(MFE-CESAG) Eval. Perform. Contrôle de Gestion Au Sénégal (M0247MPCGF15) [PDF]

Zitiervorschau

EVALUATION DE LA PERFORMANCE DE LA FONCTION CONTROLE DE GESTION : CAS DE LA LONASE

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion CESAG-BF CCA Banque Finance –Comptabilité Contrôle et Audit

Master Professionnel en Comptabilité et Gestion Financière (MPCGF)

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Promotion 8 (2013-2015)

Mémoire de fin d’études

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THEME

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EVALUATION DE LA PERFORMANCE DE LA FONCTION CONTROLE DE GESTION : cas de

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la LOTERIE NATIONALE SENEGALAISE (LONASE)

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Présenté par : Yemboado Yvon OUALI

Dirigé par : Mme. Mame Rouba FAYE KANE Enseignante au CESAG

Avril 2015

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

Dédicaces Je dédie ce travail à : -

la mémoire de mon très cher père Kouna OUALI ;

-

ma mère Tibéni TANKOANO pour son amour maternel et ses conseils qui sont pour moi une source inépuisable de motivation ; mes frères et sœurs pour leurs soutiens ;

-

mon très cher oncle Palamanga OUALI, pour tant de sacrifices et de soutien à mon égard.

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Remerciements Gloire soit rendue au Seigneur qui a pourvu les moyens et la sagesse nécessaires pour la rédaction de ce mémoire. Nous tenons à remercier : -

madame Mame Rouba KANE FAYE, enseignante au CESAG, pour sa disponibilité et son accompagnement dans la rédaction de ce mémoire ;

-

monsieur Moussa YAZI, directeur de la formation et chef de département BF-CCA au

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CESAG, pour son encadrement ; tout le corps professoral du CESAG, pour le sens du devoir, le sérieux dans

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l’encadrement durant notre formation ; -

monsieur Amadou Samba KANE, Directeur Général de la LONASE pour nous avoir

monsieur Etienne MEDOU, Chef du Service Contrôle de gestion de la LONASE, pour ses conseils et ses encouragements ;

monsieur Moussa THIAM, Chef de Département Etudes et Analyses du Contrôle de

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accueilli ;

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Gestion à la LONASE, pour sa disponibilité et son accompagnement ; monsieur Mamadou GUEYE, Conseiller aux Affaires Economiques et Financières à la

monsieur Pape SARR, Contrôleur de Gestion de la LONASE, pour les conseils et les

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encouragements durant notre stage ;

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LONASE, pour son soutien lors du stage ;

tous mes camarades de classe, pour leur soutien pendant la rédaction de ce mémoire.

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Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

Liste des sigles et des abréviations ABC: Activity Based Costing ALR : Avant La Réunion BC: Bon de commande BF CCA: Banque Finance Comptabilité Contrôle Audit CAB: Commission d’Arbitrage Budgétaire

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CESAG: Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion CG: Contrôle de Gestion

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DAF: Direction d’Administration Financière DAI : Département d’Audit Interne

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DAIQ: Département d’Audit Interne et Qualité

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DFC : Direction Financière et Comptable

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DG : Direction Générale

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ISO: International Standardisation organisation

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PDCA: Plan-Do-Check-Act

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PCA : Président du Conseil d’Administration

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MEF : Modèle d’Evaluation Fonctionnel

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EFQM: European Foundation for Quality Management

PLR : Pendant La Réunion RSE : Responsabilité Sociétale de l’Entreprise SG : Secrétariat Général

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Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

Liste des tableaux Tableau 1:indicateurs de performance .......................................................................................... 28 Tableau 2: taux de performance global ......................................................................................... 31 Tableau 3: Répartition du personnel de la LONASE.................................................................... 46 Tableau 4: Evaluation de l’organisation du contrôle de gestion de la LONASE ......................... 62 Tableau 5: récapitulatif des rubriques ........................................................................................... 65 Tableau 6 : Evaluation de l’activité (outils) .................................................................................. 66 Tableau 7: Evaluation du capital humain...................................................................................... 68

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Tableau 8 : Evaluation de la satisfaction des clients.................................................................... 71 Tableau 9 : taux de performance global ........................................................................................ 72

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Tableau 10 : récapitulatif de l’axe activité .................................................................................... 72 Tableau 11 : récapitulatif du capital humain................................................................................. 73

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Tableau 12 : le taux de performance globale ................................................................................ 74

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Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

Liste des figures Figure 1: les fonctions du contrôle de gestion .............................................................................. 13 Figure 2: illustration du tableau de bord opérationnel .................................................................. 21 Figure 3: le modèle d’évaluation fonctionnelle (MEF) ............................................................... 28 Figure 4: Baromètre de performance ............................................................................................ 31 Figure 5: modèle des quatre axes du MEF.................................................................................... 32

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Figure 6 : modèle d’analyse .......................................................................................................... 38

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Figure 7 : Flow charts de l’élaboration du budget ........................................................................ 54

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Figure 8: taux de performance global ........................................................................................... 74

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Liste des annexes Annexe 1:Guide d’entretien .......................................................................................................... 83 Annexe 2:organigramme de la LONASE ..................................................................................... 84 Annexe 3:Organigramme de la cellule de contrôle de gestion ..................................................... 85

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Table des matières DEDICACES ................................................................................................................................... I REMERCIEMENTS ....................................................................................................................... II LISTE DES SIGLES ET DES ABREVIATIONS........................................................................ III LISTE DES TABLEAUX............................................................................................................. IV LISTE DES FIGURES .................................................................................................................. V LISTE DES ANNEXES ............................................................................................................... VI

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TABLE DES MATIERES ........................................................................................................... VII

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INTRODUCTION GENERALE .................................................................................................... 1 PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIE DE L’ETUDE .............. 7

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CHAPITRE 1: ETUDE DE LA PERFORMANCE DU CONTROLE DE GESTION......................................... 9

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1.1. Notion du contrôle de gestion ........................................................................................... 9

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1.2. Notion de la performance de la fonction Contrôle de Gestion....................................... 15

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CHAPITRE 2: EVALUATION DE LA PERFORMANCE DE LA FONCTION DE CONTROLE DE GESTION .. 24

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2.1. Les objectifs de l’évaluation d’une fonction de support ................................................. 24 2.2. Importance de l’évaluation de la fonction contrôle de gestion ...................................... 25

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2.3. Démarche d’évaluation de la performance du contrôle de gestion ............................... 25

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CHAPITRE 3: LA METHODOLOGIE DE L’ETUDE ............................................................................ 36

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3.1. Le modèle d’analyse ....................................................................................................... 36 3.2. Echantillon et techniques de collecte de données .......................................................... 39 DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE ............................................................................. 42 CHAPITRE 4: PRESENTATION DE LA LONASE ........................................................................... 44 4.1. Historique, missions et nature juridique ........................................................................ 44 4.2. Les activités de la LONASE ............................................................................................ 45 4.3. Les ressources de la LONASE ........................................................................................ 45 4.4. La structure organisationnelle de la LONASE ............................................................... 46 4.5. Organisation du service contrôle de gestion .................................................................. 50

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Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

CHAPITRE 5: DESCRIPTION DES PRATIQUES DU SERVICE DE CONTROLE DE GESTION DE LA LONASE ................................................................................................................................... 52 5.1. Les missions du service contrôle de gestion à la LONASE ............................................ 52 5.2. Les pratiques du contrôle de gestion de la LONASE ..................................................... 53 CHAPITRE 6: EVALUATION DE LA PERFORMANCE DU SERVICE CONTROLE DE GESTION DE LA LONASE ................................................................................................................................... 60 6.1. Evaluation de la performance du service contrôle de gestion de la LONASE ............... 60 6.2. Synthèse des évaluations du contrôle de gestion : détermination du taux global .......... 71 6.3. Analyse des résultats ...................................................................................................... 72

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6.4. Le taux global de la performance du contrôle de gestion de la LONASE...................... 74 6.5. Analyse des points forts et faibles du système de contrôle de gestion ............................ 75

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6.6. Recommandations ........................................................................................................... 77 CONCLUSION GENERALE ....................................................................................................... 80

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ANNEXES .................................................................................................................................... 82

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BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................................ 86

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Introduction générale

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Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

L’entreprise de nos jours, agit dans un environnement de plus en plus complexe et dynamique. C’est une unité institutionnelle dans laquelle plusieurs systèmes en perpétuelle interdépendance (opération, information, pilotage) interagissent. Cette interdépendance des systèmes influe sur le niveau de satisfaction des processus, qui exige de plus en plus de contrôles nécessitant des outils de pilotage toujours plus nombreux et adaptés. Dans les entreprises prestataires de services, la fonction de contrôle de gestion fit son apparition au milieu des années 1970 alors que les entreprises industrielles l’utilisaient déjà depuis une quinzaine d’années d’après (ROUAH & al. 2000 :17).

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De plus, son introduction a été caractérisée par une concurrence très rude et dans un

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environnement instable, dont la poursuite des activités revêt une importance capitale pour ces

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entreprises.

En effet, le secteur des services est un domaine où la performance est très délicate du fait du goût

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du consommateur ; ce qui rend d’autant plus complexes la mise au point d’outils performants

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d’aide à la décision et le suivi de la gestion.

En outre, l’essor des entreprises naissantes dans le domaine de l’internalisation des grands

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groupes a entrainé une pression sur les acteurs du secteur.

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C’est donc dans cet environnement en pleine effervescence qu’on assiste à la montée en puissance de la fonction de contrôle de gestion dans les activités financières en général et dans

entreprises industrielles.

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les entreprises prestataires de services en particulier pour atteindre aujourd’hui les standards des

Dans la plupart des pays en voie de développement et notamment les pays d’Afrique Subsaharienne, le phénomène décrit plus haut n’est apparu qu’il y a quelques années. Ceci a permis aux entreprises étatiques de bénéficier d’une autonomie de gestion en général et en particulier ceux des jeux de hasard. Un vent de libéralisation a donc soufflé laissant place à une exigence d’adoption aux normes modernes de l’entreprise. Ceci ayant pour conséquence la multiplication des produits de jeux par diverses entreprises.

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Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

Dans la zone UEMOA on assiste à l’implantation des entreprises de jeux et également au développement des produits de jeux proposés par les entreprises de télécommunication pour gagner et conserver des parts de marché avec pour conséquences directe, la volatilité d’une clientèle de plus en plus exigeante, l’augmentation du risque et la réduction des marges. C’est dans cet environnement fortement concurrentiel qu’intervient la « LONASE ». Dès lors les exigences de contrôle ne cessent d’accroitre vu les nouvelles attentes des clients, l’essor de l’innovation technologique et les réglementations en vigueur. Un dispositif de contrôle performant apparait alors comme un facteur clé de succès.

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Le contrôle de gestion joue dorénavant un rôle clé. A ce titre il requiert la mise en place d’un

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certain nombre d’outils et d’un dispositif afin de permettre aux managers de vérifier et d’avoir

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une visibilité pour mieux piloter. Dès lors, la performance d’une telle fonction devient fondamentale pour tout le système organisationnel de l’entreprise afin de suivre et d’évaluer la

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progression des objectifs. Au regard de son importance, le contrôle de gestion se doit d’être performant en vue de remplir sa mission.

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Cependant, force est de constater que la fonction rencontre des difficultés à atteindre ces

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problèmes tels que :

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objectifs d’aide à la prise décision. Ces difficultés sont posées par un certain nombre de

le retard dans la remontée des informations de gestion ;

-

la difficulté à mettre en place des outils évolués et adaptés ;

-

la lenteur dans la mise en œuvre des actions correctives nécessaires à la réalisation des

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objectifs ; -

un manque de performance de la fonction ne permet pas de fournir des informations qui respectent les délais.

Alors qu’en terme de bonnes pratiques, l’on retient que : -

le contrôle de gestion se doit être un moyen d’aide à la décision ;

-

les outils d’analyse du contrôle de gestion se doivent être pertinents et adaptés ;

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Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

-

le contrôle de gestion doit être bien positionné dans l’entreprise.

Face à cette analyse du problème, nous pouvons proposer des solutions suivantes : -

la formation continue des agents du service de contrôle de gestion par des séminaires sur le contrôle de gestion et le leadership permettra de faire des mises à niveau du métier et d’acquérir des connaissances managériales ;

-

la conception d’un système de contrôle de gestion adapté à la LONASE ;

-

l’harmonisation et l’organisation de la fonction de sorte à bien jouer son rôle ;

-

l’évaluation de la fonction contrôle de gestion de la LONASE.

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Parmi ces solutions énumérées, la dernière nous semble la meilleure en vue de permettre au contrôle de gestion de la LONASE d’être efficace dans ses processus.

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Au regard de cette solution retenue, la principale question à laquelle nous allons apporter une

LONASE ?

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réponse dans notre travail est : quel est le niveau d’efficacité du contrôle de gestion de la

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Spécifiquement, il s’agit de répondre aux questions théoriques suivantes :

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quelle est la position du contrôle de gestion dans l’entreprise ?

-

quelles sont les missions du contrôleur de gestion ?

-

quels sont les outils de pilotage du contrôle de gestion ?

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A ces questions théoriques, nous ajoutons les questions pratiques ci-dessous : quel est le degré de satisfaction de l’organisation de la fonction contrôle de gestion de la LONASE? -

quel est niveau de pertinence des activités du contrôle de gestion de la LONASE ?

-

quel est le niveau de compétence des agents du contrôle de gestion de la LONASE?

-

quelle est la satisfaction des clients de la fonction contrôle de gestion de la LONASE ?

Telles sont les questions que nous tenterons de répondre dans notre étude intitulé : L’évaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion à la Loterie Nationale Sénégalaise (LONASE) ».

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Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

Ceci, dans le but de contribuer à l’amélioration de la performance du service de contrôle de gestion de la LONASE, d’en recenser les points forts et de participer à l’amélioration des points faibles et éventuellement apporter des recommandations. L’objectif général de notre étude est de déterminer le niveau de qualité de service de la fonction contrôle de gestion de la LONASE. L’atteinte de cet objectif général est assurée à travers les objectifs spécifiques suivants : décrire l’organisation de la fonction contrôle de gestion de la LONASE;

-

évaluer la pertinence des activités de la fonction contrôle de gestion de la LONASE ;

-

connaitre la qualification des agents de la fonction contrôle de gestion de la LONASE ;

-

déterminer le niveau de satisfaction des clients de la fonction contrôle de gestion de la LONASE.

-

AG

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-

faire des recommandations pour une amélioration des activités.

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Nous nous limiterons à l’analyse des principaux outils du système de contrôle de gestion que

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sont : le budget, la comptabilité de gestion, les reporting et le les tableaux de bord.

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-

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Ce travail présente un double intérêt :

pour la LONASE : il permettra aux autorités en charge du contrôle de gestion à travers

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l’évaluation du système contrôle de gestion par un externe, de mieux cerner les points forts du contrôle de gestion afin de piloter leurs activités ;

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pour l’auteur : ce travail est une occasion pour approfondir et pour appliquer les

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-

connaissances théoriques acquises en contrôle de gestion ; il aide à mieux comprendre et maitriser les outils de contrôle de gestion ; il nous permet de disposer d’un instrument supplémentaire dans le cadre de notre vie professionnelle. Notre étude débutera par un cadre théorique et méthodologie de l’étude qui comprend trois chapitres que sont : -

le cadre théorique de l’étude qui délimite et circonscrit les pensées et les outils du contrôle de gestion ;

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Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

-

l’évaluation de la performance du contrôle de gestion qui va cerner les différentes méthodes d’évaluation et en faire une synthèse;

-

la méthodologie de la recherche qui décrit les outils de collecte de données et les différentes variables d’analyse.

Nous clôturons notre étude par une seconde partie intitulée « cadre pratique de l’étude». Dans cette partie, seront développés le chapitre quatre qui présentera la LONASE et le chapitre cinq qui nous permettra de décrire les pratiques du service. Enfin le chapitre six sera consacré à l’évaluation de la performance du service.

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Première Partie : Cadre théorique et

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méthodologie de l’étude

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Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

Toute entreprise quelle que soit sa taille, son secteur d’activité poursuit un certain nombre d’objectifs qu’elle s’est fixés. Ceux-ci, lui permettent de créer de la valeur ou du profit pour assurer sa pérennité. Ainsi, pour accroître leur valeur ajoutée, les entreprises sont amenées à mettre en place des contrôles rigoureux permettant d’assurer une bonne gestion des ressources. Dans ce contexte, le contrôle de gestion s’avère comme l’outil de gestion par excellence pour une meilleure allocation de ressources en vue d’atteindre les résultats escomptés. Il permet d’avoir une meilleure connaissance de ses charges, résultantes des opérations à travers des indicateurs

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pertinents.

Dans cette première partie, nous présenterons le cadre théorique et méthodologie de l’étude à

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travers trois chapitres.

-B

Le premier chapitre nous permettra de mieux cerner le cadre conceptuel de l’étude. Il s’articulera sur la notion du contrôle de gestion et la notion de performance du contrôle de gestion. Le

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deuxième chapitre va se porter sur l’évaluation de la performance de la fonction contrôle de

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gestion et le troisième chapitre sera consacré à la méthodologie de l’étude.

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Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

Chapitre 1: Etude de la performance du contrôle de gestion Le contrôle de gestion intervient dans toute entreprise qu’elle soit industrielle ou commerciale. Il cherche à concevoir et à mettre en place des instruments d’information destinés à permettre aux responsables d’agir en toute cohérence avec les objectifs fixés. L’objectif de ce chapitre est de bien présenter la fonction contrôle de gestion à travers son origine, ses définitions, son rôle, sa mission etc. Ce chapitre devra aussi nous permettre de mieux comprendre la notion de performance du contrôle de gestion. 1.1. Notion du contrôle de gestion

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Le contrôle de gestion est apparu dans les grandes entreprises pour maintenir et accroître l’efficacité économique de ces structures ayant atteint les tailles aussi importantes que les

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administrations d’Etat. La formalisation de la fonction a d’abord consisté à décrire des pratiques qui avaient fait leurs preuves. Ce n’est donc tardivement, dans les années 60, que des définitions

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ont pu être données. Historiquement le contrôle de gestion est donc apparu dans les grandes

-

LI

IB

entreprises industrielles (Général MOTORS) en réponse à une double exigence : maintenir et développer les préoccupations d’efficacité économique au plus près des

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opérations, c’est-à-dire auprès des premiers niveaux de responsabilité hiérarchique ;

TH

-

assurer la cohérence et la coordination des structures devenant de plus en plus complexes à

grandes entreprises.

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la suite du mouvement de décentralisation des responsabilités qui s’est opéré dans les

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En forçant le trait, on pourrait dire que le contrôle de gestion est issu du croisement de la comptabilité dite de gestion et du mouvement de décentralisation porté par la Direction par les Objectifs (DPO). 1.1.1. Définitions du contrôle de gestion Le contrôle de gestion, comme l’ensemble des sciences de gestion, se rattache au domaine des sciences humaines. Cette discipline ne traite pas un objet qui s’offrirait objectivement à l’observateur, mais une construction intellectuelle cherchant à décrire des pratiques tout en

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Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

essayant de prescrire des règles de comportements qui seraient meilleures que d’autres. Nous retiendrons quelques définitions. Pour ANTHONY & al, (1976 : 8) « le contrôle de gestion est un processus par lequel des dirigeants de l’entreprise s’assurent que les ressources sont utilisées de manière efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixés ». Nous retiendrons que le contrôle de gestion est le moyen par lequel la direction s’assure que sa stratégie mise en place suit bien son cours et que les ressources allouées sont utilisées de façon optimale. Dans un environnement économique caractérisé par une évolution croissante et rapide

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de la prolifération des entreprises, on assiste aussi à une évolution du contrôle de gestion. 1.1.2. Missions et objectifs du contrôle de gestion

AG

Le contrôle de gestion comme son nom l’indique s’inscrit dans le cadre général de contrôle

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finalisé. Il a pour but de garantir la mise en place de la stratégie choisie et les ressources engagées sur le terrain. Il doit veiller à la véracité et au bon recueil des informations. C’est un organe basé

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sur l’échange d’information.

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1.1.2.1. Mission du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion intervient dans une structure bien organisée, définie qui s’assigne des

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missions et se fixe des objectifs à tous les niveaux (stratégique, fonctionnel et opérationnel). Ceci pour dire qu’un service de contrôle de gestion mis en place dans toute entreprise se doit et a des

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missions et des objectifs clairement définis. Tableau 13: Les missions du contrôle de gestion Nouvelles missions Augmentation

de

Missions en recul l’autorité

vers

un Processus budgétaire

contrôleur puissant -

analyse de l’information

-

conseil interne

-

participation à la prise de décision

-

budget court terme

Activités lies à la comptabilité

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Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

stratégique

-

système comptable

-

planification stratégique

-

politique comptable

-

évaluation des performances

-

comptabilité analytique

-

comptabilité des projets de gestion

Dimension technique et centralisatrice -

conception et mise en place d’un

des

tâches

récurrentes

techniciennes

nouveau système d’information -

Diminution

amélioration des processus

-

reporting

-

consolidation

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Source : LAMBERT & al. (2008 :4) De ce fait, le contrôleur de gestion doit réunir plusieurs attributs afin de pouvoir mener à bien ses

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missions.

-B

1.1.2.2. Les attributs du contrôleur de gestion

IB

Le contrôleur de gestion assume des responsabilités hiérarchiques et peut superviser différents

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services. Le nombre de ces responsabilités annexes croît généralement en raison de l’importance

doit répondre aux profiles suivants : Le « contrôleur

de

gestion

impliqué

»:

son

champ

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-

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de l’entreprise. Selon GIRAUD (2008 : 337) pour atteindre ses objectifs le contrôleur de gestion

d’action

est

local.

Il

dépend hiérarchiquement du manager d’une entité de gestion et il est théoriquement à son

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service. Il participe au processus de décision local et il intervient peu dans les activités de

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reporting financier et de contrôle interne. La connaissance des problématiques locales lui permet d’être extrêmement pertinent dans ses recommandations au risque de parfois brider la créativité et l’initiative des managers locaux ; -

le « contrôleur de gestion indépendant » : à l’inverse du précédent, il s’occupe essentiellement des tâches de reporting financier et de contrôle interne. Sa dépendance hiérarchique à la direction du contrôle de gestion centrale lui assure une certaine indépendance par rapport au manager. Ceci présente l’avantage d’obtenir des reporting financiers exacts et précis et permet une intégrité du contrôle interne. En revanche, il est souvent mal perçu par les opérationnels et sa faible implication dans la prise de décision ne

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Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

favorise pas un contrôle de gestion proactif, dans la mesure où il n’a pas toujours connaissance des informations cruciales de l’entité ; -

le « contrôleur de gestion puissant » : il assure simultanément les missions de reporting financier/contrôle interne et d’implication dans le processus de décision. Rattaché à la direction centrale, il a plus facilement accès aux informations confidentielles, ce qui augmente d’autant la pertinence de ses conseils à tous les échelons de la hiérarchie tout en préservant son indépendance. Mais ce profil, largement plébiscité par l’auteur, exige du contrôleur des qualités personnelles importantes pour exercer conjointement ces missions conflictuelles.

C

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1.1.2.3. Objectifs du contrôle de gestion

AG

Pour BOUIN & al. (2009 : 12), le but du contrôle de gestion est l’atteinte des objectifs fixés. Il cherche à concevoir et à mettre en place des instruments d’information destinés à permettre aux

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responsables de réaliser la cohérence économique globale entre objectifs, moyens et réalisations. Le contrôle de gestion poursuit entre autres les objectifs suivants :

IB

contribuer à la définition de la stratégie ;

-

suivre la mise en œuvre de la stratégie ;

-

préparer l’allocation maximum des ressources en conformité avec les objectifs à court

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-

mesurer les performances ;

-

piloter l’activité et prendre des actions correctrices.

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-

EQ

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terme et les objectifs stratégiques ;

Le contrôle de gestion moderne ne se contente plus d’assurer la maîtrise de l’allocation et de l’utilisation des ressources pour atteindre les objectifs, il s’inscrit maintenant dans un processus d’amélioration continue. En s’inspirant de la roue de Deming PDCA (Plan – Do – Check – Act), les quatre dimensions du contrôle de gestion deviennent comme l’illustre la figure ci-dessous : prévoir – mesurer – réagir – progresser.

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Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

Figure 1: les fonctions du contrôle de gestion

PROGRESSER

PRÉVOIR

RÉAGIR

MESURER

AG

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C Source : BOUIN & al. (2004 :12)

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1.1.3. Evolution du contrôle de gestion

L'intensification de la concurrence

LI

IB

1.1.3.1. Nouvelle approche du contrôle de gestion s'expliquant par la globalisation de l’économie et le

O

développement des Technologie d'Information et de Communication ; la nouvelle approche du

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marketing cherchant à anticiper la demande du client à partir de la comptabilité analytique sont

EQ

autant d’éléments constitutifs de l’évolution du contrôle de gestion.

l’information.

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Cette évolution a été progressive car le contrôle de gestion est passé d’un âge industriel à celui de

Il est passé d’un contrôle de gestion à caractère quantitatif basé sur le contrôle budgétaire, la comptabilité analytique et le reporting (dépendant du département financier ou comptable) a une nouvelle approche cybernétique du contrôle de gestion qui tente de dépasser les limites du précédent ou « approche traditionnelle ». Elle est à caractère à la fois quantitatif et qualitatif, basée sur une gestion stratégique, opérationnelle et par activité (BOISVERT, 2007 : 258). Il est important de préciser que le contrôle de gestion renouvelé ne remplace pas le contrôle de gestion traditionnel mais qu’il apporte un plus à ce qui existait déjà.

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Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

1.1.4. Positionnement du contrôle de gestion Dans de nombreuses expériences dans les entreprises, cette question du positionnement « idéal » revient régulièrement. Alors la place du contrôle de gestion varie d’une entreprise à l’autre, en fonction des pratiques et du rôle qui lui est assigné. 1.1.4.1. Rattachement à la Direction Générale (DG) Selon BOUIN & al. (2009 : 49), « le contrôle de gestion, au carrefour des informations internes et externes utiles pour le pilotage de l’entreprise, a un rôle majeur stratégique et opérationnel à jouer

C

quant à la maîtrise des informations tant internes qu’externes ». Cette position renforce le pouvoir

ES

du contrôleur de gestion. Ce dernier se justifie également par l’étendue du terrain : stratégie, contractualisation, exploitation. Il connait le but (qu’il a aidé à définir) et les plans d’actions qui

AG

permettront de l’atteindre. Il suit en permanence la marche réelle de l’entreprise et avise les responsables des écarts avec la route prévue afin que ceux-ci puissent prendre à temps des

-B

mesures préventives, curatives ou correctives nécessaires.

IB

1.1.4.2. Rattachement à la Direction Administrative et Financière

LI

O

Dans de nombreuses entreprises, le contrôle de gestion se trouve le plus souvent rattaché à la

TH

direction financière. A ce niveau, les sources d’information seront prioritairement de natures économiques et financières au détriment de données physiques opérationnelles (volumes, qualité,

EQ

délai). L’étiquette « direction financière » étant collée au contrôleur de gestion rendra plus

E

juge et partie (AUTISSIER, 2007 : 61).

U

difficile ses rapports avec les opérationnels eux-mêmes et leurs responsables, car il sera à la fois

1.1.4.3. Autre positionnement du Contrôle de gestion Certaines organisations ont placé la fonction du contrôle de gestion au même niveau que les principaux responsables de l’entreprise. Dans les structures par divisions ou centres de profit, le service est souvent décentralisé, directement rattaché hiérarchiquement au responsable de la division (ROUACH & al, 2002 : 69).

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En fait ces nouvelles compétences, tant sur le plan technique que comportemental, s’apparentent à celle d’un consultant. De par son rattachement à l’entreprise et de son positionnement, le contrôleur de gestion est aujourd’hui un véritable consultant interne. 1.2. Notion de la performance de la fonction Contrôle de Gestion Considéré depuis comme valeur stratégique en raison de son importance, le contrôle de gestion est devenu la pierre angulaire dans l’entreprise. C’est une fonction qui a pour but de motiver les responsables, les inciter à exécuter des activités contribuant à atteindre les objectifs de l’organisation. Cependant l’intérêt de la fonction contrôle de gestion ne peut être apprécié qu’au

C

travers de sa performance.

ES

D’une manière générale, la performance est un résultat chiffré obtenu dans le cadre d’une

AG

compétition. Au niveau de l’entreprise, la performance exprime le degré d’accomplissement des objectifs poursuivis. La notion de performance renvoie essentiellement quatre attributs :

-B

l’efficacité, l’efficience, pertinence et économie.

IB

1.2.1. Critères de la performance

LI

l’efficacité et à l’efficience de ses différents services.

EQ

1.2.1.1. L’efficacité

TH

O

Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente ce qui implique également à

U

Pour KHEMAKHEM (1976 : 56) l’efficacité concerne le rapport entre le résultat obtenu et

E

l’objectif à atteindre. Ce concept suppose donc d’une part qu’un objectif ait été préalablement défini, et d’autre part que le résultat obtenu ait été mesuré. L’objectif devra en effet correspondre à un choix, présentant les caractéristiques suivantes : -

il traduit une recherche de cohérence par rapport à la mission et à la vocation de l’organisation ;

-

il s’inscrit dans un horizon temporel de moyen ou long terme ;

-

il s’accompagne d’une part de la définition du résultat attendu à cette échéance, et d’autre part l’étude de la situation de départ, de façon à pouvoir identifier le parcours intermédiaire à réaliser ;

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-

il est mesurable, et doit donner lieu à l’élaboration d’indicateurs ou d’indices. 1.2.1.2. L’efficience

Le concept de la performance intègre la notion d’efficience, c’est-à-dire l’idée que les moyens utilisés pour mener une action à son terme ont été exploité avec un souci d’économie. Une action est considérée efficiente si elle permet d’obtenir les résultats attendus au moindre coût. La performance est un résultat par l’utilisation la plus efficiente possible des ressources mises en œuvre (KHEMAKHEM, 1976 : 57).

C

En résumé, la performance renvoie à la capacité de mener une action pour obtenir des résultats

ES

conformément à des objectifs fixés préalablement en minimisant le coût des ressources et des

AG

processus mis en œuvre.

1.2.1.3. La pertinence

-B

La notion de pertinence reste très subjective et difficile à mesurer. Toutefois, on pourra admettre

IB

que la pertinence est la conformité des moyens et des actions mis en œuvre en vue d’atteindre un

LI

objectif donné. Autrement dit, être pertinent c’est atteindre efficacement et d’une manière

EQ

1.2.1.4. L’économie

TH

O

efficiente l’objectif fixé.

Par économie, on entend les conditions dans lesquelles on acquiert les ressources humaines et

U

E

matérielles. Pour qu’une opération soit économique, l’acquisition des ressources doit être faite d’une qualité acceptable et au coût le plus bas possible (VOYER, 2002 : 110). On peut ajouter que la performance oblige une vision globale de tous les paramètres internes et externes, quantitatifs et qualitatifs, techniques et humains, physique et financiers de la gestion. 1.2.2. Analyse de la performance d’un système de contrôle de gestion L’analyse de la performance d’un système de contrôle de gestion peut être envisagée de deux manières différentes (KHEMAKHEM, 1976 : 23):

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-

par vérification et quantification de l’atteinte des objectifs : à ce niveau, le contrôleur de gestion déduit des indicateurs nécessaires, fait des suivis périodiques des processus mis en place et mesure de façon quantitative et/ou qualitative le système pour vérifier l’atteinte des objectifs préalablement définis. Chaque processus étant identifié par des objectifs spécifiques, alors le choix des indicateurs doit être pertinent pour qu’ils s’appliquent à tous les processus ;

-

par calcul des ressources dépensées par le système : il s’agit de calculer et d’analyser la structure des coûts de tous les processus du système qui consomment des ressources dont il faut évaluer les coûts. Donc une analyse de chaque processus permet d’optimiser

ES

C

l’utilisation de ces ressources afin de réduire les coûts. 1.2.3. Typologie de la performance

AG

Pour évaluer la performance d’une entreprise, il est nécessaire d’effectuer des mesures à tous les

-B

niveaux : financier, économique, social, organisationnel et sociétal.

IB

1.2.3.1. La performance économique

TH

-

O

être envisagée de trois manières différentes :

LI

Pour KHEMAKHEM (1976 : 23) l’analyse de la performance économique d’un processus peut

par vérification et quantification de l’atteinte des objectifs : il s’agit d’identifier des

EQ

objectifs précis quantitatifs et/ou qualitatifs pour le processus, en déduire les indicateurs

-

E

des objectifs ;

U

nécessaires pour chacun, les mesurer et les suivre périodiquement pour vérifier l'atteinte

par calcul des ressources dépensées par le processus : il s’agit de calculer et d’analyser la structure des coûts de tout le processus qui consomme des ressources dont il faut évaluer les coûts. Donc une analyse de chaque processus permet d’optimiser l’utilisation de ces ressources afin de réduire les coûts ;

-

par comparaison entre les coûts engagés et la valeur ajoutée produite : il faut calculer la valeur du résultat (si possible) et la comparer au coût du processus pour en déduire la marge opérationnelle dégagée par le processus.

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1.2.3.2. La performance organisationnelle Selon BOUIQUIN (1997 :56), c’est «la capacité d’une organisation à déterminer et à mettre en œuvre les bonnes stratégies dans le cadre des finalités qu’elle poursuit ». Il s’agit de mesurer la performance du service au niveau de la qualité de la circulation de l’information, des relations entre les services, et de sa flexibilité. 1.2.3.3. La performance stratégique et concurrentielle Contrairement aux visions à court terme de la performance guidée par l’appréciation boursière de la valeur de l’entreprise, certaines entreprises ont tout misé sur la performance à long terme,

C

garante de leur pérennité. La performance est alors celle du maintien d’une distance avec les

ES

concurrents au travers d’une logique de développement à long terme entretenue par une forte

AG

motivation de tous les membres de l’organisation. Elle est donc associée à la capacité à remettre en cause des avantages acquis pour éviter l’échec de sa mise en œuvre.

-B

Pour Michael Poter, la recherche de la performance ne dépend plus de la seule action de la firme,

IB

mais aussi de ses capacités à s’accommoder, voire à s’approprier, les règles du jeu concurrentiel

LI

dans un secteur. La nature du système concurrentiel détermine la manière dont la performance

TH

O

peut être obtenue, compte tenu des modes de compétitions qui sont des règles. Pour VOYER (2002 :112), la performance peut-être à la fois l’exploitation d’un potentiel existant

EQ

(qui permet de conserver une position favorable) et le développement de nouvelles formes d’avantages concurrentiels par anticipation des règles du jeu qui prévaudront dans l’avenir. La

U

E

performance concurrentielle dépend largement de l’analyse stratégique. La qualité de la stratégie est mise en avant axée essentiellement sur la compréhension de l’environnement et l’identification des tendances de la performance globale à la compétitivité. 1.2.3.4. La performance sociale C’est le bilan qui récapitule les principales données chiffrées permettant d'apprécier la performance sociale et les rapports sociaux au sein d'une entreprise. Le bilan social est très important car il permet de déterminer le taux de grève, l’absentéisme et le climat social qui y règne. Parmi les nombreux indicateurs sociaux, on peut citer : le montant des rémunérations, le nombre d'accidents de travail, les maladies professionnelles etc. (SELMER & al, 2014 :63).

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La performance sociétale peut être utilisée pour apprécier la performance d’un service, car elle indique l’engagement du service dans les domaines environnementaux, humanitaires et culturels. 1.2.4. Les outils du contrôle de gestion au service de la performance Les outils nécessaires au contrôle de gestion sont des outils d’information, de pilotage et des outils de contrôle opérationnel. 1.2.4.1. La méthode du coût complet Selon SELMER & al. (2014 :58), « calculer un coût complet, consiste à rattacher tous les coûts

ES

C

aux objets de coût ».

Cette méthode permet aux dirigeants de connaitre les zones de performance et de non

AG

performance dans leurs activités et apprécier les marges réalisées par famille de produits ou de clients. Pour répondre à ce besoin, le contrôleur de gestion doit savoir comment répartir les

-B

charges sur les affaires, les produits, les clients, les prestations aux usagers, etc.

IB

1.2.4.2. La méthode du coût partiel

LI

O

La méthode du coût partiel met en évidence les marges de contributions, qui sont les indicateurs

TH

privilégiés d’une politique de vente, et le moyen de suivre la relation « volume-coût profitstructure ». Cette méthode de coûts dissocie entre ceux qui sont directs à une famille d’objets de

EQ

coûts et ceux qui sont communs à l’ensemble des objets de coûts.

E

U

1.2.4.3. La méthode ABC

« The Activity Basic Costing (ABC) », is used to calculate the complete costs, including overheads (indirect expensive) using consumptions rather than distribution as trend lines. Costs objet consume activities, which consume resources, which have a cost. (SELMER & al, 2014: 66). La méthode ABC permet d’affiner le coût complet en tenant compte de la complexité des processus. Les centres d’analyses sont décomposés en activités et les unités d’œuvre sont remplacées par des inducteurs de coûts plus diversifiés.

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1.2.4.4. Le reporting C’est un outil a postériori des responsabilités déléguées, plutôt qu’un support d’action. Il met en évidence les points clés et les objectifs délégués aux différentes entités d’un groupe. Le reporting de gestion s’intègre dans le processus de consolidation des données. La qualité des informations et des analyses produites dépend, de la bonne maitrise et de la fiabilité des processus des remontées des informations et des mécanismes de consolidation. Il doit répondre aux besoins des actionnaires et des partenaires, ainsi qu’aux besoins des dirigeants et des décideurs. 1.2.4.5. Le budget

C

Dans le cadre de la planification de ses activités, l’entreprise élabore des budgets. Selon GIRAUD

ES

& al. (2009 :137), le budget est une procédure de prévision à l’horizon d’un an, reposant sur des

AG

discussions et des choix de plans d’action prévisionnels, traduits notamment sous forme de projections financières. Il permet aux responsables de vérifier en permanence

que les

exprimés dans les budgets.

IB

-B

informations chiffrées issues des comptes sont conformes ou non aux données préalablement

LI

1.2.4.6. Le contrôle budgétaire

O

Le contrôle budgétaire permet de repérer, grâce à des systèmes d’information appropriés,

TH

d’éventuels écarts entre les performances réelles de l’entreprise et les prévisions effectuées dans le

EQ

cadre de l’élaboration des budgets annuels. Ces écarts feront l’objet d’une analyse. Pour cela, le contrôleur de gestion doit s’organiser pour vérifier que les résultats ne se dégradent pas (savoir

U

identifier ceux nécessitant la mise en place d’actions correctives ou préventives). Pour

E

l’entreprise, cette analyse permet de valoriser l’impact financier de chacun des écarts constatés et prendre des décisions sur les éléments les plus importants. 1.2.4.7. Le tableau de bord stratégique Le tableau de bord stratégique est un outil d’évaluation de la stratégie des marges de progressions, des endroits d’excellence ou l’entreprise cherche à créer de la valeur. Il aide à piloter les choix stratégiques et à suivre les actions engagées, facilite le pilotage global de l’entreprise et de ses activités, dans le respect des grands équilibres. Il fournit une vision

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Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

commune et attire l’attention de l’équipe de direction sur les éléments pertinents, notamment les facteurs clés de succès de l’entreprise. 1.2.4.8. Le tableau de bord opérationnel Le tableau de bord opérationnel traduit la contribution d’une équipe opérationnelle ou fonctionnelle à la mise en œuvre de la stratégie en termes de plans d’action concrets. Il permet aux opérationnels de fixer ses cibles et de mesurer le rythme auquel elles seront atteintes. Le responsable de l’équipe est le plus à même à fixer les cibles à atteindre, en concertation avec son manager, compte tenu de sa connaissance de son environnement de travail. Enfin le tableau de

ES

C

bord permet de répondre aux questions suivantes : les objectifs seront-ils atteints ?

-

le plan d’action se déroule-t-il tel que prévu ?

AG

-

Figure 2: illustration du tableau de bord opérationnel

IB

-B Délai

LI

Coût

EQ

TH

O Qualité

E

U la notion de performance opérationnelle est le meilleur équilibre entre l'éfficacité et l'efficicence du service rendu

Source : SELMER & al. (2014 : 78) 1.2.5. Les activités du contrôleur de gestion Dans le cadre de sa mission, les contrôleurs de gestion effectuent diverses activités pour atteindre les objectifs.

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Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

1.2.5.1. Les activités liées à la gestion budgétaire Les activités découlant de cet outil selon AUTISSIER (2007 : 69) : -

mettre en place un dispositif budgétaire ;

-

établir un budget des ventes, des approvisionnements, du personnel, d’investissement, etc. ; calculer les écarts de rendement et les écarts de prix et de volume ;

-

faire une étude BBZ (budget base zéro) ;

-

formaliser les contrats de gestion en termes de résultats ;

-

négocier les contrats de gestion auprès des managers.

ES

C

-

1.2.5.2. Les activités liées à l’outil tableaux de bord

AG

L’élaboration d’un tableau de bord, vise à organiser les informations sur des variables choisies pour aider à décider, à coordonner à contrôler les actions d’un service ou d’une équipe en vue

-B

d’atteindre les objectifs de performance d’après (ALAZARD & al, 2010 : 552) :

IB

Selon DORIATH (2008 : 143), le tableau de bord :

LI

permet le contrôle de la gestion en mettant en évidence les performances réelles et

TH

potentielles et les dysfonctionnements ;

O

-

est un support de communication entre responsables ;

-

favorise la prise de décision, après analyse des valeurs remarquables, et la mise en œuvre

peut être un instrument de veille permettant de déceler les opportunités et risques

E

-

U

des actions correctives ;

EQ

-

nouveaux. La structure et le contenu du tableau de bord dépendent : -

de l’entreprise, son activité, sa taille ;

-

de l’environnement: marché, concurrence, conjoncture ;

-

du responsable auquel il s’adresse: son champ de responsabilité et d’intervention.

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Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

1.2.5.3. Les activités liées à l’informatique de gestion Les activités informatiques font partie intégrante des activités du contrôle de gestion. Ces activités sont selon (AUTISSIER, 2007 : 75) : -

mettre les productions du contrôle de gestion sous intranet ;

-

créer un datawarehouse de gestion ;

-

informatiser un dispositif budgétaire ;

-

faire du contrôle de gestion avec un ERP (Entreprise Ressource Planning : progiciel de gestion intégrée) ; analyser les ressources informationnelles d’un SI (Système d’Information) ;

-

être maitrise d’ouvrage de gestion pour des projets de SI ;

-

savoir utiliser des outils de datamining et des EIS (Executive Information System : logiciel

AG

ES

C

-

d’aide à la décision).

-B

1.2.5.4. Les activités liées aux outils d’évaluation d’entreprise

IB

Les activités générées par cet outil sont essentiellement le calcul des différents ratios financiers

LI

tels que l’EBITA (création de valeur), l’EVA (capacité de production de résultats économiques),

O

Good Will (valeur du fonds de commerce). Toujours dans l’optique d’avoir de résultats adaptés à

TH

la réalité il faut effectuer des analyses de chaine de valeur d’une entreprise, de risque, de qualité et les intégrer aux différentes variables d’évaluation. L’évaluation des différentes fonctions de

EQ

supports de l’entreprise et de la culture de gestion des managers en termes financiers et

E

(AUTISSIER, 2007 : 72).

U

économiques est nécessaire. La cotation de la dimension sociale de l’entreprise est importante.

CONCLUSION DU CHAPITRE 1 Ce chapitre nous a permis de comprendre les concepts du contrôle de gestion, les outils et les activités liées au service de contrôle de gestion dans une entreprise. L’objectif ultime étant d’évaluer la performance du contrôle de gestion, le second chapitre va aborder le modèle choisi pour effectuer cette évaluation.

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Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

Chapitre 2: Evaluation de la performance de la fonction de contrôle de gestion Le contrôle de gestion est considéré comme un processus d’aide à la décision stratégique. Il permet de favoriser la mise en œuvre de la stratégie, le développement et la coordination des actions qui convergent vers l’objectif visé. Il est ainsi à la fois un processus d’aide au pilotage et un processus d’exécution de la stratégie définie. Sa performance apparaît ainsi comme une variable déterminante de la réalisation des objectifs de l’entreprise, et par ricochet, de la performance globale de cette dernière.

C

Dans ce chapitre nous étudierons l’importance de l’évaluation et les différents modèles

ES

d’évaluation d’une fonction de support de manière générale et de la fonction contrôle de gestion

AG

de manière spécifique.

2.1. Les objectifs de l’évaluation d’une fonction de support

-B

Toute évaluation de performance d’une fonction support est bénéfique pour l’entreprise quelque

IB

soit, sa taille son secteur. C’est grâce à elle que l’entreprise peut se donner un cap de performance

LI

commun, sur la base duquel pourra ensuite s’exercer la dynamique de contrôle. Cette mesure

O

servira de vecteur par lequel l’entreprise va tenter d’assurer la cohérence entre les actions locales

TH

et les objectifs de la performance globale attendus des managers. A cet effet, elle va chercher à

EQ

orienter le comportement des managers par une information claire sur la nature de la performance recherchée et par la mise en place de dispositifs d’incitation autour de cette performance.

E

Informer les managers

U

•

Selon GIRAUD & al. (2003 : 70), « l’évaluation de la fonction assure avant tout une fonction sur le plan cognitif, dans la mesure où elle va structurer le schéma de représentation à partir duquel les managers agissent ». Elle oriente les comportements en leur donnant une direction, un cap. Elle informe les managers en charge des entités sur les choix stratégiques opérés au niveau global du groupe dans lequel ils s’insèrent.

•

Inciter les managers

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Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

L’évaluation de la performance va jouer un rôle important dans une perspective d’incitation, c’està-dire de mise sous tension du manager en direction de la performance définie. Il ne s’agit plus de définir le cap mais de dynamiser les comportements dans cette direction. Plusieurs modèles d’évaluation de la performance ont été proposés par des auteurs différents, nous allons ainsi retenir quelques-uns qui sont selon nous les plus pertinents pour notre étude 2.2. Importance de l’évaluation de la fonction contrôle de gestion Pour BOURGUIGNON (2000 : 115) l’évaluation de la performance du contrôle de gestion est importante au vu des objectifs suscités. En effet, elle est importante parce qu’elle permet aux

C

dirigeants de savoir si:

ES

le contrôle de gestion leur coûte trop cher et si il existe des postes d’économie ;

-

ils doivent conserver le service de contrôle de gestion ou le supprimer ;

-

ils vont internaliser ou externaliser tout ou partie du service de contrôle de gestion ;

-

ils peuvent demander des obligations de production à une fonction support ;

-

le positionnement et le management de cette fonction support sont pertinents ;

-

le service de contrôle de gestion est efficace et efficient ;

-

les clients du service de contrôle de gestion sont satisfaits ou non.

AG

-

LI

IB

-B

TH

O

2.3. Démarche d’évaluation de la performance du contrôle de gestion

EQ

L’évaluation de la performance du contrôle de gestion à l’image des autres fonctions supports de

U

l’entreprise est un contrôle individuel ou collectif en vue de contribuer à l’efficacité de

E

l’organisation. Pour ce faire plusieurs démarches peuvent être considérées. 2.3.1. Evaluation selon le modèle fonctionnel (MEF)

Le modèle MEF permet de répondre à toutes les questions qu’un dirigeant peut être amené à se poser concernant la nécessité d’une des fonctions support dans son entreprise. Ces questions s’articulent autour de quatre grands thèmes que sont : les activités à mettre en place, les compétences, les ressources et les clients. Ces quatre thèmes structurent l’évaluation de la performance d’une fonction de support du modèle MEF d’après AUTISSIER & al. (2010 : 19) :

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Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

-

mesurer les activités d’une fonction support : la fonction support réalise-t-elle tout ce qu’elle devrait faire ? cette question concerne la formalisation de ce qui est réellement fait et de l’écart qu’il y a entre l’activité réelle et l’activité théorique. Cela oblige à formaliser les produits et les prestations et à les comparer à un référentiel exhaustif pour déterminer des écarts d’activités ;

-

mesurer les compétences d’une fonction support : les professionnels de la fonction support sont-ils compétents ? cette question s’intéresse à la compétence des individus qui occupent les postes de la fonction support. Quel est le niveau de compétence des salariés et quelles sont les actions à mener en fonction d’un niveau d’ambition affiché ? mesurer les ressources allouées à une fonction support : l’organisation de la fonction

ES

C

-

transverse est-elle performante ? Cette question concerne l’évaluation des ressources

AG

mobilisées pour faire fonctionner la fonction support. La notion de ressources comprend l’organisation, le style de management mais aussi les coûts engagés en dépenses

-

-B

d’investissement et de fonctionnement ; mesurer la satisfaction des clients d’une fonction support : les clients de la fonction

IB

support sont-ils satisfaits des prestations ? Cette question concerne les clients de la

LI

fonction transverse et leur niveau de satisfaction. Il s’agit donc d’évaluer leur avis.

O

TH

2.3.1.1. Les quatre pôles du modèle MEF

Pour AUTISSIER & al. (2010 : 20-22) les quatre thèmes du modèle d’évaluation fonctionnelle

EQ

(MEF) traduisent en quatre pôles qui peuvent définir les composantes d’une fonction support.

E

•

U

Ces pôles sont les suivants : Le pôle activités

Le pôle activités définit le « quoi » et ce que réalise la fonction transverse. Il est plus judicieux avant de s’interroger sur la performance d’une entité que l’on sache ce qu’elle est censée réaliser. Il permet de définir les prestations et produits pouvant être réalisés et est ainsi scindé en trois parties AUTISSIER & al. (2010: 22) : -

les produits et prestations récurrents ;

-

les produits et prestations conjoncturels ;

-

les produits et prestations innovants.

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Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

Dans le cadre de leur activité, les fonctions doivent être réalisées, de manière récurrente, des prestations en opposition aux tâches dites « conjoncturelles ». Le pôle activité liste tout ce que doit faire théoriquement la fonction afin de confronter ce référentiel aux activités réelles et de traiter des écarts d’activités. •

Le pôle compétence

Le pôle compétence définit le « qui ». Il évalue qualitativement les qualités à travers les compétences qui doivent être connues et maîtrisées par les personnes qui occupent les postes de la fonction. Nous distinguons trois types de compétences :

C

les compétences métier : elles couvrent la connaissance du métier et de la stratégie de

ES

-

l’entreprise ;

les compétences techniques : elles englobent tous les savoir-faire liés aux productions de la fonction support ;

-B

-

AG

-

les compétences comportementales : leur objectif est de tester les aptitudes relationnelles

activité.

O

Le pôle organisation

LI

•

IB

des individus et de souligner celles qui sont les plus importantes dans le cadre de leur

TH

Le pôle organisation définit le « comment ». Il traite les moyens et les ressources mobilisés et/ou mis à disposition pour réaliser les activités. Ces moyens ont été regroupés en trois composantes :

EQ

-

le positionnement de la fonction dans l’organigramme : il s’agit de s’intéresser aux conséquences que peut avoir le positionnement de la fonction support sur les productions

E

-

U

de cette même fonction ;

le management : il définit le style de management employé et s’assure qu’il est en adéquation avec les attentes des salariés de la fonction ;

-

les ressources : elles décrivent les charges de fonctionnement et d’investissement liées à l’exercice de la fonction.

•

Le pôle client

Le pôle clients définit le « pour qui » et le « pourquoi ». Il représente les objectifs assignés aux prestations de la fonction support vis-à-vis de clients clairement identifiés.

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Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

Le pôle client décrit le niveau de satisfaction des différents clients de la fonction. Les clients peuvent être internes et externes. En interne, on distingue généralement la direction générale et les responsables des directions. Figure 3: le modèle d’évaluation fonctionnelle (MEF)

Prestations récurrentes

C AG

Technique

Fonctionnelle

-B

Managers

Compétences

Performance

Clients

Directions

Métiers

Activités

ES

Externes

Prestations conjoncturelles

Prestations innovantes

Comportementales

Organisation

LI

IB O

Fonctionnement

Ressources

EQ

TH

Positionnement

Source : AUTISSIER & al. (2010 : 24)

E

U

2.3.1.2. Les indicateurs de l’évaluation selon le modèle MEF Il s’agit d’indicateurs provenant du modèle MEF. Ils évaluent l’atteinte d’un objectif ou d’un élément qui y concourt. Tableau 2:indicateurs de performance Taux Taux d’activités Taux de maîtrise Taux de support structurel Taux de satisfaction

Pôles ACTIVITES COMPETENCES ORGANISATION CLIENTS

Source : AUTISSIER & al. (2010 : 25)

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Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

Ces indicateurs sont des taux qui sont calculés sur la base de la pondération des affirmations du questionnaire sur la pondération totale du questionnaire. Ces indicateurs sont les suivants d’après (AUTISSIER & al. 2010 : 25-27) : 2.3.1.2.1. Le taux d’activité Il est obtenu par la somme de la pondération des affirmations du questionnaire sur le total de la pondération du questionnaire. Il mesure le pourcentage d’activités réalisées par la fonction par rapport à un référentiel théorique d’activités de cette même fonction. Il s’agit de mesurer ce qui se fait comparativement à ce qui devrait se faire.

C

2.3.1.2.2. Le taux de maîtrise

ES

Il est déterminé par le rapport de la somme des réponses du questionnaire sur l’ensemble des

AG

points du questionnaire. Il détermine à partir du référentiel d’activités, la capacité des salariés de la fonction à disposer des savoirs pour réaliser les activités.

-B

2.3.1.2.3. Le taux de support structurel

IB

LI

Il est calculé sur la base d’une réponse correspondant à une pondération donnée sur le total de la

O

pondération. Il évalue à la fois le niveau de ressources octroyées à la fonction au regard des

d’exercice. 2.3.1.2.4. Le taux de satisfaction

EQ

TH

standards et l’appréciation par les collaborateurs du système d’information de leurs conditions

U

E

Il est obtenu par le rapport du niveau de satisfaction sur le total de la pondération. C’est le résultat d’une enquête sur la satisfaction des différents types de clients à propos des produits et des prestations de la fonction. 2.3.1.2.5. Le taux de performance global Il représente la moyenne des différents taux précités ci-haut. Le taux de performance global détermine le pourcentage qualitatif de la fonction analysée sur la base de quatre situations types de gestion. Ces situations sont des niveaux d’appréciations attribuées à la fonction support à chacun des pôles qui servent d’évaluation de la dite fonction (AUTISSIER & al. 2010 : 28). Ainsi on a : OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

Page 29

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

•

la situation « excellente » est caractérisée par un taux de performance supérieur à 75%. Les variables sont satisfaisantes et la fonction réalise au mieux ce qui lui est demandé avec une bonne maîtrise des ressources. Le taux d’activités est généralement bon et révèle une bonne connaissance du périmètre d’intervention et des techniques du métier ;

•

la situation « satisfaisante » est, avec un taux de performance allant de 50% à 75%, la moyenne est acceptable. La fonction est moyenne partout, elle fait ce qui lui est demandé. Pour autant, elle ne fait pas preuve d’innovation et de recherche d’amélioration par elle-même ;

•

la situation « A améliorer » illustre un taux de performance compris entre 25% et 50%.

ES

C

Certains points de l’analyse font apparaître de graves problèmes, ce qui nécessité des actions de correction le plus rapidement possible. Cela peut aussi bien concerner tout ou •

AG

partie des quatre thèmes étudiés ; la situation « A risque » est déterminée par un taux de performance inférieur à 25%.

-B

Cette situation est qualifiée « A risque » car des erreurs préjudiciables à l’entreprise peuvent être commises. C’est une situation d’urgence nécessitant au plus vite des actions

IB

de reconfiguration et de restructuration.

LI EQ

TH

O E

U OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

Page 30

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

Tableau 3: taux de performance global Taux Taux d’activités Taux de maîtrise Taux de support structurel Taux de satisfaction Taux de performance global

Pourcentages 75% 60% 35% 15% 46%

Source : AUTISSIER & al. (2010 : 26) Figure 4: Baromètre de performance

Excellente

ES

C

100

AG

75 50

Satisfaisante

-B

A améliorer

LI

A risques

E

U

Source : AUTISSIER & al. (2010 :27)

EQ

TH

O

0

IB

25

OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

Page 31

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

Figure 5: modèle des quatre axes du MEF Axe activités Comparaison d’un référentiel d’activités avec Les activités Taux réalisées d’activités Taux de performance Axe clients

100

Enquête de satisfaction par client et par Taux de production satisfaction

Excellente

ES

C

75

Axe compétences

Satisfaisante

50

A améliorer

AG

Comparaison entre les compétences réelles et Taux souhaitées maîtrise

Axe organisation

LI

IB

-B

Comparaison de l’organisation avec Taux de les ratios de support dimensionnement structurel

2.3.2. Le modèle d’évaluation par les processus

EQ

TH

O

Source : AUTISSIER & al. (2010 :28)

U

Cette méthode trouve son intérêt du fait que le contrôle de gestion peut être appréhendé comme

E

un ensemble de processus. Pour évaluer un processus, MOLEY & al. (2007) proposent un modèle structuré en deux parties. Dans une première partie, est observé globalement le processus existant dans son apport au management et au fonctionnement de l’organisation. La deuxième partie analyse le processus en détail. 2.3.2.1. Observation globale du processus existant Il appartient au manager dans le cadre d’évaluation du processus de se focaliser sur un certain nombre de points clés du fonctionnement et de l’organisation du processus existant. Ces points seront examinés selon les dimensions suivantes :

OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

Page 32

de

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

-

objectif : l’écart entre l’objectif du processus tel qu’il est actuellement perçu et vécu par les différents acteurs, et l’objectif tel qu’il découle de la stratégie de l’entreprise ;

-

importance : l’importance actuelle et future du processus est appréciée afin de porter un effort à sa modification ;

-

contrôle : on examine le degré de contrôle sur le processus existant et sur la mesure de sa performance ;

-

connaissances : cette dimension fait référence au savoir-faire des acteurs de même que sur la pérennité et l’importance des connaissances disponibles ;

-

succès : le cap est mis sur l’avenir avec l’explication des critères de succès pour orienter

ES

C

une éventuelle reconfiguration du processus (MOLEY & al. 2007 :75). 2.3.2.2. Analyse détaillée du processus

AG

Cette partie permet un diagnostic complet pour l’amélioration du processus. Elle met en évidence les insuffisances et les problèmes. Les critères d’analyse sont :

-B

-

la fragmentation : car la division du travail et les tâches de coordination associées

IB

peuvent compromettre l’efficacité du processus ;

LI

-

l’inefficience : permet d’apprécier le poids et le coût des activités qui sont périphériques à

TH

-

O

la réalisation de la mission ;

les ressources informationnelles : la synthèse des ressources informationnelles peut

actuellement structurées et mises à disposition ;

U

la visibilité : un diagnostic des besoins d’ouverture du système vers les acteurs est effectué (MOLEY & al. 2007 : 75).

E

-

EQ

refléter des limites à la pertinence et à la complétude des informations telles qu’elles sont

2.3.3. Le modèle d’évaluation du contrôle de gestion selon ROUACH & NAULLEAU Selon ROUACH & al. (2002 : 77), l’évaluation du contrôle de gestion permettra une meilleure maîtrise de ses prestations. Ils proposent ainsi une évaluation de la performance des prestations du contrôle de gestion selon quatre critères que sont : la qualité du service, la cohérence du système, la fiabilité des informations, la rapidité et le respect des délais.

OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

Page 33

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

2.3.3.1. La qualité du système Dans cet axe, c’est le fond et la forme de la qualité du système qui sont appréciés. Le fond concerne la pertinence des informations par rapport aux besoins de leurs clients et la forme concerne la présentation, la lisibilité, la rapidité de compréhension par les destinataires des documents et des informations diffusées. 2.3.3.2. La cohérence du système Cet axe s’attèle à faire l’analyse de l’organisation générale de la fonction et des tâches effectuées par le système.

C

ES

2.3.3.3. La fiabilité des informations

AG

Elle est mesurée par le taux d’informations erronées produites par le système de contrôle de gestion. Les observations de l’audit interne sont utilisées pour procéder à cette mesure.

-B

2.3.3.4. La rapidité et le respect des délais

IB

Pour procéder à cette évaluation, il faut faire une comparaison des délais de production et de

LI

livraison des informations aux délais prévus par les procédures de l’entreprise (ROUACH & al.

TH

O

2002 :77-78).

2.3.4. Le modèle d’excellence de l’European Fondation for Quality Management

EQ

(EFQM)

U

Le modèle d’excellence de l’EFQM est un outil de diagnostic qui apporte un cadre d’analyse,

E

dans une perspective de progrès continu, aux organisations. Il concerne la performance globale et est composé de neuf critères généralement acceptés en Europe : 1) direction : comment la direction générale développe les valeurs de l’organisation, motive les salariés et participe au système de management ; 2) politique et stratégie : s’assurer que les stratégies intègrent les besoins des parties prenantes, et qu’elles sont mises en œuvre, déployées et sont communiquées ; 3) salariés : analyse des relations entre les salariés et l’organisation ;

OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

Page 34

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

4) partenariats et ressources : relatifs aux systèmes de management des partenariats, des finances, des équipements, de la technologie et de la connaissance ; 5) processus : comment le processus est géré et développé ; 6) résultats pour les clients : l’image qu’ont les clients de l’organisation ; 7) résultats pour les salariés : l’image qu’ont les salariés de l’organisation, relative à la motivation et à l’implication ; 8) résultats sociétaux : l’impact de l’activité de l’organisation sur la société, la satisfaction des besoins et attentes de la société ; 9) facteurs clés de performances : mesure l’aptitude de l’organisation à créer de la valeur et

ES

C

à répondre aux attentes des investisseurs (OGER & al. 2002 : 87-88). 2.3.5. Synthèse des différents modèles

AG

Les différentes méthodes présentées ci-dessus font ressortir des points de convergences.

-B

S’inspirant de ces points de convergences, nous pourrons présenter un modèle d’évaluation de la performance du contrôle de gestion comprenant quatre axes :

IB

axe activité : qui nous permettra d’analyser les activités du contrôle de gestion ;

-

axe organisation : axé sur la politique stratégique et la qualité du système (Rouach &

LI

-

-

TH

O

Naulleau, Moley & al. les modèles EFQM) ;

axe capital humain : mettra en exergue les compétences (modèles de MEF, Moley & al.)

axe client : consacré aux relations avec les partenaires et la société (modèle EFQM).

E

U

-

EQ

les relations avec les salariés (modèle EFQM ) ;

OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

Page 35

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

Chapitre 3: La méthodologie de l’étude Le premier chapitre qui a traité le cadre conceptuel du contrôle de gestion et de la performance, nous a permis de mieux cerner la fonction du contrôle de gestion à travers ses missions et objectifs, son positionnement et ses outils d’analyse.

Ceci nous a aussi permis de mieux

comprendre la notion de la performance de la fonction contrôle de gestion. L’évaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion dans le deuxième chapitre, nous a amené à nous intéresser aux différents modèles d’évaluation de la performance et en particulier celui du modèle d’évaluation fonctionnelle.

ES

C Ce troisième chapitre quant à lui va nous permettre de présenter le modèle d’analyse à adopter

AG

pour l’évaluation de la performance du système de contrôle de gestion. Il sera également question, dans ce chapitre, de présenter l’échantillon de l’étude ainsi que, les outils de collecte

IB

3.1. Le modèle d’analyse

-B

des données.

LI

Le modèle d’analyse est un ensemble d’étapes régulières et repérables utilisées pour aider la

TH

O

prise de décision. Elles sont développées par la détermination des relations entre toutes les variables utilisées pour atteindre les objectifs fixés (NAMEE, 1998 :8).

EQ

Pour atteindre les objectifs fixés pour cette étude, nous nous sommes appuyés sur le modèle d’évaluation fonctionnelle (MEF) de David AUTISSIER pour élaborer notre modèle d’analyse.

E

U Ce modèle a été retenu car, il intègre tous les facteurs qui s’articulent autour de la performance d’un système de contrôle de gestion d’une société. Celle-ci ne peut se réaliser que si l’entreprise dispose d’une bonne organisation, des outils adaptés et des moyens nécessaires afin de mener à bien toutes les activités. De même le contrôle de gestion étant une activité transversale, la conception de ces outils doivent permettre une communication et une prise en compte des attentes de ses principaux clients notamment les opérationnels. Notre modèle d’analyse repose sur deux variables d’actions :

OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

Page 36

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

-

une variable dépendante ;

-

une variable indépendante. 3.1.1. Variable dépendante

Notre variable dépendante peut être analysée selon quatre axes : l’axe activité ;

-

l’axe organisation ;

-

l’axe capital humain ;

-

l’axe client.

ES

C

-

En effet, nous comptons évaluer la performance du système de contrôle de gestion selon ces

AG

quatre axes issus de la synthèse des modèles présentés au chapitre précédent. Ces principaux axes de notre variable dépendante, la performance du contrôle de gestion, nous permet de déceler

-B

les forces et les faibles du système de contrôle de gestion.

LI

IB

3.1.2. Les variables indépendantes

O

Elles sont constituées d’éléments qui influencent effectivement la performance du système de

l’entreprise peut agir sur ces dernières.

U

la structure organisationnelle, l’alignement de la stratégie et les objectifs personnels des agents, les processus, le fonctionnement de la fonction ;

-

E

-

EQ

Ces variables sont :

TH

contrôle de gestion. L’un des éléments caractéristiques des variables indépendantes est que

schéma analytique, l’activité de calcul de coût, l’activité de budget, l’activité de tableaux de bord, l’activité reporting, l’activité évaluation de l’entreprise, etc. ;

-

la compétence du personnel, la motivation ;

-

la satisfaction des clients du contrôle de gestion, l’ouverture du système vers les clients.

OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

Page 37

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

Figure 6 : modèle d’analyse Phases

Outils

Etapes -

Prise de connaissance du service de contrôle

PHASE DE PREPARATIO N

AG

ES

C

Axe activité

-

-Structure organisationnelle - processus ; -fonctionnement

Axe organis ation

-

-calcul de coût - activité budget ; -activité reporting ; -activité tableau de

-

LI

-compétence du personnel ; -motivation personnel ;

-Questionnaire -taux de compétence

EQ

-

Questionnai re Taux de satisfaction

E

U

satisfaction client

TH

O

Axe client

Questionnai re Comparain Test de conformite

IB

Axe capital humai

Entretien Questionnai re Taux structurel

-

-B

PHASE DE REALISAT ION: Evaluation

Stage Observation Analyse documentaire

PHASE DE FINALISATION

Analyse et Récommandation

Résultats obtenus

Source : nous-même

OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

Page 38

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

3.2. Echantillon et techniques de collecte de données Pour évaluer la performance du système de contrôle de gestion, nous allons utiliser un échantillon qui nous permettra d’établir un référentiel de bonne pratique. La technique de collecte de données qui nous permettra d’analyser les critères de cet échantillon est le questionnaire. Il nous permettra de recueillir les différentes informations auprès des agents et de procéder à leur analyse. Une fois l’analyse terminée, les données seront regroupées et pondérées pour donner une appréciation d’ensemble du service. Une fois ce référentiel constitué, il sera comparé aux pratiques actuelles du système de contrôle

C

de gestion à la LONASE. Pour identifier les pratiques du contrôle de gestion de la société, nous

AG

ES

utiliserons l’observation, l’entretien, l’analyse documentaire et des questionnaires. 3.2.1. L’échantillon

-B

Les agents de la LONASE seront la population à étudier. Nous allons particulièrement nous intéresser aux acteurs du contrôle de gestion. Ceci concernera sept(7) agents à savoir :

IB

le chef du département du contrôle de gestion ;

-

le chef de la section budget et planification ;

-

le chef de la section étude et analyse ;

-

deux (2) assistants du service ;

-

deux (2) agents de la DFC.

LI

-

EQ

TH

O E

U

3.2.2. La collecte des données

Comme précisé précédemment, pour mettre en œuvre l’évaluation de la performance du contrôle de gestion, différents outils seront utilisés à savoir : le questionnaire, l’observation, l’entretien et l’analyse documentaire. 3.2.2.1. le questionnaire Un questionnaire a été adressé à certaines des directions opérationnelles, de la direction financière et comptable et aux contrôleurs de gestion pour effectuer l’évaluation de la performance du système de contrôle de gestion à travers les axes précités.

OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

Page 39

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

3.2.2.2. L’observation Notre présence au sein de la LONASE a permis de participer à certaines activités de la cellule contrôle de gestion. On a ainsi vu comment se concevait le reporting mensuel, les rapports d’activités, la procédure d’élaboration du budget et son suivi et comment les objectifs sont assignés aux différentes directions, départements et cellules. On a également observé le climat social qui régnait, la relation qu’a le contrôle de gestion avec la direction générale, les directions techniques et supports et également avec les partenaires externes.

C

3.2.2.3. L’entretien

ES

Des entretiens nous ont été accordés afin de mieux comprendre le système de contrôle de gestion

AG

de la société. Ils nous ont permis de rapprocher les réponses issues du guide d’entretien à ceux des questionnaires distribués.

-B

3.2.2.4. L’analyse documentaire

IB

LI

Nous avons consulté durant notre stage le plan stratégique, le manuel de procédures

TH

des missions.

O

administratives, financières et comptables, les rapports du commissaire aux comptes, les rapports

EQ

En somme, le modèle d’analyse est un outil fondamental de notre démarche méthodologique pour la cohérence de notre travail. Il est bâti autour de deux axes principaux : le système de

U

contrôle de gestion et l’évaluation de sa performance. Les outils de collectes de données que

E

nous avons retenues pour ce modèle sont : les questionnaires, l’entretien, l’analyse documentaire, etc. Toutes ces techniques devraient, nous permettre d’évaluer la performance du système de contrôle de gestion de la LONASE.

OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

Page 40

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

Conclusion de la première partie Au terme de cette partie, nous avons pu comprendre à partir du chapitre 1 les contours de notre étude qui porte sur l’évaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion. En effet le système de contrôle de gestion peut être appréhendé comme un ensemble de procédés, d’outils qui permettent la maîtrise de la gestion de l’entreprise dont la performance dépend de l’ensemble des acteurs de l’entreprise.

C

Par ailleurs, plusieurs auteurs nous ont proposé des notions sur l’évaluation de la performance du

ES

contrôle de gestion. Ceci qui nous a amené à aborder dans le chapitre 2, l’évaluation de la

AG

performance notamment son importance, les outils et méthodes d’évaluation. Le chapitre 3 quant à lui nous a permis d’élaborer le modèle d’analyse et de parler des outils de

IB

-B

collecte des données.

Ainsi, cette deuxième partie sera d’abord consacrée à la présentation de la LONASE. Ensuite

LI

O

nous décrirons son système de contrôle de gestion et finirons par l’évaluation de sa performance,

EQ

TH

manœuvre qui nous aidera à analyser les résultats obtenus et à faire des recommandations.

E

U OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

Page 41

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

AG

ES

C IB

-B Deuxième partie : Cadre pratique

LI EQ

TH

O E

U OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

Page 42

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

INTRODUCTION DE LA DEUXIEME PARTIE Le contrôle connait du succès dans toutes les entreprises compte tenu de son importance et de sa pertinence. La LONASE à l’instar des grandes entreprises a mis en place un dispositif de contrôle de gestion en vue d’assurer la bonne continuité de ses activités. Ainsi dans cette seconde partie, trois chapitres nous permettront de mettre en œuvre une évaluation de la performance du contrôle de gestion. Le premier chapitre présente la LONASE à travers son historique, ses missions, ses activités, son

ES

C

fonctionnement, son organisation. Le deuxième chapitre complète le premier par une description des pratiques du contrôle de

AG

gestion, de la mise en œuvre de l’évaluation de sa performance et une analyse de cette évaluation.

-B

Le troisième chapitre est consacré au rapport de l’évaluation en faisant ressortir les forces et les

IB

faiblesses ainsi que des recommandations.

LI EQ

TH

O E

U OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

Page 43

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

Chapitre 4: Présentation de la LONASE Avec un capital d’un milliard quatre-vingt-dix millions de francs CFA (1.090.000.000), la Loterie Nationale Sénégalaise (LONASE) est une société nationale qui a été créée par la loi 8743 du 28 décembre 1987. Celle-ci lui concède le monopole de l’exploitation de toutes les formes de loteries, jeux de hasard, de pronostics et assimiles. Sa position de solidarité et d’assistance aux populations fait d’elle une entreprise au service du social. Son siège social est au 32, Boulevard de la République de Dakar. Dans la présentation de cette entité, nous aborderons successivement son historique, les missions

C

ES

qui lui sont assignées, sa nature juridique, ses activités ainsi que la structure organisationnelle qui lui permet de s’acquitter de ses missions.

AG

4.1. Historique, missions et nature juridique

LI

IB

4.1.1. Historique

-B

Depuis sa création dans les années 60, la LONASE a connu plusieurs mutations.

O

La Loterie Nationale Sénégalaise a été créée le 30 décembre 1966 sous la forme d’une société

TH

privée. Huit ans plus tard, elle se mue en société d’économie mixte dans laquelle l’Etat détient 80% du capital. La puissance publique ne tarde pas, en 1987, à assurer pleinement le monopole

EQ

qu’elle était en droit d’exercer dans le domaine du jeu. La LONASE devient ainsi une société nationale créée par la loi 87- 43 du 28 décembre 1987 qui lui concède le monopole de

U

E

l’exploitation de toutes les formes de loteries, jeux de hasard, de pronostics et assimilés 4.1.2. Les missions La loi 87-43 du 28 décembre 1987 définit la mission de la LONASE en ces termes : la Loterie Nationale Sénégalaise (LONASE) a pour objectif l’exploitation de toutes les formes de loteries, jeux de hasard, pronostics et assimilés. Soucieux d’organiser, de réguler et de moraliser l’environnement ludique Sénégalais, l’Etat a concédé un monopole pour exploitation de l’ensemble des activités liées à l’objet de la LONASE.

OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

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Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

A cette mission formelle s’est greffé au fil du temps le concept de développement social de la nation. La LONASE avec ses bénéfices contribue de manière significative au développement dans le domaine social et en font une entreprise au service du social à cause de sa politique de la solidarité et d’assistance à la population. La population exige de sa part la recherche constante d’une meilleure satisfaction de la clientèle, une rigueur sans cesse accrue des procédures de traitements et la garantie des opérations de jeux. 4.1.3. Statut juridique de la LONASE Société privée à l’origine, la LONASE a connu plusieurs statuts dans son évolution :

C

société anonyme de 1966 à 1973 ;

-

société d’économie mixte de 1974 à 1977 ;

-

société de fait de 1977 à 1987 ;

-

société nationale de droit conformément à la loi N 87-43 du 28 décembre 1987.

AG

ES

-

-B

Cette évolution au plan institutionnel qui traduit l’intérêt des pouvoirs publics, consacre ainsi la

IB

place privilégiée de la LONASE dans l’économie nationale. En effet, elle est considérée comme

LI

un puissant adjuvant aux ressources traditionnelles constituées essentiellement d’impôts et de

O

taxes. Elle est gérée par un conseil d’administration composé de sept membres nommés par un

EQ

4.2. Les activités de la LONASE

TH

décret présidentiel et d’un Directeur Général.

U

La LONASE est spécialisée dans l’organisation des jeux de pronostics notamment les paris

E

sportifs, le Pari Mutuel Urbain (PMU) et les jeux instantanés (le Bii ak Bii, le Bingo et Africa Million). Elle a donc pour activité principale : l’émission, l’exploitation et la commercialisation des jeux hasards et de pronostics sur l’ensemble du territoire national Sénégalais. 4.3. Les ressources de la LONASE Dans l’optique de mener à bien les missions qui lui sont assignées, il est mis à la disposition de la LONASE un certain nombre de ressources. Il s’agit notamment des ressources humaines, des ressources matérielles et des ressources financières.

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Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

4.3.1. Les ressources matérielles La LONASE dispose d’un patrimoine mobilier et immobilier qui est mis à la disposition de l’ensemble de ses directions et agences. Ce patrimoine comprend entre autres, des biens meubles et immeubles, des véhicules de service, du matériel informatique. 4.3.2. Les ressources financières Dans le cadre de son fonctionnement, la LONASE dispose d’un capital mais aussi, bénéficie des subventions que l’Etat lui accorde. Outre ces ressources de financement, elle obtient aussi des

ES

C

emprunts à court et longs termes que lui accordent les banques. 4.3.3. Les ressources humaines

AG

La LONASE s’est dotée d’un potentiel humain assez important qui œuvre au fonctionnement harmonieux de l’entreprise. L’effectif du personnel s’élève à près 512 agents au 31 Août 2014.

-B

La répartition du personnel est la suivante :

IB

Tableau 4: Répartition du personnel de la LONASE

Femmes

Hommes

95

Femmes

41

Hommes Femmes

E

Non cadres

205

U

Catégorie d'emploi

307

EQ

Cadres

Répartition

TH

Hommes

O

Genre

Attributs

LI

Critères

212 164

Source : Direction des Ressources Humaines de la LONASE (2014) 4.4. La structure organisationnelle de la LONASE Le système d’organisation de la LONASE est composé d’un conseil d’administration, d’une direction générale et de sept autres directions. Elle est aussi représentée dans l’intérieur du pays par des structures sous la dénomination d’Agence.

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Page 46

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

Ainsi organisée, chacune de ses composantes, y compris le personnel rattaché, occupe une place importante dans le développement de celle-ci d’où l’intérêt octroyé à leur étude approfondie. 4.4.1. Le conseil d’administration (CA) Le conseil d’administration est un comité de gestion indépendante de la société et est chargé de veiller à la bonne marche de celle-ci. Il statue sur toutes les grandes décisions de l’administration, sur les programmes pluriannuels d’actions et d’investissements. Il statue également sur le budget et compte prévisionnel, les acquisitions aliénations de patrimoines, les prises de participations financières, les comptes de fin d’exercice (bilan, rapport, analyse).

C

ES

Le conseil définit le règlement intérieur, les projets de règlements et d’accords collectifs d’établissements par le biais du Directeur Général. C’est au conseil de fixer les objectifs de la

AG

société ; il représente la société auprès de l’état. Il est informé des directives présidentielles issues des rapports des corps de contrôles sur la gestion de l’entreprise.

-B

4.4.2. La Direction Générale

IB

4.4.2.1. Le Directeur Général

EQ

TH

O

contrôleurs et les conseillers.

LI

La direction générale est dirigée par le directeur général assiste par le secrétaire général, les

Le Directeur Général assure la gestion de la société, il veille à l’exécution des décisions prises

E

U

par le conseil d’administration et les autorités de tutelle.

Dans sa mission, le Directeur Général a accès à tous les documents comptables et veille à l’exécution du budget tant en recettes qu’en dépenses. Il prépare et soumet le projet de budget au conseil d’administration, et leur présente annuellement les états financiers commentés et leur soumet un rapport qui trace : -

l’évolution des effectifs et la masse salariale ;

-

les contentieux en cours ;

-

le plan de formation et de carrière des agents, le programme de recouvrement ;

OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

Page 47

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

-

la liste et le montant de primes et avantages de toute nature accordés en cours d’année au personnel y compris lui- même. 4.4.2.2. Le secrétaire général

Le secrétaire général assiste le DG dans ses fonctions. En cas d’absence de celui-ci, c’est lui qui assure la suppléance. Il a pour attribution de mener toutes les missions confiées par le Directeur. Le SG supervise et contrôle, sous l’autorité du DG, l’ensemble des directions, services de la société. 4.4.2.3. Le contrôleur de gestion

C

ES

Il est chargé de l’élaboration, de l’exécution et du suivi du budget de la société. Le contrôleur de gestion soumet son travail au Directeur Général. Il n’est pas le seul assistant car il y a également

AG

les conseillers.

-B

4.4.2.4. Les conseillers

IB

Les conseillers ont pour rôle d’assister le Directeur Général dans sa mission. Chaque conseiller reçoit du Directeur Général des ordres de mission.

LI O

A la suite de la Direction Générale, viennent les autres directions et les agences.

EQ

TH

4.4.3. Les autres directions

Les autres directions sont au nombre de huit (08) et occupent chacune une fonction importante

E

U

au sein de la LONASE.

4.4.3.1. La Direction de l’Administration Générale et de l’Equipement (DAGE) La DAGE est chargée de la logistique et des approvisionnements de la LONASE. Elle assure sa mission par le biais de deux départements que sont : -

Le département des achats et des approvisionnements qui s’occupe entre autres de la centralisation des besoins d’achats, la gestion des appels d’offres et la réception des biens acquis ;

-

Le département de l’administration générale qui gère le parc automobile et veille a la bonne exécution des contrats d’entretien, d’assurance et de bail.

OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

Page 48

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

4.4.3.2. La direction des ressources humaines (DRH) Elle est chargée de la gestion du personnel permanent et contractuel et participe à la définition des orientations relative à la gestion stratégique des ressources humaines. Elle est consultée par le Directeur General sur l’évolution des structures et sur le choix des agents éligibles aux postes à pourvoir. Elle est également chargée de la définition et de la mise en œuvre de la politique sanitaire sociale. 4.4.3.3. La direction du Marketing et de la Communication (DMC) La direction du Marketing et de communication est chargée essentiellement de mener toutes

C

les études nécessaires au lancement et à la promotion des produits, la recherche et le

ES

développement de produits, l’élaboration de plans d’actions et de communication.

AG

4.4.3.4. La direction des systèmes d’information et de l’exploitation

-B

La direction des systèmes d’information et de l’exploitation (DSIE) a pour mission d’assurer l’exploitation des jeux à travers un système automatisé, d’accompagner la LONASE dans sa

LI

IB

stratégie de modernisation.

O

4.4.3.5. La direction Commerciale

TH

La direction commerciale a pour mission la gestion de la vente et de la distribution des différents produits de la LONASE. Elle se charge également de la procédure d’agrément destinée à

EQ

l’exploitation des jeux SMS (Short Message Service) et concours téléphoniques.

E

U

4.4.3.6. Le centre Médico-social (CMS)

Le Centre Médico-Social a pour mission la gestion du volet sanitaire de la LONASE. Dans ce cadre il a pour objectif de permettre aux agents d’atteindre le plus haut degré de bien-être physique et mental d’une part et d’autre part d’améliorer la qualité de vie de travail. 4.4.3.7. La Direction Financière et Comptable (DFC) La Direction Financière et Comptable est responsable de l’enregistrement exact et exhaustif de toutes les transactions comptables et financières de la LONASE. Elle a pour mission de produire des états financiers suivant la périodicité retenue, de participer à la confection et à la mise en œuvre de la politique financière et enfin d’organiser la gestion de trésorerie. OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

Page 49

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

4.4.3.8. La Direction de l’Audit Interne et de la qualité (DAIQ) La Direction de l’Audit Interne et de la Qualité a en charge d’assister le management et de l’aider à exercer efficacement ses missions en lui apportant des analyses, des appréciations, des recommandations de nature à lui permettre une meilleure maitrise de ses activités. Elle a pour principale mission de contribuer à l’amélioration du système de contrôle interne de la LONASE. La DAIQ est subdivisée en trois départements à savoir : le département qualité ;

-

le département inspection des jeux ;

-

le département audit interne.

ES

C

-

4.5. Organisation du service contrôle de gestion

AG

Dans cette section nous aborderons les attributions du service de contrôle de gestion ainsi que sa structure organisationnelle qui lui permet de mener à bien ses activités.

-B

4.5.1. Les types de missions du contrôle de gestion

IB

LI

Les missions du contrôle de gestion sont stipulées dans l’article 36 de la loi n°90-70 du 26 Juin

TH

O

1990 portant organisation et au contrôle dans les entreprises du secteur parapublic. Dans chaque entreprise est instituée une cellule de contrôle de gestion chargé pour le compte du directeur

-

EQ

général :

de confectionner et de tenir à jour un tableau faisant apparaître, à partir d’indicateurs,

E

-

U

l’évolution de l’activité de l’entreprise ;

de faire le point régulièrement sur l’exécution du budget et sur la situation de la trésorerie ;

-

de présenter trimestriellement un rapport sur la gestion de l’entreprise ;

-

de suivre en permanence l’évolution des effectifs et de la masse salariale. 4.5.2. Organisation du contrôle de gestion

L’organisation hiérarchique du C G se présente sous trois niveaux. Ainsi nous distinguons le chef de département C G, les chefs de départements budget et planification et étude et analyse et enfin les assistants contrôleurs de gestion (annexe 3). OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

Page 50

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

4.5.3. Les moyens du contrôle de gestion Dans le but d’assurer efficacement les missions qui lui sont assignées, le contrôle de gestion s’est doté d’un certain nombre de moyens : -

un logiciel budget-engagement (PHEB) synchronisé avec le logiciel SAARI de la comptabilité ;

-

un manuel de procédure budget : qui décrit la procédure de l’élaboration et de l’exécution du budget.

ES

C

Conclusion

AG

Au terme de ce chapitre, nous avons à présent une idée de la configuration dans laquelle s’est déroulé notre stage. En effet, il nous a permis de faire un point sur l’historique, de présenter ses

-B

différentes missions, son organisation, les ressources dont elle dispose pour son bon

IB

fonctionnement afin d’atteindre ses objectifs.

EQ

TH

O

stage.

LI

Nous allons à présent prendre connaissance des différentes tâches effectuées au cours de notre

E

U OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

Page 51

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

Chapitre 5: Description des pratiques du service de contrôle de gestion de la LONASE Le service contrôle de gestion de la LONASE s’inscrit dans le cadre de son plan stratégique en vue de répondre aux normes exigées par sa certification ISO 9001 et d’atteindre les objectifs escomptés. Pour ce faire le service contrôle de gestion accompli un certain nombre de tâches afin d’assurer à bien ses missions et atteindre les objectifs prédéfinis.

C

Dans le cadre de ce chapitre nous nous intéresserons à la description des pratiques du système de

ES

contrôle de gestion de la LONASE. Cependant nous ne nous intéresserons qu’aux processus

AG

budgétaire, de la comptabilité analytique et de l’élaboration des tableaux de bord. 5.1. Les missions du service contrôle de gestion à la LONASE

-B

Le service contrôle de gestion de la LONASE se charge de mener à bien les missions qui lui sont

IB

assignées. Ainsi dans la réalisation de ses activités, le contrôle de gestion poursuit les missions

LI

suivantes :

O

analyser les résultats et les indicateurs de rentabilité, en expliquant les évolutions ;

-

définir et mettre en œuvre un système de reporting ;

-

piloter la procédure budgétaire en liaison avec la Direction Générale ;

-

suivre l’exécution du budget ;

-

analyser les statistiques des ventes et des dépenses ;

-

proposer des orientations et des actions visant à l’amélioration de la rentabilité ;

-

prendre en charge tous les besoins émanant de la hiérarchie s’inscrivant dans son

EQ

TH

-

E

U

périmètre d’activité ; -

confectionner et tenir à jour un tableau faisant apparaître, à partir d'indicateurs, l'évolution de l'activité de l'entreprise ;

-

faire le point régulièrement sur l'exécution du budget et sur la situation de la trésorerie;

-

présenter trimestriellement un rapport sur la gestion de l'entreprise ;

-

suivre en permanence l'évolution des effectifs et de la masse salariale.

OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

Page 52

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

5.2. Les pratiques du contrôle de gestion de la LONASE Dans le but d’attendre les objectifs qui lui sont assignés le contrôle de gestion de la LONASE réalise un ensemble d’activités permettant de veiller sur sa mission. L’ensemble de ces activités est composé d’outils et d’indicateurs, compréhensibles, efficaces et efficients pour les destinataires. Ce sont : -

la gestion budgétaire ;

-

la comptabilité analytique ;

-

le reporting ;

C

Ces derniers correspondent aux outils de base du contrôle de gestion.

ES

5.2.1. La gestion budgétaire

AG

Lors de nos entretiens avec le responsable du contrôle de gestion, nous avons pris connaissance

Ainsi il ressort que :

IB

•

-B

de l’élaboration du budget, de son lancement jusqu’à son adoption.

le lancement se fait par la Direction générale et est exécuté par le contrôle de gestion. En

LI

effet la note d’orientation est signée et envoyée mi-septembre par le contrôleur de gestion

O

•

TH

à tous les centres de responsabilités budgétaires ;

l’avant-projet de budget : dès la réception de la note d’information budgétaire, les

EQ

responsables budgétaires établissent le plan d’action des centres budgétaires sur la base des objectifs généraux fixés par la direction générale déclinés pour chaque centre en

U

E

objectifs spécifiques. Par la suite, les responsables des centres budgétaires établissent leurs budgets sur la base de leurs plans d’action. Ainsi, les responsables des centres de coûts et des centres de profit établissent les budgets des charges d’exploitation (charges de structures et charges d’activité) et d’investissement. Tous les centres ont un objectif de maitrise des coûts ; •

adoption du budget : elle se passe à la réunion du conseil d’administration convoquée par le PCA dans la deuxième quinzaine du mois de décembre. A cette réunion du conseil, les administrateurs adoptent le budget soit en l’état ou sous réserve que des modifications soient apportées à des rubriques. Cette mention peut figurer sur le PV sanctionnant la réunion.

OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

Page 53

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

Figure 7 : Flow charts de l’élaboration du budget Processus : Budgétaire Etapes : élaboration du budget Directeur Général Responsable du CG A Note d’information

Fonction : DG, CG, DFC, CC, CP CR : CC et CP Centres de DFC responsabilité

Commission d’Arbitrage

Note d’information

Note d’information

ES

C

Elaboration plans, budget des dépenses et recettes CP Plans + Projets de budget des CP

AG

Plans + Projets de budget des CP

LI

non

Plans + Projets de budget des Non CP rejetés

IB

-B

Sommation des budgets

oui

Ajustement des budgets

E

U

Plans + Projets de budget ajustés

EQ

TH

O

oui

Charges et recettes prévisionnelles B

OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

Page 54

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

Directeur Général

Responsable CG

Responsable CRB

DFC

B Charges et recettes prévisionnell es

Charges et recettes prévisionnel les

Budget de trésorerie et Etats financiers prévisionnels

Elaboration des documents financiers Budget de prévisionnels trésorerie et Etats financiers prévisionnels

LI

IB

-B

Projets de budgets

Projets de budget

AG

Convocation CAB

ES

C

Elaboration projet budget

Projets de budget

Commission d’Arbitrage

EQ

TH

O E

U

Projets budgets

Arbitrage budgétaire Projet Budget adopté C

Source : manuel de processus budgétaire LONASE, (2013)

OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

Page 55

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

5.2.2. L’exécution du budget L’exécution est une partie très sensible du processus budgétaire. En effet c’est elle qui va faire naître des obligations entre la LONASE et les tiers. Dans une optique de modernisation de sa gestion, la LONASE a automatisé son exécution budgétaire par l’acquisition du logiciel-budget engagement (PHEB et PHEBWEB) auquel est intégré le budget après son adoption. Cette application permet d’automatiser le processus d’exécution du budget. Les hauts responsables valident les Bons de Commande (BC) et BA Bons d’Achats, selon qu’il a été prévu dans le budget. Ces différentes étapes se déroulent du département manifestant un manque ou un besoin jusqu’au département contrôle de gestion qui se prononce sur réalisation du besoin par rapport au

C

ES

budget établit. C’est après cette validation que le système fait l’imputation budgétaire. Par contre d’autres charges sans bon de commande (salaire, produits, frais généraux), sont validées après

AG

qu’elles aient été réglé.

-B

5.2.3. Le suivi budgétaire

LI

de la direction du contrôle de gestion :

IB

Le suivi dont il est question ici est périodique. Il est effectué par le chef du département budget

O

il dresse un état mensuel d’exécution budgétaire et dégage et analyse les écarts ;

-

il établit le rapport trimestriel d’exécution budgétaire et transmet au DG ;

-

le DG transmet le rapport trimestriel d’exécution budgétaire aux administrateurs ;

-

le PCA convoque les administrateurs en réunion du conseil d’administration pour

EQ

TH

-

E

U

l’examen du rapport d’exécution budgétaire. 5.2.4. Statistiques et analyses budgétaires

Le contrôle de gestion élabore des statistiques relatives à l’exécution du budget de la LONASE. A la fin de chaque période (mensuellement), il procède aux travaux d’arrêté mensuel budgétaire en collaboration avec la D.F.C. il vérifie l’état mensuel de suivi des dépenses et des ventes par poste budgétaire et procède au rapprochement de manière détaillée entre les états comptables et les états budgétaires mensuels et éventuellement redresse des anomalies.

OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

Page 56

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

5.2.5. Le reporting Le contrôleur de gestion en charge du reporting mensuel, procède à son report au lendemain de la séance du rapport mensuel. Le reporting prend en compte les régularisations opérées au cours de la séance et également les corrections qui ont été apportées. 5.2.6. La comptabilité analytique La comptabilité analytique est le système de gestion qui permet au contrôle de gestion de tenir des calculs de coûts. Le système analytique mis en place par la LONASE est la méthode des

C

coûts complets. Elle permet de fournir une analyse des résultats, des coûts et des instruments de

ES

prévision. Les activités sont regroupées autour de trois centres principaux : l’administration, qui regroupe toutes les fonctions supports de l’entreprise ;

-

l’entretien qui s’occupe de la maintenance de la gestion des stocks ;

-

la distribution, qui regroupe tous les processus mis en œuvre pour la vente des produits.

AG

-

-B

TH

O

5.2.7. Les tableaux de bord

LI

revient de l’activité périodiquement.

IB

Ces coûts permettent de déterminer le coût alloué à chaque centre et également avoir un coût de

EQ

Le tableau de bord est édicté par le responsable du service. Il comprend des indicateurs du niveau de l’activité. Ces indicateurs sont illustrés par des graphiques et la période concernée. Les

en place et expliquent les éventuels écarts.

E

U

chefs des sections budget, planification et étude et analyse veille au respect des procédures mises

5.2.8. Le calcul des coûts La rentabilité d’une entreprise représente son aptitude à dégager de son exploitation des gains suffisants, après déduction des coûts nécessaires à cette exploitation pour poursuivre durablement son activité. Il existe plusieurs façons d’apprécier la rentabilité bancaire, selon l’objectif poursuivi. Ainsi, plusieurs instruments d’analyse sont utilisés à la LONASE.

OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

Page 57

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

5.2.8.1. Les soldes intermédiaires de gestion L’équilibre de la rentabilité ne peut pas toujours être apprécié par le seul examen du résultat net, qui est un solde intégrant parfois des produits ou charges non récurrents qui peuvent masquer la structure de la rentabilité des entreprises. L’analyse de celle-ci passe par la mise en évidence de soldes intermédiaires de gestion qui permettent d’identifier les éléments ayant concouru à l’obtention du résultat final. Tableau 14 : soldes intermédiaires de gestion du service de contrôle de gestion de la LONASE

brut PN – frais généraux – Dotations amortissements

LI

IB

-B

Le résultat d’exploitation (RBE)

FORMULES produits – charges

AG

ES

C

SIG Le produit net (PN)

RBE – dotations nettes aux provisions d’exploitation Le résultat net (RN) RE + autres produits – charges exceptionnelles – dotations aux fonds pour risques généraux – impôt sur les sociétés Source : rapport d’activité CDG LONASE, 2014

Permet de prendre en compte la notion de risque, le coût net du risque. Permet de voir l’impact du risque sur le résultat final de l’entreprise.

EQ

TH

d’exploitation

O

Le résultat (RE)

IMPORTANCE Mesurer la contribution spécifique de l’entreprise à l’augmentation de la richesse nationale. permet d’apprécier la capacité de l’entreprise à générer une aux marge après imputation du coût des ressources et des charges de fonctionnement.

E

U

5.2.8.2. Les ratios d’exploitation Plusieurs ratios sont calculés pour mesurer les performances de la LONASE. Nous avons : -

Le coefficient d’exploitation

Il est égal aux frais généraux sur le Produit Net (PN). Ce ratio mesure la consommation de ressources et permet d’appréhender le risque de point mort. Il montre de façon synthétique la part OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

Page 58

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

des gains réalisés qui est absorbée par les coûts fixes. Il est préférable qu’il soit nettement inférieur à 70%. Cette norme est très variable selon les zones économiques (Europe, Afrique) et les systèmes comptables (anglophone, francophone,…) -

Fonds propres moyens

Il est calculé par le rapport entre le résultat avant impôt sans prise en compte des éléments à caractère exceptionnel et les fonds propres moyens. -

Le coefficient de rentabilité ou Return On Equity (ROE)

C

Il est calculé par le rapport entre le résultat net (RN) et les fonds propres moyens. Il s’agit du

ES

principal ratio de rentabilité. Il traduit la rémunération des apports des actionnaires. Nous avons deux voies de progression du ROE : par l’augmentation du RN (hausse du PN, maitrise des frais

AG

généraux, etc.).

LI

IB

-B EQ

TH

O E

U OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

Page 59

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

Chapitre 6: Evaluation de la performance du service contrôle de gestion de la LONASE Le contrôle de gestion étant construit autour d’objectifs d’aide de décision et de pilotage, une performance de celui-ci pourrait donc induire celle de l’entreprise toute entière. Il est donc utile de l’évaluer afin de pouvoir mener à temps des actions correctives ou de renforcer les acquis. Pour évaluer la fonction contrôle de gestion de la LONASE, nous nous sommes servis du modèle MEF. Comme le préconise le modèle nous avons évalué à travers les quatre pôles (axes). Ainsi

C

des questionnaires, des entretiens et des observations ont été réalisé pour nous permettre de

ES

porter une appréciation sur sa performance.

AG

6.1. Evaluation de la performance du service contrôle de gestion de la LONASE La mise en œuvre de l’évaluation du service de contrôle de gestion a été faite sur la base du

-B

modèle MEF à travers les quatre axes : axe organisation, axe activité, axe capital humain

LI

IB

(compétence), axe clients (satisfaction).

6.1.1. Evaluation de l’organisation du service de contrôle de gestion de la

TH

O

LONASE

Pour évaluer les différents attributs de l’organisation du service de contrôle de gestion de la

EQ

LONASE, nous nous sommes appuyés sur un questionnaire, qui distingue dans le cadre de

E

-

U

l’étude :

le positionnement : ce questionnaire vise à permettre aux contrôleurs d’apprécier le positionnement de la fonction sur leur niveau hiérarchique dans l’entreprise ;

-

les ressources : notre questionnaire a porté sur l’appréciation de l’allocation de ressources dans le cadre de son activité ;

-

la coordination des activités : à ce niveau l’objectif étant de connaitre l’adéquation du travail dans le service.

Cette enquête est menée auprès de (7) agents du contrôle de gestion en vue de faire le point des réponses des différents enquêtés. Il s’agit alors de déterminer le taux de support structurel, en affectant le nombre de points correspondant à chaque réponse. Pour chaque critère

OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

Page 60

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

(positionnement, fonctionnement, ressources), le nombre de points maximal par question est de 4 et le nombre minimal, 1. Ce qui induit qu’avec un effectif de 7 enquêtés, le nombre de points maximal est de 28 par question et le nombre minimal 7.

AG

ES

C LI

IB

-B EQ

TH

O E

U OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

Page 61

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

Tableau 5: Evaluation de l’organisation du contrôle de gestion de la LONASE Positionnement Tout à fait 1

Plutôt oui 2

Plutôt non 3

Pas du tout 4

Nombre de points

2

0

2

3

15

Le positionnement du contrôle de gestion vous parait-il meilleur pour réaliser ses activités en toute indépendance ?

2

0

1

4

14

Le positionnement du contrôle de gestion vous permetil de bien dialoguer avec les autres services de l’entreprise ?

1

3

1

2

17

Le positionnement du contrôle de gestion est-il en adéquation avec les missions qui lui sont assignées ?

1

0

2

4

12

3

2

16

Le positionnement du contrôle de gestion vous parait-il explicite ?

AG

ES

C

-B

2

EQ TH

Taux

O LI

Total

IB

Le positionnement du contrôle de gestion permet-il d’obtenir des informations facilement ?

74/140

(74/140)*100 = 52,85%

E U

1

4 points 3points 3 2points 4 1point 2

OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

Page 62

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

Fonctionnement Plutôt oui

Plutôt non

La répartition des tâches et des activités relatives à la fonction contrôle de gestion vous convient-il ?

0

3

1

3

14

Le rôle, les résultats attendus du contrôle de gestion sontils formalisés dans les fiches de poste, dans une lettre de mission ou un descriptif de processus ?

2

1

1

3

12

Le rôle, les résultats attendus sont-ils connus et communiqués ?

2

0

2

3

15

Le mode de coordination avec les composantes de l’organisme est-il en adéquation avec vos attentes et vos aspirations ?

1

0

4

2

14

IB

Pas du tout

Nombre de points

1

3

3

12

AG

ES

C

Tout à fait

-B

Total

67/140 47,85%

E U

EQ TH

Taux d’activité

0

O LI

Le mode d’organisation des tâches et d’activité du contrôle de gestion vous satisfait-il ?

OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

Page 63

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

Moins de 5%

Allocation de ressources

De 5 10%

à Plus de 10% Nombre points

4

2

1

9

Comment se situe le coût global alloué au fonctionnement du service contrôle de gestion au coût global de l’entreprise ?

5

2

0

9

Comment se situe le coût salarial du contrôle de gestion par rapport à la masse salariale de l’entreprise ?

3

4

0

11

4

3

0

10

4

3

0

10

AG

ES

C

Comment se situe le nombre de personnes de l’entreprise œuvrant pour le contrôle de gestion par rapport à l’effectif total ?

Comment se situe le coût de l’informatique du contrôle de gestion par rapport au coût total de l’entreprise ?

-B

Comment se situe le coût de la formation continue des agents du contrôle de gestion par rapport à l’entreprise ?

(49/105)*100 = 46,66%

E U

EQ TH

Source : nous-même

49/105

O LI

Taux

IB

Total

OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

Page 64

de

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

Tableau 6: récapitulatif des rubriques

Récapitulatif des rubriques

Taux

Positionnement de la fonction

52,85%

Fonctionnement

47,85%

Ressources

46,66%

Taux de support structurel

49,12%

Source : nous-mêmes

C

ES

Selon le baromètre de performance d’Autissier & al. (2010:28), un taux de support structurel supérieur égal à 75% correspondra à un système de contrôle de gestion d’ « Alignement

AG

stratégique », cela signifie que l’organisation dispose d’une structure adéquate et est aligné à la stratégie de l’organisation.

-B

Lorsqu’il est entre 25% et 50%, il équivaut à un système « Déficient ». Cette situation

IB

correspond à un système de contrôle dont l’importance est reconnue mais n’arrive pas à se

O LI

développer.

TH

Un taux inférieur à 25% considère que la fonction est laissée à elle-même. C’est-à-dire son

6.1.2. Evaluation de l’activité du contrôle de gestion

E

U

EQ

champ d’intervention est restreint et n’a pas une grande importance.

L’enquête menée pour évaluer l’activité du contrôle de gestion concerne le personnel du service contrôle de gestion de la LONASE. Nous nous sommes appuyés par des entretiens et un questionnaire adressé à l’endroit des contrôleurs de gestion (7) dans leurs pratiques quotidiennes. Ce questionnaire vise essentiellement à affecter un certains nombres de points à la tâche réalisée. Ainsi un score de un (1) est attribué à chaque tâche réalisée. Par contre une tâche non réalisée mais importante comporte zéro (0) point. Ces tâches sont logées dans trois (3) rubriques, dont la moyenne représente le taux du pôle. Il s’agira de faire le point des réponses des différents enquêtés en déterminant le nombre de points correspondant à la rubrique ainsi que son taux global.

OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

Page 65

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

Tableau 7 : Evaluation de l’activité (outils) Nombre de points

Les outils ou indicateurs utilisés pour réaliser réalisée l’activité du contrôle de gestion oui 5

non 66

1

6

Réalisez-vous des calculs de coûts ?

6

1

6

Réalisez-vous une activité d’évaluation (business plan, évaluation des fonctions supports de l’entreprise) ?

2

5

2

Réalisez-vous des analyses statistiques de l’évolution de l’activité de l’entreprise ?

6

1

6

Elaborez-vous des tableaux de bord ?

2

5

2

57,14%

AG

Taux

20/35

ES

Total

C

Réalisez-vous une analyse budgétaire ?

Contribution de l’activité dans la prise de décision par la DG 0

7

Arrive-t-il à la DG de changer de décision suite à l’information fournie par votre analyse (écarts sur les dépenses, ventes) ?

3

4

3

2

5

2

5

2

6

1

IB

7

EQ

-B

Votre analyse budgétaire est-elle prise en compte par la direction générale dans ses décisions ?

O LI

TH

Vos tableaux de bord permettent-ils à la DG de piloter ou d’orienter ses décisions ?

1

E

Tous les autres centres de responsabilités de l’entreprise ont-ils besoin des informations de votre activité pour opérer des choix, ou décisions ?

2

U

L’analyse statistique des ventes est-elle prise en compte par la DG ?

Total Taux d’activité

15/35 42,85%

Source : nous-mêmes

5 6

1point pour chaque affirmation 6 personnes ont répondu « oui »

OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

Page 66

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

Efficacité de l’activité Faites-vous trimestres ?

les

7

0

7

Vous arrive-t-il que la DG revoie certaines décisions suite à vos rapports ?

4

3

4

Utilisez-vous un logiciel dans votre activité ?

7

0

7

Tous les agents maîtrisent-ils son utilisation ?

3

4

3

Vous arrive-t-il que vos prévisions soient sensiblement égales aux réalisations en fin de trimestre, semestre, annuel ?

4

3

4

rapports

d’activités

tous

25 /35

Taux d’activité

ES

C

Total

des

AG

Source : nous-mêmes

71,42%

Ce taux d’activité permettra de classer le système de contrôle de gestion en trois

-B

catégories selon le baromètre d’ (AUTISSIER & al, 2010 :28):

IB

-

contrôle de gestion exhaustif : si l’entreprise présente un taux d’activité compris entre

-

O LI

80 et 100% ;

contrôle de gestion développé : si la fonction de contrôle de gestion présente un taux

contrôle de gestion restreint : si le taux d’activité est en dessous de 50%.

EQ

-

TH

50 à 75% ;

E

U

6.1.3. Evaluation du capital humain du service contrôle de gestion A ce niveau, l’évaluation concerne le personnel du contrôle de gestion. Il s’agit de faire le point des différents enquêtés qui sont au nombre de (7) en affectant le nombre de points correspondant aux différentes réponses et en déterminant le taux de maitrise par catégorie de compétences et le taux de maîtrise global. Pour chaque catégorie de compétences, le nombre de points maximal par question est de 4 pour (je maîtrise) et le nombre de points minimal de 1 pour (je ne connais pas). Ce qui induit qu’avec un effectif de (7) le nombre de points maximal est de 28 et le nombre minimal de point, 7.

OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

Page 67

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

Tableau 8: Evaluation du capital humain Compétences techniques Je Je maîtrise connais

2

2

3

0

20

2

2

3

0

20

-B

Savez-vous analyser les résultats obtenus sur le plan des objectifs/cibles (atteints ou non) ?

Je Je ne Nombre participe connais de points pas

3

2

0

21

1

1

19

2

17

AG

ES

C

Savez-vous mettre en relation les résultats de vos analyses aux incohérences de dysfonctionnement éventuels, poser les problèmes, proposer des solutions ?

2

IB

Savez-vous mesurer, évaluer l’impact des activités de l’entreprise à l’aide d’indicateurs ?

2

2

Total Taux d’activité

OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

E

1

U

EQ

Savez-vous, bâtir, argumenter les hypothèses de solutions intégrées à la politique et à la stratégie et les présenter à la direction générale ?

4

TH

1

O LI

Savez-vous, utiliser les résultats des mesures et d’évaluations pour planifier et mettre en œuvre des améliorations ?

97/140 69,28%

Page 68

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

Compétences comportementales Je maîtrise

Je connais

Je participe

Je ne Nombre connais de points pas

3

4

0

0

24

Savez-vous communiquer avec les autres directions sur votre activité ?

2

3

2

0

21

Arrivez-vous à vous adapter dans le climat de travail ?

4

0

2

1

21

Savez-vous animer l’équipe dans une période de sous-pression ?

1

2

3

1

17

Avez-vous des capacités de formalisation et de synthèse lors de vos rencontres avec les responsables ?

2

0

2

3

15

AG

ES

C

Arrivez-vous à comprendre les attentes de vos supérieurs ?

98/140

IB

70%

O LI

Taux d’activité

-B

Total

2

5

5

2

5

Savez-vous élaborer un tableau de bord ?

3

4

3

Savez-vous interpréter les écarts résultants de vos analyses ?

3

4

3

Maitrisez-vous l’outil informatique (logiciel de travail) ?

5

2

5

Savez-vous élaborer un budget ?

E

5

Savez-vous calculer un coût ?

EQ

Non

U

TH

Nombre de points

Oui

Ressources allouées au CG

Total Taux d’activité

21/35 60%

Source : nous-même

OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

Page 69

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

Nous supposons que le capital humain représente le levier stratégique (avec un taux d’importance du capital humain >= 80%) dans le système de contrôle de gestion. Il est dit « capital humain opérationnel » lorsque ce taux est compris entre 40 et 80%. Dans ces deux cas, le capital humain est considéré comme un facteur de performance du système de contrôle de gestion. Lorsque le taux est inférieur à 40%, nous sommes dans une situation de non expérimenté. 6.1.4. Evaluation satisfaction des clients du contrôle de gestion Pour recenser et structurer les différents attributs de satisfaction liés au contrôle de gestion, nous nous sommes appuyés sur un questionnaire adressé à la Direction Générale et à la

C

ES

Direction Financière. Les réponses issues du questionnaire nous ont permis de faire le point de l’enquête. Ainsi, pour chaque question, le nombre de points maximal est de 4 et le nombre

AG

minimal, 1. Ceci nous a permis de déterminer le taux de satisfaction global par type de clients. L’enquête a été réalisée auprès de (5) agents avec un nombre de points maximal de 20 et un

La formule de calcul est la suivante :

O LI

nombre de points

total maximum de points

E

U

EQ

TH

Taux de satisfaction clients=

IB

-B

nombre minimal de 5.

OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

Page 70

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

Tableau 9 : Evaluation de la satisfaction des clients Satisfaction vis-à-vis du service du contrôle de gestion Tout à Plutôt Plutôt Pas du Nombre pas de fait tout d’accord d’accord d’accord d’accord points 1

2

1

1

13

Le contrôleur de gestion réussit à me fournir les analyses correspondantes à mes besoins ?

1

0

3

1

11

Par ses recommandations pertinentes, le contrôleur de gestion m’aide à atteindre mes objectifs financiers ?

2

1

1

0

13

Le volume des informations reçues du contrôle de gestion est adapté à mes besoins ?

2

2

1

0

15

Les informations reçues du contrôle de gestion sont facilement compréhensibles ?

3

0

2

0

16

2

2

1

0

15

4

TH

0

0

17

AG

ES

C

Le contrôleur de gestion réussit à me fournir les informations correspondant à mes besoins ?

IB

-B

Total

1

EQ

Le délai d’obtention des informations est adapté aux besoins ?

O LI

Les informations fournies par le contrôle de gestion sont fiables ?

100/160

U

(100/160)*100 = 62,5%

E

Taux Source : nous-mêmes

6.2. Synthèse des évaluations du contrôle de gestion : détermination du taux global A ce niveau, il s’agit pour nous de faire une synthèse des différentes évaluations pour déterminer le taux global de la performance du contrôle de gestion. Il est déterminé par la moyenne des taux des quatre axes ci-dessus. Le contrôle de gestion aura une appréciation « Excellente » si son taux global de performance est supérieur ou égal à 75%. Il aura une performance « Satisfaisante » si le taux global est

OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

Page 71

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

compris entre 50 et 75%. De 25 à 50%, le système de contrôle de gestion aura une performance à « Améliorer ». L’évaluation des différents pôles ayant été réalisée, une analyse des résultats nous permettra d’émettre une appréciation de la performance du contrôle de gestion. 6.3. Analyse des résultats Dans cette partie nous, analyserons les résultats obtenus de l’évaluation du service de contrôle de gestion de la LONASE. Cette analyse nous permettra de donner une appréciation générale dudit service. Elle sera la résultante de la sommation des différents pôles évalués ci-dessus. 6.3.1. Pôle organisation

C

ES

Tableau 10 : taux de performance global Taux 52,85% 47,85% 46,66% 49,12%

AG

Taux global du pôle organisation Positionnement de la fonction Fonctionnement Ressources Taux de support structurel

IB

-B O LI

Source : nous-mêmes

TH

Le taux de 49,12% obtenu, montre que le système de contrôle de gestion est en plein essor

EQ

dans l’organisation. Ce système jugé important et compris par les dirigeants, est en train de se perfectionner en vue de se hisser au niveau managérial dans la stratégie de l’entreprise.

E

U

Cependant on constate un manque de participation de tout le personnel dans certaines activités. 6.3.2. Le taux d’activité (ou outils) Tableau 11 : récapitulatif de l’axe activité Axe activité

Taux

Activité (outils utilisés)

57,14%

Efficacité des activités

42,85%

Pertinence des activités réalisées

71,42%

Taux global

57,13%

Source : nous-mêmes

OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

Page 72

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

Le calcul du taux d’activité nous a donné un taux de 57,13%. Ce taux indique que le système de contrôle de gestion de la LONASE ne prend en compte que les activités de base c’est-àdire le budget, le tableau de bord et quelques activités de la comptabilité analytique. Cependant plusieurs outils évolués du contrôle de gestion ne sont pas utilisés dans le cadre des activités, toute chose qui pourrait réduire la pertinence de l’information fournie par le service et ainsi freiner son efficacité. 6.3.3. Le taux d’évaluation du capital humain Tableau 12 : récapitulatif du capital humain Capital humain

Taux

C

69,28%

ES

Compétences techniques

Compétences comportementales

AG

Ressources allouées

70%

IB

Source : nous-mêmes

66,42%

-B

Taux du capital humain

60%

O LI

Pour obtenir le taux d’évaluation du capital humain, on a divisé la somme des points obtenus

TH

par le total des points(140) et ensuite multiplié le résultat par 100. Ce taux de 66,42% montre que les acteurs du contrôle de gestion sont utilisés à des fins opérationnelles. Cela s’illustre

EQ

par la non-participation des acteurs dans les rencontres, la mauvaise communication de la

E

U

stratégie de l’entreprise etc.

Notons qu’une participation à des séminaires ou à des formations continues du métier pourrait renforcer les compétences des agents et aussi favoriser l’implication massive des acteurs dans la recherche de la performance. 6.3.4. Le taux satisfaction clients Le résultat obtenu à l’issu du calcul est de 62,5%. Le contrôle de gestion de la LONASE est orienté vers des analyses analytiques et budgétaires. Ceci sous-tend que des aménagements sont en train de s’opérer pour améliorer la satisfaction de ses clients.

OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

Page 73

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

6.4. Le taux global de la performance du contrôle de gestion de la LONASE La moyenne des différents taux évoqués précédemment nous donne un taux global de performance de 60,20%. Tableau 13 : le taux de performance globale Performance globale Taux de support structurel

49,12%

Taux axe activité

57,13%

Taux capital humain

66,42%

Taux satisfaction clients

62,5% 58,79 %

C

Taux de performance global

ES

Source : nous-mêmes

AG

Ce taux est déterminé grâce à la moyenne des taux des quatre axes. Figure 8: taux de performance global

IB

-B O LI

taux de performance global

TH

9%

EQ

10%

taux axe capital humain

U

58%

23%

taux axe satisfaction clients

E

taux axe activité taux axe organisation

Source : nous-mêmes On peut conclure que la performance de la fonction contrôle de gestion est satisfaisante. Cependant celle-ci sera améliorée si certaines suggestions abordées dans la partie recommandations

sont

prises

en

compte

OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

dans

son

fonctionnement.

Page 74

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

6.5. Analyse des points forts et faibles du système de contrôle de gestion Au regard de la description des pratiques existantes dans la mise en œuvre de notre évaluation du contrôle de gestion nous avons pu identifier des pratiques qui renforcent le perfectionnement du contrôle de gestion et d’autres qui maintiennent en statu quo le service. 6.5.1. Les forces du contrôle de gestion L’analyse faite nous a permis de faire ressortir des forces qui sont : l’existence d’un plan stratégique quinquennal ;

-

l’existence d’une note d’orientation budgétaire ;

-

l’existence de manuel de procédures au sein du service contrôle de gestion ;

-

l’existence de plan méthodologique de l’élaboration du budget.

AG

ES

C

-

L’analyse de ces points forts se présente comme suit :

IB

-B

 sur l’axe organisationnel

la LONASE s’est doté d’un plan stratégique jusqu’en 2019. L’adoption de celui-ci a nécessité

O LI

la présence d’un bon nombre du personnel réuni à SALY dans le cadre d’une réflexion de son élaboration. Ce plan, émane de la plus grande participation de tout le personnel sous forme

l’existence d’une note d’orientation budgétaire

U

EQ

-

TH

d’ateliers avec des équipes de direction.

E

Le processus budgétaire de la LONASE est lancé sous forme d’une note d’orientation de la direction Générale. Cette note est envoyée par le contrôleur de gestion en mi-septembre à tous les différents chefs de départements. Ce document rappelle l’orientation stratégique, notamment de la politique financière de l’année à venir. -

Existence de plan méthodologique d’élaboration du budget

Après l’envoi de la note de service, les centres de responsabilités conçoivent chacun leur budget et ensuite les adressent au contrôle de gestion. Le contrôle de gestion procède à la consolidation des avant-projets de budgets et établit les charges et produits prévisionnels.

OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

Page 75

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

L’avant-projet de budget formalisé, le contrôle de gestion soumet la convocation de la Commission d’Arbitrage Budgétaires (CAB). Celle-ci se prononce favorable sur les avantprojets de budget conformes aux objectifs définis et jugés acceptables. L’adoption du budget se passe en réunion du conseil d’administration convoquée par le PCA dans la deuxième quinzaine du mois de décembre. A cette réunion les administrateurs adoptent le budget soit en l’état ou sous réserve que les modifications soient apportées à des rubriques. Cette mention figure sur le PV sanctionnant la réunion.  Sur l’axe activité Le contrôle de gestion dispose d’un manuel de procédure formalisé uniforme aux actions

C

exécutées. Ceci permet d’harmoniser tous les processus et une meilleure prise de

ES

connaissance. Ainsi tous les agents du contrôle de gestion savent quoi faire et comment le

AG

faire.

-B

6.5.2. Les faiblesses du contrôle de gestion à la LONASE

 Sur l’axe activité

O LI

quotidienne du contrôle de gestion.

IB

L’analyse approfondie nous a permis de relever quelques faiblesses liées à la pratique

TH

suivants manquent ou sont peu utilisés :

U

EQ

Nous avons constaté une insuffisance d’outils de gestion. En effet, les outils de gestion

logiciel d’élaboration de tableau de bord ;

-

les outils de mesure d’efficacité des fonctions supports (prix de cession interne) ;

-

les tableaux de bord opérationnels.

E

-

L’insuffisance de ces outils freine à la réalisation des objectifs du système de contrôle de gestion.  Sur l’axe capital humain Le contrôleur de gestion doit connaitre les techniques et les nouveaux outils de contrôle. Il est alors important de se former de façon permanente en vue de ne pas être en déphasage avec l’avancée de la fonction et des technologies nouvelles.

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Page 76

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

Cependant nous avons constaté lors de notre stage, que les contrôleurs de gestion de la LONASE se contentent des acquis rudimentaires pour exercer leur métier. Ce qui pourrait constituer un frein pour la bonne marche du service.  Sur l’axe organisation L’absence de la documentation en contrôle de gestion constitue la conséquence du frein à la réalisation des objectifs de la cellule contrôle de gestion. En effet la documentation pourra permettre aux contrôleurs de gestion de connaitre les nouvelles pratiques en vue d’atteindre les objectifs escomptés. 6.6. Recommandations

C

ES

Après l’évaluation et l’analyse de la fonction de contrôle de gestion de la LONASE, nous formulons les recommandations suivantes pour l’amélioration de sa performance.

AG

Recommandation pour l’axe organisation

-B

Pour accroitre les performances du service de contrôle de gestion de la LONASE, il faut que

mettre en place d’un progiciel de gestion intégré dédié à l’ensemble des activités du

TH

-

O LI

cela nous proposons :

IB

son organisation soit adaptée au contexte de l’entité et à la nature du travail à effectuer. Pour

contrôle de gestion et l’interconnecté à tous les centres de responsabilités de

EQ

l’entreprise. Ceci servira à une meilleure collecte des informations et servira aussi de support pour le système d’information ;

U

réformer l’organisation actuelle sous une forme d’organisation participative afin de

E

-

permettre aux agents de travailler en parfaite collaboration ou en équipe. Ceci permet de minimiser les coûts de non- qualité de service. Recommandation pour l’axe activité En vue d’améliorer le taux global d’activités, nous proposons : -

de doter le contrôle de gestion des outils de gestion évolués (logiciels d’élaboration de tableaux de bord) dans le but d’améliorer la gestion ;

OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

Page 77

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

-

la mise en place de certaines activités de contrôle de gestion moderne et la maîtrise des anciennes activités. Les activités à mettre en place seront celles de la gestion d’actif et de la veille et le benchmarking (renforcement) ;

-

l’élaboration d’un tableau de bord prospectif (balanced scorecard) serait nécessaire.

Recommandation pour l’axe capital humain Les agents du contrôle de gestion doivent disposer de bonnes compétences techniques et rigoureuses dans l’exécution de leurs tâches. Cependant, ils doivent : -

initier des contacts avec les opérationnels, afin de prendre connaissance de leurs besoins ; orienter toutes leurs actions vers la satisfaction de leurs clients que sont, les managers

ES

C

-

et les opérationnels ;

multiplier leurs relations avec la direction générale par des entretiens et réunions

AG

-

réguliers, ceci permettrait de mieux les satisfaire.

-B

Recommandation pour l’axe satisfaction des clients

IB

Pour permettre une meilleure satisfaction des clients du service de contrôle de gestion de la

d’effectuer un audit de la fonction de contrôle de gestion dans le but de déceler les

TH

-

O LI

LONASE, nous proposons au service :

faiblesses et les manquements de la fonction et de proposer des voies d’amélioration

d’assister les directions fonctionnelles et opérationnelles dans l’exécution de leur

E

mission.

U

-

EQ

pour une performance et une qualité du service ;

Conclusion du chapitre 6 Le présent chapitre nous a permis d’évaluer le service de contrôle de gestion de la LONASE et de connaître son niveau de performance. Il ressort de tout cela un taux de performance global de 58,79% pour le service, ce qui veut dire que le service est dans une position d’amélioration.

OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

Page 78

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

Conclusion de la deuxième partie L’évaluation réalisée, sur la base du modèle d’évaluation fonctionnelle nous a permis d’évaluer la performance du contrôle de gestion. Ainsi les variables étudiées dans le cadre du modèle d’évaluation à savoir l’axe activité, l’axe organisationnel, l’axe capital humain et l’axe satisfaction clients ont facilité l’analyse approfondie de ceux-ci. Enfin cette analyse a permis de déceler des faiblesses et de formuler des recommandations dont la prise en compte

C

AG

ES

intégrale pourrait rehausser la performance du contrôle de gestion.

IB

-B O LI E

U

EQ

TH OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

Page 79

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

AG

ES

C IB

-B O LI

Conclusion Générale

E

U

EQ

TH OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

Page 80

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

Devenu une nécessité dans la vie de toute entreprise, le contrôle de gestion n’a cessé de connaitre des évolutions. Des champs de compétences élargis, des méthodes innovantes et des outils performants renforcent la crédibilité des contrôleurs de gestion. L’on est passé d’un contrôle de gestion axé sur les déterminants financiers à de profondes transformations de la fonction d’où désormais un rôle de plus en plus stratégique. Cependant le développement du système reste encore une étape à franchir pour les entreprises et pour ses acteurs afin d’atteindre un niveau de performance satisfaisant. En effet on a constaté dans certains cas, quelques dérives qui l’éloignent de son objectif et qui finissent par lui donner une connotation péjorative dans un grand nombre d’entreprises.

C

Par ailleurs, l’évaluation de la performance du système de contrôle de gestion de la LONASE

ES

a permis d’identifier les axes clés de l’évaluation et de déterminer les taux de performance correspondant. Cette étude a révélé des forces et des faiblesses du dispositif de contrôle de

AG

gestion mis en place par la LONASE.

-B

En sus, nous avons pu aider le contrôle de gestion de la LONASE à avoir une visibilité sur ses

l’amélioration de ses processus.

IB

faiblesses relatives à son activité mais également de proposer des recommandations pour

O LI

En définitive, nous avons, à travers notre étude, nous avons acquis une grande expérience en

TH

matière de contrôle de gestion et pensons avoir apporté notre modeste contribution à la

EQ

LONASE dans la démarche qualité de l’entreprise. Nous espérons que ce travail servira de socle pour l’évaluation des autres processus de l’entreprise.

E

U OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

Page 81

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

AG

ES

C -B

IB

Annexes

O LI E

U

EQ

TH OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

Page 82

Annexe 1: Guide d’entretien Cet entretien a été réalisé avec les responsables du service contrôle de gestion afin de renforcer nos connaissances du système. Les questions abordées sont les suivantes : 1. Comment le système budgétaire permet-il à la LONASE de prendre en compte les besoins du personnel ? 2. Quels sont les indicateurs ou outils que vous utilisez pour l’exercice de votre fonction ? 3. Quels sont les autres méthodes de calculs de coûts que vous utilisez ? 4. Quelles difficultés rencontrez-vous dans la répartition des tâches ? 5. Avez-vous des rencontres permanentes avec la Direction Générale ?

C

ES

6. Les contrôleurs de gestion maîtrisent-ils les outils que vous utilisez ? 7. Quels sont les départements, autre que la DFC qui ont besoin de vos informations dans

AG

leurs activités ?

8. Les rapports de vos analyses permettent-ils de prendre des décisions à mi-parcours ?

-B

9. Quelles sont les difficultés majeures que vous rencontrez dans l’exercice de votre

IB

fonction ?

O LI

10. Que suggérez-vous pour améliorer la performance du système de contrôle de gestion ?

E

U

EQ

TH 83

PCA

Annexe 2: Organigramme de la LONASE

DG SG Conseiller Spécial chargé des affaires financières

ES C

Conseiller Spécial chargé des Affaires Techniques

LEGENDE : STRUCTURES NON CONCERNEES

Dpt Archiv es et Docum enta

CELLULE DU CONTROLE DE GESTION

DIRECTION MARKETING ET DE LA COMMUNI

Cons chargé des Relations avec la Presse

DIRECTION COMMERCIALE

7 cons chargés De missions

DIRECTION DE L’AUDIT INTERNE ET DE LA QUALITE

CENTRE MEDICOSOCIAL

Dpt Ges Adm Perso

Dpt Aq et Dev Comp

Dpt Etudes et Analyses

Dpt Budget planifi cation

Dpt Com pta

Dpt Finan ces

Dpt Dével op et suivi

Dpt Prom o et Pub

Dpt Vent es

Dpt Rése au

Dpt Audit Inter ne

Dpt Qualit é

Dpt Ins des Jeux

E

Dpt Adm Génie

Dpt Achat et Appro

DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES

DIRECTION FINANCIERE ET COMPTABLE

U EQ

Dpt Syst d’Info rmat°

Cons chargés des Affaires Sociales et de la communication

TH

DIRECTION DE L’ADMINISTRAT ION CENTRALE ET DE L’EQUIPEMENT

3 Cons chargés de Missions Juridiques

O

Dpt Etudes Aut des Jeux

CELLULE DES AFFAIRES JURIDIQUE ET DU CONTENTIEUX

1 Conseiller Chargés de Projets

LI IB

Dpt Exp du PMU

Conseiller chargés des Affaires Economiques

-B

DIRECTION DES SYSTEME D’INFORMAT ET DE L’EXPLOITA

Cons chargés des structures Décentralisées

AG

Cons chargé des Affaires Administratives

Conseiller Spécial auprès du DG

STRUCTURES AYANT UNE INCIDENCE SUR LE SYSTEME Sce des Soins Curatifs

D’INFROMATION

Sce Prév Med en Méd du Travail

Sce de l’Admin Générale

Sce Œuvres Sociales

Source : LONASE DRH, ( 09-2014) 84

Annexe 3: Organigramme de la cellule de contrôle de gestion

Contrôleur de Gestion

ES C

Secrétariat

AG -B

Chef de Département

LI IB

Chef de Département Budget et Planification

Etudes et Analyses

TH

O U EQ

Service Budget, Programmationet du Suivi Budgétaire

Service des Synthèses Economiques

E

Section Suivi Budgétaire Source : LONASE CG, ( 09-2014)

Section Données Statistiques

85

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

AG

ES

C IB

-B O LI

Bibliographie

E

U

EQ

TH OUALI Yemboado Yvon, MPCGF CESAG, 8ème Promotion

Page 86

Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

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-B

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-B

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Evaluation de la performance de la fonction contrôle de gestion : cas de la LONASE

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