Les 17 Lois Incontestables Du Travail en Équipe - John C Maxwell [PDF]

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LES 17 INCONTESTABLES

LOIS DE TRAVAIL EN ÉQUIPE CAHIER D'EXERCICES Embrassez-les et responsabilisez votre équipe

JOHN C. MAXWELL

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CONTENU

Introductionv 1. LA LOI DE L'IMPORTANCE 1 Un est trop petit pour atteindre la grandeur

2. LA LOI DE LA VUE D'ENSEMBLE 14 Le but est plus important que le rôle

3. LA LOI DE LA NICHE 26

Tous les joueurs ont un endroit où ils ajoutent le plus de valeur

4. LA LOI DU MONT EVEREST 40 À mesure que le défi s'intensifie, le besoin de travail d'équipe augmente

5. LA LOI DE LA CHAÎNE 53

La force de l'équipe est affectée par son maillon le plus faible

6. LA LOI DU CATALYSEUR 65 Les équipes gagnantes ont des joueurs qui font bouger les choses

7. LA LOI DU COMPAS 79 La vision donne aux membres de l'équipe direction et confiance

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CONTENU

8. LA LOI DE LA POMME MAUVAISE 92 Les attitudes pourries ruinent une équipe

9. LA LOI DE COMPTABILITÉ 105 Les coéquipiers doivent pouvoir compter les uns sur les autres quand ça compte

10. LA LOI DU PRIX 119 L'équipe n'atteint pas son potentiel lorsqu'elle n'en paye pas le prix

11. LA LOI DU TABLEAU DE BORD 132 L'équipe peut faire des ajustements quand elle sait où elle en est

12. LA LOI DU TRIBUNAL 144 Les grandes équipes ont une grande profondeur

13. LA LOI D'IDENTITÉ 155 Les valeurs partagées définissent l'équipe

14. LE DROIT DE LA COMMUNICATION 167 L'interaction alimente l'action

15. LA LOI DU BORD 181 La différence entre deux équipes aussi talentueuses est le leadership

16. LA LOI DU HAUT MORAL 192 Quand tu gagnes, rien ne fait mal

17. LA LOI DES DIVIDENDES 206 Investir dans les composés de l'équipe au fil du temps

Remarques 220 À propos de l'auteur 223

iv

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INTRODUCTION

Chaque jour, d'une certaine manière, vous faites partie d'une équipe. La question n'est pas, 'Will

tu participes à quelque chose qui implique les autres?" La question est, "Est-ce que votre implication avec les autres sera couronnée de succèsÿ?" La réponse à ça question se trouve dans ce manuel. Tout le monde sait que le travail d'équipe est une bonne chose - en fait, c'est essentiel tialÿ! Mais comment ça marche vraiment ? Qu'est-ce qui fait qu'une équipe gagne ? Pourquoi faire

certaines équipes vont droit au sommet, voyant leur vision devenir réalité, tandis que d'autres semblent aller nulle part?

Ce sont des questions qui n'ont pas de réponses simples. Si c'était ça facile, les sports auraient plus de champions du monde consécutifs, et le liste des entreprises Fortune 500 ne changerait pas année après année.

L'un des défis de l'apprentissage du travail d'équipe est que même des gens qui ont amené une équipe au plus haut niveau dans leur domaine parfois

ont du mal à mettre le doigt sur ce qui sépare une grande équipe d'un groupe d'individus qui semblent incapables de se ressaisir. Quelque dira que la clé du succès est une solide éthique de travail. Mais n'avez-vous pas connu beaucoup de personnes qui travaillent dur et qui n'ont jamais travaillé ensemble pour

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INTRODUCTION atteindre son potentiel ? D'autres croient que les grandes équipes sont le résultat de

chimie. Ils disent, "Je ne peux pas expliquer comment vous le créez, mais je le sache quand je le vois." Comment pouvez-vous mettre la main dessus et en tirer des leçons pour constituer votre équipe ?

Mon désir est de rendre le team building simple à saisir, retenir et mettre en pratique. Je veux en lever le mystère. C'est pourquoi j'ai travaillé dur pour identifier les lois du travail d'équipe. Ce qu'il y a de merveilleux avec une loi, c'est qu'on peut s'y fier. Peu importe qui vous êtes, quel est votre

contexte, ou quelles circonstances vous rencontrez, vous pouvez prendre des lois au Banque.

Ce manuel a été rédigé dans le but de vous aider à accomplir la tâche de pratiquer et d'appliquer les lois. Dans les pages suivantes, je vous mets au défi d'examiner de plus près chaque loi et comment cela s'applique à votre potentiel de vie et de travail d'équipe. En répondant aux questions

et en participant à des activités, vous commencerez à identifier comment ces lois

affecter votre succès et le succès des personnes dans divers domaines de votre la vie, comme la famille, le travail, les organismes bénévoles et les cercles sociaux.

Chaque loi comprend des histoires qui vous aideront à observer la loi en action, des questions pour évaluer votre propre niveau de leadership, des questions de discussion pour voir comment une loi particulière affecte votre organisation et une section d'action où vous pouvez améliorer vos compétences en travail d'équipe. Alors que la plupart des cahiers d'exercices sont conçus dans un format hebdomadaire qui se construit tout au long de l'étude, ce n'est pas le cas avec le cahier d'exercices Les 17 lois indiscutables du travail d'équipe. Chaque loi peut se suffire à elle-même. Et en lisant les lois, vous reconnaîtrez peut-être que vous mettez déjà en pratique certains des principes de manière efficace, ou vous découvrirez peut-être un domaine de faiblesse que vous ne saviez pas que vous aviez. Par exemple, vous comprenez peut-être déjà et appliquez la loi de la vue d'ensemble, mais vous pourriez bénéficier d'un examen plus approfondi de la loi du tableau de bord. C'est à vous de décider par où commencer et

nous

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I NTRODUCTION

combien de lois couvrir. Ceci est votre étude. Je vous encourage à personne alisez-le ! Vous pouvez certainement apprendre les lois du travail d'équipe par vous-même en utilisant ce

classeur. Cependant, comme le travail d'équipe consiste à travailler avec les gens, cela

manuel a été mis en place afin que les groupes puissent se renseigner sur les lois ensemble. Les quatre premières sections de chaque chapitre (Lire, Observer, Apprendre, Évaluer) sont à remplir individuellement, et les deux dernières sections

(Discuter, Passer à l'action) sont mieux passés en revue en groupe. Si vous dirigez un groupe à travers ce manuel, vous pouvez trouver un

guide de l'animateur avec des suggestions et des instructions supplémentaires pour ces deux sections sur www.LawsOfTeamwork.com/Workbook. Étant donné que les membres du groupe auront différents domaines de force et de faiblesse, je vous suggère de parcourir l'étude couvrant chaque loi. De cette façon, les membres du groupe peuvent apprendre les uns des autres tout en améliorant leur

compétences de travail d'équipe.

Que vous soyez un suiveur qui commence tout juste à découvrir l' impact du travail d'équipe ou un leader naturel qui a déjà formé une équipe, vous pouvez apprendre de ce manuel. Chaque loi est comme un outil, prêt à être récupéré et utilisé pour vous aider à réaliser vos rêves et à ajouter de la valeur aux autres. Ramassez-en un seul et vous deviendrez une meilleure équipe

membre. Maîtrisez-les tous et vous verrez de grandes améliorations dans votre vous-même et votre équipe.

Alors allez, ouvrons la boîte à outils et commençonsÿ!

viens-tu

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LA LOI DE IMPORTANCE Un est trop petit pour atteindre la grandeur

LIRE .-510

Lorsque vous regardez la façon dont les gens mènent leur vie, vous pouvez dire assez rapidement qui reconnaît et embrasse la vérité de la loi de signification.

C'est certainement le cas de Lilly Tartikoff. Je ne sais pas si Lilly a toujours connaissait la valeur du travail d'équipe, mais je soupçonne qu'elle l'a apprise tôt. Lily était une fois danseuse de ballet professionnelle. Si les danseurs ne travaillent pas ensemble, leur

les performances n'atteignent jamais le calibre de Lilly. Dès l'âge de sept ans,

elle passait dix heures par jour, six jours par semaine à s'entraîner ou à faire du bal

laisser. En conséquence, elle est devenue membre du New York City Ballet Entreprise de 1971 à 1980.

Lors d'une soirée tennis à Los Angeles en 1980, Lilly a rencontré Brandon Tartikoff, le nouveau président du divertissement de NBC. À ce

temps, il était le plus jeune président de réseau de l'histoire à l'âge de trente ans.

Ils sont rapidement devenus amis. Puis ils ont commencé à se voir romain tiquement. Ils se sont mariés en 1982. Et cela a commencé une toute nouvelle vie pour

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CAHIER D'EXERCICES LES 17 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

Lily. Elle est passée d'un non-observateur de télévision à l'épouse d'un réseau exécutif immergé dans la culture de l'industrie du divertissement de Los Angeles.

Mais cet ajustement n'était rien comparé à l'autre défi auquel elle a été confrontée cette année-là. Pour la deuxième fois de sa vie, Brandon a été diagnostiqué avec la maladie de Hodgkin. Sur les conseils d'un ami médecin, Brandon est allé voir un jeune

chercheur ontologique à l'UCLA nommé Dennis Slamon. En août 1982, le Dr Slamon a lancé Brandon sur deux types de traitement, l'un des

qui était expérimental. Brandon recevait habituellement un traitement sur une Vendredi, et ensuite Lilly le reconduirait chez lui et s'occuperait de lui alors qu'il souffrait d'horribles effets secondaires tout le week-end. Ils ont fait ça

pendant un an, et pendant tout ce temps, Brandon a continué dans son rôle de réseau Président. Ce fut une période difficile pour eux, mais ils ont choisi d'affronter

cancer en équipe et, avec le temps, Brandon s'est rétabli. De cette épreuve sont sortis beaucoup de choses. D'une part, le réseau de Brandon,

NBC, est passé du pire au premier dans les cotes d'écoute. Dans son autobiographie, il

a écrit: "Le cancer vous aide à voir les choses plus clairement. La maladie, j'ai découvert, peut en fait vous aider à faire votre travail, et il y a une raison très simple

fils pourquoi : il n'y a rien comme le cancer pour vous garder concentré sur ce qui est 1

important. » et Cette des émissions dans l'histoire la télévision The concentrationrévolutionnaires lui a permis de diffuser certaines desde émissions les plus :populaires Cosby Show, Cheers, Hill Street Blues, Miami Vice, The Golden Girls, The A-Team, St. Elsewhere, et les autres.

Pour Lilly, cependant, il y avait un autre type de résultat. Une fois que La maladie de Hodgkin avait été chassée du corps de son mari, elle n'a pas passez simplement à autre chose.

"Brandon était le destinataire d'une science assez étonnante", elle a observé. La recherche médicale qui avait prolongé la vie de Brandon

l'intriguait. Ainsi, lorsqu'elle a eu l'occasion d'aider les autres à bénéficier

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LA LOI DE L'IMPORTANCE

de cette même science, elle ne pouvait pas dire non. Cela s'est passé en 1989 lorsque le Dr Slamon, le scientifique de l'UCLA qui avait traité Brandon sept

ans plus tôt, a demandé l'aide de Lilly. Pendant des années, il avait étudié le cancer du sein, et il croyait qu'il était sur le point de développer un nouveau traitement radical qui ne seulement être plus efficace dans le traitement de la maladie que tout ce qui était auparavant

développé, mais il pouvait le faire sans tous les effets secondaires habituels de chimiothérapie. Il avait l'expertise et les compétences nécessaires pour faire le travail, mais il ne pouvait pas le faire seul. Il avait besoin de quelqu'un pour l'aider financièrement. Et il pensa à Lilly. Elle n'était que trop heureuse d'aider.

Le plan qu'elle a élaboré a montré une grande perspicacité dans le travail d'équipe et

partenariats stratégiques. Lilly avait autrefois travaillé comme conseillère beauté pour Max Factor, anciennement connecté à Revlon. Elle a cherché à obtenir Ronald

Perelman, le PDG de Revlon, avec le Dr Slamon. Au début ça n'était pas facile, mais une fois que Perelman s'est rendu compte du potentiel de la recherche de Slamon, il a promis 2,4 millions de dollars au travail du scientifique, sans re

contraintes. C'était un partenariat différent de tout ce qui avait été fait avant de. Il en résulta la création du Revlon/UCLA Women's Programme de recherche sur le cancer – et un nouveau traitement efficace contre le cancer

qui a rapidement sauvé la vie des femmes.

Pour Lilly, cofonder le programme de recherche n'était qu'un début. Elle avait eu un avant-goût de ce que le travail d'équipe pouvait faire, et elle avait soif d'en faire bien plus. Elle s'est vite rendu compte qu'elle pouvait enrôler d'autres causer. Elle construirait une plus grande équipe, et elle utiliserait son show busi ness connexions pour le faire. Cette même année, elle a créé un feu annuel et Ice Ball à Hollywood pour amasser des fonds. Quelques années plus tard, elle élargit son cercle et s'associe à l'Entertainment Industry Foundation (EIF) pour organiser la Revlon Run/ Walk, d'abord à Los Angeles puis à New York. Jusqu'à présent, ces événements ont permis de recueillir plus de 18 millions de dollars

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CAHIER D'EXERCICES LES 17 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

pour la recherche sur le cancer. Et en 1996, elle a aidé à créer le National Women's Alliance de recherche sur le cancer. Malheureusement, en 1997, le cancer de Brandon est réapparu une troisième fois et a emporté son

la vie. Il n'avait que quarante-huit ans. Malgré le revers personnel, Lilly continue de constituer des équipes pour lutter contre le cancer. Récemment, quand elle a rencontré Katie

Couric, qui avait perdu son mari d'un cancer du côlon, Lilly était de nouveau inspiré à l'action. Avec l'aide de Couric et du FEI, en 2000, elle

formé l'Alliance nationale de recherche sur le cancer colorectal. "Quand je me suis assis avec Katie", a déclaré Lilly, "d'entendre cela, avec un début

diagnostic, vous pourriez renverser le cancer - et que littéralement c'est 90 pour cent curable et évitable ... Eh bien, c'était comme mettre un steak devant

d'un chien affamé. . . J'ai pensé, nous devons le faire. Alors j'ai apporté tout mon partenaires : l'Entertainment Industry Foundation et Dr. Slamon . Et Le Dr Slamon a réuni un ordre du jour et une mission .

. . Nous avons donc créé

le NCCRA [Alliance nationale de recherche sur le cancer colorectal]. Vous n'avez pas

idée à quel point c'est excitant et gratifiant."2

Quand vous regardez l'incroyable et importante tâche que Lilly Tartikoff et que ses partenaires essaient d'accomplir - s'attaquer au cancer - il est clair que

cela ne peut pas être fait par un particulier. Mais c'est vrai pour tout ce qui vaut Faire. Si c'est important, il faut une équipe. C'est quelque chose que Lilly a réalisé,

mis en pratique, et vit maintenant au jour le jour. Un est un nombre trop petit

pour atteindre la grandeur.

OBSERVER

Autant nous admirons la réalisation en solo, la vérité est qu'aucun individu seul

vidual a fait quelque chose de valeur significative. La croyance qu'un par fils peut faire quelque chose de grand est un mythe. Même le Lone Ranger n'était pas

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LA LOI DE L'IMPORTANCE

vraiment un solitaire. Partout où il est allé, il a roulé avec Tonto ! Pour la personne essayant de tout faire seul, le jeu est vraiment terminé. Si vous voulez faire quelque chose de grand, vous devez faire ce que le Dr Slamon et Lilly Tartikoff ont fait et

partenaire avec d'autres.

1. De quelles équipes Lilly avait-elle déjà fait partie avant elle

partenariat avec le Dr Slamon?

2. Pourquoi le Dr Slamon a-t-il invité Lilly à faire partie de son équipeÿ?

Quelle valeur a-t-elle apportée à l'équipe ?

3. Pourquoi Revlon est-il un partenaire stratégique pour la recherche sur le cancer du sein ?

4. Comment les progrès du Dr Slamon seraient-ils affectés si son équipe vous n'avez pas d'entreprise commanditaireÿ?

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CAHIER D'EXERCICES LES 17 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

5. Dans votre industrie ou domaine de service, quel groupe ou organisation est le modèle de la loi de l'importanceÿ? Comment donnent-ils l'exemple d'un travail d'équipe réussiÿ?

APPRENDRE

Un proverbe chinois dit que "derrière un homme capable il y a toujours d'autres hommes capables." La vérité est que le travail d'équipe est au cœur de toutes les grandes réalisations

ment. La question n'est pas de savoir si les équipes ont de la valeur. La question est si nous reconnaissons ce fait et devenons de meilleurs joueurs d'équipe.

C'est pourquoi j'affirme qu'un est un trop petit nombre pour atteindre la grandeur. Vous ne pouvez rien faire de valeur réelle seul.

Je vous mets au défi de penser à un acte d'une véritable importance dans son tory of humankind qui a été exécuté par un être humain seul. Pas de tapis Après ce que vous nommez, vous constaterez qu'une équipe de personnes était impliquée. C'est pourquoi le président Lyndon Johnson a déclaré : « Il n'y a aucun problème que nous ne pouvons pas résoudre ensemble, et très peu que nous pouvons résoudre par nous-mêmes."

C. Gene Wilkes, dans son livre Jesus on Leadership, a observé que le Le pouvoir des équipes n'est pas seulement évident dans le monde des affaires moderne d'aujourd'hui. Ce

a une histoire profonde, qui est illustrée dans l'Écriture. Il explique que

• Les équipes impliquent plus de personnes, offrant ainsi plus de ressources,

d'idées et d'énergie qu'un individu. • Les équipes maximisent le potentiel d'un leader et le minimisent

faiblesses. Les forces et les faiblesses sont plus exposées dans

personnes.

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LA LOI DE L'IMPORTANCE

• Les équipes offrent de multiples perspectives sur la façon de répondre à un besoin ou

atteindre un objectif, imaginant ainsi plusieurs alternatives pour chaque situation. La perspicacité individuelle est rarement aussi large et profonde que celle d'un groupe quand il prend un problème. • Les équipes partagent le mérite des victoires et la responsabilité des défaites.

Cela favorise une véritable humilité et une communauté authentique. Les individus s'attribuent seuls le mérite et le blâme. Cela favorise la fierté et

parfois un sentiment d'échec. • Les équipes tiennent les dirigeants responsables de l'objectif. Les particuliers con

attaché à personne ne peut changer l'objectif sans responsabilité. • Les équipes peuvent tout simplement faire plus qu'un individu.

Si vous voulez atteindre votre potentiel ou viser ce qui semble impossible, comme communiquer votre message deux mille ans après votre départ, vous devez devenir un joueur d'équipe. Il peut s'agir d'un cliché, mais il n'en reste pas moins vrai : les individus jouent le jeu, mais les équipes gagner des championnats.

Pourquoi sommes-nous seuls ?

Sachant tout ce que nous faisons sur le potentiel des équipes, pourquoi en faire les gens veulent encore faire les choses par eux-mêmesÿ? Je crois qu'il y a un nombre bre de raisons :

1. Moi Peu de gens aiment admettre qu'ils ne peuvent pas tout faire, pourtant c'est une réalité de la vie. Il n'y a pas de surhommes ni de surfemmes. Alors le la question n'est pas de savoir si vous pouvez tout faire vous-même ; c'est dans combien de temps

vous allez réaliser que vous ne pouvez pas.

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CAHIER D'EXERCICES LES 17 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

Le philanthrope Andrew Carnegie a fait remarquer : « Cela marque une grande étape dans

votre développement lorsque vous réalisez que d'autres personnes peuvent vous aider vous faites un meilleur travail que vous ne pourriez le faire seul." Si vous voulez faire quelque chose de vraiment grand, alors lâchez votre ego et préparez-vous à faire partie d'un équipe.

2. Insécurité Dans mon travail avec les dirigeants, j'ai découvert que l'une des raisons pour lesquelles de nombreux indi

personnes ne parviennent pas à promouvoir le travail d'équipe, c'est qu'elles se sentent menacées par d'autres

gens. NiccolO Machiavel, homme d'État florentin du XVIe siècle probablement fait des observations similaires, ce qui l'a incité à écrire, "Le

première méthode pour estimer l'intelligence d'un dirigeant est de regarder les hommes qu'il a autour de lui." Je crois que l'insécurité, plutôt qu'un manque de jugement ou un manque d'intelli gence, amène le plus souvent les dirigeants à s'entourer de personnes faibles. Comme je l'ai dit dans Les 21 lois irréfutables du leadership, seuls les dirigeants sûrs donnent du pouvoir aux autres. C'est la loi de l'autonomisation. D'un autre côté, les dirigeants peu sûrs d'eux ne parviennent généralement pas à constituer des équipes. Cela est généralement dû à

une des deux raisons :

• Ils veulent garder le contrôle sur tout ce pour quoi ils sont responsables, ou • Ils craignent d'être remplacés par quelqu'un de plus compétent.

Dans les deux cas, les dirigeants qui ne favorisent pas le travail d'équipe compromettent

leur propre potentiel et éroder les meilleurs efforts des personnes avec qui ils travaillent. Ils bénéficieraient des conseils du président Woodrow Wilson : "Nous ne devrions pas seulement utiliser tous les cerveaux que nous avons, mais tout ce que nous pouvons emprunter."

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LA LOI DE L'IMPORTANCE

3. Naïveté John Ghegan, président de US Business Advisors, garde une pancarte sur son

bureau qui dit : « Si c'était à refaire, je demanderais de l'aide. Cette remarque représente avec précision les sentiments du troisième type de personnes qui ne parviennent pas à devenir des bâtisseurs d'équipe. Ils sous-estiment naïvement la difficulté de réaliser de grandes choses. En conséquence, ils essaient de faire cavalier seul. Certaines personnes qui

commencer dans ce groupe s'avérer bien à la fin. Quand ils découvrent que leurs rêves sont plus grands que leurs capacités, ils réalisent qu'ils ne le feront pas

accomplissent leurs objectifs en solo et ils s'adaptent. Ils font du team building leur approche de la réalisation. Mais d'autres apprennent la vérité trop tard et, par conséquent, n'atteignent jamais leurs objectifs. Et c'est une honte.

4. Tempérament Enfin, certaines personnes ne sont pas très extraverties et ne pensent tout simplement pas

termes de constitution d'équipe et de participation d'équipe. Alors qu'ils font face à des défis, il ne leur vient jamais à l'esprit d'enrôler d'autres pour atteindre leur objectif. En tant que personne sociable, je trouve cela difficile à comprendre. Chaque fois que je fais face à

sorte de défi, la toute première chose que je fais est de penser à qui je veux

l'équipe pour vous aider. Je suis comme ça depuis que je suis gamin. J'ai toujours pensé, Pourquoi faire le voyage seul quand vous pouvez inviter d'autres personnes à vous accompagner ?

Je comprends que tout le monde ne fonctionne pas de cette façon. Mais que ce soit ou non vous êtes naturellement enclin à faire partie d'une équipe est vraiment hors de propos. Si vous

faites tout seul et ne vous associez jamais à d'autres personnes, vous créez d'énormes

obstacles à votre propre potentiel. Auteur et psychologue Dr Allan Fromme a plaisanté, "Les gens sont connus pour accomplir plus en travaillant

avec les autres que contre eux. » Quel euphémisme ! Il faut une équipe faire quoi que ce soit de valeur durable. De plus, même la personne la plus introvertie au monde peut apprendre à profiter des avantages de faire partie d'une équipe. Et c'est vrai même s'il n'essaie pas d'accomplir quelque chose de grand.

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CAHIER D'EXERCICES LES 17 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

ÉVALUER

Évaluez vos propres capacités de travail d'équipe en plaçant le chiffre 1, 2 ou 3 à côté de chacun des énoncés suivantsÿ:

1 = Jamais 2 = Parfois 3 = Toujours 1. J'aime faire partie d'une équipe. 2. Je vois la valeur que différentes personnes apportent à la équipe.

3. Une fois que j'ai un grand objectif en tête, je commence à réfléchir les personnes avec qui je devrai m'associer pour atteindre cet objectif

réalisé.

4. Lorsque je suis confronté à un défi, je demande conseils des autres. 5. Je considère ma famille comme une équipe. 6. Je considère ceux avec qui je travaille comme membres de

une équipe, et je les traite comme des alliés.

7. Je suis à mon meilleur quand je travaille avec les autres. 8. Je suis prêt à partager le mérite ou la victoire avec les autres.

9. Je me rends compte qu'il y a des choses que je ne peux pas accomplir

le mien. 10. Mes rêves et mes objectifs nécessitent une équipe. Total

24 — 30

C'est un domaine de force. Continuer à grandir, mais aussi passer du temps aider les autres à se développer dans ce domaine.

16 — 23 Cette zone ne vous fait peut-être pas mal, mais elle ne vous aide pas beaucoup Soit. Pour renforcer votre capacité à travailler en équipe, développez-vous dans

cette zone. 10 — 15

C'est une zone de faiblesse dans votre travail d'équipe. Jusqu'à ce que tu grandisses

ce domaine, l'efficacité de votre équipe en sera affectée négativement.

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LA LOI DE L'IMPORTANCE

7 DISCUTER

Répondez aux questions suivantes et discutez de vos réponses lors de votre rencontre

avec votre équipe.

1. Qui sont certaines des personnes que vous admirezÿ? A côté de chacun

nommez ses réalisations. Ensuite listez les personnes

qui ont contribué à les aider à atteindre leurs objectifs.

2. Êtes-vous d'accord avec l'auteur que rien de valeur significative

a été réalisé par un individu seul ? Expliquer.

3. Selon vous, quelle est la principale raison pour laquelle

les gens hésitent à faire partie d'une équipe? Comment cela peut-il

hésitation être traitée ou éliminée?

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CAHIER D'EXERCICES LES 17 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

4. Comment la loi de signification a-t-elle été réalisée par les actions et réalisations de votre équipe?

5. Comment avez-vous bénéficié de votre appartenance à cette équipeÿ?

6. À quels défis faites-vous actuellement face et qui nécessitent un travail d'équipeÿ?

7, À quel défi un autre membre de l'équipe est-il confronté que vous

pourrait aider?

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LA LOI DE L'IMPORTANCE

PASSER À L'ACTION

Cette semaine, lorsque vous tentez une activité importante que vous entreprendriez normalement seul, recrutez au moins une personne de votre équipe pour vous aider.

avec le projet. Choisissez une personne proche du même niveau de compétence

comme toi, à qui tu n'auras pas à enseigner un certain nombre de choses pour pour accomplir le projet, ou choisir quelqu'un qui apportera son propres dons et talents uniques au projet. Après avoir terminé le projet, énumérez les avantages et les inconvénients de travailler avec une autre personne. Avantages

Les inconvénients

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LA LOI DE LA GRANDE IMAGE Le but est plus important que le rôle

LIRE

Le président Abraham Lincoln a dit un jour : « Presque tous les hommes peuvent supporter

l'adversité, mais si tu veux marquer le caractère d'un homme, donne-lui le pouvoir. les gens ont plus de pouvoir qu'un président américain. Être le soi-disant "leader du monde libre" peut certainement monter à la tête d'une personne. Mais non

Jimmy Carter. Si vous regardez sa carrière, à partir du moment où il était une école officiel du conseil d'administration, jusqu'à son mandat à la Maison Blanche et au-delà - vous pouvez voir

qu'il était prêt à assumer presque n'importe quel rôle afin d'atteindre un objectif qu'il

croyait. Il a toujours compris l'importance de la vue d'ensemble. Il n'y a peut-être pas de meilleur exemple de la loi de la vue d'ensemble dans

La vie de Carter que son rôle dans le travail avec Habitat pour l'humanité. Habitat a été officiellement fondé par Millard et Linda Fuller en 1976, bien que le deux avaient exploré l'idée pendant de nombreuses années avant cela - d'abord dans le États-Unis puis à l'étranger. L'objectif de l'organisation est énorme : éliminer les logements pauvres et les sans-abrisme du monde.

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LA LOI DE LA VUE D'ENSEMBLE

À la fin des années soixante-dix et au début des années quatre-vingt, ils ont lancé leur aventure audacieuse. Après six ans, ils avaient construit des maisons à l'échelle internationale au Mexique, au Zaïre et au Guatemala. Aux États-Unis, ils avaient des filiales qui construisaient des maisons dans

San Antonio, Texas; Americus, Géorgie; Johns Island, Caroline du Sud;

et d'autres endroits en Floride et dans les Appalaches. Et des travaux préparatoires étaient en cours pour construire dans de nombreuses autres villes.

Mais le processus a été une lutte. Ils avaient trouvé une formule efficace pour atteindre leur objectif : offrir l'accession à la propriété aux personnes les plus démunies capables de payer une maison, construire des logements à faible coût grâce à la main-d'œuvre bénévole, impliquer le futur propriétaire dans le processus de construction et créer des prêts sans intérêt pour financer les maisons. C'était une excellente idée, et c'était captivant

en cours. Mais pour atteindre le monde comme ils le désiraient, les Fullers savaient qu'ils devrait porter Habitat à un tout autre niveau.

De leur siège social dans la ville d'Americus dans le sud Géorgie, les Fullers ont vu une possibilité. A dix miles de là, dans la petite ville de Plains était un homme qui pourrait peut-être les aider : Jimmy Carter. le

l'ancien président américain avait pris la parole lors de quelques réceptions d'Habitat.

Après le discours de Carter en 1983, Millard Fuller a eu l'idée de

approcher Carter pour aider le projet. Et début 1984 ils ont pris contact. Quand Carter a dit qu'il était très intéressé par Habitat

pour l'Humanité, Fuller a décidé de proposer audacieusement une liste de quinze possibles rôles que l'ancien président pourrait jouer, en espérant qu'il accepterait un ou

deux. Sa liste comprenait le service au conseil d'Habitat, ce qui rend les médias con

tacts, aider à amasser des fonds, participer à une vidéo de trente minutes, et travailler sur une équipe de construction pendant une journée.

À la surprise de Fuller, Carter a accepté non seulement un ou deux éléments de la liste, mais il a accepté de tout faire dessus. Ironiquement, la tâche qui a le plus attiré l'attention du public était la volonté de Carter de faire partie d'une équipe de construction et de balancer un marteau pour aider à construire une maison. À

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CAHIER D'EXERCICES LES 17 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

les premières personnes pensaient que Carter s'arrêterait juste pour une brève publicité pho

tos. Mais l'ancien président a constitué une équipe de travail, a voyagé avec

via le bus Trailways jusqu'au chantier de construction de Brooklyn, New York, travaillé avec ténacité tous les jours pendant une semaine et dormi dans une base d'église

ment avec tout le monde. C'était en 1984. Depuis, Carter a a élevé des équipes et a servi de la même manière chaque année. Et son dévouement service a attiré des gens de tous les horizons pour servir dans

rôles similaires.

Habitat for Humanity est une idée originale des Fullers, et son succès est le résultat des efforts de centaines de milliers de personnes

autour du globe. Mais Jimmy Carter est celui qui l'a mis sur la carte. Son service désintéressé a inspiré des gens riches et pauvres, obscurs et

célèbre, puissant et ordinaire pour voir l'énorme objectif d'aider les gens

au niveau le plus bas de la société en leur offrant un endroit décent pour habitent. Et il les a inspirés à s'impliquer.

A ce jour, Habitat a construit plus de 100 000 maisons abritant plus plus d'un demi-million de personnes dans le monde entier. Pourquoi? Parce qu'ils aiment

Carter, voulait faire partie de quelque chose de plus grand qu'eux-mêmes. Ils

compris que le but était plus important que le rôle. Ils adopté la loi de la vue d'ensemble.

W;i17 ( OBSERVER

Les équipes gagnantes ont des joueurs qui font passer le bien de l'équipe avant

eux-mêmes. Ils veulent jouer dans leurs domaines de force, mais ils veulent faire ce qu'il faut pour prendre soin de l'équipe. Ils sont prêts à sacrifier fice leur rôle pour le plus grand objectif.

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LA LOI DE LA VUE D'ENSEMBLE

1. Qu'est-ce qui a attiré Jimmy Carter vers Habitat pour l'humanité ?

2. Comment Jimmy Carter a-t-il aidé à déplacer Habitat pour l'humanité vers le niveau suivant?

3. Pourquoi pensez-vous que Jimmy Carter était prêt à participer physiquement dans la construction d'une maison?

4. Dans votre industrie ou domaine de service, qui modélise la loi de la vue d' ensembleÿ? Comment cet individu reflète-t-il l'idée que l' objectif est plus important que le rôleÿ?

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CAHIER D'EXERCICES LES 17 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

APPRENDRE

Les gens qui bâtissent des équipes performantes n'oublient jamais que chaque personne d'un

l'équipe a un rôle à jouer, et chaque rôle joue son rôle pour contribuer à la plus grande image. Sans cette perspective, l'équipe ne peut pas atteindre son objectif, que le «ÿjeuÿ» de l'équipe soit sportif, commercial, familial, ministériel ou gouvernemental.

Les dirigeants au plus haut niveau comprennent la loi de la vue d'ensemble. Ils gardent continuellement la vision d'ensemble devant eux

et leur peuple. Il faut du courage et de la détermination pour reconnaître que l'objectif est plus important que le rôle. Ce n'est pas une mince affaire pour les gens de faire ce qu'il y a de mieux

pour l'équipe. Souvent, cela signifie sacrifier la satisfaction professionnelle, indi statistiques individuelles ou gloire personnelle. Mais alors que la star de la NBA a réussi

l'homme d'affaires Earvin "Magic" Johnson dit : "Tout le monde participe à un championnat l'équipe ne reçoit pas de publicité, mais tout le monde peut dire qu'il est un champion." Alors, comment un groupe de personnes commence-t-il à devenir une équipe plus unifiéeÿ?

Comment les individus passent-ils de personnes indépendantes à des joueurs d'équipe qui illustrent la loi de la vue d'ensembleÿ? Ce n'est pas quelque chose qui arrive du jour au lendemain. Ça prend du temps. Voici mon point de vue sur la façon d'obtenir le

processus lancéÿ:

1. REGARDEZ la vue d'ensemble Tout commence par la vision. Vous devez avoir un objectif. Sans un, vous ne pouvez pas avoir une vraie équipe. Le receveur du Temple de la renommée, Yogi Berra, a plaisanté : "Si

tu ne sais pas où tu vas, tu finiras ailleurs. un individu sans but peut se retrouver n'importe où. Un groupe d'individus

sans but ne peut aller nulle part. D'autre part, si la vision de

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LA LOI DE LA VUE D'ENSEMBLE

la réalisation de la vue d'ensemble est adoptée par tout le monde dans un groupe, puis

ces personnes ont le potentiel de devenir une équipe efficace. Les leaders ont généralement pour rôle de capturer et de communiquer la vision. Ils doivent d'abord le voir et ensuite aider tous les autres à le voir. Les membres d'une équipe se sacrifieront et travailleront ensemble uniquement s'ils peuvent voir ce vers quoi ils travaillent.

Si vous êtes le leader de votre équipe, votre rôle est de faire ce que vous seul

peut faire : brosser un tableau d'ensemble pour votre peuple. Sans la vision, ils ne trouvera pas le désir d'atteindre l'objectif.

2. ÉVALUER leur situation

L'une des valeurs d'une vue d'ensemble est qu'elle vous aide à reconnaissez à quel point vous êtes vraiment loin d'y parvenir. Maintenant, pour quelqu'un dissuade

miné à tout faire seul, voyant le gouffre entre ce qui est et ce qui pourrait être est souvent intimidant. Mais pour les personnes qui vivent pour constituer des équipes,

voir l'ampleur de la tâche à accomplir ne les inquiète pas. Ils ne rétrécissent pas du défi, ils savourent l'opportunité. Ils ont hâte de mettre

ensemble une équipe et un plan pour accomplir cette vision.

3. ALIGNEZ LES RESSOURCES NÉCESSAIRES

Hawley R. Everhart croit : « C'est bien de viser haut si vous avez plein de munitions." C'est ce que sont les ressourcesÿ: des munitions pour aider vous atteignez un objectif. Peu importe le type d'équipe dans laquelle vous vous trouvez. Tu peux

ne pas progresser sans l'appui d'un matériel adapté,

installations, fonds, etc., que votre objectif soit d'escalader une montagne

tain, capter un marché ou créer un ministère. Plus les l'équipe est, moins les joueurs auront de distractions pendant qu'ils travaillent pour atteindre

leur objectif.

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4. APPELEZ les bons joueurs

Lorsqu'il s'agit de bâtir une équipe performante, les joueurs sont tous chose. Vous pouvez avoir une grande vision, un plan précis, beaucoup de ressources et

excellent leadership, mais si vous n'avez pas les bonnes personnes, vous n'êtes pas aller n'importe où. Vous pouvez perdre avec de bons joueurs, mais vous ne pouvez pas

gagner avec les mauvais.

5. ABANDONNER les agendas personnels

Les équipes qui gagnent ont des joueurs qui se demandent continuellement, « Qu'est-ce qui est mieux pour le reste ? Ils mettent continuellement de côté leur vie personnelle

programme pour le bien de l'équipe. Leur devise peut être exprimée par le paroles de Ray Kroc, fondateur de McDonald's, qui a déclaré : "Aucun d'entre nous n'est

plus important que le reste d'entre nous."

L'une des grandes histoires sportives d'il y a plusieurs années était la succès de l'équipe féminine de football des États-Unis. Ils ont remarquablement remporté le

Médaille d'or olympique et Coupe du monde dans quelques années. L'un des joueurs clés de cette équipe était Mia Hamm. Dans son livre Go for the Goal, elle donne son point de vue sur son sport et l'attitude qu'un joueur doit adopter dans le jeu pour atteindre l'objectif de devenir champion :

Le football n'est pas un sport individuel. Je ne marque pas tous les buts, et le ceux que je marque sont généralement le fruit d'un travail d'équipe. je ne garde pas

le ballon hors du fond du filet à l'autre bout du terrain. Je ne planifier nos tactiques de jeu. Je ne lave pas notre équipement d'entraînement (d'accord, parfois

Je le fais), et je ne fais pas nos réservations aériennes. je suis membre d'un équipe, et je compte sur l'équipe. Je m'en remets à elle et je me sacrifie pour elle, parce que

l'équipe, et non l'individu, est le champion ultime.

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LA LOI DE LA VUE D'ENSEMBLE

Mia Hamm comprend la loi de la vue d'ensemble. Et en faisant quoi

jamais il a fallu pour aider son équipe, y compris le lavage de l'équipement, elle

démontré que le but était plus important que le rôle. 6. Passez à un niveau supérieur Seulement lorsque les joueurs se réunissent et abandonnent leurs propres agendas

l'équipe peut-elle passer à un niveau supérieur. C'est le genre de sacrifice nécessaire au travail en équipe. Malheureusement, certaines personnes préfèrent s'accrocher

aux agendas et suivre le chemin de leur propre ego gonflé au lieu de laisser ting aller afin de réaliser quelque chose de plus grand qu'eux-mêmes.

Comme l'a dit le philosophe Friedrich Nietzsche : « Beaucoup s'obstinent à

poursuite du chemin qu'ils ont choisi, peu à la poursuite du but." Et c'est dommage, car les gens qui ne pensent qu'à eux sont ratés avoir une vue d'ensemble. En conséquence, leur propre potentiel reste inexploité et

les personnes qui dépendent d'eux sont vouées à être déçues.

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ÉVALUER

Évaluez vos propres capacités de travail d'équipe en plaçant le chiffre 1, 2 ou 3 à côté de chacun des énoncés suivantsÿ:

1 = Jamais 2 = Parfois 3 = Toujours 1. Je comprends l'objectif de mon équipe.

2. Je suis prêt à renoncer à mes droits personnels pour plus grand bien de l'équipe. 3. Je connais le rôle de chacun dans mon équipe et comment chacun

personne contribue à l'objectif de l'équipe. 4. Je suis réaliste lorsque j'évalue à quel point mon équipe est loin d'atteindre un objectif. 5. Je n'ai pas peur des défis car je sais que j'ai le soutien d'une équipe.

6. Je connais l'équipement et les ressources nécessaires pour accomplir une tâche. 7. Je sens que chaque personne de mon équipe est importante et je l'exprime à travers mon interaction avec mes coéquipiers et les autres.

8. Je sais pourquoi je fais partie de l'équipe.

9. Je suis prêt à assumer un rôle subalterne pour le bien de l'équipe. 10. Je me demande constamment : « Qu'est-ce qui est le mieux pour l'équipe ?

Total 24 - 30

C'est un domaine de force. Continuer à grandir, mais aussi passer du temps aider les autres à se développer dans ce domaine.

16 - 23 Cette zone ne vous fait peut-être pas de mal, mais elle ne vous aide pas beaucoup non plus. Pour renforcer votre capacité à travailler en équipe, développez-vous dans cette zone.

10 - 15

C'est une zone de faiblesse dans votre travail d'équipe. Jusqu'à ce que tu grandisses

ce domaine, l'efficacité de votre équipe en sera affectée négativement.

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LA LOI DE LA VUE D'ENSEMBLE

c ;7 DISCUTER

Répondez aux questions suivantes et discutez de vos réponses lors de votre rencontre

avec votre équipe.

1. Quelles sont les six choses qu'un membre de l'équipe doit faire pour promouvoir

l'unité au sein de son équipe ?

2. Quelle partie du processus Big Picture (Look Up, Size Up, etc.)

vous vient le plus naturellement ? Donne un exemple.

3. Quelle partie du processus Big Picture est la plus difficile pour

vous? Comment pouvez-vous surmonter ce défi pour promouvoir l'équipe

unité?

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4. Comment les dirigeants de votre équipe s'assurent-ils que chaque personne

l'équipe sait ce qu'est la vue d'ensembleÿ? Si la vue d'ensemble n'est pas efficacement exprimé à l'équipe, comment la communication peut-elle

entre les dirigeants et les membres de l'équipe s'améliorerÿ?

5. Comment réagissent les membres de votre équipe lorsqu'on leur demande renoncer à leurs agendas personnels ? Comment réagissez-vous ?

6. Comment la loi de la vue d'ensemble s'applique-t-elle à un projet que votre

l'équipe travaille actuellement ?

7. Que pouvez-vous faire pour vous assurer que vous ou d'autres ne soyez pas gênés

l'accomplissement de l'objectif de la vue d'ensembleÿ?

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LA LOI DE LA VUE D'ENSEMBLE

PASSER À L'ACTION

Cette semaine, dans certains domaines de votre vie, assumez un rôle subalterne afin d'aider une équipe à atteindre un objectif majeur. Une fois l'objectif atteint, répondez aux questions suivantes. 1. Quel a été votre rôle pour aider l'équipe à réussirÿ?

2. À quels défis avez-vous été confronté ?

3. Avez -vous à un moment donné essayé de reprendre le projet ? Expliquer.

4. Comment les autres membres de l'équipe ont-ils réagi face à vousÿ? Pourquoi?

5. Qu'avez-vous appris de cette expérience ?

6. Qu'avez-vous ressenti lorsque l'équipe a réussi (ou échoué)ÿ?

7. Que ferez-vous différemment la prochaine foisÿ?

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LA LOI DE LE CRÉNEAU Tous les joueurs ont un endroit où ils ajoutent le plus de valeur

7 LIRE Le 20 janvier 2001, les États-Unis ont vécu une première historique : une

Afro-américain a assumé le poste de secrétaire d'État, le plus haut cabi poste net dans le gouvernement des États-Unis. L'homme qui a pris cette position tion était Colin Powell. Le chroniqueur Carl Rowan a fait remarquer à propos de

nomination, "Pour comprendre l'importance de l'élévation de Powell à

ce poste extrêmement difficile et exigeant, vous devez comprendre que seul il y a une génération, c'était une règle non écrite que dans le domaine des affaires étrangères,

les Noirs ne pouvaient servir qu'en tant qu'ambassadeurs au Libéria et ministres du Les îles Canaries." La nomination de Powell était remarquable, mais pas seulement parce qu'elle était

révolutionnaire. C'était important parce que, pour faire simple, Colin Powell était le meilleur individu de tous les États-Unis à affronter le

fonction de secrétaire d'État. George W. Bush, le président qui a nommé lui, a déclaré: "Dans cette cause, je ne connais pas de meilleure personne pour être le visage et

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LA LOI DE LA NICHE

voix de la diplomatie américaine que Colin Powell." Il a poursuivi en notant "la franchise du discours de Powell, son intégrité imposante, son profond respect pour notre démocratie, et le sens du devoir de son soldat. "" Bush a reconnu

que chaque joueur a un endroit où il ajoute le plus de valeur. Powell est diriger le département d'État.

Le sens du devoir d'un soldat a été une partie vitale du caractère de Colin Powell depuis le début de la vingtaine. Au début, Powell est entré à l'université incertain de ce qu'il voulait faire de sa vie. Mais ça ne lui a pas pris longtemps pour trouver son identité dans une unité ROTC appelée les Pershing Rifles à

le City College de New York. C'est là qu'il a découvert la vraie équipe travailler pour la première fois de sa vie. Dans Mon voyage américain, Powell a écrit :

Mon expérience au lycée, dans des équipes de basket-ball et d'athlétisme, et brièvement dans le Boy Scouting n'avait jamais produit un sentiment d'appartenance ou beaucoup par

amitiés manentes. Les fusils Pershing l'ont fait. Pour la première fois de ma vie J'étais membre d'une confrérie. .

. La discipline, la structure, la

la camaraderie, le sentiment d'appartenance étaient ce dont j'avais envie. je suis devenu un

chef presque immédiatement. J'ai trouvé un altruisme dans les rangs qui m'a rappelé l'atmosphère bienveillante au sein de ma famille. Race, couleur,

arrière-plan, le revenu ne signifiait rien. Les PR [Pershing Rifles] seraient aller à la limite les uns pour les autres et pour le groupe. Si c'était ce que soldat était tout au sujet, alors peut-être que je voulais être un soldat.

Alors qu'il approchait de l'obtention de son diplôme universitaire, il ne faisait aucun doute dans son

esprit. Il choisit volontiers la vie militaire. Dans l'armée, Powell semblait réussir partout où il allait,

et monta rapidement en grade. Son amour commandait des troupes, et quand il reçu ces missions, il a bien fait. Il était constamment exploité pour spe fonctions et responsabilités sociales. Quand cela se produisait encore et encore, garder

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CAHIER D'EXERCICES LES 17 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

lui de diriger des soldats sur le terrain, il est devenu frustré. Mais un homme le général John Wickham, lui a sagement dit : « Vous n'allez pas avoir de carrière conventionnelle dans l'armée. Certains officiers ne sont tout simplement pas destinés à cela."

Wickham avait raison. La carrière de Powell s'est avérée inhabituelle. Et

cela l'a finalement préparé à un poste ministériel, aiguisant ses dons et

lui donnant une vaste expérience. En tant qu'officier d'infanterie qui a fait des tournées

dans le monde entier (dont deux au Vietnam), Powell a appris le commandement et le leadership. Son travail avec les soldats lui a également appris à com Communiquer et se connecter avec les gens. En tant que membre de la Maison Blanche, il a eu sa première exposition à la politique américaine et aux gouvernements mondiaux. Outre son interaction avec des responsables américains de haut niveau, il a rencontré des dirigeants du Japon, de l'Union soviétique, de la Chine, de la Pologne, de la Bulgarie et de l'Allemagne de l'Ouest.

Powell est passé à un tout autre niveau lorsqu'il a commencé à travailler dans le

Pentagone sous les administrations Carter et Reagan. C'était là qu'il a appris à travailler avec des fonctionnaires et à comprendre les

fonctionnement du gouvernement et de la politique militaire. En tant que militaire supérieur assistant du secrétaire à la Défense Caspar Weinberger, Powell a parcouru le monde et en est venu à comprendre la complexité de l'interaction entre les États-Unis et les puissances étrangères. Mais c'est dans le bureau du conseiller à la sécurité nationale que Powell

est entré dans la « cour des grands ». En tant qu'assistante adjointe du président pour affaires de sécurité nationale, il a acquis une précieuse expérience en politique étrangère.

En fait, il était si doué que lorsqu'on a demandé à son patron, Frank Carlucci, de

En tant que secrétaire à la Défense, Powell est entré dans l'ancien poste de Carlucci en tant que conseiller à la sécurité nationale. Là, il a non seulement conseillé le président Reagan, mais il a également travaillé côte à côte avec le secrétaire d'État George Shultz en tant que

l'homme d'État a négocié des traités sur les missiles nucléaires avec l'URSS, orga a organisé des sommets entre chefs d'État et travaillé avec le président soviétique Mikhaïl Gorbatchev pour mettre fin à la guerre froide.

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LA LOI DE LA NICHE

Comment quelqu'un comme Corm Powell termine-t-il un mandat réussi en tant que

premier conseiller à la sécurité nationale afro-américain du paysÿ? En réalisant

le rang le plus élevé de l'armée de quatre étoiles, puis en devenant le plus jeune président des chefs d'état-major interarmées de l'histoire de la nation. (Il était également le premier Afro-Américain et le premier diplômé du ROTC à ce poste.) Et encore une fois, Powell a brillé dans son poste. Les Aspin, ancien secrétaire à la Défense, a commenté Powell à la suite d'une réunion à la Maison Blanche de Clinton : "Il était clair pour nous tous qu'il pouvait faire n'importe quel travail dans la salle, jusqu'à et y compris le président." Lorsque le président élu Bush l'a approché pour devenir membre du cabinet, il n'y avait qu'un seul poste logique pour lui, celui où il apporterait le plus. Lors d'une assemblée publique en janvier Le 25 décembre 2001, Powell a fait remarquer :

Je ne savais pas que je reviendrais au gouvernement quand j'ai quitté le

Armée il y a sept ans et est entré dans la vie privée . . . Mais lorsque le gouverneur Bush m'a demandé d'y réfléchir, j'étais prêt pour cela. J'avais hâte de voir si

Je pourrais servir à nouveau. Je pense que j'ai encore quelque chose à apporter. Et quand il a dit spécifiquement, je voudrais que vous alliez au Département d'État,

c'était presque comme si je m'y étais préparé d'une manière ou d'une autre pendant de très nombreuses années. Mon travail au Pentagone, mon travail de député

conseiller à la sécurité nationale, conseiller à la sécurité nationale, président du

Chefs d'état-major interarmées, et sept ans dans la vie privée à observer le monde changer, m'a suggéré que c'est quelque chose que je devrais faire.

Le président Bush, son cabinet et tout le monde dans le pays ont beaucoup à gagner de Powell. Non seulement il est la meilleure personne pour le poste, mais il a donné au président et à son équipe une plus grande crédibilité auprès d'une circonscription

tendance à ne pas leur faire confiance. La nomination de Powell est la preuve tangible de

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CAHIER D'EXERCICES LES 17 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

La prétention de Bush à l'inclusivité. Mais c'est le pouvoir de la loi de la niche. Lorsque le bon membre de l'équipe est au bon endroit, tout le monde en profite.

r

( OBSERVER

De bonnes choses arrivent à une équipe quand un joueur prend la place où il ou elle ajoute le plus de valeur. De grandes choses se produisent lorsque tous les joueurs

l'équipe assume le rôle qui maximise ses forces - son talent, ses compétences,

et expérience. 1. Quelles expériences ont préparé Colin Powell au poste de

secrétaire d'État?

2. Êtes-vous d'accord pour dire que le poste de secrétaire d'État était celui où

Colin Powell ajouterait le plus de valeur au président George L'équipe de W. Bush ? Expliquer.

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LA LOI DE LA NICHE

3. Comment les individus et les groupes ont-ils bénéficié de l'expérience de Cohn Powell

rendez-vous?

4. Pourquoi était-il important pour Colin Powell de voir la valeur qu'il pourrait apporter au poste?

5. Dans votre industrie ou domaine de service, quel groupe ou organisation

meilleurs modèles de la Loi de la Niche ? Comment reflètent-ils l'idée que tous les acteurs ont un endroit où ils ajoutent le plus de valeurÿ?

APPRENDRE

Avoir les bonnes personnes aux bons endroits est essentiel pour la constitution d'une équipe.

Découvrez comment la dynamique d'une équipe change en fonction du lieu ment de personnesÿ:

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La mauvaise personne au mauvais endroit =

Régression

La mauvaise personne au bon endroit

=

Frustration

La bonne personne au mauvais endroit

=

Confusion

La bonne personne au bon endroit

=

Progression

Les bonnes personnes aux bons endroits

=

Multiplication

Peu importe à quel type d'équipe vous faites affaire, les principes sont le même. David Ogilvy avait raison lorsqu'il disait : « Un restaurant bien géré est comme une équipe de baseball gagnante. Il tire le meilleur parti de chaque membre d'équipage talent et profite de chaque opportunité d'une fraction de seconde pour accélérer

service." L'entraîneur champion de la NFL, Vince Lombardi, a observé: "Le succès ments d'une organisation sont le résultat de l'effort combiné de chacun individuel." C'est vrai, mais créer une équipe gagnante ne vient pas seulement

d'avoir les bonnes personnes. Même si vous avez un grand groupe de personnes talentueuses, si chaque personne ne fait pas ce qui ajoute le plus de valeur

à l'équipe, vous n'atteindrez pas votre potentiel en tant qu'équipe. C'est l'art de diriger une équipe. Vous devez remettre les gens à leur place - et je veux dire

cela de la manière la plus positive !

Pour être en mesure de placer les gens dans les lieux qui utilisent leurs talents et maximiser le potentiel de l'équipe, vous avez besoin de trois choses. Vous devez . . .

1. Connaître l'équipe

Vous ne pouvez pas construire une équipe ou une organisation gagnante si vous ne savez pas

sa vision, son objectif, sa culture, son histoire, etc. Si vous ne savez pas où l'équipe essaie d'aller - et pourquoi elle essaie d'y arriver - vous

ne peut pas amener l'équipe à la hauteur de son potentiel. Tu dois commencer où se trouve réellement l'équipeÿ; ce n'est qu'alors que vous pourrez l'emmener quelque part.

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LA LOI DE LA NICHE

2. Connaître la situation Même si la vision ou le but d'une organisation peut être assez

constante, sa situation change constamment. Les bons bâtisseurs d'équipe savent où se trouve l'équipe et ce que la situation exige. Par exemple, lorsqu'un l'équipe est jeune et ne fait que commencer, la plus grande priorité est souvent de recruter de bonnes personnes. Mais à mesure qu'une équipe mûrit et que le niveau de talent augmente,

le réglage fin devient plus important. C'est à ce moment-là qu'un dirigeant doit passer plus de temps à jumeler la personne au poste.

3. Connaître le joueur Cela semble évident, mais vous devez connaître la personne que vous essayez de place dans la bonne niche. Je mentionne cela parce que les dirigeants ont tendance à vouloir

rendre tout le monde conforme à ses images, se rapprocher de son travail en utilisant les mêmes compétences et méthodes de résolution de problèmes. Mais l'esprit d'équipe n'est pas la même chose que de travailler sur une chaîne de montage.

Mère Teresa, qui a travaillé avec les gens toute sa vie, a observé : « Je pouvez faire ce que vous ne pouvez pas faire, et vous pouvez faire ce que je ne peux pas faire; ensemble nous pouvons faire de grandes choses." Pendant que vous travaillez pour construire une équipe, regardez l'expérience de chacun

rience, compétences, tempérament, attitude, passion, compétences interpersonnelles, discipline, emo

force et potentiel. Ce n'est qu'alors que vous serez prêt à aider une équipe membre trouve sa place. À l'heure actuelle, vous n'êtes peut-être pas en mesure de placer d'autres personnes sur votre

équipe. En fait, vous pensez peut-être, comment puis-je trouver le mien niche? Si tel est le cas, suivez ces instructionsÿ:

• Be Secureÿ: Mon ami Wayne Schmidt ditÿ: "Aucun montant de

la compétence personnelle compense l'insécurité personnelle." Si vous laissez vos insécurités prendre le dessus sur vous, vous serez inflexible

et peu disposé à changer. Et pour grandir, vous devez être prêt à changement.

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• Apprenez à vous connaître : vous ne pourrez pas trouver votre créneau si vous ne connaissez pas vos forces et vos faiblesses. Passez du temps à réfléchir et à explorer vos dons. Demandez aux autres de vous donner leur avis. Faites ce qu'il faut pour éliminer les angles morts personnels. • Faites confiance à votre leaderÿ: un bon leader vous aidera à commencer à emménager la bonne direction. Si vous ne faites pas confiance à votre chef, cherchez à un autre mentor pour obtenir de l'aide. Ou rejoignez une autre équipe.

• Regardez la situation dans son ensembleÿ: votre place dans l'équipe ne fait que sens dans le contexte d'une vue d'ensemble. Si ta seule motivation

car trouver votre créneau est un gain personnel, vos mauvaises motivations peuvent vous empêcher de découvrir ce que vous désirez.

• Fiez-vous à votre expérienceÿ: en fin de compte, le seul façon de savoir que vous avez découvert votre créneau est d'essayer ce

semble juste et apprenez de vos échecs et de vos succès. Lorsque

tu découvres pour quoi tu es fait, ton cœur chante.

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LA LOI DE LA NICHE

ÉVALUER V

Évaluez vos propres capacités de travail d'équipe en plaçant le chiffre 1, 2 ou 3 à côté de chacun des énoncés suivantsÿ:

1 = Jamais 2 = Parfois 3 = Toujours

1. J'ai une compréhension claire de la vision et de l'objectif de mon organisation. 2. Je peux facilement expliquer la culture unique de mon organisation.

3. Quand je réussis quelque chose, je prends le temps de réfléchir ce que j'ai bien fait pour que je puisse apprendre de mes réalisations.

4. Je suis là où j'apporterai le plus de valeur à mon équipe. 5. Je poursuis agressivement ma croissance personnelle afin de grandir dans

ma profession ou mon domaine de service.

6. Je suis précis lorsque je détermine mes forces et faiblesses, et les réactions de mes pairs et d'autres dirigeants appuient mon auto-évaluation. 7. Je fais confiance à mon leader actuel et à son utilisation de mes compétences sur l'équipe.

8. J'ai un mentor dont je reçois des conseils et commentaires sur une base régulière.

9. Ma motivation pour exceller dans ma profession ou mon domaine le service va au-delà de mon gain personnel.

10. Quand j'échoue à quelque chose, je prends le temps de réfléchir et d' analyser mes erreurs afin d'apprendre de l' expérience. Total

24 — 30

C'est un domaine de force. Continuer à grandir, mais aussi passer du temps aider les autres à se développer dans ce domaine.

16 — 23 Cette zone ne vous fait peut-être pas mal, mais elle ne vous aide pas beaucoup

Soit. Pour renforcer votre capacité à travailler en équipe, développez-vous dans

cette zone.

10 — 15

C'est une zone de faiblesse dans votre travail d'équipe. Jusqu'à ce que tu grandisses

ce domaine, l'efficacité de votre équipe en sera affectée négativement.

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DISCUTER i4•

Répondez aux questions suivantes et discutez de vos réponses lors de votre rencontre

avec votre équipe.

1. Pourquoi est-ce. important pour une personne de trouver sa niche ?

2. Quelles étapes une personne doit-elle suivre pour trouver son créneauÿ?

3. Quelles mesures avez-vous prises ?

4. Comment votre poste actuel utilise-t-il vos compétences les plus fortes et qualités ?

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LA LOI DE LA NICHE

5. Comment le chef de votre groupe utilise-t-il la loi du créneau lorsqu'il distribue des tâchesÿ?

6. Comment votre équipe pourrait-elle mieux utiliser la loi de la niche lorsque

essayer votre prochain projet?

7. Que pouvez-vous faire pour vous assurer que vous êtes au bon endroitÿ?

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PASSER À L'ACTION

Vous et chaque membre de votre équipe avez un ensemble unique de dons, de talents et de formation. Cette semaine, si vous ne l'avez pas déjà fait, passez un test de personnalité tel que DISC ou Myers-Briggs. Alors remplissez le sondage cidessous pour mieux définir votre créneau. Cherchez des occasions d'utiliser vos points forts et découvrez si votre organisation a des opportunités qui vous permettront d'améliorer ou d'acquérir des compétences spécifiques. 1. Quel travail ou quelle tâche aimez-vous le plus faireÿ? Pourquoi?

2. Quel travail ou quelle tâche apporte le meilleur rendement ou les meilleurs résultatsÿ?

3. Quels sont vos hobbies et centres d'intérêt ?

4. Quelle est votre formation formelle (diplômes, certifications, cours pris)?

5. En dehors de vos compétences professionnelles évidentes, quelles autres compétences ou formations possédez-vousÿ?

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LA LOI DE LA NICHE

6. Dans quel domaine pensez-vous que vous serviriez le mieux l'équipeÿ?

7. Quels sont vos objectifs de carrière ?

8. Quel avantage tirez-vous d'être membre de cette équipeÿ?

9. En quoi l'équipe bénéficie-t-elle de vous avoir comme membreÿ?

10. Quelles opportunités s'offrent à vous pour travailler dans votre

niche?

11. Quelles opportunités d'apprentissage s'offrent à vous pour améliorer tes compétences?

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LA LOI DE MONT EVEREST À mesure que le défi s'intensifie, le besoin de travail d'équipe augmente

LIRE En 1935, Tenzing Norgay, vingt et un ans, fait son premier voyage à Mont Everest. Il a travaillé comme porteur pour une équipe britannique de moun tainers. Sherpa né dans les hautes altitudes du Népal, Tenzing avait

été attiré par la montagne depuis que les Occidentaux ont commencé à visiter dans la région avec l'idée de grimper jusqu'au sommet de la montagne. La première groupe était venu en 1920. Quinze ans plus tard, les grimpeurs essayaient toujours de

comprendre comment conquérir la montagne.

Le plus loin que cette expédition irait était jusqu'au col nord, un altitude de 22 000 pieds. (Un col est une zone plate le long de la crête d'une montagne

entre les sommets.) Et c'est juste en dessous de ce col que le groupe d'escalade fait une macabre découverte. Ils sont tombés sur une tente déchirée par le vent. Dans cette tente était un squelette avec de la peau gelée tendue sur les os. C'était

assis dans une position étrange, avec une botte et les lacets du reste botte entre ses doigts osseux.

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LA LOI DU MONT EVEREST

L'alpinisme n'est pas pour les âmes sensibles. Les plus hauts sommets du monde comptent parmi les endroits les plus inhospitaliers de la planète. Bien sûr, cela n'a pas empêché les gens de tenter de conquérir des montagnes. Dans 1786, les premiers alpinistes atteignent le sommet de la plus haute montagne d'Europe , le Mont Blanc en France. C'était tout un exploit. Mais il y a un gros dif

férence entre l'ascension du plus haut des Alpes à 15 771 pieds et l'ascension de l'Everest, le plus haut sommet du monde, à 29 035 pieds, surtout à l'époque précédant les équipements de haute technologie. L'Everest est éloigné. L'altitude handicape tous sauf les grimpeurs les plus endurants et les plus expérimentés, et le temps est impitoyable. Les experts estiment que les corps de 120 ont échoué les grimpeurs restent sur la montagne aujourd'hui.

Le corps que Tenzing et les autres ont trouvé en 1935 était celui de Maurice Wilson, un Anglais qui s'était faufilé au Tibet et avait tenté de grimper la montagne secrètement, sans la permission du gouvernement tibétain ment. Parce qu'il essayait de faire l'ascension tranquillement, il avait embauché seulement trois porteurs pour gravir la montagne avec lui. Alors qu'ils s'approchaient

le col nord, ces hommes avaient refusé d'aller plus loin avec lui. Wilson décidé d'essayer de faire l'ascension par lui-même. Cette décision l'a tué.

Seul celui qui a escaladé une grande montagne sait ce qu'il faut pour arriver au sommet. Pendant trente-deux ans, entre 1920 et 1952, sept grandes expéditions ont tenté - en vain - d'atteindre le sommet du Everest. Tenzing Norgay a participé à six de ces expéditions, ainsi qu'à de nombreuses

autres ascensions en haute montagne. Ses camarades grimpeurs ont plaisanté en disant qu'il avait un troisième poumon en raison de sa capacité à grimper sans relâche tout en portant de lourdes charges. Il a gagné leur respect et a beaucoup appris. La plus grande leçon était que personne ne devait sous-estimer la difficulté de l'ascension.

Il avait vu des gens faire ça à un prix très intéressant.

En 1953, Tenzing entreprit sa septième expédition vers l'Everest avec un groupe britannique dirigé par le colonel John Hunt. À ce moment-là, il était respecté non

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seulement en tant que porteur qui pouvait porter de lourdes charges à haute altitude, mais aussi

en tant qu'alpiniste et membre à part entière de l'expédition, un honneur peu commun

pour un sherpa. L'année précédente, il avait grimpé à une hauteur de 28 250 pieds avec une équipe suisse. Jusque-là, c'était le plus proche qu'un être humain ait eu

venir au sommet de la montagne. Tenzing a également été engagé pour être le sirdar du groupe britannique pour le

voyage, le chef Sherpa qui embaucherait, organiserait et dirigerait les porteurs pour le voyage. Ce n'était pas une mince tâche. Pour obtenir seulement deux personnes de la base

camp jusqu'au sommet, l'équipe a amené dix alpinistes de haute altitude, dont un Néo-Zélandais du nom d'Edmund Hillary. Au total, le les hommes auraient besoin de deux tonnes et demie d'équipement et de nourriture. Celles les fournitures ne pouvaient pas être transportées par camion ou par avion jusqu'au pied de la montagne.

Ils devraient être livrés à Katmandou et portés sur le dos d'hommes et de femmes 180 milles - le long des crêtes himalayennes et sur des rivières traversées par d'étroits ponts de corde et de planches jusqu'au camp de base.

Tenzing devrait embaucher entre deux et trois cents personnes juste pour s'approvisionner dans les environs de la montagne. Fournitures dont aurait besoin le groupe au-dessus du camp de base

devait être transporté en haut de la montagne par quarante autres porteurs, chacun un Sherpa avec une vaste expérience de la montagne. Le meilleur tiers de cette équipe continuerait à travailler plus haut dans la montagne, transportant

les 750 livres d'équipement nécessaire dans des charges de 30 livres. Seulement

Tenzing et trois autres porteurs auraient la force et l'habileté d'aller aux camps d'altitude près du sommet. Pour chaque niveau atteint par les grimpeurs, un degré plus élevé d'équipe des travaux étaient nécessaires. Un groupe d'hommes s'épuiserait juste pour obtenir équipement en haut de la montagne pour le groupe suivant. Des équipes de deux hommes seraient

gravir la montagne en trouvant un chemin, en coupant des marches et en fixant des cordes. Ils seraient alors finis, s'étant dépensés à

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LA LOI DU MONT EVEREST

rendre la prochaine étape de l'ascension possible pour une autre équipe. De l'équipe travail impliqué, Tenzing a fait remarquer: "Vous ne gravissez pas une montagne comme

l'Everest en essayant de courir devant vous-même ou en rivalisant avec votre camarades. Vous le faites lentement et prudemment, par un travail d'équipe désintéressé.

Certes, je voulais atteindre le sommet moi-même; c'était la chose que j'avais rêvé toute ma vie. Mais si le sort revenait à quelqu'un d'autre je le prendrais comme un homme, et non comme un pleurnichard. Car c'est le chemin de la montagne."' L'équipe d'alpinistes, utilisant la "voie de la montagne", a finalement réussi à

possible pour deux paires de tenter d'atteindre le sommet. le

première paire composée de Tom Bourdillon et Charles Evans. Quand ils essayé et échoué, l'autre équipe a eu sa chance. Cette équipe était composée de Tenzing et Edmond. Tenzing a écrit à propos de la première équipe:

Ils étaient épuisés, malades d'épuisement, et, bien sûr, terriblement disap

fait remarquer qu'ils n'avaient pas atteint le sommet eux-mêmes. Mais reste .. . ils ont tout fait pour nous conseiller et nous aider. Et j'ai pensé, Oui, c'est comme ça sur une montagne. C'est ainsi qu'une montagne fait les hommes

génial. Car où serions Hillary et moi sans les autres ? Sans les grimpeurs qui avaient fait le parcours et les sherpas qui avait porté les charges ? Sans Bourdillon et Evans, Hunt et Da Namgyal, qui avait dégagé la voie devant vous ? Sans Lowe et Gregory,

Ang Hyima, Ang Tempra et Penba, qui n'étaient là que pour nous aider ? Ce n'est que grâce au travail et au sacrifice de chacun d'eux que nous avons été maintenant pour avoir notre chance au sommet.3

Ils ont profité de leur chance. Le 29 mai 1953, Tenzing Norgay

et Edmund Hillary a accompli ce qu'aucun autre être humain n'avait

jamais fait : ils se tenaient au sommet du mont Everest, le le point le plus haut!

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OBSERVER

Si vous ne le faites pas déjà, apprenez à vous rallier à vos coéquipiers. Vous ne pouvez pas gagner un grand défi seul. Comme Tenzing l'a affirmé, "Sur un grande montagne, tu ne quittes pas tes compagnons et tu vas au sommet

seule."'

1. Qu'est-il arrivé à l'homme qui a tenté d'escalader le mont Everest

seule?

2. Qu'est-ce que le « chemin de la montagne » ?

3. Comment Tom Bourdillon et Charles Evans ont-ils montré leur engagement envers l'équipe?

4. Dans votre industrie ou domaine de service, quel groupe ou organisation

est le modèle de la loi du mont Everest ? Comment ce groupe reflètent l'idée qu'à mesure que le défi s'intensifie, la nécessité de

le travail d'équipe élève?

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LA LOI DU MONT EVEREST

APPRENDRE e)',,V).

Vous n'êtes peut-être pas un alpiniste et vous n'avez peut-être aucune envie de

atteindre le sommet de l'Everest. Mais je parie que tu as un rêve. je le dis avec confiance car, au fond, tout le monde en a une, même les gens qui n'ont pas encore compris ce qu'est le leur. Si vous avez un rêve, vous avez besoin une équipe pour le réaliser.

Comment abordez-vous la tâche de constituer une équipe pour réaliser votre rêve ? Je pense que la meilleure façon de commencer est de vous poser trois des questions:

1.Quel est mon rêveÿ?

Tout commence par cette question, car votre réponse révèle ce qui pourrait être. Qu'y a-t-il dans ton cœur ? Que voyez-vous comme une possibilité pour votre vie ?

Qu'aimeriez-vous accomplir pendant votre séjour sur cette terre ? Seul un rêve vous dira de telles choses.

2. Qui fait partie de mon équipeÿ?

Cette deuxième question vous dit ce qui est. Il mesure votre position actuelle

cation. Votre potentiel est aussi bon que votre équipe actuelle. Voilà pourquoi vous devez examiner qui vous accompagne dans votre voyage. Un grand rêve avec une mauvaise équipe n'est rien de plus qu'un cauchemar.

3. À quoi devrait ressembler ma Dream Team ?

La vérité est que votre équipe doit avoir la taille de votre rêve. Si ce n'est pas le cas, alors vous n'y arriverez pas. Vous ne pouvez tout simplement pas réaliser un rêve n ° 10 avec une équipe n ° 4. Cela n'arrive tout simplement pas. Si vous voulez gravir l'Everest, vous besoin d'une équipe de la taille du mont Everest. Il n'y a pas d'autre moyen de le faire. C'est un pari

ter d'avoir une grande équipe avec un faible rêve qu'un grand rêve avec un équipe faible.

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L'une des erreurs que j'ai vu des gens faire à plusieurs reprises est qu'ils accordent trop d'attention à leurs rêves et trop peu à leurs équipes.

La vérité est que si vous construisez la bonne équipe, le rêve prendra presque soin d'elle-même.

Chaque rêve apporte ses propres défis. Le genre de défi

détermine le type d'équipe que vous devez constituer. Jetez un oeil à quelques exemples:

Type d'équipe requise

Type de défi

Nouveau défi

Équipe créative

Défi controversé

Équipe unie

Changement de défi

Équipe rapide et flexible

Equipe Motivée

Défi désagréable

Equipe Complémentaire

Défi diversifié

Équipe déterminée

Défi à long terme

Équipe expérimentée

Défi de la taille de l'Everest

Si vous voulez réaliser votre rêve, je veux dire, faites-le vraiment, pas seulement en imaginant

déterminez à quoi cela ressemblerait, puis développez votre équipe. Mais ce faisant, faites sûr que vos motivations sont bonnes. Certaines personnes rassemblent une équipe juste pour en profiter

eux-mêmes. D'autres le font parce qu'ils apprécient l'expérience d'équipe et veulent créer un sentiment de communauté. D'autres encore le font parce qu'ils veulent pour construire une organisation. Ce qui est amusant avec ces raisons, c'est que si

vous êtes motivé par chacun d'eux, alors votre désir de construire une équipe vient probablement de vouloir ajouter de la valeur à tous les membres de l'équipe.

Mais si votre désir de construire l'équipe est le résultat d'un seul des

ces raisons, vous devez probablement examiner vos motivations. Lorsque l'équipe que vous avez ne correspond pas à l'équipe de votre rêves, alors tu n'as que deux choix : Abandonner ton rêve ou grandir ton équipe. Voici ma recommandation concernant la façon de faire ce dernier:

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1. Développer les membres de l'équipe

La première étape à franchir avec une équipe qui ne réalise pas son potentiel est

pour aider les membres individuels de l'équipe à grandir. Si vous dirigez l'équipe, alors l'une de vos responsabilités les plus importantes est de voir le potentiel que les gens ne voient pas en eux-mêmes et le font ressortir. Lorsque vous accueil

Faites-le, vous faites votre travail de leaderÿ!

Pensez aux membres de votre équipe et déterminez ce qu'ils besoin, selon les quatre catégories suivantes :

• Débutant enthousiaste - A besoin de direction • Apprenant désillusionné—A besoin d'encadrement • Terminateur prudentÿ: a besoin d'aide • Réalisateur autonome - a besoin de responsabilité

Donnez toujours aux personnes qui font déjà partie de votre équipe la possibilité de grandir et fleurir.

2. Ajouter des membres clés de l'équipe

Même si vous donnez à chaque membre de votre équipe une chance d'apprendre et grandir et qu'ils tirent le meilleur parti de ces opportunités, vous constaterez peut-être que

vous n'avez toujours pas le talent dont vous avez besoin pour accomplir votre rêve. C'est lorsqu'il est temps de recruter de nouveaux talents. Parfois, tout ce dont l'équipe a besoin est

une personne clé avec du talent dans un domaine pour faire la différence entre succès et échec.

3. Changer la direction Chaque défi a besoin d'un leader avec des dons et des talents pour diriger l'équipe car il relève ce défi. Certaines personnes croient qu'il reste une personne le chef d'équipe à tout moment. Mais cette idée est fausse. C'est ce que j'appelle le "mythe

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de la table d'honneur." La même personne ne peut pas - et ne doit pas - toujours diriger l'équipe dans toutes les situations. En tant que membre de l'équipe, si vous définissez cette exigence

tation pour un leader, l'équipe n'atteindra jamais son potentiel. En tant que dirigeant, si vous placez cette attente sur vous-même, vous êtes voué à l'échec.

Le défi du moment détermine souvent le leader pour ce défi. Pourquoi? Parce que chaque membre de l'équipe a des forces et

faiblesses qui entrent en jeu. Tout le monde dans l'équipe a de la valeur. Cependant, il est important d'éviter une autre idée fausse du leadership : le mythe de la table ronde. C'est la conviction que tous les membres de l'équipe sont égaux, que toutes les opinions comptent même, et qu'une équipe peut fonctionner de manière égale avec n'importe qui en charge. Ce

n'est pas vrai non plus. Quand est venu le temps pour l'expédition de l'Everest d'envoyer

quelqu'un au sommet, seuls quatre hommes étaient déterminés à être à la hauteur

défi. Le colonel Hunt a déterminé qui ferait l'ascension. Et parce que les bonnes personnes ont été sélectionnées... basé sur la capacité - toute l'équipe a gagné. Si votre équipe est confrontée à un défi de taille et qu'elle ne semble pas progresser « en haut de la montagne », il est peut-être temps de changer de leader. Il peut y avoir quelqu'un dans l'équipe plus capable de diriger

durant cette saison. 4. Supprimer les membres inefficaces

Parfois, un membre de l'équipe peut transformer une équipe gagnante en une équipe perdante, soit par manque de compétence ou une mauvaise attitude. Dans ces cas, vous devez mettre

l'équipe d'abord et faire des changements pour le plus grand bien. Faire grandir une équipe n'est pas facile. C'est exigeant et chronophage. Mais si vous voulez réaliser votre rêve, vous n'avez pas d'autre choix. Le meilleur

le rêve, plus l'équipe. Et à mesure que le défi s'intensifie, le besoin pour le travail d'équipe élève.

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.W" ÉVALUER ),:,0 Évaluez vos propres capacités de travail d'équipe en plaçant le chiffre 1, 2 ou 3 à côté de chacun des énoncés suivantsÿ:

1 = Jamais 2 = Parfois 3 = Toujours L Lorsque j'entreprends d'accomplir quelque chose de grand, une de mes premières pensées est de constituer une équipe pour que mon rêve devienne

réalisé. 2. J'évalue les membres de mon équipe pour savoir quels défis nous pourrons relever. 3. Je suis équipé pour les tâches sur lesquelles travaille mon équipe.

4. Je consacre autant de temps que moi à investir dans mon équipe en atteignant mon objectif. 5. Je comprendrais si un membre de notre équipe était supprimé

pour des raisons de performance ou de caractère. 6. Je ne considérerais pas l'équipe comme un succès si nous ne le faisions pas

atteindre l'objectif ensemble. 7. Je suis prêt à investir mon temps dans le développement d'autres personnes afin de réaliser mon rêve ou celui de l'équipe. 8. J'ai le désir d'aider les membres de mon équipe à réaliser leur potentiel et je passe du temps à encourager les membres de mon équipe dans leurs domaines de force.

9. Je suis ouvert à l'ajout de nouveaux membres à notre équipe si le résultat sera un plus grand succès. 10. Je serais prêt à assumer un rôle de leadership si cela servir au mieux l'équipe.

Total 24 - 30

C'est un domaine de force. Continuez à grandir, mais passez également du temps à aider les autres à se développer dans ce domaine.

16 - 23 Cette zone ne vous fait peut-être pas mal, mais elle ne vous aide pas beaucoup Soit. Pour renforcer votre capacité à travailler en équipe, développez-vous dans

cette zone.

10 - 15

C'est une zone de faiblesse dans votre travail d'équipe. Jusqu'à ce que tu grandisses

ce domaine, l'efficacité de votre équipe en sera affectée négativement.

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DE DISCUTER

Répondez aux questions suivantes et discutez de vos réponses lors de votre rencontre

avec votre équipe.

1. Comment réagissez-vous face à un énorme défi ?

2. Comment votre équipe se prépare-t-elle à relever un énorme défiÿ?

3. Quels changements ont été apportés à votre équipe au cours de la dernière annéeÿ? Pourquoi ces modifications ont-elles été apportéesÿ?

4. Si vous deviez constituer une "équipe de rêve" pour le moment projet sur lequel votre équipe travaille, à quoi ressemblerait cette équipe aimer?

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LA LOI DU MONT EVEREST

5. Quels changements doivent être apportés à votre équipe pour se préparer à des défis plus importantsÿ?

6. Quels changements devez-vous apporter personnellement pour vous préparer à des défis d'équipe plus importantsÿ?

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PASSER À L'ACTION

Les défis auxquels nos équipes sont confrontées ne sont pas toujours ceux que nous sélectionnons. Parfois, ils nous sont imposés, et nous n'avons pas d'autre choix que de faire de notre mieux avec l'équipe que nous avons, ou d'abandonner et de subir les conséquences.

En fonction de vos objectifs globaux, prenez le temps de réfléchir aux situations possibles auxquelles votre équipe pourrait être confrontée. Réfléchissez ensuite aux mesures que vous pouvez prendre pour vous renforcer, vous et votre équipe, afin d'être prêt à faire face à de telles situations. Commencez à construire dès aujourd'hui, de sorte que lorsqu'un formidable défi se présentera, vous et votre équipe serez prêts.

Défis possibles auxquels mon équipe pourrait être confrontée 1

2. 3. 4. 5. Étapes pour la croissance personnelle 1

2. 3. 4. 5. Étapes pour la croissance de l'équipe

1. 2.

3. 4. 5.

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LA LOI DE LA CHAINE La force de l'équipe est affectée par son maillon le plus faible

TVA LIRE 'W Le 24 mars 1989, la nouvelle a éclaté qu'une catastrophe environnementale avait s'est produit dans le Prince William Sound en Alaska. Le pétrolier Exxon Valdez s'était échoué sur le Bligh Reef, endommageant la coque du navire et

rompant huit des onze citernes à cargaison du navire. En conséquence, 10,8 millions

lion des quelque 53 millions de gallons de pétrole du navire déversés hors du navire et dans la mer. L'impact négatif sur la région a été immense. Pêche et tourisme

s'est arrêté, ce qui a nui à l'économie locale. L'environnement a souffert très. Et même s'il ne s'agissait pas de la plus grande marée noire jamais enregistrée, les experts con

considère qu'il s'agit du pire déversement de l'histoire en termes de dommages causés à

l'environnement.' Bien sûr, Exxon, la société propriétaire du navire, a également payé une le prix. Leurs représentants estiment que l'incident a coûté à l'entreprise 3,5 milliards de dollarsÿ:

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•ÿ2,2ÿmilliards de dollars de coûts de nettoyage

• 300ÿmillions de dollars en réclamations payées

• 1ÿmilliard de dollars en règlements d'État et fédéraux2

Mais ce n'est pas tout. En plus de ce qu'Exxon a déjà payé, ils risquent de perdre 5 milliards de dollars supplémentaires en dommages-intérêts punitifs, un jugement ils tentent toujours d'inverser le processus d'appel plus plus d'une décennie après l'incident.

Quelle était la cause d'un accident aussi coûteux et d'une telle ampleur ?

La réponse se trouve dans la loi de la chaîne.

Lorsque l' Exxon Valdez a quitté le terminal pipelinier d'Alyeska le le soir du 23 mars, le voyage commençait de façon routinière. Un navire expert le pilote a guidé le navire à travers le Valdez Narrows, puis est revenu

le contrôle du navire à son capitaine, Joe Hazelwood. Le capitaine ordonna

que le navire soit mis sur un cap particulier, a confié le contrôle à la troisième Mate Gregory Cousins, et a quitté le pont. Trente-cinq minutes plus tard, le L'Exxon Valdez s'est échoué sur un récif et a laissé échapper des tonnes de pétrole dans la mer.

L'enquête qui a suivi l'accident a brossé un mauvais tableauÿ: ne respect des normes de sécurité, indifférence à la politique de l'entreprise et imprudence

la prise de décision. Le capitaine du navire avait bu pendant les heures

avant de prendre le commandement du navire. Un officier, plutôt que le il en fallait deux, est resté dans la timonerie pendant que le pétrolier naviguait sur le

Valdez Narrows, et de nouveau après que le pilote ait quitté le navire. Et cet officier, Cousins, avait été tellement surmené que la fatigue est censée avoir con hommage à l'erreur de navigation qui a suivi. Ni était un guetteur toujours présent sur la passerelle pendant que le navire faisait route.

Il y avait aussi des divergences entre ce que le capitaine Hazelwood

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LA LOI DE LA CHAÎNE

dit au Vessel Traffic Center qu'il faisait, et les ordres qu'il a effectivement donnés sur le navire. À 23 h 30 , le capitaine a annoncé par radio qu'il prendrait un

cap de 200 degrés et réduire la vitesse pour se frayer un chemin à travers les icebergs qui flottent parfois dans les couloirs de navigation. Pourtant, les journaux du moteur ont montré que la vitesse du navire continuait d'augmenter. Neuf minutes plus tard, le capitaine ordonna au navire de prendre un cap de 180 degrés et d'être

mis en pilote automatique, mais il n'a jamais informé le centre de trafic du changement. Puis, à 11h53, il a quitté le pont. A minuit quatre minutes, le navire était sur le récif. Pour presque

deux heures, d'abord Cousins puis Hazelwood ont essayé de libérer le navire, qui était tout en laissant échapper du pétrole dans la mer. Dans les trois premières heures,

on estime que 5,8 millions de gallons de pétrole se sont déversés de la détresse pétrolier. À ce moment-là, le mal était fait et le maillon faible avait causé la

"chaîne" à briser. Le littoral de l'Alaska était un gâchis, la carrière d'Hazelwood en tant que le capitaine du navire était terminé et Exxon était coincé avec une soirée de relations publiques

obligations financières lourdes et massives.

2T . _ OBSERVER

Même si une équipe aime se mesurer à ses meilleurs éléments, la vérité est que la force de l'équipe est influencée par son maillon le plus faible. Peu importe à quel point les gens essaient de le rationaliser, de le compenser ou de le cacher, un maillon faible finira par se révéler.

1. Lorsque vous entendez parler d'Exxon aux actualités ou passez devant un Exxon

station, avez-vous déjà pensé au déversement de 1989ÿ?

Oui

Non

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2. Quels ont été certains des dommages causés à l'environnement par

le jeu?

3. Qui était responsable du déversement de l' Exxon Valdez ? Pourquoi?

4. Comment les actions de l'équipage ont-elles affecté l'ensemble de l'entrepriseÿ?

5. Dans votre industrie ou domaine de service, quel groupe ou organisation a souffert en ignorant la loi de la chaîneÿ? Comment ce groupe reflète-t-il l'idée que la force de l'équipe est impactée par son maillon le plus faibleÿ?

APPRENDRE

Une des erreurs que j'ai souvent commises au début de ma carrière de chef d'équipe était que je pensais que tous ceux qui étaient dans mon équipe devraient rester sur le

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LA LOI DE LA CHAÎNE

équipe. C'était vrai pour plusieurs raisons. Tout d'abord, je vois naturellement le meilleur dans gens. Quand je regarde des individus avec du potentiel, je vois tout ce qu'ils peuvent

devenir, même s'ils ne le voient pas eux-mêmes. Et j'essaie d'encourager et les équiper pour qu'ils deviennent meilleurs. Deuxièmement, j'aime vraiment les gens. Je pense

que plus il y a de gens qui font le voyage, plus la fête est grande. La troisième, parce que j'ai une vision et que je crois que mes objectifs en valent la peine et profitent

cial, je suppose parfois naïvement que tout le monde voudra suivre avec moi. Mais ce n'est pas parce que je voulais emmener tout le monde avec moi

que ça marcherait toujours comme ça. D'après mes expériences, j'ai dis couvert que lorsqu'il s'agit de travail d'équipe .. .

1. Tout le monde ne fera pas le voyage Certaines personnes ne veulent pas y aller pour des raisons personnelles. Pour les autres

les gens le problème est leur attitude. Ils ne veulent pas changer, grandir ou conquérir de nouveaux territoires. Ils s'en tiennent au statu quo. Tout ce que tu peux faire avec les personnes de ce groupe est de bien vouloir les remercier pour leur contribution passée

et aller de l'avant.

2. Tout le monde ne devrait pas faire le voyage D'autres personnes ne devraient pas rejoindre une équipe en raison de leur agenda. Ils

avez d'autres plans, et où vous allez n'est pas le bon endroit pour eux. La meilleure chose que vous puissiez faire pour les personnes de cette catégorie est de leur souhaiter bonne chance,

et autant que vous le pouvez, aidez-les sur leur chemin afin qu'ils atteignent succès dans leur entreprise.

3. Tout le monde ne peut pas faire le voyage

Pour le troisième groupe de personnes, le problème est la capacité. Ils peuvent ne pas être capables de suivre le rythme de leurs coéquipiers ou d'aider le groupe à progresser

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où il veut aller. Comment reconnaissez-vous les personnes qui tombent dans ce Catégorie? Ils ne sont pas très difficiles à identifier. Souvent ils

• Ne peut pas suivre le rythme des autres membres de l'équipe. • Ne vous développez pas dans leurs domaines de responsabilité.

• Ne voyez pas la situation dans son ensemble.

• Ne fonctionne pas sur les faiblesses personnelles.

• Ne fonctionnera pas avec le reste de l'équipe. • Ne peuvent pas répondre aux attentes de leurs domaines.

Si vous avez des personnes qui présentent une ou plusieurs de ces caractéristiques, vous devez reconnaître qu'ils sont des maillons faibles.

Si vous avez des personnes dans votre équipe qui sont des maillons faibles, vous avez vraiment seulement deux choix : les former ou les échanger. Bien sûr, votre première priorité

devrait toujours être d'essayer de former les gens qui ont du mal à garder en train de monter. L'aide peut prendre plusieurs formes : donner aux gens des livres à lire, envoyer

les inviter à des conférences, leur proposer de nouveaux défis, les jumeler à des mentors. Je crois que les gens s'élèvent souvent à votre niveau d'attente tions. Donnez-leur de l'espoir et de la formation, et ils s'améliorent généralement.

Mais que devez-vous faire si un membre de l'équipe échoue continuellement à rencontrer attentes, même après avoir reçu une formation, des encouragements et des opportunités

tunités à grandir? Mon père avait un dicton : « L'eau cherche sa propre niveau." Quelqu'un qui est un maillon faible de votre équipe pourrait être capable de

devenir une star dans une autre équipe. Vous devez donner à cette personne un possibilité de trouver son propre niveau ailleurs. Si vous êtes un chef d'équipe, vous ne pouvez pas éviter de traiter avec des maillons faibles.

Les membres de l'équipe qui ne portent pas leur propre poids ralentissent non seulement

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LA LOI DE LA CHAÎNE

l'équipe, ils ont un impact sur votre leadership. Jetez un oeil à certaines des choses

qui se produisent lorsqu'un maillon faible reste dans l'équipe.

1.Les membres les plus forts identifient les plus faibles Un maillon faible ne peut pas se cacher (sauf dans un groupe de personnes faibles). Si vous

avoir des gens forts dans votre équipe, ils savent toujours qui n'est pas performant se mettre au niveau de tout le monde.

2. Les membres les plus forts doivent aider les plus faibles

Si vos employés doivent travailler en équipe pour faire leur travail, alors ils n'ont que deux choix lorsqu'il s'agit d'une équipe faible

compagnon : Ils peuvent ignorer la personne et permettre à l'équipe de souffrir, ou ils peuvent l'aider et rendre l'équipe plus performante. S'ils sont des joueurs d'équipe, ils aideront.

3. Les membres les plus forts en viennent à en vouloir aux plus faibles Que les membres forts de l'équipe aident ou non, le résultat sera toujours le même : le ressentiment. Personne n'aime perdre ou prendre du retard à cause du même personne.

4. Les membres les plus forts deviennent moins efficaces

Lorsque vous transportez la charge de quelqu'un d'autre en plus de la vôtre, il compromet vos performances. Faites cela pendant longtemps, et le tout l'équipe souffre. Un maillon faible finit toujours par priver l'équipe de momen

tum—et potentiel.

5. Les membres les plus forts remettent en question la capacité du leader Enfin, chaque fois que le leader permet à un maillon faible de continuer à faire partie de la équipe, les membres de l'équipe obligés de compenser la personne faible commencent

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CAHIER D'EXERCICES LES 17 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

douter du courage et du discernement du chef. Vous perdez le respect des meilleurs lorsque vous ne gérez pas correctement les pires. Si votre équipe a un maillon faible qui ne peut pas ou ne veut pas s'élever au niveau de l' équipe – et que vous avez fait tout ce que vous pouviez pour aider la personne à s'améliorer – alors vous devez agir. Suivez les conseils des auteurs Danny Cox et John Hoover. Si vous devez retirer quelqu'un de l'équipe, soyez discret,

soyez clair, honnête et bref. Puis une fois que la personne est partie, soyez ouvert

en parler avec le reste de l'équipe dans le respect de la personne vous lâchez prise. Et si vous commencez à avoir des doutes avant ou après, souvenez-vous de ceciÿ: tant qu'un maillon faible fait partie de l'équipe, tous les autres l'équipe va souffrir.

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LA LOI DE LA CHAÎNE

ÉVALUER,)-J Évaluez vos propres capacités de travail d'équipe en plaçant le chiffre 1, 2 ou 3 à côté de chacun des énoncés suivantsÿ:

1 = Jamais 2 = Parfois 3 = Toujours 1. Lorsque je recrute des bénévoles, je comprends que non

tout le monde voudra faire partie de l'équipe. 2. Je peux vous dire qui, selon les membres de mon équipe, est le plus faible lien sur notre équipe. 3. Je peux faire la distinction entre les personnes que je devrais demander à rejoindre mon équipe et les personnes à qui je ne devrais pas demander de rejoindre mon équipe.

4. Je ne le prends pas personnellement quand quelqu'un refuse mon offre de rejoindre une équipe que je dirige. 5. Un maillon faible tirera vers le bas les autres membres de l'équipe. 6. En tant que membre de l'équipe, j'essaie d'aider le maillon faible de mon équipe.

7. En tant que leader, je comprends que le maillon faible affectera mon équipe entière.

8. Quand je découvre un maillon faible, je travaille pour le former ou l'échanger

ou elle. 9. Je peux facilement identifier les membres les plus faibles de l'équipe.

10. Lorsqu'un maillon faible est éliminé de mon équipe, je n'aborde pas les faiblesses ou les défauts de cette personne dans les conversations futures avec les membres de mon équipe. Total 24 — 30

C'est un domaine de force. Continuez à grandir, mais passez également du temps à aider les autres à se développer dans ce domaine.

16 — 23 Cette zone ne vous fait peut-être pas mal, mais elle ne vous aide pas beaucoup Soit. Pour renforcer votre capacité à travailler en équipe, développez-vous dans cette zone.

10 — 15

C'est une zone de faiblesse dans votre travail d'équipe. Jusqu'à ce que tu grandisses

ce domaine, l'efficacité de votre équipe en sera affectée négativement.

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CAHIER D'EXERCICES LES 17 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

Nous discutons Répondez aux questions suivantes et discutez de vos réponses lors de votre rencontre

avec votre équipe.

1. Quelles sont les raisons que les gens ont données pour ne pas adhérer ton équipe? Comment avez-vous réagi ?

2. Comment reconnaissez-vous les personnes qui vont gêner votre équipe ?

3. Pourquoi est-il important d'identifier les membres les plus faibles de votre équipeÿ?

4. Lorsque vous identifiez un maillon faible dans votre équipe, comment réagissez-vous ?

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LA LOI DE LA CHAÎNE

5. Par le passé, comment votre organisation a-t-elle géré les maillons faiblesÿ? Avez-vous été d'accord avec les décisions qui ont été prises?

6. En tant que leader, comment approcheriez-vous le maillon faible de votre équipeÿ? Quelle serait votre responsabilité dans cette situation ?

7. Que doit faire votre organisation ou votre équipe pour renforcer

sa "chaîne" ?

8. Que devez-vous faire pour ne pas devenir le maillon faibleÿ?

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CAHIER D'EXERCICES LES 17 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

PASSER À L'ACTION

Le penchant naturel de la plupart des gens est de se juger d'après leurs meilleures qualités, alors qu'ils mesurent les autres d'après leurs pires. En conséquence, ils indiquent les domaines dans lesquels leurs coéquipiers doivent se développer. Mais la vérité est que chaque personne est d'abord responsable de sa propre croissance. Jetez un regard dur sur vous-même. En utilisant les critères de la loi de la chaîne, examinez-vous pour voir où vous pourriez gêner l'équipe. Cochez la case sous le mot Self pour tout problème qui vous concerne. Et si vous avez un vrai courage, demandez à votre conjoint ou à un ami proche de vous évaluer en cochant les cases listées sous le mot Ami.

Problèmes possibles

Évalué par

Ami de soi Avoir du mal à suivre le rythme des autres membres de l'équipe.

q q Je ne progresse pas dans mon domaine de responsabilité.

q q Vous avez du mal à avoir une vue d'ensemble. q q J'ai de la difficulté à voir mes faiblesses personnelles. q q Avoir du mal à travailler avec le reste du équipe.

qq

Échec constant de répondre aux attentes dans mon domaine de responsabilité.

Si vous (ou l'autre personne qui vous a évalué) avez coché plus d'une case, vous devez vous mettre sur un plan de croissance afin de ne pas gêner votre équipe. Parlez à votre chef d'équipe ou à un mentor de confiance des moyens de vous développer dans n'importe quel domaine faible.

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6

LA LOI DE LE CATALYSEUR Les équipes gagnantes ont des joueurs qui font bouger les choses

je-

t et

et ,

LIRE "V

La plupart des équipes ne s'améliorent pas naturellement d'elles-mêmes. Laissés seuls, ils ne grandissent pas, ne s'améliorent pas et n'atteignent pas le calibre du championnat. Au lieu de cela, ils ont tendance à se calmer. La route vers le niveau suivant est toujours ardue, et si une équipe

ne se bat pas intentionnellement pour monter, alors il glisse inévitablement vers le bas. L'équipe perd sa concentration, perd son rythme, baisse d'énergie, casse vers le bas dans l'unité, et perd de son élan. À un moment donné, il perd également la clé

joueurs. Et ce n'est qu'une question de temps avant qu'il ne plafonne et finalement

tombe dans la médiocrité. C'est pourquoi une équipe qui atteint son potentiel possède toujours un catalyseur ! Les catalyseurs sont ce que j'appelle des gens qui font le travail et puis quelques-uns . Le meilleur

le catalyseur que j'ai eu le privilège de voir en action est Michael Jordan.

De l'avis de beaucoup de gens (dont moi), il est le plus grand panier joueur de balle jamais joué au jeu, non seulement à cause de son talent, athleti cisme, et compréhension du jeu, mais aussi en raison de sa capacité à

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CAHIER D'EXERCICES LES 17 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

jouer le rôle de catalyseur. Son CV d'amateur et de professionnel avec les Chicago Bulls atteste de cette capacité :

• A remporté le championnat NCAA Division One (1982)

• Deux fois nommé joueur de l'année du Sporting News College (1983 et 1984) • A reçu les prix Naismith et Wooden (1984) • A remporté deux médailles d'or olympiques (1984 et 1992) • A remporté six championnats du monde NBA (1991, '92, '93, '96, '97, '98) • Sélectionné NBA Rookie of the Year en 1985 • Sélectionné dans l'équipe NBA All-Rookie (1985) • Sélectionné pour la première équipe All-NBA un record de 10 fois (1987, '88,

'89, '90, '91, '92, '93, '96, '97, '98) • Détient le record de la NBA pour la meilleure moyenne en carrière (31,5 points par match) • Détient le record de la NBA pour la plupart des saisons menant la ligue en

notation (10) • Détient le record de la NBA pour la plupart des saisons menant la ligue en

paniers marqués (10) et tentés (10) • Se classe au troisième rang de l'histoire de la NBA pour les points (29ÿ277), troisième pour les interceptions

(2ÿ306) et quatrième pour les buts sur le terrain (10ÿ962) • Élu joueur défensif NBA de l'année en 1988 (après avoir été

critiqué qu'il n'était qu'un joueur offensif) • Sélectionné 9 fois dans la All NBA Defensive First Team (1988, 1989,

'90, '91, '92, '93, '96, '97, '98)

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LA LOI DU CATALYSEUR

• Nommé joueur le plus utile de la NBA (MVP) 5 fois (1988, '91, '92,

'96, '98) • Nommé MVP des finales NBA à 6 reprises (1991, 1992, 1993, 1996, 1997, 1998) • Nommé l'un des 50 plus grands joueurs de l'histoire de la NBA

Les statistiques font une déclaration forte sur la Jordanie, mais elles ont vraiment

ne raconte pas toute l'histoire. Pour cela, il fallait le voir en action. Lorsque

les Bulls avaient besoin de sortir l'équipe d'un marasme, le ballon est allé à Jordan.

Lorsqu'un joueur devait tirer le dernier coup pour gagner la partie, le ballon allé en Jordanie. Même si l'équipe avait besoin de faire avancer les choses à l'entraînement, le ballon est allé à Jordan. Quelle que soit la situation sur le terrain, Jordan était capable de mettre l'équipe en position de gagner le match.

C'est toujours le cas pour les équipes de championnat. Les équipes gagnantes ont des joueurs qui font bouger les choses.

Même lorsque Michael Jordan a pris sa retraite du basket-ball en tant que joueur, il était toujours dans le match. Au début de 2000, Jordan est devenu copropriétaire et président des opérations de basket-ball des Wizards de Washington. Une semaine seulement après avoir rejoint l'organisation, Jordan a enfilé un maillot numéro 23 des Wizards et a rejoint l'équipe pour un entraînement.

L'attaquant des Wizards Tracy Murry, qui a gardé Jordan pendant certains exercices, a fait remarquer par la suite: "Il se déplace définitivement de la même manière ... trempant le ballon, tirant un coup sauté, s'estompant. J'ai toujours le même match, il n'est allé nulle part. " Personne ne s'attendait à ce que son talent diminue, surtout pas seulement deux ans

après sa retraite. Mais sa capacité de catalyseur n'avait pas diminué Soit. Murry a poursuivi: "Et dès qu'il a mis les pieds dans ce gymnase, il

commence à parler de détritus, alors bien sûr l'intensité va augmenter."

L'intensité est ce que chaque catalyseur apporte à la table. Un commentateur

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CAHIER D'EXERCICES LES 17 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

a fait remarquer à propos de la visite de Jordan à la cour : « En étant lui-même, il est devenu un

Les sorciers s'entraînent à quelque chose qu'ils n'ont pas vu depuis longtemps : énergique et amusant."

"C'est ce à quoi nous devrions nous attendre tous les jours", a été la réaction de Jordan. "En fait, je leur ai dit qu'ils ne devraient pas avoir à attendre que je sorte pour montrer l'énergie qu'ils avaient aujourd'hui. J'ai juste essayé de les garder concentrés,

défiez-les, dites ce que j'ai à dire. S'ils peuvent jouer dur contre moi, ils peuvent jouer dur contre n'importe qui. C'était amusant." C'est toujours comme ça pour un catalyseur. Amusant. Faire bouger l'équipe, faire bouger les choses, faire tout ce qu'il faut pour pousser l'équipe vers le le niveau suivant est ce qu'ils aiment. Lorsqu'un catalyseur le fait de manière constante, le

l'équipe devient dans l'attente, la confiance, l'élévation et, finalement, l'émerveillement.

On observe

Lorsque vient le moment critique, un catalyseur devient critique, que ce soit le

vendeur qui touche le but "impossible", le joueur de balle qui fait la grande pièce de théâtre ou le parent qui fait croire à son enfant à un moment critique de sa vie. Une équipe ne peut pas atteindre de grands objectifs ou même innover si elle n'a pas de catalyseur.

1. Comment décririez-vous Michael Jordan ?

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LA LOI DU CATALYSEUR

2. Qu'est-ce qui fait de Michael Jordan un catalyseur ?

3. Comment une équipe bénéficie-t-elle d'un catalyseur ?

4. Qui sont les catalyseurs de votre industrie ou domaine de serviceÿ? Quoi

en fait des catalyseurs ?

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t

Z./ki?

APPRENDRE V

Mon expérience avec les équipes m'a appris que ce qui est vrai pour le sport est

également vrai pour les relations dans les affaires, le ministère et la famille. Quand le

l'horloge tourne et le jeu est en jeu, il n'y a vraiment que trois types de personnes dans une équipeÿ:

• Les personnes qui ne veulent pas le ballonÿ: certaines personnes n'ont pas

capacité à se débrouiller pour l'équipe dans des situations de haute pression, et ils le savent. En conséquence, ils ne veulent pas la responsabilité de mener l'équipe à la victoire. Et il ne devrait pas être donné à leur. Ils devraient simplement être autorisés à jouer dans leurs domaines de force.

• Les personnes qui veulent le ballon mais ne devraient pas l'avoirÿ: un deuxième groupe

contient des personnes qui ne peuvent pas mener l'équipe à la victoire. Le problème est qu'ils ne savent pas qu'ils ne peuvent pas. Souvent, l'ego de ces joueurs est supérieur à leur talent. De telles personnes peuvent être dangereuses pour une équipe.

• Les personnes qui veulent le ballon et qui devraient l'avoirÿ: le groupe final,

qui est de loin le plus petit, se compose de personnes qui veulent être les joueurs "go-to" au moment critique et qui peuvent réellement livrer. Ils sont capables de pousser, tirer ou porter l'équipe à de nouveaux niveaux lorsque le

aller devient difficile. Ce sont les catalyseurs.

Chaque équipe a besoin de catalyseurs si elle veut espérer gagner régulièrement. Sans eux, même une équipe avec beaucoup de talent ne peut pas aller

au plus haut niveau. Il est facile de désigner le catalyseur d'une équipe après qu'il ou elle a fait un

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LA LOI DU CATALYSEUR

impact sur le groupe et les a poussés vers la victoire, en particulier dans le

monde du sport. Mais comment reconnaître un catalyseur avant le fait ? Comment trouvez-vous des personnes catalytiques pour votre équipe actuelleÿ?

Peu importe le type de "jeu" auquel vous jouez ou le type d'équipe dans lequel vous vous trouvez, vous pouvez être sûr que les catalyseurs ont certaines caractéristiques qui les différencier de leurs coéquipiers. J'ai observé neuf traits

qui sont souvent présents dans les catalyseurs avec lesquels j'ai interagi :

1. Intuitif Les catalyseurs perçoivent des choses que les autres ne perçoivent pas. Ils peuvent reconnaître un

faiblesse chez un adversaire. Ils peuvent flairer une opportunité que d'autres non. Ils peuvent être capables de faire un saut intuitif qui se transforme en désastre

avantage en un avantage. Quoi qu'ils ressentent, ils sont capables d'utiliser

cette capacité à aider l'équipe à réussir.

2. Communicatif Les catalyseurs disent des choses que les autres membres de l'équipe ne disent pas, afin de faire bouger l'équipe. Parfois, ils le font pour partager avec leurs coéquipiers ce qu'ils ont ressenti intuitivement, afin qu'ils soient mieux préparés.

parés pour relever le défi. D'autres fois, leur but est d'inspirer ou d'inciter les autres membres de l'équipe. Et ils connaissent généralement la différence entre le moment où un coéquipier a besoin d'un coup de pouce et le moment où il a besoin d'une botte.

3. Passionné Les catalyseurs ressentent des choses que les autres ne ressentent pas. Ils sont passionnés par

ce qu'ils font, et ils veulent partager cet amour avec leurs coéquipiers.

Parfois, la passion explose comme une fureur contrôlée pour atteindre des objectifs dans leurs domaines de passion. D'autres fois, il se manifeste comme une maladie contagieuse

enthousiasme. Quoi qu'il en soit, cela peut inspirer une équipe à réussir.

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CAHIER D'EXERCICES LES 17 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

4. Talentueux Les catalyseurs sont capables de faire ce que les autres ne peuvent pas faire. C'est parce que

leur talent est aussi fort que leur passion. Les gens deviennent rarement des catalyseurs en dehors d'un domaine d'expertise et de don. C'est le cas pour deux principaux

les raisons. Premièrement, le talent sait ce qu'il faut pour gagner. Tu ne peux pas prendre l'équipe au niveau supérieur lorsque vous ne maîtrisez pas les compétences nécessaires pour réussir Sur un niveau personel. Cela n'arrive tout simplement pas.

La deuxième raison est qu'une partie d'être un catalyseur influence les autres membres de l'équipe. Vous ne pouvez pas faire cela si vous n'avez aucune crédibilité à cause de votre propre piètre performance. Une partie d'être un catalyseur est shar partagez votre don avec les autres pour les rendre meilleurs. Tu ne peux pas donner ce que tu

n'ai pas.

5. Créatif Une autre qualité que l'on retrouve couramment dans les catalyseurs est la créativité. Catalyseurs

pense des choses que les autres ne pensent pas. Alors que la plupart des membres de l'équipe peuvent faire les choses par cœur (ou par ornière), les catalyseurs pensent différemment de leurs coéquipiers. Ils sont constamment à la recherche de façons nouvelles et innovantes de faire les choses.

6. Lancement

J'aime les gens créatifs et j'ai travaillé avec beaucoup d'entre eux au fil des ans. En fait, je me considère comme étant créatif, surtout dans les domaines de l'écriture et de l'enseignement. Mais mon expérience avec des personnes créatives m'a appris quelque chose à leur sujetÿ: bien que toutes les personnes créatives aient plus qu'assez d'idées, elles ne sont pas toutes douées pour mettre en œuvre ces pensées créatives. Les catalyseurs n'ont pas ce problème. Ils font des choses que d'autres peuvent faire pas faire. Non seulement ils sont créatifs dans leur façon de penser, mais ils sont disciplinés dans leurs actes. Ils prennent plaisir à faire bouger les choses. Alors ils initient.

Et par conséquent, ils déplacent l'équipe comme ils se déplacent eux-mêmes.

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LA LOI DU CATALYSEUR

7. Responsable Les catalyseurs transportent des choses que les autres ne transportent pas. Mon ami Truett

Cathy, fondatrice de Chik-fil-A, a un dicton : "Si ça doit être, ça dépend de moi." Cela pourrait très bien être la devise de tous les catalyseurs. Les catalyseurs ne sont pas con

sultants. Ils ne recommandent pas un plan d'action; ils prennent la responsabilité capacité de le réaliser.

8. Généreux Les catalyseurs donnent des choses que les autres ne donnent pas. L'une des véritables marques de la prise de responsabilité des gens est leur volonté de se donner pour mener à bien quelque chose. Les catalyseurs affichent cette qualité. Ils sont prêts à utiliser leurs ressources pour améliorer l'équipe, que cela signifie donner

perdre du temps, dépenser de l'argent, sacrifier un gain personnel ou autre chose.

9. Influent

Enfin, les catalyseurs sont capables de diriger leurs coéquipiers d'une manière que d'autres ne peuvent pas. Les membres de l'équipe suivront un catalyseur lorsqu'ils ne répondront à personne d'autre. Dans le cas d'un membre de l'équipe très talentueux qui n'est pas

particulièrement doué pour le leadership, il ou elle peut être un catalyseur efficace dans un domaine de compétence. Mais les personnes ayant une capacité naturelle de leadership auront

influence bien au-delà de leur propre équipe. Michael Jordan, encore une fois, est un merveilleux exemple. De toute évidence, il avait

influence auprès de ses coéquipiers à Chicago. Mais son influence s'est étendue bien au-delà des Bulls. J'ai eu un avant-goût de cette première main au NBA All-Star

Jeu. J'ai eu le plaisir de m'entretenir avec les joueurs et les officiels du chapelle avant le match, et plus tard j'ai pu passer du temps avec les arbitres qui avait été choisi pour officier. Au cours de mes entretiens avec eux, j'ai demandé

quel joueur ils respectaient le plus en termes d'honnêteté. Leur la réponse était Michael Jordan.

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L'un des arbitres a ensuite raconté que dans un match serré, Danny Ainge, dont l'équipe jouait contre les Bulls, avait réussi un tir près de la ligne des trois points. Les officiels n'avaient donné à Ainge que deux points pour le panier, car ils n'étaient pas sûrs s'il était en dehors de la ligne des trois points. Pendant le temps mort immédiatement après le tir, l'un des arbitres a demandé à Jordan si

le score de son adversaire avait été un tir valide à trois points. La Jordanie a indiqué

que c'était. Ils ont donné les trois points à Ainge. L'intégrité de la Jordanie—et influence - les a amenés à annuler leur appel.

Lorsque vous voyez bon nombre de ces neuf qualités chez un membre de votre équipe,

prendre le coeur. Lorsque le moment critique arrive, il ou elle est susceptible de passer à un tout nouveau niveau de performance, et tenter d'y emmener l'équipe aussi.

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LA LOI DU CATALYSEUR

ÉVALUER

Évaluez vos propres capacités de travail d'équipe en plaçant le chiffre 1, 2 ou 3 à côté de chacun des énoncés suivantsÿ:

1 = Jamais 2 = Parfois 3 = Toujours

1. Je peux reconnaître les moments où j'ai besoin d'être jeté Balle.

2. Je sais comment je peux aider au mieux l'équipe. 3. Je suis intuitif dans ma profession ou mon domaine de service et je peux sentir des choses que les autres ne perçoivent pas.

4. Je communique des directives et des encouragements aux membres de mon équipe.

5. Je suis passionné par ce que je fais et je veux partager cet enthousiasme avec les membres de mon équipe.

6. Je sais ce qu'il faudra pour gagner et je suis prêt à performer à ce niveau. 7. Les gens me disent que je fais bouger les choses comme les autres ne peut pas.

8. Une fois que j'ai une idée, je prends les mesures nécessaires pour la mettre

idée en marche.

9. J'assume la responsabilité de mes actes et je sais que "si c'est être, ça dépend de moi." 10. J'ai une influence au-delà de ma position déclarée.

Total 24 — 30 C'est un domaine de force. Continuer à grandir, mais aussi passer du temps aider les autres à se développer dans ce domaine.

16 — 23 Cette zone ne vous fait peut-être pas de mal, mais elle ne vous aide pas beaucoup non plus. Pour renforcer votre capacité à travailler en équipe, développez-vous dans cette zone. 10 — 15

C'est une zone de faiblesse dans votre travail d'équipe. Jusqu'à ce que vous grandissiez dans ce domaine, l'efficacité de votre équipe sera affectée négativement.

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CAHIER D'EXERCICES LES 17 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

DISCUTER

Répondez aux questions suivantes et discutez de vos réponses lorsque vous rencontrez votre équipe.

1. Qu'est-ce qu'un catalyseur ?

2. Comment pouvez-vous identifier les catalyseurs dans votre organisationÿ?

3. Comment vous ou le chef de votre équipe pouvez-vous approcher une personne qui

pense qu'il devrait être le catalyseur de l'équipe, mais n'a pas la force de faire passer l'équipe au niveau supérieurÿ?

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LA LOI DU CATALYSEUR

4. Quels sont les défis auxquels votre équipe pourrait être confrontée lorsqu'un

catalyseur intervient et prend en charge? Comment relever ces défis de manière positive ?

5. Que devez-vous faire pour créer une équipe qui adopte des catalyseursÿ?

6. Dans quels domaines êtes-vous capable d'intensifier et d'être un catalyseur en cas de besoin?

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CAHIER D'EXERCICES LES 17 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

PASSER À L'ACTION

Comment allez-vous quand il s'agit de serrer le temps dans votre équipeÿ? Voulezvous le ballon ou préférez-vous qu'il soit entre les mains de quelqu'un d'autre ? S'il y a des catalyseurs plus talentueux et efficaces dans votre équipe, vous ne devriez pas vouloir être le joueur incontournable en un rien de temps. Dans ces cas, la meilleure chose que vous puissiez faire est d'obtenir une "aide" en aidant à mettre ces personnes en position au profit de l'équipe. Mais si vous évitez les projecteurs parce que vous avez peur ou parce que vous n'avez pas travaillé aussi dur que vous le devriez pour vous améliorer, alors vous devez changer votre état d'esprit. Commencez à vous mettre sur la voie de l'amélioration en faisant ce qui suit meugler des chosesÿ:

1. Trouvez un mentor. Les joueurs ne deviennent des catalyseurs qu'avec l'aide de

des gens plus compétents qu'eux. Trouvez quelqu'un qui fait bouger les choses pour vous aider tout au long du chemin. 2. Commencez un plan de croissance. Mettez-vous sur un programme qui vous aidera à développer vos compétences et vos talents. Vous ne pouvez pas amener l'équipe à un niveau supérieur si vous n'y êtes pas parvenu. 3. Sortez de votre zone de confort. Tu ne sauras pas ce que tu es capable jusqu'à ce que vous essayiez d'aller au-delà de ce que vous avez fait auparavant.

Si vous suivez ces trois directives, vous deviendrez peut-être ou non un catalyseur, mais vous deviendrez au moins le meilleur de vous- même – et c'est tout ce que l'on peut vous demander.

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LA LOI DE LA COMPAS La vision donne aux membres de l'équipe direction et confiance

LIRE -)V

Pendant près de cent ans, IBM a été un roc de l'entreprise américaine, se tenant fermement dans le courant de la concurrence. Même pendant la dépression

des années 1930, alors que des milliers d'entreprises disparaissaient, IBM n'a cessé de croître. La source de sa force était commerciale et technologique

innovation. Pendant un demi-siècle, IBM n'a cessé d'innover dans le domaine de la com ordinateurs, à partir des années 1940 avec son Mark I. Dans les années 1950 et 1960, IBM a introduit innovation après innovation. En 1971, il recevait 8 milliards de dollars de chiffre d'affaires annuel et employait 270 000 personnes. Quand les gens pensaient des entreprises de premier ordre, IBM est probablement celle qu'ils ont imaginée.

Mais malgré toute son histoire de progrès, à la fin des années 1980 et au début

1990, l'entreprise était en difficulté. Pendant une décennie, IBM avait été lent pour réagir aux évolutions technologiques. En conséquence, en 1991, il a subi 8 $

milliards de pertes chaque année. Et même si IBM s'est battu pour regagner

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CAHIER D'EXERCICES LES 17 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

sur le plan technologique, la perception de l'entreprise par les consommateurs était au un plus bas historique. Là où IBM était autrefois considéré comme dominant, les gens le considérait maintenant comme désespérément en retard sur son temps - un mouvement lent

dinosaure parmi les nouvelles entreprises qui se déplaçaient comme des guépards. Si quelque chose ne changeait pas, IBM allait avoir de gros problèmes. Puis, en 1993, IBM a un nouveau PDG, Lou Gerstner. Il a rapidement commencé

recruter des membres clés pour son équipe, le comité exécutif d'IBM. L'ajout le plus important a peut -être été Abby Kohnstamm, qu'il a invitée à devenir vice-présidente senior du marketing d'IBM.

Kohnstamm avait hâte de commencer. Elle croyait que l'entreprise produits étaient assez solides, mais que sa commercialisation était faible. Quand elle

arrivée chez IBM, ce qu'elle a trouvé était bien pire que ce à quoi elle s'attendait. Non seulement IBM n'a pas réussi à atteindre efficacement les clients ; quand il s'agissait

le service marketing, les employés ne savaient même pas qui faisait quoi,

ou pourquoi. Par exemple, lorsque Kohnstamm a demandé combien d'employés étaient dans le domaine du marketing, elle ne pouvait pas obtenir la même réponse de deux employés. Greg Farrell de USA Today a décrit la situationÿ: "La société était une organisation fragmentée et décentralisée avec plus d' une douzaine d'entreprises quasi autonomes et soixante-dix agences de publicité partenaires. à l'échelle mondiale."'

Kohnstamm a immédiatement licencié toutes ces agences et en a embauché une pour la remplacer : Ogilvy & Mather Worldwide. Son désir était de donner à toute l'équipe IBM un thème unificateur unique pour le matériel, les logiciels et les services qu'ils avaient à offrir. Avant longtemps, elle l'avait trouvé. L'entreprise a adopté le concept de "e-business". Kohnstamm affirme que "l'e-business est le point focal unique de l'entreprise, et est le plus grand marché unique

effort jamais entrepris par IBM."' La vision semble fonctionner. Steve Gardner, propriétaire d'une agence de publicité

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LA LOI DU COMPAS

qui a fait la promotion de Compaq, déclareÿ: "La chose la plus étonnante à propos de

e-business, c'est qu'il a transformé IBM de retardataire perçu en leader dans l'espace Internet sans véritable changement dans ses gammes de produits ou prestations de service. C'est une réussite étonnante."'

Là où IBM était autrefois en difficulté, il a maintenant changé de direction et

confiance. Bill Etherington, vice-président senior et directeur du groupe sur les ventes et la distribution, dit que l'accent mis sur le marketing a eu un

effet incroyablement positif sur les employés d'IBM. Et il devrait savoir. il est chez IBM depuis trente-six ans. Il dit : « Nous avions tous de l'enthousiasme pour

cette magnifique campagne. Il avait un avantage et dépeint la com sous un jour beaucoup plus moderne. » Maureen McGuire, vice-présidente

des communications marketing, acquiesce : « La campagne a galvanisé employés. Nous essayons d'amener tous ces gens à chanter la même chanson, lu dans le même livre." Pour une compagnie qui n'avait pas chanté depuis longtemps, c'est un grand réussite. Et cela vous montre simplement que la vision donne aux membres de l'équipe

orientation et confiance. C'est le pouvoir de la loi de la boussole.

T71' OBSERVER

Une grande vision précède une grande réussite, et chaque équipe a besoin d'une vision convaincante pour lui donner une direction. Une équipe sans vision est, au pire, pur

sans pose. Au mieux, il est soumis aux agendas personnels de ses différents

coéquipiers. Alors que les agendas s'opposent, l'énergie de l'équipe et évacuez la vidange. D'autre part, une équipe qui embrasse une vision devient concentré, énergique et confiant. Il sait où il va

et pourquoi ça va là-bas.

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Machine Translated by Google CAHIER D'EXERCICES LES 17 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

1. Quelle était l'histoire d'IBM avant que Lou Gerstner ne rejoigne équipe?

2. Décrivez le service marketing d'IBM lorsque Kohnstamm arrivé le premier.

3. Pourquoi Kohnstamm a-t-il licencié les soixante-dix agences de publicité et embauché uniquement

un pour représenter IBM?

4. Qu'est-ce que le concept d'e-business a apporté aux employés de IBMÿ?

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LA LOI DU COMPAS

5. Qui est le modèle de la loi de la boussole dans votre secteur ou zone de service ? Comment utilise-t-il une seule vision pour

donner aux membres de l'équipe direction et confianceÿ?

Nous apprenons

Avez-vous déjà fait partie d'une équipe qui ne semblait pas progresser ? Peut-être que le groupe avait beaucoup de talents, de ressources et d'opportunités, et les membres de l'équipe s'entendaient, mais le groupe n'allait jamais nulle partÿ! Si vous ont, il y a de fortes chances que la situation ait été causée par le manque de

vision. Le maréchal Bernard Montgomery, grand chef de troupes pendant

la Seconde Guerre mondiale, qui s'appelait un «général de soldat», a écrit que «chaque

seul soldat doit savoir, avant d'aller au combat, comment la petite chauve-souris tle qu'il doit combattre s'inscrit dans un tableau plus large, et comment le succès de son les combats influenceront la bataille dans son ensemble." Les membres de l'équipe ont besoin

savoir pourquoi ils se battent. Sinon, l'équipe a des ennuis. Si vous dirigez votre équipe, vous devrez identifier une personne digne et

vision convaincante et articulez-la aux membres de votre équipe. Cependant, même si vous n'êtes pas le leader, identifier une vision convaincante est toujours important. Si vous ne connaissez pas la vision de l'équipe, vous ne pouvez pas performer avec

confiance. Vous ne pouvez pas être sûr que vous et vos coéquipiers allez dans la bonne direction. Tu ne peux même pas être sûr que l'équipe dans laquelle tu es est la

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Machine Translated by Google CAHIER D'EXERCICES LES 17 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

celui qui vous convient si vous n'avez pas examiné la vision à la lumière de vos forces, de vos convictions et de votre objectif. Pour tous les membres de l'équipe, la vision doit être convaincanteÿ!

Comment mesure-t-on une vision ? Comment savez-vous si c'est wor ton et convaincant? Vous vérifiez votre boussole. Chaque équipe en a besoin. Dans

En fait, chaque équipe a besoin de plusieurs boussoles. Jetez un oeil à ce qui suit

six "boussoles". L'équipe doit examiner chacun avant de s'embarquer

sur tout type de trajet. La vision d'une équipe doit être alignée sur une

1. Boussole morale (regardez ci-dessus)

Le philanthrope millionnaire Andrew Carnegie s'est exclamé : « Un grand les affaires sont rarement, voire jamais, construites, sauf sur les lignes de la plus stricte intégrité."

Cela vaut pour toute entreprise. Il n'y a qu'un seul vrai nord. Si ton boussole pointe dans une autre direction, votre équipe se dirige vers Fausse Route. Une boussole morale apporte l'intégrité à la vision. Il aide tout le monde dans l'équipe, vérifiez leurs motivations et assurez-vous qu'ils travaillent pour le

bonnes raisons. Cela apporte également de la crédibilité aux dirigeants qui ont exprimé la vision—

mais seulement s'ils modélisent les valeurs que l'équipe est censée adopter. Quand ils le font, ils apportent du carburant à la vision, ce qui la maintient.

2. Boussole intuitive (regarder à l'intérieur) Là où l'intégrité apporte du carburant à la vision, la passion apporte le feu. Et

le véritable feu de la passion et de la conviction ne vient que de l'intérieur. Dans The Leadership Challenge (Jossey-Bass Publishers, 1987), James

Kouzes et Barry Posner expliquent que "les visions jaillissent de notre intu

ition. Si la nécessité est la mère de l'invention, l'intuition est la mère de vision. L'expérience nourrit notre intuition et améliore notre perspicacité." Une vision

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LA LOI DU COMPAS

doit résonner au plus profond du leader de l'équipe. Alors ça doit résonner au sein de l'équipe des membres qui seront appelés à travailler dur pour l'amener à

réalisation. Mais c'est la valeur de cette passion intuitive. Il apporte le genre de chaleur qui enflamme les engagés et fait frire les non-engagés.

3. Boussole historique (regarder derrière) Il y a un vieux dicton que j'ai appris quand je vivais dans l'Indiana rural :

"N'enlevez pas la clôture avant de savoir pourquoi elle est là." Tu n'as jamais sachez qu'il pourrait y avoir un taureau de l'autre côtéÿ! Une vision convaincante devrait s'appuyer sur le passé et non le diminuer. Il devrait faire un usage positif de

tout ce qui a été apporté par les équipes précédentes de l'organisation. Chaque fois que vous lancez une vision, vous devez créer une connexion entre le

passé, le présent et le futur. Vous devez les réunir. Gens n'atteindront pas l'avenir tant qu'ils n'auront pas touché le passé. Lorsque vous inclure l'histoire de l'équipe, les personnes qui ont été dans l'orga nisation depuis longtemps le sentiment qu'ils sont valorisés. (Même s'ils ne sont plus les vedettes.) En même temps, les nouvelles personnes reçoivent un sentiment de sécurité, sachant que la vision actuelle s'appuie sur le passé et mène à l'avenir. Quelle est la meilleure façon de procéder? Vous racontez des histoires. Les principes peuvent s'estomper dans l'esprit des gens, mais les histoires restent. Ils apportent des relations à la vision. Racontez des histoires du passé qui donnent un sens à l'histoire. Racontez des histoires sur les choses passionnantes qui se passent actuellement parmi les membres de l'équipe

bers. Et raconter l'histoire de ce que ce sera le jour où l'équipe ful remplit la vision. Les histoires sont comme des punaises qui aident à garder une vision dans

devant les gens.

4. Boussole directionnelle (recherche vers l'avant)

Henry David Thoreau a écrit : « Si l'on avance avec confiance dans le direction de ses rêves et s'efforce de vivre la vie qu'il a

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imaginé, il rencontrera un succès inattendu aux heures communes. Je l'ai déjà mentionné, la vision donne une direction à l'équipe. Une partie de cette direction vient d'un sens du but. Un autre vient d'avoir objectifs, qui apportent des cibles à la vision.

Un but est une grande motivation pour l'équipe. Jim Tunney, arbitre de la NFL a commenté cela quand il a dit: "Pourquoi appelons-nous cela une ligne de but? Parce que

onze personnes de l'équipe offensive se rassemblent dans un seul but : faire passer le ballon dessus. Chacun a une tâche précise à accomplir—le trimestre arrière, le receveur large, chaque joueur de ligne - chaque joueur sait exactement quelle est sa mission. Même l'équipe défensive a ses objectifs : empêcher l' équipe offensive d'atteindre son objectif."

5. Boussole stratégique (regarder autour) Un objectif ne fera pas beaucoup de bien à l'équipe sans étapes pour l'atteindre.

Une vision sans stratégie n'est guère plus qu'un rêve éveillé. Comme Vince Abner a fait remarquer: "La vision ne suffit pas - elle doit être combinée avec l'aventure. Il ne suffit pas de regarder les marches; nous devons monter les escaliers."

La valeur d'une stratégie est qu'elle apporte un processus à la vision. Il identifie les ressources et mobilise les membres de l'équipe. Les gens ont besoin de plus que d'informations et d'inspiration. Ils ont besoin d'instructions sur ce qu'il faut faire pour que la vision devienne réalité et sur le moyen d'y parvenir. Une stratégie y pourvoit.

6. Boussole visionnaire (regarder au-delà)

Enfin, la vision de l'équipe doit aller au-delà des circonstances actuelles les positions et les lacunes évidentes des coéquipiers actuels pour voir le potentiel de l'équipe. Une vision vraiment géniale parle de ce que les membres de l'équipe

peuvent devenir s'ils vivent vraiment leurs valeurs et travaillent selon leurs normes les plus élevées.

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LA LOI DU COMPAS

Si vous êtes le leader de votre équipe, amener les gens à réaliser leur potentiel signifie les mettre au défi. Comme vous le savez, c'est une chose que les membres de l'équipe se présentent . C'en est une autre de les faire grandir . L'un des avantages d'une vision ambitieuse est qu'elle apporte de la « flexibilité » à l'équipe. Sans défi, de nombreuses personnes ont tendance à tomber ou à disparaître. Charles

Noble a observé, "Vous devez avoir une vision à long terme pour vous empêcher de

C'est vrai. La vision aide les gens à se motiver. Cela peut être particulièrement important pour les personnes très talentueuses. Ils combattent parfois le manque de désir. C'est pourquoi un grand artiste comme Michel-Ange a prié : " Seigneur, accorde-moi peut toujours désirer plus que je ne peux accomplir." Une boussole visionnaire répond à cette prière. Quelqu'un a dit un jour que seules les personnes qui peuvent voir l'invisible peuvent

faire l'impossible. Cela montre la valeur de la vision. Mais cela indique aussi cette vision peut être une qualité insaisissable. Si vous pouvez mesurer en toute confiance

vision de votre équipe selon ces six "boussoles", et vous trouvez qu'ils soient tous alignés dans la bonne direction, alors votre équipe dispose d'un bonne chance de succès. Et ne vous méprenez pas. Non seulement une équipe ne peut pas prospérer sans vision - il ne peut même pas survivre sans elle. Les mots de

Le roi Salomon de l'ancien Israël, réputé pour être l'homme le plus sage qui ait jamais

vécu, sont vrais : "Là où il n'y a pas de vision, le peuple périt."' Vision donne aux membres de l'équipe direction et confiance - deux choses qu'ils ne peuvent pas faire sans.

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e ÉVALUER

Évaluez vos propres capacités de travail d'équipe en plaçant le chiffre 1, 2 ou 3 à côté de chacun des énoncés suivantsÿ:

1 = Jamais 2 = Parfois 3 = Toujours

1. Je suis les directives établies par les dirigeants de mon organisation. 2. Mes actions reflètent ma propre intégrité morale. 3. J'ai une passion pour le travail que je fais. 4. Je connais l'histoire de mon organisation et je connais les acteurs clés. 5. Mes objectifs pour mon équipe s'appuient sur nos succès passés.

6. J'ai un sens du but, qui correspond au travail que je fais et les objectifs que je me suis fixés.

7. Une fois que j'ai fixé un objectif, je prends le temps de développer une stratégie pour l'atteindre.

8. Je peux regarder au-delà de notre situation actuelle pour voir potentiel ultime de notre équipe. 9. Je ne suis pas frustré par les revers. je continue de bouger effronté.

10. J'ai écrit ma vision pour mon équipe.

Total 24 — 30

C'est un domaine de force. Continuer à grandir, mais aussi passer du temps aider les autres à se développer dans ce domaine.

16 — 23 Cette zone ne vous fait peut-être pas mal, mais elle ne vous aide pas beaucoup Soit. Pour renforcer votre capacité à travailler en équipe, développez-vous dans

cette zone. 10 — 15

C'est une zone de faiblesse dans votre travail d'équipe. Jusqu'à ce que tu grandisses

ce domaine, l'efficacité de votre équipe en sera affectée négativement.

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LA LOI DU COMPAS

DISCUTER

Répondez aux questions suivantes et discutez de vos réponses lors de votre rencontre

avec votre équipe.

1. Pourquoi est-il important que votre équipe ait des boussolesÿ?

2. Décrivez la boussole morale de votre équipe.

3. Décrivez la boussole intuitive de votre équipe.

4. Décrivez la boussole historique de votre équipe.

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CAHIER D'EXERCICES LES 17 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

5. Décrivez la boussole directionnelle de votre équipe.

6. Décrivez la boussole stratégique de votre équipe.

7. Décrivez la boussole visionnaire de votre équipe.

8. Qui est responsable de définir la boussole de votre équipeÿ? Comment est la jeu de boussoleÿ?

9. Que pouvez-vous faire pour vous assurer que vous êtes aligné avec votre

boussoles de l'organisationÿ?

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LA LOI DU COMPAS

PASSER À L'ACTION

Quelle est la vision de votre équipe ? Vous seriez surpris du nombre de personnes qui font partie d'un groupe qui travaille ensemble mais dont vous ne savez pas pourquoi.

Une équipe ne peut pas avancer en confiance si elle n'a pas de boussole !

En tant que membre de votre équipe, vous avez besoin d'une compréhension claire de sa vision. Si l'équipe n'en a pas, aidez-la à en développer un. Si l' équipe a déjà trouvé sa boussole et sa trajectoire, alors vous devez vous examiner à la lumière de celle-ci pour vous assurer qu'il y a un bon match. S'il n'y en a pas, vous et vos coéquipiers allez être frustrés. Et tout le monde sera probablement mieux servi par un changement. Dans l'espace ci-dessous, écrivez la vision de votre équipe. Si votre équipe n'a pas de vision définie, travaillez à en développer une avec les membres de votre équipe.

Trouvez un endroit dans votre espace de travail pour afficher la vision de votre équipe en guise de rappel pour vous et vos collègues. Tout ce que vous faites doit travailler pour réaliser cette vision.

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LA LOI DE LA MAUVAISE POMME Les attitudes pourries ruinent une équipe

DE LIRE En grandissant, j'adorais le basket. Tout a commencé pour moi en quatrième année

quand j'ai vu un match de basket au lycée pour la première fois. j'étais capti vété. Peu de temps après, mon père a coulé une allée en ciment le long du côté

de notre maison et mettre un objectif sur le garage pour moi. Depuis ce jour jusqu'à ce que j'aille à l'université, on me trouvait généralement en train de pratiquer mon tir

et jouer à des jeux de ramassage sur ce petit terrain à domicile.

Au moment où je suis arrivé au lycée, j'étais devenu un très bon joueur. J'ai commencé dans l'équipe universitaire junior en première année, et quand j'étais un en deuxième année, notre équipe JV avait un dossier de 15-3, ce qui était mieux que ça

de l'université. Nous en étions fiers, peut-être un peu trop fiers. Je dis cela à cause de quelque chose qui s'est passé pendant ma première année.

Les critiques qui ont suivi le basket-ball au lycée dans l'Ohio pensaient que notre équipe a eu la chance de remporter le championnat d'État dans notre division. je

Je suppose qu'ils ont regardé les joueurs qui reviendraient en tant que seniors de la

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LA LOI DE LA POMME MAUVAISE

l'équipe universitaire de l'année précédente et ont vu le talent qui sortirait de la coentreprise, et ils ont pensé que nous serions une centrale électrique. Et nous avons fait ont beaucoup de talent. Combien d'équipes de lycées à la fin des années 1960 pouvaient dire que tous les joueurs de l'équipe, sauf quelques-uns, pouvaient dunker le ballonÿ? Mais la saison s'est avérée bien différente des attentes de tout le monde.

Dès le début de la saison, l'équipe a connu des problèmes. Nous étions deux juniors à l'université qui avaient le talent pour commencer

pour l'équipe : John Thomas, qui était le meilleur rebondeur de l'équipe, et moi, le meilleur tireur. Nous avons pensé que le temps de jeu devrait être basé

strictement sur la capacité, et nous avons pensé que nous méritions nos places dans l'équipe.

Les seniors, qui avaient pris le pas sur les seniors de l'année précédente, pensé que nous devrions être obligés de payer notre dû et d'attendre. Ce qui a commencé comme une rivalité s'est transformé en une guerre entre les juniors et les aînés. Lorsque nous nous sommes affrontés à l'entraînement, c'était les juniors contre

les aînés. Dans les matchs, les seniors ne passeraient pas aux juniors et vice-versa versa. Nous avons même jugé notre succès non pas en fonction de la victoire ou de la défaite de l'équipe,

mais si les statistiques des juniors étaient meilleures que celles des seniors. Si nous sortons

tiré, dépassé et dépassé les seniors, alors nous avons pensé que nous avait "gagné" la partie, quel que soit le résultat face à notre adversaire. Les batailles sont devenues si féroces qu'avant longtemps, les juniors et les seniors ne travailleraient même plus ensemble sur le terrain pendant les matchs. L'entraîneur Neff a dû nous mettre en peloton. Les seniors commenceraient, et quand un remplaçant

s'imposait, il avait mis en jeu non pas un mais cinq juniors. Nous sommes devenus deux équipes sur une même liste.

Je ne me souviens pas exactement qui a lancé la rivalité qui a divisé notre équipe, mais

Je me souviens que John Thomas et moi l'avons adopté très tôt. J'ai toujours été un leader et j'ai contribué à influencer les autres membres de l'équipe. Malheureusement, je dois avouer que j'ai mené les juniors dans la mauvaise direction. Ce qui a commencé comme une mauvaise attitude chez un ou deux joueurs a fait un gâchis

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CAHIER D'EXERCICES LES 17 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

la situation pour tout le monde. Au moment où nous étions au cœur de notre calendrier, même les joueurs qui ne voulaient pas participer à la rivalité ont été touchés. La saison a été un désastre. Au final, nous avons terminé avec un

dossier médiocre et n'a jamais été proche d'atteindre notre potentiel. C'est juste va vous montrer, les mauvaises attitudes ruinent une équipe.

OBSERVER 5V L'une des choses que j'ai apprises grâce à mon expérience de basket-ball au lycée

C'est que le talent ne suffit pas pour faire réussir une équipe. Bien sûr, vous avez besoin de talent. Mon ami Lou Holtz, le pied d'université exceptionnel entraîneur de balle, a observé, "Vous devez avoir de grands athlètes pour gagner . . . Toi ne peut pas gagner sans de bons athlètes, mais vous pouvez perdre avec eux." Mais c'est aussi

il faut bien plus que des gens talentueux pour gagner. Il faut des gens talentueux

avec la bonne attitude.

1. Décrire l'attitude des joueurs de mon lycée équipe de basketball.

2. Quel était l'objectif pour les juniors et les seniors ?

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LA LOI DE LA POMME MAUVAISE

3. Quel aurait dû être l'objectif de l'équipe ?

4. Comment les attitudes des joueurs ont-elles empêché d'atteindre leur potentiel en tant qu'équipe?

5. Quelle équipe de votre secteur ou domaine de service a souffert de mauvaises attitudes? Comment une attitude pourrie a-t-elle ruiné leur équipe?

APPRENDRE

L'équipe de mon lycée était bourrée de talents, et si cela suffisait, nous auraient pu être champions d'État. Mais notre équipe était également chargée de mauvais

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attitudes. Vous savez qui a remporté la bataille entre le talent et l'attitude dans la fin. C'est peut-être pourquoi, à ce jour, je comprends l'importance de

une attitude positive et y accordent une telle importance depuis moi-même, pour mes enfants au fur et à mesure qu'ils grandissaient, et pour les équipes que je dirige.

Il y a des années, j'ai écrit quelque chose sur l'attitude dans mon livre The Winning

Attitude:

Attitude . . . C'est "l'homme avancé" de notre vrai moi. Ses racines sont vers l'intérieur, mais ses fruits sont vers l'extérieur.

C'est notre meilleur ami ou notre pire ennemi. C'est plus honnête et plus cohérent que nos paroles.

C'est un regard extérieur basé sur des expériences passées.

C'est une chose qui attire les gens vers nous ou les repousse. Il n'est jamais content tant qu'il n'est pas exprimé. C'est le bibliothécaire de notre passé. C'est l'orateur de notre présent.

C'est le prophète de notre avenir.

Les bonnes attitudes des joueurs ne garantissent pas le succès d'une équipe, mais les mauvaises les attitudes garantissent son échec.

Lisez les cinq vérités suivantes sur les attitudes et comment elles affectent un équipe, et je pense que vous reconnaîtrez à quel point l'attitude a un impact majeur sur le travail d'équipe.

1. Les attitudes ont le pouvoir de soulever ou de démolir une équipe

Dans The Winner's Edge, Dennis Waitley a déclaré : « Les vrais leaders du affaires, dans la communauté professionnelle, dans l'éducation, au gouvernement, et à la maison semblent également s'appuyer sur un tranchant spécial qui sep

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LA LOI DE LA POMME MAUVAISE

les distingue du reste de la société. L'avantage du gagnant n'est pas dans un surdoué naissance, dans un QI élevé, ou dans le talent. L'avantage du gagnant est dans l'attitude, pas

aptitude." Malheureusement, je pense que beaucoup de gens résistent à cette idée. Ils veulent

croire que le talent seul (ou le talent avec expérience) suffit. Mais il y a beaucoup d'équipes talentueuses qui ne représentent jamais rien

chose à cause de l'attitude de leurs joueurs.

Jetez un coup d'œil à l'impact de diverses attitudes sur une équipe composée de

joueurs de grand talent :

Capacités

Grand talent + Grand talent + Grand talent +

Grand talent +

+

Attitudes

=

Attitudes pourries

,_

Mauvaises attitudes

Attitudes moyennes

Bonnes Attitudes

Résultat Mauvaise équipe

= Equipe moyenne =

Bonne équipe

=

Bonne équipe

Si vous voulez d'excellents résultats, vous avez besoin de bonnes personnes avec beaucoup de talent et de respect

certaines attitudes. Lorsque les attitudes montent, le potentiel de l'équipe augmente également.

Quand les mentalités baissent, le potentiel de l'équipe va avec.

2. Une attitude s'aggrave lorsqu'elle est exposée aux autres Il y a beaucoup de choses dans une équipe qui ne sont pas contagieuses : Le talent.

Expérience. Entraine toi. Mais vous pouvez être sûr d'une choseÿ: l'attitude est attrape

ing. Quand quelqu'un dans l'équipe est enseignable et son humilité est récompensés par une amélioration, d'autres sont plus susceptibles d'afficher des résultats similaires

les caractéristiques. Quand un leader est optimiste face à des cir décourageants circonstances, d'autres admirent cette qualité et veulent être comme cette personne. Lorsqu'un membre de l'équipe fait preuve d'une solide éthique de travail et commence à avoir

un impact positif, d'autres l'imitent. Les gens s'inspirent de

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CAHIER D'EXERCICES LES 17 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

leurs pairs. Les gens ont tendance à adopter les attitudes de ceux qu'ils

passer du temps avec - pour comprendre leur état d'esprit, leurs croyances et leurs approches aux défis. Un merveilleux exemple de la façon dont les attitudes souvent «ÿcomposéesÿ» peuvent être

vu dans l'histoire de Roger Bannister. Au cours de la première moitié du XX siècle, de nombreux experts sportifs croyaient qu'aucun coureur ne pouvait courir un mile en moins de quatre minutes. Et pendant longtemps, ils avaient raison. Mais alors sur

Le 6 mai 1954, le coureur britannique et étudiant universitaire Roger Bannister dirigeait une mile en 3 minutes et 59,4 secondes lors d'une compétition à Oxford. Moins de deux

des mois plus tard, un autre coureur, l'Australien John Landy, a également franchi la barrière des quatre minutes. Puis soudain des dizaines puis des centaines d' autres l'ont cassé. Pourquoi? Parce que les attitudes des meilleurs coureurs ont changé. Ils ont commencé à adopter l'état d'esprit et les croyances de leurs pairs. L'attitude et les actions de Bannister sont aggravées lorsqu'elles sont exposées à d'autres ers. Son attitude s'est propagée. Aujourd'hui, chaque coureur de classe mondiale qui concourt à cette distance peut courir un mile en moins de quatre minutes. Les attitudes sont

contagieux!

3. Les mauvaises attitudes s'aggravent plus vite que les bonnes

Il n'y a qu'une chose plus contagieuse qu'une bonne attitude - et c'est une mauvaise attitude. Pour une raison quelconque, beaucoup de gens pensent que c'est chic d'être négatif. Je soupçonne qu'ils pensent que cela les rend intelligents ou importants

tant. Mais la vérité est qu'une attitude négative blesse plutôt qu'elle n'aide la personne qui l'a. Et cela blesse aussi les gens autour de lui. Un vieil entraîneur de baseball avisé a dit un jour qu'il n'autorisait jamais

les joueurs positifs à cohabiter avec les négatifs sur la route. Lorsque

il a créé les affectations de salle de l'équipe, il a toujours mis le négatif les uns ensemble afin qu'ils ne puissent pas empoisonner quelqu'un d'autre.

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LA LOI DE LA POMME MAUVAISE

4. Les attitudes sont subjectives, donc identifier une mauvaise Peut être difficile Avez-vous déjà interagi avec quelqu'un pour la première fois et sus s'attendait à ce que son attitude soit mauvaise, mais vous n'avez pas été en mesure de mettre votre

doigt sur exactement ce qui n'allait pas? Je crois que beaucoup de gens ont ce genre d'expérience. La raison pour laquelle les gens doutent de leurs observations sur les attitudes des autres

est que les attitudes sont subjectives. Quelqu'un avec une mauvaise attitude peut ne pas faire quoi que ce soit d'illégal ou contraire à l'éthique. Pourtant, l'attitude de cette personne peut ruiner

l'équipe tout de même.

Les gens projettent toujours à l'extérieur ce qu'ils ressentent à l'intérieur. L'attitude est vraiment sur la façon dont une personne se sent. Cela déborde sur la façon dont il

ou elle agit. Permettez-moi de partager avec vous six attitudes pourries communes qui ruiner une équipe, afin que vous puissiez les reconnaître pour ce qu'ils sont quand vous

les voir.

• Une incapacité à admettre un acte répréhensible

• Ne pas pardonner • Petite jalousie • Se mettre avant l'équipe • Un esprit critique • Un désir de monopoliser tout le crédit

Il y a certainement d'autres attitudes négatives que je n'ai pas nommées, mais mon intention n'est pas d'énumérer toutes les mauvaises attitudes, juste quelques-unes des plus courantes.

ceux. En un mot, la plupart des mauvaises attitudes sont le résultat de l'égoïsme. Si l'un de

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vos coéquipiers rabaissent les autres, sabotent le travail d'équipe ou le font

soi-même plus important que l'équipe, alors vous pouvez être sûr que vous avez rencontré quelqu'un avec une mauvaise attitude.

5. Attitudes pourries, laissées seules, ruinent tout Les mauvaises attitudes ne doivent jamais être ignorées. Tu peux être sûr

qu'ils causeront toujours des dissensions, des ressentiments, de la combativité et de la division dans une équipe. Et ils ne partiront jamais d'eux-mêmes s'ils ne sont pas traités. Ils vont simplement s'envenimer et ruiner une équipe, avec

ses chances d'atteindre son potentiel. Parce que les gens avec de mauvaises attitudes sont si difficiles à gérer et parce que les attitudes semblent subjectives, vous doutez de votre propre réaction viscérale

lorsque vous rencontrez une "pomme pourrie". Après tout, si ce n'est que votre opinion il ou elle a une mauvaise attitude, alors vous n'avez pas le droit d'y remédier, n'est-ce pasÿ?

Pas si vous vous souciez de l'équipe. Les attitudes pourries ruinent une équipe. C'est-à-dire

toujours vrai. Si vous laissez une pomme pourrie dans un baril de bonnes pommes, vous toujours se retrouver avec un baril de pommes pourries.

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LA LOI DE LA POMME MAUVAISE

ÉVALUER

Évaluez vos propres capacités de travail d'équipe en plaçant le chiffre 1, 2 ou 3 à côté de chacun des énoncés suivantsÿ:

1 = Jamais 2 = Parfois 3 = Toujours 1. Je suis conscient que mon attitude est mon choix.

2. Les gens font des commentaires sur mon attitude positive. 3. Lorsque j'ai commis une erreur, j'admets promptement

erreur. 4. Lorsqu'on m'offre des excuses sincères, je pardonnerai entièrement à l' autre personne et je ne garderai pas rancune. 5. Je ne suis pas parfait, donc je ne m'attends pas à ce que les autres le soient

parfait. 6. Je traite tout le monde avec gentillesse mais différemment, selon leur personnalité et leurs intérêts. Cela permet à mon interaction d' être plus personnelle. 7. Je ne m'attends pas à ce que la vie soit juste.

8. Mes actions reflètent la loi de l'importance au lieu de ma propre importance.

9. Cela me fait du bien de partager le mérite avec les membres de mon équipe et de savoir que nous avons accompli quelque chose ensemble. 10. J'essaie de m'associer à des personnes qui ont des attitudes positives et qui m'aideront à contrôler mon attitude.

Total

24 — 30

C'est un domaine de force. Continuez à grandir, mais passez également du temps à aider les autres à se développer dans ce domaine.

16 — 23 Cette zone ne vous fait peut-être pas mal, mais elle ne vous aide pas beaucoup

Soit. Pour renforcer votre capacité à travailler en équipe, développez-vous dans cette zone.

10 — 15

C'est une zone de faiblesse dans votre travail d'équipe. Jusqu'à ce que vous grandissiez dans ce domaine, l'efficacité de votre équipe sera affectée négativement.

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•W DISCUSSION '30

Répondez aux questions suivantes et discutez de vos réponses lors de votre rencontre

avec votre équipe.

1. D'après votre propre expérience, comment une mauvaise attitude (soit le vôtre ou celui de quelqu'un d'autre) a affecté un projet que vous travaillé ?

2. Pourquoi est-il important d'avoir la bonne attitude au travail avec une équipe ?

3. Comment votre équipe traite-t-elle les personnes dont les attitudes sont mauvaisesÿ?

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LA LOI DE LA POMME MAUVAISE

4. Comment pouvez-vous contrer la mauvaise attitude d'une autre équipe

membre?

5. Comment pouvez-vous contrôler votre propre attitudeÿ?

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PASSER À L'ACTION

Le premier endroit où commencer quand il s'agit d'attitude est avec vous-même. Comment allez -vous en matière d'attitude? Par exemple, est-ce que vous .. .

q pensez-vous que l'équipe ne pourrait pas s'entendre sans vousÿ? q Croyez secrètement (ou pas si secrètement) que les succès récents de l'équipe sont réellement attribuables à vos efforts personnels, et non au travail du équipe entière? q comptabiliser les éloges et les avantages accordés aux

d'autres membres de l'équipeÿ?

q avez-vous du mal à admettre que vous faites une erreurÿ? (Si vous

pensez que vous ne faites pas d'erreur, vous devez cocher cette caseÿ!) q évoquez les torts passés de vos coéquipiersÿ?

q pensez-vous que vous êtes largement sous-payéÿ? Si vous avez coché l'une des cases ci-dessus avec un "oui", vous devez vérifier votre attitude.

Parlez à vos coéquipiers et découvrez si votre attitude nuit à l'équipe. Parlez à votre chef. Et si vous pensez vraiment que votre salaire est inéquitable, vous devez en parler avec votre employeur et savoir où vous en êtes vraiment. Chaque fois qu'une relation est inégale, elle ne peut pas durer, que vous donniez plus que vous ne receviez ou que vous receviez plus que vous ne méritez. Dans les deux cas, la relation s'effondrera.

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LA LOI DE RESPONSABILITÉ Les coéquipiers doivent pouvoir compter les uns sur les autres Quand ça compte

LIRE

L'une des choses que j'aime à Atlanta, en Géorgie, où j'ai déménagé avec ma famille et mes entreprises en 1997, c'est que c'est une ville sportive. je ne comprends pas l'occasion d'assister à de nombreux matchs, mais il y a peu de choses que j'aime mieux que d' assister à un événement sportif. L'énergie et l'excitation de regarder un

équipe en compétition, avec un ami ou deux, est une joie - que ce soit le

Braves (baseball), les Hawks (basketball), les Falcons (football) ou les Thrashers (hockey). Lorsqu'il a été annoncé qu'Atlanta aurait une équipe de hockey, des plans ont été faits pour construire une nouvelle arène pour l'équipe. L'ancien Omni, où Hawks avait joué depuis le début des années 1970, devait être démoli et remplacé sur le même site par la Philips Arena. Ce serait une salle de 18 000 places, complexe de divertissement à la pointe de la technologie avec des places assises, qui pourraient accueillir non seulement le hockey et le basketball, mais aussi des concerts et d'autres événements.

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CAHIER D'EXERCICES LES 1 7 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

Abattre l'Omni n'allait pas être un processus simple. Tout d'abord, il fallait le faire rapidement pour que la construction de la nouvelle arène puisse commencer. Deuxièmement, parce que l'ancienne structure avait un toit en porte-à-faux,

démonter le bâtiment dans l'ordre inverse de la façon dont il était conçu structuré était hors de question. Ce serait beaucoup trop dangereux pour le équipes de démolition. Il ne restait plus qu'un choix : le faire exploser. Lorsque les équipes de démolition ont besoin d'aide pour faire sauter un bâtiment ou plus

avec précision, faisant imploser un bâtiment - ils se tournent inévitablement vers les Loizeaux famille, les personnes qui ont été les pionnières de la démolition sécuritaire des bâtiments en utilisant

explosifs. Ils sont propriétaires et fondateurs de Controlled Demolition Incorporée (CDI). L'entreprise a été fondée par Jack Loizeaux, qui a lancé une entreprise dans les années 1940 en enlevant des souches d'arbres à la dynamite. Dans 1957, il fait sauter son premier bâtiment. Et dans les années 1960, il a commencé CDI. Depuis cette première démolition—un immeuble à Washington, DC—son

a démoli plus de 7 000 structures dans le monde. CDI est une entreprise familiale. Jack et sa femme, Freddie, dirigeaient le busi

ness au début. Il ne fallut pas longtemps avant qu'ils soient rejoints par leur fils, Mark et Doug. Lorsque Jack a pris sa retraite en 1976, ses fils ont commencé à courir

l'opération. Aujourd'hui, ils sont rejoints par plusieurs des enfants de Mark, y compris sa fille Stacey, qui travaille dans le domaine depuis l'âge de quinze ans

et est déjà une experte à part entière. Lorsque les Loizeaux ont été contactés pour le poste d'Omni, ils ont rapidement découvert que ce ne serait pas facile en raison de sa proximité avec d'autres constructions

ings. D'un côté se trouvait le World Congress Center, qui est utilisé pour con ventions. D'un autre côté se trouvait une station pour MARTA (transport en commun d'Atlanta

système de rail). Au troisième se trouvait le CNN Center, d'où partaient le câble et la programmation radiophonique est diffusée vingt-quatre heures sur vingt-quatre. Et CNN Plaza

n'était qu'à treize pieds de l'Omni ! Une erreur pourrait endommager la ligne MARTA et l'a fermée à l'une de ses gares les plus fréquentées. Ou cela pourrait

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LA LOI DE COMPTABILITÉ

mettre temporairement le service d'information de CNN en faillite. Et, bien sûr, dans le pire des cas, l'Omni pourrait basculer dans la mauvaise direction et détruire le bâtiment CNN luimême. Cela prendrait chaque morceau du

L'expertise et les cinquante années d'expérience de Loizeaux pour bien faire la tâche.

Utiliser des explosifs pour démolir un bâtiment est toujours dangereux sous prise. Chaque projet est unique et nécessite une stratégie sur mesure. des trous

sont percés à des endroits stratégiques dans de nombreuses parties de la structure, comme dans

colonnes et remplies de quantités appropriées de matières explosives. Puis ces points de souffle sont souvent enveloppés dans une clôture à mailles losangées (pour attraper les gros morceaux lors de la détonation), puis enveloppés dans un tissu spécial qui aide

contenir l'explosion. "Ça permet au béton de bouger, mais ça garde le béton de voler », explique Stacey Loizeaux. « Nous avons aussi parfois mis en place un

rideau autour de tout le sol, pour attraper les choses qui passent à travers ces premiers Deux couches. C'est vraiment là où se trouve votre

1

Souvent, les bermes en terre sont

responsabilité." également érigé autour du bâtiment pour protéger les personnes et les structures à proximité.

Évidemment, il y a un risque chaque fois que quelqu'un travaille avec des explosifs. Mais

le plus grand danger vient de la façon dont les explosifs sont truqués pour exploser. Pour faire tomber le bâtiment sur lui-même, les Loizeaux et leur équipe doivent

séquencer précisément les charges, en utilisant souvent des délais qui diffèrent d'un

un autre par les plus infimes fractions de seconde. Ce fut le cas pour le

Omni, où le toit devait d'abord tomber, puis trois des murs devaient tomber vers l'intérieur, puis le quatrième mur vers l'extérieur. Et le 26 juillet 1997, à 6 h 53, c'est exactement comme ça que ça s'est passé.

La démolition a duré dix secondes. Quand il s'agit de faire sauter un immeuble comme le font les Loizeau,

tout doit bien se passer, de l'analyse du bâtiment au plan

de la démolition, au transport des explosifs, à la plate-forme de ces appareils, à la préparation du bâtiment pour la sécurité des la zone environnante. Si quelqu'un de l'équipage n'obtient pas sa part

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CAHIER D'EXERCICES LES 1 7 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

droit et laisse tomber les autres membres de l'équipe, non seulement le CDI l'équipe échoue dans son objectif, mais elle met également beaucoup de personnes et de biens dans

danger. Quand ça compte, les coéquipiers doivent pouvoir compter les uns sur les autres.

4( OBSERVER

L'importance de la loi de comptabilité est plus claire lorsque les enjeux sont élevés. Mais vous n'avez pas besoin d'être dans une situation explosive pour que la loi entre en jeu. S'il y a une panne de comptabilité, le compte est perdu, le client s'en va mécontent ou le travail revient à un autre candidat. Les coéquipiers doivent pouvoir compter les uns sur les autres quand ça compte.

1. Qu'est-ce qui a fait de l'Omni un travail particulièrement difficile pour CDIÿ?

2. Quelles mesures ont été prises avant le jour de l'explosion ?

3. Pourquoi était-il important que chaque membre de l'équipe fasse son ou son travail correctement?

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LA LOI DE COMPTABILITÉ

4. Comment la loi de la comptabilité s'intègre-t-elle dans votre vieÿ? Lorsque avez-vous dû dépendre de votre famille, de vos amis ou de vos collèguesÿ?

5. Quelle équipe dans votre industrie ou domaine de service modélise la loi de la Comptabilité ? Comment s'assurent-ils qu'ils pourront compter les uns sur les autres quand ça compte ?

APPRENDRE V

Je crois qu'il existe une formule de comptabilité. C'est pas compliqué, mais son impact est puissant. C'est ici:

Caractère + Compétence + Engagement + Cohérence + Cohésion = Comptabilité

Lorsque tous les membres de l'équipe adoptent chacune de ces cinq qualités, dans eux-mêmes et les uns avec les autres, ils peuvent atteindre la responsabilité néc essaire pour qu'une équipe réussisse.

Passons un peu de temps à regarder chaque qualitéÿ:

1. Caractère Dans Les 21 lois irréfutables du leadership, j'ai écrit sur la loi du solide

Ground, qui dit que la confiance est le fondement du leadership. Cette loi

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CAHIER D'EXERCICES LES 1 7 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

est vraiment une question de caractère. "Le caractère rend la confiance possible. La confiance rend direction possible. C'est la Loi de la Terre Solide."'

De la même manière, la dénombrabilité commence par le caractère parce qu'elle est

basée sur la confiance, qui est le fondement de toute interaction avec les gens. Si vous ne pouvez pas faire confiance à quelqu'un, vous ne comptez pas sur lui. Comme Robert A.

Cook a fait remarquer: "Il n'y a pas de substitut au caractère. Vous pouvez acheter des cerveaux, mais vous ne pouvez pas acheter du caractère." Chaque fois que vous souhaitez constituer une équipe, vous devez commencer par développer le caractère des personnes qui composent l'équipe. Barry Gibbons, dans son livre This Indecision Is Final, a affirmé : « Écrivez et publiez ce que vous

voulez, mais les seules missions, valeurs et éthique qui comptent dans votre com

certaines sont celles qui se manifestent dans le comportement de tous les les gens, tout le temps."'

2. Compétence

J'ai passé plus de vingt-cinq ans en tant que pasteur, donc je comprends l'église monde très bien, et je dois admettre qu'il y a des gens dans le monde religieux

communauté qui agissent comme si le caractère était la seule chose qui compte. Je ne pense que c'est vrai. Ce que vous faites est également important (comme l'indique clairement l'Ecriture ) .4 Le caractère est la chose la plus importante, mais ce n'est pas la seule chose.

Si vous avez des doutes à ce sujet, considérez ceciÿ: si vous deviez entrer dans chirurgie en raison d'une maladie potentiellement mortelle, seriez-vous plus heureux d'avoir un bon chirurgien qui était une mauvaise personne ou une bonne personne qui était une mauvaise chirurgien? Cela met les choses en perspective, n'est-ce pas ? La compétence compte. Et si la personne va faire partie de la même équipe que vous, vous voulez

à la fois compétence et caractère.

3. Engagement

Avoir des membres de l'équipe par beau temps ne rend pas très agréable expérience d'équipe. Lorsque les temps sont durs, vous voulez savoir que vous pouvez

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LA LOI DE COMPTABILITÉ

comptez sur vos coéquipiers. Vous ne voulez pas vous demander s'ils sont

va s'accrocher là-bas avec vous. Récemment, Dan Reiland a partagé avec moi le tableau suivant qui indi représente l'engagement des différents membres de l'équipe.

Niveau

1. Béret vert Colonel

La description

Type de coéquipier Engagé

Chef d'équipe

Dédié à la Cause. Concentré sur le grand image. A quelque chose ça prend de l'attitude.

2. D'abord

Vainqueur d'équipe

Lieutenant

Achète dans l'esprit et la culture de la organisation. Est-ce moi-même

motivé et

productif. 3. OCS

Véritable joueur d'équipe

Diplômé

A de la passion et

enthousiasme. Arrive tôt et reste tard. n'est pas encore prouvé

chef. 4. Privé

Membre officiel de l'équipe Aime être sur le

équipe. Veut rester. Sert par devoir. Pas pourtant très performant. 5. Camp d'entraînement

Adepte à contrecœur

Fonctionnera, mais seulement avec un coup de pied dans le siège

Recruter

du pantalon.

6. Déserteur

Non-abonné

Ne fera rien. Doit être

en cour martiale. 7. Tireur d' élite

Suiveur dangereux

Fonctionne, mais fait vie difficile pour l'équipe.

Va tirer sur ses coéquipiers si on leur donne la chance.

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Les équipes réussissent ou échouent en fonction de l'engagement des coéquipiers les uns envers les autres

et l'équipe. Mon ami Randy Watts, qui est pasteur d'une église en Virginie, m'a envoyé une note récemment après une conférence où j'ai enseigné la loi de la comptabilité. Il a écrit,

Il y a des années, un de mes amis a fréquenté le Virginia Military Institute,

connu pour son entraînement physique, mental et émotionnel robuste. Il m'a dit que tous les étudiants de première année entrants sont séparés en entreprises.

L'un de leurs obstacles à l'entraînement est de courir jusqu'à House Mountain, qui est très raide et plus qu'un défi. La motivation pour l'escalade : Si

vous finissez dernier, vous courez à nouveau. Pas vous, mais toute votre entreprise ! Ce

favorise l'engagement de l'équipe. Si une personne de votre entreprise tord un cheville ou se casse une jambe, d'autres membres de sa compagnie le portent ! Il est

pas assez pour être le premier homme au sommet de la montagne ; tout le monde sur l'équipe doit y arriver.

C'est le genre d'engagement qu'exige un vrai travail d'équipe. Lorsque vos coéquipiers ne peuvent pas venir, vous les portez jusqu'au bout pour le bien du équipe.

4. Cohérence De temps en temps, quelqu'un arrive qui définit consis tenace pour le reste de ses coéquipiers. Dans le cas des Braves d'Atlanta, je crois que cette personne est Greg Maddux. Si vous suivez le baseball, alors vous probablement le connaître. Maddux est un excellent lanceur et il a le

récompenses et statistiques pour le prouver. Il a gagné plus de 200 matchs, dont 176 matchs dans les années 1990, le plus grand nombre de lanceurs en majeur

ligue de base-ball. Il est le seul lanceur à part Cy Young et Gaylord Perry a remporté quinze matchs ou plus en treize mers consécutives

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LA LOI DE COMPTABILITÉ

fils. Il est le seul lanceur de l'histoire du baseball à avoir remporté le Cy Young Award quatre années de suite (1992-1995). Pour tous les prix de Maddux pour le pitch et les excellentes statistiques, savez-vous

quel a été son honneur le plus remarquable ? Il a été reconnu comme

le meilleur voltigeur de la Ligue nationale à son poste en recevant un Golden

Gant dix ans de suite ! Beaucoup de grands lanceurs ne sont pas connus pour leur alignement. Quand un diffi balle culte est frappée vers un lanceur, ou lorsque le lanceur doit couvrir la première base sur

un jeu difficile sur le côté droit du champ intérieur, plusieurs fois l'autre jeu Les membres de l'équipe retiennent leur souffle. Si quelqu'un sur le terrain est susceptible de

faire une erreur de champ, c'est le lanceur. Mais pas Maddux. Il travaille à

son alignement avec la même éthique de travail dévouée qui a fait de lui un excellent lanceur. Le résultat est une carrière qui n'a vu que quarante erreurs en quinze ans (avec deux saisons de terrain sans erreur).

Si vous voulez que vos coéquipiers aient confiance en vous, où ils sachez qu'ils peuvent compter sur vous jour après jour, alors faites de quelqu'un comme Maddux votre exemple. La cohérence est la clé.

5. Cohésion La dernière qualité dont les coéquipiers ont besoin pour développer la responsabilité est la cohésion. C'est la capacité de rester ensemble, peu importe la difficulté des circonstances. Navy SEAL John Roat décrit la cohésion de cette façon :

La cohésion unitaire est l'un de ces termes que tout le monde croit comprendre supporter. En vérité, la plupart des gens n'en ont aucune idée. Il ne s'agit certainement pas

tout le monde s'apprécie ou est gentil. Cela signifie que vous avez une fierté dans la capacité de votre groupe à fonctionner à un niveau plus élevé que possible pour l'individu. L'unité ne brille pas parce que vous êtes membre,

vous brillez parce que vous êtes assez bon pour être membre.

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CAHIER D'EXERCICES LES 1 7 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

Il y a un vieux dicton quand il s'agit d'équipes : "Soit on tire ensemble ou nous nous séparons." Sans cohésion, les gens ne sont pas vraiment une équipe, parce qu'ils ne se serrent pas les coudes. Ils ne sont qu'un groupe de

personnes travaillant pour la même organisation. En fin de compte, la comptabilité, c'est pouvoir avoir confiance en

vos coéquipiers, quoi qu'il arrive. Quand les jetons sont tombés, vous pouvez vous tourner vers les personnes de votre équipe. Avouons-le : vous ne pouvez rien faire

chose qui compte à moins que vous n'ayez la responsabilité.

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LA LOI DE COMPTABILITÉ

ÉVALUER V

Évaluez vos propres capacités de travail d'équipe en plaçant le chiffre 1, 2 ou 3 à côté de chacun des énoncés suivantsÿ:

1 = Jamais 2 = Parfois 3 = Toujours 1. Je tiens parole. Quand je dis que je vais faire quelque chose, je le fais.

2. Je me soucie des membres de mon équipe sans attentes. Mes paroles et mes actions n'ont pas d'arrièrepensées. 3. J'exécute mon travail au mieux de mes capacités. 4. J'ai une attitude de tout ce qu'il faut et je n'abandonnerai pas quand les choses deviennent difficiles.

5. Les gens savent à quoi s'attendre de moi parce que mon travail est

cohérent. 6. Je suis fier des capacités de mon groupe et j'ai confiance qu'ensemble, nous pouvons réaliser de grandes choses.

7. Je ne mens pas et ne trompe pas les membres de mon équipe, même si

la vérité pourrait être peu flatteuse pour moi. 8. Je fais confiance à mes coéquipiers et n'essaie pas de tout faire moi même.

9. Je suis motivé et productif. 10. Lorsqu'un membre de mon équipe rompt la confiance avec moi ou avec l'ensemble du groupe, je lui parle en tête-à-tête et j'essaie d'améliorer la situation. Total 24 - 30

C'est un domaine de force. Continuez à grandir, mais passez également du temps à aider les autres à se développer dans ce domaine.

16 - 23 Cette zone ne vous fait peut-être pas mal, mais elle ne vous aide pas beaucoup Soit. Pour renforcer votre capacité à travailler en équipe, développez-vous dans

cette zone.

10 - 15

C'est une zone de faiblesse dans votre travail d'équipe. Jusqu'à ce que tu grandisses

ce domaine, l'efficacité de votre équipe en sera affectée négativement.

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1

c1, ,C DISCUTER

Répondez aux questions suivantes et discutez de vos réponses lorsque vous rencontrez votre équipe.

I. Pourquoi la confiance entre les membres de l'équipe est-elle importanteÿ?

2. Parmi les cinq qualités de comptabilité, dans quel domaine votre l'équipe excelle ? Donne un exemple.

3. Laquelle des cinq qualités de la comptabilité est la plus importante pour vous? Pourquoi?

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LA LOI DE COMPTABILITÉ

4. Que se passe-t-il lorsque vous ne faites plus confiance à quelqu'un ?

5. Comment votre équipe peut-elle améliorer sa comptabilitéÿ?

6. Comment pouvez-vous améliorer votre comptabilitéÿ?

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PASSER À L'ACTION

Les gens disent souvent que l'imitation est un compliment. En matière de travail d'équipe, je crois que le plus grand compliment que vous puissiez recevoir est la confiance de vos coéquipiers quand cela compte vraiment. Que pensent vos coéquipiers de vous ? Votre performance et votre suivi sontils tels que l'équipe vous considère comme quelqu'un sur qui elle peut compterÿ? Comment vous en sortez -vous dans chacun des domaines examinés dans la leçonÿ? Cette semaine, allez voir une personne de votre équipe que vous avez laissé tomber

dans le passé. Confessez votre erreur, demandez pardon et corrigez-la. Aussi cette semaine, approchez une personne qui vous a laissé tomber, en tête-à-tête un, et essayez de résoudre toute méfiance persistante.

La force d'une équipe réside dans la confiance entre ses coéquipiers. Vous devez être certain que vous pouvez compter sur vos coéquipiers, et ils doivent savoir qu'ils peuvent compter sur vous.

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LA LOI DE L'ÉTIQUETTE DE PRIX L'équipe n'atteint pas son potentiel Quand il ne paie pas le prix

LIRE

Le 28 décembre 2000, l'un des plus anciens détaillants du pays, Montgomery

Ward and Company, a annoncé qu'elle déposerait le chapitre 7 de la banque

rupture et fermant ses portes pour toujours. Cette annonce a attristé habitants de Chicago, car Ward's était une institution dans cette ville depuis plus d'un siècle. Ce qui est encore plus triste, c'est que leur échec aurait pu être

évités s'ils avaient appris et pratiqué la loi de l'étiquette de prix avant c'était trop tard.

Les débuts de la chaîne de distribution sont vraiment remarquables. le société a été fondée en 1872 par Aaron Montgomery Ward, un jeune

vendeur qui avait travaillé pour divers marchands de produits secs à travers le Midwest et le Sud. Alors qu'il travaillait dans des zones rurales loin de villes ou grandes villes, il a découvert que de nombreux consommateurs dans les régions éloignées

les zones étaient à la merci des commerçants locaux qui les surfacturaient souvent

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CAHIER D'EXERCICES LES 1 7 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

pour la marchandise. Cela lui a donné une idée. Chemins de fer et service postal s'amélioraient considérablement à cette époque. Et s'il achetait des produits secs directement auprès des fabricants contre de l'argent et les a vendus contre de l'argent par la poste

commande aux consommateurs ruraux, éliminant ainsi les intermédiaires qui

escroquer ces clientsÿ? En 1871, Ward a économisé suffisamment d'argent de son travail de vendeur pour acheter de la marchandise et imprimer une liste de prix d'une page qu'il

prévu d'envoyer un courrier à un groupe d'agriculteurs qui appartenaient à une fraternité

organisation. Mais avant qu'il ne puisse donner suite à son plan, le le grand incendie de Chicago de 1871 a détruit son stock et ses feuilles de prix. Ce

n'a pas arrêté Ward. Il convainc deux collègues commerciaux de le rejoindre dans le cadre

ners, a commencé à reconstituer son stock et a réimprimé la feuille de prix, qui deviendrait le premier catalogue de vente par correspondance de marchandises générales au monde. Et en 1872, à l'âge de vingt-huit ans, Ward a ouvert ses portes.

Au début, Ward n'a eu qu'un succès modéré. En fait, un an après le entreprise, ses deux associés ont eu froid aux yeux et ont demandé à être rachetés.

Ward les a payés, puis a emmené son ami George Thorne dans le busi ness en tant que partenaire à part entière. Ensemble, ils ont travaillé dur, prenant les commandes et

expédier des marchandises par chemin de fer. Pendant ce temps, en 1875, Ward et Thorne a eu une idée originale. Ils ont décidé d'inclure un nouveau credo dans leur catalogue : « Satisfait ou Remboursé ».

Et l'entreprise a commencé à décoller. La ténacité de Ward et sa volonté de payer deux fois le prix pour démarrer son sa propre entreprise a vu le jour moins d'une décennie plus tard. L'entreprise

qui avait commencé avec 1 600 $ de capital en 1872 a réalisé des ventes de 300 000 $ en 1878. Neuf ans plus tard, les ventes de l'entreprise atteignent 1 million de dollars. Par

le tournant du siècle, le catalogue de Montgomery Ward and Company,

qui deviendrait connu sous le nom de "Wish Book", est passé à cinq cents dred pages et était envoyé à plus d'un million de personnes chaque

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LA LOI DE L'ÉTIQUETTE DE PRIX

an. Et le siège de la société était un nouveau bâtiment sur le Michigan Avenue à Chicago, le plus grand gratte-ciel à l'ouest de New York.

Puis, en 1901, Montgomery Ward a pris sa retraite afin de passer les dernières années de sa vie à travailler pour faire de Chicago un meilleur endroit. Durant

les deux premières décennies du nouveau siècle, l'entreprise a continué à prospérer. Mais à la fin des années 1910, les choses ont commencé à changer. Le succès de Ward avait

incité le démarrage d'une autre société basée à Chicago en 1886: Sears,

Roebuck et compagnie. Elle, comme Montgomery Ward and Company, était un marchand basé sur catalogue qui s'adressait aux clients ruraux. Retour quand les deux sociétés ont commencé leurs activités, la plupart de la population des États-Unis

vivaient en milieu rural. Mais maintenant, le pays changeait. Les villes étaient remplies en train de monter. Lorsque le recensement de 1920 fut achevé, il montra que pour la première fois dans l'histoire du pays, la majorité de la population vivait dans

centres urbains – et les habitudes d'achat changeaient en conséquence. Robert E. Wood, un ancien quartier-maître général de l'armée, a été amené

pour diriger Montgomery Ward en 1919, et il a vu le boom à venir dans ventes au détail. Il voulait commencer à ouvrir des magasins dans des villes où les gens pouvait faire ses courses en personne, mais il ne pouvait pas convaincre les propriétaires de le faire. Ils ne paieraient tout simplement pas le prix pour effectuer le changement.

Sachant où se trouvait l'avenir de l'entreprise, Wood a quitté Ward's. En 1924, il rejoint le personnel de Sears en tant que vice-président. Il a convaincu le peuple qui a dirigé Sears pour tenter sa chance sur les ventes des magasins de détail. Ils ont convenu d'ouvrir un magasin à Chicago à titre de test l'année suivante. Ce fut un succès immédiat . Deux ans plus tard, Sears avait ouvert 27 magasins. En 1929, la société

en avait construit plus de 300. Même pendant la Dépression, ils ont continué à se développer et, en 1931, les ventes des magasins de détail Sears ont dépassé leurs ventes par catalogue.3

Wood est devenu le président de la société, poste qu'il a occupé jusqu'en 1954, et

Sears est devenue la chaîne de grands magasins la plus prospère du pays. Montgomery Ward and Company ne s'en est jamais vraiment remis

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CAHIER D'EXERCICES LES 1 7 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

erreur précoce. Il a commencé à ouvrir des magasins de détail, mais ce n'était pas assez agressif

dépasser Sears. Une équipe n'atteint pas son potentiel lorsqu'elle ne paie pas

le prix. Maintes et maintes fois, Ward n'a pas payé le prix. Pendant le Dépression, l'entreprise a accumulé des liquidités et a arrêté son expansion tandis que Sears gagnait du terrain. Après la Seconde Guerre mondiale, lorsque d'autres magasins ont commencé à s'installer en banlieue, Ward n'a pas saisi l'occasion d'essayer de reprendre le dessus. Chaque fois que le marché a changé, ils n'ont pas payé le prix nécessaire pour conquérir un marché. Au cours des vingt-cinq dernières années, ils ont lutté pour garder leurs portes ouvertes. Finalement, après 128 ans d'activité, ils ont fermé.

C'est ce qui peut arriver lorsque les gens enfreignent la loi de l'étiquette de prix.

OBSERVER V

Si une équipe n'atteint pas son potentiel, la capacité est rarement un problème. C'est rarement une question de ressources non plus. C'est presque toujours un problème de paiement. Montgomery Ward and Company avait beaucoup de ressources et avait le talent dont elle avait besoin, y compris le chef qui pouvait faire avancer l'équipe. le problème était que les propriétaires de l'entreprise ne voulaient pas sortir de leur zone de confort, prendre un risque et innover.

1. Décrivez le moment où Montgomery Ward a réussi.

2. Que s'est-il passé pour faire dérailler le succès de Montgomery Wardÿ?

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LA LOI DE L'ÉTIQUETTE DE PRIX

3. Pourquoi Robert E. Wood a-t-il quitté Montgomery Ward ?

4. Comment Sears a-t-il payé le prix pour aller de l'avant

concurrence?

5. Sears a-t-il continué à payer le prix ?

6. Quelle équipe dans votre industrie ou domaine de service est le modèle pour

la loi du prix ? Quel prix ont-ils payé pour atteindre leur

potentiel?

7. Quelle équipe de votre industrie ou domaine de service n'a pas réussi à joindre

son potentiel alors qu'il n'en a pas payé le prix ? Quel était le prix ? Quelle récompense ont-ils raté ?

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CAHIER D'EXERCICES LES 1 7 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

APPRENDRE

L'une des raisons pour lesquelles les équipes ne paient pas le prix pour atteindre leur potentiel est

qu'ils comprennent mal la loi de l'étiquette de prix. Honnêtement, ils ne le font pas savoir comment cela fonctionne. Permettez-moi de vous donner quatre faits sur cette loi qui

aidera à le clarifier dans votre espritÿ:

1. Le prix doit être payé par tout le monde

Dans Straight Talk for Monday Morning, Allan Cox a observé,

"Il faut renoncer à quelque chose pour faire partie d'une équipe. C'est peut-être

un rôle bidon que vous vous êtes attribué, comme celui qui parle aussi beaucoup, la femme qui se tait, la je-sais-tout, la rien, le thésauriseur de subordonnés talentueux, le non-partageur de certains

ressources telles que les systèmes d'information de gestion (MIS), ou jamais. Vous renoncez à quelque chose, bien sûr, comme un petit coin de

privilège, mais vous gagnez en authenticité en retour. L'équipe, par ailleurs,

n'annule pas l'accomplissement individuel; il habilite plutôt par contributions personnelles."

Les personnes qui n'ont jamais fait l'expérience de faire partie d'une équipe gagnante ne réalisent souvent pas que chaque membre de l'équipe doit payer un prix. Je pense que certains d'entre eux pensent que si les autres travaillent dur, ils peuvent

leur potentiel. Mais ce n'est jamais vrai. Si tout le monde ne paie pas le prix

pour gagner, alors tout le monde en paiera le prix en perdant.

2. Le prix doit être payé tout le temps

Beaucoup de gens ont ce que j'appelle la "maladie de la destination". je le décris dans mon livre Les 21 qualités indispensables d'un leader :

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LA LOI DE L'ÉTIQUETTE DE PRIX

Certaines personnes croient à tort que si elles peuvent accomplir une tâche particulière

objectif lar, ils n'ont plus à grandir. Cela peut arriver avec presque n'importe quel

chose : obtenir un diplôme, atteindre un poste désiré, recevoir un récompense particulière ou atteindre un objectif financier. Mais les dirigeants efficaces ne peuvent pas se permettre de penser ainsi. Le jour où ils

cesser de grandir est le jour où ils perdent leur potentiel - et le potentiel de leur organisation. Souvenez-vous des mots de Ray Kroc : "Tant que tu es vert, tu pousses. Dès que tu es mûr, tu commences à pourrir."5 La maladie de destination est aussi dangereuse pour une équipe que pour n'importe quel individu. Cela nous fait croire que nous pouvons arrêter de travailler, arrêter de faire des efforts, arrêter de payer le

prix, tout en atteignant notre potentiel. Mais comme Earl Blaik, ancien footballeur entraîneur à l'Académie militaire des États-Unis, a observé, "Il n'y a pas de sous-marin

lieu de travail. C'est le prix du succès." Cette vérité ne disparaît jamais. C'est pourquoi le président Dwight D. Eisenhower a fait remarquer : « Il n'y a pas de victoires à des prix avantageux. Si vous voulez atteindre votre potentiel, vous pouvez ne lâche jamais.

3. Le prix augmente si l'équipe veut s'améliorer, changer, ou continuez à vous plaindre

Avez-vous déjà remarqué à quel point il y a peu de champions consécutifs dans le sportÿ? Ou combien peu d'entreprises restent en tête des listes du magazine Forbes pendant une décennie ? Devenir un champion a un prix élevé. Mais en restant sur top coûte encore plus cher. Et améliorer votre meilleur est encore plus coûteux.

Plus vous êtes haut, plus vous devez payer pour faire même petit améliorations. Les sprinteurs champions du monde n'améliorent pas leurs temps en

secondes, mais par centièmes de seconde.

Personne ne peut se rapprocher de son potentiel sans y contribuer un moyen d'y arriver. Si vous voulez changer de métier, vous devez obtenir plus d'éducation, une expérience de travail supplémentaire, ou les deux. Si tu veux

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CAHIER D'EXERCICES LES 1 7 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

courir une course à un rythme plus rapide, vous devez payer en vous entraînant plus dur et plus intelligemment.

Si vous souhaitez augmenter les revenus de vos investissements, vous pouvez soit mettre

gagner plus d'argent ou prendre plus de risques. Le même principe s'applique à équipes. Pour s'améliorer, changer ou continuer à gagner, en tant que groupe, l'équipe doit payer un prix, et les individus doivent en faire autant.

4. Le prix ne diminue jamais

La plupart des gens qui arrêtent n'abandonnent pas au pied de la montagne,

ils s'arrêtent à mi-hauteur. Personne ne se lance dans le but de perdre. le problème est souvent une croyance erronée qu'un moment viendra où le succès deviendra soudainement moins cher. Mais la vie fonctionne rarement de cette façon.

En ce qui concerne la loi de l'étiquette de prix, je crois qu'il y a vraiment seulement deux types d'équipes qui la violent : celles qui ne se rendent pas compte du prix

du succès, et ceux qui en connaissent le prix mais ne sont pas disposés à le payer. Personne ne peut forcer un membre de l'équipe à avoir la volonté de réussir. Chaque

le membre doit décider en son for intérieur si l'objectif en vaut la peine le prix qu'il faut payer. Mais chaque personne devrait savoir quoi

s'attendre à payer pour qu'une équipe réussisse. Pour cette raison, je propose les observations suivantes sur le coût de faire partie d'une équipe gagnante. Pour devenir des joueurs d'équipe, vous et votre

vos coéquipiers auront au moins ce qui suit requis de vous .. .

• Sacrifice : Il ne peut y avoir de succès sans sacrifice. James Allen

a observé, "Celui qui veut accomplir peu doit sacrifier peu; il qui veut accomplir beaucoup doit beaucoup sacrifier." Lorsque vous devenez membre d'une équipe, vous êtes peut-être conscient de certaines des choses que vous

faut abandonner. Mais vous pouvez être sûr que peu importe combien vous vous attendez à donner pour l'équipe, à un moment donné, vous devrez donner plus. C'est la nature du travail d'équipe. L'équipe arrive au sommet

uniquement par la sueur, le sang et le sacrifice des membres de son équipe.

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LA LOI DE L'ÉTIQUETTE DE PRIX

• Engagement de temps : Le travail d'équipe n'est pas bon marché. Ça coute votre temps, cela signifie que vous le payez de votre vie. Ça prend du temps

connaître les gens, nouer des relations avec eux, apprendre comment vous et eux travaillez ensemble.

• Développement personnelÿ: la seule façon pour votre équipe d'atteindre son potentiel est si vous atteignez votre potentiel. Cela signifie que la capacité d'aujourd'hui est

pas assez. Ou, pour le dire comme l'expert en leadership Max DePree

l'a fait : "On ne peut pas devenir ce qu'on a besoin d'être en restant ce qu'on nous sommes." Ce désir de continuer à lutter, de continuer à s'améliorer, est un clé de votre propre capacité, mais il est également crucial pour l'amélioration de l'équipe. C'est pourquoi John Wooden de l'UCLA, un excellent chef d'équipe et le plus grand entraîneur de basketball universitaire de tous les temps, a déclaréÿ: "C'est ce que vous apprenez une fois que vous le savez, tout ce qui compte."

• Altruisme : Les gens se soucient naturellement d'eux-mêmes. le question "Qu'est-ce que ça m'apporte ?" n'est jamais loin de leurs pensées. Mais si une équipe veut atteindre son potentiel, ses joueurs doivent mettre le l'agenda de l'équipe avant le sien. Et si tu fais de ton mieux pour

l'équipe, cela vous rendra plus que vous ne donnerez, et ensemble vous obtiendrez plus que vous ne le pouvez par vous-même.

Il y a certainement d'autres prix que les individus doivent payer pour faire partie d'une équipe. Vous pouvez probablement en énumérer plusieurs que vous avez payés pour faire partie d'une équipe. Le fait est que les gens peuvent choisir de rester en marge de

vie et essayer de tout faire en solo. Ou ils peuvent entrer dans le jeu en

faire partie d'une équipe. C'est un compromis entre l'indépendance et l'inter dépendance. Les récompenses du travail d'équipe peuvent être grandes, mais il y a toujours

un coût. Il faut toujours abandonner pour monter .

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CAHIER D'EXERCICES LES 17 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

N ÉVALUER

Évaluez vos propres capacités de travail d'équipe en plaçant le chiffre 1, 2 ou 3 à côté de chacun des énoncés suivantsÿ:

1 = Jamais 2 = Parfois 3 = Toujours 1. J'ai sacrifié pour mon équipe en faisant des heures supplémentaires.

2. J'ai investi mon propre argent dans des ressources qui améliorer mes compétences.

3. Je suis engagé dans une vie de croissance personnelle. 4. Je suis immunisé contre la maladie de destination.

5. On attend plus de moi à mesure que je réussis mieux. 6. Je m'attends à payer plus à mesure que je réussis mieux. 7. J'ai placé l'agenda de l'équipe avant le mien. 8. Je lis des livres et je prends des cours pour améliorer mes compétences.

9. Je suis conscient que si je n'atteins pas mon potentiel, mon équipe

n'atteindra jamais son potentiel tant que j'en serai membre équipe. 10. Je m'attends à ce que mes sacrifices portent leurs fruits.

Total 24 — 30

C'est un domaine de force. Continuer à grandir, mais aussi passer du temps aider les autres à se développer dans ce domaine.

16 — 23 Cette zone ne vous fait peut-être pas mal, mais elle ne vous aide pas beaucoup Soit. Pour renforcer votre capacité à travailler en équipe, développez-vous dans

cette zone. 10 — 15

C'est une zone de faiblesse dans votre travail d'équipe. Jusqu'à ce que vous grandissiez dans ce domaine, l'efficacité de votre équipe sera affectée négativement.

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LA LOI DE L'ÉTIQUETTE DE PRIX

DISCUTER

Répondez aux questions suivantes et discutez de vos réponses lors de votre rencontre

avec votre équipe.

1. Pourquoi le prix doit-il être payé par tous les membres de l'équipeÿ?

2. Êtes-vous d'accord que le prix augmentera à mesure que vous et votre équipe

avoir plus de succèsÿ? Pourquoi ou pourquoi pas?

3. Si, à mesure que vous réussissez, le prix ne cesse d'augmenter, alors pourquoi pas

se contenter de moins?

4. Qu'est-ce que votre équipe a sacrifié pour atteindre un objectifÿ?

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CAHIER D'EXERCICES LES 1 7 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

5. Quels changements devrez-vous apporter pour atteindre votre potentielÿ?

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LA LOI DE L'ÉTIQUETTE DE PRIX

PASSER À L'ACTION

Si vous êtes performant, vous avez probablement beaucoup de rêves et d' objectifs. Notez certaines des choses que vous désirez accomplir au cours des cinq prochaines annéesÿ: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. dix.

Maintenant, lequel de ces objectifs êtes-vous prêt à abandonnerÿ? Il faut toujours être prêt à se poser cette question quand on fait partie d'une équipe. Lorsque vos objectifs personnels entrent en conflit avec les objectifs plus importants de votre équipe, vous avez trois choixÿ:

1. Écrivez l'objectif (parce que l'équipe est plus importante). 2. Reportez l'objectif (parce que ce n'est pas le bon moment). 3. Se séparer de l'équipe (parce que c'est mieux pour tout le monde). La seule chose que vous n'avez pas le droit de faire est de vous attendre à ce que l'équipe sacrifie ses objectifs collectifs pour vos objectifs personnels.

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LA LOI DE LE TABLEAU DE BORD L'équipe peut faire des ajustements

Quand il sait où il en est

(Nous' LISONS ''')V Dans le chapitre précédent, vous avez lu sur Montgomery Ward and Company, une grande entreprise américaine qui a connu des moments difficiles parce qu'elle n'a pas réussi à

respecter la loi de l'étiquette de prix Pendant quelques décennies, il semblait que une autre institution américaine se dirigeait vers un désastre similaire : Walt

Productions Disney. La société a bien sûr été fondée par Walt Disney et son frère Roy dans les années 1920. Ils ont commencé par créer des courts métrages d'animation muets et

a fait de l'entreprise l'un des divertissements les plus aimés et les plus respectés entreprises de développement dans le monde. Ils ont continuellement innové. Ils ont produit le premier dessin animé parlant et le premier dessin animé en couleur, tous deux mettant en vedette Mickey Mouse, qui est depuis devenu une icône américaine.

Blanche-Neige, le premier long métrage d'animation de tous les temps, était radicalement

idée novatrice. Pendant sa fabrication, beaucoup l'appelaient "la folie de Disney".

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LA LOI DU TABLEAU DE BORD

À sa sortie en 1937, il est devenu le film le plus réussi de tous les temps

composé jusqu'à ce moment-là. (Certains disent que c'est le plus réussi de tous les temps !)

Au cours des deux décennies suivantes, Walt Disney Productions a réalisé des films primés qui sont devenus des classiques. Il s'est étendu à la production télévisuelle

tion. Et il a ouvert le premier parc à thème au monde. Le nom Disney est devenu synonyme de divertissement familial créatif.

Mais après la mort de Walt en 1966, l'entreprise a démarré très route cahoteuse. Là où Walt Disney Productions était autrefois synonyme d'inno

vation, il en est venu à être marqué par l'imitation - de ses propres succès passés. Don Bluth, qui a quitté Disney en 1979, a déclaré : « Nous avions l'impression d'être

animer la même image encore et encore, avec les visages changés un peu."1

Au lieu d'essayer de regarder vers l'avant et d'innover, Card Walker, qui a supervisé la production de films, s'est toujours demandé, "Qu'est-ce que Walt ont fait?" Les gens du studio ont commencé à plaisanter morbidement, "Nous travaillons

ing pour un homme mort. "' La société a continué à lancer la formule films qui n'ont pas fait de profit et les revenus ont continué à diminuer. En 1981, la division cinématographique avait un revenu de 34,6 millions de dollars. En 1982, son les revenus étaient tombés à 19,6 millions de dollars. En 1983, il a subi une perte de 33,3 $

million. Et la valeur des actions de Disney s'effondrait. Au cours de cette période, de nombreuses sociétés américaines devenaient victimes de prises de contrôle hostiles, où les pillards de Wall Street prenaient le contrôle de l'entreprise, la découpaient en morceaux et vendaient ses parties à profit pour eux-mêmes et leurs bailleurs de fonds. Étant donné que la valeur des actions de Disney était en baisse et qu'elle était peu endettée, elle était mûre pour une prise de contrôle hostile.

En 1984, Disney a évité de justesse une tentative de prise de contrôle et a dû faire face la menace d'une énième lorsque son conseil d'administration a finalement pris une position réaliste

regardez où se tenait Disney. Ils ont décidé que si l'entreprise devait sur

vive, cela nécessiterait des changements radicaux, y compris quelque chose qu'il avait

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CAHIER D'EXERCICES LES 17 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

jamais fait dans son histoire - faire venir quelqu'un de l'extérieur de Disney pour diriger l'entreprise.

Les personnes choisies pour transformer Disney étaient Michael Eisner, comme président et chef de la direction, et Frank Wells, en tant que président et chef de l'exploitation. Concernant leur tâche difficile, Eisner a fait remarquer,

Notre travail n'était pas de créer quelque chose de nouveau, mais de ramener la magie,

pour habiller Disney avec des vêtements plus élégants et étendre sa portée, pour

rappelez aux gens pourquoi ils aimaient l'entreprise en premier lieu. .

. UNE

la marque est une entité vivante, et elle s'enrichit ou s'affaiblit cumulativement au fil du temps, le produit de mille petits gestes.

Eisner écrivait sur son travail sur la marque Disney, mais ses remarques décrire l'approche que lui et Wells ont adoptée pour revitaliser l'ensemble de la com

société. Cela impliquait une variété de stratégies.

D'une part, ils ont changé le nom de l'organisation de Walt Disney Productions en The Walt Disney Company, reflétant la diversité de ses intérêts. Ils ont également réuni tous les dirigeants et chefs de division de l'organisation pour un déjeuner hebdomadaire afin de développer la cohésion vivacité et de partager des idées entre les divisions. Ils ont embauché des dirigeants clés, tels que Jeffrey Katzenberg, pour gérer leurs opérations cinématographiques et télévisuelles. En quelques années, Disney redevient un acteur incontournable

dans l'industrie du divertissement. Le pro de la division télévision presque mort a produit des succès tels que The Golden Girls et Home Improvement. Le film

division, qui avait récemment produit peu de films et perdu tant argent, a produit plus de films en plus grand volume, avec vingt-sept de ses trente-trois premiers à faire des bénéfices. Peu de temps après, l'entreprise comptait quatre

divisions cinéma : Disney, Touchstone, Hollywood Pictures et Miramax.

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LA LOI DU TABLEAU DE BORD

Fin 1987, Disney est devenu le studio numéro un au box-office pour

la première fois de son histoire. Et la division animation encore une fois

a commencé à donner le ton à l'industrie en créant des films tels que The

La Petite Sirène, La Belle et la Bête, Aladdin et Le Roi Lion. Eisner et Wells ont également étendu les efforts de l'entreprise dans de nouveaux domaines. Ils ont augmenté le développement des terres et construit de nombreux nouveaux hôtels à Walt Disney World. En 1987, ils ont ouvert des magasins de détail dans les centres commerciaux pour les

première fois. Quatre ans plus tard, ils possédaient 125 magasins qui généraient 300 millions de dollars de revenus annuels. Et, bien sûr, ils ont également amélioré leur parcs à thème grâce à l'expansion, à l'innovation et aux partenariats stratégiques

avec des gens comme George Lucas et Steven Spielberg. Lorsqu'ils ont repris l'entreprise en 1984, les parcs généraient des revenus de 250 millions de dollars . En 1990, leurs revenus atteignaient 800 millions de dollars. En 2000, The Walt Disney Company avait des revenus de 25,4 milliards de dollars, avec un bénéfice net de 2,9 milliards de dollars (plus du double des chiffres de 4

1984). Disney a fait plus que simplement se retourner. Il a

devenir un géant du divertissement et l'un des plus puissants corpo rations dans le monde.

OBSERVER

Pendant de nombreuses années où Disney était en difficulté, les membres de son équipe ont examiné son histoire et la mémoire de son fondateur décédé pour déterminer quoi faire. Ce qu'ils devaient faire, c'était regarder le tableau de bord. Une équipe peut faire des ajustements quand elle sait où elle en est. Eisner et Wells

apporté cette capacité à l'entreprise. Ils ont compris et mis en œuvre a mentionné la loi du tableau de bord.

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CAHIER D'EXERCICES LES 1 7 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

1. Pourquoi Disney a-t-il réussi ses premières annéesÿ?

2. Même si Walt Disney a réussi de son vivant, pourquoi son équipe n'a-t-elle pas réussi dans les années qui ont suivi sa mort ? Pourquoi

n'a pas leur "Qu'est-ce que Walt ferait?" travail de stratégie?

3. Comment Michael Eisner a-t-il décrit son travail chez Disney ?

4. En quoi les actions d'Eisner et de Wells reflètent-elles la loi du Tableau de bordÿ?

5. Quelle équipe dans votre industrie ou domaine de service modélise la loi du tableau de bordÿ? Comment font-ils pour "garder le score"ÿ? Comment font-ils des ajustements ?

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LA LOI DU TABLEAU DE BORD

APPRENDRE

Chaque "jeu" a ses propres règles et sa propre définition de ce qu'il signifie

gagner. Certaines équipes mesurent leur succès en points marqués, d'autres en

bénéfices. D'autres encore peuvent regarder le nombre de personnes qu'ils servent. Mais quel que soit le jeu, il y a toujours un tableau de bord. Et si une équipe veut atteindre ses objectifs, elle doit savoir où elle en est. Il faut regarder lui-même à la lumière du tableau de bord.

Pourquoi est-ce si important? Parce que les équipes qui réussissent s'adaptent

ment afin de continuellement s'améliorer eux-mêmes et leurs situations. Par exemple, regardez comment une équipe de football aborde un match. Avant de la compétition commence, l'équipe passe énormément de temps Planification. Les joueurs étudient des heures de film de jeu. Ils passent des jours à déterminer ce que leur adversaire est susceptible de faire et décident de la meilleure façon de gagner. Ils élaborent un plan de match détaillé. Au début du jeu, le plan de jeu est très important et le score

le conseil ne veut rien dire. Mais au fur et à mesure que le jeu avance, le plan de jeu signifie

de moins en moins, et le tableau de bord devient de plus en plus important.

Pourquoi? Parce que le jeu change constamment. Vous voyez, le plan de match vous dit ce que vous voulez qu'il se passe. Mais le tableau de bord raconte ce qui se passe

stylo. Aucune équipe ne peut ignorer la réalité de sa situation et gagner. Pour tout type d'équipe, le tableau de bord est essentiel de la manière suivanteÿ:

1. Le tableau de bord est essentiel à la compréhension

Dans le sport, les joueurs, les entraîneurs et les fans comprennent l'importance de

le tableau de bord. C'est pourquoi il est si visible dans tous les stades, arènes et bals

champ. Le tableau de bord fournit un instantané du jeu à tout moment. Même si vous arrivez à la moitié d'un match, vous pouvez regarder le score conseil d'administration et évaluer la situation.

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CAHIER D'EXERCICES LES 1 7 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

Je suis souvent surpris par le nombre de personnes en dehors du sport qui tentent de réussir sans tableau de bord. Certaines familles gèrent leur ménage sans budget, mais se demandent pourquoi elles sont endettées. Certains propriétaires de petites entreprises passent année après année sans suivre les ventes ni créer de bilan , et se demandent pourquoi ils ne peuvent pas développer leur entreprise. Certains pasteurs s'occupent d'activités dignes, mais ne s'arrêtent jamais pour mesurer s'ils atteignent les gens ou s'ils agissent selon les normes bibliques.

2. Le tableau de bord est essentiel pour évaluer Je crois que la croissance personnelle est l'une des clés du succès. C'est pourquoi j'ai enseigné des leçons sur la croissance lors de conférences et dans des livres pour plus

plus de vingt ans. L'un des principes clés que j'enseigne est le suivantÿ: Croissance = Changement

Je sais que cela semble trop simple, mais les gens perdent parfois de vue le fait qu'ils ne peuvent pas grandir et rester les mêmes en même temps. Plus les gens sont dans une position qui peut être décrite par quelque chose coach Lou Holtz a dit un jour : « Nous ne sommes pas là où nous voulons être ; nous ne sommes pas là où nous

devrait être; mais Dieu merci, nous ne sommes plus là où nous étions."

Mais lorsqu'il s'agit de croissance, le changement seul ne suffit pas. Si vous

voulez devenir meilleur, vous devez changer dans la bonne direction. Toi ne pouvez le faire que si vous êtes capable de vous évaluer vous-même et vos coéquipiers.

C'est une autre raison pour le tableau de bord. Il vous donne une alimentation continue

arrière. Concourir sans tableau de bord, c'est comme jouer au bowling sans quilles. Toi

travaillez peut-être dur, mais vous ne savez pas vraiment comment vous allez.

3. Le tableau de bord est essentiel à la prise de décision

Une fois que vous avez évalué votre situation, vous êtes prêt à prendre des décisions. Au football, le quart-arrière utilise les informations du score

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LA LOI DU TABLEAU DE BORD

tableau pour décider quel jeu suivre. Au baseball, le tableau de bord aide le gestionnaire sait quand faire venir un lanceur de relève. Au basket, ça peut être utilisé pour déterminer s'il convient d'appeler un délai d'attente.

C'était le cas chez Disney. Tout d'abord, Eisner a regardé l'entreprise pour comprendre sa position globale. Ensuite, il a évalué les domaines individuels pour leur efficacité. Ce n'est qu'alors qu'il a pu prendre de bonnes décisions concernant la manière de remettre Disney dans le jeu.

4. Le tableau de bord est essentiel à l'ajustement

Plus le niveau auquel vous et votre équipe êtes en compétition est élevé, plus les ajustements nécessaires pour atteindre votre meilleur niveau sont petits. Mais faire des ajustements clés est le secret pour gagner, et le tableau de bord vous aide à voir où ces ajustements doivent être faits.

5. Le tableau de bord est essentiel pour gagner En fin de compte, personne ne peut gagner sans le tableau de bord. Comment tu

savoir quand le jeu est en jeu sans tableau de bordÿ? Comment tu savoir quand le temps est compté à moins que vous ne consultiez le tableau de bordÿ? Comment saurez-vous si c'est le temps de croisière ou le temps critique à moins que vous n'ayez le score

carte comme appareil de mesure? Si votre désir est de faire une promenade tranquille avec

quelques amis, alors vous n'avez pas à vous soucier de quoi que ce soit. Mais si vous êtes essayer de gagner l'Indy 500, alors vous et votre équipe devez savoir comment vous êtes

Faire! Certaines organisations considèrent le tableau de bord comme un mal nécessaire. Les autres essayez de l'ignorer - quelque chose qu'ils ne peuvent pas faire longtemps et qu'ils font toujours bien

dans leur métier. Et certaines organisations font vérifier le

tableau de bord une partie si importante de leur culture qu'ils sont con tinuellement capable de reconnaître et de saisir les opportunités qui conduisent à d'énormes succès.

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CAHIER D'EXERCICES LES 17 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

cW ' ÉVALUER ')V Évaluez vos propres capacités de travail d'équipe en plaçant le chiffre 1, 2 ou 3 à côté de chacun des énoncés suivantsÿ:

1 = Jamais 2 = Parfois 3 = Toujours 1. Je peux citer au moins trois "tableaux de bord" que j'utilise, comme un budget, plan de croissance ou liste de contrôle pour évaluer mes progrès. 2. J'écris mes objectifs et les principales étapes que je devrai franchir pour atteindre ces objectifs.

3. J'encourage les commentaires honnêtes de mes proches afin que je puisse mieux m'évaluer. 4. Je vais changer mes habitudes pour grandir.

5. Après avoir terminé une tâche, je prends le temps d'évaluer mes performance. Je note les choses que j'ai bien faites et les choses que je peux faire mieux à l'avenir. 6. Je prends des décisions après avoir évalué la situation.

7. J'ai au moins une personne dont je dépends pour me tenir responsable de ma croissance. Je rencontre cette personne et discute de ma croissance personnelle au moins une fois par mois. 8. Je mesure mes progrès à l'aide d'un "tableau de bord" sur une base quotidienne ou hebdomadaire.

9. Je suis compétitif à un niveau sain. 10. Je ressens un sentiment de satisfaction lorsque j'atteins un objectif ou coche une tâche sur ma liste de tâches.

Total

24 - 30

C'est un domaine de force. Continuer à grandir, mais aussi passer du temps aider les autres à se développer dans ce domaine.

16 - 23 Cette zone ne vous fait peut-être pas de mal, mais elle ne vous aide pas beaucoup non plus. Pour renforcer votre capacité à travailler en équipe, développez-vous dans cette zone. 10 - 15

C'est une zone de faiblesse dans votre travail d'équipe. Jusqu'à ce que tu grandisses

ce domaine, l'efficacité de votre équipe en sera affectée négativement.

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LA LOI DU TABLEAU DE BORD

-07- DISCUTER

Répondez aux questions suivantes et discutez de vos réponses lors de votre rencontre avec votre équipe.

1. Pourquoi est-il important d'avoir un tableau de bord pour votre équipeÿ?

2. Quels types de tableaux de bord votre équipe utilise-t-elle déjàÿ? Comment

ces tableaux de bord sont-ils utiles à l'équipeÿ?

3. Quels autres types de tableaux de bord votre équipe pourrait-elle utiliserÿ?

4. Comment mesurez-vous actuellement votre propre performanceÿ? Quelle nouvelle mesure pouvez-vous ajouter pour mieux évaluer votre soi-même en termes d'accomplissement des principaux objectifs de l'équipeÿ?

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CAHIER D'EXERCICES LES 1 7 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

5. Quelle est la noteÿ? Quelle est la performance de votre équipeÿ?

6. Comment pouvez-vous augmenter votre scoreÿ?

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LA LOI DU TABLEAU DE BORD

PASSER À L'ACTION

Pour que votre équipe réussisse, chaque membre de l'équipe doit être clair sur la façon dont le succès est mesuré. Rencontrez votre leader en tête-à-tête et définissez votre tableau de bord. Demandez comment vous êtes évalué et comment vous pouvez vous améliorer. Fixez-vous une date dans six mois pour voir comment vous avez fait. Si vous êtes un leader dans votre groupe, prenez le temps cette semaine de rencontrer les membres de votre équipe et de revoir ou de développer le tableau de bord de votre équipe. Assurez-vous que tout ce que vous utilisez pour garder le score est intégralement lié aux personnes de l'organisation et aux objectifs de l' équipe. Cherchez des façons dont l'équipe peut évaluer, ajuster et prendre des décisions en fonction du tableau de bord. Créez un système qui vous aide à évaluer de manière cohérente et efficace votre tableau de bord en tant que leader et avec votre équipe.

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LA LOI DE LE BANC Les grandes équipes ont une grande profondeur

6W LIRE -5V Vous avez peut-être entendu l'expression "Ce n'est pas fini tant que la grosse dame ne chante pas". ou le célèbre commentaire de Yogi Berra, "Ce n'est pas fini tant que ce n'est pas fini." Voudriez-vous

croire que parfois c'est fini avant que ce ne soit fini? Vous pouvez apprendre à identifier

ces moments si vous connaissez la loi du banc.

Laisse moi te donner un exemple. Un samedi de septembre 2000, j'ai est allé à un match de football avec des amis : Kevin Small, le président de

JOUIRÿ; Chris Goede, qui jouait au ballon professionnel; et Steve Miller, mon merveilleux gendre. Nous attendions avec impatience un passionnant

match entre les Georgia Tech Yellow Jackets et l'État de Floride

Seminoles, même si FSU était un très grand favori. il y a une jolie bonne rivalité entre toutes les équipes universitaires de Géorgie et de Floride, donc les équipes

peut être assez gonflé. Et ce jour-là, nous n'avons pas été déçus.

Les équipes se battaient et le score était serré. La technologie jouait son à coeur ouvert.

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LA LOI DU BANC

Mais à la fin du troisième quart-temps, j'ai dit : « Allez, les gars. on est fini." Maintenant, je quitte parfois les jeux plus tôt parce que je déteste être coincé dans circulation. Bien sûr, si un jeu est vraiment proche ou est susceptible d'avoir un peu de son

signification torique (comme un no-hitter au baseball), je reste jusqu'à la fin. Au ce jour-là, les gars ont été un peu surpris par mon envie de partir, d'autant plus que le match était serré et que Tech avait finalement pris de l'avance, 15 à 12.

« Tu ne veux pas voir la fin du jeu ? demanda Chris, un peu curieuse.

"Non, ce jeu est terminé," dis- je . "Allons à la voiture." Au retour, nous en avons parlé. C'est vrai que Tech pendait

là-dedans contre FSU, surtout en ce qui concerne la façon dont les Yellow Jackets jouaient en défense. Ce n'était pas une tâche facile car les Séminoles avaient un

offense puissante. Mais ce que j'avais remarqué tout au long de la

était que pendant que les partants de Tech étaient toujours dans le match, FSU avait remplacé de nombreux joueurs de leur banc - et le niveau de leur équipe le jeu n'a pas été impacté négativement. À cause de cela, je savais que c'était seulement une question de temps avant que les joueurs de Tech ne soient usés par le puissant banc de FSU. Et bien sûr, le jeu s'est terminé avec un score de 26

à 21, avec FSU en haut. C'est l'impact de la loi du banc. Génial les équipes ont une grande profondeur.

c'est-à-dire OBSERVER V

Il n'est pas difficile de voir l'importance d'avoir de bons joueurs de réserve qui s'asseoir sur le banc dans le sport. Un excellent démarreur ne suffit tout simplement pas si un

l'équipe veut aller au plus haut niveau. Toute équipe qui veut exceller doit avoir de bons substituts ainsi que des partants.

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CAHIER D'EXERCICES LES 1 7 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

1. Comment était-il possible de dire le résultat du jeu avant le

le jeu était fini ?

2. Quel avantage l'État de Floride avait-il sur Georgia Techÿ?

3. Pourquoi un banc solide est-il important dans le sport ?

4. Pourquoi un banc solide est-il important dans votre domaineÿ?

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LA LOI DU BANC

5. Quelle équipe dans votre industrie ou domaine de service utilise la Loi de

le Banc à leur avantage? Comment utilisent-ils leur formidable profondeur à leur avantage ?

tve . ' APPRENDRE

La loi du banc s'applique à tous les domaines, pas seulement au sport. Vous pourrez peut-être faire des choses merveilleuses avec seulement une poignée de personnes de haut niveau, mais si

vous voulez que votre équipe réussisse à long terme, vous devez construire

votre banc. Une grande équipe sans banc finit par s'effondrer. Dans le sport, il est facile d'identifier quelles personnes sont les partants et lesquelles composer le banc. Mais comment les identifiez-vous dans d'autres domaines ? je veux

suggérer les définitions suivantes :

Les starters sont des personnes de première ligne qui ajoutent directement de la valeur à l'organisation

ou qui influencent directement son cours.

Le Bench est composé des personnes qui ajoutent de la valeur à l'organisation

indirectement ou qui soutiennent les starters qui le font.

Tout le monde reconnaît l'importance des partants d'une équipe. Ils sont les ceux qui sont le plus souvent à l'honneur. En conséquence, ils obtiennent la plupart des

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CAHIER D'EXERCICES LES 1 7 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

crédit. Et bien que les deux groupes soient importants, si un groupe est susceptible d'être négligé ou négligé, ce sont généralement les personnes sur le banc. En fait, les personnes les plus susceptibles de minimiser ou de discréditer la contribution des banc peut être les partants. Certains acteurs clés aiment rappeler le substi

tutes qu'ils « chevauchent le pin ». Mais tout starter qui minimise le la contribution du banc est égocentrique, sous-estime ce qu'il faut

pour qu'une équipe soit un succès, et ne comprend pas que les grandes équipes ont grande profondeur.

Chaque être humain a de la valeur et chaque joueur d'une équipe ajoute de la valeur

à l'équipe d'une certaine manière. Ces vérités seules devraient suffire à faire les membres de l'équipe se soucient des joueurs de banc. Mais il y a aussi plus

des raisons spécifiques d'honorer et de développer les joueurs qui peuvent ne pas être con considérés comme des «ÿdémarreursÿ». En voici plusieurs :

1. Les joueurs de banc d'aujourd'hui peuvent être les stars de demain

Rares sont les personnes qui débutent leur carrière en tant que stars. Et ceux qui trouvent parfois que leur succès ressemble à celui de certains enfants acteurs :

Après un bref flash dans la casserole, ils ne sont jamais en mesure de reprendre l'atten

tion qu'ils ont eu très tôt. La plupart des personnes qui réussissent passent par un apprentissage ou une période de assaisonnement. Regardez le quart-arrière Joe Montana, qui a été intronisé au Temple de la renommée de la NFL en 2000. Il a passé deux ans sur le banc en tant que remplaçant

avant d'être nommé partant des Forty-niners de San Francisco. Et comme il

battait des records et menait son équipe à de nombreux Super Bowls, la personne qui s'est assise sur le banc en tant que remplaçant était Steve Young,

un autre grand quart-arrière. Certains membres talentueux de l'équipe sont reconnus très tôt pour leur excellent potentiel et sont préparés pour réussir. D'autres travaillent dans l'obscurité pendant des années, apprenant, grandissant et acquérant de l'expérience. Puis après une décennie de

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LA LOI DU BANC

travail acharné, ils deviennent des "succès du jour au lendemain". Avec la façon dont les gens aiment

Pour passer d'un emploi à l'autre aujourd'hui, et même d'une carrière à l'autre, les bons leaders doivent toujours garder les yeux ouverts sur les talents émergents. Jamais être pressé de classer quelqu'un de votre équipe comme un non-partant. Étant donné

les bons encouragements, formations et opportunités, presque tout le monde

qui a le désir a le potentiel d'émerger un jour comme un impact

joueur.

2. Le succès d'un joueur de soutien peut multiplier le succès d'un démarreur Lorsque chaque membre de l'équipe remplit le rôle qui lui convient le mieux

talents, dons et expérience et excelle dans ce rôle, alors l'équipe bourdonne vraiment. C'est l'accomplissement de toute l'équipe qui fait la les starters s'épanouissent, et c'est la réussite des starters qui fait que équipe s'épanouir. Toute l'équipe est vraiment plus grande que la somme de ses parties.

Ou, comme l'a dit John Wooden, "L'ingrédient principal de la célébrité est le reste de l'équipe."

3. Il y a plus de joueurs de banc que de débutants Si vous regardez la liste des équipes gagnantes, vous verrez que le les partants sont toujours plus nombreux que les autres joueurs de l'équipe. En basket professionnel, douze personnes font partie de l'équipe mais seulement cinq débutent. Les équipes de baseball des ligues majeures commencent neuf, mais transportent quarante joueurs. Dans le football professionnel, vingt-deux personnes commencent en attaque et en défense, mais les équipes sont autorisées à avoir cinquante-trois joueurs. (Les équipes universitaires ont souvent plus

plus de centÿ!) Vous trouvez des situations similaires dans tous les domaines. Dans le divertissement

l'industrie, les acteurs sont souvent connus, mais les centaines d'équipiers il faut pour faire un film ne sont pas. Dans le ministère, chacun reconnaît la

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CAHIER D'EXERCICES LES 1 7 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

personnes à l'avant lors d'un service de culte, mais il faut des dizaines de personnes

travaillant dans les coulisses pour rassembler ce service. Pour toute politique cian ou dirigeant d'entreprise ou créateur de mode de renom que vous connaissez environ, il y a des centaines de personnes qui travaillent tranquillement en arrière-plan

pour rendre leur travail possible. Personne ne peut négliger la majorité des

équipe et j'espère réussir.

4. Un joueur de banc correctement placé sera parfois plus précieux qu'un démarreur

Je pense que si vous demandiez à la plupart des gens comment ils classeraient les assistants administratifs parmi les membres de l'équipe, ils vous diraient qu'ils les considèrent comme des joueurs de banc, puisque leur rôle principal est le soutien. je seraient d'accord avec cela - bien que dans certains cas, les administrateurs

ont une influence directe sur une organisation. Prenez par exemple mon assistante, Linda Eggers. Au fil des ans, Linda a fait à peu près tout chez INJOY. Elle a été la comptable de l'entreprise. Elle animait nos conférences. Elle a fait du marketing et du développement de produits. C'est une personne très talentueuse. Je pense que Linda est capable de faire à peu près n'importe quoi. Mais elle a choisi de jouer un rôle de soutien en tant qu'assistante. Et dans cette position, elle a un impact énorme . Aujourd'hui, mon entreprise compte plus de deux cents employés. je

les respecter et les valoriser tous. Mais si je perdais tout demain et ne pouvais garder que cinq ou six personnes avec qui repartir à zéro, Linda serait une des personnes que je me battrais pour garder. Son sa valeur en tant que personne de soutien fait d'elle une entrée.

5. Un banc solide donne plus d'options au leader Lorsqu'une équipe n'a pas de banc, la seule option dont dispose son chef est de se déplacer

autour des starters pour maximiser leur efficacité. Si un démarreur

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LA LOI DU BANC

ne peut pas jouer, l'équipe n'a pas de chance. Quand une équipe a un banc faible, alors le chef a quelques options, mais elles ne sont souvent pas très bonnes. Mais quand une équipe a un grand banc, les options sont presque infinies. C'est pourquoi quelqu'un comme Bobby Bowden, l'entraîneur de FSU, a pu épuiser Georgia Tech. Si l'un de ses joueurs se blessait, il avait quelqu'un pour le remplacer. Si son adversaire changeait de défense, il avait des joueurs offensifs en réserve pour relever le défi. Peu importe le genre de

situation à laquelle il était confronté, avec un banc solide, il avait des options qui donneraient l'équipe une chance de gagner.

6. Le banc est généralement appelé à des moments critiques pour l'équipe

Quand une armée est en difficulté, que fait-elle ? Il appelle les réserves. C'est ainsi dans tous les domaines de la vie. Le moment où vous avez besoin du banc n'est pas

quand tout va bien. C'est quand les choses ne vont pas. Lorsque le démarreur obtient blessé et que le jeu est en danger, un remplaçant intervient. L'effet de cette personne La vivacité détermine souvent le succès de l'équipe.

Si votre équipe traverse une période difficile, vous connaissez l'importance

tance d'avoir un bon banc. Mais si vous rencontrez une douceur période, il est maintenant temps de développer vos lecteurs de sauvegarde. Construire le banc

aujourd'hui pour la crise que vous affronterez demain.

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CAHIER D'EXERCICES LES 17 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

ÉVALUER

Évaluez vos propres capacités de travail d'équipe en plaçant le chiffre 1, 2 ou 3 à côté de chacun des énoncés suivantsÿ:

1 = Jamais 2 = Parfois 3 = Toujours 1. Je traite les membres de mon équipe avec respect, peu importe de leurs rôles. 2. Je recherche le potentiel de ceux avec qui je travaille pour pouvoir aider

développer ses dons. 3. J'occupe un poste qui aide les autres à utiliser leurs talents, leurs dons et leur expérience. 4. Mon chef est capable de travailler sur des tâches plus importantes car il sait qu'il peut compter sur moi pour faire ma part.

5. Mes réalisations aident toute l'équipe et reflètent bien

mon chef. 6. Je concentre mon énergie sur les compliments plutôt que sur rivaliser avec les membres de mon équipe.

7. Les membres de mon équipe me considèrent comme un précieux membre de l'équipe.

8. Je me tiens au courant des grands événements et projets que mon organisation assume.

9. Si on me le demandait, je pourrais remplir un rôle plus exigeant.

10. Je prends la responsabilité de ma croissance personnelle. Total

24 — 30

C'est un domaine de force. Continuer à grandir, mais aussi passer du temps aider les autres à se développer dans ce domaine.

16 — 23 Cette zone ne vous fait peut-être pas mal, mais elle ne vous aide pas beaucoup Soit. Pour renforcer votre capacité à travailler en équipe, développez-vous dans

cette zone. 10 — 15

C'est une zone de faiblesse dans votre travail d'équipe. Jusqu'à ce que tu grandisses

ce domaine, l'efficacité de votre équipe en sera affectée négativement.

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LA LOI DU BANC

DISCUTER

Répondez aux questions suivantes et discutez de vos réponses lorsque vous rencontrez votre équipe.

I. Qui sont les titulaires et les remplaçants de votre organisationÿ?

2. Y a-t-il un roulement élevé avec les joueurs de banc ? Pourquoi ou pourquoi pas?

3. Comment les titulaires investissent-ils dans les joueurs de banc ?

4. Comment votre organisation peut-elle mieux communiquer que chaque le rôle de la personne est important?

5. Comment allez-vous rappeler aux membres de votre équipe qu'ils sont

de valeur?

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CAHIER D'EXERCICES LES 1 7 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

PASSER À L'ACTION

Vous définiriez-vous comme un joueur de banc ou un starter ? Pourquoi?

Si vous êtes sur le banc, votre travail consiste à faire deux chosesÿ: aider les titulaires à briller et vous préparer à être titulaire à l'avenir. Vous pouvez le faire en cultivant une attitude de service et d'apprentissage, et en faisant tout ce que vous pouvez pour apprendre et grandir.

Comment affichez-vous actuellement une attitude d'apprentissage et de serviceÿ?

Comment pouvez-vous devenir plus proactif dans votre croissance personnelleÿ?

Si vous êtes un starter, vous ne devez pas seulement faire de votre mieux pour le bien de l'équipe, mais vous devez également honorer les personnes sur le banc. Vous le faites en reconnaissant la valeur de leurs contributions et en les aidant à se préparer à commencer un jour. Si vous n'encadrez pas déjà un coéquipier sur le banc, commencez à le faire tout de suite. Qui encadrez-vous ou qui allez-vous encadrerÿ?

Comment pouvez-vous aider cette personne à améliorer ses compétences ?

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LA LOI DE IDENTITÉ Les valeurs partagées définissent l'équipe

LIRE Lorsque j'ai déménagé à Atlanta, j'ai fait la connaissance d'une organisation qui a développé sa propre identité unique et favorise un fort sens du travail d'équipe malgré le fait qu'il s'agisse d'une grande entreprise. Cette organisation est The Home Depot.

Maintenant, je ne suis pas un bricoleur. Quel est le contraire de pratique ? Sans poignéeÿ? Défié manuellementÿ? Quoi qu'il en soit, c'est moi. Alors il y a mon fils, Joel Porter. Il n'a jamais rencontré un outil qu'il n'aimait pas, et si une chose

peut être réparé, il trouvera un moyen de le faire. Quand il avait treize ans, nous lui avons laissé créer un atelier dans une pièce attenante à notre garage. Il a installé un établi, installé des luminaires et câblé la pièce. Un de nos amis

qui était un entrepreneur a dit que Joel avait mis assez de pouvoir dans ce petite pièce pour éclairer toute une maison ! Quand nous sommes arrivés à Atlanta, Joel a trouvé un emploi chez Home Depot, et il

n'aurait pas pu être plus heureux. Chaque jour, il rentrait à la maison et nous disait sur l'entreprise, ce qu'il a fait ce jour-là et les valeurs de l'entreprise

tenu cher.

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CAHIER D'EXERCICES LES 1 7 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

Intrigué, j'ai fait mes propres recherches. je suis venu découvrir que la société a été fondée par Bernie Marcus et Arthur Blank. Ils a ouvert son premier magasin à Atlanta en juin 1979, après que les deux hommes eurent

a été licencié quatorze mois auparavant de Handy Dan, une amélioration de la maison chaîne de distribution située dans l'ouest des États-Unis. Pendant des années Marcus, un homme avec une grande expérience dans le commerce de détail et un talent de leadership, avait

possédait une vision pour une chaîne nationale d'énormes rénovations domiciliaires à guichet unique

magasins de ment. Son idée était d'offrir la plus large sélection de produits au les prix les plus bas avec le meilleur service client possible. Faire décoller l'entreprise n'a pas été facile, mais ils ont continué à se brancher , ralentissant l'expansion de l'entreprise, ouvrant plus de magasins et attirant des gens de premier ordre. Marcus déclare : «ÿNous ne valons que la qualité de nos employés, en particulier les hommes et les femmes qui travaillent dans nos magasins chaque année. journée . . . C'est pourquoi nous pensons qu'un moyen sûr de développer cette entreprise est de

énoncer clairement nos valeurs et les inculquer à nos collaborateurs."'

Les bons dirigeants avec les bonnes valeurs ont attiré les bons personnes pour faire de l'entreprise un blockbuster. En 1979, ils ont commencé avec quatre magasins. En 1999, The Home Depot comptait 775 magasins, 160 000 employés et 38,4 milliards de dollars de ventes annuelles. Les valeurs sont véritablement au cœur du succès de Home Depot. Marc

explique, Un ensemble de huit valeurs est notre socle depuis vingt ans. Bien qu'elles n'aient été mises par écrit qu'en 1995, ces valeurs - les base de la façon dont nous dirigeons l'entreprise - nous a permis d'exploser à travers

le paysage nord-américain et sera le véhicule pour atteindre notre

des objectifs ambitieux sur le marché international .. .

• Excellent service client. • Prendre soin de nos gens.

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LA LOI D'IDENTITÉ

• Développer l'esprit d'entreprise. • Respect de toutes les personnes.

• Établir des relations solides avec les associés, les clients, les fournisseurs et

communautés. • Faire ce qu'il faut, pas seulement bien faire les choses.

• Redonner à nos communautés en tant que partie intégrante de la conduite des affaires. • Retour aux actionnaires.'

Ces valeurs ont fait de l'entreprise un endroit idéal où les gens peuvent travailler. Par exemple, à partir du jour où le premier Home Depot a ouvert, le com La société a offert aux employés des options d'achat d'actions plutôt que des primes. Ce

type de traitement a fait plus d'un millier de ses employés

millionnaires ! Joel Porter a depuis quitté son emploi chez Home Depot. Il travaille maintenant pour

Le groupe INJOY

Tm

à titre technique comme notre studio de production

directeur. Mais il aura toujours un cœur pour Home Depot. Pourquoi? Parce que l'entreprise a une identité qu'il respecte. Il a des valeurs partagées,

et ces valeurs définissent leur équipe. C'est l'impact de leur organisation

a eu sur lui, et c'est l'impact que la Loi de l'Identité peut avoir sur vous et votre équipe.

'('&6(? OBSERVER

Avec plus de 160 000 membres dans l'équipe, il est facile de voir que tout le monde n'est pas à la maison

Depot partagera des expériences communes ou aura une relation personnelle avec une autre; cependant, ils peuvent toujours posséder une cohésion qui défie

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CAHIER D'EXERCICES LES 1 7 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

la taille de l'équipe. Ce qu'il faut, c'est une vision commune (la loi du Boussole) et des valeurs partagées. Les dirigeants de Home Depot savent que si tout le monde adhère aux mêmes valeurs, les membres de l'équipe peuvent toujours avoir un con

liens les uns avec les autres et avec l'ensemble de l'équipe.

1. Quelle était la vision de Bernie Marcus ?

2. Pourquoi est-il important d'énoncer clairement les valeurs aux membres d'une équipe?

3. Pourquoi la fidélité des clients figure-t-elle en tête de liste des valeurs?

4. Quelles valeurs similaires à celles de Home Depot votre

l'organisation aÿ?

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LA LOI D'IDENTITÉ

5. Quelle équipe dans votre industrie ou domaine de service modélise la loi d'Identité ? Quelles sont leurs valeurs communes et comment donnent-ils la définition de l'équipeÿ?

APPRENDRE

Nous avons tous vu des équipes qui ont un objectif commun mais manquent de valeurs communes.

Chaque membre de l'équipe a des idées différentes sur ce qui est important. le le résultat est le chaos. Finalement, l'équipe tombe en panne si tout le monde essaie de faire les choses à sa manière. C'est pourquoi les membres de l'équipe doivent être sur le

même page. Tout comme les valeurs personnelles influencent et guident la vie d'un individu comportement, les valeurs organisationnelles influencent et guident le comportement de l'équipe.

Découvrez comment les valeurs peuvent aider une équipe à devenir plus con connecté et plus efficace. Les valeurs partagées sont comme

1. Colleÿ: lorsque les temps difficiles arrivent - et ils le font pour tous équipe—les valeurs sont ce qui unit les gens. Regardez un mariage, par exemple. C'est facile pour un couple de rester ensemble quand ils ressentent la bouffée d'amour et que tout va doucement. Mais finalement la passion qui les a réunis

s'estompe et l'adversité arrive. Qu'est-ce qui maintient les gens qui restent mariés ensemble? C'est leurs valeurs. Leurs valeurs sont plus importantes que leurs sentiments. Ils apprécient tellement leur mariage fortement qu'ils sont prêts à se battre pour la relation. Si un

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CAHIER D'EXERCICES LES 1 7 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

le couple n'a pas cet état d'esprit avant le mariage, alors

leurs chances de rester ensemble sont plutôt minces. Le même est vrai pour tout autre type d'équipe. Si les joueurs ne savent pas quelles sont leurs valeurs - et les vivre - leurs chances de travailler comme une unité et atteindre leur potentiel sont très faibles.

2. Une fondation : Toutes les équipes ont besoin de stabilité pour bien performer et

grandir. Les valeurs fournissent une base stable qui rend ces choses possibles. Cela est vrai pour à peu près n'importe quel type de relation à se développer. Par exemple, si vous essayez de construire une relation avec quelqu'un d'une autre culture, vous commencez par chercher le choses que vous avez en commun. Si vous essayez de faire une vente avec un nouveau client, vous cherchez un terrain d'entente. La même chose est vraie lorsqu'il s'agit de créer une équipe. Vous avez besoin de quelque chose à construire

sur, et les valeurs constituent la base la plus solide. 3. Une règleÿ: les valeurs aident également à établir la norme pour une équipe

performance. Dans le monde de l'entreprise, ces valeurs sont souvent exprimées dans un énoncé de mission ou un ensemble de lignes directrices pour faire

affaires. Mais parfois, les valeurs déclarées d'une entreprise et ses véritables les valeurs ne correspondent pas.

L'auteur et expert en gestion Ken Blanchard déclare : « Beaucoup de les entreprises prétendent avoir un ensemble de valeurs fondamentales, mais ce qu'elles

signifie est une liste de croyances commerciales génériques que tout le monde voudrait

être d'accord, comme faire preuve d'intégrité, faire des profits et

répondre aux clients. De telles valeurs n'ont de sens que lorsque ils sont en outre définis en termes de comportement réel des personnes

et sont classés pour révéler la priorité." Et ils fonctionnent comme un mesure des attentes et des performances lorsqu'elles sont générées

uinely embrassé.

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LA LOI D'IDENTITÉ

4. Une boussole : Vous souvenez-vous de l'émission télévisée Dallas de

les années 1980 ? Le personnage principal était" R. Ewing, notoirement homme d'affaires malhonnête. Son code de caractère pour vivre peut être résumé par quelque chose qu'il a dit dans un épisode de l'émission: "Une fois que vous avez abandonné votre éthique, le reste est un jeu d'enfant." À un personne sans valeurs, tout est permis.

Je pense que nous vivons à une époque où les gens recherchent

normes à respecter. Lorsque les individus adoptent des valeurs fortes, ils possèdent une boussole morale qui les aide à prendre des décisions.

Il en va de même pour les personnes d'une organisation. Quand l'équipe identifie et embrasse un ensemble de valeurs, puis dans un mois, une année, ou une décennie, peu importe à quel point les circonstances changent ou

types de défis se présentent, les membres de l'équipe sachez que cela va dans la bonne direction et prenez de bonnes décisions. 5. Un aimantÿ: les valeurs d' une équipe attirent des personnes partageant les mêmes valeurs dans l' équipe. Dans Les 21 lois irréfutables du leadership, la loi du magnétisme stipule : « Qui vous êtes, c'est qui vous attirez. Cette loi est comme vrai pour les équipes comme pour les dirigeants. Les gens attirent les personnes partageant les mêmes idées

gens. 6. Une Identité : Les valeurs définissent l'équipe et lui donnent un caractère unique

identité - aux membres de l'équipe, aux recrues potentielles, aux clients et au

Publique. Ce que vous croyez identifie qui vous êtes.

Les valeurs de votre organisation doivent être uniques. Vos valeurs doivent reflètent les membres de l'équipe et leur chef. Ce qui est important c'est que

vous passez par le processus de découverte et adoptez les valeurs de l'équipe. Une fois cela fait, vous comprendrez mieux votre équipe, sa mission et ses

potentiel.

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CAHIER D'EXERCICES LES 17 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

ÉVALUER •V

Évaluez vos propres capacités de travail d'équipe en plaçant le chiffre 1, 2 ou 3 à côté de chacun des énoncés suivantsÿ:

1 = Jamais 2 = Parfois 3 = Toujours 1. J'ai des valeurs personnelles selon lesquelles je vis.

2. Mes valeurs personnelles coïncident avec les valeurs de mon équipe. 3. Je connais les valeurs de mon équipe. 4. Je suis d'accord avec les valeurs de mon équipe.

5. Je garde à l'esprit les valeurs de mon équipe lorsque je prends des décisions qui affecteront ou rejailliront sur l'équipe.

6. Je sais ce que les dirigeants de mon équipe attendent de moi. 7. Lorsque je décris mon organisation à un étranger , j'inclus

nos valeurs dans ma description. 8. Je communique les valeurs de notre organisation aux nouveaux membres de mon équipe. 9. Je félicite les autres membres de l'équipe d'avoir pratiqué notre

valeurs. 10. Je fais vivre mes valeurs et les valeurs de l'équipe

priorité, et je prends le temps de comparer mes actions avec ces valeurs pour m'assurer de rester sur la bonne voie.

Total 24 — 30 C'est un domaine de force. Continuer à grandir, mais aussi passer du temps aider les autres à se développer dans ce domaine.

16 — 23 Cette zone ne vous fait peut-être pas mal, mais elle ne vous aide pas beaucoup Soit. Pour renforcer votre capacité à travailler en équipe, développez-vous dans

cette zone.

10 — 15

C'est une zone de faiblesse dans votre travail d'équipe. Jusqu'à ce que vous grandissiez dans ce domaine, l'efficacité de votre équipe sera affectée négativement.

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LA LOI D'IDENTITÉ

DISCUTER

Répondez aux questions suivantes et discutez de vos réponses lors de votre rencontre avec votre équipe.

1. Quelles sont vos valeurs personnelles ?

2. Quelles sont les valeurs de votre équipe ? En quoi sont-ils uniques à votre équipe ou organisation?

3. Comment les valeurs de l'organisation vous sont-elles communiquées ?

Qui établit les valeurs ? Les valeurs changent-elles ? Pourquoi ou pourquoi ne pas?

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CAHIER D'EXERCICES LES 1 7 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

4. Quel est l'impact des valeurs de l'équipe sur l'équipeÿ?

5. Comment mieux communiquer les valeurs de votre organisation à l'équipe ?

6. Qu'est-ce qui vous motive à refléter les valeurs de l'équipeÿ?

7. Que devez-vous faire pour mieux refléter les valeurs de votre équipe?

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LA, LOI D'IDENTITE

PASSER À L'ACTION

Si vous n'avez jamais vraiment réfléchi à la façon dont les valeurs de votre équipe peuvent révéler son identité et augmenter son potentiel, suivez le processus suivant avec votre équipeÿ:

Articuler les valeurs. Passez du temps à réfléchir ou à réunir un groupe de membres clés de l'équipe pour articuler les valeurs de l'équipe. Mettez -les ensuite sur papier.

Les valeurs de notre équipe sont

Comparez les valeurs avec les pratiques. Passez du temps à regarder l'équipe en action.

Vous voulez vous assurer que les valeurs que vous identifiez correspondent à celles que vous vivez . Lorsque les valeurs déclarées et le comportement des membres de l'équipe s'alignent, cela renforce l'énergie et l'efficacité de l'équipe. Mais s'ils ne sont pas alignés , l'équipe en souffrira. Exemples de la façon dont nos actions reflètent nos valeurs :

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CAHIER D'EXERCICES LES 1 7 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

Exemples de la façon dont nos actions ne correspondent pas à nos valeurs déclaréesÿ:

Enseignez les valeurs. Une fois que vous avez déterminé quelles sont les bonnes valeurs, vous devez intégrer ces valeurs dans votre travail. Une fois que vous modélisez ces valeurs, vous pouvez alors encourager les autres à incorporer les valeurs dans leurs travailler.

Ce que je peux faire pour refléter les valeurs de l'équipeÿ:

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LA LOI DE LA COMMUNICATION L'interaction alimente l'action

4 LIRE '55\--5 Lorsque Gordon Bethune a repris Continental Airlines en 1994, le

l'entreprise était un gâchis. Il avait subi dix changements de direction en dix ans. Elle avait fait l'objet d'une procédure de faillite à deux reprises. Sa valeur boursière était à un pitoyable 3,25 $ par action. Elle n'avait pas fait de profit en une décennie. Les clients s'éloignaient en masse de la compagnie aérienne, et ceux

qui utilisaient Continental étaient rarement satisfaits parce que, selon les mots de Bethune, leurs avions "allaient et venaient comme ils arrivaient" - sans aucune prévisibilité. Ce n'est pas ce que sont les voyageurs d'affaires et les vacanciers recherche dans une compagnie aérienne!

Dans son livre Du pire au premier, Bethune a décrit l'état de

Continental à son arrivée :

Dans les années qui ont précédé 1994, Continental était tout simplement le pire parmi les 10 plus grandes compagnies aériennes du pays. .

167

. Par exemple, DOT [le

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CAHIER D'EXERCICES LES 1 7 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

Department of Transportation] mesure ces 10 plus grandes compagnies aériennes en pourcentage de ponctualité.

. . Continental était bon dernier. Il mesure le nombre

nombre de déclarations de bagages mal acheminés déposées pour 1 000 passagers.

Continental était le pire. Il mesure le nombre de plaintes qu'il reçoit pour 100 000 passagers sur chaque compagnie aérienne. Continental était le dernier. Et pas

juste pour la dernière fois - en 1994, Continental a reçu presque trois fois plus de plaintes que la moyenne de l'industrie et plus de 30 % de plaintes en plus que neuvième meilleure compagnie aérienne, la deuxième pour le service médiocre. Nous avions un vrai verrou sur

dernière place dans cette catégorie. . . Nous n'étions pas seulement la pire grande compagnie aérienne. Nous

fait le tour du terrain.

Quand une entreprise va si mal, les employés ne peuvent s'empêcher d'être affectés.

Le moral à Continental était catastrophique. La coopération était inexistante. Com

communication était au plus bas. On avait menti si souvent aux employés et si profondément qu'ils ne croyaient rien de ce qu'on leur disait. Accord Arrivés à Béthune, ils avaient appris une stratégie de survie : canard. "C'est ce que j'ai rejoint en 1994 », a commenté Bethune, « une entreprise avec un mauvais

produit, des employés en colère, des bas salaires, une histoire de gestion inefficace et, je l'appris bientôt, une faillite naissante, notre troisième, qui nous tuerait probablement.

Le but de Bethune était de sauver Continental, mais il savait que pour le faire,

il lui faudrait changer la culture de l'entreprise. La clé serait la communication. Il savait qu'une interaction positive pouvait transformer la com autour. S'il pouvait gagner la bataille de la communication, il croyait pouvoir faire travailler à nouveau les employés ensemble pour le bien de l' équipe, des clients et des actionnaires.

Sa première étape a été d'ouvrir les bureaux exécutifs au reste de la équipe. Lorsqu'il a commencé à travailler pour Continental, la suite du vingtième étage

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LA LOI DE LA COMMUNICATION

occupé par la haute direction à Houston était comme une forteresse. Ses portes étaient verrouillées, la zone était surveillée par de nombreuses caméras de sécurité et personne ne pouvait entrer dans la zone sans une pièce d'identité appropriée. Ce n'était pas vraiment une invitation

ing. Bethune a littéralement ouvert les portes et organisé des journées portes ouvertes

pour les employés de briser le facteur d'intimidation entre le chef navire et le reste de l'équipe.

Ensuite, il s'est efforcé de briser l'ancienne bureaucratie qui avait développé au fil des années. Chez Continental, les règles et les manuels avaient pris

le lieu de communication et l'usage du jugement. Le symptôme principal Le dernier élément de cet état d'esprit était le livre de règles de neuf pouces d'épaisseur pour les employés

qui était devenu connu sous le nom de livre "Tu ne feras pas". C'était ainsi

détaillé qu'il dictait le crayon de couleur qu'un agent était censé utiliser sur une carte d'embarquement. Dans un geste significatif, le PDG Bethune, avec Le président de Continental, Greg Brenneman, a réuni les employés dans le

parking, jeté le manuel dans une poubelle, aspergé d'essence, 3 et brûlé!

Le message était clair : tout chez Continental était

va changer. Continental n'a pas changé du jour au lendemain. En fait, comme Bethune et

Brenneman a présenté son "plan d'action", les employés étaient sceptiques cal. Mais les dirigeants ont continué à rencontrer les gens, les ont engagés

s'est montré honnête avec eux et a maintenu leur patience. Si la les nouvelles étaient bonnes, disaient-ils aux gens. Si les nouvelles étaient mauvaises, ils ont quand même dit

leur. Ils ont installé des panneaux d'affichage dans chaque zone réservée aux employés qui montraient

deux choses : (1) leurs notes pour l'année dernière selon les directives de notation du ministère des Transports ; et (2) des mises à jour quotidiennes de l'entreprise. Ils ont créé un message vocal hebdomadaire pour tous les membres de l'équipe. Ils ont également mis beaucoup de communication par écrit, en utilisant un mensuel

bulletin des employés appelé Continental Times et Continental Quarterly,

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LE CAHIER I7 DES LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

qu'ils ont posté au domicile de chaque employé. Ils mettent des nouvelles à la manière d'un fil de presse

Affichages LED par chaque machine à café et à soda. Ils ont même créé 800numérotation des lignes directes pour les questions et informations accessibles

par n'importe quel employé de n'importe où dans le monde.

Une entreprise caractérisée par la méfiance et le manque de coopération ration est devenue un lieu où la communication est omniprésente. Chez Béthune la politique de communication est simple : « Sauf si c'est dangereux ou illégal pour nous de le partager, nous le partageons. »4 Cela a pris du temps, mais finalement l'entreprise a commencé à tourner. Les employés ont commencé à faire confiance à leurs dirigeants. Ils ont commencé à travailler avec

et se faire confiance. Et pour la première fois en plus d'une décennie, le les employés de Continental ont commencé à travailler en équipe.

Aujourd'hui, le service de Continental est parmi les meilleurs de son industrie. Employé le moral est élevé. Et l'entreprise est rentable. En 1994, l'année où Bethune a pris le relais, l'entreprise a perdu 204 millions de dollars. En 1995, il a réalisé un bénéfice de 202 $

million. L'année suivante, ses bénéfices ont doublé. Depuis avril 2001, Continental a

a affiché vingt-quatre trimestres rentables consécutifs dans une industrie où

nombre de ses concurrents ont du mal à rester dans le noir. De la société l'action s'est divisée deux fois et chaque action vaut plus de dix fois la valeur il avait en 1994.

WTI OBSERVER La communication n'était pas la seule raison du succès de Continental. Mais

sans une bonne communication, l'entreprise aurait très probablement a continué sur le pilote automatique jusqu'à sa troisième (et dernière) faillite. Créer un changement positif dans une organisation nécessite de la communication. L'interaction alimente l'action.

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LA LOI DE LA COMMUNICATION

1. À quels défis de communication Bethune a-t-il été confronté lorsqu'il a repris Continental ?

2. Pourquoi ouvrir les portes des bureaux exécutifs était-il une bonne mouvement stratégique ?

3. Comment Bethune a-t-il gagné la confiance de ses employés ?

4. Êtes-vous d'accord avec la politique de Bethune "Sauf si c'est dangereux ou illégal pour nous de le partager, nous le partageons"ÿ? Pourquoiÿ?

5. Comment la communication ouverte a-t-elle aidé Continental ?

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CAHIER D'EXERCICES LES 1 7 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

6. Quelle équipe dans votre industrie ou domaine de service modélise la loi de la communicationÿ? Comment utilisent-ils l'interaction pour alimenter l'actionÿ?

Nous APPRENONS SV

Ce n'est qu'avec une bonne communication qu'une équipe peut réussir, peu importe que cette équipe soit une famille, une entreprise, un ministère ou un club de balle. Effet

tives équipes ont des coéquipiers qui se parlent constamment. La communication augmente l'engagement et la connexion, qui à leur tour alimentent l'action. Ironiquement, si vous voulez que votre équipe performe au plus haut niveau, ses membres doivent pouvoir se parler et s'écouter.

Si vous avez déjà fait partie d'une équipe où les coéquipiers ne se laissent jamais savoir ce qui se passe, alors vous savez à quel point une mauvaise communication peut être frustrante. L'équipe est coincée parce que personne ne sait quel est le véritable programme. Des tâches importantes restent inachevées parce que certains membres de l'équipe pensent que d'autres membres de l'équipe s'en occupent ou qu'ils dupliquent le travail des autres. Les départements de l'organisation se battent parce qu'ils pensent être sabotés par d'autres départements. Dans le livre Empowered Teams (Jossey-Bass Publishers, 1993), les auteurs

Richard Wellins, William Byham et Jeanne Wilson déclarent : « La communication fait référence au style et à l'étendue des interactions entre les membres. membres et entre les membres et les personnes extérieures à l'équipe. Il fait également référence à

la façon dont les membres gèrent les conflits, la prise de décision et le quotidien

interactions. » Le succès de votre équipe et la capacité des membres de votre équipe à travailler ensemble dépendent d'une bonne communication. Permettez-moi de vous donner

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LA LOI DE LA COMMUNICATION

quelques lignes directrices qui aideront votre équipe à s'améliorer dans ce domaine. Tous

l'équipe doit apprendre à développer une bonne communication dans quatre domainesÿ:

1. De leader à coéquipiers

L'auteur de On Leadership, John W. Gardner, a observé : « Si je devais nommer un seul instrument polyvalent de leadership, ce serait com communication." Si vous connaissez l'un de mes livres sur le leadership, alors vous savez que je crois que tout dépend du leadership.

Ce que je n'ai pas mentionné auparavant, c'est que le leadership monte et descend la communication. Si vous ne pouvez pas communiquer, vous ne dirigerez pas les autres effectivement.

Si vous dirigez votre équipe, donnez-vous trois normes à respecter lorsque vous communiquez à vos collaborateursÿ:

• Soyez cohérent. Rien ne frustre plus les membres de l'équipe que des dirigeants qui n'arrivent pas à se décider. Une des choses qui remporté l'équipe à Gordon Bethune était la cohérence de son

la communication. Ses employés ont toujours su qu'ils pouvaient compter sur lui et ce qu'il a dit.

• Soyez clair. Votre équipe ne peut pas exécuter si elle ne sait pas ce que vous vouloir. N'essayez pas d'éblouir qui que ce soit avec votre intelligence ; impressionner avec votre simple franchise.

• Soyez courtois. Tout le monde mérite d'être respecté, peu importe

quelle est leur position ou quel genre d'histoire vous pourriez avoir avec

leur. Si vous êtes courtois envers votre peuple, vous donnez le ton à la toute l'organisation.

N'oubliez jamais qu'en tant que leader, votre communication donne le ton pour l'interaction entre vos gens. Les équipes sont le reflet de leur

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CAHIER D'EXERCICES LES 1 7 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

dirigeants. Mais une bonne communication n'est jamais à sens unique. CA ne devrait pas être

top-down ou dictatorial. Les bons leaders écoutent, invitent, puis encouragent participation.

2. De coéquipiers à leader

Les bons chefs d'équipe ne veulent jamais des oui-hommes ou des oui-femmes. Ils veulent

une communication directe et honnête de leur peuple. Même autocratique le magnat du cinéma Sam Goldwyn a plaisantéÿ: "Je veux que mon peuple s'exprime et soyez honnête, même si cela leur coûte leur emploi." J'ai toujours encouragé les membres de mon équipe à parler ouvertement et

directement avec moi. Lorsque nous tenons des réunions, ils font souvent du brainstorming sessions où la meilleure idée gagne. Souvent, les remarques d'un membre de l'équipe ou

les observations aident vraiment l'équipe. Parfois nous ne sommes pas d'accord. C'est bon, parce que nous avons développé des relations suffisamment solides pour pouvoir sur conflit vif. Mettre tout sur la table améliore toujours la équipe. La seule chose que je ne veux jamais entendre d'un coéquipier, c'est : « J'aurais pu te dire que ça ne marcherait pas. Si vous le savez à l'avance, c'est le le temps de le dire.

Outre la franchise, les autres membres de l'équipe de qualité doivent faire preuve de respect lorsqu'ils communiquent avec leurs dirigeants. Diriger une équipe n'est pas facile. Cela demande un travail acharné. Cela demande des sacrifices personnels. Cela nécessite de faire

décisions difficiles et parfois impopulaires. Nous devons respecter la personne qui a accepté d'assumer ce rôle et lui montrer sa loyauté.

3. Entre coéquipiers Charlie Brower a fait remarquer : « Peu de gens réussissent à moins que beaucoup de d'autres personnes veulent qu'ils le soient." Pour qu'une équipe connaisse le succès, alors tous

les membres de son équipe doivent communiquer pour le bien commun. Cela signifie présentant les qualités suivantes :

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LA LOI DE LA COMMUNICATION

• Être solidaireÿ: l'ancien joueur de la NBA Earvin "Magic" Johnson a résumé son soutien en paraphrasant le président John F. Kennedy : "Ne demandez pas ce que vos coéquipiers peuvent faire pour vous. Demandez ce que vous pouvez

faites pour vos coéquipiers." Lorsque la communication est centrée sur

donner plutôt que recevoir, cela amène l'équipe à un tout autre niveau. • Se tenir au courantÿ: des coéquipiers qui ressuscitent d'anciens problèmes et

les vieilles blessures continuellement ouvertes ne fonctionnent pas ensemble. Et s'ils ne travaillent pas ensemble, ils sont coulés. Comme l'a fait remarquer Babe Ruth, "Vous

peut avoir le plus grand groupe d'étoiles individuelles dans le monde, mais s'ils ne jouent pas ensemble, le club ne vaudra pas un centime." • Être vulnérableÿ: les équipes sont comme de petites communautés, et elles se développer uniquement lorsque les personnes en eux ne se positionnent pas avec un

une autre. Le psychiatre M. Scott Peck, dans son livre The Different

Drum, observe : « Si nous devons utiliser le mot communauté sens, nous devons le limiter à un groupe d'individus qui

ont appris à communiquer honnêtement les uns avec les autres, dont les relations vont plus loin que leurs masques de sang-froid."

Les équipes réussissent ou échouent en fonction de la façon dont les membres de l'équipe communiquent

sympa les uns avec les autres. Comme l'a dit Martin Luther King Jr., "Nous devons apprendre vivre ensemble comme des frères ou périr ensemble comme des imbéciles." Si l'interaction est forte, alors les actions entreprises par les équipes peuvent être fortes.

4. Entre l'équipe et le public

Pour la plupart des équipes, la communication au sein de l'équipe n'est pas le seul type c'est important. La plupart des équipes interagissent avec des étrangers d'une manière ou d'une autre, que ce soit

ces personnes sont des clients, des consommateurs ou simplement le public concerné. Lorsqu'ils sont approchés par des personnes extérieures au groupe, les membres de l'équipe

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CAHIER D'EXERCICES LES 1 7 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

doivent se souvenir des trois R : ils doivent être réceptifs, réactifs et réaliste. S'ils reçoivent les communications des autres avec grâce, toujours répondre en temps opportun et être réaliste quant à la définition et à la réception

attentes, ils s'en sortiront bien. Les étrangers percevront que leurs préoccupations

sont bien reçus. D'autre part, lorsqu'il s'agit de communiquer avec des personnes qui ne font pas partie de l'équipe, la qualité la plus importante qu'une équipe puisse afficher est l'unité. Plus les membres de l'équipe sont indépendants, plus il est difficile cela peut être; ce n'est pas facile de faire voler des aigles en formation. Pourtant le pouvoir d'unité est incroyable. L'un des principes que je dis toujours à mon équipe est que

lorsque nous réfléchissons et planifions, je veux toutes les idées et critiques cismes sur la table. Nous avons besoin d'une opportunité pour démêler les choses. Mais une fois que nous quittons la salle, nous devons être unis, même si nous rencontrons de l'opposition

ou la critique. Nous restons une équipe solide.

En fin de compte, vous épelez coopération "nous". Travaillant ensemble signifie gagner ensemble. Mais aucune équipe ne travaille ensemble à moins que ce ne soit

communicant. Il faut de l'interaction pour alimenter l'action. C'est juste comme ça œuvres.

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LA LOI DE LA COMMUNICATION

ÉVALUER V

Évaluez vos propres capacités de travail d'équipe en plaçant le chiffre 1, 2 ou 3 à côté de chacun des énoncés suivantsÿ:

1 = Jamais 2 = Parfois 3 = Toujours 1. Ce que je dis est cohérent avec ce que je fais.

2. Lorsque je donne des directives ou des instructions aux autres, il en résulte rarement de la confusion ou de l'incompréhension. 3. J'aime communiquer avec mes coéquipiers et la communication circule librement.

4. J'informe mon chef des défis auxquels mon équipe est confrontée orienté vers.

5. Lorsque je travaille sur un projet, je parle si je vois que quelque chose ne va pas fonctionner et suggérer une alternative. 6. Je respecte mon chef d'équipe et j'évite de le critiquer publiquement. 7. Une fois qu'un problème a été affronté, discuté et

résolu, je ne le soulève plus. 8. Je suis réceptif aux besoins de nos clients. je veux savoir comment nous pouvons améliorer notre service.

9. Je réponds rapidement aux préoccupations des clients et donne une réponse honnête et précise.

10. Je suis fidèle à mon équipe même face à l'opposition ou critique.

Total

24 — 30

C'est un domaine de force. Continuer à grandir, mais aussi passer du temps aider les autres à se développer dans ce domaine.

16 — 23 Cette zone ne vous fait peut-être pas mal, mais elle ne vous aide pas beaucoup Soit. Pour renforcer votre capacité à travailler en équipe, développez-vous dans

cette zone. 10 — 15

C'est une zone de faiblesse dans votre travail d'équipe. Jusqu'à ce que tu grandisses

ce domaine, l'efficacité de votre équipe en sera affectée négativement.

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DISCUTER

Répondez aux questions suivantes et discutez de vos réponses lors de votre rencontre avec votre équipe.

1. Pourquoi une bonne communication est-elle importante pour les équipes ?

2. Comment les leaders de votre équipe communiquent-ils avec

membres de l'équipe? Les messages sont-ils cohérents, clairs et courtois?

3. Lorsque vous parlez avec votre chef, êtes-vous ouvert et directÿ? Pourquoi ou pourquoi pas?

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LA LOI DE LA COMMUNICATION

4. Votre équipe est-elle unie ? Expliquer.

5. Comment les membres de l'équipe peuvent-ils améliorer la communication équipe?

6. Comment votre équipe peut-elle améliorer sa communication avec le public ?

7. Que pouvez-vous faire pour que les membres de l'équipe établissent des relations et

s'ouvrir l'un à l'autre ?

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PASSER À L'ACTION

Dans quelle mesure êtes-vous engagé à communiquer avec les autres membres de votre équipeÿ? Soutenez-vous tout le monde, même les personnes qui ne sont pas vos amisÿ? Êtes-vous ouvert et vulnérable, même si ce n'est pas agréable ? Vous en voulez à quelqu'un de l'équipe ? Si vous l'êtes, vous devez purifier l'air. S'il existe des obstacles à une bonne communication entre vous et un autre membre de l'équipe, vous devez les supprimer. C'est votre responsabilité.

Quelles sont les barrières qui se dressent entre vous et un autre membre de l'équipeÿ?

Pourquoi est-il important d'améliorer votre attitude envers cette personne ?

Quelles mesures prendrez-vous pour purifier l'airÿ?

Si l'autre personne ne répond pas, comment allez-vous passer à autre choseÿ?

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LA LOI DE LE BORD La différence entre deux équipes aussi talentueuses Est le leadership

LIRE -')V

Les équipes sont toujours à la recherche d'un avantage. Je suis sûr que vous l'avez vuÿ: une balle l'équipe recrute de nouveaux talents ou développe de nouvelles pièces pour battre un adversaire coriace

nent—ou même développe un tout nouveau système pour renverser un héritage de perdant. Les entreprises investissent dans les dernières technologies, dans l'espoir d'améliorer

leur productivité. Les entreprises licencient leurs agences de publicité et en embauchent de nouvelles

pour lancer des campagnes, désireux de faire des gains sur de gros concurrents.

Les entreprises parcourent les dernières modes de gestion comme le canal surfeurs à travers des rediffusions télévisées. Tout le monde cherche la magie pour

mula qui mènera au succès. Plus le domaine est compétitif, plus

recherche incessante. Quelle est la clé du succès ? Est-ce des talents ? Un dur travail? La technologie?

Efficacité? Pour réussir, une équipe a besoin de toutes ces choses, mais elle a besoin de quelque chose de plus. Il a besoin de leadership. Je crois que

181

.. .

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CAHIER D'EXERCICES LES 1 7 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

Le personnel détermine le potentiel de l'équipe.

La vision détermine la direction de l'équipe. L'éthique de travail détermine la préparation de l'équipe.

Le leadership détermine le succès de l'équipe.

Tout monte et descend sur le leadership. Si une équipe a un bon leadership,

alors il peut gagner tout ce dont il a besoin pour aller au plus haut niveau. Regardez n'importe quelle équipe qui a obtenu un grand succès, et vous trouverez qu'il a un leadership fort. Qu'est-ce qui a permis à General Electric de gagner le respect du monde de l'entreprise ? Le leadership de Jack Welch. Qu'est-ce qui a scellé la victoire des États-Unis dans la guerre du golfe Persique ? L'avant -garde des généraux Norman Schwarzkopf et Colin Powell. Qu'est -ce qui a permis aux Chicago Bulls de remporter six championnats NBAÿ? La tête

bord de Phil Jackson et Michael Jordan. C'est pourquoi je dis le dif La référence entre deux équipes également talentueuses est le leadership. C'est la loi

du Bord. Si vous voulez vraiment voir la différence que le leadership peut faire,

regardez les mêmes joueurs dans la même équipe avec un leadership différent. le Les Lakers de Los Angeles en sont un excellent exemple. A la fin des années 1990, ils ont eu du mal malgré un groupe de joueurs très talentueux, y compris Kobe Bryant, que beaucoup espéraient être le prochain Michael Jordan, et

Shaquille O'Neal, le meilleur centre du jeu. Ces deux joueurs ont été acquis en 1996, mais ils ont continué à avoir des problèmes majeurs et n'ont jamais cliqué en équipe. En 1999, son coéquipier Eddie Jones a fait remarquer, "Quelque chose ne va pas avec cette équipe. Nous luttons tous pour le garder

ensemble, et avec une équipe qui a autant de talent, cela ne devrait pas être

passe."1 L'année suivante, l'équipe a fait venir Phil Jackson, l'homme qui dirigeait les Chicago Bulls à six championnats, pour entraîner les Lakers. Il a gardé

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LA LOI DU BORD

la même équipe intacte avec peu de changements parce qu'il savait que le talent n'était pas

le problème. De ses trois joueurs clés, O'Neal, Bryant et Glen Rice, Jackson a fait remarquer,

Je pense que nous avons trois des joueurs peut-être les plus talentueux depuis le temps de Kareem et digne et magique. Cependant, Baylor, West et

Chamberlain [sur les Lakers 1968-71] a surpassé même ces gens.

Ils étaient trois des meilleurs buteurs du jeu, et pourtant ils ne pouvait pas gagner un championnat. Alors oui, nous avons le talent, nous avons le montrer, nous avons tout le reste, mais comment faites-vous pour que toutes les pièces soient com

se complètent? C'est vraiment ma spécialité en tant qu'entraîneur, essayer pour mettre cela à profit. Et cette équipe est en train d'apprendre cela.

Comprendre les acteurs, les rassembler et les amener à travailler ensemble en équipe pour atteindre leur potentiel, c'est tout le leadership

sur. Et Jackson l'a fourni. En une seule saison, l'équipe est venue ensemble. En 2000, les Lakers ont remporté le championnat NBA que tout le monde croyait avoir le potentiel de gagner. Ils l'ont fait dans la même ville, travaillant dans les mêmes conditions et avec les mêmes joueurs que les années précédentes. La seule chose qui avait changé était la direction.

C'est ce qui leur a donné l'avantage. La différence entre deux également tal es équipes est le leadership.

OBSERVER V

Essentiellement, le leadership est comme une longueur d' avance pour l'équipe. Dirigeants

voir plus loin que leurs coéquipiers. Ils voient les choses plus vite que leur coéquipiers. Ils savent ce qui va se passer et peuvent l'anticiper. Comme

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Machine Translated by Google CAHIER D'EXERCICES LES 1 7 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

en conséquence, ils font avancer l'équipe dans la bonne direction à l'avance,

et pour cette raison l'équipe est en position de gagner.

1. Êtes-vous d'accord avec l'auteur que chaque équipe qui a

obtenu un grand succès a eu un leadership fort? Expliquer.

2. Comment l'exemple de la victoire des Lakers en 2000 soutient-il la

Loi du bord ?

3. Pourquoi le talent n'est-il pas suffisant pour qu'une équipe réalise son potentielÿ?

4. Quelle équipe dans votre industrie ou domaine de service modélise la loi

du Bord ? Comment le leadership a-t-il fait la différence ?

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LA LOI DU BORD

,re' APPRENDRE "5,V

Avec un bon leadership, tout s'améliore. Les leaders sont des haltérophiles. Ils poussent

la pensée de leurs coéquipiers au-delà des anciennes frontières de la créativité. Ils

élever les performances des autres, les rendant meilleurs qu'ils ne l'ont jamais été

avant de. Ils améliorent leur confiance en eux et les uns envers les autres. Et ils augmentent les attentes de tous les membres de l'équipe. Alors que les gestionnaires sont souvent capables de maintenir une équipe à son niveau actuel, les dirigeants sont capables de l'élever à un niveau plus élevé qu'il n'a jamais atteint auparavant. La clé c'est le travail

côtoyer les gens et faire ressortir le meilleur d'eux-mêmes. Par exemple:

1. Les dirigeants transfèrent la propriété du travail à ceux qui exécutent

l'oeuvre. Pour qu'une équipe réussisse, la responsabilité doit descendre profondément dans l'organisation, jusqu'aux racines. Cela nécessite une dirigeant qui déléguera la responsabilité et l'autorité au équipe. Stephen Covey a fait remarquer : « Les gens et les organisations

ne grandissez pas beaucoup sans délégation et travail d'équipe terminé , parce qu'ils sont confinés aux capacités du patron et reflètent à la fois les forces et les faiblesses personnelles." De bons leaders restreignent rarement leurs équipes ; ils les libèrent.

2. Les leaders créent un environnement où chaque membre de l'équipe

Veut être responsable. Différentes personnes ont besoin de différents types de motivation pour donner le meilleur d'eux-mêmes. Il faut des encouragements . Un autre doit être poussé. Un autre s'élèvera à un grand défi. Les bons leaders savent lire les gens et trouver les

clé qui leur fera assumer leur rôle au sein de l'équipe. Mais ils se souviennent aussi qu'ils sont responsables envers leur peuple, pas pour eux.

185

Machine Translated by Google CAHIER D'EXERCICES LES 1 7 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

3. Les leaders encadrent le développement des capacités personnelles. le

l'équipe ne peut atteindre son potentiel que si chacun des individus l'équipe atteint son potentiel. Les leaders efficaces aident chaque joueur le fait. Par exemple, Phil Jackson est bien connu

pour donner à ses joueurs des livres à lire qui les aideront à s'améliorer eux-mêmes, non seulement en tant que basketteurs, mais en tant que personnes.

4. Les leaders apprennent rapidement et encouragent les autres à apprendre rapidement Également. Les leaders s'élèvent d'abord à un niveau supérieur; puis ils soulèvent

les autres autour d'eux. La modélisation vient en premier, puis le leadership.

Si tout le monde s'améliore, alors l'équipe s'améliore.

Le leadership est la clé de la loi du bord, mais je ne veux pas que vous avoir l'idée que la responsabilité du leadership incombe toujours à un par

fils. Bien que la plupart des équipes aient un chef désigné qui est en fin de compte

responsable de la supervision de l'équipe, de la direction effective du l'équipe est généralement partagée.

Je trouve que lorsqu'il s'agit de leadership, beaucoup de gens ont tendance à le voir dans

l'une des deux manières. J'appelle le premier le mythe de la table d'honneur. C'est la notion que dans une équipe particulière, une personne est toujours responsable de chaque situation

tion. C'est l'idée que cet individu particulier occupe en permanence le "table d'honneur" dans l'organisation et que tout le monde prend toujours un sous-marin

rôle ordonné.

L'idée qu'une seule personne fait toujours tout le leadership est fausse. La même personne ne doit pas toujours diriger l'équipe dans toutes les situations. Le défi du moment détermine souvent le leader pour ce défi, car chaque membre de l'équipe a des forces qui entrent en jeu. le plus le défi est grand, plus le besoin des nombreux avantages que procure le leadership est grand. Et plus une équipe développe de leaders, plus l'avantage que procure le leadership.

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LA LOI DU BORD

L'autre idée fausse sur le leadership prend le contraire extrême. Je l'appelle le mythe de la table ronde. C'est la croyance que tout le monde dans l'équipe est égal, toutes les opinions comptent, et une équipe peut fonctionner tion sans leadership. Ce n'est pas vrai non plus. Une équipe qui essaie de fonctionner

Don comme une démocratie ne fait jamais rien. Tout le monde est important, mais tout le monde n'est pas égal. La personne avec une plus grande expérience, compétence et productivité dans un domaine donné est plus importante pour l'équipe dans ce domaine. L'avis du PDG de General Electric, Jack Welch

porte plus de poids que la personne qui emballe les cartons sur l'assemblage ligne. Michael Jordan de la NBA vaut plus d'argent que le garde

qui est assis sur le banc. C'est comme ça. Cela ne signifie pas que Jack

et Michael ont plus de valeur en tant qu'êtres humains. Aux yeux de Dieu, chacun est aimé de la même manière. Mais lorsqu'il s'agit de diriger l'équipe, quelqu'un a besoin d'avancer.

L'avantage que procure le leadership est facile à voir dans le sport, mais le

le pouvoir du leadership s'étend à tous les domaines. L'entreprise qui est dirigé par de bons leaders trouve souvent sa niche de marché en premier et surclasse ses rivaux, même si les rivaux possèdent plus de talent. L'organisation à but non lucratif

sion dirigée par des leaders forts recrute plus de personnes, les équipe pour diriger, et sert ainsi un plus grand nombre de personnes. Même dans une technologie domaine technique comme l'ingénierie ou la construction, le leadership est inestimable pour assurer le succès de l'équipe.

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ÉVALUER

Évaluez vos propres capacités de travail d'équipe en plaçant le chiffre 1, 2 ou 3 à côté de chacun des énoncés suivantsÿ:

1 = Jamais 2 = Parfois 3 = Toujours

1. J'assume entièrement mes responsabilités. 2. Je fais mon travail au mieux de mes capacités afin que mon leader puisse se concentrer davantage sur les défis plus importants auxquels notre équipe est confrontée.

3. Lorsque mon leader me suggère un livre ou une ressource, je y investit généralement.

4. J'apprends continuellement des autres leaders. 5. Je crois que tout le monde est important, mais tout le monde ne l'est pas

égal. 6. Je traite chaque membre de l'équipe avec respect car chaque personne a des dons et des talents uniques qui nous permettent de réussir. 7. Je reconnais les dons, les compétences et les capacités des autres et je les encourage à faire un pas en avant lorsque notre équipe est confrontée à un défi qu'ils peuvent relever.

8. Je développe mes compétences en leadership afin d'être prêt lorsqu'on me le demandera. 9. Lorsque l'équipe fait face à un défi, je pense en termes de mobiliser les gens pour y répondre.

10. Ma motivation pour assumer un rôle de leadership est d'aider l'équipe.

Total

24 - 30

C'est un domaine de force. Continuer à grandir, mais aussi passer du temps aider les autres à se développer dans ce domaine.

16 - 23 Cette zone ne vous fait peut-être pas mal, mais elle ne vous aide pas beaucoup Soit. Pour renforcer votre capacité à travailler en équipe, développez-vous dans

cette zone. 10 - 15

C'est une zone de faiblesse dans votre travail d'équipe. Jusqu'à ce que tu grandisses

ce domaine, l'efficacité de votre équipe en sera affectée négativement.

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LA LOI DU BORD

DISCUTER

Répondez aux questions suivantes et discutez de vos réponses lors de votre rencontre avec votre équipe.

I. Comment les dirigeants sont-ils nommés dans votre organisationÿ?

2. De quelles qualités une personne a-t-elle besoin pour diriger votre équipeÿ?

3. Comment votre organisation peut-elle éviter d'être prise dans le

Mythe de la table d'honneur ou mythe de la table ronde ?

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CAHIER D'EXERCICES LES 1 7 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

4. Quel rôle le leadership a-t-il joué dans les succès ou revers ?

5. Comment développez-vous vos propres compétences en leadershipÿ?

6. Quels changements devez-vous apporter pour que votre leader puisse faire son

ou son travail plus efficacement ?

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LA LOI DU BORD

PASSER À L'ACTION

Vous n'avez pas besoin d'être le leader pour être un leader dans votre équipe. Commencez dès aujourd'hui le processus d'amélioration de vos compétences en leadership. Procédez comme suitÿ:

• Reconnaître la valeur du leadership. • Assumez la responsabilité personnelle de la croissance de votre propre leadership.

• Inscrivez-vous à un programme de développement du leadership. • Trouvez un mentor en leadership.

Une fois que vous avez ajouté de la valeur à vous-même, vous serez en mesure d'ajouter de la valeur aux autres et d'influencer ceux-ci pour aider votre équipe.

Ce que je fais pour développer de meilleures compétences en leadershipÿ:

Les personnes qui peuvent m'aider dans mon parcours de leadershipÿ:

Ma prochaine étape dans mon parcours de leadership consiste àÿ:

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LA LOI DE MORAL ÉLEVÉ Quand tu gagnes, rien ne fait mal

LIRE

Lorsque Rick Hoyt est né en 1962, ses parents possédaient le typique attentes excitées des parents pour la première fois. Mais ensuite ils ont découvert que lors de la naissance de Rick, son cordon ombilical avait été enroulé autour de son cou, couper l'oxygène à son cerveau. Plus tard, Rick a reçu un diagnostic de maladie cérébrale

paralysie. "Quand il avait huit mois," se souvient son père, Dick, "le

les médecins nous ont dit qu'il fallait l'enfermer, il serait un légume toute sa vie."1 Mais les parents de Rick ne feraient pas ça. Ils étaient déterminés à l'élever comme n'importe quel autre enfant.

Parfois, c'était dur. Rick est un tétraplégique qui ne peut pas parler

parce qu'il a un contrôle limité de sa langue. Mais les parents de Rick travaillé avec lui, lui apprenant tout ce qu'ils pouvaient et y compris lui dans les activités familiales. Quand Rick avait dix ans, sa vie a changé quand engi

neers de l'Université Tufts a créé un appareil qui lui a permis de com communiquer via ordinateur. Les premiers mots qu'il a lentement et minutieusement

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LA LOI DU HAUT MORAL

poinçonnés étaient, "Go Bruins." C'est alors que sa famille, qui avait suivi les Bruins de Boston de la LNH lors des séries éliminatoires, a découvert que Rick était un fan de sport. En 1975, après une longue bataille, la famille a finalement réussi à obtenir Rick

à l'école publique, où il excellait malgré ses limitations physiques. Le monde de Rick était en train de changer. Il a changé encore plus deux ans plus tard. Lorsque Rick a découvert qu'une course de 5 km (3,1 milles) pour collecter des fonds était organisée

pour aider un jeune athlète qui avait été paralysé dans un accident, il a dit

son père qu'il voulait participer. Dick, un lieutenant-colonel de l'Air National Guard (qui a depuis à la retraite), était dans la trentaine et n'était pas en forme. Mais il a accepté de courir et pousser son fils dans un fauteuil roulant modifié. Quand ils ont traversé la nageoire ish ligne (avant-dernière), se souvient Dick, Rick a flashé "le plus grand sourire que vous

jamais vu de ta vie. » Après la course, Rick a écrit ce simple message : "Papa, j'avais l'impression de ne pas être handicapé." Après ce jour, leur vie serait

ne sera plus jamais le même.

Que fait un père quand son fils, qui n'est jamais sorti d'une

fauteuil roulant, dit qu'il adore faire la courseÿ? Il devient les mains de son garçon et

pieds. C'est le jour où "Team Hoyt" est né. Dick a Rick un plus sophistiqué fauteuil de course. Puis l'adolescent tétraplégique et l'out of

shape papa a commencé à courir ensemble, et pas par hasard. Avant longtemps, ils ont commencé à s'entraîner sérieusement et en 1981, ils ont couru leur premier Boston

Marathon ensemble. Depuis, ils n'ont pas raté un marathon de Boston

dans vingt ans. Après quatre ans à courir des marathons, les deux ont décidé qu'ils étaient prêts pour un autre défi : les triathlons, qui allient natation,

le vélo et la course à pied. Ce n'était pas un mince défi, d'autant plus que Dick faudrait apprendre à nager ! Mais il l'a fait. Dick a expliqué : "C'est le celui qui m'a motivé, parce que si ce n'était pas pour lui, je ne serais pas sorti

193

Machine Translated by Google CAHIER D'EXERCICES LES 1 7 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

là en compétition. Ce que je fais, c'est prêter mes bras et mes jambes à Rick pour qu'il

peut être là-bas en compétition comme tout le monde. De toutes les courses du monde, une est considérée comme la plus difficile, la Ironman Triathlon à Hawaï. La course se compose de trois dos à dos

jambes: une natation de 2,4 milles, une course de vélo de 112 milles et un marathon complet de 26,2 milles . C'est un test d'endurance atroce pour tout individu. En 1989, Dick et Rick ont participé ensemble à la course. Pour la partie natation, Dick a remorqué un petit bateau avec Rick dedans. Puis il a parcouru les 112 miles à vélo

avec Rick dans un siège sur le guidon de son vélo. Au moment où ils sont arrivés au jambe de course, Dick était épuisé.

Mais c'est dans ces situations que la loi du moral élevé entre en jeu. Tout Dick

n'avait qu'à se souvenir des paroles de son fils : « Quand je cours, mon le handicap semble disparaître. C'est le seul endroit où je me sens vraiment comme un égal. En raison de tous les retours positifs, je ne me sens pas du tout handicapé.

Au contraire, je sens que je suis la personne intelligente que je suis sans limites."'

Quand tu gagnes, rien ne fait mal. En continuant à courir, Dick gagnerait pour son fils, et c'est ce qui rend tout l'entraînement et la douleur valables. Dick a chargé Rick dans son fauteuil roulant, et ils sont partis

est allé finir l'Ironman. Ils ont terminé la course en un peu plus de 13 heures et 43 minutes, un temps très solide. Depuis lors, Rick a obtenu son diplôme universitaire. Il travaille à Boston Université aidant à concevoir des systèmes informatiques pour les personnes handicapées

cravates. Et, bien sûr, il rivalise toujours avec son père, qui a maintenant fini

soixante ans. En mars 2001, l'équipe Hoyt avait terminé un total de 731 courses. Ils ont couru 53 marathons et 135 triathlons, dont quatre courses à distances Ironman. Et ils continueront à courir. « Il n'y a rien

ing dans le monde que nous ne pouvons pas conquérir tous les deux ", dit Dick. ' Il devrait savoir. Depuis près de vingt-cinq ans, lui et son coéquipier ont

récolter les fruits de la loi du moral élevé.

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LA LOI DU HAUT MORAL

OBSERVER

Dick et Rick Hoyt s'inspirent continuellement et se construisent mutuellement à tel point que leur moral est élevé et qu'ils continuent de gagner malgré la douleur qu'ils ressentent. Lorsqu'une équipe a un moral élevé, ce n'est pas seulement avoir à faire face à toutes les circonstances qui lui sont imposéesÿ: il crée son

propres circonstances.

1. À quels défis Dick et Rick Hoyt ont-ils été confrontés ?

2. Pourquoi Rick voulait-il courir ?

3. Comment Dick a-t-il aidé son fils à réussir ?

4. Pourquoi Dick n'a-t-il pas abandonné quand il a ressenti la douleur de la compétition ?

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CAHIER D'EXERCICES LES 1 7 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

5. Quelle équipe de votre industrie ou domaine de service a expérimenté

la loi du moral élevé? Quels défis douloureux ou difficiles ont-ils pu vaincre parce qu'ils gagnaient ?

APPRENDRE

La loi du moral élevé peut vous rappeler quelque chose, car la formulation de la loi a été inspirée par les paroles de Joe Namath, le quarterback qui a aidé les Jets de New York à remporter le Super Bowl en 1969. Comme tout cham

pion, Namath a compris qu'il y a une joie de vivre qui vient de gagnant. Ce sentiment peut être si fort qu'il vous soutient tout au long de la la discipline, la douleur et les sacrifices nécessaires pour performer au plus haut niveau

est level. C'est peut-être pour cela que George Allen, qui a entraîné les Redskins de Washington au début des années 1970, a déclaré : "Chaque fois que vous gagnez, vous renaître ; quand vous perdez, vous mourez un peu." C'est ironique, mais si vous jouez mal, vous pouvez mettre l'équipe en position de gagner. Et si vous gagnez, rien de mal.

Si l'équipe gagne, alors le moral est élevé. Et si le moral est bon, alors l'équipe est en position de gagner. Alors, qu'est-ce qui vient en premierÿ: un moral élevé ou la victoireÿ? Je crois que le moral élevé vient généralement en premier. Pourquoi? Parce qu'un moral élevé magnifie tout ce qui se passe de positif pour une équipe.

Vous pouvez dire, OK, je suis d'accord. Quand tu gagnes, rien ne fait mal. Le moral est bon pour l'équipe. Comment diable pouvons-nous l'obtenir? Permettez-moi de dire

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LA LOI DU HAUT MORAL

toi. Si vous êtes un joueur, alors vous devez (1) avoir une bonne attitude,

(2) faites toujours de votre mieux et (3) soutenez les membres de l'équipe— aussi bien les joueurs que les dirigeants. Si vous avez peu d'influence, alors exercez ce que l'influence que vous avez en modélisant l'excellence. Cependant, si vous êtes l'un des leaders de l'équipe, vous avez une chance égale plus grande responsabilité. Vous devez modéliser l'excellence, mais vous devez également

faire plus. Vous devez aider les personnes que vous dirigez à développer le genre de moral et d'élan qui aide à créer une équipe gagnante. La clé pour

savoir quoi faire se trouve dans les quatre stades du moral :

Étape 1 : Mauvais moral — Le leader doit tout faire

Rien n'est plus désagréable que d'être dans une équipe quand personne ne veut être là. Lorsque c'est le cas, l'équipe est généralement négative, léthargique et sans espoir. C'est souvent l'ambiance lorsqu'une équipe est en train de perdre.

Si vous vous trouvez dans ce genre de situation, procédez comme suitÿ:

• Enquêtez sur la situation. Commencez par aborder ce que fait l'équipe

mal, et commencer à réparer ce qui est cassé. Cela seul ne donnera pas le moral de l'équipe, mais cela cessera de donner aux joueurs des raisons de avoir le moral en berne. • Initier la croyance La seule façon pour une équipe de changer est que les gens croire en eux-mêmes. En tant que leader, vous devez initier cette croyance. Montrez aux gens que vous croyez en vous et en eux.

• Créer de l'énergie. Le désir de changer sans l'énergie de changer

frustre juste les gens. Pour apporter un plus grand niveau d'énergie à la équipe, vous devez être énergique. Travailler avec de l'énergie assez longtemps, et quelqu'un de l'équipe viendra éventuellement à vos côtés

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CAHIER D'EXERCICES LES 1 7 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

et vous rejoindre. Ensuite, une autre personne le fera. Finalement, l'énergie

se répandra.

• Communiquer l'espoir. Le plus grand besoin des joueurs à ce stade est espérer. Comme le disait Napoléon Bonaparte, "Les chefs sont des marchands d'espoir".

Aidez-les à voir le potentiel de l'équipe.

Dans la première étape, la seule façon de faire rouler la balle est de commencer à pousser le toi-même. En tant que leader, vous ne pouvez pas attendre que quelqu'un d'autre le fasse.

Étape 2 : Moral bas — Le leader doit faire des choses productives Au début, tout mouvement est une grande victoire. Mais pour créer posi

moral, vous avez besoin de prendre de la vitesse. Vous devez être produit tif. Après tout, vous ne pouvez pas diriger une voiture garée ! Pour faire bouger l'équipe :

• Modèle de comportement qui a un rendement élevé. Les gens font ce que les gens voient.

La meilleure façon pour eux de savoir ce que vous attendez d'eux est de modélisez-le vous-même. • Développer des relations avec des personnes de potentiel. Pour faire entrer n'importe quelle équipe

la bonne direction, il faut des joueurs capables de produire. À ceci

scène, votre équipe peut avoir des producteurs. Si oui, développez relations avec eux. Si ce n'est pas le cas, trouvez les personnes qui ont le potentiel d'être productives et commencez par elles. Ne demande pas trop d'entre eux trop tôt. Les dirigeants touchent un cœur avant de demander pour une main. C'est pourquoi vous voulez commencer par établir des relations.

• Organisez de petites victoires et parlez-en à vos coéquipiers. Rien n'y fait les gens gagnent en compétences et en confiance, comme avoir des victoires sous leurs ceintures. C'est ce que vous voulez donner aux gens sur votre équipe. Commencez par les personnes qui ont le plus grand potentiel.

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LA LOI DU HAUT MORAL

• Communiquer la vision. Comme je l'explique dans la loi de la boussole, la vision

donne aux membres de l'équipe direction et confiance. Gardez la vue devant votre équipe en permanence.

Une fois que l'équipe est vraiment en mouvement, vous pouvez commencer à diriger.

Étape 3 : Moral modéré — Le leader doit faire des choses difficiles

Rassembler l'équipe et bouger est un accomplissement. Mais où vous allez importe. Pour passer du simple déplacement de l'équipe à déplacer l'équipe dans la bonne direction, vous devez commencer à faire le diffi choses cultes qui aident l'équipe à s'améliorer et à développer un moral élevéÿ:

• Apportez des changements qui améliorent l'équipe. Les dirigeants sont responsables de

minimiser les dommages que tout membre de l'équipe peut faire à cause de faiblesse ou attitude, et pour maximiser l'efficacité de tous

membres de l'équipe en les plaçant dans leur propre créneau. Souvent , ces actions nécessitent des décisions difficiles. • Recevoir l'adhésion des membres de l'équipe. C'est une chose d'avoir une vision l'équipe. C'en est une autre d'obtenir l'adhésion de vos coéquipiers.

remonter le moral, c'est ce que vous devez faire. L'équipe doit

adhérez à vous en tant que leader, adoptez les valeurs et la mission de la équipe, et s'alignent sur vos attentes. Si vous pouvez faire

cela, vous pourrez emmener l'équipe là où elle doit aller. • Communiquer l'engagement. Une partie du processus visant à amener les gens à

l'adhésion vient du fait de leur montrer votre engagement. La loi de L' adhésion aux 21 lois irréfutables du leadership indique que les gens adhèrent au leader, puis à la vision. Si vous avez régulièrement

fait preuve d'une grande compétence, d'un bon caractère et d'une forte

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engagement, vous avez jeté les bases pour que votre peuple puisse

acheter. • Développer et équiper les membres pour le succès. Rien ne remonte le moral comme

Succès. La plupart des gens ne sont pas capables de réussir sur

les leurs. Ils ont besoin d'aide, et c'est l'une des principales raisons pour quiconque de les diriger. Si vous investissez dans votre équipe

copains, alors vous les aidez et l'équipe à réussir.

Les deux étapes les plus difficiles dans la vie de l'équipe sont la première étape,

où vous essayez de créer du mouvement dans une équipe qui va nulle part, et la troisième étape, où vous devez devenir un agent de changement. Ce sont les moments où le leadership est le plus nécessaire. Et l'étape 3 est la

temps décisif pour un leader. Si vous pouvez réussir à l'étape 3, alors vous sera en mesure de créer un moral élevé dans votre équipe.

Étape 4 : Bon moral — Le leader doit faire de petites choses Dans la quatrième étape, votre travail en tant que leader est d'aider l'équipe à maintenir un niveau élevé

moral et dynamisme :

• Gardez l'équipe concentrée et sur la bonne voie. Un moral élevé mène à la victoire, et la victoire maintient le moral. C'est pourquoi il est important de garder les membres de l'équipe concentrés. S'ils perdent leur concentration ou s'écartent de leur trajectoire, alors

ils arrêteront de gagner. Et rappelez-vous, plus vous avez l'intention d'aller aller, plus l'impact d'une erreur de direction est important. Si tu veux traverser une rue, être un degré ou deux en dehors du parcours ne fait pas de mal

toi. Si vous voulez traverser l'océan, quelques degrés peuvent vous amener dans beaucoup d'ennuis. • Communiquer les réussites. Une des choses qui aide les gens à rester piste est de savoir ce qu'ils font bien. Vous pouvez l'indiquer

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LA LOI DU HAUT MORAL

en communiquant les succès de l'équipe. Il n'y a rien qui stimule le moral comme gagner et ensuite le célébrer. • Enlevez les écraseurs de moral. Une fois que l'équipe roule dans la droite direction, continuez à rouler. La loi du Big Mo tirée des 21 lois irréfutables du leadership dit que l'élan est la volonté d'un leader

meilleur ami. Les dirigeants voient avant les autres, ils doivent donc

protéger l'équipe des choses qui nuiront à l'équipe. • Laissez d'autres leaders diriger. Quand un leader prépare une autre équipe

membres à diriger et les libère ensuite pour le faire, cela fait deux des choses. Tout d'abord, il utilise l'élan dont dispose déjà l'équipe pour créer de nouveaux leaders pour l'équipe. Il est plus facile de faire de nouveaux leaders

succès s'ils font partie d'une équipe performante. Deuxièmement, il

augmente le leadership de l'équipe. Et cela rend l'équipe encore plus performante. Si un leader fait continuellement cela, il ou elle peut créer un cycle de succès qui nourrit le moral élevé de l'équipe.

Vous n'avez pas besoin d'avoir le pouvoir d'un président ou la capacité d'un athlète olympique pour pratiquer la loi du moral élevé. Vous pouvez appliquer le principe à votre entreprise, à votre service bénévole ou même à votre famille. le processus de construction d'un moral élevé est simple, mais ce n'est pas facile. Il faut du fort

leadership, et cela prend du temps.

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CAHIER D'EXERCICES LES 17 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

ÉVALUER V

Évaluez vos propres capacités de travail d'équipe en plaçant le chiffre 1, 2 ou 3 à côté de chacun des énoncés suivantsÿ:

1 = Jamais 2 = Parfois 3 = Toujours 1. Je donne le meilleur de moi-même à l'équipe.

2. Je soutiens les autres membres de mon équipe.

3. Je soutiens les chefs d'équipe. 4. Je maintiens une attitude positive malgré les circonstances. 5. Je crois en moi et en mes capacités.

6. Je crois aux capacités de mes coéquipiers et j'encourage leur. 7. Je maximise mon rôle de leadership en me basant sur le moral de l'équipe.

8. J'ai développé des relations de travail saines avec le personnes de mon équipe.

9. J'aide à maintenir l'élan de l'équipe.

10. Je célèbre mes réalisations et les réalisations de mes équipe.

Total

24 — 30

C'est un domaine de force. Continuer à grandir, mais aussi passer du temps aider les autres à se développer dans ce domaine.

16 — 23 Cette zone ne vous fait peut-être pas mal, mais elle ne vous aide pas beaucoup Soit. Pour renforcer votre capacité à travailler en équipe, développez-vous dans

cette zone. 10 — 15

C'est une zone de faiblesse dans votre travail d'équipe. Jusqu'à ce que tu grandisses

ce domaine, l'efficacité de votre équipe en sera affectée négativement.

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LA LOI DU HAUT MORAL

DISCUTER

Répondez aux questions suivantes et discutez de vos réponses lors de votre rencontre avec votre équipe.

1. Êtes-vous d'accord que "quand vous gagnez, rien ne fait mal"ÿ?

Expliquer.

2. Pourquoi est-il important que votre équipe ait un bon moralÿ?

3. À quel niveau de moral se trouve votre équipeÿ? Pourquoi?

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CAHIER D'EXERCICES LES 1 7 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

4. De quelles manières votre équipe peut-elle améliorer son moralÿ?

5. Que devraient faire les chefs d'équipe pour remonter le moral ?

6. Qu'êtes-vous prêt à faire personnellement pour que votre équipe gagne ou continuer à gagner ?

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LA LOI DU HAUT MORAL

PASSER À L'ACTION

Si vous voulez récolter les fruits de la loi du moral élevé, vous ne pouvez pas attendre que votre moral soit élevé pour commencer à jouer. Vous devez agir à votre guise pour ressentir, et non ressentir votre chemin pour agir. Commencez par jouer à un niveau d'excellence approprié pour quelqu'un qui connaît une saison gagnante. Votre dévouement et votre enthousiasme contribueront à votre performance et commenceront à inspirer certains de vos coéquipiers. Énumérez les actions que vous prendrez pour remonter votre moral dans ces trois domainesÿ:

Attitude:

Performance:

Communiquer avec les autresÿ:

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LA LOI DE DIVIDENDES Investir dans les Team Compounds au fil du temps

mss'LIRE 70

Il est l'un des plus grands bâtisseurs d'équipe dans tous les sports, mais vous avez probablement

jamais entendu parler de lui. Jetez un œil à ces réalisations impressionnantes : • 40 saisons de basket consécutives avec au moins 20 victoires • 5 championnats nationaux • Classement #1 dans sa région dans 20 des 33 dernières années

• Pourcentage de victoires à vie de 0,870

Il s'appelle Morgan Wootten. Et pourquoi la plupart des gens n'ont jamais entendu parler de lui ? Parce qu'il est entraîneur de basket au lycée ! Lorsqu'on leur a demandé de nommer le plus grand entraîneur de basket-ball de tous les temps, la plupart

les gens répondraient avec l'un des deux noms suivantsÿ: Red Auerbach ou John En bois. Mais voici ce que John Wooden, l'entraîneur de l'UCLA a appelé le "Wizard of Westwood", a à dire à propos de Morgan Woottenÿ:

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LA LOI DES DIVIDENDES

Les gens disent que Morgan Wootten est le meilleur entraîneur de lycée du pays essayer. Je ne suis pas d'accord. Je ne connais pas de meilleur entraîneur à tous les niveaux - lycée, col

lege, ou pro. Je l'ai dit ailleurs et je le dirai ici : je suis en admiration devant

lui.'

C'est une recommandation assez forte de la part de l'homme qui a remporté dix

championnats nationaux de la NCAA et a entraîné certains des plus talentueux

joueurs du jeu, dont Kareem Abdul-Jabbar. (Au fait, quand Jabbar était au lycée à la Power Memorial Academy, son équipe a perdu

un seul match - à l'équipe de Morgan Woottenÿ!) Morgan Wootten n'a jamais prévu d'entraîner une équipe. C'était un homme décent

athlète au lycée, mais rien de spécial. Cependant, il était un excellent bavard prêté. En grandissant, son ambition était de devenir avocat. Mais alors qu'il était étudiant à l'université à dix-neuf ans, un ami l'a trompé pour qu'il accepte un travail d'entraîneur de baseball pour les enfants d'un orphelinat, un jeu qu'il connaissait peu. L'équipe n'avait ni uniforme ni équipement. Et malgré leur travail acharné, ils ont perdu leurs seize matchs. Au cours de cette première saison, Wootten est tombé amoureux de ces enfants. Quand ils lui ont demandé de revenir et d'entraîner le football, il n'a pas pu les refuser.

De plus, il avait joué au football au lycée, donc il en savait quelque chose . L'équipe de l'orphelinat est restée invaincue et a remporté le championnat de Washington, DC, CYO. Mais plus important encore, Wootten a commencé à réaliser qu'il voulait investir son temps dans les enfants, pas dans les affaires judiciaires. Dès cette première année, il a commencé à faire une différence dans la vie des enfants.

Il se souvient d'un garçon en particulier qui avait commencé à voler et qui était ramené à plusieurs reprises à l'orphelinat par la police. Il a décrit

le garçon comme ayant "déjà deux coups et demi contre lui". Wootten faites savoir au garçon qu'il se dirigeait vers des ennuis. Mais il a aussi pris le garçon

sous son aile. Wootten a rappelé,

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CAHIER D'EXERCICES LES 1 7 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

Nous avons commencé à passer du temps ensemble. Je l'ai emmené chez moi et

il apprécierait les repas de maman. Il passait les week-ends avec nous. Il est devenu

amis avec mon frère et mes sœurs. Il est encore à Washington aujourd'hui et se porte plutôt bien et est connu de beaucoup de monde. N'importe qui serait fier

pour l'appeler leur fils. Il était destiné à une vie de crime et de prison, cependant, et peut-être bien pire, jusqu'à ce que quelqu'un lui fasse le plus beau des cadeaux un parent peut donner à un enfant... son temps.

Se donner aux gens de ses équipes est quelque chose que Wootten a fait chaque année depuis lors. Marty, entraîneur de l'Institut militaire de Virginie

Fletcher, ancien joueur et assistant de Wootten, a résumé son talent de cette façon : "Son secret est qu'il donne à qui qu'il soit l'impression d'être

la personne la plus importante du monde.' Il ne fallut pas longtemps avant que Wootten soit invité à devenir entraîneur adjoint

dans une école secondaire centrale locale. Puis avec quelques années d'expérience ence sous sa ceinture, il est devenu entraîneur-chef à DeMatha High School.

Quand il a commencé à l'école en 1956, Wootten prenait la relève un tas d'équipes perdantes. Il a réuni tous les étudiants qui voulaient faire du sport à DeMatha, et voici ce qu'il leur a ditÿ:

Les gars, les choses vont changer. Je sais à quel point les équipes de DeMatha sont mauvaises

ont été ces dernières années, mais c'est fini. Allaient gagner à DeMatha et nous allons construire une tradition de victoire. A partir de maintenant.

. . Mais laissez-moi vous dire comment nous allons procéder.

Nous allons surpasser toutes les équipes que nous affrontons.

. . Avec beaucoup de mal

travail et discipline et dévouement, les gens vont entendre parler de nous

et respectez-nous, car DeMatha sera un gagnant.

Cette année-là, l'équipe de football a remporté la moitié de ses matchs, ce qui était tout un

accomplissement. Au basket-ball et au baseball, ils étaient champions de division

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LA LOI DES DIVIDENDES

ons. Depuis, ses équipes gagnent. DeMatha a longtemps été considérée comme une dynastie.

Le 13 octobre 2000, Wootten a été intronisé au Naismith Temple de la renommée du basket-ball à Springfield, Massachusetts. A cette époque, son équipes avaient amassé un record de 1 210-183. Au fil des ans, plus de 250 de ses joueurs ont remporté des bourses d'études collégiales. Douze joueurs de ses équipes de lycée ont continué à jouer dans la NBA.5

Mais gagner des matchs et des honneurs n'est pas ce qui excite le plus Wootten. C'est

investir dans les enfants. Wootten dit,

Les entraîneurs à tous les niveaux ont tendance à perdre de vue leur objectif parfois, surtout après l'arrivée du succès. Ils commencent à mettre le chariot

avant le cheval en travaillant de plus en plus dur pour développer leur équipes, utilisant leurs garçons ou leurs filles pour le faire, oubliant progressivement que

leur véritable objectif devrait être de développer les enfants, en utilisant leurs équipes pour le faire.6

L'attitude de Wootten récolte des récompenses non seulement pour une équipe, mais pour l'individu

également dans l'équipe. Par exemple, pendant une période de vingt-six ans, chaque l'un des seniors de Wootten a obtenu des bourses universitaires - pas seulement des débutants,

mais les joueurs de banc aussi. Chuck Swenson, entraîneur adjoint de Penn State observé, "Même si vous savez qu'un enfant n'est pas un grand joueur, s'il est un DeMatha joueur, il aidera votre programme. Avec Morgan, vous savez que vous obtenez un

enfant de qualité, qui obtiendra de bonnes notes et travaillera dur pour vous."' Gary

Williams, entraîneur-chef de l'Université du Maryland, déclare : "Ses joueurs sont

si fondamentalement sains, font tellement de choses bien, qu'ils ne peuvent pas s'améliorer autant que les enfants d'un autre programme qui n'ont pas été aussi bien

coaché. .

. Ce ne sont pas des talents bruts : ce sont des talents raffinés.

remarquable est que cela est dit des élèves du secondaire , pas du collège

joueurs ou pros.

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CAHIER D'EXERCICES LES 1 7 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

OBSERVER

Investir dans les composés de l'équipe au fil du temps. Morgan Wootten investit dans

ses joueurs parce que c'est la bonne chose à faire, parce qu'il se soucie de leur. Cette pratique a rendu ses joueurs bons, ses équipes couronnées de succès et sa carrière remarquable. Il est le premier entraîneur de basket-ball à avoir remporté 1 200 jeux à tous les niveaux. Le développement des personnes est payant à tous points de vue.

1. De quelles manières Morgan Wootten a-t-il investi dans ses joueurs ?

2. Comment les gens ont-ils investi en vousÿ?

3. Pourquoi les gens ont-ils mis du temps à investir en vousÿ?

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LA LOI DES DIVIDENDES

4. En quoi investir dans une autre personne a-t-il facilité votre travailÿ?

5. Quelle équipe dans votre industrie ou domaine de service pratique le Loi des dividendes ? Comment a leur investissement dans leur équipe membres composé au fil du temps?

De 'APPRENDRE

Tout au long de ce manuel, vous avez lu des articles sur des personnes qui ont dedi

se sont engagés à investir dans les personnes de leurs équipes. Et ceux les investissements rapportent toutes sortes de riches dividendes. L'investissement de Gordon Bethune ment de confiance a porté ses fruits en maintenant Continental Airlines en activité

et sauver les emplois de ses quatorze mille employés. L'investissement de Bernie Marcus et Arthur Blank verse des dividendes à l'emploi ees qui possèdent des actions Home Depot, dont un millier d'employés

millionnaires. Et l'investissement de Lilly Tartikoff dans les gens paie dividendes dans la recherche sur le cancer.

Habituellement, le temps, l'argent et les efforts nécessaires pour développer la mémoire d'équipe

Les bers ne changent pas l'équipe du jour au lendemain, mais ils rapportent toujours. Investir dans les composés de l'équipe au fil du temps.

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CAHIER D'EXERCICES LES 1 7 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

Je crois que la plupart des gens reconnaissent qu'investir dans une équipe apporte

avantages pour tous les membres de l'équipe. La question pour la plupart des gens n'est pas pourquoi, mais comment. Permettez-moi de partager avec vous dix étapes que vous pouvez suivre pour investir dans votre équipe. Vous pouvez mettre en place ces pratiques que vous soyez joueur ou entraîneur, employé ou employeur, suiveur ou dirigeant. Il y a

toujours quelqu'un dans l'équipe qui peut bénéficier de ce que vous avez à offrir. Et lorsque tous les membres de l'équipe investissent, les avantages sont comme ceux des intérêts composés : Ils se multiplient. Commencez à investir dans votre équipe en

1.Prendre la décision de constituer une équipe - Cela démarre l'investissement

dans l'équipe On dit que tout voyage commence par un premier pas. Décider que les membres de l'équipe valent la peine d'être développés est la première étape dans la construction d'un

meilleure équipe. Cela nécessite un engagement.

2. Rassembler la meilleure équipe possible - Cela augmente le potentiel de l'équipe

Comme je l'ai déjà fait remarquer, plus les membres de l'équipe sont bons, plus plus le potentiel. Il n'y a qu'un seul type d'équipe dans laquelle vous pouvez être une partie de l'endroit où vous ne devriez pas sortir et trouver les meilleurs joueurs disponibles,

et c'est la famille. Vous devez rester avec ces coéquipiers à travers l'épaisseur

et mince. Mais tout autre type d'équipe peut bénéficier de la recrue ment des meilleures personnes disponibles.

3. Payer le prix pour développer l'équipe - Cela garantit la croissance de l'équipe

Lorsque Morgan Wootten s'est étendu au profit du gamin qui avait deux grèves et demie contre lui, lui et sa famille ont dû payer une

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LA LOI DES DIVIDENDES

prix pour aider ce garçon. Ce n'était ni pratique ni confortable. Cela leur a coûté de l' énergie, de l'argent et du temps. Il vous en coûtera pour développer votre équipe. Vous devrez consacrer du temps qui pourrait être utilisé pour la productivité personnelle. Vous devrez dépenser de l'argent qui pourrait être utilisé à des fins personnelles. Et parfois, vous devrez mettre de côté votre agenda personnel. Mais les avantages pour les individus et l'équipe en valent le prix. Tout ce que vous donnez est un investissement

ment.

4. Faire des choses ensemble en équipe—Cela fournit une communauté pour l'équipe

J'ai lu une fois la déclaration : "Même quand tu as joué au jeu de votre vie, c'est le sentiment de travail d'équipe dont vous vous souviendrez. Vous serez pour

obtenez les jeux, les tirs et les scores, mais vous n'oublierez jamais votre coéquipiers.'" Cette remarque décrit la communauté qui se développe entre coéquipiers qui passent du temps à faire des choses ensemble.

La seule façon de développer la communauté et la cohésion entre vos coéquipiers est de les réunir, non seulement dans un cadre professionnel, mais dans les personnels aussi. Il existe de nombreuses bonnes façons de se connecter avec vos coéquipiers et de les connecter les uns aux autres. De nombreuses familles

qui veulent créer des liens trouvent que le camping fait l'affaire. Entreprise les collègues peuvent socialiser en dehors du travail (de manière appropriée). le

où et quand ne sont pas aussi importants que le fait que les membres de l'équipe partager des expériences communes.

5. Responsabiliser les membres de l'équipe avec responsabilité et autorité—

Cela soulève des leaders pour l'équipe La plus grande croissance pour les personnes se produit souvent à la suite de l'essai et erreur d'expérience personnelle. Toute équipe qui veut que les gens marchent

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CAHIER D'EXERCICES LES 1 7 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

jusqu'à un niveau de performance plus élevé - et à des niveaux de leadership plus élevés

navire - doit donner aux membres de l'équipe l'autorité ainsi que la responsabilité. Si vous êtes un leader dans votre équipe, ne protégez pas votre position ou ne stockez pas votre

Puissance. Donnez-le. C'est la seule façon de responsabiliser votre équipe.

6. Reconnaître le succès de l'équipe - Cela remonte le moral de l'équipe

Mark Twain a dit, "Je peux vivre pendant deux mois sur un bon compli C'est ce que ressentent la plupart des gens. Ils sont prêts à travailler dur si

ils reçoivent une reconnaissance pour leurs efforts. C'est pourquoi Napoléon Bonaparte

observé, "Un soldat se battra longtemps et durement pour un peu de ruban de couleur ." Complimentez vos coéquipiers. Parlez de leurs réalisations. Et si vous êtes le leader, prenez le blâme mais jamais le mérite. Faites ceci,

et votre équipe se battra toujours pour vous.

7. Regarder pour voir que l'investissement dans l'équipe porte ses fruits—

Cela responsabilise l'équipe Si vous mettez de l'argent dans un jeu d'investissement, vous vous attendez à un retour , peut-être pas tout de suite, mais certainement avec le temps. Comment saurez-vous

si vous gagnez ou perdez du terrain sur cet investissementÿ? Il faut y prêter attention et mesurer ses progrès.

Il en va de même pour un investissement dans les gens. Vous devez observer si vous obtenez un retour pour le temps, l'énergie et les ressources que vous y consacrez. Certaines personnes se développent rapidement. D'autres sont plus lents à réagir, et c'est OK. La principale chose que vous voulez voir, c'est le progrès. 8. Arrêter votre investissement dans les joueurs qui ne grandissent pas—Ceci Élimine les pertes plus importantes pour l'équipe

L'une des expériences les plus difficiles pour tout membre de l'équipe est le congé

un coéquipier derrière. C'est pourtant ce que vous devez faire si quelqu'un de votre

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LA LOI DES DIVIDENDES

l'équipe refuse de grandir ou de changer au profit de ses coéquipiers. Comme je l'ai mentionné dans la loi de la chaîne, cela ne signifie pas que vous appréciez moins la personne. Cela signifie simplement que vous arrêtez de passer votre temps à essayer de investissez dans quelqu'un qui ne veut pas ou ne peut pas améliorer l'équipe.

9. Créer de nouvelles opportunités pour l'équipe - Cela permet à l'équipe étirer

Il n'y a pas de plus grand investissement que vous puissiez faire dans une équipe que de lui offrir de nouvelles opportunités. Quand une équipe a la possibilité d' avancer ou de relever de nouveaux défis, elle doit se dépasser. Ce processus donne non seulement à l'équipe une chance de grandir, mais il profite également à chaque individu. Chacun a la possibilité d'évoluer vers son potentiel.

10. Donner à l'équipe la meilleure chance possible de réussir—Ceci Garantit à l'équipe un rendement élevé

James E. Hunton déclare : « Se réunir est un début. ensemble c'est le progrès. Travailler ensemble est la réussite." L'un des plus les choses importantes que vous pouvez faire sont d'éliminer les obstacles afin que votre équipe

a la meilleure chance possible de travailler ensemble pour réussir. Si vous êtes un membre de l'équipe, cela peut signifier un sacrifice personnel ou aider les autres à

mieux travailler ensemble. Si vous êtes un leader, cela signifie créer une grande

environnement pour l'équipe et donner à chacun ce dont il a besoin à tout moment pour assurer le succès. L'un des grands avantages d'investir dans une équipe est qu'elle garantit un rendement élevé de l'effort, car une équipe peut faire tellement

plus que les personnes travaillant seules. Ou, comme Rex Murphy, l'un de mes participants à la conférence, m'ont dit : « Là où il y a une volonté, il y a un chemin ; il y a une équipe, il y a plus d'un chemin."

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ÉVALUER

Évaluez vos propres capacités de travail d'équipe en plaçant le chiffre 1, 2 ou 3 à côté de chacun des énoncés suivantsÿ:

1 = Jamais 2 = Parfois 3 = Toujours 1. Je crois que les gens de mon équipe valent la peine d' investir. 2. Je fais des sacrifices pour développer les autres.

3. Je partage des expériences communes avec mes coéquipiers en

les inclure dans les activités. 4. Je suis tolérant envers les essais et les erreurs d'une personne lorsqu'elle fait de nouvelles choses, apprend et essaie de s'améliorer.

5. Je reconnais les membres de mon équipe. 6. Je suis prêt à donner une partie de mon pouvoir à d'autres membres de l'équipe. 7. Je fais attention aux progrès de mes coéquipiers.

8. Si quelqu'un ne veut pas apprendre ou changer, j'accepterai ceci et trouver quelqu'un d'autre dans qui investir. 9. J'investis dans au moins une personne de mon équipe.

10. Je crois que l'amélioration de mes coéquipiers apportera succès de l'équipe.

Total 24 — 30

C'est un domaine de force. Continuez à grandir, mais passez également du temps à aider les autres à se développer dans ce domaine.

16 — 23 Cette zone ne vous fait peut-être pas mal, mais elle ne vous aide pas beaucoup

Soit. Pour renforcer votre capacité à travailler en équipe, développez-vous dans cette zone. 10 — 15

C'est une zone de faiblesse dans votre travail d'équipe. Jusqu'à ce que vous grandissiez dans ce domaine, l'efficacité de votre équipe sera affectée négativement.

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LA LOI DES DIVIDENDES

r

Qe • z DISCUTER V

Répondez aux questions suivantes et discutez de vos réponses lorsque vous rencontrez votre équipe.

I. Énumérez deux ou trois compétences et talents uniques pour chaque personne sur

ton équipe.

2. Êtes-vous un investisseur ou une entité bénéficiaire dans l'équipeÿ? Expliquer.

3. Comment avez-vous investi dans un autre membre de votre équipeÿ?

217

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CAHIER D'EXERCICES LES 1 7 LOIS INCONTESTABLES DU TRAVAIL D'ÉQUIPE

4. Comment votre équipe a-t-elle développé une communauté et une cohésionÿ?

5. Comment votre équipe célèbre-t-elle le succèsÿ?

6. Donnez un exemple de la façon dont vous avez été habilité et donné

responsabilité. Quel a été le résultatÿ?

7. Que ferez-vous dans les semaines et les mois à venir pour investir dans

ton équipe?

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LA LOI DES DIVIDENDES

PASSER À L'ACTION

Donnez-vous un bon retour sur ce que vos coéquipiers investissent en vousÿ? Pensez aux opportunités que vous avez reçues et aux expériences d'apprentissage positives auxquelles vous avez été exposé. Les avez-vous tous saisis avec enthousiasme ou en avez-vous laissé passer plusieurs ? Si vous avez été trop indifférent à la recherche d'opportunités de croissance, changez d'attitude dès aujourd'hui. Développez tout ce que vous pouvez et décidez de donner à l'équipe un bon retour sur investissement en vous. Domaines dans lesquels j'ai besoin d'évoluerÿ:

Les membres de mon équipe qui peuvent m'aider à améliorer mes compétencesÿ:

Sources extérieures qui peuvent m'aider à améliorer mes compétencesÿ:

Les personnes dans lesquelles je vais investirÿ:

Comment je vais investir en euxÿ:

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REMARQUES

CHAPITRE 1

1. Brandon Tartikoff et Charles Leerhsen, The Last Great Ride (New York : Turtle Bay Books, 1992), 60. 2. «ÿOncoLinkÿ: une entrevue avec LillyÿTartikoffÿ», .

CHAPITRE 2

1. Frye Gaillard, Si j'étais charpentier : Vingt ans d'habitat pour l'humanité (Winston Salem, Caroline du Nord : John F. Blair, 1995).

2. «ÿL'histoire de l'habitatÿ», .

CHAPITRE 3 1. «ÿBush nomme Powell au poste de secrétaire d'Étatÿ», décembre

17, 2000. 2. Colin Powell avec Joseph E. Persico, My American Journey (New York : Random House, 1995), 28. 3. Michael Hirsh et John Barry, "Leader of the Pack", Newsweek, 25 décembre, 2000. 4. «ÿRéunion de l'hôtel de villeÿ: 25ÿjanvierÿ2001ÿ», .

CHAPITRE 4 1. «ÿHistoire/faits du mont Everestÿ», .

2. Ulman, Man of Everest: The Autobiography of Tenzing (Londres, George & Harrap Co., 1955) 250. 3. Ibid., 255.

4. Ibid., 227. CHAPITRE 5 1. "Réponses rapides aux questions les plus fréquemment posées,"

. 2. "Appel d'Exxon contre la marée noire de Valdez, 5 milliards de dollars en jugement punitif", . 3. Danny Cox avec John Hoover, Leadership When the Heat's On (New York : McGraw Hill, 1992), 69-70.

CHAPITRE 6

1. «ÿLe président s'habille pour l'entraînementÿ», .

220

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REMARQUES

CHAPITRE 7

1. Greg Farrell, "Building a New Big Blue", 23 novembre 1999,

. 2. "IBM veut que les partenaires commerciaux se concentrent sur la croissance", 2 mars 1999,

. 3. Farrell, "Construire un nouveau grand bleu."

4. Michelle Marchetti, "IBM's Marketing Visionary", Sales and Marketing Management, septembre 2000, 55. 5. Proverbes 29:18 KJV. CHAPITRE 8

1. John C. Maxwell, L'attitude gagnante (Nashville : Thomas Nelson, 1993), 24. CHAPITRE 9

1. « Entretien avec Stacey Loizeaux », .

2. John C. Maxwell, Les 21 lois irréfutables du leadershipÿ: suivez-les et les gens le feront

Suivez-vous (Nashville: Thomas Nelson, 1998), 58. 3. Barry J. Gibbons, Cette indécision est définitive : 32 secrets de gestion d'Albert Einstein, Billie Holiday et un tas d'autres personnes qui n'ont jamais travaillé de 9 à 5 (Chicago : Irwin Professional Publishing, 1996). 4. Colossiens 3:23-24.

5. John Carl Roat, Class-29: The Making of US Navy SEALS (New York: Ballantine Livres, 1998), 135-36. CHAPITRE 10

I. Stephen Franklin, "Founder a Force in Retail, Civic Affairs," , 29 décembre 2000. 2. "End of the Line," , 29 décembre 2000.

3. "Historical Chronology-1925: Opening Retail Stores," , mars

15, 2001.

4. Allan Cox, Straight Talk for Monday Morning (New York : John Wiley & Sons). 5. John C. Maxwell, Les 21 qualités indispensables d'un leader : devenir la personne que les autres voudront suivre (Nashville : Thomas Nelson, 1999), 144-45. CHAPITRE 11

1. Michael D. Eisner avec Tony Schwartz, Work in Progress (New York : Random House, 1998), 171. 2. John Taylor, Storming the Magic Kingdom : Wall Street Raiders and the Battle for Disney (New York : Alfred A. Knopf, 1987), 14. 3. Eisner, Travaux en cours, 235. 4. "Rapport annuel 2000 de la Walt Disney Companyÿ: examen financier",

, 28 mars 2001.

221

Machine Translated by Google REMARQUES

CHAPITRE 13

1. Bernie Marcus et Arthur Blank avec Bob Andelman, Construit à partir de zéro : Comment un couple de gars réguliers a fait passer le Home Depot de rien à 30 milliards de dollars (New York : Times Business, 1999), xvi–xvii. 2. « Informations sur la société », , 11 avril 2001.

3. Marcus et Blank, Construit à partir de zéro, xvii. CHAPITRE 14

1. Gordon Bethune avec Scott Huler, Du pire au premierÿ: dans les coulisses du retour remarquable de Continental (New Yorkÿ: John Wiley and Sons, 1998), 4.

2. Béthune, Du pire au premier, 6. 3. Thomas A. Stewart, "Just Think: No Permission Needed", Fortune, 8 janvier, 2001, .

4. Béthune, Du pire au premier, 211. CHAPITRE 15

1. Mike Kahn, "Harris's Del-etion No Surprise", , 24 février 1999. 2. Mike Rowland, Los Angeles Magazine, juin 2000, . CHAPITRE 16

1. David Tereshchuk, "Racing Towards Inclusion," , 14 mars, 2001. 2. "Le duo père-fils est un concurrent de classe mondiale, malgré tout", ,

29 novembre 1999. 3. Idem. 4. Idem. CHAPITRE 17

1. Don Banks, "Teacher First, Rarement Second, Wootten Has Built Monument to Excellence at Maryland's DeMatha High", St. Petersburg Times, 3 avril 1987, . 2. Idem.

3. John Feinstein, "Un entraîneur terre-à-terre amène DeMatha vers de nouveaux sommets",

Washington Post, 27 février 1984, . 4. Morgan Wootten et Bill Gilbert, Des orphelins aux champions : l'histoire de Morgan Wootten de DeMatha (New York: Atheneum, 1979), 24-25. 5. William Plummer, «Wooten's Way», People, 20 novembre 2000, p. 166.

6. Wooten et Gilbert, D'orphelins à champions, 12-13. 7. Feinstein, "Un entraîneur terre-à-terre amène DeMatha vers de nouveaux sommets."

8. Idem. 9. Source inconnue.

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A PROPOS DE L'AUTEUR

JOHN C. MAXWELL, connu comme l'expert américain en matière de leadership, est le fondateur de The INJOY GroupTM, une organisation dédiée à aider les gens

maximiser leur potentiel personnel et de leadership. Chaque année Maxwell parle en personne à plus de 350 000 personnes et influence la vie de plus d'un million de personnes à travers des séminaires, des livres et des cassettes. Ll est

l'auteur à succès de plus de vingt-cinq livres, dont The 21 Lois irréfutables du leadership, échec en avant, développement du leader intérieur

Vous et les 21 qualités indispensables d'un leader.

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Le Groupe INJOYTM Un partenaire de longue date dédié à Augmentez votre potentiel Le groupe INJOY TM, fondé en 1985 par le Dr John C. Maxwell, se consacre à ajouter de la valeur aux individus et aux organisations à travers l' Amérique et dans le monde. Elle accomplit sa mission en forgeant des partenariats durables qui favorisent la croissance personnelle et organisationnelle efficacité. Le groupe INJOY

TM se compose de .. .

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Pays, centres urbains américains et universitaires Communautés

Chaque année, The INJOY GroupTM s'associe à des dizaines de milliers de personnes, des dizaines de confessions religieuses et d'innombrables entreprises et organisations à but non lucratif pour aider les gens à atteindre leur potentiel.

Pour contacter le Dr John C. Maxwell ou toute division de The INJOY GroupTM, appelez-nous, écrivez-nous ou envoyez-nous un courriel :

Le groupe INJOY Case postale 7700

Atlanta, Géorgie 30357-0700

800-333-6506 vvww.INJOY.com

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Les livres du Dr John C. Maxwell peuvent vous apprendre à être un VRAI succès DES RELATIONS

Devenir une personne d'influence (Thomas Nelson)

Le pouvoir du partenariat dans l'Église (J. Countryman)

Le trésor d'un ami (J. Countryman) EQUIPER Développer les leaders autour de vous (Thomas Nelson)

Partenaires dans la prière (Thomas Nelson) Les 17 lois incontestables du travail d'équipe (Thomas Nelson)

Les 17 qualités essentielles d'un joueur d'équipe (Thomas Nelson)

Succès un jour à la fois (J. Countryman) Votre feuille de route pour réussir (Thomas Nelson) Cahier d'exercices Votre feuille de route pour réussir (Thomas Nelson) ATTITUDE

Attitude 101 (Thomas Nelson, 2003) Échec vers l'avant (Thomas Nelson)

Vivre au niveau supérieur (Thomas Nelson)

L'attitude gagnante (Thomas Nelson) Votre pont vers un avenir meilleur (Thomas Nelson) LEADERSHIP

Développer le leader en vous (Thomas Nelson) Développer le cahier d'exercices "Leader Within You" (Thomas Nelson)

Direction 101 (Thomas Nelson) Promesses de leadership pour chaque jour (J. Countryman, 2003)

Leading from the Lockers (Tommy Nelson, livre pour enfants)

La Bible du leadership de Maxwell (Bible de Thomas Nelson) Les 21 qualités indispensables d'un leader (Thomas Nelson)

Les 21 lois irréfutables du leadership (Thomas Nelson) Cahier d'exercices sur les 21 lois irréfutables du leadership (Thomas Nelson) Le droit de diriger (J. Countryman)

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CE QUE CHAQUE LEADER DOIT SAVOIR

S'inspirant des best-sellers de John Maxwell Développer le leader intérieur

Toi, Les 21 lois irréfutables du leadership, Les 21 qualités indispensables d' un leader et Devenir une personne d'influence, Leadership 101 explore les principes intemporels qui sont devenus le style de marque du Dr Maxwell. Dans un style concis et direct, Maxwell se concentre sur les qualités essentielles et éprouvées nécessaires à un véritable leadership influence, intégrité, attitude, vision, résolution de problèmes et autodiscipline et guide les lecteurs à travers des étapes pratiques pour développer un véritable leadership dans leur vie et celle des autres. ISBN : 0-7852-6419-1

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Définir le succès est une tâche difficile. La plupart des gens assimilent avec richesse, pouvoir et bonheur. Cependant, vrai le succès n'est pas une chose que vous acquérez ou réalisez. Plutôt, c'est un voyage que vous faites toute votre vie.

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avoir du succès. Et il révèle une définition qui met un véritable succès à votre portée mais qui vous motive

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Quelle est la définition du succès ? Certaines personnes

croient qu'il est défini par l'argent et le pouvoir.

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John C. Maxwell enseigne que le succès n'est pas

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chose qui peut être acquise. C'est plutôt un voyage. Maxwell révèle que le succès ne se limite pas à ceux FEUILLE DE ROUTE

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avec de gros comptes bancaires ou des capacités spéciales. Succès

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peut être réalisé par toute personne désireuse d'appliquer quelques

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ISBN 0 7852-6576-7

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NELSON IMPACT Une division de Thomas Nelson Publishers Depuis 1798

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