Leviers Transformation Digitale [PDF]

Zitiervorschau

LEVIERS DE LA TRANSFORMATION DIGITALE SYNTHÈSE DES ATELIERS 2016

LEVIERS DE LA TRANSFORMATION DIGITALE SYNTHÈSE DES ATELIERS 2016

PRÉAMBULE Le Cycle Leviers de la Transformation digitale, imaginé en 2015 par l’EBG et Docapost, a eu pour objectif de donner les clés aux décideurs pour optimiser les relations entre leur entreprise et l’ensemble de ses partenaires, clients, collaborateurs ou fournisseurs. En 2015, le terme de transformation digitale était un terme en vogue, mais pas seulement. Il était tout juste devenu une réelle priorité stratégique pour toutes les directions générales. Cependant, une fois la question parvenue au plus haut niveau, par oùcommencer cette transformation qui concernait l’ensemble de la chaîne de valeur, et où donc, aucun maillon ne pouvait être écarté ? Le Cycle s’est donc intéressé aux leviers permettant de passer de la stratégie à l’activation effective de la transformation. Pour parvenir à des pistes concrètes, nous avons adopté une approche granulaire et mené un Cycle de quatre ateliers réunissant au total une cinquantaine de décideurs d’entreprises et s’attardant chacun en détail sur un secteur, un moment de vérité d’un parcours, les défis d’une fonction… Nous compilons aujourd’hui ces travaux pour reconstituer la vision

holistique indispensable à tout porteur de projet de transformation digitale. Libre au lecteur d’aller chercher l’inspiration dans les témoignages de ses pairs, mais aussi, dans d’autres secteurs ou d’autres métiers. Le recueil restitue chronologiquement les enseignements du Cycle d’ateliers à travers quatre grands chapitres, chacun contenant à la suite, une présentation documentée du sujet, une interview d’un décideur pour nous éclairer de visions et d’initiatives innovantes et une retranscription des échanges tenus lors de l’atelier. L’EBG tient à remercier l’ensemble des participants aux interviews et aux ateliers, dont l’ouverture au partage d’expériences a fait émerger des enseignements concrets pour permettre à la transformation digitale de devenir, plus qu’un sujet, une réalité. Merci également à nos partenaires de Docapost, pour avoir fait naître ce Cycle, et atelier après atelier, animé les échanges de leurs regards avisés. Bonne lecture !

P.02

PRÉAMBULE

P.06

CHAPITRE 1 : TRANSFORMATION DIGITALE DES BANQUES : COMMENT PASSER DE LA STRATÉGIE À LA TRANSFORMATION CONCRÈTE ?

P.08

SYNTHÈSE

P.12

ENTRETIEN AVEC FRANK LEPROU, HSBC

P.16

COMPTE-RENDU DE L'ATELIER DU 28.10.2015

P.28

CHAPITRE 2 : AMÉLIORER L’ENGAGEMENT CLIENT AVEC LA SOUSCRIPTION NUMÉRIQUE

P.30

SYNTHÈSE

P.34

ENTRETIEN AVEC BENOIT DOUXAMI, LA MUTUELLE GÉNÉRALE

P.36

COMPTE-RENDU DE L'ATELIER DU 14.01.2016

SOMMAIRE CHAPITRE 4 : JUSQU’OÙ DIGITALISER LA FONCTION RH ?

P.82

CONCLUSION

P.84

CONTRIBUTEURS

P.66

SYNTHÈSE

P.88

PARTENAIRES

P.68

ENTRETIEN AVEC FRÉDÉRIC THORAL, BNP PARIBAS INTERNATIONAL RETAIL BANKING (IRB)

P.70

COMPTE-RENDU DE L'ATELIER DU 24.03.2016

CHAPITRE 3 : COMMENT UTILISER LE DIGITAL POUR TRANSFORMER LES MÉTIERS ?

P.64

P.48

SYNTHÈSE

P.52

ENTRETIEN AVEC NELLY BROSSARD, MAIF

P.54

COMPTE-RENDU DE L'ATELIER DU 16.02.2016

P.46

Transformation digitale des banques : Comment passer de la stratégie à la transformation concrète ? La menace de nouveaux entrants, startups de la FinTech en tête, et la baisse de fréquentation des agences au profit des interfaces web et mobiles montrent bien que le secteur bancaire reçoit de manière frontale le choc du digital. Dans ce contexte, les établissements disposant d’un réseau physique cherchent à se moderniser et à renforcer les synergies entre agences et services numériques, tandis que les pure players essaient de creuser leur avance. Autant de défis à relever en intégrant des problématiques de mise en conformité avec un corpus réglementaire de plus en plus complexe. Les acteurs qui tireront leur épingle du jeu sont ceux qui parviendront à capter efficacement et à déployer rapidement les outils et les méthodes contribuant à transformer concrètement l’offre, la relation client, l’efficacité organisationnelle des banques. Passage en revue de ces trois enjeux.

1.

« L’intermédiaire privilégié entre les clients et leurs services »

SIMPLIFIER SON OFFRE DE SERVICES DIGITAUX, PREMIER ENJEU La digitalisation progressive de l’offre des banques a le plus souvent conduit à démultiplier le nombre et les canaux de distribution des services bancaires : myriades d’applications, diversification des moyens de paiement… Ce phénomène a sans doute eu pour effet de complexifier les offres et de brouiller la lisibilité des marques. En 2010, le secteur des Banques et Assurances se classait au dernier rang de l’Index de simplicité des marques Siegel + Gale1. Pourtant, des outils digitaux existent pour simplifier les offres en installant concrètement la banque au cœur d’un écosystème numérique de vente de services2, opérations bancaires, assurance ou prêts… L’enjeu est de taille : il permet de repositionner la banque comme l’intermédiaire privilégié entre les clients et leurs services, tout en leur laissant la liberté de réaliser eux-mêmes les opérations pour lesquelles ils souhaitent rester autonomes.

LES PROJETS DE TRANSFERT D'UN COMPTE COURANT VERS UNE BANQUE 100 % EN LIGNE « Vous disposez d'un compte dans une banque 100 % en ligne (sans réseau d'agences physiques). Envisagez-vous d'y transférer votre compte courant principal ?» Oui, c’est prévu

17 % Non, je ne l’envisage pas pour le moment

56 %

27 %

Oui, mais je ne sais pas encore quand

Sur la base des clients détenant un compte bancaire (hors compte courant) dans une banque 100 % en ligne.

8

1. Étude réalisée par l’agence Siegel + Gale sur un panel de 6000 consommateurs en Europe, aux Etats-Unis, au Moyen-Orient et en Asie. Index 2015 consultable sur simplicityindex.com 2. Étude Accenture, « La Banque en 2016 : Accélérer la croissance et optimiser les coûts de distribution et de marketing », 2015

REPENSER LA RELATION CLIENT PAR LA DIGITALISATION DES AGENCES Les agences sont les premières touchées par le choc du digital. Les chiffres de fréquentation attestent, si besoin était, du déclin. Seuls 17 % des clients se rendent à leur guichet plus d'une fois par mois... Ils étaient 62 % il y a seulement cinq ans3. La disparition pure et simple des guichets physiques n’est pas pour autant inéluctable. Une étude menée en mars 2015 par le Boston Consulting Group4 démontrait d’ailleurs que les banques ayant le mieux réussi la migration de leurs clients vers les canaux digitaux sont aussi celles qui sont le mieux parvenues à augmenter le nombre de clients gérés par un conseiller (+14 % en deux ans contre 3 % pour leurs concurrentes).

Le rôle de l’agence est certes à repenser : il devra s’agir d’un lieu de conseil permettant d’approfondir la relation client. Cette transformation ne pourra se faire sans la mise en place d’outils idoines à plusieurs niveaux. L’agence devra intégrer des solutions d’organisation innovantes pour devenir un lieu connecté et convivial (vidéoconférences, vitrines interactives…). Voilà pour la partie visible. Mais il importera surtout de mettre à disposition du chargé de clientèle les données les plus qualifiées possibles pour personnaliser ses conseils. Le data marketing constitue à cet égard une formidable opportunité, à condition que les systèmes d’information permettent un alignement parfait du back et du front office.

USAGE DU MOBILE SELON LES SERVICES DE BANQUE EN LIGNE « Pour accéder aux services suivants de votre banque principale, utilisez-vous votre smartphone ou votre tablette…» Gérer et classer vos dépenses

38 %

36 %

26 %

Consulter vos comptes

36 %

37 %

27 %

Consulter des informations sur un produit bancaire ou financier Obtenir des informations pratiques

36 %

27 %

34 %

40 %

37 % 26 %

Effectuer un ordre de bourse

31 %

20 %

49 %

Consulter votre portefeuille boursier

30 %

23 %

47 %

Contacter votre conseiller ou le service client

29 %

Effectuer un virement

24 % 0%

20 %

44 % 33 % 40 %

Aussi souvent que votre ordinateur Moins souvent que votre ordinateur

27 % 43 %

60 %

80 %

Plus souvent que votre ordinateur

100 %

3. Source Les Echos 4. « The Bionic Bank », I.Walsh, A.Reinaud, J-W de T’Serclaes, B.Reyero, B.Noakes, N.Mönter, 2015

9

44 %

REFONDRE LES SYSTÈMES D’INFORMATION POUR AMÉLIORER L’EFFICACITÉ ORGANISATIONNELLE

Le pourcentage de clients de banques 100 % en ligne ayant prévu d’y transférer leur compte courant principal

La refonte des systèmes d’information bancaires, dont le noyau technologique est le plus souvent resté inchangé depuis les années 70-80, est la clé de voûte de la digitalisation concrète de l’offre et de la relation client. Certaines solutions concernant les activités bancaires simples requièrent des investissements faibles. C’est le cas des GED ou de la signature numérique par exemple. Ces solutions dites « tactiques »5 n’en sont pas moins essentielles puisqu’il en va de la sécurité et de la protection des données recueillies par la banque, avec une législation de plus en plus exigeante en la matière. Les outils permettant d’activer concrètement la refonte des SI sont toutefois plus complexes. Tous les métiers ont à travailler ensemble autour de ces solutions. Certaines, dites «  stratégiques  », visent à

FRÉQUENCE DE VISITE DE L'ESPACE CLIENT « À quelle fréquence vous rendez-vous dans votre espace client, sur le site internet de votre banque principale ?» Depuis votre ordinateur

20 %

36 %

Depuis votre smartphone

19 %

37 %

Depuis votre tablette

12 %

34 %

34 % 31 % 36 %

10 % 13 % 18 %

Tous les jours Plusieurs fois par semaine Plusieurs fois par mois Moins souvent

0%

20 %

40 %

60 %

80 %

100 %

5. Étude Capgemini Consulting, « Backing up the Digital Front: Digitizing the Banking Back Office », 2013

10

optimiser les processus métiers (c’est par exemple le cas des solutions de Business Process Management), d’autres enfin, dites « de transformation » et dont le ROI n’est perceptible qu’à long terme, doivent permettre de regrouper des données provenant de systèmes éclatés en vue de proposer aux clients des services intégrés et aux conseillers des informations consolidées. En somme, une base indispensable pour refondre l’offre et la relation client. Les différents volets de la transformation digitale des banques sont étroitement reliés. Il est urgent de recenser tous les moyens concrets permettant de l’actionner. C’est l’objet de l’atelier « Transformation digitale des banques », regroupant quelques éditeurs sélectionnés pour leur capacité d’innovation et une quinzaine de décideurs du secteur bancaire.

LES RAISONS MOTIVANT LE TRANSFERT DU COMPTE COURANT VERS UNE BANQUE 100 % EN LIGNE « Pour quelle(s) raison(s) souhaitez-vous transférer votre compte courant vers une banque 100 % en ligne ? » Les frais bancaires sont moins élevés

93 %

Je peux réaliser toutes les opérations à distance

62 %

Elle dispose de services interessants

20 %

Le service client est plus réactif

18 % 15 %

Le rendement des placements est plus élevé

8%

Les réponses des conseillers à mes questions sont plus pertinentes

5%

Elle dispose d’une gamme de produits plus importante 0%

20 %

40 %

60 %

80 %

100 %

Sur la base des clients envisageant de transférer leur compte principal vers la banque 100 % en ligne dont ils sont déjà client. Source Graphiques : Étude « Banques et digital : les meilleurs pratiques, l’opinion des clients », 2014, CCM Benchmark

11

« Run & Change the Bank, deux enjeux à réconcilier  » Qu’il s’agisse de digitalisation des parcours clients ou d’agilisation des méthodes de travail en interne, Frank Leprou insiste sur l’importance d’éviter les fractures et de dépasser les silos préétablis.

Entretien

COMMENT ABORDEZ-VOUS LA TRANSFORMATION DIGITALE CHEZ HSBC ? « HSBC a initié à l’échelle mondiale un plan de transformation sur 3 ans (2015-17). Premier aspect, la transformation de l’activité de détail, qui ne concerne d’ailleurs pas seulement le digital mais également les agences et les liens à développer entre canaux. Le deuxième volet a trait à la modernisation de l’IT, et le troisième porte sur la réduction des coûts, notamment par une refonte du modèle de distribution. En tant que Directeur Marketing, j’ai en charge l’optimisation des prospect et customer journeys et de l’acquisition clients. Nous essayons de renforcer notre intégration des parcours de bout en bout, sur et en dehors du site. »

VOUS ASSUMEZ DONC UNE LOGIQUE OMNICANALE ?

HSBC FRANK LEPROU

Directeur Marketing HSBC France

12

« Absolument. Nous savons que nos clients sont friands de débuter un parcours sur un canal et le poursuivre sur un autre. Nous développons donc des passerelles entre notre application mobile, notre site responsive, le centre de relations client par téléphone et nos processus agences. »

POUVEZ-VOUS NOUS DONNER UN EXEMPLE DE PARCOURS AINSI DIGITALISÉ ? « Nous avons lancé la demande de crédit immobilier en ligne avec construction du dossier, collecte des informations nécessaires et, selon des critères préétablis, réponse de principe en dix minutes. Mais le processus se poursuit sur d’autres canaux, téléphone ou agence, avec des conseillers que l’on équipe de nouveaux outils pour capitaliser sur les données renseignées en amont. »

C’EST UN PAS VERS LA PERSONNALISATION. ALLEZ-VOUS JUSQU’À LA CO-CONSTRUCTION D’OFFRES AVEC VOS CLIENTS ? « Pas à ce jour. Les produits bancaires sont standardisés car soumis à certaines règlementations. Le digital nous permet de gagner en efficacité pour offrir une diversité de produits et services en ligne tout en respectant ces standards. Il s’agit là du premier de nos trois piliers : efficacité, proximité, conseil. La proximité, elle, est renforcée par une promesse d’ubiquité et d’immédiateté rendue possible par un recours conjugué aux smartphones et à notre réseau d’agences. L’expertise, elle, apporte la possibilité de renforcer la personnalisation de nos offres, voire de concevoir des produits sur-mesure ; mais, plus que sur le digital, elle repose sur la capacité de nos conseillers à construire avec chaque client une réponse spécifique à ses besoins. »

MAIS LES OUTILS DIGITAUX PERMETTENT D’AIDER LE CONSEILLER DANS CETTE DÉMARCHE… « En effet. Nous développons par exemple des outils permettant au client de définir en ligne son profil investisseur, pour affiner notre compréhension de ses projets et de son appétence au risque. Le client a quant à lui le choix entre opter pour l’offre que nous aurons définie comme étant la mieux adaptée à son profil, ou pousser plus loin sa réflexion et prendre rendez-vous en agence. Le conseiller pourra alors l’accompagner au plus près, fort des enseignements tirés de l’outil en ligne. »

ET SUR LE MOBILE BANKING, QUELLE EST VOTRE STRATÉGIE ? « Les services de Personal Finance Management sont au cœur des nouveaux développements de nos applications. C’est par exemple le cas au Royaume-Uni avec l’app Nudge (le coup de coude), qui aide le client dans sa gestion des finances au quotidien. Se pose ensuite la question d’intégrer toutes ces nouveautés dans une plateforme unique. »

13

ET PEUT-ÊTRE AUSSI, LA QUESTION DE LA SIMPLICITÉ DES PARCOURS À TRAVERS UNE MULTITUDE DE CANAUX ? « Nous avons précisément beaucoup travaillé sur les synergies entre canaux et notamment la complémentarité entre digital et agences. La prise de rendez-vous en agences en ligne, qui sera lancée cette année, en est un exemple. La possibilité d’avoir une réponse de principe en ligne pour un crédit immobilier aussi. Concernant les ouvertures de compte, elles sont déjà possibles sur notre site mais avec un envoi de documents par courrier. D’ici la fin de notre plan de transformation, tout pourra être effectué en ligne, avec des solutions complètes d’authentification numérique. Ce qui n’empêchera pas au prospect d’être affecté à une « agence directe » avec un conseiller à distance à sa disposition sur une large amplitude horaire (8h-22h). Il y a une grande variabilité des usages entre clients, d’où l’importance de leur laisser le choix. »

14

ET SUR LA PARTIE IT : QUEL EST LE PLUS GRAND DÉFI POUR ALIGNER LE BACK-OFFICE AVEC LES MÉTIERS ? « Le plus délicat, c’est de penser l’évolutivité des besoins clients dans la refonte du back-end. Cela implique de diffuser une culture d’innovation permanente et d’agiliser les méthodes de travail. Aujourd’hui, les GAFA sont capables de mettre en production quotidiennement plusieurs évolutions de leurs applicatifs clients. Sans aller jusque là, l’enjeu est pour nous de raccourcir notre cycle à une fréquence mensuelle voire hebdomadaire. »

CETTE TRANSFORMATION NE RISQUE PAS DE CAUSER UNE SCISSION AU SEIN DES ÉQUIPES ? « Nous aurons certes deux modèles à gérer de manière transitoire en parallèle : d’une part les équipes en charge des legacy systems et, réunies sur des plateaux, de nouvelles équipes de développement en mode agile. Cette dualité n’empêche pas de porter une attention particulière à la proximité entre les acteurs du changement et les responsables du fonctionnement quotidien de la banque, car ils sont directement liés aux besoins clients. Pour ne pas perdre ce lien dans notre modèle de demain, notre défi est de mixer les équipes et les compétences pour concilier le Run et le Change the Bank, deux enjeux qu’on aurait tort d’opposer. »

15

V

Transformation digitale des banques : Comment passer de la stratégie à la transformation concrète xx? Compte-rendu Compte-rendu de l'atelier de du l'atelier 28.10.2015 du xx Workshop n°1 n°x Cycle Leviers de la Transformation Digitale

PROGRAMME

Que peut-on imaginer pour optimiser le service client sur xx les différents supports digitaux ? . xx . Quelles sont les meilleures pratiques pour optimiser le parcours client en ligne ? . Mobile banking : applications multiples ou plateforme unique ? . Revue des dernières innovations dans le Mobile Banking ANIMATEUR

om deetl'entreprise, nom de l'intervenant, PosteROI ? Rapprochement. N digital agences : quels services pour quel . Tablettes, réseaux internes… quelles plateformes au service du chargé de clientèle ? PARTICIPANTS . Data marketing : comment mieux informer le chargé de clientèle . Nom de l'entreprise, nom de l'intervenant, Poste pour lui permettre de mieux conseiller ? . Revue des derniers outils innovants d’organisation des agences Comment aligner les SI bancaires sur les stratégies d’innovation ? . Les SI bancaires actuels sont-ils adaptés à la banque digitale ? . Comment travailler avec les DSI pour les faire évoluer ? . Revue des derniers concepts innovants en matière de SI bancaires

ANIMATEUR

. Docapost, Béatrice Piquer-Durand, Directrice Développement Groupe

PARTICIPANTS

. Natural Security Alliance, Pierre Antonio, Executive Vice-President .H  ello Bank, Virginie Carteron, Global sales & Marketing development . Docapost, Lionel Deparis, Directeur de Compte stratégique  atixis Asset Management, Nathalie Enriquez, PMO Digital .N  NP Paribas Cardif, Emmanuelle Fenard, Head of Marketing .B  NP Paribas Cardif, Judith Fichet, Head of e-business for Asia .B . Sharepay, David Finel, Co-fondateur  llianz Worldwide Partners, Annie Julou, Directrice Marketing .A . Yseop, Alain Kaeser, Chief Strategy Officer . Meilleur Taux, Sylvain Kazmierczak, Responsble Monétisation & e-CRM .C  rédit Mutuel Nord Europe, Stéphane Kozlowski, Responsable Marketing digital . Mutex, Mostafa Laaroussi, RSI . MetLife, Yann Menard, DSI . Le Conservateur, Laurent Meudec, Directeur Marketing et Communication . Docapost, Xavier Monmarché, Directeur Commercial . Humanis, Jean-Yves Murzin, Direction des Systèmes d'Information  ondial Assistance, Murielle Richard, Directeur partenariat banques .M  uler Hermes, Christophe Spoerry, Euler Hermes Digital Agency .E  NP Paribas Factor, Stéphanie Surmely, Directrice Ingénierie et .B Implémentation Produits . Finsquare, Adrien Wiart, COO/Co founder

17

18

INTRODUCTION Par Béatrice Piquer-Durand (Docapost) « Le digital permet à tous les secteurs de repenser la relation client et d’impulser une dynamique d'innovation renouvelant la promesse de valeur autour d'une expérience connectée et servicielle. Cette révolution concerne mêmes les secteurs d’activité les plus régulés comme les banques et les assurances. D’autant qu’en quelques années, la banque et l’assurance ont été profondément transformés. Ce n’est qu’un début : l’émergence des acteurs en ligne, le renforcement des réglementations (Bâle III, Solvabilité II, loi Macron sur la mobilité bancaire, loi Eckert…), la digitalisation et l’évolution des clients, plus volatils et multicanaux, l’arrivée des Fintech/InsurTec, l’internet des objets… sont autant d’éléments et d’opportunités qui accélèrent la transformation des secteurs banques et assurances. Les banques doivent donc accélérer leur mutation pour offrir des nouveaux services, mesures ou projets engagés afin d’être davantage « orientées clients » et notamment garantir la cohérence dans l’approche client à travers les canaux numériques. Mais la transformation digitale doit aussi prendre en compte l’évolution organisationnelle interne des banques pour assurer la cohérence de la démarche, garante d’une expérience clients positive et différenciante. Pour répondre à ces enjeux, il faudra gagner en agilité à tous les niveaux, en accélérant la transformation de l’ensemble des organisations et des processus métiers. »

19

Pour commencer par la question du service client, quels sont selon vous les enjeux liés à l’optimisation du dispositif sur les supports digitaux ?

BÉATRICE PIQUER-DURAND, DOCAPOST « Proposer du « 100 % digital » est un processus très long et complexe. Il s’agit plutôt d’adopter une approche hybride multicanale qui intègre le papier, le service physique et le digital. Dès lors, comment gérer cette dimension multicanale vis-à-vis des agences physiques ? Quelle position adopter vis-à-vis des consommateurs exclusivement digitaux ? Comment gérer le canal historique des agences avec les approches 100 % en ligne ? »

VIRGINIE CARTERON, HELLO BANK « Pour analyser cette problématique, il peut paraître assez pertinent de regarder du côté des autres secteurs d’activité. Nous pouvons ainsi prendre l’exemple du monde de la distribution. Lorsque les retailers ont été confrontés à l’émergence d’Internet, ils ont décidé de lancer des boutiques en ligne. Ces plateformes ont aussitôt été perçues par le réseau physique comme des structures concurrentes. Pour autant, assez rapidement, ce sentiment a été dépassé et l’écosystème a évolué vers un modèle d’omnicanalité : chaque canal est un vecteur de trafic pour l’autre. Aujourd’hui, même les pure players ouvrent des points de vente physiques (LDLC.com, par exemple)… Le monde de la banque est peut-être en train de reproduire ce qu’a fait le monde de la distribution. On n’a pas cru à la disparition du magasin physique, pourquoi faudrait-il croire à la mort de l’agence bancaire ? Cette dernière sera inévitablement amenée à évoluer tant dans son rôle que dans son format. Qui dit transformation digitale dit transformation de la relation humaine. À la Fnac, les vendeurs ont été aidés par les outils numériques. Il en sera de même demain pour les conseillers clientèle. L’arrivée de Hello Bank a apporté de la connaissance et de la montée en compétences qui ont incontestablement bénéficié à la banque « traditionnelle ». Maintenant, ces deux modèles existent et sont complémentaires. Vont-ils être amenés à converger ? C’est justement pour répondre à cette question qu’il est plus que jamais primordial de se mettre à la place du client et de réfléchir en termes de service modèles. Quoi qu’il en soit, c’est une erreur de croire que le numérique est réservé aux « geeks ». Les clients ne sont pas si différents que cela les uns des autres, ils ont simplement des besoins différents. »

20

Quelle(s) méthode(s) convient-il d’adopter pour travailler à l’élaboration de nouveaux services ?

VIRGINIE CARTERON, HELLO BANK « Nous n’avons pas de « laboratoire » spécifiquement dédié à l’analyse des nouveaux usages. En revanche nous étudions avec attention le comportement de nos clients. Des initiatives de co-création dans le secteur bancaire ont été lancées, mais il faut être réaliste, elles demeurent pour l’heure assez embryonnaires. Nous ne sommes pas capables de savoir avec certitude quels seront les usages de demain. En revanche, on voit bien que les comportements des clients évoluent sans cesse. Tout ce qui concerne les transactions a lieu en online, alors que l’essentiel du conseil est délivré en agence. À la fin, c’est toujours le client qui fait le choix du canal. »

YANN MENARD, METLIFE « On a tendance à se focaliser exclusivement sur le client, mais force est de constater qu’il est définitivement prêt pour le numérique. Si le Français remplit sa déclaration d’impôts sur Internet, il peut très bien gérer son compte bancaire en ligne… À mon avis, le frein se situe surtout en interne, au sein des banques et des assurances, qui ne peuvent effectuer les transitions facilement ni rapidement. Les agences physiques ne peuvent être supprimées en un claquement de doigts. C’est en interne que le principal travail de transformation doit s’opérer. S’ajoutent à cela des problématiques liées à la législation. Au final, l’ensemble des acteurs est en constante recherche du point d’équilibre. »

SYLVAIN KAZMIERCZAK, MEILLEUR TAUX « Notre activité manie des produits assez complexes qui nécessitent que le contact humain perdure. C’est discutable sur l’assurance emprunteur, mais c’est incontournable sur le crédit immobilier. On se dirige plus vers une évolution des agences physiques que vers leur disparition. Le digital est plébiscité pour les petites opérations de gestion, mais la complexité inhérente à notre secteur implique de conserver la dimension physique. »

21

CHRISTOPHE SPOERRY, EULER HERMES « S’il y a une incapacité à vendre des produits sans contact humain, c’est sans doute parce que ces produits n’ont pas été conçus pour l’environnement digital. Il n’y a aucune raison pour que les produits qui ont été pensés pour être vendus en ligne ne puissent être vendus ainsi. Bien sûr, cela ne veut pas dire que la notion de conseil humain doit disparaître de la chaîne. »

SYLVAIN KAZMIERCZAK, MEILLEUR TAUX « Le produit crédit immobilier se révèle extrêmement complexe… En fonction du bien, du profil, les combinaisons peuvent être très nombreuses et les possibilités d’optimisation semblent infinies ; elles ne pourront pas toutes être consultées et analysées sur le Web. De plus, ce produit fait entrer en jeu des sommes conséquentes et implique le client sur de nombreuses années. Une telle décision doit nécessairement passer par une phase de contact humain. »

STÉPHANE KOZLOWSKI, CRÉDIT MUTUEL NORD EUROPE « Au contraire, il apparaît que sur le prêt immobilier, l’écrasante majorité des activités concerne des tâches assez basiques, comme de la renégociation. Dans ce contexte, la question est la suivante : doit-on maintenir des agences physiques alors que seulement 10 à 15 % des activités méritent effectivement un accompagnement spécifique ? Seuls 17 % des Français se rendent en agence… Cela vaut-il la peine de les maintenir ? Il ne faut pas confondre « agence » et « conseiller » : les gens n’ont pas besoin d’agence, mais de conseils. De leur côté, les conseillers ont besoin de devenir des experts pour répondre à des segments de besoins. »

EMMANUELLE FENARD, BNP PARIBAS CARDIF « Ce qui est présenté comme « 100 % digital » est bien souvent une illusion avec seulement une partie du parcours réellement digitalisé : par exemple, le devis est ensuite ressaisi ou la signature reste parfois manuelle. Quand bien même nous souhaitons tous favoriser les parcours omnicanaux, les questions juridiques sans cesse renforcées ralentissent aussi nos évolutions. Par exemple, la vente en ligne de l’assurance vie, nécessite une mise à jour annuelle du profil client et nous devons "prouver" que le client a bien compris ce qu’on lui vend. Si cela est parfaitement légitime, cette notion de compréhension est très subjective. »

22

JUDITH FICHET, BNP PARIBAS CARDIF « Les entreprises comme Airbnb ou Amazon partent du principe que le client et roi, qu’il a toujours raison. Pour elles, le coût de l’éventuelle insatisfaction client est supérieur à tout. En cela, je pense que nous avons beaucoup à apprendre de ces pure players, qui sont capables d’aller bien plus loin que nous (de par notre culture et notre héritage). Si on parvient à adopter des pratiques issues d’autres industries, on pourra atteindre des niveaux de qualité de services bien supérieurs. »

PIERRE ANTONIO, NATURAL SECURITY ALLIANCE « J’ai récemment quitté une banque dite « traditionnelle » pour une banque en ligne. Je regrette tout d’abord de ne jamais recevoir d’appel téléphonique de leur part. Ensuite, j’ai pris conscience du décalage entre la promesse digitale et la réalité des faits : on me demande d’envoyer des courriers en recommandé. Le processus n’est malheureusement pas encore entièrement virtualisé… »

VIRGINIE CARTERON, HELLO BANK « Aujourd’hui, l’essentiel du Produit Net Bancaire réalisé par les établissements bancaires se fait lorsque le client rencontre son conseiller en agence… Dès lors, l’enjeu principal consiste à réussir à transposer cette dimension dans la relation à distance. »

YANN MENARD, METLIFE « Le crédit immobilier reste un des produits les plus complexes et longs au plan de la gestion des process documentaires et réglementaires. Il ne faut pas oublier que les banques et les assurances gèrent un risque. Il s’agit de trouver le juste équilibre entre l’automatisation et le risque. Les Etats-Unis sont peut-être allés un peu loin sur l’automatisation... En Europe, les contraintes juridiques et réglementaires sont nombreuses, tout comme les résistances internes. Le jour où le risque pourra être automatisé, on pourra développer le digital, mais on en est encore assez loin… »

DAVID FINEL, SHAREPAY « La complexité n’est pas liée au canal. En effet, ce n’est pas parce qu’il y a un contact humain que le message est obligatoirement plus clair ! On peut passer une heure avec un conseiller sans comprendre le produit. Un message qui ne passe pas en ligne ne passera guère mieux hors ligne… La vraie question est celle de l’observation des utilisateurs. Le numérique doit représenter une aide, et pas une contrainte. Il doit être au service des utilisateurs et tous les utilisateurs n’ont pas les mêmes préférences. Par exemple, on ne pourra imposer le paiement 100 % mobile quand on sait qu’une partie de la population reste encore attachée au chèque… »

23

EMMANUELLE FENARD, BNP PARIBAS CARDIF « J'aimerais avoir un éclairage en terme d'applications mobiles : Le client préfère-t-il disposer d’une seule application qui centralise tout (banque, assurance, crédit…), ou bien convient-il de lui proposer autant d’applications qu’il existe de sujets ? Par exemple, celui qui vient d’avoir un accident de voiture a-t-il envie de fouiller dans l’application "centrale" de sa banque pour dénicher la hotline de l’assurance auto ? Dans le cas contraire, il lui faudrait disposer de très nombreuses applications… quels sont vos retours d'expériences ? »

MURIELLE RICHARD, MONDIAL ASSISTANCE « On insiste sur la nécessité d’écouter les clients avant tout autre chose… Mais une telle attitude peut bien souvent aboutir à la constitution d’une « usine à gaz ». Ecouter tous les clients pour les satisfaire un par un ? Comment la stratégie de vos entreprises peut-elle faire cohabiter le digital avec l’efficacité commerciale et la maîtrise des coûts ? »

YANN MENARD, METLIFE « Je pense que la clé du succès réside dans la notion de simplicité. Le digital ne fonctionne que quand il est simple. Si dans 90 % des cas, un client accidenté contacte par téléphone son assureur, à quoi bon monter une application (synonyme d’usine à gaz) pour 10 % des gens ? »

STÉPHANE KOZLOWSKI, CRÉDIT MUTUEL NORD EUROPE « Toutes les semaines, des nouveautés technologiques font la une de l’actualité bancaire… Pour autant, notre secteur reste très dépendant du poids de l’histoire et de la culture. Par exemple, il a fallu maintenir nos dispositifs sur Minitel jusqu’en 2010 en France pour une infime partie de la population qui utilisait encore ces services. A l’inverse, certaines zones géographiques peuvent très bien partir d’une page blanche. Grâce à cela, certains pays d’Afrique ont pu adopter extrêmement rapidement les technologies de paiement par mobile par exemple. »

LIONEL DEPARIS, DOCAPOST « Avec le digital, c’est le client qui prend la main sur la relation. Il s’agit-là d’un spectaculaire retournement de situation, et chacun des acteurs doit être prêt à affronter ce défi. L’autre promesse du digital, c’est d’abattre les frontières pour établir une dimension transnationale… »

24

VIRGINIE CARTERON, HELLO BANK « On constate des similitudes dans les comportements des clients, on peut parfois mutualiser les infrastructures et les moyens, mais la notion de « banque transnationale » n’existe pas. Un établissement bancaire est lié à son régulateur national. »

La question du SI bancaire représente-t-elle encore un frein important ?

VIRGINIE CARTERON, HELLO BANK « Construire un SI « from scratch » à partir de l’expérience utilisateur représente le rêve ultime de tout marketeur évoluant dans le secteur de la banque, voire de tout DSI ! Mais n’oublions pas que le SI bancaire a aussi beaucoup d’atouts : la sécurité et la robustesse. »

YANN MENARD, METLIFE « Cette question doit être analysée à l’aune des enjeux en termes d’investissements. Aujourd’hui, je ne connais aucun organisme qui soit capable d’investir de telles sommes pour remettre son SI à plat. Les acteurs ont préféré créer des filiales. »

CHRISTOPHE SPOERRY, EULER HERMES « Les grandes entreprises sont globalement trop difficilement transformables. Les silos qui se sont constitués au fil des années sont extrêmement difficiles à briser. L’IT n’est que l’un des symptômes de ce problème, même si c’est sans doute le plus visible … »

25

Quelles sont les pistes envisagées pour transformer le réseau d’agences physiques ?

VIRGINIE CARTERON, HELLO BANK « Le rôle du conseiller représente en effet une question absolument fondamentale. Il a toujours eu l’habitude de détenir un portefeuille de clients. Or, il lui faut désormais accepter le fait que le client n’est pas son client, mais un client de la banque. Le conseiller devient un des « touchpoint » dans le parcours omnicanal du client. Et ce point de contact physique est crucial car les consommateurs en général accordent une grande importance à la rencontre physique, c’est un gage de réassurance et de confiance. En résumé, la transformation digitale passe inévitablement par la transformation de la relation humaine. »

EMMANUELLE FENARD, BNP PARIBAS CARDIF « Les clients ont désormais l’habitude de se renseigner sur Internet avant de se rendre en agence ou en enseigne. La conséquence, c’est que le conseiller ou le vendeur de la Fnac en sait moins que le client. Aussi, l’enjeu est de mettre à disposition des conseillers les outils adéquats pour qu'il puisse accompagner le client dans son choix avec notamment l'éclairage financier ou juridique qui peut échapper au client. C'est le cas par exemple sur l'Assurance des Emprunteurs ou le nouveau diagnostic plus normalisé met davantage en avant les écarts de garantie liées à un décalage de prix. »

YANN MENARD, METLIFE « Il est évident que les établissements bancaires devront passer au digital. L’exemple des « VPCistes » est particulièrement frappant : ceux qui ne sont pas passés au digital n’existent plus… La grande distribution a dû faire des efforts pour mettre en place le « Drive »… Toutes les entreprises savent qu’elles devront y aller. À partir de là, la question est celle du « Comment ? ». Cela passe forcément par la transformation des organisations. »

26

STÉPHANE KOZLOWSKI, CRÉDIT MUTUEL NORD EUROPE « Les banques vont devoir se digitaliser, elles devront se réinventer. Au centre de tout cela, le conseiller sera lui aussi amené à se réinventer, avec le passage d’un statut de généraliste à un statut d’expert. Le digital a globalement permis aux clients de se passer des conseillers. Aujourd’hui, il s’agit de retrouver du sens et de la valeur ajoutée avec l’exploitation de la data : les données collectées par le digital devront être exploitées afin de permettre au conseiller d’être dans une démarche proactive, voire prédictive. »

27

Améliorer lʼengagement client avec la souscription numérique Transformation digitale rime souvent avec simplification des parcours. Côté client, c’est un impératif de longue date. Le consommateur ne veut plus patienter plusieurs jours pour voir ses problèmes traités, et ce, quels que soient les canaux relationnels choisis. Côté collaborateurs, la simplification est moins fréquemment évoquée. Elle n’en demeure pas moins, sinon un impératif, une gageure, puisque la multiplication des canaux relationnels implique de repenser les processus métiers pour limiter les ruptures entre front, middle et back office. La souscription numérique constitue un levier essentiel pour activer cette double simplification des parcours, avec un objectif en ligne de mire : faire vivre une stratégie omnicanale qui améliore concrètement l’engagement client.

X. 2.

83 %

La part globale de décideurs souhaitant recourir à des solutions de Digital Transaction Management (DTM)1

« Une réarticulation des modèles relationnels entre l'entreprise et ses clients »

3 QUESTIONS SOUS-TENDUES PAR LA RÉGLEMENTATION C’est pour répondre aux exigences d’immédiateté des clients que l’on a vu naître la notion de « Digital transaction management (DTM) ». Notamment porté par Adobe aux États-Unis, le DTM est adossé à une suite de solutions permettant de répondre aux trois grandes problématiques fonctionnelles recouvertes par la souscription numérique : – l’identification : par le croisement d’un ensemble d’informations ; – la certification de la signature : par exemple, en déposant le certificat sur un serveur protégé accessible grâce à une clé transmise au client par SMS ; – l’archivage : par un coffre permettant la gestion de la preuve a posteriori. À chacun de ces stades, la nécessité de préserver l’identité numérique des consommateurs se pose, sous-tendue par des questions d’odre réglementaire. Le tout dans un cadre toujours en structuration, avec l’entrée en application en juin 2016 d’un nouveau règlement européen, nommé eIDAS et consacrant la signature électronique comme solution privilégiée. Mais comme le précise Régis Carral, directeur

L’EXEMPLE DE LA BANQUE : LES PRODUITS SOUSCRITS EN LIGNE « Avez-vous souscrit par Internet, sur le site de votre banque principale, les produits bancaires ou d'assurances suivants ? » Produits d’épargne (CEL, PEL, LDD...)

42 %

Ouverture d’un compte courant

32 %

Assurance (habitation, santé...)

17 %

Assurance vie

15 %

Crédit à la consommation

14 %

Compte-titres (placement boursier)

7%

Crédit immobilier

Plusieurs réponses possibles.

30

6%

0%

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

1. Étude Forrester Consulting pour DocuSign, mars 2015, cf. Supra Source Graphique : Étude « Banques et digital : les meilleurs pratiques, l’opinion des clients », 2014, CCM Benchmark.

NTIC et Propriété Intellectuelle du Cabinet Hoche2, cette signature, de même que l’archivage électronique, doit faire l’objet d’une convention de preuve, à la durée de vie plus ou moins longue. Les questions de protection des données clients sont donc un pré-requis à la mise en place de la souscription numérique ; il s’agit d’un nouveau cadre réglementaire pour l’identification, la certification et l’archivage à distance. Mais ces trois problématiques, fonctionnelles, ne touchent pas au véritable enjeu de transformation derrière la souscription numérique.

L’ENJEU : UN PARCOURS CLIENT SIMPLIFIÉ Avec la souscription numérique, il ne s’agit pas simplement d’identifier, de certifier ou d’archiver à distance, mais véritablement d’évoluer vers la mise en place de parcours clients et collaborateurs alignés et fluides. Le préalable essentiel, c’est donc la (co)construction d’un parcours omnicanal.

ATTRAIT DES DÉCIDEURS D’ENTREPRISES POUR LE DATA TRANSACTION MANAGEMENT « Quelle importance accordez-vous 32 % à la mise en place d’une expérience DTM – 46 % de digitalisation complète 44 et % transactions ? » de vos interactions 47 %

Pour cette raison, le mouvement de désintermédiation dont participe la souscription numérique s’accompagne plus globalement d’une réarticulationdes modèles relationnels entre l’entreprise et ses clients. Comme le soulignait une étude de McKinsey en 2014 à travers l’exemple de la banque3, les consommateurs accordent, pour tous les services du quotidien, beaucoup de valeur à la transparence et à la praticité, c’est-à-dire au fait de pouvoir accéder librement, 24h/24h et sans délai à des plateformes simples d’usages. Mais par-dessus tout, ils attendent une expérience de qualité homogène et « sans rupture » quel que soit le canal par lequel ils interagissent.

21 %

La part de Français ayant souscrit à un produit ou service bancaire en ligne, contre 13 % en 20104 (Sur la période, la banque est le secteur ayant connu la plus grande croissance en termes de souscription numérique).

32 %

Très important

46 % 44 %

Important

47 % Assez important

20 %

20 %

6%

6%

Pas très important

3% 1%

Métiers

Pas important du tout

0% 20 %

30 %

40 %

IT

0%

IT

10 %

Mét

1%

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

50 %

2. Régis Carral, Cabinet Hoche, Atelier EBG du 14.01.16 « Améliorer l’engagement client avec la souscription numérique ». 3. Rapport McKinsey, Accélérer la mutation numérique des entreprises, 2014. 4. Étude Solucom et Opinion Web, Décembre 2014 Source Graphique : Étude « Digital Transforms The Game of Business: Digital Transaction Management Emerging As Key Solution », Mars 2015, Forrester Consulting pour DocuSign. Menée auprès de 400 décideurs IT et métiers d’entreprises de plus de 500 salariés aux États-Unis, Canada, Brésil, Royaume-Uni, Allemagne, Australie, Japon.

31

2,1

Le nombre de canaux auxquels un consommateur a recours en moyenne avant de finaliser un achat

29 %

Dans cette perspective, la mise en place de la souscription doit permettre, côté client, de « passer d’un canal à l’autre à n’importe quelle étape du processus : démarrer une souscription en ligne, la poursuivre en agence et la terminer sur mobile, en toute transparence [pour l’entreprise] », qui peut alors « suivre l’usage du client en temps réel et intervenir en cas de besoin (au moyen d’un appel téléphonique, d’une discussion par chat, etc.).5  » Côté organisationnel, la souscription place les entreprises face à « la nécessité de reconfigurer leurs processus opérationnels, [dans le cas des banques] leurs réseaux d’agences », ou plus généralement, leurs points de contacts physiques. La souscription numérique est donc un levier majeur de transformation digitale car elle se situe dans cet alignement entre les transformations interne et externe, collaborateurs et clients, et parce qu’elle en devient la clé de voûte et le moteur d’une véritable stratégie omnicanale.

La part de clients omnicanal (ayant recours à 3 circuits ou plus)

L’OMNICANAL EXEMPLE DES PRODUITS COURANTS : RÉPARTITION DES CONSOMMATEURS SELON LE NOMBRE DE CANAUX UTILISÉS JUSQU’À L’ACHAT 5 canaux et plus 4 canaux

7% 3 canaux

6% 1 canal

16 %

41 %

30 % 2 canaux 5. AT Kearney Source Graphique : Étude ECR – Kinali, Juillet 2015, « Le Shopper omnicanal et ses nouvelles pratiques d’achat de produits de consommation courante ».

32

LA SOUSCRIPTION : UN LEVIER DE TRANSFORMATION… ET APRÈS ? Se priver d’un catalyseur pour l’activation concrète de sa transformation digitale : On sait donc ce que les sociétés de service ont à perdre en tournant le dos à la souscription. Ce qui est moins évident, c’est de dire si elles ont véritablement à y gagner. Au-delà de l’indispensable transformation de processus et de relations clients, que restera-t-il de cette innovation ? L’étude McKinsey sur la banque déjà mentionnée indiquait que la souscription en ligne était l’occasion d’ « envisager de nouvelles fonctionnalités qui simplifieront le quotidien des clients : [dans le cas de la banque] reconnaissance faciale sur les mobiles et les guichets automatiques, prévention de la fraude par la géolocalisation du mobile et de la carte bancaire, reconnaissance du client en agence, application mobile personnalisée, octroi de crédits en temps réel, contrôle parental, accompagnement proactif des clients dans les moments clés de leur vie (ex. naissance, mariage, ou changement de carrière), etc. ». Car au-delà du « certificat provisoire », indispensable à l’identification d’un client souscrivant en ligne le temps de la transaction, il existe un

« certificat permanent » qui de renforcer le lien entre l’entreprise et le client et donc, en jouant des ressources actuelles du Big Data, de déployer une offre de services additionnels quasi sur-mesure. Appliqué par exemple au secteur des assurances, cette solution permet d’envisager une multiplication des offres de service à distance, tout au long de la vie du contrat client et plus seulement au moment de l’achat.6 Sans surprise, la même étude McKinsey mesurait ainsi que le taux d’attrition de la clientèle était moindre pour les banques en ligne, laissant présager que la nouvelle expérience omnicanale ouverte par la souscription numérique est un véritable moteur pour le niveau de service et de satisfaction. La souscription en ligne, levier de transformation, oui certes, mais aussi, outil clé de fidélisation et surtout, porte d’accès vers d’infinis possibilités de nouveaux services personnalisés, dont la plupart restent peut-être encore à inventer…

« … dans cet alignement entre les transformations interne et externe, collaborateurs et clients… »

6. Insurance speaker – Solucom

33

« Le consommateur ne doit pas se poser de questions » Dans le cadre d’une stratégie de différenciation très axée digital, Benoit Douxami revient sur les avancées de La Mutuelle Générale en matière de souscription.

Entretien LA MUTUELLE GÉNÉRALE BENOIT DOUXAMI Directeur du développement, du Marketing et de la Communication

QUELLE EST L’ORIGINALITÉ DE LA MUTUELLE GÉNÉRALE EN MATIÈRE DE DISTRIBUTION ? « Nous réalisons 80 % de ses ventes à distance (téléphone ou web). Si le téléphone reste le canal d’acquisition privilégié, 80 % de nos leads proviennent des canaux digitaux. Nous avons mis en place un dispositif permettant de rappeler sous 3 ou 30 minutes la quasi-totalité des prospects ayant fait une demande de devis sur notre site, web ou mobile. Nous assumons pleinement cette logique omnicanale. »

ET AVEC CETTE LOGIQUE, LE CHOIX DE PRIVILÉGIER LA RÉACTIVITÉ VIA TÉLÉPHONE… « Nous partons en effet du principe que le prospect, lorsqu’il souhaite souscrire, est plus soucieux d’avoir une réponse rapide à sa demande qu’une réponse géolocalisée. En revanche, il est intéressé de savoir qu’il existe par ailleurs une agence à proximité, à laquelle il pourra plus tard se rendre pour répondre à d’autres besoins. »

CERTAINS PROSPECTS SOUHAITENT NÉANMOINS SOUSCRIRE EN COMPLÈTE « AUTONOMIE ». EXISTE-T-IL POUR EUX DES PARCOURS FULL WEB ? « Nous avons deux types de parcours digitaux. Un parcours 100 % web en effet et un autre, plus classique, qui permet d’être appelé par un conseiller à même d’évaluer les besoins du prospect et de proposer un principe de signature électronique. Au total, plus de 65 % de nos adhésions sont ainsi conclues en signature électronique. »

34

ET APRÈS CET ACCORD PAR SIGNATURE ÉLECTRONIQUE, COMMENT FINALISER LA SOUSCRIPTION ? « Une fois l’engagement acté, la signature papier n’est plus requise. De notre côté, nous envoyons tous les documents officiels par la suite ; quant à l’adhérent, il lui est demandé, pour valider définitivement la souscription, de renvoyer l’ensemble des documents légaux, par courrier ou par scan, directement auprès de notre centre de gestion. Cela permet d’optimiser et d’accélérer le processus. »

VOUS ÊTES PLUTÔT AVANCÉS SUR LE SUJET… « D’autant que ce processus de signature électronique peut également se faire en mobilité. En BtoB, la souscription peut être réalisée chez l’entreprise, directement sur tablette, avec impression ou renvoi par mail des documents signés en direct. En mobilité, au bureau, derrière son écran, le consommateur n’est pas là pour se poser des questions : où qu’il soit, le processus doit rester fluide. »

QUELS RÉSULTATS AVEZ-VOUS MESURÉS AVEC LA MISE EN PLACE DE CETTE SIGNATURE ÉLECTRONIQUE ? « Notre productivité commerciale a cru de 40 %, en grande partie grâce à la mise en place de la signature électronique. Les anciens processus laissaient s’installer de longues périodes de latence, avec des documents non renvoyés, non reçus ou mal renseignés… Aujourd’hui, la signature électronique vaut pour engagement : l’accélération du processus renforce son efficacité. »

COMMENT LE CONSEILLER EN AGENCE S’INSCRIT-IL DANS CE NOUVEAU PROCESSUS ? « Nous avons été amenés à changer radicalement la capacité de nos conseillers mutualistes. Au-delà des questions techniques, finalement très rapides à acquérir, ce sont les méthodes de vente qui ont été revues, avec beaucoup de succès, puisque le closing se fait désormais dans la foulée de la promesse. »

VOUS N’AVEZ PAS D’INQUIÉTUDES SUR LE VOLET RÉGLEMENTAIRE ? « Nous avons associé nos juristes au moment de la mise en place du dispositif. A partir du moment où nous avons eu la certitude que toutes les incertitudes étaient levées, nous avons déroulé. Aujourd’hui nous n’avons pas de réclamation particulière liée à cette mise en place. Plus d’efficacité et moins de formalités, c’est au contraire une meilleure satisfaction client. »

LA SIGNATURE ÉLECTRONIQUE, C’ÉTAIT À L’ORIGINE UNE DEMANDE DES PROSPECTS DE SIMPLIFIER LES FORMALITÉS ? « Disons plutôt qu’elle s’est inscrite dans une stratégie de différenciation très axée sur le digital. Il existe sur le marché des acteurs de plus grande taille, et nous avons voulu nous montrer plus rapides et plus agiles qu’eux. Très vite, nous avons communiqué sur le web, c’est aujourd’hui près de 70 % de notre budget. Cela nous a rapidement amené à traiter des leads non géolocalisés. Pour mettre cela à profit, nous avons déployé la signature électronique. Bien sûr, cela s’accompagne d’autres outils digitaux, chats, web-to-call, etc. L’avance acquise sur la digitalisation des parcours de vente apparaît donc aujourd’hui comme quelque chose d’assez logique. »

35

V

Améliorer lʼengagement client avec la souscription numérique Compte-rendu de l'atelier du 14.01.2016 Workshop n°2 Cycle Leviers de la Transformation Digitale

PROGRAMME

À domicile, en mobilité, en magasin, en agence ou en télévente... À l’heure où les clients peuvent opter pour une multitude de canaux de relation, simplifier les parcours et éviter les ruptures de tunnel de vente devient un enjeu essentiel pour améliorer la relation utilisateurs, le taux de transformation et la fidélisation. Quelles briques digitales permettent de construire et opérer une chaîne transactionnelle fluide, de la contractualisation à l’archivage des données, et ce, quel que soit le parcours du client ?

ANIMATEURS

. Docapost, Stéphane Ingrassia, Directeur Marketing et Partenariats . Docapost, Thierry Metzger, Directeur des opérations

PARTICIPANTS

. Renault, Raphaëlle Aré, Chef de Service Production Digitale . Reed Midem, Christophe Belval, Responsable e-Business . IGN, Frédéric Cantat, Chef du service des études et du marketing . Cabinet Hoche, Régis Carral, Avocat Associé . April, Marie Gourlaouen, Responsable adjointe projets marketing . GIE AXA, Henri Gurs, SVP . BNP Paribas Personal Finance, Astrid Kaiser, Chargée de marketing digital . Euler Hermes, Yann Le Goff, Head of customer service, commercial systems and processes . BPCE, Karim Zemouli, Responsable Distribution

37

CHRISTOPHE BELVAL REED MIDEM

PRÉSENTATION DES PARTICIPANTS

« Reed Midem est une société organisatrice de salons. Je suis notamment chargé des lancements de services, de l’engagement en ligne et du remplissage des profils pour le networking. Nous sommes actuellement en train de revoir l’architecture SI. Il y a encore des contrats papier, l’enjeu consiste donc à aller encore plus en avant dans le processus de dématérialisation. »

HENRI GURS GIE AXA

« Je travaille avec des partenaires dans une approche BtoBtoC. Ce qui touche à la notion de souscription numérique est un sujet extrêmement important pour nous et sur lequel nous souhaitons progresser. »

MARIE GOURLAOUEN APRIL

« Je suis responsable des projets marketing. Depuis plusieurs mois, nous sommes en train de travailler sur la refonte de la souscription en ligne, avec notamment le sujet de la signature électronique. C’est également l’occasion de peaufiner notre conformité juridique. »

38

ASTRID KAISER

BNP PARIBAS PERSONAL FINANCE « J’ai rejoint les équipes marketing digital il y a environ un an. Depuis quelques mois, nous nous attelons au sujet de la signature électronique. Ce dispositif existe déjà pour une partie de nos clients et pour certains produits. Il s’agit de l’étendre aux prospects qui souhaitent effectuer une demande de prêt en ligne. »

RÉGIS CARRAL CABINET HOCHE

« Je suis avocat associé au Cabinet Hoche, en charge des départements Technologies de l’information, Informatique, Privacy. »

FRÉDÉRIC CANTAT IGN

« Nous sommes confrontés à une problématique récente liée au lancement d’une plateforme de services autour des activités nature : il s’agit de mettre en relation des pratiquants d’activités et des professionnels (fédérations, collectivités territoriales, etc.) L’enjeu consiste à partager certaines informations avec l’ensemble des parties prenantes. »

YANN LE GOFF EULER HERMES

« Je suis en charge des systèmes commerciaux en ligne. La souscription numérique représente un sujet fort pour Euler Hermes, bien que ce dispositif soit pour l’instant bien plus répandu en BtoC qu’en BtoB. Nous menons notamment des réflexions sur une souscription numérique qui soit accompagnée par des vendeurs. »

RAPHAËLLE ARÉ RENAULT

« Au sein de la « Digital Factory », je suis en charge du développement digital des plateformes Renault et Dacia. Nous sommes en train de mettre en place un certain nombre de formulaires de contact encourageant nos prospects à laisser leurs coordonnées. L’enjeu consiste à les recontacter pour leur permettre de faire l’essai d’un véhicule. Il s’agit d’identifier quel moment et quel canal sont les plus appropriés pour prendre contact avec ces prospects. »

39

40

INTRODUCTION Par Stéphane Ingrassia (Docapost) « Le digital, l’économie collaborative et les réseaux sociaux redistribuent les cartes de la relation client. Face à des clients toujours plus connectés, mobiles, pressés et communautaires, Directions Marketing et Relation Client sont en première ligne pour répondre aux défis qui se présentent à elles :

– Concevoir la relation en mode multicanal et omnicanal – Simplifier les parcours – Faciliter le processus transactionnel – Proposer des solutions et services qui garantissent la confiance

Les nouvelles technologies mobiles et digitales, associées aux canaux traditionnels de la relation client, permettent de mettre en œuvre des parcours qui répondent à l’exigence des consommateurs : pouvoir accéder simplement, rapidement et en toute confiance à un service ou à un bien. Dans ce contexte, le « digital transaction management » se présente comme un levier majeur d’optimisation du parcours client, en facilitant, au stade de la souscription :

– L’identification, grâce au croisement de différentes informations – La création d’un document électronique – La signature électronique – L’archivage des preuves et des documents : c’est la gestion de la preuve dans un coffre. »

41

À quelle phase en êtes-vous et où situez-vous les enjeux clés ?

RAPHAËLLE ARÉ, RENAULT « Nous travaillons actuellement au développement d’une application mobile qui permettrait de rassembler toutes les informations émanant des capteurs embarqués dans le véhicule. Cette appli offre également au conducteur la possibilité d’actionner à distance à l’aide de son smartphone les portes de la voiture. Dans ce contexte, l’enjeu principal consiste à bien s’assurer que le détenteur de l’application est le conducteur. En outre, que se passe-t-il en cas de prêt ou de cession du véhicule ? Nous avons d’autres projets qui concernent le partage de véhicules, sur le modèle d’Autolib’. Des questions se posent, notamment pour ce qui touche à l’assurance de la voiture. »

HENRI GURS, GIE AXA

PAROLE D’EXPERT Stéphane Ingrassia, DOCAPOST « Au final, le digital sera bien meilleur que le papier sur certains points. Par exemple, avec le papier, vous pouvez vous retrouver piégé si vous recevez un courrier vide en recommandé ; c’est impossible sur le digital. »

« Nous essayons de digitaliser, autant que faire se peut, mais il demeurera toujours des étapes « traditionnelles » inévitables. Dans certains pays, nous avons pu mettre en place des processus de souscription automatisés, avec un système de signature électronique. En fonction des réglementations en vigueur, la signature sur tablette peut parfois être acceptée. »

STÉPHANE INGRASSIA, DOCAPOST « Il convient d’opérer une distinction importante entre, d’un côté, le « certificat éphémère » et, de l’autre, le « certificat permanent ». Ce dernier suivra le client tout au long de sa relation avec la marque. Il lui permettra d’être en permanence identifié comme étant l’un de vos clients. Cela évite de répéter tout le fastidieux processus de contrôle de l’identité (surtout dans des cas d’urgence, comme un sinistre, pour un assureur). »

42

YANN LE GOFF, EULER HERMES « L’enjeu principal ne concerne pas tant l’identification de la personne qui est sur le point de signer le contrat, ce qui correspond à une partie infime de la souscription numérique. Le processus d’identification doit démarrer plus tôt, dans la phase de conquête. Les architectures informatiques sont progressivement en train d’évoluer vers des modules CPQ (Configure, Price, Quote) qui contribuent à aider à la mise en place d’un parcours fluide. Comment vous intégrez-vous à ces modules ? »

STÉPHANE INGRASSIA, DOCAPOST « Nous sommes en capacité de nous y intégrer via des API. Ou alors, nous proposons des plateformes en pur SaaS, qui seront totalement déconnectées du système d’information. »

YANN LE GOFF, EULER HERMES « Il ne sert à rien de construire des process numériques de vente sans avoir au préalable établi l’intégralité du parcours digital (du « suspect » au client). »

RAPHAËLLE ARÉ, RENAULT « … Il est surtout fondamental de bâtir ce parcours digital en étroite collaboration avec les forces de vente. Si les vendeurs ne sont pas impliqués bien en amont dans la conception, le parcours ne fonctionnera pas. »

PAROLE D’EXPERT Stéphane Ingrassia, DOCAPOST « La notion de souscription numérique fait figure de passage obligé pour les entreprises. Elle doit être envisagée en tant que chaîne globale. Ainsi, après avoir évoqué la phase amont, il convient de se concentrer sur les étapes en aval : - Il faut être en capacité de facturer les nouveaux services (c’est par exemple le modèle selon lequel le conducteur est facturé en fonction de son comportement sur la route). Tous les acteurs ont dans leurs cartons des services nouveaux, mais ils se heurtent à la manière de les facturer. - Le paiement : qui dit souscription dit mandat et dit signature électronique. »

43

Avez-vous formalisé une ambition précise sur ces projets de souscription numérique ? Visez-vous le 100 % ?

ASTRID KAISER, BNP PARIBAS PERSONAL FINANCE « Il y a une ambition très forte, car l’avenir se situe indéniablement du côté de la souscription numérique. D’où les préoccupations très fortes autour de la question de l’authentification : est-on certain que l’on transmet le certificat à la bonne personne ? La souscription numérique est élevée au rang de priorité, mais elle ne fera jamais disparaître les canaux traditionnels. En effet, il est très important de conserver une certaine relation humaine avec le client, même si le mouvement du balancier va vers le digital. Il y aussi une ambition forte sur la question de l’omnicanalité, afin d’offrir la possibilité d’initier une souscription sur un canal et de le poursuivre sur un autre. »

STÉPHANE INGRASSIA, DOCAPOST « Le parcours le plus compliqué et le plus engageant est sans nul doute celui qui se rapporte au crédit immobilier. Ainsi, nous avons imaginé un parcours 100 % digital, et enfin tourné vers la simplification de la vie du client. »

MARIE GOURLAOUEN, APRIL « Il y a également un enjeu important concernant la possibilité pour nos équipes de reprendre la main sur le parcours de souscription. Il doit impérativement y avoir une fonctionnalité de mise en pause entre la tarification et la signature. Il convient d’avoir le même niveau de précision sur l’information en interne. »

ASTRID KAISER, BNP PARIBAS PERSONAL FINANCE « Nombreuses sont les obligations légales dans notre secteur d’activité. Même si nous avons pour ambition de simplifier le parcours au maximum, les taux d’abandon ne sont pas neutres, car il demeurera toujours un certain nombre de contraintes, notamment au plan de la réglementation. Il existe aussi des « irritants » concernant l’upload de documents, qui ne fonctionne pas toujours de manière optimale. »

44

RAPHAËLLE ARÉ, RENAULT « Au final, tout se rapporte à la confiance que nous accorde le client. Ce dernier veut être certain qu’il met les pieds dans un environnement sûr. Il convient de faire preuve de pédagogie pour montrer que ce que l’on fait sur la plateforme a de la valeur et est certifié. La réputation de la marque joue un rôle considérable sur cette problématique. Mais cette réputation peut aussi se dégrader à vitesse grand V ! Il faut aussi bien insister sur la promesse qui se cache derrière la souscription numérique : il est capital de communiquer autour des notions de facilitation de la vie du client, de simplification du service proposé. »

ENCART JURIDIQUE Régis Carral, Cabinet Hoche « On touche à la notion d’identité numérique des citoyens »

« La question de l’identification est absolument primordiale. On touche-là à la notion d’identité numérique des citoyens. Nous travaillons actuellement avec le ministère de l'Intérieur pour éviter les usurpations de l’identité numérique. Au moment où quelqu’un revendique son identité numérique, comment s’assurer qu’il s’agit de la bonne personne ? Vient ensuite la question de la signature électronique. Cela passe par la notion de preuve, avec des réponses techniques. Il s’agit de se mettre d’accord sur une convention de preuve à la durée de vie plus ou moins longue. Puis se pose la question de l’archivage : la preuve c’est bien ; mais quelle sera sa durée de vie ? Au final, l’archivage électronique doit aussi faire l’objet d’une convention. S’ajoutent à cette complexité des contraintes réglementaires : contraintes probatoires et contraintes liées aux données personnelles. La CNIL tend évidemment à s’opposer à un allongement de la durée de conservation des données. Les lois techno-dégradables n’ont pas de sens, car les usages évoluent très rapidement. »

45

Comment utiliser le digital pour transformer les métiers ? Outils de CRM, Analytics, plateformes communautaires… À l'heure du digital, de nouveaux leviers pour rapprocher l’entreprise de son client essaiment chaque jour, mais leur activation nécessite avant tout de rebattre les cartes en interne par une transformation de l’ensemble des métiers et des modes de fonctionnement.

3.

REMETTRE LE CLIENT AU CŒUR

« Favoriser la transmission d’information, aussi bien à l’intérieur de l’entreprise qu’entre l’entreprise et ses business partners  »

L’enjeu fondamental de la transformation digitale, c’est pour l’entreprise de retrouver une proximité avec son client, dans un contexte où tout semble devoir l’en éloigner : dispersion des canaux d’interaction, autonomie de l’acheteur dans sa recherche d’information, complexité ou volatilité des besoins… Et pourtant, ce même contexte laisse apparaître des leviers pour mieux suivre les parcours des clients, mieux analyser leurs comportements et même, créer à leurs côtés de nouvelles offres mieux adaptées. Outils de CRM, Analytics, plateformes communautaires… De nouveaux leviers essaiment chaque jour, mais leur activation nécessite avant tout de rebattre les cartes par une transformation de l’ensemble des métiers et des modes de fonctionnement, « une démarche culturelle agile à développer avec le client au cœur. Le défi pour chacun des collaborateurs, c'est de se l'approprier et de la faire vivre avec audace.1»

UNE MULTITUDE DE POINTS DE CONTACTS AVEC LE CLIENT

CANAUX UTILISÉS PAR LES ENTREPRISES EN % DE L'ENSEMBLE DES INTERACTIONS CLIENTS

Échantillon : plus de 400 décideurs d'entreprises français.

48

24 %

Échanges vocaux

22 % 22 %

Face à face / Magasin

21 % 14 %

E-mail

Canaux digitaux 40 % en 2014 48 % en 2016

13 %

16 %

Web Courrier postal

7% 6%

Réseaux sociaux 4%

Mobile

0%

10 %

20 %

12 %

8%

2014 2016

7%

15 %

20 %

1. Nelly Brossard, Directrice Marketing et Internet MAIF, cf. Interview p. 52

25 %

LA DÉMATÉRIALISATION DES PROCESSUS, 1RE ÉTAPE DE LA TRANSFORMATION

déjà eu recours à la numérisation de factures (voir graphique). L’accélération et la fluidification des relations est un avantage évident de cette dématérialisation. L’accoutumance des collaborateurs aux outils digitaux en est un autre, prélude indispensable à l’évolution de leurs métiers.

La digitalisation affecte aussi bien les modes de vie et d’achat des clients que les modes de travail des collaborateurs. L’accompagnement de cette dernière transformation présente deux enjeux immédiats : maintenir ou accroître la productivité des collaborateurs, mais aussi, recréer ou développer le lien entre eux. Dans le premier cas, le défi à relever est celui de l’éparpillement du temps de travail en micro-plages, scindées par la consultation de réseaux ou de messages personnels2. Le second défi consiste à faire collaborer des salariés évoluant dans des espaces et des temps de travail distincts. Dans les deux cas, l’enjeu est de favoriser la transmission d’information, aussi bien à l’intérieur de l’entreprise qu’entre l’entreprise et ses business partners. Un premier levier pour y parvenir est la dématérialisation des processus documentaires. D’autant qu’il est relativement aisé de susciter de l’engagement en la matière : deux décideurs sur trois y voient déjà une réelle opportunité3 et à titre d’exemple, en 2014, plus de sept entreprises (BtoB) sur dix avaient

LA QUESTION (CLÉ) DE L’ACCOMPAGNEMENT Les outils de dématérialisation ne sauraient suffire. Car la culture et les savoirfaire digitaux irriguent désormais tous les métiers, qu’ils aient ou non existé avant la transformation numérique des entreprises.4 La culture managériale est dès lors appelée à se digitaliser elle aussi, pour accompagner et fidéliser les nouveaux talents. Dans ce contexte, les managers sont moins amenés à définir un cadre de travail qu’à délimiter un cadre de « non-travail » et des espaces de « déconnexion ».5 En corollaire, leur rôle évolue davantage vers celui d’accompagnants qui favorisent, stimulent et libèrent les énergies créatrices des collaborateurs.

LES FACTURES, UN EXEMPLE DE DÉMATÉRIALISATION France, 2009-2016 (en % de décdeurs) – Échantillon : 190 décideurs en 2009, 155 décideurs en 2014. part des organisations interrogées* échangeant ou traitant au format numérique tout ou partie de leur factures BtoB (adressées à leurs clients professionnels et/ou reçues de leurs fournisseurs) 2009

en % du volume moyen de factures BtoB échangées par les organisations interrogées*

* Les chiffres présentés sont relatifs à l'échantillon d'organisations interrogées par MARKESS et présentant une certaine maturité en matière de facturation électronique.

2014

2016

55 %

54 %

Factures électroniques

23 %

23 %

Factures échangées et traitées au format papier

2014

2016 (objectifs)

2. « Transformation digitale et transformation des métiers », Décryptage, par Philippe Charbol, Affinis Conseil 3. É  tude Markess « Digital & Procesus documentaires – Tendances clés » 4. Baromètre des Métiers du Numérique, Cap Digital, Dernière édition : Février 2016 5. S  ource : Affinis Conseil - cf. Supra Source Graphiques : Etude Markess « Digital & Procesus documentaires – Tendances clés » réalisée auprès d’une centaine de décideurs, juillet 2015

49

« Un acteur neutre et légitime, facilitateur plutôt que donneur d'ordre »

UNE GOUVERNANCE À METTRE EN PLACE Insuffler une part de créativité dans chaque métier ne se fait pas sans repenser l’ensemble de l’organisation humaine. En termes de gouvernance, la création d’une mission ou d’un programme rattaché à la direction et dédié à la transformation est un atout de poids, un acteur neutre et légitime. Son rôle est rarement celui d’un donneur d’ordre, le cœur des évolutions devant provenir des métiers eux-mêmes ; il s’agit plutôt d’être un facilitateur, d’offrir un cadre et un suivi aux projets de digitalisation. Parfois, la création de structures dédiées peut accompagner cette action, qu’il s’agisse de digital factories ou encore d’innovation labs. Ces structures sont aussi l’occasion de connecter l’entreprise à un écosystème digital, de lui faire entrevoir de nouvelles opportunités, des compétences à développer pour conquérir de nouveaux territoires ou de nouveaux segments.

BAROMÈTRE DES MÉTIERS DU NUMÉRIQUE : ATTRACTIVITÉ Indice de 1 (extrêmement attractif) à 10 (pas attractif du tout) basé sur le nombre de candidatures - 4ème trimestre 2015 Métiers en manque de candidats Développeur (développeur web, webdesigner…)

4,2

Spécialiste (juriste internet, expert en sécurité…)

4,2

Chef de projet (consultant IT, chef de projet web…)

4,4

Attractivité moyenne ou juste moyenne Administrateur (réseaux, base de données..)

50

4,6

Analyse de l’information (veilleur stratégique, knowledge manager)

5,1

Marketing, Commmunication et Vente (rédacteur web, webmarketeur, acheteur d’espace publicitaire)

5,3

AGILITÉ ET OUVERTURE Plus généralement, l’ouverture de l’entreprise occasionnée par le digital permet de s’imprégner de nouveaux modes de fonctionnement pour répondre mieux et plus vite aux exigences clients. Les méthodes Agile en sont le meilleur exemple ; elles concourent à réduire les cycles de développement et à réduire le time-tomarket d’une part, à faire vivre une logique d’amélioration continue avec une diversité d’acteurs d’autre part. Autre exemple de démarche corrélée au digital, la co-construction d’offres avec le client, dans une logique itérative qui permet de tester, d’apprendre et d’étendre progressivement ses offres. Certains couplent cette approche à des méthodes de design thinking : faire parler l’intelligence collective à l’échelle de l’entreprise, alterner des phases d’intuition et d’analyse dans une logique d’ouverture/fermeture et enfin, observer sur le terrain plutôt que se fier à des études classiques.6 Mais plus qu’un véritable process sclérosé, il doit s’agir d’un cadre conceptuel aux contours dynamiques. Le digital n’apportera pas de solution miracle pour transformer les métiers mais plutôt, une multitude de tremplins pour se projeter vers l’entreprise de demain.

« Une logique d’amélioration continue impliquant une diversité d’acteurs »

xx

BAROMÈTRE DES MÉTIERS DU NUMÉRIQUE : VOLUME Nombre d’offres par métier – 4ème trimestre 2015 (évolution par rapport au 4ème trimestre 2014)

Administrateur Marketing, Communication et Vente

1049

+ 83 %

155

+ 68 %

Analyse de l’information

1281

+ 67 %

Développeur

4383

Chef de projet

1831

Spécialiste

2486

+ 36 % + 23 % + 17 %

0%

20 %

40 %

60 %

80 %

100 %

NB : De nouveaux métiers liés au marketing entrent désormais dans les métiers « analyse de l’information » ex. responsable SEO et référencement. 6. « Vers la mort du design thinking ? », Les Cahiers de l’Innovation, par Jean-Pierre Leac, Avril 2015 Source Graphiques : Baromètre des Métiers du Numérique, Cap Digital, Février 2016

51

QUELLES IMPLICATIONS LA DIGITALISATION DES PARCOURS A-T-ELLE SUR LES MÉTHODES DE TRAVAIL DE VOS ÉQUIPES ?

« Une démarche agile et culturelle qui met le client au cœur. »

« Digitaliser un parcours client ne signifie pas construire uniquement un parcours digital, mais plutôt, bâtir un parcours omnicanal en mettant le client au cœur du dispositif. Dès lors, les collaborateurs doivent comprendre, décortiquer, partager des bonnes pratiques et des expériences clients, comprendre leurs attentes exprimées et latentes, être dans une logique d’amélioration continue et ouverts sur les pratiques et usages du marché et leurs évolutions. »

Nelly Brossard a rejoint la MAIF en janvier 2016 à la tête d’une nouvelle direction marketing intégrant le service internet sous un pilotage unifié. Pour faire vivre une logique omnicanal, elle insiste sur la nécessité de renforcer les partages d’expertises et l’agilité des modes de fonctionnement des équipes.

QUELLE ORGANISATION METTEZ-VOUS EN PLACE POUR FAVORISER CETTE LOGIQUE ? « Lorsque nous travaillons, par exemple, sur un parcours consistant à proposer une réponse à un besoin d’un client (comme : combien va me coûter mon assurance ?), nous mettons en place une équipe autonome rassemblant quelques collaborateurs, un commercial, un expert digital, un chef de produits, un UX designer et des clients... C’est le fait d’assembler des compétences distinctes, avec des points de vue et approches, chacun très pointus sur leurs sujets, qui nous permet de bâtir le bon xx parcours ensemble. Cette méthode se décline à l’ensemble de nos parcours. »

Entretien MAIF NELLY BROSSARD

Directrice Marketing et Internet

VOS CONSEILLERS ONT UNE VISION OMNICANAL… « Il est essentiel que chaque conseiller, dans sa relation avec un client, ait une vue de l’ensemble des événements et des interactions. Notre CRM le permet et, au-delà de l’outil, c’est un mode de fonctionnement à adopter dans la relation avec nos sociétaires. Dès lors qu’on ajuste une expérience client ou un parcours,

52

nous travaillons avec des clients et une équipe pluridisciplinaire où chacun va tour à tour apporter sa vision des besoins ou solutions en fonction de son expérience : freins, optimisations possibles, attentes, bonnes pratiques, idées nouvelles… »

QU’EST-CE QUE CES CHANGEMENTS SIGNIFIENT EN TERMES D’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS ? « Construire et partager, écouter, apprendre à être force de partage et de proposition, et faire preuve d’audace. C’est aussi avoir une vision globale, savoir se nourrir de l’interaction avec les clients, innover, repenser des services et la valeur apportée, et donc, mettre en avant les éléments de parcours et les points de contacts adaptés à chaque service, chaque produit ou chaque profil client. Il s’agit vraiment de partir des besoins de nos assurés et de co-construire avec eux en enrichissant cela de notre vision actuelle et future. »

VOUS ALLEZ DONC JUSQU’À LA CO-CRÉATION D’OFFRES AVEC LES CLIENTS ? « Tout à fait, et ce particulièrement sur les nouvelles offres. Cette cocréation, initiée très en amont, repose sur des méthodes agiles autonomes permettant aussi de réduire notre time-to-market. Quant aux modalités de déploiement de ces offres, elles peuvent varier. Dans certains cas, nous testons des concepts auprès de quelques clients puis, sur un mode itératif, nous les optimisons et une fois validés, nous les déployons à grande échelle. Dans d’autres cas de figure, nous passons par une phase de co-conception, tout de suite suivie d’un déploiement grandeur nature. »

COMMENT FORMEZ-VOUS LES COLLABORATEURS À CES NOUVELLES MÉTHODES DE TRAVAIL ? « Lorsqu’on démarre un projet, nous formons les équipes aux méthodes agiles, qui ne sont pas forcément habituelles pour tout le monde. Nous avons des outils en interne de type Cooc, nous nous faisons parfois accompagner par des prestations externes (scrum master) ; les méthodes d’accompagnement ne manquent pas, ce qui compte, c’est de se les approprier, de les adapter au cadre organisationnel, à la matière (type de produits ou services à développer, degré d’innovation requis et délai) mais aussi à la maturité et à la culture des équipes. Nous disposons aussi d’un lieu très agréable, un Lab’agilité en interne. »

COMMENT COORDONNER CETTE TRANSFORMATION DES HOMMES ET DE L’ORGANISATION AU NIVEAU GLOBAL ? « Nous avons tout d’abord une direction générale qui donne l’impulsion au quotidien et notamment dans notre nouveau plan stratégique. Par ailleurs, nous avons un Chief Digital Officer qui travaille avec l’ensemble des acteurs pour coordonner, faciliter et relayer cette impulsion et poser une stratégie nous servant de cadre. Pour bâtir cela ensemble, à chacun de s’approprier la démarche dans son métier. Ce qui est clé, c’est de savoir partager et mélanger les compétences et profils d’une part, et d’autre part, de travailler en mode itératif et avec l’agilité nécessaire pour s’adapter en continu aux besoins clients. Il s’agit avant tout d’une réelle démarche culturelle agile à développer avec le client au cœur. Le défi pour chacun des collaborateurs, c’est de se l’approprier et de la faire vivre avec de l’audace. » 

53

V

Comment utiliser le digital pour transformer les métiers ? Compte-rendu de l'atelier du 16.02.2016 Workshop n°3 Cycle Leviers de la Transformation Digitale

PROGRAMME

Comment améliorer les processus métiers et rendre l’entreprise plus productive et plus agile ? . Optimisation et digitalisation du parcours client : comment fidéliser et gagner de nouveaux clients plus rapidement ? .O  ptimisation et digitalisation du parcours salarié: comment réduire le coût administration de gestion d'un salarié et maximiser la gestion des talents ? .O  ptimisation et digitalisation du parcours fournisseur : comment réduire le coût de traitement d'un dossier fournisseur et accélérer le recouvrement ?

Comment développer de nouveaux vecteurs de croissance grâce au digital ?  u lean start up au design thinking, comment le digital .D permet-il de changer les codes traditionnels pour fidéliser, augmenter sa pénétration de nouveaux territoires ou développer de nouveaux segments clients ? . Comment faire de la co-création d’offres innovantes avec ses clients ? . Comment utiliser le digital pour développer de l’économie collaborative et attirer les non clients par la désintermédiation ?

ANIMATEURS

. Docapost, Béatrice Piquer-Durand, Directrice Développement Groupe . Docapost, Stéphane Ingrassia, Directeur Marketing et Partenariats

PARTICIPANTS

. EDF/DSP IT, Vincent Gayrard, Directeur de la Transformation Numérique . Solvay, Marielle Martiny, Commercial Excellence . Saint-Gobain, Slimane Medani, Industrial Director . Le Conservateur, Laurent Meudec, Directeur Marketing et Communication . Bayard, Cédric Naux, Secrétaire Général Développement Numérique . Pro BTP, Cécile Scheuer, Directeur Plateforme Télévente

. Engie, Olivier Servoise, Responsable Innovation Digitale . Les Echos, Jean-Daniel Vouille, CTO

55

JEAN-DANIEL VOUILLE LES ECHOS

PRÉSENTATION DES PARTICIPANTS

« De nombreux chantiers se sont ouverts autour des problématiques digitales, avec notamment un grand sujet sur la notion d’organisation humaine. Progressivement, le support papier passe la main aux supports digitaux. Les problématiques portent sur la transformation des organisations, avec l’instauration de nouvelles méthodes de travail dites « agiles ». L’autre axe de réflexion porte sur les métiers du groupe : la data ou l’Internet des objets peuvent représenter des leviers de transformation du business. Ainsi, des dispositifs intelligents peuvent permettre de générer des contenus pour les lecteurs. »

OLIVIER SERVOISE ENGIE

« Il y a la nécessité de s’interroger sur la nature et la finalité du digital. Il convient au préalable d’appréhender le levier qu’il peut représenter, d’identifier tout ce qu’il peut apporter en termes d’innovation. »

VINCENT GAYRARD EDF / DSP IT

« À partir du 1er mars, je serai Directeur de la Transformation Numérique, dans la Direction des services partagés IT. Dans cette direction, à travers les besoins internes, il convient d’entamer le processus de transformation Numérique. Pour les clients, qui sont les directions métiers du groupe, la mission consiste notamment à proposer des offres digitales sur les infrastructures et le développement. Nous avons décidé de structurer cette dynamique avec différents « chantiers d’accélération » : mobilité, valorisation des données avec notamment le Big Data, collaboratif. Les idées sont plutôt claires sur

56

les objectifs. En revanche, il y a davantage d’incertitudes en ce qui concerne la transformation des pratiques, l’acculturation et l’écoute client qui constituent des chantiers transverses à part entière. »

CÉCILE SCHEUER PRO BTP

« Une « feuille de route numérique » a été lancée récemment, avec une série de chantiers pour voir en quoi le digital peut contribuer à l’innovation en matière d’offres et de services, en matière de process numériques, de méthodes et de datas. Je m’intéresse notamment aux notions de « collaboratif » (que ce soit en interne ou avec les clients), d’innovation et de co-création. Il s’agit de s’inspirer des atouts de l’ère numérique (test and learn, droit à l’erreur, méthodes itératives) pour les importer dans le quotidien avec une orientation centrée clients. L’enjeu consiste à gagner en réactivité et à optimiser le time-to-market. »

MARIELLE MARTINY SOLVAY

« Des initiatives ont été lancées sur la digitalisation du parcours client courant. Il y a la volonté de voir comment le digital peut permettre d’adopter des approches qui soient plus disruptives. Il s’agit également de mettre en avant la notion de collaboratif avec nos clients. Le digital doit être perçu comme une manière de se différencier. »

LAURENT MEUDEC LE CONSERVATEUR

« Le Conservateur est un groupe de placements financiers rassemblant 200 salariés et 600 agents indépendants et exclusifs. Notre enjeu digital consiste à optimiser notre relation client et à accompagner nos agents dans cette approche. Il est important ainsi de faire preuve de pédagogie en interne à ce propos. »

SLIMANE MEDANI SAINT-GOBAIN

« Saint-Gobain a récemment constitué un Pôle Digital. Même si nous évoluons en BtoB, il y a plus que jamais le besoin de nouer des contacts avec nos clients finaux. Il s’agit de savoir ce que signifie le digital pour chacun d’entre nous, puisque le spectre est large, de l’informatique de support jusqu’à la « disruptive innovation ». Il convient de prendre garde à ne pas oublier l’aspect humain : les organisations RH sont-elles en capacité de suivre le rythme imposé par les innovations technologiques ? Qui dit transformation dit change management. On ne pense pas toujours à adapter les business process. »

CÉDRIC NAUX BAYARD

« Le groupe Bayard fais face à trois problématiques majeures :  e numérique bouleverse la manière -L de concevoir nos produits et nos contenus. Nos lecteurs évoluent dans leurs usages. Il faut développer notre capacité de manipuler de la data et des algorithmes pour pouvoir apporter le bon contenu à nos lecteurs, au bon moment et continuer à les accompagner. -U  n défi RH : nous devons faire monter le niveau de compétences de nos collaborateurs. Nous ne pouvons pas faire uniquement appel à des compétences externes, et laisser des collaborateurs en dehors du champ numérique.  ous devons relever le défi -N de la fragmentation : fragmentation des leviers pour générer du CA et fragmentation du temps : nos lecteurs sont exposés à une masse considérable d’informations tout au long de la journée et il est bien difficile d’émerger et de capter leur attention. Il faut pour cela apprendre à maitriser le ROI sur un grand nombre de leviers marketing numérique (DMP, « look alike », Facebook Instant Articles, travailler sur les réseaux sociaux, optimisation achat de mots clés, etc.). »

57

58

INTRODUCTION Par Béatrice Piquer-Durand & Stéphane Ingrassia (Docapost) « Accompagner la transformation digitale, c'est placer l’individu au cœur des processus, avec une mise à disposition d’outils particuliers pour optimiser les parcours d’un salarié, d’un client, d’un fournisseur ou d’un citoyen. En parallèle, la réglementation évolue sans cesse, force les organisations à dématérialiser et impose des règles strictes. Cependant, plus le papier disparaît, plus la méfiance gagne du terrain... Dans ce contexte, la notion de confiance est donc fondamentale. Il convient aussi de se pencher sur la problématique de la monétisation. En effet, de nombreux projets se heurtent à l’incapacité à monétiser. Enfin, un problème client doit désormais se gérer en 15 minutes. Cela implique d’adapter ses organisations et ses équipements, sous peine de générer de la déception. »

59

Le digital soulève encore de très nombreuses questions. Et nous sommes encore très loin d’une digitalisation optimale des entreprises. Bien souvent, la première étape de la digitalisation semble être la dématérialisation sur la partie dossiers collaborateurs, clients et fournisseurs. Selon vous, quel doit être la première brique de la digitalisation ?

OLIVIER SERVOISE, ENGIE « La priorité, c’est de définir avec précision ce que l’on nomme « digital ». Il convient de mettre le digital à plat pour réussir à établir un référentiel qui soit commun à tous les collaborateurs du groupe. Donc, la première étape de la digitalisation, c’est cette phase d’évangélisation, d’explication. Quels sont les enjeux, les risques et les opportunités liées à l’arrivée du digital dans nos métiers ? On ne peut pas définir la stratégie de l’entreprise avant d’avoir défini les impacts du digital. »

SLIMANE MEDANI, SAINT-GOBAIN « D’ailleurs, ne peut-on tout simplement pas résumer la notion de digitalisation par celle de dématérialisation ? »

MARIELLE MARTINY, SOLVAY « Le digital permet tout d’abord une optimisation et une dématérialisation des processus existants. Ce n’est pas nouveau. Ensuite, les nouvelles technologies contribuent à changer la donne dans certains de nos métiers. Ces bouleversements peuvent faire naître un certain nombre de craintes, car le business model habituel peut être remis en question. Le digital ouvre la voie à la mise en place d’offres totalement différentes. Par exemple, Michelin équipe ses pneumatiques de mini-capteurs permettant de mesurer l’usure et de louer les pneus en fonction du kilométrage. »

OLIVIER SERVOISE, ENGIE « Dorénavant, de nouveaux pans entiers d’activité s’ouvrent. Il serait donc réducteur d’assimiler uniquement la notion de digitalisation à un processus de dématérialisation. »

60

JEAN-DANIEL VOUILLE, LES ECHOS « Il faut opérer une distinction entre, d’un côté, innovations techniques et, de l’autre, transformation naturelle du business. Bien souvent, on a tendance à faire une confusion. La rapidité et la fréquence des innovations technologiques sont stupéfiantes. Cela peut contribuer à générer du stress dans nos entreprises, car en permanence il est nécessaire de réorienter les modèles. »

VINCENT GAYRARD, EDF / DSP IT « La notion de digitalisation touche aux processus métiers : digitalisation de la relation client, nouvelles technologies à destination des producteurs d’énergie… La définition de la digitalisation varie largement en fonction des processus métiers. »

OLIVIER SERVOISE, ENGIE « La mission de la DSI semble de plus en plus évoluer vers un rôle de « gardien du temple ». Globalement, l’impulsion sur les projets a changé de côté : elle provient aujourd’hui principalement des métiers. »

PAROLE D’EXPERT Stéphane Ingrassia, DOCAPOST « Par exemple, la dématérialisation du crédit immobilier ne change pas réellement la vie du client : il s’agit simplement de la numérisation d’une chaîne papier et cette dématérialisation est uniquement utile pour l’interne. Il en est tout autrement avec la digitalisation du parcours client : le client peut commencer la souscription sur Internet, faire des simulations, transférer aux organismes de crédits ses pièces justificatives via son coffre-fort électronique, signer son contrat avec une valeur probante, l’archiver dans son coffre-fort électronique, recevoir ses autorisations de crédit, échéanciers et factures en version numérique sécurisée directement dans son coffre-fort électronique etc. Bref, tout son parcours est digitalisé et il est en capacité de se passer de se déplacer voir son conseiller en agence. La digitalisation confère une plus grande autonomie et une meilleure expérience au client pour lui permettre de comparer, de s’informer et de souscrire. »

61

CÉCILE SCHEUER, PRO BTP « Pour être en capacité de s’orienter davantage vers le client, la priorité consiste à promouvoir la notion de transversalité. Il faut faire tomber les barrières entre les équipes métiers et les équipes techniques. Cela crée de vraies appréhensions de la part des équipes techniques, qui se demandent où se situe leur légitimité dans ce contexte. Il y a donc des enjeux RH très forts sur les équipes DSI : elles doivent avoir un rôle d’éclaireur dans les différents choix. »

VINCENT GAYRARD, EDF / DSP IT « Avec les évolutions récentes du digital, on assiste à un mouvement de réinternalisation de ce que l’on avait auparavant sous-traité. Il y a un net effet de balancier : on abandonne la préférence pour des solutions « sur étagère » et on privilégie désormais l’internalisation. En effet, pour être en mesure de faire du développement agile, il convient d’avoir et de conserver une certaine maîtrise en interne. »

Dès lors, est-il pertinent de créer une structure porteuse de nouveaux modèles qui soit autonome par rapport au reste de l’entreprise ? Parfois, cela permet de démontrer plus rapidement les apports du digital… CÉCILE SCHEUER, PRO BTP « Dès lors, se pose la question de la « préparation du terrain » en interne. A quel moment faut-il entraîner la structure-mère sur ces innovations du digital pour s’assurer qu’il y ait une bonne diffusion et une adhésion des collaborateurs ? »

PAROLE D’EXPERT Béatrice Piquer-Durand, DOCAPOST

62

« Il n’y a bien sûr pas de recette miracle ni de modèles prédéfinis garantissant le succès, car cela dépend du contexte propre à chaque entreprise. En revanche, il y a une constante : la nécessité de lancer des passerelles rapidement entre la structure « innovation/digitale » qui porte les modèles nouveaux et la structure-mère. »

STÉPHANE INGRASSIA, DOCAPOST « Pour entraîner les acteurs de l’entreprise dans la dynamique digitale, il y a un point de départ : il faut commencer par digitaliser la vie quotidienne du salarié dans l’entreprise, comme il en a de plus en plus l’habitude dans sa vie personnelle. Cela passe, par exemple, par la dématérialisation de la fiche de paie dans un « coffre fort digital », par la digitalisation des parcours de formation, par la mise en place d’un réseau social d’entreprise, etc. Il faut aussi assurer un bon équipement à ses salariés, pour qu’ils soient au moins au même niveau que leurs clients. »

Au plan organisationnel, quelles initiatives avez-vous mis en place pour accompagner le changement ?

JEAN-DANIEL VOUILLE, LES ECHOS « Afin de changer la façon de travailler sur les projets, il est important de s’appuyer sur des tiers qui ne soient pas juges et parties sur la transformation. Si c’est la Direction numérique ou la DSI qui mène l’action, elle va être considérée comme juge et partie. D’où l’intérêt de faire venir des tiers garants de la méthode à appliquer et, surtout, de son suivi dans le temps. Car ce type de transformation n’est pas un sprint, mais une course de fond sur plusieurs années. »

STÉPHANE INGRASSIA, DOCAPOST « Nous avons commencé par digitaliser le bulletin de salaire, équiper les commerciaux de Tablettes Surface pour faire les présentations clients, mis en place un réseau social d’entreprise dénommé Tredunion, créé des programmes ETC (Espace Temps Communication) qui sont proposés régulièrement au cours de l’année pour aider à animer les réunions d’équipe sur des sujets relatifs à notre dynamique de transformation et avons créé une cellule conduite du changement. De plus en plus, nous devons nous-mêmes aller voir les cabinets de conseil. En effet, ils sont en première ligne et, aujourd’hui, la transformation passe avant tout par le diagnostic, le conseil et l’accompagnement. »

63

Jusqu’où digitaliser la fonction RH ? Le train de la digitalisation des RH est en marche, vers un double objectif : transformer la fonction et avec elle, l'ensemble de l'organisation. Cloud, SIRH, Analytics : de nombreux leviers digitaux peuvent aider. Lesquels privilégier ? Et une fois les outils choisis, quelles sont les bonnes pratiques et les erreurs à éviter dans leur déploiement ?

4.

87 % des DRH et dirigeants d’entreprises considèrent la culture et l’engagement comme problématiques prioritaires3

DES PROCESSUS OPTIMISÉS Le premier levier apparent de la transformation digitale des ressources humaines est sans conteste celui de l’automatisation des processus. 61% des décideurs RH y voient un vecteur d’optimisation des processus et in fine, de performance1. Ce levier porte avant tout sur la dématérialisation des documents administratifs (bulletins, contrats, CV…) mais aussi, sur leur archivage et sur leur circulation au sein de l’entreprise. Il s’agit là de premières étapes. La marche suivante consiste à mettre en place des solutions de business process management (BPM), une ambition qui ne peut cependant se réaliser sans analyse préalable du fonctionnement des interactions entre équipes. Ce qui implique que la fonction RH s’émancipe de son rôle de gestionnaire administratif pour contribuer à la fluidification des processus métiers et à l’émergence de savoirs collectifs nouveaux, au service de l’activité de l’entreprise, de sa productivité et de ses clients.

SOLUTIONS D'AUTOMATISATION QUI FAVORISERAIENT L'OPTIMISATION DES PROCESSUS RH France, 2013-2015 (par ordre de croissance)­ Échantillon : 96 décideurs RH

Dématérialisation de documents RH Workflow Archivage de documents RH numériques BPM (Business Process Management)

1. Étude Markess, Digital & Processus documentaires – Tendances clés, Juillet 2015 2. C  f. « Interview de Ludovic Guilcher », DRH Adjoint Orange, Livret Ressources humaines : Synthèse des ateliers 2016 ebg.net/etudes 3. 4. Tendances RH 2015 – Etude Deloitte réalisée sur un panel de 3300 leaders RH et business de 106 pays Source Graphique : Etude Markess, Digital & Processus documentaires – Tendances clés, Juillet 2015

66

LA POSITION DE LA FONCTION RH EN QUESTION Les solutions digitales d’automatisation des processus administratifs sont en réalité autant d’économies de temps et d’argent permettant à la fonction Ressources Humaines de se repositionner dans un rôle plus stratégique, celui de business partner de la direction. Digitaliser la fonction RH, c’est concourir à irriguer l’entreprise de la stratégie digitale. Cela commence par un accompagnement au changement, par des programmes d’acculturation aux usages digitaux, des formations plus spécifiques ou des initiatives de type reverse mentoring incitant au partage de connaissances. Mais le prochain défi de la fonction RH sera aussi, à moyens constants, de renforcer sa compréhension des besoins en communication des équipes opérationnelles tout en assurant la connexion avec un écosystème digital pour le moins foisonnant. Une organisation agile intégrant la fonction RH au plus près des opérationnels, mais aussi, en proximité avec les directions informatiques semble à ce titre un pré-requis utile. Il pose cependant la question d’un repositionnement de la DRH comme Direction des Réseaux Humains, à la croisée des directions internes, et en externe, de l’entreprise et de son environnement.

80 %

considèrent le renouvellement de la fonction RH comme problématique prioritaire.

DIGITALISER OU NE PAS DIGITALISER… Les retours d’expérience de projets de digitalisation initiés par les RH laissent le plus souvent apparaître des disparités dans l’adoption des outils. Certains champs de digitalisation font même débat : les relations sociales, par exemple, et plus généralement, les questions touchant de près aux hommes et à leur engagement. L’automatisation appliquée aux processus administratifs est une chose ; mais dès que l’on touche aux processus métiers, tout projet de digitalisation n’ayant pas de prolongement dans la réalité a peu de chances d’aboutir. Il convient donc de rester attentif à ne jamais prendre l’outil pour une finalité ; la meilleure façon d’éviter cet écueil, c’est de jouer pleinement ce rôle de Directeur des Réseaux Humains : se nourrir des besoins constatés sur le terrain pour imaginer des projets, et non l’inverse. Dans une économie du savoir, les principaux besoins se situeront logiquement au niveau de la gestion des talents. Les outils, aussi puissants seront-ils, ne suffiront à sourcer, recruter et engager les meilleurs. Ils permettront en revanche de renforcer la mise en adéquation des profils et des besoins des managers. En interne, certains pourront mettre en place des solutions de cartographie des compétences2, en externe, d’autres chercheront à digitaliser leur communication avec les candidats… Quelles que soient les priorités de la DRH dans ses projets de digitalisation, ceux-ci devront toujours se trouver dans l’alignement entre stratégie générale et besoins des collaborateurs. Cet enjeu de transformation dépasse la question du bon fonctionnement interne de l’organisation, il en va de cette fameuse symétrie des attentions qui permettra à l’entreprise de mieux servir son client demain.

(La DRH étant appelée à quitter son rôle de support pour devenir « agile et totalement orientée business »)4 67

« L’occasion de bâtir de nouveaux modes de management » Frédéric Thoral revient sur le rôle joué par les ressources humaines dans la transformation digitale de l’entreprise et sur la stratégie déployée depuis 2013 qui lui a valu le prix du DRH numérique de l’ANDRH en septembre dernier.

Entretien BNP PARIBAS INTERNATIONAL RETAIL BANKING (IRB) FRÉDÉRIC THORAL

Directeur des Ressources Humaines

68

COMMENT VOTRE DÉMARCHE DE TRANSFORMATION DIGITALE DES RESSOURCES HUMAINES A-T-ELLE DÉBUTÉ ? « Il s’agit d’une démarche initiée au niveau du groupe il y a trois ans. Nous sommes partis du constat que le secteur bancaire était particulièrement précoce en matière de digitalisation concernant l’offre et la relation client. Les services aux particuliers sont depuis longtemps digitalisés, que ce soit avec la banque mobile ou les sites internet, et les clients peuvent réaliser en autonomie toutes leurs opérations courantes. Nous avons voulu transposer cette expérience digitale client au niveau des collaborateurs. Le nouveau classement des Echos (des entreprises les plus numériques de 2015) place BNP Paribas à la 3ème place en France avec d’excellents résultats en termes de « culture digitale » : cela nous conforte dans l’idée que nous avons pris la bonne voie. »

ALORS COMMENT ACTIVEZ-VOUS CONCRÈTEMENT CETTE TRANSFORMATION DIGITALE ? « Notre projet de transformation digitale se déroule en trois étapes. La première porte sur l’appropriation des outils digitaux, par un effort de sensibilisation puis de formation. Nous formons le middle management et les équipes

à la fois sur le volet technique et sur les aspects comportementaux, car les nouveaux outils induisent de nouveaux usages, particulièrement en ce qui concerne le travail à distance. La deuxième phase de notre projet est la transformation des conditions de travail. Diverses questions se posent à ce stade : comment garantir l’adoption des réseaux sociaux internes censée faciliter la communication à distance ? À quelle fréquence autoriser le télétravail ? Peut-on organiser des espaces entiers en flex office ? Nous répondons à ces questions par des expérimentations qui nous permettent d’analyser l’intérêt de chaque option. La troisième phase de notre projet découle logiquement des précédentes : c’est la transformation des pratiques managériales. Elle concerne la digitalisation des processus, comme la formation ou le recrutement, mais plus globalement les modes de gestion des manageurs. Le modèle émergent n’est plus fondé sur le contrôle des salariés mais davantage sur une collaboration à distance impliquant une mise en responsabilité de chacun. L’immense majorité des collaborateurs demande à être mobilisée et motivée ; le digital est pour nous l’occasion de bâtir de nouveaux modes de management qui répondent à ces appétences. »

COMMENT PRENEZ-VOUS EN COMPTE LES DIFFÉRENTS NIVEAUX DE MATURITÉ DIGITALE PARMI LES COLLABORATEURS, PAR EXEMPLE LIÉS À L’ÂGE ? « Les idées reçues sont parfois trompeuses. Certains collaborateurs parmi les plus âgés sont très à l’aise

avec le digital alors que d’autres, bien que plus jeunes, peinent parfois à s’approprier les outils internes. En revanche, il est vrai qu’il existe différents niveaux d’aisance. Nous mettons en place une variété d’outils pour pallier ces écarts : reverse mentoring, coaching, voire expéditions apprenantes. Certains manageurs intermédiaires ne sont pas rassurés par l’idée de piloter leurs équipes à distance : nous avons mis en place pour eux une formation sur le e-management. »

OÙ EN ÊTES-VOUS AUJOURD’HUI DANS VOTRE DÉMARCHE DE TRANSFORMATION ? « Nous expérimentons encore de nouveaux environnements de travail. De nombreux outils ont été ou sont en train d’être déployés à grande échelle : équipements des collaborateurs en netbooks ou PC voire i-phones, facetime pour les visioconférences, réseaux sociaux internes… On observe d’excellents taux d’utilisation des ressources, en particulier concernant les réseaux sociaux, où les taux avoisinent les 100 %. Un tel résultat a été rendu possible par la phase de sensibilisation et de recueil des besoins que nous avons menée en amont. Nous sommes d’ailleurs en train de revoir notre gouvernance pour mieux sonder les attentes des collaborateurs. Aujourd’hui, au-delà du digital, c’est la dimension innovation dans son ensemble que nous devons être en mesure d’accompagner. Nous nous réorganisons donc autour du learning and development. Mais sans perdre de vue le sens de notre démarche : ce sont les demandes des collaborateurs qui sont à l’origine de nos initiatives, pas l’inverse. »

69

V

Jusqu’où digitaliser la fonction RH ? Compte-rendu de l'atelier du 24.03.2016 Workshop n°4 Cycle Leviers de la Transformation Digitale

PROGRAMME Aujourd’hui la DRH est attendue sur sa contribution à servir la stratégie d’entreprise et sa capacité à la mettre en œuvre. Elle doit ainsi relever de nouveaux défis : . Alignement rapide sur les nouvelles contraintes et réformes réglementaires .A  ttractivité et gestion de nouveaux talents  éveloppement de la performance et de l’engagement des salariés .D  lignement sur la stratégie de l’entreprise grâce à l’analyse fine .A des données RH Dans un environnement où les données RH d’une entreprise sont souvent réparties dans plusieurs systèmes d'information et/ou dizaines d'applications dédiées, comment avoir cette vision globale de l’activité RH ? Comment grâce au digital optimiser la gestion des processus RH par souci d’efficacité et d’économie ?

ANIMATEURS . Docapost, Nadia Amal, Chef de produit . Docapost, Stéphane Ingrassia, Directeur Marketing et Partenariats

PARTICIPANTS . Crédit Agricole, Virginie Vasselon, International HR Manager . BNP Paribas, Paul-Louis Moreau, HR Change Management & Transformation . Bouygues Telecom, Mathilde Leroy, Talent Manager .M  eetic, Sylvie Oudin, DRH .U  GC, Estelle Foucher, Responsable de recrutement, de la communication et du développement RH .T  otal, Alain Vasseur, Chef d'Etablissement et Responsable Ressources Humaines Siège Social Raffinage Chimie

71

72

INTRODUCTION Par Nadia Amal & Stéphane Ingrassia (Docapost) « La digitalisation des ressources humaines constitue souvent un volet prioritaire d'un programme plus large où doivent s'aligner 3 axes de transformation : - La relation client : il s’agit désormais de s’adapter à des clients mobiles, informés et ultra-connectés, afin de répondre à une nouvelle forme de demande. - Les CDO ont bien compris que la clé de la transformation digitale se situe au plan de l’interne et plus particulièrement de la fonction RH. Il faut faire le parallèle entre la digitalisation pour les clients et la digitalisation pour les collaborateurs. - Enfin, un autre enjeu à prendre en compte en parallèle est la fluidification et la protection de la relation avec le fournisseur, la dématérialisation des factures, etc. »

73

VIRGINIE VASSELON CRÉDIT AGRICOLE

PRÉSENTATION DES PARTICIPANTS

« Je suis aujourd’hui responsable RH sur le périmètre international de la banque de détail pour le Crédit Agricole, qui représente 7 filiales et un peu plus de 20 000 collaborateurs. Je ne parle pas de parcours « utilisateur » mais de parcours collaborateur. »

MATHILDE LEROY

BOUYGUES TELECOM « La question de l’importance de la digitalisation ne se pose pas vraiment si l’on se place du point de vue des usages clients, qui sont déjà assez avancés. La digitalisation de nos usages et process internes reste un chantier où il est nécessaire de constamment investir au quotidien. Il ne faut pas « greffer » le digital sur des process existants, mais avoir l’ambition de refonder les schémas. Au-delà de la question des outils et des systèmes d’information RH, comment ancrer en profondeur l’innovation digitale au cœur de l’équipe RH ? De plus, comment rester connecté à l’écosystème digital (travail de veille) ? »

SYLVIE OUDIN MEETIC

« La culture digitale est profondément ancrée chez Meetic, dont la population de collaborateurs a une moyenne d’âge peu élevée. Du côté de la fonction RH dans une entreprise de moins de 400 collaborateurs, il est important que les outils utilisés restent adaptés à la taille de l’entreprise. L’enjeu principal est d’attirer et de conserver les talents dans un contexte de grande concurrence entre les acteurs du digital. »

74

ALAIN VASSEUR TOTAL

« Le groupe Total se montre assez innovant au plan technique, mais la digitalisation de la fonction RH est peu avancée. Nous avons mené tout de même quelques projets intéressants, comme par exemple ce qui concerne la formation en ligne, ou la mise en œuvre d’un SIRH unique sur le périmètre mondial, mais il reste beaucoup à faire. Il m’a été demandé de constituer un groupe de travail destiné à proposer rapidement des solutions digitales apportant une plus-value réelle sur ces sujets. Ce n’est pas une mince affaire, car nous partons d’une feuille blanche. Néanmoins, on nous laisse toute liberté pour identifier les aspects qui nous semblent prioritaires. »

ESTELLE FOUCHER UGC

« UGC rassemble environ 1 500 salariés, dont 200 sont situés au siège. Cette entreprise familiale fonctionne comme une grosse PME. Les efforts de digitalisation sont essentiellement portés sur les clients externes ; le sujet n‘est pas abordé au plan interne. Il ne faut pas faire du digital pour faire du digital. Les outils doivent réellement apporter une valeur ajoutée au quotidien. En matière RH, nous avons tout de même quelques initiatives sur le sourcing par exemple, avec un dispositif de tri de CV permettant de gagner du temps. En parallèle, nous menons des tests autour de l’entretien vidéo différé. »

PAUL-LOUIS MOREAU BNP PARIBAS

« Notre mission est d’accompagner l’appropriation du digital par les métiers et la RH. BNP Paribas

a lancé un programme Digital Working de déploiement d’un ensemble de nouveaux outils de travail (plateforme collaborative, chat et partage d’écran en réunion virtuelle), avec également une reconfiguration des espaces de travail. Pour entraîner les collaborateurs dans cette transformation, il est essentiel de montrer l’exemple au niveau de la RH. L’idée centrale, c’est de considérer qu’un collaborateur est comme un client. Cela implique de travailler sur la connaissance, la segmentation et la personnalisation. Nous ne décrétons pas de plan à trois ans mais privilégions des phases de « Test and Learn » avec les nouveaux outils. Les DRH ne peuvent en rester aux méthodes manuelles (typiquement, les phases de recrutement sont trop longues). L’arrivée des collaborateurs issus des nouvelles générations aide à faire bouger les lignes. La notion de marque employeur représente un levier majeur, dans ce contexte. Le groupe BNP Paribas est entré dans une phase d’optimisation des applications RH et de nouveaux services aux collaborateurs via le digital, dans le but de faire progresser l’expérience employé. Par exemple, une bourse interne d’échanges de compétences permettant de faciliter l’entraide. Lorsqu’un collaborateur recherche certaines compétences pour un projet court (besoin d’une traduction, d’une aide sur un logiciel, etc.), il peut passer par cet outil pour être mis en relation avec un collègue qui s’est porté volontaire pour aider sur certaines compétences. La personne qui accepte d’apporter son aide bénéficie en retour d’un crédit d’heures pour, à son tour, demander quelque chose à un autre collaborateur. »

75

Dans les entreprises qui débutent leur phase de digitalisation, le premier pas se fait bien souvent avec les bulletins de paie. En France, le taux de dématérialisation du bulletin de paie est de 15 % (contre 90 % en Allemagne). Est-ce un aspect qui vous semble important pour créer les conditions d’un dialogue avec les collaborateurs ? SYLVIE OUDIN, MEETIC « La dématérialisation du bulletin de paie n’est pas une priorité pour nous. Ce n’est pas indispensable pour changer le regard du collaborateur. »

STÉPHANE INGRASSIA, DOCAPOST « On a coutume de faire un parallèle entre le client et le collaborateur. L’équivalent du bulletin de paie, pour le client, c’est la facture dématérialisée. Auparavant, la facture représentait un outil mensuel de relation client. Aujourd’hui, les factures ou les relevés sont proposées en PDF au sein d’espaces clients que l’on ne consulte pas, ou très peu. Dans ce contexte, le lien avec le client est rompu. De même, le bulletin de paie doit représenter un outil de relation avec le collaborateur. Il ne faut pas le faire disparaitre au fin fond d’un espace personnel. L’enjeu consiste plutôt à réussir à capter l’attention à travers ce document et de le diffuser dans une boîte à lettres électronique – Digiposte – dans laquelle seront centralisés tous ses autres documents dématérialisés. »

NADIA AMAL, DOCAPOST « Le défi du digital consiste à accompagner la transition. Il y a un certain nombre de freins avec lesquels il faut composer. Dès lors, il s’agit d’identifier des leviers permettant de contourner les objections et d’améliorer la relation entretenue avec la fonction RH. Digitaliser un processus demande de repenser la façon de travailler. Il ne suffit pas de créer les mêmes process qu’avec le papier mais de mettre en place une nouvelle démarche pour plus d’efficacité et pour apporter plus d’avantages aux collaborateurs. Le premier sujet traité doit être fédérateur. »

ALAIN VASSEUR, TOTAL « Le risque, c’est de ne plus jamais consulter son bulletin de paie. C’est comme pour la facture d’abonnement téléphonique : si on constate que le montant habituel ne change pas, on ne consulte pas son relevé. »

76

De même, la notion de digitalisation des documents d’embauche représente-t-elle pour vous un sujet important ? Proposez-vous un contrat de travail nativement digital ?

MATHILDE LEROY, BOUYGUES TELECOM « Cet aspect-là représente une infime partie de la digitalisation de la marque employeur. Cette dernière va bien au-delà. Le process d’onboarding digital peut être un complément, mais ce n’est pas l’essentiel. Je voudrais commencer par mettre en place du pre-boarding digital : organiser une discussion avec le candidat au sein d’un espace sécurisé. Cet environnement fait aujourd’hui défaut. Ce n’est pas l’outil qui est intéressant, mais la discussion qui se déploie : l’expérience digitale doit ouvrir la voie à une conversation différente avec le candidat. Il y a de nombreuses interrogations sur les outils, mais il s’agit de prendre du recul sur ce point : la phase de réflexion sur la digitalisation RH doit partir du besoin, et non pas de l’outil. C’est parce qu’on a identifié un use case et un business case que l’on peut penser ensuite à l’outil. »

VIRGINIE VASSELON, CRÉDIT AGRICOLE « Dans une des filiales figurant dans mon périmètre, l’équipe a pris le parti d’adopter une approche globale et surtout transversale de mise à plat des processus de la banque (et non pas une approche uniquement IT, ou uniquement marketing). Je considère qu’il s’agit là d’une approche intéressante et gagnante, il est important aussi d’être en mode « Test and Learn » sans a priori. Cette démarche permet d’embarquer l’ensemble des acteurs dans la transformation et la réflexion sur les processus, en plaçant le client au centre des réflexions. Or dans le digital, 90 % du chantier se rapporte à des aspects culturels et humains. Le fonctionnement en silos représente l’obstacle le plus important. Dès lors, l’enjeu consiste aussi pour la fonction RH à repenser la manière de gérer les carrières des collaborateurs. Les dispositifs classiques verticaux de progression et de promotion ne fonctionneront plus demain ; les opportunités se situeront plutôt en transverse. Cela participera aussi à décloisonner les entreprises. »

ALAIN VASSEUR, TOTAL « Comment définir les sujets prioritaires sur lesquels travailler ? Mon idée première consiste à prendre pour point de départ les principaux dysfonctionnements, les principales frustrations. Pensez-vous par exemple qu’il soit utile de lancer un sondage auprès des salariés pour identifier leurs attentes ? »

77

PAUL-LOUIS MOREAU, BNP PARIBAS « Bien souvent, les dysfonctionnements sont les meilleurs points de départ pour la transformation digitale RH. Par exemple, nous avons initié un projet sur un outil dédié au matching profil/poste pour répondre à un objectif d’accélération de la mobilité interne. En particulier, il nous paraissait intéressant d’avoir un outil qui puisse proposer au collaborateur ou sa RH un poste auquel personne n’aurait pensé car hors du domaine d’activité du collaborateur mais correspondant néanmoins à ses compétences. Le dispositif est basé sur des données internes à ce stade. »

MATHILDE LEROY, BOUYGUES TELECOM « On distingue le niveau du business et le niveau du collaborateur. Ces deux niveaux n’ont pas les mêmes ROI, ce n’est pas le même type de digitalisation qui doit être implémenté. L’enjeu principal consiste à faciliter la vie du collaborateur. Par exemple, afin de favoriser les échanges et la transversalité entre les salariés situés sur un site assez vaste, nous avons envisagé une application permettant de réunir pour un déjeuner des collaborateurs qui n’auraient, autrement, pas eu la possibilité de se rencontrer. Le dispositif fonctionne par tirage au sort et crée de l’émulation. »

Les éditeurs de solutions RH sont extrêmement nombreux. Comment faites-vous pour vous repérer au sein de cet écosystème foisonnant ?

PAUL-LOUIS MOREAU, BNP PARIBAS « Nous demandons aux éditeurs de pouvoir disposer de la solution gratuitement afin de mener des tests. Ceux qui refusent sont écartés. Ensuite, la solution doit pouvoir être intégrée comme un « widget ». Le but est d’avoir toutes les solutions disponibles sur un seul et même écran. »

78

MATHILDE LEROY, BOUYGUES TELECOM « Dans le monde de la RH, le travail de veille se révèle très compliqué. Il est bien difficile de rester connecté à l’innovation RH en permanence. Il s’agit d’un travail à plein temps ! En même temps, centraliser cette veille sur un seul service ou une seule équipe ne constitue pas forcément le bon choix. Quelle peut être la bonne façon de procéder pour que chacun se sente concerné par l’innovation ? »

PAUL-LOUIS MOREAU, BNP PARIBAS « Pour nous, l’enjeu n’est pas de produire des études à la chaîne, mais d’être véritablement dans l’action avec les équipes RH, à travers une configuration en mode agile. Le professionnel RH doit être intégré le plus en amont possible pour discuter en direct avec le fournisseur de solution. Un pilote est ensuite lancé pour percevoir l’impact réel. En résumé, il ne faut pas travailler en circuit fermé, mais évoluer en lien très étroit avec les opérationnels. Cette démarche répond d’ailleurs à la philosophie du mode agile : on ne travaille jamais sans son client ! »

MATHILDE LEROY, BOUYGUES TELECOM « Dans les équipes, il est important de s’avoir s’appuyer sur les collaborateurs qui manifestent une réelle appétence pour le digital. Cela représente une force supplémentaire pour déployer le processus. Pour autant, méfions-nous des préjugés liés à l’âge : les nouvelles générations ne sont pas forcément les plus enthousiastes vis-à-vis du numérique ; les populations plus âgées ne sont pas forcément les plus réticentes. »

Selon vous, le digital doit-il aller sur le champ de la relation sociale ? ESTELLE FOUCHER, UGC « Dans certaines organisations, il existe des outils recourant à la sémantique pour fournir la « météo sociale » de l’entreprise. Tous les comptes-rendus sont analysés pour dégager des grandes tendances, identifier les questions pouvant devenir de potentiels problèmes. »

79

MATHILDE LEROY, BOUYGUES TELECOM « La notion de relation sociale représente à mon sens la zone à ne pas nécessairement fortement digitaliser. Porté par un élan de digitalisation, on est tenté d’aller très loin. Il y a des aspects sur lesquels il faut faire du « tout digital », d’autres sur lesquels il faut faire du « tout humain ». En effet, il convient de prendre garde à ne pas sacrifier l’engagement et la relation humaine au digital, l’un et l’autre sont complémentaires, et pas forcément substituables. L’équilibre n’est pas facile à trouver. Par exemple, sur le sourcing, en parallèle de la digitalisation, il me semble important de ne pas sacrifier la culture de la cooptation. »

VIRGINIE VASSELON, CRÉDIT AGRICOLE « Dès lors, se pose la question de la valeur ajoutée de la fonction RH. Là se situe le cœur du sujet. Le digital représente un moyen de gagner en efficacité, en rapidité. Pour autant, cela nous pousse à nous recentrer sur ce qui constitue notre valeur ajoutée à toutes les étapes de notre activité. »

PAUL-LOUIS MOREAU, BNP PARIBAS « La règle que nous nous imposons est celle-ci : « ce qui n’existe pas dans le monde réel n’a pas de raison d’exister dans le monde virtuel ». Il ne sert à rien d’imposer une fonctionnalité sur le digital si elle n’a pas, d’une manière ou d’une autre, un prolongement dans le réel, sinon elle va s’essouffler très rapidement… »

80

81

CONCLUSION Les cycles d’ateliers ont confirmé la prise de conscience par les directions générales du caractère hautement stratégique de la transformation digitale. Et comme dans toute priorité stratégique, la question de l’alignement de tout un chacun vers le même cap est essentielle. D’autant qu’ici, ce sont l’ensemble des processus métiers qui sont à refondre, de bout-en-bout. De fait, il existe autant de modèles de transformation digitale qu’il existe d’organisations humaines. Le Cycle a toutefois fait émerger des enseignements communs à toutes les entreprises et tous les secteurs. Tout d’abord, si l’on en doutait, que le client est roi… Les digital natives, nouvelles générations de consommateurs ou d’entreprises, ont redéfini un nouveau standard dans la relation client : en tout lieu et à tout moment, celui-ci doit facilement trouver une réponse rapide et contextualisée à ses interrogations. Les organisations sont donc amenées à se décentrer de leurs produits pour se concentrer sur leurs clients ; quels qu’étaient les métiers traditionnels de l’entreprise, 82

c’est la logique servicielle qui prime. Or, pour réaligner l’organisation au service du client, ce sont tous les métiers qui doivent évoluer, s’ouvrir et collaborer, au-delà des silos. C’est le deuxième enseignement, et c’est un réel état d’esprit à adopter : faire comprendre à chacun qu’il est un maillon indispensable d’une chaîne de valeur directement reliée au client et plus généralement, à l’ensemble des partenaires de son organisation. À ce titre, les outils susceptibles de faciliter les pratiques collaboratives et de fluidifier les échanges, internes ou externes, sont un premier levier. Car dans cette nouvelle démarche agile à adopter, il s’agit de constamment faire évoluer l’offre, la relation client et tous les processus qui la sous-tendent. Le troisième enseignement concerne la nature des outils. Contrairement à certaines craintes, ils n’ont pas vocation à se substituer aux relations humaines, mais au contraire, à les soutenir et à les enrichir. Ceci s’applique aussi bien aux relations clients, collaborateurs que fournisseurs. L’innovation ne réside pas directement dans les outils digitaux. À chaque décideur d’interroger leur utilité. Car ce qu’il faut en attendre, ce sont avant tout des gains de temps tels que chacun pourra enfin se concentrer sur le cœur de son métier.

83

CONTRIBUTEURS ALLIANZ WORLDWIDE PARTNERS ANNIE JULOU DIRECTRICE MARKETING

APRIL MARIE GOURLAOUEN RESPONSABLE ADJOINTE PROJETS MARKETING

BAYARD CÉDRIC NAUX SECRÉTAIRE GÉNÉRAL DÉVELOPPEMENT NUMÉRIQUE

BNP PARIBAS CARDIF EMMANUELLE FENARD HEAD OF MARKETING

BNP PARIBAS CARDIF JUDITH FICHET HEAD OF E-BUSINESS FOR ASIA

84

BNP PARIBAS FACTOR STÉPHANIE SURMELY DIRECTRICE INGÉNIERIE ET IMPLÉMENTATION PRODUITS

BNP PARIBAS PERSONAL FINANCE ASTRID KAISER CHARGÉE DE MARKETING DIGITAL

BNP PARIBAS PAUL-LOUIS MOREAU HR CHANGE MANAGEMENT & TRANSFORMATION

BOUYGUES TELECOM MATHILDE LEROY TALENT MANAGER

BPCE KARIM ZEMOULI RESPONSABLE DISTRIBUTION

CABINET HOCHE RÉGIS CARRAL AVOCAT ASSOCIÉ

CRÉDIT MUTUEL NORD EUROPE STÉPHANE KOZLOWSKI RESPONSABLE MARKETING DIGITAL

CREDIT AGRICOLE VIRGINIE VASSELON INTERNATIONAL HR MANAGER

DOCAPOST BÉATRICE PIQUER-DURAND DIRECTRICE DÉVELOPPEMENT GROUPE

DOCAPOST LIONEL DEPARIS DIRECTEUR DE COMPTE STRATÉGIQUE

DOCAPOST NADIA AMAL CHEF DE PRODUIT

DOCAPOST STÉPHANE INGRASSIA DIRECTEUR MARKETING ET PARTENARIATS

DOCAPOST THIERRY METZGER DIRECTEUR DES OPÉRATIONS

DOCAPOST XAVIER MONMARCHÉ DIRECTEUR COMMERCIAL

85

EDF / DSP IT VINCENT GAYRARD DIRECTEUR DE LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE

DIRECTION DES SYSTÈMES D'INFORMATION

ENGIE OLIVIER SERVOISE

IGN FRÉDÉRIC CANTAT

RESPONSABLE INNOVATION DIGITALE

CHEF DU SERVICE DES ÉTUDES ET DU MARKETING

EULER HERMES CHRISTOPHE SPOERRY

LE CONSERVATEUR LAURENT MEUDEC

EULER HERMES DIGITAL AGENCY

DIRECTEUR MARKETING ET COMMUNICATION

EULER HERMES YANN LE GOFF HEAD OF CUSTOMER SERVICE, COMMERCIAL SYSTEMS AND PROCESSES

LES ECHOS JEAN-DANIEL VOUILLE CTO

FINSQUARE ADRIEN WIART

MEETIC SYLVIE OUDIN

COO, CO FOUNDER

DRH

GIE AXA HENRI GURS SVP

HELLO BANK VIRGINIE CARTERON GLOBAL SALES & MARKETING DEVELOPMENT

86

HUMANIS JEAN-YVES MURZIN

MEILLEUR TAUX SYLVAIN KAZMIERCZAK RESPONSBLE MONÉTISATION & E-CRM

METLIFE YANN MENARD DSI

MONDIAL ASSISTANCE MURIELLE RICHARD DIRECTEUR PARTENARIAT BANQUES

SAINT-GOBAIN SLIMANE MEDANI INDUSTRIAL DIRECTOR

MUTEX MOSTAFA LAAROUSSI

SHAREPAY DAVID FINEL

RSI

CO-FONDATEUR

NATIXIS ASSET MANAGEMENT NATHALIE ENRIQUEZ

SOLVAY MARIELLE MARTINY

PMO DIGITAL

COMMERCIAL EXCELLENCE

NATURAL SECURITY ALLIANCE PIERRE ANTONIO

TOTAL ALAIN VASSEUR

EXECUTIVE VICE-PRESIDENT

CHEF D'ETABLISSEMENT ET RESPONSABLE RESSOURCES HUMAINES SIÈGE SOCIAL RAFFINAGE CHIMIE

PRO BTP CÉCILE SCHEUER

UGC ESTELLE FOUCHER

DIRECTEUR PLATEFORME TÉLÉVENTE

REED MIDEM CHRISTOPHE BELVAL RESPONSABLE E-BUSINESS

RESPONSABLE DE RECRUTEMENT, DE LA COMMUNICATION ET DU DÉVELOPPEMENT RH

YSEOP ALAIN KAESER CHIEF STRATEGY OFFICER

RENAULT RAPHAELLE ARÉ CHEF DE SERVICE PRODUCTION DIGITALE

87

LE PÔLE ÉTUDES DE L’EBG L’EBG édite quatre collections d’ouvrages uniques en leur genre, permettant de recueillir les témoignages les plus pointus et les visions de nos adhérents sur des sujets d’actualité. Les Référentiels : Avec 600 sociétés adhérentes, dont l’intégralité du CAC 40 et du SBF 120 et plus de 110 000 professionnels, l’EBG constitue le principal think-tank français sur l’économie digitale. L’EBG a pour vocation d’animer un réseau de décideurs, en suscitant des échanges permettant aux cadres dirigeants de se rencontrer et de partager bonnes pratiques et retours d’expérience. Plus de 150 événements et 5 à 6 ouvrages sont réalisés chaque année, permettant de fédérer des décideurs d’entreprises issus de tous les métiers: Directeurs Marketing, Directeurs Digital, Directeurs Achats, DSI, DRH, DG etc. Le Conseil d’Administration de l’EBG se compose des personnalités suivantes : •S  téphane Richard, CEO d’Orange – actuel Président de l’EBG •J  ean-Bernard Levy, PDG d’EDF •S  teve Ballmer, ex-CEO de Microsoft •F  rançois-Henri Pinault, Président de Kering •P  ierre Louette, Directeur Général Adjoint d’Orange •P  atrick Le Lay, Ancien PDG de TF1 •G  régoire Olivier, Directeur zone Asie de PSA Peugeot-Citroën •D  idier Quillot, Administrateur du fonds 21 Centrale Partners •S  ir Martin Sorrell, Président de WPP  ean-Daniel Tordjman, Ambassadeur, •J Inspecteur Général des Finances •W  u Janmin, Président de l’Institut de la Diplomatie de Beijing, Président du Bureau International des Expositions •P  hilippe Rodriguez, Trésorier •P  ierre Reboul, Secrétaire Général

88

- étude de grande ampleur sur l’évolution d’un métier, d’un secteur, ou une grande mutation des organisations - 100 interviews de Directeurs de grands groupes - 200 pages d’analyses, cas concrets et citations Titres parus : Référentiels des Directeurs Achats, Référentiels des Directeurs Marketing, Référentiels des DSI, Référentiel de la Transformation Digitale… RÉFÉRENTIEL MARKETING

100 ENTRETIENS AVEC

DIRECTEURS MARKETING

Les Livres Blancs :

Les Baromètres :

- étude sur un sujet innovant (Data Visualization, Cloud etc.) - 30 interviews de Décideurs qui portent un projet lié à la thématique - entre 100 et 150 pages d’analyses, cas concrets et citations

- étude quantitative menée auprès de toute la communauté EBG pertinente - entre 500 et 1000 répondants par étude - 20 à 30 pages d’analyses, de tableaux et graphiques

Titres parus : Cloud et nouveaux usages de l’IT, Data Visualization, Big Data, Marketing comportemental, Internet des Objets, L’encyclopédie des Big Data…

Titres parus : Performance du Marketing Digital, État des lieux du Programmatique en France, Impact des Stratégies Digitales sur la Performance Marketing et Commerciale

L ivre B L anc i nternet

des O B jets 2015

LIVRE BL ANC

internet

DES OBJ ETS 30 PROJETS CONCRETS

COUV IDO V2.indd

1

1

16/06/15 11:08

Internet Marketing : - 70 décryptages de campagnes marketing - 10 000 exemplaires diffusés - 500 pages de techniques et méthodes

POUR PLUS D’INFORMATIONS SUR LES ÉVÉNEMENTS OU LE PÔLE ÉTUDES DE L’EBG Arthur Hamovici

Ligia Rodrigues

Responsable du Pôle Études / Pôle BtoB 01 48 01 65 61 [email protected]

Chargée de projets Pôle Études / Pôle BtoB 01 48 00 00 38 [email protected]

Philibert Adamon Responsable Contenus Pôle Études / Pôle BtoB 01 48 00 00 38 [email protected]

89

DOCAPOST c’est :

• plus de 15 000 entreprises clientes dont plus de 80 % des entreprises du CAC 40 ; • 4 500 collaborateurs dédiés aux secteurs et fonctions des entreprises ; • 430 M€ de CA ; • 1,5 milliard de pages imprimées, 1,1 milliard de chèques traités, 3,5 milliards de documents archivés, 1 milliard de requêtes traitées, 30 millions de messages EDI échangés, 15 millions de documents dématérialisés, 8 millions de transactions électroniques,… • 50 plateformes de production et la présence sur 450 sites clients ; • plus de 30 ans d’expérience au service des entreprises. Adossée à la branche numérique du Groupe La Poste, Docapost accompagne les entreprises dans leur transformation numérique et mobile. Alliant plateformes collaboratives, expertise métier, capacités numériques et industrielles, Docapost permet aux entreprises et administrations d’optimiser et digitaliser leurs processus métier et parcours de relation clients, employés, fournisseurs et citoyens. Docapost propose des solutions sur mesure ou clés en main allant du conseil à la co-création d’offres innovantes à l’opération de services et solutions métiers et sectorielles. Nos solutions s’appuient sur : • des savoir-faire reconnus dans les domaines de la sécurité et de la confiance ; • des expertises sectorielles et métier ; • une expertise des échanges numériques ; • des capacités de production informatique et industrielle importantes.

90

Docapost est également présente dans de nombreux pays – Etats-Unis, Angleterre, Espagne, Mexique… et propose ainsi, à ses clients, des solutions transfrontalières. L’offre de Docapost est auditée et labellisée par des organismes indépendants pour en garantir la totale fiabilité.

Nos offres

Direction des Ressources Humaines : engagez une dynamique RH business partner Docapost Solutions RH, plateforme business collaborative en mode SaaS dédiée aux RH est une plateforme, qui consolide l’ensemble de vos données et de votre intelligence RH en un environnement unique, quels que soient vos SIRH et applications métier. • Dialogue social : gestion des élections, Base de Données Economiques et Sociales • Relation Collaborateurs : dossier RH dématérialisé, bulletin de paie papier ou digital, coffre-fort numérique • Gestion des parcours et des talents : onboarding, parapheur électronique, portail de gestion de l’intérim, CV thèque • Pilotage et reporting

Direction Administrative et Financière : engagez une dynamique DAF business partner Order-to-Cash - relations clients : sécurisez votre poste client ! Avec l’offre Order-to-Cash, prenez en main le suivi de vos clients pour une meilleure maîtrise des risques opérationnels, dès la contractualisation en ligne. Associez une stratégie efficace de Crédit Management, en relation avec le profil de vos clients.  -Contrat •E • Signature électronique • Facture multicanale  -Paiement •E  rédit-Management •C

• Paiement, encaissement et recouvrement multicanal • Archivage à vocation probatoire pour conserver les preuves de ces transactions • Communication client et marketing direct • Gestion de la relation client Direction des achats, logistique, support et télécoms : basculez vers une organisation étendue orientée clients et privilégiez votre croissance plutôt que la réduction des coûts

Direction de la Relation Clients : simplifiez le quotidien de vos clients via le parcours digital

• Back Office Métier • Maîtrise des coûts télécoms et accélération de la mobilité en entreprise • Service Courrier facility management •E  ditique • Dématérialisation et archivage

Docapost a construit sa suite de souscription client qui donne la possibilité d’opérer une chaîne transactionnelle de bout-en-bout :

Direction du digital : relevez vos enjeux stratégiques de croissance et de développement grâce au digital

• Identification automatique du client et analyse de la cohérence et de la complétude d’un dossier • Signature électronique des documents avec des niveaux de confiance adaptés aux enjeux • Valorisation de la consommation et facturation multicanal

• Digitalisation de vos processus métiers et parcours clients • Construction de nouvelles offres innovantes • Hub Numérique et IoT • Design Thinking et Lean Startup

CONTACTS DOCAPOST

10-12 avenue Charles de Gaulle 94673 Charenton le Pont Cedex Tél : 01 56 29 70 01 http://www.docapost.com/

91

Impression : Imprimé en France par Maryne, 75 011 Paris Conception graphique/maquette : Floriane Pilon/Anne Chaponnay Copyright © 2016 EBG-Elenbi – DOCAPOST Tous droits réservés. Cet ouvrage ne peut en aucune manière être reproduit en tout ou partie, sous quelque forme que ce soit ou encore par des moyens mécaniques ou électroniques, y compris le stockage de données et leur retransmission par voie informatique sans autorisation des éditeurs, EBG-Elenbi et DOCAPOST. La citation des marques est faite sans aucun but publicitaire. Les erreurs ou les omissions involon-taires qui auraient pu subsister dans cet ouvrage malgré les soins et les contrôles de l’EBG-Elenbi et DOCAPOST ne sauraient engager leur responsabilité. EBG-Elenbi – DOCAPOST