Management Projet FST SETTAT 2021-2022 [PDF]

Zitiervorschau

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Management et conduite de Projets

Objectifs ❑ Cette formation apporte une connaissance détaillée : ✓ Fondamentaux en gestion et management de projet ✓ Conduite de projet ✓ Une partie pratique sur l’outil informatique MS Project pour planifier, budgéter et suivre les activités.

Présenté par: Mr Habib CHRIFI

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Agenda (suite) Agenda

❑ Domaines de connaissance

❑ Introduction au Management de Projet

1. Management de l'intégration

❑ Historique du management de projet

2. Management du contenu

❑ Organismes du management de projet

3. Management des délais

❑ Les fondamentaux du management du projet

4. Management des coûts

❑ Gestion du projet

5. Management de la qualité

❑ Cycle de vie du Projet

6. Management des Ressources Humaines

❑ Parties Prenantes

7. Management des Communications

❑ Types d’organisations

8. Management des Risques

❑ Processus de management d’un projet

9. Management des Approvisionnements 10.Management des parties prenantes FST Settat

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Management et conduite de Projets

Agenda (suite) ❑ Outils de Management de Projets 1. Diagramme de Gantt 2. Diagramme de Pert 3. Applications & Exercices ❑ Cycle de vie du projet 1. Décomposition du projet 2. WBS (Work Breakdown Structure) 3. Jalons 4. Répartition des ressources (humaines et budget) le long du cycle de vie du projet

Présenté par: Mr Habib CHRIFI

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Agenda (suite) Agenda (suite)

❑ Méthodologie de gestion de projet 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Définir les objectifs du projet (scope) Découper le projet et définir la liste des tâches (SDP) Définir l’enchaînement logique des tâches (Ordonnancement) Chargement des durées et contraintes entre les taches. Définir et attribuer les ressources Planifier (établissement du planning master ou directeur du projet Assurer le pilotage et le suivi du projet Utilisation d’un logiciel de gestion de projets

❑ Outils de Management de Projets •

Chemin critique (CPM)

•

Gantt

•

Pert

•

EVM (Earned Value Management)

❑ Management par la Valeur Acquise (Indicateurs de performance) 1. Indicateurs de performance de coût 2. Indicateurs de performance de délai

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Introduction Quelques Questions ? • La caractéristique d'un projet est d'avoir un début et une fin : – Vrai ou faux ?...

Introduction au Management de Projet

• Parmi les caractéristiques suivantes, identifier celles qui s'appliquent au projet : – Démarche structurée, permanent, répétitif, innovant, transverse, contraintes de délais, temporaire... • Parmi les adjectifs suivants, lesquels caractérisent le résultat d'un projet : – Immatériel, matériel, unique, mesurable, quantifié, flou, national, régional...

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Introduction

Introduction

Qu’est ce qu’un projet?

Qu’est ce qu’un projet?

Qu’est ce qu’un projet ?

Qu’est ce qu’un projet ?

" Une séquence d’activités uniques, complexes et connectées avec un but d’atteindre un objectif. Ceci doit être réalisé à l’intérieur d’un cadre temporel, d’un budget et en respect de spécifications."

" Un Projet est un effort temporaire exercé dans le but de produire un produit, un service ou un résultat unique." PMI

Wysocki

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Introduction

Introduction

Qu’est ce qu’un projet?

Qu’est ce qu’un projet?

❑ La fin d’un projet est atteinte lorsque :

❑ Le caractère temporaire ne s’applique pas généralement au produit, service ou résultat crée par le projet.

1. Objectifs du projet sont satisfaits 2. Projet est arrêté

❑ Les projets peuvent avoir un impact social, économique et environnemental dont la durée est plus longue que les projets eux-mêmes.

3. Projet n’est plus utile

❑ Le caractère temporaire du projet ne signifie pas nécessairement que sa durée est courte.

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Introduction

Introduction

Contraintes traditionnelles

Contraintes modernes

La triple contrainte traditionnelle :

Les contraintes multiples (Moderne)

Tout projet est contraint par :

Tout projet est contraint par :

❑ Contenu du projet. ❑ Délais. ❑ Coûts.

❑ Contenu du projet. ❑ Délais. ❑ Coûts. ❑ Qualité. ❑ Satisfaction client.

C’est le rôle du chef de projet de parvenir à un équilibre entre ces objectifs contradictoires.

C’est le rôle du chef de projet de parvenir à un équilibre entre ces objectifs contradictoires. FST Settat

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Introduction

Introduction

Projet/Opération

Qu’est ce que le management de projets?

Qu’est ce que le management de projets?

Projet ✓ Création d’une fonctionnalité nouvelle

« Le management de projet consiste à planifier, organiser, suivre et maitriser tous les aspects d’un projet de façon à atteindre les objectifs en respectant les coûts, les délais et les spécifications prédéfinies. »

Opération ✓ Fourniture d’une fonctionnalité existante

Définition traditionnelle

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Introduction

Introduction

Qu’est ce que le management de projets?

Les parties prenantes

Qu’est ce que le management de projets? « Le management de projet est l’application de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques aux activités du projet afin d’en respecter les exigences. »

Les acteurs du projet

Définition du PMI

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Historique du management du projet Histoire avant J-C

Historique du management de projet

Les égyptiens auraient-ils pu construire les pyramides

… et les chinois la grande muraille

… sans le management de projet? FST Settat

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Historique du management du projet

Historique du management du projet

Histoire avant J-C

Histoire fin du 19ème – début 20ème

Histoire fin du 19ème – début 20ème

Sun Tzu ❑ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑

L’art de la guerre Stratégies Planification Gestion des risques Guerre psychologique Logistique Motivation

❑

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Passage à l’ère industrielle Organisation du travail Gestion des opérations Ordonnancement Gestion de la production Taylor

Henry Gantt ❖ Utilisation des diagrammes de Gantt dans: ✓ Barrage Hoover ✓ Interstate Highway FST Settat

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Historique du management du projet Histoire fin du 19ème

Fin du 19ème siècle ❑

Dans les années 1870, la construction du chemin de fer apporte une problématique de gestion de projets par : ✓ La coordination de milliers de travailleurs ✓ La coordination de la production ✓ La coordination de l’assemblage

SANS COMMENTAIRES

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Historique du management du projet

Historique du management du projet

Technique de Gantt

Méthode du chemin critique CPM

La technique de Gantt

La méthode du chemin critique CPM

❑ Henry Gantt (1861-1919) a développé une technique permettant de visualiser facilement un ordre de passage donné et le temps qui lui correspond pour une meilleure utilisation des RH et matérielles.

❑ La méthode du chemin critique (CPM: Critical Path Method) a été développée par Dupont en 1957 pour son usine de produits chimiques.

❑ Il a mis l’emphase sur les paradigmes de motivation où l’on récompense le bon travail plutôt que de punir le mauvais travail. Il a développé les incitatifs financiers ajoutés à un salaire minimum garanti ainsi que la bonification pour les employés à salaire fixe.

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Historique du management du projet

Historique du management du projet

Technique de PERT

1er logiciel de gestion de projets

1er logiciel de gestion de projets

La technique de PERT ❑ La technique du diagramme PERT (Program Evaluation and Review Technique) a été développée par la Marine américaine pour le projet de missile sous-marin Polaris en 1958

❑

En 1983: le premier logiciel de gestion de projets pour ordinateur personnel est créé. Ce logiciel se nomme Harvard Project Manager.

❑ Pour une estimation probabiliste des durées

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Organisations Professionnelles

Organismes Professionnels en Management de projet

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❑

PMI:

Project Management Institut

❑

APM:

Association for Project Management

❑

IPMA:

International Project Management Association

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International Project Management Association

Association for Project Management

❑

La plus anciennes des associations

❑

Née en 1972 et renommée en 1975

❑

Basée en Suisse

❑

Essentiellement en Grande Bretagne

❑

Succès en Europe de l’Est et l’Asie

❑

13000 membres environ

❑

Propose 4 niveaux de certifications: 1. Project Management Practitioner 2. Registred Project Management Professional 3. Certified Project Manager 4. Certified Program Director

❑

Un corpus de connaissance: APM Body of Knowledge

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Project Management Institute ❑

Crée en 1969 aux USA, 14 membres à l’origine

❑

1er référentiel de la gestion de projets: ✓ PMBOK: Project Management Body Of Knowledge

❑

Project Management Institute ❑

✓ PMBOK Guide 1996 ✓ PMBOK Guide 2000 ✓ PMBOK Guide 2004 1er PMBOK Guide est publié en 1996 ✓ Les fondamentaux de la gestion de projets ✓ Des pratiques et des méthodes communes ✓ Une approche par processus ✓ Début de l’intégration par phase de réalisation du projet

✓ PMBOK Guide 2009 ✓ PMBOK Guide 2013 ✓ PMBOK Guide 2017 ✓PMBOK Guide 2021 (7ème Edition)

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Editions de PMBOK :

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Project Management Institute

CAPM : ▪ Diplôme niveau BAC (minimum) ▪ 23 h de formation en Project Management. ▪ 1500 h d'expérience en tant que Project Manager dans les 8 dernières années.

PRE REQUIS : ❑ PMP :

EXAMENS :

1. Si vous disposez d'un diplôme équivalent à BAC + 5 : ▪ 35 h de formation en Project Management. ▪ 4500 h d'expérience en tant que Project Manager. ▪ Minimum 3ans d’expérience.

1. Pour le PMP il s'agit d'un QCM de 200 questions sur une durée de 4 heures. 2. Pour le CAPM il s'agit d'un QCM de 150 questions sur une durée de 3 heures.

2. Si vous disposez d'un diplôme équivalent à BAC + 3 : ▪ 35 h de formation en Project Management. ▪ 7500 h d'expérience en tant que Project Manager. ▪ Minimum de 5ans d’expérience.

Tous les détails ici : http://www.pmi.org/Certification/~/medi … dbook.ashx

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1. Computer Based Testing (CBT) : ▪ Membre du PMI = 405 $ ▪ Non membre = 555 $

2. Paper Based Testing (PBT) : ▪ Membre du PMI = 250 $ ▪ Non member = 400 $

Project management

3. Adhésion au PMI (Nouveau membre) : ▪ Individuel = 129 $

% des questions

Project Initiating

11%

Project Planning

23%

Project Executing

27%

Project Monitoring and controlling

21%

Project Closing

9%

Professional and social Responsability

9%

4. Adhésion au PMI (Renouvellement) : ▪ Individuel = 119 $ FST Settat

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Qu’est ce qu’un projet

Les fondamentaux du management du projet

❑

Un projet n’est pas une opération (qui est répétitive et permanente)

❑

Un projet a des contraintes (ressources limitées)

❑

Un projet est programmé, réalisé et contrôlé

❑

Un projet est temporaire avec une date de début et une date de fin

❑

Un projet est abandonné

❑

Un projet est unique (Non répétitif)

❑

Un projet fournit un produit, un service ou un resultat

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Constat ❑

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Types de projets

A titre d'information, quelques statistiques sur la tenue des délais dans des projets moyens (30 à 100 mois/homme) et grands projets (100 à 1000 mois/homme) (source Carper-Jones) :

❑

Projet organisationnel

❑

Projet Stratégique

✓ Projets annulés : 13%

❑

Projet de mise en place de fonction

✓ Projets en retard de plus de 12 mois : 12%

❑

Projet technique

✓ Projets en retard de plus de 6 mois : 35% ✓ Projets approximativement à l'heure : 37% ✓ Projets terminés plus tôt que prévu : 3%

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Qu’est ce que le management de projet?

Structure de Découpage de Projet - SDP

Gère l’équilibre entre les contraintes concurrentes telles que: ✓ Contenu, coût, délai et qualité ✓ Besoins et attentes différentes entre les parties prenantes

Portefeuille

❑

Permet d’accumuler des donnés statistiques fiables pour la préparation des projets futurs.

Groupe de projets gérés dépendamment les uns des autres mais consolidés pour visualiser un résultat global.

❑

Le management de projet a pour rôle de : ✓ Définir les aspects stratégiques ✓ Définir les objectifs et les finalités

Sous-Projet/Phase/Lot

❑

Groupe de programmes gérés indépendamment les uns des autres mais consolidés.

Programme

Décomposition de projets en sous-entité gérées par des entités différentes

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Structure de Découpage de Projet - SDP

Structure de Découpage de Projet - SDP Phases ❑

Chaque fin de phase est l’occasion de: ✓ Valider ce qui a été réalisé ✓ Permettre la livraison d’un livrable intermédiaire du projet ✓ Décider de la suite du projet

Projet/SousProjet

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Phase 1

Livrables

Phase 2

Livrables

Phase 3

Livrables FST Settat

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De la stratégie aux projets

Projets/Opérations ❑

Sélection de projets There are two ways for a business to succeed at new products: 1. Doing projects right 2. And doing the right projects

Différences entre projet et opération Projet

Opération

Répond aux objectifs stratégiques

Soutient le business

Tourné vers le changement

Tourné vers la stabilité

A une fin

A une continuité

Configuration ad-hoc

Systèmes existants

Orienté « Produit »

Orienté « Processus »

Equipes et rôles dynamiques

Equipes et rôles stables

Leadership & management

management

Cooper, Edget & Kleinchmid Research Technology Management

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De la stratégie aux projets Sélection de projets

Doing Project Right Doing Right Projects

• Management de Projet

Gestion de projet

• Management de Portefeuille

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Diagramme de Gantt ❑ Etabli par Henry Gantt en 1885. C'est représentation très pratique et très utilisée.

Diagramme de Gantt

une

❑ Les tâches ou activités sont ordonnées sur une échelle de temps en fonction des antériorités entre les tâches, de la disponibilité des moyens matériels…

❑ Permet de définir les besoins en ressources.

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Diagramme de Gantt

Diagramme de Gantt

❑ Ce diagramme (ou planning) présente un certain nombre d'avantages : ▪

Lecture simple et accessible à tous.

▪

Le suivi peut s'effectuer facilement lors du déroulement du projet en comparant les dates prévues et les dates réelles.

▪

Les dates de début et de fin de chaque tâche sont lues directement sur l'échelle de temps.

❑ Les tâches sont représentées par des "barres" dont la longueur correspond à la durée.

▪

Il permet en affectant les ressources aux tâches d'établir le plan de charge.

❑ Sur ce diagramme dit "fléché" les liens d'antériorité entre les tâches sont représentés par des flèches.

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Diagramme de Gantt Exemple

• • • • • •

Pour réaliser le diagramme de Gantt, il suffit de reporter pour chaque tâche, sur un diagramme, des barres dont la longueur est proportionnelle à la durée et dont le début de la barre coïncide avec la date de début au plus tôt.

MT

DTA

ML

DTO

Durée

FTO

Nom de la Tache

FTA

% d’avancem ent

DTO : Date Début au Plus Tot FTO : Date Fin au Plus Tot FTA : Date Fin au Plus Tard DTA : Date Début au Plus Tard MT : Marge Totale ML : Marge Libre

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Diagramme de Gantt

Diagramme de Gantt

Exemple

Exemple

❑ Pour la tâche A, elle a une durée de 4 jours son début au plus tôt est 0

❑ Pour l'ensemble du Projet :

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Diagramme de Gantt

Diagramme de Gantt

Exercice

Exercice

Après avoir réalisé le PERT et calculé les dates au plus tôt, au plus tard ainsi que les marges, il est nécessaire de réaliser un diagramme de diagramme de Gantt (type "planning" )

Question En vous aidant du PERT, ci-dessus établissez le diagramme de Gantt "au plus tôt" . FST Settat

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Diagramme de Gantt

Diagramme de Gantt

Exercice

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Chemin critique

Chemin critique

❑ Il est composé de tâches du réseau dont la marge totale est nulle.

❑

Si toutes les marges des tâches du chemin critique ont une valeur nulle alors tout retard sur l'une de ces tâches implique un retard sur la fin du projet (si aucune action corrective n'est entreprise). Aussi ces tâches sont donc à surveiller en priorité.

❑

De plus si l'on veut réduire la durée totale du projet ce sont sur les tâches du chemin critique qu'il faudra agir en priorité.

❑ C'est le (ou les) chemin (s) dont la durée est la plus longue entre le début ou la fin du réseau.

❑ Il existe toujours au moins un chemin critique. La connaissance du chemin critique est fondamentale pour la gestion des délais.

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Chemin critique

Chemin critique

Comment déterminer le chemin critique?

Chemin pré-critique?

Via un logiciel : ❑

Le calcul du chemin critique se fait directement avec un outil de gestion de projet (Ms Project, Primaverra, …)

❑

Le chemin pré-critique est le chemin dont la durée est la plus proche du chemin critique.

❑

Le chef de projet doit, impérativement, calculer tous les chemins pré-critiques.

❑

Tant que la durée du chemin pré-critique est très proche du chemin critique, tant que le projet est trop risqué.

❑

Le chef de projet doit gérer et se concentrer sur les deux chemins (critique et pré-critique)

Manuellement : 1. 2. 3.

Déterminer tous les chemins d’un réseau. Déterminer les durées de chaque chemin calculé. Le chemin critique est celui dont la durée est la plus longue. FST Settat

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Calcul des dates au plus tôt

Calcul des dates au plus tôt

Exemple On considère l’exemple suivant :

❑ Il consiste à définir en unités de temps ouvrées, cumulées depuis l'origine du réseau : 1. La date de début au plus tôt (DTO) 2. La date de fin au plus tôt (FTO)

❑ En prenant comme hypothèse que toutes les tâches précédentes ont été réalisées au plus tôt et que les liaisons entre les tâches sont du type fin-début de délai nul.

Tâches

Durée

Prédécesseurs

A

5

--

B

2

A

C

3

A, B

D

4

C

Questions: 1. Tracer le graphe sagittal 2. Calculer les DTO et FTO de chaque tâche

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Tâches

Durée

Prédécesseurs

A

5

--

B

2

A

C

3

A, B

D

4

C

Tâches

Durée

Prédécesseurs

Calcul des dates au plus tôt Exemple Le graphe sagittal :

B

A D

4

D

MT

DTA ML = DTO + Durée = FTO -

N° 1 : A N° 2 : B N° 3 : C N° 4 : D

Nom FST Settat

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C

FTA FST Settat

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Calcul des dates au plus tôt

Calcul des dates au plus tôt

Exemple

Exemple

Tâche A :

Tâche B :

▪

Au début de projet, la DTO sera donc de 0

▪

▪

FTO = DTO + D

DTO (B) = FTO (A) car nous sommes dans l'hypothèse que les liaisons entre les tâches sont du type fin-début de délai nul.

▪

FTO (A) = DTO (A) + D(A) = 0 + 5 = 5

▪

DTO = 5

▪

D étant la durée de la tâche

▪

FTO (B) = DTO (B) + D (B) = 5 + 2 = 7

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Calcul des dates au plus tôt Exemple

A

Tâche C : ▪

C a deux antécédents A et B sa DTO peut donc être la FTO de A ou de B.

▪

Comme elle ne peut débuter que lorsque A et B sont finies sa DTO sera donc la plus grande des deux FTO : DTO (C) = MAX (FTO(A), FTO(B)) = 7

▪

B

C

D

FTO (C) = DTO (C) + D (C) = 7 + 3= 10 E

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X

DTO(X) = MAX [FTO(A); FTO(B); FTO(C); FTO(D); FTO(E)]

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Calcul des dates au plus tôt

Calcul des dates au plus tôt

Exemple

Exemple

Tâche D : ▪

DTO (D) = FTO (C) = 10

▪

FTO (D) = DTO (D) + D (D) = 10 + 4 = 14

10

4

14

D

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Calcul des dates au plus tard

Calcul des dates au plus tard

Principe

Exemple

❑ Il consiste à définir la date de début et la date de fin à ne jamais dépasser pour chaque tâche si l'on veut respecter l'objectif temps de la fin de projet: 1. La date de début au plus tard (DTA) 2. La date de fin au plus tard (FTA)

❑ Partant de l'hypothèse que la date de fin de projet trouvée lors du calcul des dates au plus tôt est accepté par le client ou la hiérarchie.

MT

DTA ML = DTO + Durée = FTO Nom

FTA

DTA (I)= FTA (I) - D (I) = 29 - 2 = 27 FST Settat

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Calcul des dates au plus tard

A

Exemple B

X

❑ La FTA des tâches J, F, C et H est la DTA de la tâche suivante I : 27.

C

❑ Pour calculer les DTA de J, F, C et H il suffit de soustraire des FTA leur durée et on obtient respectivement : 23, 25, 24 et 20

D

E

❑ Les dates des autres tâches sont calculées de la même manière.

FTA(X) = MIN [DTA(A); DTA(B); DTA(C); DTA(D); DTA(E)] FST Settat

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Calcul des dates au plus tard

Calcul des dates au plus tard

Exemple

Résumé ❑ La technique de calcul des dates au plus tard se fait en partant de la fin vers le début. ❑ Elle consiste à calculer en allant de la droite vers la gauche les dates au plus tard en respectant les deux règles :

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▪

La date de fin au plus tard d'une tâche est égale à la plus petite des dates de début au plus tard des tâches qui lui succèdent.

▪

La date de début au plus tard est ensuite obtenue en retranchant la durée de la tâche à sa date de fin au plus tard. FST Settat

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Marge totale

Marge totale

Principe

Exemple

❑ La marge totale d'une tâche est égale à la différence entre FTA et FTO (ou entre DTA et DTO) d'une même tâche: ▪

MT = FTA - FTO

▪

MT = DTA - DTO

MT

DTA ML = DTO + Durée = FTO Nom

FTA

❑ Elle indique le retard maximum que pourrait prendre la tâche sans retarder la fin de projet. MT (J) = FTA (J) – FTO (J) = 27 - 5 = 22 MT (J) = DTA (J) - DTO (J) = 23 - 1 = 22

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Marge libre

Marge libre

Principe

Exemple

❑ La marge libre est égale à la différence entre la plus petite des DTO des tâches immédiatement suivantes et la FTO de la tâche considérée.

❑ La marge libre correspond au retard que peut prendre la tâche à partir de sa positon au plus tôt sans affecter la date de début au plus tôt de l'une quelconque de ses tâches immédiatement suivantes.

-

❑ La marge libre ne peut être qu'inférieure ou égale à la marge totale. FST Settat

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Marge libre

Marge libre

Exemple

Exemple

❑

Calculons les DTO de C,D et E :

1. DTO (C) = sup ( FTO (A) + 1, FTO (B) ) = sup (20, 22) = 22 -1

2. DTO (D) = sup ( FTO (A), FTO (B) + 2 ) = sup (19, 24) = 24

3. DTO (E) = sup ( FTO (A) - 1, FTO (B) + 6 ) = sup (18, 28) = 28

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Marge libre

Marge libre

Exemple

Exemple

❑

On s'aperçoit que B est la tâche qui impose les DTO de C,D et E, isolons cette tâche par une coupe fictive S.

❑

On se pose ensuite la question suivante de quel délai peut-on retarder la tâche A sans modifier les DTO des tâches directement postérieures ?

❑

En recalculant les nouvelles DTO de C,D et E avec l'isolation de B grâce à la frontière fictive S on détermine respectivement 20,19 et 18.

❑ On trouve donc comme réponse à la question : ▪ Pour la tâche C une marge de 22-20=2 ▪ Pour la tâche D une marge de 24 -19=5 ▪ Pour la tâche E une marge de 28 - 18 = 10

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Marge libre

Exercice

Exemple

On considère le projet suivant :

-

Question 1 : Complétez le Pert en indiquant les durées des tâches FST Settat

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Taches

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Prédécesseurs

N° 1 : A, B N° 2 : C, D, E N° 3 : F, G, H N° 4 : I N° 5 : J

J

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Exercice

Exercice

Question 2

Question 3

❑ Calculez pour chaque tâches les dates au plus tôt (début au plus tôt et fin au plus tôt)

❑ Calculez pour chaque les dates au plus tard (début au plus tôt et fin au plus tard)

▪

En partant de la gauche vers la droite FTO = DTO + D

▪

Hypothèse la date de fin au plus tôt du projet est égale à celle au plus tard

▪

DTO = FTO (tâche précédente). En cas de choix, prendre la plus grande valeur pour DTO.

▪

En partant de la droite vers la gauche DTA = FTA – D

▪

FTA = DTA (tâche suivante). En cas de choix, prendre la plus petite valeur pour FTA

FST Settat

176

FST Settat

177

Exercice

Réponse Question 1

Question 4

N° 1 : A, B N° 2 : C, D, E N° 3 : F, G, H N° 4 : I N° 5 : J

❑ Calculez pour chaque tâches la marge totale : MT = DTADTO = FTA - FTO

Question 5 ❑ Calculez pour chaque tâches la marge libre ▪

La marge libre étant égale à la différence entre la plus petite des DTO des tâches immédiatement suivantes et la FTO de la tâche considérée. FST Settat

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FST Settat

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25

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Réponse

Réponse

Question 2

Question 3

FST Settat

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FST Settat

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Réponse

Réponse

Question 4

Question 5

FST Settat

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FST Settat

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Cycle de vie du Projet

FST Settat

184

FST Settat

186

Cycle de vie du Projet

Cycle de vie du Projet

❑ Définit le début et la fin d’un projet. ❑ Succession des phases d’un projet. ❑ Intègre la notion de dépendance (prédécesseur/successeur)

❑ Les chefs de projet ou l'organisation peuvent diviser les projets en phases afin d’exercer une meilleure maîtrise, en maintenant les liens appropriés avec les opérations courantes de l'entreprise réalisatrice.

❑ L'ensemble de ces phases constitue le cycle de vie du projet.

FST Settat

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FST Settat

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Cycle de vie du Projet

Coût du projet et niveau des ressources humaines pendant le cycle de vie d'un projet FST Settat

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Cycle de vie du Projet

Cycle de vie du Projet Processus ❑

Tout processus peut être décrit en fonction de ses : 1. Données d’Entrée 2. Outils et Méthodes 3. Données de Sortie

Influence des parties prenantes en fonction du temps FST Settat

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FST Settat

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Cycle de vie du Projet

Cycle de vie du Projet

❑ Données d’entrée ✓ Documents ou livrables nécessaires pour débuter le processus

Phases du produit

❑ Outils et méthodes ✓ Opérations appliquées aux données d’entrée pour produire les données de sortie ❑ Données de sortie ✓ Documents ou livrables documentés résultant du processus

FST Settat

194

FST Settat

195

Obligation de moyen/de résultat Projet Clé en Main : EPC

❑

• E : Engineering • P : Procurement • C : Construction

▪

Elle s’établit très tôt, dès l’expression de besoin

Obligation de Résultat vs Obligation de Moyen

▪

Elle peut avoir des conséquences très en aval de l’étape d’intervention du fournisseur.

Projet D

Acompte de 20% contre Caution Bancaire du même montant libérable à la RP

196

Cette distinction cruciale juridiquement impose une vigilance soutenue tout au long du processus d’achat pour deux raisons :

Garantie RP

Maintenance

Obligation de moyen : astreint seulement le fournisseur à employer les meilleurs moyens a sa disposition en vue d’obtenir un résultat qui reste aléatoire

RD

RP : signature d’un PV de RP (fin du projet) Libération de la CB Garantie?? Retenue de garantie de 10% Caution bancaire de garantie de 10%

Obligation de résultat : impose à celui qui prend l’engagement, de produire un résultat précis, mesurable FST Settat

FST Settat

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29

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❑

❑

Obligation de moyen : C’est au donneur d’ordre (client) d’établir la preuve que le prestataire n’a pas mis en œuvre les moyens adaptés. Obligation de résultat : le prestataire est tenu pour responsable par sa seule inexécution, à moins qu’il ne prouve une cause étrangère (force majeure). Obligation

Moyen

Résultat

Charge de la preuve

Donneur d’Ordre

Prestataire

Devoir de conseil

--

Prestataire

Devoir d’information

--

Donneur d’Ordre

Cycle de vie du Projet ❑

❑

A chaque phase du projet correspond généralement un ou plusieurs livrables. Un livrable est un produit : ✓ Tangible ✓ Vérifiable ✓ Interne/Externe

❑

A chaque phase du projet correspond également une revue du projet.

❑

La revue doit permettre de : ✓ S’assurer que l’on peut démarrer la phase suivante. ✓ Détecter et corriger les erreurs au moindre coût.

FST Settat

198

FST Settat

199

Cycle de vie du Projet ❑ Le PMI décrit le cycle de vie du projet en termes de groupe de processus

Parties Prenantes

FST Settat

200

FST Settat

201

30

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Parties Prenantes

Parties Prenantes

Définition ❑ Les parties prenantes du projet sont les personnes et les organisations activement impliquées dans le projet, ou dont les intérêts peuvent subir l’impact de l’exécution ou de l'achèvement du projet.

❑ L'équipe de management de projet doit : ✓ Identifier ces parties prenantes ✓ Déterminer leurs exigences et leurs attentes ✓ Et dans la mesure du possible, gérer leur influence par rapport aux exigences de façon à assurer le succès du projet.

Les acteurs du projet

FST Settat

202

Parties Prenantes Les parties prenantes comprennent :

FST Settat

203

Parties Prenantes principales

de

chaque

projet

❑ Le chef de projet : la personne responsable de la conduite du projet ❑ Le client/l'utilisateur : la personne ou l'organisation qui utilisera le produit du projet ❑ L'entreprise réalisatrice : l'entreprise dont les employés sont le plus directement impliqués dans l’exécution du travail du projet,

❑ L'équipe de management de projet : les membres de l'équipe de projet directement impliqués dans les activités de management du projet ❑ Le commanditaire : la personne ou le groupe qui finance le projet, en capitaux ou en nature ❑ Le bureau des projets : s’il existe dans l'entreprise réalisatrice, le bureau des projets peut être une partie prenante s'il a une responsabilité directe ou indirecte sur le résultat du projet

❑ Les membres de l'équipe de projet : le groupe qui effectue le travail du projet, FST Settat

204

FST Settat

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Parties Prenantes Chef de projets ❑ Le chef d’un projet : ✓ Est le garant du plan de projet ✓ Rassemble et coordonne les moyens

❑ Un chef d’orchestre multi-compétence : ✓ Leader d’équipe ✓ Communicateur ✓ Négociateur ✓ Résolveur de problèmes et de conflits 1. Plan de formation : techniques de communication, techniques de négociation, leadership, gestion de conflits, modules techniques, … 2. Affectation du CP

FST Settat

206

FST Settat

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Parties Prenantes

Parties Prenantes

Chef de projets

Chef de projets

❑ Les missions du Chef de projet

❑ Qualités d’un Chef de projets :

✓ Définition du projet

Qualités d'un chef de projet

✓ Planification du projet Comprendre

Obtenir l'adhésion

Savoir produire

Vaincre les obstacles

✓ Pilotage du projet ✓ Négociations internes et externes au projet ✓ Animation des équipes ✓ Reporting interne et externe ✓ Gestion du fond documentaire

Imagination

Communication

Efficacité

Confiance

Raisonnement

Relationnel

Délégation

Créativité

Savoir-faire

Motivation

Direction

Méthodologie

Expertise

Influence

Mobilisation

Initiative

Curiosité

Solidarité

Autonomie

Sensibilité

Responsabilité

Capacité à défendre une idée

Ecoute

Synthèse

Capacité d'interpellation

Ouverture d'esprit FST Settat

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Parties Prenantes

Parties Prenantes

Bureau des projets

Bureau des projets Responsabilité : ❑ Peut recevoir une délégation d’autorité pour agir en tant que partie prenante intégrale et preneur de décisions clés au cours du démarrage de chaque projet.

Définition : unité organisationnelle entité chargée de diverses responsabilités liées au management centralisé et coordonné des projets qui relèvent de son domaine.

❑ Il peut formuler des recommandations, mettre fin à des projets ou entreprendre d’autres actions nécessaires dans le but de maintenir la cohérence des objectifs de l’entreprise. ❑ Il peut aussi être impliqué dans la sélection, le management et le déploiement des ressources du projet

FST Settat

210

FST Settat

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Parties Prenantes

Parties Prenantes

Bureau des projets

Bureau des projets

Fonction clé : Apporte aux chefs de projet un soutien qui peut revêtir divers aspects : ❑ Management des ressources partagées entre tous les projets gérés par le PMO ❑ Identification et développement d’une méthodologie de management de projet, des meilleures pratiques et des normes.

❑ Surveillance, par des audits, de la conformité aux politiques de normes, procédures et modèles de management de projet. ❑ Elaboration et gestion des politiques, procédures, modèles et autre documentation partagée. ❑ Coordination de la communication entre les projets.

❑ Animation, mentorat, formation et supervision FST Settat

212

FST Settat

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33

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Influences organisationnelles ❑ Les projets font habituellement partie d’une organisation plus vaste, par exemple une administration, une société commerciale, un organisme international, une association professionnelle.

Organisations

❑ Même lorsque le projet est externe, il reste sous l'influence de l’organisation ou des organisations qui l’ont lancé. ❑ La maturité de l’organisation quant à son système de management de projet, sa culture, son style, sa structure organisationnelle et son bureau des projets peut également avoir une influence sur le projet. FST Settat

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FST Settat

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Structures organisationnelles Structures organisationnelles

Organisation projet Organisation par projet

Les différents types d’organisation

❑ Aussi appelée « Task force » ❑ Ressource dédiées au projet ❑ Travail en plateau, dans un même lieu

❑ Projet

Avantages

❑ Fonctionnelle

❑ Vision projet et client ❑ Ressources dédiées au projet ❑ Autorité réelle du chef de projet

❑ Matricielle ✓Faible ✓Forte ✓mixte

Inconvénients ❑ Peu de capitalisation de l'expérience ❑ Duplication des efforts ❑ Phases inter-projets plus difficiles

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DG

DA

DAF

DG

DQ

DC

Réponse à l’AO

BU P&G

PMO (DP)

BU MCC

BU GC & Bat

Délai/Budget/Marge ????

Adjudicatai re

BU : évaluée sur 2 aspects : • Commercial : de nombre de projets adjugés • Opérationnel : réalisation des projets

DA/DT/DC Délai/Budget/Marge

CP : A 2 responsabilités : • Commercial • Opérationnel FST Settat

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FST Settat

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Structures organisationnelles

Structures organisationnelles

Organisation fonctionnelle

Organisation matricielle

Organisation fonctionnelle ❑ Se baser sur la structure hiérarchique organisationnelle de l’entreprise ❑ Les ressources travaillent au sein de leurs département respectifs

Inconvénients

❑ Les projets évoluent de la manière transverse dans l’activité fonctionnelle de l’entreprise ❑ Principales difficultés ✓ Communication sur deux axes ✓ Equilibre difficile entre projets et fonctions

❑ Responsabilité diffusé sur les projets ❑ Interface client sans responsabilité réelle ❑ Peu de visibilité

Avantages ❑ Capitalisation du savoir-faire ❑ Relations hiérarchiques claires

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Structures organisationnelles Structure matricielle faible

Structures matricielles :

Matrice faible:

1. Matricielle Faible • Pouvoir du CP : 0% • Pouvoir du RF : 100%

❑ La structure verticale est organisationnelle ❑ Les chefs de projets travaillent en collaboration avec les responsables de département

2. Matricielle Mixte (modérée) • Pouvoir du CP : 50% • Pouvoir du RF : 50%

3. Matricielle Forte • Pouvoir du CP : 100% • Pouvoir du RF : 0% FST Settat

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Structures organisationnelles

Structures organisationnelles

Structure matricielle forte

Structure matricielle mixte

Matrice forte: ❑ Les chefs de projets ont plus d’autorité et sont souvent dédiés aux projets

Matricielle mixte ❑ Equipe de projet à plein temps issue de divers services fonctionnels, développant ses propres procédures de fonctionnement et travaillant en marge du système hiérarchique

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Structures organisationnelles

Structures organisationnelles

Comparaison

Organisation par facilitation L’organisation par facilitation est la plus simple à mettre en place. Elle est utilisée lorsque l’importance et les enjeux du projet sont relativement faibles. L’équipe projet est transversale. Le « facilitateur » est choisi parmi les intervenants sur le projet. Il dépend de sa hiérarchie métier. Il n’a aucune autorité sur les autres intervenants. Son principal rôle est de favoriser les échanges d’informations entre métiers et de proposer des suggestions aux différents intervenants.

Influences des structures organisationnelles sur les projets FST Settat

226

FST Settat

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Structures organisationnelles

Structures organisationnelles

Organisation par facilitation

Organisation par coordination Le coordinateur du projet est indépendant des Directions métiers. Il joue un rôle fonctionnel vis-à-vis du projet : il est le gestionnaire du projet. L’autonomie et le pouvoir de décision qu’il acquiert sont fonction de son expertise et de sa reconnaissance au sein de l’entreprise. Il n’a pas d’autorité hiérarchique sur les acteurs métiers mais il peut influer sur les ressources pour certains aspects du projet.

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Structures organisationnelles

Structures organisationnelles

Organisation par coordination

Conclusion ❑ Au sein d’une entreprise, plusieurs organisations peuvent co-exister. En fonction de l’importance des projets, ils peuvent être gérés par facilitation, par coordination ou de façon plus autonome. ❑ Pour mettre en place un véritable management par projets dans lequel les équipes projets disposent d’une forte autonomie décisionnelle, organisationnelle et de processus, il faut du temps. L’évolution se fait progressivement, sur plusieurs années et peut atteindre 10 ans.

FST Settat

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Méthodologie de Gestion de Projet

Méthodologie de Gestion de projet

Etape 1 – Définir les objectifs du projet ❑ Il est essentiel de clarifier les objectifs du projet (la priorité N°1, et les objectifs secondaires), ce que l’on attend de vous (livrables, temps, délais, budgets…) et la souplesse que vous pouvez avoir. ❑ Risque : Cette étape peut induire un “effet tunnel” (c’est à dire se lancer et avancer jusqu’à ce que l’on se rende compte qu’on a mal compris, mais souvent tardivement), ou encore partir sur de mauvaises bases ce qui obligera plus tard à devoir refaire le travail.

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Méthodologie de Gestion de Projet

Méthodologie de Gestion de Projet

Etape 1 – Définir les objectifs du projet

Etape 2 – Découper le projet et définir la liste des tâches

❑ Il est indispensable d’écrire cela dans un document, afin de ne pas laisser de place aux malentendus, et le faire valider par le donneur d’ordres.

❑ Listez toutes les tâches possibles et imaginables, et soyez très critique vis-à-vis de cette liste : pour chaque tâche, demandez-vous toujours : De quoi ai-je besoin au préalable pour pouvoir faire cela ? Qu’est-ce que cela implique pour le reste du projet ?. ❑ En procédant de cette manière, vous trouverez par déduction et par induction de nouvelles tâches que vous auriez pu oublier, des prérequis techniques…

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Méthodologie de Gestion de Projet

❑ Méthodologie de gestion de projet

Etape 3 – Définir l’enchainement logique des taches 1. Définir les objectifs du projet (scope)

❑ Prédécesseurs et successeurs

2. Découper le projet et définir la liste des tâches (SDP)

❑ Types de liaison

3. Définir l’enchaînement logique des tâches (Ordonnancement)

❑ Délais

4. Chargement des durées et contraintes entre les taches. 5. Définir et attribuer les ressources 6. Planifier (établissement du planning master ou directeur du projet 7. Assurer le pilotage et le suivi du projet

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Processus de management d’un projet Un processus est un ensemble d'actions et d'activités en relation les unes avec les autres, effectuées pour aboutir à un ensemble prédéfini de produits, de résultats ou de services.

Processus de management d’un projet

Les processus de management de projet sont réalisés par l'équipe de projet et appartiennent généralement à l’une des deux principales catégories suivantes : 1. Les processus de management de projet 2. Les processus orientés produit spécifient et créent le produit du projet

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Groupe de processus

Groupe des processus

❑

5 groupes de processus :

Ces processus sont rassemblés en cinq groupes appelés groupes de processus de management de projet

Groupe de processus de démarrage: Définit ou autorise le projet ou une phase du projet

1. Processus de démarrage

Groupe de processus de planification: Définit et affine les objectifs, et planifie le déroulement des actions requises pour atteindre ces objectifs ainsi que le contenu pour lequel le projet a été entrepris.

2. Processus de planification 3. Processus de réalisation 4. Processus de contrôle

Groupe de processus de exécution: Intègre les personnes et autres ressources pour exécuter le plan de management de projet.

5. Processus de clôture FST Settat

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Groupe des processus

Groupe des processus

Groupe de processus de surveillance et maitrise: Mesure et surveille régulièrement la progression du projet pour identifier les écarts par rapport au plan de management de projet de manière à permettre les actions correctives nécessaires et à atteindre les objectifs du projet. Groupe de processus de clôture: Formalise l’acceptation du produit, du service ou du résultat, et qui conclut le projet ou une de ses phases de manière ordonnée

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Groupe des processus

Groupe des processus

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Groupe des processus

Domaines de connaissance en management de projet

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Domaines de connaissance Diagramme de flux des processus ❑

Le diagramme de flux des processus est une description résumée des données d'entrée et des données de sortie relatives à chaque processus en relation avec un domaine de connaissance donné.

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Documents principaux du projet et leurs relations avec leurs composants FST Settat

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Domaines de connaissance

Domaines de connaissances

Principaux documents d’un projet

Disciplines du management de projet ❑ Les disciplines du management de projet :

Un projet nécessite 3 documents principaux :

1. Management 2. Management 3. Management 4. Management 5. Management 6. Management 7. Management 8. Management 9. Management 10. Management

1. La charte du projet : autorise formellement le projet. 2. L’énoncé du contenu du projet : décrit le travail à accomplir et les livrables à produire. 3. Le plan de management du projet : définit comment le travail sera réalisé.

de l’intégration du projet du contenu du projet des délais du projet des coûts du projet de la qualité du projet des ressources humaines du projet des communications du projet. des risques du projet des approvisionnements du projet. des parties prenantes.

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Management de l'intégration du projet

Management de l'intégration du projet

Processus du management de l’intégration

Élaborer la charte du projet

❑ Le management de l’intégration du projet comprend les processus et les activités qui intègrent les divers éléments du management de projet : ❑ Il comprend les processus suivant : 4.1. Elaborer la charte du projet 4.2. Elaborer le plan de management du projet 4.4. Diriger et piloter l’exécution du projet 4.5. Surveiller et maitriser le travail du projet 4.6. Mettre en œuvre la maîtrise intégrée des modifications 4.7. Clore le projet

La charte du projet est le document qui autorise formellement le projet.

❑ Elle donne au chef de projet l'autorité pour appliquer les ressources organisationnelles aux activités du projet. ❑ Le chef de projet doit toujours être affecté avant le début de la planification, de préférence lors de l'élaboration de la charte du projet

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Management de l'intégration du projet

Management de l'intégration du projet

Élaborer la charte du projet

Élaborer l'énoncé préliminaire du contenu du projet

❑ Ce processus permet de valider les décisions prises à l'élaboration initiale de sa charte. Il autorise aussi la phase suivante du projet et actualise la charte.

L'énoncé du contenu du projet est la définition du projet, c'est-à-dire ce qui doit être accompli

❑ Ce processus étudie et documente les caractéristiques et les limites du projet et des produits et services correspondants, ainsi que les méthodes d'acceptation et de maîtrise du contenu.

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Management de l'intégration du projet Élaborer l'énoncé préliminaire du contenu du projet ❑ Un énoncé du contenu du projet comprend les éléments suivants : ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓

objectifs du projet et du produit, exigences et caractéristiques du produit ou du service, critères d'acceptation du produit, limites du projet, exigences et livrables du projet, contraintes du projet, hypothèses du projet, organisation initiale du projet, risques définis initiaux, jalons de l'échéancier, structure de découpage du projet initiale, ordre de grandeur de l'estimation du coût, exigences de gestion de la configuration du projet, exigences d'approbation. FST Settat

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