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German Pages 442 Year 2007
Leitfaden des Baubetriebs und der Bauwirtschaft Markus G. Viering, Jens H. Liebchen, Bernd Kochendörfer (Hrsg.)
Managementleistungen im Lebenszyklus von Immobilien
Leitfaden des Baubetriebs und der Bauwirtschaft Herausgegeben von: Prof. Dr.-Ing. Fritz Berner Univ.-Prof. Dr.-Ing. Bernd Kochendörfer
Der Leitfaden des Baubetriebs und der Bauwirtschaft will die in Praxis, Lehre und Forschung als Querschnittsfunktionen angelegten Felder – von der Verfahrenstechnik über die Kalkulation bis hin zum Vertrags- und Projektmanagement – in einheitlich konzipierten und inhaltlich zusammenhängenden Darstellungen erschließen. Die Reihe möchte alle an der Planung, dem Bau und dem Betrieb von baulichen Anlagen Beteiligten, vom Studierenden über den Planer bis hin zum Bauleiter ansprechen. Auch der konstruierende Ingenieur, der schon im Entwurf über das anzuwendende Bauverfahren und damit auch über die Wirtschaftlichkeit und die Risiken bestimmt, soll in dieser Buchreihe praxisorientierte und methodisch abgesicherte Arbeitshilfen finden.
Markus G. Viering, Jens H. Liebchen, Bernd Kochendörfer (Hrsg.)
Managementleistungen im Lebenszyklus von Immobilien
Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.
Dr.-Ing. Markus G. Viering ist geschäftsführender Gesellschafter der KVL Bauconsult GmbH, Berlin. Email: [email protected] Internet: kvl-bauconsult.com Dr.-Ing. Jens H. Liebchen lehrt an der TU Berlin, Institut für Bauingenieurwesen, Fachgebiet Bauwirtschaft und Baubetrieb und ist Gesellschafter der KVL Bauconsult GmbH, Berlin. Email: [email protected] Internet: www.bbweb.bv.tu-berlin.de Univ.-Prof. Dr.-Ing. Bernd Kochendörfer lehrt an der TU Berlin, Institut für Bauingenieurwesen, Fachgebiet Bauwirtschaft und Baubetrieb. Außerdem ist er geschäftsführender Gesellschafter der KVL Bauconsult GmbH, Berlin. Email: bernd.kochendö[email protected] Internet: www.bbweb.bv.tu-berlin.de
1. Auflage Januar 2007
Alle Rechte vorbehalten © B.G. Teubner Verlag / GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Dipl.-Ing. Ralf Harms, Sabine Koch Der B.G. Teubner Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.teubner.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Waren- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Ulrike Weigel, www.CorporateDesignGroup.de Druck und buchbinderische Verarbeitung: Strauss Offsetdruck, Mörlenbach Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier. Printed in Germany ISBN 978-3-519-00528-5
Vorwort der Herausgeber Die Realisierung von Immobilienprojekten, von der ersten Projektidee bis zur finalen Verwertung nach mehreren Jahrzehnten, ist durch zahlreiche Handlungsfelder geprägt, die den Bereichen Technik, Wirtschaft und Recht zugeordnet werden können. Zwischen diesen Handlungsfeldern bestehen enge Wechselbeziehungen, bzw. Schnittmengen, die von den Beteiligten beherrscht werden müssen, um dauerhaft rentable Immobilien hervorzubringen. Das vorliegende Buch behandelt die o. g. Handlungsfelder und ihre Schnittstellen vor dem Hintergrund des Immobilienlebenszyklus und der erforderlichen Managementleistungen. Es ergänzt damit die klassische Grundlagenliteratur zur Projektentwicklung, dem Projektmanagement und dem Facility Management mit all seinen Facetten. Die Beiträge richten sich sowohl an die Praktiker als auch an Studierende mit immobilienwirtschaftlicher Ausrichtung. Die Autoren haben großen Wert darauf gelegt, neben praktischen Handlungsempfehlungen auch neue Denkanstösse zu geben. Großer Dank gilt den Autoren nicht nur für ihre Beiträge sondern auch für ihre Geduld. Die zahlreichen Iterationsschritte waren erforderlich, um das Buch in der vorliegenden Fassung zu veröffentlichen. Besonderer Dank gilt Frau Kerstin Löhnert und Frau Susanne Alleborn für die administrative Tätigkeit und das Korrekturlesen der Beiträge. Die Herausgeber wünschen den Lesern bei der Umsetzung neuer Erkenntnisse einen hohen Wirkungsgrad.
Berlin, im November 2006 Bernd Kochendörfer Markus G. Viering Jens H. Liebchen
Autorenverzeichnis Dipl.-Ing. Marek A. Evert studierte an der TU Berlin Bauingenieurwesen und begleitete seit 1994 mehrere Projekte für die Hines Immobilien GmbH in Berlin, Düsseldorf und München. Von 2002 bis 2006 leitete er Projekte in Frankfurt am Main und Berlin für Hühne Immobilien GmbH und war dort Prokurist ab 2004. Seit 2006 arbeitet er für Tishman Speyer in Frankfurt am Main. Rechtsanwalt Prof. Horst Franke ist Seniorpartner der Kanzlei Heiermann Franke Knipp mit verschiedenen Standorten in Deutschland und Österreich. Er ist Professor für Baurecht und nationales sowie EU-Vergaberecht an der Universität Wuppertal. Außerdem leitet er als Dozent den Weiterbildungsstudiengang Real Estate Management & Construction Project Management (M.Sc. REM&CPM). Er fungiert als Schiedsrichter und Mediator in großen Bau- und Anlagenbauverfahren. Horst Franke berät und vertritt Auftraggeber und Bieter in umfangreichen Vergabeverfahren bei Liefer-, Dienstleistungs-, Infrastruktur- und Hochbauprojekten, im Anlagenbau sowie bei Privatisierungen und Kooperationsmodellen. Darüber hinaus berät er im Rahmen der baubegleitenden Rechtsberatung Auftraggeber und Auftragnehmer bei großen Infrastruktur-, Gewerbe- und Bürobauprojekten. Dr.-Ing. Michael Fretter arbeitete nach seiner Promotion an der TU Berlin in einem BauProjektsteuerungsbüro als Geschäftsführender Gesellschafter. Neben seiner langjährigen Tätigkeit im Bereich der Bauprojektsteuerung hielt er Vorlesungen an der BTU Cottbus und ist zurzeit als Dozent an der IHK Berlin und Architektenkammer tätig. Seit 2003 ist er zusätzlich in seiner Funktion als von der IHK zu Berlin öffentlich bestellter und vereidigter Sachverständiger für Bauablaufstörungen, Baupreisermittlung und Abrechnung im Hoch- und Ingenieurbau mit Beratungsleistungen und Erstellung von Gutachten betraut. Univ.-Prof. Dr.-Ing. Bernd Kochendörfer wurde 1995 an das Fachgebiet Bauwirtschaft und Baubetrieb der TU Berlin berufen. Nach seinem Studium der Fachrichtung Bauingenieurwesen an der Universität Stuttgart arbeitete er als Bauleiter in den Bereichen Wasser- und Industriebau. Er promovierte während seiner Assistentenzeit am Institut für Baubetriebslehre der Universität Stuttgart. Seit 1978 ist er als Beratender Ingenieur im Bereich Projektmanagement und technischwirtschaftliche Beratung sowie als Gutachter freiberuflich tätig. Dr.-Ing. Tanja Kohnke studierte Bauingenieurwesen und promovierte am Fachgebiet Bauwirtschaft und Baubetrieb der TU Berlin. Während der Zeit als wissenschaftliche Mitarbeiterin war sie an zahlreichen Studien und Veröffentlichungen zum Thema Public Private Partnership, das auch Grundlage Ihrer Promotion war, beschäftigt. Heute arbeitet sie als Geschäftsführende Gesellschafterin in einem Beratungsunternehmen mit Spezialisierung auf alternative Beschaffungsvarianten für Bauinvestitionen. Arch. Katrin Kredel studierte an den TU Braunschweig und München Architektur mit den Schwerpunkten Bauablauf und Bauorganisation. Nach einigen Jahren in der Planung arbeitet sie seit 1990 im Projektmanagement von Hochbauten und Infrastrukturprojekten. Zunächst für verschiedene Unternehmen der Beratungs- und Immobilienbranche tätig, ist sie seit 1998 selbstständig und schwerpunktmäßig mit der Beratung von Bauherren bei der Zusammenstellung von Teams, dem setup und der Strukturierung von Projekten befasst.
VIII
Autorenverzeichnis
Dr. Matthias Kuß, Rechtsanwalt und Fachanwalt für Verwaltungsrecht, studierte Rechtswissenschaften in Berlin und Potsdam. Er ist seit 1998 Rechtsanwalt und seit 2004 Partner der Rechtsanwaltssozietät CMS Hasche Sigle. Matthias Kuß ist in den Bereichen öffentliches Wirtschafts-, Immobilien- und Vergaberecht tätig. Er berät die öffentliche Hand sowie Investoren, Projektentwickler und Finanzinstitute aus dem In- und Ausland bei der Realisierung von Großprojekten. Unter anderem ist er Mitglied der Arbeitsgemeinschaft Verwaltungsrecht Berlin, Brandenburg, MecklenburgVorpommern, des Forums Vergaberecht e.V. und ständiger Mitarbeiter der Zeitschrift Vergaberecht. Dr.-Ing. Jens H. Liebchen studierte Bauingenieurwesen an der TU Berlin. Nach seinem Studium war er Projektmanager in einem Berliner Unternehmen. Seit 1998 arbeitet er als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Fachgebiet Bauwirtschaft und Baubetrieb der TU Berlin, wo er auch promovierte. Seit 2002 ist er Beratender Ingenieur im Bauwesen mit Bauvorlageberechtigung und Gründungsgesellschafter der KVL Bauconsult GmbH. Dipl.-Ing. Andreas Ligner studierte Technisches Gebäudemanagement an der FH für Technik und Wirtschaft Berlin. Schon während seines Studiums begleitete er mehrere komplexe Projekte für ein führendes Projektmanagementbüro in Deutschland. Sein Diplomarbeitsthema widmete er der Prüfung von Ausbaukonzepten in Bürogebäuden. Seit 2002 ist er freiberuflich für mehrere Projektsteuerer in Leitungsfunktionen tätig. Dr.-Ing. Ralf Moldenhauer studierte Wirtschaftsingenieurwesen an der TU Darmstadt. Nach dem Studium begann er 1994 seine Beraterlaufbahn bei Roland Berger Strategy Consultants im Competence Center Restructuring & Corporate Finance und ist seit 2000 Partner im Unternehmen. Berufsbegleitend promovierte er zu dem Thema "Krisenbewältigung in der New Economy" an der TU Berlin. Dipl.-Ing. Susanne Pflugbeil studierte nach einer Ausbildung zum Facharbeiter für Holztechnik an der BTU Cottbus Wirtschaftsingenieurwesen für Baubetrieb mit der Vertiefung Baubetrieb/Bauwirtschaft. Von 1998 bis 2004 war sie in einem Projektsteuerungsbüro tätig mit den Schwerpunkten Kosten- und Vertragsmanagement. Anfang 2005 wechselte sie in ein Sachverständigenbüro und ist dort mit der Erstellung von Gutachten im Bereich Bauablaufstörungen, Baupreisermittlung und Abrechnung im Hoch- und Ingenieurbau sowie der Ausarbeitung und Durchführung von Seminaren betraut. Andreas J. Roquette, LL.M., Rechtsanwalt und Attorney at Law (New York), studierte Rechtswissenschaften an den Universitäten München, Paris und New York. 1992 war er für ein Jahr als Foreign Associate bei Sullivan & Cromwell in New York tätig. Nach dem Eintritt in die Sozietät CMS Hasche Sigle wurde er dort 1996 Partner. Der Schwerpunkt seiner anwaltlichen Tätigkeit liegt neben dem privaten Baurecht im Bereich Public Private Partnership. Dort berät er sowohl die öffentliche Hand als auch Unternehmen bei der Konzeption, Vergabe und Verhandlung von Verträgen bei PPP-Projekten. Prof. Dr.-Ing. Lothar Ruf ist Partner und wissenschaftlicher Beirat der Ingenieurgesellschaft Ruf-Kraft-Schömig RKS. Seine Tätigkeitsbereiche sind: Baubetriebsberatung von Auftraggebern und Unternehmen, Projektmanagementleistungen, Gutachten, Schulungen und Seminare im baubetrieblichen Bereich, Nachtrags- und Vertragsmanagement aus baubetrieblicher Sicht. Er ist Inhaber einer Professur für Bauwirtschaft an der University of Applied Sciences Darmstadt und öffentlich bestellter und vereidigter Sachverständiger für Ausschreibung, Preisbildung sowie Abrechnung im Bauwesen.
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Dr.-Ing. Steffen Schmitt studierte Wirtschaftsingenieurwesen mit der Fachrichtung Bau an der TU Berlin. Vor und während seiner berufsbegleitenden Promotion an der TU Berlin über das Thema „Integriertes Vertragsmanagement“ arbeitete er in einem Ingenieurbüro als Berater und Gutachter in baubetrieblichen und betriebswirtschaftlichen Themen. Heute ist er Mitglied der Geschäftsleitung der KVL Bauconsult GmbH und im Projekt-, Vertrags- sowie Nachtragsmanagement tätig und hält Vorträge in diesen Bereichen. Dipl.-Ing. Sven Seehawer studierte Bauingenieurwesen an der TU Berlin. Er erwarb durch studienbegleitende Tätigkeiten im In- und Ausland, umfangreiche praktische Erfahrungen. Von 1997 bis 2005 war Sven Seehawer bei der Drees & Sommer GmbH in Berlin im Bereich Projektsteuerung und -management tätig. Seit 2006 ist er Senior Projektmanager bei der KVL Bauconsult GmbH und Beratender Ingenieur in der Baukammer Berlin. Seit 2002 ist er an der FHTW Berlin Lehrbeauftragter im Studiengang technisches Gebäudemanagement. Rechtsanwalt und Notar Dr. Hermann Stapenhorst arbeitet seit 1991 als Rechtsanwalt für die Sozietät CMS Hasche Sigle, deren Partner er seit 1995 ist. Seit 1997 ist er zudem als Notar tätig. Seine Tätigkeitsschwerpunkte sind vorrangig Immobilientransaktionen, insbesondere die Beratung beim Erwerb und der Veräußerung von Immobilienpaketen und Einzelobjekten, sowie die Projektentwicklung mit internationaler Ausrichtung. Wenzel Steinhage war nach seiner Ausbildung zum Stahlbaukonstrukteur in verschiedenen renommierten Architekturbüros tätig. Danach war er mehrere Jahre als Berater für Projektmanagementgesellschaften im Bereich Facility Management beschäftigt. Er arbeitete dabei an verschiedenen Großprojekten, wie zum Beispiel der „Einführung eines strategischen Facility Managements bei den Parlamentsbauten in Berlin“ oder der Gasversorgung Süddeutschland Stuttgart mit. Er gab Gastvorlesungen an der FHTW Berlin im Bereich Facility Management und Organisatorische Gebäudeberatung. Seit 2004 ist er als Projektmanager bei der Autovision GmbH beschäftigt und arbeitet außerdem an dem von der DBU (Deutsche Bundesstiftung Umwelt) geförderten Forschungsprojekt „WIN LCE“ Life Cycle Engineering von Fabrikationshallen für den Automotivebereich im Forschungsfeld „Betrieb“ mit. Dipl.-Ing. Immobilienökonom (ebs) Christof Stumpf Nach Abschluß seines Studiums an der TU Darmstadt war der diplomierte Bauingenieur mehrere Jahre bei einer Kapitalanlagengesellschaft, die Immobilienvermögen in Offenen Immobilienfonds betreut, beschäftigt. In dieser Zeit absolvierte er sein Studium zum Immobilienökonom (ebs). Seit 2004 ist er für eine Treuhandgesellschaft im Projektmanagement und als Dozent am Lehrstuhl für Baubetrieb und Bauwirtschaft an der TU Cottbus tätig. Dr.-Ing. Markus G. Viering studierte Bauingenieurwesen an der TU in Darmstadt und war in mehreren Projektmanagement- und Projektentwicklungsbüros, u. a. bei Drees & Sommer und Lahmeyer International tätig. Parallel dazu promovierte er an der TU Berlin. Als öffentlich bestellter und vereidigter Sachverständiger beschäftigt er sich mit den Themengebieten Kosten und Abrechnung im Hochbau. Als Gastprofessor leitete Markus G. Viering von 2003 bis 2006 den Lehrstuhl Bauwirtschaft und Projektmanagement an der Brandenburgischen TU Cottbus als Gastprofessor. Herr Viering ist Geschäftsführender Gesellschafter der KVL Bauconsult GmbH und Gründungsvorstandsvorsitzender des IVKM – Deutschland e. V. (Internationale Vereinigung für Konfliktmanagement und Mediation). Als Autor und Herausgeber veröffentlichte er zahlreiche Publikationen.
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Immobilienökonom (ebs) Richard Wartenberg, Kaufmann der Grundstücks- und Wohnungswirtschaft, absolvierte 1995 die Prüfung zum Immobilienökonom (ebs) und ist seit 1999 Chartered Surveyor. Seit mehreren Jahren arbeitet er in leitenden Positionen für Immobilieninvestoren mit den Schwerpunkten Akquisition, Entwicklung, Verkauf sowie Vermietung von Büroimmobilien. Rechtsanwalt Christian Zanner studierte an der Ludwig-Maximilians-Universität München und Freien Universität Berlin Rechtswissenschaften. Seit 1993 ist er Leiter des Berliner Büros der auf Bau-, Immobilienwirtschaft und Vergaberecht spezialisierten Kanzlei Heiermann Franke Knipp. Seine Schwerpunkte liegen im privaten Baurecht, Vertragsrecht sowie Schiedsgericht, Schlichtung und Mediation. Er ist Lehrbeauftragter an der TU Berlin für Vergaberecht und Bauvertragsrecht nach VOB sowie Vorsitzender des Deutschen Baurechtstags e.V. und Vorstandsmitglied des Berlin-Brandenburger Baurechtstags e.V. Als Autor und Herausgeber veröffentlichte er zahlreiche Bücher, so zum Beispiel den VOB Kommentar Baugaberecht Bauvertragsrecht Bauprozessrecht.
Inhaltsverzeichnis Vorwort der Herausgeber............................................................................................................ V 1 Einführung ............................................................................................................................... 1 2 Entwicklungsmanagement ...................................................................................................... 5 2.1 Städtebauliche Verträge (Matthias Kuß)........................................................................... 5 2.1.1 Ausgangslage....................................................................................................... 5 2.1.2 Begriff und Rechtsnatur des Städtebaulichen Vertrages ..................................... 6 2.1.3 Formelle Besonderheiten beim Abschluss Städtebaulicher Verträge .................. 7 2.1.4 Typische Anwendungsfelder Städtebaulicher Verträge ...................................... 8 2.1.5 Regelungsinhalte Städtebaulicher Verträge......................................................... 9 2.1.5.1 Vereinbarungen zur Vorbereitung Städtebaulicher Maßnahmen ....... 9 2.1.5.2 Vereinbarungen zur Förderung und Sicherung städtebaulicher Maßnahmen ...................................................................................... 10 2.1.5.3 Vereinbarungen zur Übernahme von Kosten und Aufwendungen der Gemeinde insbesondere so genannte Folgekostenverträge ........ 11 2.1.6 Materielle Schranken......................................................................................... 11 2.1.6.1 Kein Rechtsanspruch auf Bauleitplanung......................................... 12 2.1.6.2 Kausalitätserfordernis ....................................................................... 12 2.1.6.3 Angemessenheit................................................................................ 13 2.1.6.4 Kein Ausverkauf von bereits bestehenden Baurechten .................... 14 2.1.7 Rechtsfolgen nichtiger Vereinbarungen ............................................................ 14 2.1.8 Risikoübernahme bei Scheitern des Bebauungsplans oder bei Abweichen der Planung vom vertraglich vorausgesetzten Inhalt......................................... 15 2.1.9 Sicherungsmittel ................................................................................................ 16 2.1.10 Fazit ................................................................................................................... 17 2.2 Public Private Partnership (PPP) (Tanja Kohnke, Andreas Rouquette).......................... 17 2.2.1 Ziele von PPP-Modellen.................................................................................... 18 2.2.2 Abgrenzungen der PPP-Projekte ....................................................................... 18 2.2.2.1 Abgrenzung nach Eigentumszuordnung und Entgeltstruktur ........... 19 2.2.2.2 Abgrenzung nach Nutzerfinanzierung bzw. Beteiligung.................. 20 2.2.3 Identifikation geeigneter PPP-Projekte ............................................................. 21 2.2.3.1 Nicht-projektbezogenen Eignungskriterien ...................................... 22 2.2.3.2 Projektbezogene Eignungskriterien .................................................. 22 2.2.4 Methodik der Wirtschaftlichkeitsvergleichstudie.............................................. 24 2.2.4.1 Datenerfassung und Projektstrukturierung ....................................... 24 2.2.4.2 Risikoanalyse und Ermittlung der Effizienzvorteile......................... 25 2.2.4.3 Wirtschaftlichkeitsberechnung ......................................................... 25 2.2.4.4 Sensitivitäts- und Szenarioanalyse.................................................... 27 2.2.5 Vorbereitung und Durchführung des Vergabeverfahrens ................................. 27 2.2.5.1 Aufbau der Ausschreibungsunterlagen............................................. 27 2.2.5.2 Durchführung der Ausschreibung .................................................... 28 2.2.6 Vertragsstrukturen ............................................................................................. 29 2.2.6.1 Grundsätzliches ................................................................................ 30 2.2.6.2 Die verschiedenen Verträge.............................................................. 31 2.2.6.3 Typische Regelungsgegenstände der Verträge ................................. 32 2.2.7 Die Zukunft von Public Private Partnership...................................................... 35
XII
Inhaltsverzeichnis 2.3
2.4
Numerisches Projektcontrolling in der Projektentwicklung (Marek Evert).................... 37 2.3.1 Einleitung .......................................................................................................... 37 2.3.2 Grundbegriffe und Einordnung ......................................................................... 40 2.3.3 Allgemeine Leistungen des Numerischen Projektcontrollings.......................... 43 2.3.3.1 Variierende Zielvorgaben und Projektstrukturen ............................. 43 2.3.3.2 Art des Vorhabens ............................................................................ 43 2.3.3.3 Projektvolumen................................................................................. 44 2.3.3.4 Vergabeformen der Planung und Ausführung.................................. 44 2.3.3.5 Simultan- bzw. Realdaten................................................................. 44 2.3.3.6 Gebundene Mittelverwendung durch Mittelherkunft ....................... 46 2.3.3.7 Datenstringenz, Detaillierungs- und Aggregationsstufen................. 46 2.3.3.8 Synchronisieren von Informationen und Abbau von Insellösungen...... 47 2.3.3.9 Abstimmungsgrößen, Fehlererkennung und Fehlerbeseitigung ....... 48 2.3.3.10 Optimierter Ressourceneinsatz ......................................................... 49 2.3.4 Implementierung................................................................................................ 50 2.3.4.1 Grundsätze der Implementierung ..................................................... 50 2.3.4.2 Abbildungsrelevante Geschäftsprozesse des Projektentwicklers ..... 52 2.3.4.3 Integrale Bestandteile (Komponenten) und Schnittstellen ............... 59 2.3.4.4 Dimensionen der Projektanalytik ..................................................... 60 2.3.4.5 Matrix der Projektanalytik................................................................ 63 2.3.5 Resümee und Ausblick ...................................................................................... 64 Das Büro und seine Gestaltung (Andreas Linger, Wenzel Steinhage) ........................... 65 2.4.1 Traditionelle Büroformen.................................................................................. 67 2.4.1.1 Das Zellenbüro ................................................................................. 67 2.4.1.2 Das Großraumbüro ........................................................................... 69 2.4.1.3 Das Gruppenbüro.............................................................................. 71 2.4.1.4 Das Kombibüro ................................................................................ 73 2.4.2 Zukunftsweisende Bürokonzepte ...................................................................... 75 2.4.2.1 Lean-Office....................................................................................... 75 2.4.2.2 Das non-territoriale Büro/Desk-Sharing........................................... 76 2.4.2.3 Conference-Office ............................................................................ 77 2.4.2.4 Hoteling/Residential-Office.............................................................. 78 2.4.2.5 Resumé ............................................................................................. 79 2.4.3 Die Wahl der richtigen Büroform...................................................................... 79 2.4.3.1 Organisatorische Kriterien................................................................ 81 2.4.3.2 Mitarbeiterbezogene Kriterien - Gender Mainstreaming.................. 82 2.4.3.3 Wirtschaftliche Kriterien .................................................................. 83 2.4.3.4 Resumé ............................................................................................. 84 2.4.4 Konzeptionelle Einführung zukunftsweisender Büroarten................................ 86 2.4.4.1 Vorgehensweise bei einem Neubau.................................................. 86 2.4.4.2 Einführung in einer bestehenden Organisation................................. 87
3 Vermarktungsmanagement (Richard Wartenberg, Hermann Stapenhorst) ................... 89 3.1 Definitionen und Abgrenzungen..................................................................................... 89 3.1.1 Begriff Vermarktung ......................................................................................... 89 3.1.2 Differenzierung nach Projektarten .................................................................... 89 3.1.3 Sichtweise.......................................................................................................... 90 3.2 Vermietung ..................................................................................................................... 90 3.2.1 Arbeitsgrundlagen ............................................................................................. 90 3.2.2 Beteiligte im Vermietungsprozess..................................................................... 92 3.2.2.1 Gruppe der Eigentümer/Vermieter ................................................... 92
Inhaltsverzeichnis
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3.2.2.2 Externe Dienstleister......................................................................... 93 3.2.2.3 Mieter................................................................................................ 94 3.2.3 Kontaktaufbau zu potenziellen Mietinteressenten............................................. 94 3.2.4 Betreuung der Mietinteressenten bis zum Mietvertragsabschluss ..................... 96 3.2.5 Rechtliche Aspekte beim Abschluss von Mietverträgen (Hermann Stapenhorst)...................................................................................... 99 3.2.5.1 Mietvertrag ....................................................................................... 99 3.2.5.2 Schriftform........................................................................................ 99 3.3 Verkauf ......................................................................................................................... 100 3.3.1 Arbeitsgrundlagen ........................................................................................... 100 3.3.1.1 Verkaufsexposé .............................................................................. 100 3.3.1.2 Due Diligence Unterlagen .............................................................. 100 3.3.1.3 Festlegung des Angebotspreises ..................................................... 101 3.3.2 Beteiligte im Verkaufsprozess......................................................................... 102 3.3.2.1 Gruppe der Grundstücksverkäufer.................................................. 102 3.3.2.2 Externe Dienstleister....................................................................... 103 3.3.2.3 Gruppe der Grundstückskäufer....................................................... 103 3.3.3 Durchführung und Abwicklung....................................................................... 104 3.3.4 Rechtliche Aspekte beim Verkauf (Hermann Stapenhorst)............................. 105 3.3.4.1 Verkäufer-Due-Diligence ............................................................... 105 3.3.4.2 Aufklärungspflichten des Verkäufers ............................................. 106 3.4 Rechtliche Aspekte bei der Zusammenarbeit mit Maklern (Rechtsanwalt Dr. Stapenhorst) .................................................................................... 108 3.4.1 Zurechnung von Maklererklärungen ............................................................... 108 3.4.2 Pflichten des Maklers ...................................................................................... 108 3.4.3 Formerfordernisse............................................................................................ 109 3.4.4 Alleinauftrag.................................................................................................... 109 3.4.5 Laufzeit............................................................................................................ 110 3.4.6 Provision.......................................................................................................... 110 3.4.7 Beratungspflichten........................................................................................... 111 3.4.8 Aufklärungspflichten....................................................................................... 111 3.4.9 Unterlassungspflichten .................................................................................... 112 3.4.10 Doppeltätigkeit ................................................................................................ 112 3.4.11 Gemeinschaftsgeschäft .................................................................................... 113 4 Projektmanagement (Jens Liebchen, Volker Zerr) .......................................................... 115 4.1 Rechtsgrundlage von Projektmanagementleistungen (Volker Zerr) ............................. 115 4.1.1 Der Projektmanagementvertrag ....................................................................... 115 4.1.2 Haftung des Projektmanagers.......................................................................... 119 4.1.3 Projektmanagementleistung und unerlaubte Rechtsberatung .......................... 126 4.2 Projektorganisation (Katrin Kredel).............................................................................. 131 4.2.1 Was ist Organisation?...................................................................................... 131 4.2.2 Gründe für eine Projektorganisation................................................................ 132 4.2.3 Projektorganisation in der Praxis..................................................................... 134 4.2.3.1 Wie kommt man zu Zieldefinitionen? ............................................ 135 4.2.3.2 Bearbeiten der Materialsammlungen .............................................. 138 4.2.3.3 Dokumentation und Ablage............................................................ 139 4.4.2 Die Räumliche Struktur des Projektes und die Plancodierung ........................ 139 4.2.5 Organisationshandbuch und Projekthandbuch ................................................ 146 4.2.6 Vorschlag für ein System im Projekthandbuch ............................................... 147
XIV 4.3
4.4
4.5
4.6
Inhaltsverzeichnis Planungszuordnungsprobleme bei Generalunternehmer Verträgen (Sussane Pflugbeil und Michael Fretter)....................................................................... 148 4.3.1 Allgemeines..................................................................................................... 148 4.3.2 Planungsleistungen.......................................................................................... 150 4.3.2.1 Planungsleistungen nach HOAI...................................................... 150 4.3.2.2 Ausführungsplanung nach HOAI und VOB/Teil C ....................... 153 4.3.2.3 Planungsschnittstellen bei Planungsleistungen nach HOAI und VOB Teil C................................................................... 157 4.3.2.4 Typische Problemschnittstellen ...................................................... 160 4.3.2.5 Prüfung der Inhalte (Qualität) von Ausführungsplanungen ........... 163 4.3.3 Zusammenfassung ........................................................................................... 164 Integration von Planvorlauf- und Dispositionsfristen in die Terminplanung (Jens Liebchen) ............................................................................................................. 165 4.4.1 Allgemeines..................................................................................................... 165 4.4.2 Planvorlaufzeiten............................................................................................. 165 4.4.2.1 Planvorlaufzeiten bei Rohbauaufträgen.......................................... 166 4.4.2.2 Planvorlaufzeiten bei Generalunternehmeraufträgen ..................... 169 4.4.3 Materialbestell- und Dispositionszeiten .......................................................... 172 4.4.4 Zusammenfassung ........................................................................................... 174 Neue Wege in der Kosten- und Qualitätsplanung......................................................... 174 4.5.1 Einleitung ........................................................................................................ 174 4.5.2 Merkmale und Grundzüge des Zielkostenmanagements ................................. 175 4.5.3 Phasen und Methodik des Zielkostenmanagements ........................................ 177 4.5.3.1 Bestimmung der Marktanforderungen............................................ 177 4.5.3.2 Festlegung der Gesamtprodukt-Zielkosten..................................... 178 4.5.3.3 Zielkostenspaltung.......................................................................... 180 4.5.3.4 Zielkostencontrolling...................................................................... 182 4.5.4 Praxisbeispiel................................................................................................... 183 4.5.5 Zusammenfassung ........................................................................................... 185 Literaturverzeichnis ...................................................................................................... 185
5 Vertragsmanagement (Steffen Schmitt)............................................................................. 187 5.1 Einleitung...................................................................................................................... 187 5.2 Begriffsbestimmung und Grundlagen ........................................................................... 188 5.3 Handlungsspektrum des Vertragsmanagements............................................................ 194 5.3.1 Handlungsebenen ............................................................................................ 197 5.3.2 Normative Handlungsebene ............................................................................ 198 5.3.3 Strategische Handlungsebene.......................................................................... 200 5.3.3.1 Entwicklungsphase ......................................................................... 201 5.3.3.2 Realisierungsphase ......................................................................... 203 5.3.3.3 Nutzungsphase................................................................................ 206 5.3.4 Operative Handlungsebene.............................................................................. 207 5.4 Träger des institutionalisierten Vertragsmanagements ................................................. 214 5.4.1 Beteiligte Personen.......................................................................................... 214 5.4.2 Einbindung der Funktionen ............................................................................. 215 5.5 Instrumente und Anwendungsbereiche......................................................................... 217 5.5.1 Leistungs- und Vergütungsmanagement ......................................................... 217 5.5.2 Termin- und Fristenmanagement..................................................................... 223 5.5.3 Abnahmemanagement ..................................................................................... 227 5.5.4 Claimmanagement ........................................................................................... 229 5.6 Vertragsmanagementsysteme........................................................................................ 233
Inhaltsverzeichnis
5.7
XV
5.6.1 Vertragsmanagement-Handbuch ..................................................................... 235 5.6.2 Vertragsdatenbanken ....................................................................................... 236 5.6.3 Dokumentenmanagementsysteme ................................................................... 237 Literatur......................................................................................................................... 238
6 Nachforderungsmanagement (Lothar Ruf, Christian Zanner) ....................................... 241 6.1 Begriffsbestimmung...................................................................................................... 241 6.1.1 Technische und baubetriebliche Begriffsbestimmung..................................... 241 6.1.2 Rechtliche Begriffsbestimmung ...................................................................... 242 6.2 Ursachen von Nachforderungen.................................................................................... 245 6.2.1 Sondersituation Bauwirtschaft......................................................................... 245 6.2.2 Fehlerhafte Bausollbestimmung ...................................................................... 246 6.2.3 Überblick Anordnungsrechte des Auftraggebers ............................................ 248 6.3 Nachforderungsarten..................................................................................................... 250 6.3.1 Bauleistungen .................................................................................................. 250 6.3.2 Planungsleistungen .......................................................................................... 250 6.4 Vergütungsanpassung – Nachträge ............................................................................... 251 6.4.1 Überblick Rechtsgrundlagen/Systematik......................................................... 251 6.4.2 Anspruchsvoraussetzungen dem Grunde nach ................................................ 251 6.4.3 Ansprüche der Höhe nach ............................................................................... 253 6.5 Forderungen aus Störungssachverhalten....................................................................... 260 6.5.1 Überblick Rechtsgrundlagen Systematik......................................................... 260 6.5.2 Schadensersatz – Anspruchsgrund .................................................................. 260 6.5.3 Schadensersatz – Anspruchshöhe.................................................................... 262 6.5.4 Entschädigung – Anspruchsgrund................................................................... 265 6.5.5 Entschädigung – Anspruchshöhe .................................................................... 266 6.6 Formale Anforderungen................................................................................................ 267 6.6.1 Bestandteile und Inhalte eines Baunachtrags für Vergütung........................... 267 6.6.2 Bestandteile und Inhalte einer Schadensersatzforderung ................................ 269 6.6.3 Bestandteile und Inhalte einer Entschädigungsforderung ............................... 270 6.7 Nachforderungsprüfung ................................................................................................ 271 6.8 Dokumentationsanforderungen ..................................................................................... 273 6.9 Literatur......................................................................................................................... 275 7 Qualitätsmanagement (Christof Stumpf, Markus G. Viering) ........................................ 277 7.1 Einleitung ...................................................................................................................... 277 7.2 Begriffsbestimmungen .................................................................................................. 279 7.3 Regelwerke (Normative Verweisungen, Vorschriften)................................................. 281 7.3.1 DIN EN ISO 9000 : 2000ff ............................................................................. 282 7.3.2 GEFMA 700 Qualitätsorientiertes Facility Management FMQM................... 284 7.4 Notwendigkeit von Qualitätsmanagement/ Qualitätsbezogene Kosten......................... 284 7.5 Unternehmensbezogenes Qualitätsmanagement ........................................................... 287 7.5.1 Organisation des Qualitätsmanagements ......................................................... 287 7.5.2 Dokumentation des Qualitätsmanagements..................................................... 292 7.6 Projektbezogenes Qualitätsmanagement – Qualitätsmanagement im Lebenszyklus einer Immobilie ................................................................................. 295 7.6.1 Qualität in der Planung und der Architektur ist mitentscheidend für den späteren Erfolg eines Bauprojektes. ................................................................ 296 7.6.2 Qualität der Bauausführung............................................................................. 300 7.6.3 Qualität im Betrieb und in der Nutzung der Immobilie................................... 304 7.7 Literatur......................................................................................................................... 309
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8 Risikomanagement (Ralf Moldenhauer)............................................................................ 311 8.1 Einleitung...................................................................................................................... 311 8.2 Begriffsbestimmung Risikomanagement ...................................................................... 313 8.3 Risikoidentifikation....................................................................................................... 314 8.3.1 Mittelbare Risiken ........................................................................................... 315 8.3.2 Unmittelbare Risiken....................................................................................... 316 8.4 Risikobewertung ........................................................................................................... 321 8.5 Risikosteuerung............................................................................................................. 322 8.6 Risikoüberwachung....................................................................................................... 323 8.7 Fazit .............................................................................................................................. 325 8.8 Literatur ........................................................................................................................ 326 9 Schnittstellenmanagement (Sven Seehawer, Markus G. Viering)................................... 329 9.1 Einführung .................................................................................................................... 329 9.1.1 Problemdarstellung.......................................................................................... 329 9.1.2 Begriffsbestimmungen .................................................................................... 330 9.1.3 Zielstellung und Abgrenzung .......................................................................... 330 9.2 Abstrakte Betrachtung der Schnittstellen...................................................................... 331 9.3 Schnittstellen aus Sicht der Auftraggeber ..................................................................... 333 9.3.1 Schnittstellen zwischen Bauherr und Planern/Architekt ................................. 336 9.3.2 Schnittstellen zwischen Bauherr und Projektsteuerung................................... 338 9.3.3 Schnittstellen zwischen Bauherr und den Gewerken ...................................... 341 9.4 Schnittstellen aus Sicht der Auftragnehmer.................................................................. 341 9.5 Schnittstellen in den Projektphasen .............................................................................. 342 9.5.1 Schnittstellen in der Planungsphase ................................................................ 342 9.5.2 Schnittstellen in der Realisierungsphase ......................................................... 344 9.5.3 Schnittstellen in der Inbetriebnahmephase ...................................................... 348 9.6 Aufgaben des Managements ......................................................................................... 349 9.6.1 Koordination und Steuerung ........................................................................... 352 9.6.2 Umgang mit veränderten Projektrandbedingungen......................................... 355 9.7 Erkenntnisse und Beispiele aus der Praxis.................................................................... 358 9.7.1 Allgemein ........................................................................................................ 358 9.7.2 Schnittstellen bei der Planung ......................................................................... 358 9.7.3 Schnittstellen bei der Ausschreibung und Vergabe......................................... 359 9.7.4 Schnittstellen in der Ausführung ..................................................................... 359 9.7.5 Schnittstellenbeschreibungen in der Haustechnik ........................................... 360 9.8 Literatur ........................................................................................................................ 363 10 Nachhaltigkeitsmanagement (Thomas Lützkendorf) ....................................................... 365 10.1 Vorbemerkungen........................................................................................................... 365 10.2 Begriffe und Grundlagen .............................................................................................. 365 10.2.1 Nachhaltige Entwicklung/Nachhaltigkeit........................................................ 365 10.2.2 Nachhaltigkeitsmanagement............................................................................ 367 10.2.3 Nachhaltiges Planen, Bauen und Betreiben..................................................... 368 10.2.4 Nachhaltige Gebäude ...................................................................................... 369 10.3 Kriterien und Indikatoren als Grundlage der Bewertung.............................................. 370 10.4 Nachhaltigkeitsmanagement im Lebenszyklus von Immobilien................................... 374 10.4.1 Aufgaben in der Planungsphase ...................................................................... 374 10.4.1.1 Leistungsphase 1 nach HOAI ......................................................... 376 10.4.1.2 Leistungsphase 2 nach HOAI ......................................................... 376
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XVII
10.4.1.3 Leistungsphase 3 nach HOAI ......................................................... 378 10.4.1.4 Leistungsphasen 4 bis 8 nach HOAI .............................................. 379 10.4.1.5 Leistungsphase 9............................................................................. 380 10.4.1.6 Besonderheiten beim Planen und Bauen im Bestand...................... 381 10.4.2 Aufgaben in der Nutzungsphase...................................................................... 381 10.4.2.1 Nutzungskostenanalyse und Betriebskosten-Benchmarking .......... 381 10.4.2.2 Energiemanagement und Verbrauchscontrolling............................ 385 10.4.2.3 Nutzerzufriedenheitsanalyse........................................................... 388 10.5 Zusammenfassung und Ausblick .................................................................................. 388 10.6 Literatur......................................................................................................................... 389 11 Konfliktmanagement (Horst Franke, Markus G. Viering) .............................................. 393 11.1 Konfliktarten/-ursachen (Horst Franke)........................................................................ 393 11.2 Konventionelle Konfliktregelungsverfahren................................................................. 394 11.2.1 Schiedsgutachten ............................................................................................. 394 11.2.2 Selbständiges Beweisverfahren ....................................................................... 399 11.2.3 Schlichtung ...................................................................................................... 405 11.2.4 Schlichtung nach § 18 Nr. 2 VOB/B ............................................................... 408 11.2.5 Schiedsgerichtsverfahren................................................................................. 411 11.2.6 Gerichtsverfahren ............................................................................................ 417 11.3 Anwendbarkeit der Verfahren....................................................................................... 418 11.4 Alternative Konfliktbewältigungsverfahren.................................................................. 419 11.4.1 Konflikt, Mediation – Begriffsdefinitionen..................................................... 419 11.4.2 Mediation und Mediative Sachverständigenvermittlung als Chance zur kooperativen Konfliktlösung ........................................................ 422 11.4.2.1 Merkmale eines kooperativen Konfliktlösungsverfahrens (Mediation).......................................... 422 11.4.2.2 Mediative Sachverständigenvermittlung ........................................ 424 11.4.3 Formen der Mediation und der Mediativen Sachverständigenvermittlung ..... 424 11.4.4 Zusammenfassung Alternative Konfliktbewältigungsverfahren ..................... 425 11.5 Verfahren des „Streitmanagements“ bei internationalen Projekten .............................. 425 Stichwortverzeichnis.................................................................................................................. 429
1 Einführung Die Lebenszyklusbetrachtung von Immobilien steht bereits seit längerer Zeit im Mittelpunkt der Betrachtung und Bewertung von Investoren, Anlegern, Finanzierungsinstituten und Betreibern. Der Paradigmenwechsel, weg von der Sicht auf die Investitionskosten und damit auf den – eventuell realisierbaren – kurzfristigen Erfolg, hin zur Analyse der mittel- bis langfristigen Erfolgschancen oder Risiken einer Immobilie ist einerseits von der Erkenntnis geleitet, dass die kurzfristig realisierbaren Erfolge immer seltener werden und andererseits vom Wissen darüber geleitet, dass sich die Werthaltigkeit von Immobilien nur zu einem vergleichsweise geringen Anteil – je nach Bau- und Nutzungsart sowie nach Installationsgrad etwa 20 bis 25 % – über die Investitionskosten bestimmt und der weitaus überwiegende Anteil durch die Baunutzungskosten und die Wertentwicklung geprägt, beeinflusst wird. Diese Erkenntnis ist an sich nicht neu, scheint aber bei einer Vielzahl von Marktteilnehmern in Zeiten steigender Nachfrage und teilweise überhitzter konjunktureller Entwicklungen durch den Blick auf kurzfristige Wertsteigerungen in Vergessenheit zu geraten sein. Vor diesem Hintergrund und wegen der immer noch komplexer werdenden Arbeitsteilung in den Dienstleistungs- und Produktionssektoren erscheint es angebracht, sich nicht nur mit den verschiedenen Realisierungs- und Finanzierungsmodellen zu beschäftigen, sondern auch eine umfassende Analyse und Wissensbeschreibung derjenigen Managementfelder vorzunehmen, die für eine umfassende und kompetente Vorbereitung von Investitionsentscheidungen zur Verfügung stehen. Die lebenszyklusorientierte Blickrichtung kann dabei sowohl von institutionellen, ertragsgetriebenen Anlegern als auch von den risikoorientierten Finanzierungsinstituten und vom klassischen, immer seltener werdenden Investor eingenommen werden, der für Zwecke der eigenen Nutzung baut. Die näher zu beleuchtenden Managementleistungen müssen natürlich auf die im Einzelfall vorhandenen Randbedingungen abgestellt werden und werden insoweit als Kompendium beschrieben. Andererseits erfordert gerade die Analyse und vollständige Erfassung der Randbedingungen eine ganzheitlich orientierte Handlungsweise, deren Erfolg sich nur dann einstellt, wenn die komplexen Abhängigkeiten zwischen den Aktionsfeldern Technik, Wirtschaft und Recht auch ganzheitlich und im Bewusstsein wirklich interdisziplinärer Ausrichtung erkannt und bearbeitet werden. Auf welche Kante die Erfolgspyramide werthaltiger Immobilien (s. Abb.) im Einzelfall „gestellt“ wird, ist eine nachrangige Fragestellung. Entscheidend ist die Vollständigkeit in der Bearbeitung der Handlungsbereiche, zumal hierdurch auch die Teilschnittmengen der Risiken beeinflusst werden.
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1 Wirtschaft Wirtschaft
sch aft Ge sel l
Risiko
Risiko
Technik • Gestaltung • Funktion • Konstruktion
t ark M
• Aufwendungen • Erträge • Finanzierung
Recht Risiko
• Baurecht • Vertragsrecht
Recht
Technik
Umwelt
Bild 1.1: Projekterfolg als Schnittmenge der Handlungsbereiche W-T-R
Mit der Betrachtung des langfristig wirksamen, also nachhaltigen Projekterfolges soll ganz bewusst keine hierarchische Struktur der verschiedenen Handlungsfelder entwickelt werden, sondern der analytische Blick dafür geschärft werden, dass die Summe von Teiloptima nicht zwangsläufig zum Gesamtoptimum führt. Das Geheimnis des Erfolgs liegt in der ganzheitlichen Betrachtungsweise, da nur hierdurch die systembedingten Zielkonflikte identifiziert und gelöst werden können. Zur Systemanalyse und -bearbeitung stehen die Methoden der Systemwissenschaften zur Verfügung, die Ansätze für den Entwurf, die Analyse, die Steuerung und die Kontrolle abstrakter Systeme bieten. Dabei steht die zielorientierte Anwendung wissenschaftlich begründeter Methoden und Verfahren im Sinne einer rationalen Planung und praxisgerechten Umsetzung im Vordergrund. Der systemische Ansatz konzentriert sich auf die Wechselwirkungen zwischen den Elementen des Systems, berücksichtigt die Ergebnisse deren Wechselwirkungen, führt zur interdisziplinären Ausbildung und zu einer durch Ziele bestimmten Handlungsweise. Gleichzeitig bietet der systemische Ansatz Modelle, die nicht stichhaltig genug sind, um als Wissensbasis zu dienen, jedoch für Entscheidungen und Handlungen brauchbar sind. Diese Ansätze können – im Gegensatz zu den analytischen Modellen – dann nutzbringend eingesetzt werden, wenn die Wechselwirkungen zwischen den Systemelementen nichtlinear und stark ausgeprägt sind. Dabei wird unter einem System eine Menge von Elementen verstanden, die Eigenschaften besitzen, die wiederum durch Beziehungen beliebiger Art verknüpft sein können. Dabei steht das System mit der Umwelt durch den Austausch von Energie, Materie und Information
1 Einführung
in Beziehung. Der methodische Ansatz ist u. a. dafür geeignet, soziotechnische Systeme, wie beispielsweise die verschiedenen Phasen im Lebenszyklus baulicher Anlagen, zu modellieren. Die dabei auftretenden Probleme und deren Lösungen lassen sich grundsätzlich in vier Systemtypen unterscheiden, die die nachstehend skizzierten Charakteristika aufweisen: Zielsystem zur Beschreibung der Bedürfnisse mit der Zusammenfassung anzustrebender Zustände und der Beschreibung des Handlungsergebnisses als geplanter Endzustand; Handlungssystem zur Beschreibung der Aufgaben mit der Zusammenfassung der zur Zielerreichung erforderlichen Handlungen und deren Erfassung nach Inhalt, Qualität und Quantität, Zeit und Mittel (Kosten); Handlungsträgersystem zur Beschreibung der Organisation mit der Zusammenfassung der Träger der Aktivitäten, die als ausführende Einheiten zum Erreichen der Ziele tätig werden müssen; Produktsystem zur Beschreibung der Handlungsergebnisse mit der Zusammenfassung der von den Handlungsträgersystemen (Organisationseinheiten) bei der Durchführung des Handlungssystems mit Ausrichtung auf das Zielsystem vollzogenen Handlungen und der dabei erzielten Ergebnisse (Produkte). Wenn nun das Zielsystem in der Entwicklung, der Realisierung und dem Betrieb langfristig werthaltiger Immobilien besteht, dann liegt es nahe, die dafür notwendigen Arbeitsbereiche und Aktivitäten als Handlungssystem zu strukturieren. Das Handlungsträgersystem - die Organisation – muss dann adäquat zu im Einzelfall zu erfüllenden Aufgaben entwickelt werden. Das Produktsystem kann dabei quasi als „Pflichtenheft“ eingesetzt werden, in dem die erwarteten und notwendigen Arbeitsergebnisse identifiziert und definiert werden. Die Strukturierung des Handlungssystems bildet gleichsam den „roten Faden“ dieses Buches und führt zu einer Gliederung nach folgenden Leistungsbereichen oder Handlungssystemen: Entwicklungsmanagement Vermarktungsmanagement Projektmanagement Vertragsmanagement Nachforderungsmanagement Qualitätsmanagement Risikomanagement Schnittstellenmanagement Nachhaltigkeitsmanagement Konfliktmanagement.
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In Anbetracht der vielfältigen zeitlichen und inhaltlichen Verflechtungen der im Lebenszyklus einer Immobilie auftretenden Systemkomponenten und in Anbetracht der Komplexität der dafür notwendigen Systemmodellierung sind nicht an allen Stellen eindeutige und durchgängige Abgrenzungen von Schnittstellen möglich. Diese müssen im Einzelfall vollzogen werden und hierfür soll das vorliegende Werk die „Bausteine“ liefern.
2 Entwicklungsmanagement 2.1 Städtebauliche Verträge 2.1.1 Ausgangslage Bei der Grundstücksentwicklung spielt der Einsatz von Städtebaulichen Verträgen eine zunehmend wichtigere Rolle. Hierzu muss man sich vergegenwärtigen, dass die klassische, einseitig hoheitliche Baulandausweisung für die Kommune sehr teuer ist. Die Kommune übernimmt danach in vollem Umfang die Kosten für das Bebauungsplanverfahren einschließlich sämtlicher Kosten für die erforderlichen Gutachten. Ferner trägt sie die durch das Vorhaben ausgelösten Folgekosten für die Herstellung der notwendigen Erschließungsanlagen wie Straßen, Plätze und Wege sowie für die sozialen Einrichtungen, wie Spielplätze, Kindertagesstätten und Schulen, soweit die Kosten durch gesetzlich vorgesehene Refinanzierungsinstrumente nicht direkt von den Begünstigten gefordert werden können. Demgegenüber fällt die planungsbedingte Wertsteigung des Grundstücks allein dem Grundstückseigentümer zu. Wird beispielsweise eine vormalige Ackerfläche mit einem Ausgangsverkehrswert von 1,- €/m2 erschlossen und in einem Bebauungsplan als Baufläche ausgewiesen vervielfacht sich der Bodenwert und kann Werte von über 100,- €/m2 erreichen. Durch diese Art der Sozialisierung der Kosten auf der einen und Privatisierung des Planungsgewinns auf der anderen Seite sind in der Vergangenheit viele Landwirte über Nacht zu Millionären geworden. Ein weiteres Manko der klassischen Baulandausweisung besteht in dem Umstand, dass es sich lediglich um eine Angebotsplanung der Kommune handelt. Die Kommune kann danach Flächen zwar einer bestimmten Art und einem bestimmten Maß der baulichen Nutzung zuweisen. Sie hat aber beispielsweise nicht die Möglichkeit, die Eigentümer der betroffenen Grundstücke zur tatsächlichen (Um-)Nutzung anzuhalten. Sie kann einseitig auch weder über Bau- oder Betriebspflichten oder den Abriss brach gefallender Gebäude verfügen. Eine Vielzahl von städtebaulichen Problemen lassen sich durch einseitig hoheitliches Handeln der Kommune nicht zufriedenstellend lösen. Auch aus Sicht des Projektentwicklers ist die klassische Form der Baulandausweisung allein oftmals unbefriedigend. Bei der Standortanalyse muss der Investor häufig feststellen, dass das beabsichtigte Vorhaben auf der Grundlage des vorgefundenen Planungsrechts nicht realisiert werden kann, weil entweder für das Gebiet noch kein Bebauungsplan aufgestellt wurde oder der in Kraft gesetzte Bebauungsplan die Besonderheiten des konkreten Projekts nicht berücksichtigt. Dem Investor bliebe dann lediglich die vage Hoffnung, dass die Gemeinde in einem absehbaren Zeitraum das Planungsrecht entsprechend den konkreten Erfordernissen ändert. Wegen dieser fehlenden Planungs- und Rechts-
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sicherheit scheitern viele Projekte in einem früheren Stadium, sofern es zwischen der Gemeinde und dem Investor dann nicht zu einer vertraglichen Verständigung kommt. Durch eine Kooperation zwischen Gemeinde und Investor kann die Bereitstellung, Erschließung und Bebaubarkeit von Grundstücken beschleunigt und verbessert werden. Zudem kann durch eine vertragliche Regelung den Besonderheiten des Einzelfalls flexibler Rechnung getragen werden. Die Kommune ist dabei interessiert, durch den Abschluss eines Städtebaulichen Vertrages, die im Rahmen der Bauleitplanung anfallenden Kosten zu einem großen Teil auf den Investor zu übertragen und auf Basis einer in den Grundzügen abgestimmten Planung, eine zielgerichtete städtebauliche Entwicklung zu betreiben. Der Investor begehrt mit dem Abschluss eines Städtebaulichen Vertrages in erster Linie Rechts- und Planungssicherheit. Er möchte sich frühzeitig mit der Gemeinde als Trägerin der Planungshoheit über die planungsrechtlichen Aspekte eines Projekts einigen und die erforderlichen Genehmigungsverfahren beschleunigen.
2.1.2 Begriff und Rechtsnatur des Städtebaulichen Vertrages Bei einem Städtebaulichen Vertrag handelt es sich um eine Vereinbarung zwischen einem Hoheitsträger und einem Investor (Grundstückseigentümer, Projektentwickler, Erschließungsträger) auf dem Gebiet des Städtebaurechts. Durch das konsensuale Element eines Vertrages wird das zwischen Hoheitsträger und Investor ansonsten geltende Subordinationsverhältnis verlassen. Die Parteien treten in ein Rechtsverhältnis der Gleichordnung und legen den Inhalt des Vertrages im Verhandlungsweg fest. Bei den Vertragsverhandlungen mag der Gemeinde als Planungsträgerin zwar in vielen Fällen ein Übergewicht zukommen. Dies ist jedoch nicht zwingend. Bei der beabsichtigten Ansiedlung größerer Industriebetriebe oder ähnlicher Vorhaben konkurrieren auch häufig mehrere Gemeinden untereinander in der Hoffnung auf Arbeitsplätze und Steuereinnahmen. In diesen Fällen gibt der kapitalstarke Investor die Rahmenbedingungen vor. Der städtebauliche Charakter des Vertrages ist dann gegeben, wenn er Auswirkungen auf die im Baugesetzbuch (BauGB) vorgesehene Aufgabezuständigkeit oder Kostenlast hat. Reine Grundstücksgeschäfte der Gemeinde sind deshalb ebenso wenig Städtebauliche Verträge in diesem Sinne wie die schlichte Beauftragung eines Werkunternehmers oder Dienstleisters durch die Gemeinde. Ob ein Städtebaulicher Vertrag dabei als öffentlich-rechtlicher oder zivilrechtlicher Vertrag zu beurteilen ist, hängt entscheidend vom Gegenstand und Zweck des konkreten Vertrages ab. So sind die das eigentliche Städtebaurecht betreffenden Vereinbarungen regelmäßig
2.1 Städtebauliche Verträge
öffentlich-rechtlicher Natur, weil sie in den kraft Gesetzes dem Hoheitsträger zugewiesenen Rechtskreis eingreifen. Grundstückskaufvertragliche Elemente haben demgegenüber in der Regel zivilrechtlichen Charakter und zwar selbst dann, wenn die Gemeinde ihr Grundstück zur Verwirklichung städtebaulicher Ziele überträgt. Gleiches gilt für etwaige werk- und dienstleistungsvertragliche Komponente im Städtebaulichen Vertrag. Häufig beinhalten Städtebauliche Verträge sowohl öffentlich-rechtliche als auch zivilrechtliche Komponenten. Bei diesen Mischformen entscheidet letztendlich der Schwerpunkt der Leistung über den Charakter des Vertrages. Als öffentlich-rechtliche Verträge werden beispielsweise Garagen- und Stellplatzersatzverträge, Erschließungsverträge, Ablösungsverträge über Erschließungsbeiträge, Folgelastenverträge und freiwillige Baulandumlegungen zwischen Gemeinde und Grundstückseigentümer zur Erschließung und Bebauung eines Gebiets angesehen. Hingegen sind beispielsweise die Vereinbarung über die Verlegung eines Gemeindekanals oder der Vertrag über Leitungsverlegungen in öffentlichen Straßen zwischen Grundstückseigentümer und Gemeinde zivilrechtliche Verträge. Die Qualifizierung als öffentlich-rechtlicher oder zivilrechtlicher Vertrag kann zum einen für die Frage relevant werden, ob die Vorschriften des Rechts der allgemeinen Geschäftsbedingungen (§§ 305 ff. BGB) Anwendung finden. Zum anderen ist die Abgrenzung entscheidend für die Zuordnung des Rechtsweges (Verwaltungsgerichte oder Zivilgerichte).
2.1.3 Formelle Besonderheiten beim Abschluss Städtebaulicher Verträge Städtebauliche Verträge bedürfen für ihre Wirksamkeit mindestens der Schriftform (§ 11 Abs. 3 BauGB, § 124 Abs. 4 BauGB). Ausschließlich mündlich mit der Kommune geschlossene Verträge sind unwirksam (§ 59 Abs. 1 Verwaltungsverfahrensgesetz – VwVfG i.V.m. § 125 BGB). Noch strengere Formvorschriften gelten, wenn sich der Investor im Städtebaulichen Vertrag sogleich verpflichtet, Grundstücksflächen zu übertragen, wie dies insbesondere in Erschließungsverträgen üblich ist. Der Investor verpflichtet sich dabei, die Erschließungsanlagen herzustellen und diese zusammen mit den heraus zu vermessenen Grundstücksteilflächen auf die Gemeinde zu übertragen, die die Flächen anschließend als öffentliche Straßen, Wege usw. widmet. In diesen Fällen bedarf der gesamte Städtebauliche Vertrag der notariellen Beurkundung (§ 311b Abs. 1 Satz 1 BGB). Ein ohne Beachtung dieser Form geschlossener Vertrag ist nichtig. Er wird allerdings seinem ganzen Inhalt nach gültig, wenn die Auflassung und die Eintragung in das Grundbuch erfolgen (§ 311b Abs. 1 Satz 2 BGB). In diesem Zusammenhang ist auch zu beachten, dass ein aus mehreren selbstständigen Vereinbarungen bestehender, zusammengesetzter Vertrag insgesamt beurkundungspflichtig ist, wenn – was der Regelfall ist – die einzelnen Vertragswerke miteinander „stehen und fallen“.
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Auf Seiten der Gemeinde muss der Vertrag unter Beachtung der jeweiligen Zuständigkeitsregelungen geschlossen werden. Wer für die Gemeinde vertretungsbefugt ist, bestimmt sich nach den kommunalverfassungsrechtlichen Vorgaben. In den meisten Bundesländern ist der Bürgermeister alleinvertretungsberechtigt. In manchen Bundesländern schreibt das Kommunalrecht allerdings vor, dass ein Vertrag erst wirksam wird, wenn zwei vertretungsberechtigte Personen unterschrieben haben. Solange nur eine Unterschrift vorliegt, ist der Vertrag schwebend unwirksam. Der Abschluss Städtebaulicher Verträge zwischen einer Gemeinde und dem Eigentümer oder Investor unterliegt in der Regel nicht dem Anwendungsbereich des öffentlichen Vergaberechts, weil die Gemeinde keine entgeltliche Leistung einkauft. Zwar liegt Städtebaulichen Verträgen in der Regel das Motiv der Baurechtsschaffung durch die Gemeinde zugrunde, hierin liegt jedoch wegen des Verbots der Planbindung keine „Gegenleistung“ der Gemeinde. Auch der Verkauf von gemeindeeigenen Grundstücken ist nicht vergabepflichtig, weil die Gemeinde keine Leistung einkauft, sondern es sich um reine Veräußerungsgeschäfte handelt. Allerdings kann die entgeltliche Vergabe von Dienstleistungsaufträgen der Gemeinde an Dritte den Vorschriften des öffentlichen Vergaberechts unterliegen. In diesem Fall verbleibt es auch dann bei der Auftragsvergabe durch die Gemeinde, wenn der Investor der Gemeinde nachträglich die Kosten zu erstatten hat. Hat sich demgegenüber der Investor in dem Städtebaulichen Vertrag zur Ausarbeitung der städtebaulichen Planungen auf eigene Kosten verpflichtet, ist die Beauftragung eines privaten Dienstleisters durch den Investor in der Regel nicht vergabepflichtig, es sei denn, der Investor selbst ist öffentlicher Auftraggeber.
2.1.4 Typische Anwendungsfelder Städtebaulicher Verträge Städtebauliche Verträge werden in der Praxis mit unterschiedlicher Schwerpunktsetzung bei der Ausweisung aller nur erdenklichen Nutzungsmöglichkeiten geschlossen. Die Regelungssachverhalte reichen von der Kostenbeteiligung des Eigentümers für den Anschluss seines Ferienhauses an die Abwasserkanalisation bis hin zur weitgehenden Übertragung der Entwicklung eines gesamten Stadtteils. Bei größeren Vorhaben kommt es heute in der überwiegenden Anzahl der Fälle zu mehr oder weniger weitreichenden Vereinbarungen zwischen Investor und Kommune auf dem Gebiet des Städtebaurechts, wobei hier starke regionale Unterschiede festzustellen sind. Während der Abschluss von Städtebaulichen Verträgen in einigen Regionen noch immer die ist Ausnahme, findet in anderen Regionen eine städtebauliche Entwicklung ohne die vertragliche – und damit finanziele – Einbindung des Investors nahezu nicht statt.
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Einige der typischen Anwendungsfelder für vertragliche Regelungen bilden die Entwicklung von neuen Wohnbau- und Gewerbegebieten sowie von Einkaufszentren, Factory-Outlets oder Ferien- und Erlebnisparks auf der grünen Wiese. In den letzten Jahren wurden unter Einsatz von Städtebaulichen Verträgen zudem vermehrt Gewerbe-, Industrie- und Militärbrachen revitalisiert und neuen Nutzungszwecken zugeführt.
2.1.5 Regelungsinhalte Städtebaulicher Verträge Üblicherweise verpflichtet sich der Investor in einem Städtebaulichen Vertrag zur Durchführung bestimmter städtebaulicher Maßnahmen oder zur Übernahme bestimmter Kosten, die der Gemeinde als Voraussetzung oder Folge des Vorhabens entstehen. „Im Gegenzug“ schafft die Gemeinde durch Festsetzung eines Bebauungsplans die rechtliche Grundlage für die Zulässigkeit des Bauvorhabens. Typischerweise lassen sich im Rahmen der Bauleitplanung und Umsetzung der städtebaulichen Maßnahmen folgende Stufen unterscheiden, bei denen zwischen der Kommune und dem Investor vertragliche Vereinbarungen geschlossen werden. 2.1.5.1 Vereinbarungen zur Vorbereitung Städtebaulicher Maßnahmen In den Bereich der Vorbereitungsmaßnahmen zählen u. a. die Ausarbeitung der städtebaulichen Planungen (Änderung des Flächennutzungsplans, Erstellung des Bebauungsplanentwurfs) einschließlich der Einholung der erforderlichen Lärm-, Altlasten- und Verkehrgutachten. Die Gemeinde überträgt dem Investor die Ausarbeitung der städtebaulichen Planungen bzw. lässt sich von diesem die Kosten für die Maßnahmen erstatten. Übertragen werden kann hierbei jedoch allein die technische Ausarbeitung. Die materielle Planungsentscheidung als solche kann nicht an einen Privaten delegiert werden, sondern obliegt zwingend dem gesetzlich zuständigen Träger der Planungshoheit. Nicht auf den Investor übertragen werden können deshalb beispielsweise der Beschluss zur Einleitung des Bebauungsplanverfahrens, der Beschluss über die Offenlegung und deren Bekanntmachung sowie insbesondere die Beratung und Beschlussfassung über die eingegangenen Anregungen und Bedenken. In der Praxis ist es üblich, dem Investor die Ausarbeitung der Planungen und die Einholung der Gutachten mit der Maßgabe zu übertragen, dass der Gemeinde bei der Auswahl der Planer und Gutachter ein Mitspracherecht eingeräumt wird. Würden diese Leistungen von der Gemeinde unmittelbar beauftragt werden, wären auch dann die Vorschriften des öffentlichen Vergaberechts zu beachten, wenn die Gemeinde die Kosten vom Investor erstattet bekäme. Die Durchführung eines öffentlichen Vergabeverfahrens soll jedoch oftmals wegen des damit verbundenen größeren Zeitaufwandes möglichst vermieden werden. Durch das Mitspracherecht der Gemeinde bei der Auswahl
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der Planer und Gutachter kann die Gemeinde trotz ihrer fehlenden eigenen Auftraggebereigenschaft sicherstellen, dass fachlich geeignete Personen mit der Ausführung beauftragt werden. Zu den vorbereitenden Städtebaulichen Maßnahmen, zu denen sich der Investor im Rahmen eines Städtebaulichen Vertrages verpflichten kann, gehören ferner insbesondere die Neuordnung der Grundstücksverhältnisse, der Abriss brach gefallender Bausubstanz und die Sanierung des Bodens von Altlasten. 2.1.5.2 Vereinbarungen zur Förderung und Sicherung städtebaulicher Maßnahmen Bei der klassischen Bauleitplanung ist die Gemeinde an die im Gesetz abschließend definierten Festsetzungsmöglichkeiten gebunden. So ist es ohne den Abschluss eines entsprechenden Städtebaulichen Vertrages beispielsweise nicht möglich, bestimmte Betriebszeiten für Gewerbeeinrichtungen oder Betriebsabläufe festzusetzen. Einseitig kann weder eine Bauverpflichtung noch eine Betriebsverpflichtung begründet werden, was mitunter zur Folge hat, dass Vorhaben nur halb fertig gestellt werden oder weil letztendlich unrentabel, nach einiger Zeit nicht mehr weiter betrieben werden und dann leer stehen. Hierdurch entstehen städtebauliche Missstände, die nachträglich mit den Instrumenten des Städtebaurechts kaum mehr behoben werden können. Zur Förderung und Sicherung der mit der Bauleitplanung verfolgten Ziele kann die Kommune durch Verträge Handlungspflichten des Investors begründen, die ihm hoheitlich, insbesondere mit dem abschließenden Katalog der Festsetzungsmöglichkeiten nicht auferlegt werden könnten. Durch eine Bau- ggf. kombiniert mit einer Betriebsverpflichtung kann beispielsweise erreicht werden, dass das Vorhaben tatsächlich realisiert wird. Mittels einer vertraglichen Rückbauverpflichtung nach Nutzungsaufgabe und Verpflichtung zur Rekultivierung können Projektruinen vermieden werden. Ferner können in Städtebaulichen Verträgen Vereinbarungen zur Deckung und Steuerung des Wohnbedarfs einkommensschwacher Bevölkerungsgruppen getroffen werden, indem Mietobergrenzen festgelegt oder Belegungsrechte für die Gemeinde eingeräumt werden. Neben der Sicherung des Wohnbedarfs einkommensschwacher Bevölkerungsgruppen finden in der Praxis auch Vertragsgestaltungen Anwendung, die bevorzugt den Einheimischen Baulandflächen bereitstellen sollen. Das so genannte „Weilheimer Modell“ sieht beispielsweise im Vorfeld der Bauleitplanung vertragliche Vereinbarungen mit den planbetroffenen Grundstückseigentümern vor, wonach die betroffenen Grundstücke für einen bestimmten Zeitraum nur an einen näher bestimmten Personenkreis (Einheimische) veräußert werden können. Zur besseren Konfliktbewältigung können ferner Vereinbarungen im Zusammenhang mit der An- und Umsiedelung von Gewerbebetrieben getroffen werden. Bei der Ausweisung von großflächigen Verkaufsflächen können beispielsweise zum Schutz des bestehenden innerstädtischen Handels Branchen- und Sortimentsbeschränkungen, bestimmte
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Verkaufsflächengrößen der neuen Verkaufsgeschäfte oder ein fortlaufendes Monitoring zur Überwachung der Restriktionen vereinbart werden. Bei der Ansiedlung emittierender Gewerbebetriebe kann durch die vertragliche Festlegung von Betriebszeiten, Betriebsabläufen und Schutzvorrichtungen ein verträglicheres Nebeneinander zur angrenzenden Wohnbebauung gefunden werden. Durch flexible vertragliche Regelungen gelingt es dabei oftmals besser, einen ausgewogenen Ausgleich der widerstreitenden Interessen zu finden, als dies im Wege der einseitigen Baulandausweisung möglich wäre. Einige besonders konfliktträchtige Vorhaben sind ohne die Feinsteuerung über das Instrument des Städtebaulichen Vertrages kaum umsetzbar.
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2.1.5.3 Vereinbarungen zur Übernahme von Kosten und Aufwendungen der Gemeinde insbesondere so genannte Folgekostenverträge Durch Folgekostenvereinbarungen können Aufwendungen vor- und refinanziert werden, die der Gemeinde jenseits der beitragsfähigen Erschließung als Folge neuer Ansiedlungen für Anlagen und Einrichtungen des Gemeindebedarfs entstehen. Die zulässigen Gegenstände der Folgekostenvereinbarungen sind sehr weit gefasst. Ziel des Gesetzgebers war es, Folgekostenverträge auch für Maßnahmen, Anlagen und Einrichtungen zuzulassen, für die nach Bundes- oder Landesrecht Beiträge nicht erhoben werden können. Folgekostenfähig können damit sämtliche Erschließungsmaßnahmen sowie die Aufwendungen für die sozialen Einrichtungen sein. Ferner fallen hierunter naturschutzrechtliche Ausgleichsmaßnahmen, zu denen sich der Investor vertraglich verpflichtet.
2.1.6 Materielle Schranken Auch wenn die Gemeinde beim Abschluss eines Städtebaulichen Vertrages nicht einseitig durch Hoheitsakt, sondern konsensual, also einvernehmlich in Abstimmung mit dem Investor handelt, unterliegt die Gemeinde als Hoheitsträgerin auch hierbei materiellen Schranken. Der Grundsatz der Gesetzmäßigkeit der Verwaltung gilt für die Gemeinde auch beim Abschluss eines Städtebaulichen Vertrages. Dem Vertrag zuwiderlaufende Rechtsvorschriften sind zu beachten. Hierunter fallen etwa die verfassungsrechtlichen Grundsätze des Vorrangs und des Vorbehalts des Gesetzes sowie die Verhältnismäßigkeit, aber auch einfach gesetzliche Regelungen in Gesetzen und Rechtsverordnungen. Ob und inwieweit Rechtsvorschriften einem Städtebaulichen Vertrag entgegenstehen, hängt von der Ausgestaltung des jeweils einschlägigen Rechts ab und bedarf einer Auslegung im konkreten Einzelfall. Für die hier in Rede stehenden Städtebaulichen Verträge gelten folgende Grundsätze:
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2 Entwicklungsmanagement
2.1.6.1 Kein Rechtsanspruch auf Bauleitplanung
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Grundlage eines Städtebaulichen Vertrages ist regelmäßig die Erwartung des Investors, dass das im Vertrag definierte Planungsrecht von der Gemeinde geschaffen wird, damit das beabsichtigte Vorhaben auch realisiert werden kann. Das von der Gemeinde festzusetzende Planungsrecht kann dabei rechtlich allerdings nicht als „Gegenleistung“ im Verhältnis zur Leistung des Investors eingeordnet werden. Denn der Gemeinde ist es zur Gewährleistung der freien Abwägungsentscheidung des Gemeinderats bzw. der Stadtverordnetenversammlung im Rahmen der Bauleitplanung gesetzlich untersagt, vertraglich die Ausweisung eines bestimmten Planungsrechts zuzusagen. Der Investor hat deshalb keinen Rechtsanspruch auf Ausweisung des von ihm erwarteten Planungsrechts. Ein Städtebaulicher Vertrag, in dem sich die Gemeinde zu einer bestimmten Bauleitplanung verpflichtet, wäre in diesem Punkt nichtig. Der Investor muss deshalb stets damit rechnen, dass das Planungsrecht nicht in der von ihm gewünschten – und ggf. auch im Vertrag definierten – Form festgesetzt wird. In der Praxis wird die Umsetzung des vertraglich vorgesehenen Planungsrechts deshalb oftmals als Geschäftsgrundlage oder Wirksamkeitsvoraussetzung des Vertrages vereinbart. Scheitert der Bebauungsplan später oder tritt er mit wesentlich anderen Festsetzungen in Kraft, kann sich der Investor dann von den vertraglichen Vereinbarungen wieder lösen. 2.1.6.2 Kausalitätserfordernis Die Gemeinde kann den Abschluss Städtebaulicher Verträge nicht dazu nutzen, ihren Gemeindehaushalt aufzubessern. Über das Vehikel des Städtebaulichen Vertrages darf die Gemeinde vielmehr ausschließlich den Ersatz der Kosten verlangen, die ihr tatsächlich kausal durch das Vorhaben entstanden sind oder entstehen. Sämtliche, dem Investor im Rahmen des Städtebaulichen Vertrages abverlangten Maßnahmen und Kostenerstattungen, müssen Voraussetzung oder Folge des beabsichtigten Vorhabens sein. Das Bundesverwaltungsgericht hat der bei Gemeinden mitunter anzutreffenden Praxis, einen Anteil des Planungsgewinns abzuschöpfen, eine klare Absage erteilt. Folgekosten seien nicht als Gegenleistung für eine bestimmte gemeindliche Bauleitplanung, sondern nur als eine Art Aufwendungsersatz auf den Bauwilligen übertragbar. Die Zulässigkeit der Abwälzung von Baufolgekosten beschränke sich daher auf solche Kosten, die durch das jeweilige Vorhaben bzw. durch den seiner Zulässigkeit zu Grunde liegenden Bebauungsplan verursacht werden (BVerwGE 90, 310 ff. unter Verweis auf BVerwGE 42, 331 ff.). Die durch eine Projektentwicklung ausgelösten Kosten städtebaulicher Maßnahmen müssen deshalb möglichst exakt erfasst werden. Bei Ermittlung der Höhe eines geforderten Kostenersatzes für soziale Einrichtungen wie beispielsweise Plätzen in Kindertagesstätten muss bei einem Wohnbauvorhaben zunächst anhand konkreter Planungen
2.1 Städtebauliche Verträge
und Erfahrungswerte ermittelt werden, welcher Bedarf durch die neu geschaffenen Wohneinheiten ausgelöst wird, mithin wie viele Kindertagesstättenplätze durch die Ansiedlung voraussichtlich erforderlich werden. Auf einer zweiten Stufe sind die Kosten für die Herstellung pro Kindertagesstättenplatz zu berechnen und diese mit der Anzahl der erforderlichen Plätze zu multiplizieren. Im Wege des Folgekostenvertrages können ausschließlich die so ermittelten Kosten erstattet werden und auch nur dann, wenn es letztendlich tatsächlich zur Umsetzung des Bauvorhabens kommt. Es wäre demgegenüber nicht möglich, vom Investor eine Kostenbeteiligung für einen in der Umgebung bereits vorhandenen Spielplatz zu verlangen. Dieser Spielplatz würde zwar von den neu angesiedelten Kindern mit benutzt werden. Die Herrichtung des – bereits vorhandenen – Spielplatzes wäre aber nicht Voraussetzung oder Folge des Vorhabens. Bei großen Investitionsvorhaben vereinbaren die Parteien mitunter einen Anspruch der Gemeinde auf Erstattung der gemeindlichen Personalaufwendungen. Dies ist insoweit bedenklich, als die Verpflichtung zur Vergütung der eigenen Gemeindemitarbeiter ebenfalls keine Folge des Vorhabens des Investors ist, die Gemeinde diese Personalkosten vielmehr sowieso getragen hätte. Anders verhält es sich nur dann, wenn die Gemeinde speziell und nur für das konkrete Vorhaben neues Personal einstellt. 2.1.6.3 Angemessenheit Die dem Investor abverlangten Leistungen müssen dem Grundsatz der Angemessenheit genügen. In objektiver Hinsicht bedeutet dies, dass die Aufwendungen des privaten Investors nicht in einem Missverhältnis zum Gesamtvolumen stehen dürfen. In subjektiver Hinsicht dürfen die Anforderungen den Betroffenen nicht überfordern. Als Anhaltspunkte für die Bemessung der Angemessenheit werden in der Praxis dabei insbesondere folgende zwei Kriterien herangezogen: • Gesamtumfang der vom Investor getätigten Investitionen in Relation zu der vereinbarten Kostenübernahme und • Ausmaß der durch die Planung bedingten Bodenwertsteigerung. Umstritten ist, welcher Anteil der Bodenwertsteigerung unter Abzug der Kosten und Lasten dem Eigentümer/Investor noch verbleiben muss, damit eine vertragliche Regelung nicht unangemessen wird. Teilweise wird unter Verweis auf die Rechtsprechung des Bundesverfassungsgerichts (BVerfGE 93, 121) zum Halbteilungsgrundsatz im Steuerrecht die obere Grenze der Angemessenheit bei der Hälfte der Bodenwertsteigerung gesehen. Vertreter einer eher gemeindefreundlichen Interpretation sehen die Grenze der Angemessenheit demgegenüber erst dann erreicht, wenn die vom Investor übernommenen Aufwendungen die planungsbedingte Wertsteigerung vollständig aufzehrt.
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2 Entwicklungsmanagement
In der Praxis finden sich häufig Vertragsklauseln, in denen der Investor der Gemeinde ausdrücklich die Angemessenheit der von ihm übernommenen Leistungsverpflichtungen bestätigt. Da das Merkmal der Angemessenheit als gesetzliche Schranke der Zulässigkeit nicht disponibel ist, kann es von den Vertragsparteien auch nicht mit konstitutiver Wirkung festgelegt werden. Diese Klauseln sind für die Gerichte also nicht bindend. Sie dürften aber wohl im Sinne einer Beweislastumkehr dazu führen, dass nunmehr der Investor darlegen muss, weshalb er bei Abschluss des Vertrages noch die Angemessenheit bestätigte. 2.1.6.4 Kein Ausverkauf von bereits bestehenden Baurechten Der private Investor kann in rechtmäßiger Weise nicht mehr auf vertraglicher Basis zur Durchführung bestimmter Maßnahmen oder zur Kostenerstattung verpflichtet werden, wenn er auch ohne den Abschluss des Städtebaulichen Vertrages bereits einen Anspruch auf Genehmigung des von ihm beabsichtigten Vorhabens hat, er dies nur noch nicht erkannt hatte. Der Abschluss Städtebaulicher Verträge unterliegt dem strikten Verbot des Ausverkaufs von bereits bestehenden Baurechten. Für die Gemeinde bedeutet dies, dass sie den Städtebaulichen Vertrag wirksam abschließen muss, bevor der Bebauungsplan in Kraft tritt oder Planreife erreicht hat und das beabsichtigte Vorhaben damit auch ohne den Abschluss eines entsprechenden Vertrages zulässig ist.
2.1.7 Rechtsfolgen nichtiger Vereinbarungen Hat der Investor in einem Städtebaulichen Vertrag die Übernahme von Leistungen oder von Kosten zugesagt, die nicht den gesetzlichen Anforderungen genügen, führt dies zur Nichtigkeit des Leistungsversprechens. Ob sich die Nichtigkeit nur auf den unzulässigen Vertragsteil bezieht oder den gesamten Vertrag erfasst, richtet sich danach, ob anzunehmen ist, dass der Vertrag ohne nichtigen Teil abgeschlossen worden wäre. Einem vertraglich vereinbarten Zahlungsanspruch der Gemeinde kann der Investor die Nichtigkeit entgegenhalten. Ist die Zahlung von ihm bereits erfolgt, kann er sie regelmäßig zurückfordern, und zwar auch dann, wenn der Investor in der Zwischenzeit die Baugenehmigung erhalten und sein Bauvorhaben fertiggestellt hat. Die Nichtigkeit des Städtebaulichen Vertrages führt nicht automatisch zum Wegfall des Bebauungsplans oder zur Unwirksamkeit der erteilten Baugenehmigung.
2.1 Städtebauliche Verträge
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2.1.8 Risikoübernahme bei Scheitern des Bebauungsplans oder bei Abweichen der Planung vom vertraglich vorausgesetzten Inhalt Die Gemeinde kann sich aus den vorgenannten Gründen vertraglich nicht verpflichten, einen Bebauungsplan mit einem bestimmten Inhalt aufzustellen. Tritt der von den Vertragspartnern erhoffte Bebauungsplan später nicht in Kraft, beispielsweise weil dieser von betroffenen Bürgern oder Nachbargemeinden angegriffen oder die Zustimmung im Gemeinderat versagt wird, stellt sich die Frage, welche Seite dieses Risiko trägt. Grundsätzlich trägt dieses Risiko, der Investor. Das ist auch angemessen, wenn es sich um Vorhaben handelt, die ganz überwiegend den Interessen des Investors dienen. Nicht selten hat jedoch auch die Gemeinde ein erhebliches Eigeninteresse an der Realisierung eines bestimmten Vorhabens, sei es, um Arbeitsplätze anzusiedeln, brach gefallene Flächen zu revitalisieren oder Neubaugebiete für Familien mit Kindern bereitzustellen. In diesen Fällen kann es sich als unbillig erweisen, wenn der Investor Kosten für die Vorbereitungsmaßnahmen aufgewendet hat und diese nunmehr alleine tragen soll. Hier empfiehlt es sich, durch ausdrückliche Vereinbarungen die Vorbereitungskosten für den Fall des Scheiterns des Bebauungsplanverfahrens in angemessener Weise zwischen dem Investor und der Gemeinde zu verteilen. Verkauft die Gemeinde im Zusammenhang mit dem Abschluss des Städtebaulichen Vertrages zugleich das der Planung zugrunde liegende Grundstück an den Investor, und fordert sie einen Kaufpreis, der nur für die in Aussicht gestellte bauliche Nutzung gerechtfertigt erscheint, ist es aus Sicht des Investors geboten, weitergehende Sicherungsmöglichkeiten vorzusehen. Scheitert der Bebauungsplan, sollten dem Investor in diesem Fall Ansprüche auf eine Anpassung des Kaufpreises bzw. Rücktrittsrechte eingeräumt werden. Die Risikoübernahme kann im Einzelfall auch darauf gerichtet sein, dem Investor bei Nichteintritt des Erfolges (Ausbleiben des erwarteten Planungsrechts) vollen oder teilweisen Schadenersatz zu leisten, ohne dass es auf ein Verschulden der Gemeinde ankommt. In der Mehrzahl der Fälle scheitert das Bebauungsplanverfahren zwar nicht in Gänze, der letztendlich in Kraft gesetzte Bebauungsplan enthält aber Festsetzungen, die mehr oder weniger stark von den im Städtebaulichen Vertrag vorgesehenen abweichen. Anstatt der erhofften Ausweisung einer Verkaufsfläche von 20.000 m2 mit 200 Stellplätzen werden beispielsweise für das Vorhabengrundstück aufgrund der Einwendungen des innerstädtischen Handels und des Naturschutzverbundes lediglich eine Verkaufsfläche von 12.000 m2 mit 100 Stellplätzen sowie eine 2.500 m2 große Grünfläche festgesetzt. Sofern in dem Städtebaulichen Vertrag dann keine Anpassungsregelungen vorgesehen sind, wie nunmehr zu verfahren ist, entsteht zwischen den Parteien oftmals Streit. Unter städtebaulichen Gesichtspunkten dürfte
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in dem vorgenannten Beispiel nicht von einer wesentlichen Änderung der Vertragsgrundlage auszugehen sein, so dass ein gesetzlicher Anspruch auf Anpassung des Städtebaulichen Vertrages wohl nicht bestehen würde. Für den Investor, der das Objekt möglicherweise für einen konkreten Nutzer entwickelt, und dieser eine Mindestverkaufsgröße und Mindeststellplatzanzahl benötigt, handelt es sich wiederum um eine wesentliche Änderung der Vertragsgrundlage. Es ist deshalb zu empfehlen, im Städtebaulichen Vertrag die Mindestkonditionen des Investors zu definieren, bei deren Unterschreiten eine Vertragsanpassung oder ein Loslösen der Parteien vom Vertrag möglich ist.
2.1.9 Sicherungsmittel Die Gemeinde besteht in vielen Fällen darauf, dass der Investor zur Absicherung der vertraglich übernommenen Pflichten Sicherheiten stellt. Üblicherweise werden Folgekostenregelungen und Erschließungsverpflichtungen durch Bankbürgschaften gesichert, die vor Eintritt der Planreife zu übergeben sind. Bei dem Verkauf innerstädtisch gelegener, bisher gemeindeeigner Grundstücke, sichert sich die Gemeinde oft über dinglich gesicherte Ankauf- oder Wiederkaufsrechte die Zugriffsmöglichkeit auf das Grundstück. Bestimmte Nutzungsbeschränkungen, die der Investor gegenüber der Gemeinde übernommen hat, können ferner durch Eintragung von Dienstbarkeiten oder Baulasten gesichert werden. Es ist ein maßvoller Umgang mit Sicherungsmitteln zu empfehlen. In einer ersten Stufe sollte anhand der konkreten Regelungen der tatsächliche Bedarf und die jeweils angemessene Form der Sicherheit projektbezogen geprüft werden. Teilweise kann auf die Stellung einer teuren Vertragserfüllungsbürgschaft verzichtet werden, wenn der Zweck auch auf andere Weise ebenso gut erreicht werden kann. So können beispielsweise die Durchführung übernommener naturschutzrechtlicher Ausgleichsmaßnahmen oder die Herstellung von Erschließungsanlagen oftmals kostengünstiger durch Stellung von Vertragserfüllungsbürgschaften anstatt durch die Vereinbarung eines bedingten Eröffnungs- und Betriebsverbots gesichert werden. Zu berücksichtigen ist auch, dass Absicherungen über Dienstbarkeiten die Finanzierung eines Vorhabens gefährden können. Zudem kann dieses Sicherungsmittel im Falle einer Zwangsversteigerung erlöschen, wenn den zu Finanzierungszwecken eingetragenen Grundschulden der Vorrang gebührt. Ein Vorteil der Baulast besteht in diesem Zusammenhang darin, dass diese auch dann fortbesteht, wenn eine Dienstbarkeit im Wege einer Zwangsversteigerung erlöschen würde. Zudem zeigt die Erfahrung, dass Eintragungen im Baulastenverzeichnis von den finanzierenden Banken als weniger problematisch angesehen werden.
2.2 Public Private Partnership
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2.1.10 Fazit Der Städtebauliche Vertrag ist in Zeiten knapper Haushaltskassen häufig das einzige Mittel, um bestimmte Vorhaben überhaupt realisieren zu können. Viele Gemeinden sind heute schlichtweg nicht in der Lage, die notwendigen Kosten für die Durchführung eines Bebauungsplanverfahrens und die sich anschließenden Folgemaßnahmen aufzuwenden. Der Städtebauliche Vertrag bietet darüber hinaus aber auch für Gemeinden und Investoren gleichermaßen die Chance, im Wege des vertraglichen Aushandelns gemeinsam flexiblere Regelungen für den konkreten Einzelfall festzulegen, als dies bei der einseitig hoheitlichen Baulandausweisung möglich wäre.
2.2 Public Private Partnership Ein großer Teil der Investitionen im Baubereich – und zwar nicht nur im Bereich Infrastruktur, sondern auch im Bereich Hochbau – wird traditionell von der öffentlichen Hand vorgenommen. Aufgrund der in den letzten Jahren zunehmend knapper gewordenen Haushaltsmittel ist die Investitionstätigkeit der öffentlichen Hand nicht nur bei den Neubauten zurückgegangen, sondern auch die planmäßige Instandhaltung bestehender Gebäude der öffentlichen Hand ist nicht mehr gewährleistet. Man muss von einem Instandhaltungsrückstau bzw. einer Instandhaltungskrise sprechen.1 Daher wird in den letzten Jahren zunehmend nicht nur von Seiten interessierter Baufirmen und Banken, sondern auch von der öffentlichen Hand selbst über die Projektrealisierung im Wege der Public Private Partnership – auch ÖffentlichPrivate Partnerschaft genannt – nachgedacht. Dies geschieht unter den Stichworten: – Haushaltsentlastung, – Rückzug des Staates auf seine Kernaufgaben, – Einsparpotentiale durch Effizienzvorteile. PPP-Modelle sind komplex. In den letzten drei Jahren sind allerdings eine Fülle von Projekten angestoßen worden, so dass man von einer gewissen Lernkurve auf Seiten der öffentlichen Hand und der Privatwirtschaft sprechen kann. Im Folgenden werden wir die Grundlagen für die Realisierung von PPP-Modellen aus finanzwirtschaftlicher und juristischer Sicht aufzeigen.
1
Vgl. Reidenbach, Der kommunale Investitionsbedarf in Deutschland, Eine Schätzung für die Jahre 2000 – 2009 Difu [Deutsch Institut für Urbanistik] – Beitrage zur Stattforschung, Band 35, Berlin 2002.
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2 Entwicklungsmanagement
2.2.1 Ziele von PPP-Modellen Definition
2
Effizienz durch Lebenszyklusbetrachtung
Trotz zahlreicher Veröffentlichungen und Vorträge gibt es noch keine einheitliche Begriffsdefinition für „Public Private Partnership (kurz PPP) – Modelle“. Im weiteren Sinne werden hierunter sämtliche Modelle zusammengefasst, die in irgendeiner Form privates Kapital zur Erfüllung öffentlicher Aufgaben einbinden. Im engeren Sinne steht PPP für einen ganzheitlichen Lebenszyklusansatz, der neben der Finanzierung, der Planung und dem Bau auch die betriebliche und bauliche Unterhaltung in einem Gesamtpaket auf den Privaten überträgt. Ziel des PPP-Betreibermodells ist es, durch die Berücksichtigung des Lebenszyklussees und die Einbeziehung privaten Know-hows, die zeitnahe, wirtschaftliche und effiziente Bereitstellung einer Infrastruktur über einen langfristigen Zeitraum zu gewährleisten. Diese Bereitstellung soll gegenüber der konventionellen Beschaffung durch die öffentliche Hand vorteilhafte Konditionen aufweisen. Europäische Erfahrungen zeigen, dass durch die ganzheitliche Lebenszyklusbetrachtung und die umfangreiche Aufgaben- und Risikoübertragung von der öffentlichen Hand auf private Akteure beachtliche Einsparpotentiale zu generieren sind.2 Mit der privatwirtschaftlichen Realisierung öffentlicher Bauinvestitionen lassen sich für die öffentliche Hand Kosteneinsparungen erzielen, die zeitnahe Durchführung dringender Maßnahmen erreichen, und sie ermöglichen die Konzentration auf die Kernaufgaben.
2.2.2 Abgrenzungen der PPP-Projekte Im Rahmen von PPP-Projekten sind vielfältige Variationen für die Ausgestaltung der Verträge denkbar, um den jeweiligen Besonderheiten eines konkreten Projektes gerecht zu werden. Dabei gibt es verschiedene Definitionsversuche, um eine systematische Einteilung in „Vertragsmodelle“ zu erreichen. Eine Einteilung in Vertragsmodelle orientiert sich im Wesentlichen an der Eigentumszuordnung sowie an der Entgeltstruktur (siehe im Folgenden Ziffer 2.2.2.1). Während eine andere Einteilung sich im Wesentlichen daran orientiert, ob die öffentliche Hand als Auftraggeber gegenüber der Öffentlichkeit verpflichtet bleibt, eine Versorgungsleistung zu erbringen und damit in einer Rechtsbeziehung zu den Nutzern bleibt, oder ob sie die öffentliche Aufgabe an den Auftragnehmer überträgt, der dann selbst in eine Rechtsbeziehung mit dem Nutzer eintritt (siehe im Folgenden Ziffer 2.2.2.2). Beide Definitionsversuche ergänzen sich.
2
Jacob/Kochendörfer, Private Finanzierung öffentlicher Bauinvestitionen – ein EU-Vergleich, Verlag Ernst & Sohn, Berlin 2000.
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2.2 Public Private Partnership
2.2.2.1 Abgrenzung nach Eigentumszuordnung und Entgeltstruktur3 Beim Erwerbermodell wird vom privaten Auftragnehmer Planung, Bau, Finanzierung und Betrieb einer Immobilie auf einem in seinem Eigentum stehenden Grundstück übernommen. Nach Ende der Nutzungsphase durch die öffentliche Hand geht das Eigentum an Grundstück und Gebäude auf den öffentlichen Auftraggeber über. Das Entgelt besteht aus den Komponenten für Planung, Bau, Betrieb, Finanzierung und Erwerb der Immobilie und des Grundstücks. Beim Leasingmodell übernimmt der private Auftragnehmer Planung, Bau, Finanzierung und Betrieb einer Immobilie. Im Unterschied zum Erwerbermodell hat der öffentliche Auftraggeber am Ende der Laufzeit das Optionsrecht, die Immobilie entweder zurückzugeben oder zu einem vorab fest kalkulierten Restwert zu erwerben. Das Nutzungsentgelt besteht aus Raten, die bei Vertragsschluss der Höhe nach feststehen. Bestandteil dieser Raten sind Entgelte für die (Teil-) Amortisation, der Planungs-, Bau- und Finanzierungskosten und der Betriebskosten. Der Preis, zu dem der öffentliche Auftraggeber das Eigentum am Ende der Vertragslaufzeit erwerben kann, ist ebenfalls bereits zum Zeitpunkt des Vertragsschlusses fixiert. Beim Vermietungsmodell hat der öffentliche Auftraggeber am Ende der Nutzungsphase ebenfalls die Möglichkeit, das Gebäude zu erwerben. Jedoch hat er hier keine Kaufoption zu einem vorab festgelegten Preis. Er kann das Gebäude allenfalls zum bei Vertragsablauf gültigen Verkehrswert erwerben. Die vom öffentlichen Auftraggeber zu zahlenden Raten setzen sich bei dieser Vertragsgestaltung aus dem Entgelt für die Gebrauchsüberlassung (marktübliche Miete) und für den Betrieb zusammen. Das Inhabermodell entspricht grundsätzlich dem Erwerbermodell, nur dass hierbei das Grundstück von vornherein Eigentum des öffentlichen Auftraggebers ist. Dieser wird bzw. bleibt mit der Errichtung oder Sanierung Eigentümer des Gebäudes. Beim Contractingmodell werden vom privaten Partner die (Ein-) Bauarbeiten und betriebswirtschaftlichen Optimierungsmaßnahmen von bestimmten technischen Anlagen oder Anlagenteilen für den öffentlichen Auftraggeber durchgeführt. Das Eigentum der Anlagen oder Anlagenteile geht mit deren (Ein-)Bau auf den Auftraggeber als Grundstückseigentümer über. Hierbei setzt sich das Entgelt aus regelmäßigen Zahlungen zusammen, die die Planungs-, Durchführungs-, Betriebs- und Finanzierungskosten des Auftragnehmers abdecken.
3
In Anlehnung an das Gutachten „PPP im öffentlichen Hochbau“, Bundesministerium für Verkehr, Bau- und Wohnungswesen Band I – V, Berlin August 2003 www.ppp-bund.de/hochbau.htm (nur online).
Erwerbermodell
2
Leasingmodell
Mietmodell
Inhabermodell
Contractingmodell
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2 Entwicklungsmanagement
2.2.2.2 Abgrenzung nach Nutzerfinanzierung bzw. Beteiligung4
2
Konzessionsmodell
Betreibermodell
Gesellschafts- bzw. Kooperationsmodell
Eine etwas andere Einteilung in Vertragsmodelle orientiert sich, wie bereits kurz erläutert, im Wesentlichen daran, ob die öffentliche Hand als Auftraggeber grundsätzlich verpflichtet bleibt, den Nutzern gegenüber eine Versorgungsleistung zu erbringen und lediglich – quasi im „Innenverhältnis“ – sich eines Investors als Auftragnehmer bedient, um die entsprechende Leistung zu erbringen (Betreibermodell). Oder ob die öffentliche Hand als Auftraggeber die Aufgabe direkt an den Investor als Auftragnehmer überträgt, der dann in eine unmittelbare vertragliche Beziehung zu den Nutzern eintritt (Konzessionsmodell). Eine weitere Variante besteht darin, dass die öffentliche Hand sich zusammen mit einem oder mehreren privaten Unternehmen an einer PPP-Projektgesellschaft beteiligt (Gesellschafts- bzw. Kooperationsmodell). Diese Vertragsmodelle sind von den in Ziffer 2.2.2.1 genannten Vertragsmodellen nicht abzugrenzen sondern werden regelmäßig in einer der Varianten der in Ziffer 2.2.1 genannten Vertragsmodelle (mit Ausnahme des Contractingmodells) auftreten. Beim Konzessionsmodell verpflichtet sich der private Auftragnehmer, eine bestimmte Leistung auf eigenes wirtschaftliches Risiko unmittelbar an den Nutzer zu erbringen. In diesem Fall überträgt die öffentliche Hand als Auftraggeber Aufgaben auf den Auftragnehmer, der dann selbst in unmittelbarer vertraglicher Beziehung zu den Nutzern steht. Gegenstand einer Konzession kann sowohl eine Bau- wie auch eine Lieferleistung sein. Hierbei erhält der private Auftraggeber das Recht, seine Kosten über Entgelte oder Gebühren von den Nutzern zu finanzieren. Beim Betreibermodell verpflichtet sich der Auftragnehmer gegenüber dem Auftraggeber, eine Infrastrukturanlage gegen Entgelt zu planen, zu bauen, zu finanzieren und zu betreiben. Nach außen tritt der Betreiber regelmäßig nicht als selbstständiger Rechtsträger in Erscheinung. Die öffentliche Hand bleibt als Auftraggeber gegenüber der Öffentlichkeit verpflichtet, die in Frage stehende Versorgungsleistung zu erbringen. Hierfür erhebt sie Gebühren. Der Unterschied zu den Konzessionsmodellen besteht darin, dass die öffentliche Hand, und nicht der Nutzer den Betreiber vergütet. Bei den Gesellschaftsmodellen werden öffentliche Aufgaben auf eine PPP-Projektgesellschaft übertragen, an der die öffentliche Hand neben einem oder mehreren privaten Unternehmen beteiligt ist. Die gesellschaftsvertragliche Vereinbarung kann mit weiteren PPP-Vertragsmodellen kombiniert werden. Grafisch lassen sich die drei Modelle wie folgt veranschaulichen:
4
Vgl. Bertelsmann Stiftung/Clifford (Chance Punder) Initiative D21 (Hrsg.), Prozessleitfaden Public Private Partnership, Berlin 2003, 48 f.
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2.2 Public Private Partnership Kooperationsmodell
Betreibermodell
Öffentliche Hand
Öffentliche Hand
Konzessionsmodell*
Nutzungsentgelt
Öffentliche Hand
Konzessionsvertrag
Entgelt
2
Nutzungsentgelt
Nutzer
Beteiligung
Gemeinschaftsunternehmen
Betreibervertrag
Beteiligung
Nutzer
Privater Investor (ProjektGesellschaft)
Privater Investor (ProjektGesellschaft)
Nutzungsentgelt Nutzer
Privater Investor
Öffentliche Hand und privater Investor gründen ein Gemeinschaftsunternehmen (z. B. Beteiligung 50/50). Aufgaben der öffentlichen Daseinsvorsorge werden von diesem Gemeinschaftsunternehmen erbracht. Gemeinschaftsunternehmen (plant), baut, finanziert und betreibt. Es kommt zu einer Rechtsbeziehung zwischen dem Gemeinschaftsunternehmen und dem Nutzer.
Öffentliche Hand kauft Leistungen der öffentlichen Daseinsvorsorge bei privatem Investor (d. h. dem Betreiber) ein. Betreiber (plant), baut, finanziert und betreibt. Es bleibt bei der Rechtsbeziehung zwischen der öffentlichen Hand und dem Nutzer
Öffentliche Hand überträgt Pflicht, Leistungen der öffentlichen Daseinsvorsorge zu erbringen auf privaten Investor (d. h. den Konzessionsnehmer). Konzessionsnehmer (plant), baut, finanziert und betreibt. Es kommt zu einer direkten Rechtsbeziehung zwischen dem privaten Konzessionsnehmer und dem Nutzer * Anwendung vor allem im Bereich Infrastruktur, wie z. B. bei Wasser/Abwasser und im Straßenbau, im Regelfall aber nicht im Hochbau.
Bild 2.1: Einteilung von Vertragsmodellen
2.2.3 Identifikation geeigneter PPP-Projekte5 Die Prüfung, ob die öffentliche Hand ein Projekt sinnvollerweise im PPP-Wege realisieren sollte, kann anhand bestimmter Kriterien erfolgen. Dabei werden nicht-projektbezogene und projektbezogene Eignungskriterien unterschieden. Die nicht-projektbezogenen Eignungskriterien beschreiben die Rahmenbedingungen, Hindernisse und Restriktionen, welche unabhängig von projektspezifischen Besonderheiten für die Bewertung relevant sind. Da jedes Projekt Besonderheiten aufweist, sind zusätzlich projektbezogene Eignungskriterien festzulegen.
5
Vgl. „Public Private Partnership im Hochbau. Erste Schritte: Der PPPEignungstest.“, Finanzministerium Nordrhein-Westfalen, Düsseldorf Oktober 2004 wwwppp.nrw.de/publikation/02_eignungstest.pdf (nur online).
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2 Entwicklungsmanagement
2.2.3.1 Nicht-projektbezogenen Eignungskriterien Bereitschaft der öffentlichen Hand zu PPP
2
Rechtliche Restriktionen
Politische Hindernisse
Hindernisse in der Verwaltung
Zunächst muss die Bereitschaft der öffentlichen Hand vorliegen, den PPP-Gedanken umzusetzen. Ein Bestandteil des PPP-Gedankens ist der Lebenszyklusansatz. Der private Partner übernimmt über die gesamte Projektlaufzeit die Verantwortung für den Betrieb und die Unterhaltung der Immobilie. Dieses muss von der öffentlichen Hand gebilligt werden. Weiterhin ist frühzeitig ein Bewusstsein dafür zu schaffen, dass Risiken grundsätzlich Teil jedes Immobilienprojektes sind und optimal verteilt werden müssen, damit der Vorteil des PPPAnsatzes zum Tragen kommt. Da outputspezifische, d. h. funktionale Leistungsbeschreibungen einen weiteren wichtigen Grundzug des PPP-Modells bilden, ist es wichtig, dass seitens der öffentlichen Hand die Bereitschaft besteht, Leistungen eines Projektes outputspezifisch zu beschreiben. Teilweise bestehen vertragliche Vereinbarungen mit Privaten, z. B. langfristige Versorgungsverträge, die das PPP-Projekt beeinflussen können. Dabei ist zu untersuchen, ob aus diesen Vereinbarungen Restriktionen für die Realisierung eines PPP-Modells erwachsen können. Bei der Beurteilung der PPP-Eignung ist weiterhin zu prüfen, inwiefern die geplante Maßnahme haushaltsverträglich ist, da die über Jahre eingegangenen Mietverbindlichkeiten von der Aufsichtsbehörde geprüft werden müssen. Weitere Hindernisse können zusätzlich auftreten, wenn für die Kommune kein Haushaltssicherungskonzept mehr genehmigt wird und in der vorläufigen Haushaltsführung gewirtschaftet werden muss. Hindernisse aus der Politik können sich darin äußern, dass es Entscheidungen z. B. Ratbeschlüsse oder Bürgerbegehren gibt, die die Umsetzung einer Public Private Partnership ausschließen. Dazu können z. B. zwingende Vorschriften gehören, die eine private Finanzierung ausschließen oder die Vorgabe, dass Leistungen losweise ausgeschrieben werden müssen. Verwaltungsinterne Widerstände gegen die Umsetzung eines PPPProjektes können aufgrund der damit verbundenen Umstrukturierung sowie einer möglichen Personalüberleitung auf private Objektgesellschaften entstehen. Hierbei ist zu klären, ob eine Überleitung des Personals durch Umsetzung und Fluktuation vermeidbar ist oder eine Zustimmung der Betroffenen und ggf. des Personalrates zu erreichen ist. 2.2.3.2 Projektbezogene Eignungskriterien
Investitionsvolumen
Aufgrund der Einzigartigkeit jedes Projektes gibt es noch spezifische projektbezogene Eignungskriterien, die zu überprüfen sind. Im Einzelnen sind folgende Kriterien anzuwenden: Als wesentliches Kriterium ist das Investitionsvolumen (Baukosten nach DIN 276 zzgl. Abriss- und Umzugskosten) anzusehen. Vor dem Hintergrund der teilweise sehr hohen Projektvorlaufkosten auf Seiten
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2.2 Public Private Partnership
der privaten Partner ist es notwendig, ein marktfähiges Mindestinvestitionsvolumen zu bestimmen. Das Mindestinvestitionsvolumen ist projektbezogen zu betrachten und lässt sich nicht pauschalieren. Weitere Faktoren, wie z. B. die Komplexität der vertraglichen Gestaltung, können im Vorfeld auf Seiten der öffentlichen und der privaten Hand einen teilweise höheren Strukturierungsaufwand erfordern. Die daraus resultierenden erhöhten Projektvorlaufkosten müssen im Lebenszyklus des Projektes durch die erzielten Effizienzvorteile zumindest ausgeglichen werden. Weiteren Einfluss haben auch die unterschiedlichen Risikostrukturen des Projektes und der damit verbundene Prüfungsaufwand. Im Zusammenhang mit dem Projekt gewinnt die Größe der bewirtschafteten Fläche an Bedeutung. Dies lässt sich vor allem dadurch erklären, dass es dem privaten Partner bei einer ausreichenden Größe der bewirtschafteten Fläche möglich wird, Leistungen zu bündeln, Kapazitäten optimal einzusetzen und Effizienzvorteile durch Synergieeffekte und Größenvorteile zu generieren. Aus diesem Grund muss, analog zum Investitionsvolumen, die bewirtschaftete Fläche eine Mindestgröße besitzen. Die beiden Eignungskriterien „Investitionsvolumen“ und „bewirtschaftete Fläche“ dürfen nicht isoliert betrachtet und bewertet werden, da erst über die zusammenhängende Betrachtung eine Aussage über das Gesamtprojektvolumen abgeleitet werden kann. Die Bereitschaft der öffentlichen Hand, Leistungen im Zusammenhang mit dem Betrieb der Immobilie auf den privaten Partner zu übertragen, ist von erheblicher Bedeutung. Der erwartete Effizienzvorteil eines PPP-Modells gegenüber einer Eigenrealisierung durch die öffentliche Hand steigt mit zunehmendem Grad der Übertragung von Dienstleistungen, da dadurch eine Reduzierung der Schnittstellen zwischen den einzelnen Betriebsleistungen erreicht wird. Ein weiterer Faktor ist die Erfahrung und Effizienz des privaten Investors. Vor diesem Hintergrund muss aber noch untersucht werden, welcher Anteil der Betriebsleitung bereits an die Privatwirtschaft fremd vergeben wurde und inwiefern noch Optimierungspotentiale bestehen. Die Konditionen der einzelnen Verträge sowie deren Kündigungsfristen sind ebenfalls von Belang. Sollten sich im Bereich der Finanzierung durch Zuschüsse – zinsvergünstigte Darlehen oder ähnliches – zusätzliche Vorteile der öffentlichen Hand ergeben, kann die monetäre Wirtschaftlichkeit des PPPProjektes eventuell nicht nachgewiesen werden. Aus diesem Grund ist die Beurteilung der Fördermöglichkeiten im Rahmen der Identifikation geeigneter Projekte wichtig. Bei der Beurteilung der PPP-Eignung ist es notwendig, Standortfaktoren bei der Strukturierung eines Projektportfolios zu betrachten. Maßgeblich hierbei ist, ob sich Teilprojekte lokal oder inhaltlich zusammenfassen lassen. Durch die Bündelung von Projekten kann das Projektvolumen erhöht werden, und der Private kann Synergieeffekte durch eine Optimierung des Ressourceneinsatzes erreichen.
2
Bewirtschaftete Fläche
Übertragung von Dienstleistungen
Einbindung von Fördermitteln
Standort
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2.2.4 Methodik der Wirtschaftlichkeitsvergleichstudie Phasen des Wirtschaftlichkeitsvergleichs
2
Wenn im PPP-Eignungstest festgestellt wurde, dass ein Projekt als PPP-Projekt durchgeführt werden kann, sind im Rahmen einer Wirtschaftlichkeitsvergleichstudie die Vorteile der zu untersuchenden Modelle monetär zu bewerten. Für den Nachweis der Wirtschaftlichkeit sind der konventionelle Eigenbau der öffentlichen Hand und die Realisierung durch Private kostenrechnerisch gegenüberzustellen. Durch die Berücksichtigung aller relevanten, im Lebenszyklus anfallenden Leistungen, werden Kostengrößen identifiziert und quantifiziert. Die Durchführung des Wirtschaftlichkeitsvergleichs lässt sich in vier Phasen gliedern: 1. Datenerfassung und Projektstrukturierung, 2. Risikoanalyse und Ermittlung der Effizienzvorteile, 2. Wirtschaftlichkeitsberechnung, 4. Sensitivitäts- und Szenarioanalyse. Die Methodik deckt sich sowohl mit den Empfehlungen des Gutachtens vom BMVBW „PPP im öffentlichen Hochbau“ als auch mit dem vom nordrhein-westfälischen Finanzministerium veröffentlichten Leitfaden „Public Private Partnership im Hochbau. Wirtschaftlichkeitsvergleich.“ 2.2.4.1 Datenerfassung und Projektstrukturierung
Erfassung der Leistungen und Kosen
Aufwandsabschätzung
In Phase 1 sind alle Aufgaben, die mit Betrieb und Unterhalt des Objekts zusammenhängen zu identifizieren, hinsichtlich ihrer Übertragbarkeit auf einen Privaten zu prüfen, und mit der Öffentlichen Hand abzustimmen. Im Anschluss daran müssen für die entsprechenden Leistungen die Kosten auf der Seite der öffentlichen Hand erhoben werden. Dies gilt sowohl für die Investitionskosten als auch für die Betriebs- und Unterhaltungskosten, die Finanzierungskonditionen sowie die Regie-, Verwaltungs- und Transaktionskosten. Zudem sind die Qualitäten der betroffenen Leistungen nach dem derzeitigen Standard im Sinne eines „konventionellen Referenzprojekts“ zu erfassen. Werden in Zukunft geänderte Qualitäten gewünscht, so sind diese Anpassungen ebenfalls in der Untersuchung zu berücksichtigen. Wesentliche Anforderung dabei ist, dass die Vergleichbarkeit zwischen den Realisierungsformen gewährleistet bleibt. Abschließend sind die übrigen Randbedingungen des Projektes, wie Vertragslaufzeiten, Kalkulationsparameter und Preissteigerungsraten zu ermitteln. Parallel dazu müssen die entsprechenden Aufwendungen geschätzt werden, die im Rahmen eines privatwirtschaftlichen Angebots anfallen würden. Hier ist zu berücksichtigen, dass Kostenarten hinzukommen, die in einem solchen Umfang nicht bei einer konventionellen Realisierung entstehen würden. Darunter fallen u. a. die Transaktionskosten, die für die Gründung einer Projektgesellschaft sowie für technische, wirtschaftliche und juristische Beratung anfallen.
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2.2 Public Private Partnership
2.2.4.2 Risikoanalyse und Ermittlung der Effizienzvorteile Die qualitative und quantitative Datenerfassung liefert einen Großteil der Eingangswerte der Berechnung. Hierzu zählen Kostenschätzungen für die Planung und Durchführung von Bau und Sanierung und Kostenschätzungen für Betrieb und Bauunterhaltung der Immobilien während der Nutzungsphase. Darüber hinaus sind die Risiken zu berücksichtigen. Die Risikoanalyse erfolgt in vier Schritten: Identifikation, Klassifikation, Zuordnung und Bewertung. Die Identifizierung der Einzelrisiken erfolgt systematisch nach den einzelnen Projektphasen (Planung, Bau, Betrieb, phasenunabhängig). Folgende Risikogruppen wurden als Primär-Risiken identifiziert: – Planungsrisiken, – Bauzeitverlängerung, – Baukostenüberschreitung, – Überschreitung der Betriebskosten, – Überschreitung der Unterhaltungskosten, – Gesetzliche Risiken. Für die Abschätzung stehen je nach Art des Risikos unterschiedlich ergiebige Quellen zur Verfügung. Aus diesem Grund ist die Datenerhebung durch die Kommune zur Ermittlung von kalkulatorischen Zuschlägen zur Berücksichtigung der Risiken bei öffentlicher Eigenrealisierung unbedingt zu empfehlen, um zu projektspezifischen Risikowerten zu gelangen. Da nicht alle Risiken auf die Projektgesellschaft übertragen werden, ist in einem nächsten Schritt zwischen den zurückbehaltenen und den übertragenen Risiken zu differenzieren. So sind z. B. die gesetzlichen Risiken nicht vom privaten Auftragnehmer zu beeinflussen, was dazu führt, das ihm hohe Entgelte von der Kommune angeboten werden müssen. Die Risikowerte sind sowohl für die konventionelle als auch für die privatwirtschaftliche Realisierung zu ermitteln. Kalkulatorisch erfolgt die Berücksichtigung von Effizienzvorteilen und Risiken mittels relativer Auf- und Abschläge auf die Ergebnisse der quantitativen Datenerfassung. Eine breite Datenbasis liegt in Deutschland leider noch nicht vor. Dies ist zum einen darauf zurückzuführen, dass hierzulande bisher nur eine geringe Anzahl von Hochbauten über alternative Modelle realisiert wurde und zum anderen eine konsequente und transparente statistische Auswertung für konventionell realisierte öffentliche Hochbauten nicht erfolgte. Zur Überprüfung der Plausibilität der getroffenen Abschätzung der relativen Anteile können aber z. B. auch Untersuchungen aus Großbritannien berücksichtigt werden.
2 Durchführung der Risikoanalyse
Risikobewertung
Berücksichtigung der Effizienzvorteile und Risiken
2.2.4.3 Wirtschaftlichkeitsberechnung Wenn alle Eingangsdaten ermittelt sind, kann in der dritten Phase die Berechnung der Barwerte erfolgen. Hier werden alle Kosten gemäß ihrem zeitlichen Anfall berücksichtigt und auf einen gemeinsamen Bezugszeitpunkt diskontiert. Das Ergebnis dieser Berechnung liefert
Berechnung der Barwerte
26
2
2 Entwicklungsmanagement
zum einen den Barwert für die konventionelle Realisierung, den so genannten PSC (Public Sector Comparator), und zum anderen den Barwert für das fiktive privatwirtschaftliche Angebot. Auf Basis der Eingangsdaten, ergänzt um finanzielle Parameter, wird die Miethöhe für das privatwirtschaftliche Angebot berechnet. In dieser Miete sind sowohl Investitions- als auch Betriebskostenanteile über die vorgesehene Projektlaufzeit enthalten. Unter Berücksichtigung der Mietentgelte und der bei der öffentlichen Hand verbleibenden Kosten wird der Barwert ermittelt. Die Gegenüberstellung der Barwerte zeigt an, welche Variante als die wirtschaftlich günstigere zu betrachten ist. Da nicht alle Kriterien monetär zu bewerten sind, kann an dieser Stelle zusätzlich auf eine Nutzwertanalyse zurückgegriffen werden, die darüber hinaus weiche Kriterien berücksichtigt, wie Zeitpunkt der Bereitstellung oder städtebauliche Aspekte. Die nachfolgende Grafik zeigt die Bestandteile eines lebenszyklusorientierten Wirtschaftlichkeitsvergleichs sowie die Aufgabenverteilung bei konventioneller und privatwirtschaftlicher Beschaffung.
Bild 2.2: Methodik der Wirtschaftlichkeitsberechnung6
6
Vgl. Jacob/Winter/Stuhr PPP bei Schulbauten – Leitfaden Wirtschaftlichkeitsvergleich, Freiberg Arbeits papine Heft 9/2003, Freiberg 2003.
27
2.2 Public Private Partnership
2.2.4.4 Sensitivitäts- und Szenarioanalyse In der abschließenden vierten Phase werden die Ergebnisse einer Stabilitätsprüfung unterzogen, um die Wahrscheinlichkeit, mit der das ermittelte Ergebnis eintritt, zu ermitteln. Zu diesem Zweck werden alle Eingangsparameter im Rahmen einer Sensitivitätsanalyse variiert und auf diese Weise die Eingangswerte mit dem größten Einfluss auf das Ergebnis identifiziert. Aus den identifizierten kritischen Werten ist unter Berücksichtigung von eng mit ihnen verbundenen weiteren Eingangswerten ein positives („best case“) und ein negatives („worst case“) Szenario zu entwickeln. Im Ergebnis liefert diese Szenarioanalyse eine Bandbreite, innerhalb derer sich voraussichtlich die Vorteilhaftigkeit unter den getroffenen Annahmen bewegt.
Ermittlung des „best case“ und „worst case“
2
2.2.5 Vorbereitung und Durchführung des Vergabeverfahrens 2.2.5.1 Aufbau der Ausschreibungsunterlagen Die Ausschreibungsunterlagen bestehen üblicherweise aus zwei Teilen: Dem Allgemeinen und dem Besonderen Teil. Im Allgemeinen Teil werden Hinweise zum Vergabeverfahren gegeben. Zu diesen Informationen zählen insbesondere die Bewertungskriterien, nach denen der obsiegende Bieter ausgewählt werden soll. Ein wesentliches Kriterium stellt die Höhe des Barwertes dar, daneben werden meist weitere qualitätsbezogene Faktoren, wie die architektonische Qualität des Entwurfs oder das Betriebskonzept, herangezogen. Im Besonderen Teil werden die im Rahmen des Betreibermodells zu erbringenden Leistungen beschrieben. Die Ausschreibung ist ihrem Wesen nach eine Funktionalausschreibung, d. h., es wird keine detaillierte Ausführungsplanung beigelegt, wie bei konventioneller Realisierung üblich, sondern die Leistungsbeschreibung konzentriert sich in diesem Fall auf die Darstellung des zu erzielenden Ergebnisses (Output). Die Anforderungen an die Baumaßnahmen können in zwei Dokumenten erfasst werden: Im Flächen- und Funktionsprogramm werden die planerischen Anforderungen an den Entwurf beschrieben, dazu zählen u. a. städtebauliche Aspekte oder auch das zugrunde zu legende Raumbedarfsprogramm inklusive der zu berücksichtigenden Einbauten. In einem zweiten Dokument, dem Standardanforderungskatalog, werden die qualitativen Anforderungen auf Basis von Raumgruppen und Raumelementen beschrieben. Diese Outputspezifikation soll den Bieter dazu herausfordern, mit Hilfe seines eigenen Knowhows effiziente und wirtschaftliche Lösungen zu erarbeiten. Zum Charakter des Modells zählt, dass nicht nur die Bauleistungen sondern auch die mit der Nutzung verbundenen Dienstleistungen in ergebnisorientierten Musterverträgen, so genannten Service-Level-
Inhalt des Allgemeinen Teils
Inhalt des Besonderen Teils
Service Levels Agreements
28
2 Entwicklungsmanagement
2 Anpassung des PSC
Wahl des Ausschreibungsverfahrens
Agreements, ausgeschrieben werden. Den Kern des Vertragswerkes stellt ein Mietvertrag (gegebenenfalls mit Bauerrichtungsverpflichtung) dar, in dem die vertraglichen Hauptleistungen geregelt werden. Ein weiterer wesentlicher Bestandteil der Musterverträge sind die Mängelbehebungsregelungen. In diesen werden für das Auftreten bestimmter Mängel Reaktionszeiten festgelegt, deren Überschreiten zu einer Kürzung des Entgelts führen kann. Gerade mit Hilfe solcher Bonus-Malus-Regelungen kann in den Verträgen die gewünschte Risikoverteilung erreicht werden. Da im Verlauf der Erstellung der Ausschreibungsunterlagen zahlreiche Details spezifiziert werden, für die während des Wirtschaftlichkeitsvergleichs nur vereinfachende Annahmen zugrunde zu legen waren, muss auch der PSC laufend angepasst werden, um bei der Bewertung der Angebote als belastbarer Maßstab dienen zu können. Für die Wahl des Ausschreibungsverfahrens existierte noch keine einschlägige Rechtsprechung, so dass auch bei Baukostenanteilen von bis zu 50 % eine Ausschreibung nach VOL/A gerechtfertigt war. Die meisten PPP-Inhaber- bzw. Betreibermodelle wurden jedoch auf Basis der VOB/A ausgeschrieben. Mit dem Inkrafttreten des ÖPP-Beschleunigungsgesetzes werden Ausschreibungen im Regelfall nach der VOB/A erfolgen, soweit die Bauleistung nicht völlig untergeordnet ist. Aufgrund der offenen Risikostruktur bei der Vergabe von Betreibermodellen ist der öffentliche Auftraggeber berechtigt, das Verhandlungsverfahren mit vorgeschaltetem Teilnahmewettbewerb zu wählen. 2.2.5.2 Durchführung der Ausschreibung
Präqualifikationsverfahren
Verhandlungsverfahren
Wird das Verhandlungsverfahren mit vorgeschaltetem Teilnahmewettbewerb gewählt, so schließt sich die Präqualifikation an die Fertigstellung der Ausschreibungsunterlagen an. Im Rahmen des Teilnahmewettbewerbs erfolgt eine EU-weite Vergabebekanntmachung, auf die sich interessierte Unternehmen und Konsortien bewerben können. Wesentliche Kriterien, nach denen die Auswahl der Bewerber in dieser Phase erfolgt, sind Fachkunde, Leistungsfähigkeit und Zuverlässigkeit. Das Verhandlungsverfahren selbst kann ein- oder zweistufig durchgeführt werden. Beim einstufigen Verfahren werden die Bieter bereits in der ersten Runde dazu aufgefordert, neben dem verbindlichen Kalkulationsangebot für Planung, Bau, Betrieb und Unterhaltung auch hinsichtlich der Finanzierung ein verbindliches Angebot vorzulegen. Beim zweistufigen Verfahren wird dagegen in der ersten Runde von den Bietern ein verbindliches Kalkulationsangebot hinsichtlich Planung, Bau, Betrieb und Unterhaltung erwartet. Das Finanzierungsangebot kann zu diesem Zeitpunkt hinsichtlich der Bankzusage unverbindlich sein. Nach Auswertung der technischen, betrieblichen und wirtschaftlichen Ausschreibungsunterlagen wird der Bieterkreis meist um ein bis zwei Bieter reduziert, so dass nur die verbleibenden Bieter ein verbindliches Finanzierungsangebot vorlegen müssen. Dieses Verfahren wurde mit Rücksicht auf die hohen Transaktionskosten auf Seiten der Bieter eingeführt.
29
2.2 Public Private Partnership
Die in dieser Phase abgegebenen Angebote sind insbesondere hinsichtlich des Preises und der Umsetzungsqualität der planerischen Anforderungen zu bewerten. Zur Beurteilung der qualitativen Anforderungen empfiehlt es sich, ein Bewertungsgremium aus den betroffenen Personenkreisen zusammenzustellen, um die Akzeptanz des Projektes zu fördern. Mit den besten beiden Bietern werden dann auf Basis dieser Angebote die Verhandlungen bis zur Unterschriftsreife geführt. Das Ergebnis ist eine Vergabeempfehlung, die den politischen und verwaltungsinternen Gremien zur Entscheidung vorgelegt wird. Bevor der Zuschlag auf das obsiegende Angebot erteilt werden kann, sind die unterlegenen Bieter mit der vorgeschriebenen Frist über das Vergabeergebnis zu informieren. Die ungefähre Dauer des Ausschreibungsverfahrens bei zweistufiger Vorgehensweise kann der folgenden Grafik entnommen werden. Insbesondere hinsichtlich der Erstellung der Angebote in der ersten Runde ist zu berücksichtigen, dass hier die Dauer an die Erfordernisse des Planungsumfangs anzupassen ist.
Teilnahmewettbewerb mit Auswertung Erstellung indikativer Angebote durch fünf ausgewählte Bewerber Auswertung der Angebote Erstellung verbindlicher Angebote durch drei Bieter Auswertung der Angebote Verhandlung mit den zwei bevorzugten Bietern Abstimmung der Empfehlung Zuschlagserteilung
Monat 1 Monat 2 Monat 3 Monat 4 Monat 5 Monat 6 Monat 7 Monat 8 Monat 9
Bild 2.3: Zeitplan für die Durchführung der Ausschreibungsphase
2.2.6 Vertragsstrukturen Wie oben unter Ziffer 2.2.2 bereits erläutert, ist mit der Bezeichnung PPP keine klare Vertragsstruktur vorgeben. Hinter diesem Begriff verbergen sich vielmehr eine ganze Reihe unterschiedlicher Modelle der Zusammenarbeit zwischen der öffentlichen Hand und Privaten, die unter die Stichworte materielle und formelle Privatisierung bzw. Funktionsprivatisierung und Finanzprivatisierung eingeordnet werden können. Die verschiedenen „Modellstrukturen“ wurden ebenfalls bereits in Ziffer 2.2.2 näher beschrieben.
2
Dauer des Ausschreibungsverfahrens
30
2 Entwicklungsmanagement
2.2.6.1 Grundsätzliches Im Folgenden unterstellen wir im Hinblick auf die Vertragsstrukturen, dass es sich um ein PPP-Modell im engeren Sinn handelt, d. h. ein Betreiber- oder Konzessionsmodell bzw. ein Kooperationsmodell. Die typische, im Regelfall projektfinanzierte, Struktur eines PPP-Projekts sieht wie folgt aus:
2 Struktur eines PPPProjekts
Bild 2.4: Projektstruktur PPP-Projektgesellschaft
Weitere Begriffe
Wie aus diesem Schaubild zu entnehmen, übernimmt die PPP-Projektgesellschaft, an der bei Kooperationsmodellen ggf. auch die öffentliche Hand als Gesellschafter beteiligt ist, eine zentrale Rolle. Im Regelfall wird die Projektgesellschaft, auf Subunternehmer zurückgreifen müssen, um die nach dem PPP-Vertrag geschuldeten Leistungen zu erbringen. Diese Subunternehmer gehören meist den Konzernen der Gesellschafter/Sponsoren der PPP-Projektgesellschaft an. Verwandte Begriffe, die im Zusammenhang mit PPP-Verträgen gebraucht werden sind: – BOT (Build, Operate and Transfer bzw. Bauen, Betreiben und Übertragen) – DBFO (Design, Build, Finance and Operate oder Planen, Bauen, Finanzieren und Betreiben) – PFI (Private Finance Initiative – in Großbritannien im Jahr 1997 von der Regierung gestartete Initiative zur Förderung von PPPProjekten) Daneben gibt es eine ganze Reihe weiterer Abkürzungen, die hier nicht alle aufgenommen werden können.7 7
Vgl. Hoeppner Public Private Partnership, Ein Leitfaden für öffentliche Verwaltungen und Unternehmer, Dokumentation, (Hrsg.:) undminstein für Wirtschaft und Arbeit), 2. Aufl., Eschborn 2003, Seite 82 f.
31
2.2 Public Private Partnership
Sowohl beim Betreiber- bzw. Konzessionsmodell als auch beim Kooperationsmodell kann die Projektgesellschaft Eigentümer des Bauwerks bzw. der Anlage oder Einrichtung werden oder lediglich für die Vertragsdauer ein Nutzungsrecht erwerben. Erwirbt die Projektgesellschaft das Eigentum, so wird dieses im Regelfall am Ende der Vertragslaufzeit an die öffentliche Hand zurück übertragen. Erwirbt sie dagegen lediglich ein Nutzungsrecht, so wird dieses beispielsweise in Form eines Erbbaurechts oder eines Nutzungsüberlassungsvertrages ausgestaltet. Da es eine Vielzahl projektspezifischer Besonderheiten gibt, kann es keine allgemeingültige Empfehlung geben, ob die Projektgesellschaft Eigentümer des Bauwerks bzw. der Anlage oder Einrichtung werden oder lediglich ein Nutzungsrecht erhalten soll. Dies muss immer im Einzelfall entschieden werden. Schließlich ist es im Rahmen der Vertragsgestaltung bei PPP-Modellen wichtig, welche Finanzierungsart gewählt wird. Konzeptionell wird es sich im Regelfall um eine Projektfinanzierung handeln. Bei dieser beschränkt sich die Haftung des Kreditnehmers (d. h. der Projektgesellschaft) auf spezifische Vermögensgegenstände eines bestimmten Projekts. Die Vermögensgegenstände der Gesellschafter bzw. Sponsoren unterliegen dagegen nicht der Haftung, da nur die Projektgesellschaft, an der die Sponsoren beteiligt sind, die Projektverträge abschließt und die Finanzierung bei den Kreditgebern in Anspruch nimmt. Die Kreditgeber, die eine Projektfinanzierung zur Verfügung stellen, haben als Sicherheit für die Finanzierung also nur die im Rahmen des Projekts erzielten Einnahmen. Ein PPP-Projekt ist nicht notwendigerweise mit einer Projektfinanzierung verbunden, und auch Projektfinanzierungen müssen nicht immer auf Grundlage von PPP-Strukturen erfolgen. In der deutschen Praxis sind viele der bisher realisierten PPP-Modelle nicht mit einer Projektfinanzierung verbunden – stattdessen strukturiert man die Finanzierung über eine Fortfaitierung (die Projektgesellschaft verkauft ihre Forderungen gegenüber der öffentlichen Hand an den Kreditgeber) oder als Mietkauf (hier mietet die öffentliche Hand das von der Projektgesellschaft erstellte Bauwerk und die Mieteinnahmen werden von der Projektgesellschaft ebenfalls an den Kreditgeber verkauft).
Eigentum oder Nutzungsrecht
2
Finanzierung
2.2.6.2 Die verschiedenen Verträge Ausgehend von der eben gezeigten Struktur eines PPP-Projekts (Bild 2.4) werden im Folgenden die typischen, von der PPP-Projektgesellschaft abzuschließenden Verträge dargestellt. Dabei handelt es sich um vier verschiedene Arten von Verträgen, die ein Geflecht komplexer Langzeitverträge darstellen. Da die Leistungsbeiträge aller Parteien voneinander abhängig sind, ist das Vertragswerk komplexer als bei üblichen Verträgen zwischen zwei Parteien. Alle Verträge müssen die wechselseitigen Rechte und Pflichten der Projektbeteiligten widerspiegeln. Ein ganz wesentliches Element ist, dass die Projektgesellschaft im Regelfall kein Risiko, selbst tragen darf welches sie zum Beispiel gegenüber dem Konzessionsgeber zu übernehmen hat. Solche Risiken müssen, soweit irgend möglich, an die Subunternehmer weitergegeben werden.
Vertragsgeflecht
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2 Entwicklungsmanagement
PPP-Vertrag
2
Gesellschaftsvertrag
Finanzierungsverträge
Subunternehmerverträge
Der eigentliche PPP-Vertrag ist der Vertrag, der zwischen der Projektgesellschaft und der öffentlichen Hand abgeschlossen wird. Er wird auch Betreibervertrag, Konzessionsvertrag oder Projektrahmenvertrag genannt. In diesem Vertrag ist die wesentliche Struktur des ganzen Projekts abgebildet. Er definiert die Rechte und Pflichten aller Projektbeteiligten, die sich dann in den Subunternehmerverträgen widerspiegeln müssen, sowie die Betriebserlöse des Projekts. Damit ist der PPP-Vertrag die Klammer bzw. der äußere Rahmen, der die tatsächlichen und rechtlichen Grenzen für die anderen Rechtsverhältnisse definiert. Im Gesellschaftsvertrag sind die Regelungen der Rechtsverhältnisse der Gesellschafter bzw. Sponsoren untereinander definiert. Er enthält beispielsweise die Pflichten der Gesellschafter, Eigenkapital einzuzahlen, Sicherheiten zu stellen etc.. Viele der Regelungen im Gesellschaftervertrag ergeben sich aus der Struktur des PPP-Vertrages. Der Kreditvertrag und weitere vertragliche Vereinbarungen zu Sicherheiten etc. sind – insbesondere bei Projektfinanzierungen – sehr komplex. Ggf. müssen auch direkte Verträge zwischen der kreditgebenden Bank und anderen Projektbeteiligten, wie beispielsweise der öffentlichen Hand, abgeschlossen werden. Ziel dieser direkten Verträge ist es, der Bank so genannte Eintrittsrechte (step-in-rights) zu geben, die sie in die Lage versetzen, die Verträge der Projektgesellschaft zu übernehmen, falls diese ihre vertraglichen Pflichten nicht erfüllt. Damit wird verhindert, dass die öffentliche Hand die Verträge kündigt und das Projekt nicht weiter geführt werden kann. Im Regelfall würde diese Einstiegsmöglichkeit der kreditgebenden Bank dafür genutzt, die Verträge auf eine neue Projektgesellschaft zu übertragen. Die Subunternehmerverträge sind die für die Erstellung und den Betrieb des Bauwerks bzw. der Anlage oder Einrichtung ganz wesentlichen Verträge. Es handelt sich dabei um Bau- oder Lieferungsverträge bzw. Betriebs- oder Unterhaltungsverträge. Erst durch den Abschluss dieser Subunternehmerverträge wird die Projektgesellschaft in die Lage versetzt, die von ihr nach dem PPP-Vertrag geschuldeten Leistungen auch zu erbringen. Deshalb ergeben sich die zu regelnden Themen für die Subunternehmerverträge auch zum großen Teil aus dem PPP-Vertrag. 2.2.6.3 Typische Regelungsgegenstände der Verträge Jede Vertragsgattung, wie beispielsweise Gesellschafterverträge, Bauverträge etc., hat typische Regelungsgegenstände. Dementsprechend werfen auch PPP-Projekte immer wieder ähnliche Fragen auf,
33
2.2 Public Private Partnership
die einer vertraglichen Regelung bedürfen. Diese für PPP-Projektverträge typischen Regelungsgegenstände werden wir im Folgenden ohne Anspruch auf Vollständigkeit ansprechen. Auf Grund der Komplexität von PPP-Projekten gibt es hier kaum Standardregelungen, die für jedes Projekt eins zu eins übernommen werden können. Vielmehr müssen die Regelungen zu den nachfolgend genannten Fragestellungen für jedes Projekt maßgeschneidert werden. Bei der Vertragsgestaltung ist es oberstes Ziel, eine angemessene Verteilung der Projektchancen und -risiken zu erzielen. Eine angemessene und ausgewogene Risikoverteilung ist Grundlage eines jeden PPP-Modells. Nach der PPP-Projekten zugrundeliegenden wesentlichen Idee einer Partnerschaft zwischen der öffentlichen Hand und dem privaten Investor müssen die Projektchancen und -risiken jeweils von der Partei getragen werden, die über das größte Know-how verfügt und sie am ehesten beeinflussen oder versichern kann. Nur wenn die Risikoverteilung bei einem PPP-Modell wirklich „im Gleichgewicht“ ist, ist die Projektgesellschaft in der Lage, das Projekt zu finanzieren. Im Regelfall muss die Projektgesellschaft nämlich 85 – 90 % des notwendigen Kapitals fremdfinanzieren. Aus diesem Grund ist die Projektgesellschaft gezwungen so viele der Risiken wie möglich an ihre Subunternehmer weiterzugeben, da die Financiers sonst Risikoprämien kalkulieren müssten. Damit Steigen die Finanzierungskosten und erhöhen die Kosten für das gesamte Projekt, womit die Effizienzvorteile, die mit PPP-Modellen erreicht werden sollen, nicht erreicht werden könnten. Werden im Rahmen von PPP-Projekten öffentliche Aufgaben auf Private übertragen, so muss im Einzelfall geprüft werden, ob auf Grund gesetzlicher Regelungen eine Aufgabenerfüllung durch Private ausnahmsweise ausgeschlossen ist. Dies ist vor allen Dingen bei Aufgaben, die originär dem Staat zugewiesen sind der Fall, wie Polizeibehörden, Gerichte etc. Aus diesem Grunde sind bei privat betriebenen Justizvollzugsanstalten nur untergeordnete Aufgaben, wie beispielsweise Catering, Reinigung etc. auf den Privaten zu übertragen, während hoheitliche Aufgaben, wie beispielsweise die Bewachung der Gefangenen, nicht auf Private übertragen werden dürfen. Ferner kann beispielsweise fraglich sein, ob privaten Konzessionären bei Autobahnteilstrecken die Befugnis eingeräumt werden kann, Kraftfahrzeuge anzuhalten und zu kontrollieren. Hier bedarf es immer einer gesetzlichen Ermächtigungsgrundlage, um entsprechende Hoheitsrechte auf Private zu übertragen. Solche Ermächtigungsgrundlagen wurden beispielsweise im Wasserhaushaltsrecht und im Kreislaufwirtschafts- und Abfallgesetz vorgesehen, um die ursprünglich hoheitlichen Aufgaben der Abwasserbeseitigung bzw. der Abfallentsorgung auf Dritte übertragen zu können. In PPP-Verträgen übernimmt die Projektgesellschaft bzw. der von ihr beauftragte Subunternehmer regelmäßig Risiken, die weiter gehen als beim klassischen Bauvertrag. Dies gilt beispielsweise für das Bodenrisiko und das Planungsrisiko. Ferner wird der PPP-Vertrag genau definierte Vertragstermine für die Fertigstellung des Gebäudes oder
2 Risikoverteilung
Übertragung von Aufgaben der öffentlichen Hand auf Private
Regelungen für die Bauphase
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2
2 Entwicklungsmanagement
Zahlungen
Laufzeit
der Anlage bzw. die Aufnahme des Betriebs enthalten. Im Falle der verspäteten Fertigstellung sind regelmäßig Vertragsstrafen oder pauschalierte Schadensersatzzahlungen zu leisten. Schließlich dürfte im Regelfall ein so genanntes „Spätestensdatum“ definiert sein, bei dessen Überschreitung der Auftraggeber die Möglichkeit hat, den PPPVertrag zu kündigen. Bei PPP-Verträgen wird für die von der Projektgesellschaft zu erbringende Bau- bzw. Lieferleistung keine Vergütung gezahlt. Stattdessen erhält die Projektgesellschaft für den Betrieb des Gebäudes bzw. der Anlage oder Einrichtung ein regelmäßiges Nutzungsentgelt. Dieses Nutzungsentgelt kann entweder (z. B. bei Straßenprojekten) eine Mautzahlung, die sich an der tatsächlichen Nutzung der Einrichtung oder Anlage orientiert, oder aber eine von der öffentlichen Hand zu zahlende wiederkehrende Vergütung sein, die an die Nutzbarkeit („Availability“) der Leistungen gekoppelt ist. So erhält der Betreiber beispielsweise eine bestimmte Summe pro zur Verfügung gestelltem Schul- oder Justizvollzugsanstaltsplatz. Die einmal vereinbarte Vergütung ist in der Regel auf Grund der langen Vertragslaufzeiten indexiert, um dem Inflationsrisiko Rechnung zu tragen. Ferner können die festgelegten Zahlungen über die Laufzeit des Projektes angepasst werden, wenn sich herausstellt, dass sie nicht mehr marktgerecht sind. Bei Hochbauprojekten wird der PPP-Vertrag häufig Regelungen zu "Benchmarking" oder "MarketTesting" enthalten. Beim Benchmarking muss zu festgelegten Intervallen (beispielsweise alle fünf Jahre) festgestellt werden, ob die Preise der PPP-Projektgesellschaft noch mit den üblichen Marktpreisen für eine bestimmte Dienstleistung vergleichbar sind. Weitergehend ist das so genannte Market-Testing-Verfahren. Bei diesem wird zu festgelegten Intervallen (beispielsweise alle fünf Jahre) im Rahmen einer Ausschreibung der Marktpreis einer vergleichbaren Dienstleistung ermittelt. Stellt sich heraus, dass der Preis für die Dienstleistung deutlich niedriger ist als die für die PPP-Projektgesellschaft vorgesehene Vergütung, so wird letztere entsprechend angepasst. Außerdem sehen die PPP-Verträge im Regelfall vor, dass die Vergütung, die an die Projektgesellschaft zu zahlen ist, im Fall der Schlechterfüllung bzw. der fehlenden Nutzbarkeit herabgesetzt werden kann bzw. bei genau definierter überobligatorischer Leistung sogar heraufgesetzt werden kann (sog. Bonus-/Malusregelung). Zur Ermittlung des Grads der Erfüllung bzw. der Nutzbarkeit sieht der PPP-Vertrag Kontroll- bzw. Inspektionsmechanismen der öffentlichen Hand vor, die oft auch eine Punktebewertung zur Ermittlung der Leistungen enthalten. Die Vertragslaufzeit bzw. der Konzessionszeitraum wird durch eine ganze Reihe verschiedener Faktoren bestimmt. Ganz wesentliche Faktoren sind die Höhe der Finanzierung und die Vergütung des Betreibers. Je länger die Konzessionszeit, desto größer ist der Zeitraum, in dem Schulden und Eigenkapital vom Betreiber zurückgezahlt werden können, was wiederum Einfluss auf die Höhe der jährlichen, von der öffentlichen Hand zu leistenden Zahlungen hat. Vertragszeit-
35
2.2 Public Private Partnership
räume von 25 – 35 Jahren sind daher nicht ungewöhnlich. Oft enthalten PPP-Verträge auch Regelungen, wonach die Vertragslaufzeit in bestimmten Fällen verlängert werden kann. Solche Anpassungen der Vertragslaufzeit dienen beispielsweise dazu, das Risiko des Einnahmeausfalls zu mindern, da die PPP-Projektgesellschaft im Verlängerungszeitraum zusätzliche Vergütungszahlungen erhalten wird. Schließlich enthalten PPP-Verträge Bestimmungen über die Abwicklung des Vertrages nach Vertragsende. Je nach Vertragsmodell wird der Restwert des Gebäudes bzw. der Anlage oder Einrichtung auf die öffentliche Hand übertragen, wobei normalerweise von dieser keine Entschädigung gezahlt wird. Im Vertrag werden dabei Regelungen über den Ablauf der Rückabwicklung und den Zustand der Anlagen bei Ende der Vertragslaufzeit definiert. Regelmäßig wird nach der vertraglichen Regelung vor Ablauf der Vertragslaufzeit eine Inspektion des Bauwerks bzw. der Anlage oder Einrichtung stattfinden, und die Projektgesellschaft ist verpflichtet, bei einer solchen Inspektion aufgetretene Mängel bis zur Rückgabe der Einrichtung zu beseitigen. Die öffentliche Hand hat die Möglichkeit, ein PPP-Projekt am Ende des vorgesehenen Vertragszeitraums als reinen Betreibervertrag neu auszuschreiben, gegebenenfalls mit der Verpflichtung des neuen Betreibers, Modernisierungsmaßnahmen durchzuführen. Wichtig ist, dass PPP-Projekte nur funktionieren, wenn das dritte „P“, welches den partnerschaftlichen Zusammenhang der Parteien betont, auch wirklich gelebt wird. PPP-Modelle setzen voraus, dass es zu einer nachhaltigen Kooperation zwischen dem Hoheitsträger und der privaten Projektgesellschaft für die volle Vertragsdauer kommt. Nur so können die mit der Lebenszyklusbetrachtung erzielbaren Effizienzgewinne tatsächlich realisiert werden. Solche, über den gesamten Lebenszyklus einer Anlage oder Einrichtung erzielbaren Effizienzgewinne setzen interdisziplinäre Kooperation voraus. Das Optimierungspotential von PPP kann nur dann voll ausgeschöpft werden, wenn die besten Experten verschiedener Disziplinen an einem Strang ziehen und es damit zu einer echten interdisziplinären Teamarbeit aller Beteiligten kommt. Dieser Gedanke muss bereits bei der Vertragsgestaltung und -verhandlung, in der die Grundlagen für die spätere Zusammenarbeit der Parteien gelegt werden, berücksichtigt werden.
2.2.7 Die Zukunft von Public Private Partnership Die Entwicklung von Public Private Partnership ist weltweit auf dem Vormarsch. Die Zahlen und das Volumen von PPP-Projekten nehmen in Europa und anderen Teilen der Welt ständig zu. Speziell in England spielen Public Private Partnerships eine ganz wesentliche Rolle für die öffentliche Hand. In England werden heute etwa 15 Prozent der öffentlichen Investitionen im Infrastruktur- und Hochbaubereich im Sinne von Public Private Partnerships realisiert.
Vertragsende
Partnership
2
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2 Entwicklungsmanagement
Kompetenzzentren
2 Rechtliche Hemmnisse
Neue Finanzierungsinstrumente
In Deutschland ist die Entwicklung deutlich langsamer, auch wenn sich in den letzten Jahren einiges entwickelt hat. Gesplittete Zuständigkeiten auf der Ebene von Bund, Ländern und Gebietskörperschaften sowie fehlende Erfahrung und Tradition behindern die weitere Entwicklung. Durch die Schaffung von Kompetenzzentren auf Bundes- und Landesebene8 soll diesen Hemmnissen entgegengewirkt werden. Für die Entwicklung eines gesunden PPP-Marktes ist es auch notwendig, dass ein entsprechender rechtlicher Rahmen zur Verfügung gestellt wird. Hindernisse im Beihilfe-, Steuer-, Vergabe-, und Haushaltsrecht müssen beseitigt werden. Ein Schritt in die richtige Richtung erfolgte mit der Verabschiedung des ÖPP-Beschleunigungsgesetzes im Juli 2005. Darüber hinaus sind jedoch weitere rechtliche Änderungen notwendig, die zum Teil Gegenstand des geplanten ÖPPBeschleunigungsgesetzes II sein werden. Im Beihilferecht darf die Förderung nicht mehr davon abhängig gemacht werden, ob die öffentliche Hand ein Vorhaben in eigener Regie realisiert oder im Rahmen von PPP-Strukturen an Private überträgt. Die Förderung sollte auf die Funktion eines Vorhabens im Rahmen öffentlicher Aufgabenwahrnehmung abstellen und nicht, wie bisher, vom Eigentum der Immobilie abhängig sein. Im Bereich der Umsatzsteuer können PPP-Projekte diskriminiert werden, da die öffentliche Hand für umsatzsteuerpflichtige Dienstleistungen vom Privaten keinen Vorsteuerabzug geltend machen kann. Deshalb ist ein Verfahren der Umsatzsteuererstattung für die öffentlichen Körperschaften in Deutschland notwendig. Die Bundes-PPPTaskforce hat dazu bereits ein Gutachten zur Möglichkeit eines solchen VAT-Refund-Systems erstellen lassen. Bei der Gewinnbesteuerung wäre es von Vorteil, wenn diese über die Vertragslaufzeit linear realisiert werden kann und es nicht bereits bei Abnahme des Bauwerks zu einer Gewinnrealisierung aus der Bauleistung kommt. Nur wenn diese Hemmnisse beseitigt werden, liegen Rahmenbedingungen vor, die gewährleisten, dass eine Realisierung im klassischen Wege und eine Realisierung im Wege des Public Private Partnership grundsätzlich ohne Unterschied möglich sind. Somit hängt die Entscheidung, auf welchem Weg eine öffentliche Investition getätigt werden soll, vom im Einzelfall vorzunehmenden Wirtschaftlichkeitsvergleich ab. Neben dem rechtlichen Bereich, besteht auch im Finanzierungsbereich weiterer Anpassungsbedarf. Speziell bei projektfinanzierten PPPProjekten wird zumeist eine Mischfinanzierung aus Eigen- und Fremdmitteln eingesetzt. In der Regel ist damit das in die Projektgesellschaft eingebrachte Eigenkapital über die gesamte Vertragslaufzeit, die bis zu 30 Jahre betragen kann, gebunden. Dies ist für die
8
Neben der Bundes-PPP-Task-Force (www.ppp-bund.de) gibt es inzwischen PPP-Task-Forces in ແ
37
2.3 Numerisches Projektcontrolling in der Projektentwicklung
eigenkapitalgebenden Unternehmen eine sehr teure Finanzierungsform, die zudem weitere Investitionsmöglichkeiten einschränkt. Vor diesem Hintergrund sind Finanzierungsinstrumente notwendig, die eine Ablösung des Eigenkapitals ermöglichen. Vorstellbar wären institutionelle Anleger in Form von Immobilienfonds, die sich nach einigen Betriebsjahren in die Projektgesellschaft einkaufen. Da in Deutschland die Bau- und Dienstleistungsbranche überwiegend mittelständisch geprägt ist, sollten PPP-Projekte nicht nur für große, bonitätsstarke Unternehmen attraktiv sein. Bereits in der konzeptionellen Vorbereitung sind die Rahmenbedingungen des Mittelstandes zu berücksichtigen. Die Einbindung mittelständischer Unternehmen in PPP-Betreibermodelle erfordert eine Senkung der Projektvorlaufkosten, eine modifizierte Finanzierungsstruktur und damit ein überschaubares Investitionsvolumen. Die Stadt Köln hat hierzu erstmalig in Deutschland ein spezielles PPP-Schulpaket, das so genannte „Handwerkerpaket“ konzipiert, das insbesondere den Erfordernissen des Mittelstands Rechnung trägt. Die hohe Beteiligung mittelständischer Unternehmen an der Präqualifikation spiegelt deutlich das Interesse an den PPP-Projekten wider. Andererseits muss in jedem Einzelfall abgewogen werden, ob bei Kleineren Investitionsvolumen noch die gewünschten Effizienzeffekte zu realisieren sind. Der PPP-Markt in Deutschland ist sehr jung und steckt in weiten Teilen noch in den Kinderschuhen. Allerdings zeigen die Erfahrungen aus anderen europäischen Ländern, dass, sobald die Hemmnisse bei der Umsetzung von PPP-Betreibermodellen abgebaut worden sind, erheliche Effizienzvorteile gewonnen werden konnten. Ziel sollte es somit sein, notwendige Maßnahmen zu ergreifen, damit sich PPPBetreibermodelle als alternative Realisierungsform etablieren können.
Einbindung des Mittelstands
2.3 Numerisches Projektcontrolling in der Projektentwicklung 2.3.1 Einleitung Die Immobilienwirtschaft wird zunehmend von global agierenden Investoren geprägt. Die lokalen Märkte mit überdurchschnittlichem Entwicklungspotenzial am Nutzermarkt erfahren eine entsprechende Bereitschaft zum Investment. Der Wettbewerb in diesen Investmentmärkten wird u. a. durch den Anlagedruck geprägt. Nicht selten geraten diese Investmentmärkte aus dem Gleichgewicht, weil der Einfluss von Angebot auf Nachfrage retardiert erfolgt. Die in den USA spätestens seit den 80er Jahren übliche Analyse und Dokumentation des Immobilienmarktes nebst seiner Abhängigkeiten etabliert sich nun auch in Deutschland und sorgt für mehr Transparenz. Zunehmend global geprägt, unterliegen selbst gesunde Märkte zyklischen Entwicklungsschüben. Derart überhitzte Märkte unterliegen Wettbewerbsverzerrungen. Diese Wettbewerbsverzerrungen greifen zum einen bei den Grundstücks-
Globales Investment vs. lokaler Nutzermarkt
Wettbewerbsverzerrungen
2
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2
2 Entwicklungsmanagement
Anpassung der Marktteilnehmer
Chancen und Risiken
Controlling
Implementierung
und Ertragswerten der Immobilien und zum anderen ebenfalls bei den Herstellkosten, aufgrund der Verknappung von Ressourcen und Monopolstellungen der Ausführenden. Ein sich einstellendes stabileres Wettbewerbsgefüge macht Wertberichtigungen der Immobilien erforderlich. Die zunehmende Dynamik der Wirtschaftsmärkte erfordert eine Anpassung der Marktteilnehmer, um sich den wachsenden Anforderungen durch Verwendung zeitgemäßer Instrumente stellen zu können. Neben der Definition der Unternehmens- bzw. Projektziele, strategischer Ausrichtung etc. ist ebenso die Wahl der Mittel und Instrumente eine immer wieder neu zu treffende unternehmerische Entscheidung. Trotz zunehmender Transparenz ist die Entwicklung gewerblicher Immobilien mit großen Risiken und Chancen behaftet. Die größten unternehmerischen Risikopotenziale spekulativer Projekte stellen die steuerbare Produktnachfrage und die steuerbaren Realisierungskosten dar. Beide Risikopotenziale unterliegen einem wechselseitigen Einfluss. So kann z. B. auf die Nachfrage unter anderem durch die Produktqualität respektive Realisierungskosten Einfluss genommen werden. Demzufolge sollte die Möglichkeit der Einflussnahme so flexibel wie möglich gehalten werden. Für Entscheidungen der Art sind aktuelle Marktkenntnisse und Informationen zum Projektstatus erforderlich. Der Begriff des Controlling9 geht, obwohl man vom Wortstamm her eine ähnliche Bedeutung vermuten könnte, über die Kontrollfunktionen weit hinaus, da er auch Planung und Steuerung mit einbezieht. Das aus den USA stammende, und sich in Deutschland ständig weiterverbreitende Controlling-Konzept gilt auch als Informations- und Führungsinstrument für ganze Unternehmen. Man kann unter Controlling eine Entscheidungs- und Führungshilfe durch „ergebnisorientierte Planung, Steuerung und Überwachung des Unternehmens in allen Bereichen und Ebenen“10 verstehen. So stellt das Controlling verbildlicht die Instrumententafel eines Fahrzeugs dar und liefert dem Lenker wichtige Entscheidungshilfen. Ein Instrument des Controllings ist das Berichtswesen (Reporting) für interne und externe Zwecke. Das Bedürfnis nach Kostensicherheit ist ein elementares Unternehmens- und Vorhabensziel des Bauherrn und ist spätestens in der Realisierungsphase der Projektentwicklung durch die Implementierung des Controllings sicher zu stellen. Durch die Schlüsselfunktion, die der Bauherr in der Projektorganisation innehat, verfügt ausschließlich er über das Wissen gestellter Anforderungen seiner Projektpartner an das Berichtswesen, wie z. B. Informationsinhalte, Form und Häufigkeit.
9 10
Vgl. hierzu Hovráth, P., Controlling, 4. Auflage, München 1991 Freihling, C., Controlling, in: Lexikon der Rechnungslegung und Abschlussprüfung, hrsg. Von Lück, Wolfgang, 2. Auflage, Marburg 1989, S. 180
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2.3 Numerisches Projektcontrolling in der Projektentwicklung
Diese Anforderungen sind durch den Bauherrn an das Projektteam zu kommunizieren und müssen durch dieses umgesetzt werden. Bestandteil der Bauherrenmanagementleistung ist es, über die Qualität und den Umfang eines durchzuführenden Controllings zu entscheiden unabhängig davon, ob das Controlling durch den Bauherrn selbst erbracht und/oder delegiert wird. Betrachtet man die Praxis über die Grenzen der Immobilienwirtschaft hinaus, so findet eine fortlaufende Spezialisierung aller Bereiche und Berufsgruppen statt. Grund hierfür ist die mit steigender Weiterentwicklung einhergehende Komplexität von Vorgängen. Ob damit ebenfalls eine Optimierung übergreifender Bauherren- und Projektziele einhergeht, obliegt dem Beurteilungs- und Managementvermögen des Bauherrn. Des Weiteren befinden sich Wissenschaft und Technik in ständigem Wandel und mit ihnen auch die Aktualität des Wissens. Das komplexere Wissen separiert sich zwangsläufig zunehmend auf einzelne Wissensträger. Parallel zu der Entwicklung der Hochspezialisierung benötigt die Praxis Ebenen der Generalisierung in gleichem Maße, um miteinander verknüpfte Vorgänge einem gesamtheitlichen (globalen) Optimum zuzuführen. Am Beispiel von Planungsteams mit einer immer größer werdenden Anzahl unterschiedlicher Fachleute ist das globale Optimum oftmals eine Reihe verschiedener bestmöglicher Kompromisse der Fachbeiträge der Planer und Berater. Sofern die Managementleistung des Bauherrn zur Bestimmung des Optimums versagt, führt dies zu Fehlinvestitionen. Besonders erfolgreiche Projektentwicklungen zeichnen sich durch die sinnvolle Verzahnung von Idee und Know-how in der Umsetzung aus, dies gilt sowohl in der Konzeptionsphase als auch in der Realisierungsphase und Projektvermarktung. Hier liegt nach eigener Meinung die größte Wertschöpfung der Projektentwicklung. Insbesondere bei den unterschiedlichen Unternehmensprofilen als Service-, Traderoder Investor-Developer11 sind unterschiedliche Ebenen der Generalisierung zur erfolgreichen Verzahnung erforderlich. Gewerbliche oder private Bauinvestoren dagegen verfügen vielfach über keine eigenen Bauabteilungen mit entsprechend fachkundigem Personal, so dass sie Projektleitungsaufgaben delegieren.12 Das N.P. unterstützt die umfassende und generalisierte Sichtweise der Managementebene auf das Projekt und hält die Anzahl der Informationsschichten möglichst klein. Das Numerische Projektcontrolling soll dabei unterstützen, jederzeit umfassende und generalisierte Sichtweisen der Managementebene auf das Projekt zu erlauben und Informationsschnittstellen sinnvoll zu minimieren. Es sollen ferner einheitliche Ziele für die Datenstruktur von Immobilienprojekten aus Bauherrensicht definiert werden, die von jedem integralen oder autarken System bedient
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Vgl. Schulte, Bone-Winkel, Rottke, Immobilien Projektentwicklung, 2. Auflage, Köln 2002, S.62 vgl. Deutscher Verband der Projektsteuerer e.V. (Hrsg.), DVP-Informationsen (1996), Wuppertal 1996, S. 10.
Rolle des Bauherrn
Spezialisierung und Generalisierung
Numerisches Projektcontrolling
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2 Entwicklungsmanagement
werden müssen. Hierzu sind unter anderem Begriffe neu zu ordnen, Datenstrukturen zu entwickeln, Berechnungslogiken zu erneuern, bestehende Systeme zu verschlanken, Schnittstellen zwischen Systemen herzustellen oder abzubauen – kurzum: das operative Bauherrengeschäft soll mittels eines strukturierten, numerischen Projektcontrollings optimiert werden.
2
2.3.2 Grundbegriffe und Einordnung
Projekt und Betrieb
In dem zur Verfügung stehenden Rahmen dieses Beitrages sollen nur einige wichtige Begriffe beschrieben und – sofern in der Praxis unterschiedliche Begriffsbelegungen anzutreffen sind – eingeordnet werden. Projekt Ein Projekt ist ein „Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben, projektspezifische Organisation“.13 Die Parallele zum Betrieb ist insbesondere durch gleiche Absichten, wie z. B. Gewinnmaximierung, und die Organisation als eine „planvoll organisierte Wirtschaftseinheit“14 gegeben. Jedoch unterscheiden sich Betrieb und Immobilienprojekt durch die Einmaligkeit der Sachgüter (bebaute oder unbebaute Standorte) und Dienstleistungen – das Projekt stellt eine Sonderform des Betriebes dar. Projektentwicklung Durch die Projektentwicklung sind die Faktoren Standort, Projektidee und Kapital so miteinander zu kombinieren, dass einzelwirtschaftlich wettbewerbsfähige, Arbeitsplatz schaffende und sichernde sowie gesamtwirtschaftlich sozial- und umweltverträgliche Immobilienobjekte geschaffen und dauerhaft rentabel genutzt werden können.15 Die Schaffung von Immobilienobjekten ist nach Diederichs, Kennzeichen der Projektentwicklung. In der Praxis werden nicht alle Projektentwicklungen realisiert, es sollen deshalb die Phasen Pre-Development als die Phase vor Realisierungsentscheidung und Development als die Phase nach Realisierungsentscheidung unterschieden werden. Projektentwickler, Bauherr und Auftraggeber Durch den Bauherrn werden eine Vielzahl von Funktionen, wie z. B. Public Relations (PR), Marketing, Vertrieb etc. bekleidet. Der Bauherrenbegriff endet formal mit dem Abschluss der Bauausführung, hingegen bleiben die z. B. o. g. Funktionen als Auftraggeber bestehen. Die Differenzierung zwischen Auftraggeber und Bauherrn ist demnach sinnvoll und für Abgrenzungsbetrachtungen erforderlich.
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DIN 69901, Projektwirtschaft, Projektmanagement; Begriffe, Fassung (1987) Vgl. Wöhe, G., Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 18. Aufl., München (1993), S. 2. Diederichs, Grundlagen der Projektentwicklung/Teil 1, in: Bauwirtschaft, Heft 11, Wuppertal (1994), S. 46.
2.3 Numerisches Projektcontrolling in der Projektentwicklung
Bekanntlich werden Auftragnehmer durch Nachvergabe zu Auftraggebern, jedoch nicht zum Bauherrn. Aufgrund der Doppelwertigkeit des Auftraggeberbegriffs wird während der Vorbereitung und Ausführung des Bauvorhabens der Begriff Bauherr zur Klarstellung verwendet. Im Rahmen dieses Beitrages soll der Begriff „Bauherr“ neben dem Begriff des „Projektentwicklers“ auch nach Beendigung der Bauausführung bis zum Abschluss der Projektentwicklung durch Nutzung oder Verkauf Anwendung finden. Projektmanagement Unter Projektmanagement versteht man ganz allgemein die „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln“ für die Durchführung eines Projektes.16 Das Projekt startet nach dem Phasenmodell von Bone-Winkel17 mit der Projektinitiierung. In dieser Phase ist oft noch ungewiss, ob das Projekt realisiert wird oder nicht. Üblicherweise fallen Managementleistungen bereits in dieser frühen Phase an. Der Begriff Projektmanagement soll in Abweichung von dem Phasenmodell nach BoneWinkel gemäß dem angelsächsischen Vorbild für alle Phasen der Projektentwicklung Anwendung finden und bei Bedarf differenziert werden. Controlling Zum Controlling sind in Praxis und Theorie verschiedene Auffassungen bekannt. In der Literatur ist eine entsprechende Vielzahl unterschiedlicher Definitionen zu finden (siehe Sektion 3.6.1). Allgemein darf jedoch festgestellt werden: Controlling ist die Unterstützung der Unternehmensführung durch Informationen.18 Projektcontrolling Die Aufgabe des Projektcontrollings ist es primär, Soll-IST-Vergleiche qualitativer und quantitativer Art durchzuführen, dem ProjektManagement Informationen bereitzustellen und insbesondere Abweichungen selbstständig aufzuzeigen. Die Analyse der Gründe für Abweichungen und das Ergreifen von Maßnahmen zur aktiven Gegensteuerung sind je nach Organisationsform Aufgaben des operativen Projektmanagements, in enger Abstimmung mit dem Controlling. Hiernach sind Planung und Steuerung mindestens sekundäre Aufgaben des Projektcontrollings. Ferner müssen die Informationen nicht nur die interne Sichtweise des Projekt-Managements befriedigen, sondern auch etwaige externe.
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DIN 69901, Projektwirtschaft, Projektmanagement; Begriffe, Fassung (1987) Bone-Winkel, S., Grundlagen der Projektentwicklung aus immobilienwirtschaftlicher Sicht in: Immobilien Projektentwicklung, Schulte, BoneWinkel (Hrsg.), 2. Aufl., Köln (2002), S. 40. Kalusche, W., Projekt-Management in der Bauplanung und Bauausführung in: Immobilien Projektentwicklung, Schulte, Bone-Winkel (Hrsg.), 2. Aufl., (2002), Köln S. 310.
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Kontrollorgan
2 internes und externes Controlling
Numerisches Projektcontrolling und Dimensionen
Risikostreuung
Die Führungsebene (Management) sollte über ein entsprechendes Informationsinstrument und ebenso über ein Kontrollorgan verfügen. Es genügt nicht, dass die Führung einen bis in alle Details durchdachten und ausgearbeiteten Wirtschaftsplan aufstellt und seine Durchführung organisiert. Sie muss auch überwachen, ob die Ergebnisse des betrieblichen Handelns mit den Planungen übereinstimmen und ob die organisatorischen Regelungen effizient sind und auch eingehalten werden.19 Bewährt haben sich Mischungen aus begleitendem, internen Controlling und einem in Abständen durchgeführten, externen Controlling, um objektiv geprüfte Projektinformationen zu generieren. Die richtige Wahl des Controllings wird maßgeblich durch das Risikopotenzial des Projektes, das Sicherheitsbedürfnis von Projektpartnern bzw. des eigenen Bauherrenmanagements und durch die Verhältnismäßigkeit der zu installierenden Instrumente bestimmt. Bauherrenstruktur inklusive der installierten Controllingsysteme müssen auf unterschiedliche Konstellationen zuverlässig und effizient reagieren können. Numerisches Projektreporting als Bestandteil des Projektcontrollings Grundlage und Instrument des Projektcontrollings ist das Berichtswesen (Reporting). Das Projektreporting stellt den aktuellen Projektstatus einem Projektsoll gegenüber, analysiert und begründet Abweichungen vom geplanten Soll, zeigt Projektfortschritte qualitativer und quantitativer Art (Verhandlungsergebnisse; Planungs-, Vergabe-, Baufortschritte; Inbetriebnahmen, Neuvermietung, Budgetinanspruchnahme, u. v. m.) i. d. R. stichtagsbezogen auf und gibt Ausblicke und Prognosen. Das Numerische Projektcontrolling befasst sich ausschließlich mit der Projektdarstellung in absoluten Zahlen – neben der Darstellung von Zeit-, Flächen- und Raumdimensionen als mittelbare Kennziffern für die Projekt-Performance sind insbesondere die monetären Dimensionen Bestandteil dieser Darstellungsform. Folglich bedarf es zunächst der Transformation spezifischer Dimensionen, Merkmale und Leistungen des Projektes in die kaufmännische Dimension „Währung“. Datenkontinuum – Unterschiedliche Sichtweisen auf gleiche Vorgänge Es ist mittlerweile nicht selten üblich, dass privatwirtschaftliche Bauprojekte von mehreren Beteiligten auf gleicher funktionaler Ebene begleitet werden. Finanzierende Banken und Versicherer bilden Konsortien, mehrere Bauherren kooperieren in einer Projektgesellschaft, gleichartig ausgerichtete Ausführende bilden Arbeitsgemeinschaften usw.; die Gründe für diese Art von Zusammenarbeit sind vielseitig und dienen oftmals dem Ziel der unternehmerischen Risikostreuung. Wenngleich die funktionalen Ebenen in ihrer Anzahl gleich bleiben, zeigt die Praxis, dass mit der Anzahl der Beteiligten der Abstimmungsaufwand zur Definition des Berichtswesens steigt. Gründe
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Vgl. Wöhe, G., Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 198, 18. Auflage, München 1993
2.3 Numerisches Projektcontrolling in der Projektentwicklung
hierfür bestehen aufgrund unterschiedlicher Erfahrungswerte der Beteiligten, unterschiedlicher unternehmensinterner Anforderungen und unterschiedlicher Interessen Beteiligter funktional gleicher Ebene. Es ergeben sich in Abhängigkeit von Struktur und Ebenen mehrere Sichtweisen auf das Projekt. Inhaltlich gleichartig, jedoch in der Darstellung verschieden, basiert jede Sichtweise auf den gleichen in Währung übersetzten Informationen – es existiert ein so genanntes Datenkontinuum. Mit Hilfe eines leistungsfähigen Numerischen Projektcontrollings sollen die Ansprüche dieser verschiedenen Sichtweisen effizient bedient werden.
2.3.3 Allgemeine Leistungen des Numerischen Projektcontrollings Die dem Projektreporting zugrundeliegende Datenstruktur muss so angelegt sein, dass auf die Änderung von Zielvorgaben wie z. B. Projektstruktur, Qualitäten, Projektgliederung, Bauphasen, Marktverhältnisse usw. ohne größeren Aufwand reagiert werden kann. Im Folgenden sind Leistungsmerkmale aus der Praxis an das Numerische Projektcontrolling beschrieben. 2.3.3.1 Variierende Zielvorgaben und Projektstrukturen Von Immobilienprojekten wird Flexibilität wie z. B. in der Nutzung und Umnutzung, durch Vorhaltung von Teilungsmöglichkeiten, durch Ausgliederung von Teilprojekten mit zeitlich unterschiedlichen Realisierungsphasen, während der Bauausführung etc. verlangt. Auf vom Markt nachgefragte Qualitäten flexibel zu reagieren und Optionen vorzuhalten, verschafft insbesondere spekulativen Projekten große Wettbewerbsvorteile. Das durch den Bauherrn geführte Planungsteam ist zunehmend spezialisiert und gefordert, derartige Optionen im Rahmen des „Value Engineering“ herauszuarbeiten – sich ändernde Zielvorgaben und Projektstrukturen müssen effizient vom Numerischen Projektcontrolling abzubilden sein. 2.3.3.2 Art des Vorhabens Ein strategisches Unternehmensziel eines gewerblichen Bauherrn kann es sein, verschiedene Arten von Bauvorhaben zu realisieren. Den Aufbau und das Vorhalten von Kompetenzen mit unterschiedlicher Ausrichtung verleiht dem Unternehmen die Möglichkeit marktgerecht zu agieren. Zur Kompetenz zählen zum einen die verfügbaren Ressourcen an Mitarbeitern mit entsprechendem ProjektKnow-how und zum anderen dar verfügen über leistungsfähige Instrumente, um das Projektcontrolling als Bauherrenaufgabe für verschiedene Vorhabensarten durchführen zu können. Verschiedene Vorhabensarten sollten mit einem System dargestellt werden können.
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2.3.3.3 Projektvolumen Sowohl Art als auch Größe des Projektes definieren Randbedingungen für das Reporting. Die Intensität der wahrzunehmenden Controlling-Aufgaben steigt mit zunehmendem Projektvolumen, da das hohe absolute Risikopotenzial den Aufwand des intensiven Projektcontrollings rechtfertigt. Die Aufgaben des Controlling sind jedoch nahezu invariant in Bezug auf die Größe des Projektes, lediglich das Maß der Informationsverdichtung über mehrere Ebenen nimmt zu.
2
2.3.3.4 Vergabeformen der Planung und Ausführung Kleinteilige Vergaben
höhere Informationsverdichtung
Modelle des Generalplaners, Generalunternehmers (GU), Guaranteed Maximum Price (GMP) bieten dem Bauherrn unter anderem den Vorteil, die Anzahl seiner Schnittstellen und somit den eigenen Management- und Controllingaufwand zu reduzieren. Aufgrund einiger Nachteile dieser Modelle, orientieren sich Bauherren mittlerweile hin zu Paketvergaben, ARGE – Modellen und Einzelvergaben mit wachsenden Anforderungen an das Bauherrenmanagement und das Projektcontrolling. Die Methodik des Projektcontrollings sollte unabhängig von der Schnittstellenanzahl bzw. Anzahl der Auftragnehmer des Projektes sein, um nicht mit wachsendem Detaillierungsgrad des Projektes, bestehende Plangrößen allein aufgrund der gewählten Vergabeform umstrukturieren zu müssen. Werden kleinteiligere Vergabeformen angewendet, bedarf es der Informationsverdichtung durch den Bauherrn oder seiner Erfüllungsgehilfen, um ein in seiner Systematik gleich bleibendes (stringentes) Controlling durchzuführen. 2.3.3.5 Simultan- bzw. Realdaten Jedes System der elektronischen Datenverarbeitung (EDV) „lebt“ von den erfassten Informationen. Das Erfassen der Informationen wird üblicherweise manuell; das Verarbeiten elektronisch durchgeführt. Die Datenerfassung und Verarbeitung erfolgt zeitlich nachlaufend zum Ereignis – eine simultane Auswertung aller realen Projektereignisse erfolgt somit nicht. Die simultane Auswertung beschränkt sich auf die im System erfassten Daten. Der Nachlauf der Datenerfassung und die Verarbeitung muss durch das Management in Abhängigkeit von Nutzen und Aufwand zeitlich definiert werden. Es bedarf zur zeitlichen Definition einer weiteren Differenzierung. Es soll zwischen Verhaltensvorgaben (zur Art und Weise der projektinternen Abwicklung eines Vorganges) und Ergebnisvorgaben (Ziel bzw. Zweck der Abwicklung eines Vorganges) unterschieden werden. Als Ergebnisvorgabe im Rahmen des Numerischen Projektreporting sind jedem Ziel eine erforderliche Berichtsqualität und Termine zuzuordnen. Anhand eines Beispiels sollen nachfolgend Ziel, Berichtsqualität und Termine veranschaulicht werden.
2.3 Numerisches Projektcontrolling in der Projektentwicklung
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Beispiel: Die vom Bauherrn für die Finanzierung eine Projektes beauftragte Bank und der Bauherr vereinbaren, monatlich zum Stichtag (Terminvereinbarung) eine Zahlung der Projektverbindlichkeiten (Zielvereinbarung) vorzunehmen. Hierfür sind Informationen zu Kreditoren, bisheriger Zahlungsstand, neuer Zahlungsfortschritt, Budgetkonformität etc. in Form eines Berichtes (Qualitätsvereinbarung des Berichtes) an die Bank zu übergeben.
2
Die Definition der Verhaltensvorgabe zur Art und Weise der Vorgangsabwicklung richtet sich nach der Ergebnisvorgabe. Somit wäre mit Bezug auf das vorgenannte Beispiel die Verhaltensvorgabe zum Vorgang der Rechnungserfassung weiter zeitlich zu definieren. Die Organisation des projektinternen Ablaufes am Beispiel des Vorgangs zur Rechnungserfassung könnte in der Variante A) sofort nach dem Eingang oder Variante B) rechtzeitig vor Berichterstellung erfolgen. In Abhängigkeit von der festgelegten Variante ergeben sich außerhalb des Stichtags trotz gleicher Betrachtungsweise unterschiedliche Projektergebnisse, aufgrund der bedingten Vollständigkeit und Aktualität der im System verwalteten und verarbeitbaren „berichtsfähigen“ Daten. Das Numerische Projektmodell besteht neben o. g. Zahlungsstand, Zahlungsfortschritt und Budget aus weiteren variablen Projektdimensionen. So müssen auch für z. B. Hauptaufträge und Nachträge Berichtsformen und Berichtszyklen definiert werden. Dabei wird die Anzahl berichtsfähiger Projektdimensionen innerhalb eines Systems von dem kleinsten Berichtszyklus bestimmt. Sind gleiche Projektdimensionen Basis unterschiedlicher Berichte, führt dies zwangsläufig nur zur teilweisen Fortschreibung des Berichts mit dem größeren Zyklus. Die simultane Verarbeitung erfasster Daten ist dem Grunde nach ambivalent, da alle Berichtsinhalte einen berichtsfähigen Status erreicht haben sollen – grundsätzlich in Teilbereichen, also weder überholt, noch aktueller als erforderlich sein sollten. Die stichtagsbezogene Dokumentation oder Abfrage berichtsfähiger Daten bietet sich an. Beim Zusammenführen und Verarbeiten von Daten unterschiedlicher Systeme besteht ebenso das Erfordernis, die jeweilige Berichtsfähigkeit dieser Daten, z. B. über elektronische oder nichtelektronische Statusabfragen zu prüfen. Im Ergebnis muss für das Numerische Projektreporting sichergestellt werden, dass der Zugriff und die Auswertung auf „Echtdaten“ beruhen, die ein definiertes Niveau für eine erforderliche Berichtsqualität erreicht haben.
berichtsfähige Daten
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2.3.3.6 Gebundene Mittelverwendung durch Mittelherkunft
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Ziel eines Projekts ist es – neben der trivialen Gewinnmaximierung – über ausreichend liquide Mittel zu verfügen, um Verbindlichkeiten zu erfüllen. Im einfachsten Fall ist die Mittelherkunft nicht an eine innerhalb des Projektes bestimmte Mittelverwendung gebunden. Oft vertraglich fixiert, unterliegen bereitgestellte Mittel jedoch einer direkten Verwendung, wie beispielsweise: – gegliederte Finanzierungen, die auf Teilbudgets abstellen, – Baukostenzuschüsse des Nutzers, – Fördergelder, beschränkt auf bestimmte Teilleistungen, – Kaufpreiserlöse aus Teilprojekten mit Bau- oder Fertigstellungsverpflichtung, – maßnahmenbezogene Kreditlinienerhöhungen bzw. Einlagenerhöhungen, – Übernahme/Freistellung von einzelnen Risiken – etc.. Es gilt zu unterscheiden, ob der Bauherr über die Mittelverwendung frei entscheiden kann oder ob die Mittel maßnahmebezogen verwendet werden müssen. Aufgabe des Bauherrenmanagements ist es, diese Randbedingungen umzusetzen, und durch geeignete Instrumente in Abstimmung mit dem Controlling transparent zu gestalten. Es ist ferner durch das Management zu entscheiden, inwiefern diese Randbedingungen und Verpflichtungen Einfluss auf die numerische Projektstrukturierung haben sollen. 2.3.3.7 Datenstringenz, Detaillierungs- und Aggregationsstufen Betrachtet man den Ablauf der Projektentwicklung (Project Development), so stehen oft am Anfang Idee, Grundstück und anzulegendes Kapital beziehungslos zueinander. Das Pre-Development endet mit der getroffenen Investitionsentscheidung und in den meisten Fällen mit der Akquisition des bebauten oder unbebauten Grundstücks. Während der Phase des Pre-Developments ergeben sich bereits in diesem frühen Stadium Strukturen, die feste Randbedingungen für die nachfolgende Entwicklungsphase darstellen. Die Struktur durch den Developer angestellter Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen fließt beispielsweise oft als fester Bestandteil des Kreditvertrages (Proforma- oder Developer Sheet) zum Ankauf des Grundstücks ein. Ein späteres Numerisches Reporting gegenüber dem Kreditgeber hätte nun diese Struktur als vereinbarte Schnittmenge von Sichtweisen beider Vertragspartner zu berücksichtigen, um z. B. eine vom Kreditgeber aufgesetzte interne Plausibilitätsprüfung gemäß der vereinbarten Struktur durchzuführen. Die Durchgängigkeit der bereits kommunizierten Informationen ist wesentlich für eine effiziente Zusammenarbeit beider Projektbeteiligten. Hiernach ist insbesondere eine stringente Datenstruktur in der Kommunikation numerischer Informationen zu verfolgen.
2.3 Numerisches Projektcontrolling in der Projektentwicklung
Während der Phase des Pre-Developments sind eher wenige und somit schnell überschaubare Kennwerte und Eckdaten das richtige Maß, Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen durchzuführen und kommunizierbar zu halten. Mit zunehmendem Projektfortschritt werden Projektumfang und Komplexitätsgrad i. d. R. größer. Ebenso steigt der Grad der erforderlichen Detaillierung, um Einzelbetrachtungen durchführen zu können. Für das Numerische Projektcontrolling bedeutet eine zunehmende Detaillierung das Vorhalten und das Ansprechen mehrer Projektkonten, um das Projekt bedarfsgerecht, numerisch modellieren zu können. Um komplexe und oft nur manuell durchzuführende und somit fehleranfällige Überleitungen zu vermeiden, sollen sich aus der, während der Pre-Development Phase angelegten Projektstruktur weitere Detaillierungsgrade ableiten lassen, ohne die ursprüngliche Projektstruktur verlassen zu müssen. Daneben soll die Modellierung des Projektes eine bedarfsgerechte Tiefe zulassen, jedoch nicht per se erfordern. 2.3.3.8 Synchronisieren von Informationen und Abbau von Insellösungen Richtig und logisch erscheint die bisherige Entwicklung und stetige Optimierung verschiedener im Projektgeschäft eingesetzter Softwaresysteme. Einige dieser selbstständigen Systeme und Programme sind nachfolgend aufgelistet: – Terminplanungsprogramme (Netzplanprogramme) – Programme zur Termin-/Kalender- und Fristenverwaltung – elektronische Dokumenten- und Planmanagementprogramme – Vertragsmanagementprogramme – elektronische Claimmanagementsysteme – Finanzbuchhaltungsprogramme – Zahlungssysteme – Projektbuchhaltungsprogramme – Programme zur Liquiditäts- und Zinsplanung – Programme des Facility Management nebst Topologieverwaltung – Statik- und CAD-Programme – Kontakt- und Adressdatenbanken – etc. Sämtliche Softwaresysteme dienen der Datenverarbeitung. Dem geht die Datenerfassung elektronisch oder manuell voraus. Oben aufgeführte Systeme verarbeiten oft gleiche Daten, jedoch mit unterschiedlichen Zielstellungen. Werden die verwendeten Softwaresysteme als sog. „Insellösungen“ parallel im Projektgeschäft eingesetzt, erscheint der Zugriff auf gleiche Daten oder der Austausch von Daten sinnvoll, um Imperfektionen wie z. B. – dezentrale Datenpflege, – Asynchrone Daten in verschiedenen Systemen,
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– den ineffizienten Einsatz von Ressourcen, – variierende Unternehmensstandards, – Ortsabhängigkeiten beim Datenzugriff, – personenbezogenes Wissen, – Papierschnittstellen und – Redundanzen weiter abzubauen. Nach der Analyse ergeben sich drei Handlungsalternativen für das Management: 1. mehrere Insellösungen werden durch ein System ersetzt, 2. zwischen den Insellösungen werden elektronische Brücken errichtet durch so genannte elektronische Schnittstellen, 3. die bestehenden Systeme werden beibehalten. Ob und in welcher Form verschiedene Systeme zu verknüpfen oder zusammenzuführen sind, hängt u. a. von folgenden Faktoren ab: – Aufbauorganisation des Projektes, – Ablauforganisation des Projektes, – bereits bestehende Softwaresysteme, – Projektgröße, – Struktur des Projektentwicklers, – Ausstattung der Projektbeteiligten, – Wirtschaftlichkeit, – strategische Entwicklung des Bauherrn. Ein Optimum ergibt sich erst nach genauer Analyse des individuellen Bedarfs und dem Vergleich von Handlungsalternativen. 2.3.3.9 Abstimmungsgrößen, Fehlererkennung und Fehlerbeseitigung Ein in der Praxis häufig zu beobachtendes Problem stellt das zu späte Erkennen von unzulässigen Abweichungen und Fehlern dar. Aufgabe des Managements ist die Organisation der personellen Projektstruktur. Ausgehend von der jeweiligen Berufserfahrung ist ein begleitendes Training der Mitarbeiter erforderlich, um Fehler und unzulässige Abweichungen zu vermeiden oder ggf. früh zu erkennen und zu bereinigen. Hierfür bedarf es neben eines leistungsfähigen und motivierten Personals ebenfalls der Schaffung geeigneter elektronischer Kontrolleinrichtungen innerhalb jedes einzelnen Systems und geeigneter Abstimmungsgrößen nebst Kontrollalgorithmen zwischen ggf. mehreren Systemen. Folgende Vorgänge sind in der Praxis oft zu beobachten: – Budgetüberschreitungen werden erst erkannt, wenn sie faktisch eintreten. – Die Berichtszyklen der Finanzbuchhaltung sind jährlich (Jahresabschluss) und unterjährig für den Bereich Umsatzsteuervoranmeldung (USt. VA).
2.3 Numerisches Projektcontrolling in der Projektentwicklung
– Eine Abstimmung der Finanzbuchhaltung mit der Projektbuchhaltung liefert oft unterschiedliche Projektergebnisse. – Das getrennte Verwalten von Freigabe- und Zahlungsbeträgen erfolgt weder in der Projektbuchhaltung noch in der Finanzbuchhaltung. – Ein regelmäßiger Kontenabschluss bzw. eine systematische Konsolidierung der Konten findet in der Projektbuchhaltung nicht statt. Das Arbeiten mit mehreren Softwaresystemen ist dem Grunde nach ebenfalls eine Kontrolleinrichtung und trägt zur Fehlererkennung bei, sofern eine Abstimmung von Sollgrößen beider Systeme erfolgt. Wenn nun mehrere Systeme zusammengefasst werden, ist zu berücksichtigen, dass die Systeme dann keine Kontrollfunktion aufeinander ausüben können. Trotz der gebotenen Disziplinierung und Training des Personals, treten beim Erfassen und Verarbeiten der Informationen Fehler auf und ebenso aufgrund technischer Unzulänglichkeiten. Fehlerbehaftete Informationen und Daten im EDV-System, müssen durch entsprechende Kontrollfunktionen und Kontrollgrößen schnell analysiert werden können. Die Praxis hat gezeigt, dass Systeme, insbesondere Datenbanken, durch fehlende Kontrollfunktionen schnell zu „Datengräbern“ werden. Beispiel: Es ist üblich, saldierte Betrachtungen bei der Abrechnung von Bauleistungen in Form von Abschlagrechnungen zu führen. Früher aufgetretene Fehler in den Rechnungen sind oft nur mit erheblichem und nicht zu rechtfertigendem Rückbuchungsaufwand oder „Kunstbuchungen“ zu bereinigen, um im Ergebnis die gewünschten Echtzahlen zu erhalten.
Vor diesem Hintergrund ist es erforderlich entsprechende Vorkehrungen für den Zugriff auf die Systemdaten jeglicher Art zu entwickeln, um eine komfortable Fehlerheilung zu ermöglichen. Strukturierte Kontenführung Ebenso können extern geschaffene Abstimmungsgrößen, wie z. B. mehrere Bankkonten bzw. Unterkonten nicht nur hilfreich für die eigene Betrachtung sein, sondern sie sorgen ebenso für ebenso Transparenz bei der finanzierenden Bank. Einige projektfinanzierende Banken bieten dies als kostenlosen Service an. Eine strukturierte Kontenführung bietet sich für folgende Betrachtungen an: Eigenkapital, abgerufene Tranchen, Zinsen und Gebühren, Avale, laufendes Projektkonto, Verwaltungskonto (insb. für Mieteinnahmen, Facility Management), separate Konten für Teilprojekte etc.. 2.3.3.10 Optimierter Ressourceneinsatz Durch ein strukturiertes System sollen die Geschäftsabläufe zum Zwecke des Numerischen Projektreporting unternehmerisch optimiert werden.
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Der erforderliche Ressourceneinsatz ergibt sich aus den projektspezifischen Randbedingungen. Unter Vernachlässigung möglicher verschiedener Sichtweisen des Projektes und des Projektentwicklers (in Bezug auf strategische Unternehmensziele des Entwicklers) sind einige wichtige Randbedingungen nachfolgend aufgeführt: – Multiplikation des Aufwandes durch eigenständige Teilprojekte, – Anzahl der Schnittstellen (siehe Sektion Vergabeformen), – Anzahl verschiedener Gesellschafter/Partner mit unterschiedlicher Sichtweise, – Effizienz der Ablauforganisation, nebst ihrer prozessunterstützenden Systeme, – Projektstadium, – Vereinbarte bzw. erforderliche Reaktionszeiten und Berichtstiefe, – Erfahrung und Leistungsbereitschaft des Personals (triviale Randbedingung), – etc..
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Eine Optimierung nach vorgenannten Bedingungen kann das Glätten von Leistungsspitzen im Projektgeschäft bedeuten, mit der Folge einer erhöhten Motivation, den Abbau von Fehlern und einer ausgewogenen Leistungsbereitschaft des Personals. Ebenso können durch eine Optimierung Ressourcen zur Intensivierung anderer bzw. weiterer Geschäftsprozesse freigesetzt werden. Selbstverständlich kann auch durch den Abbau von Stellen unternehmerisch optimiert werden. Die Möglichkeiten des Auslagerns von Leistungen (Outsourcing) sollten in die anzustellende Untersuchung mit einbezogen werden. In Abhängigkeit von strategischen Unternehmenszielen, Aufwand und Nutzen ergeben sich für den Betrieb bzw. das Projekt oft auch Kombinationen verschiedener Handlungsalternativen.
2.3.4 Implementierung 2.3.4.1 Grundsätze der Implementierung Individuelle Analyse der Geschäftsprozesse
Der erste Schritt zur Einführung, Individualisierung (Customizing) bzw. Entwicklung von Software-Systemen beginnt mit der Bedarfsanalyse des Nutzers. Besondere Aufmerksamkeit ist der Organisation des Analyseteams zu widmen. Ähnlich wie im Projektentwicklungsgeschäft sollen die Fachbeiträge der Abteilungen des Unternehmens über entsprechende Vertreter kommuniziert werden, die firmeninterne Projektleitung entscheidet unter Abwägung der verschiedenen Interessen und setzt die Ziele durch. Zu empfehlen ist das Hinzuziehen eines externen und unabhängigen Kompetenzträgers, der zum einen aufgrund seiner Erfahrungen die Umsetzbarkeit der Ziele prüft, und ggf. zum anderen zwischen den Unternehmensabteilungen vermitteln kann. Die aus der Bedarfsanalyse gewonnenen Ergebnisse sollten einer kritischen Prüfung des eigenen Teams und des externen Kompetenzträgers unterzogen werden, um ggf. einzelne Geschäftsprozesse zu
2.3 Numerisches Projektcontrolling in der Projektentwicklung
optimieren. Die Umstellung etablierter Geschäftsprozesse ist eine schwierige firmenpolitische Aufgabe, die zur Umsetzung neben den richtigen Argumenten auch auf die Unterstützung der Unternehmensführung angewiesen ist. Bestehende Randbedingungen, die Analyse der Umsetzbarkeit dieser Anforderungen und die wirtschaftliche Darstellbarkeit ergibt ein entsprechendes Leistungsbild/Pflichtenheft für die Realisierung. Das so gewonnene Pflichtenheft ist um eine wichtige Anforderung zu erweitern. Es muss jederzeit die einfache Bedienbarkeit im Vordergrund der Anwendung stehen. Der Großteil der im Projektentwicklungsgeschäft abzubildenden Vorgänge ist relativ einfach, ein kleinerer Teil ist jedoch mit einem höheren Komplexitätsgrad in der Abbildung behaftet – so genannte Exoten, die einen höheren Detaillierungsgrad erfordern. Die meisten Systeme sind oft nicht in der Lage diese Exoten hinreichend abzubilden oder aber sie sind in der Lage diese abzubilden, fordern jedoch für die einfachen Geschäftsprozesse einen ebenso hohen Detaillierungsgrad mit entsprechendem Aufwand auf der Bedienerseite. Die Kür besteht in der Entwicklung bzw. im Customizing von Systemen, die einen bedarfsorientierten Detaillierungsgrad darstellen können, jedoch nicht per se erfordern. Wichtig ist diese Systemeigenschaft insbesondere für den frühen Einsatz im Rahmen einer Projektentwicklung, da auch die Entwicklung eines Numerischen Projektmodells vom Groben ins Feine erfolgt – also erst mit zunehmender Entwicklungsphase ein höherer Detaillierungsgrad erforderlich wird. (siehe Abschnitt 3.6.3.7) Ferner ergeben sich u. a. aus dem Kapitel 3.6.3 weitere Grundsätze, die während der Implementierung berücksichtigt werden sollten: – Die Numerische Projektmodellierung ist verbunden mit einem Abstraktionsprozess, bei dem bewusst vergleichsweise unwichtige Informationen vernachlässigt werden dürfen. – Ein modularer Aufbau der Anwendung schafft – durch eine scheinbare Vereinfachung des Systems für die Anwendung innerhalb der Abteilung – Vorteile in der Bedienung (Scheuklappenprinzip) und kann abhängig von den Projektspezifika angepasst oder auch outgesourced werden. – Das Schaffen elektronischer Schnittstellen erleichtert Outsourcing einzelner Aufgaben und die Durchführung wiederkehrender Aufgaben. – Das Management benötigt aggregierte Informationen, ggf. durch selbst durchführbare, vorkonfektionierte Berichtsabfragen. – Statistische Untersuchungen von Projektdimensionen setzen die Vollständigkeit der relevanten Datensätze voraus. – Das Datenmodell muss in seinen Strukturen flexibel sein, es muss auf Art, Projektorganisation, Größe, Bedieneraufwand usw. variabel reagieren können. – Interne elektronische Controllingsysteme müssen so angelegt sein, dass sie die Entwicklung externer Systeme unterstützen.
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Werden diese Grundsätze berücksichtigt, ist die Chance zur Akzeptanz des Systems und die Zufriedenheit der Unternehmensebenen am wahrscheinlichsten. 2.3.4.2 Abbildungsrelevante Geschäftsprozesse des Projektentwicklers
2 Sphäre des Bauherren/ Projektentwicklers
Wirtschaftlichkeitsberechnung (Vollständiger Finanzplan)
Das Geschäft des kommerziellen Bauherrn unterliegt dem marktwirtschaftlichen Wettbewerb. Im Interesse der Gewinnmaximierung ist es erforderlich, Wettbewerbsvorteile zu schaffen bzw. herauszustellen. Hierzu bedarf es zum einen einer genauen Marktkenntnis und zum anderen gezielter Kommunikationsstrategien. Diese Strategien bestehen aus Analyse, Aufbereitung und Platzierung von Informationen. Insbesondere ist es erforderlich, günstige Gelegenheiten und Momente zu nutzen bzw. herbeizuführen, um die Informationen mit optimalem Effekt weiterzugeben. Diese Interessen können je nach Art und Ausrichtung eines Unternehmens unterschiedlich stark erforderlich und entsprechend ausgeprägt sein. Es ist eine grundsätzliche Aufgabe des Managements, diese Interessen durchgängig zu wahren und bei Schaffung von insbesondere externen Schnittstellen zu berücksichtigen. Ein System zur Abbildung des Numerischen Projektreportings soll diesem Grundsatz gerecht werden. Zentrales Element der Projektentwicklung ist die Wirtschaftlichkeitsberechnung (WB). Diese wird aus Sicht des Projektes geführt und liefert unter Berücksichtigung der Projektvariablen im Ergebnis Aussagen zur Rendite- und Gewinnerwartung. Die Vielzahl der Projektvariablen sind so zu abstrahieren, dass ein möglichst einfaches System zur Projektmodellierung entsteht, sich jedoch Relevanz und Gewichtung von Projektvariablen auf das Projektergebnis durch Sensitivitätsanalysen (Szenarioanalysen) ableiten lassen. Es ist demnach weniger ein Tool zur Verwaltung von Informationen, sondern vielmehr Berechnungs- und Analysewerkzeug. Die Wirtschaftlichkeitsberechnung wird in einer um Zeitscheiben bereinigten Darstellung oft auch als Developer-Rechnung, Development pro forma oder Developer sheet bezeichnet. Das kaufmännische Projektmodell besteht grundsätzlich aus Variablen die folgenden Gruppen zugeordnet werden können: – Einnahmen und Erlöse, – Investitionskosten (Ausgaben), – Cash-Flow-Prognose (auf Zeitscheiben projizierte Einnahmen und Ausgaben im Rahmen des Vollständigen Finanzplanes). Das tatsächliche Projektergebnis unterliegt neben Risiken in der Ausführungen der richtigen Einschätzung folgender Märkte: Mietmarkt, Käufermarkt, Kapitalmarkt und Baupreismarkt. Anhand verabschiedeter Inhalte der Wirtschaftlichkeitsberechnung werden konkrete Zielvorgaben als Plangrößen für die Umsetzung des Projektes definiert, z. B. Budgets, Miet- und Verkaufspreise. Dieser Rahmen von Plangrößen wird bei Umsetzung des Projektes weiter detailliert, um voneinander abgegrenzt, steuerbare Einzelvorgänge zu erhalten.
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2.3 Numerisches Projektcontrolling in der Projektentwicklung
Bei sich abzeichnenden Abweichungen von den Zielvorgaben ist es erforderlich, Analysen zur Auswirkung auf das Projektergebnis durchzuführen, um dem Management frühzeitig Handlungsbedarf anzuzeigen, und ein Maximum an Handlungsalternativen aufzuzeigen. Ein präventives Handeln setzt das Erkennen von Abweichungen voraus. Hierbei sind bei zunehmendem Projektfortschritt auch zunehmend Ist-Größen zu berücksichtigen. Plangrößen werden also mit zunehmendem Projektfortschritt aktualisiert bzw. durch Ist-Größen abgelöst. Die Projektwirtschaftlichkeitsberechnung kann sowohl innerhalb des Projektbuchhaltungssystems als auch außerhalb des Systems erfolgen, bei letzterem ist der damit verbundene Aufwand zum Austausch und der Transformation der Daten zu berücksichtigen. Ähnlich wie die Projektidee unter Verknüpfung von Grundstück und Kapital stellt auch die Idee der kaufmännischen Projektmodellierung in Form der Wirtschaftlichkeitsberechnung eine nicht delegierbare Kernaufgabe des Projektentwicklers dar. Einen weiteren Geschäftsprozess stellt die Projektbuchhaltung dar. Ein Projektbuchhaltungssystem ist ein theoretisches Projektmodell zur Abbildung und Analyse zeitlich definierter, numerischer Projektdimensionen nebst ihrer Abhängigkeiten. Es ist aufgrund des Berichtswesens und der Steuerbarkeit von Plangrößen zentrales Instrument und zugleich Werkzeug des Controllings. Es besteht seitens des Gesetzgebers keine Verpflichtung zur Projektbuchhaltung, dieser regelt lediglich die Aufgaben und Durchführungsart der Finanzbuchhaltung nach steuerlichen Aspekten. Demnach besteht grundsätzlich die Möglichkeit, Immobilienprojekte ohne Projektbuchhaltung durchzuführen. Praktisch erfolgt die Durchführung der Projektbuchhaltung bei gehobenen Anforderungen definiert durch Projektspezifika wie z. B. Projektvolumen, Schnittstellenanzahl, zeitliche Abfolge und Komplexitätsgrad. Ziel ist neben der Dokumentation, die Planung und Steuerung von projektwirtschaftlichen Faktoren. Die Projektdimensionen bestehen im Wesentlichen aus Plan- bzw. Sollgrößen und Ist-Größen. Mit zunehmendem Projektfortschritt werden Plangrößen durch Ist-Größen abgelöst, die Gewichtung von Plangrößen nimmt folglich ab. Dieser Prozess und die geregelte Fortschreibung einzelner Projektdimensionen müssen sich verfolgen lassen. Die Leistungsfähigkeit eines Projektbuchhaltungssystems zeichnet sich nicht nur durch die sorgfältige Verwaltung und Dokumentation aus, sondern auch durch die Unterstützung mehrerer operativer Geschäftsprozesse. Es soll nach Möglichkeit Informationssystem und Entscheidungshilfe der Bediener sein – kurzum ein „kaufmännischer Alleskönner“. Zu unterstützende Geschäftsprozesse sind beispielsweise: – Budgetpflege und -verfolgung, – Forderungs- und Rechnungsprüfung,
2
Projektbuchhaltung
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2 Entwicklungsmanagement
2
Vertragsmanagement
Claimmanagement
– Projektreporting/Berichtswesen, – Information und Zugriff auf vertragliche Daten/Eckdaten, – Abbildung tatsächlicher cash- und zeitrelevanter Informationen, – Fristenverwaltung, – Zinsberechnung über Cashflowprognosen (Forecast), – Ermittlung von nicht erstattungsfähiger Umsatzsteuer, – Anweisen/Anfordern der Zahlung von Verbindlichkeiten, – Belegerstellungen für Forderungen, – Wirtschaftlichkeitsberechnungen. Bei den o. a. Prozessen handelt es sich um elementare Aufgaben des Bauherrn, die mit wenigen Ausnahmen nicht delegierbar sind. Auf die Flexibilität der Datenstruktur ist durchgängig zu achten, um erforderliche Anpassungen wie z. B. jüngst in der Bauabzugssteuer und Novellierung der Umsatzsteuerschuld abbilden zu können. Grundsätzlich gehen die durch die Projektbuchhaltung zu unterstützenden Geschäftsprozesse weit über die Aufgaben einer Finanzbuchhaltung im engeren Sinne hinaus – ein effizientes Projektcontrolling bedarf der Verwaltung weiterer Informationen, wie z. B. Budgets und Vertragsdaten. Die Palette von Verträgen in der Projektentwicklung umfasst Kaufverträge, Mietverträge, Beraterverträge, Maklerverträge, Planerverträge, Bauverträge, Darlehensverträge, Dienstleistungs- und Managementverträge etc.. Auf eine juristische Einordnung soll im Rahmen dieser Abhandlung verzichtet werden. Neben dem Anliegen, diese Verträge juristisch im Sinne des Auftraggebers gerichtsfest abzufassen, ist es die Hauptaufgabe, kaufmännische und ggf. technische Regelungsinhalte einzubringen. In der Praxis schaffen klare Verträge auch Klarheit in der Zusammenarbeit der Vertragsparteien. Insbesondere ist bei lang laufenden Bau- und Planerverträgen auf eine strukturierte Leistungsabbildung zu achten, um diese Verträge als Steuerungswerkzeug auch während der Leistungserbringung verwenden zu können. In der Durchführung der Verträge sind aufeinander abgestimmte und formal vereinbarte Leistungs-, Vergütungs- und Terminstrukturen hilfreich. Die Strukturen sind insofern aufzuweiten, dass auf etwa erforderliche Änderungen von Qualitäten und Terminen durch vertragliche Sicherung von Optionen bzw. Alternativen nebst der dazugehörigen phasen- bzw. stufenweise erfolgenden Ausführung reagiert werden kann. Die elektronische Abbildung von Verträgen sollte mindestens auf Kosten und relevante Termine reduziert erfolgen, um ein Numerisches Projektreporting durchführen zu können. Die angelegten Strukturen müssen je nach Bedarf erweiterbar sein. Eine Unterfunktion des Vertragsmanagements ist das Claimmanagement (Forderungsmanagement), das grundsätzlich nicht nur für Planer- und Bauverträge vorzuhalten ist. Zu den häufigsten Ursachen der Claims zählen allgemein: – Änderungs- und Zusatzleistungen, – Abweichungen vom Qualitätslevel – Wandlung, Minderung, Schadenersatz,
55
2.3 Numerisches Projektcontrolling in der Projektentwicklung
– Aufwandsentschädigung/Schadenersatz durch gestörte Abläufe (Behinderung) und im Besonderen auch – Bedenken gegen die Art der Ausführung als Vorläufer für Forderungen bei gescheiterter oder verzögerter Ausführung. Oft stehen z. B. Bedenken, Behinderung und Änderungsleistung aufgrund des zeitlichen Versatzes noch beziehungslos zueinander, später können sich hieraus jedoch einzelne oder auch mehrere komplex miteinander verknüpfte Forderungen ergeben. Relevante Vorgänge und Ereignisse sind entsprechend zu dokumentieren. Hilfreich sind hierbei elektronische Dokumenten- und Planmanagementsysteme. Ein Claimmanagementsystem zur reduzierten Abbildung relevanter Eckdaten sollte mindestens durch das Vertragsmanagementsystem abgebildet werden. Je nach Erfordernis sind weitere Funktionen des Vertragsmanagementsystems ansprechbar oder ggf. der Funktionsumfang zu erweitern. Ebenso ist es oft sinnvoll das Claimmanagement komplett an entsprechende Sachverständige auszugliedern und nur rudimentär im Vertragsmanagement- und Projektbuchhaltungssystem abzubilden. Im Rahmen des Numerischen Projektreportings sollte sowohl die Möglichkeit eines integrierten Claimmanagementsystems als auch eines ausgegliederten Systems elektronisch dargestellt werden können. Im Rahmen der Finanzbuchhaltung werden mehrere Aufgaben der Gesellschaft wahrgenommen. Die (Mindest-) Aufgaben der Finanzbuchhaltung (Fibu) sind gesetzlich geregelt. Je nach Unternehmensart und -größe sind feste Methoden und Intervalle vorgeschrieben, Aufzeichnungspflicht besteht jedoch grundsätzlich. Drei wesentliche Ziele verfolgt die Finanzbuchhaltung von privatrechtlichen Unternehmen der Immobilienwirtschaft: 1) steuerliche Bilanzierung nach Abgabenordnung (AO)20 2) Bilanzierung und etwaige Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) nach dem Handelsgesetzbuch (HGB)21 3) unterjährige Umsatzsteuerabgrenzung gemäß Umsatzsteuergesetz (UStG)22 Die Gliederung der Bilanz richtet sich nach § 266 ff. HGB und nach § 275 ff. HGB entsprechend für die Gewinn- und Verlustrechnung. Die Bilanzierungsvorschriften des BMF lehnen sich grundsätzlich an die des HGB an, mit jedoch zunehmendem Maß an Abweichungen. Dies regeln u. a. die Durchführungsverordnungen der jeweiligen Steuerart. Aufgrund unterschiedlicher Bilanzierungsregeln ist es mittlerweile üblich zwei Bilanzen aufzustellen.
20 21 22
Hrsg. BMF, AO §§ 140,141, 2004 Vgl. HGB, § 238 ff. Hrsg. BMF, UStG, 2004
2
Finanzbuchhaltung und Bilanzierung
Bilanzierung
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2
2 Entwicklungsmanagement
Internationale Bilanzierungsstandards
Veranlassen von Zahlungen, Vergütung
Bank-Monitoring
Nach den Grundsätzen ordnungsgemäßer Buchführung23 (GoB) ist die Anwendung von Musterkontenrahmen/Sachkontenrahmen empfehlenswert, sofern sich diese Muster auch für mehrere erforderliche Bilanzierungsvorschriften eignen. Insbesondere für global agierende Unternehmen ist eine diesbezügliche Analyse durchzuführen, um ebenfalls internationale Bilanzierungsstandards wie z. B. nach United States Generally Accepted Accounting Principles (US-GAAP) oder International Accounting Standard/International Financial Reporting Standard (IAS/IFRS) aus genau einem vorhandenen Kontenrahmen umsetzen zu können. Als ein wesentliches Motiv für die freiwillige Umstellung auf IAS/ IFRS nennen Unternehmen die verbesserten Finanzierungsmöglichkeiten und ein besseres Unternehmensrating infolge einer höheren Eigenkapitalquote.24 So hat man errechnet, dass bei der erstmaligen Anwendung IAS/IFRS das Eigenkapital um durchschnittlich ein Drittel über dem HGB-Ausweis liegt.25 Jeder Bilanzierungsstandard verfügt über einen eigenen Kontenrahmen. Es ist jedoch nicht erforderlich für unterschiedliche Bilanzierungsstandards einzeln separierte Kontenrahmen zu buchen. Es genügt einen Kontenrahmen zu analysieren, dessen Kontengruppen ggf. um Kontengruppen anderer Bilanzierungsstandards erweitert werden kann. Im Ergebnis richtet sich der Detaillierungsgrad einzelner Kontengruppen jeweils nach dem Kontenrahmen mit der feinsten Gliederung. Eine den unterschiedlichen Bilanzierungsstandards entsprechende Berichtsarithmetik befriedigt auf Basis dieses Kontenrahmens die unterschiedlichen Sichtweisen (Bilanzierungsstandards). Die Leistungen der Buchführung und Bilanzierung können delegiert werden, die Verantwortung im Außenverhältnis regulär nicht. Dem Grunde nach sind diese Aufgaben durch den Bauherrn oder seinen Erfüllungsgehilfen zu erbringen und sollten nach den Grundsätzen ordnungsgemäßer Buchführung durch ein geschlossenes System erbracht werden. Der Bauherr/Auftraggeber verpflichtet sich in der Regel durch den Abschluss von Verträgen zur Gewährung bzw. Entrichtung der vereinbarten Vergütung bzw. zur Zahlung vereinbarter Preise. Diese Aufgabe wird üblicherweise durch den Bauherrn veranlasst und i. d. R. durch sein Kreditinstitut (Bank) geprüft und durchgeführt. Bei fremdfinanzierten Projektentwicklungen ist z. B. die Kontoführung durch die projektfinanzierenden Kreditinstitute u. a. zum Zwecke des bankeigenen Controllings üblich. Das Bank-Controlling oder detailliertere Bank-Monitoring wird in Abhängigkeit von verschiedenen Faktoren wie z. B. Projektrisiken, Projektvolumen, Projektverlauf, Vertrau
23 24 25
Vgl. HGB, §243, 2004 Leinemann, M.; Neue Bilanzierungsstandards – Vorteile für den Mittelstand in: Immobilien Manager, Köln Dez. (2004), S. 22 Vgl. ebenda
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2.3 Numerisches Projektcontrolling in der Projektentwicklung
ensverhältnis etc. in unterschiedlicher Tiefe ausgeübt. Insbesondere seit Mitte der 90er Jahre arbeiten die Banken verstärkt mit unabhängigen Sachverständigen zusammen. Der bankinterne Controlling-Aufwand reduziert sich dann zumeist auf die reine Kontoführung und Plausibilitätsprüfung in regelmäßigen Abständen. Bei öffentlichen Bauvorhaben sind ähnliche Prüfinstanzen in den Zahlungsprozess integriert. In der Zusammenarbeit mit dem internen bzw. externen Bank-Controlling und dem Bauherrn hat sich die Bündelung von Zahlungsvorgängen als sehr effizient erwiesen. Diese sog. Zahlläufe können turnusmäßig (z. B. monatlich) durchgeführt werden. Der Einfluss des vom Bauherrn/Projektmanagement gewünschten Freigabefortschritts auf verschiedene Plangrößen wird durch ein entsprechendes Reporting aufgezeigt. Die monatlichen Zahlungsrhythmen sind in alle Verträge durchzustellen. Dennoch sollte mit der Bank die außerordentliche Möglichkeit von Sonderzahlungen vereinbart sein. Etwaige durch die Bank oder das Bank-Controlling vorgeschlagene Anpassungen oder veranlasste Korrekturen des gewünschten Freigabefortschritts (des Bauherrn) schlagen sich in den effektiven Zahlungen bei den Kreditoren nieder. Im Grunde ist die getrennte Verwaltung von Freigaben und Zahlungen zur Vorgangsverfolgung erforderlich. Diese Verwaltung kann, wie beispielsweise auch die Verwaltung der Rechnungsprüfung inkl. Kürzungsgründen, Rechnungsfreigaben, Rechnungslegungsplänen etc., durch das Projektbuchhaltungssystem übernommen werden. Grundsätzlich eignen sich zur Abbildung von Zahlungen/Zahlläufen zwischen Bauherr und Bank folgende Systeme als ein- oder bidirektionale Schnittstelle: – Papierschnittstelle (bidirektional, trivial) – Separates elektronisches System z. B. der finanzierenden Bank (auch bidirektional) – Eindirektional aus dem elektronischen FiBu-System – Bidirektional mit dem elektronischen Projekt-Buchhaltungs-/ Controlling-System Einige Banken bieten ihren Geschäftskunden vorkonfektionierte und sehr leistungsfähige, elektronische Systeme an, die über eine Schnittstelle zum Einlesen von Daten verfügen und zugleich die Sicherheitsstandards der jeweiligen Bank erfüllen. Es ist im Einzelfall zu prüfen, ob der elektronische Datentransfer statt aus dem bankeigenen System auch direkt aus einem Projektbuchhaltungsprogramm oder FiBuSystem erfolgen kann. Sofern der Zahlungsverkehr durch ein eigenes System übernommen werden kann, sollte dieses für die Korrespondenz mit verschiedenen Banken ausgelegt werden. Um insbesondere Opportunitätskosten und Finanzierungskosten ermitteln zu können, liegen der Wirtschaftlichkeitsberechnung Annahmen zur Dauer einzelner Vorgänge zugrunde. Nach der detaillierten Methode des Vollständigen Finanzplanes werden den Vorgängen jeweils Cashflows zugeordnet. Daraus ableitbar sind Terminvorgaben als zeitlicher Rahmen (Rahmenablaufplan) für die durchzuführende Projektentwicklung.
Zahlläufe
Freigabe- und Zahlungsfortschritt
Termin-/Fristenverwaltung und Terminplanung
2
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2 Entwicklungsmanagement
2
Vertragstermine
Terminverwaltung
Terminplanung
Mit Methoden der Netzplantechnik werden Rahmentermine weiter ausformuliert, um Abhängigkeiten aufzuzeigen, Vorgänge zu steuern, Handlungsalternativen umfänglich zu analysieren und Optimierungspotenziale aufzuzeigen. Gleiches gilt für die Ressourcenplanung. Je nach Projektstadium ist es erforderlich, Terminvorgaben bis hin zu sog. Fein-/Steuerablaufplänen weiter zu detaillieren, die Tages- oder Stundenabläufe simulieren. Je nach Vergabeform werden z. B. in der Bauausführung bei GU-Vergabe einzelne Rahmentermine und bei Einzelvergaben sogar Feinterminpläne mit den Ausführenden vertraglich fixiert. Es soll im Folgenden aus Sicht des Bauherrn zwischen Terminen/Fristen unterschieden werden, die vertraglich fixiert sind oder aus denen Rechte und Pflichten des Bauherrn hervorgehen und solchen, die zur Durchführung einer ordentlichen Terminplanung und Koordination erforderlich sind, jedoch weder unmittelbar vertraglich fixiert sind noch direkte Pflichten und Rechte aus ihnen für den Bauherrn abgeleitet werden können. Daraus ergeben sich zwei unterschiedliche Aufgaben mit gegenseitigen Überschneidungen – zum einen die Termin-/Fristenverwaltung und zum anderen die Terminplanung. Dem Grunde nach ist die Termin- und Fristenverwaltung vertragsrelevanter Daten Teil des vom Bauherrn durchzuführenden Vertragsmanagements; die Terminplanung ist allgemein eine delegierbare Sonderaufgabe. Für die Terminverwaltung relevante Vorgänge sind beispielsweise: – Beginn, Zwischenfertigstellungen, Fertigstellung von Leistungen – Gefahrenübergang, Teilabnahmen, Abnahmen – Gewährleistungsbeginn, Gewährleistungsende – ggf. Zahlungsvereinbarungen, Bonus-/Malusregelungen und – ggf. Termine des Claimmanagements. Diese Vorgänge sind das Ergebnis von Planungen sowie formalen Ereignissen und bedürfen der Verwaltung, gekennzeichnet durch Dokumentation, Bereitstellung und Verfolgung durch ein oder mehrere entsprechende Verwaltungssysteme. Nur in Ausnahmefällen bedürfen diese fixierten Termine der Fortschreibung mit Hilfe von Terminplanungsprogrammen. Im Gegensatz zu Verwaltungssystemen basieren Terminplanungsprogramme auf der Netzplantechnik und sind in ihrer Anwendung ungleich komplexer. Sie finden ihre Anwendung spätestens im Rahmen des Baumanagements. Für die Projektphasen übergreifende Verwaltung vertragsrelevanter Daten eignen sich diese Programme nur bedingt. Die Verknüpfung mit gängigen Systemen der Terminverwaltung (work group programs), wie z. B. MS-Outlook, Lotus Notes etc. erscheint insbesondere bei Nutzung der Wiedervorlage- und Erinnerungsfunktion als Medium zur Visualisierung tauglich. Ebenso könnte eine elektronische Schnittstelle zum verwendeten Netzplanungssystem für den einfachen Datentransfer hergestellt werden.
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2.3 Numerisches Projektcontrolling in der Projektentwicklung
2.3.4.3 Integrale Bestandteile (Komponenten) und Schnittstellen Zur Durchführung der eigenen Geschäftsprozesse bieten sich dem Projektentwickler Softwareprodukte als Werkzeug an. Die theoretische Bandbreite reicht vom Alleskönner für alle Anwendungen bis hin zum eigenständigen System für jede einzelne Anwendung (Insellösungen). Der Markt bietet leistungsfähige Komponenten als Insellösungen – einen Alleskönner gibt es bisher faktisch nicht. Die Entwicklung von Produkten mit dem Anspruch eines Alleskönners begann nach eigenen Beobachtungen Mitte der 1990er Jahre. Gute und funktionierende Produkte im Bereich der Projektbuchhaltung kamen zum Ende der 1990er Jahre auf den Markt. Die Produkte erhielten durch die Anwendung in der Praxis direktes Feedback, das bis zum Jahre 2000/2001 entsprechend in die Produktentwicklungen einfloss. Der Umfang der Anwendung und die Entwicklungsgeschwindigkeit sind spätestens seit dem Jahr 2002 aufgrund des Zusammenbruchs der New Economy und der Flaute in der Immobilienwirtschaft gedämpft – im Moment beschränken sich die verbliebenen Hersteller zumeist auf die Diversifikation ihrer Produkte. Wie zuvor erläutert, sind folgende Aufgaben durch den Projektentwickler darzustellen: – Projektbuchhaltung, – Projektwirtschaftlichkeitsberechnungen, – Vertragsmanagement, – Claimmanagement, – Termin/Fristenverwaltung, ggf. Terminplanung, – Finanzbuchhaltung, Bilanzierung, – Zahlung, Vergütung. Die nachfolgende Abbildung zeigt zum einen eine mögliche interne Systemgrenze des Softwaresystems und zum anderen die Grenze der Sphäre des Projektentwicklers. Beide Grenzen sind variabel und richten sich individuell nach dem Unternehmen, der Projektstruktur und der eingesetzten Software. Innerhalb der skizzierten Systemgrenze erfolgt eine sinnvolle Bündelung einzelner Komponenten zu Modulen genau einer Software, um Schnittstellen abzubauen. Einige Module liegen explizit auf der System- oder Sphärengrenze, da entweder mehrere Softwaresysteme eingebunden sind oder diese Aufgabe durch Outsourcing von extern Beteiligten erbracht werden kann.
2 Insellösungen und Alleskönner
Softwareentwicklung
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2 Entwicklungsmanagement
2
Bild 2.5: Softwarekomponenten und mögliche Schnittstellen
2.3.4.4 Dimensionen der Projektanalytik Zur Durchführung und Befriedigung des Numerischen Projektcontrollings bedarf es verschiedener Größenordnungen (Dimensionen). Die analytische Verknüpfung mehrerer Größen liefert weitere abgeleitete Dimensionen. Unabhängig davon, ob es sich um abgeleitete Dimensionen handelt oder nicht, sollen diese in folgende drei Kategorien eingeteilt werden: Kategorie I: Plan-Größen und Soll-Größen Plan-Größen sind Hilfs-Größen zum Zwecke der Projektmodellierung bzw. Projektplanung. Diese Dimensionen zeichnen sich insbesondere in den ersten Projektphasen durch ihre Variabilität aus, die mit zunehmendem Projektfortschritt abnimmt und dadurch Plan-Größen zu Soll-Größen übergehen oder durch Real-Größen abgelöst werden. Am Beispiel von Budgetpositionen soll diese Entwicklung kurz veranschaulicht werden: Aufgrund sukzessiver Budgetplanung begleitet durch mehrfache Detaillierung des Budgetrahmens entsteht ein Feinbudget zusammengesetzt aus Teilbudgets. Die Variabilität im Sinne einer Plan-Größe nimmt mit zunehmender Ausschöpfung des Teilbudgets ab – das Teilbudget wird zur Soll-Größe. Bei vollständiger Abrechnung der im Teilbudget erfassten Leistungen erhält das Teilbudget einen fixierten Status, geprägt durch den absoluten Betrag realer Abrechnungswerte. Durch Umbuchen etwaiger Budgetüberschüsse entsteht ein konsolidiertes Teilbudget als Realgröße. Die wichtigsten Plan- und Soll-Größen sind folgende: – Flächen vor Projektrealisierung – kalkulierte Mieten
2.3 Numerisches Projektcontrolling in der Projektentwicklung
– prognostizierte Verkaufserlöse, Vervielfältiger bzw. Anfangsrenditen – Prognostizierte Cashflows – Kostenplanungen wie Kostenschätzungen, Kostenberechnungen – Geplante Gebühren – Budgets, Teilbudgets – Geplante Termine – Geplante Zinsen – Geplante Zeiten/Dauern Kategorie II: Ist-Größen/Real-Größen Die Verwaltung der nachfolgend aufgeführten Daten ist üblich und wird deshalb nicht näher behandelt. – Flächenaufmaße – Vermietbare Flächen, vermietete Flächen – Hauptaufträge, Nachträge – Freigaben – Zahlungen, Einnahmen (Cashflow, Cashergebnis) – Gebühren – Kostenanschläge, Kostenfeststellungen – Ereignisse – Zinsen – Zeit Cashflow: Die monetären Ist-/Real-Größen „Zahlungen, Einnahmen“ entstehen durch faktische Zahlungsströme (Cashflows), die entsprechend abgebildet werden. Alle anderen monetären Hilfs-Größen dienen der Antizipation und Nachvollziehbarkeit der Zahlungsströme. In der Praxis ist der Begriff Cashflow oft verschieden belegt. Es ist zu unterscheiden, ob es sich um Informationen der prognostizierten Soll-/Plandaten (Kategorie I: prognostizierter Cashflow) oder um Ist-/Realdaten (Kategorie II, Cashflow, Cashergebnis) handelt. Darüber hinaus soll die Richtung des Zahlungsstromes als Cashflow „out“ und Cashflow „in“ geregelt werden. Die saldierte Betrachtung einer Periode liefert die Summe aller Cashflows als absoluten Betrag in Form eines Perioden- oder Cashergebnisses. Die kumulierte Betrachtung der Periodenergebnisse liefert die reale Mittelinanspruchnahme per Stichtag (sofern dieser nicht in der Zukunft liegt) bzw. das prognostizierte Cashergebnis einer zukünftigen Periode (während der Projektentwicklung i. d. R. Mittelbedarf). Insbesondere für den Prozess der Mittelbereitstellung in Form von limitierten Tranchenbeträgen je Periode ist das prognostizierte Cashergebnis/der prognostizierte Mittelbedarf der Perioden für das richtige Finanzmanagement zu beachten, darüber hinaus ist anhand prognostizierter Cashergebnisse die frühzeitige und laufende Kalkulation der Projektzinsen erforderlich (siehe auch Wirtschaftlichkeitsberechnung Kapitel 2.4.4.2).
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2
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2 Entwicklungsmanagement
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Problem der sukzessiven Vergabe
Reservierung
Kategorie III: Indifferente Größen/Dimensionen Dimensionen der Plan-/Soll-Größen und Real/Ist-Größen ist die feste Bestimmung der Verwendung und demnach die Zuordnung zu einer der vorgenannten Kategorien gemein. In der Praxis ist die Erfassung und Umsetzung der Dimensionen der Kategorie I und II – wie bereits erwähnt – zumindest teilweise üblich. Um das Projektcontrolling frühzeitig durchzuführen, sind jedoch weitere Dimensionen erforderlich. Diese indifferenten Größen/Dimensionen haben einen eigenen Informationsgehalt und sind keine abgeleiteten Größen. – Nicht zugewiesene (nicht allozierte) Mittel (auf der Budgetseite) – Reserven/Contingency (auf der Budgetseite) – Reservierungen (auf der Kostenseite) – Rückstellungen, Optionen, Alternativen (auf der Kostenseite) Diese Dimensionen sollen dabei helfen, das sog. „Bauchgefühl“ kalkulierbar und verwendungsfähig abzubilden. Beim Controlling von Einzelvergaben verstärkt sich das Problem, dass während der Vergaben nur bisherige faktische Vergabeergebnisse/Auftragswerte – also nur ein Teil aller durchzuführenden Vergaben – 100 Prozent des Budgets/Teilbudgets gegenüber gestellt werden. Ohne die frühzeitige Verwaltung weiterer Dimensionen, die eine Budgetinanspruchnahme simulieren, erreicht man die gewünschte rechnerische Kostensicherheit erst mit der letzten Vergabe. Neben der problematischen Hochrechnung gibt es weitere Gründe, warum sukzessive kleinteilige Vergaben in der Vergangenheit durch Bauherren gemieden wurden. Neben der Abgabe von Bauherrenrisiken sind der geringere Organisationsaufwand beim Bauherrn, fehlendes Bauherren-Know-how des Auftraggebers und die sich mit einer Vergabe einstellende „Kostensicherheit“ die häufigsten Gründe für eine GU-Vergabe. Der Generalunternehmer bietet zwar frühe Kostensicherheit und dies „auf einen Schlag“, jedoch auf hohem Kostenniveau. Aus eigenen Erfahrungswerten (Stand 2004) liegt der Baukostenvorteil von Einzelvergaben bereinigt um die Managementleistung des Bauherrn bei mindestens 25 %. Die Einführung und Verwaltung der indifferenten Größe RES (Reservierung) liefert für diesen Anwendungsfall rechnerisch richtige Ergebnisse auf der Kostenseite. Verbleibendes Teilbudget = Teilbudget – (HA + NT + RES)n mit: HA NT RES n
…Hauptauftrag vereinbarte Nachträge …Reservierungen für: geprüfte aber unverhandelte Nachträge, auszulösende Optionen, gewünschte Ausführungsalternativen, wahrscheinliche Mehr-/Minderkosten, Rückstellungen etc. …Anzahl der Aufträge
63
2.3 Numerisches Projektcontrolling in der Projektentwicklung
Die Dimension RES bietet weiter den Vorteil, dass sich insbesondere einige Phasenverträge zusätzlich auch auf mehrere Kostenstellen erstrecken (Splitkontierung), so z. B. bei Hauptaufträgen für das Basisgebäude und vertragliche Optionen für den späteren Mieterausbau. Ab der Überleitung des Rahmenbudgets in das Feinbudget ist die Verwaltung von Reserven/Contingencies auf der Budgetseite erforderlich. Die Risikobewertung ermöglicht die Verteilung grob ermittelter Risiken auf diese Reservepositionen. In besonderen Fällen sind Mittel vorhanden, die jedoch dem Investitionsbudget nicht oder noch nicht direkt zugeordnet sind. Hierfür empfiehlt sich die Verwaltung in einer Sonderposition als z. B. „nicht allozierte Mittel“. Die Projektdarstellung kann somit wahlweise mit oder ohne diese Sonderposition erfolgen. Ebenfalls können stille Reserven oder z. B. auch Sonderbudgets für den Erwerb von weiteren Gesellschaftsanteilen mit Hilfe dieser Position verwaltet werden.
Reserve/Contingency
2 Nicht allozierte Mittel
2.3.4.5 Matrix der Projektanalytik Die Darstellung der vorgenannten Dimensionen erfolgt innerhalb eines strukturierten Berichtwesens. Zum besseren Verständnis erfolgt die Strukturierung in Form von Tabellen (zweidimensionale Matrix), die sich i. d. R. vertikal in Informationsblöcke und horizontal in verschiedene Dimensionen gliedern. Die vertikale Gliederung erfolgt mittels Konten in die Informationsblöcke „Cashflow in“ und „Cashflow out“ und darüber hinaus in „Nicht allozierte Mittel“ gem. Kapitel 3.6.4.4. Zum Informations- bzw. Kontenblock „Cashflow in“ gehören: – Mieteinnahmen, – Facility Management und – Einnahmen aus Baukostenzuschüssen, – Fördergelder, – Sonstige Einnahmen, – Verkaufserlöse. Der Informationsblock „Cashflow out“ gliedert sich in die für Controllingzwecke benötigten Konten. Oft erfolgt diese Kontierung in einer modifizierten Form der DIN 276. In der Summe erhält man einen Kontenrahmen mit einer maximalen Gliederung – den sog. Stammkontenrahmen. Aus dem Stammkontenrahmen müssen sich alle anderen Parallelkontenrahmen, wie z. B. Fibu, Bilanzierung gem. HGB, globale Standardkonten des Projektentwicklers automatisch ableiten lassen. Darüber hinaus ist bei der Abbildung von Teilprojekten darauf hinzuweisen, dass diese ebenfalls nach dem gleichen Stammkontenrahmen des Projektes abzubilden sind, um die erforderliche Datenstringenz
Teilprojekte
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2 Entwicklungsmanagement
Transparenz mittels Nachlaufrechnung
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sicher zu stellen. Teilprojekte haben demnach ebenso Einfluss auf die maximale Gliederung des Stammkontenrahmens. Transparenz und Vertrauen schafft eine für das Bank-Controlling angestellte Nachlaufrechnung. In dieser Nachlaufrechnung wird unter Berücksichtigung der Stände der Bankkonten ein rechnerischer Nachweis per Stichtag geführt. Mittels dieser Nachlaufrechnung ist für die Bank anhand eigener Zahlen zu Mittelinanspruchnahme/Kreditlinie, Mittelanforderung und Kontostand eine erste Plausibilitätsprüfung geführt und die Akzeptanz des Reports sichergestellt.
2.3.5 Resümee und Ausblick Wie die vorausgehenden Ausführungen gezeigt haben, sind die Aufgaben des Numerischen Projektcontrollings in der Projektentwicklung in Bezug auf Umfang, Tiefe und Organisationsform variabel. Durch die zunehmende Etablierung des Projektcontrollings in Deutschland wächst die Akzeptanz bei den Beteiligten. Ein vorbildliches Projektmanagement sorgt im eigenen Interesse für die Mittel der Implementierung und Durchführung des Controllings. Im Ergebnis sollte ein Instrument entstehen, das aufgrund der geschaffenen Transparenz und der effizienten Arbeitsweise proaktiv Informationen und Entscheidungshilfen bereitstellt. Der Konzeption eines durchgängigen Controllingsystems sollte bereits bei der ersten Wirtschaftlichkeitsberechnung Aufmerksamkeit geschenkt werden. Das umfangreiche Wissen um die verschiedenen Belange in der Projektentwicklung, insbesondere Finanzierung, kaufmännische und technische Projektdurchführung, Finanzbuchhaltung, Vermietung und Verkauf, sind notwendige Kriterien zur Entwicklung und Implementierung eines effizient durchzuführenden Projektcontrollings. Neben dem vorgenannten Fachwissen und einer leistungsfähigen Software sind jedoch Kenntnis der übergreifenden Zusammenhänge und Management-Know-how die wichtigeren Erfolgsfaktoren für die Implementierung. Softwaresysteme bietet der Markt derzeit in Form von leistungsfähigen Insellösungen für abgegrenzte Betrachtungen. Auf dem deutschen Softwaremarkt existieren momentan 3 Systeme, die einen generalen Ansatz pflegen und dem Anspruch eines „Alleskönners“ nahe kommen. Nennenswerte Fortschritte haben diese Systeme innerhalb der letzten Jahre aufgrund des mangelnden Feedbacks aus der Praxis nicht vollzogen. Ein weiterer Grund hierfür ist die mangelnde Forschungsbereitschaft der Hersteller aufgrund rückläufiger Nachfrage und hoher Vorlauf- bzw. Produktkosten. Darüber hinaus fehlen aufgrund des geschlossenen Immobilien- und Projektentwicklungsmarktes Informationen zum individuellen Bedarf und der bereits vorhandenen Lösungsansätze für die Aufgaben in der Projektentwicklung.
2.4 Das Büro und seine Gestaltung
Durch den mangelnden Austausch und vergleichsweise wenig Fluktuation der Ressourcen im Entwicklergeschäft ist der Markt leider bezüglich des Wissensaustausches ebenfalls sehr untransparent und geschlossen. Die fehlenden Begriffsbestimmungen bzw. unterschiedlichen Belegungen gleicher Begriffe hemmen die Kommunikation und schaffen Misstrauen. Vorbildlich sind u. a. die diesbezüglichen Unternehmungen des Lehrstuhls Immobilienökonomie der European Business School (ebs), durch die Lehrinhalte und das Lehrangebot zur Begriffsbestimmung beizutragen. Die Begriffsbestimmungen und deren Verwendung sollte ähnlich wie z. B. Bilanzierungsvorschriften vorangetrieben werden. Insbesondere für die Bündelung von Insellösungen sind Schnittstellen zu schaffen, die definiert auf Daten zugreifen. Die Normierung der Begriffe der Immobilienbranche könnte die Anwendung von vorkonfektionierten Softwareprodukten wesentlich unterstützen. Auch könnte das Herstellen definierter elektronischer Schnittstellen das Outsourcing von delegierbaren Leistungen in der Projektentwicklung fördern oder den Einsatz eigener Ressourcen reduzieren.
2.4 Das Büro und seine Gestaltung Zu Beginn des 21. Jahrhunderts ist der eindeutige Trend zur Dienstleistungs- und Informationsgesellschaft in den industrialisierten Gesellschaften weiterhin ungebremst beobachtbar. Werden einerseits Produktionsstätten in das kostengünstigere Ausland verlagert, steigt anderseits hierzulande die Anzahl der Büroarbeitsplätze. Somit sind Büroräume für Millionen von Menschen die Orte, an denen sie arbeiten und einen Großteil ihres Lebens verbringen. Aus diesem Grund muss es das Ziel aller Planer, Architekten und Büroentwickler sein, den Lebensraum Büro trotz aller hyperfunktionalen Büroszenen so zu gestalten, dass er seinen Nutzern eine humane Arbeitswelt bieten kann. Viele Unternehmen sehen sich durch die zunehmende Globalisierung der Wirtschaft und den damit verschärften Wettbewerbsbedingungen einem fortdauernden Kostendruck ausgesetzt. Dies zwingt sie zu Einsparungen in allen Unternehmensbereichen. Dabei rücken Produktivitäts- und Einsparpotenziale im Büro mehr und mehr in den Fokus der Untersuchungen. Um qualifiziertes Mitarbeiterpotenzial langfristig an ein Unternehmen zu binden, darf die wirtschaftlich effizient gestaltete Bürowelt jedoch nicht zu Lasten der Arbeitsbedingungen gehen. Oft verbindet man mit dem Begriff „Büro“ Schreibtisch, Bürostuhl, viel Papier, Telekommunikationsmittel und- nicht mehr wegen zu deren – den Computer. Dabei sind dies nur Hilfsmittel, welche im Büro zum Einsatz kommen und bei denen immer wieder zu entscheiden ist, wie sie am Besten genutzt werden können.
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2 Entwicklungsmanagement
Unter diesen Gesichtspunkten ist das Büro als kaufmännisch, technische Organisationseinheit zu betrachten, die einer physikalischen oder juristischen Person zugeordnet werden kann, in der eingehende Informationen, die meist ausgehenden Informationen einer anderen büroorganisatorischen Einheit sind, weiterbearbeitet werden, und anschließend einer nächsten weiterverarbeitenden Stelle übertragen werden. Aus den vorgenannten Hilfsmitteln und den strukturellen Aufgaben ergibt sich die Erkenntnis, dass das Büro eine informationsverarbeitende Einheit ist und sich daraus unweigerlich der Zusammenhang ergibt, dass bei der Büroentwicklung nur eine ganzheitliche Gestaltung der Bürowelt (Arbeitsplatz, Arbeitsraum) in Betracht kommen kann. Ziel dieser Gestaltung sollte die Verbesserung aller rationellen, ergonomischen und wirtschaftlichen Aspekte sein, um den maximalen Nutzen sicherzustellen. Nachfolgend seien einige dieser Aspekte aufgeführt: – Verbesserung der Informationsbereitstellung, – Steigerung der Arbeitsqualität, – Reduzierung der Fehlerquote, – Stützung und Erhaltung der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter, – Vorbeugung gegen Krankheits- und Krankheitsfolgekosten, – Reduzierung von Such- und Wegezeiten, – Ökonomische Nutzung wertvoller Büroflächen, – Reduzierung der Raumkosten, – Flexibilisierung der Gruppen- und Projektarbeit. Bei der Gestaltung von Büroarbeitsplätzen müssen eine Reihe von Gesetzen, Vorschriften und Normen beachtet werden, um den ergonomischen und technischen Anforderungen für Büroarbeitsplätze gerecht zu werden. Darunter fallen beispielsweise die EU-Rahmenrichtlinie, das Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG), die Bildschirmverordnung (BildscharbV), das Arbeitssicherheitsgesetz und die Arbeitsstättenverordnung (ASV). Das wichtigste Regelwerk für die Büroeinrichtung ist jedoch die DIN 4543, die so genannte „FlächenDIN“. Sie regelt Art und Größe aller Flächen am Arbeitsplatz und im Büroraum, stellt jeweils sicherheitstechnische Anforderungen und definiert zulässige Flächenüberlagerungen. Weitere Regelwerke, wie zum Beispiel das Bauordnungsrecht der einzelnen Länder (LBO) oder die Brandschutzvorschriften, können je nach Bundesland bzw. auch nach der Lage in den Städten und Regionen unterschiedlich sein. Das Büro als Lebensraum und Wirtschaftsfaktor zu sehen, in dem der Mensch als primärer Leistungsfaktor eine wesentliche Rolle spielt, ist Aufgabe derer, die sich mit der Gestaltung von Arbeitsplatz und Arbeitsraum beschäftigen. Dabei muss sich die individuelle Gestaltung an den im Büro zu erfüllenden Aufgaben orientieren. Die Basis dazu bieten die drei folgenden Gestaltungsgrundlagen: – Organisation und Rationalisierung Darunter verstanden wird die Aufgabe, vorgegebene und frei wählbare Arbeitsprozesse zu erleichtern und zu beschleunigen, um die Arbeitsqualität zu erhöhen und die Zeitkosten zu optimieren.
2.4 Das Büro und seine Gestaltung
– Ergonomie und Humanisierung Hierbei soll die Arbeitsbelastung des Menschen auf das unvermeidliche Minimum reduziert werden, um ihm bei seiner Arbeit eine angemessene Lebensqualität bieten zu können und dadurch seine Gesundheit zu schützen sowie seine Leistungsfähigkeit zu fördern. – Wirtschaftlichkeit und Rentabilität Unter dieser Gestaltungsgrundlage versteht sich die Optimierung der zwangsläufig anfallenden Kosten, um diese auf einen niedrigstmöglichen Stand zu bringen und dadurch eine maximale Kostenqualität sicherzustellen. Alle zuvor genannten Gestaltungskriterien und -grundlagen sind Maßnahmen, welche einen Beitrag zur Verbesserung der Produktivität in der Büroarbeit leisten sollen. Jedoch gestaltet sich das Finden des richtigen Verhältnisses aller Aspekte zueinander als schwierig. Zu beachten sind weiterhin die in einem Büro vorhandenen Hauptbedürfnisse: einerseits das störungsfreie konzentrierte Arbeiten und anderseits die Kommunikation der Mitarbeiter untereinander. Diese Faktoren müssen organisatorisch so berücksichtigt werden, dass Leistungsfähigkeit und Arbeitszufriedenheit garantiert sind. Unter diesen Anforderungen ergaben sich aus der Entwicklung der letzten Jahrzehnte verschiedene Entwicklungsstufen in der Büroformgestaltung.
2.4.1 Traditionelle Büroformen Ein wesentliches Kriterium zur Auswahl der optimalen Büroform ist die strukturelle Organisation eines Unternehmens. Diese ist abhängig vom Über-, Unter-, oder Gleichstellungsverhältnis der Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens, der Unternehmensgröße und schließlich auch von der Art der im Unternehmen erbrachten Leistung. Die Büroraumtypen können in die vier traditionellen Grundformen: Zellenbüro, Großraumbüro, Gruppenbüro und Kombibüro unterschieden werden, auf die sich alle weitergehenden Raumerscheinungen zurückführen lassen. 2.4.1.1 Das Zellenbüro Die klassischste aller Büroformen, ist mit ihrer großen Verbreitung noch immer die Büroform des Zellenbüros. Es bietet bis zu fünf Personen Platz und ist immer ein geschlossener Raum. Ab einer Belegung von zwei Personen spricht man von einem Mehrpersonenbüro. In der Regel für zwei Arbeitsplätze konzipiert, hat es eine Breite von ca. 3,60 bis 4,50 m, bei einer Tiefe von ca. 5,00 m. Daraus ergibt sich eine Raumfläche von ca. 18 bis 25 m2. Besondere Beachtung sollte darauf gelegt werden, dass bei Bildschirmarbeitsplätzen die Standardraumgröße etwas größer ausgelegt wird. Laut der Arbeitsstättenrichtlinie ist für jeden Arbeitsplatz eine Mindestfläche von 10 bis 12 m2
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einzuplanen. Diese Werte sollten aufgrund der an Bildschirmarbeitsplätzen auftretenden Wärmebelastung und zur Verminderung von Störeinflüssen nicht unterschritten werden (ArbStättV § 23).
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Bild 2.6: Zellenbüro mit Bildschirmarbeitsplätzen26
In einem klassischen Zellenbüro für zwei Personen sind die Arbeitsplätze meist in Blockaufstellung angeordnet, wobei die Möglichkeit besteht, an den Blockkopf einen Reservearbeitsplatz zu integrieren (vgl. Abbildung 1). Die Trennwände zwischen den Büros können flexibel oder fest sein. Flexible Trennwände erlauben jederzeit eine Umwandlung der Bürogrößen, wogegen bei festen Trennwänden, welche wirtschaftlicher sind, Standardräume entstehen (Standardzellen). Diese Büros sind jedoch nur unter großem Aufwand veränderbar. Bei beiden Varianten ist eine Umwandlung nur in Abhängigkeit der installierten Technik möglich. Eine zusätzliche Belüftung der Zellen ist meist nicht erforderlich, da der zu regulierende Bereich recht klein ist. Die Installation und Regelung der Medien Heizung und Beleuchtung erfolgt raumweise, so dass sich die Büronutzer eine individuelle Raumatmosphäre schaffen können, ohne sich mit vielen Mitarbeitern, abstimmen zu müssen. Die Kommunikation erfolgt im Zellenbüro vor allem über technische Mittel oder bewusst geplante Besprechungen, jedoch selten zufällig. Durch die Abschottung, speziell beim Einzelarbeitsplatz, ist im Zellenbüro ein konzentriertes Arbeiten bei maximaler Ruhe gegeben. Allerdings muss dabei jedem Mitarbeiter das Gefühl zugebilligt wer
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2.4 Das Büro und seine Gestaltung
den, dass er sich in ’Einzelhaft’ befindet. Dadurch bedingt, gerät die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern in den Hintergrund. Um dieses zu verbessern, besteht die Möglichkeit zusätzliche Verbindungstüren zwischen den einzelnen Büros einzubauen, was allerdings dazu führt, dass weniger Stauraum zur Verfügung steht, und ein zweiter oder gar dritter Flur in einem Bürotrakt entstehen kann. Vorteile
Nachteile
• sehr umzugsfreundlich • Raumklima individuell beeinflussbar • flexible Gestaltung der Bürogrößen bei flexiblen Trennwänden in Abhängigkeit der installierten Technik • ungestörtes konzentriertes Arbeiten • Tageslicht an jedem Arbeitsplatz
• Mitarbeiter sind „abgekapselt“ • keine Teamarbeit möglich • schlechte Kommunikation zwischen Mitarbeitern • großer Planungsaufwand bei festen Trennwänden
Tabelle 2.1: Übersicht der Vor- und Nachteile des Zellenbüros
2.4.1.2 Das Großraumbüro Großraumbüros existieren fast ebenso lange wie Zellenbüros. Vorformen dieser Büroart lieferten die Amerikaner mit ihren Kontoren und den dazugehörigen Schreibstuben. Um den Nachteil der fehlenden Kommunikation zu vermeiden, entstanden in den 60er-Jahren die noch heute im angelsächsischen Raum weit verbreiteten Großraumbüros. Dabei glaubte man, optimale Bedingungen im Hinblick auf organisatorische, aber auch arbeitspsychologische und arbeitsmedizinische Aspekte erfüllt zuhaben. Besonderes Augenmerk fiel dabei auf die gleichmäßige Belichtung (Kunstlicht), gleichmäßiges Raumklima, einen gleichmäßigen Geräuschpegel und eine optimale Ausstattung mit ergonomisch angepassten Möbeln. Diese Großräume mit Ablagen, Cafeterias, Garderoben, Toiletten, Treppen und Aufzügen an einem zentralen Ort, sollten die Bedingungen für größtmögliche Kommunikation und Offenheit auf Flächen von 400 bis 1.000 m2 und mit bis zu 200 Arbeitsplätzen liefern. Die Folgen von Personenansammlungen in dieser Dimension sind nicht nur eine auf ein Minimum eingeschränkte Privatsphäre und ein sehr eingeschränkter Individualitätsspielraum, sondern auch eine erhöhte Lärmbelästigung. Diese Störung ist zwar geringer als im Mehrpersonenbüro, fördert aber ein erhöhtes Stressempfinden, da sie meist permanent auftritt. Solchen akustischen Störungen versucht man mit dem so genannten „Masking-Effekt“ zu begegnen. Hierbei handelt es sich um ein ständig eingespieltes Hintergrundrauschen um ca. 30 dB, mit dem positiven Nebeneffekt, dass einzelne Geräusche wesentlich weniger auffallen und nach einiger Zeit nicht mehr bewusst wahrgenommen werden. Untergliederungen lassen sich je nach Bedarf und relativ unkompliziert mit Stellwänden, Schränken und Raumgliederungssystemen erreichen. Eine weitere Unterteilung lässt sich sehr gut mit Pflanzen
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und Sideboards, gegliederten Decken oder durch Einsatz verschiedener Bodenbeläge erreichen. Aus Gründen der Brandfrüherkennung müssen die Maximalhöhen der Raumteiler und Stellschränke besondere Beachtung finden. Je nach den Landesbauordnungen der einzelnen Bundesländer können verschiedene Maximalhöhen diese unterschiedlich sein. Allerdings bewirken große Raumtiefen erhöhte Nutzungskosten. So werden z. B. Lüftungsanlagen notwendig, da große Flächen nicht natürlich be- und entlüftet werden können. Dies erfordert meist abgehängte Decken (Akustikdecken), welche zu zusätzlichen Investitionsund Betriebskosten führen. Da nicht alle Arbeitsplätze an der Fensterfront liegen können, müssen innenliegende Flächen ständig mit künstlichem Licht versorgt werden. Um eine größtmögliche Flächenflexibilität zu bewahren, sollte es gewährleistet sein, dass jeder Punkt im Raum mit allen Medien versorgt werden kann, wodurch die Montage eines Hohlraumbodens meist unabwendbar ist. Nach dem heutigen Stand der Technik ist eine vollkommene Flexibilität nicht gegeben, da die Energieversorgung eines jeden Arbeitsplatzes noch immer über elektrische Leitungen hergestellt werden muss. Zwar ist die Kommunikationsübertragung – wenn auch noch mit erheblichen Sicherheitslücken – inzwischen kabellos möglich, jedoch werden beispielsweise für die Schreibtischbeleuchtung noch immer elektrische Leitungen benötigt.
Bild 2.7: mögliche Konzeption eines Großraumbüros27
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Zusätzliche Mehrkosten entstehen durch größere Fassadenflächen, denn die Vorgaben für lichte Raumhöhen aus der Arbeitsstättenverordnung zuzüglich der zuvor genannten Maßnahmen (abgehangene Decken, Doppelboden) führen zu Geschosshöhen von 4,20 bis 4,50 m. In Deutschland wird dem Großraumbüro eher mit Skepsis begegnet. Hauptargumente dabei sind die stark eingeschränkte Privatsphäre, die akustische und visuelle Belastung sowie die künstlich erschaffenen Raum- und Klimaparameter, welche nicht individuell regelbar sind. In anderen Ländern sieht man diese Argumente als nicht so problematisch an, da dort der Einsatz von Klima- und Lüftungsanlagen eher die Regel ist.
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Vorteile
Nachteile
• kurze Verkehrswege • intensive Zusammenarbeit bei max. Kommunikation und Offenheit • hohe Flexibilität in der Arbeitsplatzanordnung und -gestaltung • optimale Zuordnung der Raumgröße auf die städtebaulich mögliche Fläche
• künstliches Raumklima • hohe Anlagen- und Betriebskosten • fehlende Rückzugsmöglichkeiten • erhöhtes Stressempfinden durch visuelle und akustische Störungen • ständig soziale Kontrolle • ungleichwertige Arbeitsplätze durch mögliches Hierarchiegefälle zum Innenbereich • Sichtschutzsysteme führen zu unübersichtlichen Irrgärten (Käfige)
Tabelle 2.2: Übersicht der Vor- und Nachteile des Großraumbüros
2.4.1.3 Das Gruppenbüro Das in den 70er-Jahren entwickelte Gruppenbüro stellt die Synthese zwischen Zellenbüro und Großraumbüro dar. Es kann als eine weitere Stufe der Büroentwicklung betrachtet werden. Hierbei wird versucht, die jeweiligen Vorteile des Zellen- und Großraumbüros zu vereinen und dabei die Nachteile dieser Büroformen mit den Vorteilen der jeweils anderen Büroform zu kompensieren. Das Gruppenbüro, an anderer Stelle auch Teambüro genannt, ist als Arbeitsplatz für fünf bis 25 Personen definiert und stellt ein Optimum an Kommunikationsmöglichkeiten dar. Dabei ergeben sich Raumgrößen von 70 bis 250 m2 mit relativ gleichwertigen Arbeitsplätzen, da sich für Bürogebäude mit diesen Raumgrößen sehr gut Grundrisse entwickeln lassen, welche die Anforderung nach einer gerechten Arbeitsplatzgestaltung erfüllen. Ein charakteristischer Grundriss für ein Gruppenbüro ist in Bild 2.8 dargestellt und beweist, dass die Möglichkeit besteht, fast allen Personen einen hellen und fensternahen Arbeitsplatz bieten zu können.
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Ähnlich wie beim Großraumbüro können einzelne Bereiche durch Stellwände und raumhohe flexible Wände abgegrenzt werden. Aber auch hier müssen die einzelnen Landesbauordnungen der Bundesländer in Bezug auf die Maximalhöhen der Raumteiler Beachtung finden. Im Gegensatz zum Großraumbüro, sind Gruppenbüros in der Regel nicht so gut an sich ändernde Bedingungen anzupassen, da sie in ihrer Grundfläche kleiner sind und sich ihr Flächenangebot somit von allein begrenzt. Um visuelle und akustische Störungen zu reduzieren, werden innere Flursysteme eingerichtet und der beim Großraumbüro geförderte Masking-Effekt kommt auch hier zum Einsatz. Aus technischer Sicht ist das Gruppenbüro anspruchsloser als das Großraumbüro. Aufgrund der geringeren Raumtiefen kann häufig auf eine Klimatisierung verzichtet werden, denn in der Mehrzahl reicht eine freie Lüftung durch Öffnung der Fenster, um den notwendigen Frischluftanteil sicherzustellen. Auch wegen der besseren Beleuchtungsmöglichkeiten durch das Tageslicht, führt das Gruppenbüro bei seinen Nutzern zu mehr Akzeptanz als das Großraumbüro. Diese fühlen sich durch die individuellere Raumkriterienwahl in einem Gruppenbüro wohler und persönlicher angesprochen, als dies in einem Großraumbüro der Fall ist. Es können viele Annehmlichkeiten des Zellenbüros mit in das Gruppenbüro übertragen werden, ohne zu dessen Kommunikationsabschottung zurückzukehren.
Bild 2.8: Grundrissausschnitt eines Bürogebäudes für ein Gruppenbüro28
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Vorteile • • • • • • •
gute Kommunikationsmöglichkeiten optimaler Informationsfluss recht flexibel in der Arbeitsplatzanordnung und -gestaltung Fensterlüftung und Tageslichtnutzung nahezu gleichwertige Arbeitsplätze überschaubare Raumgliederung vorteilhafte Flächenbilanz
Nachteile • erhöhter Geräuschpegel • fehlende Privatsphäre • Raumklima muss abgestimmt werden • Gefahr der Arbeitsplatzverdichtung in Fensternähe • ungleichwertige Arbeitsplätze durch mögliches Hierarchiegefälle zum Innenbereich
Tabelle 2.3: Übersicht der Vor- und Nachteile des Gruppenbüros
2.4.1.4 Das Kombibüro Diese Büroform wurde 1976 erstmals in Schweden geplant sowie umgesetzt und ist dort bis heute die verbreitetste Büroform. Im Jahre 1990 realisierte die Edding AG in Deutschland das erste Kombibüro, und seitdem gehört es auch in Mitteleuropa zu den bevorzugten Büroformen. Das Kombibüro sieht sich als europäische Antwort auf die amerikanische Entwicklung des Gruppenbüros. Auch dieses verbindet die Vorteile des Zellenbüros mit denen des interaktiven Arbeitens im Großraumbüro, allerdings mit dem Schwerpunkt der Schaffung optimaler Arbeitsbedingungen. Dieses Konzept stellt als Typus die Schwelle zwischen konventionellen und alternativen Büroformen dar. So werden in einer Gebäudestruktur unterschiedliche Raumkonzepte durch die Kombination von Einzel- oder Doppelzellenbüros und einer Gemeinschaftszone verwirklicht. Wie schon erwähnt, soll die Möglichkeit des interaktiven Arbeitens und eines guten Kommunikationsaustausches bei bestmöglicher Privatsphäre und Konzentration umgesetzt werden. Zur konzentrierten Arbeit stehen den Mitarbeitern Einzelzimmer zur Verfügung, in denen sie ein persönliches Territorium finden, was ihnen somit den Rückzug in eine ungestörte Arbeitsatmosphäre erlaubt. Diese Einzel- oder auch Doppelbüros gruppieren sich nicht an langen engen Gängen, sondern um eine breite kommunikative Mittelzone (Multizone). Hier findet jeder Mitarbeiter alles, was von der Arbeitsgruppe gemeinsam genutzt wird, so z. B. Kopierer, Telefax, Drucker, Ablagen, Besprechungsplätze, Pausenzonen und auch temporäre Arbeitsplätze. Oftmals ist in diesem Bereich auch das Sekretariat untergebracht, da sich hier meist ein Zentralpunkt des Bürobereiches für Empfang, Post, Ablage usw. bildet.
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Bild 2.9: Grundriss eines Kombibüros29
Dadurch, dass sich die Einzelbüros an der Fassade entlang orientieren, sind alle Räume tageslichtorientiert. Die Trennwände zwischen den Zellen und dem Gemeinschaftsbereich sind transparent, so dass der Sichtkontakt zur Multizone und deren Belichtung unterstützt wird. Die Zellenbüros bieten ihren Nutzern nicht nur ein Optimum an Rückzugsmöglichkeiten und Privatsphäre, sondern ermöglichen jedem, ähnlich wie in der eigenen Wohnung, die individuelle Nutzung von Heizung, Lüftung, Beleuchtung und Sonnenschutz, dies führt bei den Nutzern zu einer erhöhten Akzeptanz dieser Büroform. Grundbedürfnisse wie Abgeschlossenheit und Beteiligtsein, spiegeln sich hier wider und sind uneingeschränkt erreichbar. Vorteile
Nachteile
• • • •
• visuelle Störungen durch Bewegungen in der Multizone • Belegungsdichte ist absolut festgelegt • recht geringe Raumgrößen • im Einzelbüro befindet sich der Arbeitsplatz meist vor einer Wand • transparente Trennwände ermöglichen soziale Kontrolle
gleichwertige Arbeitsplätze ungestörtes Arbeiten Rückzugsmöglichkeiten kommunikationsfreundlich durch verglaste Wandflächen zur Multizone • natürliche Belüftung und Belichtung der Büros möglich • keine Überbelegung möglich • flexible Multizone
Tabelle 2.4: Übersicht der Vor- und Nachteile des Kombibüros
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Quelle: www.mauser-office.de/planungsberatung/01_2005
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2.4.2 Zukunftsweisende Bürokonzepte Ein andauernder und ständig steigender Kostendruck, bedingt durch Globalisierung und verschärften Wettbewerbsbedingungen, lässt viele Unternehmen nach weiteren Einsparpotenzialen suchen. Im Gegensatz zu Produktionsbereichen, in denen in den letzten Jahrzehnten neue wirtschaftlichere und computergesteuerte Fertigungstechniken eingeführt wurden, hat sich wenig an den Abläufen im Büro geändert. Nach und nach wird jedoch erkannt, dass sich auch im Büro Produktivitätsund Einsparpotentiale befinden. Allein die Tatsache, dass in der Bundesrepublik Deutschland heutzutage über 20 Mio. Menschen in Büros arbeiten, was derzeit ca. der Hälfte aller Arbeitnehmer entspricht, macht es notwendig, auch im Bürobereich nach optimalen Einsparmöglichkeiten zu suchen. Fernerhin muss die Bürowelt aber auch in der Lage sein, sich den schnell ändernden Marktbedingungen anzupassen. Ein wesentliches Einsparpotential kristallisiert sich bei der Untersuchung der Nutzungsintensitäten von Büroarbeitsplätzen heraus. Allein durch Urlaub und Krankheit der Mitarbeiter werden Arbeitsplätze eine beträchtlich lange Zeit nicht genutzt. Dieser Umstand trifft auf alle Bürobereiche zu. Bei einigen Berufsgruppen (Consultants, Wirtschaftsprüfern, Vertriebsmitarbeitern) befinden sich zusätzlich viele Mitarbeiter ständig im Außendienst, was nicht selten zu Arbeitsplatzbelegungen von nur 10 bis 40 % führt. Aus diesem Grund entwickelten sich gerade in diesen Unternehmenszweigen neue Bürokonzepte. 2.4.2.1 Lean-Office Beim Lean-Office, auch Revibüro genannt, handelt es sich um ein Grundrisssystem, welches verschiedene Nutzungsarten bzw. auch die Verknüpfung unterschiedlicher Büroformen ermöglicht und eine Revision der einmal getroffenen Entscheidung für eine bestimmte Raumform jederzeit gestattet. Dies kann unter einem Minimum an Veränderungen im räumlichen und technischen Ausbau geschehen. Bereits in den 70er-Jahren, aus der Notwendigkeit Zellenbüro und Großraum zu mischen bzw. gegeneinander auszutauschen, entstanden, hatte sich dieser Bürotyp jedoch aufgrund des hohen Erschließungsaufwandes und der technisch bedingten erheblichen Vorinvestitionen nicht durchsetzen können. Durch den technischen Fortschritt, die Zunahme der Mietbüros und durch starke und rasche Nutzungsänderungen in privaten Verwaltungsbauten, wurde dieser Bürotyp, der die Möglichkeit, verschiedene Büroformen mischen zu können und damit ein Maximum an Nutzungsflexibilität offeriert, in den 90er-Jahren immer gefragter. Das Lean-Office eignet sich hervorragend für kleinere Unternehmen, die verschiedene Unternehmenseinheiten mit unterschiedlichen Anforderungen an die Büroform vorhalten. Während Projektteams oder Marketingabteilungen eine eher offene Struktur bevorzugen, bedarf es z. B. für Personalabteilungen der Möglichkeit, eine notwendige Vertrautheit herzustellen, was sich eher in Einzelräumen realisieren lässt.
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Vorteile
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Nachteile
• gute Kommunikationsmöglich- • erhöhter Geräuschpegel • fehlende Privatsphäre im keiten Gruppenbereich • optimaler Informationsfluss • flexibel in der Büroformgestal- • Raumklima muss im Gruppenbereich abgestimmt werden tung • Fensterlüftung und Tageslicht- • erhöhte Investitionskosten nutzung • vorteilhafte Flächenbilanz • überschaubare Raumgliederung Vor- und Nachteile der einzelnen Büroformen finden sich im LeanOffice wieder Tabelle 2.5: Übersicht der Vor- und Nachteile des Lean-Office
2.4.2.2 Das non-territoriale Büro/Desk-Sharing Durch Einführung neuer Arbeitsstrukturen, die nicht selten aus dem amerikanischen Raum nach Europa kamen, haben sich auch jede Menge Anglizismen eingebürgert, die die neuen Arbeitsweisen näher bezeichnen. Desk-Sharing ist ein Oberbegriff, der die flexible Arbeitsplatzbelegung beschreibt. Im Durchschnitt teilen (to share = teilen) sich bis zu fünf Personen einen Arbeitsplatz. Dies ermöglicht eine enorme Verringerung des Flächenbedarfs je Mitarbeiter. Vom organisatorischen Aufbau betrachtet, fungiert eine Art Rezeption (Office Management) als Schaltstelle, bei der jeder Mitarbeiter Auskunft über An- und Abwesenheit der anderen Mitarbeiter sowie eine Übersicht über die verfügbaren Arbeitsplätze erhält. In der Regel besteht in der Nähe der Rezeption an so genannten „Touch-Down“-Arbeitsplätzen die Möglichkeit zur Einsichtnahme in das eigene elektronische Postfach. Damit dieses Prinzip funktioniert, ist die Vereinbarung des „CleanDesk-Policy“ unbedingt einzuhalten. Damit ist gemeint, dass am Ende eines jeden Arbeitstages der Arbeitsplatz völlig frei geräumt werden muss, damit zu Beginn eines jeden Tages ein frei verfügbarer Arbeitsplatz vorzufinden ist. Für die persönlichen Utensilien stehen Caddies zur Verfügung. Diese beweglichen Boxen, ähnlich einem Rollcontainer, werden an einem zentralen Ort im Büro geparkt und dort zu Beginn und am Ende eines Arbeitstages abgeholt bzw. wieder abgestellt. Non-territoriale Büros bestehen in der Regel aus Gruppen-, Kombiund Zellenbüros, was funktional dem Revibüro entspricht. Sie bieten ihrem Nutzer ein Maximum an Flexibilität, da er sich, entsprechend seiner augenblicklichen Aufgabe, seine gewünschte Büroform aussuchen kann. Unternehmen, welche diese Büroform umgesetzt haben, bieten ihren Mitarbeitern meist ein hohes Maß an eigenverantwortlichem und selbstständigem Arbeiten an. Deshalb fallen in solchen Zusammenhängen sehr oft die Begriffe Telearbeit und Mobile-Office, und je nach Aufgabengebiet verschieben sich die Arbeitsorte immer mehr weg vom Büro, hin zu selbst organisierten Arbeitsabläufen und -orten.
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2.4 Das Büro und seine Gestaltung
Vorteile
Nachteile
• gute Kommunikationsmöglichkeiten • optimaler Informationsfluss • bei ganzheitlicher Einführung Förderung flacher Hierarchien • freie Arbeitsplatzwahl je nach momentaner Aufgabenart • flexibel in der Büroformgestaltung • Fensterlüftung und Tageslichtnutzung • hervorragende Flächenbilanz • überschaubare Raumgliederung
• Kommunikationsverlust bei zu großen Projektgruppen • keine persönliche Gestaltung des Arbeitsplatzes möglich • durch starke Frequentierung erhöhte Abnutzung und hohe Reinigungskosten • erhöhte Investitionskosten • unklare Raumkonzeptionierung führt zu uneffektiven Arbeitsabläufen
Tabelle 2.6: Übersicht der Vor- und Nachteile des non-territorialen Büros
2.4.2.3 Conference-Office Diese neuartige Büroform findet sich erst in Ansätzen wieder und ist das Ergebnis der steigenden Mobilität in der heutigen Zeit. Zwar ermöglicht die moderne Kommunikationstechnik ein interaktives Arbeiten von jedem Platz der Welt, aber trotzdem wird sie direkte Besprechungen nicht verdrängen. Denn gerade der soziale Kontakt im Büro wird vor dem Hintergrund der steigenden Einzelarbeit zu Hause oder unterwegs immer wichtiger werden, um zu verhindern, dass eine soziale Isolierung der Mitarbeiter eintritt. Aus dieser Situation heraus entstand das Konzept des Conference-Office. Diese Büroform, mit Sekretariat, Archivräumen und flexiblen Arbeitsplätzen ausgestattet, dient nur noch als Anlaufstelle für bestimmte Projektarbeiten und Besprechungen. Weil die Arbeit von zu Haus oder unterwegs verrichtet wird, sollte der Schwerpunkt der Bürogestaltung auf formellen und informellen Kommunikationsmöglichkeiten liegen. Dabei kann die Realisierung dieser Büroflächen von den bisher gewohnten Bürovorstellungen erheblich abweichen. Viel entscheidender ist die Atmosphäre der Räume, denn durch den Verlust des eigenen Arbeitsplatzes in den Büroräumen, muss sich der Mitarbeiter in dem zur Verfügung gestellten Ambiente immer noch wohlfühlen und sich natürlich auch mit seinem Unternehmen identifizieren können. Ansonsten besteht durch die physische Trennung mit dem Büro die Gefahr, dass sich der Mitarbeiter auch psychisch weiter abnabelt und so dem Unternehmen verloren gehen kann. Das Büro muss für den Mitarbeiter immer das Gefühl des “Heimathafens“ bieten.
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Vorteile
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Nachteile
• größtmögliche Flächenerspar- • Gefahr der Unpersönlichkeit (Isolation) nis • hohe Anonymität zwischen den • Arbeitszeit und -ort wird noch Mitarbeitern möglich flexibler • optimale Entfaltungsmöglichkeiten für die Mitarbeiter • Zeitersparnis durch Wegfall von Arbeitswegen • Mitarbeitermotivation Tabelle 2.7: Übersicht der Vor- und Nachteile des Conference-Office
2.4.2.4 Hoteling/Residential-Office Durch die steigende Globalisierung der Unternehmen, wird die internationale Zusammenarbeit auch auf Unternehmensebene unverzichtbar. Dabei können auch modernste Kommunikationsmittel die Arbeit vor Ort bei Kunden oder Produktionsstätten nicht ersetzen. Es wird weiterhin notwendig sein, dass Mitarbeiter weit reisen müssen, um zusammenarbeiten zu können. Dies macht es erforderlich, dass die Mitarbeiter am entsprechenden Arbeitsort einen Arbeitsplatz und eine Wohnmöglichkeit vorfinden. Ansatzweise gibt es schon erste Vermischungen dieser beiden Anforderungen, z. B. in Hotels, welche mit der Büroausstattung ihrer Zimmer werben und vielfach entsprechende Konferenzräume anbieten. Auf einer anderen Ebene entwickelten sich, abgesetzt von herkömmlichen Bürolösungen, Business-Center. Diese bieten ihren Nutzern komplett eingerichtete Büros mit einem je nach Wunsch zugeschnittenem Service. Unter anderem kann der Büronutzer auf Sekretariats- und Verwaltungsdienste, persönlichen Telefondienst, Besprechungs- und Konferenzräume sowie modernste Kommunikationsmöglichkeiten (Videokonferenztechnik, Präsentationsmedien) zurückgreifen. Der Büronutzer kann ohne viel Aufwand und Kosten (Umzug, Büroeinrichtung) sofort mit seiner Arbeit beginnen. Nach der derzeitigen Erfahrungen ergibt sich im Vergleich zu konventionellen Büroflächen eine Kostenersparnis von über 30 Prozent. In der Regel bieten solche Business-Center ihren Kunden diesen Service für einen Zeitraum von zwei Wochen bis zu zwei Jahren an.
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Vorteile
Nachteile
• Zeitersparnis durch Wegfall von Arbeitswegen • Arbeitszeit und -ort wird noch flexibler • Erleichterung internationaler Zusammenarbeit • kein kosten- und zeitaufwendiger Umzug notwendig • Arbeitsplatzeinrichtung kann gespart werden • Kostenersparnis bei temporären Projektarbeiten • gute Kundenorientierung
• kann nur temporär Anwendung finden • schwere Trennung zwischen Privat- und Arbeitsleben • keine Unternehmensidentifikation • schlechte Unternehmenspräsentation
Tabelle 2.8: Übersicht der Vor- und Nachteile des Residential-Office
2.4.2.5 Resumé Der Mensch in der Bürowelt des 21. Jahrhunderts erledigt seine Aufgaben nicht nur effizienter, sondern vor allem unabhängiger von Zeit und Ort. Die Globalisierung der Märkte und der rasante Fortschritt bei der Informations- und Kommunikationstechnologie verändert Organisationsstrukturen und Arbeitsprozesse. Das Büro entwickelt sich nicht nur immer mehr zu einem Ort der Kommunikation und der Kooperation, sondern wird für viele Mitarbeiter auch zum Lebensraum und Erlebnisort. Dadurch gewinnen Arbeitsplätze und die gesamten Arbeitsumfelder zunehmend an Bedeutung für das Wohlbefinden der Mitarbeiter und werden somit zum Produktionsfaktor. So zeigen die genannten zukunftsweisenden Bürokonzepte deutlich ihre Anpassung an die sich ständig ändernden Märkte und den steigenden Kostendruck, dem sich Unternehmen ausgesetzt sehen. Dabei gilt es in Zukunft weiter zu beobachten, ob die Ansprüche des Menschen als primärer Leistungsfaktor immer Beachtung finden werden.
2.4.3 Die Wahl der richtigen Büroform Durch markante Änderungen auf dem Wirtschaftsmarkt, haben sich auch in der Bürowelt gewaltige Veränderungen vollzogen. Das Büro hat sich mehr und mehr zum markt- und kundenorientierten Dienstleistungs- und Ideenpool entwickelt. Dadurch entsteht für viele Unternehmen die Frage: Welche ist die richtige und zeitgemäße Büroform? Dabei gilt es zu beachten, dass eine Büroform keinen Selbstzweck hat, sondern seine Aufgabe darin besteht, die Prozesse in einem Unternehmen zu unterstützen und dem Büronutzer eine geeignete Raumstruktur zu bieten. Hier soll sich der Mensch wohlfühlen, produktiv und effektiv arbeiten können und fernerhin soll seine Gesundheit erhalten bleiben. An dieser Stelle sei besonders auf das „Human Capitel“ als ein nicht zu vernachlässigender Wirtschaftsfaktor hingewiesen.
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Von vornherein kann gesagt werden, dass es keine absolut richtige Büroform gibt, denn so unterschiedlich die Unternehmen sind, so verschieden sind auch ihre internen Arbeitsprozesse, ihre Aufgaben und Strukturen sowie die Anforderungen und Rahmenbedingungen, welche die Wahl der Büroform beeinflussen (vgl. Abbildung 6).
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Bild 2.10: Einflussfaktoren für die Wahl der Büroform30
Es sollte nicht die Frage gestellt werden, welche die richtige Büroform sei, sondern für welche Anforderungen eine geeignete Büroform gesucht wird. Dabei sind die folgenden drei Kriterien für die Konzeption eines Arbeitsplatzes ausschlaggebend: • organisatorische Kriterien, • mitarbeiterbezogene Kriterien, • wirtschaftliche Kriterien. 30
Quelle: Knirsch, J., (2002), (S.59)
2.4 Das Büro und seine Gestaltung
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2.4.3.1 Organisatorische Kriterien Unter die organisatorischen Kriterien fallen unter anderem Flexibilität und Produktivität einer Büroform, auf die im folgenden Abschnitt kurz eingegangen wird. Auch die Faktoren der technischen Einrichtung und Wartung werden dargestellt. a) Flexibilität und Nutzungsänderung Eine gute Anpassungsfähigkeit an veränderte Nutzungsbedingungen ist heutzutage sehr wichtig, da ein ständig wechselnder Markt immer neue Organisationsformen hervorruft. In Bezug auf die Flexibilität und Möglichkeit der Nutzungsänderung schneiden Zellenbüros mit feststehenden Trennwänden am schlechtesten ab, da ein Umbau fast unmöglich bzw. nur mit erheblichen Aufwand umsetzbar ist. Besser geeignet sind Zellenbüros, mit flexiblen Trennwänden. Dabei gilt: je kleiner das Ausbauraster, desto größer die Anpassungsfähigkeit. Die Kombibüros können mit den flexiblen Zellenbüros gleichgestellt werden, jedoch bieten sie zusätzliche Flexibilität in Bezug auf die Arbeitsplatzanzahl, denn in ihren Multizonen bestehen in der Regel Arbeitsplatzreserven. Unter dem Gesichtspunkt der Flexibilität sind Großraumbüros und Gruppenbüros unübertroffen, da durch den Hohlraumboden, welcher über die ganze Fläche verteilt ist, eine Umnutzung ohne großen Aufwand möglich ist und somit fast jeder Punkt mit Medien versorgt werden kann. b) Technische Einrichtung und Wartung Beim Zellenbüro erfolgt die Installation und Regelung der Technik raumweise, was den Vorteil hat, dass bei Wartungsarbeiten der Betrieb in den anderen Büros nicht gestört wird. Die Versorgung der Kombibüros erfolgt, wie bei den Zellenbüros, in der Regel auch raumweise, seltener achsweise, wodurch auch hier bei Wartungsarbeiten nur einzelne Büros betroffen sind. Problematischer ist die Situation bei den Großraum- und Gruppenbüros, da hier bei Störungen meist der ganze Bürobereich betroffen ist. c) Produktivität und Kommunikation Ungestörtes Arbeiten und gute Kommunikationsmöglichkeiten sind zwei Kriterien, die sich gegenseitig ausschließen. Der Vorteil, den höchste Konzentration bietet, hat den Nachteil, dass nur eine eingeschränkte Kommunikation möglich ist. So bietet das Zellenbüro störungsfreies Arbeiten, welches jedoch im Zweipersonenbüro stark von den beiden Büronutzern abhängt. Dagegen ist die direkte Teamkommunikation stark eingeschränkt und Kontakte erfolgen nur selektiv und gezielt. Im Großraum und Gruppenraum ist die direkte Kommunikation nahezu optimal. Besonders positiv wirken sich die visuelle Kommunikation und das „automatische Wahrnehmen“ auf die Produktivität aus, allerdings herrscht ein erhöhtes Störpotenzial durch Geräusche vor.
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Das Kombibüro entspricht unter funktionalen Gesichtspunkten dem verbreiteten Anforderungsprofil am Besten. Die abgeschlossenen Arbeitsräume bieten einerseits optimale akustische Störungsfreiheit und anderseits eine Einbindung in das Gesamtgeschehen eines Bürobereiches.
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2.4.3.2 Mitarbeiterbezogene Kriterien - Gender Mainstreaming Bei den mitarbeiterbezogenen Kriterien ist die Bedeutung der Privatsphäre, die Mitbestimmung bei der Raumgestaltung und die individuelle Einflussnahme auf Licht und Klima von großer Bedeutung. Ein Optimum an Individualität und Privatsphäre weisen hierbei die Zellenbüros auf, was jedoch bei einer Zweierbelegung wieder stark personenabhängig ist. Ebenfalls kann hier individuell auf die Beleuchtungs- und Klimasituation Einfluss genommen werden. Im Großraum- und Gruppenbüro wird versucht, die fehlende Privatsphäre durch Trennwände und Raumteiler herzustellen. Eine individuelle Klimagestaltung ist nicht möglich, da selbst bei kleinzonierten Lüftungs- und Beleuchtungsanlagen benachbarte Arbeitsplätze mittelbar betroffen sind. Das Kombibüro ist wie das Zellenbüro zu beurteilen, allerdings haben bei Einführung dieser Büroform viele Mitarbeiter Probleme mit den transparenten Trennwänden und den offeneren Bürobereichen. Ein weiterer wesentlicher Punkt ist der Bezug zur Außenwelt; so sind fensterferne Plätze nicht so beliebt wie direkte Fensterplätze. Bei Zellen- und Kombibüros ist dies optimal gewährleistet. Aus diesen Aspekten stellt sich die Frage, welche Büroform unter den heutigen Büronutzern favorisiert wird, da Erfahrungen zeigen, dass die von Büroplanern als optimal entwickelte Büroformen nicht immer bei den Nutzern als ideal betrachtet werden. Sicher ist, dass die Akzeptanz der Mitarbeiter beim Zellen- und Kombibüro viel einfacher herzustellen ist, als in den Groß- und Gruppenräumen. Ausschlaggebend dafür sind die individuellen Gestaltungsund Eingriffsmöglichkeiten der Mitarbeiter. In Bezug auf die Kommunikationsmöglichkeiten schneiden bei den Mitarbeitern die Zellenbüros am schlechtesten ab. Dagegen nimmt das Kombibüro in dieser Disziplin eine Vormachtsstellung ein. Aus diesen Gründen sind Kombibüros aus der Sicht der Mitarbeiter eine gute Alternative zu Zellen- bzw. Gruppenraumbüros. Grundsätzlich kann aber festgehalten werden, dass die Mitarbeiterakzeptanz sehr stark vom allgemeinen Betriebsklima und der Unternehmensphilosophie abhängt. Kann sich ein Mitarbeiter mit der Firma identifizieren (Corporate Identity), ist er sicher unempfindlicher gegen Unzulänglichkeiten am Arbeitsplatz. Besondere Beachtung muss in der heutigen flexiblen Arbeitswelt der Möglichkeit der freien Arbeitsplatzwahl (z. B. Home-Working) geboten werden. Diese Option darf den Mitarbeitern nicht zum Nachteil in der persönlichen Beziehung zu ihrem Arbeitsverhältnis ausgelegt werden.
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Die hier liegenden Chancen für eine neue Vereinbarkeit von Beruf und Familie gilt es zu entdecken und zu nutzen. So können zum Beispiel Home-Working-Konzepte der totalen Isolierung beispielsweise im Erziehungsurlaub entgegenwirken. Die Mitarbeiter bleiben mit ihrem Unternehmen in Verbindung, erhalten regelmäßig unternehmensinterne Informationen oder können evtl. sogar Projektarbeiten ausführen. Ohne Frage müssen dazu die vertragliche Regelungen klar getroffen und abgegrenzt werden, aber aus Arbeitnehmer- und Arbeitgebersicht stimmt hier das gegenseitige Interesse am Erhalt von gut qualifiziertem Personal im Unternehmen überein. Gerade im Erreichen des Ziels der tatsächlichen Gleichstellung von Frauen und Männern durch die aktuelle Gender-MainstreamingBewegung wird die flexible Gestaltung von Arbeitszeit und Arbeitsort den heutigen Anforderungen unserer Gesellschaft gerecht. Wertvolle Potenziale beiderlei Geschlechts gehen nicht verloren, sondern können ausgeschöpft, wenn nicht sogar durch Weiterbildung (z. B. elearning) ausgebaut werden. Darin liegt eine große Verantwortung der heutigen Arbeitgeber und Entwickler von neuen Arbeitsplatzkonzepten. 2.4.3.3 Wirtschaftliche Kriterien Bei der Frage nach der Wirtschaftlichkeit des gewählten BüroraumModells ist zuerst der Flächenverbrauch an Flächen zu untersuchen. a) Flächenbetrachtung Betrachtet man die Büroraumfläche pro Arbeitsplatz im Normalbüro in Quadratmeter, so haben die Großraum- und Gruppenbüros den größten Flächenanteil, wobei hier interne Erschließungsflächen schon enthalten sind. Zellenbüros und Kombibüros benötigen den geringsten Platz. Büroform Zellenbüro Kombibüro Mehrpersonenbüro Gruppenbüro Großraumbüro
Grundfläche pro Arbeitsplatz in m2 10 10 10 – 12 10 – 12 12 – 15
Tabelle 2.9: Grundflächen pro AP verschiedener Büroformen31
Die in Tabelle 2.9 dargestellten Flächenangaben dienen der Orientierung und sind die Grundflächen pro Arbeitsplatz, in die nur die jeweilige Arbeitsplatzfläche mit Möbelstellflächen, Bedienungs- und Bewegungsflächen sowie Besprechungs- und Registraturflächen einfließen.
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Quelle: Schlimm, R. München Stuttgart „Erscheinungsart“ (2000), S.18
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Die Bruttogrundrissfläche pro Arbeitsplatz beinhaltet zusätzlich zu den Büroflächen noch Sondernutz-, Verkehrs- und Technikflächen. Hierbei verändert sich das Verhältnis zwischen Zellenbüro und Kombibüro kaum. Sie weisen weiterhin den geringsten Flächenbedarf auf, und bieten somit gute Lösungsmöglichkeiten, auf wenig Raum so viel Bürofläche wie möglich unter zu bringen. Demgegenüber stehen die großzügigen flexiblen Zellenbüros sowie die Groß- und Gruppenräume. Dabei muss beachtet werden, dass diese Büroformen über ca. 20 % an Arbeitsreserven (Erhöhung der Belegungsdichte) verfügen, bei allerdings gleichzeitig schlechteren Arbeitsbedingungen. Weitere Untersuchungen unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten lassen eine Kostenuntersuchung unverzichtbar werden. b) Kostenbetrachtung Betrachtet man die Gesamtkosten für Bauwerk und Unterhaltung, so bietet das Zellenbüro die wirtschaftlichste Lösung. Etwas höher in den Kosten liegt das Kombibüro, was auf die relativ teuren Glaswände zurückzuführen ist. Am teuersten sind Gruppen- und Großraumbüros. Ausschlaggebend hierfür sind die aufwendigere Ausstattung und Raumkonditionen für Hohlraumböden und Multifunktionsdecken. In Zeiten sich ständig ändernder Arbeitsprozesse und der daraus folgenden Forderung nach erhöhter Flexibilität an die Büroform ist ein Kostenvergleich zwischen statischen Büroformen gegenüber flexiblen Bürostrukturen unabdingbar. So haben Kostengegenüberstellungen von Zellenbüros und flexibler Raumgestaltung in Form von verschiedensten Arbeitsbereichen auf gleicher Bruttoraumfläche Folgendes ergeben: Gegenüber dem Zellenbüro können in einem flexibel gestalteten Büro bis zu 30 % mehr Arbeitsplätze eingerichtet werden. Dies ergibt sich aus der offenen Raumstruktur und der daraus resultierenden Möglichkeit, mehr Arbeitsplätze unterbringen zu können. Den höheren Investitionskosten von ca. 40 % bei einer flexiblen Büroform stehen in etwa die 8-fachen Umbaukosten bei Änderung der Bürostruktur im Zellenbüro gegenüber. Daraus ergibt sich eine Amortisation mit dem zweiten Umbau. 2.4.3.4 Resumé Die Entscheidung für eine bestimmte Büroform sollte in erster Linie auf Grund organisatorischer und mitarbeiterbezogener Kriterien fallen und erst in zweiter Linie nach der Höhe der Investitionskosten, da vor allem durch unterschiedlich angesetzte Standards und Belegungsdichten die Unterschiede in Bezug auf die Wirtschaftlichkeit stark verzerrt werden. Da viele Einflusskriterien in der Regel sehr emotional gesehen werden, muss jeder in der Phase der Entscheidungsfindung seine Prioritäten selbst ordnen und nach seinen Anforderungen setzen. So bieten sich Zellenbüros nach wie vor dort an, wo klar abgegrenzte Sachbearbeitertätigkeiten möglichst ohne Störungen von außen abgewickelt werden sollen und eine direkte Kommunikation nicht
2.4 Das Büro und seine Gestaltung
unbedingt notwendig ist. Beispiele wären Ämter, Verwaltungsapparate und ähnlich strukturierte Organisationsformen. Großräume werden in der Regel nur noch in Form von Kundenhallen mit angrenzenden Beratungsbereichen erstellt, wo ein direkter Sichtkontakt mit möglichem Weiterreichen des Kunden von Vorteil ist. Anwendung findet diese Büroform meist in Banken, Krankenkassen, Call-Centern und Versicherungen, wobei meist auch Mischformen anzutreffen sind. Gruppenbüros finden weiterhin Anwendung, wo ein direkter Kontakt zwischen den Mitarbeitern erforderlich ist, wie zum Beispiel in Außenhandels- und Immobilienbereichen. Eine sehr gute und inzwischen sehr beliebte Alternative bietet das Kombibüro, da hier die Möglichkeit sowohl konzentrierten Arbeitens als auch jederzeit herstellbarer Kommunikation besteht. So ist diese Büroform besonders in Entwicklungsabteilungen von Großfirmen, Werbeagenturen, Versandhäusern, Verlagen und Redaktionen beliebt. Nach einer Untersuchung der GIM (Grundwert Immobilien Management GmbH, Dresdner Bank Immobiliengruppe), wird sich das Nachfrageverhalten nach Büroformen in den nächsten Jahren ändern. So wird das Kombibüro mit heute 26,4 % und zukünftig 43,1 % die Vormachtstellung des Zellenbüros (heute: 80,7 %; zukünftig: 37,6 %) ablösen. Somit dürfte das Kombibüro zukünftig in der Rangliste der nachgefragten Büroformen den ersten Platz einnehmen.32 Da heutzutage Bürogebäude oft als Kapitalanlage und nicht mehr unbedingt für ein bestimmtes Unternehmen entwickelt und geplant werden, verändern sich auch die architektonische Gestaltung und Bauweise der Bürogebäude. In der Regel kennt der Investor die einziehenden Mieter und die damit gestellten Ansprüche noch nicht, was er in seiner Planung berücksichtigen muss. Um seine Immobilie attraktiv zu gestalten, muss er ein Maximum an Flexibilität einplanen, damit er den wechselnden Anforderungen der Nutzer gerecht werden kann. Diese Attraktivität kann die Büroform des Kombibüros liefern. Dabei dient das Kombibüro als Basisbüroform, auf dem zukunftsweisende Bürokonzepte wie das Lean-Office oder das non-territoriale Büro aufgesattelt werden. Nach Untersuchungen der Office 21-Gruppe im Rahmen einer Nutzerstudie, schreiben die Befragten den Büros, welche auf Grundlage von Büromischformen konzipiert sind, die größte Zukunftsfähigkeit zu. Keinen Bestand dagegen werden nach Einschätzung der Befragten die Gruppen- und Großraumbüros haben. Für die Auswahl der Büroform sollten jedoch noch immer die Organisationsstrukturen, die Ablaufprozesse und die Arten der Bürotätigkeiten als wichtigste Entscheidungsfaktoren in Betracht gezogen werden.
32
Vgl. Knirsch, J., Büroräume Bürohäuser (Leinfelden-Echterdingen), S.67
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2 Entwicklungsmanagement
2.4.4 Konzeptionelle Einführung zukunftsweisender Büroarten
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Bei der konzeptionellen Einführung zukunftsweisender Büroformen ist eine Unterscheidung zwischen Neubauplanung und vorhandenem Unternehmen in einem bestehenden Gebäude mit vielen Teilbereichen vorzunehmen. Das Heranziehen eines externen Beraters ist in jedem Fall zu empfehlen. 2.4.4.1 Vorgehensweise bei einem Neubau Wie schon zuvor erwähnt, werden Bürogebäude in der Regel als Kapitalanlage und nicht mehr für ein bestimmtes Unternehmen entwickelt und geplant, aus diesem Grund sollte gerade bei Büroneubauten großer Wert auf Flexibilität und Mieterfreundlichkeit gelegt werden. Würden heute geplante Immobilien nicht für so genanntes „jegliches Klientel“ entwickelt werden, wäre der derzeit festzustellende Immobilienleerstand sicherlich vermeidbar. Neben Einflussfaktoren, wie zum Beispiel die wirtschaftliche Lage, spielt die Möglichkeit der Umsetzung von Nutzerwünschen eine wesentliche Rolle in der Vermietbarkeit von Immobilien. Die Bedürfnisse und Organisationsstrukturen von potentiellen Mietern müssen in einer zukünftigen Immobilie abbildbar sein. Prozesse
Organisation
Strukturen
Flächenbedarf Raumstrukturen
Kommunikationswege
I&K - Technologien
Informationsfluss
Reversibilität
Bedarfsmanagement
• Nutzungsqualität
• Service- und Organisationskosteneinsparungen
• Zukunftssicherheit
• Mitarbeiterzufriedenheit Gebäude
• Wirtschaftlichkeit
Diese Abbildbarkeit kann jedoch bei der Entwicklung nicht immer möglich sein, daher muss sich der Investor auf Basis der Lage und Infrastruktur der zu entwickelnden Immobilie frühzeitig Gedanken machen, welches „Mieterklientel“ er mit dieser Immobilie ansprechen will. Nur so wird gewährleistet, dass bei der Entwicklung der Immobilie Synergieeffekte für die verschiedenen Mieter geschaffen werden.
2.4 Das Büro und seine Gestaltung
Wichtige Planungsgrundlage für den Architekten ist in diesem Zusammenhang die Simulation der jeweiligen Arbeits-Workflows eventueller Mieter. So unterscheiden sich zum Beispiel die Workflows eines Planungsbüros wesentlich von denen einer Anwaltskanzlei. Dies ist für die Schaffung eines abstrakten Raumprogramms zu berücksichtigen. Hierzu ist es frühzeitig notwendig, noch vor der Vor- und Entwurfsplanung, einen Berater hinzuzuziehen, der auf Basis des gewünschten Mieterklientels eine Analyse erstellt, deren Ergebnisse in einem Lastenheft festzuschreiben sind. Eine wesentliche Rolle spielt dabei die technische Gebäudeausrüstung, diese ist auf ihre Flexibilität hinzu bewerten und ebenfalls festzuschreiben. Grundsätzlich ist während der gesamten Entwicklungs- und Planungsphase das Lastenheft fortzuschreiben, nur so werden sich ändernde Anforderungen dokumentiert und können dem Planer als fortführende Planung und dem Berater als Basis für ein mögliches Möblierungskonzept dienen. In diesem lassen sich anschließend die zuvor simulierten Workflows wieder finden bzw. abbilden. 2.4.4.2 Einführung in einer bestehenden Organisation Steht in einem Unternehmen die Entscheidung nach Veränderungen der bestehenden Organisationsform und einer daraus folgenden Veränderung der bisherigen Büroform an, wird das Heranziehen eines externen Beraters mit einem konzeptionellen Ansatz empfohlen. Dieser stößt aufgrund seiner Erfahrungen aus bereits durchgeführten Projekten auf erhöhte Akzeptanz im gesamten Unternehmen. Er ist es, der mit neutraler Außensicht in ein Unternehmen mit seinen meist gefestigten Strukturen und Prozessen trifft. Vor diesem im unbelasteten Dritten können Unternehmer sowie Belegschaft ihre Anliegen unbeschwert vorbringen ohne sogleich mit negativen Konsequenzen von der anderen in Beziehung stehenden Partei befürchten zu müssen. In diesem Beziehungsgeflecht zwischen Unternehmern und Belegschaften mit ihren jeweiligen Interessen kann ein externer Berater die Rolle des Moderators in einem anstehenden Veränderungsprozess einnehmen. Ihm sollte je nach Unternehmensgröße eine Vertrauensperson von Seiten der Belegschaft und der Geschäftsführung als direkter Ansprechpartner beigestellt werden. Fernerhin ist es von bemerkenswerter Wichtigkeit, dass anstehende Veränderungen offen kommuniziert werden. Dies dient zur Vorbeugung bzw. zum Abbau eventuell auftretender Ängste, welche bei einer Vielzahl von Menschen vor Eintritt von Veränderungen auftreten. Nach einer allgemeinen Projektvorbereitung mit Sammeln aller wichtigen Unternehmenskennzahlen und einem gemeinsamen Kick-OffTermin unter Hinzuziehung möglichst aller Mitarbeiter und der Geschäftsführung steht von Seitens des Beraters die Erfassung der ISTSituation im Unternehmen an. Dabei sollten alle Arbeitsprozesse und deren Organisation untersucht werden. Das Prüfspektrum reicht dabei von der Analyse der Raumbelegung, der Art und Gestaltung der Arbeitsplätze bis hin zur Art der Archivierung der abgewickelten Projekte. Im Rahmen von Gesprächen mit allen Unternehmensbeteiligten
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2 Entwicklungsmanagement
werden Aufgaben mit zugehörigen Inhalten, deren Abläufen und Beteiligten mit jeweiliger Relevanz für die Flächenplanungen untersucht. Weitere Priorität hat die Untersuchung der Tätigkeitsprofile der Mitarbeiter in Bezug auf Ruhe (Klausurarbeit), Kommunikation (Projekt-, Teamarbeit) bzw. Tätigkeitsformen in Zusammenhang mit Service- und Kundenprozessen. Als Ergebnis aus den Interviews, den Analysen und Recherchen, folgt anschließend die Darstellung der ermittelten Grundlagen in Form von Funktions- und Kommunikationsbeziehungen. Daraus ergibt sich ein abstraktes Büroprofil in seiner IST-Form. Um aus der Bestandssituation eine Optimalform zu bilden, sind nun alle Prozessbeteiligten gefordert, Schwachstellen im System zu benennen und zu ihrer Beseitigung Lösungen vorzutragen. Solche gemeinschaftlich gefundenen Lösungsansätze tragen in der Regel zu größerer Akzeptanz im Unternehmen bei, als nur von der Geschäftsführung einseitig eingebrachte Vorgaben. Darauf aufbauend folgen anschließend mit der Entwicklung von zukunftsorientierten Konzeptlösungen die Hauptaufgaben des Beraters: • Visualisieren von unterschiedlichen Raumnutzungsarten (Konzentration, Kommunikation, Teamarbeit etc.), • Analysieren und Bewerten unterschiedlicher Arbeitsplatzfunktionen einschließlich des Bedarfs an Arbeitshilfsmitteln und des tatsächlich notwendigen Ablagebedarfs als Grundlage zur Bestimmung von Raumstrukturen und Arbeitsplatztypen, • Auswerten bestehender Anforderungsprofile hinsichtlich bürobezogenen Sonderbedarfs (gruppen- bzw. abteilungsbezogene Bürotechnik, Besprechung, Ablage/Dokumentation etc.), • Ermitteln des Büroflächenbedarfs einschließlich integrierter Sonderflächen wie Besprechungsräume, Gruppenregistraturen, Räume für Bürotechnik etc., • Bewerten unterschiedlicher Büroraumformen und Vorschläge für eine optimale Lösung von flexiblen Raumstrukturen, • Erheben von Desk-Sharing-Potentialen und Errechnen von DeskSharing-Quoten, • Analyse Flächenbedarf für Archive versus Dokumentenmanagementsystemen in Form von Kostendarstellungen, • Bewerten der Konzepte mittels quantitativer und qualitativer Kriterien. Nach der Erarbeitung eines idealen Strukturbildes und der Schaffung einer neuen Soll-Struktur im Unternehmen gilt es, die Akzeptanz für die neue Organisationsform im Unternehmen zu gewinnen. Bei frühzeitiger und ständiger Einbindung der Mitarbeiter in den Veränderungsprozess wird eine eventuell bestehende innere Abwehr bei Mitarbeitern leicht abbaubar sein. Dazu bedarf es jedoch der professionellen Betreuung während und nach der Umsetzung der neuen Unter nehmensstruktur. Nur so können ungewünschte Fehlentwicklungen vermieden und wertvolle Synergieeffekte für weitere Prozesse gesammelt werden.
3 Vermarktungsmanagement 3.1 Definitionen und Abgrenzungen 3.1.1 Begriff Vermarktung Die Begriffe „Vermarktung“ bzw. „Vermarktungsmanagement“ beschreiben eine Vielzahl von Arbeitsschritten, Prozessen und grundsätzlichen Arbeitsunterlagen. Die nachfolgenden Ausführungen beschränken sich in diesem Zusammenhang ausschließlich auf Prozesse der Vermietung und des Verkaufs von gewerblich genutzten Gebäuden. Marketing- und Kommunikationskonzepte, die z. B. bei der Entwicklung von großen Projekten eingesetzt werden, bleiben hierbei unerwähnt. Dies ist ein Thema, welches nach Sicht des Autors nur auf einen sehr kleinen Teil der Vermarktungs- und Vermietungsaufgaben zutrifft. Gleichwohl werden die, im Rahmen von großen Marketingund Kommunikationskonzepten eingesetzten Werkzeuge, kurz angesprochen.
3.1.2 Differenzierung nach Projektarten Üblicherweise wird die Vermarktung von Gewerbeimmobilien im Zusammenhang mit Projektentwicklungen beschrieben. Die nachfolgenden Ausführungen konzentrieren sich auf die Vermarktung von Bestandsobjekten, anhand derer sich der überwiegende Teil der Vermarktungsaufgaben gut skizzieren lässt. Die Vermarktungsmittel und -wege für eine Projektentwicklung und ein Bestandsobjekt unterscheiden sich nicht unerheblich. Bei Projektentwicklungen werden in der Regel hohe Vermarktungsbudgets zur Verfügung gestellt, die sich je nach Projektgröße zwischen 0,5 % bis 1,5 % der Investitionssumme bewegen können. Die Wertschöpfung der Projektentwicklung besteht allein in einer gelungenen Vermarktung, schwerpunktmäßig in der Vermietung des Objektes. In dieser Phase wird somit vom Projektentwickler eine sehr hohe Aufmerksamkeit auf die Vermarktung gelegt. Bestandsobjekte sind dagegen häufig schon einige Jahre auf dem Vermietungsmarkt bzw. nach Ablauf von bestehenden Mietverträgen wieder zu vermieten. Es ist dann zu beobachten, dass bei Bestandsobjekten für diesen Prozess weniger finanzielle Mittel sowie andere Personalstrukturen zur Verfügung stehen. Auf die Vermarktung von Einzelhandelsobjekten, Shopping-Centern, Hotels oder Spezialimmobilien wird hier nicht näher eingegangen. Für diese Projekte sind so individuelle Wege nötig, dass eine nähere Beschreibung den Rahmen der Ausführungen sprengen würde. Gleiches gilt für die Vermarktung von Wohnimmobilien (Miete – Eigennutzung – Kapitalanlage).
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3 Vermarktungsmanagement
3.1.3 Sichtweise Die nachfolgenden Ausführungen erfolgen aus Sicht eines bestandhaltenden Investors. Dabei ist es relativ unerheblich, ob es sich hierbei um eine Privatperson, eine Immobilien-AG oder einen offenen Fonds handelt. Die Abläufe und die einzusetzenden Mittel sollten in der Regel ähnlich sein. Sie unterscheiden sich allerdings in Abhängigkeit des Bestandsvolumens des jeweiligen Eigentümers.
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3.2 Vermietung 3.2.1 Arbeitsgrundlagen Um den Vermietungsprozess effektiver zu gestalten, sind entsprechende Unterlagen notwendig. Insbesondere in derzeit sehr engen Märkten ist es von großer Bedeutung, dass Vermieter (Eigentümer) Mietinteressenten sehr schnell mit den notwendigen Informationen und Unterlagen zu einem Objekt versorgen. Übliche Vermarktungsunterlagen bei der Vermietung von Bürogebäuden sind: – Vermietungsprospekt, – Internetauftritt, – Vermietungs- und Geschosspläne, – Provisionsregelungen, – Flächenberechnungen, – Erstellung von Raumprogrammen, – Standardisierte Bau- und Ausstattungsbeschreibungen, – Serienbrief bzw. Mailingaktionen. Die wichtigsten Unterlagen werden nachfolgend im Einzelnen kurz beschrieben: – Ziel einer Vermietung ist der Abschluss eines Mietvertrages. Um den Vermietungsprozess zu vereinfachen, ist es notwendig, dass Standardmietverträge vorhanden sind. Diese können dann bei Bedarf in kürzester Zeit den Mietinteressenten zur Verfügung gestellt werden. Gegenstand eines Mietvertrages sind meist nicht nur die Paragraphen des Mietvertragtextes, sondern auch Anlagen wie z. B. Pläne der Mietflächen, eine Hausordnung, eine Bau- und Ausstattungsbeschreibung sowie die Definition der Mietfläche. Ein Beispiel hierfür ist die Definition der MF-G der Gesellschaft für immobilienwirtschaftliche Forschung. Wird diese im Mietvertrag als Arbeitsgrundlage verwendet, so sollte diese auch als Anlage des Mietvertrages beigefügt werden. Pro Objekt individuell ausgestaltet werden selbstverständlich die Bau- und Ausstattungsbeschreibung sowie die Pläne, die Grundlage zur Beschreibung des Mietgegenstandes sind. – Um den gesamten Vermietungsprozess zu dokumentieren sowie eine nachhaltige Kontrolle der Bearbeitung des Prozesses sicher-
3.2 Vermietung
zustellen, empfiehlt sich der Einsatz einer Vermietungsdatenbank. Deren wesentlicher Sinn und Zweck ist es, die Aktivitäten sowie die Kunden zu dokumentieren und den Arbeitsfortschritt darzustellen. Ferner eignet sich der Einsatz einer solchen Datenbank, um die Informationsverteilung innerhalb eines Unternehmens zu steuern. Aus einer gut sortierten Datenbank können jederzeit wichtige Informationen abgerufen werden, die im Rahmen eines normalen Berichtwesens benötigt werden. Da bei der Vermietung von Bürogebäuden oft mit Maklern zusammengearbeitet wird, kommt der Datenbank bzw. der Dokumentation der Kunden eine weitere wichtige Aufgabe zu: Nach deutschem Recht entsteht der Vergütungsanspruch eines Maklers durch eine Nachweistätigkeit oder Vermittlungstätigkeit (§§ 635 – 637 BGB), so dass sich der Vermieter davor schützen muss, möglicherweise einem doppelten Provisionsanspruch von zwei verschiedenen Maklerhäusern ausgesetzt zu sein. Zu diesem Zwecke ist die taggenaue Erfassung von Nachweisen bzw. die Annahme einer Vermittlungstätigkeit von großer Bedeutung. Grundlage der Zusammenarbeit mit Maklern ist ein Vermietungsauftrag, in dem die wesentlichen Inhalte wie Dauer und Umfang sowie die Honorierung enthalten sind. Die sog. „Tischregelung“ ist eine Möglichkeit, um den Provisionsanspruch eines Maklers zu regeln. Üblicherweise wird bei dieser Regelung darauf abgestellt, dass der Provisionsanspruch erst mit Besichtigung oder tatsächlicher Herstellung des Kontaktes zwischen einem Eigentümer und einem Mietinteressenten entsteht. Die reine Benennung eines Mietinteressenten reicht danach nicht zur Begründung des Provisionsanspruchs aus. Entsprechende Vermietungsaufträge sind relativ knapp zu formulieren und können ohne großen Aufwand in der täglichen Vermietungsarbeit eingesetzt werden. Es sollte auch geregelt werden, wie lange der Provisionsanspruch nach einer Erstbesichtigung besteht. Dies ist vor allem wichtig, wenn sich die Entscheidungsprozesse – wie in den letzten Jahren üblich – oftmals über mehrere Monate hinziehen. Ein weiterer sehr wichtiger Punkt ist, in welcher Höhe dem Makler eine Provision zusteht. In der Regel wird dies nach der Laufzeit der Mietverträge gestaffelt, z. B. könnten beim Abschluss eines 5-Jahres-Vertrages drei Monatsmieten Provision und beim Abschluss eines 10-Jahresmietvertrages vier Monatsmieten gezahlt werden. – Bei der Vergabe von Vermietungsaufträgen ist zwischen Alleinvermietungsaufträgen und Vermietungsaufträgen nach dem sog. „Gießkannenprinzip“ zu unterscheiden. Bei einem Alleinvermietungsauftrag bindet sich der Grundstückseigentümer an ein oder zwei Maklerhäuser, die ausschließlich mit der Vermietung eines Objektes beauftragt werden. Beim „Gießkannenprinzip“ ist der Grundstückseigentümer oftmals ein aktiver Investor, der eigenes Vermietungspersonal besitzt. In diesem Falle ist er in der Lage, die Zusammenarbeit mit Maklerhäusern aktiv zu steuern und voranzubringen. Welches Prinzip bei laufender Zusammenarbeit mit Maklern besser geeignet ist, sei dahin gestellt.
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3 Vermarktungsmanagement
3.2.2 Beteiligte im Vermietungsprozess Beteiligte im Vermietungsprozess können sowohl der Vermieter selbst, dessen Personal oder externe Dienstleister sein. 3.2.2.1 Gruppe der Eigentümer/Vermieter
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Die Gruppe der Vermieter lässt sich anhand der Anzahl der beschäftigten Personen und deren Qualifikation unterscheiden. Geht man von einem professionellen Vermieter aus, so wird die Vermietungsarbeit stets eine Aufgabe sein, die von der Verantwortung her in der Geschäftsleitung angesiedelt ist. Diese hat die Aufgabe, geeignetes Personal bereitzustellen, zu führen und ggf. selbst in Verhandlungen und Vermietungsgespräche einzugreifen. Es ist wichtig, dass die Vermietung als Vertriebsaufgabe verstanden wird. Aus diesem Grunde ist sie mit entsprechenden Personen in den verschiedensten Ebenen auszustatten. Oftmals finden sich in Vermietungsabteilungen von Investoren Mitarbeiter, die bereits bei Maklerunternehmen oder ähnlichen Unternehmen tätig waren. Diese kennen die Abläufe einer Vermietung und besitzen Erfahrung im Umgang mit Kunden. Ferner verfügen sie über gute Kenntnisse des (regionalen) Marktes. Der maßgebliche Unterschied zur Arbeit eines Maklers besteht darin, dass das langfristige Interesse des Vermieters im Vordergrund steht und nicht das kurzfristige Erfolgsziel des Mietvertragsabschlusses zur Generierung einer Maklerprovision. Von großer Bedeutung ist, dass der Vermieter die Aufgabe der Vermietung als sehr wichtig einstuft. Schließlich wird über diese Aufgabe die langfristige Werthaltigkeit einer Investition maßgeblich mit beeinflusst. Die agierenden Personen (bei Eigentümern) müssen sich bewusst sein, dass es in der Vermietung wichtig ist, Arbeitsabläufe schlank zu strukturieren, um sehr flexibel und zügig auf Kundenwünsche reagieren zu können. Es ist immer wieder festzustellen, dass Vermietungsaufgaben z. B. von Hausverwaltungen nicht zur vollen Zufriedenheit erledigt werden können. Dies liegt jedoch meist daran, dass die in der Hausverwaltung tätigen Personen viele andere Aufgabenbereiche haben, die ihnen nicht genug Zeit für die eigentliche Vermietungsarbeit lassen. In einem Immobilienunternehmen müssen deshalb entsprechende Strukturen geschaffen werden, die es ermöglichen, die Vermietung mit eigenem Personal effizient und hoch konzentriert zu betreuen. Dabei ist auch darauf zu achten, dass die Vermietungsarbeit sehr gut in die restlichen Abläufe des Unternehmens integriert wird. Auch der fleißigste Vermieter kann nicht ohne den Background der Hausverwaltung und möglicherweise einer Rechtsabteilung arbeiten. Sehr klare Entscheidungsstrukturen und Handlungsräume für die agierenden Personen sind von großer Bedeutung. Es ist notwendig, dass für jedes Vermietungsgespräch ein ungefährer Rahmen abgesteckt wird, der dem Vermietungspersonal vorgibt, welchen Verhandlungsspielraum es hat. Dies gilt insbesondere in Zeiten schwieriger
3.2 Vermietung
Märkte, da oftmals neben dem Produkt lediglich der Preis und die vertraglichen Rahmenbedingungen die entscheidende Rolle spielen. Auch die Bereitstellung von standardisierten Verträgen, die nicht jedes Mal eines erneuten Durchlaufes durch das eigene Unternehmen bedürfen, ist große Bedeutung beizumessen. Dem Personal selbst muss es jedoch auch möglich sein, verschiedene Abweichungen in eigener Verantwortung zu verhandeln und als Verhandlungsergebnis in die Entscheidungsstrukturen einzubringen. Oftmals ist festzustellen, dass viele kleine Änderungen gewünscht werden, die in der Regel nicht dazu führen, dass sich der Vertragsinhalt in seiner grundlegenden Struktur ändert. Davon ausgenommen sind spezielle Themen, die z. B. bei der Vermietung an Gastronomiebetriebe im Zusammenhang mit der Konzession, den technischen Auflagen, etc. zu beachten sind. Bei derartigen Fällen kann es durchaus sinnvoll sein, einen externen Anwalt oder Techniker einzuschalten, um die Vermietungsabteilung in der Vermietung fachlich gut zu unterstützen. 3.2.2.2 Externe Dienstleister Die für die Vermietung mit Sicherheit wichtigste externe Gruppe von Personen sind Maklerunternehmen. Diese unterscheiden sich in ihrer Struktur meist nur relativ geringfügig, haben jedoch unterschiedliche Durchschlagskraft, z. B. aufgrund ihrer Personalstärke. In der Regel sind Vermietungsabteilungen der großen national und international tätigen Maklerunternehmen relativ streng hierarchisch gegliedert. Die Flächengröße eines Mietgesuchs ist zumeist das entscheidende Kriterium. Erhebliche Unterschiede zwischen Maklerunternehmen bestehen in den verschiedenen Vergütungssystemen, die von einem relativ hohen Fixgehalt mit einer niedrigen Provisionsbeteiligung bis zu einem nahezu unerheblichen Fixgehalt mit wesentlich höherer Provisionsbeteiligung reichen. Welches der beiden Modelle für den Vermieter von Vorteil ist und zum Erfolg führt, ist eine schwer zu beantwortende Frage. Die Rolle der Makler im Vermietungsprozess ist unverzichtbar. Dies begründet sich zum einen darin, dass die dort tätigen Personen den Hauptteil ihrer Arbeitskraft damit verbringen können, ausschließlich Vertriebsarbeit im Sinne der Durchführung von Besichtigungen, Akquisition von neuen Kunden, Betreuung von bestehenden Kunden sowie dem Austausch über Marktgeschehnisse widmen können. Damit wird an einer Stelle eine relativ große Anzahl an Personen mit dem Marktgeschehen vertraut gemacht und eine sehr wichtige Informationsquelle für die Vermietungsarbeit geschaffen. Kritisch anzumerken ist, dass die Veröffentlichung von Marktdaten verschiedener Maklerunternehmen, insbesondere die Höhe der vermieteten Bürofläche pro Jahr oder pro Quartal, sehr stark voneinander abweichen. Diese Tatsache lässt vermuten, dass nicht nach einheitlichen Kriterien Research betrieben wird. Beim Gebrauch von Büromarktberichten ist deshalb immer etwas Vorsicht angeraten. Die wohl entscheidendste Informationsquelle für die Einordnung von Vermietungsergebnissen am Markt ist der Research anhand tatsächlich getätigter Abschlüsse.
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Neben dem Maklerunternehmen gibt es selbstverständlich auch andere Multiplikatoren, wie z. B. Wirtschaftsförderungen in den großen oder auch kleineren Städten, die bei der Vermietung stets hilfreich sein können. Sie spielen jedoch nicht dieselbe gewichtige Rolle wie die Maklerunternehmen. Über Maklerkontakte hinaus muss eine Vermietungsabteilung oder ein Vermieter auch über andere Art und Weise Kontakte knüpfen, die zu der Anbahnung von Vermietungsgesprächen bis hin zum Abschluss von Mietverträgen führen sollten. Für den Vermietungsprozess sind Dienstleister, die sich professionell mit Marketing und Öffentlichkeitsarbeit beschäftigen, nötig. Diese sind unverzichtbar, wenn es darum geht, Vermietungsbroschüren, Vermietungsplakate, Internetauftritte, etc. zu gestalten und zu entwerfen und professionell umzusetzen. Bei diesen Dienstleistern gibt es eine Vielzahl von Unternehmen am Markt, wovon sich einige auf die Vermarktung von Immobilien spezialisiert bzw. konzentriert haben. Hierau wird jedoch nicht eingegangen, da die Budgets für die Vermietung bei bestehenden Immobilien oftmals nicht groß genug sind, um mit dieser Art von Unternehmen zusammen zu arbeiten. 3.2.2.3 Mieter Bei Mietern relativ selten ist eine professionelle Anmietungsabteilung bzw. Corporate-Real-Estate-Management-Abteilung. Diese Abteilungen sind z. B. bei professionell agierenden Filialunternehmen im Einzelhandelsbereich zu finden. Auch in großen Industrie- bzw. Dienstleistungsunternehmen gibt es spezialisierte Abteilungen, die das Anmietungsgeschäft professionell betreiben. Im Regelfall ist aber davon auszugehen, dass die Anmietung von Flächen z. B. von der Geschäftsleitung eines mittelständischen Unternehmers oder von den Partnern einer Anwaltskanzlei selbst durchgeführt wird. Dieser Punkt ist insbesondere deshalb wichtig, weil die meisten Unternehmen nicht jährlich mehrmals, sondern meist nur alle Jahre einmal, Flächen suchen und Mietverträge abschließen, so dass die handelnden Personen, die für die Anmietung selbst meist „branchenfremd“ sind, vom Vermietungspersonal des Eigentümers möglichst gut unterstützt und geführt werden müssen.
3.2.3 Kontaktaufbau zu potenziellen Mietinteressenten Beim Kontaktaufbau zu potenziellen Mietinteressenten ist zwischen der Generierung neuer Kundenanfragen und dem Bearbeiten von anfallenden Kundenanfragen zu unterscheiden. Neue Mietnachfrage zu generieren, d. h. neuen Bedarf zu schaffen, kann von einem Vermieter an sich nicht bewerkstelligt werden. Die Konzentration des Vermieters sollte vielmehr darauf liegen, mögliche
3.2 Vermietung
Änderungen in einer Nachfragesituation aufzugreifen. Dies geschieht z. B. dadurch, dass er über bestehende oder beabsichtigte Fusionen von Unternehmen oder Dienstleistern in der Presse liest. Die angenehmste Methode ist selbstverständlich, dass Informationen aus erster Hand kommen, welche einen größtmöglichen Vorsprung vor anderen Vermietern verschafft. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass dies eher selten der Fall ist und meistens recht zufällig geschieht. Insbesondere bei Vermietungen, die nicht zu den Großvermietungen zählen, sondern sich einer Größenordnung von 150 m² bis 900 m² bewegen, handelt es sich meist um mittelständisch geprägte Betriebe, die nicht im Licht der Öffentlichkeit stehen bzw. nicht als potenzielle Kunden in Frage kommen. Der gebräuchlichste Weg zum Aufbau von Kundenkontakten ist die Einschaltung von Dritten, vornehmlich von Maklerunternehmen. Die Vorgehensweise ist sehr einfach: Durch Kontakt zu den (regionalen) Maklerhäusern muss sichergestellt werden, dass diese beim Eingang von entsprechenden Gesuchen die Häuser des Vermieters vorstellen. Dies geschieht üblicherweise in der Form, dass der Makler zunächst beim Vermieter anruft, um zu klären, ob dieser das Gesuch kennt. Darüberhinaus werden dann die ersten Rahmendaten bzgl. des Gesuchs (gewünschte Flächengröße, Einzugstermin, Preisgestaltung, etc.) angesprochen, um zu entscheiden, ob eine Besichtigung überhaupt Aussicht auf Erfolg hat. Die Entscheidung, ob es zu einer Besichtigung kommt, wird zum Großteil durch den Makler beeinflusst, der den direkten Kontakt zum Kunden hat. Selbstverständlich steht jedem Vermieter auch die Möglichkeit der sog. Kaltakquise zu. Darunter versteht man, dass potenzielle Nachfragegruppen auf einen möglichen Bedarf bzw. ein bestehendes Flächengesuch angesprochen werden. Ein übliches Raster dafür wäre z. B., in einem Bürogebäude im Regierungsviertel von Berlin, Verbände anzusprechen, die Regierungsnähe benötigen. Davon ausgehend kann man sich entscheiden, ob man in der Art eines Callcenters arbeitet und sich telefonisch nach Ansprechpartnern erkundigt oder gezielt Adressen recherchiert, diese telefonisch qualifiziert und via Mailing die entsprechenden Personen direkt anspricht. In der 2. Phase einer Mailingaktion steht dann wieder das entsprechende Abtelefonieren der angesprochenen Kunden. Letzterer ist ein recht mühsamer und zeitaufwendiger Weg, um Kundenkontakte zu generieren. Erfahrungsgemäß machen von dieser Art des Kontaktaufbaus weniger die Eigentümer, sondern üblicherweise die Maklerhäuser Gebrauch. Der angenehmste Weg zur Generierung von Kundenkontakten ist prinzipiell einfach: „Erzähle jedem, den du kennst, dass du etwas zu vermieten hast“. Eine Beschreibung über den Erstkontakt hinaus bleibt dem nachfolgenden Kapitel vorbehalten.
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3 Vermarktungsmanagement
3.2.4 Betreuung der Mietinteressenten bis zum Mietvertragsabschluss
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Der eigentliche Erstkontakt zu einem Mietinteressenten kommt bei der ersten Besichtigung zustande. Der weitere Ablauf bis zum möglichen Abschluss eines Mietvertrages hängt weitgehend von der Struktur des potenziellen Mieters ab. Dabei stehen insbesondere folgende Fragen im Vordergrund: Handelt es sich um einen mittelständisch geprägten Betrieb, einen Einzelunternehmer oder ein Großunternehmen? In den aufgezählten Varianten ist mit unterschiedlichen Entscheidungsstrukturen zu rechnen. Dies bedeutet zum einen, dass der Prozess mal mehr oder weniger objektiv ab läuft, und auf der anderen Seite auch mehr oder weniger schwer durchschaubar ist. Die eigentliche Aufgabe des Vermietungsteams ist somit, die Wünsche der Kunden möglichst gut zu verstehen und auf deren Anforderungen zu 100 % einzugehen. Es ist aber meistens sehr ernüchternd festzustellen, dass auch bei größeren Betrieben die Entscheidungen der Führungsebene oft von so einfachen Dingen geprägt sind, wie die Nähe zum eigenen Wohnort. Selten werden sämtliche Interessen der Mitarbeiter oder Angestellten gegenüber gestellt. Dies ist erst bei Betrieben der Fall, die z. B. über einen starken Betriebsrat verfügen, der bei einer Standortentscheidung durchaus mitzureden hat. Nachfolgend wird der exemplarische Musterfall eines Mietvertragsabschlusses dargestellt. a. Zunächst wird eine Besichtigung durchgeführt, bei der das Objekt im bestmöglichen Licht dargestellt wird und man versucht, die Wünsche des Kunden genau zu verstehen. Dem Besichtigungstermin schließt sich meist ein telefonisches Folgegespräch an, welches der näheren Abstimmung dient. b. Danach folgt üblicherweise die Bereitstellung von Unterlagen. Dies wird zunächst z. B. ein Plan oder eine genauere Flächenangabe sein. Meistens tauchen auch in der Besichtigung konkrete Fragen auf, die im Wege eines Folgegesprächs oder eines Briefes beantwortet werden können, um den Kontakt zu vertiefen. c. Von großer Bedeutung ist selbstverständlich der Mietvertrag mit den dort enthaltenen Regelungen. Üblicherweise wird bei bestehendem Interesse relativ zügig ein Mietvertragsmuster zur Verfügung gestellt, das nach den optimalen Vorstellungen des Vermieters gestaltet ist. Die üblichen Klauseln, über die am meisten verhandelt wird, sind Laufzeit, Miethöhe, Nebenkostenregelungen, Flächendefinition sowie die Wertsicherungsklausel und die Höhe der Mietkaution. Nähere Ausführungen zur Wertsicherungsklausel oder der Vergabe von mietfreien Zeiten folgen. d. Nach Übersendung des Mietvertragentwurfs sowie der dazu gehörigen Anlagen, dem entsprechenden Raumprogramm etc., wird eine Verhandlungsrunde stattfinden, in der üblicherweise zunächst über die vorgenannten Themen diskutiert wird. Danach werden üblicherweise Änderungen im Mietvertragsentwurf vorgenommen. Dies geschieht je nach Professionalität der handelnden Personen im ersten, im zweiten oder möglicherweise erst im dritten Schritt, was für den Vermieter relativ mühsam sein kann.
3.2 Vermietung
e. Ist der Mietvertrag endverhandelt, so steht die Ausfertigung des Mietvertrages auf Seiten des Vermieters an. Diese Arbeit verlangt eine hohe Gründlichkeit und Gewissenhaftigkeit, um sämtliche Formvorschriften an Mietverträge zu erfüllen. Dazu wird näher im Kapitel „Rechtliche Aspekte“ eingegangen. f. Nach Übersendung der Mietvertragsendfassung können die Parteien dann den Mietvertrag unterschreiben. g. Nach Abschluss des Mietvertrages kommt der Betreuung des Mietinteressenten als zukünftiger Mieter eine große Bedeutung zu. Wird ein Mietvertrag geschlossen, so sind damit meist relativ viele Regelungen und Handlungen verbunden, die zügig und konzentriert umgesetzt werden müssen, z. B. seitens des Mieters die Bereitstellung der Mietsicherheit. Auf Seiten des Vermieters ist die größte Pflicht nach Abschluss des Mietvertrages, die Mietfläche im vereinbarten Ausbauzustand pünktlich zu übergeben. Wie schon vorab erwähnt, soll nochmals auf die wirtschaftlichen Auswirkungen von zwei Regelungen in Mietverträgen eingegangen werden: In Deutschland ist es üblich, Wertsicherungsklauseln zu vereinbaren. Hier gibt es z. B. eine Mietstaffel, eine Verhandlungsklausel oder eine Indexklausel: Eine Indexklausel bindet den Mietvertrag an einen bestimmten Index. Der üblichste Index ist der Verbraucherpreisindex aller Haushalte, geführt vom Statistischen Bundesamt in Wiesbaden. Dabei wird zum Zeitpunkt des Abschlusses eine Basis, z. B. 2000=100, vereinbart. Um eine Wertänderung auszulösen, wird vereinbart, dass bei einem bestimmten Ereignis die Miete nach oben oder unten angepasst wird. Mögliche Regelungen sind z. B.: i. Anpassung der Miete bei einer Änderung des Indexes z. B. um 10 % nach oben oder unten. ii. Änderung der Miete bei einer Anpassung des Indexes z. B. um 10 % nach oben oder unten aber nur um 60 % der eingetretenen Änderung. iii. Eine automatische Anpassung alle 12 Monate um die volle Änderung des Indexes nach oben oder unten. Das nachfolgende Rechenbeispiel verdeutlicht exemplarisch den Unterschied zwischen den aufgezeigten Vereinbarungen sowie deren Auswirkungen. Als Rechenbeispiel dient eine Miete von 10,00 €/m² und eine Annahme zur Inflation von 2,00 % p. a.
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3 Vermarktungsmanagement
Zeitpunkt Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5 Jahr 6 Jahr 7 Jahr 8 Jahr 9 Jahr 10 Ø €/m2
Fall i) 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 11,00 11,00 11,00 11,00 11,00 10,50
Fall ii) 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,60 10,60 10,60 10,60 10,60 10,30
Fall iii) 10,00 10,20 10,40 10,61 10,82 11,04 11,26 11,49 11,72 11,95 10,95
Darüber hinaus ist es im gegenwärtigen Vermietungsmarkt üblich, den Mietern sog. mietfreie Zeiten (Incentives) einzuräumen. Dies bedeutet, dass der Mieter über einen gewissen Zeitraum, z. B. drei Monate nach Einzug, noch keine Miete zu zahlen hat, die Fläche jedoch in vollem Umfang mit allen Rechten zur Verfügung gestellt bekommt. Oftmals werden mietfreie Zeiten eingesetzt, um die Nominalmiete des Mietvertrages auf ein möglichst hohes Niveau zu bringen. Interessant ist jedoch an sich nur die effektive Miete über die gesamte Laufzeit des Mietvertrages. Dabei handelt es sich um eine sehr einfache Rechnung, die an nachfolgendem Beispiel einer Miete von nominal 10,00 €/m2, einer Laufzeit von 60 Monaten und 3 Monaten mietfreier Zeit dargestellt wird: €€/m2 Jahr 1 nominal Jahr 2 nominal Jahr 3 nominal Jahr 4 nominal Jahr 5 nominal Ergebnis pro m2 effektiv
10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 9,50
Mietzahlung in Monaten 9 12 12 12 12
Die Erzielung von hohen nominalen Mieten liegt meist dann im Interesse eines Vermieters, wenn z. B. an den Verkauf des Objektes nach Ablauf der mietfreien Zeiten gedacht wird. In dem nachfolgenden Beispiel wird unterstellt, dass ein Objekt zum Faktor des 15fachen der Jahresmiete veräußert wird. Fall Miete nominal Miete effektiv
€/m2 pro Monat 10,00 9,50
Miete p. a. in€ 120,00 114,00
Verkaufsfaktor 15,00 15,00
Verkaufspreis 1.800,00 1.710,00
3.2 Vermietung
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3.2.5 Rechtliche Aspekte beim Abschluss von Mietverträgen (Rechtanwalt Dr. Stapenhont) 3.2.5.1 Mietvertrag Das Vorhalten eines Standardmietvertrages für den konkret zu vermarktenden Immobilientypus ist durchaus empfehlenswert. Soweit Vertragsbedingungen gefertigt werden, die mehrfach verwendet werden sollen, unterliegen sie der Inhaltskontrolle des Gesetzes. Danach sind Klauseln unwirksam, die eine Vertragspartei unangemessen benachteiligen. Zu den einzelnen Klauseln gibt es umfangreiche Judikaturen. Folgende Gesichtspunkte sollen an dieser Stelle kurz beleuchtet werden: – Unwirksam sind solche Klauseln, die dem Vermieter den Beginn der Mietzeit offen halten, wenn nicht sogleich vereinbart wird, bis wann das Objekt spätestens übergeben werden muss. – Bei der Vermietung vom Reißbrett sind Klauseln, die den Mieter auch an den Erwerber des Objekts binden, zulässig. – Die Kardinalspflichten des Vermieters, wie beispielsweise die fristgerechte Übergabe der Mietsache bei Mietbeginn, können nicht formularmäßig ausgeschlossen werden. – Durch Formularverträge nicht eingeschränkt werden, darf das Recht zur fristlosen Kündigung. – Eine Klausel, die dem Mieter Reparaturen an Dach und Fach auferlegt, kann dem Mieter in den Allgemeinen Geschäftsbedingungen nicht auferlegt werden. Da so genannte Triple-Net-Verträge in Deutschland zunehmend Bedeutung erlangen, kommt derartigen Klauseln und ihren Gestaltungsmöglichkeiten erhebliche Bedeutung zu. – Der Vorbehalt von Änderungen und Abweichungen gegenüber einer Baubeschreibung, die Gegenstand des Mietvertrages sind, ist nur dann zulässig, wenn er auf baurechtliche oder bautechnisch erforderlichen Änderungen beschränkt wird, ohne dass sich die Gebrauchstauglichkeit des Mietobjekts dadurch wesentlich verändert. 3.2.5.2 Schriftform Mietverträge, die für eine längere Zeit als ein Jahr nicht in schriftlicher Form geschlossen werden, gelten als für unbestimmte Zeit geschlossen und können nach Ablauf eines Jahres mit der gesetzlichen Frist ordentlich gekündigt werden. Die Schriftform des gewerblichen Mietvertrages hat deshalb in den vergangenen Jahren erhebliche Bedeutung gewonnen. Entscheidend ist, dass sämtliche Mietvertragsparteien eine einheitliche Urkunde unterschreiben, aus der sich die wesentlichen Vertragsinhalte ergeben. Die einzelnen, in der Praxis häufigen Schriftformprobleme ergeben sich jeweils daraus, dass entweder die Einheitlichkeit der Urkunde nicht hergestellt ist, nicht sämtliche Vertragsparteien unterschreiben oder nicht der wesentliche Vertragsinhalt wiedergegeben wird, den die Parteien vereinbart hatten oder
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3 Vermarktungsmanagement
nachträglich vereinbart haben. Während die Rechtsprechung hier die Anforderung an die Einheitlichkeit der Vertragsurkunde seit einigen Jahren zunehmend auflockert, hat sie andere Anforderungen, etwa in Bezug auf die Vertretung bei Vertragsschluss, in jüngster Zeit sichtlich verschärft. Ist die Schriftform nicht gewahrt, gilt der Vertrag als auf unbestimmte Zeit geschlossen und kann mit der gesetzlichen Kündigungsfrist gekündigt werden. Diese beträgt bei Geschäftsräumen in der Regel 6 Monate.
3.3 Verkauf 3.3.1 Arbeitsgrundlagen 3.3.1.1 Verkaufsexposé Basis für ein Verkaufsangebot ist ein Verkaufsexposé über das Objekt. Darin sollten folgende grundlegende Informationen enthalten sein: – Adresse, – Grundstücksgröße, – vermietbare Fläche, gegliedert nach verschiedenen Nutzungsarten (Büro, Verkauf, Wohnen, Lager, Stellplätze), – Beschreibung des Mikro- und des Makro-Standortes, – Objektbeschreibung mit grundlegenden Angaben zu Baujahr, Bauweise etc., – Eine Mieterliste mit den Mietvertragseckdaten, wie Beginn und Laufzeit, Miethöhe, Art der Wertsicherungsklausel und Umlageschlüssel der Nebenkosten, – Kaufpreisforderung. Es gibt keinen Standard der festlegt, wie ein Exposé zu gestalten ist und welche Inhalte vorhanden sein müssen. Die vorab genannten Inhalte stellen jedoch sicher, dass der Empfänger eine Entscheidung treffen kann, ob das Objekt näher geprüft werden soll oder nicht. 3.3.1.2 Due Diligence Unterlagen Im Rahmen eines konkreten Ankaufsinteresses wird vom potentiellen Käufer eine Due Diligence (Sorgfältigkeitsprüfung) durchgeführt. Dazu müssen dem Kaufinteressenten sehr umfangreiche und aktuelle Unterlagen zur Verfügung gestellt werden, die weit über den Informationsgehalt eines Exposés hinausgehen: – Exposé, – Grundbuchauszug, – Flurkarte, – Auskunft zur Erschließungssituation, – Auskunft zu Baulasten, – Auskunft und Unterlagen zur Altlastensituation,
3.3 Verkauf
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Flächenberechnung, Baubeschreibung, Baugenehmigungsbescheid mit Nachträgen, Mietvertragsunterlagen.
Die Aufzählung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit und ist von Objekt zu Objekt unterschiedlich. Alternativ zu einem Grundstücksverkauf (Asset-Deal) kann auch eine Objektgesellschaft (Share Deal) verkauft werden, deren einziger Vermögensgegenstand die zu verkaufende Immobilie ist. In diesem Fall sind die Unterlagen noch zu ergänzen um: – Gesellschaftsvertrag, – Handelsregisterauszug, – Jahresabschluss, – Bilanz, – Kreditvertrag etc. 3.3.1.3 Festlegung des Angebotspreises Der Festlegung des Angebotspreises ist bei der Verkaufsvorbereitung eine der Hauptaufgaben. Der Ankauf von Immobilien dient der Kapitalanlage und ist daher mit Renditeanforderungen verbunden. Um zu ermitteln, ob diese Renditeanforderungen erfüllt werden, spielt die Bewertung von Immobilien die entscheidende Rolle. Die beiden üblichen Verfahren zur Bewertung einer Liegenschaft sind das „Ertragswertverfahren“ nach der Wert-Verordnung und die „Discounted Cashflow-Methode“ (DCF). Beide Verfahren bilden die RenditeErwartungen an einer Immobilieninvestition ab. Bei der DCFMethode wird in der Regel ein Betrachtungszeitraum von 10 Jahren dargestellt. Das Ertragswertverfahren ist eine statische Berechnung zum Wertermittlungsstichtag. Ein wesentlicher Unterschied bei den Verfahren ist, dass im Ertragswertverfahren der Bodenwert als Berechnungsgröße herangezogen wird. In manchen Fällen kann es sein, dass Investoren beide Methoden nutzen, bevor eine Investitionsentscheidung getroffen wird. So muss beispielsweise ein offener oder ein Immobilienspezialfonds (beides Anlageformen nach dem Kapitalanlagegesetz) im Rahmen eines Sachverständigenausschusses zwingend eine Wertermittlung nach der Wertverordnung durchführen, kann aber für die Planung der Investition auch mit einem Discounted Cashflow arbeiten. In beiden Verfahren wird die Ertragssituation der Immobilie in den Mittelpunkt gestellt. Der Schwerpunkt der Arbeit liegt in der Ermittlung, ob die vereinbarten Mieten dem Markt angemessen sind. Insbesondere beim DCF kann bei Abweichungen von den Marktmieten mit Zuschlägen (underrent) oder Abschlägen (overrent) gearbeitet werden. Die Berücksichtigung von diesen Faktoren erfolgt beim DCF im entsprechenden Zeitraum der Prognoserechnung. Das Ertragswertverfahren kann ebenfalls mit diesem Mechanismus arbeiten, geht
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3 Vermarktungsmanagement
dabei jedoch nicht von der Marktmiete, sondern von der so genannten „nachhaltig erzielbaren Miete“ aus und zinst die Zu- oder Abschläge auf den Bewertungsstichtag ab. Von großer Bedeutung für die Bewertung sind die Regelungen in den Mietverträgen, wie z. B. Wertsicherungsklauseln, Regelungen zu Instandhaltungskosten und zur Umlage von Bewirtschaftungskosten. In beiden Verfahren werden Abzüge für die Bewirtschaftungskosten gemacht. Dies sind die Wichtigsten: – Instandhaltungskosten pro m2 und Jahr, – Nicht umlagefähige Bewirtschaftungskosten pro Jahr, – Verwaltungskosten, – Mietausfallwagnis. Im Discounted Cashflow-Verfahren werden über die vorgenannten Ansätze hinaus üblicherweise noch Leerstandszeiten, Dauer einer Nachvermietung und Vermietungskosten periodengenau in die Prognose eingearbeitet. Beim Ertragswertverfahren sind diese Ansätze ebenso möglich, werden jedoch auf den aktuellen Bewertungszeitpunkt abgezinst und vom Wert zum Stichtag abgezogen. Meines Erachtens ist zur Ermittlung eines Verkaufspreises das Discounted Cashflow-Verfahren besser geeignet. Es entspricht einem betriebswirtschaftlichen Modell, in dessen Rahmen eine sehr transparente Planung der Investition abgebildet werden kann.
3.3.2 Beteiligte im Verkaufsprozess Nachfolgend wird auf die Beteiligten im Verkaufsprozess näher eingegangen. Hier ist insbesondere zwischen dem Grundstückseigentümer, dessen Personal und Dritten, die im Auftrag eines Verkäufers tätig sind, zu unterscheiden. 3.3.2.1 Gruppe der Grundstücksverkäufer Wie bei den Vermietern, gibt es auch unter den Verkäufern unterschiedliche Personalstrukturen, die maßgeblich von der Unternehmensgröße und -art beeinflusst sind. Bei vielen Grundstückverkäufern, die gleichzeitig auch Grundstückkäufer sind, ist der Verkauf oft in eigenen Abteilungen organisiert. Insgesamt ist ein Verkaufsprozess fachlich umfangreicher als eine Vermietung. So ist die richtige Aufbereitung der Unterlagen und Informationen wesentlich umfassender. Für den Verkauf von Liegenschaften wird Personal benötigt, das eine andere fachliche Qualifikation und Erfahrung als bei der Vermietung aufweisen sollte. Dies bedeutet aber nicht, dass der erfolgreiche Verkauf einer Liegenschaft schwieriger ist als der Abschluss eines Mietvertrages. Für die Gestaltung des Verkaufsprozesses gilt im Wesentlichen das Gleiche wie für die Gestaltung eines Vermietungsprozesses. Auch hier ist es notwendig, dass klare Handlungsspielräume abgesteckt werden, gute Unterlagen vorhanden sind und dass die mit dem Verkauf betreuten Personen im Unternehmen interdisziplinäre Unterstützung bekommen.
3.3 Verkauf
Eine weitere Gruppe von Grundstücksverkäufern sind beispielsweise größere Unternehmen, die über eigene Corporate Real EstateAbteilungen verfügen. Der Verkauf einer Liegenschaft wird von einem Unternehmen überwiegend aus zwei Gründen durchgeführt: a) Liegenschaften sind nicht mehr betriebsnotwendig und sollen somit verkauft werden, um Kapital freizusetzen. b) Im Rahmen einer Sale and Leaseback-Transaktion soll über den Verkauf einer Büroimmobilie (mit einem langfristigen Mietvertrag) zum einen ein Standort gesichert werden und zum anderen ebenfalls Kapital freigesetzt werden. So hat z. B. die Deutsche Telekom AG in Einzelverkäufen und Portfolio-Transaktionen Liegenschaften im erheblichen Umfang veräußert und mit Mietvertragsdauern von 10 bis 15 Jahren rückgemietet. Bei dieser Gruppe von Grundstücksverkäufern ist davon auszugehen, dass sie entweder eine eigene Abteilung haben, oder sich externer Dienstleister bedienen, die den Verkaufsprozess strukturieren und durchführen. Hier ist zwischen einem Einzelverkauf und einem Portfolio-Verkauf zu unterscheiden. Wobei ein Portfolio-Verkauf selbstverständlich eine erheblich umfangreichere Vorbereitung benötigt. Wie bei der Vermietung ist es wichtig, über die möglichen Kaufinteressenten eine Datenbank zu führen. Diese Datenbank unterscheidet sich jedoch von der Vermietungsdatenbank nicht unerheblich, da die zu erfassenden Daten sehr unterschiedlich sind. Es wird erfasst, in welcher Weise die Investoren investieren möchten (Städte, Immobilien und Volumina), welche Aktionen durchgeführt wurden und welche Unterlagen an Interessenten versendet wurden. Eine solche Datenbank ist eine wichtige Grundlage, um den effizienten Kontaktaufbau und die Kontaktpflege durchzuführen. 3.3.2.2 Externe Dienstleister Bei den externen Dienstleistern handelt es sich im Wesentlichen um Immobilienmakler. Bei national oder international agierenden Maklerunternehmen sind die Fachbereiche Vermietung und Verkauf voneinander getrennt. Meist ist es üblich, dass für verschiedene Regionen unterschiedliche Mitarbeiter verantwortlich sind. Alternativ übernehmen Mitarbeiter die Betreuung bestimmter Kunden. Der Verkauf und die Ausschreibung eines Immobilienportfolios werden auch von M&A-Abteilungen in Banken oder Unternehmensberatungen übernommen, die dann als Konkurrenz zu den traditionellen Maklerunternehmen auftreten. 3.3.2.3 Gruppe der Grundstückskäufer Es ist davon auszugehen, dass auch hier fachlich qualifiziertes Personal vorhanden ist. Der Umfang hängt von der Betriebsgröße bzw. dem Investitionsbedarf des jeweiligen Investors ab. Oftmals sind dann die Zuständigkeiten nach Gebieten aufgeteilt. Dies umfasst z. B. die Betreuung der vor Ort tätigen Maklerunternehmen, der lokalen Grundstücksverkäufer und die Beobachtung des Marktgeschehens.
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In der Regel stellen alle Investoren, die professionell tätig sind, ein Anforderungsprofil zur Verfügung. Diesem ist zu entnehmen, an welchen Standorten, nach welcher Art von Immobilie und in welcher finanziellen Größenordnung gesucht wird. Aufgrund der Investitionsanforderungen verschiedener Investoren bestehen gravierende Unterschiede in der Vorgehensweise. So ist beispielsweise das Investitionsprofil eines sicherheitsorientierten Anlegers meist auf den Erwerb von langfristig vermieteten Gebäuden möglichst neuesten Baujahres ausgerichtet. Für die Akquisitionsabteilung sind nur geringe Abweichungen vom Profil möglich. Im Gegensatz dazu stehen Investitionsanforderungen eines „Oppurtunity Fonds“, der bereit ist, hohe Risiken zu übernehmen, die mit entsprechenden Renditeerwartungen verbunden sind. Für einen erfolgreichen Verkauf ist es deshalb wichtig, die aktuellen Anforderungsprofile der verschiedenen Investoren genau zu kennen, um die „richtigen“ Immobilien anhand von Eckdaten vorzustellen. Eine Abklärung von Eckdaten geschieht oft vorab telefonisch, um nicht Angebote zu versenden, die auf keinerlei Interesse stoßen. Eine weitere Gruppe von Grundstückskäufern sind Unternehmen oder Institutionen, die zum Eigenbedarf Gebäude kaufen. Dies können beispielsweise Verbände, Non-Profit-Organisationen oder auch gewöhnliche Wirtschaftsunternehmen sein. Diese Gruppe hat jedoch in den letzten Jahren an Bedeutung verloren, da sich die meisten Unternehmen für eine Anmietung entscheiden.
3.3.3 Durchführung und Abwicklung Anhand der nachfolgenden Ausführung wird ein exemplarischer Ablauf eines Immobilienverkaufes geschildert. Als Ausgangslage wird dabei unterstellt, dass ein professioneller Grundstückverkäufer versucht, eine Immobilie als Kapitalanlage an einen institutionellen Investor zu veräußern. a) Am Anfang steht der Kontaktaufbau bzw. die Kontaktpflege zum Investor. Wichtigste Grundlage ist dabei die Kenntnis des entsprechenden Anforderungsprofils. Wenn diese Kenntnis vorhanden ist, beginnt ein Verkaufsprozess in der Regel mit einem Anruf , in dem vorab geklärt wird, ob ein mögliches Objekt interessant sein könnte. b) Ist dies der Fall, sollte kurzfristig das Exposé übersandt werden, um dem potentiellen Investor die Möglichkeit einer ersten Prüfung einzuräumen. Nach einem angemessenen Zeitrahmen sollte nachgefasst werden, ob weiteres Interesse an dem Objekt besteht. c) Der eigentliche Prüfungs- und Verkaufsprozess setzt ein, wenn eine Besichtigung stattfindet. In der Regel wird vom Kaufinteressent eine erste Besichtigung durchgeführt, die sich im Wesentlichen auf das Erscheinungsbild der Immobilie (in optischer und technischer Hinsicht), die Mieterstruktur sowie die Qualität des Gebäudes im Hinblick auf die Vermietbarkeit und Ausstattung konzentriert. Grundsätzlich wird auf Basis dieses Arbeitsschrittes entschieden, ob das Objekt weiterverfolgt wird oder nicht.
3.3 Verkauf
d) Der Grundstücksakquisiteur erstellt nach einer Besichtigung einen Bericht in seiner Gesellschaft, liefert diesen mündlich oder schriftlich ab. Danach wird entschieden, ob die weitere Prüfung erfolgen soll. e) Ist dies der Fall, werden in der Regel weitere Unterlagen (insbesondere Mietverträge) übersandt, auf deren Basis dann ein Gebot abgegeben werden kann. Schließlich ist das Gebot der wichtigste Prüfstein für den Grundstücksverkäufer, um selbst zu entscheiden, ob die Zusammenarbeit mit dem Kaufinteressenten fortgesetzt werden soll. f) Liegt ein Gebot vor, welches den Vorstellungen des Verkäufers und auch des potentiellen Käufers entspricht, kann eine Sorgfältigkeitsprüfung (Due Diligence) eingeleitet werden. Übliche Praxis ist, dass für die Durchführung einer Sorgfältigkeitsprüfung eine Exklusivität vereinbart wird. Dies begründet sich darin, dass die Kosten für eine Sorgfältigkeitsprüfung relativ umfangreich sind und dass die Arbeitsprozesse beim Grundstückskäufer und Verkäufer erhebliche personelle Kapazität binden. Der Zeitraum für eine Exklusivität liegt, je nach Umfang des zu prüfenden Objektes, zwischen 4 bis 6 Wochen und wird maßgeblich von der Qualität der Verkaufsunterlagen beeinflusst. g) Im Rahmen der Sorgfältigkeitsprüfung kann sich der potentielle Käufer ein gutes Bild davon verschaffen, welcher Kaufpreis für das Gebäude, unter Berücksichtigung aller Erkenntnisse aus der Objektprüfung, berechtigt ist. Dies beinhaltet, dass er eine entsprechende Bewirtschaftungskalkulation bzw. -bewertung durchführt. Ein weiterer wesentlicher Punkt im Rahmen einer Sorgfältigkeitsprüfung bzw. einer Exklusivität ist die Einholung einer Gremienzustimmung. Dieser Punkt darf vom Arbeitsaufwand her weder seitens des Verkäufers noch seitens des Käufers unterschätzt werden. Meist ist ohne eine Gremienzustimmung kein Verkauf oder Kauf möglich. Erhebliche Konzentration in diesem Prozess ist somit auf die fristgerechte Steuerung und Ablieferung von Angeboten, Unterlagen und Vertragsentwürfen zu richten. Die Sorgfältigkeitsprüfung sollte alle rechtlichen, steuerlichen, technischen und objektspezifischen Sachverhalte prüfen. h) Wenn im Idealfall im Rahmen der Exklusivität alles geprüft werden kann und die Entscheidungen vorliegen, kann kurz nach Ab lauf der Exklusivität der Kaufvertrag abgeschlossen werden. Auch dieser sollte im Rahmen der Exklusivität vorverhandelt oder endverhandelt werden. Bei der Steuerung eines Verkaufsprozesses ist ständig darauf zu achten, dass heikle Punkte isoliert geprüft werden, damit ein Verkauf nicht scheitert.
3.3.4 Rechtliche Aspekte beim Verkauf 3.3.4.1 Verkäufer-Due-Diligence Die eingehende Untersuchung des Kaufobjektes zur Vorbereitung von Verkauf/Kauf einer Gewerbeimmobilie ist nicht nur ein Thema für den Käufer. Der so genannten Due-Diligence-Prüfung kommt als Verkäufer-Due-Diligence zunehmend Bedeutung zu. Der Verkäufer kann
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damit mehrere Zwecke verfolgen: Zum einen kann er damit seinen, inzwischen sehr umfangreichen Aufklärungspflichten beim Grundstücksverkauf gerecht werden. Zum anderen lässt sich durch die Strukturierung des Verkaufsprozesses auch in rechtlicher Hinsicht nachvollziehbar dokumentieren, welche Informationen der Käufer erhalten hat. Schließlich dient die Due Diligence auch der Ermittlung des Wertes der Immobilie, da sämtliche wertbeeinflussenden Faktoren auch aus rechtlicher Sicht ermittelt und näher geprüft werden können. Häufig führt die Verkäufer-Due-Diligence auch dazu, dem Verkäufer bislang nicht bewusste Erkenntnisse zu ermitteln. Im Idealfall lassen sich die im Rahmen der Due Diligence entdeckten Probleme entschärfen, bevor Kontakt mit einem Kaufinteressenten aufgenommen wird. Die Due Diligence dient hierbei der Aufdeckung von planungs- oder bauordnungsrechtlichen Risiken, die vor den Vertragsverhandlungen minimiert werden können. Zu nennen sind insbesondere einschränkende Festsetzungen im Bebauungsplan, so zum Beispiel Sortimentsbeschränkungen etc. Ist dem Verkäufer ein Planungsvorhaben der Gemeinde bekannt, muss er den Käufer nach Rechtsprechung des Bundesgerichtshofs hierüber informieren, selbst wenn noch kein entsprechender Bebauungsplan vorliegt. Zu prüfen ist weiterhin, ob das Grundstück voll erschlossen ist und entsprechende Erschließungsbeiträge endgültig abgeschlossen sind. Von Bedeutung sind denkmalschutzrechtliche Verfügungen, die den Käufer unter Umständen erheblich in seinen Planungen beeinträchtigen können. Bei der Prüfung der öffentlich-rechtlichen Rahmenbedingungen kann es sich empfehlen, vor dem Verkauf eine behördliche Brandschau durchführen zu lassen und hierbei etwa entdeckte Brandschutzmängel noch vor der Veräußerung zu beheben. Da Baugenehmigungen regelmäßig mit der Auflage erteilt werden, die brandschutzrechtlichen Bestimmungen einzuhalten, könnte eine Garantie, ohne dass das Gebäude den Bestimmungen der Baugenehmigung entspricht, ohne Brandschau zu einer Haftung des Verkäufers führen. Bei der Vorbereitung des Verkaufs empfiehlt es sich weiter, nicht mehr relevante, im Grundbuch jedoch noch eingetragene Belastungen löschen zu lassen. Dies trifft insbesondere auf nicht mehr aktuelle Dienstbarkeiten zu, durch Zeitablauf erledigte Rechte sowie die Vornahme von Grundbuchberichtigungen, falls sich die Firmierung des Verkäufers zwischenzeitlich geändert hat. Die Veräußerung eines im Grundbuch lastenfreien Grundstücks stellt eine erhebliche Erleichterung dar. 3.3.4.2 Aufklärungspflichten des Verkäufers Der Verkäufer hat beim Verkauf von Immobilien Aufklärungspflichten zu beachten. Er muss dem Käufer nach Treu und Glauben über die Beschaffenheit einer Immobilie oder auch über andere Umstände des Verkaufs aufklären, wenn jener die Beschaffenheitselemente oder -umstände nicht kennt oder nicht kennen kann. Wird die Immobilie wie üblich „wie besichtigt“ oder „im gegenwärtigen Zustand“ verkauft, muss der Käufer zwar damit rechnen, dass die Immobilie nicht
3.3 Verkauf
in jeder Hinsicht seinen Vorstellungen entspricht. Der Verkäufer muss ihm auch nicht alle Nachteile eröffnen allerdings gilt dies nicht für verborgene hänget. Es kann den Verkäufer von seiner Aufklärungspflicht entlasten, wenn der Käufer einer Immobilie eine Immobilien-Due-Diligence-Prüfung vornimmt. Eine solche Untersuchung kann nämlich Umstände zu Tage fördern, die der Verkäufer bei Ausbleiben einer solchen Prüfung mitzuteilen gehabt hätte. Der Verkäufer hat den Käufer nicht über die Umstände aufzuklären, deren Aufdeckung er im Rahmen einer Untersuchung der vorgenannten Art üblicherweise erwarten kann. Welche Umstände das sind, lässt sich nicht allgemein sagen. Der Verkäufer kann dem Käufer nicht entgegenhalten, dass er aufklärungspflichtige Umstände hätte entdecken müssen, wenn er mehr oder bessere Hilfskräfte engagiert oder länger gesucht hätte. Denn mit einer eigenen intensiven Prüfung entlastet der Käufer den Verkäufer von seiner gesetzlichen Aufklärungspflicht. Dieses soll ihm dann nicht zum Nachteil gereichen. Für jeden Käufer einer Immobilie ist es kaufentscheidend, ob er sie rechtlich ungehindert nutzen und verwerten kann. Dingliche Rechte, die aus dem Grundbuch nicht ersichtlich sind, sind regelmäßig aufklärungspflichtig. Auch andere rechtliche Beschränkungen sind aufklärungspflichtig. Beispiele hierfür sind die Wohnungsbindung oder ein Zweckentfremdungsverbot. Auch bauplanungs- oder bauordnungsrechtliche Beschränkungen, die Lage des Grundstücks oder von Teilen hiervon in einem Landschafts- oder Naturschutzgebiet oder seine Belastung mit einem geschützten Landschaftsbestandteil gehören hierher. Aufklärungspflichtig sind auch Fälle der Bodenkontaminationen. Gleiches gilt für einen Verkauf des Bauwerkes, wenn das Gebäude bauordnungsrechtlich nicht oder nicht vollständig für die bisherige Nutzung zugelassen ist. Soll das Bauwerk dagegen einer andersartigen Nutzung weichen, muss der Verkäufer den Käufer zwar nicht auf Umstände hinweisen, die der weiteren Nutzung entgegenstehen, er muss aber solche Umstände aufklären, die dem geplanten Abbruch zuwiderlaufen oder ihn erschweren könnten. Als Beispiel wäre hier etwa die Asbestverseuchung eines Gebäudes zu nennen. Aufklärungspflichtig sind: – Nicht aus dem Grundbuch ersichtliche dingliche Rechte, – Wohnungsbindung, – Denkmalschutz und Landschaftsschutz, – Bauplanungsrechtliche Beschränkungen, – Bauordnungsrechtliche Nutzungsseinschränkungen, – Asbestverwendung. Aufklärungspflichtig sind schließlich auch Bestand und Ertrag von Nutzungsverhältnissen, also der Mietverhältnisse. Die Rechtsprechung hat bisher eine Aufklärungspflicht unter dem Gesichtspunkt des Mietertrages bejaht, weil der Ertrag als zusicherungsfähige Eigenschaft des Grundstücks angesehen wurde. Auch fehlende Solvenz des Nutzers kann aufklärungspflichtig sein. Grundsätzlich muss der Verkäufer den Käufer nur über nachteilige Beschaffenheiten aufklären, die noch vorhanden sind. Sind etwaige Defekte beseitigt worden, können sie sich auch nicht mehr auf den
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3 Vermarktungsmanagement
Kaufentschluss auswirken. Etwas anderes gilt nur dann, wenn der Mangel durch die Reparatur nicht vollständig beseitigt wurde.
3.4 Rechtliche Aspekte bei der Zusammenarbeit mit Maklern (Rechtsanwalt Dr. Stapenhorst)
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3.4.1 Zurechnung von Maklererklärungen Werden im Verkaufsprozess Makler eingeschaltet, stellt sich die Frage, ob Verkäufer oder Käufer für Fehlverhalten des Maklers in den Vertragsverhandlungen einzustehen haben. In aller Regel muss eine Kaufvertragspartei im Rahmen von Vertragsverhandlungen nicht nach § 278 BGB für einen von ihr eingeschalteten Makler einstehen (ständige Rechtsprechung des Bundesgerichtshofs, vgl. Urteil vom 02.06.1995 – NJW 1995, 2550). Etwas anderes kann jedoch dann gelten, wenn der Makler seine Tätigkeit nicht auf das für die Durchführung des Maklerauftrags Notwendige beschränkt, sondern mit dem Willen des Verkäufers bei der Erfüllung der diesem im Rahmen der Vertragsanbahnung obliegenden Pflichten als dessen Hilfsperson tätig wird. Der Bundesgerichtshof hat eine solche Zurechnung zum Beispiel angenommen, wenn die in die Vertragsanbahnung eingeschaltete Person als beauftragter Verhandlungsführer oder Verhandlungsgehilfe tätig geworden ist. Dies ist auch bejaht worden, wenn der am Zustandekommen des Geschäfts Beteiligte, also etwa auch ein Makler, wegen seiner engen Beziehung zum Geschäftsherrn, als dessen Vertrauensperson erscheint. Nicht entscheidend ist dabei, ob dem Makler für die Verhandlungen Vertretungsmacht eingeräumt worden ist. Letztlich sind die Umstände des Einzelfalls entscheidend. In dem zitierten Fall hatte der Verkäufer dem Makler „völlig freie Hand gelassen“, der Makler war im Namen des Verkäufers aufgetreten und hatte erklärt, mit ihm könne „wie mit dem Eigentümer verhandelt werden“. Schließlich waren auch auf der Visitenkarte des Maklers Anschrift und Telefonnummer des Verkäufers ausgewiesen.
3.4.2 Pflichten des Maklers Den Makler trifft im Rahmen eines einfachen Maklervertrages keine Verpflichtung, für den Auftraggeber tätig zu werden, soweit nicht abweichende Vereinbarungen getroffen werden. Hingegen ist der Alleinauftrag dadurch gekennzeichnet, dass den Makler die Tätigkeitspflicht trifft. Auch darüber hinaus können die Parteien eine Dienstleistungspflicht vereinbarten, ohne dass die besonderen Obliegenheiten des Alleinauftrags gelten sollen. Im reinen Maklervertrag schuldet der Makler ohne weiteres auch keinen Erfolg. Dennoch besteht zwischen dem Makler und dem Auftraggeber ein besonderes Treueverhältnis, das den Makler verpflichtet, bei seiner Tätigkeit im Rahmen des Zumutbaren, die Interessen des Auftraggebers zu wahren.
3.4 Rechtliche Aspekte bei der Zusammenarbeit mit Maklern
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3.4.3 Formerfordernisse Der Maklervertrag bedarf grundsätzlich nicht der Schriftform, so dass auch ein mündlicher oder konkludenter Vertragsschluss möglich ist. Professionelles Immobilienmarketing gebietet allerdings, in jedem Fall einen schriftlichen Maklervertrag zu schließen. Der notariellen Beurkundung bedürfen Maklerverträge dann, wenn sie geeignet sind, aufgrund der mit ihrem Abschluss verbundenen, ins Gewicht fallenden Nachteile, Druck auf den Auftraggeber auszuüben und dadurch seine Entschließungsfreiheit im Hinblick auf den Abschluss des Hauptvertrages erheblich einzuengen. Eine Entgeltvereinbarung in Höhe von 5 % bis 10 % der Provision ist als Reservierungsgebühr ohne notarielle Vereinbarung formnichtig.
3.4.4 Alleinauftrag Es können Alleinaufträge sowohl für die Vermietung als auch für den Verkauf vergeben werden. Die nachfolgenden Ausführungen beschäftigen sich mit Vermietungsaufträgen. Der Alleinauftrag ist ein Vertragstyp eigener Art, der sich in der Praxis entwickelt hat und von der Rechtsprechung anerkannt wurde. Der Alleinauftrag unterscheidet sich von einem einfachen Maklerauftrag dadurch, dass er wechselseitige Verpflichtungen zwischen dem Makler und seinem Auftraggeber begründet. Insoweit weicht der Alleinauftrag von dem gesetzlichen Leitbild des Maklervertrages ab. Im Rahmen eines Alleinauftrages verpflichtet sich der Auftraggeber, keine weiteren Makler zu beauftragen. Demgegenüber verpflichtet sich der allein beauftragte Makler, im Interesse seines Auftraggebers tätig zu werden. Auch insoweit besteht ein Unterschied zwischen Obliegenheiten im Rahmen eines einfachen Maklerauftrages. Denn aufgrund eines Alleinauftrages darf der Makler sich nicht darauf beschränken, bereits bekannte oder ohne besondere Mühe bekannt werdende Vertragsmöglichkeiten seinem Auftraggeber nachzuweisen. Er muss sich vielmehr um die Beschaffung weiterer Möglichkeiten bemühen. Es empfiehlt sich, in den Makleralleinauftrag, die vom Makler geschuldeten Leistungen ausdrücklich aufzunehmen, als da wären: – gezielte Ansprache von Mietinteressenten, – Objektpräsentation und Besichtigungen, – Vermietungsgespräche (auf Wunsch gemeinsam mit dem Auftraggeber), – Führen der Mietvertragsverhandlungen, – Aufbereitung der Verhandlungsergebnisse und Empfehlung als Entscheidungsgrundlage für den Auftraggeber, – Vorbereitung der ausgehandelten Mietverträge, – regelmäßiges Berichtswesen. Über die reinen Vermittlungsaufgaben im Rahmen eines Makleralleinauftrages hinaus können folgende Beratungsleistungen als Vertragspflichten in den Vertrag aufgenommen werden:
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3 Vermarktungsmanagement
– Erarbeiten eines Marketingkonzepts, – Beratung bei der Beurteilung detaillierter Flächenkonzeptionen, – Beratung bei der Mietvertragsgestaltung und rechtliche Hinweise (ohne Rechtsberatung), – Überwachung der Vermietungsstrategie, – regelmäßige Marketingmeetings. Alleinaufträge sollten immer für eine bestimmte Dauer abgeschlossen oder mit einer Kündigungsfrist versehen werden.
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3.4.5 Laufzeit Der Maklerauftrag wird häufig befristet. Andere als Alleinaufträge können Alleinauftrag jedoch auch ohne Befristung für unbestimmte Dauer abgeschlossen werden. In diesem Fall kann er jederzeit widerrufen werden. Ein befristeter Maklervertrag kann widerrufen werden, sobald ein wichtiger Grund hierfür gegeben ist. Alleinaufträge sollten immer für eine bestimmte Dauer abgeschlossen oder mit einer Kündigungsfrist versehen werden. Eine unbefristete Laufzeit oder eine zu lange Kündigungsfrist ist in den Allgemeinen Geschäftsbedingungen unwirksam und wird von den Gerichten nicht anerkannt.
3.4.6 Provision Höhe und Ausgestaltung der Provision unterliegt prinzipiell der Vertragsfreiheit. Je nach Marktlage und Nachfragesituation kann die Provisionspflicht als Innenprovision vom Investor/Bauträger zu tragen oder aber als Außenprovision vom Erwerber/Mieter der Immobilie geschuldet sein. Haben die Parteien nichts anderes vereinbart, setzt der Provisionsanspruch des Maklers grundsätzlich Folgendes voraus: – Zustandekommen eines gültigen Maklervertrages, – Erbringung von Maklerleistungen (Nachweis, Vermittlung, sonstige geschuldete Leistungen), – rechtswirksames Zustandekommen des Hauptvertrages, – Kausalität zwischen Maklertätigkeit und dem Zustandekommen des Hauptvertrages, – inhaltliche und persönliche Kongruenz zwischen dem nach dem Maklervertrag intendierten Vertrag und dem abgeschlossenen Hauptvertrag. Erfolgsunabhängige Aufwendungen sind dem Makler grundsätzlich nicht zu erstatten. Allerdings kann vertraglich etwas anderes vereinbart werden. So erhält der Makler im Falle eines Beratungsmandates über die Erfolgsprovision hinaus ein fest vereinbartes Honorar, das zum Teil auch als Vorschuss in Form eines monatlichen Retainers gezahlt wird.
3.4 Rechtliche Aspekte bei der Zusammenarbeit mit Maklern
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3.4.7 Beratungspflichten Das besondere Treueverhältnis zwischen dem Makler und seinem Auftraggeber verpflichtet den Makler, alle ihm bekannten Umstände, die sich auf den Geschäftsabschluss beziehen und die für die Entscheidung des Auftraggebers von Bedeutung sein können, diesem mitzuteilen. Die Hinweispflicht umfasst nicht nur Umstände tatsächlicher Art, sondern auch rechtliche Hinweise. Mit derartigen rechtlichen Hinweisen verstößt der Makler nicht gegen das Rechtsberatungsgesetz, da die entsprechende Beratungs- und Aufklärungspflicht zu seinem Gewerbe gehört. Die Rechtsprechung lässt rechtsberatende Tätigkeiten sowie die Anfertigung von Vertragsentwürfen großzügig zu. Eine gewisse Beratung in Grundbuchangelegenheiten ist zulässig. Der Makler muss seinen Auftraggeber auch über den Verkaufswert eines Objekts beraten. Insoweit steht ihm allerdings ein Beurteilungsspielraum zu. Die Beratungspflicht umfasst auch die Erteilung von steuerlichen Auskünften. Ein Verkäufer, der den Makler mit der Veräußerung eines Objekts beauftragt hat, kann erwarten, vom Makler über die rechtliche Bedeutung eines steuerrechtlichen Spekulationsgeschäfts beraten zu werden.
3.4.8 Aufklärungspflichten In engem Zusammenhang mit den Beratungspflichten stehen die Aufklärungspflichten des Maklers. Dazu gehört die Information über die Größe einer Wohnung sowie über technische Gegebenheiten. Der Makler hat dem Auftraggeber einen möglichen Schwammverdacht und die wiederholte Überflutung von Kellerräumen mitzuteilen. Auch muss er darauf aufmerksam machen, dass Baugrund nicht oder nur mit zusätzlichen Kosten verwertbar ist. Auch Bauverbote und ins Gewicht fallende Auflagen des Denkmalschutzes sind mitzuteilen. Gleiches gilt für den Verdacht der Trocken und Nassfäule. Allerdings trifft den Makler im Regelfall keine Erkundigungs- und Nachprüfungspflicht. Der Makler ist nur Wissensvertreter und schuldet seinem Auftraggeber grundsätzlich keine Ermittlungen. Enthält ein Angebot des Maklers den ausdrücklichen Hinweis, dass das Angebot auf den Mitteilungen des Verkäufers beruht, so handelt es sich um die Weitergabe von Verkäuferangaben, was eine Haftung des Maklers im Regefall entfallen lässt. Dies gilt aber nur, wenn der Makler die Fehlerhaftigkeit der Angaben nicht kennt. Die Aufklärungspflicht erstreckt sich zwar grundsätzlich auch auf Auskünfte über die Person des Interessenten. Nach der Rechtsprechung ist der Makler jedoch nicht verpflichtet, von sich aus Informationen über die Zahlungs- und Leistungsfähigkeit eines Interessenten einzubeziehen. Die Aufklärungspflichten gestalten sich im Übrigen dann intensiver, wenn es sich bei dem Geschäft um ein wirtschaftlich gefährliches Vorhaben handelt und/oder wenn es sich bei dem Auftraggeber um eine geschäftlich ungewandte und unerfahrene Person handelt und der Makler dies auch erkennen kann.
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3 Vermarktungsmanagement
3.4.9 Unterlassungspflichten
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Der Makler ist verpflichtet, jegliches Verhalten zu unterlassen, das den Abschluss und die Durchführung des Vertrages gefährden könnte. So darf er mit einem Vertragsgegner keine heimlichen Sonderabreden treffen und damit den Bestand des Vertrages wegen eines dadurch ausgelösten Formfehlers gefährden. Der Makler darf den von ihm nachgewiesenen Interessenten auch nicht mit der unwahren Behauptung vom Vertragsabschluss abhalten, der Auftraggeber habe schon anderweitig abgeschlossen. Er darf ferner nicht den Vertragsschluss mit anstößigen Mitteln herbeiführen oder den Vertragszweck vereiteln. Schließlich ist der Makler auch zur Verschwiegenheit verpflichtet, soweit ihm aufgrund seiner Tätigkeit geheimhaltungsbedürftige Tatsachen des Auftraggebers bekannt werden.
3.4.10 Doppeltätigkeit Es kann dem Makler von beiden Vertragsteilen gestattet sein, auch für den jeweilig anderen Teil tätig zu werden. In einem solchen Fall wird auch von einem Doppelauftrag gesprochen. Es ist also durchaus zulässig, dass der Makler sich von beiden Parteien des Hauptvertrages eine Provision versprechen lässt, und zwar unabhängig von der Frage, ob der Makler den Hauptvertrag lediglich nachgewiesen oder auch vermittelt hat. Im Fall drohender Interessenkollision, kann es geraten sein, dass der Makler die Doppeltätigkeit ablehnt. Auch nach Annahme der Doppeltätigkeit muss der Makler strengstens alles vermeiden, was den Eindruck der Parteilichkeit erwecken könnte. Jedenfalls sachdienlich ist es, dass der Makler die Tatsache der Doppeltätigkeit beiden Auftraggebern bekannt gibt. Das Verschweigen des Doppelauftrages wird keinen Vorteil bringen und nur die Besorgnis der Befangenheit begründen. Auch der allein beauftragte Makler handelt nicht ohne weiteres vertragswidrig, wenn er als Doppelmakler und somit gleichzeitig für die andere Vertragspartei gegen Entgelt tätig wird. Aufgrund der besonderen Verpflichtungen, die einem allein beauftragten Makler gegenüber seinem Auftraggeber obliegen, müssen besonders strenge Anforderungen an die Unparteilichkeit des Maklers gestellt werden. Um die Nähe einer Interessenkollision und somit die Gefahr der Verwirkung des Honorar zu vermeiden, sollte ein Makler im Zweifel auf eine Doppeltätigkeit verzichten, sobald er nicht in der Lage ist, als ehrlicher Makler zwei Auftraggebern zugleich und in gleicher Weise zu dienen. Der Makler muss deshalb streng darauf achten, dass er in erster Linie Sachinformationen, die für den jeweiligen Auftraggeber erforderlich sind, weiterleitet und sich jeglicher subjektiven Stellungnahme enthält. Dies gilt umso mehr, wenn der Makler nicht um seine eigene Meinung gefragt worden ist. Andererseits darf der Makler seinem Auftraggeber auch keine Erkenntnisse vorenthalten, die für die Beurteilung eines Sachverhalts und für den Entschluss zum Abschluss eines Hauptvertrages von Bedeutung sein können.
3.4 Rechtliche Aspekte bei der Zusammenarbeit mit Maklern
113
Bei unerlaubter Doppeltätigkeit ist der Provisionsanspruch verwirkt. Ist die Doppeltätigkeit zulässig, kommen bei Verletzung der vertraglichen Pflichten Schadensersatzansprüche in Betracht.
3.4.11 Gemeinschaftsgeschäft Die gemeinschaftliche Tätigkeit von Maklern zum Abschluss eines Hauptvertrages kommt in der Praxis sehr häufig vor. Dies kann in der Weise geschehen, dass beide Parteien des künftigen Hauptvertrages jeweils einen Makler beauftragen, wobei die Makler untereinander ein so genanntes Gemeinschaftsgeschäft verabreden. Die Rechtsbeziehungen zwischen den Maklern sind anders zu beurteilen, als die Rechtsbeziehungen der Makler zu ihren jeweiligen Auftraggebern. Ziel des Gemeinschaftsgeschäftes ist nämlich die wechselseitige Unterstützung der beiden Makler zum Zwecke der Herbeiführung des Hauptvertrages. Der Bundesgerichtshof geht in ständiger Rechtsprechung davon aus, dass es für Gemeinschaftsgeschäfte zwischen Maklern keine gesetzlichen Regeln gibt. Die gegenseitigen Rechte und Pflichten der beteiligten Makler bestimmen sich daher nach den getroffenen Vereinbarungen, die erforderlichenfalls ergänzend auszulegen sind. Dabei kommt es jeweils auf die konkreten Abmachungen des Einzelfalls an. Die von den Maklerverbänden ausgearbeiteten Regelwerke haben keine allgemeinverbindliche Kraft; sie können nur insoweit rechtlich von Bedeutung sein, als sie von den Parteien ausdrücklich oder stillschweigend zum Bestandteil der Verträge gemacht werden (BGH Urteil vom 18.06.1986 - NJW-RR 1987, 171).
3
4 Projektmanagement 4.1 Rechtsgrundlage von Projektmanagementleistungen 4.1.1 Der Projektmanagementvertrag Projektmanagementverträge mit ihrer Vielzahl unterschiedlicher Erscheinungsformen – Projektsteuerung, Projektcontrolling, Construction Management etc. – haben naturgemäß kein einheitliches Leistungsbild. Den Vertragsparteien ist es überlassen, wie sie den Leistungsumfang im Einzelfall definieren und welche Aufgaben ein Projektmanager konkret übernehmen soll. Eine einheitliche rechtliche Qualifizierung von Projektmanagementverträgen ist daher nicht möglich. Das Leistungsbild wird in der Praxis häufig auf der Grundlage der „Untersuchungen zum Leistungsbild, zur Honorierung und zur Beauftragung von Projektmanagementleistungen in der Bau- und Immobilienwirtschaft, erarbeitet von der AHO-Fachkommission, Projektsteuerung/Projektmanagement bestimmt. Die Leistungsphasen der Projektsteuerung können an die entsprechenden Phasen der Objektplanung des § 15 HOAI gekoppelt werden. Jeder Vertrag ist jedoch individuell zu beurteilen. Ein Projektmanagementvertrag hat die Erbringung einer entgeltlichen Leistung zum Gegenstand. Diese Elemente sind sowohl dem Dienstvertrag (§ 611 BGB) als auch dem Werkvertrag (§ 631 BGB) immanent. Die Abgrenzung zwischen Dienst- und Werkvertrag erfolgt durch Auslegung des Leistungsinhaltes: Ist die geschuldete Leistung rein tätigkeitsbezogen, ist sie dienstvertraglicher Natur. Richtet sich die geschuldete Tätigkeit auf die Herbeiführung eines bestimmten Erfolges, hat sie werkvertraglichen Charakter. Die mitunter schwierige Abgrenzung zwischen Dienst- und Werkvertrag ist von erheblicher Bedeutung: • Bei Mängeln des Werkes hat der Werkunternehmer gemäß §§ 633 ff. BGB verschuldensunabhängig Gewähr zu leisten. Dem Auftraggeber (Besteller) stehen die Mängelrechte der Nacherfüllung, Selbstvornahme, Minderung und des Rücktritts zu. Im Falle einer schuldhaften Pflichtverletzung kann er Schadensersatz verlangen. Beim Dienstvertrag dagegen hat der Besteller nur einen verschuldensabhängigen Schadensersatzanspruch im Falle der Schlechtleistung des Dienstverpflichteten. • Werkvertragliche Mängelansprüche verjähren in der Regel in fünf Jahren (§ 634 a Abs. 1 Nr. 2 BGB). Ansprüche aus dienstvertraglicher Leistungspflichtverletzung unterliegen dagegen grundsätzlich der dreijährigen Regelverjährung (§ 195 BGB). • Der Werklohn wird grundsätzlich erst bei Abnahme des Werkes fällig (§ 641 Abs. 1 BGB). Die Vergütung im Dienstvertrag ist bereits nach der Erbringung der Dienstleistung zu entrichten (§ 614 BGB).
Grundlagen
Abgrenzung: Dienst- oder Werkvertrag?
Relevanz der Abgrenzung
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4 Projektmanagement
4
Qualifizierung der einzelnen Leistungen Meinungsstand
Parallelen zur rechtlichen Qualifizierung des Architektenvertrages
• Der Besteller einer Werkleistung kann den Werkvertrag vor der Vollendung des Werkes jederzeit kündigen (§ 649 BGB). Der Unternehmer ist in diesem Fall berechtigt, die vereinbarte Vergütung zu verlangen, abzüglich ersparter Aufwendungen oder abzüglich des Betrages, den der Unternehmer durch anderweitige Verwendung seiner Arbeitskraft erworben oder zu erwerben böswillig unterlassen hat. Ein solches Kündigungsrecht gibt es beim Dienstvertrag nicht. Die Beendigung des Dienstvertragsverhältnisses wird in §§ 620 bis 628 BGB geregelt. • Anders als dem Dienstverpflichteten stehen dem Werkunternehmer Ansprüche zur Sicherung seiner Werklohnforderung zu: So hat er Anspruch auf Einräumung einer Bauwerkssicherungshypothek an dem Baugrundstück des Bestellers (§ 648 Abs. 1 BGB). Ferner kann er gemäß § 648 a BGB eine Bauhandwerkersicherung verlangen, z.B. in Form einer Bankbürgschaft (vgl. zu den weiteren Sicherungsmitteln §§ 232 ff. BGB). Dem Werkunternehmer steht ferner unter bestimmten Voraussetzungen gemäß § 647 BGB ein gesetzliches Pfandrecht an dem Werk zur Sicherung seines Werklohnanspruches zu (allerdings nur an beweglichen Sachen, wie z.B. an einem in Reparatur befindlichen Kfz). Bei der rechtlichen Qualifizierung eines Projektmanagementvertrages als Dienst- oder Werkvertrag sind die einzelnen Leistungskomponenten zu untersuchen. Über die Frage, ob ein Leistungselement erfolgsbezogen ist, lässt sich trefflich streiten. So wurde die zwischenzeitlich wohl aufgegebene Meinung vertreten, Projektsteuerungsleistungen seien stets als Dienstleistungen zu qualifizieren, da der Projektsteuerer nur die Leitung und Koordination und nicht einen Erfolg schulde.1 Die Gegenansicht stufte den Projektsteuerungsvertrag immer als Werkvertrag ein, sofern ein ganzheitliches Leistungsbild beauftragt war.2 Die Diskussion ist vergleichbar mit der lange Jahre geführten Debatte zur rechtlichen Qualifizierung von Architekten- und Ingenieurverträgen geführten Debatte. Der Bundesgerichtshof (BGH)3 hat sich in einer Grundsatzentscheidung für eine werkvertragliche Einordnung
1
2 3
Mantscheff in Hesse/Korbion/Mantscheff/Vygen, Kommentar zur HOAI, München, 5. Aufl. 1996, § 31 Rn. 1, 1 a; differenzierter in der neuen Auflage Seifert in Hesse/Korbion/Mantscheff/Vygen, Kommentar zur HOAI, München, 6. Aufl. 2004, § 31 Rn. 3; Jochem, HOAI, Wiesbaden, 5. Aufl. 2003, § 31, Rn. 2. Die Ansicht wurde in Bezug auf die damalige Rechtsprechung vertreten, die Projektsteuerungsverträge überwiegend als Dienstverträge einordnete, vgl. BGH, Urt. v. 26.01.1995 – VII ZR 49/94, BauR 1995, 572; BGH, Urt. v. 18.05.1995 – VIII ZR 109/94, BauR 1995, 731; OLG München, Urt. v. 07.11.1995 – 9 U 315/95, IBR 1997, 377 – Knipp; OLG Düsseldorf, Urt. v. 16.04.1999 – 22 U 174/98, NJW 1999, 3129. Locher/Koeble/Frik, Kommentar zur HOAI, München, 9. Aufl. 2005, § 31, Rn. 19. BGH, Urt. v. 26.11.1959 – VII ZR 120/58, BGHZ 31, 224.
117
4.1 Rechtsgrundlage von Projektmanagementleistungen
der Architektenleistungen bei Beauftragung einer Vollarchitektur ausgesprochen. Ferner qualifizierte der BGH4 die isoliert beauftragte Bauüberwachung (Leistungsphase 8 des § 15 HOAI) als werkvertraglich. Dienstvertraglichen Charakter können allenfalls isoliert beauftragte Architektenleistungen haben, wie z. B. Beratungs-, Informations- und Koordinierungsleistungen.5 Falls, wie häufig, sowohl dienst- als auch werkvertragliche Leistungselemente vorliegen, stellt sich die Frage, ob die dienst- oder werkvertraglichen Regelungen je nach betroffener Leistungskomponente nebeneinander anwendbar sind oder der Vertrag einheitlich als Dienst- oder Werkvertrag einzustufen ist. Die Vertreter der so genannten Kombinationstheorie waren der Ansicht, innerhalb des Vertrages müsste die Vertragsqualität der maßgeblichen Leistungselemente genau ermittelt werden. Danach sollten die verschiedenen Hauptleistungspflichten jeweils ihrem rechtlichen Charakter entsprechend entweder nach Dienst- oder Werkvertragsrecht behandelt werden.6 Dieser Ansicht wurde von den Vertretern der so genannten Schwerpunkttheorie entgegengehalten, bei einer so facettenreichen Tätigkeit wie der Projektsteuerung verbiete sich die isolierte Betrachtung von Teilleistungen.7 Nach der Schwerpunkttheorie ist im Wege einer Gesamtbetrachtung darauf abzustellen, ob bei einem Projektsteuerungsvertrag tätigkeitsbezogene oder erfolgsorientierte Leistungselemente überwiegen. Umfasst die Projektsteuerung beispielsweise die eigenständige Sicherung und Steuerung von Kosten, Terminen und Qualitäten durch Planungsleistungen sowie die Gesamtkoordination und die Gesamtorganisation des Bauprojektes, ist nach dieser Ansicht insgesamt von einer werkvertraglichen Prägung des Vertrages auszugehen.8 Liegen vornehmlich Beratungs-, Berichterstattungs- sowie Informationsleistungen vor, überwiegt der dienstvertragliche Charakter.9 Der Bundesgerichtshof hat sich der Schwerpunkttheorie angeschlossen. In einer Entscheidung, welcher ein Projektsteuerungsvertrag mit den Leistungen Überprüfung der Planung, Teilnahme an der Abnahme sowie Kontrolle von Mängeln und Mängelbeseitigungsmaßnahmen zugrunde lag, führte der BGH aus:
4 5 6 7 8 9
BGH, Urt. v. 22.10.1981 – VII ZR 310/79, BauR 1982, 79. Locher/Koeble/Frik, Kommentar zur HOAI, München, 9. Aufl. 2005, § 31, Rn. 19. Eschenbruch, Recht der Projektsteuerung, München, 2. Aufl. 2004, Rn. 770 m.w.N. Werner/Pastor, Der Bauprozess, Düsseldorf ,11. Aufl. 2005, Rn. 1429. Werner/Pastor, a.a.O. OLG Oldenburg, Urt. v. 25.10.2000 – 2 U 210/00, IBR 2000, 619; OLG Düsseldorf, Urt. v. 01.10.1998 – 5 U 182/98, BauR 1999, 508, 509.
Gemischte Leistungselemente
Frühere Ansicht: Kombinationstheorie
Herrschende Meinung: Schwerpunkttheorie
BGH folgt Schwerpunkttheorie
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4
4 Projektmanagement
Beispiele aus der Rechtsprechung
Zwischenergebnis: Meist Werkvertrag
"Die Rechtsnatur eines Projektsteuerungsvertrages hängt von den getroffenen Vereinbarungen ab. Sie bestimmen, ob der Vertrag eine Geschäftsbesorgung zum Gegenstand hat und ob er als Dienst- oder Werkvertrag einzuordnen ist. Das Recht des Werkvertrages ist anwendbar, wenn der Projektsteuerer durch seine vertraglichen Leistungen einen Erfolg im Sinne des § 631 Abs. 2 BGB schuldet (BGH, NJW-RR 1995, 855 = BauR 1995, 572, 573). Dabei ist es nicht notwendig, dass der Projektsteuerer ausschließlich erfolgsorientierte Pflichten wahrnimmt. Werkvertragsrecht kann auch dann anwendbar sein, wenn der Unternehmer ein Bündel an verschiedenen Aufgaben übernommen hat und die erfolgsorientierten Aufgaben dermaßen überwiegen, dass sie den Vertrag prägen. Das hat der BGH bereits für den Baubetreuungsvertrag entschieden (...). Für den Projektsteuerungsvertrag gilt nichts anderes." 10 Der BGH11 hat ferner einen sogenannten Generalmanagementvertrag, dessen Leistungsbild neben Projektsteuerungsleistungen auch Architektenleistungen der Leistungsphasen 6 bis 9 des § 15 HOAI vorsah, als Werkvertrag qualifiziert. Schließlich hat der BGH12 einen Vertrag, der die stichprobenartige Qualitätsüberwachung zum Leistungsgegenstand hatte, als Werkvertrag eingestuft. Die Erfolgsbezogenheit sah der BGH in der Abgleichung der Ist-Beschaffenheit mit der SollBeschaffenheit sowie der Prüfung, ob die Leistungen nach objektiven Kriterien mangelfrei seien. Der geschuldete Erfolg beziehe sich darauf, dass die bei den Baustellenbesuchen erkennbaren Mängel ermittelt und beanstandet würden. Das Oberlandesgericht München13 qualifizierte einen Projektsteuerungsvertrag, der die Leistungen der wirtschaftlichen Baubetreuung zum Gegenstand hatte, ebenfalls als Werkvertrag. Festzuhalten ist, dass Projektmanagementverträge regelmäßig schwerpunktmäßig werkvertraglichen Charakter haben, wenn sie umfassende Steuerungsmodelle, wie sie z. B. nach dem Ausschuss der Ingenieurverbände und Ingenieurkammern für Honorarordnung e. V. (AHO) und dem Deutschen Verband der Projektsteuerer e. V. (DVP) üblich sind, oder gar planerische Leistungen zum Gegenstand haben.14 Dienstvertraglich einzustufen kann z. B. die Überlassung eines freien Mitarbeiters zur Verstärkung der Auftraggeberorganisation ohne vorab definierte erfolgsbezogene Aufgabenstellung sein.15
10
11 12 13 14 15
BGH, Urteil vom 10.06.1999, NJW 1999, 3118; Werner/Pastor, Der Bauprozess, Düsseldorf, 11. Aufl. 2005, Rn. 1429; Locher, Das private Baurecht, München, 7. Aufl. 2005, Rn. 579 ff. BGH, Urt. v. 02.09.1999 – VII ZR 225/98, BauR 1999, 1469. BGH, Urt. v. 11.10.2001 – VII ZR 475/00, NJW 2002, 749. OLG München, Urt. v. 28.03.2000 – 28 U 3035/99; Nichtzulassungsbeschluss des Bundesgerichtshofes vom 21.03.2002 – VII ZR 306/00. Eschenbruch, Recht der Projektsteuerung, München, 2. Aufl. 2004, Rn. 785 und 787. BGH, Urt. v. 18.05.1995 – III ZR 109/94, BauR 1995, 731; Eschenbruch, a.a.O., Rn. 788.
119
4.1 Rechtsgrundlage von Projektmanagementleistungen
Zu empfehlen ist eine ausdrückliche vertragliche Regelung, ob der Vertrag Dienst- oder Werkvertragsrecht unterliegen soll.16 Die Rechtswahl vermag sich lediglich dort nicht durchzusetzen, wo die Einordnung des Vertrages eindeutig ist, wie z.B. beim Bauvertrag als Werkvertrag oder beim Arbeitsvertrag als Dienstvertrag. Hier gilt der Rechtsformzwang.17 Wie aus der oben zitierten Entscheidung des BGH18 ersichtlich, können dienst- oder werkvertragliche Leistungselemente des Projektmanagementvertrages zusätzlich als Geschäftsbesorgung im Sinne des § 675 BGB zu qualifizieren sein. Ein Geschäftsbesorgungsvertrag ist immer dann anzunehmen, wenn der Projektsteuerer mit der selbstständigen Wahrnehmung fremder Vermögensinteressen beauftragt wird, wie dies regelmäßig bei kaufmännischen Leistungspflichten der Fall ist.19 Auch wird der Geschäftsbesorgungscharakter dann zu bejahen sein, wenn dem Projektsteuerer weitgehende Vertretungsbefugnisse eingeräumt worden sind.20 Die Qualifizierung eines Vertrages als Geschäftsbesorgungsvertrag kann dann relevant werden, wenn es um die Auskunfts- und Rechenschaftspflichten gemäß § 666 BGB oder die Herausgabepflicht des § 667 BGB, z. B. von Unterlagen des Auftraggebers oder Vorteilen, die der Projektsteuerer von Dritten erhalten hat, geht. Ferner kann der Projektsteuerer gemäß § 670 BGB einen Anspruch auf Ersatz seines in Ausübung des Auftrages entstandenen Aufwandes geltend machen, wenn insoweit ein vertraglicher Vergütungsanspruch nicht besteht.
4
4.1.2 Haftung des Projektmanagers Unabhängig von der rechtlichen Qualifizierung des Vertrages als Dienst- oder Werkvertrag setzt die Haftung des Projektmanagers/ Projektsteuerers eine Vertragspflichtverletzung voraus. Die möglichen Verletzungshandlungen sind so vielgestaltig wie der Leistungsumfang des Projektmanagements. Folgende Vertragspflichtverletzungen sind denkbar:
16 17 18 19
20
Vgl. hierzu auch LG Düsseldorf, Urt. v. 26.01.2001 – 36 O 45/00, IBR 2001, 267 – Eschenbruch. Hanau, in: Erman, BGB, Münster-Köln, 11. Aufl. 2004, § 611, Rn. 9. BGH, Urt. v. 02.09.1999 – VII ZR 225/98, BauR 1999, 1469. Sprau in: Palandt, Kommentar zum BGB, München, 65. Aufl. 2006, § 675 Rn. 3, 4; BGH, Urt. v. 17.10.1991 – III ZR 352/89, NJW-RR 1992, 560. Zur Qualifizierung von Projektsteuerungsverträgen als Geschäftsbesorgungsverträge vgl. OLG Düsseldorf, Urt. v. 01.10.1998 – 5 U 182/98, BauR 1999, 508, 509; OLG München, Urt. v. 20.12.1995 – 2 U 167/95, BauR 1997, 891. Zu weitgehend Peters, in Staudinger, 13. Kommentar zum BGB, Berlin Bearbeitung 2003, Vor §§ 631 ff., Rn. 30: „Stets gilt § 675“.
Vertragspflichtverletzungen
120
4 Projektmanagement
4
Dienstvertragliche Haftung
• Verletzung von Informations- und Beratungspflichten, falls der Auftraggeber aufgrund dessen eine Fehlentscheidung trifft oder eine rechtzeitige Entscheidung unterlässt, • Planungsfehler, die zu Mängeln am Bauwerk führen, • Unsachgemäßes Vertragscontrolling, wie z.B. übersehene Vertragsfristen und Vertragsstrafenvereinbarungen,21 • Vergabe von Leistungen an Auftragnehmer mit nicht ausreichender Leistungskapazität (unzureichende Referenzauswertung),22 • Verletzung von Koordinierungspflichten, z.B. fehlerhafte Abstimmung von Terminen für Umbauarbeiten mit Mietern,23 • Unterlassen der Kündigung eines unzuverlässigen Auftragnehmers,24 • Verletzung der Verpflichtung zur stichprobenhaften Baukontrolle (Ausführungscontrolling),25 • Fehler bei der Kontrolle der Planungsunterlagen auf Vollständigkeit, Plausibilität etc., • Verletzung von Änderungsmanagementleistungen, z.B. Erstellung unzutreffender Mehr- und Minderkostenlisten im Generalunternehmervertrag,26 • Fehlerhafte Prüfung der Rechnungen, Freigabe von Bürgschaften etc. (Abrechnungscontrolling). Der Projektmanager kann auch dann haften, wenn er eine vertraglich nicht geschuldete Leistung, z.B. umfangreiche Rechtsberatung, freiwillig übernimmt und diese fehlerhaft ausführt. Je nach Qualifizierung des Vertrages haben die Haftungstatbestände eine dienst- oder werkvertragliche Rechtsgrundlage, deren Voraussetzungen und Rechtsfolgen jeweils unterschiedlich ausgestaltet sind. Eine Haftung im Dienstvertragsrecht setzt ein Verschulden des Dienstverpflichteten voraus. Der Projektsteuerer einer Dienstleistung haftet für Fehler gemäß § 280 BGB auf Ersatz des entstandenen Schadens. Der Bauherr hat in diesem Fall in einem Gerichtsprozess die objektive Pflichtverletzung des Projektmanagers darzulegen und zu beweisen. Das Verschulden des Projektmanagers wird vermutet. Er hat sich hinsichtlich des Vorwurfs des Verschuldens zu entlasten und trägt insoweit die Beweislast (§ 280 Abs. 1 Satz 2 BGB). Hat der Projektmanager eine fällige Leistung auch nach Ablauf einer angemessenen Frist nicht erbracht, kann der Bauherr statt der Leistung, also unter Beendigung des Vertrages, Ersatz des sogenannten Nichterfüllungsschadens verlangen (§ 281 Abs. 1 BGB). Entbehrlich ist eine Fristsetzung ausnahmsweise, wenn der Projektmanager die Leistung ernsthaft und endgültig verweigert oder besondere Umstände vorliegen, die unter Abwägung der beiderseitigen Interessen die sofortige
21 22 23 24 25 26
BGH, Urt. v. 13.07.2000 – VII ZR 139/99, NZBau 2000, 523 (für den Baubetreuer). BGH, a.a.O. BGH, a.a.O. BGH, a.a.O. BGH, Urt. v. 06.12.2001 – VII ZR 19/00, NZBau 2002, 150. OLG München, Urt. v. 10.07.2001 – 9 U 1979/01, BauR 2003, 415.
121
4.1 Rechtsgrundlage von Projektmanagementleistungen
Geltendmachung des Schadensersatzanspruchs rechtfertigen (§ 281 Abs. 2 BGB). Ferner kann der Bauherr Verzögerungsschäden – unter Fortführung des Vertrages – ersetzt verlangen (§§ 286, 280 BGB). Dienstvertragliche Schadensersatzansprüche verjähren nach der zum 01.01.2002 in Kraft getretenen Schuldrechtsreform grundsätzlich in der Regelverjährungsfrist von drei Jahren, beginnend mit dem Schluss des Jahres, in dem der Anspruch entstanden ist und der Auftraggeber von den Anspruch begründenden Umständen und der Person des Schädigers Kenntnis erlangt hat oder ohne grobe Fahrlässigkeit erlangen musste (§ 199 Abs. 1 BGB). Unabhängig von der Kenntnis verjähren Schadensersatzansprüche wegen Verletzung des Lebens, des Körpers, der Gesundheit und der Freiheit spätestens nach 30 Jahren, im Übrigen 10 Jahre nach Entstehung und Kenntnis bzw. grob fahrlässiger Unkenntnis von ihrer Entstehung an, (§ 199 Abs. 2 - 4 BGB). Sofern der Projektmanagementvertrag als Werkvertrag zu qualifizieren ist, richtet sich die Mängelhaftung nach §§ 633 ff. BGB. Grundvoraussetzung der Mängelansprüche ist die Abnahme der Werkleistung (§ 640 BGB). Vor der Abnahme stehen dem Bauherrn die vertraglichen Erfüllungsansprüche auf Erbringung einer mangelfreien Werkleistung zu. Unter Abnahme versteht man die körperliche Hinnahme des Werkes sowie die Billigung des Werkes als der Hauptsache nach vertragsgemäßer Leistung.27 Eine ausdrückliche Abnahme stellt bei Projektmanagementverträgen in der Praxis die Ausnahme dar. Regelmäßig wird die Abnahme konkludent durch stillschweigende Entgegennahme der Leistung und Bezahlung des Werklohns erklärt. Zur Vermeidung von Missverständnissen ist immer eine ausdrückliche Abnahme zu empfehlen. Ist die Werkleistung mit wesentlichen Mängeln behaftet, kann der Auftraggeber die Abnahme des Werkes verweigern. Nach der Abnahme haftet der Projektmanager für Mängel der Werkleistung (§ 633 Abs. 1 und Abs. 3 BGB). Ein Sachmangel liegt dann vor, wenn die Vertragsleistung nicht die vereinbarte Beschaffenheit hat. Fehlt es an einer vertraglichen Beschaffenheitsvereinbarung, ist das Werk mangelhaft, wenn sich die Leistung nicht für die nach dem Vertrag vorausgesetzte oder für die gewöhnliche Verwendung eignet oder nicht eine Beschaffenheit aufweist, die bei Werken der gleichen Art üblich ist und die der Auftraggeber nach Art des Werkes erwarten kann. Abzustellen ist dann auf den Branchenstandard. Entscheidend ist somit die Einhaltung der vertraglichen Vorgaben (Soll-Beschaffenheit). Jede negative Abweichung von der Soll-Beschaffenheit begründet einen Mangel. Liegt ein Mangel vor, stehen dem Auftraggeber folgende Mängelansprüche zu (§ 634 BGB): • Anspruch auf Nacherfüllung (§ 635 BGB) • Durchführung der Selbstvornahme (§ 637 BGB)
27
BGH, Urt. v. 30.06.1983 – VII ZR 185/81, BauR 1983, 573.
Verjährung dienstvertraglicher Ansprüche
4 Werkvertragliche Haftung Abnahme
Definition Sachmangel
Einzelne Mängelrechte
122
4 Projektmanagement
Grundsatz: Nacherfüllung
4
Wegfall des Nacherfüllungsrechts
Selbstvornahme
• Minderung der Vergütung (§ 638 BGB) • Rücktritt vom Vertrag (§§ 636, 323, 326 Abs. 5 BGB) sowie • Anspruch auf Schadensersatz (§§ 636, 280, 281, 283 und 311 a BGB) oder Ersatz vergeblicher Aufwendungen (§ 284 BGB) Mit dem Nacherfüllungsanspruch des Auftraggebers korrespondiert das Nacherfüllungsrecht des Projektmanagers, d.h. dem Projektmanager ist grundsätzlich zunächst Gelegenheit zur Nachbesserung zu geben, bevor die weiteren Mängelansprüche geltend gemacht werden können. Korrigierbar und somit der Nacherfüllung zugänglich sind regelmäßig Dokumentations- und Organisationspflichten. Der Projektmanager hat die zum Zwecke der Nacherfüllung erforderlichen Aufwendungen zu tragen (§ 635 Abs. 2 BGB). Ähnlich wie bei objektüberwachenden Architektenleistungen sind Projektmanagementleistungen angesichts des Projektfortschrittes schnell überholt und können dann nicht mehr sinnvoll wiederholt werden, wie z.B. häufig bei der Kosten- und Terminsteuerung. Eine Nacherfüllung kommt auch dann nicht mehr in Betracht, wenn sich der Mangel der Projektmanagementleistung bereits körperlich in dem Bauobjekt niedergeschlagen hat. Da eine Nacherfüllung in diesem Fall unmöglich ist, erlischt das Nacherfüllungsrecht (§ 275 Abs. 1 BGB). Das Nacherfüllungsrecht des Auftragnehmers entfällt auch dann, wenn • die Nacherfüllung ernsthaft und endgültig verweigert wird (§ 281 Abs. 2, § 323 Abs. 2 Nr. 1 BGB), • besondere Umstände vorliegen, die unter Abwägung der beiderseitigen Interessen die sofortige Geltendmachung des Schadensersatzanspruchs rechtfertigen (§ 281 Abs. 2, § 323 Abs. 2 Nr. 3 BGB) sowie der Auftragnehmer die Leistung zu einem im Vertrag bestimmten Termin oder innerhalb einer bestimmten Frist nicht bewirkt oder der Auftraggeber im Vertrag den Fortbestand seines Leistungsinteresses an die Rechtzeitigkeit der Leistung gebunden hat (§ 323 Abs. 2 BGB). Erst wenn eine Nacherfüllung vergeblich oder ausnahmsweise entbehrlich war, stehen dem Bauherrn die weiteren Mängelansprüche zu. Nach fruchtlosem Fristablauf zur Nacherfüllung, erfolgloser Nacherfüllung oder im Falle der Entbehrlichkeit der Aufforderung zur Nacherfüllung ist der Auftraggeber berechtigt, die fehlerhafte Projektmanagementleistung durch Dritte auf Kosten des Projektmanagers ausführen zu lassen (sogenanntes Selbstvornahmerecht, früher „Ersatzvornahme“). Das Selbstvornahmerecht steht dem Auftraggeber auch bei schuldlosem Handeln oder Unterlassen des Projektmanagers zu. Der Auftraggeber ist berechtigt, einen Kostenvorschuss von dem Auftragnehmer in Höhe der voraussichtlichen Selbstvornahmekosten zu verlangen (§ 637 Abs. 3 BGB). In diesem Fall hat der Auftraggeber nach Beendigung der Selbstvornahmemaßnahmen gegenüber dem Projektmanager abzurechnen. Etwa im Wege des Kostenvorschusses zu viel vereinnahmte Beträge hat er zurückzuerstatten. Reichte der Kostenvorschuss nicht aus, steht ihm ein Nachforderungsanspruch zu.
123
4.1 Rechtsgrundlage von Projektmanagementleistungen
Alternativ zur Selbstvornahme kann der Auftraggeber auch vom Vertrag zurücktreten (früher Wandelung des Vertrages). Auch das Rücktrittsrecht ist verschuldensunabhängig. Der Rücktritt ist lediglich dann ausgeschlossen, wenn • die Pflichtverletzung unerheblich ist oder • der Auftraggeber für den Rücktrittsgrund allein oder weit überwiegend verantwortlich ist oder • im Falle des Annahmeverzuges des Auftraggebers (§ 323 Abs. 6 BGB). Alternativ kann der Auftraggeber Minderung des Werklohns verlangen (§ 638 BGB). Bei der Minderung ist die Vergütung in dem Verhältnis herabzusetzen, in welchem zur Zeit des Vertragsschlusses der Wert des Werkes in mangelfreiem Zustand zu dem wirklichen Wert gestanden hätte (§ 638 Abs. 3 Satz 1 BGB). Abzustellen ist ausschließlich auf die Projektsteuerungsleistungen, nicht auf das Bauwerk. Zu ermitteln ist der Wert des mangelhaften Projektmanagementwerks im Vergleich zum mangelfreien Projektsteuerungswerk (in der Regel deckungsgleich mit der vereinbarten Vergütung). Bei einer schuldhaften Vertragspflichtverletzung kann der Auftraggeber alternativ Schadensersatz verlangen. Ersatzfähig sind sowohl Mangelschäden als auch nahe und entfernte Mangelfolgeschäden. Der Auftraggeber ist so zu stellen wie bei fehlerfreier Leistungserbringung. Ihm sind sämtliche Kosten zu ersetzen, die zu einer Behebung eines Mangels erforderlich sind. Ersatzfähig sind auch Nutzungsausfall, entgangener Gewinn, Gutachterkosten, Folgeschäden bei Bausummenüberschreitungen etc.28 Die werkvertraglichen Mängelansprüche unterliegen folgenden Verjährungsregelungen (§ 634 a BGB): • Zwei Jahre ab Abnahme beträgt die Verjährung bei einem Werk, dessen Erfolg in der Herstellung, Wartung oder Veränderung einer Sache oder in der Erbringung von Planungs- oder Überwachungsleistungen hierfür besteht. • Fünf Jahre nach Abnahme verjähren Mängelansprüche bei einem Bauwerk oder einem Werk, dessen Erfolg in der Erbringung von Planungs- oder Überwachungsleistungen hierfür besteht. • Im Übrigen gilt die Regelverjährungsfrist von drei Jahren ab Kenntnis bzw. grob fahrlässiger Unkenntnis von den anspruchsbegründenden Tatsachen und der Person des Schuldners, beginnend mit dem Schluss des jeweiligen Jahres. Projektmanagementleistungen unterfallen grundsätzlich den „Planungs- oder Überwachungsleistungen“. Beziehen sie sich auf eine Sache, z.B. eine EDV-Anlage, beträgt die Verjährung zwei Jahre, bei Projektmanagementleistungen für ein Bauwerk dagegen fünf Jahre. Im Unterschied zur Regelverjährung, die mit dem Schluss des Jahres, in dem der Anspruch entstanden und der Anspruchsinhaber von den
28
Eschenbruch, Recht der Projektsteuerung, München, 2. Aufl. 2004, Rn. 1157.
Rücktritt
Minderung
4
Schadensersatz
Werkvertragliche Verjährung
124
4 Projektmanagement
Sekundärhaftung
4
Arglist
Deliktische Haftung
anspruchbegründenden Umständen und der Person des Schuldners Kenntnis erlangt hat oder ohne grobe Fahrlässigkeit erlangen konnte, beginnt die Mängelhaftungsfrist des § 634 a BGB bereits mit der Abnahme. Auf das subjektive Moment der Kenntnis kommt es nicht an. Da bei Projektmanagementverträgen, wie oben gezeigt, in der Regel keine förmliche Abnahme erfolgt, bereitet die Bestimmung des Abnahmezeitpunkts oftmals Schwierigkeiten. Nach den von der Rechtsprechung zum Architektenvertrag entwickelten Grundsätzen der so genannten Sekundärhaftung kommt unter bestimmten Voraussetzungen eine Verlängerung der Verjährungsfristen in Betracht. Nach ständiger Rechtsprechung des BGH29 ist ein Architekt oder Sonderfachmann verpflichtet, seinen Auftraggeber auf die Möglichkeit eines Mangelanspruchs gegen ihn selbst hinzuweisen. Verletzt er die Hinweispflicht, kann er sich nicht auf den Verjährungseintritt hinsichtlich des mangelhaften Werkes berufen. Im Falle der Hinweispflichtverletzung läuft mit der Verletzungshandlung erneut eine Verjährungsfrist, diesmal die dreijährige Regelverjährung. Begründet wird die Rechtsprechung mit der herausragenden Stellung des mit der Planung und Durchführung des Bauwerks beauftragten Architekten als Sachwalter des Bauherrn. Rechtsprechung zur Sekundärhaftung des Projektmanagers existiert noch nicht. Es erscheint jedoch sachgerecht, die vorgenannten Grundsätze auf Projektmanagementverträge zu übertragen. Eine weitere Besonderheit besteht beim arglistigen Verschweigen eines Mangels durch den Projektmanager. Arglistig handelt, wer die Mangelhaftigkeit der Leistung kennt und den Mangel gleichwohl nicht offenbart, obwohl er zur Mitteilung hierüber verpflichtet ist.30 In diesen Fällen greift die Regelverjährungsfrist von drei Jahren (§ 634 a Abs. 3 BGB), beginnend mit dem Schluss des Jahres, in welchem arglistig gehandelt worden ist. Der Anspruch verjährt jedoch nicht vor Ablauf der in § 634 a Abs. 1 a BGB geregelten Fristen (also bei Bauwerken in der Regel nicht vor Ablauf von fünf Jahren). Neben der dienst- und werkvertraglichen Haftung kommt eine Haftung des Projektmanagers aus unerlaubter Handlung bei der Verletzung absolut geschützter Rechtsgüter Dritter, wie Leib und Leben sowie Eigentum, in Betracht (§ 823 Abs. 1 BGB). Relevant werden kann die Haftung aus unerlaubter Handlung insbesondere gegenüber Dritten, die kein Vertragsverhältnis mit dem Projektmanager haben. Stürzt z.B. ein Handwerker aufgrund einer Verletzung der vom Projektmanager übernommenen Verkehrssicherungspflicht in ein Kellerloch, stehen ihm insoweit Schadensersatzansprüche gegen den Projektmanager aus § 823 Abs. 1 BGB zu.31
29
30
31
BGH, Urt. v. 27.09.2001 – VII ZR 320/00, NJW 2002, 288; BGH, Urt. v. 21.09.1995 – VII ZR 80/94, ZfBR 1996, 27; BGH, Urt. v. 22.01.1987 – VII ZR 88/85, NJW 1987, 2743. Eschenbruch, Recht der Projektsteuerung, München, 2. Aufl. 2004, Rn. 1169; Locher/Koeble/Frik, Kommentar zur HOAI, München, 9. Aufl. 2005, Einleitung Rn. 120. OLG Schleswig, Urt. v. 30.07.1998 – 11 U 36/97, BauR 1999, 1485.
125
4.1 Rechtsgrundlage von Projektmanagementleistungen
Der Projektmanager ist gemeinsam mit einer Vielzahl von Projektbeteiligten (insbesondere Architekten, Sonderfachleuten und Baufirmen) in die Projektverwirklichung eingebunden. Tritt ein Schaden auf, für den mehrere verantwortlich sind, stellt sich die Frage nach einer gesamtschuldnerischen Haftung. Voraussetzungen der Gesamtschuld sind, dass mehrere Schuldner einer Leistung jeweils in voller Höhe dem Gläubiger zur Leistung verpflichtet sind, der Gläubiger die volle Leistung jedoch nur einmal fordern kann, wobei er nach seiner Wahl berechtigt ist, einen, mehrere oder alle Schuldner zugleich in Anspruch zu nehmen (§ 421 Satz 1 BGB). In Zeiten steigender Insolvenzen in der Bauwirtschaft kommt der gesamtschuldnerischen Haftung besondere Bedeutung zu, insbesondere für den privilegierten Bauherrn, der sich im Falle der Insolvenz vollständig an einem weiteren Gläubiger schadlos halten kann, auch wenn diesen nur eine geringe Mitverursachung an dem Schaden trifft.32 Architekten und Projektmanager sind aufgrund ihrer unterschiedlichen Leistungspflichten grundsätzlich nicht als Gesamtschuldner anzusehen.33 Dagegen hat der BGH eine gesamtschuldnerische Haftung zwischen Bauunternehmen und einem Projektsteuerer, der mit einer stichprobenhaften Baukontrolle beauftragt war, wie selbstverständlich für möglich gehalten.34 Wird ein Gesamtschuldner vom Gläubiger in Anspruch genommen, kann er in Höhe des Haftungsanteils der weiteren Gesamtschuldner bei diesen anteilig Regress nehmen (§ 426 Abs. 1 BGB). Der gesamtschuldnerische Ausgleichsanspruch ist selbstständiger Natur und unterliegt der Regelverjährungsfrist von drei Jahren. Die Selbstständigkeit des gesamtschuldnerischen Ausgleichsanspruchs wird vor allem in den Fällen des sogenannten gestörten Gesamtschuldnerausgleichs relevant: Wurde z.B. ein Mangel sowohl von dem Bauunternehmen als auch dem bauüberwachenden Architekten verschuldet und ist die gemäß VOB/B häufig kürzere Mängelverjährungsfrist gegen den Bauunternehmer bereits abgelaufen, kann sich der Auftraggeber vor Ablauf der fünfjährigen Verjährungsfrist an dem Architekten schadlos halten, der wiederum anteilig Regress bei dem Bauunternehmer nehmen kann, obwohl sich dieser wegen der Verjährung gegenüber dem Auftraggeber bereits in Sicherheit wiegen durfte.35 Aufgrund der erheblichen Haftungsrisiken sehen Projektmanagementverträge häufig Haftungsbegrenzungsklauseln vor. Individualvertraglich sind diese bis an die Grenze der Sittenwidrigkeit und Treuwidrigkeit möglich (§§ 138, 242 BGB). Haftungsbegrenzungsklauseln in Allgemeinen Geschäftbedingungen unterliegen jedoch insbesondere der Inhaltskontrolle des § 307 Abs. 1 Satz 1 BGB. Danach sind Bestimmungen in Allgemeinen Geschäftbedingungen unwirksam, wenn
32 33 34 35
Vgl. zum Ganzen: Zerr, Gesamtschuldverhältnisse im Bauwesen, NZBau 2002, 241. BGH, Beschluss v. 01.02.1965 – GSZ 1/64, BGHZ 43, 227. BGH, Urt. v. 11.10.2001 – VII ZR 475/00, NJW 2002, 749. Vgl. Zerr, a.a.O., NZBau 2002, 243.
Gesamtschuldnerische Haftung
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Gesamtschuldnerischer Ausgleichsanspruch
Gestörte Gesamtschuld
Haftungsbegrenzungsklauseln
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4 Projektmanagement
sie den Vertragspartner des Verwenders entgegen den Geboten von Treu und Glauben unangemessen benachteiligen. Eine derartige Benachteiligung ist im Zweifel anzunehmen, wenn eine Bestimmung mit wesentlichen Grundgedanken der gesetzlichen Regelung, von der abgewichen wird, nicht zu vereinbaren ist oder wesentliche Rechte oder Pflichten, die sich aus der Natur des Vertrages ergeben, so einschränkt, dass die Erreichung des Vertragszwecks gefährdet ist (§ 307 Abs. 2 BGB). Eine unangemessene Benachteiligung kann sich auch daraus ergeben, dass eine Allgemeine Geschäftbedingung unklar oder missverständlich ist (§ 307 Abs. 1 Satz 2 BGB). Die Haftung für gravierende Pflichtverletzungen, sogenannte Kardinalspflichten, kann nicht wirksam ausgeschlossen werden (§ 307 Abs. 2 Nr. 2 BGB). Ebenso ist eine Haftungsbegrenzung für grob fahrlässiges oder vorsätzliches Handeln unwirksam (§ 309 Nr. 7 b BGB). Zulässig ist lediglich eine Freizeichnung von der Haftung wegen leicht fahrlässigen Verhaltens. Subsidiaritätsklauseln, wonach der Projektsteuerer erst haftet, wenn ein weiterer Schadenverursacher zuvor gerichtlich in Anspruch genommen wurde, sind unwirksam (§§ 309 Nr. 8 b, 307 BGB). Zulässig dürfte dagegen eine Bestimmung sein, wonach der Auftraggeber zunächst außergerichtlich eine Inanspruchnahme ernsthaft versuchen soll.36 Die formularmäßige Einräumung eines Rechts auf Selbstbeseitigung des Schadens dürfte zwar rechtlich zulässig sein. Das Recht kann sich jedoch nur auf die Projektsteuerungsleistungen, nicht jedoch auf Schadensbeseitigungsmaßnahmen am Bauwerk beziehen. Der praktische Anwendungsbereich einer solchen Bestimmung dürfte daher gering sein.37 Klauseln, welche die Beweislast umkehren, sind gemäß § 309 Nr. 12 a BGB unwirksam. Unwirksam ist eine formularmäßige Abkürzung der Verjährungsfrist auf zwei Jahre (§ 309 Nr. 8 b BGB).38 Vertragsstrafenvereinbarungen sind ebenfalls zumindest gegenüber Nichtkaufleuten unwirksam (§ 309 Nr. 6 BGB).
4
4.1.3 Projektmanagementleistung und unerlaubte Rechtsberatung Grundsatz
Derzeitige Rechtslage zu erlaubten Nebenleistungen
Projektmanagementleistungen sind häufig in engem Zusammenhang mit rechtlichen Themenstellungen zu erbringen, insbesondere wenn Leistungen des Vertragsmanagements geschuldet sind. Gemäß dem derzeit noch gültigen Art. 1 § 1 RBerG darf die Besorgung fremder Rechtsangelegenheiten (einschließlich der Rechtsberatung) nur von Personen betrieben werden, denen dazu von der zuständigen Behörde eine Erlaubnis erteilt worden ist. Zweck der Bestim-
36 37 38
Werner/Pastor, Der Bauprozess, Düsseldorf, 11. Aufl. 2005, Rn. 2267. Zum Streitstand vgl. Eschenbruch, Recht der Projektsteuerung, München, 2. Aufl. 2004, Rn. 1265. BGH, Urt. v. 25.06.1992 – VII ZR 128/91, NJW 1992, 2759.
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4.1 Rechtsgrundlage von Projektmanagementleistungen
mung ist der Schutz des Rechtsuchenden vor einer ungenügenden und unsachgerechten Beratung und Vertretung.39 Nach der derzeit bestehenden Gesetzeslage kann die Besorgung einzelner fremder Rechtsangelegenheiten nach Art. 1 § 5 Nr. 1 RBerG zulässig sein, sofern kaufmännische oder sonstige gewerbliche Unternehmen für ihre Kunden rechtliche Angelegenheiten erledigen, die mit dem Geschäft ihres Gewerbebetriebes in unmittelbarem Zusammenhang stehen. Der BGH40 grenzt eine in unmittelbarem Zusammenhang stehende Tätigkeit von einer selbständigen Aufgabe wie folgt ab: „Hieraus ist zu entnehmen, dass es sich bei der Rechtsbesorgung, die nach Art. 1 § 5 RBerG wegen ihres unmittelbaren Zusammenhangs mit einer bestimmten anderen Berufstätigkeit erlaubnisfrei bleiben soll, um eine der eigentlichen Berufstätigkeit zugeordnete, sie nur ergänzende Nebentätigkeit (Hilfstätigkeit) handeln muss. Sie darf nicht zu einem Hauptteil der beruflichen oder gewerblichen Tätigkeit erhoben werden.“ Ist die Besorgung fremder Rechtsangelegenheiten der einzige Geschäftsbereich des Beraters, ist von einer erlaubnispflichtigen Rechtsberatung auszugehen.41 Nach ständiger Rechtsprechung des Bundessozialgerichts zur Rentenberatung liegt keine erlaubnispflichtige Rechtsberatung vor, wenn die Hauptaufgabe der Rentenberatung andernfalls nicht ordnungsgemäß zu erbringen ist.42 Besondere Schwierigkeiten bereitet die Abgrenzung zwischen erlaubnisfreier Nebentätigkeit und erlaubnispflichtiger Haupttätigkeit bei zusammengesetzten Leistungen, wie sie häufig bei Projektmanagementverträgen vorkommen. Hierzu hat der BGH43 entschieden: „Die im Rahmen des Art. 1 § 5 Nr. 1 RBerG unter anderem erforderliche Beurteilung, ob die in den Verträgen vereinbarten rechtsbesorgenden Hilfs- oder Nebentätigkeiten für die anderen vertraglich geschuldeten Hauptleistungen sind (...), erfordert eine Auslegung der Verträge und eine Abwägung der unterschiedlichen vertraglichen Pflichten...“. Die Auslegung des Rechtsberatungsgesetzes und insbesondere des Art. 1 § 5 RBerG ist in den vergangenen Jahren zunehmend durch die Rechtsprechung des BGH44 und des Bundesverfassungsgerichts beeinflusst und geprägt worden. Zuletzt hatte der BGH45 durch Zurück39 40 41 42 43 44 45
BGH, Urt. v. 17.02.2000 – IX ZR 50/98, NJW 2000, 1560. BGH, Urt. v. 11.06.1976 – I ZR 55/75, NJW 1976, 1635. BGH, Urt. v. 28.09.2000 – IX ZR 279/99, NJW 2001, 70; BGH, Urt. v. 11.10.2001 – III ZR 182/00, NZBau 2002, 92. BSG, Urt. v. 21.03.2002 – B 7 AL64/01 R, NZA 2003, 92. BGH, Urt. v. 04.12.1997 – VII ZR 177/96 – NJW 1998, 1228. BGH, Urt. v. 28.09.2000 – IX ZR 279/99, NJW 2001, 70. Danach ist der Ausnahmetatbestand des Art. 1 § 5 RBerG eher weit auszulegen. BGH, Beschluss vom 23.09.2004 – VII ZR 169/03 (Nichtzulassungsbeschwerde zurückgewiesen).
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Besonderheiten bei Projektmanagementverträgen
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4 Projektmanagement
Reform der Rechtsberatung
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Erlaubnisfreie Nebenleistungen nach dem Diskussionsentwurf
weisung einer Nichtzulassungsbeschwerde die Auffassung des OLG Köln,46 welches einen Verstoß gegen das Rechtsberatungsgesetzes verneint hatte, geteilt. Das OLG Köln hatte zunächst festgestellt, dass der Projektsteuerer fraglos rechtsberatende Tätigkeiten übernommen hatte. Gleichwohl vermochte es einen Verstoß gegen das Rechtsberatungsgesetz nicht zu erkennen, da die baufachliche und wirtschaftliche Betreuungstätigkeit insgesamt den Schwerpunkt der Leistungen darstellten und somit keine Hauptleistung der Projektsteuerung betroffen war. Die Zahl erfolgreicher Verfassungsbeschwerden von gewerblichen oder freiberuflichen Unternehmern und Medienunternehmen gegen Einschränkungen ihrer Berufsfreiheit (Art. 12 GG) durch die von den Gerichten vorgenommene Auslegung des Rechtsberatungsgesetzes nimmt zu.47 Auch das Verbot unentgeltlicher Rechtsberatung durch Volljuristen hat das Bundesverfassungsgericht grundsätzlich in Frage gestellt.48 Angesichts dieser Entwicklung, der Deregulierungsbestrebungen der Europäischen Kommission im Bereich des freien Dienstleistungsverkehrs sowie der seit einigen Jahren in der Öffentlichkeit verstärkt erhobenen Forderung, das Gesetz einer grundlegenden Überprüfung zu unterziehen, sah das Bundesjustizministeriums („BMJ“) Bedarf, das Rechtsberatungsgesetz durch ein neues Rechtsdienstleistungsgesetz abzulösen. Mit einem Anfang September 2004 publizierten Diskussionsentwurf zur Neuregelung des Rechtsberatungsrechts stellte das BMJ die geplanten Änderungen durch ein Rechtsdienstleistungsgesetz (nachfolgend auch „RDG-E“ genannt) vor. Am 23 August 2006 hat die Bundesregelung den Gesetzentwurf der nicht der Zustimmung des Bundesrats bedarf, beschlossen. Das Gesetz soll Mitte 2007 in Kraft treten. Nach dem Gesetzentwurf verbleibt es grundsätzlich bei dem Beratungsmonopol der Rechtsanwälte. Der Rechtsrat als „Nebenleistung“ soll jedoch in bestimmten Fällen in weiterem Umfang als bisher zulässig sein. Die erlaubnisfreien Nebenleistungen werden in § 5 Abs. 1 RDG-E geregelt, welcher folgenden Wortlaut hat: „Erlaubt sind Rechtsdienstleistungen im Zusammenhang mit einer anderen beruflichen oder gesetzlich geregelten Tätigkeit, wenn sie als Nebenleistung zum Berufs- oder Tätigkeitsbild oder zur vollständigen Erfüllung der mit der Haupttätigkeit verbundenen gesetzlichen oder vertraglichen Pflichten gehören. Ob eine Nebenleistung vorliegt, ist nach ihrem Inhalt, Umfang und sachlichen Zusammenhang mit der Haupttätigkeit unter Berücksichtigung der Rechtskenntnisse zu beurteilen, die für die Haupttätigkeit erforderlich sind.“ 46 47
48
OLG Köln, Urt. v. 16.04.2003 – 13 U 83/02, IBR 2004, 632 – Eschenbruch BVerfG, Beschluss v. 29.10.1997 – 1 BvR 780/87, NJW 1998, 3481; BVerfG, Kammerbeschluss v. 20.02.2002 – 1 BvR 423/99, 1 BvR 821/00, 1 BvR 141/01, NJW 2002, 1190; BVerfG, Kammerbeschluss v. 27.09.2002 – 1 BvR 225/01, NJW 2002, 3531; BVerfG, Kammerbeschluss v. 15.01.2004 – 1 BvR 1807/98, NJW 2004, 672; BVerfG, Kammerbeschluss v. 11.03.2004 – 1 BvR 517/99, 1 BvR 313/99, NJW 2004, 1855. BVerfG, Urt. v. 29.07.2004 – 1 BvR 737/00, NJW 2004, 2662.
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4.1 Rechtsgrundlage von Projektmanagementleistungen
Nach der Entwurfsbegründung ist entscheidend, ob die Rechtsdienstleistung eine die Tätigkeit prägende Leistung darstellt, oder ob es sich lediglich um eine Nebenleistung handelt, die zum Leistungsangebot des gewerblich oder freiberuflich tätigen Unternehmers gehört. Allein darauf, ob die Dienstleistung ohne die rechtsberatende oder rechtsbesorgende Tätigkeit nicht ordnungsgemäß erbracht werden kann, soll es nicht mehr ankommen.49 Auch künftig bleibt es der Rechtsprechung überlassen, im Einzelfall zu bestimmen, welche Rechtsdienstleistungen als Nebenleistungen anzusehen sind. Maßstab wird nach wie vor der Verbraucherschutz sein: Es wird darauf ankommen, ob eine rechtsbesorgende Tätigkeit in Rede steht, die nach ihrem Gewicht und Gefährdungspotential für den Rechtsuchenden eine Übernahme durch Rechtsanwälte erforderlich erscheinen lassen. Die Abgrenzung zulässiger Rechtsberatung durch Projektsteuerer ist aufgrund des vielgestaltigen Leistungsumfanges meist schwierig. Nach alter und neuer Rechtslage dürfte jedenfalls die baurechtliche Beratung des Auftraggebers zur Erlangung einer Baugenehmigung eine zulässige ergänzende Tätigkeit sein. Anders liegt es, wenn der Projektsteuerer den Auftraggeber bei der Abwicklung komplexer Vertragswerke berät,50 oder vollständige Vertragswerke mit den am Bau beteiligten Unternehmen oder Sonderfachleuten zur Verfügung stellt. Ebenfalls nach alter und nach neuer Rechtslage unzulässig ist insbesondere bei größeren Bauvorhaben die rechtliche Abwicklung des Claim-Managements (Nachtragsmanagement). Nach heutiger Rechtslage ist es dem Projektsteuerer auch nicht gestattet, die rechtliche Beratung des Auftraggebers durch Mitarbeiter der eigenen Rechtsabteilung oder durch die Hinzuziehung externer Anwälte zu erbringen, solange er diese Leistungen im Außenverhältnis als eigene ausführt.51 Diese Rechtslage dürfte sich durch § 5 Abs. 3 RDG-E ändern. Danach ist es dem Dienstleistenden künftig möglich, in allen Fällen, in denen eine Rechtsdienstleistung nicht lediglich Nebenleistung ist, sondern gleichberechtigt neben anderen Dienstleistungen steht, die Rechtsdienstleistung gleichwohl als Teil seines eigenen Leistungsangebots zu erbringen, in dem er zur Erfüllung seiner spezifisch rechtsberatenden oder rechtsbesorgenden Vertragspflichten einen Rechtsanwalt einschaltet. Übernimmt ein Projektsteuerer erlaubnispflichtige Rechtsberatungsleistungen, führt dies im Zweifel zur Nichtigkeit des Vertrages (§§ 134, 139 BGB). Konsequenz der Nichtigkeit ist, dass der Projektsteuerer seinen Vergütungsanspruch verliert. Bereicherungsansprüche bestehen ihm regelmäßig nicht zu, da davon auszugehen ist, dass er den Verstoß gegen das Rechtsberatungsgesetz kannte (§ 814 BGB).
49 50 51
Vgl. Seite 76 der Entwurfsbegründung. BGH, Urt. v. 30.09.1999 – IX ZR 139/98, NJW 2000, 69. BGH, Urt. v. 16.03.1989 – I ZR 30/87, NJW 1989, 2125.
Beispiele zulässiger und unzulässiger Rechtsberatung
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Konsequenzen unzulässiger Rechtsberatung
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4 Projektmanagement
Kein Haftpflichtversicherungsschutz
Zu beachten ist, dass Projektsteuerer hinsichtlich Rechtsberatungsleistungen keinen Haftpflichtversicherungsschutz genießen. Folglich besteht regelmäßig keine ausreichende Haftungsgrundlage für Schadensersatzansprüche.
Literatur Eschenbruch, Klaus (2004) Recht der Projektsteuerung, München, 2. Auflage 2004 Erman (2004) Handkommentar zum BGB, Band I, Münster-Köln 11. Auflage 2004
4
Hesse, Hans Gerd/Korbion, Hermann/Mantscheff, Jack/Vygen, Klaus (1996 und 2004) HOAI - Honorarordnung für Architekten und Ingenieure, München, 5. Auflage 1996 und 6. Auflage 2004 Locher, Horst (2005) Das private Baurecht, München , 7. Auflage 2005 Locher, Horst/Koeble, Wolfgang/Frik, Werner (2005) Kommentar zur HOAI, München , 9. Auflage 2005 Jochem, Klaus (2003) HOAI - Kommentar Architektenleistungen, Wiesbaden, 5. Auflage 2003 Palandt, Otto (2006) Kommentar zum BGB, München, 65. Auflage 2006 Staudinger, J. v. (2003) Kommentar zum BGB, Band 2, Berlin, 13. Bearbeitung 2003 Werner, Ulrich/Pastor, Walter (2005) Der Bauprozess, Düsseldorf, 11. Auflage 2005 Zerr, Volker (2002) Gesamtschuldverhältnisse im Bauwesen, NZBau 2002, 241
4.2 Projektorganisation
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4.2 Projektorganisation 4.2.1 Was ist Organisation? Unter Organisation versteht man die Bereitstellung eines Systems, mit dessen Hilfe das geplante Ziel erreicht wird: systembezogenen Lösungen. Zur Existenz dieses Systems sind wiederum Elemente erforderlich, die miteinander in festgelegt Beziehungen gebracht werden. Ziel einer umfassenden Organisation muss es sein, Improvisationen und Dispositionen zugunsten langfristig geltender Regeln – mindestens – zu verringern, ohne sich dabei „tot zu organisieren“ (Überorganisation). Eine Überorganisation liegt vor allem dann vor, wenn die Beteiligten mehr damit beschäftigt sind, Formulare auszufüllen und Dinge zu verwalten als Entscheidungen zu treffen und am Projekt selbst zu arbeiten. Die Organisationslehre verwendet auch die Begriffe „Regelkreis“ und „Steuerung“. Dabei versteht man unter Regelkreis ein in sich geschlossenes System, das bei Abweichungen von einem Sollwert mittels Regelung den Sollwert wieder einstellt. In der Praxis aber besteht die Schwierigkeit in den Projekten darin, dass erst gar keine Abweichung vom Sollwert passieren darf und schon bei einer als wahrscheinlich gedachten Störung eine Steuerung einsetzen muss, die verhindert, dass es diese Abweichung gibt. Also müssen Kontrollen eingesetzt werden die aufzeigen dass das Projekt auf falschem Kurs ist, oder droht auf einen solchen zu kommen, ohne Teil- oder gar das Gesamtziel zu gefährden. Ist erst ein Zielpunkt nicht angelaufen worden und das Controlling erfasst das, kann nur noch von Projektjournalismus gesprochen werden, nicht aber von Projektsteuerung. Organisation soll uns in die Lage versetzen das vorgegebene Ziel mit den vorgegebenen Parametern/Rahmenbedingungen zu erreichen. Dabei soll eine Struktur der Stabilität und der Flexibilität aufgebaut werden. Grundsätze der Projektorganisation (vergleiche auch Brandenberger/Ruosch, Projektmanagement im Bauwesen, Baufachverlag, Dietikon, CH, 96): • Organisation orientiert sich an der Zielsetzung. Ändert sich die Zielsetzung, müssen Möglichkeiten zur Anpassung gegeben sein, dass heißt Organisation muss elastisch sein. • sie beschränkt sich auf das Wesentliche. Will man alle Eventualitäten erfassen, so wird die Organisation unhandlich und umständlich und erreicht ev. Das Gegenteil. • sie soll flexibel sein, d.h. die verschiedenen Möglichkeiten und Abweichungen sind in eine variable und anpassungsfähige Regelung einzuplanen.
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4 Projektmanagement
• sie beruht auf Arbeitsteilung • Sie fördert Initiative und Entscheidungsfreude der Mitglieder, durch klare Kompetenzregelungen durch klare Schnittstellen. • Normal und Routinearbeiten werden in den nachgeordneten Instanzen erledigt um der obersten Führungsebene den Raum für Grundsatzentscheidungen zu geben. • Organisatorische Regeln müssen möglichst einfach und unmissverständlich sein (keep it simple and stupid = KISS). • Organisation muss sicherstellen, dass keine Arbeit ohne Kontrolle bleibt.
4.2.2 Gründe für eine Projektorganisation
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Es gibt geniale Zeitgeister die immer (scheinbar) im Chaos leben und trotzdem ihre Projekte und Vorhaben im Griff haben und erfolgreich zu Ende bringen. Diese Menschen können oder wollen meist gar nicht in Strukturen arbeiten und auch nicht nachvollziehbar sein. Folgende Probleme tauchen bei einer solchen Arbeitsweise auf und sind umso schlimmer, je größer das Projekt ist:: 1. Hier kann keine Teamarbeit entstehen, weil nur der Teamleiter über alle Informationen verfügt – wenn Mitarbeiter involviert sind, dann erhalten diese so nie den Überblick über das Projekt und können nur ihnen genau zu gewiesene Teilaufgaben lösen, diese aber nie im Gesamtzusammenhang beurteilen. 2. Wenn dieser projektführende geniale Mitarbeiter ausfällt gibt es keine Struktur und Ordnung über die Andere schnellstmöglich übernehmen können 3. Wenn sich dieser Mitarbeiter auf halber Strecke doch nicht als so genial herausstellt, sind rettende Maßnahmen mühsam (personalintensiv, damit teuer) und langwierig, wenn nicht sogar unmöglich (während ja Projekt und die Kosten weiterlaufen). Agieren wird zu Reagieren. Genauso kommen in der Praxis überorganisierte Projekt vor. Ein weithin bekanntes Beispiel ist zum Beispiel die RBBau der öffentlichen Hand einiger Bundesländer. Hier sind im Prinzip sehr gute Ansätze einer Organisationsstruktur von Bauprojekten, im Kontext sämtlicher anderen Vorschriften und Verwaltungsabläufe der öffentlichen Hand starr und kompliziert geworden und statt Projekte zu beschleunigen, verlangsamen sie diese und töten häufig viele Ansätze von Kreativität in den Einzelfällen. Auch die Einführung der ISO Zertifizierung (nach DIN ISO 9000 etc.) in vielen Büros hat vielfach eine Überorganisation bewirkt, die die Mitarbeiter im Zweifelsfall auch gar nicht mehr überblicken und speichern können. Durch dies ganz simple Betrachtung kann man zusammenfassend hier schon feststellen:
4.2 Projektorganisation
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Jedes erfolgreiche Projekt benötigt eine Struktur und Ordnung • die nachvollziehbar ist • deren Ziel für alle klar ist • die Arbeitspakete, Kompetenz aber auch Verantwortung für jeden einzelnen Beteiligten abbildet • die eine effektive Abstimmung und Kommunikation ermöglicht • denen kontrollierbare Ziele zugeordnet werden können • die so viel wie nötig festlegt und trotzdem Anpassungen zulässt. • die Agieren vor Reagieren ermöglicht
Hierarchien, Aufgabenzuordnung Daraus leitet sich ab, dass auch die Beteiligten in einer Struktur arbeiten müssen und den einzelnen Mitgliedern in dieser Struktur genaue Aufgaben zugeteilt werden müssen. Dazu müssen alle Beteiligten erfasst werden und die Beziehungen untereinander festgelegt werden (auch die Auftraggeber). Es müssen also zwei Organisations- und Strukturierungsaufgaben wahrgenommen werden: • die Strukturierung der Beteiligten • Die Strukturierung des Projektes mit seinen Aufgaben Und damit verbunden die Erfassung und überschneidungsfreie Verbindung Schnittstellen (siehe hierzu auch Kapitel Schnittstellenmanagement) Damit müssen im Projektsetup folgende Rahmenparameter erstellt werden: • Zieldefinition • Projektstrukturplan als Rahmen • Grober Terminrahmen (Rahmenterminplan) • Budget, bereits aufgeteilt in Einheiten (zum Beispiel die 100er Gruppen der DIN 276) Organisationsstruktur der Beteiligten: • Wer ist beteiligt • wer berichtet was an wen, • wer entscheidet was (Verantwortungsbereiche, Zuständigkeiten), • wer trifft sich wann mit wem und wozu. Die Ergebnisse werden dann in einem Projekt- und Organisationshandbuch zusammengefasst und allen Beteiligten zur Verfügung gestellt.
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4 Projektmanagement
4.2.3 Projektorganisation in der Praxis
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Erster Schritt: Zieldefinition So seltsam es klingen mag: die meisten Projekte die aus dem Ruder laufen, haben kein definiertes und kontrollierbares Ziel. Das kann schon daran liegen, dass es zwar vermeintlich ein gemeinsames Ziel gibt, dieses aber von Jedem der Projektbeteiligten anders verstanden wird. Einfaches Beispiel: Ein günstiger Bürobau kann geringere Baukosten als vergleichbare Objekte haben, dafür enorme Nebenkosten im Unterhalt haben. Es kann aber für den Bauherren „günstiger“ sein, die Baukosten etwas anzuheben um das vielfältig in den Betriebskosten einzusparen.Daher ist „günstig“ genau zu definieren. Ein weiterer häufiger Fehler liegt in der Routine: man geht davon aus, dass Parameter „wie immer sind“ ohne alle noch einmal zu hinterfragen oder der Projektleiter, der der Meinung ist, er kenne sich ja durch die vorhergehenden Projekte aus, hört dem Auftraggeber gar nicht mehr richtig zu. Beispiel: Eine Abteilung, die sich hauptsächlich mit dem Projektmanagement von Bankgebäuden beschäftigt, hat ein Budget von 10 Mio. EUR vom Bauherren bekommen. Dieses Budget zieht sich bis zur Ausschreibung durch. Als die Ausschreibungsergebnisse für den Bau zurückkommen ist das günstigste 9 Mio. EUR. Erst da stellt sich heraus, dass der Bauherr mit dem Budget alle seine Kosten inklusive Interimsunterbringung, Umzug, Ausstattung etc. meinte, die Mitarbeiter aber nur die 300er und 400er Kosten der DIN 276 weil das bei allen vorherigen Projekten so war. Ein klassisches Beispiel von mangelnder Kommunikation und nicht genügend hinterfragter Zieldefinition. Unklarheit darüber wie ein Ziel erreicht werden soll oder ob es erreicht werden kann, darf in keinem Fall dazu führen, überhaupt kein Ziel zu definieren. Fehler in dieser Phase sind im Verlauf des Projektes kaum mehr gut zu machen! Wie müssen Ziele beschaffen sein? • Ziel müssen exakt definiert, kontrollier- und messbar sein. • Ziele müssen ständig definiert werden, nur dann können auch Abweichungen festgestellt und gegebenenfalls neue Ziele definiert werden. • Ziele müssen ständig verfeinert werden. • Ziele müssen abgefragt werden – Entscheidungen müssen getroffen werden. • Ziele müssen kontrolliert werden.
4.2 Projektorganisation
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Ziele müssen also festlegen: Inhalt Ressourcen Zeit
was muss erreicht werden wie genau soll es erreicht werden (mit welchem Budget z.B.) bis wann muss das Ziel erreicht sein
Ziele müssen mess- und kontrollierbar sein Es muss sichergestellt werden, dass die vorgegebenen Ziel von allen Beteiligten gleich verstanden werden. Ziele müssen kontrolliert werden! Dazu gehört auch, das Thema Vertragspflichten von Beteiligten. Auch die Vertragspflichten müssen als Ziele formuliert werden, und um dies zu tun, muss man wissen, wie die Projektorganisation aussieht. 4.2.3.1 Wie kommt man zu Zieldefinitionen? Die Vorgehensweise wird von vielen Parametern abhängen. Vor allem auch von der Größe des Projektes und davon, in welchem Stadium des Projektes und aus welchem Auftrag heraus man das Ziel definieren muss. Bei Projekten für einen feststehenden Nutzer im absoluten Anfangsstadium haben sich zum Beispiel folgende Schritte bewährt: 1. Gute Vorbereitung des Projektteams auf das spezielle Projekt über Recherchen, Materialsammlungen, in jedem Falle vor Ort Besichtigungen etc. Gründliche Vorbereitung. Das Projekt im Bearbeitungsteam durchgehen (z.B auch in der Angebotsphase beim Dienstleister ): in die Rolle des AG versetzen: wo will er hin, welche Zielsetzung hat er, welche Parameter äußerer Einflüsse sind uns bekannt, können in Erfahrung gebracht werden... etc. In vielen Projekten werden die Mitarbeiter nicht in diese Phase mit einbezogen. Angebote werden von der Geschäftsführung erstellt, das kann sich als sehr negativ bei Akquisegesprächen und bei der Bearbeitung erweisen. 2. Besprechung mit dem AG/Ansprechpartner über die getroffenen Annahmen, herausgefundenen Rahmenbedingungen. Abfragen der Erwartungshaltung des Auftraggebers an die Dienstleistung, Hinterfragen bei Lücken, Hinterfragen der Ziele und Rahmenbedingungen. 3. Mit (!!) dieser Vorbereitung: Anlaufsitzung mit möglichst allen Beteiligten (soweit bekannt vor allem der Nutzer) mit einem „gecoachtem“ Gespräch. Das kann zu diesem Zeitpunkt eine recht große Runde sein. Hier wird im Sinne eines begleiteten Gespräches die Erwartungen aller Beteiligten abgefragt und dabei der Rahmen für das Projekt festgelegt. Aus diesem Rahmen wird das Projektsetup zusammengestellt und dabei
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müssen folgende Fragen beantwortet werden: • Wo will ich (bei Dienstleitern muss hier die Frage stehen: Wo will mein AG hin!!) hin, was wollen wir erreichen – Definition des Gesamtzieles. Wenn das zu Anfang noch nicht ausreichend möglich ist, muss dennoch das Absolutziel definiert werden. Im Laufe des Projektes muss dieses Ziel immer wieder verfeinert werden. Diese inhaltliche Definition erfordert zumeist den größten Aufwand, da in den meisten Projekten die Kaufleute von Budgets, Rendite und Terminen bereits eine präziserer Vorstellung haben, als von den Inhalten. • Bis wann und womit will ich das erreichen: Budget Termine Qualitäten Beteiligte • Welche Prioritäten gelten im Projekt und wo gibt es Absolutgrenzen und Meilensteine. Diese Fragen mögen selbstverständlich klingen, aber sie müssen in dieser Setupphase immer wieder gestellt werden und beantwortet werden – und zwar so, dass sie von allen Beteiligten gleich verstanden werden. Das Projektprogramm – die inhaltlichen Projektziele Welcher Methode man sich bei der Erstellung des Projektprogrammes bedient ist unerheblich, wobei die für alle sichtbare Visualisierung und die Möglichkeit, einem zunächst wirrem Brainstorming dann physisch eine Ordnung zu geben, den Teilnehmern hilft das Projekt zu erfassen. Der Rahmen ist das zuvor als Schritt drei genannte große Gespräch. Folgende bekannte Methoden könnten zum Beispiel verwendet werden: Programming © Zettelmethode Mindmapping Diese Methoden – oder ähnliche – sind vor allem dann unabdingbar, wenn der AG vor allem den Output des Gebäudes definiert hat (x Arbeitsplätze, x Autos pro Tag, etc.). Hierbei ist wichtig dass ein sehr systemdenkender, erfahrener und vorbereiteter Mitarbeiter das Gespräch leitet und dabei von weiteren Mitarbeitern (die zum Beispiel die Zettel schreiben) unterstützt wird. In dieser Besprechung können Details die derzeit nicht relevant sind auch aufgenommen werden und für einen späteren Zeitpunkt erfasst werden. Die Beteiligten können so Ihre persönlichen Prioritäten los werden und werden auch gezwungen Ihre Vorstellungen zu überprüfen und zu diskutieren. Ebenfalls wichtig ist zu diesem Zeitpunkt, dass der Leiter des Gesprächs, dieses eher coacht, als Inhalte vorzugeben. Die Teilnehmer sollen professionell geleitet werden ihr Gebäude zu entwickeln, sich
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4.2 Projektorganisation
zu einem frühen Zeitpunkt konkrete Gedanken zu machen. Dabei ist hilfreich sich die Zielsetzungen vor Augen zu halten und die anstehenden Aufgaben die definiert werden müssen – auf diese müssen die Antworten gefunden werden. Beispiel: Ein großer Computerhersteller hat einen bestehende Standort dafür ausgewählt eine bestimmte Produktlinie herzustellen und zu entwickeln. Der Output aus dem Gebäude ist also weitgehend bekannt, die Gebäudeparameter fehlen komplett: Um diese zu bestimmen könnte man wie folgt vorgehen: Im ersten Schritt könnte man damit anfangen zu definieren welche Menschengruppen von außen das Gebäude betreten und danach auch wieder verlassen. Die Menschen werden z.B. aufgeteilt: Mitarbeiter
Besucher
Lieferanten
Dienste
Davon ausgehend kann man diese Gruppen weiter aufteilen: Wie kommen diese Mitarbeiter an: Fahrrad, ÖV, Auto, Werksbusse, etc. Daraus leiten sich Abstellmöglichkeiten, Zugangskontrollen, Zugänge, Umkleiden für Radfahrer etc ab. Daran anhängend wird abgefragt wie viel Mitarbeiter im Gebäude arbeiten. Daraus können workflows, Besucherströme, geschützte Bereiche etc. entwickelt werden. Wichtig ist dabei nur, dass man vom Ziel/Endergebnis ausgehend in welchem man sich systematisch bewegt – Hilfsweise kann dazu auch immer das vorhandene Gebäude herangezogen werden (positiv/negativ).
Bemerkung: Dies ist vor allem dann ein gutes Vorgehen, wenn das Ergebnis als Grundlage für einen Wettbewerb, für eine Architektenverhandlung, etc. verwendet werden soll. Wenn schon ein Architekt im Boot ist, kann dieser – eventuell – die Grundlagensitzung (mit) führen – unter Begleitung des Projektleisters oder Projektsteuerers. Die Schwierigkeit besteht in der Praxis darin, dass zum einen jeder Teilnehmer „sein Problem“ als das dringlichste sieht, zum anderen ungern Entscheidungen getroffen werden, da diese in dieser Phase als noch nicht notwendig gesehen werden. Wie inzwischen allgemein bekannt, werden jedoch in dieser Vorphase die Hauptkosten des Projektes festgelegt. Leider nehmen viele Leute das Projekt erst dann ernst, wenn es physisch wird, also die Baustelle begonnen hat. Je eher Sie die Beteiligten dazu bekommen das Projekt ernst zu nehmen, Entscheidungen zu treffen, desto einfacher wird das Projekt durchlaufen. Schwierig ist diese Situation jedes Mal bei Projektentwicklern, wenn die Nutzer noch nicht fest stehen. Damit müssen beim Projektentwicklers auch die Ziele der Vermarktungsabteilung (oder auch Vermietungsabteilung) mit beachtet werden und diese als Nutzerersatz gelten!
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4 Projektmanagement
4.2.3.2 Bearbeiten der Materialsammlungen
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Zunächst werden nun die gesammelten Ziele, Meilensteine, Rahmenbedingungen sortiert und in Reihen und Blocks gebracht. Hier beginnt gleichzeitig die Arbeit an den Budgets und Terminplänen. Insofern kann man im Projektsetup die berühmten vier Säulen (Organisation, Kosten , Termine, Qualitäten) gar nicht trennen. Eines ergibt sich aus dem anderen und hängt ganz speziell in dieser Phase untrennbar zusammen. Denken Sie auch an Beschränkungen und Meilensteine die nicht unmittelbar mit dem Projekt zu tun haben: bei öffentlichen Gebäuden sind z.B. politische Wahlen eine wichtiger Termin, es können auch Dinge sein wie das Ausscheiden eines Vorstandes aus dem Unternehmen, der noch den Grundstein legen will etc.. Ausgehend von den nunmehr definierten Zielen, die am Ende der Aufgabe stehen, kann nun rückwärts gegangen werden und im Sinne eines Baumes die Äste mit den Aufgaben und Teilzielen aufgebaut werden. Die Äste werden im Laufe der Zeit immer feiner, also die Ziele und Unterziele immer feiner definiert. Das ergibt die Struktur der sich Aufgaben, Termine und Budgets zuordnen lassen. Daraus ergeben sich die Strukturpläne aber aus solchen Gesprächen können auch die Ablaufstrukturen und Betriebslogistik entstehen, die als Grundlage für die Planung unentbehrlich sind. Für alle Beteiligten ist eine Visualisierung der Ordnung und Zusammenhänge des Projektes sehr wichtig um Abläufe überschaubar zu machen und Bereiche zuordnen zu können. Daraus können Aufgaben definiert und zugeteilt werden, damit wird Kontrolle und Steuerung ermöglicht (Zielabgleich). • Strukturen müssen zielorientiert sein • dienen der Organisation und Kostenerfassung sowie Terminplangliederung • müssen auf die kleinste mögliche Einheit ausgelegt sein (Zusammenwerfen ist einfach, auseinander rechnen unglaublich aufwendig) • sind dadurch flexibel • dürfen während des Projektes niemals geändert werden • können z. B. bei Wohngebieten mit Einzelverkäufen in Hochbau und Erschließung geteilt werden. • müssen konsequent durchgehalten werden Die Nummerierung der Struktureinheiten ist nach meiner Erfahrung dann besser einzuhalten, wenn sie nachvollziehbare Ansätze hat – also außer Ziffern auch Buchstaben eingesetzt werden, die sich erschließen lassen, so dass man die Systemnummerierung mit der Zeit lesen kann. Bsp.: OO-IK-233 könnte heißen: Oberorganisationsgruppe – interne Kosten- Untergruppe 233. Siehe dazu aber auch die Plancodierung.
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Achtung: die Kostenstruktur muss in die Planungs- und Ausführungsverträge mit hinein. Gerade bei GUs ist sonst nicht gewährleistet, dass den Rechnungen Struktureinheiten zugeordnet werden können. Dann wird das System hinfällig. 4.2.3.3 Dokumentation und Ablage Bereits jetzt am Anfang sollte man sich auch Gedanken über die Ablage und die Dokumentation des Projektes machen – sowohl für das Projekt und den Bauherren , als auch für den bürointernen Wissenstransfer. Auch für eine sinnvolle Projektdokumentation gibt es viele Ansätze. Die Erfassung alle Dokumente über EDV bedingt ein System nach dem Sachverhalte – schnell und selbsterklärend – wiedergefunden werden. Zum Beispiel könnten alle Schriftstücke eingescannt werden und nach Datum abgelegt werden. Gleichzeitig muss aber eine Datenbank erstellt werden in der jedes Schriftstück zusätzlich unter Stichworten einsortiert wird. Diese Stichpunkte zu erstellen ist die Kunst. Denn Projektbeteiligte sprechen in einem Schriftstück häufig mehrere Problempunkte an. Um dann einen Vorgang (zum Beispiel Beleuchtung im Konferenzbereich) komplett darstellen zu können müssen über eben dieses Stichwort alle relevanten Schriftstücke gefunden werden. Andererseits wäre eine zu lange Stichpunktliste nicht nur beim Eingeben mühsam, sondern ebenso beim Auffinden. Möglich (und in der Praxis häufig) ist auch eine Doppelablage: Beispielsweise eine Ablage nach Datum oder nach Absender/Adressat und zusätzlich eine themenbezogene (also sowohl Herkunfts- als auch Sachbezogen). Wenn diese Ablage physisch ist, dann hat sie den Vorteil, dass der Themenordner mitgenommen werden kann, wenn eine entsprechende Sitzung stattfindet. Wenn man strikt darauf achtet, dass nur in einer der beiden Ablagen die Originale sind, kann nach Beendigung des Projektes eine Ablage weggeworfen werden. Auch hier gilt: wenn man sich am Anfang etwas mehr Zeit und Mühe gibt, dann rechnet sich das im Laufe des Projektes. Eine Ablage gegen Ende des Projektes umzustrukturieren (z. B. weil der BH eine Ablage nach anderen Kriterien haben möchte) ist nur mit einem erheblichen Aufwand an qualifizierter men-power und damit Geld möglich.
4.4.2 Die Räumliche Struktur des Projektes und die Plancodierung Bereits am Anfang des Projektes, jedenfalls sobald die ersten Pläne gezeichnet werden, ist es wichtig dem Projekt eine räumliche Gliederung zu geben und eine Plancodierung festzulegen. Zur Layerstrukturierung der Pläne in der EDV ist es z. B. sinnvoll den Architekten zu fragen ob er ein System hat, welches man, gegebenenfalls adaptiert, verwenden kann.
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Für die Plancodierung ist es sinnvoll das räumliche Konzept des Projekts zu haben, um den Plänen eine Codierung zu geben, die eine Einordnung des Planes über diesen möglich macht, also wie bei der Projektstrukturierung, die Codierung lesbar macht. Ebenso und damit verbunden ist es sinnvoll, jedem Raum eine eindeutige Bezeichnung zuzuordnen. Damit diese im Projekt, wie in der Praxis häufig , nicht dauernd wechselt und dann Bezeichnungen auftauchen wie: „Raumnr. B-2-354 früher A-2-221“ und irgendwann keiner mehr erkennt welcher Raum gemeint ist. Da naturgemäß zu Beginn noch gar keine räumliche Konzeption des Projektes vorliegt, fängt man mit den Funktionseinheiten aus dem Strukturplan an. Beispiel Funktionseinheiten Hotel: Hotelzimmer, Küche, Aufenthalts- und Essräume Gäste, Wellnessbereich, Angestelltenbereich, Aufzüge,.... Beispiel Funktionseinheiten Büro: Arbeitsräume, Konferenzbereich, Empfang, Kantine, Tiefgarage … Diesen Funktionseinheiten kann man Eigenschaften oder Wünsche zuordnen, um diese dann später auf den konkreten Raum zu übertragen. So sichert man auch Erwartungen die aus der Anlaufsitzung gekommen sind und in diesem Moment noch nicht konkret zugeordnet werden können. Information und Kommunikation In den Projekten gibt es eine Unmenge an Information. Die modernen Medien haben dazu beigetragen, dass unglaubliche Fluten an Informationen in Sekunden übermittelt werden können Das hat zur Folge, da häufig nicht selektiert und daher auch nicht reflektiert wird. Es ist daher ausgesprochen wichtig, dass an einer Stelle alle Informationen zusammenlaufen, dort gesichtet, strukturiert, verknüpft und verdichtet werden und vor allem zielgerichtet weitergeleitet werden. Bei Bedarf aber haben alle über diese Stelle Zugriff auf (fast) alle Informationen. Zudem wird damit auch dokumentiert, dass die Beteiligten die Informationen bekommen haben. Informationen • Gezielt informieren – Wer braucht was • Hierarchisch ordnen, dass heißt, dass zwar alle Informationen allen zugänglich sind, je weiter sich die Ebene aber von der Arbeitsebene entfernt, desto verdichteter sollte die Information dargestellt sein, um mit möglichst wenig Aufwand (und Zeit) den Überblick zu erhalten. • „Wer schreibt der bleibt“, auch wenn es lästig ist. Alle relevanten Sachverhalte müssen notiert und aufgehoben werden, dies gilt vor allem für die Dienstleister. Dieser Falkt resultiert vor allem auch daraus, dass zunehmend gerichtliche Auseinandersetzungen in den Projekten normal sind. Tunlichst auch so, dass sie wiedergefunden werden und zum Beispiel Arbeitsergebnisse auch allen Beteiligten bekannt gemacht werden. Kurze prägnante Sätze erleichtern allen die Arbeit. (Siehe auch Kapitel „Ziele“, „Protokolle“ „Ablage und
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Dokumentation“) und Festlegungen haben nur Sinn, wenn sie mess- und kontrollierbar sind. • Da bei Immobilienprojekten die Ausbildung und Tätigkeit der verschiedenen Beteiligten vielfältiger ist, als bei fast allen anderen Projekten, ist sehr darauf zu achten, dass der Inhalt von allen Beteiligten verstanden wird. Dies zu überwachen, ist vor allem Aufgabe des Projektleiter und des Projektsteuerers. WIE: Zweckmäßigerweise gibt es ein Informationsmanagement (Jemanden der diese Aufgabe übernimmt i.d.R der Projektsteuerers) über eine Schaltzentrale – von dort laufen die Informationen neu sortiert und gebündelt an die Empfänger, die die Information benötigen und die daraus Aktionen entwickeln sollen. Wenn ein virtueller Projektraum besteht, werden die Informationen dort strukturiert eingestellt und die Betroffenen holen sich die Informationen dort ab. In den Verträgen mit Projektbeteiligten kann zum Beispiel festgelegt werden, dass die Informationen aus dem Projektraum zu bestimmten Zeitpunkten regelmäßig geholt werden müssen. Die Abläufe von Informationen, die Art wie sie bezeichnet werden (Protokolle, Aktennotizen, Änderungsanträge, etc.) müssen festgelegt und im Organisationshandbuch (OHB) aufgenommen werden. Das Hauptproblem ist dabei dann wiederum die Ablage und die Erfassung der Inhalte vor allem themenbezogen und wieder auffindbar. (siehe Dokumentation und Ablage). Die Abläufe von Vorgängen die durch mehrer Hände gehen müssen und dabei zum Beispiel geprüft werden (im Gegensatz zur reinen Kenntnisnahme von Informationen) müssen so einfach wie möglich gehalten werden. Beispiel: Häufig werden Rechnungen der Baustelle in zweifacher Ausfertigung verlangt. Diese zum Teil sehr umfangreichen Rechnungen kommen dann zweifach an die Bauleitung, die sie prüft und mit z.B. Grüneintrag (Korrekturen in grüner Farbe) versehen werden. Diese Korrekturen werden dann in das zweite Exemplar übertragen, was eine erhebliche Fehlerquelle ist. Sinnvoller wäre es z. B. die Rechnung einmal zu haben, und sie so zu korrigieren, dass die Korrektur in einer s/w Kopie erkennbar ist (z.B. durch eine Wolke um den Korrekturtext gekennzeichnet) und dann zu kopieren.
Möglichkeiten der gegenseitigen Information: • Fragen Diese werden am besten gebündelt gestellt. Als praktikabel habe sich dabei Wochenberichte der Projektbeteiligten herausgestellt. Diese geben einmal pro Woche einen schriftlichen Bericht (als Formblatt) ab mit Ihrem Fortschritten, mit dem Soll/Ist Status, mit Besprechungen die sie vorhaben, mit solchen die sie hinter sich gebracht haben, etc. Der Projektsteuerer/Projektleiter kann so die Fragen gebündelt
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und für alle beantworten und hat damit – zumindest theoretisch – die vielen Telefonate mit Zwischenfragen unterbunden. In der Realität funktioniert das ganz gut, nachdem anfänglich aber immer Wiederstand gegen diese „Formulare“ besteht. • Besprechungen Informationsveranstaltungen – hier wird nur informiert, die Teilnehmerzahl kann sehr groß sein Arbeitsbesprechungen – die Teilnehmerzahl sollte 7 nicht überschreiten, sie muss gut vorbereitet sein (von allen) und ein Ziel haben. Die Teilnehmer müssen in dem Rahmen um den es dort geht entscheiden können. • Statusberichte mit Soll / Ist Vergleichen Das sind die Berichte, die unter „Fragen“ angesprochen sind. • Entscheidungsvorlagen mit Darstellung der Varianten mit Vor- und Nachteilen Empfehlung mit Begründung Formblatt zur schriftlichen Fixierung der Entscheidung Die Zusammenfassung des ganzen Problems auf einer Seite. Als sehr zweckmäßig hat sich einen „Projektraum“ im Internet mit verschiedenen Zugangsebenen bewährt. Hier werden alle Informationen strukturiert abgelegt und je nach Zugangsberechtigung (öffentlich, Dienstleister, Bauherr oder anders) können diese Informationen abgefragt werden. Dazu ist den Projektbeteiligten zweckmäßigerweise ein Holschuld in den Vertrag zu schreiben. Zum Beispiel die Verpflichtung jeden x. Tag bis Mittags diese Plattform auf neue Informationen gecheckt zu haben. Weitere Informationen zu diesen Tools Im Kapitel 6.6 Besprechungen: Besprechungen sind oft nicht richtig besetzt. Die Teilnehmer müssen für die in der Runde zu lösenden Problem entscheidungsbefugt sein. Das bedeutet aber auch, dass die Besprechungen perfekt vorbereitet werden und das dazu Inhalte und Ziele der Besprechung allen Teilnehmern rechtzeitig zugegangen sind, damit diese sich überhaupt vorbereiten können und auch gegebenenfalls die Befugnis eingeholt haben können, über diesen oder jenen Punkt zu entscheiden. Dazu gehört, das die Tagesordnung ausformuliert ist und dazu festgelegt wird, wer zu diesem Punkt gehört wird. Die üblichen Einladungen sehen zumeist folgende Punkte vor: Besprechung des letzten Protokolls, Termine, Kosten, Sonstiges … da fühlt sich kein Teilnehmer besonders angesprochen und wird sich dementsprechend auch nicht vorbereiten. Ich empfehle daher sich bei der Einladung sehr viel Mühe zu geben, die anzusprechenden Punkte dezidiert aufzulisten. Sinnvoll ist aus meiner Erfahrung den Punkt „Besprechung des letzten Protokolls
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nach hinten zu schieben. Die meisten der Punkte werden sich im Laufe der Besprechung dann bereits gelöst haben und können abgehakt werden und die Struktur der Besprechung kann der aktuellen Thematik angepasst werden. Es gibt immer wieder Besprechungen in der die Teilnehmer nicht vorbereitet sind oder nur die Aussage treffen können , dass sie zu dieser Entscheidung oder diesem Sachverhalt erst im eigenen Büro nachfragen müssen. Zu solchen Gelegenheiten empfiehlt es sich auch einmal eine Besprechung abzubrechen. Für zwei Stunden „man könnte“ und „vielleicht wenn“ hat keiner der Beprechungsteilnehmer Zeit übrig. Der Tagesordnungspunkt „Sonstiges“ birgt verschiedene Gefahren. U.a. führt dieser zu schlechter Vorbereitung – in der Regel werden dort nie brandeilige und topaktuelle Dinge besprochen, sondern Dinge, die den Beteiligten gerade einfallen und auf die sich dann ja auch kein anderer Teilnehmer vorbereiten konnte. Zu überlegen ist einen Punkt aufzunehmen in welchem man Punkte für die nächste Besprechung sammelt. Einen brandeiligen TOP wird man sowieso immer einfügen (Baugrube ist eingestürzt), das sollte nur nicht zur Regel werden. Moderator/Übersetzer Besprechungen müssen mit einer festen Tagesordnung straff durchgeführt werde. Das Ziel muss klar sein und nicht aus den Augen verloren werden. Wenn wir sagen, dass der Projektsteuerer/Projektleiter übersetzen muss, meinen wir das durchaus wörtlich dass die verschiedenen Berufsgruppen haben durchaus verschiedenen Sprachen. Weil Sie aber in der Regel alle irgendwie Deutsch sprechen. Dabei entsteht häufig der Eindruck, man habe sich verstanden, in Wirklichkeit aber wurden die Worte inhaltlich verschieden aufgefasst Protokolle: Von den Sitzungen und Besprechungen müssen Ergebnisniederschriften angefertigt werden. Versuchen Sie diese schon in der Sitzung zu formulieren. Lesen Sie den Satz den Sie als Ergebnis des jeweiligen Punktes aufnehmen wollen allen in der Runde vor und lassen Sie ihn dann möglichst sogar gleich in den Laptop geben. Am Ende der Sitzung kann dann das Ergebnis gleich als Email an die Teilnehmern verteilt werden. Wir alle wissen, dass es am Tag oft fünf und mehr Besprechungen plus Telefonnotizen gibt, die niedergeschrieben werden wollen. Aber da das jeden Tag so ist, häufen sich die notwendigen Niederschriften und die Ergebnisse, werden an andere die nicht teilgenommen haben, aber die Informationen benötigen, nicht weitergeleitet und die Erinnerung wird lückenhaft. Niederschriften werden gerne als seitenlange Prosaabhandlungen verfasst die kein Mensch lesen mag und die vor allem keine kontrollierbaren Festlegungen treffen.
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Beispiel: Statt knapper Ergebnisprotokolle, mit den Schlagwörtern Fakt Folge Termin
Terminplan Fa.Reibach fehlt abliefern bei Super Projektmanagement GmbH bis 1.7.2007
erfreuen Formulierungen wie: „Herr Müller beschwert sich, dass der schon lange versprochenen Terminplan der Firma Reibach noch immer nicht geliefert ist und bittet die Firma Reibach doch nunmehr schnellstmöglich einen Terminplan als bunten Wandplan bei SPM GmbH abzuliefern. Die Firma Reibach entschuldigt sich, da durch Krankheit des Projektleiters sich alle Arbeiten verzögert haben und sagt die Abgabe des gewünschten Planes zu.“
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Ergebnisniederschriften sollen: • knapp und präzise sein • einfache deutsche Sätze haben • eindeutige Termine festlegen • niemals aber die Ausdrücke: schnellstmöglich, bald, sofort, umgehend, ohne Verzögerung, etc. Das versteht jeder anders. Ein häufiges Problem dieser Niederschriften ist, dass irgendwann die Historie eine Punktes gesucht wird und dann irgendein Mitarbeiter da sitzt und aus allen Niederschriften die betreffenden Punkte zusammensucht. Dies kann vermieden werden, indem die Protokolle in einer Datenbank abgelegt werden. Dazu gibt es bereits diverse tools auf dem Markt , auch solche die eine automatische Verknüpfung mit dem Terminplan ermöglichen (siehe Kapitel Tools). Wenn man ein Miniprogramm selbst erstellen möchte, so muss man den Punkten eine eindeutige, nicht mehr änderbare Zuordnungsziffer geben bei der sich nur die laufende Ziffer bei jeder Besprechung dieses Punktes ändert. Diese Ziffer kann aus dem Projektstrukturplan entnommen werden, oder aber sich auf den Punkt der Besprechung beziehen, um vom Strukturplan unanhängig zu sein. Dann könnte man verschiedene besprochene Punkte einer Strukturplaneinheit zuordnen und darüber die Punkte zusammenfinden. Zum Beispiel Küchentechnik Ziffer: JF 27.13.1 könnte bedeuten, dass im 27. Jour Fixe als 13 TOP, dieser Punkt zum ersten Mal besprochen wurde. Die 27 und die 13 bleiben stehen und bei jedem JF, an welchem dieser Punkt aufgenommen wird, erhält er an der letzten Stelle eine um eins höhere Ziffer. Ebenso kann man bei einer Arbeitsebenenbesprechung vorgehen, die dann in der Datenbank, auch der Struktureinheit Küche zugeordnet werden kann Das erfordert eine pedantische Eingabe der Ergebnisse von allen in eben diese Datenbank (oder besser eine Eingabe des Protokolls in eine Datenbankmaske), was sich aber vor allem bei bereits mittleren Projekten rechtfertigt. Wenn diese Vorgehensweise dann im Projektraum die Niederschriften nicht nur als ganzes ablegt, sondern zu den einzelnen PSP-Einheiten auch die entsprechenden Teilpunkte verbindet, dann kann unter jeder Einheit die jeweils diese betreffenden Festlegungen und Änderungen aus allen Besprechungen abgerufen werden.
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WER – Besetzung des Projektes Dazu müssen zunächst drei Fragen beantwortet werden Erste Frage: Was erwarten wir/der Auftraggeber von der Organisation und von der Rolle des Projektleiters? Was erwartet man vom Auftreten des Projektleiters? Wer ist sein Gegenüber? Zweite Frage: Welches ist das Ziel und welches die Rahmenbedingungen? Damit stellt sich – vor allem auch in der Angebotsphase für Dienstleister – natürlich die Frage: mit welchen Ressourcen komme ich aus? Dritte Frage Wem teile ich welche Aufgaben zu, wen setze ich dafür am besten ein? Viele Dienstleister neigen dazu, die besten Leute in der Akquisitionsphase anzubieten, diese dann aber entweder baldmöglichst für das nächste Projekt abzuziehen , oder es stellt sich heraus, dass der Mitarbeiter (häufig der Geschäftsführer) die Zeit garnicht hat das Projekt wirklich zu bearbeiten (der schlimmere Fall). Aus Sicht des DL ist das verständlich, aus Sicht des AG sehr ärgerlich, vor allem wenn allen Drohungen und Strafen zum Trotz de facto weder Zeit noch Geld da ist, den Dienstleister auszutauschen. Fast alle Dienstleister sagen in der Akquisitionsphase zu, dass die Geschäftsführung sich um dieses wichtige Projekte natürlich selbst kümmern wird und bei wichtigen Sitzungen selbstverständlich dabei ist. Das spricht einerseits nicht gerade für Vertrauen in den vorgesehenen Projektleiter. Für diese Methode aber spricht auf der anderen Seite folgendes: In der Phase des Projektsetupsmüssen die vorgesehenen „Macher“ des Projektes (Linienfunktionäre) beteiligt werden. Die besten Leute müssen in der Anfangsphase eingesetzt werden . Denn ein anderer häufig gemachter Fehler ist, dass Großprojekte in der Anfangsphase schlecht betreut werden, weil der vielleicht sogar schon vorgesehene PL noch in einem anderen Projekt steckt oder man noch nicht weiß, wer die Aufgabe übernehmen soll. Also übergibt man das Projekt – auch um Kosten zu sparen, bevor vielleicht der Projektvertrag/die, interne Projektfreigabe unterschrieben ist – erst mal einem MA den man gerade frei machen kann oder frei hat. Auch setzt man jetzt nicht genug man power an die Aufgabe, das Projekt zu strukturieren. In der aller ersten Phase des Projektes fällt das auch noch gar nicht so auf, aber nach kurzer Zeit rächt sich die schlechte Vorbereitung und schlechte Betreuung der Anfangsphase und Chaos bricht aus, von Steuern kann keine Rede mehr sein, ein permanentes „Retten“ beginnt – keine Aktion ist mehr möglich, man reagiert nur noch auf die Eigendynamik des Projektes. Von Sicherheit bei Kosten und Terminen kann nun nicht mehr geredet werden.
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Daher gilt grundsätzlich: Die besten Leute, die Sie zur Verfügung haben (und die Zeit haben!) gehören vor allem am Anfang ins Projekt. Die besten Leute erstellen die Strukturen: Vorraussetzung: Projektüberblick, Ziele im Auge behalten, die Fähigkeit zu reduzieren und trotzdem alles zu erfassen (bewusst weg lassen).Der Projektleiter muss dabei sein. Bei wirklich großen Projekten soll das Team welches das setup aufbaut nicht mehr als fünf Personen haben, weitere Personen können ihnen zugewiesene Unterprojekte strukturieren. Der Projektleiter kann gegebenenfalls gewechselt werden, wenn die Bauphase beginnt. Es ist aufwändig ein Projekt zu starten. Insgesamt ist es in einem Projektteam sehr nützlich, wenn verschiedenen Ausbildungen zusammentreffen, zum Beispiel neben den Bauingenieuren auch Architekten. Wir haben bei vielen Projekten sehr gute Erfahrungen damit gemacht einen Logistiker mit ins Team zu nehmen. Wichtig: • Schaffen Sie Hierarchien • Weisen Sie den Ebenen und Gremien klare Aufgaben zu • Besetzen Sie die Ebenen ausschließlich mit Leuten, die in die Aufgaben dieser Ebenen entscheiden können. • Halten Sie die Gremien klein !
4.2.5 Organisationshandbuch und Projekthandbuch Die Literatur unterscheidet gemeinhin zwischen einem Projekthandbuch (PHB) und einem Organisationshandbuch (OHB). Im PHB werden die Projektdaten geführt Im OHB die Rahmenorganisation. Aus meiner Sicht können diese beiden Handbücher zu Beginn des Projektes in einem geführt werden. • Information aller Beteiligten zu projektspezifischen Rahmenbedingungen • und Ausgangsvoraussetzungen • Festlegung von Regelabläufen, die damit • nachvollziehbar sind • Festlegen der weiteren Kommunikation / Information und damit • Sicherung des gleichen Wissenstandes und der Projektziele Merker: Es gibt keine allgemeingültige Verordnung oder DIN wie ein Organisationshandbuch oder ein Projekthandbuch aussehen muss. Listen und Inhaltsverzeichnisse sind Gedankenstützen. Jedes Projekt ist einmalig und muss sorgfältig auf seine Notwendigkeiten und Besonderheiten hin untersucht werden.
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Inhalte: WER WIE WAS WANN WARUM Was will/muss ich wissen, wenn ich jetzt in das Projekt einsteigen würde? Zum Beispiel können hier auch sämtlich Gutachten und Voruntersuchungen aufgelistet werden, die es bereits gibt und den Ort , wo man sie einsehen kann. Diese Handbücher – die natürlich auch virtuelle Handbücher sein können – ersparen auch viele Nachfragen und ermöglichen einheitliche Information der Beteiligten. Es hat sich auch in den kleinsten Projekten als sinnvoll herausgestellt, sämtliche Informationen und Festlegungen in einem solchen Handbuch zusammenzufassen. Die Gefahr bei den Projektorganisationsbüchern besteht auch wieder darin, dass sie zuviel Informationen und zu viele Regeln enthalten und dann doch von Keinem gelesen werden „wenn ich was falsch mache wird mir das schon Jemand sagen“. Es hat keinen Sinn die komplette Zertifizierung des Büros zum Projekthandbuch zu erklären! Auch sind komplizierte Grafiken oder Erklärungen, die versuchen mehrere Vorgänge darzustellen in der Praxis nicht zweckmäßig – keep it simple! Achtung! Die Inhalte des PHB müssen Eingang in die Verträge der Beteiligten finden (in ihrer jeweils aktuellen Form)! In einem Projekthandbuch können dann vor allem die Phasenberichte abgelegt werden – also die Zusammenfassungen jeder Planungsphase, der turnusmäßige Soll/Ist Abgleich des Terminplanes, sowie der Budget- und Kostenbericht.
4.2.6 Vorschlag für ein System im Projekthandbuch • • • • • • • • • •
postalische Adresse Auszug regionale Landkarte Stadtplan Katasterauszug Lage (Mikro- und Makrostandort) (Beschreibung, Karten, Bewertungsmatrix) evt. Geschichte des Grundstückes, der bisherigen Bebauung (kann für Marketing nützlich sein) Grundstücksgröße mit aktuellem Grundbuchauszug aktueller Auszug Baulastenverzeichnis Grundstückswert gem. Gutachterausschuss tatsächliche Verhältnisse – evt. Fotodokumentation
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• rechtliche Gegebenheiten • Erklärungen zur Erschließung • Bodengutachten bodenmechanische Kennwerte Verunreinigungen, Altlasten • Fälligkeiten und Auflagen auf Kaufvertrag soweit hier relevant • Rücktrittsklauseln soweit relevant • Machbarkeitsstudie • Kenngrößen aus Bplan und aus Planung, wie GRZ/GFZ BRI/BGF BGF/NGF • Nutzerbedarfsprogramm Nutzeranforderungen an den Standort Nutzerbedarf an das Gebäude Baubeschreibung – Qualitätsanforderung • Leistungsbilder aus den Verträgen mit Projektbeteiligten, • Masterstudie • Planung je nach Entwicklungsstand, Phasenberichte jeweils für jeden Fachplaner getrennt und jeweils in Textteil (Berechnungen, Beschreibungen,..) und Pläne getrennt. • Baubeschreibung • Bauvoranfrage • Baugenehmigung mit Auflagen • Nachbarschaftserklärungen • Beweissicherungsgutachten • Entwurfsplanung verkleinerte Pläne der Architekten, für handlicheren Umgang • Kosten • Developmentrechnung, Kostenschätzung Bau, Strukturvorgabe • Termine Rahmenterminplan, Meilensteinsammlung, etc …
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Dr. Ing. Michael Fretter, Dipl.-Ing. Sussane Pflugbeil
4.3 Planungszuordnungsprobleme bei Generalunternehmer Verträgen 4.3.1 Allgemeines Folgen unzureichend formulierter Vertragsinhalte
Probleme und Widersprüche im Bauvertrag entstehen immer dann, wenn Vertragsinhalte unzureichend bzw. nicht eindeutig formuliert werden. Dies gilt insbesondere für die Grundlagen der Ausführung, wie z. B. Vorgabe der Vertragstermine sowie der eindeutigen Festlegung der entsprechenden Planungsverantwortlichkeit in Bezug auf auftraggeberseitig beizustellende und auftragnehmerseitig zu erbringende Planungsleistungen. Im Hinblick auf die Ausschreibung von Planungsleistungen fällt dabei häufig auf, dass
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• Planungsleistungen meist noch immer lapidar als eine einzelne Position im Leistungsverzeichnis an den Auftragnehmer übergeben werden. Eine genaue Beschreibung des Leistungssolls ist nach wie vor die Ausnahme und macht eine Kalkulation umso schwieriger. • die einheitliche Nutzung der Fachtermini zwischen Auftragnehmer und Auftraggeber teils ein „Zufallsprodukt“ ist und eher an die babylonische Sprachverwirrung erinnert, als an eine fundierte Fachsprache. Dies gilt insbesondere für den Gebrauch und die Interpretation der zugrunde liegenden Leistungsinhalte der Begriffe wie Ausführungsplanung, Werkstatt- und Montageplanung sowie Werkplanung. • Planungsleistungen und deren Prüfzeiten in den Terminplänen oft unzureichend berücksichtigt und deren Einfluss auf den Erfolg des Gesamtprojektes unterschätzt werden. Auch bei der Bearbeitung zahlreicher baubetrieblicher Gutachten im Zusammenhang mit geänderten und gestörten Bauabläufen und der Analyse der Bauverträge zeigt sich erstaunlicherweise bei sich häufig wiederholenden Problemkonstellationen mit aufzulösenden Widersprüchen hinsichtlich der Planungsleistungen: • Die Ausführungsplanung des Architekten wird als weitgehend fertiggestellt zugesichert, obwohl die Schal- und Bewehrungspläne sowie die Ausführungsplanung der Technik im Leistungsumfang des Auftragnehmers enthalten sind. • GU-Verträge werden im Text des Bauvertrages explizit oder sinngemäß wie Globalpauschalverträge behandelt, obwohl die vollständige Ausführungsplanung des Architekten im Verantwortungsbereich des Auftraggebers verbleibt und nutzerspezifische Ausstattungen wie EDV-Verkabelungen sowie Küchentechnik und Möbelfesteinbauten durch andere Auftragnehmer geliefert und eingebaut werden. • Die Hochbaugewerke einschl. Fassade und Feinausbau werden ohne Planungsleistungen getrennt von der Haustechnik an einen Generalunternehmer vergeben. Die komplette Haustechnik einschl. Ausführungsplanung wird ebenfalls an einen Generalunternehmer vergeben. Beide GU-Verträge beinhalten verbal umfangreiche Koordinierungsleistungen ohne klare Aussagen zu den Koordinierungsleistungen des vom Auftraggeber beauftragten Architekten. • Der mit dem Bauvertrag vereinbarte Vertragsterminplan des Generalunternehmers mit Planungsleistungen der Ausführungsplanung Technik enthält nur Bauausführungstermine. Nach diesem Terminplan ist eine sofortige Beauftragung der Haustechnik an einen Subunternehmer notwendig. Im Vertrag ist jedoch festgehalten, dass die Prüfzeit des Auftraggebers für die noch zu erstellende Ausführungsplanung Technik mindestens 4 Wochen beträgt. • Im Bauvertrag wird Bezug genommen auf eine vollständig vorliegende Baugenehmigung. Die tatsächlich vorliegende Baugeneh-
Klare Leistungsdefinition
Einheitliche Nutzung von Fachbegriffen
Ausreichende Berücksichtigung von Planvorlaufzeiten Klare Definition von Planungsschnittstellen
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4 Notwendigkeit eindeutiger Beschreibung von Planungsleistungen
migung bezieht sich jedoch auf bereits zum Vertragszeitpunkt überholte Raumkonzeptionen und Fluchtwegeanordnungen. Eine Genehmigungsplanung für Raumlufttechnik/Entrauchung sowie Baugrubenverbau mit Rückverankerungen auf dem Nachbargrundstück liegen nicht vor. Die Auswahl der hier aufgezeigten Beispiele ist Ausdruck einer generellen Problematik des Bauens in Deutschland unter extrem hohen Zeitdruck bei gleichzeitig unzureichendem Vorlauf der Genehmigungs- und Ausführungsplanung im Sinne der HOAI. Dies gilt für Bauvorhaben aller Größenordnungen und liegt teilweise in der ungenügenden Kenntnis aller Baubeteiligten über den komplexen Planungsablauf begründet. Ein früher Baubeginn wird für eine zügige Baufertigstellung oftmals viel zu sehr in den Vordergrund gestellt. Ausschreibungen auf Basis von Entwurfsplanungen frustrieren Auftraggeber und Auftragnehmer! Die Notwendigkeit, das Bauvertragssoll auch im Hinblick auf die Planungsleistungen eindeutig zu beschreiben, ist gleichfalls zur Minimierung späterer Konfliktpotentiale und kontraproduktiver sowie zeitintensiver Schuldzuweisungen hinsichtlich der Planungsverantwortlichkeit gegeben. Gleichzeitig wird deutlich, dass eine einheitliche Terminologie der verwendeten Begriffe zwischen den Baubeteiligten unbedingt notwendig ist. Ein Bauvorhaben mit Planungsschnittstellen hängt mit seinem Erfolgt nicht unwesentlich davon ab, ob die Planungs-Beteiligten an die vertraglich vereinbarten Planungsleistungen die gleichen Anforderungen hinsichtlich Inhalt und Qualität stellen.
4.3.2 Planungsleistungen HOAI nicht automatisch Vertragsgegenstand
Weder die HOAI noch die VOB müssen zwischen den Vertragsparteien zwangsläufig vereinbart werden. Trotzdem wird jedoch in der Praxis meist auf diese Werke als Vertragsbestandteil zurückgegriffen. Daher beziehen sich auch nachfolgende Ausführungen vor allem auf die in der Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI) enthaltenen Regelungen zu den zu erbringenden Planungsleistungen der Architekten und Ingenieure sowie auf weitere, in der VOB Teil C enthaltene Hinweise zu Planungsverantwortlichkeiten. Auch wenn dem Auftragnehmer keine Planungsleistungen übertragen worden sind, muss geklärt sein, von welchem Planer er welche Planunterlagen verlangen kann. 4.3.2.1 Planungsleistungen nach HOAI
Teilbereiche der HOAI
Die HOAI definiert die zu erbringenden Planungsleistungen für die Architekten und Ingenieure. Sie unterscheidet dabei die einzelnen zu erbringenden Leistungsbereiche und legt für sie gesondert den Leistungskatalog und die Honorarbemessung fest. Entsprechend den unterschiedlichen Leistungsschwerpunkten gliedert sich die HOAI in 14 Teilbereiche:
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4.3 Planungszuordnungsprobleme
Teil I: Teil II: Teil III: Teil IV: Teil V: Teil VI: Teil VII: Teil VIII: Teil IX: Teil X. Teil XI: Teil XII: Teil XIII: Teil XIV:
Allgemeine Vorschriften Leistungen bei Gebäuden, Freianlagen und raumbildenden Ausbauten (Architektenleistungen) Zusätzliche Leistungen Gutachten und Wertermittlung Städtebauliche Leistungen Landschaftsplanerische Leistungen Leistungen bei Ingenieurbauwerken und Verkehrsanlagen Leistungen bei der Tragwerksplanung Leistungen bei der Technischen Ausrüstung Leistungen für Thermische Bauphysik Leistungen für Schallschutz und Raumakustik Leistungen für Bodenmechanik Erd- und Grundbau Vermessungstechnische Leistungen sowie Schluss- und Überleitungsvorschriften.
Die Gesamtkoordinierungspflicht liegt bei Hochbauvorhaben regelmäßig beim Architekten. Dies wird auch in der HOAI, § 15 (2) in jeder Leistungsphase als Grundleistung aufgeführt. Er hat die Planung der anderen fachlich Beteiligten zu integrieren und nach jeder Planungsphase die Ergebnisse entsprechend zusammenzufassen. Die Planungsschnittstellen für die gebräuchlichsten Planungsleistungen werden in nachfolgender Darstellung für die Leistungsphasen 3 – Entwurfsplanung, 4 – Genehmigungsplanung sowie 5 – Ausführungsplanung dargestellt. Der Übersichtlichkeit halber wurde für die Planungsleistungen, die gemäß der HOAI einem Planungsbereich zuzuordnen sind, jeweils das gleiche Muster gewählt. So stellen • die gestreiften Balken die Leistungen des Architekten dar, • der senkrecht schraffierte Balken die Leistungen für Bodenmechanik, Erd- und Grundbau gemäß Teil XII der HOAI, • die grauen Balken die Leistungen der Tragwerksplanung im Sinne des Teil VIII der HOAI sowie • die karierten Balken die Leistungen der Technischen Ausrüstung gemäß dem Teil IX der HOAI. Der dunkle Balken steht für die vom Auftragnehmer zu erbringenden Werkstatt- und Montagezeichnungen sowie für beizustellende Materialproben für die Bemusterung. Die Anordnung der jeweiligen Balken zeigt die mögliche zeitliche Einordnung der Leistungserbringung und die Abhängigkeiten dieser untereinander.
4 Koordinierungspflicht
Planungsschnittstellen nach Leistungsphasen
152
4 Projektmanagement
4
Bild 4.3: Planungsschnittstellen und zeitliche Anordnung
153
4.3 Planungszuordnungsprobleme
Die Abbildung verdeutlicht, dass die Integration der Einzelplanungen der fachlich Beteiligten und die Fortschreibung der Objektplanung durch den Architekten jeweils die abschließende Maßnahme einer Leistungsphase darstellt. Die Koordinations- und Integrationspflicht des Architekten verlangt es, dass dieser Problemstellen in den Einzelplanungen in Zusammenarbeit mit den Beteiligten klärt und gewährleistet, dass der bauausführende Unternehmer die ihm zustehende ausführungsreife, widerspruchsfreie Planung erhält. Ob diese Planung den Stand einer Entwurfs-, Genehmigungs- bzw. Ausführungsplanung hat, hängt jedoch vom Beauftragungsumfang des Bauunternehmers ab.
Koordinations- und Integrationspflicht des Architekten
4.3.2.2 Ausführungsplanung nach HOAI und VOB/Teil C Zur Analyse des Bauvertrages und eines erfolgreichen Schnittstellenmanagements ist die Abgrenzung, der durch den Auftraggeber bereitzustellenden und der durch den Auftragnehmer zu liefernden Planungsunterlagen, unverzichtbar. Dazu können neben den im Vertrag festgehaltenen Vereinbarungen auch die Regelungen der HOAI sowie der VOB, insbesondere des Teils C, herangezogen werden. Die Abgrenzung der zu erbringenden Planungsleistungen ist besonders wichtig, um zum einen den Anspruch auf Planungsunterlagen zu ermitteln und zum anderen die vom Unternehmen selbst zu erbringenden Planungsleistungen festlegen zu können. Die Ermittlung der durch den Auftraggeber bereitzustellenden Unterlagen dient auch als Grundlage für eventuelle spätere Ansprüche gegenüber dem Auftraggeber aus fehlender Planung. Die durch den Auftraggeber bereitzustellenden Unterlagen werden, sofern im Vertrag nichts anderes schriftlich festgehalten wird, in der HOAI geregelt. Die Vorgaben der HOAI für die Leistungsphase 5, Ausführungsplanung, für die Leistungen des Architekten (§ 15 HOAI) sowie der Ingenieure für Ingenieurbauwerke (§ 63 HOAI) und der Technischen Gebäudeausrüstung (§ 73 HOAI) werden in nachfolgender Tabelle beispielhaft dargestellt. Im Kommentar zur VOB von Hermann KORBION52 werden die durch den Auftraggeber gemäß dem § 3 Nr. 1 der VOB/B zu übergebenden Ausführungsunterlagen folgendermaßen kommentiert: „Bei den Ausführungsunterlagen handelt es sich um Schriftstücke, Zeichnungen, Berechnungen, Anleitungen usw., die im Einzelfall erforderlich sind, um dem Auftragnehmer im Einzelnen genau den Weg für die technisch und damit vertraglich ordnungsgemäße Baudurchführung zu zeigen. Hierzu gehören alle Teile des den Willen des Bauherren zum Ausdruck bringenden Bauentwurfs selbst, also jede Art von Plänen, Einzel-, Detail- und Gesamtzeichnungen mit den darin enthaltenen Maßen und schriftlichen Anleitungen.“
52
KORBION, Herrmann: Verdingungsordnung für Bauleistungen: VOB; Teile A und B; 14. Auflage, 2000, Seite 1085, Rdnr. 9
Eindeutige Abgrenzung der Planungsverantwortung
Planungsverantwortung des Auftraggebers nach HOAI
Planungsverantwortung des Auftraggebers gemäß VOB/B
4
154
4 Projektmanagement
Leistungsphase 5 - Ausführungsplanung § 15 HOAI Leistungen bei Gebäuden, Freianlagen und raumbildenden Ausbauten
4
§ 63 HOAI Leistungen bei Ingenieurbauwerken und Verkehrsanlagen
§ 73 HOAI Leistungen bei der Technischen Ausrüstung
•
Durcharbeiten der Ergebnisse der Leistungsphasen 3 und 4 (stufenweise Erarbeitung und Darstellung der Lösung) unter Berücksichtigung aller relevanter Anforderungen unter Verwendung der Beiträge anderer an der Planung fachlich Beteiligter bis zur ausführungsreifen Lösung • Zeichnerische Darstellung des Objekts mit allen für die Ausführung notwendigen Einzelangaben, zum Beispiel endgültige, vollständige Ausführungs-, Detail- und Konstruktionszeichnungen im Maßstab 1 : 50 bis 1 : 1, bei Freianlagen je nach Art des Bauvorhabens im Maßstab 1 : 200 bis 1 : 50, insbesondere Bepflanzungspläne, mit den erforderlichen textlichen Ausführungen • Bei raumbildenden Ausbauten: Detaillierte Darstellung der Räume und Raumfolgen im Maßstab 1 : 25 bis 1 : 1, mit den erforderlichen textlichen Ausführungen; Materialbestimmung • Erarbeiten der Grundlagen für die anderen an der Planung fachlich Beteiligten und Integrierung ihrer Beiträge bis zur ausführungsreifen Lösung Fortschreiben der Ausführungsplanung während der Objektausführung • Durcharbeiten der Ergebnisse der Leistungsphasen 3 und 4 (stufenweise Erarbeitung und Darstellung der Lösung) unter Berücksichtigung aller fachspezifischen Anforderungen und Verwendung der Beiträge anderer an der Planung fachlich Beteiligter bis zur ausführungsreifen Lösung • Zeichnerische und rechnerische Darstellung des Objekts mit allen für die Ausführung notwendigen Einzelangaben einschließlich Detailzeichnungen in den erforderlichen Maßstäben • Erarbeiten der Grundlagen für die anderen an der Planung fachlich Beteiligten und Integrieren ihrer Beiträge bis zur ausführungsreifen Lösung Fortschreiben der Ausführungsplanung während der Objektausführung • Durcharbeiten der Ergebnisse der Leistungsphasen 3 und 4 (stufenweise Erarbeitung und Darstellung der Lösung) unter Berücksichtigung aller fachspezifischen Anforderungen sowie unter Beachtung der durch die Objektplanung integrierten Fachleistungen bis zur ausführungsreifen Lösung • Zeichnerische Darstellung der Anlagen mit Dimensionen (keine Montage- und Werkstattzeichnungen) • Anfertigen von Schlitz- und Durchbruchsplänen Fortschreibung der Ausführungsplanung auf den Stand der Ausschreibungsergebnisse
Bild 4.4: Planungsleistungen gemäß HOAI, Leistungsphase 5 – Ausführungsplanung
155
4.3 Planungszuordnungsprobleme
Dabei sind zu den Ausführungsunterlagen zu zählen: • Ausführungsplanung des Architekten, • Angaben über die Anfertigung von Fertigteilen, von Schalplänen, über Einzelheiten einer geplanten Anlage, der Installation etc., • ggf. fachliche Anleitungen, Einzeldarstellungen, Bedienungsanweisungen, statische und sonstige Berechnungen sowie, sofern relevant, • Gutachten, Proben, Modelle. Des Weiteren wird unter § 3 Nr. 1 VOB/B festgelegt, dass die Ausführungsunterlagen durch den Auftraggeber dem Auftragnehmer rechtzeitig und unentgeltlich zu übergeben sind. Die Ausführungsunterlagen müssen dabei in Art und Umfang dergestalt sein, dass eine ordnungsgemäße und termingerechte Umsetzung der Planung ermöglicht wird. Der Anspruch auf Ausführungsunterlagen wird von SCHLÜNDER/ RASCH53 wie folgt beschrieben: „Der Auftragnehmer hat Anspruch auf Aushändigung der für die Ausführung nötigen Unterlagen. Er ist grundsätzlich nicht verpflichtet, aus den ihm übergebenen Zeichnungen des Statikers die einzelnen Bauwerksmaße zu errechnen. Er muss sich grundsätzlich auch nicht damit begnügen, dass ihm oder seinem Polier die aus den Plänen des Statikers nicht ersichtlichen Einzelmaße jeweils auf Anfrage angegeben werden.“ Planungsverantwortung des Auftraggebers gemäß VOB/C In der VOB Teil C, als Technische Vertragsbedingungen, werden, neben den technischen Bedingungen, sofern explizit erforderlich, ebenfalls die zu übergebenden Ausführungsunterlagen, sowohl des Auftraggebers, als auch des Auftragnehmers, geregelt. So werden zum Beispiel in der VOB Teil C unter DIN 18379 unter anderem die zu übergebenden Ausführungsunterlagen seitens des Auftragnehmers sowie des Auftraggebers für Raumlufttechnische Anlagen geregelt. Es ist hilfreich und sinnvoll, die jeweils zu erbringenden Leistungen des Auftraggebers und des Auftragnehmers für die jeweiligen Planungsphasen in Form einer Matrix darzustellen. Eine solche Matrix wird nachstehend als Beispiel dargestellt. Sie kann durch gesonderte vertragliche Vereinbarungen verändert werden.
53
SCHLÜNDER, Berthold; RASCH, Gunnar: VOB/Teil B – Systematisch gegliederte Rechtssprechung des Bundesgerichtshofes und der Oberlandesgerichte in Leitsätzen, 3. Erw. Auflage, 1990, Seite 58ff.
4
Planungsverantwortung des Auftraggebers gemäß VOB/C
Transparenz durch Planungsmatrix
156
4 Projektmanagement DIN 18379, Punkt 3.1.2:
Auftragnehmer:
Auftraggeber:
4
Der Auftragnehmer (AN) hat dem Auftraggeber (AG) vor Beginn der Montagearbeiten alle Angaben zu machen, die für den ungehinderten Einbau und ordnungsgemäßen Betrieb der Anlage notwendig sind. Erbringung der für die Ausführung notwendigen Montageund Werkstattplanung nach Planungsunterlagen und Berechnungen des AG – dazu gehören insbesondere: • Montagepläne, • Werkstattzeichnungen, • Stromlaufpläne, • Fundamentpläne. Der AN hat dem AG rechtzeitig Angaben zu machen über: • Gewichte der Einbauteile, • Stromaufnahme und ggf. den Anlaufstrom der elektrischen Bauteile, • Sonstige Erfordernisse für den Eigenbau. Übergabe der Ausführungsplanung und Berechnungen, Angaben zu • Wärmebedarf, • Kühllast, • Luftvolumenstrom, • Leitungsnetzberechnung, • Lufttemperaturen, • Luftfeuchte, • Mess-, Steuer- und Regeleinrichtungen, • Schallschutz sowie • Brandschutz.
Genehmigungsplanung
Ausführungsplanung
AG
AG
AG
AN
AN
AG
AG
AG
AG
AN / AG
AG
AG
AG
AG
AN
AG
AG
AG
AG
AG
Sonstige Planung
Entwurfsplanung
HOAI § 64 Tragwerksplanung HOAI § 15 Gebäudeplanung, Freianlagen HOAI § 51 Ingenieurbauwerke u. Verkehrsanlagen HOAI § 73 Technische Ausrüstung Montagepläne Technik Werkstattzeichnungen Übersichtspläne Absteck- und Höhenmaß Bauphasen, Bauzustände Grundwasser u. Wasserhaltung Bodenaushubpläne Stahlbaupläne
Vorplanung
Zuständigkeit für Planerleistungen
Grundlagenermittlung
Bild 4.5: Regelung der DIN 18379 der VOB/C hinsichtlich der zu erbringenden Ausführungsunterlagen von Auftragnehmer und Auftraggeber54
AG AN AN AN AN AN AN AN
Bild 4.6: Planungsmatrix – vom Auftraggeber zu stellende oder vom Auftragnehmer zu erbringende Planungsleistungen
54
Zusammenstellung aus der VOB 2000, Teil C – DIN 18379
4.3 Planungszuordnungsprobleme
157
4.3.2.3 Planungsschnittstellen bei Planungsleistungen nach HOAI und VOB Teil C Neben den durch den Planer zu erbringenden Leistungen gemäß der HAOI werden auch im Teil C der VOB Aussagen getroffen, welche Unterlagen durch den Auftraggeber für die Auftragsabwicklung bereitzustellen sind. Dies gilt insbesondere für die Gewerke der Technischen Ausrüstung.
4
Bild 4.7a: Planungsleistungen und -schnittstellen gemäß HOAI und VOB/C für die Ausführungsplanung
158
4 Projektmanagement
4
Bild 4.7b: Planungsleistungen und -schnittstellen gemäß HOAI und VOB/C für die Ausführungsplanung
4.3 Planungszuordnungsprobleme
159
4
Bild 4.7c: Planungsleistungen und -schnittstellen gemäß HOAI und VOB/C für die Ausführungsplanung
160
4 Projektmanagement
Erarbeitung der Planungsschnittstellen
4
Nebenleistungen/ Besondere Leistungen
Nachfolgend wird beispielhaft eine Zusammenstellung von Leistungen gemäß HOAI und VOB/C für die Leistungsphase 5, Ausführungsplanung, vorgenommen. Sie dient zum einen der Erkennung der Planungsschnittstellen, zum anderen ist sie als exemplarische Checkliste zur Prüfung der im Vertrag festgelegten, zu erbringenden Planungsleistungen seitens des Auftraggebers und des Auftragnehmers zu verstehen. Solche Checklisten, einmal aufgestellt und den bauvertraglichen Regelungen angepasst, helfen Schnittstellenprobleme zu minimieren. Des Weiteren werden in der VOB Teil C in jeder DIN zum entsprechenden Gewerk die Nebenleistungen sowie Besonderen Leistungen beschrieben. Bei Nebenleistungen55 handelt es sich um Leistungen, die auch ohne Erwähnung im Vertrag zur vertraglichen Leistung gehören – und somit auch auszuführen sind. Besondere Leistungen56 sind dagegen Leistungen, die nicht Nebenleistungen gemäß Abschnitt 4.1 sind und nur dann zur vertraglichen Leistung gehören, wenn sie in der Leistungsbeschreibung besonders erwähnt werden. Für die Erstellung der raumlufttechnischen Anlagen gemäß DIN 18379 bedeutet dies zum Beispiel, dass das Prüfen der Unterlagen des Auftraggebers sowie das ggf. Anmelden von Bedenken gemäß Punkt 4.1.1 zu den Nebenleistungen des Auftragnehmers zählt – das Erbringen von Planungsleistungen, wie Entwurfs-, Ausführungs-, Genehmigungsplanung oder die Planung von Schlitzen und Durchbrüchen jedoch den besonderen Leistungen mit Anspruch auf gesonderte Vergütung zuzuordnen ist. 4.3.2.4 Typische Problemschnittstellen
Exakte Schnittstellenregelungen
Schnittstellen sollten möglichst stets exakt definiert werden. Dies ist in der Praxis oftmals nicht der Fall. Die „Grauzonen“ der Schnittstellenregelungen werden meist erst erkannt, wenn es zu Streitigkeiten über Zuständigkeiten zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer kommt. Dies betrifft immer häufiger auch Baufirmen als Generalunternehmer mit Planungsleistungen, die externe Planerbüros und Subunternehmer beauftragen. In der nachfolgenden Abbildung werden häufig auftretende Problemschnittstellen farbig hervorgehoben. Es kann sich dabei um Schnittstellenprobleme zwischen den vom Auftraggeber beauftragten Planern oder aber zwischen Planern des Auftraggebers und dem Auftragnehmer handeln. Kernfragen dieser Schnittstellenproblematik sind häufig • „Auf welche Unterlagen als Ausgangsbasis für die zu erbringende Planungsleistung hat das Unternehmen Anspruch?“ bzw. • „Auf welcher Grundlage muss der Unternehmer seine Planungsleistung erbringen?“ 55 56
VOB 2000, DIN 18299, Abschnitt 4.1 VOB 2000, DIN 18299, Abschnitt 4.2
161
4.3 Planungszuordnungsprobleme
ENTWURFSPLANUNG
HOAI
ZUST.
Architekt Entwurfsvorlauf
§ 15/LPH. 3
AG
Baugrundgutachter/Gründungsberatung
§ 94/LPH. 3
AG
Entwurfsplanung Tragwerksplaner
§ 64/LPH. 3
AG
Entwurfsplanung H/L/S/E/FMT
§ 73/LPH. 3
AN
Entwurfsplanung Aufzugs-, Fördertechnik
§ 73/LPH. 3
AG
Entwurfsplanung Küchentechnik
§ 73/LPH. 3
AG
Entwurfskoordination Architekt
§ 15/LPH. 3
AG
Architekt Entwurfsintegrationsphase
§ 15/LPH. 3
AG
HOAI
ZUST.
GENEHMIGUNGSPLANUNG Vervollständigung Entwurf durch Architekt
§ 15/LPH. 4
AG
Statische Berechnung mit Positionsplänen
§ 64/LPH. 4
AG
Genehmigungsanträge Lüftung/Entrauchung § 73/LPH. 4 AG/AN Genehmigungsanträge Abwasser/Sprinkler
§ 73/LPH. 4 AG/AN
Genehmigungsanträge Notstromdiesel
§ 73/LPH. 4
AG
Zusammenstellung Genehmigungsunterlagen
§ 15/LPH. 4
AG
Bild 4.8: Häufig auftretende, typische Problemschnittstellen
Probleme bei der Ermittlung der Zuständigkeit für die Erbringung von Planungsleistungen sind immer dann gegeben, wenn anteilige Planungsleistungen beauftragt werden, ohne eine genaue Schnittstellendefinition hinsichtlich der zu erbringenden Planungsleistungen und dem jeweils zuständigen Auftragnehmer vorzunehmen. Im Rahmen eines Gutachtens wurde zur Dokumentation der übergebenen Planungsgrundlagen seitens des Auftraggebers eine Übersicht angefertigt, die auf der linken Seite die gemäß HOAI zu erbringenden Leistungen und auf der rechten Seite eine Auswertung der tatsächlich übergebenen Planungsunterlagen ausweist. Diese Übersicht kann durch die Regelungen der VOB Teil C ergänzt werden.
4
162
4 Projektmanagement Soll – gemäß HOAI
Ist-Analyse/fehlende Planungsunterlagen generelle Punkte • fehlende Abstimmung • keine Koordinierung mit anderen Gewerken • keine durchgehend koordinierte Trassenplanung • Widersprüche in den Verteilerplänen Elektro- und Fernmeldetechnik Installationspläne • unübersichtliche Pläne • wesentlichen Informationen kaum erkennbar • Planungsangaben sind unvollständig: z. B. Legende, Höhen, Installationsart usw. fehlen • fehlende Detailplanung (Stromleitungen / Steckdosen/Verteilung usw.) Deckenuntersicht • fehlende Vermassung der Leuchtenpositionen oder Einbauöffnungen Komplette zeichnerische Starkstromtechnik Darstellung der Ausfüh• keine Angaben Batterieanlagen rungsplanung auf Grundlage • Schema der Lichtsteueranlage für den Hörsaal der Architektenausführungsfehlt pläne, einschl. der fach• keine Konzepte (z. B. Brandschutz oder Blitzspezifischen Details schutz) • es fehlt die Kurzschlussstromberechnung sowie der Selektivitätsnachweis für die zu errichtende elektrische Gesamtanlage fehlende Angaben zu: • Schutzkonzept mit den erforderlichen Staffelzeiten • Datenpunktlisten als Schnittpunkt zur MSR – Technik • Hinweise für die Leistungsgrenze zwischen Altund Neuinstallation Verteilerpläne • Strangschema ist unvollständig: Kabeltypen und querschnitte nicht angegeben Vollständige Angabe aller • In den Verteilerplänen fehlen Abgänge. Durchbrüche, Schlitze, Ein• fehlende Angaben zu der SV-Verteilungen bauteile etc.; Deckenuntersicht • fehlende Vermassung der Leuchtenpositionen oder Einbauöffnungen Beitrag zur Bemusterung Schlußkorrektur der Ausfüh- Durchbruchspläne rungsplanung einschl. • die Durchbruchspläne sind lückenhaft Durchbrüche, Schlitze, Details Fertigstellung der AusfühNicht erfolgt rungsplanung auf Grundlage der endgültigen Ausführungspläne des Architekten
4
Bild 4.9: Gegenüberstellung von Soll-Angaben der Planung und dem Ist-Zustand (Beispielprojekt) Vertragsanalyse zu Planungsschnittstellen
Der geschlossene Bauvertrag sollte auch hinsichtlich der zu erbringenden Planungsleistung unter Zuhilfenahme der HOAI und der VOB Teil C exakt analysiert werden. Zum einen dient es der Ermittlung des eigenen, zu erbringenden Leistungsumfangs und zum anderen werden dadurch die durch den Bauherren zu übergebenden Planungsgrundlagen zusammengefasst. Diese Übersicht bildet so eine Checkliste, nach der ausstehende Planungsangaben angemahnt oder gegebenenfalls die Grundlagen von Behinderungsanzeigen dargestellt werden können.
163
4.3 Planungszuordnungsprobleme
4.3.2.5 Prüfung der Inhalte (Qualität) von Ausführungsplanungen Gemäß den Bestimmungen der VOB Teil C ist der Auftragnehmer verpflichtet, die ihm übergebenen Ausführungsunterlagen zu prüfen und gegebenenfalls Bedenken anzumelden. Der Umfang der Prüfung wird in den jeweiligen DIN-Normen zu den Gewerken festgelegt. Die HOAI und VOB Teil C treffen zwar Aussagen zu den zu erbringenden Leistungen der Planer, grenzen diese jedoch nicht in vollem Umfang ab. Prinzipiell gilt, dass die Ausführungsplanung so umfangreich und so detailliert sein muss, dass danach ohne weitere Rückfragen gebaut werden könnte. Hermann KORBION57 beschreibt die Ausführungsunterlagen wie folgt: „Es muss sich um Ausführungsunterlagen handeln, die für die Durchführung ... der Bauleistungen nötig sind. Dazu gehören alle Unterlagen, die nach den einschlägigen öffentlich-rechtlichen Vorschriften, den Vertragsbestimmungen, insbesondere den Technischen Vertragsbedingungen und der allgemein anerkannten Gewerbesitte für eine sachgemäße und pünktliche Ausführung erforderlich sind.“ Die Praxis zeigt, dass die Schwachpunkte der Ausführungsplanung sehr häufig in der Detaillierung der Ausführungsplanung durch den Architekten sowie den übergebenen Plänen der Technischen Ausrüstung liegen. Zu unterscheiden ist dabei in Unterlagen, die vom AN „erwartet“ werden dürfen, da sie zu den Grundleistungen gehören, sowie Unterlagen, die nur dann abgefordert werden können, sofern der Auftraggeber sie beim Architekten gesondert beauftragt hat (besondere Leistungen). Im Folgenden werden daher beispielhaft Ansätze für die Prüfung der Ausführungspläne des Architekten aufgezeigt. Die Aufstellung erhebt jedoch keinen Anspruch auf Vollständigkeit. § 15 HOAI (Objektplanung) – Leistungsphase 5: Ausführungsplanung Grundleistungen58 • Fortschreiben und Detaillieren der Vor- und Entwurfsplanung bis zur Ausführungsreife (exakte und eindeutige zeichnerische Beschreibung der Konstruktion und sonstiger Details), so dass eine Bauausführung ohne weiteres erfolgen kann. • Berücksichtigung städtebaulicher, funktionaler sowie gestalterischer Anforderungen.
57 58
KORBION, Herrmann: Verdingungsordnung für Bauleistungen: VOB; Teile A und B; 14. Auflage, 2000, Seite 1086, Rdnr. 11 JOCHEM, Rudolf: HOAI-Kommentar zur Honorarordnung für Architekten und Ingenieure, 4. überarb. und erw. Aufl., Berlin: Bauverlag 1998, Seiten 329 ff.
Umfang der Ausführungsplanung
4
164
4
4 Projektmanagement
• Umsetzung der bereits vorhandenen Planung in der Form, dass sie den bautechnischen und bauphysikalischen Regeln der Technik für die Bauausführung entspricht. • Erstellung einer möglichst umfassenden zeichnerischen Darstellung aller Details und sofern nicht ausreichend einer textlichen Beschreibung (Architekt darf dabei jedoch ein entsprechendes Fachwissen der einzelnen ausführenden Unternehmen voraussetzen). • Koordinierung der Planungsinhalte der anderen fachlich beteiligten Planer (Ausschluss der Fehlplanung/Kollidieren von verschiedenen Fachplanungen). • Zusammenfassung der Planungsergebnisse für die Tragwerksplanung. • Fortschreiben der Ausführungsplanung während der Bauausführungsphase. Besondere Leistungen: • Detaillierte Objektbeschreibung in Form von Bau- oder Raumbuch. • Erarbeitung von Detailmodellen. • Prüfen von Werkstattzeichnungen, sofern die entsprechenden Kosten der Zeichnungsinhalte nicht in den anrechenbaren Kosten enthalten sind. Weitere zu übergebende Unterlagen, die zur Prüfung der Ausführungsplanung herangezogen werden müssen, ergeben sich aus Punkt 3.1 der entsprechenden DIN-Norm der VOB Teil C – Allgemeine Technische Vertragsbedingungen für Bauleistungen (ATV).
4.3.3 Zusammenfassung Anteilige Planungsleistungen in GU-Bauverträgen werden in der Praxis zu oft unzureichend beschrieben. Oftmals werden die Begriffe für die zu beschreibende Planungsleistung nicht eindeutig oder schlichtweg falsch gewählt. Das Ergebnis sind dann Berge von Schreiben mit gegenseitigen Schuldzuweisungen für Planlieferverzüge, Verzögerungen in der Materialdisposition und Bauausführung etc. Die Lösung solcher Konflikte ist meist sehr schwierig und aufwendig, wenn überhaupt eindeutig möglich. Von daher gilt es, die Schnittstellen möglichst von vornherein so eindeutig wie möglich zu formulieren. Dazu sollten einige Grundregeln beachtet und berücksichtigt werden, die sowohl für den Auftraggeber als auch für den Auftragnehmer gelten, wie unter anderem die Verwendung von eindeutigen und unmissverständlichen Begriffen und Nutzung einer Schnittstellenmatrix zur Verdeutlichung der Planungsverantwortlichkeit. Die bisherigen Ausführungen sollen dazu einen Beitrag leisten. Beitrag von Herrn Dr. Fretter/Dipl.-Ing. Pflugbeil – Nr. 2
165
4.4 Integration von Planvorlauf- und Dispositionsfristen
4.4 Integration von Planvorlauf- und Dispositionsfristen in die Terminplanung 4.4.1 Allgemeines Eine Vielzahl der Terminpläne zur Ausführung von Bauprojekten beinhalten im Wesentlichen oder ausschließlich Bauausführungstermine. Ein Vergleich von Terminplan und Baustellensituation lässt dabei oftmals ein sehr trügerisches Bild zu – nämlich dass die Baustelle im Terminrahmen läuft – obwohl das Bauvorhaben bereits auf dem kritischen Weg der Planung Verzüge aufweist. Dieses verzerrte Bild ist nach wie vor dem Verkennen der Priorität und Abhängigkeit von der Bauausführung von • Planvorlaufzeiten, incl. Planprüfungsfristen sowie • den erforderlichen Ausschreibungs- und Vergabefristen (insbesondere auch im Hinblick auf die Regelungen der VOB/A und VOF bei öffentlichen Aufträgen) sowie • der notwendigen Material- und Dispositionszeiten geschuldet. Neben der eindeutigen Festlegung der Schnittstellen bei Planungsleistungen im Bauvertrag spielt auch die ausreichende Berücksichtigung der zur Erbringung und Prüfung der Planungsleistungen erforderlichen Zeit für die erfolgreiche Abwicklung des Bauvorhabens eine wesentliche Rolle, die jedoch oftmals zu wenig Beachtung findet. Nachfolgende Ausführungen und dargestellte Richtwerte stellen die Ergebnisse und Erfahrungen aus einer mehrjährigen Tätigkeit der Autoren in der Projektsteuerung sowie der Erstellung von baubetrieblichen Gutachten zu gestörten Bauabläufen dar.
4 Wichtige ergänzende Vorgänge in Terminplänen
4.4.2 Planvorlaufzeiten Die Bedeutung der Planvorlaufzeiten wird oftmals unterschätzt und so werden die entsprechenden Planungsvorgänge in den zu erstellenden Bauzeitenplänen nicht oder nicht genügend berücksichtigt. Planvorlaufzeiten sind unter anderem abhängig von • der Konstellation der Planungsaufgaben und -schnittstellen: Angesprochen sind hiermit die Anzahl der zu koordinierenden Planungsschnittstellen, d. h. die Anzahl der Planungsbeteiligten sowie der jeweils beauftragte Planungsumfang. • der Komplexität des Projektes: Handelt es sich um ein einfaches Projekt mit einem geringen Anteil von Technik und einem hohen Anteil von Standardlösungen, betragen die benötigten Planvorläufe einen geringeren Zeitfaktor als bei hochkomplexen Projekten wie z. B. einem Krankenhaus, bei dem der Anteil an zu integrierenden Fachplanungen und Details hoch anzusetzen ist und • den jeweiligen Dispositionszeiten für Materialbestellung, Materialfertigung sowie der Transporte.
Abhängigkeiten von Planvorlaufzeiten
166
4 Projektmanagement
In den nächsten Abschnitten wird vor allem auf Planvorlaufzeiten für die Vertragskonstellationen • Rohbauaufträge sowie • Generalunternehmeraufträge unter Berücksichtigung zugehöriger Materialbestell- und Dispositionszeiten eingegangen. 4.4.2.1 Planvorlaufzeiten bei Rohbauaufträgen
4
In den nachfolgenden Abbildungen sind die sich aus der Erstellung von zahlreichen Gutachten zu gestörten Bauabläufen ergebenden Erfahrungswerte zu empfohlenen Mindestzeiten für den Planvorlauf bei Rohbauaufträgen als Regelabläufe dargestellt. Die vorgenommene Zuordnung der Zuständigkeiten ist beispielhaft und ist von der jeweiligen Vertragskonstellation abhängig. In dem dargestellten Terminplan wurden gleichzeitig die Zeiten für die Disposition und Materiallieferung berücksichtigt.
Bild 4.10a: Planvorlaufzeiten für die Baustelleneinrichtung und Baugrube
4.4 Integration von Planvorlauf- und Dispositionsfristen
167
4
Bild 4.10b: Planvorlaufzeiten für den Abbruch, die Stahlbeton- und Stahlbauarbeiten
168
4 Projektmanagement
4
Bild 4.10c:
Planvorlaufzeiten für Halbfertig- und Fertigteile
169
4.4 Integration von Planvorlauf- und Dispositionsfristen
Aus dem Standard-Terminplan ist ersichtlich, welchen verhältnismäßig hohen Zeitaufwand die Ausführungsplanung der rohbaurelevanten Vorgaben umfasst. Es muss aus diesem Grund der Planvorlaufzeit bei der Erstellung von Terminplänen eine höhere Aufmerksamkeit gewidmet werden und die benötigten Planungsfristen mit einer höheren Priorität bedacht werden – auch im Hinblick auf die Angabe realistischer Bauzeiten. 4.4.2.2 Planvorlaufzeiten bei Generalunternehmeraufträgen
4
4
1
2-3
1
2-3
2-3
4
1
2-3
1-2
4
1
2
1 1 1
2-3 2 2-3
3 5 5-6
7
4-7
8
9
4-7
8-9
10
2-3
4
9-12 7-8 10-13
13 9 14
4
4
2-3 2-3
4 4 4
Beginn Ausführung nach ... Kalenderwochen
2-3
Kennwerte für Planvorlaufszeiten
Materialbestellung/ Disposition
Einholung der Angebote und Vergabe
1-2 2
4
Prüfung der Werkstatt- und Montageplanung
Prüfung Ausführungsplanung
1 1
Werkstatt- und Montageplanung
Erstellung LV
Baustelleneinrichtung Abbrechen von Bauwerken oder Bauteilen Gründung/Tragkonstruktionen aus Stahlbeton Erdarbeiten/Verbauarbeiten/ Wasserhaltung Bohrpfahlarbeiten Mauerarbeiten/ Stahlprofilaussteifung Naturwerk- und Betonwerksteinarbeiten Zimmer- und Holzbauarbeiten Stahlbauarbeiten/Profilstahl
Erstellung Ausführungsplanung
Planvorlaufzeiten bei GU-Verträgen (Angabe in Kalenderwochen ab Beginn der Prüfung der Entwurfsplanung)
Prüfung Entwurfs-planung durch AN
Generalunternehmeraufträge sind oftmals auch mit der Beauftragung von Planungsleistungen verbunden. Bei der Beauftragung werden meist Vertragsfristen vereinbart, die unter Umständen auch mit Vertragsstrafen bei Nichteinhaltung hinterlegt sind und somit die Ermittlung eines realisierbaren Planungs- und Bauzeitenplans auch in finanzieller Hinsicht für den Generalunternehmer zwingend notwendig macht. In nachfolgender Abbildung werden auf Basis von Erfahrungswerten aus der Erstellung einer Vielzahl von baubetrieblichen Gutachten zu gestörten Bauabläufen, Richtwerte für zu berücksichtigende Planvorlaufzeiten gegeben. Ausgehend von der Prüfung der Entwurfsplanung durch den Auftragnehmer werden die einzelnen Planungsschritte bis zum möglichen Beginn der Ausführung dargestellt. Dabei wird der Beginn der Ausführung als Zeitspanne von der Prüfung der Entwurfsplanung angegeben. Der Beginn der Baustelleneinrichtung ist demnach frühestens in der 3. Woche nach Beginn der Prüfung der Entwurfsplanung für die Baustelleneinrichtung möglich.
4-8 4-8 4-6
7-9
10
170
Werkstatt- und Montageplanung
2-3
4
4-7
8-9
1
2-3
2-3
4
1
2-3
2-3
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2-3 2 2 2 2-3 2
1 2
Beginn Ausführung nach ... Kalenderwochen
Einholung der Angebote und Vergabe
2-3
Materialbestellung/ Disposition
Prüfung Ausführungsplanung
1
Prüfung der Werkstatt- und Montageplanung
Erstellung LV
4
Abdichtungsarbeiten gegen drückendes Wasser Abdichtungsarbeiten gegen nichtdrückendes Wasser Dachdeckungs-, Dachabdichtungs-, Klempnerarbeiten Putz- und Stuckarbeiten Fliesen- und Plattenarbeiten Estricharbeiten Asphaltbelagarbeiten Tischlerarbeiten Parkettarbeiten Beschlagarbeiten Rollladenarbeiten Metallbauarbeiten, Schlosserarbeiten Verglasungsarbeiten Anstricharbeiten Korrosionsschutzarbeiten an Stahl und Aluminiumbauten (-konstruktionen) Bodenbelagarbeiten Tapezierarbeiten Holzpflasterarbeiten GK-Wände, einschl. Revisionsöffnung Decken, einschl. Metallpaneeldecken Abwasser/Wasser/ med. Gase Heizung einschließlich Wärmedämmung Elektrischer Strom (außer für Heizzwecke) und Blitzschutz Fernmeldetechnik Raumlufttechnik (RLT) Fördertechnik Betriebliche Einbauten Allgemeines Gerät (Schutz-, Hygiene-, Beschilderung) Möbel Textilien Beleuchtung
Erstellung Ausführungsplanung
Planvorlaufzeiten bei GU-Verträgen (Angabe in Kalenderwochen ab Beginn der Prüfung der Entwurfsplanung)
Prüfung Entwurfs-planung durch AN
4 Projektmanagement
10
11-12
13
4-7
8-9
10
4
4-7
8-9
10
2-3 2-3 2-3 2-3 2-3 2-3 2-3 2-3 2-3 2-3 2-3
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
4-7 4-7 4-6 4-6 4-9 4-6 4-6 4-7 4-9 4-7 4-7
8-9 8-9 7-8 7-8 10-15 7-12 7-8 8-13 10-13 10-11 8-9
10 10 9 9 16 13 9 14 14 12 10
2-3
4
4-8
9-10
11
4 4 4 5-6 5-6
4-8 4-7 4-7 4-8 4-8 6-10 6-10
11-14 11-14
15-16 15-16
9-12 8-9 8-13 9-10 9-14 15-17 15-17
13 10 14 11 15 18 18
10-11
12
10-11 7-8
12 9
1 1 1 1 1 1 1
2 2-3 2-3 2-5 2-5
2-3 2-3 2-3 2-3 2-3 4-5 4-5
1
2-5
4-5
5-6
6-10
11-14
15-16
15-17
18
1 1 1 1
2-5 2-5 2-5 2-5
4-5 4-5 4-5 4-5
5-6 5-6 5-6 5-6
6-10 6-10 6-10 6-10
11-14 11-14 11-14 11-14
15-16 15-16 15-16 15-16
15-17 15-19 15-22 15-22
18 20 23 23
1
2-3
2-3
4
4-7
8-13
14
1 1 1
2-3 2-3 2-3
2-3 2-3 2-3
4 4 4
4-9 4-7 4-9
10-15 8-11 10-17
16 12 18
Bild 4.11: Mögliche Planvorlaufzeiten bei GU-Verträgen
4.4 Integration von Planvorlauf- und Dispositionsfristen
171
In der Praxis muss die Planung oftmals in kürzerer Zeit abgewickelt werden, da die Bedeutung einer ausführungsreifen Planung auftraggeberseitig oftmals unterschätzt wird. Es ist jedoch auch für die spätere Fortschreibung der Terminpläne durch eventuelle Planlieferverzüge notwendig, den Regelablauf darzustellen. Nachfolgend ist beispielhaft der Regelablauf für den Planungsvorlauf bis zum möglichen Beginn der Ausführung für Natur- und Betonwerksteinarbeiten an der Fassade sowie für den Technischen Ausbau bei Beauftragung eines Subunternehmers dargestellt.
4
Bild 4.12: Auszug aus dem Regelablauf Planungsvorlaufzeiten für Generalunternehmeraufträge
172
4 Projektmanagement
Die Erstellung und Fortschreibung der Ausführungsplanung ist vom jeweiligen Beauftragungsumfang abhängig. Dies gilt auch für den Einsatz von Subunternehmern. Prinzipiell gilt jedoch, dass dort, wo Planungsleistungen von mehreren Beteiligten jeweils anteilig erbracht werden müssen, kritische Punkte hinsichtlich Abgrenzung und Termineinhaltung vorzufinden sind, sofern nicht die jeweiligen Zuständigkeiten exakt definiert sind. Dies bedeutet einen erhöhten internen Koordinationsaufwand des Generalunternehmers.
4.4.3 Materialbestell- und Dispositionszeiten
4
Kennzahlen Materialbestell- und Dispositionszeiten
Ebenso wie die Berücksichtigung der notwendigen Planvorlaufzeiten spielt auch die Integration der erforderlichen Materialbestell- und Dispositionszeiten eine nicht zu unterschätzende Rolle bei der Erstellung des Bauablaufplanes. Sie gibt Auskunft darüber, zu welchem Zeitpunkt eine Bestellung spätestens ausgelöst werden muss, um zu einem bestimmten Termin mit der Bauausführung der entsprechenden Leistung beginnen zu können. Ebenso lässt sich dadurch verdeutlichen, bis zu welchem Zeitpunkt die bauherrenseitige Bemusterung und Bestimmung des einzusetzenden Fabrikates abgeschlossen sein müssen. Zum einen dienen solche Vorgänge im Bauzeitenplan der unternehmensinternen Organisation, zum anderen werden die SpätestÜbergabetermine für auftraggeberseitige Planungs- und Bemusterungszeiten dargestellt. In nachfolgender Abbildung werden für die einzelnen Leistungsbereiche aus Sicht der Autoren zu berücksichtigende Materialbestell- und Dispositionszeiten aufgeführt. Eine genaue Einschätzung der benötigten Fristen ist in der Regel dann sehr schwer, wenn der Auftraggeber bzw. der Architekt den Einsatz ausgefallener Werkstoffe präferiert.
173
4.4 Integration von Planvorlauf- und Dispositionsfristen
Gewerk
Notwendiger Mindestvorlauf der Ausführungsplanung und Materialdisposition
Baukonstruktionen Abbrechen von Bauwerken oder Bauteilen Gründung/ Tragkonstruktionen aus Stahlbeton Baustelleneinrichtungsplan des AG Erdarbeiten/Verbauarbeiten/Wasserhaltung Bohrpfahlarbeiten Mauerarbeiten/Stahlprofilaussteifung Naturwerk- und Betonwerksteinarbeiten Zimmer- und Holzbauarbeiten Stahlbauarbeiten/Profilstahl Abdichtung gegen drückendes Wasser Abdichtung gegen nicht drückendes Wasser Dachdeckungs-, Dachabdichtungs- sowie Klempnerarbeiten Putz- und Stuckarbeiten Fliesen- und Plattenarbeiten Estricharbeiten Asphaltbelagarbeiten Tischlerarbeiten Parkettarbeiten Beschlagarbeiten Rollladenarbeiten Metallbauarbeiten, Schlosserarbeiten Verglasungsarbeiten Anstricharbeiten Korrosionsschutzarbeiten an Stahl und Aluminiumbauten (-konstruktionen) Bodenbelagarbeiten Tapezierarbeiten Holzpflasterarbeiten Trockenbauarbeiten GK-Wände, einschl. Revisionsöffnung Decken, einschl. Metallpaneeldecken
3 Wochen 6 Wochen
Installationen/Zentrale Betriebstechnik Abwasser/Wasser/med. Gase Heizung einschließlich Wärmedämmung Elektrischer Strom (außer für Heizzwecke) und Blitzschutz Fernmeldetechnik Raumlufttechnik (RLT) Fördertechnik
6 Wochen 6 Wochen 6 Wochen 6 Wochen 8 Wochen 12 Wochen
Betriebliche Einbauten
12 Wochen
Allgemeines Gerät Schutzgerät Beschriftung und Schilder Hygienegerät Möbel Textilien Beleuchtung Allgemeine Beleuchtung Besondere Beleuchtung Notbeleuchtung
Bild 4.13: Zu berücksichtigende Materialdispositionszeiten
2 Wochen 4 Wochen 2 Wochen 3 Wochen 5 Wochen 3 Wochen 5 Wochen 3 Wochen 4 Wochen 4 Wochen 2 Wochen 4 Wochen 2 Wochen 4 Wochen 2 Wochen 3 Wochen 6 Wochen 5 Wochen 6 Wochen 6 Wochen 8 Wochen 6 Wochen 2 Wochen 2 Wochen 5 Wochen 2 Wochen 4 Wochen
6 Wochen 6 Wochen 6 Wochen 6 Wochen 6 Wochen 8 Wochen 8 Wochen 10 Wochen
4
174
4 Projektmanagement
Die Darstellung lehnt sich an Erfahrungswerte der Autoren an. Je nach gewähltem Fabrikat und Mengen kann es zu Abweichungen von den in der Abbildung angegebenen Werten kommen.
4.4.4 Zusammenfassung Erfolgreiche Terminsteuerung basiert auf Transparenz
4
Die Terminplanung und -steuerung beginnt nicht erst auf der Baustelle, sondern beinhaltet auch die • terminliche Koordination der Planungsleistungen, die zum Baubeginn sowie auch in definierten Schritten danach vorliegen muss, • die Integration der einzelnen Schritte der Ausschreibung und Vergabe (ggf. von der Veröffentlichung an bis zur Vertragsunterzeichnung), • die Dispositionszeiten sowie • Termine für notwendige Bemusterungen. Nur wenn die Abhängigkeit der einzelnen „Module“ klar sichtbar und ihre Auswirkungen erkennbar dargestellt werden, ist eine eindeutige Aussage zum Projektstand möglich. Ebenso ist eine erfolgreiche Terminsteuerung größerer Bauvorhaben im Wesentlichen nur auf Basis eines solch komplexen Terminplanes möglich – nur wenn die kausalen Zusammenhänge und Folgen aus z. B. einer verspäteten Planfreigabe klar erkennbar sind, kann rechtszeitig und steuernd eingegriffen werden.
4.5 Neue Wege in der Kosten- und Qualitätsplanung 4.5.1 Einleitung Folgen gesättigter Märkte
Aktuell diktieren die Käufer oder Mieter von Immobilien aufgrund der gesättigten Marktlage, die Preise und damit das Marktgeschehen. Kennzeichnend für gesättigte Märkte ist eine Verschiebung der Interessenslagen auf der Nachfragerseite von den objektiv bewertbaren Produkteigenschaften hin zu mehr ideellen und individuellen Nutzenerwartungen. Dieser Umstand gilt insbesondere für solche Produkte, bei denen sich ein gewisser Marktstandard etabliert hat und eine Differenzierung der Kunden schwer fällt.59 Als klassisches Beispiel hierfür, kann die Automobilindustrie herangezogen werden. So weisen die Fahrzeuge einer bestimmten Klasse weitgehend die gleichen technischen Spezifikationen – wie Leistung und Verbrauch – auf. Sie unterscheiden sich vielmehr durch ihr Design (Form und Materialien).
59
Vgl. Buggert/Wielpütz (1995), S. 17
175
4.5 Neue Wege in der Kosten- und Qualitätsplanung
Diese Sichtweise lässt sich auch auf Immobilien übertragen. Hat ein Mieter die Wahl zwischen mehreren Immobilien, die die gleiche Standortqualität, die gleiche technische Ausstattung und annähernd den gleichen Preis aufweisen, wird er sich von den individuellen Produkteigenschaften leiten lassen. Für die Planung langfristig erfolgreicher Immobilien folgt daraus, dass insbesondere den („weichen“) Kundenanforderungen im verstärkten Maße Aufmerksamkeit zu schenken ist. Die kundenorientierte Produktgestaltung ist in vielen Branchen der verarbeitenden Industrie inzwischen selbstverständlich. Hierfür stehen Instrumente zur Verfügung, die den Planungsprozess durchgehend unterstützen. Als Erweiterung dieser zunächst auf die Produktqualität gerichteten Sichtweise haben japanische Automobilbauer in den 60-er Jahren einen integrierten Managementansatz entwickelt, der die Wechselwirkung zwischen Qualität und Kosten innerhalb des Lebenszyklus eines Produktes berücksichtigt.60 Der als „Zielkostenmanagement“ bezeichnete Ansatz, zu dem ein Bündel von Kostenplanungs- und -managementinstrumenten gehört, hat sich inzwischen im deutschen Automobilbau etabliert. Andere Branchen, wie die Computerindustrie oder auch der Dienstleistungssektor, setzen das Zielkostenmanagement eher sporadisch ein. Gleiches gilt auch für den Immobiliensektor. In den folgenden Kapiteln werden die Grundzüge der Zielkostenplanung vermittelt. Der interessierte Leser findet in den zitierten Veröffentlichungen detaillierte Beschreibungen der einzelnen Verfahrensschritte und Beispielrechnungen.
4 Zielkostenmanagement
4.5.2 Merkmale und Grundzüge des Zielkostenmanagements Beim Zielkostenmanagement handelt es sich nicht um ein Kostenrechnungsverfahren, sondern um eine entwicklungsbegleitende marktorientierte Planungs- und Steuerungsmethodik. Im Gegensatz zu Kostenrechnungsverfahren, die belegen, was ein Produkt kosten wird, steht beim Zielkostenmanagement die Frage: „Was darf ein Produkt kosten“ im Mittelpunkt. Die marktorientierte Sichtweise erzwingt einen Perspektivwechsel von der unternehmesgetriebenen Kalkulation auf der Grundlage von Selbstkosten und einem additiven Zuschlag für den Gewinn (CostPlus-Kalkulation) zur marktgetriebenen Ressourceneinsatzrechnung (vgl.). Hierbei wird die angestrebte Gewinnmarge (Target Profit) vom Marktpreis subtrahiert und der Rest, die „erlaubten Kosten“ (Allowable Costs), auf die unmittelbaren Herstellungsprozesse – einschließlich die der Planung und Entwicklung – und den Bereich der Allgemeinen Geschäftskosten verteilt. Diese retrograde Kalkulation heißt, zu akzeptieren, dass der Markt den Preis diktiert.61 60 61
Liebchen (2002), S. 207 Vgl. Seidenschwarz/Niemand/Esser (o.J), Kap. 4.6.6, S. 5.
Rückwärtsorientierte (retrograde) Kalkulation
176
4 Projektmanagement
Bild 4.14: Cost-Plus-Kalkulation vs. retrograde Kalkulation (Beispiel verarbeitende Industrie)62
4 Zielkostenspaltung
Unterschied Bauwesen stationäre Industrie
Im Regelfall erweisen sich die festgelegten Gesamtzielkosten als zu agregiert für die Produktplanung, weshalb eine weitere Unterteilung nach Maßgabe der Kundenanforderungen erforderlich ist. Diese sog. Zielkostenspaltung wird in Kapitel 5.5.3.3 erläutert. Wie gezeigt, unterscheidet sich der im Bauwesen übliche Planungsablauf („Bottom-Up“-Ansatz), bei dem die Kostenermittlung nach den einzelnen Entwurfsschritten erfolgt und bei Kostenüberschreitungen zu einer Überarbeitung des Entwurfes führt, grundsätzlich von dem „Top-Down“-Ansatz des Zielkostenmanagements. Die Abbildung weist gleichzeitig auf ein Problem bei der Umsetzung des Konzeptes auf Bauprojekte hin. Während in der stationären Industrie mit Serienfertigung die Zielkosten an sich unter Berücksichtigung der prognostizierten Standardkosten abgeleitet werden können und sich erst durch kontinuierliche Kostenreduktion den erlaubten Kosten annähern, ist dies nur im seriellen Fertighausbau bzw. bei einzelnen vorgefertigten Komponenten möglich. Im normalen Planungsablauf von Bauprojekten müssen die Zielkosten den erlaubten Kosten gleichgesetzt werden, da eine kontinuierliche Fertigung nicht stattfindet.63
62 63
In Anlehnung am Seid Seidenschwarz (1995), S. 111. Liebchen (2002), S. 5
177
4.5 Neue Wege in der Kosten- und Qualitätsplanung
4 Bild 4.15: Konventioneller Planungsablauf und Ablauf mit Zielkostenvorgaben64
4.5.3 Phasen und Methodik des Zielkostenmanagements Der grundsätzliche Ablauf des Zielkostenmanagements ist weitgehend produktunabhängig und orientiert sich an den folgenden Schritten:65 1. Schritt: Bestimmung der Marktanforderungen (Marktforschung) und Strategiefestlegung. 2. Schritt: Festlegung der Gesamtprodukt-Zielkosten (Zielkostenfindung). 3. Schritt: Aufgliederung der Gesamtprodukt-Zielkosten auf Bauteile nach Maßgabe der Kundenwünsche (Zielkostenspaltung). 4. Schritt: Anpassungsmaßnahmen zur Zielkostenerreichung (Zielkostencontrolling). 4.5.3.1 Bestimmung der Marktanforderungen Im ersten Schritt, der quasi eine Vorphase des eigentlichen Zielkostenmanagements darstellt, ist durch Marktforschung festzustellen, welche Produkte und welche Produkteigenschaften nachgefragt werden. Dabei stehen zwei Fragen im Mittelpunkt: • „Welchen Preis ist der Kunde bereit, für die ihm offerierten oder von ihm gewünschten Nutzenbündel, zu zahlen“66 • „Welche Eigenschaften hat das Produkt in welchem Maße zu erfüllen, um durch den/die Kunden im Umfeld der Wettbewerbsprodukte präferiert zu werden“67 64 65 66 67
In Anlehnung an Buggert/Wielpütz (1995), S. 44. Vgl. u. a. Seidenschwarz (1993), S.143; Buggert/Wielpütz (1995), S. 58 ff. Vgl. Buggert/Wielpütz (1995), S. 79. Vgl. Schmidt (1996), S. 46.
Schritte des Zielkostenmanagements
178
4 Projektmanagement
Kundenbedürfnisse/ Marktsegmentierung
4
Da sich Kunden in Bezug auf ihre Verhaltensweisen, Bedürfnisse und Kaufkraft unterscheiden, ist eine Marktsegmentierung erforderlich. Diese stellt sicher, dass potenzielle Kunden gezielt angesprochen werden können und die Wünsche der jeweiligen Kundengruppe hinsichtlich des Preises und der Anforderungen exakter erfasst werden.68 Neben der allgemeinen Marktsituation und dem Kundenverhalten ist vor allem auch das Verhalten der Mitbewerber im Rahmen der Analyse zu erfassen. Anhand der Marktdaten ist die Positionierung des Produktes gegenüber existierenden und zu erwartenden Konkurrenzprodukten von der Unternehmensführung festzulegen. Auf dieser Grundlage sind die Produktmerkmale und der Zielpreis abzuleiten (vgl. Bild 4.15).
Bild 4.15: Bestimmung des Zielpreises
4.5.3.2 Festlegung der Gesamtprodukt-Zielkosten Marktanalyse
Ausgehend von der grundsätzlichen Unternehmensstrategie Immobilien eines bestimmten Objekttyps zu entwickeln, erfolgt die Festlegung der Projektstrategie auf der Grundlage einer fundierten Marktanalyse. Zu diesem Zeitpunkt liegen die vollständigen Marktanforderungen u. a. in Form von maximalen Miet- oder Kaufpreisen, Ausstattungsstandards und der Lage vor. Insbesondere die Lage ist der maßgebende Faktor im Rahmen der Strategiefindung, da die Lage den Grundstückswert und damit den Preis bestimmt. Der Grundstückspreis ist Bestandteil der Investitionskosten und wirkt sich somit direkt auf die
68
Vgl. Kotler (1989), S. 201, zitiert in: Buggert/Wielpütz (1995), S. 63.
179
4.5 Neue Wege in der Kosten- und Qualitätsplanung
Höhe der Miete bzw. den Verkaufspreis aus. Die erzielbaren Preise (Miete o. Kauf) hängen im Wohnungsbau beispielsweise von den regionalen, privaten Haushaltseinkommen ab. Je nachdem, ob ein Grundstück vorhanden ist oder erst noch gesucht werden muss, bestimmt somit die Lage die Zielgruppe oder umgekehrt die Zielgruppe die Lage. Steht der Zielmarkt mit dem Zielpreis und seinen Anforderungen fest, sind entsprechende Grundstücke zu suchen. Für diese werden nach Maßgabe der örtlichen Rahmenbedingungen (u. a. Baurecht) verschiedene Flächen- und Volumenmodelle entwickelt, um die geometrischen Größen zur Bestimmung der Investitionskosten und der vermietbaren Flächen ableiten zu können. Im Regelfall wird das Flächenmodell weiter verfolgt, welches eine optimale Flächenausnutzung für das Gebäude und das Grundstück aufweist. Für den Fall, dass ein Grundstück vorhanden ist, welches entwickelt werden soll, ist im ersten Schritt eine Standortanalyse durchzuführen. Im zweiten Schritt, wenn die zulässige Nutzungsart und Bebaubarkeit feststeht, erfolgt dann die zielgerichtete Markanalyse. Sind die vermiet- bzw. verkaufbaren Flächen der Größe nach bekannt, liegen alle objektbezogenen Eingangsgrößen für die Investitionsanalyse vor.69 Neben den Grundstückskosten, dem Herrichten und Erschließen, sowie der fixen Nebenkosten ist das der Zielpreis und der Zielgewinn, wobei sich letzterer auf die Entwicklungsleistungen unter Berücksichtigung des Risikos bezieht.70 Als Zielpreis ist bei Mietobjekten die Miete inkl. der Nebenkosten (sog. Warmmiete) anzusetzen. D. h., in der Investitionsrechnung dürfen auf der Ertragsseite nur die netto Kaltmieten abzüglich der Instandhaltungsaufwendungen und des Mietausfallwagnisses angesetzt werden. Hierzu ist eine Abschätzung der letztgenannten Größen einschl. der umlagefähigen Bewirtschaftungskosten erforderlich. Das Ergebnis der Berechnung sind die zulässigen „sonstigen“ Investitionskosten (vgl. Bild 4.16)
69
70
Neben den objektbezogenen Größen gehen noch zahlreiche weitere Größen in die Berechnung ein. Hierzu gehören Zinssätze für Eigen- und Fremdkapital, Laufzeiten etc. Erfolgt die Projektentwicklung durch eine Organisationsform wie dem „Partnering“, kann der Gewinnanteil auch aus mehreren Anteilen – beispielsweise für die Planer und den Generalunternehmer – bestehen.
Flächen-/Volumenmodell
4 Standortanalyse
Investitionsanalyse
Bedeutung der Nebenkosten
180
4 Projektmanagement
4
Bild 4.16: Ermittlung der übergeordneten Zielkosten
Weil die Nebenkosten bzw. die verbrauchsabhängigen Energiekosten erst durch die endgültige Konstruktion und Gebäudegeometrie determiniert sind, ist deren Abschätzung – die einer Definition von Kostenzielen gleichkommt – mit einer gewissen Vorsicht vorzunehmen. Sind die Nebenkosten geringer eingeschätzt worden, als sie sich später einstellen, belastet das den Ertrag und damit die Rendite, da der Mietpreis als fixe Größe zu betrachten ist. Um den Einfluss der Nebenkosten angemessen zu berücksichtigen, sind die maßgebenden Größen in die Sensitivitätsanalyse im Rahmen der Investitionsrechnung mit einzubeziehen. 4.5.3.3 Zielkostenspaltung Aufgliederung der Gesamtzielkosten
In der Phase der Zielkostenspaltung findet die Aufgliederung der Gesamtzielkosten auf einzelne Bauteile bis hin zu den Funktionselementen (3. Ebene nach DIN 276) statt. Die Aufteilung der Zielkosten erfolgt derart, dass sich die Komponentenkosten zu den Gesamtkosten genauso verhalten, wie der Nutzenbeitrag der Komponente zum Gesamtnutzen des Produktes. D. h., den Produktfunktionen werden in dem Maße Ressourcen (Kosten) zur Verfügung gestellt, wie diese aus Sicht des Kunden nutzenstiftend wirken.71
71
Vgl. Horváth/Seidenschwarz (1992), S. 145.
181
4.5 Neue Wege in der Kosten- und Qualitätsplanung
Die Zielkostenspaltung verläuft nach dem klassischen Ansatz in zwei Schritten und wird instrumentell durch Bewertungsmatrizen unterstützt.72 Im ersten Schritt (Zielkostenspaltung 1) findet eine Übersetzung der Kundenwünsche in die Sprache der Planer statt, im zweiten Schritt (Zielkostenspaltung 2) erfolgt eine Bewertung der einzelnen Bauteile in Hinblick auf die Funktionserfüllung. Bei Bauprojekten ist grundsätzlich zu überlegen, ob eine Übersetzung von Kundenwünschen in die Sprache der Entwickler erforderlich ist. Im Gegensatz zum Automobilbau oder der Computerindustrie, ist der Kunde weitgehend in der Lage, die Wichtigkeit von Funktionen, wie „Schallschutz“, „Wärmeschutz“, „Flexibilität in der Nutzung“ und „Betriebskosten“, direkt zu bewerten. Aus diesem Grund wird hier im Weiteren die Zielkostenspaltung 2 dargestellt.73 Im Rahmen der Zielkostenspaltung 2 findet in der sog. Funktionskostenmatrix eine Gegenüberstellung der Produktfunktionen und der diese realisierenden Bauteile oder Bauteilgruppen statt (vgl. Bild 4.17 Schritt A). Die Verknüpfung der beiden Kategorien erfolgt in Hinblick auf die Fragestellung „Mit welchem Gewicht einzelner Komponenten werden die einzelnen harten und weichen Teilfunktionen74 realisiert?“75 Eine starke Korrelation wird hierbei durch einen hohen Wert (im Beispiel ist das die 9) abgebildet. Besteht keine Korrelation, wird eine 0 ausgewiesen.76 Neben der Bewertung nach einem festen Schema (im Beispiel wird das 0-1-3-9 Schema verwendet), besteht auch die Möglichkeit, direkt Prozentsätze zuzuweisen. Durch dieses Vorgehen kann die Bedeutung einzelner Bauteile leichter hervorgehoben werden. Im zweiten Schritt (Schritt B) findet eine Normierung statt, da die Funktionen jeweils zu 100 % erfüllt sein müssen. In der obersten Zeile der Matrix stehen die Funktionsgewichte, die die Bedeutung der Funktionen aus Sicht des Kunden angeben. Sie sind Ergebnis der zuvor durchgeführten Marktanalyse. Im Zahlenbeispiel hat die Funktion 4, mit einem Wert in Höhe von 28, aus Sicht des Kunden die größte Bedeutung. Die Funktion 5 hat eine untergeordnete Bedeutung.
72
73 74
75 76
Die Bewertungsmatrizen entstammen dem Quality Function Deployment (kurz QFD), das dem Qualitätsmanagement entstammt und genutzt wird, um Kundenanforderungen in technische Spezifikationen zu überführen. Der interessierte Leser findet in „Liebchen (2002)“ hierzu detaillierte Ausführungen. Als harte Teilfunktionen werden hier Funktionen verstanden, die sich durch messbare Größen bewerten lassen. Weiche Funktionen, wie das „Erscheinungsbild (Form, Farbe, Oberflächestruktur)“, lassen eine solche Bewertung nicht zu. Vgl. Jakob (1993), S. 169. Die Bewertung kann in sehr unterschiedlichen Schemata erfolgen. Um das Verfahren einfach, übersichtlich und transparent zu gestalten, hat sich in der Praxis das 0-1-3-9 oder 0-1-3-5 Schema durchgesetzt.
Zielkostenspaltung 1
4 Zielkostenspaltung 2
182
4 Projektmanagement
4
Bild 4.17: Zielkostenspaltung 2 Bauteilbezogene Zielkosten
Im abschließenden Berechnungsschritt (Schritt C) werden die gewichteten Beziehungswerte durch Multiplikation der normierten Matrixelemente mit den Funktionsgewichten ermittelt. Die Zeilensummen der Matrix ergeben hierbei die bauteilbezogenen Zielkosten. Im Zahlenbeispiel stünde für das Bauteil B3 ein Budget in Höhe von 11 % der gesamten Zielkosten zur Verfügung. 4.5.3.4 Zielkostencontrolling Mit den bauteilbezogenen Bedeutungswerten – als Ergebnis der Zielkostenspaltung 2 – wird der sog. Zielkostenindex ermittelt, der für jedes Bauteil aufzeigt, wie sich der Bedeutungsgrad der Komponente zu seinem geplanten Kostenanteil verhält.
Zielkostenindex=
Zielkostenindex
Bedeutungsgrad der Komponente [%] (geplanter) Kostenanteil der Komponente [%]
Ist der Zielkostenindex gleich 1, sind die Kundenanforderungen durch das Bauteil optimal erfüllt. Liegt der Wert darüber, deutet dies auf eine Nachbesserung hin, weil die Kundenwünsche evtl. nicht optimal erfüllt sind und das Bauteil zu „billig“ ist. Viel häufiger wird der Index jedoch kleiner als 1 sein und auf erforderliche Kostensenkungen hinweisen.
183
4.5 Neue Wege in der Kosten- und Qualitätsplanung
Die prozentuale Darstellung von Bauteilkosten ist nicht nur im Planungsprozess von Bauobjekten unüblich. Für die weiteren Schritte ist deshalb eine Transformation in absolute Werte erforderlich, auf deren Basis die Zielkostenerreichung laufend dokumentiert wird. Hierfür hat sich die Darstellung als Balkendiagramm bewährt (vgl. Bild 4.18). Durch die Darstellung im Balkendiagramm heben sich auch mögliche Fehler in der Kostenverteilung deutlicher ab. gesamte Zielkosten 1.000 EUR B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7
Zielkosten 116 76 112 93 253 164 186 1000
geplante Kosten 77 44 176 121 352 231 99 1100
Abweichung 39.02 31.98 -63.86 -27.62 -98.86 -67.29 86.64
4
100 80 60 40 20 0 B1
B2
B3
B4
B5
B6
B7
-20 -40 -60 -80 -100
Bild 4.18: Zielkosten (Säulen-)Diagramm
Der Umsetzung der Zielvorgaben kommt im Rahmen der Zielkostenplanung die größte Bedeutung zu. Als geeignete Methoden und Werkzeuge haben sich im Bauwesen u. a. die folgenden bewährt: • Wertanalyse, • Kosten-/Nutzenanalyse, • Kostendokumentationen, • Standardisierung. Durch iteratives Vorgehen vergleichen die Planungsbeteiligten ihre Kostenschätzungen mit den Zielkosten. Die Planungsprozesse (Konstruktionsvorschläge, Kostenschätzungen, technische Wertanalysen) werden so lange wiederholt, bis die Konstruktion mit den Kostenzielen übereinstimmt.
4.5.4 Praxisbeispiel Aufgrund des Umfanges der Berechnungsschritte soll hier ausschließlich auf das Ergebnis und die Umsetzung in der Planung für ein einzelnes Bauelement – den Sonnenschutz – eingegangen werden. Bei dem ausgewählten Beispiel handelt es sich um eine Stadtvilla in Berlin mit ca. 410 m2 BGF und einem Investitionsvolumen von 660.000 EUR.
Umsetzung der Zielkosten
184
4
4 Projektmanagement
Aus der Zielkostenspaltung ergeben sich für die Funktion „Sonnenschutz“ zulässige Kosten in Höhe von 6.692 EUR. Diese leiten sich aus den Kostengruppen „Außentüren und Fenster“ (KGR 334 nach DIN 276) und „Sonnenschutz“ (KGR 338 nach DIN 276) ab. Umgerechnet auf die Fensterfläche des Objektes (80,79 m2), stehen für den Sonnenschutz somit 82,83 EUR/m2 zur Verfügung. Soll der Sonnenschutz „nur“ die Erwärmung der Innenräume in den Sommermonaten reduzieren und nicht gleichzeitig als gestalterisches Element dienen, verringert sich die Summe der relevanten Fensterflächen um den Anteil der Nordseite (im Beispiel sind das 28,5 %). Demnach stünden für einen reinen Sonnenschutz 115,85 EUR/m2 zur Verfügung. Soll neben der Funktion „Sonnenschutz“ auch eine Verbesserung der Funktion „Sicherheit“ durch die zu wählende Konstruktion erfüllt werden, sind zusätzlich alle Fensterflächen in einbruchgefährdeten Bereichen (EG und evtl. 1. OG) anzusetzen. Im Beispiel sind das 95 %, ohne die Fenster im Obergeschoss der Nordseite. Für diesen Fall stünden dann 87,29 EUR/m2 als Budget zur Verfügung. Der wirksamste Sonnenschutz wird durch außen liegende Bauelemente, wie Jalousien, Markisen, Fenster- oder Rollläden erreicht. Mit letzteren lässt sich auch die Sicherheit gegen Einbruch erhöhen. Bild 4.19 zeigt, dass die Zielkosten ausreichen, um den Sonnenschutz über Außenjalousien sicherzustellen. Für Rollläden reicht das Budget nicht aus. Bauelement-Variante
Marktpreis
zul. Kosten
Differenz
€/m²-Fensterfl.
€/m²-Fensterfl.
€/m²-Fensterfl.
Außen-Lamellen-Raffjalousien (Alu)
54,59
115,85
61,26
3.851,51
Holz-Fensterladen (für alle Fenster)
129,35
82,83
-46,52
-3.758,35
Holz-Fensterladen (ohne Nordseite) Rolladen mit Kasten
155,44
Differenz gesamt €
115,85
-13,5
-780,79
87,29
-68,15
-5.230,54
Bild 4.19: Gegenüberstellung von Zielkosten und Marktpreisen77
Anhand einer detaillierten Gesamtkostenaufstellung, analog zur Bild 4.19, in der für die Bauteile im Sinne des Zielkostenkontrolldiagramms Kostenüber- und -unterdeckungen ausgewiesen werden, wäre nun zu prüfen, ob die Differenz zwischen den Lamellen-Jalousien und den Rollläden aus anderen Kostengruppen gedeckt werden kann. Bei einer solchen „Quersubventionierung“ ist jedoch zu berücksichtigen, dass die Marktanforderungen (Kundenwünsche) nicht verletzt werden.
77
Vgl. Liebchen (2002), S. 203
4.6 Literaturverzeichnis
185
4.5.5 Zusammenfassung Die Anwendung, der in diesem Aufsatz dargestellten Vorgehenssystematik im Rahmen des Planungsprozesses von Hochbauimmobilien, führt zu: • einer komprimierten und standardisierten Aufbereitung von Informationen, • einer Dokumentation von Planungsentscheidungen, • mehr Kommunikation zwischen den Projektbeteiligten, • einer Reduktion von Planungsänderungen und • einer umfassenden Kundenorientierung. Die Zielkostenplanung führt nicht automatisch zum kostengünstigen Bauen und liefert auch nicht automatisch Planungsergebnisse. Sie zeigt jedoch einen Weg auf, wie Wettbewerbsvorteile systematisch erschlossen werden können. Entscheidend für den nachhaltigen Erfolg einer Immobilienprojektentwicklung bleibt weiterhin die Kreativität und Planungsintelligenz von Ingenieuren und Architekten.
4.6 Literaturverzeichnis Eschenbruch, Klaus (2004) Recht der Projektsteuerung, Düsseldorf 2. Auflage 2004 Erman (2000) Handkommentar zum BGB, Band I, München 10. Auflage 2000 Hesse, Hans Gerd/Korbion, Hermann/Mantscheff, Jack/Vygen, Klaus (1996 und 2004) HOAI – Honorarordnung für Architekten und Ingenieure, München 5. Auflage 1996 und 6. Auflage 2004 Locher, Horst (1996) Das private Baurecht, München 6. Auflage 1996 Locher, Horst/Koeble, Wolfgang/Frik, Werner (2002) Kommentar zur HOAI, 8. Düsseldorf Auflage 2002 Jochem, Klaus (1998) HOAI – Kommentar Architektenleistungen, 4. Auflage 1998 Palandt, Otto (2004) Kommentar zum BGB, 63. München Auflage 2004 Staudinger, J. v. (2003) Kommentar zum BGB, Band 2, 13. Berlin Auflage 2003 Werner, Ulrich/Pastor, Walter (2002) Der Bauprozess, 10. Düsseldorf Auflage 2002 Zerr, Volker (2002) Gesamtschuldverhältnisse im Bauwesen, NZBau 2002, 241 Buggert, W.; Wilpütz, A. (1995): Target Costing: Grundlagen und Umsetzung des Zielkostenmanagements, München 1995. Liebchen, J. (2002): Die Umsetzung marktspezifischer Zielanforderungen mit einer differenzierten Kostenplanung für die Projektentwicklung von Immobilien, Berlin 2002. Schmidt, R. (1996): Marktorientierte Konzeptfindung für langlebige Gebrauchsgüter - Messung und QFD-gestützte Umsetzung von Kundenanforderungen und Kundenurteilen, Wiesbaden 1996. Seidenschwarz, W.; Niemand, S.; Esser, J. (o.J.): Target Costing und seine elementaren Werkzeuge. In: Schelle, u.a. (Hrsg.): Projekte erfolgreich managen, Kap. 4.6.6, TÜV-Rheinland, ständig aktualisierte Loseblattsammlung Köln 2005. Seidenschwarz, W. (1995): Target Costing und die Rolle des Controlling darin. In: Horváth, P. (Hrsg.): Controlling Prozesse optimieren, Stuttgart 1995, S. 107-131.
4
5 Vertragsmanagement 5.1 Einleitung Gegenwärtig sind die Unternehmen in der Immobilienwirtschaft neuen Trends ausgesetzt, die große Herausforderungen mit sich bringen. Dabei gewinnen folgende Aspekte vermehrt an Bedeutung. Im ökonomischen Umfeld sorgt die Globalisierung der Märkte für einen zunehmenden Wettbewerbsdruck in nahezu allen Wirtschaftszweigen. Ein Teilbereich des ökonomischen Wandels unternehmerischer Wertschöpfung drückt sich darin aus, dass verschiedene Branchen mit ihren spezifischen Produkten und Leistungen zunehmend zusammenwachsen. Es lassen sich dabei verschiedene Tendenzen beobachten: Auf der Produktebene sind viele Kunden nicht mehr unbedingt am Besitz einer Immobilie interessiert, sondern vielmehr an einer Lösung ihrer spezifischen Immobilienprobleme. Es werden zunehmend Immobilien-Service-Systeme und produktbezogene Dienstleistungen nachgefragt. Dem kundenseitig häufig geäußerten Wunsch nach Paketlösungen kommen die Unternehmen mit maßgeschneiderten Leistungsbündeln entgegen. Dazu gehören beispielsweise die bedarfsgerechte Finanzierung und Nutzung der Immobilie. Diese Tendenz wird verstärkt durch das frühzeitige Einsteigen von Bauunternehmen in den Planungsprozess. Daraus sind neue Wettbewerbsmodelle (z. B. Public Private Partnership (s. 2.5), Construction Management, Bausystemanbieter) entstanden. Zunehmend lebt die Immobilienbranche davon in Wertschöpfungsnetzwerken zu arbeiten. Es entstehen unternehmensübergreifende Netzwerke, die neue Vertragsbeziehungen benötigen. Im politisch-rechtlichem Bereich wird das Unternehmen mit unterschiedlich Gesetzen und Rechtssprechungsentwicklungen konfrontiert. Heute ist es üblich, dass die Unternehmen in der Immobilien- und Bauwirtschaft international tätig sind. Die Immobilienprojekte haben Berührungspunkte zu verschiedenen Rechtsordnungen. Da das anzuwendende nationale Recht einen erheblichen Einfluss auf die Vertragsbeziehungen hat, verursachen die kulturellen Unterschiede in der Rechtsauffassung oft Schwierigkeiten. Die daraus resultierenden Regelungslücken und Unklarheiten in den Verträgen führen in der Regel zu Meinungsverschiedenheiten und gerichtlichen Auseinandersetzungen. Obwohl gerade die Vertragsbeziehungen zwischen den Parteien eine essenzielle Grundlage für kontinuierliches wirtschaftliches Handeln in allen Geschäftsprozessen darstellt, haben sich bislang nur sehr wenige wissenschaftliche Arbeiten mit der Thematik Vertragsmanagement auseinander gesetzt. Auch die Praxis hat diese Bedeutung nur unzureichend erkannt oder konnte nicht die richtigen Wege finden, wie mit dieser Herausforderung umzugehen ist. Es fehlt häufig das Bewusstsein über die Effektivität und Effizienz von Vertragsmanagement. Die Konsequenzen sind vielfach vereinheitlichte Vertragsmuster, die seit
188
5
5 Vertragsmanagement
Jahren mit unterschiedlichen Vertragspartnern vereinbart werden oder der verstärkte Umgang mit Verträgen erst im operativen Tagesgeschäft. Die Kenntnisse über die konkreten Nutzen- und Risikowirkungen der Vertragsbeziehungen auf die Erfolgspotenziale des Unternehmens sind vielfach mangelhaft. Darüber hinaus fehlen in vielen Unternehmen effiziente Controllingsysteme für die Vertragsdurchführung. Schließlich fördert die in der Praxis häufig anzutreffende Trennung zwischen rechtlicher und technisch-wirtschaftlicher Tätigkeit einen ineffektiven Umgang mit Verträgen und verhindert dadurch das Ausschöpfen von Synergie- und Verbesserungspotenzialen. Das breite Spektrum des Vertragsmanagement berührt die Belange verschiedener Disziplinen. Eine sinnvolle Abgrenzung zwischen den einzelnen Berufsgruppen – Juristen, Techniker und Kaufleute – ist vielfach schwierig, weil in der Praxis häufig eine Besorgung von technischen und wirtschaftlichen Belangen mit rechtlichen Abläufen verbunden ist. Der richtige Weg kann nur die interdisziplinäre und entsprechend interprofessionelle Zusammenarbeit der Berufsgruppen sein.1 Der Schwerpunkt des rechtlichen Aufgabenbereichs liegt dann im Rahmen der Rechtsberatung bzw. Rechtsdienstleistung. Im Vordergrund stehen die vertragliche Ausgestaltung der Pflichten und Vertragsverhältnisse sowie die rechtliche Abwicklung der Verträge. Dagegen befasst sich der nachfolgend dargestellte technischwirtschaftliche Aufgabenbereich mit der Gestaltung des Vertragsmanagements als Managementkonzept. Der sachliche Kern der Aufgaben bezieht sich auf das Management der Vertragsbeziehungen. Der Beitrag basiert auf einer Dissertation zum Thema.2 Ausgehend von einer umfangreichen Begriffsdefinition für Vertragsmanagement, den vertraglichen Problemfeldern in der Praxis und den bauspezifischen Besonderheiten wird ein Strukturmodell mit daraus abgeleiteten Handlungsebenen entwickelt. Außerdem wird ein Verfahren vorgestellt, das die Integration der Handlungsebenen in eine bestehende Unternehmensstruktur ermöglicht. Ziel ist das Vertragsmanagement als Bestandteil einer Managementphilosophie in die langfristige Unternehmensführung zu integrieren.
5.2 Begriffsbestimmung und Grundlagen Die bislang vorgelegten Vertragsmanagementkonzepte sind in ihrer Mehrzahl dadurch gekennzeichnet, dass das Wesen des Vertragsmanagements durch die Aufzählung von Aufgabenbeispielen näher charakterisiert wird. Dabei wird der Begriff „Vertragsmanagement“ häufig verwendet im Zusammenhang mit
1 2
Vgl. Kniffka, R. (1995); Quack, F. (1995), S. 19. Für interessierte Leser wird verwiesen auf Schmitt, S. (2003).
189
5.2 Begriffsbestimmung und Grundlagen
• Projektmanagement,3 • Juristischem Projektmanagement,4 • Baubegleitender Rechtsberatung,5 • Planungs- und Baumanagement6 • Facility Management7 oder • Wissens- und Informationsmanagement.8 Der Versuch, sämtliche in der deutschsprachigen Literatur und Praxis zu findenden Definitionen und Aufgabenbereiche hier wiederzugeben und zu ordnen, soll dem Leser erspart bleiben. Da die Auseinandersetzung mit Vertragsmanagement in der Praxis gegenwärtig insbesondere im Projekt- und Gebäudemanagement stattfindet, wird nachfolgend hierauf kurz eingegangen. Im Projektmanagement gehört zu den wichtigsten Aufgabenbereichen u. a. die strukturelle Einbindung der Projektbeteiligten in das Vertragswesen sowie das Beherrschen und Dokumentieren der Auswirkungen von Vertragsabweichungen. Nach DIN 69905 befasst sich das Vertragsmanagement mit der Steuerung der Gestaltung, des Abschlusses, der Fortschreibung und der Abwicklung von Verträgen zur Erreichung der Projektziele.9 Die hierfür erforderlichen Tätigkeitsbereiche können in eine Ablauffolge gebracht werden. In der Vertragsanalyse werden die vertraglichen Rechte und Pflichten der Vertragsparteien untersucht und die wesentlichen Punkte für die Vertragsabwicklung (u. a. Hauptleistungen, Termine, Zahlungen, Abnahmen, Vertragsstrafen) erfasst. Bereits in diesem Zusammenhang sind die Vertragsrisiken zu nennen. Das Vertragsdesign beinhaltet dann die Gesamtheit der Regeln, die den Vertragsentwurf im Aufbau bestimmen. Die Kurzzusammenfassung der jeweiligen Regelung und der einzelnen Vertragsbestimmungen wird in der Vertragsdatei abgespeichert. In diesem Zusammenhang sind Instrumente zur Vertragsabwicklung zu schaffen (z.B. Formulare, Arbeitsanweisungen, Zusammenstellungen, Leistungsabgrenzung, graphische Darstellungen). Das Vertragsnetz stellt die vertraglichen Pflichten und Leistungen der Parteien als Terminnetz dar. Es gibt die zeitliche Reihenfolge der Vertragsleistungen und der erforderlichen End- und Zwischentermine wieder. Das Vertragsbüro übernimmt das Tagesgeschäft. Es beschäftigt sich mit der laufenden Vertragsinterpretation und der vertraglichen Steuerung der Vertragsabwicklung. Die erbrachten Leistungen und Änderungsvereinbarungen sind in einer laufenden Vertragsdokumentation festzuhalten. Dabei sind regelmäßig Berichte zu den Vertragsabschlüssen und der Vertragsabwicklung zu erstellen. Im Vertragscontrolling ist zu bewerten, ob die Vertragsziele erreicht wurden.
3 4 5 6 7 8 9
Vgl. Hamann, M. (1989), S. 109 ff. Vgl. Eschenbruch, K./Lederer, M. (1997), S. 31. Vgl. Heiermann, W. (1993), S. 71. Vgl. Volkmann, W. (2001), S. 36 ff.. Vgl. AHO (2004). Vgl. KPMG-Studie (2002). Vgl. DIN 69905, Ausgabe Mai 1997, Absatz 3.112.
Vertragsmanagement als Teilbereich des Projektmanagements
5
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5 Vertragsmanagement
Gebäudemanagement
Erklärungsansätze
5
Rechtlicher Ansatz
Im Gebäudemanagement wird unter Vertragsmanagement die Gestaltung und Vorbereitung, der Abschluss, das regelmäßige Überwachen, die Änderung und Kündigung von Verträgen verstanden.10 Wesentlicher Inhalt ist häufig der Aufbau einer DV-Lösung für die Vertragsverwaltung. Hierdurch soll ein rascher Zugriff auf alle vertragsrelevanten Daten ermöglicht werden. Die Tätigkeiten in der Verwaltung der Mietverträge können dann z. B. das Erfassen der Mieterstammdaten, die Zahlungseingangskontrollen von Mieten, das Überprüfen des Mietpreisniveaus (Vergleichsmieten) und das Anpassen des Mietzins sein. Diese Tätigkeitsbeschreibungen liefern ausreichend Ergebnisse, wenn es darum geht einzelne Aufgabenbereiche grob zu bestimmen. Aus Sicht der Praxis ist dies durchaus sinnvoll. Sie genügt aber nicht dem Anspruch einer soliden Begriffsbestimmung, da die Gefahr besteht, dass unterschiedliche Beteiligte Ungleiches gleich und Gleiches ungleich interpretieren. Um sich im ökonomischen Sinne Gedanken über den Begriff Vertragsmanagement zu machen, ist es zweckmäßig, die juristische Begriffsauffassung von Vertrag zu kennen, da der Vertrag im Geschäftsverkehr rechtlich determiniert wird. Entgegen den rechtlichen Interessen steht ökonomisch die Allokation aller mit den Gütern verbundenen Rechte zur Erreichung der unternehmerischen Interessen im Vordergrund einer begrifflichen Eingrenzung. Die Rechte in den Verträgen werden als immaterielles Gut demzufolge in dem Maße bedeutsam, wie die Personen ökonomische Wirkungen von ihnen wahrnehmen. Somit müssen die ökonomisch begründbaren Interessen durch rechtliche Ausgestaltungsformen verwirklicht werden. Die Verträge regeln dann die Beziehungen eines Unternehmens zu allen Interessengruppen. Sie tragen entscheidend zur Abstimmung der unterschiedlichen Interessen der handelnden Personen innerhalb und außerhalb des Unternehmens bei. Ausgehend von dieser Betrachtungsweise können zwei unterschiedliche Erklärungsansätze definiert werden. Einerseits die rechtlichen Ansätze, die sich mit der rechtlichen Ausgestaltung von Verträgen befassen. Andererseits die ökonomischen Ansätze, die nach der wirtschaftlichen Begründung für die Ausgestaltung von bestimmten Vertragsbeziehungen fragen. Der rechtliche Ansatz wird im Wesentlichen durch die geltende Rechtsordnung bestimmt, die mit dem Vertrag ein Ordnungsinstrument zur Verfügung stellt, durch das sich jede Partei für ein bestimmtes Geschäft dem Willen der andern Partei bindend unterordnen kann. Wer sich vertraglich verpflichtet, nimmt sich nicht nur ein bestimmtes eigenes Verhalten vor, sondern er liefert dieses Verhalten einem andern, dem Vertragspartner, aus, ordnet sich dem Willen des Vertragspartners insofern unter, als dieser fortab das ihm vertraglich zugesicherte Verhalten als Leistung verlangen kann. Der Vertrag gibt den Parteien die Möglichkeit, ihr Verhalten in freier Absprache gegenseitig aufeinander abzustimmen und der betreffenden Vereinbarung rechtliche Wirksamkeit zu verleihen. Ein Vertrag kommt durch ein 10
Vgl. AHO (2004), S. 49.
191
5.2 Begriffsbestimmung und Grundlagen
Angebot und dessen Annahme zustande. Ein Angebot ist die einseitige empfangsbedürftige Willenserklärung, durch die der Anbietende dem anderen Teil den Abschluss eines Vertrages mit bestimmtem Inhalt anbietet, der durch dessen Zustimmung zustande kommen soll. Der Vertrag gilt als geschlossen, wenn eine beidseitige Willenserklärung vorliegt. Die Vertragstypen nach dem Gesetz bilden die grundsätzliche rechtliche Rahmenordnung. Nach ihrem Zweck und wirtschaftlichem Inhalt lassen sich die Verträge in folgende Gruppen einteilen. • Veräußerungs- und Austauschverträge (z. B. Grundstückskauf). • Gebrauchsüberlassungsverträge (z. B. Miete, Darlehen). • Herstellungsverträge (z. B. Werk, bauliche Anlage). • Geschäftsbesorgungsverträge (z. B. Rechtsberatung). • Unternehmensverträge (z. B. beteiligte Gesellschafter) • Sicherungsverträge (z. B. Bürgschaft). Das Gesetz regelt nur die wichtigsten der im Rechtsverkehr üblichen Verträge. Da die gesetzlichen Vertragstypen nicht zwingend und abschließend im Sinne eines Katalogs sind, ist die Bildung von neuen verkehrstypischen Verträgen (z. B. Immobilien-Leasingvertrag) in der Praxis gerade deshalb nie abgeschlossen und immer in Bewegung. Im Mittelpunkt der ökonomischen Ansätze stehen die mikroökonomisch fundierten Ansätze der Neuen Institutionenökonomik,11 in deren Rahmen u. a. die Ausgestaltung von Organisationsstrukturen mittels Vertrag untersucht wird.12 Die Interpretation des Unternehmens als Vertragszentrum basiert auf dem Grundgedanken, dass alle arbeitsteiligen ökonomischen Aktivitäten durch unterschiedliche Formen von sozialen Vereinbarungen geregelt werden. Das Ziel ist, Gestaltungsformen für einzelne Vertragsbeziehungen zu finden, die zu einer ökonomisch effizienten Vertragserfüllung führen. Das ist dann der Fall, wenn es keine andere Form der Vertragsgestaltung gibt, die für einen Beteiligten zu einem besseren Ergebnis führt, ohne das Ergebnis des anderen zu verschlechtern. Die Allokation von Rechten und Pflichten zwischen den Parteien ist so zu gestalten, dass eben dieses Effizienzkriterium erfüllt wird. Dies kann vornehmlich dadurch erreicht werden, dass Anreizsysteme geschaffen werden, die die Beteiligten motivieren, ihre Leistung optimal zu erfüllen. Unter einem Vertrag wird „jede bindende explizite und implizite Vereinbarung, über den Austausch von Gütern und Leistungen zwischen Menschen, die diese Vereinbarung zustimmen, weil sie sich davon eine Besserstellung versprechen“13 verstanden.
11
12 13
Eine Institution ist ein System formaler und/oder informaler Regeln einschließlich der Vorkehrungen zur Durchsetzung. Sie haben den Zweck menschliches Verhalten zu steuern; vgl. Richter, R./Furubotn, E. (1996), S. 7. Vgl. Picot, A./ Reichwald, R./ Wigard, R.T. (2003), S. 42 ff. Wolff, B., 1994, S. 38.
Vertragstypen aus rechtlicher Sicht
5
Ökonomischer Ansatz
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5 Vertragsmanagement
Vertragstypen aus ökonomischer Sicht
5
Management
Verträge sind die Instrumente und Mittel zur Organisation arbeitsteiliger Beziehungen.14 Unterschiedliche Vertragstypen bilden die Grundlage aller Organisationsformen. Sie lassen sich unterteilen in klassische, neoklassische und relationale Verträge.15 Weiter wird zwischen vollständigen und unvollständigen sowie impliziten und expliziten Verträgen unterschieden. Beim klassischen Vertrag stehen Leistung und Gegenleistung schon vor Vertragsabschluss eindeutig fest, d. h. sie fallen zeitlich zusammen und können eindeutig vertraglich geregelt werden. Beim neoklassischen Vertrag erstreckt sich die Vertragsbeziehung über einen längeren Zeitraum. Es ist nur unter extrem hohen Kosten möglich, die Konsequenzen alle eventuell nach Vertragsschluss eintretenden Veränderungen vor Vertragsabschluss eindeutig zu regeln. Es ergeben sich nicht geregelte Bereiche, die von den Parteien opportunistisch ausgenutzt werden können. Opportunistisches Verhalten bedeutet, dass jeder Beteiligte seine Handlungen am eigenen Vorteil ausrichtet und sich dabei auch über vertragliche Verpflichtungen und Normen hinwegsetzt. Letztlich der relationale Vertrag, der eine Sicherheit hinsichtlich des Verhaltens der anderen Partei aufgrund der unsicheren Entwicklung der nach Vertragsabschluss eintretenden Veränderungen durch eine explizite Festschreibung bestimmter Regeln zu vertretbaren Kosten nicht mehr gewährleistet. Der vertrauensvollen Zusammenarbeit zwischen den Vertragspartnern kommt dabei eine entscheidende Bedeutung zu. Beim vollständigen Vertrag schließen die Parteien einen Vertrag ab, in welchem festgehalten wird, was die Parteien jeweils als Leistung und Gegenleistung zu erbringen haben. Die konkreten Leistungen und Gegenleistungen werden für alle während der Laufzeit auftretenden Eventualitäten ex-ante geregelt. Bei unvollständigen Verträgen wird davon ausgegangen, dass gewisse Eventualitäten aufgrund der niedrigeren erwartenden Eintrittswahrscheinlichkeit bewusst nicht behandelt wurden. Zum anderen werden Ereignisse nicht erfasst, die nicht antizipiert werden können, da sie erst ex-post auftreten. Der implizite Vertrag beinhaltet Spielregeln, die die Lücken unvollständig formulierter Verträge schließen. Sie sind eine Antwort auf vertragliche Unvollständigkeit. Expliziter Vertrag manifestiert sich ausdrücklich in Form einer schriftlichen oder mündlichen Spezifizierung des Vertragsgegenstandes. In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird Management grundsätzlich in zwei Dimensionen gegliedert, die sich hinsichtlich ihres Betrachtungsschwerpunktes unterscheiden:16 • Management als Funktion • Management als Institution
14 15 16
Vgl. Picot, A./Reichwald, R./Wigard, R.T. (2003), S. 44. In Anlehnung an MacNeil, I.R. (1974), S. 691 ff.; MacNeil, I.R. (1978), S. 854 ff. Vgl. grundlegend hierzu Staehle, W.F. (1992), S.67.
193
5.2 Begriffsbestimmung und Grundlagen
Die Funktion ist die zweckdienliche Leistung, die zur Erhaltung des Unternehmens dringend erforderlich ist. Auf diese Weise werden dem Management alle Aufgaben und Handlungen zugeschrieben, die im Zusammenhang mit dem Leistungsprozess in einem Unternehmen stehen. Die Managementfunktion lässt sich in entsprechende Teilfunktionen gliedern (z. B. Planung, Kontrolle, Steuerung und Organisation). Die Betrachtung des Managements als Prozess stellt eine Erweiterung der funktionalen Ansätze dar. Die Funktionen werden dynamisch als Phasen im Sinne einer aufeinander aufbauenden Abfolge von Aufgaben angesehen. Dies bedeutet eine verrichtungsorientierte Zerlegung der Managementfunktion aufgrund sachlogisch bedingter zeitlicher Anordnung. Die Gliederung des funktionalen Managements in verschiedene Ebenen ist neben der Einteilung des Managementprozesses in einzelne Phasen eine übliche Vorgehensweise zur Strukturierung der Managementfunktion. Die Institution sind die Personen innerhalb eines Unternehmens, die diese Managementfunktion wahrnehmen. Zum Management gehören demnach alle Personen, angefangen vom Bauleiter bzw. Bauüberwacher bis zum Geschäftsführer bzw. Vorstandsvorsitzenden. Diese Dimension kann allerdings nicht losgelöst von der funktionalen Betrachtungsweise bestehen, da es sich letztlich um die Suche nach Kriterien für Träger von Managementaufgaben handelt. Die Bildung solcher Kriterien ist jedoch wiederum abhängig von der zugrunde gelegten Definition von Managementfunktionen, aus der diese sich ableiten. In der Literatur und Praxis existiert eine Fülle von Managementansätzen, die sich aufgrund der unterschiedlichen Forschungsprogramme und Denkrichtungen herausgebildet haben. Sie reichen von den traditionellen ingenieurmäßig-ökonomischen, administrativen und bürokratischen Ansätzen bis zu den moderneren systemtheoretischen, situativen und evolutionstheoretischen Ansätzen. Die Grundlage bildet hier der systemorientierte Managementansatz.17 Ein System ist eine Gesamtheit von miteinander verbundenen Elementen, die Beziehungen zueinander umschließt, einen bestimmten Zweck erfüllt und sich hierbei von ihrer Umwelt abgrenzt. Die Elemente eines Systems, die in ständiger Beziehung zueinander stehen, können als Teilbzw. Subsystem aufgefasst werden. Zentrale Zielsetzung ist die Komplexität in einem System zu handhaben bzw. zu bewältigen. Gegenstand der Betrachtung ist das Unternehmen als zweckorientiertes, offenes, dynamisches und sozio-technisches System. Unternehmen erfüllen eine Funktion, sie verfolgen definierte Ziele, an sie wird eine konkrete Ergebniswartung gestellt. Als Elemente werden die Personen bzw. Menschen verstanden. Für den Austausch von Gütern und Leistungen gehen die Personen bzw. Menschen zur Erreichung ihrer unternehmerischen Ziele Vertragsbeziehungen mit anderen Menschen
17
Dieser Ansatz geht zurück auf Ulrich, H. (1968).
Management als Funktion
Strukturierung der Managementfunktion
Management als Institution
Managementansätze
Systemorientierter Managementansatz
5
194
5 Vertragsmanagement
Vertragsmanagement
5
Teilfunktionen des Vertragsmanagements
bzw. Personen ein. Sie sind nicht natürlicher Art, sondern sind künstlich gestaltet worden. Die innerhalb der Vertragsbeziehungen zwischen den Menschen abzuschließenden Verträge, enthalten die Informationen, welche für die Erfüllung ihrer Ziele notwendig sind. Die Informationen bestehen aus Rechten und Pflichten. Das Vertragsmanagement befasst sich zum einen mit dem Management von Vertragsbeziehungen und es beschäftigt sich zum anderen mit dem Objektgegenstand „Vertrag“ und deren Management. Es ist als ein unternehmensweites und disziplinübergreifendes Managementkonzept zu verstehen, das alle Aktivitäten des Umgangs mit Vertragsbeziehungen und Verträgen in sich vereint. Das Vertragsmanagement ist das Gestalten, Lenken und Entwickeln der Vertragsbeziehungen im Unternehmen. Die zugrunde liegenden Verträge als Managementinstrument zur Erreichung der Unternehmensziele ordnen das Zusammenwirken der Personen, die einander zu einem Verhalten berechtigt und verpflichtet sind. Gestalten bedeutet einen zweckgerichteten Verhaltungsrahmen als handlungsfähige Ganzheit für die im Unternehmen an den Vertragsbeziehungen beteiligten Personen zu schaffen. Es werden die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Lenkung, dem Ausfüllen des Verhaltensrahmens, gegeben. Das Lenken umfasst das Bestimmen der Ziele sowie das Festlegen, Kontrollieren und Steuern von zielgerichteten Aktivitäten. Das Entwickeln ist die Veränderung der Vertragsbeziehungen in der Zeit zur Stiftung eines höheren Nutzens.
5.3 Handlungsspektrum des Vertragsmanagements Vertragsbeziehungen
Marktbeziehungen
Das Unternehmen kann als Geflecht von internen und externen, über Unternehmensgrenzen hinausgehenden Vertragsbeziehungen modelliert werden. Das hierarchische Gefüge des Unternehmens wird durch die internen Vertragsbeziehungen mit den Unternehmensangehörigen konstituiert. Das Unternehmen geht daneben externe Vertragsbeziehungen mit anderen Unternehmen ein, indem es diese in die Erfüllung seiner Aufgaben einbezieht. Die Unternehmensgrenzen werden dadurch zunehmen verwischt. Die Vertragsbeziehungen lassen sich in Markt-, Kooperations- und Beherrschungsbeziehungen unterscheiden. Bei den Marktbeziehungen treffen Anbieter und Nachfrager auf dem Immobilienmarkt zusammen. Es finden Austauschprozesse statt, d. h. der Leistungsaustausch erfolgt über den Markt. Beispiel: Kauf von Baumaterialien Zweck ist der Austausch von Baumaterialien gegen Geld. Ein Bargeschäft stellt eine vertraglich bindende Vereinbarung zweier Vertragsparteien dar, einen qualitativ genau bestimmten Vertragsgegenstand, in einer ganz bestimmten Menge, zu einem fixierten Zeitpunkt und zu einem konkreten bereits bei Vertragsabschluss festgelegten Preis zu kaufen bzw. zu verkaufen.
195
5.3 Handlungsspektrum des Vertragsmanagements
Die Kooperationsbeziehungen gehen über den Austausch von Leistung und Gegenleistung einer Markttransaktion hinaus. Kooperation bedeutet eine mittel- bis langfristig angelegte, vertraglich geregelte Zusammenarbeit rechtlich und wirtschaftlich selbstständiger Unternehmen zur gemeinschaftlichen Erfüllung von Aufgaben. Wirtschaftliche Selbstständigkeit drückt sich u. a. in der Bereitschaft zur Übernahme eines wirtschaftlichen Risikos aus. Die rechtliche Selbstständigkeit ist abhängig von der jeweils gültigen Rechtsordnung. Primäre Zielsetzung der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit ist, durch die arbeitsteilige Erfüllung der Aufgaben gegenüber der individuellen Aufgabenerfüllung einen höheren Grad der Zielerfüllung zu erreichen.18 Aufgrund der wechselseitigen Ziel-Mittel-Verpflichtung sind die kooperierenden Unternehmen bestrebt, ein gemeinsam verfolgtes Ziel zu erreichen. Dabei ist es evident, dass die über die Kooperation hinaus verfolgen Ziele der beteiligten Unternehmen nicht immer kongruent sein müssen. Vielmehr ist es denkbar, dass einzelne Unternehmen zum Teil sehr unterschiedliche, zum Teil sogar konfliktäre Ziele verfolgen. Die verschiedenen Arten von kooperativen Geschäftsverbindungen lassen sich nach unterschiedlichen Kriterien typologisieren. Ausgehend von der rechtlichen Selbstständigkeit als charakteristisches Merkmal von Kooperationen können diese weiter nach zeitlichen und inhaltlichen Kriterien unterschieden werden. Für das nachfolgende Vertragsmanagement-Konzept sind insbesondere die zeitlich begrenzten Kooperationen von Bedeutung. Sie werden in aller Regel zur Abwicklung von Immobilienprojekten gebildet, die aufgrund ihrer Komplexität, ihres Umfangs und des mit ihnen verbundenen Risikos nicht von einem Unternehmen allein abgewickelt werden können. Beispiel: Konsortien Bei einem Konsortium verpflichten sich die beteiligten Unternehmen, ein oder mehrere genau abgegrenzte Projekte gemeinschaftlich durchzufahren, ohne dass dazu ein Unternehmen mit eigener Rechtsform gegründet wird. Zweck ist die Verwirklichung ressourcenbedingter Synergievorteile und auch eine Verringerung der mit den Großprojekten verbundenen Risiken für die einzelnen Kooperationspartner, deren wirtschaftliche und rechtliche Selbstständigkeit erhalten bleibt.
Davon zu unterscheiden ist die Kooperation im rechtlichen Sinne. Darunter wird das Zusammenwirken der Vertragsparteien zur Erreichung des gemeinsam verfolgten Vertragszweckes verstanden.19 Im Vordergrund steht die kooperative Verhaltensweise der Partner, die Bereitschaft einen Konflikt gemeinsam zu lösen. Die aktuellen Umgangsformen der Partner haben deutlich zu einer erhöhten Konfliktbereitschaft geführt, weshalb die rechtliche Erzwingbarkeit eines kooperativen Verhaltens stark in den rechtlichen Blickpunkt gerückt ist. Hier sind die Juristen stärker als bisher in der Pflicht, die zentralen Kooperationserfordernisse auszugestalten.
18 19
Vgl. Fuchs, M. (1991), S. 21 f.. Vgl. Kniffka, R. (2001), S. 3.
Kooperationsbeziehungen
5
196
5 Vertragsmanagement
Beherrschungsbeziehungen
Hiervon zu unterscheiden sind die Beherrschungsbeziehungen. Dort bestehen zwischen den Unternehmen einseitige wirtschaftliche und finanzielle Abhängigkeiten. Die Vertragsgestaltung erlaubt eine mehr oder weniger starke Einflussnahme des beherrschenden Unternehmens auf die Geschäftstätigkeit des Partners. Das beherrschende Unternehmen besitzt Mittel (z. B. Verhaltensanweisungen über die Hierarchie), mit denen Entscheidungen auch dann durchgesetzt werden können, wenn sie ökonomische Nachteile für den beherrschten Partner hat. Beispiel: Holding Eine Holding ist ein Unternehmen, das Beteiligungen an mehreren rechtlich selbstständigen Unternehmen hat und dabei selbst nicht auf dem Markt auftritt. Die Unternehmen sind unter einheitlicher Leitung zusammengefasst. Durch den Abschluss eines Beherrschungsvertrages kann die Holding eine weitgehende Leitungs- und Weisungsbefugnis gegenüber den abhängigen Gesellschaften erhalten.
5 Bedingungen für Immobilienprojekte
Die Zusammenarbeit der Partner während der Abwicklung eines Immobilienprojektes kann nicht sinnvoll in einem vollständigen Vertrag beschrieben werden.20 Hierfür müssen die Vertragspartner alle für den Verlauf der Vertragsbeziehung relevanten Umweltentwicklungen bzw. -zustände voraussehen können. Alle Umweltzustände sind in den Verträgen eindeutig zu beschreiben. Daneben müssten die Partner gewillt und in der Lage sein, für jeden möglichen Umweltzustand das Verhalten der Partner im Vertrag genau festzulegen. Die Partner haben sich nach Vertragsabschluss tatsächlich an die Abreden zu halten. Von vornherein sind Nach- bzw. Neuverhandlungen zwischen den Partnern während der Vertragsbeziehungen nicht vorgesehen. Daneben muss die Durchsetzbarkeit der vertraglichen Regelungen sicher gestellt sein, um so eine Abweichung unzweifelhaft festzustellen.21 Diese Bedingungen sind so restriktiv, dass sie auf viele Vertragsbeziehungen während der Abwicklung eines Immobilienprojektes nicht zutreffen. Aufgrund der mittel- und langfristigen Vertragsbeziehungen mit anderen Unternehmen sowie der Unsicherheiten über die zukünftigen Entwicklungen der möglichen Umweltzustände kommt es zwangsläufig zu unvollständigen Verträgen. Die Bewältigung dieser unvollständigen Verträge wird zur hauptsächlichen Herausforderung des Vertragsmanagements.
20
21
In vollständigen Verträgen werden für alle möglichen Umweltzustände die bedingt optimalen Konsequenzen vereinbart. Die Konsequenzen werden an Indikatoren geknüpft, die für alle Beteiligten beobachtbar sind, d. h. es gibt keinen Dissens über den eingetretenen Umweltzustand. Vgl. Wolff, B (1995), S. 42 f.
197
5.3 Handlungsspektrum des Vertragsmanagements
Das nachfolgend vorgestellte Instrumentarium stellt eine theoretisch fundierte und gleichzeitig unmittelbare Handlungshilfe dar, die Komplexität effektiv zu bearbeiten und zu leiten. Darüber hinaus schafft es eine grundlegende Orientierung um das bisherige Vertragsmanagement an die komplexen Herausforderungen anzupassen.
5.3.1 Handlungsebenen Das Handlungsspektrum des Vertragsmanagements lässt sich in normative, strategische und operative Ebene unterteilen (siehe Bild 5.1). Diese drei Ebenen beschreiben voneinander abgrenzbare Handlungsfelder und Lösungsansätze, die das Unternehmen durch ein ganzheitliches Vertragsmanagement zu bearbeiten hat. Es handelt sich um eine logische Hierarchie in dem Sinne, dass auf jeder der drei Ebenen andere Orientierungsgrößen maßgebend sind. Dabei erfüllen die Größen der übergeordneten Ebene im Verhältnis zu den nachgelagerten Ebenen eine Funktion der Vorsteuerung. Die Ebenen durchdringen sich gegenseitig und sind voneinander abhängig. Handlungsebenen Normatives Vertragsmanagement ÎNachhaltigkeit Strategisches Vertragsmanagement Î Vertragseffektivität
Operatives Vertragsmanagement ÎVertragseffizienz
Orientierungsgrößen Z.B.: Vertragsleitbild Vertragspolitik Kooperationsbereitschaft Z.B.: Vertragsmodell Kooperationsformen Leistungsschnittstellen Anforderungen Z.B.: Lenkung Vertragsprozesse Planungs-, Steuerungs- und Koordinationsinstrumente
Handlungsspektrum
5
Ziele
Realisierbarkeit und Weiterentwicklung der Vertragsbeziehungen
Langfristiger Erfolg in den Vertragsbeziehungen
Schaffen von Nutzen (Vorteile) für die Vertragsbeziehungen
Bild 5.1: Handlungsebenen des Vertragsmanagements
Die normative Handlungsebene (normatives Vertragsmanagement) bezieht sich auf die Grundprinzipien der Vertragsbeziehungen. Sie zielt auf die nachhaltige und langfristige Sicherung der Realisierbarkeit und Entwicklung der Vertragsbeziehungen über die aktuelle Situation hinaus. Nachhaltig im hier verstandenen Sinne bezeichnet eine Entwicklung, die auch auf lange Sicht tragfähig ist. Dies wird durch die Manifestation von grundlegenden Verhaltensgrundsätzen z. B. in einem Vertragsleitbild erreicht. Das übergeordnete Kriterium ist die Nachhaltigkeit. Die Voraussetzungen für die operative Handlungsebene sind in der strategischen Handlungsebene (strategisches Vertragsmanagement) zu schaffen. Hier geht es primär um die strukturellen Voraussetzungen, die gegeben sein müssen, damit die im Lebenszyklus der
Normative Handlungsebene
Strategische Handlungsebene
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5 Vertragsmanagement
Operative Handlungsebene
5
VertragsmanagementKonzept
Immobilie erforderlichen Vertragsbeziehungen ungehindert ablaufen können. Ziel ist die Bildung und Pflege von Erfolgspotenzialen, d. h. der Voraussetzungen für einen langfristigen Erfolg in den Vertragsbeziehungen. Die strukturellen Voraussetzungen werden z. B. in einem Vertragsmodell vorgegeben. Das übergeordnete Kriterium ist die Vertragseffektivität. Die operative Handlungsebene (operatives Vertragsmanagement) ist auf den Vollzug einer Vertragsbeziehung gerichtet. Ziel ist die ständige Schaffung eines Nutzens in den verschiedenen Vertragsbeziehungen. Es wird sichergestellt, dass die Vertragsbeziehung fortlaufend sichtbare Vorteile für die Beteiligten hervorbringt. Dafür sind die Vertragsprozesse der operativen Vertragsbeziehungen zu lenken und die Vorgaben aus der normativen und strategischen Handlungsebene umzusetzen. Die operative Ebene hat die Optimierung von eher ablauforientierten Größen, die Wirtschaftlichkeit einzelner Vertragsprozesse, zum Ziel. Das übergeordnete Kriterium ist die Vertragseffizienz. Für das Vertragsmanagement existiert kein allgemein gültiges Konzept, sondern nur ein Rahmen für die richtige Auswahl. Das richtige Konzept für das Vertragsmanagement kann nur vor dem Hintergrund der Zielgruppe (z. B. Anbieter, Umsetzer, Nachfrager), des jeweiligen Zweckes (z. B. Führungsinstrument, Entscheidungsunterstützung) und des Gegenstandes (z. B. Immobilie, Facility/Gebäude) erfolgen. Das Vertragsmanagement stellt sich in dieser Abhandlung als ein Ansatz innerhalb der Unternehmensführung eines Investors dar. Es wird als Führungsinstrument verstanden. Der Gegenstand ist die Immobilie, die nachfolgend als Ressource betrachtet wird, welches zum Zwecke der betrieblichen Leistungserstellung oder als Kapitalanlage von einem Unternehmen angeschafft worden ist oder deren Erwerbung in enger Wechselwirkung mit den hoheitrechtlichen Aufgaben der öffentlichen Hand im Bereich der Daseinsversorgung und Infrastrukturbereitstellung steht.
5.3.2 Normative Handlungsebene Leitbilder
Vertrauen
Leitbilder werden zunehmend als wichtiges und zeitgemäßes Führungsinstrument wahrgenommen. In komplexen Organisationen schaffen Leitbilder intern Orientierung und Identität. Extern vermitteln sie Vertrauen und die Bereitschaft zur Vermeidung von Interessenkonflikten. Vertrauen ist ein wichtiger Bestandteil der Beziehungsatmosphäre. Durch die Vertrauensbereitschaft der Partner ist es möglich, die mit der Vertragsbeziehung verbundenen Unsicherheiten zu überwinden. Es setzt die Partner über Informationsdefizite hinweg im Vertrauen auf das zweckgerichtete Handeln. Der Partner ist bereit freiwillig eine risikobehaftete Leistung unter Verzicht auf explizite vertragliche Vereinbarungen zu erbringen, in der Erwartung, dass sich der andere, trotz Fehlen solcher Vereinbarungen, nicht opportunistisch verhält. Vertrauen wirkt komplexitätsreduzierend und kann die Abwicklung von Vertragsbeziehungen erheblich erleichtern. Es ist jedoch nicht einfach auf Abruf vorhanden, sondern muss geschaffen werden.
199
5.3 Handlungsspektrum des Vertragsmanagements
Die Vertragskultur beinhaltet Werte und Normen und bestimmt das Denken und Handeln aller Organisationsmitglieder. Sie ist ein Muster von im Lauf der Zeit entstandenen gemeinsamen Werthaltungen, die über bestimmte Verhaltensweisen die Handlungen der Beteiligten prägen. Diese Vertragskultur ist über vertrauensbildende Maßnahmen zu erzeugen und von allen Beteiligten zu tragen. Die Gesamtheit der Verhaltensgrundsätze ist in einem Vertragsleitbild festzuhalten, einem Bezugsrahmen für die Vertragsbeziehungen in einem Unternehmen mit seinen Partnern (siehe Bild 5.2). Die Gestaltung und Entwicklung eines Vertragsleitbildes ist für die spätere Akzeptanz und somit für die Umsetzung durch die Mitarbeiter entscheidend. Wichtig ist hier vor allem die Einbeziehung der Mitarbeiter, um eine ausreichende Realitätsnähe des Vertragsleitbildes zu erreichen und gleichzeitig die Identität mit dem Vertragsleitbild zu ermöglichen. Dabei ist insbesondere das kontinuierliche Engagement des TopManagements von entscheidender Bedeutung. Eine klare Vorgabe ist notwendig, um das Vertragsleitbild nachhaltig und effektiv im Unternehmen zu positionieren. Die wesentlichen Erfolgsfaktoren für ein wirkungsvolles Vertragsleitbild sind: • Klare Formulierung der Verhaltensgrundsätze im Vertragsleitbild • Bewusstsein aufbauen und fördern • Beteiligung der Mitarbeiter • Spezifische Schulungen • Regelmäßiges Überprüfen der Wirksamkeit Unsere Leistungen erstrecken sich über den gesamten Lebenszyklus der Immobilie und richten sich an private und institutionelle Mieter, Eigennutzer, Kapitalanleger sowie an Gebietskörperschaften. Unser oberstes Ziel ist die Sicherung der Rendite der Immobilien. Dieses Ziel wollen wir gemeinsam erreichen. Mit dem Vertragsleitbild wollen wir zum Ausdruck bringen, wie wir uns gegenüber unseren Partner verhalten. •
Um den Erfolg unserer Immobilen sicherzustellen, legen wir Wert auf kompetente Partner, die in der Lage sind, komplexe Projekte in Abstimmung mit unseren Mitarbeitern zielgerecht abzuwickeln.
•
Wir sind uns stets gegenüber unseren Partner bewusst, dass sich die Vertragsbeziehungen über eine längere Zeitdauer erstrecken. Mit fortschreitender Laufzeit kommt es deshalb zu einer zunehmenden sozialen Komponente, die das Bedürfnis nach einer vertraglichen Fixierung bei unseren Partnern mehr und mehr in den Hintergrund treten lassen. Ziel ist, die Interessen dann weitgehend in gegenseitigem Einvernehmen zu konkretisieren.
•
Wir streben langfristige, vertrauensvolle Vertragsbeziehungen an.
•
Unser grundlegendes Interesse ist, gemeinsam mit unseren Partnern nach einer pragmatischen und außergerichtlichen Lösung zu suchen. Die Meinungsverschiedenheiten sind zügig beizulegen.
•
Die Zusammenarbeit mit unseren Partnern ist geprägt durch definierte Qualität und gegenseitigen Nutzen. Ehrlichkeit und Aufrichtigkeit in der Kommunikation schaffen die Basis für eine langfristige und vertrauensvolle Beziehung mit unseren Partnern.
•
Unsere Organisation ist geprägt Vertragsgestaltung und -abwicklung.
durch
hohe
Eigenverantwortlichkeit
Bild 5.2: Vertragsleitbild eines Investors – Beispiel
in
der
Vertragskultur
Vertragsleitbild
5
200
5 Vertragsmanagement
Es genügt allerdings nicht, das Vertragsleitbild einmal festzusetzen. Vielmehr müssen die Verhaltensgrundsätze sukzessive thematisiert und weiterentwickelt werden.
5.3.3 Strategische Handlungsebene Modell
Vertragsmodell
5 Gestaltung des Vertragsmodells
Mit Hilfe des Modells sollen komplexe Zusammenhänge vereinfacht werden, um sie überschaubar zu machen und um am Modell zur Erkenntnis von Grundzusammenhängen und Prozessen zu gelangen. Ein Modell erfasst nicht alle Attribute der Wirklichkeit, sondern nur diejenige, die dem Modellnutzer relevant erscheinen. Es zeichnet sich durch seine Abstraktion aus. Im Vertragsmodell sind die Organisationszusammenhänge zwischen den Beteiligten durch ein vernetztes System von Vertragsbeziehungen abzubilden. Die einzelnen Vertragsbeziehungen müssen nicht nur aufeinander abgestimmt sein, sondern auch eine Vielzahl von Randbedingungen beachten. Aus dem Vertragsmodell werden Vertragsbeziehungsstrukturen abgeleitet, die wiederum Vorgaben bzw. Einschränkungen für das operative Vertragsmanagement verkörpern. Wesentlicher Gegenstand des Vertragsmodells im Lebenszyklus der Immobilie sind Kooperationen, die auf die gemeinschaftliche Abwicklung von Immobilienprojekten ausgerichtet und deshalb zeitlich und inhaltlich stark beschränkt sind. Es empfiehlt sich eine Orientierung am phasenorientierten Managementaspekt der Immobilienökonomie.22 Der Lebenszyklus einer Immobilie lässt sich bei ganzheitlicher Betrachtung in drei voneinander abgrenzbare Phasen unterscheiden, die sich zum Teil auch überlagern können:23 • Entwicklung: Vom Anstoß eines Immobilienprojektes bis zur Entscheidung entweder über die weitere Verfolgung der Projektidee oder über die Einstellung aller weiteren Aktivitäten. • Realisierung: Von der Entscheidung für die Durchführung eines Immobilienprojektes, deren zielgerichtete Abwicklung bis zur Übergabe der Immobilie. • Nutzung: Von Inbetriebnahme und Betrieb der Immobilie bis zum Verkauf, Umbau oder Abbruch der Immobilie. Die verschiedenen Aktivitäten, die in einem Unternehmen ausgeführt werden, können in Form von Kern-/Unterstützungsaktivitäten dargestellt werden. • Kernaktivitäten: Diese Aktivitäten befassen sich mit der eigentlichen Entwicklung, Herstellung der Immobilie sowie deren Verkauf und Übermittlung an den Abnehmer. • Unterstützungsaktivitäten: Diese Aktivitäten beinhalten Versorgungs- und Steuerungsfunktionen hinsichtlich der Kernaktivitäten. Sie können sowohl mit ganz bestimmten Kernaktivitäten zusammenhängen als auch die gesamten Kernaktivitäten unterstützen.
22 23
Vgl. Schulte, K.-W. (2001), S. 2 ff. Vgl. Kochendörfer, B./Viering, M./Liebchen, J. (2004), S. 6.
201
5.3 Handlungsspektrum des Vertragsmanagements
Die Bild 5.3 zeigt ein Vertragsmodell mit denkbaren Vertragsbeziehungen. Phasen Unterstützungsaktivitäten
Realisierung
Nutzung
Finanzier / Kapitalgeber Mieter Facility Manager Projektentwickler
Kernaktivitäten
Aktivitäten
Entwicklung
Projektsteuerer Architekt/Ingenieur Bauunternehmen Gebäudemanager
Bild 5.3: Vertragsbeziehungen im Lebenszyklus einer Immobilie – Beispiele
Durch das Vertragsmodell können die strategisch wichtigen Vertragsbeziehungen identifiziert und strukturiert werden. Den einzelnen Phasen und Aktivitäten sind dann die für das Unternehmen charakteristischen Vertragsbeziehungen zuzuordnen, die auf spezifische Art und Weise miteinander verknüpft sind. Die Abgrenzung lässt sich allerdings nicht konsequent durchführen, da einzelne Vertragsbeziehungen über den gesamten Lebenszyklus erfüllt werden. 5.3.3.1 Entwicklungsphase In der Entwicklungsphase ist der Standort, die Projektidee und das Kapital so miteinander zu kombinieren, dass Immobilien geschaffen und dauerhaft rentabel genutzt werden können. Beim Investor ist in der Regel das Kapital vorhanden, die Projektidee ist noch zu entwickeln und der Standort zu beschaffen. Die Schlüsselfunktionen der sich mit der Immobilienentwicklung befassenden Unternehmen werden vom Investor, Projektentwicker und Kapitalgeber ausgeübt. Dafür werden häufig langfristige Arrangements bereits in der Entwicklungsphase angelegt. Verschiedene Ausprägungen solcher Arrangements können die rechtlichen und wirtschaftlichen Grenzen des Unternehmens verändern. Zur Gestaltung der Vertragsbeziehung zwischen Investor und Projektentwickler stehen unterschiedliche Möglichkeiten zur Auswahl. Trader-Investor und Service Developer Der Investor beauftragt den Projektentwickler die Projektentwicklungsleistungen zu erbringen. Er schließt mit dem Projektentwickler einen reinen Managementvertrag ab. Die Immobilienentwicklung erfolgt ohne Kapitaleinsatz des Projektentwicklers. Die Funktionen sind abzustimmen (siehe Bild 5.4, 1a).
5
202
5 Vertragsmanagement
Trader-Investor und Trader-Developer Der Investor und Projektentwickler gründen eine Projektträgergesellschaft für die Immobilieninvestition. In diese Gesellschaft wird die Immobilie eingebracht. Die Immobilienentwicklung erfolgt mit Kapitaleinsatz des Projektentwicklers. Hierfür stehen unterschiedliche Konstellationen zur Verfügung. Der Projektentwickler bringt das Grundstück für das Immobilienobjekt mit ein oder beide treten als Projektinitiatoren auf. Die Funktionen sind in der Projektträgergesellschaft zusammenzulegen (siehe Bild 5.4, 1b). 1a)
1b)
Projektentwickler
Gesellschaftsvertrag
2) Projektentwickler
3)
Investor
Projektträgergesellschaft Projektentwickler
5
Managementvertrag
Managementvertrag
Darlehensvertrag
Darlehensvertrag
Investor
Financier/ Kapitalgeber
Financier/ Kapitalgeber
Projektträgergesellschaft
Investor
Gesellschaftsvertrag
Financier/ Kapitalgeber
Projektträgergesellschaft Projektentwickler
Gesellschaftsvertrag
Investor
Gesellschaftsvertrag
Financier/ Kapitalgeber
Bild 5.4: Arrangement Investor – Beispiele Beispiel: Joint Venture Ein Joint Venture beinhaltet den Zusammenschluss von zwei oder mehreren Partnern, die ihre Mittel und Erfahrung zum Betrieb eines gemeinsamen Unternehmens einsetzen, das ihnen gemeinsam gehört und dessen Ergebnisse sie teilen. Hierzu wird ein auf Dauer angelegter Vertrag zwischen den Partnern abgeschlossen. Bei einem Joint Venture wickeln Unternehmen die Kooperation über ein eigens dafür gegründetes und rechtlich eigenständiges Unternehmen ab. Es wird dadurch eine eigene Organisationsstruktur geschaffen. Je nach Beteiligungsverhältnis der Partner kann die Projektträgergesellschaft als Majoritäts-, Paritäts- oder Minoritäts-Joint Venture geführt werden.
Um das erforderliche Kapital bereitzustellen, wird regelmäßig Eigenund Fremdkapital benötigt. Bei einer traditionellen Finanzierung stellt der Kapitalgeber kurz-, mittel- oder langfristig Fremdkapital zur Verfügung. Das Fremdkapital wird an den Investor als erst- oder zweitrangiges, mit Grundpfandrechten besichertes Darlehen vergeben. Mit dem Kapitalgeber werden die erforderlichen Darlehensverträge sowie die begleitenden Sicherheitenverträge abgeschlossen (siehe Bild 5.4, 1a).
5.3 Handlungsspektrum des Vertragsmanagements
203
Bei der Immobilienfinanzierung lässt sich ein Trend weg von der klassischen Hypothekenfinanzierung hin zur strukturierten Finanzierung beobachten. Je nach spezifischer Situation müssen für solche Vertragsbeziehungen tiefgreifende Analysen bezüglich der Umsetzung der einzelnen Finanzierungsinstrumente angestellt werden (siehe Bild 5.4, 2). Beispiel: Mezzanine-Finanzierung Die Finanzierungsform „Mezzanine“ liegt zwischen Eigen- und Fremdkapital. Im Rahmen dieser hybriden Finanzierung wird ein nachrangiges oder ungesichertes Darlehen vom Kapitalgeber zur Verfügung gestellt, das erst getilgt wird, wenn sämtliche vorrangigen Darlehen bedient wurden. Die Ausgestaltung mezzaniner Finanzierungsinstrumente kann sowohl fremdkapitalnah (z. B. Nachrangdarlehen mit festem oder variablem Zinssatz) sein, als auch eigenkapitalnah (z. B. stille Beteiligungen) ausgeprägt sein.
Investor, Projektentwickler und Kapitalgeber Zunehmend werden auch Abreden getroffen, die dem Finanzierungspartner als Eigenkapitalgeber eine aktive Gesellschaftsbeteiligung an der Projektträgergesellschaft bieten (siehe Bild 5.4, 3). Beispiel: Private Equity Finanzierung Das interne Eigenkapital von Investor und Projektentwickler wird durch externes Eigenkapital der Private Equity Geber ersetzt oder ergänzt. Das Kapitalrisiko wird durch eine unmittelbare Beteiligung am Projekterfolg ausgeglichen. Er erhält für das von ihm übernommene erhöhte Finanzierungsrisiko eine Ergebnisbeteiligung. Bei dieser direkten Beteiligung übernimmt der Private Equity Geber in der Regel einen Anteil an der Projektträgergesellschaft. Das Verhältnis zwischen den Gesellschaftern wird in einem Vertrag geregelt. Dabei werden auch die Aufgaben der Gesellschafter festgelegt.
5.3.3.2 Realisierungsphase Um ein Immobilienprojekt erfolgreich abzuwickeln, sind in der Realisierungsphase ergänzend eine Reihe weiterer Funktionen erforderlich. Dabei stehen die Kooperationen mit den Projektmanager/Projektsteuerer, Architekten, Ingenieuren und bauausführenden Unternehmen in Vordergrund. Es gibt, je nach Wahl der Kooperationsform, verschiedene Arten von Vertragsbeziehungen. Die Entscheidung hängt im Wesentlichen von den Randbedingungen des Immobilienprojektes ab. Hierbei ist u. a. zu unterscheiden, ob es sich um einen öffentlichen, an die Vergabegrundsätzen gebundenen, oder um einen privatrechtlichen Auftraggeber handelt. In der Bild 5.5 ist eine Projektaufbauorganisation – unterteilt nach Hierarchieebenen – für einen Investor dargestellt. Entscheidungs- und Steuerungsebene Hinsichtlich der Kooperationsformen mit einem Projektmanager ist zwischen der Projektleitung und der Projektsteuerung zu unterscheiden. Während die Projektleitung mit Linienfunktion die originären Bauherrenaufgaben mit Entscheidungs- und Durchsetzungskompetenz
5
204
5 Vertragsmanagement
umfasst, bezieht sich die Projektsteuerung mit Stabsfunktion auf die operativen Aufgaben im Sinne von Beratungs-, Koordinations-, Informations- und Kontrollleistungen ohne Entscheidungs- und Durchsetzungskompetenz. Oberste Kontrollebene
Entscheidungsebene
Geschäftsleitung Investor
Leitung Projektträgergesell.
Projektmanagement
Steuerungsebene
Planungsebene
5
Projektsteuerung
Generalplanung
Objektplanung/ Freianlagen
Ausführungsebene
Rohbau (z. B. Beton- und Stahlbetonarbeiten)
Tragwerksplanung
Technische Gebäudeausrüstung
Generalunternehmer
Ausbau (z. B. Malerarbeiten)
Haustechnik (z. B. Sanitärinstallation)
Bild 5.5: Projektaufbauorganisation Investor – Beispiel
Davon zu unterscheiden ist das Projektcontrolling, das die Zielsetzung des Projektes in operative Größen wiedergibt und die Zielerreichung durch die laufende Analyse des Datenmaterials kontrolliert, um Steuerungsimpulse für die Einhaltung von Vorgaben zu liefern. Das Projektcontrolling wirkt koordinierend und moderierend zwischen den Projektbeteiligten. Es macht Zielkonkurrenz zwischen mehreren Aktivitäten deutlich, zeigt Lösungsmöglichkeiten auf und hilft, dass Synergien zu tragen kommen. Das geschieht durch die Entwicklung, Bereitstellung, Durchsetzung und Pflege spezifischer Planungs- und Kontrollverfahren sowie hierfür geeigneter Instrumente. Planungsebene Planungsaufgaben werden von verschiedenen Berufsgruppen in unterschiedlichen Kooperationsformen wahrgenommen. Die Kooperationsformen auf der Planungsebene orientieren sich in der Praxis in aller Regel an den HOAI-Leistungsbildern. Planende und bauleitende Architekten bzw. Ingenieure werden in der HOAI als Objektplaner bezeichnet. Die Aufgaben des Objektplaners, unabhängig davon, ob es sich um die Planung von Gebäuden oder Ingenieurbauwerke und Verkehrsanlagen handelt, umfassen neben der Eigenplanung, Vorschlägen zu Beauftragungen von fachlich Beteiligten, Vorbereitung und Mitwirkung bei der Ausschreibung und Vergabe, Überwachung der Ausführung auch die Koordination und Integration der Beiträge anderer an der Planung fachlich Beteiligter.
5.3 Handlungsspektrum des Vertragsmanagements
Als Fachbereiche der Beteiligten nennt die HOAI die Leistungen für Tragwerksplanung, Technische Ausrüstung, Thermische Bauphysik, Bodenmechanik, Erd- und Grundbau sowie vemessungstechnische Leistungen. Bei größeren Bauvorhaben ist eine weitere Aufteilung in Spezialgebiete, z. B. Ingenieur für Fassadentechnik, sowie das Hinzuziehen weiterer Sonderfachleute, z. B. eines Inbetriebnahmekoordinators, üblich. Bei den Fachplanungen handelt es sich um völlig eigenständige Leistungen gegenüber der Objektplanung. Für die Erbringung bedarf es jeweils eines weiteren Vertrages zwischen dem Auftraggeber und dem jeweiligen Fachplaner. Sowohl der Objektplaner als auch die Fachplaner haben somit voneinander getrennte Aufgabenbereiche, für die sie jeweils allein verantwortlich sind. Die Übernahme der Generalplanung stellt einen weiteren Leistungsbereich für den Architekten/Ingenieur dar. Bedürfnis des Bauherrn ist die Architekten- und Ingenieurleistungen aus einer Hand zu erhalten. Der Generalplanervertrag kann verschiedene Leistungsbereiche umfassen (z. B. Tragwerksplanung, Technische Ausrüstung). In der Regel werden bestimmte Leistungsbereiche von Subplaner erbracht. Die Generalplanung erfordert über die Objektplanung und Fachplanungen hinaus Leistungen des Projektmanagements, wie z. B. übergeordnete Koordination und Steuerung der Gesamtleistung. Bei der Beauftragung eines Generalplaners gibt es Überschneidungen zu den Aufgaben aus dem Bereich der Projektsteuerung. Die HOAI enthält eigentlich nur Honorierungsregelungen. Dies führt dazu, dass der Vertragsinhalt häufig nur durch Auslegung zu ermitteln ist und im Einzelfall durchaus zweifelhaft sein kann, was danach genau der Vertragsinhalt ist. Die Leistungsbilder der HOAI sind nicht auf die konkrete Aufgabe des Architekten bzw. Ingenieurs bezogen. Sie verstehen sich vielmehr als Tätigkeitskatalog. Ausführungsebene Für die Vertragsbeziehung mit einem bauausführenden Unternehmen lassen sich nach Art und Umfang der Leistungen unterschiedliche Kooperationsformen abgrenzen. Neben der klassischen Bauerrichtung mit dem Einzel- bzw. Hauptunternehmer haben sich in der Praxis andere Einsatzformen etabliert (siehe Bild 5.6). Als Generalunternehmer wird derjenige Hauptunternehmer bezeichnet, der sämtliche für die Herstellung eines Bauwerkes erforderlichen Bauleistungen zu erbringen hat und wesentliche Teile hiervon selbst ausführt. Die als wesentlich bezeichneten Teile des gesamten Bauwerks sind in den meisten Fällen die Rohbauarbeiten. Er ist für die beauftragten Leistungen der ausschließliche Vertragspartner des Auftraggebers und er hat als Hauptunternehmer sämtliche Aufgaben im eigenen Namen wahrzunehmen. Der Generalunternehmer verkörpert in seiner Rechtsperson alle Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten für die ihm beauftragten Leistungen. Er ist der einzige Hauptunternehmer und trägt die volle Verantwortung für die von ihm eingesetzten Nachunternehmer bezüglich des vertraglichen Leistungsumfanges. Er koordiniert in eigener Verantwortung alle Gewerke.
205
5
206
5 Vertragsmanagement
Ausgangssituation / Fragen Sollen sämtliche Leistungen nur aus „einer Hand“ erbracht werden? Sollen die Leistungen teilweise im eigenen Betrieb erbracht werden oder kann eine vollständige Vergabe an Nachunternehmer erfolgen? Inwieweit soll der AG in seinen Koordinationsaufgaben entlastet werden? In welchem Umfang soll der AG Einflussmöglichkeiten (Direktions- und Weisungsrecht) auf die Vergabe der Leistungen haben?
5
Welche Risiken sollen durch die Einsatzform auf den Unternehmer übertragen werden?
Einsatzformen Generalunternehmer GU
Vorteile / Nachteile für AG Erhöhte Kosten- und Terminsicherheit Einziger Gewährleistungsschuldner
Bauleistungen teilweise im eigenen Betrieb
Geringe Einflussmöglichkeiten auf einzelne Gewerke Erhöhter Preis / GU-Zuschlag
Generalübernehmer GÜ Komplette Ausführung der Bauleistungen durch Nachunternehmer
Totalunternehmer TU Bau- und Planungsleistungen teilweise im eigenen Betrieb
Erhöhte Kosten- und Terminsicherheit Einziger Gewährleistungsschuldner Geringe Kontrollmöglichkeiten über Management und Bauausführung Erhöhter Preis / GÜ-Zuschlag Ansprechpartner für Bauausführung und Planung („in einer Hand“) Geringe Kontrollmöglichkeiten über Planung und Bauausführung Bestimmung Soll durch Leistungsziele
Totalübernehmer TÜ Komplette Ausführung der Bau- und Planungsleistungen durch Nachunternehmer
Ansprechpartner für Bauausführung und Planung („in einer Hand“) Sehr geringe Kontrollmöglichkeiten über Management, Planung und Bauausführung Bestimmung Soll durch Leistungsziele
Bild 5.6: Unternehmereinsatzformen bauausführende Unternehmen
24
Für die Verträge mit den bauausführenden Unternehmen ist, je nach gewählter Einsatzform, zu beachten, dass die Leistungselemente unterschiedlichen Berufsbildern zuzuordnen sind und ggf. verschiedene Vertragstypen gelten können. Neben den Bauleistungen sind dann auch andere Werkleistungen (z. B. Planungsleistungen) oder sonstige Leistungen (z. B. Managementleistungen) in diesen Verträgen zu regeln. 5.3.3.3 Nutzungsphase Die Immobilie ist in der Nutzungsphase optimal zu bewirtschaften. Hierfür sind weitere ergänzende Funktionen notwendig. Die Überlegungen sind jedoch nicht erst bei der Übergabe des Gebäudes anzustellen, sondern bereits in der Entwicklungsphase (z. B. Abdeckung des Flächenbedarfs). Die Leistungen werden unter dem Begriff „Facility Management“ zusammengefasst. Eine Kernaufgabe des Facility Managements ist das Gebäudemanagement, das sich ausschließlich auf die Nutzungsphase konzentriert. Das Gebäudemanagement wird in der Regel in das Technische, Infrastrukturelle und Kaufmännisches Gebäudemanagement gegliedert. Hierunter fallen alle zur Leistungserstellung erforderlichen Betriebsmittel (siehe Bild 5.7).
24
In Anlehnung an die Definitionen nach der BGH-Rechtsprechung, vgl. hierzu Wirth, A./Würfele, F./Brooks, S., 2005, S. 33 ff.; Von Minckwitz, U./Schmitt, S./Viering, M., Nachtragsmanagement, 2005, S. 421/422.
207
5.3 Handlungsspektrum des Vertragsmanagements
•
Gebäudetechnik (z. B. Bedienen und Betreiben der Anlagen, Wartung und Instandhaltung, Hausmeister- und Handwerkertätigkeiten).
•
Gebäudereinigung (z. B. Innen- und Außenreinigung, Fassade, Grünanlagenpflege, Winterdienst, Müllentsorgung).
•
Verwaltungsdienste (z. B. Grundstücke und Liegenschaften, Immobilien, Objektbuchhaltung, Jahres- und Betriebskostenrechnungen).
•
Energie- und Umweltdienste (z. B. Energieversorgung, regenerative Energien, energiesparende Modernisierung).
•
Sicherheits- und Feuerwehrdienste (z. B. Werk- und Objektschutz, Notrufservice, betriebsspezifische Sicherheitsprogramme, Brandschutz).
•
Empfangsdienste (z. B. Zugangskontrolle, Regelung des Besucherverkehrs, Schlüsselverwaltung, Telefondienste).
•
Catering (z. B. Mitarbeiterrestaurants, Gäste- und Konferenzbetreuung, Arbeitsplatzversorgung, Automatenverpflegung, Verkauf von Handelswaren/Getränken).
5
Bild 5.7: Leistungselemente im Gebäudemanagement – Beispiele
5.3.4 Operative Handlungsebene Für ein Unternehmen tragen die Verträge entscheidend zur Abstimmung der unterschiedlichen Interessen und zur zielgerichteten Inbeziehungsetzung der handelnden Personen innerhalb und außerhalb des Unternehmens bei. Mit der Interpretation des Unternehmens als Vertragszentrum rückt die Frage nach der Ausgestaltung vertraglicher Beziehungen zwischen ökonomischen Akteuren in den Mittelpunkt. Die Aktivitäten zur Ausgestaltung lassen sich in Form eines mehrstufigen, iterativen Vertragsprozesses darstellen. Ein möglicher Strukturierungsansatz ist der Austauschprozess, die Transaktion, zwischen den Beteiligten. Die Transaktionskosten sind dann der bewertete Ressourcenverbrauch.25 Der zentrale Grundgedanke ist, dass die an dem Austauschprozess beteiligten Personen die Transaktionskosten alternativer Gestaltungsformen bewerten und die ökonomische Aktivität so organisieren, dass die Transaktionskosten minimiert werden. Nach den Hauptphasen der zeitlichen Transaktionsabwicklung lassen sich diese Kosten wir folgt gliedern: Ex ante (= vor Vertragsabschluss) • Anbahnungskosten (z. B. zur Suche und Beschaffung von Informationen über potentielle Partner und deren Konditionen). • Vereinbarungskosten (z. B. für Vertragsformulierung, Vertragsverhandlung, Einigung).
25
Grundlegende Literatur hierzu, vgl. Williamson, Oliver. E. (1975); Williamson, Oliver E. (1990).
Vertragsprozess
Strukturierung der Vertragsprozesse
208
5 Vertragsmanagement
Ex poste (= nach Vertragsabschluss) • Abwicklungskosten (z. B. Besprechungen). • Kontrollkosten (z. B. Sicherstellen der vereinbarten Absprachen). • Anpassungskosten (z. B. Durchsetzen von Vertragsabweichungen).
Phasen Ausgangssituation
Typischer Ablauf von Vertragsprozessen
Ausgestaltung der Inhalte
5
Ein weiterer Strukturierungsansatz ist der Entscheidungsprozess, der sich in die folgenden Hauptaufgaben unterteilen lässt: Planung bedeutet Entscheidungsvorbereitung durch vorausschauendes, systematisches Durchdenken, Analysieren und Formulieren der Ausgangslage, die Suche von Alternativen unter Einbeziehung der dazu notwendigen Mittel und Möglichkeiten der Durchführung sowie Bewertung von Alternativen. Der Prozess der Planung ist abgeschlossen, wenn eine Entscheidung getroffen wurde. Die Kontrolle hat die Aufgabe die Entscheidungsfällung zu sichern. Sie richtet sich auf das Erkennen eingetretener oder voraussagbarer Abweichungen und deren Auswirkung auf die Zielerreichung. Unter Steuerung werden die zielführenden Eingriffe zur Behebung der Abweichung des Vergleichwertes von einem angestrebten Vorgabewert verstanden. Die Koordination ist die zielorientierte und wechselseitige Abstimmung der Planungs-, Kontroll- und Steuerungsaufgaben. Im Folgenden wird zunächst ein idealtypischer Ablauf eines Vertragsprozesses in Phasen skizziert, die naturgemäß in ständiger Wechselwirkung zueinander stehen (siehe Bild 5.8).
Vertragsanbahnung
Entscheidung zur Einsatzform ist erfolgt Potentielle Leistungen sind identifiziert
Vertragskonzipierung
Vertragszweck und -ziele sind ermittelt und festgelegt Entscheidung zum Vertragsanstoß ist erfolgt
Formulierung des Vertragszwecks und der Vertragsziele, die erreicht werden sollen Spezifikation der zu erwartende Leistungen Grobauswahl möglicher Vertragspartner
Gestaltung der Vertragsbeziehung Strukturierung des Vertrages Ausgestaltung der Vertragsregelungen, d.h. Formulierung der Rechte und Pflichten Auswahl der für die Verhandlung in Frage kommende Partner
Vertragsverhandlung
Angebote liegen vor Kontakte zu den potentiellen Vertragspartner bestehen
Vertragsdurchführung
Vertragsunterzeichnung Zusammenarbeit ist vertraglich vereinbart
Vertragsentwurf wurde erstellt Gegenüberstellung, Prüfung und Vergleich der Angebote
Vorbereiten und Auslösen der Vertragserfüllung
Abgleich der Interessenvorstellungen
Feststellen und Beseitigen der Vertragsabweichungen
Endgültige Formulierung des Vertragswerks Vertragsabschluss
Bild 5.8: Phasenkonzept für den Vertragsprozess
Sicherung der Vertragserfüllung Beendigung/ Auflösen der Vertragsbeziehung
209
5.3 Handlungsspektrum des Vertragsmanagements
In jeder Phase sieht sich das Unternehmen mit spezifischen und sehr unterschiedlichen Entscheidungssituationen konfrontiert. Allgemeine Handlungsempfehlungen sind hier kaum möglich. Dagegen erweisen sich Analyseschemata und Beurteilungsrahmen, welche die Aufmerksamkeit auf die entscheidungsrelevanten Faktoren lenken und Werkzeuge zur Entscheidungsunterstützung bieten, als sehr hilfreich. Fallweise sind Handlungen durchzuführen und damit verbundene situationsspezifische Entscheidungen zu fällen. Diese gilt es sowohl im Einzelnen als auch in ihrer gegenseitigen Wirkung aufeinander zu optimieren. Die Vertragsanbahnung dient zur Informationsgewinnung und -abgabe mit dem Ziel der Kontaktaufnahme und Vertragsinitiierung. Ausgangspunkt ist die erfolgte Entscheidung zur Einsatzform. Die potentiellen Leistungen sind grob festgelegt. Zuerst ist der Vertragszweck als Gegenstand des Vertrages festzulegen. Hierfür ist der Wille über die Gestaltung der Vertragsbeziehung festzustellen, um den Zweck zu definieren und erste Schritte in Richtung einer Vertragskonzipierung unternehmen zu können. Darauf aufbauend sind die Vertragsziele, d. h. die mit dem durch den Vertrag zu erreichenden Leistungszielen zu formulieren. In der Folge sind dann weitere Informationen einzuholen. Die Informationsgewinnung zielt allgemein auf die Immobilie und speziell auf den potentiellen Vertragspartner. Sie wird zunehmend von den Interessenvorstellungen getragen, die schrittweise über die Gestaltungsmöglichkeiten zu entwickeln sind. Im Wesentlichen sind die zu erwartenden Leistungen zu analysieren. Informationsabgabe dient dazu, die potentiellen Vertragspartner dergestalt zu beeinflussen, dass eine Kontaktaufnahme und Vertragsinitiierung ermöglicht wird. Gleichzeitig sollte daher das mögliche Verhalten des bzw. der potentiellen Vertragspartner einbezogen werden. Ergebnis ist die Grobauswahl möglicher Vertragspartner auf der Grundlage der Spezifikation der zu erwartenden Leistungselementen. Die Vertragskonzipierung beinhaltet die Bewertung und Auswahl der zu erwartenden Leistungselemente und die Gestaltung der Vertragsbeziehung auf der Grundlage des Vertragszweckes und der Vertragsziele. Ausgangspunkt ist die Entscheidung zum Vertragsanstoß. Mit dieser Entscheidung beginnt das Stadium, in dem die Detailarbeit am Vertragsentwurf geleistet wird. Bei der Vertragskonzipierung ist die Frage zu stellen, welchen Einfluss die Ausgestaltung der Vertragsregelungen auf den Erfolg der Vertragsbeziehung hat. Von Bedeutung sind insbesondere die Steuerung des Verhaltens der Vertragspartner und die Bewältigung der mit der Vertragsbeziehung verbundenen Risiken. Die Risikoschnittstelle bzw. -verteilung zwischen den Parteien spielt eine maßgebliche Rolle. Die Rechtsordnung enthält keine explizite Definitionen zu Risiken. Die Problematik der Schnittstellenfindung besteht darin, dass die Risikobegriffe (z. B. Baugrundrisiko, Planungsrisiko) an sich, nicht per se die Aussage beinhalten, was zum Leistungsumfang der Vertragspartei gehört oder nicht. Vielmehr ist der Risikobegriff aus den in
Vertragsanbahnung
5
Vertragskonzipierung
210
5 Vertragsmanagement
5
Vertragsverhandlung
der Rechtsordnung aufgeführten Rechten und Pflichten abzuleiten. Inwieweit die Risiken von der einen Partei auf die anderen Partei übertragen bzw. zugewiesen werden, ergibt sich regelmäßig aus dem Vertrag.26 Die Risiken hängen im Wesentlichen von der gewählten Art der Leistungsbeschreibung ab. So beinhaltet eine auslegungsbedürftige Leistungsbeschreibung vertragliche Bewertungsrisiken, da der nachträglich festzustellende objektive Empfängerhorizont eine für die Vertragsparteien ggf. unbekannte bzw. unvorhersehbare Einflussgröße darstellt. Bei der Ausschreibung nach Leistungsprogramm bzw. der funktionalen Leistungsbeschreibung sind die Festlegungen zur Ausführung der Leistungen unvollständig und vom Vertragspartner selbstständig auszufüllen. Daneben können in der Leistungsbeschreibung offene Risikozuweisungen explizit vorgenommen werden bzw. vertraglich geregelt werden (siehe Bild 5.9). Je genauer und umfassender die Risikoverteilung als expliziter Vertragsinhalt festgelegt ist, umso genauer und umfassender ist der vertraglich geschuldete Leistungsumfang bestimmt. Ungenaue Risikozuweisungen münden später oft in Auslegungsstreitigkeiten, weil sich die Parteien vor Vertragsabschluss nicht oder nicht ausreichend darüber verständigt haben, wie die Risiken konkret verteilt sein sollen. Es ist jedoch zu beachten, dass ein bestimmter Leistungsumfang durch begrenzte Erfassbarkeit der Partner nicht berücksichtigt wird. Zudem die Partner nicht immer über die gleichen Informationen verfügen. Die Kosten zur Beschaffung aller notwendigen Informationen über zukünftig mögliche Umweltzustände und Handlungskonsequenzen können dessen Nutzen erheblich übersteigen. Letztlich die Sprache, in der der Vertrag abgefasst ist, kann Spielräume bei der Auslegung von Begriffen und Sachverhalten beinhalten. Insbesondere bei langfristigen Vertragsbeziehungen ist es vorteilhaft, die für das Immobilieprojekt verantwortlichen Beteiligten in die Phase des Vertragsentwurfes einzubinden. Gelingt es, durch eine entsprechende Vertragskonzipierung neben den speziellen Immobilienanforderungen auch die kooperationsrelevanten Gegebenheiten zu berücksichtigen, kann sich dies positiv auf die Vertragsverhandlung und -durchführung auswirken. Ergebnis ist der fertiggestellte Vertragsentwurf, der an die ausgewählten, potentiellen Bietern übergeben wird. Auf dessen Grundlage erstellen die potentiellen Vertragspartner ihre Angebote. Die Vertragsverhandlung soll dazu führen, mit einem potentiellen Partner einen Vertrag abzuschließen. Ausgangspunkte sind die bestehenden Kontakte zu den potentiellen Bietern und deren eingereichten und noch nicht geprüften Angebote. Die Angebotsprüfung umfasst grundsätzlich neben der rechnerischen, technischen und wirtschaftlichen Prüfung auch die vertragliche Prüfung. Im Vordergrund stehen die Risikoschnittstellen bzw. zuweisungen und die Prüfung auf abgefragte bzw. vertragliche Konformität. Besondere Beachtung bedarf es bei Nebenangeboten und 26
Vgl. Von Minckwitz/ Schmitt/ Viering, 2005, § 2 Rdn. 1 ff. (S. 107 ff.).
5.3 Handlungsspektrum des Vertragsmanagements
211
Änderungsvorschlägen, den Alternativ-(Wahl-) und Eventual-(Bedarfs-)Positionen, den Kalkulationsangaben (z. B. Mischkalkulation, Umlage der Gemeinkosten, Preisgleitklauseln), den Preisnachlässen (z. B. Nachlass, Skonti) sowie den Terminangaben (z. B. Bauzeit, Einsatz der Arbeitskräfte).
Risikokategorie Risikofelder
Risikobeschreibung
Leistungsrisiken
Planungsrisiko
Entwicklung eines vollständigen Entwurfes, zusätzliche Planungsvarianten, fehlerhafte Umsetzung Planungskonzept
Genehmigungsrisiko
Einholung von Baugenehmigungen, Auflagen, Zulassungen im Einzelfall usw.
Beschreibungsrisiko
Erkennbare bzw. nicht erkennbare Leistungen Fehlerhafte Erfassung der Leistung
Vergütungsrisiken
Umweltrisiken
Systemrisiko
Wahl des Verfahrens
Bestandsrisiko
Fehlerhafte Angaben bzgl. bestehender baulicher Anlagen
Terminrisiko
Fehlerhafte Zeitplan bzw. knapp bemessene Vertragsfristen Unvorhersehbare Verzögerungen, Folgen bei Fristüberschreitung
Organisationsrisiko
Unzureichende Klärung der rechtsgeschäftlichen Vollmachten Fehlende Beantragung der Zustimmung des NU-Einsatzes
Kalkulationsrisiko
Einfluss der Art der Beschreibung auf die Genauigkeit der Kalkulation, nicht auskömmliche Preise
Änderungsrisiko
Besondere Regelungen zu Anspruchsvoraussetzungen bei geänderten/ zusätzliche Leistungen
Mengen- und Massenrisiko
Zusätzliche Ermittlung der Mengen und Massen für die Preisbildung
Rechtliche und Änderung aufgrund neuer Vorschriften politische Risiken Änderung des MwSt-Satzes Witterungsrisiko
Durchführung der Arbeiten in ungünstigen Jahreszeiten Zusätzliche Schutzmaßnahmen für vorhersehbare Einflüsse
Bild 5.9: Risikoprofil zur Vertragsanalyse – Beispiele
Vor der Angebotsannahme werden grundsätzlich Vergabeverhandlungen mit den Bietern durchgeführt, die insbesondere zur Klärung der Angebote dienen sollen. In den Verhandlungen stehen sich die potentiellen Partner in der Regel mit divergierenden Interessen und Auffassungen gegenüber. Jede Partei wünscht sich die günstigste Lösung, die sich aus einer Vielzahl von Bewertungsgeschichtspunkten ergibt. Beide Seiten versuchen ihre gegenseitigen Interessen durchzusetzen. Die Verhandlungen haben im Wesentlichen das Ziel, ausgehend von den meist unterschiedlichen Interessenvorstellungen, zu
5
212
5 Vertragsmanagement
Vertragsdurchführung
5
einer von allen Beteiligten akzeptierten, verbindlichen Absprache zu gelangen. Ergebnis ist der Vertragsabschluss mit der Einigung der Parteien. Die Vertragsdurchführung beginnt im Anschluss an die Verhandlung. Ausgangspunkt ist die vereinbarte Zusammenarbeit. Die mit dem Vertrag verfolgten Vertragsziele sollen gemeinsam erreicht werden. Die Vertragsparteien haben die im Vertrag getroffenen Absprachen durchzuführen und ihre Pflichten zu erfüllen. Während der Vertragsdurchführung ist die wesentliche Aufgabe die ordnungsgemäße Erfüllung zu kontrollieren, zu steuern und zu dokumentieren. Es ist zu überprüfen, ob die vorgegebenen Vertragsziele durch den Partner erreicht werden. Kontrolle und Steuerung stellen das Bindglied zwischen der Erfüllung und dem Abgleich zu den Vertragszielen dar und bilden damit ein Instrumentarium das letztlich zum Erfolg des Vertrages beiträgt. Der Steuerung und Kontrolle der Vertragsdurchführung liegt eine systematische Vorgehensweise zugrunde. Sie bezieht sich auf die Vertragsziele und kann in die folgenden logischen Ablaufschritte untergliedert werden: • Ausgangspunkt/vertraglich geschuldeter Leistungsumfang (Soll) • Berichtswesen/Dokumentation (Ist) • Soll-Ist-Vergleich • Abweichungsanalyse • Maßnahmen zum Gegensteuern Das Berichtswesen bzw. die Dokumentation beinhaltet die Erhebung, Erfassung und Aufbereitung aller Daten bzw. Informationen während der Vertragserfüllung. Das Ziel besteht darin, Ereignisse rechtzeitig zu erkennen, den aktuellen Stand festzustellen und die zukünftige Entwicklung aufzuzeigen. Der Aufbau der Dokumentation muss sich an den Schwerpunkten der zu erwartenden Probleme orientieren. Sie hat nachprüfbare Belege zu schaffen und die Glaubwürdigkeit der jeweiligen Behauptungen zu fördern. Im Soll-Ist-Vergleich werden der vertraglich vereinbarte Leistungsumfang (Soll) mit dem tatsächlichen Leistungsumfang (Ist) verglichen. Die Daten für das Soll können z. B. aus der Leistungsbeschreibung oder dem Vertragsterminplan entnommen werden. Die Daten des Ist stammen aus dem Berichtswesen. Für den Vergleich müssen die gleichen Größen (z. B. Planliefertermine) betrachtet werden. Die Zugänglichkeit des Soll-Ist-Vergleiches hängt von der Genauigkeit und Detaillierung des Soll und Ist ab. Werden zwischen Soll- und Ist-Größen Abweichungen festgestellt, müssen die Ursachen untersucht werden. Den Ursachen ist eine Auswirkung zuzuordnen, d. h. es ist der kausale Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung herzustellen. Sofern Vertragsabweichungen bestehen, ist der vertragsrechtliche Anspruch zu qualifizieren, um damit die Möglichkeit zur Abwehr oder Durchsetzung von Forderungen zu begründen.
213
5.3 Handlungsspektrum des Vertragsmanagements
Die Abweichungsanalyse bildet die Voraussetzung für die Auswahl der geeigneten Steuerungsmaßnahmen. Ziel der Steuerungsmaßnahmen ist der Ausgleich zwischen Abweichung und ordnungsgemäßer Erfüllung. Der Erarbeitung der Steuerungsmaßnahmen geht die Entscheidungsfindung voraus, ob eine Abweichung des Eingreifens bedarf oder nicht. Die Maßnahmen selbst beinhalten dann Art und Vorgehensweise der Steuerung. Der Vertrag endet mit der vollständigen Erfüllung des Vertragsgegenstandes oder mit Abbruch der Vertragsbeziehung bei Nichterfüllung. In der Bild 5.10 werden die Vertragsaktivitäten, getrennt nach Auftraggeber und Auftragnehmer, in Abhängigkeit von den Projektaufgaben vereinfacht dargestellt. Auftraggeber Vertrag
Auftragnehmer Projekt
Projekt
Vertrag
Wahl der Einsatzform
Ggf. Anfrage
Ggf. Vertragsanalyse bzw. -bewertung
Formulierung Vertragszweck / -ziele
Festlegen der potentiellen Leistungen
Ggf. Angebot
Spezifikation der Leistungselemente
Analyse der Vergabe voraussetzungen
Vertragsanstoss
Grobauswahl möglicher Auftragnehmer
Ggf. Anfrage
Erstellen der Ausschreibung
Ggf. Angebot
Erstellen des Vertragsentwurfs •
Risikoschnittstellen
•
Leistungsgliederung
•
Art der Leistungs beschreibung
•
Planunterlagen
Zusammenstellen der Unterlagen
Vertragsentwurf
Angebotsabfrage
Vertragsprüfung Risikozuweisung
•
Konformität
Angebotsabgabe
Angebotsprüfung •
Rechnerische, technische, wirtschaftliche Prüfung
Vertragsanalyse bzw. -bewertung
Angebotserstellung
Angebotszugang
•
Ggf. Vertragsanalyse bzw. -bewertung
•
Risikoschnittstellen
•
Kalkulations Terminannahmen
Ggf. Vertragsanalyse bzw. -bewertung
Ggf. Änderungen •
Alternativangebote
•
Risikozuweisung
•
Sondervorschläge
•
Konformität
•
Nachlässe / Skonto
•
Ggf . neues Angebot
Vertragsunterzeichnung
Angebotsannahme
Angebotsbestätigung
Vertragsunterzeichnung
Vertragswerk
Ermittlung Ist (Berichtswesen)
Ermittlung Ist (Berichtswesen)
Vertragswerk
Vorgabe von Soll (Leistungsumfang )
Vorgabe von Soll (Leistungsumfang ) Soll-Ist-Vergleich
Soll-Ist-Vergleich
Abweichungsanalyse (Ursache, Wirkung)
Aktionen / Maßnahmen
Abweichungsanalyse (Ursache, Wirkung)
Verhandlung über Abweichung und ggf . Forderung
Bild 5.10: Zusammenhang der Vertragsaktivitäten
Aktionen / Maßnahmen
5
214
5 Vertragsmanagement
5.4 Träger des institutionalisierten Vertragsmanagements Führungsaufgaben
Vertragsmanagement ist Bestandteil der Führungsaufgaben eines Unternehmens. Die Frage nach der organisatorischen Charakteristik des Vertragsmanagements wird in der Literatur bisher nicht beantwortet und wird auch in der Praxis bisher vereinzelt und unterschiedlich umgesetzt. Ziel ist die institutionellen Voraussetzungen zu schaffen, die für eine effektive und effiziente Durchführung des Vertragsmanagements notwendig sind.
5.4.1 Beteiligte Personen Ausübung der Funktionen
5
Unter Vertragsmanagement als Institution wird der Personenkreis verstanden, dem die Ausübung der zuvor genannten Vertragsmanagementfunktionen obliegt. Die Funktionen des Vertragsmanagements sind in unterschiedlichen Managementebenen auszuüben. Oberes Management (z. B. Geschäftsleitung, Vorstand) • Formulierung und Umsetzung der Vertragsleitbilder. • Generelle strategische Ausrichtung des Vertragsmanagements im Unternehmen. • Unterzeichnung großer Verträge (z. B. Rahmenverträge). Mittleres Management (z. B. Bereichs- oder Abteilungsleiter). • Weiterentwickeln des strategischen Vertragsmanagements. • Sicherstellen der Umsetzung getroffener Entscheidungen zum Vertragsmanagement. • Koordinieren des Vertragsmanagements in den Projekten. • Abstimmen mit Rechtsabteilung als beratender Einheit. • Konsolidieren der regelmäßigen Berichte und Durchführung der Fortschritts- und Erfolgskontrolle. • Verantwortlicher Ansprechpartner für übergeordnete Entscheidungen. Unteres Management (z. B .Projektleiter oder Projektingenieur) • Umsetzen des operativen Vertragsmanagements. • Analyse aller relevanten Vertragsgrundlagen. • Erstellen von projektspezifischen Berichten zum Vertragsmanagement. • Unterzeichnung der Projektverträge. • Verantwortlicher Ansprechpartner bei vertragsrelevanten Fragen im Projekt. Im mittleren Management ist grundsätzlich keine zusätzliche Ressource erforderlich. Vorwiegend geht es um den Controlling-Prozess, der sicherstellen soll, dass die Vorgaben auch umgesetzt werden. Je nach Unternehmensgröße ist es sinnvoll, eine eigene Leitung für das Vertragsmanagement in die Organisation zu integrieren. Das operative Vertragsmanagement wird im Wesentlichen durch das Projektteam
215
5.4 Träger des institutionalisierten Vertragsmanagements
geleistet. Je nach Größe des Projektes können die Aufgaben durch den Projektleiter selbst oder weitere ihm unterstellte Mitarbeiter durchgeführt werden.
5.4.2 Einbindung der Funktionen Auf welcher Management- bzw. Führungsebene innerhalb des Unternehmens die Einbindung der Funktionen erfolgen soll, hängt zum einen von der unternehmensindividuellen Organisationsstruktur und zum anderen von der Bedeutung der Vertragsmanagementaufgaben innerhalb des Unternehmens ab. Zur organisatorischen Eingliederung des Vertragsmanagements in die Unternehmensorganisation sind folgende konstituierenden Entscheidungen zu treffen: Schritt 1: Welcher Aufgabeninhalt und -umfang soll das Vertragsmanagement wahrnehmen? Zuerst ist die individuelle Situation in den Projekten zu untersuchen, um so den konkreten Aufgabeninhalt und -umfang zu beschreiben und abzugrenzen. Es muss geklärt werden, welchen Umfang und Stellenwert die Aufgaben überhaupt einnehmen. Von wesentlicher Bedeutung sind die Aufgaben mit verbindlicher und rechtsgeschäftlicher Entscheidungskompetenz, d. h. das Recht verbindliche Entscheidungen im Unternehmen zu treffen (z. B. Vertragsunterzeichnung, Nachtragsvereinbarung). Diese verbindlichen Entscheidungen sind regelmäßig langfristiger Natur und lassen sich nur schwer rückgängig machen. Ergebnis ist die Strukturierung und inhaltliche Gestaltung der Aufgabengebiete des Vertragsmanagements. Schritt 2: Welche Aufgaben sollen ausgelagert werden? Die Aufgaben können an fremde Unternehmen übertragen werden, wobei diese für die Abwicklung die unternehmerische Verantwortung übernehmen. Als wichtigstes Kriterium zur Auswahl der fremdbezogenen Leistungen dient hier der Spezifitätsgrad der Aufgabe und die Fachkompetenz. Für das Unternehmen ergibt sich die Frage, wie hoch der Spezifitätsgrad jeder Vertragsmanagementaufgabe ist. Für die Überwachung der vertragsgerechten Ausführung der geschuldeten Leistungen ist er eher gering, für die Ausgestaltung der Vertragsentwürfe eher hoch. Die Leistungen mit geringer Spezifizität lassen sich über Kooperationen extern beziehen. Sofern Leistungen mit hoher Spezifizität durch externe Unternehmen erbracht werden sollen, ist die Fachkompetenz des jeweiligen Unternehmens zu beachten. So können z. B. die Vertragsmanagementfunktionen in Immobilienprojekten durch externe, interdisziplinäre Teams erfüllt werden. Ergebnis ist die Auslagerung von Aufgaben, die nicht durch die Unternehmensangehörige erfüllt werden, sondern durch externe Unternehmen.
Aufgabeninhalt und -umfang
Auslagerung von Aufgaben
5
216
5 Vertragsmanagement
Aufgabenverteilung
5
Aufgabenzuordnung
Schritt 3: Wie werden die Aufgaben verteilt? Hier ist zu klären, in welchem Umfang die Aufgaben von zentralen und dezentralen Stellen ausgeführt werden. Bei einer reinen zentralen Lösung werden aller Vertragsaktivitäten in einer Organisationseinheit bzw. Stelle zusammengefasst. Im Gegensatz dazu werden bei einer reinen dezentralen Lösung die Aufgaben so weit aufgegliedert, dass sie neben der operativen Projektabwicklung durch die Projektorganisation selber wahrgenommen werden können. Daneben sind Mischformen denkbar, in denen neben einer eigenständigen Organisationseinheit auch dezentrale Stellen in den Projekten vor Ort unterhalten werden. So bietet die zentrale Zusammenlegung der Aktivitäten die Möglichkeit bessere Synergieeffekte zu erzielen. Zusätzlich führt die Bündelung von rechtlicher und technischer/wirtschaftlicher Fachkompetenz zu einer höheren Professionalität im Umgang mit vertraglichen Fragestellungen. Andererseits sind Aufgaben, die unmittelbar im Zusammenhang mit den Projektgegebenheiten stehen, dezentral zu lösen. Danach sind die verteilten Aufgaben in die Struktur der Entscheidungs- und Weisungsbeziehungen einzubinden. Dies kann grundsätzlich erfolgen durch: • Fachliche und disziplinarische Unterstellung einer Zentraleinheit (z. B. Rechtsabteilung, Controlling, Risikoabteilung usw.). • Fachliche und disziplinarische Zuordnung einer Führungsinstanz (z. B. Geschäftsleitung, Projektleitung). • Fachliche Unterstellung einer Zentraleinheit und disziplinarische Zuordnung einer Führungsinstanz oder umgekehrt. Ergebnis ist die Verteilung der Aufgaben und Verantwortung innerhalb der Unternehmenskonfiguration und der Hierarchieebenen. Schritt 4: Wie erfolgt die hierarchische Einordnung der Aufgaben? Grundsätzlich können bei der Einbindung des Vertragsmanagements in die Unternehmenshierarchie drei mögliche Ausrichtungen unterschieden werden. So können die Träger der Funktionen des Vertragsmanagements als Stabstelle, Linieninstanz und/oder Querschnittsbereich integriert werden. Für die organisatorische Gestaltung als reine Stabsstelle spricht, dass Vertragsmanagement eine spezielle Art der Führungsunterstützung darstellt und deren primäre Aufgabe das Vorbereiten von Entscheidungen und das Beraten von Führungsinstanzen bei speziellen vertraglichen Problemen ist. Allerdings können einige Vertragsmanagementfunktionen nicht ohne rechtgeschäftliche Entscheidungsbefugnisse (z. B. Vertragsunterzeichnung), an der es einer Stabstelle mangelt, realisiert und durchgesetzt werden. Die Entscheidungsfunktion kann nur von einer Linieninstanz mit der nötigen Autorität in ihrem Zuständigkeitsbereich ausgeübt werden.
217
5.5 Instrumente und Anwendungsbereiche
Ein Lösungsansatz wäre die Trennung zwischen Entscheidungs- und fachlichen Anweisungsbefugnissen und einer Übertragung von rein fachlichen Weisungsbefugnissen im Rahmen einer streng abgegrenzten Funktionsausübung des Vertragsmanagements auf die Stabstelle. Die Einordnung der vielfältigen Vertragsmanagementfunktionen in das traditionelle Stab-Linien-Modell ist häufig nicht praktikabel. Eine Möglichkeit ist das Vertragsmanagement als Querschnittsbereich (z. B. hierarchieübergreifend Vertrags-Office). Die mehrdimensionale Gestaltung der Träger des institutionalisierten Vertragsmanagements als Querschnittsbereich führt zu einer Einrichtung von dezentralen Stellen in den verschiedenen Unternehmensteilbereichen und verhindert eine genaue Unterscheidung zwischen Stabs- und Linienaufgaben. So hat die Person innerhalb ihrer eigenen Stelle oder Abteilung fachliche und disziplinarische Entscheidungs- und Weisungsrechte, gegenüber den übrigen Unternehmensbereichen funktionale Weisungsbefugnisse hinsichtlich vertragsspezifischer Fragestellungen. Ergebnis ist die hierarchische Einordnung der verteilten Aufgaben in die bestehende Unternehmenskonfiguration.
5
5.5 Instrumente und Anwendungsbereiche Der Vertragsmanagementzyklus umfasst alle Aktivitäten zum systematischen Umgang mit Vertragsprozessen im Unternehmen. Dazu gehören die Planung und Steuerung der Vertragsprozesse sowie die operative Überwachung des Erfolges der Steuerungsmaßnahmen. Um diese Prämissen zu erfüllen, sind verschiedene Instrumente zu implementieren.27 Nachfolgend werden wesentliche Instrumente erläutert.
5.5.1 Leistungs- und Vergütungsmanagement Wichtigster Bestandteil eines Vertrages sind die Leistungen, ohne die ein Vertrag schlechthin nicht denkbar ist. Leistung ist aus rechtlicher Sicht grundsätzlich jedes Verhalten – Handeln, Dulden oder Unterlassen – einer Partei, das von einer anderen gefordert werden kann. In welcher Art und wie genau die Leistung zu beschreiben ist, gibt die Rechtsordnung grundsätzlich nicht vor. Sie muss lediglich bestimmt oder eindeutig bestimmbar sein. Im ökonomischen Sinne sind Leistungen das Ergebnis menschlicher Tätigkeiten zum Zwecke der Erreichung erwünschter Ziele. Die Verpflichtung zur Leistung wird von der Aufgabe vorgegeben.
27
Unter Instrument wird hier die strukturierte Folge von Schritten verstanden, mit der eine definierte Managementaufgabe zielgerichtet bearbeitet werden kann.
Leistung
218
5 Vertragsmanagement
Vergütung
Schritte
Sowohl die Art der beschriebenen Leistungen als auch die Art der Vergütungsvereinbarung ist maßgebend für die Ermittlung des vertraglichen Leistungsumfangs. Die im Vertrag vereinbarten Vergütungsmechanismen müssen auf den vorgegebenen Leistungsumfang individuell zugeschnitten werden und Anreize für den Vertragspartner beinhalten, seine Leistungen zielgerecht zu erbringen. Das Leistungs- und Vergütungsmanagement umfasst alle Aktivitäten, die sich mit dem geschuldeten Leistungsumfang und deren Vergütung, also der geschuldeten Gegenleistung, befassen.
Schritte / Aktivitäten im Leistungs- und Vergütungsmanagement
Leistungsumfang 1 Leistungsanalyse
5
2 Leistungssynthese
Vergütungsverfahren
3 Art der Leistungsbeschreibung
4 Berechungsart
Abrechnung
5 Zahlungsart
6 Abwicklung Rechnungen
Bild 5.11: Schritte/Aktivitäten im Leistungs- und Vergütungsmanagement
Leistungsanalyse
I Analyse des Leistungsumfangs In der Leistungsanalyse erfolgt die Gliederung und Ordnung der Leistungen auf den jeweiligen Systemebenen anhand bestimmter Gliederungskriterien. Beim Aufbau des Leistungssystems ist zu unterscheiden zwischen, • Kernleistung, die bei der betreffenden Leistung zwingend erforderlich ist, da anderenfalls eine ordnungsgemäße Fertigstellung nicht gewährleistet wäre, • Zusatzleistung, die in Abhängigkeit von den jeweiligen Gegebenheiten zu der Kernleistung hinzutreten kann, • Serviceleistung, die den Wert der Leistung steigert. Es handelt sich hier um eine begleitende Leistung. Sie kann vor, während oder nach der Erfüllung der betreffenden Kern- und ggf. Zusatzleistung erbracht werden. Das Leistungssystem ist schrittweise abzuleiten, indem die Leistungen auf den einzelnen Systemebenen anhand der relevanten Merksmalausprägungen strukturiert werden. Das Vorgehen wird nachfolgend dargestellt. 1. Systemebene: Den Ausgangspunkt zur Erbringung der Leistungen bildet zumeist ein konkreter Bedarf nach einer Immobilie. Das Ergebnis der Leistungen ergibt sich dann als das mit der Immobilie verbundene Nutzenspotenzial zur Deckung dieses Bedarfs. Das gesamte Projekt wird als Leistungspaket angesehen. 2. Systemebene: Das Leistungspaket wird anhand der Zielausrichtung in Auftraggeber- und Auftragnehmerleistungen unterschieden.
5.5 Instrumente und Anwendungsbereiche
219
3. Systemebene: Die Auftraggeber- und Auftragnehmerleistungen werden anhand der Projektphasen strukturiert. Dabei wird zwischen phasenspezifische Leistungen, die speziell in einer Projektphase anfallen, und phasenübergreifende Leistungen, die über mehrere Phasen hinweg erbracht werden, unterschieden. 4. Systemebene: Die Leistungen werden anhand ihrer Leistungsinhalte strukturiert (z. B. Projektsteuerungsleistungen nach AHO, Planungsleitungen nach HOAI, Bauleistungen nach VOB/C). Projektphase: Planung Leistung: Kostenberechnung nach DIN 276 Leistungsträger
Aufgaben
Auftraggeber
Grundleistungen
Interne Projektleitung
- Freigeben der Kostenberechnung nach der Bauteil- oder Gliederungssystematik der DIN 276. - Freigeben der vom Projektsteuerer vorbereiteten (Steuerungs-) Maßnahmen.
Auftragnehmer
Grundleistungen
Projektsteuerer
Leistungsphase 2, Planung (AHO): Überprüfen der Kostenberechnungen der Objekt- und Fachplaner sowie Veranlassen von erforderlichen Anpassungsmaßnahmen. - Prüfen der Quellenangaben und Berechnungsschritte der Kostenberechnungen der Objekt- und Fachplaner. - Überprüfen der Kostenansätze durch vergleichende Kostenermittlungen nach alternativen Methoden (Einzel-WertVerfahren, Kostenflächenartenmethode oder Gebäudeelementmethode). - Vorbereiten und veranlassen der möglichen (Steuerungs-) Maßnahmen (Neufeststellung, Berichtigung Kostenansätze). - Darstellen der Abweichung zum Kostenrahmen in einer Stellungnahme.
Objektplaner
Leistungsphase 3, Entwurfsplanung (§ 15 HOAI): Durchführen der Kostenberechnung nach DIN 276. - Erstellen der Kostenberechnung nach der Gliederungssystematik der DIN 276 (Kostendifferenzierung bis zur 2.Ebene). - Abstimmen und integrieren der Kostenberechnungen der Fachplaner. - Darstellen und begründen der in der Kostenberechnung enthaltenen Kostenangaben mit Quellenangaben und Berechnungsschritten. - Informieren des Auftraggebers über den aktuellen Stand. Kostenkontrolle durch Vergleich der Kostenberechnung mit der Kostenschätzung - Erstellen einer vergleichbaren und nachvollziehbaren Gegenüberstellung der Ergebnisse. - Darstellen und erläutern der aufgrund der vorgefundenen tatsächlichen Umstände ergebenen Veränderungen auf die Kostensituation (Kostensteigerungen oder –ersparnisse).
Fachplaner
Leistungsphase 3: Entwurfsplanung – Tragwerksplanung (§ 64 HOAI): Mitwirken bei der Kostenberechnung nach der Bauteil- oder Gliederungssystematik der DIN 276, d. h. Erstellen der Kostenberechung der Tragwerksplanung für den Objektplaner Leistungsphase 3, Entwurfsplanung – Techn. Ausrüstung (§ 73 HOAI): Mitwirken bei der Kostenberechnung nach der Bauteil- oder Gliederungssystematik der DIN 276, d. h. Erstellen der Kostenberechung der Technischen Ausrüstung für den Objektplaner
Bild 5.12: Aufgabenteilung hinsichtlich Kostenberechnung nach DIN 276 (Beispiel)
5
220
5 Vertragsmanagement
Leistungssynthese
5
Art der Leistungsbeschreibung
Berechnungsart
In der Leistungsanalyse wird der vertragliche Leistungsumfang umrissen und definiert. Die Zerlegung der Projektleistungen erfolgt stufenweise in Ebenen, wobei die Teilleistungen einander hierarchisch zugeordnet sind. Daraus resultieren konkret definierte Tätigkeiten, die zu einem überprüfbaren Ergebnis führen und bestimmten verantwortlichen Personen zuordenbar sind. Sie beschreiben, was zu tun ist und welches Ergebnis zu erzielen ist, nicht aber wie das zu tun ist (z. B. Methoden und Arbeitsweisen). Die Leistungssynthese beinhaltet die Bündelung von Leistungen sowie die vertragliche Zuordnung der resultierenden Leistungspakete auf bestimmte Leistungsträger. Sie bestimmt die Arbeitsteilung und die Leistungsbeziehungen zwischen den verschiedenen Leistungsträgern in der Projektorganisation. Bei der Leistungssynthese ist zu unterscheiden zwischen: • Ungebündelt: Alle Leistungen sollten separat vereinbart. • Gebündelt: Leistungen sollten nur im Paket vereinbart werden. • Gemischt: Leistungen sollten in unterschiedlichen Umfang gebündelt und/oder jeweils separat vereinbart werden. In der Bild 5.12 wird das Ergebnis einer Leistungsanalyse und -synthese am Beispiel der Aufgabenteilung innerhalb der Kostenberechnung nach DIN 276 dargestellt. II Bestimmung des Vergütungsverfahrens Die Leistungsbeschreibung definiert die nach dem Vertrag zu erbringenden Leistungen, d. h. die Gesamtheit der Leistungsverpflichtungen des Auftragnehmers. Daneben beinhaltet die Leistungsbeschreibung auch Festlegungen dazu, wie der Auftragnehmer die Leistungen auszuführen hat. Grundsätzlich kann zwischen detaillierter und funktionaler Leistungsbeschreibung unterschieden werden. Während bei Vorliegen eines detaillierten Leistungsverzeichnisses die zu erbringenden Leistungen eindeutig vom Auftraggeber vorgegeben sind, obliegen bei der funktionalen Leistungsbeschreibung dem Auftragnehmer die Ausfüllung dieses Leistungsrahmens. Die funktionale Leistungsbeschreibung enthält zum Teil offene Risikozuweisungen. Wer als Auftragnehmer bewusst solche Risiken eingeht, kann sich später nicht darauf beruhen, die zu erbringenden Leistungen seien nicht kalkulierbar gewesen. Dem Auftragnehmer stehen dann Leistungsbestimmungsrechte bezogen auf die Wahl der Mittel zur Erreichung der Vertragsziele zu. Es gibt verschiedene Verfahren nach denen die Vergütung bestimmt und vereinbart werden kann. Nachfolgend werden die gängigen Berechnungsarten aufgeführt: Die bei den Verträgen über Bauleistungen am häufigsten verwendeten Berechnungsmethoden richten sich nach dem in § 5 VOB/A aufgezählten Preistypen. Diese Vertragsarten bilden die vertragsrechtliche Grundlage für die Ausführung von Bauleistungen i. S. von § 1 VOB/A, also von „Bauarbeiten jeder Art“. Es wird nach Leistungsund Aufwandverträgen unterschieden. Unter die Kategorie „Leis-
221
5.5 Instrumente und Anwendungsbereiche
tungsvertrag“ fallen der Einheits- und Pauschalvertrag, unter die Kategorie „Aufwandsvertrag“ der Stundenlohn- und Selbstkostenerstattungsvertrag. Hierbei handelt es sich nicht um spezielle Vertragstypen, wie sie im BGB niedergelegt sind, sondern um bestimmte Möglichkeiten des Entgelts für die Bauleistung des Vertragspartners. Beim Einheits- und Pauschalvertrag wird die Vergütung nach Leistung bemessen. Der Einheitspreisvertrag zeichnet sich dadurch aus, dass die nach Abschluss der Bauleistung zu zahlende Vergütung auf Grundlage der tatsächlich erbrachten und nicht auf Grundlage der angebotenen und bei Vertragsabschluss prognostizierten Mengen zu den im einzelnen vereinbarten Einheitspreisen berechnet wird. Der Pauschalvertrag unterscheidet sich vom Einheitspreisvertrag insbesondere dadurch, dass der Auftragnehmer das Risiko für Mehrmengen -massen tragen muss, der Auftraggeber jedoch demgegenüber mit dem Risiko von Mindermengen/-massen belastetet ist. In der baurechtlichen und baupraktischen Literatur werden generell zwei Pauschalvertragsformen unterschieden (siehe Bild 5.13). Art
Leistung
Preis
Risikozuweisung
Einheitspreisvertrag
Detailliert in Positionen aufgeteilt und näher beschrieben Angaben zur voraussichtlichen Menge
Einheitspreis für eine bestimmte Einheit (z. B. Stück, Meter)
Mengenrisiko: AG Leistungs- und Vollständigkeitsrisiko: AG
Detailpauschalvertrag
Detailliert hinsichtlich Art und Umfang der Leistung
Pauschal
Mengenrisiko: AN Leistungs- und Vollständigkeitsrisiko: AG
Globalpauschalvertrag
Global, d.h. nur funktional aufgrund noch vom AN zu weiterzuentwickelnden Leistungen
Pauschal
Mengenrisiko: AN Leistungs- und Vollständigkeitsrisiko: AN
Bild 5.13: Unterscheidung Einheits-/Detail-/Globalpauschalvertrag
Beim Stundenlohnvertrag bestimmt sich die Vergütung nach dem Zeitaufwand (z.B. Arbeitsaufwand) und den vereinbarten Stundenverrechnungssätzen. Die Baupraxis unterscheidet zwischen selbstständigen und angehängten Stundenlohnarbeiten. Im ersten Fall sind nur die Stundenlohnarbeiten Gegenstand des Vertrages. Im zweiten Fall stehen die Stundenlohnarbeiten in Verbindung mit einem Leistungsvertrag. Die Berechnung der Vergütung richtet sich beim Selbstkostenerstattungsvertrag nach dem Aufwand für die tatsächlich erbrachten Leistungen. Die Vergütung besteht in der Erstattung der nachgewiesenen Selbstkosten. Der Begriff des Festpreisvertrages gehört nicht zur Terminologie der VOB. Er kann sich beim Einheitspreisvertrag auf den einzelnen Einheitspreis, beim Pauschalpreis auf die Pauschalsumme beziehen. Ein
5
222
5 Vertragsmanagement
5
Zahlungsart
Stundenlohnvertrag mit festen Verrechnungssätzen kann ebenfalls als Festpreisvertrag bezeichnet werden. Ebenso wie beim Einheitspreisvertrag bezieht sich das Adjektiv „fest“ dann aber nicht auf den Gesamtpreis, sondern nur auf die einzelnen Preisfaktoren. Beim Garantierter Maximum Preis (GMP) wird ein Maximum- bzw. Höchstpreis vereinbart. Die Fremdleistung kann als durchlaufender Posten vereinbart werden. Dann wird die Abrechnung der Nachunternehmer vom Auftragnehmer an den Auftraggeber bis zum Erreichen des Höchstpreises unmittelbar weitergeleitet. Daneben wird das Prinzip der „open books“ vereinbart. Dadurch hat der Auftraggeber u. a. die Möglichkeit die Abrechnung mit den Nachunternehmern zu überprüfen. Des Weiteren wird in der Regel ein Bonus vereinbart. So kann z. B. das Maß der Unterschreitung des garantierten Maximalpreises der Ausgangspunkt für einen Bonus sein. Die Aufteilung des Bonus kann fest oder variabel sein. Sofern die tatsächlichen Kosten über dem Maximalpreis liegen, trägt allein der Auftragnehmer die zusätzlichen Kosten. Aufgrund der auftretenden Verflechtungen ist auf beiden Seiten ein hohes Maß an kooperativen Verhalten erforderlich. Mit dem GMP sind positive Anreize zu schaffen. Sie bieten dem Auftragnehmer eine erhöhte Vergütung (Bonus), wenn bestimmte Zielgrößen im Vertrag unterschritten werden. Zielgrößen können die Herstellkosten, bestimmte Eigenschaften der Immobilie, eine bestimmte Bauzeit oder eine Kombination aus verschiedenen Zielgrößen sein. Die Interessen der einen Partei werden über das Bonussystem mit den Interessen der anderen Partei koordiniert. Die Zahlung der Vergütung für die erbrachte Leistung kann auf unterschiedliche Arten erfolgen bzw. vereinbart werden. Nach den gesetzlichen Bestimmungen des Werkvertragsrechts (§§ 631 ff. BGB) erfolgt die Zahlung der Vergütung bei der Abnahme (bzw. Teilabnahme) des Werkes. Die Parteien können – entsprechend den Besonderheiten des Projektgegenstandes – Voraus- und/oder Abschlagszahlungen vereinbaren. Weiter können in sich geschlossene Teile der Leistung nach Teilabnahme ohne Rücksicht auf die Vollendung der übrigen Leistung endgültig festgestellt und bezahlt werden. Davon abzugrenzen sind die Sicherheitsleistungen, die dazu dienen die vertragsgemäße Ausführung und die Gewährleistung sicherzustellen. Es handelt sich also um eine Sicherheit für den Auftraggeber gegen die Gefahr, dass der Auftragnehmer vor Erfüllung seiner Pflichten in Vermögensverfall gerät und damit leistungsunfähig wird. Dabei ist der Auftraggeber gegen Schäden aus einer Vertragsverletzung des Auftragnehmers bis zu dem Wert der von dem Auftragnehmer zu erbringenden Vorleistung gesichert. Er hat gegenüber Abschlagszahlungen und der Schlusszahlung die Einrede des nicht erfüllten Vertrages, soweit die Leistung mangelhaft ist.
223
5.5 Instrumente und Anwendungsbereiche
III Verfolgung der Abrechnung Für die Abrechnung und die Voraussetzungen einer Zahlung sind die in den Regelungen formulierten Anforderungen zu beachten. Welche Anforderungen an eine prüfbare Abrechnung zu stellen sind, hängt vom Einzelfall ab. Maßgebend sind die Informations- und Kontrollinteressen des Auftraggebers, die Umfang und Differenzierung der für die erforderlichen Angaben bestimmen und begrenzen. Die ergänzende Bestimmungen für die Zahlungen von Bauleistungen nach §16 VOB/B sind die Abrechnungsregelungen nach § 14 VOB/B. Dabei sind folgende Kriterien zu beachten. • Die Abrechnung muss übersichtlich sein, d. h. der Rechenvorgang muss verfolgbar und nachvollziehbar sein. • Die Reihenfolge der Positionen des Leistungsverzeichnisses ist einzuhalten, da sie die Grundlage der Rechungsaufstellung bilden. • Alle zur Prüfbarkeit für den Auftraggeber tatsächlich erforderlichen Unterlagen (z. B. Zeichnungen, Mengenberechnungen, andere Belege) sind mit der Abrechnung einzureichen. • Die Leistung ist aus den Zeichnungen zu ermitteln und erst wenn Zeichnungen nicht vorhanden sind, ist nach örtlichem Aufmaß abzurechnen. • Jede Zahl in der Abrechnung muss direkt (ohne Zwischenrechnung) aus den Zeichnungen oder Aufmassunterlagen hervorgehen, so dass der Rechengang verfolgbar und nachvollziehbar ist. Unter Aufmaß versteht man die für die Abrechnung notwendigen Feststellungen bezüglich der tatsächlich ausgeführten Leistung, die möglichst gemeinsam vorzunehmen sind. Der Zweck des Aufmaßes ist, tatsächliche Verhältnisse festzustellen und Beweisschwierigkeiten insoweit zu verhüten. Beim Aufstellen der Aufmaßes bzw. der Abrechnungsunterlagen sind die in den Technischen Vertragsbedingungen (z. B. VOB/C) genannten Abrechnungsregeln zu beachten.
5
5.5.2 Termin- und Fristenmanagement Mit der Leistungszeit wird der Zeitpunkt der Leistungshandlung festgelegt. Der Schuldner muss also die geschuldete Leistungszeit innerhalb der Leistungszeit vornehmen. Der Leistungserfolg kann später eintreten. Die Einhaltung von vereinbarten Zeitpunkten bzw. Terminen hat im Immobiliengeschäft wesentliche Bedeutung. Für den Investor legen die Termine die Eckdaten zum einen für die Rechtzeitigkeit der Leistung des Umsetzers fest und zum anderen sind diese Daten in der Regel auch in weitere Vertragsausgestaltungen einzubeziehen. Das Unternehmen benötigt die Termine als Vorgabe für die Bereitstellung von betrieblichen Kapazitäten und der Berechnung seiner zeitabhängigen Kosten. Aus der Aufstellung und Festlegung der wesentlichen Zeitpunkte ergeben sich die Leistungszeit und deren Fälligkeitszeitpunkt. Die
Leistungszeit
Termin
Frist
224
5 Vertragsmanagement
Schritte
Frist ist dann ein abgegrenzter Zeitraum. Sie bezieht sich grundsätzlich auf den Zeitraum zwischen Beginn und Ende der geschuldeten Leistung. Das Termin- und Fristmanagement umfasst alle Aktivitäten, die sich mit der Leistungszeit, der Vereinbarung von Terminen/Fristen und deren Fälligkeit befassen.
Schritte / Aktivitäten im Termin- und Fristenmanagement
Leistungszeit 1 Bestimmung
Verfolgung
Festlegung der Termine/Fristen 2 Fristenarten und Fristenberechnung
3 Vertragsfristen
4 Terminplan
5 Kapazitäten
6 Abwicklung Termine Fristen
Bild 5.14: Schritte/Aktivitäten im Termin- und Fristenmanagement
5 Bestimmung
Fristenarten
Fristenberechnung
I Analyse der Leistungszeit Für die Leistungszeit kommt es auf zwei verschiedene Zeitpunkte an. Die Fälligkeit, d. h. der Zeitpunkt, an dem der Gläubiger die Leistung fordern kann, der Schuldner sie also erbringen muss. Die Erfüllbarkeit, d. h. der Zeitpunkt, von dem an der Schuldner die Leistung erbringen darf und der Gläubiger sie annehmen muss. Für die Bestimmung der Leistungszeit sollte folgendes beachtet werden: • Vorrangig ist auf die Vereinbarung der Parteien abzustellen. • Soweit keine Abreden vorliegen, können gesetzliche Spezialregelungen eingreifen (z. B. §§ 641 Fälligkeit der Vergütung bei Werkverträgen). • Fehlen auch Spezialregeln, so kann die Leistungszeit aus den Umständen zu entnehmen sein. • Ist auch dies nicht der Fall, so kann gemäß § 271 BGB der Gläubiger die Leistung sofort verlangen. Vereinbaren die Parteien eine bestimmte Leistungszeit, so ist die Bestimmung vorrangig. Dabei ist darauf zu achten, dass keine unklaren, missverständlichen Fälligkeitsabreden vereinbart werden. Hinsichtlich der Fristenarten ist grundsätzlich zwischen Beginn-, Zwischen- und Endterminen zu unterscheiden. Beim Beginntermin ist zu untersuchen, ob damit der Beginn der Arbeiten (z. B. Einrichten der Baustelle) oder die vorbereitende Arbeiten (z. B. Beginn der Vorfertigung) gemeint ist. Des Weiteren sind mögliche Zwischentermine zu beachten, d. h. Einzeltermine, zu denen näher definierte Teilleistungen abgeschlossen sein sollen (Meilensteine). Zum Endtermin sollte der Auftragnehmer sämtliche Leistungen erbracht haben (z. B. Abnahmereife). Es ist zu klären, ob Restarbeiten (z. B. Räumen der Baustelle) hierunter erfasst sind. Weiter ist zu untersuchen, welcher Zeitraum für die Fristenberechnung maßgeblich sein soll. Dabei kann generell unterschieden werden
225
5.5 Instrumente und Anwendungsbereiche
in Kalendertage (Montag bis Sonntag), Werktage (Montag bis Samstag) und Arbeitstage. Bei der Berechnung der Fristen sind die entsprechenden Regelungen in den Vorschriften zu beachten. In Abweichung von den Vorschriften des BGB gelten in der VOB/B die Sonnabende als Werktage. Fällt daher das Fristende im VOB-Vertrag auf einen Sonnabend, so läuft die Frist mit Ablauf des Sonnabends ab. II Festlegung der Termine und Fristen Grundsätzlich kann zwischen Vertragsfristen als verbindliche Fristen und Nicht-Vertragsfristen als unverbindliche Fristen unterschieden werden. Vertragsfristen sollten grundsätzlich nach dem Kalender bestimmt sein. Nach dem Kalender bestimmt ist ein Termin nur, wenn er aus dem Vertrag berechnet werden kann, nicht bereits dann, wenn er anhand außerhalb des Vertrages liegender Umstände errechenbar ist. Die Leistung ist bei Erreichung einer Vertragsfrist fällig. An die Vertragsfristen werden deshalb häufig Rechtsfolgen geknüpft, die bei deren Überschreitung geltend gemacht werden können (z. B. Vertragsstrafe oder Möglichkeit der Kündigung). Die Nicht-Vertragsfristen dienen lediglich zur Überwachung der Termine. Um die Termine und Fristen während des Projektfortschrittes kontrollieren und steuern zu können, sollte ein Terminplan als Ablaufplan vereinbart werden (siehe Bild 5.15). Bezeichnung
Inhalt
Detaillierung
Ziel
Zeitpunkt Erstellung
Voraussetzungen
Rahmenterminplan
Gesamtprojekt
HOAILeistungsphasen
Überblick Vertragstermine der Projektbeteiligte
Vor Planungsbeginn
Raum-/ Funktionsprogramm
Generalterminplan
Gesamtprojekt
Wesentliche Vorgänge, Entscheidungen, Genehmigungen
Eingrenzung der wesentlichen Ecktermine
Vor Planungsbeginn / Ausfühungsvorbereitung
Geomet. Struktur, Bedarfsprogramm
Steuerungsterminplan
Einzelne Projektphasen
Projektspezifische Festlegung einzelner Vorgänge
Strukturierung Beginn der kritischer Planungs-/ Weg Bauphase
Detailterminplan
Einzelne Abschnitte
Arbeitsabläufe
Arbeitsvorbereitung
Generalterminplan, Kapazitäten
Vor Beginn der GrobBauausführung vorgang
Bild 5.15: Ebenen der Terminplanung
Im Terminplan werden Vorgänge und/oder Ereignisse im Sinne einer Ausführungsreihenfolge geordnet. Dadurch wird dargestellt, welche Vorgänge bzw. Ereignisse voneinander abhängig sind. Der Terminplan muss einen realistischen Ablauf zeigen, mit dem die vertragliche Ausführung sachlich und zeitlich geplant ist.
Vertragsfristen
5 Terminplan
226
5 Vertragsmanagement
Im Folgenden wird auf die Erstellung eines Detailterminplanes (vor Beginn der Bauausführung) eingegangen. Der schematische Ablauf ergibt sich wie folgt: Schritt 1: Festlegen des Projektkalenders Grundlage ist der maßgebliche Zeitraum für die Fristenberechnung. Es sind alle Feiertage, Brückentage, die Winterpausen einzutragen. Schritt 2: Definition der Vorgänge und Meilensteine Die Leistungsbeschreibung ist in Vorgänge aufzuteilen. Ein Vorgang ist ein zeitlich, räumlich und sachlich abgegrenzter Teil einer Bauaufgabe. Die wesentlichen Termine sind als Meilensteine (z. B. Vertragsfristen bzw. -termine) einzutragen. Ggf. sind die Fristen für die Übergabe von Zeichnungen oder andere Unterlagen anzugeben. Schritt 3: Zuordnung der Teilleistungen auf die einzelnen Vorgänge Die Vorgänge sind anteilig oder vollständig mit den Teilleistungen (z. B. LV-Positionen) zu belegen. Gleichfalls kann dadurch ein Bezug zu den entsprechenden Kostendaten hergestellt werden. Durch die Integration der Kostendaten in die Vorgangsliste ist die Basis für die Kapazitätsplanung geschaffen worden. Schritt 4: Definition der Anordnungsbeziehungen (AOB) der Vorgänge Die Vorgänge müssen mittels Anordnungsbeziehungen zu einem Ablaufplan verknüpft werden. Wichtig ist, dass der kritische Weg des Ablaufes gekennzeichnet ist bzw. die Pufferzeiten angegeben sind. Die Pufferzeit ist die Zeitspanne, um welche die Lage eines Vorgangs verändert werden kann, ohne dass sich dies auf die Projektdauer auswirkt. Schritt 5: Darstellungsform des Terminplanes Für die Darstellung des Terminplanes gibt es zahlreiche Möglichkeiten, wie z. B. Weg/Zeit-Diagramm oder vernetzter Balkenplan in der frühesten und spätesten Lage. In der Praxis hat sich der Balkenplan in der frühesten Lage mit Darstellung der Gesamtpuffer bewährt.
5
Kapazitäten
Die Kapazitätsplanung definiert den Bedarf an Personal und Geräten. Dieser Bedarf kann auf der Basis des Terminplanes als Summenlinie oder Ganglinie, graphisch oder auch als Wertetabelle dargestellt werden. Die während eines Projektes benötigten Kapazitäten bzw. Einsatzmittel können in den Verträgen festgelegt bzw. vereinbart werden. Für jede Teilleistung ist ein Kapazitätsbedarf zu ermitteln, d. h. es ist zu prüfen, welche Personen im Einzelnen an der entsprechenden Teilleistung arbeiten und welche Sachmittel sie benötigen. Weiter können auch der Zeitpunkt und Ort des Einsatzes festgelegt werden.
227
5.5 Instrumente und Anwendungsbereiche
II Verfolgung der Termine und Fristen Die Vertragsfristen dienen als Meßlatte für die Beurteilung des Projektfortschrittes und sind deshalb zu dokumentieren. Für die Dokumentation des tatsächlichen Bauablaufs sollen nach Möglichkeit folgende Unterlagen zur Verfügung stehen: • Schriftsätze oder Feststellungen über den Bautenstand. • Bautagebuch. • Aufmaße und sonstige Abrechnungsunterlagen. • Foto- bzw. Videodokumentation. Um einen zügigen Gesamtüberblick zu schaffen, bietet sich die Meilenstein-Trendanalyse an. Voraussetzung für ihre Anwendung ist ein realistischer Terminplan in Form von sorgfältig definierten Meilensteinen. Die horizontale Zeitachse kennzeichnet dabei den jeweiligen Berichtstermin, die vertikale Zeitachse die zu den jeweiligen Berichtszeitpunkten aktualisierten Vertragstermine. Regelmäßig wird untersucht, wann die Meilensteine erreicht werden können. Dieser Meilenstein wird dann entsprechend in das Diagramm eingetragen. Erfolgt eine Änderung des angestrebten Vertragstermins oder der angestrebten Ergebnisse des Meilensteins, so muss dieses dokumentiert werden. Auf diese Weise entsteht von selbst eine Dokumentation (Sachverhalt-Feststellung). Mit der Zeit entsteht für jeden Meilenstein eine Kurve, an dem sich der Trend der Vertragstermine ablesen lässt.
Abwicklung der Leistungszeit
5
5.5.3 Abnahmemanagement Mit der Abnahme wird allgemein zum Ausdruck gebracht, dass der Auftraggeber die erbrachte Leistung des Unternehmers als im Wesentlichen vertragsgemäße Leistungserfüllung ansieht und billigt. Die Abnahme markiert den Beginn der Verjährungsfrist für die Mängelansprüche gegen den Auftragnehmer. Der Vertrag geht vom Erfüllungsstadium in das Mängelanspruchsstadium über. Im Mittelpunkt eines Abnahmeprozesses steht der Vertragsgegenstand, der das durch die Aufgabenstellung geforderte materielle oder immaterielle Ergebnis der zu erbringenden Leistungen darstellt. Das Abnahmemanagement umfasst alle Aktivitäten, die im vertraglichen Zusammenhang mit dem Übergang vom Erfüllungsstadium in das Mängelanspruchsstadium stehen.
Schritte / Aktivitäten im Abnahmemanagement
Analyse der Abnahme 1 Annahmestufen
2 Abnahmearten
Verfolgung
Festlegung der Abnahme 3 Abnahmestruktur
4 Abnahmebegehungen
5 Abnahmeerklärung
Bild 5.16: Schritte/Aktivitäten im Abnahmemanagement
6 Abwicklung Abnahme
Abnahme
Schritte
228
5 Vertragsmanagement
Abnahmestufen
5
Abnahmearten
Abnahmestruktur
I Analyse der Abnahme Die Abnahme eines Vertragsgegenstandes durch den Auftraggeber vollzieht sich in verschiedenen Stufen. • Echte Abnahme als rechtsgeschäftliche Abnahme • Unechte Abnahme als technische Abnahme • Teilabnahmen für in sich abgeschlossene Teile der Leistung. In sich abgeschlossene Leistungsteile im Rahmen der Gesamtleistung aus dem Bauvertrag sind solche Leistungen, die nicht lediglich Bestandteil einer Gesamtleistung sind, sondern auch für sich als funktionell selbstständig beurteilbare Bauleistung bestehen und vergeben werden können. Die Bedeutung der Abnahme ist bei der Analyse der Abnahmestufen zu berücksichtigen. Der Auftraggeber wird regelmäßig daran interessiert sein, die Abnahme möglichst lange hinauszuzögern, da mit der Abnahme besondere Rechtswirkungen eintreten. Hierzu im Einzelnen: • Ende der Vorleistungspflicht des Auftragnehmers • Umkehr der Beweislast (Ausnahme: vorbehaltene Mängel). • Verlust von Mängelansprüchen bei Kenntnis des Mangels (Ausnahme: vorbehaltene Mängel). • Beginn der Verjährungsfrist für Mängelansprüche des Auftraggebers. • Gefahrübergang auf den Auftraggeber. • Verlust des Vertragsstrafenanspruches des Auftraggebers (Ausnahme: Vorbehalt bei Abnahme oder entgegenstehende Vertragsklausel). Der Auftragnehmer wird dagegen generell eine zügige Herbeiführung der Abnahme fördern, da die Abnahme Fälligkeitsvoraussetzung seines Vergütungsanspruches ist. Die Abnahme bedeutet die Hinnahme der Leistung durch den Auftraggeber sowie die Erklärung des Auftraggebers, dass er die Leistung als eine der Hauptsache nach dem Vertrag entsprechende Erfüllung anerkenne. Je nach Ausprägung des auftraggeberseitigen Abnahmewillens kann zwischen folgenden Abnahmearten unterschieden werden: • Ausdrückliche Abnahme entweder förmlich (z. B. Ortsbegehung mit Protokoll) oder formlos auf Verlangen. • Stillschweigende Abnahme durch entsprechendes Verhalten des Bestellers (z. B. Übergabe der Schlüssel durch den Unternehmer für eine fertig gestellte Immobilie). • Fiktive Abnahme als Sonderform im VOB-Werkvertrag. III Festlegung der Abnahme Ziel ist eine Abnahmestruktur für das Projekt aufzubauen und im Vertrag festzulegen. Das Kernproblem ist die strukturierte Erfassung des vertraglich geschuldeten Leistungsumfanges. Das ist nur möglich, wenn die Abnahme sowohl inhaltlich als aus terminlich klar strukturiert ist.
229
5.5 Instrumente und Anwendungsbereiche
Die zeitliche Gliederung des Abnahmeprozesses ist über Meilensteine zu definieren. Beim Meilenstein ist der Anfang- und Endtermin identisch. Jeder Meilenstein legt fest, wann Prüfungen abgeschlossen sein müssen. Die Meilensteine stehen zeitlich miteinander in Beziehung, auf diese Weise können Vorgänger- und Nachfolgerbeziehungen festgelegt werden. Die erforderlichen Abnahmebegehungen sind zu organisieren, Dafür sind die am Abnahmeprozess Beteiligten festzulegen. Die Abnahme muss durch den Auftraggeber nicht erklärt werden, wenn berechtigte Gründe für eine Abnahmeverweigerung bestehen. Ein Grund ist, wenn wesentliche Mängel vorliegen. Die Feststellung der Wesentlichkeit hat im Zeitpunkt der Abnahme unter Berücksichtigung der Umstände des jeweiligen Einzelfalls zu erfolgen. Maßgeblich kommt es dabei auf die Frage der Zumutbarkeit unter Abwägung der widerstreitenden Interessen vom Auftraggeber und Auftragnehmer an. So können z. B. optische Mängel einen wesentlichen Mangel darstellen, wenn das Bauwerk dadurch nicht mehr den ästhetischen Anforderungen entspricht. Daher sind die Kriterien für die Wesentlichkeit festzulegen. III Verfolgung der Abnahme Die festgelegten Abnahmestrukturen sind zu dokumentieren. Aufgrund der weit reichenden Folgen ist die Abnahmebegehung aus der Sicht des Auftraggebers unbedingt zu protokollieren. Zu Beweiszwecken sollten ein schriftliches Abnahmeprotokoll gefertigt und von beiden Seiten unterzeichnet werden. Das Protokoll sollte enthalten: • Datum der Abnahme. • Beteiligte einschließlich Erläuterung der rechtsgeschäftlichen Vertretungsbefugnis. • Bezeichnung der abzunehmenden Leistung. • Vorbehalte wegen Mängel. • Vorbehalte wegen Vertragsstrafe. • Sonstige Bemerkungen, wie z. B. Fristen für Mängelbeseitigung, Termin für Nachabnahmen usw.
Abnahmebegehung Abnahmeerklärung
5 Abwicklung Abnahme
5.5.4 Claimmanagement Die Erfahrungen in der Praxis zeigen, dass Abweichungen infolge neuen gesetzlichen Rahmenbedingungen bzw. Behördenauflagen, Änderungs- und Zusatzwünsche des Auftraggebers, Preisschwankungen, Kapazitätsengpässen usw. insbesondere bei komplexen Projekten nahezu unvermeidlich sind. Ein Claim ist eine ursprünglich nicht geregelte Forderung einer Partei an eine andere Partei, die aus einer Abweichung nach Vertragsabschluss resultiert.28 Hiervon zu unterscheiden ist der Change Order 28
Eine einheitliche Verwendung des Claimbegriffs existiert nicht. Vielmehr weichen die Begriffsdefinitionen und – interpretationen in der Literatur und Praxis teilweise stark voneinander ab oder bleiben erklärungsbedürftig, vgl. Köhl, T. (2001), S. 20 ff.
Abweichungen
Claim
230
5 Vertragsmanagement
Schritte
bzw. Variation-Order. Darunter ist die vereinbarte Grundlage von Forderungen zu verstehen. Sie ist eine einvernehmliche Vertragserweiterung als ein angestrebtes Ergebnis dieser Aktivitäten. Daneben können sich auch Forderungen aus Abweichungen ergeben, die durch ausdrückliche Formulierungen bereits vor Vertragsabschluss geregelt sind. Es handelt sich hierbei um bestimmte Forderungen, die sich entweder aus der geltenden Rechtsordnung oder aus den vertraglich vereinbarten Regelungen ergeben. Claim-Management beinhaltet die Aktivitäten zur Geltendmachung oder Abwehr von Forderungen, die aus Abweichungen resultieren und deren Konsequenzen nicht vor Vertragsabschluss oder durch vertragliche Ergänzungen nach Vertragsabschluss abschließend geklärt wurden und die durch die geltende Rechtsordnung nicht eindeutig geregelt sind.
5
Schritte / Aktivitäten im Claimmanagement
Vorsorge 1 ClaimIdentifikation
Erkennung 2 ClaimAnalyse
3 UrsachenAnalyse
Verfolgung 4 Anspruchermittlung
5 AnalyseWirkung
6 Abwicklung Claim
Bild 5.17: Schritte/Aktivitäten im Claim-Management
Claim-Identifikation
I Vorsorge Claim-Identifikation Ziel ist potentielle Claims frühzeitig zu erkennen. Dafür sind möglichst alle damit in Verbindung stehenden Informationen systematisch zu erfassen und zu strukturieren. Es kann unterschieden werden in: • Sachliche Claims entstehen, wenn eine der Parteien eine Leistung, zu der sie sich verpflichtet hat, nicht oder nur abweichend von der vereinbarten Leistung erbringt. • Terminliche Claims entstehen, wenn eine der Partei ihre Verpflichtung zum vereinbarten Termin nicht nachkommt. • Finanzielle Claims entstehen, wenn die eine Partei ihre Verpflichtung zur Zahlung nicht erfüllt. Des Weiteren ist nach der Richtung der Claims zu differenzieren. • Eigen-Claims sind Forderungen, die man selbst an eine andere Partei stellt. Ziel ist der Aufbau von Forderungen. • Fremd-Claims sind Forderungen, die die andere Partei an einen selbst stellt. Ziel ist die Abwehr von Forderungen. Innerhalb der einzelnen Kategorien sind die möglichen Risiken zu durchdringen. Die potentiellen Claims sind hinsichtlich der Auswirkungen und der zu erwartende Eintrittswahrscheinlichkeit zu bewerten.
231
5.5 Instrumente und Anwendungsbereiche
Abschließend ist die Strategie für den Umgang mit den Claims festzulegen. Dabei kann zwischen defensivem und offensivem Claimmanagement unterschieden werden (siehe Bild 5.18). Kriterien ClaimPotenzial
Defensives Claimmanagement Gering
Claim-Strategie
Offensives Claimmanagement Hoch
Eigen-Claims Nur bei gravierenden Abweichungen Berechtigte Forderungshöhe
Bei allen potentiellen Abweichungen Maximale Forderungshöhe
FremdClaims
Berechtigte Forderungen anerkennen u. verhandeln
Alle Forderungen grundsätzlich abwehren
ClaimAktionen
Vorbeugende Maßnahmen
Aktive Maßnahmen
Ziel
Bester Claim ist kein Claim, d. h. Vermeidung von Claims
Möglichst viele Eigen-Claims stellen, möglichst viele FremdClaims abwehren
5
Bild 5.18: Strategie – Defensives und offensives Claimmanagement
II Erkennung Ursachen-Analyse Inhalt dieses Schrittes ist die Aufbereitung und Bewertung der erkannten Claim-Sachverhalte. Zuerst ist die Ursache für die Abweichung festzustellen. Die Gründe, die zu der Abweichung geführt haben, sind detailliert zu untersuchen. Eine Technik zur systematischen Ermittlung von Ursachen ist das „Ursache-Wirkungs-Diagramm“ (siehe Bild 5.19), das auf der Frage basiert: Warum ist der Umstand bzw. das Ereignis eingetreten? Die vernetzten Ursache-WirkungsZusammenhänge werden dadurch nicht erklärt. Planung
Arbeitsvorbereitung Unzureichende Disposition Schalung
Fehlerhafte Planungsgrundlagen
Mangelhaft eingereichte Pläne
Freigabe, Genehmigung
Verzögerte Baugrubenaushub
Verschiebung Beginn der Beton- und Stahlbetonarbeiten
Bauausführung
Bild 5.19: Ursache-Wirkungs-Diagramm (Beispiel)
Die Vorgehensweise zur Erstellung eines Ursache-Wirkungs-Diagramms besteht aus fünf aufeinander folgenden Schritten:
Ursachen-Analyse
232
Anspruchermittlung
1. Ursache-Wirkungs-Diagramm zeichnen und Haupteinflussgröße eintragen: Zuerst wird mit dem horizontalen Pfeil begonnen, der auf die zu untersuchende Abweichung gerichtet ist. Darauf stoßen die Pfeile der Haupteinflussgrößen. 2. Neben- und Unterursachen erarbeiten: Für jede Haupteinflussgröße werden die Ursachen ermittelt. Diese werden an die Enden von etwas kleineren Pfeilen beschrieben, die auf die Linie der jeweiligen Haupteinflussgröße zeigen. 3. Vollständigkeitsprüfung: Es ist zu überprüfen, ob für die zu untersuchende Abweichung alle Ursachen im Diagramm aufgenommen worden sind. 4. Auswahl der wahrscheinlichsten Ursache: Die möglichen Ursachen werden bezüglich ihrer Bedeutung und Einflussnahme gewichtet. Es wird die Ursache mit der höchsten Wahrscheinlichkeit bestimmt. 5. Überprüfung der gewichteten Ursachen auf Richtigkeit. Zur Durchsetzung bzw. Ablehnung der Forderung sind die vertraglich verlangten Modalitäten bezüglich der Anspruchsvoraussetzungen zu klären. Dies hat unterschiedliche Auswirkungen auf die Handlungsspielräume und damit auch auf die Handlungsweisen der Beteiligten. In der Bild 5.20 wird auf die unterschiedlichen Anspruchsermittlungen bei der Leistungsstörung bzw. Pflichtverletzung eingegangen.
Ursache
Leistungsstörung / Pflichtverletzung
Anspruchsvoraussetzungen
5
5 Vertragsmanagement
Schuldner erbringt seine Leistung gar nicht (z. B. Untergang)
Schuldner erbringt seine Leistung nicht rechtzeitig (z. B. Baubeginnverschiebung)
Schuldner erbringt seine Leistung nicht ordentlich (z. B. mangelhafte Planung)
Schuldner erbringt seine Leistung wie geschuldet, verletzt jedoch leistungsbegleitende Pflichten
Unmöglichkeit der Leistung
Verzögerung der Leistung
Schlechtleistung
Schutzpflichtverletzung
Herbeiführung des geschuldeten Leistungserfolges ist für den Schuld. oder für jedermann unmöglich (§ 275 I BGB, vgl. ferner §§ 283, 311a, 326 BGB)
Fällige Leistung, deren Erbringung möglich ist, kann nur mit Verzögerung erbracht werden (§§ 281 I, 323 BGB, vgl. ferner §§ 280 II, 286 BGB)
Fällige Leistung, deren Erbringung möglich ist, wird nicht vertragsgemäß erbracht Hauptleistungsoder Nebenleistungspflicht (§§ 281 I, 323 BGB)
Rechte. Rechtsgüter, Interessen werden verletzt Schutz von Personen-, Sachund sonstigen Vermögensschäden (§§ 241 II BGB)
Bild 5.20: Systematische Einordnung der Pflichtverletzungen im BGB
Wirkung-Analyse
Auf der Grundlage der Anspruchsermittlung sind die Auswirkungen festzustellen und die daraus resultierenden Forderungen (z. B. Kosten, Termine) abzuleiten. Was die Rechtsfolgen einer Pflichtverletzung angeht, so geht es zunächst um die durch den Vertrag übernommenen
233
5.6 Vertragsmanagementsysteme
primären Leistungspflichten des Schuldners. Es ist zu fragen, welche Auswirkungen es auf die primäre Leistungspflicht des Schuldners, bzw. den Erfüllungsanspruch des Gläubigers hat, wenn der vertraglich versprochene Leistungserfolg nicht/verspätet/schlecht/unter Verletzung von Schutzpflichten eintritt. Zugleich ist zu fragen, welche Auswirkungen die auf Seiten des Schuldners eingetretene Leistungsstörung auf die im Vertrag bestehende Gegenleistungspflicht des Gläubigers hat. Im Falle der Verzögerung der Leistung oder der Schlechtleistung bleibt der Schuldner zur Leistung oder Nacherfüllung innerhalb einer angemessenen Frist verpflichtet. Erst nach erfolgloser oder bei entbehrlicher Fristsetzung besteht die Möglichkeit vom Vertrag zurückzutreten oder Schadensersatz geltend zu machen. Darauf aufbauend sind die Aktionen und Maßnahmen festzulegen. III Verfolgung Der Entwicklungsverlauf der Forderungen muss jederzeit nachvollziehbar sein. Hierfür ist ein Standardablauf als projektspezifischer Flussplan für die Claim-Verfolgung aufzustellen. Dieser Ablauf ist zwischen den Projektbeteiligten einvernehmlich festzulegen. Wesentliche Aufgabe der Dokumentation ist die Erfassung der Unterlagen und Informationen für die Claim-Sachverhalte. Wirksame Abhilfe kann hier ein systematisiertes Dokumentationssystem als geordnete Unterlagensammlung schaffen. Die Dokumentation zeigt auf, inwieweit die Vertragspartner ihren Rechten und Pflichten nachkommen. Es können folgende Dokumentationsmittel zum Einsatz kommen:29 • Planlieferlisten (z. B. nicht rechtzeitige Lieferung der Pläne) • Besprechungsprotokolle (z. B. Änderung der Ausführung) • Bautagesberichte (z. B. Kapazitäten, Witterungseinflüsse) • Foto- bzw. Videodokumentation (z. B. Leistungserschwernisse) • Schriftliche Anzeigen (z. B. Behinderungen, Verzug, Mängel) Der Erfolg einer Forderung hängt entscheidend davon ab, ob die dem Anspruch zugrunde liegenden Tatsachen bewiesen werden können.
Claim-Abwicklung
5.6 Vertragsmanagementsysteme Grundlage für Entscheidungen und die erfolgreiche Abwicklung von Vertragsprozessen sind Informationen. Wesentliche Aufgabe der Vertragsmanagementsysteme ist, die auf die Vertragsbeziehungen bezogenen, relevanten Informationen im Unternehmen zielgerichtet einzusetzen. Informationen können durch unterschiedliche Daten repräsentiert werden. Die Vertragsmanagementsysteme haben den Zweck, die durch die Verträge entstandenen informationellen Beziehungen übergreifend zu unterstützen. Ziel ist einen Zuwachs an führungsrelevanten Daten zu schaffen. Im Mittelpunkt stehen die mit dem Vertragsprozess verbundenen Managementaufgaben. An die Vertragsmanagementsysteme sind folgende Anforderungen zu stellen: 29
Vgl. Von Minckwitz/ Schmitt/ Viering, 2005, § 5 Rdn. 58 ff.
Anforderungen
5
234
5 Vertragsmanagement
• Vereinfachung von Aktivitäten der Vertragsphasen (z. B. Einsatz technikunterstützender Informationsverarbeitung). • Reduzierung von Informationsasymmetrien (z. B. Verbesserung des Informationsstandes). • Verminderung von Verhaltensspielräumen (z. B. Unterstützung bei der Auswahl). • Unterstützung des Projektcontrollings (z. B. Erzeugung von berichtsfähigen Daten für das Projektreporting). • Unterstützung der Koordination der Aktivitäten (z. B. Bereitstellung von Ablaufdiagrammen).
Phasen
Anforderungen
5
Die Vertragsprozesse lassen sich durch die rechnergestützte Informations- und Kommunikationssysteme standardisieren und automatisieren. Dadurch nimmt die Transparenz zu. Informationen über Verträge können elektronisch verarbeitet werden und sind unternehmensweit gleichzeitig verfügbar, was zugleich zu einer effizienteren Arbeitsteilung führt. Entscheidend ist, dass diese Informationen zu geringen Kosten nahezu überall gleichzeitig zugänglich sind und elektronisch verarbeitet werden. Die Integration von Datenströmen und Datenbestände beschränkt sich dabei nicht nur auf den unternehmensinternen Bereich, sondern umfasst zunehmend auch den unternehmensexternen Bereich. Ziel ist die verbesserte Transparenz und Verfügbarkeit durch den direkten Informationszugang, d. h. dem Ablegen, Abrufen und Auffinden von aktuellen, vollständigen, internen und externen Informationen zu den Verträgen. Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über den Einsatz von Vertragsmanagementsystemen für die einzelnen Phasen des Vertragsprozesses wieder (siehe Bild 5.21).
Tools/Werkzeuge
EDV-Einsatz
Vertragsanbahnung
Vertragskonzipierung
Informationsintensive Phase
Vertragsverhandlung
Vertragsdurchführung
Informationsintensive Phase
Kommunikationsintensive Phase
Kommunikationsintensive Phase
Fast kein Datenaustausch zwischen den potentiellen Partnern
Geringer Datenaustausch zwischen den potentiellen Partnern
Intensiver Datenaustausch zwischen den abzuschließenden Parteien
Intensiver Datenaustausch zwischen den Parteien
Dokumentenmanagementsysteme (DMS)
VertragsmanagementHandbuch
VertragsmanagementHandbuch
VertragsmanagementHandbuch
Dokumentenmanagementsysteme (DMS)
Vertragsdatenbank
Vertragsdatenbank
Dokumentenmanagementsysteme (DMS)
Dokumentenmanagementsysteme (DMS)
Allgemeine Unterstützung durch Einsatz von Vertragsmanagementsystemen
Bild 5.21: Einsatz von Vertragsmanagementsystemen
235
5.6 Vertragsmanagementsysteme
Während der Vertragsanbahnungs- und Vertragskonzipierungsphase sind die Daten über die gegenwärtigen und zukünftigen Gegebenheiten zu erfassen. Eine Kommunikation zwischen möglichen Partnern kann stattfinden. Jedoch nutzen diese Parteien ihre eigenen Systeme. Hierbei steht die Informationsbeschaffung im Vordergrund. Innerhalb der Vertragsverhandlungsphase erfolgt die Abstimmung der potentiellen Vertragspartner untereinander hinsichtlich der Interessen. Ein Datenaustausch findet während dieser kommunikationsintensiven Phase nur in begrenztem Umfang statt. Während der Vertragsdurchführungsphase ist ein umfangreicher Datenaustausch zwischen den Parteien notwendig. Insbesondere ist hier der Einsatz von Systemen zur Optimierung der Vertragsabweichungen von Bedeutung. Diese Phase kann als kommunikationsintensiv charakterisiert werden.
5.6.1 Vertragsmanagement-Handbuch Das Vertragsmanagement-Handbuch ist ein nicht-rechnergestützes Tool zur Unterstützung der Vertragskonzipierung, -verhandlung und durchführung. Hierzu werden projektspezifische Steuerungsinstrumente (z. B. Formblätter, Checklisten, Ablaufdiagramme und Musterbriefe) erstellt. Das Vertragsmanagement-Handbuch hat folgende Aufgaben und Zielsetzung: • Abgrenzen der vertraglichen Aufgaben der einzelnen Beteiligten. • Verhindern von Unklarheiten hinsichtlich der Ausschreibung und Vergabe der Leistungen. • Schaffen einer standardisierten und zügigen Abwicklung von Nachträgen bis zur Beauftragung oder endgültigen Ablehnung. • Behandeln von auftretenden Verzügen und Mängeln im Ablauf. • Schaffen einer einheitlichen und zügigen Abwicklung der Abrechnungen, der Zahlungen und der Abnahmen. Aus dem Vertragsmanagement-Handbuch lassen sich konkrete und brauchbare Handlungsanweisungen ableiten. Das Vertragsmanagement-Handbuch ist im Verlauf des Projektes anzupassen (siehe Bild 5.22).
Bild 5.22: Beispiel – Gliederung Vertragsmanagement-Handbuch
Anwendungsbereich
Handbuch
5
236
5 Vertragsmanagement
5.6.2 Vertragsdatenbanken Anwendungsbereich
Nachtragsbearbeitung
5
Der wichtigste Bestandteil des Vertragsmanagements aus der Sicht des Projektmanagements besteht in der Dokumentation des VertragsSolls (Leistungen, Kosten, Termine usw.) einschl. dessen Fortschreibung. Um diese Datenmengen zu beherrschen, haben sich bei größeren Projekten rechnergestützte Datenbank zur Unterstützung der Vertragsverhandlung und -durchführung etabliert. Die Nachtragsbearbeitung kann, unter Berücksichtigung der einzelnen Arbeitsschritte (Workflow),30 in einer relationalen Datenbank abgebildet und strukturiert werden.31 In der Datenbankstruktur werden die Daten in Tabellen abgelegt, welche untereinander in Beziehung gesetzt werden. Ausgehend vom Objekt „Projekt“ können die Tabellen „Vertrag“, „Nachtrag“ und „Nachtragsposition“ diesem untergeordnet werden. Auf den Überlegungen zum Workflow aufbauend kann eine Oberflächenstruktur entwickelt werden, anhand derer der Benutzer die Daten aufrufen, editieren und ergänzen kann. Der Benutzer wird auf der Oberfläche durch die Prozesse und den Workflow geführt. An den entsprechenden Schritten werden die relevanten Daten erfasst bzw. wiedergegeben. Dadurch soll sichergestellt werden, dass die Aufgaben der Nachtragsbearbeitung möglichst strukturiert, nachvollziehbar und vollständig vom Benutzer abgearbeitet werden.
Bild 5.23: Oberfläche Datenstruktur Nachtragsbearbeitung – Beispiel 30
31
Unter Workflow versteht man allgemein den Ablauf von einzelnen Prozessschritten zur Erfüllung bestimmter Aufgaben. Innerhalb dieser Prozesse werden Informationen erstellt, bearbeitet, weitergeleitet, archiviert oder auch gelöscht. Vgl. Stieb/Viering, 2005, S. 149 ff.
237
5.6 Vertragsmanagementsysteme
5.6.3 Dokumentenmanagementsysteme Im Unternehmen werden Entscheidungen aufgrund bestimmter Informationen getroffen. Wenn nun die richtigen Personen zur richtigen Zeit über die richtigen Informationen verfügen, dann steigen die Chancen, dass auch die richtigen Entscheidungen getroffen werden. Der schnelle, einfache und sichere Zugriff auf aktuelle, korrekte Informationen ist deshalb für das Unternehmen ein entscheidender Erfolgsfaktor. Ziel des Dokumenten-Managements ist die Steigerung der Optimierungspotenziale durch effiziente Bereitstellung von aktuellen Vertragsdokumenten sowie Informationen zu den Verträgen. Die Dokumentenmanagementsysteme unterstützen den gesamten Vertragsprozess von der Erstellung über den Abschluss zur Durchführung und bis zur Beendigung. Beim Dokumenten-Management versteht man unter einem Dokument jede Information, die in irgendeiner Form elektronisch gespeichert werden können. Die meisten Informationen liegen unstrukturiert in Form von Vertragsdokumenten (z. B. Papierdokumente, Fax, E-Mail usw.) vor und können nicht einfach in relationale Datenbanksystemen organisiert werden. Ziel ist die Vertragsdokumente aufgrund einer durchgängigen, strukturierten, sicheren und zentralen Ablage zügig aufzufinden. Die Verknüpfung von strukturierten Informationen (z. B. Stammdaten potentieller Bieter) mit unstrukturierten Informationen (z. B. bisherige Verträge mit potentiellen Bietern) bietet Unternehmen ein enormes Nutzenpotenzial. Die Argumente hierfür sind: • Gewährleistung der leichten Wiederauffindbarkeit von Dokumenten (z. B. Suchmaschine, Schlagworte). • Gewährleistung der langfristigen Lesbarkeit von Dokumenten (z. B. automatische Konvertierung in aller Voraussicht nach zeitlosen Dateiformaten). • Verwaltung von Bearbeitungsständen (z. B. Versionen). • Unterstützung der Dokumentenerstellung (z. B. Vorlagenverwaltung, Prüf-, Freigabe-, Verteil- oder Archivierungs-Workflow). • Gewährleistung der gesetzlichen Archivierungspflichten. • Automatisierung von Vertragsprozessen mit Dokumenten. • Verhindern von Unklarheiten über die Gültigkeit von Dokumentenständen und Konflikten durch parallele Änderungen. • Verhindern von ineffizienter Arbeitsteilung (z. B. Doppelarbeit und mehrfacher Ablage).
Anwendungsbereich
Dokumentenmanagementsysteme können in drei Ebenen aufgebaut werden: 1. Ebene Applikationsebene – Schnittstelle zum Benutzer (z. B. Formulierung von Abfragen zur Dokumentensuche, Bearbeitung und Einfügung von Dokumenten). 2. Ebene Serverebene – Benutzeranforderungen (z. B. Zugriffsrechte auf die Dokumente). 3. Ebene Repositoryebene – Informationen über Dokumente (z. B. Indices, Schlagworte).
Aufbau
5
238
5 Vertragsmanagement
Auswahl
5
Die Auswahl eines Dokumentenmanagementsystems muss sich immer an den speziellen Bedürfnissen des jeweiligen Unternehmens orientieren. Die folgenden Kernfunktionen sollten in jedem Fall vorhanden sein: • Versionsführung: Änderungen an zentral gehaltenen Vertragsdokumenten müssen separat gespeichert werden, so dass es möglich ist, bei der Bearbeitung auf ältere Versionen eines Vertragsdokumentes zurückgreifen zu können. Es ist zu protokollieren, wer welche Vertragsdokumente wann geändert hat. • Suchfunktionen: Eine Suche nach Dokumenteneigenschaften (z. B. Indices) und nach inhaltlichen Kriterien (z. B. Schlagworte) sowie die Kombination dieser Suchkriterien sind einzurichten. • Archivierung: Vertragsdokumente, die nicht mehr benötigt werden (z. B. Projektabschluss), sollten in einem Archiv ausgelagert werden. Diese Vertragsdokumente sollten nur noch gelesen werden können. • Replikation: Die Vertragsdokumente sind ständig zu aktualisieren (Synchronisation).
5.7 Literatur AHO (2004), Ausschuss der Verbände und Kammern der Ingenieure und Architekten für die Honorarordnung e.V., Untersuchungen zum Leistungsbild und zur Honorierung für das Facility Management Consulting, 2. Auflage, Juni 2004, § 204 (4), Juni 2004. DIN 69905, Ausgabe Mai 1997. Eschenbruch, K./ Lederer, M. (1997), Leistungsbild und rechtliche Grundlagen, in: Kapellmann, K. (Hrsg.), Juristisches Projektmanagement bei Entwicklung und Realisierung von Bauvorhaben, Düsseldorf 1997, S. 17 – 45. Fuchs, M. (1999), Projektmanagement für Kooperationen – eine integrative Metodik, Stuttgart / Wien 1999, zugl. Diss. Universität St. Gallen 1999. Hamann, M. (1989), Bedeutung der Projektstrukturierung für die Gestaltung von Projektverträgen, in: Reschle, H. (Hrsg.), Symposium Projektstrukturierung, Köln 1989, S. 109 – 125. Heiermann, W., Projektmanagement im Bauwesen auf gesicherte Rechtsgrundlage, in: Motzel, E. (Hrsg.), Projektmanagement in der Baupraxis bei industriellen und öffentlichen Bauprojekten, Berlin 1993, S. 66 – 81. Kniffka, R. (1995), Die Zulässigkeit rechtsbesorgender Tätigkeit durch Architekten, Ingenieure und Projektsteuerer Teil 1 in: ZFBR, Heft 6, 1994, S. 253 – 256 und Teil 2, in: ZfBR, Heft 1, 1995, S. 10 – 15. Kniffka, R. (2001), Die Kooperationspflichten der Bauvertragspartner im Bauvertrag, in: Kapellmann, K./ Vygen, K. (Hrsg.), Jahrbuch Baurecht 2001, 4. Jahrgang, 2001, S. 1 – 23. Kochendörfer, B./ Viering, M./ Liebchen, J. (2004), BauProjektmanagement. Grundlagen und Vorgehensweisen, 2. Auflage, 2004. Köhl, T. (2001), Claim-Management im internationalen Anlagengeschäft, 2001.
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239
5
6 Nachforderungsmanagement 6.1 Begriffsbestimmung 6.1.1 Technische und baubetriebliche Begriffsbestimmung Es muss festgestellt werden, dass gerade in den operativen Bereichen des Bauwesens viele Begriffe aus dem Bereich des Nachforderungsmanagements uneinheitlich und inhomogen verwendet werden. Die Gründe dürften in der historischen Entwicklung und im Baustellensprachgebrauch liegen. Daher sollen hier eingangs zum einheitlichen Verständnis im Rahmen dieses Beitrags einige Begriffe kurz und prägnant erklärt und definiert werden. Mit Nachforderung werden alle Arten von monetären Ansprüchen eines Bauauftragnehmers (AN) gegenüber seinem Bauauftraggeber (AG) bezeichnet, die nach Vertragsabschluss geäußert werden, und die nicht die vertraglich vereinbarte Bauleistung in der vereinbarten Art und Güte beziehungsweise den dem Vertrag zugrunde liegenden Produktionsprozess betreffen; also alle Forderungen, die aus Änderungen oder Störungen des vertraglich vereinbarten Bauinhalts-Solls herrühren. Synonym hierzu wird der Begriff Claim verwendet. Nachträge sind – im Sinne einer Teilmenge – diejenigen Nachforderungen, die Vergütungssachverhalte zum Inhalt haben, und die in der Regel auf gegenseitigem Leistungsaustausch beruhen (vgl. auch Kapitel 6.1.2). Ebenso stellen Schadensersatzforderungen eine Untermenge von Nachforderungen dar, die sich auf der Grundlage von gegenseitigen Ersatzpflichten, in der Regel wegen schuldhaften Vertragspflichtverletzungen, ergeben. Ein gegenseitiger Leistungsaustausch findet hierbei regelmäßig nicht statt. Dagegen wird mit angemessener Entschädigung ein verschuldensunabhängiger Entschädigungsanspruch, in der Regel bei Gläubigerverzug, bezeichnet.1 Diese Anspruchssituation hat durch die so genannten „Vorunternehmerurteile“ des Bundesgerichtshofs im Bauwesen besondere Bedeutung erlangt.2 Abgeleitet hieraus ergeben sich die Begriffe Nachforderungsmanagement, Nachtragsmanagement bzw. Claimmanagement für die Managementdisziplinen, die sich mit dem Aufbereiten, Prüfen, Orga-
1 2
vgl. BGB § 642 BGH-Urteil v. 27.06.1985, BauR 1985, 561 ff, VII ZR 23/84, (Vorunternehmerurteil I), BGH-Urteil v. 21.10.1999, VII ZR 185/98, BauR 2000, H. 5, S. 722 ff (Vorunternehmerurteil II)
Nachforderung/ Claim
Nachtrag
Schadensersatz
Angemessene Entschädigung
Nachforderungsmanagement
242
6 Nachforderungsmanagement
Urkalkulation
nisieren, Dokumentieren und Nachverfolgen der Forderungen beschäftigen, gleichermaßen verwendet für die AN- und die AG-Seite. Im Zuge der Angebotserstellung, Vertragsverhandlung, Auftragserteilung und Baudurchführung wird vom AN die vertragliche Vergütung in verschiedenen Stufen und Detaillierungsgraden zweckentsprechend bestimmt/kalkuliert. Unter Urkalkulation oder vertraglicher Preisermittlung wird in diesem Zusammenhang diejenige unternehmerische Kalkulation verstanden, die den vertraglichen Preisen zu Grunde liegt.3 Es handelt sich dabei häufig nicht mehr um die Angebotskalkulation des AN, da deren Grundlagen im Zuge des Vertragsanbahnungsprozesses möglicherweise verändert wurden.
6.1.2 Rechtliche Begriffsbestimmung
6
Vergütung Vereinbarte Preise
Art und Umfang der Leistung
Bausoll
Bauinhalte
Von den technischen und baubetrieblichen Begriffsbestimmungen (siehe Kapitel 8.1.1) sind die rechtlichen Begriffsbestimmungen zu unterscheiden, die sich teilweise überlappen, teilweise identisch sind, aber, und dies ist hervorzuheben, teilweise auch eine andere Bedeutung haben können. Mit Vergütung im Sinne von § 2 VOB/B sind die Preise (= Einheitspreise) aber auch die Pauschalvergütung gemeint. Nach § 2 Nr. 1 VOB/B sind durch die vereinbarten Preise (= Vergütung) bzw. durch den Pauschalpreis alle Leistungen abgegolten, die nach der Leistungsbeschreibung, den Besonderen Vertragsbedingungen, den Zusätzlichen Vertragsbedingungen, den Zusätzlichen technischen Vertragsbedingungen, den Allgemeinen technischen Vertragsbedingungen für Bauleistungen und der gewerblichen Verkehrssitte zur vertraglichen Leistung gehören. Die vorgenannte Aufzählung ist nicht abschließend. Zusammengefasst kann festgestellt werden, dass alles, was vertraglich als Vertragsgrundlage vereinbart wird, durch die vereinbarten Preise abgegolten ist. Die auszuführende Leistung wird nach Art und Umfang durch den Vertrag bestimmt, § 1 Nr. 1 VOB/B. Damit wird klargestellt, dass sämtliche Vertragsgrundlagen einschließlich allgemein technischer Vertragsbedingungen den Leistungsumfang bestimmen. Daraus folgt konsequenterweise, dass auch Regelungen zur Bauzeit, Lage des Grundstücks etc., Art und Umfang der Leistung mitbestimmen. Das Bausoll ergibt sich somit nach §§ 1 Nr. 1 und 2 Nr. 1 VOB/B aus sämtlichen Vertragsgrundlagen. Das Bausoll umfasst somit sowohl die Bauinhalte als auch Bauumstände. Die Bauinhalte beziehen sich im Wesentlichen auf die Leistung selbst. Das heißt, welche Leistung auf der Grundlage der Planung des Auftraggebers im Rahmen des Vertrages zu erbringen ist. 3
im Sinne § 2 Nr. 6 Abs. (2) VOB/B: „Grundlagen der Preisermittlung für die vertragliche Leistung“
243
6.1 Begriffsbestimmung
Die Bauumstände befassen sich mit den äußeren Rahmenbedingungen der Leistungserbringung. Das heißt, welche weiteren Faktoren außerhalb des Leistungsinhalts beachtet werden müssen. Dies können z. B. besondere Regelungen im Vertrag zur Bauzeit, Lage des Grundstücks und daraus folgende besondere Eigenheiten, besondere Ausführungszeiten, besondere Zufahrtseinschränkungen etc. sein. Von großer Bedeutung bei der Abwicklung von Bauverträgen ist eine eindeutige Leistungsbestimmung. Aus diesem Grunde ist in § 1 Nr. 2 VOB/B eine Widerspruchsregelung enthalten. Danach werden die Vertragsgrundlagen in eine bestimmte Rangfolge gesetzt, so dass im Fall von Unklarheiten oder Widersprüchen die höherrangige Vertragsgrundlage zur Leistungsbestimmung heranzuziehen ist. Der Begriff Nachtrag ist kein rechtlicher Begriff. Er hat sich vielmehr in der Bausprache etabliert (vgl. hierzu auch Kapitel 6.1.1). Gemeint ist damit der Anspruch auf Anpassung der Vergütung im Sinne von § 2 Nr. 3, 5, 6, 7 und 8 VOB/B. Häufig wird der Begriff des Nachtrags auch auf Schadensersatzansprüche ausgedehnt. Dies ist zumindest im Rechtssinn irreführend, denn der Schadensersatzanspruch beispielsweise nach § 6 Nr. 6 VOB/B für den Fall von Leistungsstörungen hat völlig andere Anspruchsvoraussetzungen und stellt insbesondere keinen Vergütungsanspruch dar. Abweichend von den Regelungen im BGB gibt die VOB/B dem Auftraggeber die Befugnis, die Leistung zu ändern oder teilweise zu ergänzen. Nach § 1 Nr. 3 VOB/B hat der Auftraggeber das Recht, den Bauentwurf zu ändern. Das heißt, der Auftraggeber hat das Recht, die Ausführung einer bereits vorgesehenen Leistung anders als ausgeschrieben anzuordnen, z. B. andere Anstriche, andere Bodenbeläge, andere Abmessungen etc. Gemäß § 1 Nr. 4 S. 1 VOB/B hat der Auftraggeber das Recht, zusätzliche Leistungen anzuordnen, sofern die zusätzlichen Leistungen zur Ausführung der vertraglichen Leistungen erforderlich werden, vorausgesetzt, der Betrieb des Auftragnehmers ist auf derartige Leistungen eingerichtet. Hierbei handelt es sich um Leistungen, die ursprünglich vom vertraglichen Leistungsumfang nicht umfasst waren, beispielsweise fehlende Feuerschutztür, die jedoch für die Nutzung erforderlich ist etc. Mit dem Begriff Nachtrag ist eigentlich die Vergütungsanpassung i. S. v. § 2 Nr. 5 und Nr. 6 VOB/B gemeint. § 2 Nr. 5 und Nr. 6 VOB/B stellen einen Automatismus der Vergütungsanpassung für den Fall der Anordnung auf den Auftraggeber nach § 1 Nr. 3 und Nr. 4 S. 1 VOB/B dar. Unter Behinderung oder auch hindernde Umstände versteht man alle Umstände, die sich störend auf die Ausführung der Leistung auswirken; die Behinderung umfasst dabei diejenigen Umstände, die die Leistungserbringung erschweren oder verzögern, aber die Leistung nicht grundsätzlich unmöglich werden lassen.4 4
Der sichere Bauvertrag, S. 125
Bauumstände
Rangfolge
Nachtrag
Schadensersatz
6 Anordnungsrecht des Auftraggebers Bauentwurfsänderung
Zusätzliche Leistungen
Anpassung der Vergütung
Behinderung Hindernde Umstände
244
6 Nachforderungsmanagement
Unterbrechung
Normale Witterung
Außergewöhnliche Witterung
Vertragstypen
6
Einheitspreisvertrag
Detailpauschalvertrag
Globalpauschalvertrag
Bei einer Behinderung handelt es sich um eine nach Vertragsschluss – grundsätzlich jedoch auch bereits vor Aufnahme der Bautätigkeit – auftretende, nicht vorhersehbare und nicht zu erwartende Störung, die negative Auswirkungen auf den Bauablauf und damit für den Auftragnehmer hat. Eine Unterbrechung liegt vor, wenn auf der Baustelle ein vorübergehender Stillstand – in der Regel auf Anordnung des Bauherrn – eintritt. Eine Unterbrechung ist somit eine Behinderung, die zum gänzlichen Baustopp führt. Unter Witterungseinflüsse i. S. v. § 6 Nr. 2 Abs. 2 VOB/B sind die Einflüsse während der Ausführungszeit gemeint, mit denen bei Abgabe des Angebots normalerweise gerechnet werden musste, d. h. jahreszeitlich übliche Witterungseinflüsse. Nicht unter die Regelung des § 6 Nr. 2 VOB/B fallen außergewöhnliche, entgegen aller Erfahrung stark auftretende, Witterungsverhältnisse, mit denen der Auftragnehmer bei Vertragsschluss nicht rechnen konnte. Im „VOB-Vertrag“ ist von der Systematik her im Hinblick auf Nachtragsforderungen zwischen unterschiedlichen Vertragstypen zu unterscheiden. Häufigste Erscheinungsform sind der Einheitspreis-, Detailpauschal- und Globalpauschalvertrag. Das Wesen des Einheitspreisvertrages ist zunächst auf der Leistungsseite, dass die Leistung detailliert in Positionen aufgeteilt exakt beschrieben wird. Daneben finden sich in der Regel Angaben zur voraussichtlichen Menge (Vordersatz). Im Hinblick auf die Vergütung wird für jede Position ein Einheitspreis vereinbart, der dann bis zur Abrechnung nur einen vorläufigen Gesamtpreis aus Multiplikation von Vordersatz und Einheitspreis ergibt. Die Abrechnung der Leistung folgt ausschließlich nach tatsächlich ausgeführter Leistung/Menge gemäß einem gemeinsam ausgeführten Aufmaß. Auch beim so genannten Detailpauschalvertrag wird die Leistung detailliert beschrieben. Auf der Vergütungsseite findet eine Pauschalierung statt. Der Pauschalpreis umfasst alle auszuführenden Leistungen gemäß detaillierter Leistungsbeschreibung ohne Rücksicht auf die erbrachte Menge (Ausnahmen s. § 2 Nr. 7 VOB/B). Wesen des so genannten Globalpauschalvertrages ist es, dass die Leistungen nicht detailliert, sondern funktional bzw. teilweise funktional beschrieben wird. Die Pauschalierung der Vergütung umfasst dann alle zur Ausführung notwendigen Leistungen (Funktionalität) ohne Rücksicht auf erbrachte Einzelmengen und für die Funktionalität erforderliche weitere Leistungen. In der Regel erbringt bei diesem Vertragstyp der Auftragnehmer auch erhebliche Planungsleistungen, wie beispielsweise Ausführungsplanung.
245
6.2 Ursachen von Nachforderungen
6.2 Ursachen von Nachforderungen 6.2.1 Sondersituation Bauwirtschaft Produkte und Produktionsbedingungen der Bauwirtschaft unterscheiden sich nachhaltig von denen anderer Wirtschaftsbereiche. Hieraus resultieren vielfältige Unterschiede in Preisbestimmung, Produktionsplanung, Abwicklung und im Management von Bauprojekten. Nicht zuletzt hat diese Sondersituation auch Auswirkungen auf den Bereich der Nachforderungen, beziehungsweise begründet diese sogar. Anhand einiger ausgewählter Kriterien wird in Bild 6.1 der Bauwirtschaftsmarkt charakterisiert. Kriterium
Bauwirtschaft
Produkte/Objekte
i. d. R. einmalige Prototypen, Einzelfertigung – stationäres Produkt
Produktionsstätten
ständig wechselnde, vorübergehende Produktionsstätten – mobile Fertigungsstätten
Witterung
der Witterung ausgesetzt
Planungssicherheit
Produkt wird häufig während der Produktion (weiter-) entwickelt
Wettbewerb
regelmäßig hoher Wettbewerbsdruck
Marktstruktur/ Produktionsprogramm
i. d. R. Käufermarkt, Produktionsprogramm vom AG bestimmt
Produktionskapazitäten für jedes Projekt projektspezifisch neu aufgeManagement/Personal/Geräte baut Produktionsumgebung
stets neue Umgebungen (Genehmigungsbehörden, Bürgerbeteiligungen,…)
Kostenstruktur
hoher Personalkostenanteil, Rationalisierungsgrenzen i. d. R. erreicht
Gewinnspannen
planmäßig wenige %
Risiko
Auftragsrisiko, Kalkulationsrisiko, Produktionsrisiko
Bild 6.1: Charakteristiken des Bauwirtschaftsmarktes
Vor diesem Hintergrund sind durch Unternehmer die Preise für Bauprojekte innerhalb i. d. R. sehr kurzer Angebotsfristen so zu kalkulieren, dass im harten Wettbewerb Auftragchancen bestehen, auf der Grundlage von Verdingungsunterlagen in häufig noch konzeptartiger Form. Auf der Auftraggeberseite sind sehr kurze Planungszeiten die Regel („baubegleitende Planung“), bei steigendem Komplexitätsgrad der
Charakteristiken Bauwirtschaft
6
246
6 Nachforderungsmanagement
Projekte und einem wachsenden Anteil im Bereich von Bausanierung, Renovierung und Umbau. Die Nutzeranforderungen konkretisieren sich häufig erst während der Realisierung. Nachforderungen sind häufig die Konsequenz dieser Situation. Beide Vertragsparteien, AG und AN, sehen sich daher der Anforderung ausgesetzt, sich mit diesem Thema in möglichst professioneller Form zu beschäftigen, d. h. ein konsequentes Nachforderungsmanagement/Claimmanagement zu betreiben.
6.2.2 Fehlerhafte Bausollbestimmung Leistungsumfang
6
Fehlerhafte Leistungsbeschreibung
Fallgestaltung
Der vertraglich vereinbarte Leistungsumfang (Bausoll) steht im direkten Verhältnis zur vereinbarten Vergütung. Ändert sich das Bausoll, ist in der Regel auch die Vergütung anzupassen. Häufig führt in der Praxis jedoch auch eine fehlerhafte Bausollbestimmung zu Mehrforderungen des Auftragnehmers. Dies insbesondere dann, wenn der Auftraggeber eine bestimmte Leistung wünscht, diese aber nicht richtig beschrieben hat mit der Folge, dass sie nicht so oder überhaupt nicht vom Leistungsumfang umfasst ist. Klassische Fälle sind hierbei Widersprüchlichkeit der Leistungsbeschreibung (z. B. Unterschiede zwischen Text und Plan), die lückenhafte Leistungsbeschreibung (Teile der Leistung wurden vergessen) oder die unklare Leistungsbeschreibung (das Bausoll ist missverständlich beschrieben). In der Regel wird der Auftraggeber trotz fehlerhafter Leistungsbeschreibung darauf drängen, dass der Auftragnehmer die Leistung so erbringt, wie der Auftraggeber sie sich ursprünglich vorgestellt hat. Dies führt dann häufig zu Streitigkeiten bzw. zu berechtigten Mehrforderungen des Auftragnehmers. In der Rechtsprechung haben sich zu dem Thema unvollständige und widersprüchliche Leistungsbeschreibung einige Fallgruppen herausgebildet. (1) Keine Unvollständigkeit oder Widersprüchlichkeit der Leistungsbeschreibung liegt vor, wenn durch Auslegung aller Bestandteile des Vertrages der Leistungsinhalt als „sinnvolles Ganzes“ bestimmt oder bestimmbar ist.5 (2) Bei Erkennbarkeit der Unvollständigkeit der Widersprüchlichkeit muss der Auftragnehmer vor Angebotsabgabe hierüber aufklären. Denn er trägt das Kalkulationsrisiko.6 (3) Der Auftragnehmer kalkuliert „frivol“, wenn er in Kenntnis eines Widerspruchs einen niedrigeren Preis „ins Blaue“ hinein anbietet in der Erwartung, später Nachforderungen stellen zu können.7
5 6 7
BGH, BauR 2003, 388 KG, Urt. v. 9.11.1999 – BGH-Beschluss v. 19.12.2002 BGH, BauR 1988, 338, 340
247
6.2 Ursachen von Nachforderungen
(4) Vor allem darf der Bieter etwa bestehende Zweifel hinsichtlich der technischen Schwierigkeiten oder hinsichtlich des qualitativen Anspruchs nicht im Sinne der für ihn wirtschaftlich günstigsten Lösung interpretieren.8 Aus den vorgenannten Kriterien ergeben sich folgende Lösungsansätze für solche Widersprüche: 1. Schritt: Ergibt sich aus der Auslegung des Vertrages als sinnvolles Ganzes eventuell doch kein Widerspruch? So beispielsweise, wenn der Text Leistungen enthält, die im Plan ebenfalls enthalten, dort aber um weitere Angaben ergänzt sind. Dann kann in der Regel davon ausgegangen werden, dass grundsätzlich das Speziellere dem Allgemeineren vorgeht.9 Dies würde bedeuten, dass eine Auslegung als sinnvolles Ganzes dazu führte, dass letztendlich kein Widerspruch vorläge. 2. Schritt Worin liegt der Widerspruch (Plan/Text)? Bei Widersprüchen zwischen Text und Plan ist davon auszugehen, dass grundsätzlich der Text, sprich die verbale Leistungsbeschreibung, insbesondere das Leistungsverzeichnis, vorgeht. Dies gilt insbesondere beim Einheitspreisvertrag und beim Detailpauschalvertrag. Beim Globalpauschalvertrag, bei dem die Leistung funktional beschrieben wird, ist davon auszugehen, dass Plan und Text sich gegenseitig ergänzen, so dass in diesem Fall kein Widerspruch vorliegt. Des Weiteren ist für die Bestimmung des vertraglichen Bausolls insbesondere auf die Rangfolge der Vertragsgrundlagen zu achten. In der Regel wird sich hierbei bereits der Widerspruch auflösen. Lösung (1) Variante 1 Das vom Auftraggeber behauptete Bausoll hat sich durch Auslegung des Vertrages als sinnvolles Ganzes als objektiv vereinbart erwiesen. – Der Auftraggeber verlangt kein Mehr, der Auftragnehmer muss die Leistung erbringen, ohne eine zusätzliche Vergütung zu erhalten. (2) Variante 2 Das vom Auftragnehmer behauptete Bausoll hat sich durch Auslegung des Vertrages als sinnvolles Ganzes als objektiv vereinbart erwiesen. – Fordert der Auftraggeber trotzdem eine abweichende Ausführung, so liegt eine Leistungsänderung vor. Das heißt, das Bausoll verändert sich entsprechend. Hierfür stehen dem Auftraggeber die Möglichkeiten, nach § 1 Nr. 3 und Nr. 4 VOB/B zu, vgl. unten Kap. 6.2.3. und 6.4.2.
8 9
BGH, BauR 1993, 595, 597 BGH, BauR 2003, 388
Bestimmung des Leistungssolls
6
Fallbeispiele
248
6 Nachforderungsmanagement
6.2.3 Überblick Anordnungsrechte des Auftraggebers
6 Änderung des Bauentwurfs
Zusätzliche Leistungen
Das Recht des Auftraggebers, den Bauentwurf zu ändern. Nach § 1 Nr. 3 VOB/B hat der Auftraggeber das Recht, den Bauentwurf zu ändern. Das heißt, er kann die im Leistungsumfang enthaltenen Leistungen bezüglich ihrer Ausführungsart, Inhalt oder Qualität einseitig ändern. Der Auftragnehmer ist verpflichtet, der Anordnung nachzukommen. Die Anpassung der Vergütung ist in diesem Fall in § 2 Nr. 5 VOB/B geregelt, danach ist ein neuer Preis unter Berücksichtigung der Mehr- und Minderkosten zu vereinbaren. Grundlage sind die Vertragspreise. Das Recht des Auftraggebers, nicht vereinbarte Leistungen anzuordnen. Der Auftraggeber ist berechtigt, nicht vereinbarte (zusätzliche Leistungen) anzuordnen, wenn diese zur Ausführung der vertraglichen Leistung erforderlich werden, außer wenn der Betrieb des Auftragnehmers auf derartige Leistungen nicht eingerichtet ist. Das heißt, stellt sich während der Ausführung heraus, dass Leistungen, die ursprünglich im vertraglich vereinbarten Leistungsumfang nicht enthalten waren, für die vertraglich vorgesehene Nutzung unabdingbar erforderlich sind, muss der Auftragnehmer diese Leistungen ausführen, wenn sein Betrieb hierauf eingerichtet ist. Dies kann beispielsweise bei zusätzlichen Anforderungen infolge von Behördenauflagen, wie Brandschutztür etc. der Fall sein. Der Betrieb des Auftragnehmers ist für die Erbringung bestimmter Leistungen nicht eingerichtet, wenn es sich hierbei um für ihn fachtechnisch völlig fremde Leistungen handelt (Aufzugbauer soll Baugrube erstellen) oder er nicht berechtigt ist, bestimmte Leistungen auszuführen, wie beispielsweise Kampfmittelberäumung.
249
Im Hinblick auf die Vergütung bemisst sich die Rechtsfolge nach § 2 Nr. 6 VOB/B. Der Auftragnehmer muss jedoch vor Ausführung der Leistung dem Auftraggeber seinen Anspruch auf besondere Vergütung anzeigen. Die Vergütung bestimmt sich nach den Grundlagen der Preisermittlung für die vertragliche Leistung und den besondere Kosten der geforderten Leistungen. Zusatzauftrag Nach § 1 Nr. 4 S. 2 VOB/B können andere Leistungen dem Auftragnehmer nur mit seiner Zustimmung übertragen werden. Mit anderen Leistungen sind alle Leistungen gemeint, die ursprünglich nicht vereinbart waren und nicht für die vertragliche Leistung erforderlich sind bzw. auf die der Auftragnehmer nicht eingerichtet ist. In diesem Fall besteht kein Anordnungsrecht des Auftraggebers. Es muss eine neue Vereinbarung im Hinblick auf Leistungsumfang und Vergütung getroffen werden.
Zusatzauftrag
Sonderthemen (1) Ausdrückliche und stillschweigende Anordnung Der Begriff Anordnung im Sinne von § 1 Nr. 3 und Nr. 4 S. 1 VOB/B setzt eine einseitige Maßnahme des Auftraggebers oder dessen Vertreters voraus. Unter „Anordnung“ in diesem Sinn ist dabei „eine, die eindeutige Befolgung durch den Auftragnehmer heischende Aufforderung des Auftraggebers, eine Baumaßnahme in bestimmter Weise auszuführen“ zu verstehen (ausdrückliche Anordnung).10 In Ausnahmefällen kann eine derartige Anordnung auch stillschweigend erfolgen. Voraussetzung ist jedoch, dass klar und deutlich zum Vorschein kommt, dass der Auftraggeber eine Änderung des Leistungsumfanges zwingend erwartet und nicht lediglich Wünsche äußert. Dies kann beispielsweise in der Übergabe geänderter freigegebener Pläne gesehen werden. (2) Zurückbehaltungsrecht des Auftragnehmers Kommt es zu Anordnungen nach § 1 Nr. 3 oder Nr. 4 S. 1 VOB/B, hat der Auftragnehmer diese Anordnung zu befolgen. Da weder § 2 Nr. 5 noch Nr. 6 VOB/B fordert, dass vor Ausführung bereits eine Vereinbarung über die anzupassende Vergütung zu erfolgen hat, steht dem Auftragnehmer kein Zurückbehaltungsrecht im Hinblick auf die Anordnung zu, sofern eine neue Vergütung noch nicht vereinbart ist. Ausnahmsweise kann dem Auftragnehmer dann ein Zurückbehaltungsrecht zustehen, wenn der Auftraggeber endgültig eine berechtigte Forderung auf Vergütungsanpassung grundlos ablehnt.
10
BGH, BauR 1992, 759
Ausdrückliche und stillschweigende Anordnung
Zurückbehaltungsrecht des Auftragnehmers
6
250
6 Nachforderungsmanagement
6.3 Nachforderungsarten 6.3.1 Bauleistungen
Begriff „Nachtrag“
6
Die VOB/B regelt in § 2 „Vergütung“ die Grundlagen für den größten Teil der Nachforderungen (siehe dort im wesentlichen Nrn. 3 bis 8). Dabei stellen allerdings nicht alle der dort angeführten Fälle auch tatsächlich „Nachträge“ im oben angeführten Sinne dar. So beinhaltet § 2 Nr. 3 VOB/B (Mengenänderung) für den Bereich des Einheitspreisvertrages im Grunde eine Preisanpassungsklausel für den Fall der unwillkürlichen Veränderung der IST-Mengen gegenüber den vertraglich vereinbarten SOLL-Mengen (ähnlich einer Gleitklausel) unter Einführung eines beiderseitigen Risikoanteils in Höhe von 10 %. § 2 Nr. 4 VOB/B („Teilkündigung“) regelt den Fall der Selbstübernahme von Leistungen durch den AG unter Anwendung einer Kündigungsregelung analog § 8 Nr. 1 VOB/B.11 Die typischen Nachtragssituationen im definierten Sinn liegen mit § 2 Nr. 5 VOB/B (Leistungsänderung) und § 2 Nr. 6 VOB/B (Zusatzleistung) vor. In § 2 Nr. 7 VOB/B (Pauschalpreisänderung) werden lediglich die Fälle der Nr. 4, 5 und 6 für den Pauschalvertrag adaptiert, sowie eine Analogie zu Nr. 3 (auf der Basis von § 242 BGB) für diese Vertragsart gebildet. § 2 Nr. 8 VOB/B (Leistung ohne Auftrag) regelt die Anwendungsvoraussetzungen der Nr. 5 und 6 auf die Fälle der Leistungserbringung durch den AN, für die keine vorherige Anordnung des AG (in Abweichung zu Nr. 5 und 6) vorlag. Dieses einschränkend und richtig stellend vorausgeschickt, wird – dem Sprachgebrauch in der baulichen Praxis folgend – gleichwohl im Weiteren für alle diese Fälle der Begriff „Nachtrag“ verwendet.
6.3.2 Planungsleistungen VOB/C
HOAI nicht zwingend anzuwenden
Vorbehaltlich anders lautender vertraglicher Regelungen schuldet der Bauauftragnehmer grundsätzlich nur solche Planungsleistungen, die ihm gemäß VOB/C als Nebenleistungen übertragen sind.12 Hat der Bauauftragnehmer aber weitergehende Planungsleistungen zu erbringen,13 so gelten folgende Grundsätze: • die HOAI ist nicht zwingend anzuwenden14 sofern der überwiegende Vertragszweck eine Bauleistung ist, und zwar auch dann
11 12 13 14
im Grunde wie § 649 BGB jeweils Abschnitt 4.1 der DIN 18299 ff. bspw. die Ausführungsplanung BGH BauR 1997, 677
251
6.4 Vergütungsanpassung – Nachträge
nicht, wenn der Vertrag nach Erbringung der Planungsleistungen gekündigt wird15 • die VOB/B ist auf „selbstständige“ Planungsleistungen nicht anwendbar16 • § 2 Nr. 9 VOB/B erfasst bei Nachträgen folglich nur solche Planungsleistungen, die nicht den „selbstständigen“ unterfallen17 • „selbstständige“ Planungsleistungen18 sind zunächst auf der Basis der Urkalkulation zu vergüten,19 ersatzweise entsprechend § 632 Abs. (2) BGB.
VOB/B nur beschränkt anwendbar
6.4 Vergütungsanpassung – Nachträge 6.4.1 Überblick Rechtsgrundlagen/Systematik
6
6.4.2 Anspruchsvoraussetzungen dem Grunde nach Mengenabweichung Kommt es bei einem Einheitspreisvertrag zu Mengenabweichungen von über 10 %, so kann auf Verlangen einer Vertragspartei die Vergütung gemäß § 2 Nr. 3 VOB/B angepasst werden. Wichtige Voraussetzung ist jedoch, dass die Mengenabweichung „von selbst“ und nicht durch eine etwaige Anordnung durch den Auftraggeber, beispielsweise
15 16 17 18 19
OLG Köln BauR 2000, 910 BGH BauR 1987, 702, 704 jedenfalls solche nach Abschnitt 4.1 der DIN 18299 ff., im Übrigen str. unproblematisch etwa, wenn ganze Leistungsphase, z. B. Phase 5 Ausführungsplanung, übertragen wird OLG Frankfurt/M. NJW-RR 1993, 1305
Mengenabweichung
252
6 Nachforderungsmanagement
in Form von Leistungsänderungen oder Forderung von zusätzlichen Leistungen, entstanden ist. § 2 Nr. 3 VOB/B umfasst somit nur den Fall, bei dem die Vordersätze bei Vertragsschluss schlicht falsch angenommen wurden.
Pauschalvertrag
Grenze nach Treu und Glauben
Einzelfallprüfung
6 Änderungsanordnung
Anordnung von zusätzlichen Leistungen
Sonderthema Pauschalvertrag In § 2 Nr. 7 Abs. 1 VOB/B ist geregelt, dass für den Fall der Vereinbarung einer Pauschalsumme für die Leistung die Vergütung bei Mengenveränderungen unverändert bleibt. Daraus folgt, dass die Regelung von § 2 Nr. 3 VOB/B beim Pauschalvertrag keine Anwendung findet. Die Regelung gilt selbstverständlich nur, wenn die Mengenabweichung ohne nachträglichen Eingriff des Auftraggebers erfolgt ist. Zu beachten ist jedoch, dass nach § 2 Nr. 7 Abs. 1 S. 2 VOB/B ein Festhalten an der Pauschale dann nach § 242 BGB nicht mehr zumutbar ist, wenn die ausgeführte Leistung von der vertraglich vorgesehenen Leistung erheblich abweicht. Eine solche erhebliche Abweichung wird von Oberlandesgerichten bei 15 bis 20 % Überschreitung des Pauschalpreises in Einzelfällen bejaht.20 Nach der Rechtsprechung des BGH kommt es auf eine Einzelfallprüfung an.21 Zu beachten ist jedoch, dass die vorgenannte Grenze nicht auf eine einzelne Position zu beziehen ist, sondern auf den Pauschalgesamtpreis.22 Änderung des Bauentwurfs Nach § 1 Nr. 3 VOB/B ist der Auftraggeber berechtigt, jederzeit Änderungen des Bauentwurfs anzuordnen. Hierbei sind insbesondere Qualitätsänderungen, Änderungen von Ausstattungsmerkmalen, Art und Weise der Ausführung usw. gemeint. Keine Leistungsänderung stellen bloße Erschwernisse dar, die bei der vertraglich vorgesehenen Leistung ohne Einwirkung des Auftraggebers eintreten, z. B. Abweichung der Bodenklasse.23 Kommt es zu einer Leistungsänderungsanordnung durch den Auftraggeber stehen dem Auftragnehmer dann die Vergütungsanpassungsansprüche nach § 2 Nr. 5 VOB/B zu.24 Zusätzliche Leistung Nach § 1 Nr. 4 S. 1 VOB/B kann der Auftraggeber zusätzliche Leistungen anordnen, wenn sie nachträglich für die Erbringung der Gesamtleistung erforderlich werden und der Betrieb des Auftragnehmers hierauf eingerichtet ist. Derartige Anordnungen des Auftraggebers sind vom Auftragnehmer zu befolgen. Er hat jedoch dann einen Anspruch auf Vergütung nach § 2 Nr. 6 VOB/B. 20 21 22 23 24
OLG Stuttgart, BauR 1992, 639; OLG Hamm, BauR 1998, 132 BGH, BauR 1996, 250 Franke/Kemper/Zanner/Grünhagen, VOB Kommentar, B § 2 Rdn. 178 OLG Düsseldorf, BauR 1991, 774 vgl. insgesamt hierzu Franke/Zanner/Kemper, Der sichere Bauvertrag, S. 104 ff.
253
6.4 Vergütungsanpassung – Nachträge
Zu berücksichtigen ist, dass er seinen Mehrvergütungsanspruch vor Ausführung der Leistung dem Auftraggeber gegenüber ankündigen muss. Schriftforum ist nicht erforderlich, empfiehlt sich jedoch aus Beweisgründen. Eigenmächtige Abweichung des Auftragnehmers Weicht der Auftragnehmer vom vereinbarten Leistungsumfang ab, besteht grundsätzlich kein Anspruch auf Vergütungsanpassung gemäß § 2 Nr. 8 Abs. 1 S. 1 VOB/B. Die VOB/B regelt daneben drei Ausnahmen, nach denen unter Umständen dann doch dem Grunde nach ein Anspruch bestehen kann. Dies ist der Fall, wenn der Auftraggeber die Abweichung mit den vergütungsrechtlichen Konsequenzen nachträglich anerkennt (§ 2 Nr. 8 Abs. 2 S. 1 VOB/B) oder die Leistung notwendig ist und dem mutmaßlichen Willen des Auftraggebers entsprochen hat und der Auftragnehmer seinen Vergütungsanspruch unverzüglich angezeigt hat (§ 2 Nr. 8 Abs. 2 S. 2 VOB/B) oder nach den Grundsätzen der Geschäftsführung ohne Auftrag gemäß § 2 Nr. 8 Abs. 3 VOB/B i. V. m. § 677 ff. BGB. Letztere Ausnahmevorschrift führt jedoch i. d. R. zu einer Schlechterstellung des Auftragnehmers.
Keine Vergütung
Ausnahmen
6
6.4.3 Ansprüche der Höhe nach Zur übersichtlichen Ableitung der Ansprüche der Höhe nach, sowie zur Zusammenstellung der bauwirtschaftlichen Zusammenhänge werden die einzelnen Anspruchssituationen in Tabellen zusammengestellt. Dabei nennt die Titelzeile jeweils die Bezeichnung und den Fundort der Anspruchssituation in der VOB/B; es folgt das Zitat des entsprechenden VOB/B-Textes und eine tabellarische Zusammenstellung der erforderlichen Ableitungen. Mengenänderung i. S. § 2 Nr. 3 VOB/B Voraussetzung zur Anwendung der Berechnungsmethodik der Preisanpassungsklauseln25 nach § 2 Nr. 3 VOB/B bildet das unwillkürliche Vorhandensein26 einer Mehr- oder Mindermenge mit mehr als 10 %iger Unter- bzw. Überschreitung der im Vertrag vereinbarten Menge einer Teilleistung (sog. 10 %-Klausel der VOB/B). Auf Verlangen einer Partei ist ein neuer Einheitspreis (EP) unter Beachtung von Mehr- und Minderkosten zu bilden. Die Regelungen beziehen sich ausschließlich auf den Einheitspreisvertrag. Sie gliedern sich in die 3 Teile: Normalmenge, Mengenmehrung und Mengenminderung. Bei Anordnung der Mehr- bzw. Mindermenge findet diese Regelungen keine Anwendung. 25 26
vgl. Kapitel 6.3.1 z. B. durch Ungenauigkeiten der Mengenermittlung im Zuge der Erstellung der Verdingungsunterlagen
§ 2 Nr. 3 VOB/B
254
6 Nachforderungsmanagement
§ 2 Nr. 3 Abs. (1) VOB/B beschreibt den Fall der Normalmenge Normalmenge § 2 Nr. 3 Abs. (1) VOB/B (1) Weicht die ausgeführte Menge der unter einem Einheitspreis erfassten Leistung oder Teilleistung um nicht mehr als 10 v. H. von dem im Vertrag vorgesehenen Umfang ab, so gilt der vertragliche Einheitspreis. IST-Menge = SOLL-Menge Abrechnung nach vertragli± 10 % chem EP
Im Falle der unwillkürlichen Mengenmehrung in Höhe von mehr als 10 % ist ein neuer Preis auf urkalkulatorischer Basis unter Berücksichtigung von Mehr- und Minderkosten zu bilden; dabei zielt die Regelung u. a. und vorrangig auf den Ausgleich von – als Folge der Mehrmenge – ggf. überdeckten Gemeinkosten27 ab.
6
Mengenmehrung > 10 % § 2 Nr. 3 Abs. (2) VOB/B (2) Für die über 10 v. H. hinausgehende Überschreitung des Mengenansatzes ist auf Verlangen ein neuer Preis unter Berücksichtigung der Mehr- und Minderkosten zu vereinbaren. Kriterium: Nur Vordersatz28 erhöht sich > 10 % Voraussetzung: Keine Einwirkung des AG betroffen: Menge > 110 % des Vordersatzes Berechnung neuer EP: • Mehr-, Minderkosten • nur auf Verlangen • für einzelne Pos. • Basis = Urkalkulation Ggf. Ansprüche auf Verlängerung der Ausführungsfristen
Bei unwillkürlicher Mengenminderung von mehr als 10 % ist auf Verlangen ein – in diesem Falle nur erhöhter – neuer EP zu bilden. Die Erhöhung berechnet sich vor allem auf der Grundlage der – als Folge der Mengenminderung – unterdeckten Gemeinkosten.29 Gemeinkostenüberdeckungen anderer Positionen, deren Menge sich i. S. v. § 2 Nr. 3 Abs. (2) VOB/B um mehr als 10 % erhöht hat, können ausgleichend verrechnet werden, ebenso wie andere Gemeinkostenanteile, die in „anderer Weise“ (z. B. im Rahmen von Nachtragssituationen i. S. v. § 2 Nr. 5 oder 6 VOB/B) überdeckend erwirtschaftet werden. Diese Ausgleichsprinzipien stellen den Ausgangspunkt der sog. Gemeinkostenausgleichsrechnung dar, die im Zuge der Endabrechnung einer Baumaßnahme, über alle Abrechnungsposten zur Ermittlung korrekter Gemeinkostendeckungsbeträge, häufig angezeigt ist. 27
28 29
Ein üblicher Bau-EP besteht aus den Anteilen: Einzelkosten der Teilleistungen (EkdT), Gemeinkosten der Baustelle (GkdB), Allgemeine Geschäftskosten (AGK), Wagnis (w) und Gewinn (g); ausgleichsrelevant sind i. d. R. die GkdB. Unter Vordersatz versteht man die zur Einheit gehörende Maßzahl Als Ausgleich kommen i. d. R. GkdB-, AGK- und g-Anteile der entfallenden Mengen in Betracht.
255
6.4 Vergütungsanpassung – Nachträge
Mengenminderung > 10 %
§ 2 Nr. 3 Abs. (3) VOB/B
(3) Bei einer über 10 v. H. hinausgehenden Unterschreitung des Mengenansatzes ist auf Verlangen der Einheitspreis für die tatsächlich ausgeführte Menge der Leistung oder Teilleistung zu erhöhen, soweit der Auftragnehmer nicht durch Erhöhung der Mengen bei anderen Ordnungszahlen (Positionen) oder in anderer Weise einen Ausgleich erhält. Die Erhöhung des Einheitspreises soll im Wesentlichen dem Mehrbetrag entsprechen, der sich durch Verteilung der Baustelleneinrichtungs- und Baustellengemeinkosten und der Allgemeinen Geschäftskosten auf die verringerte Menge ergibt. Die Umsatzsteuer wird entsprechend dem neuen Preis vergütet. Kriterium: Voraussetzung: NA-betroffen: Berechnung neuer EP:
Nur Vordersatz mindert sich um mehr als 10 % keine Einwirkung des AG gesamte IST-Menge der Pos. • Erhöhung des EP (insbes. wg. Gemeinkostenunterdeckung) • keine Minderung des EP • nur auf Verlangen • Ausnahme: Ausgleich durch Mengenerhöhung > 10 % bei anderen Pos. oder durch andere Weise • Basis = Urkalkulation
„Teilkündigung“ i. S. § 2 Nr. 4 VOB/B Unter analoger Anwendung der Kündigungsberechnungsvorschriften des § 8 Nr. 1 Abs. (2) VOB/B,30 jedoch ohne das Schriftformerfordernis des § 8 Nr. 5 VOB/B, regelt § 2 Nr. 4 VOB/B den kündigungsanalogen Fall der Selbstübernahme von vertraglich vereinbarten Leistungen durch den Auftraggeber. Bei der Kündigungsberechnung ist besonders zu beachten, dass grundsätzlich von der vollen vertraglichen Vergütung auszugehen ist, von der ersparte oder anderweitig erwirtschaftete (oder böswillig nicht erwirtschaftete) Kosten, nicht jedoch der Gewinn der entfallenen Leistung, abzusetzen sind.31 Damit gelten analoge Berechnungsmethoden wie unter § 649 BGB.32
30
31 32
§ 8 Nr. 1 Abs. (2) VOB/B: „Dem Auftragnehmer steht die vereinbarte Vergütung zu. Er muss sich jedoch anrechnen lassen, was er infolge der Aufhebung des Vertrags an Kosten erspart oder durch anderweitige Verwendung seiner Arbeitskraft und seines Betriebs erwirbt oder zu erwerben böswillig unterlässt (§ 649 BGB)“. i. d. R. werden EkdT und w erspart. § 649 [Kündigungsrecht des Bestellers]: „Der Besteller kann bis zur Vollendung des Werkes jederzeit den Vertrag kündigen. Kündigt der Besteller, so ist der Unternehmer berechtigt, die vereinbarte Vergütung zu verlangen; er muss sich jedoch dasjenige anrechnen lassen, was er infolge der Aufhebung des Vertrages an Aufwendungen erspart oder durch anderweitige Verwendung seiner Arbeitskraft erwirbt oder zu erwerben böswillig unterlässt.“
6 § 2 Nr. 4 VOB/B
256
6 Nachforderungsmanagement
„Teilkündigung“ § 2 Nr. 4 VOB/B 4. Werden im Vertrag ausbedungene Leistungen des Auftragnehmers vom Auftraggeber selbst übernommen (z. B. Lieferung von Bau-, Bauhilfs-, und Betriebsstoffen), so gilt, wenn nichts anderes vereinbart wird, § 8 Nr. 1 Abs. 2 entsprechend. Kriterium: ganze Pos. oder Teile davon entfallen Voraussetzung: AG übernimmt die entfallenden Leistungsteile selbst Berechnung neuer EP: • gem. § 8 Nr. 1 Abs. (2) • Prinzip: volle Vergütung abzgl. ersparte Kosten • Basis = Urkalkulation § 2 Nr. 5 VOB/B
6
Leistungsänderung i. S. § 2 Nr. 5 VOB/B Als Konsequenz von § 1 Nr. 3 VOB/B, sowie darüber hinaus erweiternd, regelt diese Klausel die Vergütung im Falle von angeordneten Leistungsänderungen. Grundsätzlich ist von den urkalkulatorischen Ansätzen und Berechnungsmethoden auszugehen, und daraus der neue Preis der geänderten Leistung unter Berücksichtigung von Mehr- und Minderkosten kalkulatorisch33 abzuleiten. Unter „Grundlagen des Preises“ sind alle kalkulatorischen Ansätze und Bestandteile der Urkalkulation zu verstehen. Änderungsbedingte Abweichungen von urkalkulatorischen Ansätzen und neuer Ansätze sind substantiiert zu begründen. Leistungsänderung § 2 Nr. 5 VOB/B 5. Werden durch Änderung des Bauentwurfs oder andere Anordnungen des Auftraggebers die Grundlagen des Preises für eine im Vertrag vorgesehene Leistung geändert, so ist ein neuer Preis unter Berücksichtigung der Mehr- oder Minderkosten zu vereinbaren. Die Vereinbarung soll vor der Ausführung getroffen werden. Kriterium: Leistungsbeschrieb einer vorhandenen Pos. ändert sich Voraussetzung: • Anordnung liegt vor (ausdrücklich/konkludent) • Grundlagen des Preises sind betroffen Berechnung neuer EP: • Neuer EP • Mehr-, Minderkosten aufgrund ändernder Anordnung • Vereinbarung möglichst vor Ausführung • Voller Deckungsbeitrag (für Gesamtauftrag) muss erhalten bleiben. • Basis = Urkalkulation • Ausführungsfristen ggf. zu verlängern 33
das bedeutet, dass der neue Preis so darzustellen ist, als wäre die Änderung bereits in der Angebotsphase zu kalkulieren gewesen.
257
6.4 Vergütungsanpassung – Nachträge
Zusatzleistung i. S. § 2 Nr. 6 VOB/B Für bisher nicht im Vertrag vorgesehene Zusatzleistungen ist die Urkalkulation unter Ansatz aller verwendbarer Bestandteile so fortzuschreiben, als wäre die Kalkulation der Zusatzleistung bereits in der Angebotsphase erfolgt. Neue Ansätze und Kalkulationsbestandteile sind substantiiert darzutun; sie sind dem Vertragspreisniveau der Urkalkulationsansätze anzupassen. Ein besonderes Augenmerk ist dabei auf Sekundärfolgen, z. B. Preisänderungen anderer, bereits bestehender Positionen, zu richten.
§ 2 Nr. 6 VOB/B
Zusatzleistung § 2 Nr. 6 VOB/B 6. (1) Wird eine im Vertrag nicht vorgesehene Leistung gefordert, so hat der Auftragnehmer Anspruch auf besondere Vergütung. Er muss jedoch den Anspruch dem Auftraggeber ankündigen, bevor er mit der Ausführung der Leistung beginnt. (2) Die Vergütung bestimmt sich nach den Grundlagen der Preisermittlung für die vertragliche Leistung und den besonderen Kosten der geforderten Leistung. Sie ist möglichst vor Beginn der Ausführung zu vereinbaren. Kriterium: Zusätzliche, bisher nicht im Vertrag enthaltene Leistung Voraussetzung: • Anordnung liegt vor (ausdrücklich/konkludent) • Ankündigung des Vergütungsanspruches vor Ausführung Berechnung neuer EP: • Kalkulation analog LV-Positionen • Berücksichtigung von Sekundärfolgen • Vereinbarung möglichst vor Ausführung • Basis = Urkalkulation • Ausführungsfristen ggf. aufgrund § 6 Nr. 2 zu verlängern Sonderfall: angeordnete Men zusätzliche Leistung, aber Vergenmehrung gütung zu berechnen wie § 2 Nr. 3.
Pauschalpreisänderung i. S. § 2 Nr. 7 VOB/B § 2 Nr. 7 VOB/B, Pauschalpreisänderung, regelt die entsprechende Anwendung der Nr. 4, 5 und 6 auf die Preise von Pauschalverträgen und Teilpauschalen. In sofern kann auf die oben gemachten Ausführungen verwiesen werden. In Analogie zu § 2 Nr. 3 Abs. 2 und 3 für den EP-Vertrag lässt Satz 2 eine Ausgleichsgewährung für Pauschalen/Pauschalvertrag unter bestimmten Voraussetzungen (§ 242 BGB) zu, deren Betragsberechnung auf den Einzelfall abzustellen ist; sie dürfte im Regelfall in Anlehnung an § 2 Nr. 3 Abs. 2 und 3 durchzuführen sein.
6
§ 2 Nr. 7 VOB/B
258
6 Nachforderungsmanagement
Pauschalpreisänderung § 2 Nr. 7 VOB/B 7. Ist als Vergütung der Leistung eine Pauschalsumme vereinbart, so bleibt die Vergütung unverändert. Weicht jedoch die ausgeführte Leistung von der vertraglich vorgesehenen Leistung so erheblich ab, dass ein Festhalten an der Pauschalsumme nicht zumutbar ist (§ 242 BGB), so ist auf Verlangen ein Ausgleich unter Berücksichtigung der Mehr- und Minderkosten zu gewähren. Für die Bemessung des Ausgleichs ist von den Grundlagen der Preisermittlung auszugehen. Nummer 4, 5 und 6 bleiben unberührt. Normalfall: • Preis bleibt unverändert • ABER: Nr. 4, 5, 6 gelten uneingeschränkt! Ausnahme: Ausgleichsgewährung • wenn Nr. 4, 5, 6 versagen und • bei Unzumutbarkeit, z. B. von Mengenüberschreitungen (§ 242 BGB) • Basis = Urkalkulation § 2 Nr. 8 VOB/B
6
Leistung ohne Auftrag i. S. § 2 Nr. 8 VOB/B Die Berechnung der Vergütung für Leistungen ohne Auftrag, sofern die hierfür erforderlichen Voraussetzungen vorliegen (s. o. Kapitel 6.4.2), orientieren sich an den Ermittlungsprinzipien der §§ 2 Nr. 5 bzw. 6 VOB/B; insofern wird hier auf diese verwiesen. Leistung ohne Auftrag § 2 Nr. 8 VOB/B 8. (1) Leistungen, die der Auftragnehmer ohne Auftrag oder unter eigenmächtiger Abweichung vom Vertrag ausführt, werden nicht vergütet. Der Auftragnehmer hat sie auf Verlangen innerhalb einer angemessenen Frist zu beseitigen; sonst kann es auf seine Kosten geschehen. Er haftet außerdem für andere Schäden, die dem Auftraggeber hieraus entstehen. (2) Eine Vergütung steht dem Auftragnehmer jedoch zu, wenn der Auftraggeber solche Leistungen nachträglich anerkennt. Eine Vergütung steht ihm auch zu, wenn die Leistungen für die Erfüllung des Vertrages notwendig waren, dem mutmaßlichen Willen des Auftraggebers entsprachen und ihm unverzüglich angezeigt wurden. Soweit dem Auftragnehmer eine Vergütung zusteht, gelten die Berechnungsgrundlagen für geänderte oder zusätzliche Leistungen der Nummer 5 oder 6 entsprechend. Normalfall: Nicht vergütungspflichtig Ausnahme: • AG erkennt Leistung nachträglich an, oder: • Leistung war erforderlich zur Erfüllung des Vertrages und • Leistung entsprach dem mutmaßlichen Willen des AG und • Leistung wurde dem AG unverzüglich angezeigt. Berechnung der Vergütung: • Gem. Nr. 5 oder 6 • Beweislast: AN
259
Planungsleistungen i. S. § 2 Nr. 9 VOB/B Zur Berechnung der Vergütung von Planungsleistungen im Nachtragsbereich gibt § 2 Nr. 9 VOB/B keine konkreten Hinweise. Liegen in der Urkalkulation kalkulatorische Grundlagen für vertraglich bereits vereinbarte Planungsleistungen vor, so sind diese auch auf Nachtragsplanungsleistungen anzuwenden. Anderenfalls besteht die Möglichkeit, die anzusetzende Planungsvergütung aus § 632 Abs. 2 BGB34 in Verbindung mit der HOAI35 abzuleiten.
Planungsleistungen
§ 2 Nr. 9 VOB/B
§ 2 Nr. 9 VOB/B
9. (1) Verlangt der Auftraggeber Zeichnungen, Berechnungen oder andere Unterlagen, die der Auftragnehmer nach dem Vertrag, besonders den Technischen Vertragsbedingungen oder der gewerblichen Verkehrssitte, nicht zu beschaffen hat, so hat er sie zu vergüten. (2) Lässt er vom Auftragnehmer nicht aufgestellte technische Berechnungen durch den Auftragnehmer nachprüfen, so hat er die Kosten zu tragen. Anspruchsgrund: besteht, sofern nicht ohnehin geschuldet Anspruchshöhe: keine Hinweise zur Berechnungsmethode
Grundsätzlich sind die Preise für Nachtragsleistungen als Leistungspreise auf der Grundlage urkalkulatorischer Werte und Systematik zu kalkulieren („Extrapolation“ der Urkalkulation), nicht als Aufwandspreise, z. B. im Stundenlohnverfahren. Hierfür (Stundenlohnvertrag) existieren im Übrigen besondere Regelungen.36
34
35 36
§ 632 Abs. (2) BGB: „Ist die Höhe der Vergütung nicht bestimmt, so ist bei dem Bestehen einer Taxe die taxmäßige Vergütung, in Ermangelung einer Taxe die übliche Vergütung als vereinbart anzusehen.“ Verordnung über die Honorare für Leistungen der Architekten und der Ingenieure (Honorarordnung für Architekten und Ingenieure) vgl. § 2 Nr. 10 und § 15 VOB/B
6
260
6 Nachforderungsmanagement
6.5 Forderungen aus Störungssachverhalten 6.5.1 Überblick Rechtsgrundlagen Systematik
6
6.5.2 Schadensersatz – Anspruchsgrund Hindernde Umstände
Vertretenmüssen
Der Schadensersatzanspruch gem. § 6 Nr. 6 VOB/B setzt hindernde Umstände voraus. Hiermit sind nicht nur Behinderungen im Sinne des § 6 Nr. 1 gemeint, also nicht allein die Fälle, in denen der Auftragnehmer an der Ausführung gehindert ist, vielmehr alle Arten von Störungen des vertraglich vorgesehenen Bauablaufs, insbesondere auch die vertragswidrige Verzögerung der Leistung durch den Auftragnehmer selbst (vgl. § 5 Nr. 4 VOB/B). Sind die hindernden Umstände von einem Vertragsteil zu vertreten, dann hat der jeweils andere Vertragsteil Anspruch auf Schadensersatz. Vertretenmüssen bedeutet, dass die Behinderung nicht zufällig, durch äußere Einflüsse oder durch Dritte, sondern durch eine schuldhafte Pflichtverletzung eines der Vertragspartner verursacht ist. So kann ein schuldhaftes Verhalten des Auftraggebers typischerweise darin liegen, dass er die zur Ausführung benötigte Planung nicht rechtzeitig vorlegt oder erforderliche Genehmigungen nicht rechtzeitig einholt. Ein schuldhaftes Verhalten des Auftragnehmers wird insbesondere im unzureichenden Personaleinsatz oder der verzögerten Beschaffung von Materialien liegen. Als Verschuldensgrad genügt einfache Fahrlässigkeit, grobe Fahrlässigkeit ist aber Voraussetzung
261
6.5 Forderungen aus Störungssachverhalten
für den Ersatz des entgangenen Gewinns (s. § 6 Nr. 6 VOB/B, letzter Halbsatz). Die Vertragspartner haften gem. § 278 BGB auch für ihre Erfüllungsgehilfen, dies können insbesondere der Architekt oder der Bauleiter sowie sämtliche Ausführenden sein. Ist eine Störung des Bauablaufs von beiden Vertragsteilen zu vertreten, so wird ggf. eine quotenmäßige Haftungsverteilung gem. § 254 BGB vorgenommen.37 Ein Schadensersatzanspruch des Auftragnehmers setzt zusätzlich eine schriftliche Behinderungsanzeige voraus. Gem. § 6 Nr. 1 Satz 1 VOB/B muss der Auftragnehmer diese unverzüglich nach Kenntnis der hindernden Umstände vornehmen. Die schriftliche Anzeige ist gem. § 6 Nr. 1 Satz 2 VOB/B ausnahmsweise entbehrlich, wenn der Behinderungstatbestand für den Auftraggeber offenkundig war.38 In der Praxis sollte jedoch keinesfalls bewusst auf eine Behinderungsanzeige verzichtet werden, da die Beurteilung der Offenkundigkeit durch die zuständigen Gerichte im Voraus nie zuverlässig einzuschätzen sein wird. Der Anspruchsberechtigte muss einen Schaden erlitten haben, der adäquat-kausal auf der Pflichtverletzung des anderen Teils beruht. Näheres zu dem geforderten Kausalzusammenhang siehe nachfolgend unter 8.2.3 Schadensersatz – Anspruchshöhe. Ein typischer Schaden des Auftraggebers besteht beispielsweise im Mietausfall wg. verspäteter Fertigstellung. Relevante Schäden des Auftragnehmers können beispielsweise zusätzliche Kosten für Gerätemiete oder Lohn-/Gehaltskosten sein, sei es für Arbeitskräfte oder für Bauleitungspersonal. Näheres zur Berechnung im folgenden Kapitel. Eine Störung des Bauablaufs, die vom Auftraggeber verschuldet ist und folglich seinem Verantwortungsbereich entstammt, stellt darüber hinaus eine Behinderung im Sinne von § 6 Nr. 2 Abs. 1 lit. a) VOB/B dar und bringt somit einen Fristverlängerungsanspruch mit sich. Der Umfang der Fristverlängerung bestimmt sich nach § 6 Nr. 4 VOB/B. Danach wird der Bauzeitenplan in der Weise fortgeschrieben, dass nicht nur die Dauer der Behinderung vollumfänglich abgebildet wird, sondern darüber hinaus ein angemessener Zuschlag der Tatsache Rechnung trägt, dass Arbeiten zeitweise unterbrochen wurden und wieder aufgenommen werden mussten. Ferner ist eine etwaige Verschiebung von Arbeiten in eine ungünstigere Jahreszeit in Form eines angemessenen Zuschlags bei der Fristverlängerung zu berücksichtigen. Hat der Auftraggeber den Vertrag gem. § 8 Nr. 3 VOB/B gekündigt, so ist er auf den Schadensersatzanspruch des § 6 Nr. 6 VOB/B beschränkt, wenn er weiterhin ein Interesse an der Ausführung der vertraglich geschuldeten Leistungen hat. Hat er dagegen aus den Grün-
37 38
BGH, BauR 1993, 600 vgl. dazu BGH, BauR 2000, 722 „Vorunternehmer II“
Haftungsverteilung
Behinderungsanzeige
Kausalzusammenhang
Schaden
Fristverlängerungsanspruch
Zuschlag
Verhältnis zu § 8 Nr. 3 VOB/B
6
262
6 Nachforderungsmanagement
Verhältnis zu § 2 Nr. 5 und Nr. 6 VOB/B
6
Alle in Betracht kommen den Anspruchsgrundlagen geltend machen
den, auf denen die Kündigung beruht, kein Interesse mehr an der Ausführung, so kann er ggf. Schadensersatz wegen Nichterfüllung gem. § 8 Nr. 3 Abs. 2 Satz 2 VOB/B verlangen. Die Beschränkung des § 6 Nr. 6 VOB/B hinsichtlich des entgangenen Gewinns greift dann nicht.39 Das Verhältnis zu den Vergütungsanpassungsansprüchen gem. § 2 Nr. 5 und Nr. 6 VOB/B wird intensiv diskutiert. Bisher herrschte überwiegend die Auffassung, dass auftraggeberseitige Anordnungen einen Anspruch auf Vergütungsanpassung auslösen, zugleich aber auch eine schuldhaft verursachte Behinderung im Sinne von § 6 VOB/B darstellen können, so dass der Auftragnehmer hier die Anspruchsgrundlage wählen kann. Richtigerweise ist jedoch davon auszugehen, dass sich Vergütungsanpassung und Schadensersatz gegenseitig ausschließen und aufgrund ein und derselben Handlung keine alternative Anspruchsgrundlage gegeben sein kann. Vertraglich zulässige, d. h. insbesondere von § 1 Nr. 3 oder Nr. 4 VOB/B gedeckte Anordnungen des Auftraggebers, sind daher kein Anwendungsfall für den Schadensersatzanspruch aus § 6 Nr. 6 VOB/B. Etwas anderes gilt für Anordnungen, die den Rahmen des vertraglich Vereinbarten überschreiten. Solche vertragswidrigen Anordnungen stellen eine – in aller Regel schuldhafte – Pflichtverletzung seitens des Auftraggebers dar, die einen entsprechenden Schadensersatzanspruch des Auftragnehmers auslösen können – dagegen wiederum keine Vergütungsanpassung gem. § 2 Nr. 5 und Nr. 6 VOB/B. Ebenfalls nicht geklärt ist jedoch, welche Anordnungen in diesem Sinne als vertragswidrig anzusehen sind. Uneinigkeit herrscht hier insbesondere hinsichtlich Anordnungen zur Bauzeit.40 Eine höchstrichterliche Entscheidung dieser Fragen steht noch aus. Für die Praxis bleibt derzeit festzuhalten, dass grundsätzlich alle in Betracht kommenden Anspruchsgrundlagen parallel geltend gemacht werden sollten, also sowohl der Vergütungsanpassungsanspruch gem. § 2 Nr. 5 oder Nr. 6 VOB/B als auch der Schadensersatzanspruch gem. § 6 Nr. 6 VOB/B oder ggf. der Entschädigungsanspruch gem. § 642 BGB.
6.5.3 Schadensersatz – Anspruchshöhe Für den baupraktisch häufigen Fall der Behinderung oder Unterbrechung der Ausführung hat nach § 6 Nr. 6 VOB/B ein Vertragsteil (Geschädigter) Anspruch auf Ersatz des ihm nachweislich entstandenen Schadens, wenn die hindernden Umstände auf vom anderen Vertragsteil (Schädiger) zu vertretenden Sachverhalten beruhen; nur diese Ansprüche sollen hier behandelt werden.41
39 40 41
BGH, BauR 1974, 208 zum Ganzen 81f.: Franke/Zanner/Kemper/Grünhagen, VOB-Kommentar, 2. Aufl., § 6 Rdn. in Abgrenzung zu Sachverhalten, die § 2 VOB/B unterfallen
263
6.5 Forderungen aus Störungssachverhalten
Hierzu ist grundsätzlich der sog. adäquat-kausale Zusammenhang zwischen dem entstandenen Schaden und den hindernden Umständen, also die Ursächlichkeit der Behinderung für den Schaden, darzutun und zu beweisen.42 Da die hindernden Umstände in aller Regel zeitlich relevant sind, findet hierzu die Darstellung von SOLL-, SOLL´- und IST-Bauablauf Anwendung. • Der SOLL-Bauablauf (SOLL) definiert den geplanten, ungestörten Bauablauf mit den vertraglich vorgegebenen Endterminen unter Berücksichtigung von technologischen und kapazitätsbedingten Abhängigkeiten. Für seine lückenlose Darstellung ist das Erstellen eines rechenbaren Netz- bzw. Balkenplanes sinnvoll. • Der modifizierte SOLL-Bauablauf (SOLL´) stellt den überarbeiteten SOLL-Ablauf unter Einarbeitung der aufgetretenen Störungssachverhalte aus dem Risikobereich eines Vertragsteils (Schädiger), i. d. R. des Auftraggebers, dar. Dabei werden Störungen/Behinderungen, zusätzliche Leistungen, Minderleistungen während der Störung, bei der Wiederaufnahme der Arbeiten und aus Verschiebung in ungünstigere Jahreszeit einbezogen. • Beim IST-Bauablauf (IST) handelt es sich um den Bauablauf, der tatsächlich durchgeführt wurde und alle Störungen aller Verursacher beinhaltet. Im Rahmen eines Schadensersatzanspruches ist der nachweislich entstandene konkrete Schaden zu berechnen, wobei der Geschädigte im Einzelnen dartun muss, welche konkreten Mehrkosten ihm durch die Behinderung tatsächlich entstanden sind.43 Diese Mehrkosten lassen sich in der Mehrzahl der Fälle folgenden Gruppen zuordnen: • Einem Störungsereignis konkret zuordenbare direkte Kosten, • Störungsbedingte Gemeinkosten der Baustelle (der Summe aller Störungsereignisse zuordenbar), • Störungs- und behinderungsbedingte Minderleistungen von Personal und Gerät, • Störungsbedingte Allgemeine Geschäftskosten. Die Schadensberechnung folgt dabei den allgemeinen Grundsätzen des §§ 249 ff BGB.44 Danach ist jeder Schaden zu ersetzen, den der Geschädigte durch das störende Ereignis an seinem Vermögen erleidet. Anwendung finden diese Grundsätze in der so genannten Differenztheorie. Diese Theorie dient der Darstellung zweier Vermögenslagen und beschreibt, wie sich die Vermögenslage eines Geschädigten infolge von Behinderungen/Störungen gestaltet hat und wie diese ohne die eingetretenen Störungen gewesen wäre.45
42 43 44 45
vgl. OLG Nürnberg, BauR 2001, 409, 411 vgl. BGH, BauR 1986, 347; BGH, BauR 2002, 1249 vgl. Vygen/Schubert/Lang: 4. Aufl., Rdn. 284ff. vgl. BGH, BauR 1986, 347, ebenso Vygen, BauR 1983, 210, 414
adäquat-kausaler Zusammenhang
SOLL-Bauablauf
modifizierter SOLLBauablauf – SOLL’
IST-Bauablauf
6
Differenztheorie
264
6 Nachforderungsmanagement
a) Konkrete Schadenskostenermittlung
b) Schadenskosten auf Grundlage der Urkalkulation
6 c) Schadenskostenermittlung nach baubetrieblich angemessenen Ansätzen
Der Schaden ist dabei die Differenz zwischen dem behinderungs-/ störungs-bedingten Aufwand und dem belegbaren Soll-Aufwand ohne Behinderung/Störung.46 Baubetriebswirtschaftlich sind diese Grundsätze in der Methode a) Konkrete Schadenskostenermittlung aus der Buchhaltung verwirklicht. Sie stellt den konkretesten Nachweis der Schadenskosten i. S. der rechtlichen Anforderungen dar und ist anwendbar, wenn ein einwandfreier Nachweis aus der Buchhaltung möglich ist. Jedoch erweist sich der konkrete Nachweis der Schadenskosten in der Praxis häufig als schwer realisierbar. Die Nachweisführung ist mit großen Problemen behaftet. Mit der grundsätzlich zulässigen Schadensschätzung i. S. § 287 ZPO ergeben sich weitere Methoden, die zu einer abstrakten Schadensschätzung herangezogen werden können. Auch hierbei gilt jedoch die Priorität in der Ermittlungsmethodik: „So konkret wie möglich!“. Bei der Ermittlung nach der Methodik b) Schadenskosten auf Grundlage der Urkalkulation handelt es sich im Grunde um eine Schätzmethode (wegen des Bezugs auf kalkulatorische Werte, die immer vorausgeschätzt werden), die sich auf die urkalkulatorischen Grundlagen und Ansätze bezieht, analog einer Mehrkostenermittlung i. S. § 2 Nr. 5 bzw. Nr. 6 VOB/B.47 Die kalkulatorischen Werte repräsentieren das Vertragspreisniveau und können zur abstrakten Schadensermittlung herangezogen werden, wenn ein konkreter Schadensnachweis nicht möglich ist. Ist weder eine konkrete Schadensermittlung noch eine Schadensschätzung auf Grundlage der Urkalkulation möglich, bleibt die Möglichkeit der Methodik c) Schadenskostenermittlung nach baubetrieblich angemessenen Ansätzen.48 Bei dieser Methodik werden baubetrieblich sinnvolle Zeit- und Leistungsansätze sowie angemessene preisliche Grundlagen zur Abschätzung des Schadens i. d. R. durch einen Sachverständigen bestimmt bzw. ermittelt. Es besteht hierbei eine große Bandbreite in der Einschätzung zutreffender Werte bei gleichzeitig schwieriger Nachweisführung. Auch in diesem Fall ist das Vertragspreisniveau zu berücksichtigen und in die Ermittlung einzubeziehen. Nach welcher Methodik die Nachweisführung durch den Geschädigten geführt werden kann, ist maßgeblich von der Qualität der Dokumentation des Bauablaufes sowie sämtlicher behinderungsbedingter Vorkommnisse bestimmt.
46 47 48
vgl. Kapellmann/Schiffers: Bd. 1: Einheitspreisvertrag, 4. Aufl., Rdn. 1499 ff vgl. § 2 Nr. 6 Abs. (2) VOB/B „Grundlagen der Preisermittlung für die vertragliche Leistung“ vgl. Reister: 1. Aufl., S. 491
265
6.5 Forderungen aus Störungssachverhalten
6.5.4 Entschädigung – Anspruchsgrund Voraussetzung für den Entschädigungsanspruch gem. § 642 BGB ist, dass der Auftraggeber eine gebotene Mitwirkungshandlung unterlassen hat. Er ist verpflichtet, in der Weise mitzuwirken, wie dies zur Erbringung der vertraglich vereinbarten Leistungen durch den Auftragnehmer erforderlich ist.49 Typische Mitwirkungshandlungen des Auftraggebers sind die rechtzeitige Übergabe von Plänen und Zeichnungen, die Beschaffung notwendiger behördlicher Genehmigungen, aber auch die bloße Ermöglichung der Leistung, also die Herstellung von Baufreiheit in dem jeweils vorgesehenen Bereich der Baustelle. Der Auftraggeber muss also sämtliche tatsächlichen und auch rechtlichen Bedingungen schaffen, die dem Auftragnehmer die Leistungserbringung ermöglichen, und etwaige Hindernisse beseitigen. Die VOB/B konkretisiert die Mitwirkungshandlungen des Auftraggebers insbesondere in den §§ 3 und 4. Erforderlich ist nicht, dass der Auftraggeber die gebotene Mitwirkungshandlung überhaupt nicht vornimmt, sondern es genügt, wenn dies nicht rechtzeitig erfolgt. Ein Sonderfall der unterlassenen Mitwirkungshandlung ist die fehlende Baufreiheit aufgrund unzureichender oder verzögerter Leistungen von Vorunternehmern. Es ist strittig, ob dem Auftraggeber hierdurch bedingte Verzögerungen im Sinne einer schuldhaften Pflichtverletzung anzulasten sind, also auch hier der Schadensersatzanspruch gem. § 6 Nr. 6 VOB/B dem Grunde nach gegeben sein kann. Der BGH hat diese Frage mit den beiden Vorunternehmerurteilen50 entschieden mit dem Ergebnis, dass der Auftraggeber im Regelfall diese Versäumnisse nicht vertreten muss. Entgegen seiner ersten Entscheidung hat der BGH mit dem zweiten Vorunternehmerurteil51 festgestellt, dass bei Verzögerungen durch mangelhafte Vorunternehmerleistungen durchaus eine Entschädigung gem. § 642 BGB in Frage kommt. Der Auftraggeber sei verpflichtet, das Baugrundstück aufnahmebereit für die Leistung des Auftragnehmers zur Verfügung zu stellen, gleich ob noch andere Unternehmer Vorleistungen zu erbringen haben oder nicht.52 Der Auftraggeber muss durch das Unterlassen der erforderlichen Mitwirkungshandlung in Annahmeverzug geraten sein, er muss also die ihm angebotene Leistung nicht angenommen haben. Dies setzt voraus, dass der Auftragnehmer willens und in der Lage ist, vertragsgemäß zu leisten. Für das Angebot der Leistung kann dabei genügen, dass er seine Mitarbeiter auf der Baustelle zur Verfügung hält und zu
49
50 51 52
Die Diskussion, ob es sich um echte Vertragspflichten oder sog. Obliegenheiten handelt, ist an dieser Stelle nicht entscheidend, vgl. dazu Franke/Kemper/Zanner/Grünhagen, 2. Aufl., § 3 VOB/B Rdn. 17 ff; § 4 VOB/B Rdn. 18 ff, jeweils m. w. N. BGH, BauR 1985, 561 „Vorunternehmer I“; BGH, BauR 2000, 722 „Vorunternehmer II“ BGH, BauR 2000, 722 „Vorunternehmer II“ BGH, BauR 2000, 722 (725) „Vorunternehmer II“
Mitwirkungshandlung unterlassen
Sonderfall Vorunternehmer
6
Annahmeverzug
266
6 Nachforderungsmanagement
VOB/B-Vertrag Behinderungsanzeige
erkennen gibt, dass er bereit und in der Lage ist, seine Leistung zu erbringen.53 Ist für die Mitwirkungshandlung des Auftraggebers ein Datum oder eine kalendermäßig bestimmbare Frist festgelegt, so kommt er in Verzug, ohne dass der Auftragnehmer ausdrücklich seine Leistung anbieten muss. Ein Beispiel hierfür ist die Vereinbarung von Planlieferungsfristen auf Basis des Bauzeitenplans. In der Praxis sollte jedoch sicherheitshalber generell die Leistungsbereitschaft erklärt werden, auch in diesem Fall. Beim VOB/B-Vertrag ist weitere wichtige Voraussetzung für den Annahmeverzug eine Behinderungsanzeige des Auftragnehmers.54 Wie bereits festgestellt, kann die Behinderungsanzeige gem. § 6 Nr. 1 S. 2 VOB/B entbehrlich sein, wenn die Behinderung für den Auftraggeber offenkundig ist. Dies hat der BGH namentlich für den Fall bejaht, dass der Auftraggeber auf die Behinderung mit einem neuen Bauzeitenplan mit verlängerten Fristen reagiert.55 Auch hier bleibt es selbstverständlich bei der Empfehlung, auch dann die Behinderung anzuzeigen, wenn ein Fall von Offenkundigkeit in Betracht kommt. Zur Berechnung der Entschädigung nachfolgend unter 6.5.4.
6.5.5 Entschädigung – Anspruchshöhe
6 Berechnung der Entschädigung
Während Vergütungen für Nachträge kalkulatorisch und Schadensersatzforderungen i. d. R. durch konkreten Schadensnachweis ohne Wagnis und Gewinn (w+g) zu bestimmen sind, basiert die Berechnung der Entschädigung auf Prinzipien aus beiden Methodenkreisen. Ausgehend von der höchstrichterlichen Rechtsprechung56 ist nach derzeitigem (2006) Sachstand die Entschädigung nach der Dauer des Annahmeverzugs (Schadensersatzelement), nach der Höhe der Vergütung (kalkulatorisches Element), nach dem, was der Auftragnehmer infolge des Verzugs an Aufwendungen erspart oder anderweitig erwerben kann (kalkulatorisches Element), sowie ohne Wagnis und Gewinn57 (Schadensersatzelement) zu berechnen. Für die praktische Durchführung bedeutet dies, dass die Störungsdauer/Dauer des Annahmeverzugs analog und unter den gleichen Voraussetzungen wie bei einer Schadensersatzberechnung zu bestimmen ist. Darauf aufbauend ist die Höhe der Entschädigung auf der Basis der Grundlagen der Preisermittlung für die vertragliche Leistung (Urkalkulation) kalkulatorisch (analog einer Nachtragskalkulation), jedoch ohne Wagnis und Gewinn zu ermitteln.58
53 54 55 56 57 58
BGH, BauR 2003, 531 „Vorunternehmer III“ BGH, BauR 2000, 722 (725) „Vorunternehmer II“ BGH, BauR 2003, 531 (532) „Vorunternehmer III“ BGH, BauR 2000, S. 722 wird kontrovers diskutiert d. h. in Kurzform: Einzelkosten der Teilleistungen (EkdT) + Gemeinkosten der Baustelle (GkdB) + Allgemeine Geschäftskosten (AGK) + Umsatzsteuer (MwSt)
267
6.6 Formale Anforderungen
6.6 Formale Anforderungen 6.6.1 Bestandteile und Inhalte eines Baunachtrags für Vergütung In der Regel sollte ein Nachtrag für Vergütungssachverhalte folgende Bestandteile – gerade auch im Hinblick auf Prüfbarkeitsvoraussetzungen – aufweisen: • Nachforderungsbegründung Die Nachforderungsbegründung soll einen einschlägig fachkundigen Leser in die Lage versetzen, die Nachtragssituation vollständig und so zu verstehen, dass eine Beurteilung des Sachverhalts möglich wird. Dabei ist insbesondere auf die Sachkunde des Adressaten abzustellen; bei einem nicht sachkundigen und nicht sachkundig beratenen Adressaten sind höhere Anforderungen an die Darlegung der Begründung zu stellen. Diese Begründung kann Bestandteil des Nachtrags-Anschreibens sein. Es sollten dazu die Rechtsgrundlage des Vertrages dargestellt, sowie die Bauinhaltsmodifikation durch einen Vergleich von BauSOLL und Bau-IST erklärt werden. Ursache und Verursacher sind zu bezeichnen (Anordnungssituation). Spezifische Voraussetzungen einzelner Anspruchssituationen (z. B. Mehrkostenanzeige im Falle von § 2 Nr. 6 VOB/B) sollten benannt werden. Sollten sich aus der speziellen Anspruchssituation Erschwernisse, Änderungen oder Mehrleistungen an anderer Stelle direkt oder indirekt ergeben, sollten diese aus der Nachtragsbegründung nachvollziehbar abgeleitet werden können. Ein besonderes Augenmerk ist einer möglichen Veränderungen der Bauzeit durch den Nachforderungssachverhalt, sowie den daraus möglicherweise folgenden Kosten zu widmen. Da sich derartige Auswirkungen häufig noch nicht im Zusammenhang mit der einzelnen Nachforderungssituation beurteilen lassen, sind ggf. Vorbehaltserklärungen angezeigt.
Nachforderungsbegründung
• Anspruchsgrundlage Die Anspruchsgrundlage ist für jeden Nachforderungssachverhalt einzeln, konkret und vollständig zu bezeichnen. Dies ist vor allem daher bedeutsam, da ein Nachtrag durchaus häufig mehrere und auf unterschiedlichen Anspruchsgrundlagen basierende Nachforderungssachverhalte beinhalten kann. Insbesondere sind die spezifischen Voraussetzungen der jeweiligen Anspruchsgrundlage darzutun (z. B. Anordnung, Mehrkostenanzeige, usw.). Im Falle spezieller vertraglicher Regelungen (z. B. Abweichungen von der VOB/B) sind diese Vertragsbezüge zu nennen.
Anspruchsgrundlage
• Leistungsbeschreibung Die Nachtragsleistungsbeschreibung ist i. d. R. vom AG zur Verfügung zu stellen. Sollte die Nachtragsleistungsbeschreibung, ge-
Leistungsbeschreibung
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6 Nachforderungsmanagement
rade bei kleineren Bauinhaltsmodifikationen, durch den AN erstellt werden, ist zu prüfen, ob hierdurch ggf. ein weiterer Vergütungsanspruch (Planungsleistung) ausgelöst wird. Regelmäßig ist die Leistung für Nachforderungssituationen so zu beschreiben, dass die Vergütung nach Leistung bemessen wird, in den häufigsten Fällen zu Einheitspreisen für technisch und wirtschaftlich einheitliche Teilleistungen, in geeigneten Fällen für eine Pauschalsumme.59 Dabei sind an Art und Inhalt der Leistungsbeschreibung die gleichen Anforderungen zu stellen wie bei einem Hauptvertrag, sodass die zu beschreibende Leistung –- sofern sie später Vertragsinhalt wird – z. B. hinsichtlich Qualitätsanforderungen und Mängelansprüchen wie eine Hauptvertragsleistung beurteilbar wird. Ggf. kann auf die gewerbeüblichen Anforderungen an Leistungsbeschreibungen in der VOB/A verwiesen werden.60 Hinsichtlich der Systematisierung der einzelnen Nachforderungsteilleistungen („Positionierung“) sollte aus pragmatischen Gründen die Systematik des Hauptvertrages als Vorlage dienen (z. B. gleiche oder ähnliche Titeleinteilung, usw.).
6
Nachtragskalkulation
Unterschrift
Bindefrist
• Nachtragskalkulation Die Kalkulation jedes Nachforderungssachverhaltes, jeder Nachtragsposition, hat nach den anspruchsspezifischen Regelungen zu erfolgen. Es wird hierzu auf die Vorkapitel und die Ausführungen zu § 2 VOB/B verwiesen. Der Detaillierungsgrad, Aufbau und die Darstellung der Kalkulation ist so zu wählen, dass ein einschlägig Fachkundiger Zahlen und Rechengang nachzuverfolgen imstande ist. Dabei ist die Systematik der Urkalkulation weitestgehend zu übernehmen. Ggf. sollten – zur Erklärungsunterstützung – Auszüge aus der Urkalkulation beigefügt werden. Nicht aus der Urkalkulation ableitbare Ansätze sind, sofern sie nicht selbsterklärend sind, zu erläutern beziehungsweise durch ansatzbegründende Unterlagen zu untersetzen (z. B. Preislisten für neue, im Vertrag bisher nicht enthaltene Materialien). Ebenso sind alle Abweichungen und Modifikationen von urkalkulatorischen Ansätzen, die in die Nachtragskalkulation Eingang finden, zu belegen. Da ein Nachtragsangebot eine entsprechende Willenserklärung darstellt, sind darüber hinaus die einschlägigen rechtlichen Anforderungen zu stellen, wie z. B. Eindeutigkeit oder das Erfordernis der rechtsverbindlichen Unterzeichnung. Da die Preisbildung für einen Nachtrag auf der Basis der Urkalkulation des Hauptvertrages zu erfolgen hat, entsprechend den spezifischen
59 60
vgl. hierzu die Regelungen in § 5 Nr. 1 VOB/A vgl. § 9 VOB/A „Beschreibung der Leistung“
269
6.6 Formale Anforderungen
Regelungen in § 2 VOB/B, ist i. d. R. und in den allermeisten Fällen die Angabe einer Bindefrist bedeutungslos und entfaltet keine Wirkung.61
6.6.2 Bestandteile und Inhalte einer Schadensersatzforderung Eine Schadensersatzforderung des Auftragnehmers gem. § 6 Nr. 6 VOB/B setzt zunächst eine unverzügliche schriftliche Behinderungsanzeige gem. § 6 Nr. 1 VOB/B voraus. Behinderungsanzeige In der Behinderungsanzeige muss so genau wie möglich angegeben werden, welche Arbeiten aufgrund welcher Umstände nicht zum vorgesehenen Zeitpunkt oder auf die vorgesehene Art und Weise ausgeführt werden können.62 Der Auftraggeber muss durch die Behinderungsanzeige die Möglichkeit erhalten, die Störung zu beseitigen oder sonstige Abhilfe zu schaffen.63 Lediglich ein allgemeiner Hinweis auf verzögerte Planlieferung genügt beispielsweise nicht.64 Gem. § 6 Nr. 3 VOB/B muss der Auftragnehmer dem Auftragnehmer auch Mitteilung über das Ende der Behinderung machen. Es empfiehlt sich, auch dies schriftlich vorzunehmen und auf diese Weise die Dauer der Behinderung zu dokumentieren, was ohnehin notwendige Grundlage für die Berechnung und Begründung von Schadensersatzoder Entschädigungsansprüchen ist. Die Behinderungsanzeige muss (auch) an den Auftraggeber selbst übersandt werden, es genügt nicht, sie an den Architekten oder Bauleiter zu richten. Geht die fragliche Verzögerung möglicherweise auf auftraggeberseitige Anordnungen zurück, und kommt mithin alternativ ein Vergütungsanpassungsanspruch gem. § 2 Nr. 5 oder Nr. 6 VOB/B in Betracht, so sollte in jedem Fall auch ein solcher Mehrvergütungsanspruch angekündigt werden. Dies kann in einem Schreiben mit der Behinderungsanzeige geschehen, wichtig ist jedoch, dass die Ankündigung vor Ausführung angeordneter zusätzlicher Leistungen erfolgen muss (§ 2 Nr. 6 Abs. 1 Satz 2 VOB/B). Schadensersatzforderung Hinsichtlich der Geltendmachung des Schadensersatzes selbst – sei es von Auftragnehmer- oder von Auftraggeberseite – sind keine besonderen formellen Voraussetzungen zu beachten. Es empfiehlt sich jedoch, den Anspruch in einer Weise zu begründen, die auch den Anforderungen der Rechtsprechung an die gerichtliche Geltendmachung entspricht. Hiernach gilt folgendes: 61 62 63 64
für einzelne Fälle können Ausnahmen vorliegen, z. B. bei Änderungen des Einkaufpreises für Material nach einem bestimmten Stichtag, o. ä. BGH, BauR 2000, 722 „Vorunternehmer II“ BGH, BauR 2000, 722 „Vorunternehmer II“ BGH, BauR 2005, 857 (859)
Behinderungsanzeige
6
Vergütungsanpassungsa nspruch
Geltendmachung des Schadensersatzes
270
6 Nachforderungsmanagement
Hindernde Umstände verschuldet
Dauer der Verzögerung Schaden
6
Es muss begründet werden, dass der jeweils andere Vertragsteil die behindernden Umstände verschuldet hat. Dazu sind die hindernden Umstände und der ursächliche Zusammenhang mit einem Handeln oder Unterlassen des anderen Vertragsteils darzulegen. Vom Auftragnehmer wird also beispielsweise auszuführen sein, dass die Planlieferung zu einem bestimmten Termin vereinbart war, der Architekt des Auftraggebers die Pläne aber nicht rechtzeitig vorgelegt hat. Geht es um einen Anspruch des Auftraggebers, so wird dieser die Verzögerung der Ausführung durch den Auftragnehmer darstellen und hierbei insbesondere die vorgesehenen Bauzeiten in Bezug nehmen. In beiden Fällen ist die Dauer der Verzögerung anzugeben, ggf. unter Hinweis auf eine vorangegangene Behinderungsanzeige. Der geltend gemachte Schaden muss mit der Behinderung in adäquatursächlichem Zusammenhang stehen, d. h. die Behinderung muss Ursache für die Mehrkosten sein. Adäquat bedeutet, der Ablauf muss im Rahmen allgemeiner Lebenserfahrung liegen, darf nicht völlig untypisch sein. Wichtig ist die konkrete Darstellung, welche Mehrkosten aufgrund welcher Behinderungsumstände, also Stillstandszeiten, verlängerter Lohnkosten etc., angefallen sind (im Einzelnen s. o. 6.5.3). Es muss ersichtlich sein, welche Arbeitsschritte zu dem vorgesehenen Zeitpunkt unmöglich geworden sind und um welche Zeitspanne sie folglich verschoben werden mussten.65
6.6.3 Bestandteile und Inhalte einer Entschädigungsforderung Behinderungsanzeige und Erklärung der Leistungsbereitschaft
Geltendmachung der Entschädigung
Mitwirkungshandlung Baufreiheit
Handelt es sich um einen VOB-Vertrag, so ist auch hier zunächst eine Behinderungsanzeige erforderlich. Des Weiteren muss der Auftragnehmer zum vorgesehenen Ausführungstermin seine Leistungsbereitschaft erklärt haben. Behinderungsanzeige und Erklärung der Leistungsbereitschaft können in einem Schreiben zusammengefasst werden. Auch hier ist ferner ggf. zugleich – und rechtzeitig – ein Vergütungsanpassungsanspruch gem. § 2 Nr. 5 oder Nr. 6 mit anzukündigen. Für die Geltendmachung der Entschädigung gilt das Vorstehende zur Schadensersatzforderung entsprechend: Formelle Anforderungen bestehen nicht, es empfiehlt sich jedoch, die Forderung in einer Weise zu begründen, die einer gerichtlichen Überprüfung standhalten kann. Es sollte also dargestellt werden, welche Mitwirkungshandlung der Auftraggeber wann unterlassen hat bzw. inwiefern er nicht rechtzeitig Baufreiheit geschaffen hat und welche Verzögerung hierdurch eingetreten ist. Dabei ist darauf zu achten, dass die Rechtsprechung hohe Anforderungen an die konkrete Darlegung des Ursachenzusammenhangs stellt.66 Es muss ersichtlich sein, welche konkreten Arbeitsschritte wann aufgrund des Versäumnisses des Auftraggebers nicht erbracht werden konnten.
65 66
OLG Braunsch., BauR 2001, 1739 (1746); BGH, BauR 2005, 857, 861 BGH, BauR 2005, 857; KG, IBR 2002, 355
271
6.7 Nachforderungsprüfung
Sodann ist die vergütungsgleiche Entschädigung für den Verzögerungszeitraum abzüglich ersparter Aufwendungen und anderweitigem Erwerb darzulegen (s. o. 6.5.4).
6.7 Nachforderungsprüfung Die Prüfung von Nachforderungen kann für allgemeine Fälle wie folgt standardisiert in sieben Schritten dargestellt werden: Schritt 1: Eingangsprüfung Zunächst sind in diesem formalen Schritt die Nachforderungsunterlagen auf Vollständigkeit (vgl. Kap. 6.6.1) und Aussagekraft der einzelnen Bestandteile zu prüfen. Hinsichtlich der sich daraus ergebenden Prüfbarkeit der Nachforderung sind analoge Anforderungen wie bei § 14 VOB/B anzuwenden. Sind die Nachforderungsunterlagen nicht prüfbar kann die Nachforderungen zurückgewiesen werden, bzw. ist die Prüfbarkeit durch Nachforderung oder Ergänzung von Unterlagen herzustellen. Schritt 2: Technische Prüfung Die technische Prüfung eines Nachforderungssachverhalts ist i. d. R. durch die mit der technischen Planung und Überwachung befassten Fachstellen durchzuführen. Neben den Planern (z. B. Architekt) kommt hier den bauüberwachenden Stellen67 besondere Bedeutung zu. Die von diesen gefertigten fachtechnischen Stellungnahmen (FTS) beurteilen die zu prüfende Nachforderung (vor allem auch deren Kalkulationsbestandteile) hinsichtlich Übereinstimmung mit der Ausführung, den spezifischen technischen Anforderungen und ggf. den allgemein anerkannten Regeln der Technik. Außerdem sollten durch die Nachforderung möglicherweise entstehende Auswirkungen auf andere Vertragsbestandteile (z. B. Minderungen bei anderen Vertragsleistungen) und Bauzeitänderungen dargestellt werden. Schritt 3: Vertragliche Prüfung Die Prüfung einer Nachforderung „dem Grunde nach“ erfolgt – besonders bei großen Bauvorhaben – häufig durch Juristen, die die baubegleitende Rechtsberatung durchführen. Der vorgetragene Anspruch ist z. B. hinsichtlich Kriterien wie Anordnungserteilung,68 Mehrkos tenanzeige,69 Nebenleistung/Besondere Leistung gem. VOB/C70 oder Vertrag oder Beinhaltung der Nachforderungsleistung in Vertragpositionen zu beurteilen, ggf. zu korrigieren oder abzulehnen. Im Falle der Ablehnung endet die Prüfung mit diesem Schritt. 67 68 69 70
i. S. der Objektüberwachung, § 15 u. a. LPh 8 HOAI z. B. i. S. § 2 Nr. 5 oder 6 VOB/B; unterscheide im Gegensatz hierzu eine Anordnung i. S. § 4 Nr. 1 Abs. 3 Satz 1 VOB/B i. S. § 2 Nr. 6 VOB/B vgl. jeweilige Kap. 4 der Einzelnormen der VOB/C
Eingangsprüfung
Technische Prüfung
Vertragliche Prüfung
6
272
6 Nachforderungsmanagement
Da die Art der Berechnung der Anspruchshöhe von der Art des Anspruchsgrundes abhängig ist, ist hier auch der zutreffende Anspruchsfall (vgl. Kap. 6.4.2, 6.5.2) zu verifizieren. Preisliche Prüfung
Schritt 4: Preisliche Prüfung Vor der eigentlichen Prüfung der Anspruchshöhe, sind u. a. folgende Fragen zu untersuchen: • Ist die Nachtragskalkulation bzw. die Berechnung der Nachforderungshöhe schlüssig und verständlich? • Wurden im Nachtragsfall die Grundlagen der Preisermittlung/urkalkulatorische Ansätze verwendet? • Wurde korrekt bezuschlagt? • Sind für die Nachforderung evtl. eingesetzte Subunternehmer genehmigt und liegen alle erforderlichen Prüfunterlagen vor? Sodann ist im Nachtragsfall die Anspruchshöhe i. d. R. anhand der Nachtragskalkulation incl. zugehörigen Nachweis- und Begründungsunterlagen in drei Stufen zu prüfen: Prüfstufe 1: Kalkulatorische Preisprüfung auf Grundlage der Urkalkulation. Die Anwendung der urkalkulatorischen Ansätze in der Nachtragskalkulation wird geprüft. Prüfstufe 2: Angemessenheit kalkulatorischer Einzelansätze auf Vertragspreisniveau. Sofern Prüfstufe 1 versagt (weil z. B. neue kalkulatorische Ansätze, die noch nicht Gegenstand der Urkalkulation waren, in die Nachtragskalkulation eingeführt wurden) ist die Angemessenheit dieser „neuen“ Ansätze zu prüfen unter Beachtung des und unter Anpassung an das Vertragspreisniveau des Hauptvertrages. Prüfstufe 3: Ortsüblicher angemessener Preis auf Vertragspreisniveau. Sollte auch Prüfstufe 2 versagen, (weil z. B. im Falle von Subunternehmereinsatz keine weiteren kalkulatorischen Ansätze vorhanden sind), und auch erst in diesem Fall, ist die Angemessenheit von Nachtragspreisen auf Teilleistungsebene (oder höher) unter Beachtung des und unter Anpassung an das Vertragspreisniveau des Hauptvertrages zu bewerten. Als Richtlinie der preislichen Prüfung kann das Schlagwort: „Guter Preis bleibt guter Preis und schlechter Preis bleibt schlechter Preis!“ dienen, das im Wesentlichen unterstreicht, dass die Qualität der Ansätze in einer Urkalkulation die Nachforderungskalkulation und -preise – im Sinne einer Extrapolation des Vertrages und der Urkalkulation – bestimmen wird.
Prüfbericht
Schritt 5: Prüfbericht Die erlangten Erkenntnisse und Ergebnisse der Prüfung sollten in einem Prüfbericht zusammengefasst und dokumentiert werden.
6
273
6.8 Dokumentationsanforderungen
Neben allgemeinen Angaben (wie: allgemeine Beschreibung des Nachforderungssachverhalts, Auswirkungen auf Bauzeit/andere Leistungen/entfallende Leistungen, Beschreibung der vorgelegten Unterlagen, usw.) sollten besonders folgende vier Standardinhalte für jede Nachforderungsteilleistung wiedergegeben werden: • Technische Begründung (aus FTS, s. Schritt 2), • Anspruchsgrundlage, • Darstellung der preislichen Prüfung, • Ergebnisfeststellung. Die Ergebnisfeststellung wird meist i. S. einer Beauftragungsempfehlung darzustellen sein, da die prüfende Stelle hierzu i. d. R. nicht bevollmächtigt sein wird. Ergänzend sollten die durch die Nachforderung aus dem Hauptvertrag ggf. entfallenden Leistungen, sowie – nach der Nachtragsberatung ergänzt – Widersprüche des Anspruchsstellers gegen die Prüfung benannt werden. Schritt 6: Nachtragsberatung Bei der Nachtragsberatung handelt es sich nicht um eine „Verhandlung“ im herkömmlichen Sinn, bei der sich die Parteien aus individuellen und subjektiven Gründen auf ein Verhandlungsergebnis frei einigen, sondern vielmehr um den Austausch und die Darlegungen von Informationen und Argumenten i. S. der vor dargelegten Prüfschritte und Preisbildungsalgorithmen. Teilnehmer der Nachtragsberatung sind neben Auftraggeber- und Auftragnehmervertretern zweckmäßigerweise alle mit der Nachforderungserstellung und -prüfung befassten Stellen. Die Ergebnisse der Nachtragsberatung sollten in üblicher Form zu Beweis- und Dokumentationszwecken protokolliert und im Prüfbericht (s. Schritt 5) ergänzt werden.
Nachtragsberatung
Schritte 7: Preisvereinbarung Da die eigentliche Beauftragung eines Nachtrages bereits durch die Anordnung der Nachtragsleistung erfolgt, stellt dieser letzte Prüfschritt im Grunde lediglich die Vertragsfortschreibung auf Grund der Nachtragleistung durch die Vereinbarungen eines speziellen Preises für die Nachtragsleistung dar. Im baupraktischen Sprachgebrauch wird hierfür häufig unzutreffenderweise der Begriff „Beauftragung“ verwendet.
Preisvereinbarung
6.8 Dokumentationsanforderungen Der Auftragnehmer sollte im Hinblick auf sämtliche vorgenannten Nachforderungen (§§ 2 Nr. 5 und 6, 6 Nr. 6 VOB/B, § 642 BGB) von Anbeginn eine lückenlose Dokumentation aller relevanten Preisbildungsfaktoren sowie des gesamten Bauablaufs erstellen.
6
274
6 Nachforderungsmanagement
Urkalkulation
Preisermittlungsangaben
6
Kalkulation des Zeitund Personalaufwandes Detaillierte Bautagesberichte
Sämtliche Schriftstücke
Behinderungstatbestände
Für Vergütungsanpassungsansprüche gem. § 2 Nr. 5 und Nr. 6 VOB/B und für Entschädigungsansprüche gem. § 642 BGB ist wesentliche Voraussetzung eine nachvollziehbare und in sich stimmige Urkalkulation. Ferner sollte darauf geachtet werden, dass Angaben zur Kalkulation, die der Auftragnehmer im Rahmen der Auftragsvergabe macht, beispielsweise mittels Einheitspreislisten, Preisermittlungsangaben71 bei Zuschlagskalkulation etc., mit der Urkalkulation übereinstimmen. Der Grund hierfür ist, dass Nachträge häufig zunächst auf Grundlage dieser – bereits offen gelegten – Preisermittlungsangaben geltend gemacht werden, es wird also häufig nicht ohne weiteres die dem Auftraggeber in verschlossenem Umschlag übergebene Urkalkulation herangezogen. Dies wird jedoch spätestens im Falle eines Rechtsstreits erforderlich. Maßgeblich ist dann allein der Inhalt der Urkalkulation. Das kann bei Unstimmigkeiten mit den zuvor offen gelegten Preisbildungsangaben zu erheblichen Abweichungen von der ursprünglichen Nachtragsberechnung führen. Überraschungen bei der gerichtlichen Überprüfung von Nachtragsberechnungen können sich auch ergeben, wenn die Urkalkulation nicht in sich stimmig oder aus anderen Gründen nicht plausibel ist. Zur Plausibilität der Preisbildung gehört insbesondere auch eine nachvollziehbare Kalkulation des Zeit- und Personalaufwandes auf Grundlage des Bauzeitenplans (mindestens des Rahmenterminplans). Der Bauablauf selbst ist in der Weise zu dokumentieren, dass im Einzelnen nachvollziehbar ist, welche Leistungen in welchem Bereich des Bauvorhabens zu welchem Zeitpunkt von welchem Personal und mittels welcher Geräte und Materialien ausgeführt wurden. Maximal detaillierte Bautagesberichte sind daher unerlässlich. Etwaige Störungen und Behinderungen sind hierin möglichst ebenfalls festzuhalten. Selbstverständlich sind sämtliche Schriftstücke, aus denen sich Vereinbarungen der Vertragsparteien, Terminsfestlegungen oder -änderungen, Ausführungs- oder sonstige Anordnungen des Auftraggebers ergeben, Behinderungsanzeigen, aber auch Mängelanzeigen und Inverzugsetzungen des Auftraggebers lückenlos systematisch geordnet und mit jeweils einwandfreiem Nachweis des Empfangs bzw. der Kenntnisnahme durch die übrigen Beteiligten zusammenzustellen. Hierzu gehören auch die Protokolle sämtlicher Baustellen- oder sonstiger Besprechungen, die zu Beweiszwecken von den jeweiligen Beteiligten abgezeichnet werden sollten. Insbesondere für Schadensersatzansprüche nach § 6 Nr. 6 VOB/B sind die Anforderungen der Rechtsprechung an die Qualität der Dokumentation äußerst hoch: Sofern ein Auftragnehmer mangels ausreichender Dokumentation der Behinderungstatbestände und der sich daraus ergebenden Verzögerungen zu einer den Anforderungen entsprechenden Darstellung nicht in der Lage ist, geht das nach der Rechtsprechung des BGH grundsätzlich nicht zu Lasten des Auftraggebers.72 Mit Bautagesberichten und ähnlichen Dokumentationsunter71 72
z. B. EFB-Blätter Preis, Einheitliche Formblätter Preis, in: BM für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung (Hrsg.), VHB BGH, BauR 2005, 857; BGH, BauR 2002, 1249 (1252)
275
6.9 Literatur
lagen sollte der Auftragnehmer ausdrücklich die Behinderungen und ihre Folgen wie etwa „Leerarbeit“ und „Leerkosten“ festhalten.73 Ferner muss es nach der Rechtsprechung im Hinblick auf Schadensersatzansprüche möglich sein, anhand der Preisbildungsgrundsätze und der Baudokumentation die Soll- und Istkosten für ungestörte Bauabschnitte einerseits und für die gestörten Bauabschnitte oder Störungsphasen andererseits gegenüber zu stellen.74 Dies wird man in gleicher Weise auf die Geltendmachung von Entschädigungsansprüche gem. § 642 BGB übertragen können, denn auch hier kommt es darauf an, inwieweit die ursprünglichen Preise aufgrund eines Störungssachverhalts angepasst werden müssen. Im Hinblick auf verlängerte Standzeiten von Geräten sind die Anforderungen der Rechtsprechung unterschiedlich streng. Einerseits ist hierzu ausgeführt worden, der vorgesehene An- und Abtransport der einzelnen Maschinen müsse mit dem tatsächlichen Ablauf verglichen werden, und im Falle der Gerätemiete seien schriftliche Mietverträge für die vorgesehene und für die geänderte Mietzeit vorzulegen.75 Andererseits soll ggf. auch eine Schätzung nach der Baugeräteliste in Frage kommen.76 Aus alledem ist zu folgern, dass auch hier auf eine möglichst detaillierte Dokumentation nicht verzichtet werden sollte.
Soll- und Istkosten für ungestörte Bauabschnitte
Verlängerte Standzeiten von Geräten
6 6.9 Literatur Franke, Zanner, Kemper Der sichere Bauvertrag, 2. Auflage, Köln 2003 Franke, Zanner, Kemper, Grünhagen VOB Kommentar Bauvergaberecht, Bauvertragsrecht, 2. Auflage, Düsseldorf 2005 Franke, Zanner, Kemper, Knipp, Laub Die Immobilie, Düsseldorf 2004 Heiermann, Franke, Knipp Baubegleitende Rechtsberatung, München 2002 Heiermann, Riedl, Rusam Handkommentar zur VOB Teile A und B, 10. Auflage, Wiesbaden und Berlin 2001 Kapellmann, Schiffers Vergütung Nachträge und Behinderungsfolgen beim Bauvertrag, Band 1: Einheitspreisvertrag, 4. Auflage, Düsseldorf 2000 Reister Nachträge beim Bauvertrag, München 2004 Vygen, Schubert, Lang Bauverzögerung und Leistungsänderung, 4. Auflage, Düsseldorf 2002 Bundesministerium für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung (Hrsg.), Vergabehandbuch für die Durchführung von Bauaufgaben des Bundes im Zuständigkeitsbereich der Finanzbauverwaltungen – VHB; Loseblattsammlung, jeweils aktualisiert
73 74 75 76
BGH, BauR 1986, 347 (348) OLG Hamm, BauR 2004, 1304 (1305) OLG Hamm, BauR 2004, 1304 (1305) So das OLG Düsseldorf zum Schadensersatz gem. § 6 Nr. 6 VOB/B (BauR 2003, 892), anders dagegen zum Entschädigungsanspruch gem. § 642 BGB das OLG Braunschweig (IBR 2004, 364 – Anm. Leitzke).
7 Qualitätsmanagement 7.1 Einleitung Seitdem Güter hergestellt werden, haben Menschen das Bedürfnis nach qualitativ hochwertigen Produkten und Dienstleistungen. Dies Bedürfnis hat in den letzten Jahrzehnten bedeutend zugenommen und führte, da der wirtschaftliche Erfolg von Unternehmen immer mehr durch die „Qualität“ der hergestellten Produkte bestimmt wurde, bereits in den 70er Jahren in der stationären Industrie zur Einführung von Qualitätsmanagement-Systemen (QM-Systemen). Mit Beginn der neunziger Jahre kommen diese Systeme auch in der Bauwirtschaft verstärkt zum Einsatz. Die Produktqualität ist unter anderem entscheidend von der Qualität der Organisation des Betriebes und der Arbeitsabläufe abhängig. Durch den Aufbau eines QM-Systems sollen Qualitätsprobleme möglichst schon während der Planung und der Ausführung ausgeschlossen werden, um vermeidbare Kosten einzusparen und Kunden an das Unternehmen zu binden. Denn nur durch ständige Ergebnisverbesserung kann ein langfristiger Erfolg des Unternehmens gesichert werden. Infolgedessen wird der gesamte Prozess – von der „Akquisition“ über die Planung und Ausführung bis zur Abnahme – betrachtet. Ziel ist es, keine kostspieligen Beanstandungen aufkommen zu lassen. Geht man von diesem Sachverhalt aus, ist eine frühzeitige Ursachenbehebung notwendig. Kosten pro Fehler in €
1000,Entwicklung- und Planungsphase
Ausführungsphase
Nutzungsphase
100,10,1,-,10
Lebenszyklusphasen
Bild 7.1: 10er Regel der Fehlerkosten1
1
Sczesny, Becke: „Qualitätsmanagement in der Bauwirtschaft“
278
7 Qualitätsmanagement
Kosteneinsparung durch frühzeitige Fehlererkennung und -vermeidung.
Ein Blick in den 3. Bauschadensbericht der Bundesregierung verdeutlicht: 40 % aller festgestellten Mängel sind auf Planungsfehler, 29 % auf Ausführungsfehler zurückzuführen. Fehler verursachen, je später sie im Produktlebenszyklus erkannt werden, enorme Mehrkosten: Nach der „10er Regel der Fehlerkosten“ steigen die Kosten zur Fehlerbehebung von Projektphase zu Projektphase um den Faktor 10. Von vornherein auf Qualität zu achten, ist also wesentlich kostengünstiger, als sich mit Beanstandungen am fertig gestellten Bauwerk auseinanderzusetzen. Bauinvestitionen werden heute in aller Regel mit wirtschaftlichen Interessen verfolgt. Besonders im Baugewerbe gehen die Investoren meist hohe Risiken ein, welche bei eigener Nutzung bis zum Ende des prognostizierten Lebenszyklus bestehen. Ziel des Bauherrn ist es daher, seine Risiken, z. B. durch eine gute Qualität des Bauwerks, so gering wie möglich zu halten. Die Qualität des Bauwerks wird neben der Bauausführung ganz entscheidend durch die Planung bestimmt. Letztere entscheidet über die Höhe der Aufwendungen in der Nutzungsphase und damit über ein Vielfaches der Erstinvestitionskosten (Bild 7.2). Deshalb sind viele Bauherren bereit, für eine „gute Qualität“ einen angemessenen Preis zu zahlen.
Gesamtkosten
7
laufende Kosten (z.B. Krankenhaus)
600% 500%
laufende Kosten (z.B. Büro- u. Verwaltungsgebäude)
400% 300% 200% 100%
Investitionskosten 0
10
20
30
40
50
Jahre
Bild 7.2: Lebenszykluskosten2
Umfassendes Qualitätsverständnis bei allen am Bau Beteiligten notwendig.
Ob die Qualität eines Bauwerks den Anforderungen des Bauherrn entspricht, hängt nicht allein von einem reibungslosen innerbetrieblichen Ablauf ab. Die fachliche und zeitliche Abstimmung mit anderen Gewerken muss funktionieren. Aber auch unterschiedliche Motive
2
Glauche: „Grundlagen des Facility Managements“
7.2 Begriffsbestimmungen
279
und Zielvorstellungen der beteiligten Parteien, bei Kosten, Terminen und Qualität, führen oft zu einem starken Spannungsfeld. Qualität wird nach wirtschaftlichen Aspekten geplant und durchgesetzt und muss deshalb ein Anspruch an alle Beteiligten sein. Dies gilt für die Vertragsverhältnisse in der Bauwirtschaft genauso wie für andere Industriebranchen. Das Qualitätsmanagement muss die Aufgaben, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten so koordinieren, kontrollieren und steuern, dass den Bauherrenwünschen in allen Zielen und damit über alle Projektphasen entsprochen wird. Hierzu ist es erforderlich, bei allen Beteiligten das wirtschaftliche und qualitative Bewusstsein von der Planung über die Ausführung des Bauprojektes bis hin zur Nutzung zu schärfen. Es ist ein umfassendes Qualitätsverständnis notwendig.
7.2 Begriffsbestimmungen Um ein identisches Qualitätsverständnis bei allen am Bau beteiligten Parteien zu erzielen, müssen einheitliche Festlegungen getroffen werden. In jeder Sprache haben einzelne Begriffe mehrere Bedeutungen. Zugleich aber sind für diese unterschiedlichen Bedeutungen auch mehrere Begriffe möglich. Dies erschwert die Eindeutigkeit bei der Darstellung eines Sachverhaltes und ist gerade im Qualitätsmanagement von enormem Nachteil. Vor diesem Hintergrund haben die deutschen und internationalen Normungsgremien begleitend zu den QMSystem-Normen auch Normen zur Begriffserklärung geschaffen. Im Folgenden sind die wesentlichen Fachbegriffe des Qualitätsmanagements erläutert.3 Eine ausführlichere Zusammenstellung findet man in der DIN ISO 9000: 2000 oder in weiterer Fachliteratur. – Anforderung: Erfordernis oder Erwartung, das oder die festlegt, üblicherweise vorausgesetzt oder verpflichtend ist. – Audit: Systematischer, unabhängiger und dokumentierter Prozess zur Erlangung von Auditnachweisen und zu deren objektiver Auswertung, um zu ermitteln, inwieweit Auditkriterien erfüllt sind. – Auditkriterien: Satz von Politiken, Verfahren oder Anforderungen, der als Referenz herangezogen wird. – Auditnachweis: Aufzeichnungen, Tatsachenfeststellungen oder andere Informationen, die für die Auditkriterien zutreffen und verifizierbar sind. – Aufzeichnung: Dokument, das erreichte Ergebnisse angibt oder einen Nachweis ausgeführter Tätigkeiten bereitstellt. – Dokument: Information und ihr Trägermedium. – Effizienz: Verhältnis zwischen dem erreichten Ergebnis und den eingesetzten Ressourcen. – Fehler: Nichterfüllung einer Anforderung. – Information: Daten mit Bedeutung. – Kunde: Organisation oder Person, die ein Produkt empfängt. 3
DIN Deutsches Institut für Normungen e. V.: „DIN EN ISO 9000:2000“
7
280
7
7 Qualitätsmanagement
– Kundenzufriedenheit: Wahrnehmung des Kunden zu dem Grad, in dem die Anforderungen des Kunden erfüllt worden sind. – Lieferant: Organisation oder Person, die ein Produkt bereitstellt. – Management: Aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum Leiten und Lenken einer Organisation. – Managementsystem: System zum Festlegen von Politik und Zielen, sowie zum Erreichen dieser Ziele. – Mangel: Nichterfüllung einer Anforderung in Bezug auf einen beabsichtigten oder festgelegten Gebrauch. – Merkmal: Kennzeichnende Eigenschaft. – Oberste Leitung: Person oder Personengruppe, die eine Organisation auf der obersten Ebene leitet und lenkt. – Organisation: Gruppe von Personen und Einrichtungen mit einem Gefüge von Verantwortungen, Befugnissen und Beziehungen. – Organisationsstruktur: Gefüge von Verantwortungen, Befugnissen und Beziehungen zwischen Personen. – Produkt: Ergebnis eines Prozesses. – Projekt: Einmaliger Prozess, der aus einem Satz von abgestimmten und gelenkten Tätigkeiten mit Anfangs- und Endterminen besteht und durchgeführt wird, um ein Ziel zu erreichen, das spezifische Anforderungen erfüllt, wobei Zeit-, Kosten-, und Ressourcenbeschränkungen eingeschlossen sind. – Prozess: Satz von in Wechselbeziehung oder Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt. – Qualität: Grad, in dem ein Satz inhärente Merkmale Anforderungen erfüllt. – Qualitätslenkung: Teil des Qualitätsmanagements, der auf die Erfüllung von Qualitätsanforderungen gerichtet ist. – Qualitätsmerkmal: Inhärentes Merkmal eines Produktes, Prozesses oder Systems, das sich auf eine Anforderung bezieht. – Qualitätsmanagement: Aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum Leiten und Lenken einer Organisation bezüglich Qualität. – Qualitätsmanagement-Handbuch (QM-Handbuch): Dokument, in dem das Qualitätsmanagementsystem einer Organisation festgelegt ist. – Qualitätsmanagementsystem (QM-System): Managementsystem zum Leiten und Lenken einer Organisation bezüglich der Qualität. – Qualitätsplanung: Teil des Qualitätsmanagements, der auf das Festlegen der Qualitätsziele und der notwendigen Ausführungsprozesse sowie der zugehörigen Ressourcen zur Erfüllung der Qualitätsziele gerichtet ist. – Qualitätspolitik: Übergeordnete Absichten und Ausrichtung einer Organisation zur Qualität, wie sie von der obersten Leitung formell ausgedrückt wurden. – Qualitätsverbesserung: Teil des Qualitätsmanagements, der auf die Erhöhung der Fähigkeit zur Erfüllung der Qualitätsanforderungen gerichtet ist. – Qualitätssicherung: Teil des Qualitätsmanagements, der auf das Erzeugen von Vertrauen darauf gerichtet ist, dass Qualitätsanforderungen erfüllt werden.
7.3 Regelwerke (Normative Verweisungen, Vorschriften)
281
– Qualitätsziel: Etwas bezüglich Qualität Angestrebtes oder zu Erreichendes. – Ständige Verbesserung: Wiederkehrende Tätigkeit zum Erhöhen der Fähigkeit, Anforderungen zu erfüllen. – System: Satz von in Wechselbeziehung oder Wechselwirkung stehenden Elementen. – Verfahren: Festgelegte Art und Weise, eine Tätigkeit oder einen Prozess auszuführen.
7.3 Regelwerke (Normative Verweisungen, Vorschriften) Aufgrund der Unterschiedlichkeit von Bauunternehmen hinsichtlich Größe, Geschäftsprozess und Art der Bauprojekte zum einem und wegen des umfangreichen Anforderungsprofils des „Qualitätsmanagements“ zum anderen haben deutsche und internationale Normungsgremien und Verbände in den letzten Jahrzehnten Normen formuliert, die Mindestanforderungen an QM-Systeme beschreiben, und diese im Laufe der Zeit den aktuellen Ansprüchen angepasst. Sie geben den Bauunternehmen einen Rahmen, d. h. einen Leitfaden, in dem sie ihr Qualitätsmanagement aufbauen und umsetzen können. Die Normen sind weder verpflichtend noch gesetzlich verankert, spiegeln jedoch im allgemeinen den „aktuellen Stand der Technik“ wider. Außerdem gewährleisten sie geregelte Qualitätskriterien. Dies ist mithin ein Grund, dass die formulierten Normen und Regelwerke auf nahezu alle Bereiche der Baubranche übertragen werden und dort Anwendung finden. Die von den Normungsgremien ausgearbeiteten Normen für QMSysteme können unterschieden werden in: – Weltweite Normen ISO International Organization for Standardization – Europäische Normen CEN Centre Européen de Normalisation – Nationale Normen z. B. DIN Deutsches Institut für Normung e. V. ÖNorm Österreichisches Normungsinstitut BSI British Standard Institute Neben den allgemeinen Normen sind in der Vergangenheit noch weitere branchenspezifische Regelwerke entstanden: – Branchenspezifische Regelwerke GEFMA Deutscher Verband für Facility Management e. V.
7
282
7 Qualitätsmanagement
7.3.1 DIN EN ISO 9000:2000ff DIN EN ISO 9000:2000 ff
Betrachtet man alle in den letzten Jahren ausgearbeiteten und in der Bauwirtschaft verwendeten Normen und Regelwerke, so kommt der DIN EN ISO 9000:2000 ff. als weltweitem Standard die größte Bedeutung zu. Die Regelungen dieser Normenreihe DIN EN ISO 9000:2000 ff., auch „ISO 9000 Familie“ genannt, beschreiben Empfehlungen und Richtlinien zum Aufbau, zur Aufrechterhaltung und zur ständigen Verbesserung von QM-Systemen. Sie beziehen sich immer auf das Management und die Darlegung der Qualitätssicherungsmaßnahmen. Zudem werden weltweit gültige einheitliche Mindestanforderungen an die Aufbau- und Ablauforganisation der Unternehmen sowie deren Nachweisführung festgelegt. Um der Weiterentwicklung des Qualitätsmanagements Rechnung zu tragen, wurde die „ISO 9000 Familie“ im Jahr 2000 das letzte Mal überarbeitet und bildet seither die aktuelle Grundlage für den Aufbau und die Zertifizierung von QM-Systemen (Bild 7.3).
DIN EN ISO 9000:2000ff
Grundlagen und Begriffe – ISO 9000
7 Anforderungen – ISO 9001
QM-System
Leistungsverbesserung – ISO 9004
Leitfaden zur Durchführung von Audits – ISO 19011
Bild 7.3: Struktur der Normenfamilie DIN EN ISO 9000:2000ff 4
DIN EN ISO 9000:2000
ISO 9000: Qualitätsmanagementsysteme – Grundlagen und Begriffe Die Norm ISO 9000 (Deutsche Ausgabe: DIN EN ISO 9000:2000) ist dabei als Einführung in das Gebiet des Qualitätsmanagements zu verstehen. Sie formuliert wesentliche Grundlagen für QM-Systeme und erläutert Fachbegriffe des Qualitätsmanagements. Darüber hinaus gibt sie eine Übersicht über qualitätsbezogene Ziele sowie Zuständigund Verantwortlichkeiten, die von einer Organisation berücksichtigt und erfüllt werden sollten. Abschließend geht die Norm noch auf die 4
Linß: „Qualitätsmanagement für Ingenieure“
283
7.3 Regelwerke (Normative Verweisungen, Vorschriften)
Beurteilung von QM-Systemen sowie deren Dokumentation hinsichtlich Funktion und Nutzen ein.5 ISO 9001: Qualitätsmanagementsysteme – Anforderungen Die ISO 9001 (DIN EN ISO 9001:2000) gilt in der „ISO 9000 Familie“ als die bedeutendste Norm. Sie wurde in Verbindung mit der ISO 9004 von den Normungsgremien als konsistentes Paar als einander ergänzende Normen zum QM-System erarbeitet, sind allerdings unabhängig voneinander verwendbar. Dabei legt die ISO 9001 die Anforderungen an ein QM-System fest und liefert wesentliche Hinweise, wie ein QM-System normenkonform zu errichten und weiterzuentwickeln ist. Sie stellt Anforderungen und Verpflichtungen an die Leitung der Organisation, um Kundenanforderungen, Qualitätsziele, Ressourcen und Infrastruktur sicherzustellen. Die ISO 9001 bildet die Basis zur Zertifizierung des QM-Systems.6 ISO 9004: Qualitätsmanagementsysteme – Leitfaden zur Leistungsverbesserung Die ISO 9004 (DIN EN ISO 9004:2000) ergänzt die Anforderungen der ISO 9001 und gibt Anleitungen für die ständige Verbesserung der Gesamtleistung, Wirtschaftlichkeit (Effizienz) und Wirksamkeit (Effektivität) einer Organisation. Sie soll Organisationen als Leitfaden dienen, deren oberste Leitung bei dem Bestreben nach laufender Leistungsverbesserung über die Forderungen von ISO 9001 hinausgehen will. Beide Normen ermöglichen damit den Aufbau eines effektiven, effizienten und umfassenden QM-Systems. Die ISO 9004 ist aber nicht für Zertifizierungs- und Vertragszwecke vorgesehen.7 ISO 19011: Qualitätsmanagementsysteme – Leitfaden zur Durchführung von Audits Das Zertifizierungsverfahren bzw. das Qualitätsaudit innerhalb der „ISO 9000 Familie“ wird durch die ISO 19011 übernommen. Sie gibt den Organisationen eine Anleitung für das Auditieren von Qualitätsund Umweltmanagementsystemen und ist damit ein wichtiges Instrument für die Steigerung der Glaubwürdigkeit, Erhaltung und Weiterentwicklung der QM-Systeme. Die Norm gibt Anregungen zum Managen von Auditprogrammen unter Berücksichtigung der Anforderungen der ISO 9001 und 9004 und gibt Hinweise zu möglichen Bewertungsverfahren zur Auswahl von Auditoren, mit deren Hilfe die Organisation nach ISO 9001 zertifiziert werden kann. Damit wird der Organisation durch ein unabhängiges Institut bestätigt, dass ihr QMSystem internationalen Anforderungen entspricht.
5 6 7
DIN Deutsches Institut für Normungen e. V.: „DIN EN ISO 9000:2000“ DIN Deutsches Institut für Normungen e. V.: „DIN EN ISO 9001:2000“ DIN Deutsches Institut für Normungen e. V.: „DIN EN ISO 9004:2000“
DIN EN ISO 9001:2000
DIN EN ISO 9004:2000
7
DIN EN ISO 19011:2000
284
7 Qualitätsmanagement
7.3.2 GEFMA 700: Qualitätsorientiertes Facility Management FMQM GEFMA 700
Neben der „ISO 9000 Familie“ stieg auch die Bedeutung branchenspezifischer Regelwerke stark an. Diese orientieren sich meist an den allgemeinen Normen, gehen jedoch genauer auf die jeweilige Industriebranche ein. In diesem Zusammenhang veröffentlichte der Deutsche Verband für Facility Management e. V. (GEFMA) die sich im Entwurf befindende Richtlinie GEFMA 700. Sie versucht damit, einen Beitrag für die Bauwirtschaft und ein qualitätsorientiertes Facility Management zu leisten. Dabei orientiert sich die Richtlinie eng an der neuen ISO 9000 und 9001. Die GEFMA 700 zeigt den Beteiligten im Facility Management sowohl die Auswirkungen der neuen ISO 9000 und 9001 auf ihren Handlungsbereich als auch die sich daraus ergebenden Konsequenzen für ein Qualitätsmanagement im Facility Management auf, die in mancher Hinsicht noch über die ISO 9000 und 9001 hinausgehen.8
7.4 Notwendigkeit von Qualitätsmanagement/ Qualitätsbezogene Kosten QM-Systeme
7
Qualitätsverständnis
Die Einführung und Aufrechterhaltung von QM-Systemen unterliegen in der heutigen Zeit strengen betriebswirtschaftlichen Kosten- und Nutzenuntersuchungen. Investitionen in „Qualität“ müssen sich wirtschaftlich und profitabel darstellen lassen. Ist dies nicht der Fall, wird die Investition oft nicht getätigt, und das System kommt nicht zum Einsatz. Vor diesem Hintergrund und dem Bewusstsein, dass QMSysteme enorme Vorteile in vieler Hinsicht mit sich bringen, diese jedoch nicht immer direkt quantifizierbar sind, suchte und sucht die betriebswirtschaftliche Kostenrechnung immer nach neuen Möglichkeiten bei der Betrachtung von „Qualität“ und „Kosten“, damit diese Systeme als sinnvolle Investition gesehen werden. Die ursprüngliche Betrachtung ging davon aus, dass höhere „Qualität“ nur mit höheren „Kosten“ zu erzielen ist, und dass mit Terminengpässen Qualitätseinbußen einhergehen (Bild 7.4). Diese Betrachtung änderte sich jedoch im Laufe der Zeit dahingehend, dass QM-Systeme bei der Einführung und Aufrechterhaltung zwar Kosten verursachen, aber gleichzeitig Fehlerkosten vermeiden. Somit standen sich nun Fehlerverhütungs-, Prüf- und Fehlerkosten gegenüber. Ziel war es, die Summe der qualitätsbezogenen Kosten so gering wie möglich zu halten und trotzdem die geforderte Qualität zu erreichen (Bild 7.5). Diese Überlegung zeigte allerdings auch, dass eine Reduzierung der Fehlerkosten nur bis zu einem gewissen Maße sinnvoll, und dass eine weitere Minderung nur mit unverhältnismäßig hohem Aufwand umzusetzen ist. 8
Deutscher Verband für Facility Management e. V.: „GEFMA 700“
285
7.4 Notwendigkeit von Qualitätsmanagement
Kosten
Kosten
Termine
Qualität
Traditionelle Denkweise
Termine
Qualität
Wettbewerbsbezogene Denkweise
Bild 7.4: Das magische Dreieck von Kosten, Terminen und Qualität 9
Kosten
7 Fehlerkosten
Summe Qualitätskosten
Prüf- u. Fehlerverhütungskosten
Umfang der QM-Maßnahmen
Bild 7.5: Optimierung der qualitätsbezogenen Kosten10
Weitere Ansätze folgten in den letzten Jahren, so dass der klassischen Dreiteilung, in Fehlerverhütungs-, Prüf- und Fehlerkosten, heute keine große Bedeutung mehr zukommt. Die Betrachtungen änderten sich dahingehend, dass man Kosten in erwünschte und geplante Kosten der Übereinstimmung und in ungewollte und ungeplante Kosten der Abweichung aufteilte.11 9 10 11
Kamiske, Brauer: „Qualitätsmanagement von A bis Z“ Dellen, Uhlmann: „Qualitätsmanagement für Bauunternehmer und Planer“ Wildemann: „Kosten- und Leistungsbeurteilung von Qualitätssicherungssystemen“
286
7 Qualitätsmanagement
Klassische Kostengliederung Fehlerverhütungskosten
Prüfkosten
geplant
Fehlerkosten
ungeplant
Kosten der Übereinstimmung
Kosten der Abweichung
– Beitrag zum Unternehmenserfolg – geplant
– Verschwendung von Ressourcen – ungeplant
Notwendige Kosten
Vermeidbare Kosten Moderne Kostengliederung
Bild 7.6: Klass. u. modern. Kostengliederung d. qualitätsbezogenen Kosten12 Qualitätsmanagement
7
Die betriebswirtschaftliche Kostenrechnung entwickelte ausgehend von diesem Konzept weitere Betrachtungsweisen, wobei diese immer komplexer werden. Zusammenfassend ist zu sagen, dass das Qualitätsmanagement unabhängig vom Umfang und Detaillierungsgrad als eine wertvolle Investition zu sehen ist, da es sich positiv auf den Erfolg des Unternehmens auswirkt. Trotz unterschiedlicher Motive der beteiligten Parteien ist mit diesem Ansatz eine Verbesserung der Kosten, Termine und Qualität zu erzielen (Bild 7.4). Motive der Interessenparteien Kunde
Mitarbeiter
Unternehmen
Lieferant
Gesellschaft
Anforderungen Erwartungen
Entfaltung Mitwirkung
Erfolg, Ertrag Entwicklung
Dauerhafte Beziehung
Verantwortung wahrnehmen
Gründe für Qualitätsmanagement Innerbetriebliche Gründe
Außerbetriebliche Gründe
– Klare Ziele u. Zuständigkeiten – Besserer Informationsfluss – Optimierung d. Arbeitsabläufe – Einbeziehung u. Motivation d. Mitarbeiter – Verbesserte Zusammenarbeit – Höhere Produktivität – Weniger Nacharbeiten – Weniger Gewährleistungsschäden – Gute Nachweise (Produkthaftung)
– Forderung d. Auftraggebers – Wettbewerbsargument Q-Zertifikat – Zufriedene Kunden – Zufriedene Mitarbeiter – Verbesserte Rechtsstellung – Gefragter ARGE-Geschäftspartner – Geschätzter Nachunternehmer – Attraktiver Besteller v. Leistungen u. Lieferungen
Wirtschaftliche Vorteile
Bild 7.7: Motive der Interessenparteien, Qualitätsmanagement einzuführen13 12 13
Linß: „Qualitätsmanagement für Ingenieure“ Dellen, Uhlmann: „Qualitätsmanagement für Bauunternehmer und Planer“
287
7.5 Unternehmensbezogenes Qualitätsmanagement
Somit ist ein umfassendes Qualitätsverständnis bei allen am Bau beteiligten Parteien die Basis für eine erfolgreiche und wirtschaftliche Umsetzung eines Bauprojektes.
7.5 Unternehmensbezogenes Qualitätsmanagement Das unternehmensbezogene Qualitätsmanagement unterstützt das Unternehmen dahingehend, die Organisation und sämtliche Arbeitsabläufe im Unternehmen so zu gestalten, dass Qualitätsprobleme minimiert werden. Darüber hinaus versucht es, Fehler frühzeitig zu erkennen und zu korrigieren. Die Ausgestaltung eines solchen QM-Systems erfolgt unternehmensspezifisch und ist von Industriebranche (Bauunternehmen, Händler) zu Industriebranche unterschiedlich. Im Folgenden wird auf mögliche Umsetzungen unternehmensbezogener Qualitätsmanagements eingegangen und dabei der Bezug zur ISO 9000 Familie hergestellt.
Unternehmensbezogenes Qualitätsmanagement
7.5.1 Organisation des Qualitätsmanagements Die Integration des Qualitätsmanagements in eine Organisation oder ein Unternehmen und deren gesamten Funktionsebenen kann nur erfolgreich umgesetzt werden, wenn die oberste Leitung, das Management, der Qualität eine hohe Priorität beimisst und diese den untergeordneten Stellen unmissverständlich mitteilt und vorlebt. Dies soll durch eine offene und direkte Kommunikations- und Informationspolitik geschehen. Motivation und Kooperation aller Mitarbeiter im Unternehmen sowie deren Identifikation mit dem Projektziel stehen dabei im Vordergrund. Denn nur durch konstruktive Zusammenarbeit aller Beteiligten im Unternehmen kann der Qualitätsgedanke auf alle Funktionsebenen transportiert werden. Bei der Einführung und Aufrechterhaltung des QM-Systems sollte deshalb ein großer Teil der Mitarbeiter mit eingebunden und beteiligt werden. Nach dem Verständnis der ISO 9000 Familie sind folgende Management-Grundsätze für eine Organisation zu beachten:14 1. Kundenorientierte Organisation: Organisationen hängen von ihren Kunden ab und sollten daher gegenwärtige und zukünftige Erfordernisse der Kunden verstehen, deren Anforderungen erfüllen und danach streben, deren Erwartungen zu übertreffen. 2. Führung: Das Management gibt der Organisation eine einheitliche Zielsetzung, die Richtung und das interne Umfeld vor. Damit wird eine Umgebung geschaffen, in der sich der Mitarbeiter voll und ganz für das Erreichen der Ziele der Organisation einsetzen kann.
14
DIN Deutsches Institut für Normungen e. V.: „DIN EN ISO 9000:2000“
Erfolg des Qualitätsmanagements
Einführung des QMSystems
7
288
7 Qualitätsmanagement
3. Einbeziehung der Mitarbeiter: Auf allen Ebenen machen die Mitarbeiter das Wesen einer Organisation aus, und ihre vollständige Einbeziehung erlaubt es, ihre Fähigkeiten zum Nutzen der Organisation einzusetzen. 4. Prozessorientierter Ansatz: Ein gewünschtes Ergebnis lässt sich effizienter erreichen, wenn Tätigkeiten und dazugehörige Ressourcen als ein Prozess geleitet und gelenkt werden. 5. Systemorientierter Managementansatz: Das Erkennen, Verstehen, Leiten und Lenken, miteinander in Wechselbeziehung stehender Prozesse als System, trägt zur Wirksamkeit und Effizienz der Organisation beim Erreichen ihrer Ziele bei. 6. Ständige Verbesserung: Die ständige Verbesserung der Gesamtleistung der Organisation stellt ein permanentes Ziel der Organisation dar. 7. Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung: Wirksame Entscheidungen beruhen auf der Analyse von Daten und Informationen. 8. Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen: Eine Organisation und ihre Lieferanten sind voneinander abhängig. Beziehungen zum gegenseitigen Nutzen erhöhen die Wertschöpfungsfähigkeit beider Seiten.
7
Kundenorientierung und Leistungsverbesserung
Prozessmodel der ISO 9000
Jeder beschriebene Qualitätsmanagement-Grundsatz ist als eine umfassende Regel oder Grundphilosophie zu verstehen, die das Führen und Leiten eines Unternehmens mit dem Ziel verfolgt, die Leistung durch Konzentration auf den Kunden zu verbessern und zugleich die Interessen aller Parteien zu berücksichtigen. Diese Grundsätze dienen somit nicht nur dazu, die zugesagte Qualität und die Anforderungen des Kunden zu erreichen, sondern Schwachstellen in Betriebs- und Arbeitsabläufen zu erkennen und zu beseitigen. Nur so kann ein wirtschaftliches und profitables Unternehmen entstehen. Dieser Ansatz wird durch das Qualitätsmanagement-Prozessmodell der ISO 9000 deutlich. Folglich ist es für die Organisationen bzw. die Unternehmen sinnvoll, sich daran zu orientieren. Denn auch hier wird die hohe Bedeutung des Kunden ersichtlich, da die Kernprozesse (Führungs-, Ressourcen-, Realisierungs- sowie Analyse- und Verbesserungsprozesse) unmittelbar auf den Kunden abgestimmt sind. Anforderungen bzw. Wünsche des Kunden hinsichtlich des Bauwerks gehen als Eingabe in die Produktrealisierung ein, Produkte und Dienstleistungen als Ergebnis der Leistungserstellung unter Bewertung des Kunden an ihn zurück. Informationen über seine Zufriedenheit werden analysiert und zur Leistungsverbesserung genutzt. Zudem findet ein Informationsfluss zum Management statt, das Entscheidungen für entsprechende Verbesserungsmaßnahmen treffen und die notwendigen Ressourcen bereitstellen muss.
289
7.5 Unternehmensbezogenes Qualitätsmanagement
Ständige Verbesserung des Qualitätsmanagement
Kunde
Kunde
Verantwortung der Leitung
Management v. Ressourcen
Anforderungen
Eingabe
Produktrealisierung
Messen, Analyse, Verbesserung
Produkt/ Dienstleistung
Zufriedenheit
Ergebnis
Bild 7.8: Qualitätsmanagement-Prozessmodell15
Nur so können Bauwerke hoher Qualität erzeugt werden. Jeder Mitarbeiter ist oder sollte in der Lage sein, die ihm gestellte Aufgabe zu erfüllen, schlechte von guter Arbeit unterscheiden zu können, zu erkennen, was er zu tun hat, um schlechte Arbeit zu verhindern, zu erkennen, was er zu tun hat, wenn er schlechte Arbeit nicht verhindern konnte, und zu begreifen, welche Folgen schlechte Arbeit für das eigene Unternehmen/Büro haben kann.16 Da dies nicht bei jedem Mitarbeiter selbstverständlich ist und gegebenenfalls Unterschiede vorhanden sind, müssen die Fähigkeiten zur Qualitätsbeurteilung geschult werden. Dieser Anspruch kann erst gestellt werden, wenn ein QM-System in einem Unternehmen vorhanden ist. Dieses System soll den Mitarbeiter in seiner täglichen Arbeit unterstützen und den Qualitätsgedanken in seinem Bewusstsein verankern. Die Vorgehensweise wie ein QM-System in eine Organisation zu integrieren und aufzubauen ist, ist von vielen internen und externen Randparametern abhängig und meist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Vor diesem Hintergrund ist die Anwendung folgender Methodik zu empfehlen:17 a) Beschluss der obersten Leitung – Festlegung der Qualitätspolitik und Qualitätsziele, – Inhaltliche und terminliche Grobabstimmung, – Information, Training und Schulung aller Mitarbeiter, – Bereitstellung der Mittel.
15 16 17
DIN Deutsches Institut für Normungen e. V.: „DIN EN ISO 9000:2000“ Rösel: „Baumanagement – Grundlagen, Technik, Praxis“ Linß: „Qualitätsmanagement für Ingenieure“
7 Ohne die Mitarbeiter kann kein Qualitätsbewusst sein geschaffen werden.
290
7 Qualitätsmanagement
Integration eines QMSystems
7
b) Bildung einer Arbeitsgruppe – Festlegung eines geeigneten Teams unter Leitung des QM-Beauftragten, – Erarbeitung eines Projektplans, – Festlegung von Verantwortlichkeiten für die Erarbeitung und Prüfung der QM-Handbuchkapitel und der Prozess-/Arbeitsanweisungen. c) Analyse der qualitätsrelevanten Dokumente – Analyse der relevanten Anforderungen (Normen, externe und interne Richtlinien, Gesetze und Kundenanforderungen), – Analyse der vorhandenen Festlegungen (Ablaufregelungen, Spezifikationen usw.), – Analyse des vorhandenen QM-Handbuches (bei bereits vorhandenen elementorientierten QM-Systemen nach ISO 9001, 9002 oder 9003:1994), – Prüfung der qualitätsrelevanten Unterlagen und Klassifizierung in unverändert „anwendbar“, „Überarbeitung erforderlich“, „neu zu erstellen“. d) Erstellung einer Prozesslandkarte – Identifizierung und Darstellung der Hauptprozesse des Unternehmens, – Festlegung der Abfolgen und Wechselwirkungen der qualitätsrelevanten Prozesse. e) Prozessgestaltung – Gestaltung der Prozesse des Unternehmens. f) Prozessbeschreibung – Beschreibung der Prozessdokumentation mit Neuerarbeitung der nicht vorhandenen Unterlagen und Überarbeitung vorhandener Unterlagen, – Abgleich der Dokumentation mit den betroffenen Bereichen, – Dokumentation der einzelnen Ergebnisse in einer Änderungstabelle, – Überarbeitung der Prozessbeschreibungen entsprechend der Änderungstabelle, – Überprüfung durch die Teammitglieder, – Zusammenfassung der Prozessbeschreibungen im QM-Handbuch. g) Freigabe und Verteilung der Dokumentation – Verteiler definieren, – QM-Beauftragte und Geschäftsführung bestätigen die Gültigkeit der QM-Dokumente, – Information und Training der Mitarbeiter, Ausgabe des QMHandbuchs im Unternehmen nach Verteilerschlüssel, Freigabe bei Online-Dokumentation, – Änderungsdienst organisieren. h) Weiterentwicklung und Verbesserung – Planung und Durchführung interner Audits, Festlegung von Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen, – Planung zyklischer Beurteilung der Wirksamkeit des QM-Systems.
291
7.5 Unternehmensbezogenes Qualitätsmanagement
Für das Unternehmen ergibt sich aus der Umsetzung dieser internen und externen Anforderungen ein eigenes organisationsspezifisches QM-System. Dabei legt die Aufbauorganisation, die für die Einführung des QM-Systems verantwortlich ist, die Zuständigkeiten, Befugnisse und gegenseitigen Beziehungen der Mitarbeiter fest, die qualitätsrelevante Arbeiten ausführen. Infolgedessen kann je nach Unternehmensphilosophie die geeignete Organisationsform umgesetzt werden. Die Fachliteratur unterscheidet in funktionale, divisionale, geschäftsfeldorientierte und prozessoptimierte Organisationsformen.18
QM-Systeme
Geschäftsleitung
Zentrale Qualitätsabteilung
Projektleiter
Projektcontrolling
System Engineering
Projektleiter Subsystem 1
Projektleiter Subsystem n
Projektqualitätsmanager
7
Bild 7.9: Beispiel für eine Qualitätsmanagement-Organisation19
Wie für ein Unternehmen unterschiedliche Organisationsformen möglich sind, kann die Integration des Qualitätsmanagements ebenfalls auf verschiedene Arten geschehen. Die jeweils günstigste Variante hängt unter anderem von dem Zeitrahmen, dem Ausmaß der Veränderung und den beteiligten Mitarbeitern ab. Unterschiedliche Strategien, wie z. B. die pilotierte Einführung (Piloteinführung in einer Region und in einem Funktionsbereich), Step-by-step (1. regional gestaffelt, Einführung erfolgt sukzessiv in den einzelnen Regionen, 2. funktional gestaffelt, Einführung erfolgt sukzessiv in den einzelnen Funktionsbereichen) oder Big-bang (Einführung erfolgt gleichzeitig in allen Regionen und Funktionen) sind hilfreich, um das System erfolgreich einzuführen.20 Als Abschluss der Einführung steht meist die Zertifizierung des Unternehmens nach den gültigen Normen an. Mit der Zertifizierung nach ISO 9001 wird dem Unternehmen durch ein unabhängiges Institut bestätigt, dass sein QM-System internationale Anforderungen erfüllt.
18 19 20
DGQ: „Organisatorische Gestaltungsmöglichkeiten für Qualitätsmanagementsysteme“ Ansorge: „Qualitätsmanagement im Projekt“ Becker, Kugeler, Rosemann: „Prozessmanagement: ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung“
Qualitätsmanagement
292
7 Qualitätsmanagement
7.5.2 Dokumentation des Qualitätsmanagements Neben der Einführung und Aufrechterhaltung des QM-Systems muss eine Dokumentation des Qualitätsmanagements stattfinden, um die Prozesse im Unternehmen genau zu beschreiben und damit einen wirksamen und effizienten Ablauf sicherzustellen. Die Dokumentation beschreibt alle qualitätsrelevanten Tätigkeiten sowie die Einstellung des Managements hinsichtlich Sicherung und Verbesserung der Qualität im Unternehmen und spiegelt dabei die Organisation des Qualitätsmanagements des Unternehmens wider.
Zielsetzung
Nutzer
Dokumentart
Unternehmensstrategie Politik, Ziele Organisation Prozesslandkarte
Unternehmensstrategie Handbuch
Prozessabläufe Prozessabläufe
Prozessorientiertes Verhalten
7
Qualitätsorientierte Ausführung
Inhalt
Verfahrensanweisungen Verfahrensanweisungen
Anweisungen Anweisungen Checklisten
Checklisten
QualitätsQualitätsaufzeichnungen
aufzeichnungen
Ablauf Prozessdarstellung Verantwortlichkeit
Platzbezogene Regeln
Bild 7.10: Struktur der Qualitätsmanagementsystem-Dokumentation21 QM-Handbuch
Das QM-Handbuch, dessen Existenz die ISO 9001 explizit fordert, beschreibt die Umsetzung der geforderten Norm im Unternehmen und übernimmt in diesem Zusammenhang eine zentrale Rolle im Dokumentationsaufbau. Das QM-Handbuch beinhaltet generelle Aussagen über die Qualitätspolitik, Unternehmensstrategie, sowie Regelungen über Verantwortung und Zuständigkeiten der Mitarbeiter. Darüber hinaus sind die betrieblichen Prozesse und die Qualitätskriterien des QM-Systems dargestellt. Das QM-Handbuch muss zum internen Gebrauch ständig aktualisiert werden, insbesondere die Verfahrens-, Arbeits- und Prüfanweisungen. Diese sind die Basis des QM-Systems, denn sie regeln, wie Dokumente, Checklisten und Qualitätsaufzeichnungen identifiziert, registriert, archiviert, gepflegt, geprüft und verteilt werden. Nach außen dient das QMHandbuch zur Information, als Werbung und oft als Vertragsgrundlage zwischen Kunden und Lieferanten sowie als Nachweis über ein bestehendes QM-System.
21
Ebel: „Qualitätsmanagement“
293
7.5 Unternehmensbezogenes Qualitätsmanagement
Auf jeden Fall muss das QM-Handbuch, unabhängig davon, ob es nun in größeren Unternehmen Aufbau und Wirkungsweise des QMSystems auf grober Ebene beschreibt oder in einem kleinen Unternehmen als Übersicht und Arbeitsgrundlage dient, die folgenden sechs Verfahren dokumentieren:22 – Lenkung von Dokumenten, – Lenkung von Qualitätsaufzeichnungen, – Internes Audit, – Lenkung von Fehlern, – Korrekturmaßnahmen, – Vorbeugungsmaßnahmen. Dabei ist es völlig unerheblich, wie die Beschreibung der Prozesse und der Dokumentation des Qualitätsmanagements im QM-Handbuch erfolgt. Zum einen kann dies textlich, zum anderen mit Hilfe einer symbolischen Darstellung geschehen. Gerade betriebliche Prozesse sind allerdings oft komplex und für einen Außenstehenden schwer nachvollziehbar. Aus diesem Grund werden die Abläufe meist mittels Flussdiagrammen beschrieben. Diese sind im Gegensatz zum Text wesentlich übersichtlicher und zeigen die Abhängigkeiten im Unternehmen deutlicher (Bild 7.11). Die Prozessabläufe, Verfahrensanweisungen, Checklisten und Qualitätsaufzeichnungen, die im QM-Handbuch beschrieben sind, sollen für alle Mitarbeiter des Unternehmens verständlich und anwendbar sein, damit eine ständige Benutzung gewährleistet ist. Auch sollte die Dokumentation des Qualitätsmanagements so schlank wie möglich ausfallen, frei von Widersprüchen und in sich kompatibel. Nur so kann eine allseitige Akzeptanz des Qualitätsmanagements im Unternehmen erreicht werden. Die Dokumentation dient nicht nur dem Nachweis einer ordnungsgemäßen Festlegung von Verantwortungen bei internen Audits oder einer Zertifizierung, sondern ist für einen reibungslosen Ablauf der betrieblichen Prozesse unabdingbar und ist somit eine weitere Basis für die erfolgreiche und wirtschaftliche Umsetzung von Bauprojekten.
22
DIN Deutsches Institut für Normungen e. V.: „DIN EN ISO 9001:2000“
QM-Handbuch beschreibt Prozessabläufe
7
294
7 Qualitätsmanagement
Auftragsunterlagen erhalten
Nachfordern von Unterlagen, Unklarheiten klären
Prüfen der Unterlagen
nein
Unterlagen vollständig? ja
ja
Unklarheiten? nein
ja
Kapazitätsplanung
Kapazität ausreichend?
Einkauf der Kapazität möglich?
nein
nein
ja Juristische und wirtschaftliche Prüfung der Unterlagen
Legende
7
Absage an den AG
ja
Vertragsverhandlungen
Start/Ende
Prozess
Einigung erzielen?
nein
Verhandlungsbereitschaft vorhanden?
ja Entscheidung
Vertragsunterzeichnung
nein (keine Vertragsunterzeichnung)
Bild 7.11: QM-Handbuch, Verfahrensanweisung Vertragsabschluss23
23
Kochendörfer, Viering, Liebchen: „Bau-Projekt-Management“
295
7.6 Projektbezogenes Qualitätsmanagement
7.6 Projektbezogenes Qualitätsmanagement – Qualitätsmanagement im Lebenszyklus einer Immobilie An jedem Bauprojekt sind mehrere Unternehmen beteiligt, die im Allgemeinen jeweils ein eigenes Verständnis von Qualitätsmanagement haben. Aber auch wenn ein einheitliches Verständnis von Qualitätsmanagement vorhanden ist, können dennoch Probleme an den Schnittstellen hinsichtlich der Qualität auftreten. Unabhängig, ob diese Unternehmen ein eigenes Qualitätsmanagement anwenden und nach ISO 9001 zertifiziert sind oder nicht. Erfahrungsgemäß sind bei Bauprojekten große und viele mittelständischen Bauunternehmen bereits nach ISO 9001 zertifiziert. Bei kleinen Unternehmen und den Architekten- und Ingenieurbüros ist dies eher die Ausnahme. Um den Projekterfolg, d. h. die optimale Befriedigung der Kundenanforderungen, trotzdem zu erzielen, muss daher ein Rahmen geschaffen werden, der die Arbeitsprozesse der einzelnen Unternehmen im Projekt aufeinander abstimmt. Demzufolge kommt der Schnittstellenkoordination eine besondere Bedeutung zu. Das projektbezogene Qualitätsmanagement soll dazu beitragen, dass die Projektanforderungen in allen Projektphasen innerhalb eines vorgegebenen Toleranzspektrums erfüllt werden. Die hierfür erforderlichen Instrumente stellt das Projektmanagement, z. B. in Form des Projekt- und Organisationshandbuchs, zur Verfügung. Beide Dokumente können im übertragenen Sinne als die Qualitätsmanagementhandbücher des Projektes verstanden werden.24 Gutachten von Sonderfachleuten Bedarfsplanung und Schadensanalyse
Konzeption und Bauwerksplanung Bauverfahren Ausschreibung
Entsorgung bzw. Abriss nach Nutzungsende
Planung
Akquisition
Bauherr bzw.
Wartung und Sanierung
Vertragsprüfung Vertragsunterzeichnung Bauunternehmer
Bauablaufplanung, Arbeitsvorbereitung
Nutzung Materialbeschaffung Vergabe Nachunternehmer Schnittstelle ≅ potentielle Fehlerquelle
Bauabnahme
Bauausführung
Bild 7.12: Qualitätskreis eines Bauwerkes25
24 25
Kochendörfer, Viering, Liebchen: „Bau-Projekt-Management“ Jungwirth: „Qualitätsmanagement im Bauwesen“
Projektbezogenes QM
7
296
7 Qualitätsmanagement
Qualität der Planung und der Architektur
7
In ihnen findet eine klare Definition der Kundenanforderungen bzw. der Ziele hinsichtlich – Nutzung (Funktion, Gestaltung, Standards, Dauerhaftigkeit), – Kosten (Erstinvestitions- und Folgekosten), – Termine (Planungsdauer, Bauzeit und Nutzungsdauer) statt, die die Qualität des Projektes umfassend beschreibt. Darüber hinaus werden durch die Aufbau- und Ablauforganisation klare Regeln zum Erreichen der Projektziele vorgegeben. Der direkte Nutzen des projektbezogenen Qualitätsmanagements liegt in einer effizienten und damit wirtschaftlichen Projektabwicklung, womit stets auch eine Kostensenkung verbunden ist. Auf der Grundlage dieser „positiven Projektkultur“ sind prinzipiell höhere Planungsund Ausführungsleistungen zu erwarten, die wiederum die Qualität stark beeinflussen.26 Somit muss das Projektmanagement die Voraussetzungen für eine positive Projektkultur schaffen. Neben den Projekt- und Organisationshandbüchern ist ebenso die Persönlichkeit der Projektverantwortlichen in ihrer fachlichen und sozialen Kompetenz gefragt. Denn die verlangte Qualität einer Immobilie kann nur durch das bestmögliche Kooperieren der zahlreichen, für die Immobilie notwendigen Teilgewerke erreicht werden.
7.6.1 Qualität in der Planung und der Architektur ist mitentscheidend für den späteren Erfolg eines Bauprojektes. Die Qualität der Planung und der Architektur ist mitentscheidend für den späteren Erfolg eines Bauprojektes, nicht nur für die Ausführungsphase, sondern auch für die spätere Nutzung. Denn der Einfluss hinsichtlich Qualität und Kosten nimmt bei Bauvorhaben von Projektphase zu Projektphase stark ab, während die Investitionskosten aufgrund des Baufortschrittes ansteigen. Dabei steht die Qualität des Ausstattungsstandards, der gewählten Konstruktion und der Gebäudetechnik in enger Beziehung zu diesen Kosten. Diese so genannten „harten“ Faktoren sind objektiv bewertbar und damit leicht auf die individuellen Kundenanforderungen anzupassen. Der Kunde erwartet, dass seine Anforderungen hinsichtlich der harten Faktoren vollständig erfüllt werden. Geschieht das nicht, ist der Kunde unzufrieden.27 Immer mehr hängt die Qualität der Planungsergebnisse aber auch von der Erfüllung „weicher“ Faktoren wie dem ästhetischen Erscheinungsbild und den Nutzungseigenschaften ab, die nur subjektiv einzuschätzen sind. Für den Bauherrn sind diese weichen Faktoren von besonderer Bedeutung, weil er mit diesen Faktoren sowohl nach innen
26 27
Brandenberger, Ruosch: „Projektmanagement im Bauwesen“ Kochendörfer, Viering, Liebchen: „Bau-Projekt-Management“
297
7.6 Projektbezogenes Qualitätsmanagement
als auch nach außen gerichtete Effekte erzielen kann. Zu den nach innen erzielten Effekten gehört z. B. die Stärkung der Mitarbeiterkommunikation und damit auch der sozialen Vernetzung durch flexible Arbeitsplatzgestaltung entsprechend der aktuellen Prozessabläufe im Unternehmen.28 Kundenzufriedenheit Kunde sehr zufrieden, begeistert
Begeisterungsanforderung: unerwartet, angenehme Überraschungen
Leistungsanforderung: vom Kunden formulierte Anforderungen an die Leistung
Erwartungen übertroffen Erwartungen nicht erfüllt
Erfüllung der Kundenanforderungen
Indifferenzzone
Basisanforderung: erwartete, unausgesprochene Selbstverständlichkeit Kunde unzufrieden, enttäuscht
Bild 7.13: Kano-Modell zur Klassifizierung von Kundenwünschen29
Darüber hinaus versuchen sich viele Unternehmen mit Hilfe von Immobilien nach außen hin darzustellen. Hierbei wird versucht, die Wahrnehmung des Kunden für ein Produkt oder eine Dienstleistung durch das Erscheinungsbild der Immobilie zu stärken („Corporate ldentity“). So weisen begrünte Dächer bei Umweltschutzorganisationen und futuristisch wirkende Gebäude von Internetunternehmen deutlich auf eine Firmenkultur hin. Das „Kano-Modell“ zur Klassifizierung von Kundenwünschen verdeutlicht, wie vielschichtig Qualität wahrgenommen wird und zeigt gleichzeitig die starke Bedeutung der „weichen“ Faktoren für den Kunden (Begeisterungsanforderungen) auf. Im Gegensatz dazu begeistern die „harten“ Faktoren den Bauherrn kaum, obwohl hier qualitative Unterschiede vorhanden sein können. So wird z. B. eine hochwertige Tragwerksplanung und -ausführung, die die „Standfestigkeit“ (Basisanforderung) des Gebäudes erfüllt, durch den Bauherrn kaum wahrgenommen, obgleich sie die Kosten des Bauprojektes stark beeinflusst. Dies zeigt, dass die Qualität der Planung und der Architektur individuell vom Bauherrn empfunden wird, und dass in diesem Zusammenhang eine enge Zusammenarbeit zwischen den Bauherrn, Architekten und Ingenieuren gerade in der Entwicklungs- und Planungsphase, in der die Qualität definiert und festgelegt wird, stattfinden muss, um ein optimales Ergebnis für alle Beteiligten zu erzielen. 28 29
Greiner, Mayer, Stark: „Baubetriebslehre Projektmanagement“ Kamiske, Brauer: „Qualitätsmanagement von A bis Z“
7
298
7
7 Qualitätsmanagement
Im Folgenden sind einige Anforderungen an die Planungsleistungen erwähnt, die als Grundlage für eine gute Bauqualität dienen, unabhängig davon, ob der Bauherr diese als „weiche“ oder „harte“ Faktoren empfindet:30 – Zusammenwirken von Bauherr, Architekt und Ingenieur bei der Planung: Enge und ständige Zusammenarbeit ist die Grundvoraussetzung für qualitativ gute Ausführung. – Funktionserfüllung als Ziel der Planung: Kombination einer guten Gebrauchstauglichkeit und einem guten ästhetischen Erscheinungsbild. – Beachtung bauphysikalischer, chemischer und biologischer Zusammenhänge ist unabdingbar für Bauqualität: Richtige Dimensionierung der Konstruktionsteile vermeidet zum einen bauphysikalische Schäden, wie z. B. Abplatzungen, Schimmelbildung, Korrosionserscheinungen an Oberflächen von Bauteilen usw. und gewährleistet zum anderen z. B. gute Klimaeigenschaften, natürliche Beleuchtung, günstige Abschirmung gegen Lärm und reduzierten Energieverbrauch. – Richtige Baustoffwahl ist die Grundlage einer guten Bauqualität: Einsatz von Beton und Stahlbeton, den Werkstoffen Stahl, Mauerwerk und Putz, Hölzer und Kunststoffen je nach Beanspruchung, Baustoffeigenschaften und Verarbeitungsmöglichkeiten. – Werkstoff- und ausführungsgerechte Planung ist die Voraussetzung für eine gute Qualität an der Baustelle: Berücksichtigung der Stoffgesetze und der Verarbeitungsregeln sowie die Sicherstellung einer unkomplizierten und rationellen Ausführbarkeit. – Gute Bauqualität braucht eine gekonnte planerische Lösung aller wesentlichen Details eines Bauwerks: Durchdachte, ausführbare zeichnerische Darstellungen aller maßgeblichen Details eines Bauwerks verhindert Improvisation und Qualitätsmängel. – Energieverbrauch, wird ein sehr wichtiger Planungsparameter in der Zukunft: Fachgemäßer Einsatz von Klima-, Heizungs- und Sonnenschutzanlagen sowie die Beachtung natürlicher Belichtung und Belüftung vermeidet unnötigen Energieverbrauch und reduziert Betriebskosten. – Planung muss verstärkt Rücksicht auf die Umwelt nehmen: Bauwerke gestalten die Umwelt mit und sollten deshalb nicht schützenswerte Landschaften zerschneiden, nicht in Grundwasserströme eingreifen oder den Verkehr bzw. das Leben stören. – Gute Planungen ermöglichen eine flexible Nutzung der Bauwerke: Gebäude unterliegen heute einem schnellen Wandel und sollten in einem gewissen Rahmen flexible Nutzungsmöglichkeiten realisieren, ohne dass große Umbauten notwendig sind. Mittel, um dies umzusetzen, sind unter anderem: Ausreichende Geschosshöhen, unterzuglose Flachdeckensysteme, Leerrohre für Nachinstallationen, Fassadeneinteilung mit einem günstigen Raster, flexible Trennwandsysteme usw.
30
Pause: „Bauqualität“
7.6 Projektbezogenes Qualitätsmanagement
299
– Planung muss die spätere Wartung und Unterhaltung erleichtern: Einfache und sichere Zugänglichkeit aller Bauwerksteile ist für die ständige Wartung und Unterhaltung eines jeden Bauwerks einschließlich seiner technischen Einrichtungen die Voraussetzung für den langfristigen Erhalt einer guten Bauqualität. – Beachtung der veranschlagten Baukosten ist ein wichtiges Qualitätskriterium: Absicherung jedes Planungsschrittes und jeder Maßnahme durch zutreffende Kostenschätzungen, die in Relation zu den endgültigen Gesamtkosten stehen müssen. – Ausführungspläne müssen rechtzeitige auf der Baustelle eintreffen: Planungsvorlauf ist für die Einhaltung der Ausführungstermine notwendig, um Bauunterbrechungen oder Baufehler zu vermeiden. – Planer und Ingenieure sollten immer auch in Mitverantwortung für die Bauausführung stehen: Beauftragung des Planers mit der bauseitigen Bauleitung hilft Lücken zwischen der Planungshaftung und der Ausführungshaftung zu schließen, und gewährleistet eine Rückkopplung der Planung mit der Ausführung. Abgesehen von den Anforderungen des Bauherrn an die Planungsleistungen ist die Qualität auch entscheidend vom optimalen Einsatz, der Verwendung und Beachtung der aktuellen DIN-Normen, der anerkannten Regeln der Technik, der Bundes-, Landesvorschriften sowie sonstigen vertraglichen Vereinbarungen und deren Umsetzung in die Praxis abhängig. Den Architekten und Ingenieuren fällt damit beim Entwickeln und Planen eines Bauwerkes eine entscheidende Rolle zu. Deshalb sollten hohe Anforderungen bezüglich der Qualifikation und der vorhandenen praktischen Erfahrung an sie gestellt werden, denn sie beeinflussen diese Projektphase maßgebend, und Planungsfehler, die Architekten und Ingenieuren darin unterlaufen, sind auch durch die beste Bauausführung kaum mehr zu beseitigen. Um die Gefahr von Planungsfehlern gering zu halten, untergliedert die Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI) die Planung in mehrere Leistungsphasen und gibt somit dem Bauherrn einen guten Überblick über die zu erfüllenden Leistungen. Sie gibt den Architekten und Ingenieuren einen Rahmen zur Erfüllung der Anforderungen vor und legt dabei eine Mindestanforderdung an die Qualität der Planung und Ausführung fest. Um die verlangte Qualität der Planung und der Architektur sicherzustellen, werden in diesem Zusammenhang in der Literatur noch zwei weitere Punkte erwähnt:31
31
Hasselmann: „Projekt-Kontrolle beim Planen und Bauen“
7
300
7 Qualitätsmanagement
a) Revision: Überprüfung der eigenen (Bauherren-) Qualitätsanforderungen und des formulierten Qualitätsstandards, um die Zeit- und/oder Kostenvorgaben einhalten zu können, mit dem Ziel, die sich aus den Vorgaben ergebenden Konsequenzen in Bezug auf die Qualität/Quantität festzustellen und gegebenenfalls die daraus resultierenden Erkenntnisse und Ergebnisse in einer Veränderung der Zielvorgabe umzusetzen. b) Kontrolle der Arbeitsergebnisse der Planer im Hinblick auf den qualitativen Standard: Kontrolle von Planungsergebnissen und Leistungsbeschreibungen sowie Leistungsverzeichnissen, da darin nicht nur die Qualität der Bauwerkselemente und deren Standard bestimmt wird, sondern auch weitere, die Quantität und die Ausführung betreffende, Festlegungen getroffen werden. Bauherr ist für seinen Erfolg selbst verantwortlich.
7
Diese Qualitätssicherungsmaßnahmen können nur durch den Bauherrn selbst vorgenommen werden, denn seine Sicht ist maßgebend für die Qualität seiner Immobilie, für die er jeweils mit seinen Anforderungen den Rahmen setzt und dadurch seinen Erfolg bestimmt. Aus diesem Grund sollte der Bauherr sich nie zurücknehmen, immer in die Planungs- und Bauprozesse mit eingebunden und offen für alle Erfahrungen und Erneuerungen hinsichtlich seiner Zielvorgaben sein.
7.6.2 Qualität der Bauausführung Sehr oft wird die Qualität der Bauausführung an der Erfüllung des Bauordnungsrechts und der darin beschriebenen Pflichten beurteilt. Handwerksordnungen oder die Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen (VOB) sind weitere Hilfsmittel zur Beurteilung der Bauqualität. Sie geben Voraussetzungen für das Betreiben eines Handwerksbetriebes vor, zeigen Anforderungsbedingungen auf und geben Hilfestellung bei der Abwicklung eines Bauvertrags. Dennoch geben diese Gesetze und Vorschriften nur Rahmenparameter an. Aus diesem Grund sollten weitere Punkte, Erfahrungsregeln und Vereinbarungen vereinbart und verwendet werden, um die geforderte Qualität der Bauausführung zu erreichen. Denn sehr oft kommt es trotz Erfüllung der Anforderungen des Gesetzgebers oder der Regelwerke zu Rechtsstreitigkeiten und Schadensersatzansprüchen des Bauherrn. Dies kann vielfach verhindert werden, wenn die Parteien sich über die Qualität der Bauausführung im Vorhinein im Klaren sind und eindeutige Vereinbarungen treffen. Eine gute und qualitativ hochwertige Bauausführung ist neben einer „fehlerfreien“ Planung bedeutsam für die dauerhafte Gebrauchstauglichkeit einer Immobilie. Sie verhindert unnötige Folgeschäden, nicht vorhersehbare Wartungskosten sowie vorzeitige Sanierungs- und Instandhaltungskosten und senkt somit die Gesamtkosten der Immobilie. Die Qualität der Bauausführung hängt sowohl von der handwerklich richtigen Ausführung als auch von der Qualität der Kontrolle der Bauausführung ab.
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7.6 Projektbezogenes Qualitätsmanagement
Darüber hinaus kann die Qualität der Bauausführung nur erlangt werden, wenn sie an den wirtschaftlichen Erfolg der ausführenden Unternehmen gekoppelt ist. „Billig“ eingekaufte Bauleistungen führen im Regelfall nicht zum Erfolg, da sie oft Qualitätseinbußen und Nachbesserungen mit sich ziehen. Oftmals lassen sich die Nachteile nicht mehr kostenneutral für den Auftraggeber bzw. -nehmer und meist nur noch zu Lasten des Gesamtbudgets kompensieren. Infolgedessen gehören Qualität und Wirtschaftlichkeit untrennbar zusammen. Eine separate Betrachtung wäre ein großer Fehler. Um eine hohe Qualität in der Ausführung und damit auch in der späteren Nutzung zu erzielen, sollten die folgenden Punkte erfüllt werden:32 – Genaue Beschreibung der Kundenanforderungen. – Unmissverständliche Beschreibung der Bauleistung (Zeichnungen, Leistungsbeschreibung etc.) mit präzisen Angaben von Soll- und Grenzwerten, die ggf. auch höhere Anforderungen an die Ausführung stellen, als dies in Normen und Regelwerken vorgesehen ist. – Vertragliche Regelungen zur Prüfung und Kontrolle maßgebender Bauteile und Konstruktionen während der Ausführung und bei der Abnahme. Diese darf jedoch keiner Teilabnahme entsprechen! Mit diesem Verfahren werden Fehler nicht vollständig ausgeschlossen, die Fehlerquote wird jedoch erheblich reduziert. – Bemusterung von Bauteilen und Baustoffen, die durch subjektive Qualitätsmerkmale gekennzeichnet sind. Dazu gehören z. B. Fassadenelemente, Bodenbeläge, Türbeschläge usw. Der Umfang der Bemusterung ist vertraglich festzulegen. Die Muster sind aufzubewahren, um einen späteren Vergleich zu ermöglichen. – Klare Verfahrensanweisungen zur Endprüfung vor der rechtsgeschäftlichen Abnahme unter Zuhilfenahme von Checklisten und Protokollen. – Ausreichend bemessene Zeitfenster für die Endprüfung; dies gilt insbesondere für die Technikgewerke. – Übergabe vollständiger, für den späteren Betrieb relevanter, Unterlagen. Dazu gehören die Ausführungszeichnungen, Raumbücher und sonstige Planungsunterlagen sowie Betriebsanweisungen, Wartungs- und Pflegeanleitungen. Trotz aller Mitverantwortung der Bauherren, Architekten und Ingenieure kommt den Unternehmen der Bauwirtschaft die zentrale Bedeutung für die Qualität der Bauausführung zu. Sie erbringen den größten Leistungsanteil an dem Gemeinschaftswerk Immobilie und sollten deshalb durch den Bauherrn und seine Planer sorgfältig ausgewählt werden. Dies erfolgt meist auf unterschiedlichste Weise. So wählen Bauherren oft Bauunternehmen aus, mit denen sie bereits langjährige Geschäftsbeziehungen pflegen und Erfahrungen gesammelt haben, andere wiederum geben Unternehmen den Vorzug, die eine gewisse Größe vorweisen und deren öffentlicher Ruf sehr gut ist. 32
Kochendörfer, Viering, Liebchen: „Bau-Projekt-Management“
„Billig“ eingekaufte Bauausführung führt nicht zum Erfolg.
7
Qualität der Bauausführung wird am bedeutendsten durch das Bauunternehmen geprägt.
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7 Qualitätsmanagement
Erfahrungsregeln zur Sicherstellung einer qualitativ guten Arbeit an der Baustelle helfen, sowohl dem Bauherrn bei der Auswahl seiner Bauunternehmen als auch den Bauunternehmen selbst, ihre Qualität in der Bauausführung zu verbessern. Im Folgenden sind einige davon aufgeführt:33 1. Qualität und Wirtschaftlichkeit gehören untrennbar zusammen: Richtiges Abwägen zwischen Qualität und wirtschaftlichem Ergebnis ist oft sehr bedeutend. 2. Qualitätsdenken muss überall im Bauunternehmen verankert sein: Qualitätsphilosophie zieht sich mit der Motivation der Mitarbeiter durch das ganze Unternehmen. 3. Gute Qualität muss sich für die Mitarbeiter lohnen, verschuldete Mängel müssen zu Konsequenzen führen: Sollte für gewerbliche Arbeitnehmer sowie für Bauleiter und Niederlassungsleiter gelten. 4. Eine gute, eigene Ausführungsmannschaft ist die beste Gewähr für Qualität: Gut ausgebildeter und geführter Personalstamm stellt das eigentliche Kapital eines Bauunternehmens dar und gewährleistet die Rekrutierung des besten Führungsnachwuchses. Er sichert den langjährigen Fortschritt des Unternehmens. 5. Sicherstellung guter Ausführungsqualität auch bei Einsatz von Nachunternehmern für spezielle Leistung: Gleiche, fachlich ausgerichtete Qualitätsmaßstäbe, wie man sie im eigenen Unternehmen gesetzt hat, müssen auch beim Nachunternehmen gelten. 6. Gute Ausbildung und ständige Weiterbildung ist die beste Gewähr für eine gute Bauqualität: Zum Erhalt des erreichten Qualitätsniveaus bedarf es als Folge des technischen Fortschritts ständiger gezielter Weiterbildungsmaßnahmen. 7. Den Baustellen muss die erforderliche technische Unterstützung gewährt werden: Komplexität der Bauwerke fordert Verarbeitungsvorschriften, Ausführungsanweisungen und im Einzelfall das Hinzuziehen eines technischen Büros. 8. Die Prüfung der Vorleistungen, auf denen die eigene Arbeit aufbaut, ist Voraussetzung für gute Ausführungsqualität: Umfasst die vom Auftraggeber zur Verfügung gestellten Leistungsbeschreibungen, technischen Vertragsbedingungen, Ausführungspläne sowie die von ihm getroffene Materialentscheidung als auch die bauliche Vorleistung anderer Unternehmen. 9. Technische Erfahrung für die Erreichung einer guten Ausführungsqualität erfassen, sammeln, auswerten und im ganzen Unternehmen nutzen: Systematische Registrierung von Erfahrungen kommt einer sicheren und guten Ausführungsqualität zugute und vermeidet, dass diese Erfahrungen verloren gehen.
33
Pause: „Bauqualität“
303
7.6 Projektbezogenes Qualitätsmanagement
10. Mit systematisch geförderten technischen Entwicklungen lässt sich die Ausführungsqualität verbessern: Förderung des innerbetrieblichen Vorschlagswesens und die Umsetzung von oft auch kleineren Neuerungen verbessern den Arbeitsfortschritt und gleichzeitig die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens. 11. Technische Sondervorschläge helfen, die Qualität der Bauwerke zu verbessern: Sondervorschläge beziehen sich neben der Einsparung von Kosten meist auf die Verbesserung der Gesamtqualität des Bauwerks. 12. Qualität der Bauausführung demonstrieren und damit werben: Geschieht dies überzeugend und glaubhaft, kann damit ein wesentlicher Wettbewerbsvorteil erreicht werden. Die Qualität der Bauausführung kann nur gesichert werden, wenn parallel zu den auszuführenden Arbeiten eine ständige Qualitätskontrolle stattfindet. Die Kontrolle sollte sich zum einen auf die örtliche Bauleitung und zum anderen auf die zu erbringenden Leistungen beziehen. Die Kontrolle der örtlichen Bauleitung erfolgt meist durch eine beauftragte „Bauherren-Bauleitung“, deren Aufgabe es ist, die Bauleitung vor Ort sowie deren Tätigkeiten zu kontrollieren und bei Fragestellungen während der Bauausführung Entscheidungen zu treffen. Gegenstand der Kontrolle der „Bauherren-Bauleitung“ sollte sein:34 – Die von den ausführenden Unternehmen verwendeten Materialien, insbesondere dann, wenn diese nach Einbau nicht mehr kontrollierbar sind. – Die durch die Bemusterung ausgewählten Materialien, Geräte und Ausstattungsgegenstände, um deren Übereinstimmung mit dem Muster zu kontrollieren. – Das von dem Unternehmen eingesetzte Personal und Gerät, sofern dazu besondere vertragliche Vereinbarungen getroffen wurden. – Die örtliche Bauleitung in Bezug auf deren fachliche Qualifikation und Aufgabenwahrnehmung. – Die bei der Kontrolle festgestellten und beanstandeten Mängel und deren Beseitigung. In der Praxis hat sich der Einsatz der „Bauherren-Bauleitung“ bei gewerblichen und privaten Bauvorhaben nur in geringem Maße durchgesetzt. Diese Aufgaben liegen meist in der Hand des Architekten, der die örtliche Bauleitung und die „Bauherren-Bauleitung“ übernimmt. Unter der Kontrolle der zu erbringenden und fertig gestellten Leistungen ist das Mitwirken, Teilnehmen und Durchführen von Teil- und Schlussabnahmen in technischer Hinsicht zu verstehen. Diese erfolgen zusammen mit dem Bauherren, den Architekten, den Ingenieuren und den ausführenden Unternehmen der Bauwirtschaft. Dabei empfiehlt sich besonders darauf zu achten, dass35
34 35
Hasselmann: „Projekt-Kontrolle beim Planen und Bauen“ Hasselmann: „Projekt-Kontrolle beim Planen und Bauen“
Qualitätskontrolle
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7 Qualitätsmanagement
– das Aufmaß zur Feststellung der qualitativen und quantitativen Leistungen von der örtlichen Bauleitung und den ausführenden Unternehmen gemeinsam vorgenommen und abgezeichnet wird. – die gebäudetechnischen Anlagen bzw. Anlagenteile vor Nutzungsbeginn mit Prozessmedien geprüft und bewertet werden und darüber Prüfprotokolle mit den Ergebnissen angefertigt werden. – eventuell die Schutz- und Gebrauchsfunktionen, wie z. B. Schallschutz, Wärmeschutz, Beleuchtung usw., geprüft werden, wenn Unstimmigkeiten über deren Funktionsfähigkeit bestehen bzw. wenn laut Vertrag besondere Anforderungen an die Funktionsfähigkeit gestellt werden, die nur durch ein Prüfzeugnis zu bestätigen sind. – die Vollständigkeit von Ausstattungsgegenständen und Gerät kontrolliert wird. – die von der örtlichen Bauleitung und den ausführenden Unternehmen festgestellten Mängel fristgerecht beseitigt werden. Dazu ist es zweckmäßig, so genannte Mängellisten zu erstellen, anhand derer die Beseitigung verfolgt werden kann.
7
Die angesprochenen Aspekte, Erfahrungsregeln und Kontrollmechanismen sind für das Erreichen der geplanten und vorgegebenen Bauqualität wichtige Parameter. Sie helfen allen Parteien, Fehler zu reduzieren und die Qualität am Bauwerk zu erhöhen, und sollten aus diesem Grund von Allen angewendet werden. Meist jedoch werden sie in der Praxis nur unzureichend oder nicht berücksichtigt. Aufwendige und kostspielige Abläufe sind daraufhin notwendig, um die geplante und vereinbarte Qualität der Bauausführung doch noch zu erreichen. Es wird deutlich, dass die Qualität einer Immobilie nur durch das optimale Zusammenwirken aller erreicht werden kann.
7.6.3 Qualität im Betrieb und in der Nutzung der Immobilie Immobilien bilden die räumliche Dimension des betrieblichen Leistungserstellungsprozesses und sind für den Bauherrn und Nutzer von zentraler Bedeutung.36 Oft entscheiden spezielle Anforderungsprofile, die aufgrund des steigenden Wettbewerbdrucks immer noch weiterhin zunehmen, ob eine Immobilie für den betrieblichen Leistungserstellungsprozess eines Unternehmens in Frage kommt oder nicht. Neben der Qualität der Planung, der Architektur und der Bauausführung darf somit die Qualität im Betrieb und in der Nutzung der Immobilie nicht außer Acht gelassen werden, da sie oft für den Erfolg mitentscheidend ist.
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Schulte: „Immobilienökonomie – Betriebswirtschaftliche Grundlagen“
305
7.6 Projektbezogenes Qualitätsmanagement
Je besser eine Immobilie gemanagt wird, umso wirtschaftlicher und effizienter ist sie und desto zufriedener ist das Unternehmen. Viele Unternehmen sehen darüber hinaus, in einem guten und qualitativ hochwertigen Management, einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil in Bezug auf die Erfüllung ihrer Anforderungen. Gebäudemanagement
kaufmännisches Gebäudemanagement
technisches Gebäudemanagement
infrastrukturelles Gebäudemanagement
– Beschaffungsmanagement – Flächenmanagement – Kostenplanung und -kontrolle – Objektbuchhaltung – Projektmanagement – Vertragsmanagement – Sonstige Leistungen
– Betreiben – Dokumentieren – Energiemanagement – Entsorgen – Kommunikationsmanagement – Modernisieren – Optimieren – Sanieren – Umbauen – Verfolgen der Gewährleistung – Versorgen – Sonstige Leistungen
– Catering – DV-Dienstleitung – Gärtnerdienste – Hausmeisterdienste – Interne Postdienste – Kopier- und Druckereidienste – Parkhausbetreiberdienste – Reinigungs- und Pflegedienste – Sicherheitsdienste – Umzugsdienste – Waren- und Logistikdienste – Winterdienste – Zentrale Telekommunikationsdienste – Sonstige Leistungen
Bild 7.14: Gebäudemanagement37
Die Qualität in der Nutzungsphase sollte sich daher an festgelegten Qualitätsstandards und Vergleichsgrößen orientieren. In diesem Zusammenhang definiert der Verband Deutscher Maschinen und Anlagenbau (VDMA) in einem Einheitsblatt, das zwischenzeitlich in eine neue DIN-Norm (DIN 32736) überführt worden ist, Begriffe und Leistungen des Gebäudemanagements. Das Gebäudemanagement wird dabei in drei Teilbereiche untergliedert: Technisches, kaufmännisches und infrastrukturelles Gebäudemanagement. Anschließend werden deren Aufgaben beschrieben. Sollte ein Unternehmen sich für eine solche Organisationsform entscheiden, können die Prozessabläufe und Aufgabengebiete mit Hilfe des QM-Handbuchs dargestellt werden. Der Umfang und die Anwendung, der in dem Regelwerk beschriebenen Leistungen des Gebäudemanagements, können je nach Unternehmensphilosophie individuell angepasst werden. Neben dem VDMA versucht auch der Deutsche Verband für Facility Management e. V. mit der GEFMA 700 den Beteiligten weitere Rahmenbedingungen für ein qualitätsorientiertes Betreiben und Nutzen der Immobilie zu geben. Dabei beschreibt die Richtlinie sowohl Anforderungen an Auftraggeber und -nehmer als auch an die Qualität sowie an sonstige Leistungsbereiche. 37
Verband Deutscher Maschinen u. Anlagenbau e. V.: „Gebäudemanagement – Begriffe und Leistungen“
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7 Qualitätsmanagement
Auftraggeber sollte sich an die Grundprinzipien der VOL/A halten.
7
Auftragnehmer sollte die Angaben des Auftraggebers immer kritisch prüfen.
Der Auftraggeber (Kunde) muss, wie auch in den vorangegangenen Projektphasen, in der Betriebs- und Nutzungsphase wesentlich zur Qualität beitragen. Zu den an ihn zu stellenden Anforderungen zählen insbesondere:38 – ein Mindestmaß an Fachkunde, um in den Fragen der Dienstleistungserbringung einen entsprechend qualifizierten Beitrag leisten zu können. – ein Mindestmaß an Partnerschaftlichkeit und Berücksichtigung der Geschäftsinteressen der Gegenseite. – Übernahme einer Teilverantwortung für das Erreichen der gemeinsamen Qualitätsziele. – die qualitative Beistellung von Personal oder Leistungen – das zur Verfügung Stellen vorhandener Daten (z. B. GebäudeBestandsdokumente) Diese Mindestforderungen an den Auftraggeber sind notwendig, um eine langfristige, ausgewogene Geschäftsbeziehung zu erreichen und damit einen wirtschaftlichen Erfolg sowohl für den Auftrageber als auch für den Auftragnehmer zu erzielen. Denn ohne diese Anforderungen kann selbst ein kunden- und serviceorientierter Auftragnehmer keine für die Qualität erforderliche optimale Zusammenarbeit gewährleisten. Die Richtlinie fordert den Auftraggeber außerdem auf, sich an die Grundprinzipien der Verdingungsordnung für Leistungen Teil A (Allgemeine Bestimmungen für die Vergabe von Leistungen − VOL/A) zu halten. Damit soll verhindert werden, dass der Auftraggeber seine Marktposition zu Lasten des Anbieters missbraucht und somit für eine Verminderung der Qualität mitverantwortlich ist. Zu den Aufgaben des Auftraggebers gehört es auch, bei einer Anfrage oder Ausschreibung, die von ihm geforderten Qualitäten genau zu beschreiben und die Messgrößen hierfür festzulegen. In der Praxis kommt dies selten vor. Häufig fehlen in Ausschreibungen wesentliche Tätigkeits- und Qualitätsmerkmale, die für eine gründliche Angebotskalkulation erforderlich sind. Leistungen müssen daher eindeutig und ausführlich beschrieben werden, damit alle Bewerber die Angaben verstehen und ihre Preise sicher und ohne umfassende Vorarbeiten kalkulieren können. Liegt dem Auftragnehmer (Dienstleister) die Ausschreibung vor, sollte er im Rahmen seiner Angebotsbearbeitung prüfen, ob er die Anforderungen des Auftraggebers vollständig erfasst und verstanden hat, und ob sein Unternehmen in der Lage ist, die Forderungen inklusive aller wirtschaftlichen, terminlichen und qualitativen Aspekte zu erfüllen. Weiterhin sollte er untersuchen, ob die beigestellten Leistungen des Auftraggebers den qualitativen Erfordernissen entsprechen und für eine einwandfreie Vertragserfüllung geeignet sind. Ist dies nicht der Fall, ist es sinnvoll, dem Auftraggeber gegenüber frühzeitig Bedenken anzumelden oder gar die Beistellungen zurückzuweisen. 38
Deutscher Verband für Facility Management e. V.: „GEFMA 700“
7.6 Projektbezogenes Qualitätsmanagement
Der Auftragnehmer sollte in seinem Angebot gegenüber dem Auftraggeber zeigen, ob und inwieweit er die definierten Ziele zu erreichen für möglich erachtet und geneigt ist, dafür Verantwortung zu übernehmen. Eventuell müssen Änderungen oder Einschränkungen vereinbart werden. Ein weiterer Schritt, die Qualität im Betrieb und in der Nutzung der Immobilie zu garantieren, ist die richtige Wahl der Vertragsform. Unterschiedliche Vertragsformen sind vom Gesetzgeber dafür vorgesehen, wie z. B. Leasingvertrag (z. B. für Fahrzeuge), Dienstvertrag (nach § 611 ff BGB), Werkvertrag (nach § 631 ff BGB) oder Kombinationen daraus. Der Auftraggeber hat somit durch die Gestaltung und Abstimmung seiner Ausschreibung und seiner Vertragsform die Möglichkeit, im Wesentlichen die Qualität seiner Immobilie mitzubestimmen. Jede Vertragsform hat Vor- und Nachteile und kommt je nach Anspruch des Auftraggebers zum Einsatz oder nicht. Der Dienstvertrag hat das Erbringen von Tätigkeiten zum Inhalt, während der Werkvertrag den Auftragnehmer verpflichtet, einen definierten Erfolg zu erreichen. Steht das Ergebnis im Vordergrund, ist der Werkvertrag generell zu bevorzugen, wobei Messgrößen vertraglich zu vereinbaren sind. Die Ausschreibung muss neben der Leistungsbeschreibung auch die geforderten Ergebnisse sowie den damit angestrebten Nutzen des Auftraggebers aufzeigen, um dem Auftragnehmer die Möglichkeit zu geben, alternative Lösungen anzubieten. Das Ziel ist in jedem Fall, die Anforderungen des Auftraggebers zu erfüllen. Aus diesem Grund sollten unter anderem in den Ausschreibungsunterlagen und später in dem Vertrag folgende Tätigkeits- und Qualitätsmerkmale aufgeführt und geklärt werden:39 a) Definition der geforderten Qualität, – wann (in welchen Zyklen) die geforderten Tätigkeiten zu erbringen sind, – wie die erbrachten Leistungen zu dokumentieren sind, – welche Qualität von den einzusetzenden Betriebsmitteln (z. B. Ölen) und Ersatzteilen gefordert wird, – auf welche Weise der Kunde den Erfolg der Leistungen und damit die Qualität des Auftragnehmers beurteilen wird, – welche Reaktionszeiten z. B. nach Störungen zu erzielen sind. b) Bereitstellung geeigneter Mittel und Ressourcen: – Anzahl des benötigten Personals und deren Qualifikation, – (Arbeits-) Methoden und Verfahren, vorzugsweise als Prozessbeschreibung mit eindeutigen Verfahrensregelungen (Formularen, Bildschirmmasken), – Tools (z. B. Einsatz von IT-Systemen), – Daten und Informationen.
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Deutscher Verband für Facility Management e. V.: „GEFMA 700“
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7 Qualitätsmanagement
Qualifizierte Mitarbeiter sind für die Erfüllung der geplanten und vereinbarten Qualität wichtig.
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c) Art und Weise der Dokumentation: – Dokumentation des QM-Systems zum Nachweis der Fähigkeit, Kundenforderungen zu erfüllen, – Dokumentation der erbrachten (oder geplanten) Leistungen gegenüber dem Kunden (Reporting), – Dokumentation der Leistungen, des Aufwands und der Ergebnisse für den Auftragnehmer selbst (Eigencontrolling). Die Bereitstellung qualifizierter Mitarbeiter scheint, wie schon in den vorangegangenen Projektphasen, für die Erfüllung der Anforderungen des Auftraggebers, im Hinblick auf die geplante und vereinbarte Qualität, die bedeutendste Ressource zu sein. Meist ist jedoch der Auftragnehmer bei der Abgabe eines Angebots noch nicht in der Lage, sein im Auftragsfall einzusetzendes Personal namentlich zu benennen und die entsprechenden Nachweise vorzulegen, die in der Ausschreibung bereits gefordert sind. Er sollte sich jedoch im Angebot verpflichten, spätestens bei Vertragsabschluss bzw. Beginn seiner Leistungen, die geforderten Nachweise vorzulegen, die Aufschluss über die Berufsausbildung, Weiterbildungsmaßnahmen und besonderen Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter geben. Bei einer Weitergabe von Leistungen an einen Subunternehmer sind an diesen die gleichen Standards zu stellen, wie an den Auftragnehmer selbst. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Verwendung geeigneter Werkzeuge. Der richtige Einsatz von informationstechnischen (IT-) Systemen hilft, Immobilien besser zu managen und somit ökonomischer und effizienter zu gestalten. In diesem Zusammenhang ist ein einwandfreier Daten- und Informationsaustausch zwischen allen beteiligten Parteien wichtig, um eine erfolgreiche Vertragserfüllung zu gewährleisten. Zeigen sich Defizite, so müssen unter Umständen gesonderte Vereinbarungen, z. B. der Kostenübernahme und des Eigentums, über die noch zu erhebenden Daten getroffen werden. Dabei empfiehlt sich folgende Lösungsmöglichkeit:40 1. Daten (Dokumente, Unterlagen), bei denen ein Interesse des Auftraggebers (AG) besteht, sie in seine Bestandsdokumentation (d. h. sein Eigentum) zu übernehmen, und die auch nach etwaigem Vertragsende mit dem Auftragnehmer beim AG verbleiben sollen, sind auf Kosten des AG zu erheben und gelangen in sein Eigentum. Die Datenerfassung selbst kann durch den Auftragnehmer erfolgen, aber auch in Eigenleistung des AG oder durch Dritte. 2. Daten, die der Auftragnehmer (AN) zur Vertragserfüllung benötigt, an denen der Auftraggebers (AG) aber kein Interesse hat, muss der AN auf eigene Kosten erheben. In diesem Fall hat der AG keinen Anspruch darauf, die Daten während oder nach Ende der Vertragslaufzeit zu erhalten. Nachdem die vom AG beigestellten
40
Deutscher Verband für Facility Management e. V.: „GEFMA 700“
7.6 Projektbezogenes Qualitätsmanagement
Daten wesentlichen Einfluss auf die Vertragserfüllung haben können und eine einvernehmliche Einigung über die Notwendigkeit und Kostenübernahme zusätzlich zu erhebender Daten möglicherweise nicht zustande kommt, muss der AN eine Eignungsprüfung vorhandener Daten bereits vor Abgabe seines Angebots durchführen und gegebenenfalls zusätzliche Datenerfassungen mit anbieten bzw. mit einkalkulieren. Versäumt er dies, gehen spätere Aufwendungen zu seinen Lasten. Regelmäßige Berichte dienen zur Dokumentation und zum Nachweis der ordnungsgemäßen Leistungserbringung gegenüber dem Auftraggeber. Sie sollen tabellarische und grafische Darstellungen von Kennzahlen hinsichtlich Energieverbrauch, aufgetretenen Störungen, Schäden, Unfällen oder anderen besonderen Ereignisse der Immobilien beinhalten. Sehr oft zeigen die Berichte auch Vorschläge über Erneuerungsmaßnahmen, planmäßige und außerplanmäßige Arbeiten, Kosten der Instandhaltung und Vorschläge für Verbesserungs- oder Kosteneinsparungsmöglichkeiten im Leistungsumfang auf. Die Berichte geben dem Auftragnehmer die Möglichkeit, seine Arbeitsabläufe kontinuierlich zu überwachen und die Kundenzufriedenheit besser zu ermitteln. Abschließend sei noch erwähnt, dass viele Auftragnehmer sich nach ISO 9001 zertifizieren, um wesentliche Qualitätsmerkmale in ihrer Organisation zu gewährleisten und sicherzustellen. Sehr oft wird die Zertifizierung nach ISO 9001 auch vom Auftraggeber vorausgesetzt und gefordert. Unternehmen ohne diese Zertifizierung kommen in diesem Fall als potentieller Auftragnehmer (Dienstleister) nicht in Frage oder gar zum Einsatz. Qualitätsmanagement nach der ISO 9000 schreckt aufgrund ihres Umfangs viele Nutzer ab, ist jedoch eine lohnende Investition, denn sie schafft ein Qualitätsbewusstsein bei allen am Bau beteiligten Personen und sichert somit einen langfristigen Erfolg, unabhängig, ob ein Unternehmen die ISO 9000ff. nur anwendet oder sich zusätzlich nach ihr zertifizieren lässt.
7.7 Literatur Ansorge,W. Qualitätsmanagement im Projekt, WEKA Fachverlag für technische Führungskräfte GmbH, Augsburg 2000 Becker, J., Kugeler, M., Rosemann, M. Prozessmanagement: ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung, Springer Verlag, Berlin 2000 Brandenberger, J., Ruosch, E. (Hrsg.) Projektmanagement im Bauwesen, Bauverlag, Dietikon, 1991 Dellen, R., Uhlmann, E. Qualitätsmanagement für Bauunternehmer und Planer, Rudolf Müller Verlag, Köln 1996 Deutscher Verband für Facility Management e. V. GEFMA 700 – Qualitätsorientiertes Facility Management FMQM, 1. Entwurf, 2000
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7 Qualitätsmanagement
DGQ-Deutsche Gesellschaft für Qualität e. V. Organisatorische Gestaltungsmöglichkeiten für Qualitätsmanagementsysteme, 3. Auflage, BeuthVerlag GmbH, Berlin 2000 DIN Deutsches Institut für Normungen e. V. DIN EN ISO 9000:2000, Beuth-Verlag GmbH, Berlin 2000 DIN Deutsches Institut für Normungen e. V. DIN EN ISO 9001:2000, Beuth-Verlag GmbH, Berlin 2000 DIN Deutsches Institut für Normungen e. V. DIN EN ISO 9004:2000, Beuth-Verlag GmbH, Berlin 2000 Ebel, B. Qualitätsmanagement, Verlag Neue Wirtschaftsbriefe, Herne, Berlin 2001 Glauche, U. Grundlagen des Facility Managements, Skript ebs Immobilienakademie GmbH, Oestrich-Winkel 2003 Hasselmann, W. Projekt-Kontrolle beim Planen und Bauen, Verlagsgesellschaft Rudolf Müller, Köln 1984 Jungwirth, D. (Hrsg.), Fuhr, H. Qualitätsmanagement im Bauwesen, 2. Auflage, VDI Verlag, Düsseldorf 1996 Kamiske, G.F., Brauer, J.-P. Qualitätsmanagement von A bis Z, 4. Auflage, Carl Hanser Verlag, München, Wien 2003 Kochendörfer, B., Viering, M.G., Liebchen, J.H. Bau-ProjektManagement, 2. Auflage, Teubner Verlag GmbH, Stuttgart, Leipzig, Wiesbaden 2004 Linß, G. Qualitätsmanagement für Ingenieure, Carl Hanser Verlag, München, Wien 2002 Pause, H. Bauqualität: Standortbestimmung und praktische Hinweise für Bauherren, Planung, Ausführung, Bauforschung und Ausbildung Rudolf Müller Verlag, Köln 1993 Rösel, W. Baumanagement – Grundlagen, Technik, Praxis – Springer Verlag, Berlin 1999 Schulte, K.-W. Immobilienökonomie – Betriebwirtschaftliche Grundlagen –, Band I 2. Auflage, Oldenburg Wissenschaftsverlag GmbH, München 2000 Sczesny, C., Becke, G. Qualitätsmanagement in der Bauwirtschaft, Industriegewerkschaft Bauen-Agrar-Umwelt, Frankfurt 2000 Verband Deutscher Maschinen und Anlagenbau e. V. Gebäudemanagement – Begriffe und Leistungen, VDMA 24196, (Einheitsblatt wurde zwischenzeitlich zurückgezogen) Beuth-Verlag GmbH, Berlin 1996 Wildemann, H. Kosten- und Leistungsbeurteilung von Qualitätssicherungssystemen, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft (ZfB), 62. Jg. Nr. 7, 1992
8 Risikomanagement 8.1 Einleitung Risikomanagement war selten so zwingend erforderlich wie heute, denn Unternehmen müssen sich zunehmend auf komplexe Rahmenbedingungen einstellen, die durch die Vielzahl von Unternehmensbereichen und vielschichtige Immobilienportfolios mit heterogenen Anforderungen entstehen. Zudem spielen neue gesetzliche Bestimmungen, wie KonTraG und Basel II, eine wesentliche Rolle für das Risikomanagement. Darüber hinaus sind für Immobilienkonzerne in der Rechtsform einer Aktiengesellschaft vor allem Regelungen zur Überwachung und Darstellung von Risiken relevant: – Gemäß § 91 Abs. 2 AktG obliegt dem Vorstand einer Aktiengesellschaft die Pflicht, geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungs-System einzurichten, damit den Fortbestand des Unternehmens gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden (Früherkennungssystem), außerdem legt § 289 Abs. 1 HGB u. a fest, dass im Lagebericht auch auf die Risiken der künftigen Entwicklung einzugehen ist – Der Abschlussprüfer eines Immobilienkonzerns hat u. a. zu untersuchen, ob die Risiken der zukünftigen Entwicklung richtig dargestellt sind; ob der Vorstand die ihm nach § 91 Abs. 2 AktG obliegenden Maßnahmen in einer geeigneten Form getroffen hat; ob das danach einzurichtende Überwachungssystem seine Aufgaben erfüllen kann (§ 317 Abs. 2 und 4 HGB) – Im Prüfungsbericht des Abschlussprüfers ist insbesondere auf die Beurteilung des Fortbestandes und der künftigen Entwicklung einzugehen (§ 321 Abs. 1 HGB) sowie darauf, ob Maßnahmen erforderlich sind, um das interne Überwachungssystem zu verbessern (§ 321 Abs. 4 HGB) – In die Zusammenfassung im Bestätigungsvermerk sind mehrere der o. g. Punkte explizit aufzunehmen (§ 322 Abs. 2 und 3 HGB). Neben den rechtlichen Anforderungen sind ebenso wirtschaftliche Rahmenbedingungen zu berücksichtigen, die ein RisikomanagementSystem erfordern. Gerade die derzeitige globale Konjunkturabschwächung führt zu einem Vertrauensverlust der Kapitalgeber. Diese Unsicherheit der Marktteilnehmer wird durch die Konkurse bedeutender Unternehmen zusätzlich verstärkt. Die klassische Maßnahme, um identifizierte Risiken zu steuern, ist nach wie vor der Abschluss von Versicherungen. Jedoch reagieren Versicherungsunternehmen auf die bestehenden Marktunsicherheiten, indem sie die zu versichernden Unternehmen sorgfältiger als früher überprüfen bzw. die Prämien anpassen. Versicherungen verlangen auch häufig Risikomanagement-Systeme als Voraussetzung für den Versicherungsschutz.
Gesetzliche Bestimmungen
Wirtschaftliche Rahmenbedingungen
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8 Risikomanagement
Gründe gescheiterter Immobilienprojekte
8
Risikomanagement kann Unternehmen schützen und gleichzeitig Shareholder Value schaffen. Deshalb fordern sowohl die Finanzwelt als auch die Vorstände immer höhere Sicherheiten. Daraus resultiert die Notwendigkeit, Risikomanagement-Systeme in die strategische Planung zu integrieren und die Unternehmenstransparenz für strategische Entscheidungen zu steigern. Für Immobilien wird Risikomanagement gerade wegen rückläufiger Ertragsaussichten, beispielsweise durch Leerstände von Gewerbeimmobilien in Ballungszentren, immer wichtiger. Die unternehmerische Tätigkeit im Immobiliengeschäft ist einer Vielzahl unterschiedlicher Risiken unterworfen, die beherrschbar gemacht werden müssen, um den zukünftigen Erfolg und nicht zuletzt die nachhaltige Sicherung der Unternehmensexistenz zu gewährleisten. Zu den Hauptgründen für gescheiterte Immobilienprojekte zählen (Boykin Why real estate projects fail, 1985): – ungenaue und zu optimistische Durchführbarkeitsanalyse (Feasibility Analysis), – unzureichende Nutzungsadäquanz, – Finanzierungsprobleme, – ungeeigneter Standort, – schlechtes Timing, – fehlende Professionalität des Entwicklers, – Probleme während der Bauphase, – fehlerhafte Cashflow-Prognose, – schlechtes Projektmanagement. Viele Projekte in der Vergangenheit haben gezeigt, dass die herkömmliche Methode des Planens und Bauens nur bedingt geeignet ist, mit den Risiken von Planungsverzug, Kostenüberschreitung, Qualitätsproblemen und mit auf das Projekt einwirkenden externen Risiken umzugehen. Denn Risikomanagement ist häufig vom Umfang her noch unterentwickelt. Diese Tatsache verdeutlichen auch die Unternehmenskrisen aus der jüngsten Vergangenheit u. a. bei Holzmann, der Berliner Bank, Walter-Bau, CBB und Heitkamp. Dieser Beitrag stellt den Risikomanagement-Prozess einer Immobilie dar und zeigt Wege auf, wie Risiken über den gesamten Lebenszyklus einer Immobilie gemanagt werden können. Der Bestimmung des Begriffs Risikomanagement folgt die Betrachtung der einzelnen Komponenten im Risikomanagement-Prozess: – Risikoidentifikation – Risikobewertung – Risikosteuerung – Risikoüberwachung Im darauf folgenden Kapitel wird im Rahmen der Risikoidentifikation zwischen den mittelbaren und unmittelbaren Risiken für Immobilien differenziert. Die mittelbaren Risiken ergeben sich aus dem gesamtwirtschaftlichen Umfeld der Immobilie. Im Gegensatz dazu können die unmittelbaren Risiken in jeder Lebenszyklusphase der Immobilie auftreten und stellen somit sogenannte objektorientierte Risiken dar.
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8.2 Begriffsbestimmung Risikomanagement
Nach der Risikoidentifikation werden Inhalte und Methoden zur Risikobewertung, Risikosteuerung und schließlich Risikoüberwachung betrachtet.
8.2 Begriffsbestimmung Risikomanagement Risikomanagement
Unter Risikomanagement wird das Management von Schäden, ihre Verhinderung und das Abmildern der Folgen verstanden. Risikomanagement bedeutet damit nicht nur die Eliminierung von Risiken, sondern gleichzeitig eine möglichst weitgehende Schadensbegrenzung des eingegangenen Risikos. Gleichzeitig mit jedem Risiko eröffnen sich meist auch Chancen. Weicht das mögliche Ergebnis negativ von der Erwartung ab, zeigt sich das Risiko; weicht es positiv ab, werden die Chancen deutlich. Ein ausgereiftes Risikomanagementsystem fasst alle Risiken im Unternehmen zusammen und ermöglicht damit den Gesamtüberblick. Dazu ist ein integriertes Risikomanagementsystem erforderlich, das verschiedene Risikokategorien erfasst und überwacht. Risikomanagement ist also die systematische Beschäftigung sowohl mit den Risiken als auch den Chancen. Um überhaupt vergleichbare qualitative und quantitative Aussagen zu erhalten, muss man sich strukturiert mit den Risiken auseinandersetzen. Anschließend konzentriert man sich auf die wesentlichen Risiken und leitet hierzu gezielt Maßnahmen ein. Die Wirksamkeit der gewählten Maßnahmen muss schließlich überprüft und gegebenenfalls angepasst werden. Mit dieser Risikopolitik kann sich das Unternehmen durch risikobegrenzende oder sogar risikoausschließende Strategien wie auch durch risikoabgeltende Strategien schützen. Der klassische Risikomanagement-Prozess beinhaltet die Identifikation, Bewertung, Steuerung und Überwachung der Risiken.
Bild 8.1: Der Risikomanagement-Prozess
8 Risikomanagementprozess
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8 Risikomanagement
Mit Hilfe der Risikoidentifikation sollen Aussagen über die Eintrittswahrscheinlichkeit getroffen werden. In der Risikobewertung wird dann das mögliche Ausmaß eines Risikos eingestuft. Die Ergebnisse dieser beiden Analysen zeigen für die Risikosteuerung Ansatzpunkte auf, um Risiken zu minimieren. Im Rahmen der Risikoüberwachung werden die Soll-Variablen mit den Ist-Daten der Risikobewertung verglichen. Ergeben sich große Abweichungen dienen diese neu gewonnenen Erkenntnisse als neue Parameter, die in das Risikomanagement mit einfließen. Somit schließt sich der Kreis und der kontinuierliche Risikomanagementprozess beginnt von neuem.
8.3 Risikoidentifikation Erkennung und Systematisierung von Risiken
Die systematische Identifikation von möglichen Risiken, also das Erkennen und Erfassen, welche Risiken bei Immobilien auftreten können, bildet die Grundlage jedes Risikomanagements. Der erste Prozessschritt des Risikomanagements unterteilt sich dabei in die Erkennung und Systematisierung von möglichen Risiken und deren Analyse. Zur Risikoidentifikation gehört die Erstellung eines systematischen Risikokatalogs mit allen Risiken, die den Erfolg der Immobilie und damit der Investition gefährden könnten. Dabei müssen die Risiken sachlogisch klassifiziert werden, um Doppel- bzw. Nichterfassungen auszuschließen.
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Bild 8.2: Klassifizierung von Immobilienrisiken Risikokatalog
Der Risikokatalog muss für jede Immobilie objektorientiert angepasst werden, da jede Immobile über spezifische Risikofaktoren verfügt. Die Risiken werden hauptsächlich mittels Befragungen und Vergleichen identifiziert: – Befragung der beteiligten Personen, beispielsweise in Workshops. Dabei fließen die Erfahrungen in die Analyse ein und die Risiken werden systematisch identifiziert (Bottom-up-Analyse),
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8.3 Risikoidentifikation
– Vergleich mit allgemeinen Listen von potenziellen Immobilienrisiken, um die Vollständigkeit sicherzustellen (Top-down-Check). Anschließend werden die Risiken in Ursachen-Wirkungsketten zerlegt. Die Ursachen der Risiken werden als Treiber bezeichnet, der Antrieb für die Treiber wiederum als Sub-Treiber. Das Risiko selbst ist damit das Ende einer kausalen Kette von Ereignissen. Da jedes Risiko mehrere Treiber hat, und diese wieder mehrere Sub-Treiber, lassen sich solche Ketten mit einer so genannten Risiko-Pyramide darstellen.
Bild 8.3: Risikopyramide
Die identifizierten Risiken werden in verschiedene Risikokategorien eingeteilt, die im Folgenden detailliert werden. Hierbei wird zwischen mittelbaren und unmittelbaren Risiken differenziert.
8
8.3.1 Mittelbare Risiken Die mittelbaren Risiken beinhalten im Wesentlichen die allgemeinen volkswirtschaftlichen Risiken sowie die Branchenrisiken. Zur Analyse der Branchenrisiken ist der Konjunkturverlauf beispielsweise in der Bauwirtschaft sowie das Anbieter- und Nachfrageverhalten von Immobilienunternehmen zu berücksichtigen. Entsprechend kann dann auch ein Leerstandrisiko oder möglicher Mietpreisverfall identifiziert werden. Ebenso sind technologische Neuerungen wie innovative Isolier- oder Klimatisierungsverfahren als Risiken in die Analyse mit einzubeziehen. Die volkswirtschaftlichen Risiken beinhalten sowohl das Konjunkturrisiko, das Länderrisiko als auch das politische Risiko. Unter dem Konjunkturrisiko ist die Gefahr zu verstehen, dass erkennbare Veränderungen beim Verhalten der Anbieter und Nachfrager auf den Immobilienmärkten falsch interpretiert werden. Hier muss klar differen ziert werden zwischen kurzfristigen Zufallsschwankungen und tief greifenden strukturellen Veränderungen. Zur realistischen Abschätzung des Konjunkturrisikos muss der Konjunkturverlauf mit diesen
Volkswirtschaftliches/ Branchenrisik
Konjunkturrisiko
316
8 Risikomanagement
Länderrisiko
Politisches Risiko
8
Beobachtungen abgeglichen werden. Nur in dem Bewusstsein, dass sich Phasen florierender Marktverläufe mit steigenden Mieterträgen („Boom“) mit Phasen rückläufiger Immobilienpreise („Abschwung“) abwechseln, und einem fundierten Urteil über die gegenwärtige Situation können die Chancen und Risiken des Projektes richtig beurteilt werden. Der konjunkturelle Verlauf und damit die Entwicklung der Erfolgspotenziale und Risiken von Immobilieninvestitionen wird durch wirtschaftliche, gesellschaftliche, politische Faktoren beeinflusst. Das Länderrisiko bezieht sich auf Risiken, die nicht durch andere originäre Risiken selbst, sondern aufgrund der Ansiedlung der Immobilie oder des Projektes in einem bestimmten Land bestehen. Infolge dieses Umstandes kann es bei krisenhaften politischen oder ökonomischen Entwicklungen in einem Land zu Transferproblemen und anderen zusätzlichen Risiken kommen. Das politische Risiko beinhaltet sämtliche politisch-ideologisch motivierten Bestimmungen und Handlungen gegen Investoren und Gläubiger, die auf eine Einschränkung oder sogar Beendigung der Aktivitäten der Projektgesellschaft abzielen. Hierzu zählen – die Verzögerung des Baugenehmigungsverfahrens, – die Anordnung von Auflagen (z. B. Ausgleichsmaßnahmen), – die Änderung von Steuerbestimmungen (z. B. Steuererhöhungen, Abschaffung steuerlicher Vergünstigungen), – die Ausübung gesellschaftspolitischen Drucks bei unpopulären Projekten (z. B. Bau von Autobahnen, Atomkraftwerken). Im Extremfall führt das zu Eingriffen der Regierungen bis hin zu Enteignungen. Denkbar und daher einzukalkulieren ist auch, dass ein Staat Zahlungsverpflichtungen (z. B. als Mieter eines Bürogebäudes) möglicherweise nicht nachkommen kann.
8.3.2 Unmittelbare Risiken Standortspezifisches Risiko
Standortanalyse
Die unmittelbaren Risiken orientieren sich am jeweiligen Objekt und müssen somit für jede Immobilie explizit ermittelt und gesteuert werden. Das bedeutendste Merkmal für eine Immobilie ist der Standort. Hier spielen insbesondere standortspezifische Risiken wie die Wirtschaftskraft der Gemeinde, das Anbieter- und Nachfragerverhalten am Standort, das Leerstandsrisiko in der Gemeinde, die Nachbarbebauung/-entwicklung sowie die Infrastruktur am Standort eine tragende Rolle. Zur Bewertung des Standrisikos einer Immobilie ist eine detaillierte Standortanalyse erforderlich, in der die einzelnen Risikofaktoren anhand von Checklisten abgearbeitet werden. Standorte definieren sich einerseits durch das Umfeld bzw. die Umgebung (Region, Stadt, Viertel) und anderseits durch das Grundstück selbst. Die Eigenschaften aus beiden Gesichtspunkten machen die Lage und damit die Qualität des Standortes aus. Deshalb wird zwischen Makrostandort (Umfeld) und Mikrostandort (Grundstück) differenziert.
317
8.3 Risikoidentifikation
Zu den „harten“ Makro-Standortfaktoren zählen die Bestimmung der räumlichen Ausdehnung und Struktur, die Bewertung der existenten politischen Strukturen, die Identifikation der wirtschaftlichen Zusammenhänge sowie die Analyse der Bevölkerungs-, der Alters- Haushalts- und Einkommensstrukturen. Hinzu kommen die Bewertung der Beschäftigungs- und Wirtschaftsentwicklung, die Identifikation des Diversifikationsgrads der lokalen Wirtschaftsstrukturen, das Vorhandensein zentraler Einrichtungen der öffentlichen Hand, die Bewertung der Einzelhandels- und infrastrukturellen Zentralität, die Identifikation von Funktionsveränderungen inkl. Funktionseinbußen im Zeitablauf, regionale Kooperation oder Konfrontation sowie Clusterbildung. Ebenso zu bewerten sind die „weichen“ Makrostandortfaktoren wie das Standortimage, die natürliche Attraktivität, die Wohn- und Lebensqualität, das politische Kleinklima und die Grundhaltung gegenüber Investoren. Neben den Makrostandortfaktoren sind die Mikrostandortfaktoren detailliert zu betrachten. Zu den „harten“ Mikrostandortfaktoren zählen u. a. Lage und Beschaffenheit des Grundstücks, integrierter oder solitärer Standort, Nahversorgungsattraktivität, natürliche Eigenschaften der Liegenschaft wie Baumbestand oder Hochwasserproblematik, infrastrukturelle Erschließung, überregionale Verkehrsanbindung, Bodenbeschaffenheit inkl. möglichen Kontaminierungen, technische Erschließung sowie Grundbuchrechte und Baulasten. Die „weichen“ Mikrostandortfaktoren sind vor allem das Prestige der Lage, die Qualität der Nachbarbebauung, die Attraktivität des Umfeldes, die Exponiertheit einer Liegenschaft, die Grundhaltung in der Öffentlichkeit sowie die Pressenachrichten. Sachgerechte Standortwahl dämmt das Standortrisiko relativ stark ein. Naturgemäß kann sich jedoch das Standortrisiko mit der Zeit ändern. Insofern sollte die Bewertung des Standortrisikos regelmäßig durchgeführt und nicht nur einmalig bei der Auswahl des Standorts vollzogen werden. Somit können gegebenenfalls noch rechtzeitig Gegenmaßnahmen ergriffen werden. Neben dem Standortrisiko wirken Objektrisiken analog zum Lebenszyklus der Immobilie direkt auf die Immobilie ein. Hierzu zählen Entwicklungs-, Bewertungs-, Nutzungs-, Ertragsausfall- und Verwertungsrisiken. Die Bedeutung der einzelnen Risiken hängt stark vom jeweiligen Bauvorhaben ab. Daraus resultiert die Notwendigkeit, eine projektbezogene Risikoidentifikation und anschließende Risikobewertung in der Entwicklungsphase der Immobilie durchzuführen, wie sie bereits bei der Bewertung des Standortrisikos erforderlich ist. Die Entwicklungsphase beinhaltet die Planung, die Fertigstellung und Vermarktung der Immobilie und hat den größten Einfluss auf die Profitabilität der Investition. Bereits vor Baubeginn zieht das Scheitern des Planungskonzeptes, mangelnde Planungsqualität oder eine fehlerhafte Umsetzung der Planung sowie eine fehlerhafte Preiskalkulation weitreichende Folgen nach sich und führt häufig zu Nachtragskosten.
Makro-Standortfaktoren
Mikro-Standortfaktoren
8
Objektrisiko
Entwicklungsphase
318
8 Risikomanagement
Bild 8.4: Objektrisiken entlang des Lebenszyklus einer Immobile
Entwicklungsrisiko
8
Das Entwicklungsrisiko kann reduziert werden durch die Auswahl erfahrener Partner, systematische und umfassende Analysetätigkeit, rechtzeitige Projektvermarktung sowie durch Risikoteilung in Form von strategischen Allianzen. Gerade in der Entwicklungsphase manifestieren sich die wesentlichen Kosten der Immobilie. Häufigste Ursachen für Kostenüberschreitungen sind mangelnde Baugrunduntersuchungen, langwierige Genehmigungsverfahren bzw. zusätzliche Genehmigungsauflagen, nachträgliche Plananpassungen, ungenaue Ausschreibungen sowie mangelhafte Verträge und Qualitätsprobleme. Das Kostenrisiko wird bereits zu Projektbeginn determiniert. Professionelles Projekt- und Vertragsmanagement sowie ausgewählte fachlich versierte und erfahrene Projektmanager können das Kostenrisiko minimieren.
Bild 8.5: Kostenrisiko versus Kostenbeeinflussbarkeit einer Immobilie
319
8.3 Risikoidentifikation
In der Entwicklungsphase beinhaltet Terminrisiko eine Überschreitung der geplanten Entwicklungs- und Vermarktungsdauer gegebenenfalls zu einer zusätzlichen Zinsbelastung oder einer möglichen Verschlechterung der Nachfrage- und Wettbewerbssituation. Professionelles Entwicklungs- und Projektmanagement sowie eine qualifizierte Projektsteuerung können Terminrisiken reduzieren, ebenso der rechtzeitige Aufbau eines Vermarktungs- und Kommunikationskonzeptes. Das Bewertungsrisiko für Immobilien spielt gerade heute eine erhebliche Rolle. Auf der einen Seite dienen Immobilien häufig als Sicherheiten im Rahmen der Finanzierung. Eine Abwertung der Immobilie würde die Kreditsicherheit reduzieren und damit die Werthaltigkeit des Kreditengagements gefährden. Andererseits haben zahlreiche Unternehmen erhebliche Immobilienbestände bilanziert, bei denen der Verkehrswert unter dem Bilanzwert liegt. Hieraus kann Wertberichtigungsbedarf erwachsen. Das Wertrisiko ist definiert als Verkehrswert abzüglich Buchwert (Buchwert ggf. zzgl. zu aktivierender bisheriger und zukünftig auslaufender Herstellkosten). Der Verkehrswert einer Immobilie wird in Deutschland alternativ oder als Mittelwert dreier üblicher Verfahren ermittelt.
Bewertungsrisiko
Wertrisiko
8
Bild 8.6: Übersicht zur Ermittlung des Verkehrswertes einer Immobilie
Das Vergleichswertverfahren sollte nur bei einem hohen Grad an Vergleichbarkeit von Immobilien angewandt werden, wogegen das Sachwertverfahren primär der Bewertung von Immobilien im Eigentum dient. Das Ertragswertverfahren wird besonders bei Immobilien angewandt, bei denen die Ertragserzielung im Vordergrund steht. Außerdem sollten im Rahmen der Analyse des Bewertungsrisikos Risikoklassen gebildet werden. Das als Differenz des Verkehrswertes und des Buchwertes ermittelte Wertrisiko lässt sich in fünf verschiedene Kategorien einteilen. Nutzungsrisiko wie Ertragsausfallrisiko bestehen im Wesentlichen nach Fertigstellung der Immobilie, beide können jedoch bereits durch die Identifikation der Risiken in der Entwicklungsphase erheblich reduziert werden.
Vergleichswert-, Sachwert-, Ertragswertverfahren
Risikoklassen
320
8 Risikomanagement
Nutzungsrisiko
So lassen sich die einzelnen Aspekte des Nutzungsrisikos durch geeignete Maßnahmen bereits im Vorfeld optimieren. Die Auswahl geeigneter professioneller Dienstleister reduziert beispielsweise das Bewirtschaftungs- und Vertragsrisiko ganz erheblich. Ebenso lässt sich das Risiko der Mieterbonität durch die Auswahl solventer Mieter erheblich mindern. Parallel können Bürgschaften von Dritten das Ausfallrisiko des Mieters minimieren. Das Leerstandsrisiko sollte bereits bei der Standortauswahl in der Entwicklungsphase der Immobilie identifiziert werden. Hierbei ist jedoch zu beachten, dass sich trotz Berücksichtigung der genannten Risiken die gesamtwirtschaftliche Entwicklung in der Zeit zwischen der Planung, Bau und anschließender Nutzung ein nicht beeinflussbares Risiko darstellt, welches das Leerstandsrisiko erheblich erhöhen kann.
Bild 8.7: Übersicht Wertrisikoermittlung und Einordnung in Risikokategorien
8
Leerstandsrisiko
Ertragsrisiken
Eine Reduktion des Leerstandsrisikos kann aber auch durch eine Flexibilisierung der Nutzungsmöglichkeiten einer Immobilie erreicht werden. Eine Diversifikation des Risikos ist beispielsweise möglich, indem eine Büroimmobilie in ein Hotel umgebaut wird. Somit ist eine Anpassung der Immobilie auf die aktuelle oder prognostizierte Nach fragesituation möglich. Gerade in Großstädten ist dieser Trend derzeit zu beobachten. Diese Flexibilisierung reduziert damit auch das Verwertungsrisiko der Immobilie. Ertragsrisiken hängen von der Gesamtleistung eines Immobilienprojekts am Markt ab. Überhöhte Ausgaben, verminderte Einnahmen und Wertverluste beeinträchtigen den wirtschaftlichen Erfolg oder führen gar zu Verlusten. Ertragsrisiken ergeben sich aus der Planung und Projektierung, der Anschaffung, der Herstellung, dem Besitz, dem Betrieb und der Veräußerung einer Immobilie. Dann mindern überhöhte Herstellungskosten, Leerstand, unvollständiger Vermietungsstand, zeitliche Verzögerungen der geplanten Vermietung, Abweichungen der geplanten (prospektierten) von den vertraglich vereinbarten Mieten, Mietausfall durch Mietminderungen oder Bonitätsprobleme der Mieter, Haftungsansprüche Dritter sowie der Substanzverfall einer Immobilie den Ertrag.
321
8.4 Risikobewertung
8.4 Risikobewertung Bedingt durch die natürliche Selektion erfolgt die Risikobewertung und ihrer Einflussfaktoren im jeweils erforderlichen Detaillierungsgrad. Die Risiken werden in einer Risikolandkarte dargestellt, welche die Eintrittswahrscheinlichkeit und die finanzielle Auswirkung des Risikos zeigt.
Risikobewertung
Bild 8.8: Bewertung von Risiken
Verschiedene Immobilienrisiken können so miteinander verglichen und gewertet werden. Gegen jene Risiken, die den Wert der Immobilie maßgeblich schwächen, müssen die erforderlichen Maßnahmen eingeleitet werden. Ein Problem der Quantifizierung besteht darin, dass die wenigsten relevanten Risiken „echte Risiken“ sind, also entweder eintreten oder nicht („digitale Eintrittswahrscheinlichkeit“) und sich finanziell gravierend auswirken. Die meisten Risiken sind so genannte Geschäftsrisiken (business risks) – Vorfälle also, die immer wieder auftreten können und sich unterschiedlich stark auswirken. Solche Geschäftsrisiken können die Rentabilität einer Immobilie oder die Liquidität des Investors durch Budgetabweichungen substanziell gefährden. Um Geschäftsrisiken quantifizieren zu können, beinhaltet das Risikomanagement-System Wahrscheinlichkeitsverteilungen. Den verschiedenen Schadenshöhen werden also unterschiedliche Wahrscheinlichkeiten zugeordnet. Diese Verteilungen werden wiederum in entsprechende Risikolandkarten überführt. Das Hauptproblem bei der Quantifizierung von Immobilienrisiken ist der Abgleich zwischen den messbaren Risiken, den Key Risk Indicators, und der Risikowahrscheinlichkeitsverteilung. Key Risk Indicators sind Immobilienrisiken, die eine starke Korrelation zu den ausgewiesenen speziellen Immobilienrisiken aufweisen, gut quantifizierbar sind und bereits kontinuierlich gemessen werden (wie zum Beispiel Verspätungen in der Entwicklungsphase der Immobilie).
8 Geschäftsrisiko
Problem der Quantifizierung von Immobilienrisiken
322
8 Risikomanagement
Dieses Problem wird gelöst, indem schrittweise einzelne Algorithmen definiert werden, die Informationen verbinden, und die im Risikomanagement-System über Monte-Carlo-Simulationen verknüpft werden. Mit diesen Algorithmen lässt sich der gefährdete Finanzfluss (Free Cashflow at Risk) auf verschiedenen Aggregationsstufen errechnen. Der Cashflow ist die zentrale Kennzahl zur Bewertung der Rendite einer Immobilie. Die Teilkomponenten des Cashflows einer Immobilie sind – der laufende Ertrag (u. a. Mieteinnahmen, Nebenkostenumlagen) – die laufenden Aufwendungen (alle nicht umlagefähigen Bewirtschaftungskosten, wie Verwaltung und Instandhaltung, je nach Nutzungsart und Vertragsgrundlage) – evtl. die mit der Investition verbundenen Transaktionskosten, die Kapitalkosten der Finanzierung und Steuern. Die Monte-Carlo-Simulation berechnet über mathematisch-statistische Verfahren Free-Cashflow-Verteilungen. Dabei werden die gesammelten Informationen sowie zusätzliche Daten über Risikotreiberkorrelationen berücksichtigt. An der FCF-Verteilung kann abgelesen werden, mit welcher Wahrscheinlichkeit welcher Free-Cashflow-Betrag verloren geht. Somit lassen sich Risikoschwellen bestimmen, indem Grenzen für „kein Risiko“ und „kritisches Risiko“ festgelegt werden.
8.5 Risikosteuerung Pro-aktives Risikomanagement
8
Die Verteilung und Struktur sämtlicher Risiken und Chancen eines Unternehmens muss bewusst gesteuert werden. Demgemäß erfolgt nach der Risikoanalyse die Risikosteuerung und damit die Überlegung, mit welchen Maßnahmen den identifizierten und bewerteten Risiken begegnet werden soll.
Bild 8.9: Maßnahmen zum aktiven Risikomanagement
Risikosteuerung bedeutet die aktive Beeinflussung der ermittelten Risikopositionen. Alternativen in der Steuerung bieten sich bei den Fragen, wer das Gesamtrisiko übernimmt und inwieweit ein Risiko reduziert und eingegangen werden kann:
323
8.6 Risikoüberwachung
– zu vermeiden (Risiko nicht eingehen und damit auch Chancen ungenutzt lassen) beziehungsweise – zu minimieren (Chancen nutzen und Risiko verringern, beispielsweise das Qualitätsrisiko durch die Auswahl geeigneter Partner reduzieren), – zu externalisieren (zum Beispiel durch den Abschluss derivativer Finanzierungsinstrumente) oder abzusichern (beispielsweise durch eine unternehmenseigene Versicherungsgesellschaft/Captive) oder – direkt selbst zu tragen. Da meist nicht sämtliche Risiken identifiziert werden, bleibt ein gewisses Grundrisiko immer bestehen.
8.6 Risikoüberwachung Die letzte Phase im Risikomanagementkreislauf beinhaltet die Kontrolle. Denn nur durch die kontinuierliche Kontrolle von Risiken ist es möglich, Abweichungen von geplanten Risikopositionen und damit eine Gefährdung des Immobilienprojektes überhaupt frühzeitig zu erkennen. So kann nachteiligen ungeplanten Entwicklungen einer Risikoposition schnell entgegengewirkt und damit Schaden begrenzt werden. Die traditionelle Risikoüberwachung erfolgt im Nachhinein und abhängig vom Budget; eine Abweichung von Zielvorgaben wird erst festgestellt, wenn es bereits zu spät ist. Auch moderne ManagementInformationssysteme (MIS) liefern nicht mehr als standardisiertes Reporting. Liquiditätsprobleme werden nicht erfasst, was gerade im Immobilienmanagement häufig zur Insolvenz führen kann. Die Risikoüberwachung gewährleistet, dass die Risikolage der Immobilie für die Verantwortlichen jederzeit transparent ist und sie nicht nur reaktiv, sondern aktiv auf die Risikoverschiebung reagieren können. Daneben muss fortlaufend erfasst werden, in welchem Stadium sich die Maßnahmenumsetzung befindet und wann neue Maßnahmen veranlasst werden müssen. Das Maßnahmenmanagement beinhaltet die Maßnahmendefinition und das Maßnahmencontrolling.
Bild 8.10: Maßnahmenmanagement
Aktive Kontrolle von Risiken
8 Fortlaufendes Monitoring der Maßnahmenumsetzung
324
8 Risikomanagement
Risikocontrolling
IT-gestütztes Controlling
Die Definition der Maßnahmen erfolgt bottom-up, hierbei werden für jede einzelne Maßnahme ein Umsetzungsverantwortlicher, ein Startund Endtermin sowie die monetären Effekte definiert. Das Maßnahmencontrolling erfolgt durch kontinuierliche Statusabfragen. Durch Maßnahmenmanagement werden die Risiken operationalisiert und die Umsetzung der Maßnahmen wird kontrollierbar. Über den Bereich Unternehmenscontrolling erfolgt das Risikocontrolling, um die Geschäftsführung durch Bereitstellung von relevanten Informationen über bestehende und drohende Risiken in ihren Entscheidungen zu unterstützen. Daher gehört die Gestaltung eines informativen und zeitgerechten Berichtswesens ebenfalls zum Aufgabengebiet des Risikocontrollings. Darüber hinaus muss die stetige Kontrolle der Maßnahmen zur Steuerung der potentiellen Risiken gewährleistet sein. Zur Risikosteuerung kann Unternehmenscontrolling nur durch Hinweise und Vorschläge beitragen, da bei ihm keine Verantwortung für die aktive Steuerung von Risiken liegt. Im Rahmen von Risikoanalyse und -bewertung muss Risikocontrolling die Planung, die Steuerung und die Kontrolle der Risiken unterstützen und bedient sich dabei einer IT-Systemunterstützung.
8 Bild 8.11: IT-gestärktes Maßnahmenmanagement mit RB-point
Die Dokumentation aller Maßnahmen der Überwachungs- und Risikomanagementsysteme dient vorrangig drei Funktionen: – Rechenschaftsfunktion: Bei Eintritt einer Unternehmenskrise kann die Geschäftsführung ihr pflichtgemäßes Verhalten nachweisen. – Prüfbarkeitsfunktion: Die Risikodokumentation dient dem Aufsichtsrat, der Konzernrevision und den Abschlussprüfern als Grundlage für die Prüfung der Überwachungs- und Risikomanagementsysteme. – Sicherungsfunktion: Die Einhaltung aller Maßnahmen des Risikomanagements wird sichergestellt. Risikomanagement ist kein statischer Prozess. Risiken einer Immobilie sind dynamisch und können sich im Zeitablauf verändern. Daher müssen die verwandten Methoden geeignet sein, die verschiedenen Immobilienrisiken fortlaufend zu überwachen.
325
8.7 Fazit
Diese dynamische Vorgehensweise ist beispielsweise mit der Risikolandkarte und der Free-Cashflow-at-Risk-Betrachtung möglich. Zur effizienten Ausgestaltung der Risikoüberwachung wird zusätzlich ein auf Key Risk Indicators (KRI) basierendes Frühwarnsystem aufgebaut. Steigt ein solcher KRI an, liefert das ein Indiz dafür, dass sich das Risiko entsprechend erhöht hat oder erhöhen wird. Die Verantwortlichen müssen nun entsprechende Grenzwerte für die KRIs definieren, bei deren Überschreitung unverzüglich Gegenmaßnahmen ausgelöst werden. Ein KRI kann beispielsweise durch die Betrachtung eines gleitenden Durchschnitts überwacht werden. Zusätzlich zu absoluten Grenzwerten können auch relative Veränderungen der KRIs betrachtet werden.
Bild 8.12: Key Risk Indicators: Das Frühwarnsystem meldet eine Überschreitung der Grenzwerte
8.7 Fazit 1. Risikomanagement ist ein Topmanagement-Thema Um Risikomanagement für Immobilien erfolgreich zu implementieren, bedarf es der vollen Unterstützung des Topmanagements einschließlich der verantwortlichen Projektmanager. 2. Auf interne und externe Kommunikation kommt es an Die Umsetzung muss von allen Stakeholdern verstanden, mitgetragen und in das tägliche Geschäft integriert werden; Mitarbeiter auf allen Ebenen sowie Subunternehmer müssen für die Risiken sensibilisiert werden. Die interne Kommunikation spielt wegen der Art der Datenabfrage und des Vorgehens eine wichtige Rolle. Die externe Kommunikation bezieht Stakeholder außerhalb des Unternehmens ein. Sie muss aktiv gesteuert werden, da sie beispielsweise neue Verträge erheblich beeinflussen kann.
Frühwarnsystem
8
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8 Risikomanagement
3. Das Risikomanagement-System muss auf Immobilien zugeschnitten sein Die individuelle Anpassung an die spezifischen Risiken des Geschäftsmodells ist ein Haupterfolgsfaktor bei der Einführung des strategischen Risikomanagement-Systems. Hierbei ist auch die Struktur des Immobilienportfolios des Unternehmens zu berücksichtigen. 4. Das Risikomanagement-System muss auf bestehenden Systemen und Strukturen aufbauen Die Integration in ein bestehendes Management Information System (MIS) erhöht die Effizienz des Systems, da einige Daten von beiden Systemen genutzt werden. Ebenso muss darauf geachtet werden, dass keine redundanten Strukturen entstehen – das RisikomanagementSystem soll ein integriertes Managementtool sein und nicht zum Kontrollorgan mutieren. 5. Die Risiken müssen ganzheitlich betrachtet werden Damit alle Geschäftsprozesse abgedeckt und auch Veränderungen berücksichtigt werden, müssen umfassende Risikopyramiden erstellt und Prozesse zu deren kontinuierlicher Aktualisierung implementiert werden.
8
6. Experten Know-how für die Bewertung der Risiken muss integriert werden Gemischte Expertenteams sollten zur Implementierung des Risikomanagement-Systems zusammenarbeiten. Neben den Mitgliedern der Risikomanagement-Organisation sollten diese Teams auf jeden Fall Mitarbeiter aus verschiedenen Funktionen und Bereichen integrieren – externe Experten können auf Grund ihrer Erfahrungen in vergleichbaren Projekten diese Teams sinnvoll unterstützen. Nur so werden die besonderen Risikotreiber des Immobilienportfolios von Anfang an berücksichtigt.
8.8 Literatur Böhler, Heymo (1992) In: Diller, Hermann (Hrsg.): Vahlens großes Marketinglexikon, München 1992. Hommel, Ulrich/Lehmann, Hanna (2002) Risiko-Management in der Immobilienfinanzierung, in: Schulte, Karl-Werner/Schäfers, Wolfgang (Hrsg.): Handbuch Corporate Real Estate Management, Köln 1998. Krog, Michael (2001/2002) Projektfinanzierung und Kostenmanagement, Vorlesungsskript TU Hansestadt Hamburg, Dr. -Ing. Michael Krog, Wintersemester 2001/2001. Krystek, Ulrich (2000) Meinungen zum Thema Risikomanagement in BFuP, 3/2000, S. 276 ff.
8.8 Literatur
Lausberg, Carsten (2001) Das Immobilienmarktrisiko deutscher Banken, Studienreihe der Stiftung Kreditwirtschaft der Universität Hohenheim, Diss. Bd. 29, Sternfels 2001. Roland Berger Strategy Consultants (Hrsg.) (2002) Wie aus Chancen Risiken werden – Strategisches Risikomanagement in turbulenten Märkten, München 2002. Schäfers, Wolfgang (1997) Strategisches Management von Unternehmensimmobilien: Bausteine einer theoretischen Konzeption und Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, Diss. ebs, Schriften zur Immobilienökonomie, Bd. 3, Köln 1997. Stenger, Rüdiger von/Wiedenmann, Markus (2002) Risikomanagement bei der Projektentwicklung: Mit Monte Carlo mehr Rating-Sicherheit, in: Immobilienzeitung vom 6.6.2002, Nr. 12. Schnorrenberg, Uwe/Goebbels, Gabriele (1992) Risikomanagement in Projekten: Methoden und ihre Anwendung, Braunschweig, Wiesbaden 1997. Vogler, Jochen H (1998) Risikoerkennung, -messung und -steuerung für Immobilieninvestoren, in: Schulte, Karl-Werner/Bone-Winkel, Stephan/Thomas, Matthias (Hrsg.): Handbuch für Immobilien-Investition, Köln 1998. Wellner, Kerstin (2002) Entwicklung eines Immobilien-PortfolioManagement-Systems, Diss. Univ. Leipzig, Reihe: Immobilienmanagement Band 3, Hrsg.: Pelzl, Norderstedt 2002. Wiedenmann, Wolfgang ( 2002) Quantifying Risk in Real Estate Development and Creating a Project Rating, Paper, 9th Annual ERFES Conference, Glasgow, Scotland, June 4-7, 2002. Wüstefeld, Hermann (2000) Risiko und Rendite von Immobilieninvestments, Frankfurt am Main 2000. Väth, Arno/Hoberg, Wenzel (1998) Qualitative Analyse von Immobilieninvestitionen, in: Schulte, Karl-Werner/Bone-Winkel, Stephan/Thomas, Matthias (Hrsg.): Handbuch Immobilieninvestitionen , Köln 1998.
327
8
9 Schnittstellenmanagement 9.1 Einführung 9.1.1 Problemdarstellung Die heutigen Anforderungen an die Abwicklung von Bauprojekten sind zunehmend durch Größe und Realisierungsgeschwindigkeit geprägt. Die Komplexität von Bauprojekten ist in den letzten Jahren merklich gestiegen. Faktoren hierfür sind eine steigende Anzahl der Beteiligten, sowie überregional Beteiligte, ein erheblicher Kostenund Termindruck, unvorhergesehene Veränderungen der Projektrandbedingungen und zusätzlich ein wachsender Innovationsgrad. Damit erhöht sich sowohl der Informations- und Kommunikationsbedarf in einem Projekt als auch der Anteil von projektbezogenen Schnittstellen analog zur Projektkomplexität. Die gestiegene Anzahl an Projektbeteiligten bedarf einer genauen Aufgaben- und Zuständigkeitsabgrenzung. In diesem Zusammenhang wird auf das Kapitel 4.2.5 Organisationshandbuch/Projekthandbuch verwiesen. Die Aufgaben und Zuständigkeiten der Projektbeteiligten, die einen Schnittstellenbezug haben, werden im Folgenden untersucht. Dabei wird die Betrachtung der Schnittstellen zunächst auf Auftraggeber und Auftragnehmer eingegrenzt und erst bei der Betrachtung der Planungs- und Bauphasen auch Auftraggeber bzw. -nehmer intern untersucht. Der erhebliche Kosten- und Termindruck geht vermehrt zu Lasten der Qualität. Die Qualität und das damit verbundene Qualitätsmanagement werden ausführlich in Kapitel 7 behandelt. An dieser Stelle soll daher nur der schnittstellenrelevante Gesichtspunkt näher betrachtet werden. Die Erkenntnisse und Beispiele aus der Praxis runden die Schnittstellenuntersuchungen auch unter qualitativen Bauaspekten ab. Die Veränderungen der Projektrandbedingungen stellen einen entscheidenden Einfluss auf die Schnittstellenbetrachtung dar und werden in den folgenden Kapiteln intensiv untersucht. Infolge des erheblichen Einflusses von veränderten Projektrandbedingungen auf den Projektverlauf und auf die Projektbeteiligten, sind Einzelheiten zu diesem Aspekt im Kapitel Umgang mit veränderten Projektrandbedingungen dargelegt. Der wachsende Innovationsgrad ist darin begründet, fortwährend Arbeitserleichterungen für den Menschen zu finden. Diese Arbeitserleichterung ist einerseits durch den Einsatz von neuen Technologien und andererseits durch ein ausgefeiltes und praxiserprobtes Management geprägt. Weiterhin geht mit der Frage nach Arbeitserleichterung auch die Frage der Effektivität einher. Beide Aspekte werden in den folgenden Abschnitten dieses Kapitels behandelt und baupraktisch hinterleuchtet.
Projektbeteiligte
Projektrandbedingungen
330
9 Schnittstellenmanagement
Voraussetzung für eine genaue Betrachtung des Schnittstellenmanagements unter den vorgenannten Aspekten ist jedoch zunächst eine klare Begriffsbestimmung.
9.1.2 Begriffsbestimmungen
Definition Schnittstelle
Schnittstellen werden im herkömmlichen Sprachgebrauch als Verbindungs- bzw. Übergangsstellen zwischen zwei Prozessen oder noch allgemeiner zwischen zwei Bereichen definiert. Nach der DIN 44300, Teil 1, die für die Informationsverarbeitung Anwendung findet, definiert sich der Begriff Schnittstelle wie folgt: „Gedachter oder tatsächlicher Übergang an der Grenze zwischen zwei gleichartigen Einheiten wie Funktionseinheiten, Baueinheiten oder Programmbausteinen, mit den vereinbarten Regeln für die Übergabe von Daten und Signalen.“1 Entgegen der Betrachtung aus der DIN 44300 wird die Begriffsbestimmung in der bautechnischen Praxis nicht nur zwischen zwei Einheiten, sondern zwischen einer Kette von Einheiten geprägt. Diese Einheiten können vielfältiger Natur sein, z. B. Aufgaben, Tätigkeiten, Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten der am Bauprozess Beteiligten.
9.1.3 Zielstellung und Abgrenzung
9
Gliederung
Der Umgang mit diesen Einheiten an den verschiedenen Grenzen wird auf den folgenden Seiten hinterleuchtet und baupraktisch hinterlegt. Ziel dieses Kapitels ist es, durch die Einführung eines effektiven Schnittstellenmanagements, die projektbedingten Reibungsverluste auf ein Minimum zu begrenzen und Möglichkeiten für die frühzeitige Betrachtung und den sicheren Umgang mit Schnittstellen aufzuzeigen. Die Gliederung sieht zunächst die „abstrakte Betrachtung der Schnittstellen“ als Grundlage für den weiteren Umgang mit diesem Thema vor. Diese rein begriffliche Untersuchung ist erforderlich, damit die Sensibilität für das Schnittstellenthema geschärft und zunächst unabhängig von der Praxis geführt werden kann. Weiter werden die Schnittstellen aus Sicht des Bauherrn in der Planungs- und Realisierungsphase eingehend untersucht. Dabei sind die Vertragsgestaltung und das Vertragsmanagement zu beachten – vgl. Kapitel 5 Vertragsmanagement. An die Schnittstellen aus Sicht des Bauherrn schließen sich die Schnittstellen aus Sicht der Auftragnehmer an. Die Aufgaben des Managements und die Erkenntnisse und Beispiele aus der Praxis runden die Schnittstellenbetrachtung und -untersuchung ab.
1
DIN 44 300 Teil 1, Informationsverarbeitung, 1988, S. 3
331
9.2 Abstrakte Betrachtung der Schnittstellen
9.2 Abstrakte Betrachtung der Schnittstellen Zur Veranschaulichung dieses Sachverhaltes wird in eine makroskopische und eine mikroskopische Betrachtung unterschieden.
Bild 9.1: Makroskopische Betrachtung
Die makroskopische Betrachtung (Bild 9.1) täuscht dem Betrachter einen nahtlosen Übergang zwischen den vorgenannten zwei Einheiten vor. Mit dem bloßen Auge könnte man davon ausgehen, dass es sich dabei um eine einzige Einheit handelt. Im Zuge der mikroskopischen Betrachtung (Bild 9.2) der Schnittstellen liegt der Konflikt eigentlich im Wort selbst. Sofern es tatsächlich eine Schnittstelle ist, kann man davon ausgehen, dass es durch den vorgenannten Übergang an den beiden Schnittstellengrenzen zu einer Unterbrechung kommt. Es handelt sich demzufolge um zwei getrennte Einheiten.
Makroskopische Betrachtung
9
Bild 9.2: Mikroskopische Betrachtung
Ziel ist, durch die Festlegung und frühzeitige Sensibilisierung von Schnittstellen, genau diese Unterbrechung so klein wie möglich zu gestalten. An dieser Stelle setzt dann das eigentliche Management ein.
Mikroskopische Betrachtung
332
9 Schnittstellenmanagement
Sofern es zu keiner Unterbrechung an dieser Übergangsstelle kommt, liegt aus baupraktischer Erkenntnis in mikroskopischer Betrachtung der Fall einer Überlappung vor. Diese Überlappung ist in Bild 9.3 dargestellt.
Bild 9.3: Überlappung von zwei Einheiten Überlappung
Interne und Externe Schnittstellen
9
Gemeinhin wird eine solche Überlappung als günstiger angesehen, als eine Unterbrechung von zwei Einheiten. Für den Bauherrn liegt jedoch die Gefahr einer solchen Überlappung darin, dass Leistungen doppelt vergeben bzw. auch doppelt vergütet werden müssen. Zu dem sind die Zuständigkeiten und auch Verantwortlichkeiten doppelt für einen Teilbereich vergeben und führen zu einem erheblichen zusätzlichen Koordinationsaufwand und zusätzlichen Kosten. Die weitere thematische Betrachtung führt zwangsläufig zu den Schnittstellen aus Sicht der Auftraggeber, vgl. Kapitel 9.3. Die grundsätzliche Frage der Schnittstellen wird weiterhin unterteilt in: – Interne Schnittstellen und – Externe Schnittstellen. Die internen Schnittstellen sind per Definition Berührungspunkte zwischen den Teilaufgaben des Projektes, während die Berührungspunkte zum Projektumfeld als externe Schnittstellen verstanden werden.2 Die Definition von internen Schnittstellen kann sich auch auf den Abstimmungsbedarf innerhalb eines Architekturbüros beziehen, in dem für ein Projekt die Leistungsphasen 5-9 erbracht werden und sicherzustellen ist, dass die Ausführungsplanung vollumfänglich auch ausgeschrieben wird. Hingegen kann eine externe Schnittstelle die sein, dass im Zuge der Ausführungsplanung durch den Architekten, die Vorgaben aus der Baugenehmigung oder Zustimmung zu beachten und umzusetzen sind.
2
vgl. Buysch, Michael (2003) Schnittstellenmanagement für den schlüsselfertigen Hochbau, S. 42
333
9.3 Schnittstellen aus Sicht der Auftraggeber
Ein weiteres Beispiel für eine externe Schnittstelle ist der, in Kapitel 11.6 erläuterte Fall des Schnittstellenmanagements bei Erweiterungsbauten. In diesem Zusammenhang wird auch auf Kapitel 9.7.5 mit dem Unterpunkt „Anschluss von Schwachstromgewerken bei bestehenden Liegenschaften“ verwiesen.
9.3 Schnittstellen aus Sicht der Auftraggeber Für die Auftraggeber, bzw. Bauherrn stellen sowohl Unterbrechungen als auch Überlappungen kein annehmbares Ergebnis dar. Eine Unterbrechung bedeutet eine Leistungslücke, während eine Überlappung auf eine doppelte Beauftragung hindeutet. Eine sichere Seite gibt es nicht. Das Szenario der Leistungslücke führt für den Auftraggeber dazu, dass sich niemand mit dem lückenhaften Leistungsbereich identifiziert. Für den Fall einer Leistungslücke sind somit zusätzliche Aufwendungen erforderlich. Da diese zusätzlichen Aufwendungen erst im Nachgang, also zu dem Zeitpunkt, zu dem diese Leistungslücke erst erkannt wurde, festgeschrieben werden können, unterliegen sie nicht mehr dem Wettbewerb bzw. sind mit höherem Koordinationsaufwand abzuwickeln. Der komplexe Sachverhalt zur Schnittstellenbestimmung konzentriert sich aus Sicht des Bauherrn zunächst auf den von den Planern und Beratern zu liefernden Leistungsumfang. Dieser ist im Vorfeld durch vertragliche Vereinbarungen zu regeln. Die einschlägigen Vertragsmuster reichen dabei jedoch bei weitem nicht aus. Vielmehr bietet es sich an, in Abstimmung mit den Vertragspartnern das individuelle Leistungsbild in Anlehnung an die in der HOAI benannten Leistungen zu formulieren. Sofern zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses möglich, bietet sich eine im Vertrag festgelegte Objekteinteilung und Vorgabe der Projektstruktur an. Die Gliederung der Baumaßnahme ist ein wesentlicher Vorgang, der bereits sehr frühzeitig erfolgen muss. Aus der Praxis heraus bieten sich, je nach Art und Zweck der Baumaßnahme, folgende Gliederungsmöglichkeiten an: – Vergabeart, – Gewerke/Vergabeeinheiten, – Bauabschnitte/Bauteile, – Geschosse, – Nutzungs- und Funktionsbereiche (Flächen). Weiterhin ist zu unterteilen in: – Zuständige Planer, – Baustoffe und Baugruppen, – Kostengruppen, – Fertigstellungstermine für die jeweiligen Bauabschnitte.
Schnittstellen zwischen Auftraggeber und Auftragnehmern
Projektgliederung
9
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9 Schnittstellenmanagement
Vergabeart
Gewerke und Vergabeeinheiten
Vorbemerkungen
9
Leistungsbeschreibungen
Die Gliederung der Baumaßnahme ist sowohl für die Projektstruktur wesentlich, als auch Grundlage für eine übersichtliche Termin- und Kostenkontrolle. Maßgeblich für den Schnittstellenanteil des Bauherrn ist die Art des Vergabeverfahrens. Bei der Vergabe an einen Generalunternehmer verbleibt ein Großteil der Schnittstellen beim Unternehmer. Der Bauherr hat nur einen Ansprechpartner. Der Generalunternehmer ist in der Pflicht die Koordination mit den einzelnen Subunternehmern zu führen. Für den Fall von Einzelvergaben obliegt dem Bauherrn und damit auch dem Architekten ein höherer Koordinationsaufwand. Damit verbunden ist ein vergrößerter Anteil an Schnittstellen und ein umfangreiches Schnittstellenmanagement erforderlich. Die Einteilung in Gewerke und Vergabeeinheiten ist Voraussetzung für eine einwandfreie Ausschreibung und Vergabe der Leistungen. Lücken bei der Prüfung der Ausschreibung sind leichter zu finden, wenn das Gliederungskonzept für die Gewerke und die Einteilung in Vergabeeinheiten gut und inhaltlich klar strukturiert ist. Für die Ausschreibung sind sowohl die Vorbemerkungen als auch die Leistungsbeschreibungen im Hinblick auf ihren schnittstellenrelevanten Einfluss zu überprüfen. Bereits durch eine unklare Ausschreibung können ungewollte Schnittstellenprobleme auftreten. Der Prüfung von Ausschreibungsunterlagen kommt an dieser Stelle eine entscheidende Bedeutung zu. Die nachfolgenden Fragestellungen sind zur Schnittstellenklärung ein erster Ansatz. Für die Kontrolle der Vorbemerkungen stellen sich dabei folgende Fragen: Vorbemerkungen • Passen die Vorbemerkungen zum Projekt? • Passen die Vorbemerkungen zum Ausschreibungsverfahren? • Passen die Vorbemerkungen zum Gewerk? • Wie sind die Vorbemerkungen gegliedert? – Allgemeine Vorbemerkungen, – Technische Vorbemerkungen, – Spezielle gewerkebezogene Vorbemerkungen, – Vorbemerkungen zur Dokumentation. • Vorbemerkungen zur Entsorgung. • Sind alle notwendigen Aspekte geklärt und in den Vorbemerkungen erfasst? Für die Kontrolle der Leistungsbeschreibungen ergeben sich u. a. die folgenden Fragen: • Ist die Gliederung der Leistungen sinnvoll und umfassend? • Sind die Mengen und Qualitäten überprüft? • Ist die Beschreibung der Leistung verständlich und eindeutig? • Sind Fabrikatsabfragen enthalten? • Ist die Trennung von Bedarfs- und Grundpositionen sinnvoll und geprüft?
335
9.3 Schnittstellen aus Sicht der Auftraggeber
• Wie sind die Titel gegliedert? – Geschossweise, – Leistungsbereiche. • Sind alle notwendigen Aspekte geklärt und in den Beschreibungen erfasst? Für die weitere Projektstruktur ist zu klären, ob die Einteilung der Bauabschnitte und Bauteile zweckdienlich ist. Sind die Bauteile eindeutig definiert, so können die jeweiligen Kosten- und Terminvorgaben auch zielgerichtet verfolgt und eingehalten werden. Wesentlich bei der Bauteilfestlegung sind die Berücksichtigung von Brandabschnitten und die Koordination der jeweiligen Beteiligten. In der Praxis liegt vereinzelt der Fall vor, dass Türanlagen in gesicherte Flucht- und Rettungswege hineinragen. Wie sieht es dann zum Beispiel mit diesen Türanlagen im Betrieb aus? Stehen diese offen? Sind diese Aspekte in der Planung und Konzeption der Rauchmelder berücksichtigt? Die Geschossgliederung kann für die Betrachtung gleichartiger Fertigungs- und Montagezyklen relevant sein. Eine Untersuchung dahingehend wird allein aus verfahrenstechnischer Sicht angeraten. Die Unterteilung in Nutzungs- und Funktionsbereiche erleichtert nicht nur dem späteren Nutzer den Betrieb des Gebäudes, sondern hilft auch den Planern und Beratern eine übergreifende Betrachtung der einzelnen Nutzungsbereiche. Wie bei den Bauteilen und Bauabschnitten benannt, erfordern auch die Nutzungs- und Funktionsbereiche durch brandschutztechnische Rahmenbedingungen ein verstärktes Augenmerk. Die bereichsweise übergreifende Klärung von Brandschutzanforderungen ist unbedingt in Abstimmung mit den vom Bauherrn eingeschalteten Planern und Sachverständigen zu klären. Die Auswahl der zuständigen Planer kann der Bauherr unter Beteiligung der Projektsteuerung treffen. Dabei berät der Projektsteuerer bzw. Projektmanager den Bauherrn im Hinblick auf die Notwendigkeit allgemeiner und spezieller Planungsbeteiligter. Eine Auswahl der möglichen Planer enthält Kapitel 9.3.1. Für die richtige Auswahl an ökologisch vertretbaren Baustoffen besteht für den Bauherrn die Möglichkeit zur Einschaltung spezieller Berater. Gerade bei einer Berücksichtigung des Leitfadens „Nachhaltiges Bauen“3 bietet sich die Einschaltung eines Fachberaters für Baustoffwissenschaften an. Die Kostengruppen nach DIN 276 sind allgemein eingeführt. Eine Unterteilung und Kontrolle der Leistungen nach diesen Kostengruppen findet eine breite Zustimmung und erleichtert die Schnittstellendefinition. Sofern die Bauabschnitte eines Bauvorhabens oder einer Sanierung zu unterschiedlichen Zeitpunkten fertig gestellt werden, ist eine zeitliche 3
Der Leitfaden „Nachhaltiges Bauen“ ist über die Internet Seiten des Bundesamtes für Bauwesen und Raumordnung abrufbar
Bauteile und Bauabschnitte
Geschosse
Nutzungs- und Funktionsbereiche
Planungsbeteiligte
9
336
9 Schnittstellenmanagement
Unterteilung und Kontrolle im Hinblick auf die jeweiligen Inbetriebnahmetermine angebracht. Bei dem Beispiel eines Wohn- und Geschäfthauses kann die bauliche Fertigstellung der Geschäftsbereiche zum Ende eines Jahres vorrangig laufen, da z. B. investorenseitig beabsichtigt ist, das Weihnachtsgeschäft bereits mit zunehmen.
9.3.1 Schnittstellen zwischen Bauherr und Planern/ Architekt Den maßgeblichen Teil der relevanten Schnittstellenaktivitäten stellt der Architekt. Dieser ist werkvertraglich vom Bauherrn beauftragt, die übrigen Planungsbeteiligten wie z. B. Haustechnikplaner und Außenanlagenplaner zu koordinieren und in den Planungsprozess entsprechend einzubinden. Die vielfältigen Schnittstellen, die sich zwischen diesen Planungsbeteiligten ergeben, sind störungsfrei und vollumfänglich im Vorfeld des Planungsprozesses zu klären. In der Praxis wird vielfach zum Zeitpunkt der Realisierung an einer Schnittstellenklärung gearbeitet. Grundsätzlich ist bei einer HOAI-konformen Leistungsbildbetrachtung des Architekten zwischen Grund- und besonderen Leistungen zu unterscheiden. Gerade bei dem mit den besonderen Leistungen verbundenen Koordinierungsaufwand bestehen vielfältige Schnittstellen zu weiteren Planern und Beratern. Diese weiteren zu koordinierenden Planungsbeteiligten sind u. a.: – Brandschutzgutachter/Berater, – Fassadenberater oder Fassadenplaner, – Bauphysiker mit Bauteilkatalog (Schichtenfolgen), – Vermesser für die Digitalisierung von Bestandsplänen, – Innenarchitekt für Sonderbereiche, – Sonderplaner Tresoranlagen.
9
Zusätzlich sind bei der Leistungsphase 8 im Bereich der Bauleitung Spezialtiefbau und Abbrucharbeiten Auftragnehmer unter der Federführung des Architekten. Weitere vom Bauherrn einzuschaltende Planer kommen aus den Bereichen: – Landschafts-/Freianlagenplanung, – Bodengutachten, – Tragwerksplanung mit Spezialtiefbau und Hochbau, – Technische Ausrüstung mit HLS und Elektrotechnik, – Bauphysik (Abdichtung, Schallschutz, Bauakustik, Wärmeschutz), – Vermessung, – Lichtplanung, – Küchen- und Entsorgungstechnik. Gegebenenfalls sind vom Bauherrn weitere Beteiligte für die Beweissicherung einzuschalten. Diese Notwendigkeit ist projektabhängig.
337
9.3 Schnittstellen aus Sicht der Auftraggeber
Die Schnittstellen des Architekten zu den übrigen Planungsbeteiligten sind genannt. Für die weiteren Planungsbeteiligten bieten sich für den Bauherrn folgende grundsätzliche Schnittstellen ohne Anspruch auf Vollständigkeit: Planer Freianlagenplanung Tragwerksplanung (Spezialtiefbau) Tragwerksplanung (Hochbau) Technische Ausrüstung (HLS)
Technische Ausrüstung (Elektrotechnik)
Bauphysik Abdichtungstechnik
Brandschutz
Fassadenberatung
Beweissicherung
Lichtplanung
Küchen- und Entsorgungstechnik Innenarchitekter
Schnittstelle zu Objektplanung (Architekt) Fachplaner (HLS und Elektrotechnik) Objektplanung (Architekt) Tragwerksplanung Hochbau Beweissicherung – Gutachter Objektplanung (Architekt) Tragwerksplanung Spezialtiefbau Objektplanung (Architekt) Bauphysiker im Hinblick auf dynamische Berechnungen des Wärmehaushaltes Fachplaner Elektrotechnik Brandschutzberater im Hinblick auf Sprinkleranlagen/Anlagen des aktiven Brandschutzes Objektplanung (Architekt) Fachplaner HLS Fachplaner Sicherheitstechnik Fachplaner Zugangskontrolle Brandschutzberater im Hinblick auf Alarmierungseinrichtungen und Brandmeldeeinrichtungen Fachplaner Facility – Management im Hinblick auf GLT Tageslicht- und Fassadenplaner im Hinblick auf Beleuchtungstechnik Objektplaner im Hinblick auf Abdichtungstechnik und Bauteilkatalog Fachplaner HLS Fassadenplaner Tageslichtplaner Objektplaner im Hinblick auf baulichen Brandschutz Fachplaner HLS (Sprinkleranlagen, Planung Entrauchungsanlagen und Be-, Entlüftungsanlagen bzw. natürliche Beund Entlüftung) Fachplaner Elektrotechnik (Alarmierungseinrichtungen, Rauchmelder) Fassadenplaner im Hinblick auf Anordnung der Entrauchungsöffnungen Sicherheitsplaner im Hinblick auf notwendige Rettungswege und Feuerwehrangriffswege Objektplanung (Architekt) Fachplaner HLS (Planung Entrauchungsanlagen und Be / Entlüftungsanlagen bzw. natürliche Be- / und Entlüftung, Definition der klimatechnischen Anforderungen an die Fassade) Fachplaner Elektrotechnik (Beleuchtungstechnik, Steuerung Sonnenschutzanlagen ) Sicherheitsplaner im Hinblick auf einbruchhemmende Qualitäten der Fassade Brandschutzberater im Hinblick auf Planung der Entrauchungsöffnungen Objektplanung (Architekt) Vermessungsplanung Tragwerksplanung Tiefbau Bodengutachter Objektplanung (Architekt) Fassadenplanung Planung Elektrotechnik/Beleuchtung Bauphysik/sommerlicher Wärmeschutz Objektplanung (Architekt) Fachplanung HLS Fachplanung Elektrotechnik Planung Sicherheitstechnik Objektplanung (Architekt) Fachplanung HLS Fachplanung Elektrotechnik Planer Tageslichttechnik Planer Fassadentechnik Brandschutzberater Planung Sicherheitstechnik
Schnittstellen der Planungsbeteiligten
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9 Schnittstellenmanagement
Vertragskonditionen
Aus Sicht des Bauherrn sind sowohl in den Planerverträgen als auch in den Bauverträgen alle notwendigen Leistungen zu beschreiben. Damit werden die Grundlagen für eine sichere Projektbearbeitung gelegt. Über die Planung des Architekten, als Erfüllungsgehilfe des Bauherrn werden die Vorgaben und Vorleistungen erbracht, auf die dann weitere Planungsbeteiligte aufsatteln. Zunächst wird also durch die Planer ein eigenes Leistungsumfeld geschaffen, welches dann Grundlage für die Übergabe und Umsetzung der Leistung an ausführende Firmen ist. Bei dieser komplexen und vielfältigen Kette von Beteiligten in einem Prozess sind genaue Anforderungen und Qualitäten der Übergabe zu definieren. Diese Anforderungen und Qualitäten werden in Kapitel 9.5 zu den jeweiligen Projektphasen näher erläutert. Für die vorgenannten Planungs- und Projektbeteiligten sind bei Vertragserarbeitung folgende Konditionen zu klären: – Welche Grundleistungen sollen übernommen werden? – Welche besonderen oder zusätzlichen Leistungen sind erforderlich? – Wie ist die Leistungsabgrenzung gegenüber den angrenzenden Beteiligten geklärt?
9.3.2 Schnittstellen zwischen Bauherr und Projektsteuerung
9
Aufstellen, Abstimmen und Fortschreiben
Mitwirken
Wie bereits bei den Schnittstellen zwischen Bauherrn und Planern benannt, ist eine im Vorfeld eindeutige Leistungsbeschreibung unerlässlich. Hilfreich ist zudem eine vorangehende Definition der im Vertrag benannten Begriffe. Am Beispiel eines Projektsteuerungsvertrages können folgende Begriffsbestimmungen definiert werden:4 • Aufstellen, Abstimmen und Fortschreiben: – Vorgabe abgestimmter Soll-Daten, – Kontrolle durch Überprüfen und Vergleich von Soll-/Ist-Daten, – Erfassen der Ist-Zustände, – Dokumentation durch Abweichungsanalysen und Maßnahmen zur Anpassung und Aktualisierung. • Mitwirken: – Inhaltlich abschließende, schriftliche Zusammenfassung und Vorlage an den Auftraggeber zur Entscheidung mit folgenden Mindestanforderungen: – Umfassende und abschließende Sachverhaltsdarstellung mit Problemdefinition,
4
Quelle: Arbeitsergebnisse aus Abstimmungen mit dem Bundesamt für Bauwesen und Raumordnung
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9.3 Schnittstellen aus Sicht der Auftraggeber
-
•
•
•
•
Festlegung und Gewichtung von Entscheidungskriterien, Darstellung und Bewertung möglicher Alternativen und Varianten, - Abschließender Entscheidungsvorschlag, - Darstellung der Auswirkungen im Hinblick auf die einzelnen Projektziele bei Annahme des Entscheidungsvorschlages. Stellungnahme: – Schriftliche Ausarbeitung mit den unter „Mitwirken“ definierten Mindestinhalten, anhand derer der Auftraggeber ohne Rückgriff auf sonstige Dokumente in der Lage ist, den maßgeblichen Sachverhalt zu erfassen und diesen zur Grundlage einer eigenen Entscheidung zu machen. Prüfung in Stichproben: – Sicherstellung der ordnungsgemäßen und vollständigen Leistungserfüllung der am Projekt Beteiligten durch Überprüfung solcher Leistungsergebnisse, die für die Einhaltung des Vertragszieles wesentlich sind oder ein besonderes Fehler- oder Risikopotential beinhalten. – Die Stichproben sind so zu setzen, dass wesentliche technische, funktionelle oder wirtschaftliche Mängel aufgedeckt werden. Prüfen von Bauunterlagen: – Die Prüfung von Bauunterlagen erstreckt sich auf alle in den Bauunterlagen behandelten Einzelheiten. Insbesondere zu beachten sind dabei: - Übereinstimmung mit der genehmigten Unterlage, - Zweckmäßigkeit und Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit der Planung, auch unter Berücksichtigung der Folgekosten, sowie des Leitfadens für Nachhaltiges Bauen, - Vollständigkeit der erforderlichen Unterlage. Dazu gehört die Abstimmung der baulichen mit den betriebstechnischen Erfordernissen, die Eignung der Konstruktionen, Baustoffe und der Technischen Anlagen, - die Erfüllung der öffentlich-rechtlichen Bestimmungen, - soweit technisch, funktional und wirtschaftlich möglich, die gestalterische Einhaltung des urheberrechtlichen Entwurfs, - die Einhaltung der anerkannten Regeln der Technik, - die Richtigkeit der Kostenermittlung. – Durch diese Prüfung wird die Verantwortung und Haftung der fachlich Beteiligten in keiner Weise eingeschränkt. – Die Prüfung ist in einem Prüfbericht zu dokumentieren. Erweisen sich umfangreiche Änderungen oder Ergänzungen als erforderlich, sind die Unterlagen den fachlich Beteiligten zur Überarbeitung zurückzugeben. Prüfen von Honorarrechnungen: – Honorarrechnungen von fachlich Beteiligten sind auf der Grundlage der abgeschlossenen Verträge vollständig auf Vertragskonformität zu prüfen.
Stellungnahme
Prüfung in Stichproben
Prüfen von Bauunterlagen
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Prüfen von Honorarrechnungen
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9 Schnittstellenmanagement
Prüfen von Bau-/Lieferrechnungen
Prüfen von Verdingungsunterlagen
9 Prüfen von Angeboten
– Der Rechnungsbetrag ist wie folgt in schwarz festzustellen: - Sachlich und rechnerisch richtig (mit .......... Euro), - …....... Datum .......… Unterschrift. – Zum Zeichen der Prüfung hat der AN die geprüften Angaben durch Abhaken kenntlich zu machen; Änderungen und Ergänzungen sind entsprechend zu kennzeichnen. • Prüfen von Bau-/Lieferrechnungen: – Der AN prüft in Stichproben nach Erhalt der Prüfergebnisse der Objektüberwachungen die Rechnungen und deren Anlagen auf Vertragskonformität sowie sachliche, fachtechnische und rechnerische Richtigkeit in schwarz mit: - in Stichproben geprüft - Sachlich richtig (mit .......... Euro), - …....... Datum .......… Unterschrift. – Zum Zeichen der Prüfung hat der AN die stichprobenhafte Prüfung durch Abhaken kenntlich zu machen; Änderungen und Ergänzungen sind entsprechend zu kennzeichnen. • Prüfen von Verdingungsunterlagen: – Der AN prüft die Verdingungsunterlagen auf Vollständigkeit, technische, wirtschaftliche und funktionale Mängel sowie hinsichtlich der Übereinstimmung mit den Projektzielen, der genehmigten Unterlage, der Einhaltung vergaberechtlicher Bestimmungen, sonstiger Rahmenbedingungen des Auftraggebers und zur Vermeidung von Kosten mehrenden Nachträgen. – Erweisen sich umfangreiche Änderungen oder Ergänzungen als erforderlich, sind die Unterlagen den fachlich Beteiligten zur Überarbeitung zurückzugeben. – Die Prüfung ist auf dem Vergabevermerk in schwarz wie folgt zu dokumentieren: - Projektsteuerer geprüft, - .......… Datum …....... Unterschrift. – Zum Zeichen der Prüfung hat der AN die Prüfung durch Abhaken kenntlich zu machen; Änderungen und Ergänzungen sind entsprechend zu kennzeichnen. • Prüfen von Angeboten: – Der AN prüft die Angebote in Stichproben auf Vollständigkeit sowie hinsichtlich der Übereinstimmung mit den Projektzielen, der genehmigten Unterlage, der Einhaltung vergaberechtlicher Bestimmungen und sonstiger Rahmenbedingungen des Auftraggebers. – Die Stichproben sind so anzusetzen, dass wesentliche vergaberechtliche, technische, funktionale und wirtschaftliche Mängel aufgedeckt werden. Erweisen sich umfangreiche Änderungen oder Ergänzungen als erforderlich, sind die Unterlagen den fachlich Beteiligten zur Überarbeitung zurückzugeben. – Die stichprobenhafte Prüfung ist auf dem Vergabevermerk in schwarz wie folgt zu dokumentieren: - Projektsteuerer geprüft, - .......… Datum …....... Unterschrift.
9.4 Schnittstellen aus Sicht der Auftragnehmer
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– Zum Zeichen der Prüfung hat der AN die Prüfung durch Abhaken kenntlich zu machen; Änderungen und Ergänzungen sind entsprechend zu kennzeichnen.
9.3.3 Schnittstellen zwischen Bauherr und den Gewerken Neben den Schnittstellen zu den Planungsbeteiligten sind im Vorfeld die Maßgaben und Randbedingungen, unter den die ausführenden Firmen agieren, vom Bauherrn vorzugeben. Bereits durch einheitliche, im Vorfeld abgestimmte Vertragsbedingungen (AVB, BVB, etc.) und Verfahrensabläufe kann der Abstimmungsbedarf verringert und die Koordination der Schnittstellen auf ein Mindestmass begrenzt werden. Vielmehr ist zwischen dem Planer und dem Bauherrn zeitgerecht, also vor Ausschreibungsbeginn festzulegen, wo die jeweiligen Schnittstellen der Gewerke liegen sollen. Exemplarisch sei hier die Lieferung und Montage eines Aufzugsportals benannt. Ein solches Portal kann zum Beispiel durch den Metallbau, der hochbauseitig für Treppengeländer beauftragt werden soll, geliefert und montiert werden. Alternativ besteht zweifelsfrei die Möglichkeit, diese Leistung auch beim Aufzugsbauer anzusiedeln. Welche Variante zur Ausführung kommt, ist bereits in der Planungsphase zu entscheiden. Unabhängig davon, dass die damit verbundenen Baukosten als anrechenbare Kosten je nach Variante beim Architekten oder beim Fachplaner (Haustechnik/Aufzüge) anzusetzen sind, besteht unter Umständen ein unterschiedlicher Anspruch der Ausführungsqualität. Während der Haustechnikplaner den Anschluss an den Aufzug und die funktionsgerechte Nutzung der Anlage vor Augen hat, wird der Architekt die Oberflächenbeschaffenheit und die Einbindung in den übrigen Baukörper als vorrangiges Ziel ansehen. Anhand dieses kleinen Beispieles zeigt sich, dass für die Schnittstelle aus Sicht des Bauherrn im Weiteren eine Unterscheidung nach der Phase, also Planungs- oder Realisierungsphase, sinnvoll und notwendig ist.
9.4 Schnittstellen aus Sicht der Auftragnehmer Auftragnehmerseitig bestehen einerseits Schnittstellen zum Auftraggeber, andererseits auch zu Subunternehmern und Lieferanten. Die Schnittstellen zum Auftraggeber sind reziprok zu den des Auftraggebers gegenüber dem Auftragnehmer. Die Aufgaben und Zuständigkeiten sind über die vereinbarten Vertragswerke definiert.
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342
9 Schnittstellenmanagement
Im Falle von Veränderung der Projektrandbedingungen sind diese zu dokumentieren und zwischen den Vertragspartnern nach geltendem Recht zu klären.
9.5 Schnittstellen in den Projektphasen 9.5.1 Schnittstellen in der Planungsphase
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Leistungsgrenzen Übergabepunkte
Da bekannter Maßen die Beeinflussbarkeit sowohl im Hinblick auf die Kosten als auch im Hinblick auf Termine und Qualitäten in der Planungsphase größer ist als in der Realisierungsphase, kommt der Planungsphase eine höhere Bedeutung zu. Durch frühzeitige Abstimmungen und Festlegungen sind die jeweiligen Leistungsbestandteile der Hochbau- und Haustechnik- sowie auch Außenanlagenplaner zu definieren. Hierbei sind folgende Fragestellungen zweckdienlich: • Wo endet die Leistungsgrenze des Architekten? • Wer knüpft an der Leistungsgrenze des Architekten an? • Welche Voraussetzungen müssen zum Anknüpfen an die Leistungsgrenze des Architekten gegeben sein? • Sind diese Voraussetzungen auch termingerecht lieferbar? • Gibt es unter Umständen weitere Beteiligte, die an die Leistungsgrenze des Architekten anknüpfen? Und wenn ja, in welchem Umfang? Exemplarisch und ohne Anspruch auf Vollständigkeit seien an dieser Stelle Schnittstellen zwischen dem Architekten und weiteren Planungsbeteiligten benannt. Diese Schnittstellen sind im Vorfeld, abhängig von den Projektbedingungen durch den Bauherrn, zu definieren. Es sind dabei festzulegen: – Leistungsgrenzen mit Zuständigkeiten und Verantwortungen, sowie – Übergabepunkte. Beispiel Toranlagen Die Planung von Toranlagen fällt im Allgemeinen in den Zuständigkeitsbereich des Architekten. Sofern es sich um Toranlagen im Außenbereich handelt, sind diese auch über den Außenanlagenplaner planerisch zu bearbeiten. Die Planung der elektrotechnischen Steuerung und Einbindung in die Gebäudeleittechnik erfolgt hingegen durch den Planer der technischen Ausrüstung (TGA). Beispiel Rohrpostanlagen Die Planung von Rohrpostanlagen erfolgt zunächst durch den Architekten, da dieser die Anlagen in den Gesamtkomplex des Bauvorhabens einbinden und die betriebliche Nutzung beachten muss. Für die Anlage selbst und für die notwendigen Anschlussleistungen ist der TGA-Planer für den Bereich Förderanlagen zuständig.
343
9.5 Schnittstellen in den Projektphasen
Beispiel Betriebliche Einbauten Der Umfang von betrieblichen Einbauten verbleibt maßgeblich planungsseitig beim Architekten. Beispiel Türbeschläge und Türsicherungsanlagen Die Planung von Türbeschlägen liegt in der Planungsverantwortung des Architekten. Dieser erstellt Türlisten und stimmt mit dem Bauherrn die Beschläge ab. Bei Türsicherungsanlagen hingegen obliegt die Planung beim TGAPlaner für den Bereich Sicherheitstechnik. Beispiel Durchbrüche Der Sachverhalt zu Durchbrüchen ist von vielfältigen Beteiligten geprägt. Der Architekt koordiniert die Durchbrüche. Die ursprüngliche Forderung stammt aus der Fachtechnik (z. B. Lüftungsplaner). Die Prüfung in statischer Hinsicht auf Zulässigkeit erfolgt durch den Tragwerksplaner.
Ein entscheidender Aspekt bei der Schnittstellenbetrachtung ist die integrierte Planung. Der Architekten hat, sofern vertraglich vereinbart, in seinen Grundleistungen die Aufgabe: Erarbeiten von Grundlagen für die anderen an der Planung fachlich Beteiligten und Integrierung ihrer Beiträge. Diese Grundleistung gliedert sich in zwei Teilleistungen: 1. Erarbeitung von Grundlagen für andere Planungsbeteiligte und 2. Integrierung der Planung von Dritten Für die Planung der Gesamtmaßnahme sind beide Leistungen notwendig. Vielfach werden diese jedoch nicht mit der erforderlichen Sorgfalt behandelt. Folgende Bereiche müssen u. a. im Zuge der integrierten Planung beachtet werden: – Koordination der Trassenführungen Abstimmung zwischen Architekt/Freianlagenplanung und Haustechnik, – Festlegung der Schlitz- und Durchbruchsplanung Abstimmung zwischen Architekt, Tragwerksplanung und Haustechnik, – Planung und Abstimmung zu den Schächten und Technikräumen Abstimmung zwischen Architekt und Haustechnik, – Dimensionierung der Unterzüge und Deckenvorsprünge Abstimmung zwischen Architekt und Tragwerksplanung. Die vorgenannten Planungspunkte werden zudem durch den Brandschutz beeinflusst. So ist zu klären, ob z. B. die Schächte durchgängig als ein Brandabschnitt oder etagenweise geschottet auszubilden sind. Dem zufolge muss aus den Entwurfsunterlagen ersichtlich sein, welche Brandschutzabschnitte und welche Brandschutzwände vorgesehen sind. Die Feuerschutztüren müssen bezeichnet und aus den Unterlagen erkennbar sein. Ferner sind die Rettungswege und Notausstiege anzugeben. Hier bestehen im Übrigen Schnittstellen zur Außenanlagenplanung, um sicherzustellen, dass die Flucht- und Rettungswege auch beim Verlassen des Gebäudes einzuhalten sind. Weiterhin gibt es Beeinflussungen durch die Bauphysik im Hinblick auf Schall- und Wärmeschutz. Dieser Einfluss sollte maßgeblich in der Planungsphase behandelt und geklärt werden. Nachträgliche Forderungen lassen sich im Zuge der Realisierungsphase nur unter erhöhten Kosten umsetzen (vgl. Kapitel 9.6.2. Umgang mit veränderten Projektrandbedingungen).
Integrierte Planung
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344
9 Schnittstellenmanagement
Je nach Nutzungskonzeption und Bauherr sind Leitfäden und weitere Gesetze, wie z. B. das „Gesetz zur Gleichstellung behinderter Menschen (BGG) und zur Änderung anderer Gesetze“ für die Barrierefreiheit zu beachten.
9.5.2 Schnittstellen in der Realisierungsphase Die Schnittstelle der Realisierungsphase mag zwar einen geringeren Einfluss auf Kosten, Termine und Qualitäten haben, ist in Ihrer Wirkung jedoch gleichwertig. Aus der Praxis liegen vielfältige Beispiele auch darüber vor, dass über eine Verschiebung der Schnittstellen in der Realisierungsphase entschieden wird. Ist aus bauablauftechnischen oder beauftragungstechnischen Aspekten eine Verschiebung der Schnittstellen notwendig, so wird dies meist erst in der Realisierungsphase ersichtlich. Aus den Festlegungen für die einzelnen Gewerke und Vergabeeinheiten resultieren Parallelitäten, die im Zuge der Schnittstellenbetrachtung Synergien erzeugen können. Synergiebeispiele
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Beispiel Abdichtung Außerhalb der Gebäude wird für gewöhnlich die Abdichtung auf Dächern und Innenhöfen vom Dachdecker erbracht. Die Abdichtung im Außenwandbereich obliegt meist dem Fassadenbauer. Innerhalb von Gebäuden werden die Abdichtungen in den relevanten Küchen- und Sanitärbereichen durch den Fliesenleger eingebracht. Somit liegt für einen Sachverhalt, nämlich „Abdichtungstechnik“ die Zuständigkeit und Gewährleistung bei drei ausführenden Firmen, unterteilt nach dem Ort der Abdichtung. Abhängig von den Vergabepaketen könnten hier Synergien geschaffen werden. Beispiel Naturwerkstein Im äußeren Fassadenbereich werden die Naturwerksteinarbeiten durch den Fassadenbauer erbracht. Sofern innerhalb des Gebäudes als Bodenbelag ebenfalls Naturwerkstein vorgesehen ist, obliegt diese Leistung dem Bodenleger. Durch eine geschickte, sofern zulässige, Vergabepaketbildung könnten auch die Liefer- und Verlegeleistungen innerhalb des Gebäudes durch den Fassadenbauer erfolgen. Die Anforderungen an den Naturwerkstein sowie die Lage, Befestigung und Ausführung sind dem Fassadenbauer bei vertikaler wie horizontaler Montage geläufig. Beispiel Türen Die Außentüren werden durch den Metallbauer für Fenster und Außentüren geliefert und montiert, während die Innentüren meist durch den Tischler eingebaut werden. Sofern Sicherheits- und Sondertüren mit speziellen Brandschutzanforderungen einzubauen sind, besteht die Möglichkeit, eine weitere, für Brandschutzkonstruktionen zugelassene Firma mit diesen Leistungen zu beauftragen. Demzufolge entscheidend für die Wahl der ausführenden Firma sind das Material und der Einbauort. Beispiel Zargen Analog zu den Türen werden die Außenzargen durch den Metallbauer für Fenster und Außentüren endbeschichtet geliefert und montiert, während die Innenzargen z. B. durch den Rohbauer eingebaut und vom Maler lackiert werden.
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9.5 Schnittstellen in den Projektphasen
Die vorgenannten vier Beispiele zeigen den vielfältigen Abstimmungs- und Koordinierungsaufwand, der im Vorfeld zum Zeitpunkt der Planung zu treffen ist. Beispiel Erweiterter Rohbau Ein weiteres Beispiel in der Realisierungsphase stellt der Rohbau selbst dar. Sofern die Verwendung von Betonfertigteilen und Ortbeton geplant ist, kann es beim gleichzeitigen Einsatz von Putz zu Rissbildung kommen. Um dieses Schnittstellenproblem nicht auf Auftraggeberseite zu haben, bietet sich die Ausschreibung von erweiterten Rohbauleistungen an. Dabei sind neben den eigentlichen Stahlbetonarbeiten auch die Putzarbeiten im Leistungsumfang des Rohbauers. Hierdurch wird die Objektüberwachung in Teilen entlastet und die Haftung und Gewährleistung bei der ausführenden Firma angesiedelt.
Der Objektüberwacher ist zentral von Schnittstellen betroffen. Um diese herausarbeiten zu können, muss zunächst bekannt sein, wie weit der Leistungsumfang des Objektüberwachers geht. Es sind Aufgaben und Zuständigkeiten zu klären. Allgemein gebräuchlich sieht der Leistungsumfang des Objektüberwachers wie folgt aus: Ausgehend davon, dass der Objektüberwacher bereits im Zuge der Ausschreibung die LV-Mengen und die Übereinstimmung der verabschiedeten Materialvorgaben aus der Planung mit den Bauherrenwünschen geprüft hat, werden die Prüfungsergebnisse in die Leistungsverzeichnisse eingearbeitet. Im Zuge der Auftragsvergabe werden durch den Objektüberwacher Vergabegespräche vorbereitet und zusammen mit den AuftragsLeistungsverzeichnissen die weiteren Auftragsunterlagen zusammengestellt. Im Zuge der Bauanlaufgespräche übergibt der Objektüberwacher folgende Unterlagen und spricht diese mit der Firma durch: – Baustellenordnung und Sicherheitsmerkblatt, – Sicherheits- und Gesundheits-Plan (SiGePlan), – Aktuelle Pläne und Hinweise zur Plancodierung. Firmenseitig ist der Firmenbauleiter zu benennen. Die Firma hat, sofern nicht schon zur Auftragsvergabe erforderlich, einen Nachweis über die eingesetzten Kapazitäten zu liefern. Weiterhin sind Subunternehmernachweise und Sublisten zu übergeben. Ferner ist der Sicherheitsbeauftragte abzufragen. Schnittstellenrelevant sind vor allem folgende Punkte: – Festlegung Struktur Revisionsunterlagen, – Vorlaufzeit der Stahl-, Bewehrungs-, Schal- und Werkpläne vereinbaren, – Festlegung einer eindeutigen Schlechtwetterregelung (Angabe der Grenztemperaturen, des Messzeitpunktes und der Grenzwindstärke) und der weiteren Vorgehensweise bei Streitfällen für Arbeiten im Freien, – Erörterung der Nachbar-, Park-, Lagerplatz-, Energiever- und entsorgungssituation auf der Baustelle, – Abruf der Bauleistungen gemäß der VOB/B § 5, Nr. 2 rechtzeitig vor Ausführungsbeginn.
Objektüberwacher
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9 Schnittstellenmanagement
Für die Qualitätskontrolle während der Baudurchführung sind vom Objektüberwacher regelmäßige Baubesprechungen (mit Protokoll) abzuhalten. Dabei sind die zwischen den Firmen abstimmungsrelevanten Schnittstellenaspekte genauestens zu klären. Durch regelmäßige Baubegehungen, selbstverständlich auch unmittelbar vor oder nach einer Baubesprechung erfolgt eine genaue Schnittstellenklärung. Der Objektüberwacher stellt Mängellisten auf und verfolgt diese, fertigt Fotodokumentationen an, führt ein Bautagebuch auf der Grundlage der Wochen- oder Tagesberichte der Firmen und überprüft die qualitativen Materialvorgaben („... oder gleichwertig“) aus dem LV mit den gelieferten Materialien auf der Baustelle (Lieferscheine, Packzettel). Ferner werden die von den Firmen extra abzulegenden Sicherheitsdatenblätter eingesehen. Entscheidend für den weiteren Schnittstellenverlauf sind: – Planprüfungen, – Laufende Kontrolle der Auflagenerfüllung der Baugenehmigung und sonstiger Aufsichtsbehörden, – Brandschutztechnische Kontrollen auf korrektes Schließen von Durchbrüchen, – Fachgerechte Zwischenlagerung der Materialien/Einbauteile auf der Baustelle. Außerdem hält der Objektüberwacher die Qualitätsüberwachung und Qualitätsdokumentation nach. Es werden Vereinbarungen von Prüfungen am Fertigungsort (z. B. Audit bei Fassadenplattenlieferant) getroffen. Es erfolgt eine ständige Mängeldokumentation, evtl. unter Einschaltung eines Gutachters (Bauzustandsberichte). Eine weitere maßgebliche Schnittstellenfunktion, die der Objektüberwacher wahrnimmt, ist die Gewerke übergreifende Kontrolle der Sicherheit, Ordnung und Umwelt. Folgende Punkte sind dabei zu kontrollieren: – Einhaltung der Arbeitsschutzbestimmungen, – Einhaltung der Unfallverhütungsvorschriften, – Einhaltung der Baustellenordnung, – Einhaltung des SiGe-Planes (sofern die Bauleitung auch mit der Koordination des SiGe-Planes für die Ausführungsphase beauftragt ist), – Einhaltung vereinbarter Arbeitszeiten (z. B. Nacht-/Wochenendarbeit), – Einhaltung der Lärmschutzbestimmungen (evtl. sind durch die Bauleitung Emissionsmessungen zu veranlassen), – Ordnungsgemäße Abfalltrennung und -beseitigung, – Beachtung der Gefahrstoffverordnung, – Genehmigung für brandgefährdende Arbeiten (sofern nötig), – Anwesenheit von deutsch sprechendem Aufsichtspersonal auf der Baustelle. Weiterhin sind durch den Objektüberwacher unter Schnittstellenaspekten, sofern diese Leistung nicht beim Projektmanagement angesiedelt ist,
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9.5 Schnittstellen in den Projektphasen
– das Führen und Ausfüllen von Planungsänderungstestaten mit Angabe von Terminen und Kosten, – das Führen einer ständig zu aktualisierenden Übersicht über aktuelle Nachtragsstände und noch kommende Nachträge, – das frühzeitige Informieren des Bauherrn über Kostenveränderungen und -prognosen (Aussagen über vermutliche Endabrechnungssummen), – die Verfolgung der Freigabe der einzelnen Mehr- u. Minderkosten – die Vorverhandlung von Nachtragspositionen, – die Stellungnahme u. Bewertung von Nachtragsangeboten (mit Mehr- u. Minderkosten) und nachvollziehbare Vergabeempfehlung, – die Prüfung der Berechtigung von angemeldeten Taglohnarbeiten sowie – das Feststellen des Verursachers zur evtl. Weiterberechnung des Taglohns und – Überwachung der Taglohnarbeiten und zeitnahe Abzeichnung der Rapportzettel (im Rahmen der erteilten Vollmacht), – die Verfolgung des Rechnungsverlaufs u. a. durch Führen eines Rechnungseingangs- und -ausgangsbuches, – die Rechnungsprüfung, – die Prüfung des Leistungsstandes in Bezug auf die Rechnungsfreigabe und evtl. Mehr- und Mindermengen (Aufmaßprüfung), – die Fristenwahrung bei Rechnungsprüfung zu erbringen. Eine weitere Schnittstellenfunktion nimmt der Objektüberwacher durch die Koordination der Planer und Firmen wahr. Einerseits sind die Fachbauleiter für Heizung, Lüftung, Sanitär und Elektrotechnik, sowie andererseits die Tragwerksplaner zu koordinieren. Zusätzlich sind Sonderfachleute und Berater (z. B. für Geotechnik, Fassade, etc.) in die Schnittstellenabstimmung einzubeziehen. In diesem Zusammenhang sind Bauleitungsbesprechungen und Terminüberwachungslisten zu führen. Für die Vorbereitung und Durchführung der Abnahmen ist vom Objektüberwacher die schriftliche Ankündigung der Firma über die Fertigstellung und Erklärung, dass die Ausführung gemäß den vereinbarten Qualitäten erfolgt ist, einzuholen. In einem nächsten Schritt erfolgen Sichtbegehungen von Teilleistungen (Grundleistungen etc.). Die technischen Abnahmen werden gemäß § 12, Nr. 2b VOB/B durchgeführt. Unter Umständen ist zu prüfen, ob die Beantragung einer förmlichen Abnahme erforderlich ist. Das Abnahmegesuch der ausführenden Firma ist zu prüfen und ggf. ist der Abnahmewunsch infolge fehlender oder mangelhafter Leistung zurückweisen. Weiterhin ist der Umfang der behördlichen Abnahmen (Bauordnungsamt, TÜV, Gewerbeaufsichtsamt, Feuerwehr, etc.) zu prüfen. Die Fertigstellungsanzeige ist an das Bauamt zu verschicken.
Vorbereitung der Abnahmen
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9 Schnittstellenmanagement
Der Objektüberwacher prüft weiterhin – die Vollständigkeit der Dokumentation- und Revisionsunterlagen, – die Vollständigkeit von Prüfzeugnissen und Nachweisen, – die Auflagenerfüllung aus der Baugenehmigung und sonstiger Aufsichtsbehörden, – die Nachweise über Einweisung des Betriebspersonals. Im Rahmen der Mängelkontrolle ist der Objektüberwacher durch Schnittstellen an folgenden Leistungen betroffen: – Mängeldokumentation, evtl. unter Einschaltung eines Gutachters, – Erstellung und Verfolgung der Mängellisten zur Abnahmebegehung, – Qualitätskontrolle der Mängelbeseitigung, – Fristenvereinbarung bei Mängelbeseitigung und – ggf. Ankündigung von Ersatzvornahmen, – Aufstellung/Prüfung der Gewährleistungslisten (Firmenlisten) und – Nachbegehungen zur Mängelbeseitigung.
9.5.3 Schnittstellen in der Inbetriebnahmephase
Termine für Abnahmen
9
Unabhängig von der Tatsache, dass in der Praxis vielfach die Schnittstellenklärung aus den vorangegangenen Phasen nicht abschließend erfolgt ist, sind in der Inbetriebnahmephase weitere wesentliche Schnittstellen zur erfolgreichen Inbetriebnahme des Gebäudes erforderlich. Unter Berücksichtigung der zuständigen Planer sind, mindestens drei Wochen vor dem geplanten Abnahmetermin, die Dokumentationsunterlagen von den Firmen vorzulegen. Planerseitig erfolgt dann eine Prüfung der Dokumentationsunterlagen unter den vereinbarten Kriterien. Gegebenenfalls sind bauherrenseitig Auflagen zur Dokumentation (z. B. Dokumentationsrichtlinien) einzuhalten. Sofern von den zuständigen Planern eine positive Prüfung der Revisionsund Dokumentationsunterlagen bescheinigt werden kann, können Vorbegehungen zur Abnahme stattfinden. Bevor die VOB-Abnahme stattfindet, sollten sowohl der Abnahmetermin mit dem Sachverständigen/Gutachter als auch die öffentlich-rechtliche Abnahme erfolgt sein. Für den Fall, dass der VOB-Abnahme Termin vor der Abnahme durch den Sachverständigen/Gutachter als auch vor der öffentlich-rechtlichen Abnahme erfolgt ist, besteht für den Bauherrn eine vermeidbare Leistungslücke, da die Firmen aus ihrer Leistungspflicht befreit sind und der Bauherr nun zusätzlich eine Beseitigung der fehlenden oder mangelhaften Leistungen neu beauftragen muss. Ein weiteres Problem in der Inbetriebnahmephase an der Schnittstelle zwischen Bau und Betrieb von Immobilien sind die Datengenerierungsvorschriften (DGVs) für Baupläne. Deren Einhaltung bei der Erstellung digitaler Pläne ist Voraussetzung dafür, dass die später errichtete Immobilie wirtschaftlich betrieben werden kann. Dem fertigen Bauwerk kann man nicht zwangsläufig ansehen, ob die Revisi
349
9.6 Aufgaben des Managements
onspläne den Tatsachen entsprechen. Hier besteht für Betreiber die Gefahr, dass infolge eines billigen Bauens, höhere Betriebskosten zu erwarten sind.5 Bereits durch die Dokumentationsrichtlinie des Bundesamtes für Bauwesen und Raumordnung6 in der jüngsten Fassung werden, zum Zeitpunkt der Ausführungsplanung, sämtliche Pläne in ein elektronisches Raumbuch übernommen und dann sukzessive des Planungsund Bauprozesses fortgeschrieben. Dies hat zwar einen recht hohen Einrichtungsaufwand zur Folge, bringt jedoch auch die Sicherheit mit, dass der Ausführungsstand weitgehend den in das System eingepflegten Planunterlagen entspricht. In dieser Dokumentationsrichtlinie sind für die Projektbeteiligten jeweilige Verantwortlichkeiten für den Dokumentationsprozess festgeschrieben. Bei entsprechender Vertragsvereinbarung sind damit Schnittstellenprobleme im Dokumentationsprozess minimiert. Durch eine frühzeitige Vereinbarung des Dokumentationsstandes und der Dokumentationsqualität sind Voraussetzungen für einen wirtschaftlichen und effektiven Betrieb der Immobilie gegeben.
Dokumentationsrichtlinie
9.6 Aufgaben des Managements Das Schnittstellenmanagement ist analog zu anderen Managementformen entscheidend auf die Informationen und den damit verbundenen Informationsprozess angewiesen. Nach J. Schwarze, Informationsmanagement,7 definiert sich der Bedarf einer Information an den vier Faktoren: Inhalt, Zeitpunkt, Form und Kontext. – Inhalt Der Inhalt stellt den eigentlichen Kern der Information dar. Der Inhalt muss dabei folgende Anforderungen erfüllen: Er muss relevant sein, also den Informationsempfänger bei der Erfüllung seiner Aufgabe unterstützen, verlässlich und damit widerspruchsfrei sein, sowie vollständig und verständlich. Ein Beispiel aus dem Hochbau: Der Architekt benötigt vom Bauherrn die Entscheidung/Information über die Oberflächenbeschaffenheit der Innentüren. – Zeitpunkt Der Zeitpunkt einer Information entscheidet über die Bedeutung und Aktualität sowie Rechtzeitigkeit dieser. An demselben Beispiel orientiert: Der Architekt benötigt vom Bauherrn die Entscheidung spätestens zum Zeitpunkt der Ausschreibung. Ansonsten sind Planungsänderungen vorprogrammiert.
5 6 7
vgl. Rickes Consulting – Prozessnachrichten I/2005 vgl. Dokumentationsrichtlinie des BBR mit Stand 03/2004 vgl. Schwarze, J. – Informationsmanagement, 1998, S. 90f
Informationsmanagement
9
350
9 Schnittstellenmanagement
– Form Die Form (E-Mail, Telefax, Telefon, Brief) hat einen Einfluss auf - die Schnelligkeit, mit der sich eine Information verbreitet, - die Personen, die diese Information erhalten – gewollt oder ungewollt, - den Umfang den die Information hat. Wieder das Beispiel aus dem Hochbau: Der Bauherr kann dem Architekten die Farbe der Tür (RAL-Ton) am Telefon mitteilen oder auf Basis einer Planunterlage nicht nur die Farbe sondern auch die Beschichtungsart und Materialeigenschaften vorgeben. – Kontext Der Kontext entscheidet als vierter Faktor über die Relevanz einer Information. Die Information z. B. über ein Spaltmaß einer Tür ist nur dann für einen Architekten relevant, wenn bekannt ist, um welche Tür, mit welchen Anforderungen es sich handelt. Die Anforderungen z. B. an Bürotüren im Hinblick auf Schallschutz und Brandschutz unterscheiden sich zwingend von den Treppenhauszugangstüren oder Türen zu Haustechnikräumen. Schnittstellenmanagement
9
Für das Schnittstellenmanagement sind Planung und Koordination der Schnittstellen von wesentlicher Bedeutung. Nach M. Buysch8 werden hierzu neben der Planung auch Leistungsfunktionen erforderlich. Die Zielsetzung des Schnittstellenmanagements lässt sich als „Beherrschung der Schnittstellen zur wirtschaftlichen Erfüllung der Vertragsleistung unter Einschluss der Aspekte Qualität, Bauzeit, Arbeitssicherheit und Umweltschutz“ formulieren. Dafür sind in einem ersten Schritt zunächst die Schnittstellen und Anforderungen zu erkennen und in einem zweiten Schritt die Schnittstellen zwischen den Projektbeteiligten zur nahtlosen Weiterleitung der Anforderungen zu regeln. Die Planung des Schnittstellenmanagements ist Voraussetzung für eine effiziente Zielerreichung. Dazu sind, wie bereits in den vorangegangenen Kapiteln erläutert, das Projekt und die Leistungen zu gliedern und eine Identifizierung der Projektbeteiligten mit den Schnittstellen zu schaffen. Dieses Bewusstsein der Projektbeteiligten ist Grundlage für Schnittstellenbetrachtung. Für die Identifizierung der Projektbeteiligten mit den Leistungsteilen bietet sich zur Koordination die Verwendung von Listen, besser noch, die Etablierung von Schnittstellenmatrizen an. Über solche Matrizen werden Aufgaben und Zuständigkeiten geregelt. Die nachfolgende Abbildung liefert ein Beispiel. Hierbei sind Auszüge der Leistungsphase 6, Vorbereitung der Vergabe mit den jeweiligen Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten für die Honorar- und Bauleistungen dargestellt: 8
vgl. Buysch, Michael (2003) Schnittstellenmanagement für den schlüsselfertigen Hochbau, S. 72
351
9.6 Aufgaben des Managements
Zuständig: Bauherr
Planer
PS/PM
Berater
(Vorbereitung der Vergabe) Honorarleistungen 1.
Anforderungs- und Qualifikationsprofile definieren, Vergabeverfahren für alle Leistungsbereiche festlegen
2.
Leistungsbilder, erwartete Ergebnisse und Qualitätsmerkmale spezifizieren, prüfen und korrigieren
3.
Leistungsbilder prüfen und freigeben
X X X
4.
ggf. bestehende Leistungsbilder anpassen
X
5.
Nachtragsansprüche bearbeiten
X
Bauleistungen 1.
Anforderungs- und Qualifikationsprofile definieren, Vergabeverfahren für alle Leistungsbereiche festlegen
2.
Leistungsverzeichnisse, erwartete Ergebnisse und Qualitätsmerkmale nach Leistungsbereichen spezifizieren
X X
– Mengen als Grundlage für die Leistungsverzeichnisse ermitteln und zusammenstellen
X
–
Vergabeeinheiten bilden
X
–
LV mit Auftragswert für alle Leistungsbereiche erstellen
X
Bild 9.4: Schnittstellenmatrix
Nach M. Buysch schließen sich dann die eigentliche qualitative Schnittstellenbewertung durch Analyse der Schnittstellenbedeutung und die Schnittstellenbehandlung an. Entscheidend im Zuge der Schnittstellenbehandlung ist die Regelung der Verantwortung. Für die praktische Umsetzung bieten sich hier die vorgenannten Matrizen an. Infolge der komplexen und vielseitigen Schnittstellen ist es zudem möglich, eine Schnittstelleneinstufung nach der Bedeutung der Schnittstellen vorzunehmen. Hierbei werden dann analog zur Prioritätenbildung die Buchstaben A, B, C abhängig davon, wie bedeutsam die Schnittstelle für den Gesamtkontext oder für die Einzelbetrachtung ist, zugeordnet. Im Falle der Herstellung und Herrichtung von Erweiterungsbauten werden ebenfalls die Aufgaben des Managements um die funktionale Anbindung des neuen Baukörpers an die bestehenden Liegenschaften erweitert. Die eigentlich projektinternen Schnittstellenabgrenzungen bekommen durch die Berücksichtigung der Bestandsliegenschaft eine neue Dimension. Versorgungs- und erschließungstechnisch ist an die bestehenden Gebäude anzuschließen. Während sich der reine Hochbauanteil bei solchen Anbindungsleistungen gering hält und meist auf brandschutztechnische Aspekte und
9
Schnittstellenmanagement bei Erweiterungsbauten
352
9 Schnittstellenmanagement
die Fassaden beschränkt bleibt, sind die haustechnischen Gewerke an die bestehenden Zentralen anzuschließen. Für diese Anbindungsarbeiten sind Kabeltrassen durch den bestehenden Baukörper zu führen. Voraussetzung für die neu koordinierten Trassenpläne sind den Tatsachen entsprechende Revisionspläne. Weiterhin ist der Betrieb der Bestandsliegenschaft nicht einzuschränken und z. B. lärmintensive Arbeiten zu vermeiden. Aus solchen Gründen können die notwendigen Kernbohrungen und Stemmarbeiten nur außerhalb der Büroarbeitszeiten durchgeführt werden. Für das Management fallen also nicht nur interne Koordinationsleistungen an, sondern auch externe Dienste, die mit z. B. dem Nutzer und dem Betreiber der Bestandsliegenschaft abzustimmen sind. Diese Punkte sind in entsprechenden Abstimmungsrunden zu protokollieren und zu kontrollieren, vgl. Kapitel 9.6.1 „Koordination und Steuerung“. Die Berücksichtigung und Betrachtung der maßgeblichen Schwachstromgewerke ist in Kapitel 9.7.5 „Schnittstellenbeschreibungen in der Haustechnik“ erläutert.
9.6.1 Koordination und Steuerung Werkzeuge
9
Werkzeuge für die Koordination und Steuerung von Schnittstellen sind: – Überwachungslisten für - Behinderungsverfolgung, - Bedenkenkontrolle, - Verzugsübersicht, - Mängelverfolgung. – Turnusmäßige Abstimmungsgespräche, – Checklisten zur Leistungsabgrenzung, – Schnittstellenmatrizen. Exemplarisch für die erst genannten Werkzeuge sind folgende Vorlagen anwendbar:
Bedenkenübersicht Auftra Auftra Inhalt: Örtgneh- gnumlichmer: mer: keit: Bild 9.5: Behinderungsverfolgung
Festgestellt am:
Abge- MelPlastellt dung ner am: durch: Datum:
353
9.6 Aufgaben des Managements
Behinderungsübersicht Auftrag- Auftrag- Inhalt: Örtlich- Fest- Abgestellt am: keit: genumnehstellt mer: mer: am:
Meldung durc h:
Planer Datum:
Bild 9.6: Bedenkenkontrolle
Die Behinderungsverfolgung erfasst zunächst den Auftragnehmer mit seinen Vertragsangaben, die Art der Behinderung, Ort und Zeitpunkt der Behinderung sowie den Status der Bearbeitung durch die Bauleitung. Die Bedenkenkontrolle erfolgt analog zur Behinderungsverfolgung. Sie erfasst zunächst den Auftragnehmer mit seinen Vertragsangaben, die Art der Bedenken, Ort und Zeitpunkt der Bedenken sowie den Status der Bearbeitung durch die Bauleitung. Ein weiteres Beispiel ist die Verzugsübersicht. Hierbei werden die Verzüge erfasst und den Auftragnehmern zugeordnet. Weiterhin wird die Art des Verzuges, Ort und Zeitpunkt sowie der Status durch die Bauleitung erfasst. Verzugsübersicht Auftragneh- Auftrag Inhalt: Örtlichmer: numkeit: mer:
Bild 9.7: Verzugsübersicht
Fest- Abgestellt ge- am: stellt am:
Mel- Planer dung Datum: durch:
9
354
9 Schnittstellenmanagement Verteiler ….
Anhang Anwesenheitsliste
Ort …
Teilnehmer siehe Anwesenheitsliste
Verfasser Manager Telefon: 030 123456-78
Dauer 09:00 – 11:00 Uhr
0
Organisatorisches
25/0.1 Verabschiedung der Tagesordnung Die Tagesordnung wird in der vorliegenden Form verabschiedet. 25/0.2 Einsprüche/Ergänzungen zum Schnittstellenprotokoll Nr. 24 Das Schnittstellenprotokoll Nr. 24 wird verabschiedet. Einsprüche/Ergänzungen werden im aktuellen Protokoll „fett“ hervorgehoben. 22/0.3 Zutrittsgenehmigung Firmenpersonal zum Baugelände
Bauherr,
Die Liste wurde an den Bauherrn überstellt und wird fortgeschrieben, um bei Bedarf herangezogen zu werden. 1
Planungsthemen
20/1.5 Schnittstellenterminplan Bauablauf Der Terminplan wird zukünftig immer zur ersten Schnittstellenrunde des Monats aktualisiert unter Beibehaltung der Basislinien
TGA Planer 03.03.2005
19/1.13 LV Hochbauleistungen Trassenwege
Planer
Der Vergabevorschlag Trockenbau wird heute übergeben. Auswirkungen auf die ursprüngliche Terminschiene liegen nicht vor.
16.02.2005
20/1.9 (Nummer korrigiert) Übergangsraum und Vorflur Bauteil F zu Bauteil G
Planer
Die Abstimmung mit dem Brandschutzgutachter und die Freigabe sind erfolgt. Das Protokoll ist auf dem Weg.
23.02.2005
20/1.7 Abstimmung Außenanlagen Dieser Punkt wird zunächst nicht weiterverfolgt, da die Baustelleneinrichtung für die Anschlussarbeiten im Bauteil G nicht genehmigt wurde (siehe hierzu auch Punkt 24/6) und daher neu zu planen ist. Hiervon hängt auch die weitere Vorgehensweise hinsichtlich der Außenanlagen ab. 2
Freianlagenplaner
Bauablauf/Bauorganisation
22/2.4 Fehlende bauliche Vorleistungen
9
Die Einrüstung Treppenhaus J erfolgt am 17.02.2005 und die Sondierung am 21.02.2005. Am Montag darauf liegen die Ergebnisse vor, sodass die Schachtöffnung am 01.03.2005 erfolgen kann.
Planer 21.02.2005
24/2.5 Beräumung der Baustelleneinrichtung Die Firma xy sagt zu, die Beräumung bis zum 24.02.2005 durchzuführen, unter der Voraussetzung, dass die Schachtabdeckungen bis zu diesem Zeitpunkt geliefert wurden. 3
Firma xy 24.02.2005
Neue Punkte
25/3.1 Inbetriebnahme Wasserversorgung / Umschluss
TGA Planer
Die Abstimmungen sind erfolgt. Um den reibungslosen Ablauf und die Einbeziehung des Nutzers kümmert sich der TGA-Planer.
24.02.2005
25/3.2 Koordination der Gesamtbaumaßnahme im UG Eine Koordination/Abstimmung der Gesamtbaumaßnahme im UG der Bauteile F und G findet in der 9. KW statt. 4
Nächster Termin Schnittstellenkoordination
Die nächste Schnittstellenkoordination findet am 23.02.2005 um 09:00 Uhr beim Bauherrn statt. Einladung und Protokollführung erfolgen durch den Projektsteuerer
Berlin, 22.02.2005 Bild 9.8: Ergebnisprotokoll Schnittstellenkoordination
355
9.6 Aufgaben des Managements
Turnusgemäße, ggf. sogar wöchentliche Abstimmungsgespräche begünstigen den Kommunikationsaustausch und führen zu reiner Reduzierung der Probleme aus Schnittstellenvorgaben. Die folgende Abbildung zeigt exemplarisch das Protokoll einer Schnittstellenkoordination. Dabei können die maßgeblichen Ergebnisse einer solchen Abstimmung kurz und knapp auf z. B. einer Seite wieder gegeben werden. Die Struktur sollte wie folgt aussehen: 1. Organisatorisches 2. Planungsthemen 3. Bauablauf/Bauorganisation 4. Neue Punkte 5. Nächster Besprechungstermin
9.6.2 Umgang mit veränderten Projektrandbedingungen Die Änderung von Projektständen spiegelt ein alltägliches Bild wider. Einerseits sind veränderte Projektrandbedingungen einer in Teilen nicht abgeschlossenen Planung geschuldet, andererseits können neue Erkenntnisse und Forderungen aus Bauherrn- oder Nutzerseite zu Planungsänderungen führen. Planung ist ein iterativer Prozess. Bei den nachfolgend bezeichneten Planungsänderungen ist jedoch nicht von einer Fortschreibung der Planung, sondern von bewussten erneuten oder stark veränderten Planungen die Rede. Aus der Praxis bieten sich beim Umgang mit veränderten Projektrandbedingungen mehrere Möglichkeiten der Kontrolle und Dokumentation bzw. notwendige Schritte des Managements an: 1. Einführung einer einheitlichen und über alle Planer und Planungsphasen hinweg verteilten Entscheidungsdokumentation. 2. Verwendung von Planänderungsanträgen ggf. in Verbindung mit der Anwendung von Leistungsanordnungen (vgl. nachfolgende Beispiele). 3. Genaue Untersuchung der jeweiligen Planungsänderungen im Hinblick auf den Veranlasser, sowie im Hinblick auf die Auswirkungen für Kosten und Termine. 4. Kontrolle der Ausführungsplanung durch Dritte. 5. Kontrolle der Werk- und Montageplanung ebenfalls durch Dritte. 6. Kontrolle der Ausführung vor Ort auf Übereinstimmung mit der Ausführungsplanung bzw. ggf. auf Übereinstimmung mit der Werk- und Montageplanung. Grundsätzlich wird ebenso wenig mängelfrei wie änderungsfrei gebaut. Durch eine allerdings frühzeitige Erkennung und Untersuchung von Alternativen können der Umfang und die Auswirkungen von Planungsänderungen gering gehalten werden. Für die Beurteilung einer Planungsänderung sind zudem die schnittstellenrelevanten Aspekte detailliert zu untersuchen. Die Erkenntnisse aus den vorangegangenen Kapiteln sind anzuwenden und in ihrer Wirkung zu überprüfen.
Maßnahmen bei veränderten Projektrandbedingungen
9
356
9 Schnittstellenmanagement 1. Veranlasser Bauherr / Architekt / Nutzer / Ausführende Firma 2. Beschreibung der Änderung(en) Planung: Erarbeitung einer Ausführungsplanung für Schranken-, Steuer- und Ampelanlage unter Berücksichtigung der örtlichen Randbedingungen Bau: Herrichtung einer Zufahrtsanlage mit Schranke, Ampel, Zufahrt zum Grundstück 3. Begründung der Änderung(en) Zufahrt über Bahnhofsstraße ist wegen Bauaktivitäten für die nächsten 2 Jahre nicht nutzbar. 4. Kostenauswirkungen Planungskos- Honorarkosten TGA 10.395,26 € brutto (26.01.2005) ten: Honorarkosten Hochbau 4.074,11 € brutto Baukosten:
Tatsächliche Herstellkosten TGA: Anteil prov. 4.805,00 € brutto Anteil Endzustand 33.998,12 € brutto Voraussichtliche Herstellkosten Hochbau: Anteil Endzustand: 5.000,00 € brutto Kostenckung: Kosten sind gedeckt. 5. Terminauswirkungen Keine Auswirkungen auf den Endtermin. 6. Empfehlung des zuständigen Fachplaners Die Zufahrt ist notwendig gemäß Begründung in Pkt. 3. Berlin, den 02.03.2005 Fachplaner ........................................ 7. Empfehlung der Projektsteuerung Die Projektsteuerung stimmt den vorgenannten Ausführungen unter Kosten- und Termineinhaltung zu. Berlin, den 02.03.2005 Projektsteuerung ......................................... 8. Freigabe durch die Bauherrschaft genehmigt: Bauherr/Projektleitung .................................................. Berlin, den ....................................... Herr ……, Frau …… Vorgesetzte Entscheidungsebene Berlin, den ....................................... .................................................. Herr ……, Frau …… 9. Anlagen
Bild 9.9: Planungsänderungsantrag
9 In den obigen Bild ist ein Planänderungsantrag dargestellt. Ein weiteres Mittel um mögliche Planungsänderungen auch kurzfristig in die Praxis umzusetzen sind so genannte Leistungsanordnungen nach VOB/B § 1.4:
357
9.6 Aufgaben des Managements
Projektbezeichnung Leistungsanordnung nach VOB/B §1,4 Lfd. -Nr.
Exemplar für AG PS BL AN
Bauvorhaben; ................................. Kostenkontrolleinheit (KKE); .............................. ............................... Bauteil: .......................................... Ebene: .................................................................. Achse: .................. Gewerk: .......................................................................................................................................................... Firma: ............................................................................................................................................................ Auftrag-Nr ......................... vom ....................... Angebot-Nr. .................... vom ...................................... •
Leistungsart
(nachfolgend auszufüllen von OBL/BL)
– – –
Leistung nach VOB/B § 2.3 Geänderte Leistung nach VOB/B § 2.5 Zusätzliche Leistung nach VOB/B § 2.6
–
Beschreibung der Leistung: Hinweis auf evtl. Anlage(n)
–
Bekundung der Leitung:
•
– •
Technisch notwendig Nachtragsvareinb. erforderlich
ja / nein ja / nein
Auswirkungen auf Planung Auswirkungen HU-Bau
ja / nein ja / nein
(nachfolgend auszufüllen von OBL/BL)
Geschätzte Mehr-/Minderkosten (brutto) ........................................................................................... Stundenlohnarbeiten ja / nein Mangan nachvollziehbar ja / nein Abrechnung nach Aufmaß ja / nein Einsicht Urkalk. erforderlich ja / nein LV-Vergleichpreise vorhanden ja / nein Belastungsanzeige ja / nein Weiterbelastung ja / nein an ..................... an .....................
Terminüberwachung – –
•
......................................................................................................... ......................................................................................................... ......................................................................................................... .........................................................................................................
Leistungshöhe – – –
nein nein nein
......................................................................................................... ......................................................................................................... ......................................................................................................... Angebot ............................................................................................
Hinweis auf evtl. Anlage(n)
– –
ja ja ja
(nachfolgend auszufüllen von OBL/BL)
Geschätzte Auswirkung auf Termine:................................................................................................ Geplanter Ausführungstermin:
BL bestätigt Erfordernis
AN Ist einverstanden
.......................................... Datum, Unterschriftstempel OBL/BL
................................................................................. Datum. Unterschrift/Stempel AN
mit PS abgestimmt
Projektierung stimmt zu
Ref. -Ltr. Ist einverstanden
..................................
..........................................
...............................................
Datum, Unterschriftstempel
PS Datum, Unterschrift/Stempel PL
Datum, Unterschrift/Stempel Ref.-Hr.
Bild 9.10: Leistungsanordnung
9
358
9 Schnittstellenmanagement
9.7 Erkenntnisse und Beispiele aus der Praxis Am Beispiel von abgehängten Decken werden die schnittstellenrelevanten Aspekte zunächst allgemein, dann auf die Planung, Ausschreibung und Vergabe sowie Ausführung erläutert. Abschließend werden für die Haustechnik exemplarisch die Schnittstellen bei der Ausschreibung einer Lüftungsdecke, der Ausschreibung von Dämmarbeiten und Besonderheiten beim Anschluss von Schwachstromgewerken bei bestehenden Liegenschaften erläutert.
9.7.1 Allgemein Für die Ausführung von Unterdecken können Metall- oder HolzUnterkonstruktionen gewählt werden. Diese werden mit Gipskarton-, Mineralfaser- oder Holzwerkstoffplatten sowie auch Metallpaneel beplankt. Weiterhin besteht die Möglichkeit zum Einsatz von Akustikdecken, z. B. aus Metall oder Gipskarton. Die Wahl der Unterkonstruktion und die Wahl der Oberfläche (Plattenqualität) sind dabei abhängig von dem Nutzungsbereich und den brandschutztechnischen, schallschutztechnischen und haustechnischen Anforderungen. In Küchen- und Außenbereichen, sowie bei Feuchtund Reinräumen sind gesonderte Anforderungen und Bedingungen festzulegen.
9.7.2 Schnittstellen bei der Planung
9
In Abstimmung zwischen Architekt und Fachtechnik (TGA) sind der Deckenspiegel mit Detailangaben wie z. B. die Rasterlage, die Höhen der Abhängung und die Höhe der Konstruktion, sowie die Einbauteile (z. B. Leuchten) und die Revisionsöffnungen abzustimmen. Die Höhe der Abhängung ist entscheidend für die zulässige Installationsdichte im abgehängten Deckenbereich. Eine ausreichend lichte Höhe im Deckenhohlraum ist für die Installationen, auch unter Berücksichtigung von Toleranzen sicherzustellen. Weiterhin sind Materialangaben, Höhenversprünge und Anschlüsse an die angrenzenden Bauteile zu überprüfen. Da es bei jedem Bauvorhaben Bereiche gibt, die zwingend erst nachträglich ausgeführt oder geschlossen werden können, sind diese zwischen Architekt und Fachtechnik (TGA) rechtzeitig festzulegen. Brandschutzanforderungen sind zu beachten. Eine Schnittstelle zwischen Bauherr und Planung stellen die Sonderbereiche mit gehobenen Ansprüchen, also z. B. Repräsentationsräume, Versammlungs- und Vorführräume, Räume für die Direktion und den Vorstand dar. Die Ausführung in diesen Bereichen ist frühzeitig zu klären, da extrem lange Entscheidungswege und zahlreiche Bemusterungen hierfür zu erwarten sind.
9.7 Erkenntnisse und Beispiele aus der Praxis
359
Als Schnittstelle zwischen Haustechnik und Hochbau ergeben sich einmal mehr die Abhängepunkte der Decken. Diese sind mit der Trassenplanung für den technischen Ausbau (Haus- und Nachrichtentechnik), insbesondere im Bereich von Traversen eingehend abzustimmen. Ferner sind Anschlusshöhen durch zu öffnende Fenster im Raum zu beachten.
9.7.3 Schnittstellen bei der Ausschreibung und Vergabe Im Zuge der Ausschreibung und Vergabe wird empfohlen, die Unterdecke mit Unterkonstruktion aber ohne Dämmschicht auszuschreiben. Analog zu den haustechnischen Gewerken, bei denen die Dämmleistung auch separat ausgeschrieben wird, ist die Dämmschicht bei den Abhangdecken, da diese ggf. nicht überall vorgesehen ist, auch als extra Position vorzusehen. Wie bereits unter dem Punkt Planungsschnittstellen ausgeführt, sind Positionen für nachträgliches Schließen von Deckenteilen bzw. Revisionsöffnungen im Gewerk Trockenbau unbedingt mit auszuschreiben. Für Leuchten und/oder Vorhänge ist zu klären, ob Holzeinlagen erforderlich sind. Ggf. späteres Nachrüsten von Vorhängen und Zusatzbeleuchtung sollte dabei berücksichtigt werden. Im Zuge der Schnittstellenabstimmungen ist zu klären, ob die Anschüsse an z. B. Rundstützen mit Metallring oder eine nachträgliche Silikonverfugung nach den Malerarbeiten vorzusehen ist. Die Variante mit den Metallmanschetten ist die dabei eindeutig teuere. Aus der Erfahrung sind unbedingt in den Ausschreibungsunterlagen die Vorlage von Prüfzeugnissen mindestens im Hinblick auf Brandschutz und Schallschutz zu regeln. Ebenso sind Abschottungen im Deckenhohlraum bzw. für Einbauleuchten (Brandschutzauflagen) durchaus mit auszuschreiben. Ist eine Fertigstellung von Teilbereichen vorgesehen, so sollten auch die Vertragstermine (Vertragsstrafe) entsprechend vereinbart werden.
9.7.4 Schnittstellen in der Ausführung Bei der Anordnung von Langfeldleuchten ist der Verlauf der Haupttragprofile zu beachten. Ferner sollten starre Befestigungen der abgehängten Deckenbauteile an angrenzenden Wänden unterlassen werden. Die Übergänge der abgehängten Decken zu den Wänden sind nach den geltenden Brandschutzanforderungen auszuführen. Abschließend ist durch die Bauleitung darauf zu achten, dass kein nasses oder stark verschmutztes Material eingebaut wird.
9
360
9 Schnittstellenmanagement
9.7.5 Schnittstellenbeschreibungen in der Haustechnik
Schnittstellenbeschreibung Lüftungsdecke
9
Nachfolgend sind für die Beispiele „Lüftungsdecke“ und „Dämmarbeiten“ die gängigen Schnittstellenbeschreibungen aus der Praxis dargestellt. Während Dämmarbeiten bei sämtlichen Projekten (z. B. Wohn- und Geschäftshäusern, Produktions- und Lagerhallen, etc.) erforderlich sind, werden Lüftungsdecken maßgeblich bei Küchenund Kantinenbereichen vorgesehen. Abgerundet werden die haustechnischen Schnittstellenbetrachtungen durch einige Schwachstromgewerke (Zutrittskontrolle, Gegensprechanlage, ELA-Anlage, Videoüberwachung, Telefonanlage, Gefahrenmeldeanlage mit Brandmeldeanlage sowie Hausalarmanlage und Einbruchmeldeanlage). Ausschreibung Lüftungsdecke Die Leistungen zur Herstellung einer Lüftungsdecke sind sowohl vom Rohbau, als auch von den haustechnischen Gewerken Lüftung und Elektrotechnik tangiert. Die Abgrenzung des Leistungsumfangs zwischen den Gewerken Lüftungsdecke und RLT wird aus der Praxis gemeinhin wie folgt vorgenommen: Die für die Versorgung der Küche notwendigen Zu- und Abluftanlagen werden durch das Gewerk RLT über Kanäle in den Deckenhohlraum eingebracht. Die Abschottung der Lüftungskanäle und -rohre bei der Durchdringung der Abschottung erfolgt durch das Gewerk Lüftungsdecke. Die Abschottung der Lüftungskanäle und -rohre bei der Durchdringung der raumumschließenden Wände erfolgt durch das Gewerk Lüftung. Die Abgrenzung des Leistungsumfangs zwischen den Gewerken Lüftungsdecke und Elektrotechnik wird aus der Praxis gemeinhin wie folgt vorgenommen: Die in der Decke integrierten Leuchten werden vom Gewerk Elektrotechnik angeschlossen, die Inbetriebnahme ist gemeinsam mit den Elektroinstallationen vorzunehmen. Die Abschottung der Elektrotrasse bei der Durchdringung der raumumschließenden Wände erfolgt durch das Gewerk Elektrotechnik. Die Abgrenzung des Leistungsumfangs zwischen den Gewerken Lüftungsdecke (RLT) und Hochbau wird aus der Praxis gemeinhin wie folgt vorgenommen: Für das Gewerk RLT sind die folgende Arbeiten bauseits, durch das Gewerk Hochbau, durchzuführen: Die bauseitigen Decken sowie die raumumschließenden Wände müssen sämtliche baubehördlichen Forderungen hinsichtlich Hygiene und Brandschutz erfüllen. Die bauseitige Decke ist aus Beton (unterseitig glatt) mit einer Tragfähigkeit von 500 N/m2 auszuführen, so dass keine weitere Zwischenkonstruktion notwendig ist. Die raumumschließenden Wände sind wahlweise aus Mauerwerk/Beton.
361
9.7 Erkenntnisse und Beispiele aus der Praxis
Ausschreibung Dämmarbeiten Die Dämmarbeiten für die technischen Anlagenteile, wie Rohrleitungen und Armaturen, werden in einem separaten Leistungsverzeichnis ausgeschrieben. Die Dämmarbeiten, die in dem Leistungsverzeichnis für die Dämmarbeiten nicht mit aufgeführt sind, werden durch das jeweilige Haustechnik-Gewerk ausgeführt. Hierzu können Dämmungen in Bereichen gehören, die durch das Gewerk Dämmarbeiten, nach vorzeitigem Verschließen, nicht mehr erreicht werden können. Dies sind z. B. Vorwandkonstruktionen, Abhangdecken, Trennwände, Gebäudeschlitze sowie Bereiche, die aufgrund der dichten Installation nicht erreichbar sind. In diesen Bereichen ist die Dämmung sofort nach Prüfung der Rohrleitungen durchzuführen. Die Abgrenzung des Leistungsumfangs zwischen den Gewerken Wärmedämmung und Heizung, Sanitär, RLT wird aus der Praxis gemeinhin wie folgt vorgenommen: Durch die Gewerke Heizung, Sanitär und RLT werden die Rohrleitungen gedämmt, die später nicht mehr erreichbare Installationen, wie z. B. in Wandschlitzen, Trennwänden, Vorwandkonstruktionen, beinhalten, sowie Bereiche, die aufgrund der dichten Installation später nicht mehr zugänglich sind. An die vorgenannten Dämmungen wird die Isolierfirma anarbeiten. Die Dämmstoffe sind mit der Heizung-, Sanitär-, bzw. RLT-Firma abzustimmen. Weiterhin ist eine Abstimmung zur Installations- und Dämmreihenfolge bei den Rohrleitungen unterhalb der Kellerdecke notwendig, um später nicht mehr erreichbare Installationen frühzeitig zu dämmen. Für das Lüftungsgewerk erfolgt die Anarbeitung an die Brandschutzklappen, Volumenstromregler und Schalldämpfer etc. durch die Isolierfirma. Der elektrische Anschluss aller regelungstechnischen Komponenten an Rohrleitungen, Kanälen usw. durch das Gewerk MSR. In Absprache mit der Regelungstechnikfirma sind an den Messstellen zur Montage der Fühler, Ausschnitte in der Dämmung und Ummantelung vorzunehmen und wieder zu verschließen. Ausschreibung Schwachstromgewerke Im Rahmen der Errichtung der technischen Anlagen eines Bauteils kann es notwendig werden, bestehende Technikzentralen zu ergänzen. Im Falle eines Funktionsausfalls im bestehenden Bauteil sind die Anlagen für das neue Bauteil, je nach Anforderung funktionsuntüchtig/bedingt einsatzfähig/ungestört funktionsfähig, herzustellen. Folgende Anlagenteile sind zu berücksichtigen: – Zutrittskontrolle Die Zutrittskontrolle/Zeiterfassung eines Bauteils kann mit bereits installierten und vernetzten Systemen verbunden und in die bestehende Zentraltechnik integriert werden. Die softwareseitige Einbindung der neu zu installierenden Systeme in die vorhandenen Zentralsysteme hat mit möglichst geringer Betriebsbeeinträchtigung für die vorhandenen Bauteile im laufenden Betrieb zu erfolgen.
Schnittstellenbeschreibung Dämmarbeiten
Schnittstelle Heizung, Sanitär, RLT Dämmarbeiten
9 Anschluss von Schwachstromgewerken bei bestehenden Liegenschaften
362
9
9 Schnittstellenmanagement
– Gegensprechanlage Die Hauptzentrale für die Gegensprechanlage befindet sich im bestehenden Bauteil. Für das neue Bauteil wird eine Unterzentrale installiert. Die Anlage im neuen Bauteil arbeitet im Verbund mit der bereits installierten Anlage in den bestehenden Bauteilen. Die Leitzentrale in den bestehenden Bauteilen wird um die neuen Funktionen erweitert. Die Anlagen müssen kompatibel zu den bereits ausgeführten Anlagen der anderen Bauteile sein. Die Zentrale muss im Endausbau für die notwendigen Teilnehmer erweiterbar sein. – ELA-Anlage Die ELA-Anlage (Elektroakustische Anlage) des neuen Bauteils muss mit den, im Bereich der bisherigen Bauteile bereits installierten und vernetzten, Systemen verbunden werden und in die bestehende Zentraltechnik voll integriert werden. Die beiden bestehenden Anlagen sind getrennt aufgestellt, aber in einem Raum angeordnet und vernetzt, d. h., die Anlagen arbeiten im Verbund. Die hard- und softwareseitige Einbindung der neu zu installierenden Systeme in die vorhandenen Zentralsysteme hat mit möglichst geringer Betriebsbeeinträchtigung zu erfolgen. – Videoüberwachung Für das neue Bauteil wird keine zusätzliche Zentrale errichtet, die Kameras für das neue Bauteil werden auf die vorhandene Anlage im bestehenden Bauteil aufgeschaltet. Die softwareseitige Einbindung der neu zu installierenden Kameras in die vorhandene Anlage hat mit möglichst geringer Betriebsbeeinträchtigung im laufenden Betrieb zu erfolgen. Der Aufstellort der vorhandenen Videozentrale befindet sich in der Sicherheitszentrale. – Telefonanlage Das neue Bauteil erhält eine eigene Unterstation als TK-Anlage Die TK-Anlage wird über zwei getrennt geführte LWL-Verbindungen vom vorhandenen TK-Modul angeschlossen. Die TK-Anlage und der Hauptverteiler werden im Nachrichtentechnikraum angeordnet. – Gefahrenmeldeanlage Die Gefahrenmelde- und Alarmanlage beinhaltet folgende Systeme: - Rubin-Management-System, - Brandmeldeanlage/Hausalarmanlage, - Einbruchmeldeanlage. Die vorgenannten Anlagen des neuen Bauteils müssen mit den im Bereich der vorhandenen Bauteile bereits installierten und vernetzten Systemen verbunden und in die bestehende Zentraltechnik voll integriert werden. Die softwareseitige Einbindung der neu zu installierenden Systeme in die vorhandenen Zentralsysteme hat mit möglichst geringer Betriebsbeeinträchtigung im laufenden Betrieb zu erfolgen. Die Anlagen werden über das Gefahrenmanagementsystem übergeordnet im bestehenden System verwaltet. Die Zentrale der oben genannten Anlagen muss mit den bereits vorhandenen Zentralen kompatibel sein.
9.8 Literatur
363
– Uhrenanlage Die geplanten Nebenuhren werden von der Uhrenzentrale im bestehenden Bauteil angeschlossen. Die Anlage ist eine Erweiterung der bereits vorhandenen Anlagen. – Gebäudeautomation Der Bereich Gebäudeautomation umfasst die Mess-, Steuer-, Regel- und Schaltungstechnik für die Gewerke Raumlufttechnik mit angrenzender Heizungs- und Kältetechnik, Sanitärtechnik, Elektrotechnik. Jede Anlage wird als schaltungstechnische Einheit betrachtet und über virtuelle Schaltbefehle entsprechend der Schaltstufen bzw. Betriebsarten angesprochen. Werden Anlagen regulär oder durch eine Stör- oder Wartungsmeldung abgeschaltet, ist ein sicherer Anlagenzustand herzustellen. Die Messwerte werden in den Anlagen erfasst, in elektrische Einheitssignale umgesetzt und weiterverarbeitet. Die Stellglieder erhalten elektrische Antriebe. Klimadaten werden von Wetterstationen auf dem bestehenden Bauteil zur Regelung herangezogen. Ein separater Witterungsfühler auf dem Dach des neuen Bauteils steht bei Störungen der Busverbindung zur Verfügung. – BK-Anlage Die für den neuen Bauteil zu installierende BK-Anlage wird auf die vorhandene Anlage aufgeschaltet.
9.8 Literatur DIN 44 300 Teil 1, Informationsverarbeitung, (1988) DIN 276-1 11/06 Kosten in Bauweisen VOB 2006 – Vorgabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen Bernd Kochendörfer, Jens Liebchen, Markus G. Viering Bau-Projekt-Management Grundlagen und Vorgehenswisen 2., überbarb. u. akt. Aufl. 2004. ISBN: 3-519-15058-1. Erscienen bei: Teubner-Verlag Bundesamt für Bauwesen und Raumordnung, (2004) in Verbindung mit dem Bundesministerium für Verkehr, Bau- und Wohnungswesen Dokumentationsrichtlinie 03/2004 Leitfaden Brandschutz Leitfaden Nachhaltiges Bauen Buysch, Michael (2003) Schnittstellenmanagement für den schlüsselfertigen Hochbau Wuppertal 2003 Schwarze, J. (1998) Informationsmanagement Ursula von Minckwitz, Steffen Schmitt, Markus G. Viering Nachtragsmanagement 1. Auflage, 2005. ISBN: 3-8240-0718-5. Erscienen bei: Deutscher Anwaltverlag Diederichs, C.-J. Grundlagen der Projektentwicklung, in: Schulte (Hrsg.), Handbuch der Immobilien-Projecktentwicklung, Müller-Verlag, 1996
9
364
9 Schnittstellenmanagement
Rösch, W. (Hrsg.) Projektmanagement für Ingenieure und Architekten, aktualisierte Loseblattsammlung, WEKA Baufachverlag 2000 Drees & Sommer, (2004) Vertragsmuster Leistungsbild Objektüberwachung Schnittstellenerkenntnisse aus Projektbezug Kochendörfer, B. Grundlagen der Baubetriebslehre, TK-Berlin, 1999 Sommer, H. Projektmanagement im Hochbau, Springer-Verlag 1998
9
10 Nachhaltigkeitsmanagement 10.1 Vorbemerkungen Der Begriff Nachhaltigkeitsmanagement wurde bisher i. d. R. nicht im Zusammenhang mit der zukunftsfähigen und zukunftsverträglichen Planung, Errichtung und Bewirtschaftung von Immobilien verwendet, sondern vorzugsweise zur Umschreibung von Managementaufgaben in der Unternehmensentwicklung eingesetzt. Er kann jedoch sinngemäß auf die im Lebenszyklus von Immobilien auftretenden Aufgaben und Aktivitäten angewendet werden, die einen Beitrag von Gebäuden bzw. Gebäudebeständen zu einer nachhaltigen Entwicklung unterstützen und sicherstellen sollen. In diesem Kontext wird er hier eingeführt und benutzt. Nachhaltigkeitsmanagement ist keine Aufgabe, die gleichberechtigt neben dem Qualitätsmanagement, Risikomanagement, Facility Management oder auch Portfoliomanagement steht und zusätzlich zu diesen zu bearbeiten ist. Vielmehr durchdringt das Nachhaltigkeitsmanagement übrige Aufgabenbereiche im Lebenszyklus der Immobilie und erfordert eine neue Qualität der Bearbeitung. Diese setzt die gleichzeitige und gleichberechtigte Berücksichtigung ökonomischer, ökologischer und sozialer Aspekte bei allen Entscheidungen voraus. Soweit möglich und sinnvoll wird in einzelnen Abschnitten auf Querbeziehungen zu den übrigen Kapiteln hingewiesen. Eine umfassende Beschreibung aller Aspekte und Details der Motive, Grundlagen, Vorgehensweisen und Hilfsmittel zur Herstellung, Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung der den Prinzipien einer nachhaltigen Entwicklung entsprechenden Gebäude- und Prozessqualität im Lebenszyklus von Immobilien ist im Rahmen dieses Kapitels nicht möglich. Über die unmittelbar verwendeten Quellen hinaus soll durch die Angabe zusätzlicher Literatur eine Hilfe zur Erschließung des Themengebietes angeboten werden. Teilweise angegebene englischsprachige Bezeichnungen sollen den Zugang zur internationalen Literatur erleichtern. Der Inhalt des Kapitels entspricht dem Stand 5/2005.
10.2 Begriffe und Grundlagen 10.2.1 Nachhaltige Entwicklung/Nachhaltigkeit Mit den Bezeichnungen „nachhaltige Entwicklung“ und „Nachhaltigkeit“ bzw. „nachhaltig“ werden die englischsprachigen Begriffe „sustainable development“, „sustainability“ und „sustainable“ ins Deutsche übersetzt. Mit diesen Begriffen sind Eigenschaften wie tragfähig, zukunftsfähig oder auch dauerhaft verbunden. In Deutschland lässt sich der Begriff bis zum Beginn des 18. Jahrhunderts zurück
Anwendung des Begriffs auf Immobilien
Querbeziehungen zu früheren Kapiteln beachten
zusätzliche Literaturhinweise im Quellenverzeichnis beachten
366
10 Nachhaltigkeitsmanagement
Brundtland-Report
10
verfolgen, wo er in der Forstwirtschaft zur Umschreibung der Forderung eingeführt wurde, dem Wald nicht mehr Holz zu entnehmen als nachwächst. Die heutige Verwendung des Begriffs geht auf die Definition aus dem Brundtland-Report1 zurück. „Dauerhafte Entwicklung ist eine Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können“.2 Dieses Leitbild umfasst Aspekte der Bedürfnisbefriedigung ebenso wie Grundsätze der Gerechtigkeit innerhalb der heutigen Generation sowie zwischen heutigen und künftigen Generationen, basierend auf Ansätzen der Aufrechterhaltung der Tragfähigkeit der natürlichen Umwelt und der Zukunftsvorsorge. Ausgehend von Zielen der Ressourcenschonung und des Umweltschutzes wurde der Ansatz in Richtung einer gleichberechtigten und gleichzeitigen Berücksichtigung ökonomischer, ökologischer und sozialer bzw. soziokultureller Aspekte weiter entwickelt. Die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit entsprechen hierbei dem Drei-Säulen-Modell.3 Fragen der Gleichbehandlung der drei Dimensionen bzw. der besonderen Rolle der ökologischen Dimension als einem limitierenden Faktor für wirtschaftliche Aktivitäten werden kontrovers diskutiert. Unterschiedliche Ansätze können über die Nachhaltigkeitsgrade einer starken oder schwachen Nachhaltigkeit beschrieben werden.4 Um das allgemeine Leitbild einer nachhaltigen Entwicklung in konkrete Teilziele, Strategien und Maßnahmen zu überführen, ist es erforderlich, dieses unter Beachtung spezifischer Interessenlagen und Einflussmöglichkeiten handelnder Akteure für deren Arbeits- und Verantwortungsbereich zu präzisieren und an den jeweiligen Betrachtungs- und Bewertungsgegenstand anzupassen. Dabei kann von folgenden Schutzzielen ausgegangen werden: – Schutz des Ökosystems, – Schutz natürlicher Ressourcen, – Schutz der menschlichen Gesundheit, – Schutz sozialer Werte und öffentlicher Güter, – Erhaltung von Kapital und Schutz materieller Güter. Im Zusammenhang mit Immobilien können die Prinzipien einer nachhaltigen Entwicklung angewendet werden auf: – Branchen und Sektoren (z. B. nachhaltige Entwicklung der Bauwirtschaft) – Bedürfnisfelder und Lebensstile (z. B. nachhaltiges Bauen und Wohnen) – Unternehmen (z. B. nachhaltige Entwicklung von Wohnungsunternehmen) 1 2
3 4
Vgl. Hauff, V. (1987) ebenda Seite S.46 (In spätern Übersetzungen wurde der Begriff „dauerhafte Entwicklung“ für „sustainable development durch „nachhaltige Entwicklung“ ersetz) Vgl. Bundestag (1998) Vgl. Rogall, H. (2004)
367
10.2 Begriffe und Grundlagen
– Kommunen (z. B. Lokale Agenda 21, nachhaltige Siedlungsentwicklung) – Gebäudebestände – Einzelbauwerke. Für das Wecken von Verständnis und Interesse gegenüber den Zielen einer nachhaltigen Entwicklung bei Investoren und Nutzern ist das Benennen von konkreten Aufgaben und Inhalten sowie eine Beschreibung und Beurteilung von Gebäuden auf der Basis anerkannter Kriterien und Indikatoren erforderlich. Bisher identifiziert sich zwar ein Großteil der Bevölkerung mit den Zielen einer nachhaltigen Entwicklung, kann aber mit dem Begriff selbst keine konkreten Inhalte verbinden.
10.2.2 Nachhaltigkeitsmanagement Der Begriff Nachhaltigkeitsmanagement wird bisher überwiegend im Zusammenhang mit den Aufgaben, Konzepten und Instrumenten einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung (corporate sustainable development)5 verwendet. Zur Abgrenzung von weiteren Interpretationen wird hier der Begriff des unternehmensbezogenen Nachhaltigkeitsmanagements eingeführt. Dieses dient dem Ziel, die ökonomischen, ökologischen und sozialen Wirkungen unternehmerischer Aktivitäten zu beschreiben, zu beurteilen und zu steuern, um eine erfolgreiche und zukunftsfähige Unternehmensentwicklung zu unterstützen. Es besteht die Aufgabe, Aspekte der nachhaltigen Entwicklung in die übliche, betriebswirtschaftlich orientierte Unternehmensführung und das betriebliche Management zu integrieren und in geeigneter Weise in der Organisationsstruktur zu berücksichtigen. Anwendungsbereite Konzepte und Instrumente sind in großer Anzahl vorhanden und dokumentiert.6 Sie werden ständig weiterentwickelt.7 Grundlagen und Prinzipien des unternehmensbezogenen Nachhaltigkeitsmanagements lassen sich auf Unternehmen der Bau-, Wohnungs- und Immobilienbranche übertragen und dort anwenden. Gleichzeitig sollte bei Unternehmen aller Art die Nutzung und Bewirtschaftung von Gebäuden und baulichen Anlagen im Rahmen eines corporate real estate management (CREM) als ein Teilaspekt in das unternehmensbezogene Nachhaltigkeitsmanagement einbezogen werden. Im Kontext dieses Buches wird unter einem gebäudebezogenen Nachhaltigkeitsmanagement die Summe von Managementaktivitäten im Lebenszyklus von Immobilien (hier i. d. R. am Beispiel von Hochbauten erläutert) verstanden, die in geeigneter Weise den Beitrag von Einzelobjekten zu einer nachhaltigen Entwicklung sichern. Das gebäudebezogene Nachhaltigkeitsmanagement hat einen lebenszyklus-
5 6 7
Vgl. Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz u. Reaktorsicherheit (Hrsg.) (2002) ebenda Vgl. u.a. www.ina-netzwerk.de
Unternehmensbezug
10 Gebäudebezug
368
10 Nachhaltigkeitsmanagement
Bestandsbezug
begleitenden Ansatz und berücksichtig in der Projektanbahnung, Planung, Realisierung, Nutzung sowie beim Um- oder Rückbau ökonomische, ökologische und soziale Aspekte gleichzeitig und gleichberechtigt. Es steht in einer engen Wechselbeziehung mit den sich i. d. R. auf einzelne Phasen des Lebenszyklus konzentrierenden Ansätzen des Projektmanagements (Kapitel 6) und des Gebäudemanagements bzw. des Facility Managements (Kapitel 12). Bei einem gebäudebestandsbezogenen Nachhaltigkeitsmanagement zur Beeinflussung und Steuerung einer nachhaltigen Entwicklung von Gebäudebeständen (hier von Gebäudebeständen eines Unternehmens oder einer Kommune im Unterschied zum nationalen Gebäudebestand) ergeben sich enge Wechselbeziehungen mit dem PortfolioManagent (Kapitel 13).
10.2.3 Nachhaltiges Planen, Bauen und Betreiben
Planungsphase
10
Nachhaltiges Planen, Bauen und Betreiben von Einzelbauwerken orientiert sich an den Grundsätzen einer nachhaltigen Entwicklung. Vorausgesetzt wird die jeweilige Beachtung und Berücksichtigung von ökonomischen, ökologischen und sozialen bzw. soziokulturellen Aspekten zusätzlich zu den technischen, gestalterischen und organisatorischen Fragen. Bewertet wird die Qualität der Planungs-, Bau- und Bewirtschaftungsprozesse. Über die Sicherung dieser Prozessqualität auf der Basis von Qualitätsmanagementsystemen (Kapitel 9) wird die Herstellung und Aufrechterhaltung bzw. die kontinuierliche Verbesserung der Produktqualität des Einzelbauwerkes – hier im Sinne der vereinbarten und vorausgesetzten Merkmale und Eigenschaften – gesichert. Es ist notwendig, Nachhaltigkeitsaspekte bei allen Entscheidungs- und Managementprozessen im Lebenszyklus einer Immobilie zu berücksichtigen. In der Planung erfordert dies, den vollständigen Lebenszyklus einer Immobilie auf der Basis von Annahmen und Szenarien zu beschreiben und die Auswirkungen von Planungsentscheidungen auf Kosten, Wert, Ertrag, Ressourceninanspruchnahme, Umweltbelastung sowie die Gesundheit, Sicherheit und Zufriedenheit der Nutzer im Lebenszyklus der Immobile zu analysieren und zu bewerten. Im Bereich der Planung haben sich hierzu – historisch gewachsen – eine Reihe von Vorgehensweisen herausgebildet, die zunächst jeweils Einzelaspekte und Teilziele repräsentieren. Beispiele sind: – energiesparendes Planen, – ökologisches Planen, – kosten- und flächensparendes Planen, – design for environment (umweltfreundliches/gesundheitsgerechtes Planen), – design for deconstruction (rückbau- und recyclingfreundliches Konstruieren). Eine Konzentration auf derartige Einzelaspekte wird dem Anspruch der Berücksichtigung von Prinzipien einer nachhaltigen Entwicklung
369
10.2 Begriffe und Grundlagen
im Planungsprozess nicht gerecht. Erforderlich ist eine Vorgehensweise, welche die Komplexität der Planungsaufgabe berücksichtigt und über die Zusammensetzung des Planungsteams und die Verwendung geeigneter Methoden und Hilfsmittel einen Lösungsansatz anbietet. Derartige Ansätze werden als Integrale Planung bzw. integrated lifetime design bezeichnet. Als methodische Grundlage gelang die integrierte Lebenszyklusanalyse (integrated life-cycle analyses) zum Einsatz. Zur Unterstützung des nachhaltigen Planens existieren u. a. Leitfäden, Checklisten, komplexe Planungs- und Bewertungshilfsmittel. Ein Überblick liegt u. a. mit einer Studie8 vor. In der Nutzungs- und Bewirtschaftungsphase ist es zwingend notwendig, lebenszyklusbegleitend im Zusammenhang mit dem Facility Management (Kapitel 12) bzw. dem Controlling ökonomische, ökologische und soziale Aspekte zu beobachten, zu messen und zu steuern. Diese Aktivitäten werden teilweise unter dem Begriff integrated lifetime management zusammengefasst und umfassen u. a. das Instandhaltungs-Management, das Energie-Controlling, das Energie-Management, das Betriebskosten-Benchmarking und die Nutzerzufriedenheits-Analyse.
Nutzungsphase
10.2.4 Nachhaltige Gebäude Gebäude und bauliche Anlagen haben einen wesentlichen Einfluss auf ökonomische und soziale Aspekte der gesellschaftlichen Entwicklung sowie auf die Umwelt. Die Mehrheit der Menschen verbringt mehr als 90 % des Tages in Räumen. Als bauliche Hülle sind sie eine Voraussetzung für zahlreiche Arbeits- und Produktionsprozesse und schaffen im Bedürfnisfeld Wohnen die materielle Grundlage für die Sicherung bedarfsgerechten Wohnraums. Art und Anordnung baulicher Strukturen wirken auf die Qualität des menschlichen Zusammenlebens und haben einen Einfluss auf Gesundheit, Behaglichkeit, Sicherheit und Zufriedenheit der Nutzer, Bewohner und Besucher. Einzelbauwerke, bauliche Ensembles und Städte sind Teil der kulturellen Identität. Mit der Herstellung von Bauprodukten sowie der Errichtung und Nutzung von Bauwerken ist die Inanspruchnahme, Umwandlung und teilweise Versiegelung von Flächen verbunden. Die Verkehrs- und Siedlungsfläche nimmt in Deutschland weiterhin zu. In Europa stehen mehr als 50 % aller Stoffströme in einem Zusammenhang mit baulichen Maßnahmen. Es werden ca. 50 % des Primärenergieaufwandes und ca. 35 % der Emissionen an klimarelevanten Gasen durch die Errichtung und Nutzung von Gebäuden verursacht. 25 % aller Abfälle entstehen in Europa im Zusammenhang mit Baumaßnahmen. Damit hat der Baubereich einen erheblichen Anteil an den Energie- und Stoffströmen sowie den resultierenden Umweltbelastungen. Die Errichtung, Instandhaltung und Modernisierung von Gebäuden und baulichen Anlagen erfordert und bindet erhebliche finanzielle Mittel. Fast 85 % des Nettoanlagevermögens entfiel in Deutschland 2003 auf Bauten aller Art. 8
Vgl. Lützkendorf T. (2002); Siehe zusätzlich auch http://www.greenbuilding.ca/annex31/
10
370
10 Nachhaltigkeitsmanagement
Gebäude und bauliche Gebäude werden dann umgangssprachlich als „nachhaltig“ bezeichnet, wenn sie durch ihre Merkmale und Eigenschaften zu einer nachhaltigen Entwicklung beitragen. An sie werden u. a. folgende Anforderungen gestellt: – bedarfsgerechte Deckung eines Raumbedarfes nach Quantität und Qualität, – Minimierung der Lebenszykluskosten, – langfristige Sicherung bzw. Steigerung von Ertrag und Wert, – geringe Flächeninanspruchnahme und Bodenversiegelung, – Vermeidung der Verwendung und des Eintrags von Schadstoffen, – Ressourcenschonung und Schließung von Stoffkreisläufen, – Reduzierung der Emissionen an klimarelevanten Gasen, – Reduzierung sonstiger Umweltbelastungen, – Sicherung von Gesundheit, Behaglichkeit und Sicherheit der Nutzer.
10.3 Kriterien und Indikatoren als Grundlage der Bewertung Bewertungskriterien
10
Indikatoren
Die Beschreibung und Beurteilung des Beitrages von Einzelbauwerken zu einer nachhaltigen Entwicklung sowohl während der Planung als auch während der Nutzung erfolgt auf der Basis von Kriterien und Indikatoren.9 Unter einem Kriterium wird ein Aspekt bzw. ein Kennzeichen im Sinne eines wesentlichen Unterscheidungsmerkmals verstanden. Es handelt sich i. d. R. um einen „Gesichtspunkt“ oder „Prüfstein“ im Zusammenhang mit einer Wertung und betrifft einen Punkt, der für eine Entscheidung maßgeblich ist. Ausgehend von den Schutzgütern, Schutzzielen und Anforderungen an nachhaltige Bauten werden folgende Bewertungskriterien formuliert: – gestalterische und städtebauliche Qualität, – Funktionalität und Gebrauchstauglichkeit, – technische Qualität, – Lebenszykluskosten, – Ertrag und Wert, – Ressourceninanspruchnahme, – Umweltbelastung und Umweltrisiken, – Gesundheit, Behaglichkeit, Sicherheit, – Qualität der Planungs-, Bau- und Bewirtschaftungsprozesse. Diesen Kriterien werden Indikatoren zugeordnet. Unter einem Indikator wird hier ein mess- oder bewertbarer (Ersatz-)Sachverhalt verstan-
9
Kriterien und Indikatoren zur Beschreibung und Beurteilung des Beitrages von Einzelbauwerken zu einer nachhaltigen Entwicklung sind zum Zeitpunkt des Erscheinens dieses Buches Gegenstand der internationalen Normung bei ISO und CEN.
10.3 Kriterien und Indikatoren als Grundlage der Bewertung
371
den, der im Hinblick auf ein ausgewähltes Phänomen Aussagekraft besitzt. Er dient der Komplexitätsreduktion. Bei der Auswahl und Anwendung von Indikatoren für Bauwerke ist zu beachten, dass während der Planung andere Informationen vorliegen können als während der Nutzung. In der Planung beruhen bewertbare Informationen i. d. R. auf Berechnungsergebnissen unter Verwendung von Annahmen und Szenarien. In der Nutzung liegen zusätzlich Informationen durch (Verbrauchs-)Messungen, (Kosten-)Abrechnungen und Nutzerbefragungen vor. Mit Abb. 10.1 werden Beispiele für die Zuordnung von Indikatoren zu den Bewertungskriterien angegeben.
Kriterien Lebenszykluskosten
Ressourceninanspruchnahme
Umweltbelastung und -risiken
Gesundheit/Behaglichkeit
Indikatoren Baukosten nach DIN 276 Nutzungskosten nach DIN 18960 Rückbau- und Entsorgungskosten Energieträgereinsatz – erneuerbar Energieträgereinsatz – nicht erneuerbar Rohstoffaufwand – biotisch Rohstoffaufwand – abiotisch Treibhauspotenzial Ozonabbaupotenzial Versauerungspotenzial Überdüngungspotenzial Sommersmogpotenzial Abfälle Risiken für den Boden / Baugrund Risiken für das Grundwasser Nutzerzufriedenheit Raumluftqualität/geruchliche Frische Vorkommen von Schwarzschimmel Radonkonzentration
Bild 10.1: Beispiele für die Zuordnung von Indikatoren zu Kriterien
Die Ermittlung von Datengrundlagen für Indikatoren zur Beschreibung von Ressourceninanspruchnahme und Umweltbelastung erfolgt auf Basis einer Ökobilanzierung. Bei der Ermittlung von Datengrundlagen ist generell anzugeben, welche Phasen des Lebenszyklus in die Betrachtung einbezogen wurden. Je nach zu untersuchendem Kriterium ergeben sich die relevanten Phasen des Lebenszyklus – siehe auch Bild 10.2.
10
372
N N
a b c d e f g h
10
Gesundheit der Verarbeiter h
Gesundheit / Komfort der Nutzer
Lebenszykluskosten
Risiken für die Umwelt
N
Umweltbelastung
N
Ressourceninanspruchnahme
N N N
Lebenszyklusphasen Projektentwicklung Planung Vorstufen (upstream) Herstellung Transport a Errichtung Übergabe/Inbetriebnahme Nutzung Betreiben b Bewirtschaftung/Verwaltung Planung für Instandhal./Modernis. Wartung, Instandhaltung, Modernis. Teilrückbau c Alterung d Rückbauplanung Rückbau Verwertung/Entsorgung
Entwicklung von Ertrag und Wert
Bewertungskategorien
Gesundheit / Komfort der Anwohner
10 Nachhaltigkeitsmanagement
e f
g
Transport zur Baustelle, sonstige Transporte in Vorstufen enthalten im Sinne von Beheizen, Beleuchten im Zusammenhang mit Modernisierungs-, Umbau- und Umnutzungsarbeiten insbesondere im Zusammenhang mit Materialabtrag, Auswaschungen, Ausgasungen Kosten aus Sicht des Mieters bzw. des Selbstnutzers Einnahmen aus Sicht des Vermieters u. a. bei Verkauf von Bauteilen inklusive der Selbstbauer
Bild 10.2: Relevanz von Lebenszyklusphasen für Bewertungskriterien Lebenszyklusmodell
Zur Beschreibung des Lebenszyklus von Immobilien unter Berücksichtigung technischer, ökonomischer, ökologischer und sozialer Aspekte muss das übliche Modell erweitert werden. Mit Bild 10.3 wird ein Vorschlag des Autors unterbreitet. Die Tatsache, dass während der Nutzungsphase die Prozesse der Alterung, Instandhaltung, Bewirtschaftung und Verwaltung, des Betreibens und der eigentlichen Nutzung parallel verlaufen, wird hier grafisch umgesetzt.
373
10.3 Kriterien und Indikatoren als Grundlage der Bewertung
Planung
Realisierung
Nutzung
Rückbau
Verwertung/ Entsorgung
Alterung10 Instandhaltung11 Teilrückbau12 Betreiben Bewirtschaftung Nutzung
Rückbauplanung Rückbau
Errichtung Inbetriebnahme
Transport
Herstellung
Vorstufen
Planung
Projektentwicklung
Vorstufen Herstellung
Verwertung/Entsorgung Bild 10.3: Phasenmodell zur Beschreibung des Lebenszyklus
Die Verwendung von Kriterien und Indikatoren dient sowohl während der Planung als auch in der Nutzungsphase der Beantwortung von Fragestellungen im Zusammenhang mit der Vorbereitung von Entscheidungen. Konzentrierte man sich zunächst auf die Beschreibung des ökonomischen und ökologischen Aufwandes sowie die Darstellung einer zu erwartenden oder vorhandenen Nutzerzufriedenheit bzw. auf die Optimierung innerhalb einer Dimension der Nachhaltigkeit besteht ein Ziel des Nachhaltigkeitsmanagements in der Durchsetzung der integralen Planung und Bewertung. Dies setzt die gleichzeitige und gleichberechtigte Betrachtung gestalterischer, technischer, ökonomischer, ökologischer und sozialer Aspekte voraus. Mit der nachstehenden Abb. 10.4 werden u. a. Beispiele für integrale Fragestellungen und Optimierungsprobleme angegeben. Es erfolgt eine Annäherung an die Prinzipien der Ökoeffizienz. Fragestellung/Bewertungsaufgabe
Aspekt
Wie hoch sind die Baukosten für das Gebäude? Wie hoch sind die jährlichen Nutzungskosten bei vorgegebener Nutzungsdauer?
ökonomisch
Wie hoch ist die Ressourceninanspruchnahme und die Umweltbelastung infolge der Errichtung und Nutzung des Gebäudes?
ökologisch
Wie groß ist im Bereich der thermischen Behaglichkeit der vorausgesagte Prozentsatz unzufriedener Nutzer?
sozial
Inwieweit bewirken höhere Investitionskosten verringerte Nutzungskosten? (z. B. ökonomische Amortisationszeit)
ökonomisch
10 11 12
Über die Alterung können u. a. stoffstromrelevante Prozesse des Materialabtrags, des Ausgasens bzw. des Auswaschens beschrieben werden. Die Instandhaltung umfasst Maßnahmen zur Wartung, Instandsetzung und Modernisierung. Der Teilrückbau umfasst auch den Austausch von Elementen im Zusammenhang mit Instandsetzung und Modernisierung. Er wird gesondert aufgeführt, um zu verdeutlichen, dass auch während der Nutzungsphase Rückbau-, Verwertungs- und Entsorgungsprozesse stattfinden.
Übergang zur integralen Planung und Bewertung
10
374
10 Nachhaltigkeitsmanagement
Inwieweit bewirkt ein höherer stofflicher Aufwand bei der Errichtung – z. B. zusätzliche Dämmschichten – eine Reduzierung der Umweltbelastung in der Nutzung – z. B. durch verringerte Emissionen infolge reduzierten Energiebedarfs (z. B. energetische bzw. ökologische Amortisationszeit) Inwieweit beeinflusst die geplante Qualität des sommerlichen Wärmeschutzes die Arbeitsproduktivität und/oder Zufriedenheit der Nutzer in der Nutzungsphase? Inwieweit führen höhere Investitionskosten zu einer Reduzierung der Ressourceninanspruchnahme und Umweltbelastung in der Nutzungsphase (z. B. Mehrkosten/Tonne eingesparte CO2-Emissionen)? Inwieweit führt eine höhere Nutzerzufriedenheit zu einer Verringerung des Mietausfallwagnisses und damit zu einer Verbesserung von Wert und Ertrag? Wie wirkt sich die Qualität der inneren Umwelt (z. B. Raumluftqualität) auf Gesundheit und Zufriedenheit der Nutzer aus? Inwieweit führt eine Reduzierung der Ressourceninanspruchnahme und der Umweltbelastung zu einer Verringerung externer Kosten?
ökologisch
sozial
integral
integral
integral
integral
Bild 10.4: Beispiele für zu untersuchende Fragestellungen Ökoeffizienz
10
Unter Ökoeffizienz wird zunächst „die zunehmende Produktion von nützlichen Gütern und Dienstleistungen bei laufend abnehmenden Verbrauch von natürlichen Ressourcen, also Rohmaterialien und Energie“13 verstanden. Nach einer Definition des World Business Council for Sustainable Development ist Ökoeffizienz erreicht, wenn folgende Voraussetzungen erfüllt sind: „Ressourcenschonende Produkte und Dienstleistungen, die menschliche Bedürfnisse befriedigen und einen Beitrag zur Lebensqualität leisten, werden zu wettbewerbsfähigen Preisen angeboten.“14 Diese Definition lässt sich auch auf Immobilien anwenden und setzt zur Bewertung geeignete Kriterien und Indikatoren voraus.
10.4 Nachhaltigkeitsmanagement im Lebenszyklus von Immobilien 10.4.1 Aufgaben in der Planungsphase Gegenstand der Betrachtung ist das Einzelbauwerk einschließlich Grundstück. Es wird hier davon ausgegangen, dass Entscheidungen zur Wahl des Standortes bereits gefallen sind. Für eine Einbeziehung der sich i. d. R. auf den Umweltschutz konzentrierenden Nachhaltig-
13 14
Vgl. von Weizsäcker, Seiler-Hausmann (1999), S. 21 Vgl. www.umweltdatenbank.de/lexikon/oekoeffizienz.htm
375
10.4 Nachhaltigkeitsmanagement im Lebenszyklus
keitsaspekte bei der Flächennutzungs- und Bebauungsplanung liegen u. a. Arbeitshilfen15,16 vor. Das Baugesetzbuch stellt im Kapitel zum Allgemeinen Städtebaurecht einen ausdrücklichen Bezug zur nachhaltigen Entwicklung her. „Die Bauleitpläne sollen eine nachhaltige städtebauliche Entwicklung, die die sozialen, wirtschaftlichen und umweltschützenden Anforderungen auch in Verantwortung gegenüber künftigen Generationen miteinander in Einklang bringt, und eine dem Wohl der Allgemeinheit dienende sozialgerechte Bodennutzung gewährleisten. Sie sollen dazu beitragen, eine menschenwürdige Umwelt zu sichern und die natürlichen Lebensgrundlagen zu schützen und zu entwickeln, auch in Verantwortung für den allgemeinen Klimaschutz, sowie die städtebauliche Gestalt und das Orts- und Landschaftsbild baukulturell zu erhalten und zu entwickeln.“ (§ 1 Abs. 5 Baugesetzbuch) Zu beachten sind auch die entsprechenden Aufgaben und Inhalte des Entwicklungsmanagements (Kapitel 3). Die Umsetzung von Prinzipien einer nachhaltigen Entwicklung erfordert in der Planungsphase die gleichzeitige und gleichberechtigte Beachtung ökonomischer (Lebenszykluskosten – insbesondere Baukosten und Nutzungskosten, Entwicklung von Ertrag und Wert), ökologischer (Ressourceninanspruchnahme, resultierende Wirkungen auf die Umwelt, Risiken für Umwelt und Gesundheit) und sozialer (Gesundheit, Behaglichkeit, Sicherheit, Nutzerzufriedenheit) Aspekte. In die Entscheidungsfindung bei der Beurteilung und Auswahl von Lösungsvarianten sind die Auswirkungen von Planungsentscheidungen im vollständigen Lebenszyklus des Gebäudes einzubeziehen. Die in der Objektplanung zu erbringenden Leistungen orientieren sich am Leistungsbild der Verordnung über die Honorare für Leistungen der Architekten und der Ingenieure (HOAI) in der Fassung von 2002. Nachstehend wird beschrieben, wie in den einzelnen Leistungsphasen ökonomische, ökologische sowie soziale Aspekte Berücksichtigung finden. Die Darstellung erfolgt nicht nur zur Beschreibung der Grund- und besonderen Leistungen, die durch Planer zu erbringen sind, sondern auch, um Investoren aufzuzeigen, auf welche Leistungen sie Anspruch haben bzw. welche sie gesondert beauftragen sollten. Die den Beitrag eines Gebäudes zu einer nachhaltigen Entwicklung bestimmenden Merkmale und Eigenschaften werden bereits in frühen Phasen der Planung beeinflusst und im Sinne der Benennung von Projektzielen festgelegt. Zu beachten ist u. a. die DIN 18205 – Bedarfsplanung im Bauwesen. Eine entscheidende Aufgabe in der Projektvorbereitung bzw. in der Definitionsphase ist die Ermittlung und Begründung des tatsächlichen Bau-, Flächen- und Raumbedarfs.
15 16
Vgl. Bunzel, A.; Hinzen, A. (2000) Vgl. Hinzen, A.; Bunzel, A. (2000)
Bauleitplan
Objektplanung
Bedeutung früher Phasen
10
376
10 Nachhaltigkeitsmanagement
10.4.1.1 Leistungsphase 1 nach HOAI Grundlagenermittlung
Die Grundlagenermittlung als Leistungsphase 1 nach HOAI trägt zur Klärung der eigentlichen Aufgabenstellung bei. Im Zusammenhang mit ökonomischen Aspekten wird ein erster Kostenrahmen abgeschätzt bzw. festgelegt. Dieser bildet die Grundlage für eine überschlägige Prüfung der Finanzierbarkeit sowie für erste Untersuchungen zur Wirtschaftlichkeit. Untersuchungen zu den Wirkungen des Projektes auf die Umwelt (Prüfung der Umwelterheblichkeit, Prüfung der Umweltverträglichkeit) können als besondere Leistungen vereinbart werden. Die Umweltverträglichkeitsprüfung beinhaltet die Ermittlung, Beschreibung und Bewertung der Auswirkung von Vorhaben (hier Errichtung von Gebäuden und baulichen Anlagen) auf Menschen, Tiere und Pflanzen, Boden, Wasser, Luft, Klima und Landschaft sowie auf Kultur- und sonstige Sachgüter. Näheres regelt das Gesetz über die Umweltverträglichkeitsprüfung in der jeweils gültigen Fassung. 10.4.1.2 Leistungsphase 2 nach HOAI
Vorplanung
10
Gegenstand der Leistungsphase 2 ist u. a. die Abstimmung von Zielvorstellungen unter Beachtung von Randbedingungen und Zielkonflikten. Es kann davon ausgegangen werden, dass Gebäude, die mit dem Anspruch einer hohen Qualität zur Erfüllung der Anforderungen und Ziele einer nachhaltigen Entwicklung geplant werden, i. d. R. deutlich über dem üblichen bzw. gesetzlich geforderten Anforderungsniveau liegen. Es ist daher erforderlich, in einem Dialog zwischen Planer und Bauherr die geforderten Merkmale und Eigenschaften zu definieren und fest zu vereinbaren. U. a. kann dies betreffen: – die geforderte Nutzungsdauer, – alle sich aus der geplanten Nutzung ergebenden Anforderungen, – die geforderte energetische Qualität des Gebäudes (z. B. Energiekennzahl), – Anforderungen an die Qualität der Energieträger und Energieversorgung, – die geforderte Behaglichkeitsklasse (therm. Behaglichkeit im Winter/Sommer), – die geforderte Schallschutzklasse (z. B. nach VDI 4100), – Empfehlungs- und Ausschlusskriterien für die Auswahl von Bauprodukten,17 – Anforderungen an die Anpassbarkeit und Umbaubarkeit des Gebäudes, – Anforderungen an die Instandhaltungs-, Rückbau-, Recyclingfreundlichkeit, – die Benennung der maximal zulässigen Nutzungskosten. 17
Die VOB Teil C in der Ausgabe Dezember 2002 lässt die Formulierung von besonderen Anforderungen an Art, Güte und Umweltverträglichkeit der Stoffe und Bauteile sowie von Anforderungen an Art und Umfang der vom Auftraggeber verlangten Eignungs- und Gütenachweise ausdrücklich zu.
10.4 Nachhaltigkeitsmanagement im Lebenszyklus
Zusätzlich wird empfohlen, bereits in dieser Phase die über gesetzliche Regelungen hinaus gewünschten Nachweise und Dokumente als in späteren Phasen zu erbringende besondere oder zusätzliche Leistungen zu vereinbaren. Die betrifft u. a.: – den Gebäudepass,18 – die Wartungs- und Pflegeanleitung, – den Instandhaltungsplan, – die Beschreibung und Bewertung der Umweltqualität des Gebäudes. In der Leistungsphase 2 erfolgt die Schätzung der Baukosten nach DIN 276. Diese bildet die Grundlage für vorläufige Finanzierungsüberlegungen sowie die Aufstellung eines Finanzplanes. Die Aufstellung eines Finanzierungsplanes sowie das Aufstellen einer Bauwerks- und Betriebskosten-Nutzen-Analyse können als besondere Leistungen vereinbart werden. Die DIN 18960 sieht parallel zur Kostenschätzung nach DIN 276 eine Schätzung der Nutzungskosten mindestens bis zur ersten Ebene der Nutzungskostengliederung (siehe auch 14.4.2.1) vor. Im Zusammenhang mit ökologischen Fragestellungen sieht die Leistungsphase 2 die Klärung und Erläuterung wesentlicher bauphysikalischer (diese können sich auch auf die Behaglichkeit erstrecken und somit eine Relevanz für die soziale Dimension der Nachhaltigkeit besitzen), energiewirtschaftlicher (Art und Umfang rationelle Energieverwendung und Verwendung erneuerbarer Energien) und landschaftsökologischer Zusammenhänge, Vorgänge und Bedingung als Grundleistung vor. Ebenso als Grundleistung sind Belastung und Empfindlichkeit betroffener Ökosysteme zu untersuchen. In der EURichtlinie zur Gesamtenergieeffizienz von Gebäuden19 wird die Prüfung der technischen, ökologischen und wirtschaftlichen Einsetzbarkeit alternativer Energieversorgungssysteme vor Baubeginn ausdrücklich empfohlen. Über das übliche Maß hinausgehende Planungsleistungen, die zur Verringerung des Energieverbrauchs sowie der Schadstoff- und CO2-Emissionen sowie zur Nutzung erneuerbarer Energien beitragen, können als besondere Leistungen vereinbart werden. Empfohlen wird die Erstellung eines Energiekonzeptes, welches neben Untersuchungen und Vorgaben zur Gebäudehülle, zur Haustechnik, zur Art der Energieversorgung und zur Sicherung der thermischen Behaglichkeit im Winter und im Sommer auch konzeptionelle Überlegungen zur systematischen Verbrauchserfassung in der Nutzungsphase enthält. Weitere derartige Teilkonzepte betreffen u. a. die Wasserver- und -entsorgung sowie den Umgang mit Müll. Die Beachtung sozialer Aspekte schließt die Klärung und Erläuterung städtebaulicher Zusammenhänge als Grundleistungen ein.
18
19
Der Gebäudepass ist bisher nicht geregelt. Eine Orientierung kann an der Hausakte des BBR bzw. dem Gebäudepass im Leitfaden Nachhaltiges Bauen des BMVBW erfolgen. Der Gebäudepass liefert die Grundlage für eine lebenszyklusbegleitende Objektdokumentation. Vgl. EU (2002)
377
10
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10 Nachhaltigkeitsmanagement
In der Leistungsphase beginnen (i. d. R. als besondere Leistungen) erste Überlegungen zur Auswahl von Bauweise und Hauptbaustoffen sowie zur Gebäude- und Bauteiloptimierung. Es ist ein Anliegen des Nachhaltigkeitsmanagements, bei dieser „Optimierung“ die Aspekte der Bau- und Nutzungskosten, der Umweltqualität, der gestalterischen und städtebaulichen Qualität, der technischen Realisierbarkeit und der künftigen Nutzer- und Betreiberzufriedenheit zu berücksichtigen. Für die Unterstützung derartiger Planungsaufgaben liegen komplexe Planungs- und Bewertungshilfsmittel vor (z. B. LEGEP),20 die auf der Basis von Makro-Elementen die Auswirkungen von Entwurfsentscheidungen auf die Lebenszykluskosten, den Energieaufwand während der Nutzung sowie die Energie- und Stoffströme resultierenden Wirkungen auf die Umwelt infolge der Herstellung, Errichtung und Nutzung/Bewirtschaftung des Gebäudes ermitteln und bewerten. Eine Beschreibung und Bewertung der Umweltqualität von Gebäuden befindet sich z. Z. in der Normung.21 10.4.1.3 Leistungsphase 3 nach HOAI Entwurfsplanung
10
Die Leistungsphase 3 umfasst u. a. das Durcharbeiten des Planungskonzeptes unter Berücksichtigung städtebaulicher, gestalterischer, funktionaler, technischer, bauphysikalischer, wirtschaftlicher, energiewirtschaftlicher und landschaftsökologischer Anforderungen als Grundleistungen. Wesentliche Aspekte der Nachhaltigkeit werden abgedeckt. Es erfolgt eine Kostenberechnung nach DIN 276 als Grundleistung. Sie bildet die Grundlage für die erforderliche Finanzierung. Gemäß DIN 18960 soll die Kostenberechnung durch eine Berechnung der Nutzungskosten bis zur zweiten Gliederungsebene ergänzt werden. Als besondere Leistungen können die Analyse von Varianten und deren Wertung bzw. Optimierung über Kostenuntersuchungen und Wirtschaftlichkeitsberechnungen vereinbart werden. Auf die Möglichkeit der Verwendung von Bauelementkatalogen zur Kostenberechnung wird in der HOAI hingewiesen. Zusätzlich zu den bereits als Grundleistung zu erbringenden Planungsleistungen im Zusammenhang mit ökologischen Fragestellungen können über das übliche Maß hinausgehende Leistungen zur Verringerung des Energieverbrauchs sowie der Schadstoff- und CO2Emissionen und zur Nutzung erneuerbarer Energien vereinbart werden. Eine Beschreibung und Bewertung der ökonomischen und ökologischen Auswirkungen von Planungsentscheidungen im Lebenszyklus einer Immobilie kann über die Verwendung komplexer Planungsund Bewertungshilfsmittel unter Nutzung von Grobelementen erfolgen. Ökologische Auswirkungen (hier unmittelbar auf dem Grundstück) haben die als Grundleistung zu erbringenden Überlegungen zu Freian-
20 21
Für weitergehende Informationen siehe www.legep.de Vgl. ISO / TC 59 / SC 17, siehe auch unter www.iso.org
379
10.4 Nachhaltigkeitsmanagement im Lebenszyklus
lagen insbesondere mit Angaben zur Verbesserung der Biotopfunktion, zu Vermeidungs-, Schutz-, Pflege- und Entwicklungsmaßnahmen sowie zur differenzierten Bepflanzung. Im Zusammenhang mit sozialen Aspekten zur Gewährleistung von Gesundheit, Behaglichkeit und Sicherheit von Nutzern und Bewohnern sind neben den als Grundleistung zu beachtenden bauphysikalischen Zusammenhängen insbesondere auch die Farb-, Licht- und Materialgestaltung zu sehen. Insbesondere die Auswahl von Bauprodukten für den Innenausbau sollte unter Beachtung möglicher Auswirkungen auf die Raumluftqualität erfolgen. Geeignete Hilfsmittel sind Label, Positiv- und Negativlisten, Empfehlungs- und Ausschlusskriterien.22 10.4.1.4 Leistungsphasen 4 bis 8 nach HOAI In der Leistungsphase 4 kommt im Zusammenhang mit ökologischen Zielstellungen u. a. dem Nachweis der Einhaltung von Anforderungen der Energieeinsparverordnung in der jeweils gültigen Fassung eine Bedeutung zu. Bei einer Zielvereinbarung in Leistungsphase 2 zur energetischen Qualität des Gebäudes sollte dieser Nachweis mit der Überprüfung des Erreichens vereinbarter Ziele (Primärenergiekennzahl, prozentuale Unterschreitung von gesetzlichen Anforderungen) kombiniert werden. Ob, wann und wie ggf. zusätzlich zur energetischen Qualität in der Zukunft im Ergebnis von Normungsaktivitäten die ökonomische und ökologische Vorteilhaftigkeit der gefundenen Lösung in öffentlich-rechtlichen Verfahren nachzuweisen ist, lässt sich zum Zeitpunkt des Erscheinens dieses Buches noch nicht absehen. Es wird jedoch erwartet, dass Bund und Länder oder ausgewählte Auftraggeber zusätzliche Nachweise (Siehe auch Angaben in 14.3.1.2) vereinbaren und abverlangen. Die Aufgaben und Konsequenzen der Leistungsphase 5 hinsichtlich der ökonomischen, ökologischen und sozialen Zusammenhänge sind denen der Leistungsphase 3 (siehe auch Angaben in 10.3.1.3) vergleichbar. Besondere Beachtung verdient die Materialbestimmung für den Innenausbau. Neben den Konsequenzen für die Raumluftqualität (infolge von möglichen Emissionen aus Bauprodukten) sind Auswirkungen auf die Nutzungskosten (infolge Reinigung und Instandhaltung) zu beachten. In der Leistungsphase 6 besteht die Möglichkeit, ökologische Anforderungen in die Leistungsbeschreibung zu integrieren. Die VOB23 lässt dies u. a. in Form von Anforderungen an – Verwendung/Mitverwendung von Wiederaufbereiteten (Recycling-)stoffen – Art, Güte und Umweltverträglichkeit der Stoffe und Bauteile – Art/Umfang der vom Auftraggeber verlangten Eignungs- und Gütenachweise 22 23
Vgl. Lützkendorf (2002) Vgl. VOB Teil C (Dezember 2002): Hinweise für das Aufstellen der Leistungsbeschreibung
Genehmigungsplanung
Ausführungsplanung
10 Vorbereitung der Vergabe
380
10 Nachhaltigkeitsmanagement
Mitwirkung bei der Vergabe
Objektüberwachung
zu. Zusätzlich wird empfohlen, bereits mit dem Angebot Pflege-, Wartungs- und Instandhaltungshinweise abzufordern und Konditionen für Wartungsverträge zu erfragen. In der Leistungsphase 7 erfolgt ein Prüfen und Werten der Angebote. Möglich ist die Überprüfung von Anforderungen, die in Leistungsphase 6 im Rahmen der Leistungsbeschreibung vorgegeben wurden. Es erfolgt ein Kostenanschlag nach DIN 276 als Grundleistung sowie ein Anschlag der Nutzungskosten bis zur dritten Kostengliederungsebene nach DIN 18960 im Sinne einer Zusammenstellung aller für die Nutzung voraussichtlich anfallender Kosten. In der Leistungsphase 8 erfolgt die Überwachung der Ausführung des Objektes auf Grundlage der Ausführungspläne und Leistungsbeschreibungen. Eine Aufgabe besteht in der Überprüfung der Ausführungsqualität. Baubegleitend können Messungen (z. B. Überprüfung der Luftdichtheit der Gebäudehülle) veranlasst werden. Als Grundleistungen sind die Übergabe des Objektes zu begleiten und insbesondere die für die Phase der Nutzung erforderlichen Unterlagen im Sinne von Bedienungsanleitungen, Prüfprotokollen und Auflistungen von Gewährleistungspflichten zusammenzustellen und zu übergeben. Es wird empfohlen, diese Unterlagen in Form einer Hausakte bzw. eines Gebäudepasses24 zusammenzustellen. Sie bilden eine wesentliche Grundlage für die spätere systematische Bewirtschaftung. Die Grundleistungen beinhalten die Kostenfeststellung nach DIN 276. Zusätzlich zu Begleitung der Übergabe hat sich die Durchführung und Überwachung einer geregelten Inbetriebnahme als Maßnahme der Qualitätssicherung bewährt. Von besonderer Bedeutung ist die Einregulierung der haustechnischen Anlagen (u. a. hydraulischer Abgleich von Heizungsanlagen) als Grundlage für einen energie- und kostensparenden Betrieb. 10.4.1.5 Leistungsphase 9
Objektbetreuung und Dokumentation
10
Die Leistungsphase 9 beinhaltet u. a. die systematische Zusammenstellung der zeichnerischen Darstellungen und rechnerischen Ergebnisse des Objektes. Aus Sicht des Autors schließt dies die Anpassung der zeichnerischen Darstellungen und rechnerischen Nachweise an den tatsächlich realisierten Zustand ein. Diese Unterlagen sollten in Form einer Hausakte oder eines Gebäudepasses zusammengestellt und als Grundlage für die systematische Bewirtschaftung übergeben werden. Als besondere Leistung können die Erstellung von Wartungsund Pflegeanleitungen sowie die Überwachung von Wartungs- und Pflegeleistungen vereinbart werden. Im Sinne eines Übergangs zur Nutzungsphase erfolgt am Ende der ersten Abrechnungsperiode eine Feststellung der Nutzungskosten nach DIN 18960, differenziert bis zur dritten Kostengliederungsebene im Sinne einer Zusammenstellung
24
Vgl. http://www.bak.de/site/396/default.aspx
381
10.4 Nachhaltigkeitsmanagement im Lebenszyklus
der bei der Nutzung anfallenden Kosten. Zusätzlich soll eine systematische Erfassung und Auswertung von Verbrauchskennwerten (u. a. Heizenergie, Strom, Wasser) erfolgen. 10.4.1.6 Besonderheiten beim Planen und Bauen im Bestand Ein Ansatz für die Umsetzung von Prinzipien einer nachhaltigen Entwicklung im Baubereich ist die Nutzung von Baulücken, Industriebrachen und Konversionsflächen zur Reduzierung einer zusätzlichen Flächeninanspruchnahme sowie die Modernisierung, der Umbau oder die Umnutzung vorhandener Bausubstanz. Die hierbei ggf. auftretenden Risiken müssen identifiziert, gesteuert und minimiert werden. Im Rahmen einer sorgfältigen umweltbezogenen Prüfung (environmental due diligence, environmental site assessment) sollte insbesondere bei der Transaktion von Immobilien zunächst die Altlasten- und Schadstoffsituation auf dem Grundstück (Boden und Grundwasser) und im Gebäude untersucht werden. Ziel ist die Ermittlung von Haftungsrisiken und Investitionserfordernissen. Ein Investitionsbedarf kann sich neben dem erforderlichen Aufwand zur Beseitigung von Verunreinigungen auch aus der Erfüllung von gesetzlich geforderten Maßnahmen (u. a. Nachrüstverpflichtungen) ergeben. Ab dem Jahr 2006 besteht die Möglichkeit, bei allen Transaktionen von Immobilien die energetische Qualität des Gebäudes, seiner Hülle sowie der haustechnischen Anlagen über die Daten, im gemäß der EU-Richtlinie zur Gesamtenergieeffizienz von Gebäuden erstellten Energieausweis, zu beurteilen und über die beigefügten Modernisierungsempfehlungen Hinweise auf einen zukünftigen Investitionsbedarf zu erhalten.
Nutzung vorhandener Bausubstanz
10.4.2 Aufgaben in der Nutzungsphase Das gebäudebezogene Nachhaltigkeitsmanagement umfasst in der Nutzungsphase Aufgaben zur Aufrechterhaltung und Verbesserung der Gebäude- und Prozessqualität und steht daher in einem engen Zusammenhang mit Systemen zur Qualitätssicherung und zum Qualitätsmanagement (Siehe auch Kapitel 9) und dem Facility Management (Siehe auch Kapitel 12). Ökonomisch, ökologisch und sozial relevante Aspekten in der Nutzungsphase werden nachstehend an den Beispielen Nutzungskostenanalyse/Betriebskosten-Benchmarking, Energie-Management und Nutzerzufriedenheitsanalyse vorgestellt und erläutert.
10
10.4.2.1 Nutzungskostenanalyse und BetriebskostenBenchmarking Ein ökonomisches Ziel bei der Umsetzung von Prinzipien einer nachhaltigen Entwicklung im Immobilienbereich ist die Minimierung der Lebenszykluskosten, die u. a. durch die Kosten der Nutzung stark
DIN 18960
382
10 Nachhaltigkeitsmanagement
beeinflusst werden. Eine Grundlage für die Gliederung und die Ermittlung von Nutzungskosten im Hochbau bildet die DIN 18960 in ihrer z. Z. gültigen Ausgabe von 1999. Die Gliederung wird in Abbildung 10.5 vorgestellt. 100
Kapitalkosten 110 Fremdkapitalkosten 120 Eigenkapitalkosten
200
Verwaltungskosten 210 Personalkosten 220 Sachkosten 290 Verwaltungskosten, sonstige
300
Betriebskosten 310 Ver- und Entsorgung 320 Reinigung und Pflege 330 Bedienung der technischen Anlagen 340 Inspektion und Wartung der Baukonstruktion 350 Inspektion und Wartung der technischen Anlagen 360 Kontroll- und Sicherheitsdienste 370 Abgaben und Beiträge 390 Betriebskosten, sonstiges
400
Instandsetzungskosten 410 Instandsetzung der Baukonstruktion 420 Instandsetzung der haustechnischen Anlagen 430 Instandsetzung der Außenanlagen 440 Instandsetzung der Ausstattung
Bild 10.5: Gliederung der DIN 18960 Nutzungskosten im Hochbau
10
Die DIN 18960 wird bisher kaum konsequent angewendet. Entweder erfolgt keine systematischer Erfassung und Auswertung von Nutzungskosten oder es werden alternative Systeme zur Gliederung der Kosten verwendet. Dies erschwert das Auffinden und Nutzen von Kennwerten erheblich. Im Unterschied zu den Baukosten liegen bisher kaum Kennwerte und Hilfsmittel für Ermittlung und Vergleich von Nutzungskosten vor. Beispiele für eine systematische Erfassung von Nutzungskosten in Verbindung mit einem Kostencontrolling liegen aus Niedersachsen25 vor und werden mit den Abbildungen 10.6 und 10.7 angegeben.
25
Vgl. Staatliches Baumanagement Niedersachsen (2004)
10.4 Nachhaltigkeitsmanagement im Lebenszyklus
383
Kosten in Kostengruppen nach DIN Kosten in Anteil €/m2 18960 €/m2 Monat in % Teil Betriebskosten Gebäudereinigung 14,00 1,16 28 Abwasser und Wasser 3,00 0,25 5 Wärme 10,00 0,83 20 Strom 10,00 0,83 20 Bedienung, Wartung, Inspek- 8,00 0,67 14 tion Verkehrs- und Grünflächen 3,00 0,25 5 Sonstige Betriebskosten 4,00 0,34 8 Durchschnittliche Betriebskosten aller Liegenschaften des Landes Niedersachsen aus dem Jahr 2003, bezogen auf eine Hauptnutzfläche (HNF) von rund 5 Mio. m2, erfasst von der Betriebsüberwachung des Staatlichen Baumanagement Niedersachsen Bild 10.6: Durchschnittliche Betriebskosten von Landesliegenschaften26
Kostengruppen nach DIN 18960 Kosten in Kosten in Teil Betriebskosten €/m2 €/m2 Monat Wärme 5,08 0,42 Strom 5,52 0,46 Wasser 0,43 0,04 Abwasser 0,84 0,07 Bedienung und Wartung 1,63 0,14 Gebäudereinigung 11,30 0,94 Hausmeister 9,13 0,76 Durchschnittliche Betriebskosten für die Gebäude der Finanzämter des Landes Niedersachsen aus dem Jahr 2000, bezogen auf die Hauptnutzfläche (HNF) Bild 10.7 Betriebskosten von Finanzämtern in Niedersachsen27
Es wird deutlich, dass die Verwendung von Mittelwerten aus Gebäuden unterschiedlicher Art und Nutzung (Bild 10.6) nur grobe Anhaltpunkte liefern kann und für konkrete Vergleiche ungeeignet ist. Vorzuziehen sind Daten aus der Auswertung von Gebäuden gleicher Art und Nutzung (Bild 10.7). Eine systematische Auswertung und Veröffentlichung von Nutzungskosten von Bürobauten erfolgt jährlich u. a. durch die Jones Lang LaSalle GmbH.28 Beispiele für selbstgenutzte und vermietete Bürobauten werden mit den Bilder 10.8 und 10.9 angegeben.
26 27 28
ebenda, S. 15 mit Umrechnung auf monatliche Werte durch Verfasser ebenda, S. 22 mit Umrechnung auf monatliche Werte durch Verfasser
Vgl. Jones Lang LaSalle (2004)
10
384
10 Nachhaltigkeitsmanagement
Kostenart
Zinsen Öffentliche Abgaben Versicherung Wartung, Instandsetzung, Hausmeister Strom Wärme, Kälte Wasser, Kanal Reinigung, Sonstiges Bewachung Verwaltung Bauunterhalt
Durchschnittswerte aller Vollkosten nach Gebäudequalität in €/m2 und Monat einfach mittel hoch 8,64 9,28 13,63 0,45 0,53 0,58 0,09 0,11 0,13 1,01 1,16 1,66 0,45 0,32 0,10 0,78 0,32 0,34
0,57 0,36 0,12 0,93 0,49 0,45
0,74 0,47 0,18 1,12 0,61 0,59
0,34
0,39
0,56
Alle Kostenangaben der Kostenanalyse „Office Charge Analysis Report – OSCAR 2004“ verstehen sich exklusive der gesetzlichen Mehrwertsteuer und beziehen sich auf die oberirdische Netto-Grundfläche. Die Vollkostenanalyse basiert auf der Auswertung von 53 klimatisierten und 96 unklimatisierten Gebäuden. Angegeben werden Durchschnittswerte bei erheblichen Schwankungsbreiten. Unter einer hohen Gebäudequalität werden ein gegliederter Baukörper mit flexiblem Raumkonzept, vorgehängte Fassaden, die Verwendung hochwertiger Materialien, Hohlraumböden, abgehängte Decken sowie eine Teil- bzw. Vollklimatisierung verstanden. Bild 10.8: Durchschnittswerte von Vollkosten nach Jones Lang La Salle 2004 BetriebskostenBenchmarking
10
Die systematische Erfassung von Nutzungskosten sowie das Auffinden oder Erarbeiten von Vergleichskennwerten ist eine Voraussetzung für ein Betriebskosten-Benchmarking als Teil des Nachhaltigkeitsmanagements in der Nutzungsphase. Unter einem BetriebskostenBenchmarking wird hierbei der permanente Vergleich von Betriebskosten des Untersuchungsobjektes mit Daten von vergleichbaren Objekten gleicher Art und Nutzung im eigenen Unternehmen bzw. in ausgewählten Regionen verstanden. Ziel des BetriebskostenBenchmarking ist es, Einsparpotentiale festzustellen, zu erschließen, Maßnahmen einzuleiten und eine Erfolgsmessung durchzuführen. Der typische Ablauf eines Betriebskosten-Benchmarking besteht aus – Herstellung der Transparenz durch Erfassung und Strukturierung von Daten, – Plausibilitätsprüfung, – Benchmarking durch Vergleiche mit internen und/oder externen Daten, – Abweichungsanalyse und Ursachenforschung, – Entwicklung und Einleitung von Maßnahmen, – Erfolgskontrolle.
385
10.4 Nachhaltigkeitsmanagement im Lebenszyklus
Kostenart
Öffentliche Abgaben Versicherung Wartung Strom Heizung Wasser, Kanal Reinigung Bewachung Verwaltung Hausmeister Sonstiges
Durchschnittswerte aller Nebenkosten nach Gebäudequalität in €/m2 und Monat einfach mittel hoch 0,50 0,52 0,52 0,12 0,15 0,18 0,24 0,32 0,37 0,17 0,23 0,34 0,36 0,38 0,42 0,11 0,13 0,14 0,27 0,26 0,26 0,19 0,23 0,24 0,36 0,34 0,37 0,25 0,26 0,25 0,14 0,07 0,07
Alle Kostenangaben der Kostenanalyse „Office Charge Analysis Report – OSCAR 2004“ verstehen sich exklusive der gesetzlichen Mehrwertsteuer und beziehen sich auf die oberirdische Netto-Grundfläche. Die Nebenkostenanalyse basiert auf der Auswertung von 108 klimatisierten und 158 unklimatisierten Gebäuden. Angegeben werden Durchschnittswerte bei erheblichen Schwankungsbreiten. Unter einer hohen Gebäudequalität werden ein gegliederter Baukörper mit flexiblem Raumkonzept, vorgehängte Fassaden, die Verwendung hochwertiger Materialien, Hohlraumböden, abgehängte Decken sowie eine Teil- bzw. Vollklimatisierung verstanden.
Bild 10.9: Durchschnittswerte von Nebenkosten nach Jones Lang La Salle 2004
Die Erfassung von Kostenarten mit einem Bezug zur Umwelt (u. a. Energie, Wasser/Abwasser, Müll, ausgewählte Versicherungen) ist über die Ermittlung und Beurteilung von Nutzungs- bzw. Lebenszykluskosten hinaus eine Aufgabe des Öko-Controlling.
Öko-Controlling
10.4.2.2 Energiemanagement und Verbrauchscontrolling Das Energie-Management und Verbrauchscontrolling wird als Beispiel für die Einführung und Anwendung von Umweltmanagementund Öko-Controllingsystemen behandelt. Die systematische Erfassung und Beurteilung des Energieverbrauchs im Sinne eines Monitoring – differenziert nach Energieträgern und -quellen einerseits und energieaufwandsverursachenden Größen/Arten von Energiedienstleistungen andererseits – ermöglicht es, Störungen zu erkennen, Zielwerte für Modernisierungsmaßnahmen zu formulieren und deren Erreichen bzw. Einhalten nach Umsetzung der Maßnahmen im Sinne einer Erfolgskontrolle zu überprüfen. Mit Abbildung 10.10 wird ein Schema für die Erfassung und Strukturierung des Energieverbrauchs angegeben. Es setzt voraus, dass ein System zur differenzierten Messung des Energieverbrauchs vorliegt. Es wird daher empfohlen, bereits in der Planung ein Konzept für die Messung des Energieverbrauchs zu erarbeiten, welches insbesondere die differen-
10
386
10 Nachhaltigkeitsmanagement
Endenergie z
Endenergie y
Endenergie x
Fernwärme
Strom
Gas
Verwendung Raumheizung Wassererwärmung Klimatisierung Kunstlicht Hilfsenergie/Pumpen Verwendung a Verwendung b Verwendung c
Öl
Einsatz von Endenergie (Endenergieträger bzw. leitungsgebundene Energie) in kWh/m2 und Jahr
Summe Primärenergie
zierte Betrachtung des Stromverbrauchs nach Einsatzbereichen zulässt. Die Umrechnung des auf der Stufe Endenergie erfassten Energieverbrauchs in Primärenergie dient bereits der ökologischen Bewertung. Es wird zusätzlich empfohlen, eine Umrechnung in CO2 bzw. CO2-Äquivalente vorzunehmen.
Summe Endenergie davon Endenergie Gebäudebezug Summe Primärenergie davon Primärenergie Gebäudebezug Bild 10.10: Schema zur Erfassung des Energieverbrauchs (Prinzipdarstellung)
10 Energieverbrauchskennwerte
Im Zusammenhang mit der Umsetzung der EU-Richtlinie zur Gesamtenergieeffizienz von Gebäuden wird die Bedeutung einer systematischen Erfassung, Beurteilung und auch – im Fall öffentlicher Bauten – Veröffentlichung von Angaben zur Charakterisierung der energetischen Qualität noch anwachsen. Der Energieverbrauch kann durch Untersuchung langjähriger Trends bzw. durch den Vergleich mit Gebäuden gleicher Art und Nutzung beurteilt werden. Eine Grundlage bildet die VDI 3807 in ihrer jeweils gültigen Fassung. Mit Abbildung 10.11 werden Richtwerte und Mittelwerte der VDI 3807 angegeben, die auf der Auswertung von Verbrauchsdaten beruhen. Allgemein müssen beim Vergleich von eigenen Daten mit Werten aus der Literatur folgende Aspekte beachtet und geprüft werden: – Art der Witterungsbereinigung, – Flächenbezug, – im Energiekennwert berücksichtigte Größen, – Stufe der energetischen Umwandlung (Nutz-, End-, Primärenergie).
387
10.4 Nachhaltigkeitsmanagement im Lebenszyklus
Gebäudeart Gerichtsgebäude Verwaltungsgebäude Lehr-/Forschungsgebäude Schulen Kindertagesstätten Kindergärten Sportbauten Ein-/Zweifamilienhäuser Mehrfamilienhäuser Verkaufsstätten Gemeinschaftshäuser
Heizenergie in kWh/m2 Jahr Richtwert Mittelwert 75 105 65 110 95 155
Strom in kWh/m2 Jahr Richtwert Mittelwert 7 9 8 17 12 15
55 80 65 65 135
90 95 120 140 195
4 7 5 8 22
7 16 6 17 27
125 45 50
175 65 80
22 58 4
27 81 5
Verbrauchskennwerte auf der Basis Endenergie nach VDI 3807 Blatt 2 aus dem Jahr 1998, basierend auf den Regeln der VDI 3807, Blatt 1; als Mittelwert wird der Modalwert, als Richtwert der untere Quartalsmittelwert verwendet. Beide Blätter befinden sich zum Zeitpunkt des Erscheinens dieses Buches in Überarbeitung. Bild 10.11:
Energieverbrauchskennwerte nach VDI (1998)
Neben den in der VDI 3807 in der jeweils gültigen Fassung angegebenen Werten existieren weitere Quellen, die eine Beurteilung des Energieverbrauchs ermöglichen. Ein Beispiel zum Strombedarf wird mit Abbildung 10.12 angegeben. Derartige Werte können zusätzlich auch in frühen Phasen der Planung zur Abschätzung von Energieverbrauch und Kosten sowie zur Grobbeurteilung von Entwurfsvarianten (hier mit und ohne Tageslichtnutzung) verwendet werden. Nutzungsart Nutzungszeit Frequenz
Nennbeleuch- Tageslichtnutzung tungsstärke in LUX
Büro 2750 h/a dauernd
300 500 500 750
überwiegend zum Teil ohne ohne
Grenzwert
Zielwert
in kWh/m2a 10,0
in kWh/m2a 3,5
22,0 40,0 55,0
12,0 25,0 35,0
Die Werte aus dem Leitfaden Elektrische Energie im Hochbau mit Stand Juli 2002 des Instituts für Wohnen und Umwelt Darmstadt (www.iwu.de) orientieren sich an SIA 380-4 aus der Schweiz. Die hier genannten Endenergiewerte sind auf die Nettogrundfläche bezogen. Bild 10.12: Fächenspezifischer Strombedarf für Beleuchtung nach IWU (2002)
10
388
10 Nachhaltigkeitsmanagement
10.4.2.3 Nutzerzufriedenheitsanalyse
Kriterien für Komfortmessung
10
Die auf Gebäude und ihre Nutzung bezogene soziale Dimension der Nachhaltigkeit umfasst u. a. die Gesundheit, Behaglichkeit, Sicherheit und Zufriedenheit der Bewohner, Nutzer und Besucher. Die Analyse und Bewertung der Nutzerzufriedenheit (post occupancy evaluation) ist damit ein Instrument zur Unterstützung eines gebäudebezogenen Nachhaltigkeitsmanagements, welches u. a. auch zur Erfolgsmessung im Facility Management eingesetzt werden kann. Die Nutzerzufriedenheit steht in einem engen Zusammenhang mit den Merkmalen, Eigenschaften und Bedingungen des Gebäudes, die der Nutzer vorfindet und mit dem Grad der Anpassbarkeit dieser Bedingungen an eigene Wünsche und Anforderungen. Einflussfaktoren sind u. a. – die thermische Behaglichkeit29 im Winter, – die thermische Behaglichkeit im Sommer, – der akustische Komfort (raumakustische Qualität, Schallschutzniveau), – der visuelle Komfort (u. a. Qualität der Versorgung mit Tagesund Kunstlicht), – die Qualität von Blickbeziehungen zur Außenwelt, – die Qualität der Raumluft (u. a. geruchliche Frische, CO2Konzentration), – die Raumverhältnisse und Raumgestaltung, – die Möblierung und Ausstattung. Die Nutzerzufriedenheit wird jedoch auch durch die momentane körperliche Verfassung und das allgemeine Wohlbefinden sowie durch das aktuelle Arbeitsklima und psychosoziale Faktoren beeinflusst, was eine Zuordnung von Klagen zu baulichen Ursachen erschwert. Die Nutzerzufriedenheitsanalyse erfolgt i. d. R. auf Basis einer Befragung mit strukturierten Fragebögen. Bisher liegen keine allgemeingültigen standardisierten Fragebögen vor. Es werden jeweils an die Fragestellung und an die baulichen Besonderheiten angepasste Fragebögen30 verwendet.
10.5 Zusammenfassung und Ausblick Auch wenn der Begriff eines gebäudebezogenen Nachhaltigkeitsmanagements noch nicht voll etabliert ist, wird die Bedeutung dieser Aufgabe anwachsen. Es kann davon ausgegangen werden, dass die Nachhaltig-
29
30
Die thermische Behaglichkeit wird beeinflusst durch die Temperatur der Raumluft, die Temperatur der Umschließungsflächen (beeinflusst durch Außentemperatur, Innentemperatur und Wärmedämmung), die relative Luftfeuchtigkeit und die Luftbewegung/Luftgeschwindigkeit sowie durch den Tätigkeitsgrad und die Art der Bekleidung der Nutzer. Vgl. Beitrag von Gossauer, E. in Voss et.al. 2005, dem Buch beigefügte CD enthält Beispiele für Fragebögen
10.6 Literatur
389
keit von Immobilien künftig Auswirkungen auf die steuerliche Behandlung, die Wertermittlung sowie die Finanzierungs- und Versicherungskonditionen haben wird. Zum Zeitpunkt des Erscheinens dieses Buches liegen diesbezügliche Absichtserklärungen der EU vor und befinden sich Grundlagen zur Beschreibung und Beurteilung des Beitrages von Immobilien zu einer nachhaltigen Entwicklung in der internationalen (ISO) und europäischen (CEN) Normung. Zusätzlich wird sich im Zusammenhang mit einem nachhaltigkeitsorientierten Investment (social responsible investment) die Nachfrage nach nachhaltigen Immobilien erhöhen und der Bedarf an geeigneten Nachweisen und Berichtsformen zur Beschreibung der ökonomischen, ökologischen und sozialen Vorteilhaftigkeit von Einzelobjekten und Gebäudebeständen anwachsen. Die Inhalte der übrigen Kapitel im Buch liefern eine wesentliche Grundlage, auf der ein Nachhaltigkeitsmanagement aufbauen kann. Es besteht nun die Aufgabe, diese Ansätze konsequent zusammenzuführen und zu einer Gesamtstrategie zur Steuerung und Beeinflussung des Lebenszyklus von Immobilien weiterzuentwickeln.
10.6 Literatur Baugesetzbuch (2005) in der Fassung der Bekanntmachung vom 23.9.2004 (BGBl. I S. 2414), zuletzt geändert durch Gesetz vom 3.5.2005 (BGBl. 1224) m.W.v. 10.5.2005 Bischof et.al. (2003) Expositionen und gesundheitliche Beeinträchtigungen in Bürogebäuden Fraunhofer IRB-Verlag, Stuttgart 2003, ISBN 3-81676408-8 Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz u. Reaktorsicherheit(Hrsg.) (2002) Nachhaltigkeitsmanagement in Unternehmen – Konzepte und Instrumente zur nachhaltigen Unternehmensentwicklung, 2. Auflage, Bonn und Berlin 2002 ISBN 3-935630-18-2 Bundestag (1998) Konzept Nachhaltigkeit Vom Leitbild zur Umsetzung - Abschlußbericht der Enquete-Kommission „Schutz des Menschen und der Umwelt“ des 13. Deutschen Bundestages Deutscher Bundestag Bonn 1998, ISBN 3930341-42-5 Building Research & Information (2001) Post-occupancy Evaluation Building Research & Information, Special Issue, Volume 29, Number 2 ISSN 0961-3218 Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz u. Reaktorsicherheit (Hrsg.)(2003) Umweltinformationen für Produkte und Dienstleistungen – Anforderungen, Instrumente und Beispiele, BDI Drucksache 346, ISSN 0407-8977 Bundesministerium für Verkehr, Bau- und Wohnungswesen (Hrsg.) (2001) Leitfaden nachhaltiges Bauen, 1. Nachdruck, Berlin 200131 www.bmvbw.de/architektur-baukultur/download/ lf_nachhbauen. pdf
31
Überarbeitung und Ausweitung des Inhalts auf das Planen und Bauen im Bestand für 2006 geplant.
10
390
10
10 Nachhaltigkeitsmanagement
Bunzel, A.; Hinzen, A. (2000) Arbeitshilfe Umweltschutz in der Bebauungsplanung Erich-Schmidt Verlag GmbH, Berlin 2000, ISBN 3-503-05833-8 DIN 18205 (1996) Bedarfsplanung im Bauwesen Beuth Verlag GmbH, Berlin 1996 DIN 18960 (1999) Nutzungskosten im Hochbau Beuth Verlag GmbH, Berlin 1999 EU (2002) Richtlinie 2002/91/EG des Europäischen Parlaments und des Rates vom 16.12.2002 über die Gesamtenergieeffizienz von Gebäuden Amtsblatt der Europäischen Gemeinschaften vom 4.1.2003 Fickert, Fieseler (2002) Der Umweltschutz im Städtebau Verlag Deutsches Volksheimstättenwerk, Bonn 2002 ISBN 3-87941-905-1 Guinèe (Hrsg.) 2002 Handbook on Life Cycle Assessment – Operational Guide to the ISO Standards Kluwer Academik Publishers, Dordrecht 2002, ISBN 1-4020-0228-9 Hauff, V. (Hrsg.) (1987) Unsere gemeinsame Zukunft- der BrundtlandBericht der Weltkommission für Umwelt und Entwicklung Eggenkamp Verlag, Greven 1987, ISBN 3-923166-16-1 Hinzen, A.; Bunzel, A. (2000) Arbeitshilfe Umweltschutz in der Flächennutzungsplanung Erich Schmidt Verlag GmbH, Berlin 2000, ISBN 3-50305834-6 IWU (2002) Elektrische Energie im Hochbau Institut für Wohnen und Umwelt Darmstadt Jones Lang LaSalle (2004) OSCAR 2004 – Büronebenkostenanalyse Jones Lang LaSalle GmbH, Düsseldorf 2004 Kaub (2001) Umweltratgeber Bau – Praxishandbuch für Bau- und Immobilienfachleute Verlag W. Kohlhammer, Stuttgart 2001, ISBN 3-17-016477-5 Lützkendorf (2002) Nachaltiges Planen, Bauen und Bewirtschaften von Bauwerken Kurzstudie für das BMVBW im Auftrage des BBR, Bonn 2002 www.bbr.bund.de/bauwesen/nachhaltigbauen/download/ kurzstudie_mai2002.pdf Ohms (2004) Praxishandbuch Umweltrecht - Anforderungen an bauliche u. technische Anlagen vhw Verlag, Bonn 2004, ISBN 3-87941-919-1 Projektverbund32 (Hrsg.) (2001) Nachhaltiges Sanieren im Bestand – Leitfaden für die Wohnungswirtschaft BMBF-Forschungsprojekt, Berlin 2001, www.isoe.de/ftp/nasaleit.pdf Rogall, H. (2004) Ökonomie der Nachhaltigkeit – Handlungsfelder für Politik und Wirtschaft VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden 2004, ISBN 3-8100-4215-3 Scharp et.al. (2002) Nachhaltigkeit des Bauens und Wohnens – Perspektiven und Handlungsfelder der Wohnungswirtschaft, Studie der IZT Berlin und FWI Bochum Schriftenreihe der Schwäbisch Hall Stiftung, Band 6, 2002 bzw. NOMOS Verlagsgesellschaft, Baden Baden, ISBN 3-7890-8094-2 Schulze-Darup (1996) Bauökologie Bauverlag, Wiesbaden und Berlin 1996, ISBN 3-7625-3301-6 SIA (2004) Nachhaltiges Bauen Hochbau Ergänzungen zum Leistungsmodell SIA 112 Empfehlung SIA 112/1 Schweizerischer Ingenieur- und Architektenverein, Zürich 2005
32
Projektverbund aus ISOE Frankfurt, Öko-Institut Darmstadt, IÖW Berlin und Nassauischer Heimstädte
10.6 Literatur
391
SIA (2000) Kriterien für nachhaltige Bauten, SIA-Dokumentation D 0164 Schweizerischer Ingenieur- und Architektenverein, Zürich 2000 ISBN 3908483-06-9 Staatliches Baumanagement Niedersachsen (2004) Energie- und Gebäudemanagement des Landes Niedersachsen Verbrauchs- und Kostencontrolling – Jahresbericht 2002/2003 http://www.ofd.niedersachsen.de/master/ C1680169_N9757_L20_D0_I636.html Umweltbundesamt und GdW e.V. (Hrsg.) (2003) Energiemanagement in Wohnungsunternehmen, Berlin 2003 ISBN 3-87292-157-6 VDI (1998) VDI 3807 Energieverbrauchskennwerte für Gebäude, Blatt 2 Heizenergie- und Stromverbrauchskennwerte, Verein Deutscher Ingenieure VDI 3807 (1998) Blatt 2: Energieverbrauchskennwerte für Gebäude – Heizenergie- und Stromverbrauchskennwerte von Weizsäcker, Seiler-Hausmann (Hrsg.) (1999) Ökoeffizienz – Management der Zukunft Birkhäuser Verlag, Berlin 1999, ISBN 3-7643-6069-0 Voss et.al. (2005) Bürogebäude mit Zukunft – Konzepte, Analysen, Erfahrungen TÜV-Verlag, Köln 2005, ISBN 3-8249-0883-2 Walcha, Dreesbach (Hrsg.) (1998) Nachhaltige Stadtentwicklung – Impulse, Projekte, Perspektiven Verlag W. Kohlhammer, Stuttgart 1998, ISBN 317-015513-X Wilson et.al. (1998) Green Development – integrating Ecology and Real Estaste John Wiley & sons, New York 1998, ISBN 0-471-18878-6 Zwiener (1994) Ökologisches Baustoff-Lexikon – Daten, Sachzusammenhänge, Regelwerke C.F. Müller Verlag, Heidelberg 1994, ISBN 3-78807497-3
10
11 Konfliktmanagement 11.1 Konfliktarten/-ursachen Es gehört zu den großen kulturhistorischen Leistungen von Gemeinwesen, die sich zu Staaten herausbilden, Konfliktlösungsverfahren anzubieten und durchzusetzen. Unsere heutigen Gerichtsinstanzen, Gerichtswege, einschließlich der eingerichteten Fachgerichtsbarkeiten sind das Ergebnis einer langfristigen Entwicklung, an deren Beginn die Blutrache und das Recht des Stärkeren standen. Viele Bürger haben eine Hemmung, zu Gericht zu gehen. Die langwierige Dauer der Verfahren, die hohen Kosten und das Gefühl des unbestimmten Ausgangs haben schon frühzeitig alternative Streitbeilegungsverfahren sich entwickeln lassen. Im Mittelpunkt steht hierbei immer der Einsatz eines „Dritten“. Dieser soll und muss helfen, wo die Streitparteien aus sachlichen, vielfach jedoch aus emotionalen Gründen nicht in der Lage sind, selbst Lösungen zu finden. Vor der Konfliktbewältigung steht zunächst die Analyse der Ursachen eines Konfliktes. Nur eine differenzierte und exakte Analyse kann auch dem „Dritten“ ermöglichen, einen Konflikt nachhaltig beizulegen. Die detaillierte Analyse ist die erste „Arbeit am konkreten Fall“. Das Verhalten von Beteiligten in konfliktbeladenen Situationen vor Anrufung eines „Dritten“ und der Umgang der Beteiligten einschließlich des „Dritten“ während des Lösungsmechanismus sind es abhängig von materiellen, sozialen und individuellen Hintergründen. Konflikte weisen in der Regel drei verschiedene Dimensionen auf1: – Eine rationale Dimension, welches das bestimmte Problem, also die inhaltliche Unstimmigkeit umfasst. – Die emotionale Dimension bis hin zu dem, was man in der Alltagssprache mit der Aussage „Die Chemie stimmt nicht zwischen den beiden“ sehr genau trifft. – Eine gesellschaftliche Dimension, die sich auf der sozialen Einordnung des einzelnen innerhalb des Gesellschaftssystems oder innerhalb vertraglicher Gegebenheiten ergibt. Das Konfliktpotential der streitenden Beteiligten, welches eine einvernehmliche Lösung verhindert, kann sehr verschiedene Hintergründe haben. Die Konflikte sind nach Konfliktarten zu unterscheiden. Der Sachverhalt wird divergierend eingeschätzt. Dies kann durch Fehlinformation, unterschiedliche Wertschätzung und/oder unterschiedliche Interpretation von Daten hervorgerufen sein.
1
Schwarz, Gerhard, Konfliktmanagement, Sechs Grundmodelle der Konfliktlösung, 1997.
Historie der Konfliktlösungsverfahren
Analyse des Konfliktes
Sachverhaltskonflikt
394
11 Konfliktmanagement
Wertekonflikt
Beziehungskonflikt Interessenkonflikt
Strukturkonflikt
Unterschiedliche Lebensstile und -formen, soziale und materielle Ressourcen, aber auch verschiedene Unternehmensstrukturen und -kulturen, sowie die sich hieraus ergebenden individuellen Vorstellungen über Verhaltensnormen sind Auslöser für Wertekonflikte. Diese äußern sich in konfliktbeladener gestörter Kommunikation. Sich überlagernde Interessen (z. B. Konkurrenzverhalten) und die sich hieraus ergebenden Interessenkonflikte führen dazu, dass die inhaltlichen Interessen auf die persönlichen Interessen treffen. Dies gipfelt in einem unübersichtlichen Komplex unterschiedlicher Ansichten. Ungleiche Lebenssituationen und vor allem Machtgefälle, aber auch zeitliche Engpässe, zwischen den Parteien können zu vorprogrammierten Strukturkonflikten führen. Die Erkundung bestehenden, aber auch zukünftigen Konfliktpotentials ist notwendig für die Entscheidung, welche Konfliktregelungsverfahren gewählt werden sollen. Diese Regelungsverfahren werden unter Punkt 11.2 dargestellt.
11.2 Konventionelle Konfliktregelungsverfahren 11.2.1 Schiedsgutachten
11
Ziele: – Beilegung eines bestehenden Konflikts – bindende Klärung einer Tatsachenfrage durch sachkundige Dritte Begriff/Inhalt Bauprozesse kosten Zeit, Arbeitskraft und Geld. Schon der Gesetzgeber hat deshalb Instrumente zur Verfügung gestellt, den Weg zu den staatlichen Gerichten zu vermeiden. Eine Form dieser Streitbeilegung ist das Schiedsgutachten. Ein solches Schiedsgutachten wird als Rechtsgeschäft in den §§ 317 – 319 BGB beschrieben. Die streitenden Parteien vereinbaren, dass ein Schiedsgutachter aufgrund seiner Sachkunde eine Tatsachenfrage entscheidet. Diese im Schiedsgutachten getroffenen Tatsachen binden dann die Parteien; selbst wenn die getroffenen Feststellungen falsch sein sollten. Lediglich bei offenbarer Unrichtigkeit kann eine Partei das Schiedsgutachten angreifen. Hauptanwendungsfall im Bauwesen ist der so genannte feststellende Schiedsgutachtenvertrag. Hierbei wird von den Parteien ein sachkundiger Schiedsgutachter mit der Aufgabe betraut, den Inhalt einer Leistung oder eines Vertrages fest- bzw. klarzustellen: Beispiel: – Feststellung von Werkmängeln, –– Feststellung der Mängelbeseitigungskosten, – Feststellung der erbrachten und nicht erbrachten Leistungen, – Klarstellung, ob Nebenleistung oder besondere Leistung i. S. ATV VOB/C, – Feststellung der Höhe des Nachtragsanspruchs.
395
11.2 Konventionelle Konfliktregelungsverfahren
Auch können Bauprozesse in einem Vergleich dergestalt enden, dass die streitigen Positionen durch einen Sachverständigen als Schiedsgutachter ermittelt und verbindlich festgeschrieben werden. Die Klärung von Rechtsfragen ist dem Schiedsgutachter jedoch verwehrt.2 Zielt also eine Vereinbarung zwischen den streitenden Parteien auf die umfassende Lösung des Konflikts hin, „einschließlich der Klärung von Tatsachen und Rechtsfragen“, liegt kein Schiedsgutachtenvertrag vor.3
Notwendige vertragliche Regelungen Voraussetzung für die Einholung eines Schiedsgutachtens ist, dass die Parteien einen Vertrag mit Schiedsgutachtenklausel, einen so genannten Schiedsgutachtenvertrag, geschlossen haben. Durch diesen Vertrag verpflichten sich die Parteien, bestimmte abgrenzbare Streitfragen nicht vor die Zivilgerichte zu bringen, sondern deren Klärung einem Schiedsgutachter anzuvertrauen. Eine Form für diesen Schiedsgutachtenvertrag ist nicht vorgeschrieben. Dennoch empfiehlt es sich, eine schriftliche Vereinbarung zu treffen.4 Für die Wirksamkeit ist erforderlich, dass bestimmte Bestandteile zwingend geregelt sind: Die Parteien müssen namentlich aufgeführt werden und die zu klärenden Streitfragen sind zu definieren.5 Hierbei kann das Schiedsgutachten sämtliche mögliche tatsächliche Streitigkeiten aus einem Rechtsverhältnis umfassen (Abrechnungsfragen, Fertigstellung, Mängel usw.) oder nur für gesondert geregelte Streitfälle, wie z. B. bestimmte Mängel, gelten. Ferner hat der Schiedsgutachtenvertrag einen bestimmten oder bestimmbaren Sachverständigen als Schiedsgutachter zu bezeichnen oder festzulegen, dass ein Dritter (z. B. Industrie- und Handelskammer) den Schiedsgutachter auswählt. Darüber hinaus kann es sinnvoll sein, weitergehende Ergänzungen zu vereinbaren: Da die Vorschriften in der Zivilprozessordnung für die Ablehnung eines Schiedsrichters nicht analog anwendbar sind, kann die Frage der Ablehnung des Schiedsgutachters wegen Befangenheit nur als Vorfrage in einem Rechtsstreit vor dem staatlichen Gericht später geklärt werden.6 Sofern eine Partei deshalb Befürchtungen hat, sollte die Möglichkeit der Ablehnung vereinbart werden.
Klärung von Rechtsfragen Schiedsgutachtenvertrag
Form notwendige Bestandteile notwendige Bestandteile
sinnvolle Ergänzungen Befangenheit des Schiedsgutachters
Beispiel: Eine Partei klagt eine Leistung ein und beruft sich hierbei auf das erstellte Schiedsgutachten. Die andere Partei trägt die mögliche Befangenheit des Schiedsgutachters vor. Das staatliche Gericht prüft jetzt die Befangenheit als Vorfrage in diesem Prozess. 2 3 4 5 6
Kammergericht 26.05.1998, BauR 2000, S. 931 ggf. liegt Schiedsvertrag vor, falls übrige Kriterien wie Endgültigkeit, Verbindlichkeit und Vollstreckbarkeit gegeben sind Baubegleitende Rechtsberatung, Heiermann Franke Knipp, S. 951 entscheidend für den Erfolg des Schiedgutachtens ist die klare, exakte Definition der Sachfragen Kniffka/Koeble, Kompendium des Baurechts, 2. Aufl., 13. Teil B III
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396
11 Konfliktmanagement
Ersatzschiedsgutachter
Kostenregelung
Bauträgervertrag
Einbeziehung Dritter
Ggf. kann es sinnvoll sein, eine Regelung zum Verfahren zur Bestellung eines Ersatzschiedsgutachters zu treffen, da ansonsten bei Wegfall des ursprünglich benannten oder bestimmten Schiedsgutachters durch Urteil zu entscheiden ist.7 Da es für die Durchführung des Schiedsgutachtenauftrags keine gesetzlichen Verfahrensvorschriften gibt, kann es hilfreich sein, dass die Parteien sich auf eine bestimmte Vorgehensweise, ein bestimmtes Verfahren usw. einigen. Soweit die Parteien nichts anderes vereinbart haben, tragen sie die Kosten des Schiedsgutachtens je zur Hälfte. Sinnvoll und unbedingt zu empfehlen ist es deshalb, eine Regelung zur Kostentragung nach dem Ergebnis des Schiedsgutachtens zu treffen. Bei der Vertragskonzeption ist zu beachten, dass die Schiedsgutachtenabrede in Allgemeinen Geschäftsbedingungen eines Bauträgervertrages unzulässig ist.8 Begründet wird dies damit, dass die bindende Festsetzung von Tatsachen die Durchsetzung staatlichen Rechts erschweren kann. Nur wenn die Schiedsgutachtenklausel einen Rechtswegvorbehalt enthält, sei sie wirksam.9 Eine Individualabrede ist demgegenüber zwar wirksam. Da aber die Bauträgerverträge in aller Regel Geschossbauten betreffen, handelt es sich bei den meisten Bauträgerverträgen um Formularverträge, also um solche, die als Allgemeine Geschäftsbedingungen des Bauträgers eingestuft werden. In jüngster Zeit wird diese Rechtsprechung in der Literatur10 m. E. zu Recht kritisch beleuchtet. Hinsichtlich der Einbeziehung Dritter stößt jedoch das Schiedsgutachten an seine Grenzen. Zwar besteht gerade bei Bauverträgen die Notwendigkeit bzw. das Bedürfnis, Dritte in die Streitigkeit mit einzubeziehen (auszuführender Subunternehmer, Bürgen usw.). Der Dritte ist aber an das Schiedsgutachten ohne entsprechende weitergehende Vereinbarung nicht gebunden. Eine Art Streitverkündung an den Dritten ist im Schiedsgutachtenverfahren nicht möglich. Die im Schiedsgutachten getroffenen Feststellungen sind also für die Parteien, nicht aber für den Dritten, bindend.11
7 8
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BGH, 12.01.2001 – V ZR 372/99, NJW 2001, 1928: Scheitern der Bestellung des Schiedsgutachters BGH, 10.10.1991 – VII ZR 2/91, BGHZ 115/329 ff. OLG Köln, 27.08.1999: ZfBR 2000, S. 105 (111); zum Teil wird dies damit begründet, dass eine solche Klausel im Hinblick auf Art. 3 Abs. 3 der Verbraucherschutzrichtlinie 93/13/EWG als missbräuchliche Klausel eingestuft werden soll. Grundlegend: Wagner, Schiedsgutachterregelung in Bauträgerverträgen? BTR 2004, 69 ff.; zustimmend: Wiesel, IBR 2004, S. 427. Begründet wird dies mit der vom BGH ausdrücklich festgelegten Kooperationsverpflichtung aus dem Bauvertrag, aus der sich ergibt, dass die Parteien technische Auffassungsunterschiede kooperativ zu klären haben und das Schiedsgutachten hierfür ein geeignetes Verfahren ist. OLG Düsseldorf, 13.11.2003 – 12 U 55/03; BauR 2004, 874ff.; Sienz in IBR 2004, S. 13.
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11.2 Konventionelle Konfliktregelungsverfahren
Zwischen Schiedsgutachten und Schiedsgericht bestehen wesentliche Unterschiede. Wenn die Parteien keine eindeutige Regelung getroffen haben, welches Konfliktbewältigungsinstrument angestrebt werden soll, ist dies durch Auslegung zu ermitteln. Während beim Schiedsgutachten – wie oben dargestellt – bestimmte Tatsachen verbindlich festgestellt werden sollen, soll ein Schiedsgericht den gesamten Rechtsstreit entscheiden. Gerade wenn Parteien aus dem angloamerikanischen Rechtsraum in einer fremden Sprache, jedoch deutsches Recht zugrunde gelegt, „Regelungen zur Streitbeilegung“ treffen, ist es oft schwierig, den tatsächlichen Vertragswillen zu ermitteln.12 In einem vom Oberlandesgericht Hamburg13 entschiedenen Fall hatten die Parteien in einem englischsprachigen Vertrag ein mehrköpfiges Gremium ausgewählt, dem endgültige und umfassende Entscheidungskompetenz zugebilligt wurde. Dieses Gremium sollte auch die Art der Beweiserhebung bestimmen können; die Durchsetzung festgestellter Ansprüche war jedoch staatlichen Gerichten vorbehalten. Das Oberlandesgericht sah hierin keinen Schiedsgutachtenvertrag, sondern eine Schiedsgerichtsabrede, da – abgesehen von weiteren Kriterien – das Gremium den gesamten Rechtsstreit entscheiden und nicht bloß Tatsachen klären sollte.14 Die Vereinbarung des Schiedsgutachtenvertrages ist zu jeder Zeit möglich. Bereits in vielen Werkverträgen ist die Einholung eines Schiedsgutachtens bestimmt. Ebenso häufig sind jedoch die Fälle, in denen bereits Streitigkeiten entstanden sind. Die Parteien vereinbaren, dass die – klar definierten, bereits entstandenen – Streitpunkte geklärt werden. Verfahren Ein Schiedsgutachten setzt die Beauftragung des Schiedsgutachters voraus, so genannter Schiedsgutachtervertrag. Weigert sich eine Partei, wie es bei Baustreitigkeiten nicht unüblich ist, an dieser Beauftragung mitzuwirken, ist die andere Partei berechtigt, allein den Schiedsgutachter im Namen beider zu beauftragen. wenn dabei eindeutig klargestellt wird, dass es sich um ein für beide Seiten zu erstattendes Gutachten handelt.15 Der Schiedsgutachter erstellt über die zu klärenden Fragen das Schiedsgutachten. Für die Durchführung des Schiedsgutachtenauftrags gibt es keine gesetzlichen Verfahrensvorschriften. Dies bedeutet, der Schiedsgutachter kann die Vorgehensweise, Methode, Untersuchung, Bewertung usw. frei gestalten, es sei denn, die Parteien haben hierzu bestimmte Verfahrensanweisungen in der Schiedsgutachtenvereinbarung festgelegt und dann dem Schiedsgutachter im Schiedsgutachterauftrag vorgegeben. 12
13 14 15
OLG Stuttgart, 15.05.2006 – 5 U 21/06: Auslegung fremdsprachiger Vertragsklauseln kann sich über die allein am Wortlaut orientierte Übersetzung eines Dolmetschers hinwegsetzen OLG Hamburg, 26.09.1994 – 7 U 154/93; Mandelkow in IBR 98, S. 175 OLG Hamburg a. a. O. seit BGH 6.6.1994 – II ZR 100/92; bestätigt durch BGH, 14.2.2005 – II ZR 365/02
Abgrenzung Schiedsgericht
Zeitpunkt für den Abschluß des Schiedsgutachtenvertrages
Beauftragung des Schiedsgutachters
Verfahrensanweisungen
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11 Konfliktmanagement
Als Vorgehensweise bieten sich beispielsweise an: Ortsbesichtigung nur in Gegenwart aller Parteien, Erörterungstermin mit allen Parteien vor Erstellung des Schiedsgutachters, nur schriftliche Sachverhaltsschilderungen der Parteien sind maßgehend, bestimmte Untersuchungsmethoden usw..
Offenbare Unrichtigkeit
Vergütung frei verhandelbar
11
Klage
Wirkung Die vom Schiedsgutachter geklärten Fragen gelten – wie bereits dargelegt – verbindlich zwischen den Parteien. Nur in sehr beschränktem Umfang können die Parteien die Feststellungen angreifen.16 Sie müssen darlegen und beweisen, dass das Schiedsgutachten offenbar unrichtig ist. Offenbar unrichtig ist das Schiedsgutachten nur, wenn sich der Fehler dem sachkundigen und unbefangenen Betrachter – und nicht dem Gericht – aufdrängt, sei es auch erst nach eingehender Prüfung.17 Betrachtet man die hierzu ergangene Rechtsprechung der letzten Jahre, ist dies kein einfaches Unterfangen. Sofern sich die Ungenauigkeiten und Unkorrektheiten in dem Gutachten ergebnisneutral auswirken, kommt es nicht mehr auf einzelne unrichtige Gutachtenansätze an.18 Vielmehr ist nur das Gesamtergebnis entscheidend.19 Will eine Partei das Schiedsgutachten angreifen, hat sie folglich genau darzulegen, ob und wie sich die Fehler im Gutachten auf das Gesamtergebnis auswirken.20 Zudem hat die Schiedsgutachtenabrede die Wirkung, die Verjährung zu hemmen. Hemmung der Verjährung bedeutet, dass der Lauf der Verjährungsfrist angehalten wird, also die Frist zum Stillstand gebracht wird und erst nach Wegfall des Hemmungsgrundes weiterläuft. Der entsprechende Zeitraum wird in die Verjährungsfrist nicht eingerechnet. Kosten Die Höhe der Vergütung des Schiedsgutachters wird im Schiedsgutachtervertrag bestimmt. Sie richtet sich nicht nach den Stundensätzen des Justizvergütungs- und -entschädigungsgesetzes, sondern ist zwischen den Parteien und dem Schiedsgutachter frei vereinbar. Je nach Branche werden Stundensätze, streitwertabhängige Gesamtpauschalen oder Prozent- oder Promillesätze vom Wert des zu begutachtenden Gegenstandes verlangt. Konkurrenz zu anderen Verfahren Liegt ein Schiedsgutachtenvertrag vor, ist das Schiedsgutachten jedoch noch nicht eingeholt, kann zu der zu klärenden Frage kein Prozess geführt werden. Erhebt eine Partei Klage, ohne vorher ein Schiedsgutachten eingeholt zu haben, kann die andere Partei dies vorbringen. Dies hat die Folge, dass die Klage als zur Zeit unbegründet 16
17 18 19 20
Beispiele u. a. bei: Bleutge, Institut für Sachverständigenwesen e.V.: „Das Schiedsgutachten“ Merkblatt für den Sachverständigen und seine Auftraggeber. BGH, 21.1.2004 – VIII ZR 74/03 OLG Köln, NJW-RR 97, 1412. OLG Düsseldorf, 07.05.2000, BauR 2000, S. 1229. OLG Düsseldorf, 07.05.2000, a. a. O.
399
11.2 Konventionelle Konfliktregelungsverfahren
abgewiesen wird.21 Eine Partei kann sich jedoch dann nicht auf die Schiedsgutachtenklausel berufen, wenn sie selbst das Schiedsgutachtenverfahren verzögert, indem sie z. B. die Benennung eines Schiedsgutachters ablehnt. Die Gegenpartei ist dann nicht gezwungen, auf Mitwirkung an dem Schiedsgutachtenverfahren zu klagen, sondern kann gleich Klage auf die eigentliche Leistung erheben.22 Ob dagegen die Durchführung eines selbständigen Beweisverfahrens bei einer Schiedsgutachtenklausel zulässig ist, wird streitig beurteilt.23 Ist dagegen ein Schiedsgutachten eingeholt, bindet die hierin festgeschriebene Tatsachenfeststellung das Gericht.
selbstständiges Beweisverfahrens
11.2.2 Selbständiges Beweisverfahren Ziele: – Vorbereitung des Bauprozesses durch vorgezogene Beweiserhebung – Beilegung bestehenden Konflikts – Klärung einer Tatsachenfrage durch vom Gericht bestellten Sachverständigen Begriff/Inhalt Zweck des selbständigen Beweisverfahrens ist in einem Großteil der Fälle die Vorbereitung, idealer weise die Vermeidung eines Bauprozesses. Es ist damit ein Quasi-Vorverfahren für ein sich daran anschließendes Hauptverfahren. Grund hierfür ist, dass die Beweiserhebung durch das selbständige Beweisverfahren einer Beweisaufnahme in einem möglichen späteren Hauptprozess gleichsteht. Mit dem selbständigen Beweisverfahren wird also die Möglichkeit eröffnet, einen streitigen Sachverhalt vor Eröffnung des Hauptprozesses – trotzdem durch eine gerichtliche Beweisaufnahme – zu klären. Ähnlich wie das Schiedsgutachten dient das selbständige Beweisverfahren also dazu, streitige Tatsachen umfassend durch einen Dritten mit entsprechendem Sachwissen zu klären. Der große Unterschied besteht darin, dass das Gericht Herr des Verfahrens ist und somit das selbständige Beweisverfahren prozessrechtlichen Regelungen unterworfen ist. In der Baupraxis wird überwiegend das isolierte selbständige Beweisverfahren gewählt; also die Tatsachenfeststellung, ohne dass ein streitiges Verfahren bereits anhängig ist. Das rechtliche Interesse an der begehrten Feststellung ist dann anzunehmen, wenn dies der Vermeidung
Quasi-Vorverfahren Lines spätern Bauprozesses
Unterschied zum Schichtgutachten
11
21 22 23
OLG Köln, 27.8.1999 – 19 U 198/98 BGH NJW 1979, 1543 f. bejahend u. a.: OLG Köln, IBR 1999, 289; OLG Koblenz, BauR 1999, S. 1055 f.; verneinend u. a.: Zanner, BauR 1998, 1154 ff.: Gegen die parallele Zulassung beider Verfahren ist anzuführen, dass dasselbe Ziel mit einem Schiedsgutachten schneller, einfacher erreicht wird.
400
11 Konfliktmanagement
eines Rechtsstreits dient.24 Im Folgenden wird nur auf diese Variante des selbständigen Beweisverfahrens, § 485 Abs. 2 ZPO, eingegangen. notwendige vertragliche Regelungen Besondere vertragliche Regelungen sind für dieses Konfliktbeilegungsverfahren nicht notwendig.
Beweisantrag
Beweisfragen
Antragsgegner
Verfahren Ausgangspunkt des selbständigen Beweisverfahrens ist der Beweisantrag. Der schriftliche Antrag ist bei dem Gericht einzureichen, welches in dem Hauptverfahren zuständig wäre. Mit dem Antrag werden die zu klärenden Beweisfragen gestellt, die folgende Feststellungen zum Gegenstand haben können: – Feststellung des Zustandes einer Person oder des Zustandes oder Wertes einer Sache – Feststellung der Ursache eines Personenschadens, Sachschadens oder Sachmangels – Feststellung des Aufwandes für die Beseitigung eines Personenschadens, Sachschadens oder Sachmangels. Die Feststellung des Zustandes ist nicht nur auf das dem Sachverständigen äußerlich Erkennbare beschränkt, deshalb kann dem Sachverständigen der Eingriff in das Bauwerk gestattet sein, wenn nur dadurch der Zustand einer Sache umfassend festgestellt werden kann.25 Zum Wert einer Sache gehört auch die Ermittlung der eingetretenen Wertminderung. Der Beweisantrag hat den Gegner, die Tatsachen, über die Beweis erhoben werden soll und die Beweismittel zu bezeichnen. Zunächst hat der Antragsteller den Antragsgegner genau aufzuführen, denn nur gegen diesen Antragsgegner wird das selbständige Beweisverfahren durchgeführt. Da in Bausachen üblicherweise von vornherein nicht genau erkennbar ist, wer für den Mangel verantwortlich ist – Subunternehmer, Architekt, Statiker, Auftragnehmer usw. – empfiehlt es sich, alle möglichen Verursacher als Antragsgegner einzubeziehen. Bei mehreren Antragsgegnern kann der Antragsteller bestimmen, welche Beweisfragen welchen Antragsgegner betreffen.
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24
25
Tatsächlich führt diese an sich klare Voraussetzung sowohl in der Rechtsliteratur als auch in der Praxis immer wieder zu Schwierigkeiten, vgl. zum Sachstand: Jürgen Ulrich, selbstständiges Beweisverfahren mit Sachverständigen (IBR-Reihe www.ibr-online.de), Stand 3.2.06, 3.2.3. OLG Düsseldorf, NJW-RR 1997, S. 1360.
401
11.2 Konventionelle Konfliktregelungsverfahren
Der Antrag muss weiter die Tatsachen bezeichnen, über die Beweis erhoben werden soll. Diese Beweistatsachen beziehen sich nicht nur auf die vergangenen oder gegenwärtigen Geschehnisse oder Zustände der Außenwelt oder des menschlichen Seelenlebens, sondern auch zukünftige Ereignisse können davon umfasst sein, wie beispielsweise hypothetische Abläufe in der Zukunft.26 – äußere Tatsachen: Abblätternder Putz, Risse im Mauerwerk, – innere Tatsache: Verschweigen eines Mangels, – zukünftiges Ereignis: Programmfehler in Software, der erst bei Integration mit anderen Modulen fehlerhafte Daten und Ergebnisse verursacht. Sollen Ursachen, beispielsweise die eines Mangels, geklärt werden, ist zu beachten, dass die Ermittlung der Ursachen sich nicht auf die rechtliche Verantwortung eines Baubeteiligten beziehen kann, sondern immer nur auf den technisch-wissenschaftlichen Kausalzusammenhang.27 Bei dem Beweisantrag ist sehr sorgfältig vorzugehen. Entscheidend ist die richtige Fragestellung und der sich hierauf stützende Vortrag der erheblichen Tatsachen. Dies ist jedoch in Bausachen oft sehr problematisch. Zwar erfasst nach der Symptomrechtsprechung des Bundesgerichtshofs eine laienhafte Darstellung des Mangels dessen Mangelursache, aber auch im selbständigen Beweisverfahren herrscht das Verbot des so genannten Ausforschungsbeweises.28 Zudem hemmt das selbständige Beweisverfahren die Verjährung nur hinsichtlich des konkret vorgetragenen Mangels. Bei der Beschreibung des Mangels ist außerdem darauf zu achten. die Soll-Beschaffenheit exakt zu definieren, denn nur so kann der Mangel ausreichend beschrieben werden. Ein Antrag ohne erhebliche Tatsachen ist unzulässig; dies ist beispielsweise dann gegeben, wenn der Sachverständige zu der Frage der Statik des gesamten Gebäudes Stellung nehmen soll.29 Um mit dem selbständigen Beweisverfahren sein Ziel zu erreichen, sollte deshalb vor Antragstellung eine rechtliche Beratung in Anspruch genommen werden. Anwaltszwang, d. h. die Verpflichtung zur anwaltlichen Vertretung vor Gericht, besteht jedoch nicht.30 Streitig ist jedoch, ob Anwaltszwang für die mündliche Erörterung nach § 492 Abs. 3 ZPO (Zivilprozessordnung) und für einen Vergleichsabschluss gilt.
Beweistatsachen
Mangel
Anwaltszwang
11 26 27 28 29 30
Handbuch Baubegleitende Rechtsberatung, Heiermann Franke Knipp, S. 924: OLG München, BauR 1998, S. 363. Beispiel: reine Ausforschung, ob Bauwerk überhaupt Mängel aufweist, ist unzulässig. OLG Nürnberg, 13.12.2000, OLGR 01, S.273 § 486 Abs. 4 ZPO i. V. m. § 78 Abs. 3 ZPO.
402
11 Konfliktmanagement
Beweismittel
Ergänzungs- und Gegenanträge
Als Beweismittel ist im Rahmen des selbständigen Beweisverfahrens nach § 485 Abs. 2 ZPO nur der Sachverständigenbeweis zulässig. Der Antragsteller muss keinen bestimmten Sachverständigen benennen. Schlägt der Antragsteller einen Sachverständigen vor, handelt es sich um eine Anregung; das Gericht ist bei seiner Auswahl weiterhin frei. Benennen dagegen Antragsteller und Antragsgegner übereinstimmend den selben Sachverständigen, ist das Gericht an diesen gebunden. Ansonsten obliegt die Auswahl dem Gericht. Hierbei soll (muss jedoch nicht) das Gericht einen öffentlich bestellten und vereidigten Sachverständigen auswählen. Über den Antrag entscheidet das Gericht durch Beschluss. In der Regel ist dem Antragsgegner vor der Beschlussfassung rechtliches Gehör einzuräumen, d. h. er kann alle Einwendungen gegen den Antrag vorbringen. Unerheblich sind jedoch materiell-rechtliche Einwendungen gegen dem Antrag zugrunde liegende Rechtsansprüche des Antragstellers. Ergänzungs- und Gegenanträge sind dagegen zulässig, soweit sie das Rechtsverhältnis betreffen. Beispiel: Der Auftragnehmer haftet als Gesamtschuldner neben weiteren Unternehmern. Im selbständigen Beweisverfahren des Auftraggebers sind Gegenanträge hinsichtlich der Haftung der anderen Bauunternehmer unzulässig, da der Auftragnehmer dem Auftraggeber uneingeschränkt haftet. Mit Gegenanträgen zum Haftungsanteil anderer muss sich der Auftraggeber nicht belasten. Anders dagegen, wenn Planungsfehler in Betracht kommen. Gegenanträge zum Ursachenbeitrag einer fehlenden Planung sind zulässig, da dies auch die Haftung gegenüber dem Auftraggeber betrifft. Die Kombination von Gegenanträgen und Streitverkündung31 ist ebenfalls nur zulässig, wenn dieses Verhältnis Antragsteller und Antragsgegner betrifft (wie im o. g. Fall: Auftraggeber – Bauunternehmer – Planer).
11
Wenn das Gericht über den Antrag entscheidet, prüft es in der Regel nicht, ob die Beweisfragen für den späteren Hauptsacheprozess erheblich sind oder ob der behauptete Anspruch gegeben ist. Ausnahme ist lediglich dann gegeben, wenn weder Antragsgegner noch Antragsgrund ersichtlich sind.32 Dann wird der Antrag zurückgewiesen und dem Antragsteller die Verfahrenskosten auferlegt. Ansonsten ergeht der Beweisbeschluss, in welchem der Sachverständige zur Beantwortung der Beweisfragen bestimmt wird. In aller Regel legt das Gericht dem Antragsteller eine Vorschusspflicht auf, d. h. die Beauftragung des Sachverständigen soll von der vorherigen Einzahlung eines angemessenen Vorschusses durch den Antragsteller abhängig gemacht werden. Die Nichteinzahlung des Vorschusses bewirkt die anschließende Beendigung des selbständigen Beweisverfahrens.33
31
32 33
Vorteil der Streitverkündung ist, dass der Streitverkündungsempfänger im Verhältnis zum Streitverkünder in einem späteren ihn betreffenden Prozess nicht mit der Behauptung gehört werden kann, dass dieser vorangegangene Rechtsstreit unrichtig geführt und entschieden worden sei. OLG Schleswig, 13.04.2004, Hildebrand in IBR 2004, S. 478. Landgericht Essen, 07.05.2004 – 4 OH 11/02, Wiesel in IBR 2004,476.
403
11.2 Konventionelle Konfliktregelungsverfahren
Bei der sich jetzt anschließenden Tätigkeit des Sachverständigen hat dieser die Aufgabe, als Gehilfe des Gerichts, die im Beweisbeschluss genannten Fragen zu beantworten. In der Regel wird er die Sache in Augenschein nehmen. Dabei muss er die Parteien, ggf. and Streitverkündungsempfänger, rechtzeitig zu dem Ortstermin laden. Bei der Erstellung des Gutachtens hat der Sachverständige die Tatsachen, die seiner Schlussfolgerung zugrunde liegen und die von ihm benutzten Erfahrungssätze derart zu dokumentieren und zu erläutern, dass die Parteien die Richtigkeit und Vollständigkeit nachprüfen können. Wichtig ist allerdings, dass der Sachverständige keine dem Gericht vorbehaltenen Entscheidungen oder rechtliche Bewertung treffen darf. Zudem darf der Sachverständige keinesfalls Rechtsfragen beurteilen. Auch darf er das Beweisthema nicht einengen, erweitern oder überschreiten.34 Wenn das Sachverständigengutachten vorliegt, sieht das Gericht möglicherweise Bedarf für eine Erläuterung. Es ist dann von Amts wegen das Erscheinen des Sachverständigen anzuordnen. Ebenso ist auf Antrag einer Partei ein Termin zur Anhörung anzuordnen, denn jeder Partei muss bei Bedarf die Möglichkeit eingeräumt werden, einen Sachverständigen nach Vorliegen des schriftlichen Gutachtens Fragen zu stellen, Bedenken vorzutragen oder ihn um nähere Erläuterung bei Zweifelsfragen zu bitten. Beispielsweise kann eine Partei ein von dem Sachverständigengutachten unabhängiges Privatgutachten erstellen lassen, um die Unkorrektheiten und Unrichtigkeiten des Sachverständigengutachtens hervorzuheben. Will diese Partei, basierend auf diesem Privatgutachten, Ergänzungsfragen an den Sachverständigen stellen, darf das Gericht den Erlass eines Ergänzungsbeschlusses nicht verweigern.35 Hat das Gericht einmal einen Sachverständigen bestimmt, können die Parteien nur dergestalt Einfluss nehmen, indem sie den Sachverständigen wegen Befangenheit ablehnen. Besorgnis der Befangenheit ist gegeben, wenn ein Grund vorliegt, der geeignet ist, Misstrauen gegen die Unparteilichkeit des Sachverständigen zu rechtfertigen. Beispielsweise ist als Befangenheitsgrund bejaht worden, wenn die Durchführung einer Ortsbesichtigung ohne die Hinzuziehung der Beteiligten stattfindet.36 Das Beweisverfahren endet mit Fristablauf, wenn das Gericht den Parteien eine Frist zur Stellungnahme zum Sachverständigengutachten gesetzt hat. Erfolgt keine Fristsetzung, endet das selbständige Beweisverfahren mit Zugang des Sachverständigengutachtens bei den Parteien. Hat eine mündliche Verhandlung stattgefunden, endet das Beweisverfahren mit Verlesung des Protokolls.
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Ansonsten besteht die Gefahr, dass der Sachverständige wegen Befangenheit abgelehnt wird und/oder der Entzug seiner Entschädigungsansprüche droht: Heiermann Franke Knipp, Handbuch der Baubegleitenden Rechtsberatung, S. 939. OLG Stuttgart, 27.02.2002, BauR 2004, S. 560. Der Sachverständige verwirkt einen Entschädigungsanspruch, wenn er grob fahrlässig oder vorsätzlich handelt; OLG Koblenz, 17.02.2004 – 14 W 119/04, MDR 2004, S. 831.
Tätigkeit des Sachverständigen
Erläuterung des Gutachtens
Befangenheit des Sachverständigen
Ende des selbständigen Beweisverfahrens
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404
11 Konfliktmanagement
Einbeziehung Dritter
Der große Vorteil des selbstständigen Beweisverfahrens im Gegensatz beispielweise zum Schiedsgutachten ist, dass die Einbeziehung Dritter zulässig ist. Die Streitverkündung hat zur Folge, dass dem Streitverkündeten das Ergebnis der Beweisaufnahme in einem nachfolgenden Prozess entgegengehalten werden kann. Sowohl Antragsteller als auch Antragsgegner können die Streitverkündung aussprechen. Selbst dieser streitverkündete Dritte darf weitere Streitverkündungen vornehmen.37 Wirkung Idealerweise wird durch die Klärung der streitigen Tatsachen eine gerichtliche Auseinandersetzung verhindert. Tatsächlich ist jedoch häufig das Ziel die prozessuale Verwertung des Ergebnisses im Hauptsacheprozess. Die im selbständigen Beweisverfahren bereits durchgeführte Beweisaufnahme steht dann einer Beweisaufnahme im Hauptsacheverfahren gleich. Erst in diesem Hauptsacheprozess prüft dann das Gericht, ob die Voraussetzungen der Verwertbarkeit (Parteienidentität usw.) vorliegen und ob die Voraussetzungen der Ordnungsmäßigkeit des Verfahrens eingehalten wurden.38 Die materiell-rechtlichen Wirkungen des selbständigen Beweisverfahrens bestehen im Wesentlichen in der Hemmung der Verjährung. Die Hemmung beginnt mit der Zustellung des Antrags auf Durchführung des selbständigen Beweisverfahrens.39 Sie endet 6 Monate nach Verfahrensbeendigung. Die Hemmungswirkung erfasst nur die hinreichend bestimmten Ansprüche. Kosten Die Kosten des selbständigen Beweisverfahrens setzen sich aus Gerichtskosten und außergerichtlichen Kosten zusammen. Zu den Gerichtskosten gehören die Kosten für die Sachverständigenleistung,40 die in der Regel als Vorschuss bereits bezahlt wurden. Daneben entstehen Rechtsanwaltgebühren (Verfahrensgebühr, u. U. Terminsgebühr, Einigungsgebühr). Entscheidend für die Berechnung der Werte ist der so genannte Streitwert.41 Hinsichtlich der Frage, wer die Kosten zu tragen hat bzw. ob der Gegner sie zu übernehmen hat, besteht der Grundsatz, dass die Kosten des Beweisverfahrens zu den Kosten des Hauptverfahrens gehören.42 Der Beschluss selbst beinhaltet keine Kostenentscheidung. Kommt es jedoch zu keinem Hauptverfahren, ist vieles in diesem Bereich streitig.43 Grundsätzlich kann das Gericht auf Antrag des Antragsgegners
11
37 38 39 40 41
42 43
OLG Stuttgart, 20.9.1999 – 10 W 33/99, BauR 2000, S. 923 Zweifelhaft, wenn der Sachverständige den Beteiligten nicht oder nicht rechtzeitig geladen hat; OLG Hamm, 27.06.2002, BauR 2003, 930. § 167 ZPO: bereits mit Einreichen des Antrags, wenn Zustellung „demnächst“ erfolgt. Die nach dem 30.06.2004 beim Sachverständigen eingegangenen Aufträge sind nach dem Justizvergütungs- und -entschädigungsgesetz abzurechnen. Die Bemessung des Streitwertes wird sehr unterschiedlich beurteilt, vgl. zur Übersicht Ulrich, Selbständige Beweisverfahren mit Sachverständigen, Rn. 389 ff. nur bei Parteiidentität und Identität der Streitgegenstände (Akzessorietät) ggf. materiellrechtlicher Kostenerstattungsanspruch
405
11.2 Konventionelle Konfliktregelungsverfahren
dem Antragsteller eine Frist zur Klageerhebung setzen.44 Erhebt der Antragsteller binnen dieser gesetzten Frist keine Klage, hat er die dem Gegner entstandenen Kosten zu tragen. Konkurrenz zu anderen Verfahren Ob das selbständige Beweisverfahren trotz Schiedsgutachtenabrede zulässig ist, wird streitig beurteilt.45 Ähnlich problematisch ist das Verhältnis zur Schiedsvereinbarung.46 Vor Konstituierung des Schiedsgerichts wird die Durchführung des selbständigen Beweisverfahrens als zulässig angesehen. Ob die Vereinbarung eines dem ordentlichen Rechtsweg vorgeschalteten Schlichtungsverfahren die Einleitung dieses Schlichtungsverfahrens ausschließt, wird in der Rechtsprechung streitig beurteilt.47
11.2.3 Schlichtung Ziele: – Beilegung bestehender Konflikte – Schlichter unterbreitet Lösungsvorschlag Begriff/Inhalt Bei der Schlichtung handelt es sich um ein neues, jedoch eher selten genutztes Konfliktbeilegungsverfahren, welches ein späteres gerichtliches Verfahren nicht ausschließt. Die streitklärende Funktion umfasst alle Konfliktpunkte aus dem Vertrag, also Sach- und Rechtsfragen. Ziel ist es, dass ein Dritter (Schlichter) zwischen den Parteien vermittelt, um anschließend einen Lösungsvorschlag zu unterbreiten. Die Schlichtung ist etwa bei der Vereinbarung der Schlichtungs- und Schiedsordnung für Baustreitigkeiten der ARGE Baurecht48 dem eigentlichen Schiedsgerichtsverfahren vorgeschaltet.49 Sie ist dann eine Zwischenstufe nach der kooperativen Verhandlung, jedoch vor Einleitung eines streitigen Verfahrens, sei es ordentlicher Rechtsweg oder Schiedsgericht. Der Unterschied zur Mediation ist eher theoretischer Natur. Er wird darin gesehen, dass der Mediator keine eigene Entscheidungsbefugnis hat, sondern die Parteien durch Verhandlungsführung bei der Erarbeitung einer von den Parteien selbst entwickelten Lösung unterstützen soll. Dem Schlichter soll eine eigene Entscheidungsbefugnis zustehen und er soll einen eigenen Lösungsvorschlag erarbeiten.50 44 45 46 47 48 49
50
§ 494 a ZPO vgl. oben 11.2.2 vgl. unten 11.2.5 vgl. unten 11.2.3 Zusammenschluss von ca. 2500 Rechtsanwälten im Deutschen Anwaltsverein, deren berufliches Interesse besonderes auf dem Baurecht liegt. Auf dem 1. Deutschen Baugerichtstag am 19/20.5.06 hat RA Dr. Grauer gefordert, dass das Forderungssicherungsgesetz eine obligatorische Schlichtung vorsehe. Der Schlichter müsste von Anfang an in den Prozess der Bauerrichtung eingebunden sein, die gerichtliche Überprüfung seiner Entscheidungen solle erst nach Beendigung des Projekts möglich sein. OLG Rostock, NJW-RR 2002, S. 642 ff.
Unterschied zur Mediation
11
406
11 Konfliktmanagement
notwendige vertragliche Regelungen Die Parteien können die Schlichtungs- und Schiedsordnung für Baustreitigkeiten (SOBau) bereits mit Abschluss des Bauvertrages vereinbaren. Die Parteien können aber auch isoliert die Durchführung der Schlichtung sowohl bei Abschluss des Bauvertrages als auch bei Entstehung des Konflikts vereinbaren. Die Schlichtung kann nämlich sowohl zur Streitbeilegung, also zur Lösung eines bereits bestehenden Konflikts, als auch zur Konfliktprävention eingesetzt werden. Projektbegleitende Schlichtung kann bei entsprechender Vereinbarung der Streitvermeidung dienen; durch konstruktive Zusammenarbeit der Vertragsparteien mit ihrem Schlichter während der Bauphase wird die Ausweitung kleinerer Konflikte und deren negativer Einfluss auf die ungestörte Arbeit verhindert. Sinnvoll ist es, wenn die Parteien bereits mit Abschluss des Bauvertrages einen oder auch mehrere Schlichter gemeinsam benennen. Dieser Schlichter soll sich während des Bauablaufs für die Schlichtung bereit halten.51
11
Verfahren Da die Schlichtung ein freiwilliges und somit in weiten Teilen formfreies Verfahren ist, enthält die SOBau auch nur rudimentäre Vorgaben. und zwar zur Vereinbarung, zum Verfahren und zum Ergebnis, §§ 8 bis 10 SOBau.52 Auch bei isolierter Vereinbarung der Schlichtung sind die Konfliktparteien im wesentlichen frei in der Vertragsgestaltung. Nach Einigung auf einen Schlichter oder Bestimmung durch Dritten schließen die Parteien mit dem Schlichter einen Schlichtervertrag, der u. a. auch Regelungen hinsichtlich des Honorars enthalten sollte. Die Schlichter sollen die Befähigung zum Richteramt haben. Die Parteien können damit zwar auch einen Nicht-Jurist mit der Schlichtung betrauen, zu beachten ist aber das Rechtsberatungsgesetz. Nach der bereits oben zitierten Entscheidung des Oberlandesgerichts Rostock53 ist die Schlichtung dann eine Rechtsberatung nach Art. 1 Abs. 2 Rechtsberatungsgesetz, wenn der Schlichter an der Vorbereitung und dem Abschluss eines Vergleichs mitwirkt. Der Schlichter soll Streitverhältnisse erörtern, Schlichtungsverhandlungen anberaumen und sachkundige Personen als Sachverständige zuziehen, indem er diese Sachverständigen auf Rechnung der Beteiligten beauftragt. Das Ergebnis einer solchen Schlichtung soll ein in der Regel schriftlich unterbreiteter Lösungsvorschlag sein, der bei Akzeptanz als Schlichtungsvergleich niedergelegt wird.
51 52 53
Zerhusen, Die ARGE Baurecht im Deutschen Anwaltsverein – Praktische Erfahrungen Baurecht 1 a / 2001, S. 216 ff. SOBau sieht dreistufiges Verfahren vor: Schlichtung, Isoliertes Beweisverfahren, Schiedsrichterliches Verfahren, abgedruckt in Ingenstau/Korbion. OLG Rostock, a. a. O.
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11.2 Konventionelle Konfliktregelungsverfahren
Bei der Schlichtung sollen die Parteien sich einigen. Soweit sie sich nicht einigen, unterbreitet der Schlichter einen Schlichtungsvorschlag. Wird der Vorschlag nicht binnen zwei Wochen angenommen, gilt er als abgelehnt.54 Wirkung War die Schlichtung erfolgreich, einigen sich die Parteien und schließen damit einen Vergleich. Während der Verhandlungen ist die Verjährung gehemmt, bis eine Partei die Fortsetzung der Verhandlungen verweigert, § 203 BGB. Kosten Mit der Schlichtervereinbarung soll das Honorar des Schlichters festgesetzt werden. Bei Abschluss der Schlichtungsvereinbarung, sei es bei Abschluss des Bauvertrages oder später bei Entstehen des Konfliktes, sollten die Parteien auch regeln, in welchem Verhältnis diese Kosten zu tragen sind. Wird keine Regelung getroffen, trägt jeder die Hälfte dieser Kosten. Ist SOBau vereinbart, tragen die Parteien grundsätzlich ebenfalls je zur Hälfte die Kosten der Schlichtung. Jedoch kann für den Fall, dass sich ein Schiedsgerichtsverfahren anschließt, das Schiedsgericht auch über die Kosten der Schlichtung entscheiden. Konkurrenz zu anderen Verfahren Ob die Vereinbarung eines dem ordentlichen Rechtsweg vorgeschalteten Schlichtungsverfahren die Statthaftigkeit eines selbständigen Beweisverfahrens vor Einleitung dieses Schlichtungsverfahrens ausschließt, wird in der Rechtsprechung streitig beurteilt. Nach Landgericht Bielefeld55 ist eine Schlichtungsklausel dahin auszulegen, dass jeglicher sofortige Zugang zum staatlichen Gericht ausgeschlossen ist; demnach ist auch das selbständige Beweisverfahren erst nach erfolglosem Schlichtungsversuch zulässig. Das Oberlandsgericht Köln56 begründet seine Gegenansicht damit, dass es der sachgerechten Schlichtung nur dienen würde, wenn strittige Fragen zuvor von einem neutralen Sachverständigen im Rahmen des selbständigen Beweisverfahrens geklärt würden. Dagegen ist eine vor Durchführung des Schlichtungsverfahrens erhobene Klage unzulässig, da der Versuch einer gütlichen Einigung unternommen werden soll.57 In dem konkreten Fall war allerdings die Berufung auf die Schlichtungsvereinbarung treuwidrig, da der Beklagte Gebühren für den Schlichter nicht bereit war zu zahlen und das Schlichtungsverfahren deshalb nicht zustande kam. Ist die SOBau vereinbart, kann das Schiedsgerichtsverfahren bereits eingeleitet werden, wenn eine Partei die Schlichtung ablehnt. 54 55 56 57
So nach SOBau, anderweitige Regelungen möglich. LG Bielefeld, 18.1.2005 – 30 H 30/04 OLG Köln, 4.2.2002 – 17W24/2 BauR 2002, S. 1120. BGH NJW 1999, S. 647.
selbständigen Beweisverfahrens
Klage
11 SOBau Schiedsgerichtsverfahren
408
11 Konfliktmanagement
11.2.4 Schlichtung nach § 18 Nr. 2 VOB/B Ziel: – Beilegung bestehenden Konflikts bei Behördenbeteiligung – dem Auftraggeber unmittelbar vorgesetzte Stelle erlässt Bescheid – gilt als anerkannt, wenn AN nicht binnen drei Monaten Einspruch erhebt – nur Soll-Vorschrift
Klärung der rechts- und Tatsachfragen
Verträge mit Behörden
Länder/Bund
Gemeinden
11
Begriff/Inhalt: Der weitgehend unbekannte § 18 Nr. 2 VOB/B bietet eine weitere Möglichkeit der vertragsexternen Streitbeilegung durch Drittbeteiligung mit dem Ziel einer unverbindlichen gütlichen Einigung, die aber durch Zeitablauf verbindlich werden kann. Die streitklärende Funktion umfasst sämtliche Konfliktpunkte aus dem Vertrag. Sie ist nicht auf die Beilegung bestimmter tatsächlicher Streitpunkte beschränkt. Entstehen beim VOB-Vertrag mit Behörden Meinungsverschiedenheiten, so soll der Auftragnehmer zunächst die der auftraggebenden Stelle unmittelbar vorgesetzte Stelle anrufen. Diese vorgesetzte Stelle soll dem Auftragnehmer Gelegenheit zur mündlichen Aussprache geben und möglichst binnen zwei Monaten einen schriftlichen Bescheid erlassen. Der Bescheid gilt als anerkannt, wenn der Auftragnehmer nicht innerhalb von drei Monaten nach Eingang des Bescheids schriftlich Einspruch erhebt und er auf diese Ausschlussfrist hingewiesen wurde. Da seitens des Auftraggebers eine Behörde beteiligt sein muss, ist dieses außergerichtliche Streitbeilegungsverfahren von vornherein auf einen Großteil von Bauverträgen nicht anzuwenden. Unter Verträgen mit Behörden sind solche zu verstehen, die der Auftragnehmer mit öffentlichen Körperschaften (z. B. Länder, Bund) abgeschlossen hat. Denn Länder und Bund haben zur Amtsführung hierarchisch strukturierte Behörden errichtet. Nach teilweise vertretener Literaturansicht58 sind Verträge mit Gemeinden ausgeschlossen, da Gemeinden als Selbstverwaltungskörperschaften lediglich einer beschränkten Aufsicht unterliegen. Innerhalb der Gemeinden sind die Behörden gleich geordnet.59 Nach der Gegenansicht60 ist die jeweilige Rechtsaufsichtsbehörde die unmittelbar vorgesetzte Stelle. Zwar habe die Rechtsaufsichtsbehörde grundsätzlich keine Vertretungsmacht bzw. keine Weisungsbefugnis; dies sei für ein Verfahren nach § 18 Nr. 2 VOB/B jedoch unerheblich. Gerade Gemeinden würden als öffentliche Auftraggeber verstärkt auf dem Baumarkt auftreten. Bei Ausschluss dieser Verträge wäre die Anwendungsmöglichkeit des § 18 Nr. 2 VOB/B zu stark eingegrenzt. notwendige vertragliche Regelungen Gesonderte vertragliche Regelungen sind nicht erforderlich, da der öffentliche Auftraggeber verpflichtet ist, die VOB/B insgesamt zum Vertragsbestandteil bei Bauaufträgen zu machen.61 58 59 60 61
Heiermann, Kommentar zur VOB, Teil B § 18 Rn. 5 Heiermann, Kommentar zur VOB, Teil B § 18 Rn. 5. Joussen in: Ingenstau/Korbion, VOB/B, § 18 Nr. 2 Rz. 12. Franke/Kemper/Zanner/Grünhagen, VOB-Kommentar, A § 10 Rz. 6 f.
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11.2 Konventionelle Konfliktregelungsverfahren
Verfahren Der Auftragnehmer soll sich an die dem Auftraggeber unmittelbar vorgesetzte Stelle wenden. Anforderungen an die Form und an die Frist stellt § 18 Nr. 2 VOB/B hierfür nicht. Wer die unmittelbar vorgesetzte Stelle ist, ergibt sich zumeist aus den Verdingungsunterlagen. Ist dem nicht so, hat der Auftragnehmer ein Auskunftsrecht gegen über dem Auftraggeber.62 Hinsichtlich des Begriffs der vorgesetzten Stelle muss zwischen zwei Anwendungsbereichen unterschieden werden: – Ist der Auftraggeber eine Behörde innerhalb der hierarchisch strukturierten Verwaltung (Länder, Bund), handelt es sich bei der vorgesetzten Stelle nicht um einen Dritten, sondern um die vorgesetzte Behörde innerhalb der selben öffentlichen Körperschaft (Länder, Bund). Die vorgesetzte Stelle ist organisatorisch, nicht aber rechtlich von der auftraggebenden Stelle zu unterscheiden. Genauer gesagt ist von vornherein der Auftraggeber und die vorgesetzte Stelle als schlichtende Stelle die selbe öffentliche Rechtsperson; die verschiedenen Behörden sind ausschließlich deren Organe. Übertragen auf eine zivilrechtliche juristische Person (z. B. AG oder GmbH) kann dies mit verschiedenen Abteilungen verglichen werden. Gerade wegen dieser rechtlichen Personenidentität muss eine Entscheidung nach § 18 Nr. 2 VOB/B kritisch betrachtet werden. Auch wenn durch die vorgesetzte Stelle streitunbefangene Personen sich um die Streitbeilegung bemühen, wird der Auftraggeber damit letztlich zu einem „Richter in eigenen Angelegenheiten“.63 Zudem kann die potentielle Nachfragemacht des öffentlichen Auftraggebers den Auftragnehmer in die Defensive zwingen. – Ist der öffentliche Auftraggeber eine Behörde einer Gemeinde, unterliegt dieser öffentliche Auftraggeber, wie oben bereits ausgeführt, nicht der Verwaltungshierarchie. Das Land als Rechtsaufsichtsbehörde ist als vorgesetzte Stelle gegenüber den auftraggebenden Gemeinden anzusehen. Hierbei handelt es sich um einen echten Dritten. Land und Gemeinde sind zwei verschiedene Rechtspersonen Aber auch hier können angesichts der engen Beziehungen zwischen Gemeinden und Ländern Zweifel an wirklicher Objektivität und Neutralität entstehen.64 In verfahrensrechtlicher Hinsicht ist dieses Verfahren ebenfalls kritisch zu betrachten; dem Auftragnehmer wird weder ein Mitwirkungsrecht noch ein Ablehnungsrecht bei Verdacht von Befangenheit eingeräumt. § 18 Nr. 2 VOB/B ist eine „Soll-Vorschrift“. Dem Auftragnehmer wird damit die Möglichkeit dieses Verfahrens eröffnet, er muss jedoch nicht diese Art der Konfliktlösung wählen. Zu beachten ist aber, dass, wenn er sich auf dieses Verfahren einlässt, er sich auch an die Spielregeln halten muss. Die vorgesetzte Stelle soll, zwingend ist dieses 62
Franke/Kemper/Zanner/Grünhagen, VOB-Kommentar, B § 18 Rz. 32. Egner, Außerprozessuale Streiterledigung im Bauvertrag auf der Grundlage der VOB-Vertragsbestimmungen, S. 91 ff. 64 Egner, a. a. O. 63
Land/Bund als Auftraggeber
Gemeinde als Auftraggeber
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410
11 Konfliktmanagement
längere Bearbeitungszeit
Verbindlichkeit
Verjährung
jedoch nicht, dem Auftragnehmer Gelegenheit zur mündlichen Aussprache geben. Binnen zwei Monaten nach Anrufung durch den Auftragnehmer soll die vorgesetzte Stelle durch schriftlichen Bescheid einen Vorschlag zur Beilegung des Konflikts unterbreiten. Dieser Vorschlag gilt als anerkannt, wenn der Auftragnehmer nicht innerhalb von weiteren drei Monaten schriftlich Einspruch erhoben hat, sofern auf diesen Ausschluss hingewiesen wurde. Auch ein langes Verwaltungsverfahren, also eine wesentlich längere Bearbeitungszeit durch die vorgesetzte Stelle als zwei Monate, verlängert diese Frist nicht.65 Die gegenteilige Literaturansicht,66 nach der sich der Auftragnehmer auf die Folgen nicht berufen kann, wenn er ohne hinreichende klare Zwischennachricht unangemessen lange warten muss, ist zwar auftragnehmerfreundlich, angesichts des Wortlauts und der anders lautenden Rechtsprechung in der Praxis jedoch nicht zu empfehlen. Im Gegensatz zum Auftragnehmer hat die auftraggebende Stelle kein Einspruchsrecht; sie kann die Bindungswirkung für sich nicht verhindern.67 Wirkung Akzeptiert der Auftragnehmer den Vorschlag und/oder erhebt er nicht form- und fristgerecht Einspruch, wird der Vorschlag der vorgesetzten Stelle verbindlich.68 Da es keine Korrekturmöglichkeiten69 und keine Wiedereinsetzung in den vorherigen Stand gibt, ist die Entscheidung endgültig. Hinsichtlich der Verjährung wurde durch die VOB/B 2002 § 18 Nr. 2 Abs. 2 eingefügt.70 Danach beginnt die Hemmung zu laufen, wenn der schriftliche Antrag auf Durchführung des Verfahrens bei der vorgesetzten Stelle eingeht. § 203 BGB ist insofern berücksichtigt worden, als die Verjährung drei Monate nach Zugang des schriftlichen Bescheids weiter läuft. Die Hemmung endet ebenfalls dann, wenn die Parteien die Nichtbetreibung des Verfahrens schriftlich mitgeteilt haben. Zu beachten ist aber, dass andere laufende Fristen unberührt bleiben. 65
11
Landgericht Bonn, 20.06.1995, NJW-RR 1995, S. 1487, im konkreten Fall 9 Monate. 66 Joussen in: Ingenstau/Korbion, VOB/B § 18 Nr. 2 Rz. 14. 67 Im Fall der Gemeinde als auftraggebende Stelle sehr problematisch im Hinblick auf Art. 28 Grundgesetz, da der Auftraggeber keinen Einfluss auf das Verfahren hat und nur der Auftragnehmer überhaupt ein Anrufungsrecht hat. 68 Rechtsprechung und Literatur sehen hierin eine vertragliche Vereinbarung zwischen Vertragsparteien; Landgericht Bonn, 20.06.1995, NJW-RR 1995, S. 1487; Ingenstau/Korbion, VOB/B § 18 Nr. 2 Rz. 23, a. A.: Egner, S. 99 ff.: Einräumung von Gestaltungsmacht durch den öffentlichen Auftraggeber. 69 Joussen in: Ingenstau/Korbion, § 18 Nr. 2 Rz. 25 „allenfalls § 242 BGB“. 70 Früher hatte das Schlichtungsverfahren nach § 18 Nr. 2 VOB/B keinen Einfluss auf die Verjährung, lediglich nach Treu und Glauben war es dem Auftraggeber verwehrt, sich während der Dauer des Verfahrens und einer anschließenden kurzen Beilegungsfrist auf die Verjährung zu berufen; Landgericht Bonn, 20.06.1995, a. a. O..
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11.2 Konventionelle Konfliktregelungsverfahren
Beispiel: Auftragnehmer muss Vorbehalt innerhalb von 24 Werktagen nach Eingang der Schlusszahlung nach § 16 Nr. 3 Abs. 5 VOB/B erheben.
Kosten In der Regel entstehen dem Auftragnehmer bei diesem Verfahren keine Gebühren. Konkurrenz zu anderen Verfahren Da der Auftragnehmer nicht gezwungen ist, das Schlichtungsverfahren nach § 18 Nr. 2 VOB/B zu wählen, kann er statt dessen sämtliche Konfliktbewältigungsverfahren, soweit die Voraussetzungen vorliegen, anstreben.
11.2.5 Schiedsgerichtsverfahren Ziele: – Beilegung bestehenden Konflikts – Klärung des gesamten Rechtsverhältnisses, Tatsachen- und Rechtsfragen – Schiedsgericht bestimmt Verfahren und Art der Beweisführung – Vollstreckbarkeit des Schiedsspruchs Begriff/Inhalt Wollen die Parteien vermeiden, ihre Streitigkeiten vor den staatlichen Gerichten auszutragen, beabsichtigen sie dennoch eine Entscheidung des gesamten Rechtsstreits, so können sie hierzu eine Schiedsvereinbarung abschließen. Damit unterwerfen sie sich einvernehmlich dem Urteil des Schiedsgerichts. Die Vorteile der Entscheidung durch ein Schiedsgericht anstelle eines staatlichen Gerichts liegen in der zeitlich schnelleren Erledigung des Rechtsstreits, der größeren Sachnähe des Schiedsrichters zum Bauwesen, im Ausschluss der Öffentlichkeit und damit verbunden in der Vermeidung negativer Publizität sowie in den oft geringeren Verfahrenskosten. Der vom Schiedsgericht gefällte Schiedsspruch hat die Wirkung eines vom staatlichen Gericht erlassenen Urteils. notwendige vertragliche Regelungen Die Parteien müssen eine Vereinbarung treffen, dass die Streitigkeit anstelle der staatlichen Gerichte durch ein Schiedsgericht entschieden wird. Hinsichtlich der Form dieser Schiedsvereinbarung ist zu unterscheiden, ob ein Verbraucher beteiligt ist. Sofern der Verbraucher beteiligt ist, muss die Schiedsvereinbarung in einer von den Parteien separaten eigenhändig unterzeichneten Urkunde enthalten sein.71 Ohne
71
vgl. § 1031 ZPO
Vorteile
11 Form
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11 Konfliktmanagement
Gegenstand des Schiedsvertrags
Aufrechnung
Minimalformulierung
Verbraucherbeteiligung72 gelten Formerleichterungen.73 Ein vorliegender Formmangel ist jedoch nicht zu berücksichtigen, wenn der Schiedsbeklagte vor dem Schiedsgericht zur Hauptsache verhandelt.74 Für eine Schiedsvereinbarung ist erforderlich, dass die Parteien die vom Schiedsgericht zu entscheidenden Streitigkeiten hinreichend bestimmen. Eine Vereinbarung, wonach sämtliche Streitigkeiten der Parteien aus ihren Geschäftsbeziehungen im Schiedsgerichtsverfahren geklärt werden sollen, ist dagegen unzureichend. Auf die Tragweite der Schiedsvereinbarung ist besonderes Augenmerk zu richten. Macht beispielsweise der Bauunternehmer Werklohn vor dem Schiedsgericht geltend und der Bauherr erklärt die Aufrechnung mit Gegenforderungen, die jedoch von der Schiedsvereinbarung nicht umfasst sind, entscheidet das Schiedsgericht nicht über die Gegenforderung und somit nicht über die Aufrechnung.75 Im umgekehrten Fall, wenn also eine Partei vor dem staatlichen Gericht mit einer Gegenforderung aufrechnet, für die eine Schiedsklausel besteht, greift die Einrede des Schiedsvertrags. Ausreichend für einen Schiedsvertrag ist folgende Formulierung: „Alle Streitigkeiten aus diesem Vertrag werden durch ein Schiedsgericht entschieden.“76 Nur hilft ein solcher Schiedsvertrag den Parteien nicht, die o.g. Vorteile umzusetzen. Denn das gesetzlich vorgeschriebene Verfahren, beispielsweise zur Ersatzbenennung der Schiedsrichter, führt zu keiner einfachen, zügigen Klärung. Deshalb hinaus können/sollten die Parteien in ihrer Schiedsvereinbarung weitergehende Regelungen hinsichtlich des Verfahrens treffen. Hierzu können die Parteien eine der gängigen Schiedsgerichtsordnungen vereinbaren.77 Ansonsten sollten die Parteien folgende Punkte vereinbaren, auch wenn die Nichtregelung nicht unbedingt zur Unwirksamkeit der Vereinbarung führt: – Besetzung, Bestellung und Vergütung des Schiedsgerichts Hier sollen die Parteien festlegen, ob ein Einzelschiedsrichter oder ein Dreier-Schiedsgerichts entscheiden soll und welche Qualifikation die
72
73
11 74 75 76
77
§13 BGB: Verbraucher ist jede natürliche Person, die ein Rechtsgeschäft zu einem Zwecke abschließt, der weder ihrer gewerblichen noch ihrer selbständigen beruflichen Tätigkeit zugerechnet werden kann BGH 13.1.2005 – III ZR 265/03, NIW 2005, 1125: Entspricht eine Schiedsabrede mit einem Verbraucher den Formerfordernissen, kann sie in Allgemeinen Geschäftbedingungen vereinbart werden, auch wenn auf Seiten des Verbrauchers kein besonderes Bedürfnis an der Einsetzung eines Schiedsgerichts besteht. BGH 29.6.2005 – III ZR 65/04 Streitig: vgl. Zöller-Geimer ZPO, 24. Auflage, § 1029 R. 73a Bombe, Schiedsgerichtverfahren in Bausachen, www.ibr-online.de; stellt im einzelnen dar, was die Parteien mit dieser minimalen Formulierung beachten müssen SGOBau (Schiedsgerichtsordnung für das Bauwesen), SOBau (Schlichtungs- und Schiedsordnung für Bautätigkeiten) oder die der DIS (Deutsche Institution der Schiedsgerichtsbarkeit).
11.2 Konventionelle Konfliktregelungsverfahren
413
Schiedsrichter haben sollen. Zudem soll das Verfahren zur Bestellung bei Wegfall eines Schiedsrichters geregelt sein. Sehr sinnvoll ist auch, eine Regelung über die Vergütung der Schiedsrichter bereits jetzt schon in die Schiedsvereinbarung aufzunehmen. Durch einen Streit über die Honorierung kann eine böswillige Partei die Bestellung des Schiedsgerichts und das Verfahren erheblich verzögern.78 Eine Schiedsvereinbarung kann mangels genügender Bestimmtheit nichtig sein, wenn das zur Entscheidung berufene Schiedsgericht weder eindeutig bestimmt noch bestimmbar ist.79 Beispielsweise hatten die Parteien vereinbart, dass die Handwerkskammer die Streitigkeit entscheidet. In dem konkreten Fall kamen zwei Handwerkskammern in Betracht und beide hielten kein Schiedsgericht bereit.80 Auch das Wahlrecht in Allgemeinen Geschäftsbedingungen, nach Belieben die ordentliche Gerichtsbarkeit oder das Schiedsgericht zu wählen, ist unwirksam.81 – Anwendbares Recht, Verfahrenssprache, Schiedsort Gerade in Schiedsverfahren mit internationalem Bezug sollten diese Punkte besondere Beachtung finden. Unbedingt ist das anzuwendende Recht festzulegen. Die Anwendung der deutschen Zivilprozessordnung (ZPO) hängt davon ab, dass der Ort des Schiedsgerichts in Deutschland liegt. Dies ist ebenso für die Frage, ob ein inländischer oder ausländischer Schiedsspruch vorliegt, relevant. Enthält der Vertrag neben einer Schiedsklausel noch eine Gerichtsstandsvereinbarung, ist er dahingehend auszulegen, dass mit dem Gerichtsstand der Ort des schiedsrichterlichen Verfahrens gemeint ist und dass das in den §§ 1033, 1062 ZPO82 Gericht bestimmt ist.83 – Verfahrensrichtlinien Haben die Parteien eine der gängigen Schiedsgerichtsordnungen insgesamt vereinbart, ergeben sich die Verfahrensrichtlinien hieraus. Wählen die Parteien dagegen eine maßgeschneiderte Regelung, ist weit reichende Erfahrung bei der Formulierung der Schiedsgerichtsvereinbarung notwendig. Verfahren Das Verfahren richtet sich zunächst nach den allgemeinen Verfahrensregeln des § 1042 ZPO. Danach sind die Parteien gleich zu behandeln, es ist ihnen rechtliches Gehör zu gewähren und Rechtsanwälte dürfen als Bevollmächtigte nicht ausgeschlossen werden. Sofern die Parteien eine Schiedsordnung zu Grunde gelegt haben, richtet sich das Verfahren im Übrigen nach den Vorschriften dieser Schiedsordnung. Haben 78 79 80 81 82 83
Schütze, Schiedsgericht und Schiedsverfahren, Rz. 113. BGH NJW 1983, S. 1267. BayObLG, 28.02.2000; Weyer in IBR 2000, S. 626. BGH, ZfBR, 1999, S. 88. § 1033 ZPO: einstweiliger Rechtsstreit; § 1062: weitere Anträge bei Bestellung, Ablehnung des Schiedsrichters usw. OLG Brandenburg, BauR 2002, S. 1890. OLG Brandenburg, 26.4.2006 – 4 II 161/05 (nicht rechtskräftig)
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414
11 Konfliktmanagement
Bestellung der Schiedsrichter
Schiedsrichtervertrag
Schiedsort
Schiedsklage
Beweiserhebung
11
die Parteien keine Schiedsordnung vereinbart, werden die Verfahrensregeln im Übrigen vom Schiedsgericht nach freiem Ermessen bestimmt. Das Schiedsverfahren beginnt, indem der Schiedskläger dem Schiedsbeklagten den Antrag zugehen lässt, dass die Streitigkeit einem Schiedsgericht vorzulegen ist. Daran anschließend erfolgt i. d. R. die Bestellung der Schiedsrichter. Die Schiedsrichter werden durch die Parteien ernannt, können aber auch durch Dritte oder durch das Gericht ausgewählt werden. Wollen die Parteien die Schiedsrichter auswählen, hängt es davon ab, ob die Parteien überhaupt eine Regelung getroffen haben und wenn ja, ob die Parteien ein Dreier-Schiedsgericht oder einen Einzelschiedsrichter wollen. Darüber hinaus kann die komplette Ernennung des Schiedsgerichts bzw. des Einzelschiedsrichters einem Dritten übertragen werden.84 Sind die Schiedsrichter ernannt, sind deren Rechte und Pflichten in dem Schiedsrichtervertrag festzulegen.85 Unabhängig von der Art der Ernennung86 hat jede Partei mit jedem Schiedsrichter einen Schiedsrichtervertrag abzuschließen. Auch ohne gesonderte Vereinbarung hierüber steht dem Schiedsrichter eine Vergütung zu. Der Anspruch besteht gegen beide Parteien als Gesamtschuldner. Zudem haben die Schiedsrichter Anspruch auf einen Vorschuss. In der Regel bestimmen die Parteien den Schiedsort. Liegt eine derartige Bestimmung nicht vor, geht das Bestimmungsrecht auf das Schiedsgericht über. Der Schiedskläger hat die Schiedsklage vorzulegen. Die Schiedsklage muss die Parteien bezeichnen und ein bestimmtes Begehren erkennen lassen, das den Gegenstand des Schiedsverfahrens bestimmt. Ebenso muss der Schiedskläger die Tatsachen, auf die er seinen Anspruch stützt, in dieser Schiedsklage mitteilen. Will der Schiedsbeklagte erst einmal die Schiedsvereinbarung an sich angreifen, so darf er sich nicht rügelos zur Hauptsache einlassen. Ansonsten ist vom Schiedsbeklagten zum Inhalt der Schiedsklage Stellung zu nehmen. Das Schiedsgericht ist befugt, über die Zulässigkeit einer Beweiserhebung zu entscheiden, diese durchzuführen und das Ergebnis frei zu würdigen. Zu Recht wird aber darauf hingewiesen, dass eine Beweisaufnahme nicht im Ermessen des Schiedsgerichts steht. Das Übergehen eines erheblichen Beweisantrags stellt einen Verstoß gegen das rechtliche Gehör dar und kann zur Aufhebung des Schiedsspruchs führen.87 Das Schiedsgericht hat dieselben Beweismittel wie ein staatliches Gericht: Beweis durch Augenschein, Zeugenbeweis, Sachverständigengutachten, Urkunden, Parteivernehmung, Auskunftsersuchen. 84 85 86 87
vgl. zu den Einzelheiten Schwab/Walter Schiedsgerichtsbarkeit Kommentar, 5. Auflage, Abschnitt II Auch stillschweigend durch Annahme des Richteramtes möglich. durch eine Partei, durch beide Parteien, durch Gericht, durch Dritte. Bombe, Schiedsgerichtverfahren in Bausachen, IBR Aufsatz bei www.ibronline.de
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11.2 Konventionelle Konfliktregelungsverfahren
Bei der Erhebung des Zeugenbeweises ist das Schiedsgericht darauf angewiesen, dass der Zeuge freiwillig erscheint und die an ihn gerichteten Fragen beantwortet. Im Gegensatz zum staatlichen Gericht besitzt das Schiedsgericht keine Zwangsmittel. Weigert sich ein Zeuge zu erscheinen und auszusagen, kann das Schiedsgericht beim staatlichen Gericht beantragen, den Zeugen zu laden, zu vernehmen und ggf. zu beeidigen. Das Schiedsverfahren endet durch den Schiedsspruch einem Schiedsvergleich oder durch einen verfahrenseinstellenden Beschluss des Schiedsgerichts. Dieser kommt u. a. in Betracht, wenn die Schiedsklageschrift nicht eingereicht oder zurückgenommen wurde oder die Parteien die Verfahrensbeendigung vereinbart haben. Der Schiedsspruch wird bei einem aus mehreren Schiedsrichtern bestehenden Schiedsgericht mit der Mehrheit der Stimmen gefällt. Er ist schriftlich abzusetzen und vom Schiedsgericht zu unterschreiben. Soweit die Parteien nicht auf eine Begründung verzichtet haben, ist der Schiedsspruch zu begründen. In der Regel ist das Schiedsverfahren einstufig. Lediglich wenn die Parteien eine Rechtsmittelinstanz vereinbart haben, entscheidet ein Oberschiedsgericht. Das Schiedsgericht selbst kann seinen Schiedsspruch nicht wirksam ändern. Ein Berichtigungsschiedsspruch, der eine Änderung im Willen des Schiedsgerichts enthält, ist wegen fehlender Zuständigkeit des Schiedsgerichts aufzuheben.88 Das Schiedsgericht darf lediglich Rechen-, Schreib- und Druckfehler oder Fehler ähnlicher Art berichtigen. Zudem darf das Schiedsgericht bestimmte Teile des Schiedsspruchs auslegen. Schließlich kann das Schiedsgericht nachträglich Kosten des Schiedsverfahrens festsetzen. Auch unterliegen Schiedsgerichtsentscheidungen grundsätzlich nicht einer inhaltlichen Nachprüfung durch ein staatliches Gericht. Will die obsiegende Partei den Schiedsspruch durchsetzen, bedarf es dazu einer Vollstreckbarerklärung durch die staatlichen Gerichte. Auch in diesem Vollstreckbarkeitserklärungsverfahren wird der Schiedsspruch nicht sachlich nachgeprüft.89 Nur in einem sehr begrenzten Rahmen kann ein Schiedsspruch aufgehoben werden, beispielsweise bei Versagen des rechtlichen Gehörs oder bei schweren Verfahrensverstößen oder wenn das Ergebnis des schiedsgerichtlichen Verfahrens mit wesentlichen Grundsätzen des deutschen Rechts offensichtlich unvereinbar ist.90 Ein solcher Verstoß wird beispielsweise darin gesehen, wenn das Schiedsgericht Anträge einer Partei nicht berücksichtig