La Conduite Du Changement [PDF]

Zitiervorschau

La conduite du changement : Confrontée à un environnement en perpétuelle mutation, l’entreprise doit intégrer le changement dans ses modes de gestion. La conduite du changement désigne un ensemble de méthodes destinées à créer des conditions favorables pour mettre en œuvre le changement dans l’entreprise.

I-

Généralité sur le changement et la capacité à changer :

Définition du changement : Lorsque l'on consulte les écrits sur le sujet, on trouve les sens suivants : Métamorphose, transformation, amélioration. Le changement peut être défini comme étant " Toute modification d'un état quelconque à un autre, qui est observée dans l'environnement et qui a un caractère relativement durable. Le changement est un ensemble de phénomènes, de mouvements parmi d'autres, un processus continu qui se situe au centre de la réalité des organismes vivants". D'autre part, Beaudoin décrit le changement comme étant la différence entre deux états, l'un représentant la situation actuelle, l'autre, la situation résultante. Un changement apparaît lorsque des forces agissent de façon à modifier une situation initiale, créant ainsi une nouvelle situation. La différence peut être négligeable, imperceptible ou importante. Définition changement organisationnel : Il s'agit de "toute modification observée dans la culture ou la structure d'un système organisationnel et qui a un caractère relativement durable". Cependant, avant de poursuivre, il importe de préciser quelques aspects du changement. D'abord, il suffit qu'une modification quelconque soit observée, donc observable, pour parler de changement. Ainsi ce n'est par une modification qui fait le changement mais plutôt son observation. La 1ère modification est dans les perceptions. Ensuite, la valeur du changement ne dépend pas de son importance intrinsèque mais de l'importance qu'il revêt pour l'observateur. Les types du changement : Il existe différents types de changements, selon leur ampleur (selon qu’ils impliquent ou non une modification de la culture) et selon leur nature (selon qu’ils peuvent s’appuient sur une évolution incrémentale ou nécessitent une transformation radicale) ou encore selon que le changement soit volontaire par l’entreprise ou qu’il soit imposé par son environnement. La performance et la survie d’une entreprise dépendent donc de sa capacité à changer, par adaptation, évolution, reconstruction ou révolution. La dynamique de changement peut néanmoins se heurter à des obstacles au sein de l’entreprise. Les déterminants du changement : La nécessité d’un processus de changement peut provenir de différents facteurs :  Redéfinition de la stratégie : Des mutations dans le contexte économique et concurrentiel peuvent nécessiter un changement de stratégie, source de transformations profondes dans l’entreprise, tel un changement de culture.

 Adoption d’une nouvelle technologie : L’entreprise peut être amenée à adapter ses structures aux évolutions technologiques.  Structure inadéquate : Les structures et procédures peuvent au fil du temps devenir inadaptées au fonctionnement de l’organisation.  Individus : L’attitude des salariés, comme par exemple un manque de motivation au travail peut être source d’absentéisme, de départs volontaires, et de grèves. De tels phénomènes vont nécessiter des changements en matière de gestion. Exemple : En octobre 2009, suite à une série de 25 suicides depuis février 2008, l’État, principal actionnaire, a demandé à la direction de France Télécom de mettre en place une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences permettant de donner une meilleure lisibilité aux mutations géographiques ou professionnelles des salariés.

Le changement et l’entreprise : 1 - le changement comme opportunité : En général, un processus de changement décidé, planifié, organisé est souvent réussi, et a donc un impact positif sur l'entreprise, car elle va en profiter dans sa gestion quotidienne et cela dans différentes facettes à savoir : - Réduction des délais (de production, de livraison), - Amélioration des temps de réponses, - Réduction des coûts, amélioration de la qualité, - Meilleure satisfaction du client, - Réduction des niveaux hiérarchiques, - Davantage de travail en équipe, - Meilleur partage d'informations à différents niveaux, - Responsabilité plus forte de l'employé. 2- Le changement comme menace : Lorsque des individus sont appelés à vivre une transformation quelconque, le phénomène de résistance au changement est souvent présent. Les réactions qu'un changement peut provoquer sont susceptibles d'avoir une influence sur le succès du projet en cours de réalisation. Il faut toutefois comprendre que la résistance au changement constitue une réaction légitime d'un système qui tente de maintenir un état d'équilibre relatif. Selon Collerette, Delisle et Perron, la résistance au changement se définit comme : "l'expression implicite ou explicite de réactions négatives à l'endroit de l'intention de changement. Il s'agit de l'émergence de forces restrictives en vue de limiter ou de faire obstruction à la tentative de changement"

Les freins au changement : Les origines de la résistance au changement dans l’entreprise sont de deux ordres :  Les motifs organisationnels : Le changement peut se heurter à des structures et à des processus (décisionnels, d’information, de contrôle) rigides. La culture d’entreprise peut également constituer un frein. Le syndrome de la tour d’ivoire (les dirigeants ne sont pas en prise avec la réalité), conduit à négliger le changement.  Les motifs individuels : Le changement génère un sentiment d’insécurité parmi les salariés. Il est associé à une disparition du passé et une remise en cause des routines et des accomplissements antérieurs. Exemple : Le PDG de la start-up suédoise MySQL, raconte que lorsqu’il a annoncé à ses salariés, en 2008, que leur entreprise était rachetée par l’Américain Sun, ceux-ci ont mis quinze minutes à le croire, avant de se mettre à pleurer ou à réagir violemment. Les individus risquent de se conformer en apparence à ce que prévoit le programme de changement sans pour autant y adhérer. Exemple : Chez GPN, filiale chimique du groupe Total, l’introduction dans le catalogue d’un produit destiné à limiter la pollution des déchèteries, bien qu’accepté par les commerciaux, n’a pas suffi à les impliquer, ces derniers étant habitués à vendre des engrais, notamment aux agriculteurs.

II- Accompagner le changement pour lever les freins : a) Les acteurs du changement : Trois catégories d’acteurs vont jouer un rôle clé dans le changement :  Le leader du changement : Le leader, qui n’est pas nécessairement le dirigeant de l’entreprise, construit une vision stratégique qu’il fait partager aux collaborateurs. Exemple : Le charisme de Carlos Ghosn, qui a redressé le constructeur automobile Nissan, lui a valu d’être représenté en héros de manga au Japon. En 2006, il est nommé président de Renault, de Nissan et de Dacia.  L’implication des managers intermédiaires : Ils peuvent être un frein ou moteur. Les managers traduisent la stratégie aux collaborateurs, et contrôlent sa mise en œuvre. Ils peuvent ajuster le changement au terrain, et tenir la direction au courant des risques de blocage. Exemple : Dès la fin des années 1980, IBM avait prévu d’axer davantage son développement sur le software et les services. Dans les années qui suivent, les managers, toujours évalués sur les ventes de hardware, vont ignorer cette stratégie. En 1993, « Big Blue » enregistre une perte de 8 milliards de dollars.  Les intervenants extérieurs : Un nouveau directeur général, des managers, consultants ou parties prenantes externes (gouvernement, client, etc.) peuvent être impliqués dans le changement. Ils peuvent en effet apporter un regard vierge sur la situation et permettre de légitimer des décisions difficiles.

b) Les leviers du changement : La mise en œuvre du changement sera facilitée si elle est déployée selon les principes suivants :  S’appuyer sur un sentiment d’urgence : Celui-ci peut être lié à la situation de l’entreprise (crise, fusion-acquisition) ou suscité par la direction dans le cadre d’une nouvelle stratégie. Les salariés sont d’autant plus mobilisés autour du changement, qu’ils perçoivent celui-ci comme inéluctable. Exemple : Les consultants considèrent, qu’à la date d’annonce d’une fusion-acquisition, la direction dispose d’une période de 100 jours, pendant laquelle les changements sont plus facilement acceptés par les salariés.  Contester les schémas de pensée établis : Les hypothèses implicites et les représentations collectives ancrées dans la culture de l’entreprise peuvent constituer des freins au changement. Prendre conscience de ces hypothèses constitue une première étape dans la remise en cause des schémas de pensée établis. En outre, changer les routines propres à l’entreprise, est un moyen efficace de changer en profondeur les schémas de pensée.  Valoriser les symboles : Les symboles sont des objets, actes, événements ou individus qui expriment davantage que leur réalité intrinsèque. Ils peuvent jouer un rôle dans la construction des croyances et des aspirations des salariés, et dans le changement du passé. Exemple : En 2009, le PDG de Thomson a annoncé que le groupe, ancien emblème de l’industrie électronique française, allait accompagner sa restructuration d’un changement de nom, pour signifier son changement d’activité dans les technologies de l’image.  Communiquer : Afin d’éviter la méfiance et les rumeurs qui diminuent l’implication des salariés, il est nécessaire de leur faire comprendre les choix effectués et de présenter régulièrement des résultats tangibles.  Faire participer aux décisions : L’implication des salariés dans les choix liés au changement permet de remporter leur adhésion. Parties prenantes des décisions, ils peuvent difficilement s’en dissocier.