Management General [PDF]

Zitiervorschau

Universitatea „Dunărea de Jos” Galaţi Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor

EDIT LUKÁCS

ROZALIA NISTOR

SOFIA DAVID

GIANITA BLEOJU

MANAGEMENT

ISBN 978-606-8216-80-5

EDITURA EUROPLUS GALAŢI 2011

1

CUPRINS CAPITOLUL I INTRODUCERE ÎN ŞTIINŢA MANAGEMENTULUI .......................................... 5 1.1. Managementul ştiinţă sau artă?................................................................5 1.2. Evoluţia gândirii şi practicii manageriale ...................................................6 1.2.1. Şcoala clasică .................................................................................6 1.2.2. Şcoala relaţiilor umane..................................................................10 1.2.3. Şcoala sistemelor sociale..............................................................10 1.2.4. Şcoala empirică.............................................................................12 1.2.5. Şcoala fundamentării deciziilor de management prin folosirea metodelor matematice moderne şi a tehnicii de calcul electronic............13 1.2.6. Managementul situaţional .............................................................14 1.3. Conceptele de eficienţă şi eficacitate ....................................................16 CAPITOLUL II ORGANIZAŢIA - OBIECT AL MANAGEMENTULUI ........................................18 2.1. Definirea organizaţiei ..............................................................................18 2.1.1. Organizaţia ca sistem raţional..........................................................18 2.1.2. Organizaţia ca sistem natural...........................................................19 2.1.3. Organizaţia ca sistem deschis .........................................................20 2.1.4. Tipuri de organizaţii..........................................................................21 2.1.5. Definirea firmei.................................................................................21 2.2. Mediul extern al firmei.............................................................................22 2.3. Funcţiile firmei.........................................................................................23 CAPITOLUL III FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI.....................................................................27 3.1. Consideraţii generale..............................................................................27 3.2. Funcţia de prevedere (previziune, planificare)........................................29 3.2.1. Misiunea ..........................................................................................30 3.2.2. Obiectivele.......................................................................................30 3.2.3. Politicile ...........................................................................................31 3.2.4. Niveluri de planificare ......................................................................31 3.3. Funcţia de organizare .............................................................................33 3.3.1. Organizarea ca proces de diviziune a muncii ..................................33 3.3.2. Componentele structurii organizatorice ...........................................34

2

3.3.3. Caracteristicile structurii organizatorice ...........................................37 3.3.4. Variabilele organizaţionale şi influenţa lor asupra structurii organizatorice ............................................................................................ 40 3.4. Funcţia de coordonare...........................................................................45 3.5. Funcţia de antrenare .............................................................................48 3.5.1. Ce este motivaţia?...........................................................................48 3.5.2. Abordări manageriale ale motivaţiei ................................................49 3.6. Funcţia de control – evaluare ................................................................51 3.6.1. Etapele procesului de control...........................................................51 3.6.2. Criterii de evaluare a performanţei organizaţionale..........................52 CAPITOLUL IV MANAGERI ŞI LIDERI ......................................................................................54 4.1. Delimitări şi interferenţe conceptuale......................................................54 4.1.1. Managementul şi managerii ............................................................54 4.1.2. Leadership-ul şi liderii......................................................................56 4.1.3. Lider versus manager sau lider şi manager .....................................57 4.2. Roluri şi competenţe manageriale .........................................................60 4.2.1. Tipologia managerilor ......................................................................60 4.2.2. Rolurile manageriale ........................................................................61 4.2.3. Abilităţi şi competenţe necesare managerilor ..................................65 4.3. Stiluri de management...........................................................................70 4.3.1. Factori de influenţă ai stilului de management .................................70 4.3.2. Sisteme de caracterizare a stilurilor de management ......................70 CAPITOLUL V SISTEMUL INFORMAŢIONAL AL MANAGEMENTULUI FIRMEI....................75 5.1. Conceptul de sistem informaţional.........................................................75 5.2. Definirea componentelor sistemului informaţional .................................75 5.3. Rolul şi funcţiile sistemului informaţional al managementului în întreprinderea modernă ................................................................................79 5.4. Principiile care stau la baza elaborării sistemului informaţional .............79 5.5. Deficienţe şi cerinţe ale funcţionării sistemului informaţional .................80 5.6. Etapele elaborării unui studiu de sistem informaţional pentru management.................................................................................................81 5.7. Raţionalizarea sistemului informaţional .................................................82 5.8. Tendinţe în modernizarea sistemului informaţional al managementului ...........................................................................................84

3

CAPITOLUL VI SISTEMUL DECIZIONAL AL FIRMEI ...............................................................85 6.1. Componentele sistemului decizional .....................................................85 6.2. Conceptul de decizie şi cerinţele de raţionalizare ale acesteia..............86 6.3. Tipologia deciziilor .................................................................................86 6.4. Structura procesului decizional..............................................................87 6.5. Metodologia raţionalizării sistemului decizional. Etapele de raţionalizare a sistemului decizional .............................................................89 CAPITOLUL VII SISTEME, METODE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT .....................................91 7.1. Conceptul de sistem. Metode şi tehnici de management şi tipologia acestora........................................................................................................91 7.2. Sisteme şi metode generale de management .......................................92 7.2.1. Managementul prin obiective ........................................................92 7.2.2. Managementul prin proiecte..........................................................94 7.2.3. Managementul pe produs..............................................................96 7.2.4. Managementul prin bugete............................................................97 7.2.5. Managementul prin excepţii ..........................................................98 7.2.6. Managementul participativ ............................................................99 7.2.7. Sistemul cost-oră-producţie.........................................................101 7.3. Metode şi tehnici specifice de management ........................................103 7.3.1. Metode şi tehnici ale managementului previzional ......................103 7.3.2. Metode şi tehnici de stimulare a creativităţii angajaţilor...............104 7.3.3. Delegarea....................................................................................109 7.3.4. Şedinţa ........................................................................................110 7.3.5. Tabloul de bord ...........................................................................111 7.3.6. Diagnosticarea ............................................................................113 TESTE .............................................................................................................114 BIBLIOGRAFIE ...............................................................................................170

4

Capitolul I INTRODUCERE ÎN ŞTIINŢA MANAGEMENTULUI Obiective ƒ

familiarizarea cu noţiunea de management

ƒ

evidenţierea managementului ca ştiinţă şi artă

ƒ

cunoaşterea evoluţiei gândirii şi practicii manageriale

ƒ

evidenţierea contribuţiei principalilor reprezentanţi ai şcolilor de management la dezvoltarea managementului ca ştiinţă

1.1. Managementul ştiinţă sau artă? La începutul desfăşurării unor activităţi în grupuri organizate, managementul se realiza pe baze empirice, după experienţa şi talentul liderului. Mai târziu, prin creşterea complexităţii activităţilor desfăşurate, se produc modificări nu numai în structura proceselor de execuţie, ci şi de management, prin folosirea unor metode, tehnici care s-au dovedit eficace în activitatea practică de conducere. Screiber afirma că „managementul este arta artelor întrucât are în vedere dirijarea talentului altora”. Încă mai există persoane care mai neagă existenţa unei ştiinţe a managementului pe considerentul că reuşita într-o afacere depinde de personalitatea, experienţa, perspicacitatea sau flerul managerilor. Prin management ca ştiinţă se înţelege „studierea procesului de management în vederea sistematizării şi generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode şi tehnici care să contribuie la creşterea eficienţei activităţilor desfăşurate pentru realizarea unor obiective”.1 Chiar dacă dispunem astăzi de o ştiinţă a managementului, se poate vorbi şi de management ca artă deoarece, pe lângă cunoştinţele de specialitate, managerul are nevoie de talent pentru a pune în practică aceste cunoştinţe, pentru a adapta metodele şi tehnicile de management la condiţiile concrete ale obiectului condus. Obiectul de studiu al managementului constă în studierea relaţiilor de management care iau naştere în procesul de management al unei organizaţii, cu scopul aplicării sistemelor, metodelor şi tehnicilor de management adecvate creşterii eficienţei activităţii desfăşurate.

1

Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, Gh., Managementul organizaţiei, Editura Economică, 1998, p.38

5

Capitolul I Introducere în ştiinţa managementului

1.2. Evoluţia gândirii şi practicii manageriale În istoria modurilor teoretice de abordare a practicii manageriale s-au conturat următoarele curente: 1. 2. 3. 4. 5.

Şcoala clasică Şcoala relaţiilor umane Şcoala sistemelor sociale Şcoala empirică Şcoala fundamentării deciziilor de management prin folosirea metodelor matematice moderne şi a tehnicii de calcul 6. Managementul situaţional

1.2.1. Şcoala clasică Şcoala clasică se distinge prin încercarea de a rezolva problemele managementului cu ajutorul logicii şi a unor structuri organizaţionale bine concepute. În cadrul şcolii clasice se disting trei componente: 1. Managementul ştiinţific 2. Managementul administrativ 3. Managementul birocratic 1.2.1.1. Managementul ştiinţific Managementul ştiinţific este reprezentat de Frederick W. Taylor, Frank şi Lilian Gilbreth şi H. Emerson. F. Taylor şi-a concentrat atenţia asupra conducerii atelierelor urmărind reorganizarea activităţii de supraveghere şi îndrumare pe principiul separării activităţii de planificare şi coordonare de cea de execuţie şi, de asemenea, de coordonare a activităţii pe domenii. Principiile enunţate de F. Taylor: 1. Înlocuirea metodelor tradiţionale bazate pe experienţă cu metode ştiinţifice 2. Selectarea candidaţilor pe baza unor metode fundamentate ştiinţific, precum şi antrenarea şi instruirea acestora 3. Colaborarea dintre salariaţi şi administraţie 4. Diviziunea muncii intelectuale şi fizice 5. Normarea muncii 6. Controlul tehnic 7. Amplificare salarizării în acord pe baza unor indicatori specifici 8. Strictă delimitare între funcţiile de conducere şi cele de execuţie

6

Management

Criticile aduse au avut în vedere faptul că F. Taylor a considerat muncitorul o persoană care reacţionează doar la stimulente materiale. Cu toate acestea, F. Taylor este considerat părintele managementului. Studiile efectuate de el au dus la creşterea productivităţii muncii. Frank Gilbreth (1868-1924) şi Lilian Gilbtreth (1868-1928) s-au ocupat de simplificarea procesului de muncă, de îmbunătăţirea eficienţei şi a performanţelor muncitorilor. Au avut contribuţii importante în studiul timpului de muncă şi a motivaţiei salariaţilor în procesul de producţie. L. Gilbreth a dezvoltat domeniul psihologiei industriale şi a adus contribuţii substanţiale în domeniul managementului personalului. Cea mai importantă lucrare a sa este "The Psycholgy of Management", publicată în 1912. Concepţia lui Frank şi Lilian Gilbreth privind managementul: ƒ

Dezvoltarea metodelor standard pentru ridicarea performanţelor individuale;

ƒ

Selectarea lucrătorilor în funcţie de abilităţile caracteristice fiecărui post;

ƒ

Pregătirea muncitorilor în domeniul metodelor standard;

ƒ

Sprijinirea lucrătorilor întreruperilor.

prin

planificarea

muncii

şi

eliminarea

Domenii specifice: ƒ

Studiul timpului de muncă

ƒ

Studiul motivaţiei

ƒ

Studiul metodelor de muncă

ƒ

Cercetări operaţionale

ƒ

Inginerie industrială.

Contribuţii: ƒ

Demonstrarea importanţei recompenselor în obţinerea performanţei.

ƒ

Iniţierea studiilor privind scopurile şi posturile de muncă.

ƒ

Demonstrarea importanţei selectării şi pregătirii personalului.

Limite: ƒ

Nu au luat în calcul contextul social al muncii.

ƒ

Nu au acordat importanţă diferenţelor dintre indivizi, considerând muncitorii ca fiind uniformi, ignorând ideile şi sugestiile lor.

Harrington Emerson (1853-1931) Contribuţia lui are un puternic caracter aplicativ. În concepţia sa, principiile managementului ştiinţific sunt următoarele:

7

Capitolul I Introducere în ştiinţa managementului

ƒ

enunţarea unui scop clar, bine determinat şi orientarea întregii activităţi pentru atingerea acestuia ;

ƒ

utilizarea raţională, economică şi pricepută, a tuturor categoriilor de resurse;

ƒ

organizarea unui consiliu competent în conducerea firmei;

ƒ

disciplina;

ƒ

executarea la timp a obligaţiilor şi atribuţiilor de către fiecare salariat şi atitudinea echitabilă a managerilor faţă de subordonaţi;

ƒ

organizarea unei evidenţe sistematice, operative şi precise;

ƒ

conducerea operativă, cu precizie, a proceselor de producţie;

ƒ

normarea tuturor elementelor procesului de producţie;

ƒ

adaptarea condiţiilor de muncă, a maşinilor la posibilităţile muncitorilor;

ƒ

unificarea proceselor de muncă şi efectuarea instructajelor;

ƒ

stimularea materială şi morală pentru creşterea productivităţii.

1.2.1.2. Managementul administrativ Principalul reprezentant al managementului administrativ este Henri Fayol. El a elaborat, pe baze ştiinţifice, principiile organizării activităţii administrative şi a privit managementul de sus în jos, fapt ce i-a oferit o perspectivă mai largă în comparaţie cu F. Taylor, care a fost în primul rând un specialist în tehnică, fiind nevoit să abordeze managementul de jos în sus. Spre deosebire de F. Taylor, H. Fayol a demonstrat că funcţiile managementului există la oricare din nivelurile organizatorice şi că, într-o anumită măsură, ele sunt exercitate chiar de muncitori. H. Fayol a evidenţiat pentru prima dată funcţiile întreprinderii (comercială, financiară, tehnică, de contabilitate, administrativă). A relevat interdependenţa între aceste funcţii, precum şi importanţa lor diferită. A evidenţiat 5 funcţii ale managementului, care se regăsesc şi în managementul modern: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul. Principiile managementului enunţate de H. Fayol: 1. Diviziunea muncii 2. Autoritatea 3. Disciplina 4. Unitatea de comandă (fiecare salariat trebuie să primească instrucţiuni cu privire la o anumită operaţie numai de la o singură persoană) 5. Unitatea de direcţie (acelaşi obiectiv va fi direcţionat de un singur manager, utilizând un singur plan)

8

Management

6. Subordonarea intereselor individuale faţă de cele ale firmei 7. Remunerarea corectă 8. Centralizarea 9. Ierarhia 10. Comenzile (materiale şi oamenii se vor găsi în locurile şi la timpul potrivit) 11. Echitatea (managerii trebuie să fie corecţi şi amabili cu subordonaţii) 12. Stabilitatea personalului 13. Iniţiativa liberă, chiar dacă pot apare greşeli 14. Spiritul de echipă (comunicări verbale în locul celor scrise) 1.2.1.3. Managementul birocratic Principalul reprezentant al managementului birocratic este Max Weber. Dacă H. Fayol a cercetat aspectul funcţional al managementului, M. Weber a dezvoltat aspectul instituţional al acestuia. M. Weber a elaborat aşa-zisul tip ideal de organizaţie administrativă, sub denumirea de birocraţie. În schema ideală de funcţionare a organizaţiei imaginată de Weber, acţiunile tuturor membrilor acesteia sunt motivate prin dorinţa lor de a aduce un anumit aport la eficienţa organizaţiei ca urmare a identificării optime a intereselor personale cu cele generale. Birocraţia descrisă de M. Weber a preluat multe din ideile managementului ştiinţific. Ambele comportă raţionalitate, impersonalitate, predicţie, competenţă, tehnică şi autoritate. Însă concepţia lui Weber este mai puţin operaţională decât cea a lui F. Taylor; faptul că acest tip ideal se regăseşte în multe organizaţii atestă importanţa ideilor lui. Potrivit lui M. Weber, caracteristicile tipului de organizaţie administrativ – birocratică, sunt: 1. Diviziunea muncii 2. Organizaţia se concepe pe principiile ierarhiei 3. Activitatea organizaţiei este reglementată printr-un sistem succesiv de reguli abstracte formulate raţional. 4. Managerul ideal conduce firma într-un spirit de impersonalitate formală 5. Postul se bazează pe concordanţa dintre calificarea şi funcţia ocupată, iar angajaţii trebuie să fie protejaţi de concedieri arbitrare. 6. Tipul pur de organizaţie birocratică este, din punct de vedere tehnic, capabil să asigure atingerea celui mai înalt nivel de eficienţă. 1.2.1.4. Abordări comune Deşi opiniile reprezentanţilor şcolii clasice diferă de la un curent la altul, pot fi conturate următoarele probleme, pe care ei le-au abordat în studiile întreprinse: 9

Capitolul I Introducere în ştiinţa managementului

ƒ

fixarea obiectivelor generale şi definirea cât mai precisă a lucrărilor de executat;

ƒ

repartizarea salariaţilor pe componente structurale;

ƒ

delegarea de autoritate;

ƒ

definirea responsabilităţilor şi controlul realizării sarcinilor;

ƒ

studiul relaţiilor dintre salariaţi;

ƒ

organizarea muncii la nivel de atelier.

1.2.2. Şcoala relaţiilor umane Principalii reprezentanţi ai acestei şcoli sunt: Mary Parker Follett, George Elton Mayo, F.J. Roethlisberger, Douglas McGregor, Chris Argyrys, Rensis Likert . Reprezentanţii managementului ştiinţific şi ai managementului administrativ, deşi au recunoscut importanţa factorului uman, analiza acestuia a avut un caracter limitat (doar problemele salarizării şi stimulării materiale ale salariaţilor). Spre deosebire de şcoala clasică, şcoala relaţiilor umane atrage atenţia asupra elementului de bază al organizaţiei – omul, explică modul cum oamenii, ca membri ai acesteia, reacţionează şi interacţionează la diferite situaţii în tendinţa lor de a-şi satisface nevoile. Obiectul de studiu al cercetărilor şcolii relaţiilor umane a fost ceea ce a rămas în afara câmpului vizual al şcolii clasice: motivele psihologice ale comportamentului uman în procesul de producţie, relaţiile de grup, normele de grup, problemele conflictului şi colaborării, organizarea informală. Reprezentanţii aceste şcoli au introdus în teoria managementului elementele comportamentale într-un aspect integrator.2 Una din tezele de bază ale şcolii relaţiilor umane este concepţia sistemului participativ al managementului menit să înlocuiască sistemul autoritar de management şi de control elaborat de şcoala clasică.

1.2.3. Şcoala sistemelor sociale Principalii reprezentanţi ai acestei şcoli sunt Talcott Parsons, R. Merton, Chester I. Barnard; Herbert A. Simon; Richard Cyert. Şcoala sistemelor sociale se caracterizează prin: • •

2

abordarea sistemică a problemelor de organizare şi management, atrăgând atenţia asupra raportului părţilor sistemului cu sistemul în ansamblul său şi asupra dependenţelor reciproce ale unui număr mare de factori variabili. considerarea organizaţiei ca o coaliţie colaboratoare, care este viabilă numai atât timp cât poate să asigure tuturor membrilor săi o suficientă satisfacţie Vagu, P., Stegăroiu, I., Management general, volumul I: Şcolile de management, Editura Macarie, 1998

10

Management

•

care să garanteze continuarea aportului lor la realizarea obiectivelor organizaţiei. modelarea proceselor organizaţionale în combinarea lor, cu relevarea acelor combinaţii care corespund atingerii obiectivelor puse în faţa organizaţiei.

Având ca punct de plecare analiza organizaţiei sociale, reprezentanţii şcolii sistemelor sociale au încercat să identifice elementele generale, permanente ale oricărei organizaţii, în general. Reprezentanţii şcolii sistemelor sociale au analizat critic, pe baze sociologice, tezele şcolilor anterioare cu privire la natura şi metodele managementului, teoretizând noua practică în acest domeniu. Organizaţia este abordată ca sistem deschis de transformare a intrărilor (input) în ieşiri (output). 1.2.3.1. Herbert A. Simon Ultimele lucrări ale lui H. A. Simon sunt consacrate aspectelor psihologice şi teoretico-cognitive ale proceselor legate de adoptarea deciziilor. Organizaţia este, potrivit lui H. A. Simon, un sistem în care oamenii sunt “mecanisme care iau decizii”, iar esenţa activităţii managerilor, a puterii acestora asupra subordonaţilor, constă în crearea premiselor pe care se bazează deciziile fiecărui membru al organizaţiei. Recunoscând laturile pozitive ale şcolii relaţiilor umane, H. A. Simon a încercat să o îmbine cu abordarea sistemică în abordarea managementului. El a conceput o “schemă organizatorică“ în care activitatea tuturor membrilor organizaţiei este motivată de tendinţa de a-şi aduce aportul la eficienţa ei ca urmare a identificării optime a intereselor personale cu cele generale. O deosebită atenţie acordă H. A. Simon problemei comunicării în organizaţie. El defineşte comunicarea ca “proces prin intermediul căruia premisele pentru adoptarea deciziilor se transmit de la un membru al organizaţiei la altul”. H. A. Simon subliniază caracterul bilateral al comunicării: fluxul de informaţii spre centru, unde se iau decizii şi transmiterea deciziilor de la centru către alte părţi ale organizaţiei. Locul principal în cercetările lui H. A. Simon îl ocupă problema adoptării deciziilor. El descrie trei etape în procesul de elaborare a deciziilor:3 1. Identificarea momentului care impune luarea unei decizii - activitatea de informare. 2. Formularea, dezvoltarea şi analiza direcţiilor posibile de acţiune activitatea de proiectare. 3. Alegerea unei anumite direcţii de acţiune - activitatea de selecţie. 3

Pugh, D.S., Hickson, D.J., Managementul organizaţiilor. O sinteză a celor mai importante lucrări în domeniu, Editura CODECS, Bucureşti, p. 117

11

Capitolul I Introducere în ştiinţa managementului

Apreciind importanţa principiilor organizatorice şi a metodelor matematice, H. A. Simon nega, în acelaşi timp, posibilitatea asigurării unei raţionalităţi depline deciziilor pe baza teoriei jocurilor, teoriei deciziilor statistice, etc. H. A. Simon introduce termenul de raţionalitate limitată. Conform opiniei lui, raţionalitatea umană reală nu este nici absolut raţională, nici absolut iraţională. Oamenii pot vedea din multitudinea de alternative posibile numai câteva şi pot prevedea numai unele urmări, putând să facă şi greşeli. Pe măsură ce individul în căutările sale de alternative descoperă că găsirea unor alternative satisfăcătoare este uşoară, creşte nivelul pretenţiilor lui; pe măsură ce descoperă că găsirea unor alternative satisfăcătoare este dificilă, nivelul pretenţiilor lui scade. Astfel, în loc să insiste în ceea ce priveşte deciziile optime, individul, de obicei se mulţumeşte cu decizii suficient de bune sau care să-i permită să se descurce într-un fel. Şi întrucât, spune H. A. Simon, raţionalitatea individului este limitată, el se mulţumeşte cu decizii satisfăcătoare. H. A. Simon analizează detaliat diferite componente ale “mecanismului de influenţă”, în cadrul cărora un loc deosebit îl ocupă autoritatea. El defineşte autoritatea ca fiind “puterea de a lua decizii, care direcţionează activitatea altora”. H. A. Simon susţine că autoritatea nu provine din persoana superiorului, ci din cea a subordonatului. Avem de a face cu un conformism a cărui arie C. Barnard o numeşte zonă de indiferenţă, iar H. A. Simon zonă de acceptare. H. A. Simon arată că acceptarea de către subordonat a unui ordin depinde de următoarele cerinţe: 1. Înţelegerea unui ordin de către subordonat depinde de modul de comunicare al acestuia şi de starea de conformare a subordonatului 2. Concordanţa ordinului cu personalitatea subordonatului 3. Concordanţa ordinului cu obiectivele organizaţiei 4. Concordanţa ordinului cu competenţa celui care îl dă. Astfel, un bun management înseamnă ordine executabile.

1.2.4. Şcoala empirică Reprezentanţii cei mai importanţi ai şcolii empirice sunt: Peter Drucker, Ralph Davis, A. Sloan junior, A. Chandler, G. H. Symonds, L.E. Newman, E. Petersen, E.G. Plowman, E. Dale. Şcoala empirică a îmbinat, de regulă, cercetările teoretice cu activitatea practică. Caracterul pragmatic al şcolii se bazează pe studiul experienţei managementului în vederea fundamentării unor recomandări, care au, de regulă, importanţă practică nemijlocită. Reprezentanţii acestei şcoli acordă importanţă deosebită experienţei nemijlocite a managementului organizaţional, încercând să demonstreze că, în esenţa sa, activitatea managerială rămâne, în principal, o artă care se învaţă nu atât din teorie, cât din practică.

12

Management

Şcoala empirică proclamă necesitatea unei “teorii manageriale” concretizată într-un “sistem al sistemelor”:

unitare

a

activităţii

Şcoala empirică fundamentează ideea profesionalizării managementului, adică transformarea funcţiei de manager într-o profesie independentă 1.2.4.1. Peter Drucker Plecând de la ideea că managementul se exercită la toate nivelurile ierarhice, dar cu ponderi diferite, empiricii cer ca fiecare individ care exercită o funcţie de management trebuie să stabilească cât din activitatea lui are caracter managerial şi cât caracter tehnico-ingineresc. Peter Drucker a atras atenţia asupra caracterului creator al activităţii manageriale, că tocmai această caracteristică a managementului este o forţă motrice a oricărei organizaţii. Una din preocupările importante ale reprezentanţilor şcolii empirice a constituit-o raţionalizarea structurilor organizatorice. Peter Drucker a introdus în teoria managementului noţiunea de “principiu federal” potrivit căruia descentralizarea este un nou principiu al abordării marilor companii, unde atât centrul cât şi părţile organizaţiei îndeplinesc funcţiile reale ale managementului.

1.2.5. Şcoala fundamentării deciziilor de management prin folosirea metodelor matematice moderne şi a tehnicii de calcul electronic Principalii reprezentanţi ai acestei şcoli sunt: biologul şi filozoful L. von Bertalanffy; logicianul A. Rappaport; economistul şi sociologul K.E. Boulding; matematicienii R.L. Ackoff, S. Churchman, D.P. Ekman şi R.C. Kalman, C. Schultze, C. Hitsch, A.S. Enthoven; laureaţii premiului Nobel - J. Timbergen, W. Leontief, A. Goldberger. Această şcoală se bazează pe diferite direcţii de cercetare, legate, în special, de cibernetică, cercetări operaţionale, analiza sistemică, modele economicomatematice şi cu folosirea, pe scară largă a mijloacelor tehnice moderne de calcul. Folosirea cercetărilor operaţionale în diferite domenii ale societăţii constituie o caracteristică a acestei şcoli. Cercetarea operaţională s-a transformat dintr-o activitate comună a unor specialişti de profiluri diferite, într-o ramură independentă a ştiinţei şi practicii organizatorice şi s-a împărţit în două direcţii principale: a. Prima direcţie este strâns legată de conceperea de modele matematice pentru cele mai frecvente subprobleme de management. A avut loc separarea problemelor de bază ale teoriei matematice a cercetărilor operaţionale: managementul stocurilor, repartizarea resurselor limitate între diferiţi consumatori, probleme de servire în masă, alegerea itinerariilor şi

13

Capitolul I Introducere în ştiinţa managementului

ordonanţarea lucrărilor în timp, înlocuirea optimă a echipamentelor, utilajelor, probleme de teoria jocurilor. b. A doua direcţie pune accent nu atât pe formalizarea matematică a problemelor de management şi pe introducerea ştiinţelor exacte, cât pe folosirea principiilor de studiere al operaţiilor ca un tot unitar. În anii 50, în cadrul cercetărilor operaţionale apare o nouă disciplină ştiinţifică, teoria deciziilor de management, care a fost gândită ca o dezvoltare a cercetărilor operaţionale. Spre deosebire de aceasta din urmă, atenţia este îndreptată spre procesul de adoptare a deciziilor, formulării principiilor de alegere, de stabilire a criteriilor decizionale şi modalităţilor de găsire a soluţiilor optime potrivit obiectivelor programate. Adepţii acestei teorii afirmă că procesul decizional constituie coloana vertebrală a activităţii de management. În acelaşi timp, în cadrul şcolii s-a format şi un alt punct de vedere ce a stat la baza apariţiei abordării econometrice în analiza şi abordarea proceselor de management. La baza acestei abordări stă conceperea de modele ce reflectă diferitele fenomene sau procese economice în forma schematizată, prin abstractizarea ştiinţifică a celor mai caracteristice trăsături ale acestor fenomene şi procese. O direcţie a econometriei îşi bazează cercetările şi construcţia modelelor pe analiză, folosind balanţa legăturilor dintre ramuri (cheltuieliproducţie). Modelul input-output a fost conceput de Wassily Leontief ca instrument de analiză economico-statistică şi ca instrument practic de planificarerealizare Un loc important în lucrările reprezentanţilor acestei şcoli îl ocupă elaborarea metodologiei de abordare sistemică. De-a lungul anilor 60 cercetătorii au început să analizeze organizaţiile din perspectivă sistemică. Abordarea sistemică defineşte sistemul ca un set de părţi independente, intercorelate în măsură să acţioneze ca un tot întreg.

1.2.6. Managementul situaţional Încercând să aplice cumulativ conceptele şi instrumentele elaborate de şcolile anterioare de management, managerii şi consultanţii în probleme manageriale au constatat că nu toate metodele de management existente erau eficiente în toate situaţiile. Condiţiile în care se desfăşoară un fenomen poartă amprenta mediului şi a timpului în care are loc. Cercetările de management au permis identificarea unui număr foarte mare de variabile situaţionale – circa 100 – din care patru sunt cele mai cunoscute: •

Dimensiunea firmei

Numărul de membri într-o organizaţie exercită o influenţă majoră asupra structurii activităţii managerilor. Pe măsura creşterii dimensiunii firmei se complică problemele coordonării. De exemplu, structura organizatorică dintr-o firmă cu 5000 de salariaţi este ineficientă pentru o firmă care are numai 40 salariaţi.

14

Management

•

Incertitudinea mediului

Gradul de incertitudine generat de schimbările politice, tehnologice, economice şi socio-culturale influenţează procesul de management. Ceea ce este oportun din punct de vedere organizatoric într-un mediu stabil şi previzibil, poate fi cu totul inacceptabil pentru firmele care acţionează într-un mediu instabil şi cu schimbări imprevizibile. •

Deosebirile dintre indivizi

Oamenii se deosebesc prin dorinţele lor de dezvoltare, de autonomie, de toleranţă faţă de ambiguităţi şi aşteptări. Acestea şi alte deosebiri individuale au o importanţă deosebită atunci când managerii stabilesc tehnicile de motivaţie, stilurile de management şi posturile de lucru. •

Tehnologia rutinieră de îndeplinire a sarcinilor

Pentru ca firmele să-şi realizeze obiectivele, acestea folosesc tehnologii pe care le antrenează în procesul de transformare a intrărilor în ieşiri. Tehnologiile rutiniere implică structuri organizatorice, stiluri de management şi sisteme de control care diferă de cele cerute de tehnologiile nonrutiniere. R.J. Mockler şi alţi specialişti americani explică apariţia managementului situaţional nu atât prin tendinţa de a crea o teorie unitară a managementului, cât ca urmare a eforturilor de reorientare a acestei teorii în direcţia practicii activităţii manageriale. Ceea ce era nou în anii 70 au fost încercările de a considera teoria situaţională ca o concepţie integratoare, transformarea acesteia în principiul fundamental al gândirii manageriale. Managementul situaţional s-a format la confluenţa a trei mari abordări în management: • • •

abordarea tradiţională, clasică: ce fac managerii pentru realizarea obiectivelor organizaţiei? abordarea comportamentală: cum influenţează managerii munca altora pentru realizarea obiectivelor organizaţiei? abordarea sistemică: care sunt relaţiile dintre membrii organizaţiei şi mediul în care funcţionează?

Metodologia managementului situaţional poate fi exprimată ca un proces cu următoarele cerinţe: 1. Managerul trebuie să stăpânească mijloacele managementului profesional care şi-au demonstrat eficienţa. 2. Managerul trebuie să fie în măsură să prevadă urmările probabile – atât cele pozitive cât şi cele negative – ale folosirii unei metode sau a unei concepţii într-o anumită situaţie. 3. Managerul trebuie să fie în măsură să interpreteze corect situaţiile. 4. Managerul trebuie să fie în măsură să coreleze diferitele metode, care ar genera un efect negativ oricât de mic şi ar ascunde lipsurile, cu situaţiile concrete, asigurând prin aceasta realizarea obiectivelor organizaţiei în cel mai eficient mod, în condiţiile date. 15

Capitolul I Introducere în ştiinţa managementului

Principalele probleme abordate de managementul situaţional sunt: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Tehnologia şi structura organizatorică Inovarea şi organizaţia Incertitudinea şi structura organizatorică Tehnologia informaţională şi organizaţia Condiţiile exterioare (contextul) şi structura organizatorică Tehnologia, coordonarea, controlul şi structura organizatorică

1.3. Conceptele de eficienţă şi eficacitate Este necesară precizarea diferenţei dintre eficacitate şi eficienţă, evidenţiată cu multe decenii în urmă de Chester Barnard. Prin eficacitate se înţelege măsura în care rezultatele obţinute de un sistem, firmă, localitate etc., corespund rezultatelor dorite. Deci, ea se măsoară prin compararea rezultatelor efectiv obţinute cu rezultatele dorite (propuse). Eficienţa economică exprimă, în modul cel mai cuprinzător, rezultatele ce se obţin într-o activitatea economică, evaluate prin prisma resurselor consumate pentru desfăşurarea acelei activităţi.4 Prin intermediul acesteia se stabileşte legătura dintre volumul şi calitatea eforturilor, ca factori generatori de efecte, şi rezultatele ce se obţin într-o anumită perioadă. Eficienţa se calculează: ¾ ca un raport între mărimea efectelor şi a eforturilor

e=

E

ε

→ maxim

¾ sau ca un raport între mărimea eforturilor şi cea a efectelor

e' =

ε E

→ minim

E - efectele (rezultatele) obţinute; ε - eforturile depuse (resursele consumate). În primul caz, simbolul e exprimă efectul ce se obţine la o unitate de efort şi care trebuie să fie maxim, iar în al doilea caz, e ' exprimă efortul ce se face pentru obţinerea unei unităţi de efect şi care trebuie să fie minim. Frecvent, se acordă mai multă atenţie eforturilor cotidiene de obţinere a unei eficienţe cât mai ridicate. Principalele cauze ale acestei stări: 4

Vasilescu, I., Românu, I., Cicea, C., Investiţii, Editura Economică, Bucureşti, 2000, p.71

16

Management

ƒ ineficienţa poate afecta substanţial performanţele de ansamblu ale firmei, situaţie care, dacă se prelungeşte, duce la falimentul acesteia; ƒ amploarea recompensei managerilor este condiţionată decisiv de asigurarea unei eficienţe înalte. Cu toate acestea, supravieţuirea şi succesul firmelor depind mai mult de eficacitate decât de eficienţă, întrucât prima are în vedere în mod direct interacţiunea cu mediul. Acest lucru a fost evidenţiat de Peter Drucker: este mai important să realizezi bine ceea ce ţi-ai propus (eficacitatea), decât să realizezi bine altceva (eficienţa).

17

Capitolul II ORGANIZAŢIA - OBIECT AL MANAGEMENTULUI

Obiective

•

cunoaşterea organizaţiei ca sistem natural, raţional şi deschis;

•

realizarea clasificării organizaţiilor;

•

cunoaşterea mediului extern al firmei;

•

evidenţierea funcţiilor firmei

2.1. Definirea organizaţiei O ordonare a definiţiilor organizaţiei în funcţie de evoluţia istorică a analizei organizaţionale, a fost realizată de R. W. Scott5. Autorul identifică trei definiţii considerate a surprinde şi a sintetiza acele caracteristici esenţiale ale organizaţiei ce le diferenţiază de alte tipuri de colectivităţi. Cele trei mari perspective identificate de R. W. Scott sunt: - organizaţia ca sistem raţional; - organizaţia ca sistem natural; - organizaţia ca sistem deschis. 2.1.1. Organizaţia ca sistem raţional Din această perspectivă organizaţiile sunt colectivităţi orientate de urmărirea unor scopuri relativ specifice şi care prezintă structuri sociale înalt formalizate. Cu alte cuvinte, organizaţiile sunt instrumente pentru atingerea unui scop, şi dispun de un set de obiective specifice şi clare, iar structura lor internă este astfel proiectată încât să poată contribui la realizarea obiectivelor. Aspectele considerate esenţiale pentru apariţia şi funcţionarea organizaţiilor, conform acestei abordări, sunt exprimate de termeni precum eficienţă, optimizare, implementare, raţionalizare, formalizare etc. Din punct de vedere istoric, emergenţa abordării raţionaliste poate fi identificată la sfârşitul secolului al XIX-lea şi începutul secolului XX, o perioadă caracterizată atât prin accelerarea procesului de industrializare, cât şi prin insistenţa căutării unor noi modalităţi de raţionalizare a firmelor private de afaceri. 5

Scott, R.W.: Organizations. Rational, Natural and Open Systems, New Yersey, Prentice Hall, 1998, pg. 2628

18

Management

Abordările teoreticienilor, ce pot fi subsumate perspectivei raţionaliste, au câteva trăsături comune6: ƒ

organizarea trebuie să conducă neapărat la creşterea eficienţei activităţilor sociale;

ƒ

eficienţa este dependentă de mijloace ştiinţific organizate, de un management ştiinţific performant;

ƒ

structura organizaţiilor este considerată a fi un mijloc proiectat deliberat pentru atingerea unor scopuri;

ƒ

un accent deosebit este pus pe specificitatea scopurilor, rigoarea formulării şi aplicării regulilor şi formalizarea comportamentului individual.

2.1.2. Organizaţia ca sistem natural Distanţându-se de înţelegerea şi interpretarea organizaţiilor ca instrumente pentru atingerea unor scopuri, teoreticienii sistemelor naturale consideră organizaţiile drept organisme sau colectivităţi sociale, ai căror membri urmăresc interese multiple,, atât diferite cât şi comune, dar recunosc însemnătatea perpetuării organizaţiei ca reprezentând o resursă importantă. Această perspectivă deplasează centrul de interes dinspre studierea structurilor formale ale organizaţiei, sau a relaţiilor dintre scopuri, structură şi eficienţă spre problemele mai generale legate de supravieţuire, structuri informale şi interpersonale, sau ceea ce s-ar putea numi „faţa umană” a organizaţiilor. Teoreticienii acestei perspective nu neagă existenţa structurilor formale sau a scopurilor specifice, însă aduc în discuţie importanţa structurilor informale, respectiv a acelor structuri care se creează în funcţie de caracteristicile personale ale membrilor şi de relaţiile dintre aceştia. În concepţia lor, structura informală nu este doar un produs sau un auxiliar al structurii formale, ci îşi are propria existenţă şi propriile roluri. Astfel o organizaţie dispune de două tipuri de structuri: una formală şi cealaltă informală. În primele etape ale dezvoltării acestei perspective teoreticienii asociau structura formală cu „logica costului şi eficienţei”, iar pe cea informală cu „logica sentimentelor” şi a necesităţilor.7 Mai târziu, o serie de cercetători au evidenţiat funcţiile pozitive ale structurilor informale, raportabile la facilitarea comunicării şi a încrederii, la menţinerea coeziunii şi chiar la realizarea în mai bune condiţii a sarcinilor de muncă. În conformitate cu modelul lui T. Parsons, unul dintre cei mai importanţi reprezentanţi ai perspectivei sistemului natural, organizaţiile au următoarele patru funcţii de bază, necesare supravieţuirii oricărui sistem social: 6

Vlăsceanu, M.: Organizaţiile şi cultura organizării, Editura Trei, Bucureşti, 2002 Roethlosberger, F.J.; Dickson, W. J.: Management and the Worker, Cambridge, MA: harvard UUniverity Press, 1939, citat de M. Vlăsceanu: Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura Polirom, Iaşi, 2003, pg. 59 7

19

Capitolul II Organizaţia – obiect al managementului

•

adaptarea: problema dobândirii şi protejării unor resurse suficiente;

•

atingerea scopului: stabilirea şi realizarea scopurilor;

•

integrarea: menţinerea solidarităţii sau coordonării dintre subunităţile sistemului;

•

latenţa: crearea, menţinerea caracteristice ale sistemului.

şi transmiterea valorilor

culturale

2.1.3. Organizaţia ca sistem deschis Având drept sursă de inspiraţie teoria generală a sistemelor şi cibernetica, modelele sistemelor deschise abordează organizaţiile atât ca sisteme de relaţii interne, cât şi ca părţi ale unui sistem mai larg, reprezentat de mediile în care acestea funcţionează şi de care depind pentru obţinerea resurselor. Dacă în cadrul abordării raţionaliste organizaţia este imaginată ca o maşină, iar în cadrul perspectivei sistemului natural imaginea este cea organică, modelele sistemului deschis sugerează analogia cu organismul – organizaţiile sunt sisteme interdependente, alcătuite dintr-o mulţime de subsisteme aflate, la rândul lor, întro multitudine de relaţii, ce încearcă să răspundă presiunilor şi să influenţeze dinamica cerinţelor mediului. Conform acestei abordări, organizaţiile sunt văzute ca sisteme deschise care îşi iau intrările (resursele) din mediu (ce reprezintă ieşiri din alte sisteme) şi, printr-o serie de activităţi, transformă aceste intrări în ieşiri (ce reprezintă intrări în alte sisteme), pentru a atinge anumite obiective. Modelul organizaţiei ca sistem deschis este prezentat în figura 2.1.

Figura 2.1. Organizaţia ca sistem deschis Sursa: L.J. Mullins: Management and Organizational Behavior, Pitman Publishing, 1996, pg. 80

20

Management

2.1.4. Tipuri de organizaţii În mod tradiţional organizaţiile se împart în două mari grupe:

•

organizaţii economice private;

•

organizaţii din sectorul public.

Această clasificare are la bază trei criterii combinate: natura proprietăţii, sursa de finanţare şi profitul ca motiv al existenţei organizaţiei. Organizaţiile economice private sunt în proprietatea indivizilor, partenerilor sau acţionarilor în cadrul unei societăţi pe acţiuni şi sunt finanţate de proprietar(i). Scopul lor principal este de natură comercială precum obţinerea de profit, poziţie pe piaţă sau rentabilitatea capitalului. Organizaţiile publice includ, spre exemplu, departamentele guvernamentale; scopul lor nu este obţinerea de profit ci acela al prestării unor servicii către cetăţeni şi asigurarea bunăstării în comunitate. Ele sunt în proprietatea statului şi sunt finanţate din alocaţiile din bugetul statului. Există şi organizaţii publice care cu atât scop social cât şi unul comercial, cum este şi Societatea Naţională de Transport Feroviar. O categorie distinctă de organizaţii, şi anume organizaţia economică sau firma, reprezintă componenta cea mai importantă a economiei şi societăţii.

2.1.5. Definirea firmei Activitatea economică, reprezentând principala preocupare a societăţii noastre, se desfăşoară în întreprinderi sau firme, care astfel devin utilizatoare de resurse, sursă de bogăţie şi deţinătoare de putere. Ca agent economic, firma trebuie studiată sub multiple aspecte pentru a o înţelege în toată complexitatea ei. Pentru a o diferenţia de alte organizaţii, firma poate fi definită astfel: Firma este o organizaţie alcătuită din una sau mai multe persoane care desfăşoară activităţi, utilizând de regulă mijloace economice în vederea obţinerii de profit8. Orice firmă prezintă următoarele caracteristici: ƒ

este o organizaţie prin faptul că reuneşte mai multe persoane care desfăşoară activităţi în vederea realizării unor obiective comune;

ƒ

are finalitate economică, concretizată în aceea că este creatoare de bogăţie destinată vânzării;

ƒ

dispune de autonomie decizională, care depinde de sistemul economic, de mărime, sectorul de activitate, cadrul legislativ – juridic, influenţa diferitelor grupuri de interese şi de acţiunea concurenţei.9

Importanţa deosebită a firmei decurge din faptul că:

8

Nicolescu, O.: Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, 2001, pg. 31. Zorleţan, T.; Burduş, E.; Căprărescu, G.: Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, pag. 113.

9

21

Capitolul II Organizaţia – obiect al managementului

ƒ

este principala creatoare de substanţă economică în orice ţară, fără de care societatea nu poate exista;

ƒ

oferă locuri de muncă pentru cea mai mare parte a populaţiei;

ƒ

performanţele sale condiţionează starea şi performanţele economiei fiecărei ţări şi standardul de viaţă al populaţiei din cadrul său.

Firma nu poate fi concepută ca o formă organizaţională izolată, ci ca un sistem deschis, care se integrează în numeroase alte suprasisteme sectoriale sau funcţionale, locale, naţionale sau internaţionale.

2.2. Mediul extern al firmei Organizaţia este un sistem deschis, fiind influenţată direct de alte organizaţii şi indirect de factori economici, tehnici, sociali, politici ai mediului în care acţionează. Din mediu, organizaţia ia materii prime, energie, combustibil, utilaje, forţă de muncă, tehnologii noi, resurse financiare, le prelucrează prin procese interne de producţie şi management şi dă produse şi servicii, înapoi în mediu. Mediul ambiant extern reprezintă ansamblul organizaţiilor şi factorilor externi care influenţează direct şi indirect activitatea unei organizaţii. Ansamblul organizaţiilor este format din totalitatea consumatorilor, furnizorilor, concurenţilor, instituţiilor financiare, uniunilor sindicale, mijloacelor de informare în masă, organizaţiilor guvernamentale. Clienţii sunt cei care beneficiază de produsele sau serviciile firmei (organizaţiei). Pentru a supravieţui, o firmă trebuie să caute în permanenţă să satisfacă nevoile clienţilor. De aceea, evoluţia acestor nevoi trebuie urmărită în mod continuu şi previzionată. Furnizorii asigură resursele de materii prime şi materiale, sursele de energie, sursele de resurse umane. Un element aparte în categoria furnizorilor îl constituie piaţa forţei de muncă. Uneori, la evaluarea sursei de forţă de muncă trebuie luate în considerare şi acţiunile organizaţiilor profesionale. Factorii externi pot fi:

•

factori economici – piaţa internă şi internaţională, puterea de cumpărare a populaţiei, ritmul de dezvoltare economică;

•

factori tehnici şi tehnologici – capacitatea inovativă a institutelor de cercetare, licenţele, nivelul tehnic al maşinilor şi utilajelor achiziţionate;

•

factori de management – sistemul de organizare al economiei, sistemul de planificare şi control al suprasistemului din care face parte, mecanismele motivaţionale;

•

factori demografici – numărul populaţiei, structura populaţiei pe sexe şi vârstă, durata medie de viaţă, natalitatea şi mortalitatea, ponderea populaţiei ocupate;

22

Management

•

factori socioculturali – raportul între populaţia urbană şi cea rurală, învăţământ, ocrotirea sănătăţii, cultura, mentalitatea, ştiinţa;

•

factori naturali – resursele naturale şi apele, condiţiile de relief şi climă;

•

factori politici – acţiunile întreprinse de partidele politice, Parlament, Guvern concretizate în iniţierea, adoptarea şi aplicarea legilor care afectează funcţionarea firmelor.

2.3. Funcţiile firmei Prezentarea funcţiilor firmei necesită în prealabil înţelegerea conceptului de organizare procesuală a firmei, deoarece rezultatele organizării procesuale se concretizează în următoarele elemente componente10:

-

funcţiile firmei;

-

activităţile în care se structurează funcţia;

-

atribuţiile care alcătuiesc fiecare activitate;

-

sarcinile de muncă care se încadrează în fiecare atribuţie.

Necesitatea organizării proceselor de muncă fizică şi intelectuală este impusă de complexitatea acestora, ceea ce face ca o abordare ştiinţifică să presupună descompunerea ansamblului proceselor în subansambluri, studierea lor în condiţii de interacţiune, constituirea de subansambluri perfecţionate cu o configuraţie care să asigure o funcţionare superioară a ansamblului. Întrucât organizarea constituie un mijloc pentru realizarea obiectivelor, conţinutul şi modul său de manifestare sunt condiţionate de caracteristicile sistemului de obiective al organizaţiei. Obiectivele organizaţiei se pot împărţi, în funcţie de sfera de cuprindere şi importanţă, în mai multe categorii:

10

ƒ

obiective fundamentale, care exprimă principalele scopuri urmărite de firmă în ansamblul său, au un caracter sintetic şi vizează orizonturi de timp mai îndelungate;

ƒ

obiective derivate de gradul I (principale), care se deduc din obiectivele fundamentale; ele reprezintă condiţiile necesare şi suficiente pentru îndeplinirea obiectivelor fundamentale. Principalele domenii de activitate ale unei firme, în care se vor stabili obiective derivate (de gradul I) sunt: comercial, cercetare-dezvoltare, producţie, financiar-contabil şi resurse umane;

ƒ

obiective derivate de gradul II (secundare); ele se deduc din obiectivele derivate de gradul I; sunt caracterizate printr-o definire

Costescu, C.: Noţiuni fundamentale de management general, Editura Alma, Galaţi, 2002, pg. 58

23

Capitolul II Organizaţia – obiect al managementului

mai concretă, iar la realizarea lor sunt antrenate procese de muncă restrânse. ƒ

obiective specifice, care se deduc din obiectivele derivate de gradul II; prin ele se determină lucrările şi acţiunile ce trebuie desfăşurate pentru realizarea obiectivelor derivate;

ƒ

obiective individuale, prin intermediul cărora obiectivele specifice sunt repartizate la angajaţi.

Funcţia firmei reprezintă ansamblul activităţilor omogene şi/sau complementare desfăşurate de personal de o anumită specialitate, folosind metode şi tehnici specifice, cu scopul realizării obiectivelor derivate de gradul I. Funcţia este constituită din mai multe activităţi. Activitatea este reprezentată de ansamblul atribuţiilor omogene, îndeplinite de personal ce posedă cunoştinţe de specialitate, dintr-un anumit domeniu mai restrâns, cu scopul îndeplinirii obiectivelor derivate de gradul II. Atribuţia este reprezentată de ansamblul sarcinilor executate periodic de angajaţi cu cunoştinţe specifice unui domeniu restrâns, care concură la realizarea unui obiectiv specific. Atribuţiile sunt în general repartizate diferitelor compartimente funcţionale şi/sau operaţionale din cadrul unei firme. Ele se compun din mai multe sarcini şi sunt executate, de regulă, de grupuri de muncă din cadrul compartimentelor. Sarcina este un element de muncă simplu sau o componentă de bază a unui proces de muncă complex, care are autonomie operaţională şi este efectuată, de regulă, de o sigură persoană. La atribuirea sarcinilor angajaţilor care le vor efectua, se va ţine seama de calificarea, cunoştinţele, deprinderile şi experienţa acestora. Sarcina se poate diviza şi ea în operaţii şi mişcări, elemente care sunt analizate, ordonate şi corelate în cadrul procesului complex de organizare ergonomică a muncii. Toate aceste elemente ale organizării procesuale au un caracter dinamic, corespunzător influenţelor interne şi externe receptate de fiecare organizaţie. Primul care a realizat gruparea activităţilor întreprinderii pe funcţiuni a fost Henri Fayol11, care a şi fundamentat ştiinţific conceptul de funcţiune. Ulterior, alţi specialişti s-au ocupat de funcţiunile întreprinderii, încercând definirea şi delimitarea cât mai riguroasă a acestora. Astăzi, majoritatea specialiştilor în management delimitează următoarele funcţiuni ale firmei: comercială, de cercetare - dezvoltare, de producţie, financiar-contabilă, de resurse umane. Funcţia comercială cuprinde activităţile care asigură majoritatea legăturilor întreprinderii cu mediul extern al acesteia, respectiv: activitatea de aprovizionare cu materii prime, materiale etc., de vânzare a produselor sau serviciilor, de prospectare a pieţei, de prezentare a produselor, de reclamă, participare la 11

Fayol, H.: Administration industrielle et generale, Editura Dunot, Paris, 1956

24

Management

târguri, expoziţii şi alte activităţi de marketing. În condiţiile unei pieţe în continuă schimbare, creşte rolul funcţiunii comerciale în ansamblul funcţiunilor organizaţiei, în sensul cunoaşterii, sistematizării şi interpretării informaţiilor din mediu în vederea organizării activităţii viitoare. Funcţia de cercetare – dezvoltare cuprinde totalitatea activităţilor prin care se realizează viitorul cadrul tehnic, tehnologic şi organizatoric al întreprinderii. Rolul acestei funcţii este determinat de cerinţele progresului tehnic, la realizările căruia întreprinderile de toate profilurile şi dimensiunile îşi aduc contribuţia. În mod concret această funcţie are în vedere următoarele: cercetarea, proiectarea produselor, pregătirea tehnică ş tehnologică a produselor, asimilarea de produse noi, organizarea laboratoarelor uzinale, activitatea de invenţii şi inovaţii, activitatea la staţiile pilot, elaborarea programelor de finanţare şi creditare a investiţiilor, organizarea pe baze ştiinţifice a conducerii întreprinderii, perfecţionarea sistemului informaţional şi implementarea metodelor moderne de calcul ş.a. Desigur, azi o bună parte din aceste activităţi le găsim deplasate spre unităţi specializate în cercetare şi proiectare, la care întreprinderile apelează12. Funcţia de producţie cuprinde activităţile care caracterizează profilul întreprinderii şi care asigură desfăşurarea în condiţii normale a procesului de producţie, respectiv obţinerea de bunuri sau prestarea de servicii. În cadrul funcţiunii de producţie se realizează combinarea raţională a factorilor de producţie, grupându-se activităţi de pregătire, programare, lansare şi control al producţiei, organizarea transportului intern, asigurarea activităţilor auxiliare şi servire, organizarea şi efectuarea aprovizionării locurilor de muncă, efectuarea controlului de calitate etc. Prin rezultatele concrete ale activităţilor grupate în această funcţie se pune în evidenţă rolul întreprinderii în satisfacerea unor nevoi reale de consum ale societăţii. Funcţia financiar-contabilă reuneşte acele activităţi care asigură obţinerea şi folosirea raţională a mijloacelor financiare necesare desfăşurării activităţii de ansamblu a întreprinderii, înregistrarea şi evidenţa valorică a fenomenelor economice din unitate, comensurarea cheltuielilor şi veniturilor, depistarea fenomenelor ce influenţează negativ costurile de producţie, beneficiul, exercitarea controlului financiar etc. Activităţile acestei funcţii au un pronunţat caracter de sinteză, control şi corecţie, urmărind aspectele economice ale tuturor activităţilor din întreprindere. Activităţile financiar-contabile asigură, prin conţinutul lor, implementarea unei reale discipline financiare în întreprindere, influenţând activ desfăşurarea proceselor tehnico-economice, orientându-le în aşa fel încât rezultatele economice să fie cât mai ridicate. Funcţia de resurse umane. Spre deosebire de abordările iniţiale ale funcţiilor managementului, în care activităţile legate de asigurarea întreprinderii cu

12

Cornescu, V.; Mihăilescu, I.; Stanciu, S.: Management, Editura Actami, Bucureşti, 1997, pg. 106.

25

Capitolul II Organizaţia – obiect al managementului

personal calificat sunt grupate sub denumirea de funcţia de personal, în abordările recente aceste activităţi sunt subsumate funcţiei de resurse umane. Cele două concepte, de personal şi de resurse umane, atestă două filozofii diferite. Dacă ne referim la „personal”, considerăm angajaţii organizaţiei drept un factor definit şi finit, asemenea unei maşini: fiecare la locul şi întrebuinţarea sa şi nu ne putem aştepta la mai mult. „Resursa umană” se referă la faptul că orice individ, dacă i se creează condiţiile necesare, poate creşte şi se poate dezvolta. Acest concept pune accentul pe faptul că angajaţii nu sunt o investiţie aidoma capitalului fix sau mobil, ci sunt o sursă de câştig pentru organizaţie, dacă li se oferă oportunităţile necesare. Deşi resursele materiale şi cele financiare sunt importante, resursele umane sunt singurele resurse capabile să producă şi să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii. Oamenii sunt resursele active ale organizaţiei, deoarece potenţialul, experienţa, creativitatea şi dezvoltarea lor contribuie activ la creşterea eficienţei şi eficacităţii organizaţiei. Principalele activităţi cuprinse în funcţia de resurse umane se referă la planificarea, recrutarea, selecţia şi integrarea resurselor umane, dezvoltarea acestora, evaluarea performanţelor profesionale, motivarea şi recompensarea angajaţilor, asigurarea securităţii şi sănătăţii la locul de muncă. În exercitarea acestei funcţii, managementul trebuie să asigure în orice moment un echilibru între interesele angajaţilor şi obiectivele organizaţiei. Funcţiile firmei au un caracter teoretic, abstract, grupând activităţile pe bază raţională, fără însă ca perimetrul acestor grupări să poată fi delimitat precis. Între aceste grupări există legături de condiţionare reciprocă, multiple şi variate zone de interferenţă, care deşi aparţin unei funcţii, apar, mai mult sau mai puţin şi în celelalte funcţii.

26

Capitolul III FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI Obiective ƒ Cunoaşterea şi înţelegerea în mod aprofundat a funcţiilor managementului ƒ Prefigurarea condiţiilor în care va funcţiona organizaţia într-un anumit interval de timp prin prognoze, planuri şi programe ƒ Cunoaşterea componentelor structurii organizatorice ƒ Evidenţierea criteriilor de evaluare a performanţei organizaţionale ƒ Cunoaşterea elementelor procesului de comunicare

3.1. Consideraţii generale Conducerea organizaţiilor este un proces dinamic care are la bază principii, metode şi prevederi fundamentate ştiinţific şi implică existenţa unor activităţi grupate în cadrul unor funţii, efectuate de către sistemul conducător într-o anumită succesiune, impunându-se astfel un caracter ciclic procesului de conducere. Cunoaşterea şi înţelegerea în mod aprofundat a acestor funcţii ale managementului constituie o premisă majoră pentru descifrarea conţinutului ştiinţific şi practicii managementului13. În definirea funcţiilor managementului există o multitudine de puncte de vedere privind numărul, denumirea şi conţinutul lor concret. Încă de la începutul secolului XX, în 1916, francezul Henri Fayol a descris specificul managementului prin enumerarea următoarelor funcţii: 1. 2. 3. 4. 5.

13

prevedere şi planificare (respectiv examinarea viitorului şi proiectarea unui plan de acţiune); organizare (crearea structurii materiale şi umane a întreprinderii); comandă (sprijinirea activităţii în rândul personalului); coordonare (unificarea şi armonizarea tuturor activităţilor şi eforturilor); control (a observa dacă totul se produce în conformitate cu regulile stabilite şi ordinele statuate).

Pastor, I., Petelean, A.: Principiile managementului modern, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004, pg. 26

27

Capitolul III Funcţiile managementului

Harold Koontz, Cyril O’Donnel şi Heinz Weirich renunţă la funcţiile de comandă şi coordonare şi propun alte două funcţii: leading (conducere) şi staffing (personalul şi administrarea lui), considerând totuşi coordonarea ca fiind esenţială în management14. Un număr de patru funcţii manageriale sunt identificate de Justin Langerecher şi Charles Pringle15. Acestea sunt: planificarea şi luarea deciziilor, organizarea pentru performanţe eficace, motivarea şi controlul rezultatelor. În ceea ce priveşte lucrările de specialitate ale autorilor români, acestea prezintă, aproape invariabil, următoarele funcţii: prevederea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-reglarea16. Uneori, funcţia de coordonare şi cea de antrenare sunt cumulate într-una singură şi apar ca funcţia de coordonareantrenare17. Aceste funcţii pot fi definite printr-o serie de trăsături caracteristice, astfel:

• Activităţile care alcătuiesc conţinutul funcţiilor managementului sunt specifice numai managerilor, ca elementele esenţiale care îi diferenţiază de personalul de execuţie. Funcţiile se exercită fie la nivelul întregii firme, fie într-un domeniu anume, în raport cu nivelul ierarhic la care se situează managerul. • Funcţiile managementului se exercită în toate firmele, indiferent de profilul şi dimensiunile lor şi la toate nivelurile ierarhice, fiind determinate de esenţa procesului de management. • Regăsindu-se la toate nivelurile ierarhice, funcţiile diferă ca formă de manifestare şi conţinut. • Ele au o pondere diferită pe verticala piramidei ierarhice, în sensul că la nivelurile ierarhice superioare se exercită cu precădere cele de prevedere şi organizare, nivelurilor inferioare fiindu-le caracteristice îndeosebi funcţiile de coordonare şi control. • Diferă de la un compartiment la altul. • Funcţiile managementului confirmă caracterul de ştiinţă şi artă prin modul de manifestare şi metodele folosite. Astfel, prevederea, organizarea şi parţial controlul se bazează pe metode ştiinţifice, iar coordonarea şi antrenarea şi unele activităţi de control, pe caracterul, intuiţia, experienţa şi calităţile managerului, respectiv pe arta conducerii. Funcţiile managementului nu pot fi concepute şi exercitate independent una de alta, ci trebuie legate între ele prin modul de desfăşurare a muncii de conducere (figura 3.1).

14

th

Koontz, H., O’Donnel, C., Weihrich, H.: Management, 8 ed., McGraw Hill, 1989 Langerecker, J.; Pringle, Ch.: Management, Charles Merrill, Publishing Comp., 1981 16 Cornescu, V. şi colectiv: Management, Editura Actami, Bucureşti, 1997 Zorlentan, T şi colectiv: Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998 Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Editura Economică, 1997 17 Nica, P. şi colectiv: Managementul firmei, Editura Condor SRL, Chişinău, 1994, pg. 17 15

28

Management

Figura 3.1. Interdependenţele dintre funcţiile managementului Sursa: Nicolescu, O; Verboncu, I. – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 49

3.2. Funcţia de prevedere (previziune, planificare) Prevederea are drept scop elaborarea unor orientări privind desfăşurarea activităţilor viitoare şi presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare şi a strategiilor. Realizarea funcţiei de prevedere presupune o preocupare permanentă a managerului pentru a anticipa viitorul, a-l prefigura şi a asigura din timp condiţiile realizării lui. Funcţia de prevedere se concretizează în prognoze, planuri şi programe, prin intermediul cărora se prefigurează condiţiile în care va funcţiona organizaţia întrun anumit interval de timp. Prognozele acoperă un orizont de timp de minim 10 ani, şi au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. Planurile se referă, de regulă, la perioade cuprinse între 5 ani şi o lună, în ele finalizându-se cea mai mare parte a proceselor de previziune. Gradul lor de detaliere variază invers proporţional cu orizontul de timp. Programele reprezintă o concretizare a previziunii cu un orizont de timp redus – o decadă, o săptămână, o zi, un schimb, o oră. Acestea sunt, de regulă, foarte detaliate şi cu un grad ridicat de certitudine. Pentru o înţelegere aprofundată a funcţiei de prevedere considerăm că este utilă clarificarea unor termeni, precum misiune, obiective şi politică, care se folosesc în legătură cu aceasta, precum şi a legăturilor dintre diversele elemente ale procesului de planificare. Relaţia dintre elementele de planificare este redată în figura 3.2.

Figura 3.2. Relaţia dintre elementele de planificare Sursa: Lucey, Terry: Administrarea afacerilor, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001, pag. 101

29

Capitolul III Funcţiile managementului

3.2.1. Misiunea Misiunea caracterizează viziunea managerilor privind ceea ce firma intenţionează să facă şi să devină pe termen lung. Prin misiune sunt declarate specificul activităţilor pe care firma le va întreprinde şi cursul pe care managementul îl va lua în viitor. O misiune corect formulată trebuie să răspundă la următoarele întrebări18:

•

Cine este firma? Ce face ea? Încotro se îndreaptă?

Formularea misiunii are drept scop personalizarea, individualizarea firmei. Ea arată prin ce se va deosebi o firmă de celelalte, care vor fi identitatea proprie, caracterul şi drumul pe care îl va parcurge în dezvoltarea ei. Misiunea trebuie comunicată într-o formă clară, interesantă şi concisă. De exemplu, misiunea firmei Rank Xerox este definită de un singur cuvânt: Calitate. Acest lucru înseamnă că obiectivul principal al firmei îl constituie asigurarea calităţii la cele mai înalte standarde, plecând de la premiza că acest lucru reprezintă condiţia necesară de a deveni numărul unu într-un domeniu în care concurenţa este foarte ridicată. Sau, misiunea firmei McDonald’s a fost formulată astfel: „… Servirea fierbinte, a unor gustări rapide în restaurante curate şi la preţuri convenabile”. Uneori, misiunea firmei este formulată în mod detaliat, pentru a specifica tipul activităţilor în care se operează. După ce misiunea firmei a fost definită, managerii trebuie să acţioneze pentru concretizarea lor în obiective şi planuri de acţiune. 3.2.2. Obiectivele Obiectivele unei firme pot viza organizaţia în ansamblul ei (obiective organizaţionale, considerate şi obiective strategice, pe termen lung), o anume afacere, un domeniu funcţional sau un compartiment. Obiectivele organizaţionale trebuie să se refere la performanţele pe care firma le va obţine în domenii cum sunt: menţinerea şi dezvoltarea pieţei, inovarea, productivitatea, resursele materiale şi financiare, profitabilitatea, dezvoltarea firmei etc. În formularea obiectivelor se cer a fi îndeplinite o serie de condiţii: să fie formulate în mod explicit, să fie posibil de grupat în seturi de priorităţi, să constituie baza pentru acţiunile de management şi pentru decizii, să servească drept standarde pentru aprecierea rezultatelor individuale şi a grupurilor de muncă. Exemple pentru obiective organizaţionale:

• „Ne vom strădui să fim un lider, vizând să introducem în fabricaţie noi produse şi cheltuind pentru cercetare-dezvoltare cel puţin 5% din veniturile brute”. 18

Nica, P. şi colectiv: Managementul firmei, Editura Condor SRL, Chişinău, 1994, pg. 117

30

Management

•

„Obţinerea unui profit anual de minimum 8%”.

Alături de obiective organizaţionale, cu caracter strategic, un rol important îl au şi obiectivele tactice, ce reprezintă sarcini sau rezultate finale viitoare, de obicei stabilite de managementul de mijloc pentru anumite compartimente, departamente sau divizii ale organizaţiei. Obiectivele la acest nivel detaliază ce trebui făcut de aceste subdiviziuni ale organizaţiei pentru a atinge sarcinile schiţate în obiectivele strategice. Obiectivele tactice tind să fie stabilite în termeni mult mai tangibili şi măsurabili cantitativ decât obiectivele strategice. De exemplu:

• • •

”Închiderea a 10 magazine puţin profitabile”. „Reducerea costurilor cu 2%”. „Creşterea vânzărilor pe m2 cu 15%”.

Obiectivele operaţionale sunt sarcini stabilite de nivelurile inferioare de management şi vizează activităţile ce trebuie desfăşurate în compartimentele conduse pentru realizarea obiectivelor tactice şi cele strategice. Acestea sunt obiective pe termen scurt şi servesc la precizarea diferitelor momente secvenţiale de realizare a obiectivelor organizaţionale. 3.2.3. Politicile Politicile reprezintă atitudini specifice ale companiei faţă de o anumită problemă. Ele reprezintă îndrumări şi reguli privind modul în care obiectivele organizaţiei vor fi atinse. De exemplu, una din politicile companiei McDonald’s este aceea de a nu acorda francisa lor unor restaurante care servesc şi alte tipuri de „fast food”19. Sau, firma Marks and Spencers are politica de a vinde bunuri numai sub propria lor marcă înregistrată şi de a-şi concentra achiziţiile în Marea Britanie20. 3.2.4. Niveluri de planificare Din momentul stabilirii tuturor obiectivelor începe procesul de planificare a activităţilor care să conducă la realizarea acestora. Planificarea se face la toate nivelurile de management, însă variază ca dimensiune şi lungime de timp. Planificarea are o ierarhie naturală şi trebuie să înceapă de la nivelul strategic al organizaţiei. Planificarea la nivelurile tactice şi operaţionale se face pe baza îndrumărilor planurilor strategice, lucru esenţial. pentru că altfel organizaţia nu ar mai avea o conducere sau un scop general. În figura 3.3. se prezintă o schiţă a celor trei niveluri de planificare arătând şi orizontul de timp.

19 20

Popa, J., Filip, R.: Management internaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1999. pg. 159 Lucey, T.: Administrarea afacerilor, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001, pg. 104

31

Capitolul III Funcţiile managementului

Figura 3.3. Niveluri de planificare Sursa: Adaptat după: Ionescu, Gh. Gh.; Cazan, E.; Negruşa, A.I. : Management organizaţional, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001, pg. 139

Planificarea strategică sau de corporaţie, caută să obţină un consens între conducătorii de vârf ai organizaţiei pe termen mediu sau lung. Planificarea strategică se referă la aspecte care afectează întreaga organizaţie la cel mai înalt nivel; este un proces de sus în jos, prin care organizaţia ca întreg, primeşte îndrumări care arată direcţia pe care o va urma şi modul în care părţile acesteia se integrează în plan. În cadrul planificării strategice trebuie evitate detaliile excesive, deoarece acestea au tendinţa de a reduce flexibilitatea şi condiţiile pentru iniţiativă, care sunt factori vitali în abordarea viitoarelor probleme şi oportunităţi. La începuturile planificării strategice se credea că aceasta trebuie să fie foarte detaliată, cu multe cifre, făcută de specialişti în planificare, folosind tehnici sofisticate. Astăzi se susţine că adevărata planificare strategică trebuie făcută chiar de conducerea superioară, că planul trebuie să abordeze numai cele mai importante aspecte care vizează organizaţia şi că puţine tehnici avansate sunt relevante. Deşi procesul general a devenit mai informal şi cu mai puţine cifre, este totuşi necesară o abordare metodică. În acest scop, se începe cu constituirea unei echipe de planificare formată din directorul general, oricum ar fi denumită această funcţie, din membrii managementului de vârf şi mai mulţi asistenţi de planificare, a căror sarcină este de a scrie rapoartele, de a face calcule, de a face cercetări, şi, în general, de a furniza ceea ce cere managementul de vârf. Principala sarcină a echipei de planificare este aceea de a stabili obiectivul general al organizaţiei. Pentru a face acest lucru este necesară evaluarea numeroşilor factori care influenţează organizaţia: acţionarii, salariaţii, clienţii, furnizorii şi ceilalţi stakeholders. Evaluarea se poate face pe bază informală sau poate lua forma unor cercetări speciale şi rapoarte ale asistentului de planificare. Pentru descoperirea unor alternative strategice valabile astăzi se folosesc o serie de metode matriceale, cum sunt şi analiza SWOT şi matricea BCG.

32

Management

Planificarea tactică. Elaborarea planurilor tactice are la bază planurile strategice şi obiectivele tactice. Realizarea şi implementarea planurilor tactice se face pe un termen mediu cuprins între 1 – 3 ani şi revine în sarcina şefilor de departamente. Aceştia trebuie să specifice în termeni precişi existenţa şi disponibilitatea resurselor necesare şi intervalul de timp necesar. Un plan strategic poate avea ca obiectiv devenirea numărul unu în domeniul respectiv de activitate. Un plan tactic trebuie să specifice clar prin ce metode, ce activităţi sunt necesare şi în cât timp pot fi realizate. În plus, trebuie să recunoască şi să identifice resursele umane necesare. În cazul companiei Coca-Cola, de exemplu, plecând de la planul său strategic de lărgire a cotei de piaţă, unul din planurile tactice a fost reprezentat de construirea câtorva unităţi de producţie noi. Acest plan tactic a trebuit să specifice toate resursele necesare, câte din acestea sunt disponibile şi în ce mod, şi durata de finalizare a acestor unităţi noi. O alternativă la acest plan tactic poate fi un plan de achiziţionare a unor unităţi deja existente, plan care şi el trebuie să cuprindă resursele necesare. În final, managerul general va putea alege unul din aceste două planuri, în funcţie de costurile implicate şi de timpul necesar fiecăruia dintre acestea.21 Planificarea operaţională. Planurile operaţionale sunt mijloace concepute să sprijine implementarea planurilor tactice şi atingerea obiectivelor operaţionale. Planurile operaţionale sunt dezvoltate de managerii de nivel inferior, în strânsă colaborare cu managerii nivelului de mijloc. Ele sunt realizate la nivelul unităţilor operative, sunt cele mai concrete pentru că se referă la realizarea unei singure activităţi şi au un termen de executare scurt, de cel mult un an de zile.

3.3. Funcţia de organizare 3.3.1. Organizarea ca proces de diviziune a muncii Organizarea ca funcţie a managementului cuprinde ansamblul de activităţi prin intermediul cărora se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală, componentele acestora (operaţii, lucrări, sarcini, mişcări etc.), realizându-se gruparea lor pe compartimente, formaţii de lucru, posturi. Cu alte cuvinte, prin intermediul acestei funcţii se inventariază activităţile de natură economică, tehnică etc., care sunt necesare pentru atingerea obiectivelor fixate, se aranjează şi se ordonează pe grupe de activităţi şi se repartizează pe compartimente, formaţii de muncă şi oameni. În acelaşi timp, tot prin intermediul organizării, se combină raţional şi armonios toate elementele funcţionării normale a întreprinderii: resurse materiale, resurse umane, resurse financiare etc., la nivelul locurilor de muncă, compartimentelor şi unităţii în ansamblul ei, asigurându-se dispunerea lor într-un mod optim.22 Organizarea se detaşează de celelalte funcţii prin expresivitatea ei, ea fiind cea mai „vizibilă” funcţie a managementului, deoarece este direct simţită de fiecare 21 22

Popa, I., Filip, R.: Op. citată, pg. 158 Cornescu, V. Mihăilescu, I.; Stanciu, S.: Management, Editura Actami, Bucureşti, 1997, pg. 28

33

Capitolul III Funcţiile managementului

om care desfăşoară activităţi în colectiv. Organizarea asigură stabilirea sarcinilor ce trebuie îndeplinite, gruparea raţională a acestora, stabilirea legăturilor de autoritate, de cooperare şi informare ce unesc oamenii între ei, crearea de organisme care să permită celor răspunzători să desfăşoare activitate eficientă.23 Diviziunea verticală a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate, precum şi a fluxului de comunicaţii din interiorul unei firme. Autoritatea permite ca responsabilitatea realizării unui grup de activităţi să fie atribuită unui manager. Autoritatea este instrumentul prin care un manager este abilitat să-şi exercite libertatea de acţiune în scopul realizării condiţiilor necesare pentru obţinerea unor rezultate în concordanţă cu obiectivele firmei. Cu cât autoritatea este mai direct şi mai precis definită, de la directorul general până la managerii inferiori, cu atât va fi mai clară responsabilitatea luării deciziilor, cu atât vor fi mai eficiente mijloacele de comunicare şi sistemul motivaţional. Diviziunea orizontală a muncii porneşte de la faptul că munca specializată este mai eficientă, realizându-se prin departamentarea/separarea activităţilor şi gruparea lor în posturi şi compartimente. La realizarea diviziunii orizontale a muncii într-o firmă se au în vedere două aspecte ale activităţilor desfăşurate la fiecare post de muncă: sfera de cuprindere a muncii şi profunzimea muncii. Sfera de cuprindere a muncii este dată atât de numărul de lucrări sau operaţii distincte cât şi de frecvenţa cu care acestea se repetă în cursul realizării sarcinilor prevăzute pentru un post de muncă sau un compartiment. Cu cât numărul activităţilor distincte este mai mic şi frecvenţa realizării lor mai mare, cu atât sfera de cuprindere este mai redusă. Profunzimea muncii se referă la ponderea lucrărilor sau activităţilor pentru care titularul unui post sau al unui compartiment are libertatea să-şi planifice şi organizeze propria activitate. Ca rezultat al organizării, prin diviziunea muncii pe verticală şi orizontală, ceea ce duce atât la stabilirea autorităţii şi delegarea ei pe diferite niveluri de exercitare a conducerii cât şi la departamentarea activităţilor, se obţine structura organizatorică a unei firme. 3.3.2. Componentele structurii organizatorice Unităţile de muncă (compartimentele), delimitate prin diviziunea muncii şi ansamblul relaţiilor de autoritate şi cooperare constituie structura organizatorică a unei firme. În ansamblul ei, structura organizatorică prezintă două mari părţi: structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau operaţională. 23

Hidoş, C.; Hidoş, S.; Hidoş, F.: Management – teorie şi practică, Editura Romcart SA Bucureşti, 1992, pg. 75-76.

34

Management

Structura de conducere sau funcţională reuneşte ansamblul persoanelor, compartimentelor şi relaţiilor dintre ele astfel constituite şi ordonate, încât să asigure condiţiile economice, tehnice şi de control cerute de desfăşurarea integrală a proceselor manageriale şi de execuţie. Structura de producţie sau operaţională este alcătuită din ansamblul persoanelor, compartimentelor şi a relaţiilor organizatorice, prin care se asigură realizarea directă a produselor şi/sau serviciilor care intră în obiectul de activitate al organizaţiei24. Ambele părţi ale structurii sunt constituite din aceleaşi categorii de componente primare: postul, funcţia, compartimentul, relaţiile organizatorice, ponderea ierarhică şi nivelul ierarhic. Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei ce poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor care, în mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al firmei25. Obiectivele postului, ca obiective individuale, asigură prin realizarea şi agregarea lor succesivă şi ascendentă realizarea scopului final al organizaţiei. Exprimând rolul ce revine titularului de post în realizarea obiectivelor de ansamblu ale firmei, ele justifică crearea şi funcţionarea postului în structură pe o anumită perioadă. Pentru realizarea obiectivelor, titularului de post îi sunt oferite anumite sarcini. Sarcina este un proces de muncă simplu sau o componentă de bază a unui proces de muncă complex, care prezintă autonomie operaţională, fiind efectuată, de regulă, de o singură persoană. Competenţa asociată unui post este de două feluri: formală şi profesională. Competenţa sau autoritatea formală este dată de limitele în cadrul cărora titularii de posturi au dreptul să acţioneze în vederea realizării obiectivelor individuale. Competenţa profesională, de care trebuie să dispună ocupantul postului, se exprimă prin nivelul de pregătire şi experienţa acestuia. Responsabilitatea este obligaţia de a îndeplini sarcini ce derivă din obiectivele postului. Ea caracterizează atitudinea ocupantului de post faţă de modul de realizare al sarcinilor şi obiectivelor individuale. Funcţia poate fi definită ca totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale. Compartimentul se defineşte ca ansamblul persoanelor care desfăşoară activităţi omogene şi/sau complementare în vederea realizării aceloraşi obiective derivate şi sunt subordonate nemijlocit aceluiaşi manager. Compartimentul este componenta ce rezultă din agregarea unor posturi cu conţinut similar şi/sau complementar.

24

Burduş, E.; Căprărescu, G.: Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pg. 312-316 25 Nicolescu, O., Verbancu, I.: Management, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pg. 300

35

Capitolul III Funcţiile managementului

Relaţiile organizatorice reprezintă legăturile care se stabilesc, în mod curent, între posturile şi compartimentele unei firme. Din punctul de vedere al naturii lor, relaţiile care apar în procesul de conducere se pot împărţi în:

• • •

relaţii de autoritate, care au un caracter formalizat, fiind reglementate prin diferite norme şi regulamente; relaţii de cooperare, preponderent neformalizate, servesc la îndeplinirea atribuţiilor complexe care presupun aportul mai multor persoane; relaţii de control al activităţii unor persoane sau compartimente.

Ponderea ierarhică sau sfera de autoritate reprezintă persoanelor/posturilor conduse nemijlocit de către un manager.

numărul

Sfera de autoritate este variabilă atât pe verticală, crescând odată cu coborârea pe scară ierarhică, datorită simplificării şi creşterii repetabilităţii sarcinilor, cât şi pe orizontală, fiind mai redusă în cadrul compartimentelor care realizează activităţi de concepţie şi mai mare în compartimentele în care lucrările de rutină au o mare pondere26. Aşa cum arată Harold Koontz, o serie de factori situaţionali importanţi influenţează dimensiunea adecvată a sferei de autoritate: asemănarea sarcinilor subordonaţilor, apropierea geografică a acestora, complexitatea sarcinilor, timpul necesar managerului pentru coordonarea activităţilor subordonaţilor şi timpul pe care managerul trebuie să-l petreacă pentru a concepe obiective şi planuri ale sistemului de management, precum şi pentru integrarea acestora cu activităţile subordonaţilor lor27. Sinteza factorilor care tind să mărească sau să micşoreze sfera de autoritate se prezintă în tabelul 3.1.: Tabelul 3.1. Principalii factori care influenţează sfera de autoritate Factorul Sfera de autoritate creşte Sfera de autoritate când scade când: 1. Asemănarea sarcinilor Subordonaţii au sarcini Subordonaţii au sarcini asemănătoare diferite 2. Apropierea geografică Subordonaţii sunt apropiaţi din Subordonaţii se află la punct de vedere al distanţei distanţă din punct de geografice vedere geografic 3. Complexitatea Subordonaţii au sarcini simple Subordonaţii au sarcini sarcinilor complexe 4. Coordonarea Munca subordonaţilor Munca subordonaţilor necesită o coordonare redusă necesită o coordonare ridicată 5. Planificarea Managerul petrece puţin timp Managerul petrece mult pentru a planifica timp pentru a planifica Sursa: Certo, C.S. – Managementul modern, Editura Teora, 2002, pag. 298 26

Nica, P. şi colectiv, Op. citată, pg. 237 Koontz, H.: „Making Theory Operational: The Span of Management”, Journal of Management Studies, (octombrie 1966): 229-43

27

36

Management

Consultantul în management V.A. Graicunas a conceput o formulă pentru a determina numărul de relaţii posibile între un manager şi subordonaţii acestuia atunci când este cunoscut numărul subordonaţilor. Formula lui Graicunas este următoarea: ⎛ 2n ⎞ C = n ⎜ + n − 1⎟ ⎝ 2 ⎠

unde C este numărul total al relaţiilor posibile între manager şi subordonaţi, iar „n” este numărul cunoscut de subordonaţi. Pe măsură ce numărul de subordonaţi creşte aritmetic, numărul relaţiilor posibile între manager şi aceşti subordonaţi creşte geometric28. Nivelurile ierarhice sunt determinate de poziţiile succesive pe care le au faţă de managementul de vârf al organizaţiei, managerii diferitelor compartimente situate pe aceleaşi linii ierarhice. În funcţie de poziţia pe care o au faţă de managementul superior, nivelurile ierarhice pot fi ordonate astfel: A

0 1

B

C

D

2

E

F

G

H

I

J

K

3

Figura 3.4. Nivelurile ierarhice Sursa: P. Nica şi colectiv, op. citată, pag. 241

3.3.3. Caracteristicile structurii organizatorice Centralizarea-descentralizarea. Centralizarea se referă la măsura în care puterea decizională este concentrată într-o anumită parte a organizaţiei. Cu cât gradul de centralizare este mai mare, cu atât puterea pentru toate deciziile cheie o deţine un singur individ, cum ar fi preşedintele sau managerul general. Într-o organizaţie ceva mai descentralizată, puterea decizională se dispersează prin circuitul ierarhic şi între departamente29. Conceptele de centralizare şi descentralizare descriu gradul general de delegare care există într-o organizaţie. Descentralizarea presupune delegarea autorităţii către mai mulţi subordonaţi, în timp ce centralizarea presupune păstrarea autorităţii în mâna a cât mai puţini superiori. Desigur, nu există o centralizare 28 29

Certo, S.C.: Managementul modern, Editura Economică, Bucureşti, 2002, pg. 298 Johns, G.: Comportament organizaţional

37

Capitolul III Funcţiile managementului

absolută pentru că aceasta ar implica lipsa unor manageri subordonaţi şi, totodată, nu există o descentralizare absolută, pentru că aceasta ar implica delegarea de către manager a întregii sale autorităţi către subordonaţi şi ar dispărea funcţia sa de manager. Problema care trebuie rezolvată este cât de mare trebuie să fie gradul de centralizare sau descentralizare a procesului decizional într-o companie. Luarea deciziei de delegare a autorităţii ţine de mai mulţi factori care trebuie luaţi în considerare în mod corelat. Asemenea factori sunt şi cei enumeraţi mai jos30: 1. Dimensiunea organizaţiei. Cu cât este mai mare organizaţia, cu atât creşte probabilitatea ca descentralizarea să fie avantajoasă. Pe măsură ce o organizaţie creşte din punct de vedere al dimensiunii, managerii trebuie să-şi asume din ce în ce mai multă responsabilitate şi tipuri diferite de sarcini. 2. Poziţionarea geografică a clienţilor. Cu cât clienţii se vor afla la o distanţă geografică mai mare, cu atât se va dovedi mai viabil un grad semnificativ de descentralizare. 3. Omogenitatea liniei de produse. În general, pe măsură ce linia de produse devine mai eterogenă, sau mai diversificată, sporeşte şi oportunitatea descentralizării. Este nevoie de diferite tipuri de decizii, talente şi resurse pentru a realiza produse diferite. 4. Amplasarea furnizorilor. Amplasarea materiilor prime necesare pentru realizarea produselor organizaţiei constituie un alt aspect important. Pierderile de timp şi costurile înalte de transport asociate expedierii materiilor prime pe distanţe mari de la furnizor la producător pot semnala necesitatea de a descentraliza anumite funcţii. 5. Rapiditatea deciziei. Dacă luarea rapidă a deciziilor se dovedeşte esenţială, probabil că este nevoie de un nivel considerabil de descentralizare. 6. Necesitatea creativităţii. În cazul în care creativitatea se dovedeşte esenţială în organizaţie, atunci se impune un anumit grad de descentralizare, deoarece descentralizarea oferă persoanelor delegate libertatea de a găsi modalităţi mai bune de a-şi face treaba. 7. Costul deciziei. Cu cât importanţa unei decizii va fi mai mare, cu atât gradul de centralizare a acesteia va creşte. În aceste situaţii, decizia va fi luată la niveluri înalte nu datorită lipsei de încredere în subordonaţi, ci în primul rând datorită faptului că responsabilitatea finală aparţine conducerii superioare. 8. Disponibilitatea managerilor. Pentru a putea delega autoritatea, managerii au nevoie de subordonaţi capabili. Lipsa unor manageri calificaţi duce la limitarea gradului de descentralizare. 9. Experienţa şi cultura organizaţiei. De multe ori, un anumit grad de centralizare sau descentralizare este dat de modul în care s-a format acea companie. În general toate companiile pornesc cu o structură centralizată datorită, în principal, 30

Certo, S.C.: Managementul modern, Editura Economică, Bucureşti, 2002, pg. 327-328

38

Management

fondatorului. Aceeaşi tendinţă de centralizare se manifestă în momentul achiziţionării unor noi firme, cel puţin până în momentul în care cultura organizaţiei a fost asimilată de către acestea. În schimb, în situaţia în care noile companii au apărut în urma unor fuziuni sau societăţi mixte, acestea au tendinţa de a-şi menţine o oarecare independenţă şi se adoptă o structură mai descentralizată. Specializarea reflectă diviziunea muncii şi, pe această bază, împărţirea sarcinilor şi operaţiilor pe diferite posturi31. În cadrul specializării putem deosebi specializare de rutină şi specializare pe domenii. Specializarea de rutină înseamnă descompunerea sarcinilor în operaţii simple şi atribuirea lor unor persoane care le execută în mod identic şi repetat. Specializarea de rutină funcţionează în cadrul unor posturi de execuţie precum: strungar, matriţer, merceolog etc. Gruparea unor astfel de posturi după criteriul omogenităţii şi/sau complementarităţii stă la baza creării unor compartimente cu specializare rutinieră: aprovizionare, desfacere, contabilitate etc. Amplificarea cunoştinţelor şi a tehnicilor care delimitează un anumit segment de activitate determină nevoia unei specializări pe domenii, bazată pe cunoştinţe specifice. Acest tip de specializare dă naştere unor posturi ca: analişti, programatori, cercetători în marketing, consilieri pe diferite probleme, ca şi unor compartimente de tip funcţional: marketing, planificare-strategie, resurse umane etc. În astfel de compartimente lucrează experţi care, deşi se confruntă cu o gamă relativ restrânsă de probleme, pentru a le soluţiona sunt obligaţi să caute modalităţi şi soluţii care depăşesc tiparele rutinei. Problema care se ridică în legătură cu specializarea în cadrul unei structuri vizează nivelul până la care trebuie realizată diviziunea muncii. Este cunoscut faptul că o specializare strictă pe posturi, mai ales în cazul celor de rutină, aduce o serie de avantaje: creşterea îndemânării, a productivităţii muncii, reducerea costurilor de execuţie. În acelaşi timp, ea este însoţită şi de o serie de dezavantaje, care se resimt în timp: monotonia, sentimentul de frustrare, reducerea capacităţii de creaţie, formarea unor concepţii secvenţiale asupra organizaţiei, apariţia unor atitudini ostile cooperării etc. Formalizarea se referă la măsura în care procedurile, instrucţiunile şi regulile din cadrul organizaţiei sunt oficializate prin documente scrise. Formalizarea se concretizează în descrieri de post, diagrame de relaţii, organigrame, regulamente de ordine interioară, regulamente de organizare şi funcţionare. Extinderea formalizării are anumite avantaje: ea elimină interpretările în ce priveşte obiectivele individuale, criteriile de evaluare a rezultatelor, modalităţile de desfăşurare a activităţilor. Formalizarea oficializează şi întăreşte ordinea. Ea 31

Burduş, E., Căprărescu, G.: Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999 pg. 318

39

Capitolul III Funcţiile managementului

are însă dezavantaje. Este consumatoare de timp, deoarece regulile, interdicţiile şi procedurile se cer nu numai elaborate, ci şi refăcute şi transmise periodic. De asemenea, prin intermediul acestui tip de comunicaţii, relaţiile din cadrul firmei tind să se depersonalizeze. Înălţimea organigramei. Există o relaţie definită între înălţimea organigramei şi sfera de autoritate (ponderea ierarhică). Cu cât este mai mică sfera de autoritate cu atât organigrama va fi mai înaltă. Organigramele cu o înălţime mică sunt cunoscute adesea sub denumirea de „piramide aplatizate”. Acestea se caracterizează printr-un număr restrâns de niveluri ierarhice şi o sferă de autoritate relativ largă. Structurile mai plate tind să împingă puterile decizionale spre bază pentru că un număr dat de decizii se distribuie pe mai puţine niveluri. În plus, structurile mai plate măresc în general coordonarea şi comunicarea verticală. O „piramidă înaltă” are mai multe niveluri ierarhice şi se caracterizează printr-o pondere ierarhică mai mică. Într-o astfel de structură, controlul se exercită riguros pe segmente bine delimitate, de proporţii reduse, ceea ce are ca efect posibilitatea urmăririi stricte a realizării obiectivelor, îndrumarea directă şi operativitate în comunicarea şef-subordonat. O astfel de structură tinde la o mai accentuată centralizare a puterii decizionale.

3.3.4. Variabilele organizaţionale şi influenţa lor asupra structurii organizatorice 3.3.4.1. Variabilele organizaţionale Variabila organizatorică desemnează factorul intern sau extern unităţii care condiţionează într-o anumită măsură caracteristicile acesteia, astfel încât, modificarea unora din parametrii unităţii necesită schimbări în structura sa organizatorică. Principalele variabile organizaţionale sunt: ƒ

dimensiunea firmei;

ƒ

complexitatea producţiei;

ƒ

caracteristicile procesului tehnologic;

ƒ

nivelul dotării tehnice;

ƒ

gradul de specializare şi cooperare în producţie;

ƒ

dispersia teritorială;

ƒ

caracteristicile materiilor prime şi a materialelor;

ƒ

caracteristicile procesului de desfacere.

40

Management

3.3.4.2. Tipologia structurilor organizatorice ale firmei a)

Clasificarea structurilor organizatorice după morfologia structurii, componentele sale, modul de îmbinare a elementelor componente, raporturile ce se stabilesc între elementele de natura funcţională şi operaţională: ¾ ierarhică:

-

număr redus de compartimente cu caracter operaţional;

-

conducătorul fiecărui compartiment exercită toate atribuţiile conducerii;

-

fiecare persoana este subordonata unui singur sef.

¾ funcţională:

-

compartimente operaţionale şi funcţionale;

-

conducătorii sunt specializaţi pe anumite domenii şi sprijiniţi de compartimentele funcţionale;

-

executanţii primesc ordine de la şefii ierarhici şi de la conducătorii compartimentelor funcţionale;

¾ ierarhic – functională:

-

compartimente funcţionale şi operaţionale;

-

executanţii primesc ordine şi răspund numai faţă de şefii lor.

b) Clasificarea structurilor organizatorice după criteriul fiziologic, respectiv funcţionalitate, flexibilitate şi eficienţa structurii organizatorice: - privat – tradiţională; - birocratică; - modernă. 3.3.4.3. Metodologia de analiză şi proiectare a structurii organizatorice Principii de structurare organizatorică raţională: ƒ

fiecare subdiviziune organizatorică trebuie să servească atingerii unor obiective precise şi judicios stabilite (supremaţia obiectivelor);

ƒ

fiecare compartiment sau persoană să fie subordonat nemijlocit unui singur şef (unitatea de decizie şi de acţiune)

ƒ

reducerea numărului de niveluri (apropierea conducerii de execuţie);

ƒ

definirea obiectivelor trebuie să se facă astfel încât să se reducă la minim paralelismele şi dependenţele (interdependenţa minimă);

ƒ

fiecare post de conducere trebuie să aibă un titular şi un înlocuitor (permanenţa conducerii);

ƒ

reducerea numărului de informaţii nestandardizate sau necodificate

41

ierarhice

la

strictul

necesar

Capitolul III Funcţiile managementului

între compartimente (economia de comunicaţii); ƒ

concordanţa dinte cerinţele postului şi caracteristicile titularului;

ƒ

constituirea unor colective intercompartimentale ad-hoc cu cunoştinţe din mai multe domenii de activitate;

ƒ

flexibilitatea structurii;

ƒ

eficienţa structurii - compararea permanentă a cheltuielilor structurii cu efectele care le generează;

ƒ

elaborarea structurii organizatorice în mai multe variante şi alegerea celei optime;

ƒ

reprezentarea structurii prin organigrame (reprezentarea structurii);

ƒ

definirea armonioasă a posturilor şi a funcţiilor.

Etape şi faze ale metodologiei de raţionalizare a structurii organizatorice: a) pregătirea cercetării ƒ

colectarea datelor preliminare necesare declanşării studiului:

ƒ

identificarea problemelor (nerealizarea unor indicatori importanţi precum: Cifra de Afaceri, profit, productivitatea muncii)

ƒ

determinarea obiectivelor redimensionare, etc)

studiului

(reproiectare,

redresare,

b) investigarea şi analiza presupune asigurarea datelor şi informaţiilor necesare analizei critice a modului de funcţionare a structurii organizatorice (ansamblu sau componente ale structurii): ¾ colectarea şi sistematizarea datelor privind structura organizatorică (aspecte morfologice şi fiziologice ale structurii). În această etapă au loc o serie de activităţi precum: ƒ

individualizarea elementelor formale ale structurii: numărul de compartimente şi nivele ierarhice, documentele de formalizare a structurii, etc.

ƒ

individualizarea principalelor caracteristici constructive şi funcţionale ale sistemului informaţional;

ƒ

cunoaşterea, introducerea şi utilizarea metodelor de conducere (şedinţa, diagnosticarea, arbore decizional, etc.)

ƒ

stilul de conducere, climatul de muncă, funcţionarea organizării informale

¾ prelucrarea datelor, în cadrul acestei etape se stabilesc obiectivele generale de gradul l, precum şi activităţile necesare realizării lor. ¾ analiza critică a funcţionării structurii organizatorice: ƒ

analiza critică a posibilităţilor de realizare a obiectivelor oferite de

42

Management

structura organizatorică existentă; ƒ

analiza critică prin prisma principiilor de elaborare şi funcţionare raţională a structurii organizatorice;

c) raţionalizarea structurii organizatorice - coroborarea informaţiilor rezultate din etapa de investigare şi analiză va evidenţia direcţiile de perfecţionare a structurii organizatorice necesare realizării obiectivelor studiului: ƒ

elaborarea măsurilor de perfecţionare a structurii organizatorice;

ƒ

experimentarea măsurilor de perfecţionare a structurii;

ƒ

consemnarea modificărilor în documentele de formalizare a structurii (oficializarea măsurilor de perfecţionare)

Documente de formalizare a structurii organizatorice: a) Regulamentul de organizare şi funcţionare Rolul lui este de descriere a mecanismului de funcţionare al firmei, prin stabilirea atribuţiilor ce revin compartimentelor, precum şi a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor diferitelor funcţii existente în compartimente. Conţinut: ƒ

partea I - organizarea firmei: dispoziţii generale, actul normativ de înfiinţare; structura organizatorică;

ƒ

partea a II a - atribuţiile firmei;

ƒ

partea a III a - conducerea firmei: atribuţiile Consiliului de Administraţie; atribuţiile consiliului împuterniciţilor statului; atribuţiile conducerii executive

ƒ

partea a IV a - Compartimentele funcţionale şi de producţie: atribuţiile compartimentelor;

ƒ

partea aVa: Dispoziţii generale

b) Fişa postului: ƒ

denumirea şi obiectul postului;

ƒ

compartimentul;

ƒ

cerinţe;

ƒ

relaţiile;

ƒ

sarcinile;

ƒ

limitele de competenţă;

ƒ

responsabilităţile.

c) Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice formale. Este un instrument dublu: ƒ

pasiv de vizualizare a structurii organizatorice

43

Capitolul III Funcţiile managementului

ƒ

activ, ca instrument de analiză a modului său de proiectare

Tipuri de organigrame: ƒ

după sfera de cuprindere: generale şi parţiale;

ƒ

după modul de reprezentare: piramidale, circulare

ƒ

după sensul ordonării: de sus în jos; de la stânga la dreapta

3.3.4.4. Tendinţe pe plan mondial în organizarea structurală a firmelor a) constituirea şi integrarea de organe de management participativ, asigurânduse reunirea de sarcini, competenţe şi responsabilităţi necesare fundamentării şi implementării unor strategii competitive în raport cu complexele evoluţii contemporane; b) modificarea naturii sarcinilor încorporate la nivelul postului prin creşterea gradului de intelectualizare a posturilor, micşorându-se deosebirile majore dintre munca de conducere şi cea de execuţie, dintre munca de concepţie şi cea de operaţionalizare a nevoilor tehnice, organizatorice, economice, etc c) îmbogăţirea posturilor şi funcţiilor, deoarece o specializare excesivă a personalului determină o scădere a productivităţii. d) proliferarea pe scară largă a compartimentelor specializate în domeniul progresului tehnico - ştiinţific: compartimentul de cercetare - dezvoltare, informatică, marketing, planificare, organizare, psihosociologie, etc e) relaţiile ierarhice trebuie să fie mai puţin imperative. f) crearea de compartimente, subdiviziuni cu dublă funcţionalitate: de cercetare şi producţie (complexe ştiinţifico - productive sau tehno - polurile din ţările occidentale); g) compartimentele de cercetare trebuie să efectueze şi cercetări care nu sunt legate direct de profilul –firmei (circa 20%); h) crearea de colective intercompartimentale. Ex: cercurile de calitate (grup de persoane care-şi desfăşoară activitatea în mai multe compartimente, care se întrunesc şi analizează problema calităţii, formulând măsuri de îmbunătăţire a acestora; i) crearea de situaţii favorizante care se definesc prin natura raportului şef subordonaţi, modul de structurare a sarcinilor de realizat şi puterea efectivă ce o deţin titularii posturilor implicate; j) amplificarea flexibilităţii structurii organizaţionale, fiind una din condiţiile esenţiale care asigură competitivitatea firmelor; k) varietatea mare a caracteristicilor constructive şi funcţionale în funcţie de particularitatea firmei; l) trecerea de la structurile de tip mecanic la cele de tip organic.

44

Management

3.4. Funcţia de coordonare Coordonarea se referă la armonizarea şi sincronizarea acţiunilor din cadrul organizaţiei, la direcţionarea eforturilor, la corelarea activităţii managerilor situaţi pe diferite niveluri ierarhice, în scopul atingerii obiectivelor fixate. Ea constituie o activitate continuă şi depinde în mare măsură de stilul şi metodele utilizate de către conducător. Pentru asigurarea unei coordonări eficace este foarte important să existe o comunicare adecvată la toate nivelurile managementului. Coordonarea se manifestă, în principal, sub două forme:

• •

coordonarea bilaterală, care se derulează între un şef şi un subordonat; coordonarea multilaterală, care implică un proces de comunicare între un şef şi mai mulţi subordonaţi.

O condiţie importantă a coordonării o constituie capacitatea managerului de a-i înţelege pe subordonaţi şi de a se face înţeles de către aceştia, ceea ce înseamnă că una dintre cerinţele de prim ordin pentru desfăşurarea acestei funcţii este legată de comunicare şi comportament managerial. Comunicarea managerială. Comunicarea este procesul de împărtăşire a informaţiilor cu alte persoane. Informaţia reprezintă orice gând sau idee pe care managerii doresc să o împărtăşească altor persoane. În general, comunicarea presupune ca o persoană să conceapă un mesaj pentru o altă persoană sau mai multe persoane astfel încât respectivele persoane să înţeleagă în acelaşi mod mesajul. Adesea se consideră că abilitatea de a comunica a managerului are rolul cel mai important în succesul acestuia. Pentru a putea comunica cu succes pe plan interpersonal, managerii trebuie să cunoască următoarele aspecte:

• • •

elementele de bază ale procesului de comunicare; relaţia dintre feedback şi comunicarea interpersonală; importanţa comunicării interpersonale verbale în raport cu comunicarea nonverbală.

Elementele procesului de comunicare sunt prezentate în figura nr. 3.5.

45

Capitolul III Funcţiile managementului

Figura nr. 3.5. Elementele procesului de comunicare Sursa: P. Nica (coord.): Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chişinău, 1994, pag. 366

Emitentul este persoana care iniţiază şi codifică informaţia care urmează să fie împărtăşită de alte persoane. Codificarea reprezintă aranjarea informaţiei într-o formă care permite să fie primită şi înţeleasă de o altă persoană. Mesajele pot fi transmise în mod direct (oral) sau prin intermediul unor canale cum ar fi rapoartele scrise, telefonul, echipamentele teleinformatice etc. Fiecare din aceste mijloace are avantajele şi dezavantajele sale. Din această cauză, alegerea celor mai adecvate mijloace reprezintă condiţia esenţială pentru realizarea obiectivului urmărit prin transmiterea mesajului. Receptorul este persoana sau persoanele cu care emitentul încearcă să împărtăşească informaţiile. Receptorul primeşte semnalul şi decodifică mesajul pentru a-i stabili semnificaţia. Există o multitudine de factori care afectează calitatea primirii mesajului: educaţia receptorului, factorii psihologici, factori geografici, mediul politic etc. Calitatea percepţiei comunicării depinde şi de timpul afectat acesteia. Mulţi manageri transmit cu rapiditate informaţiile, afectând în felul acesta calitatea conţinutului mesajului transmis. Într-o comunicare de succes, informaţia pe care sursa vrea să o împărtăşească, este identică cu semnificaţia pe care o decodifică destinatarul din mesajul transmis. Feedback-ul este reacţia destinatarului faţă de un mesaj. Feedback-ul poate fi atât verbal cât şi non-verbal. Pentru a obţine feedback-ul verbal, sursa (emitentul) poate pur şi simplu să pună destinatarului întrebări pertinente legate de mesaj; răspunsurile trebuie să indice dacă mesajul a fost perceput aşa cum sa dorit. Pentru a obţine feedback-ul nonverbal, emitentul poate observa răspunsul nonverbal al destinatarului faţă de mesaj. Să presupunem, de exemplu, că un manager a transmis subordonatului un mesaj în care îi specifică noile etape care trebuie parcurse pentru îndeplinirea sarcinilor sale. Presupunând că nu există alte probleme, în cazul în care subordonatul nu

46

Management

urmează etapele în mod adecvat, aceasta reprezintă un feedback nonverbal care îi spune managerului că mesajul iniţial trebuie să fie clarificat32. Comunicarea interpersonală se împarte, de regulă, în două tipuri: verbală şi nonverbală. Comunicarea verbală transmite mesaje prin intermediul cuvintelor, care sunt prezentate oral sau în scris. Comunicarea nonverbală reprezintă împărtăşirea informaţiilor fără folosirea cuvintelor pentru codificarea gândurilor. Factorii folosiţi pentru codificarea gândurilor în cadrul comunicării nonverbale sunt gesturile, tonalitatea vocii şi expresiile feţei33. În majoritatea proceselor de comunicare, comunicarea verbală nu este separată de cea nonverbală. În schimb, interpretarea mesajului de către destinatar se bazează, în general, atât pe cuvintele cuprinse în cadrul mesajului, cât şi pe factorii nonverbali de tipul gesturilor şi al expresiilor faciale ale emitentului. Într-un proces de comunicare interpersonală în care sunt prezenţi atât factori verbali, cât şi nonverbali, factorii nonverbali pot să aibă o influenţă mai mare asupra efectului de ansamblu al mesajului. Albert Mehrabian a conceput o formulă pentru a demonstra contribuţia relativă a factorilor verbali şi nonverbali asupra efectului de ansamblu al mesajului34.

Alţi factori nonverbali în afară de tonalitatea vocii, care pot să influenţeze efectul unui mesaj verbal sunt gesturile, sexul şi îmbrăcămintea. Managerii care sunt conştienţi de acest mare potenţial de influenţare al factorilor nonverbali asupra efectului comunicării lor vor folosi elementele mesajului nonverbal pentru a completa elementele mesajului lor verbal ori de câte ori este posibil. Managerii trebuie să fie atenţi în mod deosebit ca atunci când comunică, factorii verbali şi cei nonverbali să nu vină cu mesaje contradictorii. De exemplu, în cazul în care cuvintele mesajului exprimă aprobare, iar factorii nonverbali exprimă dezaprobare, va rezulta o ambiguitate a mesajului care îl va face pe destinatar să se simtă frustrat.

32

Certo, S.C.: Op. citată, pg. 409 Pollock, T.: „Mind Your Own Bussiness”, Supervision, mai 1994, 24-26 34 Mehrabian, A.: „Comunication Without Words” Psychology Today, septembrie 1968, 53-55 33

47

Capitolul III Funcţiile managementului

3.5. Funcţia de antrenare Funcţia de antrenare a managementului constă în totalitatea acţiunilor ce au ca scop stimularea personalului şi asigurarea unei motivaţii corespunzătoare pentru muncă, astfel încât angajaţii să înţeleagă şi să simtă că îndeplinirea obiectivelor organizaţionale este şi în interesul lor propriu. Spre deosebire de funcţia de comandă, ce apare în abordările iniţiale ale funcţiilor managementului, şi care are în vedere conducerea oamenilor pe bază de dispoziţii şi ordine obligatorii de îndeplinit, funcţia de antrenare presupune luarea în considerare a psihologiei salariaţilor, a trăsăturilor şi aspiraţiilor lor, asigurându-se astfel motivarea şi integrarea lor afectivă în organizaţie. 3.5.1. Ce este motivaţia? Motivaţia constituie un fenomen psihologic foarte complex a cărui înţelegere presupune examinarea nevoilor intereselor şi valorilor oamenilor. Nevoile sunt dorinţe sau trebuinţe fizice şi psihice ale unei persoane. Nevoile nesatisfăcute creează o stare de dezechilibru interior, stare care poate cauza un comportament îndreptat spre restabilirea echilibrului. Nevoile de hrană, locuinţă, bani sau afecţiune – toate pot deveni forţe motrice ale motivaţiei. Interesele reprezintă orientări selective, relativ stabile şi active, spre anumite domenii de activitate. Orientările globale, nediferenţiate şi oscilante nu pot fi considerate ca fiind interese. Dacă un individ se apucă de multe activităţi şi nu finalizează corespunzător nici una dintre ele, înseamnă că el nu şi-a format încă interesele. Interesele sunt formaţiuni motivaţionale mai complexe decât trebuinţele, deoarece implică organizare, constanţă şi eficienţă. Orientarea spre o activitate presupune prezenţa unor cunoştinţe, intrarea în funcţiune a activismului mintal, trăirea ei ca o stare agreabilă, care produce plăcere, dar care, totodată, împinge spre acţiune, spre punerea în disponibilitate a unor calităţi ale voinţei35. Valorile sau convingerile sunt idei adânc implantate în structura personalităţii, puternic trăite afectiv, care împing, impulsionează spre acţiune. Nu orice idee este o convingere, ci doar cea care reprezintă pentru individ o valoare, o certitudine subiectivă, care îl ajută să distingă între bine şi rău, util şi inutil, etic sau inetic. Nevoile, interesele şi valorile sunt elemente ale structurii motivaţiei. Definiţia cea mai frecventă a motivaţiei în literatura de specialitate este cea conform căreia: motivaţia este suma forţelor, energiilor interne şi externe care iniţiază, direcţionează şi susţine comportamentul uman în atingerea unui scop. Această definiţie ne atrage atenţia asupra a trei aspecte ale motivaţiei:

• ce anume energizează comportamentul uman (conţinutul motivaţiei); • spre ce anume este direcţionată energia respectivă (orientarea comportamentului uman spre un scop); 35

Popescu-Neveanu, P: Psihologie, Editura Didactică şi Pedagogică R.A., Bucureşti, 1995

48

Management

• cum este menţinut acest comportament în cadrul unui sistem de perspectivă (speranţa). Fiecare din aceste elemente reprezintă un important factor în înţelegerea comportamentului în muncă. O astfel de conceptualizare a motivaţiei ne indică, în primul rând, existenţa unor forţe energizante, interne individului, care direcţionează într-un anume fel comportamentul, şi a unor forţe externe, care deseori împiedică comportamentul respectiv. În al doilea rând, conceptul de motivaţie include în el orientarea spre scop a individului. În al treilea rând arată că motivaţia conţine acele forţe interne şi externe care, prin intermediul procesului de feedback, contribuie la creşterea sau slăbirea intensităţii ei, la păstrarea sau schimbarea direcţiei acţiunii individului36. În figura 3.6 se prezintă natura de bază a procesului motivaţional.

Figura 3.6. Procesul motivaţional

3.5.2. Abordări manageriale ale motivaţiei În evoluţia gândirii manageriale privind motivarea angajaţilor se pot distinge următoarele trei abordări: tradiţională, a relaţiilor umane şi a resurselor umane Modelul tradiţional: interesul pentru producţie. Apariţia revoluţiei industriale la sfârşitul anilor 1800 a adus cu sine necesitatea redefinirii concepţiilor manageriale despre natura muncii şi a relaţiilor sociale dintre angajaţii aparţinând diferitelor niveluri organizaţionale. Filosofia managerială apărută în acea perioadă considera că angajatul mediu este leneş la bază şi poate fi motivat doar de nevoia de bani. Mulţi manageri credeau că doar puţini angajaţi puteau şi doreau să muncească în condiţii de autonomie şi autodirecţionare a muncii lor. Modelul tradiţional al motivării s-a focalizat pe descoperirea de noi căi de creştere a producţiei, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi bunăstarea angajaţilor fiind preocupări secundare. Conform abordării tradiţionale, cel mai bun mod de a motiva angajaţii este recompensarea lor în baza unui sistem de plată cu bucata şi reorganizarea muncii astfel încât realizările muncitorului mediu să se maximizeze. Această reproiectare a muncii – ce a stat în centrul preocupărilor managementului ştiinţific – era gândită ca o fracţionare şi simplificare a muncii. Cu cât sarcina era mai simplă, cu atât productivitatea se aştepta să fie mai mare. Se presupunea că în 36

Steers, R., Porter, L., Bigley, G.: Motivation and Leadership at Work, McGraw Hill, 1996, pag. 8

49

Capitolul III Funcţiile managementului

schimbul unor venituri sporite muncitorii vor tolera sarcinile fracţionate, de rutină, la locul de muncă. Modelul relaţiilor umane: interesul pentru oameni. În jurul anilor 1930, abordarea managementului ştiinţific a început să se dovedească necorespunzătoare. Mai întâi s-a descoperit că pe lângă bani mai există şi alţi factori care motivează potenţialul uman. În al doilea rând. managerii şi-au dat seama că unii angajaţi demarează o acţiune din propria iniţiativă şi nu e nevoie să fie controlaţi sau supravegheaţi. În al treilea rând, unii manageri au încercat să folosească tehnicile de simplificare a muncii fără a lega rezultatele de creşteri de salariu. Aceste practici au dus la discreditarea managementului, întrucât salariile au rămas în urma productivităţii şi mulţi muncitori au fost concediaţi din cauza eficienţei crescute. Abordarea motivării angajaţilor cu accent pe factorul uman a devenit cunoscută sub numele de mişcarea relaţiilor umane. În această concepţie, sentimentul utilităţii la locul de muncă şi recunoaşterea angajaţilor ca indivizi sunt factori motivaţionali la fel de importanţi ca banii. În perioada mişcării relaţiilor umane (având ca reprezentanţi de seamă pe Elton Mayo, Mary Parkett Follett şi Abraham Maslow) au crescut eforturile îndreptate spre îmbunătăţirea comunicării în cadrul companiei. Întâlnirile departamentale, ziarele companiei şi seminariile despre îmbunătăţirea comunicării au avut drept scop asigurarea angajaţilor că ei sunt importanţi pentru întreprindere. Au fost introduse programe de training pentru supervizori, pentru a înţelege natura dinamicii de grup şi cum ar putea fi folosite forţele interne ale acesteia în folosul organizaţiei37. Mişcarea relaţiilor umane a reprezentat un progres faţă de cea tradiţională, însă două caracteristici de bază ale celei din urmă au rămas valabile de-a lungul ei. În primul rând, scopul de bază al managementului a fost şi a rămas acela de a-i determina pe angajaţi să respecte autoritatea managerială, însă în perioada mişcării relaţiilor umane au fost schimbate strategiile îndeplinirii acestui scop: în loc de supraveghere-comunicare. În al doilea rând, nici în cadrul mişcării relaţiilor umane nu s-a acordat atenţie schimbării naturii muncii şi creării unor posturi mai motivatoare. Modelul resurselor umane: interes pentru oameni şi productivitate. Modelele contemporane văd motivaţia în termeni mai complecşi susţinând că există o multitudine de factori care influenţează comportamentul de muncă. Aceşti factori includ: sistemul de recompensare, sistemele de valori ale angajaţilor, influenţele sociale, perceperea mediului de lucru şi altele. Şi modelele mai noi recunosc cu claritate că performanţa şi productivitatea sunt preocupări importante ce nu pot fi ignorate de manageri. Astfel, ei trebuie să facă eforturi pentru potenţializarea resurselor umane, astfel încât angajaţii să-şi mărească contribuţia la eficienţa organizaţională. Această nouă abordare afirmă că diferiţi angajaţi doresc să fie recompensaţi diferit pentru munca lor, că unii salariaţi vor să contribuie cu adevărat la succesul 37

Steers, R.M.: Introduction to Organizational Behavior, Harper Collins Publishers, New York, 1991, pag. 121-124

50

Management

companiei şi că unii dintre ei au capacitatea de a se autodirecţiona şi controla. Cu alte cuvinte, aceste abordări ale motivaţiei consideră angajaţii ca pe o potenţială resursă umană.

3.6. Funcţia de control - evaluare Funcţia de control evaluare sau control-reglare, aşa cum apare în unele lucrări de specialitate, constă în ansamblul proceselor prin care performanţele organizaţiei şi ale componentelor acesteia sunt comparate cu obiectivele, în scopul depistării abaterilor, a cauzelor care le-au generat şi luării unor decizii pentru diminuarea deficienţelor constatate38. Funcţia de control-reglare încheie un ciclu de management şi pregăteşte condiţiile reluării unui nou ciclu, prin stabilirea de noi obiective, organizarea activităţilor ş.a.m.d. 3.6.1. Etapele procesului de control În desfăşurarea procesului de control managerial pot fi delimitate patru etape mai importante: stabilirea standardelor de performanţă; măsurarea performanţelor efective; compararea performanţelor măsurate cu standardele şi identificarea abaterilor; stabilirea acţiunilor corective necesare şi implementarea lor. Prima etapă este strâns legată de funcţia de planificare, celelalte trei sunt specifice funcţiei de control. Stabilirea standardelor de performanţă. Un standard este o valoare utilizată ca element de referinţă pentru compararea altor valori. Un standard de performanţă arată în termeni precişi ceea ce se aşteaptă de la o organizaţie sau de la o subdiviziune a acesteia. În anumite cazuri obiectivele stabilite în procesul de planificare pot fi utilizate direct ca standarde. În alte cazuri însă, îndeosebi atunci când formularea obiectivelor este vagă sau în termeni calitativi, standardele – ca expresie precisă a performanţelor aşteptate – sunt derivate din obiective.39 Măsurarea performanţelor realizate. Operaţiunile de evaluare presupun culegerea şi prelucrarea unor date cu privire la intrările şi ieşirile în şi din diferite activităţi. Frecvenţa evaluării performanţelor variază în funcţie de natura activităţii urmărite şi de nivelul ierarhic al performanţei. Astfel, unele performanţe cantitative şi calitative din activitatea de fabricaţie sunt urmărite zilnic sau chiar mai des, pe când realizările din activitatea de concepţie a produselor sunt evaluate lunar sau trimestrial. Pe de altă parte, evaluarea performanţelor are o frecvenţă mai mare la nivelurile inferioare ale organizaţiei şi mai redusă la nivelurile superioare. De exemplu, performanţele departamentului livrări pot fi urmărite zilnic sau săptămânal; progresele în ceea ce priveşte obiectivele de creştere pe termen lung ale întregii organizaţii sunt evaluate mai rar, o dată sau de două ori pe an. 38

Burduş, E., Căprărescu, G.: Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag. 25 39 Nica, P. (coord.): Managementul firmei, Editura Condor SRL, Chişinău, 1994, pag. 384

51

Capitolul III Funcţiile managementului

Compararea performanţelor realizate cu standardele şi determinarea abaterilor. Datorită faptului că principala resursă a unei organizaţii o constituie oamenii cu comportamentul lor mai mult sau mai puţin variabil, rareori se întâmplă ca performanţele efective să se suprapună cu exactitate peste standardele prevăzute. Ca urmare, încă din etapa de stabilire a standardelor sunt proiectate, în anumite cazuri, şi limitele de variaţie sau toleranţele în intervalul cărora performanţele evaluate sunt considerate normale. În cazul apariţiei unor abateri care nu se încadrează în toleranţele de control, sunt sesizaţi managerii abilitaţi să stabilească şi să iniţieze acţiuni corective corespunzătoare. Stabilirea acţiunilor corective necesare şi implementarea lor. Aceasta este cea mai importantă etapă a procesului de control. Pentru a găsi căile adecvate de armonizare a performanţelor efective cu standardele, managerii trebuie să analizeze abaterile constatate, reliefându-se cauzele şi consecinţele posibile. Într-o organizaţie orientată spre profit cele mai frecvente cauze ale abaterii performanţelor de la standarde sunt legate de deficienţele de planificare şi comunicare în organizaţie, incapacitatea sau neglijenţa personalului, insuficienţa calificării sau a motivării, acţiunea unor factori externi, etc. 3.6.2. Criterii de evaluare a performanţei organizaţionale La întrebarea „ce este performanţa organizaţiei?”, am putea răspunde sintetic astfel: ea este dată de calitatea adaptării organizaţiei la condiţiile de mediu. Conform unei formulări obişnuite, performanţa şi succesul organizaţiei sunt reprezentate de totalitatea rezultatelor şi comportamentelor pe baza cărora se evaluează contribuţia indivizilor şi a grupurilor. O cercetare întreprinsă cu scopul investigării criteriilor de succes organizaţional a evidenţiat 16 astfel de indicatori, recunoscuţi de firmele cuprinse în studiu40. Sinteza acestor criterii este redată în tabelul 3.2. Tabelul 3.2. Criterii de evaluare a performanţei organizaţionale 1. Productivitate: cantitatea produselor /serviciilor de bază realizate 2. Rentabilitate: raportul procentual între suma totală a profitului şi costul producţiei 3. Calitate: calitatea produselor şi serviciilor firmei 4. Creştere sau dezvoltare: ritmul de creştere privind: numărul personalului, capacitatea de producţie, cota de piaţă, profit, numărul inovărilor 5. Moralul personalului: caracteristică de grup ce include disponibilitate pentru creşterea efortului, împărtăşirea scopurilor comune, sentimentul de apartenenţă şi loialitate 40

Quinn, R.E.; Rohrbang, J.: A Spatial Model of Effetiveness Criteria”, Management Science, 1983, Vol. 29 – citat de Bakacsi Gyula: Strategiai emberi euroforras menedzsment, Kozgazdàgi, Könyvkiado, Budapest, 1999, pg. 184

52

Management

6.

Coeziune:

7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

gradul de atractivitate a grupului pentru membrii săi; situaţie în care membrii comunică deschis între ei, se coordonează singuri Adaptabilitate/flexibilitate: capacitatea organizaţiei de a-şi modifica procesele în funcţie de schimbările de mediu Planificare şi stabilire de capacitatea organizaţiei de a-şi planifica obiective: sistematic acţiunile viitoare şi de stabilire a obiectivelor la nivel individual Comunicare şi eficienţa şi precizia distribuirii informaţiilor managementul necesare funcţionării eficace a organizaţiei informaţiei: Pregătirea pentru apreciere generală privind posibilităţile de acţiune: acţiune ale organizaţiei în cazul apariţiei neaşteptate a unor oportunităţi Accesul la resurse: măsura reuşitei cu care organizaţia ţine legătura cu mediul său pentru a avea acces la resurse rare şi preţioase Sprijin din exterior: loialitate, încredere şi sprijin manifestat pentru organizaţie de către consumatori, furnizori, proprietari, diferite organizaţii Stabilitate: capacitatea de menţinere a structurilor, funcţiilor şi resurselor mai ales în perioade turbulente Valoarea resurselor valoarea abilităţilor şi cunoştinţelor angajaţilor umane: pentru organizaţie Accent pe formare şi gradul în care organizaţia consideră importantă dezvoltare: şi alocă resurse pentru dezvoltarea angajaţilor Control: măsura controlului managerial, ce influenţează comportamentul viitor al organizaţiei şi diviziunea acestui control

Sursa: Gh. Bakacsi, A. Bokor, ş.a.m.d.: Stratégiai emberi erröforrás menedzsment (1999)

53

Capitolul IV MANAGERI ŞI LIDERI Obiective: ƒ

familiarizarea cu noţiunile de manager şi leader şi evidenţierea asemănărilor şi deosebirilor dintre acestea;

ƒ

cunoaşterea rolurilor şi competenţelor manageriale;

ƒ

caracterizarea stilurilor de management şi cunoaşterea factorilor de influenţă.

4.1. Delimitări şi interferenţe conceptuale 4.1.1. Managementul şi managerii Termenul de management este, probabil, unul din termenii cei mai frecvent invocaţi şi folosiţi, în special în ultimul secol, atât în limbajul cotidian cât şi în cel ştiinţific. Cuvânt de provenienţă americană, el a fost adoptat ca atare în multe limbi europene, având în vedere dificultatea traducerii exacte a semnificaţiei sale multiple în alte limbi. Etimologic, termenul de management derivă din latinescul manus agere (a lucra cu mâna), ce a fost apoi preluat în limba franceză, sub forma le manege (dresajul calului, călărie) şi în cea italiană, sub forma mannegiare (a dresa şi a ţine în frâu un cal). În limba engleză, corespondentul cuvântului manus este reprezentat de verbul to manage, care la rândul lui are o multitudine de sensuri, printre care : a dirija, a manevra, a conduce, a administra, a se descurca, a duce ceva la bun sfârşit. Din verbul to manage au fost derivate cuvintele de manager şi management, care în limba română sunt folosite cu semnificaţia de conducător, respectiv conducere.41 Conform Dicţionarului complet al economiei de piaţă, managerul este „specialist de înaltă pregătire care pe baza hotărârilor Consiliului de Administraţie, ale proprietarului sau întreprinzătorului, şi în interesul firmei, ia decizii privind activitatea economică a firmei, folosind în acest scop tehnici şi metode de management.”42 Dicţionarul enciclopedic defineşte managerul ca fiind persoana care exercită, în mod permanent, conducerea unei entităţi economice, 41

Vlăsceanu, M.: Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura Polirom, Iaşi, 2003, pg. 285 Buşe, G. (coordonator): Dicţionarul complet al economiei de piaţă, Editura Informaţia Business Books, Bucureşti, 1994 42

54

Management

îndeplinind, integral sau parţial, funcţiile de previziune şi organizare a activităţii, de coordonare şi antrenare a personalului subordonat şi de control asupra îndeplinirii obiectivelor propuse.43 Aceste două definiţii sunt în concordanţă cu semnificaţia tradiţională a termenului american de management, strâns legat de lumea afacerilor. Până acum câteva decenii se considera că nu este potrivită folosirea cuvântului „management” pentru a desemna conducerea din alte tipuri de organizaţii. Universităţile, agenţiile guvernamentale sau spitalele foloseau mai degrabă termenul de administrator decât cel de manager, după cum alte organizaţii îl foloseau pe cel de conducere executivă, distanţându-se, în felul acesta, de conducerea specifică lumii afacerilor. Totuşi, având în vedere dezvoltările sociale şi economice ulterioare, termenul de management a început să fie din ce în ce mai mult acceptat şi utilizat pentru a desemna conducerea nu numai în organizaţiile de afaceri, dar şi în organizaţiile din alte domenii sau sectoare sociale. O astfel de extensie s-a produs mai ales în anii ’80, când s-a consacrat o orientare socială şi politică cunoscută sub numele de „managerialism”, adică de aplicare în toate sectoarele sociale a tehnicilor de conducere ce se dezvoltaseră mai înainte doar în organizaţiile sau corporaţiile private.44 O definiţie modernă a managerilor, care pune accent pe rolurile acestora, o întâlnim într-o lucrare recentă a profesorului C. Russu45 : „managerii sunt un segment restrâns al resurselor umane ale organizaţiei, adică persoane care îndeplinesc roluri specifice constând în definirea obiectivelor ce trebuie atinse, organizarea activităţilor necesare realizării acestor obiective, antrenarea resurselor umane implicate în desfăşurarea activităţilor respective, coordonarea acţiunilor şi controlul folosirii resurselor disponibile ale organizaţiei în vederea obţinerii unor performanţe superioare.” Ceea ce este deosebit în această definiţie în comparaţie cu celelalte două de mai sus, este că managerii îşi îndeplinesc rolurile specifice nu doar în cadrul unei entităţi economice care urmăreşte obţinerea de profit, ci în contextul unei organizaţii, în general, indiferent din ce domeniu sau sector social face parte aceasta. Poate că cea mai concisă definiţie a managerului o dă J. M. Rosenberg, în accepţiunea căruia „managerul este un individ responsabil pentru controlul sau orientarea oamenilor, a unui departament sau a unei organizaţii”, sau „managerii sunt indivizi care ating obiective prin intermediul altor oameni”.46 O caracteristică comună a definiţiilor moderne ale managementului este accentuarea responsabilităţilor managerului pentru activitatea altor oameni.

43

Popa, M. (coordonare generală ) : Dicţionar enciclopedic, vol. IV, Editura Enciclopedică, Bucureşti, 2001 Vlăsceanu, M.: Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura Polirom, Iaşi, 2003, pg. 286 45 Russu, C.: Managerii – componentă determinantă a resurselor umane ale organizaţiei, în volumul Managerii şi managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2004, pg.225 46 Rosenberg, J. M.: The Essential Dictionary of Management and Human Resources, Barnes and Noble Books, New York, 2004 44

55

Capitolul IV Manageri şi lideri

4.1.2. Leadership-ul şi liderii Rădăcina istorică a cuvântului englezesc leadership este cuvântul anglo-saxon lead, care înseamnă „cale”, „drum”. Verbul laeden înseamnă a călători. Prin urmare, un lider (cuvânt românizat de la englezescul “leader”) este cel care le arată calea celorlalţi, adică îi călăuzeşte. Metafora liderului acţionând ca un cârmaci rămâne valabilă încă şi azi, deşi există divergenţe cu privire la semnificaţia exactă a rolului de lider.47 Leadership-ul, termen polisemantic, intraductibil în limba română printr-un singur cuvânt care să cuprindă adevăratele semnificaţii ale noţiunii, poate fi înţeles ca un atribut al unei poziţii ierarhice în organizaţie, o caracteristică a unei persoane, un proces de mobilizare a personalului într-o anumită direcţie, o capacitate de mobilizare sau o categorie de comportament.48 Dintre zecile, sau poate sutele, de definiţii care există pentru conceptul de leadership şi cel de lider am ales câteva, precum urmează : ƒ ƒ ƒ ƒ

Leadership-ul are loc atunci când anumiţi indivizi exercită influenţă asupra atingerii obiectivelor de către alţii într-un context organizaţional.49 Leadership-ul desemnează un proces de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane prin mijloace în principal necoercitive.50 Liderul este o persoană care la un moment dat şi într-un anumit loc, prin acţiunile sale modifică, orientează sau controlează atitudinile şi comportamentele altora, adesea numiţi secondanţi.51 Un lider este cel care vede mai mult decât ceilalţi, care vede mai departe decât ceilalţi şi care vede înaintea celorlalţi.52

O sinteză realizată de Andrew J. DuBrin prezintă cele mai reprezentative definiţii ale leadership-ului, după cum urmează: ƒ ƒ ƒ ƒ

Influenţă interpersonală bazată pe comunicarea directă, sinceră pentru realizarea obiectivelor; Arta influenţării oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal ; Principala forţă dinamică ce motivează şi coordonează organizaţia pentru a-şi duce la bun sfârşit misiunea ; Abilitatea de a inspira încredere şi susţinere printre oameni, acţiuni necesare pentru îndeplinirea scopurilor.53

Atunci când se vorbeşte de lideri, în mod curent se face referire doar la spaţiul unei organizaţii. Liderii însă, aşa cum arată John W. Gardner, au un rol 47

Manfred K. V.: Leadership. Arta şi măiestria de a conduce, Editura CODECS, Bucureşti, 2003, pg.2 Pastor, I; Petelean, A: Principiile managementului modern, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004, pg.240 49 Gary, J.: Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pg.296 50 Kotter, J.: Le Leadership. Clè de l’avantage concurentiel citat în Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G. : Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pg. 596 51 Rosenberg, J. M.: The Essential Dictionary of Management and Human Resources, Barnes and Noble Books, New York, 2004, pg. 303 52 Leroy, E.: Fii lider acolo unde ţi se potriveşte, citat în John C. Maxwell : Cele 21 de legi ale liderului, Editura Amaltea, Bucureşti, 2002, pg.46 53 DuBrin, A., J.: Leadership. Research Findings, Practice and Skills, Houghton Mifflin, 1995, pg.2 48

56

Management

semnificativ în crearea stării de spirit care este societatea în ansamblu. „Liderii pot servi drept simboluri ale unităţii morale a societăţii. Ei pot exprima valorile care unesc o societate. şi mai important, pot concepe şi clarifica ţelurile care îi fac pe oameni să renunţe la scopurile mărunte, care îi poartă deasupra conflictelor care divizează societatea şi îi unesc în urmărirea obiectivelor care merită cele mai mari eforturi din partea lor.”54 În discuţiile despre leadership, se confundă deseori trei subiecte distincte: 1. 2. 3.

lucrurile pe care le creează liderul ; tehnicile folosite de lider pentru a crea acele lucruri ; trăsăturile personale ale liderului.

Indiferent de strategia şi obiectivele financiare ale echipei sau ale organizaţiei, liderul trebuie să creeze viziune, motivaţie şi elan. Acestea sunt lucrurile pe care le creează liderul. Viziunea este o imagine pozitivă a ceea ce ar putea deveni organizaţia şi calea de atingere a destinaţiei. Pentru a crea o viziune care să fie împărtăşită, liderul trebuie să fie mereu în căutarea unor idei care să se potrivească cu strategia organizaţiei. Liderul îşi foloseşte aptitudinile interpersonale pentru a-i motiva pe angajaţii organizaţiei, şi a le trezi energia necesară atingerii obiectivelor. Liderii eficienţi petrec cel puţin 80% din timp vorbind cu oamenii. Pentru a putea face acest lucru, sunt extrem de bine organizaţi şi capabili să delege eficient responsabilităţi – nu le permit sarcinilor administrative să le consume un timp pe care l-ar putea folosi mai bine cu discuţiile faţă în faţă.55 Deşi nu există un consens asupra trăsăturilor absolut necesare, în descrierea liderilor deseori sunt identificate următoarele trăsături: hotărât, curajos, optimist, înţelept, echilibrat, principial şi charismatic.

4.1.3. Lider versus manager sau lider şi manager ? Parcurgerea atentă a literaturii de specialitate evidenţiază prezenţa a trei situaţii tipice cu privire la modul de folosire a noţiunilor de leadership şi management.56 Prima dintre ele tinde să identifice cele două noţiuni. Unii autori utilizează într-o manieră aleatoare cei doi termeni, recurgând la una sau alta dintre ele, în funcţie de împrejurări, de context, dar fără intenţia expresă de a le diferenţia. Uneori, o noţiune este folosită în locul alteia sau, atunci când se vorbeşte despre una dintre ele, cealaltă este pusă în paranteză. O asemenea modalitate operaţională apare mai ales în acele culturi în care nu există în limbă termeni distincţi care să denumească cele două realităţi. Este şi cazul limbii române, unde leadership-ul şi managementul au fost traduşi prin termenul de conducere.

54

Gardner, J. W.: The Antileadership Vaccine, citat în Pastor, I., Petelean, A., Principiile managementului modern, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004, pg. 242 55 Landsberg, M.: Leadership, Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2005, pg. 10-16. 56 Zlate, M.: Leadership şi management, Editura Polirom, Iaşi, 2004, pg. 173.

57

Capitolul IV Manageri şi lideri

A doua situaţie tipică constă în diferenţierea categorică a celor două noţiuni şi opunerea lor una alteia. Această abordare o adoptă numeroşi autori, începând cu Peter Drucker, care în lucrarea sa „The Practice of Management”, apărută în 1954, afirma că „managementul înseamnă să faci lucrurile cum trebuie, pe când leadership-ul înseamnă să faci ceea ce trebuie”. Folosind un limbaj plastic, Steven Corey argumentează în „Eficienţa în 7 trepte” astfel „managementul este eficienţă în ascensiunea pe scară ierarhică; leadeship-ul stabileşte dacă scara este aşezată pe peretele potrivit”.57 Warren Benis face o paralelă între comportamentele managerului şi cele ale liderului, arătând că liderul este prin definiţie inovator, care, având învăţătura trecutului, trăieşte în prezent, cu un ochi în viitor. Leadership-ul devine astfel, procesul care transformă managementul în artă, aşa cum putem deduce din elementele concrete de diferenţiere între manager şi lider (tabelul 4.1.).58 Max Landsberg identifică trei categorii de diferenţe între un lider şi un manager: ƒ ƒ ƒ

viziunea pe care o creează pentru organizaţie (tabelul 4.2.); modul în care motivează oamenii în direcţia înfăptuirii viziunii (tabelul 4.3.); modul în care încurajează şi sprijină oamenii pe tot parcursul realizării proiectelor şi iniţiativelor organizaţiei (elanul) (tabelul 4.4.).59

Tabelul 4.1. Elementele concrete de diferenţiere între manager şi lider ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Managerul Administrează Este o copie Menţine Pune accent pe sisteme şi structuri Se bazează pe control Are viziune pe termen scurt Întreabă: Cum? şi Când? Ţinteşte rezultatul final Imită Acceptă status-quo-ul Este soldatul clasic bun Face bine lucrurile Este format şi învaţă prin instrucţie

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

57

Liderul Inovează Este original Dezvoltă Pune accent pe oameni Se bazează pe încredere Are viziune pe termen lung Întreabă Ce? şi De ce? Ţinteşte orizontul Iniţiază Provoacă status-quo-ul Este propriul său general Face lucruri bune Este format prin educaţie

După Vlăsceanu, M.: Op. cit., pg. 287. Bennis, W.: On Becaming a Leader, Addison-Wesley, 1984, pg. 44. 59 Landsberg, M: Leadership, Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2005, pg. 165. 58

58

Management

Tabelul 4.2. Diferenţe din punctul de vedere al „Viziunii”: ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Manager Face lucrurile cum trebuie Se concentrează asupra prezentului, asupra rezultatelor pe termen scurt şi asupra direcţiei generale de acţiune Caută ordinea Limitează riscurile Apelează mai mult la raţiune decât la emoţie

ƒ ƒ

ƒ ƒ ƒ

Lider Face ceea ce trebuie Se concentrează asupra viitorului, pe rezultatele pe termen lung şi asupra orizonturilor Savurează schimbarea Îşi asumă riscuri Apelează atât la emoţie, cât şi la raţiune

Tabelul 4.3. Diferenţe din punctul de vedere al „Motivaţiei”: ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Manager Foloseşte controlul Structurează echipa şi o organizează Aplică stimulente Apelează la abordarea „oficială” Pune accentul pe structură, tactică şi sisteme

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Lider Se bazează pe încredere Atrage oamenii şi îi aliniază la noua direcţie Inspiră Apelează la o cauză comună Pune accentul pe valorile esenţiale, pe filosofia comună şi binele comun

Tabelul 4.4. Diferenţe din punctul de vedere al „Elanului”: ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Manager Se orientează spre eficienţă Administrează Întreabă Cum? Când? Optimizează într-un cadru rigid Exercită autoritatea conferită de poziţie

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Lider Se centrează pe eficienţă Inovează Întreabă Ce? De ce? Eludează regulile şi politicile sau le schimbă Foloseşte influenţa personală

Cea de a treia situaţie tipică privitoare la leadership şi management este una intermediară, între primele două extreme. Ea stabileşte o relaţie ca de la parte la întreg între cele două noţiuni. Cei mai mulţi autori consideră că leadership-ul este o parte a managementului, partea lui esenţială, fundamentală. La acest punct de vedere se înscriu autorii E. Jaques şi S. Clement, care în lucrarea lor „Executiv Leadership” arătau că esenţa ierarhiei manageriale se află în rolurile managerului, care întotdeauna conţin, ca una dintre componentele majore, leadership-ul. Aceeaşi opinie o au şi autorii români O. Nicolescu şi I Verboncu: „leadership-ul este o componentă majoră a managementului”.60 Punctul de vedere potrivită căruia managementul constituie o parte a leadershipului este şi el prezent în literatura de specialitate, deşi cu o mai redusă frecvenţă.

60

Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

59

Capitolul IV Manageri şi lideri

Astfel, Hersey, Blanchard şi Johnson61 consideră că „în esenţă, leadership-ul este un concept mai larg decât cel de management. Managementul este un tip special de leadership în care de bază este atingerea scopurilor”. Foarte pertinentă ni se pare analiza critică pe care autorul Mielu Zlate o face în legătură cu cele trei situaţii tipice de folosire a noţiunilor de leadership şi management. În opinia sa, nici una nu este satisfăcătoare.62 Suprapunerea celor două noţiuni conduce la ştergerea oricăror diferenţe dintre ele, ceea ce este inacceptabil, având în vedere că activităţile şi abilităţile presupuse de fiecare demonstrează existenţa unor diferenţe. Opunerea noţiunilor respective creează diferenţe artificiale, forţează realitatea să se încadreze într-o serie de scheme logice prestabilite. Diferenţierea şi opunerea noţiunilor de leadership şi de management ar putea prezenta cel mult un interes academic, teoretic, orice diferenţiere contribuind la surprinderea specificului fenomenelor analizate, cu condiţia ca aceste diferenţieri să nu antreneze după ele moduri de gândire fixiste sau reducţioniste. În cea de a treia abordare, în care între cele două noţiuni se stabileşte o relaţie ca de la parte la întreg, are loc tot suprapunerea conţinuturilor acestora. Deşi aici suprapunerea este parţială, ea conduce la pierderea specificului uneia dintre ele. În concepţia lui Mielu Zlate, între cele două noţiuni există relaţii de „coincidenţă parţială”, ceea ce ar însemna că leadership-ul şi managementul, liderii şi managerii au, fiecare, elemente proprii, specifice, care le asigură individualitatea şi relativa autonomie, dar şi o serie de elemente comune, fapt care facilitează interacţiunea şi potenţarea lor reciprocă. Liderii şi managerii nu se exclud reciproc. Este posibil ca una şi aceeaşi persoană, indiferent de nivelul ierarhic la care se află, să fie şi lider şi manager, chiar dacă în realitate ea este mai mult lider şi mai puţin manager sau invers, mai mult manager şi mai puţin lider. De obicei, la nivelurile ierarhice înalte există condiţii ca o persoană să fie mai mult lider şi mai puţin manager, în timp ce la nivelurile ierarhice joase se întâmplă invers.

4.2. Roluri şi competenţe manageriale 4.2.1. Tipologia managerilor În organizaţiile mari, dar şi în cele mijlocii, există o diversitate de manageri, care pot fi clasificaţi în funcţie de două criterii principale: nivelul ierarhic şi natura activităţilor coordonate63. În funcţie de nivelul ierarhic, managerii se clasifică în:

61

Hersey, P., Blanchard. K.H., Johnson, D.E.: Management of Organizational Behaviour, Prentice Hall, New York, 2001, pg. 9. 62 Zlate, M.: Leadership şi management, Editura Polirom, Iaşi, 2004, pg. 177-180. 63 Russu, C.: Managerii – componentă determinată a resurselor umane ale organizaţiei, în volumul Ovidiu Nicolescu (coord.): Managerii şi managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2004

60

Management

manageri de nivel inferior – cei care conduc nemijlocit colectivele de lucru, neavând în subordine alţi manageri şi pot fi şefi de echipă, maiştri, supraveghetori etc.; manageri de nivel mediu – cei care conduc compartimente (departamente, servicii, secţii, filiale, etc.), şi au în subordine alţi manageri; manageri de nivel superior – sunt în număr mai restrâns, ocupă funcţiile de preşedinte sau vicepreşedinte al consiliului de administraţie, director general, director general adjunct şi au în subordine toate celelalte niveluri manageriale din cadrul organizaţiei;

ƒ ƒ ƒ

În funcţie de natura activităţilor coordonate deosebim: manageri generali – care desfăşoară şi coordonează activităţi cu caracter integrator, în sensul că ei conduc subunităţi ale organizaţiei, răspunzând pentru desfăşurarea activităţilor specializate ale acestor subunităţi şi pentru performanţele lor; manageri funcţionali – specializaţi pe anumite activităţi sau grupe de activităţi însumate într-o funcţie a organizaţiei şi răspunzători pentru desfăşurarea acestora.

ƒ

ƒ

Orice manager, de la directorul general sau preşedintele unei mari companii multinaţionale, până la şeful unui compartiment dintr-o firmă mică, are trei categorii de responsabilităţi, sau roluri: ƒ ƒ ƒ

să orienteze organizaţia în conformitate cu misiunea şi obiectivele stabilite (orientarea strategică); să lucreze cu oamenii (crearea unui climat favorabil şi dezvoltarea relaţiilor inter-umane); să direcţioneze activitatea în funcţie de particularitatea domeniului (să acţioneze ca specialişti).

Cele trei responsabilităţi având o importanţă diferită de la un nivel ierarhic la altul, şi calităţile pe care trebuie să le aibă un manager sunt diferite. Astfel, la nivelurile ierarhice superioare, esenţiale sunt capacitatea de orientare strategică a firmei şi dezvoltarea resurselor umane, atât în interiorul organizaţiei cât şi în raporturile acesteia cu mediul extern. La acest nivel, calitatea de a fi un bun specialist întrun domeniu nu reprezintă o garanţie a reuşitei manageriale. La nivelurile ierarhice inferioare, unde managerul trebuie să supervizeze în mod direct personalul de execuţie, rolul esenţial în promovarea într-o funcţie de conducere îl au cunoştinţele de specialitate, fără a fi neglijate nici aici, în totalitate, capacitatea de a crea un climat favorabil şi o viziune strategică în domeniul limitat la care se exercită autoritatea postului64. 4.2.2. Rolurile manageriale Analiza activităţilor desfăşurate de manageri şi gruparea lor în funcţie de anumite criterii conduc la concluzia că managerii îndeplinesc o serie de roluri, care dau 64

Nica, P.C.; Prodan, A.; Iftimescu, A.: Management, Editura Sanvialy, Iaşi, 1996, pg. 8 - 9

61

Capitolul IV Manageri şi lideri

expresie activităţii lor de conducere şi le consumă timpul de lucru în proporţii variate, potrivit naturii lor, nivelului ierarhic avut şi abilităţilor pe care le posedă65. Între numeroasele studii realizate care au avut ca obiect rolurile manageriale se remarcă cele ale lui Henry Mintzberg, John Kötter şi Fred Luthans. Studiul lui H. Mintzberg Bazându-se pe observarea şi apoi intervievarea a cinci manageri executivi, studiul specialistului canadian evidenţiază zece roluri diferite, grupate în trei categorii, pe care le joacă managerii: roluri interpersonale, roluri informaţionale şi roluri decizionale (Figura nr. 4.1). În rolul său de reprezentare, managerul serveşte drept simbol al organizaţiei, implicându-se în acţiuni precum participarea la ceremonii, la conferinţe de presă, primirea unor vizite oficiale, semnarea documentelor legale. Rolul de lider este exprimat de întreaga activitate managerială care priveşte conducerea nemijlocită a subordonaţilor, precum antrenarea şi motivarea lor, coordonarea acţiunilor lor individuale şi colective sau selecţionarea, formarea şi recompensarea acestora.

Figura 4.1. Rolurile manageriale în viziunea lui H. Mintzberg Sursa: Adaptat după: Johns, Gary: Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998

Rolul de legătură presupune angajarea în relaţii interpersonale în cadrul şi în afara organizaţiei, pentru menţinerea şi consolidarea unei reţele de contacte externe şi puncte de informare despre oportunităţile apărute şi posibilităţile de valorificare a acestora. Rolurile informaţionale se referă la diferitele moduri în care managerii primesc şi transmit informaţii. Ca monitor, managerul scanează mediul intern şi extern al organizaţiei, pentru a vedea cum merg lucrurile şi pentru a fi la curent cu idei şi tendinţe noi.

65

Russu, C.: Op. citată, pg. 233

62

Management

Managerul este diseminator atunci când retransmite informaţiile importante primite de la subordonaţi sau din exteriorul organizaţiei către ceilalţi membri ai acesteia. Rolul de purtător de cuvânt se concretizează, spre exemplu, în participarea managerului la şedinţele adunării generale a acţionarilor, la cele ale consiliului de administraţie sau ale biroului executiv de conducere operativă a organizaţiei sau atunci când discută cu clienţii, furnizorii, agenţii guvernamentale sau reprezentanţi ai mass-media. Rolurile decizionale sunt cel de antreprenor, de factor de soluţionare a conflictelor, cel de distribuitor de resurse şi cel de negociator. Ca întreprinzător, managerul iniţiază şi planifică schimbarea organizaţională prin exploatarea oportunităţilor din mediu sau rezolvând problemele şi acţionează pentru îmbunătăţirea situaţiei existente. În rolul său de factor de soluţionare a disfuncţionalităţilor managerul se ocupă de problemele apărute ca urmare a conflictelor dintre subordonaţi şi a altor disfuncţionalităţi în activitatea organizaţiei. Ca distribuitor de resurse managerul decide alocarea diferitelor categorii de resurse (bani, timp, oameni), care sunt limitate, şi coordonează utilizarea acestora. În sfârşit, ca negociator, managerul realizează majoritatea negocierilor cu clienţii, furnizorii şi creditorii, participând la încheierea contractelor astfel încât să obţină avantaje pentru organizaţie. Mintzberg subliniază ideea că această grupare a activităţilor manageriale este întrucâtva arbitrară. Ea reprezintă una dintre modalităţile posibile de clasificare a rolurilor manageriale. De asemenea, se concluzionează că cele zece roluri sunt interdependente, absenţa unuia dintre ele având efecte negative asupra întregii performanţe a managerului66. Se concluzionează că deşi toate rolurile trebuie îndeplinite la fiecare nivel ierarhic din organizaţie, importanţa unora dintre ele variază sensibil în funcţie de nivelul de referinţă. De exemplu, rolul de purtător de cuvânt este mult mai important la nivelul managerilor de vârf, comparativ cu cel al managerilor inferiori, care se ocupă mai mult de soluţionarea conflictelor decât managerii de vârf. Dacă rolul de lider îşi menţine importanţa deosebită la toate nivelurile, în schimb cel de legătură se manifestă la nivelurile de vârf şi mediu îndeosebi în exteriorul organizaţiei, în timp ce la nivel inferior vizează legăturile dintre diferite subunităţi din interiorul organizaţiei. Studiul lui J. Kotter John Kotter a studiat modelele comportamentale ale 15 manageri generali americani, implicaţi în diferite domenii industriale. El a descoperit că, deşi atât

66

Mullins, L.: Management and Organizational Behavior, Pitman Publishing, London

63

Capitolul IV Manageri şi lideri

sarcinile lor cât şi modul de realizare a acestora erau diferite, ei aveau totuşi în comun două activităţi similare: stabilirea programului şi construirea reţelelor. Toţi managerii generali studiaţi de Kotter au dezvoltat în mod gradual programe pentru ceea ce doreau să realizeze pentru organizaţia lor. Ei au stabilit obiective, au elaborat strategii şi planuri şi au decis priorităţile pentru a ajunge la rezultatele scontate. Mulţi manageri au început aceste programe încă dinainte de a fi numiţi pe post. O caracteristică comună a programelor era că ele erau în general informale şi nescrise şi, spre deosebire de majoritatea planurilor strategice, se referea la „problemele du oamenii” şi mai puţin la aspectele financiare. Managerii îşi bazau programele pe un spectru larg de discuţii informale cu o mare varietate de oameni. Managerii au creat o reţea largă formală şi informală cu oameni cheie atât din interiorul cât şi din afara organizaţiei lor. Reţeaua internă a inclus egalii, subordonaţii şi şefii, iar cea externă clienţii, furnizorii, competitorii, oficialii guvernamentali şi presa. Această reţea a asigurat managerilor informaţiile necesare pentru a-şi implementa programul. În baza interviurilor, observaţiilor, chestionarelor şi altor documente relevante Kotter a evidenţiat caracteristicile unui model de comportament tipic pentru un manager general67: ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Ei îşi petreceau majoritatea timpului cu alţii; Oamenii cu care îşi petreceau timpul includeau pe lângă superiori şi subordonaţi, mulţi alţii; Aria tematică a discuţiilor era foarte largă; În aceste conversaţii managerii generali de obicei puneau o mulţime de întrebări; Părea rareori ca managerul general să ia decizii importante în timpul discuţiilor; Discuţiile de obicei includeau şi multe glume precum şi teme în afara subiectului; Într-un număr considerabil al acestor întâlniri subiectul central al discuţiei părea să fie neimportantă pentru afacerea sau organizaţie respectivă; În asemenea întâlniri, managerul general rareori a dat „ordin” în sens tradiţional; Cu toate acestea, el a încercat frecvent să influenţeze pe alţii; În alocarea timpului pentru alţi oameni, managerul general deseori a răspuns la iniţiativele altora; Mare parte din timpul lor pentru alţii a fost petrecut în discuţii scurte, fragmentate; Ei munceau multe ore (Managerii generali studiaţi au muncit în medie peste 60 ore pe săptămână).

67

Kötter, J.P.: „What Effective General Managers Really Do”, Harward Bussines Rewiev, vol. 60, no. 6, November-December 1982, pg. 156-167

64

Management

Studiul lui F. Luthans F. Luthans, R. Hodgetts şi S. Rosenkrantz au studiat comportamentul unui număr de 248 de manageri dintr-o mare varietate de organizaţii. Ei au concluzionat că managerii s-au angajat în patru tipuri de activităţi: ƒ ƒ ƒ ƒ

Comunicarea de rutină. Aceasta include trimiterea formală şi recepţionarea de informaţii (ca în cazul şedinţelor) şi manipularea documentelor. Managementul tradiţional. Planificarea, luarea deciziilor şi controlul sunt tipurile principale de management tradiţional. Acţiunea asupra reţelelor. Aceasta înseamnă interacţionarea cu oamenii din afara organizaţiei, precum şi socializarea informală cu cei din interior. Managementul resurselor umane. Aceasta include motivarea şi consolidarea, disciplinarea şi sancţionarea, rezolvarea conflictelor, angajarea de personal şi calificarea şi dezvoltarea subordonaţilor.

Una dintre cele mai importante descoperiri ale lui Luthans şi colegilor lui este modul în care succesul managerial s-a corelat cu accentul pus pe aceste activităţi diverse. Dacă definim succesul ca reprezentând urcarea rapidă în ierarhia organizaţională, atunci se dovedeşte rolul critic al „acţiunii asupra reţelelor”. Oamenii care au fost promovaţi rapid au avut tendinţa să lucreze mai mult asupra reţelelor (făcând politică, socializând sau stabilind contacte) şi mai puţin să se ocupe de managementul resurselor umane în comparaţie cu mediile obţinute pentru aceste activităţi în urma studiului. Dacă definim succesul ca fiind eficacitatea organizaţiei, însoţită de satisfacţia şi devotamentul subordonaţilor, atunci cei mai de succes manageri au fost aceia care au dedicat un efort mai mare şi timp mai mult managementului resurselor umane decât acţiunii asupra reelelor68. 4.2.3. Abilităţi şi competenţe necesare managerilor Clarificări necesare Când se vorbeşte despre calităţile pe care un manager bun trebuie să le aibă pentru a-şi îndeplini diferitele roluri, noţiunile de „abilitate” şi cea de „competenţă” uneori apar ca interschimbabile. Considerăm că o scurtă clarificare a celor două noţiuni va fi utilă. Abilitatea poate fi definită ca un model de organizare şi coordonare a activităţii mentale sau fizice cu privire la un obiect sau altă expunere de informaţii ce implică, de obicei, atât procese senzoriale cât şi operaţionale69. Abilitatea înseamnă pricepere, îndemânare, dibăcie sau iscusinţă. Sensul operaţional al abilităţii se referă la priceperi dobândite ce permit realizarea cu mare rapiditate, precizie, facilitate, eficienţă cantitativă şi calitativă, cu consum redus de energie nervoasă şi psihică a unor activităţi70. Abilităţile se descriu ca perceptuale, 68

Johns, G.: Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pg. 15 Graham, H.T., Bennett, R.: Human Resources Management, Pitman Publishing, London, 1995, pg. 239 70 Şchiopu, U. (coord.): Dicţionar de psihologie, Editura Babel, 1997, pg. 37 69

65

Capitolul IV Manageri şi lideri

motorii, manuale, intelectuale, sociale etc., în funcţie de aspectul cel mai important al modelului de abilitate. Competenţa reprezintă cunoştinţele, abilităţile şi trăsăturile personale necesare pentru a îndeplini o anumită activitate, precum şi modul de aplicare a acestor atribute71. Deşi uneori competenţele se confundă cu abilităţile, ambele având la bază trăsături personale, definiţia de mai sus ne vine în ajutor pentru a le deosebi. Ceea ce este esenţial în această definiţie este „modul de aplicare a acestor atribute”. Abilităţile şi cunoştinţele reprezintă doar competenţe potenţiale până în momentul în care ele sunt dovedite prin punere în aplicare, prin comportament. Ele vor fi puse în valoare în dependenţă directă de motivaţiile, valorile şi imaginea de sine ale persoanei. Rezultă că termenul de competenţă depăşeşte sfera de cuprindere a abilităţilor şi cunoştinţelor, incluzând în sensul său anumite elemente care ţin de „miezul” personalităţii. Această idee este transmisă şi de o lucrare de amploare despre competenţe a autorilor L.M. Spencer şi S.M. Spencer, „Competence at Work”. Autorii scot în evidenţă cinci tipuri de caracteristici ale competenţei: motivele, trăsăturile, conceptul de sine, cunoştinţele şi abilităţile72. Acestea sunt redate în figura 4.2.

Figura 4.2. Competenţe centrale şi de suprafaţă Sursa: L.M. Spencer şi S.M. Spencer: Competence at Work, 1993

În opinia autorilor menţionaţi, competenţele de suprafaţă, mai exact cunoştinţele şi abilităţile, sunt mai uşor de dezvoltat, în timp ce miezul personalităţii, ce include motivele şi trăsăturile, constituie un „aisberg” greu de evaluat şi modelat. Această conceptualizare a competenţei capătă o importanţă deosebită când se pune problema dezvoltării competenţelor manageriale şi a promovării oamenilor în baza acestora.

71

Adkin, E., Johnes, G., Leighton, P. : Resurse umane – Ghid propus de The Economist Books, Editura Nemira, Bucureşti, 1999, pg. 53 72 Spencer, L.M., Spencer, S.M.: Competence at Work, John Wiley & Sons Inc., New York, 1993, pg. 9-15

66

Management

Abilităţi manageriale conturate de R. Katz73 Posedarea de către manageri a anumitor abilităţi condiţionează în mod hotărâtor nu doar performanţa proprie dar şi cele ale subordonaţilor. În concepţia lui R. Katz acestea sunt cele de mai jos:

• Abilităţi tehnice, care constau în utilizarea adecvată a cunoştinţelor de specialitate, a metodelor şi tehnicilor indicate şi a resurselor disponibile în conducerea activităţii subordonaţilor. Posedarea acestor abilităţi este esenţială în special pentru managerii de nivel inferior, întrucât aceştia se confruntă nemijlocit şi continuu cu problemele de producţie şi de muncă ce trebuie rezolvate. • Abilităţile analitice, care constau în capacitatea de abordare ştiinţifică a problemelor manageriale, prin identificarea factorilor-cheie, înţelegerea interacţiunilor lor, folosirea adecvată a acţiunii lor în conturarea celor mai bune soluţii de rezolvare. Posedarea abilităţilor analitice permite efectuarea unor analize-diagnostic corecte şi realiste ale situaţiei actuale a organizaţiei, precum şi elaborarea unor planuri de acţiune fezabile. Toţi managerii trebuie să posede asemenea abilităţi, indiferent de nivelul lor ierarhic. • Abilităţile conceptuale constau în potenţialul de reprezentare mentală a tabloului complex al mecanismelor de funcţionare a organizaţiei, prin combinarea tuturor elementelor şi caracteristicilor acestora, precum şi de intuire a soluţiilor de rezolvare a disfuncţiilor pe care le prezintă la un moment dat aceste mecanisme. Abilităţile conceptuale sunt necesare îndeosebi managerilor de nivel superior, dar în măsură mai redusă şi celor de nivel mediu. • Abilităţile de luare a deciziilor constau în capacitate de analiză a alternativelor decizionale, de identificare a celei mai bune alternative, de transmitere corectă şi clară a deciziei luate subordonaţilor care o vor pune în aplicare. Această abilitate prezintă importanţă pentru toţi managerii, însă importanţa variază în raport cu nivelul ierarhic de referinţă. • Abilităţile în domeniul relaţiilor umane constau în stabilirea şi menţinerea unor contacte bune cu subordonaţii, cu superiorii, cu alţi manageri, cu persoane din afara organizaţiei. Întrucât managerii obţin rezultate prin munca subordonaţilor lor, posedarea acestor abilităţi este determinantă pentru calitatea prestaţiei manageriale, importanţa abilităţii crescând semnificativ pe măsura coborârii scării ierarhice. • Abilităţile de comunicare constau în transmiterea mesajelor informaţionale astfel încât destinatarii lor să le perceapă corect şi la timp, precum şi în utilizarea cât mai frecventă a feedback-ului pentru verificarea înţelegerii mesajelor. Şi această abilitate este necesară tuturor managerilor, iar importanţa ei în funcţie de nivelul ierarhic variază doar în limite restrânse. • Abilităţile informatice constau în capacitatea managerilor de a lucra în regim conversaţional cu calculatorul pentru satisfacerea propriilor nevoi informaţional-decizionale şi creşterea apreciabilă a eficacităţii muncii manageriale. 73

Katz R.: Skills of an Effective Administrator, Harward Business Review, September-Octomber, 1974, pag. 90-102, citat de Russu C.: „Managerii – componentă determinantă a resurselor umane ale organizaţiei”, pg. 231-232

67

Capitolul IV Manageri şi lideri

Modelul generic de competenţă managerială propus de L.M. Spencer şi S.M. Spencer Plecând de la reanalizarea modelelor existente şi combinând rezultatele obţinute dintr-o cercetare amplă în rândurile a numeroşi manageri din sectoare industriale diferite, de pe niveluri ierarhice diferite şi de pe diferite poziţii funcţionale (de producţie, marketing, resurse umane etc.), autorii L.M. Spencer şi S.M. Spencer au dezvoltat un model general de competenţă managerială, descris pe larg alături de alte tipuri de competenţe, în lucrarea „Competence at Work”74. Modelul redat în tabelul de mai jos subliniază similarităţile care există în toate posturile manageriale şi furnizează o bază de plecare pentru desprinderea caracteristicilor speciale proprii diferitelor niveluri ierarhice, specializări funcţionale şi sectoare industriale. Tabelul 4.5. Model generic de competenţă pentru manageri Importanţa relativă ×××××× ×××××× ×××× ×××× ×××× ××× ×× ×× ×× ×× ×× Cerinţe de bază

Competenţă Impact şi influenţă asupra altora Orientare spre realizare Cooperare şi muncă în echipă Gândire analitică Iniţiativă Dezvoltarea altora Încredere în sine Asertivitate Căutare de informaţii Leadership de echipă Gândire conceptuală Conştienţă organizaţională Cunoştinţe de specialitate

Coloana din stânga tabelului conţine câte un număr de simboluri „×”, corespunzător competenţei din partea dreaptă a tabelului. Simbolurile „×” ne arată „greutatea” sau importanţa competenţei respective, mai exact frecvenţa relativă cu care fiecare competenţă distinge executanţii superiori de cei medii. Impact şi influenţă. Această competenţă se exprimă printr-o preocupare pentru a produce impact personal şi pentru a crea credibilitate şi impresie asupra altora. Un astfel de manager va calcula efectul pe care anumite cuvinte îl produc printre angajaţi. Ei vor aplica persuasiunea directă folosind date şi informaţii, atrăgând atenţia asupra beneficiilor pentru alţii, dând exemple, apelând la logică şi motive sau alte tehnici de convingere. Orientare spre realizare.

74

Spencer, L.M., Spencer, S.M.: Competence at Work, John Wiley & Sons Inc., New York, 1993, pg. 199218

68

Management

Pentru manageri orientarea spre realizare cuprinde o serie de preocupări precum evaluarea performanţelor, îmbunătăţirea eficienţei şi a eficacităţii, stabilirea obiectivelor, calcularea costurilor şi beneficiilor pentru ei şi pentru membrii echipei conduse. Eficacitatea muncii manageriale nu se rezumă la performanţa individuală a acestora, ea trebuie să se reflecte şi în performanţele echipei. Orientarea spre realizare include şi o anumită nevoie pentru putere. Cooperare şi muncă în echipă. Cooperarea şi munca în echipă sau managementul participativ este una dintre competenţele cel mai des menţionate. Deşi cel mai adesea cooperarea se referă la un manager şi echipa sa, ea poate fi folosită şi între colegi sau superiori. Gândire analitică. Gândirea logică şi secvenţială este o caracteristică importantă a managerilor performanţi. Gândirea analitică presupune să vezi implicaţiile sau consecinţele unei situaţii sau a unei informaţii, să anticipezi realistic obstacolele şi să planifici modalităţi de eliminare a lor. Iniţiativa deseori este văzută ca trecând dincolo de cerinţele unui post, să evaluezi o oportunitate şi să te pregăteşti pentru o viitoare problemă. Iniţiativa se poate manifesta şi în manevrarea problemelor curente cum ar fi: rezolvarea rapidă şi eficientă a unei crize sau depăşirea limitelor de autoritate pe care le are cineva. Dezvoltarea altora. Această competenţă este similară cu cea de „muncă în echipă”. Amândouă implică atitudini şi aşteptări pozitive de la alţii şi se manifestă prin furnizarea de feedback pozitiv, încurajare şi sprijin în situaţii dificile, angajament şi implicare în dezvoltarea personală a subordonaţilor, în conformitate cu nevoile acestora. Încrederea în sine. Această competenţă include încrederea în propria judecată şi abilităţi, „savurarea” sarcinilor provocatoare, asumarea responsabilităţii pentru eşecuri sau probleme, provocarea la acţiune a unui superior – toate acestea cu intenţia de a îmbunătăţi cumva performanţa. Asertivitate75 sau fermitatea este comportamentul prin care managerul îşi manifestă şi susţine opiniile şi dorinţele în aşa fel încât să nu încalce drepturile celorlalţi de a-şi exprima propriile opinii şi dorinţe. Se deosebeşte de agresivitate care ignoră sau încalcă drepturile celorlalţi. Asertivitatea apare mai rar drept caracteristică distinctivă a managerilor performanţi decât „dezvoltarea altora”, însă ea este necesară în anumite situaţii, cum ar fi stabilirea unor limite, a unor standarde sau pretinderea unor performanţe. Căutare de informaţii este caracteristică atât managerilor cât şi multor altor posturi. Frecvent, informaţiile sunt căutate pentru a diagnostica problemele sau a identifica oportunităţile viitoare. Leadership de echipă. 75

Deşi nu apare ca atare în Dicţionarul explicativ al limbii române, apare frecvent în lucrările de specialitate.

69

Capitolul IV Manageri şi lideri

Câteva dintre modalităţile de manifestare a acestei competenţe sunt stabilirea şi comunicarea de standarde înalte pentru performanţa grupului condus şi susţinerea grupului în raport cu întreaga organizaţie pentru obţinerea resurselor necesare acestuia. Gândire conceptuală. Această competenţă apare în observarea de către manager a unor legături sau tipare care nu sunt evidente pentru alţii, în remarcarea inconsecvenţelor sau discrepanţelor pe care alţii nu le observă, în identificarea rapidă a problemelorcheie şi a acţiunilor-cheie într-o situaţie complexă, precum şi în folosirea de analogii sau metafore originale. Expertiză de specialitate. Deşi mai multă expertiză tehnică nu constituie de obicei un factor de diferenţiere a managerilor performanţi, nu se poate spune că ea nu este importantă. În realitate, ea este baza judecăţilor care inspiră folosirea competenţelor. Astfel, cunoştinţele de specialitate sunt deseori încorporate în alte competenţe. De exemplu, „dezvoltarea altora” depinde de o cunoaştere desăvârşită a materialului şi tehnicilor ce vor fi predate, în special când dezvoltarea implică instruirea informală. Acest model generic de competenţă a constituit baza pentru conturarea profilurilor manageriale pentru diferite niveluri ierarhice şi specializări funcţionale. Profilurile au fost realizate prin compararea competenţelor din modelul comun cu competenţele care au fost observate în cadrul cercetării la managerii din diferite niveluri ierarhice şi poziţii funcţionale. Descrierea autorilor menţionaţi subliniază variaţia care apare în frecvenţa relativă a competenţelor în funcţie de poziţia managerului. De exemplu, în profilul managerilor de vânzări, competenţa „dezvoltarea altora” şi cea de „impact şi influenţă” apar de două ori mai frecvent decât în modelul general.

4.3. Stiluri de management 4.3.1. Factori de influenţă ai stilului de management În comportamentul managerilor există o mare varietate a modalităţilor de realizare a funcţiilor managementului şi de manifestare de atitudini faţă de colaboratori şi subordonaţi. Aceste particularităţi ale comportamentului fiecărui manager sunt definite prin stilul de management. Stilul de management reflectă modul în care un manager gândeşte şi acţionează şi este definit, în principal, de atitudinea faţă de subordonaţi. Stilul de management rezultă din îmbinarea a două atitudini fundamentale: ƒ responsabilitatea faţă de misiunea şi obiectivele firmei, reflectată prin preocuparea pentru implementarea strategiilor şi îndeplinirea în cele mai bune condiţii a atribuţiilor proprii, prin interesul faţă de eficienţă şi dorinţa de a obţine rezultate de performanţă;

70

Management

ƒ cooperarea ce se stabileşte între manageri şi ceilalţi salariaţi, exprimată prin preocuparea pentru rezultatele globale ale firmei, interesul faţă de relaţiile umane, climatul de muncă şi problemele cu care este confruntat personalul. Stilul optim de management presupune capacitatea managerului de a se adapta la diferite situaţii concrete, tratând în mod diferenţiat probleme aparent similare şi folosind pentru fiecare situaţie cele mai adecvate metode. Stilul de management este rezultanta acţiunii unui număr mare de factori, cum ar fi: caracteristicile şi calităţile managerilor, mediul socio-economic, motivaţia, poziţia ierarhică, sistemul informaţional etc. Aceşti factori se găsesc într-o relaţie de intercondiţionare, formând un sistem în care orice modificare a unui element afectează celelalte elemente. Factori de influenţă a) Calităţile, caracteristicile şi structura psihică a managerilor reprezintă unul din cei mai importanţi factori ai stilului de management. Personalitatea, gradul de instrucţie, experienţa, voinţa şi motivaţia proprie sunt elemente cu un rol esenţial în manifestările comportamentale ale managerilor. Un bun manager este informat în permanenţă despre problemele firmei, se orientează asupra domeniilor esenţiale, îşi antrenează subalternii în acţiuni de inovare continuă şi este preocupat de asigurarea motivaţiei acestora. Un manager trebuie să posede aptitudini specifice, să fie eficient, să sesizeze rapid abaterile de la mersul normal al activităţii şi să ia decizii optime. Vârsta managerului este, de asemenea, un factor care influenţează stilul de management. b) Motivaţia, ca reflectare a dorinţei şi disponibilităţii unei persoane de a-şi cheltui efortul în scopul realizării unor obiective sau a obţinerii unor rezultate, este influenţată de calităţile şi caracteristicile managerilor, cât şi de mediul socioeconomic şi politic. Există mai multe tipuri de motivaţie pe care managerii le folosesc pentru a obţine acceptarea sau supunerea subalternilor: ƒ motivaţia prin constrângere (managerul impune); ƒ motivaţia prin "cumpărare" (acceptarea scopului comun prin stimulente materiale); ƒ motivaţia prin adoptare (individul serveşte organizaţie, aderă la obiectivele ei, având speranţa că astfel îşi va realiza şi scopurile sale); ƒ motivaţia prin identificare (individul consideră obiectivele organizaţiei ca fiind mai presus decât cele ale sale). c) Poziţia ierarhică şi modul de exercitare a puterii influenţează stilul de management, în sensul că este mai uşor de condus un grup atunci când managerul se află pe un nivel ierarhic mai înalt şi puterea poziţiei sale este mai mare.

71

Capitolul IV Manageri şi lideri

d) Autonomia este apreciată prin perioada de timp în care un manager îşi poate exercita atribuţiile şi responsabilităţile proprii fără să apeleze la şeful ierarhic. Autonomia depinde atât de structura psihică a managerului, cât şi de poziţia sa ierarhică. Autonomia psihologică depinde de perioada de timp în care managerul, situat pe o anumită poziţie ierarhică, este capabil să gândească şi să acţioneze în mod autonom, fără a avea sentimentul de insecuritate. Autonomia funcţională este formalizată prin sistemul de organizare a firmei, fiind în corelaţie directă cu nivelul ierarhic. În funcţie de poziţia unui manager în ierarhia firmei, se modifică şi raportul între autonomia conceptuală şi cea de acţiune. e) Grupurile de manageri şi de subordonaţi, prin nivelul de pregătire şi educaţie, aptitudini, solidaritate şi curente de opinie dominante pot influenţa adoptarea unui stil de management participativ, de stimulare a creativităţii sau a unui stil autoritar, rigid. 4.3.2. Sisteme de caracterizare a stilurilor de management Atitudinea faţă de responsabilitate În baza acestui criteriu, stilurile de management pot fi împărţite în stilul repulsiv, stilul dominant şi stilul indiferent. Stilul repulsiv corespunde celor care refuză promovarea lor în funcţii de conducere. persoanele din această categorie manifestă un respect exagerat faţă de independenţa celorlalţi. Acest tip de manager are, în general, complexe de inferioritate şi o încredere redusă în forţele proprii. Dorinţa lor de evitare a responsabilităţilor explică refuzul de a ocupa posturi de conducere, precum şi tendinţa de adoptare în grabă a deciziilor. Stilul dominant desemnează managerii caracterizaţi printr-un comportament orientat spre ocuparea unor posturi cât mai înalte în ierarhia firmei. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active, generând în jurul lor un climat caracterizat prin tensiune şi conflicte. Aceşti manageri au, în general, păreri foarte bune despre ei înşişi, un grad ridicat al încrederii în sine şi convingerea fermă că posturile superioare de conducere le revin de drept. Din convingerea propriei superiorităţi derivă şi tendinţa acestor manageri de a-şi menţine propria opinie, pe care şi-o impun în adoptarea deciziilor. În caz de eşec, managerii cu un astfel de stil vor căuta explicaţii exterioare persoanei lor. Evitarea recunoaşterii propriei responsabilităţi în situaţie de eşec reduce şansele unor astfel de manageri de a-şi forma o imagine realistă despre evenimente. Managerii cu un astfel de stil au puţine şanse de a-şi perfecţiona activitatea prin învăţare.

72

Management

Considerându-se perfecţi, ei nu acceptă ideea că pot greşi şi, deci, nu vor fi preocupaţi de identificarea efectelor negative din propriul stil. Stilul indiferent caracterizează acele persoane care nu manifestă, în mod direct, un interes deosebit faţă de evoluţia lor în ierarhia firmei. Persoanele cu acest stil nu sunt preocupate de ocuparea unor funcţii de conducere, dar, odată promovate în aceste posturi, au toate şansele să fie eficiente. Eficienţa managerilor cu un astfel de stil derivă din orientarea lor spre ponderaţie şi străduinţă în îndeplinirea atribuţiilor de conducere. Managerul cu un astfel de stil are capacitatea de a-şi forma o imagine realistă despre sine şi despre ceilalţi. Autoritatea managerilor În funcţie de maniera de manifestare a autorităţii, stilurile de management pot fi grupate în: Stilul autoritar este propriu acelor manageri care refuză orice sugestie din partea subalternilor. Ei sunt preocupaţi de realizarea atribuţiilor, de controlul modului în care se execută sarcinile repartizate. Sub aspectul consecinţelor produse, stilul autoritar declanşează rezistenţa neexprimată a subalternilor, determină apariţia apatiei şi micşorarea interesului subordonaţilor. Un astfel de stil de management reduce posibilitatea de perfecţionare a subalternilor. În absenţa managerului, randamentul grupului scade în mod simţitor. Stilul democratic caracterizează managerii, care asigură participarea subalternilor atât la stabilirea obiectivelor, cât şi la repartizarea sarcinilor. Stilul democratic determină reducerea tensiunilor interpersonale, participarea activă şi cu interes sporit a subalternilor la îndeplinirea sarcinilor. randamentul grupului, în prezenţa sau absenţa managerului, nu prezintă oscilaţii semnificative. Stilul permisiv se caracterizează prin evitarea oricăror intervenţii în organizarea şi conducerea grupului. Aceşti manageri pun accentul pe organizarea şi conducerea spontană. Interesul pentru oameni, rezultate şi eficienţă Teoria tridimensională a stilurilor de management a fost dezvoltată de W. Reddin, sub forma unui model tridimensional. Prin împărţirea fiecărei variabile în două părţi, rezultă opt tipuri distincte de manageri. Altruistul manifestă interes pentru menţinerea unor relaţii cordiale, neglijând rezultatele şi eficienţa, fiind, de fapt, un incapabil. Este înclinat pentru a menţine o atmosferă de colaborare, nu este exigent cu subalternii, ceea ce duce la randament scăzut şi la o lipsă de organizare. Nu caută să rezolve conflictele, ci le calmează, lăsând ca aspectele critice să fie rezolvate prin trecerea timpului. Este ineficient. Delăsătorul (evazivul) este tipul de manager cel mai slab. Nu manifestă interes pentru nici una din variabilele esenţiale: rezultate, relaţii umane şi eficienţă. Evaziv în asumarea responsabilităţilor. Tinde spre un randament minim, din comoditate sau pentru a nu avea neplăceri.

73

Capitolul IV Manageri şi lideri

Autocratul acordă importanţă îndeplinirii sarcinilor, neglijând relaţiile umane şi preocuparea pentru eficienţă. Are încredere redusă în oameni, considerând că aceştia au un dezinteres înnăscut pentru muncă şi caută s-o evite. Este de părere că oamenii lucrează din constrângere şi, de aceea, ei trebuie controlaţi, dirijaţi şi ameninţaţi cu sancţiuni pentru neîndeplinirea responsabilităţilor. Consideră că subalternii trebuie să asculte ordinele şefului, fiind împotriva iniţiativelor personale. Este neeficient. Ezitantul este tipul de manager care reuneşte necesitatea preocupărilor pentru îndeplinirea responsabilităţilor şi a celor privind relaţiile umane din cadrul firmei. Este ezitant în aplicarea acestor idei şi în luarea deciziilor. Adoptă decizii numai pe baza unor evenimente recente sau sub presiunea faptelor, evitând soluţionarea problemelor pe termen lung. Partizan al compromisurilor, încearcă să dea satisfacţie celor care i-ar putea influenţa cariera, creând un climat de incertitudine. Face parte din categoria managerilor ineficienţi. Promotorul are încredere maximă în toată lumea, stimulează şi dezvoltă relaţiile umane, precum şi calităţile personale ale subordonaţilor.

74

Capitolul V SISTEMUL INFORMAŢIONAL AL MANAGEMENTULUI FIRMEI Obiective ƒ

familiarizarea cu noţiunea de sistem informaţional

ƒ

definirea componentelor sistemului informaţional al managementului

ƒ

cunoaşterea rolului şi funcţiilor sistemului informaţional al managementului

ƒ

evidenţierea principiilor care stau la baza elaborării sistemului informaţional

ƒ

cunoaşterea deficienţelor şi cerinţelor funcţionării sistemului infomaţional

ƒ

elaborarea unui studiu de sistem informaţional pentru manageri

ƒ

raţionalizarea sistemului informaţional

ƒ

cunoaşterea tendinţelor în modernizarea sistemului informaţional al managementului

5.1. Conceptul de sistem informaţional Sistemul informaţional reprezintă totalitatea datelor, informaţiilor, circuitelor şi fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor existente în cadrul unei firme, având drept scop să asigure suportul informaţional necesar pentru asumarea şi îndeplinirea obiectivelor programate. L. Laurent afirma că, “eficacitatea unei întreprinderi este legată direct de modul în care aceasta ştie să trateze informaţia" Sistemul informatic cuprinde datele, informaţiile, fluxurile şi procedurile informaţionale din cadrul firmei care beneficiază în mod direct de intervenţia sistemelor automate de calcul.

5.2. Definirea componentelor managementului

sistemului

informaţional

al

1. Data reprezintă o descriere letrică şi/sau cifrică a unui fenomen, proces, obiect, fapt, eveniment sau a unei acţiuni din cadrul sau din afara firmei. Ea este înregistrată, de regulă, pe un suport material şi poate fi prelucrată manual,

75

Capitolul IV Sistemul informaţional al managementului firmei

mecanic, electronic sau combinat. 2. Informaţia este acea dată care aduce un plus de cunoaştere şi serveşte la procesul de luare a unei decizii sau la traducerea în viaţă a acesteia, prin acţiunea ce urmează, reprezintă materia primă fundamentală în elaborarea şi fundamentarea deciziilor. Multitudinea informaţiilor pe care le regăsim în viaţa şi practica economică, pot fi structurate, sintetizate, după mai multe criterii, printre care, cele mai importante sunt: modul de exprimare; direcţia vehiculării; provenienţa; gradul de obligativitate; gradul de organizare şi de înregistrare a prelucrării; destinaţie; natura proceselor reflectate; funcţia lor în cadrul firmei; utilitatea lor etc. a) după modul de exprimare: - informaţii orale; - informaţii scrise; b) după direcţia vehiculării: - informaţii ascendente; - informaţii descendente; - informaţii orizontale; c) după provenienţă: - informaţii endogene; - informaţii exogene; d) după gradul de obligativitate: - informaţii imperative; - informaţii non- imperative; e) după gradul de prelucrare: - informaţii primare; - informaţii intermediare; - informaţii finale; f) după modul de organizare a înregistrării şi prelucrării: - informaţii pentru evidentă contabilă; - informaţii tehnic-operative; - informaţii statistice; g) după destinaţie: - informaţii interne; - informaţii externe; h) după natura proceselor reflectate: - informaţii de cercetare-dezvoltare; - informaţii de personal; - informaţii financiar contabile; - informaţii comerciale;

76

Management

i) după funcţia lor în cadrul firmei (din punct de vedere funcţional): - informaţii de intrare; - informaţii de stare; - informaţii de ieşire; - informaţii de cooperare; - informaţii de execuţie; j) din punct de vedere al utilităţii lor: - informaţii de previziune; - informaţii de planificare operativă şi de programare; - informaţii de pregătire-lansare; - informaţii de control şi reglare; - informaţii de evaluare şi raportare; - informaţii de execuţie; Informaţiile din cadrul unei firme prezintă o triplă dimensiune: ƒ

social-generală ceea ce exprimă rolul informaţiei în manifestarea componentelor firmei ca cetăţeni ai ţării, ca purtători de drepturi şi obligaţii;

ƒ

individuală ceea ce înseamnă că informaţiile influenţează atât potenţialul şi aspiraţiile fiecărui salariat cât şi gradul de satisfacere a acestor aspiraţii;

ƒ

organizaţională ceea ce presupune influenţarea, stabilirea operaţionalitatea obiectivelor firmei pe o anumită perioadă de timp.

şi

3. Fluxul informaţional reprezintă o categorie sau un ansamblu de informaţii necesare desfăşurării unei anumite operaţii, acţiuni sau activităţi, care se transmite între emitent şi destinatar; cu precizarea punctelor intermediare de trecere. Orice flux informaţional este caracterizat de:

-

conţinut volum frecvenţă calitate direcţie formă suport

Multitudinea fluxurilor informaţionale, pe care le regăsim în viaţa şi practica economică, pot fi structurate, sintetizate, după mai multe criterii, printre care, cele mai importante sunt: frecvenţa transmiterii informaţiei; direcţia de vehiculare a informaţiilor. a) după frecvenţa transmiterii informaţiei, fluxurile informaţionale pot fi:

-

fluxuri informaţionale permanente; fluxuri informaţionale periodice; fluxuri informaţionale ocazionale;

77

Capitolul IV Sistemul informaţional al managementului firmei

b) după direcţia vehiculării informaţiilor:

-

fluxuri informaţionale ascendente; fluxuri informaţionale descendente; fluxuri informaţionale orizontale;

4. Circuitul informaţional reprezintă drumul pe care circula o informaţie de la generare pana la arhivare sau distrugere. Multitudinea circuitelor informaţionale pe care le regăsim în viata şi practica economica, pot şi structurare, sintetizate, după mai multe criterii, printre care, cele mai importante sunt: a) după caracteristicile organizatorice ale extremităţilor implicate:

-

circuite informaţionale interne; circuite informaţionale cu emitentul în mediul ambiant; circuite informaţionale cu destinatarul în mediul ambiant;

b) după traiectoria de vehicularea informaţiilor (fluxurilor):

- circuite informaţionale verticale; -circuite informaţionale orizontale; - circuite informaţionale oblice 5. Procedura informaţională reprezintă ansamblul de elementelor prin care se stabilesc suporţii de informaţii utilizaţi, ordinea operaţiilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor, împreună cu formulele de calcul şi cu modelele de calcul utilizate la prelucrarea acestor informaţii. 6. Mijloacele de tratare a informaţiilor reprezintă componenta tehnico materială a sistemului informaţional, incluzând toate echipamentele, instrumentele care sunt implicate în tratarea, culegerea, înregistrarea, prelucrarea, transmiterea şi stocarea informaţiilor. Tipuri de mijloace de tratare a informaţiilor:

-

manuale; mecanice; automatizate;

Cele mai moderne mijloace de tratare a informaţiilor sunt calculatoarele electronice integrate în sisteme automate de calcul. Orice sistem informatic este caracterizat de o serie de noţiuni de bază/ elementare, precum: ƒ

baza informaţională – reprezentată de ansamblul entităţilor informaţionale şi atributelor componente ale acestora, ce descriu dinamica fenomenelor şi proceselor tehnico-economice din cadrul unei firme într-o anumită perioadă de timp;

ƒ

entitatea – reprezintă unitatea informaţională ireductibilă din structura bazei informaţionale, având un caracter general sau specific, cu o existenţă determinată prin atributele sale definitorii,

78

Management

ƒ

atributul – reprezintă proprietatea unei entităţi, a unui grup de entităţi sau a unei corespondenţe dintre acestea, reflectat printr-un conţinut concret, denumit valoare.

5.3. Rolul şi funcţiile sistemului informaţional al managementului în întreprinderea modernă În cadrul unei întreprinderii, sistemul informaţional al managementului îndeplineşte o serie de funcţii, acestea putând fi sintetizate după cum urmează: funcţia decizională; funcţia organizaţională şi funcţia de documentare. a) funcţia decizională a sistemului informaţional se realizează prin asigurarea ansamblul informaţiilor pentru iniţierea, fundamentarea şi adoptarea deciziilor de conducere; b) funcţia operaţională presupune asigurarea personalului cu ansamblul informaţiilor necesare realizării acţiunilor implicate de executarea sarcinilor cu care este investit. c) funcţia documentară presupune înregistrarea şi vehicularea informaţii care servesc îmbogăţirii cunoştinţelor personalului.

5.4. Principiile informaţional

care

stau

la

baza

elaborării

sistemului

Principiile de baza care contribuie la elaborarea şi funcţionarea sistemului informaţional în cadrul unei firme, pot fi sintetizate, după cum urmează: - subordonarea conceperii şi funcţionarii sistemului informaţional conducerii firmei; - intercorelarea sistemului informaţional cu structura organizatorică şi cu sistemul decizional al firmei; - asigurarea unitatii metodologice a tratării informaţiilor; - concentrarea sistemului informaţional asupra furnizării informaţiilor privind abaterile esenţiale de la obiective, norme, standarde etc; - asigurarea unui timp corespunzător de reacţie decizionala pentru toţi beneficiarii de informaţii; - obţinerea de maximum de informaţii finale din fondul de informaţii primare; - realizarea de sisteme informaţionale ai căror parametri constructivi şi funcţionali să le confere flexibilitate ridicată; - principiul eficienţei. a) Subordonarea conceperii şi informaţional cerinţelor conducerii firmei;

79

funcţionarii

sistemului

Capitolul IV Sistemul informaţional al managementului firmei

b) intercorelarea sistemului informaţional cu structura organizatorică şi cu sistemul decizional al firmei, ceea ce presupune ca postul este atât emiţător, cât şi receptor de informaţii; relaţiile organizatorice constituie şi circuite informaţionale, fiecare compartiment dispune de anumite mijloace de tratate a informaţiilor şi trebuie să folosească anumite proceduri informaţionale; c) asigurarea unităţii metodologice a tratării informaţiilor decurge din necesitatea asigurării unei proiectări şi funcţionări unitare a tuturor componentelor sistemului informaţional al firmei. d) concentrarea sistemului informaţional asupra furnizării informaţiilor privind abaterile esenţiale de la obiective, norme, standarde etc. Pe verticala de management a firmei, informaţiile trebuiesc transmise, nu global ci selectiv, referindu-se la abateri semnificative de la elementele prestabilite; e) asigurarea unui timp corespunzător de reacţie decizionala pentru toţi beneficiarii de informaţii presupune asigurarea informaţiilor la timp în punctele cheie, critice ale firmei. f) obţinerea de maximum de informaţii finale din fondul de informaţii primare; g) realizarea de sisteme informaţionale ai căror parametri constructivi şi funcţionali să le confere flexibilitate ridicată - se recomandă în acest sens o concepere modulară a sistemelor informaţionale; h) principiul eficienţei – presupune o permanentă evaluare a efectelor cantitative şi calitative ale unui sistem informaţional cu costurile realizării şi funcţionării lui.

5.5. Deficienţe informaţional.

şi

cerinţe

ale

funcţionării

sistemului

Deficienţe a) distorsiunea constă în modificarea parţială, întâmplătoare a conţinutului unei informaţii pe parcursul culegerii şi transmiterii de la emiţător la receptor, putând fi determinată de: ƒ

manipularea necorespunzătoare a suporţilor de informaţii;

ƒ

diferenţe între pregătirea persoanelor implicate în vehicularea informaţiilor;

ƒ

utilizarea de mijloace necorespunzătoare transmiterea informaţiilor.

80

pentru

înregistrarea

şi

Management

b) filtrajul reprezintă modificarea intenţionată a conţinutului unei informaţii prin intervenţia unor persoane interesate ca beneficiarul să primească un mesaj schimbat. c) redundanţa reprezintă existenţa unui număr mai mare de informaţii decât cele care sunt strict necesare pentru realizarea unui anumit scop; d) supraîncărcarea canalelor de comunicaţii, presupune ca volumul informaţiilor vehiculate pe anumite circuite depăşeşte capacitatea de transmisie informaţională a acestora. Studiul unui sistem informaţional de management este o activitate complexă care presupune parcurgerea în esenţă a următoarelor faze/etape de proiectare şi de elaborare: definirea temei de realizare şi elaborarea conceptului de ansamblu a sistemului informaţional; elaborarea conceptului de detaliu al sistemului informaţional; proiectarea de ansamblu; proiectarea de detaliu; realizarea (elaborarea) sistemului informaţional, care în mod sintetic sunt mai jos prezentate.

5.6. Etapele elaborării unui studiu de sistem informaţional pentru management a) definirea temei de realizare şi elaborarea conceptului de ansamblu a sistemului informaţional Pentru aceasta, se defineşte un model logic de ansamblu al sistemului informaţional care să ţină seama de restricţiile globale. Ca principiu general de lucru se aplică abordarea globală a sistemului economic, ceea ce va asigura condiţiile de grupare şi încadrare funcţională a activităţilor de execuţie pe domeniile şi grupele de activităţi principale care stau la baza structurării sistemului informaţional. Prin studiul preliminar se analizează: caracteristicile tipologice ale firmei; structura organizatorică a acesteia; restricţiile sistemului analizat; compartimentele implicate, etc. b) elaborarea conceptului de detaliu al sistemului informaţional, care presupune: ƒ

determinarea ariei de cuprinde şi a legăturilor existente prin stabilirea cu claritate a colecţiilor de date de intrare şi de ieşire;

ƒ

definirea structurii logice a datelor în vederea constituirii colecţiilor de date;

ƒ

definirea procedurilor automatizate;

ƒ

conturarea circuitelor şi fluxurilor informaţionale apelând la metoda diagramelor de flux informaţional;

informaţionale

81

manuale,

mecanizate

şi

Capitolul IV Sistemul informaţional al managementului firmei

c) proiectarea de ansamblu pe baza cerinţelor şi restricţiilor logice de ansamblu, având în vedere posibilităţile practice de realizare. În această etapă sunt conturate specificaţiile de realizare pe componente mari, se definitivează circuitele şi fluxurile informaţionale, cunoscându-se mijloacele de tratare ce vor fi utilizate. d) proiectarea de detaliu se execută pe baza cerinţelor şi restricţiilor logice de detaliu, având în vedere posibilităţile practice de realizare. Se determină toate componentele sistemului informaţional, modul lor de asamblare şi prescripţiile de funcţionare, care reprezintă de fapt restricţiile de realizare. Plecând de la ieşirile informaţionale dorite de utilizator, sunt elaborate modelele de obţinere a ieşirilor din intrările disponibile, prin definirea colecţiilor de date şi a procedurilor de tratare a datelor. e) realizarea (elaborarea) sistemului informaţional constă în obţinerea acestuia pe baza rezultatelor celor două etape anterioare. Componenta realizată se testează şi se înregistrează în sistem. Activităţile de elaborare a programelor se finalizează în produse – program şi în documentaţia de realizare, prezentare şi exploatare aferente componentei.

5.7. Raţionalizarea sistemului informaţional Este procesul de analiza critică şi reproiectare a sistemului de management sau a componentelor acestuia, în vederea creşterii funcţionalităţii sale şi a amplificării eficienţei firmei, presupunând în esenţă următoarea serie de activităţi conectate într-o succesiune logică: a) definirea ariei şi a cerinţelor studiului de raţionalizare a sistemului informaţional. În cadrul acestui proces se conturează sfera atribuţiilor sau activităţilor ce vor fi analizate, stabilindu-se tema studiului de raţionalizare: ƒ

stabilirea problemelor care trebuie rezolvate pe baza conexiunii cauzăefect pornind de la cauzele care au generat declanşarea studiului;

ƒ

formularea obiectivelor studiului cu participarea cadrelor de conducere şi a specialiştilor care activează în domeniile investigate;

ƒ

studiu preliminar.

b) analiza sistemului informaţional existent: ƒ

prezentarea funcţionării sistemului informaţional existent;

ƒ

delimitarea sistemului informaţional existent, stabilindu-se structura acestuia;

ƒ

analiza critică a sistemului informaţional existent în raport cu obiectivele generale ale firmei şi cu obiectivele derivate privind activităţile studiate, precum şi deciziile adoptate în domeniul analizat;

ƒ

identificarea disfuncţionalităţilor şi deficienţelor sistemului informaţional existent;

82

Management

ƒ

analiza de detaliu a informaţiilor provenite din documente, care trebuie să se bazeze şi pe cunoaşterea calităţilor ce trebuie să le posede informaţia;

ƒ

definitivarea obiectivelor studiului în urma analizei critice efectuate;

c) formularea scopurilor specifice sistemului informaţional în corelaţie cu dezvoltarea ulterioară a unităţii economice analizate. Conducerea întreprinderii trebuie să ajute echipa de raţionalizare în conturarea cerinţelor informaţionale cel puţin în orizontul următorilor 5-10 ani pentru unitatea economică în cauză. d) raţionalizarea propriu-zisă a sistemului informaţional existent, activitate care are drept activităţi: ƒ

construirea soluţiilor pentru realizarea unui sistem. Se recomandă ca proiectarea să se facă într-o măsura cât mai integrată (gruparea şi coordonarea mai multor elemente reunite într-unul singur). Sistemul informaţional astfel proiectat trebuie să ţină cont de gradul de integrare tehnologică şi organizatorică ce se doreşte a fi atins în viitor;

ƒ

definitivarea conceptului general al sistemului informaţional raţionalizat. În aceasta fază se întocmeşte o schemă de sistem însoţită de descrierea corespunzătoare. Este necesară o demarcaţie cât mai clară a sistemului informatic al firmei, precizându-se componentele acestuia şi înlănţuirea lor.

ƒ

proiectarea modificărilor sistemului informaţional plecând de la: situaţiile informaţionale noi, comasate, modificate, desfiinţate; fluxurile informaţionale reduse, lungite, cu traiectorie modificată; procedurile informaţionale noi sau îmbunătăţite; mijloacele de tratare a informaţiilor eliminate sau nou introduse;

ƒ

operaţionalizarea modificărilor sistemului informaţional (realizarea raţionalizării proiectate). Elaborarea, testarea şi/sau experimentarea programelor şi modelelor, a pachetelor de programe. Se elaborează întreaga documentaţie corespunzătoare precizărilor din literatura de specialitate.

e) utilizarea experimentală şi implementarea sistemului informaţional raţionalizat. Utilizarea experimentală este necesară îndeosebi în cazul unei raţionalizări de amploare şi constă în testarea funcţionarii sistemului proiectat în condiţiile concrete ale unităţii economice sau utilizarea în paralel a noului şi vechiului sistem în perioada de implementare. În această etapă se recomandă elaborarea programului şi stabilirea condiţiilor de experimentare şi implementare, sensibilizarea factorilor de decizie, instruirea personalului în vederea cunoaşterii cerinţelor sistemului îmbunătăţit. Se trece la experimentarea sistemului. După avizarea rezultatelor obţinute la utilizarea experimentală se trece la implementarea sistemului raţionalizat, pe baza unui program de eşalonare a acţiunilor.

83

Capitolul IV Sistemul informaţional al managementului firmei

5.8. Tendinţe în modernizarea managementului

sistemului informaţional al

Trebuie accentuată necesitatea informatizării conducerii microeconomice, plecând de la aşa - zise avantaje ale informaticii: ƒ

proiectarea unui sistem informatic de gestiune a datelor (SIGD) capabil să uşureze munca omului şi să-i asigure un randament superior,

ƒ

cunoaşterea şi folosirea pachetelor de programe care simulează firele de aşteptare, care extrapolează regresii şi alte elemente statistice, realizează lucrări de contabilitate, etc

ƒ

rapiditatea şi corectitudinea informării cadrelor de conducere şi execuţie depinde de raţionalizarea sistemului informaţional;

ƒ

informaţiile referitoare la rezultatele aplicării deciziilor în practică trebuie să se întoarcă la organele emitente, asigurându-se în acest fel un feed-back al activităţilor de management.

Tendinţele cel mai recente care se manifestă în ultimul timp în conceperea şi funcţionarea sistemelor informaţionale moderne pot fi grupate în: ƒ

răspândirea largă a informaticii distribuite, caracterizată prin accesul simultan a mai multor utilizatori la calculator, prelucrarea paralelă a mai multor programe, etc.

ƒ

proliferarea microelectronicii care marchează profund activitatea de execuţie şi de conducere în strategia dezvoltării microeconomice şi organizarea muncii de birou;

ƒ

adoptarea de către producătorii de tehnică de calcul automatizată şi de utilizatorii ei a unor standarde unice pentru asigurarea compatibilităţii componentelor unei reţele de calculatoare;

ƒ

amplificarea rolului soft-ware, comparativ cu hard-ware, ceea ce se reflectă în schimbări în politica de preţuri şi în cea comercială a marilor producători din industria IT&C;

ƒ

folosirea mai multor unităţi centrale per sisteme de calcul, care are drept consecinţă asigurarea unui ridicat nivel de fiabilitate;

ƒ

apelarea la calculatorul bazei de date;

ƒ

extinderea organizării de bănci de date care asigură accesul rapid la informaţii şi rezolvarea unor probleme complexe;

ƒ

amplificarea organizării de bănci de programe, pe domenii de activitate;

ƒ

trecerea la exploatarea în direct a echipamentelor de calcul de către nespecialişti;

ƒ

acordarea unui accent deosebit dezvoltării culturii informatice a personalului angajat în oricare firmă, indiferent de profilul de activitate al acesteia.

84

Capitolul VI SISTEMUL DECIZIONAL AL FIRMEI

Obiective: ƒ

cunoaşterea componentelor sistemului decizional

ƒ

familiarizarea cu noţiunea de decizie şi cerinţele de raţionalizare a acesteia

ƒ

cunoaşterea structurii procesului decizional şi a tipologiei deciziilor

ƒ

utilizarea metodologiei de raţionalizare a sistemului decizional

Decizia constituie punctul central la activităţii de management al firmei deoarece ea se regăseşte în toate funcţiile acestuia. Sistemul decizional este reprezentat de ansamblul elementelor interdependente care determina elaborarea şi fundamentarea deciziilor.

6.1. Componentele sistemului decizional Orice sistem decizional are următoarele elemente componente: a) decidentul - reprezentat de individul sau mulţimea de indivizi care urmează să aleagă varianta cea mai avantajoasă din mai multe posibile. b) mulţimea variantelor decizionale - care poate fi finită sau infinită, alegerea variantei optime făcându-se folosind o serie de metode. c) mulţimea criteriilor decizionale - reprezentată de punctele de vedere ale decidentului, cu ajutorul cărora izolează aspectele realităţii economice în cadrul procesului decizional. În cadrul managementului decizional, pot fi utilizate o serie de criterii precum: profitul, gradul de utilizare al capacitaţii de producţie, preţul, calitatea, termenul de recuperare, durata ciclului de producţie, ec. d) mediul ambiant - ansamblul condiţiilor interne şi externe firmei care sunt influenţate şi influenţează decizia; e) mulţimea consecinţelor - cuprinde ansamblul rezultatelor potenţiale ce s-ar obţine potrivit fiecărui criteriu decizional şi fiecărei stări a condiţiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. f) obiectivele decizionale - sunt nivelurile criteriilor propuse de către decident pentru a fi atinse în urma implementării variantei decizionale alese.

85

Capitolul VI Sistemul decizional al firmei

6.2. Conceptul de decizie şi cerinţele de raţionalizare ale acesteia Decizia de conducere reprezintă procesul de alegere a unei căi de acţiune în vederea realizării unor obiective, prin a cărei aplicare se influenţează activitatea a cel puţin unei alte persoane decât decidentul. Decizia de conducere presupune: ƒ

mulţimea variantelor să fie formată din cel puţin două elemente;

ƒ

existenţa unei finalităţi ca unor obiective de realizat;

ƒ

influenţarea acţiunilor şi/sau comportamentelor a cel puţin două persoane.

Dacă nu există unul din componentele de mai sus, procesul respectiv nu are un caracter decizional. Cerinţe de raţionalitate a deciziei de conducere: ƒ

să fie fundamentată ştiinţific, în conformitate cu realităţile din cadrul firmei;

ƒ

să fie împuternicită, adică să fie adoptată de managementul în ale cărei sarcini cade. Respectarea acestei cerinţe implică aproprierea autorităţii formale de cea informală, reală;

ƒ

să fie clară, concisă şi necontradictorie, să se prezinte astfel conţinutul situaţiei decizionale;

ƒ

să fie oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi operaţionalizare;

ƒ

să fie eficientă, pentru a urmări obţinerea unui efect sporit cu un anumit efort, fiind criteriul de apreciere al activităţii de management,

ƒ

să fie completă, să cuprindă toate elementele necesare înţelegerii complete şi implementării.

6.3. Tipologia deciziilor Multitudinea deciziilor care fac obiectul practicii economice la nivel microeconomic, pot fi clasificate/structurate, utilizând o serie de criterii precum: a) după gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decidenţi şi după natura variabilelor care influenţează rezultatele parţiale care se pot obţine, deciziile pot fi: ƒ

decizii în condiţii de certitudine - se manifestă o singură stare a condiţiilor obiective a cărei probabilitate de apariţie este egală cu unitatea;

ƒ

decizii în condiţii de risc, manifestarea stărilor condiţiilor obiective se

86

Management

cunoaşte cu o anumita probabilitate, ƒ

decizii în condiţii de incertitudine care se identifică prin manifestarea a două sau mai multor stări ale condiţiilor obiective pentru care nu se cunoaşte nici măcar probabilitatea de apariţie care influenţează nivelul consecinţelor specifice variantelor decizionale. Deci, gradul de certitudine privind obţinerea rezultatelor potenţiale este practic NUL.

b) după orizontul de timp pentru care se adoptă şi implicaţiile lor asupra obiectului condus: ƒ

decizii strategice , vizează orizonturi de timp mai mari de un an şi se refera la probleme majore ale activităţii firmei;

ƒ

decizii tactice, adoptate pentru circa un an şi influenţează numai o parte a activităţii firmei,

ƒ

decizii curente, adoptate cu o frecvenţă mai mare pe un interval redus de timp, a căror aplicare afectează un sector restrâns de activitate al firmei.

c) după numărul de persoane care fundamentează decizia: ƒ

decizii unipersonale care se refera la problemele curente ale firmei;

ƒ

decizii de grup;

d) după periodicitatea elaborării: ƒ

decizii unice,

ƒ

decizii repetitive, care la rândul lor pot fi: - periodice, - la intervale de timp determinate, - aleatorii ( se manifesta în mod neregulat);

e) în funcţie de numărul de criterii decizionale care stau la baza fundamentării lor: ƒ

decizii unicriteriale;

ƒ

decizii pluricriteriale;

6.4. Structura procesului decizional 6.4.1. Principalele abordări decizionale Ordinea etapelor de elaborare a deciziilor depinde de natura abordării decizionale. a) abordări descriptive - procesul decizional se prezintă aşa cum se realizează el în activitatea practica a firmei, un accent deosebit punându-se pe factorul

87

Capitolul VI Sistemul decizional al firmei

uman. b) abordări de tip normativ - prezintă procesul decizional aşa cum ar trebui să se desfăşoare în practica activităţii de management. 6.4.2. Structura procesului decizional Structura unui proiect decizional constă în numărul şi ordinea etapelor de fundamentare a deciziei, în conţinutul fiecărei etape. Etapele procesului decizional: a) identificarea şi definirea problemei Rolul decidentului în aceasta etapă este de a identifica o problemă decizională şi a o diferenţia de una ne - decizionala. Constatarea se poate baza pe experienţa decidentului sau prin utilizarea unor metode, între care metoda analogiilor. După identificarea problemei decizionale, decidentul va prezenta principalele sale caracteristici. b) stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale Criteriile de decizie sunt puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul cărora se punctează aspecte ale realităţii economice. Criterii ce pot fi utilizate: profitul, gradul de încărcare al capacitaţii de producţie etc. Criteriile de decizie se caracterizează prin mai multe niveluri, niveluri care reprezintă tot atâtea obiective posibile. În cadrul acestei etape, decidentul trebuie să ţină seama de posibilitatea divizării, în grupuri, a criteriilor, precum şi de proprietatea de dependenţă şi independenţă a acestora. Două criterii sunt independente, dacă, alegerea unui obiectiv din punctul de vedere al unui criteriu nu are absolut nici o influenţă asupra alegerii obiectivului din punctul de vedere a celuilalt criteriu. c) determinarea variantelor decizionale posibile Inventarierea variantelor decizionale posibile se poate face prin două căi: ƒ

inventarierea pasivă se realizează atunci când decidentului i se prezintă variantele fără ca el să depună vreun efort în acest sens;

ƒ

inventarierea activă se realizează atunci când însuşi decidentul stabileşte variantele posibile prin diferite metode (analogia).

Mulţimea variantelor decizionale poate fi finită sau infinită. Problema fundamentării deciziei constă în determinarea variantei, ca element de preferinţă maximă în mulţimea variantelor, potrivit unei relaţii de preferinţă a decidentului în funcţie de rezultatele potenţiale ce s-ar obţine. d) alegerea variantei optime sau aşa-zisa "decizie propriu-zisă"

88

Management

Are loc alegerea din mai multe căi de acţiune, a uneia care corespunde cel mai bine criteriilor utilizate. Fiecărei variante a unei probleme decizionale îi corespunde anumite consecinţe. Mulţimea consecinţelor este reprezentată de ansamblul rezultatelor potenţiale ce s-ar obţine potrivit fiecărui criteriu de decizie şi fiecărei stări a condiţiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. e) aplicarea variantei optime După adoptarea deciziei urmează redactarea, transmiterea şi aplicarea acesteia. f) evaluarea rezultatelor Evaluarea presupune compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele propuse cu scopul depistării abaterilor, pe baza cărora se trag concluzii pentru viitor.

6.5. Metodologia raţionalizării sistemului decizional. Etapele de raţionalizare a sistemului decizional ETAPA 1 constă în reprezentarea sistemului decizional al firmei care are drept scop cunoaşterea ansamblului de decizii fundamentate de cadrele de conducere ale firmei într-o anumita perioadă şi presupune: a) elaborarea listei deciziilor adoptate în cadrul firmei la diferite niveluri ierarhice într-o perioada dată; ƒ

formularea deciziei;

ƒ

organul emitent;

ƒ

stadiul aplicării;

b) elaborarea pentru decidenţii de grup a fisei componenţilor c) precizarea atribuţiilor cadrelor de conducere de la diferite niveluri ierarhice; d) gruparea deciziilor elaborate la fiecare nivel ierarhic. ETAPA a 2 a - constă în analiza sistemului decizional al firmei cu scopul de a evidenţia punctele de forţă şi de slăbiciune în domeniul elaborării şi fundamentării deciziilor. Aceasta etapă presupune: ƒ

corespondenţa dintre organul de conducere şi categoriile de decizii adoptate;

ƒ

corespondenţa dintre ponderea atribuţiilor managerilor şi ponderea deciziilor elaborate la diferite niveluri;

ƒ

analiza deciziilor în vederea raţionalizării acestora;

ƒ

analiza etapelor procesului decizional strategic;

ƒ

analiza modului de fundamentare a deciziilor.

89

Capitolul VI Sistemul decizional al firmei

ETAPA a 3 a constă în perfecţionarea sistemului decizional al firmei prin: a) elaborarea măsurilor de perfecţionare, ceea ce presupune: formularea măsurii; decizia vizată; cauza vizată; mijloacele necesare; efectele scontate; b) implementarea măsurilor propuse - modificarea structurii organelor de conducere: ƒ

schimbări ale unor cadre de conducere;

ƒ

recomandări pentru o serie de cadre de conducere;

ƒ

prezentarea modelului de parcurgere a etapelor procesului decizional;

ƒ

exemplificarea modului de utilizare a unor metode.

ETAPA a 4 a - Stabilirea efectelor economice ale măsurilor de perfecţionare propuse: efecte comensurabile; efecte necomensurabile.

90

Capitolul VII SISTEME, METODE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT

Obiective ƒ

familiarizarea cu noţiunile de sistem, metode şi tehnici de management

ƒ

utilizarea sistemelor şi metodelor generale de management

ƒ

aplicarea metodelor şi tehnicilor specifice de management

ƒ

utilizarea metdelor şi tehnicilor de stimulare a creativităţii

ƒ

cunoaşterea şi aplicarea şedinţei, delegării şi tabloului de bord

7.1. Conceptul de sistem. Metode şi tehnici de management şi tipologia acestora Metoda de management reprezintă un ansamblu de principii, reguli, tehnici, procedee şi instrumente care indică maniera în care se desfasoară anumite funcţii ale conducerii, asigurând totodată rezolvarea concretă a problemelor care decurg din aceste funcţii, în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor întreprinderii. Metoda de conducere conţine principiile şi regulile care indică modalitatea specifică în care se soluţionează problemele ce decurg din funcţiile conducerii. Tehnica de management reprezintă ansamblul de reguli specifice, procedee şi instrumente prin care se soluţionează problemele ce decurg din funcţiile conducerii. Sistemul de management reprezintă ansamblu de metode şi tehnici, asociat cu procedurile informaţionale, decizionale şi organizatorice specifice metodelor şi tehnicilor integrate în cadrul sistemului. În sens strict, sistemele, metodele şi tehnicile de management reprezintă modalităţile folosite doar de conducători pentru a previziona activitatea în domeniul condus. În sens larg, sistemele, metodele şi tehnicile de management, reprezintă modalităţile concrete folosite de conducătorii şi executanţii din aparatul de conducere pentru soluţionarea problemelor care decurg din funcţiile conducerii. Sistemele, metodele şi tehnicile de management sunt clasificate după mai multe

91

Teste

criterii. Gruparea acestora se realizează pe funcţii ale conducerii, putând fi: ƒ ƒ

generale - reprezentate de acele sisteme şi metode care vizează ansamblul procesului de conducere sau mai multe funcţii ale conducerii, specifice - metode şi tehnici care vizează cu prioritate o anumită funcţie a conducerii: extrapolarea, metoda delegării, etc.

7.2. Sisteme şi metode generale de management 7.2.1. Managementul prin obiective (MPO) Acest sistem de management, a fost conceput în SUA, în perioada postbelică, fiind astăzi sistemul de management cel mai des folosit în practica de management. . La baza managementului prin obiective (MPO) se află următoarea premiză: eficacitatea unei firme depinde de întrepătrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implică o strânsa corelare a trinomului: obiective - rezultate - recompense / sancţiuni. Caracteristici esenţiale ale managementului prin obiective (MPO) sunt: - existenţa unui sistem de obiective riguros; - participarea întregului personal la stabilirea obiectivelor. - individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice; - instituirea unui sistem de control continuu; - corelarea sancţiunilor şi recompenselor materiale cu rezultatele obţinute; - mutaţii în mentalitatea personalului firmei; Managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasa a obiectivelor până la nivelul executanţilor care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsa a recompenselor şi respectiv a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite. Structura managementului prin obiective (MPO): 1. sistemul de obiective; 2. programele de acţiune întocmite pentru fiecare subdiviziune organizatorică; 3. calendarele de termene, termenele finale pentru obiectivele fundamentale şi obiectivele derivate de gradul 1; 4. bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorică;

92

Management

5. suportul logistic al managementului prin obiective (MPO) - metodele utilizate în munca de conducere şi în cea de execuţie; 6. instrucţiunile, care exprimă concepţia conducerii firmei asupra modului de realizare a obiectivelor. Etapele conceperii şi implementării managementului prin obiective (MPO): a) stabilirea obiectivelor fundamentale ale societăţii care trebuie să fie realiste, stimulative, mobilizatoare şi comprehensibile; b) stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale. Fluxul stabilirii obiectivelor începe de la vânzare şi producţie; c) elaborarea programelor de acţiune, a calendarelor de termene, a bugetelor şi a listei metodelor, pentru ansamblul unităţii, dar şi pentru fiecare centru de venituri şi de cheltuieli; d) adoptarea corespunzătoare a subsistemului decizional, structural şi informaţional a societăţii comerciale, la cerinţele de realizare a obiectivelor, astfel: ƒ

subsistemul decizional: stabilirea principalelor decizii aferente fiecărui centru de cheltuieli şi de venituri;

ƒ

structura organizatorică – presupune reconceperea posturilor şi a funcţiilor potrivit obiectivelor stabilite;

ƒ

informaţional - trecerea întregului subsistem pe baza principiului abaterilor semnificative.

e) permanenta urmărire a realizării obiectivelor; f) evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului. Avantajele pe care le oferă managementul prin obiective (MPO) în practica de management, pot fi sintetizate după cum urmează: ƒ

realismul obiectivelor întreprinderii;

ƒ

amplificarea nivelului de motivare a personalului;

ƒ

dezvoltarea unui climat de creativitate;

ƒ

îmbunătăţirea utilizării timpului cadrelor de conducere;

ƒ

întărirea responsabilităţilor faţă de realizarea obiectivelor;

ƒ

corelarea nivelului salarizării cu rezultatele obţinute;

ƒ

sporirea eficienţei firmei.

Dezavantajele managementului prin obiective (MPO), pot fi sintetizate după cum urmează: - dificultatea modificării mentalităţii şi comportamentului personalului;

93

Teste

7.2.2. Managementul prin proiecte (MPP) Proiectul reprezintă ansamblul de procese de muncă cu caracter motivaţional, de natură foarte diferită, a căror realizare urmăreşte îndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicată. Caracteristicile unui proiect: ƒ

rezultatul - o unitate sau un număr redus de unităţi;

ƒ

există doar un cumpărător sau beneficiar final;

ƒ

materialele şi produsele utilizate sunt foarte diversificate;

ƒ

diversitatea şi complexitatea problemelor implică aportul unui număr diferit de cadre, din rândul specialiştilor care-şi desfăşoară munca în alte compartimente;

ƒ

caracter temporar;

ƒ

stabilirea în avans a operaţiilor şi a termenelor de execuţie;

ƒ

constituirea unor forme organizatorice temporare care funcţionează paralel cu structura de bază;

Managementul prin proiecte (MPP) reprezintă sistemul de management cel mai adesea câţiva ani, conceput în vederea soluţionării unor probleme complexe, dar precis definite, cu un puternic caracter inovaţional, care implica aportul unei largi game de diverşi specialişti, din subdiviziunile organizatorice diferite ale firmei, integrate într-o reţea organizatorică autonomă. Managementul prin proiecte (MPP) poate fi clasificat în funcţie de caracteristicile organizaţionale principale în: management pe baza de proiecte cu responsabilitate individuală; management pe baza de proiecte cu stat major; management pe baza de proiecte pe baza de proiect mixt. a) management pe baza de proiecte cu responsabilitate individuala, se atribuie întreaga responsabilitate pentru derularea proiectului unei singure persoane, care realizează întreaga munca de coordonare. Avantajul unei astfel de organizări constă în reducerea la minimum a cheltuielilor cu personalul; iar principalul dezavantaj este constituit de faptul ca personalul pus la dispoziţie de către diversele compartimente nu este întotdeauna calitativ corespunzător, de unde şi o neadecvare totală a personalului la sarcinile primite; b) management pe baza de proiecte cu stat major - dirijarea ansamblului acţiunilor este asigurat de şeful de proiect, în colaborare cu un colectiv, ce se ocupă în exclusivitate de această problemă; c) management pe baza de proiecte pe baza de proiect mixt - este utilizat cu o frecvenţă ridicată în ţările dezvoltate din punct de vedere economic. Realizarea osaturii organizaţionale a Managementul prin proiecte (MPP),

94

Management

presupune următoarea procedură: ƒ

definirea generală a proiectului;

ƒ

definirea organizatorică a proiectului;

ƒ

desemnarea conducătorului proiectului;

ƒ

pregătirea climatului pentru implementarea Managementul prin proiecte MPP;

ƒ

implementarea Managementul prin proiecte MPP;

ƒ

stabilirea modalităţilor de control pe parcursul realizării proiectului;

ƒ

evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului;

Problemele cu care se confruntă conducătorul sistemului de management pe baza de proiecte: ƒ

instabilitate organizatorică;

ƒ

ritmul rapid în care se succed deciziile;

ƒ

implicaţii mari cu rezultate concrete;

ƒ

stările tensionale care apar între persoanele implicate în proiect şi restul personalului.

Conducătorul de proiect trebuie să aibă: ƒ

capacitate decizionala deosebită, dublată de abilitate ridicată în a crea şi întreţine relaţii umane bune în condiţiile unor interese parţial diferite şi a unui ritm al schimbărilor alert.

ƒ

să fie foarte bun specialist în respectivul domeniu.

Riscurile pe care trebuie să şi le asume un conducător de proiect: ƒ

riscul proiectului, obiectivelor;

referitor

la

posibilitatea

nerealizării

ƒ

riscul profesional - uzura morală a cunoştinţelor profesionale.

integrale

a

Avantajele sistemului de management bazat pe proiecte: favorizează schimbul de experienţă dintre diferite subdiviziuni organizatorice; descoperirea şi formarea de conducători dinamici. Dezavantajele unui sistem de management bazat pe proiecte (MPP): dificultatea armonizării reţelei organizatorice; creşterea frecvenţei şi intensităţii situaţiilor conflictuale; dificultatea descoperiri de conducători de proiect buni.

95

Teste

7.2.3. Managementul pe produs (MPPr) Managementul pe produs (MPPr), ca şi metodologie de lucru, presupune parcurgerea următoarelor etape de lucru: stabilirea produsului sau grupei de produse care formează obiectul managementului pe produs; desemnarea persoanei de conducere care va asigura conducerea sistemului respectiv; elaborarea de către responsabilul de produs de variante de strategii privind comercializarea produsului sau grupei de produse; efectuarea de către responsabilul de produs de modificări; evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării produsului sau produselor ce fac obiectul sistemului de management. a) stabilirea produsului sau grupei de produse care formează obiectul managementului pe produs. Se va recurge la Managementul pe produs (MPPr) numai în cazul produselor fabricate în cantităţi mari, cu ponderi semnificative în cifra de afaceri a firmei, produse desfăcute pe o piaţa caracterizată de un înalt nivel al competitivităţii, şi a produselor care au perspective valide de vânzare pe piaţa interna şi cea externă. b) desemnarea persoanei de conducere care va asigura conducerea sistemului respectiv. După desemnarea conducătorului se stabileşte lista sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce-i revin, ţinând cont de natura şi volumul proceselor de muncă implicate. c) elaborarea de către responsabilul de produs de variante de strategii privind comercializarea produsului sau grupei de produse, strategii de comercializare care vor trebui integrate organic în strategia generală a firmei; d) efectuarea de către responsabilul de produs de modificări de ordin structural-organizatoric, informaţional, decizional şi metodologic în compartimentele de producţie implicate astfel încât să se asigure premizele necesare implementării în bune condiţii a strategiei individualizate; e) evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării produsului sau produselor ce fac obiectul sistemului de management. Avantajele utilizării managementului pe produs (MPPr): ƒ

creşterea gradului de raţionalizare a organizării şi desfăşurării fabricaţiei principalelor produse;

ƒ

accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activităţii de producţie ca urmare a fundamentării lor pe temeinice strategii de fabricaţie şi promovare a produselor;

ƒ

comercializarea produselor cu rezultate economice superioare, adecvarea cantitativă şi calitativă a ofertei la cerinţele pieţii.

Dezavantajele utilizării managementului pe produs (MPPr):

96

Management

ƒ

dificultatea asigurării unei autonomii suficiente a utilizării managementului pe produs (MPPr) în cadrul unităţii;

ƒ

desincronizarea dintre managementul pe produs şi cel general al firmei.

Managementului pe produs (MPPr) este un sistem de management caracterizat de atribuirea principalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi de conducere, privind fabricarea şi comercializarea unui produs sau unei grupe de produse asemănătoare, cu pondere semnificativă în producţia întreprinderii, unui membru al conducerii care se va ocupa în exclusivitate de adoptarea deciziilor şi operaţionalizarea acţiunilor pentru menţinerea şi creşterea competitivităţii produselor sau gamei de produse de care este răspunzător. 7.2.4. Managementul prin bugete Bugetul poate fi considerat drept un program pe o anumită perioadă de timp, exprimat în termeni financiari, prin care se prevăd cotele - părţi din ansamblul resurselor, care vor fi alocate realizării unui obiectiv de către o anumită subdiviziune organizatorică. Bugetele care se regăsesc în teoria şi practica economica, în procesul de repartizare a resurselor financiare, pot fi clasificate după o serie de criterii, printre care cele mai importante sunt: sfera de cuprindere; natura responsabilităţii; periodicitatea; posibilitatea adaptării la schimbările care intervin în activitatea unităţii economice. a) după sfera de cuprindere: ƒ generale; ƒ parţiale ; b) din punct de vedere al responsabilităţii: ƒ ƒ

pe compartimente; pe produse.

c) după periodicitatea lor: ƒ ƒ

periodice; continue;

d) în funcţie de posibilitatea adaptării la schimbările din activitatea unităţii economice: ƒ ƒ

statice flexibile

Aplicarea utilizării managementului prin bugete (MPB) presupune parcurgerea următoarelor etape de lucru: a) dimensionarea obiectivelor sub formă de indicatori financiari; b) elaborarea sistemelor bugetelor la nivelul firmei în raport cu structura organizatorică a acesteia şi pe principalele domenii de activitate;

97

Teste

c) organizarea sistemului informaţional pentru completarea bugetelor, care se va face de jos în sus; d) coordonarea sistemului de bugete în vederea eliminării eventualelor discordanţe între elementele componente ale bugetului general al firmei. e) controlul şi evaluarea realizărilor în vederea stabilirii abaterilor de la nivelul obiectivelor şi adoptarea unor măsuri de încadrare în nivelul prevăzut al obiectivelor. Avantajele managementului prin bugete (MPB): ƒ

permite conducerii firmei un control permanent al resurselor financiare şi a tuturor celorlalte resurse de care aceasta dispune la un anumit moment dat sau pe o scurtă perioadă de timp.

Dezavantajele managementului prin bugete (MPB): ƒ

volumul mare de muncă cerut pentru completarea formularisticii utilizate în aplicarea metodei;

ƒ

operativitate redusă şi ca urmare a unor circuite informaţionale lungi.

7.2.5. Managementul prin excepţii (MPE) Aplicarea managementului prin excepţii (MPE) presupune parcurgerea mai multor etape sau faze de lucru: stabilirea obiectivelor pentru diferite niveluri ierarhice în funcţie de timp şi de gradul de agregare a acestora; selecţia celor mai adecvate criterii destinate unei caracterizări cât mai fidele şi a unui control; colectarea, înregistrarea, prelucrarea şi sistematizarea datelor; compararea realizărilor cu obiectivele şi transmiterea informaţiilor la niveluri ierarhice prestabilite; luarea deciziilor de reglare a sistemului. a) stabilirea obiectivelor pentru diferite niveluri ierarhice în funcţie de timp şi de gradul de agregare a acestora; b) selecţia celor mai adecvate criterii destinate unei caracterizări cât mai fidele şi a unui control cât mai concludent al realizării obiectivelor. Cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească criteriile ce vor fi alese sunt: ƒ

să caracterizeze activitatea din punct de vedere economic;

ƒ

să necesite cheltuieli reduse pentru urmărirea lor;

ƒ

să poată fi urmărite în mod operativ;

ƒ

să fie pe înţelesul atât a conducătorilor cât şi a subordonaţilor acestuia.

Pentru fiecare obiectiv, parametrul folosit drept criteriu serveşte la determinarea abaterilor şi precizarea excepţiilor. c) colectarea, înregistrarea, prelucrarea şi sistematizarea datelor, activitate care constă în observarea desfăşurării activităţii şi culegerea informaţiilor necesare cadrelor de conducere de pe diferite nivele ierarhice;

98

Management

d) compararea realizărilor cu obiectivele şi transmiterea informaţiilor la niveluri ierarhice prestabilite. În aceasta etapă, se evidenţiază excepţiile şi se transmit la diferite niveluri ierarhice în funcţie de frecvenţa şi amploarea lor; Compararea realizărilor efective cu nivelurile previzionale ale obiectivelor poate fi realizată utilizând mai multe instrumente de lucru: ƒ

cu ajutorul tabelelor;

ƒ

descriptiv, prin verbe şi adjective;

ƒ

cu ajutorul graficelor;

e) luarea deciziilor de reglare a sistemului de către conducătorul în cauză, care, pe baza informaţiilor referitoare la excepţiile înregistrate de la desfăşurarea normală a activităţilor şi a cauzelor care le generează, va stabili măsurile ce se impun pentru a intra în situaţia normală. Avantajele managementului prin excepţii (MPE): ƒ

utilizarea mai bună a timpilor cadrelor de conducere;

ƒ

reducerea frecvenţei luării deciziilor;

ƒ

utilizarea superioară a personalului de conducere;

ƒ

sesizarea situaţiilor negative şi urmărirea cu prioritate a domeniilor cheie ale întreprinderii.

Dezavantajele managementului prin excepţii (MPE): ƒ

poate să creeze impresia unei stări de stabilitate când aceasta, de fapt, nu există;

ƒ

nu reliefează aspectele legate de comportamentul oamenilor /indivizilor dintr-o organizaţie.

7.2.6. Managementul participativ Necesitatea promovării managementului participativ este generată de complexitatea mereu crescânda a fenomenelor economico - sociale, de rapiditatea schimbărilor care se produc sub impactul progresului tehnic. Managementul participativ este un sistem de management bazat pe atragerea personalului sub formă consultativă şi/sau deliberativă, la procesul de conducere, în scopul creşterii eficienţei activităţii folosind în acest scop mecanisme economice şi organizatorice, juridice şi sociologice. Funcţiile Managementul participativ pot fi sintetizate după cum urmează: ƒ

management de natura consultativă, care se bazează pe consultarea personalului asupra modalităţilor de soluţionare a diferitelor probleme decizionale;

ƒ

management de natura deliberativa, care se caracterizează prin adoptarea în grup a deciziilor, respectându-se anumite cerinţe economice,

99

Teste

organizatorice, juridice şi sociologice. Organele managementului participativ şi atribuţiile acestora Organele managementului participativ al firmelor sunt diferenţiate ca număr, structură şi atribuţii în funcţie de tipul / tipologia firmelor: a. în cazul regiilor autonome:

-

consiliul de administraţie;

b. în cazul societăţilor comerciale de tip SA:

-

adunarea generală a acţionarilor: ordinară sau extraordinară. În societăţile comerciale cu capital de stat, acest organ este substituit de către Consiliul împuterniciţilor statului (CIS). CIS este constituit în aceleaşi condiţii ca şi consiliul de administraţie al regiilor autonome şi funcţionează ca şi adunarea generală a acţionarilor din societăţile comerciale;

-

consiliul de administraţie;

-

comitetul de direcţie este ales dintre administratori şi condus de către preşedintele consiliului de administraţie şi se reuneşte cel puţin o dată pe săptămână;

-

comisia de cenzori constituită, de regulă, din trei cenzori şi trei supleanţi; Adunarea generală a asociaţilor, consiliul de administraţie şi comitetul de direcţie sunt organe deliberative, care adoptă decizii integrate sau avizate privind activitatea curentă şi de perspectivă a firmei. Comisia de cenzori este un organ colectiv care elaborează recomandări organelor decizionale.

-

adunarea generală a deţinătorilor de obligaţiuni;

c. în cazul societăţilor comerciale de tip Srl (societăţi cu răspundere limitată):

-

adunarea generală a asociaţilor;

-

consiliul de administraţie;

-

comisia de cenzori;

d. în cazul societăţilor în comandită:

-

adunarea generală a acţionarilor

-

administratori

-

comisie de cenzori

e. în cazul societăţilor în nume colectiv:

-

administratori

100

Management

Avantajele Managementul participativ: ƒ

creşterea calităţii deciziilor prin numărul de persoanelor care participă la elaborarea lor;

ƒ

creşterea gradului de motivaţie a personalului;

ƒ

realizarea unui climat de colaborare;

ƒ

satisfacerea unor nevoi psiho-sociale ale oamenilor;

ƒ

adoptarea în grup a hotărârilor duce la creşterea puterii decizionale în condiţii de risc şi de incertitudine.

Dezavantajele Managementul participativ: ƒ

consumarea unei părţi importante din timpul de lucru al conducătorilor cu consultarea personalului;

ƒ

reducerea operativităţii în soluţionarea unor probleme.

7.2.7. Sistemul cost-oră-producţie (SCOP) Sistemul cost-oră-producţie (SCOP) reprezintă un sistem complex de management şi gestiune constituit dintr-un ansamblu de metode şi tehnici prin care se exercită funcţiile managementului în mod judicios şi se gospodăresc în mod judicios resursele de care dispune firma. Etape ale desfăşurării Sistemului cost-oră-producţie (SCOP): a) delimitarea, dimensionarea şi caracterizarea centrelor de producţie, centrelor auxiliare şi centrelor funcţionale. În aceasta etapă, firma va fi subdivizată în centre de producţie, auxiliare şi funcţionale, care vor constitui unitatea de bază privind gestiunea economicofinanciară. Prin centre de producţie înţelegem o subdiviziune organizatorică, tehnică şi economică a firmei, stabilirea în strânsă corelaţie cu prevederile din tehnologia de fabricaţie. Centre de producţie: o maşină; mai multe maşini. Centre de activităţi auxiliare care pot fi formate dint-o secţie auxiliară sau de servire. Centrele funcţionale se pot constitui pentru compartimentele funcţionale (serviciul financiar-contabil). Cheltuielile aferente centrelor auxiliare şi funcţionale vor fi repartizate la nivel normativ asupra bugetelor centrelor de producţie. b) stabilirea sarcinilor de producţie a efectivului de personal şi a fondului de salarii pe centre de producţie. Sarcinile de producţie pe centre se determină în ore-normă stabilite pe baza volumului de producţie necesitând stabilirea la fiecare centru. c) elaborarea bugetului general de cheltuieli

101

Teste

Bugetul general de cheltuieli cuprinde ansamblul cheltuielilor ocazionate de fabricarea producţiei în cadrul întreprinderii, cheltuielile grupându-se în: ƒ

cheltuieli cu materii prime, materiale, semifabricate, care nu reprezintă efortul propriu al firmei;

ƒ

cheltuieli ce reprezintă efortul propriu al firmei.

d) repartizarea cheltuielilor pe centre de producţie, de activităţi auxiliare şi de centre funcţionale şi calculul costului normat al orei de producţie pe centru e) calculul costului normat pe unitatea de produs Costul normat pe unitatea de produs se calculează în cadrul sistemului cost-orăproducţie (SCOP) pe două articole de calculaţie: ƒ

materii prime, materiale şi semifabricate directe din afara întreprinderii;

ƒ

cheltuieli cost-oră-producţie, care se obţin prin suma produselor dintre normele de timp pentru fabricarea produsului la fiecare centru şi costul unei ore de producţie a centrelor respective;

f) stabilirea costului efectiv pe unitatea de produs şi pentru întreaga producţie. Costul efectiv al produselor şi a producţiei se determină în următoarele faze: ƒ

se stabilesc costurile normate ale produselor şi producţiei pentru o anumita perioadă,

ƒ

se determină abaterile pe cele două articole de calculaţie pentru întreaga producţie a perioadei şi pe produsele fabricate;

ƒ

calculul costului efectiv al produselor şi producţiei fabricate în perioada considerată, prin luarea în considerare a abaterilor cheltuirilor efective de la cele normate.

Avantajele folosirii Sistemul cost-oră-producţie (SCOP): ƒ

costul unei ore producţie - pârghie în mâna conduceri pentru o motivare mai bună a personalului şi antrenarea acestuia la realizarea obiectivelor întreprinderii;

ƒ

informarea operativa a conducerii asupra abaterilor de la costurile normate, în vederea luării unor decizii oportune pentru încadrarea în nivelul acestor costuri;

ƒ

asigură calcularea unor costuri care reflectă mai fidel cheltuieli ocazionate de fabricarea fiecărui produs prin repartizarea cheltuirilor indirecte pe baza mai multor chei de repartiţie;

ƒ

permite calculul costului efectiv al produselor înainte de închiderea unei comenzi, la sfârşitul unei anumite perioade.

102

Management

7.3. Metode şi tehnici specifice de management 7.3.1. Metode şi tehnici ale managementului previzional Supravieţuirea pe termen lung a firmei este sensibil determinată de capacitatea previzionala a acesteia. Elaborarea unor studii de previziune fundamentate ştiinţific impune folosirea unor metode şi tehnici ale managementului previzional, precum: extrapolarea; metoda ritmului mediu; extrapolarea trendului de dezvoltare; Metoda Delphi. a) Extrapolarea porneşte de la ideea că legea creşterii din trecut va determina creşterea viitoare, cel puţin pentru o perioada scurtă sau medie de timp. Principala limită a acestei tehnici constă în aceea că nu are în vedere efectul pe care-l provoacă străpungerile tehnologice care apar ca urmare a unor idei inovatoare sau alţi factori care se modifică radical faţă de perioada precedentă. b) Metoda ritmului mediu, se foloseşte în principal în previziunea comercială. Relaţia de calcul folosită este următoarea: Cn=Cn-1 * Ix Unde: Cn - fenomenul cercetat în perioada în care se face cercetarea; Cn-1 - nivelul fenomenului cercetat în perioada precedentă; Ix - indicele ritmului mediu anual de creştere Se calculează indicii de creştere cu baza fixă sau cu baza în lanţ. Ritmurile de creştere pot fi calculate în mai multe variante: - ritmul mediu geometric - ritmul mediu parabolic c) Extrapolarea trendului de dezvoltare Trendurile reprezintă tendinţele generale de dezvoltare sau declin manifestate într-o anumită perioadă. Şi această tehnică are la bază ideea fundamentală a extrapolării. Predicţia bazată pe utilizarea trendurilor de dezvoltare foloseşte ecuaţiile regresiei şi ale corelaţiei. Regresia reprezintă o măsura a modificării variabilei dependente, ca urmare a modificării variabilei sau variabilelor independente. Forma cea mai simplă a regresiei liniare este:

z = a +b⋅x unde: z = variabila dependentă x = variabila independentă a, b = doi parametri necunoscuţi Sunt frecvente cazurile în care evoluţia unei fenomen este în strânsă corelaţie cu

103

Teste

mai mulţi factori. În această situaţie, evoluţia fenomenului se exprimă printr-o funcţie de regresie multiplă:

Z = a0 + a1 ⋅ x1 + a 2 ⋅ x 2 + ... + a n ⋅ x n Unde: a0 = parametrul care exprimă influenţa celorlalţi factori apreciaţi cu acţiune constantă, în afara celor consideraţi drept caracteristici factoriale, a1 , a 2 ... = coeficienţi de regresie care arată cu cât creşte caracteristica rezultativă când caracteristica factorială creşte cu o unitate x1 , x 2 ... = caracteristici factoriale incluse în raportul de interdependenţă a 0 , a1 , a 2 ... se calculează prin utilizarea metodei celor mai mici pătrate. Pentru a analiza intensitatea legăturii dintre fenomenul previzionat şi factorii care îl determină se foloseşte coeficientul de corelaţie. d) Metoda Delphi Aceasta metodă a fost pusă la punct de către Olaf Helmer. Metoda prevede consultarea unui grup de specialişti asupra unor probleme care formează obiectul cercetării, specialiştii lucrând individual în realizarea /atingerea obiectivelor care le-au fost atribuite. Metodologia de desfăşurare a anchetei cuprinde trei faze: ƒ

pregătirea şi lansarea anchetei - se defineşte domeniul prognozat, se întocmeşte un chestionar cu întrebări privind acest domeniu, se selecţionează specialiştii ce vor fi chestionaţi;

ƒ

desfăşurarea propriu-zisă a anchetei, care presupune completarea chestionarelor şi prelucrarea răspunsurilor primite.

Succesul acestei metode depinde de mai mulţi factori: ƒ

precizarea clară a problemelor pentru care se cer păreri

ƒ calitatea participanţilor la anchet㠃

timpul ce se acordă participanţilor pentru formularea răspunsurilor

ƒ

cointeresarea participanţilor.

7.3.2. Metode şi tehnici de stimulare a creativităţii personalului În practica întreprinderilor, se folosesc drept metode de stimulare a creativităţii personalului: brainstormingul cu diferitele sale variante; carnetul colectiv; sinectica; tehnica notării ideilor din timpul somnului; tehnica Philips; concasajul; matricea descoperirilor; metoda morfologică sau a lui Zwicky.

104

Management

a) Brainstormingul şi variantele lui Brainstormingul (asaltul de idei) este o tehnică prin care, pe calea discuţiilor în grup, se urmăreşte obţinerea a cât mai multor idei privind modul de rezolvare a unor probleme. Aceasta tehnică a fost concepută de A. Osborn şi porneşte de la ipoteza că, în orice domeniu de activitate, problemele pot fi rezolvate mai bine, dar trebuie găsite ideile care să spargă barierele rutinei. Prin tehnica de brainstorming se urmăreşte crearea cadrului corespunzător care să permită exprimarea organică a ideilor şi apoi valorificarea celor mai bune idei. Regulile care trebuie respectate în desfăşurarea reuniunii de brainstorming: ƒ

eliminarea oricărui argument de evaluare în timpul şedinţei;

ƒ

propunerile trebuie să fie scurte;

ƒ

crearea unui climat în care să se accepte orice idee;

ƒ

încurajarea participanţilor să emită noi idei;

ƒ

programarea şedinţei la o oră când participanţii sunt odihniţi;

ƒ

acordarea libertăţii în conduita participanţilor;

ƒ

desfăşurarea şedinţei într-un loc cu aspect plăcut;

ƒ

înlăturarea rigidităţii în desfăşurarea şedinţei;

ƒ

înregistrarea exactă şi completă a discuţiilor.

Etapele realizării Brainstormingului: ƒ

pregătirea şedinţei - se stabileşte şi se delimitează problema care va fi pusă în discuţie, se aleg participanţii, etc.

ƒ

sesiunea propriu-zisă - în care au loc discuţiile. Durata acestora trebuie să fie mai mare de 20 minute şi mai mică de o oră;

ƒ

evaluarea ideilor – se va face după terminarea şedinţei, de către un colectiv de specialişti.

Variante ale brainstormingului: ƒ

Tehnica Little - elaborata de către A.P Little, care se diferenţiază prin faptul că, în afară de conducătorul şedinţei, nimeni nu cunoaşte natura exactă a problemei luată în discuţie.

ƒ

Tehnica ochiului proaspăt porneşte de la ideea că reuniunile de grup sunt mai eficiente prin participarea unor persoane mai puţin experimentate în problemele ce se pun în discuţie. Se recomandă şi participarea studenţilor, a tehnicienilor, etc.

ƒ

Tehnica cercetării organizate a problemei a fost dezvoltată de Frank E. Williams, fiind un mod de analiză organizată a problemei, în locul abordării acesteia în ansamblul său, se impune trecerea de la o idee la alta.

105

Teste

b) Carnetul colectiv Etape impuse de procesul de creaţie: ƒ

informarea şi documentarea, etapa în care creatorul ia contact cu lumea exterioară, îşi îmbogăţeşte cultura şi experienţa. Este o etapă pregătitoare indispensabilă activităţii de creaţie.

ƒ

incubarea, etapa în care autorul îşi mobilizează la maxim resursele intelectuale, inteligenţa, imaginaţia şi fantezia. Presupune o activitate a subconştientului.

ƒ

iluminarea, etapa de conceptualizare a unei intuiţii care, după o serioasă şi îndelungată concentrare a creatorului asupra unei probleme, ţâşneşte din subconştient şi iluminează conştientul;

ƒ

verificarea, se validează soluţia de rezolvare a problemei apărută în faza de iluminare. Creatorul se întoarce la lumea exterioară testând şi validând soluţiile propuse. Carnetul colectiv este una dintre cele mai eficiente tehnici intuitive. Aceasta metodă a fost concepută de John Haefele care şi-a propus să îmbine creativitatea dezvoltată în cadrul unui grup cu competenţă individuală, acordându-se mai mult timp activităţii de documentare şi reflexie asupra problemei.

Faze / etape: ƒ

constituirea unui grup de creativitate din 5-12 persoane;

ƒ

notarea în caiet, timp de o lună, de către fiecare participant a ideilor cu privire la rezolvarea problemei;

ƒ

întocmirea de către fiecare participant a unui rezumat;

ƒ

predarea carnetului coordonatorului grupului;

ƒ

distribuirea carnetelor, împreună cu rezumatul ideilor întocmit de coordonator;

ƒ

organizarea unei discuţii de grup cu participarea tuturor membrilor echipei de creativitate;

c) Sinectica este o tehnică bazată pe asociaţii libere în care se urmăreşte pe de o parte identificarea principiilor şi mecanismelor creativităţii indivizilor şi a grupurilor de creativitate, iar·pe de altă parte folosirea acestor principii şi mecanisme în cadrul unor tehnici asociate sinecticii, în special, analogia, în vederea stimulării creativităţii personalului orientat spre rezolvarea unor probleme concrete. Aceasta tehnică a fost elaborată şi condusă de Gordon, având la bază următoarele postulate: ƒ

creativitatea este latentă;

ƒ

creativitatea este mult mai apropiată de procesul emoţional şi non-

106

Management

raţional decât de intelect; ƒ

elementele emoţionale şi non raţionale pot fi dezvoltate prin educare şi practică;

ƒ

creaţia unui grup este guvernată de aceleaşi legi ca şi cea individuală;

ƒ

oamenii cu un moral scăzut sunt mai puţin creativi;

ƒ

potenţialul creativ al oamenilor este folosit în mică măsura, etc.

În procesul de creaţie, sinectica foloseşte următoarele mecanisme operaţionale: ƒ

transformarea neobişnuitului şi a noului în elemente familiare prin plasarea problemei într-un cadru cunoscut;

ƒ

transformarea elementelor familiare în elemente neobişnuite prin schimbare, inversare, modificare.

Sinectica foloseşte analogia ca tehnică concretă de lucru în vederea găsirii unor idei de rezolvare a problemelor. Tipuri de analogii: ƒ

analogia personală - presupune ca fiecare membru al echipei să se identifice cu problema ce trebuie rezolvată

ƒ

analogia directă se referă la compararea în paralel a două lucruri şi înţelegerea mecanismului de funcţionare a lor;

ƒ

analogia simbolică - constă în stabilirea unor asociaţii libere şi spontane de idei între problema pe care vrem s-o rezolvăm şi un grup de cuvinte, mai mult sau mai puţin legate de această problemă, dar care au un sens pentru acesta. Aplicarea acestei metodologii presupune folosirea metodei listing-ului.

d) Tehnica notării ideilor din timpul somnului Această metodă porneşte de la ideea că, în timpul somnului, subconştientul utilizează stocul de informaţii înregistrat în timpul zilei, stabilind combinaţii noi, care generează idei noi.76 e) Tehnica Philips 66 Această tehnică a fost dezvoltată de Philips Donald, care propune organizarea unei reuniuni cu participarea unui număr mai mare de persoane, până la 30, reuniţi într-o şedinţă de creativitate de până la 2 ore. Fazele realizării acestei metode: ƒ

împărţirea participanţilor în grupuri;

76

Nicolai, M., Totolici, S., Analiza valorii, Oficiul de Informare Documentară pentru Industria Construcţiilor de Maşini, Bucureşti, 2000, p. 117

107

Teste

ƒ

prezentarea problemei de rezolvat de către animatorul grupului;

ƒ

abordarea problemei puse în discuţie de fiecare grup în parte timp de 6 min;

ƒ

prezentarea opiniilor fiecărui grup în cadrul unei reuniuni generale;

f) Concasajul Aceasta tehnică este recomandată de Osborn, Fritz Zwicky şi alţii şi constă în spargerea problemei în elementele ei componente şi înscrierea lor într-o matrice de analiză. Aceasta tehnică se foloseşte, de obicei, în perfecţionarea produselor deja existente. Zwicky foloseşte o matrice de analiză tridimensională, cu ajutorul căreia se stabilesc relaţii între atributele (parametrii) produsului, grila de cercetare şi întrebările de control. g) Matricea descoperirilor Este o tehnică care permite combinarea a doi factori, iar ca instrument de lucru foloseşte un tabel cu dublă intrare. În acest tabel sunt înscrise pe orizontală şi verticală diferite variabile, care se pot combina sau asocia, sugerând în final o idee asupra unui nou produs, nou procedeu sau noi necesităţi ce pot fi satisfăcute, folosindu-se tehnici sau cunoştinţe cunoscute, dar altfel îmbinate. h) Metoda morfologică sau a lui Zwicky Se urmăreşte identificarea tuturor soluţiilor posibile de rezolvare a unor probleme date. Se foloseşte la conceperea de noi produse sau la modernizarea celor existente, parcurgând următoarele etape: ƒ

se precizează problema ce trebuie rezolvată, definindu-se principalii parametri implicaţi în soluţionarea ei;

ƒ

se analizează atent parametrii şi se stabilesc valorile ce le poate lua fiecare parametru. Valorile parametrilor analizaţi se înscriu în nişte matrice;

ƒ

se stabileşte valoarea performanţelor pentru toate soluţiile posibile, alegându-se soluţia optimă, în raport cu condiţiile şi posibilităţile existente la un anumit moment dat;

Metoda cercetării morfologice aduce avantaje deoarece contribuie la identificarea unor noi produse, deschizând în acelaşi timp orizonturi pentru cercetarea ştiinţifică. Avantajele metodelor şi tehnicilor de stimulare a creativităţii: ƒ

asigură satisfacerea nevoilor de actualizare a personalului firmelor, eliminând starea de insatisfacţie generată de rutină, cu implicaţi directe 108

Management

asupra creşterii eficienţei economice şi sociale; ƒ

contribuie la creşterea competitivităţii firmelor, prin valorificarea ideilor de creştere a nivelului tehnic al produselor;

ƒ

asigură atragerea personalului la rezolvarea unor probleme complexe ale conducerii;

ƒ

permite elaborarea mai multor variante ale deciziei cu consecinţe diferenţiate.

7.3.3. Delegarea Delegarea constă în atribuirea temporară de către un cadru de conducere a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare. Delegarea are un caracter temporar, fiind din acest punct de vedere diferită de descentralizare. Principalele elemente componente ale procesului de descentralizare sunt: însărcinarea; atribuirea competentei formale; încredinţarea responsabilităţii; a) însărcinarea consta în atribuirea unui subordonat, de către un cadru de conducere, a efectuării unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formală; b) atribuirea competenţei formale se asigură subordonatului libertatea decizională şi de acţiune necesară realizării sarcinii respective; c) încredinţarea responsabilităţii - asigura refacerea "triunghiului de aur" al organizării pentru sarcina în speţă. Noul executant trebuie să realizeze sarcina delegată, în funcţie de rezultatele obţinute fiind recompensat sau sancţionat. În cazul delegării se produce dublarea responsabilităţii în sensul că, deşi executantul răspunde integral de realizarea sarcinii şi de utilizarea competenţei acordate, cadrul de conducere care a efectuat delegarea îşi menţine în faţa superiorilor responsabilitatea finală pentru realizarea sarcinii. Problema cheie în utilizarea cu succes a metodei delegării este soluţionarea corespunzătoare a dilemei încredere - control (încrederea pe care subordonatul simte că o are şeful în el şi controlul pe care ultimul îl efectuează asupra subordonatului. În soluţionarea acestei probleme trebuie să se pornească de la axioma că suma încredere + control este întotdeauna constantă. control + x = încredere - x încredere + x = control - x Reguli ce trebuiesc respectate pentru o utilizare eficientă a delegării: ƒ

să nu se delege realizarea de sarcini de importanţă majoră;

109

Teste

ƒ

precizarea clară, în scris, responsabilităţilor delegate;

a

sarcinilor,

competenţelor

şi

ƒ

crearea unei ambianţe favorabile delegării, a unui climat de încredere în posibilităţile subordonaţilor;

ƒ

definirea cât mai riguroasa a rezultatelor ce se aşteaptă;

ƒ

verificarea rezultatelor obţinute, respectând competenţele responsabilităţile acordate respectivului subordonat.

şi

Procedura delegării necesită parcurgea următoarelor etape: a) individualizarea sarcinile aferente unui post de conducere pot fi grupate în 3 categorii: ƒ

sarcini delegabile – pentru care există în momentul respectiv un executant corespunzător printre subordonaţi;

ƒ

sarcini delegabile - pentru care nu exista subordonaţi în măsura să le realizeze în mod adecvat, în momentul respectiv, dar care pot fi formaţi pentru viitor;

ƒ

sarcini care nu sunt delegabile - sunt sarcini majore care reprezintă raţiunea creării postului de conducere respectiv.

b) solicitarea aprobării sau avizării de către şeful ierarhic a delegării integrale sau parţiale a sarcinilor delegabile; c) transmiterea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor delegate persoanei selecţionate; d) evaluarea rezultatelor delegării dând îndrumări atunci când situaţia o cere, având grijă să se menţină un climat de încredere şi exigenţă. 7.3.4. Şedinţa Şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub conducerea unui manager, în vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu caracter informaţional sau decizional. Clasificarea şedinţelor în funcţie de conţinut: ƒ

de informare - au drept obiect furnizarea de informaţii conducătorului şi/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Aceste şedinţe sunt, de regulă, periodice.

ƒ

decizionale - şedinţele Consiliului de Administraţie, a Comitetului de direcţie;

ƒ

de armonizare - punerea de acord a acţiunilor conducătorilor şi a componenţilor unor compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate;

ƒ

de exploatare - sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale

110

Management

viitorului întreprinderii, care influenţează desfăşurarea activităţii sale. ƒ

eterogene, sunt acelea care întrunesc elemente a două sau mai multe din celelalte tipuri de şedinţe.

Metoda şedinţei presupune parcurgerea mai multor etape sau faze: a) pregătirea şedinţei: ƒ

ordine de zi judicioasa;

ƒ

formularea problemelor înscrise în ordinea de zi;

ƒ

desemnarea persoanelor care trebuie. să întocmească materialele;

ƒ

stabilirea persoanelor care vor fi invitate la şedinţă;

ƒ

distribuirea materialelor participanţilor;

ƒ

stabilirea datei reuniunii, de comun acord cu participanţi;

ƒ

stabilirea locului de desfăşurare;

ƒ

desemnarea persoanei care se va ocupa cu înregistrarea şedinţei;

b) deschiderea şedinţei; c) derularea şedinţei; d) finalizarea şedinţei; Avantajele şedinţei: ƒ

creşterea nivelului de informare a personalului;

ƒ

fundamentarea mai temeinica a deciziilor;

ƒ

dezvoltarea coeziunii în cadrul compartimentelor;

ƒ

facilitarea schimbului de experienţă;

Dezavantajele şedinţei: ƒ

consum mare de timp;

ƒ

reducerea operativităţii soluţionării unor probleme;

ƒ

scăderea responsabilităţii unor manageri;

7.3.5. Tabloul de bord Reprezintă un ansamblu de informaţii curente, prezentate într-o forma sinoptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale activităţii avute în vedere şi la factorii principali ce condiţionează derularea ei eficientă. Cerinţe minime: ƒ

consistenţa (integralitatea), tabloul de bord trebuie să cuprindă informaţii relevante referitoare la activităţile implicate, sintetice şi exacte;

111

Teste

ƒ

rigurozitatea - informaţii reale;

ƒ

agregarea - cuprinderea unor informaţii cu grad diferit de sintetizare;

ƒ

accesibilitatea - structura clară, explicită a informaţiilor;

ƒ

echilibrarea - inserarea unor informaţii tehnice, economice, sociale, politice în proporţii rezonabile şi în funcţie de ponderea lor în viaţa firmei;

ƒ

expresivitatea - necesitatea reprezentării informaţiilor prin forme de vizualizare adecvate;

ƒ

adaptabilitatea – presupune posibilitatea modificării tabloului de bord ori de cate ori intervin schimbări în activitatea firmei;

ƒ

economicitatea - realizarea unui tablou de bord eficient prin prisma costurilor implicate de completare şi a efectelor cuantificabile.

Funcţiile tabloului de bord: ƒ

de avertizare;

ƒ

evaluare - diagnosticare;

ƒ

eliminare a aspectelor negative şi de generalizare a elementelor pozitive;

Forme: ƒ

tabelele de valori şi graficele;

ƒ

mapele din material plastic sau carton;

ƒ

registrele de mărimi diferite;

ƒ

panourile pivotante;

ƒ

foile de imprimantă, etc.

Avantajele tabloului de bord: ƒ

amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la dispoziţia decidentului a unor informaţii operative;

ƒ

raţionalizarea utilizării timpului de lucru a conducătorilor şi a organelor participative;

ƒ

sporirea responsabilităţii managerilor pentru activitatea desfăşurată;

ƒ

abordarea informaţiilor referitoare la activitatea de management într-o viziune sistemică;

ƒ

asigurarea unei operativităţi şi calităţi ridicate a raportărilor către diverse organisme;

ƒ

folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuiţiei fiecărui colectiv la obţinerea rezultatelor economico – financiare.

112

Management

Dezavantajele tabloului de bord: ƒ

înregistrarea repetată a unor informaţii;

ƒ

volumul mare de muncă solicitat;

ƒ

costul relativ ridicat.

7.3.6. Diagnosticarea Diagnosticarea poate fi considerată drept: fază a muncii managerului sau metodă de sine stătătoare de evaluare a unei situaţii din firmă. Diagnosticarea e metoda folosită de manageri pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, ce include conducători şi executanţi, al cărei conţinut principal constă în identificarea punctelor de forţă şi a celor de slăbiciune ale domeniului studiat, cu evidenţierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare. Etape ale diagnosticării: ƒ

stabilirea domeniului de investigat - ca rezultat al deciziei adoptate de conducerea de nivel superior a societăţii comerciale;

ƒ

documentarea preliminară - se culege ansamblul de informaţii cu caracter organizatoric, decizional, uman, etc. privitoare la domeniul investigat;

ƒ

stabilirea principalelor puncte de slăbiciune şi a cauzelor care le generează;

ƒ

stabilirea principalelor puncte de forţă şi a cauzelor care le generează;

ƒ

formularea recomandărilor.

113

Teste

TESTE 1. Teoria deciziilor de management a fost gândită ca: a) analiză sistemică b) model economico-matematic c) ramură a economiei d) dezvoltare a cercetărilor operaţionale e) funcţie economică 2. Eficienţa economică reprezintă: a) rezultatele ce se obţin într-o activitate economică, evaluate prin prisma resurselor consumate pentru desfăşurarea unei activităţi. b) măsura în care rezultatele obţinute de un sistem corespund rezultatelor dorite. c) ansamblul organizaţiilor şi factorilor externi care influenţează direct şi indirect activitatea unei organizaţii. d) raportul dintre volumul şi calitatea eforturilor e) rezultatele ce se obţin într-o anumită perioadă 3. Eficacitatea reprezintă: a) măsura în care rezultatele obţinute de un sistem corespund rezultatelor dorite. b) raportul dintre resursele consumate şi rezultatele obţinute c) raportul dintre volumul şi calitatea eforturilor d) rezultatele ce se obţin într-o anumită perioadă e) ansamblul organizaţiilor şi factorilor externi care influenţează direct şi indirect activitatea unei organizaţii 4. În concepţia lui Max Weber, caracteristicile tipului de organizaţie administrativ-birocratică sunt: a) diviziunea muncii b) organizaţia se concepe pe principiile ierarhiei c) delegarea de autoritate d) a+b e) b+c 5. Componentele şcolii clasice sunt: a) Managementul ştiinţific, managementul situaţional, managementul administrativ b) Managementul administrativ, managementul birocratic, managementul situaţional c) Managementul ştiinţific, managementul administrativ, managementul birocratic d) Managementul administrativ, managementul empiric, managementul situaţional e) Managementul administrativ, managementul ştiinţific, managementul empiric

114

Management

6. Variabilele situaţionale identificate de managementul situaţional sunt: a) inovarea şi organizaţia b) tehnologia informaţională şi organizaţia c) incertitudinea şi structura organizatorică d) toate răspunsurile corecte e) nici un răspuns corect 7. Frederick W. Taylor, Frank şi Lilian Gilbreth şi H. Emerson au reprezentat: a) managementul ştiinţific b) managementul administrativ c) managementul birocratic d) şcoala relaţiilor umane e) şcoala empirică 8. ” Diviziunea muncii intelectuale şi fizice” face parte din: a) principiile enunţate de F.Taylor b) concepţia lui Max Weber c) concepţia lui Frank şi Lilian Gilbreth d) principiile enunţate de H. Emerson e) este doar o afirmaţie 9. Managementul situaţional s-a format la confluenţa unor mari abordări în management: a) abordarea tradiţională, abordarea comportamentală şi abordarea sistemică b) abordarea eficientă şi tradiţională c) abordarea sistemică, abordarea tradiţională şi abordarea eficientă d) abordarea comportamentală, abordarea raţională şi abordarea sistemică e) abordarea tradiţională, abordarea sistemică, abordarea raţională 10. Primul care a realizat gruparea activităţilor întreprinderii în funcţiuni a fost: a) Henri Fayol b) Harold Koontz c) Heinz Weirich d) Max Weber e) Frederick Taylor 11. Termenul de raţionalitate limitată a fost introdus de: a) Herbert A. Simon b) Chester I. Barnard c) Talcott Parsons d) Peter Drucker e) Frederick Taylor 12. Modelul input-output, instrument de analiză economico-statistică şi instrument practic de planificare-realizare, a fost conceput de: a) W. Leontief b) J. Timbergen 115

Teste

c) A. Goldberger d) A. Rappaport e) K.E. Boulding 13. H.A. Simon arată că acceptare a de către subordonat a unui ordin depinde de următoarele cerinţe: a) diferenţa dintre ordin şi obiectivele organizaţiei b) diferenţa dintre ordin şi personalitatea subordonaţilor c) concordanţa ordinului cu competenţa celui care îl dă d) concordanţa ordinului cu personalitatea superiorului e) concordanţa dintre modul de comunicare a ordinului şi starea de conformare a superiorului 14. "Disciplina" se regăseşte în principiile managementului enunţate de: a) H. Emerson b) H. Fayol c) F. Taylor d) a+b e) b+c 15. Şcoala empirică fundamentează ideea: a) Transformarea funcţiei de manager într-o profesie independentă b) Un bun management înseamnă ordine executabile c) Rezolvarea problemelor managementului cu ajutorul logicii şi a unor structuri organizatorice bine concepute d) Remunerarea corectă e) Subordonarea intereselor individuale faţă de cele ale firmei 16. Şcoala fundamentării deciziilor de management prin folosirea metodelor matematice moderne şi a tehnicii de calcul electronic are drept caracteristică: a) Concordanţa ordinului cu personalitatea subordonatului b) Concordanţa ordinului cu obiectivele organizaţiei c) Folosirea cercetărilor operaţionale în diferite domenii ale societăţii d) Managerul ideal conduce firma într-un spirit de impersonalitate formală e) Profesionalizarea managementului 17. Elaborarea metodologiei de abordare sistemică ocupă un loc important în lucrările reprezentanţilor: a) şcolii clasice b) şcolii relaţiilor umane c) şcolii empirice d) şcolii fundamentării deciziilor de management prin folosirea metodelor matematice moderne şi a tehnicii de calcul electronic e) managementului situaţional 18. Raţionalizarea structurilor organizatorice reprezintă una din preocupările importante ale reprezentanţilor: a) şcolii clasice 116

Management

b) şcolii relaţiilor umane c) şcolii empirice d) şcolii fundamentării deciziilor de management prin folosirea metodelor matematice moderne şi a tehnicii de calcul electronic e) managementului situaţional 19. Concepţia sistemului participativ al managementului reprezintă una din tezele de bază ale: a) şcolii clasice b) şcolii relaţiilor umane c) şcolii sistemelor sociale d) şcolii empirice e) şcolii fundamentării deciziilor de management prin folosirea metodelor matematice moderne şi a tehnicii de calcul electronic 20. Organizaţia este abordată ca sistem deschis de transformare a intrărilor în ieşiri de către reprezentanţii: a) şcolii clasice b) şcolii relaţiilor umane c) şcolii empirice d) şcolii fundamentării deciziilor de management prin folosirea metodelor matematice moderne şi a tehnicii de calcul electronic e) nici un răspuns corect 21. Mediul ambiant extern influenţează activitatea unei organizaţii (firme): a) integral b) parţial c) integral şi direct d) parţial şi indirect e) direct şi indirect 22. În condiţiile unei pieţe în continuă schimbare, creşte rolul unei funcţii în ansamblul funcţiilor firmei: a) funcţia comercială b) funcţia de cercetare c) funcţia de producţie d) funcţia financiar-contabila e) funcţia de resurse umane 23. Resursele active ale organizaţiei sunt: a) resursele financiare b) resursele materiale c) capitalul fix d) oamenii e) capitalul mobil 24. Organizaţia, ca sistem raţional, reprezintă: a) o colectivitate socială ai căror membri urmăresc interese multiple b) un sistem de relaţii interne

117

Teste

c) un instrument pentru atingerea unui scop ce dispune de un set de obiective specifice şi clare d) parte a unui sistem mai larg e) un sistem caracterizat prin adaptare, atingerea scopurilor, integrare, latenţă 25. Scopul principal al organizaţiilor economice private este: a) obţinerea de profit b) poziţia pe piaţă c) rentabilitatea capitalului d) toate răspunsurile corecte e) nici un răspuns corect 26. Funcţia comerciala a firmei cuprinde activităţile: a) care asigură obţinerea şi folosirea raţională a mijloacelor financiare necesare; b) prin care se realizează viitorul cadru tehnic, tehnologic şi organizatoric al firmei; c) care asigură desfăşurarea în condiţii normale a procesului de producţie. d) care asigură majoritatea legăturilor firmei cu mediul extern al acesteia e) nici un răspuns corect 27. Firma poate fi concepută ca: a) un sistem deschis; b) formă organizaţională izolată; c) organizaţie publică. d) a+b e) b+c 28. Organizaţia este influenţată în mod direct de : a) factori politici b) factori economici c) factori tehnici d) factori sociali e) alte organizaţii 29. Conform modelului lui T. Parsons, reprezentant al perspectivei sistemului natural, organizaţiile au următoarele funcţii de bază: a) adaptarea, atingerea scopului, integrarea, latenţa b) adaptarea, atingerea scopului, integrarea, controlul c) adaptarea, atingerea scopului, coordonarea, controlul d) integrarea, coordonarea, controlul e) atingerea scopului, integrarea, controlul 30. Mediul ambiant extern reprezintă: a) totalitatea consumatorilor, furnizorilor, concurenţilor, instituţiilor financiare şi organizaţiilor fundamentale

118

Management

b) ansamblul organizaţiilor şi factorilor externi care influenţează direct şi indirect activităţile unei organizaţii c) clienţii care beneficiază de produsele sau serviciile firmei d) factorii economici, tehnici şi politici ai mediului care acţionează e) nici un răspuns corect 31. Resursele naturale şi apele, condiţiile de relief şi climă reprezintă: a) factorii demografici b) factorii socioculturali c) factorii economici d) toate răspunsurile corecte e) nici un răspuns corect 32. Organizaţiile, ca sisteme raţionale, sunt: a) organisme sau colectivităţi sociale, ai căror membri urmăresc interese multiple b) colectivităţi orientate de urmărirea unor scopuri relativ specifice şi care prezintă structuri sociale înalt formalizate c) sisteme de relaţii interne d) părţi ale unui sistem mai larg, reprezentat de mediile în care acestea funcţionează şi de care depind pentru obţinerea resurselor e) sisteme care îşi iau resursele din mediu şi le transformă în ieşiri 33. Organizaţiile sunt colectivităţi orientate de urmărirea unor scopuri relativ specifice şi care prezintă structuri sociale înalt formalizate conform perspectivei: a) organizaţia ca sistem raţional b) organizaţia ca sistem natural c) organizaţia ca sistem deschis d) organizaţia ca sistem antropic e) nici un răspuns corect 34. Organizaţiile sunt organisme sau colectivităţi sociale, ai căror membri urmăresc interese multiple conform perspectivei: a) organizaţia ca sistem raţional b) organizaţia ca sistem natural c) organizaţia ca sistem deschis d) organizaţia ca sistem antropic e) nici un răspuns corect 35. Organizaţiile sunt sisteme de relaţii interne, cât şi părţi ale unui sistem mai larg conform perspectivei: a) organizaţia ca sistem raţional b) organizaţia ca sistem natural c) organizaţia ca sistem deschis d) organizaţia ca sistem antropic e) nici un răspuns corect 36. Funcţia de bază a organizaţiei identificată de T. Parsons, ce constă în menţinerea solidarităţii sau coordonării dintre subunităţile sistemului, este: 119

Teste

a) b) c) d) e)

adaptarea atingerea scopului integrarea latenţa nici un răspuns corect

37. Funcţia de bază a organizaţiei identificată de T. Parsons, ce constă în crearea, menţinerea valorilor culturale caracteristice ale sistemului, este: a) adaptarea b) atingerea scopului c) integrarea d) latenţa e) nici un răspuns corect 38. Obiectivele organizaţiei, care exprimă principalele scopuri urmărite de firmă în ansamblul său, reprezintă: a) obiective fundamentale b) obiective derivate de grad I c) obiective derivate de grad II d) obiective specifice e) obiective individuale 39. Realizarea funcţiei de prevedere presupune o preocupare a managerului : a) periodică b) sporadica c) permanentă d) toate răspunsurile corecte e) nici un răspuns corect 40. La nivelul unei organizaţii “ Reducerea costurilor cu 2 % “reprezintă : a) o misiune b) o strategie c) un plan d) un obiectiv e) o politică 41. Realizarea şi implementarea planurilor tactice se face : a) pe termen scurt ( 0-1 ani ) b) pe termen mediu (1-3 ani ) c) pe termen lung (peste 3 ani ) d) pe termen scurt şi mediu e) pe termen mediu şi lung 42. Ponderea ierarhică sau sfera de autoritate reprezintă: a) numărul persoanelor conduse nemijlocit de către un manager b) numărul de activităţi executate de personalul unei firme c) numărul normelor şi regulamentelor la nivel de societate d) numărul de compartimente e) numărul de angajaţi

120

Management

43. Motivaţia reprezintă: a) un fenomen psihologic foarte complex a cărui înţelegere presupune examinarea nevoilor intereselor şi valorilor oamenilor. b) dorinţele sau trebuinţele fizice şi psihice ale unei persoane. c) orientări selective, relativ stabile şi active, spre anumite domenii de activitate. d) idei puternic implantate în structura personalităţii, puternic trăite afectiv, care împing spre acţiune e) orientări globale, nediferenţiate şi oscilante 44. Funcţia de control-evaluare constă în: a) elaborarea unor orientări privind desfăşurarea activităţilor viitoare b) ansamblul de activităţi prin intermediul cărora se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală c) ansamblul proceselor prin care performantele organizaţiei şi ale componentelor acesteia sunt comparate cu obiectivele, în scopul depistării abaterilor, a cauzelor care le-au generat şi luării unor decizii pentru diminuarea deficienţelor constatate d) culegerea şi prelucrarea unor date cu privire la intrările şi ieşirile în şi din diferite activităţi. e) capacitatea şi menţinerea a structurilor, funcţiilor şi resurselor. 45. Prognozele acoperă un orizont de timp de: a) minim 5 ani b) între 3 şi 5 ani c) sub un an d) între 1-3 ani e) minim 10 ani 46. Planurile se referă la perioade: a) cuprinse între 1 şi 5 ani b) cuprinse între 5 şi 10 ani c) cuprinse între 5 ani şi 1 lună d) de minim 5 ani e) de minim 10 ani 47. Planificarea operaţională este dezvoltată de managerii de nivel inferior şi au ca termen de execuţie: a) cel mult un an de zile b) minim 5 ani c) 1-3 ani d) 3-5 ani e) minim 10 ani 48. Sfera de autoritate scade când: a) subordonaţii au sarcini diferite b) munca subordonaţilor necesită o coordonare redusă c) subordonaţii au sarcini asemănătoare d) subordonaţii au sarcini simple

121

Teste

e) subordonaţii sunt apropiaţi din punct de vedere geografic 49. Sfera de autoritate scade când: a) munca subordonaţilor necesită o coordonare redusă b) subordonaţii au sarcini simple c) subordonaţii au sarcini asemănătoare d) subordonaţii se află la distanţă din punct de vedere geografic e) subordonaţii sunt apropiaţi din punct de vedere geografic 50. Sfera de autoritate scade când: a) munca subordonaţilor necesită o coordonare redusă b) subordonaţii au sarcini simple c) subordonaţii au sarcini asemănătoare d) managerul petrece mult timp pentru a planifica e) subordonaţii sunt apropiaţi din punct de vedere geografic 51. Sfera de autoritate scade când: a) munca subordonaţilor necesită o coordonare redusă b) munca subordonaţilor necesită o coordonare ridicată c) subordonaţii au sarcini simple d) subordonaţii au sarcini asemănătoare e) subordonaţii sunt apropiaţi din punct de vedere geografic 52. Sfera de autoritate creşte când: a) subordonaţii au sarcini diferite b) subordonaţii au sarcini complexe c) subordonaţii au sarcini asemănătoare d) munca subordonaţilor necesită o coordonare ridicată e) subordonaţii se află la distanţă din punct de vedere geografic 53. Sfera de autoritate creşte când: a) subordonaţii au sarcini diferite b) subordonaţii au sarcini complexe c) munca subordonaţilor necesită o coordonare redusă d) munca subordonaţilor necesită o coordonare ridicată e) subordonaţii se află la distanţă din punct de vedere geografic 54. Sfera de autoritate creşte când: a) subordonaţii au sarcini complexe b) subordonaţii au sarcini diferite c) munca subordonaţilor necesită o coordonare ridicată d) subordonaţii se află la distanţă din punct de vedere geografic e) subordonaţii sunt apropiaţi din punct de vedere geografic 55. Sfera de autoritate creşte când: a) subordonaţii au sarcini complexe b) subordonaţii au sarcini diferite c) munca subordonaţilor necesită o coordonare ridicată d) subordonaţii se află la distanţă din punct de vedere geografic e) managerul petrece puţin timp pentru a planifica

122

Management

56. Funcţiile managementului pot fi caracterizate prin: a) se exercită în toate firmele, fiind determinate de esenţa procesului de management b) se regăsesc la toate nivelurile ierarhice c) diferă de la un compartiment la altul d) toate răspunsurile corecte e) nici un răspuns corect 57. Relaţia dintre gradul de detaliere a planurilor şi orizontul de timp este: a) gradul de detaliere variază direct proporţional cu orizontul de timp b) gradul de detaliere variază invers proporţional cu orizontul de timp c) gradul de detaliere e mare când orizontul de timp e mare d) gradul de detaliere e redus când orizontul de timp e mic e) gradul de detaliere nu variază în funcţie de orizontul de timp 58. Obiectivele unei firme pot viza: a) o anumită afacere b) un domeniu funcţional c) un compartiment d) toate răspunsurile corecte e) nici un răspuns corect 59. Planificarea se face la toate nivelurile de management şi trebuie să înceapă de la: a) nivelul strategic al organizaţiei b) nivelul tactic al organizaţiei c) nivelul operaţional al organizaţiei d) baza piramidei ierarhice e) orice nivel ierarhic al organizaţiei 60. Diviziunea verticală a muncii presupune: a) stabilirea ierarhiilor din interiorul unei firme b) stabilirea liniilor de autoritate din interiorul unei firme c) stabilirea fluxului de comunicaţii din interiorul unei firme d) toate răspunsurile corecte e) nici un răspuns corect 61. Sarcina, ca şi componentă a postului, este: a) un proces de muncă simplu b) un proces de muncă complex c) cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei d) toate răspunsurile corecte e) nici un răspuns corect 62. Cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei este: a) postul b) funcţia c) compartimentul d) nivelul ierarhic e) ponderea ierarhică 123

Teste

63. Printre avantajele extinderii formalizării întâlnim: a) elimină interpretările în ceea ce priveşte obiectivele individuale b) este consumatoare de timp c) relaţiile din cadrul firmei tind să se depersonalizeze d) toate răspunsurile corecte e) nici un răspuns corect 64. Printre dezavantajele extinderii formalizării întâlnim: a) elimină interpretările în ceea ce priveşte obiectivele individuale b) elimină interpretările în ceea ce priveşte criteriile de evaluare a rezultatelor c) este consumatoare de timp d) toate răspunsurile corecte e) nici un răspuns corect 65. Politicile unei firme reprezintă: a) un proces de sus în jos, prin care organizaţia primeşte îndrumări care arată direcţia pe care o va urma; b) reguli impuse din exterior din mediul extern c) viziunea managerilor privind ceea ce firma intenţionează să facă şi să devină pe termen lung; d) atitudini specifice ale companiei faţă de o anumită problemă e) performanţe pe care firma şi le impune. 66. Interesele reprezintă: a) un fenomen psihologic foarte complex a cărui înţelegere presupune examinarea nevoilor intereselor şi valorilor oamenilor. b) dorinţele sau trebuinţele fizice şi psihice ale unei persoane. c) orientări selective, relativ stabile şi active, spre anumite domenii de activitate d) idei puternic implantate în structura personalităţii, puternic trăite afectiv, care împing spre acţiune e) orientări globale, nediferenţiate şi oscilante 67. Funcţiile managementului pot fi definite printr-o serie de trăsături caracteristice: a) Sunt specifice atât managerilor, cat şi personalului de execuţie b) Sunt aceleaşi pentru toate compartimentele c) Se regăsesc la toate nivelurile ierarhice, dar diferă ca formă de manifestare şi conţinut d) toate răspunsurile corecte e) nici un răspuns corect 68. Identificaţi etapa procesului de control, care este strâns legată de funcţia de planificare: a) măsurarea performanţelor b) stabilirea standardelor de performanţă c) stabilirea acţiunilor corective necesare şi implementarea lor d) toate răspunsurile corecte

124

Management

e) nici un răspuns corect 69. Principalii factorii care influenţează dimensiunea adecvată a sferei de autoritate sunt: a) asemănarea sarcinilor subordonaţilor, b) apropierea geografică a subordonaţilor, c) complexitatea sarcinilor d) toate răspunsurile corecte e) nici un răspuns corect 70. Luarea deciziei de delegare a autorităţii ţine de: a) necesitatea creativităţii b) specializarea managerilor c) înălţimea organizaţiei d) toate răspunsurile corecte e) nici un răspuns corect 71. Coordonarea se manifestă în principal prin: a) coordonare unilaterală b) coordonare multilaterală c) coordonare managerială d) toate răspunsurile corecte e) nici un răspuns corect 72. Raportul procentual dintre suma totală a profitului şi costul producţiei reprezintă: a) rentabilitatea b) productivitatea c) calitatea d) creştere/sau dezvoltare e) coeziune 73. Caracterizează viziunea managerilor privind ceea ce firma intenţionează sa facă şi să devină pe termen lung: a) misiunea b) obiectivele c) politicile d) plan e) program 74. Identificaţi nivelurile de planificare: a) planuri operaţionale, b) planuri tactice c) planuri strategice d) toate răspunsurile corecte e) nici un răspuns corect 75. Nivelurile ierarhice sunt determinate de: a) poziţiile aleatorii pe care le au faţă de managementul de vârf al organizaţiei

125

Teste

b) poziţiile succesive pe care le au faţă de managementul de vârf al organizaţiei c) numărul de subordonaţi nemijlocit unui manager d) numărul de compartimente coordonate e) nici un răspuns corect 76. Performanţa organizaţiei este dată de: a) creşterea rapidă a numărului de personal b) producţia pe termen scurt c) calitatea adaptării organizaţiei la condiţiile de mediu d) numărul de clienţi e) numărul de furnizori 77. Gradul de descentralizare a procesului decizional într-o companie este mai mare când: a) linia de produse devine este omogenă b) nu este importantă luarea rapidă a deciziilor c) creativitatea nu se dovedeşte esenţială în organizaţie d) clienţii se află la distanţă geografică mai mare e) organizaţia este mai mică 78. Gradul de centralizare a procesului decizional într-o companie este mai mare când: a) linia de produse devine este eterogenă b) este importantă luarea rapidă a deciziilor c) creativitatea se dovedeşte esenţială în organizaţie d) clienţii se află la distanţă geografică mai mică e) organizaţia este mai mare 79. Compartimente cu specializare rutinieră (de rutină) sunt: a) aprovizionare b) desfacere c) contabilitate d) toate răspunsurile corecte e) nici un răspuns corect 80. Compartimentele cu specializare pe domenii sunt: a) planificare-strategie b) aprovizionare c) desfacere d) contabilitate e) marketing 81. Competenţa formală asociată unui post este dată de: a) limitele în cadrul cărora titularii de posturi au dreptul să acţioneze în scopul realizării obiectivelor individuale b) nivelul de pregătire şi experienţă al ocupantului postului c) cunoştinţele de specialitate necesare ocupantului postului d) un proces de muncă simplu e) cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei 126

Management

82. Competenţa profesională asociată unui post este dată de: a) limitele în cadrul cărora titularii de posturi au dreptul să acţioneze în scopul realizării obiectivelor individuale b) autonomie operaţională c) un proces de muncă simplu d) cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei e) nici un răspuns corect 83. Moralul personalului, ca şi criteriu de evaluare a performanţei, este o caracteristică de grup ce include: a) gradul de atractivitate a grupului pentru membrii săi b) eficienţa şi precizia distribuirii informaţiilor necesare funcţionării organizaţiei c) disponibilitatea pentru creşterea efortului şi loialitatea acestora d) comunicarea deschisă între membrii grupului e) nici un răspuns corect 84. Identificaţi elementele care nu caracterizează sfera de autoritate: a) este mai redusă în cadrul compartimentelor care realizează activităţi de concepţie b) este variabilă pe verticală c) este variabilă pe orizontală d) creşte odată cu coborârea pe scara ierarhică e) scade odată cu coborârea pe scara ierarhică 85. Identificaţi aspectele pe care trebuie să le cunoască managerii pentru a comunica cu succes pe plan interpersonal: a) elementele de bază ale procesului de comunicare b) relaţia dintre feedback şi comunicarea interpersonală c) importanţa comunicării interpersonale verbale în raport cu comunicarea nonverbală d) toate răspunsurile corecte e) nici un răspuns corect 86. Într-un proces de comunicare interpersonală în care sunt prezenţi atât factori verbali, cât şi factori non-verbali: a) factorii non-verbali pot să aibă o influenţă mai mare asupra efectului de ansamblu al mesajului b) factorii non-verbali pot să aibă o influenţă mai mică asupra efectului de ansamblu al mesajului c) factorii non-verbali pot să aibă o influenţă egală asupra efectului de ansamblu al mesajului d) factorii verbali pot să aibă o influenţă mai mare asupra efectului de ansamblu al mesajului e) factorii non-verbali nu au nici o influenţă asupra efectului de ansamblu al mesajului 87. Conform abordării tradiţionale a motivaţiei, cel mai bun mod de a motiva angajaţii este:

127

Teste

a) b) c) d) e)

recompensarea salariaţilor în baza unui sistem de plată cu bucata recunoaşterea angajaţilor ca indivizi sentimentul utilităţii la locul de muncă toate răspunsurile corecte nici un răspuns corect

88. Conform modelului relaţiilor umane a abordării motivaţiei, factorii motivatori sunt: a) recompensarea salariaţilor în baza unui sistem de plată cu bucata b) recunoaşterea angajaţilor ca indivizi c) sistemele de valori ale angajaţilor d) toate răspunsurile corecte e) nici un răspuns corect 89. Conform modelului resurselor umane a abordării motivaţiei, factorii care influenţează comportamentul de muncă sunt: a) recompensarea salariaţilor în baza unui sistem de plată cu bucata b) recunoaşterea angajaţilor ca indivizi c) sistemele de valori ale angajaţilor d) toate răspunsurile corecte e) nici un răspuns corect 90. Evaluarea performanţelor are o frecvenţă: a) mai mare la nivelurile inferioare ale organizaţiei b) mai mică la nivelurile inferioare ale organizaţiei c) mai mare la nivelurile superioare ale organizaţiei d) a+b e) b+c 91. Într-o organizaţie orientată spre profit, cele mai frecvente cauze ale abaterii performanţelor de la standarde sunt legate de: a) insuficienţa calificării b) insuficienţa motivării c) deficienţele de comunicare în organizaţie d) toate răspunsurile corecte e) nici un răspuns corect 92. Totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale reprezintă: a) funcţia b) compartimentul c) ponderea ierarhică d) nivelul ierarhic e) responsabilitatea 93. Modelul tradiţional al abordărilor manageriale ale motivaţiei poate fi definit prin: a) interesul pentru oameni b) interesul pentru oameni şi productivitate c) interesul pentru producţie 128

Management

d) interesul pentru profit e) interesul pentru clienţi 94. Modelul relaţiilor umane al abordărilor manageriale ale motivaţiei poate fi definit prin: a) interesul pentru oameni b) interesul pentru oameni şi productivitate c) interesul pentru producţie d) interesul pentru profit e) interesul pentru clienţi 95. Modelul resurselor umane al abordărilor manageriale ale motivaţiei poate fi definit prin: a) interesul pentru oameni b) interesul pentru oameni şi productivitate c) interesul pentru producţie d) interesul pentru profit e) interesul pentru clienţi 96. Termenul de leadership poate fi înţeles ca: a) un atribut al unei poziţii ierarhice în organizaţie, b) o caracteristică a unei persoane c) un proces de mobilizare a personalului într-o anumită direcţie d) toate răspunsurile corecte e) nici un răspuns corect 97. Indiferent de strategia şi obiectivele financiare ale echipei, liderul trebuie să creeze: a) viziune b) motivaţie c) elan d) toate răspunsurile corecte e) nici un răspuns corect 98. Identificaţi situaţiile tipice cu privire la modul de folosire a noţiunilor de leadership şi management: a) cele două noţiuni sunt identice b) cele două noţiuni sunt diferite, chiar opuse c) între cele două noţiuni se stabileşte o relaţie ca de la parte la întreg d) toate răspunsurile corecte e) nici un răspuns corect 99. În opinia autorilor E. Jaques şi S Clement: a) leadership-ul este o parte a managementului b) managementul este o parte a leadership-ului c) leadership-ul şi managementul sunt identice d) leadership-ul este total diferit de management e) nici un răspuns corect

129

Teste

100. a) b) c) d) e)

În opinia autorilor Hersey, Blanchard şi Johnson: leadership-ul este o parte a managementului leadership-uleste un concept mai larg decât managementul leadership-ul şi managementul sunt identice leadership-ul este total diferit de management nici un răspuns corect

101. Cunoştinţele de specialitate au rol esenţial în promovarea într-o funcţie de conducere la: a) nivelurile ierarhice superioare b) nivelurile ierarhice intermediare c) nivelurile ierarhice inferioare d) toate răspunsurile corecte e) nici un răspuns corect 102. a) b) c) d) e)

Rolurile manageriale identificate de H. Mintzberg: trebuie îndeplinite la fiecare nivel ierarhic din organizaţie importanţa unora dintre ele variază sensibil în funcţie de nivelul de referinţă sunt interdependente, absenţa unuia dintre ele având efecte negative asupra întregii performanţe a managerului a+b a+b+c

103. Dintre rolurile manageriale identificate de H. Mintzberg, rolul de purtător de cuvânt: a) este mult mai important la nivelul managerilor de vârf b) îşi menţine importanţa deosebită la toate nivelurile c) este mai important la nivelul managerilor de nivel mediu d) este mai important la nivelul managerilor de nivel inferior e) nu are importanţă deosebită la nici un nivel ierarhic 104. lider: a) b) c) d) e)

Dintre rolurile manageriale identificate de H. Mintzberg, rolul de este mult mai important la nivelul managerilor de vârf îşi menţine importanţa deosebită la toate nivelurile este mai important la nivelul managerilor de nivel mediu este mai important la nivelul managerilor de nivel inferior nu are importanţă deosebită la nici un nivel ierarhic

105. Conform studiului lui J. Kotter, caracteristicile unui model de comportament tipic pentru un manager general se numără: a) ei îşi petreceau majoritatea timpului cu alţii b) aria tematică a discuţiilor era foarte largă c) discuţiile includeau, de obicei, multe glume şi teme în afara subiectului d) toate răspunsurile corecte e) nici un răspuns corect

130

Management

106. a) b) c) d) e)

Relaţia dintre noţiunile de competenţă şi abilităţi este următoarea: termenul de abilitate depăşeşte sfera de cuprindere a competenţei termenul de competenţă depăşeşte sfera de cuprindere a abilităţilor termenul de competenţă este o parte a abilităţilor cele două noţiuni se suprapun cele noţiuni sunt total diferite

a) b) c) d) e)

În concepţia lui R. Katz, abilităţile de comunicare reprezintă: stabilirea şi menţinerea unor contacte bune cu subordonaţii stabilirea şi menţinerea unor contacte bune cu superiorii stabilirea şi menţinerea unor contacte bune cu alţi manageri toate răspunsurile corecte nici un răspuns corect

107.

108. În modelul generic de competenţă pentru manageri propus de L.M. Spencer şi S.M. Spencer, identificarea rapidă a problemelor-cheie şi a acţiunilor-cheie într-o situaţie complexă face parte din competenţa: a) gândire analitică b) gândire conceptuală c) expertiză de specialitate d) iniţiativă e) nici un răspuns corect 109. În modelul generic de competenţă pentru manageri propus de L.M. Spencer şi S.M. Spencer, competenţa orientare spre realizare nu cuprinde: a) evaluarea performanţelor b) îmbunătăţirea eficienţei c) stabilirea obiectivelor d) calcularea costurilor şi a beneficiilor e) evaluarea unei oportunităţi 110. În modelul generic de competenţă pentru manageri propus de L.M. Spencer şi S.M. Spencer, asumarea responsabilităţii pentru eşecuri sau probleme face parte din competenţa: a) impact şi influenţă b) orientare spre realizare c) cooperare şi muncă în echipă d) iniţiativa e) încrederea în sine 111. În modelul generic de competenţă pentru manageri propus de L.M. Spencer şi S.M. Spencer, competenţa gândire conceptuală nu apare în: a) observarea de către manager a unor legături sau tipare care nu sunt evidente pentru alţii b) anticiparea realistică a obstacolelor c) remarcarea inconsecvenţelor sau discrepanţelor pe care alţii nu le observă

131

Teste

d) identificarea rapidă a problemelor cheie şi a acţiunilor cheie într-o situaţie complexă e) folosirea de analogii sau metafore originale 112. Individul serveşte organizaţiei, aderă la obiectivele ei, având speranţa că astfel îşi va realiza şi scopurile sale în: a) motivaţia prin constrângere b) motivaţia prin cumpărare c) motivaţia prin adoptare d) motivaţia prin identificare e) nici un răspuns corect 113. Individul consideră obiectivele organizaţiei ca fiind mai presus decât cele ale sale în: a) motivaţia prin constrângere b) motivaţia prin cumpărare c) motivaţia prin adoptare d) motivaţia prin identificare e) nici un răspuns corect 114. Managerul, care refuză orice sugestie din partea subalternilor, aparţine stilului de management: a) repulsiv b) dominant c) indiferent d) autoritar e) democratic 115. Managerul, care are, în general, complexe de inferioritate şi o încredere redusă în forţele proprii, aparţine stilului de management: a) repulsiv b) dominant c) indiferent d) autoritar e) democratic 116. În teoria tridimensională a stilurilor de management dezvoltată de W. Reddin, managerii ineficienţi aparţin tipului de manager: a) altruist b) autocrat c) ezitant d) toate răspunsurile corecte e) nici un răspuns corect 117. În funcţie de atitudinea faţă de responsabilitate, stilurile de management pot fi împărţite în: a) stilul repulsiv, stilul dominant şi stilul indiferent b) stilul autoritar, stilul democratic şi stilul permisiv c) altruist, delăsător, autocrat, ezitant şi promotor d) stilul repulsiv, stilul autoritar şi stilul permisiv 132

Management

e) stilul dominant, stilul democratic şi stilul indiferent 118. În funcţie de autoritatea managerilor, stilurile de management pot fi împărţite în: a) stilul repulsiv, stilul dominant şi stilul indiferent b) stilul autoritar, stilul democratic şi stilul permisiv c) altruist, delăsător, autocrat, ezitant şi promotor d) stilul repulsiv, stilul autoritar şi stilul permisiv e) stilul dominant, stilul democratic şi stilul indiferent 119. În funcţie de interesul pentru oameni, rezultate şi eficienţă, stilurile de management pot fi împărţite în: a) stilul repulsiv, stilul dominant şi stilul indiferent b) stilul autoritar, stilul democratic şi stilul permisiv c) altruist, delăsător, autocrat, ezitant şi promotor d) stilul repulsiv, stilul autoritar şi stilul permisiv e) stilul dominant, stilul democratic şi stilul indiferent 120. Abilităţile tehnice, analitice, conceptuale, de luare a deciziilor, în domeniul relaţiilor umane, de comunicare şi informatice au fost conturate de: a) H. Mintzberg b) J. Kotter c) F. Luthans d) R. Katz e) L.M. Spencer şi S.M. Spencer 121. Care dintre următorii autori au afirmat că:"Managementul înseamnă să faci lucrurile cum trebuie, pe când leadership-ul înseamnă să faci ceea ce trebuie": a) H. Emerson b) M. Landsberg c) M.P. Follet d) P. Drucker e) W. Benis 122. Conform opiniei lui M. Landsberg, managerul este caracterizat prin următoarele elemente: a) inovează b) este original c) pune accent pe oameni d) administrează e) are viziune pe termen lung 123. Conform opiniei lui M. Landsberg, managerul este caracterizat prin următoarele elemente: a) inovează b) este original c) pune accent pe oameni d) imită 133

Teste

e) are viziune pe termen lung 124. Conform opiniei lui M. Landsberg, liderul este caracterizat prin următoarele elemente: a) inovează b) administrează c) pune accent pe sisteme şi structuri d) imită e) are viziune pe termen scurt 125. Conform opiniei lui M. Landsberg, liderul este caracterizat prin următoarele elemente: a) imită b) administrează c) pune accent pe oameni d) imită e) are viziune pe termen scurt 126. Sistemul informaţional reprezintă totalitatea următoarelor componente (precizaţi varianta corectă), ce constituie suportul decizional în cadrul firmei : a) datelor, informaţiilor, circuitelor, fluxurilor, procedurilor, mijloacelor b) datelor, informaţiilor, criteriilor, fluxurilor, procedurilor, mijloacelor c) datelor, informaţiilor, circuitelor, fluxurilor, procedurilor, cunoştinţelor d) datelor, algoritmilor, circuitelor, fluxurilor, evenimentelor, mijloacelor e) datelor, informaţiilor, circuitelor, bazelor de date, procedurilor, mijloacelor 127. Precizaţi care dintre variantele de mai jos reprezintă definiţia componentei "data" a sistemului informaţional: a) descriere letrică sau cifrică a unui eveniment sau acţiuni din afara firmei, înregistrata pe suport material, prelucrată manual, mecanic sau combinat care reprezintă materia prima fundamentală în elaborarea deciziilor b) descriere cifrică a unui fenomen, proces, fapt, acţiune din cadrul firmei, care aduce un plus de cunoaştere şi serveşte la procesul de luare a unei decizii. c) descriere letrică a unui proces, fenomen, fapt sau eveniment care prin acţiunea ce urmează reprezintă materia primă fundamentală în elaborarea şi fundamentarea deciziilor, ce se înregistrează pe un suport material şi poate fi prelucrat mecanic sau electronic. d) descriere letrică sau cifrică a unui fenomen, proces, obiect, fapt, eveniment sau acţiuni din cadrul sau din afara firmei, înregistrată pe suport material care poate fi prelucrată manual, mecanic, electronic sau combinat. e) descriere cifrică a unui proces, obiect fapt sau eveniment care este prelucrată manual sau mecanic şi care aduce un plus de cunoaştere, servind la procesul de luare a unei decizii.

134

Management

128. Precizaţi care dintre variantele de mai jos reprezintă definiţia componentei "informaţie" a sistemului informaţional: a) acea dată care reprezintă o descriere letrică a unui fenomen din cadrul firmei care este prelucrată electronic şi care reprezintă materia primă fundamentala în elaborarea şi fundamentarea deciziilor b) acea dată care aduce un plus de cunoaştere şi serveşte la procesul de luare a unei decizii, care este prelucrată electronic şi care serveşte procesului de luare a unei decizii. c) acea dată care aduce un plus de cunoaştere şi serveşte la procesul de luare a unei decizii sau la traducerea în viaţă a acesteia, prin acţiunea ce urmează, reprezintă materia prima fundamentală în elaborarea şi fundamentarea deciziilor. d) acea dată care reprezintă o descriere cifrică a unui proces, obiect, fapt sau acţiuni din cadrul firmei care este prelucrată electronic şi care, prin acţiunea ce urmează, reprezintă materia primă fundamentală în elaborarea şi fundamentarea deciziilor e) acea dată care reprezintă o descriere cifrică a unui proces şi aduce un plus de cunoaştere şi serveşte la procesul de luare a unei decizii sau la traducerea în viaţă a acesteia şi care reprezintă materia primă fundamentală în elaborarea deciziilor 129. Prin modalitatea de structurare a informaţiilor după modul de exprimare avem informaţii: a) endogene, imperative, exogene b) orale, imperative c) exogene, scrise, orale d) scrise, imperative e) orale, scrise 130. Prin modalitatea de structurare a informaţiilor după direcţia vehiculării avem informaţii: a) ascendente, externe b) endogene, descendente, interne c) ascendente, descendente d) descendente, orizontale, ascendente e) orizontale, externe, interne 131. Prin modalitatea de structurare a informaţiilor după provenienţă avem informaţii: a) endogene, exogene b) endogene, interne c) interne, externe d) imperative, interne e) endogene, exogene, statistice 132. Prin modalitatea de structurare a informaţiilor după gradul de obligativitate avem informaţii: a) endogene, ascendente b) imperative, non-imperative 135

Teste

c) interne, non-imperative d) orizontale, imperative e) interne, imperative 133. Prin modalitatea de structurare a informaţiilor după gradul de prelucrare avem informaţii: a) primare, endogene, exogene b) primare, intermediare, orizontale c) intermediare, primare, finale d) orizontale, primare, endogene e) interne, imperative, primare 134. După criteriul modului de organizare a înregistrărilor şi prelucrării informaţiilor există următoarele categorii: a) pentru evidenta contabila, tehnic-operative, statistice b) primare, statistice, tehnic-operative c) intermediare, statistice, finale d) externe, interne, tehnic-operative e) interne, imperative, statistice 135. Prin modalitatea de structurare a informaţiilor după destinaţie există următoarele categorii: a) interne, orizontale b) externe, interne, statistice c) interne, externe d) interne, externe, statistice e) imperative, operative 136. Prin modalitatea de structurare a informaţiilor după natura proceselor reflectate avem informaţii: a) cercetare-dezvoltare, personal, financiar contabile, comerciale b) externe, interne, personal, financiar, contabile c) evidenţă contabilă, externe, personal, orizontal, financiar d) cercetare-dezvoltare, previziune, cooperare, raportare e) imperative, operative, planificare operativă, cooperare, personal 137. Prin modalitatea de structurare a informaţiilor după funcţia lor în cadrul firmei (din punct de vedere funcţional) avem informaţii: a) intrare, stare, cooperare, personal, contabile b) operative, contabile, cooperare, personal c) intrare, evaluare, raportare, contabile, operative d) intrare, stare, ieşire, cooperare, execuţie e) execuţie, stare, raportare, previziune, execuţie 138. Prin modalitatea de structurare a informaţiilor din punct de vedere al utilităţii lor avem informaţii: a) previziune, contabile, financiare, cooperare, execuţie, reglare şi control, comerciale b) pregătire-lansare, planificare operativă şi de programare, contabile, financiare, comerciale, evaluare şi raportare 136

Management

c) previziune, planificare operativă, raportare, evaluare, execuţie, comerciale, contabile d) execuţie, previziune, planificare operativă şi de programare, reglare, pregătire-lansare, contabile e) execuţie, previziune, planificare operativă şi de programare, reglare, pregătire-lansare, evaluare şi raportare 139. a) b) c) d) e)

Care este tripla dimensiune a informaţiilor din cadrul unei firme? individuală, generală, operaţională individuală, social-generală, organizaţională organizaţională, operaţională, generală individuală, organizaţională, operaţională operaţională, organizaţională, funcţională

140. a) b) c) d) e)

Elementele ce caracterizează un flux informaţional sunt: conţinut, volum, mărime, distanţă, intensitate conţinut, volum, frecvenţă, amplitudine, distanţă, intensitate, formă volum, formă, suport, direcţie, distanţă, frecvenţă, intensitate conţinut, volum, frecvenţă, calitate, direcţie, formă, suport frecvenţă, calitate, suport, direcţie, distanţă, intensitate

141. Prin modalitatea de structurarea a fluxurilor informaţionale după frecvenţa transmiterii informaţiei, ele pot fi: a) permanente, ocazionale, intermitente b) ocazionale, ascendente, descendente c) permanente, periodice, intermitente d) permanente, periodice, ocazionale e) ocazionale, ascendente, permanente 142. Prin modalitatea de structurarea a fluxurilor informaţionale după direcţia vehiculării informaţiilor, ele pot fi: a) ascendente, descendente, orizontale b) ascendente, descendente, intermitente c) orizontale, verticale, periodice d) ocazionale, ascendente, transversale e) ascendente, descendente, orizontale, transversale 143. Prin modalitatea de structurare a circuitelor informaţionale după caracteristicile organizatorice ale extremităţilor implicate, ele pot fi a) interne, emitent în mediul ambiant, externe b) interne, externe c) interne, externe, destinatar în mediul ambiant d) interne, emitent în mediul ambiant, destinatar în mediul ambiant, externe e) interne, emitent în mediul ambiant, destinatar în mediul ambient 144. Prin modalitatea de structurare a circuitelor informaţionale după traiectoria de vehiculare a informaţiilor (fluxurilor), ele pot fi a) orizontale, verticale, transversale b) orizontale, verticale, oblice 137

Teste

c) verticale, orizontale, punctuale d) verticale, orizontale, ascendente e) orizontale, ascendente, descendente 145. Cele trei noţiuni prin care este caracterizat orice sistem informatic sunt: a) baza informaţională, data, informaţia b) baza informaţională, atributul, data c) baza informaţională, entitatea, atributul d) baza informaţională, entitatea, data e) data, entitatea, atributul 146. Cele trei funcţii pe care le îndeplineşte sistemul informaţional al managementului în cadrul unei întreprinderi sunt: a) b) c) d) e) 147.

operaţională, contabilă, decizională contabilă, decizională, documentară operaţională, documentară, contabilă decizională, contabilă, operaţională operaţională, decizională, documentară Deficienţele funcţionării sistemului informaţional sunt:

a) distorsiunea, filtrajul, redundanţa, supraîncărcarea canalelor de comunicaţii b) distorsiunea, filtrajul, traficul, inconsistenţa c) redundanţa, supraîncărcarea canalelor de comunicaţii, filtrajul, inconsistenţa d) traficul, distorsiunea, filtrajul, redundanţa e) distorsiunea, filtrajul, redundanţa, inconsistenţa 148. Baza informaţională, ca şi componentă structurală a sistemului informatic, reprezintă: a) ansamblul entităţilor informaţionale şi atributelor componente ale acestora, ce descriu dinamica fenomenelor şi proceselor tehnicoeconomice din cadrul unei firme într-o anumită perioadă de timp; b) componenta tehnico - materială a sistemului informaţional c) ansamblul informaţiilor pentru iniţierea, fundamentarea şi adoptarea deciziilor de conducere d) unitatea informaţională ireductibilă, care are caracter general sau specific, cu o existenţă determinată prin atributele sale definitorii, e) proprietatea unui grup de entităţi sau a unei corespondente dintre acestea, reflectat printr-un conţinut concret, denumit valoare. 149. Entitatea, ca şi componentă structurală a sistemului informatic, reprezintă:

138

Management

a) ansamblul entităţilor informaţionale şi atributelor componente ale acestora, ce descriu dinamica fenomenelor şi proceselor tehnicoeconomice din cadrul unei firme într-o anumită perioadă de timp; b) unitatea informaţională ireductibilă din structura bazei informaţionale, având un caracter general sau specific, cu o existenţă determinata prin atributele sale definitorii, c) unitatea informaţională ireductibilă din structura bazei informaţionale reflectată printr-un conţinut concret, denumit valoare. d) componenta tehnico - materială a sistemului informaţional e) ansamblul de elementelor prin care se stabilesc suporţii de informaţii utilizaţi 150. Atributul, ca şi componentă structurală a sistemului informatic reprezintă: a) ansamblul entităţilor informaţionale şi atributelor componente ale acestora, ce descriu dinamica fenomenelor şi proceselor tehnicoeconomice din cadrul unei firme într-o anumită perioadă de timp; b) unitatea informaţională ireductibilă din structura bazei informaţionale, având un caracter general sau specific, cu o existenţă determinată prin atributele sale definitorii, c) proprietatea unei entităţi, a unui grup de entităţi sau a unei corespondente dintre acestea, reflectat printr-un conţinut concret, denumit valoare. d) ansamblul informaţiilor pentru iniţierea, fundamentarea şi adoptarea deciziilor de conducere e) modelele de calcul utilizate la prelucrarea informaţiilor 151.

Funcţia decizională a sistemului informaţional se realizează prin:

a) asigurarea ansamblului informaţiilor pentru iniţierea, fundamentarea şi adoptarea deciziilor de conducere; b) asigurarea personalului cu ansamblul informaţiilor necesare realizării acţiunilor implicate de executarea sarcinilor cu care este investit. c) înregistrarea , prelucrarea şi transmiterea informaţiilor d) presupune înregistrarea şi vehicularea informaţii care servesc îmbogăţirii cunoştinţelor personalului e) subordonarea conceperii cerinţelor conducerii firmei 152.

şi

funcţionării

sistemului

informaţional

Funcţia operaţională a sistemului informaţional presupune:

a) asigurarea personalului cu ansamblul informaţiilor necesare realizării acţiunilor implicate de executarea sarcinilor cu care este investit.

139

Teste

b) constituirea bazei de cunoştinţe a firmei. c) înregistrarea, prelucrarea şi transmiterea informaţiilor d) fundamentarea şi adoptarea deciziilor de conducere e) înregistrarea şi vehicularea cunoştinţelor personalului. 153.

informaţii

care

servesc

îmbogăţirii

Funcţia documentară a sistemului informaţional presupune:

a) presupune înregistrarea şi vehicularea informaţiilor care servesc îmbogăţirii cunoştinţelor personalului. b) înregistrarea informaţiilor, prelucrarea şi transmiterea informaţiilor c) serveşte la constituirea bazei de cunoştinţe a firmei. d) asigurarea personalului cu ansamblul informaţiilor necesare realizării acţiunilor implicate de executarea sarcinilor cu care este investit. e) asigurarea ansamblului informaţiilor pentru iniţierea, fundamentarea şi adoptarea deciziilor de conducere; 154. Principiul eficienţei în proiectarea unui sistem informaţional se referă la: a) permanenta evaluare a efectelor cantitative şi calitative ale unui sistem informaţional cu costurile realizării şi funcţionării lui. b) asigurării unei proiectări şi funcţionări unitare a tuturor componentelor sistemului informaţional al firmei c) subordonarea conceperii cerinţelor conducerii firmei

şi

funcţionării

sistemului

informaţional

d) concepere modulară a sistemelor informaţionale e) asigurării unei proiectări şi funcţionări unitare a tuturor componentelor sistemului informaţional al firmei. 155.

Distorsiunea, ca deficienţă a unui sistem informaţional, constă în:

a) modificarea parţială, întâmplătoare a conţinutului unei informaţii pe parcursul culegerii şi transmiterii de la emiţător la receptor b) modificarea parţială a conţinutului unei informaţii pe parcursul culegerii şi transmiterii de la emiţător la receptor c) modificarea intenţionată a conţinutului unei informaţii prin intervenţia unor persoane interesate ca beneficiarul să primească un mesaj schimbat. d) existenţa unui număr mai mare de informaţii decât cele care sunt strict necesare pentru realizarea unui anumit scop e) volumul informaţiilor vehiculate pe anumite circuite depăşeşte capacitatea de transmisie informaţională a acestora.

140

Management

156.

Filtrajul, ca deficienţă a unui sistem informaţional, constă în:

a) utilizarea de mijloace necorespunzătoare pentru înregistrarea şi transmiterea informaţiilor; b) modificarea parţială a conţinutului unei informaţii pe parcursul culegerii şi transmiterii de la emiţător la receptor c) modificarea intenţionată a conţinutului unei informaţii prin intervenţia unor persoane interesate ca beneficiarul să primească un mesaj schimbat. d) existenţa unui număr mai mare de informaţii decât cele care sunt strict necesare pentru realizarea unui anumit scop e) volumul informaţiilor vehiculate pe anumite circuite depăşeşte capacitatea de transmisie informaţională a acestora. 157.

Redundanţa - ca deficienţă a unui sistem informaţional, constă în :

a) modificarea parţială, întâmplătoare a conţinutului unei informaţii pe parcursul culegerii şi transmiterii de la emiţător la receptor b) volumul informaţiilor vehiculate pe anumite circuite depăşeşte capacitatea de transmisie informaţională a acestora. c) utilizarea de mijloace necorespunzătoare pentru înregistrarea şi transmiterea informaţiilor; d) modificarea intenţionată a conţinutului unei informaţii prin intervenţia unor persoane interesate ca beneficiarul să primească un mesaj schimbat. e) existenţa unui număr mai mare de informaţii decât cele care sunt strict necesare pentru realizarea unui anumit scop 158. Supraîncărcarea canalelor de comunicaţii, ca deficienţă a unui sistem informaţional, constă în: a) utilizarea de mijloace necorespunzătoare pentru înregistrarea şi transmiterea informaţiilor; b) modificarea parţială a conţinutului unei informaţii pe parcursul culegerii şi transmiterii de la emiţător la receptor c) volumul informaţiilor vehiculate pe anumite circuite depăşeşte capacitatea de transmisie informaţională a acestora. d) utilizarea de mijloace necorespunzătoare pentru înregistrarea şi transmiterea informaţiilor; e) modificarea intenţionată a conţinutului unei informaţii prin intervenţia unor persoane interesate ca beneficiarul să primească un mesaj schimbat. 159. Precizaţi care dintre enunţurile de mai jos reprezintă etapa a proiectării unui sistem informaţional pentru management: 141

Teste

a) subordonarea conceperii şi funcţionării sistemului informaţional conducerii firmei; intercorelarea sistemului informaţional cu structura organizatorică şi cu sistemul decizional al firmei; b) asigurarea unităţii metodologice a tratării informaţiilor; c) concentrarea sistemului informaţional asupra furnizării informaţiilor privind abaterile esenţiale de la obiective, norme, standarde; d) elaborarea conceptului de detaliu al sistemului informaţional; e) realizarea de sisteme informaţionale ai căror parametri constructivi şi funcţionali să le confere flexibilitate ridicată; 160. Precizaţi care dintre enunţurile de mai jos reprezintă principii ale elaborării şi funcţionarii unui sistem informaţional pentru management a) definirea temei de realizare şi elaborarea conceptului de ansamblu a sistemului informaţional; b) elaborarea conceptului de detaliu al sistemului informaţional; c) subordonarea conceperii conducerii firmei;

şi

funcţionării

sistemului

informaţional

d) proiectarea de detaliu; e) realizarea sistemului informaţional 161. Precizaţi care dintre următoarele enunţuri reprezintă „Definirea temei de realizare” ca etapă a elaborării unui sistem informaţional: a) determinarea ariei de cuprinde şi a legăturilor existente prin stabilirea cu claritate a colecţiilor de date de intrare şi de ieşire b) definirea structurii logice a datelor în vederea constituirii colecţiilor de date; c) grupare şi încadrare funcţională a activităţilor de execuţie pe domeniile şi grupele de activităţi principale care stau la baza structurării sistemului informaţional. d) definirea procedurilor automatizate;

informaţionale

manuale,

mecanizate

şi

e) conturarea circuitelor şi fluxurilor informaţionale apelând la metoda diagramelor de flux informaţional 162. Precizaţi care dintre următoarele enunţuri reprezintă „Proiectarea de detaliu” ca etapă a elaborării unui sistem informaţional: a) determinarea ariei de cuprinde şi a legăturilor existente prin stabilirea cu claritate a colecţiilor de date de intrare şi de ieşire b) definirea structurii logice a datelor în vederea constituirii colecţiilor de date;

142

Management

c) elaborarea modelelor de obţinere a ieşirilor din intrările disponibile, prin definirea colecţiilor de date şi a procedurilor de tratare a datelor. d) definirea procedurilor automatizate;

informaţionale

manuale,

mecanizate

şi

e) conturarea circuitelor şi fluxurilor informaţionale apelând la metoda diagramelor de flux informaţional 163. Selectaţi etapa corespunzătoare informaţional dintre cele de mai jos:

reproiectării

sistemului

a) prezentarea funcţionării sistemului informaţional existent; b) delimitarea sistemului informaţional existent, stabilindu-se structura acestuia; c) analiza critică a sistemului informaţional existent în raport cu obiectivele generale ale firmei şi cu obiectivele derivate privind activităţile studiate, precum şi deciziile adoptate în domeniul analizat; d) operaţionalizarea modificărilor sistemului informaţional e) identificarea informaţional.

disfuncţionalităţilor

şi

deficienţelor

sistemului

164. Identificaţi dimensiunea socială a informaţiilor în cadrul unei firme dintre următoarele: a) rolul informaţiei în manifestarea componentelor firmei ca cetăţeni, purtători de drepturi şi obligaţii b) influenţează potenţialul şi aspiraţiile personalului c) influenţează gradul de satisfacere al aspiraţiilor d) influenţarea, obiectivelor firmei pe o anumită perioadă de timp. e) stabilirea şi operaţionalitatea firmei pe o anumită perioadă de timp 165. Identificaţi dimensiunea individuală a informaţiilor în cadrul unei firme dintre următoarele: a) rolul informaţiei în manifestarea componentelor firmei ca cetăţeni, purtători de drepturi şi obligaţii b) influenţează potenţialul şi aspiraţiile factorului uman c) influenţează operaţionalitatea în timp d) influenţează stabilirea obiectivelor firmei pe o anumită periodă de timp. e) influenţează stabilitatea firmei pe o anumită perioadă de timp 166. Precizaţi care sunt componentele sistemului decizional dintre următoarele:

143

Teste

a) decidentul, mulţimea variantelor decizionale, mulţimea criteriilor decizionale, mediul ambiant, mulţimea consecinţelor, obiectivele decizionale b) mediul ambiant, mulţimea consecinţelor, obiectivele decizionale, proceduri informaţionale, mijloacele de evaluare c) decidentul, mulţimea consecinţelor, mulţimea variantelor decizionale, mijloacele de evaluare d) mulţimea criteriilor decizionale, mediul ambiant, mulţimea consecinţelor, obiectivele decizionale, mijloacele de evaluare e) decidentul, mulţimea criteriilor decizionale, mediul ambiant, mijloacele de evaluare, obiectivele decizionale 167. Considerând cerinţele de raţionalitate a deciziei de conducere aceasta trebuie să fie: a) fundamentată ştiinţific, împuternicită, clară, necontradictorie, oportună, eficientă, completă b) fundamentată ştiinţific, împuternicită, clară, concisă, oportună, eficientă c) fundamentată ştiinţific, economică

împuternicită, clară, concisă, oportună,

d) fundamentată ştiinţific, împuternicită, clară, concisă şi necontradictorie, oportună, eficientă, completă e) oportună, eficientă, economică, clară, coerentă, concisă 168. După gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decidenţi şi după natura variabilelor care influenţează rezultatele parţiale care se pot obţine, deciziile pot fi: a) b) c) d) e)

în condiţii de risc, în condiţii optime, în condiţii de incertitudine în condiţii de certitudine, în condiţii de risc, în condiţii de incertitudine în condiţii de certitudine, în condiţii de incertitudine, în condiţii optime în condiţii optime, în condiţii propice, în condiţii de incertitudine în condiţii de certitudine, în condiţii de incertitudine, în condiţii favorabile

169. Considerând clasificarea deciziilor după orizontul de timp, acestea pot fi: a) b) c) d) e) 170.

temporare, permanente, pe termen scurt, pe termen lung strategice, curente, temporare strategice, tactice, curente curente, pe termen lung, pe termen scurt strategice, tactice, temporare După periodicitatea elaborării, deciziile se clasifică:

a) unice, repetitive b) regulate, neregulate 144

Management

c) repetitive, regulate d) repetitive, neregulate e) unice, repetitive 171. Considerând clasificarea deciziilor după numărul de criterii decizionale, acestea pot fi: a) b) c) d) e) 172.

unicriteriale, bicriteriale unicriteriale, pluricriteriale unicriteriale, bicriteriale, pluricriteriale bicriteriale, pluricriteriale unicriteriale, pluricriteriale, noncriteriale Identificaţi enumerarea corectă a etapelor procesului decizional:

a) stabilirea criteriilor decizionale, determinarea variantelor decizionale posibile, alegerea variantei optime, verificarea variantei optime, implementarea variantei optime; b) stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale, determinarea variantelor decizionale posibile, alegerea variantei optime, aplicarea variantei optime, verificarea variantei optime; c) stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale, determinarea variantelor decizionale posibile, alegerea variantei optime, reverificarea variantelor decizionale, implementarea variantei optime; d) stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale, determinarea variantelor decizionale posibile, alegerea variantei optime, aplicarea variantei optime, evaluarea rezultatelor; e) stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale, determinarea variantelor decizionale posibile, alegerea variantei optime, aplicarea variantei optime, verificarea variantei optime, evaluarea rezultatelor. 173. Selectaţi activităţile corespunzătoare decizional dintre cele de mai jos:

perfecţionării

sistemului

a) corespondenţa dintre ponderea atribuţiilor managerilor şi ponderea deciziilor elaborate la diferite niveluri; b) elaborarea măsurilor de perfecţionare c) analiza deciziilor în vederea raţionalizării acestora; d) analiza etapelor procesului decizional strategic; e) analiza modului de fundamentare a deciziilor. 174. Selectaţi activităţile corespunzătoare analizei sistemului decizional dintre cele de mai jos: a) formularea măsurii de perfecţionare; b) precizarea deciziei de raţionalizare şi a cauzei vizate

145

Teste

c) analiza modului de fundamentare a deciziilor. d) mijloacele necesare şi efectele scontate ale raţionalizării; e) modificarea structurii organelor de conducere. 175.

Obiectivele decizionale reprezintă :

a) ansamblul rezultatelor potenţiale pe fiecare criteriu b) nivelurile criteriilor propuse de către decident pentru a fi atinse în urma implementării variantei decizionale alese c) ansamblul condiţiilor interne firmei d) punctele de vedere ale decidentului e) ansamblul condiţiilor externe firmei 176. Mulţimea criteriilor decizionale se caracterizează prin următoarele elemente definitorii: a) ansamblul rezultatelor potenţiale pe fiecare criteriu b) nivelurile criteriilor propuse de către decident pentru a fi atinse în urma implementării variantei decizionale alese c) ansamblul condiţiilor interne şi externe firmei care influenţează decizia d) punctele de vedere ale decidentului pentru o problemă specifică a realităţii economice e) stările condiţiilor obiective 177. Selectaţi varianta corectă a structurii procesului decizional dintre următoarele: a) stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale, identificarea şi definirea problemei, determinarea variantelor decizionale posibile, alegerea variantei optime, aplicarea variantei optime, evaluarea rezultatelor b) identificarea şi definirea problemei, stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale, determinarea variantelor decizionale posibile, alegerea variantei optime, aplicarea variantei optime, evaluarea rezultatelor c) identificarea şi definirea problemei, stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale, alegerea variantei optime, aplicarea variantei optime, determinarea variantelor decizionale posibile, evaluarea rezultatelor d) identificarea şi definirea problemei, alegerea variantei optime, stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale, determinarea variantelor decizionale posibile, aplicarea variantei optime, evaluarea rezultatelor e) identificarea şi definirea problemei, stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale, determinarea variantelor decizionale posibile, alegerea variantei optime, evaluarea rezultatelor aplicarea variantei optime.

146

Management

178. Selectaţi corespunzător caracteristicile definitorii ale deciziilor în condiţii de certitudine: a) cunoaşterea imperfectă a factorilor de influenţă asupra deciziei; b) singura consecinţă pentru fiecare alternativă; starea naturii cu manifestare cunoscută c) existenţa mai multor consecinţe şi a mai multor criterii de alegere; d) posibilitatea de a se asocia o probabilitate fiecărei consecinţe. e) cunoaşterea imperfectă a consecinţelor decizionale 179. Selectaţi corespunzător caracteristicile definitorii ale deciziilor în condiţii de risc: a) cunoaşterea imperfectă a factorilor şi a consecinţelor decizionale ; b) singura consecinţă pentru fiecare alternativă; starea naturii cu manifestare cunoscuta c) existenţa mai multor consecinţe posibile; d) cunoaşterea imperfectă a consecinţelor decizionale e) se referă la probleme majore ale activităţii firmei; 180. Selectaţi corespunzător caracteristicile definitorii ale deciziilor în condiţii de incertitudine: a) b) c) d) e)

cunoaşterea imperfectă a factorilor şi a consecinţelor decizionale ; singura consecinţă pentru fiecare alternativă; posibilităţile de realizare a stărilor naturii nu se cunosc starea naturii cu manifestare cunoscută existenţa mai multor consecinţe posibile.

181. Se cunosc următoarele date (cheltuieli variabile şi fixe) despre variantele tehnologice posibile de adoptat în fabricaţie de catre firma X: Varianta 1- Cv= 8,5Ron /produs, Cc=1500Ron/an ;Varianta 2-Cv= 8,2 Ron /produs, Cc=1700 Ron/an;Varianta 3-Cv=8,8Ron/produs, Cc==1300 Ron/ Preţul de vânzare se considera p=11,5Ron. Probabilităţile de realizare a stărilor naturii (500;600;700;800;900;1000), sunt necunoscute. Conform criteriului lui A. Wald varianta optimă este: a) Varianta decizionala V1 b) Varianta decizionala V2 c) Varianta decizionala V3 182. Se cunosc următoarele date (cheltuieli variabile şi fixe) despre variantele tehnologice posibile de adoptat în fabricatie de catre firma X: Varianta 1- Cv= 8,5Ron /produs, Cc=1500Ron/an ;Varianta 2-Cv= 8,2 Ron /produs, Cc=1700 Ron/an;Varianta 3-Cv=8,8Ron/produs, Cc==1300 Ron/ Preţul de vânzare se consideră p=11,5Ron. Probabilităţile de realizare a

147

Teste

stărilor naturii (500;600;700;800;900;1000), sunt necunoscute. Conform criteriului lui L. Hurwicz varianta optimă este: a) Varianta decizionala V1 b) Varianta decizionala V2 c) Varianta decizionala V3 183. Se cunosc următoarele date (cheltuieli variabile şi fixe) despre variantele tehnologice posibile de adoptat în fabricaţie de către firma X: Varianta 1- Cv= 8,5Ron /produs, Cc=1500Ron/an ;Varianta 2-Cv= 8,2 Ron /produs, Cc=1700 Ron/an;Varianta 3-Cv=8,8Ron/produs, Cc==1300 Ron/ Preţul de vânzare se consideră p=11,5Ron. Probabilităţile de realizare a stărilor naturii (500;600;700;800;900;1000), sunt necunoscute. Conform criteriului Bayes Laplace varianta optimă este: a) Varianta decizionala V1 b) Varianta decizionala V2 c) Varianta decizionala V3 184. Se cunosc următoarele date (cheltuieli variabile şi fixe) despre variantele tehnologice posibile de adoptat în fabricaţie de către firma X: Varianta 1- Cv= 8,5Ron /produs, Cc=1500Ron/an ;Varianta 2-Cv= 8,2 Ron /produs, Cc=1700 Ron/an;Varianta 3-Cv=8,8Ron/produs, Cc==1300 Ron/ Preţul de vânzare se consideră p=11,5Ron. Probabilităţile de realizare a stărilor naturii (500;600;700;800;900;1000), sunt necunoscute Conform criteriului lui Savage varianta optimă este: a) Varianta decizionala V1 b) Varianta decizionala V2 c) Varianta decizionala V3 185. Se cunosc următoarele date (cheltuieli variabile şi fixe) despre variantele tehnologice posibile de adoptat în fabricaţie de catre firma X: Varianta 1- Cv= 8,5Ron /produs, Cc=1500Ron/an ;Varianta 2-Cv= 8,2 Ron /produs, Cc=1700 Ron/an;Varianta 3-Cv=8,8Ron/produs, Cc==1300 Ron/ Preţul de vânzare se consideră p=11,5Ron. Se cere să se stabilească varianta decizională optimă, cunoscând următoarele probabiliăţti de producere a stărilor naturii : 0,1-500; 0,3-600; 0,2-700; 0,15-800; 0,17-900; 0,08-1000. a) Varianta decizionala V1 b) Varianta decizionala V2 c) Varianta decizionala V3

148

Management

186. Se dă următoarea matrice a utilităţilor. Să se calculeze indicatorii de concordanţă şi discordanţă. Alternativa

Profit

Cost

A1

0,75

0

A2

0

1

A3

1

0,42

Coeficientul de importanţă (K)

0,6

0,4

a) C(Vg,Vh )0.6; 0;0,4;0.4;1;0,6/ d(Vg,Vh)1;0,42;0,75;1;0;0,58 b) C(Vg,Vh )0.6; 0,4;0;0.4;1;0,6/ d(Vg,Vh)1;0,42;0,75;1;0;0,58 c) C(Vg,Vh )0.4; 0,6;0;0.4;1;0,6/ d(Vg,Vh)1;0,42;0,75;1;0;0,58 d) C(Vg,Vh )0.6; 0;0,4;0.4;1;0,6/ d(Vg,Vh)1;0,42;0,75;1;0,58;0. e) niciuna 187.

Se dă următoarea matrice a alternativelor decizionale. Alternativa Profit

Cost

A1

420.000 240.000

A2

390.000 180.000

A3

430.000 215.000

Prin aplicarea metodei ELECTRE, varianta optima este: a) A1 b) A2 c) A3 188. Firma X produce şi comercializează un produs A. Un studiu de piaţă ar costa 40mii u.m. Variantele pentru distribuţie sunt :V1-prin intermediari cu venit sigur de 760mii u.m., V2-reţea proprie; cu urmatoarele posibilităţi; SN1-acceptarea rapidă a produsului pe piaţă, cu probabilitatea p=0,4 şi venit estimat 1900 u.m; SN2-vânzări medii ale produsului-p=0,3, venit estimat 1400; SN3-vânzări nesatisfăcătoare-p=0,3, venit estimat=1000.Variantele strategice ale firmei pot fi rezumate astfel: S1- vânzări prin intermediari; S2-forţe proprii fără testare de piaţă;S3studiu de piaţă şi apoi utilizarea uneia dintre V1; V2. Probabilităţile de realizare simultană a variantelor strategice sunt în tabelul de mai jos: 149

Teste

SN

Piaţa favorabila

SN1 0,25 SN2 0,20 SN3 0,15 Probabilităţi 0,6 absolute Varianta optimă este: a) S1; b) S2; c) S3

Piaţa nefavorabilă 0,15 0,10 0,15 0,4

Probabilităţi absolute 0,4 0,3 0,3 1

189. Pe piaţa televizoarelor color sunt prezente trei produse concurenţiale: C1; C2 şi C3. Un sondaj de piaţă, care avea drept scop testarea preferinţelor consumatorilor cu privire la cele 3 mărci, a scos în evidenţă următoarele: - cota de participare a fiecărui produs în totalul pieţei este (la momentul t0 – cel în care s-a efectuat sondajul) următoarea: C1 – 35%; C2 – 45%; C3 – 20%; - coeficienţii de fidelitate ai consumatorilor faţă de cele 3 mărci de televizoare s-au determinat plecând de la următoarele atribute: calitatea imaginii; calitatea sunetului; design; preţ; ambalaj; Rezultatele obţinute se pot sintetiza în următorii coeficienţi de fidelitate: 55% din cumpărători rămân fideli lui C1; 65% din cumpărători rămân fideli lui C2; 75% din cumpărători rămân fideli lui C3; Ceilalţi cumpărători părăsesc produsul şi se orienteazã spre celelalte dupã cum urmeazã: Produsul părăsit C1 C2 C3

C1 --15 10

Reorientări (%) C2 20 --15

C3 25 20 ---

Considerând constante probabilităţile de tranziţie, analizaţi evoluţia ponderii pe piaţă a celor trei produse pentru un semestru. Selectaţi varianta corectă de răspuns dintre următoarele: a) Produsele C1 C3 se află în faza de declin produsul C2 se află în faza de creştere b) Produsele C1 C2 se află în faza de declin produsul C3 se află în faza de creştere c) Produsele C2 C3 se află în faza de declin produsul C1 se află în faza de creştere d) Produsul C1 se află în faza de declin produsele C2 şi C3 se află în faza de creştere

150

Management

e) Produsul C3 se află în faza de declin produsele C1 şi C2 se află în faza de creştere 190. Produsul X a fost vândut în perioada primelor 3 trimestre ale anului la valoarea de 40 milioane lei. În perioada corespunzătoare a anului 2009, valoarea producţiei vândute a fost de 35 milioane lei, iar pe întregul an de 60 milioane lei. Care va fi prognoza vânzărilor pe 2010 ? Cât va mai trebui să producă industria în ultimul trimestru al anului 2009 ? a) 59,59si 29,57; b) 68,57 şi 28,57; c) 55,59 şi 29,40 191. ani :

Vânzările totale pe o piaţă X au avut următoarea evoluţie în ultimii 5

Anul

2004 2005 2006 2007 2008 2009

Miliarde lei noiembrie (t) 100 105 109 115 119 125

decembrie (t+1) 130 141 150 160 165 Dt+1

În luna noiembrie 2009, cererea a fost în valoarea de 125 miliarde lei. Câte produse X trebuie să se producă pentru luna decembrie, dacă preţul unui produs este în medie 90.000 lei? Selectaţi răspunsul corect: a) 1810,230 buc; b) 1890, 710 buc; c) 2010,350buc 192. Se cere dimensionarea structurii ierarhice a unei organizaţii având 250 angajaţi în ipoteza următoarelor ponderi ierarhice medii: x=3; x=5; x=7; x=10; x=12; x=15. Răspunsuri: a) 6;5;4;4;4;2; b) 6;5;4;4;4;3; c) 6;4;4;4;4;3; d) 6;5;4;4;3;3; e) 5;4;4;4;4;3 193. Se dă tabelul asociat unui graf reţea cu termenele de realizare şi condiţionalităţile corespunzătoare activităţilor proiectului X. Să se calculeze rezervele totale şi rezervele libere ale activităţilor .

151

Teste

Activităţi

Cond.

A B C D E F G

A B B C,D,E E

Durat e 3 2 2 6 4 4 1

î tm

t tm

t îM

t tM

0 0 3 2 2 8 6

3 2 5 8 6 12 7

3 0 6 2 4 8 11

6 2 8 8 8 12 12

Rt

Rl

a) A3,1 ;B0,1; C3,0;D 0,0 ;E2,0 ;F0,0;G5,5, b) A3,0 ;B0,0; C3,3;D 0,0 ;E2,0 ;F0,0;G5,5 c) A3,0 ;B1,0; C3,3;D 2,0 ;E2,0 ;F0,0;G5,5 194. Se dă tabelul asociat unui graf reţea cu termenele de realizare şi condiţionalităţile corespunzătoare activităţilor proiectului X. Să se precizeze care sunt activităţile critice. Activităţi

Cond.

A B C D E F G

A B B C,D,E E

a) b) c) d) e)

Durat e 3 2 2 6 4 4 1

î tm

t tm

t îM

t tM

Rt

Rl

0 0 3 2 2 8 6

3 2 5 8 6 12 7

3 0 6 2 4 8 11

6 2 8 8 8 12 12

3 0 3 0 2 0 5

0 0 3 0 0 0 5

ABDEF BDFG BDF BCEF BCDG

195. Se dă tabelul asociat unui graf reţea cu termenele de realizare şi condiţionalităţile corespunzătoare activităţilor proiectului X. Să se calculeze rezervele totale ale activităţilor. Activităţi

Cond.

A B C D E F G

A B B C,D,E E

Durat e 3 2 2 6 4 4 1

î tm

t tm

t îM

t tM

0 0 3 2 2 8 6

3 2 5 8 6 12 7

3 0 6 2 4 8 11

6 2 8 8 8 12 12

152

Rt

Management

a. b. c. d. e.

A3 ;B0; C3;D 0 ;E2 ;F0;G5, A3 ;B0; C3;D 0 ;E2 ;F0;G5 A3 ;B1; C3;D 2;E2 ;F0;G5,5 A3 ;B0; C3;D 0 ;E0 ;F2;G5 A0 ;B0; C3;D 0 ;E0 ;F0;G5

196. Se dă tabelul asociat unui graf reţea cu termenele de realizare şi condiţionalităţile corespunzătoare activităţilor proiectului X. Să se calculeze rezervele libere ale activităţilor. Activităţi

Cond.

A B C D E F G

A B B C,D,E E

Durat e 3 2 2 6 4 4 1

î tm

t tm

t îM

t tM

0 0 3 2 2 8 6

3 2 5 8 6 12 7

3 0 6 2 4 8 11

6 2 8 8 8 12 12

Rl

a. A3 ;B0; C3;D 0 ;E2 ;F0;G5 b. A3 ;B0; C3;D 0 ;E2 ;F0;G5 c. A0 ;B0; C3;D 0 ;E0 ;F0;G5 d. A3 ;B1; C3;D 2;E0 ;F0;G5 e. A3 ;B0; C3;D 0 ;E2 ;F0;G5, 197. Se dă următorul proiect cu activităţile şi condiţionalităţile corespunzătoare. Se cere sa se stabilească drumul critic. Durat Activităţi Cond. e A 7 B A 2 C A 3 D A 1 E A 10 F B,D 2 G B,D 5 H C 6 I B,D 4 J D 2 K F,J,G 3 L G 5 M CHG 10 Selectaţi răspunsul corect dintre următoarele: a) A-B-H-M; b) A-B-H-M; 153

Teste

c) A-C-H-M; d) A-C-G-M; e) A-D-G-M 198. Se dă urmatoarea matrice a utiliăţilor şi se cere calculul coeficienţilor de concordanţă şi discordanţă C1 C2 C3 V1 1 0,66 0,66 V2 0,8 1 1 V3 0,2 0,33 0 V4 0 0 0,33 Kj 0,2 0,3 0,5 Variante de răspuns: a. C(Vg;Vh) :0,2,1,1;0,8;0;1;0,0,0,5;0,0,0,5; d(Vg,Vh): 0,33,0,0; 0,3,0,0; 0,8,1,0,33; 1,0,7,0,33 b. C(Vg;Vh): 0,2,1,1; 0,8; 1; 1; 0,1,0,0,5; 0,0,0,5; d(Vg,Vh):0,33,0,0;0,2,0,0;0,8,1,0,331,0,7,0,33 c. C(Vg;Vh) :0,2,1,1;0,8;1;1;0,0,0,5;0,0,0,5; d(Vg,Vh): 0,33,0,33,0; 0,2,0,0; 0,8,1,0,331,0,7,0,33 d. C(Vg;Vh) :0,2,1,1;0,8;1;1;0,0,0,5;0,0,0,5; d(Vg,Vh): 0,33,0,0; 0,2,0,0; 0,8,1,0,33; 1,0,7,0,33 199. Sesizaţi eroarea din enunţurile de mai jos cu privire la tehnicile decizionale în condiţii de incertitudine: a) Tehnica lui Wald - varianta optimă este cea care aduce cele mai mari avantaje în situaţia în care condiţiile obiective sunt cele mai nefavorabile. b) Tehnica optimistă - varianta optimă este cea care aduce cele mai mari avantaje în situaţia în care condiţiile obiective se prezintă cel mai favorabil. c) Tehnica lui Hurwicz – introduce un coeficient de optimism (alfa >0,5) în calcule. d) Tehnica lui Savage - consideră optimă varianta care are regretul cel mai mare e) Tehnica lui Laplace – se consideră că există aceeaşi probabilitate pentru starea condiţiilor obiective 200. Sesizaţi eroarea din enunţurile de mai jos cu privire la tehnicile decizionale în condiţii de incertitudine: a) Tehnica lui Wald - varianta optimă este cea care aduce cele mai mari avantaje în situaţia în care condiţiile obiective sunt cele mai favorabile.

154

Management

b) Tehnica optimistă - varianta optimă este cea care aduce cele mai mari avantaje în situaţia în care condiţiile obiective se prezintă cel mai favorabil. c) Tehnica lui Hurwicz – introduce un coeficient de optimism (alfa >0,5) în calcule. d) Tehnica lui Savage - consideră optimă varianta care are regretul cel mai mic e) Tehnica lui Laplace – se consideră că există aceeaşi probabilitate pentru starea condiţiilor obiective 201. Sesizaţi eroarea din enunţurile de mai jos cu privire la tehnicile decizionale în condiţii de incertitudine: a) Tehnica lui Wald - varianta optimă este cea care aduce cele mai mari avantaje în situaţia în care condiţiile obiective sunt cele mai nefavorabile. b) Tehnica optimistă - varianta optimă este cea care aduce cele mai mari avantaje în situaţia în care condiţiile obiective se prezintă cel mai favorabil. c) Tehnica lui Hurwicz – introduce un coeficient de pesimism (alfa >0,5) în calcule. d) Tehnica lui Savage - consideră optimă varianta care are regretul cel mai mic e) Tehnica lui Laplace – se consideră că există aceeaşi probabilitate pentru starea condiţiilor obiective 202. Sesizaţi eroarea din enunţurile de mai jos cu privire la tehnicile decizionale în condiţii de incertitudine: a) Tehnica lui Wald - varianta optimă este cea care aduce cele mai mici avantaje în situaţia în care condiţiile obiective sunt cele mai favorabile. b) Tehnica optimistă - varianta optimă este cea care aduce cele mai mari avantaje în situaţia în care condiţiile obiective se prezintă cel mai favorabil. c) Tehnica lui Hurwicz – introduce un coeficient de optimism (alfa >0,5) în calcule. d) Tehnica lui Savage - consideră optimă varianta care are regretul cel mai mic e) Tehnica lui Laplace – se consideră că există aceeaşi probabilitate pentru starea condiţiilor obiective 203.

Identificaţi etapa care nu face parte din simularea decizională:

a) determinarea domeniului care va fi simulat;

155

Teste

b) stabilirea factorilor economici, tehnici, juridici domeniul respectiv

care acţionează în

c) stabilirea legăturilor dintre elementele domeniului şi factorii respectivi; d) întocmirea unui tabel structurat în patru cadrane e) elaborarea modelelor economice şi matematice; 204.

Identificaţi eroarea de structura a tabelului decizional:

a) Obiective b) Calcularea simplei majorităţi c) Combinaţii posibile de obiective d) Acţiuni sau operaţii posibile pentru realizarea obiectivelor e) Combinaţii de acţiuni sau operaţiuni necesare realizării combinaţiilor de obiective 205.

Se dă următoarea matrice a utilităţilor şi se cere varianta optimă C1 C2 C3 V1 1 0,66 0,66 V2 0,8 1 1 V3 0,2 0,33 0 V4 0 0 0,33 Kj 0,2 0,3 0,5 Răspunsuri posibile a. V1; b. V2; c. V3 d. V4

206. Managementul prin proiecte (MPP) poate fi clasificat în funcţie de caracteristicile organizaţionale principale in: a) management pe baza de proiecte cu responsabilitate individuală, management pe baza de proiecte cu stat major, management pe bază de proiecte pe baza de proiect mixt b) management pe bază de proiecte cu responsabilitate individuală, management pe bază de proiect comun, management pe bază de proiecte cu responsabilitate comună c) management pe bază de proiecte cu responsabilitate individuală, management pe bază de proiecte cu stat major, management pe bază de proiect comun, management pe bază de proiecte cu responsabilitate comună d) management pe bază de proiecte cu stat major, management pe bază de proiecte cu responsabilitate limitată, management pe bază de proiecte cu responsabilitate comună

156

Management

e) management pe bază de proiecte cu responsabilitate individuală, management pe bază de proiecte cu responsabilitate comună, management pe bază de proiecte cu responsabilitate limitată 207. Sistemele, metodele şi tehnicile de management sunt clasificate după mai multe criterii. Gruparea acestora se realizează pe funcţii ale conducerii, putând fi: a) singulare, multiple b) singulare, generale c) specifice, multiple d) generale, specifice e) singulare, specifice, generale 208.

Identificaţi structura managementului pe obiective:

a) sistemul de obiective, programele de acţiune întocmite pentru fiecare subdiviziune organizatorică, calendarele de termene, suportul logistic, structura logistică, instrucţiunile b) sistemul de obiective, calendarele de termene, bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorică, suportul logistic, instrucţiunile; c) sistemul de obiective, programele de acţiune întocmite pentru fiecare subdiviziune organizatorică, calendarele de termene, bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorică, suportul logistic, instrucţiunile; d) sistemul de obiective, programele de acţiune întocmite pentru fiecare subdiviziune organizatorică, suportul logistic, structura logistică, instrucţiunile; e) sistemul de obiective, programele de acţiune întocmite pentru fiecare subdiviziune organizatorică, calendarele de termene, bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorică, suportul logistic, structura logistică, instrucţiunile. 209. Identificaţi avantajele pe care le oferă managementul prin obiective (MPO) în practica de management: a) realismul obiectivelor întreprinderii, amplificarea nivelului de motivare a personalului, dezvoltarea unui climat de creativitate, îmbunătăţirea utilizării timpului cadrelor de conducere, eficienţa informatizării, corelarea nivelului salarizării cu rezultatele obţinute, sporirea eficienţei firmei; b) realismul obiectivelor întreprinderii, amplificarea nivelului de motivare a personalului, dezvoltarea unui climat de creativitate, îmbunătăţirea utilizării timpului cadrelor de conducere, întărirea responsabilităţilor faţă de realizarea obiectivelor, corelarea nivelului salarizării cu rezultatele obţinute, sporirea eficienţei firmei;

157

Teste

c) realismul obiectivelor întreprinderii, amplificarea nivelului de motivare a personalului, dezvoltarea unui climat de creativitate, corelarea nivelului salarizării cu rezultatele obţinute, sporirea eficienţei firmei, precizia implementării; d) realismul obiectivelor întreprinderii, amplificarea nivelului de motivare a personalului, dezvoltarea unui climat de creativitate, îmbunătăţirea utilizării timpului cadrelor de conducere, întărirea responsabilităţilor faţă de realizarea obiectivelor, dificultatea modificării mentalităţii şi comportamentului personalului; f) realismul obiectivelor întreprinderii, amplificarea nivelului de motivare a personalului, dezvoltarea unui climat de creativitate, îmbunătăţirea utilizării timpului cadrelor de conducere, întărirea responsabilităţilor faţă de realizarea obiectivelor, corelarea nivelului salarizării cu rezultatele obţinute, corelarea contactului între firmă şi piaţă. 210.

Identificaţi caracteristicile unui proiect:

a) rezultatul, doar un cumpărător sau beneficiar final, diversitatea materialelor şi produselor utilizate, caracterul temporar, forme organizatorice temporare care funcţionează paralel cu structura de bază; b) rezultatul, doar un cumpărător sau beneficiar final, aportul cadrelor din alte compartimente, caracterul temporar, forme organizatorice temporare care funcţionează paralel cu structura de bază; c) rezultatul, mai mulţi cumpărători sau beneficiari finali, diversitatea materialelor şi produselor utilizate, aportul cadrelor din alte compartimente, caracterul temporar, forme organizatorice temporare care funcţionează paralel cu structura de bază; d) rezultatul, doar un cumpărător sau beneficiar final, diversitatea materialelor şi produselor utilizate, aportul cadrelor din alte compartimente, eficienţa proiectării, forme organizatorice temporare care funcţionează paralel cu structura de bază; e) rezultatul, doar un cumpărător sau beneficiar final, diversitatea materialelor şi produselor utilizate, aportul cadrelor din alte compartimente, caracterul temporar, forme organizatorice temporare care funcţionează paralel cu structura de bază. 211. Realizarea osaturii organizaţionale a Managementul prin proiecte (MPP), presupune următoarea procedură: a) definirea generală a proiectului, definirea organizatorică a proiectului, desemnarea conducătorului proiectului, pregătirea climatului pentru implementarea MPP, implementarea MPP, stabilirea modalităţilor de control pe parcursul realizării proiectului, evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului;

158

Management

b) definirea generală a proiectului, definirea organizatorică a proiectului, desemnarea conducătorului proiectului, implementarea MPP, stabilirea modalităţilor de control pe parcursul realizării proiectului, evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului; c) definirea generală a proiectului, definirea organizatorică a proiectului, desemnarea conducătorului proiectului, pregătirea climatului pentru implementarea MPP, implementarea MPP, verificarea MPP, stabilirea modalităţilor de control pe parcursul realizării proiectului, evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului; d) definirea generală a proiectului, definirea organizatorică a proiectului, desemnarea conducătorului proiectului, pregătirea climatului pentru implementarea MPP, implementarea MPP, stabilirea modalităţilor de control pe parcursul realizării proiectului, verificarea rezultatelor; e) definirea generală a proiectului, definirea organizatorică a proiectului, desemnarea conducătorului proiectului, pregătirea climatului pentru implementarea MPP, implementarea MPP, stabilirea modalităţilor de control pe parcursul realizării proiectului, evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului, verificarea rezultatelor. 212. Problemele cu care se confruntă conducătorul sistemului de management pe bază de proiecte: a) instabilitate organizatorică, ritmul rapid în care se succed deciziile, implicaţii mari cu rezultate concrete, inconsistenţa implementării; b) instabilitate organizatorică, ritmul rapid în care se succed deciziile, implicaţii mari cu rezultate concrete, inconsistenţa, stările tensionale care apar între persoanele implicate în proiect şi restul personalului; c) instabilitate organizatorică, ritmul rapid în care se succed deciziile, implicaţii mari cu rezultate concrete, stările tensionale care apar între persoanele implicate în proiect şi restul personalului; d) stabilitatea organizatorică, ritmul rapid în care se succed deciziile, implicaţii mari cu rezultate concrete, stările tensionale care apar între persoanele implicate în proiect şi restul personalului; e) stabilitatea organizatorică, ritmul rapid în care se succed deciziile, implicaţii mari cu rezultate concrete, inconsistenţa implementării, stările tensionale care apar între persoanele implicate în proiect şi restul personalului. 213. a) b) c) d) e)

Riscurile pe care trebuie să şi le asume un conducător de proiect: riscul profesional, riscul implementării; riscul personal, riscul profesional; riscul proiectului, riscul implementării; riscul proiectului, riscul profesional; riscul proiectului, riscul profesional, riscul implementării.

159

Teste

214.

Avantajele sistemului de management bazat pe proiecte:

a) favorizează schimbul de experienţă dintre diferite subdiviziuni organizatorice, îmbunătăţeşte lucrul în echipă, eficientizează verificările din fiecare etapă a proiectului; b) favorizează schimbul de experienţă dintre diferite subdiviziuni organizatorice, descoperirea şi formarea de conducători dinamici; c) favorizează schimbul de experienţă dintre diferite subdiviziuni organizatorice, îmbunătăţeşte lucrul în echipă, eficientizează verificările din fiecare etapă a proiectului, descoperirea şi formarea de conducători dinamici; d) favorizează schimbul de experienţă dintre diferite subdiviziuni organizatorice, îmbunătăţeşte lucrul în echipă, eficientizează verificările din fiecare etapă a proiectului, descoperirea şi formarea de conducători dinamici, asigură verificarea rezultatelor în faza finala; e) favorizează schimbul de experienţă dintre diferite subdiviziuni organizatorice, îmbunătăţeşte lucrul în echipă, eficientizează verificările din fiecare etapă a proiectului, asigura cooperarea între diferite sectoare din aceeaşi firmă sau firme diferite. 215. Dezavantajele unui sistem de management bazat pe proiecte (MPP): a) dificultatea armonizării reţelei organizatorice, creşterea frecvenţei şi intensităţii situaţiilor conflictuale, scăderi frecvente de eficienţă, nu acoperă evaluari de risc; b) dificultatea armonizării reţelei organizatorice, creşterea frecvenţei şi intensităţii situaţiilor conflictuale, nu acoperă evaluari de risc; c) dificultatea armonizării reţelei organizatorice, creşterea frecvenţei şi intensităţii situaţiilor conflictuale, nu acoperă evaluări de risc, nu asigură comunicarea eficientă între diferitele sectoare ale firmei; d) dificultatea armonizării reţelei organizatorice, creşterea frecvenţei şi intensităţii situaţiilor conflictuale, dificultatea descoperirii de conducători de proiect buni; e) dificultatea armonizării reţelei organizatorice, creşterea frecvenţei şi intensităţii situaţiilor conflictuale, dificultatea descoperirii de conducători de proiect buni, dificultatea asigurării integrităţii structurale a elementelor componente ale sistemului. 216. a) b) c) d) e)

Clasificarea bugetelor după sfera de cuprindere: generale, parţiale; generale, singulare; temporare, permanente; generale, temporare; singulare, periodice.

160

Management

217. a) b) c) d) e)

Clasificarea bugetelor din punct de vedere al responsabilităţii: pe compartimente, personale; pe produse, generale; pe compartimente, pe produse; unitare, pe compartimente; unitare, pe produse;

218. a) b) c) d) e)

Clasificarea bugetelor după periodicitatea lor: periodice, permanente; temporare, permanente; periodice, temporare; periodice, continue; temporare, continue.

219. Clasificarea bugetelor în funcţie de posibilitatea adaptării la schimbările din activitatea unităţii economice: a) statice, dinamice; b) flexibile, unitare; c) unitare, dinamice; d) flexibile, dinamice; e) statice, flexibile. 220. În cadrul MPE cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească criteriile destinate unei caracterizări cât mai fidele şi a unui control cât mai concludent al realizării obiectivelor sunt: a) să caracterizeze activitatea din punct de vedere economic, să necesite cheltuieli reduse pentru urmărirea lor, să poată fi urmărite în mod operativ, să fie pe înţelesul atât a conducătorilor cât şi a subordonaţilor acestuia; b) să caracterizeze activitatea din punct de vedere economic, să necesite cheltuieli reduse pentru urmărirea lor, să poată fi urmărite în mod operativ, să asigure eficienţa comunicării între departamente; c) să caracterizeze activitatea din punct de vedere economic, să necesite cheltuieli reduse pentru urmărirea lor, să poată fi urmărite în mod operativ, să asigure eficienţa comunicării între departamente, să fie pe înţelesul atât a conducătorilor cât şi a subordonaţilor acestuia; d) să acopere verificarea rezultatelor, să caracterizeze activitatea din punct de vedere economic, să necesite cheltuieli reduse pentru urmărirea lor, să poată fi urmărite în mod operativ, să asigure eficienţa comunicării între departamente; e) să caracterizeze activitatea din punct de vedere economic, să necesite cheltuieli reduse pentru urmărirea lor, să poată fi urmărite în mod operativ, să asigure eficienţa comunicării între departamente, să asigure coerenţă în luarea deciziilor. 221. În cadrul MPE, compararea realizărilor efective cu nivelurile previzionale ale obiectivelor poate fi realizată utilizând mai multe instrumente de lucru:

161

Teste

a) cu ajutorul tabelelor, descriptiv, prin verbe şi adjective, prin intermediul interfaţelor computerizate; b) cu ajutorul tabelelor, descriptiv, prin verbe şi adjective, prin intermediul interfaţelor computerizate, cu ajutorul graficelor; c) cu ajutorul tabelelor, descriptiv, prin verbe şi adjective, cu ajutorul graficelor; d) prin suport optic şi proiectare, cu ajutorul tabelelor, descriptiv, prin verbe şi adjective, cu ajutorul graficelor; e) cu ajutorul tabelelor, descriptiv, prin verbe şi adjective, prin intermediul interfaţelor computerizate, prin suport optic şi proiectare. 222. Avantajele managementului prin excepţii (MPE): a) utilizarea mai bună a timpilor cadrelor de conducere, reducerea frecvenţei luării deciziilor, utilizarea superioară a personalului de conducere, sesizarea situaţiilor negative şi urmărirea cu prioritate a domeniilor cheie ale întreprinderii; b) utilizarea mai bună a timpilor cadrelor de conducere, reducerea frecvenţei luării deciziilor, utilizarea superioară a personalului de conducere; c) utilizarea superioară a personalului de conducere, sesizarea situaţiilor negative şi urmărirea cu prioritate a domeniilor cheie ale întreprinderii; d) utilizarea mai bună a timpilor cadrelor de conducere, reducerea frecvenţei luării deciziilor, utilizarea superioară a personalului de conducere, eliminarea incoerenţei între etape; e) utilizarea superioară a personalului de conducere, sesizarea situaţiilor negative şi urmărirea cu prioritate a domeniilor cheie ale întreprinderii, eliminarea incoerenţei între etape. 223. Organele managementului participativ al firmelor în cazul societăţilor comerciale de tip SA: a) adunarea generală a acţionarilor, consiliul de administraţie, comitetul de direcţie, comisia de cenzori, adunarea generală a deţinătorilor de obligaţiuni, departamentul legal; b) consiliul de administraţie, comitetul de direcţie, comisia de cenzori, adunarea generală a deţinătorilor de obligaţiuni, departamentul legal, directorul de administraţie; c) adunarea generală a acţionarilor, consiliul de administraţie, comitetul de direcţie, comisia de cenzori, adunarea generală a deţinătorilor de obligaţiuni, departamentul legal, directorul de administratie; d) adunarea generală a acţionarilor, consiliul de administraţie, comitetul de direcţie, comisia de cenzori, adunarea generală a deţinătorilor de obligaţiuni; e) adunarea generală a acţionarilor, consiliul de administraţie, comitetul de direcţie, comisia de cenzori, departamentul legal, directorul de administratie. 224. Organele managementului participativ al firmelor în cazul societăţilor comerciale de tip Srl:

162

Management

a) adunarea generală a asociaţilor, consiliul de administraţie, comisia de cenzori; b) adunarea generală a asociaţilor, consiliul de administraţie, comisia de cenzori, comitetul de direcţie; c) consiliul de administraţie, comisia de cenzori, comitetul de direcţie; d) consiliul de administraţie, comisia de cenzori, comitetul de direcţie, adunarea generală a acţionarilor; e) adunarea generală a asociaţilor, consiliul de administraţie, comisia de cenzori, comitetul de direcţie, adunarea generală a acţionarilor. 225. Organele managementului participativ al firmelor în cazul societăţilor în comandită: a) adunarea generală a acţionarilor, administratori, comisie de cenzori; b) adunarea generală a acţionarilor, administratori, comisie de cenzori, departamentul legal; c) administratori, comisie de cenzori, departamentul legal, comitetul de direcţie; d) adunarea generală a acţionarilor, administratori, comisie de cenzori, comitetul de direcţie; e) adunarea generală a acţionarilor, administratori, comisie de cenzori, departamentul legal, comitetul de direcţie. 226. Organele managementului participativ al firmelor în cazul societăţilor în nume colectiv: a) b) c) d) e) 227.

consiliul director, administratori; comisia de cenzori, administratori; adunarea generală a asociaţilor, administratori; adunarea generală a acţionarilor, administratori; administratori. Succesul metodei Delphi depinde de următorii factori:

a) precizarea clară a problemelor pentru care se cer păreri, calitatea participanţilor la anchetă, timpul ce se acordă participanţilor pentru formularea răspunsurilor, cointeresarea participanţilor, desfăşurarea propriu-zisă a anchetei; b) precizarea clară a problemelor pentru care se cer păreri, calitatea participanţilor la anchetă, timpul ce se acordă participanţilor pentru formularea răspunsurilor, cointeresarea participanţilor; c) precizarea clară a problemelor pentru care se cer păreri, calitatea participanţilor la anchetă, timpul ce se acordă participanţilor pentru formularea răspunsurilor; d) precizarea clară a problemelor pentru care se cer păreri, calitatea participanţilor la anchetă, cointeresarea participanţilor; e) precizarea clară a problemelor pentru care se cer păreri, calitatea participanţilor la anchetă, cointeresarea participanţilor, desfăşurarea propriu-zisă a anchetei. 228. Etapele realizării Brainstormingului:

163

Teste

a) stabilirea premisei, pregătirea şedinţei, sesiunea propriu-zisă, evalurea ideilor; b) pregătirea şedinţei, sesiunea propriu-zisă, evalurea ideilor, stabilirea elementelor de pre-executare a proiectului; c) stabilirea premisei, pregătirea şedinţei, sesiunea propriu-zisă, evalurea ideilor, stabilirea elementelor de pre-executare a proiectului; d) pregătirea şedinţei, sesiunea propriu-zisă, evalurea ideilor; e) stabilirea premisei, pregătirea şedinţei, sesiunea propriu-zisă, evalurea ideilor, reverificarea premisei. 229. Variante ale brainstormingului: a) Tehnica Little, Tehnica ochiului proaspăt, Tehnica cercetării organizate a problemei; b) Tehnica Little, Tehnica cercetării organizate a problemei; c) Tehnica Little, Tehnica ochiului proaspăt, Tehnica implementării organizate a problemei; d) Tehnica ochiului proaspăt, Tehnica cercetării organizate a problemei, Tehnica cercetării paralele; e) Tehnica Little, Tehnica ochiului proaspăt, Tehnica cercetării organizate a problemei, Tehnica cercetării paralele. 230. În cazul carnetului colectiv, precizaţi care sunt etapele impuse de procesul de creaţie: a) incubarea, iluminarea, verificarea, reverificarea; b) informarea şi documentarea, incubarea, iluminarea, verificarea, reverificarea; c) informarea şi documentarea, incubarea, iluminarea, verificarea; d) pre-stabilirea obiectivelor, informarea şi documentarea, incubarea, iluminarea, verificarea, reverificarea; e) pre-stabilirea obiectivelor, informarea şi documentarea, incubarea, iluminarea, verificarea. 231. a) b) c) d) e)

Tipuri de analogii folosite de sinectică sunt: analogia personală, analogia simbolică, analogia functională analogia personală, analogia directă, analogia simbolică analogia personală, analogia directă, analogia functională analogia personală, analogia directă, analogia inversa analogia directă, analogia simbolică, analogia indirectă

232. Principalele elemente componente ale procesului de descentralizare sunt: a) stabilirea obiectivelor, însărcinarea, atribuirea competenţei formale, încredinţarea responsabilităţii; b) stabilirea obiectivelor, însărcinarea, atribuirea competenţei formale, încredinţarea responsabilităţii, verificarea atributiilor; c) însărcinarea, atribuirea competenţei formale, încredinţarea responsabilităţii, reînsărcinarea, verificarea atribuţiilor; d) stabilirea premisei, însărcinarea, atribuirea competenţei formale, încredinţarea responsabilităţii 164

Management

e) însărcinarea, atribuirea responsabilităţii.

competenţei

formale,

încredinţarea

233. a) b) c) d)

În funcţie de conţinut şedinţele se clasifică: de informare, decizionale, de armonizare, de exploatare, eterogene; de informare, decizionale, de armonizare, de exploatare, de verificare; de informare, decizionale, de armonizare, de exploatare, de evaluare; de informare, decizionale, de armonizare, de exploatare, de verificare, de evaluare; e) de informare, de armonizare, de exploatare, de evaluare.

234. Metoda şedinţei presupune parcurgerea mai multor etape sau faze; identificaţi-le dintre cele de mai jos: a) stabilirea obiectivelor, pregătirea şedinţei, deschiderea şedinţei, derularea şedinţei, finalizarea şedinţei; b) stabilirea obiectivelor, pregătirea şedinţei, deschiderea şedinţei, derularea şedinţei, verificarea obiectivelor, finalizarea şedinţei; c) stabilirea obiectivelor, stabilirea premisei, pregătirea şedinţei, deschiderea şedinţei, derularea şedinţei, finalizarea şedinţei; d) pregătirea şedinţei, deschiderea şedinţei, derularea şedinţei, finalizarea şedinţei; e) pregătirea şedinţei, derularea şedinţei, finalizarea şedinţei. 235. Precizaţi care sunt avantajele şedinţei: a) creşterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai temeinică a deciziilor, dezvoltarea coeziunii în cadrul compartimentelor, facilitarea schimbului de experienţă; b) creşterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai temeinică a deciziilor, brainstormingul, facilitarea schimbului de experienţă; c) creşterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai temeinică a deciziilor, dezvoltarea coeziunii în cadrul compartimentelor, brainstormingul, facilitarea schimbului de experienţă d) creşterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai temeinică a deciziilor, dezvoltarea coeziunii în cadrul compartimentelor, brainstormingul, facilitarea schimbului de experienţa, asigurarea eficienţei; e) creşterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai temeinică a deciziilor, dezvoltarea coeziunii în cadrul compartimentelor, facilitarea schimbului de experienţă, asigurarea eficienţei; 236. Selectaţi cerinţele minime ale tabloului de bord : a) consistenţa, rigurozitatea, agregarea, accesibilitatea, echilibrarea, adaptabilitatea, economicitatea; b) consistenţa, rigurozitatea, agregarea, accesibilitatea, echilibrarea, expresivitatea, eficienţa, rapiditatea; c) consistenţa, rigurozitatea, agregarea, accesibilitatea, echilibrarea, expresivitatea, adaptabilitatea, economicitatea; 165

Teste

d) consistenţa, rigurozitatea, agregarea, accesibilitatea, echilibrarea, expresivitatea, eficienţa, economicitatea; e) consistenţa, rigurozitatea, agregarea, echilibrarea, expresivitatea, adaptabilitatea, economicitatea, eficienţa. 237. Precizaţi funcţiile tabloului de bord dintre următoarele variante: a) de control, de avertizare, evaluare – diagnosticare; b) de avertizare, evaluare - diagnosticare, eliminare a aspectelor negative şi de generalizare a elementelor pozitive; c) de control, evaluare - diagnosticare, eliminare a aspectelor negative şi de generalizare a elementelor pozitive; d) de control, de avertizare, eliminare a aspectelor negative şi de generalizare a elementelor pozitive; e) de control, de avertizare, evaluare - diagnosticare, eliminare a aspectelor negative şi de generalizare a elementelor pozitive. 238. Identificaţi dezavantajele tabloului de bord: a) înregistrarea repetată a unor informaţii, volumul mare de muncă solicitat, costul relativ ridicat; b) volumul mare de muncă solicitat, costul relativ ridicat, ineficienţa; c) înregistrarea repetată a unor informaţii, volumul mare de muncă solicitat, ineficienţa; d) înregistrarea repetată a unor informaţii, volumul mare de muncă solicitat, redundanţa, ineficienţa; e) înregistrarea repetată a unor informaţii, volumul mare de muncă solicitat, redundanţa. 239. Precizaţi care dintre următoarele nu face parte dintre tehnicile de stimulare a creativităţii personalului: a) sinectica; b) Electre; c) tehnica Philips; d) matricea descoperirilor; e) metoda morfologică sau a lui Zwicky. 240. Precizaţi care dintre următoarele reprezintă etape ale branstormingului: a) eliminarea oricărui argument de evaluare în timpul sedinţei; b) pregătirea şedinţei; sesiunea propriu-zisă ;evaluarea ideilor; c) crearea unui climat în care să se accepte orice idee; d) încurajarea participanţilor să emită noi idei; e) acordarea libertăţii în conduita participanţilor; f) înregistrarea exactă şi completă a discuţiilor. 241. Precizaţi care dintre următoarele faze nu aparţin tehnicii Philips 66: a) împărţirea participanţilor în grupuri; b) prezentarea problemei de rezolvat de către animatorul grupului;

166

Management

c) abordarea problemei puse în discuţie de fiecare grup în parte timp de 6 min; d) spargerea problemei în elementele ei componente; e) prezentarea opiniilor fiecărui grup în cadrul unei reuniuni generale; 242. Precizaţi elementele caracteristice ale matricii descoperirilor dintre cele de mai jos: a) înregistrarea repetată a unor informaţii, volumul mare de muncă solicitat, costul relativ ridicat; b) combinarea a doi factori, tabel cu dubla intrare, asocierea diferitelor variabile; c) prezentarea problemei de rezolvat de către animatorul grupului; d) abordarea problemei puse în discuţie de fiecare grup în parte timp de 6 min; e) spargerea problemei în elementele ei componente. 243. a) b) c) d) e)

Identificaţi etapa ce nu aparţine procesului de delegare: individualizarea sarcinilor aferente unui post de conducere; solicitarea aprobării sau avizării de către şeful ierarhic; transmiterea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor; acordarea libertăţii în conduita participanţilor; evaluarea rezultatelor.

244. Stabilirea produsului sau grupei de produse care formează obiectul managementului pe produs are la bază urmatoarele referinţe: a) cantităţi mici, nişa de piaţă, cota redusă de piaţă, piaţă cu creştere moderată; b) cantităţi mari, pondere semnificativă în cifra de afaceri a firmei, piaţă competitivă, perspective valide; c) cantităţi mari, cota redusă de piaţă, piaţă competitivă, perspective modeste; d) cantităţi mici, manager, cota redusă de piaţă, piaţă în stagnare, numai piaţă internă; e) cantităţi mici, pondere semnificativă în cifra de afaceri a firmei, piaţă competitivă, perspective valide. 245. Precizaţi ce problemă critică întâmpină aplicarea metodei MPPr : a) creşterea gradului de raţionalizare a organizării şi desfăşurării fabricaţiei principalelor produse; b) accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activităţii de producţie; c) strategii eficiente de fabricaţie şi promovare a produselor; d) asigurarea unei autonomii suficiente a utilizării managementului pe produs în cadrul fimei; e) comercializarea produselor cu rezultate economice superioare; f) adecvarea cantitativă şi calitativă a ofertei la cerinţele pieţii.

167

Teste

246. Identificaţi caracteristicile specifice managementului prin excepţii dintre următoarele: a) permite conducerii firmei un control permanent al resurselor financiare; b) evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării produsului; c) sesizarea situaţiilor negative şi urmărirea cu prioritate a domeniilor cheie ale întreprinderii; d) reducerea la minimum a cheltuielilor cu personalul; e) operativitate redusă şi ca urmare a unor circuite informaţionale lungi. 247. Identificaţi caracteristicile specifice managementului prin proiecte dintre următoarele: a) permite conducerii firmei un control permanent al resurselor financiare; b) evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării produsului; c) sesizarea situaţiilor negative şi urmărirea cu prioritate a domeniilor cheie ale întreprinderii; d) reducerea la minimum a cheltuielilor cu personalul; e) operativitate redusă şi ca urmare a unor circuite informaţionale lungi. 248. Precizaţi elementele caracteristice metodei de conducere dintre următoarele : a) ansamblu de principii, reguli, tehnici, procedee şi instrumente; b) indică maniera în care se desfăşoară anumite funcţii ale conducerii; c) principiile şi regulile care indică modalitatea specifică în care se soluţionează problemele ce decurg din funcţiile conducerii; d) asigură rezolvarea concretă a problemelor care decurg din aceste funcţii; e) are ca scop stabilirea obiectivelor întreprinderii. 249. Sistemul de management reprezintă: a) ansamblu de principii, reguli, tehnici, procedee şi instrumente ce indică maniera în care se desfăşoară anumite funcţii ale conducerii; b) ansamblu de metode şi tehnici, asociat cu procedurile informaţionale, decizionale şi organizatorice specifice metodelor şi tehnicilor integrate în cadrul sistemului; c) principiile şi regulile care indică modalitatea specifică în care se soluţionează problemele ce decurg din funcţiile conducerii; d) asigură rezolvarea concretă a problemelor care decurg din aceste funcţii; e) are ca scop stabilirea obiectivelor întreprinderii. 250. Metodele generale de management se referă la aria de cuprindere următoarele: a) metode şi tehnici care vizează cu prioritate o anumită funcţie a conducerii; b) sisteme şi metode care vizează multe funcţii ale conducerii;

168

Management

c) modalităţile concrete folosite de conducătorii şi executanţii din aparatul de conducere; d) modalităţile folosite doar de conducători pentru a previziona activitatea în domeniul condus; e) metode şi tehnici care vizează cu prioritate politica bugetară.

169

Bibliografie 1. Airoldi, G., I sistemi operativi - I sistemi di ricompensa, Giuffrè, Milano 1980; 2. Airoldi, G., I sistemi di sviluppo dell'organismo personale, EGEA Milano, 1980; 3. Anthony, R., Planning and control system: a framework for analysis, Decision of Research Graduate School of Business Administration, Harvard University 1965; 4. Armstrong, M.: Performance Management, Kogan Page, 1997 5. Bakacsi, Gh., Bokor, A., ş.a.m.d.: Stratégiai emberi erröforrás menedzsment, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest,1999 6. Basanu, Gh., Fundatura. D., Management-Marketing, Editura Diacon Coresi S.r.l., Bucureşti 1993; 7. Bennis, W.: On Becoming a Leader, Addison-Wesley, 1984. 8. Brandolese, A., La misura della potenzialità produttiva: una prospettiva gestionale, Economia&Management, Gennaio 1991, Milano; 9. Brandolese, A., Flessibilità e versatilità nei sistemi produttivi, Politecnico di Milano, Milano, 1990; 10. Burduş, E.; Căprărescu, G.: Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999 11. Burus, T., Stalker, G.M., Progettazione e sviluppo delle organizzazioni: sistemi mecanici e sistemi organici di direzione, A Fabris, Milano 12. Buşe, G. (coordonator): Dicţionarul complet al economiei de piaţă, Editura Informaţia Business Books, Bucureşti, 1994 13. Camussone, P., Il sistema informativo: finalità, ruolo e metodologia di realizzazione, ETAS Libri, Milano 1977; 14. Camussone, P.F. , Informatica aziendale, EGEA 1990, Milano; 15. Camussone, P.F., Valutazione e scelta dei progetti informatici în una impresa Economia&Management, Milano 1989; 16. Certo, S.C.: Managementul modern, Editura Economică, Bucureşti, 2002 17. Cocco, G., Tecniche di gestione del personale, Ila Edizione, Buffetti Editore, 1985; 18. Coda, V., Progettazione delle strutture organizzativi, F. Angelli, Milano, 1980; 19. Coda, V., L'orientamento strategico dell'impresa, UTET, Milano, 1986; 20. Coda, V., I processi di gestione strategico - L'orientamento strategico d'impresa, UTET, Milano;

170

Management

21. Cornescu, V.; Mihăilescu, I.; Stanciu, S.: Management, Editura Actami, Bucureşti, 1997 22. Costa, G., Strategia d'impresa e gestione delle risorse umane, Economia& Management, 9 Luglio 1989; 23. Di Neo, E., La logistica e gli acquisti, Etas Libri Milano, 1985; 24. DuBrin, A., J., Leadership. Research Findings, Practice and Skills, Houghton Mifflin, 1995 25. Fayol, H.: Administration industrielle et generale, Editura Dunot, Paris, 1956 26. Ferrata, R., La tecnologia come fattore di produzione, Trattato di economia aziendale, tomo terzo, EGEA, Milano, 1988; 27. Ferrozzi, C., Snapiro, R.O., Nescett, J.L., Logistica e strategia, i Sedi, Milano, 1987; 28. Giraldoni, A., Patrimonio tecnologico e sviluppo dell'impresa, Giuffrè Editore 1988; 29. Graham, H.T., Bennett, R., Human Resources Management, Pitman Publishing, London, 1995 30. Grote, D., The Complete Guide to Performance Appraisal, AMACOM, New York, 1996 31. Hersey, P., Blanchard. K.H., Johnson, D.E.: Management of Organizational Behaviour, Prentice Hall, New York, 2001. 32. Hidoş, C., Hidoş, S., Hidoş, F., Management – teorie şi practică, Editura Romcart SA Bucureşti, 1992. 33. Honden, Y., Toyota production System-Practical Approach to Production Management, Industrial Engineering and Management Press, 1983; 34. Invernizzi, G., I bilanci preventivi nella formazione delle strategie d'impresa: strumenti per la formulazione e la valutazione di alternative strategiche, Etas Libri, Milano, 1991; 35. Invernizzi, G., Le alternative strategiche per lo sviluppo di nuove attività, Economia&Managemet, vol 19, marzo 1991; 36. Ionescu, Gh., Cazan, E.; Negruşa, A.I., Management organizaţional, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001 37. Johns, G.: Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998 38. Koontz, H., O’Donnel, C., Weihrich, H.: Management, 8th ed., McGraw Hill, 1989 39. Koontz, H., „Making Theory Operational: The Span of Management”, Journal of Management Studies, (octombrie 1966): 229-43

171

Bibliografie

40. Kötter, J.P., „What Effective General Managers Really Do”, Harward Bussines Rewiev, vol. 60, no. 6, November-December 1982 41. Landsberg, M., Leadership, Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2005. 42. Langerecker, J., Pringle, Ch., Management, Charles Merrill, Publishing Comp., 1981 43. Leroy, E.: Fii lider acolo unde ţi se potriveşte, citat în John C. Maxwell : Cele 21 de legi ale liderului, Editura Amaltea, Bucureşti, 2002 44. Lucey, T.: Administrarea afacerilor, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001 45. Luconi, F., Thomas, W., Scott, M., Expert System: the next challenge for managers, Sloan Management Review 1990; 46. Lukacs, E., Nicolai, M., Udrescu, D., Management organizaţional şi al resurselor umane, Editura AIUS, Craiova, 2005. 47. Manfred, K. V.: Leadership. Arta şi măiestria de a conduce, Editura CODECS, Bucureşti, 2003 48. Mazzola, P., Strategie delle imprese a rapida crescita: i modelli vincenti, Economia&Management, gennaio 1989; 49. Mehrabian, A., „Comunication septembrie 1968, 53-55

Without

Words”

Psychology

Today,

50. Meregalli, S., Informazioni e problemi manageriali - l'approccio delle retti neuronali, Economia&Management, Milano, 1991; 51. Meregalli, S., Decision Suport System, SDA Bocconi, Milano, 1990; 52. Mintzberg, H., Crafting Strategy, Harvard Business Review, July 1987; 53. Mintzberg, H., The design school: reconsidering the basic premises of startegic management - Strategic Management Journal, vol 11, 1990; 54. Monden, Y., Produzione Just în Time. Come şi progetta e şi realizza, ISEDI, 1986; 55. Mullins, L., Management and Organizational Behavior, Pitman Publishing, London, 1996 56. Nica, P. şi colectiv, Managementul firmei, Editura Condor SRL, Chişinău, 1994 57. Nica, P.C., Prodan, A., Iftimescu, A., Management, Editura Sanvialy, Iaşi, 1996 58. Nicolescu, O. (coord.), Managerii şi managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2004 59. Nicolescu, O., Burdus, E., Zorlenţan, T., Căprărescu, Gh., Verboncu, I., Cochina, I., Management- Editura Didactica şi Pedagocica, Bucuresti, 1992; 60. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management - Editura Economica, 1995;

172

Management

61. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1997 62. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999. 63. Nicolescu, O., Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, 2001 64. Pastor, I., Petelean, A., Principiile managementului modern, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004 65. Perrone, V., Le tradizionali configurazioni di base della macrostruttura, Le strutture organizzative d'impresa, criteri e modelli di progettazione, Giufrè, Milano 1972 66. Perrow, P., Progettazione e sviluppo delle organizzazioni, a cura di Fabris e Martino; 67. Pollock, T., „Mind Your Own Bussiness”, Supervision, mai 1994, 24-26 68. Popa, J., Filip, R., Management internaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1999. 69. Popa, M. (coordonare generală), Dicţionar enciclopedic, vol. IV, Editura Enciclopedică, Bucureşti, 2001 70. Popescu-Neveanu, P., Psihologie, Editura Didactică şi Pedagogică R.A., Bucureşti, 1995 71. Porter, M. E., From competitive advantage to corporate strategy, Harvard Business review, May 1987; 72. Pugh, D.S., Hickson, D.J., Managementul organizaţiilor. O sinteză a celor mai importante lucrări în domeniu, Editura CODECS, Bucureşti 73. Puiu, A., Management în afacerile economice internaţionale, Editura Independenta Ec., bucuresti, 1992 74. Quinn, R.E.; Rohrbang, J.: A Spatial Model of Effetiveness Criteria”, Management Science, 1983, Vol. 29 – citat de Bakacsi Gyula: Strategiai emberi euroforras menedzsment, Kozgazdàgi, Könyvkiado, Budapest, 1999 75. Rosenberg, J. M.: The Essential Dictionary of Management and Human Resources, Barnes and Noble Books, New York, 2004 76. Russu, C.: Managerii – componentă determinantă a resurselor umane ale organizaţiei, în volumul Managerii şi managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2004 77. Schonberger, R.J., Tecniche produttive giapponesi, Nove lezioni di semplicità, Franco Angeli 1987; 78. Scott, R.W.: Organizations. Rational, Natural and Open Systems, New Yersey, Prentice Hall, 1998

173

Bibliografie

79. Simon, H., Informatica direzione aziendale e organizzativo nel lavoro, F. Angeli, Milano, 1980Spencer, L.M., Spencer, S.M.: Competence at Work, John Wiley & Sons Inc., New York, 1993 80. Slack, N., La flessibilità come obbiettivo della produzione, Logistica di Impresa, n. 26, 1984; 81. Steers, R., Porter, L., Bigley, G.: Motivation and Leadership at Work, McGraw Hill, 1996, pag. 8 82. Steers, R., Porter, L., Bigley, G.: Motivation and Leadership at Work, McGraw Hill, 1996 83. Steers, R., Introduction to Organizational Behavior, Harper Collins Publishers, New York,, 1991 84. Şchiopu, U. (coord.), Dicţionar de psihologie, Editura Babel, 1997 85. Vaccà, S., L'impresa industriale în una fase di rapida trasformazione tecnologica, Trattato di economia aziendale, tomo terzo, EGEA, Milano, 1988; 86. Vagu, P., Stegăroiu, I., Management general, volumul I: Şcolile de management, Editura Macarie, 1998 87. Vasilescu, I., Românu, I., Cicea, C., Investiţii, Editura Economică, Bucureşti, 2000 88. Vicari, S., L'impresa Vivente, Etas Libri, Milano, 1991Vlăsceanu, M.: Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura Polirom, Iaşi, 2003 89. Vlăsceanu, M., Organizaţiile şi cultura organizării, Editura Trei, Bucureşti, 2002 90. Zlate, M., Leadership şi management, Editura Polirom, Iaşi, 2004 91. Zorlenţan, T., Burduş E., Căprărescu, Gh., - Managementul organizaţiei, Editura Economică, 1998

174