Carte Management General [PDF]

Zitiervorschau

Ioan Marian Miclăuş Mircea Marian Miclăuş

2007

CUPRINS CAP. I. MANAGEMENTUL: ABORDARE CONCEPTUALĂ; RETROSPECTIVA ............................................................................6 1.1.Abordare conceptuală...................................................................6 1.1.1.Ce este managementul? ...............................................................6 1.1.2. Procesul de management .............................................................8 1.2.Retrospectiva în ştiinŃa managementului ...................................8 1.2.1. O practică antică şi o nouă disciplină............................................. 8 1.2.1.1. Managementul şi organizaŃiile înainte de 1900 .......................... 9 1.2.1.2. ApariŃia managementului sistematic ......................................... 11 1.2.2. EvoluŃia managementului ca disciplină ....................................... 12 1.2.3. Şcolile de management................................................................. 13 1.2.3.1. Managementul ştiinŃific (1885-1920) ...................................... 13 1.2.3.2. Şcoala administrativă sau clasică ( 1920-1950 )....................... 15 1.2.3.3. Şcoala relaŃiilor umane (1930-1950) ........................................ 17 1.2.3.4. Şcoala sau mişcarea comportamentală...................................... 18 1.2.3.5. Şcoala cantitativă (1950-prezent) ............................................. 19 1.2.4. Abordarea procesuală .................................................................. 20 1.2.4.1. FuncŃiile procesului de management......................................... 21 1.2.4.2. Integrarea procesului.................................................................. 24 1.2.5. Abordarea sistemică ..................................................................... 26 1.2.5.1. Întreprinderea – sistem dinamic, complex, socio-economic ..28 1.2.5.2.Caracteristicile întreprinderii ca sistem...................................29 1.2.6. Abordarea de contingenŃă ............................................................ 30 CAP. II. MEDIUL ORGANIZAłIEI ................................................ 33 2.1. Tipurile de mediu extern............................................................... 33 2.1.1. Megamediul .................................................................................. 33 2.1.2. Mediul sarcina............................................................................... 36 2.2. Analiza condiŃiilor de mediu ........................................................ 37 2.2.1. Aspectele interferenŃei organizaŃie-mediu ................................... 37 2.2.2. Caracteristicile mediului............................................................... 39 2.3. Gestiunea elementelor mediului................................................... 40 2.3.1. Adaptarea la mediu ....................................................................... 40 2.3.2. InfluenŃarea caracterului favorabil al mediului ............................ 42 2.4. Mediul intern: Cultura organizaŃională ..................................... 44 2.4.1. Natura culturii organizaŃionale. ................................................... 44 2.4.2. Ce este cultura organizaŃională..................................................... 45 CAP. III. INFORMAłIA - TEHNOLOGIA INFORMAłIEI ....48 2

3.1.InformaŃia ....................................................................................48 3.1.1. Caracteristicile şi calităŃtile informaŃiilor..................................51 3.1.2.Dinamica sistemelor informaŃionale. .........................................53 3.2. Tehnologia informaŃiei şi civilizaŃia ............................................56 3.2.1.Cele patru tipuri de bază ale tehnologiilor informaŃiei...............58 3.2.2. Cum lucrează împreună tehnologiile informaŃiei......................63 3.2.3. Cum ne afectează viaŃa tehnologiile informaŃiei. .....................65 3.2.Scopul tehnologiei informaŃiei....................................................70 3.3.1.Impactul tehnologiei informaŃiei asupra afacerilor ....................72 3.3.2. ImplicaŃiile tehnologiei informaŃiei pentru manageri................74 CAP. IV. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI ............................... 80 4.1. Planificarea..................................................................................... 80 4.1.1.Definirea planificării...................................................................... 80 4.1.2. Misiunea organizaŃiei. .................................................................. 84 4.1.3. Clasificarea planurilor ................................................................. 86 4.1.4. Factorii de contingenŃă în planificare........................................... 88 4.1.5. Obiectivele - baza planificării....................................................... 91 4.1.6. Unele probleme potenŃiale cu obiectivele ................................ 100 4.1.7. Nivelurile planurilor .................................................................. 102 4.2. Organizarea, autoritatea şi relaŃiile........................................... 105 4.2.1. Delegarea, responsabilitatea şi autoritatea ................................. 105 4.2.2. RelaŃiile de comandă şi stat major.............................................. 109 4.2.3. Organizarea efectivă a relaŃiilor de autoritate ............................ 113 4.2.4. Organizarea firmelor ................................................................. 120 4.2.4.1. Proiectarea structurii organizaŃionale...................................... 120 4.2.4.2. Departamentalizarea sau compartimentarea .......................... 123 4.2.4.3. Variante ale structurii organizatorice ...................................... 127 4.2.4.4. OrganizaŃiile centralizate şi cele descentralizate..................... 130 4.3. Leading - antrenarea si motivarea..........................................133 4.3.1. Definirea şi evoluŃia motivării.................................................... 133 4.3.1.1. Motivarea comparativ cu manipularea.................................... 134 4.3.1.2. Practicile şi concepŃiile motivatoare timpurii ......................... 136 4.3.1.3. Teoriile motivaŃionale moderne .............................................. 138 4.3.1.4. Nevoile şi recompensele ......................................................... 139 4.3.2. Teoriile satisfacŃiei...................................................................... 141 4.3.3. Teoriile proces ale motivaŃiei ..................................................... 146 4.4. Controlul ..................................................................................151 4.4.1. Definirea şi importanŃa controlului ............................................ 151 4.4.2. Controlul în organizaŃii............................................................... 152 3

4.4.2. Elementele procesului de control .............................................. 154 4.4.2.1 Stabilirea standardelor de performanŃă şi a obiectivelor.......... 155 4.4.2.2. Măsurarea şi evaluarea performanŃei ...................................... 156 4.4.2.3. Întreprinderea de acŃiuni corective .......................................... 158 4.4.3. Metode de control ...................................................................... 159 4.4.4. Controlul calităŃii ....................................................................... 160 4.4.5. Controalele financiare ................................................................ 161 4.4.6. Proiectarea sistemului de control .............................................. 164 CAP. V. METODE DE MANAGEMENT ....................................168 5.1. Managementul pe baza de plan...............................................168 5.2. Managementul prin bugete .....................................................170 5.3. Managementul prin obiective..................................................173 5.4. Managementul pe produs ........................................................175 5.5. Managementul prin proiecte ...................................................176 5.6. Managementul prin rezultate..................................................178 5.7. Managementul prin exceptii....................................................179 5.8. Managementului participativ..................................................180 CAP. VI. MANAGERII – STILURI DE MANAGEMENT ........183 6.1. Ce fac în realitate managerii ? ................................................183 6.1.1. Metodele de muncă ................................................................183 6.1.2. Rolurile manageriale ...............................................................187 6.1.3. Agenda muncii manageriale ...................................................190 6.1.4. CunoştinŃele şi deprinderile manageriale ...............................191 6.2. Profilul psiho-socio-profesional al managerului ...................193 6.2.1. Temperamentul si caracterul ...................................................193 6.2.2. Însuşirile, calităŃile şi aptitudinile managerilor .......................196 6.3. Stiluri de management .............................................................201 6.3.1. Stiluri manageriale în funcŃie de comportament şi atitudine...201 6.3.2. Alte conceptii privind stilurile de management ......................204 6.3.3. Utilitatea practică a studierii stilurilor manageriale ................210 6.4. Leadership şi management ......................................................211 6.4.1. Leadership si leader.................................................................211 6.4.2. Leadership si management ......................................................213 6.4.3. Leaderul situational .................................................................217 CAP. VII. CONCEPTE DE BAZĂ PRIVIND SISTEMELE DECIZIONALE .....................................................225 7.1. Crearea deciziei ........................................................................226 7.1.1. Ce este decizia ? ......................................................................226 7.1.2. Procesul de elaborare a deciziei ..............................................227 4

7.2. Procesul decizional propriu-zis. ..............................................231 7.2.1. Suport metodologic al procesului decizional ..........................233 7.2.2.Elaborarea strategiilor şi evaluarea ..........................................238 7.3. Sistemul decizional .................................................................239 7.3.1. Componentele sistemului decizional.......................................239 7.3.2. EficienŃa sistemului decizional ...............................................242 7.4. Decizia de grup ........................................................................244 7.4.1. Caracteristicele muncii în grup................................................245 7.4.2.Constituirea unei reŃele de decizie ...........................................247 7.4.3. Luarea deciziei de grup ...........................................................249 7.4.4. Calculatorul suport al deciziei de grup....................................252 7.4.5. Rolul dialogului în sistemul decizional de grup......................254 7.5. Structurat - nestructurat în procesul de luare a deciziilor...255 7.6. Prescriptiv si descriptiv în modelele decizionale ..................257 7.7. Certitudine, risc şi incertitudine ............................................258 CAP. VIII. METODE ŞI TEHNICI DE REZOLVARE A PROBLEMELOR DE DECIZIE.................................................. 260 8.1. Modele, modelare si optimizare .............................................260 8.1.1. Modelele .................................................................................260 9.1.2. Modelarea................................................................................261 8.1.3. Optimizarea şi suboptimizarea ................................................264 8.2. Modelarea problemelor complexe de decizie. ........................265 8.2.1. Modelul matematic al problemei complexe de decizie ...........266 8.2.2. Teoria utilităŃii.........................................................................267 8.3. Elaborarea deciziilor multicriteriale (multiatribut)..............270 8.3.1. Caracteristici ale problemelor de decizie multicriteriale.........270 8.3.2. Optimizarea deciziilor în condiŃii de certitudine.....................273 8.3.3. Optimizarea deciziilor în condiŃii de risc ................................275 8.3.4. Optimizarea deciziilor în condiŃii de incertitudine ..................278 8.3.5. Clasificarea metodelor de decizie multicriteriale ...................280 8.3.6. Descrierea metodelor de decizie multiatribut..........................282 BIBLIOGRAFIE .............................................................................294

5

CAPITOLUL I MANAGEMENTUL: ABORDARE CONCEPTUALĂ; RETROSPECTIVA Pentru majoritatea membrilor societăŃilor umane, organizaŃiile sunt o parte importantă a vieŃii cotidiene. Prin organizaŃie înŃelegem două sau mai multe persoane angajate într-un efort pentru a produce bunuri sau servicii. În acest fel, practic, avem de a face cu organizaŃii când audiem cursurile la facultate, când depunem bani la bancă, când ne cumpărăm bunuri sau când urmărim un film. Suntem, de asemenea, influenŃaŃi de organizaŃii, în mai mare măsură indirect, prin produsele pe care le întrebuinŃăm sau serviciile pe care le folosim. În timp, o organizaŃie se poate transforma într-o companie deosebit de profitabilă şi prosperă ca rezultat al unei activităŃi de conducere performante sau, dimpotrivă, poate deveni o societate cu datorii înrobitoare şi într-o stare de faliment, ceea ce poate determina şi dispariŃia ei. Desigur că aceste situaŃii ne pun întrebări la care nu este uşor de răspuns.

1.1.

Abordare conceptuală

Pentru a înŃelege cum poate managementul realiza asemenea situaŃii şi diferenŃieri în şi între organizaŃii, este necesar ca, în primul rând, să explorăm natura managementului. 1.1.1. Ce este managementul? Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaŃionale prin angajarea şi implicarea celor patru funcŃii principale: planificarea, organizarea, leadingul (antrenarea şi motivarea) şi controlul. Această definiŃie recunoaşte că managementul este o activitate continuă, impune atingerea obiectivelor esenŃiale (vitale) şi implică cunoaşterea şi înŃelegerea modului cum trebuie executate şi implementate cele patru funcŃii majore ale sale. În consecinŃă, cele patru funcŃii vitale, pentru un management real, eficace şi eficient, constituie practic cadrul optim al abordării lucrarii noastre. Planificarea este funcŃia managementului care implică stabilirea obiectivelor şi a celor mai bune modalităŃi de atingere şi îndeplinire a lor. 6

Această funcŃie, de asemenea, include considerarea a ceea ce trebuie întreprins pentru a încuraja nivelele necesare de schimbare şi inovare. De exemplu, o firmă şi-a stabilit un obiectiv anual de creştere a vânzărilor cu cel puŃin 15%. În plus, compania urmăreşte să ajungă ca 70% din vânzări să fie realizate din produse care nu sunt mai vechi de 5 ani - ceea ce ne arată, în mod clar, preŃul pus pe valoarea inovaŃiei. ConsecinŃa acestei orientări este faptul că firma lansează anual peste o sută de noi modele. Rata succesului acestor noi produse este una impresionantă şi de invidiat, respectiv de 90%, aceasta datorită planificării cu grijă, a dezvoltării şi lansării noilor produse. Organizarea este funcŃia managementului care se concentrează pe alocarea şi aranjarea, ajustarea resurselor umane şi nonumane astfel ca planurile să fie realizate în condiŃii optime şi de succes deplin. Organizarea este funcŃia prin care managerii determină ce sarcini sunt de îndeplinit, care din sarcini pot fi cel mai bine combinate, aranjate în cadrul unei anumite slujbe - loc de muncă – şi, mai departe, cum aceste locuri de muncă pot fi grupate în unităŃi, compartimente sau departamente, care alcătuiesc structura organizaŃiei. Angajarea pe locurile de muncă sau posturile organizaŃiei a indivizilor care pot executa şi îndeplini obiectivele şi sarcinile planurilor, constituie, de asemenea, o parte a funcŃiei de organizare. Leading (Antrenare şi motivare). Leading-ul este o funcŃie a managementului care implică influenŃarea celorlalŃi membri ai organizaŃiei să se angajeze în comportări şi atitudini de muncă necesare pentru a se atinge obiectivele organizaŃionale. De aici, leading-ul include comunicarea cu ceilalŃi membri ai organizaŃiei, sprijinul în schiŃarea şi proiectarea unei viziuni generale asupra a ceea ce se poate îndeplini, prevederea direcŃionării şi motivarea membrilor organizaŃiei pentru a depune efortul necesar îndeplinirii sarcinilor locului de muncă şi obiectivelor organizaŃionale. Controlul. Controlul este funcŃia managementului care urmăreşte reglarea activităŃilor organizaŃionale astfel ca performanŃa reală să fie conformă cu standardele şi obiectivele organizaŃionale scontate. Pentru a face reglarea necesară, managerii au nevoie de a supraveghea atent mersul activităŃilor, să compare rezultatele, performanŃele cu standardele scontate sau progresele în realizarea obiectivelor şi să întreprindă acŃiunile corective necesare.

7

1.1.2. Procesul de management Deşi cele patru funcŃii ale managementului formează baza procesului managerial, câteva elemente adiŃionale sunt considerate ingrediente cheie ale acestui proces. Elementele adiŃionale au fost identificate de profesorii americani de management, Steven J. Carroll şi Dennis J. Gillen, pe baza unei revederi atente a principalelor studii asupra muncii manageriale. FuncŃiile de management formează partea centrală a procesului. In acelaşi timp, metodele de muncă şi rolurile manageriale, precum şi agendele de lucru sunt cele care alimentează funcŃiile manageriale. CunoştinŃele muncii de manager şi deprinderile, aptitudinile cheie ale managementului sunt, de asemenea, factori importanŃi care contribuie la o performanŃă ridicată (atingerea, îndeplinirea obiectivelor). Detalierea acestor elemente şi analiza lor mult mai specifică o vom realiza în următoarele capitole ale lucrarii. In legătură cu examinarea acestor functii, este folositor să Ńinem minte că procesul de management se aplică nu numai la organizaŃiile cu profit, ci şi la organizaŃiile nonprofit. O organizaŃie nonprofit este o organizaŃie al cărei principal scop se concentrează pe alte activităŃi şi acŃiuni decât cele producătoare efectiv de profit. Ca exemple obişnuite de organizaŃii nonprofit, putem aminti pe cele guvernamentale, instituŃiile educaŃionale, instituŃiile caritabile sau de îngrijire a sănătăŃii ş.a.m.d. Desigur că factorii de mediu - precum starea economiei şi acŃiunile concurenŃei - au legătură cu realizarea obiectivelor în final.

1.2.

Retrospectiva în ştiinŃa managementului 1.2.1. O practică antică şi o nouă disciplină

PerformanŃa funcŃiei manageriale este necesară pentru ca organizaŃia să se dezvolte, să funcŃioneze. Practica managementului este la fel de veche ca şi organizaŃiile, ceea ce înseamnă într-adevăr o vechime deosebită, practic odată cu organizarea vieŃii sociale a comunităŃilor umane. TăbliŃele de lut datate cu mai bine de 3000 de ani î.e.n. au înregistrat tranzacŃii de business, legile statului antic evidenŃiind totodată cu multă claritate practicile organizaŃionale. Desigur că existenŃa organizaŃiilor este mult mai veche decât aceste tăbliŃe, în acest sens arheologia ne aduce 8

dovezi de netăgăduit privind formele de organizare ale vieŃii sociale a oamenilor priestorici. Desigur că amândouă, atât organizaŃiile cât şi managementul, au fost destul de diferite de ceea ce noi avem astăzi în viaŃa noastră curentă. Deşi managementul ca practică este foarte veche, viziunea managementului ca profesie, disciplină şi domeniu de instruire este relativ nouă; astfel, managementul nu a devenit domeniu recunoscut decât la sfârşitul secolului trecut şi începutul actualului secol. 1.2.1.1. Managementul şi organizaŃiile înainte de 1900 OrganizaŃiile antice. Realizările timpurii ale unor organizaŃii mai mari ne indică, în mod clar, că ele au avut o conducere formală şi, de asemenea, aveau nivele de management distinct structurate. Grădinile suspendate ale Babilonului, oraşul incaşilor Machu Pichu şi piramidele Egiptului, pentru a explicita numai câteva din realizările vechilor civilizaŃii, nu au putut fi construite decât numai printr-o străduinŃă, muncă organizată şi coordonată. Umanitatea, de asemenea, a cunoscut o varietate de mari şi, totodată, puternice organizaŃii politice ale Macedoniei din timpul lui Alexandru cel Mare, Persiei, Greciei sau Romei. In aceste organizaŃii, managerii erau regi şi generali militari. Alături de aceştia, stăpânii de sclavi, guvernatorii teritoriali nu erau decât managerii unor funcŃii aflaŃi pe diferite trepte (nivele ierarhice) prin care se menŃinea în funcŃiune întreaga organizaŃie politică-statală. Cu trecerea anilor, managementul în unele organizaŃii devine tot mai distinct şi sofisticat; în acelaşi timp şi organizaŃiile devin mult mai puternice şi mai de durată. Este de ajuns să amintim numai Imperiul Roman care a durat sute de ani, unde legiunile, cu binecunoscutele lor structuri, disciplină şi planificare, au mărşăluit pur şi simplu peste popoarele Europei şi Orientului Mijlociu, mult mai slab organizate şi coordonate. Noile pământuri cunoscute erau administrate de guvernatori responsabili faŃă de Roma şi drumurile erau construite să străbată întregul imperiu, ca informaŃia şi urmărirea să fie uşurate şi astfel centrul imperiului să poată interveni prompt şi eficace în orice problemă. ComunicaŃia aceasta, aşa cum vom vedea, reprezintă o cerinŃă esenŃială a managementului de succes. Drumurile aşa de renumite, din care unele sunt întrebuinŃate şi astăzi, au ajutat în acelaşi timp şi la strângerea rapidă a 9

taxelor, dar şi la elaborarea şi transmiterea deciziilor în timp real în vederea rezolvării problemelor cu care se confruntă imperiul . Formele rudimentare din aproape fiecare activitate, funcŃie de bază a managementului contemporan le găsim în fiecare din organizaŃiile de succes ale antichităŃii. Evident este că, în general, modelul de management de atunci a fost foarte diferit de cel de astăzi. Astfel, proporŃia managerilor era foarte mică, si nu era distinct un management de mijloc. OrganizaŃiile primitive antice au avut o foarte mică echipă sau un miez de management mic numeric, dar cu o autoritate şi responsabilitate foarte mare, astfel că deciziile, atât cele semnificative cât şi mai puŃin semnificative, erau emanaŃia acestui miez de management de vârf. În multe cazuri, managementul era practic întruchipat de un singur individ. Este bine însă de arătat că dacă managementul de vârf care a fost întotdeauna un singur om, era un leader efectiv, real, (administratori ca Iulius Cezar sau Hadrian), lucrurile şi treburile imperiului se desfăşurau normal, în linişte, fără convulsii. În schimb, dacă managementul de vârf era un leader ineficace şi ineficient (asemenea lui Nero), viaŃa devenea mai mult decât insuportabilă, iar funcŃionarea giganticei organizaŃii cunoştea numeroase şi grave tulburări, disfuncŃionalităŃi, deoarece deciziile şi acŃiunile leaderului nu se mai armonizau cu obiectivele organizaŃionale. Tabelul nr. 1.1. Compararea organizaŃiilor vechi cu cele noi OrganizaŃii vechi OrganizaŃii noi OrganizaŃiile mari erau foarte Multe organizaŃii extrem de puŃine, nicidecumbusiness gigant. puŃine, mari şi puternice, atât profitabile cât şi non-profitabile Foarte puŃini manageri şi apro- MulŃi manageri şi grup mare ape nici un manager de vârf. de management de vârf. Munca managerială nu este cel Grupul managerial bine definit, mai adesea clar delimitată şi munca managerială în mod disseparată de activitatea non- tinct recunoscută şi separată managerială . de activităŃile nonmanageriale. Succesiunea în funcŃiile ma- Succesiunea în funcŃiile mananageriale bazată în principal gementului de vârf bazată în pe descendenŃa familială şi/ principal pe competenŃă şi o sau forŃă. perioadă temporară. PuŃini oameni capabili de a MulŃi oameni capabili de a elabora decizii organizaŃio- elabora decizii organizaŃionale nale. importante. Accentul este pus pe comandă Accentul este pus pe echipă şi intuiŃie. şi raŃionalitate 10

1.2.1.2. ApariŃia managementului sistematic Pentru prima dată, în 1911, odată cu publicarea "Principles of Scientific Management" a lui F.W.Taylor, apare acea explozie a interesului pentru management ca practică, activitate şi este considerat totodată ca punct de început în recunoaşterea managementului ca domeniu de informare şi instruire şcolastică. Desigur că noŃiunea şi conceptul posibilei conduceri sistematice a organizaŃiilor nu a apărut la un anumit moment în timp. Conceptul a evoluat spontan şi treptat de-a lungul unei perioade de timp, ce se întinde de la mijlocul secolului XIX şi până în 1920. Principala forŃă care a stimulat interesul pentru management a fost RevoluŃia Industrială, care a început în Anglia, aşa cum ştim. Dar ideea că managementul prin el însuşi poate să contribuie la performanŃa organizaŃiei apare în America. CâŃiva factori vin să întărească faptul că America a fost locul de naştere al managementului modern. Chiar înainte de secolul XX America a fost singurul loc unde o persoană putea, în mod deosebit, în mod prompt, învinge circumstanŃele materiale ale naşterii prin competenŃă profesională şi calităŃi personale. Milioane de europeni apăsaŃi de circumstanŃele deloc favorabile, dobândite prin naştere şi în acelaşi timp opriŃi de a-şi îmbunătăŃi viaŃa, emigrează în America la începutul secolului XIX, realizând şi dezvoltând un imens izvor de muncitori harnici şi plini de iniŃiativă, de-a dreptul inovatori. Este, de asemenea, de remarcat faptul că SUA, aproape de la începuturile ei, a sprijinit puternic educaŃia şi instrucŃia, astfel cine a vrut să înveŃe, să se instruiască, a putut să o facă fără restricŃii şi în bune condiŃii. Aceasta a permis crearea unui corp de intelectuali de cea mai bună calitate, continuu în creştere, capabil să îndeplinească diferitele funcŃii şi roluri (în cadrul business-ului intensiv) în management . Sistemul de cale ferată transcontinental, realizat complet la sfârşitul secolului XIX, a făcut din America cea mai mare piaŃă unitară din lume. Nu este lipsit de interes nici faptul că în acele timpuri nu au fost nici un fel de reglementări sau legi administrative guvernamentale care să stânjenească într-un fel business-ul. Această lipsă de legislaŃie restrictivă, respectiv liberalismul lui Adam Smith, care imediat a pătruns şi s-a dezvoltat în America, a permis succesul şi apariŃia monopolurilor. ToŃi aceşti factori şi alŃii au constituit un mediu fertil pentru dezvoltarea marilor business-uri, care nu puteau fi conduse decât numai formal, cu un management distinct. ApariŃia managementului ca o disciplină, un domeniu de informare şi instruire şcolastică, precum şi ca activitate de cercetare a fost parŃial o 11

reacŃie la nevoile marilor business-uri, parŃial un efort pragmatic de a trage, a recolta cât mai multe avantaje din tehnologia creată în timpul RevoluŃiei Industriale şi, nu în ultimul rând, parŃial şi realizările unui mic grup de indivizi curioşi care au manifestat un interes deosebit, înnăscut, de a căuta şi găsi cea mai eficientă cale de îndeplinire a sarcinilor de muncă. 1.2.2. EvoluŃia managementului ca disciplină De la început trebuie să arătăm că dezvoltarea managementului ca disciplină nu a cunoscut o serie de trepte distincte. Mai mult, modelul dezvoltării a fost unul cu o diversitate de abordări care adesea s-au suprapus cronologic, nu s-au succedat în dezvoltare. Progresele în teoria şi filosofia managementului au fost totdeauna dependente de progresele înregistrate în multe discipline de sprijin, ca: matematica, ingineria, psihologia, sociologia, antropologia, ş.a.m.d. Odată cu progresele manifestate în aceste discipline, a progresat şi managementul. Progresele înregistrate în ştiinŃele sau disciplinele de sprijin, de interferenŃă, au ajutat ca atât teoreticienii cât şi practicienii managementului să devină mult mai cunoscători şi conştienŃi de factorii care afectează şi determină succesele organizaŃionale. Aceste cunoştinŃe au facilitat înŃelegerea şi percepŃia experŃilor privind cauza din care unele teorii timpurii uneori nu au propus şi dezvoltat noi abordări ale managementului. În acelaşi timp, în lume s-au propus şi au apărut o mulŃime diversificată de schimbări. InovaŃiile tehnologice devin mult mai frecvente şi revoluŃionare, chiar şi guvernul începe să se simtă mai puternic şi să câştige în importanŃă. Aceşti factori şi alŃii au determinat filozofii managementului să devină mult mai conştienŃi de forŃele din afara organizaŃiei; ca urmare, noile abordări s-au dezvoltat în acest sens, pentru acest scop. Abordările managementului. La un moment dat au fost patru principale abordări care au contribuit semnificativ la filozofia şi practica de management. a) Abordarea şcolilor sau scolastică - vede managementul din patru perspective distincte, respectiv: managementul ştiinŃific, managementul administrativ, relaŃiile şi comportamentul uman şi ştiinŃa managementului sau şcoala cantitativă. b) Abordarea procesuală - vede managementul ca o mulŃime de funcŃii care acŃionează, care se intercondiŃionează. 12

c) Abordarea sistemică - accentuează imaginea de sistem a organizaŃiei, astfel managerii o văd ca un număr de părŃi, respectiv: oameni, structuri, sarcini şi tehnologie care interacŃionează în scopul atingerii diverselor obiective într-un mediu schimbător. d) Abordarea de contingenŃă - care evidenŃiază că oportunităŃile, potrivirea, armonizarea diferitelor tehnici de management sunt determinate de situaŃie. Datorită faptului că sunt foarte mulŃi factori, atât în organizaŃie cât şi în mediu, nu există o singură cale cea mai bună de urmat, de acŃionat. Cea mai eficace tehnică, într-un caz particular, nu este cea mai potrivită pentru o altă situaŃie. 1.2.3. Şcolile de management În general este cunoscut că patru şcoli distincte în filozofia de management au evoluat în timpul primei jumătăŃi a secolului XX. În ordine cronologică ele sunt: Şcoala managementului ştiinŃific, şcoala administrativă, şcoala comportamentului şi relaŃiilor umane şi, cea de-a patra, şcoala cantitativă, cunoscută uneori fie ca ştiinŃa managementului, fie ca teoria deciziilor. ReprezentanŃii şi discipolii fiecărei şcoli, la timpul respective, au crezut că au găsit cheia atingerii obiectivelor organizaŃionale în modalitatea cea mai eficace posibilă. Desigur că studiile ulterioare au arătat că descoperirile fiecărie şcoli au fost numai parŃiale şi potrivite anumitor situaŃii. Dar fiecare din aceste şcoli au realizat contribuŃii trainice, solide, de durată în domeniul managementului. Chiar şi astăzi, cele mai progresiste organizaŃii contemporane folosesc încă concepte şi tehnici originale, iniŃiate de aceste şcoli. 1.2.3.1. Managementul ştiinŃific (1885-1920) Managementul ştiinŃific este cel mai mult legat de activitatea şi munca lui Fr. W. Taylor şi a contemporanilor lui, Frank şi Lilian Gilbreth şi Henry Gantt. Aceşti reprezentanŃi de seamă ai managementului ştiinŃific au accentuat şi sporit importanŃa observării, măsurării, logicii şi analizei sarcinilor în scopul reproiectării lor, pentru a putea fi realizate mai eficace şi eficient. Prima etapă sau fază a managementului ştiinŃific a fost analiza sarcinilor pentru a determina componentele lor de bază. Taylor, de exemplu, în mod scrupulos, cu minuŃiozitate, a măsurat cantitatea de minereu de fier şi cărbune pe care un om o poate manipula cu lopeŃi de 13

diferite mărimi. Cei doi Gilbreth au inventat un instrument denumit cronometru, pe care ei l-au folosit în combinaŃie cu un aparat de filmat, pentru a determina exact ce mişcări vor fi întreprinse în scopul execuŃiei sarcinilor şi cât timp va lua fiecare. BazaŃi pe această informaŃie, sarcinile au fost reproiectate pentru a fi executate mai simplu, eliminându-se mişcările în plus şi întrebuinŃându-se proceduri şi echipamente standard la nivel maxim posibil. Taylor a descoperit, de exemplu, greutatea maximă de minereu de fier şi cărbune care poate fi manipulată de un muncitor folosind o lopată de 21 pounds. În comparaŃie cu sistemele timpurii, în care fiecare muncitor avea propria lui lopată, de capacităŃi diferite, rezultatul a fost fenomenal. Managementul ştiinŃific nu a ignorat elementul uman. De asemenea, o importantă contribuŃie a şcolii a fost folosirea sistematică de stimulente financiare în scopul motivării oamenilor pentru a produce cât mai mult posibil. Managementul ştiinŃific este cel care introduce pauzele de odihnă şi necesităŃi fireşti, în urma unor observări minuŃioase; astfel, timpul stabilit pentru îndeplinirea unei sarcini a fost corect stabilit. Acest lucru a permis managementului să stabilească standarde de performanŃă care erau în mod real posibile de realizat şi totodată să recompenseze prin plată pe cei care depăşesc performanŃa minimă, standard. Elementul cheie pe care la introdus această şcoală a fost faptul că muncitorii care au produs mai mult, în mod corect au fost recompensaŃi. Mangementul ştiinŃific, reprezentanŃii lui au recunoscut, de asemenea, importanŃa selectării oamenilor după calităŃile lor fizice şi intelectuale pentru a corespunde locurilor de muncă şi a accentuat în acelaşi timp rolul instruirii şi educaŃiei. Managementul ştiinŃific a pledat la timpul său asupra necesităŃii specializării, separării activităŃii de concepŃie şi planificare, ca activităŃi manageriale, de cele de execuŃie reală a sarcinilor, ca activităŃi nonmanageriale. Taylor şi contemporanii lui au conştientizat că, în realitate, munca de conducere este ceva special, distinct şi că organizaŃia ca întreg va beneficia dacă fiecare grup al ei s-ar concentra pe ceea ce el este capabil să facă cel mai bine. Acest sistem contrasta puternic cu sistemul vechi în care muncitorii erau cei care îşi planificau propria lor muncă. Managementul ştiinŃific a fost în mare o principală contribuŃie conceptuală. În mod clar, evident, datorită acestei şcoli managementul a devenit un domeniu de acces larg, cunoscut ca o arie distinctă de informare şi instruire scolastică. Pentru prima dată, managerii şi teoreticienii recunosc că metodele şi abordările ştiinŃei şi ingineriei pot fi aplicate cu egală eficacitate în scopul facilitării, obŃinerii obiectivelor organizaŃionale. 14

Mangementul ştiinŃific şi reprezentanŃii lui s-au concentrat pe ceea ce a fost denumit şi cunoscut ca managementul fabricii sau managementul atelierului, el nu a luat ca obiect de cercetare întreaga întreprindere, companie sau business. Altfel spus, reprezentanŃii acestei şcoli au fost interesaŃi în îmbunătăŃirea activităŃii care se afla sub nivelul managerial. Aşa cum am mai arătat, această şcoală până la apariŃia celei administrative, nu a abordat managementul din perspectiva întregii organizaŃii .

1. 2. 3. 4. 5.

Tabel nr.1.2. ContribuŃiile managementului ştiinŃific Aplicarea analizei ştiinŃifice în scopul determinării celei mai bune modalităŃi de execuŃie a sarcinilor. Selectarea celor mai potriviŃi muncitori pentru sarcinile de îndeplinit şi prevederea lor cu instruire şi educare Prevederea muncitorilor cu resursele necesare pentru a executa sarcinile cât mai eficient posibil. Folosirea sistematică a unor metode de plată corecte, cinstite, precum şi de stimulente materiale în scopul creşterii productivităŃii. Separarea activităŃilor manageriale de concepŃie şi de planificare de cele nonmanageriale, respectiv cele de execuŃie.

1.2.3.2. Şcoala administrativă sau clasică (1920-1950) Asemenea celor mai mulŃi muncitori de la sfârşitul secolului XIX, Taylor şi Gilbreth şi-au început activitatea ca lucrători efectivi, ceea ce a avut, fără dubii, un puternic impact asupra modului de gândire şi considerare a organizaŃiei. În contrast cu aceştia, reprezentanŃii managementului administrativ au cunoscut mult mai bine şcoala managementului clasic, au o mai bogată experienŃă directă la nivelul de vârf al managementului în marile business-uri, organizaŃii. Henry Fayol este acreditat ca iniŃiatorul şcolii, un inginer minier ce a condus o mare exploatare minieră de cărbune franceză. Alături de el, ca reprezentanŃi ai şcolii amintim pe Lyndall Urwich, un consultant de management în Anglia; James D.Mooney cu A.C. Reiley au fost colaboratori apropiaŃi, servind mult timp împreună şi totodată lucrând sub legendarul Alfred P. Sloan la General Motors. Interesul acestei şcoli a fost unul mult mai larg, respectiv administrarea eficientă a întregii organizaŃii. Asemenea managementului ştiinŃific, nici şcoala clasică nu a arătat un interes puternic faŃă de aspectele şi problemele sociale ale conducerii. 15

Mai mult, contribuŃiile reprezentanŃilor acestei şcoli s-au bazat foarte mult pe observarea personală, mai mult decât pe metodologia ştiinŃifică. Clasicii tind să privească la organizaŃii dintr-o perspectivă mult mai largă, pentru a determina elementele comune ale lor. Obiectivul şcolii clasice a fost identificarea principiilor universale ale managementului, aplicabile la toate organizaŃiile. Ideea de bază a fost că, prin urmărirea îndeaproape a acestor principii, se va ajunge în mod inevitabil la succesul organizaŃional. Aceste principii, în general, au acoperit două arii, domenii principale. O asemenea arie de interes a fost proiectarea unui sistem raŃional de administrare a unei întregi administraŃii. Prin identificarea funcŃiilor esenŃiale ale business-ului, organizaŃiei, teoreticienii clasici au crezut că astfel vor putea determina cea mai bună modalitate de împărŃire a organizaŃiei în unităŃi de lucru sau în departamente. În mod tradiŃional, aceste funcŃii ale business-ului (organizaŃiei) au fost: finanŃele, producŃia şi marketingul. Strans legat de acestea a fost identificarea funcŃiilor de bază ale managementului. Principala contribuŃie a lui Fayol la management a fost prevederea, considerarea acesteia ca un proces universal constând în câteva funcŃii interconectate, ca planificarea şi organizarea. O a doua arie de principii clasice a fost interesată de structurarea organizaŃiilor şi conducerea salariaŃilor. Un exemplu în acest sens poate fi principiul unităŃii de comandă, care afirmă că un individ într-o organizaŃie va primi ordine numai de la un singur superior şi va raspunde, de asemenea, numai faŃă de un singur superior. Mai jos dăm listate cele 14 principii ale administrării. Multe dintre ele încă ghidează cu succes activitatea organizaŃiilor, în ciuda schimbărilor care au avut loc de când Fayol le-a formulat. Principiile managementului după Fayol 1. Diviziunea muncii. Specializarea ordinii naturale, fireşti, a lucrurilor. Obiectivul diviziunii muncii este de a produce mai mult şi mai bine depunând acelaşi efort. Ea este obŃinută prin reducerea numărului de obiecte şi acŃiuni asupra cărora atenŃia şi efortul trebuiesc direcŃionate. 2. Autoritatea şi responsabilitatea. Autoritatea reprezintă dreptul de a da ordine, iar responsabilitatea este atributul pereche, cealaltă faŃă inseparabilă a monedei, prin care se asumă răspunderea consecinŃelor. Atunci când autoritatea este exercitată, apare şi responsabilitatea. 3. Disciplina. Acest principiu implică supunerea şi respectarea aranjamentelor, a acordurilor dintre firmă şi salariaŃii ei. Stabilirea acestor acorduri prin care se leagă o firmă de salariaŃii ei, şi prin care se emit 16

formalităŃile disciplinare va constitui una din preocupările principale ale managerilor de vârf. Disciplina implică şi sarcini judicios aplicate. 4. Unitatea de comandă. Un salariat va primi ordine şi va răspunde în faŃa unui singur superior. 5. Unitatea de direcŃie. Fiecare grup de activităŃi în cadrul organizaŃiei având un singur obiectiv, va fi unificat prin punerea lui sub un singur plan şi şef. 6. Subordonarea interesului individual celui general. Interesul unui salariat sau al unui grup de salariaŃi nu va prevala şi nu va prejudicia interesul organizaŃiei. 7. Remunerarea personalului. Pentru a menŃine şi întreŃine loialitatea şi sprijinul salariaŃilor, ei vor trebui să primească un salariu corect, cinstit pentru serviciile livrate. 8. Centralizarea. Asemenea diviziunii muncii, centralizarea aparŃine şi ea ordinii naturale a lucrurilor. Nivelul potrivit de centralizare variază în funcŃie de un anume scop, interes, ea fiind o problemă, de fapt, de proporŃie. Ea reprezintă problema găsirii acelei mărimi care ne va da cel mai bun produs total general. 9. LanŃul scalar sau de comandă. LanŃul de comandă reprezintă şirul de superiori rânduit, ierarhizat de la ultima autoritate (în vârf) până la cel mai jos nivel. 10. Ordinea. Un loc pentru fiecare lucru şi fiecare lucru la locul lui 11. Echitatea. Reprezintă o combinaŃie corespunzătoare sau un compromis, între bunăvoinŃă şi justiŃie. 12. Stabilitatea personalului. FluctuaŃia ridicată măreşte ineficienŃa. Un manager mediocru care rămăne mult timp în organizaŃie este infinit preferabil unuia excepŃional care vine şi pleacă. 13. IniŃiativa. Ea implică gândirea, elaborarea unui plan şi asigurarea succesului. Aceasta denotă ataşament şi consumarea de efort pentru organizaŃie. 14. Un spirit de corp. Sentimentul de apartenenŃă este forŃa şi puterea ce vine din armonia personalului. 1.2.3.3. Şcoala relaŃiilor umane (1930-1950) Scoala managementului ştiinŃific şi şcoala clasică s-au dezvoltat când încă ştiinŃa psihologiei era în copilărie. MulŃi dintre intelectualii începutului actualului secol şi-au pus o serie de întrebări legate de noul concept al inconştientului, formulat şi lansat de către Freud. Cu toate 17

acestea, puŃini au fost psihologii care s-au interesat de management, chiar dacă se părea că puŃine cunoştinŃe dobândite de umanitate nu erau legate de problemele muncii. Ca atare, deşi reprezentanŃii şcolii clasice şi ai managementului ştiinŃific au recunoscut importanŃa resurselor umane, ei s-au limitat numai la aspectele privind recompensa cinstită, corectă, stimulentele economice şi stabilirea de relaŃii formale. Mişcarea relaŃiilor umane a evoluat în parte ca o reacŃie la lipsa de apropiere deplină a elementului şi ca un factor principal în creşterea eficacităŃii organizaŃionale. Datorită faptului că a fost considerată ca o reacŃie la neajunsurile abordării clasice, şcoala relaŃiilor umane este uneori recunoscută ca şcoala neoclasică In această mişcare doi reprezentanŃi de seamă au contribuŃii deosebite şi anume Mary Follet şi Elton Mayo. Miss Follet a fost cea care a definit în modul cel mai original şi sintetic managementul, ca "îndeplinirea, exercitarea muncii prin alŃii". Elton Mayo a descoperit, nu fără surprindere, ca o proiectare eficientă a locului de muncă şi o recompensă adecvată, respectiv un salariu corect şi stimulator nu conduce totdeauna la o creştere a productivităŃii, aşa cum şcoala clasică credea. ForŃe nebănuite pot aparea din interacŃiunea oamenilor, care pot adesea surclasa, călca în picioare cele mai preŃioase eforturi manageriale. Oamenii destul de des răspund mult mai puternic şi mult mai cooperativi la influenŃele şi presiunile altor membri ai grupului în care lucrează decât la orice stimulare sau dorinŃe ale managementului. Cercetările de mai târziu, conduse de A. Maslow şi alŃi cercetători ai comportamentului uman, au adus lumină asupra acestui aspect. ExperienŃele umane, ne arată Maslow, sunt motivate nu de forŃe economice, aşa cum considerau reprezentanŃii managementului ştiinŃific, ci de o mai mare diversitate de nevoi pe care banii le satisfac numai parŃial şi indirect. Pornind de la aceste descoperiri, filosofii şcolii relaŃiilor umane au arătat şi postulat că, dacă managerii vor manifesta mai mult interes faŃa de salariaŃii lor, satisfacŃia va spori, ceea ce va conduce mai departe la o creştere a productivităŃii. Ei au recomandat utilizarea tehnicilor bazate pe relaŃiile umane, cum sunt consultarea şi sfătuirea salariaŃilor sau acordarea muncitorilor a mult mai multor oportunităŃi de comunicare la lucru, ca mult mai eficace decât metodele de urmărire şi supraveghere strictă. 1.2.3.4. Şcoala sau mişcarea comportamentală Progresele înregistrate în disciplinele care sprijină psihologia şi sociologia, precum şi dezvoltarea unor mult mai mult sofisticate tehnici şi 18

metode de cercetare după cel de-al II-lea război mondial, a transformat studiul comportamentului la locul de muncă într-o adevărată ştiinŃă. Unele din cele mai importante figuri ale şcolii comportamentale au fost Chris Argyris, Rensis Likert, Douglas Mc Gregor şi Fr. Herzberg. Acestia şi mulŃi alŃi cercetători au studiat diferite aspecte ale interacŃiunii sociale, motivării, modelelor de putere şi autoritate, proiectării organizaŃionale, comunicării, leadership-ului, reproiectării locului de muncă şi calităŃii vieŃii şi muncii. Aceste aspecte le vom discuta mai târziu, în capitolele următoare. Şcoala comportamentală a plecat în mod esenŃial de la evidenŃierea şi accentele mişcării relaŃiilor umane, puse pe modelele şi tehnicile relaŃiilor umane. Noua abordare a fost mult mai interesantă în ajustarea, aranjarea salariaŃilor astfel încât ei să-şi realizeze, îndeplinească întregul lor potenŃial prin aplicarea conceptelor ştiinŃei comportamentului la proiectarea, organizarea şi managementul organizaŃiilor. Scopul esenŃial al şcolii comportamentale a fost creşterea eficacităŃii resurselor umane. Aceasta s-a putut realiza prin folosirea analizelor ştiinŃifice care să descrie, să explice şi să prevadă comportamentul uman la locul de muncă. Această nouă abordare a comportamentului a devenit aşa de populară că aproape a acaparat întregul domeniu al managementului în 1960. Este, de asemenea, interesant să precizăm că, asemenea abordărilor timpurii, şi această şcoală a pledat şi militat pentru găsirea unei soluŃii: "cea mai bună". 1.2.3.5. Şcoala cantitativă (1950-prezent) Matematicile, statistica, ingineria, domeniile înrudite au contribuit, de asemenea, în mod semnificativ la dezvoltarea filosofiei managementului. InfluenŃa lor o putem deduce încă din aplicaŃiile lui Fr. W. Taylor, a metodei ştiinŃifice în analiza muncii. Cu toate acestea, trebuie să precizăm că managementul nu s-a bazat şi nu a beneficiat de instrumentele cantitative reale decât după cel de-a II-lea război mondial. Englezii au făcut eforturi deosebite pentru a găsi cea mai bună modalitate de folosire a flotei aeriene în apărarea antiaeriană, în scopul creşterii eficienŃei şi evitării pe cât posibil a distrugerilor masivelor atacuri aeriene germane. Mai târziu, o cale a fost găsită care să maximizeze aprovizionarea fronturilor militare cu combustibil, în operaŃiunea de debarcare şi invadare a Europei ocupată de germani. Aceste tehnici cantitative dezvoltate în timpul războiului au fost grupate sub conceptul de cercetări operaŃionale . 19

Cercetările operaŃionale şi modelele. EsenŃa cercetărilor operaŃionale reprezintă aplicarea metodelor de cercetare ştiinŃifică la problemele operaŃionale ale organizaŃiilor. Respectiv, după ce problema de rezolvat este identificată şi definită, grupul de cercetări operaŃionale dezvoltă un model al situaŃiei. Modelul este o reprezentare a realităŃii. Modelul realizează o cuprindere mult mai uşoară a complexităŃii realităŃii. O hartă a unui drum de exemplu, realizează o mult mai facilă vizualizare a relaŃiilor dintre lucruri şi/sau spaŃii. Fără un astfel de model ne va fi destul de greu să ne atingem destinaŃia şi vom fi nevoiŃi să ne bazăm pe încercare şi eroare. Similar, modelele dezvoltate de cercetările operaŃionale simplifică o problemă complexă prin reducerea numărului variabilelor luate în considerare la un număr posibil de mânuit. După ce un model este dezvoltat, variabilele vor fi cuantificate. Aceasta face posibil ca fiecare variabilă şi relaŃiile dintre ele să fie comparate şi definite obiectiv. O caracteristică a abordării cantitative o constituie aceea că ea înlocuieşte analiza şi descrierea verbală a problemei cu modele, simboluri şi cuantificări. Poate că cel mai mare sprijin al întregii abordări cantitative pentru management a fost dezvoltarea computerului. Computerul a făcut capabile cercetările operaŃionale să construiască modele de complexitate sporită, care puteau aproxima realitatea mult mai exact, corect. InfluenŃa abordării cantitative. InfluenŃa abordării cantitative asupra filosofiei de management nu a fost aşa de puternică ca aceea a abordării comportamentale. Această discrepanŃă practic se datorează faptului că cei mai mulŃi manageri au de-a face cu probleme privind relaŃiile umane în mod curent, cotidian, decât cu probleme care se rezolvă folosind tehnicile cercetărilor operaŃionale. Cu toate că până în 1960 puŃini manageri aveau un background educaŃional necesar pentru a folosi sau măcar a înŃelege tehnicile cantitative sofisticate, totuşi printr-un efort susŃinut de instruire post universitară s-a depăşit foarte repede handicapul. 1.2.4. Abordarea procesuală O principală deschidere conceptuală, larg acceptată astăzi, o reprezintă abordarea procesuală, prima dată sugerată de către reprezentanŃii managementului administrativ, ei fiind primii care au încercat să descrie funcŃiile managementului. Dar aceşti reprezentanŃi au avut tendinŃa de a prezenta şi considera funcŃiile managementului ca independente una de 20

alta. Abordarea procesuală în mod diferit, contrastant, consideră funcŃiile managementului ca interdependente, intercondiŃionate. Potrivit abordării procesuale, managementul este considerat un proces datorită faptului că activitatea sau munca desfăşurată pentru atingerea obiectivelor organizaŃionale prin alŃii nu este o acŃiune solitară în timp, ci o serie de activităŃi strâns interdependente; aceste activităŃi, toate şi fiecare în parte, sunt esenŃiale pentru succesul organizaŃional şi sunt considerate şi denumite funcŃii ale managementului. FuncŃiile manageriale sunt totodată considerate ca procese, datorită faptului că ele, la rândul lor, constau dintr-o serie de alte activităŃi. De aici, procesul de management este suma totală a acestor funcŃii. Henry Fayol, acreditat ca iniŃiatorul conceptului, a considerat că sunt cinci funcŃii principale, în cuvintele lui: "Să conduci înseamnă să prevezi, să planifici, să organizezi, să comanzi, să coordonezi şi să controlezi". Desigur că alŃi cercetători au venit cu alte listări, dar o cercetare a literaturii de specialitate ne arată că funcŃii principale ale managementului sunt considerate următoarele: planificarea, organizarea, supravegherea (comanda), motivarea, direcŃionarea, coordonarea, controlul, comunicarea, investigarea, evaluarea, decizia, personal, reprezentarea şi negocierea. Aproape fiecare text de management întrebuinŃează un cadru uşor al funcŃiilor. Noi vom lua în considerare numai acele funcŃii esenŃiale ale managementului, cele mai des întălnite şi acceptate ca aplicabile la toate organizaŃiile. Astfel, noi vom considera procesul de management ca alcătuit din funcŃiile de planificare, organizare, motivare şi control. În practica de management modern, comunicarea şi decizia sunt considerate procese sau funcŃii de intervenŃie, respectiv activităŃi esenŃiale care se suprapun peste celelalte funcŃii principale. 1.2.4.1. FuncŃiile procesului de management Procesul de management, aşa cum am notat, ca un întreg constă din patru funcŃii strâns interdependente : planificarea, organizarea, motivarea şi controlul. Planificarea. In primul paragraf noi am definit organizaŃia ca un grup de oameni ale căror activităŃi sunt conştient coordonate către un obiectiv comun sau mai multe obiective. FuncŃia de planificare reprezintă procesul prin care se decide care vor fi obiectivele organizaŃiei şi ce trebuie 21

să întreprindă membrii organizaŃiei pentru a le atinge, realiza. In esenŃă, funcŃia de planificare pune sau adresează trei întrebări fundamentale: 1). Unde ne aflăm (în prezent)? Această întrebare implică evaluarea punctelor tari, forte şi a celor slabe în principalele domenii ca: finanŃe, marketing, producŃie, cercetarea şi dezvoltarea şi resursele umane. Ideea de bază sau esenŃialul acestor întrebări este determinarea în mod real a ceea ce organizaŃia poate realiza. 2). Unde, încotro vrem să ne deplasăm, să ajungem? Aceasta implică evaluarea oportunităŃilor şi ameninŃărilor mediului organizaŃional, respectiv: concurenŃa, clienŃii, legislaŃia, furnizorii, factorii politici, factorii economici, tehnologia şi schimbările socio-culturale. În acest fel managementul are posibilitatea să decidă care vor fi obiectivele organizaŃiei şi ce deranjează, stânjeneşte organizaŃia în atingerea obiectivelor. 3). Cum să ne deplasăm sau cum să ajungem la destinaŃie? Aceasta implică deciderea a ceea ce membrii organizaŃiei trebuie să întreprindă în general şi în special pentru atingerea obiectivelor. Planificare directoare presupune canalizarea efortului şi elaborării deciziei spre a crea unitatea de scop în rândurile membrilor şi relaŃiilor organizaŃiei. Cu alte cuvinte, planificarea reprezintă una din căile prin care managementul menŃine întreaga mânuire şi dirijare a oamenilor organizaŃiei în aceaşi direcŃie către obiectivul ei. Planificarea organizaŃională este un proces şi nu un moment, un eveniment care se întâmplă o dată, cel puŃin din două motive. Primul, deşi unele organizaŃii dispar, se sting după atingerea obiectivelor iniŃiate sau întreprinse, cele mai multe însă vor să supravieŃuiască cât mai mult timp posibil. Ele deci îşi redefinesc sau îşi schimbă obiectivele lor dacă obŃinerea, realizarea lor completă este iminentă. Un al doilea motiv al continuităŃii procesului de planificare îl constitue faptul că viitorul este totdeauna incert. Datorită schimbărilor din mediu şi greşelilor de raŃionament, evenimentele nu pot fi întoarse la forma de manifestare pe care managementul a avut-o în vedere atunci când şi-a formulat planurile. În consecinŃă, planurile trebuiesc în mod necesar revizuite pentru a le face compatibile cu realitatea Organizarea. FuncŃia a cărei denumire a derivat din noŃiunea de organizaŃie desemnează crearea structurii. Într-o organizaŃie sunt foarte multe elemente care trebuie structurate pentru ca aceasta să poată să-şi execute planurile şi prin ele să-şi atingă obiectivele. RevoluŃia industrială a fost marcată şi de faptul că a descoperit că organizarea muncii în anumite moduri face capabil un grup de oameni să realizeze, să obŃină mai mult 22

decât ar fi putut în modalităŃile tradiŃionale. Organizarea muncii a fost şi unul din interesele principale ale mişcării managementului ştiinŃific. Unul din aspectele esenŃiale ale funcŃiei de organizare îl constitue decizia privind cine să îndeplinească, să realizeze fiecare din multitudinea de sarcini ale organizaŃiei, inclusiv activitatea sau sarcina de conducere. Managerul este cel care reuşeşte, armonizează oamenii cu munca, cu activităŃile specifice prin delegarea deopotrivă a sarcinilor şi autorităŃii, respectiv dreptul de a aloca şi folosi resursele organizaŃionale pentru indivizi. Aceşti destinatari ai delegării îşi asumă responsabilitatea pentru îndeplinirea completă şi cu succes a îndatoririlor primite. Pentru a se comporta în acest fel, ei se consideră răspunzători faŃă de manager. Aşa cum vom vedea mai târziu, delegarea reprezintă vehiculul prin care managementul realizează îndeplinirea sarcinilor prin activitatea altora. Conceptul organizării muncii şi a resurselor umane poate fi extins - aşa cum vom discuta mai târziu - şi la crearea unei structuri a întregii organizaŃii. Motivarea. Managerul trebuie să aibă în vedere totdeauna că cele mai bine formulate planuri şi cele mai fine şi sofisticate structuri prin ele însele nu au valoare dacă nu există cineva care în mod real să execute activitatea organizaŃiei. De aici rolul funcŃiei de motivare este de a obŃine de la membrii organizaŃiei execuŃia sarcinilor delegate lor conform planului. Mangerii, de altfel, totdeauna au fost cei care au motivat, indiferent dacă ei au fost conştienŃi de acest lucru sau nu. În timpurile antice, ei au motivat în principal cu biciul ameninŃărilor. Apoi, mult mai târziu, în timpul RevoluŃiei Industriale (sfârşitul secolului XVIII şi mijlocul secolului XIX) a fost acreditată ideea că oamenii totdeauna vor lucra cu hărnicie dacă acestora li se oferă oportunitatea unui câştig mai mare. Deci motivarea a fost gândită ca o problemă simplă, de oferire de recompense pecuniare corespunzătoare în schimbul unui efort susŃinut. Aceasta a fost esenŃa abordării motivaŃionale a şcolii managementului ştiinŃific. Cercetătorii şcolii comportamentale au demonstrat inconsistenŃa şi incompatibilitatea abordării pur economice. Managementul a învăŃat astfel că motivarea energizează forŃe lăuntrice de acŃiune, ca rezultat al punerii în valoare a unei mulŃimi de nevoi care se declanşează într-un flux continuu. De aici realizăm că, pentru a motiva efectiv, managerul trebuie să identifice nevoile reale ale muncitorilor, intensitatea lor şi totodată să prevadă mijloacele de satisfacere a lor prin ridicarea performanŃei . Controlul. Este deosebit de important de a Ńine minte despre conducere că aproape fiecare lucru pe care un manager îl întreprinde 23

implică ceva ce se va produce în viitor. Managerul planifică realizarea, îndeplinirea unui anumit obiectiv la un anumit moment pe scara timpului (săptămână, lună, an sau mai mult). În timpul acestor intervale de timp, foarte multe lucruri pot funcŃiona destul de rău, cu efecte negative. Astfel, oamenii pot refuza executarea îndatoririlor lor repartizate în acord cu planurile. Noi legi pot fi decretate care să interzică sau să restricŃioneze abordarea aleasă de management. Un concurent nou poate intra în domeniu, ceea ce face mult mai dificil ca organizaŃia să-şi realizeze obiectivele aşa cum ele au fost planificate anticipat. Sau, pur şi simplu, oamenii greşesc în executarea sarcinilor lor. În esenŃă, astfel de evenimente neprevăzute determină ca organizaŃia să se abată, devieze de la cursul planificat, stabilit de management pentru ea. Dacă managementul nu este capabil să detecteze şi să corecteze aceste abateri de la planuri înainte ca pagube serioase să se producă, respectiv ca obŃinerea obiectivelor - poate chiar supravieŃuirea efectivă a organizaŃiei - să fie puse în primejdie. Se pot identifica trei aspecte ale controlului. 1). Determinarea precisă a ceea ce va fi realizat într-o perioadă de timp, respectiv stabilirea standardelor pe baza planurilor create în timpul procesului de planificare. 2). Măsurarea, cuantificarea a ceea ce în realitate s-a îndeplinit şi compararea cu ceea ce a fost planificat. Dacă aceste două probleme vor fi corect implementate şi rezolvate, atunci managementul nu numai că va cunoaşte orice problemă ce apare, dar va şti şi sursa ei. Cunoscând sursa, apare cel de-al treilea aspect. 3). Alegerea alternativei de acŃiune necesară a corecta devierile serioase de la planuri. O alternativă posibilă poate fi revizuirea obiectivelor pentru a le face mai realiste sau mult mai potrivite pentru schimbările care au apărut în mediu. 1.2.4.2. Integrarea procesului Cele patru funcŃii ale managementului: planificarea, organizarea, motivarea şi controlul au două lucruri comune: toate necesită decizii pentru a fi întreprinse şi la fel toate cer comunicare, atât pentru elaborarea unei decizii cât şi pentru realizarea înŃelegerii deciziei de ceilalŃi din organizaŃie. Deoarece aceste două elemente comune, decizia şi comunicarea sunt practic interconectate cu cele patru funcŃii şi între ele, sunt numite şi elemente de integrare sau pur şi simplu proces de integrare. 24

Elaborarea deciziei. Activitatea managerială prin excelenŃă este un proces intelectual. Ea este ceva asemenea unei încercări de a pune împreună piesele unui enorm de complicat joc de domino cu cuburi decupate de figuri, după ce cineva a adăugat piesele altor zece jocuri în cutia de cuburi. Pentru a completa imaginea, managementul în mod continuu are să găsească, prin numeroasele acŃiuni potenŃiale, pe aceea care este cea mai corectă şi eficace pentru organizaŃie la un moment şi loc dat. În esenŃă, pentru ca organizaŃia să opereze, să funcŃioneze liniştit, managerul trebuie să facă o serie de alegeri bune dintr-o mulŃime de alternative candidate. O asemenea opŃiune realizată dintr-o mulŃime de alternative candidate este o decizie. De aici elaborarea deciziei - alegerea a ce şi cum să planifice, organizeze, motiveze şi controleze - este o activitate principală, critică a managementului în general. Una din cerinŃele esenŃiale pentru elaborarea şi realizarea unei decizii reale şi obiective şi desemnarea pentru conectarea adevăratelor dimensiuni ale problemei o reprezintă informaŃia adecvată, pertinentă şi exactă. Principala modalitate de obŃinere a informaŃiei este comunicarea. Comunicarea. Capacitatea de a comunica prin idei abstracte este unul din atributele cele mai importante ale umanităŃii. Comunicarea este un proces (schimburi şi circulaŃie a informaŃiilor şi înŃelegerea între două sau mai multe persoane). Aceasta este esenŃială pentru toate relaŃiile sociale. Puterea şi calitatea relaŃiilor dintre oameni, fie cu prietenii, fie cu membrii familiei sau cu asociaŃii în business - sunt în general în funcŃie de cât de clar şi oneste sunt în realitate. De aici, organizaŃia reprezintă un model de structurare a realităŃilor dintre oameni, realizat în mod deliberat, care este determinat de buna comunicaŃie. În mod evident, dacă oamenii nu comunică în mod efectiv, real, ei nu vor putea selecta un obiectiv comun, o cerinŃă esenŃială, critică pentru existenŃa unei organizaŃii. InformaŃia transmisă prin comunicare este necesară nu numai pentru a elabora decizii sănătoase în cadrul fiecarei funcŃii de management dar, de asemenea, şi pentru implementarea lor. Planurile nu pot fi executate dacă ele nu sunt comunicate oamenilor care trebuie să le îndeplinească. De obicei, dacă managementul poate comunica "de ce-ul" deciziilor lui la subordonaŃi, va sporii considerabil şansele de obŃinere a lor, aceştia fiind capabili să le execute cu succes. Dacă oamenii nu percep şi nu înŃeleg recompensele posibile de oferit de organizaŃie, ei, cu siguranŃă, nu vor fi motivaŃi să lucreze pentru ea. Comunicarea, de asemenea, este foarte importantă şi în funcŃia de control. Managerii au 25

nevoie permanent de informaŃii privind procesul realizării sarcinilor şi obiectivelor, pentru a aprecia modul de îndeplinire şi calitatea rezultatelor . 1.2.5. Abordarea sistemică Aplicarea teoriei sistemelor de management a facilitat managerilor conceptualizarea organizaŃiei ca o entitate de părŃi, de elemente intercondiŃionate, care este inexorabil legată de lumea din afară. Este demn de remarcat că această abordare a condus la o integrare a contribuŃiilor şcolilor care au dominat gândirea de management timpuriu. Teoria sistemelor a fost prima dată aplicată în ştiinŃă şi inginerie. Aplicarea teoriei sistemelor in management la sfârşitul anilor 1950 a fost una din contribuŃiile şcolii cantitative. Abordarea sistemică nu este o mulŃime de linii de ghidare sau principii de conducere, ci o modalitate de gândire asupra organizaŃiei şi managementului. Pentru a înŃelege cum abordarea sistemică ajută managerii să înŃeleagă mai bine organizaŃia şi obŃinerea obiectivelor mult mai eficace, prima dată să definim ce este un sistem. Cercetările cu privire la conceptul de sistem sunt vechi, conceptul fiind utilizat mai întai în tehnică şi biologie. In confruntarea diferitelor ştiinŃe cu fenomenele complexe şi dinamice din univers a apărut necesitatea abordării cercetării acestora ca ansambluri compuse din subansambluri aflate în strînsă intercondiŃionare. A fost definit astfel conceptul de sistem ca “un ansamblu de elemente, legate între ele prin relaŃii de interacŃiune şi intercondiŃionare, acŃionând ca un întreg capabil să atingă o anumită finalitate”. Toate organizaŃiile sunt dependente de lumea din afară pentru însăşi supravieŃuirea lor. Chiar şi o mănăstire trebuie să recruteze oameni, să se aprovizioneze şi să menŃină contacte cu biserica mamă pentru ca ea să funcŃioneze, să-şi îndeplinească misiunea de-a lungul unei perioade de timp. O lipsă a şcolilor de management timpuriu a fost considerarea organizaŃiei ca un sistem închis şi în consecinŃă managementul nu a fost considerat ca un element activ. Subsistemele. PărŃile, elementele principale ale unui sistem sofisticat, asemenea unei fiinŃe umane sau unui automobil sunt adesea ele însele sisteme. Aceste părŃi sunt numite subsisteme. Conceptul de subsistem este unul important în management. Prin departamentalizare (compartimentare) managementul în mod deliberat creează subsisteme în organizaŃie. Subsistemele, astfel ca departamentele sau diviziile şi diferitele nivele ale managementului, fiecare joacă un rol esenŃial în întreaga 26

organizaŃie exact aşa cum subsistemele corpului nostru, circulatoriu, digestiv, nervos şi altele realizează din noi, fiinŃe vii. PărŃile tehnice şi sociale ale unei organizaŃii sunt considerate subsisteme. Subsistemele, şi ele, la rândul lor, sunt compuse din alte subsisteme mai mici. Datorită faptului că toate sunt intercondiŃionate, o funcŃionare greşită chiar şi în cel mai mic subsistem poate afecta întregul sistem. Cablul corodat al unei baterii de la o maşină, de exemplu, întrerupe întregul sistem de lucru al maşini şi prin aceasta afectează întregul automobil. Similar, activitatea fiecărui departament şi a fiecărui individ într-o organizaŃie este importantă pentru succesul organizaŃiei ca întreg. Aceasta este o altă cauză pentru care managerii trebuie să acorde o atenŃie deosebită oamenilor. Realizarea că organizaŃiile sunt sisteme complexe deschise compuse din câteva subsisteme interdependente ajută la explicarea de ce fiecare şcoală din cele apărute a avut o capacitate de aplicaŃie limitată. Fiecare şcoală a tins să se concentreze, în principal, numai pe un singur subsistem al organizaŃiei. Scolile comportamentului uman sau concentrat pe subsistemul social. Managementul ştiinŃific şi şcoala cantitativă sau concentrat în principal pe subsistemele tehnice. De aici ele nu au avut viziunea întreagă şi nici nu a avut o corectă identificare a tuturor componentelor majore ale organizaŃiilor. Nici una din şcolile precedente nu au acordat o serioasă considerare impactului mediului. Cercetările ulterioare au arătat necesitatea considerării mediului. Acum este acceptat că forŃele externe ale organizaŃiei sunt uneori factori esenŃiali, determinanŃi în tehnicile de management şi, deasemenea, în succesul organizaŃiei. OrganizaŃia importă informaŃie, capital, resurse umane şi materiale din mediul ei. Aceste importuri sunt denumite intrări. În etapa de punere în operă (transformare), organizaŃia prelucrează aceste intrări, transformândule în bunuri şi servicii. Aceste produse sau servicii sunt rezultatul pe care ea îl exportă în mediul ei. Dacă organizaŃia este condusă în mod real, efectiv, procesul de transformare (punere în operă) va adăuga valoare intrărilor. Echifinalitatea. Conceptul de echifinalitate este o caracteristică importantă a sistemelor deschise şi are o semnificaŃie practică pentru manageri. Echifinalitatea înseamnă că acelaşi rezultat final poate fi obŃinut în diferite condiŃii de start, pornire şi prin diferite căi sau mijloace. De aici pot fi câteva soluŃii acceptabile pentru unele probleme organizaŃionale de exemplu, managementul poate obŃine un nivel dat al profitului prin creşterea vânzărilor, prin producerea unui nou produs sau prin reducerea costurilor ş.a m.d. Echifinalitatea ne arată că nu există o singură "cea mai bună cale" pentru obŃinerea obiectivelor organizaŃionale, aşa cum unii 27

reprezentanŃi ai şcolilor de management timpuriu au crezut. Ceea ce operează pentru organizaŃie la un moment dat şi loc operează în acelaşi fel pentru o altă organizaŃie. Cea mai eficace soluŃie este totdeauna dependentă de atributele specifice ale organizaŃiei şi relaŃia ei cu mediul. Teoria sistemelor în sine nu ne arată care sunt elementele semnificative ale organizaŃiei ca sistem. Ea ne spune numai că organizaŃia constă din mai multe subsisteme interdependente şi că este totodată un sistem deschis care interacŃionează cu mediul ei. Teoria sistemelor nu ne arată clar ce din mediu afectează managementul şi cum mediul influenŃează performanŃa organizaŃiei. Dar managerii în mod cert au nevoie să cunoască care din variabilele organizaŃiei ca sistem, pot fi aplicate în teoria sistemelor la procesul de conducere. Această identificare a variabilelor şi impactului lor asupra eficacităŃii organizaŃionale reprezintă o contribuŃie majoră a abordării de contingenŃă, ca o extensie logică a teoriei sistemelor. 1.2.5.1. Întreprinderea – sistem dinamic, complex, socio- economic Definim întreprinderea ca o grupare de oameni, resurse, mijloace de muncă, proceduri care, preluând la un moment dat unele mărimi – materie, energie, informaŃii – le transformă în altele, diferite calitativ şi le redau, la un alt moment, sub formă de produse, lucrări sau servicii. Această definiŃie ne redă întreprinderea ca sistem cu următoarele caracteristici: • este un sistem socio-economic deoarece reuneşte mijloacele de producŃie şi forŃa de muncă prin intermediul cărora realizează produse, lucrări şi servicii corespunzătoare nevoilor sociale; • este un sistem dinamic – modificările care au loc în cadrul sistemului, în relaŃia acestuia cu mediul, îi determină o anumită traiectoriede evoluŃie care îi asigură viabilitatea; • este un sistem complex reprezentând o reuniune articulată prin numeroase legături a diferitelor componente – oameni, utilaje, materie, energie, informaŃii – care acŃionează în interelaŃii determinate de existenŃa obiectivelor proprii întregului sistem; • este un sistem probabilistic întrucât acŃiunea ansamblului este supusă unor factori perturbatorii care tind să modifice starea de echilibru; • este un sistem deschis, adaptiv – fiind o componentă a unor sisteme mai mari, economia naŃională, regională, mondială, locul ei este în continuă mişcare în funcŃie de posibilităŃile de adaptare la mediu; 28

• este un sistem autoreglabil fiind capabil să facă faŃă diferitelor influenŃe din interior şi exterior prin intermediul conducerii. Factori perturbatorii Intrări Concepte Materiale Energie Resurse umane InformaŃii

Ieşiri

TRANSFORMĂRI

Produse Lucrări Servicii InformaŃii

Reglaje

Fig. 1.3. Schema de functionare a intreprinderii ca sistem Schema globală de funcŃionare a întreprinderii ca sistem evidenŃiază componentele de bază cu legăturile dintre ele. 1.2.5.2.Caracteristicile întreprinderii ca sistem Componente

Forme concrete

Obiective Realizarea unui anumit volum de producŃie cu o anumită profitabilitate Elemente Materiale: mijloace de muncă Obiecte ale muncii Umane : persoane reprezentănd forŃa de muncă; Financiare: disponibilităŃii băneşti

29

Trăsături specifice

Dat de nivelul cererii şi nivelul concurenŃei pe piaŃă Date de profilul întreprinderii; Diversitste mare

Variabile ale Pentru elemente materiale: Diversitate foarte mare; elementelor - capacităŃi Definesc profilul societăŃii - parametri de funcŃionare - potenŃial, randament; Pentru oameni: specialitate, nivel de pregătire, motivare, etc. Pentru mijloace financiare: convertibilitate, inflaŃie RelaŃii

Structura

Starea

Intrări

Ieşiri AcŃiunea

RelaŃia om – maşină, RelaŃii interpersonale, RelaŃii intercolective.

Precizate prin instrucŃiuni Calitatea lor condiŃionează calitatea sistemului

Structura de producŃie Structura organizatorică

Date de obiectul de activitate al întreprinderii; Date de mărimea şi tipul producŃiei PotenŃialul de dezvoltare, de Determină performanŃa producŃie, comercial, economico- sistemului; financiar şi social Este dată de calitatea elementelor şi relaŃiilor; CondiŃionează ritmul de dezvoltare a întreprinderii Materii prime, materiale, Determinate de volumul componente; producŃiei, de calitatea lor şi a Utilaje, dispozitive, etc.; relaŃiilor ce se stabilesc; Energie; InformaŃii Calitatea informaŃiilor ForŃă de muncă; determină calitatea actelor decizionale Produse, lucrări, servicii CondiŃionate de cererea pieŃei interne şi internaŃionale Transformarea intrărilor în ieşiri

Transformarea Profilarea – specializarea Integrarea producŃiei; Creşterea capacităŃii; Modificarea structurii; Restructurarea Finalitate Realizarea unui profit în urma acŃiunii sistemului 30

Dată de calitatea elementelor, stării şi relaŃiilor. FrecvenŃa transformărilor este în creştere în funcŃie de : influenŃele mediului ; modificarea cererii; concurenŃă; legislaŃie; Motivează raŃiunea de a fi a întreprinderii

1.2.6. Abordarea de contingenŃă Abordarea de contingenŃă realizează o contribuŃie majoră la teoria managementului prin extinderea aplicării directe a ştiinŃei în situaŃii speciale, particulare. Prin folosirea abordării de contingenŃă managerii pot înŃelege mai bine care vor fi cele mai bune tehnici care vor contribui la obŃinerea obiectivelor organizaŃionale într-o situaŃie particulară . Abordarea de contingenŃă, dezvoltată la sfârşitul anilor 1960, nu implică conceptele teoriei tradiŃionale ale managementului, şcolii comportamentale sau ale celei cantitative, considerate a fi inadecvate. Asemenea abordării sistematice, cu care abordarea de contingenŃă este foarte strâns legată încearcă să integreze diferite abordări segmentale. Ea, de asemenea, accentuează inter-relaŃiile dintre funcŃiile de management mai mult decât considerarea lor independentă. Punctul central al abordării de contingenŃă îl reprezintă situaŃia, mulŃimea de circumstanŃe particulare specifice care influenŃează organizaŃia la un moment dat. Din cauza acestei concentrări, abordarea de contingenŃă accentuează importanŃa "gândirii situaŃionale" . Abordarea de contingenŃă şi procesul de management Asemenea abordării sistemice, nici viziunea de contingenŃă nu este un set, o mulŃime de linii de ghidare de perspectivă, ci o modalitate de a gândi asupra problemelor organizaŃionale şi soluŃiilor lor. Ea nu ignora conceptul "proces de management", aplicabil la toate organizaŃiile. Abordarea de contingenŃă în schimb recunoaşte că, deşi procesul general este acelaşi, managerii trebuie să folosească tehnici specifice pentru a obŃine obiectivele organizaŃionale, care efectiv pot varia foarte mult. De exemplu, toate organizaŃiile pot să creeze o structură ca să obŃină obiectivele lor. Oricum sunt multe căi posibile de structurare a organizaŃiei, astfel pot fi mai multe nivele ale managementului sau mai puŃine. Managerilor de mijloc şi supraveghetorilor li se poate da o cantitate de libertate de decizie, sau managementul de vârf poate să-şi rezerve dreptul să ia deciziile mai importante. O anumită activitate poate în mod logic să se potrivească a fi împărŃită în două sau mai multe diviziuni, iar managementul trebuie să decidă care. De exemplu, angajaŃii din cercetare şi dezvoltare se pot subordona la managerul de marketing al firmei, la managerul producŃiei sau poate fi tratată ca o activitate majoră raportată direct la preşedintele companiei. Managementul va trebui să decidă care din tehnicile de structurare sunt cele mai potrivite la situaŃia unică . 31

Abordarea de contingenŃă încearcă să unească, să potrivească tehnicile specifice sau conceptele de conducere în situaŃia specifică de rezolvat, pentru a obŃine obiectivele organizaŃionale cele mai eficace. Abordarea de contingenŃă se concentrează pe diferenŃele situaŃionale atât dintre, cât şi în organizaŃii. Ea încearcă să determine care sunt variabilele semnificative ale situaŃiei şi cum acestea influenŃează eficacitatea organizaŃională. Metodologia abordării de contingenŃă poate fi exprimată ca un proces în patru trepte : 1). Managerul trebuie să devină familiar cu instrumentele profesiei de management care au fost probate prin ele însele ca eficace. Acestea includ o înŃelegere a procesului de management, înŃelegere a comportării individuale şi a grupului, analiza sistemelor, tehnici pentru planificare şi control şi tehnici cantitative de elaborare a deciziilor . 2). Fiecare concept şi tehnică are deopotrivă şi avantaje şi dezavantaje atunci când se aplică la o situaŃie specifică. Managerul trebuie să fie capabil să prevadă consecinŃele probabile, amândouă (şi bune şi rele) ale aplicării ale unei tehnici sau concept dat. Pentru a da un exemplu simplu, prin oferirea dublării salariilor tuturor salariaŃilor în schimbul unei munci adecvate, probabil că vom obŃine creşterea considerabilă a motivării lor, cel puŃin temporar. dar mai departe sunt costurile care pot adăuga şi cauza o dare înapoi a organizaŃiei. 3). Managerul trebuie să fie capabil să interpreteze situaŃia proprui-zisă. SituaŃia trebuie determinată corect, respectiv factorii care sunt cei mai importanŃi într-o situaŃie dată şi ce va afecta schimbarea cea mai probabilă a uneia sau mai multora din aceste variabile. 4). În faza finală a metodologiei de contingenŃă, managerul potriveşte, ajustează tehnicile specifice cu cele mai slabe defecte potenŃiale la situaŃia specifică, prin aceasta obŃinând obiectivele organizaŃionale în cea mai eficace modalitate în condiŃiile existente. Variabilele situaŃionale. Succesul sau eşecul abordării de contingenŃă rămân foarte ridicate în treapta a treia, identificarea variabilelor situaŃionale şi influenŃa lor. Dacă aceasta nu se face corect, nu vom putea defini corect nici nepotrivirile şi nici potrivirea tehnicilor cu situaŃia. Dacă vom putea analiza situaŃia, atunci nu este necesar să se recurgă la ghicire, încercare sau eroare pentru găsirea unei soluŃii potrivite la problemele organizaŃionale. Nu este posibil, în mod real, să se identifice toate variabilele care influenŃează o organizaŃie. 32

CAPITOLUL II

MEDIUL ORGANIZAłIEI 2.1. Tipurile de mediu extern Mediul extern este reprezentat de forŃele principale din afara organizaŃiei care au un potenŃial semnificativ de impact, de influenŃare a succesului probabil privind produsele sau serviciile livrate. Teoria sistemelor ne ajută foarte mult să punem în lumină importanŃa mediului pentru organizaŃii. În acord cu perspectiva sistemelor, o organizaŃie va fi probabil de un mai mare succes dacă ea operează ca un sistem deschis care continuu interacŃionează cu, şi în acelaşi timp primeşte feedback de la mediul său extern. Această implicaŃie cere ca organizaŃiile să aibă managerii dispuşi de a depune un efort considerabil privind înŃelegerea naturii mediului extern, căruia organizaŃiile trebuie să-i facă faŃă. Mediul extern al organizaŃiei poate fi împărŃit în două segmente, părŃi principale: mediul general sau megamediul şi mediul sarcină (specific). 2.1.1. Megamediul Megamediul, sau mediul general, este segmentul mediului extern care reflectă condiŃiile şi tendinŃele largi din societatea în care o organizaŃie activează. Megamediul este compus din cinci elemente principale: tehnologic; economic; juridico-politic; socio-cultural şi internaŃional. 1. Elementul tehnologic, este partea din megamediu care reflectă starea curentă a cunoştinŃelor privind producŃia de bunuri şi servicii. Deşi anumite organizaŃii pot avea anumite cunoştinŃe tehnologice şi patente care le conferă un avantaj competitiv pentru o perioadă de timp, cele mai multe organizaŃii pot afecta cu greu fie pozitiv, fie negativ progresul tehnologic. Recent, rupturile sau discontinuităŃile în capacitatea de a înŃelege structurile atomilor şi genelor au determinat creşterea perspectivei unor schimbări deosebite şi accelerate în produse şi servicii. De exemplu, oamenii de ştiinŃă vorbesc despre posibilitatea de noi produse, ca avioane fabricate din materiale care vor permite viteze de peste 1000 mile terestre pe oră, de asemenea că ingineria genetică va realiza plante care îşi vor produce proprii fertilizatori, şi despre "designer-ul", creat prin ingineria moleculară, care va uşura transformarea gazului natural în benzină la un preŃ foarte scăzut. 33

2. Elementul economic, este partea megamediului care cuprinde sistemele de producere, distribuire şi consumare a avuŃiei. Companiile care sunt amplasate în U.S.A. funcŃionează în principal într-o economie capitalistă, dar ele pot face afaceri cu şi/sau să acŃioneze în Ńări cu economie socialistă sau cu economie în tranziŃie. În economia capitalistă, activitatea economică este guvernată de mecanismele pieŃii şi mijloacele de producŃie sunt în proprietatea privată. În economia socialistă, mijloacele de producŃie sunt proprietatea statului şi activitatea este dirijată centralizat, prin plan. În economiile de tranziŃie, elementele celor două economii tradiŃionale se găsesc împreună în anumite combinaŃii şi în anumite nivele de corelaŃie sau contradicŃie. În practică însă, Ńările, în general, au economii hibrid. Astfel, economia U.S.A. funcŃionează foarte aproape de finalitatea capitalistă, totuşi în ea întâlnim o considerabilă intervenŃie guvernamentală în astfel de domenii precum utilităŃile şi comunitatea. Invers, în China, care funcŃionează foarte aproape de finalitatea socialistă, întâlnim în ea numeroase şi puternice elemente ale economiei capitaliste. łările lumii a treia (Ńările cele mai sărace, cu cel mai scăzut nivel al venitului naŃional per locuitor) şi Ńările recent eliberate din chingile rigide socialiste din Europa de Est, funcŃionează pe baza unor modele care încearcă să emuleze fie mediul capitalist, fie cel socialist. ConsecinŃa este că organizaŃiile care fac afaceri într-o diversitate de Ńări pot fi confundate cu destul de diferite mulŃimi de legi economice ale locurilor în care ele trebuie să acŃioneze. În oricare sistem economic, organizaŃiile sunt influenŃate de o varietate de factori economici asupra cărora organizaŃiile au un foarte mic control independent, astfel ca inflaŃia şi ratele dobânzii. De exemplu, inflaŃia care creştea violent în anii 1970 şi la începutul anilor 1980 a avut un impact principal asupra costurilor organizaŃionale, dar ea, de asemenea, a permis managerilor să crească preŃurile pentru a acoperi greşelile făcute, cum ar fi producerea pe stocuri excesive. 3. Elementul juridico-politic, este parte a megamediului care include sistemele guvernamental şi juridic în care o organizaŃie trebuie să funcŃioneze. TendinŃele din domeniile legislaŃiei, în deciziile curŃii supreme de justiŃie, în politică şi în reglementările guvernamentale sunt aspecte deosebit de importante ale mediului juridico-politic. De exemplu, organizaŃiile trebuie să opereze în cadrul legal general al Ńărilor în care ele activează, au afaceri. Ele sunt de asemenea guvernate de o diversitate de legi care specifică expres modalitatea în care ele funcŃionează. Astfel de legi, de pildă în U.S.A., includ legi privind puritatea 34

aerului sau apei, care au drept scop controlul poluării, Legea securităŃii ocupaŃionale şi a sănătăŃii forŃei de muncă care specifică reglementările privind siguranŃa locului de muncă, sau Legea venitului sigur al pensionarilor care reglementează fondurile de pensii organizaŃionale. În acelaşi timp, organizaŃiile americane sunt supuse la o serie de procese în cadrul tribunalelor. In U.S.A. s-a înregistrat un număr mare de urmăriri în justiŃie împotriva directorilor corporaŃiilor, intentate de acŃionari nemulŃumiŃi, punând pe fugă echipe manageriale în ritmuri ameninŃătoare. Problemele şi aspectele juridice determină companiile să-şi revizuiască procedurile în ariile de litigiu probabile, precum să caute şi consultanŃă juridică. 4. Elementul socio-cultural este elementul megamediului care include atitudinile, valorile, normele, credinŃele, comportamentul şi tendinŃele demografice asociate care sunt specifice unei zone geografice date. Variabilele socioculturale adesea sunt discutate comparativ între diferite Ńări, astfel ca U.S.A. şi Japonia sau Marea Britanie şi Germania. Companiile multinaŃionale sunt în faŃa provocării de a înŃelege diferenŃele culturale dintre Ńări, care pot influenŃa succesul competitiv. În recunoaşterea unor astfel de cerinŃe, chiar "Mc Donald", o firmă care are reguli şi cerinŃe foarte stricte în privinŃa procedurilor de pregătire a produselor, totuşi a lăsat un mare spaŃiu de mişcare filialelor din diferite Ńări în privinŃa metodelor de marketing şi chiar - un adevărat sacrilegiu - mici modificări în meniu. Deoarece şi aspectele socio-culturale sunt supuse schimbărilor şi transformărilor, este foarte important ca managerii să urmărească tendinŃele care pot oferi oportunităŃi sau ameninŃări semnificative. Printre schimbările importante de astăzi, care îi afectează pe americani amintim: amânarea mariajului cât mai mult, creşterea lipsei de muncitori în grupa de vârstă 18 - 24 de ani, creşterea influenŃei minorităŃilor în business, politica şi viaŃa comunităŃii ş.a. 5. Elementul internaŃional, este elementul megamediului care include dezvoltările în Ńările din afara Ńării mamă, care au potenŃialul de a influenŃa organizaŃia. Dezvoltările internaŃionale pot afecta puternic capacitatea unei organizaŃii de a conduce business-ul în afara graniŃelor. De exemplu, fluctuaŃiile dolarului comparativ cu monedele străine influenŃează capacitatea unei organizaŃii americane de a concura în pieŃele internaŃionale. Când preŃul dolarului este ridicat comparativ cu moneda străină, companiile americane gasesc că este mult mai dificil de a concura 35

în piaŃa mondială. Invers, când dolarul cade comparativ cu alte monede străine, apar oportunităŃi de noi business-uri. O altă cale prin care elementul internaŃional influenŃează organizaŃiile este "producerea noilor producători" mondiali. De exemplu, un număr de procese tehnologice iniŃiate în U.S.A. au condus la produse de succes deplin. Dar în privinŃa unor produse precum: televizoarele color, picup-uri, radiocasetofoane şi videouri, telefoane, semiconductori şi computere, producătorii americani au pierdut treptat părŃi semnificative din piaŃa domestică în favoarea concurenŃilor străini, care au preluat tehnologia de bază şi pe ea apoi şi-au construit succesul. 2.1.2. Mediul sarcina Mediul sarcină, reprezintă mulŃimea de elemente specifice din afară cu care interacŃionează în procesul conducerii business-ului ei. Mediul sarcină depinde în mare măsură de produsele şi serviciile pe care organizaŃia decide să le ofere şi localizările unde ea optează să conducă business-ul. O organizaŃie singură de obicei are dificultăŃi în exercitarea unei influenŃe directe asupra megamediului, dar ea poate face mult mai mare succes în influenŃarea şi afectarea mediului sarcină. Elementul principal din mediul sarcină al unei organizaŃii în mod tipic includ: consumatorii şi clienŃii; concurenŃii; furnizorii; piaŃa forŃei de muncă şi agenŃiile guvernamentale. Fiecare organizaŃie trebuie să evalueze propria ei situaŃie pentru a determina mediul sarcină (specific). 1. Consumatorii şi clienŃii unei organizaŃii sunt acei indivizi şi organizaŃii care cumpără produsele şi/sau serviciile ei. Un număr de organizaŃii recent înfiinŃate au început să depună eforturi tot mai mari pentru a fi mult mai aproape de consumatori şi de a acorda mai mare atenŃie service-lui şi calităŃii produselor şi serviciilor, scontând pe segmente ale consumatorilor pe care le pot servi mai bine decât oricare altă organizaŃie şi totodată depun eforturi susŃinute în ascultarea consumatorilor, în special al celor importanŃi, pentru a le percepe şi înŃelege mai bine nevoile. 2. ConcurenŃii unei organizaŃii sunt organizaŃiile care oferă sau au un potenŃial mare de a oferi produse sau servicii rivale, de asemenea acele organizaŃii care sunt interesate în puterea de cumpărare a consumatorilor sau le afectează această capacitate. Desigur că organizaŃiile trebuie să cunoască cu cine concurează, de asemenea, să urmărească scena concurenŃială a noilor apăruŃi în ultimul timp pe piaŃă. În acelaşi timp cu cunoaşterea concurenŃilor, organizaŃiile trebuie să ştie şi ce fac aceştia. 36

3. Furnizorii unei organizaŃii sunt acele organizaŃii sau indivizi care aprovizionează resursele (precum materii prime, produse şi servicii) necesare organizaŃiei pentru a-şi desfăşura şi conduce activităŃile. În mod tradiŃional, de exemplu, în U.S.A. a persistat credinŃa convenŃională că cel mai bine este existenŃa mai multor furnizori, pentru a se reduce dependenŃa de o singură sursă. ConcurenŃa mondială prezentă a schimbat această viziune. OrganizaŃiile astăzi descoperă că ele sunt mai capabile în reducerea costurilor dacă au un număr mai mic de furnizori cu care au de-a face şi totodată să negocieze contractele cu ei 4. PiaŃa forŃei de muncă a unei organizaŃii constă din acei indivizi care sunt potenŃial pasibili de a fi angajaŃi de către organizaŃie. Capacitatea de a atrage, motiva şi reŃine resursele necesare pentru a produce bunuri şi servicii competitive este o variabilă esenŃială pentru cele mai multe organizaŃii. 5. AgenŃiile guvernamentale. Diferitele agenŃii guvernamentale prevăd sarcini şi urmăresc respectarea legilor şi reglementărilor locale. În cea mai mare parte, mediul sarcină al unei anume organizaŃii implică interacŃiuni cu reprezentanŃii unor anumite agenŃii guvernamentale. InteracŃiunile la nivel local pot implica reprezentanŃi din astfel de organizaŃii precum: comisii de zonare (sistematizare urbană), agenŃii fiscale, departamente publice ş.a.

2.2. Analiza condiŃiilor de mediu Deşi cei mai mulŃi cercetători organizaŃionali văd mediul ca un element important ce afectează organizaŃiile, perspectivele însă diferă în privinŃa naturii exacte a relaŃiilor dintre organizaŃii şi mediul lor. 2.2.1. Aspectele interferenŃei organizaŃie-mediu Numeroşi cercetători au cheltuit considerabil efort în încercarea de a înŃelege cum organizaŃiile şi mediul lor sunt legate. Printre abordările cele mai semnificative pentru a explica natura interferenŃei sunt două modele: modelul selecŃiei naturale şi modelul dependenŃei de resurse. Modelul selectării naturale, reprezintă acea viziune a interferenŃei organizaŃie-mediu care se concentrează pe populaŃii sau grupuri de organizaŃii şi argumentează că factorii de mediu determină ca organizaŃiile cu caracteristici puternice şi stabile să supravieŃuiască, iar celelalte să dispară. 37

Modelul selectării naturale are trei etape. În prima etapă apar o mulŃime de varietăŃi în formele organizaŃiilor din mediu. NoŃiunea de forme ale organizaŃiilor se referă la diferite aspecte ale organizaŃiei, asemenea structurii tehnologiei şi resurselor umane, care se pot schimba. VariaŃiile în formă pot veni dintr-o varietate de surse astfel ca: noile firme iniŃiate de antreprenori; schimbări în organizaŃiile existente datorate modificărilor neplanificate care sunt întreprinse în cursul activităŃii (funcŃionării). A doua etapă este selectarea. Selectarea apare din cauza unor variaŃii care sunt mult mai potrivite cu mediul decât altele. În această etapă, organizaŃiile încearcă să localizeze un segment, o combinaŃie de resurse şi alte condiŃii care le permit să sprijine şi să întărească existenŃa lor. Dacă ele nu vor găsi un asemenea segment potrivit, ele nu vor fi capabile să supravieŃuiască. Chiar şi atunci când ele găsesc un asemenea segment de sprijin, organizaŃiile totuşi pot suferi de inerŃie şi nu se pot schimba destul de rapid pentru a Ńine pasul cu modificările în condiŃiile mediului. A treia etapă este reŃinerea şi consolidarea, în care formele organizaŃionale care supravieŃuiesc tind a fi conservate şi adesea sunt reproduse sau copiate de altele. Dar chiar şi în această etapă, natural, condiŃiile de mediu se pot schimba şi anumite forme organizaŃionale să devină depăşite. Astfel, în viziunea modelului selectării naturale, supravieŃuirea organizaŃională se datorează în mare parte circumstanŃelor fortuite în care anumite forme organizaŃionale se întâmplă să se potrivească cu condiŃiile generale ale mediului. Deoarece organizaŃiile în general nu se schimbă rapid, în acord cu această viziune managerii au o foarte limitată capacitate de a modifica destinele organizaŃiilor lor. Modelul dependenŃei de resurse, este o viziune a interferenŃei organizaŃie-mediu care limitează dependenŃa organizaŃională de mediu pentru resurse şi argumentează că organizaŃiile încearcă să manipuleze, mânuiască mediul pentru a reduce această dependenŃă. În viziunea dependenŃei de resurse, nici o organizaŃie nu poate genera intern toate diferitele resurse (finanŃe, materiale şi servicii) de care are nevoie pentru a activa efectiv. De exemplu, chiar şi gigantul "General Motors" cumpără mult mai multe piese necesare din afara organizaŃiei, decât cele pe care la produce intern. Prin formarea şi consolidarea relaŃiilor cu alte organizaŃii, o organizaŃie poate rezolva multe din problemele privind resursele. În acelaşi timp, astfel de relaŃii interorganizaŃionale crează dependenŃa de alte organizaŃii şi reduce flexibilitatea pe care acestea o au în elaborarea propriilor decizii şi acŃiuni. Deci, organizaŃiile încearcă a fi cât mai 38

independente posibil prin controlarea a cât mai multe din resursele lor esenŃiale ca fezabile sau dezvoltarea surselor alternative. 2.2.2. Caracteristicile mediului Evaluarea exactă a mediului este o sarcină deosebit de dificilă, dacă nu imposibilă. O modalitate valoroasă de analiză a situaŃiei mediului din faŃa unei organizaŃii este de a lua în considerare două concepte cheie: incertitudinea mediului şi generozitatea sau capacitatea mediului. Deşi principalele concentrări sunt pe mediul-sarcină, principalele tendinŃe în mega-mediu probabil au totuşi un impact mai puternic, direct sau indirect asupra organizaŃiei ceea ce, de asemenea, necesită a fi luate în considerare. Inceritudinea este o stare a mediului în care condiŃiile viitoare care afectează o organizaŃie nu pot fi cu precizie sau exactitate evaluate şi prevăzute. Cu cât mediul unei organizaŃii este mai incert, cu atât managerii trebuie să depună mult mai mult efort şi să cheltuiască mai mult timp pentru urmărirea mediului, evaluarea implicaŃiilor pentru organizaŃie şi deciderea asupra acŃiunilor prezente şi viitoare de întreprins. Gradul sau nivelul de incertitudine este funcŃie de doi factori principali : complexitatea şi dinamismul. Complexitatea mediului se referă la numărul de elemente din mediul unei organizaŃii şi gradul lor de asemănare (congruenŃă). Mediile în care avem un număr relativ mic de lucruri şi similare (congruente) sunt considerate omogene. În contrast, mediile în care sunt un număr de lucruri şi deosebite (diferite) sunt considerate a fi eterogene. Cu cât elementele din mediu devin mai eterogene, managerii au mai multe variabile cu care ei trebuie să se confrunte. Dinamismul mediului se referă la ritmul şi posibilitatea de previziune a schimbărilor în elementele mediului unei organizaŃii. Mediile în care ritmul schimbărilor este încet şi relativ previzibil, sunt considerate a fi stabile. Pe de altă parte, mediile în care ritmul schimbărilor este rapid şi relativ greu de prevăzut, sunt considerate a fi instabile. Cu cât elementele din mediu devin mai instabile, cu cât ele devin mai provocatoare pentru manageri. Generozitatea mediului. O altă caracteristică importantă a mediului este generozitatea sau capacitatea mediului de a sprijini creşterea susŃinută şi stabilitatea. Generozitatea mediului poate merge de la o relativă bogăŃie a sa la o relativă sărăcie, depinzând de nivelul resurselor 39

disponibile pentru organizaŃie din mediul său. Din nefericire, bogaŃia mediului în final tinde, determină atragerea altor organizaŃii. Generozitatea mediului este importantă pentru că, atunci când organizaŃiile operează (activează) în medii bogate, îmbelşugate, ele sunt capabile să construiască uşor o bază de resurse interne, precum capital, echipament şi experienŃă. În acelaşi timp, un nivel înalt al resurselor interne poate în consecinŃă finanŃa inovaŃiile şi expansiunile care pot ajuta o organizaŃie să-şi susŃină poziŃia ei, chiar dacă timpurile sunt mai puŃin favorabile.

2.3. Gestiunea elementelor mediului În timp ce unii teoreticieni recunosc existenŃa unor limite privind capacitatea organizaŃiilor de a conduce şi stăpâni factorii de mediu, alŃi teoreticieni, destul de numeroşi văd elementele mediului ca şi ceva maleabil pentru acŃiunea managerilor şi în consecinŃă pledează în favoarea acŃiunii de modelare şi adaptare a acestor factori. Unul din aceşti din urmă teoreticieni, James D. Thompson, a arătat că managerii în mod esenŃial au trei opinii principale cu privire la încercarea de a conduce, stăpâni incertitudinea mediului şi impactul său potenŃial: adaptarea elementelor mediului existent, încercarea de a influenŃa caracterul favorabil al mediului şi/sau modificarea domeniului operaŃiilor, activităŃilor departe de elementele ameninŃătoare ale mediului, către unele mult mai favorabile. 2.3.1. Adaptarea la mediu Abordarea adaptării implică schimbarea operaŃiilor şi activităŃilor interne pentru a face organizaŃia mult mai compatibilă cu mediul ei. Această strategie în mod esenŃial acceptă mediul existent ca dat şi caută să dezvolte unele procese raŃionale pentru a se ajusta la el. Sunt patru abordări folosite în mod obişnuit de organizaŃii pentru a se adapta la fluctuaŃiile mediului, respectiv : stocurile tampon, aplatizarea , previziunea , raŃionalizarea . Stocurile tampon, folosirea acestora implică depozitarea, stocarea fie a intrărilor în producŃie, fie a ieşirilor din producŃie sau servicii pentru a face faŃă fluctuaŃiilor mediului. Formarea de stocuri tampon prin depozitarea intrărilor este folosită când este dificil sau neindicat a avea încredere în sursele de intrări, respectiv aprovizionările de la furnizori. Invers, formarea stocurilor tampon prin menŃinerea stocurilor de produse finite şi/sau producŃia pe stoc este folosită când au loc fluctuaŃii în cererea 40

pieŃei, ceea ce face dificilă producerea de bunuri eficiente aşa cum ele sunt comandate. Formarea de stocuri tampon nu este totdeauna fezabilă din cauza cheltielilor ridicate, perisabilităŃii materialelor sau dificultăŃilor serviciilor de depozitare. Mai mult, formarea şi menŃinerea de stocuri tampon substanŃiate de intrări şi/sau produse finite poate aduce serioase riscuri, datorită demodării sau învechirii lor înainte de a fi vândute sau folosite. Aplatizarea. In timp ce formarea de stocuri tampon caută să aplaneze, să amelioreze fluctuaŃiile pieŃii, aplatizarea implică luarea de acŃiuni care Ńintesc la reducerea impactului, influenŃei fluctuaŃiilor, dată fiind piaŃa. De exemplu, organizaŃiile producătoare de utilităti adesea procedează la reducerea preŃurilor în anumite perioade, pentru a încuraja folosirea energiei în perioadele cunoscute cu cerere mică. De asemenea, departamentele magazinelor unor companii practică în mod curent reducerea preŃurilor de vânzare în lunile cu cerere mai slabă. Restaurantele adesea oferă cupoane (de reducere a preŃurilor) care pot fi folosite numai în anumite seri şi nopŃi ale săptămânii, atunci când afacerea este în mod tipic mai slabă. Astfel de acŃiuni pot evita ineficienŃele asociate cu necesarul de resurse pentru vârfurile cererii şi subutilizarea resurselor în timpul golurilor de cerere. Previziunea. O altă abordare în scopul ameliorării fluctuaŃiilor mediului este previziunea, efortul sistematic de a estima condiŃiile viitoare. La extinderea la care ea este capabilă să prognozeze condiŃiile viitoare cu un nivel rezonabil de exactitate, previziunea poate fi capabilă a pregăti în avans organizaŃia pentru a întâlni sau atinge condiŃiile. De exemplu în U.S.A., magazinele generale şi în mod special cele de băcănie frecvent angajează casieri cu program redus pentru a suplimenta personalul normal în timpul perioadelor de aglomerare probabilă. Aceste tipuri de acŃiuni sunt bazate pe experienŃa modelelor de consum şi astfel aceste previziuni pot fi destul de rezonabil de exacte. Când fluctuaŃiile mediului sunt legate cu factori mult mai dinamici şi complecşi, astfel ca tendinŃele din economie, sunt necesare tehnici de previziune mult mai sofisticate. RaŃionalizarea. FluctuaŃiile mediului sunt uneori mânuite prin raŃionalizare, care prevede un acces limitat la un produs sau serviciu ce are o cerere limitată. De exemplu, companiile de automobile frecvent raŃionalizează numărul de automobile "popular" disponibile la distribuitori atunci când cererea depăşeste capacitatea de producŃie. RaŃionalizarea are avantajul de a permite organizaŃiei să evite cheltuielile necesare extinderii, creşterii capacităŃii de a atinge o cerere temporar în creştere, deoarece multe 41

costuri asociate cu extinderea capacităŃii (de exemplu echipament în plus, angajări în plus, instruiri necesare, construcŃii ş.a.) continuă şi în timpul scăderii cererii. RaŃionalizarea, de asemenea este folosită când cererea depăşeşte previziunile sau când managerii extind producŃia nouă încet din cauza costurilor mari şi considerabilului risc dacă cererea prognozată nu se realizează. Pe de altă parte, raŃionalizarea are dezavantajul negăsirii unui consumator, unui produs sau serviciu, în timp ce organizaŃia este obligată să se depărteze de potenŃialul său. 2.3.2. InfluenŃarea caracterului favorabil al mediului În contrast cu strategiile adaptării, abordarea influenŃării caracterului favorabil implică încercarea de a modifica elementele mediului pentru a le face mult mai compatibile cu nevoile organizaŃiei. Mai mult decât acceptarea elementelor mediului ca date, această abordare vede cel puŃin unele aspecte ale mediului ca având un potenŃial de acŃiune în capacitatea organizaŃiei de a se schimba în căi sau modalităŃi avantajoase. Metodele principale pe care organizaŃiile le folosesc în încercarea de a influenŃa elemente semnificative din mediu, sunt : publicitatea şi angajarea de relaŃii cu publicul, extinderea peste graniŃă, recrutarea, negocierea contractelor, cooptarea, stabilirea de afaceri sau acŃiuni împreună, asociaŃiile comerciale şi angajarea în activităŃi politice. Metodele de influenŃă, astfel ca publicitatea şi relaŃiile publice implică cost înalt, dar relativ puŃină dependenŃă de elementele mediului. Invers, negocierea contractului poate implica un cost mic (altul decât plata pentru serviciile contractate), dar poate creşte dependenŃa organizaŃională de contractor. Publicitatea şi relaŃiile publice. Un mijloc de influenŃare este publicitatea, folosirea mijloacelor de comunicaŃie pentru a obŃine o publicitate favorabilă pentru anumite produse (servicii) şi relaŃiile publice, folosirea mijloacelor de comunicare şi activităŃi înrudite pentru a crea o impresie generală favorabilă asupra organizaŃiei în rândurile publicului. Împreună, publicitatea şi relaŃiile publice pot ajuta la generarea unei atitudini favorabile faŃă de organizaŃie printre elementele mediului. De exemplu, în plus pentru a reglementa publicitatea, multe companii principale sponzorizează o serie de evenimente ca participarea la olimpiade, participarea în acŃiuni caritabile şi alocarea de fonduri şi asistenŃa economică unor grupuri. Recrutarea. Un mijloc potenŃial de influenŃare a mediului este recrutarea, atragerea de candidaŃi pentru locurile de muncă disponibile care 42

satisfac nevoile organizaŃie. Acest instrument poate fi folosit pentru a influenŃa mediul când organizaŃiile caută candidaŃi pentru locuri de muncă disponibile, care au cunoştinŃe şi legături strânse cu un element semnificativ al mediului. De exemplu, companiile adesea angajează executivi din anumite companii sau din industrii specifice din cauza cunoştinŃelor şi legăturilor cu mediul. Negocierea contractelor. În unele cazuri unele încercări de a influenŃa sunt făcute prin negocierea contractelor, care înseamnă căutarea de aranjamente favorabile pentru probleme de importanŃă pentru organizaŃie. Anumite aranjamente cu furnizorii şi clienŃii sunt un mijloc obişnuit de a crea un mediu favorabil. Cooptarea. Un alt mijloc de infuenŃă este cooptarea, procesul de absorbire a membrilor cheie din elementele importante ale mediului în conducerea sau structura organizaŃiei. Un exemplu obişnuit de cooptare este adiŃionarea membrilor cheie ai mediului în birourile executive. Unirea în afaceri. Un fenomen în creştere este unirea în afaceri, respectiv un acord implică două sau mai multe organizaŃii care se angajează să producă un produs sau serviciu împreună. Unirea în afaceri, de obicei, apare din cauza unui avantaj mutual pentru organizaŃiile implicate, pentru care ar fi dificil să se împartă în mai multe afaceri, aşa cum ar trebui să se întâmple dacă le-ar realiza singure. Unirile în afaceri nu sunt noi. Astfel, de exemplu, încă în anul 1879, fondatorul lui "General Electric", Thomas A. Edison a făcut echipă cu "Corrning Glass Works" pentru a face experimentări legate de becul său incandescent. Oricum astfel de alianŃe au devenit mult mai comune sau obişnuite din motive de cost, piaŃă şi tehnologie. Din nefericire, încă multe astfel de alianŃe cad repede. AsociaŃiile de comerŃ. Sunt organizaŃii compuse din indivizi sau firme cu un interes economic comun. Indivizii sau organizaŃiile unite în asociaŃii includ producătorii, distribuitorii, importatorii, bancherii sau detalierii unui produs sau grup de produse. Ele pot de asemenea fi indivizi sau organizaŃii interesate în aprovizioanare şi transport sau folosirea de bunuri sau servicii ale unei anumite industrii. Activitatea politică. Folosirea activităŃii politice implică încercări ale organizaŃiilor de a spori situaŃia lor concurenŃială, competitivă, prin influenŃarea legislaŃiei sau a comportării agenŃiilor guvernamentale. ActivităŃile politice pot fi executate de organizaŃii singure în propriul lor folos, sau de câteva organizaŃii ori asociaŃii pentru bunăstarea întregului grup. 43

Schimbarea domeniului. O altă metodă de conducere a elementelor mediului este de a schimba domeniul, schimbări în gama de produse şi servicii oferite astfel ca organizaŃia să interacŃioneze într-un mod mult mai favorabil cu elementele mediului. O altă abordare principală este de a se muta cu totul din aria unui produs, serviciu sau geografică într-un domeniu mult mai favorabil. O a doua abordare a schimbării domeniului este de a extinde domeniile curente prin diversificare, extinzând produsele şi serviciile oferite. Diversificarea poate apare prin expansiunea geografică a produselor şi serviciilor existente sau prin dezvoltarea de noi şi diferite produse sau servicii.

2.4. Mediul intern: Cultura organizaŃională 2.4.1. Natura culturii organizaŃionale. Aşa cum am arătat mai înainte, cultura organizaŃională este un sistem de valori, prezumŃii, credinŃe şi norme înpărtăşite de membrii unei organizaŃii, care îi unesc. Cultura în mod obişnuit reflectă viziunile sau punctele de vedere privind "modalitatea în care lucrurile sunt executate aici". Cultura organizaŃională este uneori numită şi cultura corporaŃiei, deoarece conceptul de cultură este frecvent folosit pentru a descrie mediul intern al corporaŃiilor principale. Dar noŃiunea de cultură poate, deasemenea, fi folosită pentru a descrie condiŃiile interne în organizaŃiile nonprofit, astfel precum agenŃiile guvernamentale, organizaŃiile caritabile, muzeele şi altele la fel. Cultura este importantă pentru organizaŃie deoarece indivizii acŃionează pe baza valorilor înpărtăşite de ei şi altor aspecte ale culturii organizaŃionale, comportările lor putând avea un impact semnificativ asupra eficacităŃii organizaŃionale. Cultura organizaŃională se dezvoltă dintr-o varietate de surse. Astfel, în noile organizaŃii care se formează, culturile dezvoltate adesea în acestea reflectă direcŃia şi imaginaŃia indivizilor implicaŃi. Fondatorii puternici, de asemenea, pot avea un impact major asupra culturii care se formează. De exemplu Ray Kroc, fondatorul deviziei lui "Mc Donald" calitate, servire, curăŃenie şi valoare, a creat practic corporaŃia. Astfel de sisteme de recompensare, politici şi proceduri, sunt instituite deoarece ele influenŃează cultura prin concepte specifice unei comportări potrivite. Trei aspecte ale culturii organizaŃionale sunt în special importante în analiza impactului probabil al culturii asupra unei organizaŃii date: direcŃia, dieseminarea şi forŃa. 44

DirecŃia se referă la nivelul la care o cultură sprijină, mai mult decât împiedică (stânjeneşte) atingerea obiectivelor organizaŃionale. Diseminarea (sau împrăştierea) arată extinderea la care o cultură este larg răspândită printre membrii organizaŃiei. ForŃa se referă la gradul la care membrii organizaŃiei acceptă valorile şi alte aspecte ale culturii . O cultură poate avea un impact pozitiv asupra eficacităŃii organizaŃionale când cultura sprijină obiectivele organizaŃionale, este larg împărtăşită şi este adânc interiorizată de membrii organizaŃiei. În contrast, o cultură poate avea un efect negativ când aceasta este larg împărtăşită şi bine interiorizată, dar influenŃează conportamentele în direcŃii care sunt departe de obiectivele organizaŃionale. SituaŃii mult mai amestecate tind să aibă un impact mai mic. De exemplu, o cultură care este inegal distribuită şi slab întreŃinută este mai puŃin probabil să aibă mai mult impact (fie pozitiv, fie negativ), indiferent de direcŃie. 2.4.2. Ce este cultura organizaŃională Cunoaştem că fiecare individ posedă ceva ce psihologii numesc personalitate. Personalitatea individului este alcătuită dintr-o mulŃime de trăsături relativ permanente şi stabile. Atunci când noi descriem pe cineva ca inimos, inovativ sau conservator, practic descriem trăsăturile personalităŃii. Orice organizaŃie are o asemenea personalitate pe care o numim cultura organizaŃională. Exact cum culturile tribale au reguli care arată ce este permis şi ce este interzis, prin care se dictează fiecărui individ cum să acŃioneze faŃă de membrii tribului şi faŃă de cei din afară, la fel şi organizaŃiile au culturi care guvernează comportamentul membrilor lor. Cultura exprimă prejudecăŃile, normele de guvernare, valorile, activităŃile şi oboiectivele. Deci ea spune salariaŃilor cum vor fi făcute lucrurile în organizaŃie şi ce este important pentru ea. De exemplu, în organizaŃiile în care cultura exprimă o neâncredere a salariaŃilor, managerii, probabil, vor folosi mai mult un stil de lider autoritar decât unul democratic. De ce? Cultura exprimă pentru managerii cea ce este comportamentul potrivit. Ce semnifică în mod specific termenul de cultură organizaŃională? Folosind termenul pentru a ne referi la un sistem de sensuri sau înŃelegere înpărtăşită de membrii organizaŃiei. În fiecare organizaŃie sunt sisteme sau modele de valori, simboluri, ritualuri şi practici care au evoluat în timp. Aceste valori împărtăşite determină, într-un grad mare, ceea ce managerii 45

văd şi cum să reacŃioneze în lumea lor, reală . Când este confruntată cu o problemă, cultura organizaŃională restricŃionează ceea ce managerii pot face, prin sugerarea căii sau modalităŃii corecte - "modalitatea în care realizăm lucrurile aici" - de a conceptualiza, defini, analiza şi rezolva problema. DefiniŃia culturii implică câteva lucruri. Primul, cultura este o percepŃie. Dar această percepŃie există în organizaŃie, nu în individ. În consecinŃă, indivizii au diferite nivele de educaŃie şi la diferite nivele din organizaŃie tind să descrie cultura organizaŃiei în termeni similari. Acesta este aspectul împărtăşit al culturii. Al doilea, cultura organizaŃională este un termen descriptiv. El este interesat în modul în care membrii percep organizaŃia, şi nu în aspectul dacă le place sau nu. El descrie mai degrabă decât evaluează. Deşi nu a fost dezvoltată o metodă definitivă de măsurare a culturii organizaŃionale, cercetări preliminare sugerează posibilitatea analizei culturilor prin evaluarea nivelului în care o organizaŃie apreciază următoarele zece caracteristici: 1. IniŃiativa individuală - gradul de responsabilitate, libertate şi independenŃă de care se bucură indivizii. 2. ToleranŃa faŃă de risc - gradul în care salariaŃii sunt încurajaŃi să fie agresivi, inovativi şi asumarea riscului. 3. DirecŃia - gradul în care organizaŃia crează obiective clare şi performanŃa aşteptată, scontată. 4. Integrarea - gradul în care unităŃile din organizaŃii sunt încurajate să opereze, acŃioneze într-o manieră coordonată. 5. Sprijinul managementului - gradul la care managerii prevăd comunicare clară, asistenŃă şi sprijin pentru subordonaŃii lor . 6. Controlul - numărul de reguli şi reglementările şi cantitatea supravegherii directe care este folosit pentru a supraveghea şi controla comportarea salariatului. 7. Identitatea - gradul în care membrii se identifică cu organizaŃia ca un întreg, mai mult decât cu propriul lor grup de muncă sau domeniul experienŃei profesionale. 8. Sistemul de recompensare - gradul în care alocaŃiile de recompensare (astfel ca sporirea salariilor, promovările) sunt bazate pe criteriile de performanŃă ale salariaŃilor, în contrast cu vechimea (senioritatea), favoritismul, ş.a.m.d. 9. ToleranŃa conflictului - gradul în care salariaŃii sunt încurajaŃi să rezolve conflictele şi să fie deschişi la critică. 46

10. Modelele de comunicare - gradul în care comunicaŃiile organizaŃionale sunt restricŃionate la autoritatea ierarhiei formale. Caracteristicile prezentate mai sus sunt relativ stabile şi permanente în timp. Exact aşa cum personalitatea unui individ este permanentă şi stabilă, cultura organizaŃiei este relativ de durată şi relativ fixă .

47

CAPITOLUL III

INFORMAłIA - TEHNOLOGIA INFORMAłIEI Definind organizaŃia economică printr-o structură implicând preluarea la un moment dat a unor mărimi - materie, energie, informaŃii transformarea lor în altele, de regulă diferite calitativ, şi redarea acestora la un alt moment, sub forma de produse şi/sau servicii, definim practic un sistem economic elaborat, dinamic şi continuu, integrat în sistemul economiei mondiale. MenŃinerea organizaŃiei economice în sistemul economiei mondiale presupune participarea ca element (subsistem) la intercondiŃionările şi relaŃiile ce definesc sistemul. Organizarea şi conducerea unei astfel de organizaŃii presupune atragerea şi depozitarea de informaŃii calitative - reale, oportune, utile deci, un sistem de informare dinamic, de analiză, care să faciliteze luarea deciziei, act important al procesului de conducere. Caracterul complex al activităŃtilor socio-economice contemporane şi al dezvoltării specializării şi cooperarii arată că, pe lângă gândirea conducătorului capacitatea lui de a percepe şi raŃiona (judeca), elementul care leagă şi condiŃionează aceste procese este informaŃia.

3.1.

InformaŃia

În accepŃiunea filozofică informaŃia reprezintă reflectarea în conştiinŃa noastră a legăturilor cauză efect din lumea reală înconjurătoare. Altfel spus, informaŃia este o ştire, sau un mesaj, cu privire la fapte şi evenimente de orice fel, care trebuie înŃelese, folosite şi transmise pentru a se facilita realizarea obiectivului cuantificat. Prin optica analistului şi a managerului unei organizaŃii economice informaŃia este o înştiinŃare, sau un sistem de înştiinŃăari, având menirea de a declanşa reacŃii care, la rândul lor, determină acŃiuni. InformaŃiile aduc beneficiarului un spor de cunoaştere cu privire la organizaŃia economică şi mediul în care îşi are existenŃa. Cu cât se răspunde mai prompt semnalelor provenind din mediul interior şi exterior, sub raportul analizării şi adoptării de măsuri eficace, cu atât mai rapidă devine şi posibilitatea de a se elimina factorii perturbatori. Aceasta este raŃiunea pentru care între sistemul de conducere şi cel de execuŃie se realizează o comunicare continuă. În virtutea acestor caracteristici, 48

informaŃia reprezintă temeiul principal al declanşării deciziilor şi acŃiunilor. Definite din punct de vedere al conducerii ca element de înştiinŃare care provoacă conducătorului reacŃii ce declanşează acŃiuni, informaŃiile constituie componenta primordială a sistemului informaŃional. În sens cibernetic, informaŃia este definită prin următoarele aspecte: • semantic - priveşte semnificaŃia informaŃiei pentru receptor; • pragmatic - priveşte utilitatea practică a informaŃiei pentru receptor; • sintactic - priveşte măsura în care semnele ce redau semnificaŃia la receptor înlătură pentru acesta nedeterminarea problemei. InformaŃiile provin dintr-un mediu foarte vast: - din lumea reală - obiecte , oameni , evenimente, - din sisteme de decizii neproiectate - lucrări, cărŃi, colegi, profesori etc; - din sistemul de decizii proiectate - sisteme formale. Cantitatea şi calitatea informaŃiei şi modul ei de organizare oferă posibilitatea obŃinerii unor răspunsuri la întrebări puse de societate. În acest context putem defini informaŃia ca fiind un semnal cauzat activ sau lent, capabil să producă efecte într-un sistem dat. Sub acest raport, informaŃia are parametrii cantitativi şi valorici: conŃinut (componenta informaŃiei care reprezintă semnificaŃia), sfera de cuprindere (pentru care informaŃia este reprezentativă), valoare informativă (contribuŃie la transformarea, la evoluŃia sau rezultatul unei competiŃii). Dintre aceşti parametrii, valoarea informativă ar da informaŃiei caracterul unei valori de întrebuinŃare şi, sub acest aspect, capătă un caracter de funcŃie dependentă de mai mulŃi factori: - obiectul semnificativ; - veridicitate; - relevanŃă; - necesitate; - timpul de muncă socialmente necesar. Rezultă deci că informaŃia este un produs care se cumpără şi se vinde, care este realizat şi distribuit, care are un cost şi este supus unor 49

reguli economice de utilizare. InformaŃia a devenit un bun care capătă valoare şi se comercializează generând astfel o piaŃăa a informaŃiei. InformaŃia nu trebuie privită numai ca o marfă ci ca un bun social şi un instrument politic care acŃionează într-o sferă complexă şi foarte sensibilă. Utilizarea informaŃiei duce la ridicarea calitativă a producŃiei materiale astfel încât costul informaŃional devine o componentă importantă a costurilor de producŃie. InformaŃia este cotată azi ca fiind o materie primă prioritară fără de care nu se poate crea nimic. Ea tinde să deŃină o pondere din ce în ce mai mare în orice produs. Materii prime

-ForŃa de muncă

Produse

Energie

- Mijloace de muncă

Servicii

InformaŃii

- Organizare

InformaŃii

Intrări

Transformări

Ieşiri

Fig. 3.1 InformaŃia în procesul de producŃie. Cum se vede în fig. 3.1. orice proces de producŃie are la intrări în general trei componente principale: materii prime (materiale) energie şi informaŃie. Practica a demonstrat că oricare din aceste trei componente ar fi neglijate atunci când se proiectează sistemul de producŃie, sau pe timpul funcŃionării acestuia, se ajunge la compromiterea procesului. Este evident de asemenea că, în condiŃiile reducerii permanente a primelor două componente (materii prime, energie), pentru a menŃine sau spori valoarea produselor şi serviciilor la ieşire, trebuie mărit aportul celei de-a treia componente - informaŃia. InformaŃia este cotată în prezent ca o materie primă prioritară strict indispensabilă pentru orice Ńară sau organizaŃie care aspiră spre dezvoltare. Se afirma chiar că, în competiŃia de dezvoltare economică, vor învinge acele Ńări care vor vehicula şi îngloba în tehnologii şi produse mai multe informaŃii. Gradul ridicat de interdependenŃă între fenomenele economice, caracteristic oricărei economii moderne, aduce în prim plan tot problema informaŃiei. Nici o decizie viabilă nu mai poate fi luată azi fără a cunoaşte bine atât consecinŃele imediate ale actului decizional cât şi efectul reacŃiei mediului la modificările determinate de acest act. În condiŃiile în care calitatea conducerii este în funcŃie de informaŃie şi comunicaŃie este firesc ca problemele informaŃionale să 50

capete o pondere din ce în ce mai mare, similară problemelor de producŃie, educaŃie, cultură. Cum fenomenele şi procesele au devenit foarte complexe şi dinamice, în intercondiŃionare, vehicularea informaŃiei constituie premisa obiectivă a oricărei activităŃti umane. Devine, astfel, evidentă legatura organică între muncă şi informaŃie şi, cu ajutorul comunicării, la o tot mai strânsă apropiere între membrii societaăŃii. 3.1.1.Caracteristicile şi calităŃtile informaŃiilor Potrivit majorităŃtii cercetătorilor caracteristicile informaŃiei sunt următoarele: a) Starea informaŃiei. InformaŃia se manifestă sub două forme: • statică - exprimând raportul dintre mesajul informaŃiei şi procesul sau evenimentul la care se referă. • dinamică - exprimând efectul informaŃiilor asupra receptorilor. b) Cantitatea de informaŃie - în sensul că, cu cât este mai nedeterminat deznodământul unui eveniment, cu atât comunicarea despre rezultatul lui trebuie să conŃină o mai mare cantitate de informaŃii. [ Qi ] Maximum de nedeterminare la un eveniment, se obŃine atunci când alternativele posibile ale deznodământului au aceeaşi probabilitate. Pentru a se înlătura nedeterminarea din rezultatele unui eveniment este necesar ca, în comunicarea despre finalitatea acestuia să se încorporeze o cantitate de informaŃie egală cu marimea entropiei. c) Entropia informaŃională - semnifică gradul de nedeterminare a unui câmp de probabilităŃi dat. Fie E un câmp de evenimente format din evenimentele E1, E2, ..., En, a căror probabilitate de realizare este p1, p2,..., pn. Entropia informaŃională Hn a câmpului E sau “dezechilibrul” în ansamblul studiat, se exprimă matematic prin relaŃia: n

Hn(E) = Hn(p1,p2,...,pn) = -

∑ pi log 2pi i =1

După cum cantitatea de informaŃii (Qi) dintr-un sistem este o masură a gradului de organizare a acestui system, tot aşa entropia (Hn) unui sistem este măsura gradului de dezorganizare, respectiv: Qi = - Hn d) Energia informaŃională - măsoară gradul de nedeterminare a unui rezultat, ca fiind valoarea medie a probabilităŃii, exprimată prin relaŃia matematică: 51

n

E=

∑ pi 2 i =1

Energia informaŃională creşte odată cu starea de organizare a sistemului, de la valoarea 1n (când toate probabilităŃile sunt egale) corespunzătoare sistemului total dezorganizat, la valoarea 1 (când pi=1) corespunzatoare sistemului deplin organizat. e) Vârsta informaŃiei - fiind determinată de intervalul de timp dintre momentul înregistrării informaŃiei şi momentul utilizării ei în procesul de conducere. Vârsta informaŃiei condiŃionează operativitatea luării deciziilor şi oportunitatea lor. f) FrecvenŃa informaŃiei - defineşte timpul de vehiculare a informaŃiilor, în sens ascendent şi descendent. Acesta depinde de timpul de elaborare a informaŃiei şi drumul parcurs de la sistemul de execuŃie la sistemul de conducere precum şi timpul de reacŃie necesar informaŃiei pe drumul invers de la sistemul de conducere la cel de execuŃie, declanşând acŃiuni la nivelul acestuia din urmă. CalităŃile pe care trebuie să le îndeplinească informaŃiile pentru a servi efectiv procesului de conducere sunt: • veridicitatea - adică informaŃia asigură conturarea unei imagini exacte asupra procesului, evenimentului sau situaŃiei la care se referă; • oportunitatea - adică ajungerea la utilizator în momentul în care există nevoia reală de informaŃie; • relevanŃa - semnificând faptul că informaŃia defineşte într-o bună măsură problema în cauză; • conŃinut adecvat - adică elementele pe care le conŃine să corespundă sarcinilor de rezolvat (obiectivelor); • caracterul complet sau plenitudinea - este calitatea informaŃiei de a cuprinde elemente care să permită formarea unei imagini cuprinzătoare asupra procesului. Gradul de plenitudine este influenŃat de câteva bariere informaŃionale: - istorice - accesibilitatea informaŃiei depinzând de vârstă; - geografice - accesibilitatea informaŃiei depinde de distanŃă; - economice - potenŃialul economic al beneficiarului condiŃionează accesibilitatea informaŃiei; - terminologice sau lingvistice - accesibilitatea depinzând de aria de răspândire a limbii în care este transmisă informaŃia; 52

- de regim - pentru informaŃiile cu caracter secret. Aceste bariere informaŃionale devin, într-un ritm foarte accelerat, din ce în ce mai vulnerabile, graŃie mijloacelor de transmisie: televiziune, telefonie, computer sau combinaŃii ale acestora (INTERNET). Capacitatea beneficiarului de a prelua informaŃia poate fi numită rezonanŃă. În funcŃionarea oricărui sistem informaŃional există şi informaŃii inutile lipsite de calităŃile mai sus enumerate şi care provoacă aşa numitul “zgomot informaŃional”.

3.1.2. Dinamica sistemelor informaŃionale. Un sistem informaŃional se constituie din totalitatea metodelor, tehnicilor şi instrumentelor folosite pentru culegerea, înregistrarea, transmiterea, circulaŃia, prelucrarea şi valorificarea informaŃiilor dintr-un sistem. Sistemul informaŃional se naşte şi se dezvoltă odată cu organismul în care funcŃionează. În ansamblul sistemului de conducere, sistemul informaŃional este componenta care realizează rolul de instrument al conducerii la toate nivelurile, în sensul că îi furnizează informaŃiile necesare stabilirii traiectoriei pe care va evolua întreprinderea, precum şi informaŃiile de control al acestei evoluŃii vehiculând totodată informaŃiile care declanşează acŃiunile urmăririi acestei traiectorii. Elementele componente ale sistemului informaŃional, care permit realizarea funcŃiilor acestuia în ansamblul sistemului de conducere, sunt: informaŃiile, suporŃii de informaŃii, circuitele informaŃionale, operaŃiile. Sistemele de informare proiectate pot fi considerate ca asigurând un cadru de sprijin prin înmagazinare şi regăsire, prin intermediul prezentării informaŃiilor şi raportării excepŃiilor, până la structurarea informaŃiilor şi modelarea lumii reale. Pentru a sprijinii oamenii în luarea deciziilor şi pentru a depăşi unele din neajunsurile lor ca “factori de decizie“ s-a utilizat o varietate de tehnologii. Până în prezent preocupările au fost îndreptate spre înmagazinarea şi furnizarea informaŃiilor referitoare la problemă, pentru a se asigura informaŃiile necesare pe care să-şi bazeze deciziile. S-au înscris aici toate formele de înregistrare scrisă. Recent au apărut instrumente noi bazate pe calculator cum sunt “Sistemele de bază de date pentru conducere“ (DBMS). Sistemele Suport 53

de Decizie (D.S.S.) şi Sistemele Expert (S.E). Aceste sisteme au căutat să suplinească limitele oamenilor într-o varietate de forme, inclusiv cunoştinŃe arhivate sau date, aşa încât să poată fi accesibile, la cerere asigurând sistemul de raportare a excepŃiilor, care să avertizeze oamenii asupra stadiilor ce necesită atenŃie, precum şi modele elaborate care simulează aspecte particulare ale domeniului economic, sau chiar structurarea cunoştinŃelor şi raŃionamente. Se pot distinge patru etape majore în evoluŃia sistemelor de informare: 1. Controlul fizic al informaŃiilor. Pe masură ce întreprinderile s-au diversificat şi s-au extins, cerinŃele lor de comunicare au devenit din ce în ce mai complexe generând o formularistică masivă. Pentru sporirea eficienŃei s-au introdus: maşinile de scris, telefonul, fişierele, maşinile de tabulat şi microfilmele. 2.Administrarea tehnologiilor automatizate . În anii 60 au apărut tehnologii noi ca prelucrarea electronică a datelor, telecomunicaŃiile şi automatizarea în birouri, care au sporit eficienŃa de prelucrare a informaŃiilor (calculatoare, etc.). 3. Administrarea resurselor de informaŃie. Tehnologiile disponibile, prelucrarea descentralizată a datelor, reŃele de comunicare integrată, staŃii de lucru multifuncŃionale şi calculatoarele personale arată că tehnologiile existente sunt disponibile pentru un număr mare de beneficiari. Utilizarea informaŃiilor ca resurse sa concretizat prin utilizarea acestora pentru sprijinirea activităŃii organizatorice, stabilirea obiectivelor strategice. Informatica clasică se bazează pe prelucrarea algoritmică cu următoarele faze : - formularea problemei; - descompunerea problemei; - ordonarea prelucrării; - prelucrarea serială. Până când o operaŃie este efectuată în mod repetitiv, urmând un algoritm bine definit de clasare sau triere, toată lumea ştia că munca trebuie încredinŃată unui calculator. Această noŃiune de algoritm, care subânŃelege o organizare secvenŃială predefinită şi fixată de operaŃii bine determinată, este la baza programelor informatice. Algoritmul încearcă să adapteze modul de rezolvare a problemelor de către creierul uman (modul natural) la modul de rezolvare al calculatorului (apropierea omului de calculator). 54

Algoritmizarea se face cu eforturi umane foarte mari, uneori cu posibilităŃi de eroare, şi nu poate cuprinde toate domeniile de activitate. Modul de prelucrare este specific pentru calculatoarele actuale (calculatoare von Neumann) dar este mai puŃin specific creierului uman care este orientat spre o prelucrare paralelă executând în principal raŃionamente şi mai puŃin calcule. Creierul uman Neuroni 2x 1010 dimensiunea unui 0,5x10-7 neuron cm3 timp de transfer între 10-3 neuroni secunde

Calculator ? 10-4cm3

dimensiunea unui circuit de bază 10-9 timp de transfer secunde între circuite FuncŃionare paralelă secvenŃială funcŃionare Tabelul 3.2. Paralela între creierul uman şi calculator

4. Administrarea cunoştinŃelor. Algoritmizarea părea incapabilă a trata probleme unde intervin căi de gândire variabile şi trebuie să facă faŃă la situaŃii multiple şi nespecificate anterior. Altfel spus, s-a crezut mult timp că raŃionamentul uman, în componentele sale intuitive şi calitative, va rămâne în afara puterii maşinilor. Nu era luată în calcul inteligenŃa artificială. Datorită acesteia este din ce în ce mai răspândită ideea că maşinile ar putea face tot ce fac oamenii. Ideea poate părea ambiŃioasă dar, cu toate acestea, este obiectivul mărturisit de cercetători. Spre deosebire de informatica clasică, această a patra etapă în evoluŃia sistemelor de informare este informatica bazată pe inteligenŃa artificială. Aceasta se bazează pe prelucrarea paralelă executând în principal raŃionamente şi mai puŃin calcule. Acest sistem adaptează calculatorul şi instrumentele informatice la modul de lucru al creierului uman, materia primă de prelucrare fiind cunoştinŃele. Sunt tehnologii specifice generaŃiei a V-a de calculatoare “Procesarea de cunoştinŃe“, având la bază prelucrarea paralelă executând în principal raŃionamente şi mai puŃin calcule. Încercând o definiŃie a inteligenŃei artificiale, se poate spune că aceasta este studierea a ceea ce trebuie să facă computerul pentru ca inteligenŃa lui să tindă asimptotic către inteligenŃa umană. Sunt lucruri pe 55

care computerul le face mai bine decât oamenii dar niciodată nu va întrece omul în plenitudinea sa. Unele din funcŃiile şi capacităŃile pe care oamenii le utilizează în luarea deciziilor sunt prezentate astfel: Creativitate

PercepŃie

IntuiŃie

Metode empirice

Incertitudine Modelarea matematică

Raportarea excepŃiilor

Distribuirea datelor

Înmagazinarea datelor Regăsirea datelor

Structura datelor

Generarea rapoartelor

Prelucrarea algoritmilor numerici ExplicaŃii SimŃ uman

Expertiză InteligenŃă

Judecată-evaluare EmoŃie

Fig. 3.3. Functiile si capacitatile oamenilor utilizate in luarea deciziilor Dacă sistemele informatice nu sunt capabile de raŃionamente universale se poate face astfel încât ele să trateze corect probleme limitate. Realizarea programelor ce raŃionează porneşte de la faptul că simbolurile de prelucrare pot fi nu numai numere ci şi texte sau alte concepte. Aceasta conduce la ipoteza simbolului fizic. Aşadar gândirea corespunde limbajului, iar limbajul poate fi captat prin simboluri şi, prin manipularea lor într-un calculator, se poate simula procesul de gândire. Şi toate acestea petrecându-se în lumea reală.

3.2. Tehnologia informaŃiei şi civilizaŃia Peste tot în lume oamenii folosesc o largă diversitate de tehnologii de informare pentru a înŃelege problemele şi pentru a creea soluŃii. Astăzi, tehnologii ca senzori de sesizare a intrărilor sau ieşirilor, reŃele de 56

telefoane, faxuri, şi computere capabile de administrare a cunoştinŃelor, ne permit să ne modelam vieŃile, afacerile, profesiile, ocupaŃiile şi întreaga societate. Chiar şi afacerile economice şi politice globale sunt supuse influenŃei tehnologiilor informaŃiei. Indiferent de ceea ce se întâmplă cu, şi în vieŃile noastre trebuie să fim capabili să înŃelegem şi să folosim tehnologiile informaŃiei. Acestea sunt folosite să creeze şi să Ńină evidenŃe de tot felul în structura organizatorică a companiilor: controlul producŃiei în fabrici, proiectarea noilor produse, programul de reparaŃii al echipamentelor, relaŃiile furnizori-clienŃi, etc. Pe scurt tehnologiile informaŃiei sunt o parte a viitorului nostru. Eficacitatea şi eficienŃa noastră ca oameni de afaceri, salariaŃi, antreprenori, artişti, etc., vor depinde de capacitatea noastră de a înŃelege şi lucra cu tehnologiile informaŃiei. Instrumentele şi tehnicile pentru culegerea şi folosirea informaŃiei sunt miezul sau esenŃialul civilizaŃiei. Tehnologiile informaŃiei merg de la instrumente fizice asemeni hârtiei, creioanelor, cărŃilor, ziarelor, aparatelor video şi computere la instrumente mult mai simbolice asemeni limbajelor scrise, simboluri matematice, modele chimice, tabele şi elemente naturale. Fără aceste instrumente nu vom fi capabili să vizualizăm mediul nostru, să-l înŃelegem şi să-l controlăm creativ. De la inventarea scrisului, cu aproximativ 5000 ani în urmă, până în zilele noastre cea mai puternică, şi de departe cea mai bogată şi mai revoluŃionară din tehnicile de informare, a fost cuvântul tipărit. Tiparul inventat în mijlocul secolului al XV- lea, acest extraordinar instrument, a creat un mijloc potenŃial pentru răspândirea literaturii şi scrierilor în general, de aici autoguvernarea, democraŃia şi cultura populară. Astăzi se pare că suntem în mijlocul unei transformări sau revoluŃii similare: tehnologiile digitale de informare, tehnologii care folosesc electronica pentru transformarea informaŃiei într-un format digital, binar se extind şi, în unele cazuri, înlocuiesc cuvântul tipărit de peste 500 de ani. Acum, înŃelepciunea acumulată de peste 5000 de ani de către civilizaŃie, stocată în 100 milioane de articole (incluzând cărŃi, jurnale şi rapoarte tehnice) în Biblioteca Congresului USA, pot fi puse pe câteva sute de discuri compacte optice de stocare, numite CD-ROM -uri. Dacă tehnologia tipăririi a făcut posibilă lumea noastră curentă, ce vor face noile tehnologii digitale de informare pentru percepŃiile şi cunoştinŃele lumii în general, carierelor noastre, organizaŃiilor şi societăŃii? 57

Tehnologiile informaŃiei de astăzi şi de mâine includ nu numai computerele ci întreaga mulŃime de alte tehnologii. Lucrând împreună, aceste tehnologii ne ajută să vedem şi să vizualizăm lumea din jurul nostru şi comunica această informaŃie la o varietate largă de instrumente de calculare care apoi ne ajută să analizăm şi să înŃelegem informaŃia. Cu această informaŃie şi înŃelegere putem începe să creem soluŃii la probleme şi să ne controlăm vieŃile, mediul, slujbele şi chiar societatea în întregime şi economia globală. Tehnologiile informării au un impact profund asupra vieŃilor noastre din cauza potenŃialului lor de a schimba modul în care privim şi vedem lumea. Prin lărgirea viziunii noastre tehnologiile informaŃiei creează baza înŃelegerii. Cu această înŃelegere putem începe controlul mediului nostru şi să începem să creem soluŃii - servicii şi produse noi şi chiar schimbări în comportamentul uman.

3.2.1. Cele patru tipuri de bază ale tehnologiilor informaŃiei Diferitele feluri ale tehnologiilor informaŃiei disponibile astăzi pot fi categorisite în patru tipuri de bază : - semnificaŃie (sens); - comunicare; - analiză; - prezentare;
Tehnici pentru semnificaŃie (sens).Instrumentele care ne ajută să culegem informaŃia din mediu şi să o trasformăm într-o formă care poate fi înŃeleasă sunt aşezate în categoria de tehnologii de semnificaŃie (sens). Redăm câteva din cele mai noi tehnologii de semnificaŃie care sunt utilizate în USA: 1. Scaneri de imagine. Departamentul autovehiculelor din California, foloseşte în prezent scanere de imagine pentru digitizarea (binare în serie de 0 şi 1) fotografiilor color, amprentelor şi semnăturilor a 20 milioane de şoferi, în licenŃele acestora de conducere auto. Aceste imagini digitale pot fi stocate pe un computer sub formă elctronică, făcându-se mult mai accesibile decât înregistrările pe hârtie sau microfilm. Aceste licenŃe noi sunt incomparabil mai greu de falsificat şi normal va reduce numărul falsurilor. 2. Senzori. Senzorii de ghiaŃă pentru aripile noului Boeing 777. Senzorii de numai 7 inches lungime (1 inch = 2,54 cm), 3 inches 58

lăŃime şi cu o greutate mai mică de 1 pound (1 pound = 0,4536 kg) foloseşte o sondă cu vibraŃii ultrasonice pentru a depista ghiaŃa. Datele colectate prin sondă sunt trimise unui mini computer existent într-o cutie de tablă din sondă. Dacă microprocesorul constată prin determinări exacte că prea multă gheaŃă s-a format pe aripă, el va transmite un semnal care automat activează sistemul de dezgheŃare al avionului. Semnalul este de asemenea transmis în cabină pentru a face cunoscut pilotului că sistemul de dezgheŃare a început să funcŃioneze. 3. Mănuşi digitale. Mănuşile sau costumul digital, caschetele cu ochelari şi instrumente de senzorizare (semnificaŃie) a mişcărilor pot fi folosite cu ajutorul unui computer pentru a creea o realitate virtuală tridimensională, generată de computer, care poate interacŃiona prin vedere, imagine, soliditate şi atingere. Mănuşile sau costumele digitale şi instrumentele de senzorizare a mişcării pot trasa mişcările noastre. Această informaŃie este apoi transmisă prin cablu de fibră optică la computer. Cascheta ne prezintă imagini vizuale şi audio care sunt potrivit modificate cu informaŃia primită despre mişcările noastre înregistrate de senzori şi procesată de computer . Alte tipuri mult mai tradiŃionale de tehnologii de senzorizare semnificaŃie) includ claviatura (keyboords) computerului şi “mouse-ul“ computerului care transformă mişcările mâinii în comenzi care sunt urmate de computer.
Tehnologiile comunicării. Tehnologiile care leagă împreună şi comunică informaŃia între tehnologiile de senzorizare, analiză şi prezentare sunt tehnologiile de comunicare. Câteva exemple de tehnologii de comunicare : • Fax-ul. Cu puŃini ani în urmă, exista numai o singură cale de a trimite un document de la New York la Bucureşti, respectiv prin poşta aeriană. Astăzi sunt aproape 30 milioane de fax-uri instalate în lume, şi au ajuns să se vândă la preŃuri de numai 300$. Ele sunt folosite de indivizi, şi firme pentru a transmite copii de documente în câteva minute şi la un cost mult mai mic. • Telefoane celulare. Acestea sunt telefoane mobile fără fir care transmit şi primesc semnale radio controlate de computer. StaŃiile de transmitere sunt plasate strategic peste tot în regiune, împărŃind-o în celule. UnităŃile celulare mobile transmit la aceste staŃii, care în schimb, conectează utilizatorul cu sistemul de telefon în mod obişnuit. Astfel utilizatorul se deplasează (cu o maşină, de exemplu) dintr-o celulă în alta 59

a ariei, iar computerele din staŃia celulei mânuie transmisia la staŃiile celulelor adăugate. • ReŃele locale. Aproape o treime din cele 55 milioane microcomputere utilizate de organizaŃiile americane sunt legate împreună în reŃele locale (LAN-uri). Aceste reŃele fac posibil ca grupurile de oameni să lucreze asupra problemelor care îi interesează, le împărtăşesc de fapt cea mai mare parte a activităŃii organizaŃiilor este îndeplinită şi desfăşurată cu ajutorul grupurilor de oameni. Cu ajutorul acestor LAN uri se pot trimite înştiinŃări, scrisori şi documente sub formă electronică pentru alŃi utilizatori. În plus, grupurile de microcomputere pot împărŃi resursele asemenea imprimantelor, softurile scumpe, faxurile şi alte instrumente de depozitare. Alte forme de tehnologii de comunicare includ sistemul de televiziune comun (care poate fi folosit să ducă semnale de la un computer la altul) reŃele de computere care folosesc sateliŃi pentru a transfera date ce străbat Ńări, şi echipament special de comunicare precum modems - urile (care fac posibilă ca un computer să folosească liniile telefonice prin vocea obişnuită pentru a transmite date).
Tehnologii de analiză. Hardul computerului (echipamentul fizic) şi softul (programele sau instrucŃiunile care spun computerului ce să facă) intră în categoria tehnologiilor de analiză. Computerele iau din informaŃia instrumentelor de senzorizare şi comunicare şi apoi o depozitează şi o procesează. Computerele în mod obişnuit sunt clasificate în funcŃie de mărime: mici (microcomputere) medii (staŃiile de lucru şi microcomputerele) şi mari (mainframes şi supercomputerele). În general cu cât este mai mare computerul cu atât este mai rapid şi mai puternic. • Microcomputerele (aşa numitele computere personale sau PC-uri) sunt bazate pe un singur chip minuscul de siliciu numit microprocesor, care conŃine toate elementele esenŃiale ale unui computer. Microcomputerele prin ele însele sunt într-un şir de mărimi. Cele mai obişnuite şi cele mai puternice sunt unităŃile “desktop“ asemenea lui Macintosh ,a lui Apple, PS / 2 al lui IBM, şi alte PC-uri compatibile IBM (uneori numite cloni). În prezent cele mai vândute sunt uşoare (6 pounds sau mai uşoare) respectiv computerele cât un “blocnotes“ obişnuit, portabile dintr-un loc în altul. Cele mai mărunte “plantop - urile“ cu o greutate de numai 1,5 pounds sau mai mică sunt acum “hit-ul“ pieŃelor. Aceste maşini minuscule pot executa multe funcŃii folositoare, astfel ca 60

stocarea informaŃiilor privind adresa, calendarul activităŃilor şi procesarea limitată a cuvintelor . • Următoarele în mărime sunt staŃiile de lucru. Ele sunt mai iuŃi, mai puternice şi mai scumpe decât microcomputerele. StaŃiile de lucru sunt folosite de ingineri, arhitecŃi, oameni de ştiinŃă, artişti, comercianŃi şi alŃii care au nevoie de computer pentru prelucrarea rapidă a calculelor şi graficelor. Minicomputerele, în general, sunt mult mai rapide şi mai puternice decât staŃiile de lucru, dar mai slabe decât computerele “mainframe“. Ele sunt cel mai mult folosite de micile firme sau în cadrul departamentelor marilor firme. Ele sunt de asemenea destul de scumpe pentru a fi proprietatea unui individ dar mai ieftine decât “mainframe-urile“. Minicomputerele pot mânui sau conduce simultan câteva sute de utilizatori şi pot desfăşura de asemenea multiple programe concurente. Computerele mainframe-urile sunt unităŃile standard folosite de firmele mari şi agenŃiile guvernamentale. În prezent, aceste computere joacă un rol critic în activitatea băncilor, liniilor aeriene, companiilor de asigurări şi oricare alte organizaŃii cu mii de consumatori. FuncŃiile tradiŃionale ale biroului ale acestor organizaŃii - verificarea şi încasarea cecurilor, rezervările de locuri, prelucrarea cererilor, expedierea comenzilor se datorează rapidităŃii şi forŃei pe care numai computerele “mainframe“ le pot asigura. Supercomputerele, cele mai mari şi mai puternice computere, sunt cele mai scumpe şi în consecinŃă utilizate de agenŃiile guvernamentale care îşi pot permite asemenea cheltuieli de cumpărare şi exploatare. Ele, la început, au fost folosite la proiectarea armelor nucleare, rachetelor şi alte instrumente militare care reclamă un număr enorm de calcule. Astăzi au devenit mai puŃin costisitoare şi sunt folosite de firme şi universităŃi pentru diverse aplicaŃii comerciale şi ştiinŃifice. Câteva exemple de întrebuinŃare a acestor computere : - Proiectarea unui cauciuc (anvelopa) pentru 80.000 mile. Inginerii de la Grupul Michelin SA, o firmă franceză care este cel mai mare producător din lume, foloseşte un supercomputer în centrul său de cercetări din Carolina de Sud pentru a creea şi testa sute de cauciucuri înainte de a construi prototipul real şi face probele pe şosea. Inginerii au descoperit că anvelopele obişnuite ies din funcŃiune devreme din cauză că ele pătrund sau se freacă de şosea cu un model oval. Noul cauciuc proiectat de ”inginercomputer“ rulează pe şosea cu un model pătrat, care distribuie impactul şi frecarea mult mai egal. Înainte de a folosi 61

supercomputerul pentru proiectarea şi testarea cauciucurilor, inginerii vor construi prototipuri, vor angaja şoferi care să le folosească două sau mai multe luni şi apoi în funcŃie de constatări modifică proiectul. Dezvoltarea unui cauciuc ar putea lua câŃiva ani. Acum cu ajutorul unui supercomputer firma poate merge de la prototip la produsul finit în câteva săptămâni. - Invatarea sau înŃelegerea procesului de încălzire globală. Oceanografi de la Universitatea Statului Oregon folosesc Sistemul IBMRISC / 6000 staŃii de lucru şi softuri pentru a analiza mulŃimi mari de date venite din observaŃiile sateliŃilor asupra oceanului şi atmosferei. Ei plănuiesc să folosească ceea ce învaŃă pentru a încerca să previzioneze condiŃiile meteorologice globale în viitor. - Reproiectarea spaŃiului de locuit. Folosind un program de 49$ numit Floorplan şi un PC obişnuit, oamenii planifică schimbări în casele sau apartamentele lor şi pot trasa, elabora planuri profesionale de calitate. Programul automat calculează spaŃiul şi aliniază şi trasează pereŃi, spaŃii circulare sau poligonale şi poate roti şi inversa.


Tehnologiile de prezentare. Instrumentele şi softurile înrudite care procesează date disponibile pentru utilizatori umani, o face ori prin imagine ori prin sunet, şi constituie ultima categorie de tehnologii de informare. Tehnologiile de prezentare formează interfaŃa, sau conexiune între tehnologiile de senzorizare, comunicare şi analiză pe de o parte şi utilizatorul uman pe de altă parte. Acestea sunt incredibil de importante chiar critice, pentru exploatarea tehnologiilor de informaŃie. Indiferent de ceea ce s-a sesizat, măsurat, analizat şi comunicat dacă mesajul nu poate fi prezentat, propriu zis cea mai mare cantitate de informaŃie este pierdută. Câteva exemple de tehnologii de prezentare: • Ecrane de prezentare color cu cristale lichide ( LCD ). Fiecare individ preferă un ecran color în locul celui alb - negru. Un ecran color este pur şi simplu mai interesant de privit, cu diverse culori şi posibilităŃi de iluminare a diferitelor elemente. Până recent, ecranele color cereau un tub greu şi puternic asemenea celor de la televizoare, ceea ce făcea imposibilă caracteristica de portabilitate a computerelor. Astăzi, totuşi, computere supra plate cu prezentare color sunt disponibile la preŃuri de sub 2000$, acestea continuând să scadă. • Instrumente de prezentare a realităŃii virtuale. Aceste instrumente aşează imagini care sunt aşa de apropiate cu realitatea că noi 62

le percepem ca şi cum am fi în mijlocul lor. Imaginile vizuale sunt prezentate pe un ecran montat în interiorul unei căşti pe care o purtăm pe cap. Dacă întoarcem capul la dreapta prezentarea vizuală expusă de computer schimbă imaginile la dreapta şi ne dă impresia, senzaŃia că noi ne-am întors în mod real la dreapta. Instrumentele de prezentare a realităŃii virtuale sunt folosite în diverse organizări precum învăŃarea tinerilor chirurgi cum să execute o operaŃie pe nervi, pentru antrenarea viitorilor piloŃi spaŃiali cu jocuri de realitate virtuală. AplicaŃii comerciale ale acestei tehnologii deja au fost dezvoltate, şi costurile scad, componentele tehnologice devin tot mai puŃin complicate, şi este posibil să devină tot mai larg folosite. • Televiziunea de înaltă definiŃie (rezoluŃie) HDTV. Prin anul 2005 probabil că vom privi diferit la televizor decât astăzi. Astfel, vom privi la un televizor de înaltă definiŃie care primeşte semnale digitale fie prin aer sau prin cablu. De exemplu, în USA Comisia Federală de ComunicaŃii (agenŃia federală care guvernează activitatea de televiziune în USA) a decis în 1994 asupra standardului HDTV. Televizorul americanului va deveni un foarte mare ecran de prezentare gen computer care poate fi conectat direct la computer. • Computere care vorbesc. CorporaŃia Microsoft oferă acum un sistem de sunete Windows, o combinaŃie de harduri şi softuri care face capabil un PC să vorbească şi să producă alte sunete. El poate citi, chiar cu voce tare, mesajele care au fost ataşate la documentele electronice - ceea ce Microsoft numeşte “ note auzibile sau de ascultat “. Alte tipuri de tehnologii obişnuite de prezentare includ ecranele de prezentare color şi monocrome de înaltă rezoluŃie ale computerelor şi o largă varietate de imprimante. Astfel tehnologiile noi de informare schimbă radical bazele noastre de cunoştinŃe şi, de aici mai departe, căile în care restructurăm vieŃile, carierele, organizaŃiile şi societatea noastră.

3.2.2. Cum lucrează împreună tehnologiile informaŃiei Aşa cum am discutat şi am arătat, tehnologiile informaŃiei au o nouă semnificaŃie când ele lucrează împreună într-un sistem. Exact aşa cum fiinŃa umană este compusă din diferite părŃi lucrând împreună, un sistem de informare este compus din diferite tehnologii de informaŃie care lucrează împreună. Un sistem de informare este un set sau o mulŃime de componente interlegate care sesizează, comunică, analizează şi prezintă 63

informaŃia cu scopul de a sporii percepŃia noastră, înŃelegerea, controlul şi capacitatea de creaŃie. ConcepŃia sistemului de informaŃie. Un sistem modern de informaŃie ia datele din mediu folosind tehnologii de sesizare (senzorizare) şi comunicare (intrări), analizează această informaŃie folosind hardul şi softul computerului (procesare) şi, în final, prezintă produsul sub formă de informaŃie folositoare (rezultat sau ieşire). Noi putem folosi apoi această informaŃie pentru a acŃiona asupra mediului din jurul nostru (feedback). Să ne oprim un moment asupra acestor concepte. Imputul intrarea - este şirul, fluxul de date din lumea aceasta înconjurătoare. Această intrare poate fi orice lucru: numele salariaŃilor, imagini şi sunete, modele ale vremii, informaŃii privind traficul etc. Desigur aceasta înseamnă puŃin din şirul de date pe care noi le percepem aşa cum evenimentele apar unul după altul. Noi folosim instrumente de sesizare pentru a culege intrările - informaŃia de intrare - şi apoi a le transforma într-o formă care poate fi înŃeleasă de un computer. Procesarea sau prelucrarea impune transformarea acestui şir de date într-o formă folositoare. Mai întâi computerele depozitează această informaŃie potrivit cu instrucŃiunile reclamate de un program sau soft. Programul conŃine instrucŃiuni detaliate scrise de un programator care spune precis computerului cum să proceseze informaŃia şi cum să o prezinte. InformaŃia dintr-un computer nu va fi folositoare fără să dea posibilitatea utilizatorului de a cunoaşte rezultatul procesării. Rezultatul sau ieşirile impun prezentarea acestei informaŃii pentru utilizatori de obicei pe ecranele computerelor dar, de asemenea, şi pe ecranele televizoarelor, prin imprimante sau prin “speakeri“. Logic utilizatorii sistemelor de informaŃie în mod tipic au un obiectiv în minte, o problemă pe care ei doresc să o rezolve. Feedback-ul implică folosirea informaŃiei care este rezultatul sau ieşirea ca o bază de acŃiune asupra datelor care intră. Computerul “maşina universală“ Aşa cum s-a putut vedea din exemplul Walgreens, computerul joacă un rol central în sistemul modern de informaŃie: el controlează instrumentele de sesizare (senzorizare), comunicare şi prezentare. În plus el execută procesare şi stocarea şirului de date şi le transformă în informaŃie folositoare cu ajutorul programelor soft. El reprezintă această capacitate “de a fi programat“ cu dorinŃa fiinŃei umane care face din 64

computer o “maşină universală“ - una care poate executa orice sarcină pe care utilizatorul o poate descrie clar. În exemplul Walgreens macrocomputerele din fiecare magazin culeg informaŃia folosind un program şi apoi comunică această informaŃie computerului central folosind un program soft diferit. Să ne gândim la acest concept de “maşină universală”. Cele mai multe din maşinile cu care noi am venit în contact sunt puternic - legate (fixate), sau proiectate pentru a face un număr limitat de sarcini - un casetofon ne dă un program muzical, un automobil ne transportă pe autostrăzi, un burghiu mecanic face găuri şi în oŃel sau lemn, ş.a.m.d. Computerele au capacitatea folosirii diferitelor programe pentru a executa diferite sarcini. De exemplu, un PC poate lucra ca un procesor de cuvinte, mai târziu derulează un program pentru un joc, apoi un program de scriere pe hârtie sau ca un instrument de desen. Atâta timp cât descriem precis ceea ce dorim computerul ne va îndeplini dorinŃa (aceasta se realizează prin program). Cu toate că astăzi computerele sunt nişte “maşini universale“, ele încă nu au puterea fiinŃelor umane.

3.2.3. Cum ne afectează viaŃa tehnologiile informaŃiei. Dacă ne-am planificat să trăim şi să muncim în anii 1990 şi după, atunci trebuie să cunoaştem câte ceva despre cum lucrează tehnologiile informaŃiei. Exact de cât de mult dorim să cunoaştem depinde felul de slujbă pe care dorim sau ne place să-l avem. Aşa cum am arătat, virtual toate categoriile de slujbe care cresc cel mai rapid în USA proiectate pentru anul 2005 şi după, cer un minim de deprinderi şi cunoştinŃe, capacităŃi legate de computere. Unele slujbe, desigur, vor cere mai multe capacităŃi decât altele: în general cu cât nivelul slujbei este mai ridicat în privinŃa responsabilităŃii şi plăŃii cu atât vor fi necesare mai multe deprinderi şi capacităŃi în domeniul tehnologiei informaŃiei. Desigur va fi necesar mai mult decât exact numai “abecedarul“ computerului pentru a avea succes în ani 1990 şi după. Cunoaşterea cu ce “chei“ să operăm pe tastatura computerului nu este deajuns. Va trebui de asemenea să cunoaştem cum tehnologiile informaŃiei schimbă lumea din jurul nostru astfel ca să putem anticipa aceste schimbări şi să ne ajustăm corespunzător viaŃa. De exemplu, dacă vrem să avem succes în carierele noastre, va trebui să cunoaştem ceva despre noile cariere şi slujbe creeate de apariŃia noilor tehnologii ale informaŃiei. Va trebui de asemenea să cunoaştem câte ceva despre cum tehnologiile informaŃiei shimbă 65

organizaŃiile de afaceri, astfel ca să putem evita sfârşitul într-o carieră terminată, depăşită sau într-o slujbă care dispare. Cunoaşterea sau cunoştinŃele înseamnă putere. CunoştinŃele despre noile tehnologii ale informaŃiei ne fac mult mai puternici privind un control mai mare asupra vieŃii noastre, să anticipăm schimbările şi să facem succes în condiŃiile unui mediu schimbător. Principalele arii de concentrare sunt patru: cunoştinŃele, carierele, organizaŃiile şi societatea a) CunoştinŃele şi înŃelegerea; explozia cunoştinŃelor Tehnologiile informaŃiei ne lărgesc viziunea noastră asupra lumii, ceea ce ne permite să vedem şi să înŃelegem noi domenii ale vieŃii fizice şi sociale. Aşa cum microscopul ne face capabili să vedem bacteriile şi aşa cum telescopul ne face capabili de a descoperi noi galaxi şi siteme solare, la fel tehnologiile informaŃiei măresc capacitatea noastră de a vedea, de a măsura şi a calcula. Creşterea cunoştinŃelor noastre despre tehnologia informaŃiei ne va ajuta să anticipăm noile discontinuităŃi tehnologice apărute în ştiinŃă şi în tehnologie, pe care le putem folosi pentru a elabora decizii mai bune privind carierele, locurile de muncă şi viaŃă, şi stilurile de viaŃă. Trăim în mijlocul unei explozii a cunoştinŃelor care este propulsată de noile tehnologii de informaŃie care ne ajută să vedem nevăzutul şi înŃelegerea inimaginabilului. Numai Ńinerea evidenŃei tuturor acestor cunoştinŃe reclamă feluri noi de servicii de informaŃie. Să considerăm următoarele: • Primele ediŃii ale Enciclopediei Britanice (1745 - 1785) au fost scrise de una sau două persoane. EdiŃia din 1989 a cerut 12500 specialişti; • În ultimul secol bibliotecile americane şi-au dublat mărimea la fiecare 16 ani; • În acest secol numărul jurnalelor ştiinŃifice a crescut exponenŃial. CunoştinŃele cresc exponenŃial, făcând dificilă o informare actualizată. Două măsuri ale cunoştinŃelor sunt principale: numărul jurnalelor ştiinŃifice şi numărul articolelor din aceste jurnale. Ambele au crescut cu o rată de 3% pe an de la primul jurnal, “The Philosopical Transactions of the Royal society of London”, publicată în 1664. Tehnologiile informaŃiei sunt şi o cauză şi o soluŃie pentru problemele exploziei cunoştinŃelor. Pe de o parte, tehnologia informaŃiei ne lărgeşte rapid viziunea noastră şi creativitatea în domeniile noi. Pe de 66

altă parte, sistemele de informaŃie ne fac mai uşoară stocarea, accesul, prezentarea şi comunicarea tehnologiilor noi. b) Cariere: ce tip de slujbe vor fi ? Explozia cunoştinŃelor determină în societate, crearea unei mai mari cereri de nivele înalte de deprinderi şi calificări printre salariaŃi şi extinderea reinstruirii în timpul vieŃii adultului. Această tendinŃă va continua şi chiar va accelera în următorul deceniu schimbarea modalităŃilor de a ne îndeplini sarcinile slujbei, felurile sau tipurile de slujbe disponibile şi felurile de calificări cerute în timpul vieŃii active. Un lucru este sigur: deprinderile sau calificările în tehnologia informaŃiei - şi cele înrudite de a citi, scrie, vorbi în public şi matematicile - joacă un rol mai mare decât vreodată înainte în munca de toate felurile. Totodată apar calificări neaşteptate. Desigur că foarte mulŃi tineri se întreabă ce carieră speră să înceapă după terminarea şcolii. Poate că unii doresc să intre în arte, alŃii în industria serviciilor precum bancare sau de asigurări sau alŃii doresc să-şi deschidă propria afacere. Dacă obiectul nostru implică ceva diferit decât o profesie legată de computer, trebuie totuşi să nu ne mirăm dacă vom fi nevoiŃi să deprindem calificări în tehnologiile informaŃiei. c) OrganizaŃiile în care vom lucra O consecinŃă a exploziei cunoştinŃelor şi schimbărilor în calificări este transformarea graduală, treptată a vieŃii organizaŃionale. Tehnologia informaŃiei schimbă tipurile de servicii şi bunuri produse, perspectivele privind comportamentul organizaŃional, tipurile de muncă pe care le executăm în organizaŃii şi chiar modelul organizaŃiilor însăşi. Să privim fiecare din aceste implicaŃii puŃin mai detaliat. • Tehnologiile informaŃiilor au schimbat şi continuă să schimbe, modalităŃile sau căile în care sunt întreprinse afacerile. Explozia de cunoştinŃe şi informaŃie pe care am descris-o s-a transformat într-o mulŃime de produse şi servicii la care nici nu se visa cu un deceniu în urmă. Să ne amintim câteva din produsele şi serviciile care nu existau înainte de 1980 în USA: maşinile casier automat (carŃile de plăŃi automate); compact discurile; serviciile de livrări peste noapte (Federal Express); faxurile; computerele pliante; poşta vocală; şi sute de alte produse. Noile produse şi servicii ne fac să uităm uşor ceea ce ar fi fost lumea fără ele. Să luăm un exemplu banal, rezervarea locurilor pe liniile aeriene. Călătoriile aeriene astăzi sunt lucruri obişnuite, respectiv 67

aşa de banal că ridicăm receptorul, rezervăm biletele de avion, şi în realitate avem un loc în avion care ne aşteaptă când mergem la aeroport. Cum ar fi ca un american care nu are posibilitatea de rezervare să stea la rând la aeroport pentru a obŃine următorul bilet sau pentru următorul avion posibil, cu nici o asigurare sau siguranŃa că acel loc sau avion va fi liber curând sau chiar în acea zi. Aşa cum se întâmpla cu câŃiva ani în urmă la “Aeroflot”. În mod clar, puŃini americani ar suporta aşteptarea de zile la aeroport numai pentru a obŃine un loc pe linia aeriană. Noile tehnologii de informaŃii schimbă perspectivele noastre culturale privind performanŃa acceptabilă a organizaŃiilor. Astăzi, de exemplu, noi tindem să aşteptăm un mult mai rapid răspuns, sau de reacŃie de la organizaŃiile de servicii decât era posibil cu ani în urmă. • Cele mai multe din noile produse şi servicii produse de organizaŃii sunt bazate pe tehnologia informaŃiei şi noi feluri de cunoştinŃe. Din ce în ce tot mai mulŃi muncitori din organizaŃii sunt recrutate pe baza contribuŃiilor pe care ei le pot avea cu mintea mai mult decât cu forŃa fizică. Lucrători din informaŃii, oamenii care crează sau folosesc cunoştinŃe şi informaŃii pentru a rezolva problemele firmelor de afaceri, au devenit muncitori tipici. • OrganizaŃiile devin mai aplatizate şi mai puŃin ierarhice. Oamenii lucrează împreună, în grupuri mult mai mult decât individual. Lucrătorii din informaŃii au nevoie de mai puŃină supraveghere decât muncitorii din fabrică, deoarece ei cunosc ce trebuie să facă şi când. Ei au nevoie de informaŃii nu de comenzi de la superiori. d) Societatea şi cultura : cum vom trăi împreună în viitor. Schimbările în cunoştinŃe, cariere şi în cele organizaŃionale descrise transformă societăŃile dezvoltate şi chiar viaŃa globală. Tehnologiile informaŃiei schimbă comunităŃile noastre, raŃiunile noastre şi relaŃiile globale printre naŃiuni. Un sumar de probleme noi etice, politice, sociale şi culturale sunt ridicate de aceste tehnologii. Tehnologia informaŃiei schimbă societatea noastră prin afectarea relaŃiilor globale, sociale, culturale şi economice. Tehnologia informaŃiei tinde să aibă primul şi cel mai important impact asupra sferei economice prin schimbarea a ceea ce se produce şi a modului cum se produce. Aceste schimbări traversează şi sunt filtrate prin cultură, schimbând valorile noastre sau forŃându-ne să ne întărim mai mult valorile tradiŃionale. RelaŃiile sociale - relaŃiile între grupurile dintr-o societate sunt de asmenea afectate de tehnologia informaŃiei. Unele grupuri, de 68

exemplu, vor fi capabile să folosească noile tehnologii de informaŃii în avantajul lor, în timp ce grupuri mai puŃin norocoase nu sunt capabile de aşa ceva. Acest fapt în mod tipic se întâmplă cu orice tehnologie sau resursă nouă. Noi ar trebui să ne gândim cum tehnologia informaŃiei poate fi dezvoltată astfel ca să cultive valorile tradiŃionale ale economiei de piaŃă sau de democraŃie precum şansa egală. Schimbările datorate tehnologiei informaŃiei nu se opresc la graniŃele naŃionale. Ci din contră, aceste tehnologii ne pun instantaneu în contact cu alte culturi din jurul globului. Raspândirea valorilor democraŃiei în tările care au renunŃat la ideologia comunistă după 1990 s-a datorat în mare parte influenŃei tehnologiilor informaŃiei precum: transmisiile prin satelit, E-mail, faxuri şi altele. Aceste tehnologii în mod indubitabil au ajutat la împrăştierea valorilor şi culturii democraŃiei în Ńările care s-au aflat dincolo de cortina de fier. FaŃă de cele prezentate, considerăm necesar a evidenŃia următoarele concluzii: • Tehnologiile informaŃiei ne ajută să percepem mai bine lumea din jurul nostru. Ele ne ajută, de asemenea, să comunicăm, analizăm şi înŃelegem informaŃia. Cu această înŃelegere putem crea, controla şi organiza vieŃile şi societatea noastră. • Tehnologiile informaticii digitale transformă informaŃia în sistem binar (zero şi unu), procesează această informaŃie şi apoi prezintă rezultatele pentru folositorii umani. • Tehnologiile de sesizare (senzorizare) ne ajută să vedem, vizualizăm şi să culegem informaŃia din mediu. Exemplele de tehnologii de sensorizare includ scanner-ele de imagine, cititoarele de coduri, senzori, şi tastaturi. • Tehnologii de comunicaŃie leagă împreună tehnicile de senzorizare, analiză şi prezentare. ReŃelele de computere, modem- uri, faxurile şi liniile telefonice care transmit semnale digitale sunt toate exemple de tehnologii de comunicaŃie. • Tehnologiile de analiză includ computere (atât hard-uri cât şi soft-uri) care preiau informaŃii de la instrumentele de comunicare şi senzorizare şi apoi depozitează, ordonează şi procesează informaŃiile. Microcomputerele, staŃiile de lucru, minicomputerele, mainframe-urile şi supercomputerele sunt unele din tipurile de tehnologii de analiză care există astăzi. • Tehnologiile de prezentare realizează interfaŃa între tehnologiile de senzorizare, comunicare şi analiză pe de o parte şi 69

utilizatorul uman pe de altă parte. Exemple de tehnologii de prezentare includ monitoarele color de înaltă rezoluŃie, ecrane de prezentare cu cristale lichide, televiziunea de înaltă definiŃie şi imprimantele . • Tehnologiile informaticii lucrează împreună într-un sistem de informaŃie. Un sistem de informaŃie este o organizare de componente interlegate care sesizează, comunică, analizează şi prezintă informaŃia. • Un sistem de informaŃie lucrează prin prelucrarea şirului de date din mediu (intrările), analizarea acestui şir de date într-o formă folositoare (procesarea) şi prezentarea lor la utilizator (ieşiri, rezultate). Utilizatorii apoi folosesc informaŃia ca o bază de acŃiune asupra mediului (feedback). • Computerul joacă rolul central într-un sistem de informaŃie. El reprezintă un instrument, “maşină universală” din cauza că el poate fi programat pentru a executa orice sarcină care poate fi clar descrisă. • Tehnologiile informaticii ne influenŃează vieŃile noastre prin lărgirea bazei noastre de cunoştinŃe, prin afectarea categoriilor de deprinderi şi calificări de care avem nevoie în slujbele noastre, şi categoriile de cariere care sunt disponibile şi prin transformarea organizaŃiilor de toate felurile. Prin schimbarea cunoştinŃelor noastre, a carierelor şi organizaŃiilor, tehnologia informaŃiei a creat, determinat schimbări largi în societatea şi cultura noastră.

3.2.

Scopul tehnologiei informaŃiei

AplicaŃiile tehnologiei informaŃiei trebuie să fie proiectate pentru a avea un impact asupra individului, unităŃii funcŃionale, şi organizaŃiei ca întreg. Aceste aplicaŃii în opinia noastră pot fi plasate în trei categorii: acelea proiectate să îmbunătăŃească eficienŃa, acelea proiectate să îmbunătăŃească eficacitatea şi acelea proiectate să faciliteze trasformarea. EficienŃa poate fi definită ca facerea corectă a lucrurilor, respectiv cu efortul care trebuie şi nu mai mari. Un muncitor eficient de birou, de exemplu, poate completa sute de documente pe oră. Un sistem eficient de procesare de date poate actualiza mii de înregistrări într-un minut. Eficacitatea poate fi definită ca facerea dreaptă, corectă a lucrurilor drepte. Aceasta înseamnă întreprinderea acelor lucruri sau acŃiuni care trebuie făcute pentru a obŃine rezultatele, obiectivele importante ale firmei. 70

Al treilea obiectiv al aplicaŃiilor tehnologiei informaŃiei este transformarea. Transformarea înseamnă folosisrea tehnologiei informaŃiei pentru a schimba modul de dezvoltare şi conduce afacerile. Aceasta poate însemna schimbarea naturii produsului sau serviciului de livrare. Tehnologia informaŃiei face posibil ca unitatea funcŃională sau organizaŃia ca întreg să transforme modul de desfaşurare a afacerilor. a) Impactul asupra individului. La nivel individual, aplicaŃiile tehnologiei informaŃiei au un impact asupra eficienŃei, eficacităŃii şi transformării. Un individ poate folosi un program de procesare a cuvântului, de exemplu, să automatizeze retipărirea literelor. Un manager poate utiliza un formular de bilanŃ pentru a automatiza rutina calculării bugetului. Aceste aplicaŃii sunt proiectate pentru a îmbunătăŃii eficienŃa prin mecanizarea sarcinilor specifice. b) Impactul asupra unităŃii funcŃionale. AplicaŃiile care, în mod automat, specifică procesul de afaceri, astfel precum intrarea comenzii sau verificarea creditului, sunt exemple de aplicaŃii care au un impact asupra eficienŃei funcŃiei afacerii. Procesarea automată a comenzilor în sistemele de control a stocului sunt exemple de asemenea aplicaŃii. Un exemplu al aplicaŃiei care îmbunătăŃeşte eficacitatea unităŃii funcŃionale este aplicaŃia cunoscută ca proiectarea asistată de computer. Proiectarea asistată de computer poate fi folosită să îmbunătăŃească calitatea proiectării pantofilor, automobilelor sau avioanelor. ProiecŃiile îmbunătăŃite pot conduce la vânzări mai bune. În sfârşit, tehnologia informaŃiei poate transforma natura produsului sau serviciului oferit de unitatea functională. O editură poate vinde informaŃii privind cercetarea afacerilor pe discuri CDROM. Aceste discuri furnizează accesul la enormele volume privind informaŃia de afaceri via PC. O cu totul altă gamă de produse este disponibilă folosind o tehnologie nouă. c) Impactul asupra organizaŃiei. Ultimul grup al aplicaŃiilor privind tehnologia informaŃiei, este cel care are un impact asupra organizaŃiei ca un întreg. EficienŃa poate fi obŃinută dacă beneficiarii sunt legaŃi cu sistemul de intrare a comenzilor de al furnizorului. Detailiştii de producŃie electrocasnice pot folosi terminalele legate cu sistemul de comanda al producătorului. Ei folosesc sistemul pentru a introduce comenzi, să cerceteze preŃurile şi să livreze date şi pentru a conduce propriul stoc. Acest sistem îmbunătăŃeşte eficienŃa lansării comenzilor prin reducerea birocraŃiei şi prin faptul că îi face capabili pe detailişti să cunoască stocul disponibil înainte de a lansa comenzile. Sistemul, de 71

asemenea, oferă producătorului un avantaj concurenŃial deoarece consumatorii, legaŃi electronic cu sistemul de comandă, găsesc că în această situaŃie este mai uşor să lanseze comenzi pentru acest producător decât pentru alŃii. Al doilea obiectiv al tehnologiei informaŃiei este eficacitatea. OrganizaŃia poate fi mult mai eficace prin prevederea unui serviciu mai bun pentru consumatorii ei. Tehnologia informaticii poate transforma modul în care o organizaŃie desfăşoară afacerile şi o face capabilă să introducă produse şi servicii noi posibile prin tehnologie. Cunoscutul lanŃ de hoteluri “Holiday Inn” a introdus capacităŃi pentru videoconferinŃe, în acest fel clienŃii săi din domeniul afacerilor au posibilitatea de a aranja întâlniri electronice cu contrapartenerii din alte oraşe. În acest mod lanŃul de hoteluri a fost capabil să folosească o tehnologie nouă pentru a deschide noi oportunităŃi de afaceri pentru el însuşi. O firmă agresivă a întreprins un studiu de piaŃă folosind sistemul punctului de vânzare în localurile unui lanŃ de magazine pentru a înregistra datele privind comportamentul de cumpărare al consumatorului, reacŃia la diferite strategii promoŃionale şi de reclamă. Studiile privind impactul reclamei sale su fost superioare faŃă de cele ale concurentelor deoarece el a putut lega impactul reclamei cu cumpărăturile consumatorului.

3.3.1

Impactul tehnologiei informaŃiei asupra afacerilor

Obiectivul de bază al sistemului de informaŃie este de a prevedea managerii cu informaŃia de care ei au nevoie pentru a elabora decizii eficace. Datele asupra solicitărilor serviciului liftului. Uneori datele sunt mult mai folositoare pentru elaborarea deciziei de către management când sunt consolidate de tendinŃele înregistrate de companie în trecut. În trecut o companie americană de lifturi de capacitate mare a înregistrat datele solicitărilor de servici cu un sistem descentralizat. Managementul de vârf niciodată nu a avut acces la datele semnificative asupra problemelor de întreŃinere a liftului. Atunci când aceste înregistrări privind service-ul au fost organizate într-o bază de date centrală, managementul a fost capabil să reducă la zero problemele liftului care înainte aglomerau dosarele de evidenŃă şi “încălzeau“ telefoanele. InformaŃia nouă asupra problemelor de întreŃinere face posibil ca managementul cu experienŃă să proiecteze programe de 72

instruire tehnică pentru personalul de servici şi, de asemenea, să-i înzestreze cu toate problemele de întreŃinere apărute în trecut şi cu modalităŃile de depanare, astfel ca acesta să meargă la sigur în cazul incidentelor viitoare. A avea o informaŃie mai bună înseamnă un servici mai bun o reacŃie promptă la chemări şi în general o mentenanŃă mai bună. ÎmbunătăŃirea informaŃiei privind stocurile în magazine. Înainte de a introduce sistemul de stoc la punctul de vânzare, managerii magazinului Ńineau manual socoteala stocului şi apoi răspundeau la tendinŃele de cumpărare cât de bine puteau ei răspunde. Dacă vânzările unui articol cunosc stocuri neaşteptate (fie creşteri, fie scăderi bruşte) managerii nu erau pregătiŃi să reacŃioneze la aceste tendinŃe. Astăzi, când scannerele au înlocuit vechile metode, au în orice moment rapoartele privind stocurile, nivelurile lor, făcându-i capabili să reducă stocul articolelor greu vandabile şi să potrivească nivelurile stocurilor cu obiceiurile de cumpărare ale consumatorului. Cu o informaŃie mai bună asupra fluctuaŃiei stocului, managerii pot, de asemenea, exercita o mai mare putere de negociere cu furnizorii lor. Alinierea informaŃiei cu strategia vânzărilor. Tehnologia informaŃiei poate ajuta managerii vânzărilor să Ńină în linie tendinŃele pieŃii şi aliniază strategiile stimulatoare ale vânzărilor cu realităŃile pieŃii. O bancă direcŃionează salariaŃii săi să împingă serviciile financiare către clienŃi cu potenŃial ridicat. Lipsa datelor asupra posibilităŃilor financiare ale acestor clienŃi face ca vânzătorii să ofere servicii pentru aceşti clienŃi într-o modalitate complet nepotrivită şi normal, ca rezultat, imaginea băncii va fi serios subminată. Prevederea vânzătorilor cu un feedback mai bun. Uneori informaŃia poate furniza un feedback direct în eforturile de a vinde. Un sistem stimulator automat pe baza de comision, folosit de una din companiile de vânzare de camioane, permite vânzătorilor să determine progresul lor către atingerea normelor. Acest fel de feedback îi face capabili pe vânzători să-şi ridice “ritmul“ oricând este necesar. Din cele prezentate reiese clar că tehnologia informaŃiei face posibil ca managerii supermagazinelor, companiilor de lifturi, şi organizaŃiilor de vânzări să obŃină un feedback mai bun pentru monitorizarea activităŃilor de afaceri. Folosirea tehnologiei este direct legată cu succesul firmelor.

73

3.3.2. ImplicaŃiile tehnologiei informaŃiei pentru manageri Managerii astăzi recunosc că sistemele de informaŃii pot fi folosite să îmbunătăŃească performanŃa firmei de afaceri. În special managerii efectivi ai activităŃii firmei sunt responsabili de îmbunătăŃirea performanŃei. Pentru a realiza acest obiectiv ei au nevoie să aibă acces la date corecte, tehnologia corectă şi un mediu de comunicaŃii corecte. Ei trebuie să se bazeze pe personalul sistemului de informaŃie al managementului pentru a proiecta sistemele de informaŃie, pentru a îmbunătăŃii operaŃiunile zilnice şi să stabilească legături cu consumatori, furnizori şi chiar concurenŃi. În opinia noastră considerăm că managerii ariei funcŃionale trebuie să fie capabili să răspundă la următoarele întrebări. Întrebarea 1. Care este informaŃia necesară? Managerii folosesc sisteme de informaŃie care Ńin evidenŃa activităŃilor zilnice ale firmei precum: tranzacŃiile vânzărilor, actualizările stocurilor şi facturile de plătit. Aceste sisteme de informaŃii în opinia noastră sunt sistemele operaŃionale. Managerii, de asemenea, folosesc date sumare, sau concise, privind vânzările, stocurile şi conturile de plăŃi pentru a avea o mai bună înŃelegere a tendinŃelor şi oportunităŃilor activităŃii firmei. Dacă managerul unui magazin vede că anumite articole se epuizează constant din stoc, atunci comandarea articolelor se va face mult mai des sau, din contră, dacă stocul se modifică foarte încet, atunci stocul va fi redus sau chiar lichidat. Sistemul de informaŃie care furnizează date pentru a maximiza folosirea resurselor pentru a obŃine obiective îl vom numi sistem de control sau sistem tactic. Managerii folosesc alte tipuri de informaŃii pentru scopurile sau obiectivele planificării. Datele externe privind tendinŃele pieŃii şi datele statistice despre concurenŃi pot ajuta managerii la schimbarea unei tehnologii pe termen lung. Întrebarea “care este informaŃia necesară?” este mai departe complicată de schimbarea condiŃiilor de afaceri, concurenŃa în domeniu, şi priorităŃile interne. O foarte mare cantitate de informaŃie pentru manageri vine de la rapoartele zilnice, săptămânale şi lunare care adesea nu este folositoare, date fiind ritmurile schimbărilor în situaŃiile afacerilor. Ca o consecinŃă managerii doresc să aibă capacitatea de a pune întrebări bazelor de date care să genereze rapoarte la solicitare.

74

Întrebarea 2. Ce tehnologii noi trebuie urmate ? În mod logic trebuie să se înveŃe continuu despre tehnologiile noi. În legatură cu aceste tehnologii noi apar întrebări pe care şi le pun managerii şi anume: Vor să investească în reŃelele de comunicaŃii noi? Vor să utilizeze sistemele de imprimare electronică? Vor să folosească sistemul de management asistat de computer? Si aceleaşi întrebări pot continua cu toate celelalte tehnologii noi. În general, tehnologia nouă este introdusă mult mai rapid decât capacitatea celor mai multe organizaŃii de a o utiliza. Managerii doresc să relateze tehnologiile care sprijină nevoile firmelor, şi doresc ca aceste tehnologii să lucreze, să funcŃioneze. Întrebarea 3. Ce trebuie, sau ce este necesar, să cunoască managerul în privinŃa tehnologiei? MulŃi din managerii de proiecte vor să cunoască tehnologia informaŃiei. La o firmă de asigurări, de exemplu, agenŃii de vânzări doresc să folosească PC-urile personale pentru a cere informaŃii despre detinatarii de poliŃe de asigurări, de la biroul lor de acasă, din baza de date centrală, respectiv fişierele din computerul mainframe. Pentru a putea realiza această acŃiune este necesar ca PC-urile lor să fie compatibile cu reŃeaua de telecomunicaŃii a corporaŃiei. Ei, de asemenea, trebuie să lucreze cu departamentul sistemului informaŃional al managementului pentru a învaŃa cum să folosească baza de date şi pachetul de programe compatibile care îi fac capabili să extragă informaŃia despre detinatarii poliŃelor de asigurări. Este necesar ca managerul să înŃeleagă care factori trebuie să-i considere în obŃinerea hardului şi softului, în folosirea bazelor de date centrale şi în legarea cu bazele de date centrale. Chiar dacă managerii nu sunt responsabili pentru proiectarea bazelor de date sau pentru menŃinerea reŃelelor de telecomunicaŃii, ei trebuie să fie conştienŃi, totuşi, de modul în care lucrează şi cum participă şi contribuie la obŃinerea obiectivelor firmei. Totodată, ei trebuie să cunoască bine când să urmărească standardele, când au nevoie de asistenŃă tehnică şi când profesioniştii sistemului informaŃional ai managementului trebuie să fie solicitaŃi pentru asistenŃă. Întrebarea 4. De ce feluri de sisteme suport de informaŃii au nevoie firmele de afaceri? Managerul foloseşte sistemele de informaŃie care sprijină deciziile în ariile funcŃionale ale organizaŃiilor, astfel că vânzări şi marketing, contabilitate şi finanŃe, producŃie şi fabricaŃie. Aceste sisteme de informaŃie ale firmelor de afaceri sprijină activităŃile productive zilnice, 75

precum şi cercetarea creditărilor şi evidenŃa tranzacŃiilor vânzărilor. Acestea sunt de fapt decizii tactice. Previziunile vânzărilor şi analizele de buget ajută managerii să identifice tendinŃele care afectează firmele de afaceri. O previziune a vânzărilor indicând creşterea cotei de piaŃă pentru un anume produs, de exemplu, poate influenŃa managerul vânzărilor să aloce resurse adiŃionale - timp al vânzătorilor, bani pentru reclamă şi dezvoltarea produsului - pentru acest produs. Managerii, de asemenea, au nevoie de informaŃie pentru scopurile planificării. Aceste date îi fac pe managerii capabili să vizualizeze şi să evalueze deciziile pe termen lung astfel ca introducerea unui nou produs, localizarea pieŃelor en-detail în noile arii geografice, şi adăugarea unui nou program de instruire. Sistemele de informaŃie ale organizaŃiei cuprind: sistemele de informaŃie financiare care sprijină funcŃiile privind contabilitatea, facturarea, şi plăŃile; sistemele de informaŃie ale marketingului care furnizează informaŃie despre activitatea vânzărilor, previziunile vânzărilor şi analizele vânzărilor; sistemele de informaŃie privind resursele umane care furnizează date privind personalul, statele de plată, identificarea candidaŃilor pentru posturile şi slujbele libere, precum şi cunoştinŃele necesare pentru ocuparea anumitor poziŃii în structura organizaŃiei. Sistemele de informaŃie în fabricaŃie şi producŃie fac capabile firmele să programeze producŃia, să controleze costurile de fabricaŃie şi să identifice cerinŃele stocului pentru producŃie. Multe din sistemele de informaŃie pentru firma de afaceri menŃionata produc rapoarte regulate, cum ar fi raportele asupra vânzărilor şi programe de producŃie. Desigur că nu toată informaŃia necesară managerilor poate fi anticipată. Sistemele de informaŃie care furnizează managerilor datele cerute şi folosite curent sunt numite sisteme suport de decizie. Întrebarea 5. Ce trebuie cunoscut despre proiectarea sistemelor de informaŃii? Managerul anilor 2000 şi în viitor trebuie să înŃeleagă dezvoltarea sistemelor. Ca folositor şi beneficiar al sistemului de informaŃie, managerul trebuie să fie sigur că aceste sisteme sunt proiectate pentru a sprijini cerinŃele organizaŃiei. Adică, sistemele de informaŃie pe care managerul le foloseşte trebuie să furnizeze informaŃia necesară pentru a elabora deciziile organizaŃiei zi de zi: cum sunt vândute produsele în diferite teritorii, care sunt consumatorii cei mai profitabili şi care vânzători sunt cei mai eficace. 76

O altă dezvoltare importantă a apărut în ultimii zece ani. Această dezvoltare este descentralizarea activităŃilor de procesare a informaŃiei pentru a sprijini liniile de fabricaŃii funcŃionale ale organizaŃiilor. În multe organizaŃii astăzi, profesioniştii Sistemului InformaŃional al Managementului lucrează pentru unităŃile strategice ale organizaŃiei, sau liniile de fabricaŃie funcŃionale ale acesteia, mai mult decât pentru departamentele centrale ale sistemului informaŃional al managementului. Sistemele de informaŃie pe care ei le dezvoltă sprijină nevoile specifice ale unităŃii organizaŃiei. Managerii de comandă ai acestor unităŃi de afaceri sunt, în principal, responsabili pentru considerarea acestor sisteme de informaŃii ca fiind proiectate pentru a îndeplini nevoile lor. Dezvoltarea sistemelor se referă la analizele nevoilor organizaŃiei şi proiectarea unui sistem de informaŃie pentru a uni aceste nevoi. Un sistem de informaŃie trebuie să fie proiectat să rezolve o problemă de afaceri, a unei firme de afaceri şi este dezvoltat pentru a îmbunătăŃi servirea, sa reduca costurile, ori sa creasca veniturile sau câstigurile. De exemplu, la o firma de servicii financiare, procentajul debitelor rele, sau a rău platnicilor era prea mare. În răspuns la această problemă, un sistem de informaŃie a fost proiectat pentru a trasa caracteristicile primitorilor de împrumuturi (debitorilor) care nu respectau condiŃiile împrumuturilor contractate sau nu făceau la timp plăŃile. Această informaŃie a fost folositoare în descrierea caracteristicilor solicitanŃilor riscanŃi de împrumuturi şi a făcut mai departe posibil ca managerii sucursalelor să nu aprobe multe din cererile solicitanŃilor riscanŃi în timpul analizei şi trierii cererilor. Multe din nevoile sistemelor de informaŃie apar la nivelul de comandă al mamagementului. De exemplu, în managementul unei fabrici a unei companii de bere, utilizatorii sistemului de informaŃie au nevoie de o informaŃie mai bună privind problemele de întreŃinere, astfel ca ei să poată anticipa căderile de echipament. Ei de asemenea vor să dezvolte programe de întreŃinere preventivă astfel ca acele căderi ale echipamentului să fie minimizate sau chiar eliminate virtual. Rezultatul a fost dezvoltarea unui sistem de informaŃie şi evidenŃă privind mentenanŃa care le-a furnizat managerilor de fabrică informaŃia necesară pentru atingerea obiectivelor. Aceasta este un exemplu de sistem de informaŃie descentralizat care a afectat o arie particulară a organizaŃiei. El a fost proiectat de managerii interni, din funcŃia respectivă a organizaŃiei, cu asistenŃa profesioniştilor din cadrul departamentului sistemului informaŃional de management. 77

Managerii din departamentul activităŃii productive a fabricii din această organizaŃie au fost implicaŃi într-un număr de sisteme de proiectare, elaborare de decizii. Ei au fost responsabili pentru definirea nevoilor lor de informaŃie şi pentru selectarea hardului şi softului. Cu asistenŃa profesioniştilor din cadrul sistemului de informaŃie al managementului, managerii au folosit baza de date şi “instrumente“ de căutare şi identificare a datelor necesare. Prima dată ei au utilizat sistemul pentru cerinŃe şi rapoarte ad-hoc. Astfel ei au devenit mult mai conştienŃi şi mai cunoscători în privinŃa nevoilor lor de informaŃie, managerii astfel vor fi capabili să lucreze cu profesioniştii sistemului informaŃional al managementului pentru a programa un număr de rapoarte, astfel precum programe de întreŃinere preventivă şi rapoarte de mentenanŃă. În final ei vor învăŃa etapele ciclului de viaŃă al sistemelor de viaŃă, cum pot aceşti manageri evalua necesităŃile sistemelor lor de informaŃie şi cum managerii pot defini rapoartele şi bazele de date de care ei au nevoie. Întrebarea 6. Care sunt responsabilităŃile managementului sistemului de informaŃie al managementului ? Tehnologia informaŃiei joacă un rol, chiar în creştere, în firmele de afaceri, astăzi. InvestiŃiile mari în tehnologie, care includ: reŃelele de telecomunicaŃii, bazele de date ale corporaŃiei şi sistemele de automatizare a biroului (birotica), cer o planificare şi un control centralizat. FuncŃia de management a informaŃiei este responsabilă pentru conducerea reŃelei de comunicaŃii, datelor corporaŃiei şi dezvoltării sistemelor de informaŃie ale organizaŃiei. Un manager de viitor trebuie să înŃeleagă rolurile şi responsabilităŃile leadership-ului sistemului de informaŃie al managementului. Unul din cele mai importante roluri este cel de planificare a tehnologiei. Profesioniştii sistemului informaŃional al managementului trebuie să previzioneze tendinŃele de tehnologie şi să recunoască oportunităŃile tehnologice care afectează firmele de afaceri. Executivii lanŃului de hoteluri Holiday Inn din USA, de exemplu, au recunoscut potenŃialul impact concurenŃial al oferirii facilităŃilor de video-conferinŃe în hotelurile sale. Sau “Gallery of Homes“ o firmă de afaceri imobiliare, a recunoscut impactul transmiterii faxurilor cu copii privind listele de case astfel ca potenŃiali cumpărători de perspectivă să poată lua în considerare priorităŃile lor. Managerii trebuie să înveŃe tehnologiile noi care îmbunătăŃesc productivitatea procesului de dezvoltare a sistemelor. tehnologii de proiectare asistate de calculator, limbajele din a patra şi a cincea generaŃie 78

şi sistemele de calcule departamentale, toate furnizează provocări şi oportunităŃi noi pentru accelerarea dezvoltării sistemelor de informaŃie ale firmelor. Întrebarea 7. Care este rolul viitor al managementului sistemului de informaŃie ? În afara rolului de a ghida în evaluarea şi aprecierea tendinŃelor tehnologiei pe termen lung, profesioniştii sistemului de informaŃie vor servi diferite roluri, în viitor. În trecut profesioniştii sistemului de informaŃie au fost responsabili pentru proiectarea şi implementarea sistemelor de informaŃie pentru a potrivi nevoile cu utilizatorii. În viitor ei vor servi drept consultanŃi şi facilitatori. ConsultanŃii utilizatorilor finali, managerii, îi vor ajuta la construcŃia propriilor sisteme de informaŃie, folosind instrumente, astfel ca limbaje pentru raportat, căutat şi identificat. Analiştii automatizării biroului (biroticii) vor sprijini utilizatorii prin prevederea de consultanŃă şi instruire. Ei vor ajuta, de asemenea, utilizatorii să realizeze alegeri locale de hard şi soft cu cunoştinŃe depline privind planurile de construire a reŃelelor şi calculele necesare întregii corporaŃii.

79

C A P I T O L U L IV

FUNCTIILE MANAGEMENTULUI 4.1. Planificarea Aşa cum am stabilit în capitolele precedente, planificarea cuprinde definirea obiectivelor sau scopurilor şi stabilirea unei strategii generale pentru atingerea acestor obiective, precum şi dezvoltarea unei ierarhii corespunzătoare de planuri şi obiective pentru a integra şi coordona activităŃile. Ea este inzestrată cu finalităŃi (ceea ce este de realizat), precum şi cu mijloacele necesare atingerii finalităŃii (respectiv cum să fie realizată).

1.2.1. Definirea planificării Planificarea, mai departe, poate fi definită şi în termenii formalităŃii şi non formalităŃii. ToŃi managerii se angajează în planificare, dar ea poate fi şi numai o varietate de activitate neformală. În planificarea neformală nu este vorba de o elaborare propriu-zisă, prin satbilirea pe hârtie a obiectivelor, definirea lor precisă şi, de asemenea, nu există nici o dispoziŃie sau repartizare de obiective în organizaŃie. Acest model reprezintă un mijloc de descriere şi de specializare a planificării pentru small-business-uri, respectiv pentru acele mici întreprinderi unde managerul este şi proprietar. Aici proprietarul-manager are o viziune, o vedere de ansamblu, unde vrea să ajungă - ce obiective are de îndeplinit şi cum crede el că se poate ajunge acolo. Acest model de planificare este deci unul general şi căruia îi lipseşte continuitatea. Desigur, trebuie să arătăm că, planificarea neformală există şi în unele organizaŃii mari, după cum tot atât de adevărat este că, în unele small-business-uri, întâlnim planuri formale deosebit de sofisticate. În general însă, când folosim termenul de planificare, ne referim la planificarea formală. În acest model obiectivele specifice sunt formulate pentru a fi realizate (îndeplinite) într-o perioadă de timp dată. În sfârşit, în organizaŃii există programe de acŃiune specifice pentru obŃinerea, atingerea obiectivelor, adică managementul, în mod clar, îşi defineşte drumul pe care doreşte să-l urmeze, de unde se află, de la ceea ce există şi până unde vrea să ajungă şi la ce realizări. În concluzie, planificarea, ca funcŃie esenŃială a managementului, cuprinde definirea obiectivelor sau scopurilor şi 80

stabilirea unei strategii generale pentru atingerea acestor obiective, precum şi dezvoltarea unei ierarhii corespunzătoare de planuri prin care se integrează şi se coordonează activităŃile organizaŃionale. De aici, planificarea este interesată pe de o parte cu finalitatea organizaŃiei, ceea ce este de realizat, iar pe de altă parte cu mijloacele necesare atingerii finalităŃii - respectiv cum să fie finalizată această finalitate.
Planificarea include obiectivele şi planurile. Obiectivul reprezintă un rezultat final în viitor, pe care organizaŃia doreşte să-l obŃină. Planul, întruchipează mijloacele sau instrumentele descoperite, create, dezvoltate pentru a încerca să se atingă obiectivele. Trebuie să precizăm, de la început, că planificarea reprezintă o activitate prin excelenŃă decizională şi creativă. Planificarea nu înseamnă o stabilire oarbă sau arbitrară a obiectivelor, ci ea presupune identificarea oportunităŃilor pe care le oferă mediul şi elaborarea unei opŃiuni. Aceasta înseamnă identificarea pe baza cunoaşterii şi înŃelegerii oportunităŃilor, a obiectivelor reale, posibil de realizat, de asemenea, o a doua decizie privind atingerea celei mai bune strategii de atingere a obiectivelor. Planificarea este şi un proces creativ, pe de o parte, datorită faptului că însăşi procesul decizional este o activitate de creaŃie, iar pe de altă parte, pentru că planurile elaborate au la bază descoperirea şi dezvoltarea celor mai eficace şi eficiente mijloace de realizare.
Scopul planificării. O întrebare care ne apare în minte este desigur: "De ce managerii trebuie să se angajeze în planificare ?" Planificarea ne direcŃionează, ne dă un drum, o cale pe care să o urmăm, reduce impactul sau şocul schimbărilor care pot aparea, minimizează riscul şi incertitudinea, minimizează atât risipa cât şi penuria şi stabileşte standardele sau normele prin care se facilitează controlul. • Planificarea stabileşte sau determină coordonarea eforturilor. Ea ne dă direcŃie, calea de urmat atât pentru manageri, cât şi pentru non manageri. Când toŃi salariaŃii unei organizaŃii cunosc şi sunt concentraŃi asupra cursului de acŃiune de urmat şi performanŃei la care vrea să ajungă organizaŃia, salariaŃii trebuie să contribuie, să participe la atingerea obiectivelor, iar, în acest scop, ei încep să-şi coordoneze acŃiunile, activităŃile, cooperează unul cu altul şi să lucreze în echipă. Lipsa planificării alimentează deplasarea în zig-zag sau, altfel spus, "mersul la întâmplare" în toate direcŃiile şi astfel abate sau opreşte organizaŃia de la o deplasare eficientă şi eficace către obiectivele ei. 81

• Planificarea reduce incertitudinea şi riscul, prin anticiparea schimbării. Ea, de asemenea, clarifică şi explică consecinŃele acŃiunilor managerilor pe care aceştia le pot lua ca răspuns sau reacŃii la schimbările ce se pot produce. Planificarea formează managerii să privească înainte, să anticipeze schimbarea, să considere şi să evalueze impactul schimbării şi să dezvolte răspunsurile, reacŃiile potrivite. • Planificarea, de asemenea, reduce suprapunerea în timp a activităŃilor şi, totodată, reduce sau elimină activităŃile risipitoare. Realizează coordonarea realităŃii înainte ca ea să se confrunte cu risipa şi penuria. Mai mult, atunci când mijloacele şi finalităŃile sunt clare, ineficienŃele devin evidente. • În sfârşit, planificarea stabileşte obiective clare bine definite cantitativ sau prin standarde care uşurează controlul. Dacă suntem nesiguri, confuzi de ceea ce vrem şi încercăm să realizăm, cum vom putea şti dacă am realizat într-adevăr ceea ce ne-am propus sau doream? De aici, planificarea totdeauna va dezvolta obiective măsurabile. Ca atare, în cadrul funcŃiei de control a managementului, vom putea compara performanŃa reală cu obiectivele definite, vom identifica abaterile şi vom putea lua măsurile sau acŃiunile corective necesare. Deci, fără planificare nu poate exista control.
Planificarea şi performanŃa O altă întrebare firească ne apare în minte şi anume: "Managerii şi organizaŃiile care elaborează şi implementează planuri, deci care practică o intensă activitate de planificare, depăşesc în performanŃă pe acelea care nu practică planificarea?" Desigur că, intuitiv, ne aşteptăm ca răspunsul să fie un sănătos "DA". Revizuirea evidenŃei, realităŃii din marea majoritate a organizaŃiilor - pe baza cercetărilor întreprinse - ne oferă un răspuns afirmativ, dar aceasta nu trebuie interpretat ca un apanaj sau un rezultat exclusiv al planificării formale. Deci, nu putem spune că firmele care îşi planifică activitatea şi au planuri formale totdeauna le vor depăşi în performanŃă pe acelea care nu au planuri formale. O mulŃime de studii au fost întreprinse pentru a vedea dacă există şi atenta relaŃie dintre planificare şi performanŃă. Ele ne permit să formulăm următoarele concluzii: • Prima, în general vorbind, planificarea formală este asociată cu profituri şi venituri mai mari, precum şi cu alte rezultate financiare pozitive. • A doua, calitatea procesului de planificare şi o implementare corespunzătoare a planurilor determină o performanŃă ridicată. 82

• În sfârşit, din aceste studii reiese că, atunci când planificarea nu a condus la o performanŃă superioară, în mod tipic mediul a fost principalul vinovat. Când guvernul intervine prin reglementări, de asemenea, când se manifestă puternic sindicatele şi la fel alte forŃe ale mediului care restrâng oportunităŃile şi opŃiunile managementului, planificarea va avea un impact mai puŃin semnificativ sau mai slab asupra organizaŃiei. De ce? Datorită faptului că managementul va avea mai puŃine posibilităŃi de alegere faŃă de care planificarea să-şi exprime o opŃiune şi să propună alternative viabile. De exemplu, planificarea unei organizaŃii americane poate sugera ca o fabrică producătoare de piese cheie pentru producŃia ei să fie înfiinŃată şi amplasată în Asia pentru a putea concura eficient - pe baza preŃului forŃei de muncă - cu costurile joase ale concurenŃei. Dar, dacă contractul companiei cu sindicatul ei îi interzice transferarea activităŃii productive peste mări, valoarea efortului de planificare a companiei este semnificativ redus. O serie de şocuri drastice venite din mediu pot, de asemenea, submina planurile cele mai bine stabilite. Astfel, de exemplu, şocul petrolului de la începutul anilor 1970 a zădărnicit multe planuri, de la cele ale small-business-urilor până la agenŃiile guvernamentale. Sau, în 1987, piaŃa valorilor a căzut brusc în octombrie, ceea ce a zguduit multe planuri ale celor mai mari companii comerciale şi societăŃi financiare ale lumii occidentale. În condiŃiile unui asemenea mediu deosebit de incert, schimbător, nu trebuie să se creadă, în mod absolut şi necondiŃionat că performanŃele planificării depăşesc performanŃele neplanificării .
Fetişizarea planificării. O problemă care trebuie neapărat lămurită este aceea a fetişizării planificării. În acest sens, în literatura de specialitate şi în comportamentul managerilor, întâlnim adesea exagerări şi concepŃii greşite privind planificarea. 1). Planificarea care probează sau demonstrează inexactitate, respectiv nerealizarea obiectivelor, reprezintă risipa de timp şi efort managerial. Aşa cum am mai arătat înainte, finalitatea rezultată din planificare reprezintă numai unul din obiectivele ei. Trebuie să arătăm că procesul însuşi de planificare poate fi valoros, chiar dacă nu ne atingem obiectivele sau scopurile propuse. Clarificarea şi definirea obiectivelor pot fi valoroase, semnificative prin ele însele pentru că managementul care realizează o bună activitate de planificare va minimaliza posibilitatea direcŃionării greşite a energiilor organizaŃionale. Neatingerea obiectivelor poate fi determinată de alŃi factori. 83

2). Planificarea elaborează decizii viitoare? Planificarea nu elaborează decizii viitoare. Ea este interesată cu impactul, influenŃa deciziilor curente asupra evenimentelor viitoare. Astfel, în timp ce planificarea este interesată cu viitorul, deciziile planificării sunt elaborate şi luate în prezent . 3). Planificarea poate elimina schimbarea? Planificarea nu poate elimina sau evita schimbarea. Schimbările vor avea loc indiferent de ceea ce face sau întreprinde managementul. Managementul se angajează în planificare pentru a anticipa schimbările şi să dezvolte cel mai eficient şi eficace răspuns sau reacŃie la ele. 4). Planificarea reduce flexibilitatea ? O conceptie greşită, pe care din păcate o întâlnim la foarte mulŃi dintre noi, chiar şi pe nivelurile manageriale de vârf este aceea ca planificarea ar reduce flexibilitatea. Planificarea într-adevăr, implică încredinŃări de obiective şi sarcini, dar ea, planificarea devine o restricŃie numai dacă managementul opreşte activitatea de planificare după ce aceste încredinŃări au fost realizate. Planificarea însă este o activitate continuă şi nu una temporară sau periodică. Cu cât planurile sunt mai motivate şi mai clar articulate, intercondiŃionate, cu atât sunt mai uşor de revizuit, mai flexibile. 4.1.2. Misiunea organizaŃiei. O problemă deosebit de importantă pentru realizarea unei planificări eficace o reprezintă misiunea organizaŃională, noŃiune pe care o întâlnim şi o auzim tot mai des. În mod evident şi esenŃial, procesul de planificare se construieşte pe misiunea organizaŃională, respectiv rostul sau raŃiunea fundamentală de existenŃă a firmei. Misiunea exprimă rostul de bază sau unic al activităŃilor desfăşurate de o organizaŃie care o face să se delimiteze clar de altele de acelaşi tip. Expunerea şi cunoaşterea misiunii organizaŃionale este folositoare mai multor interesaŃi. Astfel, pentru manageri, expunerea şi cunoaşterea misiunii constituie un mijloc de evaluare a succesului managerial. Pentru salariaŃi expunerea misiunii organizaŃionale defineşte scopul comun care determină loialitatea organizaŃională şi alimentează un sentiment de apartenenŃă la comunitatea organizaŃională. Pentru agenŃi (sau interesaŃi) externi precum: investitori, agenŃii guvernamentale şi publicul larg, expunerea ecestei misiuni organizaŃionale ajută la o examinare în profunzime a valorilor organizaŃiei şi direcŃiilor viitoare de evoluŃie ale 84

acesteia. Pentru a pune în evidenŃă importanŃa expunerii misiunii organizaŃionale, amintim ceea ce cunoscutul specialist în management, Peter Drucker, arăta: "Numai o definire clară a misiunii organizaŃionale face obiectivele firmei posibile şi realiste" . Două studii elaborate de cele două renumite magazine, "Fortune" şi "Business Week", în 1987 şi respectiv în 1989, ne arată că prezentările misiunilor organizaŃionale includ următoarele elemente componente: 1. Consumatorii. Cine sunt consumatorii (clienŃii) organizaŃiei? De exemplu: Rostul firmei Motorola este de a servi în mod onorabil comunitatea, prin livrarea de produse şi servicii de calitate superioară şi la un preŃ cinstit pentru consumatori (Extras din expunerea formală a misiunii firmei Motorola). 2. Produsele sau serviciile. Care sunt produsele sau serviciile principale pe care organizaŃia le furnizează? De exemplu: "Noi prevedem clienŃii noştrii cu operaŃii de bancă obişnuite, finanŃarea proprietăŃilor imobiliare şi operaŃii de bancă de orice fel pentru corporaŃii" (Carteret Savings and Loan Association). 3. Localizarea. Unde concurează organizaŃia?, astfel "Misiunea lui Sara Lee Corporation, este de a fi o firmă de vârf în USA şi pe piaŃa internaŃională" . 4. Tehnologia. Care este tehnologia de bază a firmei? De exemplu: "Du Pont este o companie diversificată cu produse speciale, chimice şi de energie, cu o puternică tradiŃie în descoperirile tehnice şi ştiinŃifice. Afacerile noastre de pe tot globul sunt în mod constant implicate şi continuă în căutarea de căi noi şi mai bune de folosire a resurselor umane, tehnologice şi financiare, pentru a îmbunătăŃi calitatea vieŃii oamenilor din întreaga lume". 5. Accentuarea (importanŃa) supravieŃuirii. Care este încrederea organizaŃiei în obiectivele economice? De exemplu: "Să servească nevoia de cunoaştere mondială cu un profit cinstit, prin culegerea, evaluarea, prelucrarea şi distribuirea de informaŃii valoroase într-o modalitate din care să beneficieze clienŃii, salariaŃii, autorii, investitorii şi societatea noastră" (Casa de Editura Mc. Graw Hill). 6. Filosofia. Care sunt aspiraŃiile, valorile, credinŃele de bază şi priorităŃile filosofice ale organizaŃiei? De exemplu: "Întreaga filosofie a firmei Mary-Kay Cosmetics se bazează pe o regulă de aur. Un spirit de dăruire şi îngrijire, unde oamenii (salariaŃii firmei) sunt bucuroşi să-şi dedice întregul lor timp şi toate cunoştinŃele şi experienŃa lor". 85

7. Autoîncrederea. Care sunt principalele puncte tari ale organizaŃiei şi avantajele în faŃa concurenŃei? De exemplu: "Crown Zellerbach este convinsă de ajungerea din urmă a concurenŃei în aproximativ 1000 de zile, prin descătuşarea capacităŃilor şi energiilor constructive şi creative ale fiecăruia din salariaŃii săi". 8. Accentuarea (interesul) imaginii publice. Care sunt responsabilităŃile publice ale organizaŃiei şi care este imaginea dorită? "Compania se simte obligată de a fi o companie bun cetăŃean" oriunde va activa. (Eli Lilly and Company) . 9. Interesul faŃă de salariaŃi. Care este atitudinea organizaŃiei faŃă de salariaŃii săi ? De exemplu: Pentru a recompensa salariaŃii săi cu salarii şi gratificaŃii, firma noastră va concura cu oportunităŃile de angajare (a forŃei de muncă) în aria geografică, de interes, dar în acelaşi timp dimensionează salariile şi gratificaŃiile în funcŃie de contribuŃia fiecărui salariat la eficienŃa activităŃii (Public Service Electric and Gas Company) . Laura Nash, un cercetător în management care a studiat modalităŃile şi formele diverse de exprimare a misiunilor organizaŃionale ne dă un exemplu de exprimare foarte clar, pe care ea a simŃit-o ca cea mai apropiată ei şi oricărui client. Această exprimare zace agăŃată şi îngălbenită de vreme pe un zid din Boston, deasupra unui atelier de reparat încălŃăminte, unde putem citi: "Noi suntem dedicaŃi economisirii pingelelor, tocurilor şi administrării vopselei". 4.1.3. Clasificarea planurilor În general, cele mai obişnuite modalităŃi sau criterii de descriere şi clasificare a planurilor sunt: a) complexitatea şi importanŃa lor, în funcŃie de care distingem planul strategice şi operaŃionale; b) timpul sau perioada, după care distingem planuri pe termen scurt şi planuri pe termen lung; c) specificitatea, care clasifică planurile în planuri specifice şi planuri direcŃionale . Planurile care se aplică în întrega organizaŃie, prin care se stabilesc obiectivele generale ale organizaŃiei şi cele care caută să poziŃioneze organizaŃia în termenii mediului, toate acestea sunt planuri strategice. Planurile care detaliază obiectivele generale privind realizarea sunt numite planuri operaŃionale. 86

De asemenea, planurile mai pot fi definite şi clasificate în funcŃie de orizontul de timp luate în considerare, astfel în general, planurile ale căror orizont de timp depăşesc cinci ani sunt numite planuri pe termen lung. Planurile mai pot fi clasificate şi în funcŃie de specialitatea lor. Când reflectăm asupra planurilor în general, cei mai mulŃi dintre noi le vedem şi identificăm ca specifice. Dar în acelaşi timp sunt şi momente şi perioade de timp în care managementul preferă şi este necesar să considere şi să folosească şi alt tip de planuri şi anume direcŃionale, menite să faciliteze flexibilitatea.
Planurile strategice şi cele operaŃionale. Planurile strategice şi operaŃionale diferă în funcŃie de orizontul de timp, scop şi în funcŃie de faptul dacă includ sau nu o mulŃime de obiective cunoscute. Planurile operaŃionale tind să acopere perioade de timp scurte . De exemplu, planurile organizaŃiei lunare, săptămânale sau zilnice sunt în totalitate planuri operaŃionale. Planurile strategice tind să includă perioade de timp mari, de obicei cinci ani şi mai mult. Ele, de asemenea, acoperă o arie mai mare, mai generală de activitate şi au mai puŃin de a face cu specificul. O ultimă distincŃie este în funcŃie de interesul obiectivelor. Planurile strategice includ formularea de obiective, în timp ce planurile operaŃionale presupun existenŃa obiectivelor. Planurile operaŃionale oferă căi şi modalităŃi pentru atingerea, înfăptuirea obiectivelor.
Planurile pe termen scurt şi cele pe termen lung Analizele financiare în mod tradiŃional descriu veniturile din investiŃii pentru termene scurte, medii şi lungi. Termenul scurt acoperă mai puŃin de un an. Orice cadru de timp, dincolo de graniŃa a cinci ani, ne identifică un plan pe termen lung. Desigur că termenul intermediar este între cele două. Managerii au adoptat aceeaşi concepŃie pentru a descrie planurile. Iar noi, pentru claritate, vom accentua extremele. Este bine de reŃinut că aceste clasificări nu sunt independente una de cealaltă. Există o strânsă relaŃie între categoriile de planuri pe termen lung, pe de o parte, şi cele discutate înainte. Datorită conŃinutului lor, planurile strategice le includ pe amândouă, şi planurile pe termen lung şi planurile pe termen scurt. Totuşi, principalul lor accent este pus pe imaginea generală şi pe termen lung. Planurile operaŃionale, în quasitotalitatea lor, sunt planuri pe termen scurt.

87


Planuri specifice şi direcŃionale Intuitiv ar părea corect ca planurile specifice să fie totdeauna preferabile planurilor direcŃionale sau planurilor mai puŃin ghidate, direcŃionate. Planurile specifice au obiective clar definite. Nu este nici o ambiguitate, nici o problemă de înŃelegere greşită. De exemplu, un manager care caută să mărească volumul vânzărilor firmei lui cu 20% într-o perioadă de 12 luni poate stabili proceduri specifice, bugete de alocare şi programe de activităŃi pentru a atinge acel obiectiv. Acestea reprezintă planuri specifice. Totuşi, planurile specifice nu sunt fără probleme, fără cusur. Ele cer deopotrivă claritate şi un sens, o posibilitate de previziune care adesea nu există. Când există o situaŃie de o mai mare incertitudine, care cere managementului să obŃină şi să menŃină flexibilitatea organizaŃiei pentru a răspunde schimbărilor neanticipate, în această situaŃie este preferabil un plan direcŃional . Planul direcŃional indică liniile generale de ghidare. Ele prevăd concentrări, focalizări, fără a da însă managementului obiective specifice sau cursuri de acŃiune specifice. În schimb, planurile specifice ale managementului urmăresc, de exemplu, reducerea costurilor cu 4% şi creşterea veniturilor cu 6% în următoarele 6 luni; planurile direcŃionale pot urmări îmbunătăŃirea profiturilor corporaŃiei cu 5% la 10% în timpul următoarelor şase luni. Este evidentă flexibilitatea planurilor direcŃionale. Acest avantaj trebuie însă cântărit comparativ cu pierderea în claritate prevăzută de planurile specifice . 4.1.4. Factorii de contingenŃă în planificare În anumite condiŃii, planificarea strategică este preferată. În unele cazuri planurile pe termen lung au sens, în altele acestea nu au sens. Similar, în unele situaŃii planurile direcŃionale sunt mult mai eficace decât cele specifice. Care sunt aceste condiŃii?
Nivelul de management în organizaŃie. Pentru cea mai mare parte a organizaŃiilor, planificarea operaŃională determină activităŃile de planificare ale managerilor la nivel superior. Cu cât managerii cresc în organizaŃii prin promovare, rolul lor devine mult mai orientat pe strategie. Efortul de planificare a executivilor de vârf în organizaŃiile mari este în mod esenŃial unul strategic. Într-un small-business, desigur, managerulproprietar trebuie să le facă amândouă. 88


Ciclul de viaŃă al organizaŃiei. OrganizaŃiile au şi ele un ciclu de viaŃă pe care îl străbat. Începând cu faza de constituire (iniŃiere), organizaŃiile cresc, ajung la maturitate şi apoi urmează o fază a declinului. Planificarea nu este omogenă în toate aceste etape. Dacă toate lucrurile ar fi stabile, egale sau fără perturbări în timp, managementul, fără dubii, ar beneficia cel mai mult de dezvoltarea şi folosirea planurilor specifice. Nu numai că acestea ar prevedea cea mai clară direcŃie, dar ele stabilesc şi cea mai detaliată măsură de comparaŃie cu performanŃa reală. Însă , în realitate, lucrurile nu sunt omogene. Când organizaŃia este în faza de maturitate, capacitatea de predicŃie, de previziune este de cea mai mare importanŃă şi organizaŃia are această capacitate. De asemenea, în această etapă sau fază a ciclului de viaŃă planurile specifice sunt cele mai potrivite, în timp ce, de exemplu, în faza sau etapa copilăriei organizaŃiei, managerii pun accent şi preŃuiesc planurile direcŃionale. În această etapă este dorită şi necesară flexibilitatea. Obiectivele ca atare vor fi tentative, intenŃii, de asemenea, disponibilitatea resurselor este mult mai incertă, iar identificarea clienŃilor şi consumurilor este mult mai neclară, însă îndoielnică. Planurile direcŃionale în această fază permit managerilor să facă schimbări în funcŃie de necesităŃi. În timpul perioadei de creştere, planurile devin mult mai specifice cu cât resursele sunt mult mai sigure şi cu cât loialitatea consumatorilor este mult mai puternică. Modelul se schimbă atunci când intrăm în zona declinului. De la maturitate la declin planurile necesită o mişcare, o transformare de la specific la direcŃional, astfel obiectivele sunt reconsiderate, resursele realocate şi alte ajustări întreprinse. Orizontul de timp este, de asemenea, în funcŃie de faza ciclului de viaŃă. Planurile pe termen lung oferă flexibilitatea cea mai mare şi ca atare acestea vor fi preponderente în fazele de formare, copilărie şi declin. Maturitatea reprezintă etapa din ciclu cea mai stabilă şi când planurile pe termen lung pot aduce cele mai mari dividende sau rezultate financiare.
Nivelul incertitudinii mediului. Cu cât este mai mare incertitudinea mediului, că atât mai mult planurile vor fi direcŃionale şi accentuează necesitatea planurilor pe termen lung. Dacă schimbările rapide şi importante în componentele mediului, respectiv în tehnologie, economie, dimensiunea socială şi altele au loc, atunci itinerariile sau rutele bine definite, precis trasate foarte probabil se vor deranja şi astfel aceste schimbări vor stânjeni performanŃa organizaŃiei decât să o ajute. Când incertitudinea mediului este ridicată, planurile 89

specifice vor fi modificate pentru a se acomoda la schimbări, adesea cu costuri înalte şi eficienŃă redusă. De exemplu, în mijlocul anilor 1980 când ritmul războaielor s-a intensificat, a determinat o rearanjare, reajustare în activitatea liniilor aeriene datorită sabotajelor. łări şi companii de transport aerian şi-au deplasat cota de interes-centrul de atenŃie către planurile mult mai direcŃionale, interesate de stabilirea preŃului, numărului şi mărimii avioanelor alocate zborurilor şi bugetelor de operare. Similar, în timpuri de incertitudine ridicată a mediului, multe schimbări probabil vor apărea şi vor afecta organizaŃia. De exemplu, un studiu a găsit că planurile pe un an tind să aibă o exactitate în proporŃie de peste 90%, în timp ce cele pe cinci ani tind să aibă un nivel de încredere de sub 80%. Deci, dacă o organizaŃie se află în faŃa unui mediu schimbător, managementul va căuta flexibilitatea. Aceasta se traduce prin plasarea unui mai mare accent pe planurile pe termen scurt. Deci cu cât orizontul de timp din faŃa managementului este mai mare, şi eroarea este mai mare şi noi ne aşteptăm că acele organizaŃii care se află în faŃa unor medii stabile să aibă planuri relativ sofisticate şi pe termen lung, în timp ce acelea care se află în faŃa unui mediu relativ dinamic să aibă planuri direcŃionate aproape exclusiv pe termen scurt.
Durata încredinŃărilor viitoare. Acesta este un alt factor de contingenŃă care este strâns legat de cadrul sau orizontul de timp al planurilor, cu cât mai mult planurile curente afectează încredinŃările, îndatoririle în viitor cu atât mai lung este timpul sau mai mare perioada pentru care managerul planifică. Conceptul de încredinŃare ne arată că planurile vor fi extinse în viitor atât cât este posibil a se percepe viitorul în prezent. De aici, planificarea pe o perioadă prea scurtă sau prea mare este ineficientă. Să ne reamintim că am arătat în discuŃia noastră precedentă referitor la planificare, că managerii nu planifică pentru decizii viitoare. Mai mult, ei planifică pentru impactul viitor al deciziilor pe care ei le elaborează în mod curent. Deciziile elaborate astăzi devin o îndatorire pentru o acŃiune sau cheltuială viitoare. Deciziile de angajare de catre universităŃile americane şi nu numai aici - de profesori universitari sunt exemple excelente pentru a ilustra cum lucrează conceptul de încredinŃare. Când angajează un profesor, se realizează o încredinŃare prin care se prevede o angajare pe termen lung pentru acel profesor. Decizia de angajare trebuie să reflecteze o evaluare de către managementul universităŃii- şef de catedră, decan şi senatul universităŃii, ca pretendentul, 90

pe lângă calităŃile necesare va avea asigurată o perioadă de activitate suficientă în viitor. Dacă universitatea angajează un profesor în vârsta de 35 ani, atunci universitatea va trebui să planifice pentru acesta un orizont de activitate de 35-40 ani. În legătură cu acest aspect, este interesant să arătăm că acest concept de încredinŃare a fost mult timp ignorat de managementul universităŃilor americane, la sfârşitul anilor 1960 şi, de asemenea, în anii 1970. Astfel, ele au acceptat un număr de posturi de profesori pentru discipline care au fost atunci populare printre studenŃi, precum filosofia şi religia, fără a lua în considerare dacă popularitatea respectivă va avea o perioadă lungă de încredinŃare. Astfel, cererea pentru aceste cursuri a scăzut şi astfel au apărut probleme. Respectiv, au fost solicitate mai mult cursuri de business, ştiinŃa comportamentului şi inginerie, ceea ce a determinat angajări de profesori în aceste domenii.

4.1.5. Obiectivele - baza planificării 1. Natura obiectivelor organizaŃionale Aşa cum am văzut, obiectivele organizaŃionale reprezintă unul din elementele importante în procesul general de planificare. Cercetarea asupra utilităŃii potenŃiale a obiectivelor a adus lumină asupra importanŃei obiectivelor şi a evidenŃiat eficienŃa şi eficacitatea organizaŃională. Astfel, este interesant şi folositor să cunoaştem şi să evaluăm principalele lor avantaje şi să vedem cum obiectivele diferă în funcŃie de nivelurile organizaŃionale.
Avantajele obiectivelor. Utilizarea obiectivelor în activitatea organizaŃională are o mulŃime de avantaje deosebite. Nivelul creşterii performanŃei datorită stabilirii unor obiective stimulatoare, incitante se situează în mod frecvent între 10 şi 25%, uneori chiar mai mult. Este mult mai important şi mai interesant faptul că astfel de creşteri ale performanŃei apar la mai toate grupurile de salariaŃi, adică: funcŃionari, muncitori de producŃie, muncitori de întreŃinere, vânzători, manageri, ingineri, cercetători şi oameni de ştiinŃă. Un alt avantaj al obiectivelor este că ele ajută la clarificarea, limpezirea perspectivelor. Atunci când obiectivele sunt stabilitate, membrii organizaŃiei au o imagine mult mai clară asupra rezultatelor principale pe care le scontează şi aşteaptă să le îndeplinească. Fără obiective membrii organizaŃiei, deşi pot fi cu toŃii deosebit de harnici, nu pot realiza decât foarte puŃin în comun, întrucât eforturile lor nu sunt 91

corelate într-un singur sens sau direcŃie. Astfel, fiecare depune un efort de intensităŃi diferite, în momente diferite de timp şi în direcŃii diferite, ca atare un progres foarte slab va fi realizat. Obiectivele, de asemenea, facilitează funcŃia de control, deoarece obiectivele prevăd o modalitate în care performanŃele şi progresul activităŃii organizaŃionale pot fi evaluate, astfel ca atunci când sunt necesare măsuri de corecŃie, să poată fi luate şi totodată permit managerilor să menŃină un control asupra activităŃi organizaŃionale. Un alt avantaj al obiectivelor îl constitue creşterea motivării. Adaosul de motivare vine din armonizarea obiectivelor cu un sens de realizare şi de recunoaştere, precum şi cu recompense pentru atingerea rezultatelor dorite.
Multiplicitatea obiectivelor La prima vedere ar părea că organizaŃiile au un singur obiectiv, respectiv, firmele de business să facă profit, iar organizaŃiile nonprofit să prevadă servicii eficace. Dar analizele de detaliu şi de profunzime demonstrează că toate organizaŃiile au obiective multiple. Business-ul, de asemenea, caută să-şi mărească partea de piaŃă şi satisfacerea bunăstării salariaŃilor. Biserica oferă o cale de mântuire prin absolutism, dar ea, de asemenea, ajută enoriaşii din comunitatea (parohia) ei şi acŃionează ca un loc de adunare, de întlnire şi reculegere spirituală a membrilor ei. Accentul pe un obiectiv, astfel ca profitul, ignoră alte obiective care trebuie, de asemenea, să fie atinse dacă se vrea ca profiturile pe termen lung să fie atinse. Mai mult, prin folosirea unui singur obiectiv va duce, aproape cu siguranŃă, la practici indezirabile, deci managerii vor ignora părŃi importante ale slujbei lor pentru că singurul parametru dorit, profitul, să arate bine. În tabelul nr.4.1. redăm zece din cele mai importante, preferate obiective, din cele 80, întâlnite la cele mai mari corporaŃii din USA, pe baza unui studiu. Numărul obiectivelor pe companie, organizaŃie a variat de la unul singur la 18, media fiind de 5-6. Exceptând profitabilitatea, aproape toate celelalte sunt valabile şi pentru organizaŃiile nonprofit. De notat, de asemenea, că deşi supravieŃuirea nu este în mod specific menŃionată de firme, ea este esenŃială, supremă pentru toate organizaŃiile. Desigur că unele dintre obiectivele cuprinse în tabel contribuie direct la profituri, dar este evident că toate organizaŃiile trebuie să supravieŃuiască dacă alte obiective sunt obŃinute.

92

Tabel nr.4.1. Obiectivele cele mai importante ale companiilor (stabilite dintr-o cercetare). 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Profitabilitatea; Creşterea; Partea de piaŃă.; Responsabilitatea socială; Bunăstarea salariaŃilor; Calitatea produsului (serviciului); Cercetarea şi dezvoltarea Diversificarea; EficienŃa; Stabilitatea financiară.


Nivelurile obiectivelor OrganizaŃia este caracterizată prin trei niveluri ale obiectivelor: strategic, tactic şi operaŃional. • Obiectivele strategice, sunt sarcini, scopuri definite în mare sau rezultate finale viitoare stabilite de managementul de vârf. Cunoscutul specialist în management Peter Drucker ne arată că organizaŃiile economice trebuie să stabilească obiective strategice în cele opt domenii principale de activitate organizaŃională şi anume: a) PoziŃia de piaŃă. Dorind să împartă pieŃele prezente şi cele viitoare, va include domenii în care noi produse şi servicii sunt necesare, de asemenea, obiectivele vor urmări construirea loialităŃii consumatorului, clientului. b) Inovarea. InovaŃii în produse sau servicii, precum şi inovaŃii în profesii şi activităŃi necesare pentru furnizarea primelor inovaŃii (în produse şi servicii). c) Resurse umane. Furnizarea, dezvoltarea şi performanŃa managerilor şi altor membri ai organizaŃiei, atitudinile salariaŃilor şi dezvoltarea profesiilor sau calificărilor; relaŃii cu sindicatele muncitorilor. d) Resurse financiare. Sursele furnizoare de capital şi cum va fi folosit acesta din urmă. e) Resurse fizice. CapacităŃile fizice şi cum vor fi folosite în producŃia de bunuri şi servicii. f) Productivitatea. Folosirea eficientă a resurselor comparativ cu rezultatele. 93

g) Responsabilitatea socială. ResponsabilităŃi în astfel de arii precum interesul pentru comunitate şi menŃinerea unui comportament etic. g) Criteriile de profit. Nivelul profitabilităŃii şi alŃi indicatori ai rezultatelor financiare. • Obiectivele tactice sunt sarcini sau rezultate finale, viitoare, de obicei stabilite de managementul de mijloc pentru anumite compartimente, departamente sau divizii ale organizaŃiei. Obiectivele la acest nivel detailează ce trebuie făcut de aceste subdiviziuni ale organizaŃiei pentru a atinge, a realiza sarcinile schiŃate în obiectivele strategice. Obiectivele tactice tind a fi stabilite în termeni mult mai tangibili, cantitativi măsurabili decât întâlnim în cazul obiectivelor strategice. De exemplu, tot la "Cypress Semiconductor", un obiectiv al diviziei celei mai mari, SARM (Static Random Access Memories) poate fi acela al obŃinerii statutului de furnizor preferat de la cunoscuta şi celebra firmă "T & T", o distincŃie câştigată numai de alŃi patru furnizori de semiconductori ("Motorola", "Mitachi", "Fujitsu" şi "Toshiba"). Statutul acesta de furnizor preferat facilitează încheierea de afaceri cu alte firme şi de obicei conduce la creşterea comenzilor viitoare. • Obiectivele operaŃionale sunt sarcini sau rezultate finale viitoare stabilite la nivelele inferioare de management care adresează scopuri sau obiective specifice şi măsurabile cerute de managementul producŃiei. De exemplu, divizia SARM a lui "Cypress Semiconductor", pentru a atinge obiectivele strategice şi tactice legate de calitatea produselor şi livrarea la termen a trebuit să stabilească obiective imediate, operaŃionale care Ńintesc atingerea performanŃei zero defecte şi 100% livrări la termen.
Caracteristicile obiectivelor Pentru a fi în mod real interesante şi motivatoare, acestea trebuie să aibă următoarele caracteristici: • Provocarea (incitarea). O cercetare deosebit de amplă din SUA ne relevă că, în anumite limite rezonabile, caracteristica aceasta a obiectivelor (respectiv o anumită dificultate care stimulează interesul), conduce la o performanŃă superioară. În condiŃiile în care obiectivele sunt acceptate, oamenii tind să se străduiască mai mult atunci când se află în faŃa unei provocări, a unui lucru interesant şi mai puŃin cunoscut. Interesant că atunci când indivizii sunt solicitaŃi de a executa o sarcină la cel mai înalt nivel posibil, ei nu reuşesc niciodată acest lucru, dar reuşesc de foarte multe ori performanŃa realizării depline când au de-a face cu obiective specifice, provocatoare şi interesante. 94

• Accesibilitatea. Caracteristica de provocare (incitare) nu este suficientă pentru ca obiectivele să fie eficace şi să motiveze, mai este nevoie şi de accesibilitate, respectiv posibilitatea de realizare. La un anumit moment, indivizii pot realiza că deşi ei depun maximum de capacităŃi profesionale şi eforturi fizice, nu vor putea realiza niveluri de performanŃă superioare. Astfel, dezvoltarea de obiective care sunt aproape imposibil de realizat, de atins pot descuraja mai mult decât să energizeze muncitorii şi îi pot face să se simtă incapabili sau neputincioşi. Trebuie să arătăm că, chiar în condiŃiile unor obiective extrem de dificile, indivizii vor încerca să realizeze cât mai mult posibil din obiectivele respective, dacă le este acordat un credit şi o preŃuire pentru ceea ce realizează. Solicitând muncitorilor să realizeze obiectivele dificile dar realizabile, este foarte probabil să se dea naştere unei performanŃe susŃinute în timp, decât atunci când li se cere continuu să facă imposibilul. • Specificitatea şi cuantificarea. Pentru a fi eficace şi reale, obiectivele trebuie să fie specifice şi măsurabile, ceea ce înseamnă că trebuie să fie foarte clar ce se aşteaptă şi se doreşte şi când va fi realizat obiectivul. Ori de câte ori este posibil, obiectivele vor fi stabilite în termeni cantitativi. • Limitarea în timp. Obiectivele trebuie să fie limitate în timp, adică să existe o perioadă de timp certă în care obiectivele se realizează. Astfel, obiectivele vor avea o slabă semnificaŃie sau percepere a urgenŃei, de aici indivizii pot amâna realizarea obiectivelor şi chiar să le pericliteze. La "Cypress Semiconductor", obiectivele săptămânale (care sunt revizuite la nivelul proiectat în fiecare luni şi la alte nivele marŃi si miercuri), captează întreaga atenŃie pentru realizarea obiectivelor organizaŃionale, în cadrul de timp dorit. În multe organizaŃii, obiectivele sunt stabilite anual, dar pot fi revizuite la diferite perioade, ca de exemplu trimestrial. • RelevanŃa. Obiectivele vor determina un mai mare sprijin sau o mai mare contribuŃie la misiunea organizaŃională dacă ele sunt clar relevante pentru activitatea principală a organizaŃiei, unui anume departament sau unităŃi de muncă. De exemplu, Jock Stock, şeful lui "Springfield Remanufacturing Corporation", Springfield, Missouri şi-a însuşit o importanŃă lecŃie despre obiective şi relevanŃă, semnificaŃia lor, după ce a preluat conducerea unei fabrici de 800 tractoare cu URSS , dar în fabrică era o acută lipsă de anumite piese şi subansable necesare pentru terminarea tractoarelor care trebuiau expediate în mai puŃin de o lună. În această situaŃie disperată, Jock a pus un imens panou în mijlocul fabricii pe 95

care se putea citi: "Obiectivul nostru, 800 de tractoare". Oamenii au recepŃionat relevanŃa, semnificaŃia obiectivului şi în consecinŃă, au venit în schimburi prelungite pentru a-l realiza prin toate mijloacele de care dispuneau, atât intelectuale cât şi fizice şi în final au reuşit să-şi realizeze obiectivul.
Stabilirea obiectivelor În general sunt şase etape principale în stabilirea obiectivelor pentru a obŃine rezultate optime. a) Specificarea obiectivului de atins sau sarcinilor de îndeplinit. Ce dorim, ce vrem să realizăm? Vrem să mărim vanzările? Reducerea costurilor? ÎmbunătăŃirea calităŃii? Sprijinirea service-ului pentru clienŃi? b) Specificarea modului în care performanŃa va fi măsurată. Unele rezultate pot fi măsurate mai uşor decât altele. De exemplu, unele rezultate, astfel ca numărul de unităŃi vândute dintr-un produs sau volumul valoric al vânzărilor pot fi măsurate corect şi uşor. Rezultatele muncii (rezultatele obŃinute) în mod tipic sunt măsurate în concordanŃă cu unul din cei trei parametri. UnităŃi fizice, de exemplu, cantitatea de produse, volumul producŃiei, partea pieŃei, număr de erori sau greşeli, număr de retributri. UnităŃi de timp, de exemplu, respectarea, realizarea termenelor de predare sau livrare, servirea clienŃilor prompt, venirea la timp la lucru, etc. UnităŃi (băneşti) monetare, de exemplu, profituri, valoarea vânzărilor, costuri, datorii, venituri, etc. Uneori rezultatele sunt dificil de măsurat din cauză că procesul măsurării poate fi prea costisitor sau deoarece rezultatele pot fi afectate de factori în afara controlului individului. În astfel de cazuri (situaŃii) apare necesar să se măsoare comportamentele şi acŃiunile în schimbul rezultatelor. De exemplu, dacă obiectivul unui manager este de a învinge rezistenŃa muncitorilor care se opun schimbărilor, rezistenŃa este foarte probabil să fie afectată de acŃiunile altora, deci este de dorit să se măsoare activităŃile esenŃiale în locul rezultatelor. Acest fel de activităŃi impun ca managerul să explice clar de ce schimbarea este necesară, să schiŃeze cum schimbarea va afecta pe alŃii şi să asculte interesele salariaŃilor. Desigur că, atunci când este posibil, procesul de stabilire a obiectivelor trebuie să se concentreze pe rezultate. c) Specificarea standardului sau nivelului sarcinii de atins. Această etapă se bazează pe tipul de unitate de măsură aleasă în etapa a doua, prin detalierea nivelului de performanŃă de atins în obiectiv. De exemplu, sarcina poate fi: producerea a 40 unităŃi fizice pe oră, reducerea 96

erorilor sau defectelor cu 2%; terminarea unui proiect până la 1 decembrie a.c; creşterea vânzărilor cu 10%, etc. d) Specificarea timpului implicat. Pentru a avea o influenŃă pozitivă asupra performanŃei, obiectivele cer cu necesitate o perioadă de timp certă în care să fie realizate complet. În condiŃiile producŃiei, obiectivele pot fi stabilite în termeni zilnici, orari ş.a.m.d. În situaŃia prestării de servicii, dimensiunea timpului poate fi orientată pe durata sau termenul de livrare a serviciului. De exemplu, o organizaŃie ce prestează servicii pentru repararea fotocopiatorilor poate avea ca obiectiv o implicare efectivă la două ore de la apelul telefonic al clientului. În cazul altor activităŃi, ca de exemplu, realizarea unor proiecte de cercetare sau dezvoltare, obiectivele se pot încadra în orizontul de timp ce merg de la câteva luni până la ani. e) Prioritatea obiectivelor. În situaŃiile în care avem de-a face cu obiective multiple, aşa cum întâlnim în cele mai multe organizaŃii, obiectivele necesită a fi ierarhizate, respectiv a se stabili priorităŃile, astfel ca eforturile şi acŃiunile să poată fi direcŃionate, canalizate în funcŃie de importanŃa fiecărui obiectiv. Astfel, eforturile indivizilor pot fi concentrate impropriu şi ca atare, risipite. f) Determinarea coordonării cerinŃelor sau restricŃiilor. Înainte ca o mulŃime de obiective să fie finalizate, este important a se investiga dacă obŃinerea obiectivelor depinde de cooperarea şi contribuŃiile altor membrii ai organizaŃiei. Dacă această coordonare cu alŃi indivizi este absolut necesară, este bine să ştim că în timp ce coordonarea verticală este de obicei relativ uşoară, cea orizontală însă este mult mai greu de realizat.
ÎncredinŃarea obiectivelor Un element critic în utilizarea efectivă a obiectivelor este asigurarea indivizilor şi/sau grupurilor de muncă cu obiective încredinŃate pentru a fi îndeplinite, atinse. ÎncredinŃarea obiectivului este acŃiunea prin care fiecărui membru al organizaŃiei îi este încredinŃat un obiectiv sau prin care fiecare membru al organizaŃiei este repartizat pentru a contribui la realizarea unui obiectiv. Fără o asemenea încredinŃare a obiectivelor, caracterul interesant şi de provocare al obiectivelor rămâne fără efect asupra performanŃei. ÎncredinŃarea aceasta nu este pur şi simplu o repartizare la întâmplare, ci ea presupune o potrivire cu capacităŃile şi interesul individului. Dacă această armonizare nu există, performanŃa va fi destul de diminuată. Astfel, se pune problema câştigării sau dobândirii încredinŃării obiectivelor organizaŃionale din practica salariaŃilor. În această situaŃie, în mod logic managementul trebuie să cunoască principalii factori care determină creşterea calitativă a 97

acestei încredinŃări. Potrivit cercetărilor întreprinse, s-au identificat cinci asemenea factori: autoritatea de supraveghere; colegii şi presiunea grupului; prezentarea publică a încredinŃării; perspectivele de succes şi stimulentele împreună cu recompensele. Însă vom lua în considerare şi un al şaselea factor, participarea. 1) Autoritatea supravegherii. Indivizii şi grupurile de muncă, adesea sunt dispuse să accepte un obiectiv şi să se angajeze faŃă de acest obiectv, atunci când cazurile şi raŃiunile obiectivelor sunt explicate şi argumentate de persoane cu autoritate de supraveghere, respectiv de şeful direct. În această abordare, practic, obiectivele sunt esenŃialmente repartizate unui supraveghetor capabil şi dispus să furnizeze orice explicaŃii şi instrucŃiuni necesare subordonaŃilor cu privire la obiective. ExplicaŃiile şi instrucŃiunile vor fi mult mai eficace atunci când supraveghetorul este un gen de leader care încurajează şi oferă oportunităŃi pentru subordonaŃi de a întreba şi nu se limitează numai exact la reclamarea îndeplinirii obiectivelor. Încrederea în supraveghetor sau în managerul direct, de asemenea, uşurează procesul acesta de încredinŃare prin devotament faŃă de obiective. 2) Presiunea grupului şi colegii. Presiunea colegilor şi a grupului de muncă pot mări procesul de încredinŃare a obiectivelor dacă acestea canalizează eforturile fiecăruia în aceeaşi direcŃie. Aceasta se poate realiza prin entuziasmul molipsitor al realizărilor potenŃiale. La acest aspect se adaugă şi un altul, şi anume că indivizii de succes pot servi ca modele reale pentru ceilalŃi care observă şi urmăresc eforturile primilor. Pe de altă parte, trebuie să arătăm că presiunile colegilor şi ale grupului pot conduce la reducerea nivelului de încredinŃare pentru un obiectiv, dacă obiectivele repartizate sunt percepute ca necinstite şi incorecte. 3) Expunerea (prezentarea) publică. Recent, realitatea ne sugerează că încredinŃarea obiectivelor este superioară când aceasta este făcută publică, în faŃa celorlalŃi colegi, decât atunci când este privată şi discretă. De exemplu, la un detalier de bunuri de lenjerie, pantofi şi îmbrăcăminte al cunoscutei firme "Nordstram" din Seattle, renumit pentru serviciile excelente, managerii magazinelor trebuie să-şi afirme public la întâlnirile regionale, obiectivele privind volumul vânzărilor. Odată ce managerii au declarat obiectivele privind vânzările, un comitet secret dezvoltă obiectivele pentru aceleaşi magazine; acei manageri care au declarat obiective sub nivelul celor stabilite de comitet vor fi alungaŃi în huiduieli din adunare şi bineînŃeles din firmă, în timp ce cei care au declarat obiective peste nivelurile comitetului sunt ovaŃionaŃi şi aclamaŃi cu laude. 98

4) Perspectivele succesului. ÎncredinŃarea pentru obiective este mult mai probabilă atunci când indivizii sau grupurile percep perspectivele ridicate ale unui succes, adică percep că au o probabilitate foarte mare de atingere a obiectivelor. Managerii pot alimenta aceste perspective prin furnizarea unei pregătiri şi instruiri în ariile sau domeniile în care indivizii necesită asistenŃă, ajutor, pentru a avea succes. Dacă obiectivele implică sarcini pe care indivizii cred că nu le pot realiza, ei vor fi mai puŃini încrezători în realizarea obiectivelor. 5) Stimulentele şi recompensele. ÎncredinŃarea faŃă de obiective va fi, de asemenea, sporită, accentuată de stimulente şi recompense. Stimulentele sunt oferite în timpul procesului de stabilire a obiectivelor în timp ce au fost realizate. Stimulentele şi recompensele pot fi tangibile, precum banii, sau intangibile, astfel ca promovarea, o slujbă interesantă, un sentiment de realizare etc. La Nordstram, vânzătorii cu rezultate speciale, deosebite sunt onoraŃi ca "All-Stars" şi primesc 100 dolari, precum şi reduceri mari de preŃuri pentru cumpărăturile din magazin. Vânzătorii cu rezultatele cele mai bune sunt introduşi ca membrii în "Pace Selers Club" care, de asemenea, le asigură multe reduceri şi facilităŃi. Numele managerilor care excelează în rezultate bune timp îndelungat sunt gravate pe o placă la sediul executiv al companiei. Pe de altă parte, dacă lucrătorii se tem că obŃinerea unor rezultate deosebite va conduce la consecinŃe negative, astfel ca şomajul încredinŃarea pentru obiective va fi diminuată. 6) Participarea. Deşi foarte multe cercetări întreprinse ne arată că participarea nu este de obicei necesară pentru a obŃine încredinŃarea faŃă de obiective, totuşi obŃinând participarea indivizilor în procesul stabilirii obiectivelor, acest lucru poate constitui un mijloc de sporire a încredinŃării indivizilor în obiective. Participarea poate fi în special folositoare în dezvoltarea planurilor de implementare a obiectivelor. Astfel, în consecinŃă, mulŃi manageri deseori atrag şi implică subordonaŃii în stabilirea obiectivelor şi de asemenea, în elaborarea planului respectiv, în găsirea mijloacelor şi modalităŃilor de a îndeplini obiectivele. Este însă folositor să cunoaştem şi faptul că participarea nu este un ingredient necesar în procesul de încredinŃare a obiectivelor, deoarece participarea completă a tuturor nu este adesea posibil de realizat.
Comportamentul în muncă. Fiind date obiectivele şi încredinŃarea lor, cum realizează în final procesul de stabilire a obiectivelor influenŃarea comportamentului în muncă? Cercetările întreprinse de departe sugerează că atât conŃinutul obiectivelor cât şi încredinŃarea lor afectează în mod real comportamentul 99

în muncă al indivizilor, prin intermediul acŃiunii a patru factori comportamentali: direcŃionarea, efortul, persistenŃa şi planificarea. DirecŃionare. Obiectivele prevăd direcŃia sau calea prin care se poate canaliza atenŃia şi acŃiunile către activităŃile înrudite, strâns legate de obiective, comparativ cu celelalte activităŃi. Astfel , obiectivele pentru care sunt încredinŃaŃi ne ajută să realizăm opŃiuni mult mai bune, mai pertinente, privind activităŃile pe care le vom întreprinde. Efortul. În plus faŃă de canalizarea activităŃilor, obiectivele cărora le suntem încredinŃaŃi realizează un sprijin sau un suport pentru mărirea efortului printr-o mobilizare specifică a energiilor. Cercetările întreprinse în domeniul stabilirii obiectivelor ne arată că indivizii sunt mult mai dispuşi să depună un efort sporit, atunci când obiectivele sunt mai dificile decât atunci când acestea sunt uşor de atins. PersistenŃa. Aceasta implică menŃinerea direcŃiei şi efortului în sprijinul obiectivului până acestea sunt atinse, cerinŃă care poate reclama o perioadă mai mare de timp. ÎncredinŃarea noastră la obiective ne face mult mai disponibili pentru a persevera în încercarea de a atinge obiectivele . Planificarea. În plus, faŃă de efectele directe privind direcŃia, efortul şi persistenŃa, obiectivele, de asemenea, au un efect indirect important asupra comportamentului în muncă prin intermediul planificării. Stabilirea obiectivului afectează planificarea, deoarece indivizii care s-au încredinŃat pe ei înşişi realizării unor obiective dificile sunt cu siguranŃă mult mai disponibili dezvoltării de planuri şi metode pentru a atinge aceste obiective. Dacă obiectivele sunt simple, fără probleme, va fi necesară puŃină planificare.

4.1.6. Unele probleme potenŃiale cu obiectivele Deşi sunt multe avantaje asociate cu folosirea obiectivelor în organizaŃii, totodată sunt şi unele capcane potenŃiale care trebuie evitate:
Stabilirea de obiective dificile măreşte riscul ca ele să nu fie atinse. Eşecul în atingerea obiectivelor anticipate poate avea serioase implicaŃii asupra organizaŃiei, de aici necesitatea de a lua în considerare calcularea riscurilor. Obiectivele deosebite, adesea, determină sporirea stress-ului membrilor organizaŃiei. dar adeseori acest stress este benefic. Dincolo de un anumit punct, desigur un stress excesiv poate avea un efect dezastruos asupra performanŃei, sugerând astfel că este mult mai înŃelept ca obiectivele să fie provocatoare sau realizabile şi totodată necesitatea prevederii de ajutor adiŃional. 100


Un alt pericol îl reprezintă faptul că eşecul în atingerea obiectivelor ambiŃioase sau excesiv de ambiŃioase,neraŃionale, determină trăirea (experimentarea) unor sentimente de autosubapreciere, autoîndoială, autonesiguranŃă şi inutilitate, precum şi un sentiment de mânie şi neputinŃă în atingerea obiectivelor. ApariŃia şi trăirea unor asemenea sentimente sunt mult mai puŃin probabile atunci când obiectivele sunt utilizate ca linii de ghidare, de direcŃionare a activităŃilor organizaŃiei, decât atunci când sunt considerate unelte sau mijloace de pedepsire a acelora care nu şi-au îndeplinit sarcinile la standardele stabilite. Atunci când obiectivele nu sunt atinse, normal este ca managerul şi subordonatul să se întâlnească, să reconsidere problemele şi să le coreleze din nou. Desigur că eşecul continuu în atingerea unor obiective rezonabile poate reclama o instruire mult mai pertinentă şi mai profundă sau schimbarea unor acŃiuni care să conducă la realizarea obiectivelor.
O altă posibilă capcană o reprezintă faptul că poate exista o tendinŃă de a ignora ariile nonobiective. Un avantaj major aşa cum s-a arătat mai devreme, al obiectivelor este că ele permit concentrarea atenŃiei asupra comportamentelor cele mai importante ceea ce poate determina acordarea unei atenŃii insuficiente altor aspecte. De aici este absolut necesar ca managerii să se asigure că principalele arii cheie sunt implicate în stabilirea obiectivelor. Un alt pericol potenŃial îl reprezintă faptul că obiectivele pot încuraja gândirea excesivă pe termen scurt; acest aspect este, totodată, şi una din acuzaŃiile aduse cel mai adesea managerilor americani. Totuşi, obiectivele pot încuraja o concentrare a gândirii pe termen lung atunci când ele sunt stabilite pentru 2-5 ani sau chiar mai mult.
În sfârşit, stabilirea obiectivelor poate încuraja necinstea şi înşelăciunea. Această tendinŃă poate fi minimalizată prin diminuarea pedepsei pentru eşecurile scurte sau întămplătoare în atingerea obiectivelor şi prin prevederea unui feedback continuu asupra progresului în atingerea obiectivelor, precum şi prin oferirea de ajutor adiŃional în scopul depăşirii dificultăŃilor şi printr-o largă deschidere la informaŃia care vizează obiectivele nepotrivite, datorită schimbării condiŃiilor. În această situaŃie, desigur că obiectivele vor trebui reconsiderate şi chiar schimbate atunci când este destul de evident că ele nu sunt potrivite. Colerarea şi asamblarea obiectivelor cu planurile Obiectivele şi planurile sunt strâns legate unele cu altele, deşi organizaŃiile pot stabili obiective la nivelele: strategic, tactic şi operaŃional, ele vor avea o slabă semnificaŃie, un slab impact dacă nu li se acordă atenŃia 101

necesară şi în mod deosebit dacă nu avem în vedere şi faptul că obiectivele trebuie îndeplinite în mod real. În timp ce obiectivele sunt finalităŃi dorite, planurile sunt mijloace pe care noi le vom căuta, proiecta sau născoci să realizăm finalităŃile dorite. ImportanŃa dezvoltării planurilor apare mai pregnant atunci când considerăm că ele reprezintă mai mult decât un mijloc de atingere a unor obiective specifice. Planurile diferă în funcŃie de nivelul din organizaŃie şi, de asemenea, în funcŃie de extinderea în timp a utlizării lor şi reconsiderării ciclice.

4.1.7. Nivelurile planurilor În acelaşi mod în care diferă obiectivele organizaŃiei în funcŃie de nivelurile acestuia, la fel diferă şi planurile. Deci avem planuri: strategice, tactice şi operaŃionale.
Planurile strategice. Acestea sunt etape sau trepte de acŃiune întocmite şi detaliate pentru a atinge obiectivele strategice. Planurile strategice adresează sau pun astfel de probleme care vizează recŃia organizaŃiei la schimbarea condiŃiilor sau cum să se aloce resursele şi ce acŃiuni vor fi întreprinse pentru a determina un efort unic şi a mobiliza puterea, capacitatea întregii organizaŃii, ca în final să se atingă obiectivele strategice. Planurile strategice în general sunt dezvoltate de managementul de vârf cu asistarea consiliului de administraŃie şi în colaborare cu managementul de mijloc. Planurile strategice în mod caracteristic acoperă un orizont de timp relativ lung, care se poate extinde la 3-5 ani sau mai mult în viitor.
Planurile tactice sunt mijloace construite să sprijine implementarea planurilor strategice şi obŃinerea obiectivelor tactice. Planurile tactice tind să se concentreze pe orizonturi de timp de 1-3 ani. În cea mai mare parte, planurile tactice sunt dezvoltate de managerii de mijloc, care consultă managerii nivelurilor inferioare înaintea obŃinerii creditului de la managerii de vârf. Planurile tactice schiŃează principalele trepte, etape pe care departamentele specifice le vor întreprinde pentru atingerea obiectivelor tactice. În dezvoltarea planurilor tactice, managerii pot considera un număr de posibilităŃi sau cursuri alternative de acŃiune înaintea stabilirii planului final (planul este o opŃiune, el este, de asemenea, supus schimbărilor, deci este presupus ca unele lucrări să nu meargă, să nu progreseze). Planurile tactice sunt importante pentru planurile strategice.
Planurile operaŃionale sunt mijloace concepute să sprijine implementarea planurilor tactice şi obŃinerea obiectivelor operaŃionale. 102

Planurile operaŃionale în general consideră orizonturi de timp mai scurte, mai mici de un an. Planurile la acest nivel sunt de obicei dezvoltate de managerii de nivel inferior, în strânsă legătură cu managerii nivelului de mijloc . Planurile operaŃionale detaliază în mod specific ce trebuie realizat , îndeplinit în perioade scurte de timp pentru a obŃine obiectivele operaŃionale. Dacă obiectivele operaŃionale nu sunt atinse în organizaŃii, atunci nici planurile strategice şi tactice nu vor avea succes şi deci obiectivele la aceste niveluri nu vor fi atinse.
Planurile în funcŃie de extinderea utilităŃii şi repetării lor. Planurile, de asemenea, pot fi clasificate în funcŃie de extinderea utilităŃii, şi repetării lor, în două mari categorii: planuri cu unică folosinŃă (unice) şi planuri permanente (curente).
Planurile unice (cu o singură folosire) sunt planuri care Ńintesc la atingerea unui obiectiv, sau care după atingerea obiectivului nu se vor mai repeta. Aceste planuri unice, la rândul lor, sunt de două tipuri, respectiv programe şi proiecte. Un program este un plan comprehensiv, corespunzător şi cuprinzător, care coordonează un set , o mulŃime complexă de activităŃi în strânsă corelaŃie cu un obiectiv major, principal care nu va mai apărea în viitor sau cu o probabilitate foarte mică de repetare. Programele în mod tipic implică câteva departamente ale organizaŃiei; de asemenea, sunt compuse din câteva proiecte şi pot necesita mai mult de un an pentru a fi terminate, îndeplinite. Elaborarea programelor, de regulă reclamă şase etape principale: 1. ÎmpărŃirea obiectivului (a ceea ce este de făcut) în general în părŃi majore sau proiecte. 2. Determinarea relaŃiilor între părŃi şi dezvoltarea unei succesiuni. 3. Deciderea cine va prelua responsabilitatea fiecărei părŃi sau proiect. 4. Determinarea modului în care fiecare proiect, parte, va fi executată şi ce resurse vor fi necesare pentru fiecare proiect. 5. Estimarea timpului necesar pentru realizarea fiecărei părŃi (proiect); 6. Dezvoltarea unui program pentru implementarea fiecărei trepte, etape. Programele în mod frecvent au propriile lor bugete. Un buget este o expunere sau prezentare formală scrisă care schiŃează resursele financiare necesare sprijinirii diferitelor activităŃi incluse în program. Un proiect este un plan care coordonează un set de activităŃi limitate ca scop, care necesită să fie împărŃite în câteva proiecte majore principale ca să atingă un obiectiv care nu mai apare. Proiectele, de asemenea, au propriile lor bugete. De exemplu, programul de fibră optică al 103

lui Sprint a constat din multe proiecte mai mici, implicând montarea cablului de fibră optică în diferite localităŃi. Invers, un proiect poate fi un set separat de activităŃi suficiente pentru atingerea unui obiectiv anume, specific. De exemplu, la "U.S.Sprint" munca continuă asupra unui proiect destinat unei cărŃi de credit bazată pe voce, care va permite solicitantului sau clientului ca vorbind- spunând o parolă -în telefon, pe baza unui computer Sprint, vocea să-i fie recunoscută şi apoi să-i satisfacă cererea. Proiectul cărŃii de credit vocale este o activitate rezervată care nu va mai fi necesară odată ce proiectul este realizat.
Planurile permanente (curente), sunt planuri care prevăd dirijarea funcŃionării pe activităŃi care se repetă în execuŃie. Sunt trei tipuri de planuri permanente (curente): politicile, procedurile şi regulile. O politică, reprezintă o ghidare generală care specifică parametrii largi în care membrii organizaŃiei sunt aşteptaŃi, presupuşi să opereze, activeze, urmărind obiectivele oragnizaŃionale. Politicile nu dictează exact care acŃiuni vor fi întreprinse sau urmate. Ele mai mult prevăd limitele şi graniŃele generale de acŃiuni. Multe magazine, cu amănuntul, de exemplu, practică o politică care reclamă ca mărfurile returnate să fie însoŃite de bonul de cumpărare. Deci în acest mod politicile cer, reclamă cel mai adesea schiŃarea unor acŃiuni dezirabile. O procedură este o mulŃime prescrisă de etape strâns legate, de întreprins sub anumite circumstanŃe care revin. Procedurile bine stabilite şi formalizate adesea, sunt numite proceduri standard de operare (PSO). Spre deosebire de politici, care tind să fie în general cinstite, acceptabile, procedurile prevăd instrucŃiuni detaliate etapă cu etapă, cu ce trebuie făcut. În acest fel ele nu permit, nu au flexibilitate sau altfel spus nu permit devieri, abateri. De exemplu, în mod tipic, băncile au proceduri standard de operare care guvernează activităŃile funcŃionarilor, casierilor care mânuiesc bani şi chiar ale clienŃilor. Deorece ele specifică în mod detaliat acŃiunile dorite în circumstanŃele care apar, procedurile standard de operare sunt în mod frecvent instrumente bune pentru instruirea salariaŃilor. Desigur că dacă salariaŃii sunt depăşiŃi, atunci procedurile standard de operare le permit să înveŃe şi să-şi actualizeze cunoştinŃele necesare locului de muncă. O regulă este o expunere, care detaliază acŃiuni specifice de întreprins sau nu într-o situaŃie dată. Spre deosebire de proceduri, regulile în mod normal nu specifică o serie sau o mulŃime de trepte, etape. În schimb, ele specifică exact ceea ce trebuie făcut sau nu, lăsând puŃină flexibilitate sau loc de abatere. 104

4.2. Organizarea, autoritatea şi relaŃiile 4.2.1. Delegarea, responsabilitatea şi autoritatea Pentru ca planurile să fie implementate, cineva trebuie în mod efectiv să execute sarcinile şi acŃiunile necesare pentru realizarea, dobândirea obiectivelor. Managementul trebuie să determine o cale efectivă de a combina şi coordona variabilele cheie privind atât sarcinile cât şi oamenii. Stabilirea obiectivelor şi sprijinirea lor prin politici, strategii, proceduri şi reguli determină practic atingerea sau realizarea lor. Prin motivare şi control vom descoperi, de asemenea, rolurile esenŃiale pe care acestea le joacă în instruirea oamenilor pentru a executa sarcinile în mod real. Totuşi, organizarea este funcŃia vizibil şi direct concentrată pe coordonarea sistematică a relaŃiilor, printre multele sarcini ale organizaŃiei şi, în consecinŃă, relaŃiile formale printre oamenii care le execută. Organizarea este procesul de creare a structurii unei organizaŃii, prin care oamenii devin capabili sau dobândesc capacitatea de a lucra şi participa împreună în mod efectiv la realizarea obiectivelor ei. Sunt două aspecte principale privind procesul de organizare. Primul este împărŃirea organizaŃiei în subunităŃi corespunzătoare obiectivelor şi strategiei ei. Aceasta nu este, ceea ce mulŃi oameni greşit înŃeleg unicul şi singurul Ńel al procesului de organizare. Al doilea aspect, uneori mai puŃin tangibil, sunt relaŃiile de autoritate. RelaŃiile acestea, aşa cum vom vedea, sunt firele care leagă nivelele managementului de vârf cu cele de jos sau inferioare ale forŃei de muncă şi fac posibilă distribuirea şi coordonarea sarcinilor. Instrumentul prin care managementul stabileşte relaŃiile de autoritate este delegarea. Nu putem înŃelege procesul de organizare fără ca prima dată să înŃelegem delegarea şi conceptele inedite, responsabilitatea şi autoritatea.
Delegarea ca termen este folosit cu predilecŃie în management. Ea reprezintă repartizarea, încredinŃarea de sarcini şi autoritate pentru un individ, destinatar, care îşi asumă responsabilitatea pentru ele. Rolul esenŃial al delegării, în efortul şi străduinŃa de a organiza, apare din aceasta definiŃie. Delegarea este instrumentul prin care managementul distribuie, printre oamenii săi, activităŃile sau întreaga muncă a organizaŃiei, respectiv nenumărate sarcini care trebuie să fie 105

executate pentru ca obiectivele să fie îndeplinite, atinse. Dacă unele din sarcinile esenŃiale nu sunt delegate la alte persoane, managementul va trebui totuşi să le execute efectiv. Acest lucru, respectiv executarea în întregime a marei majorităŃi a principalelor sarcini de către un singur manager, în mod evident, este imposibil în cele mai multe cazuri, deoarece timpul şi capacitatea lui intelectuală, profesională şi fizică sunt limitate. Mai mult, după cum observa un foarte cunoscut scriitor în domeniul managementului, Mary Parker Follet "esenŃa managementului este obŃinerea sau îndeplinirea sarcinilor, obiectivelor prin alŃii". În mod evident, delegarea este acŃiunea care caracterizează pe cineva ca manager sau, altfel spus, dacă nu există delegare, nu există management. Deşi esenŃial, critic pentru succesul străduinŃei efortului organizat către atingerea obiectivelor organizaŃionale, este. în acelaşi timp. unul dintre cele mai greşit înŃelese şi greşit aplicate concepte în conducerea efectivă a organizaŃiei. Nu este deplin înŃeleasă necesitatea delegării şi nici conŃinutul ei (respectiv ce i se poate cere în mod efectiv); această neînŃelegere a determinat ca mulŃi dintre cei mai străluciŃi antreprenori să înregisteze eşecuri drastice exact în momentul în care organizaŃiile lor începeau să crească, să se dezvolte. Pentru a înŃelege chiar de la început cum să delegăm în mod efectiv (o problemă pe care o vom discuta mai târziu), trebuie mai întăi să înŃelegem conceptele înrudite cu delegarea, respectiv responsabilitatea şi autoritatea organizaŃională.
Responsabilitatea. În contextul delegării, responsabilitatea este o obligaŃie de a executa sarcinile şi de a lua în considerare, definitivarea satisfăcătoare a lor. Prin obligaŃie înŃelegem că un individ este aşteptat, se scontează să îndeplinească complet cerinŃele unei anumite sarcini, atunci când el acceptă o poziŃie într-o organizaŃie pentru a executa sarcinile poziŃiei din structură în schimbul unor recompense (plăŃi), anume. ExistenŃa responsabilităŃii înseamnă că persoana este Ńinută în poziŃia de răspunzător faŃă de managerul care l-a delegat, pentru rezultatele privind performanŃa îndeplinirii sarcinilor. De exemplu, după acceptarea unei slujbe, a unei munci ca muncitor la linia de ansamblare a unui "Sony", unui individ poate să i se repartizeze sarcina lipirii circuitelor la televizoare. Prin acceptarea slujbei şi, odată cu ea, a recompenselor ei muncitorul, în mod implicit, este de acord să execute sarcinile slujbei într-o manieră satisfăcătoare, cel puŃin, pentru "Sony". Pentru a atinge această responsabilitate, muncitorul va trebui să refacă, fără nici o discuŃie, toate lucrările executate cu defecte. Deoarece el este considerat răspunzător pentru execuŃia corectă a sarcinilor, muncitorul 106

trebuie să răspundă faŃă de superiorul său pentru toate greşelile comise. Supraveghetorul sau maistrul, oricât de plin de tact şi oricâtă consideraŃie ar avea faŃă de subordonaŃii lui, are dreptul de a cere explicaŃii privind performanŃa slabă şi de a reface operaŃiile. Incapacitatea în delegarea responsabilităŃii. Este important să recunoaştem că, deşi delegarea este dependentă de acceptarea ei, responsabilitatea ei, însă, nu poate fi delegată. Incapacitatea delegării responsabilităŃii ne arată că un manager nu poate disimina, împrăştia responsabilitatea prin transferarea ei la un subordonat. Deci, deşi o persoană îşi asumă responsabilitatea necesară pentru o sarcină pe care nu o execută personal, ea totuşi rămâne răspunzătoare pentru execuŃia ei corespunzătoare. Acest lucru este uşor de văzut în multe relaŃii de muncă. Medicul şef al unei echipe de chirurgi deleagă multe din sarcinile şi activităŃile unei operaŃii chirurgicale la surori şi asistenŃi medicali. Dar dacă pacientul moare pentru că o soră i-a administrat, să spunem alt sânge decât cel care trebuia, şeful echipei de operare este considerat răspunzător şi poate fi acuzat şi dat în judecată pentru o practică medicală greşită. Similar, dacă un reprezentant al vânzărilor din cadrul unei firme nu îşi realizează obiectivul, sarcinile sale de vânzări pentru un an şi ca atare, în mod firesc, departamentul vânzărilor nu îşi realizează obiectivele, managerul departamentului şi nu reprezentantul va trebui să răspundă efectiv în faŃa managerului de marketing. În organizaŃiile mari, din nefericire, managerii de vârf rar stau de vorbă cu subordonaŃii lor de pe nivelurile inferioare, care sunt cei care efectiv execută cele mai multe din sarcinile specifice ale organizaŃiei. Ei, managerii, cu toate acestea, sunt, fără doar şi poate, responsabili şi răspunzători pentru execuŃia sarcinilor organizatorice. Extinderea sau aria mare a responsabilităŃii reprezintă cauza sau raŃiunea salariilor mari ale managerilor de vârf, în special ale celor care conduc companii foarte mari. Dar, totodată este discutabil, chiar în condiŃiile unui salariu de câteva sute de mii de dolari pe an, că un asemenea cost va seduce o persoană inteligentă pentru a ocupa un post de manager de vârf dacă nu există nici o modalitate sau cale ca persoana respectivă să poată influenŃa performanŃa tuturor oamenilor organizaŃiei către realizarea obiectivelor organizaŃionale. Acest aspect ne conduce la un mult mai important concept, autoritatea organizaŃională.
Autoritatea organizaŃională. Dacă o persoană este aşteptată, scontată să realizeze ceva pentru organizaŃie, aceasta presupune 107

responsabilitate pentru îndeplinirea satisfăcătoare a sarcinilor şi, totodată, organizaŃia trebuie să o aprovizioneze cu resursele necesare cerute. Managementul realizează aceasta prin delegarea autorităŃii împreună cu sarcinile. Autoritatea este dreptul limitat de folosire a resurselor organizaŃiei şi canalizarea eforturilor unor oameni ai ei spre executarea sarcinilor. Autoritatea este delegată la un post în structură, şi nu la individul care, din întâmplare, îl deŃine la un moment dat. Acest lucru este cel mai bine explicat prin vechea expresie militară "salutăm gradul şi nu omul” Există două viziuni contrastante ale autorităŃii (puncte de vedere) asupra procesului prin care autoritatea este dobândită. Viziunea clasică, susŃine că autoritatea este trecută şi transmisă prin nivelurile manageriale, de la vârf la cel mai jos nivel al organizaŃiei. Într-o firmă de afaceri, de exemplu, managerul de credit obŃine autoritatea sa de la adjunctul departamentului de operaŃiuni financiare, care la rândul lui obŃine autoritatea de la vicepreşedintele cu finanŃele şi acesta la rândul său de la preşedintele firmei, iar preşedintele de la Comitetul de direcŃie. Mai departe, Comitetul de direcŃie obŃine autoritatea de la adunarea acŃionarilor, iar aceştia o obŃin pe a lor de la instituŃia proprietăŃii private, care se bazează pe constituŃia şi legile Ńării. Aceasta pare logic şi compatibil cu concepŃia ca autoritatea este delegată de şi prin manageri la subordonaŃi. Totuşi, Chester Barnard, aşa cum ştim, un reprezentant de seamă al şcolii administrative a observat că un subordonat este capabil să respingă cerinŃele, solicitările şefului. Bazat pe acest fapt, Barnard a formulat ceea ce este cunoscut ca "viziunea acceptării autorităŃii". Deci, în viziunea lui Barnard, dacă un salariat nu acceptă comanda sau solicitările superiorilor, autoritatea nu există. Aşa cum vom mai vedea şi vom descoperii, viziunea acceptării a lui Barnard cunoaşte existenŃa puterii, care adesea modifică capacitatea managerilor de a folosi autoritatea inerentă poziŃiei lor. În orice caz, în oricare din aceste viziuni, este clar că autoritatea este totdeauna limitată. Limitele autorităŃii. Aşa cum definiŃia noastră a specificat, autoritatea este dreptul limitat pentru folosirea resurselor şi comanda oamenilor. Într-o organizaŃie, aceste limite sunt de obicei specificate prin politici, proceduri, reguli şi descrierile posturilor sau ele pot fi comunicate şi oral subordonaŃilor. Persoanele merg de obicei dincolo de aceste limite, depăşind autoritatea lor chiar şi când execuŃia în limite stricte este absolut necesară executării sarcinilor delegate. Un muncitor autorizat să opereze 108

numai pe o anumită maşină, de exemplu, îşi va depăşi autoritatea lui prin folosirea uneia repartizată altui coleg, dacă maşina lui s-a defectat. Un exemplu mai evident: dacă un parlamentar foloseşte banii destinaŃi cheltuielilor de birou pentru afaceri personale, îşi depăşeşte limitele stabilite privind dreptul de folosire a resurselor. În general, limitele autorităŃii se lărgesc, cresc tot mai mult pe măsură ce urcăm pe scara ierahică managerială. Dar trebuie să precizăm că şi autoritatea managerilor de vârf este limitată. Preşedintele unei mari companii şi şeful executivului acestei companii sunt răspunzători în faŃa acŃionarilor dacă cheltuielile depăşesc serios bugetul. Foarte mult din autoritatea unui manager este derivată sau extrasă din tradiŃii, perceptele morale, modelele culturale şi tradiŃiile folclorice ale societăŃii în care organizaŃia funcŃionează. Oamenii se supun ordinelor, comenzilor superiorilor parŃial datorită faptului că, comportamentul social tradiŃional sau încetăŃenit este să se comporte aşa. Aceşti factori limitează autoritatea, dar, în acelaşi timp, o şi sprijină. Managerii nu pot delega autoritatea care vine în conflict cu legile sau valorile culturale, cel puŃin nu pentru mult timp. Aceasta însemnă desigur că ei nu pot delega îndatoriri, cerând astfel autoritatea şi aşteptând ca ele să fie executate. Uneori, această restricŃie atentează la planurile organizaŃiei. De exemplu, câteva companii în anii trecuŃi au decis să oprească desfăşurarea business-ului în Ńările unde mituirea este esenŃială, dramatică.
Autoritatea şi puterea, aceste două concepte sunt confundate adesea. Autoritatea este definită ca un drept limitat delegat inerent într-o poziŃie pentru folosirea resurselor organizaŃionale. Puterea, în contrast cu autoritatea, este capacitatea de a acŃiona sau capacitatea de a afecta o situaŃie. Un individ poate avea puterea fără a avea autoritatea. De exemplu, datorită faptului că trezorierul (contabilul şef) are dreptul sau autoritatea de a semna cecuri, el are puterea sau capacitatea de a transfera banii firmei în propriul său cont la bancă. Autoritatea, cu alte cuvinte, determină ceea ce o persoana ocupând o poziŃie anume are dreptul să facă. Puterea determină ceea ce el, în mod real, poate face. Căile în care puterea este folosită poate avea efecte pozitive sau negative asupra organizaŃiei.

4.2.2. RelaŃiile de comandă şi stat major Precedenta noastră discuŃie a fost puternic simplificată pentru a accentua conceptele esenŃiale ale autorităŃii organizaŃionale. Aşa cum s-a 109

menŃionat, autoritatea este totdeauna limitată. În unele cazuri, aceste limite schimbă natura autorităŃii aşa de mult că este necesar să considerăm relaŃiile de autoritate ca fiind de două tipuri generale. Acestea sunt denumite: autoritate de comandă şi autoritate de stat major, care de asemenea sunt folosite în forme diferite.
Autoritatea de comandă, este autoritatea care fluxează de la un superior la subordonat şi, mai departe, prin acesta din urmă, la alŃi subordonaŃi. În termeni simpli, autoritatea de comandă este aceea care prevede managerul sau sprijinul puterii instituŃionalizate să comande imediat, direct subordonaŃii către finalităŃile sau obiectivele dorite. Un manager cu autoritate de comandă are, de asemenea, dreptul să facă (să ia) anumite decizii şi să acŃioneze asupra anumitor probleme fără consultarea altora, în limitele stabilite de organizaŃie, de legi sau de tradiŃii.. LanŃul de comandă (lanŃul ierarhic). Delegarea autorităŃii de comandă este ceea ce creează ierarhia organizaŃională de niveluri manageriale. Procesul creării unei ierarhii este considerat ca un procesul scalar. Din cauză că autoritatea este trecută la oamenii de comandă printrun proces scalar, ierarhia rezultată este numită "lanŃ de comandă" sau lanŃ scalar. Probabil că cel mai clar şi simplu exemplu de lanŃ de comandă este ierarhia organizaŃiilor militare. În armată, nivelurile şi rangurile sunt uşor de identificat datorită uniformelor şi însemnelor specifice, iar aici ierarhia este numită, în mod real, lanŃ de comandă.
Necesitatea statului major şi autoritatea de stat major. Înainte de a încerca să definim autoritatea de stat major, să vedem care sunt originile statului major şi să înŃelegem de ce în unele situaŃii autoritatea de comandă singură nu va întâlni nevoile organizaŃiei . Potrivit lui Claud George, conceptul de stat major a fost prima dată folosit sistematic de armatele lui Alexandru cel Mare (336-323 î.Ch.). În războaiele duse de Alexandru cel Mare s-a observat că este foarte dificil pentru un ofiŃer în focul luptei să comande efectiv oamenii săi şi, în acelaşi timp, să planifice, să construiască strategii şi tactici. Întrucât, însă, amândouă sunt esenŃiale, atât planificarea cât şi direcŃionarea sau comanda efectivă pentru succesul oricărei organizaŃii militare, trebuia găsită o rezolvare. Pentru a prevenii această situaŃie, armatele lui Alexandru au retras, au interzis autoritatea de comandă a ofiŃerilor de planificare şi i-au repartizat pe aceştia din urmă ca specialişti să asiste, să ajute un ofiŃer de rang înalt în organizarea comenzii. OfiŃerii de planificare în acest mod au putut recomanda strategia de urmat şi au dat astfel o bună şansă de a fi 110

urmată de către trupă, evitând perturbarea lanŃului de comandă şi confuzia. De atunci aceşti planificatori şi elaboratori de strategii au fost asistenŃii ofiŃerilor de vârf şi au fost numiŃi toŃi cei care îl asistau "statul major" al său iar, aşa cum am arătat mai înainte, ofiŃerii care luptau efectiv au fost numiŃi ofiŃeri de linie sau de comandă. Este interesant că şi astăzi organizaŃiile militare folosesc încă aceste distincŃii.
Tipurile de stat major. Statele majore execută diferite funcŃii în organizaŃiile contemporane, într-un număr aşa de mare că este imposibil a identifica aceste funcŃii şi, în consecinŃă, avem două sau trei tipuri principale de stat major, pentru execuŃia funcŃiilor organizaŃiei. Cele trei tipuri de stat major sunt: statul major de consultanŃă, statul major de servire şi statul major personal, acesta din urmă fiind considerat uneori o variabilă a statului major de servire. Trebuie să precizăm că această clasificare nu este riguroasă; astfel, nu este nimic neobişnuit ca un stat major să execute şi funcŃii de consultanŃă şi funcŃii de servire. Statul major de consultanŃă. Dacă managementul de comandă se află în faŃa unei probleme care reclamă deprinderi, cunoştinŃe, profesionalism sau o bază de execuŃie de performanŃă, atunci, în mod implicit, cere şi formarea unui stat major. FuncŃia acestor specialişti este de a sfătui managementul de comandă în ariile lor de competenŃă din organizaŃie. Cele mai obişnuite domenii de folosire a statului major de consultanŃă sunt arii precum: legislaŃia, tehnologia specializată sau avansată, instruirea şi dezvoltarea personalului Statul major de servire. În virtual, oricare din ariile în care statul major de consultanŃă este folosit, funcŃia acestuia poate fi extinsă şi la executarea unor servicii. Poate cel mai bine cunoscut şi mai frecvent folosit, ca stat major de servire, este obişnuitul şi cunoscutul departament de personal, în cazul firmelor mari şi foarte mari. Departamentul de personal este cel care realizează Ńinerea evidenŃei salariaŃilor, a locurilor potenŃiale, a candidaŃilor pentru anumite posturi ş.a. În acelaşi timp, în numeroase cazuri departamentul furnizează managementului de comandă salariaŃii selectaŃi, astfel el îndeplineşte funcŃia de consultanŃă şi pe cea de servire. Alte domenii în care statul major de servire este folosit, includ: relaŃiile cu publicul, cercetarea de marketing, bugetarea, planificarea, logistica, evaluarea impactului asupra mediului şi probleme juridice. Statul major personal, aşa cum am mai arătat, reprezintă o varianta a statului major de servire care se formează şi se dezvoltă ori de câte ori un manager angajează o secretară sau un asistent, în vederea 111

uşurării activităŃii fizice sau a unor lucrări curente zilnice. Datoria unui astfel de stat major de personal este, de multe ori, şi îndeplinirea sau executarea unor dorinŃe a managerilor. Pesoanele din acest stat major în mod teoretic nu au nici o autoritate în organizaŃie. Atunci când o persoană dintr-un asemenea stat major acŃionează, ea acŃionează în numele managementului. Deşi statul major personal nu are nici o autoritate formală, el are însă în cele mai multe cazuri o mare putere. Prin programarea întâlnirilor, prin filtrarea informaŃiilor atât către cât şi dinspre manager, statul major personal poate controla accesul la executivi şi la informaŃii, precum şi chiar deformarea informaŃiilor în modalităŃi deosebit de subtile. Acest stat major este în foarte multe cazuri vinovat de coruperea managementului sau compromiterea lui, deliberat sau nu. De aici, dacă executivul de bună credinŃă în mod sincer şi nevinovat ascultă prea mult sau manifestă o dependenŃă de stat major, atunci puterea acestuia din urmă poate creşte nepermis de mult. Secretarele şi asistenŃii executivilor de vârf ocupă ceea ce, în jargonul dinamicii grupului, este numit "o poziŃie de centralitate". Aceste state majore sunt capabile să dobândească o putere care depăşeşte cu mult autoritatea lor formală .
VariaŃiile în autoritatea de stat major. Clasificarea statelor majore a fost făcută în funcŃie de folosirea lor. Pentru a înŃelege însă conceptul de stat major în organizaŃiile contemporane, trebuie, de asemenea, să luăm în considerare natura autorităŃii delegate personalului din statul major. Astfel, vom remarca o mare cantitate de autoritate delegată statelor majore de toate tipurile. Autoritatea unui stat major poate fi limitată virtual pur şi simplu numai la consultanŃă. Sau, autoritatea poate fi aşa de larg extinsă, că diferenŃa dintre autoritatea de comandă şi cea de stat major este aproape eliminată. În general, în management, ca autorităŃi de stat major sunt recunoscute următoarele : 1. Autoritatea de consultanŃă. Originar, aşa cum am văzut mai înainte, la început autoritatea de stat major a fost limitată la acordarea de consultanŃă managementului de comandă al organizaŃiei, numai atunci când acesta o solicită. Când autoritatea de stat major este limitată, restricŃionată numai la consultanŃă la cerere, se presupune că managementul de comandă va consulta statul major ori de câte ori cunoştinŃele acestuia din urmă sunt valoroase şi aplicabile. În acelaşi timp, trebuie să precizăm că managerii de comandă nu sunt obligaŃi să se conformeze recomandărilor statului major. Ei pot chiar să rezolve problema sau să ia o decizie, uitând că există un stat major de consultanŃă. 112

Consultarea obligatorie. Deoarece statul major poate avea dificultăŃi în transmiterea managementului de comandă a oportunităŃii, aceasta fiind în mod clar în interesul organizaŃiei, managementul de vârf uneori extinde autoritatea statului major de consultanŃă ca obligatorie. Când consultanŃa este obligatorie, managementul de comandă va trebui să discute situaŃiile relevante cu statul major înaintea luării deciziei, întreprinderii unor acŃiuni sau aducerii unor propuneri în faŃa managementului de vârf. Nici în această situaŃie, managementul de comandă nu este obligat să urmeze în realitate, efectiv, în final sfatul statului major. Un exemplu obişnuit de consultare obligatorie este folosirea statului major de cercetare a pieŃii. În multe organizaŃii, departamentul de marketing sau departamentul de producŃie trebuie să obŃină o estimare a vânzărilor potenŃiale ale unui nou produs de la statul major de cercetare a pieŃii, înainte de a trece la producerea, la fabricarea lor. Prin cercetarea care o conduce acest stat major de studiere a pieŃii se prevede o estimare a vânzărilor pe care managementul de comandă al organizaŃiei poate sau nu să o ia în considerare, să o accepte. 2. Autoritatea concurentă. Managementul de vârf poate şi mai mult extinde autoritatea de stat major, prin acordarea dreptului de a dezaproba deciziile managementului de comandă, cu care statul major nu este de acord. Scopul autorităŃii concurente este de a organiza un sistem de investigări reciproce prin care să se echilibreze puterea, în scopul evitării unor greşeli sau erori grave. În consecinŃă, nici nu este de mirare că autoritatea concurentă o întâlnim cel mai des utilizată în organizaŃiile guvernamentale. În cadrul firmelor, de exemplu, acestea folosesc autoritatea concurentă prin controlul cheltuielilor, prin necesitatea unei duble semnături pentru toate cumpărăturile firmei. 3. Autoritatea funcŃională. Un stat major cu autoritate funcŃională poate inŃia un veto în domeniul său de experienŃă, de specialitate. În esenŃă, autoritatea de comandă a preşedintelui firmei este canalizată prin statul major, prin care dobândeşte capacitatea de a acŃiona în anumite probleme specifice. Astfel, autoritatea funcŃională elemină distincŃia între comandă şi stat major pentru toate problemele practice. 4.2.3. Organizarea efectivă a relaŃiilor de autoritate Pentru ca organizaŃia să-şi realizeze obiectivele ei şi să crească, managementul nu poate evita mişcarea sau operarea pe baza relaŃiilor de 113

autoritate. Din cauză că funcŃiile de management sunt interdependente, delegarea ineficace sau la întâmplare a sarcinilor şi autorităŃii va determina în final probleme în fiecare altă funcŃie. Oricum, pentru a fi clar înteleşi toŃi factorii implicaŃi în organizarea efectivă a relaŃiilor de autoritate, este necesar să avem cunoştinŃe despre structura organizaŃională şi relaŃia ei cu alte variabile pe care le-am prezentat. Asupra acestei probleme vom insista mai târziu, iar acum ne vom concentra pe câteva concepte fundamentale. Primul dintre acestea se referă la determinarea sau separarea activităŃilor de comandă de cele de stat major. Al doilea se referă la rolul autorităŃii de comandă în coordonare şi unele căi de management care pot facilita coordonarea prin delegare. Al treilea şi ultimul, dar nu cel mai puŃin important, se referă la obstacolele comune în delegarea efective şi unele căi prin care managementul poate să-l învingă. 1. Organizarea relaŃiilor de comandă şi stat major. În timpul organizării, managementul trebuie să decidă dacă o activitate dată va fi de comandă sau stat major. Această decizie se bazează pe cât este de esenŃială (principală) şi cât de direct contribuie la obŃinerea obiectivelor generale. A crede că activităŃile de stat major nu sunt esenŃiale pentru realizarea obiectivelor este destul de incert. Dacă o activitate nu realizează nici o contribuŃie la realizarea obiectivelor, ea va fi înlăturată. Problema nu este dacă realizează o contribuŃie, ci cât de direct este legată cu misiunea principală a organizaŃiei. ActvităŃile de comandă propriu-zise sunt acelea interesate direct cu crearea, finanŃarea şi distribuŃia bunurilor şi serviciilor organizaŃiei. Statul major nu face decât să asiste aceste funcŃii principale, aşa cum o soră pricepută asistă chirurgul în timpul operaŃiei. Normal că activităŃile specifice trebuie să fie dependente de statul major privind misiunea, obiectivele şi strategiile organizaŃiei, din cauză că structura variabilă este dependentă de obiective. Sau, pentru a ne exprima în maniera în care un cunoscut specialist şi scriitor în domeniul managementului a făcut-o: "structura urmează strategia". Deci diferenŃele în obiective conduc la diferenŃe fundamentale în privinŃa structurii, respectiv a proiectării ei în mod corespunzător. De exemplu, în majoritatea organizaŃiilor serviciile juridice sunt în mod clar activităŃi de stat major, dar într-o formă strict specializată pe service sau consulting juridic, avocaŃii vor alcătui coloana vertebrală a organizaŃiei. Pe de altă parte, finanŃele sunt activitate pentru aproape fiecare organizaŃie şi, ca atare, un domeniu de comandă. Totuşi, Ńinerea înregistrărilor financiar-contabile poate fi 114

considerată o activitate de stat major din cauză că ea este virtual un ajutor pentru managementul financiar. 2. Autoritatea de comandă şi coordonarea. Delegarea autorităŃii de comandă şi obŃinerea lanŃului de comandă joacă un rol cheie în procesul coordonării unei organizaŃii. Pentru început, autoritatea de comandă personalizează şi simplifică relaŃiile dintre subordonaŃi şi superiorul care primeşte autoritatea, îşi asumă responsabilitatea personală pentru sarcini şi este răspunzător personal faŃă de cel ce l-a delegat pentru realizarea satisfăcătoare a lor. Desigur, coordonarea nu este un rezultat inevitabil al specificării relaŃiilor de comandă. Coordonarea este mult mai complexă şi influenŃată de foarte mulŃi factori. Asupra ei vom mai reveni în capitolele următoare. Acum însă ne vom opri să prezentăm două concepte legate, înrudite cu facilitatea coordonării şi autorităŃii de comandă. Acestea sunt principiul unităŃii de comandă şi necesitatea limitării intensităŃii sau ariei managementului. În acord cu principiul unităŃii de comandă, o persoană va primi autoritate numai de la un singur superior şi va fi răspunzător numai faŃă de această persoana. Într-o organizaŃie credincioasă acestui principiu, toată comunicarea formală trebuie să fie raŃional folosită de-a lungul întregului lanŃ de comandă. Un individ care are o problemă organizaŃională nu poate trece peste superiorul lui imediat să discute despre ea cu managerul de vârf. La fel, nici managementul de vârf nu poate să dea nici un ordin la un nivel inferior al salariaŃilor fără a-l trece prin managerii intermediari. Desigur, datorită puterii şi realŃiilor neformale, în organizaŃii asemenea celor militare sau chiar militare, bazate pe principii rigide, omul va încerca să răstoarne lanŃul de comandă. De asemenea, dacă lanŃul de comandă este prea lung, aderarea la principiul unităŃii de comandă poate încetini considerabil comunicarea şi elaborarea deciziilor, în unele situaŃii. Limitarea intensităŃii puterii ( ponderea ierarhică ). Intensitatea puterii (ponderea ierarhică) managementului defineşte numărul de indivizi care se raportează direct la un manager stabilit prin delegarea autorităŃii de comandă. Teoreticienii managementului au acordat o considerabilă atenŃie pentru a determina exact care este intensitatea puterii, sau mărimea ideală a ponderii ierarhice a managementului. Şcoala administrativă a fost cea mai interesată în această problemă. De asemenea, au fost făcute propuneri diferite care în general au mers între 7-10 indivizi ca unitate ideală a ponderii ierarhice. Desigur că organizaŃiile au evoluat şi, ca atare, intensitatea puterii a variat şi ea mult mai mult decât 115

în aceste limite. Nivelul de management, natura sarcinilor de executat, caracteristicile subordonaŃilor şi capacităŃile managementului, şi toate împreună sunt factori care joacă un rol important în determinarea ponderii ierarhice. Ceea ce este clar este faptul că, dacă ponderile ierarhice ale managementului nu sunt rezonabil de mici, managementul va fi incapabil să-şi îndeplinească responsabilităŃile nu numai privind coordonarea, dar, de asemenea, şi cele privind controlul asupra performanŃei şi motivării subordonaŃilor. 3. Obstacolele în delegarea efectivă. Perspectivele şi crearea delegării obligaŃiiolor pot fi o forŃă puternică în asigurarea armoniei şi unităŃii de scop. Oricum, dacă managementul nu face un efort concentrat pentru a lua în considerare personalităŃile şi nevoile celor care primesc delegarea de autoritate, rezultatul poate fi o considerabilă anxietate, reŃinere, refuz şi, de aici, probleme atât pentru manageri cât şi pentru destinatarul autorităŃii. Delegarea este o formă schimbată a comunicării. Managerul are îndatoriri, sarcini care trebuie să fie executate de subordonaŃi. Pentru execuŃia lor propriu-zisă, subordonaŃii trebuie să îndeplinească exact ceea ce managerii le cer sau vor. Delegarea, de asemenea, implică motivarea, influenŃa şi leardeship-ul. Managerii trebuie să obŃină de la subordonaŃi execuŃia efectivă a sarcinilor. La fel ca în tot procesul comunicării, şi în cel de influenŃă ambele părŃi - leaderul şi subiecŃii - sunt esenŃiale pentru succes. Recunoscând acest aspect, specialistul american William Newman ne dă o listă a principalelor cauze ale reductanŃei sau reŃinerii managerilor de la procesul normal al delegării şi, totodată, al reŃinerii sau evitării de către subordonaŃi a asumării unei responsabilităŃi în plus.
Obstacolele managerilor. Newman ne dezvăluie cinci obstacole în calea delegării autorităŃii de către manageri: 1. "Pot realiza mai bine chiar şi prin greşeală, deoarece pot învăŃa din ea". Prin acest slogan, managerul argumentează că el poate realiza sarcinile mai bine decât subordonaŃii săi. Două idei sunt evazive în această aserŃiune, chiar dacă ea, uneori, este adevărată. Prima, consumul de timp pentru sarcini care pot fi executate la fel de bine de către sunbordonaŃi îl face capabil pe manager să execute alte îndatoriri la fel de bine. Desigur că avantajele generale ar putea fi mai mari dacă managerul se va concentra pe activităŃi complexe şi importante pentru planificare şi supraveghere şi în mod deliberat dă mai multă libertate subordonaŃilor, de a executa sarcini pe 116

care aceştia le pot realiza fără probleme. A doua, numai dacă managerul nu permite subordonaŃilor să încerce noi sarcini şi să le adauge autoritatea necesară, aceştia vor fi incapabili să-şi dezvolte cunoştinŃe şi deprinderi profesionale deosebite. Prin accentuarea atitudinii de a rezolva toate problemele ei înşişi, managerii pierd oportunitatea şi totodată responsabilitatea instruirii, testării şi selectării corecte şi în beneficiul organizaŃiei, a subordonaŃilor, pentru promovare 2. Lipsa capacităŃii de direcŃionare. Unii manageri devin aşa de preocupaŃi de activitatea cotidiană, că pierd pur şi simplu viziunea de ansamblu. În acest fel, ei devin incapabili să sesizeze şi să prindă oportunităŃile mediului şi perspectivele pe termen lung ale fluxului activităŃilor; ei nu reuşesc să sesizeze importanŃa muncii printre subordonaŃi. 3. Lipsa de încredere în subordonaŃi. Dacă managerii acŃionează ca şi cum nu ar avea încredere în subordonaŃi, atunci, ca o reacŃie firească, aceştia din urmă îşi vor pierde şi ei încrederea în propriile forŃe şi capacităŃi. În consecinŃă, subordonaŃii vor pierde orice iniŃiativă şi vor simŃi nevoia de a întreba frecvent dacă ei execută sarcinile şi operaŃiile corespunzător. Acest lucru are un efect catastrofal asupra moralului şi personalităŃii subordonaŃiilor. 4. Aversiunea faŃă de risc. Managerii, fiind răspunzători pentru munca subordonaŃilor, devin temători faŃă de delegarea unor sarcini şi a autorităŃii, considerând că acestea le-ar cauza probleme pentru care ar fi răspunzători. 5. AbsenŃa controalelor selective, pentru a pune în gardă managementul şi a împiedica apariŃia problemelor. În strânsă legătură cu delegarea unei autorităŃi sporite, managementul trebuie să creeze controale efective care să furnizeze un feed-back asupra rezultatelor. Acest feed-back din control ajută la ghidarea subordonaŃilor către obŃinerea obiectivelor. El, de asemenea, dă managerului securitatea cunoaşterii că o problemă va fi identificată şi apoi rezolvată, înainte ca ea să explodeze, să se transforme în dezastru. Dacă controalele nu sunt efective, managementul are un motiv serios să se îngrijoreze în privinŃa autorităŃii delegate la subordonaŃi.
Obstacolele subordonaŃilor. SubordonaŃii, potrivit opiniei lui Newman evită responsabilitatea şi blochează procesul de delegare a autorităŃii din următoarele cauze: 1. SubordonaŃii gândesc că este mai uşor să întrebe şeful ce să facă decât să-şi facă probleme; 117

2. SubordonaŃii se tem că vor fi criticaŃi dacă greşesc. Cu cât mai mare este responsabilitatea, cu atât cresc şansele de a greşi; în consecinŃă subordonaŃii vor evita asumarea de responsabilităŃi în plus; 3. SubordonaŃii cred şi simt că ei nu au informaŃiile şi resursele necesare pentru asumarea unor responsabilităŃi în plus; 4. SubordonaŃii cred că ei au mai multe sarcini şi responsabilităŃi decât pot duce, îndeplini; 5. SubordonaŃii manifestă de foarte multe ori o lipsă , o criză de autoritate; 6. SubordonaŃii nu percep nici un stimulent pozitiv pentru asumarea de responsabilităŃi în plus.
Învingerea obstacolelor. Faptul că delegarea autorităŃii este fără efect ne arată şi importanŃa ei, dar şi dificultatea învingerii obstacolelor. Unele obstacole sunt adânc înrădăcinate în comportamentul uman consecinŃă a psihologiei umane a individului. NesiguranŃă, aversiunea faŃă de risc, lipsa de autoîncredere, incapacitatea de a avea încredere că alŃii vor executa sarcinile, sunt principalele “vinovate” în procesul delegării autorităŃii. Problemele psihologice sunt cele mai grele bariere de învins, atât pentru manageri cât şi pentru subordonaŃi ceea ce impune o autoanaliză profunda şi recunoaşterea propriilor slăbiciuni şi temeri pentru a se putea ridica deasupra lor. Este bine să reŃinem că un manager, care nu poate învăŃa să delege în mod efectiv, nu face dacât să-şi închidă cariera sa într-o proprie închisoare. Desigur că exista mulŃi manageri care pot să-şi îmbunătăŃească propria lor performanŃă şi pot învinge obstacolele în delegarea de autoritate în plus. Pentru început managerii pot iniŃia un gen de control efectiv care să le dea siguranŃa privind delegarea unui înalt nivel de autoritate la subordonaŃi. Ei pot, de asemenea, identifica şi îmbunătăŃii leadershipul lor şi influenŃa atitudinile şi deprinderile profesionale. Ei pot învinge, de asemenea, foarte mult din nesiguranŃa subordonaŃilor prin exprimarea încrederii şi loialităŃii. S-a acreditat ideea că, printre cele mai efective căi de înlăturare a obstacolelor privind delegarea, sunt: 1. Comunicarea. Astfel, când un subordonat nu execută sarcinile aşa cum managerul doreşte, acest lucru se întâmplă în marea majoritate a cazurilor datorită lipsei de comunicare. Sub presiunea realizării sarcinilor, managerii sunt foarte lapidari în a explica ceea ce se aşteaptă de la subordonaŃi. Subordonatul însă poate ezita să întrebe şi să se informeze cu 118

mai multe detalii din teama de a nu fi stupid. Sau, mult mai obişnuit, se întâmplă că subordonaŃii sunt cei care se grăbesc să realizeze sarcinile şi consideră că ştiu tot despre ce au de făcut şi în consecinŃă nu mai întreabă. Deci amândouă părŃile pot gândi că s-a înŃeles ceea ce s-a repartizat spre execuŃie şi ceea ce se aşteaptă. Mai târziu, uneori prea târziu, şi managerii şi subordonaŃii constată că sarcinile nu s-au executat cum trebuie şi sunt dezamăgiŃi. 2. Principiul parităŃii (egalităŃii proporŃionale). Pentru ca delegarea să se înfăptuiască efectiv este necesar ca autoritatea şi responsabilitatea să coincidă, aceasta înseamnă că managementul trebuie să delege suficientă autoritate pentru un individ ca acesta să fie capabil să îndeplinească toate sarcinile pentru care el şi-a asumat responsabilitatea. Aceasta este cunoscută sub numele de principiul parităŃii sau al eligibilităŃii proporŃionale. În concluzie, pe scurt, o persoană poate sconta să-şi asume numai responsabilităŃi pentru acele sarcini pentru care a primit destulă autoritate. Din nefericire, principiul parităŃii este adesea violat în practică. Dacă ne găsim în situaŃia de a avea responsabilităŃi pentru sarcini pentru care nu avem suficientă autoritate să le executăm satisfăcător, atunci va fi necesar cât mai curând să arătăm acest lucru şefului pentru a rezolva problema. 3. Stimulente pentru responsabilităŃi adăugate. Mai multe responsabilităŃi înseamnă mai multă muncă şi mai mult risc pentru persoanele care şi-l asumă. MulŃi, dacă nu cei mai mulŃi oameni nu găsesc aceste adăugiri inerente ca atractive. Astfel, orice salariat, destul de rezonabil, aşteaptă să fie recompensat într-un anumit mod. Dar, din nefericire, multe organizaŃii pierd din vedere şi pierd şi efectiv în activitatea lor, datorită faptului că nu acompaniază creşterea autorităŃii şi responsabilităŃilor salariaŃilor cu un sistem de stimulare corespunzător care să compenseze greutăŃile asumate în plus. Cercetările contemporane ne indică foarte clar că salariaŃii vor fi puŃin motivaŃi dacă ei simt că dau mai mult organizaŃiei decât aceasta poate să le ofere. Recompensele pot lua orice formă: plăŃi în plus, oportunităŃi de promovare, titluri de specialist, statute în plus, concedii plătite de firmă, introducerea ca membrii în anumite cluburi, etc. Ceea ce este important este ca subordonatul să vadă clar legătura dintre asumarea unei responsabilităŃi în plus şi satisfacerea nevoilor personale. Este însă la fel de important, dacă nu mai mult, ca managementul de vârf să creeze un sistem stimulativ care să recompenseze 119

managerii pentru delegarea în plus şi cu succes de autoritate la subordonaŃi, în concordanŃă cu obiectivele organizaŃionale.

4.2.4. Organizarea firmelor În ultimul capitol am văzut cum managementul foloseşte delegarea pentru a organiza relaŃiile de autoritate şi a distribui sarcinile printre oamenii organizaŃiei. ToŃi managerii trebuie să delege autoritatea pentru a obŃine realizarea sarcinilor prin alŃii, de aici organizarea este o funcŃie a tuturor managerilor care trebuie îndeplinită, indiferent de nivelul pe care se află. În acest fel, prin delegarea atât pe verticală cât şi pe orizontală apare o structură sau în unele cazuri poate fi adoptată o structură; oricum, în final va fi proiectată o structură pentru întreaga organizaŃie, realizată în principal de managementul de vârf. Scopul principal al managementului în execuŃia acestei funcŃii este de a selecta structura cea mai potrivită în lumina obiectivelor organizaŃiei. Structura cea mai bună este aceea care face capabilă organizaŃia de a interacŃiona cu mediul ei prin canalizarea, dirijarea efectivă şi eficientă a eforturilor oamenilor ei, de asemenea, a resurselor pentru ca astfel să întâlnească nevoile consumatorilor şi realizarea obiectivelor ei.

4.2.4.1. Proiectarea structurii organizaŃionale Deoarece scopul organizării este să urmeze obŃinerea obiectivelor de aici proiectarea unei structuri în mod clar trebuie să fie bazate pe planificare. De fapt cei mai mulŃi teoreticieni consideră alegerea unei structuri o decizie strategică, deoarece ea determină cum organizŃia, în general, va canaliza eforturile în vederea obŃinerii obiectivelor. Într-o altă viziune mai reală organizarea este o funcŃie distinctă şi trebuie considerată ca fundamentată pe o strategie, deci opusă unei strategii existente. În acelaşi timp urmează schimbările în strategie şi obiective. Etapele proiectării unei organizaŃii. DiscuŃiile noastre de până acum ne pot conduce la concluzia că am putea să ne imaginăm sau să presupunem că organizaŃiile sunt organizate de la vârf în jos şi, de aici, că sarcinile sunt proiectate prima dată şi apoi, în final, structura. Totuşi, oricât de paradoxal ar părea este adevarăt. În acord cu teoria clasică a organizării, cu care cei mai mulŃi manageri sunt de acord în acest domeniu, organizaŃiile vor fi proiectate de la vârf în jos. Astfel, managementul ar 120

alege prima dată diviziunile mari şi în final proiectarea sarcinilor specifice. Succesiunea etapelor proiectării structurii organizaŃionale este aşadar: 1. ÎmpărŃirea orizontală a organizaŃiei în subunităŃi mari, corespunzător activităŃilor de importanŃă critică în realizarea strategiei. Sau, altfel spus, se decide care vor fi activităŃile de comandă şi care de stat major. 2. Stabilirea relaŃiilor de autoritate între poziŃii sau posturi. În această etapă, managementul stabileşte lanŃul de comandă şi dacă este necesar, mai departe sub-împarte unităŃile mari, rezultate din prima etapă, pentru a face mult mai efectivă, mai eficace utilizarea specializării şi, în acest fel, să evite ponderile ierarhice excesive. 3. Proiectarea (descrierea) posturilor sau locurilor de muncă, astfel ca acestea să cuprindă sarcinile concrete şi, apoi, aceste sarcini sunt delegate la diverşi indivizi. Managementul, datorită faptului că este puternic influenŃat de tehnologie, va proiecta sarcini specifice şi va asigura că fiecare sarcină sau set de sarcini să fie repartizat la o persoană care îşi asumă responsabilitatea pentru execuŃia satisfăcătoare. Este foarte important să reŃinem că această structură nu este una statică, asemenea unei construcŃii. Deoarece structura este bazată pe planuri, o revizuire (reconsiderare) majoră a planurilor poate cere o modificare corespunzătoare a structurii. Intr-adevăr, în funcŃionarea organizaŃiei, structura trebuie să fie mult mai potrivită cu procesul de reorganizare, deoarece, asemenea tuturor funcŃiunilor, este un ciclu fără sfârşit. OrganizaŃiile de succes continuă să-şi potrivească, armonizeze structurile şi schimbările necesare în corcondanŃă cu dictatele, impunerile sau restricŃiile mediului, determinate prin planificare şi control. În continuare, vom prezenta evoluŃia apariŃiei şi dezvoltării modelelor de structură organizaŃională folosite de-alungul existenŃei şi dezvoltării organizaŃiilor. Primul model gândit sistematic şi folosit a fost structura birocratică. BirocraŃia. Termenul de birocraŃie, de obicei, ne aduce în minte tehnici exclusiv birocratice precum: munca de mântuială, activitate fără un scop anume; munca executata în van, amânări şi alte activităŃi de-a dreptul stupide. Aceste aspecte cu siguranŃă apar în orice organizaŃie. Dar, trebuie să precizăm că principala cauza sau cauza obişnuită nu este birocraŃia în sine, ci greutăŃile în implementare, dificultăŃile inerente în mânuirea organizaŃiei şi comportamentul indivizilor contrar procedurilor organizaŃiei şi obiectivelor experimentate şi trăite. Ca un concept original, birocraŃia a fost formulat de sociologul Max Weber la începutul anilor 1900, iar 121

birocraŃia este cel puŃin un ideal, unul dintre cele mai valoroase concepte ale omenirii. Modelul lui Weber. Este important să precizăm de la început că acest concept a lui Weber de birocraŃie nu a descris organizaŃii reale. Mai mult Weber a propus birocraŃia ca un model normativ ideal pe care organizaŃiile trebuie să se străduiască să-l atingă. Astfel, potrivit lui Weber, principalele caracteristici de birocraŃie raŃionale sunt: 1. O împărŃire clară, limpede a muncii, rezultând o mulŃime de experŃi, specialişti pentru fiecare poziŃie sau post şi sarcini. 2. O ierarhie a departamentelor, posturilor şi nivelurilor în care fiecare nivel inferior este controlat şi supravegheat de un altul superior. 3. Un sistem compatibil de reguli abstracte şi standarde care asigură uniformitatea în performanŃă, execuŃia tuturor îndatoririlor şi coordonarea diferitelor sarcini. 4. Un spirit de impersonalitate formală în care funcŃionarii oficiali execută îndatoririle postului (poziŃei). 5. Angajarea bazată pe calificare, tehnică şi protecŃia împotriva concedierii arbitrare. Caracteristicile birocraŃiei. Într-un limbaj mult mai modern, o birocraŃie este caracterizată: o împărŃire specializată a muncii, o ierarhie distinctă în management şi un lanŃ de comandă, o planificare formală şi o angajare pe bază de competenŃă. Weber s-a referit la birocraŃie ca ceva raŃional, un model ideal de urmat şi atins. Aceasta deoarece: deciziile elaborate şi luate într-o organizaŃie birocratică presupun că acestea sunt elaborate obiectiv şi apoi, întrucât implementarea presupune că toanele şi capriciile personale ale proprietarilor organizaŃiilor şi ale salariaŃilor nu intră în conflict cu obiectivele organizaŃiei. Deoarece organizaŃia s-a dezvoltat, s-a mărit, grupul managementului de mijloc şi organigrama specifică unei concepŃii birocratice se bazează pe modelul piramidă. Dacă descrierea birocraŃiei sună familiar şi frumos, aceasta este pentru că fiecare lucru pe care l-am spus despre organizaŃie şi management a fost prezentat de departe într-o perspectivă raŃională. BirocraŃia este adesea asemuită cu structura organizaŃională tradiŃională, clasică. Marea majoritate a organizaŃiilor reprezintă astăzi variante ale birocraŃiei. Cauza acestei folosiri largi şi de durată o constituie faptul că trăsăturile caracteristice ale structurilor birocratice sunt destul de bine potrivite pentru cele mai multe business-uri şi organizaŃii de servicii sau organizaŃii guvernamentale de toate tipurile. Obiectivitatea în elaborarea deciziilor bine condusă ajută birocraŃia să se adapteze la schimbări. Promovarea 122

bazată pe competenŃă ajută să se prevadă un puternic flux de personal de înalt nivel tehnico-profesional şi talent sau deprinderi manageriale.

4.2.4.2. Departamentalizarea sau compartimentarea Deşi modelul birocratic este pe deplin folositor, nu poate fi aplicat fără amplificări sau modificări. Deşi organizaŃiile au foarte multe elemente comune, în acelaşi timp ele diferă foarte mult în foarte multe elemente şi modalităŃi. Aceste diferenŃe în mod clar trebuie luate în considerare în timpul organizării. De exemplu, unele organizaŃii sunt mai mari, altele sunt mai mici. Unele sunt mai mari dar operează într-un singur domeniu, altele sunt mai mici dar lucrează atât în producŃie cât şi în comerŃ şi servicii. Compartimentarea este procesul de împărŃire a companiei în subunităŃi. Acestea sunt numite fie departamente, fie divizii sau servicii sau secŃii etc. Acum, în continuare, vom trece şi vom descrie cele mai folosite sisteme de compartimentare, începând cu cea mai timpurie (veche) şi simplă varietate a structurii birocratice, compartimentarea funcŃională. Compartimentarea funcŃională, aceasta mai este numită tradiŃională sau clasică, deoarece ea reprezintă primul sistem de organizare dezvoltat şi studiat. El, de asemenea, este încă foarte larg folosit de organizaŃiile care nu sunt prea mari. Departamentalizarea funŃională este procesul împărŃirii organizaŃiei în unităŃi ce au fiecare sarcini şi responsabilităŃi distincte, neasemănătoare. În principal, compartimentarea funcŃională este gruparea muncitorilor în acord cu sarcina preponderentă sau principală pe care o au de executat. Liniile specifice de divizionare corespund activităŃilor critice ale organizaŃiei. Din cauză că organizaŃia este împărŃită în unităŃi ce au sarcini distincte, compartimentarea funcŃională, de asemenea, uşurează folosirea tehnologiei producŃiei de masă în organizaŃiile producătoare. Departamentele tradiŃionale funcŃionale ale unui business sunt: producŃia, comerŃul şi finanŃele. Acestea sunt activităŃi largi sau funcŃii pe care fiecare business trebuie să le execute pentru a-şi atinge obiectivele. Departamente derivate. Dacă un departament dat al unei organizaŃii este prea mare, atunci el poate fi subîmpărŃit funcŃional. Subdiviziunile rezultate sunt numite departamente derivate. Ideea de bază esenŃială este de a determina creşterea specializării şi să Ńină ponderea ierarhică în limite rezonabil de mici. Trebuie să fim însă destul de raŃionali pentru ca interesele acestor departamente derivate să nu devină mai 123

importante ca cele ale departamentelor principale sau/şi cele ale organizaŃiei însăşi. Conceptul de departament derivat este aplicabil la toate sistemele de proiectare organizaŃională. În concluzie, evidenŃa sau realitatea ne arată că departamentalizarea funcŃională este adesea folositoare pentru organizaŃii ce au un profil limitat de producŃie, cerând execuŃia de sarcini standardizate şi operarea într-un mediu stabil. Compartimentarea funcŃională nu este potrivită pentru organizaŃii cu mai multe linii de fabricaŃie, cu un profil diversificat, sau cu schimbări rapide de consumatori şi în mediu tehnologic, nici când fabricile sau secŃiile sunt împărŃite într-o arie geografică care constă din câteva pieŃe, culturi sau sisteme legislative diferite. Pentru aceste organizaŃii, o structură divizională este mult mai potrivită. Compartimentarea divizional. Dacă o firmă enormă ar încerca să potrivească, să armonizeze toate fabricile (secŃiile) în trei sau patru departamente principale, organizaŃia ar trebui să subîmpartă aceste departamente de sute de ori pentru a reduce intensitatea puterii managementului - ponderea ierarhică - la o mărime acceptabilă. Aceasta, de asemenea, ar face lanŃul de comandă incredibil de lung şi greoi, voluminos. Deşi foarte multe din aceste companii au avut de acoperit arii geografice deosebit de întinse, era foarte dificil ca un manager să Ńină sub supraveghere toate activităŃile astfel ca: marketingul, managementul producŃiei şi alte activităŃi de natură asemănătoare. Mai departe, complicând situaŃia, diversitatea activităŃilor a crescut. Pentru a Ńine piept problemelor care veneau cu creşterea mărimii, creşterea diversităŃii tehnologice şi ritmul schimbărilor în mediu, managerii acestor organizaŃii au considerat oragnizările ca depăşite şi au conceput şi proiectat trei variante ale compartimentării divizionale, respectiv: compartimentarea pe produs; compartimentarea pe consumator şi compartimentarea teritorială. a) Compartimentarea pe produs. Una din cele mai obişnuite căi şi modalităŃi de creştere a organizaŃiilor este adăugarea de noi produse pe care le fabrică şi le vând. Dacă managementul este unul de succes, atunci câteva linii de fabricaŃie de produse pot obŃine niveluri de vânzări înalte, ridicate, cerând şi necesitând o organizare independentă pe fiecare produs, care devine totodată esenŃială pentru succesul general al organizaŃiei. Aceasta a fost problema principală cu care s-au confruntat pionierii organizării divizionale, asemenea lui "Procter & Gamble", ş.a. Ele au Ńinut piept problemelor apărute prin compartimentarea pe produs, respectiv 124

organizarea pe divizii responsabile pentru o linie de produs principal. Astăzi, cele mai mari companii producătoare de bunuri de consum, cu diverse linii de produse, întrebuinŃează compartimentarea pe produse. În condiŃiile compartimentării pe produse, unui singur manager, adesea numit manager de marcă sau de produs, îi este delegată autoritatea asupra tuturor activităŃilor necesare să producă şi să vândă acel produs sau serviciu pentru care el este răspunzător. Şefii unor departamente funcŃionale derivate ca: producŃia (fabricaŃie), vânzări (desfacere) şi inginerie (tehnologie) se vor raporta la acest manager de produs. Compartimentarea pe produs face posibil ca firmele mari să acorde mai multă atenŃie la un produs decât acordă o mai mică companie producătoare a două sau a câteva produse. Un rezultat al unui studiu al Universitatii Harvard ne arată că firmele care folosesc compartimentarea pe produs tind să fie mult mai de succes în crearea şi marketingul marilor produse, decât companiile care folosesc alte structuri. Poate datorită faptului că responsabilitatea privind profitul este aşa de clară, organizaŃiile compartimentate pe produs tind să aibă o mai bună contabilitate a costurilor şi a urmăririi termenelor sau amânărilor. Ele sunt, de asemenea, capabile să răspundă mult mai rapid decât firmele compartimentate funcŃional la schimbările în mediul concurenŃial, tehnic şi al clienŃilor. Un dezavantaj potenŃial al compartimentării pe produs îl reprezintă costurile mari, ca rezultat al multiplicării activităŃilor funcŃionale pentru fiecare divizie-produs. Fiecare departament, divizie-produs are propriile sale compartimente funcŃionale. Acestea nu pot fi suficient de mari pentru a realiza folosirea maximă a capacităŃilor. Aceasta este adevărat, în special fabricile cu producŃie de masă, unde echipamentele şi instalaŃiile pot fi exploatate 24 de ore din 24. b) Compartimentarea pe client (consumator). Unele firme fie că fabrica şi vând în acelaşi timp, fie că numai desfac o foarte largă varietate de bunuri şi/sau servicii care fac apel la grupuri nu prea mari de consumatori sau părŃi de pieŃe mici, fiecare din ele având însă nevoi uşor de definit, de a fi identificate sau speciale. Dacă două sau mai multe asemenea grupuri de consumatori devin extrem de importante, firma poate opta pentru o organizare compartimentată pe consumatori (clienŃi), adică divizii pe principalii consumatori. Scopul unei asemenea organizări este de a întâlni nevoile consumatorilor, precum şi cele ale organizaŃiei care se concentrează numai pe un grup de consumatori. 125

Editurile mari, de exemplu, au departamente separate pentru activitatea de editare şi vânzare de cărŃi pentru adulŃi, cărŃi pentru copii; texte sau manuale pentru colegii, universităŃi şi licee. Fiecare dintre aceste divizii orientate pe client operează ca o companie, esenŃialmente independente. Deci fiecare divizie are propriile ei departamente: editură, marketing, finanŃe şi producŃie. Banca comercială este un alt domeniu în care diviziunea pe client este folosită în mare măsură. Aici grupurile principale sunt: clienŃii individuali; corporaŃiile; institutele (organizaŃii asemenea fondurilor de pensii sau universităŃii); băncile corespunzătoare; trusturi şi organizaŃii internaŃionale. Avantajele şi dezavantajele potenŃiale ale compartimentării pe consumator sunt similare celor pe produs, permiŃând diferenŃierea în orientare. c) Compartimentarea teritorială. Când organizaŃia operează întro largă arie geografică, în special una internaŃională, se remarcă dorinŃa împărŃirii resurselor umane de-a lungul sau în limitele graniŃelor geografice. Diviziile rezultate de-a lungul graniŃelor geografice sunt numite compartimentare geografică sau teritorială. Folosind un sistem de divizionare, acesta va face mai uşor ca organizaŃia să Ńină piept variaŃiilor în legi, obiceiurilor locale şi nevoilor consumatorilor de culturi diferite. Ea, de asemenea, scurtează liniile de comunicaŃii între organizaŃii şi clienŃi şi între membrii organizaŃiei. Un exemplu de divizare (împărŃire) teritorială este organizarea vânzărilor în cele mai mari companii. În aceste organizaŃii, adesea găsim divizii mari precum Coasta de Est şi care, la rândul lor, sunt împărŃite mai departe în state sau alte unităŃi teritoriale. În unele companii, subdiviziunile teritoriale pot deveni extrem de mici. Alte companii, precum cele farmaceutice şi cele producătoare de bunuri de consum ambalate sau preambalate, au creat companii-sucursale pentru fiecare naŃiune în care activează şi mai departe apoi, compartimentarea lor pe baze funcŃionale sau de altă natură. Structuri compuse sau mixte. OrganizaŃiile, aşa cum putem observa în practica managementului, nu se limitează numai la folosirea exclusivă a unui singur tip de compartimentare. Dacă organizaŃiile sunt foarte mari, ele pot folosi fiecare tip de structură descrise mai sus într-o totală armonie.

126

4.2.4.3. Variante ale structurii organizatorice Două principale variante ale structurii organice sunt folosite astăzi, respectiv "organizarea pe bază de proiect" şi " organizarea tip matrice". a) Organizarea pe bază de proiect. Şeful departamentului în mod special într-o birocraŃie mare are multe diferite îndatoriri şi este responsabil pentru problemele, aspectele a câtorva proiecte diferite de natura serviciilor sau produselor. Şeful unei edituri a unei universităŃi, de exemplu, este responsabil pentru producŃia, editura şi marketingul unei duzini sau chiar sute de titluri individuale în fiecare an. O consecinŃă a existenŃei acestei împrăştieri, este inevitabil ca un bun manager să acorde mai multă atenŃie la unele activităŃi decât la altele. În această fixare a responsabilităŃilor, unele detalii invariabile sunt pierdute, ignorate sau neterminate. Dacă proiectul este mic şi ieftin privind activităŃile generale ale organizaŃiei, acest fapt nu determină nicio dificultate majoră. Pentru a Ńine piept proiectelor care sunt mari, dar limitate în timp, adică sarcini cum sunt construirea unui baraj, construirea şi lansarea unei rachete pe lună, proiectarea şi construirea unui nou sistem de apărare - un număr din ce în ce mai mare de organizaŃii au început să folosească organizarea pe bază de proiect. Organizarea pe bază de proiect este o structură temporară formată să realizeze îndeplinirea unui obiectiv specific bine definit. Ideea de bază este adunarea, strângerea împreună a celor mai talentaŃi salariaŃi disponibili pentru organizaŃie ca să realizeze îndeplinirea unui proiect complet în limitele costului, timpului şi calităŃii stabilite. Când acest proiect este completat, echipa de proiect se dezmembrează. Membrii ei se mută la un alt proiect, se întorc la departamentul "casă", iniŃial, de unde fost recrutaŃi sau, aşa cum uneori se întâmplă, părăsesc definitiv organizaŃia. Avantajul principal al organizării pe bază de proiect este acela că ea concentrează efortul pe o singură acŃiune. În timp ce un manager departamental în mod tipic trebuie să mânuiască, conducă, câteva proiecte simultan, în cadrul organizării pe bază de proiect managerul poate să-şi concentreze efortul numai pe un singur proiect. Structura pură de proiect este folosită numai pentru sarcinile extrem de mari, astfel precum construcŃia vehiculelor spaŃiale. Pentru proiectele mai puŃin mari, costul duplicării serviciilor deja existente în organizaŃia "mamă" devine cheltuială prohibitivă. Pentru a Ńine piept acestor proiecte mici, organizaŃia poate folosi o structură de proiect în care managerul de 127

proiect în mod virtual serveşte ca un stat major de consultanŃă a managementului de vârf practic coordonează proiectul printr-o structură funcŃională convenŃională. b) Organizarea tip matrice. Într-o organizare tip matrice, în contrast cu structurile pe bază de proiect, membrii echipei sunt asociaŃii aduşi împreună cu şeful proiectului. Ei sunt responsabili atât faŃă de managerul de proiect, cât şi faŃă de şeful departamentului funcŃional în care ei sunt salariaŃi permanenŃi. Managerul de proiect exercită sau exersează ceea ce este numit ca "autoritate de proiect". Aceasta poate varia de la aproape completa autoritate de comandă asupra problemelor înrudite cu proiectul, până la aproape autoritate slabă şi pură de stat major, depinzând de ceea ce a fost delegat prin managementul de vârf. Managerii de proiect, într-o organizaŃie tip matrice, în general, sunt responsabili pentru integrarea activităŃilor şi resurselor legate (înrudite) cu proiectul. Pentru a realiza aceasta, ei sunt delegaŃi cu autoritatea deplină asupra resurselor fizice şi monetare pentru a fi folosite în proiect. Managerii, de asemenea, sunt responsabili pentru planificarea proiectului, în special pentru programarea muncii. Ei măsoară performanŃa bine să se asigure că obiectivele privind costul proiectului, calitatea, cantitatea şi timpul să fie întâlnite. Şefii departamentelor funcŃionale deleagă îndatoririle, decide asupra modului în care munca va fi îndeplinită şi unde să se execute. Managerii funcŃionali, de asemenea, supraveghează performanŃa sarcinilor. Unele probleme cu structurile matrice. Multe din problemele structurilor matriciale izvorăsc din suprapunerea orizontală şi verticală a autorităŃii, care violează principiul unităŃii de comandă. Studiile arată că această suprapunere adesea rezultă într-o mai mare complexitate". Specialiştii şi scriitorii în domeniul managementului, precum Stanley Davis şi Paul Lawrence au citat şi alte probleme, întâlnite deseori în structurile matrice. Acestea includ, printre altele, capacitatea de a lupta, de a Ńine piept problemelor, tendinŃa de colaps în condiŃii de criză economică, conformitatea sau consensul în timpul elaborării deciziilor de grup şi costurile excesive în perspectiva timpului. Ei, de asemenea, menŃionează că, dacă oamenii nu recunosc un şef faŃă de care ei să se simtă răspunzători, apare o tendinŃă către anarhie. Avantajele organizării tip matrice. În ciuda acestor probleme potenŃiale, folosirea proiectelor tip matrice s-a împrăştiat în multe industrii. Companii de produse chimice, bunuri ambalate, electronice şi de 128

computere, precum şi bănci sau instituŃii de asigurare, folosesc astăzi organizări tip matrice. Variante ale structurii matriciale sunt folosite şi de spitale, agenŃii guvernamentale şi organizaŃii profesionale. Cauza acestei orientări este uşor de înŃeles, câteva experimentări timpurii au dat rezultate excepŃionale. c) Structuri organizatorice libere de formă (sau fără formă). O altă abordare a proiectării unei structuri organizatorice, mult mai recentă este aşa numita "structură liberă de formă". OrganizaŃia liberă de structură (sau eliptică de structură) normal nu are un conŃinut, o substanŃă clară, sau structura stabilită este cuprinsă de un număr de diferite structuri. Astfel,organizaŃia ia forma care este cea mai potrivită cu circumstanŃele curente. O diviziune a firmei poate folosi compartimentarea pe produs, o alta poate să fie organizată funcŃional şi o alta poate folosi structuri pe proiect şi matrice. Grupul managementului de vârf al corporaŃiei este responsabil pentru planificarea pe termen lung, formarea politicii şi coordonarea şi controlul organizaŃiei generale ca întreg. În jurul acestui grup central este un număr de companii care, în special, sunt tratate ca centre de profit independente sau companii virtual independente. Aceste companii sunt aproape complet autonome cu privire la deciziile de operare (prelucrare). Responsabilitatea lor pentru compania mamă este, în principal, bugetară. Ele sunt scontate a obŃine obiectivele de profitabilitate şi să menŃină cheltuielile în limitele general stabilite de grupul central ("creier şi inimă") al managementului vârf. d) Conglomeratele. Cei mai importanŃi utilizatori ai acestei structuri de formă liberă sunt conglomerările foarte mari. Aceste firme cresc în principal prin fuziune şi achiziŃionare, mai mult decât prin expansiune internă. Ca rezultat, ele adesea devin implicate în operaŃii de business-uri care sunt prea diverse să se potrivească confortabil în oricare sistem de structură. Deci managementul de vârf al corporaŃiei permite managementului de vârf al fiecărei sucursale să selecteze structura cea mai potrivită pentru propriile ei nevoi particulare. O altă cauză majoră pentru care conglomerările folosesc organizarea de tip formă liberă este că acestea le face capabile să adauge şi să piardă, să dea drumul activităŃilor repede în execuŃie cu minimă deranjare, tulburare. Este puŃină interdependenŃă între companiile subsidiare, sucursale în privinŃa formelor tipice de compartimentare. Un conglomerat de formă liberă, pe de o parte, poate vinde, în subsidiar. O 129

sucursală sau o întreprindere poate să-şi adauge o altă întreprindere sau companie, respectiv cu un potenŃial economic mai bun, iar aceste schimbări vor fi ambientate sau armonizate prin diviziile existente sau crearea altora. Această caracteristică a marilor conglomerate a făcut foarte populară structura de formă liberă printre business-urile din industriile de tehnologie înaltă, care trebuie să reacŃioneze foarte rapid la introducerea noilor produse şi să le elimine pe cele depăşite.

4.2.4.4. OrganizaŃiile centralizate şi cele descentralizate. Aşa cum am mai arătat de câteva ori înainte, nu există o structură organizaŃională anume cea mai bună. Structura cea mai bună este aceea cea mai potrivită pentru strategia şi situaŃia organizaŃiei la un moment dat. În procesul compartimentării, esenŃiala este acŃiunea de diviziune a muncii, respectiv: cum să se facă acest lucru, ce fel de sarcini va îndeplini fiecare unitate rezultată. Un alt aspect important în proiectarea structurii organizaŃiei este şi împărŃirea pe verticală a muncii. Astfel, în timpul proiectării, organizării, managementul de vârf trebuie să decidă unde în ierarhie trebuie elaborate şi luate deciziile majore. Această opinie afectează modelul structurii organizaŃionale şi eficacitatea elaborării deciziei de management. În legătură cu această opŃiune, problema care apare este cea a cantităŃii de autoritate relativă delegată la diferitele poziŃii şi posturi din structură. Aşa cum am văzut în precedenta noastră discuŃie asupra relaŃiilor de autoritate, managementul trebuie să delege cel puŃin suficientă autoritate subordonaŃilor pentru ca acestia să-şi poată executa sarcinile repartizate. Dacă intensitatea puterii (ponderea ierarhică a managementului) devine prea mare, atunci şi autoritatea delegată trebuie să fie corespunzătoare, deci mult sporită, pentru a se putea evita pierderea capacităŃii de coordonare. OrganizaŃiile în care managementul de vârf îşi menŃine autoritatea de a elabora cele mai importante şi cele mai multe decizii sunt considerate organizaŃii centralizate. În contrast, în organizaŃiile descentralizate autoritatea este distribuită, delegată la nivelele inferioare. Într-o organizaŃie înalt sau puternic descentralizată, managerii de sub nivelul de vârf dispun de o considerabilă discreŃie în domenii specifice. Caracteristicile descentralizării. În practică, desigur că nicio organizaŃie nu este nici pur centralizată, nici pur descentralizată. Acestea sunt, de fapt, extremităŃile continuităŃii, iar organizaŃiile cad undeva între ele. OrganizaŃiile descentralizate sunt, în general, caracterizate prin : 130


Numărul deciziilor elaborate la nivelele inferioare. Dacă un număr mare de decizii sunt elaborate de managerii subordonaŃi, organizaŃia este una descentralizată.
ImportanŃa deciziilor elaborate la nivelele inferioare. Într-o organizaŃie descentralizată, managerii de la nivelele inferioare pot elabora decizii implicând resurse substanŃiale sau angajarea organizaŃiei pe un nou curs de acŃiune.
Impactul deciziilor elaborate la nivelele inferioare. Dacă managerii subordonaŃi sau de pe nivele de mijloc şi inferioare, pot elabora decizii care afectează mai mult decât o funcŃie a organizaŃiei, atunci, cu siguranŃă, organizaŃia este una descentralizată.
Calitatea şi preocuparea de a supraveghea subordonaŃii. Într-o organizaŃie puternic decentralizată, managementul de vârf revăd numai întâmplător deciziile zilnice elaborate şi luate de managerii subordonaŃi. PrezumŃia este că aceste decizii au fost corect şi la timp elaborate şi luate. Evaluarea nu se face zilnic, ci se bazează pe rezultatele generale, în mod special profitabilitatea şi creşterea. Când vorbim de o organizaŃie ca centralizată sau descentralizată, în mod real vom descrie această caracteristică prin prisma gradului de delegare a elaborării şi luării deciziilor la nivelele inferioare de către managementul de vârf în arii, domenii importante, astfel ca preŃuri, proiectare şi dezvoltare de noi produse, marketing şi alte probleme legate de performanŃa unei unităŃi divizionale. Chiar şi în cazul unor organizaŃii foarte descentralizate, managementul de vârf îşi reŃine un număr de decizii ca: stabilirea obiectivelor generale; planificarea strategică, formularea politicii corporaŃiei; negocierea cu sindicatele şi dezvoltarea stimulentelor financiare. În mod clar, descentralizarea va fi inutilă, fără nicio valoare, dacă va permite managerilor de vârf sau unei părŃi a organizaŃiei să dicteze asupra modului cum va trebui să acŃioneze să se opereze întreaga organizaŃie. În mod similar, este necesar ca managementul de vârf să-şi menŃină controlul asupra intensităŃii puterii şi strategiilor diviziilor ei majore principale. Deşi puternic descentralizate, organizaŃiile deleagă o autoritate de elaborare a deciziilor la nivelele managementului de mijloc, dar deciziile foarte importante în companiile mari sunt elaborate în poziŃiile înalte în ierarhia manageriala de nivel decizional. Această descentralizare în corporaŃiile mari este numită descentralizare federală.

131


Avantajele centralizării şi descentralizării. Datorită pe de o parte că descentralizarea promovează încrederea în capacitatea de conducere a oamenilor, iar pe de altă parte ea a probat succese deosebite, aceasta are astăzi mulŃi susŃinători. Unul dintre cei mai puternici şi influenŃi susŃinători este renumitul Peter Drucker, ale cărui cărŃi privind managementul sunt extrem de populare oamenilor de afaceri. Drucker a fost printre primii care au studiat cât poate fi de minunat şi splendid efectul de descentralizare a organizaŃiei. Drucker ne spune: "O regulă de bază a organizării este să construieşti cel mai mic număr posibil de niveluri de management şi să proiectezi cel mai scurt lanŃ de comandă posibil". În aparenŃă, mulŃi manageri sunt de acord cu acest principiu. Majoritatea business-urilor americane mari sunt organizaŃii descentralizate. Structura lor generală este bazată pe sistemul descentralizării federale, care dă managerilor diviziilor principale, aproape autonomia completă asupra propriilor priorităŃi. Oricum, însă, chiar şi cei mai puternici sprijinitori ai ei recunosc că descentralizarea nu este cel mai bun (corect) răspuns intotdeauna. Centralizarea şi descentralizarea au avantaje şi dezavantaje, depinzând de caracteristicile variabilelor interne şi externe.
Avantajele centralizării • Centralizarea îmbunătăŃeşte controlul şi coordonarea factorilor specializaŃi şi independenŃi, descreşte numărul şi diminuează efectele deciziilor greşite ale managerilor cu mai puŃină experienŃă. • Un management puternic centralizat poate preveni situaŃiile în care unele divizii sau organizaŃii se dilată, cresc (mai ales sub aspectul cheltuielilor), în detrimentul altor departamente sau al organizaŃiei ca întreg. • Managementul centralizat realizează mult mai economic experienŃa personalului centralizat şi de asemenea îl foloseşte mai uşor.
Avantajele descentralizării • Cei care doresc descentralizarea cred că organizaŃiile extrem de mari nu pot fi conduse centralizat, din cauza cantităŃii de informaŃie reclamată complexităŃii elaborării deciziei. • Descentralizarea stimulează iniŃiativa şi identificarea cu organizaŃia. În condiŃiile unei descentralizări depline, marea organizaŃie devine unică sau insuficient de mică pentru ca managementul să înŃeleagă deplin ce se întâmplă, să controleze deplin şi să se simtă parte a ei. Managementul va simŃi acelaşi entuziasm pentru unitatea sa, aşa cum un antreprenor simte pentru propriul business. 132

Descentralizarea ajută la instruirea tinerilor manageri în vederea promovării pe posturile de vârf în viitor, prin expunerea lor la elaborarea şi luarea unor decizii importante de timpuriu în cariera lor. Concluzia este că managerii vor fi educaŃi prin experienŃă şi nu născuŃi cu talent. În acest fel, distanŃa de la vârf la bază este scurtă, descentralizarea încurajează tânărul manager să fie agresiv (in sens pozitiv), să rămână în firmă şi să avanseze odată cu ea. •

4.3. Leading - antrenarea si motivarea Managerii întotdeauna au recunoscut necesitatea obŃinerii mobilizării salariaŃilor în execuŃia activităŃilor organizaŃiei şi atingerea obiectivelor acesteia. Este interesant şi util să arătăm că, aproape în întreaga istorie a managementului, managerii au crezut că antrenarea şi motivarea (de acum vom folosi numai noŃiunea de motivare, prin ea subînŃelegând şi antrenarea), un obiectiv esenŃial, este uşor de atins, respectiv o simplă problemă de a oferi recompense economice. În cadrul acestui capitol, vom vedea de ce acest mod de tratare, de obicei a evidenŃiat şi şi-a probat succesul, chiar dacă în realitate această manieră este incorectă. În acest capitol vom încerca să răsturnăm concepŃia greşită şi încă foarte persistentă că banii totdeauna realizează, determină oamenii să lucreze cu mai multă hărnicie şi totodată să fundamentăm vederile esenŃiale de bază ale motivării contemporane a salariaŃilor. ConŃinutul principal al acestui capitol este dedicat teoriilor motivarii dezvoltate în ultimii 40-50 de ani. În acest sens, încercăm să determinăm şi să învăŃăm ce îi conduce, ce îi înhamă, îmboldeşte pe oameni, în mod real, să depună eforturile maxime în muncă, constatând, în acelaşi timp, că acest lucru este foarte dificil şi deosebit de complex de realizat. Prin înŃelegerea modelelor contemporane de motivare, managerii vor putea în mod considerabil să-şi îmbunătăŃească capacităŃile lor de a forma un muncitor mult mai educat, mai bogat în cunoştinŃe şi mult mai sensibil, capabil să execute sarcinile solicitate şi, în final, obŃinerea obiectivelor organizaŃionale, fără a se recurge pur şi simplu la manipulari.

4.3.1. Definirea şi evoluŃia motivării Prin intermediul funcŃiilor de planificare şi organizare, managementul determină ceea ce organizaŃia are de realizat, adică: cine, cum şi când trebuie să acŃioneze. Aceste decizii, atunci când sunt reale fac managementul capabil de a coordona eforturile mulŃimii salariaŃilor şi, de 133

asemenea, de a mobiliza şi valorifica avantajele potenŃiale ale diviziunii muncii. Din nefericire, managerii adeseori cad în capcana unei încrederi totale în privinŃa faptului că, dacă un curs de acŃiune anume sau o structură organizaŃională funcŃionează şi arată bine pe hârtie, acelaşi lucru se va întâmpla şi în practică. Nimic mai fals sau mai departe de adevăr. Pentru a obŃine realizarea obiectivelor, managerii trebuie deopotrivă să coordoneze munca şi să dobândească participarea efectivă, reală a oamenilor la executarea ei. Managerii transformă deciziile în acŃiuni printr-o funcŃie esenŃială a managementului, respectiv cea de leading (antrenare şi motivare) pe care o vom numi pur şi simplu funcŃia de motivare. În contextul său managerial, motivarea reprezintă procesul antrenarii unora din membrii organizatiei prin alŃii, de a acŃiona în direcŃia obŃinerii atât a obiectivelor individuale cât şi celor organizaŃionale. În accepŃiunea modernă motivaŃia exprimă nivelul aspiraŃiilor, perseverenŃa, capacitatea de sacrificiu pentru depăşirea oricăror obstacole, in scopul realizarii obiectivelor organizationle.

4.3.1.1. Motivarea comparativ cu manipularea Motivarea machiavelică. MulŃi dintre noi credem că motivarea nu este altceva decât un eufemism pentru manipulare, deci credem că în realitate managerii dobândesc participarea salariaŃilor sau îndeplinirea sarcinilor prin presiunea psihologică asupra oamenilor pentru a realiza ceea ce ei nu vor să îndeplinească. Din nefericire, această părere are o bază solidă şi foarte favorabilă în multe din organizaŃii. Deşi Niccolo Machiaveli a scris principala sa lucrare "Principele" în 1514, aceasta poate fi considerată primul ghid de "leadership"- antrenare şi motivare - pentru marile organizaŃii, unde managerii cred şi gândesc că cei ce comandă nu numai că reuşesc aceasta, dar obŃin şi participarea celorlalŃi la îndeplinirea sarcinilor prin jocul fără scrupule al dorinŃei de putere. Judecând după volumul extraordinar al vânzărilor celor două cele mai vândute cărŃi americane de management, din anii 1970, respectiv, "Puterea" a lui Michael Korda şi "Managementul şi Machiaveli" a lui Anthony Jay, lucrări care actualizează tehnicile şi practicile machiavelice ce pot fi folosite în organizaŃiile contemporane, se poate demonstra în mod clar că manipularea are încă mulŃi adepŃi. În cursul nostru nu vom pretinde sau susŃine în mod nerealist, aşa cum unii teoreticieni sau practicieni, precum şi unele lucrări de 134

management o fac, afirmând că manipularea, imoralitatea şi folosirea fricii şi a presiunii economice sunt inexistente în organizaŃiile moderne. În acelaşi timp, nu putem afirma că tehnicile şi practicile machiavelice nu sunt şi nu pot fi reale. În anumite situaŃii, ameninŃările manipulative sau pur şi simplu forŃa, în toată “puritatea” ei, pot conduce la rezultate dorite. Oricum, deşi conştienŃi de aceste tactici sau tehnici machiavelice, nu putem presupune că ele reprezintă izvorul principal al activităŃii şi comportamentului managerial. Datorită forŃei muncii, activităŃii organizate şi schimburilor acceptate ale valorilor sociale, managerii organizaŃiilor contemporane rar pot folosi cu succes presiunile pentru a stimula subordonaŃii manageriali în scopul ridicării sau creşterii finalităŃii, respectiv a productivităŃii sau a rezultatelor şi performanŃelor. Motivarea fără manipulare (sau motivarea reală). Deoarece în cele mai multe situaŃii abordările motivării pe care le vom analiza în acest capitol, atât cele teoretice cât şi cele practice sunt mult mai eficace, au determinat înlocuirea abordărilor tradiŃional machiavelice, în prezent înlocuindu-le pe acestea în cea mai mare parte în marile organizaŃii. DiferenŃa între manipulare şi motivarea reală ne este reliefată pe baza atât a atitudinilor, cât şi a abordărilor. Manipularea are la bază prezumŃia că oamenii sunt conduşi, mânaŃi de teamă. În această situaŃie, managerii manipulatori încearcă să obŃină participarea oamenilor la îndeplinirea ordinelor şi solicitărilor, deşi este evident că ordinele sau solicitările sunt contrare intereselor şi nevoilor executanŃilor. Motivarea, în filosofia şi practica managementului contemporan, presupune că fiecare individ este o existenŃă unică, cu o mulŃime complexă de posibilităŃi şi oportunităŃi în continuă schimbare. Motivarea nu presupune, de exemplu, că fiecare dintre noi suntem lacomi de cât mai mulŃi bani şi mai multă putere. La fel de important şi adevărat este că teoria contemporană a motivării ia în considerare crearea unei situaŃii în care individul poate să-şi satisfacă şi îndeplinească propriile obiective personale prin execuŃia sarcinilor sau activităŃilor sale care conduc la obŃinerea obiectivelor organizaŃionale. În rezumat, managerul manipulator presupune că în fiecare interacŃiune interpersonală este un câştigător sau învingător şi un păgubaş sau învins. În concepŃia managerului motivator, locul principal îl ocupă crearea unei situaŃii în care fiecare participant - subordonat, manager şi întreaga organizaŃie - este un învingător.

135

4.3.1.2. Practicile şi concepŃiile motivatoare timpurii Nu este nimic surprinzător în faptul că acel curent mai nou al viziunii manipulatoare privind motivarea a apărut treptat într-o perioadă de timp îndelungată şi nu dintr-o dată, în urma unor descoperiri senzaŃionale. Este foarte interesant să arătăm că o mare parte a teoriei managementului contemporan acceptă şi susŃine că motivarea a fost dezvoltată în principal din şi prin efortul de a explica de ce anumite tehnici şi practici manageriale au fost mai eficace, cu mai mare succes, decât altele. Abordările teoretice de profunzime sau esenŃiale au venit din observarea şi clarificarea practicilor de succes. În acelaşi timp, trebuie să precizăm că şi situaŃiile inverse sunt adevărate, adică apariŃia unor practici de succes din abordări teoretice de profunzime. Respectiv, descoperiri ale teoreticienilor şi oamenilor de ştiinŃă din domeniul comportamentului uman adesea au arătat şi au condus la căi şi modalităŃi de motivare mult mai eficace, înainte ca ele să fi apărut în practica managerilor. Dificultatea înŃelegerii motivării. Nimeni nu poate măsura sau observa în mod direct ce se întâmplă în mintea unui individ, dar poate şi trebuie să deducă procesul mental din comportamentul manifestat. Această situaŃie poate însă conduce uşor la o înŃelegere greşită a cauzei sau mobilului adevărat al unui anumit comportament. De exemplu, oricare dintre noi, poate asemenea lui Machiaveli interpreta un comportament de linguşire disperată sau mai bine zis agasantă a unui subordonat, ca un semn clar al unei dorinŃe de a câştiga mai mulŃi bani sau mai multă putere. Dar poate fi perfect adevărat că acea persoană să se străduiască de a fi mai bună şi mai harnică pur şi simplu datorită unei dorinŃe inconştiente de a dobândi recunoştinŃa sau aprecierea managerului şi colegilor. Acest individ poate, de asemenea, ca încă din copilărie să fi fost învăŃat şi deprins că străduinŃa, hărnicia conduce la succes, prin aprecierea pozitivă a părŃilor iar apoi, prin cultivarea mai departe a acestui comportament, acesta din urmă devine practic o parte, o componentă a personalităŃii sale. ImportanŃa practicilor timpurii. Deşi astăzi este larg acceptată ideea că prezumŃiile de bază ale abordărilor timpurii ale motivării au fost incorecte, este totodată deosebit de important a le cunoaşte şi a le înŃelege. La început, deşi managerii timpurii în general nu au înŃeles comportamentul uman, tehnicile pe care ei le-au elaborat şi le-au folosit în situaŃiile pe care trebuiau să le rezolve aceşti manageri s-au dovedit totuşi deosebit de eficace şi eficiente. MulŃi manageri, fără a avea o instruire şi 136

educaŃie formală în special, continuă să fie puternic influenŃaŃi de atitudinile conservatoare, tradiŃionale. Mai mult, foarte mulŃi dintre noi suntem chiar fascinaŃi, pur şi simplu seduşi, de farmecul (în mod deosebit de simplitatea) pragmatic al acestor atitudini. Desigur că un asemenea comportament reprezintă fără echivoc o gravă gereşeală. SalariaŃii, deci subordonaŃii din organizaŃiile de astăzi, sunt de departe în mod tipic mult mai instruiŃi şi educaŃi şi totodată mai bogaŃi decât cei de acum două sute de ani sau dinainte de cel de-al doilea Război Mondial . Motivarea "morcov-băŃ". Cu mii de ani înainte ca noŃiunea sau conceptul de motivare să fi intrat în lexiconul managementului, oamenii au fost destul de conştienŃi de posibilitatea influenŃării în mod deliberat a comportamentului altor semeni ai lor, în scopul îndeplinirii sarcinilor şi obiectivelor organizaŃiei. Tehnica primară iniŃială, folosită în îndeplinirea obiectivelor organizaŃionale este denumită astăzi "motivarea de tip morcovbăŃ", după clasica metodă de a obŃine deplasarea, mişcarea măgarului. Biblia, istorii timpurii ale omenirii şi nenumărate mituri sunt pline de povestiri despre regi şi alte capete încoronate care ademenesc eroii sau oamenii deosebiŃi, cu recompense dintre cele mai strălucitoare sau stresează aceiaşi eroi cu "Sabia lui Damocles". Astfel, fetele capetelor încoronate, bogaŃii şi sabia sunt folosite pentru a selecta puŃinii pretendenŃi, dar potenŃial capabili. În contrast cu aceste exemple, "morcovii" folosiŃi de-a lungul timpului în obŃinerea de cât mai multă muncă de la indivizi, de-abia erau comestibili. Dar a fost sigur, în acele condiŃii, că dacă acest "morcov" îi poate menŃine pe ei şi familiile lor în viaŃă, oamenii vor fi bucuroşi să-l dobândească chiar cu efortul de muncă istovitoare. Această situaŃie a fost foarte reală şi adecvată chiar şi pentru naŃiunile occidentale la sfârşitul veacului XIX . În ciuda progreselor realizate în tehnică, în general şi în tehnologiile de fabricŃie, în special, majoritatea organizaŃiilor au continuat să funcŃioneze cam în aceleaşi condiŃii, fără a lua în considerare îmbunătăŃirile aduse de şcoala managementului ştiinŃific de la începutul acestui secol. Este însă demn de semnalat încă o dată că Taylor şi colaboratorii săi au recunoscut neghiobia, prostia şi stupiditatea practicării salariilor de înfometare. Ei, în mod cert, au realizat un progres în practica motivării de tip "morcov-băŃ" prin determinarea unei "zile cinstite de muncă" şi printr-o salarizare reală, potrivit căreia, cei care au produs mai mult să fie salariaŃi în proporŃie cu contribuŃia lor. Creşterea productivităŃii rezultată din această tehnică motivaŃională şi în strânsă legătură cu folosirea efectivă a 137

specializării şi standardizării a fost spectaculoasă. Fără îndoială că acest mare succes a lăsat un gust dulce al aplicării motivării de tip "morcov-băŃ", care încă mai persistă pe buzele multor manageri. Oricum însă, în mare măsură, datorită eficacităŃii cu care organizaŃiile au folosit tehnologiile noi şi specializarea, viaŃa sau nivelul de trai al marii majorităŃi a oamenilor sau, altfel spus, al oamenilor obişnuiŃi a început să se îmbunătăŃească sensibil, chiar spectaculos. Mai mult chiar, unii manageri au început să realizeze încă de la începutul acestui secol că această tehnică simplă a oferirii unui "morcov economic" nu conduce totdeauna la o participare mai angajată, mai plină de hărnicie a oamenilor. Această constatare a încurajat managerii să caute soluŃii noi pentru problemele motivării în domeniul psihologiei, care tocmai apărea şi se dezvolta.

4.3.1.3. Teoriile motivaŃionale moderne Deoarece studiul sistematic al motivării din perspectiva psihologică este destul de nou şi complex, nu suntem încă pe deplin capabili să determinăm exact ceea ce motivează un individ să muncească. Oricum, însă, datorită cercetărilor întreprinse în domeniul comportamentului uman la locul de muncă, suntem capabili să explicăm motivarea într-o manieră generală şi să construim modele pragmatice de motivare la locul de muncă  Teoriile satisfacŃiei comparativ cu teoriile proces ale motivării. Teoriile motivaŃionale în general, potrivit concepŃiei majorităŃii principalilor cercetători în domeniu, se pot împărŃi în două mari grupe: teoriile satisfacŃiei şi teoriile proces. Teoriile satisfacŃiei ale motivării se axează, se concentrează în jurul identificării imboldurilor interne, numite nevoi, care determină oamenii să muncească, să acŃioneze. Teoriile proces ale satisfacŃiei sunt de dată mai recentă şi mai sofisticate, ele concentrându-se în principal în jurul modului în care oamenii se comportă la locul de muncă, luând în considerare factori precum: percepŃia şi instruirea. Principalele teorii proces de care ne vom ocupa în acest capitol sunt: teoria expectanŃei; teoria echităŃii şi modelul motivaŃional. Este deosebit de important să înŃelegem că, în timp ce aceste teorii sunt în dezacord în privinŃa unui număr mare de probleme, ele însă nu sunt mutual exclusive. EvoluŃia şi dezvoltarea teoriei motivaŃionale ne arată că aceasta a fost mai mult una evoluŃionistă decât revoluŃionară. Ele au fost şi 138

sunt efectiv aplicate în practica provocatoare zilnic de către manageri, în scopul obŃinerii participării subordonaŃilor la îndeplinirea şi execuŃia cotidiană a activităŃilor şi obiectivelor organizaŃionale.

4.3.1.4. Nevoile şi recompensele Pentru a înŃelege corect fiecare din teoriile satisfacŃiei şi cele proces ale motivării, prima dată trebuie să înŃelegem sensul celor două noŃiuni sau concepte fundamentale pentru ambele feluri de teorii, respectiv nevoile şi recompensele. A. Nevoile. Psihologii spun că o persoană are o nevoie când acea persoană percepe o deficienŃă, o lipsă fie de natură psihologică, fie fiziologică. Cu toate că o anumită persoană la un anumit moment nu poate avea o nevoie în sensul perceperii ei conştiente, ea, nevoia, există în potenŃialul de simŃiri al individului respectiv. Teoriile satisfacŃiei sunt cele orientate sau concentrate pe eforturile de a le identifica şi clasifica. Desigur că nu este încă o unanimă acceptare asupra clasificărilor. De aici, o clasificare foarte generală şi totodată aproape unanim recunoscută de psihologi, împarte nevoile în primare şi secundare. Nevoile primare sunt, în general, de natură fiziologică şi, ca atare, înnăscute. Exemple, de asemenea nevoi sunt: foamea, setea, odihna, respiraŃia, sex ş.a Nevoile secundare sunt de natură socio-psihologică. Exemple de asemenea nevoi sunt: realizarea, stima, afecŃiune, putere, apartenenŃă, ş.a. În timp ce nevoile primare sunt determinate genetic, nevoile secundare de obicei sunt deprinse, învăŃate prin experienŃă. În acest sens, doi cunoscuŃi cercetători americani, Paul Lawrence şi Jay Lorsch, ne spun că, în general, un individ care se străduieşte să rezolve problemele şi sarcinile ce-i revin primind anumite recompense, va încerca acelaşi comportament în viitor. Acest model repetându-se, devine un mijloc de satisfacere a nevoilor. Deoarece indivizii învaŃă din diferite experienŃe, nevoile secundare variază mult mai mult printre oameni şi pe o mai mare întindere sau scară, decât nevoile primare. Nevoile şi comportamentul motivaŃional. Nevoile nu pot fi observate şi măsurate în mod direct, astfel existenŃa lor trebuie şi este dedusă din comportamentul unei persoane. Din observarea comportamentului, psihologii au determinat că nevoile sunt cele care 139

motivează oamenii şi deci acestea reprezintă principala cauză care determină oamenii să acŃioneze. Când o nevoie este percepută, simŃită intens, ea va produce în individ o stare de impuls, de imbold. Imboldurile sunt însă deficitare în privinŃa direcŃionării lor. Ele sunt rezultatul comportamental al unei nevoi şi sunt concentrate pe un obiectiv. Obiectivele sunt în acest sens orice lucru perceput ca posibil şi capabil să satisfacă nevoia. După ce individul îşi atinge obiectivul, îl realizează, nevoia poate fi satisfăcută, parŃial satisfăcută sau nesatisfăcută. De exemplu, dacă în noi se manifestă nevoia de a schimba slujba, locul de muncă, aceasta ne va determina să încercăm să ne atingem obiectivul, respectiv să dobândim o nouă slujbă mult mai interesantă şi mai provocatoare. După obŃinerea unei noi slujbe, putem constata cu regret că noul loc de muncă nu este aşa de interesant cum neam dorit. Iar această situaŃie ne poate determina, şi de cele mai multe ori aşa se întâmplă, să muncim cu şi mai puŃin elan ca la vechea slujbă sau încă să căutăm ce nu am găsit, respectiv o altă slujbă nouă care să ne satisfacă nevoia încă nesatisfăcută. Gradul sau nivelul de satisfacŃie obŃinut prin atingerea, realizarea obiectivelor afectează comportamentul individului în privinŃa situaŃiilor viitoare care vor apărea. Oamenii, în general, repetă comportamentele asociate cu satisfacŃia obŃinută sau trăită în trecut şi le evită pe acelea asociate cu insatisfacŃia sau lipsa de satisfacŃie, acest mod de comportament este numit "Legea efectului". Complexitatea nevoii motivatoare. Este important să arătăm că nu toŃi oamenii manifestă această nevoie superioară de îndeplinire a sarcinilor şi de independenŃă. Exact cum fiecare dintre noi avem amprente specifice, la fel fiecare dintre noi suntem o mixtură unică de trăsături şi aptitudini comportamentale unice. De aici rezultă că există o extraordinară varietate de nevoi specifice, caracteristice oamenilor. Structura nevoii unui individ, susŃin cercetătorii, este determinată de specializarea sa, sau experienŃele trăite de timpuriu, de aici vor fi diferenŃe mari între indivizi cu privire la nevoi şi importanŃa lor. Mult mai important este faptul că sunt o mulŃime de modalităŃi sau căi în care o anumită nevoie dată poate fi satisfăcută. De exemplu, nevoile egoului (eului) unei persoane pot fi satisfăcute prin recunoaşterea că este cel mai bun lucrător al departamentului. Altcineva poate dobândi satisfacerea acestei nevoi prin recunoaşterea de către ceilalŃi colegi şi apropiaŃi, a stilului său de a se îmbrăca - respectiv ca fiind recunoscut ca persoana cea mai la modă din grupul său . 140

B. Recompensele. În toată discuŃia noastră şi peste tot când vorbim despre motivare, ne vom referi la recompense ca la instrumente care să motiveze oamenii, să lucreze, să acŃioneze afectiv, real. În teoria motivării, noŃiunea de recompensă are un sens mai larg decât pur şi simplu imaginea banilor sau cel mai adesea plăcerea asociată cu ei. O recompensă este orice lucru pe care un individ îl percepe ca valoros, ca de valoare. De aici percepŃiile fiecărui individ sunt diferite respectiv ce va fi considerat ca o recompensă şi valoarea ei relativă poate diferi foarte mult pe o scară largă chiar nelimitată, în masa indivizilor. Recompensele - care interesează managementul – sunt în general de două feluri: intrinseci şi extrinseci (intrinsec = care vine însăşi din esenŃa lucrului; extrinsec = care vine din afară, nu din esenŃa lucrului ). Recompensele intrinseci sunt obŃinute sau vin din munca însăşi, din esenŃa şi natura ei. Exemple de asemenea recompense includ: sentimentul de realizare, provocarea (incitanŃa), autostima, sentimentul că munca noastră este importantă, ş.a. RelaŃiile de prietenie şi interacŃiune socială care apar în procesul muncii sunt de asemenea considerate recompense intrinseci. Cele mai obişnuite şi normale mijloace de a prevedea recompense intrinseci se pot realiza prin proiectarea condiŃiilor de muncă şi a sarcinilor . Recompensele extrinseci sunt cele de tipul care ne vin în minte cel mai adesea când auzim cuvântul recompensă, deci ele vin din afară. Recompensele extrinseci sunt obŃinute nu din munca însăşi, din natura şi esenŃa ei, ci sunt generate de organizaŃii, deci date de acestea. Exemple de recompense extrinseci sunt: salarii, promovarea, statut simbol - un birou separat mare şi frumos mobilat - avantaje suplimentare (vacanŃe plătite, maşina firmei la dispoziŃie, un cont de cheltuieli, o asigurare ş.a.). Pentru ca managementul să poată determina proporŃia optimă a folosirii celor două tipuri de recopmense, va trebui ca mai întâi să determine nevoile salariaŃilor organizaŃiei. Acest lucru constituie şi rămâne scopul teoriilor satisfacŃiei. 4.3.2. Teoriile satisfacŃiei Aşa cum am arătat mai devreme, teoriile motivaŃionale ale satisfacŃiei sunt în principal axate pe eforturile de a identifica nevoile care conduc îmboldesc oamenii să acŃioneze în special în munca organizaŃională. Activitatea a trei cercetători americani a fost în principal 141

esenŃială în acest domeniu şi ne ajută să înŃelegem motivarea; ei sunt: Abraham Maslow, David Mc Clelland şi Frederick Herzberg.


Modelul motivaŃional Maslow Unul din primii oameni de ştiinŃă în domeniul comportamentului organizaŃional, care a conştientizat şi sensibilizat managementul asupra complexităŃi nevoilor umane şi efecturilor asupra motivării a fost Abraham Maslow . Când Maslow şi-a formulat teoria sa asupra motivării în timpul anilor 1940, cunoştea că oamenii au în realitate o mare cantitate sau mulŃime diversă de nevoi. Maslow a intuit că marea diversitate a nevoilor umane poate fi clasificată în cinci categorii fundamentale sau de bază : 1. Nevoi fiziologice, care sunt esenŃiale pentru supravieŃuire . Acestea includ: hrana, apa, aerul, odihna, lucuinŃa şi sex. 2. Nevoi de siguranŃă şi securitate, acestea includ nevoi de protecŃie împotriva ameninŃărilor fizice şi psihice ale mediului şi încrederea că nevoile fiziologice vor fi atinse, asigurate în viitor. Cumpărarea unei poliŃe de asigurare sau căutarea şi găsirea unei slujbe sigure şi cu o bună perspectivă de pensionare sunt manifestări ale nevoilor de securitate. 3. Nevoi sociale, uneori numite şi nevoi de afiliere, includ un sentiment de aparteneŃă a existenŃei acceptate de către alŃii, de interacŃiune socială şi de primire a afecŃiunii şi sprijinului celorlalŃi. 4. Nevoi de stimă, acestea includ: autorespectul, realizarea, competenŃa , respectul altora, recunoaşterea ş.a 5. Nevoi de autodepăşire, includ în special dorinŃele şi nevoile potenŃiale şi permanente ale fiecăruia dintre noi de a creşte , de a ne dezvolta ca personalitate multilaterală. Ierarhizarea nevoilor şi motivarea. Potrivit teoriei elaborată de Maslow, aceste nevoi sunt organizate într-o ierarhie riguroasă. Prin această ierarhizare, Maslow a crezut şi a gândit că nevoile de nivel inferior cer satisfacerea şi prin aceasta afectează comportamentul înainte ca nevoile de nivel superior să aibă un efect asupra motivării. Aceasta înseamnă, că un individ va fi motivat să-şi satisfacă mai întâi nevoia care este iminentă sau cea care se manifestă cel mai puternic pentru el la un moment dat.

142

V. ________

Nevoia de autodepasire

IV. ____________

Nevoia de stimă

III. _________________

Nevoia sociale

II. ________________________ I.

Nevoia de securitate

Nevoi fiziologice

Fig. 3.3. Piramida lui Maslow Înainte ca nevoia de nivel superior să devină cel mai puternic factor determinant al comportării, nevoia de nivel inferior trebuie mai întâi satisfăcută. Când aceste nevoi sunt satisfăcute, un nivel superior, următor de pe scara nevoilor, este luat în considerare. Din cauza dezvoltării şi perspectivelor potenŃiale privitoare la creşterea personalităŃii, nevoile de autodepăşire în realitate niciodată nu pot fi satisfăcute. Deci procesul acesta de apariŃie a nevoilor motivatoare ale comportării umane nu se sfârşeşte niciodată. De exemplu, o persoană înfometată, prima dată va fi motivată de găsirea şi procurarea hranei şi numai după ce şi-a satisfăcut această nevoie, respectiv a mâncat va încerca să-şi construiască un acoperiş. Odată ce o persoană şi-a dobândit, să spunem conformitatea şi siguranŃa traiului vieŃii cotidiene, în continuare va fi motivată de nevoia unui contact social, după aceea va acŃiona să caute şi să dobândească respectul celorlalŃi. În sfârşit numai după ce individul simte în el, în eul său, mulŃumirea, satisfacŃia şi respectul realizării şi recunoaşterii va fi în special motivat de nevoia de a creşte la deplinul potenŃial, respectiv de a se autodepăşi, de a-şi creşte, dezvolta cât mai mult personalitatea sa în dimensiunile oportunităŃilor. 143

Este oricum important să realizăm, ca înainte ca o nevoie să fie complet satisfăcută, nevoile de pe următorul nivel superior încep să ne influenŃeze comportamentul RelevanŃa pentru management. Teoria lui Maslow privind motivarea umană a realizat o contribuŃie extrem de importantă privind înŃelegerea şi cunoaşterea de către management asupra imboldurilor sau impulsurilor la muncă, la acŃiune în organizaŃii . Teoria lui Maslow îi face conştienŃi pe manageri că oamenii sunt în realitate motivaŃi de o foarte largă diversitate de nevoi. pentru a motiva un individ dat, managerul trebuie să prevadă o mulŃime de oportunităŃi de satisfacere a nevoilor puternice, iminente, printr-o comportare care să contribuie la obŃinerea, dobândirea obiectivelor organizaŃionale. Nu cu mult timp în urmă, aşa cum am văzut, managerii au putut motiva foarte bine numai prin stimulente economice, realizarea performanŃelor dorite, deoarece cei mai mulŃi oameni în principal operau sau erau interesaŃi în treptele inferioare ale scării ierarhice a nevoilor. Ca manageri trebuie să observăm cu grijă comportamentul subordonaŃilor noştri pentru a determina ce putem întreprinde noi cel mai bine pentru ca nevoile lor să devină active, să motiveze. Deoarece nevoile se schimbă în timp, nu putem să presupunem că o metodă care a fost eficace odată va fi la fel de eficace şi în continuare. În continuare arătăm unele căi, modalităŃi prin care managerii sunt capabili să satisfacă nevoi de ordin superior la locurile de muncă. Nevoi sociale 1. Proiectarea slujbelor (locurilor de muncă) şi a sarcinilor în aşa fel încât să permită, să dea voie interacŃiunii sociale. 2. Crearea spiritului de echipă. 3. Conducerea şi experimentarea periodică a întâlnirilor cu toŃi subordonaŃii. 4. Evitarea suprimării grupurilor neformale care în realitate nu sunt negative. 5. Prevederea de activităŃi sociale în afara organizaŃiei pentru lucrătorii acesteia . Nevoi de stimă 1. Proiectarea de sarcini mult mai interesante, mai provocatoare. 2. Prevederea unui feedback pozitiv asupra performanŃei. 3. Să se recunoască efectiv şi să se încurajeze în aceeaşi măsură performanŃa. 4. Implicarea subordonaŃilor în stabilirea obiectivelor şi elaborarea deciziilor . 5. Delegarea autorităŃii adiŃionale . 6. Practicarea cinstită şi corectă a promovării. 7. Prevederea de instruire şi dezvoltare prin care să crească competiŃia.

144

Nevoi de autodepăşire 1. Prevede instruirea şi dezvoltarea de activităŃi prin care să crească capacitatea unei persoane de a-şi folosi pe deplin potenŃialul ei. 2. Prevede o muncă interesantă, provocatoare şi semnificativă care cere ca persoana să-şi folosească pe deplin potenŃialul său. 3. Încurajează şi dezvoltă creativitatea.

Criticile teoriei lui Maslow. Deşi modelul motivaŃional al lui Maslow pare să prevadă managerii cu o descriere folositoare şi utilă a tehnicii de motivare, testele şi cercetările ulterioare nu au dovedit-o în totalitate. În timp ce nevoile oamenilor pot fi clasificate în mare, în nevoi de nivel superior şi nevoi de nivel inferior, o strictă ierarhie a celor cinci categorii concepute de Maslow, nu există. Nici conceptul ierarhiei apariŃiei iminente nu a fost total acceptat şi sprijinit. Satisfacerea unei nevoi nu duce în mod automat la activarea următorului nivel al nevoilor, ca factor de motivare al performanŃei. Critica majoră a teoriei lui Maslow este că nu a reuşit să ia în calcul diferenŃele individuale. Astfel, datorită experienŃei trecute, autodepăşirea poate fi o nevoie dominantă pentru o persoană, în timp ce o altă persoană similară ca pregătire profesională şi educaŃie, lucrând într-un post similar, poate să fie mult mai influenŃată în comportamentul său de stimă, nevoi sociale sau nevoi de siguranŃă.
Modelul motivaŃional Mc Clelland Un alt model motivaŃional, de data aceasta unul care accentuează nevoile de ordin superior este cel al lui David Mc Clelland, care descrie comportamentul oamenilor prin prisma a trei nevoi: putere, realizare şi afiliere. Puterea. Nevoia de putere este exprimată prin dorinŃa de a influenŃa pe alŃii. În contextul ierarhiei lui Maslow, puterea cade undeva între nevoile de stimă şi autodepăşire. Oamenii care manifestă nevoia de putere, în general, tind să prezinte comportări precum: francheŃea, sinceritate, putere, vigoare, bunăvoinŃa sau disponibilitatea, bucuria de a se angaja (implica) în confruntări şi o atitudine de a rămâne ferm pe poziŃia sa originală. Ei adesea sunt creatori persuasivi, convingători şi care reclamă o mare atenŃie, audienŃă de la ceilalŃi semeni ai lor. Managementul adesea caută şi atrage asemenea indivizi care manifestă această nevoie de putere, oferindu-le oportunităŃi deopotrivă şi pentru exercitarea puterii şi pentru creşterea ei. 145

Managerii care sunt motivaŃi de nevoia de putere nu sunt neapărat "înfometaŃi de putere" aşa cum sunt adesea caracterizaŃi în sens peiorativ. Realizarea. Nevoia de realizare, de asemenea, se situează, cade între nevoia de stimă şi autodepăşire. Este absolut necesar să precizăm că această nevoie este satisfăcută nu prin apariŃia şi manifestarea succesului, care conferă anumite statute simbol, ci prin procesul sau metoda de execuŃie a muncii pentru a o realiza, îndeplini cu succes. Indivizii cu o înaltă nevoie de realizare în general îşi vor asuma riscuri moderate, respectiv asemenea situaŃii în care ei pot să-şi asume responsabilitatea personală pentru descoperirea soluŃiilor problemelor de rezolvat şi doresc un feed-back concret pentru performanŃele lor. Deci, dacă managementul doreşte real să motiveze indivizii în privinŃa nevoii de realizare, atunci le va repartiza sarcini care implică un grad moderat de risc, le va delega totodată suficientă autoritate pentru a-şi asuma iniŃiativa în executarea sarcinilor şi le va asigura de asmenea un feed back specific şi periodic privind performanŃele lor. Afilierea. Motivul afilierii în concepŃia lui Mc Clelland este similar cu cel al lui Maslow. Individul este interesat de a forma relaŃii de prietenie cu alŃii, doreşte compania şi, de asemenea, doreşte să ajute pe alŃii. Oamenii dominaŃi de nevoia de afiliere vor fi atraşi de slujbe care le permit aceasta. InteracŃiunea socială considerabilă. Managerii unor astfel de indivizi vor crea un climat care nu se opune, ci dimpotrivă, facilitează relaŃiile interpersonale. Un manager în această situaŃie trebuie să consume mult timp pentru a facilita satisfacerea nevoilor acestora şi ca atare trebuie periodic să se adune în diverse întruniri.

4.3.3. Teoriile proces ale motivaŃiei Teoriile satisfacŃiei, aşa cum am văzut, s-au concentrat în jurul căutării şi identificării nevoilor şi factorilor înrudiŃi care energizează, dau vigoare comportamentului uman în organizaŃie. Teoriile proces văd motivarea dintr-o perspectivă diferită. Ele descriu ceea ce canalizează comportarea către obiective şi cum şi de ce oamenii îşi aleg un anumit mod de comportare. Teoriile proces nu discută existenŃa nevoilor, ci afirmă că atitudinile şi comportamentul nu sunt numai funcŃie de nevoi. Comportarea potrivit teoriilor proces este funcŃie de percepŃiile individului şi perspectiva privind o situaŃie, precum şi de rezultatul posibil al unui comportament dat. 146

Sunt trei asemenea teorii proces ale motivării: teoria expectanŃei, teoria echităŃii şi modelul Porter-Lawler.

1. Teoria expectanŃei Teoria expectanŃei susŃine că, având o nevoie activă, aceasta nu este suficientă pentru ca individul să fie motivat să-şi canalizeze comportamentul către un anumit obiectiv. Individul trebuie să aibă perspectiva (expectanŃa, să se aştepte) să sconteze că un anumit comportament al său în mod efectiv, real va conduce la o satisfacŃie sau la ceea ce şi-a dorit. ExpectanŃele (perpectivele sau aşteptările scontate) pot fi gândite ca estimări de probabilitate ale unui individ că un anume eveniment va apărea. Cei mai mulŃi oameni se aşteaptă, de exemplu, că dobândind o licenŃă va fi mult mai uşor să-şi găsească o slujbă sau că, lucrând cu mai multă hărnicie, va fi mult mai probabil sa fie promovaŃi. În privinŃa motivării în muncă, teoria expectanŃei accentuează trei factori: - efort - performanŃă; - performanŃă - rezultat; - valenŃa rezultatului. a) ExpectanŃa, efort - performanŃă (E - P). Această perspectivă are de-a face cu relaŃia dintre cantitatea de efort dezvoltată sau promovată şi obŃinerea obiectivelor. De exemplu, un vânzător poate să se aştepte ca o creştere a solicitărilor săptamânale cu 10 va conduce la creşterea vânzărilor cu 15%. Un manager se poate aştepta să dobândească o deosebită apreciere pozitivă asupra performanŃei sale din partea şefului său dacă el îşi va dedica un efort mai mare şi mai grijuliu la scrierea rapoartelor solicitate de şef. Sau, un muncitor dintr-o fabrică poate să se aştepte că, dacă va produce bunuri de o calitate mai bună cu un minim de risipă de materiale, va realiza o rată mai mare a profitabilităŃii. Dacă oamenii nu simt că există o relaŃie directă între efortul depus şi performanŃa care rezultă, potrivit teoriei expectanŃei, nu va exista nici o motivare. b) ExpectanŃa performanŃă - rezultat (P - R). Al doilea factor ce afectează motivarea este perspectiva că un anume rezultat, de obicei recompensă, va apărea dintr-un nivel dat al performanŃei. Să ne continuăm exemplele noastre. Vânzătorul se poate aştepta ca să primească 10% din beneficii drept primă sau calitatea de membru într-un club, dacă vânzările cresc cu 15%.

147

Managerul se poate aştepta, ca rezultat al aprecierii de înaltă competenŃă, să obŃină o promovare care va aduce alte avantaje suplimentare. Muncitorul din fabrică poate să se aştepte că, datorită obŃinerii ratelor înalte de productivitate, să urmeze o plată bănească mai mare sau şansa de a deveni maistru. La fel şi în cazul expectanŃei efort - performanŃă, dacă individul nu percepe o relaŃie puternică între performanŃă şi rezultatul dorit - în acest caz recompensele - motivarea pentru o performanŃă ridicată va fi slabă (în cel mai bun caz) sau inexistentă. Astfel, dacă vânzătorul nostru crede sau gândeşte că, realizând la solicitări suplimentare pe săptămână va determina o creştere a vânzărilor de 15%, el poate să nu fie motivat să îndeplinească soloicitările în plus dacă el crede că există o foarte mică probabilitate a unei recompense reale pentru aceasta performanŃă. În mod similar, dacă un individ scontează, se aşteaptă ca o performanŃă să fie recompensată, dar nu se aşteaptă ca să obŃină nivelul dorit, solicitat al performanŃei cu eforturi rezonabile, motivarea, de asemenea, va fi redusă. Acest lucru se poate întâmpla pur şi simplu din cauză că individul are un slab sentiment de autoîncredere, respectiv nu a fost instruit şi pregătit adecvat pentru slujba pe care o ocupă sau pentru că el nu are destulă autoritate să îndeplinească, să realizeze sarcinile. c) ValenŃa rezultatului. Al treilea factor care afectează motivarea în modelul expectanŃei este valenŃa sau valoarea rezultatului sau recompensei. ValenŃa este dată de satisfacŃia sau insatisfacŃia relativă, anticipată că va apărea dintr-un anumit rezultat. Datorită faptului că indivizii sunt diferiŃi şi au nevoi şi preferinŃe diferite în privinŃa recompenselor, atunci recompensele oferite în schimbul performanŃei pot să nu fie preŃuite. Continuând cu exemplele noastre, indivizilor li se pot oferi creşteri ale plăŃilor pentru performanŃele realizate, dar ei, în realitate, doreau să promoveze sau doreau o muncă mai interesantă, sau poate mai multă recunoaştere sau preŃuire. Dacă valenŃa recompensei este slabă, respectiv recompensa este percepută ca mai puŃin valoroasă, şi în această situaŃie teoria expectanŃei ne spune că motivarea performanŃei este redusă. Nu este nimic neobişnuit pentru manageri să ofere recompense înaintea evaluării muncii, dacă ele sunt preŃuite de salariaŃi. Un interesant şi nostim exemplu în acest sens ne este oferit de literatura americană de management. Pentru a motiva agenŃi săi, managementul unei societăŃi de asigurare le oferea acelora care îndeplineau norma stabilită un concediu de două săptămăni în Hawai împreună cu soŃiile. Echipa de management a 148

societăŃii de asigurare a rămas teribil de surprinsă când a constatat că unii agenŃi foarte buni au început să fie sub performanŃa standard. Perspectiva de a petrece două săptămâni cu nevestele chiar şi în Hawai nu a fost considerată ca o recompensă de toŃi agenŃii. RelaŃia dintre expectanŃe. Aşa cum am mai arătat mai sus, dacă oricare dintre cele trei relaŃii critice cu motivarea sunt slabe, motivarea şi în consecinŃă performanŃa vor fi slabe. RelaŃia aceasta dintre expectanŃe poate fi redată prin următoarea formula :

M=(E-P)x(P-R)xV RelevanŃa pentru management. Teoria expectanŃei oferă câteva sugestii pentru managerii care doresc să crească motivarea forŃei de muncă, astfel: 1. Deoarece diferiŃi oameni au nevoi diferite şi deci evaluează diferit o recompensă dată, managementul va încerca să potrivească, armonizeze recompensele oferite cu nevoile muncitorului. 2. Pentru a motiva, managementul trebuie să stabilească o legătură între performanŃă şi recompensă. De aici, managementul trebuie să dea recompense numai pentru performanŃe reale, efective şi să oprească, să reŃină recompensele în cazul performanŃei ineficace sau inexistente. 3. Managerii vor dezvolta perspective înalte, dar realiste pentru performanŃele subordonaŃilor şi totodată să ajute subordonaŃi să perceapă că ei sunt capabili de performanŃele dorite prin eforturi normale. Modul de percepŃie a salariaŃilor însăşi este afectat de expectanŃele managementului privind comportarea lor. 2. Teoria echităŃii O altă explicare a modului în care indivizii îşi canalizează şi îşi menŃin eforturile lor îndreptate către obiective este realizată de teoria echităŃii. Teoria echităŃii afirmă că indivizii în mod subiectiv determină raportul recompensei primite la efortul cheltuit şi compară această proporŃie cu cea realizată de alŃi oameni care îndeplinesc o slujbă sau sarcini similare. Dacă această comparaŃie ne arată un dezechilibru, respectiv o inegalitate sau inechitate, cealaltă persoană este considerată ca înregistrând o recompensă mai mare la un efort egal şi atunci va apărea o stare de tensiune psihologică. În consecinŃă, suntem motivaŃi să diminuăm sau să eliminăm complet starea de tensiune şi să restabilim starea de echilibru şi echitate. 149

Starea de echilibru, echitate, poate fi restabilită fie prin schimbarea nivelului de efort, fie prin schimbarea recompensei. De aici, acei indivizi care au sentimentul că sunt subrecopmpensaŃi (frustraŃi) în comparaŃie cu ceilalŃi pot ori să-şi diminueze efortul, ori să primească o recompensă mai mare. În mod similar, oamenii care simt şi cred că sunt suprarecompensaŃi (avantajaŃi) tind sau încearcă să-şi sporească efortul lor. Cercetările efectuate ne arată că atunci când oamenii simt că sunt subplătiŃi, în general tind să-şi diminueze efortul. Iar atunci când simt că sunt supraplătiŃi, în general, îşi sporesc eforturile în muncă. RelevanŃa pentru management. Impactul teoriei echităŃii asupra managementului se manifestă prin faptul că, dacă oamenii percep că recompensele lor nu sunt echitabile, este foarte probabil să manifeste şi să depună mai puŃin efort. Oricum, trebuie să arătăm că perceperea echităŃii este relativă, respectiv individul se compară totdeauna cu ceilalŃi din organizaŃie sau cu alŃi oameni din alte organizaŃii ce prestează sarcini similare. De aici, oamenii pot să se comporte în modalităŃi şi căi nepotrivite dacă ei percep recompensele lor ca necinstite sau incorecte; astfel, sunt cazuri în care oamenii care prestează exact aceeaşi activitate ca şi alŃii primesc recompense mai mari. Aceste situaŃii trebuie explicate şi făcute înŃelese salariaŃilor, în special celor care se consideră nedreptăŃiŃi. Trebuie clarificat, de exemplu, că plata, câştigul unui coleg este mai mare pentru că experienŃa lui este mai mare, mai bogată şi mulŃi din organizaŃie au beneficiat de ea, de asemenea, contribuŃia la bunăstarea organizaŃiei, de care beneficiază alŃii în prezent, a fost mai mare. Desigur că, dacă diferenŃele în recompense sunt, datorită eficacităŃii şi eficienŃei, mai mari, atunci, normal, indivizii care primesc recompense mai mici vor trebui să înŃeleagă că, atunci când performanŃele le vor atinge nivelul celorlalŃi, vor primi recompense similare. Unele organizaŃii încearcă să învingă sau să Ńină piept problemelor perceperii inechităŃii recompenselor prin proiectarea unei politici opace, cu un sistem confidenŃial al salariilor. Din nefericire această politică este nu numai dificil de realizat, dar în majoritatea cazurilor determină în realitate tensiuni şi mai mari şi chiar de la început, chiar şi dacă în realitate nu ar exista nici o inechitate, dar suspiciunile vor apărea şi vor afecta comportamentul nostru. Este interesant că acest sistem generează două trepte de tensiune în noi, astfel: prima treaptă de tensiune este cea în care ne zbatem să aflăm care sunt plăŃile pentru colegii noştri; după ce aflăm, apare cea de a doua treaptă de tensiune (de ce unii colegi primesc mai mult decât noi). 150

În acest fel, comportamentul nostru este influenŃat mult mai mult decât în cazul unui sistem transparent. De asemenea, prin sistemul de salarii confidenŃial, organizaŃia poate pierde influenŃa motivaŃională pozitivă a perspectivei creşterii salariului prin promovare, aşa cum s-a aratăt de către teoria expectanŃei.

4.4. Controlul 4.4.1. Definirea şi importanŃa controlului Controlul poate fi definit ca procesul de urmărire şi supraveghere a activităŃilor, în scopul asigurării că acestea sunt îndeplinite aşa cum au fost planificate şi proiectate şi totodată de corectare a abaterilor semnificative. Mai concis, controlul este un proces de urmărire a performanŃei şi întreprinderea de măsuri sau acŃiuni care să asigure atingerea rezultatelor dorite sau intenŃionate. ToŃi managerii sunt implicaŃi în funcŃia de control, chiar şi în condiŃiile în care unităŃile execută şi îndeplinesc activităŃile aşa cum au fost planificate. Ei nu pot cunoaşte dacă unităŃile lor funcŃionează şi execută în mod corespunzător sarcinile până când ei nu au evaluat ce activităŃi au fost executate şi nu au comparat performanŃa reală cu standardul dorit. Un sistem de control eficace asigură realizarea deplină, integrală a activităŃilor în modalităŃile sau căile care conduc la atingerea obiectivelor organizaŃionale. Criteriul de eficacitate pentru un sistem de control îl reprezintă nivelul sau gradul de congruenŃă pe care îl asigură îndeplinirii obiectivelor. Dacă un sistem de control uneori conduce la congruenŃa obiectivelor şi alteori la conflict în realizarea obiectivelor, acesta va fi un sistem ineficace sau mai puŃin eficace decât s-a dorit. Planificarea poate fi bine făcută, o structură organizaŃională poate fi creată pentru a facilita eficacitatea atingerii obiectivelor şi la fel salariaŃii pot fi direcŃionaŃi şi motivaŃi. Dar toate acestea nu ne dau garanŃia că activităŃile se vor desfăsura aşa cum au fost planificate şi că obiectivele managerilor sunt căutate, urmărite pentru a fi îndeplinite. Controlul este important pentru că el constituie legătura finală în lanŃul final al managementului: supravegherea pentru a se asigura că activităŃile se desfăşoară aşa cum au fost planificate, iar când apar abateri semnificative, luarea de măsuri care să corecteze abaterea. Oricum, valoarea funcŃiei de control în mod esenŃial constă în relaŃia sa cu planificarea şi delegarea activităŃilor. 151

În discuŃia noastră asupra rolului interpersonal al managerului, am arătat că mulŃi manageri găsesc că este dificil să delege o parte din activităŃile lor. Cauza principală o constituie teama că subordonaŃii vor face ceva rău pentru care managerul va fi responsabil. Astfel, mulŃi manageri sunt tentaŃi să facă ei înşişi toate lucrările şi să evite delegarea. Această rezistenŃă în privinŃa delegării poate fi însă diminuată dacă managerii dezvoltă un sistem eficace de control. Un astfel de sistem poate prevede informaŃia necesară şi feedback-ul privind performanŃa subordonaŃilor cărora le-a delegat autoritatea. Un sistem eficace de control este deci mai important, deoarece managerii trebuie să-şi delege autoritatea, dar deoarece ei sunt responsabili pentru deciziile pe care subordonaŃii lor le elaborează şi le iau, managerii de asemenea au nevoie de un mecanism feed-back. Activitatea de control efectivă cere trei faze de bază sau componente: 1) stabilirea standardelor de performanŃă şi a obiectivelor; 2) analizarea rezultatele în comparaŃie cu standardele; 3) corectarea performanŃei care nu se potriveşte cu perspectivele, modificarea standardelor care sunt nesatisfăcătoare sau acŃiunea de a valorifica avantajul oportunităŃilor (şanselor) care au fost descoperite. Un sistem de control managerial este similar unui termostat dintr-o locuinŃă. Temperatura selectată constituie obiectivul performanŃă sau standardul cu care se va compara temperatura camerei. Termostatul este instrumentul de control. El supraveghează continuu temperatura camerei şi trimite informaŃii la sursa de încălzire când temperatura coboară sub standardul sau când este deasupra lui. Sursa de căldura - corectorul performanŃei - acŃionează pe baza informaŃiei, emanând mai multă căldură dacă în cameră este prea rece sau oprindu-se când temperatura selectată este atinsă. Când o nouă informaŃie este trimisă de termostat, sursa de căldură din nou va face ajustările necesare, astfel procesul de control este un cerc vicios.

4.4.2. Controlul în organizaŃii Mecanismele de control din organizaŃii sunt desigur mult mai complexe decât termostatele. Toate organizaŃiile au mai mult decât un obiectiv, şi toate aceste obiective sunt mult mai ambiŃioase decât menŃinerea unei anumite temperaturi. Într-o organizaŃie producătoare, de exemplu, managerii vor vrea să controleze calitatea produselor fabricate; costurile forŃei de muncă, resursele şi energia, timpul necesar pentru producerea şi expedierea bunurilor; şi curăŃenia şi siguranŃa zonelor sau 152

locurilor de muncă. În plus, ei vor vrea să controleze şi să supravegheze performanŃa, prezenŃa, fluctuaŃia şi nivelele de satisfacŃie ale tuturor salariaŃilor organizaŃiei, precum şi progresul înregistrat de toate unităŃile către obiective. Într-o organizaŃie de servicii, managerii vor dori să supravegheze şi să controleze aceiaşi factori care interesează salariaŃii lor şi obiectivele organizaŃiei, dar de asemenea, vor fi interesaŃi de viteza şi calitatea serviciului, calitatea relaŃiei dintre salariaŃi şi consumatori, costurile de producere şi livrare a serviciului. În plus, toate organizaŃiile sunt supuse anumitor cerinŃe şi limitări legale, şi managerii vor trebui să controleze activităŃile firmei lor sau ale salariaŃilor lor pentru a se asigura de respectarea legalităŃii. Desigur, numeroase mecanisme de control de diferite tipuri vor fi necesare pentru a pune fiecare din problemele prezentate. Unele astfel ca măsurarea şi controlul stocului sunt mai uşor de realizat. Dacă avem prea puŃine unităŃi în stoc nu avem decât să emitem o comandă mai mare, dacă invers avem prea multe unităŃi în stoc vom comanda mai puŃin sau deloc. Unele lucruri pot fi uşor de măsurat dar dificil de corectat. De exemplu, este uşor să numeri articolele, piesele defecte sau reclamaŃiile consumatorilor, dar poate fi dificil de identificat cauza defectelor sau ce determină reclamaŃiile consumatorilor. Fără cunoaşterea nici uneia din aceste cauze, managerii nu vor fi capabili să determine ce acŃiuni de corecŃie sunt necesare. În sfârşit, unele lucruri sunt atât de greu de măsurat, cât şi greu de corectat. Cum putem în mod real să cunoaştem şi să spunem cât de satisfăcuŃi sunt salariaŃii noştrii? Cum putem măsura calitatea relaŃiei dintre salariat şi consumator? Chiar dacă vom măsura fiecare din aceste lucruri, ce vom face pentru a creşte satisfacŃia salariatului sau să îmbunătăŃim relaŃia salariat - consumator? Din cauza extinderii mari şi a complexităŃi deosebite a funcŃiei de control, multe organizaŃii au sisteme de control multi - nivel pentru a putea cuprinde mărimea, extinderea şi diversitatea activităŃii organizaŃionale.
Nivelele de control Toate organizaŃiile reclamă trei nivele de management de bază: tehnic, administrativ şi instituŃional. În mod similar, sistemele de control vor fi de asemenea proiectate să operze la aceste trei nivele. ActivităŃile întreprinse la fiecare nivel vor diferi, dar dacă au fost proiectate să funcŃioneze eficace ca un sistem, împreună ele vor permite organizaŃiei să răspundă la un larg număr de diferite perturbaŃii. 153

La nivelul tehnic, cel mai comun şi obişnuit tip de controale sunt acelea similare cu termostatul. Controalele la nivel tehnic supraveghează şi prevăd feed-back-ul pentru performanŃa operaŃională şi Ńintesc la performanŃa standardizată de îndeplinire a obiectivelor predeterminate. Aceste controale clasifică standardele de corecŃie sau performanŃa ideală şi specifică acŃiunea corectivă de a fi luată când performanŃa se abate de la standar. Controalele de nivel administrativ, urmăresc performanŃa unităŃilor organizaŃiei, cum resursele sunt folosite şi fac singure obiectivele sau standardele pentru nivelul tehnic. În plus, controalele de nivel administrativ pun problema dacă controalele tehnice sunt corespunzătoare . Referindu-ne la exemplul nostru cu termostatul, un control administrativ va pune problema dacă temperatura este numai măsura potrivită de confort: poate că umiditatea, lumina şi curentul vor fi incluse ca criterii de confort. Folosind controalele administrative, managerii pot coordona activităŃile de muncă şi alocările de resurse printre unităŃi sau să ajusteze controalele de nivel tehnic. Controalele la nivel instituŃional, sunt "sisteme de ghidare” sau misiunea şi valoarea cadrelor care ghidează acŃiunea şi decizia şi elaborarea deciziei afectând organizaŃia total. OrganizaŃiile sunt de asemenea controlate de forŃe externe. Aşa cum am văzut în capitolul privind mediul organizaŃional, fiecare organizaŃie operează într-un mediu schimbător şi este afectată de forŃele sociale, concurenŃiale şi juridice. Controlul social al organizaŃiei este controlul societăŃii asupra acŃiunii organizaŃionale. Societatea aşteaptă un mediu curat sigur şi produse şi servicii curate, sigure şi de încredere. Guvernul forŃează sau întăreşte aceste perspective prin reglementări şi inspecŃii. AgenŃii guvernamentale stabilesc standardele de performanŃă şi inspectorii în mod periodic, controlează pentru a vedea dacă aceste standarde sunt îndeplinite. Dacă nu, organizaŃia violatoare sau în culpă va trebui să-şi corecteze deficienŃele şi poate chiar fi închisă definitiv sau temporar. 4.4.2. Elementele procesului de control Fiecare nivel de management are o responsabilitate pentru control, chiar dacă specificul acelei responsabilităŃi diferă în funcŃie de fiecare situaŃie din faŃa managerului. Managerul care proiectează un sistem de control pentru a garanta calitatea produsului într-o fabrică are 154

responsabilităŃi diferite decât vicepreşedintele cu finanŃele- responsabil de proiectarea unui sistem de control financiar, dar amândoi vor utiliza elemente de bază ale procesului de control. Cele trei faze sau trepte în proiectarea unui sistem de control sunt : 1. Stabilirea standardelor de performanŃa şi a obiectivelor. 2. Măsurarea şi evaluarea performanŃei comparativ cu standardele . 3. Întreprinderea de acŃiuni corective, de ajustare a standardelor sau de a acŃiona, în scopul valorificării avantajului unei oportunităŃi descoperite

4.4.2.1 Stabilirea standardelor de performanŃă şi a obiectivelor Prima etapă în proiectarea sistemului de control este de a specifica obiectivele de performanŃă şi standardele. Un standard este o valoare sau un criteriu cu ajutorul căruia performanŃa reală poate fi comparată. Dacă obiectivul este responsabilitatea managerului de la nivelurile tehnic, administrativ sau instituŃional, standardele vor fi derivate din scopurile şi obiectivele care au fost stabilite. Tipurile de standard Managerii pot stabili şi folosi multe tipuri de standarde. Fiecare din aceste standarde - de timp, calitate, cantitate şi cost - stabileşte un nivel dorit al rezultatelor şi sunt denumite rezultat. Deci, standardele sunt acelea care stabilesc un nivel dorit al rezultatelor, astfel precum timpul, calitatea, cantitatea sau costul. Aceste standarde rezultat sunt unele din cele mai folosite în mod obişnuit de manageri la toate nivelele pentru a măsura performanŃa din interiorul organizaŃiei, dar ele sunt importante de asemenea pentru a stabili rezultatul standardelor pentru organizaŃie ca un întreg din considerarea mediului - lumea exterioară. Veniturile acŃionarilor şi raportul preŃ-câştig sunt două asemenea exemple, ele sunt uşor de măsurat şi comparat cu acelea ale altor organizaŃii. Standardele de comportare, pun sau elaborează modalitatea în care o activitate este executată şi etapele în performaŃa în execuŃie. Ele sunt în general folosite în situaŃii unde standardele rezultat nu sunt aplicabile sau sunt dificile în determinare, măsurare. De exemplu, stardardele rezultat vor fi aplicate pentru a determina cât de bine un manager administrativ a crescut sau a dezvoltat subordonaŃii săi pentru a creşte spiritul de responsabilitate. În aceste situaŃii, standardele se vor concentra pe activităŃi şi comportări specifice. 155

Bazele determinării standardului. Determinarea standardelor de performanŃă este o sarcină dificilă. O metodă de stabilire a unui standard este aceea bazată pe experienŃa individuală sau a corporaŃiei. Aceste standarde sunt în general denumite standarde istorice. Nivelurile vânzătorilor, profiturilor, calităŃii şi cantităŃii pot fi evaluate pentru a servi ca bază pentru nivelurile scontate în viitor. Dacă în anul trecut linia de asamblare a menŃinut o producŃie de 2000 unităŃi pe zi, cu o medie a unităŃilor defecte de 20, noul standard poate fi unul sporit la 2500 unităŃi şi/sau o descreştere a unităŃilor defecte la 10 sau zero defecte. Standarde comparative, sunt acelea bazate pe experienŃa altora, şi pot fi folosite pentru a conduce organizaŃiile. La nivel instituŃional, de exemplu, performanŃa financiară a unei companii este comparată cu altele din aceeaşi ramură, pentru a măsura şi progresul şi succesul. Un avantaj al acestor standarde faŃă de cele istorice, este că sunt orientate către prezent şi forŃează organizaŃia să Ńină pasul cu condiŃiile externe. 4.4.2.2. Măsurarea şi evaluarea performanŃei A doua etapă în procesul de control este de a măsura şi evalua performanŃa. PerformanŃa reală trebuie să fie comparată cu performanŃa dorită, aşa cum a fost stabilită de standard. Măsurarea poate fi continuă, aşa ca în cazul calităŃii aerului în capacităŃile nucleare, sau periodică (cu intermitenŃă), aşa ca în cazul punctelor cheie sau critice în proiectele de cercetare şi dezvoltare pe termen lung.
Distribuirea în timp a controlului. Sunt trei perioade generale de timp în care mecanismele de control pot fi acŃionate: 1. precontroale ; 2. controale concurente ; 3. postcontroale. Controalele efectuate înainte ca (munca) lucrările să aiba loc sunt denumite "controale în avans" sau precontroale. Scopul precontroalelor este de a elimina activităŃile şi comportarea care sunt considerate şi văzute ca o cauză a eşecurilor în performanŃă. Precontroalele, deci, servesc o funcŃie de prevenire a mentenanŃei. Chiar descrierile postului, slujbei, programele de instruire şi comunicare efectivă a cerinŃelor sarcinii sunt exemple de precontroale. De exemplu, un program de control la nivel administrativ este sistemul preventiv de mentenanŃă pentru tot echipamentul şi toate 156

maşinile. Acest sistem reduce probabilitatea eşecului sau abaterii de la standard. Mecanismele de control folosite în timp ce lucrările, activităŃile sunt executate sunt numite controale concurente sau controale dirijate. Controlul stocului este un exemplu de control concurent. Prin analiza practicilor şi cerinŃelor trecute de comandă, o organizaŃie cunoaşte când să asambleze anumite piese sau produse pentru a menŃine stocul la nivelurile acceptabile. Redresarea sau refacerea stocului asigură că destule piese vor fi disponibile când sunt necesare şi că mărimea optimă de comandă este folosită pentru o livrare, aprovizionare mai ieftină şi rapidă. Controale de tipul "Da/Nu" sunt în mod obişnuit controale concurente care servesc ca puncte cheie (critice) sau puncte de inspecŃie la fazele intermediare ale unei operaŃii. Când un produs sau serviciu ajunge la o fază desemnată ca fiind critică, el va trebui să îndeplinească un anumit standard sau criteriu înainte de a se deplasa la faza următoare. Aceste controale pot opera în multe puncte ale procesului. La nivel tehnic, piesele componente ale unei maşini trebuie inspectate înainte de a fi trimise în zona producŃiei (asamblării) dacă ele sunt găsite ca nesatisfăcătoare, nu vor fi trimise. În timpul fazelor de producŃie, maşinile sau produsele de asemenea pot fi testate pentru a vedea dacă ele ating specificaŃiile sau standardele, dacă nu, ele sunt scoase din flux şi menŃinute pentru a fi îmbunătăŃite. Controalele de tipul Da/Nu, când sunt folosite eficace pot fi deopotrivă şi preventive şi corective. Postcontroalele sunt întreprinse când activitatea sau sarcina a atins completa finalizare şi este întreprinsă inspecŃia finală, identificarea cine este responsabil pentru succes sau eşec. Strategia şi răspunsurile consumatorului sunt postcontroale la nivel instituŃional. ÎnŃelegerea abaterilor. Când performanŃa este evaluată nu este de ajuns să se unească abaterile apărute. Managerii, de asemenea, trebuie să înŃeleagă de ce standardele stabilite nu au fost atinse. A fost o defecŃiune într-o arie sau domeniu care necesită să fie îmbunătăŃită ameliorată? Abaterile au fost pentru că managerii implicaŃi au greşit, sau condiŃiile care nu sunt sub control din oricare organizaŃie au afectat performanŃa? Sunt cauze mult mai complexe pentru care performanŃa reală nu a întâlnit standardele stabilite de management. Dăm mai jos o mulŃime de cauze comune pentru abaterile de la standarde, care au fost extrase dintr-un studiu al accidentelor şi problemelor bine cunoscute din organizaŃii. 157


Principalele cauze ale abaterilor de la standarde 1. Planificare greşită. Sunt prezumŃii nerezonabile (exagerate) făcute de management atunci când sunt dezvoltate standardele şi planurile? 2. Standardele fuzzy (vagi). Sunt standardele neclare, dificil de măsurat sau prea subiective? Au sens standardele în lumina condiŃiilor care predomină în organizaŃie? 3. Standardele nepotrivite. Sunt standardele potrivite pentru performanŃa pe care managementul încearcă să o supravegheze? Dacă performanŃa acceptabilă se situează într-un şir de valori, care sunt graniŃele acestui şir? 4. Ratarea în identificarea abaterilor semnificative. Principiul excepŃiei face managerii să acorde atenŃie numai problemelor semnificative, lăsând problemele mai puŃin semnificative pentru personalul de pe niveluri inferioare pentru a le rezolva. Uneori, un salariat poate subestima importanŃa sau semnificaŃia problemei şi astfel scapă atenŃiei managerului potrivit. În cel mai rău caz, managerul nu va putea recunoaşte semnificaŃia problemei sau în mod deliberat ignoră importanŃa ei. 5. O frecventă insuficienŃă în măsurare. Deoarece este costisitor a evalua performanŃa,managerii au de decis dacă avantajele sau beneficiile care sunt derivate din evaluare sunt egale sau mai mari decât costul. Aceasta poate conduce la o frecvenŃă relativ mai mică a controalelor şi de aici rezultă o mai mare probabilitate de a se produce abateri în sistem. 6. Cauze de personal. Oamenii reprezintă o resursă foarte variabilă; chiar şi cel mai bun procedeu de selectare nu este perfect în prevenirea erorilor umane. Nepriceperea, neglijenŃa sau lipsa de cunoştinŃe sunt factori umani care pot contribui la abateri de la standardele de performanŃă. 7. ForŃele externe. Toate organizaŃiile există şi operează într-un mediu extern dinamic, în continuă schimbare asupra căruia au puŃin control sau deloc. Aceste forŃe ale mediului pot merge pe o gamă foarte diversă, de la starea vremii (ploi torenŃiale, secetă, înzăpezire şi uragane) la acŃiuni ale concurenŃilor, la decizii guvernamentale . 4.4.2.3. Întreprinderea de acŃiuni corective Managerii au câteva opŃiuni în faŃă după evaluarea performanŃei şi identificarea cauzelor abaterii de la standarde: 1) să nu se întreprindă nimic, 2) să corecteze problema, 158

3) să revizuiască sau să modifice standardul folosit, 4) să valorifice avantajul unei oportunităŃi descoperite. Adesea, un sistem de control va indica managerului că abaterile sunt mici sau neexistente, şi ca performanŃă organizaŃia este pe făgaşul bun, predeterminat. Dacă problemele nu sunt semnificative, iar remedierea lor este costisitoare şi cere mult timp, probabil că este mult mai bine pentru manageri să nu întreprindă nimic. Problemele semnificative, însă, cer acŃiuni manageriale decisive. Identificarea motivelor din cauza cărora standardele nu au fost atinse ajută managerii în a determina ce acŃiuni corective trebuie să ia, să întreprindă. Uneori obiectivele şi standardele vor fi revizuite. De exemplu, să presupunem că, după folosirea celor mai bune previziuni disponibile, firma a stabilit un obiectiv de 12% creştere a vânzărilor în următorul an. Managerii vor organiza vânzările şi vor stabili obiectivele financiare în strânsă legătură cu creşterea vânzărilor. Sistemul de control va fi ajustat să măsoare performanŃa (adică fiecare agent trebuie să crească clientela cu 2% şi creşterea vânzărilor generale cu 1% pe lună) comparativ cu obiectivul organizaŃional. Dacă în mijlocul anului apare o recesiune, nivelul vânzărilor oricum va cădea sub nivelul prevăzut şi clientela poate să nu crească. Un curs rezonabil de acŃiune în această situaŃie va fi să se modifice obiectivele şi standardele, coborându-le pentru a reflecta căderea generală a economiei. În caz contrar, dacă o organizaŃie sau proiectul depăşeşte standardele, acestea vor fi ajustate în sus. Standardele care sunt ori prea joase ori prea ridicate, ori prea uşoare ori prea dificil de atins reprezintă o primejdie organizaŃională. Aceasta încurajează sau sădeşte în salariat neîncrederea şi dispreŃul faŃă de sistemul şi procesul de control.

4.4.3. Metode de control Sunt câteva căi diferite în care managerii pot exercita funcŃia de control. Aceste metode pot fi interne sau externe, formale sau neformale, sistematice sau ad-hoc. Desigur că cele mai multe organizaŃii folosesc combinaŃii ale acestor metode. Controlul intern este în esenŃă un autocontrol sau autodisciplină, respectiv o metodă în care un individ sau un grup stabileşte propriile standarde şi urmăreşte şi corectează propria performanŃă. Controlul intern apare deci când un individ sau un grup determină ce obiectiv specific este de îndeplinit, ce sarcini sunt de executat pentru îndeplinirea lui, când 159

urmăreşte propriul progres şi corectează el însuşi ce este necesar în timpul procesului. Controlul extern este cel executat prin sistemul autorităŃii formale al organizaŃiei. El include reguli, proceduri, itinerarii de raportare ierarhică şi supraveghere impusă de alŃii. Controalele externe reprezintă un cadru în care salariaŃii pot să-şi exercite propria discreŃie. Controalele formale sunt aranjamente în care managerii determină standarde de performanŃă, urmăresc performanŃa şi feed-back-ul şi iau acŃiuni corective. Cu alte cuvinte, controalele formale urmăresc în mod tipic procesul de control în cele trei faze descrise înainte. Cele mai multe din controalele pe care le-am discutat sunt de departe controale formale. Controalele neformale sunt metode de stabilire, urmărire şi ajustare a standardelor care sunt întreprinse în mod spontan în cursul activităŃii execuŃiei. Prin cutreierarea unităŃii, managerul înŃelege literalmente mişcarea care are loc în întreaga firmă şi discuta cu oamenii. Aceasta este realizată pe baze spontane şi neformale, dar ea este importantă deoarece în acelaşi timp se acoperă întregul teritoriu. În al doilea rând, ele sunt necesare pentru a Ńine oamenii informaŃi despre cum merge firma şi în special despre acele lucruri care sunt importante pentru ei. În al treilea rând, cauza acestui circuit este deoarece el este deopotrivă sincer, şi plăcut. Controalele sistematice. Multe sisteme de control şi cele mai multe sisteme de control formal, sunt proiectate pentru a produce informaŃii despre o anume activitate particulară sau set de activităŃi pe bază de rutină şi previzibile. Acestea sunt controalele sistematice. Controalele ad-hoc sunt întreprinse separat de programele organizaŃiei. De exemplu, managementul devine interesat în practicile contabile ale unui anume departament, el poate stabili ca o firmă de contabilitate să conducă o verificare anume a practicilor unităŃii. Managerii adesea se angajează în studii speciale a unor probleme şi activităŃi din organizaŃie. Porceduri de control ad-hoc pot exista pentru perioade scurte sau pot deveni parte a sistemului funcŃionării de raportare al unei orgainizaŃii.

4.4.4. Controlul calităŃii Controlul calităŃii este procesul menŃinerii şi garantării unui nivel de calitate în produsul sau serviciul livrat. Este extrem de dificil de a realiza acest control, fără doar şi poate important. Fabricarea, prin natura ei, permite testarea produsului la scară mare, inspecŃiile de calitate, şi stabilirea 160

unor standarde rigide de acceptare pentru a asigura calitatea în produse înainte ca ele să fie fabricate. Garantarea calităŃii serviciilor este mai grea deoarece ele sunt consumate în acelaşi timp în care ele sunt produse. Asigurarea calităŃii are o mai mare concentrare decât controlul calităŃii. Asigurarea calităŃii este implicată nu numai cu direcŃionarea problemelor, ci şi în prevenirea problemelor de calitate. Deci asigurarea calităŃii este o încercare de a asigura calitatea înainte ca produsul sau serviciul să fie vândut. Fiecare măsură întreprinsă pentru creşterea calităŃii, poate duce la creşterea costurilor de producŃie dar aceste costuri trebuie să aducă, prin creşterea calităŃii produselor, beneficii importante. Controlul de calitate total. În mod tradiŃional, controlul calităŃii a fost responsabilitatea departamentului de control al calităŃii. Orice nivel al defectelor stabilit de departament ca acceptabil a fost nivelul la care departamentul producŃiei a vrut să adere. Oricâte defecte erau găsite, departamentul trebuia să le corecteze. Dar, recent organizaŃiile se străduiesc să obŃină şi să menŃină calitatea într-o modalitate mult mai comprehensivă. Astăzi, multe organizaŃii au adoptat o strategie a controlului total al calităŃii. Conceptul a fost originat în 1961 în SUA de A.V. Feigenbaum în cartea "Controlul CalităŃii Totale", dar, pentru aderarea şi implementarea lui, au fost necesari mai mult de 20 de ani. Controlul calităŃii totale este un proces de control al calităŃii care repartizează sau atribuie responsabilităŃi pentru calitate fiecărui muncitor şi nu numai unei mâini de manageri. Procesul controlului calităŃii totale este o încredinŃare pentru control. El accentuează deplina participare a tuturor salariaŃilor; toŃi muncitorii sunt responsabili pentru prevenirea şi corectarea defectelor.

4.4.5. Controalele financiare În plus faŃă de garantarea calităŃii, organizaŃiile sunt totdeauna interesate în controlul costurilor - de exemplu gestionarea relaŃiei dintre creşterea calităŃii şi creşterea în costuri. Controalele financiare sunt de obicei folosite pentru a urmări sursele şi folosirea banilor în timpul unei perioade standard de operare (în general un an). Cele mai obişnuite controale financiare sunt: bugetele, analiza bilanŃurilor, dărilor de seamă financiare şi analiza fluxurilor monetare (plăŃilor şi încasărilor). 1. Bugetele. Cea mai obişnuită tehnică de control financiar este bugetul. Toate firmele au resurse limitate şi trebuie să echilibreze cheltielile 161

comparativ cu veniturile. Bugetele sunt instrumente ale controlului financiar în care sunt prezentate cheltuielile proiectate şi aprobate din resursele financiare ale unei organizaŃii - pentru firmă ca întreg, pentru unităŃile individuale şi pentru orice proiect de sine stătător care va fi întreprins. Astfel, bugetele reprezintă un instrument preventiv şi corectiv. Cheltuielile aprobate şi planurile sunt preventive prin natura lor, limitând autoritatea managerilor de a compromite resursele financiare ale firmei. Două din cele mai obişnuite forme de elaborare şi executare a bugetului, de bugetare, sunt bugetarea variabilă şi bugetarea cu baza zero. Bugetarea variabilă se bazează pe recunoaşterea că cheltuielile se vor schimba în funcŃie de cum este modificat volumul vânzărilor şi/sau al producŃiei. Bugetele variabile includ costuri fixe şi variabile. Costurile fixe sunt relativ constante indiferent de volum. Costul de închiriere a unei clădiri este un exemplu de cost fix. El nu variază în funcŃie de cantitatea produsă sau vândută. Costurile variabile se schimbă în strânsă dependenŃă de volumul producŃiei sau vânzărilor. Materiile prime şi comisioanele vânzătorilor sunt exemple de costuri variabile. Un management bun va supraveghea drastic costurile variabile, pentru a se asigura că ele se schimbă în proporŃii corespunzătoare, potrivite cu schimbările în vânzări şi producŃie Bugetarea cu baza zero au fost iniŃiate de "Texas Instruments" în anii 1970. Acest gen de buget cere managerilor să justifice întregul lor buget şi fiecare parte a acestui buget, în fiecare an. Acest efort de justificare consumă destul de mult timp şi generează numeroase rapoarte, dar el forŃează, cere o evaluare în detaliu a tuturor cheltuielilor. 2. Analizele bilanŃului, dării de seamă a veniturilor şi a cheltuielilor firmei. Bugetele financiare sunt adesea obŃinute dintr-o evaluare generală a ceea ce repezintă obiectivele organizaŃiei, a ceea ce este de cheltuit şi a ceea ce este datoare; toate acestea sunt reflectate în bilanŃul firmei şi darea de seamă a profiturilor şi pierderilor. BilanŃul este un raport fix care ne arată poziŃia financiară a firmei, adică compararea a cât de mult câştigă, preŃuieşte şi cât de mult este datoare la un moment dat. Activele sunt lucruri de valoare în proprietatea firmei şi sunt în general împărŃite în active curente şi fixe. Activele curente (capitaluri circulante) sunt acele active care sunt scontate a fi convertite în numerar (bani gheaŃă), vândute sau epuizate, consumate într-un an. Exemple de active fixe sunt pământul, clădirile şi echipamentul. Pasivele sunt datoriile organizaŃiei. Ele reflectă ceea ce firma datorează altora, atât pe termen lung cât şi pe termen scurt. 162

Pasivele curente includ plăŃile care sunt datorate într-un an (de stins într-un an), astfel precum taxele curente şi notele de plăŃi pe termen scurt. Pasivele pe termen lung sunt plăŃile datorate în mai mult de un an şi includ de exemplu articole ca ipotecile anuale. Capitalul acŃionarilor se referă la fondurile pe care proprietarii le-au investit în afaceri (firmă), plus orice câştiguri, profituri reŃinute de organizaŃie. Capitalul este examinat de bănci şi alte instituŃii financiare şi pieŃe când o firmă doreşte să ia împrumut sau să vândă stocul (de acŃiuni). În timp ce bilanŃul ne arată poziŃia financiară a unei companii la un moment dat, darea de seamă a veniturilor arată recordul activităŃilor organizaŃiei pentru un ciclu operaŃional, de obicei un an. Ea este alcătuită şi construită din trei părŃi care ne arată : 1. Venitul înregistrat în perioada precizată şi costul asociat bunurilor vândute 2. Cheltuielile firmei în aceeaşi perioadă 3. Venitul sau profitul net din activitătile desfăşurate.

Deşi aceste dări de seamă trebuiesc pregătite anual, multe organizaŃii le pregătesc trimestrial şi unele chiar lunar. Analizele realizărilor folosesc informaŃiile din bilanŃ şi din darea de seamă a veniturilor, pentru a evalua performanŃa firmei, şi condiŃia financiară. Această evaluare este făcută prin compararea performanŃei prezente a firmei comparativ cu performaŃa trecută sau comparativ cu concurenŃii din ramură. Analiza indicatorilor poate reliefa succesul firmei sau insuccesul şi sugera, totodată, unde sunt necesare corecturi. Analiza de indicatori este un tip de standard istoric, indicatorii sau rapoartele specifice ale unei organizaŃii sunt comparate cu cele ale unor organizaŃii similare sau cu performanŃa trecută a organizaŃiei. Analizele indicatorilor şi alte analize financiare sunt folosite extensiv de investitori şi creditori pentru a evalua performanŃa generală a organizaŃiei şi siguranŃa relativă a investiŃiei în acea organizaŃie Analiza fluxului de numerar. Controlul fluxului de numerar spre/şi în afara organizaŃiei este o problemă importantă. Deşi o firmă poate avea un mare potenŃial de a câştiga, obŃine profituri, fără numerar ea nu va putea opera, funcŃiona mult timp. Dacă o firmă nu poate atinge numerarul necesar şi cheltuielile reclamate, este considerată falimentară. Analiza fluxului de numerar este o evaluare a surselor de numerar disponibile pentru o firmă, a folosirii lor şi a disponibilităŃilor lor la timp. 3. Centrele de responsabilitate. Pentru a elabora şi conduce un buget, managerii trebuie să cunoască pentru ce este responsabilă fiecare 163

unitate din organizaŃie. Un centru de responsabilitate este o unitate organizaŃională sub conducerea unei persoane, care este responsabilă pentru activitatea ei. În general sunt patru tipuri de centre de responsabilitate: centre de costuri; centre de venituri; centre de profit şi centre de investiŃii. Aceste centre de responsabilitate fac capabile organizaŃiile să-şi exercite cantitatea de control potrivit la nivelul corespunzător activităŃii. Un centru de cost este un centru de responsabilitate în care managerul este Ńinut responsabil pentru controlul costurilor activităŃilor unităŃii, astfel ca: salarii şi aprovizionări. Departamentele Contabilitate, Cercetare-Dezvoltare sau Personal sunt de obicei centre de cost. În fiecare, managerul trebuie să meŃină costurile de operare în nivelul bugetului. Un centru de venit este un centru de responsabilitate în care managerul este Ńinut responsabil pentru generarea unui anumit nivel de venit sau de câştig; de exemplu, departamentul de marketing sau vânzări. În acest caz, alocaŃiile bugetului se bazează pe obiectivul de venit; numărul de vânzători angajaŃi şi suma cu care sunt plătiŃi va depinde de cât este obiectivul vânzărilor şi cât de mult contribuie la el fiecare . Într-un centru de profit, managerul este responsabil pentru menŃinerea echilibrului între costuri şi venituri, adică un anumit nivel al profitului. Fiecare unitate este autonomă şi poate elabora şi lua decizii de abrogaŃii din buget, independent, prevăzând că nivelul specificat de profit este atins. Spre deosebire de centrele de costuri şi venituri care sunt obŃinute sau descoperite în organizaŃii departamentalizate pe baza funcŃiei îndeplinite, centrele de profit tind a fi obŃinute în organizaŃii prin departamentalizarea în funcŃie de obiectiv sau scop. Un centru de investiŃie este un centru de responsabilitate în care managerul este responsabil pentru un anume venit sau câştig pe investiŃia de active într-o decizie. Sucursalele sau filialele sunt de obicei centre de investiŃii. Bugetele şi centrele de responsabilitate sunt instrumente de urmărire, supravegherea şi controlul costurilor şi echilibrarea lor comparativ cu beneficiile şi veniturile.

4.4.6. Proiectarea sistemului de control Să vedem în final cum sunt proiectate sistemele de control. Două sunt problemele critice pentru dezvoltarea unui astfel de sistem. Care sunt calităŃile care trebuie să le aiba un sistem eficace de control şi care sunt 164

factorii de contingenŃă necesari a fi consideraŃi în selectarea sistemului de control? CalităŃile unui sistem de control eficace Sistemele de control eficace tind să aibă în general aceleaşi calităŃi. Desigur că importanŃa acestor calităŃi variază cu situaŃia, dar putem generaliza că următoarele caracteristici vor face un sistem de control mult mai eficace. 1. Precizia (exactitatea). Un sistem de control care generează informaŃie inexactă poate determina o nereuşită în întreprinderea acŃiunii, deoarece el răspunde la o problemă care nu există. Un sistem de control exact este de încredere şi produce date valide. 2. Oportunitatea. Controalele vor reclama atenŃia managementului pentru variaŃiile de timp şi să prevină serioasele încălcări ale performanŃei unei unităŃi. InformaŃia cea mai bună are o valoare foarte mică dacă este depăşită. Deci un sistem de control eficace trebuie să prevadă informaŃia la timp. 3. Economia. Un sistem de control trebuie să fie rezonabil de economic, pentru a funcŃiona. Orice sistem de control are să justifice beneficiile pe care le dă în legatură cu costurile pe care le necesită. Pentru a minimiza costurile, managementul va încerca să impună cea mai mică cantitate de control care este suficientă pentru a produce rezultatele dorite. De exemplu, managerul departamentului de contabilitate dintr-o firmă producătoare crede că numărul negocierilor de control pe care biroul său le generează nu sunt efectiv folosite. Pentru a testa teza sa, el a instruit personalul său să omită toate rapoartele de control timp de 30 de zile. Un procent de 40% din omisiunile expediate nu au pus nici măcar un semn de întrebare. Pentru aceste 40% omisiuni din rapoarte a continuat omiterea lor şi în următoarea lună. PuŃine plîngeri şi reclamaŃii au fost înregistrate, în final aceste rapoarte au fost apoi transmise. După 6 luni, un sfert din rapoartele de control ale departementului a fost eliminat. 4. Flexibilitatea. Controalele efective, eficace trebuie să fie destul de flexibile pentru a ajusta sau/şi anunŃa schimbarea sau a alege noile oportunităŃi. PuŃine organizaŃii sunt în faŃa unor medii aşa de stabile ca să nu fie nevoie de flexibilitate; chiar şi structurile puternice, mecaniciste, reclamă controale care pot fi ajustate în timp şi când condiŃiile se schimbă. 5. ÎnŃelegerea (posibilitatea de a fi înŃeles). Controalele care nu pot fi înŃelese nu au valoare. Este uneori necesar, deci să înlocuim instrumentele sau tehnicile de control sofisticate cu controale mai puŃin 165

complexe. Un sistem de control care este dificil de înŃeles poate determina greşeli, frustrarea salariaŃilor şi în final este ignorat. 6. Criterii rezonabile. Standardele de control trebuie să fie rezonabile şi realizabile. Dacă ele sunt prea ridicate sau nerezonabile ele nu vor fi motivatoare mult timp. Controalele vor determina standardele care sunt rezonabile: ele vor provoca şi impulsiona oamenii să atingă nivelele ridicate de performanŃă fără a fi demobilizatoare sau să încurajeze decepŃia. 7. Plasarea (localizarea) strategică. Managementul nu poate controla orice şi fiecare lucru care are loc în organizaŃie. De aici rezultă că managerii vor amplasa puncte de control asupra acelor factori care sunt strategici pentru performanŃa organizaŃiei. Adică vor fi concentrate acolo unde au loc abateri de la standard şi unde este probabilitatea cea mai mare de a apărea sau unde abaterea ar provoca cea mai mare pagubă. Într-un departament unde costurile forŃei de muncă sunt de 20.000 USD pe lună şi costurile de poştă de 50 USD lunar, un procent de 5% depăşire la primele este mult mai critic decât 20% depăşire la ultimele costuri. 8. Accentul pe excepŃie. Deoarece managerii nu pot controla toate activităŃile, ei vor plasa instrumentele strategice de control unde ei pot reclama atenŃia numai prin excepŃie. Un sistem pe bază de excepŃie trebuie să asigure ca managerul să nu fie copleşit de informaŃii privind abaterile de la standard. 9. Criterii multiple. Managerii şi salariaŃii deopotrivă vor căuta să "arate bine" în privinŃa criteriilor care sunt controlate. Dacă managementul controlează folosirea unei singure măsuri astfel ca unitatea de profit, efortul va fi concentrat numai pe "buna înfăŃişare" a acestui standard. Măsurile multiple ale performanŃei fac să descrească această concentrare îngustă. Criteriile multiple au un efect pozitiv dublu. Deoarece ele sunt mult mai dificile de manipulat decât unul singur, ele pot descuraja eforturile de a face pur şi simplu să "arate bine". În plus, deoarece performanŃa poate rareori fi obiectiv evaluată printr-un singur indicator, criteriile multiple fac posibilă o mai precisă evaluare a performanŃei. 10. AcŃiunea corectivă. Un sistem de control efectiv nu numai că ne arată când o abatere semnificativă de la standard apare, dar totodată sugerează ce acŃiune va fi întreprinsă pentru a consemna abaterea. Controlul, trebuie să evidenŃieze şi problema şi soluŃia specifică.
Factori de contingenŃă de luat în considerare În timp ce aceste generalizări cu privire la sistemele efactive de control prevăd direcŃii de ghidare bune, validarea lor este influenŃată de factorii situaŃionali. Să vedem câteva din variabilele cheie de 166

contingenŃă pe care să le luăm în considerare când proiectăm un sistem potrivit de control. Mărimea organizaŃiei. Sistemele de control vor varia în acord cu mărimea organizaŃiei. O firmă mică se bazează pe instrumente de control mai neformale şi mai personale. Controlul concurent prin supravegherea directă este probabil controlul cu costul cel mai eficient. Cu cât organizaŃia creşte în mărime, supravegherea directă este mult mai probabil să fie sprijinită de un sistem formal extins. OrganizaŃiile foarte mari se bazează pe controale înalt formalizate, impersonale şi cu feed-back. PoziŃia şi nivelul din organizaŃie. Cu cât este mai înaltă poziŃia unei persoane în organizaŃie, cu atât un set multiplu mai mare de criterii este necesar. Aceasta reflectă ambiguitatea crescută în măsurarea performanŃei, cu cât o persoană se deplasează în sus în ierarhie. Invers, slujbele sau posturile de la nivelele inferioare au definiŃii clare ale performanŃei, care permit o mai îngustă interpretare a performanŃei slujbei. Controalele vor fi deasemenea croite să reflecte obiectivele unităŃii. Gradul de descentralizare. Cu cât gradul de descentralizare este mai mare, cu atât managerii au nevoie de feed-back privind performanŃa decidenŃilor subordonaŃi. De aici, managerii care deleagă autoritatea sunt în ultimă instanŃă responsabili pentru acŃiunile acelora cărora le-a delegat autoritatea, ei vor dori siguranŃa corespunzătoare că deciziile subordonaŃilor sunt eficiente. Cultura organizaŃională. Cultura organizaŃională poate fi una de încredere, bazată pe autonomie şi deschisă, sau una de teamă şi represalii. În prima, se scontează a se întâlni măsuri de control neformale şi de autocontrol, în ultima, sisteme de control formal şi mai mult impuse de afară. Ca şi în cazul stilurilor de leadership (conducere reală şi neformală), tehnicile de motivare, gradul de structurare, tehnicile de conducere a conflictului şi gradul de participare a membrilor organizaŃiei la elaborarea deciziei, timpul şi nivelul controalelor vor fi compatibile cu cultura organizaŃională. ImportanŃa activităŃii. ImportanŃa unei activităŃi influenŃează decizia de a fi controlată şi modul în care se va realiza. Dacă controlul este costisitor şi repercusiunile sau consecinŃele erorilor sunt mici, atunci sistemul de control probabil nu va fi unul elaborat, complex. Însă dacă eroarea va fi deosebit de periculoasă pentru organizaŃie, este foarte probabilă extinderea si intensificarea controalelor chiar când costul este ridicat. 167

CAPITOLUL V.

METODE DE MANAGEMENT În decursul timpului în conducerea întreprinderilor au fost utilizate numeroase metode care s-au diversificat şi au evoluat odată cu dezvoltarea ştiinŃei şi tehnicii şi cu creşterea complexivităŃii activităŃii economice. Dacă la început conducerea a avut mai mult un caracter de “artă”, bazându-se pe talentul, intuiŃia, practica şi inspiraŃia personală a conducătorului, azi, datorită dezvoltarii principiilor, metodelor si tehnicilor de management, activitatea de conducere are un pronunŃat caracter ştinŃific. Caracterul ştinŃific al conducerii este imprimat de metodele noi puse la dispoziŃia managementului, în care îşi găsesc aplicarea şi se interferează cunoştinŃele dintr-o serie de ramuri ale ştiinŃei ca matematica, statistica, cibernetica, organizarea, sociologia, psihologia.

5.1. Managementul pe baza de plan (Management by Plan – MBP) Conceptul de management pe baza de plan constă în previzionarea pe termen lung a obiectivelor unităŃii economice, formulate în funcŃie de cadrul direcŃional al planurilor de dezvoltare dar şi al strategiilor întreprinderii. Putem accepta ca managementul pe baza de plan se defineste ca “ansamblul proceselor prin care se stabilesc indicatorii ce exprima obiectivele globale ale firmei, ale centrelor de profit sau centrelor de cost, precum si resursele alocate lor”. Dupa unii autori, pentru implementarea managementului pe baza de plan, ca metoda de conducere a afacerilor unei firme, sunt necesari parcurgerea unor pasi:
Un prim pas consta intr-o analiza ampla a situatiei concrete ce caracterizeaza mediul extern al firmei (piata, furnizorii, concurenta) precum si perspectivele in domeniu;
Este necesara, apoi, o analiza a activitatii de ansamblu a firmei si conturarea unor obiective strategice pe termen lung, prin care sa se coreleze relatia dintre societatea comerciala si mediul extern.
Un al treilea pas in implementarea sistemului consta in delimitarea si corelarea obiectivelor generale cu obiectivele pe centre 168

de profit sau centre de cost, precum si cu domeniile functionale ale firmei;
Obiectivele astfel definite vor fi apoi preluate ca indicatori in cadrul planului global si pe centre componente, urmand a se trece la alocarea resurselor si adoptarea actiunilor necesare realizarii obiectivelor. Atunci când se urmăreşte definirea unor strategii trebuie să aibă în vedere studierea mai multor factori interni şi externi. Printre factorii interni se înscriu diferitele resurse ale întreprinderii: tehnice şi de producŃie, umane, comerciale, iar printre factorii externi pot fi amintiŃi: comunicarea, preŃul materiilor prime, costul unor echipamente, evoluŃia tehnicii de fabricaŃie şi a produselor ce formează obiectul îtreprinderii, direcŃiile şi ritmul cercetării ştinŃifice în general, disponibilul de forŃă de muncă etc. Elaborarea strategiei de dezvoltare presupune parcurgerea următoarelor activitati: a) formularea misiunii; b) evidenŃierea punctelor slabe şi forte; c) descoperirea oportunităŃilor şi pericolelor în dezvoltarea organizaŃiei; d) identificarea locului organizaŃiei în cadrul mediului ambiant; e) stabilirea obiectivelor şi opŃiunilor strategice; f) alocarea resurselor materiale, financiare şi umane; g) formularea strategiei de dezvoltare. a) Formularea misiunii Misiunea reprezintă un ansamblu de orientări fundamentale privind produsele şi serviciile pe care unitatea economică le oferă segmentului de consumatori cărora li se adresează, aria geografică unde intenŃionează să-şi vândă produsele, precum şi tehnologia utilizată. Formularea necorespunzătoare a misiunii provoacă dificultăŃi în formularea liniilor strategice de acŃiune. b) EvidenŃierea punctelor slabe şi forte Pentru realizarea acestei etape în elaborarea strategiei, fundamentul informaŃional îl constituie studiul diagnostic. Identificarea punctelor slabe şi forte este realizată prin diagnosticarea activităŃii întreprinderii în toate domeniile funcŃionale, prin folosirea metodei „matricea de evaluare a factorilor interni”. c) Descoperirea oportunităŃilor şi a pericolelor în dezvoltarea întreprinderii. 169

Pentru realizarea acestei etape, fundamentul informaŃional este analiza diagnostic a mediului ambiant, adică a acelui ansamblu de factori tehnici şi tehnologici, manageriali, demografici, social-culturali, politici şi guvernamentali. EvoluŃia acestora poate determina pericole sau oportunităŃi pentru întreprindere. Instrumentul care evaluează pericolele şi oportunităŃile în dezvoltarea întreprinderii este „Matricea privind evaluarea factorilor externi”. d) Identificarea locului întreprinderii în mediul ambiant În această etapă se vor determina factorii interni şi externi care determină punctele slabe şi forte ale întreprinderii, precum şi oportunităŃile şi pericolele dezvoltării viitoare a acesteia. e) Stabilirea obiectivelor şi a oportunităŃilor strategice Obiectivele strategice ale unităŃii economice se referă la domeniul financiar şi comercial. ModalităŃile concrete de acŃiune strategică în această etapă de elaborare a strategiei se referă la asimilarea de produse noi şi la modernizarea celor existente, introducerea de noi tehnologii, lărgirea relaŃiilor de cooperare etc. f) Alocarea resurselor materiale, financiare şi umane În această etapă se fundamentează capacitatea de producŃie, necesarul de muncitori şi de materii prime, resursele financiare etc. În această etapă, din alternativele etapei precedente, se vor selecta acelea pentru care unitatea economică dispune de resurse suficiente pentru a le realiza. g) Formularea sintezei strategiei de dezvoltare Această etapă reprezintă o sinteză a celorlalte etape. Tot în cadrul acestei etape se prezintă şi obiectivele, opŃiunile strategice ale organizaŃiei, resursele necesare şi termenele de aplicare a strategiei.

5.2. Managementul prin bugete (Management by Budget – MBB) Managementul prin bugete este o metoda ce propune exprimarea actului de conducere, ale functiilor managementului – planificare, organizare, leading – antrenare/motivare, control – in principal pe baza bugetelor. Un buget este un plan pe o anumita perioada, care se exprima in unitati si termeni financiari si care prevede astfel cote parti din ansamblul resurselor ce sunt destinate realizarii unui anumit obiectiv, scadent la 170

sfarsitul perioadei si aferent unei anumite responsabilitati din cadrul intreprinderii. Bugetul reprezinta previziunea cifrata a afectarilor de resurse si de responsabilitati pe centre de activitati, in vederea realizarii cat mai eficiente a obiectivelor strategice ale intreprinderii. Pe de alta parte, bugetul reprezinta un plan anual fundamentat in baza unor realizari, estimari, premise si proiectii ale strategiei de dezvoltare, avand ca finalitate situatia contului de profit si pierdere. Ca urmare, bugetul vizeaza toate elementle care concura la realizarea de venituri si/sau cheltuieli, intocmindu-se la nivel de fabrica, in general la nivelul entitatii la care se intocmesc balante contabile. Bugetul unei companii este stabilit anual. Un buget terminat cere, de obicei, un efort considerabil şi poate fi vazut ca un plan financiar pentru noul an financiar. În timp ce în mod traditional departamentul de finante stabileste bugetul companiei, softul modern permite sutelor si miilor de oameni din diferite departamente (resurse umane, IT) să contribuie prin veniturile si cheltuielile aşteptate, la bugetul final. De obicei o companie va produce două tipuri de bugete: un buget static si un buget flexibil. Bugetul static este cel proiectat. Bugetul flexibil este un buget special care este folosit pentru a compara ce s-a intamplat de fapt si ceea ce ar fi trebuit să se intample, bazându-ne pe mărimea vânzărilor. Cu un buget flexibil costurile fixe ar trebui să rămână constante, iar costurile variabile ar trebui să se modifice în funcŃie de vânzări, dacă acestea au fost mai mari sau mai mici decât a fost proiectat. Bugetul flexibil este atunci comparat cu realitatea şi diferenŃele dintre ceea ce a fost planificat şi ceea ce s-a întamplat de fapt sunt calculate şi desemnate a fi favorabile sau defavorabile. Cum trebuie sa fie bugetul? Dacă cifrele actuale ale anului financiar se dovedesc a fi apropiate de buget, aceasta va demonstra faptul că o companie întelege cum se fac afacerile si are succes în conducerea acestora în directia pe care şi-a planificat-o la inceput. Pe de altă parte, dacă cifrele actuale deviază foarte mult de buget, acestea transmit un semnal al "ieşirii de sub control", iar, ca rezultat negativ, preŃul acŃiunilor poate avea de suferit. 171

Bugetele sunt văzute tot mai mult a fi de modă veche si sunt înlocuite cu previziuni complementare trimestriale. Previziunile trimestriale (asa numitele expected-uri sau preliminari) asigură realizarea de planuri financiare mai proaspete si mai recente. Conditii prealabile: • Proiectarea structurilor organizatorice; • Stabilirea responsabilitatilor, competentelor si relatiilor; • Planificarea tuturor activitatilor; • Existenta unui sistem de contabilizare adecvat pentru urmarire veniturilor si cheltuielilor pe fiecare centru de responsabilitate. Principii: • Participarea – larga avand in vedere ca bugetul reflecta planul general de activitate al intreprinderii; Bugetele armonizeaza activitatea tuturor compartimentelor functionale ale intreprinderii, intrucat toate sunt antrenate in realizarea de venituri precum toate comporta cheltuieli, bugetul avand misiunea de sub-optimizare a activitatii compartimentelor pentru a realiza cat mai multe vantaje sistemului intreprindere; • Realismul – nivelele obiectivelor, a normativelor adoptate sa fie rationale; • Flexibilitatea – o marja de libertate introdusa in sistem favorizeaza considerabil realizarea si depasirea obiectivelor finale. Cu cat bugetele sunt mai detaliate, cu atat mai real este pericolul ca acestea sa devina o frana ineforturile de adaptare la noile conditii, diminuand flexibilitatea intreprinderii. De aceea, bugetele trebuie sa descrie traiectoriile generale ale fluxurilor financiare si sa asigure posibilitatea de a fi revizuite. Managementul prin bugete (Management by Budget – MBB) este, de asemenea, o metoda de conducere careia ii este caracteristic un anumit mod unitar si coerent de planificare si control in care obiectivele finale stabilite sunt, cu precadere, financiare, unitatea de masura este monetara, iar forma de exprimare este contabila. Aplicarea metodei ofera conducerii atat posibilitatea de a prefigura viitorul intreprinderii in forma unui context de obiective realizabile cat si posibilitatea de a controla evolutia realizarilor, determinarea deviatiilor si analiza lor pe cauze si purtatori. Eficienta MBB este functie de calitatea bugetului general si a celor integrate in acesta. Bugetul unui grup este dat de consolidarea bugetelor entitatilor ce-l compun. 172

Bugetul este un document care precizeaza cel putin: • Ce si cat se va realiza (adica obiectivul); • Cand incepe si se sfarseste actiunea de realizarea obiectivului (perioada, in cursul anului); raspunde si conduce realizarea obiectivului • Cine (responsabilitatea); • Cu cine si cu cat se va realiza obiectivul (resursele); Ca urmare este obligatorie existenta unor normative judicioase privind consumurile, preturile, costurile variabile si fixe.

5.3. Managementul prin obiective (Management by Objectivs – MBO) Metoda pe bază de obiective poate fi definită ca un proces în care conducătorii superiori şi cei subordonaŃi lui identifică împreună Ńelurile organizatorice comune, definesc domeniul major al responsabilităŃilor individuale ale fiecăruia dintre ei, precizează rezultatele aşteptate şi folosesc măsurile pe care le intreprind doar cu ghid pentru unităŃile operative, fixând contribuŃia fiecărui compartiment şi a membrilor acestora. Metoda prevede stabilirea unor obiective realiste cuantificabile, identificarea factorilor care îngreunează atingerea acestora, a măsurilor pentru eliminarea lor şi evaluarea periodică a rezultatelor obŃinute în vederea stabilirii de noi obiective.* Managementul prin obiective se referă la întrepătrunderea obiectivelor firmei cu obiectivele subsistemelor sale, sau, mai exact, determinarea obiectivelor sale până la nivelul executanŃilor care participă nemijlocit la stabilirea lor, corelând recompensele şi sancŃiunile cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite (vezi fig. 5.1.) Managementul prin obiective cuprinde: - Sistemul de obiective cu obiectivele sale fundamentale, derivate, specifice şi individuale definite cât mai concret; - Programele de acŃiune întocmite pentru fiecare subdiviziune în parte şi pentru firmă pe ansamblu; - Bugetele de venituri şi cheltuieli sunt alcătuite pentru fiecare subdiviziune în parte şi pentru firmă în ansamblul ei; *1- O. Nicolescu, „Management”, Ed. Economică, Bucureşti, 1999. 173

- Repertoarele de metode se referă la metodele şi tehnicile utilizate în munca de conducere şi execuŃie; InstrucŃiunile care trebuie să reflecte legislaŃia şi să sintetizeze experienŃa firmei. Acestea sunt generale pentru ansamblul firmei şi parŃiale doar pentru anumite activităŃi din firmă; .

Sistemul de obiective

InstrucŃiuni

Programele de acŃiuni

Calendare de termen

Bugete de venituri şi cheltuieli

Repertoarele de metodă

Fig.5.1 Componentele sistemului de management prin obiective (O. Nicolescu, „Management” Editura Economică, Bucureşti, 1999.) Formularea obiectivelor strategice in afaceri ar trebui sa tina seama de cateva aspecte:
Obiectivele strategice trebuie stabilite inainte de elaborarea bugetelor;
Obiectivele strategice ar trebui sa tina seama de punctele tari si cele de imbunatatit, de amenintari si riscuri;
Obiectivele trebuie sa oglindeasca misiunea si tendintele si sa defineasca optiunile strategice posibile;
Obiectivele strategice trebuie sa raspunda la intrebarea „Facem lucrurile corect?; pe cand obiectivele operationale raspund la intrebarea „Cum facem corect lucrurile?”; 174


Obiectivele se exprima precis, prin descrieri fara echivoc, ele trebuind sa fie: - Specifice, cuantificabile si verificabile; - sa corespunda unui singur rezultat convenit, precis; - sa fie stabilite contra unor termene de realizare; - sa fie moderat provocatoare; - sa corespunda nevoilor organizatiei; - sa-i motiveze pe cei chemati sa le realizeze; - sa fie suportabile de catre firma; - sa fie controlabile; - sa fie monitorizate, evaluate si validate. Conducerea pe bază de obiective este un sistem dinamic cu ajutorul căruia se pot integra obiectivele şi interesele unităŃii eşalonate în timp cu folosirea şi participarea crescătoare a factorului uman. Prin această metodă e stimulată creativitatea angajaŃilor şi creşte nivelul de motivare al acestora .

5.4. Managementul pe produs (Management on product – MOP) Managementul pe produs e caracterzat prin atribuirea principalelor sarcini, competenŃe şi responsabilităŃi de conducere, privind fabricarea şi comercializarea unui produs, unui cadru de conducere care se ocupă în exclusivitate de adoptarea deciziilor şi operaŃionalizarea acŃiunilor pentru menŃinerea şi creşterea competivităŃii. Acest sistem apare ca rezultat la înnoirea produselor şi intensificarea concurenŃei pe piaŃă. Este important ca firma să proiecteze, să fabrice şi să comercializeze produse cu anumite caracteristici în perioade cât mai scurte. Se recurge la această metodă doar pentru produsele fabricate în cantităŃi mari, cu ponderi semnificative în cifra de afaceri, competivitate mare şi care să reprezinte perspective favorabile de vânzare şi profit. Metodologia de realizare a Managementului pe produs presupune parcurgerea urmatoarelor etape:*
Stabilirea de catre managementul superior a produsului sau familiei de produse care formeaza obiectul managementului, in baza unor criterii cum ar fi: volumul si ponderea produsului in totalul productiei, complexitatea si noutatea produsului, perspectivele vanzarii pe piata, etc. 175


Desemnarea persoanei sau grupului de persoane care va asigura managementul sistemului respectiv, de asemenea, in baza unor criterii cum ar fi: specialitatea, cunostintele, deprinderile necesare,
Elaborarea de catre fiecare manager de produs a unor alternative strategice privind fabricarea, promovarea si comercializarea produsului sau familiei de produse;
Elaborarea unei structuri organizatorice care sa asigure premisele implementarii strategiei alese.
Evaluarea periodica a fabricatiei, promovarii si comercializarii produsului sau familiei de produse. Principalele avantaje ale Managementului pe produs sunt: - cresterea gradului de rationalizare a organizarii si desfasurarii fabricatiei produselor ca urmare a abordarii sistemice, centrate pe eficienta; - comercializarea cu rezultate superioare a produselor sau familiei de produse; - cresterea prestigiului firmei prin promovarea marcii unor produse de noutate si calitate superioare; -accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activitatilor de productie; - accelerarea ritmului de innoire a tehnologiilor de fabricatie si a sistemelor de organizare a productiei si a muncii.

5.5. Managementul prin proiecte (Management by Projects – MBP) Managementul prin proiecte este un sistem de management cu durată de acŃiune limitată, conceput în vederea soluŃionării unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovaŃional şi care implică aportul unei largi game de specialişti. Un proiect se desemneaza ca un ansamblu de procese de munca, in general cu caracter inovational, de natura diferita, a caror realizare urmareste indeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicata*. Caracteristicile esentiale ale unui proiect sunt urmatoarele:
Caracteristica de productie individuala (unicate sau cantitati mici dintr-u produs); 176


Numar redus de beneficiari (productie speciala pentru un beneficiar);
Participarea la definirea proiectului atat a producatorului cat si a beneficiarului;
Diversitatea mare a materialelor si componentelor utilizate;
Diversitatea si complexitatea mare a problemelor ridicate de realizarea proiectului;
Necesitatea unei programari detaliate a activitatilor si resurselor necesare realizarii proiectelor;
Necesitatea dezvoltarii unor forme organizatorice temporare care sa poata functiona in paralel cu structura organizatorica de baza dar fara a-i afecta functionalitatea acesteia. In functie de caracteristicile organizatorice principale putem avea urmatoarele forme ale Managementului prin proiecte: 1. Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala – presupunand atribuirea intregii responsabilitati pentru derularea proiectului unei singure persoane care asigurea coordonarea realizarii intregului proiect; 2. Managementul prin proiecte cu stat major – presupunand implicarea in realizarea proiectului, pe langa managerul de proiect, a unui colectiv responsabil in exclusivitate de aceasta problema; 3. Managementul pe bază de proiect mixt, acesta fiind o îmbinare a celorlalte două tipuri descrise mai sus. Realizarea cu succes a Managementului prin proiecte presupune parcurgerea catorva pasi:
Definirea generala a proiectului – presupunand precizarea obiectivelor, stabilirea subdiviziunilor organizatorice, formularea criteriilor de apreciere;
Definirea organizatorica a proiectului – respectiv a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor cerute de proiect;
Desemanarea managerului de proiect si a colectivului;
Pregatirea climatului pentru implementare – presupunand prezentarea in detaliu a proiectului si convingerea membrilor colectivului de necesitatea si importanta lui;
Stailirea modalitatilor de control utilizate pe parcursul derularii proiectului;
Evaluarea periodica a stadiului realizarii proiectului. Managementul prin proiecte favorizează schimbul de experienŃă dintre subdiviziunile organizatorice ale firmei şi dintre acestea şi alte 177

întreprinderi. Totodată oferă cadrul propice manageri dinamici necesari oricărei firme.

pentru descoperirea de

5.6. Managementul prin rezultate (Management by Results – MBR) Managementul prin rezultate implica materializarea actului de conducere, in esenta, pe baza unui accent special pus pe rezultatele concrete obtinute de fiecare manager (salariat). In cazul implementarii acestei metode, pe ansamblul firmei sau pe subdiviziuni organizatorice – un rol deosebit revine functiei de control – evaluare. Principalele etape in implementarea unui program de management prin rezultate pot fi delimitate astfel:*
etapa de evaluare prealabila a conditiilor interne si externe ce caracterizeaza activitatea firmei, de elaborare a unor strategii alternative;
conturarea unui program coerent de MBR, stabilirea perioadei de implementare, desemnarea specialistilor implicati, etc.;
etapa de definire a obiectivelor pe diferite intervale de timp, de corelare a lor pe centre de cost sau de profit si pe ansamblul firmei;
elaborarea unei metodologii de cuantificare a obiectivelor si rezultatelor derivate cu precizarea ca, uzual, exprimarea se face in termeni financiari;
repartizarea sarcinilor pe niveluri de management si pe centre de cost sau profit, fie prin negociere, fie prin impunere “de sus”;
interventia nivelului superior de management pentru adaptarea coordonarea, sprijin direct si orice alte masuri specifice de realizare a obiectivelor;
evaluarea periodica comparativa, pe fiecare loc de munca, a rezultatelor concrete atinse fata de sarcinile prestabilite;
aplicarea de recompense si sanctiuni si reluarea ciclului de implementare, tinand seama de noile oportunitati sau restrictii generate de mediul extern. Managementul prin rezultate este caracterizat prin anumite limite cum ar fi: - accent excesiv pe o singura directie, atingerea rezultatelor; - posibilitati reduse de prefigurare a viitorului; Principalele avantaje pe care aceasta metoda le ofera sunt: - faciliteaza practicarea unui control riguros; 178

- genereaza o economie de timp in procesul de management; - se axeaza pe resurse si, in primul rand pe resursa financiara

5.7. Managementul prin exceptii (Management by exceptions – MBE) Conceptul de metodǎ prin excepŃie a apărut ca răspuns la întrebările cu privire la posibilităŃile de simplificare a muncii de conducere în condiŃiile creşterii complexităŃii întreprinderilor şi a “exploziei” de informaŃii. În timp ce conducerea pe bază de obiecte găseşte soluŃia în îndreptarea atenŃiei conducerii către un număr redus de domenii cheie denumite obiective - conducerea prin excepŃie urmăreşte simplificarea procesului de conducere, în sensul ca un cadru de conducere să aibă posibilitatea de a se concentra asupra acelor probleme ce reclamă întradevăr intervenŃia sa, subordonaŃii săi. Prin urmare un cadru de conducere care urmează să intervină numai atunci când apare o situaŃie excepŃională, pe care subordonaŃii săi nu o pot soluŃiona. Metoda de conducere prin excepŃie presupune în esenŃă ca informaŃiile să se refere la obiectivele care nu au fost realizate. Fiecare nivel de conducere primeşte numai acele informaŃii care corespund poziŃiei ierarhice şi intervine numai în aceste cazuri. Metoda constituie o excepŃie sistematică de diviziune a muncii în cadrul procesului de conducere şi luare a deciziilor în întreprindere, Ńinând seama de diferite niveluri de conducere şi de luare a deciziilor în întreprindere, care, Ńinând seama de diferite niveluri de conducere, împarte problemele în diferite categorii de cazuri:  “cazuri normale” - în care problemele pot fi rezolvate de subalterni în nod independent  “cazuri excepŃionale” - în care problemele sunt de competenŃa superiorilor, decizia trebuind să o ia aceştia. Managementul pe excepŃie se referă la modalitatea de identificare şi comunicare a situaŃiilor care reclamă intervenŃia conducătorului de la diferite niveluri ierarhice (fig. 5.2.) Scopul acestui sistem e să simplifice procesul de conducere, în sensul că anumite probleme să fie rezolvate de subalterni, fără intervenŃia managerilor de la nivelurile superioare . 179

+

OK

Abatere foarte grava Fig. 5.2. Schema de interventie decizionala (Sursa : A. Burciu, „MBO & Ciclul Afacerilor”, Ed. Economica, 1999.) În vederea aplicării acestei metode e necesară:
stabilirea obiectivelor pentru diferitele niveluri ierarhice;
Determinarea abaterilor pentru fiecare obiectiv stabilirea excepŃiilor;
Stabilirea limitelor de toleranŃă ale parametrului folosit drept criteriu, variaŃia lui în timp şi faŃă de o valoare considerată normală;
Observarea continua a realizarilor, masurarea periodica a acestora, transmiterea informatiilor;
Compararea rezultatelor atinse cu obiectivele propuse, evidentierea exceptiilor;
Interventia nivelurilor superioare de management si adoptarea deciziilor de reglare a sistemului. În urma aplicării acestei metode se reduce frecvenŃa luării deciziilor, se realizează utilizarea superioară a personalului de conducere, precum şi a timpului cadrelor de conducere de pe niveluri ierarhice superioare.

5.8.

Managementului participativ

Managementul unei firme poate fi individualistic atunci când prviziunea, organizarea, coordonarea şi controlul sunt realizate individual sau poate fi management participativ atunci când deciziile sunt adoptate prin participare sau consultarea colaboratorilor. Trecerea de la managementul individualistic la cel participativ e determinată de o serie de cauze - participarea ei la acŃiuni colective în toate domeniile; 180

- creşterea dinamismului evoluŃiilor în cadrul mediului generat de accelerarea ritmului de înnoire a produselor, tehnologiilor şi serviciilor şi acestea datorate progresului tehnico-ştiinŃific ; - ridicarea nivelului de pregătire a forŃei de muncă; - conturarea în cadrul managementului a unui set de tehnici manageriale bazate pe viziunea “stakeholderilor” cu un puternic caracter participativ; - dezvoltarea psihologiei şi sociologiei, a culturii organizaŃionale axate pe dezvoltarea spiritului de echipă, de grup; - modificarea mentalităŃii populaŃiei, respectiv implicarea şi participarea ei la acŃiuni colective în toate domeniile . Managementul participativ constă în implicarea salariaŃilor organizaŃiei în mod direct şi/sau indirect apelând la diferite forme, modalităŃi, metode şi tehnici manageriale în analiza şi soluŃionarea problemelor firmei şi a problemelor de natură umană ce prezintă interes major pentru personal, ceea ce asigură concomitent o folosire superioară a potenŃialului uman şi un plus de eficacitate în conceperea şi operaŃionalizarea proceselor manageriale şi de execuŃie. Conform opiniei profesorului Ovidiu Nicolescu exprimată în lucrarea sa „Management”, managementul participativ constă în exercitarea principalelor procese de management prin implicarea unui grup de proprietari şi/sau de manageri şi executanŃi, utilizând o gamă variată de modalităŃi, între care organismele participative instituŃionalizate ocupă o poziŃie centrală. Managementul participativ este mai mult decât un sistem de management, el este o stare de spirit ce caracterizează firmele competitive pe plan mondial şi în România. Accentuarea acestei dimensiuni a managementului se reflectă prin: - implicarea organismelor participative de management în adoptarea celor mai importante decizii pentru prezentul şi, mai ales viitorul firmei; - amplificarea accesului salariaŃilor la fondul de informaŃii de care dispune firma; - intensificarea comunicaŃilor interpersonale.
Sistemul managementului participativ presupune un ansamblu de fundamente prin care se operationalizeaza continutul sau*: * O. Nicolescu, „Management”, Ed. Economică, Bucureşti, 1999. 181

a) fundamentul organizatoric asigură suportul procesual şi structural pentru managementul participativ. La nivelul firmelor sunt create şi funcŃionează organisme participative de management : - Adunarea generală a acŃionarilor; - Adunarea generală a asociaŃilor; - Consiliile de administraŃie; - Comitetele de direcŃii; - Echipe manageriale ce dispun de atribuŃii, responsabilităŃi şi competenŃe prin care se asigură adoptarea de decizii strategice şi tactice, cu impact nemijlocit asupra funcŃionalităŃii şi eficacităŃii lor. b) fundamentul decizional presupune participarea componenŃilor firmei amplasaŃi pe diferite niveluri ierarhice la derularea proceselor decizionale, strategice, tactice şi curente. c) fundamentul motivaŃional este asigurat de maniera de întrerupere a intereselor societăŃii, ale firmei şi componenŃilor săi, ale stakeholderilor, în general, ale proprietarilor şi managerilor în deosebi. Pentru aceasta este necesară conceperea şi operaŃionalizarea unor mecanisme motivaŃionale adecvate, a unor sisteme flexibile de cointeresare, axate pe gradul de realizare a obiectivelor previzionate şi pe gradul de participare, de implementare a fiecărui salariat la realizarea acestuia. d) fundamentul moral - spiritual îl reprezintă un nou tip de cultură organizaŃională, o mentalitate diferită pe care personalul firmei o are faŃă de obiective şi realizarea lor, faŃă de participare la procesele decizionale. Acest lucru este deosebit de evident în firmele privatizate, unde o parte din salariaŃi este reprezentată de acŃionari, fiecare dintre aceştia, fiind nemijlocit interesat în derularea eficace a proceselor de muncă, în mărirea profitului, şi implicit, în prosperitatea firmei şi în câştiguri proprii cât mai ridicate. e) fundamentul juridic este dat de reglementările normative a managementului participativ, concretizate în legi, H.G. –uri, etc., din care se detaşează ca importanŃă legea 31/1980 cu privire la societăŃile comerciale. Acestea prevăd o gamă largă de atribuŃii, responsabilităŃi şi competenŃe pentru organismele participative de management, precum şi mecanismele de asigurare a suportului economic, structural-procesual şi motivaŃional necesar participării salariaŃilor la derularea proceselor de management.

182


Forme ale managementului participativ ParticularităŃile proprii orânduirii sociale, formelor democraŃiei politice, sistemelor economic-social-cultural, factorilor specifici naŃionali, determină forme diversificate de management participativ ce variază de la o Ńară la alta şi în cadrul fiecăreia în funcŃie de dimensiune, domenii de activitate, etc. Câteva din cele mai importante forme ale managementului participativ sunt prezentate mai jos : a) Instituirea de organisme manageriale în cadrul firmei. Aceasta se face în funcŃie de tipul de management participativ utilizat: direct sau indirect. Management participativ direct se bazează pe participarea nemijlocită a salariaŃilor implicaŃi la exercitarea unei părŃi din procesele manageriale la nivelul firmei sau al subdiviziunilor organizatorice în care lucrează. Management participativ indirect cuprinde acele organisme de conducere în care salariaŃii prin reprezentanŃii desemnaŃi de ei participă la analiza şi soluŃionarea de situaŃii manageriale pe baza anumitor proceduri .Aceste organisme cum ar fi : consiliul de administraŃie, comitetul directorilor şi comitetul managerial sunt utilizate în special în firmele de dimensiuni mari şi mijlocii, iar reprezentanŃii salariaŃiilor sunt aleşi fie de toŃi salariaŃii firmei, fie de membrii din sindicat. b) Desfăşurarea proceselor şi relaŃiilor manageriale din firmă în funcŃie de interesele stakeholderilor. Acestea se referă la stabilire strategiei şi politicii de organizare, la competenŃa şi responsabilitatea organismelor manageriale participative , la dimensionarea şi repartizarea veniturilor şi cheltuielilor, la determinarea surselor de aprovizionare, a băncilor, etc. • Management participativ de natură consultativă Aceasta se bazează pe consultarea personalului din toate compartimentele firmei şi la toate nivelele ierarhice asupra modalităŃilor de soluŃionare a diferitelor probleme decizionale, transformând executanŃii în colaboratori ai conducătorilor. Astfel, dezvoltând spiritul de echipă, se urmăreşte xca şi celelalte metode de management : prin obiective, prin bugete, prin proiecte, pe produs, să aibă un puternic caracter participativ. • Folosirea de elemente motivaŃionale de natură participativă Astfel, pe lângă motivarea individuală a salariaŃilor se utilizează şi alte metode de motivare cum ar fi :participarea salariaŃilor la împărŃirea profitului, prime acordate în funcŃie de rezultatele firmei, de 183

performanŃele de grup sau acordarea unor facilităŃi de grup (petreceri pentru salariaŃi, mese gratuite, acces la cluburi, etc.) d) Abordarea unui stil de conducere, unui leadership şi unei culturi de tip participativ. Aceste elemente sunt definitorii în vederea dezvoltării spiritului de echipă, a creşterii colaborării, consultării şi implicării salariaŃilor în procesele de management. Deci cel mai indicat este aplicarea unui stil de conducere participativ de grup în care conducătorii au încredere deplină în subordonaŃi, stimulează emiterea ideilor şi propunerilor de către subordonaŃi şi le folosesc în mod constructiv, stimulează comunicaŃiile în toată organizaŃia, operează întotdeauna ca membrii ai grupului şi nu ca şefi în cadrul acestuia .
Limitele managementului participativ sunt evidente, aceasta mărginindu-se, în bună măsură, la câteva probleme, precum: reglementarea condiŃiilor de muncă, adoptarea unor decizii nesemnificative, politica de salarii şi modul de rezolvare a neînŃelegerilor în cazul unor conflicte de muncă. Alte probleme sociale-economice importante, cum sunt: programele de dezvoltare şi investiŃiile, politica de angajare, distribuirea profiturilor şi altele rămân în afara influenŃei directe a salariaŃilor. Tocmai de aceea ei caută pe alte căi influenŃarea activităŃii întreprinderilor (negocieri sindicale, greve. etc.).

184

CAPITOLUL VI. MANAGERII – STILURI DE MANAGEMENT 6.1. Ce fac în realitate managerii ? Unul dintre cele mai recunoscute studii asupra managerilor este cel condus de către cunoscutul Henry Mintzberg - scriitor şi practician în domeniul managementului american - care a urmărit timp de o săptămână câŃiva manageri de vârf, notând şi înregistrând fiecare lucru întreprins şi făcut de ei. Mitzberg a fost în mod deosebit interesat în cercetarea sa cu ceea ce managerii făceau în mod real în cadrul slujbei, locului de muncă al lor. După această urmărire atentă a activităŃilor zilnice ale managerilor, Mintzberg a format o serie de concluzii interesante privind metodele lor de muncă şi, de asemenea, despre principalele roluri pe care le joacă în procesul managerial.

6.1.1. Metodele de muncă Mintzberg a descoperit că metodele reale de muncă ale managerilor se abat foarte mult de la imaginile populare ale managerilor ca planificatori sistematici, gânditori care îşi pierd un cosiderabil timp în birourile lor muncind din greu asupra rapoartelor firmelor. Trei din descoperirile sale ne arată în mod special viziunea integrantă, care intrigă pur şi simplu lumea managerilor de vârf. a) Ritmul neregulat al muncii. Managerii din acest studiu lucrau într-un ritm neregulat. Ei îşi începeau lucrul în mod efectiv din momentul în care ajungeau la birou, dimineaŃa şi îl sfârşeau noaptea când paraseau biroul Mai mult decât atât, managerii nu folosesc pauzele de cafea numai efectiv pentru acest scop, ci de obicei îşi beau cafeaua în timp ce participă la şedinŃe, care în medie sunt de opt ori pe zi. In mod asemănător, prânzurile sunt aproape întodeauna servite în cursul unor şedinŃe, sau întâlniri formale sau neformale. Când managerii nu sunt în şedinŃe, ei au mânuit şi cercetat în medie 38 de corespondenŃe poştale, precum şi alte hârtii şi documente care zac pe biroul lor sau au de comunicat prin telefon. Dacă li se întâmpla să aibă un minut sau două libere, acest timp este imediat uzurpat, consumat de subordonaŃi, anxioşi de a avea un schimb verbal cu şeful. 185

b) Concizie, diversitate şi fragmentare. O altă descoperire în munca managerilor a fost că aceştia mânuiesc o foarte largă varietate de probleme în decursul unei zile, mergând de la semnarea unei decizii de pensionare, până la discutarea unei participări într-un contract de afaceri multimilionar. Multe din activităŃile managerilor sunt surprinzător de scurte. De exemplu, aproape jumătate din activităŃile pe care le-a înregistrat studiul amintit, au fost executate în mai puŃin de 9 minute şi numai 10 % din ele iau o oră şi mai mult. Apelurile telefonice tind să fie foarte scurte, în medie şase minute; sesiunile de lucru în biroul managerului şi întâlnirile, şedinŃele neformale sunt în medie de 15 minute şi respectiv 10 minute. Managerii trăiesc cu stoicism experienŃa întreruperilor continue, începând cu apelurile telefonice şi terminând cu subordonaŃii. De asemenea, părăsirea şedinŃelor sau a întrunirilor înainte de terminare este ceva "normal" şi obişnuit. Ca o consecinŃă a acestei munci fragmentate şi întreruperilor duse fără nici o ritmicitate, determină pe manageri ca, asupra problemelor majore ale organizaŃiei sau cele privind planificarea, să gândească în afara zilei normale de muncă, de exemplu după ora 18, când ritmul zilei de muncă încetineşte sau când sunt în afara biroului, când conduc maşina la şi de la locul de muncă, în timpul călătoriilor lungi cu avionul şi acasă în weekend. c) Contactele verbale şi reŃelele de comunicaŃii. Managerii, de asemenea, manifestă o preferinŃă puternică pentru comunicarea verbală, preferând să comunice prin convorbiri telefonice şi întâlniri formale şi neformale decât prin intermediul anunŃurilor şi rapoartelor scrise. Pentru a obŃine şi transmite informaŃia, managerii sunt legaŃi strâns prin reŃele de comunicaŃie. O reŃea de comunicaŃie este o mulŃime de relaŃii cooperative cu indivizi, al căror ajutor sau sprijin este necesar pentru ca managerul să poată funcŃiona, activa în mod efectiv, real. ReŃeaua contactelor include superiori, subordonaŃi, colegi egali în funcŃie sau poziŃie şi alŃi indivizi din interiorul organizaŃiei, precum şi numeroşi indivizi din afară. Unele din contacte sunt personale, astfel precum cu prietenii sau colegii. Altele sunt cu experŃi, oficiali, astfel precum avocaŃi, consultanŃi, agenŃi de asigurări ş.a. Este de asemenea important a semnala că, din cauza poziŃiei lor, managerii tind să primească informaŃii nesolicitate care uneori sunt folositoare. Deşi studiul s-a concentrat asupra managerilor de vârf, alte cercetari sprijină şi susŃin afirmaŃia lui Mintzberg că aceste descoperiri se aplică la o largă varietate de manageri. 186

6.1.2. Rolurile manageriale Pentru a descrie cum lucrează managerii, Mintzberg a colectat o mulŃime de date şi despre ceea ce fac ei. In urma analizei datelor şi pentru a da sens acestora, Mintzberg a încercat să împartă şi să clasifice diferitele activităŃi ale managementului în trei tipuri generatoare de anumite roluri. Tabel nr.6.1. Cele zece roluri manageriale după Mintzberg I Interpersonale 1.1 Figurant (marionetă) 1.2 Lider 1.3 Legătura

Execută îndatoririle simbolice de natură socială sau legală Construieşte relaŃii cu subordonaŃii şi comunică cu ei, de asemenea realizează motivarea şi unirea lor. MenŃine reŃele de contacte din afara unităŃii de muncă, care prevăd ajutor şi informare

II InformaŃionale 2.1 Supravegherea

Caută şi identifică informaŃii interne şi externe privind problemele care pot afecta organizaŃia 2.2 Disiminator Transmite informaŃii în interior obŃinute din orice fel (Imprăştietor) de sursă internă sau externă . 2.3 Purtător de - Transmite informaŃii despre organizaŃie la cei din cuvânt afara ei. III Decizionale 3.1 Antreprenor AcŃionează ca imitator, proiectant şi stimulator al schimbărilor şi inovaŃiilor. 3.2 Mânuitor al Intreprinde acŃiuni corective când organizaŃia se află în perturbărilor faŃa unor dificultăŃi importante şi neaşteptate. 3.3 Alocator de Distribuie resursele de toate felurile - umane şi resurse nonumane - de de la timp şi fonduri, până la echipamente şi oameni 3.4 Negociator Reprezintă organizaŃia în negocierile importante ce afectează ariile de responsabilitate ale managementului.

Un rol este o mulŃime organizată de comportări şi atitudini, care este asociat cu un birou, compartiment anume sau poziŃie în organizaŃie. Anumite poziŃii sau posturi într-o organizaŃie comportă, o mulŃime de roluri. De exemplu, rolurile specifice unei poziŃii de vânzător într-un magazin cu amanuntul pot include: informator, mânuitor de stoc şi casier.

187

In activităŃile managerului, pe care Mintzberg le-a observat în studiul său, a identificat trei tipuri generale de roluri: interpersonal, informaŃional şi decizional. In cadrul acestor trei tipuri de roluri, s-au definit roluri specifice pe care managerii le joacă, le îndeplinesc în organizaŃie. Aceste roluri le-am rezumat în tabelul nr. 6.1. a) Rolurile interpersonale, cresc în mod direct cu autoritatea poziŃiei managementului şi implică dezvoltarea şi menŃinerea relaŃiilor pozitive cu alŃi manageri semnificativi . Un rol, să spunem mai special, este cel de figurant, care conŃine îndatoriri simbolice asociate cu poziŃia şi autoritatea formală organizaŃională precum: preşedinte al unui banchet de recompensare a salariaŃilor; semnarea oficială a unui contract sau o scurtă întâlnire cu un client important. Rolul de lider implică construirea relaŃiilor cu subordonaŃii şi comunicarea cu ei în scopul motivării, antrenării şi unirii subordonaŃilor într-un efort comun sinergic de realizare a obiectivelor organizaŃionale. Rolul de legătură se concentrează pe menŃinerea unei reŃele de relaŃii în afara propriei unităŃi de muncă a managerului, inclusiv în afara organizaŃiei. Aceste roluri sau relaŃii interpersonale ale managerilor fac posibilă construirea de către manageri a reŃelelor şi condiŃiilor necesare pentru îndeplinirea şi executarea următoarei submulŃimi de roluri, rolurile informaŃionale. b) Rolurile informaŃionale sunt acele roluri pertinente cu primirea şi transmiterea informaŃiei, astfel ca managerii să poată servi, acŃiona sau lucra drept centre nervoase ale unităŃilor lor organizaŃionale. Un prim rol informaŃional este cel de supraveghetor concentrat pe căutarea şi identificarea informaŃiilor interne şi externe privind problemele care pot afecta organizaŃia. In contrast cu acest rol, cel de disiminator sau împrăştietor urmăreşte transmiterea informaŃiilor în interiorul organizaŃiei. Rolul acesta de disiminator este realizat prin două modalităŃi: prima, managerul traduce sau converteşte informaŃiile primite de la informatori din afara organizaŃiei pentru subordonaŃi şi alŃi interesaŃi din interiorul organizaŃiei, care pot folosi aceste informaŃii; a doua, managerul ajută la transferul informaŃiilor de la unii subordonaŃi la alŃii sau printre alŃi membri interni ai organizaŃiei care pot beneficia de informaŃiile respective. În timp ce disiminatorul implică nevoia de informaŃii interne, rolul de purtător de cuvânt are în vedere transmiterea informaŃiilor la cei din afară (inclusiv cele emanate de biroul executiv al firmei), cu privire la probleme ale companiei precum: planurile organizaŃiei; politicile ei sau acŃiunile şi rezultatele ei. Astfel, managerul caută şi 188

identifică informaŃiile în rolul de supraveghetor, le comunică şi traduce în interior sub rolul de disiminator şi le transmite în afara organizaŃiei în rolul de purtător de cuvânt. Aceste trei roluri informaŃionale dau o mixtură necesară pentru a prevedea baza informaŃională necesară rolurilor decizionale. c) Rolurile decizionale, acestea implică elaborarea şi adaptarea unor decizii care afectează organizaŃia. Patru sunt rolurile care descriu managerul ca decident. Rolul de antreprenor, implică acŃiuni de imitator, proiectant şi inovator, în special activităŃi care vizează exploatarea noilor oportunităŃi şi rezolvarea problemelor care sunt presante. Datorită creşterii dramatice a concurenŃei interne şi străine, rolul antreprenorului a crescut foarte mult ca simulator al inovaŃiei. Rolul de mânuitor al perturbărilor este asociat cu întreprinderea unor acŃiuni corective când organizaŃia se află în faŃa unor dificultăŃi importante sau neaşteptate. Rolul de alocator de resurse, implică distribuirea resurselor de toate tipurile, respectiv, timp, fonduri, echipamente şi resurse umane. În sfârşit, rolul de negociator se concentrează pe reprezentarea organizaŃiei în principalele negocieri care afectează responsabilitatea ariilor managerului.
ImplicaŃiile rolurilor manageriale. Abordarea rolurilor a lui Mintzberg ne oferă o perspectivă oarecum diferită de cea tradiŃională, a celor patru funcŃii principale ale managementului. La prima vedere, se părea că descoperirile lui Mintzberg sunt incompatibile cu concepŃia potrivit căreia funcŃiile principale ale managementului (de planificare, organizare, leading şi control) sunt partea esenŃială a procesului de management. Recent, cercetări întreprinse arată că studiul lui Mintzberg nu a luat în considerare "de ce”-ul, respectiv motivarea managerilor de a se angaja în diferitele roluri pe care le-a evocat . Când "de ce-ul" este luat în considerare, devine clar că funcŃiile de management prevăd un important mijloc (instrument) care ajută managerii să-şi canalizeze comportamentele rolului lor în căi sau moduri care, în final, vor conduce la obŃinerea obiectivelor. De exemplu, transmiterea informaŃiilor prin intermediul rolului de disiminator sau reprezentarea organizaŃiei prin rolul de negociator, sunt prin ele însele lipsite de sens, dacă managerul nu este prins de un anumit scop precum planificarea, organizarea, leading sau control. 189

Dar cum leagă, cum integrează managerii diferitele lor activităŃi şi rolurile lor în planificarea, organizarea, leading-ul şi controlul necesare obŃinerii obiectivelor? O parte a răspunsurilor ne sunt sugerate de un alt binecunoscut studiu condus de cercetătorul american în domeniul managementului, John Kotter.

6.1.3. Agenda muncii manageriale Studiul lui Kotter s-a concentrat asupra a 15 manageri generali din nouă companii diferite, reprezentând un spectru larg de industrii. Managerii generali, în mod specific, au responsabilitatea unui sector principal al activităŃii unei firme şi în această calitate au multiple specializări, precum - marketing, producŃie, inginerie - la care se raporteaza. Studiul se bazează pe documente de afaceri ale firmelor, observări ale fiecărui manager timp de aproape 35 ore şi interviuri ample cu manageri propriu-zişi şi un număr, de asemenea, reprezentativ de executivi adjuncŃi. Pe baza descoperirilor sale, Kotter sugerează că managerii îşi concentrează diferitele lor eforturi productive prin intermediul agendelor de lucru.
Natura agendelor de lucru. O agendă de lucru este practic o mulŃime conectată, integrată liber de obiective şi sarcini, tentative intenŃionate pe care managerul încearcă să le îndeplinească. Managerii, de obicei, îşi deschid şi desfăşoară o agendă de lucru proprie în primele lor şase luni la noul loc de muncă, chiar dacă aceste agende sunt continuu uzurpate de reevaluări datorită schimbărilor circumstanŃelor şi apariŃiei de noi oportunităŃi. In mod tipic, aceste agende se adresează sarcinilor şi obiectivelor imediate, precum şi celor mai îndepărtate, responsabilităŃilor postului sau poziŃiei şi, în plus, sunt folosite şi pentru planuri ale organizaŃiei mult mai formale. Prin folosirea agendelor de lucru şi a strategiilor de construire a reŃelelor de comunicaŃie şi informare, managerii au fost capabili să se angajeze aproape în condiŃiile unei conversaŃii, în realizarea şi îndeplinirea sarcinilor Agendele de lucru prevăd în sumar şi rudimentar liniile de ghidare în care managerii operează pentru a determina cum să orienteze diversele activităŃi şi roluri.
Factorii care influenŃează agendele de lucru. Rosemary Stewart, un expert britanic în domeniul muncii manageriale, a pus în lumină factorii care probabil au cel mai mare 190

impact asupra agendei de lucru a managerului. În acord cu opinia expertului britanic, sunt trei factori principali: cererile (solicitările); restricŃiile şi opŃiunile . Cererile sau solicitările poziŃiei sau postului, sunt activităŃile unui manager care trebuie îndeplinite, realizate. Managerii, de obicei, au responsabilităŃi legate de obiectivele principale şi planurile organizaŃiei, care sunt greu de ignorat . RestricŃiile poziŃiei sau postului sunt factori care provin şi din interiorul şi din exteriorul organizaŃiei, care limitează ceea ce poate face şi întreprinde un manager. RestricŃiile includ astfel de variabile precum: resurse limitate, restricŃii legislative, prevederile contractelor cu sindicatele, limitările tehnologice, ş.a. OpŃiunile sau alternativele pozitiei sau postului, sunt activităŃi pe care deŃinătorul poziŃiei manageriale poate să le facă sau nu . Chiar şi în cazul unor solicitări date şi a unor restricŃii cert impuse, managerii au cel puŃin mai multe alternative în funcŃie de care elaborează opŃiuni sau ierarhizări, altfel managerul nu are nici un rol. De exemplu, un manager poate fi capabil să accentueze unele elemente ale activităŃii postului său, să diminueze în importanŃă altele şi să le încetinească ritmul de execuŃie, să delege unele roluri ale poziŃiei sale la subordonaŃi, să-şi asume sarcini în plus în arii noi, să negocieze unele schimbări în domeniile curente ale responsabilităŃii sale, să participe voluntar în unele comitete şi comisii sau să participe la activităŃile publice care aparŃin sau pentru a reprezenta organizaŃia . Astfel, putem concluziona că oricum este o oarecare libertate în stabilirea unei agende de lucru (muncă).

6.1.4. CunoştinŃele şi deprinderile manageriale Pentru ca managerii să-şi dezvolte şi desfăşoare agendele lor de lucru, de asemnea, pentru a-şi activa rolurile şi, în sfârşit, pentru a se angaja în planificarea, organizarea, leading-ul şi controlul activităŃilor şi oamenilor organizaŃiei, ei au nevoie de cunoştinŃe sănătoase şi de deprinderi (aptitudini) manageriale cheie. Să ne oprim puŃin, în continuare, asupra acestor aspecte . a) Baza de cunoştinŃe. Deşi managerii foarte des schimbă companii şi lucrează în diferite industrii, ei nu sunt apŃi a lucra fără probleme şi dificultăŃi dacă nu au o bază destul de rezonabil de mare de cunoştinŃe pentru poziŃia sau postul specific managerial pe care îl ocupă. O asemenea bază de cunoştinŃe poate include informaŃii despre o 191

industrie şi tehnologiile ei, despre politicile companiei şi practicile ei, despre obiectivele şi planurile companiei, de asemenea cultura, cultura organizaŃională şi personalităŃile cheie ale organizaŃiei sau despre furnizorii şi clienŃii importanŃi. b) Deprinderile cheie ale managerilor. În plus, la posedarea unei baze de cunoştinŃe solide, managerii mai au nevoie de trei tipuri de deprinderi cheie pentru a îndeplini diferitele funcŃii şi roluri manageriale. O deprindere (aptitudine) este capacitatea de a se angaja într-o mulŃime de comportări care sunt funcŃional legate unele de altele şi care conduce în final la nivelul de performanŃă dorit într-un domeniu de activitate al organizaŃiei dat. Pentru manageri, cele trei tipuri de deprinderi cheie sunt: tehnice; umane şi conceptuale. Deprinderile tehnice sunt deprinderile care reflectă deopotrivă înŃelegerea şi îndemânarea într-un domeniu specializat dat. De exemplu, un manager poate avea deprinderi tehnice într-un domeniu specializat, astfel precum contabilitatea, finanŃele, tehnologia prelucrării metodelor sau ştiinŃa computerelor. Deprinderile umane, acestea sunt asociate cu capacitatea managerului de a lucra bine cu ceilalŃi membri ai organizaŃiei în ambele sensuri sau ipostaze, respectiv fie ca membru al unui grup, fie ca lider care trebuie să obŃină lucrurile sau obiectivele prin alŃii. Managerii cu deprinderi reale umane, în mod caracteristic sunt preponderent adepŃii comunicării cu alŃii şi motivării acestora în scopul dezvoltării, executării şi urmăririi obiectivelor organizaŃionale. Deprinderile conceptuale sunt cele legate de capacitatea de a vedea şi considera ca întreg, de a descoperi interlegăturile sau intercondiŃionările printre părŃile organizaŃionale şi a înŃelege modul în care organizaŃia se integrează şi armonizează în contextul mai larg al industriei, comunităŃii naŃionale şi lumii. Managerii trebuie să recunoască şi să înŃeleagă aceste elemente diferite, precum şi relaŃiile dintre ele, pentru a putea iniŃia şi întreprinde acŃiuni care conduc la progresul în realizarea obiectivelor organizaŃiei. Deprinderile conceptuale, desigur, sunt cuplate cu cele tehnice, umane şi cu baza de cunoştinŃe, formând mulŃimea ingredientelor esenŃiale şi atingerea performanŃelor organizaŃionale scontate .

192

6.2. Profilul psiho-socio-profesional al managerului Caracteristicile de bază ale muncii de conducere constituie elementele principale pentru determinarea profilului psiho-socioprofesional al managerului. Alături de acestea este necesar să se ia în considerare şi personalitatea managerului care are un rol important în modul de manifestare şi activitatea în cadrul unităŃii economice. Personalitatea reuneşte aspecte: cognitive, afective, aptitudinale, motivaŃionale într-o structură cu caracter de unicat, specifică fiecărui conducător. Dintre laturile personalităŃii interesează în mod deosebit temperamentul, caracterul şi aptitudinile.1

6.2.1. Temperamentul si caracterul
Temperamentul influenŃează rapiditatea gândirii şi viteza cu care se dezvoltă procesele emoŃionale. Prin temperament înŃelegem însuşirea psihică a personalităŃii ce caracterizează evoluŃia dinamică a proceselor psihice. La, suprafaŃă, temperamentul se manifestă în viteza şi ritmul mişcărilor omului, în vorbirea, mersul, mimica şi gesturile sale. În spatele acestor manifestări de suprafaŃă se formează anumite calităŃi psihice, se desfăşoară diverse procese psihice. CalităŃile psihice depind de sistemul nervos, de particularităŃile activităŃii lui. Activitatea nervoasă a omului se caracterizează prin două procese de bază: excitaŃia şi inhibiŃia, iar diferitele forme de combinare a acestora dau diferite tipuri de activitate nervoasă superioară. Din acest punct de vedere se cunosc patru tipuri de temperament: a) Colericul - deşi puternic, este inegal, se epuizează repede, este imprevizibil, cu reacŃii exagerate, nerăbdător, se plictiseşte repede, are tendinŃa spre extreme. b) Sangvinicul - om de acŃiune, cu adaptabilitate rapidă, dar poate da naştere la discuŃii în relaŃiile umane, din punct de vedere moral; datorită echilibrului, s-ar părea că este temperamentul ideal graŃie vivacităŃii şi vitalităŃii, fiind rapid în mişcări şi vorbire dar cu ritm inegal. Îi este caracteristică buna dispoziŃie şi adaptabilitatea, stăpânirea de sine şi calmul. Prin educaŃie capătă iniŃiativă, lucrează în ritm continuu, adoarme şi se trezeşte repede, trece uşor de la o activitate la alta, nu e 1

I.DănăiaŃă, N.Pârjol, „Conducerea unităŃilor din industrie, construcŃii şi transporturi”, Timişoara, 1980 193

ambiŃios dar nici pasiv sau indiferent dar se pare că este tipul cel mai potrivit pentru a fi manager. c) Flegmaticul - este neobişnuit de calm, rar îşi iese din fire, înzestrat cu o răbdare naturală, când acŃionează nu abandonează, este meticulos, nu ocoleşte amănuntele, se preocupă în obŃinerea rezultatelor. Deşi acŃionează în ritm lent, este capabil de rezultate remarcabile. Cumpătat, cu simŃul măsurii, realist, practic, crede mai mult în fapte decât în vorbe iar sub influenŃa educaŃiei îşi disciplinează conduita.

EXTROVERTIT Sociabil Prietenos Flecar Sensibil Nonşalant Energic Lipsit de griji Autoritar STABIL Calm Echilibrat Singur Controlat Paşnic Gânditor Grijuliu Pasiv

Coleric Sangvin (eficient ca prototipul manager stilului operaŃional) democratic

Activ Optimist Impulsiv Schimbător Excitabil Agresiv Vioi

Foarte sensibil NEVRO TIC Capricios Melancolic Neliniştit Flegmatic (nu e potrivit Rigid conducător pentru Sobru eficient, conducere Pesimist Rezervat fiind dar nu lider Nesociabil permisiv) Tăcut

INTROVERTIT Fig. 6.2. Modelul de personalitate al lui Eysenck Sursa: MihuŃ I. (coord.), Management General, Editura Carprtica, Cluj-Napoca, 2003.

d) Melancolicul - trăsăturile de bază sunt răbdarea, simŃul de analiză detaliată. Din punct de vedere nervos este puŃin rezistent în timpul stărilor conflictuale, fiind predispus la stări melancolice. De regulă se recomandă prin echilibru şi mobilitate, este fricos. Temperamentul, spre deosebire de caracter rezultă din felul cum se manifestă fiecare, rapid sau domol, agresiv sau flegmatic. El prezintă o mare însemnătate pentru caracterizarea psihologică a unui manager. 194


Caracterul O altă însuşire psihologică de bază a personalităŃii este caracterul. Acesta determină felul de comportare a omului, faptele sale. El se manifestă în atitudinile omului faŃă de lumea înconjurătoare, faŃă de muncă, faŃă de alŃi oameni şi faŃă de el însuşi. În caracter se reflectă cel mai evident particularităŃile individuale ale omului. Nu întâmplător caracterul mai este denumit şi trăsătura dominantă a personalităŃii. Caracterul oamenilor este irepetabil. Tocmai această caracteristică creează unele greutăŃi pentru manager în procesul studierii caracterului salariaŃilor firmei. Se deosebesc următoarele feluri de caractere: a) Ca sistem de atitudini faŃă de viaŃă, de oameni, de propria persoană, avem: - caracter pozitiv - reflectat de sinceritate, generozitate; - caracter negativ - reflectat prin egoism, făŃărnicie. În acelaşi timp caracterul poate fi puternic sau slab. ForŃa caracterului se măsoară după consecvenŃa conduitei în diferite situaŃii, inclusiv în condiŃii grele. b) O importanŃă deosebită în aprecierea caracterului salariatului o are descifrarea stabilităŃii sau instabilităŃii lui: - dacă în relaŃiile sale simpatia, ataşamentul se păstrează vreme îndelungată, putem aprecia caracterul respectivului ca fiind caracter stabil; - caracterul instabil se remarcă prin schimbări dese de vederi, de atitudini. Caracterul este dobândit, nu are nimic în comun cu ereditatea. El presupune luarea în stăpânire a propriei fiinŃe, înfrângerea instinctelor, supra-etajarea temperamentului şi punerea lui în valoare într-un anumit sens. Caracterul se formează treptat, la acest proces participând voinŃa, emoŃia, intelectul, care se întrepătrund, îmbinându-se în manifestări exprimate prin conduită. Caracterul se apreciază după fapte, după ceea ce oamenii apreciază prin conduită. Dintre particularităŃile caracterului se citează: unitatea, originalitatea, autenticitatea, consecvenŃa, bărbăŃia, sinceritate , seriozitatea şi altele. Motivul pentru care managerii trebuie să se distingă prin caracter este că ei servesc drept model pentru subordonaŃii lor.

195

6.2.2. Însuşirile, calităŃile şi aptitudinile managerilor
Însuşirile, trăsăturile comune găsite la marea majoritate a managerilor se pot împărŃi în două: - generale - imaginaŃia, puterea de prevedere, flexibilitatea, care trezesc respectul altora, speranŃa, expunerea clară a ideilor; - speciale, care la completează pe cele dintâi. La acestea unii autori adaugă însuşirile numite de colaborare: tactul, bunătatea, solicitudinea, amabilitatea, atitudinea prietenoasă. În afară de însuşirile arătate, managerul este necesar să posede o anumită îndemânare, nu chiar deprindere, care se dezvoltă prin exerciŃii, ajutându-l mult în activitatea managerială. Altă însuşire este înzestrarea cu o mare capacitate de muncă şi rezistenŃă, putere de concentrare, deoarece permanent trebuie să facă faŃă unui flux de informaŃii, procese şi fenomene cărora să le găsească rezolvări corespunzătoare. De multe ori intervine o însuşire pe care o denumim reŃinere, măcar sub două aspecte: calmul în rezolvarea situaŃiilor dificile şi învingerea unor eventuale emoŃii. O altă însuşire este flexibilitatea. Numai un manager flexibil, conştient de însemnătatea momentului şi a sarcinii încredinŃate va putea să rezolve cu succes orice situaŃie. Este trăsătura care-l ajută pe manager ca permanent să fie în măsură să înfrunte factorii necunoscuŃi. Determinarea însuşirilor se face prin măsurători riguroase, deşi acest domeniu, aparent, nu s-ar preta la rigori matematice. Apoi, metodologia managerului foloseşte o serie de tehnici, mijloace şi instrumente de tipul observărilor şi aprecierilor unor specialişti, analiza datelor biografice, chestionare, interviuri, etc.
CalităŃile Calitatea este o chemare, o înclinaŃie, o anumită îndemânare în lucrul cu oamenii, ea depinzând de mai mulŃi factori şi în primul rând de mediu. CalităŃile unui manager nu sunt prescrise într-un cod, nu există reguli în acest domeniu; nici un manager neputându-le întruni pe toate. Principala calitate a unui manager ar fi "de a face să se facă". Numărul mare de criterii ce pot fi luate în considerare a condus la multe clasificări ca de pildă : calităŃi morale, psihice, fizice, intelectuale, profesionale, tehnice, etc. O altă clasificare împarte calităŃile manageriale în fundamentale şi voliŃionale. La rândul lor, cele fundamentale sunt următoarele : - capacitate intelectuală; 196

- eficienŃă managerială; - elan ; - capacitate de exprimare. Capacitatea intelectuală înseamnă puterea de a descoperi, necesitatea de a semnala o îmbunătăŃire a unui plan de acŃiune, a fixa şi adapta cu uşurinŃă ideile altora. Realizarea acestei calităŃi este determinată de factori precum: inteligenŃa, discernământul, spiritul novator şi ideile largi. InteligenŃa este un element de bază care înseamnă posibilitatea de a descifra situaŃiile complexe, de a le pătrunde sensul, de a înŃelege care sunt necesare . O altă trăsătură necesară managerului este gândirea. Ea se sprijină de regulă pe logică care poate ajuta pe manager să găsească metode de lucru adecvate pentru obŃinerea de cunoştinŃe sau informaŃii sigure. Gândirea se manifestă ca activitate de cunoaştere a realităŃii firmei în forma unor operaŃii personale, printre care cele mai importante sunt analiza şi sinteza. EficienŃa managerială se reflectă asupra personalităŃilor, capacitatea de a respecta şi de a fi respectat şi posibilitatea de a lua hotărâri. Elanul - adică dorinŃa de acŃiune şi curajul. Capacitatea de exprimare este un aspect al talentului de a explica şi de a emite idei printr-o expunere clară, atrăgătoare. Ea are două componente şi anume: comunicarea şi talentul. Aici intervine şi forŃa de a convinge - cel cu care se acŃionează trebuie făcut să înŃeleagă, să creadă, şi în consecinŃă să lucreze după voinŃa impusă. A doua grupă de calităŃi o constituie cele voliŃionale, care pornesc de la voinŃă, acel autoreglaj conştient al omului, capacitatea sa în procesul prin care se conduce către un anumit scop propus şi dezvoltarea unui motiv lăuntric pentru a-şi realiza scopul. Însăşi voinŃa are calităŃi proprii: perseverenŃa, consecvenŃa, combativitatea, bărbăŃia şi tăria voinŃei. Dintre calităŃile voliŃionale se reŃin: intuiŃia, fermitatea, independenŃa de sine, stabilitatea scopului, stăpânirea de sine. IntuiŃia este calitate voliŃională pe care o are managerul, ca urmare a acumulărilor conştiente de cunoştinŃe şi deprinderi în şcoli, cursuri sau experienŃă.

197

Fermitatea se referă la promptitudinea şi încrederea cu care, de pildă, se ia o decizie, la tăria cu care se luptă pentru înfăptuirea ei. Ea poate acŃiona între cugetare şi impulsivitate, în sens negativ sau pozitiv. IndependenŃa de sine permite managerului să delibereze de sine stătător, să ia decizii pentru care îşi asumă în mod conştient răspunderea; ea izvorăşte întotdeauna dintr-o încredere în forŃele proprii. Stabilitatea scopului este calitatea voliŃională care urmăreşte menŃinerea acestui scop la nivelul intensităŃii corespunzătoare. Prin oscilări se slăbeşte activitatea ajungându-se la dezorganizare, îndoială, pasivitate şi indiferenŃă. Stăpânirea de sine şi autocontrolul asigură o permanentă raportare a activităŃii la cerinŃele obiective. Este o condiŃie necesară în scopul respectării normelor pentru o conduită morală. După cum rezultă din cele expuse, calităŃile managerului nu sunt unanim recunoscute; fiecare autor enumera calităŃile ce consideră că ar trebui să aparŃină unui manager. Însuşirile şi calităŃile au semnificaŃia şi importanŃa lor îndeobşte cunoscute; lipsa sau manifestarea lor cu întârziere pot compromite rezultatele unor acte concepute şi bine organizate. Este aproape cu neputinŃă să se găsească cineva care să întrunească toate aceste calităŃi, iar pe de altă parte, chiar dacă le-ar cunoaşte oricât de bine, oamenii nu devin mai buni decât sunt.
Aptitudinile Pentru a putea să presteze o activitate de conducere eficientă, managerul trebuie ca, alături de anumite însuşiri şi calităŃi, să posede anumite aptitudini. Complex de însuşiri psihice ale managerului, aptitudinile fac ca el să aibă succes în activitatea sa. A avea o aptitudine înseamnă a putea efectua o acŃiune, a pune în practică anumite cunoştinŃe, a le valorifica. Tipologic, aptitudinile sunt de două feluri: generale şi speciale. Aptitudinile generale sunt însuşirile fizice şi psihice ce asigură succesul în mai multe forme de activitate. Aptitudinile speciale privesc succesul doar în anumite domenii, ambele categorii, în procesul muncii se formează şi se dezvoltă mai încet decât cunoştinŃele şi deprinderile însă cu un grad mai mare de stabilitate. Alte tipuri de aptitudini sunt aptitudinile organizatorice, pedagogice şi cele de conducere. Aptitudinile organizatorice, numite capacităŃi organizatorice, reprezintă sinteza unor însuşiri cu un înalt nivel de dezvoltare al 198

intelectului şi al creaŃiei, înseamnă orientarea rapidă şi precisă în psihologia oamenilor. Aptitudinile pedagogice, legate de cele organizatorice, au influenŃe educaŃionale prin capacitate didactică, spirit de observaŃie şi orientare, inventivitate didactică. Cea de a doua categorie este alcătuită din aptitudinile de conducere, alt complex de însuşiri psihice care îl ajută pe manager să aibă succes în activităŃile pe care le desfăşoară. A avea aptitudini de conducere înseamnă a putea să pună în practică cunoştinŃele sale de conducere, valorificându-le cât mai complet. În afară de tipurile prezentate mai există aptitudini simple, necesare pentru efectuarea unui singur fel de operaŃii şi aptitudini complexe, alcătuite din aptitudini simple înlănŃuite, ca sistem ierarhizat de operaŃii. De asemenea sunt importante şi aptitudinile din trei domenii principale: aptitudinile profesionale, conducerea unui grup şi aplicarea ştiinŃei conducerii. Toate aptitudinile prezentate formează un întreg, nici una neputând exista fără cealaltă. Determinarea aptitudinilor managerului se poate face prin experienŃă şi prin metode tehnice, demonstrând posibilităŃile acestuia de a ajunge la succes în munca managerială. În concluzie, datorită multitudinii de elemente care conturează profilul conducătorului, personalitatea sa complexă, se accentuează ideea privind imposibilitatea încadrării conducătorilor în scheme tip, cât şi imposibilitate existenŃei unor conducători „puri”. Dar, deşi oamenii au fiecare particularităŃile, calităŃile şi defectele lor, munca de conducere implică prea multă responsabilitate pentru ca recrutarea şi promovarea conducătorilor să se facă în absenŃa unor cerinŃe concrete, a căror totalitate să de un contur unitar şi suficient de precis profilului psihosocio-profesional al managerilor. În opinia lui M. Bower caracteristicile conducătorului eficient sunt următoarele: • consideră timpul ca cea mai preŃioasă resursă de care dispune şi este permanent preocupat de utilizarea raŃională a acestuia; • munceşte cu pasiune, cu plăcere şi cu încredere în tot ce face, motiv pentru care lucrează mai mult şi mai eficient decât toŃi colaboratorii săi cărora le oferă un exemplu mobilizator; • este prompt în luarea deciziilor fără ca această promptitudine să altereze calitatea procesului decizional, în sensul lipsei unei informări sau analize temeinice, a posibilităŃilor de variante decizionale ; • este prompt în sesizarea şi utilizarea oportunităŃilor ce apar pentru 199

afirmarea şi întărirea poziŃiei întreprinderii; • identifică problemele şi urmăresc rezolvarea lor operativă. În opoziŃie, Mc Murry2 evidenŃiază caracteristicile conducătorului ineficient: • nu recunoaşte şi nu îşi asumă răspunderea pentru propriile greşeli; • nu este sincer, în sensul că îşi laudă colaboratorii în prezenŃa lor şi îi critică în absenŃă; • preferă oamenii de care are nevoie şi de care se serveşte; • face promisiuni pe care nu le respectă şi pe care nici nu are de gând să le respecte; • se eschivează de la rezolvarea problemelor simple; • este un mic tiran, arbitrar şi excesiv, autoritar; • ia decizii contradictorii; • nu-l interesează problemele şi preocupările subalternilor; • se limitează numai la a critica fără a aprecia şi lăuda corespunzător rezultatele bune; • nu îşi informează colaboratorii asupra intenŃiilor sale, nu îşi motivează convingător deciziile; • nu îşi apără subalternii când aceştia se află pe nedrept în dificultate sau când au evident dreptate . O problemă mult dezbătută de specialişti se referă la necesitatea şi rolul talentului de a conduce, unii specialişti considerând că un bun conducător "se naşte", iar alŃii că orice persoană poate să devină un bun conducător dacă este pregătită în mod adecvat. În opinia lui C. Russu, fundamentul soluŃionării falsei dileme: conducători înnăscuŃi - conducători formaŃi, rezidă în luarea în considerare a dublului caracter al conducerii unităŃilor industriale: ştiinŃa şi arta, concomitent cu specificul muncii de conducere în toată complexitatea sa. Practica managementului a demonstrat că pe lângă însuşirile înnăscute, pe lângă trăsăturile caracteristice pozitive şi potenŃialul intelectual ridicat, eficienŃa managerului depinde hotărâtor de un veritabil angrenaj de cunoştinŃe privind principiile, metodele şi tehnicile de management, care se dobândesc prin învăŃare.

2

C.Russu, O.Nicolescu, „Conducătorul în procesul conducerii moderne”, Ed.Politică, Bucureşti, 1990 200

6.3. Stiluri de management Trăsăturile de personalitate şi particularităŃile psihice şi psihologice, calităŃile, cunoştinŃele şi comportamentele conducătorilor în exercitarea managementului potrivit se reunesc în conceptul de „stil de conducere”. Stilul de conducere este considerat drept „o variabilă continuă care se manifestă ca interacŃiune a tendinŃelor dominate de comportament şi atitudine ale managerilor” (DicŃionar de Psihologie, 1981). Stilul de conducere este felul propriu de a fi, de a se comporta şi de a acŃiona al managerului în procesul conducerii. Stilul reprezintă modul concret de exercitare a rolurilor managerului şi de transpunere decurse din statutul de manager, constituindu-se metode de intervenŃie în activitatea efectivă în plan comportamental a exigenŃelor angajaŃilor organizaŃiei prin influenŃarea lor activă. 6.3.1. Stiluri manageriale în funcŃie de comportament şi atitudine. Teoria x si Teoria y Comportamentul constă în ansamblul modalităŃilor de reacŃie a organismului în interacŃiunea sa cu mediul înconjurător. Comportamentul managerului eficient se poate analiza, iar din punct de vedere al managerului se desprind 2 tipuri: unul ineficient, care dă dispoziŃii şi sarcini, fără a aprecia realităŃile şi eforturile, pune preŃ pe obligativitatea îndeplinirii sarcinilor; şi unul eficient, în care managerul nu apare întotdeauna într-o Ńinută oficială ci într-una prietenoasă, apreciind realist eforturile şi realizările. Cele două tipuri de comportament nu se exclud, ci se completează. Prin atitudine se înŃelege o reacŃie, un gest, o anumită poziŃie faŃă de ceva. În acest fel, atitudinea apare ca un aspect al comportamentului, atitudinea trebuie considerată ca fiind importantă pentru investigarea caracterologici managerului, ea determină comportamentul în procesul managerial, fiind un element component al caracterului. În concepŃia specialiştilor, stilul de management reprezintă o variabilă complexă rezultaŃi vă, determinată de o serie de factori ce definesc 2 tendinŃe dominante: - tendinŃa de comportament [T(K)] - tendinŃa de atitudine [T(A)] 201

TendinŃa de comportament este determinată de orientarea spre stilul autoritar sau democratic identificându-se 5 nuanŃe de comportament: - consecvent democratic (CD) - democrat (D) - fără predominanŃă (A/D) - autoritar (A) - consecvent autoritar (CA) TendinŃa de atitudine este determinată de predominanŃa acceptării uneia din seriile x sau y, formulate de Mc Gregor. Astfel în cazul atitudinilor, s-au utilizat nuanŃele următoare: - de predominare a tendinŃei de acceptare a teoriei y - de predominare a tendinŃei de acceptare a teoriei x - lipsa unei note de predominanŃă în acceptarea teoriilor x/y.
Teoria x Conducătorii care acceptă teoria x vor adopta un comportament bazat pe o autoritate excesivă, stabilind obiective şi metode unilaterale, exercitând un control de detaliu. Modul autoritar de conducere practicat adesea de managerii dinamici, capabili de o mare cheltuială de energie, devine în final ineficient datorită stării de tensiune şi încordare care se creează. Deci, autoritatea nu poate înlocui activitatea de îndrumare. Teoria x porneşte de la ideea că omul este predispus la delăsare în muncă, motiv pentru care, majoritatea oamenilor trebuie forŃaŃi, controlaŃi, îndrumaŃi şi ameninŃaŃi să depună efortul corespunzător îndeplinirii organizaŃiei.
Teoria y Conducătorii ce acceptă teoria y, vor adopta un comportament orientat spre linia novatoare a conducerii, adică cu exercitarea unei autorităŃi restrânse, favorizând participarea subalternilor la stabilirea obiectivelor, a măsurilor şi metodelor pentru atingerea acestora, orientând controlul spre rezultate. Teoria y, pune accent pe resursele umane, astfel încât., stilul şi metodele de conducere trebuie să pună în valoare aceste resurse, prin colaborare, participare, integrare a nevoilor individuale în cele ale organizaŃiei. Teoria y, are ca premisă considerarea efortului fizic şi intelectual prin muncă ca o cerinŃă tot atât de naturală ca şi odihna sau distracŃia. Controlul exterior sau ameninŃarea cu pedepse, nu sunt singurele 202

mijloace de determinare a oamenilor să realizeze obiectivele, oamenii fiind capabili de autocontrol, autoîndrumare. Tipul de manager adept al teoriei y este cel democratic. CombinaŃiile ce rezultă între tendinŃele dominante de comportament şi atitudine au fost surprinse grafic în cinci zone şi anume: - zona AX - se referă la stilul consecvent-autoritar, care este definit prin predominanŃa tendinŃei autoritare, concomitent cu dominanŃa tendinŃei de acceptare a teoriei x; - zona AY - corespunde stilului autoritar caracterizat prin predominanŃa tendinŃelor autoritare, cu acceptarea predominantă a teoriei y; - zona DY - corespunde stilului consecvent democrat, care e caracterizat prin predominanŃa tendinŃei democratice, alături de acceptarea cu precădere a teoriei y - zona DX - corespunde stilului democrat, caracterizat prin dominanŃa tendinŃei democrate alături de acceptarea cu preponderenŃă a teoriei x. - zona AP / XY - se referă la stilul echilibrat, caracterizat prin lipsa unor tendinŃe şi atitudine. - În mod firesc stilurile de leadership sunt organic legate de stilurile manageriale cu care se suprapun într-o măsură apreciabilă, dar faŃă de care prezintă şi anumite elemente specifice. łinând cont de acest punct de plecare, în continuare prezentăm o primă clasificare, cea mai larg utilizată în literatura de specialitate, care delimitează în funcŃie de caracteristicile manageriale şi psiho-sociologice, trei stiluri de conducere: - autocratic, caracterizat printr-o supraveghere strictă a subordonaŃilor de către şef, fluxuri informaŃionale direcŃionate preponderent de sus în jos, insuflarea de teamă subordonaŃilor, frica acŃionând ca modalitate de control. - permisiv, prin care, se dă libertate de acŃiune foarte mare subordonaŃilor, controlul fiind aproape nul; se foloseşte îndeosebi în firmele mici în faza de început şi în întreprinderile centrate pe tehnici de vârf ce utilizează specialişti de înaltă calificare. - democratic, ale cărui principale dimensiuni sunt sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea, comunicaŃiile, spiritul de deschidere şi atmosfera prietenească în cadrul firmei.

203

T (At) 10

9

8 AY

DY

7 XY 6

AD

5

4

3

AX

DX

2

1 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Fig. nr. 6.3. Stiluri de conducere în funcŃie de comportament şi atitudine Sursa: D. STEGĂROIU; I.URSU – „Stiluri de muncă ale cadrelor de conducere din unităŃile economice” 1978

6.3.2. Alte conceptii privind stilurile de management În management nu există stiluri universal valabile; stilul de lucru diferă de la un manager la altul ca urmare a diferenŃelor de personalitate şi cunoştinŃe de specialitate. Subalternii din organizaŃiile contemporane aşteaptă de la conducătorii lor un stil de muncă agreabil, eficient, care să respecte drepturile omului şi principiile generale ale democraŃiei şi regulile generale de conduită şi desfăşurare a relaŃiilor interumane, capacitatea de a identifica şi de a rezolva problemele, concordanŃă între vorbe şi fapte, simŃ critic şi audiŃie, receptivitate la criticile şi sugestiile subalternilor şi, nu în ultimul rând, calităŃi acŃionale: fermitate, competenŃă, iniŃiativă, deschidere faŃă de schimbare şi introducerea noului, curajul de asumare a riscului. 204

În perimetrul acestui stil eficient şi agreabil nu este loc pentru un stil birocratic; sunt excluse mania şedinŃelor şi a comitetelor, formalismul, conservatorismul, şi mai ales microbul dosarelor.
Teoria tridimensională dezvoltată de W.T.Reddin* se bazează pe opinia potrivit căreia există trei variante stilistice de bază: 1. Cercetarea pe sarcină; 2. Cercetarea pe contactele socio-umane; 3. Centrarea pe randament. Pornind de la propria teorie tridimensională a conducerii, potrivit căreia valoarea unui şef este dată de preocuparea pentru sarcini, pentru contacte şi randament, W. J. Reddin3 evidenŃiază următoarele opt tipuri de stiluri de conducere, cărora le corespund opt tipuri de conducători: 1. Tipul negativ - nu posedă aproape nici una din cele trei caracteristici, în general având slabe trăsături de conducător, lipsit de interes, evită problemele în general şi pe cele dificile în mod special, nu acceptă inovaŃiile şi nici propunerile ce vin de la subordonaŃi, iar prin întregul său comportament îşi demoralizează colaboratorii; 2. Birocratul - se ocupă de randament în cadrul unor reguli rigide, emite puŃine idei, nu încurajează pe subalterni, neglijează îndeplinirea sarcinilor şi subestimează contactele umane. 3. Altruistul - este interesat de relaŃiile umane îndeosebi, urmăreşte crearea unei atmosfere cordiale şi plăcute, ceea ce atrage după sine un randament slab şi dezorganizare. 4. Promotorul - este atras de randament în activitate şi strâns legat de oameni, stimulează şi atrage la activităŃi pe colaboratorii săi dezvoltându-le interesul şi creând o atmosferă favorabilă de muncă. 5. Autocratul - situează sarcinile de moment înaintea oricăror alte considerente, lasă la o parte relaŃiile cu salariaŃii în favoarea realizării sarcinilor şi obŃinerii unui randament crescut, consideră că salariaŃii trebuie să fie constrânşi, controlaŃi, dirijaŃi şi ameninŃaŃi ca să se obŃină un randament bun de la ei, respinge iniŃiativele personale, înlătură orice conflict, creează un climat social de anxietate. 6. Autocratul cu bunăvoinŃă - este preocupat atât de randament cât şi de sarcini, acordă atenŃie problemelor legate de producŃie, ştie să îi facă pe oameni să execute ceea ce le cere fără ca ei să se irite.

*3.W.J.Reddin, “Les 3 dimenssions du dirigeant”. În: Management – France, nr.1, 1968, p.12-19 205

7. Ezitantul sau oscilantul - este preocupat de sarcini şi contacte, cu interes scăzut pentru rezultate, nu ia decizii decât presat de evenimente, stimulează pe alŃii dar în măsură redusă, e înclinat spre compromisuri. 8. Realizatorul - insistă pe organizarea eficace a eforturilor colaboratorilor pentru obŃinerea de rezultate, pretinde de la salariaŃi un randament ridicat, cunoaşte calităŃile şi defectele colaboratorilor şi lucrează cu ei în mod diferenŃiat, eficient, deoarece se angajează atât pe plan uman cât şi de producŃie, este receptiv la părerile altora, dă dovadă de pricepere în soluŃionarea stărilor conflictuale.
După intensitatea muncii depuse E. E. Vendrov descrie trei tipuri de conducători: 1. Tipul care "face tot", gândeşte pentru toŃi; 2. Cei care deplasează toate problemele colaboratorilor. îi fac pe alŃii să gândească; 3. Cei care exercită o selecŃie severă a sarcinilor. îşi rezervă numai o serie de probleme considerate de competenŃa lor, iar restul le transferă colaboratorilor.
În concepŃia lui A. Puiu se disting următoarele tipuri de manageri: 1 . Conducătorul. Este un manager înclinat spre luarea deciziei cu uşurinŃă, este penetrant în relaŃiile cu oamenii, de care este respectat, atât la nivelele inferioare cât şi la cele superioare lui. Dacă are un simŃ al responsabilităŃii deosebit, acest tip de manager este preferat la nivelele superioare având forŃa de a duce o entitate condusă spre performanŃe ridicate în climatul puternic concurenŃial al economiei contemporane. Managerul de acest tip se spune că este "născut" şi nu "făcut". Neglijarea calităŃilor umaniste poate genera dintre aceşti conducători dictatori. 2. Constructorul. Acest tip de manager are mai puŃină forŃă de decizie, dar este mai echilibrat decât cel anterior, este preocupat într-o măsură aparte de construirea unei fundamentări a deciziei fără fisuri. Acest tip de conducător, în general eficient, poate deveni o frână când s-a obişnuit cu anumite structuri care un timp îndelungat au fost viabile, dar la un moment dat sunt depăşite de cerinŃele vieŃii, în cazul afacerilor, ale tendinŃelor noi pe piaŃă. 3. Distrugătorul. Poate avea harul conducătorului dar este înclinat mai ales spre distrugerea structurilor existente, deseori punând în prim plan interesele sale personale. Totuşi acest tip de conducător este 206

preferat pentru a înlătura unele structuri învechite, dominate de rutină şi care nu mai corespund noilor condiŃii apărute în practica socială. 4. Inovatorul. Este conducătorul care se află în avangarda profesiei sale prin aptitudinile deosebite către inovaŃie, către o schimbare care se înscrie pe orbita cerinŃelor reale ale vieŃii economice.
Alte cercetări au delimitat şi tipuri de antimanageri4. Potrivit unei asemenea cercetări se deosebesc următoarele tipuri: - veşnic nemulŃumit, certăreŃ, "bun de gură", subapreciază munca depusă şi rezultatele obŃinute de subordonaŃi; - arogant, care se crede atotştiutor, critică sistemul de conducere al unităŃii şi inspiră teamă subordonaŃilor; - exploziv, care ori de câte ori este întrebat ceva reacŃionează violent, fiind evitat de subordonaŃi; - infidel, care nu se ataşează de nimeni şi de nimic, pe care nu te poŃi bizui; - fricos, care nu înŃelege pe deplin obiectivele, sarcinile, competenŃele şi responsabilităŃile ce-i revin, fiind adesea copleşit şi descurajat de complexitatea şi dificultatea lor.
Pornind de la cele două noŃiuni fundamentale, spiritul de angajare personală şi cel de colaborare, unii autori au ajuns la cinci stiluri de conducere eficace, fiecare având şi varianta sa ineficace. Între cele cinci stiluri de conducere eficace se numără : 1. Organizatorul: - stabileşte relaŃii ierarhice corecte bazate pe definirea clară a atribuŃiilor; - insistă ca totul să fie bine organizat; - asigură un grad ridicat de intervenŃie colaboratorilor; - preferă ca fiecare subordonat să fie independent faŃă de superior; - îşi permite să influenŃeze subordonaŃii, dar în limite discrete; - accesul la putere trebuie să fie prevăzut şi organizat, preferând o putere destul de dispersonalizată; - evită să-şi manifeste dezacordul şi nu se implică în conflicte. 2. Participativul: - concepe conducerea sub forma unei echipe în care toŃi se simt solidari pentru rezultatele obŃinute; - subordonaŃii înŃeleg necesitatea de a coopera cu superiorii, iar 4

C.Russu, O.Nicolescu, „Conducătorul în procesul conducerii moderne”, Ed. Politică, Bucureşti, 1980 207

aceştia ştiu să dea sfaturi folositoare, să acorde ajutorul necesar şi să menŃină starea de spirit de cooperare între toŃi; - relaŃiile sunt de aşa natură ca subordonaŃii să poată să vorbească liber cu superiorii despre problemele importante ale muncii; - acceptă să fie influenŃat şi recomandă interinfluenŃarea; - în cazuri de dezacord analizează cauzele legate de situaŃie. 3. Întreprinzătorul: - consideră că rolul său constă în principal de a conduce pe fiecare dintre subordonaŃii săi pentru ca ei să obŃină cele mai bune rezultate ; - acceptă competiŃia şi nu se teme să abordeze stările conflictuale; - stabileşte relaŃii ierarhice clare bazate pe competenŃă ; - are o mare influenŃă asupra colaboratorilor; - are gustul puterii, iar dispoziŃiile pe care le dă sunt explicate. 4. Realistul: - stabileşte relaŃii ierarhice bazate pe încredere şi respect mutual; - deciziile importante le adoptă după ce a consultat colaboratorii; - ca şef dă ordine, dar asigură şi condiŃiile de aplicare a lor; - nu este agresiv şi crede în faptul că influenŃele reciproce pot să asigure autoreglarea sistemului; - intervine rar, deoarece aceasta nu i se pare util; - în accesul la putere se bazează pe bogata sa experienŃă; - găseşte soluŃii valabile pentru marea parte a problemelor . 5. Maximalistul: - ştie şi urmăreşte să obŃină rezultate bune; - consideră că ierarhia trebuie să facă dovada utilităŃii sale; - este convins că divergenŃele, influenŃele reciproce pot genera idei şi soluŃii eficiente; - îşi gândeşte cariera, încercând să obŃină rezultate durabile; - acceptă influenŃele nonformale. În continuare prezentăm cele cinci stiluri de conducere neeficace: 1. Birocratul: - trăieşte destul de izolat faŃă de colaboratori; - nu se simte obligat să-şi asume toate deciziile adoptate, transmite corect măsurile şi face sublinierea că nu este autorul deciziei; - nu este preocupat de rezultate; - evită stările conflictuale; - doreşte ca gradul de interacŃiune între salariaŃi să fie slab; - manifestă un formalism birocratic care îi apare necesar pentru a-l 208

proteja împotriva agresiunilor organizaŃiei. 2. Paternalistul şi demagogul: - vorbeşte mult de echipă, democraŃie şi marea familie, dar în termeni ambigui; - preferă să nu vorbească de putere; - este foarte influenŃabil; - este preocupat să menŃină spiritul colectiv, aplanând neînŃelegerile; - poate fi manipulat cu uşurinŃă de subordonaŃi; - foarte grijuliu faŃă de aspiraŃiile personale. 3. Tehnocratul şi autocratul: - ambiŃiile şi rivalităŃile se manifestă continuu, iar el face totul pentru a-şi păstra postul; - are o comportare autoritar dictatorială; - este agresiv şi nu permite încălcarea ierarhiei; - consideră că principala calitate a deciziei este fundamentarea ei tehnică; - este părtinitor şi dur. 4. Oportunistul: - instalat la conducere pe baza sesizării unui moment potrivit, consideră compromisul ca cea mai bună soluŃie practică; - se bazează pe faptul că timpul va rezolva toate problemele; - organizează coaliŃii care se fac şi se desfac în funcŃie de circumstanŃe. 5. Utopistul modernist: - doreşte să promoveze un tip de relaŃii foarte ambiŃios; - vrea să fie un conducător de avangardă, dar realitatea este alta; - nu defineşte în mod corespunzător obiectivele şi lasă prea mare libertate fiecăruia pentru a-şi exercita influenŃa; - nu caută să rezolve în profunzime stările conflictuale.
În publicaŃiile de specialitate se clasifică stilurile de conducere şi în funcŃie de situaŃie. Se porneşte de la cele două categorii de comportament care pot mări la maxim eficienŃa conducătorului: a) comportamentul orientat de relaŃii; b) comportamentul orientat pe sarcini. Prin corelarea acestor tipuri de comportament se obŃin patru stiluri de bază de conducere:

209

Stilul de îndrumare se caracterizează prin faptul că decidentul comunică subordonatului modul în care urmează să acŃioneze şi organizează şi cooperarea în vederea atingerii scopului. Stilul de antrenare se caracterizează prin faptul că salariatul doreşte să lucreze sub conducerea şi îndrumarea conducătorului la realizarea unei anumite sarcini. Stilul de conducere încurajator urmăreşte să contribuie la creşterea încrederii în sine şi a capacităŃii salariaŃilor de a rezolva independent şi eficient o anumită sarcină. Acest stil de conducere implică capacitatea de a asculta şi de a comunica în dublu sens. Stilul de delegare constă în trasarea sarcinii unui salariat care o va rezolva singur. În timpul execuŃiei sarcinii, salariatul îşi fixează singur obiectivele şi decide singur în toate problemele legate de sarcina respectivă. Pentru a se apela la un asemenea stil este nevoie de un climat psihosocial deschis de încredere reciprocă, iar părŃile să se cunoască foarte temeinic şi să inspire încredere şi stimă reciprocă . 6.3.3. Utilitatea practică a studierii stilurilor manageriale Necesitatea cunoaşterii şi studierii de către conducatori, dar si de catre ceilalti salariati, a diferitelor stiluri manageriale este generată de două motive esenŃiale: a) Prin cunoaşterea unui număr cât mai mare de stiluri, managerul poate încadra mai bine fiecare salariat; b) Tot pe această cale, managerul poate ajunge la perfecŃionarea propriului stil de muncă. Din cauza diversităŃii, specialişti au încercat să selecŃioneze felurile de stil de conducere, ajungând la numeroase clasificări. în Enciclopedia conducerii întreprinderii se începe cu clasificarea esenŃială a stilurilor de conducere, din care derivă cele în raport cu manifestările autorităŃii. În funcŃie de acest criteriu se disting la extreme stilul autocrat sau autoritar şi cel democrat sau participativ5. Conducătorul autocrat se bazează mai ales pe propriile calităŃi, are un stil centralizat, care decurge din preponderenŃa unipersonală a deciziilor. Consideră conducerea ca o autoritate care se exercită asupra subordonaŃilor. Conducerea poate sili subalternii să-i dea ascultare, dar 5

M.Dumitrescu, “Enciclopedia conducerii întreprinderii”, Ed. ŞtiinŃifică şi enciclopedică, Bucureşti, 1981 210

supunerea lor va fi forŃată. Numai conducătorul trebuie să ia asupra sa întreaga răspundere a activităŃii subordonaŃilor, pretinde ca informaŃiile să fie centralizate, limitează contactele dintre membrii colectivului, critică aspru pe subordonaŃi dar nu suportă să fie criticat. Autocratul este laconic, în relaŃiile cu subordonaŃii domină tonul de şef şi nu admite ca aceştia să facă observaŃii, să-şi exprime propriile păreri. Opusul acestui stil de conducere este cel participativ sau democratic care încurajează participarea executanŃilor la realizarea sarcinilor. Conducătorul participativ culege ideile subalternilor săi şi la luarea deciziilor se sprijină pe participarea celor conduşi. Conducătorul se orientează spre membrii grupului, stimulează comunicarea şi se consultă cu subalternii. Un asemenea stil dezvoltă iniŃiativa personală şi activitatea creatoare, ceea ce poate genera în cadrul colectivului o atmosferă de lucru bună. Cele două tipuri de stil - autocratic şi democratic - se află în antiteză şi sunt extreme între ele fiind posibile modalităŃi de combinare dând astfel naştere altor stiluri de conducere: conducătorul decide, dar convinge să se accepte deciziile; conducătorul reŃine deciziile sale până ce a consultat pe cei care le vor pune în aplicare; conducătorul supune propunerile sale discuŃiei grupului.

6.4. Leadership şi management 6.4.1. Leadership si leader Trecerea la economia de piaŃă este condiŃionată decisiv de implementarea în toate componentele economiei a managementului performant realizat de către managerii profesionişti. În ultimul deceniu, leadershipul s-a conturat ca o componentă majoră a managementului, prezentând o specificitate şi o autonomie aparte, influenŃând major şi decisiv performanŃele organizaŃiilor. Din punct de vedere psihosocial şi organizatorico-managerial, leadershipul vizeaza întreaga activitate din întreprindere, inclusiv procesul de influenŃare şi dirijare (dar nu în mod coercitiv) a acesteia. Aşadar, leadershipul reprezintă fenomenul de influenŃare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul unui instrumentar de natură psiho-socială (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea

211

satisfacŃiei, etc.) astfel încât aceştia să realizeze anumite acŃiuni conform obiectivelor organizaŃionale. O imagine mai completă şi realistă asupra conŃinutului leadershipului rezultă din figura de mai jos: -realizarea participării la acŃiune -construirea de convingeri

Urmează-Ńi obiectivele şi/sau ideile

-solicitarea de a sesiza elemente noi -prezentarea de noi proiecte Invită alŃii să te urmeze, amplificând puncte de vedere

-manifestarea de interes si acŃiune -deschiderea spre cei din jur -implicarea -punerea de întrebări Urmează punctele de vedere ale unor persoane pentru o perioadă

-obŃinerea credibilităŃii

-conectarea ideilor tale cu cele ale altor persoane

Fig. 6.4. Leadershipul ca interfaŃă între lider şi personalul care-l urmează Sursa: Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed. Economică, Bucureşti, !999.

Leadershipul este considerat şi un proces social de schimb (tranzacŃie), în care liderul „dă” ceva celor ce-l urmează şi „capătă” altceva în schimb de la ei. În această tranzacŃie sunt implicate trei variabile: liderul, cei ce-l urmează şi situaŃia. Liderul contribuie la procesul de leadership prin personalitatea, motivaŃiile, competenŃele şi legitimitatea sa. Cei ce-l urmează, aduc la rândul lor, aportul personalităŃii, motivaŃiilor, aşteptărilor lor la situaŃia respectivă. SituaŃia „aduce” anumite resurse, sarcini de o anumită natură, structuri sociale şi reguli specifice. În zona în care aceste trei variabile se suprapun este ceea ce Hollander numeşte „locus al leadershipului”. Leadershipul este un concept extrem de controversat ca natură şi caracterizare. Din cele mai vechi timpuri s-a observat că succesul sau eşecul unui colectiv care urmăreşte realizarea unui anumit obiectiv, sunt strict condiŃionate de calităŃile liderului.

212

SITUAłIA - sarcini şi resurse - structuri sociale şi norme - caracteristici fizice - istorie

LIDER

CEI CE-L URMEAZĂ - aşteptări

- legitimitate - competenŃă - motivaŃii - caracteristici de personalitate - definirea situaŃiei

- caracteristici de personalitate - competenŃe - motivaŃii

locus al leadershipului Fig. 6.5. Variabilele leadershipului Sursa: Hollander, E.P., Leadership, Dynamics, The Free Press, 1978, p. 8, redat în Cătană D., Management General, Editura Tipomur, Tg-Mureş, 1994, p. 222.

În concluzie, leadershipul trebuie definit în termeni specifici dinamicii de grup, personalităŃii, comportamentului, puterii de convingere, interacŃiunii cu colaboratorii şi mai ales rolului jucat în organizaŃie. Este mult mai importantă însă, interpretarea leadershipului în cadrul organizaŃional, prin conştientizarea faptului că liderul este altceva decât managerul.

6.4.2. Leadership si management NoŃiunea de leadership este diferită de cea de management, dar nu în felul în care cred majoritatea oamenilor. Conceptul de leadership nu este nici mai important ca managementul şi nici un înlocuitor. Atât managementul cât şi leadershipul implică decizii în legătură cu: activităŃile ce trebuie desfăşurate, reŃelele şi relaŃiile umane ce trebuie create, mijloacele de influenŃare şi antrenare a oamenilor în realizarea activităŃilor respective. Managementul a fost creat pentru a 213

asigura ordine şi stabilitate în condiŃiile prezenŃei unor constrângeri temporale şi financiare, iar leadershipul, a fost şi este, producător de mişcare, schimbare, adaptare la mediu sau preîntâmpinare a mutaŃiilor din mediu. Planificarea managerială tinde să ancoreze firma într-un orizont temporar scurt sau mediu, pe când leadershipul presupune viziune pe termen lung. Dacă organizarea şi asigurarea cu personal sunt ghidate de specializare, antrenarea oamenilor prin leadership presupune integrare. Problemele manageriale se soluŃionează prin control şi evaluarea performanŃei, pe când problemele leadershipului se rezolvă prin motivaŃie, încurajare şi libertate de acŃiune. Între cele două procese pot apare şi conflicte. De exemplu: un leadership puternic poate deranja un sistem ordonat de planificare şi chiar submina ierarhia managerială. Invers, un management puternic poate descuraja asumarea riscului şi entuziasmul necesar leadershipului. Leadershipul şi managementul nu trebuie înŃelese ca procese incompatibile. Ar fi greşit să spunem că managementul este incompatibil cu schimbarea sau că leadershipul nu este compatibil cu ordinea. Desigur, managementul în sine nu creează niciodată o schimbare semnificativă, majoră şi necesară, iar leadershipul nu menŃine niciodată o operaŃiune în limitele unui anumit spaŃiu şi unui anumit timp. Dar, în asociere cu un leadership efectiv managementul poate fi generator de schimbare ordonată, deci de schimbare necesară pentru a readuce sub control o situaŃie haotică. Aşa cum susŃin cvasitotalitatea specialiştilor, managementul cuprinde o sferă mai largă de aspecte, leadershipul constituind, în fapt, o componentă a sa, conturată îndeosebi în implicarea de către manager a unui grup de persoane în realizarea unor sarcini. Profesorul J.P.Kotter, de la Harward Business School, a acordat problemei leadershipului o mare importanŃă. În tabelul 6.6. acesta subliniază principalele deosebiri dintre management şi leadership pe filiera principalelor funcŃii Majoritatea companiilor de astăzi sunt mai mult gestionate (managed) şi mai puŃin conduse (lead). Ele au nevoie să-şi dezvolte capacitatea de a-şi exercita leadershipul. Companiile de succes nu aşteaptă ca liderii să vină spre ele, ci ele caută aceste persoane cu potenŃial de a deveni lideri. În timp ce îşi îmbunătăŃesc abilităŃile de a conduce, companiile nu trebuie să piardă din vedere faptul că o situaŃie de leadership puternic şi management slab este mai rea decât reversul. Adevărata provocare este 214

combinarea abilităŃilor de leadership cu abilităŃile de management, folosindu-le pentru o echilibrare reciprocă. Managementul se preocupă îndeosebi de complexitate. Fără un bun management întreprinderile complexe tind să devină haotice într-un grad ce le poate ameninŃa însăşi existenŃa. Un management bun aduce ordine, consistenŃă în domenii ca rentabilitatea si calitatea produselor. Leadershipul prin contrast se luptă cu schimbarea. Unul dintre motivele pentru care a devenit atât de important în ultimii ani este faptul că lumea afacerilor a devenit din ce în ce mai competitivă şi mai volatilă. Schimbările tehnologice rapide, competiŃia internaŃională în creştere, modificările demografice sunt o parte din factorii ce au contribuit la această evoluŃie. Schimbările majore sunt din ce în ce mai necesare pentru a supravieŃui şi concura cu eficacitate într-un mediu nou. Cu cât schimbările sunt mai mari, cu atât e nevoie de mai mult leadership. Companiile care se luptă cu complexitatea, mai întâi planifică stabilesc obiective pentru viitor, apoi stabilesc paşi detaliaŃi pentru a atinge aceste obiective şi, apoi, alocă resurse pentru realizarea planurilor. Prin contrast, conducerea unei organizaŃii în direcŃia unei schimbări constructive începe prin stabilirea unei direcŃii - dezvoltarea unei viziuni (de regulă un viitor îndepărtat) împreună cu strategiile pentru realizarea unor schimbări necesare pentru a atinge acea viziune. Managementul dezvoltă această capacitate de a atinge planurile prin organizare şi coordonare - crearea unei structuri organizatorice şi a unui set de posturi pentru a îndeplini cerinŃele planurilor, angajarea de persoane calificate, comunicarea planurilor către angajaŃi, delegarea responsabilităŃilor şi realizarea de sisteme pentru a supraveghea implementarea. Activitatea echivalentă leadershipului este de a ghida (align) oamenii. Aceasta înseamnă să comunice noua direcŃie pentru cei care pot crea grupuri ce înŃeleg viziunea şi sunt dedicaŃi transpunerii acesteia în realitate. În final, managementul asigură îndeplinirea planurilor prin control şi rezolvarea problemelor – monitorizarea rezultatelor prin rapoarte, întâlniri şi alte instrumente; identificarea abaterilor; apoi planificarea şi organizarea pentru rezolvarea problemelor. Pentru leadership, realizarea unei viziuni cere atât motivarea cât şi însufleŃirea oamenilor – reunirea lor pentru a se deplasa în aceeaşi direcŃie, în ciuda obstacolelor majore în faŃa schimbării. În timp ce leadershipul nu se impune într-un grup din exterior, fiind un rezultat al 215

vieŃii interne a grupului, managementul acŃionează prin forŃa autorităŃii ierarhice, putând fi numit şi din afara organizaŃiei. Tabelul 6.6. Deosebiri dintre management şi leadership ImportanŃa

Scurtă descriere

. ImportanŃa

Scurtă descriere

Management (funcŃia)

Leadership (funcŃia)

Planificare Ajută la producerea rezultatelor prefigurate prin încadrarea într-un anumit timp şi un anumit buget Management (funcŃia) Elaborarea unui plan referitor la ce trebuie făcut, când, de către cine, cu ce costuri, astfel încât să se obŃină rezultatele aşteptate de principalele elemente implicate în viaŃa organizaŃiei: acŃionarii, clienŃii, furnizorii, angajaŃii.

Stabilirea direcŃiei de mişcare Ajută la producerea schimbării cerute de mediul extern prin fixarea direcŃiei schimbării (spre noi produse, spre noi furnizori ) Leadership (funcŃia) ExistenŃa unei viziuni care descrie aspectele cheie viitoare ale organizaŃiei; elaborarea strategiei de realizare a stării viitoare dorite; culegerea informaŃiilor necesare pentru elaborarea celei mai adecvate viziuni asupra viitorului organizaŃiei

Organizarea Crearea unei organizaŃii care prin implementarea planurilor poate ajuta la producerea unora dintre rezultatele prevăzute (costuri, grafice de predare, calitate, etc.)

Antrenarea oamenilor Împărtăşirea viziunii şi strategiei astfel ca organizaŃia să producă schimbarea cerută de dinamica mediului (noi produse, noi relaŃii, etc.)

Proces al design-ului organizaŃiei care implică judecăŃi în legătură cu cea mai adecvată structură, cei mai potriviŃi oameni, sistemul de recompensă cel mai adecvat, etc.

Provocare majoră în domeniul comunicării: comunicarea viziunii şi strategiei celor de a căror înŃelegere şi cooperare depinde transformarea viziunii în realitate.

ImportanŃa Controlul şi rezolvarea problemelor Motivarea şi încurajarea Ajută la producerea rezultatelor Încurajarea personalului în anticipate, prin minimizarea abaterilor depăşirea obstacolelor, în vederea de la plan. realizării schimbărilor impuse de dinamica mediului.

Scurtă descriere

Monitorizarea formală şi informală a rezultatelor, compararea lor cu nivelele propuse, identificarea abaterilor şi soluŃionarea lor.

Satisfacerea unor nevoi umane fundamentale (adesea neîmplinite): autorealizarea, apartenenŃa, stima de sine. ConsecinŃa: o mare putere creatoare, participativă.

Sursa: Kotter, J., Le leadership. Cle le l’avantaje concurentiel, Inter-Edition, 1991, în Cătană D., Management General, Editura Tipomur, Tg-Mureş, 1994. 216

6.4.3. Leaderul situational Studiile au demonstrat ca succesul unui leader este afectat de mediul inconjurator. Eficienta unui leader depinde de interactiunea dintre acesta, adepti, asociati, organizatie, cerintele muncii si constrangerile legate de timp. Leaderii nu pot controla in mod constant toate variabilele unui mediu. Cantitatea de date poate deveni uneori coplesitoare. Studiile arata ca exista totusi o variabila esentiala-relatia dintre leader si adeptul sau. Un factor critic care determina succesul relatiei dintre cei doi este capacitatea leader-ului de a evalua corect pregatirea adeptului sau. Pregatirea este definita ca fiind gradul in care adeptul demonstreaza pricepere si bunavointa in indeplinirea sarcinilor specifice. Nivelele de pregatire depind de indatoririle pe care fiecare individ trebuie sa le indeplineasca. Abilitatea/priceperea consta in cunostintele, experienta, si indemanarea pe care un individ sau un grup le demonstreaza in desfasurarea unei anumite activitati. Dorinta/bunavointa se refera la increderea, dedicarea si motivarea cu care adeptul isi indeplineste o anumita sarcina.
Nivelele de pregatire Nivelele de pregatire reprezinta diferitele combinatii ale priceperii si bunavointei cu care oamenii isi indeplinesc fiecare sarcina. Nivelul 1 de pregatire (R1) Incapabil si nedoritor: adeptul este incapabil si lipsit de dedicare si motivare; Incapabil si nesigur: adeptul este incapabil si lipsit de incredere; Nivelul 2 de pregatire (R2) Incapabil, dar binevoitor: adeptului ii lipseste priceperea, dar este motivat si se straduie; Incapabil, dar increzator: adeptului ii lipseste priceperea, dar este increzator atata timp cat leader-ul il indruma; Nivelul 3 de pregatire (R3) Capabil, dar lipsit de bunavointa: adeptul este capabil sa realizeze sarcina, dar nu doreste sa-si foloseasca aceasta capacitate; Capabil, dar nesigur: adeptul are capacitatea de a indeplini sarcina, dar este nesigur sau speriat pentru a o face singur; Nivelul 4 de pregatire (R4) Capabil si binevoitor: adeptul este priceput si ii place ceea ce face 217

Capabil si increzator: adeptul isi face munca singur si pricepere

cu

PREGATIREA ADEPTULUI HIGH (Ridicat)

R4 Capabil& Binevoitor& Increzator

MODERATE (Moderat)

R3

R2

Capabil& Nedoritor& Nesigur

Incapabil& Binevoitor sau Increzator

LOW (Scazut)

R1 Incapabil& Nedoritor sau Nesigur

Identificarea acestor 4 nivele de pregatire este esentiala pentru eficienta conducerii. Nivelele de pregatire ajuta managerii sa adopte stilul de conducere cel mai potrivit.
Alegerea stilului potrivit Chiar si priceputi in diagnosticari, leaderii pot fi ineficienti daca nu reusesc sa-si adapteze stilul astfel incat sa intruneasca cerintele mediului. Nu este suficient sa stii ca exista 4 stiluri diferite de conducere, din care poti sa alegi. Trebuie sa evaluezi fiecare situatie in parte pentru a intelege care este stilul cel mai potrivit. In continuare vom prezenta modelul “Leader-ului situational”. Acesta furnizeaza un cadru in care se analizeaza diferite situatii si se alege comportamentul managerial care va avea cel mai mare succes. Acest model evidentiaza importanta potrivirii intre stilul managerial folosit si nivelele de pregatire ale adeptilor. Atunci cand incerci sa-i influentezi pe altii, trebuie parcurse 2 etape: 1. Diagnosticarea nivelului de pregatire al adeptului pentru o anumita sarcina; 2. Utilizarea unui stil de conducere adecvat pentru acea situatie. Modelul “Leader-ului situational” realizeaza o legatura intre diferitele nivele de pregatire si cele 4 stiluri de conducere. Acest lucru ofera oportunitatea evaluarii atat a comportamentului adeptului, cat si alegerea unui stil de conducere potrivit. In fiecare stil exista mai multe optiuni ale leader-ului: S1 este potrivit atunci cand se incearca sa se influenteze nivelele de pregatire scazute. Acesta se numeste ‘Telling’(Impartasire), si presupune a spune ce, cand unde, si cum trebuie indeplinita o sarcina.

218

LEADER BEHAVIOR

RELATIONSHIP BEHAVIOR

SUPORTVIE BEHAVIOR

(Inalt)

(Scazut )

3

2 3

4 1

1 4

TASK BEHAVIOR

(Inalt)

DIRECTIVE BEHAVIOR

Fig. 6.7. Modelul leaderului situational

S2 e adecvata atunci cand se incearca influentarea nivelelor de pregatire medii. Se numeste “Selling”(Vanzare), pentru ca leader-ul stabileste directia si ofera indrumare. S3 e potrivita cand se incearca influentarea nivelelor de pregatire medii spre ridicate. Se numeste “Participating” (Participare), pentru ca atat leader-ul cat si adeptul contribuie la stabilirea directiei de actiune. Rolul major al leader-ului in acest caz este de a incuraja implicarea din partea adeptului. S4 este potrivita cand se incearca influentarea nivelelor de pregatire ridicate. Se numeste “Delegating” (Delegare), pentru ca leaderul acorda adeptului responsabilitatea luarii deciziilor.

219


Cum sa folosesti modelul Intelegerea nevoilor adeptului este foarte importanta. Pe masura ce oamenii isi dezvolta pregatirea legata de indeplinirea unor sarcini, se schimba si asteptarile lor fata de purtarea leader-ului. Adeptii a caror performanta se situeaza undeva intre nivelul 1 si 2 de pregatire au nevoie de indrumare pentru a munci bine si pentru a se dezvolta. Ei au de asemenea nevoie de o purtare suportiva marita in timp ce evolueaza de la nivelul R1 la R2, ca recompensa si incurajare pentru eforturile depuse. Deseori, managerii observa adeptii evoluand de la stadiul de incapabili si nesiguri, R1, la incapabil dar increzator, R2. Acestia isi vor indeplini sarcinile bine, atat timp cat leader-ul este acolo pentru ale stabili directia de actiune. Este important de retinut ca increderea adeptilor aflati la nivelului R2 provine din feedback-ul dat de leader. Ceea ce nu inseamna ca ei sunt capabili si increzatori pentru a indeplini sarcina singuri. Figura de mai jos, ajuta sa intelegem cum nesiguranta tinde sa creasca din nou, pe parcurs ce adeptul evolueaza de la R2 la R3. Pe masura ce oamenii se dezvolta si li se acorda responsabilitatea de a indeplini sarcinile singuri, exista de obicei o oarecare teama in asumarea responsabilitatii petru primele dati. INCREDEREA ADEPTULUI

R4

R3

R2

R1

Confident (Increzator)

Insecure (Nesigur)

Confident (Increzator)

Insecure (Nesigur)

ADEPTUL DIRECTED

LEADER DIRECTED

Este important in conducerea situationala sa admiti ca nu exista nimic negativ sau gresit in a fi la un anumit nivel de pregatire pentru a indeplini o anumita sarcina sau functiune. Pregatirea descrie capacitatea si bunavointa pe care adeptul le demonstreaza efectuand o anumita munca. Astfel, modelul permite sa ne facem o impresie mai buna despre lumea din jur si sa intelegem de ce anumite comportamente nu au fost potrivite. Vom intelege de ce: • Prima linie de supervizori sunt responsabili cu pregatirea noilor veniti lipsiti de experienta, trebuind sa-i indrume indeaproape. In consecinta ei gasesc potrivit sa adopte strategia de conducere, S1. 220

• Adeptii entuziasti care sunt nerabdatori sa isi dezvolte priceperea/indemanarea vor raspunde bine la indrumari si sprijin/sustinere, S2. • Angajatii care au cunostintele si priceperea necesare indeplinirii sarcinilor, dar sunt lipsiti de incredere pentru a-si asuma intreaga responsabilitate, raspund bine la incurajari si sustinere, S3. • Leaderii care au adepti cu experienta si dedicati, vor avea rezultate excelente, lasandu-i sa actioneze pe cont propriu, S4. POTRIVIREA STILULUI CU PREGATIREA PREGATIRE

STIL

DESCRIERE

R1 Incapabil si Nedoritor sau Nesigur

S1

Se furnizeaza instructiuni specifice si o supervizare atenta a performantei

R2 Incapabil dar Binevoitor sau Increzator

S2

Explicarea deciziilor si crearea oportunitatii de clarificare

R3 Capabil Nedoritor sau Nesigur

S3

Impartasirea de idei si facilitarea luarii deciziilor de catre adepti

R4 Capabil si Binevoitor si Confident

S4

Delegarea responsabilitatii pentru a lua decizii si implementare


Asumarea responsabilitatii Influentarea Potentialului Cand isi asuma responsabilitatea, un leader trebuie sa aiba capacitatea de a-i influenta pe adeptii sai. Leadership-ul a fost definit ca fiind incercarea de a influenta un alt individ sau grup.Pentru a conduce eficient, trebuie analizat conceptul de putere. Puterea influenteaza potentialul. Puterea este resursa care permite unui leader sa castige bunavointa sau dedicarea celorlalti. Puterea este un subiect care este adesea evitat. Dar, puterea este un subiect al realitatii de zi cu zi. Leaderii care inteleg si stiu cum sa-si foloseasca puterea sunt mult mai eficienti decat cei care nu stiu sau nu vor. Pentru a influenta cu succes comportamentul altora, leader-ul trebuie sa constientizeze impactul puterii in diverse stiluri de conducere. 221

Puterea se divide in doua componente: Puterea pozitionala se defineste ca fiind masura in care leaderii dispun de recompense, pedepse, si sanctiuni pentru adeptii lor.Puterea pozitionala provine de la organizatie..mai precis vine de sus. Cativa factori importanti care contribuie la puterea pozitionala a unui leader sunt: Puterea coercitiva - bazata pe frica. Leader-ul este cel care poate pedepsi, sanctiona sau concedia. Puterea relatiei - bazata pe perceptia adeptilor fata de leader-ul care are legaturi cu persoane importante si influente din cadrul sau din afara organizatiei. Puterea recompensei - are la baza perceptia adeptilor, cum ca leader-ul constituie o sursa de recompense. Puterea legala - adeptii vad in leader, persoana autorizata sa ia decizii, in virtutea pozitiei pe care o are in organizatie. Puterea personala se defineste ca fiind masura in care leader-ul poate castiga increderea celor pe care ii coordoneaza. Reprezinta angajamentul dintre leader si adept. In timp ce puterea pozitiei vine din ierarhiile superioare ale organizatiei, puterea personala provine din bunavointa adeptilor de a-si urma leader-ul. Cativa factori importanti care determina puterea personala a unui leader sunt: Puterea de referinta - determinata de interesul adeptilor de a interactiona cu leader-ul. Puterea informatiei - bazata pe impresia adeptilor ca leaderii poseda sau au acces la informatii care pot fii valoroase pentru ei. Puterea specialistului - determinata de increderea adeptilor in cunostintele, indemanarea si experienta leader-ului. Desi puterea pozitiei si cea personala sunt unice si distincte, este important de retinut ca ele interactioneaza si se influenteaza reciproc. Cuvantul cheie pentru a intelege puterea este ‘perceptia’. Nu este esential cata putere au leaderii, ci perceptia adeptilor sai despre cata putere detin ei si masura in care vor si sunt capabili sa o foloseasca. Un leader sitautional trebuie sa inteleaga relatia intre putere si aplicarea unui stil de conducere.Daca un leader nu are puterea necesara pentru a conduce intr-un anume stil,chiar daca va folosi stilul managerial potrivit, s-ar putea sa nu obtina rezultatele asteptate.De aceea, leader-ul 222

situational dezvolta si foloseste atat puterea pozitiei cat si pe cea personala.
Sa cresti invingatori Leader-ul situational dezvolta competenta si angajamentul oamenilor sai astfel incat ei devin motivati si nu mai necesita indrumare. Astfel ei se vor putea concentra pe proiectele pe termen lung, reusind sa planifice strategic si creativ. Initial, supervizarea atenta si directionarea sunt folositoare cand se lucreaza cu indivizi care au putina experienta. Pentru un leader situational, acesta este doar un prim pas. In vederea maximizarii potentialului lor in proiectele importante, ei trebuie sa isi schimbe stilul si sa se implice activ pentru a-i ajuta pe cei din jur sa evolueze. Dezvoltarea adeptilor depinde nu doar de comportamentul leader-ului, ci si de valori si asteptari. Leader-ul situational crede in potentialul oamenilor de a se dezvolta si sunt increzatori ca ei pot si vor reusi sa se descurce singuri. Performantele adeptilor sunt oglindite in asteptarile pe care leaderii lor le au. Daca asteptarile sunt mari, dar realiste, productivitatea se imbunatateste. Leader-ul situational dezvolta nivelele de pregatire ale adeptilor sai si isi asuma responsabilitatea de a-i transforma in “invingatori”. Pentru a-si perfectiona adeptii, managerul trebuie sa fie pregatit sa-si asume anumite riscuri calculate si sa delege responsabilitati. El se angajeaza intr-un proces de doua etape, care ajuta adeptul sa evolueze. Cand va lucra cu incepatori, primul pas este sa reduca cantitatea de sarcini. Daca obtine performanta asteptata, al doilea pas e sa amplifice purtarea orientata spre relationare. E esential ca leader-ul sa-si asume riscuri calculate si sa nu delege prea multa responsabilitate, intr-un timp prea scurt. Recompensele si incurajarile sunt instrumente importante pentru a ajuta oamenii sa evolueze. Dar acestea trebuie acordate doar atunci cand se obtin rezultatele dorite, si proportional cu realizarile obtinute.
Rezolvarea problemelor legate de parformante Dintr-un motiv sau altul performanta oamenilor poate incepe sa scada. Una dintre cele mai dificile provocari pe care trebuie sa le infrunte un lider este aceea de a rezolva problemele legate de performanta. Aceasta pentru ca disciplina este intotdeauna vazuta ca o interventie negativa. Leaderul situational foloseste disciplina constructiva atunci cind apar scaderi in pregatirea oamenilor. Aceste scaderi apar dintr-o mare 223

varietate de motive. Adeptii pot avea probleme cu seful, cu colegii, pot fi plictisiti sau pot avea probleme atit legate de munca cit si probleme externe acesteia. Leaderul situational observa cind apar declinuri in performanta angajatilor si trebuie sa-si adapteze stilul in consecinta. Acestia nu ignora aceste probleme, ci dimpotriva isi asuma responsabilitatea de a interveni si a schimba lucrurile. In situatia in care performanta scade interventia conducerii trebuie facuta intr-un mod cit mai adecvat nivelului lor prezent de pregatire. Angajatii trebuie tratati la nivelul la care sunt in momentul de fata si nu in acel in care obisnuiau sa fie, adica nu in functie de potential. Rezolvarea problemei trebuie sa fie facuta in timp util. Cu cit mai repede se intervine, cu atit sunt mai multe sanse pentru a stopa declinul in performanta. Urmatorul lucru care trebuie luat in considerare cind se doreste sa se aplice o disciplina constructiva este: nu ataca personalitatea, ci concentreaza-te pe performanta. Ultimul lucru care trebuie retinut, este sa faci interventiile disciplinare in privat. Ca si un sfat este o idee buna sa lauzi oamenii in public si sa rezolvi problemele in privat.
Cine este leaderul situational ? Este oricine, de oriunde, care realizeaza ca influentarea comportamentului nu este un eveniment, ci un proces. Procesul presupune evaluarea performantei adeptului in concordanta cu ceea ce leaderul doreste sa realizeze furnizind indrumare si sprijin. Leaderul situational este preocupat de oameni, de rezultate si se comporta astfel incit toate partile sa cistige. Pentru a fi un bun leader situational ai nevoie de doua lucruri: evaluarea pregatirii celor pe care incerci sa-i conduci si capacitatea de a-ti adapta comportamentul astfel incit sa-i ajuti pe ceilalti sa se ajute singuri.

224

CAPITOLUL VII CONCEPTE DE BAZĂ PRIVIND SISTEMELE DECIZIONALE În întreprinderile tradiŃionale deciziile sunt luate la diferite nivele ierarhice şi sunt aplicabile, dacă au loc, la eşaloane inferioare. Problema de a şti cine ia o decizie nu se pune decât rar căci domeniul de competenŃă al fiecaruia este specificat în definirea funcŃiilor. Fiecare ia singur deciziile pe care i le incumbă funcŃia, după cum evenimentele survin în viaŃa şi serviciul său, sau în funcŃie de deciziile luate la eşaloanele superioare. Cum totul este codificat şi cum persoanele ocupând posturi cheie sunt cunoscute, reacŃiile întreprinderii faŃă de o situaŃie nouă sunt previzibile chiar dacă se asistă la repetarea erorilor deja comise în alte circumstanŃe. O organizaŃie de acest tip este din ce în ce mai puŃin orientată spre o evoluŃie dinamică, în contextul actual, cel puŃin din următoarele cauze: − concurenŃa aprigă care bântuie între întreprinderi ca reacŃii din ce în ce mai rapide şi o adaptare din ce în ce mai uşoară la solicitările pieŃei ca şi variaŃiilor mediului; − evoluŃia diferiă a mentalităŃilor şi greşala de a acorda personalului responsabilităŃile la care el aspiră riscă a percepe, a confunda starea lui de spirit cu întreprinderea în general, cu starea ei în special. Acestea conduc la descreşteri semnificative în domeniul productivităŃii, calităŃii, a competitivităŃii în general. Se vădeşte deci necesitatea de a pune pe picioare un nou mod de organizare sprijinindu-se pe ansamblul resurselor umane ale întreprinderii, nu numai cu scopul de a modifica structurile şi funcŃionarea întreprinderii dar, totodată, de a rediscuta obiectivele şi a-i remodela “Ńesutul“. Este nevoie pur şi simplu de a reda întreprinderii mai multă inteligenŃă încurajând fiecare dintre actorii săi la a-şi exersa inteligenŃa sau, dacă Ńinem cont de dicŃionarul lui Larousse, a înŃelege, a se adapta la o situaŃie, a alege în funcŃie de circumstanŃă, a rezolva probleme de toate soiurile, toate acestea semnificând a lua decizii motivate şi a le aplica. Această definiŃie oricât de precisă şi completă ar fi ea, nu ne face să întrevedem cum, în sânul unei organizaŃii reale, diferiŃii membri vor putea exersa inteligenŃa lor de manieră concordantă. De aceea este necesar a se intra în detaliul luării deciziei. 225

7.1. Crearea deciziei Parte integrantă din viaŃa curentă a individului, ca şi a oricărei organizaŃii, decizia este un act natural al oamenilor, dar mai cu seamă, a conducătorilor. Simplul fapt de a angaja un nou colaborator constituie o decizie, de altfel chiar foarte importantă. Plecăm deci de la principiul că există constant decizii de luat în orice organizaŃie cu toate repercusiunile pe care acestea le au la toate întreprinderile.

7.1.1. Ce este decizia ? Decizia, în general, reprezintă concluzia procesului prin care realizăm o alegere constienta, o opŃiune între două sau mai multe cursuri de acŃiune, alternative disponibile cu scopul atingerii unui obiectiv sau a mai multora. Le Petit Larousse defineşte decizia ca: “acŃiunea de a decide după un examen (o examinare)”, iar a decide este “a determina ceea ce trebuie a face”. Rezultă din aceste definiŃii că a decide constă în a determina un program de acŃiuni după ce ai reflectat”. De ce o reflexie prealabilă ? Pentru că noile acŃiuni nu pot fi lăsate hazardului dacă dorim ca ele să fie eficiente în raport cu scopurile pe care ni le-am fixat. De aici necesitatea unui program pe o perioadă scurtă sau pe mai mulŃi ani. Un program este susceptibil de modificat în orice moment datorită schimbărilor de circumstanŃă. Se poate rezuma că există decizie de fiecare dată când trebuie a modifica un program prestabilit sau a elabora un plan de acŃiune comportând sau nu diferite alternative. În calitatea pe care o are fiecare responsabil al unei activităŃi, acesta este condus, mânat şi chiar tentat a acŃiona în virtutea inerŃiei, convins că activitatea se derulează în cele mai bune condiŃii posibile, faŃă de criteriile raportate la finalitatea acestei activităŃi. O activitate poate să se deruleze de manieră repetitivă, dar ele pot deasemenea să se ciocnească de dificultăŃi imprevizibile. Este posibil ca să se dorească modificarea unor criterii de evaluare şi aceasta atrage dupa sine schimbări în conduita afacerilor, un nou echilibru trebuind să fie găsit între rezultatul activităŃii şi noile criterii utilizate. Pe de altă parte, procedurile prestabilite neângrădind câtuşi de puŃin locul iniŃiativei sau a inovaŃiei. Concluzionând, oportunitatea luării deciziei există de fiecare dată când echilibrul între rezultatele acŃiunilor noastre şi criteriile, pe care 226

le utilizăm sau dorim să le utilizăm, este rupt. Este vorba, de fapt, de un mecanism de reglare. AcŃiuni Rezultat

Evaluare Echilibru Dezechilibru

Criterii Status quo Decizie

Fig .7.1. Mecanismul simplificat al deciziei Scopul deciziei, aşa cum este precizat mai sus, este de a modifica rezultatele acŃiunilor noastre pentru a le reda conform criteriilor de evaluare pe care le-am fixat sau sunt susceptibile de a le adopta. Astfel decizia va antrena o modificare a activităŃii noastre.

7.1.2. Procesul de elaborare a deciziei Procesul de obŃinere a unei concluzii sau de exprimare a unei opŃiuni este cunoscut sub numele de proces de elaborare a deciziei sau crearea deciziei. Potrivit concepŃiei cunoscutului expert şi profesor american în domeniul managementului Herbert A. Simon, elaborarea, sau crearea deciziei manageriale este sinonimă cu întreg procesul de management. Crearea deciziei, indiferent de situaŃia implicată poate fi considerată ca un proces general sistematic constând din următoarele patru faze: concepŃia, proiectarea, alegerea şi implementarea.
Fazele crearii deciziei Luarea deciziei se bazează pe informaŃie. Aceasta vine din realitate şi indică neconcordanŃa modului în care se desfăşoară lucrurile. Este deci trăgaciul care declanşează o problemă pe care, de altfel, o defineşte şi o structurează. InformaŃia este necesară atât pentru explorarea şi alegerea între soluŃii şi variante alternative cât şi pentru revederea efectelor variantei implementate a) Faza de concepŃie Primul pas al procesului de creare a deciziei Ńine de faza de concepŃie. După H.A.Simon această fază este denumită ”faza” de inteligenŃă. InteligenŃa cuprinde scanarea implicării fie intermitent, fie 227

continuu. Ea include diverse activităŃi pentru a identifica problemele de situaŃie sau oportunitatea. Faza de concepŃie constă, de fapt, în definirea problemei. În examinarea şi formularea unei probleme se are în vedere că acestea ies la iveală prin neconcordanŃa modului în care se desfăşoară lucrurile. Asemenea neconcordanŃe sunt rezultatul diferenŃei dintre ceea ce se întâmplă şi ceea ce dorim să se întîmple. În această fază tindem să aflăm dacă există probleme, să aflăm simptomele, magnitudinea problemei şi să o definim. De obicei, ceea ce e descris ca o problemă (costuri excesive) poate fi numai simptomul acesteia (nivele nepotrivite de stocare). Din cauza aşa numitei lumi de probleme reale se poate ajunge la complicaŃii nebănuite, epuizabile datorită prea multor factori independenŃi. De aceea este de multe ori dificil să distingi o simptomă de o problemă reală. În cadrul acestei faze un punct important este clasificarea problemei. Această activitate reprezintă conceptualizarea problemei spre clasificarea ei într-o categorie definită. De exemplu, o importantă clasificare o reprezintă concordanŃa cu gradul de structurare: probleme structurate şi nestructurate. Orice problemă poate fi descompusă în subprobleme pentru analize separate. În sfârşit, este important ca în faza de concepŃie să se stabilească cine este proprietarul problemei. O problemă există într-o organizaŃie economică dacă aceasta are opŃiuni spre rezolvarea ei. Aşadar se tinde ca faza de concepŃie să se sfârşească, practic, cu o problemă structurată. b) Faza de proiectare. Extrem de consistentă şi importantă, faza de proiectare implică crearea, dezvoltarea şi analiza posibilelor piste de acŃiune şi include: − înŃelegerea problemei, − generarea de soluŃii, − testarea fezabilităŃii soluŃiei. Problema fundamentală o reprezintă modelarea care determină la rândul ei conceptualizarea problemei, abstractizarea spre un model numeric şi/sau alte forme simbolice. Se ajunge deci la o “arhitectură“ a problemei. După unii autori această fază este numită “faza de design”, derivând din faptul că acum se dă un aspect complet problemei de decizie. Consider însă că, dincolo de aspect, în această fază se stabileşte o arhitectură a problemei, denumirea de proiectare fiind mult mai potrivită. 228

REALITATE examinare - (cooperare )

Faza de concepŃie - obiective ale organizaŃiei - identificare de noncorcondanŃe - identificări de probleme - clasificări şi descompuneri - statistici

Faza de proiectare - Formulare model - Dezvoltarea de alternative - Evoluarea şi compararea alternativelor Faza de alegere - SoluŃii la model - Evoluare - Analiza senzitivă Faza de implementare Fig.7.2. Fazele creerii deciziei Modelul poate fi adus la o formă simplificată (dacă aceasta este necesar) printr-un set de presupuneri. Este însă foarte important să se găsească o balanŃă justă între nivelul de simplificare a modelului şi reprezentarea lui în realitate, ştiut fiind că un model simplu conduce la manipulări uşoare şi la soluŃii, dar este mult mai puŃin reprezentativ faŃă de problema reală. Dezvoltarea de alternative este dependentă direct de existenŃa, veridicitatea şi costul informaŃiei şi cere expertize în domeniu. Creativitatea în elaborarea alternativelor poate fi obŃinută prin utilizarea cunoştinŃelor umane, prin sesiuni dinamice de grupuri. Căutarea de alternative poate continua în timpul evaluării ceea ce poate reduce eforturile implicate şi a timpului afectat. 229

Evaluarea şi compararea alternativelor este necesară pentru estimarea unei ieşiri aferente fiecărei alternative propuse. Estimarea ieşirilor propune prelucrări specifice întrucât situaŃiile de decizie sunt frecvent clasificate în funcŃie de cunoaşterea ce o au decidenŃii asupra problemelor. c) Faza de alegere Faza de alegere presupune, în primul rând, găsirea unei soluŃii la model. Rezolvarea unui model nu este însă acelaşi lucru cu rezolvarea problemei pe care o reprezintă modelul. SoluŃia modelului conduce la recomandarea soluŃiei problemei. Dacă soluŃia recomandată este implementată cu succes, atunci problema poate fi considerată ca rezolvată. Faza de alegere implică o căutare de alternative de acŃiune (dintre cele identificate de-a lungul fazei de proiectare) care va rezolva problema reală. Procesul de căutare este coroborat cu evaluarea care se face în funcŃie de scopul, obiectivele definite în problemă. Aceasta reprezintă pasul final ce duce la recomandarea soluŃiei. În sfârşit analiza senzitivă - tinde să ajute managerii atunci când nu sunt siguri asupra acurateŃii sau importanŃei relative a informaŃiei. Analiza senzitivă permite o mai bună înŃelegere a modelului şi verifică robusteŃea deciziei. Din adăugarea de detalii asupra variabilelor, prin cunoaşterea impactului schimbării, la analiza senzitivă, permite o bună structurare a problemelor. Analiza poate să spună decidentului, de exemplu, probabilitatea pentru care o variabilă de intrare devine sigură şi cât poate varia fără un impact semnificativ asupra soluŃiei propuse. d) Implementarea Odată ce soluŃia propusă pare a fi cea mai rezonabilă suntem pregătiŃi pentru ultima fază, implementarea propriu-zisă. Implementarea unei soluŃii la o problemă, a unui nou mod de rezolvare, este, în genere, iniŃierea unei noi ordini a lucrurilor sau, într-un limbaj actual, implementarea unei schimbări. Dar, cum spunea Machiaveli cu 400 de ani în urmă, ”nimic nu este mai periculos de mânuit ca iniŃierea unei noi ordini a lucrurilor”. Implementarea este un proces iterativ şi poate fi complicată, fiind un proces de lungă durată şi largă implicare ale cărei ramuri sunt uneori vag definite. Implementarea reuşită duce la rezolvarea problemei originale, greşeala sau insuccesul conduce la reântoarcerea procesului iterativ. 230

Este important de înŃeles că, deşi există o scurgere generală între concepŃie, proiectare, alegere şi implementare, oricând există probabilitatea de reântoarcere la o fază anterioară. De exemplu, dacă decidentul aflat în faza de alegere găseşte că nici una dintre alternative nu sunt compatibile cu cele curent valabile, se va întoarce la faza de proiectare pentru a dezvolta noi alternative. Crearea deciziei este un proces iterativ dar, deşi este util să se separe diferitele faze pentru a fi discutate, puŃine din decizii sunt luate în această secvenŃă logică. Există relaŃii de intercondiŃionare între decizii şi fler, intuiŃie, judecată şi creativitate, atribute pe care, în general, conducătorii le au. Cu cât unele din aceste atribute sunt mai mult, sau mai puŃin accentuate la un conducător, cu atât vor fi mai mult, sau mai puŃin delimitate fazele procesului de crearea deciziei.

7.2. Procesul decizional propriu-zis. Procesul decizional propriu-zis este constituit din ansamblul de demersuri care porneşte de la faptul sau faptele generatoare până ce ajunge la planul de acŃiune. Planul de acŃiune constă, practic, în alegerea dintre mai multe alternative, conform unor exigenŃe provenite din mediu (restricŃii, situaŃie etc.) şi satisfăcând, după evaluare, criteriile impuse. Pentru aceasta se va opera în două etape principale: determinarea misiunii (a) şi elaborarea de strategii (b) Fapt generator

Mediu

RestricŃii

Proces decizional

Plan de acŃiuni

Criterii

Evaluare

Fig. 7.3.Procesul decizional propriu-zis. a) Determinarea misiunii Pornind de la faptul generator se poate deduce o problema de rezolvat care să fie în raport direct cu acesta. Dacă totuşi se doreşte a se dispune de o paletă importantă de soluŃii nu trebuie a ramâne la problema 231

imediată. Aceasta ar putea primi o soluŃie punctuală - promptă, fără a aduce un remediu global disfuncŃiilor din organizaŃie. De aceea, din aproape în aproape, până la nivelul strategic, trebuie a căuta la a determina problemele susceptibile, derivate ca şi obiectivele acestor probleme. Se va numi misiune problema generală situată la nivel strategic. Misiune

Mers ascendent

Obiective intermediare

Fapt generator Fig. 7.4. Determinarea misiunii. b) Elaborarea de strategii Pornind de la misiunea definită anterior, păstrând întru-totul spiritul faptului generator, se va proceda la elaborarea strategiilor. Acum se va face apel la un mers descendent apelând la o succesiune de manevre din ce în ce mai abile prin definirea de mijloace proprii care să răspundă. După elaborarea strategiilor alternative e nevoie acum de a le evalua prin a alege cea care convine cel mai bine. În primul rând aceasta înseamnă a evalua manevrele, altfel spus a determina consecinŃele directe şi indirecte Misiune

Manevra

Mers descendent

Manevra Manevra Strategii

Fig.7.5. Elaborarea de strategii 232

De multe ori însă consecinŃele indirecte pot varia în funcŃie de evoluŃia mediului, ceea ce ne conduce la formularea unei ipoteze privind aceasta evoluŃie şi, pentru fiecare din aceste ipoteze, la enumerarea consecinŃelor unei manevre date. Aşadar, pentru fiecare strategie se va dispune de unul sau mai multe scenarii sau ansamble de consecinŃe corespunzător fiecarei ipoteze. Se va evalua fiecare strategie pentru fiecare scenariu de-a curmezişul, consecinŃele constituind acest scenariu. Se va putea realiza apoi o apreciere globală pe fiecare strategie şi compararea diferitelor strategii. (vezi Fig. 7.6.) Formularea unei ipoteze de evaluare a mediului consta în a învedera eventualitatea unei schimbări cu privire la unul sau mai multe domenii ale mediului. Astfel de schimbări pot influenŃa restricŃiile pe anumite manevre şi, în noul context, pot antrena consecinŃe particulare . Criteriile de evaluare specificate într-o misiune sunt utilizate pentru a evalua diferitele strategii propuse în cadrul mai multor ipoteze. Aceste criterii pot fi deduse din criterii mai generale definite în cadrul unei strategii globale a organizaŃiei. Ele pot fi mai mult sau mai puŃin specifice unui domeniu. Pentru o întreprindere, de exemplu, se pot adopta următoarele criterii strategice: − expansiune (dezvoltarea ), − rentabilitatea, − autonomia, − diminuarea riscului. Acestea ar putea fi completate de criterii secundare: − flexibilitatea, − polivalenŃa, sau criterii mai specifice relativ la: − competitivitate − condiŃii de lucru − iscusinŃa tehnică − imaginea mărcii − structura financiară După părerea noastră, este nevoie a lua în consideraŃie toate aceste categorii de criterii, reducerea acestora ar creşte riscul de a ieşi din optica strategică şi a intra prea rapid în consideraŃii tactice şi operaŃionale ceea ce scurtcircuitează procesul de reflexie. 233

Fapt

DETERMINAREA MISIUNII - Analiza faptului generator - Cercetarea din aproape în aproape probleme obiective generale Identificarea problemei generale ( strategie ) ELABORAREA STRATEGIILOR EnunŃul manevrelor ( M )

EVALUAREA STRATEGIILOR Formularea ipotezelor de evaluare a mediului ( I )

Definirea criteriilor

Identificarea consecinŃelor ( C )

M1 M2

M2 C210 C211 C220 C221

M1 C110 C111 C120 C121

Evaluarea

ALEGEREA

ELABORAREA UNUI PLAN DE ACłIUNE Fig.7.6. Schema procesului decizional. Procesul de decizie continuă cu identificarea consecinŃelor. O consecinŃă este rezultatul unei manevre. Această manevră poate avea unele repercusiuni în diferite domenii şi să atingă diferiŃi actori. În reacŃie 234

actorul este obligat a se apăra şi, prin cercetare, provoacă o nouă consecinŃă. Cu toate că sunt comparabile din punctul de vedere al organizaŃiei, validarea strategiilor prezintă un aspect mai practic decât mersul identificării consecinŃelor. Validarea implică, într-adevăr, alegeri de acŃiuni şi modalităŃi întemeiate pe consideraŃii de oportunitate şi mai puŃin pe criterii formale. Rolul decidentului este extrem de mare. În cazul unei decizii de grup, coordonatorul de reŃea va trebui să faciliteze dialogul între participanŃi pentru ca ei să cadă de acord. Alegerea este momentul culminant al procesului decizional. Strategiile fiind clar specificate, evaluate şi validate, este vorba acum de a adopta una şi de a păstra eventual strategii de schimb în caz de hazard. Decidentul trebuie în acest moment să aibă o viziune sintetică a rezultatelor şi chiar să poată furniza sau explica detalii privind un punct sau altul. Strategia adoptată trebuie să fie tradusă într-un plan de acŃiune suficient de explicit pentru ca realizarea să nu prezinte nici o ambiguitate. Pentru realizarea planului de acŃiune este posibilă întocmirea unor studii complementare ca parte integrantă a acestuia. Elaborarea planului va fi facilitată de prezentarea sintetică a rezultatelor fazei de validare asigurată de decident, sau coordonatorul de reŃea, în cazul unei decizii de grup. În acest ultim caz va trebui obŃinut un consens asupra documentului final. Suntem acum, după această descriere a procesului decizional propriu-zis, în măsură a defini principalele etape a unui proces decizional şi a le aşeza succesiv pe axa timpului.

7.2.1. Suport metodologic al procesului decizional Sintetizând concluziile paragrafului precedent, privind schema procesului decizional propriu-zis, apare că diferitele etape ale procesului decizional, pornind de la faptul generator, pot să se înlănŃuie, în interiorul unui cadru, (numai) după un proces liniar . În realitate, însă, faptul generator este purtător al unei strategii în forŃă şi noi fapte sunt susceptibile de a apare în cursul procesului decizional. De aici decurg următoarele trei aspecte: - pe firul procesului intervine o misiune, apărută subit, încărcată apriori vis-a-vis de strategiile de pus în operă; se poate deci încerca dorinŃa, în orice moment, de a revizui o misiune determinantă pentru a extinde generalizarea şi ca urmare potenŃialul strategiilor alternative; 235

- noile fapte apărute se pot adăuga sub formă de fapte problemă la procesul angajat; - descoperirea progresivă a faptelor-soluŃii vor sugera noi manevre care, la rândul lor, vor suscita probleme neaşteptate. În concluzie esenŃa planificării nu este de loc o înlănŃuire ideală liniară (ca în fig.7.8) ci, mai înainte de toate, este un proces iterativ şi multiplicat (ca în fig.7.9.). Misiune Manevre Fapt generator Strategii Fig.7.7. Scema decizională elementară

Fapt

Misiune

Strategii

Fig.7.8. Proces decizional ideal

FAPT

MISIUNE

STRATEGIE

Fig.7.9. Proces decizional efectiv. Structura primirii faptelor trebuie să rămână deschisă pentru a permite participanŃilor includerea noilor fapte sau a corija, completa şi califica, desemna faptele deja existente.
Colectarea faptelor Am vorbit până acum despre fapte în termeni abstracŃi fără a le explica natura. Distingem însă, şi putem clasifica faptele în trei categorii: -fapte care declanşează decizia (a); 236

-fapte care influenŃează decizia (b); -fapte care permit luarea deciziei (c); a) Faptele care declanşează decizia sau fapte problemă sunt orice fapte care antrenează (sau sunt susceptibile de a antrena) un dezechilibru între rezultatele acŃiunilor noastre şi scopurilor noastre, ambele evaluate datorită unor criterii în prealabil enunŃate. Punctul în care se produce ruptura (dezechilibrul) reprezintă practic originea faptului generator. Dezechilibrul naşte diferite puncte de impact ale deciziei puncte în care putem găsi şi alte fapte pertinente. Faptele care declanşează decizia rezultă, în general, de la constatarea unui eveniment sau a unei situaŃii, importanŃa lor fiind ponderată de contextul activităŃilor în care se găseşte plasat. b) Faptele influenŃând decizia - sunt fapte care vor avea repercusiuni asupra luării deciziei, în particular fapte referitoare la mediu. Acestea exercită o influenŃă preponderentă asupra consecinŃelor acŃiunilor cu faptul generator sau problemă. Acesta este cazul mai ales al restricŃiilor sau regulilor de tot felul, de care trebuie a Ńine cont la luarea deciziei. c) Faptele permiŃând luarea deciziei - au un caracter durabil şi sunt utilizate pentru elaborarea planului de acŃiune, specificitatea lor putând varia în funcŃie de diferitele domenii. Se pot distinge : − fapte care prezintă un caracter mai mult sau mai puŃin permanent şi pot, prin urmare, să fie stocate în baza de date sau de cunoştinŃe, convenabil aduse la zi; − fapte care survin - sau sunt descoperite - la un moment dat şi sunt semnificative sau revelatorii în procesul de luare a deciziei.
Determinarea misiunii Pornind de la ansamblul de fapte problemă colectate se poate stabili un diagnostic din care rezultă un obiectiv. De altfel, diagnosticul constă în trecerea de la un fapt problemă la un obiectiv, adică la un scop care, în cazul în care ar fi atins, ar pune capăt problemei. Am evocat în paragraful anterior mersul ascendent al determinării misiuni unde actorii, pornind de la un fapt generator, definesc obiectivele intermediare propunându-se alte obiective care îl înglobează şi ar trebui să permită rezolvarea nu numai a problemei puse, dar şi a altor probleme având o cauză comună. Este important de definit obiectivul cel mai important. Când nici un obiectiv nu mai este propus, obiectivul cu cel mai înalt nivel va fi adoptat ca misiune. 237

Această etapă constituie partea cea mai abstractă a procesului, dar ea este capitală căci de calitatea misiunii depinde eficacitatea întregului proces decizional. În cazul unei decizii de grup rolul participanŃilor este foarte important în definirea misiunii, iar coordonatorul trebuie să vegheze ca obiectivele să fie corect ierarhizate şi misiunea să fie clar definită.

8.3.5. Elaborarea strategiilor şi evaluarea Această etapă constă în a propune una sau mai multe manevre răspunzând imperativelor misiunii. Pentru a imagina asemenea manevre participanŃii caută răspunsuri la problemele puse de misiune. În acest sens ei se vor ajuta de faptele problemă colectate. Evaluarea strategiilor examinate presupune determinarea criteriilor, deducŃia consecinŃelor şi evaluarea propriu-zisă. a) Determinarea criteriilor Am abordat în paragraful privind procesul decizional propriu-zis problema criteriilor, natura lor, şi am văzut ca ele sunt definite practic înainte de determinarea misiunii. Se pot însă extrage şi alte criterii din baza de date a organizaŃiei căci, dincolo de criteriul principal corespunzător misiunii, alte criterii vor fi necesare pentru a evalua consecinŃele decurgând din manevrele folosite. În definirea criteriului trebuie să avem în vedere domeniul strategic şi gradul de prioritate. Criteriile sunt determinate, în general, de decident sau leaderul de grup (de reŃea de decizie). CoeficienŃii de ponderare a criteriilor sunt calculaŃi de aşa manieră încât o valoare negativă a unui criteriu să nu poată fi nicidecum compensată cu suma valorilor criteriilor inferioare în clasamentul dat de gradele de preferinŃă. b) DeducŃia consecinŃelor: este o activitate extrem de importantă. Aceasta este mult mai puŃin intuitivă decât colecŃia de fapte, ea face larg apel la bazele de date. Adeseori anticipaŃia este indispensabilă şi, de asemenea, nu trebuie a ezita la a face apel la specialişti în diverse domenii, în calitate de experŃi, capabili să deducă consecinŃe de al doilea sau chiar al treilea grad. O strategie este constituită din una sau mai multe manevre având ca scop împlinirea unei misiuni. IniŃial, manevrele determinate pot prezenta un caracter foarte general ceea ce este normal în cadrul unui demers strategic. În cazul unui nivel tactic sau operaŃional, astfel de 238

strategii riscă să întâlnească obstacole insurmontabile. De aceea este nevoie de o validare sau invalidare a unei strategii date. Pentru aceasta se vor concepe acŃiuni corespunzând diferitelor manevre şi se vor studia modalităŃile posibile.
Planul de acŃiune Planul de acŃiune este un document de sinteză stabilit de decident (sau leaderul grupului, responsabil de decizie) după ce a obŃinut consensul diferiŃilor participanŃi. Acesta va trebui să Ńină cont de o ordine în derularea acestor acŃiuni şi alternative prevăzute. Va trebui totodată să prevadă alte procese decizionale decurgând din procesul în curs. Planul de acŃiune constituie o decizie complexă rezultat al procesului decizional şi, în acelaşi timp, un program sigur de execuŃie. În general elaborarea planului de acŃiune cade în sarcina liderului procesului de decizie care coordonează principalii colaboratori şi trebuie în acelaşi timp să fie un negociator între aceştia. Practic un proces decizional anexă va fi declanşat pentru a defini natura contactelor şi conŃinutul programărilor făcute. Un proces decizional ulterior va defini modalităŃile de realizare a proiectului de pus în operă.

7.3. Sistemul decizional Finalitatea sau dinamica unei organizaŃii economice în vederea realizării unor obiective este una din caracteristicile acesteia ca sistem socio-economic. Dominate şi ele de legea entropiei, organizaŃiile economice trebuie să se adapteze permanent influenŃei factorilor perturbatori meniŃi sa îngreuneze finalitatea. Această adaptare nu se realizează de la sine ci este rezultatul activităŃii manageriale care, în esenŃă, reprezintă o înlănŃuire de decizii independente. Însăşi integrarea organizaŃiei economice în cadrul mediului depinde de calitatea deciziilor. Ca subsistem al organizaŃiei economice, sistemul decizional este reprezentat de ansamblul elementelor independente care determină elaborarea şi fundamentarea deciziilor.

7.3.1. Componentele sistemului decizional În general, un sistem se caracterizează prin trei părŃi distincte: intrări, procese şi ieşiri. Aceste elemente sunt frecvent legate între ele printr-un mecanism de reacŃie (feed-back), în funcŃie de rezultate, şi sunt 239

înconjurate de un mediu. Concret, elemenetele sistemului decizional sunt: informaŃia, decidentul, mulŃimea alternativelor decizionale, mulŃimea criteriilor decizionale, mediul ambiant, mulŃimea consecinŃelor, mulŃimea restricŃiilor şi obiectivele. a) Materia primă a sistemului decizional este informaŃia. Aceasta vine din realitate şi indică neconcordanŃa modului în care se desfăşoară lucrurile. Lumea reală produce în permanenŃă informaŃii, dar pentru a ajunge în procesele de prelucrare ele străbat mediul şi sunt deseori supuse perturbaŃiilor acestuia. De calitatea informaŃiei depinde însuşi sensul deciziei. În principal informaŃia trebuie să fie reală , oportună şi clară, fără echivoc. Pe de altă parte întreg procesul decizional este producător de noi informaŃii care îmbogăŃesc permanent volumul acestei “materii prime“. RecepŃia informaŃiei, legate dealtfel de prima fază a procesului de creare a deciziei, constă în sesizarea informaŃiilor pertinente ce caracterizează adevărata miză sau obiectivul. InformaŃiile pot implica o anumită incertitudine ceea ce face ca ele să fie afectate de o anumită probabilitate sau să facă obiectul unei estimări a realizării lor. Prin raŃionament se poate estima o valoare probabilă care va putea arăta grandoarea lor. Este important de ştiut căci, chiar cu o slabă probabilitate de realizare, informaŃia poate avea repercusiuni notabile asupra situaŃiei . b) Însărcinat cu greaua misiune de a alege varianta cea mai avantajoasă din mai multe posibile, decidentul este reprezentat de unul sau mai mulŃi indivizi. Decidentul are un rol extrem de important în sistemul decizional, cunoştinŃele, aptitudinile, performanŃele decidentului dau calitatea deciziei. TendinŃa la nivelul organizaŃiilor economice ba chiar şi la nivelul macroeconomic este de perfecŃionare şi specializare a decidenŃilor în domeniul managementului, dar şi de atragerea unui număr tot mai mare de persoane în procesul decizional. Sistemele decizionale performante au capacitatea de decizie în cazul unor probleme simple de rutină ( sistemul informaŃional managerial- MIS ), a unor probleme semistructurate integrate (sistemele suport de decizie - DSS ) ba chiar decizii complexe în cazul problemelor nestructurate (sistemele expert - ES ) c) MulŃimea alternativelor decizionale poate fi finită sau infinită :

240

Dacă A = {a1, a2 , a3 , ... , an} este mulŃimea alternativelor decizionale, decizia constă în determinarea alternativei optime (aopt ∈A) ca element de preferinŃă maximă în mulŃimea A. Element determinant al fazei de proiectare a procesului de creare a deciziei, generarea de alternative este dependentă de informaŃie şi expert sau decident . d) Decidentul îşi va exprima preferinŃa sa în funcŃie de mulŃimea criteriilor decizionale ,cu ajutorul cărora izolează aspecte ale realităŃii. MulŃimea criteriilor decizionale poate fi deosebit de variată însă ea priveşte întodeauna obiectivele - finalitatea sistemului. Din acest punct de vedere, în legătură deci cu finalitatea sistemului, criteriile pot fi mai mult sau mai puŃin importante. O altă trăsătură a criteriilor este aceea că ele pot fi independente sau interdependente. Două criterii sunt independente dacă fixarea unui obiectiv, din punct de vedere al unui criteriu, nu influenŃează stabilirea unui alt obiectiv din punctul de vedere al celui de-al doilea criteriu. e) MulŃimea consecinŃelor ca element al sistemului decizional cuprinde ansamblul rezultatelor potenŃiale ce s-ar obŃine potrivit fiecărui criteriu decizional. Stabilirea consecinŃelor constituie o activitate de previziune, ce nu se poate realiza întodeauna cu multă exactitate întrucât nu se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea determina producerea lor. De asemenea, consecinŃele sunt exprimate în unităŃi de măsură diferite în funcŃie de mulŃimea criteriilor decizionale. f) Mediul ambiant este reprezentat de ansamblul condiŃiilor interne şi externe firmei care sunt influenŃate şi influenŃează decizia cu toate că ele nu sunt nici intrări nici procese şi nici ieşiri (rezultate). Un element poate fi considerat ca parte a mediului dacă el nu poate fi controlat dar creează probleme privind scopurile sau obiectivele sistemului. Mediul ambiant este într-o continuă mişcare şi este influenŃat de tot ce se întâmplă în societate, în lume. Ar fi prea mult de spus despre dinamica schimbărilor la nivelul organizaŃiilor economice sau a societăŃii româneşti mai ales în această perioadă şi tot aşa despre mediul extern Ńării noastre. EvoluŃia mediului ambiant se manifestă uneori contradictoriu în ce priveşte influenŃa asupra procesului de creare a deciziei în organizaŃiile economice. De exemplu dimensiunile mari, complexitatea organizării sau complexitatea activităŃii unei firme influenŃează în mod nefavorabil 241

fundamentarea deciziilor. Pe de altă parte perfecŃionarea pregătirii în domeniul managementului în toată complexitatea sa are efecte favorabile asupra deciziilor. g) MulŃimea restricŃiilor poate fi foarte variată. RestricŃiile pot fi de timp, de resurse materiale, de resurse umane, tehnice (capacitate) legislative etc. Aceste restricŃii limitează marja de manevră sau chiar interzic unele manevre. La rândul lor manevrele pot ele însele să constituie noi restricŃii pentru manevrele ulterioare şi, prin urmare, trebuie a avea în vedere a nu pune în operă, în aceeaşi strategie, manevre antagoniste ci, din contră, manevre cooperante. h) Obiectivele decizionale. - La originea întregului proces decizional se află un anumit scop aşteptat şi exprimat în termeni generali ceea ce numim un obiectiv. Acesta poate fi mai mult sau mai puŃin abstract în măsura în care nu se traduce imediat printr-o acŃiune determinată ci prin valoarea sau tendinŃa indicatorului unei variabile considerate ca esenŃiale într-un context dat. În cadrul unei organizaŃii economice aceasta ar putea fi creşterea unei părŃi a pieŃei, reducerea preŃului de vânzare, etc. Obiectivele nu sunt fixate hazardat, ele răspund în general unei necesităŃi şi totodată corespund orientarii strategice avute în vedere pentru a răspunde acestei nevoi. În finalul acestei succinte prezentări a structurii sistemului decizional putem conchide funcŃionarea acestuia astfel: Pentru a atinge un obiectiv dat există, în general, mai multe strategii posibile înscriindu-se în diferite scenarii de evoluŃie a conjuncturii. Fiecare strategie este caracterizată printr-un ansamblu de manevrare, adică de punere în operă a resurselor. Decizia constă în a exersa o alegere dintre diferitele strategii în funcŃie de criteriile care vor fi în prealabil clasate după ordinea de preferinŃă .

7.3.2. EficienŃa sistemului decizional Când o organizaŃie fie ea politică, socială sau economică nu funcŃionează corespunzător, şi această tendinŃă se menŃine, se schimbă conducătorii. Se schimbă, aşadar, oamenii de decizie. Nimic, din funcŃionarea unui sistem, nu este mai important decât subsistemul său decizional. De calitatea deciziilor, “produsul finit“ al subsistemului decizional, depinde viaŃa organizaŃiei, fără decizii 242

organizaŃia ca sistem nu poate funcŃiona, iar cu decizii proaste traiectoria ei este în declin. Pentru a analiza eficienŃa sistemului decizional, pornim de la conceptul de eficienŃă ca fiind “o categorie economică ce defineşte calitatea sistemelor, capacitatea lor de a transforma intrările în ieşiri la nivelul aşteptat“. EficienŃa sistemului decizional apare astfel: − ca o componentă a stării, influenŃând în mod direct comportamentul sistemului; intrări

ieşiri

− ca raport simbolic între efect şi efort, respectiv între ieşiri şi intrări, sistemul apărând ca o cutie neagră. efort

efect

EficienŃa ca stare a sistemului dă o imagine analitică şi dinamică şi depinde de o gamă mai largă de factori . − de calitatea structurii sistemului ca factor ce-i asigură unitatea, − organizarea circuitului informaŃiilor, − sistemul de relaŃii ce se stabilesc între elementele sistemului, − De calitatea acŃiunii elementelor sistemului, − complexitatea prelucrărilor (modelări, optimizări, raŃionalizări), − operativitatea prelucrărilor, − exactitatea prelucrărilor. Componentele (elementele) se organizează în sistem pentru a putea îndeplinii funcŃii pe care separate nu le-ar putea duce la bun sfârşit. Cu cât gradul de complexitate al sistemelor este mai mare cu atât mai mult acŃiunea componentelor este subordonată obiectivelor ansamblului. − De calitatea conducerii sistemului: − capacitatea de reglare şi autoreglare; − capacitatea de adaptare la variaŃiile mediului; − capacitatea de autoperfecŃionare; 243

EficienŃa ca raport între ieşiri şi intrări este modul de comparare a eficienŃei a două sisteme. Acest raport simbolic, numit “transmitanŃă“, caracterizează sub forma calitativă, numerică, acŃiunea sistemului . Totalitatea funcŃiilor pe care trebuie să le realizeze sistemul, a obiectivelor pe care trebuie să le atingă reprezintă finalitatea sistemului. Aşa cum este şi definiŃia eficienŃei sistemului, acesta îşi atinge finalitatea dacă ieşirea efectivă din sistem este la nivelul aşteptat, dorit, comandat. Această mărime caracteristică este norma sistemului, expresia cuantificată a finalităŃii. Într-un sistem decizional managerial, prin procesul de feedback, acŃiunea factorilor de mediu, care îndepărtează sistemul de la normă, este micşorată şi anihilată pentru ca sistemul să-şi atingă finalitatea. EficienŃa sistemelor decizionale este o problemă mult mai complexă decât apare. Dacă determinarea efortului nu ridică probleme, estimarea efectelor este mult mai grea. Oricum efectele sunt atât directe cât şi derivate cu implicaŃii foarte importante asupra organizaŃiei economice; atât economice cât şi sociale, atât materiale cât şi spirituale. Tocmai de aceea sistemele decizionale sunt considerate subsisteme de vârf ale oricărui sistem (organizaŃie economică, socială, politică, instalaŃie industrială, om).

7.4. Decizia de grup Am văzut, în definiŃia deciziei, că ceea ce declanşează decizia este schimbarea constatată sau anticipată printr-unul sau mai mulŃi actori. Aceştia pot fi, şi în general chiar sunt, alŃii decât cei ce iau decizia şi ei nu fac decât să semnaleze existenŃa faptelor. Aceste fapte privesc acelaşi domeniu de activitate, are puncte comune , sau prezintă diferenŃe ? Sunt întrebări care se pun pentru a identifica şi caracteriza, eventual regrupa faptele generatoare. Decizia este un proces complex care face în mod cert să intervină competenŃe logice, dar care este, de asemenea, supusă la constrângeri psihologice chiar inconştiente. În măsura în care decizia favorizează luarea în calcul a punctelor de vedere diferite, conjugarea eforturilor mai multor persoane este susceptibilă de a ameliora calitatea deciziei. Pe de altă parte un sistem informatic reunind între ele aceste diferite persoane permite a conserva ideile pe măsură ce ele se prezintă. Totodată este favorizat efectul de recul permiŃând reexaminarea ideilor în prealabil emise, iar pe de altă parte, este un mijloc de a atenua sau a corija efectele 244

prejudecăŃilor, hotărârilor luate, ideilor preconcepute, iluziilor sau gândurilor anterioare.

7.4.1. Caracteristicele muncii în grup Munca în grup poate lua diferite forme, dar ceea ce caracterizează în cele mai multe cazuri este aspectul ei nonsecvenŃial şi asincron. Metafora cea mai adecvată a acestui tip de proces nu este meciul de fotbal (de ex.) - care este sincron, ci mai degrabă, o bătaie cu bulgări de zăpadă. În munca în colectiv fiecare îşi aduce contribuŃia sa şi, în cazul luării unei decizii, un consens se poate obŃine. Munca în grup face să intervină mai mulŃi actori, fie în cadrul exerciŃiului obişnuit, fie într-un proiect particular. Dacă se au în vedere numeroasele reuniuni care se derulează în sânul întreprinderilor, munca în grup nu este o noŃiune nouă. Pentru ce se organizează reuniuni în întreprinderi. Răspunsurile sunt multiple şi, fără a pretinde realizarea unei liste exhaustive se pot distinge totuşi două principale tipuri de reuniuni. a) Reuniuni de informare - care pot îmbrăca două aspecte: - fie că un conferenŃiar informează un auditor, - fie că un animator (moderator) invită pe fiecare să-şi expună informaŃiile sale (o sinteză a reuniunii putând fi realizată la sfârşit). b) Reuniunile de lucru - în cursul cărora se caută a se rezolva o problemă sau a avansa o soluŃie, datorită informaŃiilor diferiŃilor participanŃi. Numai acest tip de reuniune este cu adevărat o muncă în grup pentru ca fiecare participant îşi aduce contribuŃia sa influenŃându-i pe ceilalŃi ceea ce atenuează erorile de judecată inerente unui singur individ. O reuniune favorizează interactivitatea, accelerează comunicarea şi reduce costurile. Termenul de “muncă în grup“ are o istorie lungă în ştiinŃele sociale. El a fost utilizat în secolul al XIX lea pentru a desemna munca implicând mai mulŃi actori. Ceea ce este nou, însă, este raportul oferit de calculator care facilitează şi dă un nou sens muncii în grup - acela de lucru al mai multor actori pe aceleaşi documente - sau munca la acelaşi proiect. Care sunt criteriile şi condiŃiile unei munci eficace? Fără a intra în detaliu, vom reda principalele aspecte ale funcŃionării unui grup. FuncŃionarea unui grup pune în joc mecanisme de cooperare sau de negociere pornind de la poziŃiile pe care le au diverşi participanŃi. 245

Coeziunea şi armonia unui grup depind de factori cum sunt : − metodele de animare a grupului, − regulile grupului, − prezenŃa sau lipsa unui lider, − diversele roluri, − interacŃiunea între participanŃi. Într-o succesiune logică funcŃionarea unui grup reunit în acelaşi loc şi în acelaşi timp urmează trei faze: • generarea contribuŃiilor individuale (idei, probleme, propuneri); • adnotarea contribuŃiilor de către ceilalŃi membri ai grupului; • discutarea contribuŃiilor individuale înbunătăŃite. Într-o întreprindere, unitatea de timp şi loc nu este o regulă. În general munca în grup se realizează pornind de la o şedintă colectivă de punere la punct, apoi o succesiune de munci individuale şi separate şi în sfârşit şedinŃa de sinteză. Urmărirea muncii demarată între actorii dispersaŃi generează nevoia de comunicare rapidă şi eficace. Dintre principalele condiŃii de îndeplinit pentru asigurarea bunei funcŃionări a unui grup reŃinem: − disponibilitatea în acelaşi moment, − viziunea comună asupra proiectului, − rapiditatea, − gestiunea memoriei grupului. Principalele puncte necesare a fi luate în considerare la constituirea şi animarea unui grup de lucru şi care trebuie bine precizate şi lămurite sunt prezentate în Tabelul 7.10. Pentru N.Holand si T. Danielsen sub aspect psihologic, cooperarea în sânul grupului se reduce la trei perspective: a) Perspectiva strategică - în care procesul de cooperare este descris ca un proces de negociere în vederea obŃinerii unui produs specific grupului, adică rezultatul negocierii. Este o confruntare între participanŃi, fiecare încercând a-i convinge pe ceilalŃi de justeŃea propunerilor pentru a-şi impune punctul de vedere. Conflictele sunt recunoscute şi rezolvate pe parcursul procesului de negociere. b) Perspectiva de coordonare -în care se găseşte o metodă pentru rezolvarea unei probleme sau pentru a executa o obligaŃie comună. Deseori procesul este bazat pe partajarea între participanŃi a responsabilităŃii pentru obŃinerea obiectivelor. Coordonarea este considerată ca unul din rezultatele cele mai importante în cooperare. 246

c) Perspectiva de creativitate în care participanŃii sunt invitaŃi a reflecta la cea mai bună manieră de a lucra în grup. ContribuŃiile sunt considerate ca un material comun al grupului.

7.4.2.Constituirea unei reŃele de decizie O reŃea de decizie de grup constituie un mod de organizare în care diferiŃi actori cooperează în luarea deciziei. În funcŃie de natura problemelor de rezolvat mai multe reŃele de decizie pot funcŃiona simultan. Ele au configuraŃii şi durată de viaŃă diferită în funcŃie de aspectele tratate. De altfel acest nou mod de organizare este necesar prin însăşi evoluŃia mediului. TulburenŃele care afectează mediul întreprinderilor pun acestora noi probleme: nevoile clienŃilor evoluează din ce în ce mai rapid, reacŃiile concurenŃei şi evoluŃiile tehnologice schimbă constant regulile jocului. Pentru a stăpâni complexitatea care guvernează această diversitate întreprinderile au nevoie de o cantitate de informaŃii. Procesul de colectare, stocare, extracŃie şi tratament acest flux de informaŃie-analiză, care nu este altceva decât luarea deciziei, pune probleme la un mare număr de întreprinderi pentru ca structurile nu sunt adaptate noilor exigenŃe. Întreaga birocraŃie prezintă două aspecte fundamentale simbolizate în doi termeni “alveole” şi “canale“. Alveolele se substitue marilor funcŃii ale întreprinderii, organizează stocul de informaŃie după modul de funcŃionare în vigoare. Canalele reprezintă mijloacele de a alimenta alveolele şi sunt constituite din organele sistemului de informaŃii încărcate de colectă şi care dirijează informaŃiile după proceduri prestabilite. FuncŃionarea organizaŃiilor este strâns legată de structura alveolară a sistemului de putere constituind coloana vertebrală dorsată a birocraŃiei aşezatăpe controlul informaŃiilor stocate în alveole şi în ceea ce circulă în canale. Ori, necesităŃile clienŃilor şi noile probleme, vehiculate prin valul de informaŃii urcând, îngroaşă canalele, inundă alveolele de stocaj şi nu mai corespund influenŃelor sau procedurilor obişnuite de tratament. Majoritatea sistemelor informatice nu sunt adoptate la luarea în calcul a acestei avalanşe de informaŃii puŃin structurate sau nonstructurate. Unii autori pun accentul pe necesitatea ca întreprinderile să angajeze o modificare în profunzime a modului lor producere şi vânzare. 247

GRUP DefiniŃie

-Constituirea într-o reŃea de personal, având un interes comun, lucrând la un subiect comun. - ReŃeaua ia diferite forme în timp: reuniuni in sala, munca izolată, schimburi.

Obiectivul grupului

- rezolvarea unei probleme - luarea unei decizii

CompoziŃia grupului

- modul de constituire a grupului - cooptare - reŃea de decizie

Modul de Functionare

Mediul

- reguli - rolul anumitor participanŃi - atitudinea participanŃilor - punerea la punct a cunoştinŃelor - procesul de producŃie în grup - modul de prezentare a situaŃiilor de lucru - relaŃiile dintre membrii sedinŃelor de lucru în comun,

pe

parcursul

- dezvoltarea conştiinŃei de grup. MotivaŃia grupului

- stimularea individuală, - stimularea în grup.

Fig. 7.10. Aspecte ale constituirii şi animaŃiei unui grup. Aceste schimbări se petrec în special printr-o reducere a numărului de eşaloane ierarhice şi deci printr-o scurtare a circuitului deciziei, o descentralizare a ei. Totul se organizează în jurul clientului. Aşadar modelul de funcŃionare a reŃelei de decizie trebuie să vizeze punerea în operă a următoarelor trei perecepte: 248

− a face din client centrul preocupării întreprinderii; − scurtarea circuitului de decizie; − responsabilizarea ansamblului personalului. ReŃeaua de decizie răspunde la două mari principii: − un tip de decizie dată este luată în sarcină de un leader în funcŃie de domeniile de responsabilitate afectate fiecărui actor; − leaderul unui tip de decizie selectează ceilalŃi actori pentru cooperare la luarea deciziei. În paralel un actor intervine pentru coordonarea ansamblului şi pe care-l vom numi “coordonator de reŃea “. Orice actor care detectează un fapt şi pe care-l estimează ca important pentru întreprindere îl transmite superiorului său, ierarhic, actorilor vizaŃi de acel fapt şi coordonatorului de reŃea. Schematic, dacă luăm în calcul funcŃia comercială, principalii actori sunt: Directorul general

Directorul comercial

Şeful vânzărilor

Agentul comercial

Pentru a ilustra această funcŃionare luăm cazul unui agent comercial care identifică un fapt pe care-l judecă important. Transmite acest fapt şefului de vânzări, altor agenŃi comerciali interesaŃi şi coordonatorului de reŃea. Sunt acum mai multe moduri de funcŃionare. La primirea faptului transmis de agentul comercial, şeful de vânzări poate informa directorul comercial de situaŃie. Grupul iniŃial constituit din agenŃii comerciali şi şeful de vânzări poate hotărâ lărgimea reŃelei de decizie cu directorul comercial. În funcŃie de importanŃa faptului leaderul reŃelei de decizie poate să fie şeful de vânzări sau directorul comercial. Acesta, în urma unei analize mai detaliate a situaŃiei, poate judeca dacă va transmite dosarul directorului general care va lua în sarcina sa conducerea reŃelei de decizie. Oricare ar fi nivelul de funcŃionare al grupului, coordonatorul de reŃea va interveni pentru structurarea, regruparea faptelor şi informaŃiilor.

7.4.3. Luarea deciziei de grup Luarea deciziei în grup generează un proces continuu de acces la informaŃii şi de validare. Ea necesită un cadru conceptual comun pentru transmiterea şi interpretarea informaŃiei. Acest cadru furnizează un mod de reprezentare a problemelor care permit comprehensiunea situaŃiilor 249

prin ansamblul membrilor şi o îmbunătăŃire în raport cu viziunea fiecăruia. Munca în grup necesită un anumit antrenament din partea membrilor, aceştia trebuind să se comporte de o manieră apropiată finalităŃilor grupului. De aceea fiecare trebuie să joace un rol, adică să-şi Ńină locul ce-i revine (tot locul dar numai unul singur), ceea ce presupune că fiecare spune ce are de spus şi, de asemenea, că fiecare ştie să asculte. Aceste observaŃii se referă la discuŃii orale dar dacă se efectuează transpunerile necesare, ele se aplică cu atât mai bine la reŃeaua informatică (în care disciplina participanŃilor trebuie să palieze absenŃa semnalelor orale sau gesturilor care, de obicei, reglează relaŃiile directe, înŃelegându-se că scopul disciplinei nu-i acela de a împiedica spontaneitatea dar de a asigura eficacitatea schimburilor de păreri în aplicarea unei metode). Procesul decizional trebuind să se desfăşoare în funcŃie de un anumit număr de etape definite şi ordonate, coordonatorul reŃelei informează toŃi participanŃii la începutul unei noi etape, de fiecare dată când consideră că etapa anterioară e terminată. ParticipanŃii trebuie să intervină sincer iar pentru aceasta trebuie să urmărească schimburile de mesaje, operaŃie uşurată prin prezentările sintetice şi sinoptice pe care le propune în mod regulat coordonatorul reŃelei. Nu numai că trebuie să Ńină cont de natura etapei, dar trebuie să respecte o anumită ierarhie dacă un responsabil ierarhic, leader, intervine în materie de calitate. Astfel, la adunarea faptelor, pe masură ce informaŃiile sunt sintetizate de către un membru al ierarhiei, ei trebuie să evite, cu excepŃia cazului de necesitate imperioasă, de a repune în cauză o sinteză, pentru că aceasta ar însemna conducerea celui care a efectuat-o să ia în considerare informaŃiile de nivel inferior. În schimb membrii ierarhiei, înainte de a întreprinde o sinteză, trebuie să lase timp subordonaŃilor lor să ia la cunoştinŃă informaŃiile de care sunt susceptibili a le avea la nivelul lor. În ceea ce priveşte sintezele, acestea se pot efectua fie de un membru al ierahiei, când acesta estimează că trebuie să raporteze superiorului său, fie în alte cazuri, de coordonatorul reŃelei sau de leader (mai ales pentru formularea misiunii sau elaborarea planului de acŃiune). Coordonatorul reŃelei intervine în toate celelalte cazuri de greşeală, mai ales în ceea ce priveşte formularea ipotezelor când acestea nu sunt exogene, adică anunŃate înainte, dar decurg din incertitudinea care apasă pe rezultatul ( apariŃia ) a cutare sau cutare manevră. 250

Actor A

Actor B

Rezolvarea problemei timpului: - intervenŃia fiecăruia la momentul în care doreşte .

ActorC

Rezolvarea problemei locului: - contribuŃia fiecăruia - consultare fără deplasare

PROCESUL DE DECIZIE Structurare progresivă Proces de elaborare a unui produs de grup

Aportul ordinatorului permite urmărirea lucrurilor în timp şi spaŃiu Partajarea

informaŃiei

Creşterea inteligenŃei grupului

Gestiunea memoriei grupului -Structura: model de reprezentare a problemelor. - Aplicarea tehnicilor de clasament

Favorizează o viziune comună: ConvergenŃa participărilor într-un spaŃiu care se structurează

Ajută la căpătarea cunoştin telor utilizate zi de zi.

Acces informaŃiilor generale ale întreprinderii Legătura cu sistemul informaŃional

DistanŃiere faŃă de ceea ce s-a trăit DistanŃare faŃă de ceea ce era

Fig.7.11. Aspecte ale deciziei de grup. Pot exista dezbateri în măsura Cu toate că este afacerea tuturor, leaderul decizie este, în general, responsabil cu definirea criteriilor de evaluare.în care evaluarea este discutabilă, mai ales dacă sunt puse în joc mai multe criterii din care unele pot fi antagoniste. Aici intervin cuvântul gradele de prioritate afectate diferitelor criterii. Coordonatorul reŃelei va trebui să prezinte clar situaŃia, participanŃilor care vor trebui eventual să se pronunŃe din nou, iar consecinŃele vor fi trase de leader. 251

IntervenŃia noilor participanŃi în timpul sesiunii este hotarâtă de către leader, eventual la propunerea coordonatorului de reŃea. Având în vedere caracterul mai mult sau mai puŃin specializat al dezbaterilor; intervenŃia experŃilor exteriori la reŃea nu intră în acest cadru, aceasta putând fi declanşată în timpul sesiunii, ceea ce are drept efect să o suspende în aşteptarea rezultatului intervenŃiei lor, sau să constituie la terminarea sesiunii o rubrică în planul de acŃiune. Planul de acŃiune care rezuma luarea deciziei este resortul leader-ului care trebuie să se sprijine pe acŃiuni şi pe modalităŃile reŃinute în timpul sesiunii. Coordonatorul reŃelei trebuie să păstreze istoricul sesiunilor, referinŃelor documentelor la care trebuie să se refere şi să asigure urmărirea lor dacă e cazul. 7.4.4. Calculatorul suport al deciziei de grup Datorită calculatorului, fiecare participant poate elabora o contribuŃie, să le consulte pe ale altora, să transmită reacŃiile sale fără a se deplasa şi când doreşte. FaŃă de o şedinŃă clasică, nu mai există constrângeri geografice, participanŃii nefiind obligaŃi să se deplaseze. FaŃă de o consultaŃie pe poştă, se reduce timpul şi volumul documentelor de dublat. Astfel, fiecare participant poate interveni în cursul procesului şi să urmărească contribuŃia sa la munca în colectiv în afara şedinŃelor. Fiecare poate să adune informaŃii zilnic şi să le pună la dispoziŃia celorlalŃi membrii fără întârziere; mai mult, poate transmite în orice moment propunerile şi comentariile sale prin intermediul suportului informatic. Munca grupului continuă în timp, independent de loc. Să mai notăm că suportul calculatorului uşurează şi stimulează acest proces în măsura în care există spiritul de grup; acest spirit nu îl creează numai el singur. Problemele studiate pot fi replasate în funcŃionarea globală a întreprinderii, datorită accesului la informaŃii generale. Fiecare îşi poate acorda timpul de a reflecta la propunerile altor participanŃi şi nu e supus presiunii grupului. ContribuŃiile, notaŃiile, schimburile şi sintezele constituie ceea ce se poate numi memoria grupului. Pentru ca această memorie să fie accesibilă tuturor trebuie organizată şi structurată în funcŃie de natura activităŃilor. Structura trebuie elaborată pornind de la un model de reprezentare a problemelor cuprinse de ansamblul membrilor grupului. Ea cuprinde un mod de categorisire adaptat pentru folosire colectivă: fiecare 252

consultă şi alimentează dosare electronice. După exemplul funcŃionării memoriei umane, accesul la informaŃie trebuie să se sprijine pe un proces asociativ al cărui instrument hipertext constituie suportul privilegiat. Comunicarea electronică favorizează alimentarea memoriei la preŃul cel mai mic: schimburile de informaŃie sunt sistematic stocate şi pot fi apoi uşor consultate sau reluate pentru a efectua sinteze în funcŃie de diferite puncte de vedere. În cadrul structurării adoptate pentru procesul de decizie grilele referitoare la fapte, obiective, manevre, consecinŃe şi acŃiuni constituie o structură de primire pentru memoria grupului, ceea ce favorizează comunicarea. Mai ales, fiecare dispune în orice moment de ansamblu şi poate consulta grilele referitoare la o faza precedentă. ParticipanŃii din cadrul unui grup nu au aceeaşi viteză de gândire nici nu înŃeleg acelaşi lucru. Vizualizarea situaŃiei, construind ceea ce se poate numi imaginea mentală a grupului permite ameliorarea coeziunii şi integrarea progresivă a aporturilor fiecăruia spre o convergenŃă a participanŃilor. Contrar unei şedinŃe în care intervenŃiile şi sintezele sunt deseori exprimate verbal utilizarea calculatorului obligă pe cei care intervin să-şi formuleze propunerile lor în texte sau scheme. Dar ceea ce poate apărea ca o constrângere este de fapt un avantaj de vreme ce fiecare participant vede acelaşi lucru, ceea ce nu suprimă cu siguranŃă posibilele divergenŃe de interpretare, dar le reduce sensibil. La fel este şi pentru sintezele stabilite de coordonatorul reŃelei începând cu propunerile fiecăruia şi punerea la dispoziŃia întregului grup. Într-un sistem de lucru cooperant participanŃii interacŃionează prin împărŃirea informaŃiei, ceea ce înseamnă că fiecare poate avea acces la ansamblu cu uşurinŃă. Din acest p.d.v. un sistem electronic oferă un avantaj faŃă de sistemul hârtie. În plus accesul ( împărŃirea) se realizează fără supracost în măsura în care suporturile de schimb sunt informatizate. Interesul economic şi finalitatea instrumentelor suportului de lucru în grup se manifestă prin reducerea termenelor şi a costurilor de comunicare. Prin cererile de informaŃii suplimentare, cunoaşterea grupului sporeşte şi devine superioară celei ale unui singur individ; natural, sistemul asigură stocarea acestei cunoaşteri. Un alt aspect al sporirii eficacităŃii este cel al ameliorării securităŃii prin reducerea greşelilor umane care provin deseori din greşelile de reprezentare a situaŃiei; acestea apar când un actor construieşte o reprezentare pornind de la informaŃiile pe care le filtrează 253

inconştient şi când nu dispune de alte puncte de vedere (în raport cu ale sale). Reprezentarea elaborată într-un cadru global pornind de la informaŃii care provin din diferite puncte de vedere şi puse la dispoziŃia tuturor contribuie la reducerea erorilor de reprezentare.

7.4.5. Rolul dialogului în sistemul decizional de grup Deseori, analizând sau pur şi simplu comentând, ne punem întrebarea în ce masură, o organizaŃie umană, fie ea politică, instituŃională, industrială sau comercială, răspunde obiectivelor pentru care a fost creeată; ia în calcul această organizaŃie aspiraŃiile şi posibilităŃile indivizilor care o compun ? Aceste dezbateri dau uneori impresia de a se situa în mijlocul cotidianului concret al populaŃiei. Sunt uzuale astfel dualisme ca: guvern/cetăŃean, profesor/studenŃi, direcŃiune/ salariaŃi, medici/pacienŃi, administraŃie/contribuabili. Aceste dualisme corespund unei anumite forme de teylorism, în măsura în care se separă cei ce gândesc sau ştiu de cei ce execută sau suportă. Astfel de relaŃii pot fi reduse în termeni de sociologie la prototipul părinŃi/copii. Caracteristica principală este lipsa de comunicaŃie sau dialog. Se poate obiecta că azi comunicaŃiile se dezvoltă din ce în ce mai mult prin cele mai sofisticate mijloace de care se dispune. Nu se mai Ńine cont nici de purtătorii de cuvânt nici de responsabilii de relaŃii publice. Trebuie remarcat că, dacă tehnica permite, în principiu, diferite tipuri de comunicaŃie, acestea se dezvoltă mai mult în sens unic din centru către periferie şi sunt comunicaŃii “la“ şi nu comunicaŃii “între”. Ori, a comunica este a instaura un dialog pe picior de egalitate permiŃând descoperirea noilor idei; este a-l asculta pe altul şi a lucra împreună, a înnoda relaŃii fondate pe competenŃa şi respectul faŃă de aspiraŃiile fiecăruia. AbsenŃa sau insuficienŃa comunicaŃiilor, a dialogului în întreprindere, în sensul comunicării “între“ ajunge, în mod contrar, la o slăbire a întreprinderii minată progresiv din interior. Într-un astfel de climat calitatea muncii se degradează, prin urmare, şi competitivitatea. Întreprinderea uneşte oamenii nu atât printr-un scop comun fiecare urmărindu-şi propriile scopuri - cât printr-o comuniune de viaŃă de obiceiuri, de intimităŃi. Sentimentul de apartenenŃă este necesar tuturor salariaŃilor întreprinderii, dar acesta nu poate fi fondat decât pe o unitate de comportament. DistincŃiile între funcŃionari şi muncitori, conducători şi executanŃi trebuie să fie elastice. Nu se poate cere 254

salariaŃilor în acelaşi timp să apere interesele întreprinderii pe de o parte şi să-i laşi marginilizaŃi pe de altă parte. Spre deosebire de întreprinderea tradiŃională funcŃiile nu pot fi definite izolat ci fiecare funcŃie în raport cu celelalte nu ierarhic ci în termeni de relaŃii furnizori/clienŃi, ceea ce reprezintă logica cooperării sau a dialogului.

7.5. Structurat - nestructurat în procesul de luare a deciziilor Potrivit lui H.A.Simon, procesul de luare a deciziilor coboară de-a lungul unui rang continuu de la cele mai structurate decizii (uneori referinŃa este “programată“) la cele mai nestructurate (“neprogramate“). Categoriile “structurat - nestructurat“ se delimitează, astfel: a) o problemă structurată este aceea care: − poate fi descrisă formal; − există algoritm de rezolvare cu soluŃie optimă; − realizarea obiectivelor rezultate din rezolvarea problemei poate fi măsurată. Deciziile structurate (programate): − au repetitivitate, rutină şi automatism; − au proceduri şi reguli de decizii cunoscute; − implică mai degrabă lucruri decât oameni; − pot fi rezolvate (luate) la nivele inferioare ierarhiei. b) o problemă nestructurată: − este greu de descris formal (în cifre sau cuvinte); − nu are o metodă predefinită , garantată de rezolvare; − ceea ce constituie un răspuns “corect“ este numai vag definit şi se caută mai curând potriviri decât certitudine. Deciziile nestructurate (neprogramate): − prezinta noutăŃi şi nonrutină; − reguli de decizie necunoscute; − grad ridicat de instabilitate; − pot implica lucruri, dar întodeauna oameni; − nu pot fi rezolvate la nivele inferioare ale ierarhiei. Cele două categorii trebuie gândite ca o extremă terminală a unor anumite tipuri de decizii, multe din acestea conŃinând elemente comune ale ambelor categorii. 255

O problemă deplin structurată este aceea în care fiecare din cele trei faze ale creerii deciziei - ConcepŃie, Proiectare şi Alegere, sunt structurate. O fază este structurată dacă are intrările şi ieşirile clar specificate, obiectivele sunt clare, iar procedeele standardizate. Exemplu - varianta optimă de investiŃii . O problemă nestructurată este aceea pentru care nici una din cele trei faze ale creerii deciziei nu este structurată. Exemplu - angajarea unui executiv, - alegerea unui set de proiecte de cercetare-dezvoltare pentru noul an. Între problemele structurate şi cele nestructurate cad problemele semistructurate implicând o combinaŃie între soluŃiile standard şi judecata individuală. Exemplu - stabilirea bugetelor de marketing - analiza achiziŃionării de capital performant Există relaŃii de interconexiune între nivelele de management şi tipurile de decizii, neputând însă defini o regulă absolută.

Nivel de decizie Strategic

Tactic OperaŃional

Grad de structurare Fig. 7.12. Interconexiune nivel de management- tipuri de decizie Câteva nivele înalte de decizie conŃin însă elemente structurate, un exemplu fiind decizia de reaşezare a costurilor de fabricaŃie care este preferabil să fie luată la nivelul cel mai înalt (noi preŃuri de vânzare).

256

7.6. Prescriptiv si descriptiv în modelele decizionale Cercetători operaŃionali, economişti, oameni de ştiinŃă ai managementului s-au preocupat de utilizarea cât mai largă a matematicilor aplicate în economie ( programarea liniară ), analizele cost/profit, volum/profit, statistica şi tehnicile de investare în prezentarea unor modele decizionale. Aceste modele sunt foarte bine definite şi structurate, ele tratând luarea deciziei ca un proces în totalitate raŃional. Aceste modele definite ca “ prescriptive “ sau “ normative “ selectează automat cea mai bună opŃiune. Ele sunt optimizări ce implică existenŃa condiŃiilor de certitudine sau risc. Modelul prescriptiv presupune cunoaşterea perfectă a tuturor factorilor ce înconjoară decizia şi adoptă un raŃionament mecanistic. Utilizarea luării deciziei pur raŃionale este potrivită nivelelor operaŃional sau tactic ale managementului unde factorii sunt mult mai clar definiŃi şi există mai puŃină incertitudine. În multe cazuri rezultatele produse de o tehnică de luare a deciziei raŃională nu sunt utilizate necriticate. Ele sunt tratate ca una din multele tipuri de informaŃii şi managementul poate ajusta aparenta decizie optimă din cauza altor factori cum ar fi obiective în conflict, consideraŃii de ordin social, psihologic şi politic etc. Studii ale managerilor la lucru arată că există o discrepanŃă între modul cum ei pretind că iau deciziile şi comportamentul lor observat în luarea deciziilor. Încercând să explice comportamentul concret în crearea deciziei, oamenii de ştiinŃă comportamentali au dezvoltat “modelele descriptive“. Principala lor întrebuinŃare în teoria deciziilor este de a investiga rezultatele sau consecinŃele diferitelor cursuri alternative de acŃiune aşa cum sunt reflectate în performanŃele sistemului. Deşi analizele descriptive verifică eficacitatea sistemului pentru condiŃiile date, nu există o garanŃie că alternativa selectată cu ajutorul analizei descriptive este optimă. În practică cei ce iau deciziile simplifică factorii implicaŃi şi din cauza dificultăŃilor practice sunt gata să accepte şi soluŃii satisfăcătoare mai degrabă decât să caute soluŃia optimă teoretică. Astfel luarea deciziei e mai puŃin structurată şi nu e complet raŃională. O consecinŃă a acestui tip de decizie comportamentală este că subiectivitatea, judecata şi regulile de aplicare sunt utilizate pentru a creea decizia, mai degrabă decât regulile de decizie explicite. 257

7.7. Certitudine, risc şi incertitudine Preluarea informaŃiilor şi luarea deciziilor sunt fundamentale pentru funcŃionarea şi supravieŃuirea oricărei organizaŃii. Împreună acestea asigură nu numai mijloacele prin care organizaŃiile sunt capabile să răspundă unui mediu în schimbare din punct de vedere politic, social, economic, dar sunt şi mijloace prin care organizaŃiile îşi adaugă valoare. În viaŃa reală, gradul de cunoaştere a mediului este diferit, iar variabilele care operează sunt mai mult sau mai puŃin controlabile. Apar astfel conceptele de certitudine, risc şi incertitudine cu următoarele caracteristici: • Certitudine - se manifestă o singură stare a condiŃiilor obiective: − există o singură intrare pentru fiecare alternativă; − există cunoştinŃa precisă şi completă asupra intrării; − există posibilitatea previzionării evoluŃiei sistemului; • Risc - există mai multe stări ale condiŃiilor obiective; − manifestarea stărilor se cunoaşte cu o anumită probabilitate (suma probabilităŃilor de manifestare a stărilor este egală cu 1); − variabilele care operează sunt greu de controlat; − gradul de certitudine privind obŃinerea rezultatelor potenŃiale este mai redus. • Incertitudine - se manifestă mai multe stări ale condiŃiilor obiective: − nu se cunoaşte nici măcar probabilitatea de operaŃie; − variabilele care operează sunt necontrolabile a căror evoluŃie nu poate fi previzionată; − gradul de certitudine privind obŃinerea rezultatelor este nul. Aceste trei concepte clasifică cunoştinŃele pe o scară tinzând în sus spre cunoaşterea completă respectiv în jos spre ignoranŃa totală. Unde există certitudine sau risc variatele tehnici de optimizare pot genera ghidări utile pentru luarea deciziei. Luată literar, acolo unde este incertitudine luarea deciziei nu este posibilă. Aceasta deoarece luarea deciziei prin definiŃie reprezintă o alegere dintre mai multe alternative, şi dacă acestea nu sunt cunoscute, nu poŃi alege dintre ele. 258

Certitudine CunoştinŃe complete R I S C IgnoranŃă totală Incertitudine Ceea ce se întâmplă în practică însă este aceea că utilizând judecata şi informaŃiile valabile, se pot face estimări şi posibile intrări. În efect se transformă incertitudinea în risc. Dacă aceasta nu a fost facută, luarea deciziei nu poate avea loc în lumea reală, unde incertitudinea, întro mai mică sau mai mare măsură este întotdeauna prezentă.

259

CAPITOLUL VIII

METODE ŞI TEHNICI DE REZOLVARE A PROBLEMELOR DE DECIZIE Adoptarea de decizii superior şi complex fundamentate devine posibilă prin apelarea la o gamă variată de metode şi tehnici decizionale care facilitează alegerea variantei optime, fiecare din acestea încadrânduse într-un model decizional.

8.1. Modele, modelare si optimizare În procesul cunoaşterii omul îşi formează, despre obiectele şi fenomenele din lumea înconjurătoare, reprezentări pe care le exprimă prin limbaj schiŃe machete, mecanisme, relaŃii logico matematice. Prin aceasta el generalizează într-o singură expresie, într-un model, proprietăŃile obiectului pe care îl studiază.

8.1.1. Modelele Folosirea modelelor, în special a modelelor matematice, reprezintă coloana vertebrală a ŞtiinŃei managementului sau Teoria deciziilor. Un model este reprezentarea simplificată sau abstractizată a realităŃii. El este, de obicei, o simplificare deoarece realitatea este prea complexă pentru a o copia exact, iar, pe de altă parte, foarte mult din această complexitate a realităŃii este nerelevanŃa pentru o problemă specifică, anume. În acelaşi timp, în practică, este dificil a obŃine simultan caracteristici simplificate şi reprezentative ale realităŃii. În funcŃie de nivelul de abstractizare, modelele pot fi clasificate în trei grupe mari: iconice, analogice şi matematice. a) Un model iconic (la scară) este o replică fizică a unui sistem de obicei la scară diferită de cea originală. Acest model poate fi construit în spaŃiu (macheta unui avion sau maşină, o construcŃie sau chiar un complex) sau poate fi realizat în spaŃiu bidimensional - fotografiat, desenat. Modelele iconice sunt cel mai puŃin abstracte. b) Un model analog nu arată la fel ca sistemul real, dar se comportă asemenea lui, îl simbolizează insa conŃinutul este diferit. Modelele analogice sunt mult mai abstracte. De exemplu: organigramele 260

ne dau o imagine asupra structurii organizatorice şi relaŃiilor existente într-o organizaŃie, evoluŃia sau structura pieŃei o putem reprezenta într-un grafic. c) Un model mult mai abstract este modelul matematic. Complexitatea relaŃiilor în unele sisteme nu poate fi întodeauna reprezentată fizic, sau aceasta este incomodă ca timp şi spaŃiu. De aceea construirea unui model cu ajutorul matematicii poate descrie diverse situaŃii şi poate fi mai uşor manipulat în scopul experimentării şi previziunii. RaŃiunea utilizării de către sistemele decizionale a modelelor în general şi a modelelor matematice în special poate fi exprimată în câteva caracteristici: − modelele sunt capabile să realizeze comprimarea timpului; − mânuirea modelului este mai uşoară; − experimentarea modelului este mai uşoară, costul comiterii unor greşeli în acest timp mult diminuat; − poate fi uşor corectat, adaptat; − modelele accentuează şi întăresc învăŃătura şi educaŃia managerială; − folosirea modelelor matematice face capabilă identificarea rapidă şi analiza unui foarte mare număr de soluŃii posibile;

9.1.2. Modelarea Tehnica modelării s-a generalizat, în ultimele decenii, servind toate ştiinŃele. Modelarea constituie un proces de reprezentare a unui obiect concret sau abstract, a structurii şi proprietăŃilor sale cu scopul de a pune în evidenŃă alte proprietăŃi, necunoscute. Ideea de bază a modelării o conŃine similitudinea dintre original şi model. Modelarea implică conceptualizarea problemei, abstractizarea ei într-o formă matematică, adică spre un model numeric şi/sau alte forme simbolice. Simplificările trebuie să fie făcute, oricând este posibil, prin formularea unei mulŃimi de prezumŃii, ipoteze. Cu cât modelul este mai simplu cu atât manipularea şi soluŃiile sunt mai facile, dar, în acelaşi timp, modelul va fi mai puŃin reprezentativ pentru realitate. Procesul modelării implică o multitudine de activităŃi interdependente: - determinarea componentelor modelului; 261

- determinarea structurii modelului; - relaŃiile matematice; - validarea modelului; a) Componentele modelului matematic . Un model matematic cuprinde trei componente de bază: variabilele de decizie, variabilele rezultat şi variabilele necontrolabile.  Variabilele de decizie - descriu elementele din problema pentru care trebuie făcută o alegere. Aceste variabile sunt posibile de mânuit şi controlat de către decident.Variabilele de decizie descriu diferitele piste, alternative de acŃiune. De exemplu volumul şi perioada unei investiŃii financiare. Variabile descrise sunt clasificate matematic ca fiind independente. Ele sunt, de obicei notate cu litere: x, y, z, etc. Scopul sistemului decizional este de a găsi o soluŃie destul de apropiată (dacă este posibil cea mai bună) pentru aceste variabile.  Variabilele rezultate - indică nivelul de performanŃă al sistemului şi ne arată cât de bine îşi îndeplineşte obiectivele, scopurile lui. Variabilele rezultat sunt, în mod logic, dependente şi pot fi de exemplu profitul total, rata de revenire etc.  Variabile necontrolabile - sunt factori ce afectează variabilele rezultate dar nu sunt sub controlul celor ce iau decizii (de exemplu rata inflaŃiei, acŃiunea competitorilor pe piaŃă). Aceste variabile sunt necontrolabile pentru că sunt emanaŃia mediului decidentului. Totodată sunt independente deoarece le afectează variabilele dependente rezultat. b) Structura modelelor matematice. Componentele modelului matematic sunt legate împreună printr-o mulŃime de expresii matematice ca ecuaŃii şi inegalităŃi numite în figură - relaŃii matematice. Variabile necontrolabile

Variabile de decizie

RelaŃii matematice

Variabile rezultate

Fig.8.1. Legătura dintre componentele modelelor matematice. Un model tip financiar poate arăta astfel: 262

Profitul ( P ) = Venituri ( V ) - Cheltuieli ( C ) Alt model financiar este ecuaŃia valorii actualizate care poate arăta astfel: Va = valoarea actualizată Vv= valoarea viitoare Vv Va = (1 + i ) n unde: i = rata de interes n = nr. de ani c) RelaŃiile matematice din model. Într-un model relaŃiile matematice pot include două părŃi principale: funcŃia obiective şi relaŃiile sau constrângerile.  FuncŃia obiectiv exprimă modalitatea în care variabilele dependente din model sunt legate de variabilele independente. Totodată funcŃia obiectiv defineşte obiectivul sau scopul sistemului decizional. De exemplu, o funcŃie obiectiv poate arăta astfel: n

max V =

∑ qipi ;

în care:

i =1

qi = cantitative din produsele fabricate şi vândute (variabile de decizie) pi = preŃurile stabilite pe piaŃă a celor două produse(variabile necontrolabile). În funcŃie de obiectivele sistemului modelul matematic poate avea mai multe funcŃii obiective sau modele matematice multidimensionale soluŃiile la model trebuind să conducă la o armonizare a tuturor obiectivelor.  RestricŃiile sau constrângerile exprimă limitările impuse de problemă datorate reglementărilor concurenŃei, disponibilităŃilor de resurse materiale umane şi tehnologice sau altor variabile necontrolabile. RestricŃiile pot fi de forma: ∑ qi ≤ Q ; deci, cantitatea totală de produse este limitată (de capacităŃi, de exemplu) Aşadar modelul poate fi interpretat astfel: să se găsească valoarea variabilelor de decizie qi astfel ca venitul total V să fie maximizat, soluŃia fiind, supusă limitărilor, restricŃiilor de marketing şi preŃuri care sunt variabile necontrolabile de către producător. d) Validarea modelului. Odată construit, un model trebuie să reprezinte realitatea. Adesea însă, exactitatea unui model nu poate fi evaluată până când soluŃiile modelului nu sunt generate. Validarea 263

reclamă răspunsuri la întrebarea: Este modelul reprezentativ pentru comportamentul sistemului în condiŃiile lumii reale? Procesul de validare poate fi considerat ca un proces în două trepte. Treapta întâi priveşte determinarea fidelităŃii modelului faŃă de sistemul sau fenomenul supus reprezentării. A doua treaptă este a determina dacă modelul este corect în intimitatea lui, în construcŃia internă, în sensul logicii şi programării. Practic validarea modelului se face prin a-l încerca cu diferite mulŃimi de date posibile şi a-i compara comportamentul cu cel al sistemului.

8.1.3. Optimizarea şi suboptimizarea Procedeul solutionării depinde de ceea ce dorim să obŃinem: absolutul, cel mai bun, sau dezirabilul, nivelul de acceptabilitate suportat. Problema se reduce la un principiu de opŃiune. O alternativă optimă este aceea care este demonstrabil cea mai bună dintre toate alternativele posibile. Pentru a găsi alternativa optimă este necesar să se studieze toate alternativele şi să se demonstreze că cea aleasă este cea bună. În termeni operaŃionali optimizarea poate fi realizată prin: − obŃinerea celui mai ridicat nivel al scopului, al obiectivului de realizat - maximizarea indicatorilor scop (venituri, profit, de exemplu) la un set de resurse dat; − găsirea celui mai mic nivel al unui parametru sau factor minimizarea resurselor (conturilor); − găsirea sau determinarea alternativei cu rata, şansa, sau probabilitatea cea mai mare de atingere a obiectivului - maximizarea ratei de revenire (profit obŃinut la 1 leu investit). Modelele de optimizare sunt deseori considerate ca modele normative. Teoria deciziilor normative este bazată pe următoarele prezumŃii: − optimizarea unui indicator (maximizarea sau minimizarea) implică faptul că decizia este raŃională. − într-o situaŃie de decizie consecinŃele alternativelor sau posibilitatea acestor consecinŃe sunt cunoscute, − cei ce creează deciziile au ordine de acceptare sau însuşire a tuturor consecinŃelor. Prin definiŃie optimizarea cere celui ce ia deciziile să ia în considerare impactul fiecărei alternative asupra întregii organizaŃii. 264

Motivul este acela că, luarea deciziei într-o anumită zonă (funcŃiune, subsistem) a organizaŃiei poate avea efecte semnificative, datorită intercondiŃionărilor existente, şi asupra altor zone. Utilizând însă un sistem de puncte de vedere (criterii) pentru luarea în considerare a impactului se poate obŃine o vedere de ansamblu asupra întregului sistem. Aceasta cere analize complicate, scumpe şi mult timp. Practic însă, constructorul poate închide sistemul considerând numai o parte a organizaŃiei pentru studiu. Această aproximare se numeşte suboptimizare. Suboptimizarea poate fi o aproximare foarte practică. Analizând numai o parte a sistemului se poate ajunge la unele concluzii fără întârziere. Există însă riscul ca o soluŃie optimă pentru un subsistem , dar suboptimală pentru sistemul din care face parte, ceea ce poate produce inferiorităŃi, sau chiar pagube. De aceea, odată ce soluŃia este propusă, trebuie analizate efectele derivate la nivelul organizaŃiei, iar dacă nu există efecte negative soluŃia poate fi adoptată. Oricum, din cauza analizei descriptive ce verifică efectivitatea unui sistem pentru un set de alternative dat, nu există nici o garanŃie că alternativa selectată, plus modelul descriptiv este optimă. În multe cazuri este numai satisfăcătoare sau destul de bună. De obicei motivul pentru acest compromis (satisfăcător sau destul de bun) este lipsa de timp, sau lipsa de bani, pentru a plăti preŃul pentru informaŃia cerută. Cel ce ia decizii fixează aspiraŃiile, indicatorii sau nivelul de performanŃă dorit, după care caută alternativele până când găseşte una ce se apropie cel mai mult de nivelul dorit. Un concept relativ este acela al rationalităŃii limitate. Având o capacitatea de gândire raŃională, oamenii construiesc în general modelele simplificate ale situaŃiei reale urmând, apoi a se confrunta cu ea. RaŃionalitatea este îngrădită nu numai datorită limitării asupra capacităŃii de procesare umană, dar mai ales din cauza diferenŃelor individuale cum ar fi: vârsta, educaŃia, atitudinea etc.

8.2. Modelarea problemelor complexe de decizie. Problema deciziilor în care se Ńine seama de mai multe criterii cunoaşte o atenŃie din ce în ce mai mare din partea specialiştilor. Ideea de multidimensionalitate este prezentată însă abia către anul 1960, când se reiau o serie de idei din secolul XIX privind comportamentul consumatorului. 265

În SUA au apărut numeroase lucrări, dintre care P.C. Fischburn analizează modul în care activitatea este condiŃionată de proprietatea de independenŃă a criteriilor. În Europa, B.Roy, R. Benayoun, B.Sussmann propun o metodă de alegere ce Ńine seama de argumentele favorabile consecinŃelor.

8.2.1. Modelul matematic al problemei complexe de decizie Fie o mulŃime finită de criterii compatibile şi distincte: X = ( X1, X2, …, Xn). Fiecărui criteriu Xj (j = 1, n) i se asociază un coeficient de importanŃă cj; ( ∑ c j = 1). j

Există o mulŃime de stări ale naturii: N = N1, N2, …, Ns . Fiecărei stări Nk i se poate asocia o probabibilitate de realizare: p k ;

∑p

k

= 1.

Definim mulŃimea Y=X * N = Yjk; unde elementul Yjk reprezintă criteriul Xj în starea Nk. Acest element este format dintr-o mulŃime de nivele (consecinte): Yjk = xjk1, xjk2, …, xjkn Există o mulŃime de decidenŃi: H = H1, H2, …, Hn) Fiecărui decident i se poate asocia un coeficient de competenŃă a h ;

∑a

h

=1

DecidenŃii dispun de o mulŃime de alternative admisibile: A = A1, A2, …, Am ; fiecărei alternative corespunzându-i mai multe consecinŃe posibile în funcŃie de criteriul de decizie considerat şi de starea existentă. Definim, deci, mulŃimea consecinŃelor astfel: C = X * N * A = Xjki

266

(i = 1,m)

N

N1

N2

Nk

Ns

…

p X

p1

p2

… pk

ps

… X1 X2…Xj … Xn

X1 X2… Xj… Xn

… X1 X2 … Xj … Xn

…

C

c1 c2 … cj … cn

c1 c2 … cj … cn

c1 c2 … cj

… cn

…

A1 A2 … Ai … Am

X1X2…Xj …Xn … c1 c2 … cj … cn …

Xjki

8.2.2. Teoria utilităŃii. Conceptul de utilitate apare în teoria deciziilor ca urnmare a necesităŃii de a compara între ele variante decizionale caracterizate prin mai multe consecinŃe. Conceptul de utilitate a lui Bernoulli apare în 1730 când acesta respingea principiul separaŃiei matematice. Apoi, conceptual s-a extins în raŃionamente economice care cuprindeau deopotrivă bani, lucruri, etc. Decidentul este considerat “homo economicus” caracterizat prin următoarele: • este complet informat – cunoscând cursul acŃiunilor stărilor naturii, rezultatele fiecărei acŃiuni, deci el va elabora decizii în condiŃii de certitudine; • este infinit sensibil – fiind capabil de identificarea fiecărei alternative dintr-o mulŃime reprezentativă de o funcŃie continuă; • este raŃional – poreclind o mulŃime de preferinŃe transitive, el alege cea mai bună alternativă aceea care maximizează sau minimizează un obiectiv. Aceste presupuneri sunt considerate de către teoreticieni o aproximare brută a lumii reale, omul real nu este complet informat, nu este infinit sensibil şi se comportă adesea iraŃional. O abordare interesantă a conceptului de utilitate o aduce, la începutul secolului al XIX – lea, A.J. Bentham. El bazează utilitarismul pe crezul său că “natura a aşezat omenirea sub guvernarea a doi conducători suverani: suferinŃa (regretul) şi plăcerea (satisfacŃia). Astfel a fost definită utilitatea ca fiind cantitatea de plăcere – utilitatea pozitivă şi cantitatea de durere – utilitatea negativă, produse de o acŃiune. Bentham sugerează şi o măsurare a acestei utilităŃi pe o scară cu interval 267

folosind următoarele criterii: A – Intensitatea, B – Durata, C – Certitudinea, D – Acoperirea. Un alt concept de utilitate este utilitatea cardinală, dezvoltată odată cu teoria cererii consumatorilor.


Metoda von Neumann – Morgenstern (v N-M) ApariŃia lucrării “Theory of Game and Economic Behavoir” a lui von Neumann şi O Morgenstern în anul 1947 a trezit un nou interes pentru conceptul de utilitate şi au formulat o serie de axiome ce dau posibilitatea folosirii unei scări pentru măsurarea preferinŃelor decidentului, iar scara de utilitate să acŃioneze în conformitate cu preferinŃele lui. Axiomatica v N-M dă cea mai cunoscută şi utilizată definiŃie a utilităŃii, astfel: Utilitatea este o mărime subiectivă depinzând de aprecierea decidentului. Pentru a îngrădi caracterul subiectiv al estimării utilităŃii se introduc cinci axiome: Axioma 1. Comparabilitatea. Două alternative decizionale Ai şi Aj pot fi întotdeauna comparabile între ele, decidentul putând pronunŃa una din următoarele opŃiuni: - preferă pe Ai faŃă de Aj (Ai > Aj) - preferă pe Aj faŃă de Ai (Aj > Ai) - cele două variante sunt indiferente (Ai ~ Aj) Axioma 2. Tranzitivitatea. RelaŃia de preferinŃă este tranzitivă, iar relaŃia de indiferenŃă este tranzitivă şi simetrică. - dacă: (Ai > Aj) şi (Aj > Ak), atunci Ai > Ak; - dacă: (Ai < Aj) şi (Aj < Ak), atunci Ai < Ak; - dacă: (Ai ~ Aj) şi (Aj ~ Ak), atunci Ai ~ Ak şi Ak ~ Ai. Axioma 3. Probabilitatea. În afara mulŃimii A = A1, A2, … Am a alternativelor simple, decidentul poate lua în considerare un tip special de alternative simple numite “mixturi probabilistice”, de tipul: A’ = (pAi, (1 – p)Aj), în care p este probabilitatea realizării alternativei Ai, iar (1 - p) este probabilitatea realizării alternativei Aj. Axioma 4. Continuitatea. Fiind date trei alternative Ai, Aj, Ak şi un decident care exprimă relaŃia Ai > Aj > Ak, există o mixtură: 268

- A’ = (p’Ai, (1 – p’)Ak), astfel că A’ > Aj ; si o alta mixtura: - A’’ = (p’’Ai, (1 – p’’)Ak), astfel că Aj > A’’ Axioma 5. Monotonicitatea. Dacă o alternativă Ai este preferată altei alternative Aj atunci o mixtură (pAi, (1 – p)Aj) va fi totdeauna preferată mixturii (pAj, (1 – p)Aj). Pe baza acestor axiome v N-M introduc în anul 1947 funcŃia de utilitate u(Ai) având ca domeniu de definiŃie mulŃimea alternativelor, iar valori în mulŃimea numerelor reale, cu următoarele proprietăŃi: a). Fie Ai şi Aj două alternative decizionale; vom avea: Ai > Aj dacă şi numai dacă u(Ai) > u(Aj); b). u(pAi, (1 – p)Aj) = p * u(Ai) + (1 – p) * u(Aj); c). Dacă funcŃia de utilitate posedă proprietăŃile a şi b, atunci ea poate suferi o transformare liniară pozitivă: u’(Ai) = a * u(Ai) + b, în care a > 0 si b > sau = 0 Procedeul practic de estimare al utilităŃilor constă în a considera cunoscute utilităŃile a două alternative aparŃinând mulŃimii: A = A1, A2, …, Am, utilitatea celorlalte alternative determinându-se cu ajutorul proprietăŃii b. Unii cercetători considera metoda v N-M discutabilă; - proprietatea de tranzitivitate nu este generalizabilă din punct de vedere psihologic; - identificarea utilităŃii cu o probabilitate nu este justificată; - metoda este complexă şi dificilă – aproape inexplicabilă. În prezent se cunosc numeroase alte metode de estimare a utilităŃii. P.C. Fishburn prezintă şi exemplifică 24 de metode grupate după următoarele aspecte: - dacă în estimare se utilizează probabilităŃile; - dacă metoda de estimare foloseşte raŃionamente de preferinŃă, indiferenŃă sau comparaŃie directă între utilităŃi; - dacă metoda de estimare este utilizabilă pentru criterii continue sau discrete; - după numărul de criterii luate în considerare. Marea majoritate a metodelor sunt dominate de preferinŃa intimă a decidentului (subiectivism) dar procesul de decizie trebuie să fie o opŃiune lucidă, conştientă, printr-o motivare explicită.

269

8.3. Elaborarea deciziilor multicriteriale (multiatribut) În viaŃa de zi cu zi, fiecare dintre noi ne găsim în faŃa unei decizii, a alegerii unor alternative caracterizate prin criterii care, de obicei, se află în conflict. De exemplu: • Într-un context personal, alegerea unui loc de muncă poate depinde de prestigiul firmei, asociaŃi, localizare, salarizare, posibilităŃi de avansare, condiŃii de muncă, etc. • Într-un context de afaceri, alegerea strategiei organizaŃiei economice de către executivul acesteia depinde de dinamica cifrei de afaceri, preŃul pachetului de acŃiuni, segmentul de piaŃă deŃinut, relaŃiile de muncă, imaginea societăŃii, obligaŃia faŃă de societate, etc. • Într-un context public, planul de dezvoltare a resurselor de apă pentru o comunitate va fi evaluată în termenii costului, posibilităŃilor, penuriei de apă, surse energetice, protecŃie împotriva inundaŃiilor, folosirea terenurilor, calitatea apei, etc. Elaborarea deciziilor multicriteriale se referă la elaborarea şi luarea deciziilor în prezenŃa atributelor multiple de obicei aflate în conflict.

8.3.1. Caracteristici ale problemelor de decizie multicriteriale Problemele de decizie multicriteriale sunt foarte diverse. Cu toate acestea, în diversitatea lor, problemele luate în considerare prezintă cel puŃin următoarele caracteristici comune: a) Un număr finit de alternative - care poate oscila de la câteva până la mii. Acestea trebuie să fie cercetate, evaluate, selectate şi ierarhizate. Termenul de alternativă poate fi referit şi la “curs de acŃiune“, “strategii de acŃiune“, “variante“. Numărul alternativelor depinde nu numai de problema de decizie dar şi de decident sau grupul de decizie. Ele sunt rezultatul unor manevre multiple care au loc pornind de la faptele existente spre realizarea obiectivului problemei: b) Fiecare problemă are criterii multiple. Un decident trebuie, de asemenea, să genereze criterii relevante pentru fiecare problemă definită. Numărul de criterii variază şi el într-un interval finit. De exemplu, pentru a compara o fabrică, criteriile pot fi: 270

− PreŃul, − rentabilitate acŃiuni, − mediul economic, − piaŃa proprie, − calitatea forŃei de muncă, dar nu numai acestea. În cele mai multe cazuri unde numărul de criterii este mai mare, acestea sunt într-o structură ierarhică. Pot fi câteva criterii principale, majore, fiecare dintre acestea putând avea câteva subcriterii, iar acestea la rândul lor câteva sub-subcriterii. Acestea pot fi aranjate într-un arbore ierarhic de criterii (vezi fig 8.2) c) Conflictul printre alternative. În general criteriile multiple sunt în conflict unele cu altele. De exemplu în selectarea unui automobil, rezervorul mai mare de benzină poate reduce confortul deoarece se reduce spaŃiul din interior. d) Incompatibilitatea unităŃilor de măsură a diferitelor atribute este o altă caracteristică a deciziilor multiatribut. De exemplu preŃul este exprimat într-o unitate monetară, profitabilitatea acŃiunii în procente, piaŃa proprie în produse fizice vândute, calitatea forŃei de muncă în unităŃi nonnumerice, timpul în ore sau ani, etc. e) Diferitele criterii au de asemenea, importanŃe relative diferite în problema de decizie multiatribut. ImportanŃa relativă este, de obicei, dată de o mulŃime de ponderi corespunzătoare fiecărui atribut care însumate dau întregul. P = { pj } ; ∑ pj = 1 ; j = 1,n . Ponderile pot fi evaluate sau repartizate direct de către decidentul individual, sau grupul de experŃi, ori calculate folosind metoda vectorială sau metoda celor mai mici pătrate. f) Matricea deciziei. O problemă decizională multiatribut poate fi exprimată într-o formă matricială. O matrice de decizie Md este o matrice de forma (mxn) ale cărei elemente aij indică performanŃa alternativei “Ai“ corespunzător atributului Cj. Md = aij i = 1,m j = 1,n

; in care:

271

În care vectorul linie al alternativelor i este: Ai = ( ai1, ai2 ...........aij.............ain ); iar vectorul coloană al atributelor este: Cj = ( a1j , a2j ..........aij............amj ) Acest vector coloană ne arată contrastul fiecărei alternative privind atributul j. De exemplu, o societate comercială doreşte să-şi dezvolte producŃia de aparate de gătit şi încălzit şi, în acest sens a decis cumpărarea unei linii automate de vopsit în câmp electrostatic prin pudră. Are la dispoziŃie patru alternative. Echipa de experŃi au căzut de acord ca numărul atributelor necesare şi suficiente a fi luate în considerare să fie cinci, şi anume: - C1 - capacitatea de producŃie - exprimată în buc/oră - C2 - preŃul de cumpărare - exprimat în milioane lei - C3 - durata de punere în funcŃiune - exprimată în zile - C4 - garanŃia acordată - exprimată în luni - C5 - cotaŃia firmei producătoare exprimată într-o scară de evaluare Matricea decizionala pentru alegerea liniei de vopsire este următoarea:

A1 A2 A3 A4

C1 100 120 130 80

C2 1000 1100 1300 900

C3 200 200 230 180

272

C4 24 18 24 12

C5 f.buna Buna f. buna satisfacatoare

C1

C11

C111 C112

C12

C113

C13

C114

C14

C2

Criterii

C3 C411 C4

Criterii

Fig.8.2.

C41

C412

C42

C413

C43

C414

C44

C415

Subcriterii

Sub-subcriterii

Un arbore ierarhic de criterii.

8.3.2. Optimizarea deciziilor în condiŃii de certitudine Metodele şi tehnicile de optimizare a deciziilor multidimensionale în condiŃii de certitudine au la bază teoria utilităŃii. Optimizarea deciziilor în condiŃii de certitudine necesită parcurgerea a trei etape importante: 1. Definirea problemei de decizie multicriterială în care se stabilesc: • variantele decizionale (alternativele de acŃiune) Vi , i=1,n • criteriile de comparaŃie a variantelor decizionale Cj, j=1,n 273

• consecinŃele variantelor Vi pentru criteriile Cj: a ij • ceoficienŃii de importanŃă a criteriilor de comparaŃie Kj, (j=1,m ; ∑ k j = 0). După stabilirea acestor variabile se constituie matricea • consecinŃelor de forma următoare: C1

C2

C3

…

Cj

…

Cm

V1

a11

a12

a13

…

a1j

…

a1m

V2

a21

a22

a23

…

a2j

…

a2m

ai1

ai2

ai3

…

aij

…

aim

Vn

an1

an2

an3

…

anj

…

anm

Kj

K1

K2

K3

…

Kj

…

Km

… Vi …

1. Determinarea utilităŃilor după următoarele formule:

u ij =

a j max − a ij a j max − a j min

;

pentru situaŃia când consecinŃa criteriului se cere minimizată (costuri, rebuturi, termen de recuperare a investiŃiei , etc.)

u ij =

aij − a j min a j max − a j min

;

pentru situaŃia când consecinŃa criteriului se cere maximizată (profit, calitate, etc.) 274

Se constituie apoi matricea utilităŃilor de forma următoare: C1

C2

…

Cj

…

Cm

V1

u11

u12

…

u1j

…

u1m

V2

u21

u22

…

u2j

…

u2m

ui1

ui2

…

uij

…

uim

… Vi …

…

…

Vn

un1

un2

…

unj

…

unm

Kj

K1

K2

…

Kj

…

Km

2. Alegerea variantei optime. Cele mai smnificative dintre metodele de optimizarea deciziilor multidimensionale (multicriteriale sau multiatribut) în condiŃii de certitudine sunt metoda aditivă şi metoda ELECTRE. a) După modelul aditiv varianta optimă este dată de relaŃia:

Voptim = max(i )∑ u ij ∗ K j ; i =1,n b) Metoda ELECTRE (alegerea în prezenŃa unor puncte de vedere diferite) Logica: Este folosit conceptul unei relaŃii de surclasare care spune că, şi dacă două alternative Ag si Ak nu sunt în relaŃie de dominanŃă matematică, decidentul acceptă riscul de a considera alternativa Ag ca aproape sigur mai bună decât alternativa Ak. (Vezi paragraful: 9.2.3.6.) 8.3.3. Optimizarea deciziilor în condiŃii de risc SituaŃiile decizionale strategice complexe din cadrul întreprinderilor comportă o serie de decizii, probabilitatea de producere şi 275

dimensiunile fiecăreia dintre ele fiind determinate de decizia luată în faza precedentă. Utilizarea calcului probabilităŃilor permite determinarea alternativei optime care maximizează funcŃia economică stabilită de decident. Criteriul de decizie, în acest caz , este nivelul speranŃei matematice, care se aplică deciziilor cu caracter repetitiv.

S mi = ∑ p j ∗ a ij ; j = 1,n j

Smi = speranŃa matematică pentru decizia (varianta) i; pj = probabilitatea de realizare a rezultatelor corespunzătoare criteriului j aij = rezultatul ce corespunde probabilităŃii pj Exemplu: Un investitor, dispunand de o suma de un million de euro analizeaza trei variante de plasament prin cumpararea de actiuni la trei societati comerciale. Consultand expertii financiari, i-au fost recomandate trei societati comerciale care au declansat noi operatiuni de vanzare de actiuni pentru a-si spori capitalul. De asemenea, acestia au stabilit si trei stari aleatoare ale evolutiei economiei in perioada urmatoare, respectiv:  O crestere economica, cu o probabilitate (o sansa) de 40%;  Stagnare, cu o probabilitate de 35%;  Inflatie accentuata, cu o probabilitate de 25%. S-au previzionat, totodata si ratele medii de profitabilitate ale actiunilor la firmele recomandate in anii urmatori, asa cum sunt prezentate in tabelul 8.3. Se cere a se decide la ce firma trebuie sa se orienteze acest investitor pentru a-si plasa suma disponobila. Starile economiei (Sj) S1 S2 Variante de investitii (Crestere) (Stagnare) V1 (Investitie, Firma 1) V2 (Investitie, Firma 2) V3 (Investitie, Firma 3) Probabilitatea starilor naturii

10 15 17 0.40

7 10 8 0.35

(Inflatie)

Smi

Sperantele matematice ale profitului

3 0 -2 0.25

7.2 9.5 9.1

72000 95000 91000

S3

Tabelul 8.3. Tabelul de decizie in conditii de risc.

276

Maximul Sperantei matematice de obtinere a celui mai mare profit posibil i-o da investitorului nostru Varianta V2. Pentru stabilirea deciziei optime, în numeroase situaŃii complexe se obŃin rezultate bune folosind metoda arborelui decizional.
Metoda arborelui de decizie este o tehnică grafică prin care se reprezintă secvenŃele unei decizii, precum şi diferenŃele dintre evenimentele ce pot apărea. Caracteristicile principale ale arborelui de decizie sunt: • mulŃimea punctelor de decizie; • mulŃimea nodurilor de evenimente ; • probabilităŃile fiecărui eveniment. Trăsătura esenŃială a arborelui de decizie constă în aceea că dă posibilitatea stabilirii mai multor secvenŃe decizionale, prin aceasta permiŃînd tratarea unor probleme complexe şi pentru un interval de timp mai îndelungat. Fazele aplicării acestui procedeu de abordare a deciziilor în condiŃii de risc sunt: a) definirea problemei decizionale care trebuie optimizată şi a principalelor evenimente care influenŃează probabilistic consecinŃele decizionale; b) reprezentarea grafică a arborelui decizional, care este format din perioade de decizie şi hazard sau risc; c) determinarea consecinŃelor decizionale corespunzătoare fiecărei alternative. Acestea pot fi: profitul, costul, productivitatea, capacitatea de producŃie, etc. d) alegerea variantei optime, prin calculul speranŃei matematice pentru fiecare consecinŃă şi alternativă decizională. Varianta cu speranŃa matematică cea mai mare va fi varianta optimă. Datele din tabelul 8.3. pot fi redate sub forma arborelui de decizie ca in figura 8.4. Acesta este un arbore simplu, cu o singura secventa decizionala. Arborii de decizie devin foarte utili atunci cand avem de a face cu un proces decizional complex, care necesita o serie de decizii interdependente, desfasurate in serie pe mai multe perioade de timp. In acest caz arborii sunt multisecventiali.

277

1

S1

p1=0.40; r11=10%

S2

p2=0.35; r12= 7%

S3

p3=0.25; r13= 3%

V1

S1

p1=0.40; r21=15%

V2

S2

p2=0.35; r22=10%

V3

S3

p3=0.25; r23= 0%

S1

p1=0.40; r31=17%

S2

p2=0.35; r32= 8%

S3

p3=0.25; r33= -2%

1

= punct de decizie; V1, V2, V3 = Variante de decizie (Vi) = puncte de separare a deciziei; S1, S2, S3 = Stari ale naturii (Sj); p1, p2, p3 = probabilitatile de realizare a starilor naturii (pj); ri1, ri2, ri3 = ratele de profitabilitate ale variantelor i corespunzator celor trei stari ale naturii;

8.3.4. Optimizarea deciziilor în condiŃii de incertitudine Dacă probabilităŃile de realizare a stărilor naturii nu se cunosc procesul de decizie are loc în condiŃii de incertitudine, existând mai multe posibilităŃi de alegere a alternativelor.

V1 … Vi … Vn

N1 u11 … ui1 … un1

… … … … … … 278

Nj u1j … uij … unj

… … … … … …

Nm u1m … uim … unm

În literatura de specialitate sunt menŃionate ca esenŃiale 5 tehnici de alegere a alternativelor: 1. Tehnica pesimistă (Abraham Wald), numită şi regula prudenŃei ,pleacă de la ideea că varianta optimă este aceea în care condiŃiile obiective se prezintă cel mai nefavorabil: Vopt = max(min u ij ) ( max după i; min după j ). 2.

Tehnica optimistă, numită şi regula maximax: Vopt = max(max u ij ) ( după i şi după j).

Tehnica de optimalitate, axată pe introducerea unui 3. coeficient de optimism k cuprins între 0 şi 1 şi presupune parcurgerea următoarelor etape: adoptarea coeficientului de optimism; determinarea elementelor Hi astfel: Hi = k*Ui + (1-k)*ui, unde Ui este elementul cel mai favorabil al liniei “i”, iar ui este elementul cel mai nefavorabil.. Vopt = max Hi 4. Tehnica proporŃionalităŃii elaborate (Bayes-Laplace) denumită şi regula echilibrului pleacă de la premisa că fiecare stare a condiŃiilor obiective are aceeaşi probabilitate de apariŃie: 1 Vopt = max ( i ) ∗ ∑ a ij n j 5. Tehnica minimizării regretelor (Leonard Savage), prin care varianta optimă este aceea pentru care regretul este minim. Etapele care stau la baza selectării alternativei decizionale sunt: • stabilirea regretelor între valoarea cea mai favorabilă şi valoarea fiecărui element • stabilirea pentru fiecare alternativă a regretului maxim • alternativa decizională optimă va fi cea care va avea pe coloana rezultat cel mai mic regret.

Vopt = min ( i ) (max ( j ) rij )

279

8.3.5. Clasificarea metodelor de decizie multicriteriale Există, numeroase metode de decizie multicriteriale cunoscute şi ca metode de decizii multiatribut. Fiecare dintre acestea au caracteristici proprii şi sunt mai mult sau mai puŃin preferate în diversele aplicaŃii. Prin examinarea caracteristicilor şi aplicaŃiilor fiecărei metode putem fi capabili să clasificăm metodele deciziilor multiatribut în grupări diferite. Rezultatul acestei clasificări furnizează cercetătorilor o vedere sistematică şi totală a domeniului cercetărilor deciziilor multiatribut. Diferite scheme de clasificare au fost elaborate şi propuse în ultimii ani. 1) Clasificarea pe baza informaŃiei Hwang şi Yoon au clasificat un grup de 17 metode de decizii multiatribut în funcŃie de tipul de informaŃie dată decidentului şi trăsătura dominantă a informaŃiei. • după tipul informaŃiei - a) nici o informaŃie - b) informaŃie privind atributele - c) informaŃie asupra alternativelor a) Dacă nici o informaŃie nu este dată, metodele din această categorie sunt: dominanta, maximim şi minimax. b) Dacă o informaŃie este prezentă atunci trăsătura ei dominantă poate fi folosită pentru gruparea metodelor:  informaŃie prezentă la nivel standard pentru fiecare atribut - metoda conjunctivă - metoda disjunctivă  informaŃia este preferinŃa ierarhizată a atributelor - metoda lexicografică - eliminarea prin aspecte  informaŃia este o preferinŃă cardinală a atributelor - modelul aditiv - alegerea în prezenŃa unor puncte de vedere diferite (ELECTRE) - tehnica ordonării preferinŃelor prin asemănare cu soluŃia ideală (TOPSIS).

Taxonomia metodelor de decizie multiatribut a fost realizată prima dată de Hwang şi Yoon iar apoi a fost modificată de Hwang. Acesta a reconsiderat unele metode şi a adăugat alte trei. De exemplu Hwang a reconsiderat metoda permutării din cauză că logica ei este mult mai dificilă pentru ca decidentul să o înŃeleagă şi calculele sunt destul de 280

complexe şi puŃin pragmatice atunci când intervin mai mult de patru sau cinci alternative. c) Dacă informaŃia este asupra alternativelor, metodele cer ca decidentul să-şi indice preferinŃa între două alternative. Acest fel de informaŃie este mult mai solicitată pentru a evalua decât informaŃiile asupra atributelor. Metodele din aceasta categorie sunt : - Tehnica programării liniare pentru analizele multidimensionale ale preferinŃei ( LINMAP. ) - Metoda interactivă ( SAW ) - Metoda şcolară multidimensională ( MDS ) Aceste metode încearcă să găsească , raŃiunea prin care oamenii aleg o alternativă sau alta, care sunt atributele cele mai interesante în influenŃarea deciziei. 2. Clasificarea în funcŃie de scop O altă abordare este să se clasifice metodele în concordanŃă cu scopul urmărit aşa cum se arată în tabelul următor. Pentru N.Holand şi T. Danielsen sub aspect psihologic, cooperarea în sânul grupului se reduce la trei perspective: d) Perspectiva strategică - în care procesul de cooperare este descris ca un proces de negociere în vederea obŃinerii unui produs specific grupului, adică rezultatul negocierii. Este o confruntare între participanŃi, fiecare încercând a-i convinge pe ceilalŃi de justeŃea propunerilor pentru a-şi impune punctul de vedere. Conflictele sunt recunoscute şi rezolvate pe parcursul procesului de negociere. e) Perspectiva de coordonare -în care se găseşte o metodă pentru rezolvarea unei probleme sau pentru a executa o obligaŃie comună. Deseori procesul este bazat pe partajarea între participanŃi a responsabilităŃii pentru obŃinerea obiectivelor. Coordonarea este considerată ca unul din rezultatele cele mai importante în cooperare. f) Perspectiva de creativitate în care participantii sunt invitaŃi a reflecta la cea mai bună manieră de a lucra în grup. ContribuŃiile sunt considerate ca un material comun al grupului. În unele situaŃii scopul soluŃiei este ca prima dată să se examineze şi apoi să evalueze - preŃuiască - selecteze; În acest caz una din metodele de examinare poate fi folosită ca fază de examinare iar una din celelalte ca fază de evaluare, preŃuire şi selectare.

281

Scopul urmărit

1

Examinarea

2

evaluare, preŃuire,selectare

Metoda Dominantă Conjunctivă Disjunctivă SAW ELECTRE TOPSIS

Tabelul 9.3. Clasificarea metodelor de decizie multiatribut în funcŃie de scop.

Clasificarea pe baza tipului de date O altă cale de clasificare a metodelor de decizie multiatribut este pe baza tipului de date pe care problemele le conŃin. Tipul de date

Metoda Dominantă, Lexicografică Semiordonarea lexicologică Metoda EBA

- Da - nu

- rang

Dominantă, Lexicografică, Semiordonarea Lexicologică Metoda repartizării

- numerice

SAW, ELECTRE, TOPSIS

Tabel 9.4. Clasificarea metodelor de decizie multiatribut pe baza tipului de date.

8.3.6. Descrierea metodelor de decizie multiatribut Metodele de decizie multiatribut pe care le includem aici sunt acelea care sunt uşor de înŃeles şi/sau uşor de aplicat la problemele din lumea reală. În legătură cu acestea vom prezenta numai idiele de bază (Curriculum Vitae). Detaliile metodelor pot fi găsite în bibliografia menŃionată pentru fiecare metodă. Metodele le prezentăm într-o formă care poate fi folosită, caracteristicile fiecărei metode sunt descrise în următoarea ordine: logica 282

metodei, principiile de bază, procedura etapă de etapă; orice restricŃii, când este aplicabilă, avantajele şi dezavantajele ei şi bibliografia.

Metoda (1). Dominantă Logica şi principiul de bază. O alternativă este dominată dacă este o altă alternativă care o depăşeşte (surclasează) pentru unul sau mai multe atribute şi le egalează pe celelalte atribute rămase. Procedura: 1. Se compară primele două alternative. Dacă una este dominată de alta, se elimină cea dominată. 2. Următoarea etapă, alternativa rămasă se compară cu a treia alternativă. Se elimină din nou alternativa dominată. 3. Apoi se introduce a patra alternativă ş.a.m.d. 4. După (n-1) etape, mulŃimea nedominată este determinată, respectiv o singură alternativă va rămâne. RestricŃii: Niciuna Aplicabilă când: soluŃia urmăreşte să examineze şi să cearnă alternativele dominate. Avantaje: simplă, uşor de folosit şi înŃeles. Dezavantaje: unele alternative dominate, care vor fi eliminate, pot în realitate fi mai bune în general decât unele alternative nondominate. Metoda (2) . Maximin Logica: Un lanŃ este numai atât de puternic cât este cea mai slabă verigă a sa. Exemplu: ViaŃa sau moartea unui astronaut pe orbită poate depinde de organul său vital cel mai rău ( slab ). Principiul de bază: PerformanŃa generală a unei alternative este determinată de atributul său cel mai slab, cel mai rău (nefavorabil). Procedura: 1. Pentru fiecare alternativă se determină valoarea celui mai rău atribut. 2. Selectăm alternativa cu valoarea cea mai bună pentru cel mai rău atribut. În expresie matematică, o alternativă Ao este selectată astfel: Ao = Ai : max min (xij ) , j = 1,n : i = 1,m RestricŃii: Toate atributele trebuie să fie manevrate pe o scară comună, adică atributele vor avea unităŃi comensurabile. 283

Aplicabil când: decidentul este presupus a avea o natură pesimistă cu privire la situaŃia elaborării deciziei. Avantaje: simplu, uşor de folosit şi înŃeles. Dezavantaje: numai un atribut este folosit pentru a reprezenta o alternativă. Toate celelalte (n-1) atribute pentru o anume alternativă sunt ignorate. Cu alte cuvinte, diferenŃa printre atribute nu se poate compensa.

Metoda (3). Maximax Logica: O alternativă este selectată prin valoarea atributului ei cel mai bun. Exemplu: Jucătorii de fotbal profesionişti sunt selectaŃi pe baza talentului lor cel mai evident al lor: pasarea, viteza, driblingul etc. Principiul de bază: PerformanŃa generală a unei alternative este determinată prin atributul ei cel mai bun. Procedura: 1. Pentru fiecare alternativă, identificăm valoarea celui mai bun atribut. 2. Selectăm alternativa cu valoarea cea mai bună, respectiv maximă. În expresie matematică, o alternativă Ao este selectată astfel: Ao = Ai : maxi max (xij) j = 1,n : i = 1,m RestricŃii: Toate atributele trebuie să fie măsurate pe o scară comună, adică, toate atributele vor avea unităŃi comesurabile. Aplicabil când: decidentul este presupus să aibă o natură optimistă privind situaŃia elaborării deciziei. Avantaje: simplu, uşor de folosit şi înŃeles Dezavantaje: Numai un atribut este folosit pentru a reprezenta o alternativă. Toate celelalte (n-1) atribute pentru o alternativă anume sunt ignorate. Cu alte cuvinte, diferenŃa dintre atribute nu este compensată.

Metoda (4). Metoda conjunctivă Logica: O alternativă care nu atinge nivelul minim acceptabil pentru toate atributele este respinsă. Exemplu: Pentru a obŃine carnetul de conducere, trebuie să obŃinem un punctaj acceptabil pentru toate testele. Principiul de bază : Nivelele minimale acceptabile pentru fiecare atribut sunt folosite să scoată afară alternativele neacceptabile. 284

Procedura: 1. Decidentul specifică un nivel minim acceptabil (punctaj minim) pentru fiecare atribut. 2. Pentru fiecare alternativă, determinăm dacă valoarea fiecăruia din atributele ei este egală sau depăşeşte nivelul minim acceptabil. 3. Dacă avem o asemenea alternativă, ea este reŃinută ca acceptabilă. Altfel ea este respinsă. Matematic Ai este o alternativă acceptabilă numai dacă: xij > xjo , j = 1,n unde xjo este nivelul minim acceptabil pentru xj. RestricŃie: Un nivel minim acceptabil pentru fiecare atribut specificat. Explicabil când: soluŃia urmăreşte să scoată afară alternativele neacceptabile. Avantaje: simplu, uşor de folosit şi înŃeles Dezavantaje: o alternativă candidată cu exact numai un atribut inacceptibil va fi respinsă, chiar dacă această alternativă are valori ridicate pentru toate celelalte atribute. Cu alte cuvinte, diferenŃele printre atribute nu se pot compensa.

Metoda (5). Metoda disjunctivă Logica: O alternativă candidată este selectată pe baza unei calităŃi extreme pentru oricare atribut. Exemplu: Jucătorii de fotbal profesionişti: sunt selectaŃi cei care au o calitate extremică în pasare, viteză , dribling etc. Principiul de bază: Nivele dezirabile pentru fiecare atribut sunt folosite pentru selectarea alternativelor care egalează sau depăşesc acele nivele în oricare atribut. O alternativă este evaluată pe baza celei mai mari valori (calităŃi) a unui atribut. Procedura: 1. Decidentul specifică un nivel dezirabil pentru fiecare atribut. 2. Pentru fiecare alternativă, se determină dacă valorile atributului egalează sau depăşeşte nivelul dezirabil. 3. Dacă oricare îndeplineşte condiŃia de egalitate sau depăşire, alternativa este acceptabilă. Altfel, ea este respinsă. Matematic, Ai este o alternativă acceptabilă numai dacă: xij ≥ xjo , j = 1 sau 2 sau .......... sau n unde xjo este un nivel dezirabil al lui xj RestricŃie: Un nivel minim (acceptabil) pentru fiecare atribut trebuie să fie specificat. 285

Aplicabilă când: soluŃia tinteşte să scoată afară alternativele nonacceptabile. Avantaje: simplu, uşor de folosit şi înŃeles; Dezavantaje: alternativele care sunt bune în toate atributele pot varia foarte mult în această depăşire.

Metoda (6). Metoda lexicografică Logica: În unele situaŃii de decizie un singur atribut pare să predomine. Exemplu: Regula “cumpără ce este mai ieftin” este una în care preŃul este atributul cel mai important pentru decident. Principiul de bază: se compară alternativele în ordinea importanŃei atributelor. Procedura: 1. Compară toate alternativele cu privire la cel mai important atribut. Selectează alternativa cu valoarea cea mai înaltă a acelui atribut. 2. Dacă sunt câteva alternative cu valoarea cea mai mare, se compară acele alternative în strânsă legătură cu următorul cel mai important atribut şi selectează alternativa cu valoarea cea mai mare în funcŃie de acest nou atribut. 3. Se procedează în aceeaşi manieră până numai o alternativă rămâne sau până toate atributele au fost considerate. RestricŃia: Atributele trebuie să fie rânduite în ordinea importanŃei lor. Aplicabilă când: atributele sunt într-o relaŃie de dominanŃă, astfel: w1 D w2 D w3 .... D wi unde: wi este ponderea (sau importanŃa) celui mai important atribut i. D semnifică relaŃia de dominanŃă. Avantaje: simplu, uşor de folosit şi înŃeles Dezavantaje: diferenŃele între atribute nu se compensează Metoda (7). Metoda semiordonării lexicografice Logica: În unele situaŃii de decizii un singur atribut pare să predomine, dar permite o discriminare imperfectă astfel că o alternativă nu este judecată, considerată mai bună exact din cauză că ea are o valoare puŃin mai mare pentru atributul predominant.

286

Procedura: 1. Compară toate alternativele cu privire la cel mai important atribut. Selectează alternativa(vele) cu valoarea cea mai mare pentru acel atribut sau cu o valoare putin inferioară celei mai mari valori. 2. Dacă mai mult de o alternativă este selectată, compară aceste alternative în strânsă legatură cu următorul atribut, cel mai important şi selectează alternativa(vele) cu valoarea acestui atribut cea mai mare sau aproape de aceasta. 3. Procedează în această manieră până numai o alternativă rămâne sau până când toate atributele au fost considerate. Aplicabilă când: atributele sunt în relaŃie de dominanŃă astfel ca: w1 D w2 D w3 .... Dwn unde : wi este ponderea celui mai important atribut. Avantaje: simplu, uşor de folosit şi înŃeles Dezavantaje: diferenŃele între atribute nu pot fi compensate.

Metoda (8). Eliminarea prin aspecte ( EBA ) Logica şi principiul de bază: Procesul de eliminare este guvernat de selectarea succesivă a aspectelor (atributelor). Alternativele sunt judecate după un atribut şi eliminate în funcŃie dacă ele nutresc un nivel minim acceptabil da-nu. Procedura: 1. Decidentul specifică nivelul minimum pentru fiecare atribut. 2. Începând cu atributul care are cea mai mare putere de discriminare într-o manieră probabilistică, elimină toate alternativele care nutresc nivelul minimum “da-nu” pentru acel atribut. 3. Procedând la fel, atribut de atribut, în ordinea puterii de descriminare într-o manieră probabilistică până când numai o alternativă rămâne sau până când toate alternativele au fost considerate. RestricŃie: atributele sunt rânduite în termenii puterii lor discriminatorii într-o manieră probabilistică. Avantaje: simplu, uşor de folosit şi înŃeles Dezavantaje: O alternativă cu numai un atribut inacceptabil va fi respinsă chiar dacă aceea alternativă are valori înalte pentru toate celelalte atribute. Cu alte cuvinte, diferenŃele pentru atribute nu sunt compensatoare.

287

Metoda (9). Metoda repartizării liniare ( LAM ) Logica şi principiul de bază: O alternativă care are multe atribute considerate superioare va fi considerată superioară. Procedura: 1. Rânduirea (considerarea) alternativelor pentru fiecare atribut. 2. Repartizarea unei ponderi de importanŃă la fiecare atribut. 3. Crearea unei matrici pătratice Π (m x m) nenegativă al cărei element Πik reprezintă scorul alternativei Ai pentru atributul rânduit considerat al k- lea. Scorul Πik (punctajul) este suma ponderilor tuturor atributelor unde Ai este rânduit, considerat al k- lea. 4.Folosirea metodei de repartiŃie liniară pentru a repartiza un rang sau un loc pentru fiecare alternativă astfel că suma scorurilor (punctajelor) pentru acea alocare, este maximizată. RestricŃie: niciuna. Aplicabilă când:date privind ordinea sunt date ca scorul unei alternative pentru fiecare atribut. Avantaje: simplă, uşor de folosit şi înŃeles. Cere mai puŃin efort de colectare a datelor comparativ cu metodele cerând date cardinale. Dezavantaje: DiferenŃa cardinală reală între alternative pentru fiecare atribut nu este considerată. Astfel o alternativă considerată prima pentru un atribut ar putea avea un scor cardinal de 100 şi una considerată a doua ar putea avea un scor de 94. Dar pentru un atribut diferit o alternativă socotită prima poate avea scorul (punctajul) de 100 în timp ce una socotită a doua numai un punctaj de 50. Metoda (10). Metoda aditivă simplă Logica şi principiul de bază: Punctajul general al unei alternative este calculat ca o sumă ponderată a valorilor atributului. Procedura:1. Pentru fiecare alternativă se calculează un punctaj prin multiplicarea valorii scalare ( potrivit scării de evaluare ) cu ponderea importanŃei atributului şi însumarea acestora produse pentru toate atributele. 2. Selectarea alternativei cu cel mai înalt punctaj. Matematic alternativa preferata, Ao este selectata astfel: n

o

A = { A; max

∑ j= 1

288

n

wj xij /

∑ j= 1

wj }

unde: xij este rezultatul ( consecinŃa ) alternativei i în funcŃie de atributul j, calculat pe o scară numerică comparabilă, wj este ponderea importanŃei atributului. RestricŃii: Atributele trebuie să fie şi numerice şi comparabile. Decidentul repartizează ponderi de importanŃă la atribute. Avantaje: Cea mai cunoscută şi mai larg folosită, simplu, uşor de folosit şi înŃeles. DiferenŃele între atribute pot fi compensate. Dezavantaje: Dacă atributele sunt complementare (un punctaj înalt pentru un atribut totdeauna face să apară un punctaj înalt pentru un alt atribut) punctajul calculat violează prezumŃia utilităŃii distincte fiecărui atribut.

Metoda (11). ELECTRE (alegerea în prezenta unor puncte de vedere diferite) Logica: Este folosit conceptul unei relaŃii de surclasare care spune că, şi dacă două alternative Ag şi Ak nu sunt în relaŃie de dominanŃă matematică, decidentul acceptă riscul de a considera alternativa Ag ca aproape sigur mai bună decât alternativa Ak . Procedura: 1. Calculăm matricea valorilor alternativelor Ai pentru fiecare atribut Cj: M = [ aij ]; i = 1,m si j = 1,n Fie Cj = ( a1j, a2j, ... , amj ) mulŃimea rezultatelor ce le poate avea alternativa Ai în funcŃie de atributele Cj . Se pot defini n aplicaŃii de forma : yj : A x Cj j = 1,n 2. Fiecărui atribut Cj i se asociază un graf Gj = (A , uj); unde A este mulŃimea vârfurilor grafului. Fie Ag si Ak două alternative între care putem avea relaŃiile: * Ak dacă Ak > Ag Ag * * Ak dacă Ak agj d d( Ag; Ak ) = 0 dacă akj ≤ agj Indicatorul de discordanŃă d( Ag;Ak ) ne dă informaŃia despre modul în care alternativa Ak este depaşită de alternativa Ag. 4. Se realizează ierarhizarea după preferinŃă prin introducerea relaŃiei de surclasare după care o alternativă Ag surclasează alternativa Ak ,dacă : C(Ag;Ak) ≥ p d(Ag, Ak) ≤ q unde p şi q sunt două valori prag alese de decident între 0 şi 1 ( p tinde către 1 şi q tinde către 0 ) Avantaje: DiferenŃa printre atribute este compensatoare. Ea foloseşte deplin informaŃia conŃinută în matricea deciziei. Dezavantaje: Numai o parŃială evaluare, cântărire a alternativelor este calculată. Cu cât numărul alternativelor creşte, cantitatea de calcule creşte destul de rapid. Procedurile de calcul sunt destul de elaborate.

Metoda (12). TOPSIS (Tehnica pentru ordonarea preferinŃei prin asemănare cu soluŃia ideală) Logica şi principiul de bază: Alternativa aleasă va fi la cea mai scurtă distanŃă de soluŃia ideală şi cea mai depărtată distanŃă de soluŃia ideala-negativă. Procedura: 1. Calculăm matricea normalizată a deciziei, valorile nominalizate Yij sunt calculate astfel:

290

Xij Yij = n

∑ Xij

i=1,m ; j= 1,n

i =1

2. Calculăm matricea normalizată ponderată a deciziei. Valoarea normalizată ponderată Vij este calculată astfel: i = 1,m ; j = 1,n vij = wj x Yij : unde wj = ponderea atributului j ; Σwj =1 3. Determinăm soluŃia ideală şi cea ideal-negativă: A0 = { ( max vij / j∈J ), ( min vij / j∈ J ) i = 1,m}={v1, v2, … vj, … vn} A = { ( min vij / j∈J’), ( max vij / j∈ J’) i = 1,m}={v1, v2, … vj, … vn} unde J = j = 1,2, ... n asociate cu criterii benefice (avantajoase) unde J’= j = 1,2, ... n asociate cu criterii de cost (dezavantajoase). 4. Calcularea măsurilor de separare (depărtare). Separarea între fiecare alternativă poate fi măsurată prin distanŃa euclidian n dimensională. Separarea, depărtarea fiecărei alternative de cea ideală este dată de: m

Si =

∑ (vij − vj

+ 2

)

;

i = 1,m

j =1

În mod similar, depărtarea de soluŃia negativă-ideală este dată de: m

Si =

∑ (vij − vj

− 2

)

;

i = 1,m

j =1

5.Calcularea apropierii relative faŃă de soluŃia ideală. Relativa apropiere a lui Ai în legătura cu Ao este definită ca: Cio = Si - / ( Sio + S − i ), o < ci < 1, i = 1,m 6. Rânduirea ordinii de preferinŃă. RestricŃii: Atributele trebuie să fie şi numerice şi comparabile. Avantaje: simplu, uşor de folosit şi înŃeles. DiferenŃa dintre (printre) atribute este compensatoare.

291

Metoda (13). Metoda produsului ponderat Logica: Pentru a penaliza alternativele cu atribute slabe să valoreze mult mai mult, un produs în locul unei sume de valori este făcut prin atribute. Procedura: 1. Pentru fiecare alternativă, se măreşte valoarea scalară a fiecărui atribut cu o putere egală cu ponderea importanŃei atributului. Apoi se multiplică valorile rezultate prin toate atributele. 2. Selectarea alternativei cu produsul cel mai înalt. Matematic alternativa preferată, A* este selectată astfel: A* = { Ai max ( π( xij Wjo j )} Unde: xij este rezultatul, consecinŃa alternativei i pentru atributul j, pe o scară numerică comparabilă şi wj este ponderea normalizată a importanŃei atributului j. RestricŃii: Atributele trebuie să fie şi numerice şi comparabile. Aplicabilă când: decidentul doreşte să evite alternativele cu atribute slabe. Avantaje: simplu, uşor de folosit şi înŃeles. DiferenŃele printre atribute sunt compensatorii.

Metoda (14). Metoda distanŃei de obiectiv (Ńintă) Logica: Pentru unele atribute, valoarea cea mai bună poate fi localizată în mijlocul şirului de atribute. Exemplu: în cumpărarea unei case numărul de camere ar trebui să fie nici prea mare nici prea mic. Principiul de bază: Alternativele care au cea mai mică distanŃă faŃă de obiectiv sunt selectate. Procedura: 1. Pentru fiecare alternativă, se recalculează devierea de la Ńintă (obiectiv). 2. Selectarea alternativei cu valoarea distanŃei cea mai scurtă. Matematic, o alternativă Ao este selectată cu distanŃa cea mai mică. unde: xij este rezultatul (consecinŃa) alternativei i în funcŃie de atributul j, măsurat pe o scară numerică comparabilă; tj si wj sunt nivelul (Ńinta) obiectiv şi ponderea normalizată a atributului j. CerinŃe: Un nivel, Ńintă, sarcină, trebuie să fie specificat pentru fiecare atribut. Atributele trebuie să fie şi numeroase şi comparabile. Aplicabilă când: decidentul are în minte o mulŃime de nivele obiectiv pentru fiecare atribut. De asemenea, nu au în mod necesar o 292

creştere monotonă a utilităŃii. Adică pentru atribute de beneficiu (de maxim) mai mare nu este în mod necesar mai bun sau pentru atribute de cost (minim) mai mic este mai bun. O valoare în mijloc poate fi preferată aici. Avantaje: simplu, uşor de folosit şi înŃeles. DiferenŃa printre atribute este compensatorie.

293

BIBLIOGRAFIE 1. Andreica M., – Metode cantitative in management, Ed. Economica, Stoica M., Florica L. Bucuresti,1998. 2. Bell Daniel - The Coming of Post Industrial society, New York, . . Basic Books, 1973 p.174. 3. Benchimol G. - Decision de groupe assistee por ordinateur, Hermes, . . Paris, 1992 4. Bernard J.J - A programing model of commun chaice amony Blin A., multiatributed Srouds. Journal of Commens Research, Vol. 4, No 2, 1977. 5. Bartol K.M., - Management ",International Editions New York, 1991 David C., 6. Bui Tung X. - A Group Decision Support System for Cooperation Multiale Criterio Group Decizion Making Springer Verlag, Berlin, 1987. 7. Burciu, A. -„MBO & Ciclul Afacerilor”, Ed. Economica, 1999. 8. Cătană D., - Management General, Ed. Tipomur, Tg-Mureş, 1994. 9. Dawes R.M - Social selection bared on multidimensional criteria journal of Abmoral and Social Psihology. 10.DănăiaŃă, I., - Conducerea unităŃilor din industrie, construcŃii şi Pârjol, N. transporturi, Timişoara, 1980 11. Drucker P. F. - People and Performance: The Best of Peter Drucker an Management New York, Harper & Row, 1977. 12. Dumitrescu, M. - Enciclopedia conducerii întreprinderii, Ed. ŞtiinŃifică şi enciclopedică, Bucureşti, 1981 13. Easton A. - One of a kind decisions innolning Weighted multiple objectines and disporates alternatines, in: Multiple Criteria Decision Making University of South Carolina Press Columbia, South Carolina, 1973. 14. Guy Jacob - Le systéme d’information pour la strategie d’entreprise, Hermes, Paris, 1993. 15. Hwarg C.L., - Multi Attribute Decision Making - Methodes and applications, Springer - Verlay, New York, 1981. 16. Ionescu Gh. - Regarding some comiderations and improunement of ELECTRE chethool, Global Business Perspectives Ed. Abbass F. Alkhafaji,University Press of America, Mryland - Library of Congress, 1978. 294

17. Ionescu Gh. Ilies L.

- Sisteme de transport containerizat, Probleme generale ale modelarii si optimizarii, Ed. Dacia, Cluj Napoca, 1988. 18. Ionescu Gh. - Cultura afacerilor - Modelul american, Editura Economică Bucureşti, 1998. 19. Ionescu Gh. - Dimensiunile culturale ale managementului. Editura economică, Bucureşti, 1996. 20.Ionescu Gh. - Planificarea funcŃiei a managementului, Rev. Tribuna economică nr. 10 şi 11, Bucureşti, 1994. 21. Luthans F. - The Contingency Theory of Management: A Path Out of the Jungle,Business Horizons, June, 1973 212 MacCrimon K.R. - Decision making among multiple atribute alternatives: A survey and Consolidate approach. RAMD Memorandum RM-4823-ARPA, 1968. 23. MihuŃ I. (coord.) - Management General, Editura Carprtica, Cluj-Napoca, 2003. 24. Miclăuş I.M., - Proiectarea şi implementarea sistemelor suport de decizie şi a sistemelor expert în managementul organizaŃiilor economice, Teza de doctorat, 1998. 25. Miclăuş, I.M., - Management, Ed. Dacia, Cluj Napoca, 2006. 26. Miclăuş, I.M., - Managementul productiei industriale, Ed. Cibernetica MC, Bucuresti 2006, 27. Miclăuş, I.M., - Managementul calitatii, Ed. Gutenberg, Arad, 2007. 28. Miclăuş, I.M., - Sistemul decizional in managementul organizatiilor economice bazat pe cunoastere, Vol. „Dezvoltarea culturii antreprenoriale pentru un management performant bazat de investitii si cunoastere” Ed. Cibernetica MC, Bucuresti, 2006, 29. Miclăuş, I.M., - Pot fi si eu lider situational?, Vol. „Dezvoltarea culturii antreprenoriale pentru un management performant bazat de investitii si cunoastere” Ed. Cibernetica MC, Bucuresti, 2006, 30. Miles R. H., - Macro Organizational Behavior. Goodyear Publishing. Santa Monica, Calif.1980. 31. Mitrofanoff K. - Management: les atous du circuit Court, Nouvel Economiste, 1991. 32 Nicolescu O. – Management comparat, Ed. Economica, 2004. 33. Nicolescu O. – Management, Ed. Economica, Bucuresti, 1999 Verboncu I. 295

34. Oprean D. Racovitan D.M 35. Price Derek

- Informatica de gestiune şi managerială, Ed. Eurounion, Oradea 1994 - “Science Since Batglan“, New Haven Yale University Press, 1961 36. Pricop M. – Managementul intreprinderii, Ed Economica, Bucuresti, 2003. 37. Reddin, W.J. - Les 3 dimenssions du dirigeant”. În: Management – France, nr.1, 1968, p.12-19 38. Robbins St. P. - Management, Prentice-Hall International Editions, London, 1991. 39. Roy B., - Manual de referance du programe ELECTRE. Benoyourn R., Note de Synthese et Formation. Direction Susman N., Scientifique SEMA No 25, Paris, 1966. 40. Roy B., - La methode ELECTRE II. Une application an Bertier P., mediaplanning, VII-ence Conference Internationale de Recherche Operationnelle, . Dublin; OR 72 North Holland Amsterdam, 1973. 41.Russu C, - Conducătorul în procesul conducerii moderne Nicolescu O. Ed.Politică, Bucureşti, 1990. 42. Schein Edgar M. - Organizational Culture and Leadership. JossexBos.San Francisco,1985. 43. Scott Morton M. - Decision Support System, An Organization Vol Keen P.G.V Perspective, Reading Man, Addition Merely,1978. 44. Simon A. - The new science of management decision, Prentice - Holl, Englewad Cliff, 1987. 45. Simon H.A. - The new science of management decision, Prentice - Holl, Englewool Clifs, 1977. 46. Stancioiu I. – Management – Elemente fundamentale, Editura Militaru G. Teora, Bucuresti, 1998 47. Stegăroiu D., – Stiluri de muncă ale cadrelor de conducere Ursu I. din unităŃile economice, Ed. Dacia,1978 48. Taylor W. F. - Principles of Scientific Management New York, Harper & Row, 1911. 49. Turlean E. - Decision Suport and Export System, Macmillan . ‘ Publishy Company, New York.

296