Mémoire Olivier Manda1 [PDF]

Zitiervorschau

1

Chapitre I: Introduction générale 1.1. Phénomène observé La vente des produits constitue la clé de voûte de l’amélioration du chiffre d’affaires et partant des performances pour toute entreprise commerciale. Loin de demeurer une activité routinière ou fortuite, la vente se transforme en une technique qui implique des exigences. Elle contribue tant à la croissance de la part de marché qu’à la notoriété de la marque sur le marché. Mais l’important n’est pas de vendre mais de se poser des questions fondamentales qui sont : que vendre ? Quand et comment vendre ? A qui vendre ? A combien vendre ? Ces questions renvoient naturellement à la définition du produit, à la stratégie de distribution, à la détermination du prix, au choix de niche et à la promotion. Pour parler simplement, il s’agit de répondre à ce qu’il convient d’appeler le mix marketing. Saisir les bonnes occasions pour exploser les ventes d’un quelconque produit dans un marché concurrentiel relève d’une véritable gageure et d’un flair commercial exceptionnel pour toute entreprise soucieuse de sa croissance. C’est cela même l’essence de la promotion de vente dont l’objectif se résume à l’accroissement des ventes de manière périodique ou ponctuelle. Longtemps reléguée au second rang par rapport aux autres composantes du mix marketing à l’instar de la publicité, la promotion des ventes obtient de plus en plus un regain de confiance et revêt sa véritable dimension. En effet, les actions promotionnelles constituent aujourd’hui une partie intégrante du paysage commercial et le budget alloué dans les campagnes promotionnelles sont en progression continue. La société Jambo Mart est l’une des entreprises spécialisées dans la vente au détail en magasin comme un supermarché dans la ville de Lubumbashi. Le foisonnement des entreprises concurrentes pousse l’entreprise indienne à s’adapter davantage pour affirmer sa notoriété dans la ville de Lubumbashi. Le stage effectué dans cette organisation nous a poussé à réaliser des observations suivantes : -en 2018, la société a organisé cinq promotions de vente notamment : en janvier pour les festivités de nouvel an, au mois de février à l’occasion de la Saint Valentin, en avril pour la fête de Pâques, le 05 avril pour célébrer son 9ème anniversaire et en septembre pour la rentrée scolaire. -en 2019, la société n’a organisé que trois promotions : en février, en avril et en décembre. -en 2020, Jambo Mart n’a organisé que deux promotions en avril et en décembre.

2

Partant de ces observations, il nous revient de constater que les années caractérisées par d’intenses promotions, le chiffre d’affaires de l’entreprise connait une fulgurante croissance contrairement aux années de faibles campagnes promotionnelles. C’est ce que renseigne l’évolution du chiffre d’affaires global dans le tableau ci-dessous. Tableau n°1 : Evolution du chiffre d’affaires N° Années Chiffre d’affaires 1

2017

$1 956 200,00

2

2018

$2 593 000,00

3

2019

$2 204 000,00

4

2020

$1 695 200,00

Total

$8 448 400,00

Source :

De ce constat, survient naturellement une interrogation qui constitue notre questionnement de départ. Dans quelle mesure la promotion de vente affecte-t-elle la performance d’une entreprise commerciale ? Pour y apporter une réponse adaptée et cohérente, nous estimons judicieux de se ressourcer dans les études théoriques relatives.

1.2. Revue de la littérature 1.2.1. Etudes théoriques Tableau n°2 : Revue théorique de la littérature Auteurs et année Théories Sylvie Liosa 1997

Théorie

de

Idées la La satisfaction est fondée sur une

satisfaction

comparaison de la performance perçue et de service avec un standard préétabli

Kiesler (1971)

Théorie l’engagement

de

Selon de l’individu a tendance à adhérer à ses décisions et à s’y conformer lorsqu’une autre occasion se présente. C’est en agissant que l’individu s’engage dans la relation à son insu. L’objectif est donc de pousser le consommateur à faire le premier pas : accepter un cadeau, une

3

offre promotionnelle ou le produit à l’essai pour qu’il s’implique dans une relation. Machesnay

Théorie performance

de

la La performance de l’entreprise se définit comme le degré de réalisation du but recherché.

L’analyse

apparaitre

trois

performance,

à

des

mesures savoir :

buts

fait

de

la

l’efficacité,

l’efficience et l’effectivité. En matière de gestion, la performance est

la

réalisation

des

objectifs

organisationnels. Cependant, il n’existe pas de façon intrinsèque. Elle est définie par les utilisateurs de l’information par rapport à un contexte décisionnel caractérisé par un domaine et un horizon de temps. Elle permet à l’entreprise d’estimer son efficacité, mais aussi son efficience.

1.2.2. Etudes empiriques D'aucuns n'ignorent que tout travail scientifique se réfère aux recherches antérieures pour donner une meilleure orientation à notre étude. Comme les recherches foisonnent dans ce domaine, nous ne nous targuons pas de passer en revue l’exhaustivité des travaux relatifs au présent thème. Du moins, nous présentons quelques travaux. Nous citons à titre illustratif : -Darke et Chung (2005) dans leur mémoire « L’impact du prix et des promotions sur la perception des consommateurs ». Les promotions par le prix jouent sur la perception qu'ont les consommateurs de la qualité du produit lorsque le prix de celui-ci n'est pas fixe dans la tête des consommateurs. Le cadeau gratuit maintient le niveau de qualité perçue par les consommateurs et non le "bas prix tous les jours".

4

-Dawes (2004) : « L'impact des promotions par le prix sur les ventes » cherche à comprendre l'impact de la baisse de prix à court et à long terme sur le volume de vente. Il aboutit à des résultats suivants. A court terme le volume de vente augmente, tandis qu'à long terme, aucun impact (négatif ou positif) n'est présent (sur le volume de vente). -Aurelie Kamana Kaj (2010) dans son mémoire intitulé « la pratique de la promotion d’une entreprise commerciale cas de Jambo Mart » part d’un simple constat c’est-à-dire la promotion de vente dans une entreprise commerciale donne les résultats escomptés engendrent la croissance et l’expansion des activités d’une entreprise commerciale ce qu’on peut aussi appeler la bonne santé économique. Elle cherche à comprendre comment Jambo pratique-t-elle la promotion de vente dans la ville de Lubumbashi. Elle conclut en disant que toute entreprise qui ne communique pas efficacement prépare sa propre défaite. Cette communication ne sera pas faite seulement d’arguments commerciaux plus ou moins crédibles et convaincants en publicité. Mais elle reposera aussi sur des informations véritables qui prennent en compte tous les aspects de l’activité et la personnalité de l’entreprise. Cette communication efficace, on peut le deviner, concourt remarquablement à une bonne image de l’entreprise à la fois riche, cohérente et satisfaisante. -Shi et Alvine. (2005) « L'impact de prix face aux promotions de ventes ». Les consommateurs (Souvent que les baisses de prix et que les démonstrations en magasins sont les promotions les plus utiles lorsqu'un produit fait son entrée sur le marché. -Yyas (2005) « La préférence des consommateurs en ce qui concerne les promotions des ventes ». Les consommateurs préfèrent les promotions qui ont une incidence directe et immédiate sur le prix (baisse de prix, pourcentage de rabais, etc).

1.3. Particularité de l’étude Contrairement aux recherches ci-haut citées, la spécificité de notre travail repose sur le lien que nous établissons entre la promotion de ventes et la performance commerciale de l’entreprise. De nombreux travaux s’attèlent à établir une corrélation entre la promotion des ventes et la performance financière sans se préoccuper de la performance commerciale.

5

1.4. Problématique Selon Michel Beaud (1999), la problématique est l’art de poser de bonnes questions. C’est aussi l’ensemble construit autour de la question principale. Mais chaque question ne constitue pas une problématique. On nous précise alors que la question doit être pertinente. Pour André Lamoureux (1995), « la construction de la problématique consiste à traduire une idée de recherche d’abord vague (et abstraite) en une question précise (et concrète) à vérifier dans la réalité. C’est par un travail de raisonnement logique et rigoureux que le chercheur effectue ce rétrécissement progressif du champ de sa recherche. On utilise souvent le modèle de l’entonnoir pour illustrer ce travail. L’entonnoir recueille des éléments du plus large vers le plus étroit ». La question centrale peut être formulée de la manière suivante : Quel est l’impact de la promotion de vente sur la performance de l’entreprise Jambo Mart ? Pour donner suite à notre question principale, une question secondaire peut être formulée : Quels sont les facteurs qui modèrent l’effet de la promotion des ventes sur la performance commerciale ?

1.5. Hypothèses L'hypothèse est une réponse provisoire à la question préalablement posée. Elle tend à émettre une relation entre des faits significatifs et permet de les interpréter. Pour que la recherche soit valable, les hypothèses doivent cependant être vérifiables, plausibles et précises. C’est tout un point de départ d’un travail scientifique. Après avoir réalisé des recherches préliminaires, nous émettons les hypothèses suivantes qui vont orienter notre recherche : -les campagnes promotionnelles organisées par Jambo Mart entre 2018 et 2020 ont une incidence positive sur sa performance commerciale. -les facteurs qui modèrent l’effet de la promotion des ventes sont : l’assortiment et les marques disponibles, l’image et la taille du supermarché. Cette hypothèse est soutenue par la théorie de la communication marketing prônée par Philip Kotler que nous expliquons dans le chapitre suivant.

6

1.6. Modèle théorique explicatif Le modèle explicatif est un système conceptuel organisé sur lequel est fondée l'explication d'un ordre de phénomènes et qui présente provisoirement les faits observés. (Parlebas, 1971) 1.6.1. Théories explicatives Fig.1: Théories explicatives Variable indépendant

Variable modératrice

Assortiment Promotion de vente  

et

Variable dépendant

les

marques disponibles.

Performance

Image de magasin.

Commerciale

Taille de magasin.

Tableau n° 3 : Opérationnalisation des hypothèses Variable indépendante Variable dépendante Promotion des ventes

Performance commerciale

Indicateurs

Indicateurs



Le prix



Chiffre d’affaires



Nombres de participations



Part de marché



Fréquence de la promotion



Satisfaction des clients



Taux de satisfaction des offres promotionnelles

1.7. Méthodologie D’après R. Pinto et M. Grawitz (1971), la méthode est l’ensemble des opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu’elle poursuit, les démontre et les vérifie.

7

1.7.1. Méthodes et techniques de collecte des données 1.7.1.1. Approche qualitative Dans le cadre de cette recherche, nous avons suivi une approche qualitative qui semble être la mieux adaptée pour atteindre notre objectif de recherche. En effet, l’approche qualitative permet d’effectuer une analyse approfondie du phénomène et génère de nouvelles idées. 1.7.1.2. Méthode d’enquête Cette méthode nous permet de collecter des informations de manière systématique à l'intérieur d'une population donnée, pour décrire, comparer, expliquer le phénomène étudié 1.7.1.3. Méthode d’observation L’observation est une méthode fréquemment utilisée pour mener une étude qualitative. Elle permet de recueillir des données verbales et surtout non verbales.

1.7.1.4. Technique documentaire Cette technique est indispensable pour tout chercheur car elle consiste à étudier et à analyser les documents pour enrichir la question de recherche. Elle permet donc de recenser les données déjà existantes en rapport avec le sujet de recherche ainsi que les articles, les mémoires, thèses, ouvrages. Cette technique nous sert d’une aide précieuse. 1.7.1.5. Technique d’entretien L’entretien est une technique de recueil d’informations qui consiste en des échanges oraux, individuels ou en groupes, avec des personnes sélectionnées soigneusement, afin d’obtenir des informations sur des faits précis dont on analyse le degré de la pertinence, de validité et de fiabilité au regard des objectifs poursuivis. Le but visé ce type d’entretien est la vérification des points précis ou le recueil d’éléments d’information de détail (Sem P. et Cornet A, 2017). Des questionnaires sont prévus pour entrer en contact avec des personnes à interroger. Et dans cette technique, nous utilisons la grille d’entretien qui nous permet

8

d’analyser de multiples aspects de la gestion du temps de gestionnaire que ce soit au niveau des outils ou des approches. 1.7.1.6. Technique d’échantillonnage Nous utilisons la technique d’échantillon, qui est un sous-ensemble tiré d’un ensemble plus vaste (population mère) et présentant les mêmes caractéristiques, la même composition interne que l’ensemble de la population.

1.8. Objectifs poursuivis Nous présentons ici l’objectif poursuivi par ce travail sous deux angles: général et spécifiques. 1.8.1. Objectif général L’objectif de cette recherche est de montrer l’impact de la promotion des ventes sur la performance commerciale de l’entreprise Jambo Mart. 1.8.2. Objectifs spécifiques Les objectifs spécifiques poursuivis par ce travail peuvent être articulés comme suit : -Identifier les raisons du recours massif à la promotion par l’entreprise Jambo Mart -Etudier les effets des promotions sur la performance commerciale -Formuler des recommandations permettant à l’entreprise Jambo Mart d’être plus performante.

1.9. Choix et intérêt du sujet L’étude du marketing mix est si passionnante qu’elle reveille la motivation à explorer profondement ce sujet afin de comprendre les liens entre les différentes composantes et leur impact sur la performance de l’entreprise. L’intérêt de notre recherche est triple: 1.9.1. Sur le plan scientifique Nous avons porté notre choix sur le sujet dans le souci de l'enrichissement intellectuel et surtout de mieux appréhender la corrélation existant entre la promotion des ventes et la performance d’une entreprise. Il faut pour ce faire approfondir des connaissances sur le mix marketing et particulièrement sur la composante promotion. Dans ce sens, les résultats de cette recherche pourront apporter un support aux recherches ultérieures.

9

1.9.2. Sur le plan managérial Ce sujet nous aide à peaufiner nos connaissances en marketing de sorte à orienter des actions marketing vers les objectifs de performance. Une entreprise performante assure sa pérennité et impose son leadership dans un environnement concurrentiel. Une bonne coordination des actions marketing aboutissent à la réalisation des profits. 1.9.3. Sur le plan personnel Au terme de trois années d’études en marketing, il nous parait logique d’entreprendre un travail de recherche sur un sujet abondamment utilisé dans le cursus. La complexité du domaine nous attire à trouver la lumière sur l'une des notions passionnantes du marketing qu'est « la promotion des ventes ». Par ailleurs, nous osons affirmer encore que ce travail aura un très grand intérêt pour toute entreprise commerciale qui se recherche ou qui recherche le dynamisme et l'efficacité afin de s'imposer et de défier toute concurrence de sa branche.

1.10. Délimitation du sujet En raison de la complexité du domaine que recouvre le sujet que nous voulons traiter, notre travail sera délimité dans le temps et dans l'espace. Dans le temps, notre travail couvre la période allant de 2018 à nos jours. Et dans l'espace, notre travail se limite au supermarché Jambo Mart.

1.11. Subdivision du travail Le travail s’étale sur trois chapitres dont le premier introduit les méthodes et techniques utilisées ainsi que les théories explicatives. Le deuxième chapitre porte sur le cadre théorique et conceptuel. Il aborde les considérations générales sur le marketing et particulièrement la promotion des ventes et les concepts rattachés. Afin d’élaguer toute probable confusion sémantique, le chapitre définit les concepts de base du sujet ainsi que des termes connexes. Le troisième chapitre présente le champ de notre investigation, en l’occurrence la société Jambo Mart ainsi que la ville de Lubumbashi, sa ville d’implantation. Le quatrième chapitre s’articule sur l’analyse chiffrée de la corrélation entre la promotion des ventes et la performance de Jambo Mart.

10

Chapitre II: Cadre conceptuel et théorique Après le chapitre introductif, nous abordons dans ce deuxième chapitre la définition des concepts qui apparaissent dans notre sujet et qui y découlent afin de donner les limites de compréhension de ces termes de base.

Section 1 : Cadre conceptuel Dans cette section, nous procédons à la clarification des concepts de base de notre travail. Lesquels facilitent la compréhension et la levée de toute équivoque.

1.1. Définition des concepts opératoires Pour le besoin d’analyse et pour mieux faire comprendre notre réflexion et position, nous avons jugé bon de définir les concepts clés de la recherche. Seront ainsi, tour à tour, définis le concept de promotion des ventes, la conquête des clients, la fidélisation des clients d’une entreprise commerciale et la performance commerciale.

1.1.1. Promotion des ventes La promotion est un ensemble de techniques destinées à stimuler la demande à court terme, en augmentant le rythme ou le niveau des achats d’un produit ou d’un service effectué par les consommateurs ou les intermédiaires commerciaux. (P. Kotler & Dubois et autres, p.691). Une opération de promotion des ventes consiste à associer un avantage supplémentaire provisoire à un produit dans le but d'obtenir une augmentation, une stimulation, rapide (mais temporaire) des ventes. Elle agit donc sur le comportement du consommateur en proposant un avantage supplémentaire par rapport à l'offre normale. Il s'agit de mettre le produit en avant par le biais d'action « push ». La promotion des ventes a pour objectif de stimuler l’efficacité de la force de vente et des revendeurs et de susciter les achats des consommateurs au moyen d’opérations, limitées dans le temps, permettant soit de diminuer le prix du produit, soit de modifier la valeur globale de l’offre en apportant un avantage substantiel.

11

La promotion des ventes correspond à une stratégie « push » qui permet de pousser le produit vers le consommateur. Les actions promotionnelles sont toujours limitées dans le temps, au contraire des actions publicitaires qui sont parfois continues. (Claude Demeure, p.317) Pour Claude Demeure, on peut diviser la promotion en trois grandes parties, en fonction des cibles visées: ■ La promotion destinée à la force de vente, qui correspond aux techniques de stimulation utilisées auprès des vendeurs. ■ La promotion distributeurs, qui permet de modifier l’attitude des distributeurs envers un produit pour les inciter: à acheter le produit (parfois même à le stocker), à le vendre. ■ La promotion consommateurs, qui permet de pousser un produit vers les consommateurs et de le leur faire acheter. (Claude Demeure, p.318) Pour établir une stratégie promotionnelle, il faut au préalable:  définir les objectifs spécifiques de promotion  les cibles de la promotion : cette cible est répartie en 80% consommateurs et 20% aux réseaux de distribution (force de vente, distributeurs...)  la technique promotionnelle envisagée avec ses descriptifs précis. Pour Marc Filser, la promotion des ventes regroupe l’ensemble des techniques mises en œuvre par un producteur ou un détaillant pour faire acheter un produit ou service pendant une période délimitée. Elle se différencie donc de la communication publicitaire qui peut poursuivre d’autres objectifs que l’accroissement des ventes à court terme. (Marc Filser, 2008, p.279) La promotion des ventes a pour objectif de stimuler l’efficacité de la force de vente et des revendeurs et de susciter les achats des consommateurs au moyen d’opérations, limitées dans le temps, permettant soit de diminuer le prix du produit, soit de modifier la valeur globale de l’offre en apportant un avantage substantiel. (Caron N., Vendeuvre F., 2008, p.311) De toute évidence, la promotion des ventes correspond à une stratégie « push » qui permet de pousser le produit vers le consommateur. Les actions promotionnelles sont

12

toujours limitées dans le temps, au contraire des actions publicitaires qui sont parfois continues. Pour rappel, la promotion des vente correspond à deux grands types dont: -La stratégie « Push » Elle a pour but de « pousser » le produit vers les distributeurs et les consommateurs, au moyen de la force de vente ou d’actions promotionnelles menées par le producteur ou le distributeur. -La stratégie « Pull » Elle a pour but de « tirer » (to pull en anglais) les consommateurs vers le point de vente et le produit au moyen d’une campagne publicitaire. (Claude Demeure, p.292) On peut diviser la promotion en trois grandes parties, en fonction des cibles visées : -La promotion destinée à la force de vente, qui correspond aux techniques de stimulation utilisées auprès des vendeurs (voir chapitre « La gestion de la force de vente »). -La promotion distributeurs, qui permet de modifier l’attitude des distributeurs envers un produit pour les inciter à acheter le produit (parfois même à le stocker) et à le vendre. -La promotion consommateurs, qui permet de pousser un produit vers les consommateurs ou de le leur faire acheter. On entend par opération promotionnelle l’ensemble des actions permettant de pousser l’offre vers le consommateur. L’opération promotionnelle s’articule autour de quatre principes: ✓ Un bénéfice: il va intéresser le consommateur de façon à lui faire modifier son comportement habituel. ✓ Une technique ou un mécanisme: ce sont les différents types de promotion que l’on peut rencontrer. ✓ Un avantage concret: c’est ce qui est offert au consommateur et qui est en liaison avec le bénéfice. ✓ Un délai: l’offre promotionnelle est toujours limitée dans le temps. On reconnaît ainsi trois approches promotionnelles:

13

La démarche commerciale Elle vise l’augmentation des ventes et des parts de marché à court terme par des incitations commerciales ponctuelles et attractives. Elle est essentiellement centrée sur le produit, son prix et son mode de distribution; elle tend à provoquer des achats d’impulsion. La démarche stratégique Son but est la modification des processus d’achat et d’utilisation du produit sur le moyen et le long terme en cohérence avec le positionnement et l’image de la marque. La démarche relationnelle Elle s’inscrit dans un processus d’instauration ou de renforcement de la relation entre la marque et les consommateurs. Elle nécessite une bonne connaissance de sa cible et de ses motivations. 2.1.1. Techniques promotionnelles Les promotions se répartissent en trois catégories :  La promotion sur le prix (offre spécial, couponnage, vente à prix coutant, vente pet lot et les soldes) ;  Les promotions par objet (prime directe, échantillon, prime différée)  La promotion par les jeux (loteries, concours) ou par une animations particulière effectuée par un animateur pour le compte de la marque ou de l’enseigne. Pour ce faire un mécanisme ludique ou une politique de prix promotionnelle (vente flash) sont souvent mis en œuvre.

Nous pouvons également y ajouter les charity promotions ; campagne consistant à reverser une somme déterminée a une grande cause ou à une œuvre humanitaire en proportion des achats effectués par les clients de la marque. Ce type de promotions entre, cependant, dans le cadre de la politique Responsabilité Sociale d’Entreprise. (Ingold, n.d.)1

1

Phillip Ingold, famille techniques de promotion des ventes, www.cles-promo.com, consulté en août 2021

14

Tableau 1 : Techniques de promotion des ventes LES TECHNIQUES DE PROMOTION DES VENTES Prime directes

Menus objets obtenus par l’acheteur d’un produits a l’occasion d’un acte d’achat

Gifts différés

Différents mécanismes permettant d’obtenir des objets sur demande et de façon différée par rapport à l’achat ou l’offre

Réductions de prix

Baisses immédiates et sans conditionnement commun de deux ou plusieurs articles identiques ou différents

Lots

Ventes groupées dans un conditionnement commun de deux ou plusieurs articles, identique ou différents

Ventes liées

Offres de vente conjointes de deux ou plusieurs articles, souvent complémentaires , a un prix exceptionnel

Offres de remboursement

Remboursement total ou partiel d’un ou plusieurs articles , sur une demande du consommateur et sur la base de preuves achat

Bon de réduction

Titre donnant droit à une réduction déduite en caisse sur un ou plusieurs articles déterminés

Bons d’achat

Titre donnant droit à une réduction en caisse sur des achats faits dans le magasin émetteur

Essaie gratuit

Techniques permettant de faire essayer le produit sans débours financier pour le consommateur

Jeux et concours

Compétitions à caractère ludique fondée sur l’expérience de gains importants

Offres sur carte

Offres réservées aux porteurs de cartes émises par des enseignes

Offres diverses

Offres n’utilisant pas de techniques mais participant à une démarche promotionnelle

15

2.1.2. Merchandising Le merchandising est un ensemble d’études et de techniques d’application, mises en œuvre, séparément ou conjointement, par les distributeurs ou les producteurs, en vue d’accroître la rentabilité du point de vente et l’écoulement des produits, par une adaptation permanente de l’assortiment aux besoins du marché, et par la présentation appropriée des marchandises. Le merchandising est souvent défini par la règle des 4 R : the Right product, at the Right time, at the Right place, and at the Right price (placer le bon produit, au bon moment, au bon endroit en rayon, et au bon prix). On regroupe sous ce terme l’ensemble des actions mises en œuvre par les détaillants pour organiser la présentation des produits dans les commerces de détail. Le merchandising concerne trois catégories d’activités : -la conception intérieure du point de vente : elle prend une importance croissante dans la mesure où le magasin est en lui-même une source de gratifications pour le client, indépendamment des produits qu’il propose à la vente. Le terme de retailtainment, contraction de retailing et entertainment, est parfois utilisé pour désigner des magasins qui accordent une grande importance à l’atmosphère et à la mise en scène des produits présentés ; -la répartition de la surface de vente entre les différentes catégories de produits ; -la répartition de l’espace en rayon (le linéaire) entre les marques et les références. Ces décisions résultent souvent d’une âpre négociation entre les fournisseurs et les détaillants.2 2.1.2.1. Merchandising du producteur Le merchandising est, pour le producteur, l’application du marketing-mix d’un produit sur le point de vente. Les principaux buts du merchandising pour le producteur sont les suivants : – implanter différentes références de produits tout en respectant les objectifs de la surface de vente, – assurer un linéaire suffisant à chaque référence, – assurer l’optimisation du linéaire et du rayon, – assurer un bon écoulement des produits.

2

Marc Filser, L’essentiel du management par les meilleurs professeurs, Eyrolles, Paris, 2008, p.281

16

2.1.2.2. Assortiment L’assortiment est défini comme étant la variété des produits offerts, décrits en termes d’ampleur (variété des fonctions), de largeur (variété des modèles au sein d’une même fonction) et de profondeur (variété du nombre de références par modèle au sein d’une même fonction) (J. Lendrevie et al., 2003). Les chercheurs ont montré que l’assortiment et les marques sont considérés comme un « lieu d’interaction » (G. Michel, 1997), un « contrat » (J.N. Kapferer, 1996), entre le distributeur et le consommateur. L’assortiment et le nombre de marques disponibles chez le distributeur peuvent donc augmenter l’attractivité du point de vente (B. Lambrey, 1995). L’assortiment se caractérise par trois dimensions : – la largeur, qui représente le nombre de types différents de produits, – la profondeur, qui correspond au nombre de variétés dans chaque type de produits, – la hauteur, qui correspond à la différence entre le prix le plus haut et le prix le plus bas de l’assortiment.

2.1.3. Vente Le droit définit la vente comme une convention par laquelle une personne dite "le vendeur" cède, à une autre personne dite "l'acheteur", ses droits de propriété sur une chose ou une valeur lui appartenant moyennant une contrepartie, généralement pécuniaire. Cette dernière représente par ailleurs la valeur estimée du bien vendu, appelée prix de vente. Contrairement à la distribution, la vente est un acte ponctuel et isolé. Mais lorsqu'elle est importante, la vente est accompagnée d'un contrat qui spécifie la description du bien ou du service vendu et les conditions de la vente (prix, délais de livraison, modalités de paiement, etc.). Avec l'essor du marketing, la vente est désormais associée à un ensemble de techniques de vente, censées garantir la réalisation d'une vente lorsqu'elles sont parfaitement maîtrisées par le vendeur.

17

2.1.3.1. Méthodes de vente C’est l’ensemble des techniques utilisées pour vendre un produit. La méthode de vente est fonction du lieu de la vente (magasin, domicile, rue...), du type de magasin, du produit. On distingue différentes méthodes de vente, que l’on peut regrouper au sein de trois grandes parties. (N. Caron, F. Vendeuvre, 2008, p.22). a)Vente traditionnelle C’est la vente qui repose sur le contact humain direct entre le vendeur et l’acheteur. Elle est pratiquée dans les petits commerces mais aussi dans les « boutiques » à l’intérieur des grands magasins. b) Vente en libre-choix Elle permet au consommateur de choisir librement ses produits, de demander éventuellement conseil à un vendeur et d’aller payer à la caisse du rayon correspondant. Elle est encore utilisée dans les magasins populaires. c) Vente en libre-service Le consommateur se sert seul, dispose ses achats dans un chariot ou un panier, et paye l’ensemble de ses achats à une des caisses situées à la sortie du magasin. Le produit doit se vendre seul, sans l’intervention d’un vendeur. Les techniques du merchandising permettent de mettre en valeur le produit dans les linéaires. Cette méthode de vente est utilisée dans les grandes et moyennes surfaces à dominante alimentaire. d) Vente assistée C’est une forme de vente en libre-service donnant la possibilité au consommateur de s’informer auprès de conseillers. Elle est utilisée dans les grandes surfaces spécialisées. 2.1.4. Chiffre d’affaires Le chiffre d’affaires d’une entreprise est constitué du montant total des ventes facturées sur une période donnée. Le chiffre d’affaires est normalement calculé hors taxes. Le chiffre d’affaires est donc un indicateur d’activité et non de rentabilité.

18

La mesure du chiffre d’affaires permet d’analyser l’évolution de l’activité dans le temps. A cette fin, on peut différencier le chiffre d’affaires en volume et en valeur pour effacer l’effet prix. En effet, le chiffre d’affaires d’une entreprise peut progresser alors que son activité est stable si le prix des produits est en hausse. Il permet également de mesurer la part de marché d’une entreprise. Un indicateur clé de gestion et notamment de gestion commerciale. (Bathelot, 2015) 2.1.5. Part de marché La part de marché mesure l’importance relative d’une entreprise au sein d’un marché donné. Elle peut être calculée en volume, notamment à partir des quantités vendues ou des capacités de production, ou en valeur, par exemple à partir des données de chiffres d’affaires. Lorsque la part de marché est calculée à partir des données de vente, elle s’obtient en divisant les ventes de l’entreprise par les ventes totales sur le marché exprimées dans les mêmes unités. La part de marché est un indicateur stratégique clé qui permet de préciser l'importance d'un produit, d'une marque ou d'une société sur son marché pour une période donnée. B. Bathelot,

Selon Parfitt et Collins, la part de marché est le pourcentage des ventes de l'entreprise par rapport aux ventes totales du secteur, ou pour un type de produit donné. La part de marché peut être calculée en volume (volume market share), au regard du nombre d'unités vendues; ou en valeur (value market share), en considérant le chiffre d'affaires. 1.1.6. Satisfaction Selon Kotler: « la satisfaction est comme l'impression positive ou négative ressentie par un client vis-à-vis d'une expérience d'achat et/ou de consommation. Elle résulte d'une comparaison entre ses attentes à l'égard du produit et sa performance perçue». Cette perception de la satisfaction doit être bien gérée au risque de vite se retourner contre le vendeur s’il arrive à l’acheteur de regretter son acte. Cela crée de une insatisfaction tardive ou mieux désignée en marketing comme une dissonance cognitive. Elle consiste en une situation d'inconfort psychologique ou mental que peut ressentir le consommateur à l'égard d'un achat ou d'une publicité. Dans le cas d'un achat, le phénomène

19

de dissonance peut se traduire par une forme de regret ou même de rancœur vis à vis de la marque ou du vendeur qui peut avoir des conséquences en termes de fidélité ou de réputation. 1.1.7. Entreprise commerciale Une entreprise commerciale est une structure juridique qui permet d’organiser une activité professionnelle dans un cadre précis. La société commerciale est encadrée par le Code du commerce qui en donne une définition selon son activité commerciale ou selon son statut juridique réputé commercial. Selon le système comptable Ohada dans lequel la République Démocratique du Congo a adhéré, on distingue trois types de société commerciale : la société en nom collectif (SNC), la société à responsabilité limitée (SARL), une société anonyme, ou une société en commandite simple (SCS). 1.1.8. Performance La performance est un mot-valise, un concept flou et multidimensionnel qui en définitive ne prend de sens que dans le contexte dans lequel il est employé. La performance est définie comme un constat officiel enregistrant un résultat accompli à un instant t, toujours en référence à un contexte, à un objectif et un résultat attendu, et ce quel que soit le domaine (Notat, 2007). La performance dans son approche théorique intègre de notions diverses dont les plus importantes sont : la croissance de l’activité, la profitabilité, la rentabilité, la productivité, l’efficacité et l’efficience.

La performance puise ses origines du

latin : « performare » et en anglais au 15ième siècle et signifiant accomplissement d’une manière convenable (Prince, 2009-2013). Pour Charreau, la performance est la capacité de l’entreprise à atteindre ses objectifs stratégiques en adoptant les meilleures façons de faire. Pris dans cette acception, elle intègre les notions d’efficacité et d’efficience. Le premier renvoie à l’atteinte des objectifs assignés tandis que le second se réfère à l’utilisation optimale des ressources. Mais cette notion de performance ne fait aucunement l’unanimité parmi les scientifiques. Plusieurs conceptions de la performance organisationnelle se sont succédé depuis les origines du contrôle de gestion. Historiquement, on est passé d’une conception assimilant performance et réduction des coûts, à une définition plus large appréhendant la

20

performance comme un couple coût/valeur. La performance a de ce fait plusieurs dimensions complémentaires, qui doivent être hiérarchisées en cohérence avec la stratégie de l’entreprise. Fig.2 : Circuit de la performance

1.1.8.1. Mesure et indicateurs de la performance

La mesure la plus facilement disponible est sans doute le résultat comptable de l’entreprise, tel qu’il apparaît dans les états financiers légaux. Un des inconvénients des chiffres comptables pour appréhender la performance de l’entreprise est lié au fait qu’ils sont exprimés en valeur absolue. Ainsi, comparer le résultat d’exploitation de deux entreprises n’a pas de sens en soi, car les chiffres ne sont pas nécessairement comparables. Mais il est aussi utile de rapprocher les indicateurs de résultat d’autres types de données, et notamment des sommes investies. On ne cherche alors plus à mesurer la profitabilité de l’entreprise, mais à apprécier si elle est rentable. On désigne par ROI (Return on investment) cette idée de rapprochement entre les résultats et les sommes investies. Une des critiques les plus fréquentes à l’encontre des indicateurs financiers est qu’ils donnent une vision à court terme de la performance. Sur un horizon à long terme, l’appréhension de la performance s’en trouve donc faussée. Les limites fréquemment invoquées des indicateurs financiers ont milité en faveur du développement de nouveaux types d’indicateurs de gestion ou Key Performance Indicators (KPIs). La mise en œuvre des approches non-financières à l’instar de Balanced Scorecard (BSC) ou tableau de bord gagne de plus en plus du terrain. (Françoise Giraud, 2004, p.76). Quelle que soit la grille de lecture retenue pour définir la performance, cette dernière est associée à quatre principes fondamentaux (Marion et al., 2012):

21

 l’efficacité qui traduit l’aptitude de l’entreprise à atteindre ses objectifs, en rapportant les résultats aux objectifs ;  l’efficience qui met en relation les résultats et les moyens, en rapportant un indicateur de résultat à indicateur de mesure des capitaux employés;  la cohérence qui traduit l’harmonie des composants de base de l’organisation pour mesurer la performance organisationnelle en rapportant les objectifs aux moyens (Cohendet et al., 1995) ;  la pertinence qui met en relation les objectifs ou les moyens avec les contraintes de l’environnement. La pertinence permet d’évaluer la performance dans le domaine stratégique, c'est-à-dire l’avantage concurrentiel à partir d’une appréciation entre l’adéquation des éléments de l’offre (créateurs de valeur) et les attentes du marché. 1.1.8.2. Pilotage de performance

Le pilotage de la performance est un processus dynamique qui comprend deux grandes étapes: la planification et l’analyse ex post des résultats. Contrôler signifie « piloter la performance ». Le processus de contrôle exige que soit préalablement clarifiée la nature de la performance poursuivie par l’organisation. Piloter consiste donc à tenter d’atteindre des objectifs de performance dont on a défini clairement les termes. La performance peut prendre des formes très différentes d’un contexte à l’autre. 1.1.8.3. Performance stratégique

Encore appelée performance à long terme, la performance stratégique est celle qui utilise comme indicateur de mesure, un système excellence. Les facteurs nécessaires à la réalisation de cette performance sont entre autres: la croissance des activités, une stratégie bien pensée, une culture d’entreprise dynamique, une forte motivation des membres de l’organisation ou un système de volonté visant le long terme, la capacité de l’organisation à créer de la valeur pour ses clients, la qualité du management et du produit pour les clients, la maîtrise de l’environnement. On ajoute à cette liste la prise en compte de la responsabilité sociale de l’entreprise. 1.1.8.4. Performance concurrentielle

Liée au milieu concurrentiel de l’organisation, la performance concurrentielle matérialise le succès qui résulte non seulement des seules actions de l’organisation, mais

22

aussi de ses capacités à s’adapter, et même à s’approprier les règles du jeu concurrentiel dans son secteur d’activités. Cette performance repose sur la logique, selon laquelle l’atteinte d’un résultat donné dépend de la nature des systèmes concurrentiels et surtout des modes de compétition et de l’intensité de la lutte concurrentielle entre les forces en présence. Dans cette logique, les entreprises ne peuvent valablement saisir des opportunités de performance que si elles sont capables de déceler de façon claire les caractéristiques changeantes des systèmes concurrentiels et des forces concurrentielles liés à chacune de leurs activités, d’anticiper les changements du jeu concurrentiel par la politique de différenciation, de construire si possible les règles du jeu qui prévaudront dans l’avenir. 1.1.8.5. Performance socio-économique

Elle regroupe la performance organisationnelle, la performance sociale, la performance économique et financière, la performance commerciale. 1.1.8.6. Performance organisationnelle

Elle concerne la manière dont l’entreprise s’organise pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle y parvient. Il s’agit d’une performance portant directement sur l’efficacité de la structure organisationnelle et non pas sur ses éventuelles conséquences de nature sociale ou économique. Les facteurs qui permettent d’apprécier cette efficacité organisationnelle sont : le respect de la structure formelle, les relations entre les composantes de l’organisation, la qualité de la circulation de l’information, la flexibilité de la structure. Il faut y ajouter l’influence du pouvoir du dirigeant. Malgré l’intérêt de ces facteurs pour l’efficacité structurelle, ils ne permettent pas une définition claire de la performance organisationnelle. 1.1.8.7. Performance sociale

Elle concerne l’état des relations sociales ou humaines dans l’entreprise et traduit la capacité d’attention de l’entreprise au domaine social. Cette performance est mesurée par la nature des relations sociales qui interagissent sur la qualité de prise de décisions collectives, l’importance des conflits et des crises sociales (nombre, gravité, dureté…), le niveau de satisfaction des salariés, le turn over, qui est un indicateur de la fidélisation des salariés de l’entreprise, l’absentéisme et les retards au travail (signes de démotivation ou de travail ennuyeux, dangereux ou difficile), le climat social de l’entreprise qui est une appréciation subjective de l’ambiance au sein de l’entreprise et des groupes qui la composent, le

23

fonctionnement des institutions représentatives du personnel (comité d’entreprise ou d’établissement), le fonctionnement des cercles de qualité (le nombre et les résultats des actions) et la participation aux décisions. 1.1.8.8. Performance économique et financière

Elle est définie comme la survie de l’entreprise ou sa capacité à atteindre ses objectifs. Ayant trait aux coûts, cette performance est mesurée par des indicateurs quantitatifs tels que la rentabilité des investissements et des ventes, la profitabilité, la productivité, le rendement des actifs, l’efficacité, etc. Cet aspect économique et financier de la performance est resté pendant longtemps, la référence en matière de performance et d’évaluation d’entreprise. Même si elle facilite une lecture simple du pilotage de l’entreprise, cette dimension financière à elle seule, n’assure plus la compétitivité de l’entreprise. 1.1.8.9. Performance commerciale

Elle est aussi appelée performance marketing est la performance qui est liée à la satisfaction des clients de l’entreprise. Ainsi définie, il apparaît difficile de séparer nettement la performance commerciale des différents types de performance déjà développés. La raison est que ces différents types de performance s’inscrivent d’une manière ou d’une autre dans la raison d’être de toute entreprise, c’est-à-dire la satisfaction des clients. Même si les priorités d’objectifs et d’actions diffèrent selon le type de performance privilégié, le but généralement visé par toute entreprise, est de donner satisfaction aux besoins des clients en vue d’en tirer des profits. La satisfaction doit être même une préoccupation permanente des dirigeants du fait qu’elle constitue un pilier de la pérennité financière de l’entreprise. Cette performance peut être mesurée par les critères quantitatifs tels que la part de marché, le profit, le chiffre d’affaires ou qualitatifs tels que la capacité à innover pour le client, la satisfaction des consommateurs, leur fidélité, leur perception de la qualité et de la réputation de l’entreprise. Pour que cette performance commerciale soit durable, les entreprises doivent développer la qualité et les moyens mis en œuvre pour assurer la satisfaction des clients. Toutes ces actions permettent aux entreprises d’offrir de la valeur aux clients surtout dans un environnement à forte concurrence. L’entreprise crée cette valeur lorsqu’elle réussit à répondre le plus précisément possible aux attentes du client.

24

Section 2. Cadre théorique Cette section particulière revient sur les bases théoriques sur lesquelles s’appuie notre travail. Parmi les multiples théoriciens, nous en retenons principalement trois qui cadrent avec notre démarche. 2.1. Théorie de la satisfaction d’après Sylvie Llosa Présenté pour la première fois en 1997 par Sylvie Llosa, ce modèle fonde ses bases pratiques sur la théorie de l’asymétrie des contributions des facteurs à la satisfaction. Les modèles asymétriques sont avantageux lorsque comparés aux modèles classiques (ou symétriques), car ils permettent notamment de préciser l’impact de certaines dimensions sur la satisfaction ou sur l’insatisfaction. Les définitions sur la satisfaction sont produites à foison. « La satisfaction est fondée sur une comparaison de la performance perçue du service avec un standard préétabli. » (Sylvie Llosa, 1997). Pour Boris Bartikowski, (1999), la satisfaction est le résultat d’un processus de comparaisons psychiques et complexes. La comparaison d’une valeur théorique avec une valeur effective: paradigme de confirmation/infirmation. ». « La satisfaction est un jugement de valeur, une opinion, un avis [qui] résulte de la confrontation entre le service perçu et le service attendu. » (France Qualité Publique, 2004). « La satisfaction est un état psychologique mesurable et consécutif à une expérience de consommation. » (Yves Evrard, 1993). Ce qui découle de ces définitions est que la satisfaction est basée sur des perceptions et des attentes. Comme l’explique le spécialiste en marketing Benoît Gauthier (2003), il s’agit d’un sentiment subjectif qui ne peut exister que si le client réalise qu’il y a eu un événement de service, et qui n’existe pas dans l’absolu, mais seulement sur une base comparative. Retenons donc que la satisfaction repose sur trois principales notions: Comparaison – Attentes – Perceptions. La recherche sur la mesure de la satisfaction s’est essentiellement structurée autour du paradigme de la confirmation des attentes. Ce dernier conceptualise la satisfaction à partir des trois notions que sont la comparaison, les attentes et les perceptions. Selon ce modèle, lorsque la qualité perçue est inférieure à la qualité attendue, il en résulte de l’insatisfaction.

25

Au contraire, quand la qualité perçue est supérieure à la qualité attendue, le client ressent une forte satisfaction. Enfin, lorsque la qualité perçue est égale à la qualité attendue, le client éprouve une simple satisfaction (ce sentiment se situe dans une zone de normalité). Le paradigme de la confirmation des attentes est schématisé dans la figure suivante: Fig. 3: Paradigme de la confirmation des attentes des clients

La littérature reconnaît généralement l’existence de trois caractéristiques de la satisfaction. Elle est subjective; c’est-à-dire qu’elle dépend de la perception du client. Elle est relative; c’est-à-dire qu’elle dépend des attentes du client. Enfin, elle est évolutive; c’est -àdire qu’elle varie dans le temps. Ces trois importantes caractéristiques participent toutes à la formation du jugement d’un client qui évalue un produit ou un service. Le jugement d’un client ne repose donc pas sur des bases absolues, mais s’échafaude de façon subjective, relative et évolutive. Pour une même expérience de service, le degré de satisfaction éprouvé par des individus sera inévitablement différent. La figure qui suit illustre les caractéristiques qui participent à la formation du jugement d’un client:

26

Fig.4: Modèle théorique de Heribert

Il est possible d’étudier la satisfaction selon la perspective comportementale. C’est le cas du théoricien Heribert Gierl (1995) qui s’est attaché à comprendre l’interaction entre le paradigme de la confirmation des attentes, la réaction affective et le comportement du client. Gierl identifie trois phases principales du processus qui conduit à la formation de la satisfaction. Lorsque la performance effective est inférieure à la performance théorique, la comparaison cognitive mène à une infirmation négative qui provoque une réaction affective d’insatisfaction pouvant résulter en un comportement de plainte (ou réclamation). Lorsque la performance effective est égale à la performance théorique, la comparaison cognitive mène à une confirmation qui provoque une réaction affective d’indifférence qui ne devrait engendrer aucune réaction ou comportement particulier. Enfin, lorsque la performance effective est supérieure à la performance théorique, la comparaison cognitive mène à une infirmation positive qui provoque une réaction affective de satisfaction pouvant résulter en un compliment. À l’origine, le client possède des attentes (qualité attendue) que l’entreprise écoute et interprète (qualité désirée, ce qu’elle vise à l’issue de ses processus internes pour pouvoir répondre aux attentes du client). Ensuite, l’entreprise tente de répondre à cette demande en transformant cette qualité désirée en qualité réalisée. Dans une troisième étape, celle-ci est transmise (communiquée), un processus qui permet au client de construire sa perception de la qualité perçue. Enfin, la qualité perçue est comparée avec les attentes, générant ainsi le sentiment de satisfaction du client.

27

2.2. Théorie de l’engagement de Kiesler (1971) La théorie de l’engagement ou théorie de la manipulation est née vers les années 1970 avec Kiesler. L’engagement d’un individu dans un acte correspond au degré auquel il peut être assimilé à cet acte. Il considère l’engagement comme « le lien qui existe entre un individu et ses actes ». On a l'idée que seuls nos actes nous engagent. Mais aussi que l'engagement peut être plus ou moins fort, que l'on peut être engagé à différents degrés. Les diverses expériences sur ce thème montrent comment les auteurs manipulent cette variable (l’engagement). En effet il existe cinq facteurs permettant de moduler la force du lien qui existe entre la personne et ce qu'elle fait. Pour engager un sujet, les auteurs utilisent différentes techniques: a) Le caractère public ou privé de l’acte (Il est plus engageant de faire quelque chose sous le regard d’autrui que dans l’anonymat) b) Le fait de répéter un acte est plus engageant pour une personne que de le faire une seule fois. c) Le caractère irréversible ou réversible de l’acte. Plus la personne perçoit qu’elle ne pourra pas faire marche-arrière (sentiment qu’elle ne pourra plus revenir sur le comportement qu’elle est sur le point d’émettre), plus elle est engagée. d) Le caractère coûteux ou non-coûteux de l’acte. Pour avoir toutes les chances d’être accepté, un acte coûteux doit être précédé d’un acte moins coûteux. Aussi, pour faire accepter un acte moins coûteux, il est préférable d’amener préalablement les personnes à refuser un acte très coûteux. e) Le sentiment de liberté. Plus la personne se voit libre de faire ou de ne pas faire, plus elle fera. La simple évocation de ce sentiment par l’expérimentateur amène davantage les personnes à accepter l’acte.

28

Fig. 5 : Théorie de l’engagement

La théorie de l’engagement est régulièrement complétée par la théorie de la dissonance cognitive de Festinger. Il définit la dissonance cognitive comme "un état de tension désagréable dû à la présence simultanée de deux cognitions (idées, opinions, comportements) psychologiquement inconsistantes". Le postulat de base est que les individus aspirent à éliminer les faits de pensée ou les faits comportementaux, présents en eux, qui sont contradictoires. En s'appuyant sur la théorie de la consistance et sur la théorie de la rationalisation des conduites, Les chercheurs étudient comment les personnes tentent de réduire cette dissonance en changeant d'opinion par exemple. En présence d’éléments contradictoires dans la pensée, les individus se trouvent dans un état de malaise, de tension. Ils vont donc devoir mettre en place des stratégies permettant de réduire la dissonance. Pour réduire la dissonance cognitive, on peut adopter les stratégies de rationalisation: -on réduit la dissonance tout en conservant attitudes et comportements -on peut ajouter des éléments consonants -ou encore minimiser l’importance des éléments dissonants

29

Conclusion partielle

Nous avons pu nous rendre compte de l’importance de la promotion des ventes pour l’entreprise. En effet, c’est un élément primordial à la réussite de l’entreprise. Elle est nécessaire au développement d’une entreprise, et par conséquent chaque acteur doit s’impliquer totalement dans cette mission. Ce chapitre résume l’important rôle que joue la promotion des ventes dans l’accroissement des ventes et partant de la performance commerciale.

30

Chapitre III: Présentation de l’organisation Jambo Mart 3.1. Identification de l’organisation JAMBO MART Le Groupe JAMBO MART3 est une organisation mondiale, tranchante, a imposé une forte présence dans le commerce de détail (supermarché), la construction, la logistique et le transport ainsi que le commerce de gros. Sa marque en expansion importe sa marchandise sur les marchés mondiaux pour fournir les meilleurs services et meilleurs produits aux habitants de Lubumbashi. Son magasin de détail est reparti sur cinq étages en forme d’hypermarché, avec un décor intérieur de haute classe entièrement climatisé dans le respect des standards internationaux du commerce de détail.

Le groupe Jambo Mart veille à la modernisation de la ville de Lubumbashi en utilisant l’art et les techniques architectural. Grâce à la technologie de haute classe, il a pris la responsabilité de modifier la ligne d’horizon de la ville. Son équipe d’ingénieurs spécialisés et d’experts mondiaux de structure non seulement prennent soin de l’esthétique extérieure de ses conceptions de la sécurité, mais se concentrent également sur la sécurité et durabilité.

3.2. Situation géographique Le groupe Jambo Mart est une société des personnes à responsabilité limité (SPRL) dont l’objet est le commerce en général. Son siège se trouve au n° 528 de l’avenue Mama Yemo, Lubumbashi République Démocratique du Congo (RDC).

3.3. Historique Reconnu et respecté à Lubumbashi dans le commerce de détail, le groupe Jambo Mart est une référence de produits et services de qualité. Ce groupe de confiance a redessiné le paysage de détail en RDC. Ils ont introduit une série d’innovation qui a donné un nouveau sens au shopping, une expérience revalorisée, ses grands magasins sont conçus pour être à la fois fonctionnel et esthétique. Ses produits sont affichés systématiquement avec signalisation 3

Les éléments de ce chapitre sont intégralement puisés au Département des Ressources Humaines et administration de Jambo Mart.

31

appropriée. Sa première organisation a été ouverte à Lubumbashi en 2007, elle aboutit aussitôt à la naissance de son premier supermarché dans la ville en 2009. Ils ont contribué à introduire le concept de vente en détail 4organisé pour consommateurs congolais. Cela n’est que le début de ce qu’ils ont prévu pour l’avenir. Le besoin immédiat d’intégration verticale pour l’importation par voie terrestres a donné naissance à son département de transport et de logistique. Actuellement JAMBO MART a une flotte impressionnante de 25 remorques de camions sont loués sous des contrats à long terme par les sociétés minières telles que Ruashi Mining, Katanga Metals et Chemaf Industry. Sa flotte est également utilisée par les acheteurs, commerçant dans les pays voisins à savoir la Zambie, l’Afrique du sud et le Mozambique pour l’importation et l’exportation de produits dont ils ont besoin aussi que pour la distribution de leurs propres produits. Grace à sa flotte de camions, JAMBO MART a en la possibilité de relier les pays comme la Zambie, la Tanzanie, le Mozambique, le Zimbabwe et l’Afrique du sud. Le groupe JAMBO MART est l’un des rares grossistes dans la région, il est aussi l’un des plus gros acheteurs de produits alimentaires en vrac. Certains de ses fournisseurs sont des sociétés internationales géantes telles qu’Unilever, qui lui fournit une gamme variée de produits de grande consommation pour la distribution en gros et détail. Arun DATWANI est l’un des deux partenaires fondateurs du Groupe JAMBO Sprl. Il a plus de 35 ans d’expérience dans le domaine de la fabrication et du commerce avec des bureaux au Japon, Inde, Kenya, Niger, Angola, Singapour et les Emirats Arabes Unis. M. DATWANI possède des entreprises allant de l’exploitation pétrolière à des secteurs intenses de qualité tels que la fabrication des produits pharmaceutiques. Le Groupe Jambo est la plus récente entreprise que M. DATWANI a créée. Il envisage par ailleurs d’énormes opportunités de croissance dans la République Démocratique du Congo.

RAJESHH FATANIA est le deuxième partenaire fondateur de JAMBO Sprl il apporte à la société une expérience riche et étendu de 20 de travail au Congo. RAJESH a l’expérience et l’expertise dans cette région et possède une parfaite maitrise de la structure de l’entreprise. Il se spécialise Il dans le département du commerce de détail et de gros dans le 4

Département des Ressources Humaines Jambo Mart

32

groupe Jambo et il a élargie ses compétences dans les secteurs pour le développement de la logistique, des transports et de la construction. Certaines de ses importations proviennent de divers pays dont : 

Biscuits : de l’Inde/Moyen-Orient/Afrique du sud



Lait en poudre : de la Nouvelle Zélande



Volailles : du Brésil



Sucre raffiné : de la Zambie



Fruits de mer-Namibie/Afrique du sud



Huile végétale cuisson : du Singapour/Malaisie



Riz : du Vietnam-Thaïlande



Farine de blé : de la Turquie/Ukraine Avec son vaste choix de produits alimentaires, il importe également en vrac les

produits suivants : 

Tissus en provenance de l’Inde



Tôles de toiture : de l’Inde



Produits d’acier : de l’Inde



Appareils sanitaires : de la Chine



Revêtements des sols : de la Chine



Produits d’éclairage : de la Chine



Produits électroniques : du Japon/Chine Son répertoire comprend la construction de quatre dépôts, un immeuble commercial

et cinq étages d’immeubles commerciaux qui est déjà construit. Il est maintenant en expansion et il entreprend des projets privés pour les logements sociaux, il offre aux citoyens de Lubumbashi des maisons dont ils ont toujours rêvé. Etant donné que les unités se situent dans les zones commerciales et résidentielles, leurs prix sont abordables et plus rentables pour tous les clients qui veulent acheter leur propre morceau immobilier. Le Groupe Jambo travaille en partenariat avec quelques grandes entreprises de Lubumbashi. Ces entreprises sont :

5



Aden services

Chemaf Industry



Karavia Hôtel

MCK Mining5

Département des ressources humaines jambo mart

33



Ruashi Mining

Somica Mining

3.4. Vision, Mission, Valeurs et Objectifs du Groupe JAMBO 3.4.1. Vision et Mission 

Respecter les droits de ses clients ;



Bâtir la confiance ;



Créer un environnement propice aux développements et innovations ;



Encourager la transparence ;



Etre socialement responsable et équitable pour tous ;



Valoriser ses employés en le considérant comme ses principaux atouts ;



Volonté de présenter des excuses et de corriger.

3.4.2. Valeurs Engagement sans précédent à la satisfaction des clients, avec un sens profond de l’éthique et des valeurs qui ont permis au groupe JAMBO Sprl de se démarquer dans l’industrie de détail et de gagner la reconnaissance de travers le pays le considérant comme un phénomène 3.4.3. Objectifs Son objectif est de créer un environnement agréable est unique pour le client aussi bien que pour l’employé et veiller à ce que chaque partie prenante ait le sens d’intégration, la satisfaction et l’engagement à l’organisation.

3.5. Effectifs Le groupe Jambo emploie 300 personnes (locaux et expatriés) des gestionnaires formées et des personnels de première classe pour son commerce détail ainsi que des ingénieures spécialisé et expert structurels pour son entreprise de constructions.

3.6. Structure de l’organisation 3.6.1. Gouvernance L’entreprise JAMBO MART est gouvernée par : -Un Administrateur directeur général

34

-Un directeur général -Un directeur administratif -Un département de transport -Un département de sécurité -Un département du personnel -Un département comptabilité -Un département de construction

3.6.2. Division horizontale L’entreprise Jambo Mart compte plusieurs départements pilotés tous par un directeur général qui bénéficie de la collaboration du directeur administratif.

3.6.3. Division verticale 1. Directeur Général Il représente la haute hiérarchie de l’organisation avec comme rôles: -De veiller à l’acquisition des machines adaptées non seulement aux réalités immédiates de la société mais également des prévisions des innovations nécessaires, équipements pour les réalités à venir -De veiller à la gestion rationnelle de toutes les valeurs immobilisées, de la politique et de la stratégie en matière d’acquisition des matériels, la dotation des immeubles pouvant abriter les différents magasins (points de vente), entrepôts des marchandises. 2.Département de la comptabilité Le département gère les entrées et les sorties en trésorerie (liquidités). Il est organisé au niveau de ce service la tenue régulière de la comptabilité selon les norms du Syscohada, un classement de toutes les pièces justificatives, à savoir les bons de livraison, les factures des fournisseurs, les factures clients, les bons de réception, les reçus de paiement de créances et autres. A ce service sont attachés le service commercial, le déclarant en douane, la caisse principale et le service de recouvrement, l’établissement de différentes declarations fiscales. C’est dans ce service qu’on effectue l’inventaire comptable et qu’on établit les états financiers. Signalons en passant que les ressources de la société proviennent de ce

35

département (transport) et la vente de ses marchandises. La numération de ses services constitue la part la plus importante des flux de la trésorerie de la société.

3.Le département de la construction et transport Ce département fonctionne sous la tutelle du Directeur Général. Signalons que l’utilisation du matériel roulant, outillage et pièces de rechange dans son ensemble sous l’œil vigilant du logisticien, la garde et la gestion du matériel. Cette dernière est assurée par chaque utilisateur qui propose leur entretien lorsque besoin l’exige.

4. Gestion sécuritaire Cette gestion a pour rôle d’assurer la sécurité du matériel roulant, des installations, des marchandises, des bâtiments, bref de tous les biens appartement à la société. En plus, elle se doit de vulgariser les règles en matière de sécurité du travail éviter les accidents pouvant subvenir sur le lieu du travail. Un contrat de sous-traitance a été signé avec Kat Security. 5.Département du personnel Ce département est assumé par le Directeur Administratif dans la gestion. Il s’occupe des fonctions liées aux Ressources Humaines: le recrutement, la formation, la motivation, la rémunération, les mouvements du personnel.

36

1.1

ORGANIGRAMME DE JAMBO MART

Fig. n°6 : Organigramme JAMBO

ADMINISTRATEUR DIRECTEUR GENERAL

Source: Secrétariat de JAMBO

SECRETARIAT DIRECTEUR GENERAL

DIRECTEUR

DIRECTEUR

DIRECTEUR FINANCIER

COMMERCIAL

ADMINISTRATIF

IMPORT/EXP

COMPTABILI

ORT

TE

TRANSPORT

DEPT DU

DEPT

AFF.SOCIALE ET

PERSONNEL

JURIDIQUE

RELATION PUB

CONTENTIE

PROTOCOLE

DEPT

BOULANG

GESTION

VENTE/AC

ERIE

STOCK

GERANT

LOGISTIQ

DEPOT

JAMBO

UE

KAFUBU

HAT

LOGISTIQUE/ DEDOUANE

CAISSE

MENT

PRINCIPALE

DISPATCH

SECRETARIA T

UX ET SUIVI GARAGE

MART

COMPABILIT RECOUVRE MENT

E/PAIE PROTOCOLE

GESTION/DIS MAINTENAN CE/ACHAT

CIPLINE

DEPOT GERANT

PROD ET

SUCCURSA

LIVRAISO

LES

N

KIMBANG U

37

3.6. Analyse SWOT

Forces  Notoriété

Faiblesses  Problème de qualité

 Ressources suffisantes  Bonne culture d’entreprise Maitrise du changement

Opportunités 

Gammes insuffisants



Faiblesses dans l’application de méthodes

Apparition de nouveaux

Permettre décloisonnement

produits

Menaces 

besoins 

des

Présence des concurrents de taille Shoprite,

le

Kin

HyperPsaro, Marché

avec

plusieurs implantations

des

services.

comme



La communication non intégrée

Contexte Externe





Contexte Interne

Tableau n°5 : Analyse SWOT

dans la vision plus globale de la politique public.

3.7. Analyse PESTEL 

Politique : Décentralisation, découpage de la province, etc.



Economique : Le faible pouvoir d’achat des congolais et la conjoncture économique exceptionnelle en cette période pandémique



Socioculturel : La culture, les croyances, valeurs, habitudes et coutumes de la population congolaise, les styles et mode de vie



Technologique : l’entreprise s’est adaptées à peu près aux normes technologiques modernes, les brevets



Ecologique : règlementation sur la protection de l’environnement



Légal : La réglementation sur la production et commercialisation des produits sur la responsabilité sociétale des entreprises.

38

CONCLUSION PARTIELLE

Nous voici à la fin de ce troisième chapitre qui porte sur la présentation de notre champ empirique, en l’occurrence l’entreprise Jambo Mart. A l’issue de ce chapitre, nous avons déroulé un bref historique de l’entreprise de sa création, son extension à son implantation en RDC, particulièrement à Lubumbashi. Nous nous sommes étendu sur sa structure organisationnelle et avons procédé à une analyse SWOT et PESTEL.

39

Chapitre IV: Promotion des ventes et performance commerciale chez Jambo Mart Le présent chapitre qui constitue le tout dernier de cette étude s’évertue à l’analyse de l’impact des promotions des ventes sur le chiffre d’affaires de l’entreprise sous étude. Cette partie comprend deux volets : le premier consiste à l’étude analytique et le second porte sur l’interprétation des résultats et suggestions.

Section 1 : Présentation et analyse des résultats Cette section s’évertue à exploiter et interpréter les résultats de notre recherche. Dans un premier volet, nous étalons les résultats réalisés mensuellement pendant les trois années d’observation. Et dans un deuxième volet, nous interprétons les statistiques en comparant les périodes concernées par les promotions avec les années ordinaires. 1.1. Présentation des résultats Le tableau suivant donne une vue globale des ventes réalisées par le supermarché Jambo Mart entre 2017 et 2020. Ces chiffres détaillés par mois établissent la différence entre les mois concernés par les campagnes promotionnelles et les autres. Il importe de signifier que les cellules grisées caractérisent les mois des promotions. Visiblement, on constate qu’en 2018, les ventes sont pompeusement poussées par cinq campagnes promotionnelles : janvier pour les festivités de nouvel an, février pour la Saint Valentin, avril pour les fêtes pascales et l’anniversaire de Jambo Mart, septembre pour la rentrée scolaire et décembre pour les fêtes de fin d’année. Pour l’année 2019, trois promotions sont organisées : en février pour la Saint valentin, avril pour la Pâques et décembre pour la Noël. Mais l’année 2020 n’a connu que deux promotion en avril pour les fêtes pascales et décembre pour la fin de l’année. Bien que les objectifs des actions promotionnelles soient diversifiés, les produits comme les vins, les chocolats, les parfums, les fruits, les articles scolaires et les jouets pour enfants constituent généralement des gadgets offerts à l’occasion desdites promotions.

40

Il convient de signaler que les ventes connaissent de nets accroissements les années de fortes campagnes promotionnelles et tendent à baisser les années de faibles promotions des ventes. Il y a lieu de consolider les ventes réalisées surtout en période de pandémie. C’est en tout cas le message que nous livre le tableau n°6 ci-dessous. Tableau n°6 : Evolution des ventes et vue globale des promotions N° Mois 2017 2018 2019

2020

1

Janvier

$163 290

$289 450

$157 500

$127 500

2

Février

$203 890

$295 450

$287 550

$134 200

3

Mars

$138 640

$145 610

$108 500

$118 700

4

Avril

$125 480

$298 540

$254 600

$227 515

5

Mai

$125 450

$157 650

$169 400

$105 600

6

Juin

$149 655

$156 230

$145 600

$128 500

7

Juillet

$157 145

$177 650

$184 400

$117 700

8

Août

$159 050

$175 520

$195 000

$136 790

9

Septembre

$154 600

$335 650

$107 200

$127 500

10 Octobre

$142 450

$154 650

$145 600

$129 245

11 Novembre

$128 500

$105 950

$98 500

$124 500

12 Décembre

$308 050

$300 650

$350 150

$217 450

$1 956 200

$2 593 000

$2 204 000

$1 695 200

Total

Source : Département Commercial et marketing de Jambo Mart

La représentation graphique de ces statistiques nous renvoie à une visualisation typiquement correcte du phénomène observé.

La figure ci-dessous est pourvoyeuse des

renseignements importants pour la compréhension du tableau. Nous n’avons aucune référence sur les promotions organisées en 2017. Cette année nous sert juste de repère par rapport à notre étude qui porte sur les années 2018 à 2020. Les années 2018 et 2019 sont caractérisées par le pic des ventes avec respectivement 2.593.000$ et 2.204.000$. Alors que l’année 2017 n’a réalisé qu’un chiffre d’affaires de 1.956.200$ et 2020 caractérisé avec un faible niveau des ventes correspondant à 1.695.200$. Loin d’être une interpellation, cette alerte mérite d’être perçue comme rappel à la révision de la politique commerciale qui doit viser l’explosion des ventes. Un chiffre d’affaires élevé révèle la performance commerciale de l’entreprise. Il constitue un

41

indicateur important de la pérennité de l’entreprise. Bien qu’une promotion soit de courte durée, son impact sur les ventes est très visible. Il sied de s’y pencher sérieusement. Fig. 6: Evolution des ventes

Source : Conçu sur base des éléments du tableau n°6

La figure présente en abscisse les douze mois de l’année et en ordonnée le volume des ventes réalisées par le supermarché Jambo Mart. De manière générale, il y a lieu de constater une tendance en dents de scie sur toute l’année. Pour l’année 2018, les ventes concernées par les mois des actions promotionnelles évoluent de manière croissance et atteignent leur pic en septembre. Le constat est que le mouvement des ventes émergent de leur situation normale en janvier, février, avril, septembre et décembre. Il y a un déclic dans les ventes de ces mois. Les ventes évoluent entre 300.000 et 350.000$ les mois où sont organisées les promotions alors que la moyenne en temps normal approxime les 150.000$. Ce qui représente pratiquement le double des réalisations qui attestent que les promotions constituent un élément moteur, mieux un leit motiv dans la politique commerciale de Jambo Mart. Les clients ont une bonne perception des promotions des ventes notamment dans leur aspect de valorisation d’un certain produit, leur adaptation à la période et la réduction des prix appliquée. Si la baisse des prix d’un produit peut parfois être justifiée par l’approche de sa date péremptoire, la période considérée pour la

42

campagne promotionnelle rassure les clients de Jambo Mart grâce à la qualité de ses produits. L’année 2019 a connu l’accroissement fulgurant de ses ventes les mois de février, avril et décembre qui coincident aussi avec les activités promotionnelles organisées par le supermarché. Quoi qu’obvie, la question des promotions de ventes mérite bien toute sa pertinence pour l’accroissement du volume des ventes, et partant du chiffre d’affaires.

Section 2. Analyse et interprétation des résultats Une promotion des ventes constitue un accélérateur efficace des ventes ainsi que les décrivent les statistiques sous analyse. Réputée de courte durée, une action promotion porte ses effets sur le volume des ventes de la période. Bien qu’elle comporte un coût pour sa réussite (communication, baisse des prix), elle a le rôle de stimuler la consommation ou les ventes de certains produits. L’évolution du chiffre d’affaires analysée année par année couplée aux promotions montre une augmentation de 32,60% entre 2017 comparée à 2018 car durant cette dernière année, il a été organisé cinq promotions. Entre 2018 et 2019, le chiffre d’affaires a connu une relative décroissance à cause de la baisse du nombre de promotions qui passent à trois. Les ventes ont atteint $2 593 000 en 2018 contre $2 204 000 en 2019, soit une baisse de près de 17,65%. Et entre 2019 et 2020, le volume des ventes ont baisse de 30%. Si on s’attèle à comparer l’année 2018 à 2020, on constate une évolution baissière de 52,96%. Fig. 7: Niveau des ventes comparées

Source : Conçu sur base des éléments du tableau n°6

43

La figure montre qu’au courant de deux années, les ventes sont quasi serrées à l’exception de deux mois de promotions qui les différencient. Le mois de septembre 2018 creuse un grand écart dans les ventes comparées de ces deux années. C’est la prevue que les actions promotionnelles organisées la veille de la rentrée scolaire tendent à booster le chiffre d’affaires. L’influence de ces actions promotionnelles sur le volume des ventes est non négligeable. La courbe de tendance laisse clairement entrevoir une tendance linéaire du niveau des ventes de janvier en décembre. Cette tendance est aussi perceptible si on se penche à comparer l’année 2018 à 2020 qui a connu une baisse drastique du chiffre d’affaires équivalent à $1 695 200, soit une décroissance de l’ordre de 43.5% par rapport à 2018. Cette chute vertigineuse montre l’impact des promotions comme support efficace des ventes. Il est certes évident que l’année 2020 coïncide avec la pandémie de Corona virus où la compression des activités impacte le revenu de la population. Qui plus est, il importe de prendre en compte l’effet du Corona virus de 2020 qui frappe tous les secteurs d’activités économiques jusqu’à la perte du revenu permanent par des populations jetées par la force de choses dans le secteur informel. Le manque de revenu dû à la fermeture de plusieurs entreprises a une incidence négative sur les autres secteurs. La tendance des courbes dans la figure 8 ci-dessous corrobore nos allégations. Mais l’adaptation et la flexibilité commanderaient à booster les ventes pour maintenir le niveau le plus élevé atteint en chiffre d’affaires par tout mécanisme possible. Fig. 8: Analyse comparative du chiffre d’affaires

Source : Conçu sur base des éléments du tableau n°6

44

2.1. Résultats essentiels de l’étude L’analyse des données exploitées par notre étude donne des résultats ahurissants sur l’impact des promotions des ventes sur le chiffre d’affaires, et partant la performance de l’entreprise Jambo Mart. L’observation de notre étude porte sur les promotions organisées entre 2018 et 2020. A l’issue de cette étude, il appert qu’une augmentation de 32,60% entre 2017 comparée à 2018 car durant cette dernière année, il a été organisé cinq promotions. Suite à la diminution du nombre des actions promotionnelles en 2019, le niveau des ventes a connu une baisse de l’ordre de 17,65%. Et entre 2019 et 2020, les ventes ont baissé de 30% pour seulement deux promotions organisées. Une comparaison entre 2018 à 2020, on constate un passage de cinq à deux promotions qui entraine comme conséquence une baisse drastique de 52,96% du volume des ventes. Toutes choses restant égales par ailleurs, l’on constate une parfaite corrélation entre les promotions et l’accroissement du chiffre d’affaires, partant de la performance commerciale de Jambo Mart.

2.2. Rapprochement des résultats aux hypothèses Relativement aux hypothèses émises au début de ce travail, il est démontré par l’analyse que les campagnes promotionnelles organisées par Jambo Mart entre 2018 et 2020 ont bien un impact positif sur son chiffre d’affaires et partant sur sa performance commerciale. La qualité ou la marque des produits offerts en promotions couplés à la période et l’image du supermarché constituent le gage de l’appropriation et du succès des promotions par les clients. 2.3. Discussion des résultats Les décideurs doivent saisir cette aubaine pour maintenir le niveau de leurs ventes atteint en 2018 comme année repère. Il faut penser assigner des objectifs de vente qui soient progressifs ou évolutifs. Cette croissance pourrait correspondre à la croissance globale de l’entreprise et de sa part de marché. Une façon d’affirmer ou d’imprimer sa marque dans l’esprit des clients tant actuels que potentiels. L’évolution en dents de scie constaté tout au long des années de notre observation est un mauvais signe que l’entrée sur scène de géants compétiteurs comme Shoprite ou Kin Marché pourrait capitaliser pour mettre à genoux Jambo Mart. Il convient dès maintenant de réflechir comment lisser ces aspérités afin de prévoir des ventes

45

toujours croissantes. En cette période de crise sanitaire, les revenus des populations sont en baisse. Les promotions mensuelles pourront plus qu’attirer leur attention pour effectuer des achats qui pourront booster la performance de Jambo Mart.

2.4. Suggestions Il convient d’évaluer les coûts de la promotion par rapport au gain espéré. Si les coûts n’entament pas les charges y relatives, il faut penser créer des occasions pour multiplier des promotions au courant de l’année en vue de maintenir croissant le chiffre d’affaires. Pour ce faire, il convient aussi de revoir la politique commerciale afin d’assigner des objectifs de vente en y associant des bonus à tous les intervenants. Cela permettre d’accroître le volume des ventes de sorte que les plus bons résultats atteints dans un mois deviennent l’objectif de vente du mois suivant. Dans une ville où foisonnent les supermarchés, la concurrence devient rude. Si on tient à sa pérennité, il faudra prendre des décisions qui militent à la croissance continue de son chiffre d’affaires. Et les promotions constituent des leviers importants pour cet objectif. Il revient donc aux dirigeants de piloter la performance l’entreprise par des décisions salutaires.

46

Conclusion générale Nous voici au terme de notre travail axé sur l’impact des promotions des ventes sur la performance d’une entreprise commerciale, cas de Jambo Mart, de 2018 à 2020. L’objectif poursuivi par cette recherche était de démontrer la corrélation positive existant entre la promotion des ventes et la performance commerciale de l’entreprise Jambo Mart. Subsidiairement, nous nous sommes évertué à identifier les raisons du recours massif à la promotion par l’entreprise Jambo Mart ; à étudier les effets des promotions sur la performance commerciale ; à formuler des recommandations permettant à l’entreprise Jambo Mart d’être plus performante. Pour ce faire, la question centrale était formulée de la manière suivante : Quel est l’impact de la promotion de vente sur la performance de l’entreprise Jambo Mart ? Pour donner suite à notre question principale, une question secondaire est formulée : Quels sont les facteurs qui modèrent l’effet de la promotion des ventes sur la performance commerciale ? Pour donner une réponse provision, nous sommes parti des hypothèses selon lesquelles les campagnes promotionnelles organisées par Jambo Mart entre 2018 et 2020 ont une incidence positive sur sa performance commerciale. Et les facteurs qui modèrent l’effet de la promotion des ventes sont : l’assortiment et les marques disponibles, l’image et la taille du supermarché. Cette hypothèse est soutenue par la théorie de la communication marketing prônée par Philip Kotler. Nous avons recouru aux techniques d’entretien et documentaire. Pour l’occasion, des questionnaires ont été préparés pour entrer en contact avec des personnes à interroger. Le travail s’étale sur trois chapitres dont le premier introduit les méthodes et techniques utilisées ainsi que les théories explicatives. Le deuxième chapitre porte sur le cadre théorique et conceptuel. Il aborde les considérations générales sur le marketing et particulièrement la promotion des ventes et les concepts rattachés. Afin d’élaguer toute probable confusion sémantique, le chapitre définit les concepts de base du sujet ainsi que des termes connexes. Le

47

troisième chapitre présente le champ de notre investigation, en l’occurrence la société Jambo Mart ainsi que la ville de Lubumbashi, sa ville d’implantation. Le quatrième chapitre s’articule sur l’analyse chiffrée de la corrélation entre la promotion des ventes et la performance de Jambo Mart. Après traitement et analyse des données, il revient de constater les ventes ont connu une augmentation de 32,60% entre 2017 comparée à 2018 car durant cette dernière année, il a été organisé cinq promotions. Suite à la diminution du nombre des actions promotionnelles en 2019, le niveau des ventes a connu une baisse de l’ordre de 17,65%. Et entre 2019 et 2020, les ventes ont baissé de 30% pour seulement deux promotions organisées. Une comparaison entre 2018 à 2020, on constate un passage de cinq à deux promotions qui entraine comme conséquence une baisse drastique de 52,96% du volume des ventes. Force est donc de déduire qu’il existe une forte incidence entre les promotions des ventes et la performance commerciale de Jambo Mart corroborant ainsi nos hypothèses émises. Au-delà de l’image et de la réputation bâtie du supermarché, les vins, les chocolats, les parfums, les fruits, les articles scolaires et les jouets pour enfants constituent généralement des gadgets offerts à l’occasion desdites promotions. Voilà la quintessence de notre travail qui a porte sur l’impact des promotions des ventes sur la performance de Jambo Mart. Nous aurions bien voulu cerner tous éléments du contours des promotions et les mobiles de prise de décision. Mais nos ambitions sont limitées par le temps, les moyens et l’information disponible. Nous n’avons pas évalue les différents coûts qu’engendre une action promotionnelle et encore moins les canaux de communication utilisés pour saisir le plus grand nombre de clients. Ces lacunes tracent les limites de ce travail que nous reconnaissons perfectible par d’autres chercheurs. Nous avons pour ce faire ouvert de nouvelles voies pour des recherches ultérieures.

48

Bibliographie Ansoff Igor, « Stratégie du développement de l’entreprise », Editions de l’organisation, Paris, 1989.

Caron N., Vendeuvre F., Le grand livre de la vente. Techniques et pratiques des professionnels de la vente, Dunod, Paris, 2008 Lamoureux, A.(1995), Recherche et méthodologie en sciences humaines, Laval QC, Editions Etudes vivantes. Marc Filser, L’essentiel du management par les meilleurs professeurs, Eyrolles, Paris, 2008

Pinto R. et Grawitz M., Méthodes des sciences sociales, Dalloz, Paris, 1971. Françoise Giraud, Olivier Saulpic et alii, Contrôle de Gestion et Pilotage de la Performance, Gualino éditeur, EJA – Paris – 2004

Jean-Jacques Lambin, Chantal de Moerloose, Marketing stratégique et opérationnel, 7e édition, Dunod, Paris, 2008 Nathalie Van Laethem, Toute la fonction Marketing, Dunod, Paris, 2005

Pinto R. et Grawitz M., Méthodes des sciences sociales, Dalloz, Paris, 1971.

Porter M., Choix stratégiques et concurrence, Economica, Paris, 1992.

Pascal SEM MBIMBI et Annie CORNET, Méthodes de recherche en sciences économiques et de gestion, Univ Européenne, Bruxelles, 2018

49

Annexe

50

Table des matières Chapitre I: Introduction générale ............................................................................................................. 1 1.1. Phénomène observé ...................................................................................................................... 1 1.2. Revue de la littérature .................................................................................................................... 2 1.2.1. Etudes théoriques ................................................................................................................... 2 1.2.2. Etudes empiriques .................................................................................................................. 3 1.3. Particularité de l’étude ................................................................................................................... 4 1.4. Problématique ................................................................................................................................. 5 1.5. Hypothèses ...................................................................................................................................... 5 1.6. Modèle théorique explicatif ........................................................................................................... 6 1.6.1. Théories explicatives .............................................................................................................. 6 1.7. Méthodologie ................................................................................................................................... 6 1.7.1. Méthodes et techniques de collecte des données ............................................................. 7 1.8. Objectifs poursuivis ........................................................................................................................ 8 1.8.1. Objectif général ....................................................................................................................... 8 1.8.2. Objectifs spécifiques ............................................................................................................... 8 1.9. Choix et intérêt du sujet ................................................................................................................. 8 1.9.1. Sur le plan scientifique ........................................................................................................... 8 1.9.2. Sur le plan managérial ........................................................................................................... 9 1.9.3. Sur le plan personnel .............................................................................................................. 9 1.10. Délimitation du sujet..................................................................................................................... 9 1.11. Subdivision du travail ................................................................................................................... 9 Chapitre II: Cadre conceptuel et théorique .......................................................................................... 10 Section 1 : Cadre conceptuel ............................................................................................................. 10 1.1. Définition des concepts opératoires .......................................................................................... 10 1.1.1. Promotion des ventes ............................................................................................................... 10 2.1.2. Merchandising ....................................................................................................................... 15 2.1.3. Vente ....................................................................................................................................... 16 2.1.4. Chiffre d’affaires .................................................................................................................... 17 2.1.5. Part de marché ...................................................................................................................... 18 1.1.6. Satisfaction ............................................................................................................................. 18 1.1.7. Entreprise commerciale........................................................................................................ 19 1.1.8. Performance........................................................................................................................... 19 Section 2. Cadre théorique ................................................................................................................. 24 2.1. Théorie de la satisfaction d’après Sylvie Llosa .................................................................... 24 2.2. Théorie de l’engagement de Kiesler (1971) ......................................................................... 27 Chapitre III: Présentation de l’organisation Jambo Mart .................................................................... 30 3.1. Identification de l’organisation JAMBO MART ......................................................................... 30 3.2. Situation géographique ................................................................................................................ 30

51

3.3. Historique ....................................................................................................................................... 30 3.4. Vision, Mission, Valeurs et Objectifs du Groupe JAMBO ....................................................... 33 3.4.1. Vision et Mission ................................................................................................................... 33 3.4.2. Valeurs .................................................................................................................................... 33 3.4.3. Objectifs .................................................................................................................................. 33 3.5. Effectifs........................................................................................................................................... 33 3.6. Structure de l’organisation .......................................................................................................... 33 3.6.1. Gouvernance ............................................................................................................................. 33 3.6.2. Division horizontale ................................................................................................................... 34 3.6.3. Division verticale ....................................................................................................................... 34 3.6. Analyse SWOT ............................................................................................................................. 37 3.7. Analyse PESTEL .......................................................................................................................... 37 Chapitre IV: Promotion des ventes et performance commerciale chez Jambo Mart .................... 39 Section 1 : Présentation et analyse des résultats ........................................................................... 39 1.1. Présentation des résultats ....................................................................................................... 39 Section 2. Analyse et interprétation des résultats ........................................................................... 42 2.1. Résultats essentiels de l’étude ............................................................................................... 44 2.2. Rapprochement des résultats aux hypothèses .................................................................... 44 2.3. Discussion des résultats .......................................................................................................... 44 2.4. Suggestions ............................................................................................................................... 45 Conclusion générale ................................................................................................................................ 46 Bibliographie ............................................................................................................................................. 48 Annexe ....................................................................................................................................................... 49 Table des matières................................................................................................................................... 50