Krankenhausmarketing: Ein Wegweiser aus arztlicher Perspektive (German Edition) [1 ed.] 9783798518490, 3798518491 [PDF]

Zitiervorschau

Ennker • Pietrowski KRANKENHAUSMARKETING EIN WEGWEISER AUS ÄRZTLICHER PERSPEKTIVE

Jürgen Ennker Detlef Pietrowski

KRANKENHAUSMARKETING EIN WEGWEISER AUS ÄRZTLICHER PERSPEKTIVE

Mit 42 Abbildungen und 28 Tabellen

Priv.-Doz. Dr. med. JÜRGEN ENNKER MediClin Herzzentrum Lahr/Baden Institut für Herz-Kreislaufforschung Witten-Herdecke Hohbergweg 2, 77933 Lahr

ISBN 978-3-7985-1849-0 Steinkopff Verlag

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85/7231-5‚4‚3‚2‚1‚0 -- Gedruckt auf säurefreiem Papier

„Jede Zeit hat ihre Aufgabe, und durch die Lösung derselben rückt die Menschheit weiter.“ Heinrich Heine

VORWORT

VORWORT | VII

„Krankenhausmarketing ist anders“ „Qualität ist die beste Werbung“ „Ergebnis- und Prozesstransparenz hat oberste Priorität“

Diese Aussagen beschreiben sehr treffend, worum es bei einem Marketingkonzept im medizinischen Bereich geht. Auf der einen Seite steht der zwingend notwendige Anspruch einer Klinik zur Bereitstellung und zur Aufrechterhaltung eines hohen Qualitätsstandards ihrer angebotenen medizinischen und pflegerischen Leistungen, auf der anderen Seite die im Zuge der Gesundheitsreform stärker notwendig gewordene Kommunikation dieser Qualitätsstandards und Leistungen eines Hauses, ohne dass dabei ethische und moralische Richtlinien überschritten werden. Der Idealfall sieht dabei so aus, dass Patienten nicht erst durch eigene, zum Teil als aufdringlich empfundene Werbemaßnahmen auf die Qualität des Hause aufmerksam gemacht wurden, sondern bereits im Vorfeld durch das Renommee einer Klinik und ihr Bild in der Öffentlichkeit von der fachlichen und pflegerischen Kompetenz ihres Krankenhauses überzeugt sind. Marketing, wie wir als Autoren es verstehen, schafft nun genau diesen Spagat zwischen der Erbringung von Spitzenqualität in einem Krankenhaus und der transparenten, dabei durchaus auch werbewirksamen Darstellung dieser Leistungen in einer sich wandelnden Krankenhauslandschaft. Marketing in einem Krankenhaus ist aber nicht nur auf die Erbringung ökonomischer Spitzenleistungen ausgerichtet, sondern stellt gerade auch den Patienten in den Fokus seiner Denkweise, indem es versucht, Schwellenängste vor medizinischen Einrichtungen und gebotenen Therapien durch eine transparente und für jeden nach-

vollziehbare Darstellung der Angebote und Leistungen des Hauses zu minimieren. Zusätzlich müssen Marketingkonzepte auch den eigenen Mitarbeitern gegenüber glaubhaft machen, dass sie in der Lage sind, auch deren Bedürfnisse nach sicheren Arbeitsplätzen und einer motivierenden Arbeitsumgebung zu befriedigen. In diesem Buch werden die wesentlichen Bereiche eines modernen Marketingkonzepts für eine Klinik erläutert und durch eigene praktische Erfahrungen bei der Umsetzung von Marketingmaßnahmen eines Klinikbetriebs erweitert, der über die Hälfte seiner Patienten nicht aus seinem näheren Umfeld rekrutiert. Für wichtige Teilbereiche dieses Buches, die unserer Meinung nach eine besondere Fachkenntnis oder Spezialisierung erforderten, ist es uns gelungen, namhafte Autoren zu gewinnen, die diese Abschnitte kompetent und anschaulich dargestellt haben. Unser Dank gilt Frau Petra Bredemeyer für die motivierte Mitarbeit bei der redaktionellen Bearbeitung des Manuskripts sowie den engagierten Coautoren für die Mitwirkung bei der Erstellung dieses Ratgebers. J. Ennker

Lahr, im September 2008

INHALT

INHALT | IX

Einleitung PROLOG P1 Drei Thesen zum Medical-Marketing in der Zukunftsgesellschaft P2 Definitionen des Marketings P3 Besonderheiten des Marketings für ein Krankenhaus P4 Dienstleistungsmarketing P5 Warum Marketing in einem Krankenhaus? I PRODUKT 1.1 Möglichkeiten und Grenzen des Klinikmarketings 1.2 Patientenmarketing 1.3 Rechtliche Möglichkeiten und Grenzen der Klinikwerbung

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1

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2 6

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II PREIS 2.1 Wirtschaftlichkeit hat für Marketingstrategen nichts mit Kosten zu tun – sie zeigt sich vielmehr in den Ergebnissen 2.2 DRG-Analysen und Marketing 2.3 Marketing-Controlling

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III DISTRIBUTION 3 Der Wettbewerb entscheidet sich in den Köpfen und Herzen der Kunden

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IV KOMMUNIKATION 4.1 Die Erfolgsgeschichte des MediClin Herzzentrums Lahr/Baden 4.2 Drei Erfolgsrezepte für erfolgreiches Medical-Marketing 4.3 Unternehmenskultur und Leitmotiv 4.4 Krisenkommunikation 4.5 Krankenhaus als Marke 4.6 Einsatz des Internets im Marketing 4.7 Virale Kommunikation als Ergänzung zu Pressearbeit und klassischer Kommunikation von Krankenhäusern und Kliniken

........ 72 ........ ........ ....... ........ ........

78 82 88 94 98

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X

V PROZESS 5.1 Integrierte Versorgung, ein mögliches Marketinginstrument 5.2 Qualität als wesentlicher Wettbewerbsfaktor 5.3 Wettbewerbsvorteile durch Transparenz 5.4 Marketingstrategien und strategisches Marketing 5.5 Umsetzung von Marketing im Krankenhaus – mit Praxisbeispielen aus dem MediClin Herzzentrum Lahr/Baden VI PERSONEN 6.1 Die Marketinggesellschaft 6.2 Patientenbeschaffung – die Stunde der Wahrheit 6.3 Einweisermarketing 6.4 Markt- und Zielgruppenanalyse 6.5 Zufriedenheitsanalyse 6.6 Internes Marketing als Wettbewerbsvorteil 6.7 Pflegemanagement – Marketingaspekte aus der Sicht der Krankenpflege

........122 ........126 ........144 ........150

........156

........172 ........176 ........184 ........188 ........192 ........202 ........208

VII PHYSISCHER BEWEIS 7.1 Bundesweiter Spitzenplatz 7.2 Ärztliche Kooperationen 7.3 Krankenhausmarketing und Ethik

........216 ........218 ........224

ANNEX Glossar Marketing Auswahl kommentierter Literatur zum Thema Literatur Autorenverzeichnis Sachverzeichnis Stichworte

........232 ........240 ........244 ........248 ........254 ........262

EINLEITUNG

EINLEITUNG | 1

Seit dem Beginn der 80er Jahre befindet sich der öffentliche Sektor in Deutschland in einer Phase der grundlegenden Umstrukturierung und Erneuerung. Die deutschen Krankenhäuser stehen angesichts dieses Wandels der gesundheitspolitischen Rahmenbedingungen vor oder bereits mitten in tief greifenden Änderungen mit weit reichenden Folgen für alle im Gesundheitsbereich Beschäftigten und damit natürlich auch für die Patienten. Ausgelöst durch die Stärkung des Wettbewerbsgedankens im Gesundheitsbereich gewinnt die Einbindung des Marketings in das Krankenhausmanagement als strategischer Faktor zunehmend an Bedeutung. Kostendämpfung, Strukturwandel, Einführung des DRG-Systems sind nur einige der Schlagworte, mit denen sich die Verantwortlichen im Gesundheitswesen in weit stärkerem Ausmaß als bisher beschäftigen müssen. Daher sind gerade Kliniken und Krankenhäuser gefragt, hier neue, kreative und flexible Lösungen zu erarbeiten, um auf die anstehenden Herausforderungen adäquat reagieren zu können. Patienten kommen nicht von alleine, vielmehr muss eine Klinik ihre Patienten aktiv akquirieren. Dabei müssen die im Rahmen eines Marketingkonzeptes entwickelten Programme und Aktivitäten bedarfsorientiert und auf die entsprechenden Zielmärkte der jeweiligen Klinik gerichtet sein. So müssen sie zum einen unmittelbar auf die jeweiligen Bedürfnisse der Patienten abgestimmt werden, die die potentiellen Konsumenten von Krankenhausleistungen sind, und zum anderen sollen sie die Wettbewerbsfähigkeit der Klinik verbessern. Dabei ist das Krankenhausmarketing ein Hilfsmittel auf dem Weg

zur Anerkennung der Klinik als komplexes, medizinisch kompetentes, wirtschaftliches Großunternehmen. Aber es sind nicht nur die Patienten, die Ansprüche an das Krankenhaus haben. Das Krankenhaus befindet sich in einem Spannungsfeld verschiedener interner und externer Interessenvertreter, die jeweils unterschiedliche Ansprüche haben und die das Krankenhaus mit ihren Erwartungen und Ansprüchen konfrontieren. Daher muss das Angebot und damit auch das Bild der Klinik nach außen so vermittelt werden, dass Patienten und Zuweiser, aber auch Mitarbeiter der Einrichtung ein akzentuiertes positives Bild der Leistungen des Krankenhauses erhalten und dies auch anderen kommunizieren. Ausgehend von der Sichtweise des Marketings, dass Patienten, einweisende Ärzte, Krankenkassen und Mitarbeiter als Kunden zu sehen sind, muss sich eine Akzentverschiebung der Krankenhausleistungen ergeben. Dabei steht der Kunde im Mittelpunkt der Betrachtung. Von ihm wird gewünscht, dass er das Krankenhaus – unabhängig davon, ob er als Patient, Einweiser oder Arbeitnehmer auftritt, – weiter empfiehlt. Als Bürger und Wähler hat er einen nicht unwichtigen Einfluss auf das Image und die Positionierung des Krankenhauses in der Öffentlichkeit.

PROLOG:

DREI THESEN

ZUM MEDICAL-MARKETING IN DER ZUKUNFTSGESELLSCHAFT

PROLOG; P1: Drei Thesen zum Medical-Marketing in der Zukunftsgesellschaft | 3

Beim Marketing im Gesundheitswesen kristallisieren sich derzeit zwei Hauptrichtungen heraus: Entweder bleibt alles beim Alten – die Zielgruppen kennt man nicht, die Kampagnen sind nicht durchdacht, man feiert sich selbst und gibt dafür sein traditionelles Marketingbudget aus. Dies geschieht oft nicht mutwillig, sondern weil das weitreichende Wissen über strategisches Marketing fehlt oder weil das Unternehmen schon zu groß und behäbig geworden ist. Oder man entscheidet sich – die Strukturveränderungen begreifend – für klar strukturiertes Marketing und Mut zur Kreativität, was besonders kleinen und mittleren Häusern mit kleinen Budgets sehr hilfreich sein kann. Hier müssen allerdings neben Geld auch Zeit, Energie, Fantasie und Offenheit für neue Ideen investiert werden. Das Wohl des „Kunden“ ist die treibende Kraft. Der einzelne Mensch steht im Mittelpunkt und nicht die großen Zielgruppen. Langfristige Beziehungen stehen vor einmaliger Beratung und Betreuung. Psychologische Erkenntnisse spielen eine wichtige Rolle. Bereitschaft zur Kooperation schafft Verbündete. Der ausgereifte Marketing-Mix ist das Waffenarsenal, Großzügigkeit Bestandteil des Marketingplans. Die Aktivitäten sind durchgeplant und zielgerichtet. Dann werden Marketingaktionen zu strategischen Operationen und Investitionen. Daraus resultieren üblicherweise Erfolg und Gewinn.

Trotzdem wird der Wettbewerb am Markt härter – da auch immer mehr sehr große und hoch profitable Krankenhäuser auf klar konzipierte Strategien setzen und sich auf ihr außerordentlich überlegtes und zielgerichtetes Marketing verlassen.

1. These Die Spreu wird sich jetzt ganz schnell – innerhalb von wenigen Jahren – vom Weizen trennen. Denn da sind die klassischen Krankenhäuser mit einer Geschäftsleitung, die sich bislang mit Marketing nicht beschäftigte und auch heute noch Berührungsängste hat oder andere Schwerpunkte setzt. Und da sind die anderen „Häuser“, die sich dem Thema bereits geöffnet haben und mit Marketingplänen und den Instrumenten der Kommunikation bereits behutsam arbeiten. Richtig erfolgreich ist aber die dritte Gruppe von „Unternehmen“, bei denen die Entscheidungsträger richtige Marketingstrategen sind. Sie sehen Marketing als kluge Investition, wissen um detaillierte Planung, beherrschen das vielschichtige Spiel mit der Geduld und verfügen über weitreichendes Wissen über die Wirkungsweise der verfügbaren Kommunikationsmedien.

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Die Frage ist: Wie schaffen Sie es, das richtige Marketingwissen virtuos und leidenschaftlich einzusetzen, um Ihre Marketingpläne noch effizienter zu konzipieren und noch erfolgreicher umzusetzen – ohne Budget zu verschwenden?

2. These Jedes Jahr werden im Gesundheitswesen nicht unerhebliche Summen (Unternehmensgewinne, Subventionen, Steuergelder, Kapital der Aktionäre, …) für Marketingaktivitäten und Werbemittel sinnfrei ausgegeben, weil Marketingpläne nicht zu Ende gedacht werden, weil spontaner Aktionismus vor klarer Strategie kommt, weil emotionales Bauchgefühl vor durchdachte Taktik gestellt wird. Die Frage ist: Wie schaffen Sie es, die richtige Marschrichtung mit dem richtigen Budget einzuschlagen?

3. These Die einen schaffen wirtschaftliche Erfolge, indem sie ihr Qualitätsmanagement bis in die letzten Details optimieren. Die anderen bauen auf brillante medizinische Leistungen. Und dann sind da noch die Marketingstrategen, die mit Wissen, Mut, Einsatzbereitschaft und Ausdauer in den Kampf um den Kunden als „Weiße Ritter“ ziehen. Die Frage ist: Wie können Sie die drei Wege effizient miteinander vereinen? Die Unternehmen, die sich diesem vielschichtigen Denkprozess öffnen, die Mut zur „Kreativität“ haben, sind die, die morgen den Markt dominieren werden.

„Es ist nicht gesagt, dass es besser wird, wenn es anders wird, wenn es aber besser werden soll, muss es anders werden.“ Georg Christoph Lichtenberg Deutscher Physiker und Schriftsteller (1742-1799)

Welche Ergebnisse können für Kunden, Einweiser, Krankenkassen und Lieferanten erwartet werden? Gutes, strukturiertes Marketing ist kein Ersatz für medizinische Top-Qualität, sondern dient deren Erhöhung. Oder mit anderen Worten: Gehen Sie mit einem wohl überlegten Corporate Design und einem gut durchdachten und strukturierten Marketing auf ihre Zielgruppen zu und bringen Ihnen die ganze Qualität nahe. Dann können Sie deutliches Wachstum in Ihren Häusern erwarten. Ebenso, dass Sie von Ihren Patienten, Ihren Einweisern, den Krankenkassen und Lieferanten eindeutig trennschärfer wahrgenommen werden. „Markieren“ Sie Ihre Kliniken besser und eindeutiger. Sichtbare Zeichen sind eine klare Kommunikationsstrategie, eine eindeutige Positionierung im Markt, eine wiedererkennbare Bildsprache, eine klare und moderne Gestaltung der Kommunikationsmittel und die Auswahl der richtigen Werbeträger, die den erarbeiteten Grundsätzen des Hauses entsprechen: medizinische und kaufmännische Professionalität, Menschlichkeit und Zuverlässigkeit.

DEFINITIONEN DES MARKETINGS PROLOG:

PROLOG; P2: Definitionen des Marketings | 7

Während der Begriff Marketing früher relativ einfach mit dem Begriff „Absatzwirtschaft“ übersetzt werden konnte, ist heutzutage Marketing eine komplexe Betrachtungsweise für einen Prozess, in dem verschiedene Personen ihre gegenseitigen Bedürfnisse und Wünsche artikulieren, austauschen und befriedigen, indem sie werthaltige Produkte erzeugen und anbieten. Am einfachsten lässt sich Marketing betrachten als ein Maßnahmepaket, das dazu dient, Waren und/oder Dienstleistungen zu verkaufen. Es handelt sich in der Regel um eine Funktion der Stabsstellen von Organisationen. Für den Krankenhausbereich bedeutet dies: Marketing ist Chefsache! Marketing im Sinne einer marktorientierten Unternehmensführung kennzeichnet die Ausrichtung aller relevanten Unternehmensaktivitäten auf die Wünsche und Bedürfnisse der Anspruchsgruppen. Marketing erfasst alle Branchen und schließt auch nichtkommerzielle Organisationen ein. Niemand kann es sich heute leisten, auf professionelles Marketing zu verzichten. Dabei darf aber auch nicht übersehen werden, dass das Marketing sich mit der wechselnden Dynamik der Märkte verändern wird.

In der wissenschaftlichen Literatur gibt es allerdings keine einheitliche Definition des Marketingbegriffs. Im Jahr 1985 hat die „American Marketing Association“ (AMA) Marketing definiert als: „Marketing is the process of planning and executing the conception, pricing, promotion and distribution of ideas, goods and services to create exchanges that satisfy individual and organisational objectives.“ Übersetzen lässt sich diese Definition mit: „Marketing ist der Planungsprozess, der die Konzeption, Preispolitik, Promotion und Distribution von Produkten und Dienstleistungen umfasst, um einen Austauschprozess zu erreichen, der die individuellen und organisatorischen Ziele erfüllt.“ Eine neuere Definition derselben Organisation lautet: „Marketing is an organizational function and a set of processes for creating, communicating, and delivering value to customers and for managing customer relationships in ways that benefit the organization and its stakeholders.“ (AMADefinition von 2004)

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Eine Marketingkonzeption ist ein in sich geschlossener Gesamtplan und stellt einen Kernbereich der Führung eines Unternehmens oder einer Organisation dar. Er umfasst Marketingziele, Marketingstrategien und die operative Umsetzung in konkrete Marketingmaßnahmen im Marketing-Mix sowie die Erfolgskontrolle der eingeleiteten Maßnahmen. Im Marketing im klassischen Sinne lassen sich vier wesentliche Aspekte fokussieren (Abb. 1): • Produktgestaltung (Product): Die Produkte und sonstigen Leistungen eines Unternehmens müssen nach den Bedürfnissen der Kunden gestaltet werden.

Abb. 1. Der Marketing-Mix

• Preisgestaltung (Price): Die Preisgestaltung muss so erfolgen, dass der Preis vom Kunden als angemessen akzeptiert wird. • Distribution (Place): Die Verteilung der Produkte und Leistungen des Unternehmens an den Kunden muss einfach, schnell und kostengünstig erreicht werden. • Kommunikation (Promotion): Über die verschiedenen Kommunikationsformen muss der Kunde auf die Angebotsmöglichkeiten des Herstellers aufmerksam gemacht und seine Kaufbereitschaft gesteigert werden.

Im Zusammenhang mit Betrachtungen zum Marketing erscheint immer öfter in einschlägigen Veröffentlichungen der aus dem englischen kommende Begriff „Marketeer“. Er wiederum ist vom lateinischen Begriff „Mercator = der Kaufmann“ abgeleitet und bezeichnet eine Person, die im weitesten Sinne für die Vermarktung eines Produktes oder einer Dienstleistung direkt oder indirekt zuständig ist.

BESONDERHEITEN DES MARKTINGS PROLOG:

FÜR EIN KRANKENHAUS

PROLOG; P3: Besonderheiten des Marketings für ein Krankenhaus | 11

Im Vergleich mit anderen Dienstleistern gibt es in einem Krankenhaus eine Reihe von Besonderheiten, die die Situation eines solchen Unternehmens einzigartig machen. Daraus resultierend, gibt es auch eine große Anzahl von Stakeholdern (Anspruchshalter), die wiederum selbst auch jeweils Einzelinteressen haben, so dass das Krankenhaus in einem Spannungsfeld verschiedenster Interessen steht (Abb. 2).

Abb. 2. Anspruchshalter (Stakeholder)

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Qualität:

Da weite Bereiche von Kliniken für Patienten, Angehörige und Klinikpersonal dauerhaft zugänglich sind, wird auch die gesamte Qualität der erbrachten Leistungen von allen Beteiligten täglich überprüft. Dies fängt bei der Freundlichkeit im täglichen Umgang an und schließt die erbrachte medizinische Leistung nur als Teilbereich mit ein.

Kapazitäten:

In einem Krankenhaus kann nicht auf Vorrat produziert werden, sondern die erbrachten Leistungen werden unmittelbar benötigt.

Nachfrage:

Aufgrund des schwankenden Bedarfs kann es zu Überlastungssituationen kommen, die mit Phasen unzureichender Auslastung abwechseln können.

Leistung:

1. Die erbrachten Leistungen erfolgen in der Regel unmittelbar am Patienten und können nicht transferiert werden. 2. Häufig ergibt sich kein materielles Produkt aus einer medizinischen Leistung.

Überprüfbarkeit:

Für den Patienten ist ein Vergleich der Qualität der medizinischen Leistung eher schwierig.

Uno-actu-Prinzip: Die Leistungserbringung und die Kosumtion der Leistung fallen zeitlich zusammen.

Eine augenfällige Besonderheit des Unternehmens Krankenhaus ist beispielsweise die Tatsache, dass der Kunde/Patient nicht mit Produkten beliefert wird, sondern dass er zum Krankenhaus hinkommen muss. Das bedeutet, dass für das Krankenhaus die Notwendigkeit besteht, dass der Kunde/Patient sich zum Ort der Leistungserstellung begeben muss. Die Besonderheiten der Situation einer Klinik haben einen großen Einfluss auf die Maßnahmen, die aus Sicht des Marketings sinnvoll sind, um die Klinik vorteilhaft am Markt zu platzieren. In Tabelle 1 sind die wesentlichen Unterscheidungsmerkmale und Besonderheiten des Unternehmens Krankenhaus aufgeführt und erläutert.

Beurteilung:

Aus Patientensicht ist die Beurteilung der erbrachten Leistung immer subjektiv. Psychische Schwankungen erschweren die Objektivierbarkeit bei der Beurteilung.

Reversibilität:

Die erbrachten Leistungen in einem Krankenhaus sind nicht umtauschbar. Das bedeutet, die medizinische Versorgung geschieht in der vorgenommenen Art und Weise immer einmalig und ist daher auch immer eine individuelle, auf den Patienten bezogene Leistung.

Tabelle 1. Alleinstellungsmerkmale im Krankenhaus

DIENSTLEISTUNGSMARKETING PROLOG:

PROLOG; P4: Dienstleistungsmarketing | 15

In einem Krankenhaus, das keine Produkte im materiellen Sinne verkauft, muss das Konzept des Marketings um den Gedanken des Dienstleistungsmarketings erweitert werden. Es gelten, wie bei einigen anderen Dienstleistungsunternehmen auch, eine Reihe von Besonderheiten, die mit der reinen Produktorientierung des klassischen Marketing-Mixes nur unzureichend beschrieben werden können. Wie oben bereits erwähnt, erhält der Patient im eigentlichen Sinne kein materielles Gut, und er erhält auch kein physisches Produkt als Leistung des Krankenhauses, sondern er bezieht eine Dienstleistung in Form einer Therapie oder einer Beratung. Aufgrund der Komplexität der erbrachten Leistung ist es für ihn meistens schwierig, die Leistung und die Qualität der unterschiedlichen Therapie- oder Beratungsangebote miteinander zu vergleichen. Zusätzlich kommt für den Krankenhausbereich noch ein stark ausgeprägter emotionaler Moment dazu, was eine objektive Einschätzung oftmals noch zusätzlich erschwert.

Während ein materielles Gut zurückgegeben werden kann, kann eine Dienstleistung zwar bemängelt werden, aber zurückgegeben werden kann sie nicht. Während bei materiellen Produkten oftmals eine gewisse Zeit zwischen dem Kauf und der Nutzung des Produkts liegt, erfolgt in einem Krankenhaus die Dienstleistungserstellung und der Konsum zeitnah, so dass ein „Güterabwägen“ oftmals schon aus diesen Gründen schwierig sein kann. Ein Dienstleistungsunternehmen kann seine Leistungen nur auf die konkrete Nachfrage hin erbringen, es kann also nicht wie andere Unternehmen auf Vorrat produzieren. Daher ist für solche Unternehmen die Bildung von Zufriedenheit und Vertrauen und damit eine dauerhafte Nachfrage ihrer Leistungen von besonderer Bedeutung. Dies gilt in besonderem Maße für diejenigen Dienstleister, die aufgrund ihrer Tätigkeit über sehr weitreichende Kenntnisse der persönlichen Lebensumstände des Kunden verfügen, wie es insbesondere bei Krankenhäusern, aber auch Rechtsanwälten, Steuerberatern, Versicherungen und Banken der Fall ist. Aufgrund dieser Problematik lässt sich der unter Abb. 1 skizzierte Marketing-Mix um drei weitere Punkte erweitern: Prozesse, Personen und physischer Beweis.

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• Prozesse: Alle Abläufe und Arbeitsschritte, die zur Erstellung der Dienstleistung und der Kundenzufriedenheit notwendig sind. • Personen: Alle handelnden Personen, die mit dem Kunden in Kontakt kommen. Sie haben aufgrund ihres Auftretens, ihrer Fachkompetenz und ihrer Handlungen einen wesentlichen Einfluss auf die Zufriedenheit des Kunden mit der erbrachten Leistung. • Physischer Beweis: Weil die erbrachte Dienstleistung kein materielles Produkt ist, kann der Kunde die Qualität des Produktes nicht über herkömmliche Beurteilungskriterien verifizieren. Er wird daher zu Ersatzlösungen greifen müssen, um einen physischen Bezug zum Produkt zu bekommen.

Abb. 3. Erweiterung des Marketing-Mix

WARUM MARKETING IN EINEM KRANKENHAUS ? PROLOG:

PROLOG; P5: Warum Marketing in einem Krankenhaus | 19

Gründe für die Einführung eines umfassenden strategischen Marketingkonzepts in einer Klinik können sein:

Die Einführung von Marketingmaßnahmen im Krankenhaus führt zu Beginn nicht immer unbedingt zu positven Reaktionen der Beteiligten. Die Argumente für und wider solcher Maßnahem unterscheiden sich aber in den verschiedenen Berufsgruppen in einer Klinik. Während von Seiten der Ärzteschaft Marketingmaßnahmen häufig als Modeerscheinung abgetan und Befürchtungen geäußert werden, dass das Berufsfeld Medizin einer zu starken Kommerzialisierung unterworfen werden könnte, befürchten Pflegekräfte und Verwaltung eher eine zusätzliche Arbeitsüberlastung und eine unübersichtliche KostenNutzung-Relation. Dabei gibt es eine Reihe von nachvollziehbaren Gründen, warum kein Krankenhaus, das sich den wirtschaftlichen Grundvorrausetzungen stellen muss, die es in Deutschland gibt, künftig ohne Marketingmaßnahmen auskommen wird.

• Eine Klinik muss für den Patienten unter den sich neu entwickelnden Wettbewerbsbedingungen einzigartig und unverzichtbar sein. Diese Einzigartigkeit muss daher in einem umfassenden Konzept sowohl extern als auch intern kommuniziert werden. • Um den abzusehenden wirtschaftlichen Ausleseprozess der Kliniken und Krankenhäuser in Deutschland ohne erhebliche Schäden zu überstehen, müssen sich die betroffenen Einrichtungen in einem patientenzentrierten Leistungswettbewerb dauerhaft bewähren. • Der Erfolg einer Einrichtung entscheidet sich auch in der Klinikaußenpolitik. Das neueste Wissen über sinnvolle Darstellungsmöglichkeiten der eigenen Klinik wird damit zu einem entscheidenden Erfolgskriterium.

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• Durch die Einführung der DRGs, eine Zunahme von integrierten Versorgungseinrichtungen und die Entstehung von Praxisnetzwerken ist ein erhöhtes Konfliktpotenzial geschaffen worden, das ohne ein partnerschaftliches Einweisermarketing nur schwer zu umgehen ist. • Gerade Ärzte und Schwestern sollten patienten- und kundenwirksame Überzeugungstechniken des Marketings beherrschen, um ihnen entgegengebrachtes Vertrauen auch weiterhin zu rechtfertigen. • Notwendig werdende Kostensparprogramme gefährden ohne ein entsprechendes Marketing und damit eine interne und externe Kommunikation früher oder später die Qualität der erbrachten Gesamtleistungen. • Umfassende Qualitätssteigerungen dienen dazu, einen marktwirtschaftlichen Mehrwert in einem umfassenden Sinne zu erreichen. • Die neu eingeführten Entgeltformen (DRG) erfordern nicht nur eine Aufrüstung der IT-Strukturen und massive Kosteneinsparungen, sondern im Wesentlichen ein neues Marketingkonzept für ein proaktives Fallmanagement. • Künftig können Kliniken im Sinne des Patienten nur dann erfolgreich sein, wenn sie mit Marketingmaßnahmen auch bei Gesunden zusätzliche Einnahmequellen erschließen, um damit kostenaufwändigere Fälle im Sinne eines Risikostrukturausgleich solidarisch zu subventionieren. • Da bis zu 70 Prozent der Klinikausgaben sich auf Personalkosten beziehen, muss eine gemeinsame, interdisziplinäre, patientenzentrierte Wettbewerbskultur geschaffen werden, die von allen Beteiligten getragen wird.

• Patienten beziehen in ihre Entscheidung für eine bestimmte Klinik immer mehr die Informationsmöglichkeiten der neuen Medien mit ein. Dieses Forum muss daher ein unverzichtbarer Bestandteil eines jeden Marketingkonzepts werden. Beispielsweise gehören für ein Krankenhaus folgende Faktoren zu einem Marketing-Mix dazu (s. a. Abb.4): • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Qualifiziertes Personal Ärztliche Kompetenz Standort Architekt Infrastruktur Erreichbarkeit Ambiente Freundlichkeit Technische Ausstattung Bekanntheitsgrad/Image Serviceleistungen Patientendatenbank Geschäftsausstattung Design Public Relations Internetauftritt Leistungsbroschüre Telefonbucheinträge

PROLOG; P5: Warum Marketing in einem Krankenhaus | 21

Abb. 4. Besonderer Marketing-Mix Krankenhaus

MÖGLICHKEITEN UND GRENZEN I PRODUKT:

DES KLINIKMARKETINGS

I PRODUKT; 1.1 Möglichkeiten und Grenzen des Klinikmarketings | 23

Verändertes Informationsbedürfnis von Patienten und ihren Angehörigen, stärkerer Kostendruck und damit Wettbewerb der Krankenhäuser sowie Liberalisierungen im Arztwerberecht führen dazu, dass Kliniken und andere Einrichtungen der Gesundheitsversorgung vermehrt die öffentliche Darstellung als kommunikations- und absatzfördernde Plattform in ihre Marketingmaßnahmen berücksichtigen müssen. Dabei können nicht nur neue Leistungsangebote, wie beispielsweise die „Igel-Leistungen“ (siehe nachfolgender Abschnitt) geschaffen werden, sondern es müssen im Gesundheitssektor auch besondere gesetzliche Regeln und Vorschriften beachtet werden (siehe nachfolgender Abschnitt und Kapitel „1.3 Recht-

liche Möglichkeiten und Grenzen“). Für den medizinischen Bereich ist die Information des Patienten ein wesentlicher Faktor und eine gezielte Möglichkeit, wie Marketingmaßnahmen umgesetzt werden können. Hierbei ist zu beachten, dass sich aber alle Maßnahmen an den Bedürfnissen der Patienten orientieren müssen. Unabhängig davon, ob diese Information über eine eigene Website oder in schriftlicher Form dargeboten wird, so sollte sie die in Abb. 5 dargestellten Elemente enthalten.

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Informationselemente

Sprech- und Öffnungszeiten

Möglichkeiten der Diagnostik

Präventionsmöglichkeiten

Neuigkeiten aus der Medizin von allgemeinem Interesse

Selbsthilfegruppe im Indikationsgebiet

Typische Krankheitsbilder

Fachinformatinen für ärztliche Kollegen

Profil der Einrichtung

Angebote für behinderte Patienten

Behandlungsangebot Igel-Leistung

Hinweis für Zuweiser

Ansprechpartner und Kontaktdaten

Abb. 5. Informationselemente des medizinischen Marketings

Mit einer fundierten und sorgfältig strukturierten Informationspolitik unterstreicht die Einrichtung ihre Kompetenz in ihrem Fachgebiet. Regeln und Vorschriften, die zu beachten sind, sind in Abb. 6 dargestellt. Neben den gesetzgeberischen Vorschriften sind auch die Rahmenverträge mit den jeweiligen Krankenkassen zu beachten.

Im Zuge der Gesundheitsreform in Deutschland sind nicht mehr alle von den Patienten gewünschten und von ärztlicher Seite auch empfehlenswerten medizinischen Leistungen über die Krankenkassen anrechenbar. Dennoch sind einige dieser Leistungen medizinisch sinnvoll oder zumindest vertretbar. Diese Form von medizinischen Dienstleistungen hat die Kassenärztliche Bundesvereinigung (KBV) als individuelle Gesundheitsleistungen (IGEL) gekennzeichnet. Es sind Leistungen, die Ärzte und Krankenhäuser ihren gesetzlich krankenversicherten Patienten gegen Selbstzahlung anbieten können. Sie reichen über das gesetzlich vorgesehene Maß einer notwendigen Patientenversorgung hinaus und werden daher auch von den gesetzlichen Krankenversicherungen nicht mehr gedeckt. Es gibt keine bundesweite verbindliche Auflistung von Igel-Leistungen. Eine Auswahl verschiedener Igel-Leistungen ist in Tabelle 2 dargestellt.

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Ärztliche Serviceleistungen

• • •

Früherkennungsuntersuchungen

• • • •

Gesetzliche Vorschriften

Musterberufsordnung für Ärzte (MBO-Ä)

Arzneimittelgesetz (AMG)

Heilmittelwerbegesetz (HWG)

Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG)

Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB)

Labordiagnostische Wunschleistungen

• •

Freizeit, Urlaub, Sport

• • • •

Medizinisch-kosmetische Leistungen

• • • •

Psychotherapeutische Zusatzleistungen

• • • •

Reiserücktrittsbescheinigung Begutachtung der Wehrtauglichkeit Unbedenklichkeitsbescheinigung für bestimmte Sportarten Zusätzliche jährliche Gesundheitsuntersuchung Ultraschalluntersuchung bestimmter Organe Früherkennung von Hautkrebs Bestimmung des Prostataspezifischen Antigens (PSA) Blutgruppenuntersuchung Zusatzdiagnostik während der Schwangerschaft (z.B. Triple-Test, Toxoplasmose) Reisemedizinische Beratung Impfungen Sportmedizinische Beratungen Untersuchung der Befähigung zum Tauchen Flugtauglichkeitsuntersuchung Berufseingangsuntersuchung Ästhetische Operationen Facelifting, Lidkorrektur, Fettabsaugung, Brustvergrößerung Entfernen von Tätowierungen Entfernen von Piercingnarben Paartherapie Stressbewältigungstherapie

Telemediengesetz (TMG)

Abb. 6. Gesetzliche Grundlagen

Tabelle 2. Ausgewählte individuelle Gesundheitsleistungen – IGEL-Leistungen

PATIENTENMARKETING I PRODUKT:

I PRODUKT; 1.2 Patientenmarketing | 27

Wachsender Wettbewerb und hoher Kostendruck prägen die Situation am Gesundheitsmarkt. Die kontinuierliche Verschmelzung von ambulantem und stationärem Sektor in vielen medizinischen Bereichen führt zu einer Verschärfung der Konkurrenzsituation. Dabei entwickelt sich Patientenmarketing immer mehr zu einem Aktionsfeld mit zentraler Bedeutung für alle an diesem Markt beteiligten Personengruppen und Organisationen. In vielen Fällen wird allerdings immer noch das Patientenmarketing ausschließlich in Form sporadischer Einzelmaßnahmen betrieben, und der Patient befindet sich bei Wahrnehmung der Marketingmaßnahme oftmals bereits innerhalb der medizinischen Einrichtung. Das bedeutet, dass diese Marketingmaßnahmen nur für Patienten geeignet sind, die sich sowieso schon in Behandlung befinden. An der großen Anzahl potentieller Patienten, die für eine Behandlung in der betreffenden Einrichtung in Frage kämen, die sich aber außerhalb der Einrichtung befinden, gehen diese Maßnahmen unbeachtet vorbei. Daher muss ein

zielgerichtetes Patientenmarketing ein wesentlicher Teil der gesamten Patientenkommunikation sein und ist somit integraler Bestandteil eines ganzheitlichen Marketing-ansatzes in einer Klinik. Dazu gehört auch, die an den Bedürfnissen der Patienten orientierten Serviceleistungen so auszurichten, dass sie auch dem medizinischen und pflegerischen Fachpersonal als sinnvolle Unterstützung der täglichen Arbeit mit den Patienten erscheinen (s. Abb. 8). Das ist schon deshalb wichtig, weil für die erkrankten Patienten immer noch der Arzt und der Pfleger die wichtigsten Ansprechpartner sind. Es ist daher notwendig, die Art und Weise der Patientenkommunikation und des Patientenmarketings sorgsam an die Bedürfnisse des Patienten anzupassen.

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Attention

Aufmerksamkeit erregen

Interest

Interesse wecken

Desire

Behandlungswunsch auslösen

Action

Therapie bewirken

Abb. 7. AIDA-Modell

Eine Möglichkeit, wie die Kommunikation zwischen Kunden und Anbietern verlaufen kann, gibt das so genannte AIDA-Modell wieder (Abb. 7), das bereits vor 200 Jahren von dem amerikanischen Rechtsanwalt E. St. Elmo Lewis (1872-1948) erstmalig beschrieben wurde. Demnach muss zuerst die Aufmerksamkeit des Kunden erregt werden, dann muss sein Interesse geweckt werden, bevor es dann über den Kaufwunsch des Kunden zum Verkauf des angebotenen Produktes kommt. Aus Sicht der Kommunikationswissenschaften ist die Abfolge solcher Gespräche aber in Wirklichkeit nicht so linear wie in dem AIDA-Modell dargestellt, sondern unterliegt meistens komplexeren Verhaltensmustern. Dennoch ist dieses Modell aufgrund seiner schematischen Einfachheit eine der theoretischen Grundlagen der Kommunikation zwischen Kunde und Verkäufer geblieben.

Das Patientenverhalten hat sich in den letzten Jahren sehr deutlich verändert. Der Patient sucht beispielsweise aktiv im Internet nach der für seine Situation passenden Klinik. Auch ist die Patientenmobilität wesentlich größer geworden, so dass der Patient bereit ist, für Ärzte mit für ihn interessanten Gesundheitsleistungen relativ weite Wege in Kauf zu nehmen. Es ist daher notwendig, den Patienten wie einen „Kunden” zu behandeln und anzuerkennen, dass er deshalb auch andere Ansprüche an eine ihn behandelnde Klinik stellt. Von einigen Kliniken ist daher ein Fahrservice vom Wohnort des Patienten zur Klinik eingerichtet worden. Während ein amerikanischer Arzt circa 4 - 5 Prozent des Praxisumsatzes für Patientenmarketing ausgibt, ist in Deutschland die Situation immer noch eher traditionell ausgerichtet und die Marketingbudgets der einzelnen Kliniken liegen deutlich unter dieser Marge.

I PRODUKT; 1.2 Patientenmarketing | 29

Es wird übersehen, dass eine durchschnittliche Arztpraxis / Krankenhaus einen substanziellen Anteil an Gesundheitsleistungen verliert, ohne dass dies bekannt wird. Das bedeutet, dass die Klinikverantwortlichen beginnen müssen, die mit den Mitarbeitern erbrachten Leistungen als besondere Dienstleistungen herauszustellen, nämlich die Erbringung von Gesundheitsleistungen. Dazu ist Information notwendig. Je mehr Informationen ein Mensch wahrnehmen soll, desto wichtiger wird die Vereinfachung der Informationsverarbeitung. Behandlungs- und Therapieinformationen, verständlich formuliert und treffend illustriert, dienen somit der Aufklärung und schaffen eine solide Vertrauensbasis zwischen Arzt und Patienten. Eine Klinik erklärt sich den meisten Menschen nicht von selbst. Das gegebene Qualitätsversprechen muss daher auch mit den richtigen Maßnahmen kommuniziert werden. Internetinformationssysteme sind beispielsweise deshalb erfolgreich, weil sie schnell und auf einfachste Weise Orientierung durch Transparenz schaffen. Das moderne Patientenmarketing stellt sich daher auf diese veränderten Orientierungsgewohnheiten der Menschen ein (Abb. 8). In einer informierten Gesellschaft wird Information damit zum wichtigsten Wirtschaftsfaktor. Dies gilt immer mehr auch für den Gesundheitssektor. Prävention und Information zur richtigen Zeit am richtigen Ort sind auch kostendämpfende Faktoren. Ein informierter Patient lebt bewusster und kann aktiver bei sein Behandlung mitwirken.

Patientenmarketing

Zufriedenere Gäste

Größeres Renomee

Wirtschaftliche Sicherheit

Bessere Behandlungsergebnisse

Bessere Klinikauslastung

Zufriedenere Mitarbeiter

Abb. 8. Vorteile des Patientenmarketings

RECHTLICHE MÖGLICHKEITEN UND GRENZEN DER KLINIKWERBUNG I PRODUKT:

I PRODUKT; 1.3 Rechtliche Möglichkeiten und Grenzen der Klinikwerbung | 31

„Werbung ist teuer. Keine Werbung ist noch teurer.“ Diese Aussage gilt freilich für Kliniken, die von den Entwicklungen und Beschränkungen im Gesundheitswesen ebenso betroffen sind, genauso wie für andere Dienstleister im Gesundheitswesen. Unerlässlich sind daher grundlegende Kenntnisse der aktuellen rechtlichen Möglichkeiten einer Klinikwerbung wie auch ihrer rechtlichen Grenzen. Denn mangelnde Kenntnisse über eine zulässige Klinikwerbung führen im Zweifel dazu, dass die notwendige Werbung ganz unterlassen wird. Dies schwächt einerseits die Stellung der Klinik im harten Wettbewerb um die Patienten mit anderen Kliniken oder mit Arztpraxen und ist andererseits auch nicht mehr zeitgemäß. Schon seit Mitte der neunziger Jahre ist eine deutliche Liberalisierung bei der Beurteilung freiberuflicher Werbemaßnahmen zu verzeichnen. Diese Entwicklung und Liberalisierung des ärztlichen Werberechts ist maßgeblich auf die Rechtsprechung des Bundesverfassungs-gerichts zurückzuführen, das in den vergangenen Jahren die strengen ärztlichen Werbeverbote wiederholt für verfassungswidrig erklärt hatte.

Das Bundesverfassungsgericht erklärte – gegen die restriktiven Entscheidungen der Landesberufsgerichte, der Oberlandesgerichte sowie des Bundesgerichtshofes – Werbeverbote und entsprechende Sanktionsmaßnahmen überwiegend für unzulässig, da sie mit den Grundrechten auf Berufs- oder Meinungsfreiheit nicht vereinbar waren. Viele Entscheidungen bezogen sich auf das Werberecht niedergelassener Ärzte und Zahnärzte, einige Entscheidungen bezogen sich ausschließlich auf die Werbung durch Kliniken. Da den Kliniken schon immer ein größrer werblicher Freiraum eingeräumt wurde, sind alle Entscheidungen des Bundesverfassungsgerichts zum ärztlichen Werberecht uneingeschränkt auch auf Kliniken übertragbar. Allerdings wäre es ein erheblicher Irrtum, anzunehmen, Kliniken dürften heute völlig schrankenlos werben. Denn neue Rechte erfordern auch neue Pflichten: Kliniken unterliegen nunmehr den Regelungen des allgemeinen Wettbewerbsrechts und des Heilmittelwerbegesetzes. Ein solcher Trend zur „ungebremsten Werbung“ ist in der Praxis durchaus festzustellen: Meist aus rechtlicher Unkenntnis, gelegentlich aus rein kommerziellen Motiven, überschreiten manche Kliniken ihre neue Werbefreiheit. Hierdurch provozieren sie Wettbewerbsverfahren, die trotz der Aufhebung des ärztlichen Werbeverbotes und der Liberalisierung des Werberechts keinesfalls der

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Vergangenheit angehören werden. Denn im Interesse der Patienten wird auch künftig eine anpreisende, irreführende oder heilversprechende Werbung zu unterbinden sein. Schon jetzt zeichnet sich ab, dass die Gerichte nicht mehr den Ärzten zu ihrem Recht auf Information verhelfen müssen, sondern umgekehrt den Patienten zu ihrem Recht auf sachgerechte, richtige und nachprüfbare Information. Mangelnde Kenntnisse über die rechtlichen Grenzen können folglich juristische und finanzielle Konsequenzen haben, die durch eine vorherige sorgfältige rechtliche Prüfung hätten vermieden werden können. Dieser Beitrag soll dazu verhelfen, das Dickicht der höchstrichterlichen Entscheidungen zu durchdringen und eine klare Linie der Werbemöglichkeiten und ihrer Grenzen aufzeigen. Er kann freilich nicht das gesamte Werberecht umfassend und abschließend darstellen, weshalb es sich im konkreten Fall einer geplanten Werbemaßnahme durchaus empfiehlt, spezialisierten juristischen Rat einzuholen. Was ist Werbung? Das Wesen der Werbung ist im weiten Sinne jede an eine andere Person gerichtete geschäftliche Darstellung von Waren oder Leistungen, mag sie sich in der Öffentlichkeit oder unter vier Augen abspielen. Die Kunden sollen mit bestimmten Werbemitteln auf das eigene Angebot aufmerksam gemacht werden. Der eigentliche Zweck der Werbung liegt allerdings darin, Kunden zu Lasten der Konkurrenz zu gewinnen (Bundesverfassungsgericht 1996). Eine Legaldefinition des Begriffs „Werbung“ existiert allerdings nicht. Der Gesetzgeber sah hierzu keine Veranlassung, weil dieser Begriff auch in anderen Rechtsgebieten gebraucht wird und dort im Allgemeinen keine Auslegungsprobleme auftauchten. Die Rechtspraxis hat jedoch gezeigt, dass die Auslegung dieses Begriffs Schwierigkeiten bereitet, insbesondere im Verhältnis zur reinen Sachinformation, zur Unternehmenswerbung und anderen Erscheinungsformen einer Image- oder Vertrauenswerbung. Dementsprechend unterschiedlich sind die verschiedenen Definitionen, die zu dem Begriff Werbung entwickelt wurden. Richtigerweise ist der Begriff der Werbung vorab auf den eigentlichen Kern seiner Bedeutung zu reduzieren:

Werbung ist (zunächst) Information und Kommunikation über das Leistungsangebot und die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens. Ähnlich der Europäische Gerichtshof für Menschenrechte: Werbung stellt für den Bürger die Möglichkeit dar, sich über ihm angebotene Dienstleistungen und Waren zu informieren. Werbung kann darüber hinaus zwar anpreisende oder unsachliche Elemente enthalten, was für den Bereich der Wirtschaftswerbung nahezu typisch ist. Dies darf jedoch nicht zu der Annahme verleiten, Werbung sei stets gleichzusetzen mit Übertreibung, Anpreisung, Verführung oder marktschreierischer Reklame. Denn jede Werbung enthält zugleich Informationen, wie der Bundesgerichtshof in einem Urteil zur Gesundheitswerbung feststellte: „... begrifflich ist Werbung auch eine objektive und sachliche Information, und ... der Verkehr versteht Werbung jedenfalls im Gesundheitsbereich keineswegs als einseitige, reklamehafte oder ... sonst besonders anpreisende Darstellung, sondern erwartet von ihr auch eine gewisse sachliche Information.“ Das Bundesverfassungsgericht spricht von „Informationswerbung.“ Die Autorin favorisiert die folgende Definition: Jede Information in eigener Sache ist zugleich Werbung. Die Gefahren der Werbung Die Verbraucher entscheiden meist nicht allein nach Vernunftsgründen, sondern folgen vielfach emotionalirrationalen Vorstellungen. Hierin liegen zugleich die Gefahren der Werbung: Die moderne Wirtschaftswerbung beschränkt sich nicht auf informative Aussagen über das Werbeobjekt, sondern versucht, in psychologischer Hinsicht Einfluss auszuüben. Die Motive der Verbraucher, ihre Wunschbilder und Bedürfnisse werden aufgedeckt, um an Prestige- und Reputationsvorstellungen zu appellieren und diese im eigenen Wirtschaftsinteresse zu vermarkten bzw. auszunutzen.

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Zu Recht erfuhr daher der sensible Bereich der Gesundheitswerbung besondere Aufmerksamkeit durch die Rechtsprechung und die Ärztekammern. Denn dies betrifft vornehmlich die Gesundheit der Patienten bzw. die Heilung oder Linderung von Krankheiten und Beschwerden. Die Patienten müssen angesichts dieses hohen persönlichen Stellenwertes darauf vertrauen dürfen, dass die Informationen der Gesundheitswerbung im konkreten Fall richtig und für ihre Entscheidungen hilfreich sind. Ein Umtauschrecht gibt es bei ärztlichen Behandlungen nun einmal nicht. Die juristischen Kategorien der Werbung Angesichts einer fehlenden gesetzlichen Definition des Werbebegriffs und der Vielfalt werblicher Erscheinungsformen ist der Begriff der Werbung in verschiedene Kategorien zu gliedern: Das Gesetz enthält die Begriffe der unlauteren Werbung sowie der irreführenden Werbung, die auch im allgemeinen Geschäfts- und Wirtschaftsleben grundsätzlich verboten ist. Darüber hinaus kennen bestimmte Branchen – insbesondere die Berufsgruppen der klassischen Freiberufler – weitere Beschränkungen. Diese sind zusammengefasst im Verbot der berufswidrigen Werbung, vor allem das Verbot der Anpreisung und des Vergleichs. Allen Berufsgruppen und Gewerbetreibenden ist jedoch die sachliche Informationswerbung erlaubt. Im justiziablen Bereich ist stets der konkrete Einzelfall zu betrachten und darauf zu überprüfen, ob erlaubte Informationswerbung oder unlautere bzw. berufswidrige Werbung vorliegt. Kernaussagen des BVerfG zum ärztlichen Werberecht: • Berufliche Werbung bedarf keiner besonderen Anlässe. • Für interessengerechte und sachangemessene Informationen, die keinen Irrtum erregen, muss im rechtlichen und geschäftlichen Verkehr Raum bleiben.

• Neuerungen müssen möglich sein. Nicht jede Maßnahme, mit der ein gewisser Werbeeffekt verbunden ist, stellt eine berufswidrige Werbung dar. • Welche Werbeformen als üblich, angemessen oder als übertrieben bewertet werden, unterliegt zeitbedingten Veränderungen; dem Wandel – auch außerhalb der freien Berufe – ist Rechnung zu tragen. • Allein aus dem Umstand, dass eine Berufsgruppe ihre Werbung anders als bisher üblich gestaltet, kann nicht gefolgert werden, dass dies unzulässige Werbung ist. Das Bundesverfassungsgericht hat aber auch Grenzen gezogen und festgestellt: • Die ärztliche Berufsausübung soll sich nicht am ökonomischen Erfolg, sondern an medizinischen Notwendigkeiten orientieren. Das Vertrauen darauf, dass der Arzt nicht aus Gewinnstreben bestimmte Untersuchungen vornimmt, Behandlungen vorsieht oder Medikamente verordnet, soll erhalten bleiben. • Verboten sind neben irreführender Werbung insbesondere aufdringliche Werbemethoden, die Ausdruck eines rein geschäftsmäßigen, ausschließlich am Gewinn orientierten Verhaltens sind. • Berufswidrig sind neben irreführenden Angaben auch solche, die geeignet erscheinen, das Schutzgut der Volksgesundheit zu beeinträchtigen. Das kann bereits dadurch geschehen, dass Ärzte Kranken aus Gewinnstreben falsche Hoffnungen machen. Verhalten, das geeignet ist, einen Beitrag zur beruflichen Entfaltung der Leistungserbringer und zugleich zur Gesunderhaltung der Bevölkerung zu leisten, darf nicht ohne weiteres als gewerblich gebrandmarkt werden. Entsprechend zurückhaltend äußerte sich auch das Bundesverfassungsgericht in seinem Facharzt-Urteil zur Kommerzialisierung des Arztberufes: Wird das Bedürfnis der Öffentlichkeit an wahrheitsgemäßen, verständlichen und auch im Übrigen in angemessener Form erfolgenden

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Das Werberecht der Kliniken Grundlagen

Information befriedigt, ist regelmäßig weder eine Kommerzialisierung des Arztberufs noch eine Verunsicherung der Patienten zu befürchten. Denn es ist kaum einsichtig, weshalb der „mündige Patient“, der in allen anderen Lebensbereichen von Werbung geradezu überschüttet wird, ausgerechnet auf dem Gebiet der Gesundheitswerbung zum willenlosen Opfer werbender Ärzte werden sollte. Ein kritischer Umgang mit Werbung und vollmundigen Versprechungen gehört heute zur allgemeinen Sozialisation. Ein Beispiel ausschließlich kommerzieller Ausrichtung ärztlicher Leistungen ist etwa das Angebot eines Schönheitsarztes, auf Schönheitsoperationen „Frühlingsrabatte“ sowie Mengenrabatte für jede weitere mitgebrachte Person zu gewähren. Denn durch eine solche Werbung werden die mit einer Operation stets verbundenen Gefahren verniedlicht, der Körper und die Gesundheit werden zum „Billigprodukt“ degradiert, die Interessen der Patienten stehen hierdurch hinter den kommerziellen Interessen des Arztes oder der Klinik an der Durchführung möglichst vieler Schönheitsoperationen. Rein kommerzielle Interessen sind auch demjenigen Arzt zu unterstellen, der für seine Behandlungsmethode unter grober Missachtung verschiedener Rechtsvorschriften mit der Anzeige wirbt „Krebs ist heilbar!“, und der den Patienten als Allheilmittel zugleich seine wirkungslosen Pillen verkauft. Ein solcher „Ausverkauf“ medizinischer Behandlung ist auch künftig streng zu unterbinden. Der Gesundheits- und Vertrauensschutz der Patienten und Verbraucher hat Vorrang vor dem allzu offensichtlichen Profitstreben einiger Ärzte.

Sachliche Klinikwerbung ist grundsätzlich zulässig. Insbesondere unterliegen Kliniken nicht der ärztlichen Berufsordnung. Denn andernfalls würden ärztliche Inhaber von Kliniken oder Sanatorien infolge des höheren sachlichen und personellen Aufwandes und der laufenden Betriebskosten durch Werbebeschränkungen stärker belastet als die Gruppe der niedergelassenen Ärzte. Eine werberechtliche Privilegierung der Klinikärzte und der Klinikwerbung hielt das Bundesverfassungsgericht durch diese betriebswirtschaftlichen Unterschiede daher stets für gerechtfertigt. Dieses sogenannte Klinikprivileg gilt auch für sogenannte „Zimmerkliniken“, womit das Bundesverfassungsgericht von seinem früheren Erfordernis besonderer räumlicher und personeller Ausstattung abrückte. Von dem Werbeprivileg der Kliniken profitieren nicht nur die dort angestellten Ärzte. Auch die in der Klinik tätigen Belegärzte nehmen am gewerblichen Erfolg der Klinik teil. Belegärzte partizipieren daher umfassend am Werberecht der Kliniken. Unerheblich ist ferner, ob in der Klinik vorwiegend ambulante Leistungen erbracht werden. Denn auch ambulante Leistungen sind gewerbliche Leistungen und werden als klinische Leistungen abgerechnet. Daher dürfen auch ambulante Klinikleistungen beworben werden. Dies hat das Bundesverfassungsgericht in seiner „Implantatentscheidung“ gegen die Auffassung des Bundesgerichtshofs ausdrücklich entschieden. Allerdings dürfen auch Kliniken für ihre Leistungen nicht in anpreisender oder in unzulässig vergleichender Weise für ihr Angebot oder die in der Klinik tätigen Ärzte werben. Das Sachlichkeitsgebot zum Schutz des Vertrauens der Patienten gilt für alle Anbieter von Gesundheitsleistungen, somit auch für Kliniken.

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Selbstverständlich ist auch Kliniken eine irreführende Werbung verboten. Dies ergibt sich – wie für den gesamten Geschäftsverkehr – sowohl aus dem allgemeinen Wettbewerbsrecht, das auch von Kliniken zu beachten ist, als auch aus den Werbeverboten des Heilmittelwerbegesetzes. Auch Kliniken unterliegen somit dem Wettbewerbsrecht und dem Heilmittelwerberecht. Zulässig ist jedoch grundsätzlich eine sogenannte Sympathiewerbung. Denn durch die Werbung darf das besondere Vertrauensverhältnis zwischen Arzt und Patienten gefördert werden. Dies kann auch erfolgen etwa durch Angaben zum Ambiente einer Klinik, zu besonderen Dienstleistungen oder besonderen sonstigen Angeboten. Entsprechende Angaben dürfen die Klinik oder ihre Mitarbeiter durchaus sympathisch und in positivem Licht erscheinen lassen, wie das Bundesverfassungsgericht mehrfach entschieden hat. Werbung darf freilich auch im Gesundheitsbereich lustig oder witzig sein. Zulässige Werbeträger Kliniken dürfen sich grundsätzlich aller üblichen Werbeträger/Werbemittel bedienen. Für die Beurteilung der Frage, ob eine Werbemaßnahme zulässig ist oder nicht, kommt es also nicht darauf an, welcher Werbeträger bzw. welches Werbemedium genutzt wird. Die Übermittlung und Veröffentlichung sachlicher Informationen ist nicht auf bestimmte Werbeträger begrenzt. Grundsätzlich kann jeder Werbeträger als Kommunikationsmittel für eine sachliche Darstellung zur Verfügung stehen. Eine ungewöhnliche, bislang nicht praktizierte Art der Darstellung ist daher nicht zugleich unzulässig. Denn es ist schwerlich möglich, aus dem Werbeträger unmittelbar auf eine Gefährdung der Gesundheit der Bevölkerung oder mittelbar auf einen Vertrauensschwund der Öffentlichkeit in die berufliche Integrität des Arztes zu schließen, solange sich die Werbemittel im Rahmen des Üblichen bewegen.

Beispiele Ärztliche Informationswerbung, die beispielsweise durch die Werbeträger Radio, Fernsehen oder Internet präsentiert wird, ist durchaus zulässig, wenngleich diese Werbeträger sowohl für Kliniken als auch für Ärzte bislang unüblich waren, also noch neu und ungewöhnlich sind. Zulässig ist es insbesondere, entsprechende Fernsehwerbung auch in allen öffentlichen oder privaten Fernsehsendern zu platzieren, und zwar zu den besten Sendezeiten. Auch eine Zeitungsanzeige oder ein sonstiges Inserat mit der Angabe der Klinikadresse und weiteren patientenrelevanten Informationen sind heute grundsätzlich zulässig, ohne dass ein bestimmter Anlass vorliegen muss. Zeitungsanzeigen sowie die „Gelben Seiten“ gehören zu den klassischen Kommunikationsmitteln.

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Medienauftritte / Publikationen

Das Plakat für ein Kultur- oder Sportereignis ist ebenfalls ein zulässiger Werbeträger, wenn es einen SponsoringHinweis auf die finanzielle Unterstützung durch eine Klinik enthält. Diese Informationswerbung ist nicht ohne weiteres aufdringlich oder unsachlich. Entscheidend ist nicht der – als Kommunikationsmittel verwendete – Werbeträger, sondern allein die Art und Weise der Darstellung auf diesem Werbeträger. Rundschreiben der Klinik mit Informationsmaterial, Klinikbroschüren oder Einladungen zu Vorträgen oder Kursen, die auf dem Postwege versandt werden, sind wettbewerbsrechtlich uneingeschränkt zulässig, denn der Empfänger ist durch Werbebriefe nicht unmittelbar in seiner Privatsphäre betroffen. Er kann – ohne direkten Einfluss des Absenders – vom Inhalt des Schreibens Kenntnis nehmen oder es sofort wegwerfen. Im Übrigen liegen die Kosten der Briefkastenwerbung – im Gegensatz zur Werbung per Fax oder E-Mail – ausschließlich beim Absender. Die Briefkastenwerbung durch Werbebriefe, Handzettel, Prospekte und andere Wurfsendungen oder sonstige Mailing ist nicht wettbewerbswidrig. Etwas anderes gilt für die Briefkastenwerbung bzw. die Postwurfsendung nur dann, wenn die Adressaten ausdrücklich erklärt haben, dass sie keine entsprechende Werbung wünschen. Bei Briefkastensendungen zum Zwecke der Werbung ist allerdings nach den Grundsätzen des Wettbewerbsrechts darauf zu achten, dass das Schreiben eine gültige Absenderadresse der Arztpraxis enthält, so dass der Empfänger gebührenfrei eine Aufforderung zur Einstellung solcher Nachrichten schicken kann. Ferner ist stets darauf zu achten, dass nicht zugleich vertrauliche Daten der bislang behandelten Patienten verletzt werden.

Klinikärzte dürfen in sämtlichen Medien an aufklärenden medizinischen Beiträgen mitwirken. Auch sonstige Publikationen medizinischen Inhalts und öffentliche Vorträge sind grundsätzlich zulässig. Das Recht zum Medienauftritt und zur Publikation folgt aus dem ärztlichen Informationsrecht über medizinische Fragen. Wissenschaftliche Darstellungen in Monografien, Aufsätzen, Gutachten sowie Vorträge und sonstige fachliche Darstellungen gelten im Übrigen nicht als Werbemaßnahmen, selbst dann nicht, wenn diese sich objektiv auf den Wettbewerb auswirken. Dabei macht es keinen Unterschied, ob die entsprechende Abhandlung als wissenschaftliche Publikation in einer Fachzeitschrift erscheint oder auf einem auch für den medizinischen Laien verständlichen Niveau von den allgemein zugänglichen Medien einer breiten Öffentlichkeit dargeboten wird. Bei Medienauftritten und Publikationen darf grundsätzlich der Name des betreffenden Klinikarztes genannt oder ein Foto von ihm beigefügt werden. Auch der Name der Klinik darf genannt werden. Letzteres gilt insbesondere dann, wenn das jeweilige Medium – wie etwa eine Illustrierte oder das Fernsehen – typischerweise Bilder als wesentliche Informationsträger mitverwendet. Das gewachsene und weiter steigende Bedürfnis des Publikums nach fachlich begründeten, auch gesundheitserzieherischen und der Vorsorge dienenden Fachinformationen erfordert die Mitarbeit von Ärzten in den Massenmedien. Ärzte dürfen diesem Bedürfnis nachkommen, wenn sie es dabei vermeiden, sich selbst herauszustellen und anzupreisen. Der Arzt oder die Klinik darf als Beantworter von Leseroder Hörerfragen auftreten, solange sich seine Beiträge in den Zusammenhang eines wissenschaftlichen Programms fügen und persönlich zurückhaltend bleiben. Der Kontakt des Arztes mit der Öffentlichkeit ist im Interesse einer allgemeinen Gesundheitserziehung erwünscht und erstrebenswert, nicht zuletzt deshalb, um dieses Feld nicht unberufenen Propheten und sonstigen unseriösen Meinungsbildnern zu überlassen.

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Empfehlung von Ärzten oder Kliniken Oftmals benötigen Patienten einen Rat oder eine Empfehlung von Ärzten, an welche weitere Klinik oder Praxis sie sich zur Weiter- oder Fortbehandlung wenden könnten. Auch eine solche Empfehlung ist selbstverständlich zulässig. So ist die Weiterempfehlung zunächst schon grundrechtlich geschützt. Denn die Empfehlung einer Klinik oder Praxis durch Ärzte ist eine subjektive Meinung und als solche durch die Meinungsfreiheit des Art. 5 GG gedeckt. Lediglich eine anpreisende Empfehlung der Kollegen sollte vermieden werden. Umgekehrt wäre ebenso eine sachlich berechtigte Kritik der Kollegen vom Recht der freien Meinungsäußerung gedeckt. Eine zulässige und richtige Grenze ergibt sich lediglich aus dem Prinzip der kollegialen Zusammenarbeit: Berufsunwürdig wäre daher beispielsweise eine unsachliche Kritik an der Behandlungsweise oder dem beruflichen Wissen eines Arztes. Unzulässig wären ferner herabsetzende Äußerungen über dessen Person. Sachliche Kritik und Äußerungen sind jedoch vom Recht der Meinungsfreiheit gedeckt! Selbstverständlich dürfen sich Ärzte für die Empfehlung weder ein Entgelt noch andere Vorteile versprechen lassen, dies verbietet das ärztliche Berufsrecht. Berufsrechtlich verboten ist ferner die Annahme oder das Versprechen von Geschenken oder anderen Vorteilen, falls hierdurch der Eindruck erweckt werden kann, dass der Arzt in seiner ärztlichen Entscheidung beeinflusst werden kann. Schließlich muss bei einer Weiterempfehlung stets das Recht der Patienten auf freie Arztwahl respektiert werden. Daher ist es Ärzten auch nicht gestattet, Patienten ohne hinreichenden Grund an bestimmte andere Ärzte oder Kliniken zu verweisen. Die Verweisung an bestimmte Ärzte ist aber rechtlich scharf zu trennen von einer Empfehlung! Denn bei einer Empfehlung bleibt dem Patienten stets die Möglichkeit, einen anderen Arzt aufzusuchen und damit sein Grundrecht auf freie Arztwahl auszuüben. Bei einer Verweisung würde möglicherweise schon auf dem Überweisungsschein der Name des Facharztes stehen, zu dem der Patient verwiesen wurde.

Unzulässige Werbeträger Nicht alle Kommunikationsmittel oder Werbeträger sind wettbewerbsrechtlich zulässig. Untersagt ist nach den Vorschriften des Wettbewerbsrechts insbesondere die Werbung per Telefax, Telefon, E-Mail und SMS, sofern nicht der Empfänger in diese Form der Informationsübermittlung eingewilligt hat. Neukunden bzw. Neupatienten dürfen also nicht durch Callcenter, durch E-Mails oder Faxwerbung angeworben werden ! Dieses Verbot gilt freilich nicht für Anschreiben an die eigenen Patienten, sondern lediglich für Werbung von Neupatienten. Die Werbeverbote des Heilmittelwerbegesetzes Grundlagen Beschränkungen der ärztlichen Werbefreiheit ergeben sich für Kliniken maßgeblich aus dem Heilmittelwerbegesetz (HWG).1 Das HWG regelt die Werbung für Heilmittel. Heilmittel sind Arzneimittel, Medizinprodukte, Verfahren, Behandlungen, Gegenstände oder bestimmte kosmetische Mittel. Das Heilmittelwerbegesetz findet zwar vornehmlich Anwendung auf die Werbung für Arzneimittel i.S.d. Arzneimittelgesetzes (AMG) und wendet sich daher vor allem an die Hersteller von Arzneimitteln. Wollen hingegen Ärzte, Kliniken, Institute oder sonstige Dritte für bestimmte Heilmittel werben – insbesondere für medizinische Behandlungen und Verfahren, die von ihnen angewendet oder empfohlen werden – so unterliegen sie ebenfalls den Vorschriften des Heilmittelwerbegesetzes; § 1 HWG.

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Sinn und Zweck des HWG Das Heilmittelwerbegesetz soll vor allem die Gesundheit der Verbraucher und die Gesundheitsinteressen der Allgemeinheit schützen: Die Endverbraucher besitzen als medizinische und pharmakologische Laien in der Regel nicht die notwendige Sachkenntnis, um die Behauptungen der Werbeaussagen über bestimmte Eigenschaften eines Heilmittels zu beurteilen. Hinzu kommt, dass sich viele der erkrankten Menschen sowie deren Angehörige in einer psychischen Notlage befinden und deshalb, aber auch wegen des hochgradigen Interesses an der Erhaltung der Gesundheit, häufig geneigt sind, Werbeaussagen auf dem Gebiet des Heilwesens geradezu blindlings zu vertrauen; diese Menschen werden daher besonders leicht Opfer einer unsachlichen oder irreführenden Heilmittelwerbung, sei es aus Angst oder übertriebener Vorsicht, sei es aus Gläubigkeit oder verzweifelter Hoffnung. Das Heilmittelwerbegesetz will eine unlautere Ausnutzung der medizinischen Unkenntnis und der psychischen Notlage der Patienten verhindern. Das Heilmittelwerbegesetz ist – ebenso wie die Bezugnahme hierauf in den ärztlichen Berufsordnungen – verfassungsrechtlich grundsätzlich unbedenklich, denn die Verbote des HWG sind ersichtlich geeignet und auch erforderlich, dem Schutz der Patienten und damit einem wichtigen Gemeinwohlbelang zu dienen.

Damit fällt auch der sachliche Hinweis auf das verwendete Medikament oder die angewandte Behandlungsmethode auf der Homepage oder der Praxisbroschüre unter den Werbebegriff des HWG. Ein derart weitgefasster Werbebegriff entspricht dem allgemeinen Schutzzweck des Heilmittelwerberechts. Erforderlich ist in subjektiver Hinsicht allerdings die Absicht der eigenen oder fremden Absatzförderung. Eine rechtlich revelante Werbung für Heilmittel können alle natürlichen und juristischen Personen betreiben, die an der Verbreitung einer Werbeaussage beteiligt sind, gleichgültig, ob dies im eigenen oder im fremden Interesse geschieht. Adressaten des HWG Hinsichtlich der Zulässigkeit von Werbemaßnahmen unterscheidet das Heilmittelwerbegesetz zwischen der Werbung innerhalb und der außerhalb der Fachkreise. Fachkreise sind Angehörige der Heilberufe oder des Heilgewerbes, Einrichtungen, die der Gesundheit dienen oder sonstige Personen, die mit Arzneimitteln, Medizinprodukten, Verfahren, Behandlungen, Gegenständen oder anderen Mitteln erlaubterweise Handel treiben oder sie in Ausübung ihres Berufes anwenden; § 2 HWG. Die Werbung außerhalb der Fachkreise, also die an Verbraucher und Patienten gerichtete Öffentlichkeitswerbung, wird auch Laienwerbung oder Publikumswerbung genannt. Im Gegensatz zur Werbung gegenüber dem Fachpublikum unterliegt die Heilmittelwerbung gegenüber dem Laienpublikum vielfältigen Beschränkungen.

Werbebegriff des HWG Als Werbung im Sinne des Heilmittelwerbegesetzes gelten alle informationsvermittelnden und meinungsbildenden Aussagen, die darauf abzielen, die Aufmerksamkeit der Adressaten zu erwecken und deren Entschlüsse mit dem Ziel der Förderung des Absatzes von Waren und Leistungen zu beeinflussen. Diese Absatzwerbung umfasst nicht nur die Anpreisung als eine besonders eindringliche Art der wertenden Werbung, sondern ebenso eine nüchterne, objektiv gehaltene Sachinformation.

Die maßgeblichen Werbeverbote des HWG – Überblick Das HWG enthält in thematischer Hinsicht vor allem die folgenden – für Ärzte und Kliniken relevanten – Werbeverbote: das grundsätzliche Verbot der Irreführung (unabhängig vom Adressatenkreis) sowie gegenüber dem Laienpublikum das Werbeverbot für verschreibungspflichtige Arzneimittel, das Werbeverbot bei schweren Krankheiten oder Leiden und das Werbeverbot mit bestimmten inhaltlichen Angaben oder bestimmten Formen der Darstellung.

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I Das Verbot der Irreführung Irreführende Werbung für Heilmittel ist grundsätzlich verboten. Das Irreführungsverbot gilt für jede Heilmittelwerbung, also auch für die an Fachkreise gerichtete Werbung. § 3 HWG enthält in Satz 1 eine Generalklausel und in Satz 2 einen Beispielkatalog typischer Irreführungsfälle: • Eine Irreführung liegt insbesondere dann vor, wenn Arzneimitteln, Medizinprodukten, Verfahren, Behandlungen, Gegenständen oder anderen Mitteln eine thrapeutische Wirksamkeit oder Wirkungen beigelegt werden, die sie nicht haben. • Es ist ferner irreführend, wenn fälschlich der Eindruck erweckt wird, dass ein Erfolg mit Sicherheit erwartet werden kann oder bei bestimmungsgemäßem oder längerem Gebrauch keine schädlichen Wirkungen eintreten. • Irreführend sind auch unwahre Angaben über die Zusammensetzung oder Beschaffenheit von Arzneimitteln, Verfahren, Behandlungen, Gegenständen oder über die Art und Weise der Verfahren oder Behandlungen. • Unzulässig sind schließlich unwahre Angaben über die Person, Vorbildung, Befähigung oder Erfolge des Herstellers, Erfinders oder der für sie tätigen oder tätig gewesenen Personen. Wegen des hohen Stellenwerts der Gesundheitsbelange der Allgemeinheit und der Verbraucherschaft ist nach dem Heilmittelwerbegesetz jegliche irreführende Werbung verboten, und zwar innerhalb wie außerhalb der Fachkreise. Der Verstoß gegen das Irreführungsverbot des Heilmittelwerbegesetzes ist eine Straftat (nicht lediglich eine Ordnungswidrigkeit), die nach § 14 HWG mit einer Freiheitsstrafe bis zu einem Jahr oder mit Geldstrafe bestraft werden kann. Es empfiehlt sich daher dringend,

den Entwurf der Homepage oder der Praxisbroschüre juristisch überprüfen zu lassen, um derlei Schwierigkeiten im Vorfeld zu vermeiden. Denn im Zweifel kennen weder die Ärzte noch die Werbeagenturen oder Werbeberater die vielfältigen Verbote des Heilmittelwerbegesetzes. „Krebs ist heilbar!“ Ein eindrückliches Beispiel irreführender und zugleich sittenwidriger Werbung konnte in der folgenden großformatigen Zeitungsanzeige von Dr. Matthias Rath gelesen werden:2 Wissenschaftlicher Vortrag von Dr. med. Matthias Rath am 7. Februar 2003, Kongresshaus Heidelberg. Neue wissenschaftliche Ergebnisse der natürlichen Krebsforschung „Krebs ist heilbar! Kennen Sie einen Krebspatienten, der auf natürliche Weise geheilt wurde? Kennen Sie zwei? Oder drei ...? Wenn nicht – kommen auch Sie zum Vortrag! Sie treffen dort vom Krebs geheilte Menschen. Hirntumor: Frau I. ist die erste Patientin in der Geschichte der Medizin, bei der ein Gehirntumor allein durch die Zellular-Medizin völlig verschwunden ist. „Innerhalb von nur 5 Monaten ist mein Gehirntumor vollkommen verschwunden, obwohl die Ärzte mir gesagt haben, es gäbe kaum noch Hoffnung für mich.“ Osteosarkom: Frau B. ist die erste Patientin der Welt, bei der ein Knochentumor auf natürliche Weise geheilt wurde. Auch hier half die Zellular-Medizin von Dr. R. Die Dr. R. Health Foundation steht in der Tradition humanistischen Friedensengagements wie es u. a. von Albert Schweitzer, Linus Pauling und Nelson Mandela verkörpert wird. Abgedruckt sind neben den beiden Patientenberichten ferner Vorher-Nachher-Fotos, die Gehirn und Knochen jeweils mit und ohne Tumor darstellen. Diese Werbung enthält vielfache Verstöße gegen das Heilmittelwerbegesetz und das Wettbewerbsrecht: Dr. Matthias Rath – ein deutscher Arzt – durfte in Deutschland für seine Methode überhaupt keine Werbung

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betreiben: Denn er war gar nicht in Deutschland, sondern in Holland ansässig. § 13 HWG verbietet jedoch die Werbung eines Unternehmens mit Sitz außerhalb Deutschlands, wenn nicht ein Unternehmen oder eine natürliche Person in Deutschland oder einem EU-Mitgliedstaat ausdrücklich damit betraut ist, die sich aus dem HWG ergebenden Pflichten zu übernehmen. § 12 II HWG i. V. m. Anlage zu § 12 verbietet ferner jegliche Publikumswerbung für Geschwulstkrankheiten, also Tumore. Außerhalb der Fachkreise darf folglich für eine Krebsbehandlung überhaupt nicht geworben werden. § 3 HWG verbietet eine irreführende Werbung. Diese liegt insbesondere dann vor, wenn einer Behandlung eine therapeutische Wirksamkeit beigelegt wird, die sie nicht hat oder fälschlich der Eindruck erweckt wird, dass ein Erfolg mit Sicherheit erwartet werden kann („Krebs ist heilbar!“). Eine Irreführung im Sinne des § 3 HWG liegt auch vor, wenn unwahre oder zur Täuschung geeignete Angaben über die Person, Vorbildung, Befähigung oder Erfolge des Erfinders gemacht werden (die zu Werbezwecken vergleichende Bezugnahme auf Albert Schweitzer, Linus Pauling und Nelson Mandela). Die Anzeigenwerbung verstößt ferner gegen § 11 Nr. 3 HWG, wonach außerhalb der Fachkreise für Behandlungen nicht mit der Wiedergabe von Krankengeschichten geworben werden darf. Schließlich darf bei Krankheiten nicht mit Vorher-Nachher-Fotos geworben werden, § 11 Nr. 5 b HWG. Im Übrigen ist diese Art der Werbung ein prägnantes Beispiel für die von der Ärzteschaft und den Gerichten als berufswidrig bezeichnete Kommerzialisierung des Arztberufes: Berufswidrig sind neben irreführenden Angaben auch solche, die geeignet erscheinen, das Schutzgut der Volksgesundheit zu beeinträchtigen. Das kann bereits dadurch geschehen, dass Ärzte Kranken aus Gewinnstreben falsche Hoffnungen machen (Bundesverfassungsgericht 2000). Diese Werbung erlangte damit eine erhebliche rechtliche einschließlich strafrechtliche Relevanz und barg die Gefahr einer Nachahmung durch andere Ärzte, die im Falle fehlender Sanktion die geltenden Gesetze ebenso grob missachten könnten wie Dr. Rath.

II Werbeverbot bei verschreibungspflichtigen Arzneimitteln Außerhalb der Fachkreise darf für verschreibungspflichtige Arzneimittel überhaupt nicht geworben werben; § 10 Abs. 2 HWG. Besondere Relevanz erlangte dieses Verbot in der Vergangenheit bei denjenigen Ärzten und Kliniken, die zum Zwecke der Faltenglättung sogenannte Faltenunterspritzungen mit dem Wirkstoff Botox vorgenommen und hierfür auf ihren Werbeträgern (Homepage, Praxisbroschüre etc.) geworben hatten. Dies wurde – unabhängig von der Art der werblichen Darstellung dieses Arzneimittels als sachlich oder anpreisend – von den Gerichten überwiegend als ein Verstoß gegen das Heilmittelwerbegesetz angesehen. Diese Entscheidungen hat das Bundesverfassungsgericht jedoch kritisiert. Denn es muss einem Arzt bzw. einer Klinik auch gestattet sein, im Rahmen einer Behandlungsweise auch den verwendeten Wirkstoff darzustellen, wenn und soweit die Behandlung sich gerade durch diesen Wirkstoff auszeichnet. Das Werbeverbot bei verschreibungspflichtigen Arzneimitteln ist daher auf Ärzte und Kliniken nur beschränkt anwendbar und muss stets im Einzelfall darauf überprüft werden, ob Sinn und Zweck der Verbote des Heilmittelwerbegesetzes auch im konkreten Fall einer Klinikwerbung Geltung finden müssen. III Werbeverbot bei schweren Krankheitsbildern Bei bestimmten, ausdrücklich genannten Krankheiten oder Leiden darf gegenüber den Verbrauchern, also dem Laienpublikum überhaupt keine öffentliche Werbung (Publikumswerbung) betrieben werden; § 12 HWG. Es handelt sich hierbei nach der Anlage zu § 12 HWG um folgende Krankheits- oder Beschwerdebilder beim Menschen:

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• nach dem Infektionsschutzgesetz vom 20. Juli 2000 (BGBl. I S. 1045) meldepflichtige Krankheiten oder durch meldepflichtige Krankheitserreger verursachte Infektionen, • bösartige Neubildungen, • Suchtkrankheiten, ausgenommen Nikotinabhängigkeit, • krankhafte Komplikationen der Schwangerschaft, der Entbindung und des Wochenbetts. Eine uneingeschränkte Laienwerbung von Ärzten und Krankenanstalten mit den vom Gesetzgeber als besonders gravierend bzw. komplex angesehenen Indikationen kann zu einem marktschreierischen Wettlauf um die Gunst der Patienten führen, etwa durch übertreibende Angaben über Heilmethoden, Heilverfahren, apparative Ausstattungen usw., deren Wahrheitsgehalt und Relevanz der medizinische Laie für seinen individuellen Fall kaum beurteilen kann. Das Verbot der Öffentlichkeitswerbung bei bestimmten Krankheiten und Leiden zielt auch darauf ab, einer Verleitung zur Selbstbehandlung entgegenzuwirken. Die genannten Krankheiten sollen grundsätzlich nicht Gegenstand einer werblichen Kommunikation mit insoweit häufig überforderten und unsachlich beeinflussbaren Endverbrauchern sein. IV Werbeverbote mit bestimmten Methoden nach § 11 HWG Verboten ist schließlich – unabhängig von der Art der Krankheit oder Leiden – die Öffentlichkeitswerbung (Publikumswerbung) mit bestimmten inhaltlichen Angaben sowie die Werbung mit bestimmten Formen der Darstellung oder der Kommunikation: • Für Behandlungen oder Verfahren darf z. B. nicht geworben werden mit Gutachten, Zeugnissen, wissenschaftlichen oder fachlichen Veröffentlichungen sowie mit Hinweisen darauf.

• Unzulässig sind Angaben, dass die Verfahren, Behandlungen, Gegenstände, andere Mittel und verschreibungspflichtige Arzneimittel ärztlich oder anderweitig fachlich empfohlen, geprüft oder angewendet werden. • Unzulässig ist auch die Werbung mit der Wiedergabe von Krankengeschichten sowie mit Hinweisen darauf. • Unzulässig ist die Werbung mit einer bildlichen Darstellung von Veränderungen des menschlichen Körpers oder seiner Teile durch Krankheiten, Leiden oder Körperschäden sowie die Darstellung der Wirkung eines Heilmittels vor und nach der Anwendung. • Verboten ist schließlich die Werbung mit fremd- oder fachsprachlichen Bezeichnungen, soweit sie nicht in den allgemeinen deutschen Sprachgebrauch eingegangen sind. • Verboten sind auch Werbeaussagen, die geeignet sind, Angstgefühle hervorzurufen oder auszunutzen. • Mit Äußerungen Dritter, insbesondere mit Dank-, Anerkennungs- oder Empfehlungsschreiben oder mit Hinweisen auf solche Äußerungen darf ebenfalls nicht geworben werden. Diesem Werbeverbot liegt die Erwägung zugrunde, dass von positiven ÄußerungenDritter die Gefahr einer unsachlichen Beeinflussung ausgeht, weil derartige Stellungnahmen einerseits den Eindruck der Neutralität erwecken, andererseits jedoch nicht nachprüfbar sind. Die Abbildung in Berufskleidung Eine Abbildung von Ärzten in Berufskleidung kann nach einem Urteil des Bundesgerichtshofes nicht mehr allein wegen eines Verstoßes gegen das Heilmittelwerbegesetz (§ 11 Nr. 4 HWG) verboten werden. Vielmehr muss durch diese Abbildung zumindest eine mittelbare Gesundheitsgefährdung drohen.

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Zum Sachverhalt: Ein Krankenhaus war von einem Abmahnverein wegen angeblich unzulässiger Öffentlichkeitswerbung auf Unterlassung verklagt worden. Grund hierfür war eine Informationsschrift, die von der Klinik unter dem Begriff „Medizin für O. – aktuelle Informationen aus dem führenden Krankenhaus der Region“ herausgegeben wurde. Diese Informationsschrift war als Beilage einer Tageszeitung verteilt worden. Hierin waren unter anderem Angehörige der Heilberufe in der typischen weißen Berufskleidung, zum Teil auch bei beruflichen Tätigkeiten abgebildet. Entsprechende Darstellungen enthielt auch der Internetauftritt der werbenden Klinik. Ein Abmahnverein hatte diese Werbung als einen Verstoß gegen das im Heilmittelwerbegesetz verankerte Verbot angesehen, in Berufskleidung bzw. bei der Ausübung der beruflichen Tätigkeit in der Öffentlichkeit zu werben. Der Abmahnverein versuchte jedoch erfolglos, ein Verbot dieser werblichen Darstellung durchzusetzen. Der Bundesgerichtshof hatte das Verfahren zwar aus formalrechtlichen Gründen wieder an das Oberlandesgericht zurückverwiesen. Es hat hierbei jedoch im Hinblick auf die Frage eines Werbeverstoßes gegen das HWG folgende Vorgaben gemacht: Zunächst sei vom Oberlandesgericht zu überprüfen, ob es sich bei der Informationsschrift um eine produktbezogene Werbung oder um eine so genannte Imagewerbung handele, welche der Steigerung des Ansehens des Unternehmens dienen solle. Für den Fall einer reinen Imagewerbung sei eine Werbung mit Ärzten in Berufskleidung von vornherein vom Anwendungsbereich des Heilmittelwerbegesetzes ausgenommen. Selbst wenn es sich jedoch um eine produktbezogene Werbung handeln sollte, so müsse diese Werbung nach richtiger Auffassung des Bundesgerichtshofes geeignet sein, das Laienpublikum unsachlich zu beeinflussen und dadurch zumindest eine mittelbare Gesundheitsgefährdung zu bewirken. Denn die Verbotsvorschrift des § 11 Abs. 1 Satz 1 Nr. 4 HWG soll insbesondere verhindern, dass durch Abbildungen der Eindruck erzeugt werde, das fragliche Heilmittel oder Behandlungsverfahren würde fachlich empfohlen oder angewendet. Ferner soll die Verbotsvorschrift verhindern, dass die Autorität der Heilberufe dazu ausgenutzt wird, direkt oder indirekt die

Vorstellung besonderer Wirksamkeit bestimmter Präparate oder Behandlungen zu wecken. Der BGH hat jedoch angesichts der durch Artikel 12 Grundgesetz gewährleisteten Berufsausübungsfreiheit erkannt, dass an einer strengen Auslegung dieser Vorschrift nicht festgehalten werden könne. Nur wenn und soweit durch die beanstandete Werbung tatsächlich eine Beeinflussung und mögliche mittelbare Gesundheitsgefährdung zu befürchten ist, kann die Werbung als unzulässige Werbung verboten werden. Damit wurde endlich auch diese Frage vom Bundesgerichtshof richtig entschieden. Denn viele Justiziare und Abmahnvereine hatten – ohne die vom Bundesverfassungsgericht gebotene verfassungskonforme Auslegung von Werbeverboten zu beachten – Ärzte und Kliniken seit Jahren wegen solcher Fotos berufsrechtlich oder wettbewerbsrechtlich verfolgt. Diese Praxis gehört der Vergangenheit an. Es besteht wohl kein Zweifel daran, dass eine Darstellung von Klinikärzten und niedergelassenen Ärzten keine Gesundheitsgefährdung darstellen dürfte. Andernfalls müssten Ärzte grundsätzlich als „Gefahr für Patienten und Bevölkerung“ eingestuft werden! Wie absurd diese Vorstellung ist, liegt auf der Hand. Ärzte und Kliniken dürfen sich bzw. ihr Personal also sowohl auf ihrer Homepage als auch in Klinikbroschüren oder auf sonstigen Werbeträgern in Berufskleidung abbilden lassen. Rechtsfolgen einer unzulässigen Werbung Wettbewerbsprozess Der Wettbewerbsprozess dient dazu, unlautere Wettbewerbshandlungen gerichtlich festzustellen und – gegebenenfalls mit Druckmitteln – künftig zu unterbinden. Der Wettbewerbsprozess wird vor den Zivilgerichten ausgetragen, besitzt jedoch ein wesentlich anderes Gepräge als der normale Zivilrechtsstreit. In aller Regel ist der Wettbewerbsprozess außerordentlich schnell, weshalb zügig agiert und schnell reagiert werden muss. Im vorprozessualen Stadium – also in der Abmahnphase – wie auch im Rechtsstreit selbst sind kurze Fristen an der Tagesordnung.

I PRODUKT; 1.3 Rechtliche Möglichkeiten und Grenzen der Klinikwerbung | 43

Strafrechtliche Sanktionen

Im Wettbewerbsprozess klageberechtigt sind grundsätzlich die Mitbewerber, also die Kliniken oder niedergelassene Ärzte, soweit sie gleiche oder verwandte ärztliche Leistungen erbringen. Auf die räumliche Entfernung zwischen den beiden Arztpraxen oder Kliniken kommt es dann nicht an, wenn die Patienten oder Kunden bestimmte medizinische Leistungen erfahrungsgemäß landesweit oder sogar bundesweit in Anspruch nehmen, etwa bei Schönheitsoperationen. Klagebefugt sind schließlich die rechtsfähigen Verbände zur Förderung gewerblicher Interessen, z.B. die Zentrale zur Bekämpfung unlauteren Wettbewerbs e.V. (Wettbewerbszentrale). Es muss ihnen jedoch eine erhebliche Anzahl von Gewerbetreibenden angehören, die Waren oder gewerbliche Leistungen gleicher oder verwandter Art auf demselben Markt vertreiben. Vor der Einleitung eines Wettbewerbsprozesses erhält der Verletzer typischerweise eine Abmahnung, in welcher er sich verpflichtet, die abgemahnte Wettbewerbshandlung künftig zu unterlassen, im Falle der Zuwiderhandlung eine empfindliche Vertragsstrafe zu zahlen und die Anwaltskosten des Abmahnenden zu tragen. Es muss schnell reagiert werden, entweder durch Abgabe der geforderten Unterlassungsverpflichtungserklärung oder durch Einreichung einer Schutzschrift bei Gericht. Hierdurch kann vermieden werden, dass das Gericht eine einstweilige Verfügung gegen die abgemahnte Klinik erlässt, ohne diese in einer mündlichen Verhandlung angehört zu haben. Wird die einstweilige Verfügung dennoch erlassen, kann hiergegen Rechtsmittel eingelegt werden. Die Rechtsfolgen eines verlorenen Wettbewerbsprozesses bestehen vor allem in der Verpflichtung, die gesamten Verfahrenskosten zu tragen, sowie die kritisierte Wettbewerbshandlung künftig zu unterlassen. Gegebenenfalls kann es sogar zur Abschöpfung der finanziellen Vorteile kommen, die durch die unzulässige/unlautere Werbung entstanden sind.

Die Überschreitung des ärztlichen Werberechts kann auch eine strafrechtliche Dimension erlangen. Verstößt die Werbung gegen das Irreführungsverbot des Heilmittelwerbegesetzes, kann dies mit einer Freiheitsstrafe bis zu einem Jahr oder einer Geldstrafe sanktioniert werden. Wer gegen andere Vorschriften des Heilmittelwerbegesetzes verstößt, handelt ordnungswidrig und kann mit einer Geldbuße belegt werden; § 15 HWG. Wer gegen das wettbewerbsrechtliche Irreführungsverbot des UWG verstößt, riskiert unter bestimmten Voraussetzungen sogar eine Freiheitsstrafe bis 2 Jahre. Zusammenfassung • Kliniken ist heute eine umfassende Darstellung und Informationswerbung über das Leistungsangebot und die Klinikärzte gestattet. • Patienten können umgekehrt sämtliche Informationen erhalten, die ihnen eine selbstbestimmte und freie Klinikwahl ermöglichen. • Unzulässig ist lediglich eine irreführende Werbung. Patienten werden durch das Verbot der irreführenden Werbung zugleich vor Verunsicherung und Täuschung geschützt. • Zu beachten sind ferner die weiteren Werbeverbote des Heilmittelwerbegesetzes und des Wettbewerbsrechts. Es empfiehlt sich zur Vermeidung unnötiger Auseinandersetzungen eine vorherige juristische Überprüfung. • So dürfte die individuelle und gezielte Werbung für die Klinik ihre Wirkung nicht verfehlen. Denn Werbung ist teuer, keine Werbung ist noch teurer! 1

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Gesetz über die Werbung auf dem Gebiete des Heilwesens (Heilmittelwerbegesetz) in der Fassung der Bekanntmachung vom 19. Oktober 1994 (BGBl. I, 3068), zuletzt geändert durch Art. 2 des Gesetzes vom 13.12.2001 (BGBl. I, 3586) in Umsetzung der Richtlinie 55/97/EG und der Richtlinie 28/92/EG. Rhein-Neckar-Zeitung Heidelberg vom 5. Februar 2003, S. 28.

WIRTSCHAFTLICHKEIT HAT FÜR MARKETINGSTRATEGEN II PREIS:

NICHTS MIT KOSTEN ZU TUN – SIE ZEIGT SICH VIELMEHR IN DEN ERGEBNISSEN

II PREIS; 2.1 Wirtschaftlichkeit hat für Marketingstrategen nichts mit Kosten zu tun | 45

Kostensenkung und Finanzierung sind die Fragen, die die Diskussion im Gesundheitswesen schon seit einiger Zeit bestimmen und die Politik zu immer neuen Korrekturen im lieb gewonnenen Gesamtsystem zwingen. Während in den 80er Jahren etwa fünf gesetzliche Anpassungen genügten, musste der Gesetzgeber in den 90er Jahren schon siebzehnmal nachbessern, um das System aufrecht zu erhalten. Im neuen Jahrtausend waren es bis 2003 bereits 14 Änderungen, und spätestens 2004 war klar, dass ohne drastische Einschnitte im Gesundheitswesen die gewohnte Qualität medizinischer Versorgung für die gesamte Bevölkerung nicht mehr zu halten war. Der gesetzliche Anpassungsmarathon führte und führt – ein Beleg ist die jetzt verabschiedete Gesundheitsreform – zu deutlich stärker marktwirtschaftlichen Strukturen im deutschen Gesundheitssystem.

Die Herausforderungen im Gesundheitsbereich sprechen Bände: Eine Ökonomisierung, die mit gewaltigen Schritten voranschreitet und Prognosen, die bis zum Jahr 2020 das Verschwinden von rund 25 Prozent aller Krankenhäuser in Deutschland voraussagen (Ernst & Young). Gesundheitsreform, knappe öffentliche Kassen, Einführung von Fallpauschalen (DRGs), technologische und medizinische Fortschritte sowie wachsende private Konkurrenz sind dabei nur einige der Herausforderungen, welche die Krankenhäuser in einen unerbittlichen Konkurrenzkampf treiben, in dem nur die Besten überleben. Die Zufriedenheit der „Kunden“ ist dabei ein wesentlicher Aspekt. Denn medizinische Institutionen sind wie andere Unternehmen davon abhängig, weiterempfohlen zu werden – von Patienten, von Angehörigen, von Ärzten, von der Öffentlichkeit.

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Das Erwirtschaften von Gewinnen mit Dienstleistungen rund um die Gesundheit ist mittlerweile gesellschaftlich akzeptiert und als Botschaft auch bei einigen Krankenhausbetreibern angekommen. Eine notwendige Erkenntnis, denn das Gesundheitswesen ist die größte Branche unserer Volkswirtschaft. Geht es daher um Wachstumschancen in Deutschland, sollten gerade hier Innovation und Wachstum in den Vordergrund rücken. Das Thema Gesundheit könnte mit all seinen marktwirtschaftlichen Möglichkeiten wesentlich zu einem signifikanten Aufschwung der Volkswirtschaft beitragen. Denn das Gesundheitswesen ist zum wesentlichen Teil eine Dienstleistungsbranche. Über 90 Prozent der Beschäftigten kommen aus den unterschiedlichsten Dienstleistungsberufen. Ein Vergleich mit den USA zeigt, dass es dort anders als in Deutschland gelungen ist, ein deutlich stärkeres Wachstum des Dienstleistungssektors zu erreichen, was zu einer Steigerung der Arbeitsplatzzahlen geführt hat. Das Gesundheitswesen ist aber auch eine Quelle für Hightech. Medizintechnik, pharmazeutische Industrie, Bio- und Informationstechnologie sind innovationsintensive Branchen, in denen Deutschland bereits eine Spitzenstellung einnimmt oder die Chance auf eine internationale Spitzenposition hat – und diese gilt es zu nutzen. Die Nachfrage nach Gesundheitsvorsorge wird weiter überproportional steigen – bedingt durch die demografische Entwicklung wie durch eine veränderte Einstellung der Bevölkerung zur eigenen Gesundheit. Das belegen die ständig steigenden Ausgaben für Fitness, Wellness und Wohlbehagen. Gesundheit und Wohlbefinden gehören zu den Kernbedürfnissen der Gesellschaft, dementsprechend hoch ist daher auch die Bereitschaft zu „Investitionen“.

Die Deutschen haben beispielsweise im Jahr 2003 insgesamt 260 Milliarden Euro für ihre Gesundheit ausgegeben. Das entsprach 12,2 Prozent des Bruttoinlandsprodukts. Zum einen sind dies rund 240 Milliarden Euro, die vom Statistischen Bundesamt in der Gesundheitsberichterstattung des Bundes ausgewiesen werden, zum anderen aber auch 20 Milliarden Euro privat finanzierte Ausgaben für die Gesundheit. Darunter fallen sowohl Mitgliedschaften im Sportstudio und Ausgaben für Wellness als auch Kosten für Gesundheitstourismus, Biolebensmittel und die wachsenden Ausgaben für „Functional-Food“, also Nahrungsmittel, die eine gesundheitsfördernde Wirkung haben sollen. Seriöse Prognosen erwarten einen Anstieg des privaten Konsums von Gesundheitsleistungen bis 2020 um rund 27 Milliarden Euro. So haben sich die Ausgaben der Deutschen allein für Sport und Erholung von 1991 bis 2001 verdoppelt (Statistisches Bundesamt). Die Wachstumsprognose des Weltmarktes für „Functional Food“ beträgt bis 2009 jährlich 6,3 Prozent (Euromonitor 2005). Neue, innovative Dienstleistungen werden dabei zusätzliche Nachfrage aktivieren.

II PREIS; 2.1 Wirtschaftlichkeit hat für Marketingstrategen nichts mit Kosten zu tun | 47

„Mehr Markt und weniger Staat“ wird auch in der Kliniklandschaft das Motto der Zukunft sein. Das Krankenhaus des zwanzigsten Jahrhunderts wird dabei nur noch vereinzelt existieren. Getrieben durch leere Kassen sowie die weitreichende Entwicklung der Informationstechnologie wird das System dann durch vernetzte Einheiten getragen. Diese Versorgungsnetze sind einerseits aus einzelnen Abteilungen des traditionellen Krankenhauses, andererseits aus ambulanten und weiteren gesundheit-lichen Dienstleistungsbereichen entstanden. Aus den früheren Krankenhäusern sind so prozessbasierte Organisationen geworden. Diese Unternehmen bieten dem Kunden unter einem Dach beziehungsweise unter einer Marke von der präventiven Versorgung bis zur ambulanten, stationären und rehabilitativen Versorgung alles als komplettes Gesundheits- und Wellnesspaket an. Die ständige Überprüfung der eigenen Strukturen und Prozesse wird in den Einrichtungen dabei zu einer weiteren Effizienzsteigerung führen. Was benötigen wir, um eine Klinik im Wettbewerb erfolgreich zu machen? • • • • •

Eine klare Strategie, auf Langfristigkeit angelegt, Mut zum Träumen, das beste Team und beste Arbeitsbedingungen, einen unbeugsamen Willen zum Gewinnen, laufende Qualitäts- und Ergebniskontrolle!

DRG-ANALYSEN UND MARKETING II PREIS:

II PREIS; 2.2 DRG-Analysen und Marketing | 49

I Marketing aus der Sicht des Medizincontrollings Marketing (engl. marketing: auf den Markt bringen) bezeichnet die Ausrichtung von Unternehmen, Organisationen und anderen wirtschaftlichen Einheiten auf Kunden und Märkte. Durch Marketing wird ein Unternehmen systematisch mit der Umwelt verbunden. Marketing bedeuten für Unternehmen, Non-Profit-Organisationen und Personen alle Versuche, die Bedürfnisse potenzieller Kunden sowie anderer Gruppen in die unternehmerischen Entscheidungen einzubeziehen, um dadurch die gesetzten Ziele besser zu erreichen. Daneben werden unter Marketing auch alle dem Absatzbereich im engeren Sinne zuzuordnenden Tätigkeiten wie Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle der auf gegenwärtige und zukünftige Absatzmärkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten verstanden. Damit ist Marketing eine zentrale betriebswirtschaftliche Funktion und erheblich mehr als reine Werbung oder die Verkaufsförderung. Im Marketing-Mix werden die einzelnen Vorgaben in konkrete Aktionen umgesetzt.

Eine Sichtweise des Marketings beschreibt die dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse mit der Verwirklichung der Unternehmensziele im gesamt- wirtschaftlichen Versorgungsprozess. Dabei werden ein strategisches und ein operatives Marketing (Marketing-Mix) differenziert. Ersteres dient vor allem der Festlegung grundsätzlicher Zielrichtungen eines Unternehmens im Hinblick auf Märkte, die Dienstleistung oder die Wettbewerber. Fragen wie: Welche Kunden sollen bedient werden? oder: Welche aktuellen Trends beeinflussen den Markt? müssen geklärt werden. Das operative Marketing beschreibt die Umsetzung der strategischen Marketingkonzepte. Fragen wie: Mit welchen Kommunikationsund Logistikmaßnahmen sollen die gesetzten Ziele optimal erreicht werden? oder: Wie soll auf bestimmte Marketingmaßnahmen eines Konkurrenten reagiert werden? sind Bestandteile des operativen Marketings. Aber auch weitere Eigenschaften gilt es planerisch mit einzubeziehen wie: Preis-Leistungs-Verhältnis, überlegene Qualität, wie stark die Verkaufsanstrengung im Vordergrund stehen soll, Lifestyle-Marketing usw.

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Das moderne Marketing sieht den Kunden (den Patienten im Gesundheitswesen) im Zentrum der unternehmerischen Ausrichtung, das Marketing dient dabei als Integrationsfunktion. Unternehmerische Planung wird also primär an den Bedürfnissen des Marktes ausgerichtet. Um die hohen Anforderungen an eine marktbezogene, unternehmensbezogene und gesellschaftsbezogene Aufgabe umsetzen zu können, wurde der Begriff des Marketingmanagements geprägt. Insbesondere die unternehmensbezogenen Aufgaben gilt es zu lösen, wenn die marktbezogenen Aufgaben erfolgreich bewältigt werden sollen. Das Unternehmen ist im Hinblick auf die marktbezogenen Aufgaben zu organisieren, d.h. das Konzept muss sowohl strategisch, organisatorisch als auch personalpolitisch im Unternehmen verankert sein. Die gesellschaftsbezogenen Aufgaben definieren sich insbesondere über eine hohe soziale Kompetenz und nicht primär an der Ausrichtung der unternehmensbezogenen Ziele wie Gewinnmaximierung und hohe Rendite – ein schwieriges Spannungsfeld. Es bedarf also der Formulierung von Unternehmenszielen oder der Mission, des Daseinszwecks eines Unternehmens. Die Leitlinie zur Einbindung der Unternehmensziele in die komplexe Umwelt stellt die Unternehmens- und Marketingstrategie dar. Letzter Punkt ist der Marketing-Mix, d.h. welche Kombinationen der Marketinginstrumente eingesetzt werden sollen. Märkte müssen also analysiert und klassifiziert werden unter Berücksichtigung zahlreicher Faktoren wie Produktqualität, kulturelle Aspekte oder die demografische Entwicklung (Einkommen, Beruf, Geschlecht und insbesondere das Alter der Patienten), letzteres eine besondere Herausforderung im Gesundheitswesen. Der Patient, der ein Krankenhaus aufsuchen muss, wird sich bewusst und überlegt aller medialer Informationsquellen bedienen, um möglichst optimal alle (Behandlungs-)Alternativen rational abwägen zu können. Bei elektiv geplanten Herzoperationen wird er weniger seinen Impulsen und seinen spontanen Eingebungen folgen. Für gute Dienstleister bedeutet dies die Notwendigkeit einer überlegenden Kommunikation, um das eigene Konzept an alle Interessensgruppen, und hier im Mittelpunkt den Patienten, vermitteln zu können.

Weiterhin besteht eine langfristige Verpflichtung zur Leistung und zur Qualität. Qualität ist die wichtigste Eigenschaft einer Dienstleistung. Funktionierende Leistungskontrollsysteme sind in diesem Zusammenhang besonders wichtig. Als Beispiel sei das MediClin Herzzentrum Lahr/Baden genannt. Die Klinik ist sich in vielen Bereichen ihrer Vorreiterrolle bewusst. Bereits seit 1996 werden jährliche Jahresberichte erstellt und allen Einweisern an die Hand gegeben. Lange bevor der externe Qualitätsbericht für Krankenhäuser gesetzlich gefordert wurde (im Jahr 2005), haben wir bereits eigene Daten inklusive Komplikationsdaten der Öffentlichkeit zur Verfügung gestellt. Diese Informationen sind über die Homepage (Internet) jedermann zugänglich. Darüber hinaus ist der Qualitätsanspruch höchstes Gut bei der Behandlung von Patienten. Neben der klassischen Qualitätssicherung aller herzchirurgischen Eingriffe (Bundesamt für Qualitätssicherung; BQS) wurde das MediClin Herzzentrum Lahr/Baden als erstes deutsches Herzzentrum überhaupt bereits 1999 nach DIN EN ISO, einem branchenneutralen und weltweit gültigen Qualitätsmanagementsystem, zertifiziert. Über ein professionelles Medizin-Controlling und moderne Tools aus den Bereichen Controlling und Qualitätsmanagement untermauert das MediClin Herzzentrum Lahr/Baden seine Führungsrolle auf dem Gebiet der Herzchirurgie. Kommunikation ist das wichtigste Medium im sorgfältigen und durch gegenseitiges Vertrauen geprägten Verhältnis zwischen Patienten, Einweisern, Lieferanten oder Mitarbeitern. Wesentliche Elemente der Kommunikation und des gemeinsamen Umgangs (Corporate Culture) sind u.a. strukturierte Mitarbeitergespräche mit Zielvereinbarungen, sowie ein strukturiertes Beschwerdemanagement oder Risikomanagement (CIRS – Critical Incident Reporting System).

II PREIS; 2.2 DRG-Analysen und Marketing | 51

Kundenbeschwerden sind also ausdrücklich willkommen und werden in der täglichen Arbeit sogar eingefordert. „Ihre Meinung ist und wichtig!“ oder: „Die Stimme des Kunden“. Darüber hinaus haben wir erkannt, dass nur zufriedene Mitarbeiter die notwendige Freundlichkeit und Kompetenz aufbringen werden, die der bei uns Mittelpunkt stehende Patient erwartet. Neben einem innerbetrieblichen Vorschlagswesen mit einem Prämiensystem, innerbetrieblichen Fortbildungen, Wunschdienstplänen oder frühzeitig genehmigten Urlaubsansprüchen stehen weitere zahlreiche Möglichkeiten zur Verfügung, die extrinsische, aber insbesondere auch die intrinsische Motivation jedes einzelnen Mitarbeiters ausdrücklich zu fördern. Die Mitarbeiterzufriedenheit lässt sich dabei ausdrücken als Kennzahl wie Mitarbeiterfluktuation oder der Krankheitsstand. Insbesondere ist hier die Motivation nicht nur der kundennahen Wertschöpfungsbereiche zur überzeugenden Leistung gemeint. In einem Unternehmen sollte sich jeder Mitarbeiter dessen bewusst sein, welchen Anteil er persönlich für die Zufriedenheit oder gar die Begeisterung des Kunden beitragen kann. Aber auch negative Auswirkungen der Unternehmensstrategie müssen bedacht werden: hohe Kosten im Rahmen eines neuen Angebotes (z.B. durch Investitionen in Immobilien oder Ausstattungen), die Unsicherheit über den Markterfolg, fehlende Marktakzeptanz oder organisatorische Mängel sind hier zu nennen. Der wirtschaftliche Zwang fördert die Bereitschaft zur kritischen Auseinandersetzung mit den eigenen Prozessen. LeanManagement oder Prozess-Reengineering sind moderne Beschreibungen für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess, wie er ausdrücklich in einem DIN-EN-ISOzertifiziertem Haus gefordert ist (Stichwort Plan - Do Check - Act oder PDCA-Zyklus).

Mit Hilfe einer Portfolioanalyse lässt sich die strategische Ausgangsposition analysieren, und Chancen, Gefahren, Stärken und Schwächen eines Unternehmens können dargestellt werden. Chancen und Gefahren sind dabei eher durch die Umwelt bedingt und können vom Unternehmen nur wenig beeinflusst werden. Demgegenüber sind Stärken und Schwächen unternehmensspezifische Größen und unterliegen daher einer aktiven Beeinflussung. 5 Faktoren bestimmen die so genannten Wettbewerbskräfte: die Anzahl der Wettbewerber, die Position des Kunden, die Position der Lieferanten, das Problem der Substitutionskonkurrenz (Ersatzprodukte) und die Markteintrittsbarrieren. Strategische Geschäftseinheiten können weitestgehend getrennt voneinander geführt werde. Trotzdem lassen sich Synergieeffekte erzielen, beispielsweise sind Rehabilitationsklinik und MediClin Herzzentrum Lahr/Baden strategische Kooperationspartner eines gemeinsamen Konzerns. Im Gesundheitswesen findet sich eine politisch gewollte und zunehmende Marktsegmentierung. Im Vordergrund stehen für unser Herzzentrum dabei die geografischen und demografischen Entwicklungen. So müssen wir uns mit klaren Qualitätszielen an den Markt wenden: jederzeit Notaufnahme-bereit, kein Patient zur Herz-OP wird abgelehnt, Einhaltung möglichst kurzer Wartezeiten, bereits präoperativer Patientenkontakt, frühzeitige Entlassungsplanung, Angebot zu ambulanten Operationen, falls möglich, innovative OPVerfahren uvm. Einen besonderen Stellenwert hat dabei die Marktanalyse z.B. für den Bereich Baden-Württemberg (Einweiserverhalten, Analyse der Patientenströme, Marktbeobachtung). Also setzt sich Marketing aus dem strategischen und operativen Marketing als Marketing-Mix (im Englischen die 4 „Ps“: product, price, place and promotion) zusammen. Im strategischen Marketing geht es um grundsätzliche Kenntnisse von Märkten und Produkten, im operativen Marketing um die aktive Marktbeeinflussung.

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Die Produktpolitik spielt auch im Krankenhaus eine immer größer werdende Rolle, geht es doch um Attribute wie Qualität, Zusatzoptionen, Garantien etc. Die Entgeltpolitik, d.h. Listenpreis, Rabatte, Zu- oder Abschläge, Zahlungsperioden usw. sind durch das Krankenhausentgeltgesetz seit 2004 festgelegt, hierzu später weitere Ausführungen. Wesentliche Informationsquelle stellt aber die Kommunikationspolitik dar. Themen wie Werbung, Verkaufsförderung, Publizität oder persönlicher Verkauf sind erst in den letzten Jahren zunehmend als Marketingmöglichkeit begriffen worden. Die klassischen Möglichkeiten industrieller Unternehmen sind im Gesundheitswesen nicht so ohne weiteres übertragbar. Im Marketingbereich sind gute Beziehungen sehr hilfreich. Klar geregelt werden muss: • • • • •

Wer sagt was unter welchen Bedingungen über welche Kanäle zu wem mit welchen Wirkungen?

Die Marktanalyse über Kundenbefragungen nimmt einen zunehmend höheren Stellenwert ein: Mitarbeiterbefragungen (strukturierte Mitarbeitergespräche), Patientenbefragungen, ein strukturiertes Patienten-Beschwerdemanagement, Einweiserbefragungen sind als Beispiele zu nennen. Die Auswertung erfolgt dann über qualitative und quantitative Methoden z.B. über das (betriebswirtschaftliche) Controlling oder das Medizincontrolling. Insbesondere durch die Lockerung der rechtlichen Beschränkungen für das Marketing von Krankenhäusern gewinnt die Krankenhausleitung ein zusätzliches Managementinstrument, um sich im zunehmend härteren Wettbewerb im Gesundheitssektor klar zu positionieren und dadurch Einfluss auf die Auswahlentscheidungen von Patienten, Einweisern und Kostenträger zu nehmen.

II Controlling Controlling (engl. to control = steuern) wird am einfachsten beschrieben als ergebnis– und potenzialorientierte Steuerung, die Ausrichtung ist nach vorne gerichtet, zukunftsbezogen. Das Controlling bringt Transparenz in betriebswirtschaftliche Sachverhalte, primär durch eine entsprechende Aufbereitung von Zahlenmaterial. „Der Controller hat die Transparenzverwaltung.“ Die allgemeine Schwierigkeit in einem Unternehmen, im Krankenhaus, besteht nicht darin, Zahlen zu generieren, sondern diese als Informationsgewinn und zur Entscheidungsfindung aufzubereiten. Operatives Controlling unterstützt dabei die Gewinnsteuerung oder auch „die Dinge richtig zu tun“. Die Einführung des Medizincontrollings im Gesundheitswesen (Krankenhaus) ermöglicht es, möglichst viele Mitarbeiter als „Unternehmer im Unternehmen“ agieren zu lassen. Durch die Erstellung eines Planes, die Überwachung von SOLL- und IST-Vergleichen, die konsequente Beurteilung von Maßnahmen auf der Basis der Ergebnisauswirkungen etc. hilft das Controlling dem Management bei der Vielzahl der zu fällenden Entscheidungen. Controlling setzt Beurteilungsmaßstäbe. Beim SOLL-IST-Vergleich wird in drei Schritten eine Abweichungsanalyse durchgeführt: Schritt1: Feststellung der Abweichungen. Woher kommen die Abweichungen? Schritt 2: Ursachenanalyse. Welche Ursachen haben die Abweichungen? Schritt 3: Erarbeitung von Steuerungsmaßnahmen, um das Ziel, den Plan, noch zu erreichen. Was sollte getan werden?

II PREIS; 2.2 DRG-Analysen und Marketing | 53

Ein Berichtswesen sollte dabei zusätzliche zahlreiche Anforderungen erfüllen: • Empfängerorientiertes Berichten und Gestalten (z.B. Anzahl von Zahlen oder Grafiken, was interessiert am meisten?) • Ziel- und entscheidungsorientiertes Berichten (sind die Ziele bekannt?) • Organisationskonformes Berichten (jeder muss die Informationen erhalten, für die er verantwortlich ist) Eine Abweichung wird dabei grundsätzlich nicht als Fehler betrachtet! Medizincontrolling ist nach vorne gerichtet und bezieht sich nicht nur auf die rein betriebswirtschaftliche Sichtweise, sondern ist eng verbunden mit Fragen zur Kommunikation und zum gegenseitigen Miteinander, dem Verhalten. Was können wir tun, um den Plan, die Ziele zu erreichen? Diese Frage wertet nicht und weist keine Schuld zu. Budgetveränderungen, organisatorische Verbesserungen oder Rationalisierungsmaßnahmen, Änderungen des Leistungsspektrums, zeitliche Verschiebungen, unrealistisch geplante Ziele, Mehr- oder Minderverbräuche oder auch Kontierungsfehler sind Auszüge aus den zahlreichen möglichen Ursachen der vorbeschriebenen Abweichungen eines SOLL-IST-Planes. Ein zentraler Punkt für die Abweichungsanalyse ist jedoch, wer für die jeweilige Abweichung verantwortlich ist, wer sie zu vertreten hat. Es werden keine Behauptungen aufgestellt, sondern Fragen gestellt. Mit Hilfe eines monatlichen Berichtswesens werden z. B. am MediClin Herzzentrum Lahr/Baden die ermittelten Zahlen zu Informationen aufbereitet und an die Klinikleitung kommuniziert. Das Berichtswesen dient als Ansatzpunkt für die Besprechung und Vereinbarung von Maßnahmen zur Erreichung des Plans. Berichtsinhalte, Berichtstermine und die Berichtsgestaltung sind mit dem Management abgestimmt. Je nach Empfänger des Berichtes sind der Berichtsumfang und die Zahlenverdichtung klar vorgegeben und abgesprochen.

• Strategiekonformes Berichten (unsere Vorgabe des hohen Qualitätsanspruches in der medizinischen Versorgung muss sich im Berichtswesen widerspiegeln) • Beschränkung auf das Wesentliche („so viel wie nötig, so wenig wie möglich“) • Qualität und Verlässlichkeit der Information • Zeitnahe Verfügbarkeit (der Wert der Information nimmt mit sinkender Aktualität ab) Die Visualisierung von Daten ist ein wichtiges Instrument, Ergebnisse aus Zahlen oder Tabellen zu transportieren (Schaubilder, Histogramme, Portfolioanalysen etc.). „Ein Bild sagt mehr als tausend Worte!“ Ein Bericht kann aber auch mündlich erfolgen, z.B. in Form einer Präsentation. Die besondere Bedeutung der Kommunikation gerade bei der Besprechung von Schwachstellen oder Abweichungen ist auch aus psychologischer Sicht nicht zu unterschätzen („man kann darüber reden“). Der Begriff der „Kennzahl“ nimmt in allen Analysen einen besonderen Stellenwert ein. Kennzahlen sind Zahlen, die in komprimierter Form über betriebswirtschaftliche Sachverhalte informieren. Es werden ursprüngliche Zahlen (Zahlen, die nicht weiterverarbeitet wurden), abgeleitete Zahlen (z.B. über die Bildung von Summen oder Differenzen gebildet) oder Verhältniszahlen (Erlös pro OP) un-

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terschieden. Mit Hilfe von Kennzahlen lassen sich komplexe Sachverhalte umfassend überblicken. Besonders wichtig werden diese Kennzahlen aber erst durch einen SOLL-IST-Vergleich (d. h. eine direkte Gegenüberstellung), den Zeitablauf (Beobachtung und Analyse über einen längeren Zeitraum, z. B. 1 Jahr) und einem Branchenvergleich (Analyse von Stärken und Schwächen oder als Benchmark, der Vergleich mit den Besten der Branche). Das Medizincontrolling ist ein fester Bestandteil im Unternehmenscontrolling und unterstützt zahlreiche Prozesse u.a. durch die Analyse von Daten und Kennzahlen und der Weitergabe der Informationen. Der DRG-Erlös stellt dabei im Finanzreport nur einen Baustein auf der Erlösseite dar. Vorausschauend zum Jahresbeginn müssen dabei mit Chefärzten und kaufmännischer Leitung die internen Sollvorgaben für das gesamte laufende Jahr festgelegt werden. Schwankungen der Patientenzahlen oder in der Erlössituation durch Änderungen der DRGKodiervorgaben und den Abrechnungsregeln müssen dabei ebenso berücksichtigt werden wie Änderungen in medizinischen Leistungsfeldern durch neue Verfahren und Methoden oder aufgrund der Änderungen von Leitlinien der Fachgesellschaften auf dem Boden aktueller Studien. Instrumente des Medizincontrollings sind das monatliches DRG-Berichtswesen mit der Analyse der erbrachten Leistungszahlen und die Überwachung aller erlösrelevanten Prozesse wie z. B. die Überwachung der Ausgaben für Blutprodukte, Sachkosten, Laborkosten, Krankentransporte, Konsilkosten und vieles mehr. Vor dem Hintergrund steigender Anfragen der Krankenkassen über den Medizinischen Dienst mit der Frage nach der Notwendigkeit der stationären Betreuung eines Patienten per se oder der Länge eines stationäres Aufenthaltes hat sich in den letzten Jahren der Dokumentationsaufwand drastisch gesteigert. Die frühzeitigen Schulungsmaßnahmen aller an der Kodierung beteiligten Mitarbeiter auf die Anforderungen (ICD-10, OPS und Fallpauschalenkatalog) ist eine der wesentlichen Maßnahmen, die stetigen Veränderungen des komplexen Abrechnungssystems in seiner Bedeutung zu vermitteln und die wirtschaftliche und strategische Planung abzusichern.

Die klassischen Führungsstrukturen und bestehenden Aufgabengebiete haben sich mit der Einführung des DRG-Abrechnungssystems gewandelt. Heute sind die Verantwortungsbereiche prozessorientiert ausgerichtet und umfassen nahezu alle Berufsgruppen, die am Handlungsprozess beteiligt sind. Neues oberstes Ziel ist die Unterstützung einer optimierten Patientendurchlaufsteuerung mit einer damit einhergehenden Steigerung einer Patientenzufriedenheit auf hohem medizinischen und administrativen Niveau. Weiterhin soll die menschliche Betreuung von Patienten und die Einbeziehung der Angehörigen im Vordergrund der Versorgung stehen. Durch die professionelle Begleitung während des Patientenaufenthaltes wird der ganzheitliche Charakter eines optimierten Patientenflusses unterstrichen und orientiert sich zudem an den Vorgaben des Qualitätsmanagementsystems auf dem Boden der DIN EN ISO 9001:2000. Das Medizincontrolling nutzt dabei professionelle Kommunikations- und Informationsarbeiten, zusätzliche Kenntnisse von Durchsetzungsstrategien sowie die Fähigkeit zur Koordinierung und Vernetzung von Institutionen im Sinne des Patienten. Zu den Voraussetzungen gehören daher die Kenntnisse von Grundlagen der Wirtschaftsund Gesundheitswissenschaften sowie darüber hinausgehende frühzeitige Analysen von grundlegenden Veränderungen im Gesundheitswesen oder in den rechtlichen Rahmenbedingungen. Das klassische Medizincontrolling ergänzt dabei die wirtschaftlichen Kontrollmöglichkeiten durch Überwachung des Abrechnungswesens im stationären und ambulanten Bereich, die Klärung von Anfragen des Medizinischen Dienstes der Krankenversicherungen (MdK), den Datenträgeraustausch mit den Kostenträgern sowie die Zusammenarbeit mit dem betriebswirtschaftlichen Controlling.

II PREIS; 2.2 DRG-Analysen und Marketing | 55

III DRG-Analyse und Marketing Diagnosis Related Groups (kurz DRG) oder Diagnosebezogene Fallgruppen bezeichnen ein ökonomisch-medizinisches Klassifikationssystem, bei dem Patienten anhand ihrer Diagnosen und der durchgeführten Behandlungen (Prozeduren) in Fallgruppen klassifiziert werden, die nach dem für die Behandlung erforderlichen ökonomischen Aufwand unterteilt und bewertet sind. DRGs werden in verschiedenen Ländern zur Finanzierung von Krankenhausbehandlungen verwendet. In die Bewertung einer Krankenhausleistung gehen Parameter ein wie Diagnosen, durchgeführte Behandlungen (Operationen, aufwändige Untersuchungen), Komorbiditäten (Nebendiagnosen), Beatmungsstunden und demografische Faktoren (Alter, Geschlecht) oder das Aufnahmegewicht bei Kindern, die jünger als 1 Jahr sind. Es geht in dem System um die Darstellung der durchschnittlichen Behandlungskosten, nicht der Einzelfall soll leistungsgerecht vergütet werden. Im Vordergrund stehen also primär nicht rein medizinische Aspekte, sondern der ökonomische Aufwand der Behandlungskosten. Die Fallgruppen werden mit festgelegten Punktewerten bewertet, in denen sich die unterschiedlichen Behandlungskosten der jeweiligen Fallgruppe widerspiegeln. Im Jahr 2000 wurden die Selbstverwaltungsorgane des deutschen Gesundheitswesens durch die Politik aufgefordert, ein bereits existierendes DRG-System als Grundlage des aufzubauenden deutschen Systems auszuwählen. Die Entscheidung fiel auf das australische System. Eine jährliche Überarbeitung soll eine Anpassung an die deutsche Behandlungswirklichkeit erreichen. Beauftragt ist damit das im Mai 2001 gegründete Institut für das Entgeltsystem im Krankenhaus (InEK). Ab dem 01.01.2004 war die Einführung des DRG-Systems gesetzlich verpflichtend. Voraussetzung für die Einführung war jedoch die abgeschlossene Budgetverhandlung. Am MediClin Herzzentrum Lahr/Baden wurde die Abrechnung auf der Basis des Krankenhausentgeltgesetzes zum 01.12.2004 umgesetzt.

Der für die Fallpauschale abzurechnende Preis ergibt sich aus dem kalkulierten Relativgewicht multipliziert mit einem so genannten Basisfallwert, der in den Jahren 2003 und 2004 noch krankenhausindividuell verhandelt, zwischen 2005 und 2008 jedoch schrittweise an einen für das Bundesland einheitlichen Basisfallwert angeglichen wird (Konvergenzphase, Kappungsgrenze). Ab dem Jahr 2009 sollen gleiche Leistungen innerhalb eines Bundeslandes auch einen gleichen Preis haben, unabhängig davon, in welchem Krankenhaus der Patient behandelt wurde. Die neuen Fallpauschalen zwingen die Krankenhäuser zu einer systematischen Prozessorientierung und einem Prozessmanagement. Für die Unternehmen bedeutet dies, dass im Mittelpunkt nicht mehr die Produktbetrachtung, sondern der Gesamtbehandlungsprozess und die Fallorientierung steht. Die politischen Ziele der DRG-Einführung sind: • die Liegezeit in deutschen Krankenhäusern zu verkürzen, • die Bezahlung von medizinischen Leistungen in den Krankenhäusern zu vereinheitlichen („gleicher Preis für gleiche Leistung“) • Transparenz und Vergleichbarkeit der Krankenhausleistungen zu erhöhen, • vermutete Überkapazitäten im Krankenhausbereich abzubauen und • insgesamt zukünftig zu erwartende Kostensteigerungen im stationären Bereich zu begrenzen.

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Qualitätsorientierung darf kein Lippenbekenntnis sein. Es müssen die Voraussetzungen für valide und verlässliche Qualitätsindikatoren für die Leistung des Krankenhauses sowie eine den Besonderheiten der jeweiligen Patientenklientel gerecht werdende Risiko- und Case-MixAdjustierung geschaffen werden. Die Qualitätsdarstellung der Bundesgeschäftsstelle Qualitätssicherung (BQS), die die externe Qualitätssicherung nach § 137 SGB V durchführt, erfüllt diese Anforderungen. Mit dem Ziel eines fairen, belastbaren Qualitätsvergleichs unter den Krankenhäusern haben die Urheber der Qualitätsberichtvereinbarung der differenzierten Ergebnisdarstellung durch die BQS einen hohen Stellenwert eingeräumt. Warum braucht ein Krankenhaus Marketing? • Krankenhäuser müssen sich im patienten- und kundenzentrierten Leistungswettbewerb überzeugend bewähren. • Wir brauchen ein mitarbeiter-, patienten- und einweisergerechtes Marketingkonzept für ein proaktives Fallmanagement. • Umsetzungen von Einsparpotenzialen ohne Marketing können die Qualität der medizinischen Versorgung gefährden. • Qualitätssteigerungen müssen einen marktwirtschaftlichen Mehrwert auslösen (Bsp.: Einführung eines operativen Risikomanagements wird begleitet von zahlreichen Publikationen und Vorträgen, die wiederum die Vorherrscherrolle des MediClin Herzzentrums Lahr/ Baden z.B. im Umgang mit „Beinahe-Fehlern“ aufzeigen. Durch eine hohe Transparenz und Qualität unter Berücksichtigung aller Wechselwirkungen der einzelnen Prozesse und unter Einbezug der Beteiligten profitiert in besonderem Maße der Patient durch die hohe Sicherheit in den (Behandlungs-)Prozessabläufen.

• integrierte Versorgung, Netzwerke • Patienten- und Einweiseraufklärung über moderne Medien wie das Internet • Weil Kliniken die Leistungsausgaben steuern müssen und zugleich im Leistungswettbewerb besser sein wollen als andere, ohne mehr zu kosten und dafür ein absolut marktintelligentes Krankenhausmarketing benötigen. • Weil Kliniken marktintelligente geniale Wettbewerbsstrategien aus dem individuellen Chancen- und Risikoprofil ableiten müssen. • Marktumfeld- und Wettbewerbsanalysen, Befragungen von Zuweisern, Patienten, Mitarbeitern und anderer Zielgruppen des Marketings

II PREIS; 2.2 DRG-Analysen und Marketing | 57

IV DRG-Analyse und Marketing: Beispiele

DRG Berichtswesen 2008

Beispiele von transparenten und hochwertigen qualitativen Auswertungen:

Kardiologie:

Jahresübersicht 2008 Fallzahl ø PCCL-Level je Fall ø VWD pro Fall CMI eff Case-Mix-Punkte CMI relativ Anteil DRGs mit PCCL 0 Anteil DRGs mit PCCL 1 Anteil DRGs mit PCCL 2 Anteil DRGs mit PCCL 3 Anteil DRGs mit PCCL 4 Anteil DRGs A-Schwere Anteil DRGs B-Schwere Anteil DRGs C-Schwere Anteil DRGs D-Schwere Anteil DRGs E-Schwere Anteil DRGs F-Schwere Anteil DRGs G-Schwere Anteil DRGs H-Schwere Anteil DRGs I-Schwere Anteil DRGs Z-Schwere Summe Abschläge / Zuschläge durch VWD-Korrektur und Case-Mix-Punkte

Herzchirurgie:

...durch Unterschreiten der mGVD ...durch Unterschreiten der mGVD nach Aufnahme aus einem anderen Krankenhaus (Aufnahmeverlegung) oder bei Verlegung in ein anderes Krankenhaus (Entlassungsverlegung)

Gsamthaus: Eingeleitete Maßnahmen: Fazit:

Abb. 10. Aufbau / Gliederung unseres Berichtswesens

Auswertung Kostenstelle OP Plan – Gesamt IST – Gesamt Kosten Klappen Kosten Schrittmacher Kosten Defi Kosten OPCAB Restkosten Klappen & Bänder Schrittmacher Defi HLM / OPCAB

Zuschläge oGvD Gesamt Abb. 9. Monatliches Berichtswesen

Abb. 11. Kontrolle Arzneimittel- und Sachkostenausgaben – Sachkosten

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Artikelbezeichnung

AnalyseMenge Wert (Eur)

VergleichsMenge Wert (Eur)

Trasylol 1.000.000 KIE, 5 x 100 ml Trasylol 500.000 KIE, 5 x 50 ml Beriplex P / N 500 i.E., 1 Fl. PPSB-Konzentr. S-TIM4, 600 i.E., 1 Fl. PPSB human SD / Nano 600, 1Fl. Haemocomplettan HS 1 g, 1 Fl. Antithrombin III, 500 i.E., 1 Fl. Fibrogammin HS 1250 i.E., 1 Fl. NovoSeven 2,4 mg, 1 Fl. DP Cyklokapron 5 ml, 10 Amp. Ery-Konzentrat Gefr. Frischplasma Thrombo-Konzentrat Sonstiges / Zuschlag BG 0 / Bestimmungen Abb. 12. Kontrolle Arzneimittel- und Sachkostenausgaben – Arzneimittelkosten

II PREIS; 2.2 DRG-Analysen und Marketing | 59

Abb. 13. Homepage mit den Jahresberichten

Abb. 14. MDK-Anfragen

Abb. 15. Verlegungsstatistik seit 2002

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Abb. 16. Diabetes mellitus, Alter der Patienten und Dialyse (je Älter der Patient, umso häufiger das Risiko, im Rahmen der Herz-OP zumindest für eine kurze intensivmedizinische Phase dialysiert zu werden)

Abb. 17. Zweiter strukturierter Qualitätsbericht nach § 137 Abs. 1 Satz 3 Nr. 6 SGB V für das Jahr 2006, erschienen im Oktober 2007

MARKETINGCONTROLLING II PREIS:

II PREIS; 2.3 Marketing-Controlling | 63

Als Antwort auf die steigende Konkurrenzsituation haben sich in vielen Krankenhäusern unterschiedlichste Marketingmaßnahmen und neue Kommunikationsformen etabliert. In Abhängigkeit von der Art und vor allen Dingen der Häufigkeit der durchgeführten Marketingmaßnahmen entstehen hierbei Kosten, die zu hausinternen Diskussionen über die Sinnhaftigkeit und den Nutzen der getroffenen Maßnahmen führen können. Unter Berücksichtigung des Kostendrucks und des Investitionsstaus in Gesundheitsversorgungseinrichtungen stellt sich dann regelmäßig die Frage, ob nicht das Geld des Marketingbudgets besser für andere Dinge, wie beispielsweise die technische Geräteausstattung oder das Personalbudget, hätte verwendet werden sollen. Das bedeutet, dass das Marketing seine Wirksamkeit anhand von Zahlen und Fakten darstellen können muss, um nicht dauerhaft in einen Rechtfertigungszwang zu geraten. Dies wird durch eine systematische Marketingplanung, durch

eine Marketingsteuerung und durch eine Marketingkontrolle – dem Marketing-Controlling – gelingen. Marketing als „Führung vom Markt her“ und Controlling als „Führung vom Ergebnis her“ werden dabei oft als Gegensätze empfunden. Man kann aber auf Dauer nur erfolgreich bleiben, wenn es gelingt, Marktorientierung und Ergebnisorientierung miteinander in Einklang zu bringen. Die grundsätzliche Aufgabe des Marketing-Controllinsg lässt sich daher als die Überprüfung der Zweckmäßigkeit der im Krankenhaus eingesetzten Mittel und Maßnahmen beschreiben.

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Funktionen des Marketing-Controllings Das Marketing bestimmt die Unternehmens- und Marketingziele auf der Grundlage von Nutzenerwartungen. Das Controlling übernimmt dabei eine koordinierende Steuerungs- und Anpassungsfunktion, die erforderlich ist, um ein Unternehmen in einer sich rasch verändernden Umwelt an die neuen Gegebenheiten anzupassen. Es soll gewährleisten, dass die vereinbarten Unternehmensziele unter Berücksichtigung von Effizienz- und Effektivitätskriterien erreicht werden. Dabei kommen dem Marketing-Controlling mehrere wichtige Funktionen zu (Abb. 18):

• Planungsunterstützungsfunktion: Das MarketingControlling unterstützt das Marketingmanagement auf der Zielebene, der Strategieebene und der Ebene des Marketing-Mix. • Servicefunktion: Das Marketing-Controlling unterstützt die betriebswirtschaftliche strategische Planung. • Reflexionsfunktion: Das Marketing-Controlling hinterfragt kontinuierlich die methodischen, inhaltlichen und infrastrukturellen Gegebenheiten seiner Analysen.

• Informationsfunktion: Das Marketing-Controlling erhebt Effizienz- und Effektivitätsdaten über vereinbarte Marketingmaßnahmen und stellt diese zur Verfügung. • Frühwarnfunktion: Das Marketing-Controlling kann durch seinen Informationsvorsprung frühzeitig auf neue Tendenzen und Änderungen am Markt aufmerksam machen. Es trägt somit dazu bei, die gesetzten Marketingziele effizient und rechtzeitig zu erreichen. • Steuerungs- und Anpassungsfunktion: Das Marketing-Controlling weist auf Abweichungen vom Zielerreichungsgrad hin und erarbeitet Alternativstrategien, um das ursprünglich gesetzte Unternehmensziel zu erreichen. • Kontrollfunktion: Das Marketing-Controlling überprüft den Grad und das Ausmaß der erreichten Unternehmensziele. • Moderatorenfunktion: Das Marketing-Controlling moderiert für den Marketingbereich den Prozess der Zielfindung.

Abb. 18. Funktionen des Marketing-Controllings im Krankenhaus

II PREIS; 2.3 Marketing-Controlling | 65

Benchmarking

Aus den oben dargestellten vielfältigen Funktionen lässt sich ablesen, dass Kernpunkt des Marketing-Controllings nicht die eigentliche Kontrollfunktion ist, sondern eine systematische Generierung und Aufbereitung von relevanten Informationen, um die gesetzten Marketingziele zu erreichen. Marketing-Controlling lässt sich in zwei große Bereiche unterteilen, das strategische Marketing-Controlling und das operative Marketing-Controlling. Strategisches Marketing-Controlling unterstützt durch seine Informationsbereitstellung die Fähigkeit eines Unternehmens, sich an veränderte Gegebenheiten an zupassen. In Bezug auf die Zielfindung eines Unternehmens kommt hier seine beratende Funktion hinsichtlich der Durchführbarkeit und der Kontrollierbarkeit des angestrebten Unternehmensziels zum Tragen. Für das strategische Marketing-Controlling lassen sich Marketinginstrumente anwenden, die es ermöglichen, qualitative Aussagen zu treffen. Eine Auswahl davon bietet Tabelle 3.

Ein Konzept, um Verbesserungsmöglichkeiten durch den Vergleich von Leistungsmerkmalen mehrerer analoger Objekte, Prozesse oder Programme zu finden. Stärken-Schwächen-Analysen (SWOT) Die SWOT-Analyse (Akronym für Strengths, Weaknesses, Opportunities und Threats) ist ein Instrument zur Situationsanalyse, Evaluation und Qualitätsentwicklung. Es untersucht Stärken und Schwächen einer Organisation und vergleicht die Chancen und Risiken mit den Wettbewerbern. Chancen-Risiko-Analyse (C-R-A) Analysewerkzeug, bei der die Chancen und Risiken einer geschäftlichen Transaktion oder eines Vorhabens unter verschiedenen Gesichtspunkten ermittelt und gegenübergestellt werden. Es kann auch als Frühwarnsystem eingesetzt werden. Portfolioanalyse Die Portfolioanalyse ist ein ManagementTool, mit dem die verschiedenen Unternehmensbereiche eines Unternehmens identifiziert und evaluiert werden, um vorhandene Resourcen zu verteilen. Positionierungsanalysen Methode, um bestehende und neue Produkte oder Dienstleistungen so zu positionieren, dass möglichst erfolgreich im Markt agiert werden kann.

Tabelle 3. Marketinginstrumente

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Kernpunkt des operativen Marketing-Controllings ist die Überwachung der Marketingaktivitäten und die Bereitstellung von Handlungsoptionen für das Unternehmen. Hauptaugenmerk der Überwachung liegt in der Kontrolle des Marketing-Mix und der verschiedenen Marketinginstrumente. Instrumente, die hier eingesetzt werden, sind in Tabelle 4 aufgelistet.

Zufriedenheitsanalyse Werkzeug, um Vermutungen über Kundenoder Mitarbeiterzufriedenheit auf eine statistisch gesicherte Basis zu stellen. Beschwerdemanagement Gesamtheit der systematischen Maßnahmen, um die Zufriedenheit des Beschwerdeführers wieder herzustellen und dauerhaft aufrecht zu erhalten. Erhebung von Qualitätskennzahlen Qualitätskennzahlen sind statistische Kennziffern, die angeben, wie hoch der Prozentsatz der fehlerfreien Leistungseinheiten im Verhältnis zur Gesamtleistung ist. Analyse des Einweiserverhaltens Da den Einweisern eine Schlüsselposition in der Patientenzuweisung zukommt, ist eine Befragung der zuweisenden Ärzte mit anschließender Datenanalyse ein wesentliches Marketing-Werkzeug, um die Effizienz von Marketingentscheidungen zu dokumentieren.

Tabelle 4. Werkzeuge des Marketing-Controllings

DER WETTBEWERB ENTSCHEIDET III DISRTRIBUTION:

SICH IN DEN KÖPFEN UND HERZEN DER KUNDEN

III DISRTRIBUTION; 3 Der Wettbewerb entscheidet sich in den Köpfen und Herzen der Kunden | 69

Die Einführung eines durchgängig leistungsorientierten und pauschalierenden Vergütungssystems für Krankenhausleistungen (DRG-System) schaffte die Grundlage für mehr Wettbewerb auf dem Krankenhausmarkt und wird in Zukunft zu einem verschärften Abbau von Krankenhausbetten durch die Verkürzung der Verweildauer von Patienten führen. Um unter diesen erschwerten Bedingungen auch zukünftig überlebensfähig zu bleiben, ist es für die Kliniken notwendig, ein hochwertiges medizinisches Leistungsangebot unter optimalen kundenorientierten Arbeitsprozessen anzubieten. Dieses Ziel kann jedoch nur erreicht werden, wenn die Krankenhäuser systematisch vorgehen und ein entsprechendes Marketingkonzept entwickeln, das auf Kundenund Dienstleistungsorientierung basiert. Mit der DRGEinführung und der damit verbundenen Erwartung, dass die stationären Behandlungsfälle dramatisch zurück gehen, wird ein umfassender Marketingansatz für alle Krankenhäuser unerlässlich. Nur Kliniken, die ihr Leistungsangebot bedarfsgerecht, kundenorientiert gestalten, werden auch weiterhin ihre Bettenauslastung sichern können.

Wichtig wird ebenso sein, wie sich ein Krankenhaus künftigen Trends anpassen sowie medizinischen und gesetzlichen Entwicklungen zufolge sein Leistungsangebot modifizieren kann. Ein neuer Entwicklungsweg ist in diesem Sinne das „Modell der integrierten Versorgung“, das eine verbesserte medizinische Patientenversorgung über die Kooperation zwischen den Akteuren im Gesundheitswesen verfolgt. Durch engere Zusammenarbeit ambulanter und stationärer Bereiche wird eine Erhöhung der Leistungsqualität angestrebt. Dem strategischen Marketing fällt dabei die Aufgabe zu, Kooperationspartner für das Krankenhaus zu erschließen und neue Leistungen der Öffentlichkeit und den Kostenträgern zu präsentieren. Dass derartige Modelle nur sehr zögerlich eingeführt werden, lässt darauf schließen, dass die Barrieren zwischen ambulantem und stationärem Bereich noch sehr stark ausgeprägt sind. Zum anderen zeigt es aber auch, wie oberflächlich Marktforschung – weil oft nur standardisiert, um oberflächliche Vergleichswerte zu anderen Kliniken zu erhalten – bislang von den Krankenhäusern betrieben wurde. Dort liegen wesentliche Ressourcen, die von den Kliniken genutzt werden müssen, wollen sie ihre Marktposition behaupten.

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Werbung kann das Überleben verlängern. Gutes, strategisches Medical-Marketing schafft üblicherweise Vorsprung, Erfolg und Gewinn. Man kann es olympisch definieren: „Möge im Wettbewerb der Bessere gewinnen“, oder definieren wir es hart marktwirtschaftlich: „Marketing ist zivile Kriegsführung“. Beim zukünftigen Kampf um den Kunden „Patient“ wird das bloße Erfüllen des Versorgungsauftrags nicht mehr ausreichen. Alle Beteiligten werden sehr viel mehr als heute das Augenmerk auf ihre Positionierung legen müssen, um eine echte Marke zu werden, um sich im Wettbewerb um den Kunden zu behaupten. Dabei wird es ohne professionelles Medical-Marketing für die Klinik nicht mehr gehen. Das Wissen um die Zielgruppen und Kreativität sind auf allen Ebenen gefordert – klare Strategien für die Zukunft und eine klare Positionierung auf dem Markt der Gegenwart, gepaart mit einer unverwechselbaren Corporate Identity und ihrem sichtbaren Auftritt nach außen, dem Corporate Design – das sind tragende Säulen, auf denen heute Krankenhäuser strategisch planen müssen, wenn sie überleben wollen. Die Veränderungen im Gesundheitsbereich sind gewaltig, die Ökonomisierung schreitet voran und erfordert ein grundlegendes Umdenken. Dass dabei Strategiemarketing einen hohen Stellenwert erhält, ist nicht nur aus Branchengründen logisch.

Erfolgreiches Marketing und kreative Lösungen übernehmen zunehmend die Funktion des Lotsen und Navigators in erfolgreichen Unternehmen, wenn es darum geht, die Klippen des Wettbewerbs zu umschiffen. Die Leistungen der Klinik müssen nach innen zu den Mitarbeitern sowie nach außen zu den Patienten und einweisenden Ärzten gebracht und transparent gemacht werden. Viele Kliniken wissen auch heute noch nicht, was Einweiser und Patienten tatsächlich über sie denken und von ihnen erwarten. Dabei sind die beiden Gruppen die Hauptkunden des Unternehmens Krankenhaus, das mit anderen Einrichtungen um diese Klientel im Wettbewerb steht. Von ebensolcher Bedeutung ist auch die Notwendigkeit einer tiefen Markt- und Bedarfsanalyse, die das gesamte Klinikum betrifft – welche Abteilungen im Krankenhaus haben welche Stärken und Schwächen, wo liegen die Trends der Zukunft, wo liegen die Auslastungspotentiale, wie erreicht das Unternehmen Krankenhaus eine maximale Akzeptanz in der Öffentlichkeit und bei den Einweisern? In Zusammenwirkung mit den Ergebnissen der Einweiser- und Patientenbefragung stellt die Marktanalyse eine der relevantesten Grundlagen für eine qualifizierte Marketingstrategie mit Aussicht auf Erfolg dar. Hieraus lassen sich alle Kommunikationsmaßnahmen und -mittel ableiten.

III DISRTRIBUTION; 3 Der Wettbewerb entscheidet sich in den Köpfen und Herzen der Kunden | 71

„Wer nicht wirbt, stirbt“ „Wer nicht wirbt, stirbt“ – ein Satz, der im Wettbewerb des Gesundheitsmarkts immens an Bedeutung gewinnt. Bei der Formulierung der Marketingziele eines Krankenhauses wird dabei im Wesentlichen zwischen zwei Ausrichtungsformen unterschieden: die marktökonomischen Ziele, die die Erhöhung des Marktanteils und des Bruttoerfolgs des Unternehmens in den Mittelpunkt stellen, und die marktpsychologischen Ziele, bei denen es hauptsächlich um die Verbesserung von Bekanntheitsgrad und Image des Krankenhauses geht. Die daraus abgeleitete Marketingstrategie beschreibt den Weg zur Erreichung der Ziele. Breite Gestaltungsmöglichkeiten bieten dem Krankenhaus beim Marketing beispielsweise die Instrumente der Produkt- und Kommunikationspolitik. Dabei können etwa die Erkenntnisse aus der Marktforschung (z. B. Daten aus

Mitarbeiter- und Patientenbefragungen) in innovative Angebote für die Kunden umgewandelt oder bereits bestehende Angebote auf Grundlage der Marktforschung variiert und angepasst werden. Klares Ziel dabei: die Patienten und deren Angehörige von der Kompetenz des Unternehmens Krankenhaus überzeugen und langfristig als Kunden binden. Mit Hilfe der Kommunikationspolititik können intern und extern Voraussetzungen geschaffen werden, die zur Stärkung des Unternehmens Krankenhaus beitragen. Zielgruppen sind dabei neben den gegenwärtigen Patienten, Angehörigen und potenziellen Kunden auch die Mitarbeiter des Krankenhauses sowie einweisende Ärzte, Besucher, Kostenträger und die Presse. Öffentlichkeitsarbeit gilt als ein zentrales Kommunikationsinstrument der marktorientierten Klinikführung, um die Öffentlichkeit über das aktuelle Leistungsangebot der Klinik zu informieren. Das Thema Vorsorge und Prävention wird im Bereich der Kundenbindung noch an Bedeutung gewinnen. Zur Verfügung stehen dabei die verschiedensten Mittel und Kommunikationskanäle. Marketing bedeutet nicht „einfach ein schönes Bild malen“, sondern die Basis für Strategien und Positionierungen am Markt legen – in einem einheitlichen „Corporate Design“. Dabei müssen Mitarbeiter, „Kunden“ und Lieferanten stets einbezogen werden. Wird all dies flankiert von einer aktiven Pressearbeit, entsteht eine strategische Allianz von Kommunikationsmitteln, die oft sichtbare und messbare Zeichen im Markt und in den Zielgruppen hinterlassen: Vorsprung, Erfolg und Gewinn.

DIE ERFOLGSGESCHICHTE IV KOMMUNIKATION:

DES MEDICLIN HERZZENTRUMS LAHR/BADEN

IV KOMMUNIKATION; 4.1 Die Erfolgsgeschichte des MediClin Herzzentrums Lahr/Baden | 73

Warum ist das MediClin Herzzentrum Lahr/Baden so erfolgreich? Um unternehmerische Weitsicht ging es auch am MediClin Herzzentrum Lahr/Baden. An diesem Fallbeispiel wird aufgezeigt, wie strukturiertes und zielgerichtetes Marketing – in die Unternehmensstrategie integriert – den Unternehmenserfolg weiter optimiert. Ab 2004 wurden die Marketingaktivitäten mit den Projektverantwortlichen des MediClin Herzzentrums Lahr/Baden neu definiert und umgesetzt. Die Fakten sprechen für sich: Das MediClin Herzzentrum Lahr/Baden gehört zu den Top-Ten in Deutschland und steuert weiter auf Erfolgskurs. Es hat sich auf dem immer schwierigeren Gesundheitsmarkt in der Klinik-Bundesliga im Spitzenfeld positioniert und blickt dank einer klaren Strategie positiv in die Zukunft. Auch im 14. Jahr ihres Bestehens gilt die Klinik als innovative Einrichtung und hat etliche neue, wegweisende Verfahren auf den Weg gebracht. So werden in Lahr die bundesweit meisten Operationen ohne Herz-Lungen-Maschine (OPCAB) – prozentual gemessen an der Gesamtzahl der Bypassoperationen – vorgenommen, die meisten gerüstlosen Bioklappen in Aortenposition im europaweiten Vergleich eingesetzt und auch sonst überdurchschnittliche Ergebnisse erzielt, wie die Bundesgeschäftsstelle Qualitätssicherung (BQS) bestätigt.

„Tue Gutes und sprich darüber“, hieß also die Devise, denn die Mitbewerber schlafen nicht. Immerhin gibt es im deutschen Südwesten noch andere namhafte Herzkliniken, etwa in Karlsruhe oder Bad Krozingen. Die Aufgabenstellung war definiert: Aufbau einer aktiven Außendarstellung und einer verstärkt marketingorientierten Unternehmensführung. Der Plan war und ist, mehr Marketing, mehr Wettbewerb und mehr marktwirtschaftliches Denken in das MediClin Herzzentrum Lahr/Baden zu implantieren, doch die geplante Operation am „offenen Herzen“ stieß nicht überall auf Verständnis. Schließlich waren es die meisten deutschen Krankenhäuser gewohnt, dass der Ruf, den sich eine Klinik erworben hatte, für die Belegung der Betten ausreichte. Fast nie hatten sich Patienten bisher selbst um die Auswahl des Krankenhauses gekümmert – wurden sie in der Regel doch von ihren behandelnden Haus- und Fachärzten eingewiesen. Der Patient jedoch ist mündig geworden, interessiert an der eigenen Gesundheit. Er informiert sich über das Internet, liest Zeitungen, verfolgt Rundfunk- und Fernsehbeiträge mit bisher nicht da gewesener Aufmerksamkeit und entscheidet dann oft selbst, in welcher Klinik er behandelt werden will. Dabei rücken Unternehmen, über die viel geschrieben und geredet wird, gleichsam in die vorderste Reihe des Interesses. Wird in den Berichten über Therapieerfolge gesprochen oder werden womöglich Beispiele

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In diesem Kontext gilt das besondere Augenmerk den großen Details: • der Architektur und ihrem Farb- und Lichtkonzept, • den Bildern in den Fluren und Räumen, • den laufenden Ausstellungen zu relevanten Fachthemen, • der Art und Weise der multimedialen Information, • der Art und Weise der Kommunikation, • … wie auch den kleinen Details: zufriedener prominenter Patienten geschildert, steigt die Patientenfrequenz der betreffenden medizinischen Einrichtungen meist sprunghaft an. Für das strategische Vorgehen im MediClin Herzzentrum Lahr/Baden steht das Hinterfragen und kritische Nachdenken im Vorfeld im Vordergrund: über Fragen, über Gewohnheiten, über Regeln. Es findet einer der Leitsprüche von John Cage Anwendung: „Keine Ahnung, warum Menschen Angst vor neuen Ideen haben. Ich jedenfalls fürchte mich vor den alten.“ Die Unternehmenskultur – die Corporate Identity (CI) Der Aufbau einer ehrlichen „Corporate Identity“ stellt eine große Herausforderung dar – darüber sind sich alle Projektverantwortlichen des MediClin Herzzentrums Lahr/ Baden im Klaren. Ebenso über die Dauer, bis im Klinikum ein solcher Prozess annähernd abgeschlossen und verankert ist – viele, viele Jahre. Die echte Leistung, die hier erbracht wird, ist der Aufbau einer klinikinternen Kultur, mit der nach innen und nach außen ein einheitliches und „gelebtes“ Bild des Hauses entwickelt wird. Zahlreiche Gespräche, gemeinsame Entwicklungen und Abstimmungen über die Leitlinien, über das Selbstbild und das Erscheinungsbild dokumentieren in der CI die „WirForm“, die alle Beteiligten integriert. Diese Details bilden in letzter Konsequenz den echten Markenwert, an dem die Kunden von Morgen das Klinikum messen.

• der Freundlichkeit und Aufmerksamkeit gegenüber dem Patienten, • dem Service wie in einem 5-Sterne Hotel, • der Orientierung an den Leitlinien des Hauses, • der Kommunikation der Werte, • dem sichtbaren Setzen von Zeichen der Wertschätzung, • … Die CI ist der Spiegel, die die gesamte Kommunikationspolitik darstellt, in allen Facetten. Sie repräsentiert das Image. Gelingt es, dies glaubwürdig zu vermitteln, entsteht die Corporate Identity – die einzigartige Kultur des Klinikums, einer der stärksten Aktivfaktoren in der zielorientierten Unternehmensführung und Unternehmenskommunikation. Das Erscheinungsbild – das Corporate Design Parallel zur Entwicklung der CI und der neuen Marktstrategie in Lahr war der Aufbau eines unverwechselbaren Erscheinungsbilds, des Corporate Design, vollzogen worden. Das Ziel: Aufbau und Profilierung des Klinikums als Marke mit maximaler Wiedererkennbarkeit im regionalen, nationalen und internationalen Umfeld.

IV KOMMUNIKATION; 4.1 Die Erfolgsgeschichte des MediClin Herzzentrums Lahr/Baden | 75

Die Bedingung: • Das Design muss ein unverwechselbares und einheitliches Unternehmensbild nach innen und außen darstellen, • es muss Identität stiften, • es muss Gültigkeit für alle Kommunikationsprodukte haben, • es muss eine zeitgemäße und glaubhafte Bildsprache und Typografie schaffen, • Farben und Formen müssen vereinheitlicht sein, • die Qualität der Fotografie muss ein klares Niveau vermitteln.

• Marktforschung und die Befragungen von niedergelassenen Ärzten und Patienten, • die klassische Werbung in Form von Geschäftsberichten, Broschüren, Flyern, Patienteninformationen, • Präsentationen, Informationsveranstaltungen, • Pressearbeit, • Internetauftritt, • multimediale Präsentationen im Haus-TV und im Wartebereich.

Gerade dort, wo eine abstrakte Dienstleistung wie Gesundheit vermittelt werden soll, braucht man eine Geschichte. Das Entscheidende ist heute, dass man die Komplexität des Dienstleisters greifbar machen und ein Sinnbild dafür schaffen muss. Dies gibt der Unternehmensmission ein gutes Stück Orientierung und somit Sicherheit. Im MediClin Herzzentrum Lahr/Baden ist die Geschichte die Verbindung aus den statistischen Leistungsdaten mit einer ungewöhnlichen Fotostrecke mit medizinischen Details und den Menschen. Überraschend anders fotografiert und inszeniert, entsteht – präsentiert auf hohem grafischem Niveau – so eine Bühne für eine ganzheitliche Identität. Die Weitsicht, die hinter der Geschichte steht, wird gekoppelt mit gelebten Werten im Unternehmen. Es entsteht Glaubwürdigkeit und eine starke Grundlage für ein Erscheinungsbild, für eine „fühlbare“ starke Zukunft.

Das Geheimnis ist einfach: „Tell a Story“

Der Medizinische Jahresbericht

Um das Krankenhaus erfolgreich auf dem hart umkämpften Markt durchzusetzen, sind viele Faktoren entscheidend. Und einer davon ist das raffinierte Erscheinungsbild mit der richtigen Geschichte dahinter. Menschen haben ein Bedürfnis nach Geschichten. Es gibt nichts Schöneres als Geschichten. Jemand erzählt etwas, und schon beginnt die Phantasie zu blühen. Wenn eine Marke eine Geschichte erzählt über ihre Herkunft und über ihre Ziele, dann hat sie automatisch ein Publikum. Also liegt eine wichtige Aufgabe des Marketings auch darin, aus einem klassischen Klinikum mehr zu machen – eben eine Marke. Und jedes Haus hat eine Geschichte. Sie muss nur richtig erzählt werden.

Zum elften Mal in Folge brachte das MediClin Herzzentrum Lahr/Baden einen medizinischen Jahresbericht heraus – in seiner Form ein Novum in Deutschland, denn eine derart offene Darstellung von Operationsergebnissen und klinischer Transparenz wurde bis dahin als eher überflüssig erachtet. Im MediClin Herzzentrum Lahr/Baden wurde damals nun am runden Tisch mit den Projektverantwortlichen eine Strategie für die Zukunft und die Entwicklung eines neuen „Corporate Design“ für eine klare und glaubhafte Positionierung am Markt entwickelt. Erstes äußeres Zeichen für die Umsetzung des Corporate-Design-Prozesses war der völlig neu gestaltete Jahresbericht – er erschien 2004.

Die Kommuniktionsmittel:

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Während deutschlandweit seit 1999 die Zahl der Herzoperationen stagniert und sogar rückläufig ist, verzeichnet das MediClin Herzzentrum Lahr/Baden eine jährliche Steigerungsrate von 3 - 4 Prozent – ein Beleg für die hervorragende Arbeit, die im Zentrum geleistet wird. Den neuen Marketingprinzipien folgend, machte die Klinik ihr Tun öffentlich – wie der Jahresbericht zeigt. Darin werden nicht nur Fachleuten wichtige Parameter vermittelt, sondern auch interessierten Patienten Einblicke in das Krankenhaus gegeben. Interviews, klar gegliederte und verständliche Berichte, informative Bilder und die offene Darlegung aller relevanten Daten, wie etwa der Operationsergebnisse, machen den Medizinischen Jahresbericht inzwischen zu einem Aushängeschild der Klinik. Auch wenn diese Art der „Eigenwerbung“ in Fachkreisen zuweilen kritisch betrachtet wurde, ist ihr Nutzen mittlerweile unbestritten und belegbar – siehe steigende OP-Zahlen. Seit 2004 werden die Medizinischen Jahresberichte auch unter einem erheblichen Marketing-Gesichtspunkt erstellt. Die Fachwelt, die zunächst nicht ohne Misstrauen auf die „neuen Moden“ in Lahr äugte, erkundigte sich schon bald nach dem „Know-how“, und erste Nachahmer wollen es den Lahrern gleich tun. Erfolg gibt Recht. Botschafter im Internet – Stiefkind oder geliebtes Kind? Immer stärker rückt das Internet in den Vordergrund, das von den Patienten als neutrale Informationsplattform gesehen wird. Noch immer trauen sich viele Krankenhäuser nicht, dessen inhaltliche, technische und kommunikative Potenziale auszuschöpfen. Die Zahl der Internetnutzer ist in den letzten Jahren rapide gestiegen. Jeder zweite Patient, so eine Erhebung, sucht im Internet nach Informationen. Am aktivsten sind dabei Privatpatienten, chronisch Kranke und die Altersgruppe zwischen 35 und 55 Jahren.

Patienten haben damit die Chance, sich selbständig über Krankheitsbilder und deren Behandlungsverfahren genauer informieren zu können. Solange der Internetauftritt und die darin vorhandenen Informationen den Patienten nicht zur Selbstheilung veranlassen beziehungsweise befähigen, ist die Maßnahme auch rechtlich zulässig. Leider haben sich die Krankenhäuser in Deutschland mit diesem Medium bisher nur unzureichend befasst. Im Gegensatz zu den USA, wo der Internetauftritt voll und ganz in die Marketingstrategie integriert ist, sind die Internetseiten deutscher Kliniken meist nur mangelhaft, unzureichend gestaltet und selten aktualisiert. Die Profilierung über eine schlüssige Präsentation medizinischer Inhalte in der Öffentlichkeit wird nur spärlich genutzt. Konkrete Informationen zu Behandlungen, Diagnostik und Krankheit sind heute einfach noch nicht üblich. Dabei belegen Studien, dass gerade Kranke beziehungsweise Patienten das Internet als diskrete Informationsquelle schätzen und sich von seinen Inhalten stark beeinflussen lassen. Die Internetseite des MediClin Herzzentrums Lahr/Baden bietet da als „diskreter“ Botschafter der Klinik viel Freiraum für stille, bilaterale Gespräche, kann informieren, sachdienliche Hilfestellungen geben, mit Kontakten helfen,… , und wird permanent weiterentwickelt. Die Frage des Stellenwerts des Web als strategisches Kommunikationsinstrument hat sich die Geschäftsleitung des MediClin Herzzentrums Lahr/Baden angesichts eines sich verschärfenden Wettbewerbs eindeutig positiv beantwortet. Eigenwerbung erlaubt – aber wie? Die bisherige Zurückhaltung im Gesundheitswesen gegenüber „Marketing im Krankenhaus“ ist zum Teil aus der Tradition erklärbar. Eine weit verbreitete Meinung besagt, dass Marketing im Krankenhaus „unethisch“ sei. So könnten Menschen verleitet werden, Leistungen in Anspruch zu nehmen, die sie nicht benötigen. Außerdem wird oft geltend gemacht, dass der Patient sich in einer Notlage befindet, wenn er eine Klinik aufsucht. Um Missbrauch zu verhindern, bestehen daher zu Recht eine Vielzahl von sinnvollen Restriktionen für den Bereich Krankenhausmarketing.

IV KOMMUNIKATION; 4.1 Die Erfolgsgeschichte MediClin des Herzzentrums Lahr/Baden | 77

Wohin entwickeln sich die Corporate Identity und das Corporate Design Zukunft?

Da bis heute kein separates Gesetz zur Handhabung von Krankenhauswerbung verabschiedet worden ist, regiert weiter die Unsicherheit bei der Umsetzung von Marketingmaßnahmen in der Klinik. Dabei existieren Einschränkungen schon in vielen Bereichen. So werden beispielsweise durch das Heilmittelwerbegesetz (HWG), die ärztliche Berufsordnung, das Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb (UWG) und durch den Versorgungsauftrag mit Krankenkassen die Handlungsspielräume des Krankenhauses begrenzt. Neue Urteile des Bundesverfassungsgerichts zeigen jedoch, dass sich das Wettbewerbsrecht der Krankenhäuser im Wandel befindet. So entschied das oberste Gericht am 17. Juli 2003 zu Gunsten einer Klinik, die im Internet ihr Angebot präsentierte. Bei der Internetpräsentation handle es sich um eine passive Darstellungsform, die den potenziellen Patienten nicht zum Konsum verleite. Es sei dessen freie Entscheidung, die Internetseite aufzusuchen, um sich über aktuelle Behandlungsverfahren zu erkundigen, betonten die Karlsruher Richter. Mit dem richtigen Maß an Weitsicht, Mut und juristischer Fachkompetenz öffnen sich mehr Wege zu den relevanten Zielgruppen als oftmals angenommen – also neugierig bleiben!

Das gebetsmühlenartige Wiederholen altkonservativer Mythen bringt Kliniken und Unternehmen der Gesundheitsbranche nicht weiter. Zukünftig wird es immer wichtiger werden, den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen und Kommunikation als Gesamtes zu begreifen, sie nicht in Geschäftsbericht, Vertriebsunterlagen, Web, Grafik, Foyer des Eingangsbereichs und das Lächeln der Mitarbeiter im Service aufzusplitten. Sie als Ganzes zu begreifen, bedeutet aber auch, sie nicht final festzulegen, sonst entwickelt sie sich nicht weiter, dann hat sie keine Zukunft mehr. Ein starres Selbstverständnis kann morgen vom Mitbewerber überholt werden. Und die verfügbaren Zeitfenster sind deutlich kürzer geworden. Neben den Gesprächen auf Führungsebene werden die Grundelemente schon in Abstimmung mit den wichtigsten Kommunikationsaufgaben entwickelt. Das Tempo wächst. Und zum Schluss muss alles erfolgreich funktionieren. Die erfolgreiche Begleitung, Beratung und Steuerung der schnellen Kommunikationsprozesse sind die Herausforderungen an den Marketingberater des MediClin Herzzentrums Lahr/Baden. So bleibt die große Frage: „Was fordert die Zukunft?“ Die Antwort kennen weder die Politiker noch die Unternehmensberater oder die Geschäftsleitung. Das herauszufinden ist jeden Tag die Arbeit in der Agentur. Die Dinge fließen. Es sind die neuen Ideen, die neuen Ansätze, die neuen Schritte, die gegangen werden müssen, will man nicht zurückbleiben. Jede Formel, jede Formensprache hat ihre Zeit und muss permanent weiterentwickelt werden. Das ist eine der Leistungen, die die Agentur für ihre Kunden leisten können muss. Im Marketing gilt: Auf den Anfang kommt es an. Viele Dinge, die vor 50 Jahren als „Utopie“ bewertet worden sind, sind heute längst Realität. Und – nur – so geht es weiter.

DREI EFOLGSREZEPTE IV KOMMUNIKATION:

FÜR ERFOLGREICHES MEDICAL-MARKETING

IV KOMMUNIKATION; 4.2 Drei Erfolgsrezepte für erfolgreiches Medical-Marketing | 79

1. Erfolgsrezept: Planen = Beschreiben – „Wer schreibt, bleibt“ • Damit die Absichten der Marketingaktivitäten klar und deutlich werden, muss ein straffer Marketingplan erarbeitet werden. Eine qualifizierte Marktanalyse und eine präzise Beschreibung der Erwartung des Klinikums an die Zukunft, über die eigenen Vorzüge und Wettbewerbsvorteile hilft dabei, ein prägnantes eigenes Profil zu erstellen, an dem später die Ergebnisse gemessen werden. Die großen, die nationalen und multinationalen Gesundheitskonzerne haben bisweilen enorme Kapitalressourcen und Marketingbudgets, um ihre Ziele zu erreichen. Die große Herausforderung für kleine und mittlere „Unternehmen“ im Gesundheitsbereich besteht aber darin, mit besonderen Mitteln zu agieren, um gegen die Großen in der Branche zu bestehen. Drei Grundrezepte zeigen, wie auch kleine und mittlere Häuser ein effektives und erfolgreiches Medical-Marketing für sich aufbauen können.

• Nur derjenige, der sich über seine Zielgruppe im Klaren ist, kann effektiv arbeiten und erreicht tatsächlich seine „Kunden“ und „Dienstleister“. Das erfordert eine Definition dieser Zielgruppen und eine Beschreibung aller relevanten Marketinginstrumente. • Ein definiertes Marketingbudget schafft einen klaren Rahmen für den Marketingeinsatz und ermöglicht zielgenaues Arbeiten.

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3. Erfolgsrezept: Träume und Leidenschaft, Vertrauen und Geduld • Zunächst steht die grundsätzliche Strategie im Mittelpunkt. Das heißt, Konzentration auf die große Linie – die Details werden später ausgearbeitet. 2. Erfolgsrezept:

• Klare und sachliche Beschreibung der Faktenlage dient einer schnellen und effektiven Entscheidung.

Wissen über die Medien schafft Vorteile • Die Öffentlichkeitsarbeit: Zeitungen leben von aktuellen Nachrichten, also auch von Ihren Neuigkeiten. • Die Zeitschriften und Magazine leben vom eigenen Image. • Das Radio steht für die enge Beziehung zwischen Hörern und Werbendem. • Die „Direct Mails“ leben von fristgebundenen Angeboten. • Das Telefonmarketing ist der direkte Kontakt Kunde – Anbieter. • Die Broschüren vermitteln Einzelheiten.

• Die ehrliche und wahrheitsgetreue Darstellung ist dabei die beste. Die Zielgruppen sind in der Regel gut informiert und verfügen oft über weitreichendes Hintergrundwissen. • Bevor die Marketingaktivitäten starten, sollten die eigenen Maßstäbe definiert werden. Erst dann wird die Umsetzung effektiver und messbarer. • Kreativität und Mut sind wunderbare scharfe Waffen im Wettbewerb um die vielschichtigen Zielgruppen. • Träume, Optimismus und Motivation haben enorme Treibkraft. Sie bilden einen großen Fundus für herausragende Aktionen.

• Das Fernsehen ist die Nummer eins – der stärkste Multiplikator in der Kommunikation.

• Nur langfristig angelegte Marketingpläne versprechen nachhaltigen Erfolg. Geduld ist hier deutlich effizienter als der vermeintlich schnelle Erfolg. Es sind die vielen kleinen Details, die das Große erst ermöglichen.

• Das Internet überzeugt durch unschlagbare 1000erKontaktpreise.

• Der Wechsel der Headlines kann Gewinn und Umsatz um 50 Prozent verändern.

• Die Poster und Plakate stimulieren und motivieren am POS.

• Tue Gutes und sprich darüber! Kommunizieren Sie immer wieder Ihren einzigartigen Wettbewerbsvorteil – in allen Kommunikationskanälen und mit aller Leidenschaft.

• Die Flyer sind kostengünstig, schnell und informativ.

UNTERNEHMENSKULTUR UND LEITMOTIV IV KOMMUNIKATION:

IV KOMMUNIKATION; 4.3 Unternehmenskultur und Leitmotiv | 83

Leitbild Das Leitbild ist die in kurze und prägnante Sätze gefasste Organisationsphilosophie eines Unternehmens. Es gibt eine klar gegliederte, langfristige Zielvorstellung eines Unternehmens oder einer Institution wieder und zeigt auf, mit welchen Strategien diese Unternehmensziele erreicht werden sollen. In ihm werden die ethischen und moralischen Wertvorstellungen des Unternehmens und das Selbstverständnis der Mitarbeiter mit den zentralen Handlungs- und Zielfeldern vereinigt. Ein Leitbild sollte in die Zukunft blicken und damit immer auch etwas Visionäres haben. Die Inhalte eines Leitbildes stellen ein sinnvolles, herausforderndes, anspruchsvolles und erreichbares Bündel von Zielen dar. Ein nachhaltiges Resultat erreicht ein Leitbild dann, wenn es von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern selbst entwickelt und gelebt wird. Eine Mitarbeiterbeteiligung ist der erste und wichtigste Schritt für die Umsetzung der in einem Leitbild niedergelegten Unternehmensphilosophie. Das Leitbild bedeutet aber keine einseitige Handlungsverpflichtung nur für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sondern bezieht explizit die Vorgesetzten eines Unternehmens mit ein und ist diesen zugleich Verpflichtung und Ziel-

vorgabe. Ausgehend von einem gemeinsam erarbeiteten Kernleitbild mit jeweiligen Oberzielen und spezifischen Handlungsfeldern müssen dessen abstrakte Aussagen konkretisiert werden. Dazu gehört, dass jede Organisationseinheit des Unternehmens eigene leitbildorientierte Maßnahmenkataloge erarbeitet. Ein Leitbild enthält somit alle relevanten Aussagen zur angestrebten Unternehmenskultur. Es stellt den Bezug des Selbstverständnisses eines Unternehmens mit der beabsichtigten Entwicklung und den quantitativen und qualitativen Unternehmenszielen dar. Substantiell kommen einem Leitbild fünf Funktionen zu: einer Orientierungsfunktion, der Motivation, der Identifikation mit dem Unternehmen, einer Koordinierungsfunktion und der Erhöhung der Transparenz des Unternehmens (Abb. 19). Im folgenden Textabschnitt werden diese Funktionen eines Leitbildes erläutert.

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Motivationsfunktion Das Leitbild soll alle Unternehmensangehörigen zum Mitgestalten und zur Verbesserung der eigenen Leistung motivieren. Unter dem Leitgedanken eines Leitbildes können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einer strukturierten Arbeitsatmosphäre zielgerichtet arbeiten und Problemlösungen anstreben. Identifikationsfunktion Abb. 19. Aufgaben eines Leitbildes

Orientierungsfunktion Das Leitbild soll richtungsweisend für die Orientierung eines Unternehmens wirken und zugleich auch eine Abgrenzung zu anderen Unternehmen darstellen. Es zeigt Anhalts- und Orientierungspunkte für die Handlungsweisen aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach innen und außen auf. Es gibt Werte, Normen, Regelungen und Paradigmen vor, die für alle Unternehmensmitarbeiter bindend sind. Die jeweils untergeordneten einzelnen Leitbildsätze enthalten die wesentlichen Aussagen über Grundwerte, Ziele und Verhaltensweisen der Mitarbeiter und der verschiedenen Organisationseinheiten des Unternehmens. In einem Leitbild spiegeln sich der Stellenwert und das Selbstverständnis des Unternehmens innerhalb der Gesellschaft wider.

Die Identifikation mit dem Leitbild des Unternehmens führt dazu, dass die Mitarbeit als ein wichtiger und erstrebenswerter Anteil des Unternehmenerfolgs angesehen wird. Das verbessert die Akzeptanz der gemeinsam erarbeiteten Grundwerte mit ihren Zielen und Verhaltensgrundsätzen. Über die Schaffung einer Corporate Identity (siehe da) wird das Wir-Gefühl des Unternehmens unterstützt. Koordinationsfunktion Ein Unternehmen besteht aus einer Vielzahl größerer und kleinerer Organisationsuntereinheiten, die zwangsläufig ein gewisses Eigeninteresse entwickeln. Dies kann zu Kommunikationsdefiziten und Informationsmängeln führen. Mit Hilfe des gemeinsam erarbeiteten Leitbilds lassen sich Informations- und Kommunikationsverhaltensweisen gezielt steuern und gegebenenfalls neu ausrichten. Das Leitbild gibt Regeln für ein Krisenmanagement vor und erhöht dadurch den Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter.

IV KOMMUNIKATION; 4.3 Unternehmenskultur und Leitmotiv | 85

Corporate Identity

Transparenz Durch ein Leitbild werden für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Unternehmens die Spielregeln der Unternehmenskultur in offener und verbindlicher Form festgelegt. Sinn und Zweck des unternehmerischen Handelns werden nach innen und außen durchschaubarer gemacht und dadurch die Akzeptanz beim Kunden erhöht. Durch die offizielle Festlegung auf ein gemeinsames Leitbild können sich die Mitarbeiter und die Kunden auf dessen Inhalte berufen und diese gegebenenfalls auch einfordern.

Mit dem Begriff Corporate Identity (CI) wird die Unternehmensidentität einer Organisation bezeichnet. Sie repräsentiert die Gesamtheit der Charakteristika des Unternehmens. Corporate Identity beschreibt auf der einen Seite ein strategisches Konzept zur Positionierung eines Unternehmens, aber auch die eigentliche Unternehmensidentität einer Organisation. Sie repräsentiert damit die Gesamtheit der Unternehmenscharakteristika. Dies umfasst eine Definition von Identitätsmerkmalen der Organisation und deren Integration und Koordination in ein ineinander übergreifendes Handlungskonzept. Ziel der Corporate Identity ist es, langfristig ein akzentuiertes und vor allen Dingen mit einem hohen Wiedererkennungswert versehenes Bild des Unternehmens oder der Organisation zu erzeugen (Corporate Image). Das Konzept der Corporate Identity beruht auf der Überlegung, dass Unternehmen wie Persönlichkeiten wahrgenommen werden können und daher eine Persönlichkeit bzw. Unternehmensidentität besitzen. Die Identität eines Unternehmens ergibt sich für den Kunden aus der optischen Erscheinung der Organisation und aus ihrem Handlungsauftreten. Wenn konsistentes Handeln, Kommunizieren nach außen und innen und das visuelle Auftreten zueinander passen und dadurch ein einheitliches Ganzes entsteht, so wird beim Kunden der spezifische Charakter des Unternehmens als dauerhaftes Bild verankert (Abb. 20).

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Corporate Identity Kommunikation • Öffentlichkeitsarbeit - Veranstaltungen - Medien - Internet • Interne Kommunikation - Intranet - Aushänge - Newsletter • Einweiserkommunikation • Kommunikation untereinander

Auftreten • Gegenüber den Patienten • Gegenüber den Besuchern • Gegenüber den Einweisern • Verhalten der Mitarbeiter untereinander

Erscheinungsbild • Architektur • Name • Logo • Dienstkleidung • Farbgebung • Briefbögen, Visitenkarten • Broschüren

Abb. 20. Markenbildung aus Sicht des Patienten Ein schlüssiges Konzept des Corporate Identity sollte folgende Kernpunkte enthalten: • • • • • • • •

die Unternehmensphilosophie, das Leitbild, die Handlungsrichtlinien, den Namen, das Logo, weitere visuelle oder akustische Zeichen, die Marke des Unternehmens sowie alle weiteren Unterscheidungs- und Alleinstellungsmerkmale.

KRISENKOMMUNIKATION IV KOMMUNIKATION:

IV KOMMUNIKATION; 4.4 Krisenkommunikation | 89

Komplikationen lassen sich in Krankenhäusern durchaus als etwas betrachten, das häufiger vorkommt. In aller Regel wird mit diesen Komplikationen fachgerecht und adäquat umgegangen, weil Medizin eben nicht alles reparieren kann und das auch allen Beteiligten einsichtig ist. Manchmal aber deuten bestimmte Komplikationen auf so schwerwiegende Fehlentwicklungen in einer Klinik hin, dass sie das Potential zu einer Krise des Unternehmens haben. Wenn sie dann an die Öffentlichkeit dringen, wird daraus schnell ein Skandal mit wirtschaftlichen, aber vor allen Dingen erheblichen Imageschäden für die betroffene Klinik und ihre Mitarbeiter. Darauf richtig zu reagieren, ist vor allem Aufgabe der Leitungsfunktionen in einer Klinik. Hierbei spielen die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit – also die Kommunikation – eine ganz entscheidende Rolle. Tritt eine Krisensituation ein und trägt sie das Potenzial, sich zu einem Skandal auszuweiten, muss das Krankenhaus schnell und effizient reagieren. Hierbei ist die Kommunikation nach innen und nach außen ein zentraler Handlungspunkt. Letztlich lebt ein

Krankenhaus vom Vertrauen, das seine Einweiser, Patienten und Mitarbeiter ihm entgegenbringen. Die Forderung nach einem professionellen Umgang mit Krisen muss für viele Unternehmen ganz vorne stehen. Es gilt, hart umkämpfte Marktstellungen zu halten, Imageschäden abzuwenden und schnell das Vertrauen der Öffentlichkeit und damit auch der Patienten wiederzugewinnen. Eine wesentliche Rolle kommt dabei dem Umgang mit den Medien zu. Ist eine Krise erst einmal in die Öffentlichkeit gelangt, verliert man schnell die Kontrolle über die Art und Weise der weiteren Berichterstattung. Werden hier von Seiten der Klinik Fehler gemacht, dann erden sehr schnell Teilwahrheiten zu öffentlichen Spekulationen, Gerüchten und Vorwürfen. Dazu müssen mindestens die Entscheidungsträger in einer Klinik unterrichtet sein über die Regeln, die in der Medienwelt gelten und die sich in Kernpunkten von den Regeln der Wissenschaft und auch des Managements unterscheiden (Tabelle 5).

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Regeln der Wissenschaft

Regeln in den Medien

Weitergabe von Oberflächliche Weitergabe spezialisiertem von Teilaspekten des Fachwissen Wissenstandes Auskünfte erfolgen Auskünfte erfolgen nach fachlich nach dem oberflächlichen Wissensstand Plausibilitätskriterien

Sachliche Emotionale Betrachtungsweise Betrachtungsweise

Komplexität einer Situation Situation wird vereinfachend wird beschrieben dargestellt Kommunikation an die Öffentlichkeit wird als „notwendiges Übel“ betrachtet

Kommunikation an die Öffentlichkeit ist wesentlicher Teil der Arbeit

Tabelle 5. Unterschiedliche Regeln in Wissenschaft und Medien

Ursprünglich wurde als Krise zwar die Abweichung von einer kontinuierlichen Entwicklung angesehen, heutzutage ist aber eher ein existenzbedrohendes Ereignis und dessen Auswirkungen mit dem Begriff Krise verbunden. Ein typisches Kennzeichen einer Krisensituation ist, dass sie unverhofft auftritt und die Betroffenen nicht oder nicht mehr Herr des Informationsflusses sind. Das hat zur Folge, dass nicht die Klinik definiert, was eine Krise ist, sondern das Interesse der Öffentlichkeit definiert, was als Krise anzusehen ist. Da das Interesse der Öffentlichkeit ganz massiv von den Medien gesteuert werden kann, ist an dieser Schnittstelle der Hauptansatzpunkt für eine gute Krisenkommunikation. Darüber hinaus hat diese meist schwerwiegende und meist auch langfristige Folgen für die Einrichtung und legt den Beteiligten einen massiven Entscheidungs- und Handlungsdruck auf. Was also tun, wenn man in eine Situation gerät, die das Potenzial zur Krise in der oben gemachten Bedeutung in sich trägt? Grundsätzlich gilt, dass man die Ruhe bewahren sollte. Das ist zwar ein Gemeinplatz, aber es zeigt sich immer wieder, dass hier oftmals bereits eine Ursache einer fehlgeleiteten öffentlichen Wahrnehmung zu finden ist. Wichtig hieran ist ebenfalls, dass man mit dieser Verhaltensweise auch sich selbst zum ruhigen Handeln zwingt und das Aufkommen von Panik bei allen beteiligten Personen verhindert werden kann. Handelt es sich um einen Unfall, so sind die notwendigen ersten Hilfemaßnahmen einzuleiten und alle notwendigen Stellen unmittelbar zu informieren. Man sollte keine Information an die Öffentlichkeit

IV KOMMUNIKATION; 4.4 Krisenkommunikation | 91

Umgang mit Medien Für den Auftritt auf einer Pressekonferenz sollten ebenfalls einige Regeln beachtet werden: • Möglichst keine Fremdwörter oder Fachjargon benutzen – Sie wollen schließlich von der Allgemeinheit verstanden werden. • Benutzen Sie keine Reizwörter wie „Krise“, „Katastrophe“ oder „Skandal“ – die Kommunikation dieser Wörter löst bei den Zuhörern unausweichlich Bilder aus, die man wahrscheinlich so nicht gerne transportiert sehen würde, und bietet darüber hinaus Anlass zu Spekulationen. • Geben Sie ein kompetentes Bild ab – keine offensichtlichen Ausflüchte, dem Anlass entsprechende Kleidung, Blickkontakt in die Kamera. geben, bevor man sich nicht ein klares Bild von der Situation gemacht hat. Falls in dieser Phase bereits Medienkontakt besteht, sollte man den Medienvertretern mitteilen, wann ein öffentlicher Medientermin im Sinne einer Pressekonferenz geplant ist und worüber an diesem Termin gesprochen wird. Sehr wichtig ist es, einen Sprecher oder eine kleine Gruppe von hierfür autorisierten Personen zu bestimmen, die in dieser Funktion auftreten dürfen. Es ist unbedingt sicher zu stellen, dass Informationen nur über diese Gruppe an die Öffentlichkeit gelangen. Sind Personen von der Krise betroffen und eventuell sogar Verletzte oder Tote zu beklagen, sollte unbedingt eine Anteilnahme in Form des Bedauerns erfolgen. Man sollte sich zuerst den Menschen (Opfern) annehmen, Materielles rangiert hier an hinterer Stelle. Vermieden werden müssen Aussagen zur Schuldfrage. Falls die Berichterstattung in den Medien nicht so ausfällt, wie man es für wünschenswert hält, so sollte keine Medienschelte betrieben werden.

• Konzentrieren Sie Ihre Aussagen auf wenige verständliche Kernaussagen. Machen Sie die Dinge einfach, auch wenn der exakte Sachverhalt kompliziert sein mag. Schließlich wollen Sie verstanden werden. • Eröffnen Sie keine „Nebenkriegsschauplätze“ – Verwirrung des Zuhörers erfolgt meist durch ein Informationsüberangebot mit der Gefahr, dass dann nur Teilbereiche in Erinnerung bleiben. • Nutzen Sie offen formulierte Fragen, um Ihre wichtigsten Botschaften zu wiederholen – von einem 30-minütigen Interview werden meist nur 1,5 Minuten in den Nachrichten gesendet. • Die ersten drei Tage sind die wichtigsten Tage zur Krisenbewältigung – hier besteht verstärkter Kommunikationsbedarf, der wahrgenommen werden sollte.

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Inwieweit ist Krisenmanagement planbar? Da sich kein Mensch Krisen wünscht, besteht grundsätzlich die Problematik des Verdrängens, dass auch das eigene Haus betroffen sein könnte. Dabei zeigen mehrere Fälle der letzten Jahre, dass immer wieder auch große Krankenhäuser oder Universitätskliniken von solchen Krisen betroffen sein können. Als Beispiele seien hier der sogenannte Essener Klinikskandal aus dem Jahre 2007 genannt, bei dem Ärzten der Klinik vorgeworfen wurde, Krebspatienten nur gegen Zahlung einer hohen Geldspende behandelt zu haben (Focus-Artikel Oktober 2007) oder der so genannte Freiburger Dopingskandal an der Universitätsklinik Freiburg, bei dem Sportärzte des Klinikums mutmaßlich am Doping deutscher Spitzenradsportler teilgenommen haben (Welt-Artikel im Oktober und November 2007). Insofern sollte man zumindest im Vorfeld die Infrastruktur geschaffen haben, damit solche Krisen handhabbar bleiben. In Tabelle 6 sind Fragen aufgelistet, die zumindest organisatorisch gelöst werden sollten um adäquat auf Krisensituationen reagieren zu können.

Krisenverlauf Der Verlauf einer Krise lässt sich in fünf Phasen einteilen: 1. eine Phase, in der die Öffentlichkeit Teilwissen von bestimmten Problemen oder Fehlhandlungen in einer Einrichtung erfährt, 2. die eigentliche Ausbruchsphase mit den ersten Reaktionen der Betroffenen, 3. eine Phase, in der die Krise von den Medien thematisiert wird und in der eine Einteilung in Schuldige und Betroffene erfolgt, 4. eine Phase, in der die Betroffenen öffentlich Stellung beziehen und 5. eine Phase, in der das Interesse der Medien an der Krisensituation abnimmt und das Geschehen letztlich nicht mehr als Krise wahrgenommen wird.

IV KOMMUNIKATION; 4.4 Krisenkommunikation | 93

Benachrichtigung • Wie lange dauert es, bis alle zuständigen Mitarbeiter von dem Eintritt einer krisenhaften Situation benachrichtigt sind? • Funktioniert das auch an einem Samstag Nachmittag?

Information • Wer wird entscheiden, was an Information öffentlich gemacht wird? • Können langwierige Entscheidungsprozesse auftreten?

Notfallplan • Gibt es einen aktuellen Notfallplan? • Falls es einen solchen Plan gibt, ist er auch in der Klinik bekannt? • Ist er jemals auf seine Tauglichkeit getestet worden?

Insiderwissen • Gibt es Möglichkeiten zu verhindern, dass relevante Informationen neben den offiziellen Angaben an die Medien weitergereicht werden?

Potenzielle Angriffspunkte • Wo gibt es potenzielle Angriffspunkte? • Was wäre die öffentliche Reaktion, wenn hier die Ursache einer Krise zu suchen ist? • Was wäre die offizielle Erklärung der Abteilung / Klinik für diese Schwachpunkte? • Welche Bestrebungen gab es bisher, um diesen Schwachpunkt zu beseitigen? Sprecher • Wer spricht für die Klinik, falls der Direktor nicht erreichbar ist? • Sind eventuelle Stellvertreter im Umgang mit den Medien geschult? • Besteht die Gefahr, dass verschiedene Sprecher unkoordiniert voneinander über den gleichen Sachverhalt Auskunft geben, beispielsweise ärztliches Direktorium und Management oder Verwaltung?

Mitarbeiter / Patienten / Einweiser • Wann und von wem werden die Mitarbeiter / Patienten / Einweiser informiert, bevor sie aus den Medien informiert werden? Schutz • Gibt es Möglichkeiten, einzelne, unmittelbar betroffene Mitarbeiter zu ihrem eigenen Schutz von nichtoffiziellen Interviews fernzuhalten? • Gibt es juristischen Beistand in den ersten Stunden? Beispiele • Wie hätte sich unsere Klinik verhalten in den bekannten Fällen, in denen andere Kliniken von einer Krise betroffen waren? • Gab es in unserem Hause schon mal eine Situation mit Krisenpotenzial?

Tabelle 6. Krisenbewältigung im Vorfeld

KRANKENHAUS ALS MARKE IV KOMMUNIKATION:

IV KOMMUNIKATION; 4.5 Krankenhaus als Marke | 95

Seit dem Jahre 1995 gibt es in Deutschland ein eigenes Markengesetz, welches eine Marke wie folgt definiert: „Als Marke können alle Zeichen, insbesondere Wörter einschließlich Personennamen, Abbildungen, Buchstaben, Zahlen, Hörzeichen, dreidimensionale Gestaltungen einschließlich der Form einer Ware oder ihrer Verpackung sowie sonstige Aufmachungen einschließlich Farben und Farbzusammenstellungen geschützt werden, die geeignet sind, Waren oder Dienstleistungen eines Unternehmens von denjenigen anderer Unternehmen zu unterscheiden.“ (Markengesetz § 3 Abs. 1) Sehr ähnlich definiert auch die American Marketing Association (AMA) den Begriff „Brand“, der in Folge der sprachlichen Anglikanisierung im Marketingbereich oftmals synonym verwendet wird: „A name, term, sign, symbol, or design, or a combination of them intended to identify the goods or services of one seller or a group of sellers and to differentiate them from those of competition.“ Demnach liegt die Bedeutung einer Marke in der Kennzeichnung von Waren und Dienstleistungen eines Unternehmens mit dem Ziel, dass sich diese von den Waren bzw. Dienstleistungen anderer Unternehmen unterscheiden.

Der wachsende Wettbewerb im Gesundheitswesen stellt das Unternehmen Krankenhaus vor neue Herausforderungen. Wer für Patienten, Ärzte und andere Anspruchshalter auch weiterhin attraktiv sein will, muss sich von seinen Mitbewerbern abheben und seine Stärken und besonderen Kompetenzen nach außen kommunizieren. Diese Form der Profilbildung gelingt am besten durch die Etablierung des Krankenhauses als Marke, um dadurch eine stärkere Wahrnehmung in der Öffentlichkeit zu erreichen. Das Krankenhaus als Marke entspricht dem in den letzten Jahren gewachsenen Verständnis hin zu einer verstärkten Patientenorientierung. Um in Zukunft im Wettbewerb bestehen zu können, müssen Krankenhäuser in stärkerem Maße als bisher Profilbildung und Markenaufbau betreiben. Es reicht nicht mehr aus, die Effektivität und Effizienz einer Einrichtung zu steigern und dadurch mehr Leistungen zu erbringen, sondern darüber hinaus muss eine verstärkte Patientenorientierung verbunden mit aktiver Marktkommunikation erfolgen. Nur so

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lassen sich das Überleben und der zukünftige Erfolg der Einrichtung dauerhaft sichern. Im Idealfall verbindet der Kunde/Patient mit einer Marke Vertrauen, Glaubwürdigkeit, eine hohe Leistungsqualität sowie ein spezifische Nutzenversprechen (Abb. 21). Die Etablierung einer Marke soll Vertrauen in die durch sie repräsentierte Organisation schaffen und dient der Stabilisierung und der Ausweitung von Kundenbeziehungen. Die Zielsetzung der Etablierung einer Krankenhausmarke ist neben der Steigerung des Bekanntheitsgrades der Einrichtung eine aktive Beeinflussung der Auswahlentscheidung von Patienten, Einweisern und Kostenträgern. Bekannte Marken zeichnen sich durch eine bewiesene dauerhafte Qualität der angebotenen Leistungen und durch die Identität von Versprechen und Handeln aus. Für das Krankenhaus bedeutet dies, dass sich hervorragende medizinische Leistungen, Kundenorientierung und die soziale Kompetenz des Personals stilprägend auf das Profil und das Image der Marke dieser Einrichtung auswirken. Durch die Etablierung einer Marke werden zentrale Merkmale und typische Eigenschaften des Krankenhauses symbolisch hervorgehoben und für die Kunden und Patienten der Einrichtung in ihrer Gesamtheit verständlich gemacht. Krankenhausmarken schaffen einen Mehrwert für das Krankenhaus selbst und auch für alle Anspruchsgruppen des Krankenhauses (Abb. 22).

Abb. 21. Markenbildung eines Krankenhauses aus Sicht des Patienten

IV KOMMUNIKATION; 4.5 Krankenhaus als Marke | 97

Abb. 22. Marke Krankenhaus und Anspruchsgruppen

EINSATZ DES INTERNETS IM MARKETING IV KOMMUNIKATION:

IV KOMMUNIKATION; 4.6 Einsatz des Internets im Marketing | 99

Bedeutung einer Homepage „The empowered patient [...] will spread worldwide, disturbing the power structure of medicine and even the attractiveness of medicine as a profession. The Internet will encourage this trend. [...] Patients will no longer uncritically accept the wisdom of their physicians.“ (E. Newman 2001) Im letzten Jahrzehnt ist es dem neuen Medium Internet gelungen, sich in der Reihe der klassischen Kommunikationsmittel von Unternehmen fest zu etablieren und das Verhalten der Gesellschaft nachhaltig zu beeinflussen. Das Zitat von E. Newman aus dem Jahr 2001 deutet an, dass das Medium Internet auch das Gesundheitswesen nicht unberührt lassen wird. Es ermöglicht nicht nur den weltweiten fachlichen Austausch zwischen Medizinern, sondern dient auch den Nutzern des Gesundheitswesens als Informations- und Kommunikationsplattform. Patienten wollen sich mehr denn je am Prozess der diagnostischen und therapeutischen Entscheidungsfindung beteiligen und sind bereit, sich selbstständig Wissen anzueignen, um so den Behandlungserfolg eigenverantwortlich positiv beeinflussen zu können.

Diese Entwicklung und das darin verborgene Potential wird von vielen Kliniken unterschätzt. Die Anzahl der Internetnutzer aus allen Altersklassen, die Konkurrenz auf dem Klinikmarkt sowie die Situation im Gesundheitswesen rechtfertigen die Investition in die Entwicklung und Optimierung einer Webseite. Das Internet eignet sich wie kein anderes Medium dazu, ein großes Publikum über Leistungen, Service und Atmosphäre des Hauses zu informieren. Der wichtigste Vorteil einer Homepage besteht darin, dass sie 24 Stunden täglich erreichbar ist. Außerhalb der Öffnungszeiten können sich Patienten und Ärzte ein virtuelles Bild der Klinik machen.

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Eine erfolgreiche Webseite, die Informationen zu diagnostischen und therapeutischen Verfahren bündelt, erweckt Vertrauen. Nicht nur bei den Patienten, sondern auch bei den überweisenden Kollegen. Je nach Zielgruppe sollten die Informationen also patienten- und/oder arztorientiert gestaltet sein. Anforderungen an eine Klinik-Homepage Der steigende Kosten- und Konkurrenzdruck im Sozialund Gesundheitswesen erfordert von den Führungskräften der Krankenhäuser, dass sie sich klassische Managementtechniken aneignen. Das bedeutet, dass sie verstärkt marktwirtschaftlich denken und handeln sollten, um zukunftssichernde Strategien für ihre Häuser zu entwickeln. Dabei sollten die Anforderungen des Gesetzgebers, der Kassen und der Patienten im Vordergrund stehen. Bislang erfolgte die Unterscheidung der Krankenhäuser größtenteils nach den Personen, die dort arbeiten. Durch den zunehmenden Wettbewerb wird es notwendig, dass sich Kliniken mehr mit Corporate Identity, Corporate Design etc. beschäftigen. In dieser Hinsicht können sie viel von der Wirtschaft lernen. I Corporate Design Basis einer erfolgreichen, medienübergreifenden Kommunikation ist ein ausgefeiltes, auf der Corporate Identity beruhendes Corporate Design. In der Corporate Identity drückt sich die Persönlichkeit eines Unternehmens (Krankenhauses) aus.

Früher war man der Meinung, das Erscheinungsbild des eigenen Unternehmens im Internet müsse sich den „Offline-Medien“ anpassen. Heute geht man davon aus, dass sich alle Gestaltungselemente zunächst unter den technisch komplizierten Begebenheiten des World Wide Web und der Visualisierung auf den Bildschirmen behaupten müssen. Ist das geleistet, kann der Transfer auf die klassischen Medien erfolgen. Die Entwicklung eines zeitgemäßen Corporate Design kann unter Ausschluss des Internets nicht erfolgreich sein. Mit einem gut geplanten Corporate Design kann u. a. folgendes erreicht werden: 1. Visualisierung der inneren Haltung und Wertvorstellungen, beispielsweise christliche Ziele, ethische Aspekte und Qualitätsstandards, 2. Abgrenzung gegenüber Mitbewerbern, 3. Förderung von Vertrauen, 4. Erhöhung des Bekanntheitsgrades und des Wiedererkennungswertes, 5. Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen. II Gestaltung und Inhalte Die Gestaltung von Internetseiten unterscheidet sich ganz wesentlich von der Gestaltung von Printmedien. Internetseiten werden von den Kunden hauptsächlich nach ihrem Informationsgehalt, dem Unterhaltungswert und der Übersichtlichkeit bewertet. In der Medizin liegt der Schwerpunkt vor allem auf den dargebotenen Informationen. Diese müssen gut strukturiert und organisiert sein und sich an den Bedürfnissen der Patienten und Mediziner orientieren.

IV KOMMUNIKATION; 4.6 Einsatz des Internets im Marketing | 101

Beispiele für Patienteninformationen 1. Leistungsspektrum 2. Informationen zur Klinik 3. Informationen zum Praxisablauf 4. Hinweis auf (krankheitsspezifische) Sprechstunden 5. Ansprechpartner mit Kontaktdaten, Kontaktformular 6. Angaben zum Team 7. Qualitätsmanagement 8. Serviceangebote (Internetcafe, Cafeteria) 9. Anfahrtsbeschreibung 10. News und Presse 11. Gästebuch 12. Forum 13. Lexikon mit Informationen zu den einzelnen Krankheitsbildern 14. Informationen und Links zu Selbsthilfegruppen Beispiele für Informationen für Fachkreise 1. Pressemitteilungen zu wissenschaftlichen Themen 2. Informationen zu Fachveranstaltungen 3. Informationen über Forschung und Weiterbildung im eigenen Haus Auch Serviceleistungen wie der Abruf von Labordaten oder Arztbriefen sind für Ärzte von Interesse. Idealerweise stößt ein Arzt bei seiner Recherche im Internet auf eine solche Webseite, und es ergibt sich eine für die Klinik wichtige Kooperation. Denn die niedergelassenen Ärzte beeinflussen die Patienten maßgeblich bei der Wahl der richtigen Klinik.

III Rechtliche Anforderungen Im Gegensatz zu Anbietern anderer Berufssparten haben Betreiber von medizinischen Webseiten einige rechtliche Vorgaben zu beachten. Diese ergeben sich zum einen aus dem Heilmittelwerbegesetz (HWG) sowie aus berufsbezogenen Vorschriften, beispielsweise der Berufsordnung für Ärzte. Letztere ist aber nicht ohne Weiteres auf Kliniken übertragbar. Die gültige Version der Berufsordnung für Ärzte ist auf den Webseiten der Ärztekammer des jeweiligen Bundeslandes zu finden. Neben diesen Vorschriften sind außerdem allgemein gültige Werbegesetze zu beachten, wie z. B. das UWG oder das GWB. Kliniken haben im Prinzip mehr Möglichkeiten, aktiv zu werben. Der Gesetzgeber unterscheidet zwischen reiner Imagewerbung und Absatzwerbung. Im Rahmen der Imagewerbung sind die Grenzen der Werbegesetze nicht so streng gesetzt, weil hierbei nur die Klinik dargestellt wird, ohne dass für einzelne Therapien geworben wird. Die wichtigsten Vorschriften im Überblick: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Musterberufsordnung für Ärzte Heilmittelwerbegesetz (HWG) Gesetz gg. den unlauteren Wettbewerb (UWG) Gesetz gg. Wettbewerbsbeschränkungen (GWB) Arzneimittelgesetz (AMG) Rahmenverträge mit den Kassen Telemediengesetz (TMG)

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Das sollte man grundsätzlich beachten: 1. vollständige Angaben im Impressum (§ 5 TMG), 2. keine vergleichende Darstellung von Therapieergebnissen, z.B. in Form von Vorher-Nachher-Bildern, 3. keine Wiedergabe von Krankengeschichten, 4. keine Erfolgsgarantien und Heilversprechen, 5. Fachtermini übersetzen, 6. keine Preisausschreiben durchführen, 7. nicht mit der Kostenübernahme durch die Krankenkassen werben, 8. nicht mit Patientenempfehlungen werben, 9. Inhalte von Gästebüchern und Forenbeiträge kontrollieren. IV Technische Anforderungen – Webdesign Das Design einer Webseite ist nicht nur eine Geschmacksfrage. Ziel eines guten Designs sollte sein, dass sich ein Besucher auf der Homepage schnell und leicht zurechtfindet. Um dieses Ziel zu erreichen, ist es wichtig, dass die Webseite einige technische Voraussetzungen erfüllt. Der Internetauftritt sollte sich auf verschiedenen Rechnersystemen und mit unterschiedlichen Browsern problemlos betrachten lassen. Dies kann man z. B. durch Verzicht auf Frames, Java Script, Plugins usw. erreichen, was sich wiederum auch positiv auf die Ladezeiten einer Seite auswirkt. Deshalb sollten auch Bilder hinsichtlich ihrer Browsersicherheit und Ladezeit optimiert werden. Außerdem gilt es bei der Gestaltung von Seiten, insbesondere der Texte, die Anforderungen der Suchmaschinen zu berücksichtigen. Auf diese Weise kann der Anwender den Inhalt ohne große Anstrengungen aufnehmen. Zu lange Ladezeiten, leere Links und unübersichtliche Anordnung der Bedienelemente können bei dem Nutzer schnell zu Frustration führen.

V Barrierefreies Webdesign Seit 2002 ist die Barrierefreie Informationstechnikverordnung (BITV) in Kraft. In dieser Verordnung sind die wesentlichen Kriterien und Hinweise für ein barrierefreies und somit behindertengerechtes Webdesign enthalten. Barrierefreies Webdesign richtet sich vor allen an Menschen mit gemindertem oder stark eingeschränktem Sehvermögen und Blinde. Denn der Nutzen des Internets ist für viele Sehbehinderte und Blinde oft größer als für den normalsichtigen Nutzer. Um diesen Menschen den Zugang zum Internet zu erleichtern oder zu ermöglichen, gibt es so genannte „Screen-Reader“. Diese Software ist in der Lage, Bildschirmdarstellungen in Braille-Schrift oder Sprache auszugeben. Viele Sehbehinderte und Blinde benutzen Lynx als Browser. Dieser hat den Vorteil, dass er Webseiten rein textbasiert darstellt. So sind sie von den Screen-Readern leichter auslesbar. Der positive Nebeneffekt der Webseitengestaltung nach BITV ist die Optimierung der Seiten für Suchmaschinen. Denn Suchmaschinen sind ebenfalls textbasierte Systeme. Sie erfassen eine Webseite ebenso wie ein ScreenReader. Internet-Marketing Die Anzahl der Menschen mit Zugang zum Internet steigt kontinuierlich weiter. Heute haben schätzungsweise 40,8 Millionen Nutzer in einem Alter von über 14 Jahren Zugang zum World Wide Web. Damit stieg die Internetnutzung in Deutschland im Vergleich von 2006 zu 2007 um 3,2 Prozent. Quelle: ARD / ZDF-Online-Studie 2007

IV KOMMUNIKATION; 4.6 Einsatz des Internets im Marketing | 103

Das Internet ist eines der am schnellsten wachsenden Medien. Klinik-Homepages und Webseiten von medizinischen Portalen und anderen Dienstleistern aus dem Gesundheitswesen sind inzwischen nahezu Standard geworden. Und je mehr Webseiten existieren, desto größer ist die Herausforderung, mit der eigenen Seite gefunden zu werden. Deshalb müssen zahlreiche Maßnahmen ergriffen werden, um in dem bestehenden Angebot nicht unterzugehen. Diese Maßnahmen werden unter dem Begriff „Internet-Marketing“ zusammengefasst.

Man unterscheidet zwischen OnPage- und OffPageOptimierung. Die OnPage-Optimierung umfasst alle Maßnahmen, die darauf abzielen, durch Veränderungen an der Struktur oder an den Inhalten einer Webseite ein besseres Ranking zu erzielen. Bei der OffPage-Optimierung hingegen versucht man durch Veränderungen am technischen Umfeld und externe Verlinkungen der Webseite ein besseres Ranking zu erzielen.

I Suchmaschinenoptimierung Suchmaschinen sind hervorragend geeignet, Besucher auf die Webseite zu führen. Täglich nutzen Millionen von Internetnutzern Suchmaschinen, um sich im Internet zurechtzufinden. Die Suchmaschine mit dem größten Marktanteil ist Google, gefolgt von Yahoo, T-Online, MSN Live Search und AOL Suche. (Abb. 23) Ein wichtiger Faktor, um gut gefunden zu werden, ist eine gute Positionierung (Ranking) der Webseite auf der Trefferliste der Suchmaschine. Die meisten Nutzer halten Top-Ten-Treffer für besonders aussagekräftig und machen sich nicht die Mühe, weitere Treffer und Trefferseiten anzuklicken. Da die Suchmaschinen pro Suchbegriff Hunderttausende von Treffern generieren, reichen einfache Eintragungen ihrer Homepage bei relevanten Suchdiensten nicht aus. Erfolgreiche Suchmaschinenoptimierung bedeutet die geschickte Kombination verschiedener Maßnahmen, sowohl an Ihrem Internetauftritt als auch durch ergänzende Maßnahmen. Suchmaschinenoptimierung ist ein kontinuierlicher Prozess. Die Suchdienste ändern die Spielregeln für ein gutes Ranking regelmäßig, veröffentlichen diese jedoch nicht, um Missbrauch zu erschweren und dem Nutzer nur wirklich relevante Ergebnisse zu liefern. Diese Regeln kann man durch die Analyse der Suchergebnisse entschlüsseln.

Abb. 23. Nutzung von Suchmaschinen [Quelle: http://www.webhits.de/]

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OnPage-Optimierung Bei der Suchmaschinenoptimierung wird die Vorgehensweise der Suchdienste berücksichtigt. Webcrawler (Robots, Spider) durchforsten das World Wide Web beständig nach neuen Webseiten und indexieren sie. Das Aufsuchen und Einlesen der Seiteninhalte erfolgt nach bekannten HTML-Standards des Web. Für die OnPageOptimierung bedeutet das, dass die Einhaltung dieser Standards bei der Webseitenerstellung der erste und wesentliche Schritt ist. Keywords und Keyword Density Suchmaschinen sind textbasierte Systeme. Darum ist die Schaffung interessanter und umfassender Inhalte wichtig. In diese Texte sollten die relevanten Keywords (Suchbegriffe) und Keyword-Phrasen in vernünftiger Anzahl integriert werden. Im Internet stehen frei verfügbare Datenbanken, wie z. B. die Keyword-Datenbank oder das Externe Keywordtool von Google zur Verfügung, die bei der Auswahl der richtigen Keywords behilflich sind. Die richtige Platzierung der Keywords auf einer Webseite wird von zahlreichen Suchdiensten zur Bemessung der Relevanz der Seite herangezogen. Eine HTML-Seite besteht im Wesentlichen aus dem Head (Seitenkopf, i. d. R. für den Leser nicht sichtbar) und einem Body (Seitenkörper, für den Leser sichtbarer Text). Einziger sichtbarer Bestandteil des Head ist der Title-Tag (Titel der Seite). Er erscheint in der Titelleiste jedes Browsers (bspw. Internetexplorer oder Firefox) und wird von den Suchmaschinen dazu benutzt, die Seite zu analysieren und zu indexieren. Er ist quasi die Überschrift zu dem Seiteninhalt. Er sollte weder zu lang noch zu kurz sein, die relevanten Keywords (Tabelle 7) enthalten und unbedingt zum Inhalt Ihrer Seite passen. Außerdem sollte jede Webseite ihren eigenen Titel haben. Ein sinnvoller Titel könnte lauten „Klinikname – Suchbegriff1 – Suchbegriff2 – Suchbegriff3“.

Die unsichtbaren Bestandteile des Head, die Meta-Tags, verlieren zunehmend an Bedeutung, weil große Suchmaschinen wie Google sie kaum noch zur Bewertung einer Webseite heranziehen. Für gewöhnlich wird eine Seite auf ein oder zwei Suchbegriffe optimiert. Außerdem kann eine umfangreiche Webseite in mehrere Einzelseiten unterteilt und so auf verschiedene Keywords optimiert werden. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, Content-Seiten zu erstellen. Diese Seiten dienen dazu, kleinere Webseiten oder solche mit wenig Inhalten inhaltlich aufzuwerten und auf verschiedene Keywords zu optimieren. In Bezug auf die Keywords ist außerdem die Keyword Density (Keyworddichte) ein wesentliches Ranking-Kriterium für viele Suchdienste. Die Keyword Density sagt etwas über die Häufigkeit eines Keywords im Verhältnis zum restlichen Inhalt der Webseite aus. Kommen die Suchworte nicht oft genug im Seiteninhalt vor, dann ist die Keyword Density zu gering, und der Inhalt der Seite wird von den Suchdiensten als unwichtig eingestuft. Ist die Keyworddichte zu hoch, kommt die Seite in den Verdacht, Keyword Spamming zu betreiben. Bei der primitivsten Variante des Keyword Spamming werden verschiedene Keywords einfach permanent aneinandergereiht (= Keyword Stuffing).

IV KOMMUNIKATION; 4.6 Einsatz des Internets im Marketing | 105

1-Wort-Phrase

2-Wort-Phrase

3-Wort-Phrase

Kardiologie

Angeborene Herzfehler

Ärzte für Kardiologie

Herzchirurgie

Bypass Chirurgie

Herzkatheter Aneurysma Risiko

Herzinfarkt

Bypass Operation

Arzt für Gefäßchirurgie

Aneurysma

Bypassoperation Übergewicht

Herzschwäche durch Herzmuskelentzündung

Bypass

Herz Thoraxchirurgie

Tabelle 7. Keyword-Beispiele für eine auf Herzchirurgie spezialisierte Seite [Quelle: imc marketing & consult gmbh, Informationen zum Internet-Marketing] Was noch zu beachten ist 1. Korrekte Verlinkung der Seiten: Die Webcrawler der Suchmaschinen gelangen wie ein Internetsurfer über Hyperlinks von einer Webseite zur nächsten. Sind die einzelnen Seiten eines Internetauftritts nicht korrekt miteinander verlinkt, sind sie für die Webcrawler nur schwer zu erreichen und können demnach nicht indexiert werden. 2. Domainname: Die Domain sollte das Fachgebiet der Klinik repräsentieren und / oder einen wichtigen Suchbegriff enthalten. Der Domainname sollte außerdem kurz und einprägsam sein. 3. Alter der Seite: Je länger Inhalte auf einer Domain (Webadresse) zur Verfügung gestellt werden, desto besser. Deshalb sollte die älteste Domain optimiert werden.

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OffPage-Optimierung Mittlerweile genügt es aber nicht mehr, das Ranking einer Webseite alleine durch OnPage-Optimierung erhöhen zu wollen. Das Ranking einer Webseite bestimmt sich auch durch die Quantität, vor allem aber durch die Qualität der auf sie verweisenden Links – Stichwort Linkpopularität und Backlinks. Die Anzahl von Backlinks (= Querverweise von anderen Webseiten auf Ihre Seiten) ist insbesondere für Google sehr wichtig und deshalb bei der Suchmaschinenoptimierung nicht zu vernachlässigen. Google benutzt die Backlinks zur Berechnung des PageRank. Vereinfacht heißt das, je mehr Links auf eine Seite verweisen, desto wichtiger wird diese von Google eingeschätzt und desto höher der PageRank. Der PageRank wird in der Google Toolbar angezeigt und kann 0-10 betragen. Je höher der PageRank der verweisenden Seiten, desto mehr gewinnen die eigenen Seiten an Bedeutung. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von Linkpopularität. Die Linkpopularität drückt aus, wie viele Links von anderen Seiten auf Ihre Webseite verweisen. Um die eigene Linkpopularität positiv zu beeinflussen, sollte man darauf achten, dass die verweisenden Seiten nicht mehr als fünf ausgehende Links enthalten und themenverwandte Inhalte anbieten. Und: Besser als am Rand eingebaute Links sind die aus dem Content der verweisenden Seite. Schließlich sollte man immer versuchen, Einfluss auf den Linktext zu nehmen. Der Linktext des eingehenden Links sollte immer relevante Keywords enthalten. Beispiel: Ein Herzchirurg sollte darauf achten, dass das Suchwort „Herzchirurg“ im Linktext enthalten ist. Die Linkpopularität kann allerdings sehr leicht beeinflusst werden, z. B. durch das Anbringen von Footer-Links (unauffällig gestaltete Links in der Fußzeile der Webseite, die weniger für den Nutzer als für die Spider implementiert werden).

Was sich negativ auf die Linkpopularität auswirkt und unter Umständen sogar abgestraft – weil als Spamming erkannt – wird, sind 1. Links auf und von Seiten, die als Spam-Seiten bekannt sind, 2. gekaufte Links, 3. gekaufte Links, die dann unter „Sponsoren-Links“ aufgeführt werden 4. eingehende Links von immer der selben Seite, 5. die Teilnahme an Linkverkauf-Programmen. Suchmaschinen-Spamming Suchmaschinen haben Regeln. Ein Verstoß gegen diese Regeln wird als Suchmaschinen-Spamming bezeichnet und kann zu einem temporären Ausschluss aus dem Suchmaschinen-Index führen. Zu den gängigsten Verstößen zählen: 1. Keyword-Spamming, 2. Cloaking (den Webcrawlern wird ein anderer Inhalt vorgetäuscht, als der Nutzer zu sehen bekommt), 3. Doorway Pages mit automatischen Weiterleitungen (spezielle Seiten, die dem eigentlichen Auftritt vorgeschaltet werden und oft eine bloße Aufzählung von Keywords enthalten), 4. Crosslinking (alle Seiten und Unterseiten mehrerer Domains werden extensiv untereinander verlinkt), 5. Gästebuch und Foren-Spam (überwiegend unrelevante Einträge in Gästebücher und Foren, um die eigene Webseite dort zu verlinken). Einige dieser Methoden sind den Betreibern der Webseiten nur schwer nachzuweisen und bleiben deshalb meist ungestraft. Abschließend lässt sich aber sagen, dass ein ansprechender Internetauftritt mit interessanten Inhalten, der suchmaschinenkompatibel erstellt wurde, in der Regel von Erfolg gekrönt ist.

IV KOMMUNIKATION; 4.6 Einsatz des Internets im Marketing | 107

II Sponsored Listings Die drei größten Anbieter von Sponsored Listings (Paid Listings) sind Google, Overture und Miva. Sponsored Listings sind keywordspezifische, bezahlte Anzeigen innerhalb der Trefferlisten von Suchmaschinen oder im Content von Partnerseiten. Ein gut funktionierendes und wohl auch das bekannteste Beispiel dürften die Google Adwords sein. Mit einem Preis pro Klick (CPC) kann man sich zu bestimmten Keywords eine gute Position oberhalb oder seitlich der Google-Suchergebnisse erkaufen. Zusätzlich können die Anzeigen auf Partnerseiten der Suchmaschinen geliefert werden. Die Partnerseiten werden von den Suchdiensten auf ihren Inhalt analysiert und mit der Thematik der Anzeigen abgeglichen. Auf diese Weise spricht man genau die Zielgruppe an, die sich für die angebotenen Leistungen interessiert. Content-bezogene Werbung kann z. B. in Form von Textlinks, Content-Ads und Anzeigen in Newslettern erfolgen. Im Vorfeld einer Kampagne gilt es verschiedene Dinge einzuplanen, bei Google Adwords sind dies zum Beispiel: 1. 2. 3. 4.

Zielgruppe (Sprache und Region), Keywords, Anzeigentexte, Region und Tageszeit, in der die Werbung geschaltet werden soll, 5. maximaler CPC pro Keyword oder Keyword-Cluster (Bündelung von Suchbegriffen), 6. maximales Tagesbudget. Außerdem ist es sehr sinnvoll, eine Domain zu definieren, auf die die Werbekampagne verweisen soll. So lässt sich der Erfolg oder Misserfolg der Anzeigensschaltung leichter messen.

Die Reihenfolge der Platzierung ergibt überwiegend aus dem gebotenen Preis pro Klick. Bei den Google Adwords hingegen entscheidet auch die Qualität einer Anzeige über die Positionierung. Diese bemisst sich unter anderem an der Click-Through-Rate. Die CTR ist eine Kennzahl im Bereich des Internetmarketings, die den Anteil der Klicks auf Ihre Werbekampagne im Verhältnis zu den Einblendungen (Impressions) darstellt. Internet-Werbung hat den großen Vorteil, dass sie messbare Erfolge bringt. Deshalb ist die Erfolgskontrolle (Conversion-Tracking = Besucheraktionsauswertung) ein wichtiger Faktor. Die Konversationsrate gibt Auskunft über die Wirtschaftlichkeit einer Werbekampagne. Gemessen wird, wie oft ein Klick zu welchen Kosten zu dem gewünschten Erfolg geführt hat. Dies kann bspw. ein ausgefülltes Kontaktoder Bestellformular sein. Google Adwords bietet ein solches Conversion-Tracking an. So hat man stets die Kontrolle über das Verhältnis von Kosten und Nutzen und kann die Kampagnen kontinuierlich dahingehend optimieren (Keywords, Anzeigentexte), dass sie zu möglichst minimalen Kosten den gewünschten Erfolg bringen.

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III Erfolgskontrolle Der Erfolg einer Werbekampagne oder der Erfolg der Unternehmenspräsentation lässt sich nirgendwo so genau messen wie im Internet. Alle Aktionen aller Nutzer auf einem Webserver sind in einem automatisch erstellten Protokoll, dem Logfile, enthalten. Z. B.: Wer (IP-Adresse) kam wann, woher (Suchmaschine oder Internetseite) und hat wonach gesucht (Keyword). Unter Zugrundelegung des Logfiles können bestimmte Programme statistische Auswertungen erstellen, die u. a. Auskunft geben über:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Anzahl der Besucher (monatliche Historie), aufgerufene Seiten nach Häufigkeit, Referer (woher die Besucher kamen), Eingangs- und Ausgangseiten, Aufenthaltsdauer, Häufigkeit der Visiten von Suchmaschinen, benutzte Keywords, Domains / Länder der Besucher.

Auf diese Weise können Sie einschätzen, ob Ihre Seiten die Besucher ansprechen und gewinnen einen Überblick darüber, mit welchen Keywords nach Ihren Produkten und / oder Dienstleistungen gesucht wird.

IV KOMMUNIKATION; 4.6 Einsatz des Internets im Marketing | 109

Zusammenfassung nach Monaten Tagesdurchschnitt Monat Feb 2008 Jan 2008 Dez 2007 Nov 2007 Okt 2007 Sep 2007 Aug 2007 Jul 2007 Jun 2007 Mai 2007 Apr 2007 Mar 2007

Anfragen

Dateien

Seiten

Besuche

7297 8846 5749 6676 6354 5209 4419 6051 5626 4978 3817 5485

5023 6382 4307 4638 4277 3559 3069 4126 3548 3197 2533 3362

1431 2741 1217 1249 1168 1000 1003 1988 1199 936 762 976

416 436 412 455 432 408 379 464 482 334 295 373

Monats-Summe

Monat Feb 2008 Jan 2008 Dez 2007 Nov 2007 Okt 2007 Sep 2007 Aug 2007 Jul 2007 Jun 2007 Mai 2007 Apr 2007 Mar 2007 Summen

Rechner

kb

Besuche

Seiten

Dateien

Anfragen

3720 6892 6104 6670 6383 5579 5379 6244 7215 5541 4089 5211

8195966 17423079 18610869 15581054 14902912 13520735 11111085 12802713 13550940 16023527 11514474 13557399

6243 13539 12790 13670 13418 12248 11751 14404 14480 10363 8878 11570

21469 84987 37731 37492 36222 30014 31111 61649 35977 29016 22872 30278

75359 197855 133540 139167 132611 106779 95166 127925 106460 99118 76014 104235

109459 274804 178249 200292 196989 156294 137005 187598 168798 154347 114514 170056

166794753

143354

458818

1394229

2048405

Abb. 24. Erfolgskontrolle Quelle: statistik.ennker.de

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IV Werbeerfolgskontrolle Das Internet macht langwierige Hochrechnungen über Erfolg oder Misserfolg einer Werbekampagne überflüssig. Trackingtools ermöglichen es, den Nutzer vom ersten Klick auf ein Werbemittel bis zur letztlich tatsächlich ausgeführten Handlung (Versenden eines Bestell- oder Kontaktformulars) zu verfolgen. Sie erfahren, wie lange ein Nutzer auf welcher Seite verweilt, welche Seiten er besucht und welche Keywords er eingeben hat. Pro Besucher wird je ein Datensatz in der Datenbank erfasst, und in dem Bestell- oder Kontaktformular wird die Art der Kampagne nochmals an Sie übermittelt, (Abb. 24). Diese Art der Erfolgskontrolle lässt sich auch auf Printkampagnen anwenden. Es muss lediglich eine Domain definiert werden, die der Kampagne zugeordnet wird. Die Rückverfolgung erfolgt wie genannt.

Wie es weitergeht Das Internet zeichnet sich inzwischen vor allem dadurch aus, dass die Nutzer aktiv in das Geschehen eingreifen und eigene Inhalte einbringen. Auf Seiten wie MySpace können sie private Daten einstellen und miteinander in Kommunikation treten. Aber auch Wikipedia ist ein gutes Beispiel für von Internetnutzern geschaffene Inhalte. Weblogs, die zunächst als Online-Tagebuch eines einzelnen Nutzers verstanden werden konnten, gehen inzwischen auch zunehmend auf wirtschaftliche, gesellschaftliche und auch medizinische Fragestellungen ein. Auch Patienten möchten sich austauschen und Krankenhäuser können durchaus Plattformen dafür anbieten. Ein erster Schritt in diese Richtung ist das Angebot von Online-Grußkarten, die Angehörige an Patienten schicken können.

VIRALE KOMMUNIKATION ALS ERGÄNZUNG IV KOMMUNIKATION:

ZU PRESSEARBEIT UND KLASSISCHER KOMMUNIKATION VON KRANKENHÄUSERN UND KLINIKEN

IV KOMMUNIKATION; 4.7 Virale Kommunikation als Ergänzung zu Pressearbeit und klassischer Kommunikation | 113

O-Ton: „Wussten Sie schon? Mit Viren kann man jetzt auch Werbung machen. Hab ich gestern erst gehört. Nein, nicht Viren als wandelnde Litfasssäule. Die Botschaft wird in einen Virus verwandelt, das sich dann wie eine Epidemie verbreitet. Von ganz allein. Virales Marketing nennen die das. Ganz viel Werbung für ganz wenig Geld. Wie das genau abläuft, weiß ich auch noch nicht. Aber das funktioniert. Das hat mir mein Schwager erzählt, der arbeitet schon 20 Jahre in einer Werbeagentur. Und der muss es ja wissen.“ So ungefähr könnte es sich anhören, wenn eine Information per Mundpropaganda weitergetragen wird. Das persönliche Gespräch als authentischste Form der Kommunikation. Der Überträger ist Besitzer eines Wissensvorsprungs und der Empfänger wird beeinflusst durch die emotionale Nähe zum Kommunizierenden. Die gute alte Mundpropaganda ist allgegenwärtiger denn je. Virale Kommunikation, wie sie heute genannt wird, ist so alt wie die Medizin selbst und hat mit ihr eines gemeinsam: Sie soll das Überleben unserer Art sichern.

Das Grundprinzip viraler Kommunikation basiert auf dem über Jahrtausende entstandenen Erfolgsmodell der Weitergabe von Wissen und Erfahrung von Mensch zu Mensch. Auch Imitation und Nachahmung gehören zu diesen evolutionären Erfolgsmodellen, die uns eine strategische Überlebenschance gegeben haben. Grund genug, auch im Gesundheitswesen darüber nachzudenken, wie die Mechanismen viraler Kommunikation zielgerichtet für das Krankenhausmarketing eingesetzt werden können. Warum virales Marketing immer wichtiger wird Klassische Werbung ist überall und allgegenwärtig. Das Informationsverhalten von Patienten, aber auch von Ärzten wird immer ablehnender gegenüber den herkömmlichen Marketinginstrumenten.

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Virales Marketing ist mehr als youtube oder clipfish

Der Informationsüberfluss, der aus dem Kampf um die Aufmerksamkeit der Rezipienten resultiert, fordert seine Opfer. 90 Prozent der Bevölkerung hat eigenen Angaben zufolge Probleme mit der Informationsflut. Zwei Drittel aller zugesandten Informationen landen im Papierkorb. Das Wegzappen von Werbeblöcken im TV ist zum Volkssport geworden. Außerdem haben die Rezipienten den Umgang mit alltäglicher Werbung gelernt. Ein permanent steigender Vertrauensverlust prägt das Bild. Gerade wenn es um die eigene Gesundheit geht, verlassen Menschen sich zuerst auf ihre eigenen Erfahrungen und ihr eigenes Wissen. Reicht das nicht aus, wird auf Erfahrungen und Wissen von Freunden, Bekannten und Verwandten zurückgegriffen. Diese genießen aufgrund der emotionalen Nähe einen Vertrauensvorschuss, den klassische Kommunikation längst verloren hat. Eine zweite Ebene der Orientierung bilden authentische Experten wie Wissenschaftler, Ärzte oder Spezialisten auf den jeweiligen Gebieten. Diese suchen Interessierte immer häufiger im Internet. Der mündige Patient möchte sich der Beeinflussung seiner Handlungsentscheidungen durch Werbung entziehen. Er vertraut zunehmend den Empfehlungen aus seinem sozialen Umfeld und sucht sich übergeordnete Handlungsvorbilder, die seiner Denkweise entgegenkommen.

Wenn über virales Marketing gesprochen wird, denken fast alle immer zuerst an die kleinen Filmchen, die sich im Internet in Windeseile wie von selbst verbreiten. Aus der guten alten Mundpropaganda ist eine Maus-zu-MausPropaganda geworden. Virales Marketing ist aber viel mehr, als Internetplattformen wie youtube oder clipfish leisten können. Denn sowohl die klassische als auch die digitale Mundpropaganda funktionieren auf vielen Kanälen. Für bestimmte Menschengruppen relevante Informationen bahnen sich verschiedene Wege durch die sozialen Netzwerke – online und offline. Sicher ist auch, dass sich negative Informationen fast immer schneller von selbst verbreiten als positive. Virales Marketing setzt genau an dem Punkt an, die Beschleunigung von „Good News“ zu erhöhen. Der wissenschaftliche Hintergrund des viralen Marketings Virales Marketing beschreibt den Mechanismus, den das Marketing nutzt, um eine bestimmten Zielgruppe mit einer Botschaft zu infizieren und die Verbreitung der Botschaft durch diese Personen zu erreichen. Virales Marketing ist also die geplante und gezielte Stimulation von Menschen, die ihren Informationsvorsprung in sozialen Netzwerken preisgeben sollen. Wissenschaftliche Ansätze für das virale Marketing kommen aus der Soziobiologie, Evolutionspsychologie, Epidemiologie und Informatik. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht das sogenannte Mem (analog zum „Gen“ in der Biologie). Ein Mem entspricht einer Informationseinheit, die von einer Person zur nächsten weitergereicht wird und so weite Bevölkerungskreise infizieren kann.

IV KOMMUNIKATION; 4.7 Virale Kommunikation als Ergänzung zu Pressearbeit und klassischer Kommunikation | 115

Die Memetik ist für das virale Marketing interessant, weil man durch Betrachtung der erfolgreichsten Meme sogenannte memetische Trigger ableiten kann – also Strategien, die es einer Idee ermöglichen, sich im Verdrängungswettbewerb erfolgreich gegen andere Ideen durchzusetzen und so viel mehr Personen zu infizieren. Virale Kommunikation ist Empfehlungsmarketing In der Offline-Welt gab es schon immer auf Mundpropaganda basierende Marketingformen. Ein Klassiker war die Avon-Beraterin, die als überzeugte Avon-Nutzerin wie eine Freundin nach Hause kam und der Gastgeberin eine Stilberatung, Schminktipps und Kosmetik empfahl. Die Gastgeberin hat dann häufig Freundinnen eingeladen oder der Avonberaterin weitere Kundinnen vorgeschlagen. Auch Tupperware hat sich diese Art des EmpfehlungsMarketings im Vertrieb zunutze gemacht. In den Häusern und Wohnungen von treuen Kundinnen wurden regelmäßig die neuen Produkte der Firma Tupper einer ganzen Gruppe von Nachbarinnen präsentiert und zum Kauf angeboten. Das Neue an viraler Kommunikation ist, dass es seit einiger Zeit das Medium Internet gibt und so viraler Kommunikation völlig neue Möglichkeiten eröffnet. Die Dynamik, die das weltweite Web mit seinen Netzwerken produziert, nimmt stetig zu.

Klassische Beispiele für virales Marketing per Internet ist zum Beispiel der E-Mail-Dienst hotmail, der sich dadurch rasant unter uns verbreitet hat, weil er als erster einen für Nutzer kostenlosen Mailaccount angeboten hat, der durch Werbung finanziert wurde. Aber auch Firefox mit seinem Internetbrowser Mozilla oder die Musiktauschbörse Napster, die sich völlig ohne klassische Kommunikation in sehr kurzer Zeit millionenfach verbreiteten, gehören zur neuen Generation der Produkte und Dienstleistungen, die ihre Bekanntheit viral generiert. Die Wirkungsweise der viralen Kommunikation Wie bei vielen Vorgehensweisen gibt es auch in der zielgerichteten viralen Kommunikation zwei grundsätzlich unterschiedliche Philosophien: • Virale Kommunikation, die überzeugt. • Virale Kommunikation, die Aufmerksamkeit schafft. Virale Kommunikation, „die überzeugt“, argumentiert häufig rational, hat aber eine starke emotionale Komponente durch den Empfehler. Die Überzeugung des Versenders bestimmt hier die Botschaft und die angesprochene Gruppe. Virale Kommunikation „die Aufmerksamkeit schafft“ hat eine ganz andere Grundmotivation. Die Botschaft, die kommuniziert wird, hat wenig mit einer inhaltlichen Überzeugung zum Thema zu tun, als vielmehr mit einer trendigen Meme oder mit handfester „Belohnung“ für den „Empfehlenden“. Für das Krankenhausmarketing und das sensible Thema Gesundheit steht logischerweise virale Kommunikation, die überzeugt, im Mittelpunkt des Interesses.

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Für das gezielte Auslösen viraler Kommunikation benötigt das Marketing folgende Komponenten: 1. Virus Die einfache Botschaft sollte einen möglichst hohen Ansteckungsgrad besitzen. Dies stellt man sicher, indem die Botschaft beim Empfänger gezielt Anreize auslöst, die Nachricht in das eigene Bewusstsein aufzunehmen und an möglichst viele Personen weiterzugeben. Deshalb darf die Botschaft nicht (allzu offensichtlich) nach Werbung aussehen und sollte idealerweise in eine Story mit Zielgruppenrelevanz eingebunden sein.

Online: Web 2.0-Netzwerke, Communities, Foren, Chatrooms, Blogs, Newsrooms Offline: Familie, Bekanntenkreis, Kollegenkreis, Sportverein, Selbsthilfegruppe, soziale Netzwerke, gekaufte Adressverteiler Die Viren – Informationseinheiten

Die Informationseinheit muss • entweder neu • oder einzigartig • oder besonders relevant • oder die Erwartung übertreffend • oder emotional berührend sein.

Bei allem, was beim Krankenhausmarketing getan werden kann, steht die Frage im Mittelpunkt: Wie schafft man es, potenzielle Multiplikatoren mit Informationseinheiten zu versorgen, die das Zeug dazu haben, sich wie ein Virus weiterzuverbreiten? Beispielhafte mögliche Informationseinheiten:

2. Medien Übermittelt werden kann die Information durch persönliche Komunikation 1 zu 1 oder in Gruppen, durch das Telefon, Briefe, das Internet, TV und Rundfunk oder über Zeitungen und Journale.

Leistungen der Ärzte • Operationen • Therapien • Fachliche Spezialisierung • Wissenschaftliche Arbeit • Medizinische Initiativen • Internationale Netzwerke

3. Hülle Die Informationseinheit muss in einer kommunikativen Verpackung zu einer kritischen Masse von Multiplikatoren transportiert werden. Screen- / Online-Hülle: Filme, Bilder, Texte, Spiele, PPTs, Microsites, Online-PR Offline-Hülle: Gerüchte, Events, Vorträge, Symposien, Kolloquien, Mailings, Guerilla-Aktionen 4. Nährboden / Brutplatz Die Informationseinheit verbreitet sich in entsprechenden sozialen Netzwerken und wird bestenfalls diskutiert. Erwiesenermaßen verbreiten sich News, die stark polarisieren, am schnellsten weiter.

Leistungen des Pflegepersonals • Medizinische Betreuung • Serviceoffensive • Fachkompetenz • Menschlichkeit • Soziale und kulturelle Kompetenz Leistungen des Krankenhauses • Ausstattung Operationstechnik • Ausstattung Medizintechnik • Ausstattung der Krankenzimmer • Medizinische Spezialisierung • Ausstattung mit Konsum- und Unterhaltungsmöglichkeiten • Informierte MitarbeiterInnen

IV KOMMUNIKATION; 4.7 Virale Kommunikation als Ergänzung zu Pressearbeit und klassischer Kommunikation | 117

Leistungen der Krankenhausverwaltung • Patientenfreundliche Abläufe • Transparente Abläufe • Einfaches Einweisungsmanagement • Regionale Vernetzung Die Multiplikatoren Multiplikatoren sind nicht mehr nur die Opinion Leaders, Early Adopters oder klassische Medien. Multiplikator soll praktisch jeder sein, der mit dem Krankenhaus und seinen Leistungen in Berührung kommt. Mögliche Dialoggruppen: • Patienten und deren Angehörige • Niedergelassene Ärzte • Krankenkassen / Kostenträger • Öffentlichkeit / allgemeine Medien • Fachpresse • Verbände und Vereine / Organisatoren • Selbsthilfegruppen • Politik (Kommunen / Länder) • Ärzte und Mitarbeiter des Krankenhauses • Aus- und Weiterbilder • Schulen und Hochschulen

Diese Kontakte werden fast immer erinnert, weil sie in Verbindung zu Personen stehen, mit denen der jeweilige Rezipient bewusst kommuniziert hat. Ein neues neuronales Netzwerk wurde im Langzeitgedächtnis angelegt. Die neuen Medien für virale Kommunikation Virale Kommunikation findet heute zum überwiegenden Teil auf digitalen Kanälen statt. Um Informationen per Internet online zu verbreiten, genießt die eigene Homepage des Krankenhauses oberste Priorität. Sie ist also auch das wichtigste Thema, wenn es um virales Marketing geht. Deshalb muss der Usibility der Website höchste Aufmerksamkeit gewidmet werden. Das heißt: logische Struktur, einfache Hierarchien und eine kommunikativ ansprechende Gestaltung. Nur wer in kürzester Zeit die Informationen findet, die für ihn interessant sind, kommt gerne wieder und leitet diese gegebenenfalls auch weiter. Jeder überflüssige Klick wirkt sich negativ auf das Nutzerverhalten aus. Suchmaschinenoptimierung

Ärzte, Schwestern und Angestellte im eigenen Krankenhaus Angenommen, in einem Krankenhaus arbeiten nur 100 Ärzte, Schwestern und Angestellte. Nutzt man allein dieses Potenzial, um eine Botschaft offline zu verbreiten, und jeder der Mitarbeiter erzählt es 10 Bekannten und Verwandten weiter, dann sind das schon 1000 Kontakte. Wenn diese wiederum 7-mal und die nächsten jeweils 5-mal die Botschaft weitertragen, summieren sich innerhalb kürzester Zeit 35 000 reale Kontakte. Das sind dann keine klassischen Werbekontakte von jeweils 2 Sekunden Dauer, die nach 20 Sekunden von unserem Kurzzeitgedächtnis als nicht emotional relevant aussortiert werden.

Die Dialoggruppen müssen natürlich zuerst einmal auf die Website des jeweiligen Krankenhauses gelangen. Also muss das Krankenhaus dort präsent sein, wo Interessierte nach Informationen suchen – bei Google, Yahoo & Co. Webseiten sollten also für Suchmaschinen optimiert werden. Die Kriterien, um im Suchmaschinenranking ganz nach oben zu gelangen, reichen von der richtigen Programmierung über Verlinkungen mit anderen Partnern, Einträge in Webverzeichnisse, Gästebücher und redaktionelle Beiträge und URL-Bezeichnungen bis hin zum Wording auf den einzelnen Seiten. Die Optimierung der eigenen Website gelingt am besten mithilfe eines professionellen Dienstleisters.

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AdWords Eine weitere Möglichkeit, zielgerichteten Traffic auf der Krankenhaus-Website zu generieren, sind z. B. GoogleAdWords. Das sind vierzeilige Textanzeigen, die bei der Eingabe eines Suchwortes / Keywords in einer Spalte rechts neben den Ergebnissen eingeblendet werden und eine Ergänzung zum Suchergebnis darstellen. Bezahlt wird nur für Besucher, die auf die Textanzeige klicken und damit wirklich auf die verlinkte Seite des Krankenhauses geleitet werden. Das Festlegen von maximalen Klickpreisen sowie eines Tages- oder Monatsbudgets machen AdWord-Kampagnen sehr gut planbar. Der Besucher, der über die AdWords auf die eigene Seite kommt, sollte immer direkt auch auf die Seite seines Interesses gelinkt werden und nicht auf die Startseite. Gute virale Kommunikation empfängt den Besucher sogar mit einer Sonderseite, die ihm Antworten und Angebote speziell auf seinen „Google-Suche“ bietet. Ohne den AdWord-Link ist die Seite für andere Besucher im Internet nicht auffindbar. Virale Weiterleitung von Informationen Dem Interessenten auf der Website muss es natürlich leicht gemacht werden, die für ihn relevanten Informationen sofort weiterzuleiten. Am einfachsten erfolgt die Übertragung von digitalen Botschaften mit einem WeitersagenButton. Auf der jeweiligen Website des Krankenhauses hilft ein Formular, in dem nur Empfänger und Absender eingetragen werden müssen, um die Information der Internetseite als E-Mail an Freunde und Bekannte weiterzuleiten.

E-Mail-Marketing Sind die Interessenten auf der Homepage, sollte man sie nicht einfach wieder gehen lassen, ohne sie nach der E-Mail-Adresse zu fragen. Auch für Krankenhäuser bietet es sich an, besondere Informationen, Patientenzufriedenheitsumfragen, Abonnementdienste, Webservices oder Newsletter per E-Mail anzubieten, die gegen Angabe von Benutzername und E-Mail-Adresse in Anspruch genommen werden können. Das sogenannte Permission-Marketing verlangt, dass die Interessenten die E-Mail-Kommunikation erlauben. Die dann gewonnenen Daten bedürfen außerdem einer kontinuierlichen Pflege, um die digitalisierten Informationen zielgruppenorientiert an den Mann und die Frau zu bringen. Präsenz auf Webportalen Die Anzahl von fachspezifischen Portalen wächst täglich im 3-stelligen Bereich. Gleiches gilt auch für spezielle Krankenhausportale, die – ähnlich einem großen Katalog – die unterschiedlichen Leistungen aller Krankenhäuser – nach flexiblen Suchkriterien anbieten. Von starkem Interesse werden zukünftig international ausgerichtete Portale für Krankenhausleitungen sein, die über Preis-Leistungs-Kriterien und touristischen Service Angebote einem breiten Publikum anbieten werden. Die Herausforderung für die Krankenhäuser besteht hier in der viralen Angebotsbündelung diverser Leistungen von unterschiedlichen Partnern.

IV KOMMUNIKATION; 4.7 Virale Kommunikation als Ergänzung zu Pressearbeit und klassischer Kommunikation | 119

Web 2.0 Web-2.0-Aktivitäten erfreuen sich zunehmender Beliebtheit bei allen Nutzergruppen. Unter Web 2.0 (user-generated-content) versteht man zum Beispiel die Möglichkeit, dass Besucher einer Krankenhaus-Website aktiv Leistungen bewerten oder Kommentare schreiben können. Denkbar sind ebenfalls Online-Patiententagebücher oder Online-Beratungsangebote seitens der Klinik, die von allen Usern eingesehen werden können. Das Grundprinzip besteht darin, dass das Krankenhaus eine Plattform zur Verfügung stellt, auf der die Dialoggruppen selbst für die Inhalte sorgen und auch untereinander interagieren können. Angst vor so viel Offenheit ist nicht angebracht, weil ein moderiertes Forum hervorragende Anstöße für das Qualitätsmanagement eines Krankenhauses liefert und eine hohe Glaubwürdigkeit hat. Digitale soziale Netzwerke Die Präsenz einzelner Personen in sozialen Netzwerken wie Xing / OpenBC, linkedIn, myspace, studieVZ (um nur die größten zu nennen) ist hervorragend dazu geeignet, Informationen direkt zu adressieren und konkrete Angebote an mögliche Kunden und Partner zu offerieren. Die Nutzer eines Netzwerkes stellen sich selbst sehr genau und umfassend dar. Weblogs / Blogs Blogs können die Verbreitung von Informationen um ein Vielfaches beschleunigen. Ist eine Information so interessant, dass Blogbetreiber diese aufgreifen, kommt es auch zu einer schnelleren Verbreitung als es klassische Medien leisten können, weil die Blogosphäre untereinander einen sehr hohen Vernetzungsgrad hat. Ein eigener Krankenhaus- oder Ärzteblog wird von den Dialoggruppen im Gegensatz zur herkömmlichen Einbahnstraßenkommunikation meistens als besonders authentisch wahrgenommen.

Bewertungen von Krankenhäusern und Ärzten Bewertungsportale schießen wie Pilze aus dem Boden. User können alles Mögliche bewerten: Produkte auf ciao.de, Lehrer auf spickmich.de, Professoren auf meinprof.de, Hotels auf holidaycheck.de und vieles mehr. Auch für Krankenhäuser und Ärzte gibt es spezielle Portale, wie krankenhaus.de, klinikbewertungen.de, checkthedoc.de oder aerzte-bewerten.de, die es zu beachten gilt. Ein einziger Beitrag wie z. B. „Patient nach Meniskusoperation gestorben“ kann fatale Folgen in der Meinungsbildung über das betreffende Krankenhaus haben, egal ob es die Wahrheit ist oder nicht. Es macht also Sinn, das eigene Krankenhaus von Zeit zu Zeit zu googeln oder sogar einen Alert anzulegen, um jederzeit die Informationshoheit zu behalten.

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Beispielhafte Ideen für das Krankenhausmarketing mit viralem Potenzial Blended Learning für niedergelassene Ärzte Rituale Bestimmte wiederkehrende Gepflogenheiten geben Menschen Sicherheit. Bestimmte Rituale, angefangen beim Begrüßungsbrief über die Geburtstagskarte bis hin zum Krankenhaus-Guide, sprechen sich herum und positionieren die medizinische Einrichtung dementsprechend.

Spezialisierte Krankenhäuser bieten Blended-LearningKurse auf ihrem Fachgebiet für niedergelassene Ärzte an. Grundlage ist eine E-Learning-Plattform gekoppelt mit Präsenzseminaren und der Ausstattung mit entsprechender Literatur. Hausarztvisite im Krankenhaus

Internet auf Station Die Ausstattung von Krankenhäusern mit Laptops und Internetanschluss lässt Patienten die Außenwelt an ihrer Genesung teilhaben, indem sie einfach per E-Mail kommunizieren, E-Cards versenden oder ein Patiententagebuch publizieren. Auch Videobrillen, mit denen man individuell seine Kino-Filme über DVD-Player oder iPod ansehen kann, ohne Mitpatienten und Gäste zu stören, sind sicherlich ein echter Servicevorteil. Über Internetfernsehen (IP-TV) kann das Krankenhaus seine eigene Patienten-Beiträge ausstrahlen. Krankenhauspass Jeder Patient bekommt bei seiner Entlassung einen Krankenhauspass mit seinen persönlichen Daten inklusive Blutgruppe etc. (ähnlich einem Nothilfepass), den er bestimmt nicht wegwirft und gegebenenfalls in Notsituationen vorzeigt. Online-Einweiserplattform für niedergelassene Ärzte Niedergelassene Ärzte können Patienten über das Internet in das jeweilige Krankenhaus einweisen und gleichzeitig die erforderlichen Informationen online liefern. Nach dem Krankenhausaufenthalt fließen die Informationen in die andere Richtung, und der einweisende Arzt hat sofort Zugang zur Patientenakte.

Niedergelassene Ärzte werden zu einem Kolloquium inklusive Hausmesse ins Krankenhaus eingeladen, wo sie mit Informationen versorgt werden, aber auch die Krankenhausärzte persönlich kennenlernen. Das Krankenhaus überzeugt den Hausarzt und der seine Patienten, bei denen er üblicherweise einen Vertrauensvorschuss besitzt. Merchandising Im Krankenhaus wird allerlei konsumiert. Warum sollte man nicht die persönlichen Trainingstipps der Pflegerin mit nach Hause nehmen können, oder die Hinweise zur gesunden Ernährung, speziell ausgearbeitet von den Spezialisten der Fachabteilung. Warum sind nicht die entstandenen Röntgen- oder Diagnostikbilder in einem Fotoalbum, wenn man das Haus verlässt? Zum Schluss Es ist eigentlich egal, ob über integrierte Versorgung, das Markenbild oder die Corporate Identity eines Krankenhauses nachgedacht wird. In jedem Thema steckt virales Potenzial. Das Ziel ist einzig und allein, dass Dialoggruppen untereinander über das Krankenhaus und seine Leistungen reden, dass Interessierte die jeweilige Botschaft aus eigenem Antrieb weitertragen. Um das zu erreichen, bedarf es viralen Marketings.

INTEGRIERTE VERSORGUNG, V PROZESS:

EIN MÖGLICHES MARKETINGINSTRUMENT

V PROZESS; 5.1 Integrierte Versorgung, ein mögliches Marketinginstrument | 123

Die Neuerungen im Gesundheitswesen werden von einer Vielzahl unterschiedlicher Begriffe geprägt. Beispiele wie Managed Care, Online-Disease-Management (EDM), integrierte Versorgung, Telematik, Evidence Based Medicine (EBM), Total-Quality-Managment (TQM) beleuchten die Suche nach neuen Strategien zur Steigerung der Effizienz und Effektivität. Bei der Suche nach Möglichkeiten, um den absehbaren Veränderungsprozessen in der Gesundheitsversorgung gerecht zu werden, richtet sich der Blick oftmals zu den Gesundheitssystemen im europäischen und außereuropaischen Ausland. Dabei sollen die Gesundheitssystem-Gestaltung anderer Länder sowie deren Auswirkungen und Erfahrungen als Lerngrundlage für das eigene System dienen. So hat beispielsweise auch die vom Gesetzgeber initiierte integrierte Versorgung mit dem Ziel, Kooperation und Vernetzung zu vermehren, ihre Wurzeln in den amerikanischen Managed Care Organisationen. Ziel dieser Systeme ist es, die Effizienz der Versorgung und ihre Qualität zu verbessern. Ebenfalls Bestandteil von Managed Care sind die sogenannten Disease-Management Programme (DMP). In Deutschland werden seit einigen Jahren ähnliche Versorgungsstrukturen diskutiert, die einerseits zu Einsparungen und andererseits zur Verbesserung der Gesund-

heitsversorgung beitragen sollen. Mit der Einführung des integrierten Versorgungsansatzes durch das Gesundheitsstrukturgesetz (GKV) und seiner Überarbeitung durch das GKV-Modernisierungsgesetz hat der Gesetzgeber versucht, Möglichkeiten zu schaffen, eine integrierte Versorgung voranzutreiben. Managed Care Managed Care ist ein Steuerungsmodell innerhalb des Gesundheitswesens und bedeutet die Anwendung von Managementprinzipien, die zumindest partielle Integration der Leistungsfinanzierung und -erstellung sowie das selektive Abschließen von Verträgen der Leistungserbringer mit ausgewählten Leistungsfinanzierern. Hauptziel von Managed Care ist es, die Kosten zu senken bzw. zumindest auf gleichem Niveau zu halten und gleichzeitig die Qualität zu steigern. Managed Care versucht, Angebot, Nachfrage und Finanzierung miteinander zu verknüpfen, ohne die Vorteile des Solidaritätsprinzips im Gesundheitswesen aufzugeben. Dazu gibt es verschiedene Modelle, die folgende Kernelemente beinhalten:

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Werkzeuge im Managed Care Für die Ausübung von Managed Care gibt es eine Reihe von Werkzeugen, nacholgend ihre Characteristika:

• Aufgrund finanzieller Anreize – wie niedrigere Prämien oder Beiträge –, gezwungenermaßen über den Arbeitgeber wie oftmals in den USA über eine mit dem Arbeitgeber zusammenarbeitende Health Maintenance Organization (HMO) – oder aus persönlichen Überzeugungen schließen sich Patienten einem Managed-CareSystem an. • Leistungserbringer werden nicht mehr nach Zahl und Art der verordneten Leistungen bezahlt (Einzelleistungsvergütung), sondern sie erhalten einen Fixlohn bzw. ein festes Budget. Alternativ werden sie auch mit einem Anteil an Kosten und Gewinn des Gesamtsystems aus Versicherer und Leistungserbringer und Versicherten beteiligt. Beispiele für solche Managed-Care-Modelle sind Hausarztnetze mit Budgetverantwortung: Eine Anzahl von Hausärzten schließt einen Vertrag mit einem oder mehreren Versicherern, in dem ein Kostenrahmen für alle in diesem Vertrag eingeschlossenen Versicherten festgelegt wird. Bei Kostenunterschreitung erhält das Netz einen Bonus, bei Überschreitung einen Malus. Die Versicherten, die sich einem solchen Netz anschließen, erhalten eine Prämienreduktion. Oder auch das Hausarztkonzept im niederländischen Gesundheitswesen. Dort müssen die Patienten immer zuerst zu einem ihnen anhand der Wohngegend zugeteilten Hausarzt gehen, bevor sie zu einem Facharzt weitergeleitet werden. Zahl und Niederlassungsorte dieser Grundversorger sind strikt reguliert. Die Grundversorger selbst haben nur eine geringe apparative Ausstattung und weisen nur bei wirklichem Bedarf weiter.

• „Gatekeeper“, Torwächter: Der Gatekeeper koordiniert und organisiert den Behandlungsverlauf auf der niedrigstmöglichen Versorgungsstufe. Ärzte werden verpflichtet, die Patienten nach vorgegebenen Therapieschemata zu behandeln. Leitlinien sind verpflichtend. Einschränkung der Behandlungsautonmie. • Fall Management (Case Management): Beim CaseManagement wird die Steuerung und Koordination des Einzelfalls in den Mittelpunkt der Therapieoption gerückt. Beispiel: die Blinddarmoperation des Patienten XY. • Disease Management: Hier wird die Erkrankung in den Mittelpunkt der Therapieoption gerückt. Beispiel: alle Bypasspatienten. Die in Deutschland von Seiten des Gesetzgebers initiierte integrierte Versorgung hat das Ziel, die Kooperation und die Vernetzung im medizinischen Bereich zu fördern und dadurch Kosten einzusparen und die Trennung zwischen ambulanter und stationärer Versorgung zu lockern. Sie soll dazu beitragen, dass über kooperative Gruppen übergeordnete Ziele definiert werden können und dadurch eine interdisziplinäre Sichtweise auf die erfolgreichste Therapie ermöglicht wird. Somit entsteht eine Konkurrenzsituation, nicht mehr wie bisher nur für einzelne, um den Patienten konkurrierende Ärzten oder Kliniken, sondern es sind jetzt vollständige Netzwerke betroffen. Diese sollen durch Transparenz ihrer Leistungs- und Behandlungsergebnisse und der Offenlegung von Qualitätsmerkmalen und Qualitätskennzahlen ihren Platz unter den Mitbewerbern sichern. Eine schematische Darstellung der integrierten Versorgung, bei der der Patient im Mittelpunkt des Handelns steht, ist in Abb. 25 wiedergegeben.

V PROZESS; 5.1 Integrierte Versorgung, ein mögliches Marketinginstrument | 125

Abb. 25. Integrierte Versorgung

QUALITÄT ALS WESENTLICHER WETTBEWERBSFAKTOR V PROZESS:

V PROZESS; 5.2 Qualität als wesentlicher Wettbewerbsfaktor | 127

Im Zuge eines stärker werdenden Konkurrenzkampfes und weiterer Einschränkungen im Gesundheitswesen ist die Kommunikation von Qualitätsmerkmalen und qualitativ hochwertigen Leistungen ein immer wichtiger werdender Wettbewerbsfaktor. Bei Kliniken, die ein vergleichbares Therapiespektrum anbieten, kann dies ein entscheidender Erfolgsfaktor einer Einrichtung werden. Die Erbringung qualitativ hochwertiger Leistungen ist ein selbstauferlegter Anspruch, an dem sich Mediziner und Kliniken messen lassen müssen. Allerdings müssen Kliniken auch in der Lage sein, zu dokumentieren, wie sie diesen Ansprüchen genügen wollen und zu kommunizieren, dass sie an dem Prozess der andauernden Verbesserung der Qualität ihrer Leistungen aktiv teilnehmen. Hier bieten die Werkzeuge des Qualitätsmanagements, der Qualitätssicherung und des Risikomangements ganz wesentliche Möglichkeiten, mit Hilfe derer eine Klinik durch strategische Veränderungen ihrer Organisationsabläufe einen großen werblichen Nutzen und gleichzeitig auch eine Verbesserung der am Bedürfnis der Patienten orientierten medizinischen Versorgung der Bevölkerung erzielen kann.

Qualitätsmanagement als Teil eines umfassenden Marketingkonzepts Die Internationale Organisation für Normung (ISO) hat im Jahre 2000 Qualität definiert als den Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt. Unter dem aus dieser Definition abgeleiteten Begriff Qualitätsmanagement (QM) versteht man die Vorgehensweise in einer Organisation, die sich um eine kontinuierliche Verbesserung eines Arbeitsprozesses oder einer Dienstleistung bemüht. Für den Gesundheitssektor gibt es mehrere Modelle des Qualitätsmanagements, die auf dem Konzept des PDCAZyklus beruhen und die nachfolgend erläutert werden. Der PDCA-Zyklus wurde erstmalig von den Physik- und Statistik-Professoren William Edwards Deming und Walter Andrew Shewhart formuliert und beschrieben (Deming 1980, 1986). Hierbei steht PDCA für die englischen Begriffe plan – do – check – act und beschreibt die Planung eines Prozesses, die Umsetzung eines Prozesses, die

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Die in Deutschland einflussreichsten und auch am häufigsten angewendeten Modelle des Qualitätsmanagements beruhen ebenfalls auf dem PDCA-Zyklus und sind: die DIN EN ISO 9001: 2000, die Kooperation für Transparenz und Qualität im Krankenhaus (KTQ) mit proCum Cert, die European Foundation für Quality Management (EFQM) sowie die Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations (JCAHO), die im Folgenden kurz erläutert werden sollen. Der Grund für die Vielzahl der angewandten QM-Modelle hat zum Teil historische Ursachen, weil die Modelle ursprünglich nicht für den medizinischen Bereich entwickelt wurden, und zum Teil pragmatische Ursachen, weil sie ein besonderes Augenmerk auf bestimmte Spezialisierungen und Fachrichtungen im medizinischen Bereich legen.

Abb. 26. PDCA-Zyklus (MediClin Herzzentrum Lahr/Baden, www.heart-lahr.com)

Überprüfung der erzielten Resultate und die sich daraus ergebene Korrektur des Prozesses, die dann wiederum in eine erneute Planung münden kann. Dieser Kreislauf dient als Grundlage für die meisten Systeme zum Qualitätsmanagement und ist als Deming-Kreislauf oder Deming-Zyklus in die Literatur eingegangen.

DIN EN ISO 9001:2000 Die DIN EN ISO 9001:2000 ist ursprünglich für den industriellen Bereich entwickelt worden und legt fest, welchen Anforderungen und Normen das Management eines Unternehmens genügen muss, um einem bestimmten Standard bei der Umsetzung des Qualitätsmanagements zu erreichen. Diese Form der DIN-Norm hat den Vorteil, dass sie sowohl auf komplexe Krankenhäuser oder Universitätskliniken angewendet als auch in Teilbereichen erfolgreich eingesetzt werden kann. Der strategische wesentliche Kernpunkt dieser Norm ist eine schriftliche Niederlegung der wesentlichen Prozesse des eingeführten QM in einem QM-Handbuch wodurch die Nachvollziehbarkeit aller Arbeitschritte gewährleistet werden soll. Das QM-Handbuch enthält die für eine Zertifizierung wesentlichen Bereiche wie normative Verweisungen, Kennzeichnung der Anwendungsbereiche, Anforderungen an das Qualitätsmanagementsystem, das Management von Ressourcen, Definition der Leitungsverantwortung, die

V PROZESS; 5.2 Qualität als wesentlicher Wettbewerbsfaktor | 129

Produktrealisierung sowie die Art der Prozessverbesserung. Anhand dieses Handbuchs werden dann die Prozesse im Klinikalltag für die direkt Beteilgten nachvollziehbar und auch für Außenstehende überprüfbar gemacht. Dadurch ist gewährleistet, dass das vorgegebene Maß der Qualität eines Produktes oder einer Dienstleistung eingehalten und dokumentiert wird. Kooperation für Transparenz und Qualität im Krankenhaus (KTQ) und proCumCert Das KTQ-Modell des Qualitätsmanagements ist von den Ärztekammern, den Spitzenverbänden der Krankenkassen, der deutschen Krankenhausgesellschaft und dem deutschen Pflegerat etabliert worden. Dieses System fußt auf einer strukturierten Selbstbewertung des Krankenhauses nach definierten vorgegebenen Kriterien. Es gliedert sich in sechs unterschiedliche Kategorien, die anhand des PDCA-Zyklus bewertet werden: • • • • • •

Patientenorientierung, Mitarbeiterorientierung, Sicherheit im Krankenhaus, Informationswesen, Krankenhausführung, Qualitätsmanagement.

Darüber hinaus kommt es noch zu einer externen Fremdbewertung durch hierfür ausgebildetete KTQ-Visitoren. Dabei werden Punkte vergeben, die insgesamt ein bestimmtes vorgegebenes Level erreichen müssen, um ein Zertifikat zu erlangen. Im KTQ ist es möglich, eine schlechtere Punktebewertung in einzelnen Teilbereichen durch eine sehr gute Bewertung in anderen Teilbereichen auszugleichen. Allerdings gibt es eine Mindestanforderung, so dass in allen Bereichen mindestens 55 Prozent der möglichen Punktezahl erreicht werden muss. Das hieran angegliederte proCumCert ist ein Modell, das um ein christliches Leitbild und christliches Selbstverständnis innerhalb der Anforderungen des KTQ erweitert worden ist. Es wurde von der Gesellschaft der konfessionellen Trägerverbände etabliert.

EFQM EFQM (European Foundation for Quality Management) ist ein Qualitätsmanagementkonzept der Europäischen Union, das ursprünglich nicht auf die Gesundheitsversorgung ausgerichtet war, sondern ein allgemeines Konzept für industrielle Arbeitsbereiche und Dienstleistungsunternehmen darstellte. Für den Gesundheitssektor sind daher neun Kriterien für eine exzellente Qualität definiert worden. Sie unterteilen sich in fünf Befähigungskriterien, die die Befähigung einer Organisation dokumentieren, eine definierte Leistung zu erbringen, und vier weitere Ergebniskriterien, die die Art der erzielten Ergebnisse beurteilen. Es werden auch hier Punkte für die Einhaltung der Kriterien vergeben, die den Exzellenzgrad einer Organisation widerspiegeln. Die Organisationen, die an dem EFQM-Verfahren teilgenommen haben und mit den höchsten Punktzahlen bewertet wurden, können von der European Organisation for Quality (EOQ) den European Excellence Quality Award (EEQA) verliehen bekommen. JCAHO JCAHO (Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations) ist ein in den USA entwickeltes Bewertungsverfahren für Krankenhäuser, dessen Erfahrungen auch in die Entwicklung der deutschen und europäischen Systeme zum Qualitätsmanagement mit eingeflossen sind. Das JCAHO-Handbuch definiert Standards für medizinische Leistungen und deren Kontrolle. In Abhängigkeit von dem Ausmaß der Einhaltung dieser Standards werden von der JCAHO Zertifikate vergeben. Diese sind gestaffelt und entsprechen jeweils bestimmten Akkreditierungsstufen. Die ökonomischen, politischen und auch fachlichen Bedingungen, unter denen Krankenhäuser arbeiten, sind weltweit sehr unterschiedlich. Allerdings konnten im Jahre 2000 die ersten weltweit gültigen Qualitätsstandards für Krankenhäuser von der JCAHO veröffentlicht werden, die diese Eigenheiten der jeweiligen Länder berücksichtigen.

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Externe Qualitätssicherung

Qualitätssicherung als Teilaspekt des Qualitätsmanagements Unter Qualitätssicherung versteht man einen Teilaspekt des inzwischen in vielen Kliniken eingeführten Qualitätsmanagementsystems. Sie ist darauf ausgerichtet, das Vertrauen in eine Einrichtung durch die Erfüllung von Qualitätsanforderungen zu steigern. Im Jahre 1988 hat der Deutsche Ärztetag die Pflicht zur Beteiligung aller Ärzte an Qualitätssicherungsmaßnahmen der Ärztekammern in die Muster-Berufsordnung aufgenommen. Seitdem gehört die Teilnahme an Qualitätssicherungsprogrammen der jeweiligen Landesärztekammern zu den originären Berufspflichten eines Arztes und damit auch der entsprechenden Kliniken. Eine Verpflichtung zur Qualitätssicherung ist dementsprechend auch von Seiten des Gesetzgebers im § 135-137 des SGB V niedergelegt worden. Ziel der medizinischen Qualitätssicherung ist eine Verbesserung der Behandlungsqualität. Die Qualitätssicherung einer ärztlichen Tätigkeit und das Patienteninteresse sind daher eng aufeinander abgestimmt. Die Ergebnis von Maßnahmen zur Qualitätssicherung ist es, die Qualität der medizinischen Versorgung langfristig sicherzustellen und geht damit über Maßnahmen der ärztlichen Selbstkontrolle wie die Befolgung von Leitlinien und Standards, Fallbesprechungen, Konferenzen, Hygienekommissionen, Arzneimittelkommissionen, klinische Studien, Konsilien, Tutorien, Seminare und Obduktionen hinaus. Maßnahmen zur Qualitätssicherung lassen sich in externe und interne Qualitätssicherungsmaßnahmen unterteilen.

Differenzen in der Qualität der Behandlung ergeben sich im Wesentlichen aus der Kombination des jeweiligen Könnens der beteiligten Ärzte und des Pflegepersonals und der Erfahrung und der Motivation des für den Patienten eingeteilten Behandlungsteams. Eine der Folgen daraus ist, dass sich die Ergebnisse, die unter Studienbedingungen erreicht werden, nicht immer reproduzieren lassen und daher voneinander abweichen (Moreland 1999). Mit Hilfe einer externen Qualitätssicherung, die für alle beteiligten Klinken gleiche Maßstäbe anlegt, soll versucht werden, die Behandlungsqualität einzelner Ärzteteams oder Kliniken zu messen. Ziel solcher Maßnahmen ist zum einen die Dokumentation eines vorgegebenen Standards, zum anderen aber auch die Möglichkeit für Einweiser, Krankenkassen, Patienten und Angehörige, verschiedene Kliniken miteinander zu vergleichen. Dadurch wird der Wettbewerb zwischen Kliniken und einzelnen Praxen um den Patienten und damit auch die Gesamtqualität der Behandlung steigen. Im Zuge der Transparenz lassen sich hier mit guten Ergebnissen, die unter der Einhaltung bestimmter Richtlinien kommuniziert werden können, auch Marketing- und Werbeerfolge erzielen. Allerdings darf nicht übersehen werden, dass mit der Einführung von externen Qualitätssicherungsmaßnahmen ein Reihe von Problematiken verbunden sind. So ist zum Beispiel der Gesundheitszustand der Patientenkollektive für zu vergleichende Kliniken teilweise sehr unterschiedlich, was sich in einer unterschiedlichen Ausprägung der Qualitätsindikatoren bemerkbar machen kann und damit die Objektivität der erzielten Resultate verfälscht. Ein Teil dieser Unterschiede lässt sich zwar durch statistische Methoden der Risikoadjustierung und durch die Risikomodellierung angleichen, häufig bleibt jedoch bei diesen Modellen eine schwer zu berücksichtigende und auch nicht zu erkennende Unterschiedlichkeit zwischen einzelnen Kliniken bestehen.

V PROZESS; 5.2 Qualität als wesentlicher Wettbewerbsfaktor | 131

Interne Qualitätssicherung

Ein weiterer bekannter Schwachpunkt dieses Vergleichs ist, dass die Dokumentation der Daten nicht immer über einen längeren Zeitraum möglich ist, so dass hier wichtige Daten verloren gehen können. Darüber hinaus gibt es keine wirkliche Kontrolle über die Richtigkeit der Angaben von Ärzten, Praxen oder Kliniken, auch hier bestehen daher Unsicherheiten. Wie bei allen statistischen Erhebungen muss auch bei diesem System außerdem damit gerechnet werden, dass die genutzten Qualitätsindikatoren nicht zwangsläufig auch die reale Situation widerspiegeln. Alle diese Faktoren können bei der Etablierung von Qualitätssicherungssystemen zum Ergebnis beitragen und die Aussagekraft solcher Verfahren verringern. Der Gesetzgeber hat mit der Ergänzung des Fallpauschalengesetzes (SGBV § 137) die Verpflichtung der Kliniken zum Veröffentlichen eines strukturierten Qualitätsberichtes festgeschrieben und mit der Einführung der Bundesgeschäftsstelle für Qualitätssicherung in der Medizin dem personellen Aufwand, der hinter solchen Maßnahmen stehen, Rechnung getragen.

Innerhalb einer Klinik können die Anforderungen und Aufgabenstellungen sehr vielgestaltig sein und damit auch von Klinik zu Klinik sehr unterschiedlich. Daher eignen sich auch nicht alle Bereiche gleichwertig für eine externe vergleichende Qualitätssicherung, sondern es müssen klinikintern Möglichkeiten geschaffen werden, wie man seine Qualität überprüfen und dies auch nach außen kommunizieren kann. Eine klinikinterne Kontrolle bedeutet daher, dass das Möglichkeitsspektrum, medizinisch valide Aussagen über einen Behandlungserfolg zu erhalten und auftretende Fehlerverläufe zeitnah zu korrigieren, erweitert werden muss. Diese Maßnahmen müssen einer kontinuierlichen Beobachtung und Reflexion unterworfen werden, und zusätzlich muss eine statistische Analyse der erhaltenen Beobachtungsdaten erfolgen (Albert et al. 2004). Dabei muss berücksichtigt werden, dass die Risiken einer Behandlung in Relation zum Behandlungserfolg gesehen werden, da dieser oftmals erst nach mehreren Jahren zu messen ist. Beispielsweise ist innerhalb der Herzchirurgie das Risiko einer Klappen- oder Bypassoperation über Scoring-Systeme relativ kurzfristig zu bestimmen, die Performance eines Bypasses oder einer Klappe lässt sich aber oftmals erst über mehrere Jahre oder Jahrzehnte feststellen. Eine Übersicht gängiger Eckpunkte der modernen internen und externen Qualitätssicherung findet sich in Tabelle 8.

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Externe Qualitätskontrolle

Interne Qualitätskontrolle

Beschränkung der dokumentierten Daten auf wenige Indikato- Es kann ein weiter Bereich der für die Bewertung des Krankheitsren, die in allen beteiligten Kliniken zur Verfügung stehen und und Behandlungsverlaufs wesentlichen Parameter genutzt protokolliert werden. werden.

Die Auswertung der Daten erfolgt mit einer deutlichen Zeitver- Die Behandlungsergebnisse können kontinuierlich erfasst und zögerung zu den Beobachtungsereignissen. zeitnah korrigiert werden.

Erfassung der Qualitätsindikatoren erfolgt partiell unvollständig Die für die Bewertung spezieller Behandlungseffekte adäquaten und unterliegt einer zeitlichen Beschränkung (meist nur 30-TageDaten können spezifisch ausgewertet werden. Letalität).

Statistische Modelle können auf definierte Fragestellungen Modelle zur Risikoadjustierung sind auf einfache Indikatoren abgestimmt werden und berücksichtigen die multifaktorielle Entbeschränkt (Euroscore). stehung von Behandlungseffekten und deren Zeitabläufe.

Spezielle Analysen bestimmter Zeitmuster in den erhobenen Die Evaluation des Endpunkts des Behandlungsverlaufs erfolgt Daten können Aufschluss über die Folgen von Therapie und / ohne Einsicht in die Ursache-Wirkungs-Beziehungen. oder Personalwechsel ergeben.

Tabelle 8. Eckpunkte der Qualitätssicherung (nach Albert et al., in Ennker und Zerkowski 2006)

V PROZESS; 5.2 Qualität als wesentlicher Wettbewerbsfaktor | 133

Messbarkeit der Qualitätssicherung Um den Behandlungserfolg einer Therapie einer statistischen Analyse zu unterwerfen – um also den Behandlungserfolg messen zu können –, sind unter anderem spezifische Indikatoren festgelegt worden. Darunter fallen die operationsbedingte Letalität und Komplikationsrate, die Anzahl der Reoperationen, die Operationszeit und die Operationskosten. Um diese Marker erfassen und auswerten zu können, sind bei Bypass- und Klappenoperationen längere Nachbeobachtungszeiträume bis zu zwölf Monaten notwendig (Oswald et al. 1999). Bei der Auswertung muss auch berücksichtigt werden, dass Patienten mit einem höherem Lebensalter aufgrund ihrer schlechteren Rekonstitutionseigenschaften innerhalb des vorgegebenen Zeitraums unter operationsbedingten Folgeerscheinungen leiden können. Um daher von einem Operationserfolg zu sprechen, muss das eigentliche Ziel der Operation erreicht sein, d.h. es muss eine Besserung der Beschwerden im Vergleich zum Zeitpunkt vor der Operation eingetreten sein. Die Inzidenz von Reoperationen ist ein wichtiger Qualitätsindikator. Eine Reoperation bedeutet für den Patienten immer ein erhöhtes Risiko und ist daher möglichst zu vermeiden. Für den Bereich der Herzchirurgie werden daher beispielsweise als Bypassmaterialien aufgrund der längeren Offenheitsrate bevorzugt Arterien genutzt. In der Herzklappenchirurgie werden Herzklappen eingesetzt, die aufgrund neuartiger Materialien und Oberflächenbehandlungen eine längere Haltbarkeit und eine geringere Reoperationsrate besitzen. Bei der Rekonstruktion einer Herzklappe spielen die vom Arzt während der Operation getroffenen Entscheidungen sowie die technische Präzision der Operation eine wesentliche Rolle für den Operationserfolg, so dass hier ein besonderes Augenmerk auf die Ausbildung der durchführenden Ärzte zu legen ist. Auch die Dauer einer Operation kann als Marker für die Qualität der Operation herangezogen werden. Sie spiegelt in gewissem Maße die Routine und Expertise des Chirurgen und seines Operationsteams wider. Allerdings kann die Operationsdauer alleine nicht unbedingt ein

Qualitätsindikator sein, weil Geschwindigkeit auch unsauberes und unpräzises Arbeiten bedeuten kann (Rosser et al. 1997). Daher müssen bei diesem Indikator der Qualität die Komplexität der Operation und weitere Ergebnisvariablen miterfasst werden. Vergleichbares lässt sich auch über die Erfassung der Operationskosten als Qualitätsindikator aussagen. Auch hier kann ein erfahrenes Operationsteam kostengünstiger arbeiten als ein unerfahrenes Team. Als alleiniger Indikator sind jedoch die Operationskosten bei weitem nicht ausreichend, um Aussagen über die Behandlungsqualität treffen zu können, so dass sich mit diesem Marker nur indirekt und unter gewissen Vorbehalten die Qualität einer Operation einschätzen lässt. Um Daten einer internen Qualitätssicherung auswerten zu können, werden die Risikoprofile der Patienten bei der statistischen Auswertung berücksichtigt. Dazu muss die Variabilität innerhalb der operationsbezogenen Letalitätsund Komplikationsrate, des Operationserfolges und der Reoperationsrate, die Operationstechnik, die Operationsmaterialien und die perioperative Therapie miteingerechnet werden. Aufgrund der Komplexität der erhobenen Daten ist dies nur mit Hilfe umfangreicher EDV-gestützter Systeme möglich. In der Praxis ist es notwendig, mehrere Datenquellen innerhalb eines Hauses zusammenzufassen, um eine statistisch aussagefähige Datenanalyse zu ermöglichen. Dies kann eine erhebliche Schwierigkeit darstellen, weil die Datenquellen in autonomen Abteilungen oftmals unverbunden sind, die ursprünglichen Datenaufnahmen redundant erfolgt sind, eine Konsistenz der Datenaufnahmen nur in Teilbereichen gegeben ist, eine Zusammenführung der Datenquellen aus technischen Gründen nicht immer möglich ist, die „Besitzer“ der Datenquellen auf ihrer Autonomie beharren oder auch die Einhaltung von Datenschutzbestimmungen einer Zusammenfassung entgegen stehen.

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Für eine grundlegende Analyse sollte auf Daten der postoperativen Verlaufsbeobachtung zugegriffen werden. Dazu ist eine kontinuierliche Dokumentation der wesentlichen anamnestischen und perioperativen Daten notwendig. Will man neue Therapien oder einzelne Operateure und Abteilungen bewerten, sollten die Risikoprofile des Patientenguts angemessen berücksichtigt werden. Hierbei werden Risikomodelle wie EuroScore oder Parsonnet-Score herangezogen, aber zur Abbildung der vollständigen Risikoprofile sind sie nicht immer adäquat. Daher sollten eigene Modelle für das klinikspezifische Patientengut errechnet werden. Dadurch ist es möglich, das Operationsrisiko in einer ausgewählten Klinik zu berechnen und diese Berechnung beispielsweise den Patienten oder Einweisern vor einer Operation zur Verfügung zu stellen und somit im Sinne einer zulässigen Marktinformation die Kompetenz der Klinik darzustellen. Eine Problematik der Nutzung eines Risikoscores besteht darin, dass alle Daten retrospektiv erhoben worden sind und aus statistischer Sicht hier eine potenzielle Fehlerquelle liegen könnte, da keine eigentliche Randomisierung erfolgt ist. Hier sollte eine Adjustierung der Patientenmerkmale erfolgen. Bei der Beurteilung der oben genannten Verfahren sollte berücksichtigt werden, dass statistische Verfahren methodenbedingt lediglich Korrelationen aufzeigen können und keine Beweise im Sinne einer klaren Ursachen-Wirkungs-Beziehung erbringen können. Diese Korrelationen müssen letztlich immer auch auf ihre Plausibilität überprüft werden. Im aktuellen Spannungsfeld knapper werdender finanzieller Ausstattung der Kliniken und knapper werdender Ressourcen stellt die EDV-gestützte Datenerfassung und Auswertung als Mittel der internen Qualitätssicherung eine wichtiges Werkzeug dar, um zum einen die Qualität der erbrachten Leistungen zu überprüfen, zum anderen aber auch, um diese Qualität zu kommunizieren und dadurch einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Dieser prägt sich nicht nur in der Außendarstellung aus, sondern auch intern bedeutet es für die Mitarbeiter einen Motivationsvorteil zu wissen, wie hochwertig die Qualität der eigenen Leistung im Vergleich mit anderen ist.

Benchmarking als Teilaspekt des Qualitätsmanagements Im deutschen Gesundheitswesen wird sich in Zukunft eine immer größere Lücke auftun zwischen den vorhandenen finanziellen Mitteln und dem medizinischen Bedarf. Dazu kommen wird ein verschärfter Wettbewerbsdruck zwischen den verschiedenen Krankenhäusern. Dabei stehen die Krankenhäusern in der Verantwortung, auf der einen Seite den wirtschaftlichen Bestand der Einrichtung zu decken, und auf der anderen Seite die Qualität der medizinischen Leistungen zu verbessern. Benchmarking ist eine Managementantwort auf diese neuen Herausforderungen. Die Anfänge des Benchmarkings gehen auf militärische Überlegungen aus dem 20. Jahrhundert zurück. Im industriellen Bereich wurde es von der Firma Xerox erstmalig im großen Stil angewandt, um seine wirtschaftliche Situation im Vergleich zur japanischen Konkurrenz zu verbessern. Aufgrund des wirtschaftlichen Erfolgs setzte es sich initial im amerikanischen Markt durch und gehört inzwischen zum Standardrepertoire der Managementinstrumente. Grundsätzliches Ziel des Benchmarking ist es, die Verbesserungspotenziale eines Unternehmens und seiner gesamten Prozesse durch einen Vergleich mit anderen Unternehmen und deren Prozesse aufzudecken und die eigene Leistungsfähigkeit durch die Übernahme der besseren Konzepte zu erhöhen. Benchmarking ist dabei eng mit dem Gedanken des „Total Quality Management“ (TQM) verbunden, wie es William Edwards Demming in den 40er Jahren des vergangen Jahrhunderts maßgeblich mitentwickelt hat (siehe Abschnitt Qualitätsmanagement). Dabei setzt der Grad der Kundenzufriedenheit die Messlatte für die Qualität des Produkts oder der Dienstleistung; der entschiedende Wert für ein Unternehmen ergibt sich dann aus dem Verhältnis aus Wirtschaftlichkeit und Kundenzufriedenheit (Abb. 27).

V PROZESS; 5.2 Qualität als wesentlicher Wettbewerbsfaktor | 135

Der Benchmarking-Prozess lässt sich in mehrere Arbeitsschritte untergliedern. Er beginnt mit der Festlegung von definierten Zielen, die sich an dem strategischen Ziel des Unternehmens orientieren sollten. Im Anschluss sollten das Zielobjekt und das geeignete Benchmarking-Verfahren bestimmt werden. Da dies sich als durchaus komplex herausstellen kann, sollte man sich über die nachfolgenden Kernfragen im Klaren werden: • Was sind die für den Unternehmenserfolg besonders wesentlichen Kriterien? • Welche Prozesse und Leistungen verursachen die größten Schwierigkeiten? • Welche Leistungen, die einen direkten Bezug zum Kunden / Patienten haben, existieren im Unternehmen?

Abb. 27. Qualitätsverbesserung

Das Ziel aller Bemühungen zum Benchmarking ist die systematische Verbesserung durch Lernen von den besten Lösungen, um das eigene Unternehmen wettbewerbsfähiger zu machen und/oder einen größeren Marktanteil zu gewinnen. Mit Hilfe des Benchmarking kann es gelingen, sich einer optimalen Lösung für ein gegebenes Problem deutlich anzunähern. Im Wesentlichen werden zwei verschiedene Versionen des Benchmarking angewendet. Zum einen kann man sich an einem gleichen oder ähnlichen Unternehmen orientieren. Für ein Krankenhaus bedeutet dies, sich mit anderen Kliniken mit ähnlichen Schwerpunkten zu vergleichen. Zum anderen besteht die Möglichkeit, sich auf das Produkt bzw. die Dienstleistung zu beschränken. Beispielsweise kann sich eine Klinik im Verlaufe des Benchmarking-Prozesses auf die Verbesserung der Dienstleistung „Kundenfreundlichkeit“ beschränken und dann die eigene Kundenfreundlichkeit mit der anderer, krankenhausferner Unternehmen vergleichen.

• Welche Leistungen bestimmen im Wesentlichen die Patientenzufriedenheit? • Wird die Qualität dieser Leistungen bemessen und wenn ja, wie? • Welche Bereiche und Arbeitsschritte tragen am stärksten zu den Kosten für die Erbringung der Leistung bei? • An welchen Bereichen wird der Konkurrenzdruck besonders deutlich? • Welche Probleme sind bereits im Vorfeld identifiziert worden? Da der Prozess des Benchmarking im Wesentlichen auf Vergleichen beruht, muss im Anschluss an die Zielfindung ein Unternehmen gefunden werden, mit dem man sich vergleichen kann und das auch den Willen zur Zusammenarbeit in diesem Gebiet aufbringt. Bei der Suche nach so einem Partner ist zu berücksichtigen, dass bei besseren, aber doch insgesamt nur mittelmäßigen Part-

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nerunternehmen auch der Benchmarking-Erfolg nur zum Mittelmaß führen kann. Unternehmen hingegen, die in den geforderten Bereichen hervorragende Leistungen erbracht haben, werden nicht unbedingt die Bereitschaft zeigen, sich mit schlechteren Partnern zu vergleichen, da dieser Vergleich für sie selbst keinen vordringlichen Nutzen erbringt. Beim einem Vergleich der eigenen Daten und Kennzahlen mit denen eines Partners sind die Voraussetzungen und Rahmenbedingungen zu berücksichtigen, unter denen die Ergebnisse jeweils erzielt wurden. Dies kann eine entscheidende Rolle spielen, da Umgebungsvariablen zweier Unternehmen sich grundlegend unterscheiden können und dadurch die Vergleichbarkeit nur durch eine Korrektur um diese Umgebungsvariablen erreicht werden kann. Für ein Krankenhaus und seinen Benchmarking-Partner kann das beispielsweise eine unterschiedliche Patientenstruktur sein. Nachdem die Ursachen der unterschiedlichen Leistungsfähigkeit der Partner erkannt und analysiert wurden, lassen sich Maßnahmen erarbeiten, die die Leistungslücke schließen können. Allerdings ist oftmals die einfache Übernahme des erfolgreichsten Konzeptes nur schwer möglich, so dass eine bewusste Gestaltung von Ressourcen und Strategien sowie eine Änderung der Unternehmenskultur erfolgen sollte. Auf der Grundlage der im ersten Teil formulierten Ziele lassen sich in dieser Phase Maßnahmenkataloge und Aktionspläne ausarbeiten, die Meilensteine und Teilschritte festlegen. Darüber hinaus sind die personellen Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten zu definieren.

Nach der Umsetzung der Verbesserungsmaßnahmen muss ihre Wirksamkeit in Bezug auf das gesetzte Ziel überprüft werden. Zusätzlich sollte auch bei dem Benchmarking-Partner die Zielerreichung überprüft werden, da er sich im Laufe der Zeit auch weiterentwickelt haben kann und eventuell weitere Verbesserungsmöglichkeiten erschlossen hat. Ergibt die Überprüfung und Analyse, dass die Umsetzung der Verbesserungsmaßnahmen nur einen Teilerfolg erbracht hat, so sind im Verlauf eines neuen Benchmarking-Prozesses weitere Verbesserungsmöglichkeiten zu suchen. Benchmarking muss daher als eine dauerhafte Aktivität im Unternehmen verstanden werden. Nur so ist zu gewährleisten, dass den ständigen Veränderungen in der Unternehmensumwelt Rechnung getragen wird, die ermittelten Bestleistungen nach wie vor ihre Gültigkeit haben und die Entwicklung der eigenen Leistungen relativ dazu fortschreitet. Die einzelnen Stufen im Prozess des Benchmarking sind in Abb. 28 prägnant zusammengefasst.

V PROZESS; 5.2 Qualität als wesentlicher Wettbewerbsfaktor | 137

Risikomanagement als Teilaspekt des Qualitätsmanagements

1. Zielsetzungs- / Vorbereitungsphase • Festlegung des Benchmarking-Objektes • Nominierung des Benchmarking-Teams • Suche und Auswahl des BenchmarkingPartners

2. Vergleichsphase • Festlegung von Messdaten und Kennzahlen zur Leistungsermittlung • Ermittlung und Analyse der Leistungslücke

3. Umsetzungsphase • Definition von Zielen und Strategien zur Lückenschließung • Festlegung von Aktionsplänen zur Umsetzung

4. Kontrollphase • Ergebnis- und Fortschrittskontrolle

Abb. 28. Prozesse des Benchmarking

Risikomanagement, welches ursprünglich für industrielle Hochsicherheitsbereiche wie Kernkraft oder Luftverkehr entwickelt wurde, wird auch in Deutschland zu einem immer wichtigeren Werkzeug, um Schäden von einer Klinik und am Patienten abzuwenden. Mit der Einführung eines Risikomanagementsystems kann Vertrauen zurückgewonnen werden, und die Ursachen von Schäden lassen sich wirkungsvoll bekämpfen. Die Kommunikation über die Einführung eines Risikomanagementssystems und die Aufklärung über die positiven Auswirkungen, die ein solches System haben kann, können zu einem echten Standortvorteil für eine Klinik und damit auch ein wesentlicher Bestandteil eines professionellen Klinikmanagements werden. Die moderne Entwicklung im Gesundheitswesen hat in den letzten Jahrzehnten zu großen Fortschritten der Therapiemöglichkeiten und einer deutlichen Verbesserung der Behandlungsergebnisse geführt. Gleichzeitig hat sich auch die gegenwärtig verfügbare Medizintechnik weiter entwickelt, so dass Behandlungsergebnisse, die noch vor einigen Jahren undenkbar waren, heutzutage als Selbstverständlichkeit angesehen werden. Daraus leitet sich eine gestiegene Anspruchsmentalität der Patienten ab, die sich unter anderem auch in einer zunehmenden Zahl von Zivilprozessen mit steigenden Schadenersatzund Schmerzensgeldforderungen gegenüber Ärzten, Praxen und Kliniken manifestiert. Der durch den Gesetzgeber verursachte Kostendruck hat zu erheblich verkürzten Verweildauerzeiten der Patienten im Krankenhaus geführt und dadurch einen erheblich stärkeren Zeitdruck für die im Krankenhaus Beschäftigten und somit auch die Anfälligkeit für stressbedingte Risikosituationen hervorgerufen. In die öffentliche Diskussion geriet die Problematik der Patientensicherheit, als das amerikanische Institut für Medizin den Bericht „To Err Is Human“ im Jahre 2000 veröffentliche (Institute of Medicine 2000). Danach erleiden ungefähr 10 Prozent aller Krankenhauspatienten unerwünschte Ereignisse, von denen ungefähr die Hälfte auf unmittelbare Fehler im Krankenhausbetrieb zurückzuführen sind und damit also vermeidbar gewesen

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wären. (Institute of Medicine 2000, 2001). Werden diese Zahlen auf die Gesamtbevölkerung hochgerechnet, so bedeutet dies, dass man in Amerika mit bis zu 100 000 vermeidbaren Todesfällen pro Jahr rechnen muss. Dies macht erklärlich, dass es auch in Deutschland ein immer breiteres Bestreben gibt, wesentliche Aspekte des Krankenhausbetriebs einem Risikomanagement zu unterwerfen, um die Anzahl der vermeidbaren Fehler deutlich zu reduzieren. Ein Risiko in einem Krankenhaus lässt sich definieren als die Wahrscheinlichkeit eines Zwischenfalls multipliziert mit den möglichen Folgen (Komplikation oder Tod eines Patienten, finanzieller Verlust). Es sollte dabei berücksichtigt werden, dass es mehrere Risiken gleichzeitig geben kann und auch eine Verknüpfung mehrerer Einzelereignisse möglich ist, die sich gemeinsam zu einem Risiko potenzieren können. Ein Risikomanagementsystem ist ein strategisches System, das den professionellen und systematischen Umgang mit Risiken, wie sie in einem Krankenhaus auftreten, erlaubt und das Ziel hat, sie zu erkennen und zu minimieren. Es ermöglicht in systematischer Form, Fehler, die Ursachen der Entstehung von Fehlern und mögliche Folgen der Fehler zu erkennen, zu analysieren und zu vermeiden. Das Management der Risiken setzt daher ein, bevor Fehler mit schwerwiegenden Konsequenzen aufgetreten sind. Dies bedeutet nicht die völlige Abwesenheit von Fehlern in einer Klink, sondern es bedeutet, dass die Fähigkeiten verbessert werden, Fehler zu erkennen und mit den daraus folgenden Risiken und Schäden umgehen zu können.

Menschliche Handlungsweisen und Entscheidungen sind grundsätzlich fehlbar, auch die Erbringung einer Dienstleistung kann somit nicht dauerhaft fehlerfrei vonstatten gehen. Fehler sind auch in den Institutionen zu erwarten, die einen weit überdurchschnittlichen Anspruch an ihre Fähigkeiten zur Fehlervermeidung stellen. Fehler lassen sich daher nicht als Ursache, sondern als Folge von in einem System befindlichen Fehlerquellen betrachten. In jeder Organisation gibt es Abwehrmechanismen und Schutzbarrieren, die die Entstehung von Fehlern verhindern sollen. Trotzdem weisen aber alle Barrieren und Schutzfunktionen an verschiedenen Stellen kleinere oder größere Lücken auf. Normalerweise fängt die übergeordnete Schutzfunktion Fehler, die durch vorgeschaltete Barrieren geschlüpft sind, auf. In ungünstigen Konstellationen entsteht eine Situation, in der alle Abwehrmechanismen für einen bestimmten Fehler, der eventuell vorher noch nicht aufgetreten ist, durchlässig sind. Als Konsequenz daraus kann es dann zu einer unerwarteten Katastrophe kommen. Risikomanagementsysteme setzten genau bei dieser Problematik an und befassen sich mit der Aufdeckung möglicher Sicherheitslücken in einem System.

V PROZESS; 5.2 Qualität als wesentlicher Wettbewerbsfaktor | 139

Risikoidentifizierung

Abb. 29. Risikomodell. (Ennker, Pietrowski, Kleine 2006) Bestandteile eines Risikomanagementsystems Ein Risikomanagementsystem besteht aus vier Teilbereichen: • • • •

der Risikoidentifizierung, der Risikobewertung, der Risikobewältigung und dem Risikocontrolling.

Der Teilbereich des Risikocontrollings enthält wichtige Maßnahmen zur inneren Kommunikation. Aber auch die Kommunikation nach außen lässt sich an dieser Stelle leicht integrieren, so dass aus Marketingsicht hier ein besonderes Augenmerk auf die Darstellung der getroffenen Maßnahmen gerichtet sein sollte.

Die Identifikation von bislang unbekannten möglichen Risiken, die aber unter ungünstigen Umständen verheerende Auswirkungen haben können, ist alles andere als ein einfaches Unterfangen, da die Einzelereignisse meistens nur sehr selten auftreten und daher in ihrer Bedeutung unterschätzt werden. Darüber hinaus werden selbst kleine Fehler oft – aus Schamhaftigkeit oder weil Konsequenzen gefürchtet werden – nicht benannt und geraten somit in Vergessenheit. Das bedeutet, dass in vielen Fällen die „Katastrophe“ bereits geschehen ist und erst danach begonnen wird zu untersuchen, wie es zu diesem Unglück kommen konnte. Dabei sind gerade kleine Fehler, die übergangen werden, oftmals nur die Spitze eines Eisberges, unter dessen Oberfläche sich das Potential für eine ganze Reihe von weiteren Fehlern verbirgt, die sich dann zu einer „Katastrophe“ summieren können. Wie aus industriellen Hochsicherheitsbereichen bekannt ist, ist die Entstehung von Fehlern und Fehlhandlungen ein multifaktorieller Prozess, dessen Ursachen in der Regel in verschiedenen Arbeitsbereichen zu suchen ist und nur in den seltensten Fällen auf eine direkte, ausschließlich personelle Verursachung reduziert werden kann. Arbeitsbe- oder überlastung, Gleichgültigkeit, Unwissenheit, Kommunikationsdefizite, Überwachungsprobleme und ungenügende Ressourcen sind prinzipielle Ursachen der Fehlerentstehung, die sich insbesondere an Schnittstellen der Informationsweitergabe bemerkbar machen. In Krankenhäusern angewendete Systeme des Risikomanagements sind:

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• Adverse Occurrence Screening, die gezielte Suche nach vorab definierten ungünstigen Ereignissen, • Sentinel Event Reporting (Schlüsselereignis-Report), die Dokumentation und Aufarbeitung von klinikspezifischen Schlüsselereignissen, • Incidence Reporting, die Erfassung und Auswertung aller gemeldeten Zwischenfälle, • Beschwerdemanagement, ein Verfahren zum Umgang mit Patientenbeschwerden und daraus sich ergebenden Handlungen, • Patientenbefragung, das gezielte Befragen der Patienten nach positiven und negativen Erfahrungen während ihres Krankenhausaufenthalts, • FMEA (Failure Mode and Effects Analysis oder auch deutsch: Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse), die Fehlerbewältigung durch frühzeitige Identifikation potenzieller Fehlerursachen.

Häufigkeit des Auftretens

Zeitliche Bestimmung

Sehr häufig

Passiert wöchentlich oder mehrmals im Monat

Häufig

Passiert mehrmals im Jahr

Gelegentlich

1-3 Ereignisse pro Jahr

Selten

Passiert ab und zu in einem 5-Jahres-Intervall

Sehr selten

Passiert einmal in einem 5-30-Jahres-Intervall

Risikoanalyse und -bewertung Die Einschätzung des Gefährdungspotentials eines Risikos ergibt sich als Produkt aus der Wahrscheinlichkeit des Eintritts des analysierten Fehlers und der Höhe des damit verbundenen Schadens. Dabei sollte die Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos besonders beachtet werden, weil Risiken, die regelmäßig auftreten, einen Gewöhnungseffekt zeigen und dadurch ihre potenziellen Gefahren leicht unterschätzt können werden. Hilfreich ist es, sich anhand eines vorgegebenen Zeitschemas, wie in Tabelle 9 dargestellt, zu orientieren.

Tabelle 9. Risiko-Zeitschema (nach Pietrowski et al., in Ennker, Pietrowski, Kleine 2007)

V PROZESS; 5.2 Qualität als wesentlicher Wettbewerbsfaktor | 141

Konsequenzen

Definition

Extrem

• Tod des Patienten, der nicht in unmittelbarem Zusammenhang mit der Erkrankung steht und nicht dem erwarteten Behandlungsergebnis entspricht

Groß

• Schwerwiegende anhaltende Funktionsstörung, die nicht in unmittelbarem Zusammenhang mit der Erkrankung steht und nicht dem erwarteten Behandlungsergebnis entspricht • Jegliche Form der Entstellung • Dringender chirurgischer Handlungsbedarf

Moderat

• Anhaltende Funktionsstörung, die nicht in unmittelbarem Zusammenhang mit der Erkrankung steht und nicht dem erwarteten Behandlungsergebnis entspricht • Jeder Fall mit verlängertem stationärem Aufenthalt • Zusätzliche Operation erforderlich

Geringfügig

Sehr geringfügig

• Erhöhter Pflegebedarf • Zwischenfall, der aber keinerlei weiterer pflegerischer oder chirurgischer Maßnahmen bedarf

Tabelle 10. Schadensfolgen (nach Pietrowski et al., in Ennker, Pietrowski, Kleine 2007)

Um die Schadensfolgen abschätzen zu können, hat sich für den Krankenhausbereich das in Tabelle 10 dargestellte Schema bewährt. Mit Hilfe der beiden Tabellen 9 und 10 lässt sich eine Risikogewichtung erstellen und den untersuchten Ereignissen bestimmte Level zuordnen, um das zukünftige Auftreten dieser Risiken zu verhindern. Die in Tabelle 11 angegebenen Zahlenwerte entsprechen der Einstufung des Gefährdungspotentials, die entsprechenden daraus abzuleitenden Maßnahmen sind in Tabelle 12 erläutert.

142

Schadenshöhe Extrem Wahrscheinlichkeit

Groß

Moderat

Geringfügig

Sehr geringfügig

Sehr häufig Häufig Gelegentlich Selten Sehr selten

1 1 2 2 3

2 2 2 3 3

3 3 3 4 4

3 3 4 4 4

1 1 1 1 2

Tabelle 11. Risk-Rating-Matrix (nach Pietrowski et al., in Ennker, Pietrowski, Kleine 2007)

Konsequenzlevel Maßnahmen

Level 1

Unerwarteter Tod oder anhaltende Funktionsstörung, die nicht im normalen Zusammenhang mit der Erkrankung zu sehen ist. Hier ist das unmittelbare Einschreiten der Funktionsträger erforderlich. Für ein Krankenhaus, insbesondere in privater Trägerschaft, sind solche Vorkommnisse existenzbedrohend. Hier kann auch bereits ein einmaliges Auftreten ausreichen, um zu schwerwiegenden Konsequenzen für die Klinik zu führen.

Level 2

Ein mit einem hohen Risiko behaftetes Ereignis oder Vorfall, der potenziell zum Tod, zu schwerwiegenden Komplikationen oder zu einer permanenten Funktionsstörung des Patienten führen kann. Auch hier ist das unmittelbare Einschreiten der Funktionsträger erforderlich.

Level 3

Ereignisse, die eine gesundheitliche Beeinträchtigung des Patienten bedeuten und in Bezug auf Pflege, klinische Praxis und Qualität der Operation nichtadäquate Handhabung widerspiegeln. Hier ist ein Bericht an die Verantwortungsträger erforderlich, die dann über geeignetete Maßnahmen bestimmen, um zukünftige Wiederholungen zu verhindern.

Level 4

Ereignisse, die nur eine geringfügige gesundheitliche Beeinträchtigung bedeuten, aber ein Risikopotential in sich bergen. Durch eine qualitative Verbesserung der Routineabläufe ist oftmals schon Abhilfe möglich.

Tabelle 12. Maßnahmen (nach Pietrowski et al., in Ennker, Pietrowski, Kleine 2007)

V PROZESS; 5.2 Qualität als wesentlicher Wettbewerbsfaktor | 143

Anhand der strukturierten Einschätzung des Risikos und seines Gefährdungspotenzials lässt sich eine gewichtetete Arbeitsliste erstellen, um Maßnahmen zur Bewältigung des Risikos einzuleiten.

Risikobewältigung Bei der Bewältigung von Risiken gibt es grundsätzlich vier strategische Überlegungen, wie mit ihnen umgegangen werden kann. • Risikovermeidung: Wenn das Gefährdungspotenzial eines Risikos als nicht tragbar eingestuft worden ist und es keine besser geeigneten Möglichkeiten der Risikobewältigung gibt, so sollte man die Tätigkeiten, die die Gefährdung hervorrufen, unterlassen oder abbrechen. • Risikoreduzierung: Erkannte Risiken lassen sich durch die Durchsetzung von Regeln und dienstlichen Verhaltensweisen reduzieren. • Risikoakzeptierung: Wenn bestimmte Risiken systemimmanent eingegangen werden müssen, so sollten zumindestens die schlimmsten Auswirkungen der Gefährdung durch geeignete Maßnahmen im Vorfeld abgefedert werden. Hier bietet sich beispielsweise die Möglichkiet eines Risikotransfers an. • Risikotransfer: Um die Folgen des Risikos so gering wie möglich zu halten, sollten bestimmte Risiken zumindest finanziell abgesichert werden.

Auch bei der Bewältigung von Risiken muss man sich im Klaren darüber sein, dass es trotz eines hervorragenden Risikomanagements nicht möglich sein wird, alle vorhandenen Risiken vollständig und dauerhaft auszuschließen und dass man das Auftreten von Fehlern nie vollständig wird vermeiden können. Daher empfiehlt es sich für risikobehaftete Situationen, fehlertolerante Systeme einzusetzen und die Arbeitsabläufe mehrstufig zu organisieren, so dass es an verschiedenen Schnittstellen möglich ist, Kontrollfunktionen einzubauen.

Risikocontrolling Ein Risikocontrolling dient der Überprüfung gemeinsamer Bemühungen zur Risikoreduzierung und ob wirkliche Erfolge gezeigt werden konnten. Sinnvoll ist es, die Maßnahmen zur Risikoidentifizierung regelmäßig zu wiederholen oder ein System zu etablieren, das sich dauerhaft mit der Risikoidentifizierung und -bewältigung befasst. Incident-Reproting-Systeme sind hier sicherlich die Methode der Wahl. Statistische Auswertungen sind als relativ schwierig einzustufen, da viele Methoden zur Risikoidentifizierung auf Freiwilligkeit und Anonymität beruhen und dadurch nicht gewährleistet werden kann, dass die gemachten Angaben ein wirkliches Abbild der realen Situation widergeben. Besser ist es, wenn sich aus den Strategien zur Risikobewältigung konkrete Maßnahmen ableiten lassen und diese ihre Wirksamkeit täglich unter Beweis stellen können. Alle konkret getroffenen Maßnahmen und die sich daraus ergebenden Verbesserungen sollten auf jeden Fall an die Mitarbeiter kommuniziert werden. Da sich einige dieser Maßnahmen auch unter Marketinggesichtspunkten verwerten lassen, sollte eine Kommunikation dieser Maßnahmen und ihrer Vorteile an externe Partner und Patienten erfolgen.

WETTBEWERBSVORTEILE DURCH TRANSPARENZ V PROZESS:

V PROZESS; 5.3 Wettbewerbsvorteile durch Transparenz | 145

Die Bedeutung von Transparenz im medizinischen Umfeld hat in Deutschland in den letzten Jahren ganz erheblich zugenommen. Dies liegt zum einen an dem gestiegenen Informationsstand der Patienten über ihre Erkrankung, deren Therapiemöglichkeiten und Komplikationen und zum anderen daran, dass viele Kliniken inzwischen erkannt haben, dass Transparenz ein wichtiger Wettbewerbsvorteil für ihre Einrichtung sein kann. Insbesondere in der Herzchirurgie ist daher über die Fachgesellschaften schon frühzeitig eine System der Veröffentlichung von Qualitätskennzahlen eingeführt worden, das es ermöglicht, die Entwicklung in der Herzchirurgie der deutschen herzchirurgischen Zentren und Kliniken zu beobachten und gegebenenfalls einen Lernprozess herbeizuführen. Maßnahmen zur Qualitätssicherung sind für bestimmte Bereiche gesetzlich vorgeschrieben und werden von einigen Kliniken über die geforderten Maßnahmen hinaus praktiziert. In der Herzchirurgie hat die Qualitätssicherung bereits Tradition. Seit dem Jahr 1989 werden daher von der Arbeitsgruppe für Qualitätssicherung in der Herzchirurgie der Deutschen Gesellschaft für Thorax-, Herzund Gefäßchirurgie eine Vielzahl von Patientenvariablen

für eine tief greifende Analyse gesammelt und zentral ausgewertet. Mittlerweile übermitteln rund 80 herzchirurgische Zentren ausgewählte Daten zu einer Vielzahl von operativen Eingriffen an die 1991 eingerichtete Projektstelle „Qualitätssicherung in der Herzchirurgie“ bzw. seit dem Jahre 2000 an die Bundesgeschäftsstelle Qualitätssicherung GmbH in Düsseldorf. Die dadurch gewonnenen Resultate und die sich daraus ergebenen Erkenntnisse werden an die teilnehmenden Kliniken und Herzzentren in schriftlicher Form zurückgesandt, so dass sich jede herzchirurgische Institution in Deutschland mit dem bundesweit erhobenen Durchschnitt der Ergebnisse der untersuchten Parameter vergleichen kann. Dieses System aus Datenerhebung und der regelmäßig erfolgenden Rückmeldung hat dazu geführt, dass eine zunehmende Verbesserung wichtiger herzchirurgischer Parameter wie Komplikationszahlen, Krankenhausverweildauer und Letalität erzielt werden konnte.

146

Vergleicht man die Situation in Deutschland mit der in den Vereinigten Staaten, so lässt sich feststellen, dass dort eine Vielzahl spezifischer Leistungskennzahlen von Kliniken und Operateuren einer interessierten Öffentlichkeit zugänglich gemacht werden. Durch das öffentliche Monitoring der Leistungskennzahlen lässt sich ein Vergleich verschiedener für eine bestimmte Behandlung in Frage kommender Kliniken wesentlich leichter bewerkstelligen. Darüber hinaus können sowohl betroffene Patienten als auch die einweisenden Ärzte über die eigenen Erfahrungswerte hinaus eine Vielzahl zusätzlicher Entscheidungskriterien für oder gegen eine bestimmte Klinik oder einen speziellen Operateur an die Hand bekommen. Ein Nachteil dieses Systems ist die Möglichkeit, dass nicht immer eine adäquate Berücksichtigung der sehr unterschiedlich ausfallenden Standortfaktoren der betroffenen Kliniken stattfinden kann. Dieses Beispiel zeigt, dass die konsequente Information der Öffentlichkeit über die erbrachten ärztlichen und pflegerischen Leistungen einer Klinik in erheblichem Ausmaß dazu beitragen kann, dass vorhandene Schwellenängste im Hinblick auf die Inanspruchnahme herzchirurgischer Maßnahmen, Therapien und Operationen abgebaut werden können. Durch eine konsequente Information der Öffentlichkeit kann eine Klinik auch wichtige Aufklärungsarbeit über ihr Leistungsspektrum im Sinne einer gezielten Informationspolitik erbringen. Diese Informationspolitik muss auch als wesentlicher Teil von sehr weit reichenden Marketingmaßnahmen für eine bestimmte Einrichtung verstanden werden. Das bedeutet, dass durch die Transparenz ärztlicher Leistungskennzahlen auch eine relevante Qualitätsauslese in Zeiten von ausreichender Kapazität im Bereich der Herzchirurgie zu erwarten ist. Am MediClin Herzzentrum Lahr/Baden beispielsweise wurde daher eine Reihe von Maßnahmen eingeführt (Abb. 30), um zum einen eine umfangreiche kontinuierliche Analyse der chirurgischen Leistungen zu ermöglichen und auch öffentlich zu kommunizieren und zum anderen die Transparenz herzchirurgischer Leistungen am MediClin Herzzentrum Lahr/Baden zu verbessern.

Abb. 30. Transparenz in der Herzchirurgie

V PROZESS; 5.3 Wettbewerbsvorteile durch Transparenz | 147

Operateur

Anzahl der Operationen

In-HospitalMortalität

30-TageMortalität

GesamtMortalität

Euro-Score

1 2 3 4 5 6 7

303 331 296 310 77 282 149

3,30 % 2,40 % 3,00 % 2,60 % 1,30 % 2,10 % 0,00 %

3,63 % 2,42 % 1,01 % 2,26 % 2,60 % 1,77 % 2,00 %

3,45 % 2,40 % 2,00 % 2,40 % 1,95 % 1,94 % 1,00 %

6,74 6,07 5,69 5,65 5,15 4,71 4,18

Tabelle 13. Beispiel einer Mortalitätsanalyse am MediClin Herzzentrum Lahr / Baden

• Das zur Verfügungstellen von im Hause erarbeiteten Patientenratgebern zu allen Themen der modernen Herzchirurgie und zu einer gesunden Lebensführung nach der Operation gibt dem Patienten, aber auch seinen Angehörigen ausgiebig Gelegenheit, sich über die notwendigen Abläufe während der Operation und die eventuellen Folgen der Operation zu informieren. • Es wird zu Beginn eines jeden Jahres ein Bericht über relevante Komplikationen und Letalitäten im Hause an die einweisende Kollegen versandt. Auf diese Weise wird es ermöglicht, dass auch Kollegen außerhalb unseres Hauses sich einen Eindruck über den Schweregrad der Erkrankung und das Operationsergebnis der von ihnen eingewiesenen Patienten bilden können. Diese Analyse dient als wichtige Hilfestellung für zukünftige Operationsindikationen. • Es wird eine Struktur geschaffen, die eine kontinuierliche Rückkoppelung des Patienten mit dem ärztlichen und pflegerischen Personal ermöglicht. Nach der Entlassung wird routinemäßig nach drei Monaten eine Befragung der behandelten Personen durchgeführt, die wichtige Rückschlüsse auf die Qualität der erbrachten medizinischen Leistung erlaubt (Tabelle 13).

• Anhand eines evaluierten Modells zur Berechnung von Operationsrisiken erfolgt eine systematische Wertung der Risikofaktorkonstellation der Patienten und ein Abwägen des individuellen Operationsrisikos aufgrund der im Hause vorliegenden Daten. Die so erhobenen Patientendaten werden zusätzlich mit den gebräuchlichen Risiko-Scores wie dem Cleveland Clinic Severity Score nach Higgins oder dem Parsonnet Score in seiner aktuellen Version verglichen (siehe Tabelle 13). • Der Operationsbericht wird grundsätzlich noch am Tag der Operation an die einweisenden Kollegen versandt. Dadurch ist eine zeitnahe Analyse und Validierung des empfohlenen Therapiekonzeptes und des intraoperativ erreichten Ergebnisses möglich. • Erstellung eines umfassenden Jahresberichts, der neben den herzchirurgischen und kardiologischen Ergebnissen auch Einzelberichte aus den verschiedenen Kliniken am MediClin Herzzentrum Lahr / Baden enthält. Darüber hinaus enthält er Hinweise zu Organisation und Struktur der Klinik und Berichte zu besonderen Aktivitäten und Veranstaltungen.

148

• Das Prinzip der Transparenz wird gerade auch im innerbetrieblichen Arbeitsablauf als wesentlich angesehen, um eine dauerhafte Qualitätsverbesserung für die Patienten zu erreichen. Daher werden wesentliche Leistungskenndaten der ärztlichen Tätigkeiten dem gesamten betroffenen Klinikpersonal zugänglich gemacht. • Aufgrund der Veröffentlichung von Kerndaten der Klinikqualität lässt sich auch eine günstigere Kostenentwicklung nachweisen, ohne dass die medizinische Leistung nachlässt. • Mit der Einführung eines EDV-gestützten Risikomanagementsystems werden potenzielle Fehlerquellen bereits im Vorfeld entdeckt und Maßnahmen eingeleitet, um diese Fehlermöglichkeiten abzustellen.

Durch diesen Maßnahmenkatalog erhalten Patienten, einweisende Kollegen und auch die interessierte Öffentlichkeit wertvolle Entscheidungshilfen im Hinblick auf den einzuschlagenden therapeutischen Weg und einen Kriterienkatalog, der die Auswahl für eine bestimmte Institution erleichtert. Von wesentlicher Bedeutung ist zudem auch, dass die legitime Forderung nach einer umfassenden Aufklärung über die medizinischen Ergebnisse der Klinik ausführlich und nachhaltig erfüllt wird. Im Zuge der Transparenz herzchirurgischer Leistungen wird damit ein entscheidender Beitrag zum Wohle des Patienten geleistet und eine Abgrenzung verschiedener Einrichtungen aufgrund der öffentlich zugänglichen Qualitätsmerkmale der Institution ermöglicht.

MARKETINGSTRATEGIEN V PROZESS:

UND STRATEGISCHES MARKETING

V PROZESS; 5.4 Marketingstrategien und strategisches Marketing | 151

Krankenhäuser und Kliniken stehen heutzutage vor der großen Herausforderung, sich in einem zunehmenden Wettbewerb erfolgreich behaupten zu müssen. Dazu müssen Optimierungspotenziale ausgeschöpft werden, um Patienten ökonomisch effizient und gleichzeitig mit hoher Qualität zu behandeln. Zusätzlich muss das medizinische Leistungsspektrum einer Klinik am regionalen Marktpotenzial ausgerichtet werden und mit einer positiven Außenwirkung erfolgreich am Markt verankert sein. Für das Unternehmen Krankenhaus stellt sich daher die Frage nach den notwendigen Maßnahmen, um einem Krankenhaus in der Öffentlichkeit Profil zu verleihen. Die aus betriebswirtschaftlicher Betrachtungsweise wünschenswerten Alleinstellungsmerkmale einer Klinik sind in der aktuellen Situation aber nicht mehr ausschließlich über das medizinische Leistungsangebot zu erzielen. Das Unternehmen Krankenhaus muss sich in seinem Gesamtangebot als Dienstleister verstehen und sich weitestgehend an der Patientenzufriedenheit messen lassen. Neben der Behandlungsqualität ist eine service- und kundenorientierte Ausrichtung aller am Behandlungsprozess beteiligter Personen und Berufsgruppen daher ein wesentlicher Baustein für die Zukunftsfähigkeit einer Klinik. Richtig eingesetzt sind effiziente Marketinginstrumente der Schlüssel zu einer engen Bindung von Patienten und niedergelassenen Ärzten und einer erfolgreichen Positionierung am Markt.

Um diese Ziele zu erreichen, sind langfristig tragfähige Marketingstrategien zu entwickeln und umzusetzen. Marketingstrategien sind dabei Grundsatzentscheidungen zur Erreichung der gesetzten Marketingziele. Ihre Aufgabe besteht in der Festlegung eines Orientierungsrahmens für die zielgerechte Ausrichtung und Kanalisierung von operativen Marketingmaßnahmen. Marketingstrategien bestimmen damit die langfristige marktorientierte Ausrichtung des Unternehmens. Die Planung und Koordination von Marketingstrategien ist eine wesentliche Aufgabe des Marketingmanagements. Grundlage für die Strategieformulierung sind eine umfassende Analyse und Prognose der internen und externen Ist-Situation sowie die Vorgabe klarer Marketingziele. Die Marketingstrategie umfasst langfristige, globale Verhaltenspläne zur Erreichung der Marketing- und Unternehmensziele eines Unternehmens und ist Teil des strategischen Managements. Strategien lassen sich dabei als Konzept zur Erreichung eines Soll-Zustandes bezeichnen. Grundsätzlich lasen sich vier unterschiedliche Strategien für das Marketing beschreiben, die in Tabelle 14 aufgeführt sind.

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AUSRICHTUNG

Bessere Marktdurchdringung

Marktentwicklung

Produkt- bzw. Dienstleistungsentwicklung

Diversifikation

Mehr Erfolg der derzeitigen Produkte und Dienstleistungen auf den gegenwärtig erschlossenen Märkten Erschließen neuer Märkte für die derzeitigen Produkte und Dienstleistungen Entwicklung neuer Angebote und Dienstleistungen auf den gegenwärtigen erschlossenen Märkten Ausbrechen aus den angestammten Betätigungsfeldern und Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen für neue Märkte

Tabelle 14. Marketingstrategien

MÖGLICHE KENNZEICHEN

Qualitätsmerkmale

Fachliche Ausstattung, Vielfalt der Behandlungsmöglichkeiten

Definierte Patientengruppen

Senioren, Herz-KreislaufErkrankungen, Jugendmedizin

Zusätzliche Leistungen

Patiententransport, Wellness-Angebote, Zusammenarbeit mit anderen Fachkliniken, Patientenmanagement

Unternehmenskommunikation

Öffentlicher Bekanntheitsgrad des ärztl. Personals, Image der Klinik, Auftritt nach Außen

Abgrenzung zu Mitbewerbern

Spezialisierung auf Teilbereiche des medizinischen Behandlungsspektrums, Erstetablierung neuer Methoden und Therapien

Tabelle 15. Ausrichtung von Marketingstrategien

Marketingstrategien umfassen langfristig angelegte grundsätzliche Anweisungen und Verhaltenspläne zur Erreichung der definierten Marketing- und Unternehmensziele. Sie sind ein wichtiger Teil des strategischen Managements und berücksichtigen die Ziel-, Strategie- und Instrumentenebene des Managements eines Unternehmens. Sie bilden ein Konzept zur Erreichung eines Soll-Zustandes und richten sich auf bestimmte Marktbereiche des Unternehmens aus. Eine Auswahl möglicher Ausrichtung von Marketingstrategien für ein Krankenhaus ist in Tabelle 15 wiedergegeben.

Mit der zunehmenden Durchdringung des Marketinggedankens im Gesundheitssektor hat sich strategisches Marketing zu einem Kernbereich der gesamten Krankenhausmanagements entwickelt. Als langfristige Dimension des Marketings setzt sich das strategische Marketing mit der Umsetzung von Marketingstrategien als Grundlage einer planvollen und systematischen Präsentation des Unternehmens am Markt auseinander. Es zielt darauf ab, Wettbewerbsvorteile für eine Einrichtung dauerhaft zu sichern. Von einem strategischem Wettbewerbsvor-

V PROZESS; 5.4 Marketingstrategien und strategisches Marketing | 153

Abb. 31. Strategisches Dreieck

teil spricht man, wenn es gelingt, seinen Kunden/Patienten ein größeren Nutzen anzubieten als die Mitbewerber. Um einen solchen strategischen Wettbewerbsvorteil zu erringen, ist eine genaue Kenntnis und strategische Interpretation der Eckpunkte – eigenes Unternehmen/ Klinik, Kunde / Patient und Mitbewerber – notwendig. Man spricht hier auch von einem strategischem Dreieck (Abb. 31). Um strategische Wettbewerbsvorteile für eine Klinik zu erreichen, die im Rahmen des strategischen Marketingprozesses geplant und realisiert werden können, muss ein Prozessverlauf in Gang gesetzt werden, der sich aus drei Teilbereichen zusammensetzt. Kennzeichen dieses Prozessverlaufs sind die strategische Planung, die Implementierung der gewählten Strategie und die Kontrolle und Überwachung der getroffenen Maßnahmen (Abb. 32). In der Planungsphase müssen zuerst strategische Geschäftsfelder festgelegt und ihr Beitrag für den Gesamterfolg des Unternehmens analysiert und für die Zukunft prognostiziert werden. Auf dieser Basis lässt sich eine Eingrenzung möglicher Marketingstrategien treffen.

Im Zuge der Implementierung der getroffenen Strategie erfolgt eine inhaltliche Umsetzung auf der Ebene der Preisgestaltung, der Produktstrategie, der Kommunikationsformen und der Distributionsstrategien. Letzteres ist aber für Kliniken als Dienstleistungsunternehmen nur bedingt möglich. Die Implemetierung solcher Strategien hat oftmals auch organisatorische Konsequenzen, so dass an dieser Stelle bisherige Organisationasabläufe hinterfragt und eventuell neu ausgerichtet werden müssen. Der Prozess des strategischen Marketingcontrollings beinhaltet eine Analyse des Zielerreichungsgrades der strategischen Ziele und kann eine Anpassung der Strategie erforderlich machen. Hierbei kommen sogenannten Frühwarnsystemen eine besondere Bedeutung zu, weil sie Änderungen der Marktsituationen frühzeitig wahrnehmen können. Beispiele für Frühwarnsysteme sind etwa die Anzahl von Patientenbeschwerden, eine Zunahme von unerwünschten Ereignissen oder auch die Anzahl der Krankheitstage der Klinikmitarbeiter. Es empfiehlt sich daher, bereits rechtzeitig ein Risikomanagementsystem in einer Klinik zu etablieren, wie es in Kap. 5.2 „Qualität als wesentlicher Wettbewerbsfaktor“ dargestellt wird.

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Abb. 32. Prozessverlauf des strategischen Marketings

Für den Erfolg der Umsetzung der Prozessabläufe eines strategischen Marketings ist es wesentlich, die Bedeutung der unternehmenskulturellen und personellen Aspekte und Eigenheiten in die strategischen Überlegungen mit einzubeziehen. Die Philosophie eines Unternehmens kann nicht von „oben“ gegen den Widerstand der Mitarbeiter durchgesetzt werden, sondern sie muss von allen betroffenen Mitarbeitern verstanden und internalisiert werden.

UMSETZUNG VON MARKETING IM KRANKENHAUS – V PROZESS:

MIT PRAXISBEISPIELEN AUS DEM MEDICLIN HERZZENTRUM LAHR/BADEN

V PROZESS; 5.5 Umsetzung von Marketing im Krankenhaus | 157

Marketing als Element der strategischen Unternehmenspolitik Im allgemeinen Sprachgebrauch wird Marketing auf einen seiner – wenn auch zentralen – Bestandteile reduziert: die Kommunikationspolitik. Analog zu diesem Verständnis beschränken sich auch in Krankenhäusern die Marketingaktivitäten derzeit noch weitgehend auf den Bereich der Öffentlichkeitsarbeit. Dabei wird oftmals vernachlässigt, dass Informationsveranstaltungen für Patienten und Einweiser, Flyer, Broschüren, Pressegespräche, Publikationen etc. kein Ziel an sich darstellen, sondern verschiedene Instrumente zur Zielerreichung. Der Einsatz von Mitteln, welche von keiner vorgeschalteten Zieldefinition abgeleitet wurden, gleicht dem Versuch des Reiters‚ sein Pferd von hinten aufzuzäumen: Ein solcher Reiter wird nur eingeschränkt steuern können, wohin die Reise geht.

Das Schlüsselwort zum Erfolg im zunehmenden Wettbewerb der Krankenhäuser ist das der strategischen Marktpositionierung. Am Markt werden sich zukünftig nur die Häuser behaupten, welchen es gelingt, qualitativ hochwertige Dienstleistungen zu fest definierten Preisen anzubieten, welche an den Anforderungen des Marktes ausgerichtet sind. Dem Verständnis von Marketing als ‚bewusst marktorientierte Führung des gesamten Unternehmens’ folgend, ist auch im Krankenhausbereich Marketing als Teil der strategischen Unternehmenspolitik zu begreifen und entsprechend der Vorgehensweise in der Industrie eine strukturierte Marketingkonzeption zu implementieren, welche auf folgenden drei Ebenen ansetzt: Marketingstrategie, Marketingziele und Marketinginstrumente (vgl. 5.4 Marketingstrategien und strategisches Marketing).

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Strategische Marktpositionierung des Krankenhauses Voraussetzung einer marktgerechten (Neu-)Ausrichtung des Krankenhauses ist die Analyse des Marktumfeldes. Die Analyse des Marktumfeldes stellt folgende Informationen bereit: • gegenwärtige Marktposition des Krankenhauses (Ist-Analyse), • im Vergleich zur gewünschten Marktposition (Soll-Analyse), • Marktposition der Wettbewerber, • gesetzliche Rahmenbedingungen und gesellschaftlichen Entwicklungen, • medizinisch-technischer Fortschritt, • Einzugsgebiet der Klinik, • relevante Zielgruppen (Einweiser, Patienten, Öffentlichkeit etc.). In Abb. 33 ist die Analyse des Marktumfeldes des MediClin Herzzentrums Lahr/Badens, Klinik für Herz-, Thoraxund Gefäßchirurgie, exemplarisch dargestellt.

V PROZESS; 5.5 Umsetzung von Marketing im Krankenhaus | 159

Abb. 33. Analyse des Marktumfeldes des MediClin Herzzentrums Lahr / Baden

Um die Ist-Position zu bestimmen, kann das Krankenhausmarketing auf eine Vielzahl an statistischen Daten (z.B. Morbiditäts-, Letalitätsstatistiken), auf Informationen über Krankenhäuser im Einzugsgebiet (Leistungsschwerpunkte, Bettenanzahl und -auslastung, geografische Lage) und nicht zuletzt auf eigene Krankenhausdaten (Fachabteilungen, medizinische Schwerpunkte, Gebäude und Ausstattung, Managementstruktur, Personalkosten etc.) zurückgreifen.

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Anhand der Konkurrenzanalyse werden die wesentlichen regionalen Wettbewerber ermittelt. Angaben über die Spezialisierungsbereiche und Auslastungskapazitäten anderer Kliniken lassen wichtige Rückschlüsse für die eigene Positionierung und Entwicklung ziehen. Wenn z. B. im regionalen Umfeld bereits drei Kliniken den Schwerpunkt Stoffwechselkrankheiten anbieten, ist es für eine Klinik nur im Ausnahmefall sinnvoll, ihr Leistungsangebot in diese Richtung auszuweiten. Andererseits kann auch die Entscheidung gestützt werden, einen neuen, in der Region noch nicht vertretenen Fachbereich zum Repertoire hinzuzunehmen und somit zumindest vorläufig eine Monopolstellung auf diesem Gebiet einzunehmen. Bei der Ist-Analyse gilt es, in einem zweiten Schritt die zukünftigen Rahmenbedingungen des Kliniksektors zu erfassen (wie z. B. Konvergenzphase DRGs) sowie demografische Änderungen, welche sich auf das künftige Krankheitsbild auswirken können. Die sich gegenwärtig abzeichnende Verschiebung der Altersstruktur der Bevölkerung in den Industriestaaten hin zu den älteren Bevölkerungsschichten lässt z. B. einen Anstieg der HerzKreislauf-Krankheiten und der orthopädischen Erkrankungen annehmen. In die Analyse einzubeziehen ist darüber hinaus der medizinisch-technische Fortschritt (z. B. aktueller Trend hin zu minimalinvasiven Operationstechniken und bildgebender Diagnostik).1 Nachdem anhand der Ist-Analyse die Stärken und Verbesserungspotenziale der eigenen Klinik im Vergleich zu den Wettbewerbern aufgezeigt wurden, zielt die Soll-Analyse darauf ab, die Potenziale des Unternehmens auszuschöpfen und die vorhandenen Stärken (Wettbewerbsvorteile) auszubauen. Ein Ergebnis der Soll-Analyse kann jedoch auch die Aufgabe eines im Anbetracht der gegebenen Rahmenbedingungen und der Wettbewerbssituation unrentablen Leistungsschwerpunktes sein. Aus der Diskrepanz von Ist- und Soll-Zustand werden Unternehmensziele zur erfolgreichen Positionierung des Krankenhauses am Markt abgeleitet, welche wiederum in operative Marketingziele übersetzt werden.

Abb. 34. Beispiel einer strategischen Marketingkonzeption im Krankenhaus

Wesentlicher Bestandteil der Marktanalyse ist die Konkretisierung der relevanten Zielgruppen, auf welche die Marketinginstrumente zuzuschneiden sind. Im Folgenden werden die wesentlichen Zielgruppen des Krankenhausmarketings eines Krankenhauses dargestellt. Zielgruppen des Krankenhausmarketings Die wesentlichen Zielgruppen des Krankenhausmarketings sind der potenzielle Patient, der einweisende Arzt und die Öffentlichkeit (externe Zielgruppen) sowie die Mitarbeiter und die aktuellen Patienten (interne Zielgruppen). All diese Gruppen stellen die Kunden einer Klinik dar, deren Anforderungen die Klinik kennen und entsprechen muss.

V PROZESS; 5.5 Umsetzung von Marketing im Krankenhaus | 161

über den Klinikaufenthalt. Deshalb ist für ein Krankenhaus nicht nur die Neugewinnung von Patienten wesentlich, sondern auch der Aufbau von guten Beziehungen zu den gegenwärtig behandelten Patienten.3 Der einweisende Arzt als Kunde Abb. 35. Interne und externe Zielgruppen eines Krankenhauses

Der Patient als Kunde Der Patient stellt für das Krankenhaus den Kunden im klassischen Sinne dar, welcher die von der Klinik bereitgestellten medizinischen Dienstleistungen in Anspruch nimmt. Der Patient beurteilt die Leistung der Klinik zumeist anhand der Servicequalität (Freundlichkeit des Personals, Qualität des Essens, Sauberkeit der Räume), welche er im Unterschied zur Qualität der Kernleistung (z. B. Operation) umfassend einschätzen kann. Ein Patient, welcher mit den Krankenhausleistungen unzufrieden war, wird das Krankenhaus im erneuten Krankheitsfall nicht weiter aufsuchen. Zudem sind Patienten Multiplikatoren. Sie geben positive (aber auch negative) Erfahrungen an ihr Umfeld weiter 2. Familie, Freunde und Bekannte werden sich bei der Krankenhauswahl von der Beurteilung des Patienten beeinflussen lassen. Darüber hinaus kann auch eine Anpassung der Einweisepraktiken des einweisenden Arztes erfolgen bei einem wiederholt positiven oder negativen Feed-Back seiner Patienten

Das DRG-System setzt Anreize zur Erhöhung der Fallzahlen im Krankenhaus. Im Gegensatz zum Industriesektor kann ein Krankenhaus jedoch nicht ohne weiteres seine Leistungsmenge erhöhen, wenn eine entsprechende Nachfrage nach Krankenhausleistungen seitens der Bevölkerung gegeben ist. Dies hängt zum einen damit zusammen, dass im Gesundheitswesen der Konsument der Leistung (Patient) nicht der direkte Finanzier der Leistungen (Krankenkasse) ist. Die Krankenhäuser bekommen Mehrleistungen, die nicht mit den Krankenkassen vorab verhandelt wurden, von diesen nicht zu hundert Prozent, sondern nur zu gesetzlich festgelegten Teilen (Mehrerlösausgleiche) erstattet. Zum anderen wird die Nachfrage der Patienten nach Krankenhausleistungen stark von den niedergelassenen Ärzten gesteuert und ist damit vom Einweiseverhalten der niedergelassenen Ärzte und der einweisenden Klinikärzte abhängig. Deshalb sind für Krankenhäuser gute Kontakte zu den Einweisern die Voraussetzung für eine zielkonforme Auslastung ihrer Kapazitäten. Zwar gilt der Patient von heute als zunehmend mündiger und besser informiert, jedoch stellt in der Praxis der einweisende Arzt meist den Entscheidungsträger bezüglich der Wahl des Krankenhauses dar. Tatsächlich scheinen die Patienten, welche sich

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am besten über Therapieformen und Serviceleistungen der Kliniken informieren, diejenigen zu sein, welche nicht krank im eigentlichen Sinne sind, nämlich Schwangere und ihre Angehörige. Es ist jedoch davon auszugehen, dass spätestens dann, wenn die ‚Generation Internet’ in die ‚krankheitsanfälligeren’ Jahre kommt, die Mitentscheidung der Patienten signifikant zunehmen wird. Auch dann wird jedoch der Arzt die Entscheidung für ein Krankenhaus mitsteuern. Eine gute Kontaktpflege zu den Einweisern als Vermittler zwischen Patient und Klinik ist für letztere heute und auch morgen unerlässlich. Die Öffentlichkeit als Kunde Krankenhäuser erfahren heutzutage zunehmend größere Aufmerksamkeit in der Öffentlichkeit. Veröffentlichte Rankings von Kliniken, Kliniktests und -führer sind an der Tagesordnung. Eine zunehmende Transparenz der Leistungen im Kliniksektor ermöglicht einweisenden Ärzten und auch Patienten eine bessere Beurteilung der Qualität. Deshalb sollte sich keine Klinik scheuen, dem zunehmenden Informationsbedarf der Öffentlichkeit über Angebot und Qualität von Klinikleistungen gerecht zu werden.4 Da, wie es oftmals scheint, die Presse insbesondere Interesse an negativen Ereignissen und Missständen in Kliniken hegt, muss ein Krankenhaus sein positives Image in der Öffentlichkeit durch entsprechende Marketingaktivitäten und Beziehungen festigen. Eine negative Medienpräsenz kann für eine Klinik in Form von Patientenabwanderungen von großem Schaden sein. Aus diesem Grund gehen Kliniken zunehmend dazu über, Mitarbeiter zu schulen oder einzustellen, welche verantwortlich sind für die Public Relations und welche die kommunikativen, aber auch die rechtlichen Regeln im Umgang mit den Medien kennen. Zudem ist die Unternehmensleitung eines Krankenhauses gut beraten, von speziellen Kommunikationstrainings zu profitieren, welche sie auf den zielgerichteten Umgang mit der Presse vorbereiten.

Der Mitarbeiter als Kunde Die Mitarbeiter mit Patientenkontakt haben einen hohen Stellenwert im Marketing. Da der Patient vorrangig die Servicequalität als Bewertungsmaßstab der Leistungsqualität eines Krankenhauses heranzieht, muss insbesondere unter den Mitarbeitern mit verstärktem Kundenkontakt (Pflegepersonal, Stationsärzte, Rezeption, Sozialdienst u.a.) eine hohe Patientenorientierung gewährleistet werden. Dem Mitarbeitern im Krankenhaus gilt es zu vermitteln, dass deren Gehälter indirekt von den Patienten bezahlt werden und nicht von der Geschäftsführung der Klinik. Zufriedene Mitarbeiter werden auch zufriedenere Patienten generieren können. Aus diesem Grund ist das Personalmarketing eine nicht zu unterschätzende Komponente in der gesamten Marketingkonzeption einer Klinik.5 Der Marketing-Mix im Krankenhaus – mit Praxisbeispielen aus dem MediClin Herzzentrum Lah r / Baden Die Auswahl des Marketinginstrumentariums einer Klinik setzt auf das Ergebnis der Zielgruppenanalyse auf und stellt somit die dritte Stufe der strukturierten Marketingkonzeption dar. Das Instrumentarium wird aus vier im Folgenden vorgestellten Marketingpolitiken entnommen und zum so genannten Marketing-Mix zusammengefasst.6 Anhand von Praxisbeispielen aus dem MediClin Herzzentrum Lahr/Baden wird die zielgruppenzugeschnittene Ausrichtung des Marketing-Mix im Krankenhaus dargestellt.

V PROZESS; 5.5 Umsetzung von Marketing im Krankenhaus | 163

Produktpolitik Im Rahmen der Produktpolitik wird festgelegt, wie das Leistungsangebot eines Krankenhauses bestmöglich gestaltet werden soll. Die Produktpolitik umfasst also Entscheidungen bezüglich der Einführung neuer Leistungen sowie der Anpassung oder gegebenenfalls Abschaffung von bereits angebotenen Leistungen. Die von einem Krankenhaus angebotenen Leistungen teilen sich in folgende zwei Kategorien auf: • Kernleistungen: Leistungen, welche von der gesetzlichen Krankenversicherung der Patienten abgedeckt werden, wie medizinische und pflegerische Versorgung, Unterkunft, Verpflegung und • Zusatzleistungen: Leistungen, die nicht zum Leistungsspektrum der gesetzlichen Krankenversicherung zählen wie spezielle Komfort- und Wahlleistungen. Insbesondere die medizinischen Kernleistungen eines Krankenhauses sind von diesem nur eingeschränkt gestaltbar. Jedes Krankenhaus, welches im Krankenhausplan eines Landes aufgenommen ist, besitzt einen Vertrag nach § 109 SGB V. Dieser legt fest, welche Fachrichtungen und wie viele Betten ein Krankenhaus vorhält und bestimmt damit den Umfang der Leistungen, welche von den gesetzlichen Kassen erstattet werden. Krankenhäuser, welche in den Krankenhausplan aufgenommen sind, haben einen Anspruch auf Förderung ihrer Investitionskosten (§ 8 Krankenhausfinanzierungsgesetz). Auch Krankenhäuser, welche nicht im Krankenhausplan aufgenommen sind, jedoch mit den Kassen einen Versorgungsvertrag nach § 109 SGB V abgeschlossen haben, haben vordefinierte Leistungsspektren.

Will ein Krankenhaus z. B. eine weitere Fachrichtung anbieten, erfordert dies meist einen langen Entscheidungsprozess. Das Krankenhaus muss einen Antrag beim Landeskrankenhausausschuss (LKA) stellen, welcher den zusätzlichen Bedarf in der Region prüft. Stellt der LKA keinen zusätzlichen Bedarf an z. B. kardiologischen Leistungen in der Region fest, wird dem Antrag des Krankenhauses auf Zunahme der Indikation Kardiologie nicht stattgegeben. Jedoch auch innerhalb bereits angebotener Leistungen bestehen Einschränkungen. So kann ein Krankenhaus z. B. nicht ohne Weiteres aus strukturellen Überlegungen heraus beschließen, die Zahl der jährlichen Hüftoperationen zu verdoppeln. Zum einen bekommt es nur die mit den Krankenkassen vorab verhandelte Leistungsmenge ohne Mehrerlösausgleich bezahlt, zum anderen stehen zwischen dem Krankenhaus als Leistungsproduzent und dem Patienten als Leistungskonsument die einweisenden Ärzte, welche durch ihr Zuweiserverhalten die Auslastung der geplanten Klinikkapazitäten sicherzustellen haben (siehe Abschnitt Distributionspolitik). Um die Budgetrestriktionen der Krankenkassen zu umgehen, haben einige Kliniken reine Privatstationen gegründet mit gehobenen Versorgungs- und Komfortstandards (siehe Abschnitt Preispolitik). Die Produktpolitik im Krankenhaus hat zudem die Aufgabe, das bestehende Leistungsangebot regelmäßig auf Qualität und Angepasstheit an die Erfordernisse des Marktes hin zu überprüfen. Eine Klinik, welche auf dem Krankenhausmarkt bestehen will, muss gewährleisten können, dass sich ihr Leistungsangebot kontinuierlich gemäß den Erkenntnissen der medizinischen-technischen Forschung weiterentwickelt. Im Unterschied zum industriellen Sektor kann ein Krankenhaus jedoch die bei der Einführung neuer innovativer Verfahren entstehenden höheren Kosten nicht an seine Kunden (Patienten) weitergeben.

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Ein Krankenhaus bekommt seine Leistungen zu fest definierten Preisen (Fallpauschalen) abgerechnet (siehe Abschnitt Preispolitik). Dadurch entsteht Krankenhäusern, welche in den Landeskrankenhausplan aufgenommen sind und somit von einer staatlichen Förderung ihrer Investitionskosten profitieren, ein Wettbewerbsvorteil. Die Produktpolitik des MediClin Herzzentrums Lahr/Baden ist auf den Ausbau innovativer Leistungen ausgerichtet. Unter den aktuellen medizinischen Innovationen besonders hervorzuheben ist die Etablierung der Bypasschirurgie am schlagenden Herzen ohne Herz-LungenMaschine. Das so genannte OPCAB-Verfahren (Off-PumpCoronary-Artery-Bypass) ist mittlerweile Standard am MediClin Herzzentrum Lahr/Baden. Mit einem Anteil von rund 70 Prozent an den Bypassoperationen ist das MediClin Herzzentrum Lahr/Baden deutschlandweit führend auf diesem Gebiet (2008). Das OPCAB-Verfahren ist besonders schonend für die Patienten, da es eine Reduktion bis vollständige Vermeidung von belastenden Nebenwirkungen der Herz-LungenMaschine ermöglicht. Die Risiken, wie z. B. Schlaganfall, nachoperatives Nierenversagen oder Nachoperationen, werden durch dieses Verfahren klar gesenkt. Darum profitieren insbesondere ältere und mehrfach erkrankte Patienten von dieser Kompetenz des MediClin Herzzentrums Lahr/Baden. Im Jahre 2006 erreichte das MediClin Herzzentrum Lahr/Baden zudem die weltweit höchste Zahl an Implantationen von gerüstlosen biologischen Herzklappen (Medtronic Freestyle). Diese verfügen bei vergleichbarem Außendurchmesser über geringere Innendurchmesser. Dies ermöglicht die Implantierung von höheren Klappengrößen zum Wohle des Patienten. Im kardiologischen Bereich wurde das Behandlungsspektrum im Jahr 2006 um eine Pneumologische Abteilung erweitert, um eine bessere Diagnose und Behandlung von Lungenerkrankungen zu ermöglichen. Durch den Erwerb eines dreidimensionalen Mappingsystems ist die elektrophysiologische Abteilung nunmehr in der Lage, auch hochkomplexe Ablationsverfahren – wie bei Vorhofflimmern – durchzuführen.

Um das Leistungsspektrum des MediClin Herzzentrums Lahr/Baden weiter innovativ auszudehnen, ist für die Zukunft die Einrichtung eines sogenannten Hybrid Operationssaals vorgesehen. Ein derartig interventionell nutzbarer Operationssaal wird die Zukunftsfähigkeit des MediClin Herzzentrums Lahr/Baden stärken. Es ist vorhersehbar, dass die interventionelle Implantation von Herzklappen und die endovasculäre Therapie der thorakalen Aorta mittels Stents einen unzweifelhaft großen Stellenwert in der modernen Therapie kardiovasculärer Erkrankungen haben und somit auch von Patienten und Einweisern eingefordert werden. Neben dem medizinischen Bereich kann eine Klinik auch im pflegerisch-therapeutischen Bereich neue und innovative Dienstleistungen anbieten. Zu denken ist hier z. B. an Leistungschecks für Hochleistungssportler oder alternative Heilverfahren, aber auch Vorsorge- und Nachsorgeprogramme. Auch die Gestaltung so genannter Hotelleistungen, wie Unterbringung von Patienten und Angehörigen, Verpflegung, Raumgestaltung und Freizeitangebote, bieten einer Klinik Spielraum, sich vom Leistungsangebot der Wettbewerber abzuheben. Zu den besonders nachgefragten Zusatzleistungen zählen die sportmedizinischen Untersuchungen, welche seit 2003 im Institut für Sportmedizin am MediClin Herzzentrum Lahr / Baden angeboten werden. Diese Untersuchungen richten sich an Breiten-, Freizeit- aber auch Leistungssportler. Das Sportinstitut wird inzwischen zunehmend von national und international erfolgreichen Leistungssportlern aufgesucht. In Kooperation mit der Universität Konstanz werden hier innovative Konzepte der Trainingssteuerung entwickelt.7 Die zunehmende Deregulierung im Krankenhausmarkt bietet den Krankenhäusern zudem die Möglichkeit, ihr Leistungsangebot um ambulante Operationen zu erweitern (§ 115 b SGB V). Bei einer ambulanten Operation kann der Patient die Nacht vor und die Nacht nach der Operation zu Hause verbringen – zum Vorteil des Patienten. In Deutschland ist das ambulante Operieren im Vergleich zu anderen Ländern jedoch noch gering ausgeprägt. Dies liegt unter anderem daran, dass im DRGSystem bei stationärer Behandlung eine Fallpauschale

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gezahlt wird, die in der Regel ein höheres Entgelt erbringt als eine ambulanten Behandlung, welche mit der Kassenärztlichen Vereinigung abgerechnet wird.8 Seit Mitte 2005 werden im MediClin Herzzentrum Lahr/ Baden ambulante Operationen im Bereich der Koronarangiographien (Herzkatheteruntersuchungen) angeboten. Ambulante Operationen werden jedoch grundsätzlich nur bei denjenigen Patienten durchgeführt, deren physische Voraussetzungen keine stationäre Überwachung erfordern. Führt eine Klinik eine ambulante Operation durch und bei dem Patienten treten kurz nach seiner Entlassung aus der Klinik durch Fehleinschätzung des Arztes oder aber leichtsinniges Verhalten des Patienten schwerwiegende Komplikationen auf, haftet die Klinik für eventuelle Folgeschäden in beiden Fällen. Deshalb stellt eine ambulante Operation immer ein gewisses Risiko für eine Klinik dar. Die Überprüfung der Voraussetzung der ambulanten Operationsfähigkeit eines Patienten ist deshalb im MediClin Herzzentrum Lahr/Baden vorrangig. Erlaubt es der Krankheitsverlauf des Patienten jedoch, eine Koronarangiographie ambulant zu erbringen, wird diese im Interesse des Patienten, der keines zusätzlichen stationären Aufenthalts bedarf, stets ambulant durchgeführt. Das MediClin Herzzentrum Lahr/Baden hat zudem die Erfahrung gemacht, dass sich die Vergütungsverluste einer ambulant durchgeführten im Vergleich zu einer stationär durchgeführten Koronarangiographie zunehmend relativieren. Der Medizinische Dienst der Krankenkassen (MDK) überprüft verstärkt die Erfordernisse der stationären Behandlung dieser Patienten. Erbringt eine Klinik eine bestimmte Untersuchung stationär, obwohl der Patient die körperlichen Voraussetzungen für einen ambulanten Eingriff mitbringt, muss die Klinik Teile des DRG-Erlöses

an die Kassen zurückführen. Im MediClin Herzzentrum Lahr/Baden werden ab 2008 Herzschrittmacher ambulant eingesetzt. Dabei handelt es sich im Allgemeinen um keinen schweroperativen Eingriff, der auch durch qualifizierte Kardiologen durchgeführt werden kann. Dadurch werden die Kapazitäten im OP für schwerwiegendere chirurgische Eingriffe frei, welche ausschließlich von herzchirurgischem Fachpersonal durchgeführt werden können. Die Gewährleistung der Behandlung der Patienten nach den Erkenntnissen des medizinisch-technischen Fortschritts erfordert insbesondere innerhalb des medizinischpflegerischen Personals die regelmäßige Teilnahme an Fortbildungen. Damit kommt dem internen Mitarbeitermarketing in Form gezielter Personalentwicklung im Rahmen der Produktpolitik eine wesentliche Rolle zu. Jedoch nicht nur die fachliche Qualität der Dienstleistungen muss gewährleistet werden, sondern auch Freundlichkeit und Patientenorientierung der Mitarbeiter, welche der Patient meist als Maßstab für die Bewertung der Dienstleistungsqualität eines Krankenhauses heranzieht. Deshalb sind Mitarbeiterschulungen als Training patientenorientierten Verhaltens für Mitarbeiter mit hohem Patientenkontakt eine wichtige Marketingmaßnahme, deren jeweilige Erfordernis im Rahmen der Produktpolitik abgeschätzt werden muss. Distributionspolitik Die Distributionspolitik umfasst im herkömmlichen Sinn alle Entscheidungen bezüglich Vertrieb, Absatz sowie Verteilung der Produkte an die Kunden, inklusive Lagerung und Transport. Im Unterschied zur industriellen Produktion sind die Produkte eines Krankenhauses Dienstleistungen, also immateriell und nicht lagerfähig, und erfordern die Behandlung des Patienten am Standort Krankenhaus. Aufgabe der Distributionspolitik eines Krankenhauses ist es daher primär, den Patienten zur Dienstleistung in die Klinik zu führen.

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Dazu sind die Definition des relevanten Patientenkreises im Rahmen der Marktanalyse sowie die der relevanten Distributoren (Einweiser) erforderlich. Auch bei der Gestaltung der Distributionspolitik ist die Gate-KeeperFunktion des Arztes zu beachten. Ausschlaggebend für die Wahl des Krankenhauses ist die qualitativ hochwertige Behandlung, welche der Patient als medizinischer Laie insbesondere vor einem Krankenbesuch schwer einschätzen kann. Damit die Patienten die Klinik aufsuchen, müssen diese sowie die Einweiser als relevante Distributoren über das Leistungsangebot der Klinik informiert sein. Hier ergeben sich zudem Überschneidungen zum Aufgabengebiet der im weiteren Verlauf noch vorzustellenden Kommunikationspolitik. Vor dem Hintergrund der Gate-Keeper-Funktion des einweisenden Arztes ist es für eine Klinik unerlässlich, gute Beziehungen mit den einweisenden Ärzten aufzubauen und zu pflegen. Im MediClin Herzzentrum Lahr/Baden bestehen insbesondere zwischen den Chefärzten und den Haupteinweisern gute Kontakte. Mindestens zweimal pro Jahr werden Fortbildungsveranstaltungen für niedergelassene Ärzte im MediClin Herzzentrum Lahr/Baden angeboten, für welche sich die Ärzte Fortbildungspunkte gutschreiben lassen können. Da die Analyse des Marktumfeldes des MediClin Herzzentrums Lahr/Baden zeigt, dass dieses rund 65 Prozent seiner Patienten überregional und nur rund 35 Prozent seiner Patienten aus der Region bezieht, werden derzeit im MediClin Herzzentrum Lahr/Baden verschiedene Aktivitäten durchgeführt, um die regionale Zuweisung zu stärken. Unter anderem wurde eine Patientenaufklärungsmappe „Mein Herz“ erstellt, welche es in diesem Format in Deutschland bislang für den kardiologischen Bereich nicht gibt. Die Mappen werden zum einem an Vieleinweiser zur Kundenbindung verteilt, zum anderen jedoch an bisher noch Niedrigeinweiser oder Einweiser, welche zusätzlich gewonnen werden sollen, und dienen den Einweisern zur Unterstützung ihres Aufklärungsgesprächs mit dem Patienten. Dadurch soll eine Einweiser-, aber auch eine Patientenbindung an das MediClin Herzzentrum Lahr/Baden erzielt werden.

Im Rahmen der Distributionspolitik nimmt zudem der Abschluss zielführender Kooperationen mit einweisenden Ärzten einen hohen Stellenwert ein. Auch die Teilnahme an integrierten Versorgungsprogrammen oder die Gründung von Medizinischen Versorgungszentren ist unter dem Gesichtspunkt der Stabilisierung von Zuweisungen für ein Krankenhaus von strategischem Interesse.9 Als Trend der Zukunft gilt auch der Anbau eines Facharztzentrums an eine Klinik, wie es derzeit das MediClin Herzzentrum Lahr/Baden plant, um seine Bekanntheit im Ortenaukreis und somit in der öffentlich-lokalen Wahrnehmung zu steigern. Durch ein an das Klinikareal angebautes Facharztzentrum wird sich der Kontakt der Klinik mit potenziellen Patienten erhöhen. Jeder Patient, welcher im Facharztzentrum behandelt wird, wird bei einem herzchirurgischen Eingriff mit hoher Wahrscheinlichkeit das MediClin Herzzentrum Lahr/Baden aufsuchen. In Kooperation mit einer radiologischen Praxis sollen zudem Großgeräte der bildgebenden Diagnostik betrieben werden (vgl. Abschnitt Produktpolitik). Die Distributionspolitik soll insgesamt den Zugang der Patienten zu den Gesundheitsleistungen sicherstellen. Dazu zählt auch die Gewährleistung der physischen Erreichbarkeit eines Krankenhauses z. B. durch öffentliche Verkehrsmittel, Transportleistungen der Klinik oder ausreichende Parkmöglichkeiten in Kliniknähe. Das MediClin Herzzentrum Lahr/Baden bietet für seine Patienten einen Shuttle-Service an, welcher elektive Patienten kostenlos abholt und wieder nach Hause oder in eine nachzubehandelnde (Reha-)Klinik bringt. Die Erreichbarkeit der Klinik ist auch unter einem weiteren wichtigen Gesichtspunkt gewährleistet. Im MediClin Herzzentrum Lahr/Baden existiert für dringliche Fälle keine Warteliste. Es gilt der Grundsatz, dass diese Patienten schnellstmöglich aufgenommen und behandelt werden. Bei elektiven Patienten wird generell versucht, den „Wunsch-OP-Termin“ des Patienten zu realisieren. Das MediClin Herzzentrum Lahr/Baden ist zudem sowohl für gesetzlich als auch für privat Versicherte ‚erreichbar’.

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Preispolitik Die Preispolitik umfasst Entscheidungen über Preisbildung, Preishöhe und Preisveränderungen. Auch die Bestimmung der Lieferbedingungen und die Gewährleistung von Rabatten sind Teil der Preispolitik eines Unternehmens. Im Allgemeinen dient die Preispolitik der marktgerechten Gestaltung des Preis-Leistungs-Verhältnisses. Anders als in der freien Wirtschaft kann ein Krankenhaus insbesondere im Bereich der medizinischen Kernkompetenzen nur eingeschränkt Preispolitik betreiben. Die Einnahmen hängen von gesundheitspolitischen Entscheidungen ab, welche die Preise für medizinische Leistungen durch Fallpauschalen festlegen. Im Zentrum der Preispolitik eines Krankenhauses stehen deshalb die Budgetverhandlungen, welche die Leistungsmenge und damit auch das Budget für ein Jahr festlegen. Ein gutes Verhandlungsergebnis ist Voraussetzung für eine wirtschaftliche Betriebsführung und mögliche Investitionen. Ein Krankenhaus hat daher keine Möglichkeit, in traditionell belegungsschwächeren Zeiten (z. B. um Weihnachten und den Jahreswechsel) Niedrigpreise anzubieten, um die Auslastung hoch zu halten. Lediglich im Selbstzahlerbereich haben Kliniken die Möglichkeit einer eingeschränkten Preispolitik, da diese Leistungen nicht anhand des mit den Kassen verhandelten Budgets abgerechnet werden. Zu diesem Bereich zählen u. a. Wahlleistungen wie z. B. Einbettzimmer, Telefon-, TVund Internetanschluss oder Hotelleistungen für Angehörige. Hat sich ein herzkranker Patient in Absprache mit seinem ihn behandelnden Arzt jedoch für ein bestimmtes Krankenhaus entschieden, sind Preisdifferenzen in diesen Bereichen mit großer Wahrscheinlichkeit für seine Entscheidung weniger relevant.

Preispolitischen Spielraum haben Kliniken bei der Behandlung von Selbstzahlern, wie sie z. B. ausländische Patienten darstellen. Die Behandlung von Selbstzahlern ist für eine Klinik deshalb lukrativ, weil diese Leistungen (sofern die Erlöse aus dem Gesamtbudget ausgegliedert wurden) nicht über das Budget abgerechnet und somit nicht ausgleichspflichtig sind. Im Krankenhaussektor hat sich ein neuer Markt entwickelt für die medizinische Behandlung von Patienten aus Ländern, welche nicht über die erforderlichen medizinischen Kapazitäten und das Know-how verfügen. Im MediClin Herzzentrum Lahr/Baden werden aufgrund seines über die nationalen Grenzen hinausgehenden guten Rufes der Klinik seit Jahren ausländische Patienten insbesondere aus den Ländern Russland und Rumänien behandelt. In 2007 hat das MediClin Herzzentrum Lahr / Baden zudem einen Kooperationsvertrag mit der Regierung des Kosovo abgeschlossen mit dem Ziel, die medizinische Behandlung herzkranker kosovarischer Patienten im MediClin Herzzentrum Lahr/Baden auszudehnen. Allgemein ist auch die Behandlung von Privatpatienten für eine Klinik attraktiv, da die Kliniken diverse Zusatzleistungen wie Chefarztbehandlung oder Einzelzimmerzuschlag bei den privaten Krankenversicherungen abrechnen können. Dies gilt auch für gesetzlich Versicherte, welche über eine entsprechende private Zusatzversicherung verfügen. Kommunikationspolitik Die Information der Zielgruppen eines Krankenhauses über Art, Qualität, Preise und Zugänglichkeit der angebotenen Dienstleistungen ist Aufgabe der Kommunikationspolitik. Durch die auf die Zielgruppen zugeschnittene und gezielte Informationsweitergabe sollen deren Meinungen, Erwartungen und Verhaltensweisen im Sinne der Unternehmensziele gesteuert werden.

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Abb. 36. Interne und externe Bereiche der Marketingkommunikation im Krankenhaus (Riegl 2000, S. 372)

Eine professionelle Marketingkommunikation umfasst die Bereiche Mitarbeiterkommunikation, Werbung und Öffentlichkeitsarbeit.10 Da nur zufriedene Mitarbeiter auch zufriedene Patienten generieren werden, stellt die interne Mitarbeiterkommunikation Ausgangsbasis einer erfolgreichen Marketingkommunikation dar. In Krankenhäusern kann eine wirkungsvolle Selbstdarstellung nur gelingen, wenn die Mitarbeiter als wesentliche Werbeträger dazu beitragen. Hauptziele der mitarbeiterorientierten Kommunikationspolitik sind die Förderung der internen Kommunikation und der Motivation am Arbeitsplatz. Durch das Heilmittelwerbegesetz (HWG) und das Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb (UWG) kann ein Krankenhaus nur begrenzt kommunikationspolitische Aktivitäten im klassischen Bereich der Produktwerbung durchführen.11 Im Rahmen seiner rechtlichen Möglichkeiten sollte ein Krankenhaus jedoch gezielt über sein Leistungsangebot und dessen Besonderheiten informieren und u. a. durch Zufriedenheitsabfragen und Kontaktpflege bei Mitarbeitern, Patienten und Einweisern eine positive Mundpropaganda fördern. Wirksame Werbemittel sind z. B. Krankenhausprospekte, Informationspakete und Patientenmappen, aber auch ein gelungener Internetauftritt. Dritte tragende Säule der Kommunikationspolitik ist die Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations). Anders als die Werbung will die Öffentlichkeitsarbeit ein allgemein po-

sitives Image der Klinik bei ihren Zielgruppen aufbauen und den Bekanntheitsgrad der Klinik durch die Bereitstellung von Informationen gezielt steigern. Der Übergang zwischen Werbung und Öffentlichkeitsarbeit ist jedoch meist fließend. Die Öffentlichkeitsarbeit eines Krankenhauses ist sowohl intern (Mitarbeiter, Patienten, Besucher, Krankenhausträger) als auch extern (potenzielle Patienten, Einweiser, Kostenträger, Bevölkerung, Spender) ausgerichtet. Abbildung 36 gibt eine Übersicht über interne und externe Bereiche der Marketingkommunikation eines Krankenhauses. Durch eine gezielte Öffentlichkeitsarbeit kann der Bekanntheitsgrad der Klinik erhöht und das Klinikimage verändert oder verbessert werden. Gerade angesichts der nicht normbaren menschlichen Dienstleistungen ist es für eine Klinik essenziell, Vertrauen und ein positives Image in der öffentlichen Wahrnehmung aufzubauen. Die Bedeutung der Öffentlichkeitsarbeit für ein Krankenhaus ergibt sich insbesondere aus der angesprochenen Beschaffenheit von Gesundheitsdienstleistungen. Medizinische Dienstleistungen sind Vertrauensgüter, deren Qualität und Nutzen für den Konsumenten erst nach Leistungskonsum oder aber nicht abschließbar beurteilbar sind. Zwischen dem Patienten als medizinischem Laien und dem Krankenhaus bestehen Informationsasymme-

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trien, welche dazu führen können, dass der Patient eine für sich nicht optimale Krankenhauswahl trifft. Zwar wird der Patient meist von seinem einweisenden Arzt beraten, welcher über das medizinische Know-how verfügt, doch ist dieser bei der Behandlung nicht dabei und kann über die Qualität der Kernleistung nicht abschließend urteilen. Da das Krankenhaus den Erfolg seiner Leistung ex ante nicht garantieren kann, muss es bestimmte Signale für die Qualität seiner Leistung aussenden anhand von auf die verschiedenen Zielgruppen zugeschnittenen Informationen.12 Ein solches Signal kann eine Klinik z. B. durch ein extern zertifiziertes und damit nachweisbar gelebtes Qualitätsmanagementsystem setzen. Die Information über z. B. ein bestehendes Zertifikat dient dem Patienten bereits im Vorfeld der Behandlung als Hinweis, dass die medizinischen, aber auch die nichtmedizinischen Dienstleistungen eines Krankenhauses nach standardisierten Verfahren und einem hohen Grad an kontinuierlich überprüfter Qualität der Dienstleistungen erstellt werden. Wie wichtig es für eine Klinik ist, im Vorfeld der Behandlung einen Vertrauensvorschuss aufzubauen, wird mit dem Hinweis auf weitere typische Dienstleistungseigenschaften der Krankenhausleistungen deutlich. Bei Klinikdienstleistungen gilt das Uno-actu-prinzip, wonach die Erstellung und die Anwendung der Leistungen zusammen fallen. Ein potenzieller Patient kann deshalb im Krankheitsfall die Leistung Operation nicht im Vorfeld testen, wie es z. B. beim Kauf eines Autos möglich ist. Auch nach einem Klinikaufenthalt oder operativen Eingriff existiert kein sichtbares, greifbares „Produkt“. Aufgrund der unterschiedlichen physischen Voraussetzungen der Patienten, aber auch der Erfordernis ihres gesundheitsfördernden Verhaltens (Compliance), führt ein und derselbe Eingriff nicht zwangsläufig zu einem identischen Behandlungsergebnis. Aus diesen Gründen heraus ist es für ein Krankenhaus von wesentlicher Bedeutung, sich in der Öffentlichkeit durch eine gezielte Kommunikationspolitik einen Vertrauensvorschuss aufzubauen.

Das MediClin Herzzentrum Lahr/Baden hat seine Kommunikationspolitik daran ausgerichtet, dass in einer Klinik durch den permanenten Kundenkontakt vor Ort jeder Tag für die positive Außenwahrnehmnung und allgemeine Öffentlichkeitsarbeit genutzt werden kann und muss. Gegenüber Patienten, Besuchern und Einweisern stellt die persönliche Kommunikation das am besten geeignete Instrument dar, um die Dienstleistungsqualität der Klinik zu vermitteln. Der Patient beurteilt die Qualität eines Krankenhauses primär anhand der von ihm beurteilbaren nicht medizinischen Serviceleistungen, wobei die Freundlichkeit und Bereitschaft des Personals neben der Qualität von Unterbringung und Verpflegung ausschlaggebend sind. Im essenziellen Bereich der Patientenzufriedenheit ist das MediClin Herzzentrum Lahr/Baden führend. In einer unabhängig durchgeführten Picker-Umfrage von 2005 belegte das MediClin Herzzentrum Lahr/Baden in der Kategorie Patientenzufriedenheit im Pflegebereich den ersten Platz. Durch ein quartalsweise ausgewertetes Patientenbeschwerdemanagement werden die Verbesserungspotenziale im Patientenkontakt aufgezeigt. Das Beschwerdemanagement ist dem Qualitätsmanager des Hauses zugeordnet, welcher die Anregungen der Patienten zur kontinuierlichen Verbesserung der Qualität, insbesondere der Serviceleistungen, nutzt. Im Zeichen der persönlichen Kommunikation werden auch, wie bereits im Abschnitt Distributionspolitik beschrieben, die Kontakte mit den Einweisern von den Chefärzten persönlich gepflegt und regelmäßig Informationsveranstaltungen für die einweisenden Ärzte angeboten. Der Qualität und Zeitnähe des versendeten Entlassbriefes an den einweisenden Arzt wird hohe Priorität zugewiesen. Die potenziellen Patienten haben bei einem regelmäßig stattfindenden Tag der offenen Tür die Möglichkeit, ‚ihr’ MediClin Herzzentrum Lahr/Baden von innen zu betrachten. Dazu gehören Fachvorträge ebenso wie OP-Führungen. Zu dieser Veranstaltung werden u. a. die ehemaligen Patienten des MediClin Herzzentrums Lahr/Baden persönlich eingeladen.

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Zudem engagiert sich das MediClin Herzzentrum Lahr / Baden im Rahmen der jährlich stattfindenden Herzwoche u. a. mit Vorträgen, Arzt-Patienten-Seminaren, Frage-Hotlines rund um das Thema Herz für die Gesundheitsaufklärung der Öffentlichkeit. Die Ärzte des MediClin Herzzentrums Lahr/Baden steigern die Reputation der Klinik im In-, aber auch Ausland durch Kongresse, Expertenaustausch und zahlreiche Veröffentlichungen.13 Durch Teilnahme an Fernsehberichten und öffentlichen Vortragsreihen tragen sie zudem zur Gesundheitsaufklärung und Öffentlichkeitsarbeit bei. Die bis viermal jährlich erscheinende Patientenzeitschrift ‚Herzlicht’ können die Patienten kostenlos abonnieren. Um die Wichtigkeit der täglichen Bewegung für die Vorbeugung von Herzerkrankungen zu verdeutlichen, organisiert das MediClin Herzzentrum Lahr/Baden jedes Jahr einen Herzlauf, welcher von der Bevölkerung sehr gut angenommen wird. Dies zeigt die jährlich zunehmende Teilnehmerzahl, welche in 2007 auf über 250 Teilnehmer gestiegen ist. Die eingenommene Startgebühr kommt generell einem guten Zweck zu Gute. Im Jahre 2005 wurde zudem eine jährlich stattfindene Symposiumsreihe zum Leitgedanken „Patientenrecht und Selbstbestimmung“ ins Leben gerufen, welche für Fachkreise und die breite Öffentlichkeit frei zugänglich ist. Damit soll dem enormen Aufklärungsbedarf zu diesen Themen begegnet und das MediClin Herzzentrum Lahr/ Baden über die Region hinaus bekannt gemacht werden. Aus den ersten beiden Symposien heraus wurde der so genannte ‚Lahrer Kodex’ entwickelt, der eine freiwillige Selbstverpflichtung der Ärzte zur Respektierung von Patientenverfügungen im Rahmen der rechtlichen Möglichkeiten darstellt. Der Lahrer Kodex hat nicht nur regional, sondern auch überregional eine hohe Öffentlichkeitswirkung erzielt. Ein Signal, dessen sich Kliniken zunehmend zielgruppenübergreifend bedienen, ist die Zertifizierung der Qualität ihrer Leistungen. Auch auf diesem Gebiet nimmt das MediClin Herzzentrum Lahr/Baden eine Pionierstellung ein. Bereits seit 1999 ist das MediClin Herzzentrum Lahr/ Baden als erste Herzklinik Deutschlands über das ge-

samte Haus hinweg nach DIN EN ISO zertifiziert. Eines der Erfolgskonzepte des MediClin Herzzentrums Lahr/ Baden stellt sicherlich auch dessen beispiellose Transparenz in Bezug auf Leistungszahlen und Erfolgsquoten dar, welche 1996 erstmals in einem Jahresbericht veröffentlicht wurden. Damit stellt das MediClin Herzzentrum Lahr/Baden bundesweit die erste Herzklinik dar, welche Daten und Fakten rund um seine Eingriffe öffentlich gemacht hat. Seither veröffentlicht das MediClin Herzzentrum Lahr/Baden jedes Jahr einen medizinischen Jahresbericht, in welchem es seine Leistungszahlen und Erfolgsraten (Letalitätsraten) aufzeigt. Seit Herbst 2007 müssen in Deutschland alle Kliniken im Rahmen des zweijährig zu veröffentlichenden Qualitätsberichts erstmals 27 BQS-Merkmale veröffentlichen, darunter auch Leistungszahlen und Erfolgsquoten. Die BQS-Daten scheinen jedoch nur bedingt vergleichbar, da die Kliniken dafür nur ein Fünftel ihrer Behandlungen dokumentieren müssen. Es gilt als nicht als unwahrscheinlich, dass einige Kliniken dann solche Behandlungen auswählen, bei denen sie gut abschneiden.14 Gerade aber die uneingeschränkte Transparenz der Qualität der Leistungen ermöglicht es Patienten und Einweisern, eine adäquate Krankenhauswahl zu treffen. Im MediClin Herzzentrum Lahr/Baden wird die Erfahrung gemacht, dass dieses Transparenzangebot von den Patienten zunehmend geschätzt wird und als Entscheidungskriterium der Klinikwahl mit herangezogen wird. Im kommunikativen Austausch mit den Kunden wurde jedoch auch deutlich, dass in der Öffentlichkeit offenbar noch nicht hinreichend bekannt zu sein scheint, dass es sich beim MediClin Herzzentrum Lahr/Baden um keine Privatklinik handelt, sondern dass die Klinik gleichermaßen für gesetzlich wie privat versicherte Patienten zur medizinischen Behandlung zugänglich ist. Das Marketing verfolgt deshalb das Ziel, das Image des MediClin Herzzentrums Lahr/Baden in der Öffentlichkeit zu verändern; das MediClin Herzzentrum Lahr/Baden soll von der Öffentlichkeit als Herzklinik für alle wahrgenommen werden. Die gezielte Steuerung dieses Bewusstseinswandels in der Öffentlichkeit erfolgt in den Stufen „Plan, Do, Check und Act“ nach dem im Qualitätsmanagement etablierten Verfahren der kontinuierlichen Verbesserung. Im Zeichen der

V PROZESS; 5.5 Umsetzung von Marketing im Krankenhaus | 171

Transparenz erhält im MediClin Herzzentrum Lahr/Baden zudem jeder Patient einen Operationsbericht, in dem er detailliert über den Verlauf der Operation und die dabei gewonnenen medizinischen Erkenntnisse informiert wird. Alle vom MediClin Herzzentrum Lahr/Baden eingesetzten Kommunikationsmittel sind nach dem Corporate Design gestaltet. Hausinterne Beschilderung, Jahresbericht, Briefbögen, E-Mail-Signatur, Anzeigen in der Presse, Plakate, Informations- und Veranstaltungsflyer, Gestaltung der Homepage, Patienteninformationsmappe, Patientenaufklärungsmappe („Mein Herz“) u. v. m. kommunizieren ein einheitliches Unternehmensbild, so dass bei den Zielgruppen ein sofortiger Wiedererkennungseffekt realisiert wird. Die letzte Stufe in der Entwicklung einer Marketingkonzeption stellt die Definition des Marketing-Mix als optimale Mittelkombination des Instrumentariums dar. Der gebündelte Einsatz der Marketinginstrumente ermöglicht einem Krankenhaus die Verbesserung seiner Wettbewerbsposition. Auch vor dem Hintergrund permanent knapper Budgets darf eine Klinik die Relevanz von Krankenhausmarketing als Teil der strategischen Unternehmensführung nicht außen vor lassen. Zukünftig am Markt behaupten werden sich die Häuser, welchen es gelingt, qualitativ hochwertige, an den Erfordernissen des Marktes ausgerichtete Dienstleistungen zu niedrigsten Preisen zu erbringen und ihre Zielgruppen über ihr Angebot zielgerichtet zu informieren. Das MediClin Herzzentrum Lahr/Baden ist für die Zukunft gerüstet.

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Vgl. Anwand (2004), S. 58 ff. Allgemein sind die negativen Mitteilungen an Freunde und Bekannte eines unzufriedenen Kunden um ein Vielfaches höher als die positiven Mitteilungen eines zufriedenen Kunden (vgl. Riegl. 2000, S. 371). 3 Vgl. Elste (2004), S. 156 ff. 4 Vgl. Abschnitt Kommunikationspolitik des MediClin Herzzentrums Lahr/ Baden 5 Vgl. Riegl (2000), S. 112 ff. 6 Das Marketinginstrumentarium eines Krankenhauses wird auch in Anwand (2003), S. 93 ff., Elste (2004), S. 18 ff. und Haubrock / Meiners / Albers (1998), S. 48 ff. vorgestellt und thematisiert. 7 Das innovative Leistungsspektrum des MediClin Herzzentrums Lahr/Baden wird im Medizinischen Jahresbericht 2006 sowie auf der Homepage des Herzzentrums Lahr/Baden www.heart-lahr.com vorgestellt. 8 Vgl. Bundesverband für ambulantes Operieren, http://www.operieren.de 9 Durch den Abschluss von Verträgen der integrierten Versorgung und der Bildung eines Medizinischen Versorgungszentrums (MVZ) verändert sich auch indirekt das Leistungsspektrum der Klinik. Hier ergeben sich also Überschneidungen von Distributions- und Produktpolitik. 10 Die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Kommunikationspolitik eines Krankenhauses werden in Riegl (2000), S. 368 ff. dargestellt. 11 Die rechtlichen Werbeeinschränkungen eines Krankenhauses werden in Kap. 1.3 dargestellt. 12 In der Gesundheitsökonomie wird die Beziehung zwischen Krankenhaus und Patient als Principal-Agent-Theorie bezeichnet. Der Patient (Principal) beauftragt das Krankenhaus (Agent), Leistungen in seinem Sinne zu erbringen, kann jedoch das Handeln des Agents (Qualität der Leistungen) aufgrund von bestehenden Informationsasymmetrien nicht abschließend beurteilen. Vgl. dazu auch Volker/Schneider (2004), S. 2 ff. 13 Eine Übersicht über die Veröffentlichungen ist im Jahresbericht 2007 des MediClin Herzzentrums Lahr/Baden enthalten. 14 Vgl. Rüffer (2007) 2

DIE MARKETINGGESELLSCHAFT VI PERSONEN:

VI PERSONEN; 6.1 Die Marketinggesellschaft | 173

Unsere Gesellschaft hat sich stets entwickelt. Zuerst waren wir Jäger und Sammler. Bis in das 18. Jahrhundert hinein waren wir eine Agrargesellschaft mit einem hohen Maß an Selbstversorgung. Die Industriegesellschaft folgte mit all ihren Spezialisierungen, Standardisierungen, Zentralisierungen bis hinein in das ausgehende 20. Jahrhundert. Vor uns liegt jetzt das Zeitalter der Wissens-Gesellschaft, das dem, der neues, mutiges Denken und Handeln einsetzt, spannende Chancen auf Marktanteile, Umsatz und Gewinn eröffnet. Die Kliniken und Unternehmen des Gesundheitswesens, die hier Geschichte schreiben wollen, können zupacken. Die zentrale Wertschöpfung im Zeitalter der Wissensgesellschaft wird aus Wissen und Innovation geschaffen und durch Marketing und Kommunikation transportiert und beschleunigt. Die Zukunft liegt dem zu Füßen, der die globale Vernetzung der Waren- und Informationsströme versteht und entsprechend intelligent und schnell handelt.

Dieser Wandel der Wertschöpfung zeigt sich bereits heute in der zunehmenden Zahl an „knowledge workern“. Die Prognosen sind eine Herausforderung: „High Skill Worker“ sind die Erben des Fabrikarbeiters mit hoher technischer und Teamkompetenz und hoher Produktivität. Es entsteht eine neue „Service Class“, die „Life-Balance Worker“, der klassische „informelle Angestellte“ wird „Organization Man“, und die neuen Wissensarbeiter bilden in Zukunft eine immer stärker werdende „Kreativklasse“. Neben den klassischen Kulturberufen entstehen völlig neue Berufsbilder wie z. B. Selfness-Coach, Health Manager, Mentaltrainer, Artconnector, Outplacement-Berater, …

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I Die Megatrends

In den konventionellen Berufen werden wir zunehmend radikale Redakteure, weiterdenkende Niedergelassene, wirbelige Chefärzte, begnadete Chirurgen, geniale Operateure, kreative Therapeuten, visionäre Vorsorgeberater finden. Und deren Waffen im Kampf um den Wettbewerb sind die größere Nähe zum Kunden, die bessere Präsentation, die zielführende Kommunikation, das Wissen um die besten und effizientesten Werbeträger und Werbemittel. Work in the Future is the passion that can pay for itself. Charles Handy

Wer sie kennt, kann sich auf seinen neuen Markt vorbereiten. Lebensstile und die persönliche Zeitökonomie ändern sich und somit die gesamte Gesellschaft. Jedes Klinikum und Gesundheitsunternehmen, das dies erkennt, kann von der Langsamkeit und Behäbigkeit des Mitbewerbers eigentlich nur profitieren. Hier zwei der bedeutendsten Megatrends: Die Rolle der Frau in der Gesellschaft wird gestärkt: Der Prozentsatz der Frauen an höherer Bildung steigt; die Erwerbsbeteiligung in unserer Wirtschaft nimmt bei den Frauen stetig zu, bei den Männern tendenziell ab. In ca. 20 Jahren werden voraussichtlich gleich viel Frauen und Männer in Deutschland im Erwerbsprozess eingebunden sein. Das sich so verändernde System der Doppelverdiener und der hohe Emanzipationsgrad der Frauen beeinflusst das Selbstbewusstsein unserer ganzen Gesellschaft, die Ansprüche an das Versorgungssystem, die frei verfügbaren Haushaltsnettoeinkommen und somit die Möglichkeiten für weitere Ausgaben in geschätzem dreistelligen Milliardenbereich für Gesundheit und Konsum.

VI PERSONEN; 6.1 Die Marketinggesellschaft | 175

II Lernziele ändern sich und ändern die Gesellschaft

Ein anderer wichtiger Megatrend ist: Wir sind so alt (jung), wie wir noch Jahre VOR uns haben! Zum einen werden wir zwar älter, aber auf der anderen Seite bleiben wir „jünger“ – körperlich, geistig, … Und mit der steigenden Lebenserwartung, der steigenden Lebensarbeitszeit und dem Motiv zum „lifelong learning“ des Einzelnen steigen auch die Ansprüche an die Arbeitsmedizin und an die Leistungen des gesamten Gesundheits- oder Versorgungssystems. The Idea is to die young. As late as possible. Ashley Montagu

Die gesamte Kommunikationsarbeit im Gesundheitswesen wird sich einem neuen Selbstverständnis stellen müssen: Selbstkompetenz, Teamfähigkeit, Kreativität, Kritikfähigkeit, emotionale Intelligenz, … werden die Gesellschaft von Morgen stärker prägen als es viele konservative Denker aus der Vergangenheit heraus glauben möchten. Die Individualisierung der Bildung, eine Bildungsdynamik hin zur Wissensökonomie, die alle Generationen erfasst, wird von der Globalsierung noch beschleunigt. Kreativität und neue Ideen in der Kommunikationsarbeit müssen eine neue Art und Weise finden und beschreiben, wie die Zielgruppen angesprochen und „abgeholt“ werden können. Die Psychologie und Sensibilität in der Kommunikation entscheiden über Sieg oder Niederlage im Wettbewerb um die immer dynamischer und aufgeklärter werdenden Kunden.

PATIENTENBESCHAFFUNG VI PERSONEN:

– DIE STUNDE DER WAHRHEIT

VI PERSONEN; 6.2 Patientenbeschaffung – die Stunde der Wahrheit | 177

Marketing ist eine wunderbare Wissenschaft – unglaublich viele Leute wissen unglaublich viel darüber zu sagen. Aber: wenn es ans Auszählen geht, wird es eng: zu beweisen, welche Aktivitäten TATSÄCHLICH WELCHEN Umsatz generiert haben, ist meist nur mit viel gutem Interpretationswillen möglich. Marketing besteht aus Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik. Wenn das Produkt nicht stimmt, wird auf die Dauer kein Blumentopf gewonnen. Wenn das Produkt einzigartige Vorteile bietet, ist sein Erfolg meist nicht zu bremsen – und: Der Preis rückt umsomehr in den Hintergrund, je überzeugender und mitreißender die Argumente für das Angebot sind: Jeder kennt mittlerweile das Harley-Davidson–Syndrom!

Das bedeutet, dass bei Wirkungsanalysen und KostenUmsatz-Rechnungen die Qualität des Alleinstellungsvorteils sehr präzise zu gewichten ist: Manches Produkt ist so gut, dass auch die unsinnigste Marketingaktivität seinen Aufstieg nicht ganz verhindern kann. Führen hohe medizinische Perfektion und außerordentliche Leistungsfähigkeit in allen Bereichen einer Klinik dazu, dass Patienten und Einweiser das Haus bevorzugen, dann reklamieren unweigerlich die Marketingstrategen den Erfolg für ihre Aktivitäten: Die Kleinanzeige im lokalen Vereinsheft wird zur Ursache für den Zulauf aus 500 km Entfernung stilisiert …!

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SCHRITT I: Sie beginnt mit der Zielkoordination: • Wie viele neue Patienten sollen bis wann woher kommen?

Wer sich auf all die Unwägbarkeiten nicht verlassen will und das Glück hat, nur überschaubare Patientenmengen akquirieren zu müssen, um voll-rentierlich zu arbeiten – so wie die Herzklinik, die ja nicht in die Breite geht, sondern sehr eng akquirieren kann! – der sucht nach Möglichkeiten der sicheren Resultate: Wie schaffe ich in welchem Zeitraum für wie viel Einsatz wie viele neue Patienten, die wie viel wofür bezahlen?! Bei dieser Suche stößt der Sucher früher oder später auf eine neue Disziplin: die psychologisch-direkte Patientenbeschaffung (PDP).

• Wer ist die präzise Zielgruppe: Die einzelnen Patienten oder die Multiplikatoren (Einweiser)? • Welche Mittel stehen in welcher Zeit zur Verfügung? • Welche Ziele werden vorgegeben? Bei unerreichbaren Vorgaben steigt der Patientenbeschaffer aus – bei erreichbaren werden die Eckpunkte definiert. Auch hier eine Besonderheit: die Patientenbeschaffer geben eine Garantie ab, die die Ergebnisse berechenbar macht. SCHRITT II: Es folgt das Differenzierungsgespräch

Die psychologisch-direkte Patientenbeschaffung (PDP) ist eine inzwischen tausendfach bewährte Marketingerfindung aus Lahr in Baden. Das Besondere: Die Ergebnisse der Patientenbeschaffung sind garantiert. Durch die ausgefeilte Psychotechnik des Verfahrens entkommt niemand – keine menschliche Gruppe fällt unbeachtet durch das Netz, jeder wird erfasst, registriert und bearbeitet. Es gibt keine Fehlerquoten: Die Patientenbeschaffung folgt in einem klaren Ja-Nein-Prinzip. Die Vorgehensweise ist diszipliniert und koordiniert.

= ca. ½ Tag zur Definition der Alleinstellungsmerkmale (der berühmten USPs! ), die beim Erstkontakt mit der Zielgruppe das höchste Interesse generieren. Hier darf kein noch so kleiner Fehler passieren: Mit der Treffsicherheit dieser Definition steht und fällt der Erfolg der gesamten Aktivität: wie ein Haus, das auf Treibsand oder auf Fels gebaut ist. SCHRITT III: Es folgt der Aufbau eines psychologisch ausgeklügelten Telefontextes (strukturiertes Telefongespräch) mit geringstem Widerspruchspotential seitens der Empfänger und…

VI PERSONEN; 6.2 Patientenbeschaffung – die Stunde der Wahrheit | 179

Übertragen bedeutet das: Wir schreiben zum Grundthema („Warum Sie Ihre Patienten zu uns einweisen sollten!“) wöchentlich einen Brief mit identischem Informationsgehalt, aber schwerpunktmäßig zugeschnitten auf die unterschiedlichen Menschentypen: SCHRITT IV: …das (fast immer!) reibungslosangenehme Erstgespräch am Telefon Hierbei ermittelt der Patientenbeschaffer die ausschlaggebende Zielperson, den optimalen Ansprechpartner. Überraschend ist die einzigartig professionelle Zwanglosigkeit des Ablaufs, die von der Zielgruppe immer als positiv registriert wird! In der Regel wird hier noch keine weiterführende Aktivität angestrebt – der Einweiser soll erst „reifen“, sonst ist er nicht zu „pflücken“ = zu diesem Zeitpunkt werden Ergebnisse in Form erster Einweisungen bewusst nicht angestrebt! Während des Erstgespräches wird zwanglos definiert, ob der potentiell einweisende Arzt an einer Zusammenarbeit grundsätzlich interessiert ist oder nicht. Wenn „Nein!“, dann ist es gut – wenn „Ja!“, dann beginnt eine ausgereifte und psychologisch höchst wirksame … SCHRITT V: … 4-Brief-Gewinnungs-Aktion Der Einweiser erhält 4 Briefe in 4 aufeinander folgenden Wochen, immer mittwochs. Der Sinn ist einfach begreiflich. Thomas R. Class formuliert es so: „Man sagt, dass der Köder dem Fisch schmecken soll, nicht dem Angler. Und da wir nicht wissen, was einem Fisch schmeckt, müssen wir uns nach den vier am besten bekannten und erforschten Hauptgeschmacksrichtungen der ,Fische’ richten.“

• die „Blauen“: die hören wollen, dass alles sicher ist, geringste Letalität garantiert wird, dass das Haus zertifiziert ist usw.; • die „Gelben“, die sicher sein wollen, dass sich ein qualifiziertes und menschlich wundervolles Team aufopfernd um ihre Patienten kümmert, • die „Roten“, die sich vor allem dafür interessieren, dass die Klinik weltweit an der Spitze liegt, sehr renommiert ist und permanent über sie geredet und geschrieben wird = ein Teil des Glanzes fällt auf sie zurück; • die „Orangen“, die wissen wollen, dass in der Klinik ein ganz besonderer Spirit herrscht und dass die Zukunft sich hier schnell einstellen wird – die Vision der perfekten klinischen Technologie und der glücklichsten Ergebnisse ist ihnen besonders wichtig. Die Briefe erreichen den Empfänger wie gesagt immer mittwochs = durch interessant getextete Themen und spannend redigierten Inhalt entsteht beim Empfänger der extrem wichtige „Markeneindruck“, der bei der weiteren Bearbeitung absolut wichtig ist! Langweiliges Texten ist ebenso tödlich wie reißerische Headlines – auf dem richtigen Grat zu wandeln ist die besondere Kunst gegenüber diesen feinziselierten Zielgruppen!

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Der Inhalt muss IMMER einen hohen Informations- und Neuheitenwert versprechen und enthalten. Wer nichts zu sagen hat, sollte sich an das alte lat. „Si tacuisses philosophus mansisses!“ („hättest Du geschwiegen, wärst Du ein Philosoph geblieben“) halten. Besonderheiten der Briefaktion sind z. B.: Unter den vielen Tausenden solcher Briefe hat noch niemals ein Empfänger alle 4 Briefe zur Kenntnis genommen (!). Denn:

Zum Beispiel sind die Unterstreichungen in einem „blauen“ Brief ganz anders als in einem „roten“, der „orange“ Visionär findet ganz anders gestaltete Hervorhebungen in „seinem“ Brief als die im „gelben“ Schreiben. Den vier Briefen werden besondere Beilagen zugefügt – auch sie folgen der Interessenlage der Empfänger = der „Rote“ erhält eine ganz andere Beilage als der „Blaue“ usw.

Das wichtigste Ergebnis des Briefaktionsteils: • Der „Rote“ ignoriert den „langweiligen Sicherheitsquatsch“ des „Blauen“, • der „Gelbe“ lehnt unbewusst die „rücksichtslose“ rote Information ab, • der „Blaue“ findet das ungenaue Geschwätz der „Orangen“ unangenehm usw. Unsere Gehirne sind so gut trainiert im Ablehnen unerwünschter Informationen, dass jedes Mal mindestens einer der 4 Briefe tatsächlich nicht wahrgenommen wird: nämlich der dem Empfänger wesensfremdeste. Weiterer „Trick“: da manche Empfangsdamen der Praxen nach Tonnen abgefangener Werbung bezahlt zu werden scheinen, muss ein Weg gefunden werden, diese „Sekretärinnenschwelle“ zu umgehen. Auch da hat die psychologisch-direkte Patientenbeschaffung (PDP) ein absolut wirksames Mittel erfunden, das dem prüfenden Auge der Leserin keine andere Wahl lässt, als das Schreiben an ihren Chef durchzuleiten. Und: Jeder Brief wird einzeln unterschrieben, wird nach klaren psychologischen Vorgaben empfängergruppenentsprechend konfektioniert.

SCHRITT VI: Konkret Nachfassen-können Nach Ende der Briefaktion (= Woche 5 der Gesamtaktivität) ruft der psychologische Kontakter den Empfänger erneut an. Inzwischen „kennt man sich schon“ durch die Briefe – der telefonische Empfang ist meist entsprechend: eindeutig interessiert-erfreut oder eindeutig ablehnend, niemals gleichgültig. Im positiven Falle wird jetzt zum ersten Mal nach konkretem Interesse an einer weiteren Kontaktvertiefung gefragt: Event, Besuch, Informationen, Probeeinweisung mit besonderen Details …: Es gibt genug intelligente Möglichkeiten, hier das Kontaktinteresse zu fördern! Bei Ablehnung sind Entschuldigung und gute Wünsche à l’ordre du jour, bei Zustimmung holt man sich die Genehmigung zur permanenten Versorgung des Einweisers mit interessanten Informationen. SCHRITT VII: Beginn der Dauerpräsenz Der Schwerpunkt jeder Dauerinformationen liegt auf „interessant!“: Wer langweiligen Käse schreibt, ist schnell im Papierkorb gelandet, sei es ein elektronischer oder ein echter.

VI PERSONEN; 6.2 Patientenbeschaffung – die Stunde der Wahrheit | 181

Denn: Jetzt beginnt die Dauerpräsenz! Durch ein Newsletter-System, das seines Namens würdig ist: NEWSletter mit Tageszeitungsqualität werden gelesen, der Rest ärgert nur. Meist hat der Einweiser keinen Mangel an Möglichkeiten, seine Patienten an eine Klinik seines Vertrauens einzuweisen – er hat weder auf unseren Anruf noch auf unser Angebot gewartet. Und damit beginnt der reizvollste Teil der Zusammenarbeit: Die Klinik muss warten können wie die Katze vor dem Mauseloch, irgendwann kommt der genau richtige Zeitpunkt, an dem ihr Angebot interessant wird: Der einweisende Arzt ist unzufrieden mit der Behandlung eines Patienten, seine Bezugsperson in der Klinik seines bisherigen Vertrauens hat gewechselt, die Klinik kann seinen Patienten nicht aufnehmen usw. Hier macht sich bezahlt, wer dauernd präsent war: also „unsere“ Klinik, mit ihrer Dauerinfo über interessante Fälle, Fortschritte, Sonderleistungen – alles, was neugierig macht und Vertrauen erhöht! „Präsenzpflicht erfüllen!“ ist die Losung, die zum Erfolg führt: permanent Kompetenz signalisieren, permanent präsent sein, permanent zeigen, wie gut die eigene Leistung funktioniert. Und permanent zeigen, wie stark der eigene Alleinstellungsvorteil ist und wirkt. Monatlich EIN gut gemachter und interessanter Newsletter ist absolut zu empfehlen – nur wer langweiliges und unnützes Zeug verfasst, kann sich auf Verärgerung gefasst machen. Wenn in der Klinik ein starkes Bewusstsein für die Bedeutung von ständigem Informationsfluss herrscht, kommen genügend interessante Informationen mit Weiterbildungsfaktor zusammen – auf die Befriedigung der 4 unterschiedlichen Lesergeschmäcker ist dabei nachdrücklich zu achten!

Dabei kommen noch „Äußerlichkeiten“ zum Zuge, die gerne übersehen werden: die visuellen Leser wollen ihren Newsletter per E-Mail auf ihrem Bildschirm, die haptischen wollen einen Brief in der Hand – und da wir nicht wissen, wer zu welcher Typengruppe gehört, muss monatlich rollierend gewechselt werden. Sehr wichtige Etappe mit allen Ansprüchen auf den 1. Etappensieg: Der Anruf nach der 6. Dauerinformation (inzwischen sind erfahrungsgemäß bereits etwa 5 - 15 Prozent Ersteinweisungen aus der Kernzielgruppe erfolgt): • Nach dem halben Jahr interessanter Infokontakte wird höflich und interessiert nachgefragt, wie es denn weitergehen soll. Es muss nur VORHER klar sein, welches Angebot man macht, wenn weiterhin noch kein konkreter Einweisungswunsch festgemacht werden kann. • Die NEWS-Information läuft unbeirrt weiter. SCHRITT VIII: Das Ziel erreichen Nach den üblichen 12 Monaten, die für eine Aktion dieser Art angesetzt werden, lässt sich klar nachweisen, wer wie viele Patienten eingewiesen hat. Das mögen wiederaktivierte frühere Einweiser sein oder ganz neue – jedenfalls lässt sich konkret das Resultat bewerten. Die Aktion hat zum Ziel, der kompetenten und dafür vorher eingeteilten und zugewiesenen Kontaktperson in der Klinik belastbare und nachhaltige Kontakte an die Hand zu geben. Aus bestimmten Gründen arbeitet die psychologischdirekte Patientenbeschaffung am wirkungsvollsten in Zielgruppen mit jeweils 30 Endadressen.

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Resümee Unbestreitbare Hauptvorteile der revolutionär einfachen und konsequenten psychologisch-direkten Patientenbeschaffung sind:

Dafür ist jeweils ein Grundadresspool von rund 50 - 100 Adressen notwendig, aus denen sukzessive die potentiell optimal geeigneten Ärzte ausgewählt und aktiviert werden. Die Selektion in der Klarheit, wie sie die psychologisch-direkte Patientenbeschaffung zulässt, vermeidet Streuverluste fast vollständig: Nur wer interessiert ist, wird dauerhaft angesprochen – es werden weder Zeit noch Anstrengung mit nicht-sympathisierenden Empfängern vergeudet. Natürlich können bei erhöhter Intensität der Patientenbeschaffungszahlen auch mehrere Aktionen parallel laufen. Anzumerken wäre da noch: Bei konsequenter Arbeit mit der psychologisch-direkten Patientenbeschaffung fühlen sich nach einiger Zeit oft auch zunächst ablehnende Charaktere dazu aufgefordert, sich – den positiven Erfahrungen ihrer freundlichen Klinikkollegen folgend – doch noch zum Einweisen zu bequemen …

• totale Ergebniskontrolle zu jeder Zeit, • jederzeitiges Nachrüsten und Intensivieren punktgenau möglich, • bis zu 100 Prozent Trefferquote im herausgefilterten Klientel, • schnelle Reaktion möglich = Anpassen der Aktion an geänderte Bedingungen jeder Art jederzeit, • völlig klare Kosten = es gibt ein Angebot, es gibt ein Ziel, es gibt eine Garantie, und es gibt von vornherein klar fixierte Kosten – ohne die üblichen Überraschungen bei Marketingaktionen, die wir alle kennen.

UND ES GIBT KLAR ERKENNBARE ERGEBNISSE – womit wir wieder beim Anfang dieses Beitrages sind: Bei der neuen Methode ist alles kalkulierbar und scharfkantig, bei der Alten alles weich und unklar – die neue psychologisch-direkte Patientenbeschaffung ist der derzeit wirkungsvollste Weg zu neuen Patienten.

EINWEISERMARKETING VI PERSONEN:

VI PERSONEN; 6.3 Einweisermarketing | 185

In der Vergangenheit wurde von vielen Krankenhäusern den Beziehungen zu ihren Einweisern nicht ausreichend Beachtung geschenkt. Mit der Einführung der Abrechnung über Fallpauschalen (G-DRG) sind die Kliniken allerdings gezwungen, zunehmend ökonomische Betrachtungen in ihre Kalkulationen mit einzubeziehen. Das bedeutet, dass die Krankenhäuser ihre Kundenorientierung weiter ausbauen müssen. Bedenkt man, dass die Einweiser einen herrausragenden Anteil der Auslastung eines Krankenhauses sichern können, so lassen sie sich in dieser Hinsicht sicherlich als die wichtigsten Kunden einer Klinik betrachten. Aus diesem Grund ist die Kommunikation der Klinik mit den Einweisern der entscheidende Existenzfaktor für ein Krankenhaus. Aus Marketingsicht zählt zu den wesentlichen Zielen der Kommunikation die Kundenbindung und Kundenakquise. Das bedeutet, sieht man die Einweiser in diesem Zusammenhang als Kunden, dass das Krankenhaus diesem Marketingaspekt schon aus reinem Eigennutz eine überaus große Aufmerksamkeit widmen sollte.

Einweiserverhalten In Untersuchungen über das Einweiserverhalten lässt sich feststellen, dass es in einem komplexen Zusammenhang zu sehen ist. Die Entscheidung, ob ein Arzt viele oder wenige seiner Patienten einer Klinik zuweist, hängt von einer ganzen Reihe unterschiedlicher Faktoren ab, die nachfolgend kurz skizziert werden.

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Geografische Lage / Heimatnähe des Krankenhauses zum Wohnort des Patienten

Einschätzung der medizinischen und pflegerischen Qualität der Klinik

Um den Patienten nicht aus dem für ihn gewohnten sozialen Umfeld zu reisen, weisen niedergelassene Ärzte ihre Patienten häufig heimatnah ein. Dadurch können die Patienten regelmäßigen Besuch empfangen, und älteren Patienten werden lange Transportwege erspart. Allerdings spielt dieser Faktor nur in weniger komplizierten Fällen die entscheidende Rolle. Wenn die bevorstehende Operation als problematisch erachtet wird, ist die Heimatnähe weniger wichtig und wird ersetzt durch andere Faktoren, die im Wesentlichen die medizinische Ergebnisqualität des Hauses und die Kompetenz der Mitarbeiter betreffen.

Die Einschätzung der medizinischen und pflegerischen Kompetenzen einer Klinik ist das wesentlichste Kriterium für die Einweisung durch den behandelnden Arzt. Bestehen hier Zweifel, so werden selbst einfache und unkomplizierte Fälle nicht an dieses Haus überwiesen. Die Einschätzung der medizinischen und pflegerischen Kompetenzen einer Klinik ist eng mit der Kommunikation durch dieses Haus verbunden. Da die zuweisenden Ärzte meist nur wenige Möglichkeiten haben, sich ein realitätsnahes Bild von den Qualitäten einer Klinik zu machen, die sich in größerer regionaler Entfernung zum Standort des Zuweisers befindet, spielt die bisherige Kommunikation zwischen Klinik und Zuweiser, aber auch zwischen Patient und Zuweiser eine bedeutsame Rolle. Zuweiser verschaffen sich ein Bild von der Klinik über den Informationsgehalt und den Stil bisher versandter Arztbriefe, Behandlungsresultate bei früheren Patienten, Erzählungen früherer Patienten, Erzählungen ärztlicher Kollegen und Berichte in der Presse und anderen Medien.

Persönliche Kontakte und Zusammenarbeit Erheblichen Einfluss auf das Einweisungsverhalten von Ärzten haben persönliche Kontakte und eine bisherige gute Zusammenarbeit der Klinik mit ihren Einweisern. Ärzte sind durchaus geneigt, in entfernter liegende Häuser einzuweisen, wenn mit den Kollegen dieser Häuser ein enger persönlicher Kontakt bzw. ein intensiver fachlicher Austausch besteht, oder wenn die Zusammenarbeit bislang weitestgehend reibungslos funktioniert hat. Möglichkeiten der Diagnostik und Therapie Vor allem in vom Einweiser als medizinisch schwierig oder kompliziert eingestuften Fällen spielen die Möglichkeiten eines Hauses in der Diagnostik und die Therapieoptionen eine verstärkte Rolle. Manchen Zuweisern allerdings sind das konkrete Leistungsspektrum, die Kernkompetenzen und die besonderen Schwerpunkte der umliegenden Häuser oftmals nur unzureichend bekannt.

Patientenmeinung / Patientenprägung In der Regel entspricht der zuweisende Arzt den Patientenwünschen, wenn nicht zwingende Gründe dagegen sprechen. Dabei spielt die Patientenmeinung aber nur bei unkomplizierten Operationen eine wesentliche Rolle. Durch wiederholte Erzählungen verschiedener Patienten über eine bestimmte Klinik kann jedoch die Meinung des Einweisers beeinflusst werden. Diese Einflussnahme ist dennoch von untergeordneter Bedeutung, weil Patienten nur nach besonders positiven oder sehr negativen Erlebnissen – was häufiger vorkommt, – ihrem Arzt berichten.

VI PERSONEN; 6.3 Einweisermarketing | 187

Der Entlassungbrief Der Entlassungsbrief ist das zentrale patientenbezogene Kommunikationsmittel zwischen einem Krankenhaus und dem betreffenden Einweiser. Seine Aufgabe besteht darin, den Einweiser über die Diagnose, die vorgenommene Therapie und alle medizinisch relevanten Ergebnisse zu informieren. Da der Entlassungsbrief häufig die einzige Kommunikationsform zwischen Krankenhaus und Einweiser ist, wird er oftmals auch als Signal für die Kompetenz und die qualitative Leistungsfähigkeit der Klinik betrachtet. In der Praxis hat sich jedoch gezeigt, dass der Entlassungsbrief oftmals umständlich oder unverständlich geschrieben ist und dass darüber hinaus oft mehrere Wochen nach der Entlassung des Patienten bis zum Eintreffen des Briefes beim Einweiser vergehen, so dass die Relevanz der Informationen aufgrund der Zeitverzögerung hinfällig geworden sind. Gruppierung der Zuweiseretypen Einweiser lassen sich aufgrund ihres Einweiserverhaltens in drei Gruppen einteilen: • Bereits überzeugte Zuweiser, die häufig Patienten an die Klinik überweisen. Diese haben meist eine hohe emotionale Bindung an das Krankenhaus und zeigen eine geringe Wechselbereitschaft, ihre Patienten an andere Häuser zu übergeben. • Zufriedene Zuweiser, die in der Regel Patienten an die Klinik überweisen, aber auch Patienten aus unterschiedlichsten Gründen an andere Häuser übergeben. • Unzufriedene Zuweiser, die nicht oder nur selten Patienten an das Haus überweisen und keine oder nur eine schwach ausgeprägte emotionale Bindung an die Klinik zeigen.

Aus Untersuchungen weiß man, dass die jeweiligen Zuweisergruppen unterschiedliche Informationsbedürfnisse über das Krankenhaus haben. Die „Vielzuweiser“ kennen die Klinik und Klinikstruktur meistens aus langjähriger Erfahrung und haben daher eher ein Bedürfnis an fach- und leistungsspezifischen Informationen. Die „Wenigzuweiser“ haben ein Interesse an Informationen über die Klinik, der Leistungsausstattung und die Therapiemöglichkeiten, die in ihr angeboten werden. Darüber hinaus sollte die emotionale Bindung dieser Zuweiser durch persönliche Kontakte der Ärzte und Fachärzte gestärkt werden, wie es sich beispielsweise durch den gemeinsamen Besuch oder auch die gemeinsame Ausrichtung von Symposien oder Kongressen ergeben kann.

MARKT- UND ZIELGRUPPENANALYSE

VI PERSONEN:

VI PERSONEN; 6.4 Markt- und Zielgruppenanalyse | 189

Im Zuge der Gesundheitsreform sind immer mehr Krankenhäuser gezwungen, unternehmerisches Denken als wesentliche Grundlage eines wirtschaftlich gesunden Klinikbetriebs zu betrachten. Damit gewinnt das Zielgruppenmarketing für die Klinik eine wichtige Bedeutung. Um an diesem Punkt wichtige Entscheidungen fällen zu können, muss man sich über die wesentlichen Zielgruppen eines Krankenhauses im Klaren werden. Dies sind die ärztlichen Zuweiser, die Patienten und die eigenen Mitarbeiter. Alle diese Gruppen leisten, entweder direkt – wie Einweiser oder Patienten, – oder indirekt über den Transport des Klinikimages – einen wesentlichen Beitrag zum wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens Krankenhaus. Unternehmen gestalten und erbringen ihre Produkte und Dienstleistungen für ein sehr unterschiedlich orientiertes Kundenspektrum. Sie sind aber immer auf die jeweiligen Anforderungen der Nutzer ausgerichtet, so dass Kenntnisse über die Kundenwünsche ein wichtiges unternehmerisches Ziel sein müssen. Während bei der industriellen Herstellung wenige Produkte individuell produziert werden, weil die Wirtschaftlichkeit meist sehr hohe Stückzahlen erfordert, lassen sich Dienstleistungen oftmals wesentlich schwieriger in einen solchen industriellen Rahmen einfügen.

Um die Gruppe der Nutzer zu beschreiben, die gemeinsame Bedürfnisse, ähnliche Anforderungen und einen vergleichbaren Produktnutzen haben, ist die Bezeichnung „Zielgruppe“ eingeführt worden. Allerdings gibt es keine allgemein gültige Definition für Zielgruppen. Prinzipiell kann man für jedes Produkt oder jede Dienstleistung eine eigene Zielgruppe definieren. Da dies aber z.B. für Marktoder Patientenbefragungen oder bei einem sehr breit gefächertem Dienstleistungsangebot einen überaus hohen Aufwand bedeuten kann, wird die Definition einer Zielgruppe oft allgemeiner gehalten. Notwendig ist es aber in jedem Fall, die Zielgruppe einer Segmentierung zu unterwerfen. Dabei reicht es oftmals nicht aus, eine Zielgruppensegmentierung nur nach so einfachen Kriterien wie weiblich – männlich, alleinstehend – verheiratet, alt – jung etc. zu treffen. Vielmehr muss die Beschreibung der Zielgruppe durch geeignete Attribute spezifiziert werden, und zwar so exakt wie möglich, um die geeigneten Zielgruppenvertreter im Markt auch tatsächlich zu finden. Eine homogene Zielgruppe, die sich durch ein ähnliches Nutzungsverhalten auszeichnet, ist die Voraussetzung für deren einheitliche Beschreibung. Da die Mitbewerber nicht unbedingt von der gleichen Zielgruppensegmentierung ausgehen wie das eigene Un-

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• Basisbedürfnisse sind Bedürfnisse, von denen ein Kunde als selbstverständlich annimmt, dass sie durch eine Dienstleistung befriedigt werden. In einem Krankenhaus wäre das beispielsweise die Durchführung einer Operation nach den geltenden Standards und Leitlinien.

ternehmen, können auch die Schlussfolgerungen über vergleichbare Dienstleistungen voneinander abweichen. Es gibt daher bei der Segmentierung und der Auswahl der Zielgruppen keine absoluten Wahrheiten, sondern es handelt sich immer um eine für die jeweilige Richtung spezifische Entscheidung. Wenn man im Zusammenhang mit einer Dienstleistung von Kundenbedürfnissen spricht, so denkt man meist an Anforderungen, die die zu erbringende Tätigkeit erfüllen muss. Vernachlässigt wird dabei häufig die Tatsache, dass Kundenbedürfnisse sich nicht nur auf die Dienstleistung selbst beziehen, sondern auf alle Marketing-MixFaktoren einschließlich Service und Kommunikation. Es ist für neue Ideen zur Gestaltung von Produkten oder Dienstleistungen daher wichtig, möglichst viele der tatsächlichen Kundenbedürfnisse zu erfassen. Einige Bedürfnisse können dabei einfacher formuliert werden als andere, da sie bewusst, bekannt oder zumindest selbstverständlich sind. Solche Bedürfnisse werden daher von Kundenseite viel häufiger geäußert als andere, weniger offensichtliche, aber vielleicht genauso wichtige Bedürfnisse. Es ist daher sinnvoll, die verschiedenen Bedürfniskategorien in ein System einzuordnen. Dabei gilt:

• Beschreibbare Bedürfnisse sind Bedürfnisse, die ohne Schwierigkeiten genannt werden können. Die Erfüllbarkeit dieser Bedürfnisse ist leicht vorstellbar, und es gibt andere Anbieter, die diese Leistung erbringen. Bei einem Zahnarztbesuch wäre das beispielsweise die Schmerzverminderung während der Behandlung. • Unbewusste Bedürfnisse werden normalerweise vom Anbieter der Dienstleistung nicht in den Vordergrund gestellt. Sie überraschen aber den Kunden im positiven Sinne und können damit ein Entscheidungskriterium für oder gegen eine Einrichtung werden. Ein gutes Parkplatzangebot oder eine besonders freundliche und sympathische Gesprächsatmosphäre können solch ein unbewusstes Bedürfnis in einem Krankenhaus sein. Aus wirtschaftswissenschaftlicher Sicht ist eine Zielgruppenanalyse immer dann erforderlich, wenn die Kundenanzahl sinkt und/oder das Kundenverhalten sich spürbar ändert, wenn die Kunden zum Beispiel sparsamer und kritischer werden. Doch nicht nur Negativ-Entwicklungen sind Anlass für eine Zielgruppenanalyse, auch wenn das operative Geschäft zufriedenstellend ist, empfiehlt es sich, sich mit dem Kunden- und Kaufverhalten auseinanderzusetzen. Eine systematische Zielgruppenanalyse lässt sich in drei wesentliche Schritte einteilen.

VI PERSONEN; 6.4 Markt- und Zielgruppenanalyse | 191

Schritt I: • Welchen Nutzen hat die anvisierte Zielgruppe von dem Angebot des Unternehmens? • Gab es Änderungen am Angebotsportfolio, die von der Zielgruppe nicht positiv aufgenommen worden sind? • Welche vergleichbaren Angebote gibt es auf dem Markt? Sind diese eventuell besser oder innovativer? • Gibt es gegenwärtig spezielle gesellschaftliche, politische, wirtschaftliche oder ökologische Tendenzen, die mit Teilen des Angebotsportfolios nicht übereinstimmen? • Hat sich die wirtschaftliche Situation der Angebotsnehmers verändert, beispielsweise durch eine steigende Arbeitslosenquote oder ein geringeres Durchschnittseinkommen?

• Wirtschaftsamt: In den meisten Wirtschaftsämtern gibt es Informationen zur allgemeinen wirtschaftlichen Situation einer bestimmten Region sowie Daten zum Bruttoinlandsprodukt und regionale Branchenzahlen. • Konkurrenzanalyse: Hier sollte insbesondere auf die Marketing Kampagnen der direkten Konkurrenz geachtet werden, womöglich hat sie sich bereits auf neu auftretende Probleme eingestellt oder hat für bestimmte Bereiche eine Vorreiterrolle eingenommen.

Schritt II: Um an Informationen über seine Zielgruppe zu gelangen, muss man sich über die Möglichkeiten der Informationsbeschaffung klar werden:

• Internet: Wenn das Unternehmen eine eigene Internetseite hat, können durch die Dokumentation des Surfverhaltens der Besucher Rückschlüsse über die Zielgruppe und deren Sympathien für bestimmte Bereiche gezogen werden.

• Patienten / Kundenbefragung: Diese Art der Informationsbeschaffung ist besonders effektiv, schnell, direkt und preiswert. Dabei sollte der Fragenkatalog so klein wie möglich gehalten werden. Mit wenigen gut durchdachten und formulierten Fragen, die sich an dem im Schritt I genannten Fragenkatalog orientieren sollten, können bereits wichtige Erkenntnisse gewonnen werden.

• Marktforschungsinstitute: Marktforscher werden nach den Unternehmensvorgaben einen Fragebogen erstellen, die Zielgruppe interviewen und die gewonnenen Daten statistisch auswerten. Aufgrund des Abschlussberichts des Instituts lassen sich effektive Veränderungen in der Einrichtung vornehmen. Schritt III:

• Mitarbeiterbefragungen: Befragungen der Mitarbeiter, die in direktem Patienten / Kundenkontakt stehen, geben oft erste Hinweise, um Veränderungen im Kundenverhalten zu erklären, da diese den engsten Kontakt zu ihnen haben (Beispiele für Befragungsarten finden sich im Kapitel Zufriedenheitsanalyse).

Auswertung der Daten. Es empfiehlt sich hier, wenn möglich eine grafische Darstellung zu wählen. Das erleichtert dem Anwender und Nutzer der erhobenen Daten, einen Überblick zu gewinnen um so möglichst rasch relevante Entscheidungen treffen zu können.

ZUFRIEDENHEITSANALYSE

VI PERSONEN:

VI PERSONEN; 6.5 Zufriedenheitsanalyse | 193

Zufriedenheit gilt als eine wesentliche Determinante für Individuen, eine bestehende Beziehung aufrecht zu erhalten. Zufriedenheitsanalysen können als „Frühwarnsysteme“ und „interne Marktforschung“ genutzt werden. Sie vermitteln einen wichtigen Überblick der Einstellungen der Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen als Gesamtheit sowie einzelnen Teilbereichen gegenüber. Sie können als wichtiges Werkzeug für die Unternehmensleitung genutzt werden, um Informationen über das aktuelle „Firmenimage“ und das Betriebsklima zu erhalten. Ziel solcher Analysen ist es, mögliche Schwachstellen in der Unternehmensstruktur aufzudecken und Ansatzpunkte für Veränderungen und Verbesserungen zu identifizieren. Aus psychologischer Sicht kann für die befragten Mitarbeiter eine solche Umfrage die Funktion eines Ventils übernehmen: Sie können dabei Unstimmigkeiten und Mängel artikulieren und ihre persönliche Meinung zu Vorgängen, Personen und Entscheidungen in der Firma äußern. Zusätzlich wird ihnen das Gefühl vermittelt, in Dingen mitreden zu können, die ihre tägliche Arbeit betreffen. Eine Zufriedenheitsanalyse kann daher als sehr wichtiges Lenkungsinstrument dem Phänomen der „inneren Kündigung“ entgegenwirken bzw. dazu beitragen, dass es erst gar nicht zu einer solchen Einstellung kommt.

Allerdings sollte dieses Marketingwerkzeug in seiner Wirkung nicht überschätzt werden, weil die alleinige Durchführung einer Zufriedenheitsanalyse sicherlich noch nicht die grundsätzliche Einstellung verändern kann. Letztlich muss eine solche Maßnahme dann auch durch strukturierte Mitarbeitergespräche und einvernehmliche Zielvereinbarungen begleitet werden. Ein Beispiel für eine Mitarbeiterbefragung in einem großen deutschen Herzzentrum ist in den Tabellen 16-19 dargestellt. Bei der Erstellung des gewichteten Fragebogens sollte man darauf achten, dass man für die Skalierung eine gerade Anzahl von Möglichkeiten anbietet, weil frühere Erfahrungen mit Fragebögen gezeigt haben, dass die Befragten – wenn man ihnen die Möglichkeit dazu einräumt – einen Mittelwert bevorzugen. Das bedeutet, wenn man in den Fragebögen eine Skala von 1 - 5 anbietet – gleichbedeutend mit sehr schlecht, schlecht, mittel, gut, sehr gut – oder eine vergleichbare Skalierung, wird der überwiegende Anteil der Befragten sich für „mittel“ entscheiden. Diese Auskunft ist aber für die Auswertung nicht hilfreich, weil nicht ersichtlich wird, in welche Richtung mögliche Verbesserungen gehen sollten. Die Beispielfragen sind in die Untergruppen Arbeitsplatz, Team und Operation eingeteilt.

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Fragen zum Arbeitsplatz Insgesamt bin ich mit meinen Tätigkeiten und Aufgaben zufrieden Meine Tätigkeit ist abwechslungsreich Meine Tätigkeit ist verantwortungsvoll Meine Tätigkeit ist mit Erfolgserlebnissen verbunden Die fachlichen Anforderungen sind sehr hoch Ich bin mit meinen Leistungen zufrieden Ich bin mit meinem Gehalt zufrieden Ich fühle mich an meinem Arbeitsplatz wohl Ich kann meine Pausenzeiten in der Regel einhalten

1

2

3

4

1

2

3

4

Tabelle 16. Fragen zum Arbeitsplatz

Fragen zur Teamentwicklung Ich fühle mich in meinem Team anerkannt Ich fühle mich in meinem Team integriert ich bin motiviert, mich überdurchschnittlich beruflich zu engagieren Ich bin ausreichend geschult, um selbstständig und sicher zu arbeiten Ich möchte mich in den nächsten Jahren weiter qualifizieren Ich fühle mich von meinen Vorgesetzten sinnvoll eingesetzt Die psychischen Anforderungen in meiner jetzigen Tätigkeit sind sehr hoch Die Arbeitsbelastung ist insgesamt sehr hoch Die Dienstzeiten belasten mein Privatleben Ich würde Bekannten / Freunden empfehlen, sich an meiner Arbeitsstelle zu bewerben Ich würde mich noch Mal für meinen jetzigen Arbeitsplatz entscheiden

Tabelle 17. Fragen zur Teamentwicklung

1 stimmt völlig, 2 stimmt ziemlich, 3 stimmt wenig, 4 stimmt nicht

VI PERSONEN; 6.5 Zufriedenheitsanalyse | 195

Fragen zu Arbeitsprozessen um die Operation Ich würde Verwandten empfehlen, sich bei Bedarf an meiner Klinik operieren zu lassen Die Mitarbeit mit allen Mitarbeitern ist konstruktiv Der Umgang im Operationssaal ist respektvoll Ich werde über alle Änderungen des Zeitplans rechtzeitig informiert Ich bin ausreichend über den zu operierenden Patienten informiert Der Operationsplan sollte anders strukturiert werden Der Operationsplan hat einen hohen Grad von Verbindlichkeit Änderungen des Operationsplans sind die Ausnahme Der Informationsgehalt des Operationsplans ist für alle Berufsgruppen ausreichend

1

2

3

4

Tabelle 18. Fragen zu Arbeitsprozessen

In welchen Bereichen sehen Sie großes Verbesserungspotential? (Mehrfachnennungen sind möglich)

Bitte ankreuzen

1. In der technischen Ausstattung 2. In den Dienstzeiten 3. In der Qualifikation der Mitarbeiter 4. In der Personalausstattung 5. In der Verbesserung der Informationsweitergabe 6. Im kollegialen Verhalten 7. In der Op-Planung 8. Bei der Einhaltung der festgesetzten Zeiten 9. Im alltäglichen Arbeitsleben 10. In einer verbindlichen Kommunikation

Tabelle 19. Fragen zu Verbesserungspotential

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Abb. 37. Auswertung Fragebogen Einsatz

Abb. 38. Auswertung Fragebogen Weiterqualifikation

Für die Auswertung der Fragebögen sollte eine adäquate grafische Darstellung gewählt werden. Beispiele hierfür sind in den Abb. 37 - 39 dargestellt. Analysen des Picker Instituts Neben den im eigenen Hause durchgeführten Zufriedenheitsanalysen bieten auch Zufriedenheitsanalysen über verschiedene Einrichtungen hinweg eine Reihe von marketingtechnischen Hilfestellungen an. Insbesondere der Bereich der Patientenbefragungen hat sich als wichtiges Kernelement erwiesen. Das gemeinnützige Picker Institut (www.picker-europe.de) bietet hier übergreifende Analysen an, die einen vergleichenden Einblick in verschiedene Problemlagen ermöglichen. Diese Befragungen zeigen Stärken und Schwächen in der Versorgungsqualität auf und stellen eine Grundlage für gezielte Veränderungsmaßnahmen dar. Durch wiederholte Befragungen lassen sich Trendaussagen machen und die Wirkungen der Veränderungsmaßnahmen überprüfen.

Im Gegensatz zu Befragungen, bei denen die Patienten die Fragebögen während ihres Krankenhausaufenthaltes vor Ort ausfüllen, werden bei diesem Verfahren die Patienten erst nach ihrem Krankhausaufenthalt befragt. Hierfür gibt es mehre Gründe: Die Patienten sind während einer akuten stationären Behandlung stark emotional mit ihrem Krankheitsgeschehen befasst und dadurch selten zu einem ausgewogenen Urteil in der Lage. Der gesamte

VI PERSONEN; 6.5 Zufriedenheitsanalyse | 197

Abb. 39. Auswertung Fragebogen Verbesserungspotential

Behandlungsprozess kann oftmals erst nach dem vollständigen Abschluss der eingeleiteten Therapiemaßnahmen umfassend beurteilt werden. Einige Patienten hegen die Befürchtung, dass aufgrund des Abhängigkeitsverhältnisses während der Behandlung kritische Urteile über das Krankenhaus Nachteile für ihre Behandlung bedeuten können. Erfahrungen aus der Psychologie haben gezeigt, dass viele Patienten im Nachhinein und mit einem gewissen Zeitabstand ehrlicher und kritischer auf solche Befragungen antworten als unmittelbar nach ihrer Entlassung. Darüber hinaus können fast nur nachträgliche postalische Befragungen eine systematische Trennung von Leistungserbringern und Auswertern gewährleisten sowie die Anonymität der Befragten garantieren. Es können mit dieser Methode auch Fragen zum Entlassungsprozess und dem Beschwerdemanagement mit in die Befragung aufgenommen werden.

Die deutschen Version der Picker-Fragebögen sind Selbstausfüller-Fragebögen. Es wird nach wichtigen Komponenten eines stationären Aufenthaltes gefragt wie Patientenaufnahme, behandelnde Ärzte, Pflegepersonal, Ausmaß der Schmerzen, operative Eingriffe, Service und Komfort, Entlassungsmanagement, Beschwerdemanagement und jeweiliger Gesamteindruck. Inhaltlich differenzieren sich diese Fragebögen in fachgebiets- und sektorübergreifende sowie diagnosebezogene Fragebögen. Im Gegensatz zu klassischen Zufriedenheitsfragen, wie sie häufig in der Sozialforschung eingesetzt werden, werden hier sogenannte Reportfragen benutzt. Klassiche Zufriedenheitsfragen sind beispielsweise Fragen, die mit „Wie bewerten Sie …“ oder „Wie zufrieden waren Sie …“ beginnen. Reportfragen sind Fragen, die berichtenden Charakter haben. Beispielsweise folgende Fragen „Wie oft kam es vor, dass …“, „Wie lange dauerte es, bis …“

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Arzt-Patient-Verhältnis

Zimmerausstattung Essen

Pflegepersonal-PatientVerhältnis Behandlungserfolg Sauberkeit

Aufnahmeverfahren

Vorbereitung auf Entlassung

Zimmeratmosphäre

Einbeziehung der Familie

Tabelle 20. Fragekomplexe der Picker-Fagebögen

Der Grund hierfür liegt darin, dass zum einen individuelle Erwartungen, Lebensumstände und Demografie eine erhebliche Wirkung auf die jeweilige Zufriedenheit der Befragten haben und dass zum anderen der Zusammenhang zwischen subjektiven Bewertungen und objektiven Tatbeständen nicht sehr ausgeprägt ist. So gibt es hochzufriedene Patienten bei objektiv äußerst kritikwürdigen Zuständen ebenso wie eine ausgeprägte Unzufriedenheit trotz optimaler Behandlung durch den Arzt. In der Medizin sind die Zufriedenheitswerte der nach klassischen Methoden befragten Patienten im Vergleich zu anderen Dienstleistungsbereichen sehr hoch. So äußern sich über 90 Prozent der befragten Patienten „zufrieden“ oder „sehr zufrieden“ mit den Umständen ihrer stationären Behandlung. Dieser Befund steht allerdings in augenfälliger Diskrepanz zu dem, was Patienten und Mitarbeiter über ihre tatsächlichen Erfahrungen und Erlebnisse berichten und lässt sich im Wesentlichen auf die Dankbarkeit gegenüber dem Überstehen einer schwierigen Situation zurückführen.

Fragekomplexe der Picker-Analysen Die Fragekomplexe der Picker-Fragebögen lassen sich in 10 Themenbereiche zusammenfassen (Tabelle 20). Am wichtigsten ist dem Patienten dabei das Arzt-PatientVerhältnis. Eine Auswertung der Fragebögen durch das Picker Institut erfolgt wie in Tabelle 21 gezeigt auf die jeweilige Einrichtung bezogen, aber auch, wie in Abb. 40 dargestellt, abteilungsübergreifend.

VI PERSONEN; 6.5 Zufriedenheitsanalyse | 199

ÄRZTINNEN UND ÄRZTE Gab es einen bestimmten Arzt oder eine bestimmte Ärztin, welche / r für Ihre Betreuung zuständig war und sich regelmäßig um Sie kümmerte? n % Ja 330 68,0 Nein 80 16,5 Ich bin nicht sicher 67 13,8 Summe 477 98,4 Nicht beantwortet 8 1,6 Problemhäufigkeit 30,8 % 485 Wenn Sie wichtige Fragen an einen Arzt oder eine Ärztin stellten, bekamen Sie verständliche Antworten? n % Ja, immer 356 73,4 Ja, manchmal 69 14,2 Nein 7 1,4 Summe 432 89,1 Ich hatte keine Fragen 46 9,5 Nicht beantwortet 7 1,4 Problemhäufigkeit 17,6 % 485 Wenn Sie Ängste oder Befürchtungen wegen Ihres Zustandes oder wegen Ihrer Behandlung hatten, hat dann ein Arzt oder eine Ärztin diese mit Ihnen besprochen? n % Ja, ausführlich 186 38,4 Einigermaßen 72 14,8 Nein 14 2,9 Summe 272 56,1 Ich hatte keine Ängste oder Befürchtungen 187 38,6 Ich habe sie mit jemand anderem besprochen 11 2,3 Nicht beantwortet 15 3,1 Problemhäufigkeit 31,6 % 485 Hatten Sie Vertrauen in die Ärztinnen und Ärzte, die Sie behandelt haben? n Ja, immer 403 Ja, manchmal 69 Nein 8 Summe 480 Nicht beantwortet 5 Problemhäufigkeit 16,0 % 485

% 83,1 14,2 1,6 99,0 1,0

Tabelle 21. Auswertung je Einrichtung

200

Abb. 40. Auswertung abteilungsübergreifend

Zusätzlich steht auch eine häuserübergreifende Datenbank zur Verfügung, die einen Vergleich durchaus auch im Sinne des Benchmarking-Prozesses mehrerer Einrichtungen ermöglicht (Tabelle 22).

VI PERSONEN; 6.5 Zufriedenheitsanalyse | 201

ABTEILUNGEN MIT NATIONALEN VERGLEICHSWERTEN Zahlen und Fakten: • Vergleichswerte 2005-2007 mit 130 000 Patienten aus 232 Krankenhäusern in der Datenbank. • Jedes Haus ist nur einmal in der Vergleichsgruppe vertreten, es gehen immer die aktuellsten Ergebnisse ein. Picker-Vergleichswerte (erhoben von 2005 bis 2007) sind vorhanden für folgende Fachrichtungen: Fachrichtung Allgemeinchirurgie Gefäßchirurgie Herzchirurgie Unfallchirurgie Viszeralchirurgie Neurochirurgie Innere Medizin Gastroenterologie Hämatologie / Onkologie Kardiologie Nephrologie Neurologie Rheumatologie Urologie Gynäkologie Geburtshilfe Orthopädie HNO HNO Belegabteilungen Augenheilkunde Pädiatrie Kinderchirurgie Sonstige *) Gesamt

Anzahl Abteilungen

Anzahl Patienten

144 24 8 42 22 9 100 41 20 55 18 41 16 37 75 70 29 19 16 16 27 9 136 862

17 249 2 740 1 016 5 131 2 796 1 155 10 834 4 401 1 912 7 421 1 331 4 638 2 224 4 969 8 029 7 440 4 910 2 394 1 112 2 481 2 871 354 11 506 106 251

*) Belegabteilungen und Fachrichtungen mit weniger als 8 Abteilungen

Tabelle 22. Vergleichsdaten Picker-Institut Abrufbar unter: www.pickerinstitut.de

INTERNES MARKETING ALS WETTBEWERBSVORTEIL VI PERSONEN:

VI PERSONEN; 6.6 Internes Marketing als Wettbewerbsvorteil | 203

Internes Marketing spielt insbesondere im Dienstleistungssektor eine immer größere Rolle, weil ein großer Teil der Kundenbeziehung und der Kundenbindung über persönliche Kontakte abläuft. Dies gilt auch für die Dienstleistungen, wie sie in einem Krankhaus täglich erbracht wird. Der Service im Dienstleistungsbereich ist allerdings nicht physisch greifbar. Im Gegensatz zu einem Produkt, das in konstanter Qualität beliebig oft hergestellt werden kann, (vgl. Kap. Dienstleistungsmarketing) ist die Erbringung der Dienstleistung sowohl sachlich als auch emotional intensiv mit den jeweils handelnden Personen verknüpft. Das bedeutet, dass die Motivation, die Auswahl, die Fachkompetenz und nicht zuletzt das Auftreten der Beschäftigten in erheblichem Maße die Kundenzufriedenheit determinieren können. Internes Marketing umfasst die Anwendung von Marketingaktivitäten auf sich innerhalb einer Organisation – hier eines Krankenhauses – befindliche Zielgruppen. Dabei stehen die Mitarbeiter des Unternehmens im Mittelpunkt

der Aktivitäten. Internes Marketing ist insbesondere für Dienstleistungsunternehmen und damit auch für Krankenhäuser ein fundamentales Instrument zur Erreichung von Kundenzufriedenheit. Ziel ist es dabei, sowohl eine stärkere Mitarbeiterorientierung im Unternehmen zu erreichen als auch eine Verhaltensbeeinflussung bei den Mitarbeitern zur effizienten und effektiven Umsetzung von absatzmarktbezogenen Marketingkonzepten vorzunehmen. Das interne Marketing bewegt sich daher an der Schnittstelle zwischen Personal-, Organisations- und Marketingmanagement und ist die Basis für ein kundenorientiertes Handeln aller Beteiligten (Abb. 41). Es ist eine Seite des Marketing-Dreiecks, das aus dem internen Marketing, dem externen Marketing und dem interaktiven Marketing besteht.

204

„Internes Marketing ist die systematische Optimierung unternehmensinterner Prozesse mit Instrumenten des Marketing und Personalmanagements, um durch eine konsequente und gleichzeitige Kunden- und Mitarbeiterorientierung das Marketing als interne Denkhaltung durchzusetzen, damit die marktgerichteten Unternehmensziele effizient erreicht werden.“

Abb. 41. Marketing-Dreieck

Der Begriff des Internen Marketings ist dabei relativ jungen Datums und fand erst seit ca. 1960 als eigenes, wissenschaftliches Forschungsgebiet wirklich Beachtung. Um den Ist-Zustand der Mitarbeitermotivation zu ermitteln, empfiehlt es sich auf die im Kapitel 6.5 genannten Techniken der Zufriedenheitsanalysen zurückzugreifen. Implemetierung eines internen Marketings

Freude an der Arbeit ist die wesentliche Motivation zur Erbringung von beruflichen Spitzenleistungen. Insbesondere bei Tätigkeiten in Dienstleistungsunternehmen, die als ausgesprochen intensiv und personenbezogen in einem engen räumlichen Kontakt und über einen längeren Zeitraum erfolgen, ist der emotionale Eindruck, den der Kunde/Patient gewinnt, von herausragender Bedeutung. Dieser Zusammenhang gilt insbesondere für die Situation während eines stationären Krankenhausaufenthaltes, bei der das Verhalten aller Mitarbeiter gegenüber den Patienten und der Umgang der Mitarbeiter untereinander unter starker Beobachtung steht. Der hier gewonnene Eindruck wird vom Patient transportiert und nach außen kommuniziert. Eine gute betriebswirtschaftliche Definition des internen Marketings stammt von dem renommierten Baseler Ökonom und Marketingfachmann Prof. Manfred Bruhn (Bruhn 1999, S. 20):

Bei der Implementierung eines internen Marketings in einer Dienstleistungsorganisation lassen sich etablierte externe Marketingstrategien auch auf das interne Marketing übertragen. Allerdings besteht dabei die Problematik, dass sogar innerhalb des wissenschaftlichen Marketingkonzepts eine Integration des internen Marketings in das gesamte Marketingmanagement-Konzept nicht gegeben ist. In der Praxis wird so eine Implementierung durch die Tatsache erschwert, dass hierbei eine Vielzahl verschiedener Aspekte in einer Dienstleistungsorganisation berücksichtigt werden müssen. Dies sind insbesondere grundsätzliche Akzeptanzprobleme, die mit dem Oberbegriff Marketing verbunden sind, und eine Änderung der Managementphilosophie hin zu einem partizipativen Ansatz. Die Implementierung eines internen Marketingansatzes lässt sich in vier Phasen untergliedern (Abb. 42).

VI PERSONEN; 6.6 Internes Marketing als Wettbewerbsvorteil | 205

Abb. 42. Interner Marketingansatz

Aus Marketingsicht muss man sich bewusst sein, dass die Kommunikation mit den Mitarbeitern eine Mischung aus direkten aktuellen Informationen, unverfälschten Sachinformationen, aber auch eben marketingartigen Beschönigungen ist, die das eigene Unternehmen attraktiv erscheinen lassen sollen. Sowohl Sachinformationen als auch Werbemaßnahmen für das eigene Unternehmen sind sinnvoll und wichtig, um Zufriedenheit bei den Mitarbeitern aufkommen zu lassen, das Gefühl des Zusammenhalts zu stärken und dadurch die Implementierung des internen Marketings zu erleichtern. Es muss einem bewusst sein, dass Kommunikation auch eine beeinflussende Komponente besitzt und dass es durchaus zulässig ist, diesen Bereich im Sinne der Akzeptanzschaffung einzusetzen. Vermittlung des erforderlichen Wissens

Verpflichtungen des Managements Für die Implementierung interner Marketingstrategien stellt die wesentliche Grundvorrausetzung der ausgeprägte Wille des oberen Managements zu dieser Strategie dar und daraus folgend die kontinuierliche Unterstützung aller nachfolgenden Aktivitäten, die zur Implementierung notwendig sind. Hierbei spielt die Vorbildfunktion des Managements als Spiegel des Wollens gegenüber allen untergeordneten Funktionsträgern und anderen Funktionsbereichen eine ausschlaggebende Rolle. Kommunikation an die Mitarbeiter In der zweiten Phase müssen das Verständnis und die Akzeptanz bei den Mitarbeitern gesichert werden. An erster Stelle steht hier der direkte Kontakt zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, die in einen offenen Dialog über die Ziele sowie die Vor- und Nachteile des internen Markstings eintreten. Da die Mitarbeiter eines Unternehmens die wesentliche „Kundengruppe“ des internen Marketings ist, muss in dieser Phase der Implementierung besondere Beachtung auf die Akzeptanz der getroffenen Maßnahmen gelegt werden.

In dieser Phase ist es das Ziel, dass allen Mitarbeitern die zwingende Notwendigkeit zu einer Marktorientierung des Unternehmens vermittelt und der herausragende Stellenwert des internen Marketings im Sinne einer ausgeprägten Kundenorientierung, die sich über alle Unternehmensbereiche erstreckt, deutlich gemacht wird. Dazu können neben der Schaffung der organisatorischen Vorraussetzungen für ein internes Marketing nachfolgende Maßnahmen dienen: Informationsveranstaltungen mit dem Ziel, Wissen und Kenntnisse über die Einzelheiten der getroffenen Maßnahmen zu vermitteln. Zur Vertiefung bietet es sich hier des weiteren an, Workshops, Seminare und Trainingsmaßnahmen zu einzelnen Teilbereichen anzubieten. Die Inhalte dieser Maßnahmen beziehen sich dabei zum einen auf die Vermittlung der Unternehmensziele, der Unternehmensstrategien und der Unternehmensgrundsätze, zum anderen aber auch auf die Verdeutlichung des Stellenwerts jedes einzelnen Mitarbeiters zur Erreichung von höchstmöglicher Kundenzufriedenheit im Unternehmen. Zudem ist bei den Mitarbeitern ein Bewusstsein über ihren persönlichen Beitrag zur Erhöhung des Zieles größtmögliche Kundenzufriedenheit zu schaffen.

206

Verpflichtung der Mitarbeiter Als abschließende Maßnahme bei der Implementierung ist es notwendig, dass alle Mitarbeiter sich zu den getroffenen Maßnahmen und den erfolgten Änderungen der Unternehmenskultur bekennen. Mit den Mitarbeiter, die sich nicht überzeigt zeigen, muss im Sinne der zweiten Implementierungsphase erneut kommuniziert werden. Hilfreich ist es auch, diesen Mitarbeitern eventuell weitere Förderungsmaßnahmen anzubieten. Nach Einführung des internen Marketings sollten die Mitarbeiter sowohl hinter den angebotenen Leistungen als auch hinter den strategischen Zielen des Unternehmens stehen und motiviert sein, Kunden oder andere Meinungsbildner von den Vorteilen ihres Arbeitsorts und der dort erbrachten Dienstleistungen zu überzeugen. Die Motivation der Mitarbeiter muss zielgerichtet den Bedürfnissen angepasst und steigerungsfähig erfolgen. Grundvorausetzung ist ein positives Arbeitsklima im Unternehmen und ein professionelles Verhältnis zu Vorgesetzten und Kollegen und der Mitarbeiter untereinander. Mittel, die zur Motivationssteigerung eingesetzt werden können, sind neben der Verbesserung der allgemeinen Arbeitsatmosphäre auch materielle Anreize in Form einer Erhöhung der Bezüge oder von Provisionen. Allerdings sind hier Grenzen vorgegeben, und zwar sowohl in finanzieller Sicht als auch im Hinblick auf die Wirksamkeit der Motivationssteigerung durch alleinige finanzielle Anreize. Immaterielle Anreize können in einem Dienstleistungsbetrieb die Ausweitung des Aufgaben- und Verantwortungsbereichs sein, Aufstiegschancen, Schaffung größerer Freiräume bezüglich Arbeitszeitgestaltung oder Projektgröße, Möglichkeiten zur beruflichen Weiterbildung, Incentives und soziale Veranstaltungen. Eine ausführliche Darstellung ist in Tabelle 23 wiedergegeben. Im Allgemeinen ist eine Mischung von materiellen und immateriellen Anreizen die zielführende Strategie.

Materielle Anreize Prämien Provisionen Gehaltserhöhung Förderung der Weiterbildung

Nichtmaterielle Anreize Statussymbole Auszeichnungen Aufstiegschancen Projektleitung Belobigungen

Zusätzliche Gehaltskomponenten Unternehmensbeteiligungen

Optimierung der Arbeitsumgebung Gestaltungsspielraum der Arbeitsinhalte

Firmenwagen Einführung von Gleitzeit Incentives Incentives Soziale Veranstaltungen

Tabelle 23. Materielle und immaterielle Anreize (mod. n. Bruhn 1997, S.172)

Mitarbeiterzufriedenheit Ein Teilbereich des internen Marketings beschäftigt sich mit der Mitarebiterzufriedeneheit im Unternehmen. Mitarbeiter werden aus dieser Sichtweise als wesentliche Erfolgsfaktoren für das Unternehmen betrachtet. Dies gilt insbesondere für Dienstleistungsunternehmen und damit auch für Krankenhäuser und Kliniken.

VI PERSONEN; 6.6 Internes Marketing als Wettbewerbsvorteil | 207

Mit dem Begriff Mitarbeiterzufriedenheit wird die Ausgeglichenheit zwischen den Erwartungen des Arbeitnehmers an seine Arbeit und die faktische Erfüllung dieser Erwartungshaltung bezeichnet. Das Maß der individuellen Zufriedenheit ist damit stets relativ und das Resultat eines Vergleichs zwischen wünschenswerten und tatsächlich vorgefundenen beruflichen Ansprüchen. Die Erwartungshaltung des Mitarbeiters resultiert dabei aus persönlichen Bedürfnissen, bisher gemachten Erfahrungen und der individuellen Wahrnehmung der beruflichen Realität. Wird die Arbeitssituation subjektiv als befriedigender eingschätzt als die ursprünglichen Erwartungen des Mitarbeiters, so entsteht bei dem Mitarbeiter der Eindruck von persönlicher Zufriedenheit. Mit Hilfe von Mitarbeiterbefragungen und Zufriedenheitsanalysen, wie sie beispielhaft in Kapitel 6.5 in diesem Buch beschrieben sind, lassen sich für das interne Marketing zum einen wichtige Erkenntnisse über den IstZustand in einem Unternehmen erfahren, zum anderen bieten sie aber auch die Möglichkeit, den Fortschritt durch getroffene Marketingmaßnahmen festzustellen und zu überprüfen. Um die Einflussfaktoren auf die Mitarbeiterzufriedenheit möglichst vollständig zu erfassen und ihre konkreten Ausprägungen in einer Klinik zutreffend und aussagefähig wiederzugeben, müssen Mitarbeiterbefragungen auf einem umfassenden Konzept basieren. Zielparameter können dabei unter anderem die Informationspolitik im Unternehmen, die Qualifizierung der Mitarbeiter und das Niveau der Führungsqualität sein. Aber auch die Fähigkeit der Mitarbeiter, Defizite in der Organisation und in Abläufen zu erkennen, kann hierbei wichtige marketingtechnische Hilfen gewähren und Ansatzpunkte aufzeigen, an denen die Leitung steuernd eingreifen sollte. Im täglichen Dienstbetrieb haben die betroffenen Mitarbeiter oftmals mehr Kenntnisse über Schwachstellen im Unternehmen als ihre Vorgesetzten. Dies gilt insbesondere, wenn es sich in einem Krankenhaus um die Bedürfnisse von Patienten handelt.

Mitarbeiterbefragungen sollten so durchgeführt werden, dass es zu einem eindeutigen Urteil aus der persönlichen Sicht jedes Mitarbeiters kommen kann. Ist die Spannweite der Bewertungen für einzelne Kriterien der Befragung besonders groß, dann ist es nicht zielführend, einen „Mittelwert“ der stark differierenden Einschätzungen zu bilden, sondern es sollte festgestellt werden, ob sich die extremen Einschätzungen in einzelnen Organisationsbereichen in einer Klinik lokalisieren lassen, oder ob es sich um Einschätzungen einzelner Mitarbeiter handelt, die dann personenbezogen geklärt werden müssen. Mit Hilfe der Ergebnisse der Mitarbeiterbefragungen lassen sich Organisationsstrukturen verbessern und Arbeitsabläufe kundenorientierter gestalten, aber auch Versäumnisse im Führungsverhalten und der Führungsstruktur aufzeigen.

PFLEGEMANAGEMENT – VI PERSONEN:

MARKETINGASPEKTE AUS DER SICHT DER KRANKENPFLEGE

VI PERSONEN; 6.7 Pflegemanagement – Marketingaspekte aus der Sicht der Krankenpflege | 209

Als Folge der Ökonomisierung im Gesundheitswesen müssen sich Krankenhäuser und Kliniken heutzutage wesentlich gezielter mit Marketingmaßnahmen beschäftigen, als es noch vor zehn Jahren üblich war. Der zunehmende Wettbewerbsdruck zwingt die Häuser dazu, sich mit eigenem Profil am Markt zu präsentieren und ihre Leistungen, ihre Qualität und ihre Besonderheiten transparent und auch für Patienten verständlich darzustellen. Hierbei reicht es nicht aus, sich weiterhin nur traditionell auf der Ebene hervorragender wissenschaftlicher Ergebnissen zu orientieren, sondern es ist notwendig, das Krankenhaus in seiner Gesamtheit so auszustatten und zu platzieren, dass es sowohl von Experten als auch von medizinischen Laien er- und gekannt wird. Erfolgreiches Krankenhausmarketing kann aber nur gelingen, wenn sich die Kernbereiche Medizin, Pflege und Management gemeinsam dieser Aufgabe stellen und langfristig vernetzt an übergeordneten Zielsetzungen arbeiten.

Innerhalb des Krankenhauses liegt der zentrale Anknüpfungspunkt bei denjenigen, die permanent die Interaktionen mit den Patienten gestalten – also bei den Medizinern und den Pflegenden. Entscheidend im Krankenhaus ist, dass Dienstleistungen, also Uno-actu-Situationen, durchgeführt werden, in denen sich Patienten und Mediziner bzw. Pflegende direkt begegnen. Auch bei kurzer Verweildauer eines Patienten in einer Klinik entstehen Beziehungen, die kommunikativ nicht nur durch objektive Fakten, sondern auch durch Empathie gestaltet werden. Ausgehend davon, dass es gerade das Pflegepersonal ist, welches die häufigsten Kontakte zum Patienten hat, hat es entscheidenden Anteil daran, wie der Patient letztlich seinen Krankenhausaufenthalt bewertet und weiter kommuniziert. Das heißt, bei Marketingstrategien darf das Pflegepersonal nicht übersehen werden, sondern ganz im Gegenteil: Das vorhandene Potential dieser Berufsgruppe muss erkannt und bewusst ausgebaut werden.

210

Partner des Vertrauens Patienten, in der Regel medizinische Laien, haben gegenüber den Experten im Krankenhaus Informationsdefizite, so dass sie die Sinnhaftigkeit von Therapien nur in seltenen Fällen ausreichend beurteilen können. Anders als beim Erwerb eines Produktes ist es bei einer medizinischen Leistung, z. B. einer Operation, nicht möglich, einen persönlichen Vergleich im Hinblick auf das erwünschte Ergebnis anzustellen. Man kann eine Operation nicht „vorher einmal ausprobieren“. Die durch diese Tatsache entstandene Unsicherheit und Abhängigkeit ist, neben der fachlich verständlichen Aufklärung, nur durch Vertrauen zu kompensieren. Das heißt, der Patient gibt dem Krankenhaus von vornherein einen Vertrauensvorschuss, verbunden mit bestimmten Vorstellungen und diversen Erwartungen an den Krankenhausaufenthalt. Dieses Vertrauen verstärkt oder reduziert sich durch Begegnungen, die der Patient im Krankenhaus erlebt. Da der Patient grundsätzlich fachmedizinisch nicht den gleichen Kenntnisstand wie das Personal hat, ist er für alles, von dem er meint, dass er es versteht, besonders sensibilisiert. Das gilt insbesondere für die Art und Weise, wie mit ihm als kranken Menschen umgegangen wird. Durch die häufigen Patientenkontakte kommt den Pflegenden auf dieser Ebene eine zentrale Bedeutung zu. Neben ihrer fachspezifischen Kompetenz nehmen sie die Rolle eines Partners des Vertrauens ein. Sie sind die Gestalter einer Atmosphäre, die notwendige menschliche Begegnungen ermöglicht, so dass der Patient auch in seinen sozio-emotionalen Bedürfnissen nicht zu kurz kommt. Grundverständnis notwendig Von der Tradition her ist die Krankenpflege an christlichen und humanistischen Werten ausgerichtet und nicht so aufgestellt, dass es in ihrem Selbstverständnis liegt, die eigenen Leistung nach außen darzustellen. Eine bewusste Außendarstellung von Qualität und Quantität, bei den Medizinern inzwischen integraler Bestand-

teil ihrer Arbeit, ist daher bei den Pflegenden noch deutlich unterentwickelt. Es ist deshalb notwendig, bei der Krankenpflege ein Grundverständnis für die Wichtigkeit von Marketing im Allgemeinen und speziell für die Pflegenden zu erzeugen. Dieses stellt, bezogen auf die traditionelle Rolle des „Helfenwollens“ quasi einen Paradigmenwechsel dar, der ohne ausreichende Aufklärungsarbeit nicht gelingen wird. Hierbei muss deutlich werden, dass Marketing nicht nur für das Krankenhaus als gesamtes Unternehmen existentiell notwendig ist, sondern dass gerade im pflegespezifischen Marketing Chancen für eine Verstärkung der weiteren Professionalisierung des Berufes Krankenpflege liegen. Ein bewusstes Marketing ist nur möglich, wenn die eigenen Leistungen bekannt sind, wenn man sich über den Wert und die Qualität seiner Leistungen bewusst ist und wenn man über entsprechende Methodenkompetenz zur Darstellung seiner Leistungen nach innen und außen verfügt. Sowohl bezüglich des Grundverständnisses als auch der Methodenkompetenz hat die Pflege, – gerade im Vergleich mit den Medizinern – einen deutlichen Nachholbedarf. Damit die Pflege ihren notwendigen Teil am Gesamtmarketing des Krankenhauses leisten kann, sind entsprechende Investitionen in Fortbildungen, Weiterbildungen und der Etablierung von Stellen notwendig. Der Ansatz Marketing „by the way“ bringt bestenfalls situative Ergebnisse, vernachlässigt aber innerbetriebliche Strukturen und kann, weil keine längerfristige Systematik vorliegt, auch nicht in seiner Effizienz und Effektivität evaluiert werden.

VI PERSONEN; 6.7 Pflegemanagement – Marketingaspekte aus der Sicht der Krankenpflege | 211

Was prädestiniert Pflege fürs Marketing?

Sichere Fachkompetenz notwendig

Aus der alltäglichen Berufsausübung ergeben sich diverse Aspekte, die sinnvoll für das Marketing eingesetzt werden können:

Bei Betrachtungen von sinnvollen Marketingmaßnahmen aus Sicht der Pflege muss berücksichtigt werden, dass die Patienten mit einer Vielzahl unterschiedlicher Ängste, Hoffnungen und Erwartungen auf diejenigen Menschen zugehen wollen, die für sie als Experten in Erscheinung treten. Sie erwarten, dass ihre Fragen nicht nur fachgerecht, sondern in verständlicher Art und Weise beantwortet werden. Gesprächssituationen, in denen sie fachliche Unsicherheiten der Experten wahrnehmen, verstärken ihre eigene Unsicherheit und resultieren in einem Vertrauensverlust, welcher sich letztlich auf das gesamte Krankenhaus ausdehnt. Gezieltes Marketing im Krankenhaus bedeutet daher, dass in den Kernprozessen Medizin und Pflege, also in der direkten Patientenversorgung, nur fachkompetentes Personal eingesetzt werden muss, von denen der Patient in allen Phasen seines Krankenhausaufenthaltes den Eindruck hat, dass er fachgerecht, sicher und seinen Bedürfnissen entsprechend behandelt und gepflegt wird. Ein hohes Niveau von Fachkompetenz ist die Basis für alle weiteren Marketingelemente. An erster Stelle müssen nicht die Hochglanzbroschüren fehlerfrei, sondern alle Handlungen und Aktivitäten müssen tadellos und vorbildhaft sein, die sich in den direkten Patientenkontakten abspielen.

• • • • • • • • • • • • • • • •

größte Berufsgruppe im Krankenhaus, dichteste Präsenz am Patienten, häufigste kommunikative Kontakte, primäre Orientierungspersonen während der gesamten Verweildauer, ist nicht nur pflegespezifisch der direkteste Ansprechpartner, Dolmetscherfunktion für die Ärzte, Vermittlerfunktion zwischen Patient und anderen Berufsgruppen, Ansprechpartner für Sonderwünsche, Pflegende machen das Krankenhaus menschlicher, weil sie sich nicht nur auf der Fachebene bewegen, sind immer die ersten Ansprechpartner, sind für den Patienten 24 Stunden am Tag da, bestimmen die Gesamtatmosphäre eines Krankenhauses, sind die ersten und letzten am Patienten, sind die entscheidenden Zuwendungsgeber, sind die direktesten Kommunikationspartner, nehmen am meisten Informationen vom Patienten auf.

Im Rahmen von standardisierten medizinischen Behandlungsabläufen und der knappen Zeit, die die Ärzte für persönliche Gespräche mit den Patienten haben, kommt der Krankenpflege auf der sozioemotionalen Ebene in der Patientenbetreuung eine immer größere Rolle zu. Auch wenn sich Krankenhäuser in Diagnostik und Therapie nicht deutlich unterscheiden, kann gerade die Art und Weise, wie mit den Patienten umgegangen wird, entscheidend das Profil des Hauses bestimmen. Das heißt, selbst wenn die Häuser im Angebot ihrer Hightech-Medizin gleich sind, kann sich eine erkennbare Profilierung durch eine vom Pflegepersonal durchgeführte HightouchBetreuung ergeben.

Im Krankenbett ist der Patient keine DRG Standardisierungen und Quantifizierungen sind Begleitaspekte der zunehmenden Ökonomisierung der Krankenhäuser. In diesem Zusammenhang sind auch die „Diagnosis Related Groups“ (DRG) zu betrachten. Eine betriebswirtschaftliche Ausrichtung einer Klinik erfolgt zurzeit primär unter dem Oberbegriff Kostenanpassung, welches sich in Struktur- und Prozessoptimierungen konkretisiert, deren Ergebnisse sich in der Praxis häufig als Stellenreduktionen darstellen. Dass der Krankenhausökonom grundsätzlich nicht von einem einzelnen Patienten spricht, sondern von Fällen oder DRGs, ist in seiner beruflichen Domäne notwendig.

212

Wenn allerdings diese spezielle kaufmännische Sichtweise nicht im Hintergrund verbleibt, sondern in die gesamte Atmosphäre eines Krankenhauses hineinwirkt, sind Probleme vorprogrammiert, die einem umfassenden Krankenhausmarketing kontraproduktiv entgegenstehen können. Kein Patient will nur als anonymer Fall oder quantifizierbare DRG wahrgenommen werden. Gerade in Zeiten des Wettbewerbs ist jedes Krankenhaus gut beraten, mit seinen ökonomischen Problemen, Strategien und Zielsetzungen so diskret wie möglich umzugehen, so dass die Patienten so wenig wie möglich davon tangiert werden. Einen klaren Wettbewerbsvorteil haben diejenigen Krankenhäuser, die dem Patienten jederzeit vermitteln, dass er als individuelle Persönlichkeit wahrgenommen wird und sich in einem Krankenhaus befindet, in dem unangefochten Medizin und Pflege an erster Stelle stehen. Ein Krankenhaus, welches nicht den individuellen Blick für die Patienten verliert, erzeugt auf der Ebene der Mundzu-Mund-Propaganda seine effektivsten Multiplikatoren. Auch in Zeiten des Internets sind zufriedene Patienten, die ihren eigenen Krankenhausaufenthalt positiv erlebt haben, das beste Marketingtool. Zeit nehmen, Zeit geben Es gibt inzwischen Managementansätze, die zwischen einem Krankenhaus und einer Fabrik zur Herstellung von Schrauben keinen Unterschied machen. Diese können zwar aus theoretischer Sicht durchaus ihre Berechtigung haben, allerdings wird dabei der Faktor häufig übersehen, dass es sich in einem Krankenhaus um Menschen und durchaus existentielle menschliche Problemstellungen handelt. Der Patient wird in diesem Denkansatz zum Arbeitsobjekt, welches in der Wertschöpfungskette rationalisiert eingepasst werden muss. Ausgehend von der groben Vereinfachung, dass ähnliche Krankheitsfälle identisch sind, werden für Diagnostik, Therapie und Pflege Zeitwerte zugrunde gelegt, die im prozessoptimierten Arbeitsprozess eingehalten werden müssen. Aufgrund von einseitigen ökonomischen Zielsetzungen findet eine Nivellierung der Individualität von Patienten statt, damit sie mit reduziertem Ressourceneinsatz durch das Krankenhaus geschleust werden können. Die Res-

source Zeit wird zum absolut knappen Gut – und Patienten, die nicht in dieses Zeitraster passen, werden quasi als Störpotentiale empfunden. Das ist mit einem sinnvollen Krankenhausmarketing nur schwer vereinbar. Patienten mit ihrer Krankheit und ihrem subjektiven Kranksein brauchen Zeit. Und zwar keine Zeit im stereotypen Zeittakt, sondern Zeit je nach individueller Bedürftigkeit. Das bedeutet, dem Patienten die Zeit zu geben, die er braucht, und nicht ein Durchschnittsmaß von Zeit, was zwar für das Krankenhaus betriebswirtschaftlich heilsam ist, aber gleichzeitig die Individualität des Patienten vernachlässigt. Aus pflegerischer Sicht muss Krankenhausmarketing direkt am Patienten ansetzen. Jeder Patient muss empfinden, dass das Personal für ihn da ist und für ihn Zeit hat. Im Rahmen von Struktur- und Prozessgestaltung müssen Ärzte und Pflegekräfte so geführt werden, dass die Mitarbeiter sich für die Patienten nicht nur ausreichend Zeit nehmen, sondern diese Zeit auch an den Patienten weiter geben können. Ein Krankenhaus, welches nicht genügend Zeit für seine Patienten bereitstellt, mutiert zur medizinischen Reparaturwerkstatt mit einseitig quantitativer Ausrichtung. Geht man davon aus, dass sich die Krankenhäuser in ihrer Angebotspalette von Diagnostik und Therapie immer mehr angleichen, liegt in der zeitlich adäquaten und für den Patienten wahrnehmbaren Betreuung das Potential für ein Alleinstellungsmerkmal mit Wirkung zur langfristigen Existenzsicherung.

VI PERSONEN; 6.7 Pflegemanagement – Marketingaspekte aus der Sicht der Krankenpflege | 213

Klare Orientierung und Verbindlichkeit Für den Patienten ist seine Erkrankung nicht nur ausschließlich ein abgegrenztes, dysfunktionales Organ; er erlebt vielmehr, wie sein Kranksein alle seine Lebensbereiche tangiert. Schwere Erkrankungen stellen nicht nur eine besondere Art der Belastung dar, sondern bewirken, dass die bisherigen Orientierungspunkte in der Lebensgestaltung teilweise nicht mehr gelten und durch andere ersetzt werden müssen. Neben den durch die Krankheit verursachten Ängsten haben Patienten ein verstärktes Bedürfnis nach Klarheit und Orientierung. Während des Krankenhausaufenthaltes erwarten sie zu Recht, dass sie mit ihren Sorgen und Nöten nicht übersehen und allein gelassen werden. Sie haben eine große Erwartungshaltung, die sich insbesondere auf die Ärzte und das Pflegepersonal richtet. Ignoranz, aus welchen Gründen auch immer, erzeugt Enttäuschungen, die oftmals alles Positive überblenden. Patienten wollen und brauchen das Gespräch. Und ein Krankenhaus, welches im Wettbewerb gut aufgestellt sein will, benötigt Mitarbeiter, die patientenorientiert kommunizieren können. Hierbei gilt als erstes, dass dieses Bedürfnis der Patienten nach Kommunikation nicht übersehen oder einfach übergangen wird. Sinnvoll für den Patienten sind Gespräche nur dann, wenn er versteht. Das heißt, auch komplexe Sachverhalte müssen so vermittelt werden, dass sie für den medizinischen Laien verständlich sind. Hierbei ist gerade im Bezug auf die krankheitsbedingte Orientierungslosigkeit der Patienten von den Mitarbeitern ein hohes Maß von Verbindlichkeit gefordert. Auf wen sollen sich Patienten verlassen, wenn nicht auf diejenigen, die sie betreuen. Ein wesentliches Ziel von Marketingmaßnahmen ist daher die Patientenzufriedenheit. Zufriedene Patienten sind die besten Multiplikatoren. Ein Krankenhaus, das eine bewusste Kultur der Kommunikation mit den Patienten pflegt, hat eine grundlegende Aufgabe im Bereich Marketing erfüllt. Das mag einfach klingen, stellt sich aber unter den gegenwärtigen ökonomischen Herausforderungen als relativ schwer dar.

Die Angehörigen nicht vergessen Patienten sind keine Einzelwesen! Sie haben Ehepartner, Kinder, Freunde und Bekannte. Die zeitlich begrenzte und unfreiwillig zugeordnete Rolle der Patienten darf für sie nicht darin resultieren, dass sie im Krankenhausbetrieb eine soziale Isolation erleben. Zu einer modernen Krankenhauskultur gehört der bewusste Umgang mit den Angehörigen. Dies beginnt schon damit, dass das Krankenhaus eine Atmosphäre ausstrahlen muss, die nicht im Geringsten Assoziationen mit einer starren Behörde auslösen darf. Ein modernes Krankenhaus muss neben aller medizinischen Fachkompetenz ein Ort der besonderen menschlichen Begegnungen sein. Wer die Angehörigen mit ihren Sorgen und Nöten übersieht und ihnen keine Zeit für Gespräche mit verständlichen Informationen zugesteht, verspielt deutliche Chancen für eine positive Außendarstellung des Krankenhauses. Genauso wie die Patienten sind Angehörige wertvolle Multiplikatoren. Sinnvoll sind Besucherräume mit einer Ausstattung, in denen ruhige Gespräche möglich sind. Notwendig ist ein verbindlicher Umgang und das korrekte Einhalten von Terminen, so dass auch für die Besucher keine Wartezeiten entstehen. Beschwerden ernst nehmen Dem Grundsatz folgend, dass das Krankenhaus für die Patienten da ist, beginnt Marketing primär damit, die Patienten nicht nur mit ihren krankheitsbedingten, sondern auch mit ihren persönlichen und sehr individuellen Bedürfnissen ernst zu nehmen. Patienten sind nicht betriebsblind, sie sehen nicht nur anders, sie sehen oftmals mehr. Grundsätzlich sind daher alle Beschwerden, Kritiken und Hinweise positiv zu betrachten, weil sie letztlich immer Verbesserungspotentiale aufzeigen, die helfen, das Krankenhaus patientenorientierter zu gestalten und damit marketingzentriert zu arbeiten. Für einen systematischen Umgang mit Hinweisen, Kritiken und Verbesserungsvorschlägen ist eine entsprechende innerbetriebliche Struktur – ein Beschwerdemanagement – notwendig. Dieses

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muss in Struktur und Funktion nicht nur den Patienten, sondern auch den Mitarbeitern bekannt sein. Oberster Grundsatz ist: Patienten, die sich beschweren, müssen ernst genommen werden und verdienen Antwort und gegebenenfalls auch eine Entschuldigung. Damit das konstruktive Potential einer Beschwerde wahrgenommen werden kann, müssen die Mitarbeiter in der Lage sein, zu erkennen, dass Kritik von Patienten keine persönliche Schuldzuweisung ist. Das heißt, alle Mitarbeiter, die direkten Patientenkontakt haben, sollten über das Qualitätsmanagement im Umgang mit Beschwerden geschult sein. Die Atmosphäre muss stimmen Es macht schon einen etwas merkwürdigen Eindruck, wenn man als gesunder Mensch in einem Restaurant sitzt, dort auf sein bestelltes Essen wartet und dabei mitbekommt, wie sich Koch und Kellner lautstark über die Zubereitung des Menüs streiten. Das stört die Atmosphäre vehement und verursacht einen Bruch in das Vertrauen, welches der Gast a priori dem Restaurant entgegenbringt, weil er davon ausgeht, dass hier Experten tätig sind, die ihn professionell bedienen. Natürlich ist ein Krankenhaus kein Restaurant, aber die Situation ist vergleichbar: Was empfindet, was denkt der Patient, wenn sich an seinem Krankenhausbett Arzt und Krankenschwester über seine Therapie streiten? Patienten sind nicht blind und nicht taub, sie bekommen sehr genau mit, wie die verschiedenen Akteure – Ärzte, Krankenschwestern, Physiotherapeuten – zusammen arbeiten und wie die Atmosphäre der verschiedenen Berufsgruppen untereinander ist. Je mehr der Patient eine konstruktive Atmosphäre wahrnehmen kann, desto mehr Sicherheit empfindet er, desto mehr Vertrauen hat er zu denjenigen, die ihn behandeln und pflegen. Eine gute Zusammenarbeit begleitet von einer angenehmen Arbeitsatmosphäre – das klingt selbstverständlich. In der Realität des Arbeitsalltags allerdings zeigt sich oft ein anderes Bild. Das darf von den Verantwortlichen, die sich für ein Krankenhausmarketing einsetzen, nicht übersehen werden. Deutlich muss immer wieder erkannt werden, dass Marketing insbesondere da anfängt und die größte Wirkung hat, wo der Patient mit dem Kranken-

hauspersonal in direkten Kontakt tritt. Hier müssen die Verbesserungspotentiale erkannt, analysiert und optimiert werden. Das bedeutet auch, dass im Zuge von Marketingmaßnahmen auch Maßnahmen zu sehen sind, die eine positiven Effekt auf das innerbetriebliche Arbeitsklima haben. Praktische Hinweise aus der Pflege Aus den Erfahrungen eines Praktikers sind im Folgenden einige Beispiel genannt, die beim ersten Hinsehen zwar selbstverständlich erscheinen, die dennoch aber leicht übersehen werden. • Mit Eintritt in das Krankenhaus muss, bevor man überhaupt mit irgendjemandem gesprochen hat, sofort ein Eindruck entstehen: Sauberkeit und Ordnung! • Ohne langes Herumsuchen ist sofort erkennbar, wo Informationen zu erhalten sind: Rezeption, Informationsstand, klare Beschilderung. • Nach der administrativen Aufnahme werden Patienten nicht allein zur Station geschickt; sie werden begleitet. • Auf der Station erhalten sie nicht nur eine Einführung in ihr Zimmer, sondern ebenfalls grundsätzliche Informationen über die gesamte Station und den Tagesablauf. • Bei der Pflegeanamnese, die schriftlich dokumentiert wird, ist auf Besonderheiten und individuelle Wünsche des Patienten zu achten. • Auf der Station befindet sich ein Informationsbild, wo alle diejenigen, die in der direkten Patientenversorgung eingebunden sind, mit Foto und Namen erkennbar sind. • In den Patientenzimmern befindet sich eine Informationsmappe mit wesentlichen Informationen über das Krankenhaus, z. B. den wichtigsten Ansprechpartnern, wichtigen Telefonnummern, allgemeinverständlichen Informationen zu Krankheiten, diagnostischen Maßnahmen, Visitenzeiten.

VI PERSONEN; 6.7 Pflegemanagement – Marketingaspekte aus der Sicht der Krankenpflege | 215

• Alle Mitarbeiter tragen Namensschilder mit Foto und deutlich lesbaren Titeln und Namen. • So selbstverständlich wie es auch klingen mag: Es ist darauf zu achten, dass alle Mitarbeiter stets saubere und gepflegte Berufskleidung tragen. Die Krankenhäuser sind hier gut beraten, neue Wege zu gehen und sich vom traditionellen Weiß und den stereotypen „Einheitsuniformen“ zu verabschieden. Die Berufskleidung in vielen Krankenhäusern könnte etwas mehr modischen Stil vertragen und sollte so gestaltet sein, dass man auch an ihr das jeweilige Krankenhaus erkennt. Das heißt, die Berufskleidung darf nicht vom Corporate Design ausgeschlossen werden. • Es gilt der Grundsatz: Wen immer auch der Patient im Krankenhaus antrifft, alle Mitarbeiter haben die Bereitschaft, freundlich und verbindlich Auskunft zu geben. • Für Patienten können die Tage im Krankenbett sehr lang sein. Um so mehr ist darauf zu achten, dass die Termine, auf die der Patient wartet und sich einstellt, eingehalten werden – z. B. Visiten, Mahlzeiten, Untersuchungstermine. Hier die Wartezeiten zu vermeiden, signalisiert dem Patienten am deutlichsten, dass er im Krankenhaus die Hauptperson ist. • Wo immer es geht, sind Besuchszeiten so flexibel zu gestalten, wie es nur geht. Das dogmatische Einhalten von starren Besuchszeiten hat mehr mit einer Behörde zu tun als mit einem modernen Krankenhaus, das sich durch eine verständnisvolle Atmosphäre auszeichnen muss. • Angehörige müssen von vornherein empfinden, dass sie willkommene Gäste sind. Sie müssen die Möglichkeit erhalten, sofern medizinisch vertretbar, jederzeit bei den Patienten zu sein. Um das zu ermöglichen, sollte das Krankenhaus entsprechende Zimmer zur Verfügung stellen oder mit Hotels und Pensionen in der Nähe zusammenarbeiten.

Diese Aufstellung stellt nur einen kleinen Ausschnitt dar, sie soll aber verdeutlichen, dass effektives Krankenhausmarketing einen elementaren Schwerpunkt in der patientenorientierten innerbetrieblichen Gestaltung des Krankenhauses hat. Entscheidend ist, wie der Patient sein individuelles „Erlebnis Krankenhaus“ als Betroffener bewertet und wie er es weiter kommuniziert. Fazit Krankenhausmarketing, welches sowohl interne und als auch externe Aktivitäten berücksichtigt, ist sinnvoll und notwendig. Gerade unter Beachtung der Informationsbedürfnisse von Patienten, Zuweisern und anderen Kooperationspartnern ist es nicht mehr zeitgemäß, dass Krankenhäuser still vor sich hin arbeiten und ihr Leistungsangebot und ihre Qualität nicht nach außen darstellen. Eine wesentliche Rolle kommt denjenigen zu, die im Krankenhaus die Kernprozesse gestalten – das sind Medizin und Pflege. Anders als bei der Vermarktung materieller Produkte liegt der Schwerpunkt beim Krankenhausmarketing auf seriösen Informationen und einer herausragenden, umfassenden Qualität der Dienstleistung am Patienten. Krankenhausmarketing nur einseitig nach betriebswirtschaftlichen Intentionen zu beurteilen, greift zu kurz. Ein Krankenhaus, welches sich transparent und auch für Laien verständlich nicht scheut, seine strukturen, seine Leistungen und seine Qualität darzustellen, zeigt gegenüber der Öffentlichkeit und den potentiellen Patienten Verantwortung. Es weist zugleich deutlich darauf hin, dass der Patient nicht mehr als ein quasi hilfloser und abhängiger Bittsteller betrachtet wird, sondern als mündiger Partner, dem ein Recht auf Information zusteht. Auch im gesamtgesellschaftlichen Kontext sind die Themen Krankheit, Therapie, Heilung, Pflege viel zu wichtig, als man es sich leisten könnte, Krankenhäuser mit dem Tabu des Nicht-Marketings zu belegen.

BUNDESWEITER SPITZENPLATZ VII PHYSISCHER BEWEIS:

VII PHYSISCHER BEWEIS; 7.1 Bundesweiter Spitzenplatz | 217

Auf dem Weg des Erfolgs ist auch das MediClin Herzzentrum Lahr/Baden. Dank neuester und permanent weiter entwickelter Operationstechniken sowie ständig verbesserter Patientenbetreuung hat es eine hervorragende Marktposition. Der Zwang zum kostendeckenden Wirtschaften macht in Lahr ständig neue, optimierte Abläufe notwendig, wobei im Sinne der Corporate Identity stets die Mitarbeiter mit einbezogen werden. Der medizinische Jahresbericht belegt, dass die regelmäßige Patientenbefragung einen wichtigen Baustein im Medical Marketing der Klinik darstellt. Dabei nimmt das MediClin Herzzentrum Lahr/Baden im wichtigen Bereich des Verhältnisses zwischen Patienten und Pflegekräften einen bundesweiten Spitzenplatz ein. „Das ist Motivation für uns, diese Platzierung auch zukünftig zu bestätigen“, heißt es dazu in Lahr. Auf die seit Jahren enge Kooperation mit niedergelassenen Ärzten sowie klinischen Einweisern ist das MediClin Herzzentrum Lahr/Baden zu Recht stolz. Schließlich sind sie diejenigen, die dafür sorgen, dass die Patienten nach Lahr kommen. Der Jahresbericht und das Web geben diesem Kreis dabei einen informativen Überblick über Trends, Entwicklungen und Ziele der Klinik. Die gleiche Zusammenarbeit pflegt das Haus mit nachsorgenden Einrichtungen, die mit abgestimmten Therapiekonzepten in die Gesamtstrategie des MediClin Herzzentrums Lahr/Baden einbezogen sind. Netzwerk zum Erfolg Derzeit wird im MediClin Herzzentrum Lahr/Baden ein präzises Netzwerk aufgebaut, „damit klar ist, wer, was, wann macht“. Dieses Netzwerk ist Teil der umfassenden Transparenz der Klinik und ihrer Darstellung nach innen und außen. Dem großen Bedürfnis der Patienten und ihrer Angehörigen nach Information, Orientierung und Sicherheit wird dabei Rechnung getragen. So gibt ein In-

terview mit dem Pflegedirektor im Jahresbericht Antworten auf Fragen, die besonders Herzpatienten vor einer Einweisung beschäftigen. Die entsprechenden Schwerpunkte wurden aus den ständig durchgeführten Patientenbefragungen herausgefiltert „Ein unkomplizierter und schonender Umgang mit unseren Patienten ist für uns oberstes Gebot“, lautet die zentrale Botschaft. Der „Patient im Mittelpunkt“ ist in Lahr kein leeres Schlagwort, sondern praktizierte Wirklichkeit. Schließlich ist ein gut aufgestellter Pflegedienst, in dem Fortbildung groß geschrieben wird, ein wirkungsvoller Wettbewerbsvorteil. Nicht umsonst hat das MediClin Herzzentrum Lahr/Baden den ersten Platz für „größte Patientenzufriedenheit hinsichtlich der Kategorie Pflegender aller Krankenhäuser“ erreicht und dafür den Sana-Qualitätspreis 2006 erhalten. Ohne die gezielte Patientenbefragung wäre dieses Ergebnis kaum möglich gewesen. Dass in dem Jahresbericht sämtliche behandelnden Ärzte inklusive Sekretärin mit Bild und Telefonnummer vorgestellt werden, spricht für die Kundenorientierung des MediClin Herzzentrums Lahr/Baden und ist Bestandteil der „Geschichte“, die den „Kunden“ erzählt wird. Sich den Herausforderungen der Zukunft stellen, bedeutet für das MediClin Herzzentrum Lahr/Baden das ständige Bemühen um Qualitätsverbesserung und medizinische Innovation im Verein mit professioneller Kommunikation. Ein Weg, der Erfolge zeigt und schon Nachahmer in der deutschen Kliniklandschaft gefunden hat, denn die Arbeit, die da im Süden der Republik geleistet wird, macht neugierig. Neugierig auf den Weg, wie Krankenhäuser im Wettbewerb bestehen und die großen Chancen und Potentiale des Gesundheitsmarkts der Zukunft nutzen können – an strategischem Marketing, durchdachter Kommunikation und „wertvoller“ Kreativität geht dabei kein Weg vorbei. Diese Erkenntnis hat sich inzwischen nicht nur in Lahr durchgesetzt.

ÄRZTLICHE KOOPERATIONEN VII PHYSISCHER BEWEIS:

VII PHYSISCHER BEWEIS; 7.2 Ärztliche Kooperationen | 219

Hinter dem Begriff „ärztliche Kooperationen“ verbirgt sich ein Konzept, das die drei Leistungsbereiche des Gesundheitswesens in Deutschland – bestehend aus der ambulanten, der stationären und der rehabilitativen Versorgung – von Patientinnen und Patienten vernetzen soll. Das Ziel dieses Ansatz ist es, dass Mediziner nicht nur untereinander, sondern auch mit nichtärztlichen Leistungserbringern wie Apothekern, Krankengymnasten oder Psychologen enger als bisher kooperieren sollen. Die gemeinsame Arbeit an einem klar definierten Therapieziel, ein besserer Informationsaustausch zwischen den Beteiligten und eine engere Vernetzung kommt in erster Linie den Patientinnen und Patienten zugute und sind letztlich die Grundvoraussetzungen für eine gute und effiziente Versorgung. Dabei sollen aus Akteuren im Gesundheitssystem Partner werden, die zusammenarbeiten und ihre jeweiligen Leistungen auf ein gemeinsames Behandlungsziel hin abstimmen mit dem Ziel, die Qualität der medizinischen Versorgung für die Patientinnen und Patienten deutlich zu verbessern.

Alle Akteure im Gesundheitswesen haben vielfältige Möglichkeiten zur Gestaltung integrierter Versorgungspartnerschaften. Die Krankenkassen können Einzelverträge mit Leistungsanbietern oder Anbietergemeinschaften aus niedergelassenen Medizinern, Krankenhausärzten und Therapeuten abzuschließen. Da solche Netzwerke vom Gesetzgeber ausdrücklich erwünscht sind, gibt es auch finanzielle Anreize zur besseren Vernetzung aller im Gesundheitssystem beteiligten. Den Krankenkassen stehen zur Anschubfinanzierung integrierter Versorgungsprojekte seit 2004 jährlich bis zu ein Prozent der Honorarsummen für Vertragsärzte und Krankenhäuser zur Verfügung. Solche Netzwerke der integrierten Versorgung sollen kooperierende Kliniken sein, die patientenorientierte, fachgerechte Therapien über Sektionsgrenzen hinweg anbieten. Zu einem solch kompetenten Netzwerk gehören auch die Medizinischen Versorgungszentren (MVZ). Eine Aufstellung der Kooperationsmöglichkeiten in der deutschen Gesundheitsversorgung ist in Tabelle 24 wiedergegeben.

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Praxisnetze als Modellvorhaben (§ 63 ff SGB V)

Inhalt • Weiterentwicklung der Verfahrens-, OrganisationsFinanzierungsVergütungsformen • Maximaldauer von acht Jahren • Wissenschaftliche Begleitung erforderlich • Koppelung mit Wahltarifen

Vertragliche • Gesamtvertraglich oder Ebene einzelvertraglich • Regelung von Grundsätzen in Bundesmantelverträgen möglich

Finanzierung / • Mehraufwendungen können mit Vergütung Einsparungen verrechnet werden • Möglichkeit der extrabudgetären Vergütung

Praxisnetze als Strukturverträge (§ 73 a SGB V)

MVZ (§ 95 SGB V)

• Hausarzt oder Ärzteverbund bekommen Verantwortung für Qualität und Wirtschaftlichkeit der Versorgung übertragen • Optimierung der Versorgungs- und Vergütungsstrukturen im ambulanten Bereich

• Fachübergreifende, ärztlich geleitete Einrichtungen • Ärzte können als Vertragsärzte oder Angestellte arbeiten • Gründungsberechtigt sind alle Leistungserbringer, die aufgrund von Zulassung, Ermächtigung oder Vertrag an der medizinischen Versorgung teilnehmen

• Gesamtvertraglich • Einzelne Krankenkassen mit kassenärztlichen Vereinigungen

Es gelten die Regelungen für Vertragsärzte

• Möglichkeit, Budgetverantwortung auf Arzt oder Ärzteverbund zu übertragen (Honorarnetz) • Möglichkeit der extrabudgetären Vergütung

Innerhalb der vertragsärztlichen Gesamtvergütung

Versorgungs- Schätzungen gehen von mehreren hundert Praxisnetzen aus qualität

Gesetzliche • 2. GKV-Neuordnungsgesetz Grundlage (NOG), 1.7.1997 • Änderungen durch GKVReform 2000, 1.1.2000

• NOG, 1.7.1997

• 809 MVZ (Stand zweites Quartal 2007) • Durchschnittliche Größe von vier Ärzten

• GKV-Modernisierungsgesetz (GMG), 1.1.2004 • Vertragsarztrechtsänderungsgesetz (VÄndG), 1.1.2007

VII PHYSISCHER BEWEIS; 7.2 Ärztliche Kooperationen | 221

Hausarztzentrierte Versorgung (§ 73 b SGB V)

Besondere ambulante ärztliche Versorgung (§ 73c SGB V) „Vertragswerkstatt“

Integrierte Versorgung (§ 140 a ff SGB V)

• Lösungen für besondere Versorgungsbedürfnisse, die einzelne Bereiche oder die gesamte ambulante ärztliche Versorgung umfassen • Krankenkassen substituieren während der Laufzeit des Vertrages den Sicherstellungsauftrag der KVen • Kopplung mit Wahltarifen

• Sektoren- oder interdisziplinär fachübergreifende Versorgung • Soll bevölkerungsbezogene flächendeckende Versorgung ermöglichen • Krankenkassen substituieren während der Laufzeit des Vertrages den Sicherstellungsauftrag der KVen • Keine Beteiligung der KVen möglich • Kopplung mit Wahltarifen

Einzelvertraglich, das heißt Krankenkassen mit: • Einzelnen Ärzten • Ärztegemeinschaften • KVen • Trägern von Einrichtungen, die besondere ambulante ärztliche Versorgung anbieten

Einzelvertraglich, das heißt Krankenkassen mit zugelassenen Leistungserbringern oder Pflegekassen

Finanzierung / • Möglichkeit der Vergütung extrabudgetären Vergütung • Gegebenenfalls Bereinigung der Gesamtvergütung

• Möglichkeit der extrabudgetären Vergütung • Gegebenenfalls Bereinigung der Gesamtvergütung

• Angelegenheit der Vertragspartner • Anschubfinanzierung bis Ende 2008 bis zu ein Prozent der Gesamtvergütung sowie ein Prozent der Rechnungen der einzelnen Krankenhäuser • Ggf. Bereinigung der Gesamtvergütung bei Finanzbedarf über ein Prozent

Versorgungs- 43 Hausarztmodelle in allen Qualität 16 Bundesländern (Stand September 2007)

• KBV hat bisher 7 Vertragskonzepte entwickelt • Bereits zahlreiche Verträge auf Landesebene

• 4.553 Verträge (3. Quartal 2007) • etwa 5,2 Millionen eingeschriebene Versicherte

• GMG, 1.1.2004 • Neuregelung durch GKV-WSG, 1.4.2007

• GKV-Reform 2000, 1.1.2000 • Neuregelung durch GMG, 1.1.2004 • Änderungen durch VÄndG, 1.1.2007 • GKV-WSG, 1.4.2007

Inhalt • Koordinierungsfunktion des Hausarztes • Facharztzugang grundsätzlich nur über Hausarzt • Krankenkassen substituieren während der Laufzeit des Vertrages den Sicherstellungsauftrag der KVen • Kopplung mit Wahltarifen

Vertragliche Einzelvertraglich, das heißt Ebene Krankenkassen mit: • Einzelnen Ärzten • Ärztegemeinschaften • KVen mit Ermächtigung von Hausärztegemeinschaften • Trägern von Einrichtungen, die besondere ambulante ärztliche Versorgung anbieten

Gesetzliche • GMG, 1.1.2004 Grundlage • Neuregelung durch GKVWettbewerbsstärkungsgesetz (GKV-WSG), 1.4.2007

Tabelle 24. Kooperationsmöglichkeiten in der deutschen Gesundheitsversorgung (aus http://www.kbv.de//koop/ 8777.html der kassenärztlichen Bundesvereinigung entnommen)

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Vorteile Qualitativ bessere Versorgung Umfassende prä- und postoperative Betreuung

Nachteile Einschränkung der Arztwahl Weitergabe der Patientendaten an Dritte

Vorteile Gemeinsame Nutzung von Technologien Möglichkeit, von bisherigen Vergütungsformen abzuweichen

Vermeidung von Mehrfachuntersuchungen Spezialisierung Datenzugriffe auch in Notfallsituationen möglich Therapiesteuerung durch Vertrauensarzt

Tabelle 25. Bedeutung der ärztlichen Kooperation für Patienten

Nachteile Kosten für Umstrukturierung Kostenrisiko für ärztliche Inanspruchnahme außerhalb des Kooperationsnetzwerks Wegfall der Therapiefreiheit

Breiteres Angebotsspektrum Bessere Planungsgrundlage Begleitung des Patienten über die stationäre Versorgung hinaus Einsparung von administrativen Resourcen

Sie sind Bestandteil eines sich wandelnden Gesundheitswesens und sollen die Versorgung aus einer Hand ermöglichen. MVZ bedeuten die Aufweichung der bislang strikten Trennung von stationärer und ambulanter Versorgung und führen zum Wettbewerb zwischen den Leistungserbringern. Historisch betrachtet wurden die deutschen Entwicklungen zur integrierten Versorgung durch die Managed-CareBewegung in den USA angestoßen. Dort wurde Mitte der 70er Jahre begonnen, sich von festen Strukturen im Gesundheitswesen zu lösen und die medizinische Versorgung der Bevölkerung sowohl fachdisziplin- als auch bereichsübergreifend zu formieren. Ein wesentlicher Ansatz ist dabei eine bessere Verzahnung und Vernetzung des ambulanten und des stationären Bereichs der Gesundheitsversorgung und eine effizientere Zusammenarbeit der medizinischen Fachdisziplinen. Erwünschte Ziele hierbei sind:

Tabelle 26. Bedeutung der ärztlichen Kooperation für Krankenhäuser

• eine höhere Wirtschaftlichkeit, d. h. eine stärkere ökonomische Ausrichtung der Einrichtungen, • eine verbesserte Transparenz der erbrachten medizinischen Leistungen, • eine ausgeprägte Qualitätsorientierung, • die stärkere Hinwendung zu einer patientenorientierten Versorgung. Mit der Modernisierung des Gesetzes der gesetzlichen Krankenversicherung im Jahr 2004 haben sich die Grundlagen der Krankenversorgung in Deutschland verändert, so dass sich verschiedene Kooperationsformen der Krankenversorgung entwickelt haben, die diese Zielvorgaben als Maßstab verfolgen.

VII PHYSISCHER BEWEIS; 7.2 Ärztliche Kooperationen | 223

Vorteile Qualitative Wettbewerbsvorteile Kosteneinsparungen durch Vernetzung der Ambulanzen mit den Stationen

Nachteile

Vorteile

Anfangskosten

Nutzung gemeinsamer Technologien

Kosten für wissenschaftliche Begleitung bestimmter Therapieformen

Abweichung von bisherigen standardisierten Vergütungsformen Nutzen des gemeinsamen medizinischen Fachwissens innerhalb des Netzwerks

Bessere Kalkulierbarkeit der Kosten Höhere Transparenz und Qualität der zu bezahlenden Leistungen

Nachteile Wegfall der Therapiefreiheit Umstrukturierungskosten

Risiko für Kostenübernahme von ärztlichen Leistungen außerhalb des Netzwerks

Größere Planungssicherheit Geringere administrative Aufwendungen

Tabelle 27. Bedeutung der ärztlichen Kooperation für Krankenkassen Tabelle 28. Bedeutung der ärztlichen Kooperation für niedergelassene Ärzte

Eine der Ursachen für diese Prozesse ist in der Prognose der weiteren medizinischen Entwicklung und der demografischen Entwicklung zu sehen. So kann man davon ausgehen, dass etwa 25 Prozent aller Krankenhäuser in Deutschland bis zum Jahr 2020 verschwinden werden. Alle anderen müssen ihre ursprüngliche Kompetenz entweder aufgeben oder sich zu größeren, konkurrenzfähigen Netzwerken zusammenschließen. Zusätzliche werden aus rein wirtschaftlichen Gründen weitere private Gesundheitszentren entstehen.1 Von diesem „Kliniksterben“ sind besonders öffentlich-rechtliche Einrichtungen betroffen. Ursache hierfür sind vielfach mangelnde technologische Ausstattung, begrenzt vorhandene Innovationsbereitschaft und -fähigkeit sowie eine unterdurchschnittliche Wirtschaftlichkeit. Entsprechend den Angaben der Studie wird daher die Zahl der öffentlich-rechtlichen Krankenhäuser von 723 auf etwa 225 sinken – das entspricht einem Rückgang um fast 70 Prozent.

Im Gegensatz dazu wird die Zahl privater Krankenhäuser von 468 auf 675 steigen – das entspricht einem Anstieg um 44 Prozent. Daraus folgt, dass der Zwang zum kostendeckenden Wirtschaften bei allen Krankenhäusern dramatisch zunehmen wird, ein Druck, dem viele der kleineren öffentlichen Krankenhäuser nicht werden standhalten können. Daher werden die heutigen Krankenhäuser in den kommenden Jahren vernetzte Einheiten bilden müssen, die einerseits aus den einzelnen Abteilungen des traditionellen Krankenhauses und andererseits aus ambulanten und weiteren gesundheitlichen Dienstleistungsbereichen, wie Prävention oder Rehabilitation, bestehen. Die wesentlichen prognostizierten Vor- und Nachteile des Konzepts der integrierten Versorgung sind in den Tabellen 25-28 dargestellt, gruppiert nach den Akteuren Patienten, Krankenkassen, Krankenhäuser und niedergelassene Ärzte. 1

Quelle: Konzentriert. Marktorientiert. Saniert – Gesundheitsversorgung 2020, Studie v. Ernst & Young, 2005

KRANKENHAUSMARKETING UND ETHIK VII PHYSISCHER BEWEIS:

VII PHYSISCHER BEWEIS; 7.3 Krankenhausmarketing und Ethik | 225

Neue Anforderung an das Krankenhausmarketing vor dem Hintergrund von Corporate Social Responsibility und Kostendämpfungspolitik

Traditionell gelten Krankenhäuser als Organisationen, deren Mitarbeiter und Finanziers sich ausschließlich der Behandlung und Gesundung ihrer Patienten verschrieben haben. Die Vorstellung, mit Gesundheitsdienstleistungen hohe Renditen erwirtschaften zu können, hat jedoch dazu geführt, dies differenzierter zu betrachten. Zudem fordert die Kostendämpfungspolitik der vergangenen Jahre heute auch in öffentlichen oder freigemeinnützigen Krankenhäusern effiziente Betriebsabläufe. Gleichzeitig sind Entwicklungen wahrnehmbar, die zeigen, dass privatwirtschaftliche Unternehmen eine Sensibilität für ethische Risiken im Hinblick auf den Unternehmenserfolg entwickeln. So wird beispielsweise befürchtet, dass Mitarbeiterproteste wegen schlechter Arbeitsbedingungen nicht nur – dringend benötigte – hoch qualifizierte Ärzte und Pflegekräfte, sondern auch potentielle Patienten abschrecken könnten. Auf Krankenhäusern lastet aus der

Perspektive des Krankenhausmanagements demnach nicht nur ein finanzieller, sondern auch ein erheblicher ethischer Druck. Dieser Druck rührt nicht zuletzt daher, dass aus Patientensicht bei der Inanspruchnahme von Krankenhausdienstleistungen dem Image des Hauses eine herausragende Bedeutung zukommt. Im Rahmen des strategischen Marketings gilt es schon allein deshalb, auch ethische Aspekte zu beachten, denn sie könnten das Ansehen des Krankenhauses erheblich beeinflussen. Krankenhausleistungen aus Sicht des Dienstleistungsmanagements Aus betriebswirtschaftlicher Perspektive sind Krankenhäuser als typische Dienstleistungsbetriebe einzustufen, die eine personenbezogene und hochkomplexe Leistung am externen Faktor Patient erbringen. Im Mittelpunkt des Leistungsgeschehens steht der Behandlungsprozess von der Diagnose über therapeutische Maßnahmen bis zur

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Entlassung bzw. Überweisung an die ambulante Versorgung durch niedergelassene Ärzte oder an Rehabilitationseinrichtungen. Die Inanspruchnahme der oft nicht nur körperlich, sondern auch emotional belastenden Krankenhausleistungen ist für die Patienten mit großen Unsicherheiten verbunden. Ein Krankenhausaufenthalt ist neben der Sorge um die eigene Gesundheit und die Auswirkungen der jeweiligen Erkrankung auf die wirtschaftliche Situation des Patienten auch mit einer vorübergehenden, deutlichen Einschränkung der Privatsphäre verbunden: Der Kranke befindet sich nicht in seinem gewohnten Umfeld, teilt sich häufig mit anderen Patienten ein Zimmer und muss seine persönlichen Vorlieben dem Tagesablauf der Station unterordnen. All diese Faktoren führen dazu, dass bei der Inanspruchnahme einer Krankenhausdienstleistung aus Patientensicht ein erhebliches „Kaufrisiko“ besteht. Gerade deswegen wird dem Image eines Krankenhauses, das sich durch Eigenschaften wie kompetent, vertrauenswürdig oder zuverlässig auszeichnet, eine herausragende Bedeutung zugeschrieben. Dabei ist zu berücksichtigen, dass Patienten oft weder über ausreichend eigene Erfahrungen noch über angemessene, das Krankenhaus betreffende Informationen verfügen, die eine differenzierte Beurteilung der Leistungserbringung eines Krankenhauses ermöglichen würde. Das Image eines Krankenhauses ergibt sich vielmehr aus einer Fülle an Einzelfaktoren, die vom Patienten oft zufällig und unbewusst wahrgenommen werden. Gleichzeitig gilt es zu beachten, dass der Wettbewerb, außer im Bereich der Selbstzahlerleistungen, weniger über den Aktionsparameter Preis als vielmehr über die Qualität der erbrachten Dienstleistungen ausgetragen wird, wobei Leistungsqualität aus Kundensicht eine sinnlich wahrnehmbare Eigenschaft darstellt, die das herausragende Gut Gesundheit betrifft.

Die Bedeutung ethischer Risiken im Rahmen des Krankenhausmanagements Marketer gelten in der Öffentlichkeit oft als manipulativ und ausschließlich gewinnorientiert – ihr Verhalten wird in vielen Fällen als höchst unmoralisch eingeschätzt. Daran können auch Beteuerungen, dass sich Ärzte im Rahmen des Klinikmarketings nicht von seriöser Medizin verabschieden müssten, nur wenig ändern; allzu oft werden damit klar negativ besetzte Sachverhalte, wie z. B. Irreführung von Patienten, verbunden. So ist nicht verwunderlich, dass die Ansicht, der Begriff Marketingethik sei ein Widerspruch in sich selbst, sowohl bei Wirtschaftswissenschaftlern als auch bei Laien anzutreffen ist. Dem Marketing haftet der Ruf von übertriebenen Verkaufsparolen und falschen Versprechungen an. Dieses tief sitzende Misstrauen gegenüber den Aufgaben des Marketings hat insbesondere konfessionelle oder öffentliche Krankenhäuser lange davon abgehalten, sich intensiver damit auseinanderzusetzen. Vor diesem Hintergrund wurde oft vernachlässigt, dass jede Organisation, ob sie will oder nicht, stets Marketing betreibt – schon mit jedem einzelnen Kundenkontakt. Marketing ist für das Unternehmen das Bindglied zum Markt. Deshalb sind falsche Entscheidungen in diesem Bereich unmittelbar für die Öffentlichkeit sichtbar. Wird beispielsweise Werbung als manipulativ und kommerziell empfunden, kann dies dem Ansehen des Krankenhauses schaden. Strategisches Krankenhausmarketing lässt sich allerdings nicht allein auf externe Kommunikationspolitik begrenzen, sondern erfordert die kritische (SWOT-) Analyse interner Stärken (strengths) und Schwächen (weaknesses) sowie externer Chancen (opportunities) und Risiken (threats). Dazu gehört auch die Beachtung ethischer Faktoren.

VII PHYSISCHER BEWEIS; 7.3 Krankenhausmarketing und Ethik | 227

Als eine Besonderheit des Krankenhausmanagements werden oftmals die in Abhängigkeit vom Krankenhausträger variierenden Unternehmensziele gesehen: Während im Bereich der profitorientierten, privaten Krankenhäuser analog zu anderen erwerbswirtschaftlichen Unternehmen meist die langfristige Gewinnerzielung als alles beherrschendes Formalziel angesehen wird, kann bei öffentlichen Krankenhausträgern das Prinzip der Daseinsfürsorge, bei den Krankenhäusern in freigemeinnütziger Trägerschaft das karitative oder humanitäre Prinzip als primäres Sachziel identifiziert werden. Veränderte Rahmenbedingungen im Gesundheitswesen, meist schlagwortartig mit zunehmendem Wettbewerb und wachsendem Kostendruck beschrieben, haben in den letzten Jahren verstärkt zur Forderung geführt, das monetäre Formalziel auch in öffentlichen und freigemeinnützigen Krankenhäusern als prioritär zu betrachten. Im Bereich der privatwirtschaftlichen Unternehmen sind jedoch teilweise gegenläufige Bestrebungen zu erkennen: Hier wird versucht, sich verstärkt mit der Frage nach einer gesellschaftlichen Verantwortung auseinanderzusetzen. Sie umfasst nicht nur ökonomische, sondern auch ethische und ökologische Faktoren und wird meist mit dem Ausdruck Corporate Social Responsibility (CSR) bezeichnet. Dies mag daran liegen, dass selbst strikt dem Gewinnprinzip verhaftete Befürworter Vorteile im Konzept der „Suche nach sauberer Rendite“ sehen können – zumindest dann, wenn dieses zu einer langfristigen Sicherung des Unternehmenserfolges beiträgt: Durch CSR soll der Unternehmenswert gesteigert, potentielle Shareholder und Kundenwünsche befriedigt, die Abwanderung von Kunden vermieden und eventuelle Boykotte gegen das Unternehmen ausgeschlossen werden. CSR soll dazu beitragen, ein stabiles Umfeld zu schaffen, qualifiziertes Personal zu rekrutieren und langfristig an das Unternehmen zu binden. Dieses instrumentalistische Denkmuster lässt ethische Überlegungen als Bestandteil kluger Unternehmensführung mit langfristigem Zielhorizont explizit zu, fordert sie sogar ein. Ethik wird zu einem Erfolgsfaktor: Zwischen ethischen Gesichtspunkten und dem Gewinnstreben

wird kein zwingender Konflikt mehr gesehen. Im Gegenteil, eine völlige Negierung jeglicher Bedeutung ethischer Urteile für die Marketingstrategie würde den Sachverhalt ignorieren, dass durch Imagebeschädigung der Unternehmenserfolg nachhaltig gestört werden kann. Dabei wird unterstellt, dass der Schwund an Vertrauen dicht zusammenhängt mit einem Verlust der Glaubwürdigkeit. Wenn Unternehmen erreichen wollen, dass ihre Glaubwürdigkeit bewahrt wird, müssen sie Verantwortung gegenüber allen Anspruchsgruppen – nicht nur gegenüber den Shareholdern – ernst nehmen. Dies stellt eine Herausforderung für die Marketingwissenschaft dar, da der Blickwinkel des traditionellen Marketings, welcher primär auf die Stakeholdergruppe der Kunden gerichtet ist, vergrößert wird. Zu den Defiziten des Konzeptes gehört allerdings das mangelnde Wissen über die Wechselwirkungen zwischen ethischem Verhalten und tatsächlicher Unternehmensperformance. Vermutlich können erst empirische Belege über positive Zusammenhänge der bestehenden Zurückhaltung von Investoren entgegenwirken. Allerdings stellt die mangelnde Evidenz nur einen Angriffspunkt des Konzeptes dar, das ethisches Verhalten auf seine Funktionalität im Hinblick auf die Sicherung des Unternehmenserfolges reduziert. Andere Kritiker sehen in der strikten Gewinnmaximierung prinzipiell keine legitime unternehmerische Handlungsorientierung. Profitstreben könne immer nur eine Dimension betrieblicher Wertschöpfung neben anderen sein. Darum müsse es in der Unternehmensethik stets darum gehen, vorbehaltlos zu prüfen, was aus ethischer Sicht Vorrang vor dem Gewinnstreben hat.

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Gerade im Krankenhausmanagement werden solche Zielkonflikte offensichtlich. Häufig wird versucht, Marketingstrategien aus dem Konsumgüterbereich unbesehen auf das Krankenhaus zu übertragen. Werden dabei wesentliche Besonderheiten des Krankenhauses wie karitative oder humanitäre Prinzipien im Umgang mit leidenden oder sterbenden Menschen nicht beachtet, kann dies beispielsweise die Ursache für Aversion und Reserviertheit bei Entscheidern und Belegschaft sein. Schlagworte wie Menschlichkeit, Patientenfreundlichkeit, ÜberweiserPartnerschaft und mitarbeitergerechte Arbeitsbedingungen werden oft als ausschlaggebend für die Akzeptanz des Krankenhauses im gesellschaftlichen Kontext angesehen. Unabhängig davon, welche unternehmensethische Position vertreten wird, in beiden Fällen sind ethische Risiken bei der Planung und dem Einsatz von Marketinginstrumenten in Betracht zu ziehen. Ethische Risiken und Marketing-Mix Marketing im Gesundheitswesen unterliegt strengen Reglementierungen: Heilmittelwerbegesetz und ärztliches Standesrecht setzen auch Krankenhäusern enge Grenzen. Ein bloßer Verweis auf bestehende Verbote kann aber in einer ethischen Debatte nicht ausreichend sein: Ethik und Recht hängen zwar zusammen, doch die Ethik fragt über derzeit bestehende rechtliche Rahmenbedingungen hinaus nach Begründungen für eine Handlung. Auch wenn traditionell der Fokus der Marketingaktivitäten auf den Bereichen Werbung und Öffentlichkeitsarbeit liegt, gehen Marketinghandlungen über die aktive Gestaltung der Kommunikation mit den unterschiedlichen

Anspruchsgruppen hinaus. Neben der Kommunikationspolitik lassen sich die klassischen Aktionsfelder Produkt, Preis- und Distributionspolitik unterscheiden. Damit Besonderheiten von Gesundheitsleistungen ausreichend Berücksichtigung finden, wurde für das Krankenhausmarketing eine Ergänzung um Aspekte der Personalpolitik, Ausstattungspolitik und Prozesspolitik vorgeschlagen. Im Rahmen der Produktpolitik eines Krankenhauses stellt sich zunächst die Aufgabe, das Leistungsspektrum festzulegen. Bei der Frage, welche „Produkte“ angeboten werden sollen, sind aktuelle und potentielle Krankenhausleistungen nach strategischen Gesichtspunkten zu sortieren und zu bewerten. Ziel einer solchen Analyse kann es sein, durch vorhandene Controllingdaten das Leistungsspektrum hinsichtlich der strategischen Dimension Profitabilität zu segmentieren. Dadurch sollen im Portfolio Dienstleistungen identifiziert werden, die für die Gesamtperformance des Krankenhauses bedeutsam sind. In der Konsequenz wäre dann genau in den lukrativen Bereichen eine Ausweitung der Fallzahlen anzustreben. Die ökonomische Perspektive erfordert, in den ausgewählten Marktsegmenten eine gewisse Dominanz ausüben zu können. Diese kann sich beispielsweise im Bereich der Akutversorgung in einer überlegenen technischen Ausstattung und hervorragendem Fachwissen der Mitarbeiter zeigen, bei der chronischen Versorgung in der Priorisierung des Beziehungsaspekts und bei elektiven Aufenthalten in exzellenten Prozessen. Ziel der Spezialisierung ist es, über Mindestmengen einen Qualitäts- und Kostenvorteil gegenüber den Wettbewerbern zu erreichen. Selbstverständlich tragen außergewöhnliche Leistungen, die durch Spezialisierung und Fallzahlerhöhung möglich werden, auch zu einem positiven Image bei in- und ausländischen Patienten bei. Wenn sich allerdings Krankenhäuser weigern, „unrentable“ Patienten aufzunehmen, kann auch das Image Schaden nehmen, denn Kliniken, die sich nur auf lukratives Patientengut spezialisieren, sind oft als „Rosinenpicker“ verschrien.

VII PHYSISCHER BEWEIS; 7.3 Krankenhausmarketing und Ethik | 229

Grundsätzlich lässt sich der Leistungsumfang im Krankenhaus in zwei Kategorien unterteilen. Zum Kernbereich werden alle notwendigen medizinischen und pflegerischen Leistungen gezählt, die der Patient im Rahmen seines Krankenhausaufenthaltes in Anspruch nimmt und die durch eine pauschale Vergütung seitens der Krankenkasse abgedeckt werden. Zum Wahlleistungsbereich zählen dagegen diejenigen Leistungen, die darüber hinaus zugekauft werden, wie z. B. Einzelzimmer oder die Chefarztbehandlung. Zu berücksichtigen ist dabei stets, dass auch bloße „Serviceunterschiede“, zwischen Privat- und Kassenpatienten, welche die Ausstattungspolitik (Hotelkategorie Luxusklasse versus Touristenklasse) oder die Prozesspolitik (Sofortbehandlung versus Warteschlangen) betreffen, nur so groß sein können, wie sie von der Gesellschaft akzeptiert werden. Mögen „Unterschiede in der Behandlung von gesetzlichen und Privatversicherten […] für Ärzte Alltag“, (Herbert 2006, S. 196) und deswegen nicht der Rede wert sein, so werden sie von Politikern aus Angst vor Stimmenverlusten dennoch nicht gerne thematisiert. Da in Deutschland etwa 90 Prozent der Bevölkerung gesetzlich versichert sind, kann eine wachsende Medienpräsenz der Thematik „Mehrklassenmedizin“ Unzufriedenheit schüren und die Wiederwahl von Abgeordneten gefährden. Es muss durchaus mit einer Sensiblisierung der Patienten gegenüber einer Ungleichbehandlung gerechnet werden: Deshalb werden sich auch Krankenhäuser darauf einzustellen haben, dass gesetzlich versicherte Patienten immer genauer darauf achten, welche Unterschiede in Therapie und Service sie im Vergleich zu Privatpatienten wahrnehmen.

Nicht vernachlässigt werden darf auch, dass es bei Krankenhäusern wie in der Medizin allgemein zunehmend zu einer Ausweitung der Zielsetzung kommt. Nicht mehr ausschließlich Diagnose, Therapie, Prävention und Palliation sollen mit dem ärztlichen Behandlungsauftrag vereinbar sein, sondern auch Dienstleistungen, welche das Erreichen eines „perfekten“ Gesundheitszustandes zum Ziel haben. Im Allgemeinen findet dafür der Begriff Enhancement Verwendung. Dieser meint Verbesserung, Steigerung oder Erhöhung, findet aber auch in der Bedeutung Übertreibung Verwendung. Angriffspunkte können dabei physische oder kognitive Eigenschaften sein. Allerdings ist auch ein Enhancement bekannt, das auf die Formung bestimmter Verhaltensattribute, wie z. B. Aggressivität, ausgerichtet ist. Die Frage, inwieweit medikamentöse, chirurgische oder gentechnische Eingriffe zum Ziele des Enhancements vertretbar sind, wird kontrovers diskutiert. Eng damit verbunden ist auch der Vorwurf an die Medizin, sie würde viele Prozesse des Lebens, wie die Geburt, das Altern oder die Sexualität systematisch pathologisieren und sich zum Erfüllungsgehilfen einer Pharmaindustrie machen lassen, die skrupellos neue Krankheiten erfindet. Hier schleicht sich der Gedanke an Jules Romains Komödie „Knock oder der Triumph der Medizin“ ein: Der Geschäftemacher Knock trat seinen Dienst um das Jahr 1900 in einem alpenländischen Bergdorf an. Die Einwohner erfreuten sich bester Gesundheit, womit sich der junge Ehrgeizling aber nicht abfinden wollte. Er verstand es, die Nachfrage nach Gesundheitsleistungen zu induzieren und die durchaus robuste und gesunde Bevölkerung in ein Heer von Dauerpatienten zu verwandeln. Auch Krankenhäuser müssen sich daher mit der Frage auseinandersetzen, inwieweit beispielsweise Schönheitsoperationen als strategisches Geschäftsfeld zum Leitbild des jeweiligen Krankenhauses passen.

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Relativ wenig thematisiert wird im Rahmen der Produktpolitik der Umgang mit unerwünschtem Output. Dazu zählt beispielsweise die Entsorgung von ökologisch bedenklichen Problemabfällen aus Labor, Radiologie oder Onkologie. Besondere Sensibilität erfordert auch der Umgang mit Körperbestandteilen oder Feten. Mag bereits die Einordnung von Körperbestandteilen und Feten als „unerwünschter betriebswirtschaftlicher Output“ manch ethische Gefühle verletzen, in Bezug auf Tod und Sterben im Krankenhaus erscheint diese durchaus übliche Klassifikation noch irritierender. Auch wenn augenscheinlich die Funktion eines Krankenhauses in der Heilung Kranker liegt und obwohl viele Menschen wünschen, die letzte Lebensphase in vertrauter Umgebung zu verbringen, sterben 90 Prozent der Menschen in Deutschland nicht zu Hause, sondern in Krankenhäusern oder Pflegeheimen. Darüber hinaus machen auch neue Optionen der Transplantationsmedizin eine mutige und systematische Auseinandersetzung mit dem Tod in Krankenhäusern nötig. Diese darf nicht auf den einzelnen Arzt oder die individuelle Pflegeperson abgewälzt werden, sondern ist organisatorisch als Führungsaufgabe des Krankenhauses zu verankern. Im Rahmen der Kommunikationspolitik gilt es zu berücksichtigen, dass Krankenhausleistungen stets einen hohen Anteil an Vertrauenseigenschaften aufweisen, d. h. selbst nach Inanspruchnahme der Versorgung kann die Qualität der Leistung möglicherweise nicht vollständig beurteilt werden. Neben persönlichen Empfehlungen durch den einweisenden Arzt oder Freunde bzw. Verwandte ist der Patient meist darauf angewiesen, dem Namen des Krankenhauses als Surrogat zu vertrauen. Die kirchlichen Träger Diakonie und Caritas sollen im Bewusstsein der Bevölkerung für eine dem Menschen zugewandte Therapie und Pflege stehen. Auch Namenszusätze, wie der Ausdruck „Barmherzige Brüder“, können Vertrauen stiftend wirken. Jedoch gilt es zu bedenken, dass nicht allein das Firmenschild oder die Trägerschaft entscheidend ist, sondern die im Haus gelebte Unternehmenskultur. So

verstanden darf Christlichkeit nicht an einige wenige delegiert werden, sondern die gesamte Struktur des Unternehmens muss christlich inspiriert sein. Problematisch im Hinblick auf die Authentizität christlicher Krankenhauskultur ist es beispielsweise, wenn Umfragen zeigen, dass im Rahmen der Personalpolitik in kirchlichen Krankenhäusern von den Mitarbeitern mehr unvergütete Dienste und patientengefährdende „Marathonschichten“ abverlangt werden als in Häusern mit öffentlicher Trägerschaft. Wenn der Eindruck entsteht, ärztliche Hilfsbereitschaft und die Fürsorglichkeit des Pflegepersonals werden mit dem Argument der christlichen Nächstenliebe aus ökonomischen Spargründen rücksichtslos ausgenutzt, setzen kirchliche Träger nicht nur ihren guten Ruf als Arbeitgeber aufs Spiel. Das Krankenhaus als Vertrauensmarke setzt voraus, dass Leistungen und Erscheinungsbild dauerhaft dem Bild, das der Öffentlichkeit durch die Kommunikationspolitik vermittelt wird, entsprechen. Beispielsweise können Krankenhäuser die Gesunderhaltung aller Stakeholder (Mitarbeiter, Patienten, Lieferanten, Einzugsbereich) anstreben und intern wie extern kommunizieren. Die Basis für ein „gesundheitsförderndes Krankenhaus“ wurde 1986 mit der Ottawa Charta gelegt. Das immanente Problem der Gesundheitsförderung im Krankenhaus ist jedoch die meist unzureichende Finanzierung. Für Patienteninformation, Mitarbeiterschutz und Aufklärungskampagnen sind nur in seltenen Ausnahmefällen zusätzliche Finanzmittel vorhanden, diese müssen über Kosteneinsparungen intern aus den DRG-Erlösen finanziert werden. Gerade im Bereich der Preispolitik sind den Krankenhäusern vom Gesetzgeber enge Grenzen gesteckt. Im Fall der weniger restriktiven Rahmenbedingungen für Wahlleistungen oder selektive Verträge stellt sich die strategische Frage nach der Kosten- bzw. Qualitätsführerschaft des Krankenhauses. Allgemein scheint zu gelten: Je komplexer die Dienstleistung, je sensibler das Thema, desto schwieriger wird es für Billiganbieter, sich zu behaupten. Insbesondere dann, wenn Patienten billige Preise mit schlechter Qualität verbinden, steht zubefürchten, dass das Image eines Gesundheitsanbieters leidet. Auch im Falle von Kooperationen mit anderen Anbietern von Gesundheitsleistungen ist zu berücksichtigen, dass diese

VII PHYSISCHER BEWEIS; 7.3 Krankenhausmarketing und Ethik | 231

Fazit und Ausblick

meist in vielfältiger Weise als Co-Producer in Erscheinung treten. In der Vor- und Nachsorge spielen sie beim Beratungs- und Behandlungsprozess eine wichtige Rolle. Aus diesem Grund ist damit zu rechnen, dass sich das Image der Kooperationspartner gegenseitig beeinflusst. Dies betrifft auch Marketingaktivitäten, die im Rahmen der Distributionspolitik die Gewinnung und Bindung von Absatzmittlern zum Ziel haben. Durch ein gezieltes Einweisermarketing, das sich insbesondere an niedergelassene Ärzte richtet, versuchen Krankenhäuser, eine berechenbare und dauerhafte Auslastung sicherzustellen. Inwieweit Vermittlungsprovisionen für einweisende Ärzte im Rahmen von Kooperationsverträgen zur integrierten Versorgung ethisch und juristisch gerechtfertigt sind, ist derzeit auch Bestandteil der öffentlichen Diskussion. Klar ist allerdings, dass eine Darstellung von niedergelassenen Ärzten als „Kopfgeldjäger“ Auswirkungen auf das Arztbild in einer Gesellschaft hat.

Unterschiedliche unternehmensethische Positionen machen deutlich, dass die Frage nach der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen wichtiger Bestandteil des strategischen Managements ist. Sie umfasst nicht nur ökonomische, sondern auch ethische und ökologische Faktoren und wird meist mit dem Ausdruck Corporate Social Responsibility (CSR) bezeichnet. Bei der Planung und dem Einsatz der Marketinginstrumente gilt es, deren Auswirkungen auf das Erscheinungsbild der Organisation in der Öffentlichkeit zu berücksichtigen und gleichzeitig unterschiedliche Personengruppen als Meinungsbildner ernst zu nehmen. Sicherlich liefern Ärzte als Experten medizinisch fundierte Informationen über das Leistungsgeschehen eines Krankenhauses. Darüber hinaus gibt aber gerade die Zufriedenheit der ärztlichen und pflegenden Mitarbeiter Aufschluss über den zwischenmenschlichen Umgang im Krankenhaus. Im Zuge der Entwicklung hin zu mehr Patientenautonomie und der zunehmenden Mobilität in unserer Gesellschaft ist zu erwarten, dass Patienten mehr Einfluss auf die Krankenhauswahl nehmen werden. Gesellschaftliche Akzeptanz wird damit zu einem Erfolgsfaktor für Krankenhäuser. Unabhängig von der Trägerschaft gilt es, diesen nicht zu verspielen.

GLOSSAR MARKETING ANNEX

ANNEX: Glossar Marketing | 233

B2B Abkürzung für Business-to-Business. Bezeichnet die Geschäftsbeziehung zwischen verschiedenen Unternehmen.

B2C AIDA 1898 von E. St. Elmo Lewis entwickeltes Stufenmodell der Werbewirkung: Aufmerksamkeit erzeugt Interesse erzeugt Besitzwunsch erzeugt eine Handlung (hier: kaufen). A-ttention – Aufmerksamkeit I-nterest – Interesse D-esire – Kaufwunsch A-ction – Handlung Für bestimmte Bereiche wird die AIDA-Formel durch den Zwischenschritt des Überprüfens = „proof“ (P) zwischen Wunsch und Kauf zu AIDPA umformuliert.

Alleinstellungswerbung Durch die Benutzung von Superlativen wird dem Kunden suggeriert, dass nur das dieses Produkt eine besondere Qualität erbringt. Alle anderen Anbieter werden dadurch heruntergestuft.

Abkürzung für Business-to-Consumer. Bezeichnet die Geschäftsbeziehung zwischen Unternehmen und Kunden.

Befragung Methode zur Erhebung von für das Unternehmen wesentlichen Daten. Sie kann entweder in schriftlicher oder in mündlicher Form erfolgen.

Benchmarking Das Benchmarking hat seinen Ursprung im Qualitätsmanagement und zeigt den kritischen Vergleich eigener Produkte mit denen des im betreffenden Bereich als Marktführer geltenden Wettbewerbers. Das Benchmarking dient dazu, Hinweise auf Verbesserungen und Produktmängel zu erhalten, um langfristig die eigene Marktposition zu verbessern.

234

Budgetdeckelung Vorgabe eines Budgets, das nicht überschritten werden kann, so dass Mehrleistungen nicht zusätzlich honoriert werden.

Berufsverband Ein Berufsverband ist eine Interessenorganisation als privatrechtliche Körperschaft, die sich die Förderung der Belange eines bestimmten Berufsfeldes zum Ziel setzt. Berufsverbände sind die höchste Instanz zur Regelung von Berufs- und Standesfragen.

Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard wurde von den US-Amerikanern Robert S. Kaplan und David P. Norton vor ungefähr 15 Jahren als Managementplanungs- und Controlling-Werkzeug entwickelt. Dieses basiert auf unterschiedlichen Unternehmenskennzahlen, die auf Strategien und Entwicklungen im Unternehmen angewendet werden, so dass sie messbar und damit einer Analyse zugänglich werden.

Controlling Controlling ist ein umfassendes Steuerungs- und Koordinationskonzept in einem Unternehmen zur Unterstützung der Geschäftsleitung und der führungsverantwortlichen Stellen bei der ergebnisorientierten Planung und Umsetzung der unternehmerischen Aktivitäten. Es werden geeignete Methoden und Strukturen für die Planung, Umsetzung und Kontrolle der Unternehmens- bzw. Organisationskommunikation bereitgestellt. Ziel ist es, bei Abweichungen von ursprünglich beabsichtigten Zielvorgaben entsprechende Korrekturen vornehmen zu können. Es dient damit als Entscheidungs- und Führungshilfe und als Frühwarnsystem.

Corporate Identity Corporate Identity ist die strategisch geplante Einheitlichkeit der Selbstdarstellung einer Organisation nach innen und nach außen. Sie umfasst alle Elemente, durch die sich eine Einrichtung von anderen unterscheiden kann.

Checkliste Eine Checkliste kann überall dort eingesetzt werden, wo Routinearbeiten anfallen. Es handelt sich dabei meistens um Fragenkataloge, die möglichst aus geschlossenen Fragen mit nur wenigen Optionen bestehen. Sie werden bei komplexen und immer wiederkehrenden Fragestellungen und Aufgaben eingesetzt. Ziel von Checklisten ist es, alle wichtigen Arbeitsprozesse und/oder Aufgaben zu beachten, die zur Erfüllung einer Arbeitshandlung notwendig sind.

CRM Customer Relationship Management bezeichnet eine Managementidee, bei der der Kunde im Mittelpunkt des Handelns steht. Dementsprechend sind alle Aktivitäten, bei denen ein Unternehmen mit seinen Kunden in Kontakt tritt, insbesondere Marketing, Vertrieb und Support, so aufeinander abgestimmt, dass ein Kunde in allen Phasen optimal betreut werden kann.

ANNEX: Glossar Marketing | 235

Führungsstil Dienstleistungsmarketing Dienstleistungsmarketing ist die marktorientierte Führung eines Unternehmens oder einer Organisation mit dem Fokus auf der Erstellung und dem Vertrieb von Dienstleistungen. Dabei werden die 4 Ps (Product, Price, Place und Promotion) des klassischen Marketing-Mix um drei weitere Elemente (Personnel, Physical Facilities und Process Management) zu den 7 Ps des Dienstleistungsmarketings erweitert.

Die Unternehmensleitung formuliert mit dem im Unternehmen angewandten Führungsstil ihre Macht und ihren Einfluss anderen gegenüber. Man bezeichnet dies auch als Managementtechnik. Es lassen sich patriarchalische, charismatische, autokratische, bürokratische und kooperative Führungsstile voneinander abgrenzen, auch wenn in der Praxis Mischformen die Regel sind.

Gatekeeper DRG Abkürzung für Diagnosis Related Groups; im deutschen Sprachgebrauch ist der Begriff Fallpauschalen üblich. Gemeint sind Einheitspreise für vergleichbare Erkrankungen und ärztliche Dienstleistungen.

Als „Gatekeeper“ (Tor oder Schleusenwächter) gilt jede Berufsfunktion, die eine besondere Auswahlfunktion wahrnimmt. Ein Gatekeeper kann die für einen Entscheidungsprozess wichtigen Informationen selektiv weitergeben. In dem medizinischen Fachgebiet der Herz- und Gefäßerkrankungen kommt dem Kardiologen als niedergelassenem Facharzt oftmals eine solche Funktion zu.

Evidenced Based Medicine Methode, um medizinische Maßnahmen anhand wissenschaftlich objektivierbarer Belege auf ihre Wirksamkeit zu überprüfen.

Evaluation Evaluation bedeutet die Beschreibung, Analyse und Bewertung von Prozessen und Organisationseinheiten. Evaluation kann sich auf den Kontext, die Voraussetzungen, die Rahmenbedingungen, die Struktur, den Prozess und auch auf das Ergebnis beziehen. Im Bereich des Qualitätsmanagements sind sowohl die DIN EN ISO_9000ff. als auch das universelle EFQM-Modell als wesentliche Elemente in Evaluationen berücksichtigt. So kann Evaluation ein Zertifikat verleihen und eine externe Auditierung ermöglichen.

Kaizen Der Begriff stammt aus dem Japanischen und bedeutet in etwa „Veränderung zum Besseren“. Es beschreibt ein Streben nach ständiger, nie abgeschlossener Verbesserung. Kaizen ist eine Geisteshaltung oder eine Einstellung, welche alle Verhaltensweisen des Menschen im Arbeitsleben leiten soll. Diese Denkweise hat immer mehr Eingang in vielen Unternehmen gefunden, die ein höheres Qualitätsniveau ihrer Produkte und Dienstleistungen erreichen wollen.

Kommunikation Der Begriff Kommunikation bezeichnet gemeinschaftliches Handeln, in dem Gedanken, Ideen, Wissen, Erkenntnisse oder Erlebnisse verbreitet werden.

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Kommunikation, intern Interne Kommunikation bezieht sich auf das Management von Kommunikationsformen innerhalb eines Unternehmens oder einer Organisation.

Krisenkommunikation Unter Krisenkommunikation versteht man alle Kommunikationsanstrengungen nach Eintritt eines Schadens.

Kommunikation, extern Externe Kommunikation bezieht sich auf die Art der Herausgabe von Information an Nichtangehörige eines Unternehmens oder einer Organisation. Marketing und Werbung sind wesentliche Kommunikationsformen.

Kommunikationsmanagement Das Kommunikationsmanagement hat die Aufgabe, alle relevanten Informationen für die interne und externe Darstellung des Unternehmens zusammenzuführen.

Kennzahlen Betriebswirtschaftliche Kennzahlen geben Aufschluss über die Ertrags- und Leistungsstärke eines Unternehmens. Diese dient als wichtige Basis für Entscheidungen, zur Kontrolle, zur Dokumentation und zur Koordination von Sachverhalten und Zusammenhängen im Unternehmen.

Managementprinzipien Es lassen sich in Abhängigkeit vom unternehmerischen Führungsstil verschiedene Managementprinzipien erkennen, nach denen ein Unternehmen geleitet werden kann: • Management by results: klare Zielvorgabe und Ergebniskontrolle, • Management by delegation: klare Verteilung der Aufgaben und Kompetenzen, • Management by exception: hohe Eigenverantwortung der Mitarbeiter, Selbstregulierungprinzip, • Management by decision rules: delegiertes Routinehandeln nach vorgegebenen Regeln, • Management by systems: systemische Selbstregulierung unter Einsatz rechnergestützter Informationssysteme, • Management by objectives: zielorientiertes Managementprinzip zur Verbesserung der Gestaltungs- und Verantwortungskompetenz der Mitarbeiter.

Marketing-Mix Krise Krisen sind unvorhergesehene Ereignisse, die eine Organisation als Ganzes oder in wesentlichen Teilen in ihrer Entwicklung oder sogar in ihrer Existenz bedrohen.

Der Marketing-Mix umfasst die Bereiche Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik. Entspricht im englischen Sprachgebrauch der 4 P-Formel: Product – Price – Placement - Promotion.

ANNEX: Glossar Marketing | 237

Qualitätsmanagement

Marketinginstrumente Marketinginstrumente sind die Gesamtheit der Aktionen und Strategien, die sich auf eine Beeinflussung der Absatzmärkte und der Umwelt richten mit dem Zweck, die Marktpotenziale des Unternehmens zu erhöhen. Klassische Marketinginstrumente sind: Preispolitik, Kommunikationspolitik, Produktpolitik und Distributionspolitik.

Mit dem Begriff Qualitätsmanagement (QM) wird die Konzeption und Durchführung von Maßnahmen bezeichnet, die der Verbesserung von Arbeitsabläufen in Organisationen und Unternehmen dienen. Dabei wird von vielen Qualitätsmanagementmodellen versucht, Managementprozesse eines Unternehmens zu bewerten. Hierzu gibt es zertifizierbare Normen mit definierten Mindestanforderungen wie z. B. die EN ISO 9001:2000, die durch Audits bewertet werden. Eine andere Möglichkeit ist die Selbstbewertung des eigenen QM-Systems durch Benchmarking zwischen Wettbewerbern um einen Qualitätspreis, z. B. den EFQM (European Foundation for Quality Management) Excellence Award.

Marketing Marketing bezeichnet die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf gegenwärtige und zukünftige Absatzmärkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten mit dem Zweck einer dauerhaften Befriedigung der Kundenbedürfnisse sowie der Realisierung von komparativen Wettbewerbsvorteilen. Marketing ist das Denken vom Markt her mit dem Ziel, Kundenbedürfnisse zu erfassen oder zu erzeugen und zu befriedigen.

Risikokommunikation Der Begriff Risikokommunikation bezeichnet den kommunikativen Umgang mit Themen, bei denen auf den Seiten von Unternehmen und Öffentlichkeit unterschiedliche Risikobewertungen vorliegen.

Risikomanagement Organisation Eine Organisation ist ein soziales Gebilde, das Menschen mit dem Ziel zusammenschließt, gemeinsam eine definierte Leistung zu erbringen, welche nur gemeinschaftlich in einem Verbund erbracht werden kann. Organisationen sind arbeitsteilig, koordiniert und auf Dauer hin angelegt.

Pressekonferenz Die Pressekonferenz ist ein dialogisches Mittel der Medienarbeit. Unternehmen oder Organisationen laden Vertreter der Medien ein mit dem Ziel, Publizität für bestimmte Ereignisse oder Vorkommen zu erlangen.

Organisationssystem, mit Hilfe dessen vorhandene Risiken in einer Einrichtung erkannt und durch vorbeugende Maßnahmen soweit wie möglich verhindert werden.

Schleichwerbung Schleichwerbung ist eine Form der getarnten Werbung mit dem Zweck, Werbebotschaften zu vermitteln, deren werblicher Charakter vom Zuschauer oder Leser entweder nicht auf Anhieb oder überhaupt nicht als solche zu erkennen sind. Schleichwerbung ist grundsätzlich unzulässig. Werbung in Massenmedien mit einem redaktionell gestalteten Angebot muss als solche deutlich erkennbar sein, ansonsten handelt es sich um Schleichwerbung.

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Stakeholder (Anspruchshalter) Unter Stakeholdern werden alle Personengruppen verstanden, die Einfluss auf die Entwicklung eines Unternehmens nehmen können. Werbung

Grundsatzentscheidung eines Unternehmens mit der Aufgabe, einen Orientierungsrahmen für nachgeordnete Entscheidungen zu schaffen und den Einsatz unternehmerischer Aktivitäten auf die Erreichung der Ziele hin zu fokussieren.

Werbung ist die überredende Form der Kommunikation. Sie setzt direkt am Produkt oder an der Dienstleistung an und soll eine Kaufentscheidung herbeiführen. Werbung ist fast ausschließlich Einwegkommunikation und richtet sich an potenzielle Kunden. Werbung will beeinflussen und positiv darstellen, sie darf dabei aber keine Unwahrheiten verbreiten.

SWOT-Analyse

Zertifizierung

Die Stärken-Schwächen-Analyse ist ein Analyseinstrument, das die unternehmensinternen Stärken (strengths) und Schwächen (weaknesses) mit den unternehmensexternen Chancen (opportunities) und Risiken (threats) verknüpft.

Wenn bestimmte fest vorgegebene Qualitätsmerkmale in einer Einrichtung erreicht sind, kann dies durch ein Zertifikat dokumentiert werden.

Strategie

Zielgruppe Total-Quality-Management Das TQM-Konzept stellt die Kundenzufriedenheit in den Mittelpunkt der Handlungen eines Unternehmens und fordert eine konsequente, an den Kundenbedürfnissen ausgerichtete Qualitätsoptimierung im gesamten Wertschöpfungprozess.

Zielgruppen sind ein Kollektiv von Menschen, die auf Grund ähnlicher Einstellungen, Meinungen und Funktionen ähnliche Verhaltensdispositionen an den Tag legen. Im Marketingbereich wird häufig der Kunde als primäre Zielgruppe genannt.

Zielgruppenanalyse Unternehmenskultur Mit dem Begriff Unternehmenskultur bezeichnet man alle für ein Unternehmen typischen Wertvorstellungen, Grundsätze, Normen und Denkweisen, die das Verhalten der Mitarbeiter auf allen Ebenen der betrieblichen Hierarchie beeinflussen und prägen.

Mit Hilfe einer Zielgruppenanalyse holt ein Unternehmen oder eine Institution Informationen über die Lebenssituation, das Lebensgefühl und die damit verbundenen Interessen, Werte und Wünsche einer bestimmten Zielgruppe ein. Die Zielgruppenanalyse hilft, das Produkt, die Dienstleistung sowie das Werbekonzept so zu entwickeln, dass die Zielgruppe sich auch angesprochen fühlt.

AUSWAHL KOMMENTIERTER LITERATUR ZUM THEMA ANNEX

ANNEX: Auswahl kommentierter Literatur zum Thema | 241

Beate Bahner: Das neue Werberecht für Ärzte Springer, Berlin Heidelberg, 2004 Mit den Entscheidungen des Bundsverfassungsgericht zum ärztlichen Werberecht sind viele bisherige Restriktionen aufgehoben worden. Das ärztliche Werberecht wurde vereinfacht und generalisiert. Allerdings wurden auch neue Grenzen des Werberechts festgeschrieben. Die aktualisierte und überarbeitete Neuauflage des bereits 2003 erstmalig herausgegebenen Buches enthält die aktuellen Entscheidungen des Bundesverfassungsgerichts sowie der Instanzgerichte und erläutert ausführlich die Bedeutungen dieser Neuregelungen innerhalb der Musterberufsordnung. Zusätzlich befasst es sich mit der Zulässigkeit und den Grenzen von Werbemaßnahmen in der plastischen Chirurgie.

Frank Elste: Marketing und Werbung in der Medizin. Erfolgreiche Strategien für Praxis, Klinik und Krankenhaus, 2. Aufl. Springer, Wien, 2007 Das Buch zeigt unterschiedliche Möglichkeiten von Marketing und Werbung im Krankenhausalltag auf und geht auf die Hintergründe von Werbeverboten und Berufsordnungen ein. Es wird ebenfalls auf häufige Fehler in werberechtlicher und gestalterischer Hinsicht der Marketingaktivitäten hingewiesen. Es handelt sich um eine praxisorientierte Darstellung der wichtigen Informationen. Sie lassen sich praxisnah umsetzen und werden anhand von Beispielen erläutert. Für Angehörige von Heilberufen, aber auch Betriebswirten im Krankenhausbereich werden in diesem Buch neue Hintergrundinformationen aufgezeigt.

242

Fred Harms, Dorothee Gänshirt: Gesundheitsmarketing. Patienten-Empowerment als Kernkompetenz Lucius & Lucius, 2005 Diese Buch fokussiert sich auf den Patienten als Mittelpunkt des Gesundheitswesens. Unter der Mitarbeit weiterer Autoren wird detailliert und umfassend aufgezeigt, wie sich das Gesundheitssystem zukünftig marktgerechter positionieren kann. Es setzt sich dabei für ein innovatives Marketing ein, das den Patienten als wichtigsten Abnehmer der Gesundheitsleistungen verstärkt in den Mittelpunkt rückt. Das Buch erläutert die These eines innovativen Beziehungsmarketings unter Einbeziehung aller Akteure am Gesundheitsmarkt. Dabei ist die Fokussierung auf die Nutzung von Informationstechnologien ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Nur so kann die medizinische Versorgung und auch die Kosteneffizienz im Gesundheitswesen grundlegend verbessert werden. Dieses Buch ist für einen Personenkreis geeignet, der von Marketingmanagern über Wirtschaftswissenschaftler bis hin zu gesellschaftswissenschaftlich interessierten Personen reicht.

Karl Jähn, Eckhard Nagel: e-Health. Springer, Heidelberg, 2004 In diesem breit angelegtem Buch wird von einer Vielzahl an Autoren aus den Bereichen Wissenschaft, Ökonomie und Poilitik ein aktuelles Bild für den Bereich Medizin und Internet aufgezeigt. Es enthält Medizininfos für Experten und Laien zu den neuen Medien und zeigt die Auswirkungen von IT auf das Gesundheitswesen auf. Auf verständliche Weise wird ein praxisorientierter Einblick in die Welt von „e-Learning“, „Cybermedicine“, „Tele-Health“, „Health-related-e-Commerce“ und „Cyberdocs“ vermittelt, um nur einige der in diesem Buch behandelten Begriffe zu nennen. Dabei wird der Patient in eine neue „Arzt-Patient-Beziehung“ gestellt, die sich mit den Begriffen „Online-Selbsthilfe-Community“ oder „Health-Seeker“ beschreiben lässt. Insgesamt ein überaus notwendiges Werk, um den Überblick in dem sehr komplexen und agilen Feld der Online-Medizin zu behalten.

ANNEX: Auswahl kommentierter Literatur zum Thema | 243

Stefan Kahl, Linda Mittelstaedt: Strategisches Klinikmarketing: Grundlagen – Konzepte – Instrumente Verlag Dr. Kovac, Hamburg, 2007 Dieses Buch hat seinen Schwerpunkt in der Darstellung der Bedeutung und der Vorgehensweise eines strategisch durchgeführten Klinikmarketing. In einzelnen Kapiteln werden die Grundlagen, die Konzepte und die Instrumente zum strategischen Klinikmarketing vorgestellt Dabei werden die Instrumente des Marketing-Mixes Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle systematisch miteinander verbunden. Einen Schwerpunkt legt dieses Buch auf die zielorientierte Planung und Durchführung von Strategieprofilen als Basis der erfolgreichen Marktpositionierung und strategischen Markenführung. Das Buch ist gleichermaßen für Praktiker des Klinikmanagement und Dozenten und Studenten im Gesundheitsmanagement geeignet.

Gerhard. F. Riegl: Krankenhausmarketing & Qualitäts-Management. Verlag Prof. Riegl & Partner GmbH, Augsburg, 2000 Dieses Buch stellt die Grundlagen eines in die Zukunft gerichteten Marketings im Krankhaus ausführlich zusammen. Es ist für die Praxis konzipiert und berücksichtigt ausdrücklich Erfolgsregeln und Konzepte des US-amerikanischen Krankenhausmarktes. Es zeigt auf, wie sie sich auch auf die europäische Gesundheitslandschaft übertragen lassen. Es soll sowohl als Hilfestellung als auch als Grundlagenwerk für die Leitungsebene eines modernen Krankenhauses angesehen werden.

ANNEX

LITERATUR

ANNEX: Literatur | 245

Bopp A (2003) Von Herzinfarkt bis Schlaganfall. Stiftung Warentest Handbuch. Stiftung Warentest, Berlin

Albert AA, Walter JA, Arnrich B, Hassanein W, Rosendahl UP, Bauer S, Ennker J (2004) On-line variable liveadjusted displays with internal and external risk-adjusted mortalities. A valuable method for benchmarking and early detection of unfavourable trends in cardiac surgery. Eur J Cardiothorac Surg 25:312-319 Anward L (2004) Marketing im Krankenhaus unter besonderer Berücksichtigung der DRG-Einführung und der integrierten Versorgung. Fachhochschule Neubrandenburg

Bruhn M (1999) Internes Marketing als Forschungsgebiet der Marketingwissenschaft. Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Probleme. In: Bruhn M (Hrsg) (1999) Internes Marketing: Integration der Kunden- und Mitarbeiterorientierung. Grundlagen – Implementierung – Praxisbeispiele, 2. Aufl. Gabler, Wiesbaden, S 15 - 44 Bruhn M (1995) Qualitätsmanagement für Dienstleistungen. Grundlage, Konzepte, Methoden, 1.-3. Aufl. Springer, Heidelberg

Bahner Beate (2008) Das neue Werberecht für Ärzte, 3. Aufl. Auch Ärzte dürfen werben. Springer, Heidelberg

Carthey J, de Leval MR, Reason JT (2001) The human factor in cardiac surgery: errors and near misses in a high technology medical domain. Ann Thorac Surg 72:300305

Balzer M (2004) Arzt- und Klinikwerberecht. Aktuelle Werbechancen für Arzt und Klinik. Springer, Heidelberg

Deming WE (1986) Out of the crisis. MIT, Massachusetts, USA

Becker J (2002) Marketing-Konzeption, 7. Aufl. Vahlen, München

Deming WE (1982) Quality, Productivity, and Competetive Position. MIT, Massachusetts, USA

246

Haubock M, Meiners N, Albers F (1998) KrankenhausMarketing: Analysen – Methoden – Konzepte. Kohlhammer, Stuttgart

Department of Health (ed) (2000) An Organisation with a memory – Report of an expert group learning from adverse events in the NHS. The Stationery Office, London Este F (2004) Marketing und Werbung in der Medizin: Erfolgreiche Strategien für Praxis, Klinik und Krankenhaus. Springer, Wien Ennker J, Pietrowski D (2006) Gesund und Fit in der zweiten Lebenshälfte. Steinkopff, Darmstadt Ennker J, Zerkowski HR (Hrsg) (2006) Risiko und Qualität in der Herzchirurgie. Steinkopff, Darmstadt Ennker J, Debong B, Beller CJ (2004) Herzchirurgie und Recht. Steinkopff, Darmstadt Ennker J, Pietrowski D, Kleine P (2007) Risikomanagement in der operativen Medizin. Steinkopff, Darmstadt Gausmann P, Schmitz RM (1998) Incident Reporting, Zwischenfallerfassung zur Bewusstmachung, Steuerung und Reduzierung klinischer Risiken. Führen und Wirtschaften 15:533-537 George WR, Grönroos C (1999) Internes Marketing: Kundenorientierte Mitarbeiter auf allen Unternehmensebenen. In: Bruhn M (Hrsg) (1999) Internes Marketing: Integration der Kunden- und Mitarbeiterorientierung. Grundlagen – Implementierung – Praxisbeispiele, 2. Aufl. Gabler, Wiesbaden, S 45 - 68

Heinrich HW (1941) Industrial Accident prevention: A scientific approach, 2nd ed. McGraw-Hill, New York Herbert S (2006) Diagnose: unbezahlbar. Aus der Praxis der Zweiklassenmedizin. Kiepenheuer&Witsch, Köln Institut of Medicine (ed) (2000) To err is human: building a safer health system. National Academy Press, Washington D.C. Institute of Medicine (ed) (2001) Crossing the Quality Chasm: A New Health System for the 21 Century. National Academy Press, Washington D.C. Kleine P, Ennker J (2008) Qualitätsmanagement in der operativen Medizin. Steinkopff, Heidelberg Kotler P (2003) Marketing Management, 11th ed. Prentice Hall International, Upper Sadle River, New Jersey Kotler P, Bliemel F (2001) Marketing-Management, 10. Aufl. Schäffer-Poeschel, Stuttgart Kreyher Volker (2001) Handbuch Gesundheits- und Medizinmarketing. Chancen, Strategien und Erfolgsfaktoren, R.v.Decker, Heidelberg Leape LL (2002) Reporting of adverse events. N Engl J Med 347:1633-1638 Leape LL, Bates DW, Cullen DJ, et al. (1995) Systems analysis of adverse drug events. JAMA 274:35-43

ANNEX: Literatur | 247

Mensch G (1991) Risiko und Unternehmensführung: eine systemorientierte Konzeption zum Risikomanagement. Dissertation, TU Berlin; Lang, Frankfurt a. M. Bern Paris New York Mensch G (2003) Risikomanagement – Aufgaben und Lösungsansätze im Controlling. Betrieb und Wirtschaft 12:485-490 Merten M (2005) Patienten-Befragung: Gefühlte Unzufriedenheit. Dtsch Arztebl 102:A3144 Moreland RL (1999) Transactive memory: learning who knows what in work groups and organizations. In: Thompson L, Levine J, Messick D (eds) Shared cognition in organizations: the management of knowledge. Erlbaum, Mahwah, New Jersey, pp 3-31 Reason J (1995) Understanding adverse events: human factors. Qual Health Care 4:80-89 Reason J (1997) Managing the Risks of Organizational Accidents. Ashgate, Aldershot Hampshire Reason J (2000) Human error: models and management. BMJ 320:768-770 Riegl GF (2000) Krankenhaus-Marketing & Qualitätsmanagement. Großes Handbuch für das Erfolgs-Management in Hospitälern. Riegl & Partner GmbH, Augsburg Rosser JC, Rosser LE, Savalgi RS (1997) Skill acquisition and assessment for laparoscopic surgery. Arch Surg 132:200-204 Rüffer A (2007) Gute Klinik verzweifelt gesucht. In: Badische Zeitung vom 16. Juli 2007

Scharf A, Schubert B (2001) Marketing, 3. Aufl. SchäfferPoeschel, Stuttgart Stauss B, Seidel W (2002) Beschwerdemanagement, Kundenbeziehungen erfolgreich managen durch Customer Care, 3. Aufl. Hanser, München Wien Ulrich V, Schneider U (2004) Die Rolle des Patienten im Rahmen der Arzt-Patient-Beziehung. Diskussionspapier 04-04, Universität Bayreuth Weis H (2004) Marketing, 13. Aufl. Thieme, Stuttgart WHO (ed) (2005) WHO Draft Guidelines for Adverse Event Reporting and Learning Systems. WHO, Genf

AUTORENVERZEICHNIS

ANNEX:

ANNEX: Autorenverzeichnis | 249

Beate Bahner Fachanwaltskanzlei Bahner für Arzt-, Medizin- und Gesundheitsrecht Voßstraße 3 D-69115 Heidelberg E-Mail: [email protected] Internet: www.beatebahner.de Rechtsanwältin und Fachanwältin für Medizinrecht mit eigener Kanzlei in Heidelberg, Beratung und rechtliche Vertretung von Ärzten, Zahnärzten und Kliniken im Vertrags-, Gesellschafts-, Kassenarzt- und Berufsrecht, Autorin im Springer Verlag Heidelberg, Berlin („Das neue Werberecht für Ärzte. Auch Ärzte dürfen werben“ (385 S.); „Honorarkürzungen, Arzneimittelregresse, Heilmittelregresse: Ärzte in der Wirtschaftlichkeitsprüfung“ (338 S.)), Referentin und Dozentin im Medizinrecht für verschiedene Einrichtungen und Unternehmen.

Thomas R. Class e.K. Schlehenweg 69 D-77933 Lahr/Baden Internet: www.classcomm.de Kommerzieller Kommunikations-Praktiker, äußerst erfolgreicher Event-Schöpfer, Mann mit erstklassigen Verbindungen in Wirtschaft und Politik: der besessene ClassComm-Chef garantiert mit seiner „Treffer-Elitetruppe“ Zielerreichung bei allen kommerziellen Zielgruppen.

Dipl.-Volkswirtin Anita Donaubauer Assist. des Vorstandes der Kraichgau-Klinik AG c/o MediClin Herzzentrum Lahr/Baden Hohbergweg 2 D-77933 Lahr/Baden Diplom-Volkswirtin, Universitäten von Trier und Lyon/ Frankreich; European Master of Labour Sciences, Universitäten von Trier und Toulouse/Frankreich, Studienschwerpunkte: Gesundheitsökonomie, Arbeitswissenschaften, seit Mitte 2006: Assistentin des Vorstandes der Kraichgau-Klinik AG, seit 2008: Marketingverantwortliche des MediClin Herzzentrum Lahr/Baden.

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Maria Eilinghoff imc marketing & consult gmbh Hauptstraße 104 D-69242 Mühlhausen 2006 Abschluss zur Industriekauffrau. Seitdem Marketingassistentin bei der Firma imc marketing & consult gmbh. Tätigkeitsfelder: Domain-Administration, Datenbankpflege, Betreuung von Online Werbekampagnen, textliche Optimierung von Webseiten.

Priv.-Doz. Dr. med. Jürgen Ennker Herzchirurg, Gefäßchirurg, Thoraxund Kardiovaskularchirurg Chefarzt und Ärztlicher Direktor am MediClin Herzzentrum Lahr/Baden Hohbergweg 2 D-77933 Lahr/Baden E-Mail: [email protected] Internet: www.ennker.de Studium der Humanmedizin an der Medizinischen Hochschule Hannover sowie den Universitäten in Kapstadt und Freiburg. Ablegen des Amerikanischen Staatsexamens, Erwerb der Facharztbezeichnungen für die Bereiche Chirurgie, Thorax- und Kardiovaskularchirurgie, Herzchirurgie, Gefäßchirurgie sowie der Zusatzbezeichnung Herzchirurgische Intensivmedizin. Chirurgische Ausbildung an der Medizinischen Hochschule Hannover, Oberarzt am Deutschen Herzzentrum Berlin. Seit 1994 Ärztlicher Direktor des MediClin Herzzentrums Lahr/Baden sowie Chefarzt der Klinik für Herz-, Thorax- und Gefäßchirurgie. Herausgeber von bislang 15 Fachbüchern, Symposiumsbänden sowie Publikation vieler wissenschaftlicher Arbeiten, u. a. Qualitäts- und Risikomanagement.

Dipl.-Betriebswirt Martin Fritz Martin Fritz Marketing Kommunikation GmbH, Karlsruhe Ahaweg 6 - 8 D-76131 Karlsruhe Tel.: +49 721 130 86 - 0 E-Mail: [email protected] Internet: www.fritz-marketing.de, www.medical-marketing.net Die Agentur ist inhabergeführt, wurde 1990 gegründet. Sie hat ihre Schwerpunkte in allen Kommunikationsbelangen bei der Neuausrichtung von Unternehmen: Marketing-Strategie, Positionierung, Realisierung der relevanten Kommunikationsmittel: Marktforschung, klassische Werbung, Direkt-Marketing, Öffentlichkeitsarbeit, Internet. Mitgliedschaften: Martin Fritz ist ehrenamtlicher Beisitzer bei der Vergabekammer Baden-Württemberg, Wirtschaftsjunior, Deutscher Journalisten Verband, DJV, Wirtschaftsrat der CDU, Marketing Klub, Lions.

Dipl. Ing. Wolfgang Hentschel imc marketing & consult gmbh Hauptstraße 104 D-69242 Mühlhausen Studium der physikalischen Technik, seit 1996 Geschäftsleitung der imc marketing & consult gmbh, Schwerpunkte: Internet & Marketing. Konzeption und Realisation von Internet-Auftritten, Shop-Systemen, Online-Datenbankanwendungen. Nutzung des Internets als Marketinginstrument: Suchmaschinenoptimierung, Umsetzung von Online-Werbekampagnen.

ANNEX: Autorenverzeichnis | 251

Michael Korn Rebbergblick 15 D-77960 Seelbach Krankenpfleger 1981-1993 Benjamin Franklin Universitätskrankenhaus (Hämatologie, Aufnahme, Intensivstation, Dialyse, Neurochirurgie). 1993-1995 Deutsches Herzzentrum Berlin (Stabsstelle der Pflegedirektion und Abteilungsleitung). Ab 1995 im jetzigen MediClin Herzzentrum Lahr/Baden (Pflegedirektor). Ab 2003 zusätzliche Leitung des Pflegedienstes im Rehabilitationszentrum Gernsbach.

Dr. med. Peter Kraemer Qualitätsmanager Bettenmanagement MediClin Herzzentrum Lahr/Baden Hohbergweg 2 D-77933 Lahr/Baden Oberarzt am MediClin Herzzentrum Lahr/Baden, FA für Innere Medizin, Notfall- und Intensivmedizin, Ärztliches Qualitätsmanagement, DGQ-Qualitätsmanager und Auditor Qualität, EOQ Quality Systems Manager in Healthcare, Zusatzstudium Gesundheitsökonomie und MBA, seit 2006 Kraemer-Medical-Consulting, DRG Schulungen für Ärzte und Kodierfachkräfte in Kooperation mit My-DRG und Kaysers Consilium Kevelaer, externer Auditor für BSI-NIS Zert und Diocert.

Prof. Dr. med. Dr. phil. Eckhard Nagel Geschäftsführender Direktor des Instituts für Medizinmanagement und Gesundheitswissenschaften Universität Bayreuth Prieserstraße 2, Zimmer 1.19 D-95444 Bayreuth Tel.: +49 921 - 55 - 4801 Fax:+49 921 - 55 - 4802 E-Mail: [email protected], [email protected] Studium der Humanmedizin an der Medizinischen Hochschule in Hannover (MHH), an der University of Vermont, College of Medicine, Burlington, USA, an der Dumfries Royal Infirmary, England, an der Universitaire de Grenoble, Frankreich und der Dartmouth Medical School, Hannover, N. H., USA. Studium der Philosophie und Geschichte, Universität Hannover. Seit 2001 Geschäftsführender Direktor des Instituts für Medizinmanagement und Gesundheitswissenschaften der Universität Bayreuth und Leiter des Transplantationszentrums sowie Chefarzt im Bereich Allgemein-, Viszeral- und Transplantationschirurgie im Klinikum Augsburg.

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Dr. rer. nat. Detlef Pietrowski Forschungskoordinator und persönlicher Referent des Ärztlichen Direktors MediClin Herzzentrum Lahr/Baden Hohbergweg 2 D-77933 Lahr/Baden c/o E-Mail: [email protected]

Mirjam Thanner Wissenschaftliche Mitarbeiterin Institut für Medizinmanagement und Gesundheitswissenschaften Universität Bayreuth Prieserstraße 2 D-95444 Bayreuth Tel.: +49 921 - 55 - 4805 E-Mail: [email protected]

Diplom Biologe, Studium in Giessen und Konstanz, Promotion an der Ludwig-Maximilian Universität München (LMU), Wissenschaftlicher Assistent am Institut für Tierzucht der LMU, Gruppenleiter der molekularbiologischen Arbeitsgruppe und Laborleiter des IVF-Labors an der Frauenklinik der Albert-Ludwigs-Universität Freiburg, seit 2005 Wissenschaftlicher Referent und Studienkoordinator am MediClin Herzzentrum Lahr/Baden.

Apothekerin und Dipl.-Gesundheitsökonomin, Studium der Pharmazie, Gesundheitsökonomie und Volkswirtschaftslehre an den Universitäten Regensburg, Bayreuth und Zürich. 1997-2004 Apothekerin in der Offizin, seit 2004 Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Medizinmanagement und Gesundheitswissenschaften.

Dipl.-Volkswirt Bernd Sieber Helvetierstraße 11/1 D-78628 Rottweil Dipl.-Volkswirt, Studium an der Albert-Ludwigs Universität Freiburg und der Universität Konstanz. Geschäftsführer der Sana-Klinik Zollernalb seit 1997, Vorstand der Kraichgau-Klinik AG von 2002 bis 2008. Mitglied im Präsidium der Krankenanstalten in privater Trägerschaft Baden-Württemberg und Mitglied im Fachausschuss Rehabilitation bei der Baden-Württembergischen Krankenhausgesellschaft (BWKG), EFQMAssessor und KTQ-Visitor, Lehrauftrag an der Fachhochschule Albstadt-Sigmaringen im Fachbereich Wirtschaftsinformatik (bis 2003).

Andrea M. Vock Geschäftsführende Gesellschafterin UVA Kommunikation und Medien GmbH Karl-Marx-Straße 66 D-14482 Potsdam-Babelsberg E-Mail: [email protected] Internet: www.uva.de Diplom-Kommunikationsdesignerin. Gründerin und Inhaberin der UVA Kommunikation und Medien GmbH (seit 1992) und der ThinkLink GmbH (seit 2002). Gastdozentin für Marketing am Institut of electronic business der UdK Berlin und an der FH Magdeburg. Ausgezeichnet mit nationalen und internationalen Design- und Medienpreisen. Mitglied der der Bundesdesignpreisjury seit 2007.

ANNEX:

SACHVERZEICHNIS

ANNEX: Sachverzeichnis | 255

A Abbildung, in Berufskleidung 41 Absatzwirtschaft 7 AdWords 118 AIDA-Modell 28 Ambiente 20 Anreize - immaterielle 206 - materielle 206 Architekt 20 Artconnector 173 Arzneimittelwerbegesetz (AMG) 37, 101 Ärzte, Musterberufsordnung 101 Ausstattung, technische 20

B Basisbedürfnisse 190 Bedürfnisse - beschreibbare 190 - unbewusste 190 Bekanntheitsgrad / Image 20 Benchmarking 134 Benchmarking 65 Beratungsangebote 15 Berichtswesen, monatliches 53 Berufskleidung, Abbildung 41 Beschwerdeanalyse 66 Beschwerdemanagement, strukturiertes 50 Besucherzeiten 215 Beurteilung 12 Beweise, physische 16 Blended Learning 120 Bundesamt für Qualitätssicherung (BQS) 50 Bundesgeschäftsstelle Qualitätssicherung (BQS) 56 Bundesverfassungsgericht 33

256

C Chancen-Risiko-Analyse (C-R-A) 65 Controlling 52 Corporate Culture 50 Corporate Design 74, 77, 100 Corporate Identity (CI) 74, 77, 85, 217 Corporate Social Responsibility (CSR) 227, 231 Critical Incident Reporting System (CIRCS) 50 D Design 20 Diagnosis Related Groups (DRG) 55, 211 Dienstleistungsbranche 46 Dienstleistungsmanagement 225 Dienstleistungsmarketing 15, 203 Din En ISO 9001:2000 54, 128 Disease Management 124 Disease Management Programm (DMP) 123 Distribution 7, 8 Distributionspolitik 165, 177 DRG-Analyse 55 E Einweiserverhalten 185 - Analyse 66 E-Mail-Marketing 118 Empfehlungsmarketing 115 Entgeltsystem im Krankenhaus (InEK) 55 Entlassungsbrief 187 Entwicklung, demografische 50 Erfolgskontrolle 108 Erreichbarkeit 20 European Foundation for Quality Management (EFQM) 129

F Freundlichkeit 20 Frühwarnfunktion 64 G Gatekeeper 124 Geschäftsausstattung 20 Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG) 101, 168 Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB) 101 Gesetzliche Vorschriften 24 Gesundheitsstrukturgesetz (GKV) 123 H Hausarztzentrierte Versorgung 221 Health Manager Mentaltrainer 173 Heilmittelwerbegesetz (HWG) 31, 37, 38, 101, 168, 228 - Werbeverbot 37 High Skill Worker 173 I Identifikationsfunktion 84 Igel-Leistung 24 Informationsbedürfnis 215 Informationselemente 24 Informationsfunktion 64 Infrastruktur 20 Internet 98, 191 Internetauftritt 20 Internet-Marketing 102 J Jahresbericht, medizinischer 75, 217 Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations (JCAHO) 129

ANNEX: Sachverzeichnis | 257

K Kapazitäten 12 Kassen, Rahmenverträge 101 Kategorien, juristische 33 Kernleistungen 163 Keyword 104 Keyword Density 104 Klinikaußenpolitik 19 Klinik-Homepage 100 Kommunikation 8 - virale 112, 113 Kommunikationspolitik 167, 168, 177 Kompetenz, ärztliche 20 Konkurrenzanalyse 191 Kontrollfunktion 64 Kooperation für Transparenz und Qualität (KTQ) 129 Koordinationsfunktion 84 Kostendämpfungspolitik 225 Krankenhäuser, Wettbewerbsrecht 77 Krankenhausleistungen 225 Krankenhausmarketing 160, 215, 225 - Zielgruppen 160 Krankenhauspass 120 Krisenmanagement 92 Krisenverlauf 92 Kundenorientierung 217 L Lean-Management 51 Leistung 12 Leistungsbroschüre 20 Leitbild 83 Lernziel 175 Life Balance Worker 173 Lifestyle-Marketing 49

M Managed Care 123, 124 Managed-Care-Bewegung 222 Managed-Care-Modelle 124 Markenbildung 96 Markengesetz 95 Marketing 7, 177 - internes 203 - strategisches 154 - virales 113, 114 Marketing-Controlling 63, 64 Marketing-Dreieck 204 Marketingethik 226 Marketinginstrumente 65 Marketingkonzeption 8, 160 Marketingmaßnahmen 211 Marketing-Mix 49, 51, 162 Marketingstrategien 152 Marktforschungsinstitute 191 Marktpositionierung 158 Marktumfeld 159 MediClin Herzzentrum Lahr / Baden 73, 128, 156, 216 Medien - neue 118 - Umgang 91 Medienauftritte 36 Medizin-Controlling 49, 50, 54 Medizinischer Jahresbericht 75 Megatrends 174 Merchandising 120 Mitarbeiterbefragung 191, 207 Mitarbeitergespräche 50 Mitarbeiterzufriedenheit 206 Moderatorenfunktion 64 Mortalitätsanalyse 147 Motivationsfunktion 84 Multiplikatoren 117 Musterberufsordnung für Ärzte 101

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N Nachfrage 12 Netzwerke, digitale soziale 119 Notwendigkeiten, medizinische 33 O Öffentlichkeitsarbeit 168 OffPage-Optimierung 106 Online-Einweiseplattform 120 OnPage-Optimierung 104 Operationen ohne Herz-Lungen-Maschine (ORCAB) 73 Organization Man 173 Orientierungsfunktion 84 Outplacement-Berater 173

P Patienten / Kundenbefragung 191 Patientenbeschaffung 181 Patientenbeschwerdemanagement 169 Patientendatenbank 20 Patienteninformation 27, 101, 230 Patientenmarketing 27, 29 PDCA-Zyklus 127, 128 Personal, qualifiziertes 20 Personen 16 Pflege 214 Pflegeanamnese 214 Pflegedienst 217 Physische Beweise 16 Picker Institute 196 Plan-Do-Check-Act (PDCA)-Zyklus 51, 127 Planungsprozess 7 Planungsunterstützungsfunktion 64 Portfolioanalyse 51, 65 Positionierungsanalyse 65 Praxisnetz 220 Preisgestaltung 8 Preispolitik 7, 167, 177 proCum Cert 129 product, price, place and promotion (4Ps) 51 Produktgestaltung 8 Produktpolitik 163, 177 Prozesse 16 Public-Relations 20

ANNEX: Sachverzeichnis | 259

Q Qualität 12 Qualitätsbericht 170 Qualitätskennzeichen, Erhebung 66 Qualitätsmanagement 50, 127, 137 Qualitätsmanagementsystem 169 Qualitätssicherung 130, 133 Qualitätsverbesserung 135 R Rahmenverträge mit den Kassen 101 Reflexionsfunktion 64 Reversibilität 12 Risiken, ethische 226 Risikoakzeptierung 143 Risikoanalyse 140 Risikobewältigung 143 Risikobewertung 140 Risikocontrolling 143 Risikoidentifizierung 139 Risikomanagement 50, 137 Risikoreduzierung 143 Risikotransfer 143 Rituale 120

S Sanktionen, strafrechtliche 43 Schadensfolgen 141 Seifners-Coach 173 Servicefunktion 64 Serviceleistungen 20 SOLL-IST-Vergleich 52, 53 Sponsored Listings 107 Stakeholder 230 Standard, ärztlicher 228 Standort 20 Stärken-Schwächen-Analysen (SWOT) 65 Steuerungs- und Anpassungsfunktion 64 Strategisches Dreieck 153 Suchmaschinenoptimierung 103, 117 Suchmaschinen-Spamming 106 T Telefonbucheinträge 20 Telemediengesetz (TMG) 101 Trackingtools 110 Transparenz 85

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U Überprüfbarkeit 12 Umgang mit Medien 91 Uno-actu-Prinzip 12 Unternehmenskultur 74, 230 Unternehmenspolitik, strategische 156 V Versorgung - ambulante ärztliche 221 - hausarztzentrierte 221 - integrierte 125, 221 Versorgungszentren, medizinische 219 Viren-Informationseinheiten 116 Vorschriften, gesetzliche 24

W Web 2.0 119 Webdesign 102 Weblogs / Blogs 119 Werbeerfolgskontrolle 110 Werbeprivileg, der Kliniken 34 Werberecht - ärztliches 33 - der Kliniken 34 Werbeträger - unzulässige 37 - zulässige 35 Werbeverbot 40, 41 - des Heilmittelwerbegesetzes 37 Werbung - Gefahren 32 - irreführende 38 Wettbewerb, unlauterer, Gesetz gegen (UWG) 101, 168 Wettbewerbsbeschränkungen, Gesetz gegen (GWB) 101 Wettbewerbsprozess 42 Wettbewerbsrecht 31 - der Krankenhäuser 77 Wirkungsanalysen 177 Wirtschaftsamt 191 Z Zielgruppen 160, 161 Zielvereinbarung 50 Zufriedenheitsanalyse 66, 193 Zusatzleistungen 163 Zuweisertypen 187

ANNEX:

STICHWORTE