La Value Stream Mapping [PDF]

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Application de la value stream mapping dans le but de l’optimisation de la productivité pour le cas de l’entreprise ECLAIR-PRYM-TUNISIE Présentée et soutenue publiquement Le samedi 13 juin 2015

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Le Diplôme de Master professionnel en Management de Système Industriel Réalisé Par Gharbi Ghassen ET Ouesleti Omaima

Encadrant ENICarthage : Madame Miladi Yosra Encadrant Entreprise : Madame Ouni Imen

Remerciements

C’est avec plaisir que nous réservons cette page en signe de reconnaissance à tous ceux qui nous ont apporté soutien et collaboration durant la réalisation de ce travail. Nous adressons en premier lieu aux membres de l’honorable jury que nous remercions d’avoir accepté d’examiner ce mémoire. Nous tenons à remercier et à témoigner toute nos reconnaissance à nos deux encadreurs : Madame Miladi Yosra et Madame Imen Ouni qui nous ont admirablement encadré et aidé à surmonter les difficultés et à aller de l’avant à chaque étape de ce travail. Leurs aides précieuses nous ont permis d’accomplir ce travail dans les meilleures conditions. Nous remercions de même tous les enseignants de l’École National de Carthage pour leur temps alloué, leur patience et avec qui nous avons eu l’occasion de travailler, et ce pour la bienveillance dont ils ont fait preuve à notre égard.

Table des Matières Chapitre 1 Introduction General ......................................................................................................... 1 I.

Introduction : ............................................................................................................................. 1

II. Eclair Prym Tunisie : ................................................................................................................ 1 II.1. Histoire de la société Prym : .................................................................................................... 2 II.2. Organigramme : ....................................................................................................................... 2 II.3. Généralités sur les fermetures éclair : ...................................................................................... 2 II.4. Domaines d’activités : ............................................................................................................. 3 II.5. Fiche signalétique d’Eclair Prym Fahion Tunis : .................................................................... 4 Chapitre 2 LE LEAN MANUFACTURING ....................................................................................... 6 I.

Historique : ................................................................................................................................ 6

II. Présentation du Lean Manufacturing : ................................................................................... 6 II.1. Les gaspillages ........................................................................................................................ 6 II.2. Définition de la Valeur : .......................................................................................................... 7 II.3. Les principes de Lean Manufacturing : ................................................................................... 7 II.4.La méthode du Lean Manufacturing :....................................................................................... 8 II.5. Les outils Lean Manufacturing : ............................................................................................ 10 A.

5S :..................................................................................................................................... 10

B.

L’approche DMAIC : ........................................................................................................ 10

C.

SMED ................................................................................................................................ 11

D.

La roue de Deming (méthode PDCA) ............................................................................... 11

E.

Le Lean Six Sigma : .......................................................................................................... 12

F.

Kaizen :.............................................................................................................................. 12

G.

Value Stream Mapping (VSM) : ....................................................................................... 13

III. Conclusion :.............................................................................................................................. 13 Chapitre 3 LA VALUE STREAM MAPPING ................................................................................. 14 I.

Notions ...................................................................................................................................... 14 I.1.La chaine de valeur : ................................................................................................................ 14 I.2. Le concept du VSM : .............................................................................................................. 14 I.3. Les type de temps:................................................................................................................... 15

II. Les objectifs de la Value Stream Mapping : ......................................................................... 16 III. Construction d’une carte VSM : ............................................................................................ 17

III.1.Choix de la famille de produits : ........................................................................................... 17 III.2. Dessin de l’état actuel :......................................................................................................... 21 III.2.1. Description de produit : .................................................................................................... 21 III.2.2. Le macro-processus de production de fermeture :............................................................. 23 III.2.3. Besoin clients : .................................................................................................................. 24 III.2.4. Les fournisseurs :............................................................................................................... 24 III.2.5.Gestion de la production :................................................................................................... 25 III.2.6.Première phase du dessin : Le Client : ............................................................................... 25 III.2.7. Deuxième phase du dessin : Les Processus de Fabrication : ............................................. 26 III.2.8. Troisième phase du dessin : Les Fournisseurs : ................................................................ 29 III.2.9.Quatrième phase du dessin : les Flux d’Information : ........................................................ 30 III.2.10.Cinquième phase du dessin : la Ligne de Temps : ........................................................... 31 III.2.11Cartographie de la chaîne de valeur terminée : ................................................................. 32 III.3. Analyse : ............................................................................................................................. 35 III.3.1. Contexte du problème : ................................................................................................. 35 III.3.2. Cibles et objectifs à atteindre : ...................................................................................... 36 III.3.3. Analyse des causes racines du problème : ..................................................................... 36 III.4. Dessin de l’état futur : ....................................................................................................... 39 III.5. Plan d’action : .................................................................................................................... 48 III.5.1 Résolution des problèmes de surproduction et de mauvaise implantation des machines : ................................................................................................................................................... 51 III.5.1.1. État actuel de la chaine de production : ................................................................ 51 III.5.1.2. Révision de la gamme opératoire et du déroulement des activités : ....................... 52 III. 5.1.3. Application de la méthode des antériorités et la mise en place d’un couloir FIFO : III.5.1.3.1. Application de la méthode des antériorités : ....................................................... 52 III.5.1.3.2. Mise en place d’un couloir FIFO :................................................................... 54 III.5.2. Changement des emplacements des postes de travail : ................................................ 55 III.5.3. Ordonnancement de système de production de fermeture :.......................................... 57 III.5.3.1. Application de l’Heuristique NEH ..................................................................... 57 III.5.3.2. Conclusion : ............................................................................................................ 61 III.5.4. Application de la méthode 5s : ...................................................................................... 62 III.5.5. Application de la méthode SMED sur la machine Gapping combiné : ......................... 71 III.5.6. Résolution du problème de surcharge de travail et équilibrage de poste du travail : .. 73 IV. Analyse de l’application des outils Lean Manufacturing et optimisation du flux de fabrication, gains obtenus:.......................................................................................................... 74 Conclusion General ............................................................................................................................. 76

BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................. 77 Annexe .................................................................................................................................................. 78 Annexe 1 : Icônes utilisées dans le Value Stream Mapping.............................................................. 78 Annexe 2 : les ordres de fabrication de la famille FGS4 pendant l’année 2014 ............................... 81 Annexe 3: la liste des fournisseurs et de matière première pour la famille FGS4............................ 81

Table de figure Figure 1 Organigramme de la société ECLAIR-PRYM TUNISIE ......................................................... 2 Figure 2 Les différentes familles des fermetures eclair ........................................................................... 3 Figure 3 Fermeture moulée .................................................................................................................... 3 Figure 4 Fermeture métallique ............................................................................................................... 3 Figure 5 Maison Lean Manufacturing ..................................................................................................... 9 Figure 6 Roue de Deming ..................................................................................................................... 12 Figure 7 Déroulement d’une Value Stream Mapping ........................................................................... 14 Figure 8 Schéma du Temps de Cycle .................................................................................................... 15 Figure 9 Schéma du Délai d'Exécution ................................................................................................. 15 Figure 10 Schéma du Temps de Valeur Ajoutée ................................................................................... 16 Figure 11 Premiere étape choix de famille de produits ......................................................................... 17 Figure 12 Diagramme de Pareto pour les commandes ......................................................................... 19 Figure 13 Diagramme de Pareto pour les produits de classe A .......................................................... 20 Figure 14 Deuxième étape Dessin de l'état actuel ............................................................................... 21 Figure 15 la composition d'une fermeture ............................................................................................. 21 Figure 16 les fermetures de type FGS4 ................................................................................................. 21 Figure 17 Les différentes finitions possibles pour une fermeture ......................................................... 22 Figure 18 Les Curseurs.......................................................................................................................... 22 Figure 19 Processus de fabrication de fermeture................................................................................... 23 Figure 20 Icone Client et la case des données ....................................................................................... 25 Figure 21 Flux de matière linéaire......................................................................................................... 26 Figure 22 Une icône operateur .............................................................................................................. 26 Figure 23 Flux de matière linéaire indiquant pour chaque case processus le nombre d'operateur ....... 27 Figure 24 La case données des informations liée au processus ............................................................ 27 Figure 25 Symboles utilisés dans la réalisation d'un Organigramme de Processus ............................. 27 Figure 26 Répartition du temps total de fabrication .............................................................................. 29 Figure 27 Icone Fournisseur et Case données ....................................................................................... 29 Figure 28 Icônes Déplacement de produits et Expédition par camion ................................................. 29 Figure 29 Flux d'information papier, Flux d'information électronique et Icône de description du flux 30 Figure 30 Flux poussé et Flux tiré ......................................................................................................... 30 Figure 31 Exemple d’une ligne de temps utilisant les temps de valeur ajoutée .................................... 32 Figure 32 La carte VSM de l’état actuel de l’entreprise ECLAIR-PRYM TUNISIE ........................... 34 Figure 33 déroulement de l'étape d'analyse ........................................................................................... 35 Figure 34 Diagramme Ishikawa de l’atelier des fermetures FGS4 ....................................................... 38 Figure 35 Histogramme de Temps de cycle des processus de ECLAIR PRYM TUNISIE .................. 40 Figure 36 ACHEMINES AU QUAI D’EXPEDITION. ........................................................................ 41

Figure 37 la structure des îlots isolés et le flux continu ....................................................................... 41 Figure 38 Fonctionnement d'un couloir FIFO ....................................................................................... 43 Figure 39 Le processus régulateur dans le cas de ECLAIR-PRYM TUNISIE dont laquelle la production se fait sur commande ........................................................................................................... 43 Figure 40 Icône de lissage de charge ..................................................................................................... 44 Figure 41 Lissage de la charge entre le contrôle de la charge et le processus régulateur ..................... 45 Figure 42 Cartographie de l'état futur.................................................................................................... 47 Figure 43 Mise en place d'un plan d'action ........................................................................................... 48 Figure 44 Classification des problèmes ................................................................................................. 48 Figure 45 Plan d'action .......................................................................................................................... 50 Figure 46 Ligne de production de fermeture avant élimination de machine ......................................... 56 Figure 47 la ligne de production après la modification ........................................................................ 56 Figure 48 Flow-Shop classique ............................................................................................................. 57 Figure 49 Diagramme de Gantt pour la séquence J3-J1 ...................................................................... 59 Figure 50 Diagramme de Gantt pour la sequence J1-J3 ...................................................................... 59 Figure 51 Diagramme de Gantt pour la séquence J3-J1-J2 .................................................................. 60 Figure 52 Diagramme de Gantt pour la séquence J3-J2-J1 .................................................................. 60 Figure 53 Diagramme de Gantt pour la séquence J2-J3-J1 ................................................................. 61 Figure 54 check list d'audit 5s .............................................................................................................. 67 Figure 55 Amélioration de la chaine de production .............................................................................. 71

Table des tableaux Tableau 1 Taux de rebut pendant l'année 2014 ..................................................................................... 17 Tableau 2 Classification de Quantité selon le nombre de commande .................................................. 18 Tableau 3 Les exigences clients de l'entreprise ECLAIR-PRYM TUNISIE ........................................ 26 Tableau 4 Organigramme de processus de fermeture ........................................................................... 28 Tableau 5 Synthèse de l'état existant ..................................................................................................... 35 Tableau 6 temps de cycle ...................................................................................................................... 40 Tableau 7 Classification des causes gaspillage selon les pondérations ................................................. 48 Tableau 8 Gamme opératoire de produits ............................................................................................. 51 Tableau 9 Plan d’action d’amélioration de l’implantation .................................................................... 55 Tableau 10 les délais d'exécution pour chaque job ............................................................................... 58 Tableau 11 Enregistrement de l'état initiale de l'atelier de production de fermeture ........................... 64 Tableau 12 temps de réglage pour la machine gapping ........................................................................ 72 Tableau 13 Convertissons de tache interne en tache externe ............................................................... 73 Tableau 13 Comparaison des indicateurs de l’état initial et l’état amélioré .......................................... 74

Chapitre 1 Introduction General I.

Introduction :

L’industrie textile & habillement demeure le premier secteur manufacturier en Tunisie en termes de poste d’emplois (176 464 postes) et de nombre d’entreprises avec 1 822 sociétés implantés en Tunisie. (Source : http://www.mfcpole.com.tn/Fr/le-secteur-textile-habillementen-tunisie_11_28)

Ce secteur tire profit notamment des avantages de la proximité géographique de la Tunisie au marché européen, la qualité de la production et la rapidité de l’exécution de la commande. Dans ce contexte, la maîtrise des coûts de production et l’augmentation de la productivité sont des avantages compétitifs certains. C’est pourquoi le Lean Manufacturing, démarche d’amélioration issue de l’industrie automobile, est aujourd’hui appliqué à tous les l’industrie plus précisément l’industrie du textile. Cette mémoire est le résultat d’un stage de fin d’études réalisé par Gharbi Ghassen et Oueslati Omaima, dans le cadre du Master Management de Système Industriel dans les Organisations de l’Ecole supérieure de technologie et d’informatique. Le stage a été effectué dans L’entreprise E.P.T Eclair Prym Tunisie.

L’objectif de cette mémoire est de présenter l’entreprise, dans un premier temps. Puis, dans un second chapitre, la démarche du Lean Manufacturing. Enfin, dans une troisième et dernière partie, nous verrons par le processus d’application du Lean Manufacturing dans l’entreprise ECLAIR PRYM TUNISIE.

II.

Eclair Prym Tunisie :

1|Page

L’entreprise E.P.T Eclair Prym Tunisie est entrée en production en 1998 à la région de Tunis, elle est une filiale du groupe Allemand dans le domaine textile spécialisée dans la production de fermetures. II.1. Histoire de la société Prym : La société Prym, la plus ancienne entreprise familiale d'Allemagne, a été fondée en 1530 lorsque Wilhelm Prym s’installa en tant qu’orfèvre à Aix-la-Chapelle. En 1642, la famille Prym s’est installée à Stolberg où elle demeure toujours à ce jour. Obtenant son premier brevet pour ses boutons-pressions en 1885, la société tendra ses activités au fil des années, pour devenir un groupe international, ayant une force de vente et des sites de production répartis à l’échelle mondiale. C’est en 1999, lors de la création d’une joint-venture entre le groupe Prym Fashion et le groupe Bonduel Industrie II.2. Organigramme :

Gérant: Mr.Zlitni Nabil

Directeur géneral: Mr.Yacoubi Mostapha Responsable Management qualité: Melle Fatma

assistante management qualité

Directeur Technicocommercial: Mr.Hatem

Responsable controle qualité: Mlle Fatma

Responsable RH: Mlle Sana

Figure 1 Organigramme de la société ECLAIR-PRYM TUNISIE

II.3. Généralités sur les fermetures éclair : 2|Page

Responsable produit: Mr.Brahim

Les fermetures à glissière se répartissent principalement en trois familles différentes :

Figure 2 Les différentes familles des fermetures eclair

Figure 3 Fermeture moulée

Figure 4 Fermeture métallique

II.4. Domaines d’activités : 3|Page

Cette entreprise est classifiée dans la taille petite moyenne entreprise. EPT est une entreprise totalement exportatrice, elle produit des fermetures à glissière de haute gamme de différentes sections de production, section métallique, section spiralé, section injecté. Ses principaux clients sont :  MERCERIE  ETS MEDICAL Z  GRAFOTEC GARTEX  RS,  GMBH  DIAM,  JOSELINE  CDE PROMO  ECH LA PETITE LUCE Eclair Prym importe ses produits de la part des fournisseurs étrangers et locaux afin de les commercialiser en Tunisie et dans d’autres pays, et pour cela elle suit des procédures d’achat et de vente bien déterminer en vue de satisfaire ses clients dans les délais prédéfinis. Parmi ses fournisseurs nous citons les plus importants :  PFT  JHL  GALAXY  HK  METALLICHE  CHing Industrial  RAICOMES II.5. Fiche signalétique d’Eclair Prym Fahion Tunis :



Raison sociale : Eclair Prym Tunis



Logo :



Forme Juridique : SARL



Gérant/Cogérant : Mr Zlitni/ Mr yaccoubi

4|Page



Activité : Production des fermetures à glissières



Effectifs: entre 200 et 400 employées



Adresse : Rue 8603IMP1 ZI.CHARGUIA_2035_Tunis



Téléphone : +21671850325



E-mail :http://.eclair-prym.com

.

5|Page

Chapitre 2 LE LEAN MANUFACTURING I.

Historique : Le Lean Manufacturing est issu du modelé de production de Toyota mis au point en 1950

par Taiichi OHNO (est un ingénieur industriel japonais. Il est considéré comme le père du système de production de Toyota connu également sous le nom toyotisme dont le principal concept est le juste-à-temps ) le Toyota Production System (TPS). A l’époque, Toyota était une petite entreprise guère compétitive qui vendait peu de voitures. Il est apparu vital pour sa survie de réduire ses couts et d’améliorer l’efficacité de sa production. La méthode traditionnelle (anglo-saxonne) de développement d’entreprise reposait sur deux principes : 

Travailler plus longtemps, plus dur, plus vite



Ajouter des ressources (hommes ou équipements)

La philosophie retenue par Toyota fut différente : améliorer le flux de valeur, non pas en augmentant La capacité de production, mais en diminuant les gaspillages (traduit par ≪mudas≫ en japonais).

II.

Présentation du Lean Manufacturing :

II.1. Les gaspillages Lean signifie maigre ou encore dégraissé. Le Lean Manufacturing peut donc être traduit par production allégée, dénuée d’étapes inutiles. Lean Manufacturing est un ensemble de principes, de techniques et d’outils destinés à gérer une production ou un service, tout en faisant la chasse aux gaspillages, c'est-à-dire aux activités de non-valeur ajoutée. T. OHNO identifia huit sources de gaspillages:  Surproduction : produire plus tôt, plus rapidement ou en plus grande quantité que ne le demande pas le client 6|Page

 Stock : dépôts de matières premières, des en-cours ou de produits finis  Attente : personnes ou pièces attendant la fin d’un cycle de production  Déplacement : mouvements inutiles de personnes ou de matières au sein d’un processus de fabrication  Transport : mouvements inutiles de personnes ou de matières entre les processus de fabrication  Rebuts – Rejets : pièces mauvaises ou pas bonnes du premier coup, répétition ou correction du procède  Sur traitement: traitement au-delà du niveau requis par le client  Potentiel humain : compétences non ou mal utilisées, essentiellement à cause d’un manque de formation et de flexibilité du personnel.

II.2. Définition de la Valeur : La valeur est l’estimation du service ou produit fourni au client, tel qu’il le définit. Il existe deux types de valeurs : 

La valeur ajoutée : La valeur ajoutée correspond à toutes activités qui augmentent la valeur du produit aux yeux du client, c'est-à-dire les activités pour lesquelles le client est prêt à payer.



La non-valeur ajoutée : représente les activités qui n’ajoutent aucune valeur au produit, ces sont des sources de gaspillages. Certaines de ces activités ne peuvent pas être évitées.

II.3. Les principes de Lean Manufacturing : Les 14 principes du Lean Management se divisent en 4 catégories et constituent les fondations de la pensée Lean. 

Penser sur le long terme : Fondez vos décisions sur une philosophie à long terme, même au détriment des objectifs financiers à court terme.



Fluidité : Organisez les processus en flux pièce à pièce pour mettre à jour les problèmes.

 7|Page

Flux tirés : Utilisez des systèmes tirés pour éviter la surproduction.



Production constanteé et lissée : Lissez la production (heijunka).



Automatisation avec une touche humaine : Créez une culture de résolution immédiate des problèmes, de qualité du premier coup.



Tâches standardisée : La standardisation des tâches est le fondement de l'amélioration continue et de la responsabilisation des employés.



Contrôles visuels : Utilisez le contrôle visuel afin qu'aucun problème ne reste caché.



Technologies et méthodes fiables : Utilisez uniquement des technologies fiables, longuement éprouvées, qui servent vos collaborateurs et vos processus.



Cultiver les leaders : Formez des responsables qui connaissent parfaitement le travail, vivent la philosophie et l'enseignent aux autres.



Faire monter en compétence les personnes de qualité : Formez des individus et des équipes exceptionnels qui appliquent la philosophie de votre entreprise.



Respecter et motiver ses partenaires : Respectez votre réseau de partenaires et de fournisseurs en les encourageant et en les aidant à progresser.



Aller toujours sur le terrain : Allez sur le terrain pour bien comprendre la situation (genchi genbutsu).



Prendre les décisions en consensus : Décidez en prenant le temps nécessaire, par consensus, en examinant en détail toutes les options. Appliquez rapidement les décisions.



Amélioration continue : Devenez une entreprise apprenante grâce à la réflexion systématique (hansei) et à l'amélioration continue (kaizen).

II.4.La méthode du Lean Manufacturing : Lean Manufacturing repose sur deux piliers qui constituent la Maison Lean Manufacturing :  Objectif 1 : éliminer les stocks 

le Just in Time (Juste à temps, également appelé flux tendu ou production au plus juste) Fabriquer ce qui est nécessaire, lorsque cela est nécessaire et en quantité voulue, le tout dans des délais les plus courts possibles



Objectif 2 : éliminer la récurrence



le Jidoka: remédier aux dysfonctionnements le plus tôt possible pour éviter que les problèmes ne perdurent et se propagent. Cela passe par un ensemble de systèmes de

8|Page

détection des non conformités qui permettent d’arrêter la production (manuellement ou automatiquement) pour ne pas produire des pièces défectueuses. Ces deux principes sont représentés dans la Figure suivante :

Figure 5 Maison Lean Manufacturing

La maison Lean Manufacturing est le symbole utilisé par J. WOMACK «James Womack est le président et fondateur du Lean Enterprise Institute (LEI), organisme non lucratif de formation et de recherche situé à Brookline, Massachussetts (Etats-Unis) » et D. JONES « Daniel Jones est le président et fondateur de la Lean Enterprise Academy, organisme non lucratif de formation et de recherche situé au Royaume-Uni » pour expliquer la cohérence et l’harmonie du système Lean. 

La stabilité est la fondation. Cela inclut la stabilité des équipes, la standardisation des méthodes, ainsi qu’une stratégie continue dans le temps.



Le socle est composé de l’élimination des gaspillages et de la dynamique Kaizen. Tous les deux mettent le système en mouvement.

9|Page



Au-dessus du Heijunka (Heijunka est une technique d'ordonnancement consistant à lisser la production)) et du travail standardisé s’élèvent les deux piliers du Lean Manufacturing. Le Just-In-Time repose sur le flux tiré et le Takt time, et le Jidoka sur l’autonomation, aussi appelé séparation homme-machine (un opérateur gère plusieurs machines et les machines détectent leurs propres erreurs).



Le toit, qui est le but recherché par la méthode Lean Manufacturing, est défini par les trois éléments la baisse des Coûts de production, l’amélioration du niveau de Qualité, et l’adaptation des Délais des processus aux besoins du client.

II.5. Les outils Lean Manufacturing : Les principaux outils de lean sont les suivants avec ses définitions : A. 5S : C’est une méthode d’organisation japonaise basée sur cinq grands principes, visant à l’amélioration continue de l’environnement de travail pour gagner en efficacité et en productivité.     

Seiri : DEBARRAS Seiton : RANGEMENT Seiso : NETTOYAGE Seiketsu : ORDRE Shitsuke : RIGUEUR B. L’approche DMAIC :

Le modèle DMAIC est une approche structurée de résolution de problèmes, largement utilisée dans la démarche Lean Six Sigma. Cet outil simple permet d’obtenir rapidement des résultats probants, et repose sur 5 étapes : Define, Measure, Analyse, Improve et Control.  Définir : La première étape de la démarche DMAIC est l’identification et la description de l’objet de l’étude et de la mission que va accomplir l’équipe projet.  Mesurer Cette phase, qui consiste à recueillir des données dans le but de caractériser le procédé  Analyse (Analyser) L’analyse des données récoltées pendant l’étape précédente amène à :

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 

identifier les causes induisant les dysfonctionnements étudiés reconnaître les causes initiales (ou causes profondes) à l’origine de la problématique, afin de travailler sur les vrais problèmes plutôt que sur les symptômes qu’ils révèlent

 Improuvé (Améliorer) Cette étape fait appel aux capacités d’innovation, de réflexion et d’action de l’équipe. Il s’agit de :  

proposer des solutions en vue de répondre aux causes identifiées lors de la phase précédente établir un plan d’action mettre en place les solutions sélectionnées

 Control (Contrôler) La dernière étape du DMAIC est la phase de prise de recul par rapport au projet afin de :  

contrôler que les modifications implémentées ont eu les effets escomptés Communiquer sur le projet qui vient d’être mené - faire le bilan du projet afin de le clôturer C. SMED

Le SMED est né en 1970 dans l’univers industriel compétitif de TOYOTA, c’est l'abréviation de l'anglais Single Minute Exchange of Die(s), littéralement « changement rapide d’outil » C’est une méthode qui cherche à réduire le temps de changement de série avec un objectif quantifié. D. La roue de Deming (méthode PDCA) L’amélioration continue repose sur la méthode PDCA représentée par la roue de Deming de la Figure 6. Elle est divisée en quatre étapes : o Plan/Planifier : définir les objectifs, choisir la démarche pour les atteindre et construire l’échéancier. o Do / Faire : exécuter le travail qui a été prévu o Check /Vérifier : s’assurer que les objectifs visés sont atteints, sinon mesurer l’écart et interpréter

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o Act /Corriger : prendre les mesures correctives pour parvenir au résultat escompté

Figure 6 Roue de Deming

E. Le Lean Six Sigma : Le Six Sigma est une philosophie d’amélioration de la qualité qui préfère la prévention des défauts plutôt que leur détection. Cela passe par la fiabilisation des processus afin de les rendre stables, prévisibles et reproductibles. Quatre idées reprennent l’esprit Six Sigma : o Travail en équipe : assignation à des groupes de personnes de projets clairement définis et qui ont un impact certain sur la qualité des produits o Formation à l’outil statistique pour tous : cela permet également de mettre en avant des personnes ayant une compréhension accrue de la méthode et des compétences dans le management de projet, et qui pourront encadrer une équipe de projet o Utilisation de l’approche DMAIC dans la résolution de problème o Support de la part de l’encadrement : pour fonctionner, le Six Sigma doit être une stratégie d’entreprise clairement établie F. Kaizen : Un outil indispensable mis en œuvre dans le Lean Manufacturing est le Kaizen, mot japonais signifiant « amélioration continue ». Ce concept est basé sur de petites améliorations faites au quotidien, n’induisant pas ou peu d’investissements, et impliquant tous les opérateurs dans la recherche continue de l’atteinte des objectifs.

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G. Value Stream Mapping (VSM) : La Value Stream Mapping (ou Cartographie de la Chaîne de Valeur) est un des outils du Lean Manufacturing. Elle est largement utilisée pour représenter les procédés et réfléchir à de nouvelles organisations réduisant les gaspillages.

III.

Conclusion :

Dans ce chapitre, nous avons présenté le Lean manufacturing, ses principes et ses différents outils. Le troisième chapitre de cette mémoire est consacré à l’outil VSM, nous verrons plus en détails comment utiliser la Value Stream Mapping, dans le but de l’élimination des gaspillages et amélioration de la productivité pour le cas de l’entreprise ECLAIR –PRYM TUNISIE.

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Chapitre 3 LA VALUE STREAM MAPPING I.

Notions

VSM ou La Value Stream Mapping, a été francisée en Cartographie de la Chaîne de Valeur. La cartographie désigne la réalisation de carte, c'est-à-dire la simplification de phénomènes complexes, synthétisée sur un support physique, et permettant une compréhension rapide et pertinente. I.1.La chaine de valeur : C’est la décomposition de l’activité de l’entreprise en une séquence d’opérations élémentaires. Elle permet d’identifier les opérations à valeur ajoutée et celles de non-valeur ajoutée. La détection de la non-valeur ajoutée se fait en suivant le produit tout au long de sa fabrication, et en identifiant les gaspillages. Les opérations à valeur ajoutée sont à l’inverse les activités qui transforment la matière et contribue à la rendre conforme aux attentes du client. I.2. Le concept du VSM : La VSM s’inscrit dans la démarche DMAIC. La constitution de la carte n’est donc pas une fin en soi, ce n’est que la première étape de la réorganisation de la chaîne de production pour prétendre à un système Lean. Un projet VSM complet, c'est-à-dire de l’état des lieux jusqu’au réagencement, se déroule suivant les étapes de la Figure 7 : 1) LA PREMIERE ETAPE CONSISTE A DETERMINER LA FAMILLE DE PRODUITS QUI VA FAIRE L’OBJET DE LA VSM. 2) LE DESSIN DE L’ETAT ACTUEL. SON OBJECTIF EST DE PRESENTER UN PROCESSUS DE FAÇON RAPIDE ET VISUELLE AFIN D’AIDER A CIBLER LES PROBLEMES.

3)

DESSIN DE L’ETAT FUTUR. A PARTIR DES IDEES ET DES OBSERVATIONS CUMULEES PENDANT LES ETAPES PRECEDENTES, IL

DEVIENT POSSIBLED’IMAGINER UNE MEILLEURE ORGANISATION ET DE LA REPRESENTER. 4)

Figure 7 Déroulement d’une Value Stream Mapping

LA DERNIERE PARTIE DE LA DEMARCHE EST LA REDACTION D’UN PLAN D’ACTION ET SA MISE EN ŒUVRE

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I.3. Les type de temps: Il est nécessaire d’introduire plusieurs types de temps nécessaires pour la construction de la carte VSM.  Le Temps de Cycle (TC) : Il s’agit du temps qui s’écoule entre la production de deux pièces par le processus. Il se calcule en divisant une durée par le nombre d’éléments produit par le processus pendant ce temps. Dans l’exemple de la Figure 8, si la machine du processus A produit 20 pièces à la minute, alors le Temps de Cycle est de 3s.

Figure 8 Schéma du Temps de Cycle

 Le Délai d’Exécution (DE) : C’est le temps qu’il faut pour une pièce pour parcourir un

processus dans sa totalité. Pour le mesurer, il suffit de choisir une pièce et de la suivre du début à la fin comme l’illustre la Figure 9 :

Figure 9 Schéma du Délai d'Exécution

 Le Lead Time (Délai de Production en français) : est le délai d’exécution appliqué à la totalité de la production du produit ou service, c'est-à-dire de la réception des matières premières jusqu’à l’expédition des produits finis. 15 | P a g e

 Le Temps de Valeur Ajoutée (TVA) : il s’agit du temps de travail consacré aux tâches de

production qui transforment le produit de telle façon que le client accepte de payer pour l’avoir. Il se calcule en faisant la somme des temps dits verts aussi appelés temps de valeur ajoutée, par opposition au temps rouges qui sont des temps de non-valeur ajoutée. Ces deux types de temps sont présentés dans la Figure 10.

Figure 10 Schéma du Temps de Valeur Ajoutée

La relation entre le délai d’exécution et le temps de valeur ajoutée est la suivante : TVA ≤ DE Le cas où TVA = DE signifie que tous les temps du processus sont des temps verts, donc que chaque seconde passée par la pièce dans le processus apporte de la valeur ajoutée à cette dernière.

II.

Les objectifs de la Value Stream Mapping : 

elle met en évidence la création de valeur.



elle permet d’aller au-delà des manifestations du gaspillage : elle en indique les causes



elle fournit une base d’échange pour discuter de l’intérêt des divers processus de fabrication



elle constitue un avant-projet de conversion vers une démarche au plus juste, l’ébauche du plan d’une future organisation



16 | P a g e

la carte VSM fait ressortir les liens entre les flux de matières et les flux d’information

III.

Construction d’une carte VSM :

Dans cette étape nous allons appliquer la méthode VSM au sein de l’entreprise ECLAIR-PRYM TUNISIE dans le but de construire le cartographier de l’état actuel de l’atelier. D’abord on commence par choisir quelle famille de produits fera l’objet de notre étude.

III.1.Choix de la famille de produits :

Une famille de produit est un regroupement de produits dont le processus de fabrication et les équipements utilisés sont similaires. L’étude se portera sur une Famille de produits. Le tableau 1 permet de visualiser le taux de pièces refusées Pendant l’année 2014. Dans ce tableau l’effet observé est le taux de rebut exprimées en pourcentage les éléments seront les produits de l’entreprise exprimés en volume. Figure 11 Premiere étape choix de famille de produits

Famille Produit FGM4 FGS6 FGS4 FGM6 FGI6 FGSC4 FGS5 FGI9 FGM7 FGM3 FGS8

Taux de rebut par famille de produit Rebut Qantité lancée Taux de Rebut 40 588 78 951 64 461 22 316 27 321 13 178 4 769 16 664 7 199 2 635 211

3 035 516 2 001 461 1 437 090 1 018 630 882 351 399 427 268 783 266 726 90 322 45 539 11 138

1,3% 3,9% 4,5% 2,2% 3,1% 3,3% 1,8% 6,2% 8% 5,8% 1,9%

Les 5 familles représentant la plus grande part de la quantité produite

Tableau 1 Taux de rebut pendant l'année 2014

On se basant sur ce tableau de taux de rebut on peut remarquer que parmi les cinq familles qui ont la plus grande part de la quantité produite (FGM4, FGS6, FGS4, FGM6, FGI6) nous

17 | P a g e

avons la famille de produit FGS4 avec un taux de non-conformité de 4.5% qui est le taux le plus important par rapport aux autres famille de produit qui présente de grosse volume de vente. Alors FGS4 est Le choix définitif de la famille de produits qui fera l’objet de notre étude.

Dans un premier temps Nous avons identifié la famille FGS4 on se basant sur le taux de nonconformité et comme cette famille FGS4 se divise en différents produits Alors une seconde sélection est nécessaire pour choisir les produits que fera l’objet de notre étude. Pour faire la sélection des produits nous avons basé sur un tableau Excel de l’entreprise ECLAIR-PRYM TUNISIE qui présente tous les ordres de fabrication et la quantité demandée par les clients de la famille FGS4.

Ensuite, nous avons classé les Ordres de fabrication en six Catégories selon la quantité demandée par les clients comme dans le tableau 2 : Classification Quantité

Nombre de Commande

entre 100 et 500 pièces

562

inf. 100 pièces

431

entre 1000 et 5000 pièces

109

entre 500 et 1000 pièces

97

entre 10000 et 5000 pièces sup 10000 pièces

5 3

Tableau 2 Classification de Quantité selon le nombre de commande

Dans la suite nous avons appliqué la méthode ABC qui a pour but de catégoriser les commande en trois classes : A, B, C. Le diagramme de Pareto est base sur la loi des 80/20 : 20% des causes entrainent 80% des effets. Cela revient à dire qu’il est possible d’avoir un impact maximum sur un phénomène en agissant sur un minimum des causes.

18 | P a g e

Diagramme de Pareto

1000

100%

900

90%

800

80%

700

70%

600

60%

500

50%

400

40%

300

30%

200

20%

100

10%

0

0% entre 100 et 500

inf 100

entre 1000 et 5000

entre 500 et 1000

entre 10000 et 5000

sup 10000

Figure 12 Diagramme de Pareto pour les commandes

Nous avons distingué trois classes A, B et C selon la figure 12 qui se distribue de la manière suivante : Classe A : Les commandes inférieures à 500 pièces représentant 80% des Ordres de fabrication. Classe B : Les commandes inférieures à 5000 pièces représentant 15% des Ordres de fabrication. Classe C : Les commandes supérieurs à 10000 pièces représentant 5 % des Ordres de fabrication.

Dans notre étude nous allons nous intéresser à la Classe A ; Les commandes inférieures à 500 pièces qui représente 80% des ordres de fabrication. Enfin, on a appliqué la méthode de Pareto une autre fois sur Les produits de cette classe (A) comme dans la figure 13.

19 | P a g e

Figure 13 Diagramme de Pareto pour les produits de classe A

Reprenant le modelé du diagramme de Pareto dans la figure 13, la méthode ABC s’applique aux produits et Propose de distinguer trois classes A, B et C qui se distribuent de la manière suivante : 

Classe A : les éléments représentant 80 % de l‘effet observe



Classe B : les éléments représentant les 15 % suivants



Classe C : les éléments représentant les 5 % restants

Une Fois la classification établie, le choix sera logiquement fait parmi les produits de la Classe A sur les produits phare, c'est-à-dire les produits qui représentent les plus grandes Quantités des ventes Trois produits ont été identifiés avec cette méthode :   

S4 CE AL P30 MA S4 CE AL P01 MA S4 CE AL P30 MA WTBS

Apres avoir identifié les trois produits de la famille FGS4, maintenant nous passons à la réalisation de la cartographier de l’état actuel.

20 | P a g e

III.2. Dessin de l’état actuel : Pour élaborer la cartographier de l’état actuel de la famille de produits FGS4 nous avons récolté les données en suivant le flux de matière et d’information pas à pas afin de connaître la situation actuelle de l’atelier de fabrication de fermeture.

III.2.1. Description de produit :

Figure 14 Deuxième étape Dessin de l'état actuel

L’entreprise ECLAIR-PRYM produit des fermetures de diverses formes, des différentes longueurs, plusieurs couleurs et curseurs. Une fermeture est constitué des plusieurs éléments comme l’indique la figure suivante :

Figure 15 la composition d'une fermeture

•

La Famille FGS4 : C’est la famille à des fermetures à glissière en spirale ou une spirale, elle est intégrée au tissage du ruban voici quelques exemples de fermeture FGS4 :

Figure 16 les fermetures de type FGS4

21 | P a g e

•

Les différentes finitions possibles pour une fermeture (figure 17) :

Figure 17 Les différentes finitions possibles pour une fermeture



exemples pour les curseurs :

Figure 18 Les Curseurs

Le choix du type de fermeture à glissière doit être adapté à l’aspect général de vêtement et selon les exigences clients. 22 | P a g e

III.2.2. Le macro-processus de production de fermeture : Le macro-processus de production est résumé dans la Figure suivante :

Gapping Combiné

Pose curseur

Pose arrêt

coupe

Emballage

Figure 19 Processus de fabrication de fermeture

Les trois produits identifiés subissent des traitements semblables, c’est-à-dire qui passent sur des équipements similaires .Les fermetures ont la même composants, ne change que la couleur, le type de curseur, la forme ou la finition et la longueur. Chacun des trois types de fermetures passent par ces cinq étapes : 1er étape, Gapping-Combiné : L’étape de gapping consiste à enlever les spires entre deux fermetures consécutives (5cm). Dans notre cas, les fermetures étudiées sont de type « CE » : « Continuos Ending », ce qui veut dire qu’elles doivent comporter une réunion en métal. Les étapes détaillées de l’opération « Gapping-Combiné » sont décrites ci-dessous :

    

D’abord, la bobine est montée sur le support consacré à cet effet. La chaîne est ainsi passée à travers le guide pour être ensuite introduite au sein du « Bloc Gapping » de la machine. Deux « poinçons », un central et un autre latéral viennent fixer et positionner la chaîne pour permettre l’enlèvement des spires par la matrice gapping. Une fois la partie séparant les fermetures est gappée (vidée), la chaîne est introduite immédiatement au sein du « Bloc Réunion » Le poinçon de découpe ainsi que le contre poinçon viendront fixer la chaîne au cours du processus de « pose réunion » effectué par la matrice de découpée Enfin, toute la chaîne est gappée et elle contient des réunions en fin de chaque fermeture.

23 | P a g e

2èmeétape. Pose curseur : Dans cette étape l'opératrice fait passer la chaîne gappée qui contient des réunions au sein du “ Bloc curseur “ pour fixer un curseur sur chaque fermeture. 3ème étape. Pose Arrêt : La chaîne ainsi que le métal de pose arrêt devront être introduits dans la machine avant sa mise en marche. Une fois la machine est en marche, l’enclume de roulage fait passer la chaîne à travers le « Bloc Arrêt ». Ensuite deux « poinçons » de fixation viennent positionner la chaîne au cours du processus de pose arrêt. Au même temps le métal est également passé et introduit au sein du bloc « pose arrêt ». Il sera par la suite coupé par la matrice de découpe, puis il subira un sertissage une fois posé sur la chaîne. 4ème étape. Coupe Rangement : La dernière étape de fabrication des fermetures est la coupe. Les chaînes sont enfilées sur le guide de la machine et elles sont introduites dans le « Bloc de Coupe ». Un capteur détecte selon la position de l’arrêt et celle de la réunion de deux fermetures consécutives, la bonne position de coupe. Ainsi, une matrice vient séparer les fermetures d’une même chaîne par une coupe sous forme de « ZIG-ZAG ». 5ème étape. Emballage : L’emballage de fermeture se fait dans des boites en carton ou dans des sachets selon les exigences client. III.2.3. Besoin clients : Les Clients de ECLAIR-PRYM TUNISIE demandent en moyenne par ans 131787 fermetures pour la famille FGS4 et plus précisément pour le cas des trois produits c’est-à-dire 5608 fermetures par mois :   

2404 fermetures par mois de type S4 CE AL P30 MA 2155 fermetures par mois de type S4 CE AL P01 MA 1049 fermetures par mois de type S4 CE AL P30 MA WTBS

Les livraisons au client sont journalières, et se font par camion. III.2.4. Les fournisseurs : Toutes les matières premières nécessaires à la fabrication des fermetures MÉTAL, RUBAN, TIRETTES, CURSEURS, BOITIERS, CHAINE CONTINUE, CPSANTS RENFORT, FAG proviennent des plusieurs fournisseurs comme :

24 | P a g e

           

Eclair Prym France PFT EP GROUP ZAGREB d.o.o CHEMAG FLUIDEMAIL FIOCCHI PRYM SPA Eclair Prym Belgique JHL GALAXY HK ATC METALLICHE

III.2.5.Gestion de la production : Il y a 23.5 jours de travail par mois. L’usine fonctionne avec une seule équipe travaillant 9.30 heures par jour avec 30 minutes de pause pendant lesquels les machines sont arrêtées. Avec une demande journalière de 5608 fermetures. III.2.6.Première phase du dessin : Le Client : Le dessin d’une VSM commence par la représentation du Client et la liste de ses exigences. Une icône Client de la Figure 20 est placée dans le coin en haut à droite de la feuille En dessous est dessinée une Case Données résumant les exigences client.

Client

Case données

Figure 20 Icone Client et la case des données

Le tableau ci-dessous résume les exigences clients de l’entreprise ECLAIR-PRYM TUNISIE.

25 | P a g e

Les produits Demande mensuelle Livraison

S4 CE AL P30 MA

2404 pièces

S4 CE AL P01 MA

2155 pièces

S4 CE AL P30 MA WTBS

1049 pièces

Quotidienne Palettes

Mode de transport

Tableau 3 Les exigences clients de l'entreprise ECLAIR-PRYM TUNISIE

III.2.7. Deuxième phase du dessin : Les Processus de Fabrication : Les deux icônes utilisées dans la VSM sont celle des processus de fabrication, aussi appelée Case Processus, et celle des Stocks. Les cases processus représentent des opérations où la matière brute subit un traitement. Afin de limiter leur nombre sur le dessin, les étapes reliées entre elles ou les postes de travail appartenant à un seul processus ne sont représentés que par une seule icône. Dans le cas de l’entreprise ECLAIR-PRYM TUNISIE, Cinq processus de fabrication ont été identifiées : • • • • •

Gapping Combiné Pose curseur Pose arrêt coupe Emballage S’ajoute une case supplémentaire : Expédition sa présence permet une meilleure compréhension du procédé. Entre chaque case processus se trouve une icône stock , en dessous de laquelle sont inscrits le nombre d’éléments qui s’y trouvent. ECLAIR-PRYM présente un flux de matière linéaire tel que dans la Figure 21.

Figure 21 Flux de matière linéaire

Dans la case processus est placé la Figure 22 représentant une Icône Opérateur.

Figure 22 Une icône operateur

Une icône operateur est associée à un chiffre qui indique le nombre d’opérateur requis pour le fonctionnement de de processus de fabrication de fermeture comme dans la figure 23.

26 | P a g e

Figure 23 Flux de matière linéaire indiquant pour chaque case processus le nombre d'operateur

En dessous de chaque case processus se situe une case données qui résume les informations importantes relatives au processus de production représenté comme dans la figure 24.

temps de cycle : Delai d’exécution Disponibilité : temps utilisable : Figure 24 La case données des informations liée au processus

Voici quelques exemples de renseignements qui peuvent se retrouver dans la liste des informations relatives au processus de production :     

Le temps de cycle (TC) Le temps de valeur ajoutée (TVA) Le délai d’exécution (DE) Le temps de changement de fabrication Le nombre de produits différents  Le temps utilisable

Pour faciliter la collecte de données un organigramme de processus ou un diagramme de flux présente une série de manipulation faite sur un ordre de fabrication selon une série de symbole standardisé. La figure ci-dessous présente les Cinq symboles :

Figure 25 Symboles utilisés dans la réalisation d'un Organigramme de Processus

27 | P a g e

Organigramme du processus de fabrication d’ECLAIR-PRYM TUNISIE Type de fermeture : S4 CE AL P30 MA

Les Etapes

Opération

Quantité lancée : 495 pieces

Control

Transport

1-Faire Entrer les matières premières 2-Vers la machine Gapping 3-Gapping

Temps

Distance

(seconde)

(m)

17

14

470

4-Vers control

6

5-Control

1113.6

6- Vers pose curseur

6

7- Pose curseur

10

9-Pose arrêt

462

10-Control

390

11-Vers coupe

7

12-Coupe

262.2

13-Vers emballage

8.5

14-Emballage

1

2

5

544.8

15-Vers magasin 4109.6 72.3%

1503.6 26.46%

67.5 1.18%

Tableau 4 Organigramme de processus de fermeture

28 | P a g e

6

2370.6

8-Vers pose arrêt

Total Pourcentage

0.5

13

12

5680.7 s 94.68min

40.5

Répartition du temps total du processus de fabrication de fermeture entre les differents types d'étapes

Opération

Control

Transport

Figure 26 Répartition du temps total de fabrication

III.2.8. Troisième phase du dessin : Les Fournisseurs : Ils sont placés dans le coin supérieur gauche, et représentés par une icône Fournisseur tel que la Figure 27. Les données relatives aux fournisseurs sont inscrites dans une case données dessinée en dessous de l’icône fournisseur.

Fournisseur

Case données

Figure 27 Icone Fournisseur et Case données

La représentation de la fréquence et du mode de livraison constituent l’intermédiaire entre les fournisseurs et la première étape du processus, ainsi qu’entre la dernière étape et les clients. Une flèche large indique une livraison entre deux usines, et un camion ou un avion, un batea Tous les deux sont représentés dans la Figure 28. Shipment

Figure 28 Icônes Déplacement de produits et Expédition par camion

29 | P a g e

L’entreprise ECLAIR-PRYM TUNISIE a plusieurs fournisseurs ( PFT,EP GROUP ZAGREB d.o.o,CHEMAG, FLUIDEMAIL,FIOCCHI...) , qui livre les matières premières nécessaires au processus de production de fermeture . III.2.9.Quatrième phase du dessin : les Flux d’Information : La quatrième phase a pour but de représenter les flux d’information. Pour cela, il faut introduire de nouvelles icônes essentielles à la compréhension du dessin : une ligne droite représente un flux d’information physique sur papier en général, tandis que l’éclair correspond à un flux d’information électronique. Un cadre placé au milieu d’un flux d’information est utilisé pour décrire ce flux en donnant une fréquence d’échange par exemple. Ces trois nouvelles icônes sont présentées dans la Figure 29.

Figure 29 Flux d'information papier, Flux d'information électronique et Icône de description du flux

Il y a un autre type de connexion qu’il est important de caractériser : les déplacements de matières entre les processus de fabrication. Deux configurations sont possibles pour organiser la production : soit les produits sont poussés par le processus fournisseur, soit ils sont tirés par le processus client. Deux nouvelles icônes sont nécessaires, elles sont présentées dans la Figure 30.

Figure 30 Flux poussé et Flux tiré

Le système de flux poussé est basé sur les prévisions des besoins du processus aval c’est à dire chaque processus produit à son rythme et lorsqu’il a terminé, il pousse les pièces vers le processus suivant. L’organisation en flux tiré est tout autre c’est le processus aval qui fait la demande au processus amont de produire.

30 | P a g e

Dans un premier lieu nous présentons le contrôle de la production de l’entreprise ECLAIRPRYM TUNISIE par une case processus au centre de la partie supérieure du dessin ensuite nous relions au client et aux fournisseurs avec des éclairs (flux d’information électroniques), et aux différentes étapes du processus de fabrication par des flèches droites L’entreprise ECLAIR-PRYM TUNISIE possède un système de production basé sur le flux poussé, voilà pourquoi des flèches relient les icônes Gapping, Pose curseur, Pose arrêt, Coupe, Emballage et Expédition.

III.2.10.Cinquième phase du dessin : la Ligne de Temps : Il reste toutefois une dernière étape à la cartographie de la chaîne de valeur c’est

la

représentation de la ligne de temps. Cette ligne est tracée sous les cases processus de fabrication et les icônes des stocks et a pour but de calculer le Lead Time ou Délai de Production.

Pour les icônes stock, les temps utilisés sont ceux passés par chacun des éléments dans ces stocks. Les délais sont exprimés en jours

Nous avons chronométré le temps de cycle et le temps de réglage pour chaque machine dans la ligne de production de fermeture ensuite, en dessous de chaque case processus nous avons recopié les résultats trouvées.

Dans un deuxième lieu nous avons comptabilisé la quantité de stock entre les processus de fabrication chaque jour pendant une semaine lors de la pique de production de fermeture (mois d’avril) ensuite, on a calculé la moyenne de ces résultats.

Pour calculer les délais du stockage nous avons divisé la quantité de pièces entreposées par le nombre de produits requis quotidiennement par le client final ou la demande journalière. L’addition des délais d’exécution et des temps de stockage donne une estimation relativement juste du Lead Time dans la majorité des cas, le temps passé par une pièce dans les processus de fabrication est négligeable en comparaison avec le délai de stockage.

31 | P a g e

La somme des délais d’exécution des processus de fabrication correspond au Temps de Traitement appliqué à chacune des pièces. L’exemple de la Figure 31 permet de mieux comprendre ces notions la demande client est de 100 pièces par jour.

Figure 31 Exemple d’une ligne de temps utilisant les temps de valeur ajoutée

III.2.11Cartographie de la chaîne de valeur terminée : Pour réaliser la cartographie du flux de valeur VSM « Value Stream Mapping », nous avons procédé comme suit : 

Collecter les informations relatives aux quantités commandées.



Représenter les processus de création de valeur dans leur chronologie existante.



Représenter les triangles des stocks en cours.



Représenter le fournisseur de matière première



Représenter les flux d’informations et le système de gestion de production centrale



Représenter le client et l’acheminement des produits finis (expédition)



Calculer le délai de production et le temps de traitement (valeur ajoutée)

32 | P a g e

La collecte des données est maintenant terminée, nous avons dans un premier temps récolté les informations en suivant le flux de matière et flux d’informations pas à pas dans le but de réaliser la cartographie de l’état actuel, après, on a installé la logiciel EDRAW MAX sur pc pour schématiser les données collectées précédemment.

Maintenant la cartographie de la chaine de valeur est schématisé comme dans la figure 32 à partir de cette cartographie de l’état actuel, nous pouvons identifier les différentes sources de gaspillage, pour les analyser en se basant sur le diagramme d’Ishikawa dans le but de trouver les causes racines de ce gaspillage qui va nous aider a élaboré un plan d’action.

33 | P a g e

Figure 32 La carte VSM de l’état actuel de l’entreprise ECLAIR-PRYM TUNISIE

34 | P a g e

III.3. Analyse : La troisième partie de la démarche VSM est une étape de transition ; elle a pour but l’analyse de l’état actuel afin de réfléchir à l’état futur. III.3.1. Contexte du problème : Un élément qui surprend lorsqu’on regarde la carte VSM de l’entreprise ECLAIR-PRYM TUNISIE est le temps de traitement 8.96 secondes comparé au Lead Time 5.86 jours. Le rapport des deux est égal à 0.0001, ce qui veut dire que Figure 33 déroulement de l'étape d'analyse seulement 0.01% du temps passé par les produits dans l’entreprise est du temps de valeur ajoutée. La carte VSM explique clairement ce que sont les 99.99 % restant : du temps de stockage, c'est-à-dire du temps d’attente entre deux processus. Les problèmes rencontrés par l’entreprise concernant le flux de fabrication de ce produit sont résumés dans le tableau 5 En quoi l’état actuel pose problème ? Déplacements inutiles des opérateurs Variation des volumes La Durées de changements de fabrication longues Le Temps de control est important (30 min) Le temps d’attente entre deux processus est très élevée (5.86 jours) Mauvaise disposition des machines des stockages excessifs ont été observés en amont du poste pose curseur (9149 pièces) 5S non respecté L’atelier n’arrive pas à satisfaire les demandes des clients à temps Temps de cycle de pose curseur est très élevée (5.53 secondes) L’atelier ne respecte pas les délais de livraison fixés avec le client ressources financières limitées pour la modernisation Tableau 5 Synthèse de l'état existant

35 | P a g e

III.3.2. Cibles et objectifs à atteindre : Le contexte dans lequel s’inscrit l’entreprise découle d’une volonté de réduction des coûts de fabrication et d’accroissement de sa réactivité par la réduction des gaspillages. L’entreprise souhaite réduire son délai de fabrication, atteindre un taux de service de 90% et réduire le temps d’attente. Finalement, l’objectif majeur de l’entreprise est l’augmentation du temps de création de valeur ajoutée.

III.3.3. Analyse des causes racines du problème : La réalisation de VMS dans l’atelier de fabrication des fermetures a dévoilé un gaspillage énorme. L’analyse des causes racines du problème est réalisée à partir du diagramme d’Ishikawa: Méthodes, Matière, Machine, Main d’œuvre, Milieu. Pour réaliser le diagramme Ishikawa, nous avons réfléchi avec notre encadrante Madame Imen ouni à toutes les causes de gaspillage que nous avons, ensuite, classés suivant les 5M comme la figure 34 l’indique.

Méthodes : 

5S non respecté : Désordre dans la disposition des machines, des outils, des bacs, des corbeilles, de stock.



Aucun indicateur pour chaque poste sur la quantité maximale à produire.



Absence des règles détectant les sources de gaspillage



Absence d’optimisation de la disposition de l'équipement et du personnel pour utiliser au mieux l'espace et améliorer la productivité.



Absence de contrôle de la surproduction



Absence de procédure claire pour les produits non-conforme



Absence des fiches d’instruction de travail au niveau de chaque poste de travail



Délai d’attente entre les étapes du processus est élevé.



La charge de travail est supérieure à la capacité de l’atelier



Mauvaise organisation au cour la production



Un retard dans la détection de la non-conformité

Matière :

36 | P a g e



La surproduction : des stocks excessifs ont été observés en amont du poste pose curseur



Le stock des produits semi-finis prends un espace énorme dans la chaine de production



Absence des zones des stocks dans la ligne pour les produits non conforme 

Manque des étagères pour les curseurs.



Présence des objets unitile au niveau la ligne (déchets, matériels,...)

Main d’œuvre 

Déplacements inutiles

Machine 

La manière de travail au niveau de la pose curseur est fatigante.



Temps de changement est trop élevé



Absence de la modernisation



Existence des Machines non utilisées



aucune indication sur les états des machines

Milieu 

Les postes de travail ne sont pas bien organisés



Les espaces de travail et les allées ne sont pas délimités



Présence des outils unitile dans la chaine de fabrication

37 | P a g e

Figure 34 Diagramme Ishikawa de l’atelier des fermetures FGS4

38 | P a g e

III.4. Dessin de l’état futur : Pour construire la cartographie de chaîne de valeur de l’état futur nous nous sommes appuyés sur la méthode développée par Rother et Shook (Rother et Shook, 2009). Cette démarche est guidée par les réponses obtenues aux 8 questions suivantes :

1. Question Quel est le Takt Time de la chaîne de 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

fabrication ? Question Les produits finis sont-ils séjourner dans un dépôt ou seront-ils directement acheminés au quai d’expédition ? Question Où est-il possible d’établir un flux continu ? Question Où est-il nécessaire de mettre en place un flux tiré ? un couloir FIFO ? Question Quel sera le processus régulateur ? Question Comment sera lissée la charge ? Question Quel sera le pas de production ? Question Quelles sont les autres améliorations à mener ?

Question 1 : Quel est le TAKT Time de la chaine de fabrication ?

Le terme Takt est un mot allemand qui signifie la baguette du chef d’orchestre. Ainsi, il faut produire au même rythme que le marché demande nos produits de façon à éviter les pénuries ou de créer des stocks. Le Takt Time cadence le processus de fabrication sur le rythme de la demande client. Il se calcule suivant la formule : TAKT TIME = Temps d’ouverture total / Demande client journalier

Sauf les arrêts autorisés sont déduits comme pauses, repas, réunions, nettoyage de poste. La cadence n’autorise pas les arrêts machines exemples : pannes, changements de séries. Afin de satisfaire la demande client, tous les temps de cycle des différents processus de la production doivent être inférieurs ou égales au TAKT Time. ECLAIR PRYM TUNISIE travaille en une seule équipe en 570 minutes par jour avec 30 minutes pause donc temps disponible quotidien est égale à 540 minutes, un volume de vente journalière de 5608 pièces et 23.5 Jours ouvrable par mois. 39 | P a g e

TAKT TIME ECLAIR-PRYM = 540 *60/ 5608 = 5.77 s akt TIME ECLAIR-PRYM = (9.30- 0.5) *3600/ Demande =

Pour rependre à la demande clients, l’entreprise ECLAIR-PRYM TUNISIE doit produire une pièce chaque le 5.77s. Il faut

Adapter le rythme de production au rythme de

consommation du Client. La figure 35 représente la variation de temps de réglage (Batch to Batch) et de temps de cycle par rapport au takt time (Les temps de changement de fabrication Product to Product ne sont pas pris en compte car les équipements sont dédiés aux fermetures P01, P30, P30 MA WTBS qui ont la même composition).

Temps de cycle (secondes) 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

Temps de cycle (seconde) TAKT TIME = 5,77 5,53 0,85

Gapping

Pose cursseur

0,93

0,53

1,1

Pose arret

Coupe

Emballage

Figure 35 Histogramme de Temps de cycle des processus de ECLAIR PRYM TUNISIE

Poste

Gapping

Temps de 0.85 s cycle

Pose curseur

Pose arrêt

Coupe

Emballage Total

Moyenne

5.53s

0.93s

0.53s

1.1s

1.8s

8.96s

Tableau 6 temps de cycle

Tous les temps de cycle des différents processus de la production des fermetures (Gapping , Pose curseur , Pose arrêt, Coupe , Emballage) doivent être inférieurs ou égales au Takt Time pour satisfaire la demande clients et pour éviter les retards des livraisons . Les temps de cycle de chacun des processus de fabrication est inférieur au Takt TIME et ne le dépassent pas sauf le pose curseur est presque égale au Takt time par contre le temps de cycle global de la chaine est de 8.96 s qui dépasse Takt time c’est-à-dire que la charge de travail est supérieure à la capacité de l’atelier donc il faut multiplier les postes pour absorber la charge dans le but de satisfaire la demande client. 40 | P a g e

Question 2 : LES FERMETURES ECLAIR SERONT DIRECTEMENT ACHEMINES AU QUAI D’EXPEDITION.

La production de fermeture FGS4 se fait sur commande tel que schématisé dans la figure 36 Il n’est donc pas possible de constituer un stock de produits finis à la fin de la chaîne de valeur.

Figure 36 ACHEMINES AU QUAI D’EXPEDITION.

Question 3 : Où est-il possible d’établir un flux continu ? Un processus en flux continu est la réalisation d’un produit à la fois, chacun des produits passant d’une opération à l’autre de la chaîne de fabrication sans période d’arrêts entre les étapes Dans le dessin de l’état futur, si un flux continu est instauré entre deux processus comme dans l’exemple de la Figure 37, alors leurs délais d’exécution se cumuleront et les deux cases processus fusionneront pour n’en former qu’une seule. Mais attention au temps de cycle doit être inférieure au Takt Time.

Figure 37 la structure des îlots isolés et le flux continu

41 | P a g e

Pour L’entreprise ECLAIR-PRYM TUNISIE, le regroupement des étapes de production des fermetures est impossible à cause des plusieurs raisons : 

la réglementation impose

des contrôles

entre les étapes de fabrication, le

rassemblement très important des opérations induit un temps de cycle global supérieur au Takt Time en plus. 

La pose curseur possède un délai d’exécution trop long.

Pour conclure, il n’est pas possible d’établir un flux continu pour la production des fermetures ECLAIR.

Question 4 : Où est-il nécessaire de mettre en place un flux tiré ? Un couloir FIFO ?

Dans le cas de la société ECLAIR-PRYM TUNISIE la fabrication de fermeture se fait sur commande, non répétitives ou à demande ponctuelle, un flux tiré avec dépôt kanban n’est pas applicable dans ce cas-là, on générera alors un flux tiré en positionnant un couloir PEPS (premier entré premier sortie) entre le procédé client et le procédé fournisseur. Nous avons établi un couloir PEPS prend en considération la demande client en fonction de la charge de travail du procédé fournisseur. Le couloir FIFO s’établit entre deux processus discontinus pour faire la liaison. Son principe est simple : Lorsqu’une pièce sort du processus amont, elle entre dans le couloir FIFO et se place en tête de file, c’est elle qui sera prélevée en premier par le processus aval si d’autres pièces sont produites par le processus amont avant que la première pièce n’ait été consommée par le processus aval, alors elles seront stockées en file indienne et utilisées suivant leur ordre d’arrivée. Donc, il est possible de mettre en place un couloir FIFO dans le cadre des trois fermetures qui nous intéressent la première pièce qui sort du Gapping sera la première traiter dans la pose curseur ainsi de suite jusqu’à L’emballage. Le couloir FIFO possède une capacité maximum qui, lorsqu’elle est atteinte, stoppe la production du processus amont la production ne reprendra que lorsqu’une partie des stocks aura été prélevée. La capacité maximum du couloir FIFO pour la fabrication des fermetures doit être égale à la demande clients journalier qui est égale à 5608 fermetures équivalentes à 7 bacs par jour. Lorsque le couloir FIFO est plein, on arrête de produire et l’on recommence lorsqu’il y a un bac vacant. Tel que la figure 38.

42 | P a g e

Figure 38 Fonctionnement d'un couloir FIFO

Question 5 : Quel sera le processus régulateur ?

IL devient possible de piloter l’ensemble de la production en agissant seulement sur l’un d’entre eux. Il sera nommé processus régulateur, et propagera les informations provenant du contrôle de la production à l’ensemble de la chaîne. Il y a une règle incontournable dans la désignation du point de programmation que représente le processus régulateur ; il ne peut pas y avoir de zone de stockage et ou de flux tiré en aval du processus régulateur. C’est pourquoi, le choix se porte souvent sur le processus situé juste après le dernier stock de la chaîne de valeur. Dans le cas de l’entreprise ECLAIR-PRYM TUNISIE où la production se fait sur commande et les procédés sont reliés par des Couloirs PEPS jusqu’à l’expédition, il s’agira du procédé en amont du PEPS La programmation se fera donc sur le pose arrêt comment dans la figure 39

Figure 39 Le processus régulateur dans le cas de ECLAIR-PRYM TUNISIE dont laquelle la production se fait sur commande

43 | P a g e

Question 6 : Comment sera lissée la charge ? Le lissage de la charge est représenté sur une carte VSM avec l’icône de la figure 40 Il englobe deux notions distinctes : le lissage des volumes et le lissage des types de produit.

Figure 40 Icône de lissage de charge

Le lissage des volumes : c'est-à-dire de fixer un rythme de fabrication, plutôt que de délivrer une liste de lots à produire dans la journée sans se soucier du moment où ce sera fait.

Le lissage des types de produit : Il est plus pratique de produire de nombreuses pièces du même type à la suite, puis de reconfigurer le matériel et de démarrer une nouvelle série de pièces différentes des précédentes. La logique productive suggère de suivre l’ordre de fermeture de S4 CE AL P30 MA puis 2155 de S4 CE AL P01 MA en fin 1049 fermetures de S4 CE AL P30 MA WTBS ou on planifie la fabrication des produits par type de fermeture, par exemple les produits P30 MA le lundi, les P01 MA le mardi et les P30 MA WTBS le mercredi... afin de minimiser les changements de fabrication. Cette situation est généralement compensée par des stocks importants, la production de produits successifs de même type allonge les délais de production et les délais de livraison en plus la production se fait sur commande et la livraison vers les clients est journalière. Alors pour réaliser le lissage de la charge il est nécessaire de mettre en place un casier de lissage qui consiste à regrouper les ordres de fabrication et les organise par rapport au pas de production (Le pas de production est l’unité de temps selon laquelle le contrôle de production organisera la fabrication des fermetures). Le casier de lissage comprendrait les ordres de fabrication, correspondant à la demande du client qui désigneraient quel type de fermeture devra traiter au niveau de la pose arrêt et dans quel ordre tel que la figure ci-dessous :

44 | P a g e

Figure 41 Lissage de la charge entre le contrôle de la charge et le processus régulateur

.

Question 7 : Quel sera le pas de production ? Le pas de production est l’unité de temps de travail utilisé pour planifier et organiser la production. Un ordre de fabrication sera émis à chaque pas de production. Il peut par exemple être défini comme le temps de cycle du processus régulateur, ou le temps nécessaire pour produire une unité de conditionnement Le pas de production, l’unité de temps selon laquelle le contrôle de production organisera la fabrication des trois fermetures S4 CE AL P30 MA, S4 CE AL P01 MA, S4 CE AL P30 MA WTBS. Le temps de constitution d’un bac dans la pose arrêt est de 12 min 40 sec (ou 744 sec.). Cela signifie que toutes les 12 minutes, le procédé régulateur produit un bac Puisque 12 minutes n’est pas une unité de mesure pratique, nous choisirons un pas de production de 30 minutes. La boîte heijunka, la boîte de lissage ou le casier de lissage sera donc placé devant la pose arrêt. Il sera découpé par tranche de 30 minutes et comportera les ordres de fabrication. Cette mécanique se concrétise au moyen de ce qui est appelé la boîte heijunka ou boîte de lissage. C’est le planificateur qui attribue les ordres de fabrication dans les boîtes heijunka, ainsi il assure le lissage à la fois de la charge et de la combinaison de produits.

45 | P a g e

Question 8 Quelles sont les autres améliorations à mener ?

D’autres améliorations peuvent être apportées à ce nouveau fonctionnement comme : 

les stocks de matières premières provenant des fournisseurs pourraient être gérés par des Kanbans.



Discuter avec le client concernant la taille de lot si elle peut être diminuée alors la production gagnera en flexibilité.



Modernisation et innovation des équipements

La construction de la VSM de l’état futur est désormais achevée, à l’aide de la logiciel EDRAW MAX nous avons schématisé la cartographie de l’état futur et constitue la figure 42.

46 | P a g e

Figure 42 Cartographie de l'état futur

47 | P a g e

III.5. Plan d’action : Pour déterminer l’ordre d’importance des causes gaspillage, nous avons demandé aux responsables de donner un poids entre 1 et 10 à chaque cause, la cause qui fait le plus de gaspillage aura le poids le plus haut. Comme dans le tableau 7. Figure 43 Mise en place d'un plan d'action

Numero 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Causes Surproduction Mauvaise implantation des machines La durée de changement de fabrication est longue 5s non respecté charge de travail supérieur a la capacité de l'atelier plusieurs déplacements unitile Manque de flexibilité aux changements de commande absence modernisation et de l'innovation perte de commande a cause de surcharge la manière au niveau de la pose curseur est fatigante Les espaces de travail ne sont pas clairement délimités retard dans la détection de la non-conformité aucune indication sur l'état de la machine absence de fiche d'instruction de travail au niveau de chaque poste absence des zones de stockage pour les produits non-conforme dans la ligne de production

5M Poids Matière 10 Méthode 10 Machine 10 Méthode 8 Méthode 8 Main d'œuvre 8 Méthode 8 Méthode 7 Milieu 4 Machine 3 Méthode 3 Matière 3 Machine 2 Méthode 1 Matière 1 ToTal

86

Tableau 7 Classification des causes gaspillage selon les pondérations

A partir du tableau 7 il nous est devenu possible de représenter le diagramme de Pareto sur Microsoft Excel tel que le montre la figure 44.

20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Causes

%Cumule

Figure 44 Classification des problèmes

frequence

Diagramme de Pareto

Selon le principe Pareto seule 20% des causes représentent 80% du gaspillage nous devons donc dans notre cas agir sur les causes majeures pour garantir une amélioration rapide et remarquable. Les 8 causes principales qui sont identifié après avoir appliqué la méthode de Pareto :

 Surproduction  Mauvaise implantation des machines  La durée de changement de fabrication est longue  5S non respecté  charge de travail supérieur à la capacité de l'atelier  plusieurs déplacements unitiles  Manque de flexibilité aux changements de commande  Absence modernisation et de l'innovation

Nous devons déployer en priorité des actions pour résoudre ces huit problèmes. Un plan d’action a été mise en place avec l’aide de notre encadrante madame Ouni Imen représenté dans le tableau ci-dessous :

49 | P a g e

Figure 45 Plan d'action

III.5.1 Résolution des problèmes de surproduction et de mauvaise implantation des machines : III.5.1.1. État actuel de la chaine de production :

Machine

Opération

Temps de traitements

Nombre des operateurs

(seconde)

M1

Gapping Combiné

0.85 s

2

M2

Control

2.24s

1

M3

Pose curseur

5.53 s

3

M4

Pose arrêt

0.93 s

2

M5

Control

0.78 s

1

M6

Coupe

0.55 s

1

M7

Emballage

1.1 s

2

Tableau 8 Gamme opératoire de produits

L’atelier de fabrication des fermetures

se décompose en quatre

machines déposées

linéairement, la machine Gapping combiné présente la première étape de fabrication de fermeture qui consiste à enlever les spires entre deux fermetures consécutives.

Une

fois la partie séparant les fermetures est gappée (vidée), la chaîne est introduite

immédiatement au sein du Bloc Réunion pour la fixation de réunion métallique, lorsque la quantité demandé est traité le produits semi-fini sera transporté vers la pose curseur pour la fixation de curseur après avoir été contrôlé par une opératrice pour vérifier si le fermeture a bien été gappée au bon endroit . Ensuite la fermeture sera transportée vers la pose arrêt pour poser le métal sur la chaine, Une opératrice contrôle visuellement le positionnement de métal sur la fermeture après avoir été subit au traitement Enfin la fermeture sera transporté pour l’emballé et l’expédié. 51 | P a g e

La circulation des fermetures entre les différents processus de fabrication est à travers des bacs. III.5.1.2. Révision de la gamme opératoire et du déroulement des activités : Une étude critique du déroulement général de la production a soulevé les points suivants : 

Chemin parcouru par le produit plus ou moins longs : 40 .5m pour des machines de petite taille.



Un stock important qui attend devant le poste curseur (opération critique, qui demande du temps et la manière de travail au niveau de ce poste est fatigante pour les opératrices).



La control situé en avale de Gapping dure longtemps car l’opératrice contrôle manuellement la quantité lancée pièce par pièce.



Période d’attente élevé entre les processus de fabrication : Lead TIME est égale à 5.86 jours



Présence de plusieurs machines inutilisées dans la ligne de production

Nous avons décidé de réétudier la mise en ligne des équipements de production de façon à : Simplifier le flux de matière Combiner des opérations ou rapprocher des postes de travail afin de réduire les temps de transport et les distances parcourus. Réduire les temps d’attente entre les processus Régler le niveau de stock Contrôler la surproduction III. 5.1.3. Application de la méthode des antériorités et la mise en place d’un couloir FIFO : III.5.1.3.1. Application de la méthode des antériorités :  Objectifs : La méthode des antériorités est un outil efficace pour déterminer et corriger la mise en ligne de nos équipements de production, ainsi nous pourrons optimiser les moyens à disposition.  Démarche d’application de la méthode des antériorités :

52 | P a g e

Première étape : On a placé dans chaque colonne les machines qui interviennent avant la machine considérée. Gapping Combiné

Pose curseur

(M1)

(M2) M1

Pose arrêt

Coupe

Emballage

(M3)

(M4)

(M5)

M1

M1

M1

M2

M2

M2

M3

M3

antériorités

M4

Deuxième étape : On place et on raye les machines qui n’ont pas d’antériorité à tour de rôle jusqu’à en avoir toutes les machines rayées dans le tableau.

M1

M2

M3

M4

M5

(Gapping Combiné)

(Pose curseur)

(Pose arrêt)

(Coupe)

(Emballage)

M1

M1

M1

M1

M2

M2

M2

M3

M3

antériorités

M4

L’implantation finale est la suivante : M1

 Interprétation : 53 | P a g e

M2

M3

M4

M5

Alors la disposition finale est confirmée et reste inchangée par rapport à la disposition initiale des machines dans l’atelier. Nous constatons que le problème de notre implantation n’est pas dans l’enchainement optimal des opérations mais plutôt dans la circulation de flux de matière entre le processus de fabrication. III.5.1.3.2. Mise en place d’un couloir FIFO :  Objectifs : Le but est d’éviter de créer une situation de surproduction et d’accumulation des produits dans le stock et de contrôler de la surproduction.  Mise en œuvre d’un couloir FIFO (First in first out) : La production se fait sur commande non répétitive, l’élaboration d’un flux continu qui regroupe les étapes de production des fermetures n’était pas possible à cause de plusieurs raisons : Premièrement, le contrôle imposé entre les étapes de fabrication de fermeture, en amont de la pose curseur et en aval de la pose arrêt. Deuxièmement, l’emballage est utilisé pour la production d’autres familles de fermetures, en plus, la pose curseur possède un délai d’exécution trop long qui est égale à 5.53 secondes. Enfin, le rassemblement des opérations de fabrication des fermetures induit un temps de cycle supérieur au Takt Time, dans ce cas-là il y a deux autres alternatives : flux tiré avec dépôt de stockage ou le couloir FIFO. Dans le but d’éviter de recréer une situation de surproduction et d’accumulation des produits dans le stock : on commence par le flux tiré avec dépôt de stockage, son principe est simple basé sur la méthode Kanban dont laquelle le processus client retire du dépôt de stockage ce dont il a besoin, au moment où il en a besoin, puis le processus d’approvisionnement lance la production des éléments qui viennent d’être retirés du dépôt pour les remplacer. Dans notre cas, le système Kanban ne peut pas être applicable efficacement car la production ce fait sur commande, la demande non répétitive avec une grande flexibilité de changement de commande. 54 | P a g e

Donc, pour régler le niveau de stock, un couloir FIFO a été mise en place entre le processus de production qui assure un flux tiré entre la procédure client et la procédure fournisseurs : La première pièce qui sort du gapping combiné sera la première qui va être traité pour la pose curseur ainsi de suite jusqu’à l’emballage en contrôlant la quantité des pièces maximales qui est égale à la demande journalière : 5608 fermetures, lorsque le couloir FIFO atteint 5608 fermetures on stoppe la production et on recommence la production lorsque il y a un bac vacant. Pour conclure la Mise en place d’un couloir FIFO entre les processus était la solution plus efficace pour le cas de l’entreprise ECLAIR-PRYM à fin d’éviter les niveaux des encours élevés et de contrôler la surproduction. III.5.2. Changement des emplacements des postes de travail : Un plan d’action a été mis en place pour changer les emplacements des postes de travail de façon à réduire les distances parcourus. Le plan d’action est le suivant :

Action

Responsable

Délais

Eliminer les anciennes machines de Maintenance et 2 semaines Gapping non utilisées pour gagner de la méthode place dans toute la ligne de production. Approcher la machine gapping de la Maintenance et 1 semaine poste pose curseur après avoir Eliminer méthode l’ancien machine gapping qui se trouve entre les deux processus. Déplacer la poste d’emballage près de la Maintenance et 1 semaine poste Coupe. méthode Tableau 9 Plan d’action d’amélioration de l’implantation

55 | P a g e



Avant élimination de l’ancienne machine de gapping :

Figure 46 Ligne de production de fermeture avant élimination de machine



Apres élimination :

Figure 47 la ligne de production après la modification

56 | P a g e

III.5.3. Ordonnancement de système de production de fermeture :  Objectifs :

Réduire au minimum le temps total d’exécution de tous les jobs, aussi appelé makespan et noté Cmax. Le système de fabrication de fermeture est un système de type flow-shop c’est à dire Un ensemble de N jobs doit être traité sur un ensemble de M machine Tous les jobs passent sur toutes les machines dans le même ordre. Chaque machine ne peut effectuer qu’une seule opération à la fois et job ne peut avoir qu’une seule opération en cours de réalisation simultanément stockage inter-machines est définie et la préemption d’opérations n’est pas autorisé La Figure 48 illustre un exemple de système de production de type Flow et M machines.

Figure 48 Flow-Shop classique

Dans ce chapitre, nous présentons une méthode de résolution approchée pour résoudre les problèmes de type Flow-Shop sans contrainte de blocage. III.5.3.1. Application de l’Heuristique NEH Les algorithmes NEH présentés dans cette section ont pour but de minimiser la durée totale du traitement Cmax ou Makespan . L’heuristique NEH est l'une des heuristiques les plus connues pour résoudre les problèmes d’ordonnancement de type Flow-Shop dans le cas à plus de deux machines (Nawaz, Enscore et Ham, 1983). Cette heuristique est non seulement efficace, mais aussi très simple à programmer. La résolution du problème consiste à déterminer l’ordre de passage des jobs sur l'ensemble des machines ainsi que les instants de début et de fin des opérations des jobs afin de réduire au minimum le temps total d’exécution de tous les jobs, aussi appelé makespan et noté Cmax. 57 | P a g e

L’algorithme suivant rappelle le fonctionnement de cette heuristique.

1er étape : Classer les jobs par ordre de∑𝑚 𝑗=1 𝑃𝑖, 𝑗 décroissants. j: nombre de jobs. m: nombre de machines. Pi j: processing time ou délais d’exécution du job i sur la machine j.

Nous avons élaboré le tableau ci-dessous qui résume les délais d’exécution pour chaque produit : Jobs (3)

Machines (m) Gapping Combiné

Pose curseur

(M1)

(M2)

Pose arrêt

Coupe

Emballage

(M3)

(M4)

(M5)

Somme de délais d’exécution (minute) ∑𝑚 𝑗=1 𝑃𝑖, 𝑗

J1 : S4 CE AL 31 min P01 MA

199 min

33 min

20 min

39 min

322 min

J2 : S4 CE AL 15 min P30 MA WTBS

97 min

16 min

10 min

19 min

157 min

J3 : S4 CE AL 34 min P30 MA

222 min

37 min

22 min

44 min

359 min

Tableau 10 les délais d'exécution pour chaque job

58 | P a g e

Ensuite nous avons Classé des jobs selon l’ordre décroissant de la somme de délais d’exécution :

J3J1J2 2ème étape : Ordonnancer les deux premiers travaux J3 et J1 dans l’ordre minimisant le Cmax

Diagramme de gantt J3-J1 CMax= 547 minutes 0

100

200

300

400

500

600

700

Machines

M1 M2 M3 M4 M5 J3

Temps mort

J1

Figure 49 Diagramme de Gantt pour la séquence J3-J1

Diagramme de Gantt J1-J3 Cmax = 555 minutes 0

100

200

300

400

500

600

Machines

M1

700 J1

M2

Temps mort

M3

J3

M4 M5

Figure 50 Diagramme de Gantt pour la sequence J1-J3

Après avoir établit le diagramme de Gantt pour les deux séquences J1J3 et J3J1 on peut conclure que la meilleure séquence est J3J1 avec un Makespan qui est égale à 547 minutes. 3ème étape : Ensuite, prendre chaque autre travail dans la liste triée et l’insérer à la meilleure position pour la minimisation du Cmax dans l’ordonnancement partiel. 59 | P a g e

Diagramme de Gantt J3-J1-J2 Cmax=597 minutes 0

100

200

300

400

500

600

700

600

700

M1 M2 M3 M4 M5 J3

Temps mort

J1

J2

Figure 51 Diagramme de Gantt pour la séquence J3-J1-J2

Diagramme de Gantt J3-J2-J1 Cmax= 644 minutes 0

100

200

300

400

500

M1 M2 M3 M4 M5 J3

J2

Temps mort

J1

Figure 52 Diagramme de Gantt pour la séquence J3-J2-J1

60 | P a g e

Diagramme de Gantt J2-J3-J1 Cmax=625 munites 0

100

200

300

400

500

600

700

M1 M2 M3 M4 M5 J2

J3

Temps mort

J1

Figure 53 Diagramme de Gantt pour la séquence J2-J3-J1

Alors la meilleure séquence est J3J1J2 avec un Cmax qui est égale à 597minutes. Récapitulation des résultats:

III.5.3.2. Conclusion : Pour conclure, la séquence obtenue après application de la méthode NEH sur le problème d’ordonnancement de la ligne de production de fermeture était une solution pour le problème

61 | P a g e

de type flow-shop classique sans contrainte de blocage par contre l’absence de blocage n’implique pas l’absence de temps mort pour les machines, ni pour les jobs. III.5.4. Application de la méthode 5s :  Objectifs :   

Se débarrasser de l'unitile . Gain de l’espace rendre l’espace de travail propre,

 Pour l’application de la méthode des 5s nous allons appliquer la démarche suivante : 1. Enregistrer la situation initiale par poste de travail. 2. Définir l’objectif 3. Mise en place des 5s 4. Enregistrer la nouvelle situation 5s D’après la période que nous avons passé dans l’usine de’Eclair Prym, nous avons constaté qu’il y a vraiment beaucoup des problèmes au niveau des flux matières, des flux des informations et gestion : L’atelier de production est toujours mal organisé et devient rapidement encombré, des délais s’en suivent pour trouver les pièces et outils nécessaires à la production. Les risques d’accident dans un endroit en désordre sont aussi plus grands. Alors nous avons essayé de faire quelque modification au niveau de la zone S4 et de mettre en place une nouvelle organisation dans l’atelier.  Présentation de l’état actuel de l’usine : Toute démarche de progrès commence par "fixer" l'état initial et à mesurer l'écart par rapport aux objectifs visés.

62 | P a g e

Nous commençons par présenter la situation actuel de la zone de fabrication de fermeture FGS4 donc nous avons remarqué, dès le début de notre travail dans la chaine de production, les problèmes suivantes

Manque de propreté et d’organisation : Puisqu’il y a présence des déchets qui proviennent principalement des emballages des pièces et des autres éléments étrangers

Présence des objets unitile dans la ligne de production

63 | P a g e

:

Absence des étagères pour les curseurs

Mal organisation de Poste de travail

Tableau 11 Enregistrement de l'état initiale de l'atelier de production de fermeture

64 | P a g e

 Le PQQOQCC des 5S :

Pourquoi on a besoin d’appliquer les 5S ? Le besoin en 5S a eu naissance suite à un ensemble de plusieurs facteurs à savoir : o La chaine n’est pas arrangée de la façon optimale qui maximise le gain de l’espace et facilite le travail. o La perte de temps à cause de la mauvaise organisation. o Démotivation des opérateurs vus que les conditions de travail sont défavorables. Quoi ? Une démarche d'amélioration continue d'origine japonaise, c’est un outil qualité appliqué en priorité dans les entreprises industrielles.

Qui ? -

Qui va appliquer cette démarche ?

La responsable qualité nous a confié cette mission. Alors nous avons essayé de résoudre ces problèmes afin d’établir un arrangement adéquat des pièces et des bonnes conditions de travail. -

Qui est concerné ?

Les 5S ne peuvent pas réussir sans l’adhésion de tout le monde c’est à dire ceux qui ont une autorisation d’accès pour pouvoir appliquer cette méthode et arriver à réaliser les résultats demandés. Où ? Nous allons appliquer les 5S dans la zone de production de S4 donc nous allons proposer une nouvelle organisation dans le but d’avoir une zone rangé, propre, organisé et efficace. Quand ? Pendant le mois de mai Comment se manifeste le problème? Le problème de la chaine se manifeste par : 65 | P a g e



Un mauvais arrangement des pièces.



Une perte de temps.



Une mauvaise exploitation de l’espace .

Combien ça coute ? Cette démarche ne demande pas trop de dépenses budgétaires, juste un peu de temps consacré à l’élaboration. Combien ça rapporte ? L’application de la démarche 5S est profitable à 100% par exemple elle facilite l’accès et la recherche des pièces c'est-à-dire gain du temps et par la suite gain d’argent. Nous avons fait un audit dont le but de suivre l’évolution du chantier dans la zone S4, d’obtenir un diagnostic sur son état et ses dysfonctionnements. Nous avons préparé un check liste qui nous permet d’évaluer de réaliser notre audit Les résultats de l’audit sont les suivants :

66 | P a g e

Figure 54 check list d'audit 5s

67 | P a g e

 Objectifs lors de l’audit : Les principaux objectifs détectés lors de l’audit sont :  

Éliminer les objets inutiles, objets personnels, outils, etc. qui ne sont pas nécessaires. Mettre à disposition des moyens de nettoyage là où il n’y a pas (gapping, pose curseur et coupe)



Nettoyage de zones de travail et postes de travail



Ranger systématiquement les pièces (bobines, métal,



Remettre les caisses et étagères dans des emplacements adéquats



Éliminer les postes de travail qui ne sont pas exploités

outils de travail et documents

 Mise en place des 5s : Nous avons consacré une période importante dans l’application de la démarche 5S pour traiter les défaillances détectés lors de l’audit et pour aboutir à un résultat satisfaisant et avantageux. Le tableau ci-dessous prouve le changement de la zone :

Taches

Nettoyage et élimination des choses hors usage

68 | P a g e

Avant

Après

Organisation des bureaux

Réorganisation en profondeur de la matière première.

69 | P a g e

Assurer la propreté et réduire le désordre da la chaine Coupe

Réduire le désordre de la chaine d’emballage.

70 | P a g e

Mettre les produits semi finis nécessaires dans des bacs.

Figure 55 Amélioration de la chaine de production

III.5.5. Application de la méthode SMED sur la machine Gapping combiné :  Objectif : Réduire le temps d'un changement de série.  Démarche :

* Identification des réglages. *Séparation des réglages internes et externes. *Transformation des réglages internes en réglages externes. *Rationnaliser les opérations.  Identification des réglages :  La machine Gapping combiné : 1.

Fait sortir la matière première du magasin.

2.

Vérifier la couleur de la bobine et du ruban.

3.

Monter le ruban sur le support.

4.

Entrer la bobine en métal nécessaire pour réaliser la réunion.

5.

Régler la longueur de la fermeture sur la machine

71 | P a g e

6.

Saisir la quantité commandée sur la machine

7.

Nettoyer la machine

8.

Démarrer la machine

9.

vérifier la longueur des fermetures.

On va ensuite, distinguer entre les opérations externes (ils correspondent à des opérations qui se font lorsque la machine est arrêtée) et les opérations internes (ils correspondent à des opérations qui se font lorsque la machine est en fonctionnement). Le temps de changement du Gapping prend 82 ,2s, voici le tableau qui reprend les constatations observées lors de ce changement de série. N°

Tâche/opération

type

Durée : (Seconde)

1

Sortir matière premier

externe

18 ,94

2

Monter le ruban

externe

10 ,03

3

Monter la bobine

externe

30 ,54

4

Nettoyer

externe

10

5

Réglage de longueur

externe

05 ,90

6

Saisir de la quantité

interne

06 ,07

7

Vérifier la longueur fermeture

interne

10 ,59

Tableau 12 temps de réglage pour la machine gapping

 Analyse et résultats : Le tableau récapitulatif ainsi obtenu permet de mettre directement certaines constatations en évidence : 

Sortir la matière première se fait lorsque la machine est en arrêt c’est une opération qui ralenti le temps de changement.

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

Le nettoyage est une opération qui se fait au cours de l’arrêt de production alors qu’il est préférable de le faire lorsque la machine est en cours de production.

Il faut donc : 

S’assurer de la disponibilité des matières premières ou de l’équipement nécessaire au cours de la production.



Nettoyer la machine lorsque la machine est en marche.

N°

Tâche/opération

Type

Durée (second)

1

Sortir la matière première

interne

18 ,94

4

Nettoyage

Interne

10

Tableau 13 Convertissons de tache interne en tache externe

III.5.6. Résolution du problème de surcharge de travail et équilibrage de poste du travail : La solution du problème soit : 

L’élimination des goulots d’étranglement, (l’opération de pose curseurs est un peu proche de Takt-Time et présente un temps de cycle très élevé par rapport aux autres poste du travail) par :  automatisation de la pose curseur à cause de temps de cycle très élevé, acheter une machine et réorganiser l’usine avec équilibrage des charges, remplacer le poste de pose curseur par une machine. (L’achat d’une machine représente une dépense importante pour la société ECLAIR-PRYM-TUNISIE. En effet, cette solution va permettre la réalisation toutes les commandes et d’augmenter les ventes.  Doubler le nombre de postes de pose curseur  soutenir l’équipe par une autre opératrice

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 on peut exiger à l’opératrice de compenser le petit manque par un effort supplémentaire qui peut être gratifié.



La machine Gapping a plus de capacité que nécessaire, pour le temps en réserve elle peut être exploitée pour d’autres produits hors de cette famille. IV. Analyse de l’application des outils Lean Manufacturing et optimisation du flux de fabrication, gains obtenus:

Dans la suite nous allons comparer les indicateurs et le VSM avant et après l’application des améliorations. Indicateur

Etat initial

Etat après réalisation de vsm

Capacité de production (pièces/jour)

5608

5608

Nombre d’opératrice dans la chaine de 10 valeur

10

Stock en attente devant le poste pose 9149 pièces curseur

Max 5608 pièces

Longueur des trajets dans la chaine de 40.5 m valeur

36 m

Délais de production globale (VSM)

8.96 secondes /pièce

8.96 secondes/pièce

Délais d’attente de produits semi-finis entre 5.86 jours les processus

5 jours

Temps de réglage pour la machine gapping 82.2 secondes

53.26 secondes

Tableau 14 Comparaison des indicateurs de l’état initial et l’état amélioré Cette amélioration a apporté des gains directs qu’on peut évaluer quantitativement mais d’autres gains non chiffrés peuvent êtres remarqués tel que :

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 Production orientée sur le flux continu de matières  Limitation de niveau des encours et contrôle de la surproduction  Processus de production flexibles  Le système 5S, la prévention et la conservation par l’opérateur  Réduire le temps nécessaire aux changements d'outils  Le temps de traitement (temps vert) n’a pas été modifié, le remaniement qui a été mené n’a concerné que les stocks, c'est-à-dire les gaspillages (temps rouge). .  Le rapport du temps de traitement sur le Lead Time était augmenté  L’organisation du plan de travail en un environnement fonctionnel  Une diminution de 50% des stocks  Le personnel a rapporté une amélioration de l’ergonomie des postes de travail et de la flexibilité  Une diminution des déplacements inutiles liés à la réduction de la surface destinée à la production  Une amélioration obtenue concerne le taux de service client et la productivité (observé sur une durée d’une semaine pendant le mois de mai)

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Conclusion General

Ce rapport résume notre projet fin d’étude au sein de l’entreprise ECLAIR-PRYM TUNISIE, le départ pour ce projet était la représentation et l’analyse du VSM (Value Stream Mapping) de l’état actuel ensuite la réalisation d’une cartographie d’état futur enfin l’élaboration d’un plan d’action. L’objectif est de réaliser des améliorations par l’utilisation d’outils Lean.

Pour améliorer la performance industrielle d’entreprise ECLAIR-PRYM TUNISIE nous avons proposé plusieurs méthodes contribuant au développement d’un système industriel Lean adapté aux spécificités locales de cette société.

Cependant les outils du Lean doivent être utilisés avec précaution et adaptés à l’environnement car le risque est de se perdre dans la multitude d’informations et d’outils existants et d’en oublier le bien-être de chacun au sein de l’entreprise.

Les outils du Lean permettent la réduction des tâches à non-valeur ajoutée tout en améliorant l’organisation, l’environnement et surtout la productivité.

Notre travail permis d’approfondir la connaissance théorique du Lean afin de mieux appréhender cette démarche.

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BIBLIOGRAPHIE

A. Ouvrages : J. WOMACK, D. JONES, Lean Thinking, Free Press, 1996 M. ROTHER, J. SHOOK, Bien voir pour mieux gérer, Edition française réalisée par l’Institut Lean France, 2008 F. OLIVIER,’exercice de Pharmacie, L’approche Lean : méthodes et outils appliqués aux ateliers de production pharmaceutique, Université Joseph Fourier, Grenoble, 2009 Barbara Lyonnet, Thèse Amélioration de la performance industrielle : vers un système de production Lean adapté aux entreprises du pôle de compétitivité Arve Industries Haute-Savoie Mont-Blanc Kamel Ben, Mémoire, Etude et implémentation d’une production LEAN Manufacturing, Université Virtuelle de Tunis Mélanie MAUGEAIS, projet de fin d’étude, Etude d’un flowshop pour minimiser le Cmax sous diverses contraintes de blocage, École Polytechnique de l’Université de Tours.

B. Cours et Présentations : Cours de M. LAURAS, Gestion des chaînes logistiques – Introduction à la logistique aval, École des Mines d’Albi-Carmaux, 2008

C. Sites Internet : https://hal.archives-ouvertes.fr https://www.actors-solutions.com https://www.strategosinc.com https://www.al-consulting.com https://www.logistiqueconseil.org http://christian.hohmann.free.fr/

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Annexe Annexe 1 : Icônes utilisées dans le Value Stream Mapping.

Annexe 2 : les ordres de fabrication de la famille FGS4 pendant l’année 2014

Annexe 3: la liste des fournisseurs et de matière première pour la famille FGS4