Leadership in Sectorul Public - Modul I PDF [PDF]

Zitiervorschau

UNIVERSITATEA BABEŞ-BOLYAI, CLUJ-NAPOCA Centrul de formare continuă, învățământ la distanță și cu frecvență redusă Facultatea de Ştiinţe Politice, Administrative şi ale Comunicării  

Specializarea: Administratie Publica- Master

Leadership în Administraţia Publică Conf. Univ. Dr. Cristina Hinţea

1

Cuprins  

Modulul 1 Definirea conceptului de leadership. Procese de influenţare. Leadership vs. Management. Teorii ale Leadership-ului. Obiective: Acest modul îşi propune familiarizarea studenţilor cu elementele caracteristice ale conceptului de leadership, de la apariţia sa în sfera cercetării academice, modul în care a evoluat teoria privind leadership-ul, principalele teorii privind studiul leadership-ului. Nu în ultimul rând vor fi analizate comparativ conceptele de lider şi manager pentru a identifica atât diferenţele cât şi asemănările dintre cele două. La finalul modulului studenţii trebuie să fie capabili: 

Să ofere o definiţie a conceptului de leadership



Să distincă între management şi leadership



Să cunoască principalele teorii privind studiul leadership-ului



Să înţeleagă modul în care decurge procesul de influenţare şi să identifice sursele de putere ale ldierului



Să distingă între liderul formal şi liderul informal

Cuvinte cheie: leadership, management, process de influenţare, surse de putere, leadership situaţional, leadership comportamental, lidership bazat pe caracteristici naturale.

Ghid de studiu: Primul modul al acestei discipline oferă elementele teoretice fundamentale pentru înţelegerea conceptului de leadership, diferenţierea faţă de cel de management şi principalele teorii privind acest concept. Studenţii trebuie să parcugă în întregime materialul cel puţin odată. Pentru reţinere şi înţelegerea temeinică a informaţiilor recomandăm ca la a 2 doua parcurgere a materialului studenţii să realizeze o sinteză cu conceptele esenţiale.

Autoevaluare: la finalul acestui prim modul au fost propuse o serie de întrebări de verificare la care studenţi trebuie să răspundă pentru a se autoevalua în atingerea obiectivelor modulului. Pe lângă chestionarul de autoevaluare, studenţii trebuie să rezolve situaţia prezentată în studiul de caz Manager vs. Lider

Bibliografie obligatorie: 

Călin Hinţea – Management public, ed. Accent,Cluj-Napoca, 2007



Veronica Rîlea – Leadership. Teorii, modele şi aplicaţii, ed. Lumen, Iaşi, 2006



Mielu Zlate – Leadership şi management, ed. Polirom, Bucureşti, 2004



Manfred Kets de Vries - Leadership: Arta şi măestria de a conduce, ed. Codecs, Bucureşti, 2003

Bibliografie recomandată 

Jeffrey A. Raffel (ed.), Peter Leisink, Anthonz E. Midlebrooks (ed.) Public Sector Leadership. International Challenges and Perspectives, Edward Elgar, Cheltenham, Uk, 2009



Kim S. Cameron, Robert E. Quinn, Jeff DeGraff, Anjan V. Thakor,

Competing Values Leadership. Creating Value in

Organizations, Edwar Elgar, Cheltenhan, UK, 2006 

Dean

Anderson,

Management.

Linda Advanced

A.

Anderson Strategies

Bezond

Change

for

Today’s

Transformational Leaders, Jossey-Bass/Pfeiffer, San Francisco, CA, 2001 

Robert J. House, Paul J. Hanges, Mansour Javidan, and Peter Dorfman, Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies, 2004 3

Capitolul 1. Conceptul de leadership în sectorul public

Cuvinte cheie: leadership, management, process de influenţare, surse de putere 

Importanţa temei în contextul administraţiei publice

Leadership-ul este considerat a fi unul dintre cele mai importante elemente care contribuie la succesul sau la insuccesul organizaţiilor şi deci la dezvoltarea organizaţională. Atunci când organizaţiile (din sectorul public sau privat) suferă un dezastru, din punct de vedere economic, politic sau administrativ, cea mai frecventă explicaţie invocată se referă la lipsa leadership-ului. În domeniul public, un astfel de dezastru se materializează în servicii de proastă calitate pentru cetăţeni. Multe dintre activităţile organizaţiilor şi instituţiilor care operează în domeniul public, se referă la realizarea unor programe sau la îndeplinirea unor obiective. Aceste activităţi strategice sunt în responsabilitatea conducerii acestor organizaţii: Astfel, se poate spune că, de multe ori, leadership-ul este cel mai important factor atunci când se analizează succesul sau insuccesul unui program (atingerea sau ne-atingerea unui obiectiv) (Starling, 1997). În fond, cine altcineva, să-şi asume responsabilitatea în caz de eşec dacă nu conducerea organizaţiei. Leadership-ul este, de asemenea, foarte important atunci când vorbim de relaţiile existente între membrii organizaţiei şi de motivarea personalului în cadrul organizaţiilor şi instituţiilor publice. Având în vedere faptul că angajaţii (funcţionarii publici) unei organizaţii/instituţii publice sunt, în general, stimulaţi mai slab, din punct de vedere material; cadrele de conducere (liderii formali) trebuie să compenseze această lipsă şi să stimuleze angajaţii pentru atingerea obiectivelor organizaţionale. Studiul comportamentului managerial (sau studierea stilurilor de conducere), manifestă importantă pentru sectorul public (dar şi pentru cel privat) şi din următoarele considerente (Zlate Mielu, 2004): 4



Practicarea unui anumit tip de comportament managerial (sau unui anumit stil de conducere) are efecte asupra climatului psihologic, socioafectiv, relaţional din cadrul organizaţiilor, cât şi asupra productivităţii muncii;



Prin stilul de leadership practicat, conducătorul influenţează modul în care gândesc subordonaţii.



Stilul de leadership practicat influenţează modul în care conducătorul este perceput de către subordonaţi. Dupa părerea lui Traian Herseni există conducători care deşi sunt valoroşi (din punct de vedere profesional) ei ajung să fie respinşi de subordonaţi pentru că au un stil de conducere greşit (sau ineficace). Astfel, stilul de conducere practicat este un element important a oricărei strategii eficiente

de conducere (Zlate Mielu, 2004).

Istoric În ultimele decenii tema rolului puterii personale şi a leadership-ului individual a suscitat un interes crescut în câmpul ştiintelor sociale şi în teoria politică şi constituie azi un obiect de cercetare dacă nu privilegiat atunci intens dezbătut. După cum sugerează şi ştiintele politice, influenţa crescută a leaderilor puternici a fost prerogativa şi destinul acelor grupuri şi a acelor societăţi care au cunoscut o puternică cultură de masă. Acţiunea revoluţionară a lui Lenin; cultul deviant şi obsesiv al personalităţii pe care Hitler, Stalin şi Mussolini l-au construit cu succes în susţinerea propriilor lor tiranii; leadershipul democratic al lui Roosevelt şi instituirea însăşi a Preşedinţiei americane, ce pune destine de importanţă mondială în mâinile unui singur om; marile figuri de lideri produse de mecanismele sistemului politic britanic de la Gladstone la Churchill; gorbaciovismul din cadrul reformei sistemului imperial sovietic şi modul în care se realizează în contextul politic al Europei de Est dificila reconstrucţie a unor fragmente de democraţie pluralistă; poziţia lui Mao în China revoluţionară şi a lui De Gaulle în Franţa demonstrează că destul de des fenomenele istorice cele mai profunde au devenit importante sub forma unui leadership eficace şi în virtutea relaţiilor pe care acesta era în măsură să îl producă – dincolo de profundele antinomii dintre Orient şi

5

Occident, dintre capitalism dezvoltat şi economie de piaţă, dintre libertate şi tiranie (Cavalli, 1996). Recunoaşterea contribuţiei marilor lideri nu implică, bineînţeles, şi acceptarea unei acţiuni decisive private de condiţionări sau “cultul personalităţii”. Este necesară individualizarea unei paradigme ştiinţifice care să permită considerarea complexei fenomenologii a leadershipului, alături de alţi factori, ca şi variabile independente ale dezvoltării. Teoria weberiană a conducătorului charismatic, prin caracterul său originar de teorie a dominării exercitate de persoana concretă şi de aparatul său, răspunde din plin acestei exigenţe din diverse motive. În primul rând, pentru că în cadrul ei mecanismele relaţiei ce leagă un leader de urmaşii săi şi transformările pe care această relaţie este în măsură să le producă sunt analizate ca factori autonomi faţă de dinamica socială care are în ea însăşi propria împlinire, independenţă de interesele materiale şi ideale de care liderul e garant. Alegând acest punct de vedere Weber a reuşit în mod analitic să izoleze contribuţia autonomă a fenomenului leadership într-o teorie “neutră”, cel puţin din punct de vedere operativ, ce poate fi aplicată experienţei liderilor atât de diferiţi între ei: tirani şi eroi ai democraţiei, profeţi şi eroi homerici, salvatori şi revoluţionari (Conger, 1998). Weber nu s-a limitat la construcţia unui tip ideal. În ultimii ani ai vieţii el a arătat că, categoriile de leadership charismatic pot să reprezinte o cheie eficace de acces spre înţelegerea problemelor puse de o societate de masă, proiectând astfel conceptul abstract în dimensiunile concrete ale istoriei contemporane. Studiile sale asupra revoluţiei ruse din 1905, analizele sale asupra echilibrelor politice şi sociale ale Reich-ului şi mai ales teoria democraţiei plebiscitare demonstrează că, dincolo de cadrele instituţionale şi de dinamica claselor esenţa politicii, şi în mod particular a democraţiei constă în lupta dintre lideri care aspiră la putere prin căutarea aprobării maselor. În cartea Economie şi Societate, Weber a scris, cu o afectare care i-a fost de multe ori reproşată ulterior că, charisma este “puterea revoluţionară a istoriei” şi că inovaţia, într-o lume deschisă la inerţie, este adesea „produsul relaţiilor şi reprezentărilor izvorâte din prezenţa şi acţiunile unui lider charismatic”. Această afirmaţie nu e bineînţeles în măsură să dezvolte o sociologie a inovării. Totuşi natura ideală a modelului lui Weber, reflecţia sa asupra caracterelor şi tendinţelor societăţii de masă, conceptul pe care acesta l-a promulgat este fundamental

6

acceptat de ştiintele sociale şi teoria politică şi merită deci să fie asimilat şi de ştiinţa administrativă, ca un element ce poate contribui la explicarea complexităţii lumii moderne.

Definirea termenului de leadership Una din problemele cel mai des invocate în ceea ce priveşte succesele sau insuccesele sectorului public şi privat se referă la leadership; probabil că una dintre cele mai des invocate explicaţii pentru dezastrul economic, politic sau administrativ se referă la lipsa leadership-ului; pentru un politician ofensa supremă poate fi reprezentată de constatarea lipsurilor sale în acest domeniu. În ceea ce priveşte statutul liderilor în cadrul organizaţiilor publice avem de-a face cu un set consistent de mituri: actul decizional este raţional, liderii controlează toate aspectele vieţii organizaţionale, elaborează strategii coerente, se ocupă de toate problemele apărute, beneficiază de sisteme de informaţie computerizată complexe şi eficiente şi de consilieri competenţi, etc. În realitate problema conducerii organizaţiilor publice nu se situează în acest context ordonat şi previzibil; caracteristicile leadership-ului în administraţia publică sunt mult mai prozaice: deciziile sunt de multe ori reactive, bazate pe intuiţie şi experienţă, sarcinile de amănunt aglomerează pînă la refuz agenda şi trec pe planul secund luarea deciziilor strategice iar munca managerului tinde a fi mult mai puţin legată de elemente de raţionalitate, predictibilitate şi control deplin. Pe de altă parte este dificil să limităm extinderea leadership-ului doar la anumite nivele - această funcţie este larg răspîndită la nivelul oricărei societăţi. În câmpul ştiinţelor sociale leadershipul a fost unul din termenii ce au fost foarte mult studiaţi. Leaderul a fost investit în istorie cu o atenţie deosebită plecând de la caracteristicile sale speciale care îl considerau ca “supraom” în măsură să se identifice cu misiunea sistemului şi să-i determine pe simpli membri să urmărească obiectivul predefinit. Un astfel de model raţional al conducătorului e funcţional plecând de la concepţia organizatorică în care sistemul e definit a priori iar indivizii sunt selecţionati şi conduşi pentru a se conforma cât mai bine. Conducătorul induce aşadar comportamentul dorit fiecărui membru. Ne referim în acest caz la o concepţie monopersonală de personalitate, în care determinantele contextuale joacă rolul de legătură obiectivă externă. Începând cu studiul lui Lewin, termenul leadership primeşte o conotaţie diferită datorită centrării pe dimensiunea microsocială şi atenţiei pe subiectul concret. Leaderul pune maximă 7

atenţie pe context şi comportamentul său va fi influenţat în funcţie de relaţia dintre dimensiunea personală şi de mediu (Rainey, 1997). El se concentrează pe mutările şi forţele de fond având ca valoare ghid a propriei acţiuni idealul de echilibru. E vorba de echilibru între forţele prezente în spaţiul de competenţă al grupului, de reflecţie asupra contribuţiilor individuale şi asupra rezultatului interacţiunii, de atenţie la conflictele posibile. Simpla referire la astfel de teorii a găsit practică în formarea liderilor centraţi pe întărirea calităţilor pozitive ale indivizilor: s-a vorbit de dinamici de grup, de abilitate comunicativă, de creşterea motivaţiei. Abordarea funcţională expusă reprezintă un leader capabil să transforme grupul, conform unui curent de optimism de origine nord-americană, de la un simplu asociat al indivizilor la o echipă în măsură să coopereze eficient spre îndeplinirea rezultatelor aşteptate. Deţinerea poziţiei de lider presupune ocuparea unui loc distinct în arhitectura organizaţională şi oferă accesul la un tip de comportamente şi abordări diferite de cele ale majorităţii membrilor (evident, atîta timp cît sunt justificate de dorinţa conducătorului de a satisface interese comune); această poziţie presupune responsabilităţi şi oferă oportunităţi şi beneficii; de aici sensibilitatea crescută a acestei arii şi presiunile permanente exercitate în cadrul ei. În orice instituţii ale sistemului adminitsrativ vom întîlni o varietate de lideri formali care se bucură de autoritate în virtutea tradiţiei birocratice definite de Weber; teoretic ei îşi ocupă poziţiile datorită competenţelor demonstrate, promovează un proces de decizie raţional şi respectă cadrul legal de acţiune. Dincolo de aceste poziţii formale (care nu se încadrează atît de strîns în regulile teoretice) există o multitudine de lideri informali care exercită o influenţă variabilă dar inevitabilă; multe instituţii administrative au constatat din experienţa proprie că, paradoxal, un efort de control total al activităţilor organizaţiei prin intermediul reţelelor formale şi neglijarea aspectelor ce se plasau în afara acestora conduce în mod automat la dezvoltarea unor reţele informale extrem de puternice (nu putem exclude de aici posibilitatea contopirii celor două nivele prin apariţia unor lideri formali dotaţi cu carismă sau abilităţi de comunicare informală deosebite). Conştientizarea acestor realităţi şi folosirea relaţiilor informale de către nivelul managerial poate evita ajungerea la situaţia cea mai nefericită reprezentată de existenţa a două reţele - formală şi informală ce urmăresc obiective diferite şi care poate afecta în mod determinant activitatea organizaţiei. Existenţă însăşi a poziţiei de lider se bazează pe o interacţiune în interiorul grupului; accesul la această poziţie se bazează pe încrederea comunităţii că individul în cauză este capabil, mai mult decît alţii, să realizeze interesele acesteia; pe de altă 8

parte liderul reprezintă o persoană capabilă să identifice existenţa unor nevoi nesatisfăcute în interiorul grupului şi să se erijeze în poziţia de apărător al acestora, poziţie ce poate fi păstrată atîta timp cît efortul său este încununat cu succes. Multe tentative de definire a leadership-ului au fost realizate în cadrul ştiintelor sociale; diferitele abordări şi puncte de vedere întâlnite au demonstrat interesul extrem pe care acest subiect l-a exercitat. Prin leadership (Rainey, 1997) majoritatea oamenilor înţeleg capacitatea unei persoane de a mobiliza şi direcţiona capacităţile membrilor unei organizaţii pentru atingerea scopurilor definite. Această definiţie generală implică în mod aproape automat dirijarea atenţiei asupra unor termeni precum putere, influenţă sau autoritate (văzută ca exercitarea legitimă a puterii). Termenul de leadership este unul destul de permisiv, în sensul că, acestuia i se pot atribui mai multe înţelesuri. Dacă ne uităm în dicţionarul explicativ al limbii române o să observăm un prim sens al leadership-ului, şi anume cel de conducere sau de funcţie de conducere. Deşi această definiţie este destul de clară (dacă vorbim de leaderdership, vorbim de conducere), dată fiind complexitatea si implicaţiile sociale majore ale termenului este necesară o definire mai cuprinzătoare a termenului care să includă un scop al acestuia. În acest sens, mai mulţi autori au încercat să definească termenul de leadership. Unele definiţii pun accentul pe conducere ca proces. De exemplu Elliot Jaques şi Stephen Clement definesc leadership-ul ca fiind: procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să acţioneze împreună cu competenţă şi deplină dedicare în vederea realizării lor.

Alte definiţii ale leadership-ului pun accentul pe capacitatea liderului de a-i determina pe oameni să facă ceva (ce nu ar fi făcut de bună voie) pentru îndeplinirea unor obiective sau a unui scop comun. O a treia abordare în definirea leadership-ului pune accent pe relaţiile interumane 9

care se stabilesc în cadrul acestuia. Astfel, Robert Tannenbaum, Irving Wescheler şi Fred Massarik definesc leadership-ul ca fiind o influenţă inter-personală, exercitată într-o anumită situaţie şi direcţionată, printr-un proces de comunicare, către atingerea unui ţel sau a unor ţeluri specifice În cele din urmă, trebuie precizat că există definiţii care fac referire şi la perspectiva situaţională sau la contextul în care se desfăşoară actul conducerii. În acest sens, prin leadership se înţelege (Starling, 1997) procesul prin care o persoană (liderul) influenţează un grup pentru ca acesta să-şi îndrepte eforturile spre atingerea unor obiective întro situaţie dată O definiţie comprehensivă este oferită de Warren Bennis (1989) Leadership-ul se învârte în jurul viziunii, ideilor, direcţiei, şi are dea face cu inspirarea oamenilor, oferirea sensului, direcţiei activităţii lor decât cu activităţiile rutiniere de zi cu zi. Un lider trebuie să fie capabil să utilizeze mai mult decât propriile capacităţi. Un lider trebuie să fie capabil să inspire grupul să realizeze anumite activităţi fără să utilizeze la mijloace formale de control Una dintre cele mai simple dar utile definiţii ale acestui fenomen este următoarea: Leadership-ul este un proces prin care un individ influenţează un grup de oameni în mod intenţionat pentru a atinge anumite obiective (Northouse, 2004)

Dacă luăm doar definiţiile prezentate mai sus, putem observa că nu există o părere comună în ceea ce priveşte definirea conceptului de leadership. Harold F. Gortner spune că doar două elemente sunt prezente în majoritatea definiţiilor date leadership-ului. Acestea sunt: „fenomenul de grup şi procesul de influenţare”. Primul element (fenomenul de grup) defineşte 10

conducerea ca fiind un act ce implică cel puţin două persoane, iar al doilea element (procesul de influenţare) presupune intenţia liderului de a influenţa o persoană sau un grup de persoane. (Gortner, Mahler, Nicholson, 1996). Leadrship-ul ca şi concept este caracterizat de următoarele trăsături: 

Este un proces de influenţă intenţionată



Este un fenomen de grup – penmtru a vorbi despre leadership e nevoie de un grup de „adepţi” ai liderului



Este un fenomen orientat spre obiective – mai precis, activitatea liderului are în spate un set de obiective care trebuie atinse de „adepţi”



Leadership-ul este un proces mai degrabă inspiraţional, non-material – punând accent pe latura informală a relaţiilor interpersonale

Pe lângă acestea, conceputul de leadership mai implică termeni precum: puterea şi autoritatea (văzută ca exercitarea legitimă a puterii); şi elemente cheie ca: lider, subordonat, relaţia lider-subordonat şi aspecte situaţionale. Aceaste constatări preliminare presupun din start acordarea unei atenţii deosebite caracteristicilor resursei umane şi contextului organizaţiilor publice; aşa cum s-a mai discutat anterior organizaţiile publice sunt profund influenţate de mediul lor, cea mai vizibilă şi puternică formă de influenţă fiind cea politică. Liderii administrativi nu pot să ignore această realitate ce semnifică modificări semnificative de valori şi obiective, priorităţi şi strategii în funcţie de ciclurile electorale. Influenţa exercitată de liderii administrativi nu se referă doar la aspectele interne ale organizaţiilor ci şi la dezvoltările exterioare acestora. Perceperea administraţiei publice ca un simplu aparat ce aplică în mod mecanic reglementări şi politici definite la nivel politic şi răspunde automat cererii sociale este mult prea simplistă; administraţia acţionează ca un actor distinct (alături de cei sociali şi politici) în alcătuirea agendei administrative şi exercită un efect socializator deloc neglijabil. Evoluţiile spaţiului politic şi social pot influenţa major sistemele administrative; valorile şi interesele grupurilor politice şi de interes se pot modifica rapid; lupta între aceste grupuri poate furniza liderului administrativ oportunităţi pe care nu le 11

poate neglija. De aici importanţă înţelegerii realităţilor şi a adaptării stilului de leadership la situaţia dată în ideea protejării intereselor propriei organizaţii. Chiar dacă pentru mulţi birocraţi separarea completă de realităţile şi evoluţiile politice sau sociale pare a fi un motiv de mîndrie şi de promovare a unei imagini de promotori de tradiţii şi valori obiective, inflexibilitatea în acest domeniu nu reprezintă nici pe departe o caracteristică dorită pentru un lider eficient. Putem identifica cel puţin trei domenii în care preocuparea liderului administrativ pentru exercitarea de influenţă în exterior este justificată: 1. resursele care stau la dispoziţia organizaţiilor publice sunt limitate şi fac subiectul, de multe ori, competiţiei cu alte organizaţii publice sau private, interne sau internaţionale; 2. modificarea percepţiilor politice odată cu schimbarea puterii poate conţine ca şi componentă importantă un curent antibirocratic la care administraţia trebuie să răspundă şi care se poate materializa foarte clar prin măsuri dure de reducere a aparatului admnistrativ şi a resurselor financiare; 3. mobilizarea sprijinului extern pentru realizarea diferitelor iniţiative administrative poate fi esenţial; putem apela aici la o multitudine de exemple de iniţiative guvernamentale care, chiar raţionale fiind, s-au lovit de lipsa susţinerii publice sau de o acerbă rezistenţă din partea opiniei publice Modelele de iniţiativă în ceea ce priveşte demararea de activităţi bazate pe bani publici nu mai reprezintă de demult un monopol administrativ

intern

iar

tratarea

acestei

realităţi

cu

superficialitate poate conduce la surprize neplăcute pentru decidenţii administrativi.

12

Diferenţa lider formal – lider informal

Pentru că lucrarea de faţă studiază fenomenul denumit leadership în contextul organizaţiilor publice, sunt necesare unele precizări cu privire la tipologia organizaţiilor publice. În acest sub-capitol mă voi referi doar la structura organizaţiilor publice, urmând ca într-un capitol viitor să dezbat toate caracteristicile organizaţiilor publice care au implicaţii asupra actului de conducere. Astfel, majoritatea organizaţiilor publice au o structură ierarhică piramidală. Acest lucru înseamnă, că funcţiile sunt dispuse sub forma unei piramide, cu precizarea că, nivelul ierarhic al funcţiilor, din cadrul structurii piramidale, creşte de la baza spre vârf. Prin urmare, atunci când vorbim de conducere în cadrul organizaţiilor publice (sau private) trebuie să ştim că există două tipuri de leadership :

Leadership-ul formal – se referă la persoanele care ocupă o funcţie de conducere în organizaţii şi la dreptul legitim al acestora de a influenţa persoanele din subordine în virtutea poziţiei ocupate în cadrul structurii ierarhice a organizaţiei;

Leadership-ul informal – spre deosebire de cel formal, nu se referă la dreptul de a-i influenţa pe alţii oferit de locul ocupat în structura organizaţională formală, ci la calităţile intrinseci ale liderului de a exercita influenţă în cadrul unui grup;

13

Procesul de influenţare

După cum am menţionat anterior, procesul de influenţare este realizat în mod conştient şi intenţionat de către un lider. În acest sens, influenţa poate fi definită ca fiind „capacitatea unei personae de a afecta comportamentul altora intr-o maniera favorizata de actor. Folosirea cu succes a influenţei poate produce modificări ale opiniilor, atitudinilor şi convingerilor precum şi ale comportamentelor evidente. Deseori, aici, apare o problemă de percepţie datorită faptului că influenţa este asociată cu relaţiile de putere şi, deci cu metodele coercitive. Astfel, pot fi identificate două mari opinii în ceea ce priveşte metodele folosite de lideri în procesul de influenţare: 

Prima: conform conceptului de leadership, procesul de influenţare conform este străin de mijloacele coercitive (folosirea puterii, ameninţărilor, a şantajului, şi a altor elemente motivaţionale negative);



A doua: în demersul lor de influenţare a unei persoane sau a unui grup de persoane, liderii pot apela atât la puterea lor de a convinge pe ceilalţi (putere de persuasiune) cât si la mijloace coercitive. (Gortner, et. All, 1996, p. 319)

Astfel, problema care se pune este: Ar trebui ca liderii să folosească în cadrul procesului de influenţare doar puterea lor de persuasiune şi mijloacele de manipulare sau pot folosi şi mijloacele coercitive? Cel puţin din punct de vedere etic, este greu de dat un răspuns la această întrebare. În practica organizaţională, liderii pot folosi o abordare de tip coercitiv fără a fi blamaţi pentru asta (funcţia pe care ei o ocupă în cadrul organizaţiilor permiţându-le o astfel de abordare). Totuşi, există o diferenţă destul de mare între cele două tipuri de abordări (cea coercitivă, şi cea noncoercitivă) în ceea ce priveşte procesul de influenţare şi efectele acestora. În principiu, se presupune că un lider foloseşte metode de influenţare coercitive atunci când metodele de persuasiune au eşuat, sau atunci când nu cunoaşte astfel de metode.

14

În continuare voi prezenta tipurile, sau tehnicile de influenţă identificate la nivelul leadership-ului. Astfel, D. Kipnis, S. Schmidt, C.S. Smith, I. Wilkinson şi Yukl (1994) sunt de părere că pot fi identificate 9 tipuri de strategii de influenţare a oamenilor:

1. Persuasiunea raţională: agentul foloseşte argumente logice şi evidenţa factuală pentru a convinge o persoană că o propunere sau o solicitare este viabilă şi capabilă să realizeze obiectivele desemnate; 2. Inspiraţia: agentul face o solicitare sau propunere care trezeşte entuziasmul unei persoane prin apelul la valorile, idelurile şi aspiraţiile sau prin creşterea încrederii în sine ale acesteia; 3. Consultarea: agentul stimulează participarea unei persoane în planificarea unei strategii, activităţi sau schimbări pentru care suportul şi asistenţa acesteia sunt necesare; sau agentul este gata să modifice o propunere pentru a ţine cont de preocupările sau sugestiile unei persoane; 4. Apropierea: agentul uzează de rugăminţi, flatare, comportament prietenesc, etc pentru a construi o stare de spirit favorabilă a unei persoane înainte de a-i solicita acesteia ceva; 5. Atribute personale: agentul apelează la sentimentele de loialitate sau prietenie a unei persoane înainte de a-i solicita acesteia ceva; 6. Schimb: agentul oferă un shimb de favoruri, indică realizarea unei reciprocităţi ulterioare sau promite o împărţire a beneficiilor dacă persoana vizată realizează ceea ce i se cere; 7. Tactici de coaliţie: agentul caută ajutorul altora pentru a convinge o persoană să facă ceva; sau agentul foloseşte suportul altora ca un motiv pentru ca persoana vizată să se declare, de asemenea, de acord; 8. Tactici de legitimare: agentul caută să stabilească legitimitatea unei solicitări prin clamarea autorităţii sau dreptului de a o face, sau prin verificarea consistenţei acesteia cu politicile, regulile, practicile şi tradiţiile organizaţionale; 9. Constrângere: agentul foloseşte ameninţări, şi instrumente formale pentru a impune punctul de vedere

15

Acelaşi autor oferă încă o perspectivă privind tipurile de influenţă exercitate de lider pornind de la premisa că exercitarea influenţei se referă în principal la obţinerea cooperării membrilor organizaţiei (fie pe baza considerării pozitive a obiectivelor fie pe baza atracţiei exercitate de lider personal). Yukl (1994): Se poate observa, deci, că există o multitudine de modalităţi prin care conducătorul poate influenţa o persoană sau un grup de persoane în a face ori a nu face ceva. De asemenea, se poate afirma că unele tipuri de influenţă se bazează mai mult pe abilităţile liderului (cum sunt: raţiunea, inspiraţia sau consultarea), sau altfel spus, pe puterea de persuasiune a acestuia. Acest lucru nu înseamnă că pentru a influenţa un grup, chiar şi folosind aceste tehnici, un lider nu are nevoie de puterea care să-l pună în poziţia de a fi ascultat. Altfel spus, cu cât spectrul tehnicilor de influenţare cunoscute şi aplicate de către un conducător, este mai larg, cu atât şansele acestuia de a influenţa alte persoane cresc considerabil. În cele din urmă: există şi părerea conform căreia o persoană poate influenţa o altă persoană sau un grup de persoane fără a avea această intenţie, adică în mod involuntar (Gortner, et. all, 1996). Întrebarea care se pune, este: mai vorbim în acest caz de leadership? Răspunsul este negativ dată fiind precizarea pe care unele definiţii ale leadership-ului o dau, şi anume: „influenţare intenţionată”.

Surse de putere ale leadership-ului

Observăm din informaţiile prezentate până acum că fenomenul denumit leadership nu este deloc simplu, ci implică mai multe elemente. Până acum am analizat elemente ce ţin de: structura organizaţiilor şi tipurile de lideri ce pot fi întâlniţi în cadrul organizaţiilor; procesul de influenţare şi tehnicile de influenţare pe care liderii le pot folosi în demersul lor de a convinge şi motiva alte persoane să urmeze o anumită direcţie, sau scop. În continuare urmează să acordăm atenţie surselor de putere care stau la baza leadership-ului. Capacitatea persoanelor care deţin funcţii de conducere în cadrul organizaţiilor publice de a-i influenţa pe subordonaţi este mai mare dacă are la bază una sau mai multe surse de putere. Aceste surse de putere derivă, pe de o parte, din atribuţiile şi specificul postului ocupat în cadrul structurii organizaţiei iar, pe de altă parte, din abilităţile personale ale liderului. Această 16

separare a surselor de putere este importantă pentru a analiza comportamentul conducătorilor în relaţia cu subordonaţii. Dar să trecem mai întâi, la definirea şi specificarea principalelor surse de putere pe care le putem întâlni în cadrul organizaţiilor. Aşadar, John French şi Bertram Raven (1959) au definit şi grupat sursele de putere după cum urmează: (Jamil E. Jreisat, p 167):

Recompensa – bazată pe convingerea că o persoană are abilitatea de a recompensa (pozitiv) altă persoană în schimbul loialităţii şi obedienţei de care aceasta va face dovadă. Pentru că vorbim de organizaţii, recompensa se poate materializa sub forma unei creşteri salariale, a promovării, sau sub o altă formă de recunoaştere; Puterea coercitivă – bazată pe convingerea că o persoană are abilitatea de a pedepsi altă persoană pentru a o convinge pe aceasta să respecte un ordin. Această sursă de putere se manifestă sub forma unei obligări forţate; Legitimitatea – se referă la recunoaşterea dreptului legal în baza căruia, persoana care deţine acest drept, poate să prescrie un anumit tip de comportament pentru persoanele din subordine. Puterea se limitează la prevederile legale existente în acest sens (sau la prevederile regulamentelor interne ale organizaţiei); Puterea – sursă de putere rezultată din respectul şi admiraţia avută pentru stilul de leadership, valorile profesionale şi alte caracteristici pozitive pe care o persoană le are. Expertiza – are la bază anumite cunoştinţe şi/sau abilităţi, deţinute de o persoană şi recunoscute de către celelalte persoane din cadrul organizaţiei  O altă sursă de putere care îşi face din ce în ce mai simţită prezenţa în zilele noastre este informaţia. Informaţia ca sursă de putere este bazată pe impactul acesteia asupra procesului de luare a deciziei şi pe imposibilitatea nivelelor manageriale superioare de a colecta şi analiza toată 17

informaţia necesară. Există şi părerea conform căreia datorită dezvoltării tehnologiei informaţionale această problemă a cadrelor de conducere ar fi rezolvată. Pe de altă parte, alţi autori sunt de părere că dezvoltarea tehnologiei informaţionale a înrăutăţit şi mai mult situaţia, prin bombardarea cu informaţii ce nu pot fi sortate şi analizate din lipsă de timp. (Clegg, Birch, 2001) Procesul de influenţare în cadrul organizaţiilor este deseori confundat cu utilizarea formelor de coerciţie (ameninţări, sancţiuni). Dar, leadership-ul nu se referă doar la folosirea forţei, ci la capacitatea liderilor de a-i face pe oameni să dorească cu adevărat să atingă obiectivele propuse de aceştia. Simpla utilizare, de către o persoană, a autorităţii conferite de postul ocupat, nu face din acea persoană un lider ci doar un ocupant al unui post de conducere. Pe de altă parte, puterea se exprimă numai ca act posibil, potenţial. Nu este necesar ca puterea să se constituie ca practică curentă pentru a o menţine. Astfel, dacă o persoană deţine puterea, ea nu trebuie neapărat să o utilizeze repetat pentru a o păstra, ci aceasta se păstrează sub formă latentă. În continuare vom prezenta pe cât se poate conceptul de autoritate, acesta fiind foarte des întâlnit atunci când vorbim de conducere. Autoritatea poate fi definită ca fiind „influenţă derivând din acceptarea voită din partea altora a dreptului cuiva de a elabora reguli sau de a emite imperative, aşteptând în schimb ascultare (supunere)” (dicţionar de analiză politică). Autoritatea poate fi caracterizată drept influenţă bazată pe legitimitate. A are autoritate asupra lui B (şi deci influenţă) deoarece B consideră solicitările lui A asupra sa drept legitime sau juste. Relaţia de autoritate este subiectivă, psihologică şi morală în natură spre deosebire de formele de influenţă bazate pe resurse materiale sau pe coerciţie fizică. Într-un cadru organizaţional autoritatea înseamnă că oamenii sunt dornici să urmeze anumite reguli, să accepte anumite rezultate şi să se supună judecăţii celor din conducere. În conformitate cu ades citata tipologie a lui Max Weber sursele de autoritate sunt: legea, tradiţia şi calităţile charismatice ale conducătorilor. Weber descrie cele trei tipuri de autoritate care explică de ce indivizii s-au supus conducătorilor de-alungul istoriei (Richard Stillman). Unul din cele mai vechi tipuri de autoritate, tipul tradiţional al societăţii primitive se baza pe credinţa în caracterul sacru al tradiţiei. Dacă o familie de conducători

18

a condus

dintotdeauna oamenii o consideră legitmă şi îi ascultă pe membrii ei. Timpul, precedentul şi tradiţia îi legitimează pe conducători în ochii supuşilor. Al doilea tip de autoritate conform lui Max Weber este autoritatea charismatică, bazată pe calităţile personale şi atractivitatea leaderilor. Liderii charismatici sunt leaderii auto-aleşi care insuflă încredere datorită calităţilor lor extraordinare, aproape supraumane. Conducătorii militari, şefii luptătorilor, preşedinţii partidelor populare, fondatorii religiilor sunt exemple de personae ale căror fapte eroice sau miraculoase atrag adepţi. Faptul că acest tip de autoritate îşi are baza în caracteristicile unei singure persoane şi faptul că deciziile sunt luate intuitiv de către aceasta l-au determinat pe Peter Drucker să afirme că liderii nu trebuie să fie carismatici. O altă problemă a acestui tip de autoritate este ceea a succesiunii, fiind foarte puţin probabilă apariţia unui nou lider carismatic în cadrul organizaţiei, după ce precedentul a fost pierdut. Weber a postulat si un al treilea tip de autoritate care stă la baza civilizaţiilor moderne şi anume autoritatea legal raţională. Acesta se bazează pe “încrederea în legitimitatea modelului de reguli normative şi a drepturilor celor investiţi cu autoritate în cadrul acestor reguli în scopul de a da dispoziţii”. Ascultarea este datorată mai degrabă unui set impersonal de legi stabilite în mod legal, decât unui conducător. Autoritatea legal-raţională investeşte putere mai mult în funcţie decât în persoana care ocupă funcţia: astfel oricine poate conduce atâta timp cât ajunge în funcţie conform regulilor Ultimul tip de autoritate prezentat este caracteristic organizaţiilor moderne (publice sau private), şi este singurul tip de autoritate care are la bază un sistem premeditat pentru atingerea anumitor scopuri şi obiective în comun. Autoritatea legal-raţională provine, aşa cum am menţionat, din ocuparea unui post, pe baza regulilor interne ale organizaţiei. S-ar putea totuşi, să apară situaţia în care o persoană să deţină un post care îi conferă autoritate, dar această poziţie să fie umbrită de elemente precum: lipsa competenţei profesionale, a elementelor morale şi intelectuale, sau a experienţei. În acest caz vorbim doar de o autoritate oficială, şi nu una reală. Întrebarea care se pune este: Care este legătura dintre putere, autoritate şi influenţă (ca proces). Răspunsul logic este: puterea şi autoritatea sunt mecanisme care ajută liderul în demersul lui de a influenţa alte persoane să facă ceva. Până acum am urmărit conceptul de leadership cu toate elementele sale. Urmează să analizăm diferenţa între leadership şi management. Astfel, pentru mulţi oameni conceptul de

19

leadership se suprapune cu cel de management. În realitate, nu este deloc aşa, iar precizarea acestei diferenţe este foarte importantă în descrierea elementelor ce definesc actul de conducere.

Delimitarea conceptului de leadership de cel de management Dată fiind complexitatea şi ambiguitatea conceptului de leadership, acesta dă naştere unei confuzii. Astfel, pentru mulţi oameni conceptul de leadership se suprapune cu cel de management. În realitate, nu este deloc aşa, iar precizarea acestei diferenţe este foarte importantă în descrierea elementelor ce definesc actul de conducere. (Clegg,2001, pag 9). Cele două procese sunt diferite unul faţă de celălalt, începând chiar cu scopul lor final. În management este vorba mai mult de eficienţă şi stabilitate pe când în leadership aceste deziderate sunt secundare, importanţa majoră fiind acordată motivării şi conducerii oamenilor către atingerea obiectivelor (eficacitate). Prezenţa liderilor este considerată ca fiind foarte importantă în momente de criză. Astfel, dat fiind faptul că trăim într-o lume extrem de dinamică, necesitatea unor lideri veritabili este evidentă. În literatura de specialitate referitoare la domeniul public întâlnim deseori acelaşi înţeles pentru cele două concepte care sunt luate ca sinonime. Totuşi, atunci când se face această distincţie, ea este făcută pentru a enunţa un caz nefericit; cel al numărului mic de lideri aflaţi în poziţii de conducere în cadrul organizaţiilor publice, în contrast cu numărul mare de manageri. (Jamil E. Jreisat, pag 164) Prin urmare, uneori apare ideea conform căreia, pentru o organizaţie sunt mai valoroşi liderii decât managerii. Mergând mai departe pe această idee, Brian Clegg şi Paul Birch (2001, p. 11) au afirmat că: „Managerii îndeplinesc lucruri care s-ar fi putut face oricum, iar conducătorii/liderii realizează lucruri care nu s-ar fi putut face fără ei”. Considerăm că afirmaţia prezentată în paragraful anterior este puţin exagerată ambele concepte prezentând aspecte importante în cadrul unei organizaţii. Conceptul de management se referă la asumarea responsabilităţii pentru realizarea unui obiectiv şi la alocarea eficientă a resurselor (materiale şi umane) în acest scop. Pe de altă parte, conceptul de leadership se referă la procesul de influenţare şi direcţionare a membrilor organizaţiei către atingerea obiectivului.

20

Warren Benis şi Bart Namus au reuşit să rezume diferenţa dintre leadership şi management la o singură frază (Bennis, Nanus, 1985,p. 34):

Managerii sunt oameni care fac lucrurile aşa cum trebuie, iar liderii sunt oameni care fac lucrurile potrivite.

Considerăm, că într-o organizaţie publică (sau de alt tip) avem nevoie şi de lideri şi de manageri; sau mai bine zis, de oameni care să îndeplinească ambele funcţii. Este nevoie şi de o viziune strategică şi de realizarea activităţilor curente. Astfel, deşi leadership-ul şi managementul sunt activităţi total diferite, ele nu se exclud ci se completează. De altfel, la începutul acestui subcapitol am precizat că această diferenţiere are ca scop surprinderea elementelor ce stau la baza conceptului de leadership, şi nici într-un caz evidenţierea aspectelor ce „dau câştig de cauză” unuia din cele două domenii de activitate. Exercitarea influenţei la nivelul organizaţiei nu reprezintă o simplă aplicare a funcţiilor formale; dincolo de acestea trebuie realizată o adevărată combinaţie de elemente capabile să ofere cele mai bune rezultate, în funcţie de caracteristicile indivizilor, grupului sau ale mediului extern. Simpla aplicare a factorilor de coerciţie nu demonstrează abilităţi manageriale; cel mult poate proba o abordare autoritară sau incapacitatea (imposibilitatea) de aplicare a celorlalte forme de influenţă. Aşa cum am observat liderul organizaţiei publice deţine o varietate de mijloace de influenţare a subordonaţilor în direcţia atingerii obiectivelor instituţiei; găsirea combinaţiei necesare reprezintă însă un element ce ţine de calităţile individuale şi personalitatea conducătorului; modul în care el va fi capabil să găsească cele mai bune soluţii în funcţie de evoluţiile mediului şi de caracteristicile organizaţiei defineşte de fapt diferenţa, linia de demarcaţie între succes şi insucces. Toate aceste elemente pot semnifica, din perspectiva unui lider inteligent, posibilităţi de extindere a puterii şi influenţei formale la dimensiuni superioare. Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlalţi. Puterea presupune atât dreptul cât şi abilitatea de a influenţa comportamentul celorlalţi. Când ne referim la dreptul de a impune altor persoane o anumită conduită, luăm în calcul autoritatea, adică latura 21

formală a puterii. Abilitatea de a determina comportamentul celorlalţi, respectiv latura informală a puterii, constituie capacitatea sa de influenţă. Din compararea laturii formale şi a celei informale a puterii rezultă că acestea sunt independente; dacă ambele aspecte (autoritatea şi capacitatea de infuenţă) se regăsesc în aceeaşi persoană acesta este un lider autentic. Motivaţiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care să ducă la dezvoltarea organizaţiilor şi la promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de competenţă, în comparaţie cu individul care are motive strict personale pentru a domina. Abraham Zaleznik considera că o cultură managerială pune accent pe raţionalitate şi pe control. Indiferent dacă energiile sale sunt îndreptate spre realizarea obiectivelor, spre resurse, spre structurile organizaţiei sau spre oameni, managerul este de fapt cel care rezolvă problemele cât mai eficient posibil (Abraham Zaleznik, 1998, p. 63). Un manager nu trebuie să fie genial, el trebuie să dovedească tenacitate, consecvenţă, tărie de caracter, inteligenţă, abilităţi analitice, toleranţă şi bunăvoinţă (ibid,. p. 64). Deşi Abraham Zaleznik percepe liderul şi managerul ca entităţi complementare; ei se diferenţiază prin motivaţie, mod de gândire şi mod de acţiune. Iată câteva diferenţe: Atitudinile faţă de obiective Managerii tind să adopte atitudini impersonale, chiar pasive faţă de obiectivele propuse. Managerul vede atingerea obicetivelor o necesitate mai mult decât o dorinţă. În schimb, liderul este dinamic, şi adoptă o atitudine deschisă, activă faţă de obiective, el determinând direcţia în care se îndreaptă organizaţia. Rezultatul net al acestui mod de raportare constă în modificarea modului în care oamenii percep desirabilul, posibilul şi necesarul.

22

Viziunea în muncă În cazul managerilor, instinctul de conservare este cel care dictează activităţiile, de cele mia multe ori ei aleg pragmatismul, rutina şi siguranţa în faţa noului, situaţiilor de risc sau care presupun schimbări majore. Pentru a fi eficienţi, liderii trezesc interesul oamenilor pentru obiectivele şi implicit activităţiile organizaţiei. Liderii adoptă poziţii care presupun un grad de risc mai ridicat; de cele mai multe ori, aceştia sunt temperamental dispuşi să caute riscul sau pericolul, în special atunci când şansa oportunităţii şi a recompensei pare promiţătoare.

Relaţiile cu membrii organizaţiei Atitudinea managerilor faţă de relaţiile umane poate avea aspecte diferite – dorinţă de inter-relaţionare, dar şi preferinţa pentru un grad scăzut de implicare emoţională în acele relaţii. Deşi cele două perspective pot părea paradoxale, coexistenţa lor secondează activitatea managerială, subsumează căutarea compromisurilor şi stabilirea unei balanţe de putere. Liderii, care se preocupă în special de idei, interacţionează într-o formă mult mai intuitivă şi empatică. Distincţia se stabileşte între atenţia managerului faţă de modul în care se derulează evenimentele şi atenţia liderului faţă de semnificaţia evenimentelor pentru participanţi.Un aspect interesant este felul în care subordonaţii îşi caracterizează managerii, respectiv liderii. În viziunea lor, managerul este implacabil, detaşat şi manipulator. În contrast, liderii sunt descrişi prin adjective cu un bogat conţinut emoţional.

23

Warren Bennis, in lucrarea On Becoming a Leader, enumeră 11 diferenţe între manager şi lider:

Manager vs. Lider 1. Managerul administrează. Liderul inovează 2. Managerul e o copie. Liderul e un original 3. Managerul menţine. Liderul dezvoltă 4. Managerul pune accentul pe sisteme şi structură. Liderul pune accentul pe oameni. 5. Managerul se bazează pe control. Liderul se bazează pe încredere. 6. Managerul are o vedere cu precădere pe termen scurt. Liderul are o vedere pe termen lung. 7. Managerul raspunde la întrebări precum: unde? cum? Liderul rasăunde la : ce anume? şi de ce? 8. Managerul se orienteză permanent în funcţie de rezultatele imediate. Liderul se orientează după rezultatele pe termen mediu şi lung (impact) 9. Managerul imită. Liderul crează. 10. Managerul acceptă status-quo-ul. Liderul îl contestă. 11. Managerul face lucrurile cum trebuie. Liderul face lucrurile care trebuie1

Desigur, aceste caracterizări sunt în unele cazuri exaggerate – spre exemplu şi managerii au vederi pe termen mediu şi lung (management strategic, planificare strategică) – cu toate acestea ele sunt edificatoare pentru a sublinia esenţa diferenţelor dintre cele două ipostaze – unul este înmtruchiparea organiaţiei formale (managerul) în timp ce celălalt reprezintă latura informal a organizaţiei.

24

Întrebări de evaluare    

De ce este important leadership-ul pentru organizaţiile publice? Care sunt elementele de bază ale procesului de leadership? De ce credeţi că leaderhip-ul se traduce şi prin „arta de a conduce” ? Care sunt principalele diferenţe între un lider formal şi un lider informal? Identificaţi 4 surse de putere ale liderilor şi arătăţi prin ce se diferenţiază între ele?

Studiu de caz Manager sau lider

Directia Judeţeană de Sănătate Publică din Cluj (DJSP) este un seviciu public deconcentrat, reprezentant al Ministerului Sănătăţii în teritoriu. În ultimii cinci ani DJSP s-a aflat sub conducerea lui Mihai care a fost un director mai degrabă conservator urmărind în principal să păstreze echilibrul fără a-şi asuma sarcini sau responsabilităţi noi şi să menţină organizaţia pe linia de plutire. În acest an Mihai se pensionează iar postul de director al instituţiei rămâne vacant. Alegerile petrecute cu câteva luni înainte au adus partidul dumneavoastră la guvernare şi momentan ocupaţi funcţia de Ministru al Sănătăţii, având în subordine şi Direcţiile Judeţene de Sănătate Publică. Partidul din care faceţi parte a câştigat în mare măsură alegerile printr-un program de guvernare care include reforme majore la nivelul sistemului de sănătate. În privinţa Direcţiilor Judeţene de Sănătate Publică vă propuneţi reconstruirea imaginii acestora şi oferirea unor servicii mai diverse şi adaptate la nevoile cetăţenilor. -

campanii publice de creştere a nivelului de informaţii privind riscurile la care se expun tineri care consumă tutun

-

campanii în licee privind utilizarea metodelor contraceptive

-

o abordare managerială nouă care pune accentul pe munca în echipă şi asumarea responsabilităţii

-

un parteneriat mai strâns cu ONG-urile locale care activează în domeniul sănătăţii publice

25

Astfel aveţi nevoie de o persoana care să fie capabilă să strunească organizaţia – DJSP – pe noua direcţie şi să aibă suficientă ambiţie încât să implementeze o strategie pe termen lung şi să mobilizeze membrii organizaţie privind beneficiile noii strategii. În ultimele 3 luni aţi reuşit să realizaţi o evaluare a situaţiei prezente şi a resurselor umane disponibile. În urma unui proces de selecţie au rămas doi candidaţi pentru postul de director al DJSP Cluj: Andrei, 35 de ani – lucrează în ministerul sănătăţii de 10 ani şi a urcat încet dar sigur în ierarhia ministerului ocupând acum funcţia de Şef al Departamentului Juridic. Mihai e un tip foarte organizat, care îşi planifică permanent activitatea şi urmăreşte în special ca lucrurile să funcţioneze cît mai lin. Evident, respectul faţă de lege şi urmărirea aplicării legii este valoarea după care se ghidează. Preferă să muncească singur deoarece aşa îşi poate planifica mult mai uşor activităţiile; în plus, chiar dacă nu recunoaşte, nu-i place să fie luat la rost, de aceea încearcă permanent să realizeze activităţiile precum i se cere –nimic mai mult nimic mai puţin. Când are vreaun dubiu întotdeauna verifică cadrul legal existent şi regulamentul de ordine interiară pentru a afla răspunsul.Dacă ar fi să îl caracterizăm pe Mihai printr-un cuvânt acesta ar fi RIGUROS – mereu este atent la fiecare detaliu, un perfecţionist întruchipat. Vlad, 29 de ani, tocmai a terminat un program de masterat în managementul resurselor umane şi s-a angajat la Ministerul Sănătăţii acum 2 ani. E un tip sociabil care preferă munca în echipă şi apreciază interacţiunea cu ceilalţi colegi mai mult decât orice. Nu e cel mai organizat de la resurse umane dar e întodeauna dispus să facă ceva nou şi nu-i este frică să greşească. Odată cu venirea lui s-a creat o legătură puternică între toţi membrii Departamentului de Resurse Umane, la iniţiativa lui Vlad evenimente precum Joia Verde – ieşirea la o tură cu bicicleta pentru a practica activ sănătatea publică după cum afirmă chiar Vlad – sau Luni cea mai frumoasă zi – o modalitate ingenioasă de-a lui Vlad de a ridica moralul colegilor prin care în fiecare săptămână un membru al departamentului povesteşte ce anume îl dermină să vină luni dimineaţa la lucru şi de ce munca sa e importantă pentru comunitate. Dacă ar fi să îl caracterizăm pe Vlad într-un cuvânt acesta ar fi NOU – întotdeauna aduce ceva nou în muncă. Primul-Ministru v-a transmis că are nevoie de un nou director capabil să implementeze politica de reformă şi să direcţioneze DJSP în direcţia propusă de programul de guvernare. Trebuie să alegeţi pe unul dintre cei doi.Argumentaţi alegerea facută ţinând cont de următoarele întrebări: 

Ce anume va presupune implementarea unei noi politici privind misiunea, obiectivele, structura şi relaţiile între angajaţii organizaţiei?



Ce calităţi ar trebui să aibă persoana care ar fi însărcinată cu implementarea unui astfel de program?



Ţinând cont de diferenţele dintre manager şi lider amintite mai sus, care credeţi că este rolul potrivit pentru această slujbă – un manager sau un lider? Argumentaţi de ce.



Vă puteţi gîndi la o situaţie din cadrul organizaţiei dumneavoastră cţnd a fost nevoie de o persoană cu calităţi de lider? Povestiţi situaţia colegilor şi încercaţi să identificaţi eleente definitorii pentru lider care îl diferenţiază de restul membrilor organizaţiei.

26

Capitolul 2. Teorii ale leadership-ului

Cuvinte cheie: teorii bazate pe caracteristicile liderului, teorii privind comportamentul liderului, teorii situaţionale, liderul transformaţional, liderul tranzacţional Există păreri contradictorii în ceea ce priveşte însemnătatea leadershipului. Studiul actului de conducere s-a întins pe o perioadă lungă de timp şi a avut ca rezultate peste 350 de definiţii ale capacităţii de a conduce şi mii de investigaţii empirice ale liderilor. Totuşi, nici până acum nu a fost găsită o teorie (acceptată de toată lumea) care să clarifice ce anume separă liderii veritabili sau eficienţi de celelalte persoane (Warren Bennis, 2001). Astfel, de-a lungul timpului au existat diferite abordări/teorii ale actului de conducere. Cunoaşterea acestor abordări/teorii este foarte importantă atunci când se doreşte studierea leadership-ului în ansamblul său. În continuare vom prezenta cele patru tipuri de abordări/teorii ale leadership-ului, respectând ordinea cronologică a acestora şi prezentând ideile ce au stat la baza fiecărei abordări în parte. Conform lui Carl E. Latrin şi lui Allen K Settle, cele patru tipuri de abordări ce tratează leadership-ul au evoluat după cum urmează (Jreisat, p. 153):

Abordarea trăsăturilor – bazată pe ipoteza conform căreia, anumite trăsături disting liderii de celelalte persoane (sau liderii de succes de ceilalţi lideri). Această abordare a fost caracteristică până în anii ”40 ai secolului XX, fiind dezvoltată o întreagă teorie în privinţa trăsăturilor native ce ar trebui să caracterizeze un lider. Pentru că cercetătorii au dat „greş” în demersul de identificare a caracteristicilor comune ce definesc liderii de succes ai momentului (respectiv), s-a trecut la o altă abordare;

27

Abordarea comportamentală a leadership-ului. Această abordare se bazează pe studiul comportamentului liderilor şi implicaţiile acestuia asupra performanţei grupului condus (ca şi măsură în care sunt atinse obiectivele). Astfel, între anii 1950-1970 au fost realizate numeroase studii ce priveau comportamentul liderilor şi efectul acestuia asupra grupului condus. În urma acestor studii s-a constatat că nu există un tip comportamental eficient pentru toate situaţiile întâlnite şi s-a dezvoltat o a treia abordare a actului de conducere;

Abordarea situaţională a leadership-ului. Faţă de abordarea precedentă, această abordare consideră că liderul trebuie să îşi aleagă comportamentul în funcţie de aspectele situaţionale existente la momentul respectiv.

Leadership-ul transformaţional. Această ultimă abordare (care este şi cea mai recentă) vine în sprijinul schimbărilor existente în societate şi propune măsurarea eficienţei liderilor în funcţie de gradul (scăzut sau ridicat) în care aceştia reuşesc să satisfacă nevoile şi aşteptările persoanelor ce fac parte din grupul condus (subordonaţilor).

După cum se poate observa din scurta prezentare anterioară, apariţia unor abordări ulterioare se datorează lipsurilor identificate la cele precedente. Acest lucru nu înseamnă că s-a renunţat la primele abordări. Chiar şi în zilele noastre se merge pe ideea că liderul trebuie să aibă anumită trăsături native dar acestea trebuie completate de diverse competeneţe şi abilităţi specifice poziţiei, de un grup competent şi dispus să urmeze liderul şi un context favorabil obiectivelor propuse.

28

Teorii bazate pe trăsături sau caracteristici native

După cum am menţionat şi anterior, aceasta a fost prima abordare în ceea ce priveşte studiul leadership-ului. La baza acesteia a stat ideea conform căreia liderii de succes se nasc cu anumite trăsături ce nu pot fi regăsite la oamenii obişnuiţi. Mai mult, se credea că aptitudinile caracteristice liderilor nu pot fi învăţate. Într-o exprimare concisă, exista credinţa conform căreia liderii „se nasc, nu se fac”. În literatura de specialitate această idee este prezentată prin aşa numita teorie a „omului mare” sau a conducătorului înnăscut (Bennis, 2001, p. 17). Această teorie este compatibilă cu ideea liderului carismatic – a unei persoane înzestrate cu calităţi deosebite. Astfel, începuturile studiului capacităţii de conducere (leadership-ului) au fost marcate de teoria trăsăturilor. Între anii 1930-1950 au fost realizate foarte multe studii ce aveau ca obiect identificarea acelor caracteristici care fac dintr-o persoană un lider performant. În acest scop a fost studiată evoluţia multor lideri de succes. Rezultatele acestor studii nu au fost însă foarte clare E. Jenning concluzionând că cei cincizeci de ani de studiu nu au avut rezultatul preconizat: cel al identificării unei caracteristici sau a unui set de caracteristici care să separe liderii de celelalte persoane (Starling,1996, p 362). Totuşi, în literatura de specialitate este acceptată ideea conform căreia liderii de succes au anumite trăsături caracteristice. În urma unui studiu, ce a constat de fapt în analizarea a 124 de articole (scrise între anii 1904 – 1947) care priveau leadership-ul prin prisma trăsăturilor personale, Stogdill a clasificat (şi a sintetizat) trăsăturile liderului de succes, după cum urmează (Gortner, Mahler, Nicholson, p. 355): 

Capacitate: inteligenţă, agilitate, capacităţi verbale, originalitate, judecată;



Acumulări: nivel de pregătire, cunoştinţe, abilităţi, progrese fizice;



Responsabilitate: iniţiativă, agresivitate, perseverenţă, încredere în sine, dorinţa de a excela;



Participare: activitatea, sociabilitate, cooperare, adaptabilitate, umor;



Status: poziţie socio-economică, popularitate;



Situaţie: nivel mental, abilităţi, necesităţi şi interese ale subordonaţilor, obiective de atins, etc.

29

Totodată, efortul de identificare nu s-a limitat doar la caracteristicile generale ci a vizat şi evaluări situaţionale precum şi stabilirea relaţiilor între acestea; chiar dacă în literatura managerială teoriile referitoare la “lideri născuţi” nu se mai bucură de un succes deosebit există unele trăsături ce pot furniza şanse crescute de succes la nivelul leadership-ului. Încercările de identificare ale caracteristicilor specifice unui lider de succes au fost dublate de căutarea valorilor şi motivaţiilor specifice ce îl definesc; între numeroasele valori identificate a fi relevante putem aminti (Gordon, 1976; Gortner, Mahler, Nicholson, 1998): 

Conformitatea: respectarea reglementărilor; realizarea a ceea ce este acceptat, corespunzător, corect din punct de vedere social;



Suport: primirea de încurajări din partea altor persoane, tratarea cu consideraţie şi înţelegere;



Recunoaştere: atragerea atenţiei în sens pozitiv; a fi admirat şi considerat important;



Independenţă: libertatea de a lua propriile decizii sau de a face lucrurile aşa cum se crede de cuviinţă; libertatea de acţiune;



Benevolenţă: generozitate; ajutor pentru cei mai puţin norocoşi;



Influenţă: deţinerea de autoritate asupra oamenilor; plasarea într-o poziţie de influenţă şi putere.

Alături de valori, un loc extrem de important îl joacă elementele ce ţin de motivarea managerială; care sunt motivele care îi fac pe anumiţi oameni să devină lideri de succes în organizaţiile publice? Unul dintre aceste motive se referă la nevoia de putere, factor întâlnit deseori în toate domeniile de aplicare a leadership-ului; din perspectiva noastră, analiza acestui factor se referă la latura sa motivaţională pozitivă în cazul căreia această dorinţă este dublată/moderată de preocupări legate de îmbunătăţirea condiţiei comunităţii şi persoanelor aflate în subordine; aceste preocupări nu vor modifica doar înţelegerea finalităţilor ci şi caracteristicile interne şi tipul de leadership promovat (mai deschis, mai apropiat). Rezumând această teorie putem afirma că la baza sa a stat idea liderului „cel Mare”, fiecare persoană se naşte cu sau fără calităţile şi trăsăturile necesare pentru a fi un lider de succes. Astfel posibilitatea de a deveni lider ţinea în mare măsură de „natură”, comportamentul învăţat fiind irelevant pentru leadership. Desigur, limitările acestei prime teorii au determinat 30

apariţia altor abordări privind actul conducerii, ideea conform căreia trăsăturile ce definesc liderii de succes sunt native, nu permite dezvoltarea unor modele de „construire” şi antrenare a liderilor (Jreisat, p. 153). Pe baza acestui considerent, s-a trecut la o a doua abordare a leadership-ului: abordarea prin intermediul comportamentului.

Teorii bazate pe comportamentul liderului    

Premisa de la care pornesc aceste teorii este că lidership-ul ţine în mare măsură de tipologia comportamentului uman. Studiile Universităţii Michigan Rensis Likert (1961) şi colegii săi au analizat modul în care comportamentul unor şefi de echipe influenţează productivitatea acestora în anii 50. S-a constatat că şefii echipelor cu productivitate înaltă acordau mai multă importanţă subordonaţilor, oferind mai multă atenţie relaţiei cu aceştia şi punând mai puţin accentul pe componenta de sancţiune şi control. Prin contrast, şefii echipelor cu productivitate scăzută practicau un stil de conducere mult mai strict şi mai riguros din punct de vedere al controlului, preocupându-se mai mult de problemele legate de sarcinile de lucru decât de subordonaţi. În opinia celor care au realizat acest studiu, cele două stiluri de conducere identificate se constituiau ca două alternative situate pe aceeaşi axă, necombinându-se pentru a contura stiluri de conducere mai complexe. Echipe cu înaltă productivitate 

Echipe cu productivitate scăzută 

Conducere orientată spre subordonaţi 

Concluzia a fost că, membrii organizaţiilor studiate preferau un lider îndreptat mai degrabă spre subordonaţi decât unul care să pună accentul pe sarcini şi control.

31

Modelul stilurilor de conducere ale lui Kurt Lewin Kurt Lewin

a identificat după o serie de experimente în 1939, 3 mari stiluri de

leadership:



Stilul autoritar de conducere – putem vorbi de acest stil când liderul se foloseşte de autoritatea pe care o deţine, transmiţând subordonaţilor ce şi cum trebuie făcut pentru a îndeplini o sarcină; fără a cere sfaturi de la subordonaţi sau fără a ţine cont de părerea acestora.



Stilul democratic (sau stilul participativ) de conducere – spre deosebire de stilul precedent, liderii care folosesc acest stil de conducere implică unul sau mai mulţi subordonaţi în procesul de luare a deciziilor referitoare la ceea ce trebuie făcut şi cum se poate face. Totuşi, liderul îşi păstrează autoritatea în luarea deciziei finale.



Stilul „laissez fair”– liderii care folosesc acest stil lasă subordonaţii să ia decizii responsabilitatea deciziilor luate de subordonaţi revenind totuşi liderilor.

În literatura de specialitate există mai multe clasificări în ceea ce priveşte stilurile de leadership practicate. Stilurile menţionate mai sus sunt prezente în majoritatea clasificărilor. Într-o abordare mai complexă a stilurilor de management, R. Likert (1967) face distincţie între patru sisteme de conducere: Sistemul 1 de tip autoritar – explorator. Caracterizat prin: decizii luate la vârf şi impuse cu forţa; slabă comunicare între lideri si subordonaţi; Sistemul 2 de tip autoritar – paternalist. Caracterizat prin: decizii luate în partea superioară a ierarhie; conducerea realizată prin recompense nu prin ameninţări; Sistemul 3 de tip consultativ. Caracterizat prin: comunicare limitată dinspre subordonaţi către persoanele ce ocupă funcţii de conducere, deciziile sunt luate la nivel ierarhic superior; 32

Sistemul 4 de tip participativ. Caracterizat prin: participarea subordonaţilor la luarea deciziilor este acceptată şi, chiar recompensata; comunicarea se desfăşoară în ambele sensuri ale ierarhiei (de jos în sus şi de sus în jos). În cadrul acestei abordări s-a crezut că poate fi găsit un anumit stil de conducere care să fie eficient în toate situaţiile. Studiile din statul Ohio Aşa numitele Ohio State Leadership Studies au analizat mai profund aspectele de comportament legate de conducerea organizaţiilor; ele au plasat liderii în două categorii distincte: una legată de considerare şi o alta legată de iniţierea structurilor. Considerarea se referă la preocuparea liderului pentru relaţiile sale cu subordonaţii (el trebuie să aprecieze munca depusă, să fie preocupat de moralul grupului, să menţină şi să întărească încrederea de sine a subordonaţilor, să fie uşor de abordat, să fie comunicativ, să ia în considerare sugestiile subordonaţilor, să înţeleagă importanţa satisfacţiei legate de locul de muncă, într-un cuvânt să fie deschis în relaţia cu aceştia). Iniţierea structurilor se referă la interesul liderului de a stabili standarde, de a accentua performanţa şi productivitatea, de a respecta angajamentele, de a defini clar rolurile existente în cadrul organizaţiei. Dincolo de discuţiile referitoare la lipsurile acestor studii putem face două observaţii semnificative la acest capitol: ele au atras atenţia asupra necesităţii unei viziuni nuanţate referitoare la caracteristicile leadership-ului; acestea nu pot fi văzute ca un set universal valabil ci pe categorii relevante. Pe de altă parte este important de reţinut că succesul organizaţional este legat de combinarea celor două seturi amintite (lucru mai dificil în cazul sectorului public, ce “beneficiază” de restricţii manageriale importante); folosirea exclusivă a unui set poate duce la disfuncţionalităţi majore. De aici importanţa definirii unor modele integrate referitoare la îmbunătăţirea abilităţilor manageriale, precum grila lui Blake and Mouton (1985); această grilă se bazează pe două dimensiuni asemănătoare cu cele definite de studiile de le Ohio State University: 

preocuparea pentru oameni şi



preocuparea pentru obiective

33

Grila Blake Mouton consideră doar cinci din cele 81 de unităţi componente teoretice:

1,1: Managerul care acordă o atenţie scăzută atât obiectivelor cât şi oamenilor şi care este mult mai preocupat de respectarea procedurilor sau reglementărilor; 1,9. Managerul prietenos, care este foarte preocupat de oameni dar acordă puţină atenţie obiectivelor; 9,1: Managerul dur, autoritar; 5,5. Managerul orientat spre compromis care încearcă să balanseze interesul pentru cele două componente; 9,9. Managerul ideal care integrează cele două dimensiuni într-o activitate extrem de eficientă şi eficace.

9

1,9

9,9

8

Management

Management

indulgent

integrator

7 6

5,5

5

Management

Preocupare pentru personal

de compromis 4 3 2

1,1

9,1

1

Management

Management

minimal

autoritar

1

2

3

4

5

Preocupare pentru obiective

34

6

7

8

9

Această grilă s-a dovedit a fi extrem de populară atât în organizaţiile private cât şi în cele publice şi a furnizat un model de analiză interesant; totuşi anumite critici au considerat că ea realizează o înţelegere simplificată a leadership-ului odată ce include doar două dimensiuni: cea legată obiective şi cea legată de resursa umană; presupunerea că simpla integrare a celor două componente va conduce la realizarea unui management efectiv este prea puţin realistă şi nu ia în considerare

elemente

extrem

de

influente

precum

designul

organizaţional,

cultura

organizaţională sau mediul organizaţiilor publice (sau private).

Modelul de continuum al stilurilor de conducere al lui Tannenbaum şi Schmidt Acest model urmăreşte evoluţia atitudinii manageriale de la un stil autoritar la unul democratic. AUTORITAR

DEMOCRATIC

Utilizarea autorităţii de către manager 

Aria libertăţii subordonaţilor 

1

2

3

4

5

6

7

Spectrul stilului de conducere conţine următorii paşi: 1. Managerul ia decizia şi o anunţă fără a se consulta sau a ţine cont de o eventuală opinie sau observaţie venită din partea subordonaţilor; 2. Managerul "vinde" decizia utilizând întreaga putere de convingere, la fel ca şi în cazul marketingului direct sau al vânzării personalizate; 3. Managerul prezintă decizia şi invită subordonaţii să pună întrebări; 35

4. Managerul prezintă decizia - tentativă ca subiect al schimbărilor; 5. Managerul prezintă problema, primeşte sugestii, ia decizii; 6. Managerul defineşte limitele, solicită grupul să ia decizia; 7. Managerul permite subordonaţilor să se manifeste între limitele definite de conducere[a] (superioară). Se observă că cele două dimensiuni-forţă de bază ce constituie modelul continuumului, utilizarea autorităţii de către manager şi aria libertăţii pentru subordonaţi, se află în relaţie de inversă proporţionalitate. Cu cât scade mai mult valoarea celei dintâi, cu atât creşte valoarea celeilalte. Spre deosebire de celelalte modele teoretice clasice ce sunt încadrate în categoria de teorii ale stilurilor de conducere care, în general, identifică după unul sau mai multe criterii, stiluri alternative de leadership şi promovează, dintre acestea, pe unul singur ca fiind cel mai eficient/eficace, acest model care stă la baza abordării contingente a leadershipului susţine o idee complet nouă şi anume că nu există un singur stil de conducere căruia să-i poată fi atribuită calitatea de a fi cel mai bun şi că toate stilurile identificate pot fi foarte bune dar în contexte diferite. De aceea, un lider, pentru a fi eficient, nu trebuie să practice cu consecvenţă un singur stil, ci trebuie să-şi dezvolte capacitatea de a trece de la un stil la altul (de unde şi ideea de continuum de stiluri şi nu o listă de stiluri izolate) în funcţie de caracteristicile situaţiilor concrete care pot fi foarte diferite unele faţă de altele. Toate teoriile din cadrul abordării comportamentale au fost criticate pentru faptul că nu ţin cont de aspectele situaţionale ale actului de conducere. Autorii acestor teorii au încercat de fapt să demonstreze că stilul autoritar ar fi mai bun decât cel democratic, sau invers că stilul democratic de conducere dă rezultate mai bune decât cel autoritar (studiile arătând că stilul de conducere de tip laissez fair dă rezultate foarte slabe în ceea ce priveşte producţia). Pentru că studiile întreprinse nu au reuşit să demonstreze această ipoteză a luat naştere abordarea situaţională a leadership-ului.

36

Teorii situaţionale  

Teoria X şi Y a lui McGregor Teoria lui Douglas McGregor are la bază piramida nevoilor lui Abraham Maslow şi reprezintă un cuplu de seturi de asumpţii diametral opuse referitoare la angajaţi, din punctul de vedere al conducerii. Teoria X 

Teoria Y

omul obişnuit are o aversiune



naturală faţă de muncă şi încearcă să o evite, pe cât



posibil 

datorita

aversiunii

faţă

de

muncă, majoritatea oamenilor trebuie

forţaţi,

controlaţi,



conduşi autoritar şi ameninţaţi cu sancţiuni 

omul obişnuit preferă să fie condus,



omul

 obişnuit

evită

responsabilitătile, are puţine



ambiţii şi vrea siguranţă inainte de toate



efortul fizic şi mental este tot atât de natural precum joaca şi odihna controlul extern şi ameninţarea cu pedeapsa nu reprezintă singurele mijloace de a asigura contribuţia spre atingerea obiectivelor. Oamenii vor exercita autoconducere şi autocontrol în atingerea obiectivelor faţă de care se simt ataşaţi ataşamentul faţă de obiective depinde de recompensă (nonmaterială în principal) omul obişnuit caută asumarea responsabilităţii omul are o un înalt grad de ingeniozitate şi creativitate în soluţionarea problemelor

Construcţia pe presupunerile Teoriei X şi Teoriei Y a lui Douglas McGregor privind comportamentul organizaţional presupune că în circumstanţe propice, oamenii şi organizaţiile se vor dezvolta şi prospera împreună. Indivizii şi organizaţiile nu sunt neapărat într-o relaţie de antagonie. Managerii pot învăţa să declanşeze energiile existente şi creativitatea. 37

După cum se poate observa cele două teorii (Teoria X şi Teoria Y), sunt de fapt percepţii contrare în ceea ce priveşte natura umană. McGregor spune că liderul îşi schimbă comportamentul în funcţie de modul în care el îşi percepe subordonaţii. Astfel, dacă conducătorul (persoana care deţine o funcţie de conducere) percepe atitudinea faţă de muncă a subordonaţilor, în conformitate cu presupunerile Teoriei X acesta va folosi constrângerea, ameninţarea şi controlul ca metode de motivare (negativă); iar, dacă conducătorul percepe subordonaţii în baza presupunerilor Teoriei Y, acesta va căuta să găsească metode de motivare a subordonaţilor care să-i facă pe aceştia să-şi îndrepte eforturile spre atingerea obiectivelor organizaţiei. Datorită implicaţiilor pe care cele două seturi de presupuneri le au asupra comportamentului managerial, unii autori separă persoanele care deţin o funcţie de conducere în şefi (persoane care adoptă premisele Teoriei X) şi în lideri (persoane care adoptă premisele Teoriei Y). O observaţie care mai trebuie făcută în legătură cu percepţiile Teoriei Y se referă la faptul că acestea „nu neagă folosirea autorităţii, dar neagă ideea conform căreia este potrivită utilizarea acesteia în orice scop şi în orice condiţii”. Dacă luăm în considerare cele două dimensiuni ce formează Grila Managerială Blake Mouton (preocuparea pentru personal şi preocuparea pentru sarcini), putem spune că un lider care adoptă presupunerile Teoriei X, este preocupat doar de îndeplinirea sarcinilor; pe când un lider care adoptă presupunerile Teoriei Y este preocupat şi de îndeplinirea sarcinilor şi de satisfacerea nevoilor subordonaţilor. Pe de altă parte, premisele Teoriei X pot corespunde realităţii, caz în care liderul care are o astfel de filozofie (în privinţa naturii umane) are un comportament corespunzător. Însă, în realitate un conducător are în subordine persoane cu caracteristici diferite. Tocmai de aceea, aceste teorii pot fi incluse în cadrul abordării situaţionale.

38

O altă teorie a contingenţei (model situaţional) a fost dezvoltată de House şi Mitchell în 1974. Această abordare se referă la relaţionarea proceselor şi obiectivelor şi este legată de ideea că liderul de succes este capabil să motiveze oamenii din subordine prin definirea clară a obiectivelor, a căilor/proceselor de atingere a acestora şi a mijloacelor de realizare efectivă. Din acest punct de vedere au fost identificate tipuri diferite de lideri (House şi Mitchell, 1974; Rainey, 1997): 

Liderul directiv, care defineşte direcţii şi aşteptări clare; acest tip de leadership este necesar atunci când obiectivele sunt neclare, dar poate deveni periculos atunci când acestea sunt clare şi acest tip de abordare conduce spre rigiditate, centralism şi redundanţe;



Liderul suportiv, care promovează relaţii amicale de susţinere faţă de subordonaţi; acest tip de leadership este necesar atunci când obiectivele şi atmosfera de lucru sunt caracterizate de frustrare şi stres;



Liderul orientat spre rezultate, care stabileşte obiective şi aşteptări complexe în ceea ce primeşte performanţele şi responsabilitatea subordonaţilor; atingerea obiectivelor propuse primează în faţa relaţiilor inter-umane



Liderul participativ, care încurajează subordonaţii să îşi exprime opinii şi sugestii; acest tip de leadership este benefic mai ales atunci când obiectivele sunt ambigue iar participarea furnizează un mod de găsire a soluţiilor şi de influenţare a procesului de luare a deciziilor; în cazul existenţei unor obiective clare promovarea eficientă a managementului participativ este condiţionată de valorizarea de către subordonaţi a independenţei şi auto-controlului. (Este bine să nu uităm aici că practici precum delegarea sau subsidiaritatea se lovesc în cadrul administraţiei nu doar de obstacole tradiţionale legate de centralizare ci şi de incapacitatea de asumare a independenţei şi responsabilităţilor specifice de către anumiţi funcţionari)

39

Teoria Z a lui William Ouchi Teoria Z a lui William Ouchi, precum Teoria X şi Teoria Y, are la bază o serie de premise privind relaţiile interpersonale şi proesul muncii din cadrul unei organizaţii: 

unitatea care stă la baza organzaţiei o reprezintă grupul, echipa



mediul organizaţional încearcă să creeze un spirit de familie



membrii organizaţiei sunt motivaţi în special prin oferirea unui grad ridicat de securitate la locul dem uncă: angajarea pe viaţă, polivalenţa, cariera lentă



deciziile se iau prin consens, procesul decizional funcţionând pe baza concepţiei că schimbarea şi ideile noi trebuie să vină mai ales din partea de jos a piramidei organizaţionale

Modelul lui Ouchi este un model ideal, în realitate rareori pot fi respectate în totalitate aceste principii sau condiţii enunţate de autor. Totuşi Teoria Z oferă o viziune (chiar dacă generală şi relativ simplistă) diferită asupra modului în care trebuie percepută latura informală a organizaţiei. Modelul de conducere conjunctural al lui F.E. Fiedler Atenţia acordată situaţiilor specifice şi modalităţilor particulare de reacţie au dus la iniţierea unor teorii ale contingenţei diversificate. Fiedler (1967) a folosit ca modalitatea de selectare a diferitelor tipuri de leadership indicele “celui mai puţin agreat coleg de serviciu” (LPC - least preffered co-worker). Pentru a identifica acest stil specific fiecăruia în parte, el a conceput o metodă consacrată sub denumirea de metoda, scala sau modelul LPC (Least Preferred Co-worker = cel mai antipatic sau nedorit coleg), care cuprinde următorii paşi:

40

1. solicită unui lider să se gândească la toţi indivizii cu care a lucrat sau lucrează în prezent 2. liderul trebuie să identifice individul cu care a colaborat sau colaborează în modul cel mai nesatisfăcător 3. liderul trebuie să descrie individul în cauză folosind un set de aproximativ 16 scale bipolare (experienţă pozitivă/experienţă negativă), pe fiecare scală trebuind să se situeze valoric în funcţie de caracteristica la care aceasta face referire. 4. răspunsurile la aceste scale se însumează, după care se realizează o medie aritmetică 5. se interpretează rezultatul obţinut prin media aritmetică. 

dacă se obţine o valoare mare, liderul este orientat spre relaţia cu subordonatul

.



dacă se obţine o valoare mică, liderul este orientat spre sarcinile de serviciu

Concluziile studiilor au arătat existenţa a două tipuri de lideri: cei cu un scor LPC mare ce ofereau evaluări pozitive şi cei cu LPC mic ce plasau persoana evaluată într-o perspectivă mai puţin favorabilă. În timp ce aceştia din urmă reprezintă lideri axaţi pe obiective (şi nu acceptă ca colegii de muncă să pună în pericol atingerea acestora) primii sunt mai axaţi pe relaţia cu partenerii. Fiecare dintre aceste abordări poate fi de succes în funcţie de situaţia practică cu care se confruntă liderul în cauză; principalele trei elemente situaţionale sunt: 1. relaţia lider-membru al organizaţiei; aceasta este caracterizată de preocuparea liderului pentru problemele subordonaţilor ca şi de loialitatea, încrederea, susţinerea, cooperarea şi de disponibilitatea de a se supune ordinelor venite din partea acestora; 2. poziţia de putere a liderului; în cazul în care liderul deţine suficient de multă putere formală el va fi capabil să reacţioneze (pozitiv sau negativ) faţă de performanţele subordonaţilor; dacă el nu deţine însă această putere va trebui să identifice soluţii complementare de control; 3. structura obiectivelor; în cazul în care obiectivele sunt clar definite, serviciile sau produsele sunt clar identificate, procedurile sunt puse la punct şi cerinţele legate de calitate sunt vizibile 41

atunci controlul şi coordonarea subordonaţilor este simplu de obţinut; în cazul în care organizaţia se caracterizează printr-o ambiguitate crescută a scopurilor şi obiectivelor liderul va beneficia de un control mult mai scăzut. În mod evident liderii se pot confrunta, din punctul de vedere al criteriilor definite mai sus, cu diferite situaţii şi combinaţii; cea mai fericită situaţie este cea în care toate cele trei criterii sunt respectate. Ceea ce a observat Fiedler se referă la faptul că în situaţiile în care scorurile bazate pe criteriile amintite sunt fie foarte mari fie foarte mici tipul de lider cu punctaj LPC scăzut va fi cel mai eficace (în aceste cazuri - de succes total sau de dezastru total - nivelul relaţiilor personale este mai puţin important), pe când în cazul situaţiilor intermediare liderul cu punctaj LPC crescut este cel mai potrivit (în acest context relaţiile personale pot compensa alte arii mai puţin funcţionale). Teoria în cauză a pus în evidenţă faptul că comportamentul de succes al liderului trebuie definit în funcţie de situaţia specifică la care se referă. Modelul Leadership-ului Situaţional (Hersey-Blanchard) Acesta a fost conceput de Paul Hersey si Kenneth H. Blanchard în cadrul Centrului de Studii privind Leadership-ul, spre sfârşitul anilor ’60. Iniţial a fost propus în 1969, în publicaţia Training Development Journal, ca fiind Teoria Ciclului Vieţii Leadership-ului.

Leadership-ul Situaţional se bazează pe interacţiunea a 3 factori majori: 1. cantitatea de îndrumare şi de direcţionare pe care o oferă liderul; 2. cantitatea de susţinerea emoţională pe care o asigură liderul; 3. nivelul/gradul de pregătire al unei persoane pentru a realiza o anumită sarcină (readiness în original – pregătire profesională plus deschidere şi voinţă pentru a îndeplini sarcina).  

42

În modelul Leadership-ului Situaţional, stilurile de leadership sunt clasificate cu ajutorul a 2 largi categorii comportamentale: 

Comportamentul liderului legat de sarcină (task behaviour) este definit ca fiind gradul în care un lider se angajează în a prezenta (explicit/verbal) responsabilităţile şi îndatoririle unui individ sau ale unui grup. Acest gen de comportament presupune a determina ce trebuie făcut, cum trebuie făcut, când trebuie făcut, unde trebuie făcut şi de către cine trebuie făcut un anumit lucru.



Comportamentul relaţional (relational behavior) este definit ca fiind gradul în care un lider se angajează într-o comunicare bi-direcţională sau multi-direcţională. Acest gen de comportament presupune a asculta, a facilita şi a susţine.

Cele 2 tipuri de comportamente sunt văzute ca fiind distincte şi reprezentate pe 2 axe separate ale unui grafic bididimensional în care se disting 4 cadrane cu ajutorul cărora pot fi descrise 4 stiluri fundamentale de leadership. Autorii precizează că, deşi nici un stil nu este eficace în toate situaţiile posibil de întâlnit, fiecare stil în parte poate fi eficace într-o situaţie particulară. Situaţia în care se desfăşoară leadership-ul situaţional (conducerea situaţională) depinde de mai mulţi factori. Totuşi, relaţia dintre lideri şi cei-care-îi-urmează reprezintă cea mai importantă variabilă. Dacă cei din urmă menţionaţi se decid să nu îi urmeze pe primii, nu contează ce gândesc liderii sau ce solicitări legate de muncă există. Nu există leadership decât dacă cineva urmează pe altcineva (în desfăşurarea unor acţiuni/activităţi). Uneori nu se pune problema că oamenii nu sunt dispuşi să facă ceva ci, pur şi simplu, că ei n-au îndeplinit până atunci o sarcină de un anumit tip, fiind absolut nouă pentru ei. În consecinţă, se simt nesiguri şi încearcă un sentiment de teamă. Nedisponibil sau lipsit de intenţie/voinţă/dorinţă este un termen asociat cu faptul că indivizii au comis greşeli sau că şi-au pierdut angajamentul şi motivaţia. Deşi conceptele de capabilitate şi disponibilitate/intenţie/voinţă/dorinţă sunt diferite, e important să reţinem faptul că ele fac parte dintr-un întreg sistemic de influenţă reciprocă în care o schimbare majoră a uneia dintre părţi va afecta întregul (şi, implicit, cealaltă parte a întregului).

43

Utilizarea leadership-ului situaţional Utilizarea modelelor prezentate anterior presupune 5 paşi bine definiţi şi corelaţi referitori la decizii-cheie ce trebuie luate: 1. Ce obiectiv trebuie atins? În primul rând, liderul trebuie să determine ce doreşte din partea grupului de adepţi sau a celor care îl urmează (follower, în original). Dacă acest lucru nu este suficient de clar e dificl de evaluat ce stil de leadership trebuie să adopte faţă de cei care îl urmează 2. Care este nivelul de pregătire al celor care urmează liderul? Odată ce obiectivul a fost definit, liderul trebuie să stabilească/diagnosticheze pregătirea grupului care îl urmează. Dacă acesta are un înalt nivel de pregătire pentru a îndeplini sarcina primită, atunci va fi necesară doar o intervenţie de nivel scăzut a leadership-ului. Dacă, dimpotrivă, nivelul de pregătire al celui-care-urmează-liderul este scăzut, atunci e necesară o intervenţie mult mai consistentă. 3. Ce fel de stil de leadership trebuie practicat? Următorul pas este cel de a decide care este cel mai adecvat stil de leadership într-o anume situaţie. Dacă grupul care îl urmează are un nivel înalt de pregătire şi există atât capacitate cât şi dispoziţia de a urma liderul, atunci probabil cel mai potrivit stil este cel de delegare . Desigur, liderul trebuie să analizeze corect situaţia în care se află pentru a putea decide cât mai bien asupra stilului pe care îl va adopta. 4. Care a fost rezultatul intervenţiei prin leadership? Acest pas presupune evaluarea gradului în care s-a realizat ceea ce s-a propus îniţial – în ce măsură rezultatele obţinute corespund cu obiectivele iniţiale. 5. Sunt necesare acţiuni ulterioare şi de ce natură sunt ele? Dacă există o diferenţă (semnificativă) între performanţele obţinute şi cele dorite, atunci sunt necesare acţiuni ulterioare iar ciclul de intervenţie reîncepe.

Acest model îi determină pe lideri să se focalizeze pe o sarcină specifică şi pe pregătirea individuală a celui-care-urmează-liderul pentru îndeplinirea acelei sarcini. Astfel, liderul nu mai acţionează cu ajutorul unui stil de leadership prestabilit, ci îl alege ulterior pe cel mai adecvat nivelului de pregătire pentru îndeplinirea sarcinii înregistrat de cel-care-urmează-liderul în raport 44

cu sarcina în cauză. Hersey şi Johnson susţin în materialul publicat în volumul colectiv The Organization of the Future (1997, p. 272-273) că acest model de leadership situaţional este foarte util mai ales în organizaţiile cu o diversitate crescută a angajaţiilor.

Leadership-ul transformaţional Una din cele mai recente teorii asupra leadershipului este cea a leadershipului transformaţional. Această teorie consideră că persoanele pot alege să devină lideri, iar aptitudinile ce caracterizează un lider de succes pot fi învăţate. Prin această teorie se trece, încă odată, de la ideea conform căreia caracteristicile native ale liderilor îi fac pe aceştia speciali, la ideea că oamenii pot să dobândească, prin voinţă şi prin învăţare aptitudini de lider. Pentru a scoate în evidenţă caracteristicile leadership-ului transformaţional, James Burns (1978) face următoarea distincţie între două categorii de lideri: liderii tranzacţionali, care recompensează pe cei care le furnizează suport şi pe cei care realizează obiectivele de performanţă definite; şi cealaltă categorie, liderii transformaţionali, care încearcă să stimuleze indivizii sau grupurile din subordine să îşi definească şi să atingă obiective superioare. Astfel în cadrul unui leadership de tip transformaţional cei conduşi sunt stimulaţi să acţioneze în conformitate cu nevoile superioare ale omului (stimă, autodepăşire), să acţioneze pentru interesul comun şi nu a celui personal. Acest tip de abordare a leadership-ului se concentrează mai mult pe aspectele strategice ale organizaţiei, constituindu-se într-o viziune privind perspectiva acesteia. Pentru succesul acestei abordări sunt necesare două elemente specifice acesteia (Jreisat, pag 160): 1. În primul rând, este nevoie de o cultură organizaţională foarte puternică care să fie cunoscută de toţi membrii organizaţiei; prin cultură organizaţională puternică înţelegând faptul că există un consens în ceea ce priveşte percepţia obiectivelor şi a modului de îndeplinire a acestora între membrii organizaţiei; 2. În al doilea rând, este nevoie de implicarea membrilor organizaţiei/instituţiei în procesul de luare a deciziilor importante. Dacă cele două elemente sunt prezente la nivelul organizaţiei/instituţiei există premisele pentru succesul unui leadership de tip transformaţional. Astfel, se poate spune că acest tip de

45

leadership se formează în timp prin folosirea aceluiaşi stil de conducere până în momentul în care membrii organizaţiei/instituţiei îşi formează o viziune comună şi un sistem de valori comun. Înainte de a încheia acest capitol vom prezenta două dintre teoriile moderne ale leadership-ului. Prima este teoria lui Gardner (1996) care spune că, conceptul de leadership nu ar trebui să se refere la o singură persoană (liderul) care are o viziune şi stabileşte direcţiile pentru ceilalţi oameni care o urmează. Astfel, după părerea lui Gardner leadership-ul ar trebui să fie unul de tip colectiv format din mai mulţi indivizi a căror cunoştinţe şi aptitudini sunt complementare. A doua teorie, este cea formulată de Manz şi Sims (1980), care vine să înlocuiască modelul tradiţional (conform căruia liderul îi influenţează pe ceilalţi oameni să facă ceva) cu un alt model, pe care l-au denumit „SuperLeadership”, conform căruia „liderul este persoana care îi învaţă pe ceilalţi cum să se conducă singuri”

Exerciţiu - Eseu Pornind de la informaţiile prezentate în acest capitol privind diversele teorii în studiul leadership-ului realizaţi un un portret al liderului din sectorul public cu titlul „Un lider adevărat” în care să includeţi următoarele:  principalele calităţi sau trăsături pe care ar trebui să le deţină un lider în sectorul public şi de ce (minim 5 calităţi trăsături. Ţineţi cont de teoria trăsăturilor)  stilul de comportament potrivit unui lider modern în sectorul public  care este contextul în care îşi desfăşoară activitatea liderii din sectorul public: ţineţi cont de presiuni politice, legale, economice, demografice, culturale  în ce măsură un lider din sectorul public trebuie să fie un catalizator al schimbării şi un factor de echilibru în acelaşi timp (realizaţi o paralelă cu leadership-ul transformaţional).

46