Consulting Research : Unternehmensberatung aus wissenschaftlicher Perspektive 9783835092365, 3835092367 [PDF]

Zitiervorschau

Volker Nissen (Hrsg.) Consulting Research

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Volker Nissen (Hrsg.)

Consulting Research Unternehmensberatung aus wissenschaftlicher Perspektive

Deutscher Universitäts-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

. . 1. Au 1. Auflage Januar 2007 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Brigitte Siegel / Nicole Schweitzer Der Deutsche Universitäts-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8350-0389-7

Matthias Bothe und Dr. Rudi Herterich gewidmet.

Matthias Bothe und Dr. Rudi Herterich gewidmet.

V

Vorwort

VII

Vorwort Die Unternehmensberatung ist in Deutschland mit einem Umsatz von mehr als 12 Mrd. Euro ein bedeutender Wirtschaftszweig, der praktisch alle anderen Branchen beeinflusst. Im Gegensatz dazu ist die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit den Besonderheiten der Unternehmensberatung noch vergleichsweise jung und wenig fortgeschritten. Auch wenn in den letzten Jahren ein steigendes Interesse an dieser Thematik festzustellen ist, sind doch viele wichtige Fragestellungen noch kaum bearbeitet. Consulting Research bezeichnet die wissenschaftliche Beschäftigung mit dem Thema Unternehmensberatung. Gegenwärtig ist die wissenschaftliche Gemeinschaft im Consulting Research noch in wenige, relativ unverbundene Forschungsinseln zersplittert. Weder innerhalb der betriebswirtschaftlichen Forschung noch in der Beratungspraxis erfährt das Thema derzeit besondere Aufmerksamkeit. Hier wird die Ansicht vertreten, dass eine stärkere theoretische Fundierung der beraterischen Intervention in Unternehmen sich langfristig sowohl positiv auf das derzeit schlechte Image der Beratungsbranche auswirken dürfte als auch die Projektqualität und damit indirekt die ökonomische Situation der Beratungsfirmen verbessern kann. Consulting Research kann darüber hinaus wichtige Beiträge für einen professionelleren Umgang der Klienten mit Unternehmensberatern und zur Entmystifizierung von Unternehmensberatung als Dienstleistung liefern. Es ist sinnvoll, die Forschungsanstrengungen im Consulting Research stärker zu bündeln und nach Außen sichtbarer zu machen. Dies gilt sowohl im Verhältnis zu anderen Teilgebieten der betriebswirtschaftlichen Forschung als auch hinsichtlich der Beratungspraxis und deren Klienten. Außerdem sollten Forschungsergebnisse des Consulting Research in die akademische Ausbildung zukünftiger Berater und ihrer Klienten eingehen. Das vorliegende Werk ist hierzu ein Beitrag. Volker Nissen Dieses Buch erscheint mit freundlicher Unterstützung von

Inhaltsverzeichnis

IX

Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis I

Einführung und Überblick .......................................................... 1 1

Consulting Research – Eine Einführung................................................ 3 1.1 Kontext und begriffliche Grundlagen zur Unternehmensberatung ... 3 1.1.1 Begriff und Formen der Unternehmensberatung....................... 3 1.1.2 Einbettung in den Kontext von Professional Service Firms...... 6 1.2 Zur Situation der Unternehmensberatung ......................................... 8 1.2.1 Situation in der Praxis ............................................................... 8 1.2.2 Situation in der Wissenschaft:................................................. 10 1.3 Consulting Research ....................................................................... 11 1.3.1 Begriff und Ziele von Consulting Research............................ 11 1.3.2 Verhältnis von Consulting Research und Beratungspraxis ..... 16 1.4 Anforderungen an Consulting Research ......................................... 19 1.5 Wissenschaftliche Zugänge und Forschungskonzeptionen zur Unternehmensberatung ................................................................... 21 1.5.1 Ausgewählte theoretische Zugänge zum Consulting Research im Überblick............................................................ 21 1.5.2 Ausgewählte praxisorientierte Forschungskonzeptionen ........ 27 1.5.3 Beurteilung des status quo der Theoriebildung im Consulting Research ............................................................... 30 1.6 Zusammenfassung und Ausblick .................................................... 31

2

Beratung, Wissenschaft und Gesellschaft - Interdependenzen und Gegenläufigkeiten .................................................................................. 39 2.1 Motivation, Ziel, Aufbau ................................................................ 39 2.2 „Rigor“ und „Relevance“................................................................ 40 2.2.1 Gesellschaft............................................................................. 40 2.2.2 Wissenschaft ........................................................................... 42 2.2.3 Beratung.................................................................................. 43 2.2.4 Zwischenfazit.......................................................................... 44 2.3 Berührungspunkte von Wissenschaft und Beratung ....................... 45 2.3.1 Forscher, die beraten ............................................................... 45 2.3.2 Berater, die forschen ............................................................... 46 2.3.3 Berater in der Lehre ................................................................ 46 2.3.4 Studierende in der Beratung.................................................... 47 2.3.5 Zwischenfazit.......................................................................... 48 2.4 Wertketten und Modelle der Zusammenarbeit................................ 49 2.4.1 Wissenschaftler als Berater – Beispiel: Monitor Group.......... 49

X

Inhaltsverzeichnis 2.4.2

Transfer Wissenschaft in Beratung – Beispiel: Institut für Wirtschaftsinformatik, Saarbrücken ....................................... 49 2.4.3 Transfer Beratung in Wissenschaft – Beispiel: Balanced Scorecard ................................................................................ 50 2.5 Zusammenfassung und Ausblick .................................................... 50

II

Die Beratungsklienten im Fokus ............................................... 55 3

Make-or-buy Entscheidungen für Beratungsleistungen - Eine empirische Untersuchung...................................................................... 57 3.1 Theoretische Grundlagen ................................................................ 58 3.2 Empirische Studie ........................................................................... 59 3.2.1 Datenerhebung ........................................................................ 59 3.2.2 Interviewfokus ........................................................................ 60 3.2.3 Datenanalyse ........................................................................... 60 3.3 Ergebnisse....................................................................................... 61 3.3.1 Ergebnisse der konzeptionellen Analyse................................. 61 3.3.2 Ergebnisse der relationalen Analyse ....................................... 64 3.4 Empfehlungen für Klienten und Unternehmensberater .................. 68

4

Strategiekompetenz: Unternehmensberatung zwischen Normstrategie und Klientenlernen ................................................................................ 73 4.1 Unternehmensentwicklung als Synthese von Planung und Emergenz ........................................................................................ 73 4.2 Nachhaltige Wettbewerbsvorteile in Zeiten des Hyperwettbewerbs?......................................................................... 76 4.3 Unternehmensberatung: Lernfähigkeit statt Strategienorm ............ 78 4.4 Konsequenz: Plädoyer für ein verändertes Beratungsverständnis... 81 4.5 Ein beunruhigendes Resümee… ..................................................... 84

5

Unternehmensberater als Modemacher ................................................ 89 5.1 Unternehmensberatung im Spannungsfeld von Problemlösung und Ideologiebildung ...................................................................... 89 5.2 Modelle zur Erklärung und Bewertung von Managementmoden ... 92 5.2.1 Das Modell des Management Fashion Setting ........................ 92 5.2.2 Das Rationalmodell der Wertschöpfungskette für Managementwissen................................................................. 96 5.2.3 Das eindimensionale Lebenszyklusmodell ............................. 97 5.2.4 Das mehrdimensionale Lebenszyklusmodell .......................... 99 5.3 Implikationen für die Gestaltung von Beratungsleistungen .......... 105

Inhaltsverzeichnis

XI

6

Unternehmensberatung als Sicherstellung von Führungsrationalität? ......................................................................... 109 6.1 Überblick ...................................................................................... 109 6.2 Einsatzspektrum von Unternehmensberatung in der Praxis.......... 109 6.3 Träger von Unternehmensberatung............................................... 110 6.4 Funktion von Unternehmensberatung ........................................... 111 6.5 Unternehmensberatung als Sicherstellung von Führungsrationalität? .................................................................... 114 6.6 Unternehmensberater als engpassorientierte Wissensvermittler der Führung................................................................................... 115 6.7 Beratungsakteure und Beratungserfolg ......................................... 116 6.8 Projektbezogene Beratungsreife als kritischer Erfolgsfaktor ........ 118 6.9 Ansatzpunkte zur Steigerung des Beratungserfolgs...................... 121 6.10 Fazit .............................................................................................. 124

III

Vertiefung In-house Consulting ............................................. 127

7

In-house Consulting: Die Professionalisierung der Organisationsentwicklung .......................................................................................... 129 7.1 In-house Consulting ...................................................................... 129 7.2 Zwei Untersuchungen zur internen Beratung................................ 130 7.2.1 Selbstreferenz (1998-2000)................................................... 130 7.2.2 Fremdreferenz (2005-2006) .................................................. 131 7.3 Methodologisches: Explorative systemische Organisationsforschung ................................................................ 132 7.3.1 Systemtheoretischer Bezugsrahmen...................................... 132 7.3.1.1 Die soziologische Theorie sozialer Systeme ..................... 132 7.3.1.2 Konstruktivistische Beobachtertheorie und kybernetische Rückbezüglichkeit...................................... 133 7.3.1.3 Der Spencer-Brownsche Formen-Kalkül .......................... 134 7.3.2 Systemische Methoden ......................................................... 135 7.3.2.1 Applied Narratives ............................................................ 135 7.3.2.2 Systemic Inquiry ............................................................... 137 7.4 Drei Thesen zum In-house Consulting.......................................... 137 7.5 Resümee........................................................................................ 141

8

Status quo und Entwicklungstendenzen interner Unternehmensberatungen ................................................................... 145 8.1 Problemstellung ............................................................................ 145 8.2 Darstellung der empirischen Untersuchung .................................. 146 8.2.1 Konzeption der empirischen Untersuchung .......................... 146 8.2.2 Inhalt der empirischen Untersuchung ................................... 147

XII

Inhaltsverzeichnis 8.3 Ergebnisse der empirischen Untersuchung ................................... 149 8.3.1 Allgemeine Charakteristika................................................... 149 8.3.2 Organisation interner Beratungen ......................................... 149 8.3.3 Funktionen interner Beratungen............................................ 151 8.3.4 Beratungsleistungen .............................................................. 152 8.4 Analyse der empirischen Ergebnisse ............................................ 153 8.4.1 Organisation.......................................................................... 153 8.4.2 Funktionen und Beratungsleistungen .................................... 154 8.5 Besondere Betrachtung des Bankensektors .................................. 155 8.6 Fazit .............................................................................................. 156

IV

Organisation und Aufgaben in Beratungsunternehmen....... 159

9

Organisation von Managementberatungen als Partnerschaften ....... 161 9.1 Einleitung...................................................................................... 161 9.2 Zur Theorie der optimalen Allokation von Eigentumsrechten...... 163 9.3 Anwendung auf den Fall der Managementberatung ..................... 165 9.3.1 Unternehmensexterne Kapitalgeber als Eigentümer ............. 165 9.3.2 Zulieferer als Eigentümer...................................................... 168 9.3.3 Kunden als Eigentümer ......................................................... 169 9.3.4 Mitarbeiter als Eigentümer.................................................... 171 9.4 Ausblick ........................................................................................ 174

10

Strategische Entwicklung von Unternehmensberatungen – Ein Beitrag aus Sicht der Professional Services Firms Forschung... 179 10.1 Einführung .................................................................................... 179 10.1.1 Die Unternehmensberatung in der Professional Services Firms Forschung ..................................................... 179 10.1.2 Die kritischen Ressourcen der Unternehmensberatung......... 180 10.2 Notwendigkeit und Strategien der Unternehmensentwicklung..... 182 10.2.1 Der natürliche Drang zum Wachstum................................... 182 10.2.2 Entwicklungsstrategien ......................................................... 183 10.3 Umsetzungen der strategischen Entwicklungsoptionen ................ 186 10.3.1 Organisches Wachstum von Unternehmensberatungen ........ 186 10.3.2 Unternehmensexterne Entwicklung durch Akquisitionen..... 189 10.4 Zusammenfassung und Ausblick .................................................. 191

11

Die Rolle des Beziehungsmarketings für Beratungsunternehmen – Verhaltenstheoretische Grundlagen und Gestaltungsanforderungen ..................................................................................... 197 11.1 Hintergrund und Zielsetzung ........................................................ 197

Inhaltsverzeichnis

XIII

11.2

Theoretische Grundlagen des Beziehungsmarketings für Beratungsunternehmen ................................................................. 198 11.2.1 Begriffliche Grundlagen und Abgrenzung............................ 199 11.2.2 Leistungs- und marktspezifische Begründungszusammenhänge für ein Beziehungsmarketing von Beratungsunternehmen.......................................................... 200 11.3 Die Berater-Klienten-Beziehung................................................... 201 11.3.1 Beratungsbeziehung vs. Geschäftsbeziehung ....................... 202 11.3.2 Verhaltenstheoretische Konstrukte zur Analyse von Berater-Klienten-Beziehungen.............................................. 203 11.3.2.1 Kundenvertrauen............................................................... 203 11.3.2.2 Commitment von Beratern und Klienten .......................... 204 11.3.2.3 Klienten(un)zufriedenheit mit Beratungsleistungen ......... 205 11.4 Das Beziehungsmarketing von Beratungsunternehmen................ 206 11.4.1 Ziele und Strategien des Beziehungsmarketings von Beratungsunternehmen.......................................................... 207 11.4.1.1 Beziehungsmarketing-Zielsystem ..................................... 207 11.4.1.2 Strategische Herausforderungen an das Beziehungsmarketing von Beratern..................................................... 207 11.4.2 Ausgewählte Instrumente des Beziehungsmarketing-Mix.... 208 11.4.2.1 Beziehungsmarketing durch Netzwerkbildung und persönliche Kommunikation ............................................. 208 11.4.2.2 Beziehungserhalt durch maßgeschneiderte Projektarbeit und gezielte Projektnachbereitung .................................... 210 11.4.3 Organisations- und Prozessanforderungen des Beziehungsmarketings für Beratungsunternehmen............... 211 11.5 Zusammenfassung und Ausblick .................................................. 212 12

Marktmechanismen und Marketing in der Beratungsbranche.......... 217 12.1 Einleitung...................................................................................... 217 12.2 Die Mechanismen des Beratungsmarkts ....................................... 218 12.2.1 Die Rolle des Preises ............................................................ 221 12.3 Marketingansätze von Unternehmensberatungen ......................... 223 12.4 Marketingtypen und ihre Charakteristika...................................... 225 12.4.1 Identifikation von Marketingtypen ....................................... 225 12.4.2 Charakteristika der Cluster.................................................... 227 12.5 Word-of-mouth-Effekte und Signalling im Beratungsmarketing.. 230

13

Qualitätsmanagement in Beratungsunternehmen.............................. 235 13.1 Bedeutung des Qualitätsmanagements in der Unternehmensberatung ................................................................. 235

XIV

Inhaltsverzeichnis 13.2 Der Qualitätsmanagementprozess................................................. 237 13.3 Empirische Untersuchung im deutschen Beratermarkt ................. 240 13.3.1 Methode ................................................................................ 240 13.3.2 Ergebnisse ............................................................................. 240 13.3.3 Diskussion............................................................................. 252 13.4 Zusammenfassung ........................................................................ 256

V

Der Beratungsprozess ............................................................. 261 14

Zur Divergenz ideal- und realtypischer Beratungsprozesse ............... 263 14.1 Einleitung...................................................................................... 263 14.2 Stand der Forschung ..................................................................... 264 14.3 Der Beratungsprozess aus idealtypischer Perspektive .................. 267 14.3.1 Prozessdesign........................................................................ 267 14.3.2 Berater-/Klienten-Beziehung ................................................ 267 14.3.3 Funktionen der Beratung....................................................... 268 14.4 Der Beratungsprozess aus realtypischer Perspektive .................... 269 14.4.1 Prozessdesign........................................................................ 269 14.4.2 Berater-/Klienten-Beziehung ................................................ 270 14.4.3 Funktionen der Beratung....................................................... 271 14.5 Gegenüberstellung idealtypischer und realtypischer Beratungsprozesse ........................................................................ 271 14.5.1 Implikationen für die Steuerbarkeit von Beratungsprozessen............................................................... 272 14.5.2 Implikationen für die Evaluation des Beratungserfolgs ........ 273 14.5.3 Implikationen für die Beratungspraxis.................................. 273 14.6 Schlussbemerkungen..................................................................... 274

15

Anschlussfähigkeit, Akzeptanz oder Ablehnung von Interventionen in Beratungsprozessen................................................ 281 15.1 Einleitung...................................................................................... 281 15.2 Organisationen als soziale Systeme .............................................. 282 15.3 Interventionen und Anschlussfähigkeit......................................... 285 15.4 Akzeptanz oder Ablehnung........................................................... 286 15.5 Doppelte Anschlussfähigkeit und der Umgang mit Akzeptanz oder Ablehnung............................................................................ 288 15.6 Conclusio ...................................................................................... 292

VI 16

Vertiefung IT-Consulting ........................................................ 295 Governance-Theorie zur Analyse und Gestaltung von ITBeratungsprozessen am Beispiel der ERP-Einführung ..................... 297 16.1 Einleitung...................................................................................... 297

Inhaltsverzeichnis 16.2 16.3 16.4 16.5

XV

Governance-Theorie ..................................................................... 298 Governance-Theorie in der Analyse und Gestaltung von ITBeratungsprozessen....................................................................... 301 Fallstudie zum IT-Beratungsprozess in der ERP-Einführung....... 305 Fazit und Ausblick ........................................................................ 310

17

Forschungstransfer und Nachhaltigkeit durch IT-Beratung............. 315 17.1 Forschung und Nachhaltigkeit ...................................................... 315 17.1.1 Nachhaltigkeit als Forschungsziel......................................... 315 17.1.2 Systematischer Forschungstransfer....................................... 317 17.2 IT-Beratung als wissenschaftsnahe Dienstleistung ....................... 320 17.2.1 Eigenschaften von IT-Beratungsleistungen .......................... 320 17.2.2 Transfer von Forschungsergebnissen in IT-Beratungsleistungen......................................................... 322 17.3 IT-Beratung im E-Government..................................................... 323 17.3.1 Ausgangspunkt: E-Government-Forschung.......................... 323 17.3.2 Government Engineering als IT-Beratungsleistung .............. 325 17.4 Zusammenfassung ........................................................................ 330

18

Vom Zauberer zum Partner – Usability Beratung im Spiegel organisationaler Reife ......................................................................... 335 18.1 Was ist das: Usability Beratung? .................................................. 335 18.1.1 Bedarf für Usability Beratung............................................... 335 18.1.2 Arten von Usability Beratung ............................................... 337 18.1.3 DIN EN ISO 9241: Grundlage produktorientierter Usability Beratung ................................................................ 338 18.1.4 DIN EN ISO 13407: Framework prozessorientierter Usability Beratung ................................................................ 339 18.2 Evolutionsstufen der Beraterrolle bei Usability Projekten............ 341 18.2.1 Skepsis .................................................................................. 342 18.2.2 Neugier.................................................................................. 342 18.2.3 Akzeptanz ............................................................................. 343 18.2.4 Partnerschaft ......................................................................... 344 18.3 Praxisbeispiele .............................................................................. 345 18.4 Usability Beratung ist Organisationsentwicklung......................... 351

Die Autoren dieses Buches .......................................................................... 355 Abkürzungsverzeichnis ................................................................................ 365 Stichwortverzeichnis .................................................................................... 367

Einführung und Überblick

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Einführung und Überblick

I Einführung und Überblick

Consulting Research – Eine Einführung

1

3

Consulting Research – Eine Einführung

Volker Nissen 1.

1.1

Überschrift

Kontext und begriffliche Grundlagen zur Unternehmensberatung

1.1.1 Begriff und Formen der Unternehmensberatung Der Begriff Unternehmensberatung wird in der wissenschaftlichen Literatur uneinheitlich definiert.1 Ernst bezeichnet die Suche nach einer gängigen und einheitlichen Definition sogar als „unmögliches Unterfangen“ [Erns2002, 7]. Ursächlich hierfür ist einerseits der fragmentierte Zustand der Forschungsgemeinschaft mit unterschiedlichen Untersuchungszielen und Abgrenzungszwecken [Erns2002, 10]; [Mohe2003, 29]. Andererseits trägt auch das breit gefächerte umgangssprachliche Verständnis von Unternehmensberatung zur begrifflichen Verwirrung bei sowie die Tatsache, dass „Unternehmensberater“ keine geschützte Berufsbezeichnung ist. Jeder kann im Grunde ohne formalen Nachweis einer spezifischen Qualifikation für sich in Anspruch nehmen, Unternehmensberatung auszuüben. Dies trägt zu einem unübersichtlichen Beratungsmarkt und heterogenen Beratungsverständnis bei. Unternehmensberatung (auch: Consulting) soll hier definiert werden als professionelle Dienstleistung, die durch eine oder mehrere, im allgemeinen fachlich dazu befähigte und von den beratenen Klienten hierarchisch unabhängige Person(en) zeitlich befristet sowie meist gegen Entgelt erbracht wird und zum Ziel hat, betriebswirtschaftliche Probleme des beauftragenden Unternehmens interaktiv mit den Klienten zu definieren, strukturieren und analysieren, sowie Problemlösungen zu erarbeiten, und auf Wunsch ihre Umsetzung gemeinsam mit Vertretern des Klienten zu planen und im Unternehmen zu realisieren.2 Es geht somit in der Unternehmensberatung um Unterstützung bei der Bearbeitung betriebswirtschaftlich motivierter Fragestellungen.3 Dabei können 1 Für ausführlichere Begriffsdiskussionen vgl. z.B. [Schr1996, 11-26]; [Wolf2000, 37–51]; [Erns2002, 7-14]; [Mohe2003, 23-40] und [BaAr2004, 4–6]. 2 Zu in Teilen ähnlichen Definitionen vgl. z.B. [ReHe1982, 14]; [ElKl1987, 31]; [Hoff1991, 40]; [NIED2004, 1]. Für eine alternative Definition aus der Perspektive eines systemtheoretisch fundierten Verständnisses von Organisationsberatung siehe auch [Müll2003, 13]. 3 Daneben existieren andere Formen der Beratung, z.B. im technischen Bereich, die hier nur am Rande von Bedeutung sind.

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Volker Nissen

unterschiedliche Aspekte im Klientenunternehmen (kurz: Klient) untersucht werden, wie zum Beispiel Strategiethemen, Organisation und Geschäftsprozesse, Informationstechnik oder personalbezogene Fragestellungen. Entsprechend existieren unterschiedliche Beratungsschwerpunkte, insbesondere (gemäß Klassifikation des BDU4):    

Strategieberatung, Organisationsberatung, IT-(orientierte) Beratung, Personal- und HR-Beratung.

Manchmal wird in der Literatur nur zwischen strategischer Unternehmensberatung und funktionaler Unternehmensberatung unterschieden.5 Dabei zeichnet sich die strategische Beratung vor allem dadurch aus, dass die zu bearbeitenden Problemstellungen schlecht strukturiert sind und besonders hohe Anforderungen an innovative Lösungskonzepte stellen. Auftraggeber der strategischen Beratungsunternehmen ist in der Regel die Geschäftsführung des Klienten. Funktionale Unternehmensberatung wird demgegenüber eher auf der Ebene von Fachabteilungen oder Geschäftsbereichen beauftragt und die zu bearbeitenden Aufgaben sind oft besser strukturiert. Diese Charakterisierung der relevanten Problemstellungen kann jedoch nur ein grober Anhaltspunkt sein, der im Einzelfall nicht zutreffen muss. Generell ist festzuhalten, dass sich Unternehmensberatung in jeder Form durch kundenindividuelle, im allgemeinen komplexe Aufgabenstellungen und Rahmenbedingungen auszeichnet, die nach entsprechend maßgeschneiderten Lösungen verlangen, auch wenn das Ausmaß der Individualität je nach Projekttyp beziehungsweise Beratungsschwerpunkt variieren kann. Bewusst wird in diesem Beitrag daher eine vereinheitlichende Sichtweise auf die Unternehmensberatung vertreten. Neben den oben genannten Differenzierungen von Unternehmensberatung finden sich in der Literatur verschiedene andere Strukturierungsansätze. So unterscheiden Streicher und Lünendonk [StLü2000] stärker funktionsbezogen in Organisations- und Führungsberatung, „klassische“ Managementberatung, Logistik-Beratung, Marketing-Beratung, Finanz-Beratung, Technologie-Beratung sowie Weiterbildung und Training. Walger [Walg1995, 2-14] differenziert vier idealtypische Grundformen der Unternehmensberatung, die sich in ihrem Verständnis der beratenen Organisation und der Rolle des Beraters unterscheiden. Sie werden nachfolgend kurz charakterisiert: 4 5

BDU = Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V. Vgl. als Beispiel [Pete2001, 40-41].

Consulting Research – Eine Einführung 1.

2.

3.

4.

5

Gutachterliche Beratung: Sie dient meist der Entscheidungsvorbereitung für die Unternehmensführung. Der Berater agiert als neutraler Sachverständiger vor dem Hintergrund einer fixierten Zielstellung und verschiedener Handlungsalternativen. Er ist weder an der Entscheidung noch an der Umsetzung seiner Empfehlungen selbst beteiligt. Die beratene Organisation wird als Mittel zur Realisierung der von der Geschäftsleitung im Rahmen eines Planungsprozesses formulierten Ziele gesehen. Expertenberatung: Hierbei löst der Experte komplexe Probleme aufgrund seines spezifischen Wissens und führt gemeinsam mit den Führungskräften des Klienten nachhaltige Veränderungen im Unternehmen herbei. Die betrachtete Organisation wird dabei als offenes, zielgerichtetes, soziotechnisches System betrachtet, in dem Menschen, Maschinen und Technologien zusammenwirken und das in zahlreichen formellen und informellen Wechselwirkungen mit seiner Umwelt steht. Entscheidungen sind in diesem Verständnis das Ergebnis eines arbeitsteiligen Prozesses der Problemformulierung, Informationsbeschaffung, Alternativensuche und –bewertung, Realisierung und Kontrolle, an dem verschiedene Personen mitwirken. Die Expertenberatung entspricht am ehesten dem gängigen Selbstverständnis der heutigen Unternehmensberater. Organisationsentwicklung: Im Zentrum dieser Form der Unternehmensberatung steht die Vorstellung des lernfähigen Menschen. Dementsprechend sind es die Mitarbeiter des Klienten selbst, die ein vorliegendes Problem lösen, Entscheidungen treffen und eine Veränderung ihrer Organisation vorantreiben. Der Berater wird als Begleiter dieser Entwicklung und Initiator von Lernprozessen verstanden. Ein Kernelement seiner Rolle ist die Reflexion über Gegebenheiten im betreuten Unternehmen, um so den Mitgliedern der Organisation beim Lernen zu helfen und damit die Entwicklung des Klienten voranzutreiben. Das Organisationsverständnis sieht hierbei im Unternehmen eine Koalition von Menschen mit jeweils individuellen Bedürfnissen, Zielen und Wertvorstellungen, die sie mit ihrer Beteiligung an der Organisation erfüllt sehen möchten. Auf dem Wege eines Verhandlungsprozesses werden von einer Kerngruppe die Ziele der gesamten Organisation festgelegt. Systemische Beratung: Diese am stärksten theoretisch fundierte und in der deutschsprachigen Forschung vieldiskutierte Form der Beratung ist gleichzeitig in der Praxis heute nur von geringer Bedeutung. Sie hat ihre Wurzeln vor allem in der neueren Systemtheorie Luhmanns’ [Luhm2006]. Organisationen werden als soziale autopoietische Systeme aufgefasst. Solche Systeme sind rekursiv-geschlossen und selbst regulierend. Sie können praktisch nicht gezielt von Außen verändert werden. Ihre Strukturen kann die Organi-

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Volker Nissen sation nur dann erhalten, wenn charakteristische Verhaltensweisen und Kommunikationen aktiv vollzogen werden. Verändern sich die Verhaltensund Kommunikationsmuster, so ändert sich die Organisation und eine bestehende Problemsituation kann sich auflösen. Der Berater wird zunächst versuchen, den hinter beobachtbaren Strukturen und Prozessen verborgenen Sinn sowie zentrale Werte und Normen des Klientensystems zu verstehen [EKTi1987, 273]. Ihm kommt die Rolle eines Beobachters zu, der wahrnimmt, wie eine Organisation beobachtet, was in ihr und ihrer Umwelt geschieht und wie diese Beobachtungen intern zu Informationen verarbeitet werden, die dann die Entscheidungen des Systems beeinflussen. Unternehmensberatung hat in systemischer Perspektive die Möglichkeit, für das Fortbestehen eines Problems konstitutive Wahrnehmungs- und Erklärungsmuster des Klientensystems zu irritieren, auf die komplexen Vernetzungen der Wirkungen von Handlungen hinzuweisen und so Prozesse zu stören, die das Problem reproduzieren. Auf dieser Basis kann das beratene Unternehmen die eigene Beobachtungsweise kritisch reflektieren (Selbstreflexion). Eine unter den gegebenen Anforderungen angemessenere Problemsicht sowie neue Varianten im Umgang mit dem Problem können entstehen, die schließlich zu einer Auflösung der Problemsituation beitragen.

In der jüngsten Vergangenheit wurden neue Beratungskonzepte entwickelt, auf die hier nur kurz hingewiesen werden kann. Dazu zählen unter anderem die Supervision, evolutionäre Organisationsberatung und Meta-Beratung.6

1.1.2 Einbettung in den Kontext von Professional Service Firms Beratungsleistungen sind professionelle Dienstleistungen (professional services). Dienstleistungen werden oft anhand der folgenden Merkmale charakterisiert:7   

6 7

Immaterialität und Intangibilität (leistungsergebnisbezogene Begriffsabgrenzung), Vermarktung von Leistungsversprechen (potenzialorientierte Abgrenzung), Integration von internen und externen Produktionsfaktoren im Prozess der Leistungserstellung (prozessbezogene Abgrenzung).

Zu näheren Einzelheiten siehe [Mohe2005a]. Vgl. stellvertretend [Klei2001, 32-37].

Consulting Research – Eine Einführung

7

Die Abgrenzung zwischen Dienstleistungen und Sachleistungen auf dieser Basis ist nicht unproblematisch. Daher haben einige Autoren vorgeschlagen, auf die Trennung ganz zu verzichten und stattdessen von Leistungsbündeln als Absatzobjekten zu sprechen.8 Diese Leistungsbündel enthalten Teilleistungen, die auf Basis eines vordisponierten Leistungspotenzials erbracht werden, in unterschiedlichem Ausmaß externe Faktoren in den Leistungserstellungsprozess integrieren und deren Ergebnisse durch unterschiedlich hohe Anteile von materiellen und immateriellen Komponenten gekennzeichnet sind. Wichtig ist die darin betonte Differenzierung von Leistung als Ergebnis und Leistung als Prozess. Beratungsleistungen sind in dieser Logik durch einen sowohl hohen Anteil immaterieller Bestandteile im Leistungsergebnis gekennzeichnet als auch durch eine intensive Integration des externen Faktors in Gestalt von Mitarbeitern des Klienten (siehe Abbildung 1.1). Abbildung 1.1: Position der Unternehmensberatung in einer Leistungstypologie (angelehnt an [EKRe1994, 52]) integrativ Sondermaschine

Unternehmensberatung

Vorproduziertes Teil

Datenbankdienst

Leistung als Prozess

autonom

materiell immateriell

Leistung als Ergebnis

In der Literatur gehen die Meinungen, welche Dienstleistungen den professional services zugerechnet werden müssen, auseinander.9 Hier soll der Definition von Müller-Stewens et al. gefolgt werden. Demnach sind professionelle Dienstleis8 9

Vgl. z.B. [Klei2001, 38–40]. Für eine ausführlichere Diskussion dieses Sachverhalts siehe [Binn2002, 38–40].

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tungen wie beispielsweise die Unternehmensberatung „(...) also Dienstleistungen, die in hohem Maße auf individuelle Kundenbedürfnisse zugeschnitten sind und in meist enger Zusammenarbeit mit dem Kunden unter Einbringung ausgeprägten Fachwissens und Erfahrung hochqualifizierter Mitarbeiter erbracht werden“ [MSDK1999, 23] Professional Service Firms werden zunehmend als eigenständige Gruppe innerhalb der Dienstleistungsunternehmen wahrgenommen. Sie können anhand der folgenden drei Merkmale charakterisiert werden [MSDK1999, 20-23]:   

Sie erbringen Professional Services. Es handelt sich um wissensintensive Unternehmen, bei denen die Wertschöpfung primär von hoch qualifizierten, leistungsbereiten Mitarbeitern abhängt. Professional Service Firms erbringen Leistungen ausschließlich im B2BGeschäft, arbeiten also nur für andere private oder öffentliche Unternehmen und Organisationen.

Professional Service Firms werden im Zeitalter der wissensbasierten Konkurrenz immer mehr zum Modell für andere Unternehmen, auch außerhalb des Dienstleistungssektors: „Professional Service Firms may represent the pinnacle of the information age. (…) As competence is becoming an increasingly important strategic resource even in traditional manufacturing firms, many of the challenges that are typical to professional service firms are becoming increasingly prevalent in other types of organizations as well.” [Løwe1997, 159–160] Nicht nur für Professional Service Firms gilt also, dass sich das Managementinteresse zunehmend verschiebt von einer Ökonomie des Materiellen hin zu einer „Ökonomie des Immateriellen“ [Schü1996, 51]. Hierin liegt eine zusätzliche Motivation, sich wissenschaftlich intensiver mit den spezifischen Herausforderungen von Beratungsunternehmen und anderen Professional Service Firms zu beschäftigen.

1.2

Zur Situation der Unternehmensberatung

1.2.1 Situation in der Praxis Nach Angaben des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater e.V. [BDU2005a] gibt es in Deutschland, einschließlich Kleinstunternehmen, derzeit etwa 14.300 Unternehmensberatungen mit einem Umsatz (2004) von ca. 12,3

Consulting Research – Eine Einführung

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Mrd. Euro und einer Mitarbeiterzahl von mehr als 67.000 Beratern. Die Unternehmensberatung stellt daher einen nicht nur in Deutschland bedeutenden Wirtschaftszweig dar, dessen Einfluss in praktisch alle anderen Branchen ausstrahlt. Umso überraschender ist es, dass die intensive wissenschaftliche Auseinandersetzung mit den Besonderheiten dieser Disziplin vergleichsweise jung und wenig fortgeschritten ist. Dazu dürfte das relativ schlechte Image der Beratungsbranche in breiten Teilen der Öffentlichkeit beigetragen haben. Mode ist das verbale Eindreschen auf die Beraterzunft [oV2006] im Rahmen einer populistischen „Enthüllungsliteratur“. Das einstmals elitäre Image ist beschädigt [Mohe2005e, 1]; [Mohe2005b, 6-7] und die Kritik wächst [ClFi2002]; [Crai2005]. Gleichzeitig ist der Anbietermarkt für Unternehmensberatung nicht nur in Deutschland sehr stark zersplittert. Der BDU beziffert den Anteil von Kleinstunternehmen mit bis zu 500 Tsd. € Jahresumsatz an der Gesamtzahl aller Beratungsunternehmen in Deutschland für 2004 mit 69% bei einem umsatzbezogenen Marktanteil von 15,6% [BDU2005a]. Neben klassischen Beratungsfirmen bieten eine Vielzahl von im Kerngeschäft beratungsfremden Wettbewerbern ebenfalls Unternehmensberatung an. Dazu gehören beispielsweise Finanz-, IT- und Logistikdienstleister, Wirtschaftsprüfer, Hochschulen und Verbände.10 Auf eine Phase des Beratungsbooms in den Neunziger Jahren folgte nach der Jahrtausendwende eine kurze, durch die allgemein schlechtere Wirtschaftslage und negative Publicity verursachte Nachfragedelle für Beratungsleistungen. Es kam zu zahlreichen Pleiten, Verkäufen und Fusionen im Anbietermarkt. Inzwischen bestehen wieder gute Geschäftsaussichten [Lüne06, 1]. Die Beratungshäuser suchen intensiv nach Personal [Höni06, 11]. Gleichzeitig ist der Wettbewerbsdruck unter den Beratungsanbietern weiterhin hoch. Dies hängt mit den in den letzten Jahren eingetretenen Veränderungen im Beratungsmarkt zugunsten der Klienten zusammen [NiRi04]. Vor allem große Beratungsklienten haben den Einkauf von Beratungsleistungen professionalisiert [Czer2003]; [Mohe2003]; [Wimm2003, 97-98]; [Schn2004]; [Mohe2005d]; [Mohe2006] und orientieren sich zunehmend an objektiven Selektionskriterien. Die Anforderungen an die Qualität der Projektabwicklung und den messbaren Erfolg von Unternehmensberatung sind generell gestiegen [Schw2006]; [Ramc2006]. Dies erfordert von den Beratungshäusern, sich nun ebenfalls stärker zu professionalisieren. Grundsätzlich müssen die Berater ihren Mehrwert für die Klienten besser begründen als in der Vergangenheit, wo marketingtechnisch gut verpackte Methodik, eine gute Reputation des eigenen Unternehmens und enge

10

Für eine ausführlichere Darstellung zum Anbietermarkt siehe z.B. [Nied2004, 18-25].

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Volker Nissen

Klientenbeziehungen für die Auftragsvergabe häufig ausreichten. Eine stärkere theoretische Fundierung der Beratungsleistung kann hierzu ein Weg sein.11

1.2.2 Situation in der Wissenschaft: Mit Armbrüster und Kieser [ArKi2001, 691] kann man die Literatur zur Unternehmensberatung differenzieren in: 1. 2. 3.

forschungsorientierte Literatur, praxisorientierte Literatur (für Berater oder Klienten), Wolf spricht hierbei von Leitfadenliteratur [Wolf2000, 23], „Enthüllungsliteratur“ mit oft tendenziösen, wenig differenzierten Darstellungen der Beratungsbranche.

Der einflussreichste praxisorientierte Leitfaden für Berater im deutschsprachigen Raum sind wohl zwei Bücher von Niedereichholz [Nied2003]; [Nied2004]. Beispiele für Enthüllungsliteratur sind [Stau1996]; [Zimm1997] und im Englischen [Crai2005]. Trotz der großen praktischen Bedeutung von Professional Service Firms wird der Branche in der deutschsprachigen Forschung und Lehre relativ wenig Aufmerksamkeit zuteil [RKBü2004, 11]. Dies galt bis in die zweite Hälfte der Neunziger Jahre auch für die Unternehmensberatung [ArKi2001, 689]. So sprach Steyrer 1991 hinsichtlich der wissenschaftlichen Beiträge zur Unternehmensberatung noch von einer „Theorie- und Empirieflaute“ [Stey1991, 3]. In den letzten Jahren hat die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit diesem Thema einen deutlichen Aufschwung erfahren, insbesondere von Seiten der Wirtschaftswissenschaften. Mohe konstatiert jedoch zutreffend eine weitgehende Isolation der einzelnen Forschergruppen und führt dies auf die mangelnde institutionelle Verankerung des Forschungsfeldes zurück [Mohe2004, 704]. So entstehen relativ unverbundene „Forschungsinseln“. Der Großteil wissenschaftlicher Veröffentlichungen zur Unternehmensberatung thematisiert Aspekte der Strategie- oder Organisationsberatung. Besonders groß ist das Defizit an wissenschaftlicher Auseinandersetzung hingegen mit Themen der IT-orientierten Beratung12 sowie der Personalberatung i.w.S.. Dies wiegt umso schwerer, als deren geschätzter Anteil am Gesamtumsatz der Unternehmensberatungen in Deutschland 2004 bei immerhin 28,5% bzw. 11,5% gele11

Für Wimmer heißt dies im Kontext der Organisationsberatung beispielsweise, dass Berater fundiertes systemtheoretisches Wissen benötigen [Wimm2003, 99]. 12 Ein Forschungsdefizit in der IT-Beratung beklagen auch Niehaves und Becker [NiBe2006, 7].

Consulting Research – Eine Einführung

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gen hat.13 In analoger Weise konzentriert sich die Forschung auf große Beratungsfirmen, während die spezifischen Probleme kleiner und mittlerer Beratungsunternehmen vernachlässigt werden. Gleichzeitig entfallen aber laut BDU mehr als 50% des Beratungsumsatzes in Deutschland (2004) auf kleine und mittelgroße Beratungsunternehmen bis zu einem Jahresumsatz von 20 Mio. € [BDU2005a]. Die Beratungspraxis beeinflusst derzeit mehr die Lehre als die Forschung [Shug2004, 174].14 Allerdings liegen von Seiten großer Beratungsunternehmen vereinzelt relevante Forschungspublikationen, wie beispielsweise The McKinsey Quarterly, vor.15 Der intensive wechselseitige Austausch zwischen Beratungspraxis und Beratungsforschung ist gegenwärtig mindestens im deutschen Sprachraum jedoch noch kaum existent. Ob er in Zukunft zustande kommt, ist offen. Hierzu wäre unter anderem ein Wandel im Selbstverständnis der Berater notwendig, das gegenwärtig eine Nachfrage nach wissenschaftlicher Unterstützung seitens der Beratungspraxis verhindert. Wissenschaftliche Forschung zur Unternehmensberatung wird von Beratern oft als „blutleer“ und überflüssig angesehen.16 Hier bedarf es noch einiger Überzeugungsarbeit und letztlich eines nachweisbaren Mehrwerts solcher Forschung für die Beratungspraxis. Genauso ist manchmal noch an „Berührungsängsten“ und Vorurteilen der Wissenschaft gegenüber der Beratungspraxis zu arbeiten. Im Folgenden soll eine schrittweise Annäherung an die wissenschaftliche Forschung zum Thema Unternehmensberatung, im Weiteren als Consulting Research bezeichnet, erfolgen. Dabei werden zunächst Ziele und Selbstverständnis genauer geklärt und auch die Frage des Verhältnisses zur Praxis kritisch beleuchtet. 1.3

Consulting Research

1.3.1 Begriff und Ziele von Consulting Research (CR)17 Kurz gefasst soll unter dem Begriff Consulting Research die wissenschaftliche Beschäftigung mit der Dienstleistung Unternehmensberatung, den Beratungsun13

Der Marktanteil lag im gleichen Zeitraum für die Strategieberatung bei 24,5% und für die Organisationsberatung bei 35,5% [BDU2005a]. 14 Eine Übersicht von wirtschaftswissenschaftlichen Lehrstühlen mit mindestens anteiliger Ausrichtung auf das Thema Unternehmensberatung liefern Heuermann und Herrmann [HeHe2004, 3]. 15 Für einige weitere Beispiele siehe [DaMa1999, 21]. 16 persönliche Kommunikation mit verschiedenen Beratern, 2005 17 Der Begriff ist hier übernommen von einer gleichnamigen Forschungsgruppe an der Universität Oldenburg. Er wird auch in der angelsächsischen Literatur verwendet, vgl. z.B. [Shug2004]. Wer den Begriff Consulting Research erstmalig prägte, ist nicht mit Sicherheit bekannt.

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Volker Nissen

ternehmen als Organisationen und dem Beratungsmarkt mit seinen verschiedenen Teilnehmern auf Anbieter- und Nachfragerseite verstanden werden. Die Wahl eines englischen Begriffes zur Bezeichnung der wissenschaftlichen Forschung im Feld der Unternehmensberatung bedarf der Erklärung. Neben dem offensichtlichen Vorteil der Internationalität ist es vor allem die Tatsache, dass der sozialwissenschaftliche Begriff „Beratungsforschung“ bereits mit einer breiteren Bedeutung belegt ist, die den Begriff Consulting Research geeigneter erscheinen lassen.18 Als Beratungsforschung bezeichnet Wolf die systematische, auf reflektierten Theorien gründende Auseinandersetzung mit ausgewählten Aspekten der Beratung [Wolf2000, 17]. Consulting Research bildet ein Teilgebiet der allgemeineren Beratungsforschung (Abb. 1.2). Abbildung 1.2: Consulting Research als Teilgebiet der sozialwissenschaftlichen Beratungsforschung (angelehnt an [Jesc2002]) Wirtschaftswissenschaftliche Beratungsforschung Mikroökonomische Forschung Consulting Research

Sozialpsychologische Beratungsforschung

Sozialwissenschaftliche

Andere

Makroökonomische Forschung

Beratungsforschung Rechtswissenschaftliche Beratungsforschung

Politikwissenschaftliche Beratungsforschung

Shugan verwendet zwar den Begriff Consulting Research, verzichtet jedoch auf eine konkrete Definition und schreibt lediglich: „Sometimes, it is possible to bridge scholarly research with consulting to create consulting research.“ 18

Manche Autoren verkürzen die Beratungsforschung jedoch auf den Betrachtungsbereich der Unternehmensberatung. Siehe als Beispiel [Binn2002, 61-64] und [Mohe2004]. Bei Wolf [Wolf2000, 916] findet sich eine differenzierte Betrachtung zum Thema Beratungsforschung. Er unterscheidet „explizite Beratungsforschung“, die den Begriff bewusst aufgreift und problematisiert sowie „implizite Beratungsforschung“, die keine näheren Überlegungen dazu enthält, was Beratungsforschung ist und wie der eigene Beitrag darin einzuordnen ist.

Consulting Research – Eine Einführung

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[Shug2004, 175] Aufgaben und Schwerpunkte von Consulting Research benennt er wie folgt: “Consulting research can often bridge well-known academic research with the immediate problems faced by practitioners. That contribution is both an immediate gain for the client as well as new knowledge for the academic literature. However, that new knowledge might be more related to implementation issues, ideas for future research, information about priorities faced by practitioners, and the adequacy of current theories than to the development of new abstract theories in the so-called state of the art. (…) In my opinion, the most important part of the bridging function is the identification of irrelevant variables.“ [Shug2004, 176] Diese Ausführungen sind kaum als definitorische Grundlage für CR geeignet. Sie sind nicht spezifisch für das Betrachtungsfeld Unternehmensberatung, sondern anwendbar auf jede Form enger Zusammenarbeit von Wissenschaft und Praxis, wie sie z.B. im Ansatz der Aktionsforschung oder der Design Science Forschung19 zum Ausdruck kommen, die Relevanz auch außerhalb der Unternehmensberatung besitzen. In Fortsetzung seiner Überlegungen zum Consulting Research führt Shugan den zusätzlichen Begriff „Scholarly Consulting Research“ ein, der sich vom „einfachen“ Consulting Research darin unterscheidet, dass die Ergebnisse in theoretischer Hinsicht wertvoller sind, in dem bei der Lösung eines praktischen Problems auch die bestehende Theorie weiterentwickelt wird: „Beyond consulting research, there is research that excels on relevance as well as rigor and innovativeness.“ [Shug2004, 177] In definitorischer Hinsicht führt diese Unterscheidung jedoch nicht recht weiter. Niehaves und Becker nähern sich dem Begriff Consulting Research auf der Grundlage der Arbeiten von Kieser [Kies1999] und Mohe [Mohe2005e] durch Abgrenzung zur Beratungspraxis: „Consulting research is supposed to be aiming at producing true knowledge whereas consulting practice is supposed to bring this knowledge to application.“ [NiBe2006, 8] Consulting Research wäre demnach vor allem ein Dienstleister der Beratungspraxis, welcher gleichzeitig eine kritische Distanz zur Praxis wahren muss („practically uninvolved research“ [NiBe2006, 8]). Dieses Verständnis erscheint verkürzt. Es verweist aber auf die Zweckmäßigkeit, als Bestandteil der eigenen Forschung das angestrebte Verhältnis von Wissenschaft und praktischer Unternehmensberatung explizit zu machen. Consulting Research im Verständnis dieses Beitrags hat zwei zentrale Anliegen. Erstens, die wissenschaftliche Durchdringung des Themas Unternehmensberatung, wobei der von einzelnen Beratungsprojekten abstrahierende wissenschaftliche Erkenntnisgewinn im Mittelpunkt steht. Zweitens, die Übertra19

Siehe hierzu Abschnitt 1.5 dieses Beitrags.

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Volker Nissen

gung wissenschaftlicher Theorien, Erkenntnisse und Methoden auf die unternehmerische Praxis mit dem Ziel, Aufgabenstellungen und Probleme im Umfeld von Beratungsprozessen und Beratungsunternehmen besser als bisher zu lösen. Das letztere Ziel entspringt dem hier vertretenen Verständnis der Betriebswirtschaftslehre als angewandte Sozialwissenschaft im Sinne Heinens [Hein1991, 4– 6]. Sie hat nach dieser Auffassung neben einer theoretischen Erklärungsfunktion auch eine praktische Gestaltungsaufgabe zu erfüllen, indem sie den Entscheidungsträgern in Unternehmen bei der Lösung ihrer ökonomischen Probleme konkrete Hilfestellungen gibt. Consulting Research zielt auf eine Betriebswirtschaftslehre der Unternehmensberatung, wie sie in der Literatur zunehmend gefordert wird.20 Abbildung 1.3: Betriebswirtschaftliche Konzeptionen der Unternehmensberatung Betriebswirtschaftliche Konzeptionen der Unternehmensberatung

Unternehmerische Perspektive: Lösen unternehmerischer Aufgaben von Beratungsfirmen

Problemlösungsperspektive: Lösen von Problemen der Klienten

Wissenschaftliche Perspektive: Erkenntnisgewinn, Bereitstellen wiss. fundierter Gestaltungshinweise für die Beratungspraxis

Consulting Research

Consulting Research repräsentiert eine wissenschaftlich geprägte Konzeption der Unternehmensberatung. Daneben existieren aus betriebswirtschaftlicher Sicht weitere Beratungskonzeptionen: die unternehmerische Perspektive und die Problemlösungsperspektive (Abb. 1.3). Die unternehmerische Perspektive repräsentiert die Sicht des Managements von Beratungsunternehmen. Primäre Ziele bestehen darin, unternehmerische Aufgaben, wie die Personalbeschaffung oder strategische Planung, erfolgreich zu bewältigen, Gewinn zu erwirtschaften und das langfristige Überleben des Unternehmens sicherzustellen. Im Rahmen der Problemlösungsperspektive gilt es, ausgehend von individuellen Problemstellungen bei Klienten, geeignete Lösungsansätze zu entwickeln. 20

Vgl. stellvertretend [KaSc1995, 1071]; [MHPf2002,Vorwort] und [FrEf2002, 274].

Consulting Research – Eine Einführung

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Consulting Research erkennt die große Bedeutung der Unternehmensberatung für die Entwicklung von Unternehmen einerseits und als umsatzstarker Wirtschaftsbereich andererseits an. Es geht unter dem Aspekt des Erkenntnisgewinns weder darum, Argumente für noch gegen die Inanspruchnahme von Beratungsleistungen zu sammeln. Ziel ist vielmehr ein besseres Verständnis des Phänomens Unternehmensberatung in all seinen Facetten. Eine Betriebswirtschaftslehre, welche die Professional Service Firms (und hier besonders die Beratungsunternehmen) aus seinen Betrachtungen weitgehend ausklammert, ist unvollständig. Neben den Wirtschaftswissenschaften können auch benachbarte Disziplinen, wie die Soziologie, Psychologie sowie (vor allem im Bereich IT-orientierte Beratung) die Wirtschaftsinformatik Beiträge zu Consulting Research leisten. Ebenso sind verschiedene Kategorien von Forschungsleistungen innerhalb von CR denkbar und wünschenswert: 

 

Theorie-orientierte bzw. konzeptionelle Beiträge: Entwicklung von Konzepten, Modellen und Theorien über das Funktionieren von Beratung und Beratungsmarkt; Anwendung oder Anpassung bestehender sozialwissenschaftlicher Theorien auf die Besonderheiten der Unternehmensberatung; Ableiten von normativen Gestaltungshinweisen, Empirische Beiträge: Bestandsaufnahmen; quantitative Auswertungen empirischer Daten; qualitative empirische Beratungsforschung; Evaluation von Modellprojekten, Methodisch-instrumentelle Beiträge: Entwicklung von Methoden und Instrumenten zur Unterstützung der Beratungspraxis.21

Mit Bezug auf den letztgenannten Punkt sollte CR danach streben, sowohl für die Lösung unternehmerischer Fragestellungen in Beratungsfirmen als auch zur Bearbeitung konkreter Beratungsaufgaben wirkungsvolle Methoden und Instrumente bereitzustellen. Gleichzeitig erfährt CR Anregungen für Forschungsaktivitäten aus der unternehmerischen wie auch aus der Problemlösungsperspektive. Damit wird deutlich, dass es zwischen CR und den beiden anderen betriebswirtschaftlichen Konzeptionen der Unternehmensberatung wichtige Anknüpfungspunkte und potenzielle Synergien gibt (angedeutet durch Pfeile in Abb. 1.3).22 Derzeit ist eine theoretisch-konzeptionelle Grundlagenforschung weitgehend repräsentativ für Consulting Research, doch befindet sich die empirische 21

Für ein Beispiel solcher methodisch-instrumentellen Beiträge zum CR siehe [Niss2003]. Hierbei ist nicht zu vergessen, dass in der Vergangenheit viele einflussreiche Managementkonzepte, mögen es oft auch nur Managementmoden gewesen sein, zunächst in Beratungsunternehmen entwickelt wurden und sich von dort in der Wissenschaft verbreiteten.

22

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Beratungsforschung in einem Aufwärtstrend [Mohe2004, 695-696]. Dabei liegt der Fokus in der wissenschaftlichen Diskussion auf der Strategie- bzw. Managementberatung. Während eben das Verhältnis von Consulting Research und Beratungspraxis aus der normativen Perspektive dieses Beitrags kurz charakterisiert wurde, soll dieses wichtige Thema anschließend noch einmal anhand ausgewählter fremder Meinungen in der Literatur aufgegriffen werden.

1.3.2 Verhältnis von Consulting Research und Beratungspraxis In der Interpretation von Grojs [Groj1992] kann die betriebliche Praxis als eine wichtige Quelle der Innovation für die wissenschaftliche Forschung angesehen werden. Ausgangspunkt ist die Vorstellung einer historisch gewachsenen kulturellen Wertehierarchie und eines daneben existierenden „profanen Raums“. Der profane Raum enthält das nach den geltenden Wertmaßstäben für banal und irrelevant Gehaltene. Wertehierarchie und profaner Raum sind aufeinander bezogen und komplementär. Der profane Raum kann jedoch eine Quelle des Neuen sein, wenn Unbeachtetes oder Unterbewertetes eine Neubewertung erfährt, also die Grenzziehung zwischen den beiden Bereichen sich verändert. In diesem Moment wird das Neue zwar gegenüber dem Bekannten als andersartig gesehen, aber zugleich ebenfalls für wertvoll erachtet. Innovationen sind typischerweise durch Handeln zwischen mehreren Wertehierarchien gekennzeichnet, die füreinander profane Räume bilden [Groj1992, 55-56]. Scheytt überträgt diese Überlegungen auf die Frage der Innovation in der Betriebswirtschaftslehre [Sche1998, 32-46] und kommt zu dem Ergebnis, dass die betriebliche Praxis für die Wertehierarchie der betriebswirtschaftlichen Forschung als der Ort des Profanen angesehen werden kann (und umgekehrt). Veränderte Grenzziehungen zwischen betriebswirtschaftlicher Forschung und betrieblicher Praxis sowie der Austausch von Werten zwischen diesen Sphären lassen demnach die „banale“ Praxis für die Wissenschaft bedeutsam werden. Innovation entsteht dabei durch die Neubewertung von Bekanntem. Die „Praxis ist somit als eigenständige Domäne für die Innovation in der Wissenschaft von Bedeutung“ [Sche1998, 36] – das gilt übrigens auch umgekehrt. Diese Auffassung legt eine intensive wechelseitige Auseinandersetzung zwischen Consulting Research und Consulting Praxis nahe. Dabei ist zu beachten, dass die Praxis, um handlungsfähig zu sein, nicht auf eine vorausgehende wissenschaftliche Theorie angewiesen ist. Ebenso entwickelt sich Consulting Research zwar nicht unabhängig von der Praxis, aber doch eigenständig und selbstreflexiv. Sie hat ihr eigenes Bild von der Praxis. Scheytt fordert daher,

Consulting Research – Eine Einführung

17

aufbauend auf Bubner [Bubn1971], dass sich die Wissenschaft in ihrem Verhältnis zur Praxis darauf konzentriert, „den in der einzelnen praktischen Handlung konkret sich ausdrückenden Sinn anzuerkennen, das scheinbar Banale, Wertlose und Profane, das die Situationen in der Praxis als Sphäre des Banalen bestimmt, zu berücksichtigen“ [Sche1998, 38]. Dazu sind, nicht zuletzt aufgrund von Berührungsängsten und verschiedenen Begriffswelten, erhebliche Anstrengungen notwendig. Entstehende Irritationen, Differenzen und Paradoxien im Umgang mit der Praxis wären eine „Triebfeder und Anreiz für den Prozeß selbstreflexiver Erneuerung in der Wissenschaft“ [Sche1998, 46]. Man sollte hierbei allerdings nicht so weit gehen, die Praxis als einzige Quelle des Neuen in der Wissenschaft zu sehen. Schrädler diskutiert die Frage einer Verwendung wissenschaftlicher Erkenntnisse in der Beratungspraxis [Schr1996, 81-89]. Im Kern fordert er neben wissenschaftlichem Anspruch und Interdisziplinarität der Forschung insbesondere deren Anschlussfähigkeit an die Beratungspraxis. Ähnlich wie Scheytt sieht auch Schrädler die Notwendigkeit, unzulässige Vereinfachungen im Consulting Research zu vermeiden und das Untersuchungsobjekt möglichst in seiner ganzen Komplexität darzustellen. Daraus ergibt sich jedoch die Schwierigkeit, dass Ergebnisse der Forschung nun von der Beratungspraxis schwerer zu verstehen und aufzugreifen sind [Schr1996, 82]. Dieses Problem teilt Consulting Research mit anderen Bereichen der Wissenschaft. Die selbstreflexive Entwicklung des Wissenschaftssystems geht automatisch mit einer gewissen Praxisferne einher [Knyp1988, 165]; [Schr1996, 82]. Zur Auflösung dieser Situation ist die Wissenschaft aufgefordert, an der Beratungspraxis teilzunehmen (Innenperspektive) und so gewonnene Kenntnisse wissenschaftlich aufzuarbeiten, um damit die theoriegeleiteten Ergebnisse zur Unternehmensberatung (Außenperspektive) immer wieder kritisch zu reflektieren. Nicolai [Nico2004] kommt im Kontext der aktuellen rigor versus relevance Debatte in den Managementwissenschaften zu der Einschätzung, dass sich ein Anwendungskonzept in dem Maße von den Vorstellungen der Praktiker entfernt, wie es selbst wissenschaftlich reflektiert wird. Consulting Research ist in seinem Verständnis von Wissenschaft ein selbstreferenzielles, geschlossenes Sinnsystem. Es müsste vor allem darauf zielen, alternative Argumentations- und Handlungsmuster zur gängigen Beratungspraxis zu entwickeln sowie nicht erkannte Zusammenhänge und abweichende Deutungen praktischer Sachverhalte bereitzustellen. Ähnlich wie Scheytt und Schrädler fordert auch Nicolai eine Kommunikation zwischen Wissenschaft und Praxis der Unternehmensberatung. Dabei sollen Differenzen zwischen den Perspektiven nicht geleugnet, sondern produktiv genutzt und der Beratungspraxis dadurch neue Handlungsmöglichkeiten eröffnet werden.

18

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Zu beachten sind jedoch die völlig verschiedenen Zielsysteme beider Sphären, wie Kieser betont [Kies2002a, 24, 78-79]. Beratungsunternehmen streben nicht nach Wahrheit, sondern danach, erwerbswirtschaftliche Ziele zu erreichen. Wissenschaftler wollen, gemäß Kieser, vor allem ihre wissenschaftliche Reputation vermehren. Daher veröffentlichen sie beispielsweise in möglichst angesehenen Fachzeitschriften mit entsprechenden Anforderungen an die Art der Darstellung. Dies führt tendenziell zu einer Komplexitätssteigerung in der Wissenschaft, die wiederum Kommunikationsbarrieren zur Beratungspraxis aufbaut. Auch wenn man die Motivation von Wissenschaftlern etwas breiter anlegt als Kieser, so bleibt doch festzuhalten, dass Wissenschaft und Praxis unterschiedlichen Zielen und Werten folgen, was bei jeder Kommunikation zu berücksichtigen ist und tendenziell zu Problemen und Missverständnissen führen kann. Wolf argumentiert vehement für eine stärkere theoretische Fundierung der Unternehmensberatung. Er sieht durch kontinuierliche wissenschaftliche Begleitung die Chance, fundamentale Fehlannahmen (z.B. die Unabhängigkeit der Berater) und Lücken der praktischen Unternehmensberatung zu korrigieren und eine Krise der Branche mit nachhaltigem volks- und einzelwirtschaftlichem Schaden zu vermeiden [Wolf2000, 227]. Im Grunde ist diese Krise zwischenzeitlich bereits eingetreten, insbesondere unter dem Aspekt der öffentlichen Meinung und Reputation der Branche. Die ökonomischen Probleme insbesondere zwischen 2001 und 2003 scheinen dagegen überwunden und wären durch Consulting Research auch nicht kurzfristig zu beeinflussen gewesen. Langfristig gesehen könnte sich eine stärkere theoretische Fundierung der beraterischen Intervention in Unternehmen aber sehr wohl positiv auf das Beraterimage, die Projektqualität und damit indirekt auch auf die ökonomische Situation der Beratungsbranche auswirken. Auch Mohe sieht eine stärkere theoretische Fundierung als nützlich für die Beratungspraxis an, verweist andererseits aber auf die „Beratungsresistenz“ der Unternehmensberater [Mohe2005c, 287]. Hier wäre es erforderlich, dass sich die Einstellung der Berater ändert. Berater müssten bereit sein, ihre bisherigen theoriearmen Vorgehensweisen und Instrumentarien zu ergänzen. Dies werden sie nur dann tun, wenn der dadurch entstehende ökonomische Nutzen für die praktische Unternehmensberatung glaubhaft gemacht werden kann. Das sollte angesichts einer Professionalisierung der Klienten und zunehmend kritischen Betrachtung heutiger Beratungsmethoden allerdings möglich sein. Exner et al. begründen den Theoriebedarf von Unternehmensberatung mit der praktischen Zweckmäßigkeit, sich einerseits nicht in das beratene System hineinziehen und

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instrumentalisieren zu lassen sowie andererseits den Beratungserfolg besser objektivierbar zu machen [EKTi1987, 266-7]. 23 Consulting Research kann über seine Bedeutung für die praktische Unternehmensberatung hinaus wichtige Beiträge für einen professionelleren Umgang der Klienten mit Unternehmensberatern24 und zur „Entmystifizierung“ [MHPf2002, 21] von Unternehmensberatung als Dienstleistung liefern. Mohe schlägt das Konzept der „Meta-Beratung“ als Beispiel einer konkreten Anwendung von Consulting Research vor [Mohe2003, 377-379]; [Mohe2005c]. Meta-Beratung wendet sich als „Beratung von Beratungsprozessen“ [Petz1998, 237] vor allem an Beratungsklienten, die so zu einem professionellen Umgang mit Unternehmensberatern befähigt werden sollen. Mohe fordert darüber hinaus eine stärkere Einbindung der Klienten in die Beratungsforschung [Mohe2003, 53-54]. Genauso ist aber auch eine Integration der Unternehmensberater in Forschungsprojekte des Consulting Research sinnvoll. Verschiedene Formen praxisnaher akademischer Forschung sind denkbar.25 Hier kann auch ein Blick auf die mit ähnlichem Anspruch tätige Wirtschaftsinformatik im deutschen Sprachraum bzw. Information Systems Research im angelsächsischen Raum hilfreich sein.26 Die enge Verbindung von Wissenschaft und Praxis der Unternehmensberatung muss gleichzeitig durch eine Integration von Forschungsergebnissen in die Hochschulausbildung zukünftiger Berater (und ihrer Kunden) unterstützt werden.

1.4

Anforderungen an Consulting Research

Aus dem bisherigen Stand der Diskussion sollen nun einige Anforderungen an Beiträge zum Consulting Research abgeleitet werden. Hier wäre zuerst der Anspruch auf Wissenschaftlichkeit im Sinne der Orientierung an etablierten wissenschaftlichen Grundsätzen zu nennen. Dies schließt insbesondere ein:   

23

Klärung der verwendeten Begriffe, klare Zielsetzung der Untersuchung, jedoch Unvoreingenommenheit bezüglich des Ergebnisses, Berücksichtigung des status quo der Forschung,

Auch Wolf argumentiert für eine bessere i.S.v. grundlagentheoretisch fundierte Ausbildung zukünftiger Unternehmensberater [Wolf2000, 229]. 24 Vgl. hierzu als Beispiel die Arbeiten von Mohe [Mohe2003]; [Mohe2005e]. 25 Siehe auch Abschnitt 1.5 dieses Beitrags. 26 Siehe hierzu beispielsweise [DaMa1999, 21].

20  

Volker Nissen methodisch fundiertes, systematisches und kritisch reflektierendes Vorgehen, Bereitschaft zur Offenlegung aller Ergebnisse und Details der Vorgehensweise zum Zwecke einer möglichen Überprüfung durch andere.

Zum Kriterium der Berücksichtigung des status quo der Forschung ist im Sinne Schrädlers [Schr1996, 74] anzustreben, dass unterschiedliche Forschungsansätze nicht einfach unverbunden nebeneinander gestellt werden, sondern sich eine aktive Auseinandersetzung mit dem Gedankengut Anderer entwickelt. Dies kann entweder zu partnerschaftlichen oder kritischen Theoriebeziehungen führen. Die von Wolf zusätzlich geforderte „kritische Distanz zum Erkenntnisgegenstand“ [Wolf2000, 24] ist als Merkmal der Wissenschaftlichkeit grundsätzlich ebenfalls anzuerkennen, doch sollte man, je nach Forschungsansatz, verschiedene Abstufungen zulassen. So fordert zum Beispiel die Aktionsforschung, praktisches Handeln und kritische Reflexion unter kooperierender Einbeziehung von Praktikern zu verbinden. Der Forscher kann demnach zugleich Beobachtender und Handelnder sein [WoPr2001, 31-36]. Wenngleich die Aussagekraft der Aktionsforschung bekanntermaßen umstritten ist, soll hier dafür votiert werden, ihr als aussichtsreichem Forschungsansatz für Consulting Research nicht von vornherein die Wissenschaftlichkeit abzusprechen. Die hier genannten Kriterien der Wissenschaftlichkeit schließen Drittmittelforschung, finanziert auch aus privatwirtschaftlichen Quellen, nicht kategorisch aus, deuten aber auf potenzielle Probleme, insbesondere bei den Aspekten der Unvoreingenommenheit und Offenlegung.27 Eine weitere („Sollte“-)Forderung im Kontext der Wissenschaftlichkeit ist die Generierung gänzlich neuen Wissens, also die Innovation. Damit verbunden ist der Anspruch, nicht nur Bekanntes unter neuen Begrifflichkeiten zu publizieren, sondern wirklich neue Fragen zu stellen und Antworten zu finden. Die Forderung klingt trivialer als sie ist, wie die aktuelle Diskussion um Moden und Nachhaltigkeit in der Wirtschaftsinformatikforschung eindrücklich belegt.28 Consulting Research ist dabei besonders gefährdet, weil ihr Untersuchungsgegenstand, die Unternehmensberatung, durch zahlreiche Managementmoden und Pseudo-Innovationen sowie eine aus wissenschaftlicher Sicht undisziplinierte, affektierte Sprache gekennzeichnet ist. Eine weitere Anforderung ist der starke Anwendungsbezug. Bewusst ist hier nicht von „praktischer Relevanz“ die Rede. Wie die bisherigen Ausführungen verdeutlicht haben, sind wissenschaftliche Ergebnisse aufgrund unterschiedlicher Wertesysteme und Terminologien oft nicht unmittelbar praxisrelevant. Sie soll27 28

Zum Verhältnis von Wissenschaft und Wirtschaft siehe auch [Kies2002a, 13-15]. Siehe zur Diskussion in der Wirtschaftsinformatik den Aufsatz von Mertens [Mert2006].

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ten aber relevante Erkenntnisse über die Praxis enthalten oder in praxisrelevante Handlungsmuster, Methoden oder Konzepte überführt werden können. Die Kombination von relevance und rigor wird hier, in Abhängigkeit vom gewählten Thema und Forschungsansatz für möglich und erstrebenswert gehalten.29 Angesprochen ist unter dieser Forderung auch die anzustrebende Kooperation und Integration zwischen Wissenschaft und Praxis der Unternehmensberatung (Berater und Klienten). Es wurde bereits deutlich, dass alle Seiten von einer solchen Zusammenarbeit profitieren können. Nach Schrädlers Auffassung ist sie sogar unerlässlich, um eine ständige Weiterentwicklung der Theorie zur Unternehmensberatung zu gewährleisten und gleichzeitig in der Forschung nicht für die Praxis bedeutungslos zu werden [Schr1996, 84-89]. Notwendige Voraussetzung, und damit eine Anforderung an die Forschenden im Consulting Research ist, neben der Vertrautheit mit der Wissenschaft, auch eine genaue Kenntnis der Spezifika im Anwendungsfeld Unternehmensberatung. Dies betrifft besonders Wertesystem, Ziele, Terminologie und Methoden des Consulting sowie vergleichbare Kenntnisse zu den Beratungsklienten. Das kann beispielsweise durch eigene Erfahrungen in der Unternehmensberatung erreicht werden, die möglichst in einer Tätigkeit außerhalb des Hochschulsystems erworben werden sollten, um die nötige Authentizität zu schaffen. Dies erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass im Grojs’schen Sinne erfolgreich zwischen verschiedenen Wertehierarchien vermittelt und gehandelt werden kann und daraus wissenschaftliche Innovation entsteht. Auch sollte ein Rückfluss von Forschungsergebnissen in die akademische Lehre stattfinden. Neben solchem wissenschaftlich verwurzelten Reflexionswissen [Mold2001] gehört aber auch praktisch-instrumentelles Wissen in den Ausbildungskanon zukünftiger Unternehmensberater an Hochschulen. Es ist nicht einzusehen, warum dies exklusiv den Beratungsfirmen überlassen werden sollte. 1.5

Wissenschaftliche Zugänge und Forschungskonzeptionen zur Unternehmensberatung

1.5.1 Ausgewählte theoretische Zugänge zum Consulting Research im Überblick Perspektive der Systemtheorie: Ein Kernthema des Consulting Research aus systemtheoretischer Perspektive ist die Möglichkeit der Intervention durch Berater in Unternehmen. Damit eng ver29

Diese Einschätzung teilt beispielsweise auch Shugan [Shug2004, 177].

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Volker Nissen

bunden ist Frage, wie die Interaktion von Beratern und Klienten zu gestalten ist. Einige systemtheoretische Grundlagen wurden bereits bei der Vorstellung der systemischen Beratung erläutert. Wesentlich ist die Vorstellung von Organisationen als sozialen autopoietischen Systemen. Organisationen sind demnach operativ geschlossen und selbstregulierend. Sie orientieren sich in ihrem Handeln an sich selbst, selektieren und verarbeiten Umwelteinflüsse aus ihrer eigenen Perspektive. Eine direkte, zielgerichtete externe Einflussnahme auf die Organisation ist, je nach Vertreter der Systemtheorie, nicht oder nur sehr eingeschränkt möglich. Basis dieser Sichtweise sind naturwissenschaftliche Arbeiten von Maturana und Varela [MaVa2006] und insbesondere die darauf aufbauende neuere Systemtheorie von Luhmann [Luhm2006]. Diese theoretische Perspektive erfährt in der Wissenschaft viel Aufmerksamkeit. Laut Mohe dominiert sie derzeit in konzeptionell-theoretischen Arbeiten der Beratungsforschung [Mohe2004, 699]. Gleichzeitig bildet die neuere Systemtheorie die Grundlage der systemischen Beratung.30 Wimmer definiert drei miteinander zusammenhängende Ziele dieser Form der Unternehmensberatung [Wimm1995, 256-257]:   

einem Klientensystem zu einer für das aktuelle Problem angemessenen Sicht verhelfen, so dass die Überlebenschancen des Unternehmens gewahrt bleiben, auf der Grundlage einer veränderten Problemsicht die Entwicklung von Varianten im Umgang mit dem Problem anzuregen, einen organisationsinternen Prozess zu fördern, der das systeminterne Potenzial zur Bearbeitung von Problemen mobilisiert und so die Problembearbeitungskapazität des Klientensystems vergrößert.

Dabei wird der Anspruch auf gezielte Veränderung seitens der Berater weitgehend aufgegeben [Walg1995, 14]. Vielmehr ist die Selbstreflexion des Klientensystems das Ziel, aus der heraus sich Veränderungen ergeben können. Perspektive der Neuen Institutionenökonomik: Aus institutionenökonomischer Sicht handelt es sich bei der Unternehmensberatung um ein Kontraktgut. Solche Güter sind dadurch gekennzeichnet, dass sie von einer der beteiligten Parteien eine Investition in ein spezifisches, komplexes und hochwertiges Gut erfordern, deren Profitabilität vom zukünftigen Verhalten der anderen Partei abhängig ist [KaSc1995, 1071]. Unternehmensberatung und andere professionelle Dienstleistungen sind typische immaterielle Kontraktgüter, 30

Grundlegend ist der Beitrag von Exner et al. [EKTi1987]. Siehe aber auch z.B. [Kolb2002], [Baec2003]; [Nico2004] sowie die Beiträge von Klein und Güttel in diesem Sammelband.

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die zunächst als Leistungsversprechen vermarktet und später in enger Kooperation von Anbieter und Nachfrager erstellt werden [BaAr2004, 34]. Demgegenüber sind Austauschgüter fertige Produkte, deren Eigenschaften weder Käufer noch Verkäufer zum Zeitpunkt der Übergabe mehr verändern können [KaSc1995, 1071]. Die Institutionenökonomik befasst sich mit den Unvollkommenheiten realer Märkte und mit den Einrichtungen (Institutionen), die für eine Bewältigung solcher Unvollkommenheiten geeignet sind [Kaas1992, 3]. Zu den Teildisziplinen der Institutionenökonomik zählen insbesondere die Transaktionskostentheorie, die Property-Rights Theorie und die Principal-Agents Theorie.31 Der Markt für Beratungsleistungen ist durch Informationsasymmetrie von Anbietern und Nachfragern gekennzeichnet. Daher haben Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften eine große Bedeutung. Mögliche Institutionen, die Probleme auf dem Markt für Unternehmensberatung mildern oder sogar überwinden können, sind langfristige Geschäftsbeziehungen, Geschäftsfreundschaften und die Reputation eines Beratungshauses, aber auch vertragliche Regelungen und „Signale“ (glaubwürdige Informationen) [KaSc, 1073]. Armbrüster und Kieser sehen in dem organisationstheoretischen Instrumentarium der Institutionenökonomik eine gute Möglichkeit, Mechanismen des Beratermarktes nicht nur zu beschreiben sondern, wie im Fall der Berater-KlientenBeziehung, auch zu erklären [ArKi2001, 690].32 Die institutionenökonomische Perspektive kann darüber hinaus einen praktischen Beitrag leisten, um die Professionalität der Klienten und die Effizienz von Beratungsmarketing und Projektarbeit zu verbessern. Perspektive der Dienstleistungstheorie: Begriff, Wesen und Bedeutung von professionellen Dienstleistungen wurden bereits im Abschnitt 1.1.2 dieses Beitrags erläutert. Die Unternehmensberatung ist hierfür ein typisches Beispiel. Aus den Eigenschaften von professionellen Dienstleistungen ergeben sich wissenschaftlich interessante Fragestellungen beispielsweise in den Bereichen:     31

Gestaltung von Beratungsprodukten, Standardisierbarkeit von Beratungsleistungen [Dich1998], Professionelles Beratungsmarketing [Jesc2002], Optimale Integration des Klienten in den Beratungsprozess,

Für einen ausführlicheren Überblick zur Institutionenökonomik und der Kritik an dieser theoretischen Perspektive siehe z.B. [Scha1997, 17-26] und [BaAr2004, 33-47]. 32 Beispiele hierzu stellen [KaSc1995], [Scha1997] und [Steg2002] dar.

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Volker Nissen Kapazitätsmanagement in Beratungsunternehmen, Qualitätsmanagement bei Beratungsleistungen.

Perspektive des ressourcenorientierten Managementansatzes: Der ressourcenorientierte Ansatz des strategischen Managements geht zurück auf Arbeiten zur Theorie des Unternehmens von Penrose [Penr1959], Wernerfelt [Wern1984], Barney [Barn1991] und anderen. Er kann aus theoretischer Sicht den Gebieten der Wettbewerbstheorie bzw. der Wettbewerbsstrategie zugerechnet werden. Der ressourcenorientierte Ansatz unterstellt, dass Profitabilitätsunterschiede zwischen Unternehmen durch Unterschiede in der Ausstattung mit strategisch relevanten Ressourcen (betrieblichen Einsatzfaktoren) begründet werden. In dieser Sichtweise sind Unternehmen in der Lage, unterschiedliche Ressourcen zu akkumulieren, so dass es zwischen Unternehmen zu einer heterogenen Ressourcenausstattung kommen kann. Diese lässt sich nicht kurzfristig ausgleichen, da die Ressourcen nur unvollständig mobil und handelbar sind. Hierin liegt das Potenzial für einen dauerhaften strategischen Wettbewerbsvorteil. Ein solcher liegt dann vor, wenn ein Unternehmen eine Wertschöpfungsstrategie hat, die nicht gleichzeitig bereits von einem faktischen oder potenziellen Konkurrenten implementiert wird und wenn gleichzeitig andere Firmen nicht in der Lage sind, die Vorteile dieser Strategie auf andere Weise zu duplizieren [Barn1991, 102]. Ein dauerhafter strategischer Wettbewerbsvorteil kann durch Ressourcen dann begründet werden, wenn diese folgende vier Eigenschaften besitzen [Barn1991, 105-112]: Sie sind wertvoll, rar, nicht vollständig imitierbar, und sie sind nicht durch äquivalente Ressourcen substituierbar. Strategische Ressourcen im Sinne des ressourcenorientierten Ansatzes können sowohl materieller Art (tangible assets) als auch immaterieller Art (intangible assets) sein. Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten sind immaterielle Ressourcen und Beispiele dafür, dass gerade auch „weiche Faktoren“ eine Quelle möglicher Wettbewerbsvorteile darstellen. Die Bedeutung immaterieller Ressourcen im Wettbewerb steigt kontinuierlich. Wissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter sind in vielen Branchen zur Grundlage unternehmensbezogener Kernkompetenzen [PrHa1990] und damit eine Quelle langfristiger Wettbewerbsvorteile geworden. Das ursprünglich eher produktionsorientierte Konzept der Kernkompetenzen lässt sich auch auf die Unternehmensberatung übertragen, wobei die „Produktionsfähigkeiten“ hier durch das Humankapital determiniert sind. Eine Hauptaufgabe des Managements wird darin gesehen, Bedingungen zu schaffen, unter denen wettbewerblich relevante Beratungskompetenzen auf- und ausgebaut

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werden können. Der ressourcen- bzw. kompetenzorientierte Managementansatz kann vor allem in folgenden Bereichen wichtige Forschungsbeiträge für die Unternehmensberatung liefern:   

Aufbau von Alleinstellungsmerkmalen im Wettbewerb (a) in Beratungsfirmen sowie (b) durch Unternehmensberater bei Klienten, Strategische Planung für die Unternehmensberatung [Binn2002], Wissensmanagement [Pete2001], Gestaltung der Bedingungen für individuelles und organisationales Lernen in Beratungsunternehmen.

Perspektive der Beschaffungstheorie: Aus Sicht der Beschaffungstheorie stellt Unternehmensberatung ein hochwertiges Investitionsgut dar. Im Gegensatz zu anderen Investitionsgütern erstreckt sich der Beschaffungsprozess von Beratungsleistungen weit über die Auswahl eines geeigneten Transaktionspartners hinaus, weil die Leistungserstellung im Zuge eines längeren Prozesses interaktiv zwischen mehreren Personen von Anbieter- und Nachfragerseite erfolgt. Zusätzlich wirken Einflüsse der Beschaffungssituation (z.B. das wahrgenommene Risiko) und unternehmensbezogene Kontextfaktoren (z.B. die Unternehmensgröße des Nachfragers) auf das Transaktionsverhalten in den unterschiedlichen Prozessphasen ein. Kißling entwickelt in seiner für diese Betrachtungsweise exemplarischen Arbeit [Kißl1999] ein Transaktionsmodell für den Einkauf professioneller Dienstleistungen aus einer Zusammenführung von Erkenntnissen des Dienstleistungsmarketings mit Konzepten und Ergebnissen zum organisationalen Beschaffungsverhalten. Grundlegendes Merkmal seines Transaktionsmodells ist die Verbindung einer strukturellen und einer prozessualen Betrachtungsebene. Die beschaffungstheoretische Perspektive liefert Implikationen für Themen wie die Kundenbeziehungspflege von Unternehmensberatungen, das gezielte Reputationsmanagement, das Projektmanagement im Beratungsprozess und die Klientenprofessionalisierung beim Beratungseinkauf. Perspektive soziologischer Theorien: Unterschiedliche Theorien aus dem soziologischen Kontext sind auf die Unternehmensberatung angewendet worden. Kennzeichnend für die soziologische Sichtweise ist die Betonung von Werten, Normen und sozialen Beziehungen im Rahmen individueller Entscheidungen. Solche Entscheidungen werden dem gemäß nicht streng rational getroffen, sondern basieren auf Erfahrungen und verinnerlichten Verhaltensmustern. Armbrüster und Mitarbeiter beschreiben

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Beratungsleistungen aus der soziologischen Perspektive der embeddedness [GlAr2003]; [BaAr2004]. Der Embeddedness-Ansatz [Gran1985] begreift sowohl die Handlungen von Individuen als auch die von größeren ökonomischen Einheiten als durch Netzwerke sozialer Beziehungen beeinflusst. Unternehmensberatung ist in dieser Perspektive vor allem durch die mit ihr verbundene Ungewissheit gekennzeichnet. Sowohl das Vertrauen hinsichtlich des Marktsystems als auch in die Institutionen des Beratungsmarktes ist unter den Marktteilnehmern gering. Daher kommt informellen sozialen Institutionen bei der Reduktion der Ungewissheit eine große Bedeutung zu. Solche Institutionen sind insbesondere das durch positive persönliche Vorerfahrungen mit einem Transaktionspartner aufgebaute Vertrauen, die allgemeine Reputation eines Beratungshauses im Markt und, als dritte Form, Informationen (Empfehlungen) vertrauenswürdiger Personen innerhalb des eigenen sozialen Netzwerkes [BaAr2004, 50-62]. Der Embeddedness-Ansatz hat Erklärungs- und Gestaltungspotenzial vor allem im Kontext des Beratungsmarketings, Kundenbeziehungsmanagements und der Beraterauswahl. Kieser [Kies2002b] nutzt im Unterschied dazu soziologische Modetheorien, um zu zeigen, wie Unternehmensberatungen dadurch Nachfrage nach ihren Leistungen generieren, dass sie Managementmoden kreieren und fördern.33 Er stellt eine Verknüpfung mit der individuellen Karriere von Managern her, die entstehende Moden aufgreifen und in ihrem Unternehmen implementieren, um dadurch letztlich selbst im Beruf voran zu kommen. Hier ließe sich auch an bekannte institutionalistische Konzepte [MeRo1977] [DiPo1983] anknüpfen, die ganz allgemein für das Thema Legitimitätssicherung bedeutsam sind. Ein weiteres Beispiel für die Relevanz soziologischer Theorien im Beratungsumfeld ist die Giddens’sche Theorie der Strukturierung [Gidd1984]. Eine dort formulierte Grundannahme ist die Dualität von Struktur und Handlung. Alle Handlungen der Akteure eines sozialen Systems beziehen sich demzufolge auf Strukturen (Ressourcen und Regeln) dieses Systems. Gleichzeitig werden die Strukturen durch die Bezugnahme in Handlungen wieder reproduziert. Das soziale System verhält sich also rekursiv. Dabei wird zwischen den drei Strukturdimensionen Legitimation (Berechtigung), Domination (Herrschaft) und Signifikation (Bedeutung) unterschieden. Diesen entsprechen normative, machtbezogene und kommunikative Aspekte von Handlungen. Iding [Idin2000] nutzt diesen theoretischen Ansatz, um im Kontext der Krankenhausberatung den Einfluss von Macht im Beratungsprozess zu analysieren. Da die Theorie der Strukturierung grundsätzlich die Frage nach der Steuerung sozialer Systeme adressiert, werden weitere mögliche Anwendungen zum 33

Siehe auch den Beitrag von Fink und Knoblach in diesem Band.

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Beispiel in den Themenfeldern Personal- und Projektmanagement von Beratungsunternehmen sowie bei der Entstehung von best practices gesehen. Weitere Perspektiven in kurzer Nennung: Es ist unmöglich, an dieser Stelle auf alle bisher gewählten theoretischen Zugänge zum Thema Unternehmensberatung einzugehen. Die folgenden Beispiele seien aber zumindest kurz erwähnt: Betriebswirtschaftliche Theorien:  

Marketingtheorie [Kohr2000] Evolutionäre Theorie der strategischen Führung [KiEc2002]

Sonstige Theorien:     

Rollentheorie [Flei1984] Kommunikationstheorie [Wolf2000] Lerntheorie, Verhaltenswissenschaft [Argy2000] Tiefenpsychologischer Ansatz [Hofm1991] Sozio-kognitive Sichtweise [Erns2002]

Diese Kurzübersicht veranschaulicht noch einmal die wertvollen Anregungen benachbarter Wissenschaften auf die Betriebswirtschaftslehre am Beispiel von Consulting Research.

1.5.2 Ausgewählte praxisorientierte Forschungskonzeptionen Aktionsforschung (action research): Aktionsforschung ist ein Konzept angewandter Managementforschung und kann als Alternative zur klassischen, quantitativen empirischen Forschung verstanden werden [WoPr2001, 31-36]. Es zeichnet sich durch die Fokussierung auf praxisorientierte Nutzenkriterien aus, die den wissenschaftlichen Forschungsprozess leiten. Aktionsforschung verbindet praktisches Tun und kritische Reflexion. Durch direkte Beteiligung von Praktikern an der Forschung wird die Aussicht auf umsetzbare Problemlösungen und praxistaugliche Forschungsergebnisse verbessert. Probst und Raub sprechen in diesem Zusammenhang von der gleichbe-

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rechtigten Verfolgung der Ziele Problemlösung und Erkenntnisgewinn [PrRa1995, 12]. Typische Forschungsmethoden sind die Selbstevaluation sowie weitere qualitative Erhebungsmethoden (qualitative Interviews, teilnehmende Beobachtung, Einzelfallstudie, Gruppendiskussion). Erforschte Personen haben im Verlauf eines „Diskurses“ die Möglichkeit, sich selbst zu Forschungsergebnissen und Ergebnisinterpretationen zu äußern. Die in Diskursen überprüften Ergebnisse sind vorläufig und können durch neue Diskurse in Frage gestellt werden. Die Ergebnisse solcher Forschung sollten daher nicht als unverrückbare Wahrheiten missverstanden werden. Vielmehr ergibt sich ein guter Teil ihrer Validität durch die Umsetzbarkeit und Bestätigung in der unternehmerischen Praxis. So verstanden ist Forschung ein stetiger Lernprozess, der kritisch und selbst reflektierend bleiben muss. Design-Science Research: Design Science Research, ins Deutsche übersetzbar als „Gestaltungsorientierte Forschung“34, ist ein relativ neuer, betont praxisnaher Forschungsansatz in der Tradition der Ingenieurwissenschaften und der „Sciences of the Artificial“ (H.A. Simon). Er versteht sich als komplementär zur Entwicklung geeigneter Theorien35, die menschliches oder organisationales Verhalten erklären oder voraussagen. „The design-science paradigm seeks to extend the boundaries of human and organizational capabilities by creating new and innovative artifacts. (…) In the design-science paradigm, knowledge and understanding of a problem domain and its solution are achieved in the building and application of the designed artifact.“ [HMPR2004, 75] Die zu erstellenden Artefakte bauen auf den Kernergebnissen von Theorien auf. Sie testen, modifizieren und erweitern diese und schaffen neues Wissen über die Anwendung theoretischer Ergebnisse auf eine konkrete Problemsituation [HMPR2004, 76]; [NiBe2006, 8]. Die zu erstellenden Artefakte werden mit wissenschaftlichen Methoden unter dem Gesichtspunkt des durch sie gestifteten praktischen Nutzens evaluiert. Es geht also um mehr als nur die praktische Anwendung bestehenden Wissens. Damit ist Design Science Research eine fruchtbare Ergänzung zur Theorie und nicht etwa ein theoriefernes Gegenkonzept.

34

Vgl. den Beitrag von Becker et al. in diesem Band. Solche theoriezentrierte Vorgehensweise bezeichnen Hevner et al. im Kontext der Information Systems Forschung als „behavioral science paradigm“ [HMPR2004, 74-76].

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Design Science erfährt gegenwärtig viel Aufmerksamkeit in der angelsächsischen Literatur zur Information Systems Forschung.36 Gerade für die ITorientierte Beratung scheint dieser Forschungsansatz vielversprechend. Sie beschäftigt sich generell mit von Menschen geschaffenen Artefakten, wie etwa bei der Einführung einer ERP-Software in Unternehmen. Die Anwendbarkeit des Design Science Ansatzes auf die IT-orientierte Beratung belegen inzwischen erste Beiträge, beispielsweise von Niehaves und Becker [NiBe2006]37. Artefakte im Sinne von Design Science müssen jedoch nicht zwangsläufig Software-basiert sein. Vielmehr sind folgende Formen von Artefakten denkbar [MaSm1995, 253]:    

Konstrukte: Begrifflichkeiten und Konzeptionalisierungen zur Beschreibung und Kommunikation über Probleme, Ziele, Nebenbedingungen und Lösungskomponenten, Modelle: verwenden Konstrukte, um ein Problem und dessen Lösungsraum darzustellen, Methoden: definieren den Prozess der Problemlösung, Instantiierungen: belegen die praktische Umsetzbarkeit von Konstrukten, Modellen und Methoden, z.B. als ERP-Software.

Daraus wird deutlich, dass Design Science auch für die Forschung in anderen Beratungssegmenten von Interesse ist. Design Science kann die stärker theoretisch ausgerichtete Forschung im Consulting Research wirkungsvoll ergänzen [NiBe2006, 13]. Beide Forschungskonzepte profitieren voneinander. Design Science entspricht somit einer konkreten Umsetzung des im Abschnitt 1.4 geforderten Brückenschlags zwischen Wissenschaft und Praxis. „Klassische“ quantitative empirische Forschung: Neben den oben erwähnten praxisnahen Forschungskonzeptionen ist selbstverständlich auch die klassische empirische Forschung für das Feld Consulting Research von großer Bedeutung.38 Diese auf den Erhebungsmethoden Fragebogen, Interview oder Dokumentenanalyse aufbauenden Untersuchungen nutzen statistische Datenanalysen, um Häufigkeitsverteilungen zu ermitteln oder vorab formulierte Hypothesen zu testen. Ein typisches Beispiel ist die auch im Kontext 36

Siehe als bekannte Beispiele für Design Science Research in der Informationstechnologie [MaSm1995], [MMGa2002] und [HMPR2004]. 37 Siehe auch den Beitrag von Becker et al. in diesem Sammelband. 38 Für einen Überblick zu Stand und Tendenzen der empirischen Forschung im Consulting Research siehe [Mohe2004].

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der Unternehmensberatung zu findende Erfolgsfaktorenforschung [Effe1998]; [FrEf1998]; [FrEf2002].

1.5.3 Beurteilung des status quo der Theoriebildung im Consulting Research Zum gegenwärtigen Zeitpunkt ist keine geschlossene Universaltheorie der Unternehmensberatung oder auch nur die Überlegenheit einer bestimmten theoretischen Fundierung nachzuweisen. Die Suche nach einer universalen, zeitlos gültigen Theorie kann man im Sinne Feyerabends [Feye2001] ohnehin kritisch beurteilen. Bei einer Vielzahl alternativer theoretischer Zugänge kann jedoch auch schnell der Eindruck der Beliebigkeit entstehen. Ebenso wird es durch die isolierten und teils widersprüchlichen Ergebnisse verschiedener Ansätze schwerer, Anschlussfähigkeit in der Beratungspraxis zu erreichen. In der Vielfalt der Theorien zum Thema Unternehmensberatung liegt neben der Gefahr einer Zersplitterung der Forschung aber auch eine Chance auf Erkenntnisfortschritt. Wissenschaftliche Innovationen entstehen oft an den Nahtstellen benachbarter Disziplinen. In dem man denselben Sachverhalt gleichzeitig aus verschiedenen Perspektiven betrachtet, können Synergien und neue Erkenntnisse entstehen. Dafür müssen konkurrierende Ansätze jedoch bekannt sein und kritisch in die eigenen Überlegungen integriert werden. Nach der Vorstellung von Schrädler ist die ideale Form der Theoriebildung im Consulting Research ein reflexiver Zirkel zwischen partnerschaftlichen und konkurrierenden Theorieansätzen, wobei auch Inhalte anderer Disziplinen und Impulse aus der Praxis in den Forschungsprozess integriert werden [Schr1996, 84]. Ein solcher Zustand evolutionärer Theorieentwicklung ist heute noch nicht erreicht. Wie die obigen Ausführungen verdeutlicht haben, existieren zwar unterschiedliche Vorschläge für einen theoretischen Zugang zum Thema. Diese stehen jedoch weitgehend unverbunden nebeneinander39, so dass es jedem selbst überlassen bleibt zu entscheiden, welcher Ansatz unter welchen Bedingungen das größte Potenzial verspricht. Ebenso ist unklar, welche Theorien miteinander kompatibel sind und wo sie sich ergänzen können. Das Phänomen Unternehmensberatung ist komplex und hat viele Facetten, die unterschiedliche theoretische Fundierungen und Forschungsmethoden erfordern können. Daher sollten aus forschungstheoretischer Perspektive nicht von vornherein Untersuchungsansätze ausgegrenzt werden, welche die strikte Trennung von Wissenschaft und Praxis aufheben. Aktionsforschung und Design Science Research können wertvolle Erkenntnisse liefern. Die Beratungspraxis ist 39

Zu der gleichen Einschätzung kommt schon Schrädler [Schr1996, 77].

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für die Wissenschaft eine unverzichtbare Quelle der Anregung und kritischen Reflexion. Bestimmte Forschungsthemen im Consulting Research haben bislang relativ viel Aufmerksamkeit erfahren. Dazu gehören der Beratungsprozess sowie die Interaktion von Beratern und Klienten. Andere, ebenfalls bedeutsame Fragen, beispielsweise zu den Organisationsstrukturen und Führungsaufgaben in Beratungsunternehmen oder zum Qualitätsmanagement, sind weniger gut erforscht.

1.6

Zusammenfassung und Ausblick

Das Interesse am Forschungsbereich Consulting Research ist im deutschsprachigen Bereich heute insgesamt noch gering, obwohl gerade die letzten Jahre eine deutliche Aufwärtstendenz in Anzahl und theoretischer Fundierung der Beiträge aufweisen. Viele wichtige Fragestellungen sind jedoch noch kaum bearbeitet. Die verhältnismäßig wenigen wissenschaftlichen Publikationen zum Thema Unternehmensberatung gehen in der Masse anderer Beiträge der betriebswirtschaftlich orientierten Fachzeitschriften unter. Das Forschungsfeld hat weder ein der wirtschaftlichen Bedeutung des Betrachtungsgegenstandes entsprechendes Gewicht noch eine sonderlich positive Reputation. In der Wahrnehmung von Öffentlichkeit und Beratungspraxis dominiert die auflagenstärkere Leitfadenund Enthüllungsliteratur zur Unternehmensberatung. Die wissenschaftliche Gemeinschaft des Consulting Research ist zersplittert. „Forschungsinseln“ [Mohe2004, 704] und „Einzelkämpfer“ kennzeichnen sie, nicht nur im deutschsprachigen Raum. Im Begutachtungsverfahren mancher Fachzeitschrift dürfte der starke Anwendungsbezug verbunden mit dem wenig fortgeschrittenen Entwicklungsstand des Forschungsgebietes und einem schlechten Image des Betrachtungsgegenstands sich negativ auswirken. Wünschenswert wäre daher, die Forschungsanstrengungen im Consulting Research stärker zu bündeln und nach Außen sichtbarer zu machen. Dies gilt sowohl im Verhältnis zu anderen Teilgebieten der betriebswirtschaftlichen Forschung als auch hinsichtlich der Beratungspraxis und deren Klienten. Daneben sollten CR-Inhalte auch stärkeren Eingang in die akademische Lehre finden: „(…) we should use our research enterprise and our presence in the classroom (…) to grow the audience of ‘reflective practitioners’ (…).” [DaMa1999, 22]. Der kontinuierliche Dialog und die enge Integration mit der Beratungspraxis und ihren Klienten muss eine kontinuierliche Grundlage im Consulting Research sein. Von einer solchen Zusammenarbeit können alle Beteiligten profitieren. Dazu wäre auf Seiten der Berater jedoch etwas mehr Bereitschaft notwendig, die eigenen Methoden und Vorgehensmodelle im Lichte wissenschaftlicher

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Erkenntnisse kritisch zu reflektieren und gegebenenfalls anzupassen. Eine stärkere theoretische Fundierung der Beratung kann nicht zuletzt auch dazu beitragen, das Bild des Unternehmensberaters in der Öffentlichkeit wieder zu verbessern.

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Beratung, Wissenschaft und Gesellschaft

2

Beratung, Wissenschaft und Gesellschaft – Interdependenzen und Gegenläufigkeiten

2

Beratung, Wissenschaft und Gesellschaft

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Thomas Deelmann 2.

2.1

überschrift

Motivation, Ziel, Aufbau

Die Branche der Unternehmensberater hat in den meisten westlichen Wirtschaftssystemen signifikante Bedeutung erlangt. Neben ihren über weite Strecken überdurchschnittlichen Umsatzsteigerungen ist die wachsende Wahrnehmung beispielsweise auch an der steigenden Zahl fokussierender Studiengänge, der Nennung des Wunschberufes „Unternehmensberater“ durch Hochschulabsolventen, eine „befürchtete“ oder „wahrgenommene“ Macht der Berater in Unternehmen und Institutionen, der fortgeschrittenen Klientenprofessionalisierung sowie an Hand der in Teilen kritisch-reflektierenden journalistischen und künstlerischen Auseinandersetzung mit der Branche zu beobachten (vgl. exemplarisch [Feac2005]; [Hoch2003]; [Mohe2003]; [oV2006]). Beratung und Wissenschaft können als Teile eines Gesellschaftssystems betrachtet werden. Als solches ist z.B. die Domäne Unternehmensberatung Gegenstand einer wissenschaftlichen Auseinandersetzung [HaRe1988]; [Kies20029]; [Luhm1989]. Es kann die Frage gestellt werden, in welchem Zusammenhang Beratung und Wissenschaft stehen, wie sie sich in einen gesellschaftlichen Kontext einordnen lassen, wo Interdependenzen zwischen Beratung und Wissenschaft existieren und wo es auf Grund inhärenter Strukturen zu gegenläufigen Bewegungen kommt? Ziel des Beitrages ist es, grundlegende Positionen der Beteiligten im genannten Kontext zu definieren, Berührungspunkte aufzuzeigen und zu spezifizieren, sowie schließlich mit Hilfe von Beispielen Modelle der Zusammenarbeit und Kombination von Beratung und Wissenschaft zu skizzieren. Soweit nicht anders vermerkt, sind nachfolgend vor allem die wirtschaftswissenschaftlichen Disziplinen gemeint, wenn verkürzend von „Wissenschaft“ gesprochen wird, ebenso wie organisationale bzw. Unternehmensberatung gemeint ist, wenn der Begriff „Beratung“ als Kurzform genutzt wird (für das zu Grunde liegende Begriffsverständnis vgl. [DHJP2006, 6]). Nach diesem einleitenden Abschnitt wird eine Auswahl möglicher Rollen von Wissenschaft und Beratung in der Gesellschaft dargestellt [Kurb2004]; [Rü-

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Thomas Deelmann

ge2004]. Anschließend werden Eigenschaften von Beratung und Wissenschaft dichotom präsentiert und es werden polarisierend Unterschiede zwischen beiden Bereichen herausgestellt („rigor vs. relevance“). Zusammenfassend lässt sich die Wissenschaft unter dem Stichwort des „rigor“ einordnen, die der Frage nach einem „wahr oder falsch?“ nachgeht. Auf der anderen Seite kann die Beratung unter dem Begriff „relevance“ subsumiert werden. Sie orientiert sich an der Fragestellung des „nützlich oder nicht nützlich?“ [DaMa1999]; [Kies2002]; [Nico2004]. Zwischen diesen beiden Polen oder Eigentümlichkeiten lassen sich schließlich verschiedene Punkte identifizieren, an denen die jeweiligen Disziplinen an ihre Grenzen stoßen und eine Adaption der Aufgaben der jeweils anderen Disziplin mit Schwierigkeiten verbunden ist. Auf Basis der so diskutierten Probleme und den in diesem Prozess gewonnenen Erkenntnissen werden schließlich verschiedene Modelle der Zusammenarbeit zwischen und Verbindungen von Beratung und Wissenschaft vorgestellt. Hierzu werden Beispiele herangezogen, die aufzeigen, wie innerhalb eines Organisationsverbundes (erstens) Forschungsergebnisse in Beratungsprojekte und -produkte transformiert werden können und wie (zweitens) Erkenntnisse aus der Beratungspraxis Einzug in den Forschungskontext nehmen können. Eine kurze Zusammenfassung und ein Ausblick auf weitere Forschungsfragen schließen diesen Beitrag.

2.2

„Rigor“ und „Relevance“

2.2.1 Gesellschaft Gesellschaft kann unter anderem als ein die beiden Gruppen Beratung und Wissenschaft umfassendes System beschrieben werden und weist mindestens drei Klassen von Interdependenzen mit und zwischen ihnen auf. (1) Trotz ihrer relativ jungen Geschichte [Fink2005] zeigt die Branche der Unternehmensberatung deutliche Auswirkungen auf Arbeits- und Verhaltensweisen Dritter. Folgt man Kurbjuweit durch seine Ausführungen zur „McKinseyGesellschaft“ [Kurb2004], so kann man sich durchaus der von ihm vertretenen Position anschließen, dass Unternehmensberater mit ihren Arbeitsergebnissen Einfluss auf große Teile des gesellschaftlichen Lebens nehmen. Kurbjuweit führt dies beispielsweise bei Wirtschaft, Religion, Kultur und Alltag aus. In diesem Kontext kann die Vermutung aufgestellt werden, dass die Einflussmöglichkeiten der sog. Strategieberatung die anderer Beratungsformen (z.B. Finanzberatung, HR-Beratung, IT-Beratung) übersteigen. Mit vergleichsweise wenigen Mitarbeitern werden große Teile des gesamten Beratungsumsatzes erwirtschaftet [Feac2005].

Beratung, Wissenschaft und Gesellschaft

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Unternehmensberatung als Funktion, als Prozess sowie als Subjekt ist auf der einen Seite ein positiv bewertbarer Problemlöser für Organisationen [MHPf2002]; [DePe2005a, 245-247] und hilft hier mit Methoden, Ideen, Analysen, Ressourcen etc. aus. Beratung wird auf der anderen Seite jedoch auch als „globale Privatarmee des neoliberalen Kapitalismus“ [Rüge2004, 7] betrachtet, die mit ihren Aktivitäten in Bereichen, in denen informatorische Unsicherheit herrscht, Sicherheit hineingebracht und dort, wo informatorische Sicherheit herrscht, Unsicherheit importiert hat – um diese anschließend wieder abzubauen. Die Realität lässt sich vermutlich zwischen diesen beiden Sichtweisen anordnen. Festzustellen ist, dass es der Branche über lange Strecken hinweg gelungen ist, ein stetiges Umsatzwachstum vorzuweisen. Auch wenn in der jüngeren Vergangenheit viele Aufsätze über die Beratungsbranche mit einer Aussage über den wirtschaftlichen Abschwung dieser Branche beginnen, so sei hier angemerkt, dass dieser Einbruch zwar erwähnenswert, jedoch nur kurzfristig war. Lediglich in den Jahren 2002 und 2003 gab es in Deutschland einen Umsatzrückgang gegenüber dem Vorjahr zu berichten. Seitdem steigt der Umsatz wieder – in 2005 sogar auf ein neues Rekordhoch [BDU2006]. Weiterhin ist eine Aufarbeitung von Eigenarten der Unternehmensberatung in Kunst sowie Unterhaltungsbranche zu beobachten. So betitelt Hochhuth ein Theaterstück mit „McKinsey kommt“ [Hoch2004] oder es entwickelt sich ein Erfahrungsbericht ehemaliger Berater zum belletristischen Bestseller [SaSa2002]. Schließlich sei angemerkt, dass bei vielen Hochschulabsolventen der Berufsstand des Unternehmensberaters beliebt ist. Es kann vermutet werden, dass dieses ein Ergebnis der gerade aufgezeigten Entwicklungen ist. Folgerichtig ist die Etablierung von tertiären Bildungseinrichtungen zu beobachten, welche auf die Branche vorbereiten (exemplarisch: [oV2006]). (2) Während die Beliebtheit und der Einfluss der Beratungsbranche auf Dritte als groß beschrieben werden kann, ist der Anteil, welchen Beratungsausgaben an den Gesamtausgaben von Unternehmen ausmachen, als eher gering zu beziffern. So hat z.B. eine Untersuchung bei international agierenden Großunternehmen gezeigt, dass der Anteil der Beratungsausgaben gemessen am Gesamtumsatz der Muttergesellschaft im arithmetischen Mittel 0,42 Prozent beträgt – mit einer Spannbreite von 0,06 bis 1,03 Prozent [DHJP2006, 21]. (3) Diese Situation und die Hebelwirkung von Input zu Output bei Unternehmensberatungen ist sicherlich ein wesentlicher Treiber für die Fokussierung einer sozial- und wirtschaftswissenschaftlichen Reflexion von Beratung (exemplarisch: [HaRe1988]; [Luhm1989]; [Kies2002]; [GüKl2002]; [Jans2005]). Somit betrachtet eine Berufsgruppe (Wissenschaft) eine andere (Beratung), wobei ihnen beiden gemeinsam ist, dass sie die Problemlösung bzw. Produktion (potenziell) problemlösenden Wissens zumindest teilweise als Betätigungsfeld für

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sich identifiziert haben. Bei Unternehmensberatungen lässt sich dieses an Hand ihres Geschäftszwecks beobachten, bei Akteuren im wirtschaftswissenschaftlichen Umfeld deuten z.B. industriefinanzierte Forschungsprojekte, das Erstellen von Gutachten oder sogar die explizite Übernahme von Beratungsmandaten auf dieses Betätigungsfeld hin. In den folgenden Abschnitten soll gezeigt werden, dass es trotz ähnlicher Ziele und Interdependenzen zu Gegenläufigkeiten kommt. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Unternehmensberatung im gesellschaftlichen Kontext merkliche Beeinflussungsmöglichkeiten aufweist, sie dies mit geringem Aufwand ausnutzt und im Kontext wissenschaftlicher Diskurse behandelt wird.

2.2.2 Wissenschaft Die Wissenschaft übernimmt in der Gesellschaft eine Ausbildungs- bzw. Lehrund Forschungsfunktion (vgl. exemplarisch die Ausführungen in [RhPf2003, §§ 12-35]). Bei der Beantwortung von gestellten Fragen orientiert sie sich an der Unterscheidung von „wahr“ und „falsch“. Teilnehmer am wissenschaftlichen Diskurs haben dieses Unterscheidungskriterium anzulegen, andernfalls werden sie nicht zugelassen [Kies2002, 16-17]. Der typische Ansatz, mit dem Probleme im o.g. Sinne betrachtet werden, lässt sich plakativ mit einem Hinzufügen von Komplexität beschreiben [Kies2002, 19-22]. Im Spannungsbogen von „rigor vs. relevance“ [DaMa1999] lässt sich die Wissenschaft dementsprechend bei „rigor“ einordnen. Heuermann und Herrmann bieten verschiedene pointierte Merkmale zur Charakterisierung der Wissenschaft als Produktionsstätte problemlösenden Wissens [HeHe2003, 281-282]: So ist das Endprodukt wissenschaftlicher Aktivitäten regelmäßig eine neu aufgeworfene Frage, eine getestete Methode oder eine weitere Anregung für die Bildung von Theorien. Die Ergebnisdarstellung lässt sich als benutzerunfreundlich und für Praktiker häufig unleserlich beschreiben. Eine Evaluation der Arbeitsergebnisse erfolgt im geschlossenen System durch andere Wissenschaftler. Die Glaubwürdigkeit bei Praktikern ist als eher eingeschränkt zu beschreiben. Die Arbeit selber folgt einem Höchstmaß an Methodenstrenge, Exaktheit und Transparenz. Im Rahmen der Arbeit genutzte Informationsquellen werden offen gelegt. Die Relevanz für die Praxis ist nicht immer ersichtlich, die Wissenschaft produziert dementsprechend teilweise an Problemen der Praxis vorbei und ist durch die Spezialisierung von Hochschulfächern häufig in der inhaltlichen Breite eingeschränkt. Wissenschaftler sind in der Lage, das Problemfeld und die behandelte Ausgangsfrage selber zu definieren, bei der Arbeit gelten meist großzügige Fristen und weniger strenge Zeitkontrollen. Ergebnisse

Beratung, Wissenschaft und Gesellschaft

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aus Experimenten lassen sich exakt wiederholen und Argumentationslinien werden intersubjektiv nachvollziehbar gestaltet. Während vermutet werden kann, dass obige Charakterisierung für verschiedene Wissenschaftsdisziplinen sowie für anwendungsorientierte und Grundlagenforschung unterschiedlich ausfallen kann und lediglich eine vereinfachende und plakative Darstellung bietet, soll sie im Rahmen der vorliegenden Arbeit als ausreichend für die folgende Abgrenzung zur Beratung angesehen werden.

2.2.3 Beratung Führt man eine ähnliche Beschreibung von Beratung als zweitem Anbieter problemlösenden Wissens durch, so lässt sich als Unterscheidungskriterium nicht „wahr/falsch“ sondern die Frage nach einem „nützlich“ oder „nicht nützlich“ herausarbeiten. In diesem Sinne wird auch die Vereinfachung und Reduktion von Komplexität als wesentlicher Problemlösungsansatz genutzt [Kies2002, 25-31]. Im oben bereits herangezogenen Spannungsbogen von „rigor vs. relevance“ [DaMa1999] lässt sich die Beratung dementsprechend bei „relevance“ einordnen. Die entsprechenden, die Beratung beschreibenden pointierten Merkmale von Heuermann und Herrmann lassen sich wie folgt zusammenfassen [HeHe 2003, 281-282]: Das Endprodukt von Unternehmensberatern ist meist in einer besseren Managementpraxis zu sehen. Die Ergebnisaufbereitung erfolgt dementsprechend praxisgerecht mit Erklärungen und Beispielen. Eine Evaluation durch eine sog. peer group findet nicht statt, man begnügt sich meist mit der Nutzung beratungsinterner Mechanismen. Als Grund für dieses Verhalten kann u.a. die Wahrung von Geschäftsgeheimnissen sowie die Konkurrenzsituation mit anderen Beratungen angeführt werden. Im Gegensatz zu den Arbeitsergebnissen der Wissenschaft ist die Glaubwürdigkeit bei Praktikern trotz aller Kritik an der Beratungsbranche als eher hoch einzustufen, was durch das im Zeitverlauf angestiegene Beratungsmarktvolumen unterstrichen wird. Berater betonen ihre Praxiserprobung und profilieren sich hiermit teilweise gegenüber der praxisferneren Wissenschaft. In der Beratungsarbeit wird eine problemangemessene Methodenstrenge verfolgt, bei der die Informationsquellen häufig verdeckt oder intransparent sind und auch Referenzen nur anonymisiert präsentiert werden. Die Praxisrelevanz ist durch einen erfahrungsorientierten Arbeitsansatz als hoch zu bezeichnen. Die durch diesen Arbeitsansatz verbreiteten Beratungs- oder Managementmoden sind in ihrer Quantität und ihren Erscheinungszyklen geeignet, in Teilen die Zielgruppe zu überfordern. Jedoch befinden sich die Kunden von Beratungsunternehmen meist in der Lage, die zu behandelnde Ausgangsfrage im

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Vorfeld eines Beratungsprojektes zu definieren. Zur Beantwortung dieser Aufgabe steht dem Berater nur wenig Zeit zur Verfügung und Fristen für die Erbringung von Arbeitsergebnissen sind meist eng gesetzt. Angemerkt werden soll auch an dieser Stelle wieder, dass die bereitgestellte Charakterisierung vereinfachend und plakativ ist und idealisierend der Abgrenzung zur Wissenschaft dient.

2.2.4 Zwischenfazit Obige Diskussion zeigt, dass zwischen Wissenschaft und Beratung auf Grund ihrer unterschiedlichen Ausgangslagen, ausgedrückt bspw. durch die Leitfrage („wahr/falsch“ vs. „nützlich/nicht nützlich“) oder durch den Problemlösungsansatz („Hinzufügen von Komplexität“ vs. „Reduzieren von Komplexität“) verschiedene, systemimmanente Gegenläufigkeiten existieren. Wissenschaft ist nur eingeschränkt in der Lage, für andere Teile der Gesellschaft direkt als Problemlöser zu fungieren. Unbeschadet hiervon ist die Aktivität der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit der Disziplin Beratung (bspw. in [Göbe2001]; [Nico2002]). Wesentlich stärker agieren Berater für Unternehmen und große Teile der Gesellschaft als Unterstützung bei der Lösung von konkreten Problemen. In dieser Rolle sind sie anerkannt. Vor dem Hintergrund des starken Praxisbezuges kommt in manchen Fällen jedoch die methodische Stringenz zu kurz. Eine Objektivierung ihrer Aktivitäten ist – mit Ausnahme kurzfristiger Validierungen gegenüber dem Auftraggeber – häufig nicht gewünscht und wird meist systematisch vermieden. Dieses Defizit an Wissenschaftlichkeit hindert Beratungen jedoch nicht daran, die Wissenschaft als Beratungsgegenstand zu betrachten und hier als Problemlöser für die Problemlöser zu agieren (vgl. exemplarisch [RBSC2006]). Diese Gegenläufigkeiten sind nützlich, wenn Wissenschaft und Beratung versuchen, in den jeweils fremden Gebieten zu agieren (vgl. exemplarisch den Dialog zwischen Berater und Wissenschaftler in [Ring2005a]; [Schr2005]; [Ring2005b]). Unabhängig von den Verständnisproblemen bietet dieses Wechselspiel Potenzial für beide Seiten und gestaltet mit den „Managementwissenschaften“ eine eigene Schnittmenge [Nico2004]. Neben dieser expliziten Schnittmenge, deren Hoheitsansprüche noch nicht geklärt zu sein scheinen, bestehen verschiedene Berührungspunkte zwischen beiden Extrema, die im folgenden Abschnitt beschrieben werden sollen.

Beratung, Wissenschaft und Gesellschaft 2.3

45

Berührungspunkte von Wissenschaft und Beratung

Beratung und Wissenschaft bzw. Forschung wurden jeweils als ein Ende eines Spannungsbogens identifiziert. Für die weitere Diskussion der Berührungspunkte zwischen beiden Polen kann zunächst die Arbeitshypothese aufgestellt werden, dass dort, wo jede Partei ihren ursprünglichen Kompetenzen folgt, kaum Reibungen auftreten. Im Folgenden sollen diejenigen Punkte betrachtet werden, an denen Berührungen stattfinden.

2.3.1 Forscher, die beraten Wissenschaftler bzw. Forscher, die beraten, sind kein ungewöhnliches Phänomen. Neben der Tätigkeit an der Hochschule bieten einige Hochschulangehörige der betrieblichen Praxis ihre Dienste an. Hierbei profitiert zum einen die Gesellschaft von einem unmittelbaren Wissenschaft-Praxis-Transfer des aktuell verfügbaren Wissens. Zum anderen profitieren Wissenschaftler von dieser Vorgehensweise, da sie ihr theoretisches Wissen an praktischen Fragestellungen spiegeln können. Es kann vermutet werden, dass sich mittelbar auch die Qualität der Lehrveranstaltungen für die Studierenden erhöht. Betrachtet man die oben aufgeführten Eigenschaften der Wissenschaft als Vertreter des „rigor“, so stellt sich die Frage, welcher Beratungsansatz zum Einsatz kommen sollte. Der verfolgte Beratungsansatz determiniert wesentlich die Vorgehensweise in Projekten: Hierbei unternimmt die gutachterliche Beratungstätigkeit interaktivitätsarm einen Transfer wissenschaftlicher Erkenntnisse, die Beschaffung von Informationen sowie das Aufzeigen von Alternativen. Die Vorgehensweise im Rahmen der Expertenberatung führt regelmäßig zur Anpassung eines vorher festgelegten Organisationsvorschlags durch Berater und Führungskräfte. Die Organisationsberatung nutzt stark die Abbildung organisatorischer Verhaltensmuster durch Reflexion und Spiegelung. Bei der systemischen Beratung unterstützt der Berater den Klienten bei der Selbstreflexion, der Erarbeitung einer neuen Problemsicht und macht auf latente Strukturen aufmerksam [Walg1999]. Auf Basis dieser vier Beratungstypen kann der gutachterliche Beratungsansatz als Herangehensweise für Wissenschaftler, die sich beratend engagieren wollen, empfohlen werden. Hier scheint die größte Übereinstimmung zwischen Beratungsansatz und den Erwartungen der Auftraggeber an das Vorgehen im Beratungsprojekt zu bestehen. In Teilen gilt dies ebenso für den Ansatz der Expertenberatung. Bei den beiden anderen Beratungsansätzen, bei denen sich die Zusammenarbeit mit dem Kunden wesentlich von der gutachterlichen oder

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expertenorientierten Beratung unterscheidet, sind Interessenkonflikte, die durch strukturelle Probleme herbeigeführt werden, denkbar.

2.3.2 Berater, die forschen Am anderen Ende des aufgezogenen Spannungsbogens sind Berater anzuordnen, die neben ihrer Beratungstätigkeit auch forschend aktiv sind. Als mögliche Ausprägungen lassen sich unter anderem Beratungsunternehmen mit einer forschungsorientierten Historie (s.u.), im Einzelfall Beratungsunternehmen mit einer eigenen Forschungsabteilung (z.B. das „Accenture Institute for Strategic Change“ oder das „McKinsey Global Institute“) oder individuelle Berater, die bspw. im Rahmen eines Promotionsvorhabens gegebene Sachverhalte detaillierter untersuchen und eine temporäre Verbindung mit einem Lehrstuhl eingehen, identifizieren. Diese externen Doktoranden können von ihren Beratungsunternehmen ein sog. Sabbatical gewährt bekommen und sich im Rahmen einer Vollzeitbeschäftigung der gewählten Forschungsfrage widmen. Für Beratungsunternehmen bietet bspw. ein solches Vorgehen insbesondere bei Schwankungen im Auftragseingang die Möglichkeit, den zu beschäftigenden Personalbestand zu reduzieren, ohne dass dauerhafte Personalbestandsreduzierungen vorgenommen werden müssen. In Summe und unabhängig von Partikularinteressen sind Forschungsaktivitäten im Sinne des „rigor“ als eher selten zu bezeichnen (anders: [Baue2001, 68]). Dieses Verhalten lässt sich im Wesentlichen mit der Art der Ziel- und Vergütungsstruktur der Beratungsunternehmen wie auch der individuellen Berater begründen. Forschungsaktivitäten sind hier gegebenenfalls ein Beiprodukt in auslastungsschwächeren Zeiten, jedoch meist keine Beschäftigung, die unmittelbar dem (auf Grund der Personal-, Beförderungs- und Anreizstrukturen notwendigen) geforderten stetigen Umsatzwachstum dient.

2.3.3 Berater in der Lehre In der jüngeren Vergangenheit konnte sich die Beratungsforschung in tertiären Bildungseinrichtungen institutionalisieren. So sind beispielsweise dedizierte Lehrstühle und Forschungsschwerpunkte an der Carl von Ossietzky Universität Oldenburg, European Business School in Oestrich-Winkel, FH Ludwigshafen sowie der FH Bonn-Rhein-Sieg eingerichtet worden. Auch an verschiedenen anderen, bereits etablierten Lehrstühlen erfolgt eine zunehmende Auseinandersetzung mit dem Berufsfeld Unternehmensberatung, die sich in der Mitwirkung

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bei Lehrveranstaltungen oder der Ausrichtung von Symposien äußern kann (vgl. exemplarisch für Ergebnisse dieser Kooperationen [Bamb2005]; [NiSc2004]; [ScKö2001]; [SKLi2005]). Während die gerade genannten Kooperationen und Mitwirkungen von Beratern in der Lehre einen eher singulären und kurzfristigen Charakter aufweisen (ein Vortrag, eine Lehrveranstaltung, eine Publikationskooperation), besteht auch die Möglichkeit einer dauerhafteren und intensiveren Zusammenarbeit im Rahmen von Lehrveranstaltungen. So besteht beispielsweise seit 2001 eine Kooperation zwischen dem Boston College und Deloitte Consulting. In jedem Semester wird seither eine gemeinsame Lehrveranstaltung angeboten, in der Studierende die Möglichkeit erhalten, in einem simulierten Beratungsumfeld eine Fallstudie zu bearbeiten. Mitarbeiter des Beratungsunternehmens und der Hochschule übernehmen verschiedene Rollen, um möglichst realitätsnah ein Ausschreibungsverfahren, die Projektarbeit sowie die Ergebnispräsentation zu simulieren. Die Beteiligten schätzen ihren Arbeitsaufwand selber als hoch ein, wobei insbesondere die erstmalige Erstellung der Fallstudie und die Einarbeitung von Erfahrungen und Rückmeldungen zu bemerken sind [HMTG+2005]. Neben den offensichtlichen Vorteilen für Hochschule und Studierende ist auch das beteiligte Beratungsunternehmen von dem Nutzen solcher Kooperationen überzeugt. Geplant sind entsprechende Zusammenarbeiten mit mehreren Hochschulen in den USA [Glas2005].

2.3.4 Studierende in der Beratung An verschiedenen Stellen können Studierende im Beratungskontext agieren. Studentische Unternehmensberatungen geben Studierenden bereits während ihres Studiums Gelegenheit, Unternehmen zu beraten und das erworbene theoretische Wissen in die Praxis umzusetzen. Die Rechtsform der Studentischen Unternehmensberatungen ist überwiegend die des Vereins, teilweise finden auch Gründungen als GmbH statt. Die Mitgliederzahl der einzelnen Studentischen Unternehmensberatungen schwankt sehr stark und ist meistens abhängig von der Größe der Universität, der die studentischen Berater angehören. Eine Spannbreite von 20 und 60 Beratern lässt sich identifizieren. Die Serviceleistungen studentischer Unternehmensberater orientieren sich stark an den Studienschwerpunkten der jeweiligen Hochschule und umfassen meist ein weites Spektrum an Tätigkeiten in den verschiedensten Funktionsbereichen der Unternehmen. In der Praxis finden sich Schwerpunkte in den Bereichen Strategie, Research und Informationstechnologie [GVHB+2006].

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Die Aufträge an Studentische Unternehmensberatungen werden häufig entweder als Unterprojekte im Rahmen eines größeren Vorhabens des Kunden oder als unabhängige Aufträge im vergleichsweise kleinen finanziellen Rahmen vergeben: Ein Großteil der Projekte weist ein Auftragsvolumen von bis zu €5.000 auf. Die Kunden der Studentischen Unternehmensberatungen rekrutieren sich im Wesentlichen aus mittelständischen Unternehmen, jedoch zählen auch Existenzgründer, Konzerne und Hochschulen zu ihnen [WaDe2005, 7-13]. Weitere Möglichkeiten, in einer Unternehmensberatung aktiv zu werden, ergeben sich für Studierende im Rahmen von Praktika. Ebenso wie andere Unternehmen und Organisationen auch, bieten einige Beratungen die Möglichkeit, bspw. während der Semesterferien als Praktikant mit einfachen Tätigkeiten Beratungsprojekte zu unterstützen. Integriert in ein Projektteam werden ihnen zumeist Arbeiten übertragen, wie sie auch ein Berufsanfänger übernehmen würde. Praktikanten werden dem Umfeld entsprechend teilweise als „Summer Associate“, „Fellow Intern“, „Associate Intern“ oder „Visiting Associate“ bezeichnet (vgl. exemplarisch [BCG2006]; [McKi2006]).

2.3.5 Zwischenfazit Während sich durchaus Anknüpfungspunkte für eine Zusammenarbeit identifizieren lassen, erscheint doch eine wechselseitige Übernahme des jeweils anderen Aufgabenbereiches für Berater und Wissenschaftler als meist nicht gewünscht und/oder effektiv. Insbesondere der Wechsel letzterer von der Forschung in die Beratung scheitert an verschiedenen strukturellen Problemen: So ist sowohl die Arbeitsweise wie auch die verfolgte Aufgabenstellung für Kunden zunächst ungewohnt. Weiterhin verfügen Wissenschaftler in der Regel nicht über das notwendige Mengengerüst an Mitarbeitern, um sich der Arbeitsweise (i.S.v. Hebelwirkung) von Unternehmensberatern anzunähern. Insbesondere das numerische Verhältnis von Partnern zu Mitarbeitern in einer Unternehmensberatung ist für die Art der bearbeitbaren Projekte, für die Beförderungsdauer sowie für die Einnahme- und Ausgabesituation von großer Wichtigkeit [DePe2005b]. Jedoch können Wissenschaftler auf Grund ihrer gegenüber der Beratung unterschiedlichen Grundfinanzierung andere Preisstrukturen anbieten, was wiederum sowohl positive (z.B. leichtere Projektakquisition über Kostenargumente) wie negative (z.B. ggf. vorhandene größere Reputationseffekte bei kostenintensiveren Beratungen) Reaktionen bei Kunden hervorrufen kann. Diese strukturellen Hindernisse bedingen eine weitgehende Trennung von Beratung und Forschung.

Beratung, Wissenschaft und Gesellschaft

49

In der Praxis lassen sich jedoch vereinzelt funktionierende und erfolgreiche Modelle der Zusammenarbeit mit individuellen Erfolgsvoraussetzungen identifizieren, wie im folgenden Abschnitt aufgezeigt wird.

2.4

Wertketten und Modelle der Zusammenarbeit

2.4.1 Wissenschaftler als Berater – Beispiel: Monitor Group Die Monitor Group kann als ein Beispiel für die durchaus als erfolgreich zu bezeichnende Tätigkeit von Wissenschaftlern als Unternehmensberater herangezogen werden. Die Monitor Group besteht aus einer Vielzahl von spezialisierten Beratungsunternehmen, die sich um eine General Management- und Strategieberatung herum gruppieren. Zu ihren Mitarbeitern zählen bspw. Michael E. Porter, der als Professor in Harvard Standardwerke zur Wettbewerbsstrategie verfasst hat, Chris Argyris, emeritierter Professor mit einem Arbeitsschwerpunkt auf Organisationsverhalten oder Michael Jensen, ebenfalls ehemaliger Professor in Harvard und sowohl als Forscher sowie als Berater anerkannt [Moni2006]. Die Monitor Group bietet in ihren Beratungsprojekten aktuelle akademische Fachexpertise an und bündelt sowohl Wissenschaft wie auch Beratung in einer Organisation.

2.4.2 Transfer Wissenschaft in Beratung – Beispiel: Institut für Wirtschaftsinformatik, Saarbrücken Der strukturierte Transfer und die Anwendung von Ideen aus der Forschung in die unternehmerische Praxis kann mit Hilfe des sog. Saarbrücker Modells beschrieben werden. Es beschreibt den idealisierten Ablauf der Zusammenarbeit zwischen Forschung und Praxis entlang der Forschungswertschöpfungskette in Form eines mehrstufigen Prozesses des Technologietransfers und wurde am Institut für Wirtschaftsinformatik, Saarbrücken, in den 1990er Jahren entwickelt. Beginnend mit der Grundlagenforschung, z.B. in Mathematik oder Informatik, werden zunächst generische Konzepte entwickelt. Hierauf aufbauend erstellt die angewandte Forschung beispielsweise Prototypen für einen späteren Einsatz in Unternehmen und Organisationen. Für eine Überführung dieser Prototypen in marktfähige Produkte ist ein Wechsel der organisatorischen Strukturen notwendig. Besser als Forschungseinrichtungen scheinen hier technologieorientierte Spin-off-Unternehmungen geeignet zu sein. Insbesondere in diesem Stadium sind enge Interdependenzen zwischen Forschung und Praxis nutzbar. Weist das

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Spin-off einen Markterfolg auf, können bspw. globale Vertriebswege aufgebaut werden. Zwei wesentliche Organisationen, die die wesentlichen und geforderten strukturell unterschiedlichen Arbeitsweisen aufweisen, sich jedoch gegenseitig befruchten, sind das Institut für Wirtschaftsinformatik im DFKI in Saarbrücken und das Beratungsunternehmen IDS Scheer AG mit Sitz in Saarbrücken, zwischen denen bspw. die Methode der „Ereignisgesteuerten Prozessketten“ zur Informationsmodellierung oder das Softwareprodukt „ARIS Toolset“ ausgetauscht wurde [STMS+2005]; [Sche1993]. Auch die Unternehmensberatung Horváth & Partners kann als Beispiel herangezogen werden [Horv2006].

2.4.3 Transfer Beratung in Wissenschaft – Beispiel: Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard stellt einen bekannten Impuls in Richtung Wissenschaft, mit vornehmlich in der Beratung liegenden Wurzeln dar [KaNo1992]. Zwar war einer der beiden Autoren zum Zeitpunkt der Vorstellung als Professor beschäftigt, jedoch ging der zweite Autor seiner Beschäftigung als Unternehmensberater nach und die erste breite Diskussion der Balanced Scorecard fand in einer managementorientierten Publikation statt. Die Balanced Scorecard fasst verschiedene Informationen und Kennzahlen in einer einfachen Darstellung zusammen und stellt Verbindungen zwischen den folgenden vier Bereichen her: Finanzperspektive, Kundenperspektive, Prozessperspektive, Innovations- und Lernperspektive. Aus einem kurzzeitigen Forschungsprojekt der beiden Autoren wurde zunächst eine durchaus erfolgreiche und langlebige Beratungsmode und Managementansatz, der wiederum an verschiedenen Stellen Wissenschaftler zu einer Auseinandersetzung mit dem vorliegenden Phänomen bewegt hat (vgl. hierzu auch die Aussagen der Autoren zur Entstehung und Weiterentwicklung der Methodik in [KaNo2004, IX-XVII]).

2.5

Zusammenfassung und Ausblick

Der vorliegende Beitrag hat mit Wissenschaft und Beratung zwei gesellschaftliche Bereiche betrachtet, welche beide die Lösung von Problemen zu ihren Aufgabenbereichen zählen. Nach einer kurzen Einleitung wurde zunächst eine Übersicht über die von Wissenschaft und Beratung in der Gesellschaft eingenommenen Rollen geboten. Beratung und Wissenschaft ließen sich als Dichotomie etablieren („rigor vs. relevance“). Zusammenfassend lässt sich die Wissenschaft unter dem Stichwort

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des „rigor“ einordnen, die der Frage nach einem „wahr oder falsch?“ nachgeht. Auf der anderen Seite kann die Beratung unter dem Begriff „relevance“ subsumiert werden. Sie orientiert sich an der Fragestellung des „nützlich oder nicht nützlich?“ Auf Basis der diskutierten Probleme und gewonnenen Erkenntnisse wurden verschiedene Möglichkeiten der Verbindung von Beratung und Wissenschaft vorgestellt. Beispiele haben die erfolgreiche Umsetzung unterstrichen. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass im gesellschaftlichen Kontext Beratung und Wissenschaft inhaltliche Parallelen und Interdependenzen aufweisen, jedoch auch strukturelle Gegenläufigkeiten identifiziert werden können. Für zukünftige Forschungsaktivitäten erscheint es insbesondere von Interesse, die erfolgreichen Verbindungen von Wissenschaft und Beratung näher zu untersuchen und auf eine breitere empirische Basis zu stellen. Neben den strukturellen Voraussetzungen sind auch prozessuale, inhaltliche sowie die zu Grunde liegenden motivatorischen Aspekte von Interesse.

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Die Beratungsklienten im Fokus

II Die Beratungsklienten im Fokus

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Make-or-buy Entscheidungen für Beratungsleistungen – Eine empirische Untersuchung

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überschrift

Unternehmensberater spielen in der heutigen Wirtschaft eine zentrale Rolle. Mit mehr als 315.000 Beratern in Europa alleine [FEAC2004] ist dieser Sektor von signifikanter Bedeutung. Kaum eine größere Organisation verzichtet heutzutage auf die Dienste von Unternehmensberatern. Trotz der Bedeutung der Unternehmensberatung ist bislang ungeklärt, unter welchen Umständen Klienten die Dienste externer Berater in Anspruch nehmen und sie damit der Nutzung interner Ressourcen zur Abwicklung von Projektaufgaben vorziehen. Selbst solche Organisationen, die In-house Beratungen oder ähnliche Einheiten aufgebaut haben, involvieren in der Regel auch weiterhin externe Berater in ihre Projekte. Dieses Phänomen ist insbesondere deswegen interessant, weil sich Vertragsgestaltung und Zusammenarbeit zwischen Klienten und Beratern oftmals als schwierig und risikoreich erweisen [Clar1995]. Da Beratungsleistungen Vertrauens- und Erfahrungsgüter darstellen, ist die Auswahl der „richtigen“ Berater ex ante sowie ihre Kontrolle ex post für Klienten nicht einfach [Mitc1994]. Zudem gibt es nur wenige etablierte Prinzipien und Richtlinien zur Beschaffung von Beratungsleistungen, gerade weil die TopBeratungshäuser der Etablierung und Forcierung unternehmensübergreifender Qualitätsstandards sowie verbindlicher Verhaltensrichtlinien widerstanden haben [Kies1999]; [ErKi2002]. In diesem Beitrag werden Klientenentscheidungen für bzw. gegen eine Involvierung von externen Beratern in Management-Projekte analysiert. Klienten haben in der Regel mehrere Optionen zur Durchführung von Projekten. Entweder wickeln sie diese selbst durch ihr Linien- bzw. Stabs-Management ab, treffen also eine „Make“-Entscheidung, oder aber sie involvieren externe Berater, beschaffen also vom Markt Know-how oder andere Ressourcen und treffen daher eine „Buy“-Entscheidung [FuWe2005]. Allerdings stellen diese beiden Alternativen die Endpunkte eines ganzen Spektrums an Möglichkeiten dar, die unter anderem auch die Involvierung von In-house Beratungseinheiten oder dedizierter interner Projekt-Manager betreffen können. Wenn Klienten entscheiden, externe Berater hinzuzuziehen, sind weitere Entscheidungen hinsichtlich der Intensität der Zusammenarbeit zu treffen, so etwa hinsichtlich des Anteils externer Berater

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in einem gemeinsamen Projekt-Team oder der Lokalisation der Berater (vor Ort am Klientenstandort oder außer Haus). Ziel der vorliegenden Untersuchung ist, die Faktoren zu identifizieren, unter denen Klienten eine eher „interne“ im Vergleich zu einer eher „externen“ Lösung zur Erbringung von Projektleistungen wählen.

3.1

Theoretische Grundlagen

Der Begriff der Unternehmensberatung bezeichnet den Prozess der Erteilung von Rat bzw. die Unterstützung für Klienten hinsichtlich betriebswirtschaftlicher Fragestellungen durch Berater [Kubr2002]. Bei der Erbringung von Beratungsleistungen arbeiten Berater und Klienten häufig eng zusammen. Der Forschungsfokus der vorliegenden Studie richtet sich auf die Intensität bzw. Nähe dieser Beziehung. Für die Durchführung von Projekten haben Klienten zunächst die Option, interne Ressourcen aus eigenen Organisationseinheiten zu nutzen. Alternativ können sie – soweit verfügbar – In-house Berater oder externe Spezialisten involvieren. Über diese erste Entscheidung hinaus können sie verschiedene Faktoren beeinflussen, die die Intensität zwischen den Vertretern der Klientenorganisation und der ausgewählten Unternehmensberatung bestimmen, so etwa durch die Zusammenstellung des Teams oder die Wahl des primären Projektstandorts. Ein klassisches Modell zur Analyse alternativer vertraglicher Arrangements bei der Verrichtung ökonomischer Aktivitäten ist die Transaktionskostentheorie. Formell entwickelt wurde diese Theorie von Oliver Williamson [Will1975] auf Basis der Ideen von Ronald Coase [Coas1937]. Coase beschäftigte das Phänomen, dass viele ökonomische Aktivitäten in Firmen integriert werden, anstelle über Markt-Transaktionen zwischen unabhängigen Akteuren abgewickelt zu werden. Er argumentierte, dass bei Transaktionen in Märkten Ineffizienzen in Form von Transaktionskosten entstehen können, so zum Beispiel Such- und Informationsaufwendungen oder Kosten zur Kontrolle von Verträgen. Diese Ineffizienzen lassen sich über die Integration der betreffenden Aktivitäten in Unternehmen reduzieren. Andererseits ist auch vertikale Integration mit Kosten verbunden, zum Beispiel in Form von Verwaltungs- und internen Kontrollkosten. Aus Sicht eines Effizienzkalküls sollten daher ökonomische Aktivitäten insoweit integriert werden, als die Vorteile die Kosten vertikaler Integration überwiegen. Nach Williamson entstehen Transaktionskosten auf Grund verschiedener Bedingungen, die sich in drei Gruppen einteilen lassen. Erstens gelten für ökonomische Akteure bestimmte Verhaltensannahmen, so etwa eingeschränkte Rationalität und opportunistisches Verhalten. Zweitens unterliegen Austauschprozes-

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se Umweltbedingungen wie z.B. Unsicherheit und Komplexität. Drittens lassen sich Vertragsbeziehungen kennzeichnen durch Phänomene wie etwa die Notwendigkeit vertragsspezifischer Investitionen (asset specificity). Empirische Untersuchungen zur Transaktionskostentheorie bestätigen die Bedeutung dieses Faktors [BoMa2001]; [LBKr1994]. Die empirische Unterstützung für andere zentrale Aussagen, die sich aus der Theorie ableiten lassen, ist weniger eindeutig. Zudem hat sich diese Forschung hauptsächlich auf solche Branchen fokussiert, die die Produktion und Verteilung physischer Güter betreffen. Relativ wenige Studien untersuchen die Aussagen der Theorie im Kontext von Dienstleistungen, insbesondere im Professional Services Sektor. In konzeptioneller Hinsicht jedoch haben Autoren wie Canbäck [Canb1998]; [Canb1999] argumentiert, dass dedizierte Unternehmensberatungen Mechanismen entwickeln, die die Transaktionskosten für Klienten auf begrenztem Niveau halten sowie gleichzeitig Skaleneffekte in Information, Wissen und Erfahrung stärker ausnutzen, als Klientenorganisationen selbst dies tun könnten. Das Ziel dieses Beitrags besteht darin, zentrale Aussagen der Transaktionskostentheorie über Make-or-Buy Entscheidungen für Beratungsleistungen empirisch zu überprüfen. Unsere Untersuchungsergebnisse führen zu Erkenntnissen über diejenigen Bestimmungsfaktoren, die Entscheidungen von Klienten für oder wider die Involvierung externer Unternehmensberater in Management-Projekte beeinflussen.

3.2

Empirische Studie

3.2.1 Datenerhebung Die vorliegende Studie basiert auf einer Serie von Interviews mit 41 Entscheidungsträgern in 34 Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Zwei Drittel der beteiligten Firmen hatten ihre Zentrale in Deutschland. Bei der Auswahl der Firmen beschränkten wir uns auf größere, privatwirtschaftlich organisierte Firmen aus insgesamt 16 Branchen. Neun der 34 Firmen verfügten über eine eigene In-house Beratung. Unsere Gesprächspartner stellten erfahrene Manager dar, die in Entscheidungsfindungsprozesse zur Vergabe von Management-Projekten eingebunden und zumindest teilweise verantwortlich für diese Entscheidungen waren. Wir erwarteten von unseren Interviewpartnern, an mindestens fünf Projektvergabe-Entscheidungen an externe Berater oder interne Teams beteiligt gewesen zu sein, und erhielten vorab dementsprechende Bestätigungen. Unter den Befragten waren mehrere Top Manager (Mitglieder der Geschäftsführung), aber auch Manager aus Abteilungen wie z.B. Unternehmens-

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entwicklung, Strategie und Einkauf. Interessanterweise hatte ungefähr die Hälfte der Befragten in einem früheren Karriereabschnitt in der Unternehmensberatung gearbeitet.

3.2.2 Interviewfokus Wir baten unsere Interviewpartner, eine oder mehrere Projektvergabeentscheidungen nachzuzeichnen, für die sie verantwortlich waren. Mit Hilfe eines semistrukturierten Interview-Leitfadens diskutierten wir die Merkmale dieser Projekte sowie der Entscheidungsprozesse. Insgesamt konnten wir 86 ProjektvergabeEntscheidungen umfassend besprechen. Diese dienten als primäre Datenbasis unserer Studie. Für jeden dieser 86 Fälle decken unsere Daten den gesamten Entscheidungsprozeß von der ersten Idee zur Initiierung eines Projektes bis zur finalen Auswahlentscheidung ab. Somit basiert unsere Untersuchung auf „realen“ (tatsächlich erlebten) Szenarien im Gegensatz zu hypothetischen Szenarien oder gar den persönlichen Meinungen unserer Interviewpartner. Die 86 Projekte wurden nach vier generischen Management-Funktionen klassifiziert. Mit 41 Prozent stellten Projekte im operativen Bereich (einschließlich Supply Chain Management) die größte Gruppe dar, gefolgt von Strategieprojekten (36 Prozent). Das drittgrößte Segment (18 Prozent) beinhaltete Aufgabestellungen im Bereich IT, wie die Systemintegration. Vier Projekte (fast fünf Prozent) betrafen den Bereich HR, zum Beispiel die Entwicklung von Trainingsprogrammen.

3.2.3 Datenanalyse Als primäre Analysemethode für die vorliegende Untersuchung wählten wir die Inhaltsanalyse (content analysis). Mit Hilfe von Inhaltsanalysen lassen sich verbale und non-verbale Informationen, bildliche und textliche Formate, sowie Informationen aus individuellen und kollektiven Medien untersuchen [Schn1999]. Die Inhaltsanalyse wird im Allgemeinen als qualitative Technik angesehen, obwohl sie die Quantifizierung von Informationen einschließt. Im Kontext unserer Studie verwendeten wir zwei Grundarten der Inhaltsanalyse, nämlich konzeptionelle sowie relationale Analysetechniken. In der konzeptionellen Analyse wird die Existenz von Konstrukten, die durch Worte oder Textpassagen abgebildet werden, empirisch überprüft. Die konzeptionelle Analyse beinhaltet die Quantifizierung der Bedeutsamkeit von

Make-or-buy Entscheidungen für Beratungsleistungen

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Schlüsselbegriffen an Hand des Auftretens von Worten bzw. Satzfragmenten in den Aussagen des jeweiligen Interviewpartners. Wir generierten die deskriptive Grundlage unserer Analyse durch extensive Kodierung von Daten, Exploration und Validierung von Konstrukten. Interviewpassagen wurden dabei so genannten Inhaltskategorien zugeordnet; Häufigkeitsauszählungen wurden genutzt, um die Bedeutsamkeit dieser Kategorien abzuschätzen. In der relationalen Analyse werden Beziehungen zwischen verschiedenen Konstrukten untersucht. Wir nutzten diese Analyseform vorrangig, um mögliche Assoziationen zwischen dem Involvierungsgrad von Unternehmensberatern in Management-Projekte einerseits und verschiedenen unabhängigen Variablen andererseits zu erforschen. Um die statistische Signifikanz der identifizierten Beziehungen zu bewerten, führten wir eine Serie statistischer Tests durch, so z.B. Chi-Quadrat-Tests und Korrelationsanalysen. Bei der Durchführung von Inhaltsanalysen werden häufig SoftwareProgramme und Tools verwendet, die i. d. R. Varianten des 1960 entwickelten Programms The General Enquirer darstellen [Bour1976]. Wir verwendeten NVivo, eine qualitative Analyse-Software, die speziell auf die Verarbeitung großer Datenmengen zugeschnitten ist. Das Programm kombiniert subtile Kodierungsfunktionen mit qualitativer Modellierung und verfügt über moderne Funktionalitäten, so etwa Such- und Abfragefunktionen, Kommentierungsoptionen, Ideensynthese sowie Berichtserstellung und Ergebnisvisualisierung. Der Einsatz dieser Software beschleunigte den Analyseprozess und gewährleistete die notwendige Stringenz und Konsistenz.

3.3

Ergebnisse

3.3.1 Ergebnisse der konzeptionellen Analyse Tabelle 3.1: Deskriptive Ergebnisse Ausprägungen der Variable Vertragsspektrum (N = 86 Projekte) Externe Berater, erstmalige Zusammenarbeit Externe Berater, lose Beziehung Externe Berater, enge Beziehung In-house Berater Manager/Mitarbeiter (keine Berater involviert) Gesamtzahl Projekte

# Projekte

% Projekte

14 19 31 8 14

16,3% 22,1% 36,3% 9,3% 16,3%

86

100,0%

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In Tabelle 3.1 sind die Häufigkeitsverteilungen für das Ausmaß dargestellt, in dem die befragten Klienten „Make-“ versus „Buy“-Entscheidungen für Projektleistungen getroffen hatten. Die abhängige Variable (Vertragsspektrum) ist ordinal ausgeprägt. Ihre Ausprägungen reichen von der „Make“ Option, also einer Projektausführung durch interne Ressourcen, bis zur „Buy“ Lösung, also der Beschaffung von projektbezogenen Beratungsleistungen durch externe Dienstleister, mit denen der Klient zuvor noch keine Geschäftsbeziehung hatte. Die Ergebnisse lassen sich wie folgt zusammenfassen: 





 

Die Kategorie Externe Berater, erstmalige Zusammenarbeit beinhaltet alle durch externe Berater ausgeführten Projektaktivitäten, die zum Entscheidungszeitpunkt noch nicht für die betroffene Klientenorganisation gearbeitet hatten. 14 von insgesamt 86 Projekten fielen in diese Gruppe. Die Kategorie Externe Berater, lose Beziehung beinhaltet von externen Spezialisten durchgeführte Projekte, mit denen der betroffene Klient bereits zusammengearbeitet hatte, aber nicht mehr als drei Mal. Folglich konnten solche Klienten-Berater-Beziehungen nicht besonders intensiv sein. Nichtsdestotrotz zeigten unsere Ergebnisse, dass die Beratungsfirmen typischerweise auf Basis interner Referenzen anstelle formeller Ausschreibungsprozesse engagiert wurden. 19 von 86 Projekten fielen in diese Kategorie. Die größte Gruppe von Projekten (31 aus der Gesamtheit von 86) fiel in die von uns als Externe Berater, enge Beziehung betitelte Kategorie. Diese Kategorie beinhaltete alle Projektaktivitäten, die mit einer externen Beratung durchgeführt wurden, die eine längere, kontinuierliche Kooperationshistorie mit dem jeweiligen Klienten aufweisen konnte. In einigen Fällen waren dabei diese Beziehungen durch Rahmenverträge untermauert. Ein weiterer Indikator für die Nähe dieser Klienten-Berater-Beziehungen war das Vorhandensein eines vertrauensvollen Verhältnisses zwischen den Mitgliedern der Geschäftsführung (Vorstand bzw. Partnerkreis) der beiden Parteien. Die Kategorie namens In-house Berater schließt alle Projekte ein, die von internen Beratungseinheiten des jeweiligen Klienten begleitet wurden. Von den 86 untersuchten Projekten, haben wir acht solche Fälle klassifiziert. Die Gruppe Manager/Mitarbeiter enthält solche Projekte, die ohne die Unterstützung externer oder interner Berater, d.h. durch Mitglieder der Stabsoder Linienorganisation der betreffenden Firma durchgeführt wurden (14 Projekte).

Aus den vorgestellten Häufigkeitsverteilungen können zwei Schlussfolgerungen abgeleitet werden. Erstens zogen es die von uns befragten Klienten vor, mit Be-

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ratern zu kooperieren, mit denen sie bereits eine etablierte Beziehung hatten, im Gegensatz zu solchen Dienstleistern, mit denen sie bisher noch nicht zusammengearbeitet hatten. Von den 64 Projekten, bei denen externe Berater involviert waren, wurden in fünfzig Fällen (78 Prozent) solche Beratungen involviert, mit denen die Klienten bereits zuvor zusammengearbeitet hatten, zumindest auf gelegentlicher Basis. Generell schienen die befragten Entscheidungsträger auch offen für Kooperationen mit anderen Beratungen zu sein, mit denen noch kein bisheriger Kontakt bestand, und berichteten, dass sie gelegentlich „Cherry Picking“ bei der Auswahl neuer Beratungen betrieben. Einige von ihnen sagten aus, dass sie heute eher als in der Vergangenheit bereit seien, den Berater zu wechseln. Trotzdem wählten Klienten in der Mehrheit der Fälle solche Unternehmensberatungen aus, mit denen sie eine bereits bestehende Arbeitsbeziehung hatten. Offenbar versuchen Klienten, langlebige Partnerschaften zu entwickeln und Unternehmensberater zu wählen, die sie persönlich kennen. Zweitens erschien für viele Klienten eine In-house Beratung keine wirkliche Alternative zur Involvierung externer Berater darzustellen. Die neun Firmen mit In-house Beratung in unserer Stichprobe repräsentierten insgesamt 29 Projekte des Gesamtportfolios. Von diesen 29 Projekten wurden zwei Drittel (19) von oder in Kooperation mit externen Beratern durchgeführt, acht von In-house Beratern und zwei von internen Linien- oder Stabseinheiten. Mit anderen Worten, selbst wenn die Möglichkeit bestand, mit internen Beratungen zusammenzuarbeiten, tendierten Klienten zur Projektvergabe an externe Dienstleister. Unsere Ergebnisse legen daher nahe, dass interne Beratungsleistungen eher die Dienste interner Mitarbeiter oder Manager substituieren als die Dienste externer Unternehmensberater. Im Projektvergabeprozess betraf die erste und vorrangigste Klientenentscheidung, ob externe Beratungsleistungen eingekauft werden sollten oder nicht. Erst nachdem diese Make-or-Buy Entscheidung zugunsten der „Make“-Option gefallen war adressierten Klienten in einem zweiten Schritt die Frage, ob Manager in Linien- oder Stabsfunktionen oder Mitglieder einer eventuell vorhandenen In-house-Beratung mit der Projektdurchführung beauftragt werden sollten. In der Wahrnehmung der befragten Klienten, die eine In-house Beratung unterhielten, wurden interne Beratungseinheiten nicht wie externe Ratgeber, sondern eher wie interne Stabs- oder Linieneinheiten angesehen. Insgesamt zeigen unsere Untersuchungsergebnisse, dass die Beziehung zwischen Beratern und Klienten typischerweise eng und intensiv ist. Dies gilt übrigens unabhängig von der funktionalen Ausrichtung des jeweiligen Projektes. Unsere Gesprächspartner bevorzugten Berater, mit denen sie bereits zuvor gute Arbeitsbeziehungen aufgebaut hatten, gegenüber solchen, mit denen sie noch keine vorherigen Berührungspunkte hatten. Die Beziehungen wurden dadurch

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intensiviert, dass Berater und Manager häufig gemeinsam in gemischten Teams zusammenarbeiteten sowie weiterhin dadurch, dass externe Berater oftmals ihren permanenten Projektstandort vor Ort beim Klienten einrichteten. 3.3.2 Ergebnisse der relationalen Analyse Gemäß den im vorherigen Abschnitt vorgestellten Ergebnissen wurden beinahe drei Viertel der 86 Projekte, die mit den Befragten diskutiert wurden, an externe Berater vergeben. Ziel dieses Abschnitts ist, Bestimmungsfaktoren zu identifizieren, unter denen unsere Interviewpartner entschieden, externe Dienstleister anstelle interner Ressourcen zu involvieren. In Tabelle 3.2 sind 18 Bedingungen dargestellt, die wir als relevante Einflussfaktoren auf Klientenentscheidungen bei der Vergabe von Projekten identifizieren konnten. Wir evaluierten die Stärke der je positiven Wirkungen dieser Make-or-Buy Faktoren, indem wir zwischen moderatem, starkem und sehr starkem Einfluss unterscheiden. Dieser Bewertung liegt ein dreistufiger Prozess zugrunde. Erstens bestimmten wir die Häufigkeit von Projektszenarien, in denen ein spezifischer Zustand von unseren Gesprächspartnern explizit genannt oder indirekt beschrieben wurde. In einem zweiten Schritt wurden die einzelnen Faktoren mit der Variable Vertragsspektrum kreuz-tabelliert. Die Kreuztabellen wurden daraufhin untersucht, ob bestimmte erklärende Faktoren die Variable Vertragsspektrum konsistent beeinflussten. Wenn erklärende und erklärte Faktoren in mehr als 75 Prozent der Fälle in einer konsistenten Richtung miteinander assoziiert waren, wurde diese Beziehung als „sehr stark“ beurteilt. Eine Beziehung wurde als „stark“ eingeordnet, falls eine Determinante mit dem Vertragsspektrum zwischen 51 und 75 Prozent aller Fälle assoziiert war, und als „moderat“, falls die beiden Variablen zwischen 26 und 50 Prozent aller Fälle miteinander in Beziehung standen. Drittens wurden statistische Signifikanztest angewandt, um die Ergebnisse der Kreuztabellen weiter zu überprüfen. Insgesamt wurden 61 Bestimmungsfaktoren nach potenziellen Assoziationen mit der Make- oder Buy-Entscheidung für Beratungsleistungen analysiert. Von diesen wurden die 18 in Tabelle 3.2 dargestellten Determinanten bestimmt, die zumindest moderat mit dem erklärten Faktor assoziiert waren. Die in Tabelle 3.2 zusammengefassten Ergebnisse zeigen, dass unsere Gesprächspartner sich für den Einsatz externer Berater insbesondere in drei Situationen entschieden. Erstens trafen sie „Buy“-Entscheidungen für Projekte, die fachliches oder industriespezifisches Wissen erforderten, das innerhalb der Klientenorganisation nicht verfügbar war, wie beispielsweise Benchmarks aus einer bestimmten Branche. In mehreren Interviews berichteten unsere Ge-

Make-or-buy Entscheidungen für Beratungsleistungen

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sprächspartner, dass sie bewusst nach Beratern gesucht hätten, die über spezielle fachliche oder branchenbezogene Expertise verfügten. Tabelle 3.2: Relevante Einflussfaktoren auf Make-or-Buy Entscheidungen für Beratungsleistungen Variablen mit signifikanten40 Stärke der positiven Wirkungen auf Projektvergabe an Beziehung1 Make-or-Buy Entscheidungen Vertraulich- Sensitive/Proprietäre ProjektinExterne Berater Moderat keit halte Lernen/Time to Productivity Moderat In-house Berater/Manager Inhaltliche Kategorie

Bedeutung spezieller Kenntnisse Art des Wis- Methodische und politische sens Funktionen Bedeutung von Benchmarks

Bedeutung von Beziehungen

40

Externe Berater

Sehr stark

Externe Berater

Sehr stark

Externe Berater

Firmenspezifisches Wissen

Sehr stark In-house Berater/Manager

Persönliche Identität/Rapport

Sehr stark In-house Berater/Manager

Vertrauen und Akzeptanz Bereits bestehende Arbeitsbeziehungen Projektdauer Projektdauer Verfügbarkeit Anzahl in den Angebotsprozess qualifizierter involvierter Berater Berater Anzahl direkter Alternativen Einmaligkeit Aufgabenkomplementarität der Aufgaben / Ressourcen Zusätzlicher Kapazitätsbedarf Mühe Vertragserstellung Bestehende negative Erfahrungen mit Beratern Kosten

Sehr stark

Sehr stark In-house Berater/Manager Stark

In-house Berater/Manager

Stark

In-house Berater/Manager

Sehr stark

Externe Berater

Stark

In-house Berater/Manager

Stark

In-house Berater/Manager

Sehr stark

Externe Berater

Länge/Detailgrad des Vertrags

Moderat

In-house Berater/Manager

Implementierungsprobleme

Moderat

In-house Berater/Manager

Schlechtes Image von Beratern

Moderat

In-house Berater/Manager

Stark

Externe Berater

Return on Consulting Investment

Abschätzung der Signifikanz und Stärke der Beziehung basierend auf der Analyse von Kreuztabellen sowie Pearson’s Chi-Quadrat und Spearman’s Rho (bivariate Analyse). Multivariate Analysen wurden auf Grund der begrenzten Stichprobe nicht durchgeführt.

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Zweitens entschlossen sich Entscheidungsträger dazu, bei hochgradig „politischen“ Projekten Beratungsleistungen von externen Anbietern zu beziehen (siehe Tabelle 3.2: Methodische und politische Funktionen). Externe Berater wurden zum Beispiel in Projekten eingesetzt, die das Potenzial besaßen, die Machtverhältnisse innerhalb der betreffenden Klientenorganisation nachhaltig zu verschieben. Aufgabe der externen Berater war es dann, den Gesamtprozess zu managen („Prozesstreiber“) sowie das politische Umfeld gezielt zu managen. Das folgende Zitat illustriert die Rollenverteilung zwischen externen Beratern und internen Projektmitgliedern bei einem hochgradig politischen Projekt: „In diesem Projekt waren Manager aus verschiedenen Bereichen involviert. Wir stellten fest, dass wir intern zwar ausreichende fachliche Erfahrung hatten, aber unsere eigenen Fähigkeiten dennoch um die eines externen Prozeßverantwortlichen und Mediators ergänzen sollten. Wir baten einen externen Berater, diese Rolle zu spielen, obwohl viel von der inhaltlichen Arbeit eigentlich von unseren eigenen Mitarbeitern übernommen werden konnte.“

Interessanterweise zögerten die Klienten selbst dann nicht, externe Berater zu involvieren, wenn die Informationen, die diese dabei erhalten könnten, sensitiver oder vertraulicher Natur waren. Demgegenüber hatten wir vor der empirischen Überprüfung ein entgegen gesetztes Handlungsmuster, also mehr „MakeEntscheidungen“ bei hoher Sensitivität, erwartetet. Klienten scheinen damit das potenzielle Risiko, dass Outsider solche Informationen zu ihrem eigenen Vorteil ausnutzen könnten, als begrenzt einzustufen. Drittens entschieden sich Klienten für den Einsatz externer Berater aufgrund deren Fähigkeit, Kapazitätsengpässe auszugleichen. Selbst in solchen Fällen, in denen eine interne Projektdurchführung inhaltlich möglich gewesen wäre, wählten Entscheidungsträger die Unterstützung externer Berater, insbesondere wenn diese signifikante Ressourcen in die Entwicklung eines Projektvorschlags investiert hatten und somit signalisierten, dass ausreichende Kapazitäten bereitstanden, um die erhebliche Arbeitsbelastung zu bewältigen, die mit der Durchführung von Projekten möglicherweise einherging. Andererseits bevorzugten Klienten interne Ressourcen, um längere Projekte durchzuführen (d.h. Projekte, die länger als sechs bis acht Monate dauerten) oder solche, deren zu erwartende Dauer zum Vergabezeitpunkt nicht genau abgeschätzt werden konnte. Insgesamt begünstigten kurze und intensive Projekte mit hoher Arbeitsbelastung die Beauftragung externer Berater, wohingegen längere Projekte, bei denen der Arbeitsaufwand auf einen längerfristigen Zeitraum verteilt werden konnte, ein autonomes Vorgehen mit internen Ressourcen attraktiv erscheinen ließ. Zusammengefasst ergaben unsere Interviewergebnisse drei primäre Einflussfaktoren für die Beschaffung von Projektleistungen vom externen Bera-

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tungsmarkt: Bedarf an branchenspezifischem Wissen oder speziellen Kenntnissen, über die die Klientenorganisationen nicht verfügten; hochgradig „politische“ Arbeitsumfelder, in denen ein Berater die Rolle des Prozessverantwortlichen, Moderators, Vermittlers und möglicherweise Sündenbocks spielen könnte; und ungewöhnlich hohe Arbeitsvolumina, die aus der internen Organisation heraus nicht zu bewältigen schienen. Das folgende Zitat eines der von uns befragten Entscheidungsträger, der sich angesichts einer anstehenden Restrukturierung für die Dienste externer Beratern entschieden hatte, fasst alle drei Einflussfaktoren wie folgt zusammen: „Wir erwarteten, dass die Berater den Restrukturierungsprozess vorantreiben. Zudem benötigten wir externe Unterstützung, um Zugang zu externen Benchmarks zu erhalten, insbesondere, weil dieses Projekt Entlassungen auf unserer Seite erforderte. […] Wir hätten dieses Projekt nicht mit unseren internen Mitarbeitern machen können. Erstens war das ein riesiger Arbeitsaufwand und wir hatten einfach nicht die Kapazitäten, es alleine zu schaffen. Zweitens war es uns wichtig, eine unabhängige Perspektive zu bekommen. Unsere Mitarbeiter hätten die Industrie-Benchmarks nicht liefern können. Und drittens hatten wir ja einen Restrukturierungsprozess: Dabei war es schon hilfreich für das Management, einen Prügelknaben für solche Entscheidungen zu haben, die unschöne Personaleffekte hervorriefen. Wir hätten es also sicher nicht geschafft, wenn das Projekt allein durch unsere Leute durchgeführt worden wäre.“

Die drei Faktoren, die die Involvierung externer Unternehmensberater begünstigen, können als Charakteristika von Management-Projekten beschrieben werden. Zudem weisen unsere Ergebnisse auf Besonderheiten des Marktumfeldes hin, die Einfluß auf Make-or-Buy Entscheidungen für Beratungsleistungen haben. Je höher die Anzahl externer Berater, die als qualifiziert für die Ausführung eines bestimmten Projektes erachtet wurden, desto wahrscheinlicher war es, dass Klienten tatsächlich einen dieser externen Dienstleister wählten, anstelle dieses Projekt mit Hilfe eigener Ressourcen durchzuführen. Zusätzlich zu den oben beschriebenen Faktoren, die die externe Beschaffung von Beratungsleistungen befürworteten, wiesen unsere Ergebnisse auch auf solche Bedingungen hin, unter denen Klienten interne Ressourcen gegenüber externen Angeboten vorzogen. Erstens wurden Projekte, die in erheblichem Maße firmenspezifische Kenntnisse sowie bereits etablierte Arbeitsbeziehungen innerhalb der Organisation erforderten, öfter an In-house Berater bzw. interne Mitarbeiter-Teams vergeben als an externe Dritte. Externe Dienstleister wurden besonders selten angefragt, wenn ein bestehendes Netzwerk vertrauensvoller Beziehungen mit vielen

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Mitgliedern der Klientenorganisation als kritischer Erfolgsfaktor für ein Projekt angesehen wurde. Während externe Berater oftmals als neutrale „Moderatoren“ oder „unparteiische Prozessverantwortliche“ identifiziert wurden, setzten Entscheidungsträger In-house Berater oder interne Manager ein, um deren ausgeprägte persönliche Netzwerke innerhalb der Organisation sowie deren funktionale Expertise aktiv zu nutzen. Zweitens entschieden sich Klienten häufiger für die interne Durchführung von Projekten, wenn die Inhalte der Projektarbeit komplementär zu den regulären Aufgaben der Mitarbeiter waren, die mit der Projektdurchführung beauftragt wurden. Die befragten Entscheidungsträger sahen es als wichtig an, dass mögliche Friktionen zwischen Projektabwicklung und Tagesgeschäft minimiert werden. Oftmals wurden interne Teams eingesetzt, um Mitarbeitern Lernmöglichkeiten zu geben und um sicherzustellen, dass die Erkenntnisse, die im Rahmen eines Projektes erarbeitet wurden, nach dessen Abschluss in der Organisation verblieben. Mehrere Entscheidungsträger lehnten es ab, vollständig externe BeraterTeams einzusetzen, da sie diese als wenig geeignet ansahen, einen nachhaltigen, über die Projektdauer hinausgehenden Nutzen für die Klientenorganisation zu garantieren. Sie sahen interne Manager als wichtige Brückenköpfe zwischen Projekt und regulären Aktivitäten der Firma. Die Untersuchungsergebnisse legen weiterhin nahe, dass die Neigung von Klienten, externe Berater zu involvieren, auch durch persönliche Erfahrungen mit Beratern und durch die generelle Wahrnehmung der Unternehmensberatung als Berufstand beeinflusst wurde. Einige Manager erwähnten, dass sie nach wiederholten „negativen Erfahrungen“ mit externen Dienstleistern zögerlich seien, mit Beratern zusammenzuarbeiten, und dass sie bei der Auswahl von Beratungsanbietern kritischer geworden seien. Diese „negativen Erfahrungen“ bezogen sich dabei vorrangig auf die als unzureichend wahrgenommene Fähigkeit von Beratern, die Implementierung ihrer Empfehlungen zu unterstützen, also nicht auf Mängel in deren analytischen und diagnostischen Arbeit. Mehrfach äußerten Klienten auch ihre Enttäuschung über die Leistung von Junior-Beratern, Veränderungsbereitschaft in der Organisation zu schaffen sowie Verantwortung für die Implementierung der Projektergebnisse zu übernehmen.

3.4

Empfehlungen für Klienten und Unternehmensberater

Aus den Untersuchungsergebnissen können Empfehlungen sowohl für Klienten als auch für Unternehmensberater abgeleitet werden. In diesem Beitrag beschränken wir uns auf die Diskussion zweier Gruppen von Implikationen für jede dieser beiden Parteien, beginnend mit der Klientenseite.

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Zunächst sollten Klienten die Unternehmensberater, die sie in die Projektarbeit einbinden wollen, mit großer Sorgfalt auswählen. Sorgfältige Selektionsprozesse sind zwar zeit- und ressourcenintensiv, jedoch essentiell für die erfolgreiche Abwicklung von Beratungsprojekten. Gut gestaltete Auswahlprozesse haben einen hohen return on investment [Rich2004]. Wohlüberlegte Entscheidungen in der Vorbereitungsphase eines Projekts tragen wesentlich dazu bei, in der Projektdurchführung auftauchende Probleme zu minimieren und damit späteren „Reparaturen“ vorzubeugen. Dabei geht die Auswahl von Beratern weit über einfache Screening-Prozesse hinaus. Gründliche Auswahlprozesse sollten auf einer umfassenden Analyse der gewünschten Klienten-Berater-Beziehung basieren und dabei Aspekte wie z.B. die Komposition des Teams, den Grad an Interaktion zwischen Mitarbeitern und Beratern sowie kontextuelle Aspekte (Zeithorizont, Lokalisation, etc.) beinhalten. Unsere Analyse hat diese Elemente als wichtige Dimensionen der Berater-Klienten-Beziehung identifiziert. Die in einschlägigen Manager-Magazinen und -Büchern enthaltenen Ratschläge zur „erfolgreichen“ Zusammenarbeit mit Beratern vernachlässigen häufig die spezifischen Situationen, in denen Entscheidungsträger die Durchführung von Projekten planen müssen. In diesen Situationen sollte Managern ein Entscheidungsgremium zur Verfügung stehen. Dabei sollten sie die Sichtweise und die Ideen externer Unternehmensberater durchaus mit einbeziehen, ohne sich blind auf ihre Vorschläge zu verlassen. Folglich ist die Definition der Klienten-BeraterBeziehung eine zentrale Aufgabe vor Beginn eines jeden Projektes. Zweitens sollten Klienten eine einmal entwickelte Beziehung zu einem externen Unternehmensberater nicht leichtfertig aufs Spiel setzen. Eine etablierte, verlässliche Beziehung ist eine grundlegende Voraussetzung, um Wert aus der Inanspruchnahme von Beratungsleistungen zu schöpfen. Gemäß unserer Studie fand die Mehrheit der untersuchten Beratungsprojekte auf Basis persönlicher und dauerhafter Beziehungen zwischen Beratern und Klienten statt. Eine Projektvergabe an Berater ohne persönliche Empfehlungen oder Referenzen stand für die meisten Entscheidungsträger nicht zur Debatte. Beziehungen scheinen daher einen der fundamentalsten Aspekte in Beratungsprojekten darzustellen. Die jüngste Entwicklung des Beratungsmarktes bringt diese engen Bündnisse zwischen Managern und Beratern in Gefahr (vgl. [NiRi2004]). Unternehmensberater sollten vor allem die folgenden Implikationen unseres Beitrags berücksichtigen. Erstens sollten Berater sich auf solche Aufgabenfelder fokussieren, in denen sie maximalen Wert für ihre Klienten schaffen können. Wie gezeigt sind die „klassischen“ Funktionen externer Unternehmensberatern, so etwa das Einbringen spezieller Expertise und von Branchenkenntnissen, im Vergleich mit den Leistungsangeboten interner Einheiten nach wie vor wettbewerbsfähig. Folglich

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sollten Unternehmensberatungen weiterhin in die Entwicklung ihres intellektuellen Kapitals investieren. Insofern aber firmenspezifische Kenntnisse und Netzwerke innerhalb der Klientenorganisation wesentlich für den Erfolg eines Projektes sind, sollten externe Berater freiwillig von einem Projektangebot absehen (es sei denn, sie bringen genau diese Voraussetzungen mit). Somit werden Berater mehr Wert stiften und sich gleichzeitig besser gegen den Preis- und Wettbewerbsdruck schützen können, dem sie gegenwärtig ausgesetzt sind. Zweitens zeigen unsere Forschungsergebnisse, dass Berater ernstzunehmende Imageprobleme haben. Obwohl Klienten regelmäßig Beratungsleistungen nutzen, ist ihre Einstellung gegenüber Unternehmensberatern äußerst ambivalent. Die Imageprobleme von Beratern reichen von als arrogant wahrgenommenem Auftreten über die Produktion von unnötig vielen, wenig aussagekräftigen Schaubildern bis hin zur Vortäuschung von Junior-Beratern als Experten. Unsere Studie weist auf, dass der entstehende Schaden für Berater bzw. Beratungsfirmen, der ihnen aus als dürftig wahrgenommener Leistung entsteht, substanziell und nachhaltig ist. So reagieren Klienten auf diese Wahrnehmung etwa durch den Ausschluss der betreffenden Berater von zukünftigen Projektvergabeprozessen. Ebenso riskieren externe Unternehmensberater ihre Klientenbeziehungen durch Probleme bei der Implementierung (bzw. der Implementierbarkeit) ihrer Empfehlungen. Aus diesem Grund sollten Berater ein besonderes Augenmerk auf die Umsetzbarkeit ihrer Ideen und Konzepte haben. Wie von einem Klienten aus der Konsumgüterbranche bemerkt wurde, „gehört es zur Verantwortung des Beraters, die Öffnung der Organisation für den Wandel zu erarbeiten.“ Insofern sollten interaktionsintensive Projekte ideale Umfelder für die Erarbeitung umsetzbarer Konzepte darstellen. Darüber hinaus enthält unsere Studie auch Hinweise für In-house Berater. Diese werden häufig als „Billig-Berater“ oder „zweite Klasse-Berater“ wahrgenommen, im Gegensatz zu den externen „Originalen“. Engere Koalitionen, wie aktivere Verbandsmitgliedschaften, zwischen Vertretern interner Beratungseinheiten sollten helfen, organisatorische Standards zu entwickeln und professionelle Praktiken, z.B. rigorose Klientenorientierung und Integrität, auszutauschen. In-house Berater könnten zudem ihre Erfolgsgeschichten noch proaktiver zu ihren internen Klienten kommunizieren. Außerdem sollten sie sich externen Beratern verstärkt als „natürliche Partner“ und „change agents“ innerhalb der Organisation anbieten. Insgesamt werden sowohl In-house als auch externe Berater ihr Image am ehesten verbessern, indem sie im Einklang mit höchsten professionellen und berufsethischen Standards agieren.

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Unternehmensberatung zwischen Normstrategie und Klientenlernen

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Strategiekompetenz: Unternehmensberatung zwischen Normstrategie und Klientenlernen

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Unternehmensberatung zwischen Normstrategie und Klientenlernen

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Dietrich von der Oelsnitz 4

4.1

Unternehmensentwicklung als Synthese von Planung und Emergenz

In der Managementforschung mehren sich seit längerem die Zweifel am klassischen Modell der plandeterminierten Unternehmensführung. Auch das Bild von den Funktionen einer weit in die Zukunft greifenden Unternehmensstrategie hat sich teilweise gewandelt – gelegentlich scheinen in der Praxis sogar die Dysfunktionen dieser Logik dominanter zu sein als ihr Nutzen. Dies könnte für die Unternehmensberatung eine Abkehr von der Vorgabe strategischer Rezepte bzw. eine stärkere Hinwendung zu den Lernkräften des Klienten bedeuten. Statt fixer Normstrategien und derzeit „moderner“ Werkzeuge müsste dann stärker auf die vorhandene (oder systematisch zu entwickelnde) Erkenntnisfähigkeit und geistige Flexibilität des Klienten gesetzt werden. Außerdem sind wesentlich konzentrierter als bislang prozessuale Strategieaspekte zu beachten. Vor dem Hintergrund dieser Leitidee soll zunächst die Unternehmensführung als Kompromiss aus Selbst- und Fremdbestimmung bzw. als Mischung aus Plandetermination und spontaner Emergenz interpretiert werden. Dabei ist zunächst zu beachten, dass die strategische Planung (und mit ihr das Strategische Management) immer noch eine relativ junge Disziplin ist. Den Ausgangspunkt ihrer Entwicklung lieferte in den fünfziger Jahren die deutliche Verbesserung prognostischer Techniken und Verfahren, die zugleich die endgültige Etablierung der Zukunftswissenschaft nach sich zog. Im Mittelpunkt des Interesses standen US-amerikanische Unternehmen wie IBM oder General Electric, die als Primäranwender damals neuartige Verfahren zur langfristigen Vorhersage marktlicher wie interner Entwicklungen einsetzten. Nicht zufällig fällt in diese Zeit auch die Gründung der einflussreichen wissenschaftlichen Zeitschrift „Longe Range Planning“ [Schr1999, 387]. Unternehmensführung war insofern in erster Linie Planung (inkl. anschließender Kontrolle der Planergebnisse); andere Managementfunktionen waren nachgeordnet und dienten vor allem der möglichst reibungslosen Umsetzung der Planungsergebnisse. Der strategische Plan war somit das geistige Zentrum der Unternehmenssteuerung – sowohl die Um-

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Dietrich von der Oelsnitz

welt als auch das eigene Verhalten schienen im voraus bestimmbar und bis in Details hinein steuerbar. Vor allem der für die arabischen Staaten ungünstig verlaufende YomKippur-Krieg 1972 mitsamt dem folgenden Embargo der OPEC und die daraufhin im Westen erwachende Sensibilität für die Ressourcenanfälligkeit moderner Gesellschaften führte in den siebziger Jahren dann zu einem gewissen Umdenken: die Perspektive der strategischen Unternehmensführung wurde insbesondere um umfeldinduzierte Überraschungen und Diskontinuitäten erweitert („strategic issues“, unternehmerische Frühwarnsysteme, „weak signals“). Managementforscher wie Harry Igor Ansoff [Anso1976]; [Anso1979]; [Anso1980] haben sich viel Mühe gegeben, den Zufall – oder anders: die unvorhersehbaren Turbulenzen des Wettbewerbs – für das einzelne Unternehmen absorbierbar zu machen. Dabei beriefen sie sich, insbesondere in den USA, vor allem auf einen weltbekannten preußischen Militärtheoretiker: Carl von Clausewitz. Dessen Schrift „Vom Kriege“ gehört zu den meistübersetzten Werken der Literaturgeschichte. In ihr zeichnet Clausewitz das Bild einer primär von unwägbaren Imponderabilien abhängigen Feldzugsplanung und eines letztlich unvorhersehbaren Kriegsverlaufs – „mit dem ersten Schuß ist alles anders“ behauptete Clausewitz, wenn er vom mittlerweile vielzitierten „Nebel des Krieges“ sprach. Kein noch so guter Schlachtplan würde je vollständig umgesetzt; vielmehr bestünde der „kriegerische Genius“ in Entschlossenheit, Selbstdisziplin und – eben – Reaktionsfähigkeit und Improvisationsgabe. In den siebziger und achtziger Jahren treten zunehmend „weiche“, d.h. verhaltenstheoretisch und psychologisch fundierte Erklärungsmodelle in den Vordergrund – Manager erscheinen hier als rational limitierte Informationsverarbeiter [Simo1957]; [Simo1960]; [Simo1983], als „Upper echelons“ [HaMa1984]; [GlQu1985], die vor allem auf der Grundlage beschränkter Einsicht, subjektiver Wahrnehmungen und konstruktivistischer Wirklichkeitsinterpretationen [Stra1980]; [Watz1985]; [BeLu1987]; [KMMe1998]41 entscheiden. Konsequenterweise verschiebt sich das Bild von der allumfassenden, den „großen Wurf“ wagenden synoptischen Planung zur eher auf „kleine Schritte“ bedachten, aber dafür in praxi leichter um- und durchsetzbaren inkrementalen Planung (vgl. Tabelle 4.1). Aus Entscheidungsrationalität wird nun Handlungsrationalität [Quin1978]; [Quin1981]; [Brun1982];42 „strategy making“ erscheint nunmehr als „social learning process“ [Burg1988]. Und Muddling through – sich „durchwursteln“ –, das vom Politikwissenschaftler Charles Lindblom so eindrucksvoll

41

Zum besonders wichtigen Konzept der sog. Dominant Logic im Entscheidungsprozess [BePr1995]. Besonders einflussreich wurde das von J.B. Quinn 1978 in die Diskussion eingebrachte Schlagwort des „Logischen Inkrementalismus“.

42

Unternehmensberatung zwischen Normstrategie und Klientenlernen

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beschriebene Entscheidungsverhalten von öffentlichen Institutionen, erhält den Charakter eines ernstzunehmenden Antiprinzips [Lind1969].43 Tabelle 4.1: Gegenüberstellung von synoptischer und inkrementaler Planung Synoptische Planung

Inkrementale Planung

Planungsphilosophie

Gesamtentwurf mit allen Details und Vernetzungen

Politik der „kleinen Schritte“; getan wird das derzeit Mögliche

Planungsträger

Geschäftsführung bzw. Planungsstab

prinzipiell alle Organisationsebenen

Planungshorizont

betont langfristig

betont kurzfristig

Rationalitätsverständnis

Entscheidungsrationalität

Handlungsrationalität

Zielanspruch

„Maximizing“ (Optimierung)

„Satisficing“ (Mindestbefriedigung)

Anlass

v.a. aktive Wahrnehmung von Chancen

v.a. Unzufriedenheit mit dem Status quo

In diesem Sinn wird von vielen Managementtheoretikern der üblicherweise unterstellte Handlungsspielraum von Top Managern bestritten; speziell ihr tatsächlicher Einfluss auf die langfristige Unternehmensentwicklung ist demnach wesentlich geringer als gemeinhin angenommen. Im Gegenteil: Entwicklungen sowohl im marktlichen Umfeld als auch im Unternehmen selbst entstehen spontan und ungesteuert und entziehen sich dem politischen Willen der Geschäftsführung. Dies gilt für interne Abläufe ebenso wie für die Planung von Geschäftsstrategien. Besonders exponiert ist in diesem Zusammenhang die systemtheoretisch fundierte Managementwissenschaft, die um die beiden Fixsterne St.Gallen (Hans 43

Politische Entscheidungen werden demnach in einem kurzatmigen, fragmentierten und „abhelfenden“ Stil getroffen, der zudem eher defensiv auf unvermutet eintretende Probleme reagiert als offensiv Chancen zu nutzen versucht – ein „nie endender Prozess, bei dem an die Stelle einmaligen, kräftigen Zubeißens ständiges Nagen tritt“ [Lind1968, 25f].

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Ulrich) und München (Werner Kirsch) kreist und nicht müde wird, vor einer allzu optimistischen („voluntaristischen“) Haltung zu warnen. Ihre Begründung: Eine Vielzahl retardierender Kräfte im Unternehmen – von den erwähnten kognitiven Rigiditäten des Personals über die begrenzte strukturelle Erneuerungsfähigkeit bis hin zur unabwendbaren Komplexität und Selbstbezüglichkeit heutiger Großorganisationen – begründet in der Endkonsequenz letztlich eine übergroße Veränderungsträgheit („inertia“) und damit zugleich eine gewisse Unsteuerbarkeit dieser Systeme [Stre1994, 31]; [KEGa979]; [Kirs1992].44 Der wissenschaftliche wie praktische Fokus verschiebt sich in der Folge von der analytischen Planungstätigkeit zur stärkeren Beachtung interner betrieblicher Prozesse [MRTh1976]; [Fred1983]; [Hart1991]; [HaBa1994]; [Weic1998]; [Hein2002],45 Persönlichkeits-, Komplexitäts- und Systemtheorie treten an die Stelle der Idee möglichst rationaler Faktorkombinationen und simpler Input-Output-Betrachtungen. Die Einsicht in die „abnehmende Planbarkeit (und Führbarkeit, d. Verf.) strategischer Systeme“ ist somit eine bis in die jüngste Managementforschung hinein wirkende, „besonders markante Entwicklung“ [Schr1999, 387]. Diese Einsicht sollte auch das Selbstverständnis kommerzieller Strategieberatung nicht unberührt lassen.

4.2

Nachhaltige Wettbewerbsvorteile in Zeiten des Hyperwettbewerbs?

Bevor nach den notwendigen Konsequenzen der obigen Analyse gefragt wird, soll zunächst kurz untersucht werden, welche Veränderungen im marktlichen Umfeld der Unternehmen die „abnehmende Planbarkeit strategischer Systeme“ verursacht haben und was dies letztlich für die Praxis des Strategischen Managements bedeutet. 44

Diese typisch systemtheoretische Sicht findet ihre „Bestätigung“ durch die moderne Populationsökologie, die den Blick von der einzelnen Unternehmung weg auf ganze Organisationspopulationen richtet (z.B. Medienverlage, Tankstellen, Bio-Tech-Unternehmen etc.). Hier wurde der Begriff der „Inertial Forces“ geprägt und durch die Hervorhebung übergroßer Trägheitskräfte somit ein durchaus kontraintuitives Wandlungskonzept begründet. Zu diesen Trägheitskräften zählt natürlich auch der rasante Fortschritt der IuK-Technologie, welcher auch operativem Personal den breiten und ungefilterten Zugang zu vielerlei Informationen ermöglicht und so zu einer gewissen Emanzipation der Geführten beiträgt. Zukunftsforscher Alvin Toffler spricht diesbezüglich vom „Power Shift“ [Toff1991, 206ff]. 45 Deren Erfolgsrelevanz wurde in mehreren Studien nachgewiesen. So zeigten u.a. [HaBa1994] in einer Studie von 285 Top Managern, dass deren Unternehmen dann eine gegenüber Wettbewerbern höhere Profitabilität erzielten, wenn sie in der Lage waren, auf verschiedene Situationen mit verschiedenen Arten („modes“) der Strategiefindung zu reagieren. In der Diktion des Resource basedview kann eine derartige Fähigkeit als „organisationale Routine“ bzw. als „meta capability“ bezeichnet werden.

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Den größten Einfluss in dieser Hinsicht dürfte die Schrift von Richard D’Aveni (1994, deutsch 1995) gehabt haben. Sie besitzt den vielsagenden Titel „Hyperwettbewerb“ und postuliert nicht weniger als die Überflüssigkeit, ja Kontraproduktivität der strategischen Planung. Denn nicht Kontinuität kennzeichnet den modernen Wettbewerb, sondern Diskontinuität und fortwährende Strategieinnovationen. Die Grundlagen der klassischen Strategielehre sind folglich nicht länger gültig – das gängige Konzept stabiler Branchenstrukturen, das die Indus-trieökonomik als empirische Annahme zugrundelegt, ist obsolet. Unternehmen streben nicht mehr nach nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen bzw. verteidigungsfähigen Bastionen (genauer: sollten nicht mehr danach streben), sondern schaffen vielmehr in fortlaufender Serie neue Vorteile bzw. zerstören die alten, ehe Konkurrenten diese nachahmen können. Anders gesagt: „Mit ihrem Einsatz verliert jede Strategie an Wirksamkeit, weil sie den Konkurrenten offenbart wird“ [Aven1995, 39]. Oder martialischer: Aus dem Stellungskrieg wird ein Bewegungskrieg – Kosten, Qualität, Zeit, Markteintrittsbarrieren, Finanzkraft und weltweite Beziehungen werden immer wieder optimiert und stoßen so auch immer wieder neue „Eskalationen“ auf der Wettbewerbsleiter an [Aven1995, 42ff]. Als Resultat wird ein neues Niveau der Marktdynamik erreicht; der Erfolg liegt dementsprechend eher in der Verletzung bislang gültiger (aber von den Branchenmitgliedern immer noch akzeptierter) Wettbewerbsspielregeln. Die unternehmenspolitische Implikation: Ein logisch rationales, und damit von den Konkurrenten antizipierbares Strategieverhalten ist von Übel und muss vermieden werden. (Schon Clausewitz pries das Unvorhersehbare im Feldzug – in der Überraschung liegt der Erfolg!) Die Frage ist nicht nur, ob diese Beschreibung so tatsächlich zutrifft, sondern auch, ob damit das bisherige Planungsinstrumentarium überflüssig wird. Die strategische Planung und die ihr eigene, in der sog. Design-School formulierte Idee der strategischen Passung richten die Unternehmen jedenfalls auf statische Verhältnisse aus und wären in Zeiten unvorhersehbarer Strukturbrüche und wachsender Diskontinuität somit kontraproduktiv. Die traditionelle Branchenstrukturanalyse sähe Richard D’Aveni daher am liebsten durch eine Branchenevolutionsanalyse ersetzt. So radikal diese Thesen manchem Leser auch vorkommen mögen – seine Meinung wird heute von einigen führenden Managementforschern geteilt. So begreift Gary Hamel inzwischen „Strategie als Revolution“ [Hame1996]46 und propagiert gar das „revolutionäre Unternehmen“ [Hame2001].47 Henry Mintzbergs Abgesang auf die strategische Planung „The Rise and Fall of Strategic 46

“But pursuing incremental improvements while rivals reinvent the industry is like fiddling while rome burns” [Hame1996, 69]. 47 Siehe auch den lesenswerten Sammelband [HPTO1998].

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Planning“ war ein Weltbestseller [Mint1994] (hier in deutscher Übersetzung Mint1995a]). Und Inkpen singt sogar das Loblied auf die Abwesenheit jeglicher Strategie und fordert dementsprechend „strategic absence“ ein [Inkp1995]. Ob ein Unternehmen in Zeiten zunehmender Unübersichtlichkeit tatsächlich keine Strategie mehr benötigt, kann an dieser Stelle nicht erschöpfend erörtert werden. Der Verfasser glaubt dies jedoch nicht. Strategie ist weniger eine konkrete Vorhersage als vielmehr die Strukturierung eines Handlungsraumes (bzw. der Versuch hierzu). So gesehen erfordern gerade die heutigen Wettbewerbsbedingungen orientierende Festlegungen (mitsamt den vorgeschalteten Unternehmensund Umweltanalysen). Die Halbwertszeit von Strategien sollte jedoch ebenso wesentlich skeptischer beurteilt werden wie deren interne Durchsetzbarkeit.48 Diese Einsicht kann mit einem anderen Gedanken verknüpft werden: Szulanski und Amin stellen nicht nur den Nutzen „strenger Planung”, sondern auch den Wert mit Hilfe externer Berater gewonnener Unternehmensstrategien in Frage: „New wealth creation requires more than enforcing rigorous planning or embarking in ad-hoc efforts to set up strategy with outside facilitation“. Die Autoren weiter: „Value creation, and indeed survival, has become intimately associated with the ability to continually create innovative business strategies“ [SzAm2001, 538]. Dieser Gedanke, der eher auf die dem operativen Geschäft übergeordneten Prozessfähigkeiten zur Formulierung und Implementierung geeigneter Strategien abhebt als auf konkrete Strategieinhalte oder bestimmte Strategieformen, soll nachstehend weiter verfolgt werden. Eine kurze Fallstudie sei dem vorangestellt.

4.3

Unternehmensberatung: Lernfähigkeit statt Strategienorm

Der japanische Motor- und Motorradbauer Honda beschloss in den späten fünfziger Jahren, den US-amerikanischen Motorradmarkt zu betreten. Dieser Markt war damals geprägt durch eine Käufergruppe, die hauptsächlich aus „schweren Jungs in schwarzen Lederjacken“ bestand. Folglich beherrschten USUnternehmen wie Harley-Davidson mit ihren großen und schweren Maschinen den Markt. Dementsprechend plante Honda – als Firma wie als Person – die Einführung großvolumiger Motorräder (Modelle 250cc und 305cc). Die wenigen Vertreter Hondas in den USA (mit Sitz in Los Angeles) bereisten das Land und besuchten wichtige Händler und Warenhäuser. Dabei benutzten sie kleine, spritsparende und wendige 50cc Supercubs. Niemand bei Honda versuchte, diese Maschinen anzupreisen oder deren Verkauf zu forcieren. Im Grunde hatte man 48

Zu den diversen Grenzen und Gefahren von Strategien vgl. z.B. komprimiert [MALa1999, 29ff].

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auch für die großen Maschinen gar kein Absatzkonzept. „In Wirklichkeit bestand unsere ganze Strategie darin, nachzusehen, ob wir in den USA überhaupt etwas verkaufen könnten“ – gab ein Honda-Manager später zu. Was passierte? Viele Amerikaner sahen die Honda-Vertreter auf ihren kleinen Motorrädern und wollten auch eine solche Maschine haben. Die Nachfrage nach den 50cc Supercubs stieg – für alle überraschend – rasant an. „Eines Tages wurden wir von einem Einkäufer des Warenhauses Sears angerufen. (…) Aber noch immer zögerten wir, die 50cc zu pushen, weil wir Angst hatten, unser Image auf dem von Machos geprägten Motorradmarkt zu zerstören.“ Wie ging man in Japan mit diesem Phänomen um? Das Unternehmen ging von seiner vorgefassten Strategie ab und reagierte flexibel: Man war bereit, vom Markt zu lernen und konzentrierte sich, entgegen aller Analysen der Marketingforschung, ab sofort auf den Absatz der Kleinstmotorräder. Mintzbergs Kommentar dazu: „Während wir rumlaufen und uns ‚rational’ gebärden, benutzen sie ihren gesunden Menschenverstand. Die Leute von Honda vermieden es, rational zu sein. Statt zu glauben, sie könnten alles in Tokio austüfteln, flogen sie nach Amerika, um zu lernen“ [MALa1999, 235f].49 Das Beispiel lässt sich in seiner Moral leicht zusammenfassen: Gefordert ist letztlich eine lernfähige Organisation, die eine generelle Offenheit gegenüber Situationsänderungen höher gewichtet als die unbeirrte Verfolgung bestehender Prämissen und Vorhaben. Oder in der Sprache der Systemtheoretiker: die sich „konstruktiv irritieren“ lässt. Das Selbstverständnis des Managements ist dementsprechend in erster Linie durch Flexibilität gekennzeichnet und erst in zweiter Linie durch Plantreue. Ein derart überdachtes Steuerungsmodell sollte sich an fünf Grundideen orientieren (vgl. Tabelle 4.2). Aufgabe der Führung ist es, die institutionellen Rahmenbedingungen auf diese Logik auszurichten und den Prozess der Strategieformulierung so zu managen, dass ständig neue Eindrücke möglich sind, neue Ideen entstehen können und das Unternehmen insgesamt reaktionsfähig bleibt. Insgesamt sollte vom Top Management weniger die Erstellung (oder gar der externe „Einkauf“) einer langfristig gültigen Strategie erstrebt werden, als vielmehr eine eigene, grundsätzliche Strategiekompetenz, mit deren Hilfe immer wieder – auch ohne Intervention von außen – die derzeitige Ausrichtung auf ihre zukünftige Zweckmäßigkeit überprüft und ggf. eigenständig modifiziert werden kann.

49

Die ganze Episode von Hondas Markteintritt schildert [Pasc1984].

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Tabelle 4.2: Grundprinzipien eines modifizierten Planungs- und Steuerungsmodells ● Formale Planungsaktivitäten müssen sein, sollten sich aber offen gegenüber notwendigen Anpassungen zeigen und Raum für Initiativen lassen. Darüber hinaus sollte die Prozessrationalität im Mittelpunkt stehen (werden z.B. alle relevanten Personen einbezogen? Wird mit den richtigen Prämissen geplant? etc.). Formale Planung setzt erst in späteren Aktivitätsphasen strukturierend ein. Erst der Prozess, dann die Form! ● Da die einzelnen Unternehmensressorts in vielfältiger Beziehung zu den verschiedensten Subsystemen der Umwelt stehen, tauchen strategische Initiativen oder Ideen an diversen Orten in der Organisation auf. Vom mittleren Management gehen oft ebenso fruchtbare Aktivitäten in dieser Richtung aus wie von Stabsexperten, Technikern oder „einfachem“ Personal in Fertigung, Marketing oder Verwaltung [Mint1995b, 697ff].50 ● Das Top Management sollte eine offene, kritische Unternehmenskultur fördern und darin den intensiven Dialog über kritische Themen oder mögliche Trends anführen.51 Hierzu bietet sich vor allem die Szenariotechnik an, die ein Denken in Alternativen fördert. Darüber hinaus ist Grundlagenreflexion wichtig – Bestehendes muss immer wieder auf seine Zweckmäßigkeit überprüft werden. Parallel dazu ist der Prozess der Strategieplanung im o.g. Sinne zu „demokratisieren“, d.h. auf eine betont breite, multiperspektivische Basis zu stellen [Mint1995b, 697ff]; [Oels2005, 10ff]. ● Der strategische Prozess ist in seiner ganzen Breite nicht komplett periodisierbar. Natürlich kann Planung formal institutionalisiert sein, aber der Entstehungsprozess ist aufgrund der Vielzahl der Umweltinteraktionen zu unberechenbar und wildwüchsig, als dass für den Planungsakt bestimmte Perioden im Jahr genügen würden. Ein Unternehmen muss daher jederzeit strategisch wach und präsent sein. Neben die „Planung der Flexibilität“ hat die „Flexibilität der Planung“ zu treten [Oels1993]; [Oels1994, 188ff]. ● Die Rolle der Formalprozeduren wie der technischen Planungsinstrumente ändert sich: Diese sollen nicht einengen, sondern als flankierende Prozesshilfen fungieren. Die Geschäftsleitung darf folglich nicht auf ihren vorgedachten Vorgehensweisen beharren, sondern muss die ihr zur Verfügung stehenden Instrumente zur Unterstützung einer Logik einsetzen, die die Resultate emergenter Prozesse zu entdecken und sinnvoll in die bestehenden Planungen einzubinden vermag. Die klassischen Prozeduren sind nur eine Möglichkeit, geeignete Strategien zu entwickeln [Schr1999, 400ff].

50 51

Mintzberg spricht in diesem Zusammenhang gern von „grass root“-Strategien. Vgl. zu den Elementen einer lernfördernden Unternehmenskultur [OeHa2003, 206 ff].

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Dabei ist zu beachten, dass Wettbewerbsvorteile am ehesten durch Einzigartigkeit entstehen. Und diese wiederum ergibt sich als Kombination solitärer, nichtimitierbarer Unternehmenskompetenzen und einer möglichst unverwechselbaren Angebotspositionierung im Markt. Deshalb: Je kompetitiver die Absatzmärkte werden, umso konsequenter muss ein Unternehmen auf seine Differenzierung, d.h. sein Profil und die Wiedererkennbarkeit bei den Kunden achten. Viele der Managementmethoden (oder Moden?) der letzten Jahre – vom Total Quality Management über das Benchmarking bis zum Business Process Reengineering – zielten jedoch eher auf die betriebliche Effizienz. Diese Methoden sind wichtig, vermögen aber letztlich kaum die Ertragsstärke ihrer Anwender zu verbessern – die Wettbewerber greifen ebenfalls zu diesen Methoden und ziehen mit der Zeit gleich. Wirkliche Wettbewerbsvorteile entstehen nur, wenn es einem Unternehmen gelingt, in stetig kürzer werdenden Intervallen seine Marktstrategie anzupassen und dabei immer wieder mit seiner Kompetenzstrategie zu verknüpfen, d.h. auf sein ureigenes Bündel an Fähigkeiten zuzuschneiden [Port1999, 49ff].52 Überblickt man sowohl die Strategieliteratur als auch die alltägliche Unternehmenspraxis, dann fällt auf, dass es mit der Entwicklung einer derartigen Anpassungskompetenz häufig nicht zum Besten steht. Es ist erstaunlich, wie stark die meisten Manager auf die Entwicklung einer neuen Technologie fixiert sind oder wieviel Zeit und Mühe sie für die Reorganisation bestimmter Ressorts oder die Gestaltung eines neuen Marketingkonzepts aufwenden – während die professionelle Ausbildung und Pflege von Strategiekompetenz in der Regel wenig Beachtung findet.53 Aber erst eine solche Strategiekompetenz verhindert letztlich die graue Uniformität der Anbieter, die mittelfristig bestenfalls zu einem wettbewerblichen Patt führt.

4.4

Konsequenz: Plädoyer für ein verändertes Beratungsverständnis

Die Unternehmensberatungen haben mit ihrer Vorliebe für Strategienormen und Normstrategien nicht unwesentlich zu der in vielen Branchen zu beobachtenden Pattsituation beigetragen. Natürlich müssen dieselben Instrumente nicht notwendigerweise zu denselben strategischen Antworten führen, aber in praxi tun sie das eben häufig.54 Überhaupt waren das Strategische Management und die ge52

Ähnlich argumentieren Hamel und Prahalad: “Important as these initiatives are, few of them go beyond mere imitation”. Und weiter: “A company’s strategic orthodoxies are more dangerous than it’s well-financed rivals“ [HaPr1989, 63]. 53 Diese Erfahrung teilt Zahn [Zahn1999, 13]. 54 vgl. dazu auch den abwägenden Kurzdiskurs von [Kies2005a], der nicht zufällig auch die bekannte Metapher des „Haarschneide-Automaten“ erwähnt, der nach Werner Kirsch eben nicht nur die Frisuren, sondern auch die Köpfe (!) standardisiert.

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werbliche Strategieberatung von Anfang an sehr eng miteinander verflochten und haben auch in symbiotischer Kooperation viel für die Popularisierung heute zum Allgemeingut gewordener Managementkonzepte getan.55 Der Praxis wurde dabei in der Regel die Rolle des gelehrigen Schülers zuteil.56 „Echte“ Strategiekompetenz aber entsteht letztlich nur durch eigenes Tun: Aus eigenen Erfahrungen lernt der Alltagsmensch wie der Manager erwiesenermaßen besser und nachhaltiger, als durch die mehr oder weniger passive Rezeption fremder Einsichten [Chri1997]. Dabei ist interessant, dass Strategietheoretiker zu verschiedenen Zeiten höchst unterschiedliche, ja bisweilen direkt gegenteilige Ursachen für den Unternehmenserfolg gefunden haben und dementsprechend sehr unterschiedliche Strategierezepte empfohlen wurden.57 Trivial: bestimmte Unternehmensstrategien sind offensichtlich nur in bestimmten Situationen hilfreich; ändern sich die Rahmenbedingungen, dann liegen andere Vorgehensweisen nahe.58 Dies bedeutet keineswegs, dass die Suche nach erfolgversprechenden Wettbewerbsstrategien unnötig wäre. Das Management muss sich nur darüber im klaren sein, dass seine Suche niemals aufhört bzw. immer wieder von neuem beginnt. Damit schließt sich eine weniger triviale Einsicht an: Die leitende Frage in den Führungsetagen sollte weniger sein, was funktioniert, als vielmehr warum es funktioniert bzw. unter welchen Bedingungen gewisse Praktiken zum Erfolg führen. Die Dysfunktionen unternehmensstrategischer Festlegungen in Zeiten beständigen Wandels sollten aber auch von der Beraterbranche gesehen und konsequenter in ein verändertes Beratungskonzept umgesetzt werden. Richtungsweisend für eine entsprechende Modifikation ist die Interpretation der Unternehmung als lern- oder fortschrittsfähige Organisation.59 Unternehmensberater sollten ihren Klienten vor diesem Hintergrund primär dabei helfen, universale Reflexions- und Lernfähigkeiten zu entwickeln, mit denen die Passung zwischen wettbewerblichem Kontext und Unternehmensstrategie von den Firmen immer wieder selbst hergestellt werden kann. Dies impliziert vor allem Unterstützung bei der Einrichtung eines leistungsfähigen Umfeldsensoriums 55

Kieser weist darauf hin, dass durch „das Kreieren von Managementmoden“ gezielt Nachfrage generiert wird [Kies2005b, 56f] und einige Tools – z.B. die Portfolio-Methode – bei näherem Hinsehen für die angegebenen Zwecke wenig brauchbar waren [Kies2005b, 28f]. 56 Zu einer tieferen Analyse des Rollenzuschnitts zwischen Berater und Klienten inkl. des Bezugs zur Prozessberatung vgl. [Carq1991, 254ff]. 57 Vgl. zu anschaulichen Beispielen für diese Tatsache [Chri2001, 106ff]. 58 „Every competitive advantage is predicated upon a particular set of conditions that exist at a particular point in time for particular reasons“ [Chri2001, 109]. 59 Ein guter Brückenschlag zwischen Consulting und organisationstheoretischem Lernkonzept ist [Elle2003, insb. 191ff, 301f]. Hilfreich ist in diesem Zusammenhang auch [Wimm2004]. Das Konzept der Fortschrittsfähigen Organisation stammt von Kirsch und wird in [KEGa979, 132ff] näher ausgeführt. Eine Zusammenfassung findet sich bei [Oels1994, 203f].

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sowie bei der Entwicklung eines geeigneten Lernrahmens bzw. einer geeigneten Lernkultur. Hierzu zählen sowohl die strategischen Führungs- und Informationssysteme als auch die Organisationsstruktur (Gruppe, Arbeitsplatz) und die überkommenen Rollenverständnisse der Mitarbeiter. Der Schlüssel zum Erfolg liegt hier eindeutig in der Integration, d.h. in der möglichst konsistenten Gesamtausrichtung vieler Einzelparameter [OeHa2003, 181ff].60 Darüber hinaus sind, wie beschrieben, Maßnahmen nötig, die dem Unternehmen helfen, seine internen Analyse- und Strategiefindungsprozesse erst einmal korrekt wahrzunehmen. Im Rahmen dieses Beitrags muss auf die Wiedergabe von operativen Details verzichtet werden. Besonders erwähnt sei lediglich der Stellenwert von Teamstrukturen sowie die Bedeutung des einzelnen Arbeitsplatzes, welcher u.a. im Sinne des sog. Action Learning so auszugestalten ist, dass „on the job“ neue Erfahrungen entstehen können [Pedl1991]; [Donn1999]. Wissenserwerb und Wissensnutzung sind in diesem Sinne keine sequentiellen Vorgänge mehr, sondern simultane; sie finden auch nicht an verschiedenen Orten statt. Oder anders: „Lernen ist Funktionserfüllung und Funktionserfüllung ist Lernen“ [vdOH2003, 198]. Den Mitarbeitern muss insofern auch das Experimentieren mit neuen Lösungen erlaubt sein. Für die entsprechenden Bereiche können dabei jeweils andere Maßnahmen vordringlich sein. In diesem Sinn unterscheidet Heinecke vier Geschäftsmodelle der Unternehmensberatung [Hein2002, 231ff]:    

Expertenberatung („Geschäft mit Wissensdefiziten“), Researchberatung („Geschäft mit Konzepten“), Strategieberatung („Geschäft mit der Strategie“) sowie nachfolgend noch kurz detaillierter auszuleuchten: die Prozessberatung („Geschäft mit der Beziehung“).

Die Prozessberatung als jüngste Spielart der Branche, lässt sich als eine „Interventionstheorie definieren, die hilfreich ist, um Entwicklungsprozesse im Unternehmen zu begleiten. Die Entwicklungsdynamik des Beratungsprozesses soll gleichzeitig ein Modell sein für die zukünftige Bearbeitung von Problemen dieser Art im Unternehmen“ [Hein2002, 236]. Auf diese Weise entstehen nicht nur neue Perspektiven auf die eigene Organisation, sondern auch neue Kompetenzen als verbesserte Vorgehensweisen bei Diagnose und Unternehmenssteuerung. Der Begriff „Prozessberatung“ sollte insofern nicht nur auf die Berater-KlientenInteraktion beschränkt sein, sondern ausdrücklich auch die eigentlichen Leistungsprozesse einbeziehen. Auch in dieser Hinsicht ist Prozessberatung „organi60

Inwieweit z.B. durch die Neukonzipierung des Planungsprozesses latente Lernpotenziale zu aktivieren sind, zeigt [Oels2005].

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sierte Hilfe für Entscheidungsprozesse“ [Elle2003, 25]. Sie bezweckt mithin die Verbesserung der (rudimentär stets bereits vorhandenen) Handlungskompetenz des Klienten. Anders als bei den meisten konventionellen Ansätzen werden allerdings nicht konkrete Instruktionen gegeben („Mach es so und nicht anders!“), sondern eher ein emergenter Erkenntnisprozess beim Kunden angestoßen. Dieser muss letztlich eine vom Einzelproblem losgelöste Meta-Kompetenz erwerben und dazu zunächst das „Lernen lernen“.61 Dieser Ansatz passt in der Regel nicht nur besser zu den spezifischen Situationsbedingungen des Klienten, sondern wirkt vor dem Hintergrund dynamisch-turbulenter Märkte aufgrund seiner Universalität auch wesentlich tiefer und nachhaltiger. Es soll abschließend wenigstens angerissen werden, dass ein derart verändertes Beraterverständnis aus Sicht des Verfassers einen gewissen Mut beim Berater voraussetzt, denn Prozessberatung ist „im Kern ein emanzipatorischer Ansatz“ [Hein2002, 237]. Beratungsziel ist letztlich der Aufbau von Problemlösungskompetenz beim Kunden, also Hilfe zur Selbsthilfe. Das hat eventuell handfeste ökonomische Konsequenzen. Überspitzt gesagt: Ist der Berater erfolgreich, benötigt ihn der Klient nicht mehr. Consulting aber ist – auch oder vor allem – ein Geschäft. Neuberger formuliert das ganz offen: „Beratung lebt vom repeat business und vom Anschlussgeschäft. (…) Deshalb ist es eine sinnvolle Strategie, Klienten nicht selbständig werden zu lassen, sondern abhängig zu halten“ [Neub2002, 146]. Die Frage ist im Rahmen dieses Beitrags nicht zu beantworten, aber drängt sich dennoch auf: Ist also gerade Prozessberatung aus der Sicht des Unternehmensberaters vernünftig? Oder erzeugt sie mit der Zeit zwar zufriedene, aber nunmehr nicht weiter hilfsbedürftige Klienten? Vielleicht ist diese Consulting-Variante angesichts der zunehmenden Umweltdynamik sowie der Fülle selbstreferenzieller Systemprozesse aber auch die einzig aussichtsreiche und zugleich glaubwürdigste aller Beratungsformen. Mit dieser Idee lässt sich auch der aktuellen Debatte um Klientenprofessionalisierung eine neue Facette abgewinnen [Mohe2005, 204ff]; [MoKo2003]. In deren Sinne profitiert nur ein professionell-kompetenter Klient von einem kompetenten Berater. Und der Berater ist seinerseits aufgefordert, Distanz zu wahren – „ansonsten wäre die Beratung keine Beratung mehr, sondern sie übernähme bereits Managementkompetenz und wäre Bestandteil des Klientensystems“ [Nico2000, 238]. 4.5

Ein beunruhigendes Resümee…

Die Geschwindigkeit und Konsequenz, mit der ein Unternehmen neue Strategien formulieren und dann auch handlungsstark in die Realität umsetzen kann, wird 61

Zu diesem Verständnis organisationalen Lernens vgl. auch [Oels1994, 110f, 212-214].

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in Zukunft immer häufiger über Erfolg und Misserfolg im Wettbewerb entscheiden. Zu dieser Metafähigkeit der Unternehmensführung zählt auch das Gespür dafür, wann ein eingeschlagener Strategiepfad konsequent gegen operative Widerstände und kurzfristige Friktionen beibehalten und wann er besser verlassen werden sollte. Dies verlangt analytische Fähigkeiten ebenso, wie soziale und kommunikative. Ein entsprechendes Know-how kann kaum gelehrt und erst recht nicht rezeptartig weitergegeben werden; es bildet sich vielmehr auf der Grundlage einer Fülle eigener praktischer Erfahrungen sowie einer generellen Reflexionsfähigkeit des Top Managers (dessen diesbezüglicher Know-howErwerb aber durchaus extern stimuliert werden kann). Derartige Kompetenzen basieren auf weichen Eigenschaften wie Spontaneität, Persönlichkeit, Intuition, „Witterung“, Gespür und Fingerspitzengefühl. Dies sind allesamt im „Big Business“ bislang nicht besonders geschätzte (oder zumindest kaum formal anerkannte) Qualifikationen; sie machen nach Ansicht des Verfassers jedoch den Kern guter Unternehmensführung aus. Bei aller Verbesserung der analytischen, heuristischen und prognostischen Managementtools – „the final decision is intuitive. If this were not so, all managerial problems would be solved by mathematicians“ [Stei1979] (zitiert nach [SzAm2001, 540]). Für eine zeitgemäße Strategieberatung bedeutet das: die weichen Qualifikationen der betrieblichen Entscheider verbessern, vor allem den einzelnen Menschen in den Mittelpunkt stellen, bei der Etablierung eines lern- und flexibilitätsfördernden Rahmens mithelfen und auf die Illusion einer erfolgreichen Normstrategie verzichten.

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Unternehmensberater als Modemacher

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überschrift

5.1

Unternehmensberatung im Spannungsfeld von Problemlösung und Ideologiebildung

Unternehmensberater unterstützen Führungskräfte bei der Bewältigung komplexer betriebswirtschaftlicher Probleme. Sie bewerten Unternehmen, entwerfen ihre Strategien, bereiten ihre Übernahmen vor, begleiten ihre Zusammenschlüsse und helfen im Krisenfall mit Sanierungs- und Restrukturierungsprogrammen. Beratungseinsätze wie diese sind das Resultat „strategischer Initiativen“, die in einem Unternehmen von unterschiedlichen Interessengruppen vorangetrieben werden. Als strategische Initiative wird dabei jeder in einem Unternehmen aufkommende Impuls verstanden, der – erstens – explizit oder implizit darauf abzielt, die Entwicklung des Unternehmens signifikant zu prägen, und dem – zweitens – eine maßgebliche strategische Relevanz zukommt. Letzteres bedeutet, dass eine strategische Initiative erst dann als solche gilt, wenn sie grundsätzlich dazu geeignet ist, das Verhältnis des Unternehmens zu dessen externen Anspruchsgruppen – etwa Kunden, Kapitalgebern, Lieferanten – oder die eigenen Kompetenzen und Fähigkeiten des Unternehmens maßgeblich zu beeinflussen (vgl. [MüLe2001, 41]). Viele strategische Initiativen werden allein unternehmensintern, also ohne Rückgriff auf externe Unterstützung durch Beratungsunternehmen verfolgt und zu einem expliziten oder impliziten Abschluss gebracht. Manche von ihnen führen jedoch dazu, dass Unternehmensberater beauftragt werden, um den Prozess der Formierung und Implementierung der betreffenden Initiative zu unterstützen, neutral zu begleiten oder auch im gewünschten Sinne zu lenken. Andererseits nehmen auch Unternehmensberater Einfluss auf die Formierung strategischer Initiativen. Indem sie bestimmte Sichtweisen im Unternehmen und in seinem Umfeld akzentuieren und diese durch Erfahrungsberichte und Praxisbeispiele erfolgreicher Unternehmen im Management legitimieren, tragen sie dazu bei, dass neue Leitbilder und neue Managementprinzipien in strategischen Initiativen aufgegriffen und verfolgt werden (siehe Abb. 5.1). Berater sind in diesem Sinne also nicht nur operative Problemlöser, sie sind zugleich auch konzeptionelle Wegbereiter neuer Managementideologien. Transportiert werden diese mithilfe von Beratungs- bzw. Managementkonzepten, die

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zum Beispiel über Bestseller, Artikel in Managementzeitschriften, Seminare und Kongresse einem breiten Diskurs zugeführt werden. Die Beispiele für erfolgreiche Managementkonzepte, die von Unternehmensberatern erdacht und propagiert wurden, sind vielfältig; die Leitgedanken des Shareholder Value zählen ebenso dazu wie etwa die Ideen des Business Process Reengineering oder des Outsourcing. Diese Konzepte dienen dazu, allgemeine betriebswirtschaftliche Regeln zu formulieren, zu akzentuieren und zu verbreiten, die sich im Management eines Unternehmens in einer bestimmten Denkhaltung manifestieren. Ihr Anspruch ist es, auf diese Weise die Qualität der Unternehmensführung durch ein ideologiekonformes schnelles und zielgerichtetes Handeln zu erhöhen. Abbildung 5.1: Der Zusammenhang zwischen Ideologiebildung, Problemlösung und strategischen Initiativen Unternehmensberater Leistungsspektrum

Ideologiebildung

Problemlösung

Strategische Initiativen Klientenunternehmen

Wenngleich die „Erfolgsquote“ manch eines Konzeptes auch in Frage stehen mag – Michael Hammer und James Champy etwa, die Protagonisten des Business Process Reengineering, sprechen selbst davon, dass 70 bis 80 Prozent entsprechender Projekte scheitern (vgl. [StFo1995, 9]) – neigen nicht wenige Führungskräfte dazu, regelmäßig hohe Summen in die Umsetzung der gerade aktuellen Trends zu investieren. Es stellt sich die Frage, woran es liegt, dass sich Topmanager immer wieder auf neue Ideologien und Konzepte einlassen. Die Gründe hierfür sind vielschichtig. Zunächst muss davon ausgegangen werden, dass das Management eines Unternehmens dem grundsätzlichen Ziel folgt, die Wettbewerbsposition des eigenen Unternehmens zu stärken. In Anbetracht der zunehmenden Komplexität, Intransparenz und Dynamik der meisten Märkte sehen sich

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viele Führungskräfte jedoch mehr und mehr diffusen, unstrukturierten Situationen gegenüber, in denen der Weg zu einer starken Position alles andere als klar vorgezeichnet ist. In einem solch mehrdeutigen Kontext können Managementkonzepte Orientierung liefern. Sie sind in der Regel gut strukturiert, ihr Nutzen wird von ihren Protagonisten anhand zahlreicher Praxisbeispiele und Erfahrungsberichte erfolgreicher Unternehmen dokumentiert und sie erlauben ein schnelles, zielgerichtetes Handeln. Dies ermöglicht es einer Führungskraft, die Komplexität ihrer Entscheidungssituation zu reduzieren, indem sie sich nicht länger an der Unüberschaubarkeit ihres Unternehmens und seiner Umwelt, sondern an dem von ihr wahrgenommenen wettbewerbsstrategischen Potenzial eines bestimmten Managementkonzepts orientiert. Wird dieses Potenzial zur Stärkung der Wettbewerbsposition des eigenen Unternehmens als hinreichend empfunden, dann wird das Konzept aufgegriffen und an die eigene Situation angepasst. Ob ein Unternehmen durch die Anwendung eines Konzeptes tatsächlich seine Wettbewerbsposition verbessert, ist aufgrund vielschichtiger Wirkungszusammenhänge auch im Nachhinein – wenn überhaupt – nur schwer zu ermitteln. Häufig wird eine entsprechende Prüfung im Detail allerdings auch gar nicht verlangt. Viele Managementkonzepte gelten – zumindest für eine bestimmte Zeit – als über alle Zweifel erhabene „Best Practice“, das Unternehmen, das sie einsetzt, als fortschrittlich geführt. Managementkonzepte können somit den Status sozialer Normen erlangen. Sie werden zu „Rationalitätsmythen“, die soziale Ziele bestimmen und zugleich festlegen, welche Mittel zur rationalen Verfolgung dieser Ziele angemessen sind (vgl. [Kies1995, 202f]; [Walg1995, 275]). Sowohl in der Unternehmenspraxis als auch in der betriebswirtschaftlichen Literatur werden Managementkonzepte aus diesem Grund bisweilen als inhaltsleere Trends geschmäht, ebenso häufig jedoch auch als sinnstiftende Leitbilder gepriesen. Die Wahrheit liegt wohl irgendwo dazwischen. Um sich unvoreingenommen mit Managementkonzepten auseinander zusetzen, müssen sowohl Berater als auch ihre Klienten wissen, auf welche Weise neue Konzepte entstehen, welchen Nutzen sie einem Unternehmen stiften, in welche Konzepte investiert werden sollte und zu welchem Zeitpunkt entsprechende Investitionen am aussichtsreichsten sind. In verschiedenen Erklärungsansätzen wird versucht, ein Verständnis für diese Fragestellungen zu entwickeln und Führungskräften eine fundierte Entscheidungshilfe an die Hand zu geben. Zu den wichtigsten zählen das Modell des Management Fashion Setting, das Rationalmodell der Wertschöpfungskette für Managementwissen, das eindimensionale Lebenszyklusmodell und das mehrdimensionale Lebenszyklusmodell. Im Ergebnis liefern diese Erklärungsansätze kein einheitliches Bild; sie sensibilisieren vielmehr für verschiedene, sich teilweise ergänzende, teilweise widersprechende Aspekte. Während die beiden erstgenannten Ansätze als formale Prozessmodelle

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konzipiert sind, versuchen die beiden letztgenannten den Verbreitungsgrad respektive das wettbewerbsstrategische Potenzial von Managementkonzepten im Zeitablauf zu erfassen. Das verbindende Element aller vier Ansätze besteht darin, dass sie die Evolution neuer Ideen und Leitgedanken in Form von Managementkonzepten als „Moden“ auffassen. In den folgenden Abschnitten werden die wichtigsten Erkenntnisse der verschiedenen Modelle vorgestellt, ihre Gemeinsamkeiten und Unterschiede diskutiert sowie ihre Relevanz für die Gestaltung von Beratungsleistungen aufgezeigt.

5.2

Modelle zur Erklärung und Bewertung von Managementmoden

5.2.1 Das Modell des Management Fashion Setting Das Modell des Management Fashion Setting (vgl. [Abra1996]) beruht auf einer kritischen Haltung gegenüber den ideologiebildenden Aktivitäten von Unternehmensberatern. Diese werden vornehmlich als Instrument in einem von Beratern initiierten Kreislauf des Unsicherheitsstiftens und des Sicherheitsgewährens verstanden, der zu einem sich selbst verstärkenden Wachstum des Beratungsmarktes beiträgt (vgl. [Jack1988, 142ff]). Vertreter dieser Perspektive gehen von der Annahme aus, dass die Position eines Managers grundsätzlich mit zwei fundamentalen Bedürfnissen verbunden ist: dem Bedürfnis nach Vorhersehbarkeit und Kontrolle einerseits und dem Bedürfnis nach Anerkennung und Identität andererseits. Gut strukturierte Managementkonzepte, die auf möglichst einfachen Ursache/Wirkungs-Beziehungen beruhen, können diese Bedürfnisse bedienen, indem sie den Managern ein Gefühl der Sicherheit, Planbarkeit und Kontrollierbarkeit vermitteln, Anerkennung liefern und ihr Selbstbild bestärken. Der tatsächliche betriebwirtschaftliche Nutzen entsprechender Konzepte wird von den Vertretern des Management Fashion Setting grundsätzlich in Frage gestellt. Vielmehr wird den Konzepten zugeschrieben, selbst zu dem Kontrollund Identitätsverlust beizutragen, zu dessen Abhilfe sie letztendlich eingesetzt werden sollen (vgl. z.B. [Finc1999]; [ClFi2002]; [Gris2002]). Unternehmensberater sind in diesem Verständnis keine Produzenten von originärem Managementwissen, sondern letztendlich Akteure in einem Prozess der Entwicklung und Verbreitung von Managementmoden. Dabei wird davon ausgegangen, dass für Managementkonzepte die gleichen Prinzipien wie für klassische Moden gelten: Wenn sich alle betrachteten Subjekte nur partiell voneinander unterscheiden, verletzt die Mode diese scheinbare Gleichheit, indem sie irgendeinen Unterschied aus all den partiellen Unterschieden als wesentlicher und wertvoller heraushebt (vgl. [Groy1999, 46]). In gleicher Weise werden in verschiedenen Ma-

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nagementkonzepten – die sich inhaltlich in weiten Teilen oft sehr ähneln – verschiedene spezifische Aspekte als wesentlich betont: etwa die Konzentration auf besondere Fähigkeiten (Kernkompetenzen), die Verschlankung des Unternehmens (Lean Management) oder die Auslagerung von Unternehmensteilen (Outsourcing). Indem diese Aspekte besonders akzentuiert und so zum konstitutiven Charakteristikum eines Konzepts erhoben werden, entfalten sie die gleiche Wirkung, wie sie bei modischen Trends zu beobachten sind: Sie schaffen neue, zeitlich begrenzte soziale Codes, bestimmte Verhaltensmuster und einen ihnen entsprechenden Gruppenkonformismus. Die Mode ermöglicht auf diese Weise eine gesellschaftliche Elitehaltung, eine Werthierarchie und ein System von Kriterien, deren Geltung im Rahmen einer bestimmten Gruppe anerkannt ist. Das im Modell des Management Fashion Setting angenommene Wechselspiel zwischen dem Angebot von und der Nachfrage nach Managementmoden ist in Abbildung 5.2 dargestellt. Zu den Schöpfern von Managementmoden werden neben Unternehmensberatern auch Business Schools, „Managementgurus“ und Massenmedien gezählt, die auf schwache Nachfragesignale mit entsprechenden Angeboten reagieren und mithilfe einer ausgefeilten Rhetorik die eigentlichen Nachfrageschübe auslösen. Da jede Mode respektive jedes Managementkonzept jedoch einzelne Facetten zu Lasten anderer überbetont, resultiert letztendlich ein pendelartiger Auf- und Abschwung von Modewellen. Der Wechsel von Mode zu Mode respektive von Konzept zu Konzept ist dabei vordergründig eher durch Revolution denn durch Evolution geprägt. Die in neuen Managementkonzepten propagierten Leitbilder bauen zumeist nicht auf denen ihrer unmittelbaren Vorgänger auf, sie versuchen vielmehr, diese zu ersetzen, sie abzusetzen. So dramatisieren neue Konzepte nicht selten die sich abzeichnenden Problemfelder ihres Vorgängers, heben diese mit Nachdruck heraus, um die bislang gültige Kernthese selbst diametral zu drehen, so dass eine entsprechende Gegenmode entspringt: Auf Dezentralisation folgt Zentralisation, auf eine Periode der Innenorientierung der Blick nach Außen, auf Lean Management eine Welle des Wachstums und der Integration. Betrachtet man die Entwicklung über mehrere dieser Innovationszyklen hinweg, so stellt man jedoch fest, dass immer wieder neue Konzepte entstehen, in die die Promotorengemeinschaft aus Wissenschaftlern, Gurus, Medien und Beratern ihre bestehenden, im Rahmen der vorangegangenen Managementmoden erworbenen Fertigkeiten einbringen kann. Die kurzfristigen Revolutionen münden somit in einen langfristigen Evolutionsprozess. Die Grundgedanken des Management Fashion Setting wurden von Ernst und Kieser in einem Feedback-Modell zur Erklärung der Funktionsweise des Beratungsmarktes weitergeführt (siehe Abb. 5.3; vgl. [ErKi2002]).

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Abbildung 5.2: Der Prozess des Management Fashion Setting (Quelle: [Abra1996, 265]) Launching of Management Fashions by Management Fashion Setters Processing and dissemination of management rhetorics championing selected techniques

Gurus

Mass Media Organizations

Supply by Management Fashion Setters

Business Schools

Demand by Management Fashion Users

Consulting Firms

Sensing of Management Fashion Demand by Management Fashion Setters Creation and selection of management techniques to launch into fashion Sociopsychological and Technoeconomic Forces

Den Ausgangspunkt bilden drei Faktoren: der zunehmende wahrgenommene Druck, den unterschiedliche Interessengruppen auf das Management ausüben, die zunehmende wahrgenommene Komplexität und Dynamik der inneren und äußeren Unternehmensumwelt sowie die selbstverstärkenden Effekte des Fashion Setting, die im Auf und Ab von Managementmoden zum Ausdruck kommen. Diese Faktoren führen zu einem zunehmenden wahrgenommenen Kontrollverlust im Management und damit einhergehend zu einem zunehmenden Bedürfnis, die eigenen Kontrollmöglichkeiten zu sichern oder auszubauen. Hieraus entsteht im Management eine Nachfrage nach externen Beratungsleistungen, um den wahrgenommenen Druck der relevanten Interessensgruppen abzubauen und die wahrgenommene Komplexität und Dynamik der Unternehmensumwelt zu meistern. Dabei wird berücksichtigt, dass modische Managementkonzepte üblicherweise in mehr oder weniger standardisierter Form zum Einsatz kommen – im Sinne mimetischer Prozesse durch das Kopieren bestimmter Verfahrensweisen und durch die Übertragung so genannter „Best Practices“. Zwar sind sich

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die für den Einsatz der Konzepte verantwortlichen Manager bewusst, dass sich durch eine solche Imitation keine Wettbewerbsvorteile erzielen lassen, andererseits verringert eine Imitation das Risiko, beständige Wettbewerbsnachteile hinnehmen zu müssen. Die betreffenden mimetischen Prozesse können den wahrgenommenen Kontrollverlust dementsprechend sowohl erhöhen als auch mindern. Hinzu kommen Evaluierungsprobleme, die es erschweren, Beratungsleistungen und Beratungsergebnisse zu bewerten. So kann die Nachfrage nach Beratungsleistungen aufrechterhalten werden, ohne dass die Reputation des Beratungsangebots dadurch beeinträchtigt würde. Kritisch anzumerken bleibt indes, dass das Modell von Ernst und Kieser nicht dazu in der Lage ist, den Rückgang der Beratungsnachfrage zu erklären, der sich nach dem Jahr 2000 einstellte, obwohl der objektive Druck auf das Management damals erheblich zunahm. Abbildung 5.3: Die selbstverstärkende Wirkung des Beratungsmarktes (Quelle: [ErKi2002, C6]) Zunehmender wahrgenommener Druck von Interessensgruppen Zunehmende wahrgenommene Komplexität und Dynamik der inneren und äußeren Umwelt

Bedürfnis, Kontrolle zu sichern oder zu verstärken

Wahrgenommener Kontrollverlust

+/Managementmoden

Mimetische Prozesse

Nachfrage nach Beratung

Evaluierungsprobleme

Die wesentliche Kritik am Modell des Management Fashion Setting und darauf aufbauender Erklärungsansätze besteht darin, dass sie auf einer allzu kritischen Perspektive gegenüber den ideologiebildenden Aktivitäten von Unternehmensberatern beruhen und den betriebswirtschaftlichen Nutzen von Managementkonzepten grundsätzlich in Frage stellen. So nimmt die Kritik an Managementmoden in der Betriebswirtschaftslehre heute bisweilen selbst Züge einer eigenen Modewelle an.

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5.2.2 Das Rationalmodell der Wertschöpfungskette für Managementwissen Wie im Modell des Management Fashion Setting wird Unternehmensberatern auch im Rationalmodell der klassischen Wertschöpfungskette für Managementwissen nicht die Rolle eines Produzenten originären Wissens beigemessen, sondern lediglich die eines Akteurs im Rahmen der allenfalls modisch aufbereiteten Wissensdistribution (vgl. [MACo2001]). Gemeinsam mit Autoren, Buchverlagen und der Wirtschaftspresse tragen sie dazu bei, dass aktuelle Managementpraktiken in der Führung von Unternehmen Verbreitung finden (siehe Abb. 5.4). Unternehmen gelten in diesem Verständnis ihrerseits nicht als Produzenten, sondern ausschließlich als Nachfrager von Managementwissen; es wird ihnen die Rolle eines passiven „Konsumenten“ zugeschrieben. Vor allem dieser Aspekt hat zu erheblicher Kritik an den Annahmen des Rationalmodells geführt. Zwar fragen Unternehmen in der Praxis tatsächlich in nicht unerheblichem Maße Managementwissen nach – etwa in Form von Absolventen, Studien, Gutachten und Weiterbildungsangeboten aus dem Bereich der Wissenschaft oder in Form von Beratungsleistungen, Analysen, Markteinschätzungen und berufserfahrenen Praktikern aus dem Bereich der Unternehmensberatung, doch betreiben sie in zumindest vergleichbarem Ausmaß auch eine „Eigenfertigung“ von Managementwissen in Form von internen Kompetenzzentren, Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung und nicht zuletzt durch die Übernahme von erfolgreichen Ideen und Konzepten anderer Unternehmen. Und auch die Rolle von Unternehmensberatern ist in der Praxis nicht limitiert auf die reine Distribution des in der akademischen Welt entwickelten Managementwissens. Zwar ist auch hier nicht zu leugnen, dass viele Managementkonzepte, die von Unternehmensberatern propagiert werden, ihren methodischen Ursprung in der wissenschaftlichen Managementforschung haben; nicht selten liegt der Mehrwert der ideologiebildenden Aktivitäten von Beratern vor allem darin, abstrakte Konzepte der Wissenschaft durch eine praxistaugliche Rhetorik und durch eine anwendungsbezogene Adaption der zugrunde liegenden Ideen für die Unternehmenspraxis zugänglich zu machen und somit zu ihrer Distribution beizutragen. Andererseits kann jedoch nicht bestritten werden, dass viele Ideen und Konzepte des modernen Managements, die heute zum Allgemeingut der akademischen Forschung und Lehre gezählt werden, ihre Wurzeln im Bereich der Unternehmensberatung haben – etwa der bekannte Portfolioansatz der Boston Consulting Group, das Modell des Produktlebenszyklus von Booz Allen Hamilton oder der Economic Value Added von Stern Stewart.

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Abbildung 5.4: Das Rationalmodell der Wertschöpfungskette für Managementwissen (Quelle: [MACo2001, 13]) Producers

Diffusers

Consumers

Academic Institutions

Manager

Newly Applied Management Practices

Current Management Practices

Publishing

Consulting

Knowledge

Action

5.2.3 Das eindimensionale Lebenszyklusmodell Im eindimensionalen Lebenszyklusmodell wird die zeitliche Entwicklung eines Managementkonzepts anhand seines Verbreitungsgrades analysiert. Hierunter wird der prozentuale Anteil der Unternehmen in der relevanten Grundgesamtheit – z.B. einer Branche, einer Region etc. – verstanden, der die Ziele, Normen und Methoden verfolgt, die dem Leitbild eines bestimmten Managementkonzepts entspringen. Auch hier wird davon ausgegangen, dass die Verbreitung von Managementkonzepten den gleichen Mustern folgt, wie sie auch für Moden typisch sind. Führungskräfte, die sich auf eine entsprechende Mode einlassen, verfolgen dabei in der Regel zwei Ziele zugleich: das Management des von ihnen geführten Unternehmens und das Management der eigenen Karriere. Denn nicht nur „moderne“ Managementkonzepte gelten häufig für eine bestimmte Zeit als über alle Zweifel erhaben, auch das Management, das sie einsetzt, gilt als führungsstark, fortschrittlich und kompetent (vgl. auch [Kies1998, 202]). Mit der Zeit lässt diese positive Spannung jedoch nach, der innovative Charakter eines Konzepts

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wird archiviert und valorisiert, die Wertgrenzen verschieben sich – und die nächste Managementmode wird initiiert. Allgemein kann die Verbreitung von Moden im Zeitablauf als Glockenkurve beschrieben werden: Den frühen Pionieren, die eine neue Modeströmung aufgreifen, folgen mehr und mehr Nachahmer, bis die Mode schließlich abgegriffen ist und eine Neuorientierung erfolgt. Überträgt man dies auf Managementkonzepte, so durchlaufen auch diese, ähnlich wie Produkte oder Branchen, einen Lebenszyklus. Idealtypisch kann dieser durch vier Phasen beschrieben werden: Thematisierung, Expansion, Dominanz und Dethematisierung (siehe Abb. 5.5; vgl. [FiKn2002, 27f]; [FiKn2003, 241f]). Abbildung 5.5: Eindimensionaler Lebenszyklus eines Managementkonzepts (Quelle: [FiKn2003, 241]) Verbreitungsgrad

Thematisierung

Expansion

Dominanz

Dethematisierung Zeit

In der Thematisierungsphase werden die ersten Diskurse zu einem neuen Konzept initiiert, die ersten Koalitionen aus Wissenschaftlern, Beratern und anderen Promotoren bilden sich heraus. Der Verbreitungsgrad des Konzepts ist in dieser Phase noch relativ gering und durch moderate Zuwachsraten gekennzeichnet. Ist ein Diskurs „erfolgreich“, stimmen in der Regel jedoch sehr schnell weitere Akteure in die Verbreitung der zugrunde liegenden Ideen ein. In der Konsequenz resultiert ein sich mehr und mehr aufschaukelnder Prozess: Je bereitwilliger ein Diskurs von potenziellen Anwendern des betreffenden Konzeptes aufgegriffen wird, desto mehr Promotoren beteiligen sich an ihm. Je mehr Promotoren sich beteiligen, desto vehementer werden die Ideen in den Markt getragen und desto schwieriger ist es für potenzielle Anwender, sich dem Diskurs zu entziehen –

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bzw. desto bereitwilliger werden sie sich ihm öffnen. So treffen die propagierten Ideen und Leitbilder in der Expansionsphase schließlich auf eine immer größere Akzeptanz. Mehr und mehr Unternehmen gehen dazu über, das Konzept methodisch umzusetzen, während es zugleich von einer wachsenden Promotorengemeinschaft aufgegriffen und mit zunehmender Vehemenz in den Markt getragen wird. Sein Verbreitungsgrad steigt folglich stark an. In der Dominanzphase besitzt ein Konzept die höchste Akzeptanz. Die vertretenen Ideen sowie die daraus abgeleiteten Methoden werden zur allgemein anerkannten Norm. Diese Phase ist nur noch durch ein moderates, sich weiter abschwächendes und zuletzt sogar negatives Wachstum gekennzeichnet, nun jedoch ausgehend von einem relativ hohen Verbreitungsgrad. In der Dethematisierungsphase schließlich setzt ein Wechsel der Denkhaltung ein. Die vertretenen Ideen gelten nicht mehr als neu und innovativ, sie haben sich abgenutzt, Schwächen erkennen lassen und müssen neuen Konzepten weichen. Immer mehr Akteure distanzieren sich von den ehemals propagierten Ideen und schließen sich in neuen Promotorengemeinschaften zusammen, um die Folgemode zu initiieren und aus der Taufe zu heben. Ein wesentlicher Kritikpunkt des Modells betrifft weniger seine generelle, deskriptive Aussagekraft als vielmehr die Gefahr einer Fehlinterpretation im Sinne einer Gesetzeshypothese. Die in der Praxis zu beobachtenden Lebenszyklen von Managementkonzepten folgen keiner autonomen Gesetzmäßigkeit. Sie lassen sich maßgeblich durch die absatzpolitischen Instrumente der an den zugrunde liegenden Diskursen beteiligten Promotoren beeinflussen. Auch durchlaufen nicht alle Konzepte den gesamten Lebenszyklus in der skizzierten Form. Manche von ihnen werden bereits frühzeitig durch andere verdrängt oder aufgegeben, entweder weil das von ihren potenziellen Anwendern wahrgenommene wettbewerbsstrategische Potenzial nicht ausreicht oder weil konkurrierende Konzepte als leistungsfähiger wahrgenommen werden. Nähere Erkenntnisse über den tatsächlichen Verlauf des Lebenszyklus lassen sich erst ex post gewinnen. Eine empirisch fundierte Prognose seiner Entwicklung, vor allem auch hinsichtlich der Verweildauer eines Konzepts in den einzelnen Phasen, ist vorab kaum möglich. Vor diesem Hintergrund ist es häufig nicht einfach, die Lebenszyklusphase zu bestimmen, in der sich ein Konzept gerade befindet, oder seine zukünftigen Entwicklungspotenziale abzuschätzen.

5.2.4 Das mehrdimensionale Lebenszyklusmodell Im Unterschied zum eindimensionalen Lebenszyklusmodell konzentriert sich das mehrdimensionale Modell nicht allein auf Veränderungen des Verbreitungsgrades eines Konzepts im Zeitablauf (erste Dimension), sondern zusätzlich auch

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auf die damit einhergehenden Veränderungen des wettbewerbsstrategischen Potenzials, das ihm von potenziellen Anwendern beigemessen wird (zweite Dimension). Dabei wird – anders als im eindimensionalen Modell – davon ausgegangen, dass eine Führungskraft ein bestimmtes Konzept vor allem aus einem Grund verfolgt: um die Wettbewerbsposition des von ihr geführten Unternehmens zu verbessern (dieses Ziel darf jedoch nicht als altruistisch angesehen werden – es ist davon auszugehen, dass eine verbesserte Wettbewerbsposition letztendlich auch der Karriere der Führungskraft förderlich ist). Ist dies der Fall, dann muss sich auch die Umsetzung eines Managementkonzepts letztendlich am ökonomischen Kriterium eines Kosten/Nutzen-Kalküls messen lassen. Das heißt, die Umsetzung muss sich zumindest langfristig wirtschaftlich auszahlen und somit positiv in der Rentabilität des Unternehmens niederschlagen. Um dies zu verifizieren, ist es erforderlich, sämtliche umsatzund kostenbezogenen Auswirkungen, die aus der Umsetzung des betreffenden Konzepts resultieren, sorgfältig zu prüfen und ökonomisch abzuwägen. Wie bei allen Führungsentscheidungen ergibt sich jedoch auch hier die grundsätzliche Problematik der Messung der ökonomischen Effizienz. Dies lässt sich wie folgt veranschaulichen: Im Grundsatz entspricht die Entscheidung eines Unternehmens, ein bestimmtes Managementkonzept zu verfolgen, einer Investition in die operative Umsetzung der betreffenden Ideen und Leitgedanken. Die Anfangsauszahlung einer solchen Investition muss dabei durch die abgezinsten zukünftigen Einzahlungsüberschüsse, die aus der Umsetzung des Konzepts resultieren, überkompensiert werden. Während die Anfangsauszahlung für die Einführung eines Managementkonzepts und auch zukünftige Auszahlungen zumindest in gewissen Grenzen abschätzbar sind, besteht auf der Einzahlungsseite ein fundamentales Zurechnungsproblem: Selbst wenn bezogen auf das Gesamtunternehmen eine exakte Messung aller zukünftigen Einzahlungen möglich wäre, so ließe sich der Einzelbeitrag, der auf die Umsetzung eines bestimmten Managementkonzepts zurückzuführen ist, nicht exakt isolieren. Dies macht es erforderlich, qualitative Ersatzkriterien zu definieren, anhand derer die Vorteilhaftigkeit eines bestimmten Managementkonzepts bewertet werden kann. Dabei sind drei prinzipielle Anforderungen zu beachten (vgl. [Fink2003, 49f]): (1) Die zur Bewertung herangezogenen Kriterien kennzeichnen ein grundsätzlich vorhandenes Potenzial, das nur dann wirksam wird, wenn es ein Unternehmen in einer bestimmten Situation als vorteilhaft erachtet, die prinzipiellen Möglichkeiten eines Konzepts tatsächlich wirtschaftlich umzusetzen und zu nutzen. Das Vorhandensein entsprechender Potenziale bildet somit eine notwendige, nicht aber eine hinreichende Bedingung für eine Verbesserung der Wettbewerbsposition.

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(2) Die Kriterien müssen aus den möglichen Kontextbedingungen abgeleitet werden, denen sich ein Unternehmen gegenübersehen kann. Soll die Eignung verschiedener Managementkonzepte zur Verbesserung der Wettbewerbsposition eines Unternehmens analysiert werden, so erscheint es zweckmäßig, den Wettbewerbskontext, in dem ein Unternehmen am Markt agiert, in den Vordergrund der Betrachtung zu stellen. In Anlehnung an die von Porter entwickelten Systematik wettbewerbsstrategischer Stoßrichtungen lassen sich für Managementkonzepte zwei grundlegende Potenzialdimensionen definieren (vgl. [Port1997]): Ihr Differenzierungs- und ihr Kostenführerschaftspotenzial. (3) Die Effizienzkriterien müssen als subjektiv wahrgenommene Potenziale formuliert und bewertet werden. Das Management eines Unternehmens orientiert sich, um die Komplexität seiner Entscheidungssituation zu reduzieren, zwangsläufig nicht am – weil nicht oder nur zu prohibitiv hohen Kosten zu ermittelnden – objektiv vorhandenen Wettbewerbspotenzial eines Konzepts, sondern an den subjektiv wahrgenommenen Differenzierungs- und Kostenführerschaftspotenzialen. Eine Synthese der obigen Anforderungen zeigt, dass zwei prinzipielle Effizienzkriterien zur wettbewerbsstrategisch orientierten Beurteilung von Managementkonzepten herangezogen werden können: das wahrgenommene Differenzierungspotenzial (DP) und das wahrgenommene Kostenführerschaftspotenzial (KP). Der Beitrag, den unterschiedliche Managementkonzepte zur Verfolgung der jeweils zugrunde liegenden Wettbewerbsstrategie leisten können, ist dabei keinesfalls einheitlich. Vielmehr eignen sich bestimmte Konzepte in stärkerem Maße zur Differenzierung, andere zur Kostensenkung. Die beiden separaten Potenzialdimensionen müssen somit zu einem aggregierten Wert des gesamten wahrgenommenen wettbewerbsstrategischen Potenzials verknüpft werden. In Abhängigkeit der konkreten Wettbewerbssituation auf einem Markt kann den beiden Dimensionen dabei eine ganz unterschiedliche Bedeutung zukommen. Es gilt also nicht nur, das wahrgenommene wettbewerbsstrategische Potenzial, sondern auch dessen wahrgenommene kontextbezogene Relevanz zu berücksichtigen. Dieser wird durch einen differenzierungs- (GDP) und einen kostenführerschaftsspezifischen (GKP) Gewichtungsfaktor Rechnung getragen, in denen die relative Bedeutung der beiden Potenzialdimensionen zum Ausdruck kommt: (1) WP = DP × GDP + KP × GKP wobei gilt:

0 ≤ GDP ≤ 1 ; 0 ≤ GKP ≤ 1 ; GDP + GKP = 1

Durch eine Zusammenfassung des Verbreitungsgrades eines Konzepts und seines wahrgenommenen wettbewerbsstrategischen Potenzials kann nun ein Portfolio

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aufgestellt werden, das eine Klassifikation von Managementkonzepten in vier idealtypische Kategorien ermöglicht (siehe Abb. 5.6; vgl. [FiKn2003, 242ff]; [Fink1998, 52ff]). Das gewichtete wahrgenommene wettbewerbsstrategische Potenzial eines Konzepts wird hierzu als achsenbildendes Merkmal auf der Ordinate des Portfolios abgetragen. Auf der Abszisse wird ihm der Verbreitungsgrad des betreffenden Konzepts gegenübergestellt. Legt man als Klassifikationsschranken den Übergang von einem geringen zu einem hohen wettbewerbsstrategischen Potenzial einerseits und einen Verbreitungsgrad von 50 Prozent andererseits zugrunde, so lassen sich aus der resultierenden Vier-Felder-Matrix die folgenden idealtypischen Arten von Managementkonzepten ableiten: Spekulativkonzepte, Schrittmacherkonzepte, Schlüsselkonzepte und Basiskonzepte (in Abbildung 5.6 sind die entsprechenden Positionen von zehn Managementkonzepten wiedergegeben, wie sie im Jahr 2002 von 241 deutschen Führungskräften beurteilt wurden; vgl. [Fink2003, 55ff]; [FiKn2003, 244ff]; [FiKn2002, 29f]). Abbildung 5.6: Mehrdimensionaler Lebenszyklus eines Managementkonzepts (Quelle: [FiKn2003, 243]) 500

Schlüsselkonzepte

Gewichtetes wahrgenommenes wettbewerbsstrategisches Potenzial

Schrittmacherkonzepte EC

TQM

400

BPR

CRM

WM

LM KKM 300

WS

VU SVM 200

Spekulativkonzepte

Basiskonzepte

100 0

10

20

30

40

50

60

70

Verbreitungsgrad (in %)

80

90

100

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Legende:  BPR = Business Process Reengineering; TQM = Total Quality Management;  WM = Wissensmanagement / Lernende Organisation; CRM = Customer Relationship Management;  LM = Lean Management / Rationalisierung; KKM = KernkompetenzenManagement;  SVM = Shareholder Value Management; WS = Wachstumsstrategien; EC = E-Commerce / E-Business;  VU = Virtuelle Unternehmen / Vernetzte Organisation  (100 Punkte: geringes Potenzial; 500 Punkte: hohes Potenzial) (1) Spekulativkonzepte sind Managementkonzepte, die sich noch in einem frühen inhaltlich-gestalterischen Entwicklungsstadium befinden (in der Systematik des eindimensionalen Lebenszyklus’ also im Stadium der Thematisierung). Sowohl ihr wahrgenommenes wettbewerbsstrategisches Potenzial als auch ihr Verbreitungsgrad ist (noch) vergleichsweise gering. Es werden jedoch bereits Diskurse initiiert, um die Stabilität und Wirkung der vertretenen Ideen und Leitbilder zu überprüfen. Erste risikobereite Innovatoren wenden die Konzepte zumeist im kleinen Rahmen an. Aufgrund ihres noch frühen Entwicklungsstadiums sowie der hohen Unsicherheit bezüglich ihrer Leistungsfähigkeit ist allerdings auch das zukünftige Potenzial von Spekulativkonzepten nur schwer abzuschätzen. (2) Schrittmacherkonzepte sind Managementkonzepte, die ebenfalls noch am Anfang ihrer inhaltlichen Entwicklung stehen, die jedoch – in den Augen potenzieller Anwender – bereits ein maßgebliches wettbewerbsstrategisches Potenzial erkennen lassen. Ihr Verbreitungsgrad ist noch verhältnismäßig gering, beginnt aber aufgrund des hohen wahrgenommenen Wettbewerbspotenzials zu steigen (Thematisierung/Expansion). Vor allem für schnell agierende Pioniere zeichnet sich zu Beginn dieser Phase die Chance ab, Wettbewerbsvorteile gegenüber einem relativ großen Anteil der Konkurrenz zu erringen, der das betreffende Konzept noch nicht verfolgt. In Anbetracht des zunehmenden Verbreitungsgrades und des wahrgenommenen Wettbewerbspotenzials beginnen zudem mehr und mehr Promotoren, die zugrunde liegenden Ideen und Leitbilder aufzugreifen, zu verbreiten und inhaltlich zu verfeinern. (3) Schlüsselkonzepte sind Managementkonzepte, deren Ideen und Leitbilder von der Mehrheit ihrer potenziellen Anwender als maßgeblich für den Ausbau und Erhalt ihrer Wettbewerbsfähigkeit und somit als Grundlage erfolgreichen Managements anerkannt werden. Aufgrund ihres hohen Verbreitungsgrades beginnt ihr wahrgenommenes Potenzial zur Erringung strategischer Wettbe-

104

Dietmar Fink / Bianka Knoblach

werbsvorteile zwar abzunehmen, die Umsetzung der in den Konzepten propagierten Leitgedanken gilt jedoch als essentiell, um mögliche Wettbewerbsnachteile zu vermeiden, so dass ihr Verbreitungsgrad weiter ansteigt (Expansion/Dominanz). (4) Basiskonzepte schließlich sind Managementkonzepte, die von den meisten Unternehmen der relevanten Grundgesamtheit verfolgt werden, da ihre Ideen und Leitbilder in dem betreffenden Wettbewerbsumfeld einen fest etablierten methodisch-inhaltlichen Bestandteil bilden (Dominanz). Aufgrund ihres hohen Verbreitungsgrades nimmt ihr wahrgenommenes Potenzial zur Erringung von Wettbewerbsvorteilen jedoch weiter ab. In Folge erster Berichte über Problemfelder, unerwünschte „Nebenwirkungen“ und Fehlschläge, die in den nur noch maßvoll aufrechterhaltenen Diskursen aufgegriffen bzw. in neuen Diskursen zu nachfolgenden Managementkonzepten als Argument für einen Wechsel der Denkhaltung hervorgehoben werden, kann auch ihre wahrgenommene Bedeutung für die generelle Wettbewerbsfähigkeit und damit ihr Verbreitungsgrad zurückgehen (Dethematisierung). Der idealtypische Lebenszyklus eines Konzepts entspricht einem kreisförmigen Verlauf durch die einzelnen Felder des Portfolios, der in Abbildung 5.6 als Pfeil symbolisiert ist. Grundsätzlich gilt allerdings auch für Managementmoden, was sich für die Mode im Allgemeinen bereits wiederholt gezeigt hat: Der Wechsel von Form, Farbe, Material etc. folgt regelmäßigen Mustern. So ist nicht selten zu beobachten, dass auch die Leitgedanken „ausgedienter“ Managementkonzepte in variierter Form und neuem Gewand wieder aufleben. Ehemalige Basiskonzepte können somit erneut als Spekulativkonzepte in den Lebenszyklus eingehen und sich wiederum zu Schrittmacher- und Schlüsselkonzepten entwickeln. Anders als im eindimensionalen Lebenszyklusmodell wird die im mehrdimensionalen Modell aufgestellte Systematik herangezogen, um das auf die Anwendung bestimmter Managementkonzepte bezogene Entscheidungs- und Investitionsverhalten von Führungskräften zu analysieren und zu prognostizieren. Unterstellt man rationale Verhaltensweisen der Akteure, die sich am wahrgenommenen wettbewerbsstrategischen Potenzial eines Konzepts und an seinem Verbreitungsgrad orientieren, so lassen sich folgende Handlungsmuster erwarten: Neben der offensichtlichen Notwendigkeit, die Ideen und Leitbilder von Schlüsselkonzepten zu verfolgen, um möglichen Wettbewerbsnachteilen vorzubeugen, wird das Management eines Unternehmens vor allem versuchen, Schrittmacherkonzepte frühzeitig zu erkennen und zu nutzen, da diese – wie oben gezeigt – die entscheidenden Ansatzpunkte zur Erringung strategischer Wettbewerbsvorteile bergen und zur dauerhaften Sicherung der wettbewerbsstrategischen Stärke des Unternehmens beitragen. Zudem wird das Management versuchen, eine Überin-

Unternehmensberater als Modemacher

105

vestition in Basiskonzepte zu vermeiden, da hier die Gefahr einer baldigen Ablösung durch Alternativkonzepte am naheliegendsten ist. Die Auswahl geeigneter Spekulativkonzepte schließlich ist die wohl heikelste Aufgabe im Rahmen der Investitionsplanung. Denn hier ist das Risiko, in ein Konzept zu investieren, das sich nicht durchzusetzen vermag und das nicht die gewünschten Erfolge bringt, am größten – schließlich sind die Ideen meist noch zu neu, als dass man zweifelsfrei beurteilen könnte, ob sie tatsächlich das Potenzial besitzen, das man sich von ihnen verspricht. Eine Investition in Spekulativkonzepte ist somit als explorative, risikobehaftete Zukunftsinvestition zu verstehen und wird nur bei entsprechender Finanzstärke und Risikobereitschaft getätigt werden. Neben den im letzten Abschnitt bereits genannten Kritikpunkten am eindimensionalen Modell wird gegenüber Lebenszyklusmodellen im Allgemeinen häufig angeführt, dass sich die Art des Wettbewerbs in einer Branche entlang des Lebenszyklus’ nachhaltig verändern kann, ohne dass zu prognostizieren wäre, in welcher Form eine solche Veränderung abläuft. Vor diesem Hintergrund kann die Frage aufgeworfen werden, ob sich allein aus der Position eines Konzepts im Lebenszyklus Investitionsempfehlungen ableiten lassen, wenn gleichzeitig strukturelle Veränderungen in der Branche eines Unternehmens auftreten, die in ihrer Art nicht einer bestimmten Lebenszyklusphase eines Managementkonzepts zugeordnet werden können, andererseits jedoch die Vorteilhaftigkeit seines Einsatzes unter Umständen maßgeblich beeinflussen. Im mehrdimensionalen Modell wird dieser Kritik teilweise entsprochen, indem das wettbewerbsstrategische Potenzial selbst als erklärende Dimension des Lebenszyklus’ herangezogen wird. Exogene Veränderungen des Wettbewerbs werden durch entsprechende Veränderungen des wahrgenommenen wettbewerbsstrategischen Potenzials und der zugrunde liegenden kontextbezogenen Gewichtungsfaktoren abgebildet.

5.3

Implikationen für die Gestaltung von Beratungsleistungen

Das mehrdimensionale Lebenszyklusmodell zeigt, dass sich aus den dort genannten Dimensionen relativ gute Rückschlüsse auf die Investitionstätigkeit potenzieller Klienten ableiten lassen. Aus diesem Investitionsverhalten können Unternehmensberater nun wiederum Prognosen hinsichtlich des mit einem bestimmten Managementkonzept verbundenen Beratungsbedarfs aufstellen (vgl. [FiKn2003, 246ff]). Dabei ist zwar unmittelbar einsichtig, dass das Investitionsverhalten letztendlich auch die Höhe des resultierenden Beratungsbedarfes bestimmt; einen unmittelbaren Indikator für dessen Entwicklung bildet es jedoch nicht. Vielmehr kann ein Unternehmen, das sich entschließt, in ein bestimmtes Managementkonzept zu investieren, einen maßgeblichen Teil der geplanten Investitionssumme

106

Dietmar Fink / Bianka Knoblach

für externe Beratungsleistungen ansetzen, es kann sich jedoch auch dazu entscheiden, das Konzept mit nur geringer oder sogar ganz ohne externe Unterstützung zu verfolgen. Die aus dem mehrdimensionalen Lebenszyklusmodell abgeleiteten Handlungsmuster lassen sich somit zwar nicht unmittelbar auf den Beratungsbedarf übertragen, sie ermöglichen es jedoch, eine grundlegende Hypothese über den in den einzelnen Entwicklungsphasen eines Konzepts entstehenden Beratungsbedarf aufzustellen: In der Spekulativphase eines Konzepts kommt es vor allem zu vereinzelten, kleineren Beratungsprojekten mit explorativem Charakter, die auf eine Verifizierung oder Falsifizierung seines wettbewerbsstrategischen Potenzials abzielen. Der Beratungsbedarf ist insgesamt relativ gering. In der Schrittmacherphase gilt das wettbewerbsstrategische Potenzial eines Konzepts in den Augen seiner Anwender als gesichert, so dass es zu weit reichenden Beratungsprojekten kommt, die darauf abzielen, durch eine umfassende Einführung der im Rahmen des Konzepts propagierten Methoden Wettbewerbsvorteile zu realisieren. Die Zahl der Unternehmen, die entsprechende Projekte in Auftrag gibt, ist – entsprechend des Verbreitungsgrades – noch vergleichsweise gering, so dass es zu einer moderaten Anzahl von Großprojekten kommt, die insgesamt in einem relativ hohen Beratungsbedarf resultieren. In der Schlüsselphase sind es bereits relativ viele Unternehmen, die entsprechende Beratungsprojekte beauftragen. Nur ein geringer Teil von ihnen benötigt allerdings eine grundlegende, umfassende Neueinführung der betreffenden Methoden, da die Mehrzahl der Unternehmen die Ideen und Leitgedanken des betrachteten Konzepts bereits verfolgt und es lediglich einer Anpassung der vorhandenen Strukturen bedarf. Die Zielsetzung besteht in beiden Fällen vor allem darin, mögliche Wettbewerbsnachteile zu vermeiden. Der resultierende Beratungsbedarf ist insgesamt wiederum relativ hoch. Er wird diesmal jedoch durch eine größere Anzahl tendenziell kleinerer Projekte getragen. In der Basisphase schließlich nimmt sowohl die Anzahl als auch der Umfang der beauftragten Beratungsprojekte ab. Die Zielsetzung besteht vor allem darin, die bestehenden Strukturen so an veränderte Kontextbedingungen anzupassen, dass das laufende Geschäft aufrechterhalten werden kann. Der Beratungsbedarf ist in dieser Phase insgesamt wieder relativ gering. Entsprechend der beschriebenen Strukturen lässt sich analog zum Lebenszyklus eines Managementkonzepts ein daran angelehnter Bedarfszyklus aufstellen, der die Entwicklung des Beratungsbedarfs im Zeitablauf abbildet (siehe Abb. 5.7). Empirische Untersuchungen haben gezeigt, dass zumindest die grundlegenden Phasenunterschiede für diverse Managementkonzepte verifiziert werden können (Basis: Befragung von 241 Führungskräften deutscher Großunternehmen; vgl. [FiKn2003, 279ff]): In der Spekulativphase ist der Beratungsbedarf signifikant geringer als in der Schrittmacherphase, in der Schrittmacher- und der

Unternehmensberater als Modemacher

107

Schlüsselphase bestehen keine signifikanten Unterschiede, in der Basisphase ist der Bedarf wiederum signifikant geringer als in der Schlüsselphase. Insgesamt handelt es sich auch hier jedoch wieder um einen idealtypischen Verlauf, dessen zeitliche Entwicklung zwar ex post beobachtet, ex ante jedoch nur begrenzt vorhersehbar ist. Insbesondere gilt dies für die Verweildauer eines Managementkonzepts in den dargestellten Phasen, die von Beratern und ihren Promotionspartnern durch ihr absatzpolitisches Instrumentarium zwar beeinflusst, nicht aber präzise gesteuert werden kann. Abbildung 5.7:

Lebenszyklus und Bedarfszyklus eines Managementkonzepts (Quelle: [FiKn2003, 248])

Verbreitungsgrad Beratungsbedarf

Bedarfszyklus Lebenszyklus

Spekulativphase

Schrittmacherphase

Thematisierung

Schlüsselphase

Expansion

Dominanz

Basisphase Dethematisierung Zeit

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108

Dietmar Fink / Bianka Knoblach

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Unternehmensberatung als Sicherstellung von Führungsrationalität?

6

109

Unternehmensberatung als Sicherstellung von Führungsrationalität?

Tobias S. Caroli 6

überschrift

6.1

Überblick

Der vorliegende Beitrag untersucht den vielgestaltigen Einsatz von Unternehmensberatung. Aufbauend auf einer akteurstheoretischen Analyse der Beratungsbedürfnisse von Managern werden drei Beratungstypen abgeleitet, welche die unterschiedlichen Beratungsarten und Beraterrollen im Unternehmensalltag zum ersten Mal in einer Gesamtsicht vereinen: instrumentelle, konzeptionelle und symbolische Unternehmensberatung. Wir gelangen so nicht nur zu einem besseren Verständnis des Leistungsspektrums von Unternehmensberatung. Die abgeleiteten Beratungstypen bieten auch wichtige Hinweise für einen effektiveren und effizienteren Einsatz von Unternehmensberatern in der Praxis. Darunter sind neben einer zweckmäßigen Definition der Zielsetzung von Beratungsprojekten und Aufgaben von Beratungsakteuren insbesondere auch Ansatzpunkte zur Steigerung der Beratungsfähigkeit von Beratungsakteuren zu fassen.

6.2

Einsatzspektrum von Unternehmensberatung in der Praxis

Es ist unumstritten, dass Einsatz und Bedeutung von Unternehmensberatern über die letzten Jahrzehnte in der Praxis zugenommen haben.62 Wendet man sich nun der Beratungsliteratur zu, offenbart sich ein Paradoxon: Trotz der zunehmenden Bedeutung von Unternehmensberatung in der Praxis gibt es kaum wissenschaftliche Erklärungsversuche des Phänomens [Miet2000, 1]. Stattdessen findet sich in Literatur und Praxis ein heterogenes Spektrum an Beratungsformen und Beratungsakteuren. Zur Charakterisierung des Gegenstandsbereichs Unternehmensberatung wird zumeist zwischen einem institutionellen und einem funktionalen Aspekt differenziert [Dahl1967, 98ff]; [Lutz1981, 52ff]; [ElKl1987, 21ff]; [Stey62

Die geschichtliche Entwicklung der Unternehmensberatung zeigt nicht nur, dass der Einsatz von Unternehmensberatung seit ihren Ursprüngen kontinuierlich zugenommen hat, sondern auch, dass dies stets parallel zu den nicht erst seit gestern wachsenden Aufgabenanforderungen der Unternehmensführung erfolgt ist [Dich1998, 27 ff].

110

Tobias S. Caroli

1991, 8]; [Hoff1991, 38ff]; [Dich1998, 15ff]. Institutionelle Beratungsaspekte beinhalten einerseits die Träger der Beratung (Berater) und andererseits ihren Adressatenkreis (Klient). Funktionale Aspekte umfassen die Zwecksetzung von Beratungsprojekten bzw. die Aufgabe des Beraters im Beratungsprozess. Das gesamthafte Beziehungsgefüge Unternehmensberatung lässt sich daher auch wie folgt darstellen (vgl. Abb. 6.1). Abbildung 6.1: Beziehungsgefüge Unternehmensberatung Funktionale Perspektive

Führung

Beratungsprojekt bzw. -prozess

Berater

Institutionelle Perspektive

6.3

Träger von Unternehmensberatung

Die Träger von Beratungsleistungen werden häufig nach der Art der von ihnen angebotenen Beratungsleistungen systematisiert. Eine gängige Unterscheidung ist die nach Anbietern periodischer und aperiodisch-problemspezifischer Beratung, wobei die letztere nochmals in funktionsübergreifende und funktions- bzw. bereichsspezifische Beratung unterteilt wird [HaRe1988, 12]. Als Adressaten von Beratungsleistungen werden in der Beratungsliteratur jegliche Art von Unternehmen bzw. Organisationen, privat- oder nichtprivatwirtschaftlicher Art, aufgeführt [SpIt1998, 37ff]. Als Klient bzw. Auftraggeber und Interaktionspartner des Beraters werden dabei zumeist die Führungskräfte genannt und zwar als diejenigen Personen des beratenen Unternehmens, die mit der Führung des Unternehmens und seiner Mitarbeiter bzw. dem Management beauftragt sind. Entsprechend werden in der Beratungsliteratur die Begriffe „Managementberatung“, „Organisationsführungsberatung“ und „Unternehmensberatung“ zumeist synonym verwendet [Dahl1967, 3]; [Bart1985, 9f]. Hier

Unternehmensberatung als Sicherstellung von Führungsrationalität?

111

werden für beide die abkürzenden Formulierungen „Führung“ und „Beratung“ gewählt. Abbildung 6.2: Systematisierung externer Beratungsleistungen B eratungsleistung

aperiodischproblemspezifische Beratung

periodische Beratung -Wirtschaftsprüfung/ S teuerberatung funktions-/bereichsspezifische Beratung

funktionsübergreifende Beratung

etc.

-Unternehmensentwicklung/-strategieberatung -Management-/ Führungsberatung -Kulturberatung

-Kredit-und Anlageberatung

unternehmensorientiert

marktorientiert

-P ersonalberatung

-Marketingberatung

-Organisations beratung

-Marktforschung

-IT-Beratung

-Technologieberatung

-Finanzberatung

-Ökologieberatung

-Rechtsberatung

etc.

etc. externe Beratungsleistungen im engeren S inne

6.4

Funktion von Unternehmensberatung

Wendet man sich nun funktionellen Beratungsaspekten zu, so tritt die Zwecksetzung der Beratungstätigkeit bzw. der projektspezifische Interaktionsprozess, d.h. die auf inhaltlichen Austauschrelationen beruhende Zusammenarbeit zwischen Berater und Klient in den Vordergrund [Stey1991, 8]. Seit geraumer Zeit wird Unternehmensberatung aus funktionaler Sicht als Zurverfügungstellen von Ma-

112

Tobias S. Caroli

nagementinformationen beschrieben [Kubr1988, 7f]. Die beraterseitige Wissensvermittlung erfolgt dabei im Hinblick auf eine spezifische Problemsituation des Auftraggebers und kann somit inhaltlich auftragsindividuell variieren [ElKl1987, 26f]. Entsprechend finden sich in der Beratungsliteratur Auflistungen unterschiedlicher Funktionen von Beratungsprojekten und Rollen von Beratern im Beratungsprozess. Die am häufigsten genannten sind nachfolgend zusammenfassend dargestellt.63 Abbildung 6.3: Einsatzspektrum von Unternehmensberatung in Literatur und Praxis Beratungsfunktionen & Beraterrollen Change Agent

Managementcoach

Entwicklungsfunktion

Externer Problemlöser Konfirmationsfunktion Katalysator

Informationslieferant

Legitimationsfunktion Krisenmanager

Managementfunktion

Objektivierungsfunktion Interventionsfunktion

Moderationsfunktion Orientierungsfunktion

Prozesspromotor Realisator

Neutraler Sachverständiger Stabsfunktion

...

Schlichtungsfunktion

Es fehlt an Beiträgen, die den Interaktionsprozess zwischen Berater und Klient und die damit einhergehenden funktionalen Beiträge für den Klienten auf der Basis des vorhandenen Erkenntnismaterials deskriptiver Literaturbeiträge theoriegeleitet thematisieren. Die vorhandenen Beiträge, die sich theoriegeleitet mit dem Untersuchungsobjekt Unternehmensberatung auseinandersetzen, zeichnen sich vor allem dadurch aus, dass sie eine Zusammenführung der Theorie des organisatorischen Wandels mit einer Theorie der Beratung vorantreiben. Dabei 63

Es sei in diesem Zusammenhang auch angemerkt, dass in der Literatur die Begriffe „Beratungsfunktion“ und „Beraterrolle“ nicht eindeutig gegeneinander abgegrenzt sind und oftmals synonym verwendet werden.

Unternehmensberatung als Sicherstellung von Führungsrationalität?

113

lassen sich in der Beratungsliteratur im Wesentlichen zwei Strömungen unterscheiden: (1) Arbeiten, die auf traditionellem organisationsentwicklungs(OE)theoretischen Gedankengut fußen64 und (2) Arbeiten, die auf der Grundlage systemtheoretischer Überlegungen die Ergebnisse der erstgenannten Forschungsrichtung weiterzuentwickeln suchen65. Autoren beider Forschungsrichtungen sehen die Zwecksetzung von Unternehmensberatung in erster Linie darin, dem Klienten strukturelle Veränderungen auf organisationaler Ebene zu ermöglichen und zwar dadurch, dass sie diesen zu einem Perspektivwechsel befähigen. Mit anderen Worten, die vorliegenden Versuche einer theoretischen Begründung des Untersuchungsgegenstands Unternehmensberatung orientieren sich zuvorderst an den jeweils zu Grunde liegenden organisationstheoretischen Konzepten und weniger an der Beratungspraxis. Es verwundert daher kaum, dass die meisten theoretisch ausgerichteten Literaturbeiträge auf die theoretische Fundierung komplexer, strategisch ausgerichteter Reorganisationsprojekte fokussieren und die Frage der Zwecksetzung und Zweckmäßigkeit eher operativ ausgerichteter Rationalisierungsprojekte oder auch gutachterlicher Beratungsprojekte vernachlässigen.66 Zusammenfassend lässt sich somit festhalten, dass es in der Beratungsforschung zwar eine Reihe von Beiträgen gibt, die institutionelle und funktionale Aspekte der Beratungspraxis zusammentragen und den Untersuchungsgegenstand Unternehmensberatung in seiner Vielfalt systematisch beschreiben. Die funktionalen Beiträge des Beratungseinsatzes werden dabei jedoch nicht hinterfragt. In der Folge bleiben die Zwecksetzung des Beratungseinsatzes sowie sein Nutzen oftmals unklar. Die wenigen theoriegeleiteten Erklärungsansätze, die es gibt, lassen wiederum einen Großteil der realtypischen Ausprägungen von Unternehmensberatung unberücksichtigt und unerklärt. Eine allgemein anerkannte Definition in Bezug auf die Funktion von Unternehmensberatung findet sich in der Literatur nicht. Einigkeit besteht höchstens darüber, dass Unternehmensberatung die Unternehmensführung durch problembezogene Wissensvermittlung unterstützt [ElKl1987, 26f].

64

Zu einer Übersicht über die traditionellen OE-Ansätze vgl. [WüSt1982, 288f] oder ähnlich [FrBe1994, 134ff]. Zum Vergleich traditioneller und systemischer Organisationsentwicklungsansätze vgl. den Überblick bei [Borw1993, 364]. Zu den Gemeinsamkeiten zwischen systemischen und traditionellen OEBeratungsansätzen vgl. [Miet2000, 182]. 66 Vgl. z.B. den Versuch einer theoretischen Grundlegung des Beratungsphänomens von [Schr1996] oder auch die Gegenüberstellung systemischer Beratungsansätze mit der Beratungspraxis von Mingers 1996. 65

114 6.5

Tobias S. Caroli Unternehmensberatung als Sicherstellung von Führungsrationalität?

Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass Führungsakteure zur zweckmäßigen Wahrnehmung ihrer Führungsaufgabe über ein entsprechendes aufgabenrelevantes Wissen bzw. ein zweckmäßiges Handlungsmodell verfügen müssen. Die Praxis zeigt, dass Führungsakteuren dieses aufgabenrelevante Wissen jedoch aufgrund eigener Fähigkeitsdefizite fehlen kann. Aus akteurstheoretischer Sicht sind Führungspersonen bzw. -gruppen als ökonomisch handelnde Akteure zwar grundsätzlich bestrebt, ihre Handlungsmodelle zur Wahrnehmung ihrer Aufgabe und Steigerung ihres damit verbundenen Nutzens durch Lernprozesse fortlaufend zu verbessern [BBGS+2001]. Diese Bemühungen unterliegen jedoch eigenschaftsbedingten Lernbarrieren, die als Rationalitätsengpässe die Zweckmäßigkeit ihrer Lernprozesse und damit das aufgabenbezogene Lernvermögen von Führungsakteuren auf kritische Weise beeinträchtigen [Caro2005, 46f].67 Vor dem Hintergrund des akteursbezogenen Spannungsverhältnisses zwischen den Basiseigenschaften Können und Wollen lassen sich diese Rationalitätsengpässe untergliedern in drei Führungsengpässe:   

Aufmerksamkeit als kapazitätsbedingte Lernbarriere eines Akteurs Expertise als kognitionsbedingte Lernbarriere eines Akteurs Sicherheitsbedürfnis als motivationsbedingte Lernbarriere eines Akteurs

Welche der Lernbarrieren Engpasscharakter hat, hängt jeweils von den Aufgabenanforderungen ab, denen sich ein Führungsakteur gegenübersieht.68 Während die Aufmerksamkeit als akteursbezogen begrenzte Lernkapazität primär die Rationalität einfacher Lernprozesse gefährdet, stellen die Expertise und das Sicherheitsbedürfnis ökonomischer Akteure im Kontext komplexer Lernprozesse Engpässe der akteursbezogenen Handlungsrationalität dar [Caro2005, 45]. So kann ein Mangel an Aufmerksamkeit dazu führen, dass ein Führungsakteur vorhandene Handlungsmodelle zur Lösung einer Problemstellung unzweckmäßig nutzt, weil er versäumt, sich das hierzu erforderliche Anwendungswissen anzueignen. Dies ist z.B. der Fall, wenn ein Manager bekannte Verbesserungsvorschläge nur unzureichend nutzt, weil ihm aufgrund dringlicher, aber vergleichs67

Der hier verwendete Rationalitätsbegriff folgt sowohl dem Weber´schen Verständnis von Zweckrationalität [Webe1973] als auch dem Verständnis begrenzter Rationalität von March und Simon [MaSi1958]. 68 Der hier verwendetet Engpassbegriff orientiert sich am Gutenberg´schen Ausgleichsgesetz der Planung, nach dem im betrieblichen Produktionsprozess diejenigen Produktionsfaktoren, die als „Minimumsektor“ den jeweils „schwächsten Teil des Gesamtsystems“ bilden, als Engpass das zweckmäßige Funktionieren des betrieblichen Systems auf kritische Weise gefährden [Gute1952, 674f]; [Gute1983, 163ff].

Unternehmensberatung als Sicherstellung von Führungsrationalität?

115

weise unwichtiger Routinetätigkeiten des Tagesgeschäfts die zeitliche Kapazität fehlt, sich das erforderliche Umsetzungswissen anzueignen.69 Ein Mangel an Expertise kann hingegen dazu führen, dass es einem Führungsakteur angesichts komplexer Problemstellungen an Wissen zur Generierung geeigneter alternativer Handlungsmodelle fehlt. Dies ist z.B. der Fall, wenn ein Manager aufgrund kognitiver Barrieren außer Stande ist, ein Restrukturierungskonzept zur zweckmäßigen Neuausrichtung seines Unternehmens zu konzipieren, weil er mangels relevantem Erfahrungswissen den Restrukturierungsbedarf erst gar nicht als solchen erkennt. Ein starkes Sicherheitsbedürfnis kann schließlich dazu führen, dass ein Führungsakteur angesichts alternativer Handlungsmodelle ein sicheres, aber zur Problemlösung unzweckmäßiges Handlungsmodell wählt, weil ihm das Wissen zur Absicherung der zweckmäßigeren Handlungsalternative fehlt. Dies ist z.B. der Fall, wenn sich ein Manager für die Durchführung überschaubarer punktueller Rationalisierungsmaßnahmen entscheidet, obwohl eine tiefgreifende Unternehmensreorganisation angebracht und aus seiner Sicht grundsätzlich auch möglich gewesen wäre, er aber das damit verbundene Risiko nicht eingehen will. Ökonomisch handelnde Akteure sind sich erfahrungsbedingt der Tatsache bewusst, dass ihr Handeln eigenschaftsbedingten Lernbarrieren unterliegt. Geht man nun davon aus, dass Führungsakteure Berater einsetzen, um Wissen zu generieren, dass ihnen engpassbedingt nicht verfügbar ist, lässt sich die Funktion von Unternehmensberatung als Sicherstellung von Führungsrationalität erklären und typisieren [WeSc1999]; [Caro2005, 137f].

6.6

Unternehmensberater als engpassorientierte Wissensvermittler der Führung

In Anlehnung an eine in der Literatur gängige Typisierung akteursbezogener Wissensverwendung von Menon/Varadarajan [MeVa1992, 54] lassen sich drei engpassorientierte Typen von Unternehmensberatung unterscheiden: instrumentelle, konzeptionelle und symbolische Beratung [Caro2005, 139ff]: 

69

Im Falle instrumenteller Beratungsprojekte dient der Berater der Führung als zusätzliche Handlungskapazität. In dieser Funktion soll der Berater der Führung Wissen zur Verfügung stellen, das diese zur zweckmäßigen Anwendung ihres bestehenden Handlungsmodells benötigt, mangels Aufmerk-

Vgl. [Schä2001, 65]: „Die Verwendung der Zeit von Akteuren ist die notwendige Bedingung und der am besten beobachtbare Indikator für eine entsprechende Allokation von Aufmerksamkeit.“ Vgl. hierzu auch [Luhm1968].

116





Tobias S. Caroli samkeit jedoch selbst nicht generieren kann. Die instrumentelle Beratungsbeziehung lässt sich daher als Delegationsbeziehung kennzeichnen, bei welcher der Berater die Rolle eines externen Stabs der Führung einnimmt. Im Unterschied dazu verwendet die Führung den Berater im Rahmen konzeptioneller Beratungsprojekte primär als Zusatzexpertise. Als ihr Counterpart soll der Berater der Führung helfen, neue zweckmäßige Problemlösungsmodelle zu finden, die andernfalls außerhalb ihres Erfahrungshorizonts lägen. Dies geschieht, indem der Berater mittels gezielter Interventionen im Rahmen einer Sparringsbeziehung neue Perspektiven einbringt und kreative Problemlösungsprozesse auf Seiten der Führung fördert [Caro2005, 156f]. Im Zuge symbolischer Beratungsprojekte nutzt die Führung den Berater schließlich als zusätzlichen Urteilsmaßstab. Angesichts risikobehafteter Handlungsalternativen soll das Urteil des Beraters der Führung ermöglichen, einen zweckmäßigen Problemlösungsansatz zu verfolgen, zu dessen Auswahl ihr allein die notwendige Vertrauensgrundlage gefehlt hat. Die symbolische Beratungsbeziehung lässt sich daher als Schiedsbeziehung auffassen, bei welcher der Berater die Rolle eines Gutachters innehat.

Die drei Beratungstypen adressieren somit unterschiedliche Arten von Rationalitätsengpässen der Führung. Dabei gilt stets, dass ein Führungsakteur den Berater sowohl im Zuge der Entscheidungsfindung (Antizipationsaufgabe der Führung) als auch zur Entscheidungsdurchsetzung (Realisationsaufgabe der Führung) einsetzen kann. Weiterhin wird deutlich, dass sich die unterschiedlichen Berateraufgaben und Beraterrollen in Literatur und Praxis als instrumentelle, konzeptionelle und symbolische Beratung einordnen lassen, deren Zwecksetzung als Sicherstellung von Führungsrationalität aufgefasst werden kann (vgl. Abb. 6.4).

6.7

Beratungsakteure und Beratungserfolg

Die Praxis zeigt, dass nicht jedes Beratungsprojekt im Ergebnis die Führungsrationalität steigert und somit erfolgreich ist. So kommt es durchaus vor, dass die Kosten eines Beratungsprojekts seinen Nutzen übersteigen.70 Der Beratungsforschung zufolge liegt dies vor allem an der fehlenden Beratungsfähigkeit von

70

Vgl. [Klei1974], nach dem sich der Beratungserfolg an der Kosten-Nutzen-Relation von Beratungsprojekten bemisst. Vgl. aus praxisorientierter Sicht auch [Berg1985, 11].

Unternehmensberatung als Sicherstellung von Führungsrationalität?

117

Führung und/oder Berater.71 Abbildung 6.4:

Rationalitätssicherung der Führung als integrativer Erklärungsansatz

Beratungsfunktion Beraterrolle

Zwecksetzungen des Beratungseinsatzes

Rationalitätsengpassorientierte Beratungstypen instrumentell

konzeptionell

symbolisch

· Managementfunktion

· Int erventionsfunktion

· Konfirmationsfunktion

· S anierungsfunktion

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· P rozesspromotor

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Unternehmensberatung als Kapazitätsleihe (Wirtschaftlichkeitskalkül)

Unternehmensberatung als E rfahrungstransfer

Unternehmensberatung als Vertrauensgrundlage

(Entwicklungskalkül)

(Objektivierungskalkül)

Als Beratungsakteure arbeiten Manager und Berater in Beratungsprojekten zusammen. Die Fähigkeiten, die beide Seiten in das Beratungsprojekt einbringen, bestimmt dabei die Art ihrer Zusammenarbeit und damit wesentlich das Beratungsergebnis. Anders ausgedrückt: Die Funktionalität von Beratungsprojekten hängt primär von der projektspezifischen Beratungsreife der Beratungsakteure 71

Zur Messung des Beratungserfolgs lassen sich quantitative und qualitative Ansätze unterscheiden. Aus der Schwierigkeit, Kosten und Nutzen von Beratungsprojekten quantitativ messen zu können, ergibt sich die Bedeutung qualitativer Ansätze. Im Unterschied zu quantitativen Ansätzen haben qualitative Ansätze zum Ziel, das Erfolgspotential und weniger das Ergebnis von Beratungsprojekten zu beurteilen. Als Kriterien ziehen sie hierzu die Handlungseigenschaften der Beratungsakteure bzw. die akteursbezogenen Beratungseigenschaften heran, basierend auf der Annahme, dass diese das Verhalten der Beratungsakteure im Beratungsprozess prägen und so den Erfolg des Beratungsprojekts wenn nicht determinieren, so doch zumindest maßgeblich beeinflussen [ElKl1987, 137-141]; [Nied2001, 349].

118

Tobias S. Caroli

ab, d.h. dem Vorhandensein der projekttypbezogen erfolgsrelevanten Beratungsfähigkeiten [Caro2005, 205ff]. Dabei gilt: 



Je größer die projektspezifische Beratungsreife der Beratungsakteure, desto größer ist das Erfolgspotential des Beratungsprojekts, d.h., desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Nutzen eines Beratungsprojekts seine Kosten übersteigt. Beide Beratungsakteure – Berater und Führung – müssen über ein ausreichendes Maß an Beratungsreife verfügen, um einen Beratungserfolg zu ermöglichen.

Die nachfolgende Abbildung fasst diese Überlegungen zusammen und zeigt weiterhin Beratungsfähigkeiten, die als erfolgskritisch angesehen werden können. Abbildung 6.5: Unternehmensberatung als Interaktion von Führung und Berater Beratungsprojekt

Berater

Führung

• Delegationskompetenz • Kooperationsbereitschaft • Neutralitätsbereitschaft

Beratungsprozess

• Lieferbereitschaft • Interventionskompetenz • Vertrauenswürdigkeit

Beratungsleistung/ Beratungserfolg

6.8

Projektbezogene Beratungsreife als kritischer Erfolgsfaktor

In der Literatur finden sich viele Beratungsfähigkeiten, die als wichtig erachtet werden. Die Mehrheit davon ist insofern als unkritisch zu werten, als sie von Managern und Beratern in der Praxis generell verlangt werden und daher meist vorhanden sind. Als kritisch sind hingegen Fähigkeiten zu erachten, die beratungsspezifischen Charakter und somit unmittelbaren Einfluss auf den Erfolg eines Beratungsprojekts haben. Auf Seiten der Führung gilt dies insbesondere für Fähigkeiten, die sich als Delegationskompetenz, Kooperationsbereitschaft und

Unternehmensberatung als Sicherstellung von Führungsrationalität?

119

Neutralitätsbereitschaft bezeichnen lassen. Auf Seiten des Beraters sind es seine Lieferbereitschaft, Interventionskompetenz und Vertrauenswürdigkeit [Caro2005, 208f]. Eine Analyse der Erfolgsrelevanz der als kritisch erachteten Beratungsfähigkeiten in Bezug auf die drei unterschiedenen Beratungstypen zeigt jedoch, dass nicht alle Fähigkeiten in gleichem Maße wichtig sind. Vielmehr hängt ihre Bedeutung von der jeweiligen Zwecksetzung des Beratungsprojekts ab. Je nach Zwecksetzung des Beratungsprojekts kann sich dieselbe Beratungsfähigkeit mehr oder weniger positiv, unter Umständen sogar negativ auf den Beratungserfolg auswirken. Dies soll am Beispiel instrumenteller Beratung verdeutlicht werden: Bei instrumenteller Beratung setzt die Führung den Berater ein, um von diesem das Wissen zu erhalten, das ihr aufgrund eigener Kapazitätsengpässe zur zweckmäßigen Wahrnehmung ihrer Führungsaufgabe auf Basis ihres bestehenden Handlungsmodells fehlt. Das vom Berater vermittelte Wissen sollte daher mit dem bestehenden Handlungsmodell der Führung kompatibel, d.h. für die Führung unmittelbar anwendbar sein. Anders ausgedrückt, die Beratungsleistung sollte „praxisorientiert“ sein. Dies setzt wiederum voraus, dass die Führung dem Berater einen klaren Informationslieferungsauftrag geben kann. Hierzu bedarf es führungsseitig einer ausreichenden Delegationskompetenz. Ist die Führung nicht in der Lage, dem Berater einen klaren Handlungsauftrag zu erteilen, wird ihr dieser kaum das benötigte Wissen liefern können. Die kapazitäre Entlastung der Führung durch den Berater wird entsprechend gering sein und die Zwecksetzung des instrumentellen Beratungsprojekts nicht verwirklicht: Statt anwendbarem Wissen erhält die Führung ein teuer bezahltes Hochglanzkonzept, dessen unmittelbare Umsetzbarkeit fraglich ist. Kooperationsbereitschaft ist auf Seiten der Führung im Rahmen instrumenteller Beratung hingegen weniger nötig. Denn, sobald die Führung dem Berater einen klaren Informationslieferungsauftrag gegeben hat, sollte der Berater als Informationslieferant die vereinbarte Leistung auftragsgemäß liefern. Der erforderliche Grad an Zusammenarbeit ist somit vergleichsweise gering. Führungsseitige Kooperationsbereitschaft kann sich auf den Beratungserfolg allerdings positiv auswirken, nämlich dann, wenn es der Führung an Delegationskompetenz mangelt. In diesem Fall kann die Führung mittels kooperativer Zusammenarbeit dem Berater im Laufe des Beratungsprozesses seine Aufgabe verdeutlichen. Für konzeptionelle Beratungsprojekte ist Kooperationsbereitschaft hingegen unverzichtbar. Denn ohne die Bereitschaft zu einer intensiven Zusammenarbeit mit dem Berater, wird die Führung nicht in der Lage sein, mit Hilfe des Beraters neue Handlungsmodelle zu entwickeln.

120

Tobias S. Caroli

Neutralitätsbereitschaft ist dem instrumentellen Beratungserfolg jedoch eher abträglich als zuträglich. Wenn die Führung den Berater einsetzt, damit dieser ihr eine bestimmte, anwendungsbezogene Information liefert, sollte sie dem Berater möglichst wenig Freiraum zugestehen. Die Gefahr ist sonst groß, dass sie vom Berater Lösungsvorschläge erhält, die neutral gesehen zwar „objektiv richtig“ sein mögen, zur Lösung ihrer konkreten Problemsituation jedoch unzweckmäßig sind. Für symbolische Beratungsprojekte ist Neutralitätsbereitschaft der Führung jedoch unverzichtbar. Charakteristisch für den Einsatz symbolischer Beratungsprojekte sind Handlungssituationen, die durch Interessenkonflikte und Unsicherheit der Führung geprägt sind. Gerade in solchen Situationen verlangt es hohe Selbstdisziplin, den unabhängigen Status des Beraters zu akzeptieren. Die Grenzen der Einflussnahme auf den Berater sind fließend und der politische Beratermissbrauch ist nicht immer auszuschließen. Durch die führungsseitige parteiliche Einflussnahme auf die gutachterliche Tätigkeit des Beraters wird die wahrgenommene Objektivität des Beraterurteils allerdings gefährdet und damit auch seine Verwendbarkeit im Meinungsbildungsprozess [Esch1984, 43]; [Miet2000, 5]. Analoge Überlegungen lassen sich nun für den Berater anstellen: Auf Seiten des Beraters setzt der instrumentelle Beratungserfolg v. a. seine Lieferbereitschaft voraus. Über das notwendige Fachwissen verfügen Berater in der Regel.72 Ein Berater muss jedoch auch bereit sein, der Führung auftragsgemäß die Information zu liefern, die von ihr gewünscht wurden, und nicht die Information, die der Berater für wichtig bzw. für die „eigentlich relevante Information“ hält. Nur dann ist das vom Berater vermittelte Wissen für die Führung unmittelbar anwendbar, weil es Informationslücken schließt und ihre Aufmerksamkeit entlastet und nicht neue Fragestellungen aufwirft. Im Unterschied hierzu besteht im Rahmen konzeptioneller Beratung die Aufgabe des Beraters gerade darin, durch Aufwerfen neuer Fragestellungen die Führung dabei zu unterstützen, sich neue Handlungsmodelle zu erschließen. Während hier eine ausgeprägte Interventionskompetenz erfolgskritisch ist, weil sie den Berater befähigt, die Führung mittels zielgerichteter Interventionen zu zielführenden Lernprozessen anzuregen, ist sie im Rahmen instrumenteller Beratung weniger nötig. Sie kann sogar eine Gefahr darstellen, nämlich dann, wenn sie den Berater verleitet, die Führung quasi „gegen ihren Auftragswillen“ beraten zu wollen [Korm1971, 252]; [Tits1997, 60, 137].

72

So wird dem Berater nicht nur seitens der Literatur durchgängig ein problembezogenes Fachwissen zugesprochen (z.B. [Kubr1988, 6]; [HZZi1993, 11f]). Empirische Bestandsaufnahmen zu Beratungsangebot und -nachfrage zeigen, dass auch die Mehrheit der Beratungsakteure in der Praxis dem Berater dieses zutraut (z.B. [Meff1990, 85ff]).

Unternehmensberatung als Sicherstellung von Führungsrationalität?

121

Vertrauenswürdigkeit auf Seiten des Beraters kann sich hingegen positiv auf den instrumentellen Beratungserfolg auswirken, weil sie die führungsseitige Akzeptanz der gelieferten Informationen fördert. Sie ist aber nicht notwendig, weil durch den unmittelbaren Anwendungsbezug für die Führung relativ schnell erkennbar ist, ob die vom Berater gelieferten Informationen ihren Anforderungen entsprechen oder nicht. Für den Erfolg symbolischer Beratungsprojekte ist die Vertrauenswürdigkeit des Beraters jedoch unabdingbar. Schenkt die Führung der gutachterlichen Tätigkeit des Beraters kein Vertrauen, so wird seine Stellungnahme ihr kaum eine Entscheidungshilfe sein [Walk2001, 243f]. Auch wird es für sie schwierig, sein Urteil als Argumentationshilfe gegenüber Dritten zweckmäßig zu nutzen. Demnach kann davon ausgegangen werden, dass das Vorhandensein der folgenden Beratungsfähigkeiten kritisch ist für den Beratungserfolg:   

Instrumentelle Beratung: Delegationskompetenz der Führung und Interventionskompetenz des Beraters Konzeptionelle Beratung: Kooperationsbereitschaft der Führung und Interventionskompetenz des Beraters Symbolische Beratung: Neutralitätsbereitschaft der Führung und Vertrauenswürdigkeit des Beraters

Abbildung 6.6 fasst dies nochmals systematisch zusammen.

6.9

Ansatzpunkte zur Steigerung des Beratungserfolgs

Folgt man der Literatur für Praktiker, so kann ein Beratungsakteur die Beratungsreife seines Projektpartners durch die Auswahl seines Beratungspartners steuern bzw. durch einen Partnerwechsel entsprechend verändern [HaRe1988, 35ff]; [HZZi1993, 79ff] oder [DäRe1999, 78ff]. Es kann jedoch gar nicht genug betont werden, dass die Beratungsreife des Projektpartners immer auch ein Spiegelbild der Beratungsreife des auswählenden Akteurs ist, schließlich stellt der gewählte Partner ja den Partner seiner Wahl dar. Ein Führungsakteur, der zur Verbesserung seines bisher erzielten Beratungserfolgs auf der Suche nach einem geeigneteren Berater ist, hat deshalb stets zunächst selbst zumindest sein bisheriges Auswahlverhalten, wenn nicht sogar sein bisheriges Beratungsverhalten insgesamt zu verbessern. Natürlich gilt dies auch umgekehrt für den Berater. Somit sollte jeder Beratungsakteur an der Steigerung der eigenen Beratungsreife ansetzen, will er die Beratungsreife seines Projektpartners erhöhen und dadurch den Beratungserfolg steigern.

122

Tobias S. Caroli

Abbildung 6.6: Erfolgswirksamkeit von Beratungsfähigkeiten Verwendungstypen von UB

Führung Berater

Beratungsfähigkeiten

instrumentell

konzeptionell

symbolisch

Delegationskompetenz

+

-

(+/-)

Kooperationsbereitschaft

(+)

+

-

Neutralitätsbereitschaft

(-)

(+)

+

Lieferbereitschaft

+

-

(+/-)

Interventionskompetenz

(+)

+

-

Vertrauenswürdigkeit

(-)

(+)

+

Kompatibles Anwendungswissen

Anschlussfähiges Orientierungswissen

Objektives Bestätigungswissen

Erwartete Beratungsleistung

Die bisherigen Ausführungen zeigen, dass bei der Ableitung von Maßnahmen zur Steigerung des Beratungserfolgs, stets berücksichtigt werden sollte, um welchen Typ von Unternehmensberatung es sich handelt, dessen Erfolg gesteigert werden soll. Orientiert an der Zwecksetzung des Beratungsprojekts kann dann durch gezielte Maßnahmen zur Förderung der typbezogen relevanten Beratungsfähigkeiten das Erfolgspotential des Projekts gesteigert werden. Hierbei kommen unterschiedliche Maßnahmen in Frage, die schwerpunktmäßig jeweils entweder auf die Beratungsfähigkeit der Führungsakteure oder Berater gerichtet sein sollten. Für die Führung als Beratungsnachfrager sind beispielsweise die folgenden Maßnahmen denkbar: 

Zur Unterstützung der instrumentellen Beratungsreife von Führungsakteuren der Aufbau eines funktionierenden Wissensmanagements. So kann z.B. mittels Knowledge Maps, Kontakt- und Methodendatenbanken sowie Best Practice-Leitfäden Führungsakteuren ein Überblickswissen zur Verfügung gestellt werden, welches diese besser in die Lage versetzt, dem von ihr zur eigenen Entlastung eingesetzten Berater gezielt klar definierte Aufgaben zur Erledigung an ihrer Stelle zu übertragen [Schü1996, 199ff].

Unternehmensberatung als Sicherstellung von Führungsrationalität? 



123

Zur Unterstützung der konzeptionellen Beratungsreife von Führungsakteuren die Kultivierung einer organisationalen Lernkultur, welche die Bereitschaft der Führung zum eigenen Engagement im Beratungsprozess fördert. Dabei kann die Einführung einer Balanced Scorecard als „Kommunikations-, Informations- und Lernsystem“ [KaNo1997, 24] hilfreich sein, um Lernen als strategischen Prozess im Unternehmen dauerhaft zu verankern Zur Unterstützung der symbolischen Beratungsreife von Führungsakteuren die unternehmensweite Etablierung allgemeinverbindlicher Konsultationsleitlinien, welche führungsseitigen Versuchungen, den Berater zur Verwirklichung opportunistischer Zielsetzungen zu missbrauchen, entgegenwirkt und so die Verfahrensgerechtigkeit im Beratungsprozess stärkt. So kann z.B. die führungsseitige Auswahl des Beraters an die Erfüllung bestimmter Kriterien gebunden sein, wie die Mitgliedschaft in einem Beraterverband, mit der sich der Berater zur Einhaltung berufsethischer Grundsätze verpflichtet [Walk2001, 191ff].

Auf Seiten der Berater als Beratungsanbieter eröffnen hingegen folgende Maßnahmen eine Möglichkeit zur Steigerung des projektbezogenen Erfolgspotenzials: 





Zur Unterstützung der instrumentellen Beratungsreife der Berater die Einführung erfolgsabhängiger Entlohungsformen, welche den Beratern einen Anreiz vermitteln, sich im Zuge der Projektabwicklung an den Beratungsauftrag bzw. die vertragliche Leistungsvereinbarung zu halten. Dies können variable Entlohnungskomponenten sein wie z.B. ein Fixhonorar plus kundenzufriedenheitsabhängiger Erfolgsprämie (vom Klienten zu bewerten) oder Erfolgshonorare als Anteil vom implementierten Einsparungspotential [KeLo1999, 366f]. Zur Unterstützung der konzeptionellen Beratungsreife der Berater Schulungsmaßnahmen zum Erwerb fehlender Interventionskompetenz, insbesondere Interaktionsfähigkeit und soziale Kompetenz, welche notwendig sind, um den Klienten im Sinne einer professionellen Lernhilfe unterstützen zu können [Somm1995, 71f]. Zur Unterstützung der symbolischen Beratungsreife der Berater die Aufstellung und Durchsetzung von Beratungsleitlinien, welche Beratern die Chance gibt, im Zuge eines gezielten Reputationsmanagements ihre Vertrauenswürdigkeit gegenüber (potentiellen) Klienten unter Beweis zu stellen. Hierzu gehören z.B. Leitlinien wie die sogenannten „guiding principles“ des Beratungsunternehmens McKinsey, in denen sich das Unternehmen verpflich-

124

Tobias S. Caroli tet, Beratungsanfragen, von denen es selbst nicht überzeugt ist, abschlägig zu behandeln [BaWi1995, 47].

An diesen Beispielen wird deutlich, dass beratungstypbezogene Maßnahmen zur Förderung der Beratungsfähigkeit der Beratungsakteure das Potential haben, den Erfolg von Beratungsprojekten nachhaltig zu steigern.

6.10

Fazit

Die hier vorgestellte akteurstheoretische Betrachtung von Unternehmensberatung zeigt zum einen, dass sich die unterschiedlichen Beratungsaufgaben und Beraterrollen der Praxis in eine theoretische Gesamtsicht vereinen lassen: Unternehmensberatung als Sicherstellung der Führungsrationalität. Darüber hinaus verdeutlicht diese Sicht von Unternehmensberatung, dass erfolgreiche Unternehmensberatung in Abhängigkeit von der Zwecksetzung des Beratungsprojekts unterschiedliche Beratungsfähigkeiten von Managern und Beratern verlangt. Mit der Typologisierung von Unternehmensberatung in instrumentelle, konzeptionelle und symbolische Beratungsprojekte bietet der akteurstheoretische Erklärungsansatz Managern und Beratern eine differenzierte Perspektive auf den Beratungsalltag, welche zugleich die Ableitung von konkreten Maßnahmen zur Steigerung des projektbezogenen Beratungserfolgs ermöglicht. Dies zeigt: Eine vermehrte wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Phänomen Unternehmensberatung lohnt.

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Unternehmensberatung als Sicherstellung von Führungsrationalität?

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Tobias S. Caroli

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Vertiefung In-house Consulting

7

Vertiefung In-house Consulting

III Vertiefung In-house Consulting

127

In-house Consulting

7

In-house Consulting: Die Professionalisierung der Organisationsentwicklung

7

In-house Consulting

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Louis Klein 7

Überschrift

7.1

In-house Consulting

Es gibt interne Beratung. Daran hat man sich im Verlauf der letzten fünfzehn Jahre gewöhnt. Ihre Aufgaben und Formen sind vielfältig, so vielfältig, dass man bis heute nicht so recht zu bestimmen weiß, was interne Beratung letztlich ist, was sie leistet und was nicht. „Unbestimmtheit durch Überdetermination“, würde der Sprachwissenschaftler an dieser Stelle attestieren. Aber damit ist dann auch nur beschrieben, dass bislang weder die Organisation, noch die interne Beratung selbst es geschafft haben, dem interessanten organisationalem Phänomen „interne Beratung“ auf die Schliche zu kommen. Es stellt sich die Frage nach dem Sinn- und Existenzgrund interner Beratung. „Welches Problem glaubt eine Organisation zu haben, auf das interne Beratung eine Lösung darstellt?“, war die funktional-analytische Fragestellung zweier umfassender Studien, die über mehrere Jahre versuchten, Licht ins Dunkel der internen Beratung zu bringen. Mit fortschreitendem Erkenntnisgewinn ließen sich die Beobachtungen zu drei Thesen verdichten: These 1: Interne Beratung ist die reflexive Selbstvergewisserung der Organisation. Mit Hilfe der internen Beratung kommt sich die Organisation selbst auf die Schliche und letztlich mit sich selbst, mit ihren Möglichkeiten und ihrer Identität, in Kontakt. These 2: Interne Beratung beschreibt ein Stadium und einen Prozess der Professionalisierung und Ausdifferenzierung einer spezifischen organisationalen Selbstbeobachtungsdimension der Organisation. Interne Beratung betreibt Komplexitätsreduktion, indem sie spezifische organisationale Sachverhalte in den Blick bekommt, die dadurch beobachtbar, besprechbar und bearbeitbar werden. Gelingende Beobachtung ist die Grundlage jeglicher Steuerung. These 3: Gegenwärtig fokussiert die interne Beratung die Professionalisierung und Institutionalisierung der Organisationsentwicklung. Interner Beratung gelingt es regelmäßig, über das letztlich beschränkte Instrumentarium der betriebswirtschaftlichen Unternehmensentwicklung hinauszugehen und Organisa-

130

Louis Klein

tionsentwicklung ganzheitlich mit dem Ziel der Organisational Mastery oder gar der Organisational Excellence zu verfolgen.

7.2

Zwei Untersuchungen zur internen Beratung

Welches Problem glaubt eine Organisation zu haben, auf das interne Beratung eine Lösung zu sein scheint? Und warum tut sich die Organisation so schwer damit? Dies war die forschungsleitende Fragestellung zweier Untersuchungen, die im Abstand von fünf Jahren die Welt der internen Beratung in einer Vielzahl bundesdeutscher Großunternehmen genauer unter die Lupe nahm. Der ursprüngliche Anstoß zu dieser Forschung kam aus den Reihen der internen Beratung des Daimler-Benz-Konzerns. Als systemische Evaluation interner Beratung angelegt, beauftragte man ein Forschungsvorhaben, mit dem Sinn- und Existenzgrund interner Beratung herausgearbeitet werden sollten, um interne Beratung als Unterstützungsleistung für das Management fest im Unternehmen zu verankern und weiter zu professionalisieren. Die Idee war letztlich selbstreferenziell, aus den Reihen der internen Beratung heraus die Antworten zu liefern, die die Organisation zur Etablierung interner Beratung braucht. Im Verlaufe dieser ersten Forschungsarbeit gelang es wohl, die interne Beratung mit sich selbst soweit in Kontakt zu bringen, dass sie sich ihrer Identität und ihrer Möglichkeiten deutlich bewusst wurde. Es gelang hingegen nicht, Antworten und Argumente zu formulieren, die in einer organisationalen Perspektive anschlussfähig gewesen wären. Es gelang nicht, die interne Beratung zu etablieren und nachhaltig in der Organisation zu verankern. In einem zeitlichen Abstand von fünf Jahren wurde dann in einem zweiten Forschungsprojekt eine konsequente Umblendung von Selbstreferenz auf Fremdreferenz vollzogen, um noch einmal mit einem dezidiert externen Blick eine organisationale Perspektive zu erarbeiten, in der es gelingt, das Phänomen interne Beratung sinnhaft in den Blick zu bekommen. Unter den Überschriften Selbstreferenz und Fremdreferenz seien im Nachfolgenden die beiden unterschiedlichen Forschungsdesigns kurz skizziert.

7.2.1 Selbstreferenz (1998-2000) Das erste Forschungsvorhaben73 wurde ganz im Sinne des Action Research als teilnehmende Beobachtung angelegt. Im Rahmen der internen Beratung wurde zusammen mit internen Beratern eine qualitative Untersuchung als systemische 73

Die Ergebnisse der ersten Untersuchung erschienen unter dem Titel Corporate Consulting im CarlAuer Verlag [Klei2002].

In-house Consulting

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Evaluation interner Beratung aufgesetzt. Im Zentrum dieser Untersuchung standen drei Forschungs-Settings - erstens 31 qualitative Interviews in 17 unterschiedlichen internen Beratungseinheiten des Daimler Benz Konzerns, zweitens eine umfassende Dokumentenanalyse und drittens diverse Benchmarkings mit internen Beratungseinheiten anderer Konzerne74. Interviews wurden als offene Leitfadengespräche entlang dreier Fragestellungen angesetzt – erstens: Was ist interne Beratung?, zweitens: Worin besteht die Professionalität interner Beratung?, drittens: Was qualifiziert zur internen Beratung? Die Durchführung der Interviews orientierte sich an den Storytelling- und Storylistening-Ansätzen (vgl. [Weic1969]; [HjSt2004]; [LiRu2002]), die die inhaltliche Steuerung und Gewichtung dem Interviewkandidaten überlassen. Dem Interviewer kommt dabei die Rolle eines Moderators zu, der über Paraphrasierung Verstehensmöglichkeiten verdichtet und im Gesamtsetting dafür sorgt, dass alle drei Fragebereiche berührt werden. Die Auswertung der Interviews orientiert sich an Ansätzen der Narrationsforschung und nutzt explizit die Möglichkeiten des Applied Narratives-Ansatzes [Czar1998]; [Boje2001]; [Klei2005]. Die Geschichten der Interviews wurden entlang der identifizierten Aufmerksamkeitsfoki verdichtet und dem System der internen Beratung wieder zur Verfügung gestellt. Abschließender Teil dieser Forschung war dann die Beobachtung der Reaktion des Systems der internen Beratung auf die in den Aufmerksamkeitsfoki verdichteten Geschichten.

7.2.2 Fremdreferenz (2005-2006) Das zweite Forschungsdesign75 bediente sich eines explizit soziologischen Bezugsrahmens. Der entscheidende Unterschied in der zweiten Untersuchungsstaffel lag dann weniger im Untersuchungssetting, als viel mehr in einer funktionalanalytischen Auswertung des generierten Materials. Das Setting der qualitativen Interviews wurde beibehalten und auch die dreischrittige Fragestellung. Als Interviewpartner wurden aber in dieser zweiten Staffel explizit die Leiter interner Beratungseinheiten in den unterschiedlichen Konzernen adressiert.76 Die dahinterliegende Vermutung war die, dass es insbesondere der Rolle des Leiters einer internen organisationalen Einheit zukommt, als Bindeglied zwischen der Organi74

Zu den Benchmarks der internen Beratung gehörten Ende der 1990er Jahre u.a. ABB, BASF, Degussa-Hüls, Deutsche Bank, Deutsche Telekom, Preussen Elektra, RWE, Siemens und VW. 75 Die Ergebnisse der ersten Untersuchung erschienen in der erweiterten zweiten Auflage von Corporate Consulting im Carl-Auer Verlag [Klei2006]. 76 Einblicke gewährten in der zweiten Untersuchung u.a. Bayer, DaimlerChrysler, Degussa, MAN, Porsche und Siemens.

132

Louis Klein

sation als ganzer und der jeweiligen organisationalen Einheit zu vermitteln und Anschlussfähigkeit herzustellen. In der funktional-analytischen Auswertung der Interviews ging es dann weniger darum, wie sich interne Beratungseinheiten selbst beobachten, beschreiben und verstehen, als viel mehr mit welchen konkreten Aufgaben sie tatsächlich von der Organisation betraut werden. Es geht also nicht darum, was interne Beratung gerne anbieten würde, sondern es geht darum zu beobachten, zu beschreiben und zu verstehen, mit welchen Grundannahmen und Intentionen die Organisation Aufträge an die interne Beratung formuliert. Und es geht auch nicht darum, sozusagen verhaltenstheoretisch zu beobachten, was interne Beratung dann tatsächlich tut und was ihr gelingt, sondern zu beschreiben, in welcher Funktion die Organisation die interne Beratung anspricht.

7.3

Methodologisches: Explorative systemische Organisationsforschung

Die Betriebswirtschaftslehre findet in der Organisationstheorie regelmäßig ihre Grenze. Dort, wo es um Zahlen, Daten und Fakten geht, ist sie leistungsfähig und erfolgreich. In der Abbildung der sozialen, der menschlichen und allzu menschlichen Seite von Unternehmungen bietet sie seit jeher eine große Angriffsfläche für die unterschiedlichsten Formen der Kritik. Die oben beschriebenen beiden Untersuchungen zur internen Beratung wählen einen dezidiert anderen Zugang. Theoretischer Bezugsrahmen ist hier die soziologische Theorie sozialer Systeme und die daraus abgeleiteten systemischen Methoden. Die Grundüberlegung bei der Auswahl dieses theoretischen Bezugsrahmens ist weniger die Negativabgrenzung zur Betriebswirtschaftslehre, als vielmehr die mutige Wahl eines alternativen Bezugsrahmens und die Neugier daran, wieweit eine konsequente Verfolgung der Systemtheorie in Bezug auf den Forschungsgegenstand trägt. Im Nachfolgenden seien der systemtheoretische Bezugsrahmen und die Auswahl systemischer Methoden kurz beschrieben und in ihrer Leistungsfähigkeit skizziert.

7.3.1 Systemtheoretischer Bezugsrahmen 7.3.1.1

Die soziologische Theorie sozialer Systeme

Als Referenz für den systemtheoretischen Bezugsrahmen stand im Rahmen der Untersuchungen zur internen Beratung die soziologische Theorie sozialer Systeme (vgl. [Luhm1984]). Soziale Systeme, die strikt zu trennen sind von psychischen Systemen, werden als Kommunikationssysteme verstanden. Mit der Refe-

In-house Consulting

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renz auf die biologische Theorie lebender Systeme und der Figur der Autopoiesis (zu den kognitions-biologischen Grundlagen [MaVa1984]) handelt es sich bei sozialen Systemen um operativ geschlossene Zusammenhänge von Kommunikationen, die an Kommunikationen anschließen und die Elemente, aus denen sie bestehen, aus sich selbst hervorbringen. Natürlich ist es nahezu unmöglich, etwas so volatiles wie Kommunikation, die im Moment ihres Entstehens auch schon wieder vergeht, zu beobachten. Beobachtbar sind soziale Systeme für sich und andere in der Form von Handlungssystemen, in der Form von Geschichten. Für die praktische Forschung heißt das, soziale Systeme in der Form ihrer narrativen Selbstbeschreibung zu beobachten. Die Organisation als soziales System stellt sich in dieser Form als Kollage unterschiedlichster Geschichten dar, die sich um die unterschiedlichsten Aufmerksamkeitsfoki (Spezifische Systemsichten auf das Fokussieren und Prozessieren von Aufmerksamkeit vgl. [Fran1998]) konzentrieren und verdichten und so guten Aufschluss über die Relevanz der unterschiedlichen Geschichten für die Selbstbestimmung der Organisation liefern. Auf drei weitere Facetten der Systemtheorie sei an dieser Stelle noch kurz eingegangen, da sie für das konkrete Forschungsdesign von enormer Bedeutung waren: die konstruktivistische Beobachtertheorie, die kybernetische Rückbezüglichkeit und der Spencer-Brownsche Formen-Kalkül.

7.3.1.2

Konstruktivistische Beobachtertheorie und kybernetische Rückbezüglichkeit

Die konstruktivistische Beobachtertheorie77 vermag es mit Eleganz, den Beobachter in die Beobachtung wiedereinzuführen. Man muss weder Relativitätstheorie noch Quantenmechanik bemühen, um zu beschreiben, dass der Akt der Beobachtung den Beobachtungsgegenstand regelmäßig verändert. Was im Bereich der Naturwissenschaften noch anschaulich zugänglich ist, wie zum Beispiel, dass die Eigentemperatur des Thermometers beim Messen größerer Temperaturschwankungen die Messergebnisse regelmäßig moderiert, erfüllt uns in der Beobachtung sozialer Systeme regelmäßig mit einem gewissen Unbehagen. Gerade bei teilnehmender Beobachtung wird deutlich, dass der Beobachter selbst Teil des sozialen Systems ist, welches er beobachtet. Das beschreibt nicht nur, dass z.B. ein deutscher Sozialforscher bei der Beobachtung der deutschen Gesellschaft sich selbst mitbeobachtet, sondern auch dass sein Beobachtungshandeln Teil dieser Gesellschaft ist und wieder auf diese zurückwirkt. Indem die kon77

Ein umfassedes Werk zur Theorie des Beobachters legt [Wint1999] vor und würdigt darin umfassend die Bedeutung, die die (Wieder-) Entdeckung des Beobachters für die neuere Organisationsund Managementtheorie haben muss.

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struktivistische Beobachtertheorie den Beobachter wieder sichtbar macht, öffnet sie den Blick für Beobachtungsfolgen in sozialen Systemen. Wer beobachtet, kann nicht nicht intervenieren [Watz1978]; [Will1994]. Damit kommen wir zu einer weiteren Facette der Systemtheorie, nämlich der kybernetischen Rückbezüglichkeit. Man kennt die Kybernetik als Steuerungslehre und ist vertraut mit dem viel bemühten Bild des Regelkreises von Heizung, Thermostat und Raumtemperatur. Angewandt auf Beobachtung und Beobachtungsfolgen eröffnet die kybernetische Rückbezüglichkeit die Möglichkeit, Beobachtungsfolgen zu skizzieren und wiederum zu beobachten. Sie erlaubt es darüber hinaus, eine Hierarchie der Beobachtungen zu formulieren und eine Sensibilität für die Beobachtung von Beobachtungen zu generieren. Zusammen mit der konstruktivistischen Beobachtertheorie ergibt sich daraus die Radikalität eines infiniten Regresses von Beobachtungsfolgen von Beobachtungsfolgen. Man kann also Beobachtungsfolgen beobachten, aber nur zu dem Preis, sich weitere Beobachtungsfolgen einzuhandeln.

7.3.1.3

Der Spencer-Brownsche Formen-Kalkül

Die dritte systemtheoretische Facette bereichert diesen Zusammenhang von einer anderen Seite. Es ist dies der Spencer-Brownsche Formen-Kalkül (vgl. [Spen1969]. Im Kern handelt es sich dabei um eine Form qualitativer Mathematik, die den Anspruch erhebt, mit einem einzigen Operator auszukommen. Dieser Operator ist die Aufforderung zu unterscheiden. „Draw a distinction“ – Triff eine Unterscheidung. Etwas wird von allem anderen durch den Akt der Unterscheidung unterschieden und im Formen-Kalkül mit einem Wert belegt. Man beobachtet einen Tisch, markiert ihn semantisch als solchen, unterscheidet ihn damit von allem anderen und macht ihn kommunikativ verfügbar. An dieser Stelle wird deutlich, welche Bedeutung der Spencer-Brownsche Formen-Kalkül für die analytischen Dimensionen der Systemtheorie besitzt. Es wird dadurch möglich, in der Kommunikation Beobachtung als solche zu markieren, ihre Zweiseitigkeit (z.B. Tisch | alles andere) zu beschreiben und die Beobachtung selbst als dritten Wert einzuführen. Das ermöglicht es, im Sinne des Spencer-Brownschen Formen-Kalküls mit Beobachtungen zu rechnen und die Beobachtung von Beobachtung innerhalb dieses Kalküls zu transkribieren. Was nun entsteht, sind beobachtungslogische Differentialarrangements. So kann beispielsweise die Unterscheidung von Berater und Manager markiert und für den weiteren Kalkül handhabbar gemacht werden. Es wird dann im Weiteren sichtbar, ob beispielsweise Manager und Berater sozusagen gleichwertig vor und mit dem Hintergrund der Organisation differenziert werden oder sich aus der Perspektive der Organisation eine

In-house Consulting

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Verschiebung der Wertigkeit dadurch ergibt, dass interne Berater im Rahmen der Beobachtung und Markierung des eigenen Managements mitgeführt werden.

Abbildung 7.1: Berater | Manager | Organisation Interne Berater = Berater

Manager

Organisation

Interne Berater = Berater

Manager

Organisation

Im ersten Fall sind Berater etwas völlig anderes als Manager, im zweiten Fall sind Berater nur eine gesondert ausgewiesene Form von Managern und somit in der Selbstbeobachtung des Managements mit enthalten. Mit diesen Formen unterschiedlicher Transkription und unterschiedlichen Kalküls lässt sich in der Sozialforschung nun mit großer analytischer Tiefenschärfe beschreiben, dass mit der unterschiedlichen Differenzierung des internen Beraters Konfliktlinien vorgezeichnet sind, an denen regelmäßig das Wertigkeitsverhältnis zwischen Manager und Berater neu verhandelt werden muss, solange nicht an einer anderen Stelle in der Kommunikation, respektive in der organisationalen Selbstbeschreibung die Gleichwertigkeit oder Ungleichwertigkeit von Beratung und Management hinterlegt ist.

7.3.2 Systemische Methoden Die Fragestellung, welches Problem ein Unternehmen zu haben glaubt, auf das interne Beratung eine Lösung darstellt, ist eine funktional-analytische Fragestellung. Es ist dies die Frage nach funktionalen Äquivalenten einer ProblemLösung-Struktur innerhalb sozialer Systeme. Vor dem Hintergrund der oben beschriebenen Ausführungen zur soziologischen Theorie sozialer Systeme seien im Nachfolgenden mit dem Ansatz der Applied Narratives und der Methode des Systemic Inquiry die beiden wichtigsten Elemente des angewandten systemischen Forschungsdesigns beschrieben.

7.3.2.1

Applied Narratives

Soziale Systeme beobachten sich selbst in der Form von Handlungssystemen und beschreiben sich in der Form von Geschichten. Methodologisch leitet dies über

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Louis Klein

zu den unterschiedlichen Formen der Narrationsforschung – sei es nun Storytelling, Storylistening oder Storymanagement (vgl. neben den oben angeführten Quellen zu Storymanagement [Loeb2003]). Von besonderem Interesse ist dabei, dass sich innerhalb der Geschichten, innerhalb der Stories-told Relevanzen und Spezifitäten innerhalb sozialer Systeme abbilden. Die Relevanz erzählter Geschichten vermittelt sich über die Verdichtung von Geschichten um unterschiedliche Aufmerksamkeitsfoki. Die Spezifität eines sozialen Systems erschließt sich über die Semantik. Die Aufmerksamkeitsfoki innerhalb bestimmter Geschichten eines bestimmten sozialen Systems sind mit bestimmten Begriffen belegt. Diese lassen sich im Weiteren im Sinne des Spencer-Brownschen Formen-Kalküls beobachtungslogisch ausdifferenzieren und auf die spezifischen Wertigkeiten der Distinktionen und die verwendeten Leitdifferenzen hin dekomponieren. Analytisch betrachtet lässt sich so ein soziales System über die Ebene der Geschichten und die Ebene der Semantik auf die basale Ebene der Leitdifferenzen hin analysieren. In dieser Applied NarrativesKaskade ist aber nicht nur ein leistungsfähiger Diagnoserahmen für soziale Systeme beschrieben, sondern auch ein Designinstrument, welches es ermöglicht, in umgekehrter Arbeitsrichtung – also von den Leitdifferenzen über die Semantik hin zu den Geschichten – auf die weitere Entwicklung eines sozialen Systems Einfluss zu nehmen. Abbildung 7.2: Applied Narratives Kaskade

In-house Consulting 7.3.2.2

137

Systemic Inquiry

Systemic Inquiry (ausführlich [Klei2005]) ist eine Methode, die aus der qualitativen Sozialforschung hervorgegangen ist. Systemic Inquiry thematisiert Beobachtungsfolgen qualitativer Sozialforschung (z.B. in den Interviews zur internen Beratung) vor und mit dem Hintergrund der Theorie systemischer Intervention. Systemic Inquiry ermöglicht es, eine Beobachtungsfolgenabschätzung im Rahmen des Designs einer Beobachtung zu betreiben, um Beobachtungsfolgen gegebenenfalls moderieren oder instrumentalisieren zu können. Gerade der letztere Aspekt ist im Rahmen explorativer Organisationsforschung von besonderem Interesse. Die Erkundung der Organisation rückt damit instrumentell in die Nähe von Veränderungsmanagement und Beratung. Dies ist von besonderer Bedeutung für jegliche Form von Evaluationen, Appraisals und Audits. Man kann nicht folgenlos beobachten. Bobachtung verändert (vgl. [Klei2003]). Mit diesem zumutungsreichen Ausflug in den systemtheoretischen Bezugsrahmen und die systemischen Methoden sollte an dieser Stelle noch einmal verdeutlicht werden, worauf man sich einlässt, wenn man versucht, Beratung und Beratungsfolgen innerhalb sozialer Systeme zu beobachten. Die Verwendung eines systemtheoretischen Bezugsrahmens erweitert die Beobachtungsmöglichkeiten radikal. Sie führt zwar regelmäßig zu einem Beratungspessimismus, da deutlich wird, dass mit jeder Beobachtung und mit jeder Intervention eine letztlich unüberschaubare Vielzahl an Beobachtungs- und Interventionsfolgen einhergehen. In rückbezüglicher Wechselwirkung wird jede mit Beratung verbundene Intention in der operativen Geschlossenheit sozialer Systeme ins Leere laufen. Und dennoch wird in der Betrachtung systemischer Methoden deutlich, dass und wie Beratung möglich wird. Wer beobachtet kann nicht nicht intervenieren. Beobachtungsfolgen berühren die sensiblen Punkte sozialer Systeme.

7.4

Drei Thesen zum In-house Consulting

These 1: Interne Beratung ist die reflexive Selbstvergewisserung der Organisation. Am Ende der ersten Forschungsstaffel stand die Erkenntnis, dass es interner Beratung regelmäßig gelingt, die Organisation wieder mit sich selbst in Kontakt zu bringen. Es gelingt der internen Beratung, die Möglichkeitsräume einer Organisation auszuleuchten und das Wissen um diese Möglichkeitsräume dieser Organisation und letztlich dem Management für weiteres Entscheiden zur Verfügung zu stellen. Die beraterische Funktion interner Beratung ist die Anleitung zur Selbsterkenntnis. „Gnóthi seautón - Erkenne dich selbst!“ lautete die Leitde-

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vise des antiken Orakelkults. Die Unterstützung des Orakels besteht in der Hilfe zur Selbsthilfe auf der Grundlage von Selbsterkenntnis. „Selbsterkenntnis ist der erste Schritt zur Besserung.“, so pointiert es der Volksmund. Und so begegnet es uns auch in den regalfüllenden Bänden der Personal Mastery. Selbstbeobachtung ermöglicht Intervention im Sinne von Selbsthilfe. Systemtheoretisch formuliert ließe sich sagen, systematisierte Selbstbeobachtung ist die Bedingung der Möglichkeit gezielter Entwicklung. Nur wenn eine Organisation, nur wenn ein Unternehmen seine eigenen Möglichkeiten kennt, kann es diese Möglichkeiten auch realisieren. Das ist auch der Grund, warum so viele Best Practice-Konzeptionen scheitern. Die Unkenntnis der eigenen Möglichkeitsräume lähmt die Implementierung im Ansatz. Eine weitere interessante Beobachtung der ersten Untersuchungsstaffel ist das Aufeinanderfolgen der Verschlankung des mittleren Managements und der Aufbau der internen Beratung, wie wir sie heute kennen. Es darf an dieser Stelle vermutet werden, dass die interne Beratung organisational die Funktionen des mittleren Managements übernahm. Funktional-analytisch besteht die Funktion des Middle Managements in der kommunikativen Vermittlung der Exploration organisationaler Möglichkeitsräume. Die Kenntnis um organisationale Möglichkeiten wird für die weitere Realisierung präsent gehalten. Es werden alternative Optionen zur Entscheidung gestellt, um dann doch im Zweifelsfall genau diese Möglichkeiten nicht zu realisieren. In einer betriebswirtschaftlichen Analyse stellt sich dieses Phänomen jedoch als ein nicht wertschöpfendes Erarbeiten von Konzepten für die Schublade dar. Der kommunikative vermittelte Selbstkontakt einer Organisation findet in dem Moment, in dem die Ressourcen des mittleren Managements radikal beschnitten sind, in signifikanter Häufigkeit in der Ausbildung interner Beratungsfunktionen seine Fortsetzung. Solange man an dieser Stelle jedoch in der betriebswirtschaftlichen Logik verhaftet bleibt und nicht eine funktional-analytische Perspektive wählt, wird die interne Beratung regelmäßig das Schicksal des mittleren Managements erleiden. Auch im Rahmen der Auftragsforschung der internen Beratung des Daimler-Benz-Konzerns stand das betriebswirtschaftliche Nichtverstehen interner Beratung am Ende einer erfolgreichen Evaluation des In-house Consulting. Betriebswirtschaftlich betrachtet ist interne Beratung immer ein Outsourcing-Kandidat und ein Einsparungspotential. Es lässt sich also beobachten, dass interne Beratungseinheiten regelmäßig ausgegründet werden, um sie dann nachdem etwas Zeit verstrichen ist endgültig aufzulösen. Diese Entwicklung findet ihre besondere Pointe darin, dass die Selbstvergewisserungsfunktion einer Organisation im Anschluss daran regelmäßig neue Formen findet, zum Beispiel in Gestalt eines Qualitätsmanagements, das beginnt das Instrumentarium des Qualitätsmanagements nicht nur auf die Produktionsbereiche, sondern auch auf das Management und die Managementprozesse anzu-

In-house Consulting

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wenden. Funktional-analytisch ist dies äquivalent zu dem, was vorher interne Beratung und Middle Management taten. These 2: Interne Beratung beschreibt ein Stadium und einen Prozess der Professionalisierung und Ausdifferenzierung einer spezifischen organisationalen Selbstbeobachtungsdimension der Organisation. Mit einem Versatz von fünf Jahren stand am Beginn der zweiten Untersuchungsstaffel die Beobachtung der Wiederbelebung interner Beratung. Nach einer Phase der Ausgründung und Auflösung begannen unterschiedliche Unternehmungen wieder, interne Beratungseinheiten einzugliedern oder von neuem aufzubauen. Das besondere Interesse der zweiten Forschungsstaffel bestand darin, von Selbstreferenz auf Fremdreferenz umzublenden. Es ging also darum, mit einer externen Perspektive das Argument der reflexiven organisationalen Selbstvergewisserung weiterzuverfolgen. Sozusagen aus der Ferne betrachtet wird deutlich, dass organisationale Selbstvergewisserung kein Vorrecht oder Alleinstellungsmerkmal interner Beratung ist. So ist beispielsweise die Betriebswirtschaftslehre im Kern funktional-analytisch als organisationale Selbstbeobachtung in Bezug auf die Bewirtschaftung von Ressourcen verstehbar. Die großen klassischen Querschnittsfunktionen wie der Finanzbereich und der Personalbereich sind in dieser Hinsicht institutionalisierte Selbstbeobachtungen der Organisation bezüglich monetärer und personeller Ressourcen. Mit Verfeinerung des betriebswirtschaftlichen Instrumentariums gewinnt diese Dimension der Selbstbeobachtung Tiefenschärfe. Sie beobachten, was sie beobachten können, und optimieren und professionalisieren den Einsatz von Finanzen und Humanressourcen. Diesen beiden großen Querschnittsfunktionen der Organisation folgen im Laufe der Marginalisierung der eigenen Effektivitätssteigerung neue Perspektiven, die es der Organisation ermöglichen, sich bezüglich weiterer Problemstellungen zu optimieren und zu professionalisieren. Beispiele hierfür sind das Controlling und das Qualitätsmanagement. In seinen Anfängen häufig belächelt, sind beide heute als organisationale Querschnittsfunktion etabliert und gar nicht mehr hinfort zu denken. Vielerorts liegen die Wurzeln des heutigen Controllings in beraterisch aufgestellten Stabsstellen, die die fremdreferenzielle Buchhaltungslogik der Finanzbereiche mit einer selbstreferenziellen Ressourcenbewirtschaftungslogik der Organisation konterkarierten. Das Nebeneinander von Buchhaltung und Kostenrechnung in vielen Unternehmen reflektiert, dass allein mit fremdreferenziellen Formatvorlagen der Gewinn- und Verlustrechnung, der Buchhaltung und der Bilanzierung keine selbstreferenzielle möglichkeitsorientierte Bewirtschaftung der Ressourcen machbar ist. Charmant ist an dieser Stelle auch zu beobachten, dass die Refokussierung von Fremdreferenz zur Selbstreferenz in den Finanzbereichen nur eine mögliche Dynamik abbildet,

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die in der Verschiebung von Selbstreferenz zu Fremdreferenz in den Qualitätsmanagementbereichen ihr entgegengesetztes Beispiel findet. Qualitätsmanagement ist heute ohne die Nutzung fremdreferenzieller Formatvorlagen wie ISO 9000 ff, Baldrich oder EFQM nicht mehr denkbar. Das Fazit aus dieser zweiten These ist, dass es sich bei der internen Beratung weniger um eine Disziplin handelt, als vielmehr um ein Stadium oder einen Prozess, in dem eine spezifische organisationale Selbstbeobachtungsperspektive aufgegriffen und praktiziert wird, um sie mittel- bis langfristig als Querschnittsfunktion in einer Organisation zu etablieren und zu institutionalisieren. Das lässt die Frage offen, um welche spezifische Selbstbeobachtungsdimension es im Moment geht, wenn man die Existenz interner Beratungseinheiten beobachtet und sie auf ihren Sinn- und Existenzgrund hin untersucht. These 3: Gegenwärtig fokussiert die interne Beratung die Professionalisierung und Institutionalisierung der Organisationsentwicklung. Die Entwicklung der internen Beratung wird in den Diskursen des Change Managements und der Organisationsentwicklung reflektiert. Zudem wurde schon in der ersten Untersuchungsstaffel deutlich, dass im Spannungsverhältnis von Change Management, Organisationsentwicklung und strategischer Unternehmensentwicklung eine besondere Aufmerksamkeit gegenwärtiger interner Beratung liegt. Ende der 90-er Jahre wähnten sich Change Management- und Organisationsentwicklungsberatung ebenso wie die interne Beratung in der Krise und stellten die Frage nach der eigenen Zukunft. Der Versuch der Formulierung einer Metaperspektive der Organisationsentwicklung (exemplarisch für den Zukunftsdiskurs der Organisationsentwicklung [Riec1999]), sozusagen einer Organisationsentwicklung der Organisationsentwicklung, schien zu dem damaligen Zeitpunkt theoretisch Erfolg versprechend, aber praktisch wenig anschlussfähig. Der Versuch der Auflösung dieses Dilemmas liegt für die Organisationsentwicklung in einer Referenz auf die Personal Mastery. Eingehende Untersuchungen zur Personal Mastery zeigen, dass die oben beschriebene Facette der Selbsterkenntnis nur eine Seite möglicher Entwicklung markiert. Die andere Seite besteht in der Selbstschöpfung auf der Grundlage von Entscheidungen. Das heißt Entwicklung entsteht nicht allein aus dem Erkennen von Möglichkeiten, sondern aus einem Wechselspiel zwischen Selbsterkenntnis und Selbstschöpfung, zwischen dem Erkennen von Möglichkeiten und dem Realisieren von Möglichkeiten. Mit jeder realisierten Möglichkeit verändert sich der gesamte Möglichkeitsraum und nur mit einer weiteren Ausleuchtung dieses Möglichkeitsraumes ist eine weitere sinnvolle Realisierung weiterer Möglichkeiten resp. weiterer so ergründeter Möglichkeiten stimmig. In Parallelität zur Personal Mastery ließe sich so etwas wie eine Organisational Mastery formulieren, d.h. eine Kombination aus Selbst-

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141

erkenntnis und Selbstschöpfung von Organisationen. Konterkariert man diesen Gedanken mit der Change Management-Theorie, so ließe sich ein Steigerungsverhältnis formulieren von reaktivem, aktivem und pro-aktivem Change Management, resp. reaktiver, aktiver und pro-aktiver Organisationsentwicklung. Dies findet sich wieder in dem Steigerungsverhältnis von Organisational Development, Organisational Mastery und Organisational Excellence. Organisational Development beschreibt in diesem Sinne mehr oder weniger reaktives Change Management auf der Grundlage des Ausleuchtens von Möglichkeitsräumen. Wenn endogen induzierter Veränderungsdruck besteht, eröffnet Organisational Development die Möglichkeit, damit umzugehen. In der Organisational Mastery ist dann ein Gewinn an Aktivität und Gerichtetheit dadurch möglich, dass man von der Seite der Selbsterkenntnis auf die Seite der Selbstschöpfung wechselt. Change Management und Organisationsentwicklung wird dadurch aktiv, zielgerichtet. Konterkariert man nun den Gedanken der Organisational Mastery mit der Idee der Komplexitätssteigerung wie in der MetaOrganisationsentwicklung formuliert, so ließe sich ein pro-aktives Change Management dahingehend beschreiben, dass man nicht nur zwischen Selbsterkenntnis und Selbstschöpfung oszilliert, sondern sozusagen auf der Metaebene mit Selbstschöpfungsfolgen rechnet und diese sich selber im Rahmen der Selbstbeobachtung wieder zur Verfügung stellt. D.h. im Rahmen der Organisational Excellence gründet sich die Entscheidung in der organisationalen Selbstschöpfung nicht nur auf ein Vertrau-Sein mit den bestehenden Möglichkeiten, sondern darüber hinausreichend auf ein Vertrau-Sein mit Entscheidungs- und Interventionsfolgen für den bekannten Möglichkeitsraum. Organisational Excellence markiert einen Professionalisierungszusammenhang auf der Grundlage von Selbstanwendung. In diesem Sinne zielt die gegenwärtige Entwicklung auf eine Etablierung, Professionalisierung und Institutionalisierung der Selbstbeobachtung der Organisation unter Veränderungsgesichtspunkten. Ob damit das Ideal der lernenden Organisation erreicht wird, sei dahingestellt. Die These der Professionalisierung der Organisationsentwicklung als Funktion interner Beratung beantwortet allerdings die Ausgangsfrage, welches Problem eine Organisation zu haben glaubt, auf das interne Beratung eine Lösung darstellt. Das Problem heißt Management von Veränderungen und Gestaltung der Entwicklung von Organisationen.

7.5

Resümee

Wenn das Management von Veränderungen das Problem ist, zu dessen Lösung Organisationen temporär interne Beratungseinheiten ausprägen, dann ist mit der Professionalisierung der Organisationsentwicklung in internen Beratungseinhei-

142

Louis Klein

ten eine weitere Frage beantwortet, die Frage nämlich nach der Zukunft und Zukunftsfähigkeit unserer gegenwärtigen Organisationen und Institutionen. Abbildung 7.3: Entwicklung des Organisational Developments

Veränderungsdruck und Change Management sind keine exklusiven Probleme von Unternehmungen. Im Gegenteil, Unternehmen sind in der Auseinandersetzung mit dieser Problemstellung am weitesten gekommen und dürfen als Vorreiter der Professionalisierung der Organisationsentwicklung gelten. Vor dem Hintergrund der Untersuchungen zur internen Beratung und den gewonnenen Erkenntnissen wundert es wenig, dass heute auch Nicht-Wirtschaftsorganisationen – Krankenhäuser, Behörden, Universitäten und selbst Kirchen – interne Beratungseinheiten, sei es in der Form von Stäben, Kompetenzzentren oder Arbeitsgruppen, ausprägen. Es wundert auch nicht, dass in der Unternehmensberatung Antworten auf Reformstau und gesellschaftliche Transformation vermutet werden. Aus einer systemtheoretischen Perspektive sind all diese Bemühungen und Überlegungen nur dann Erfolg versprechend, wenn die Probleme dorthin getragen werden, wo sie bearbeitbar sind, nämlich in die Organisationen, und wenn darüber hinaus Organisationen dann wahrgenommen werden als das, was sie sind – als soziale Systeme. Dann, wenn Veränderungs- und Transformationsanforderungen ihre Reflexion in der Professionalisierung der Organisationsentwicklung finden, ist ein großer Beitrag für die Zukunftsfähigkeit nicht nur der Art und Weise wie wir wirtschaften leistbar. Der Beitrag der Beratung besteht dann in der Anleitung zur Professionalisierung der Organisationsentwicklung.

In-house Consulting

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Der Beitrag der Wissenschaft besteht in der Komplexitätsfähigkeit steigernden Reflexion dieser Anleitung zur Professionalisierung der Organisationsentwicklung.

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Louis Klein

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Status quo und Entwicklungstendenzen interner Unternehmensberatungen

8

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Status quo und Entwicklungstendenzen interner Unternehmensberatungen

Jens Leker / Dirk Mahlstedt / Kathrin Duwe 8

Überschrift

8.1

Problemstellung

„Die größte Konkurrenz sind immer die Kunden.“ Mit diesem Ausspruch beschreibt Roland Berger als Vorsitzender der Roland Berger Strategy Consultants die Situation, dass interne Problemlösungen vielfach gegenüber der Inanspruchnahme von externen Beratern bevorzugt werden [GaAc2002, 302]. Einer Studie der Universität Oldenburg, Forschungsbereich Consulting Research, zufolge verbleiben bei Dax- und M-Dax-Konzernen bereits 20 Prozent der Ausgaben für Beratung im eigenen Haus - Tendenz steigend [Schl2004, 64]. Nun stellt sich jedoch die Frage, welche besonderen Wettbewerbsvorteile institutionalisierte interne Beratungseinheiten besitzen, so dass sie sich zunehmend in Großunternehmen etablieren können. Es ist anzunehmen, dass sich durch die Integration der Beratertätigkeit zusätzliche Wirkungen und Möglichkeiten ergeben, die Vorteile für das Inhouse Consulting darstellen. Um interne Beratungen in diesem Zusammenhang näher zu analysieren, bieten sich neben konzeptionellen Überlegungen insbesondere empirische Untersuchungen dieser Beratungseinheiten an. Der vorliegende Beitrag gründet sich auf eine schriftliche Befragung interner Unternehmensberatungen im Dezember 2004 zum Thema „Funktion und Organisation interner Unternehmensberatungen“ unter besonderer Berücksichtigung des Bankensektors. Er verfolgt das Ziel, die momentane Bedeutung sowie die zukünftige Entwicklung der Organisation, der Funktionen und der Beratungsleistungen zu identifizieren. Ein Vergleich mit der einschlägigen Fachliteratur soll wichtige Wahrnehmungs- und Meinungsunterschiede zwischen dem Schrifttum und den Befragten aus der Unternehmenspraxis bezüglich interner Beratungen aufzeigen. Neben der gegenwärtigen Situation wird auch die zukünftige Entwicklung der Beratungseinheiten bei der Untersuchung hinterfragt. Um Besonderheiten im Bankensektor herauszuarbeiten, werden zudem bankorientierte Einheiten den internen Beratungen anderer Branchen gegenübergestellt. Bei der durchgeführten Untersuchung handelt es sich um eine Betrachtung durch die internen Beratungseinheiten selbst. Die Befragung des Klientenkreises

146

Jens Leker / Dirk Mahlstedt / Kathrin Duwe

zum wahrgenommenen Nutzen einer internen Beratungseinheit wäre somit ein wichtiger nächster Schritt, um das Potential interner Beratungen zu untersuchen.

8.2

Darstellung der empirischen Untersuchung

8.2.1 Konzeption der empirischen Untersuchung Die Erhebung der empirischen Daten erfolgte anhand eines standardisierten Fragebogens mit dem Titel „Entwicklungstendenzen interner Unternehmensberatungen“ im Dezember 2004. Dabei wird interne Beratung definiert als eine Dienstleistungsstelle im Unternehmen, die sich mit der Aufdeckung und Lösung von strukturellen, prozessualen und methodischen Problemen aus allen Unternehmensbereichen und – ebenen befasst [Theu1994, 60f]. Zudem fokussiert sich die Betrachtung auf institutionalisierte Einheiten, d.h. Einheiten, die sich ausschließlich und permanent der internen Beratung widmen [Hoye2000, 58]. Die Auswahl der Teilnehmer der Untersuchung orientierte sich an dem Inhouse Consulting Netzwerk, das 1998 zum Austausch und Benchmarking ins Leben gerufen wurde. Es handelt sich dabei nicht um einen festen Verband, sondern eine lose Verbindung zwischen internen Beratungen von Großunternehmen unterschiedlichster Branchen [Nied1999, 83]. Von 22 ausgewählten Unternehmen nahmen 15 Beratungseinheiten mit folgender Branchenaufteilung an der Befragung teil: Abbildung 8.1: Aufteilung der Befragten nach Branchen78

4

Chemie/Energie

2

Technologie 3

3 3

Automobil und Flugzeugbau Banken sonstige Dienstleistungen

78

Unter sonstige Dienstleistungen werden andere Finanzdienstleistungen als Banken, Telekommunikation und Logistik gefasst.

Status quo und Entwicklungstendenzen interner Unternehmensberatungen

147

Da im Allgemeinen bislang lediglich Großkonzerne eine institutionalisierte Einheit errichtet haben, ist die Grundgesamtheit interner Beratungseinheiten sehr gering. Die befragte Gruppe kann als weitgehend repräsentativ für diese Großkonzerne eingeschätzt werden.

8.2.2 Inhalt der empirischen Untersuchung Zur ersten Einordnung der internen Beratungseinheit werden das Alter und die Größe der Beratungseinheit sowie deren erwartete Entwicklung erfragt. Bei der Klassifizierung der Größe nach wurde auf das Kriterium der Mitarbeiteranzahl zurückgegriffen. In Anlehnung an Mohe wurde folgende Größeneinteilung vorgenommen [Mohe2003, 231].    

Kleine Einheiten: bis zu 10 Mitarbeiter Mittlere Einheiten: 11 bis 30 Mitarbeiter Große Einheiten: 31 bis 70 Mitarbeiter Sehr große Einheiten: ab 70 Mitarbeiter

Die im Schrifttum vornehmlich behandelten organisatorischen und funktionalen Merkmale sowie die konkreten Beratungsleistungen interner Beratungen werden mit Hilfe des Fragebogens näher untersucht. Im Folgenden werden die abgefragten Merkmale kurz dargestellt und erläutert. Um die Organisation interner Unternehmensberatungen näher zu untersuchen, wird die bestehende Eingliederung in das Unternehmen, die innere Organisation sowie deren Veränderungsabsichten thematisiert. Bei der Eingliederung in das Unternehmen ist zum einen die Unterscheidung nach zentraler oder dezentraler Abteilung sowie zum anderen die Gestaltungsform interessant. Diese kann je nach Weisungsabhängigkeit und Klientenkreis als Stabsabteilung, als Eingliederung in einen anderen Bereich79 bis hin zu einer eigenen Dienststelle bzw. Gesellschaft erfolgen [Nied2000, 33f]; [Mohe2003, 228ff]. Die Möglichkeiten der inneren Organisation reichen von hierarchischen Strukturierungen nach Beratungsschwerpunkten oder/und -empfängern, über hierarchiefreie Formen wie der Gruppenorganisation bis hin zu Mischformen wie der prozessorientierten Organisation [Nied2000, 36 f]; [Muns2001, 45ff]. Des Weiteren werden die wahrgenommenen Funktionen einer internen Unternehmensberatung näher betrachtet, indem die gegenwärtig wahrgenommene 79

Die Eingliederung kann in einem Zentralbereich wie Personal oder IT oder in einem Funktionalbereich wie Einkauf erfolgen.

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Jens Leker / Dirk Mahlstedt / Kathrin Duwe

und zukünftig vermutete Bedeutung der Funktionen sowie deren Erfüllung in der Einheit untersucht werden. Dabei werden folgende Funktionen unterschieden [Blun1993, 59ff]; [SBAh2000, 261ff]:    

 



Als Problemlösungsfunktion wird die Unterstützung bei Problemstellungen mit Lösungsvorschlägen bezeichnet. Die Koordinationsfunktion besteht in der Angleichung unterschiedlicher Zielsetzungen im Unternehmen und der Herstellung einer effizienten Verbindung zwischen Hierarchiestufen und Funktionsbereichen. Durch bereichsübergreifende Projekte fördert die Kommunikationsfunktion den zwanglosen informalen Austausch von Einheiten, die im regulären Unternehmensgeschehen nicht miteinander in Berührung stehen. Die Wissensfunktion zeigt sich in zwei Ausprägungen: a. Einerseits kann das Inhouse Consulting als Wissenszentrum fungieren, so dass innerbetriebliche Wissenspotentiale systematisch und zentral dokumentiert werden [Hoye2000, 63]. b. Andererseits erfolgt eine Wissensförderung der LinienMitarbeiter durch stetigen Wissenstransfer zwischen den Beteiligten und speziellen Schulungen durch die Berater [PJCo1997]. Die Innovationsfunktion beschreibt die Möglichkeit interner Beratungen, Innovationen im Unternehmen anzustoßen, voranzutreiben und zu bewerten. Hinter der Personalentwicklungsfunktion steht die Intention, Mitarbeiter der Beratungseinheit weiterzubilden und zu fördern, damit diese im Anschluss an die Beratertätigkeit in Linienpositionen wechseln können [Hoye2000, 61]; [Wern2000, 101]. Im Rahmen der Organisationsentwicklung80 kann der interne Berater Einstellungen im Unternehmen beeinflussen und Umdenkungsprozesse initieren [Wohl1985, 82].

Die Problemlösungsfähigkeit wird anhand der Beratungsleistungen näher betrachtet, indem der derzeitige und zukünftige Fokus der Beratung erfragt wird. Dabei werden die Beratungsleistungen für das Management in Strategie-, Prozess- und Organisationsberatung, IT-Beratung und HR-Beratung mit Personalberatung unterteilt [BDU2003, 10].

80

Organisationsentwicklung wird definiert als eine Interventionsstrategie, die der Entwicklung von Organisationen durch Entfaltung ihrer Mitglieder und Optimierung des Problemlösungspotentials dient.

Status quo und Entwicklungstendenzen interner Unternehmensberatungen

149

Des Weiteren wird auf die Beratungsleistungen im Einzelnen eingegangen.81 Diese sind zum Teil sehr spezifisch und richten sich nach der jeweiligen Ausrichtung und historischen Entwicklung im Unternehmen [SBAh2000, 264].

8.3

Ergebnisse der empirischen Untersuchung

8.3.1 Allgemeine Charakteristika Die Ergebnisse hinsichtlich des Errichtungszeitpunkts zeigen, dass „die interne Beratung ein Kind der neunziger Jahre ist“ [GrEb2000, 42]. Nur eine Beratungseinheit wurde vor 1990 eingerichtet. Die Gründung der meisten Einheiten erfolgte seit dem Jahr 2000. Das Konzept des institutionalisierten Inhouse Consulting in Deutschland ist somit noch relativ jung und im Aufbau befindlich. Abbildung 8.2: Gründungsjahr der internen Beratungseinheit

Anzahl

8 6 4 2 0

6

7

2 vor 1995

1995-2000

ab 2000

Interne Unternehmensberatungen bestehen in jeder Größenklasse, wobei der Großteil eine mittlere Größe vorweist (sechs Beratungen). Immerhin vier Beratungseinheiten beschäftigen mehr als 70 Mitarbeiter. Hinsichtlich der Entwicklung der Mitarbeiteranzahlen möchten immerhin fünf der fünfzehn internen Beratungen ihre Einheit innerhalb der nächsten drei Jahre personell weiter aufstocken. Dieses Ergebnis ist im Zusammenhang mit dem noch jungen Alter vieler interner Beratungen zu sehen.

8.3.2 Organisation interner Beratungen Bezüglich zentraler oder dezentraler Eingliederung in das Unternehmen zeigt sich eine eindeutige Befürwortung des Zentralisierungsmodells. Nur zwei Be81

Als mögliche Beratungsleistungen gelten Produktharmonisierung, Marketingberatung, Supply Chain Management, Prozessoptimierung, Steuerungsmodelle, Fusionsberatung, Schulung/Training, Koordination Externer, neue Geschäftsmodelle und Studien/Gutachten.

150

Jens Leker / Dirk Mahlstedt / Kathrin Duwe

fragte geben an, das Inhouse Consulting dezentral im Unternehmen zu organisieren. Abbildung 8.3: Derzeitige Größe 6

6 4

Anzahl

4

3

2

2 0 klein

mittel

groß

sehr groß

Bei der Wahl der Gestaltungsmöglichkeiten ist bei dem überwiegenden Teil (9 Befragte) die Beratertätigkeit in einen Zentralbereich eingebettet. Jeweils drei Beratungen wählen die eigene Dienststelle bzw. die rechtlich selbständige Einheit – entweder GmbH oder AG – als Gestaltungsform. Auffällig ist, dass bei keinem der Befragten das Inhouse Consulting in Form einer Stabsabteilung oder innerhalb eines Funktionalbereiches in das Unternehmen integriert ist. Abbildung 8.4: Innere Organisation der Beratungseinheit82 12

11

10

nach Beratungsempfängern

8

Matrixorganisation

6 4 2

nach Beratungsschwerpunkten

4

Prozessorientierung

3 2

1

Gruppenarbeit

0

Strukturierungsformen

Bei der inneren Organisation können die rein hierarchischen Gliederungen nach Beratungsschwerpunkten und/oder Beratungsempfängern insgesamt sieben Antworten auf sich vereinen. Ebenfalls hoher Beliebtheit (11 Nennungen) erfreut sich die Gruppenarbeit, bei der je nach Projekt eine neue Zusammensetzung der Projektteams erfolgt. Auffällig oft können auch Kombinationen hierarchischer 82

Bei dieser Frage sind Mehrfachnennungen enthalten, weshalb die gegebenen Antworten die Gesamtheit der Befragten übersteigen.

Status quo und Entwicklungstendenzen interner Unternehmensberatungen

151

Strukturen mit der Gruppenarbeit beobachtet werden. Solch ein Mix wird von ca. einem Drittel angewendet. Abbildung 8.4 zeigt die Gestaltungsmöglichkeiten der inneren Organisation von Beratungseinheiten.

8.3.3 Funktionen interner Beratungen Die befragten internen Unternehmensberatungen sprechen allgemein allen Funktionen eine Bedeutung zu. Dabei werden die Funktionen der Personal- und Organisationsentwicklung von den Befragten als mit Abstand am wichtigsten beurteilt. Der Koordinationsfunktion als Bindeglied zwischen den Hierarchieebenen und den Funktionsbereichen ordnet dagegen über die Hälfte (acht Befragte) eine relativ geringe Bedeutung zu. Die Wichtigkeit der Wissensfunktion, im Weiteren unterteilt in die Bereiche Wissenszentrum und Wissensförderung, wird von den Befragten ebenfalls als vergleichsweise gering eingeschätzt. Abbildung 8.5: Bedeutung der Funktionen83 Punkte 5

Organisationsentwicklung Personalentwicklung

4

Innovationsfunktion

3

Wissensförderung

2

Problemlösungsfunktion

1

Kommunikationsfunktion

0 1

2

3

4

5

Rang

6

7

8

Wissenszentrum Koordinationsfunktion

Die Funktionen werden von den Beratungseinheiten in unterschiedlichem Ausmaß erfüllt. So fällt auf, dass gerade Funktionen, die als wichtig erachtet wurden, wie die Organisations- und Personalentwicklung, ein relativ hoher Erfüllungsgrad zugesprochen wird. Aber auch die originäre Aufgabe der Problemlösung wird in einem überdurchschnittlichen Maß realisiert. Demgegenüber weist die Wissensfunktion den geringsten Erfüllungsgrad auf. So befinden sich die Ausprägungen Wissenszentrum und Wissensförderung auf den letzten drei Plätzen in der „Erfüllungsrangliste“. 83

Bei den Werten handelt es sich um einen gewichteten Mittelwert, wobei die fünf Abstufungen aufsteigend gewichtet werden, indem einer niedrigen Bedeutung der Wert 1 und einer hohen Bedeutung der Wert 5 zugeteilt wird.

152

Jens Leker / Dirk Mahlstedt / Kathrin Duwe

Die Zukunftsbetrachtung zeigt keine grundlegenden Veränderungstendenzen, da speziell die hoch gewichteten Funktionen als sehr positiv in der Entwicklung angesehen werden.

8.3.4 Beratungsleistungen Der generelle Fokus der Beratung liegt auf der Prozessberatung, wobei auch strategische Projekte mit 32 % einen sehr hohen Stellenwert besitzen. Eine Schwerpunktverlagerung auf strategische Themen lässt sich allerdings nicht feststellen, da der Fokus in der Zukunft als sehr konstant angesehen werden kann (heute 32,0 % und 33,3 % in drei Jahren). Als die Beratungsthemen mit dem größten Anteil am Leistungsportfolio kristallisierten sich die Prozessoptimierung, die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle und die Implementierung von Steuerungsmodellen heraus. Demgegenüber stehen Beratungsleistungen, die von vielen internen Beratungseinheiten nicht erbracht werden. Insbesondere Koordination und Auswahl externer Beratungsunternehmen fällt bei neun von den fünfzehn Befragten nicht in den Aufgabenbereich. Abbildung 8.6: Heutiger und zukünftiger Fokus der internen Beratung Heutiger Fokus

Fokus in drei Jahren

1,0% 2,7%

2,4%

32,0% 22,3%

Strategische Projekte

1,0%

3,3%

21,0%

4,0%

Prozessberatung 33,3%

Organisationsberatung IT-Beratung Personalberatung

38,7%

38,3%

Sonstiges

Die Einschätzung der befragten Beratungseinheiten bezüglich der zukünftigen Entwicklung zeigt, dass gerade bei den bereits wichtigen Tätigkeitsfeldern wie der Entwicklung neuer Geschäfts- und Steuerungsmodelle sowie der Prozessoptimierung Zukunftschancen gesehen werden. Überraschend erscheint die geteilte Ansicht über die Koordination externer Beratungen. Die Befragten, die dies als einen Aufgabenbereich anerkennen,84 sehen gerade hier großes Wachstumspotential für die nächsten drei Jahre. 84

Sechs Befragte zählen die Koordination externer Beratungsleistung zu ihrem Aufgabengebiet.

Status quo und Entwicklungstendenzen interner Unternehmensberatungen 8.4

153

Analyse der empirischen Ergebnisse

Zur Analyse werden die empirischen Befunde mit dem Meinungsbild der Literatur zum Inhouse Consulting verglichen.

8.4.1 Organisation In der Literatur zur optimalen Eingliederung der Beratungseinheit in das Unternehmen wird das Zentralisierungsmodell als vorteilhaft herausgestellt, da es eine Vielzahl der Funktionen wie die Wissens-, Koordinations- und Personalentwicklung besser realisieren kann als das Dezentralisationsmodell [Muns2001, 42]. Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung decken sich in diesem Punkt mit der herrschenden Literaturmeinung. Bei den Gestaltungsmöglichkeiten zur Eingliederung in das Unternehmen wird im Schrifttum ein Entwicklungsprozess hin zur Weisungsunabhängigkeit angenommen. Diesem Entwicklungsprozess folgend, entstehen interne Beratungseinheiten vielfach in Stabsfunktionen oder als Teil eines Zentral- oder Funktionalbereiches und entwickeln sich über zentrale Dienststellen bis hin zu einer eigenständigen Rechtspersönlichkeit [Klan1992, 107f]; [JoMo1989, 39ff]. Angesichts der überwiegenden Eingliederung in einen Zentralbereich und der damit zusammenhängenden Weisungsgebundenheit ist eher von einem mittleren Entwicklungsstand der internen Beratungen auszugehen. Es ist aber eine Weiterentwicklung der Einheiten ersichtlich, da im Jahr 1999 bei einem Drittel aller Unternehmen das Inhouse Consulting in Form einer Stabsstelle strukturiert war [GrEb2000, 42]. Gemäß der Befragung findet eine solche Institutionalisierung nicht mehr statt. Vielmehr geht der Trend in Richtung eigener Dienststelle oder rechtlicher Verselbständigung. Dies ermöglicht eine Stärkung der Eigenverantwortung der Einheiten. Es besteht allerdings weiterhin noch Entwicklungspotential hin zu mehr Selbständigkeit. Für die innere Organisation bevorzugt die herrschende Meinung im Schrifttum flexible Gestaltungen. Bei kleinen internen Beratungen gelingt dies am besten durch hierarchiefreie Organisationsformen [Alla1985, 153]. Mit wachsendem Aufgabenumfang und zunehmender Größe werden verstärkt hierarchische Elemente in die Organisation einziehen [Klan1992, 105]. Ähnliches lässt sich auch anhand der empirischen Studie feststellen. So zeigt sich die Bedeutung der Flexibilität im großen Anteil der Gruppenorganisationen, wobei sich je nach Projekt eine personenspezifische Zusammensetzung des Beratungsteams ergibt. Lediglich die größeren Einheiten können nicht vollständig auf eine hierarchische Ordnung verzichten.

154

Jens Leker / Dirk Mahlstedt / Kathrin Duwe

8.4.2 Funktionen und Beratungsleistungen Die hohe Bedeutung der Personalentwicklungsfunktion deckt sich mit den einschlägigen Aussagen im Schrifttum. Durch die unterschiedlichen Problemstellungen und deren Lösungen werden wichtige Kompetenzen für eine zukünftige Führungspersönlichkeit geschult [Wern2000, 203].85 Dieser Aspekt wird von den Befragten besonders herausgestellt. Verwunderlich erscheint, dass die Organisationsentwicklung bei den Befragten eine höhere Wertschätzung als im Schrifttum genießt. Die herrschende Literaturmeinung hält diese Funktionsausübung mit dem Hinweis auf die geringe Problemdistanz interner Einheiten für weniger bedeutend [Wohl1985, 86]. Die Wissensfunktion wird hingegen vom Schrifttum als besonders geeignet beurteilt, da die Beratung eine „ideale Plattform zum Sammeln, Generieren, Transferieren und Implementieren von Wissen und best-practice-Lösungen“ darstellt [Hoye2000, 63]. Auch für die Koordinationsfunktion zur Ausrichtung verschiedener Bereiche im Unternehmen auf übergeordnete Unternehmensziele wird der Vorteil interner Beratungen herausgestellt [Hoye1999, 19]. Diesen beiden Funktionen wird jedoch von den befragten Einheiten ein relativ geringer Stellenwert gegenwärtig und zukünftig zugeordnet. Die Problemlösungsfunktion erhält von den Befragten bei der Einschätzung der relativen Wichtigkeit einen mittleren Platz. Angesichts der Tatsache, dass es sich um die offensichtlichste Funktion des Inhouse Consulting handelt, erscheint dies erstaunlich. Es entspricht jedoch der herrschenden Literaturmeinung, die der Problemlösungskompetenz nur unter Umständen Wettbewerbvorteile (z.B. durch betriebsspezifisches Wissen) zuweist, da sich durch die dauerhafte Präsenz im Unternehmen auch Nachteile (z.B. Betriebsblindheit) bei der Problemlösung ergeben können [Klan1992, 122f]. Nur bei bestimmten Problemstellungen mit mittlerer Aufgabenspezifität und Informationskomplexität ist eine interne Beratung sinnvoller [KeSc1995, 467ff]. Aus dem Angebot an Beratungsleistungen wird die Prozessberatung im Schrifttum als ein bedeutsames Tätigkeitsfeld erachtet [Hoye1999, 14f]. Diese These wird von der empirischen Untersuchung gestützt. Ansonsten finden sich im Schrifttum zahlreiche Vorschläge zu möglichen Beratungsleistungen interner Einheiten, während die Befragung eher eine Konzentration auf die Prozessoptimierung, die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle und das Erstellen von Steuerungsmodellen zeigt.

85

Vier wichtige Kompetenzen für eine zukünftige Führungskraft sind: Einsicht in das Mutterunternehmen, Anwenden von Managementtechniken, Förderung der persönliche Kompetenz sowie die Fähigkeit zum Projektmanagement [Wern2000, 102].

Status quo und Entwicklungstendenzen interner Unternehmensberatungen 8.5

155

Besondere Betrachtung des Bankensektors

Um Besonderheiten im Bankensektor herauszuarbeiten, werden bankorientierte Beratungseinheiten den internen Beratungen anderer Branchen gegenübergestellt. Angesichts der geringen Anzahl banknaher Einheiten sind allerdings nur begrenzt Aussagen möglich. Die Untersuchungsergebnisse sind vielmehr als Hinweise über die spezifischen Merkmale interner Bankberatungen zu betrachten. Unter den vier sehr großen internen Beratungen sind zwei betrachtete Einheiten im Bankensektor zu finden. Die dritte Einheit fällt mit 65 Mitarbeitern in die Größenkategorie „groß“. Somit existieren im Bankensektor im Vergleich mit den Einheiten aus anderen Branchen überdurchschnittlich große Beratungsstellen. Von den befragten internen Beratungseinheiten aus dem Bankensektor sind zwei als zentrale Dienststelle sowie eine als Kombination aus einer Eingliederung in einen Zentralbereich und als rechtlich selbständige Gesellschaft organisiert. Somit sind interne Unternehmensberatungen der Bankenbranche in ihrem Entwicklungsstand sehr weit vorangeschritten. Sie sind eigenständiger und weisungsunabhängiger als der Durchschnitt der befragten Beratungen. In Bezug auf die innere Organisation findet sich bei allen drei Einheiten eine hierarchische Gliederung entweder nach Beratungsempfängern oder schwerpunkten. Angesichts der Größe sind sie eher hierarchisch geprägt als die Vergleichsgruppe. Der Organisations- und Personalentwicklungsfunktion wird auch von den bankennahen Beratungseinheiten eine sehr hohe Bedeutung beigemessen sowie ein hoher Erfüllungsgrad zugesprochen. So geben etwa bei der Personalentwicklung alle drei Einheiten an, dass sie diese voll erfüllen. Daneben wird noch ausgeprägter als im Gesamtschnitt die Innovation als eine sehr wichtige Funktion erachtet. In der Zukunftsbetrachtung erreicht die Innovationsfunktion über alle drei Beratungen hinweg den höchsten Wert. Dies steht im Gegensatz zu der Vergleichsgruppe, die der Innovationsfunktion nur eine eher mittlere Bedeutung beimisst. Zudem sehen die banknahen internen Beratungen die Wissensfunktion sehr gespalten. Im Gegensatz zu der Vergleichsgruppe der übrigen Branchen beurteilen sie die Wissensförderung der Mitarbeiter im Unternehmen als sehr bedeutsam und ihr wird ein hoher Erfüllungsgrad anerkannt. Dagegen wird gemäß der Untersuchung die Wissensspeicherung im Vergleich zu den übrigen Funktionen eher vernachlässigt, da zwei von drei internen Beratungseinheiten ihr nur einen niedrigen oder mittleren Erfüllungsgrad bescheinigen. Dies deckt sich mit der Vergleichgruppe. Den geringsten Stellenwert bei den Befragten besitzt die Koor-

156

Jens Leker / Dirk Mahlstedt / Kathrin Duwe

dinationsfunktion. Sie erreicht sowohl in der Bedeutung als auch beim Erfüllungsgrad dieser Aufgabe den letzten Platz. In der Zukunft vermuten die Befragten zudem einzig bei dieser Funktion eine abnehmende Bedeutung. Bei der Ausrichtung der Beratung lässt sich eine unterschiedliche Schwerpunktsetzung feststellen. Im Gegensatz zu den übrigen Befragten findet sich gerade im Bankensektor ein großer Anteil an IT-Beratung. Die Bedeutung wird den Befragten zufolge aber innerhalb der nächsten drei Jahre zugunsten strategischer Themen schrumpfen. Im Gegensatz zu der branchenübergreifenden Analyse, die keine Entwicklung zu einer Strategie-Beratung erkennen lässt, planen die bankorientierten Beratungen ihren Fokus verstärkt auf strategische Themen zu richten Die Beratungsleistungen interner Beratungseinheiten im Bankensektor unterscheiden sich nur unerheblich von anderen Branchen. Der einzige Unterschied liegt in der Fusionsberatung. Alle drei Beratungseinheiten sind in diesem Beratungsfeld tätig86 und es wird von allen Befragten eine zunehmende Beratertätigkeit erwartet. Der Fusionsberatung kommt neben der Entwicklung neuer Geschäfts- und Steuerungsmodelle die höchste Bedeutung für die Zukunft zu. Dies deckt sich mit der zunehmenden Konsolidierung des Bankensektors und dem damit einhergehenden vermehrten Beratungsbedarf [BDU2003, 13].

8.6

Fazit

Die durchgeführte empirische Untersuchung zeigt die gegenwärtige und zukünftige Bedeutung von organisatorischen und funktionalen Merkmalen interner Beratungen aus Sicht der Unternehmenspraxis auf. Die Studie liefert in vielen Punkten übereinstimmende Ergebnisse mit der bisherigen Literaturmeinung. Einige Befunde stehen allerdings überraschender Weise im Widerspruch zu den bisher erschienenen konzeptionellen Beiträgen. Gegenüber der Vorreiterrolle amerikanischer Inhouse-Beratungen, besteht beim Inhouse Consulting in Deutschland zwar noch beträchtliches Aufholpotential. Die Untersuchung zeigt jedoch einige vielversprechende Entwicklungen bei den befragten Einheiten. Den empirischen Ergebnissen zufolge zeichnet sich die Organisation einer internen Beratung durch die Zentralisierung der Beratungstätigkeit aus, welche die Realisierung einer Vielzahl von Funktionen begünstigt. Die Analyse der Gestaltungsmöglichkeiten lässt auf einen mittleren Entwicklungsstand der befragten Einheiten schließen. Es besteht hier somit noch Entwicklungspotenzial zu mehr Weisungsunabhängigkeit. Bei der inneren Strukturierung der Einheiten 86

In der Vergleichsgruppe der internen Beratungseinheiten übriger Branchen sind nur sieben von zwölf Befragten im Bereich Fusionsberatung tätig.

Status quo und Entwicklungstendenzen interner Unternehmensberatungen

157

kann aus bezüglich hierarchischer oder hierarchiefreier Strukturformen keine eindeutige Befürwortung abgeleitet werden. Vielmehr lässt sich eine Kombination beider Organisationsformen feststellen. Die Untersuchungsergebnisse decken sich in diesem Bereich weitgehend mit den Überlegungen im Schrifttum. Als bedeutsame Funktionen einer Beratungseinheit werden durch die Befragung die Personal- und Organisationsentwicklung ermittelt, während der Koordinations- und Wissensfunktion eher eine untergeordnete Rolle zugewiesen wird. In diesem Punkt zeigen sich Differenzen zwischen den Befunden und der herrschenden Literaturmeinung. Im Schrifttum wird zudem eine Vielzahl von möglichen Beratungsleistungen durch interne Einheiten vorgeschlagen. Gemäß den Befragungsergebnissen fokussieren sich die befragten Einheiten jedoch auf die Prozessoptimierung, die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle und das Erstellen von Steuerungsmodellen. Geteilter Meinung sind die Befragten hinsichtlich der Fusionsberatung und deren Wachstumschancen. Ein Branchenvergleich der Beratungseinheiten zeigt, dass insbesondere im Bankensektor sehr große Beratungseinheiten bestehen, die durch eine stark hierarchische Struktur geprägt sind. Die Innovationsfunktion weist in diesem Sektor einen besonders hohen Stellenwert auf. Auffällig ist der vergleichsweise hohe Anteil an IT-Projekten und Fusionsberatung.

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Jens Leker / Dirk Mahlstedt / Kathrin Duwe

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Organisation und Aufgaben in Beratungsunternehmen

9

Organisation und Aufgaben in Beratungsunternehmen

IV Organisation und Aufgaben in Beratungsunternehmen

159

Organisation von Managementberatungen als Partnerschaften

9

161

Organisation von Managementberatungen als Partnerschaften

Ansgar Richter / Katrin Schröder 9

überschrift

9.1

Einleitung

Die optimale Allokation von Eigentumsrechten an Unternehmen zählt zu den kontrovers diskutierten Themen in der Organisationslehre. Für die Beratungsbranche ist die Analyse der Eigentumsfrage von besonderem Interesse. Managementberatungen sind durch eine vergleichsweise untypische Verteilung der Eigentumsrechte charakterisiert. Partnerschaften, Unternehmen im Eigentum der leitenden Mitarbeiter, besitzen für Managementberatungen eine hohe empirische Relevanz. Gesamtwirtschaftlich betrachtet ist diese Option zur Eigentumsallokation hingegen von untergeordneter Bedeutung; nur relativ wenige Unternehmen in den westlichen Volkswirtschaften sind Partnerschaften. Dabei ist anzumerken, dass Managementberater, im Gegensatz zu anderen Berufszweigen (z.B. Anwälten), sich freiwillig zu Partnerschaften zusammenschließen und keinen besonderen Vorschriften in der Wahl ihrer Gesellschafter unterliegen. Abbildung 9.1 zeigt die Verteilung der Eigentumsrechte an den 50 renommiertesten Beratungsfirmen weltweit basierend auf dem Vault Ranking 2003 [Lern2003]. 58% dieser Unternehmen stellen Partnerschaften dar. Dies bedeutet, dass die Eigentumsrechte ausschließlich einer Gruppe führender Mitarbeiter, den Partnern, zugeteilt sind, unternehmensexterne Parteien (z.B. Finanzinvestoren) halten keine Anteile an den betreffenden Unternehmen. Die in dieser Gruppe eingeschlossenen Unternehmen verstehen sich selbst als Partnerschaften, unabhängig von ihrer Rechtsform. Die Abbildung verdeutlicht, dass die Partnerschaft eine herausragende und dominante Stellung im Segment der Managementberatungen einnimmt. Darüber hinaus ist die Analyse der Eigentumsfrage für Managementberatungen vor dem Hintergrund interessant, dass in den vergangenen Jahren eine Reihe von Managementberatungen tiefgreifende (und z.T. aufsehenerregende) Veränderungen hinsichtlich ihrer Eigentumsform durchlaufen haben. So haben z.B. das Senior Management von Roland Berger Strategy Consultants und von A.T. Kearney einen Management Buy-out durchgeführt. Unternehmen wie Oliver

162

Ansgar Richter / Katrin Schröder

Wyman haben sich zum umgekehrten Schritt entschlossen und ihre Beratungen an Unternehmen aus anderen – wenn auch verwandten – Branchen veräußert. Abbildung 9.1: Allokation der Eigentumsrechte an den 50 renommiertesten Managementberatungen weltweit. Gründereigentum

2% Partnerschaften Investoreneigentum

58% 40%

Der Begriff der Managementberatung ist nicht eindeutig definiert und wird je nach Autor auf unterschiedliche Dienstleistungen und Angebote der Beratungsbranche angewandt. In Anlehnung an die Begriffsbestimmung von Streicher und Lünendonk [StLü2003] wird Managementberatung in diesem Beitrag als ein Marktsegment innerhalb der Unternehmensberatung verstanden. Konkret umfasst die Managementberatung die Strategie-, Organisations- und HR-Beratung. Damit werden die IT-Beratung und die Personalsuche (Executive Search) explizit ausgeklammert. Ziel dieses Artikels ist, ein organisationsökonomisches Erklärungsmodell für die Allokation von Eigentumsrechten zu entwickeln und auf den Fall von Managementberatungen anzuwenden. Bevor wir in Abschnitt 9.3 die Allokation der Eigentumsrechte an Managementberatungen betrachten, stellen wir im folgenden Abschnitt 9.2 die theoretischen Grundlagen unserer Analyse vor. Abschnitt 9.4 beinhaltet eine kurze Zusammenfassung der Ergebnisse und zeigt Ansatzpunkte für die empirische Forschung auf.

Organisation von Managementberatungen als Partnerschaften 9.2

163

Zur Theorie der optimalen Allokation von Eigentumsrechten

Organisationsökonomische Eigentumstheorien versuchen Eigentumsformen von Unternehmen zu erklären sowie Hypothesen hinsichtlich des Einflusses einzelner Faktoren auf die Allokation von Eigentumsrechten abzuleiten. Dabei gehen die Vertreter ökonomischer Eigentumstheorien davon aus, dass die Zuteilung der Eigentumsrechte an Unternehmen das Ergebnis von Effizienzabwägungen ist. Bislang existieren nur wenige umfassende ökonomische Eigentumstheorien, die gleichzeitig mehrere unterschiedliche Eigentumsallokationsmöglichkeiten in ihren Ansätzen berücksichtigen und erklären. Hierzu zählen insbesondere die Arbeiten von Williamson [Wil1980], Fama und Jensen [FaJe1983a]; [FaJe1983b], Putterman [Putt1993] und Hansmann [Hans1996]. Im Rahmen dieses Artikels greifen wir aus zwei Gründen den Ansatz des amerikanischen Rechtswissenschaftlers Henry Hansmann [Hans1996] auf. Erstens, Hansmann entwickelt in seiner Theorie ein sehr umfassendes Verständnis hinsichtlich der unterschiedlichen Einflussfaktoren auf die Eigentumsallokation. Zweitens, Hansmann erklärt nicht nur eine bestimmte Eigentumsform, sondern evaluiert unterschiedliche Eigentumsallokationsmöglichkeiten. Wir stellen im Folgenden zunächst die Kernaussagen dieses Ansatzes vor. Nach Hansmann sind die „Eigentümer eines Unternehmens“ jene Subjekte (Individuen oder rechtsfähige Institutionen), die gleichzeitig über zwei Arten von formalen Rechten verfügen: (a) Das Recht auf den Erhalt des Residualgewinns des Unternehmens. Dabei handelt es sich um das Einkommen, das verbleibt, nachdem alle legitimen Ansprüche aller anderen Parteien wie z.B. Zulieferer, Gläubiger, Mitarbeiter, und Staat befriedigt sind. (b) Das Recht auf die Entscheidungsgewalt über das Unternehmen, z.B. über seine Strategie und die Aufteilung des Gewinns. Dabei ist das Attribut „formal“ wichtig, da häufig Eigentümer zwar die formale Entscheidungsgewalt haben, diese aber effektiv von Dritten ausgeführt wird. Eigentümer sind nur diejenigen Wirtschaftssubjekte, die beide Rechtsansprüche innehaben bzw. an ihnen Anteil haben. Ein weiterer Kernaspekt des Ansatzes ist das Konzept der „Patrons“. Hierunter werden all jene Vertragsparteien verstanden, die entweder als Käufer von Produkten/Dienstleistungen oder als Lieferanten von Produktions- bzw. Inputfaktoren (z.B. Arbeit, Kapital) Transaktionen mit dem Unternehmen abwickeln (vgl. Abbildung 9.2). Demnach ist jedes Unternehmen eingebettet in ein System vertraglicher Beziehungen mit verschiedenen Gruppen von Vertragsparteien [JeMe1976].

164

Ansgar Richter / Katrin Schröder

Abbildung 9.2: Das Unternehmen im Netzwerk vertraglicher Beziehungen.

Mitarbeiter

Lohn/Gehalt

Arbeitsleistung

Güter/Dienstleistungen

Preis Zulieferer

Unternehmen Güter/Dienstleistungen

Kunden Preis

Rendite

Kapital

Unternehmensexterne Kapitalgeber

Für gewöhnlich erfolgt die Allokation der Eigentumsrechte an einem Unternehmen an mindestens eine Gruppe der Vertragsparteien. Aus organisationsökonomischer Sicht sind daher zwei Fragen auf Basis eines Effizienzkalküls zu analysieren: (a) Welcher Gruppe bzw. welchen Gruppen sollen die Eigentumsrechte zugeteilt werden? (b) Wie weit sollen die Eigentumsrechte innerhalb der betreffenden Gruppe(n) von Vertragsparteien gestreut werden – sollen sie nur einem eng begrenzten Kreis von Individuen oder Institutionen oder einer breiten Gruppe von Eigentümern zugeteilt werden? In der Beziehung zwischen dem Unternehmen und den verschiedenen Gruppen von Vertragsparteien treten zwei Kostenarten auf, nämlich Transaktionskosten und Governance-Kosten. Transaktionskosten entstehen bei Tauschprozessen zwischen dem Unternehmen und seinen Vertragsparteien. Ursache dieser Kosten sind Marktunvollkommenheiten, z.B. auf Grund von Informationsasymmetrien. Governance-Kosten sind die Kosten, die den Eigentümern durch die Kontrolle (Überwachung) des Managements, die Erzielung kollektiver Entscheidungen und die Übernahme von Eigentümerrisiken entstehen. Entscheiden beispielsweise die Eigentümer über die Strategie oder Gewinnverteilung des Unternehmens, so ist dies je nach Eigentümerzusammensetzung und der damit

Organisation von Managementberatungen als Partnerschaften

165

einhergehenden Heterogenität der Interessen ein sehr kostspieliger und zeitaufwendiger Prozess. Nach Hansmann ist die optimale Allokation von Eigentumsrechten aus Effizienzgesichtspunkten diejenige, die die Summe der Transaktions- und der Governance-Kosten über alle Gruppen von Vertragsparteien hinweg minimiert. Bei der Analyse der optimalen Allokation von Eigentumsrechten im Fall eines konkreten Unternehmens bzw. einer bestimmten Unternehmensart sind insofern die Beziehungen zwischen dem Unternehmen und den verschiedenen Gruppen von Vertragsparteien systematisch zu analysieren. Es ist abzuwägen, ob diese Beziehungen durch hohe Transaktionskosten belastet sind, die gegebenenfalls durch die Allokation von Eigentumsrechten reduziert werden können. Wenn nach dieser Analyse einzelne Gruppen von Vertragsparteien für die Allokation von Eigentumsrechten in Frage kommen, so ist darüber hinaus zu fragen, ob es bei der Zuteilung der Eigentumsrechte an diese Gruppen zu hohen Governance-Kosten käme und ob diese eventuell durch eine Begrenzung des Eigentümerkreises auf eine Gruppe innerhalb der betreffenden Gesamtgruppe der Vertragsparteien reduziert werden können.

9.3

Anwendung auf den Fall der Managementberatung

In diesem Abschnitt führen wir die oben beschriebene Analyse für den Fall von Managementberatungen durch. Hierzu untersuchen wir systematisch die relevanten Vertragsparteien (vgl. Abbildung 9.2). Ziel des Abschnitts ist, neben der Darstellung der unterschiedlichen Eigentumsallokationsoptionen, eine Erklärung des in der Einleitung aufgezeigten Phänomens zu geben, nämlich der überdurchschnittlich häufigen Zuteilung der Eigentumsrechte an leitende Mitarbeiter (Partner) in Managementberatungen.

9.3.1 Unternehmensexterne Kapitalgeber als Eigentümer In der öffentlichen Diskussion wird häufig angenommen, dass große Unternehmen sich per se im Eigentum unternehmensexterner Kapitalgeber befinden. Wie in Abbildung 9.1 gezeigt, spielt diese Eigentümerform auch für Managementberatungen eine große, aber keine überragende Rolle. Generell gilt, dass zwischen unternehmensexternen Kapitalgebern und ihren Unternehmen Informationsasymmetrien bestehen. Unternehmen bzw. ihre Manager neigen dazu, Intransparenzen opportunistisch auszunutzen, beispielsweise indem sie riskante Investitionen tätigen oder Finanzmittel für unrentable Vorha-

166

Ansgar Richter / Katrin Schröder

ben einsetzen, etwa, um ihren Status zu verbessern [Hart1995, 681]. Das Risiko und die Transaktionskosten der Kapitalgeber werden darüber hinaus erhöht, wenn keine wertbeständigen Sicherheiten vorliegen. Eine mögliche Lösung dieses Problems ist, die Kapitalgeber zu Eigentümern zu machen. Diese Argumentation ist vorrangig für Unternehmen relevant, die für die Leistungserstellung erhebliches Anlagekapital benötigen. Für Managementberatungen, die einem „klassischen Beratungsmodell“ folgen (strikter Fokus der Berater auf beratende Tätigkeiten; individuelle, wenig standardisierte Beratungstätigkeiten; etc.) ist dies nicht der Fall [HBSK2001]. Sie benötigen primär Humankapital und darüber hinaus in vergleichsweise geringem Umfang noch z.B. IT, Logistik und Rauminfrastruktur, die häufig geleast oder gemietet wird. Somit ist die Relevanz der Transaktionskosten für die Beschaffung von Kapital auf Grund des geringen Kapitalbedarfs von Managementberatungen vernachlässigbar. Daraus ergibt sich, dass auch die Transaktionskosten, die sich gegebenenfalls einsparen ließen, wenn die Eigentumsrechte unternehmensexternen Kapitalgebern zugeteilt würden, ebenso gering sind. Bei der Analyse der Governance-Kosten im Fall der Allokation der Eigentumsrechte an unternehmensexterne Kapitalgeber sind zwei gegenläufige Effekte zu beobachten. Einerseits sind im Vergleich zu anderen möglichen Vertragsparteien geringe Kosten für kollektive Entscheidungsprozesse und die Übernahme der Eigentümerrisiken festzustellen. In Bezug auf die Entscheidungsprozesse sei nur angemerkt, dass externe Kapitalgeber eine relativ homogene Eigentümergruppe mit dem gemeinsamen Ziel der Maximierung des Unternehmenswerts darstellen. Andere potenzielle Eigentümergruppen stehen stärker vor dem Problem, dass sie von den von ihnen getroffenen Entscheidungen verschiedenartig betroffen sind, so dass die Entscheidungsfindung aufwendig und kostspielig sein kann [BeKe1991, 707]. Bei der Übernahme der Eigentümerrisiken handelt es sich hier vor allem um das Risiko des Erhalts des Residualgewinns. Da aber, wie bereits gezeigt, der Kapitalbedarf einer Managementberatung gering ist, spielt dieser Kostenvorteil bei der Übernahme der Eigentümerrisiken nur eine untergeordnete Rolle für die Allokation der Eigentumsrechte. Durch die im Jahr 2001 eingesetzte Stagnation des Marktes, welche stellenweise sogar zum „Einschießen von Kapital“ durch die Partnerschaft führte (z.B. bei McKinsey & Company), gewinnen die Kosten für das Übernehmen der Eigentümerrisiken möglicherweise zukünftig an Bedeutung [oV2002, 61]. Auf der anderen Seite entsteht ein signifikanter Aufwand für die Kontrolle des Managements. Für unternehmensexterne Kapitalgeber als potenzielle Eigentümergruppe sind diese Kosten als beträchtlich einzustufen. Dies liegt vor allem an der Informationsasymmetrie zwischen der Managementberatung und den externen Kapitalgebern. Auf Grund der Eigenschaften von Managementbera-

Organisation von Managementberatungen als Partnerschaften

167

tungsleistungen ist die Informationsasymmetrie besonders gravierend. Zu den Besonderheiten der Leistung gehören:    

Intangibilität ─ das Ergebnis des Leistungserstellungsprozesses ist nicht physischer, sondern primär immaterieller Natur Spezifizität ─ die Leistung wird kundenindividuell erbracht und ist kaum standardisierbar Integrativität ─ die Klientenmitarbeiter werden häufig in den Leistungserstellungsprozess integriert Vertraulichkeit ─ auf Grund der häufig gravierenden betriebswirtschaftlichen Folgen der Beratungsleistung für das Klientenunternehmen ist eine hohe Verschwiegenheit aller Beteiligten erforderlich

Diese Merkmale von Beratungsleistungen führen dazu, dass externe Eigentümer vor dem Problem der Bewertung des Geschäftsverlaufs und der Kontrolle des Managements stehen. Somit bestehen für externe Kapitalgeber als Eigentümer von Managementberatungen hohe Governance-Kosten bei der Kontrolle des Managements. Als Zwischenresümee lässt sich sagen, dass auf Grund der geringen Kapitalanforderungen keine hohen Transaktionskosten für Managementberatungen bei der externen Beschaffung finanzieller Mittel entstehen. Damit ist auch das Potenzial, Transaktionskosten durch die Übertragung der Eigentumsrechte an externe Kapitalgeber zu senken, begrenzt. Gleichzeitig entstünden bei der Eigentumsallokation hohe Governance-Kosten im Sinne von Kosten für die Kontrolle des Managements. Daher stellt die Zuteilung an unternehmensexterne Kapitalgeber in der Regel nicht die effizienteste Allokationsform von Eigentumsrechten an Managementberatungen dar. Selbstverständlich gibt es für diese These Ausnahmefälle. Wie in Abbildung 9.1 gezeigt, befinden sich 40% der in das Vault Ranking 2003 einbezogenen Beratungsfirmen im Eigentum von unternehmensexternen Kapitalgebern. Es lassen sich primär zwei Faktoren hierfür verantwortlich machen: 1.

Viele Beratungsfirmen entwickeln z.Zt. einen erhöhten Kapitalbedarf, insofern sie beispielsweise auch infrastrukturintensivere Dienstleistungen (z.B. Outsourcing) anbieten oder in überdurchschnittlich starkes Wachstum investieren. Diese Beratungsfirmen verfolgen insofern nicht das oben umrissene „klassische Beratungsmodell“. Für Beratungsfirmen, die diese verstärkten Investitionen tätigen, sind die Transaktionskosten der Kapitalbeschaffung relativ hoch. Dieses Problem wird durch den Mangel an ausreichenden Sicherheiten verstärkt. Somit ist eine Möglichkeit, das erforderliche Kapital zu

168

2.

Ansgar Richter / Katrin Schröder beschaffen, den Kapitalgebern im Gegenzug die Eigentumsrechte an dem Unternehmen zu übertragen. Die Governance-Kosten zur Kontrolle der Unternehmensentwicklung und des Managements sind auch für unternehmensexterne Kapitalgeber als Eigentümer vergleichsweise moderat. Dies kann zum Beispiel daran liegen, dass die Managementberatung überwiegend standardisierte (und somit leicht zu überwachende) sowie wenig vertrauliche Dienstleistungen anbietet (z.B. SAP Implementierung).

Beide Faktoren treffen für die in Abbildung 9.1 eingeschlossenen Beratungsfirmen, die sich im Eigentum externer Kapitalgeber befinden, zu.

9.3.2

Zulieferer als Eigentümer

Im Folgenden analysieren wir die Eignung der Zulieferer als potenzielle Eigentümer von Managementberatungen. Dabei schließen wir die „Lieferanten“ von Kapital und des Faktors Arbeit aus, da diese separat behandelt werden. Für Managementberatungen spielt die Vertragspartnergruppe der Zulieferer eine geringe Bedeutung für die Allokation von Eigentumsrechten. Ein wesentlicher Inputfaktor von Managementberatungen ist die Arbeit der Mitarbeiter. Ein weiterer wichtiger „Rohstoff“ für Managementberatungen besteht aus informationsintensiven Dienstleistungen und Gütern, etwa im Sinne von Studien, Konzepten, und Methoden. Allerdings handelt es sich hierbei vielfach um öffentliche Güter. Aus diesem Grund treten Universitäten und Forschungsinstitute, an denen solches Wissen zum Teil generiert wird, in der Regel nicht oder nur vorübergehend als Eigentümer von Managementberatungen auf. Wissenschaftler, die mit den von ihnen entwickelten Konzepten Beratungen eröffnen, suchen eher den Schritt in die Unabhängigkeit (so z.B. bei Monitor, Simon Kucher & Partners, und Horváth & Partners). Über die genannten Faktoren hinaus beziehen Managementberatungen Leistungen in den Bereichen IT, Logistik und Rauminfrastruktur sowie Dienstleistungen von PR-, Werbe- und Personalagenturen. Diese Leistungen werden auf Wettbewerbsmärkten gehandelt; es besteht Konkurrenz sowohl auf den Hersteller- als auch auf den Absatzmärkten. Darüber hinaus sind die Informationsasymmetrien beim Bezug vieler dieser Leistungen gering. Mit Ausnahme der PR-, Werbe- und Personaldienstleistungen kann die Qualität vor oder nach dem Kauf begutachtet werden. Diese „kreativen“ Dienstleistungen (z.B. RecruitingKampagnen) sind, ähnlich wie die Leistungen von Managementberatungen selbst, intangibel und somit durch hohe Informationsasymmetrie charakterisiert.

Organisation von Managementberatungen als Partnerschaften

169

Allerdings werden die meisten Leistungen der Zulieferer wiederholt bezogen, was opportunistisches Verhalten tendenziell reduziert. Auf Grund der genannten Faktoren sind die Transaktionskosten für das Kontrahieren der Vorleistungen der Zulieferer durch Managementberatungen sehr gering. Daraus ergibt sich, dass auch die Transaktionskosten, die sich gegebenenfalls einsparen ließen, wenn die Eigentumsrechte den Zulieferern zugeteilt würden, ebenso unbedeutend sind. Bei der nun folgenden Analyse der Governance-Kosten im Fall der Allokation der Eigentumsrechte an die Zulieferer können zwei Fälle von Eigentümerarrangements unterschieden werden: Die Managementberatung gehört (a) allen bzw. einer Gruppe von Zulieferern gemeinsam, (b) einem bestimmten Hauptlieferanten. Die erste Konstellation würde zu prohibitiv hohen Governance-Kosten führen. Dies liegt zum einen an der Heterogenität der Interessen der Eigentümer, welche zu hohen Entscheidungskosten führen würde. Zum anderen entstünden auf Grund der oben schon diskutierten Informationsasymmetrien prohibitiv hohe Kontrollkosten. Die zweite Option besteht darin, die Eigentumsrechte einem bestimmten Hauptlieferanten zuzuordnen. In diesem Fall hat der Eigentümer den Charakter eines strategischen Finanzinvestors. Die sich daraus ergebenden Implikationen für die Governance-Kosten wurden bei den Ausführungen zu den unternehmensexternen Kapitalgebern erläutert. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Beziehungen Managementberatung ─ Zulieferer nicht sehr substanziell sind und verhältnismäßig geringe Transaktionskosten aufweisen. Somit ist auch der Nutzen der Allokation der Eigentumsrechte an Zulieferer, der in der Senkung solcher Transaktionskosten bestünde, praktisch nicht gegeben. Unabhängig von der Verteilung der Eigentumsrechte unter den Zulieferern entstehen signifikante Governance-Kosten, insbesondere bedingt durch die kostspielige Kontrolle des Managements. Hinzu kommen in Abhängigkeit von der Homogenität der Interessen innerhalb einer möglichen Gruppe von Zulieferer-Eigentümern noch Kosten für die Entscheidungsfindung. Vor diesem Hintergrund wird deutlich, warum Zulieferer als Eigentümer empirisch von geringer Bedeutung sind.

9.3.3 Kunden als Eigentümer Als nächstes analysieren wir die Kunden als potenzielle Eigentümergruppe von Managementberatungen. Auf den ersten Blick erscheint ein solches Eigentümerarrangement unüblich. Tatsächlich gibt es viele bekannte Unternehmen im Eigentum der Kunden, insbesondere im genossenschaftlichen Bereich.

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In Bezug auf die Kunden als Eigentümergruppe gibt es für Managementberatungen zwei mögliche Eigentümerarrangements. Entweder gehört die Managementberatung allen bzw. einer größeren Gruppe von Kunden, oder sie gehört einem Hauptkunden. Die erste Variante besitzt keine empirische Relevanz. Dies liegt vor allem daran, dass ein solches Eigentümerarrangement zu prohibitiv hohen Governance-Kosten führen würde. Die zweite Variante, nach der eine Managementberatung einem Kunden gehört, ist in der Praxis häufig zu beobachten. Dabei lassen sich unterschiedliche Organisationsformen der Managementberatungen identifizieren. In wenigen Fällen werden sie als rechtlich selbständige Unternehmen geführt (z.B. Deutsche Post World Net Business Consulting GmbH). Meist handelt es sich um Abteilungen und Stabsstellen, die z.T. auch als Profit Center gesteuert werden. Bei der Analyse der Eignung eines Kunden als Eigentümer der Managementberatung müssen wiederum die Transaktionskosten und die GovernanceKosten analysiert werden. Die Beziehung zwischen einem Kunden und einer externen Managementberatung ist durch Transaktionskosten signifikant belastet. Hat der Kunde noch vor Beginn eines Projektes die Wahl zwischen einer Vielzahl konkurrierender Managementberatungen, so gerät er nach der Entscheidung für einen externen Berater in eine gewisse Abhängigkeit, da er Zeit und Ressourcen in den Auswahlprozess investiert hat und sich das Beratungsunternehmen einen Informationsvorteil über mögliche Wettbewerber erworben hat. Dadurch wird ein Beraterwechsel kostspielig. Darüber hinaus ist die Beziehung durch einen hohen Grad an Informationsasymmetrie gekennzeichnet. Der Kunde hat Schwierigkeiten, die Qualität der Leistung zu beurteilen [FOPu2002]. Ursachen sind insbesondere die Intangibilität, die Integrativität und die häufig erst sehr langfristige Materialisierung des Beratungserfolgs. Aus Sicht des Kunden besteht somit eine erhöhte Gefahr opportunistischen Verhaltens durch die Mitarbeiter der Managementberatung. Gleichzeitig besteht auch für die Managementberatung die Gefahr des opportunistischen Verhaltens seitens des Klienten, z.B. indem dieser das vereinbarte Honorar unter Hinweis auf Unzufriedenheit mit dem Projektverlauf nicht zahlt. Die Möglichkeit einer gerichtlichen Prüfung solcher Fälle ist auf Grund der schon diskutierten Merkmale von Beratungsleistungen kaum gegeben. Durch eine Übertragung der Eigentumsrechte an einer Managementberatung auf einen Kunden entstehen zwei gegenläufige Effekte. Einerseits werden die Transaktionskosten signifikant reduziert, da innerhalb ein- und desselben Unternehmens die Gefahr des opportunistischen Verhaltens begrenzt wird. Andererseits nehmen die Transaktionskosten in der Beziehung zwischen Managementberatung und anderen, potenziellen Kunden, zu und erreichen ein teilweise prohibitiv hohes Ausmaß. Das liegt daran, dass die Managementberatung durch

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die Zugehörigkeit zu einem bestimmten Klienten von diesem abhängig ist bzw. zumindest als solches wahrgenommen wird. Die Transaktionskosten nehmen hier die Form von Opportunitätskosten an: Potenzielle Kunden sind häufig nicht bereit, mit einer zu einem Wettbewerber gehörigen Managementberatung zusammenzuarbeiten, da sie z.B. argwöhnen, dass Informationen aus dem Beratungsverhältnis an den entsprechenden Wettbewerber weitergeleitet werden könnten. Dadurch entgehen der betreffenden Managementberatung Umsatz- und Gewinnmöglichkeiten. Somit ist nicht verwunderlich, dass nur sehr wenige Managementberatungen im Eigentum von Kunden anzutreffen sind, die auch „Nicht-Eigentümer-Kunden“ bedienen (z.B. die Porsche Consulting GmbH, die auch beispielsweise Zulieferer von Porsche berät). Interne BeratungsTochterunternehmen sind insofern in der Regel nur dann vorteilhaft, wenn der vom Mutterunternehmen entfaltete Beratungsbedarf so groß ist, dass er die Beratungsfirma zumindest zum Großteil und auf lange Sicht hin auslastet. Der Bedarf muss außerdem so groß sein, dass es sich für die Beratungstochter lohnt, in den Aufbau von Wissen und die Entwicklung spezifischer Konzepte zu investieren. Die Schwelle dafür liegt auf Grund der wissensintensive Güter kennzeichnenden Skaleneffekte hoch. Die Analyse der Governance-Kosten verdeutlicht, dass eine Managementberatung im Eigentum eines Kunden unter bestimmten Umständen ein effizientes Eigentümerarrangement darstellen kann. Die Kosten für kollektive Entscheidungsprozesse des Eigentümers und für die Kontrolle des Managements sind in dieser Konstellation minimal, da durch den Vorstand die Eigentums- und Kontrollrechte gebündelt sind. Der Vorstand ist Teil des Konzerns, kennt das operative Geschäft gut und kann sich über die Leistungen der Inhouse-Managementberatung informieren und diese auch beurteilen. Insgesamt zeigt die Entwicklung der vergangenen 15-20 Jahre, dass die Zahl und die Größe von Managementberatungen, die im Eigentum von Kunden stehen, deutlich zugenommen haben. Mit dem zunehmenden Beratungsbedarf vieler Großunternehmen sind die diskutierten Bedingungen hinsichtlich der Kapazitätsauslastung immer häufiger erfüllt. Dadurch können diese Kunden die mit der Integration der Beratungsleistung verbundenen Transaktions- und Governance-Kostenvorteile ausschöpfen.

9.3.4 Mitarbeiter als Eigentümer Als vierte mögliche Eigentümergruppe für Managementberatungen bieten sich die Mitarbeiter an. Als humankapitalintensives Geschäft stellen die Leistungen der Mitarbeiter für Beratungsfirmen einen entscheidenden Produktionsfaktor dar.

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Die Beziehung zwischen Managementberatungen und dem Faktor Arbeit ist durch z.T. erhebliche Transaktionskosten belastet, die sich durch eine Allokation der Eigentumsrechte an Mitarbeiter signifikant reduzieren lassen. Aus ökonomischer Sicht entstehen die angesprochenen Transaktionskosten primär auf Grund zweier Faktoren, die im Folgenden diskutiert werden. Das Verhältnis zwischen Managementberatungen und ihren Beratern ist durch hohe Informationsasymmetrie gekennzeichnet. Der daraus resultierende Principal-Agent Conflict ist im Falle von Managementberatungen dadurch verschärft, dass es besonders schwierig ist, das Verhalten von Beratern zu kontrollieren und ihre Leistung zu bewerten. Viele Berater halten sich einen Großteil ihrer Zeit bei Klienten auf. Der erhoffte Effekt der Beratung, der als Bewertungsmaßstab dienen könnte, stellt sich häufig erst Jahre nach Durchführung eines Projektes ein. Der Informationsvorteil seitens der Mitarbeiter ermöglicht es ihnen, sich gegenüber ihrem Unternehmen opportunistisch zu verhalten. Außer durch die Gestaltung entsprechender Anreize bieten sich für Beratungsfirmen kaum andere Möglichkeiten, opportunistisches Verhalten zu reduzieren. Die Beziehung zwischen Managementberatung und Beratern ist außerdem durch hohes und spezialisiertes, aber in der Regel nicht firmenspezifisches Humankapital seitens der Mitarbeiter geprägt [FrPu2002]. Diese Art der Humankapitalintensität kann in hohen Transaktionskosten bezüglich der Beschaffung und Bindung geeigneter Arbeitskräfte, gerade in Bezug auf erfahrene Berater, resultieren. Ihr Humankapital gibt Beratern enorme Verhandlungsmacht gegenüber ihren Unternehmen. Daher sind Managementberatungen auf Anreizsysteme angewiesen, die es ihnen ermöglichen, kurzfristig opportunistisches Verhalten seitens der Mitarbeiter zu begrenzen und diese langfristig an das Unternehmen zu binden. Die diskutierten Faktoren – Informationsasymmetrie und hohes, wenig firmenspezifisches Humankapital – gelten für verschiedene Gruppen von Mitarbeitern von Managementberatungen in unterschiedlichem Maße. Sie unterscheiden sich zunächst zwischen zwei Gruppen, nämlich zwischen Arbeitnehmern ohne regelmäßigen Klientenkontakt, und solchen mit Klientenkontakt, also Beratern. Für letztere sind sie deutlich höher als für die erste Gruppe. Innerhalb der Gruppe der Berater steigen die diskutierten Faktoren mit der Seniorität der Mitarbeiter tendenziell an. Erfahrene Berater haben auf Grund ihrer Klientenkontakte eine wesentlich unabhängigere Position gegenüber ihrem Unternehmen. Analog dazu sind auch die Transaktionskosten, die es durch die Allokation von Eigentumsrechten zu reduzieren gilt, unterschiedlich verteilt. Durch die Übertragung der Eigentumsrechte an Mitarbeiter kann eine Interessenhomogenität zwischen Unternehmen und Angestellten hergestellt werden, welche die Transaktionskosten reduziert. Miteigentümer in Managementberatun-

Organisation von Managementberatungen als Partnerschaften

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gen, also Partner, haben geringere Anreize, sich opportunistisch zu verhalten, da sie sich durch solches Verhalten letztlich selbst schaden könnten. Ihre Anreize sind zumindest z.T. auf die Maximierung des Firmenwertes hin ausgerichtet. Gleichzeitig dient die Aussicht auf die Aufnahme in die Partnerschaft als Anreizmechanismus für jüngere Mitarbeiter und reduziert daher Tendenzen zu opportunistischem Verhalten [GrEm2003]. Die Entlohnungsstrukturen in Managementberatungen sind so ausgestaltet, dass junge Mitarbeiter – obwohl sie vergleichsweise viel verdienen – ein deutlich unter dem Grenzwert ihrer Arbeit liegendes Gehalt verdienen. In diesem Sinne machen sie eine Investition in die Firma, für die sie durch hohe Gehaltssteigerungsraten sowie durch die Möglichkeit zum Aufstieg in die Partnerschaft kompensiert werden. Schließlich stellen Partner als Miteigentümer eine intern über das Unternehmen verteilte Kontrollinstanz dar. Dabei sind sie besser geeignet, die Leistungen von Mitarbeitern zu bewerten, als dies externen Eigentümergruppen möglich wäre [MiRo1992, 523]. Trotz dieser eingängigen Argumente ist noch einmal systematisch zu analysieren, warum die Eigentumsrechte in Managementberatungen typischerweise nicht allen Mitarbeitern, oder zumindest allen Beratern (im Jargon häufig als Professionals bezeichnet), zugeteilt werden, sondern einer relativ eng begrenzten Gruppe von Beratern, nämlich denjenigen mit einem großen Erfahrungsschatz. Je nach dem so genannten Leverage-Faktor [Mais1993, 3-20], der Kontrollspanne zwischen Senior-Beratern und Junior-Beratern, macht der Anteil der Partner in vielen Managementberatungen in etwa 10-15 Prozent der gesamten Gruppe der Berater aus. Durch diese vergleichsweise eingeschränkte Zuteilung der Eigentumsrechte werden die Probleme der Informationsasymmetrie, des opportunistischen Verhaltens und der daraus resultierenden Transaktionskosten, nicht vollständig gelöst. Der Grund für die spezifische Allokation von Eigentumsrechten an eine ausgewählte Gruppe ist in den hohen Governance-Kosten zu sehen, die bei einer breiteren Verteilung der Eigentumsrechte an alle Mitarbeiter entstehen würden. Diese Governance-Kosten entstehen aus verschiedenen Gründen. Zum einen ist die Fluktuation der Mitarbeiter auf den unteren Hierarchieebenen in Beratungen häufig sehr hoch. Die Zuteilung von Eigentumsrechten an Junior-Berater würde einen großen administrativen Aufwand mit sich bringen. Zum zweiten haben jüngere Mitarbeiter in der Regel nicht genügend ungebundenes Kapital, das es ihnen erlauben würde, als Miteigentümer Risiken zu übernehmen. Über diesen Vermögensaspekt hinaus bestehen weitere Differenzen zwischen Juniorund Senior-Beratern, insbesondere hinsichtlich ihrer oben schon angesprochenen Erfahrungsbasis und damit ihrer Klientenkontakte sowie ihres Humankapitals. Diese Heterogenität erhöht die Kosten kollektiver Entscheidungsprozesse signi-

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fikant. Um adäquate Entscheidungen vorbereiten und treffen zu können, müssen sich die Eigentümer im Vorfeld informieren und anschließend über die Optionen einigen. Divergieren die Interessen, die Position im Unternehmen und die Informationsbasis der beteiligten Entscheider stark, treibt dies die Kosten der Entscheidungsprozesse in die Höhe. Hinzu kommen noch Probleme wie z.B. mögliche Über- bzw. Unterordnungsverhältnisse zwischen den am Entscheidungsprozess beteiligten Parteien, die die Entscheidungskosten erhöhen können. Die Gruppe der Senior-Berater innerhalb einer Managementberatung ist in sich häufig vergleichsweise homogen. Im Laufe ihrer Karriere durchlaufen Berater einen internen Sozialisationsprozess, der zu einer zunehmenden Internalisierung der Werte und Kulturmerkmale des Unternehmens führt [CDHS1998]. Dass dieser Prozess eine wichtige Rolle spielt, wird daran deutlich, dass das Einstellen neuer Mitarbeiter auf Seniormanagementebene als Partner vergleichsweise selten zu beobachten ist [Stein2000, 85-92]. In diesem Abschnitt haben wir eine systematische Analyse des Beziehungsnetzwerks zwischen Managementberatungen und ihren verschiedenen Gruppen von Vertragsparteien vorgelegt. Hauptkriterium dieser Betrachtung war der mit der Zuteilung von Eigentumsrechten an eine dieser Gruppen verbundene Effizienzeffekt. Wir argumentierten, dass die Allokation von Eigentumsrechten an die Mitarbeiter in Managementberatungen signifikante Vorteile hinsichtlich der Transaktionskosten gegenüber anderen möglichen Alternativen hat. Allerdings wären bei einer breiten Streuung der Eigentumsrechte an alle oder einen Großteil der Mitarbeiter die Managementberatungen durch hohe Governance-Kosten für die Führung und Steuerung des Unternehmens belastet. Daher werden Eigentumsrechte in der Regel nur einer kleinen Gruppe von Senior-Beratern zugeteilt, so dass die Heterogenität zwischen den Eigentümer sinkt und die Vermittlung zwischen den Interessen verschiedener Eigentümer erleichtert wird. De facto entstehen dadurch partnerschaftliche Governance-Modelle.

9.4

Ausblick

Insgesamt liefert die Anwendung von Hansmanns Ansatz zur Allokation von Eigentumsrechten auf den konkreten Fall der Managementberatung einen hilfreichen Beitrag zur Erläuterung der Eigentumszuteilung in dieser Branche. Diese Analyse ermöglicht es, die unterschiedlichen Optionen zur Allokation von Eigentumsrechten zu identifizieren und zu bewerten. Des Weiteren können die empirisch vorfindbaren Eigentümerarrangements mit ihren Vor- und Nachteilen sowie Nebenbedingungen erfasst und erklärt werden. Dabei wird deutlich, dass die Überlegenheit der Eigentümerform der Partnerschaft an mehrere Bedingun-

Organisation von Managementberatungen als Partnerschaften

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gen geknüpft ist (z.B. moderater Kapitalbedarf, Homogenität der Interessen). Zur weiteren Validierung und Fortentwicklung dieses Ansatzes ist die hier dargelegte Argumentation empirisch zu testen. Dazu bieten sich insbesondere Regressionsmodelle wie z.B. multinomiale Logitmodelle an, die die Analyse kategorial skalierter Daten als abhängige Variablen von einem Set unabhängiger Faktoren ermöglichen [RiSc2006a]. Nach Hansmann kann sich mit der Weiterentwicklung einer Branche auch die optimale Allokation der Eigentumsrechte drastisch verschieben. Dieser Gedankengang wird auch von Kipping in seiner Theorie zur wellenförmigen Entwicklung der Beratungsbranche implizit vertreten [Kipp2002, 28-49]. Kipping stellt die Hypothese auf, dass die klassischen Managementberatungen mit ihrer charakteristischen Partnerschaftsstruktur nicht langfristig den Sprung in die so genannte „dritte Welle“ von Beratungsfirmen schaffen und daher untergehen werden. Der dritten Welle ordnet Kipping insbesondere die großen diversifizierten Beratungskonzerne zu, die häufig ihren Ursprung in den Bereichen Wirtschaftsprüfung oder IT-Hard- und -Software haben. Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, ob die Eigentumsform der Partnerschaft auch zukünftig ihre dominante Rolle beibehalten wird. In der Tat können die im Design von Beratungsfirmen vorhandenen Komplementaritäten organisationalen Wandel verhindern [RiSc2006a]. Ob die Unternehmen der „dritten Welle“ die der „zweiten Welle“ ablösen werden, ist allerdings diskussionswürdig. Das Partnerschaftsmodell bietet viele Vorteile nicht nur in ökonomischer, sondern auch in sozialer Hinsicht. Im Prinzip der Partnerschaft sind Leistungsanreize, gegenseitige Kontrolle, sowie Beteiligung an unternehmerischen Risiken und Erfolgschancen strukturell angelegt. Andererseits setzt der gestiegene Margendruck im Consulting-Markt das wirtschaftliche Modell der Partnerschaft unter Druck [GrRi2003, 45]. Gleichzeitig gelten für Partnerschaften Wachstumsgrenzen, von denen sich viele Firmen in dieser Branche nicht beschränken lassen wollen. Zu wenige als Partnerschaften organisierte Managementberatungen sind sich der ökonomischen Voraussetzungen ihrer eigenen Firmenstruktur hinreichend bewusst.

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Organisation von Managementberatungen als Partnerschaften

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Strategische Entwicklung von Unternehmensberatungen

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Strategische Entwicklung von Unternehmensberatungen – Ein Beitrag aus Sicht der Professional Services Firms Forschung

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Strategische Entwicklung von Unternehmensberatungen

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überschrift

10.1

Einführung

Unternehmensberatungen zählen wie Anwaltskanzleien, Investmentbanken oder Wirtschaftsprüfungsgesellschaften zur Gruppe der so genannten Professional Services Firms, die besonders wissensintensive Dienstleistungen erbringen [RKBü2004, 11]. Entsprechend sind für den Erfolg der Unternehmensberatung am Markt und im Wettbewerb spezifische immaterielle Ressourcen – Wissen, Reputation, sowie Kundenbeziehungen – besonders relevant. Diese kritischen Ressourcen bilden die Basis für die strategische Entwicklung und das Wachstum von Unternehmensberatungen. Dabei gilt es jedoch zu beachten, dass die strategischen Ressourcen zwar sinnvoll (aus)genutzt werden müssen, aber andererseits dabei nicht gefährdet werden. Im vorliegenden Beitrag werden deshalb, nach einer kurzen Darstellung der Unternehmensberatung in der Forschung (10.1.1) sowie ihrer kritischen Ressourcen (10.1.2), Notwendigkeit (10.2) und Umsetzungen der strategischen Entwicklungsoptionen (10.3) näher erläutert sowie ein kurzes Fazit gezogen (10.4).

10.1.1 Die Unternehmensberatung in der Professional Services Firms Forschung Analog zu anderen Professional Services Firms Teilbranchen wie z.B. der Wirtschaftsprüfung, war auch bei der Unternehmensberatung der Forschungsfokus traditionell eher auf das Umfeld, insbesondere die Kundenseite und die Prozesse und Interaktionen mit dieser, beschränkt. Nach der bereits frühen aber auch heute noch geltenden Einteilung von Hollander [Holl1972] lassen sich die Forschungsbemühungen zu Unternehmensberatungen im Wesentlichen in drei thematische Gruppen einordnen: a) Verhaltensfragen und ethische Reflektionen: Die erste Gruppe umfasst eine breite Anzahl von Themen, die von ethischen Fragestellungen [GrMe1983]

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über Fragen nach dem (Mehr-) Wert der Unternehmensberatung [Dela1995] bis zur Diskussion dessen, was Unternehmensberatung ausmacht bzw. ausmachen sollte [Payn1986], reichen. Jüngere Arbeiten zur Profession von Unternehmensberatern analysieren ihre Rolle im Prozess der Kreation, Diffusion und Konsumption von Managementwissen und deren Einfluss auf das Managementverhalten auf einer Makro-Ebene [ArKi2001]; [ClGr2002]; [Faus2002]. b) Beziehungen und Prozesse: Großer Aufmerksamkeit erfreut sich vor allem die Beziehung zwischen Kunde und Berater [Finc1999]; [Kubr1986]; [Stur1997]. Der Gestaltung dieser Beziehung in Richtung Kunde, d.h. dem Marketing, wurde insbesondere durch das starke Wachstum der Unternehmensberatung aber auch anderer Professional Services in den 1980er Jahren höchste Aufmerksamkeit zuteil [Gagn1984]. Dieses Interesse beschränkte sich nicht nur auf die Unternehmensberatung, sondern erfasste gleichsam alle Professional Services Firms [CoDa1990]; [Webb1982]; [Whea1983]. c) Managementaspekte in Unternehmensberatungen: Das Management der Unternehmensberatung an sich war für Dekaden sehr verhalten und gewann erst mit dem Aufstreben der Professional Services Firms Forschung in den 1990er Jahren an Bedeutung. Mit dem Aufkommen des Resource based view of the firm [Barn1991]; [PrHa1990] setzte sich auch hier die Sichtweise durch, dass der Erfolg einer Professional Services Firm nicht allein auf das Marketing, sondern vielmehr auf die Pflege und Nutzung ihrer (kritischen) Ressourcen zurückzuführen ist [Lowe1997]; [Mais1993]; [Scot1998]; [Tord1995].

10.1.2 Die kritischen Ressourcen der Unternehmensberatung Die Dienstleistung der Unternehmensberatung lässt sich als reine und besonders typische Form der Dienstleistung beschreiben, die nur auf Basis erfolgskritischer Ressourcen erbracht werden kann. Konkret lassen sich aus den Charakteristika der Beratungsleistung drei Ressourcen ableiten, die den langfristigen Erfolg der Beratung maßgeblich beeinflussen: Wissen, Kundenbeziehungen und Reputation [RKBü2004, 12]. a) Wissen: Unternehmensberatungen haben es sich zur Aufgabe gemacht, für ihre Klienten komplexe und häufig unstrukturierte Problemstellungen zu bearbeiten. Komplexe Problemstellungen verlangen in besonderer Weise eine herausragende organisationale Wissensbasis, die im relevanten Wissensbereich einen Vorsprung gegenüber dem Klienten- und Wettbewerberwissen ermöglicht. Die Wertschöpfung der Beratung kann deshalb als besonders wissensintensiv bezeichnet werden. Sie erfordert weniger den Einsatz von Maschinen oder Kapi-

Strategische Entwicklung von Unternehmensberatungen

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tal, als vielmehr das Fachwissen, die Erfahrung sowie die Problemlösungsfähigkeit der Mitarbeiter. [Alve1995, 1]. b) Klientenbeziehung und Beziehungskompetenz: Wie auch bei anderen Dienstleistungen wird der Mitarbeiter des Klienten als so genannter „externer Faktor“ in den Prozess der Leistungserstellung integriert. Die Erstellung einer komplexen Beratungsleistung setzt jedoch meist eine besonders ausgeprägte und multipersonelle Interaktion zwischen Beratern und Klientenmitarbeitern voraus [Webe1996, 178]; [Well2001, 78], die je nach Beratungstypus unterschiedlich ausgeprägt sein kann [Tord1995, 139ff]. Nur durch die Interaktion können Beratungsunternehmen Kenntnisse über die interne und externe Situation des Klienten gewinnen, sich eine spezifische Urteilskraft bilden und eine unternehmensspezifische Problemlösung erstellen. Anders als beispielsweise im Fast-FoodRestaurant ist also die Beziehungskompetenz jedes einzelnen Beraters der Schlüssel sowohl zu einer erfolgreichen Interaktion mit Klienten, als auch zu einer erfolgreichen Integration von diesen. Darüber hinaus sind es die aufgebauten Beziehungen, die es dem Beratungsunternehmen ermöglichen, Folgeprojekte im bestehenden Klientenstamm zu akquirieren. Abbildung 10.1:

Kritische Resourcen von Unternehmensberatungen Unsicherheit Unsicherheit

KlientenUnternehmensspezififität spezififität

Interaktion/ Integration

Kritische Ressourcen Ressourcen von von Kritische Unternehmensberatungen Professional Service Firms

"bösartige" Komplexe und unstrukturierte unstrukturierte Problemstellung Problemstellung

Vorsprung im relevanten Wissensbereich

Anforderungen Charakteristika an komplexe von Beratungsleistungen Dienstleistungen

Wissen Wissen

KlientenBeziehungsBeziehungen kompetenz Reputation Reputation

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Max Ringlstetter / Stephan Kaiser / Tim Kampe

c) Reputation: Auf Grund ihrer hohen Komplexität und der ökonomischen Bedeutung für die Klienten gelten Beratungsleistungen als hochwertige Vertrauensgüter. Für solche existieren typischerweise kaum Sucheigenschaften, die dem Klienten die Auswahl einer geeigneten Beratung ermöglichen [Zeit1981, 186]. Die Qualität der Leistung und somit die Güte der Wahl zeigt sich, wenn überhaupt, erst nach Auftragsabschluss. Die hieraus für den Klienten resultierende Unsicherheit bedingt, dass sich Klienten beim Kauf von Beratungsleistungen häufig am Qualitätsmerkmal „Reputation” orientieren. Eine hohe Reputation kann deshalb als Türöffner und Voraussetzung für lukrative Beratungsprojekte gesehen werden. Sie spiegelt im Idealfall die Wissens- und Beziehungskompetenz der Beratung wider. Die kritischen Ressourcen erwachsen aus den Handlungen der einzelnen Berater und sind damit in gewisser Weise historisch bedingt. Die historischen Pfade der Entstehung von kritischen Ressourcen verweisen auch darauf, dass die entstandenen Ressourcen zueinander in Bezug zu setzen sind (siehe Abb. 10.1).

10.2

Notwendigkeit und Strategien der Unternehmensentwicklung

Unternehmensberatungen weisen einen inhärenten Wachstumszwang auf (10.2.1), der strategische Entwicklungsoptionen zum Wachstum erfordert (10.2.2).

10.2.1 Der natürliche Drang zum Wachstum Theoretische Überlegungen zum Lebenszyklus von Organisationen sprechen für die Annahme, dass Unternehmen einen gleichsam natürlich bedingten Drang nach Wachstum haben [RiKa2004, Sp. 725ff]. Zwei Überlegungen können dies für Unternehmensberatungen begründen: Zum einen lässt sich die Notwendigkeit für Wachstum mit der allgemeinen Zunahme der Wettbewerbsintensität begründen, zum anderen führen die Anreiz- und Karrieresysteme von Unternehmensberatungen zu einem inhärenten Wachstumszwang. a) Zunehmende Wettbewerbsintensität: Der Markt für professionelle Dienstleistungen ist spätestens seit Ende der 1990er Jahre durch eine deutliche Verschärfung des Wettbewerbs geprägt [MDKr1999, 24ff]; [PGBh2005]. Die Zahl der Anbieter von Beratungsleistungen nimmt zu, Konkurrenten mit neuen Konzepten, wie etwa die systemische Beratung, treten am Markt auf, während gleichzeitig bereits etablierte Firmen wachsen und das Spektrum ihrer Dienstleistungen ausweiten. Zudem sind Konvergenzbewegungen innerhalb der Professio-

Strategische Entwicklung von Unternehmensberatungen

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nal Services Firms Branche zu beobachten [Scot2001, 16f]. So bieten Wirtschaftsprüfer, wenn auch noch mit gewisser Zurückhaltung, wieder Beratungsleistungen an, IT-Dienstleister versuchen sich in der Unternehmensberatung, usw. All dies führt zu einer hochkompetitiven Wettbewerbssituation [MDKr1999, 30]; [PGBh2005], in der die eigene Größe und die damit verbundene Marktmacht immer entscheidender werden. b) Anreizsysteme und Karriereversprechungen: Die Organisationsstruktur von Unternehmensberatungen wird idealtypisch als eine so genannte professionelle Pyramide dargestellt, die sich aus drei generischen Ebenen zusammensetzt: Den Seniors, den Managern und den Juniors [Mais1982, 17]. Die obersten Karrierestufen stehen jedoch nur den besten Beratern als Entwicklungspfad offen, da das Karrieresystem in vielen Unternehmensberatungen von der Idee des „up-orout“ geprägt ist. Das bedeutet, dass – idealtypisch, aber nicht unbedingt realiter [FOPu2002] – nur die besten Berater die nächste Karrierestufe erreichen, alle anderen müssen das Unternehmen nach einer festgelegten Zeitspanne verlassen. Die Arbeitsbelastung in Unternehmensberatungen ist gerade für Junior-Berater sehr hoch, weshalb Karriereversprechen eine große Rolle spielen. Werden die Karriereversprechen eingelöst, bedeutet das aber auch, dass auf der obersten Karrierestufe die Zahl der Partner wächst. Da die Partner meist am Gewinn des Unternehmens – häufig als Anteilseigner – beteiligt sind, muss eine Erweiterung des Partnerkreises mit einer Steigerung des Unternehmensgewinns einhergehen. Die Partner der „ersten Stunde“ werden sich nicht bereit erklären, auf Teile ihrer Prämien zu verzichten, sondern werden vielmehr auf eine Erhöhung hinarbeiten. Unter diesen Voraussetzungen müssen Unternehmensberatungen wachsen, um gleichzeitig die Bedürfnisse der Berater zu berücksichtigen und ein wirtschaftlich rentables Verhältnis zwischen Senior- und Junior-Beratern zu wahren [Mais1982, 22].

10.2.2 Entwicklungsstrategien Prinzipiell bieten sich Unternehmensberatungen drei Optionen der strategischen Entwicklung, die eine Orientierung an den kritischen Ressourcen darstellen (siehe Abb. 10.2) [RiBü2003]: a) Client-Leverage: Neue, mit dem Kerngeschäft verwandte Dienstleistungen werden den bestehenden Klienten angeboten. So orientiert sich eine solche Diversifikationsstrategie am Wunsch der Klienten nach einem Rundumservice „aus einer Hand“ und ohne Schnittstellen, um ihre Transaktionskosten zu senken [MDKr1999, 28]. Dies wird häufig mit dem Schlagwort „One-Stop Shopping“ umschrieben. Aus Beratungssicht gelingt es, durch Client Leverage bzw. Cross

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Selling den Klienten gleichzeitig verschiedene Projekte zu verkaufen und damit den Honorarumsatz entsprechend zu steigern. Daneben können aber auch Überlegungen, das Geschäftsrisiko einzudämmen, für eine Strategie der Diversifikation sprechen: Unternehmensberatungen sind in starkem Maße von den spezifischen Problemstellungen ihrer Klienten abhängig. Durch eine Verbreiterung des Leistungsspektrums können negative Auswirkungen eines „krankenden“ Teilbereiches auf den Gesamtumsatz beschränkt oder in manchen Fällen sogar kompensiert werden [Scot2001, 38]. Beispielswiese haben Beratungsunternehmen, die sowohl die Entwicklung von E-Commerce Strategien als auch Kostensenkungsprojekte angeboten haben, die New Economy Krise besser überstanden als fokussierte Anbieter. Abbildung 10.2:

Optionen der strategischen Entwicklung

Strategische Entwicklungsoptionen

Client-Leverage

KnowledgeLeverage

Client-/ KnowledgeLeadership

Diversifikation nach Beratungsleistungen

One-Stop Shopping

Diversifikation nach Regionen / Ländern

Seamless global Service

Diversifikation nach Kundengruppen

One Firm fits All

Stärkung des Kerngeschäftes

Service Excellence

b) Knowledge-Leverage: Die Strategie des Knowledge-Leverage kann durch eine Diversifikation nach Ländern bzw. Regionen sowie durch eine Diversifikation nach Kundengruppen gelingen. Nahezu in allen Professional Services Firms Branchen haben die führenden Unternehmen, darunter auch die großen Unternehmensberatungen, spätestens seit den 1980er Jahren internationalisiert [MDKr1999, 30]; [BCGH1996, 66]. Durch diese Diversifikation nach Ländern können Unternehmensberatungen ihren Klienten einen so genannten „Seamless global Service“ bieten, also die Möglichkeit, weltweit mit der gleichen Beratung zusammenzuarbeiten [MDKr1999, 27f]. Dabei ist es als besondere Herausforderung anzusehen, auf der einen Seite die Aktivitäten in den verschiedenen Län-

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dern zu koordinieren und einen gewissen Qualitätsstandard zu garantieren und auf der anderen Seite die angebotene Leistung an die lokalen Bedürfnisse und Besonderheiten anzupassen [Post1996, 86]. Zahlreiche Unternehmensberatungen diversifizieren auch hinsichtlich der Klientengruppen, die sie ansprechen. So haben insbesondere die großen Beratungsgesellschaften begonnen, sich verstärkt etwa um den Mittelstand oder um öffentliche Unternehmen zu bemühen [GlWi2005, 190], so dass man von einer Positionierung nach dem Motto "One firm fits all" sprechen kann. Sowohl durch die stärkere internationale Ausrichtung als auch durch die Erschließung neuer Klientengruppen wird eine Umsatzsteigerung erreicht, indem die bereits vorhandene Wissensbasis und Problemlösungskapazität einer größeren Anzahl an Klienten zugänglich gemacht werden. Das Potential der organisationalen Wissensbasis kann durch diesen so genannten „Knowledge Leverage“ optimal genutzt und darüber hinaus um weiteres Wissen angereichert werden [Boun2001, 205]. c) Client- and Knowledge-Leadership: Unabhängig von einer Verfolgung der beiden vorgenannten Strategien müssen sich Unternehmensberatungen aus zwei Gründen kontinuierlich um eine Stärkung des Kerngeschäftes bemühen: Erstens ist bei vielen Unternehmensberatungen aufgrund ihrer internationalen Unternehmenspräsenz und eines breiten Leistungsspektrums das Diversifikationspotenzial bereits weitgehend ausgeschöpft. Zweitens, selbst wenn dieses Potenzial nicht ausgeschöpft ist, stellen neue Geschäftsbereiche oder Länderpräsenzen kein Substitut zum Kerngeschäft dar. Dieses steht unter einem hohen Wettbewerbsdruck und muss zusätzlich gestärkt werden. Ziel ist es, die Qualität, also die „Service Excellence“, am Markt zu verstärken und sich hinsichtlich Kompetenz und Klientenbeziehung vom Wettbewerb zu differenzieren. Dies wird mit den Schlagworten „Client- and Knowledge- Leadership“ umschrieben. Komplexe wissensintensive Beratungsleistungen haben idealtypisch kurze Lebenszyklen bzw. unterliegen bestimmten Moden. Um Bestleistungen erbringen zu können, ist daher ein kontinuierlicher Innovationsprozess unabdingbar. Eine Fokussierung auf spezifische Kernbereiche kann dazu beitragen, dem organisationalen Know-how sowohl der Klienten als auch der Wettbewerber überlegen zu sein. Die Stärkung des Kerngeschäftes kann dabei durch eine Fokussierung auf einen funktionalen Kompetenzbereich oder auf eine spezifische Branche erfolgen [Scot2001, 42]. Eine Fokussierung auf einen funktionalen Kompetenzbereich muss auf einem Wissensvorsprung in diesem Beratungsbereich basieren. Eine Branchenspezialisierung beruht auf der Überlegung, dass die Unterschiede in der Wettbewerbssituation verschiedener Wirtschaftssegmente sowie das Wissen um die jeweiligen „best practices“ von größerer Bedeutung sind als das reine Methodenwissen. In diesem Fall muss es das Ziel der Unternehmensberatungen sein, mehr über die Spielregeln und die zentralen Aktoren des jeweili-

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gen Sektors zu wissen als ihre Klienten. Während die Spezialisierung auf Branchen bereits seit langer Zeit von zahlreichen Unternehmensberatungen praktiziert wird, ist die Spezialisierung auf funktionale Kompetenzbereiche ein neueres Phänomen. Insbesondere die großen Unternehmensberatungen, wie McKinsey, Bain oder The Boston Consulting Group, setzen auf Kompetenzen sowohl in funktionalen als auch branchenbezogenen Feldern.

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Umsetzungen der strategischen Entwicklungsoptionen

Die Optionen der strategischen Entwicklung von Unternehmensberatungen können grundsätzlich auf zwei Wegen umgesetzt werden: Zum einen organisch (10.3.1), zum anderen durch externes Wachstum (10.3.2).

10.3.1 Organisches Wachstum von Unternehmensberatungen Organisches Wachstum liegt vor, wenn die Unternehmensberatung aus eigener Kraft und lediglich durch die Beschaffung neuer Mitarbeiter wächst: Zentral ist deshalb sowohl die Rekrutierung von Hochschulabsolventen als auch so genannte „lateral hires“, d.h. das Abwerben von erfahrenen Professionals anderer Unternehmen. a) Möglichkeiten des internen Wachstums: Unternehmen wie The Boston Consulting Group oder McKinsey haben das enorme Wachstum der letzten Jahre hauptsächlich organisationsintern realisiert. Der bestehende Kundenstamm und das Leistungsspektrum der Unternehmensberatung bilden dann die Ausgangsbasis für die weitere Entwicklung. Die Beziehung zu wichtigen Klienten kann vertieft und ausgeweitet werden und das Leistungsspektrum kann durch einen internen Innovationsprozess entwickelt werden. Ein solches „organisches Wachstum“ ermöglicht typischerweise einen höheren „Cash Return“ als Akquisitionen [Scot2001, 46] und kann deshalb, auch wenn die Entwicklungsgeschwindigkeit geringer ist, eine interessante Option darstellen. Allerdings ist diese Wachstumsoption durch die Zahl der Professionals, genauer durch die jeweilige Fakturierungskapazität des Unternehmens beschränkt. Um dennoch zu wachsen, kann die Kapazitätsrestriktion auf zwei Wegen überwunden werden: Einmal durch die verstärkte Aktivität auf dem Markt für Absolventen bzw. Doktoranden von Hochschulen oder Absolventen von MBA-Programmen, um neue Einsteiger für das Unternehmen zu gewinnen. Zweitens, durch zunehmendes Engagement in „lateral hiring“, also dem Abwerben von Professionals mit Arbeitserfahrung von anderen Unternehmen, im Regelfall ebenfalls Unternehmensberatungen.

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Eine verstärkte Aktivität auf dem Markt für Absolventen bedeutet gleichzeitig, Wachstum auch auf den höheren Hierarchieebenen zu verwirklichen. Um die Kundenaufträge wie gewohnt bearbeiten zu können, muss der Leverage, also das zahlenmäßige Verhältnis zwischen den einzelnen Hierarchieebenen, gleich bleiben [Mais1982]. Ein relativ geringer Leverage von 1:6:6 kann z.B. in Strategieberatungen gefunden werden und bedeutet idealtypisch, dass auf jeden Partner sechs Projektleiter und auf jeden Projektleiter sechs Juniormitarbeiter kommen. So ist bei einer Erweiterung des Kreises der Juniormitarbeiter automatisch vorgegeben, wie viele Mitarbeiter auf die nächste bzw. die übernächste Karrierestufe befördert werden sollten. Umgekehrt bedeutet dies aber auch, dass für jeden zum Projektleiter beförderten Juniormitarbeiter sechs neue Mitarbeiter für das Unternehmen gewonnen werden müssen. Für deutliches Wachstum ist deshalb ein erheblicher Akquisitionsbedarf notwendig. Insbesondere jedoch in den Zeiten, in denen der Markt für Humanressourcen gleichzeitig von traditionellen Konzernen, aufstrebenden E-Commerce Unternehmen und wachstumsfokussierten Unternehmensberatungen umkämpft wurde, mussten neue Wege gefunden werden, um den wachsenden Mitarbeiterbedarf zu decken. Unternehmensberatungen wie McKinsey oder The Boston Consulting Group gelang es durch so genannte „Exotenprogramme“ neue Humanressourcenmärkte zu erschließen. Neben den klassischen Absolventen der Betriebswirtschaft wurden verstärkt Mathematiker, Physiker, Juristen oder auch Theologen angesprochen, um sie als Mitarbeiter zu gewinnen. So sind beispielsweise in Deutschland mittlerweile gut 50 Prozent der bei The Boston Consulting Group beschäftigten Berater nicht wirtschaftswissenschaftlicher Provenienz. Um gleichzeitig aber auch das Qualitätsniveau der Mitarbeiter stabil zu halten, müssen erhebliche Ressourcen, sowohl finanzielle als auch personelle, in eine erfolgreiche Selektion und Integration der passenden Mitarbeiter investiert werden. Das Anwerben von Absolventen eröffnet Unternehmensberatungen die Möglichkeit, Mitarbeiter langsam an das Unternehmen heranzuführen, sie zu „formen“ und erfolgreich zu integrieren. In einem früheren Entwicklungsstadium sind die Chancen, einen Mitarbeiter vollkommen mit der Kultur des Unternehmens zu sozialisieren, am höchsten [ShKr2002, 9]. Für die Beziehung zu den Klienten ist eine solche Sozialisierung langfristig von enormer Bedeutung. Durch die Zusammenarbeit mit einer spezifischen Unternehmensberatung gewöhnen sich die Klienten an die jeweilige Kultur des Unternehmens und knüpfen daran auch Erwartungen an die Berater. Restringiert ist die beschriebene Entwicklung durch die schlechte Planbarkeit und eine, insbesondere bei Partnerschaftsgesellschaften, häufig unterdurchschnittliche Kapitalausstattung. Die Rekrutierung von Hochschulabsolventen bringt der Unternehmensberatung kurzfristig weder neue Klienten noch neuarti-

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ges Wissen, ist aber auf der anderen Seite mit einem enormen Ressourcenaufwand verbunden. Die Investition in neue Mitarbeiter stellt damit ein Risiko dar und wird häufig gerade von kapitalschwachen Unternehmen vernachlässigt. In dieser Situation ergibt sich ein typisches „Henne-Ei Problem“, da ohne eine ausreichende Anzahl von Mitarbeitern keine Neukunden angeworben werden können, gleichzeitig aber auch keine neuen Mitarbeiter rekrutiert werden, wenn keine neuen Kundenaufträge in Sicht sind. Langfristige Kundenbeziehungen können die Wahrscheinlichkeit von Folgeaufträgen erhöhen und dazu beitragen, solche Wachstumshemmnisse zu überbrücken [Scot2001, 46f]. Im Vergleich zu der Akquisition von Absolventen konzentrieren sich so genannte "lateral hires" auf erfahrenere Berater, die bereits einige Karrierestufen durchlaufen haben. Diese können entweder von der direkten Konkurrenz oder anderen Unternehmen und Institutionen stammen. Für Unternehmensberatungen bieten lateral hires zwei wesentliche Vorteile: Die Akquisition von so genannten „Rainmakern“, d.h. Beratern meist auf der Partnerebene, die bereits Erfahrung in einem bestimmten Geschäftsbereich haben und über ein gutes Netzwerk an Kundenbeziehungen verfügen, kann der Unternehmensberatung eine direkte Stärkung der kritischen Ressource „Klientenbeziehungen“ und damit Umsatzzuwächse einbringen. Dies entweder dadurch, dass der neue Mitarbeiter dazu beiträgt, die Kundenbasis zu erweitern oder auch Erfahrung und Reputation in einem neuen Geschäftsbereich mitbringt [ShKr2002, 10]; [GaPa1990, 750]; [Weis1990, 44]. Problematisch kann eine solche Vorgehensweise werden, wenn es zwischen der akquirierenden Unternehmensberatung und dem neuen Mitarbeiter starke kulturelle Unterschiede gibt. Ein erfahrener Berater kann nicht mehr so leicht sozialisiert werden, und so besteht die Gefahr, dass Probleme in der Zusammenarbeit mit seinen neuen Kollegen aber auch mit langjährigen Klienten, die sich an gewisse Routinen gewöhnt haben, auftreten. Zusätzlich vermindern solche Quereinsteiger die Aufstiegschancen der anderen Berater und können so zu negativen Motivationseffekten führen. b) Voraussetzungen für internes Wachstum: Bei internem Wachstum von Unternehmensberatungen ergeben sich strukturelle Herausforderungen, die ihre Ursache vor allem in einer gestiegenen Komplexität haben [BeGü1996, 1500ff], die auf dreierlei Ursachen zurückzuführen ist: Zum einen wird durch die Erhöhung der Mitarbeiterzahlen und die Verbreiterung der Kundenbasis die Multipersonalität und damit die Komplexität verstärkt. Durch eine Ausweitung der Aktivitäten auf neue Geschäftsfelder wird zum zweiten die Anzahl der erbrachten Teilleistungen erhöht, was damit über eine steigende Anzahl von Einzelaufgaben ebenfalls zu einer verstärkten Komplexität führt. Drittens bedingt Diversifikation nach Beratungsleistungen oder Regionen/Ländern auch eine stärkere Heterogenität der Teilleistungen, da sich die einzelnen Leistungen per se stark von einander

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unterscheiden können. Zudem kann eine Ausweitung der Geschäftsaktivitäten auf neue Länder durch landesspezifische Charakteristika wie Sprache, Marktbedingungen und Gesetzeslage die Heterogenität bzw. Kompliziertheit für die Unternehmensberatung weiter erhöhen. Eine so geartete Komplexitätssteigerung macht eine stärkere strukturelle Differenzierung notwendig [GMMH+2001, 9f]. Das bedeutet, dass kleinere, spezialisierte Unternehmenseinheiten entweder auf geographischer Ebene, durch die Gründung verschiedener Büros, oder auf funktionaler Ebene durch die Entwicklung verschiedener Geschäftsbereiche oder „Practice Groups“ gebildet werden müssen. Eine solche kombinierte Vorgehensweise kann z.B. in der Bildung von Matrix-Strukturen liegen, d.h. in einer Gliederung der unternehmerischen Einheiten nicht nur nach einer, sondern nach mehreren Strukturdimensionen [MüLe2003, 449]. Eine solche Differenzierung allein wird aber den Ansprüchen des Klienten nicht gerecht und birgt die Gefahr in sich, zu Ineffizienzen zu führen. Klienten, die in verschiedenen Ländern oder auf verschiedenen Geschäftsfeldern mit dem gleichen Unternehmen zusammenarbeiten, erwarten in allen Bereichen ein gleich bleibendes Leistungsniveau und eine spezifische Unternehmenskultur. Deshalb müssen Bemühungen angestellt werden, die einzelnen Unternehmenseinheiten trotz ihrer Spezialisierung und Eigenständigkeit zu einem Ganzen zu integrieren. Unternehmensweite Events, Job-Rotation zwischen verschiedenen Büros und natürlich auch IT-Systeme können dabei eine entscheidende Rolle spielen.

10.3.2 Unternehmensexterne Entwicklung durch Akquisitionen Neben der organisationsinternen Umsetzung steht kapitalkräftigen Unternehmensberatungen die Möglichkeit der externen Entwicklung über Akquisitionen und Fusionen offen. Auf diesem Wege wurde beispielsweise IBM Global Services zur größten Unternehmens- bzw. IT-Beratung weltweit [PGBh2005, 8], und rief in Folge dessen „Die neue IBM“ aus. Jedoch erst durch die erfolgreiche Integration des akquirierten Unternehmens kann das neue Wissen und die dazu gewonnenen Kundenbeziehungen optimal genutzt werden. Personenspezifische Widerstände gegen den Zusammenschluss können den Integrationsprozess gefährden und müssen deshalb so weit wie möglich reduziert werden. a) Möglichkeiten und Rahmenbedingungen des externen Wachstums: Durch den Kauf oder die Verschmelzung mit Unternehmensberatungen, die entweder in anderen Ländern oder in anderen Geschäftsbereichen tätig sind, können Internationalisierungs- oder Diversifikationsvorhaben umgesetzt werden. Auch Unternehmen, die sich auf die gleichen Länder bzw. Geschäftsbereiche fokussieren,

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können ein interessanter Übernahmekandidat sein, wenn sie über einen ausgeprägten Kundenstamm oder eine spezifische Wissensbasis verfügen, die zur Steigerung der Service Excellence beitragen. Bei der Akquisition von Unternehmensberatungen müssen gesellschaftsrechtliche Vorschriften für die beteiligten Unternehmen berücksichtigt werden. Noch immer sind zahlreiche Unternehmensberatungen als Partnerschaft organisiert und im Besitz ihrer Partner. Dies schränkt die Möglichkeiten von Übernahmen ein, da der Konsens der Partner, insbesondere bei Personengesellschaften, oftmals gesellschaftsvertragliche Voraussetzung ist [RoGl1995, 41ff]. Übernahmen gegen den Willen der Partner sind daher kaum möglich. Aber auch bei börsennotierten Kapitalgesellschaften ist eine feindliche Übernahme risikoreich, da sie negative Wirkungen auf die Mitarbeiter, insbesondere im Hinblick auf deren Loyalität, haben kann. Eine schrittweise Übernahme, die zunächst durch eine Beteiligung im Sinne einer Kooperation erfolgt, kann solche Negativeffekte verringern [Scot2001, 44]. b) Herausforderungen der Integration: Akquisitionen zielen darauf ab, neue, strategisch wertvolle Ressourcen zu erschließen, ohne sie selbst aufbauen zu müssen. Relativ unproblematisch ist dies bei Markennamen und Reputationselementen, die nicht an bestimmte Personen gekoppelt sind. Auch in Datenbanken, Handbüchern oder in Patenten kodifiziertes Wissen ist ohne besondere Schwierigkeiten auf die neue Gesellschaft transferierbar [Boun2001, 221], was jedoch noch keine Schlüsse über die folgende Internalisierung des Wissens durch die Mitarbeiter zulässt. Die Personenabhängigkeit von strategischen Ressourcen kann die Diffusion von Wissen und personenabhängigen Beziehungskapital erschweren, insbesondere wenn die Mitarbeiter dem Zusammenschluss negativ gegenüber stehen. Problematisch ist dabei, dass „The mere occurance of an acquisition is a sure predictor of a myriad of people-related problems, especially for members of the acquired firm.“ [GHBr1994, 239f]. Personenspezifische Probleme können Stress, Spannung, Angst, finanzielle Unsicherheit, Arbeitsunzufriedenheit, geringere Produktivität oder Fluktuation verursachen und sich so negativ auf die Geschäftslage der Unternehmensberatung auswirken. Im Wesentlichen können zwei Gründe, die Angst vor „Ausbeutung“ und die Angst vor „Verunreinigung“, identifiziert werden, warum Berater die Zusammenarbeit ablehnen [Emps2001]; [Emps2000]: Die Angst vor Ausbeutung entsteht dann, wenn Berater ihr eigenes Wissen höher einschätzen als das ihrer neuen Kollegen. Aus diesem Grunde empfinden sie die Zusammenarbeit nicht als vorteilhaft. Die Angst vor Verunreinigung kommt auf, wenn Berater ihr „Image“ für besser halten als das der neuen Kollegen. Sie sehen dann die Gefahr, dass der Wert, der in ihrem Image begründet liegt, durch die Zusammenarbeit geschmälert wird.

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Je größer die Unterschiede zwischen den beiden Unternehmen sind und je stärker die Berater den Zusammenschluss ablehnen, desto wahrscheinlicher wird es, dass einige Mitarbeiter das Unternehmen verlassen. Wie stark sich solche Divergenzen auswirken können, wird am Beispiel der Übernahme der Strategieberatung A.T. Kearney durch den IT-Dienstleister Electronic Data Systems (EDS) evident [PGBh2005, 8]. Die dauerhaften Widerstände bzw. Komplikationen im Akkulturationsprozess führten letztlich dazu, dass EDS seine teuer eingekaufte Strategiesparte wieder abstoßen musste. Auch die Abwanderung junger Mitarbeiter kann für das Unternehmen von Nachteil sein. Diese haben sich zwar ein noch nicht so umfassendes unternehmensspezifisches Wissen angeeignet und meist noch kein eigenes Kundennetzwerk aufgebaut, erzielen aber häufig die höchsten Gewinnmargen der Unternehmensberatung. Glücklicherweise stehen häufig nicht alle Mitarbeiter einer Übernahme zwangsläufig ängstlich gegenüber. Einige erkennen die Möglichkeiten, durch die Zusammenarbeit mehr zu verdienen oder sich weiterzuentwickeln, und forcieren den Integrationsprozess [Emps2000, 43]. Für das Management der Integration ergeben sich aus diesen Überlegungen zwei zentrale Handlungsempfehlungen: Das Akquisitionsobjekt sollte erstens so ausgesucht werden, dass sowohl ein strategischer als auch ein organisatorischer Fit besteht oder hergestellt werden kann [GHBr1994, 250]. Zweitens müssen die Mitarbeiter überzeugt werden, ihr Wissen und ihre Kundenbeziehungen mit den neuen Kollegen zu teilen [Emps2000, 40], auch wenn sie den Veränderungen ängstlich gegenüber stehen. Dabei beschränken sich die Möglichkeiten des Managements darauf, die geeigneten Rahmenbedingungen zu schaffen, um den Integrationsprozess zu erleichtern.

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Zusammenfassung und Ausblick

Das notwendige Wachstum in einem hochkompetitiven Wettbewerbsumfeld stellt für die strategische Entwicklung von Unternehmensberatungen eine zentrale Herausforderung dar. Hierzu stehen Unternehmensberatungen prinzipiell drei strategische Entwicklungsoptionen offen: die Stärkung des Kerngeschäftes durch Client-/Knowledge-Leadership, der Knowledge-Leverage im Sinne einer Diversifikation nach Regionen/Ländern oder Kundengruppen sowie der ClientLeverage, eine Diversifikation nach Beratungsleistungen. Die Wahl der richtigen Strategie kann dazu beitragen, die Nutzung der zentralen Ressourcen Wissen und Beziehungskompetenz zu verbessern und gleichzeitig die Wünsche der Klienten zu berücksichtigen. Bei der Umsetzung der gewählten Strategie müssen spezifi-

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sche Besonderheiten sowohl organisatorischer als auch kultureller Art von Unternehmensberatungen berücksichtigt werden. Neben den skizzierten Umsetzungsformen, d.h. primär internem oder externem Wachstum, kommt zudem eine weitere, hybride Form in Betracht: die strategische Entwicklung durch Kooperationen. Insbesondere kleineren und kleinsten Beratungsunternehmen fehlt die notwendige Ressourcenausstattung, organisch oder extern durch Akquisitionen zu wachsen. Netzwerke mit anderen Professional Services Firms, wie z.B. mit Steuerberatern, Wirtschaftsprüfern oder Rechtsanwälten können den Beteiligten wechselseitig Zugriff auf den Klientenstamm der Partner geben. Dem Kunden kann so, auch ohne eigene Diversifikationsbemühungen im netzwerkweiten Client- bzw. Knowledge-Leverage zumindest in Ansätzen ein „One-Stop Shopping“ bzw. „Seamless Global Service“ angeboten werden.

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Überschrift

11.1

Hintergrund und Zielsetzung

Seit Mitte der 1990er Jahre hat sich das Beziehungsmarketing (auch Customer Relationship Marketing) in Marketingtheorie und -praxis zu einer anhaltenden Erfolgsgeschichte entwickelt. Mittlerweile liegt eine kaum noch zu überschauende Vielfalt an Literatur und best practices zu den Grundlagen, Zielen, Strategien und Gestaltungsoptionen für den Aufbau und Erhalt individueller Geschäftsbeziehungen in den verschiedensten Branchen vor87. Nach David H. Maister, dem „Metaberater“ der internationalen Unternehmensberatungsbranche, sind professionelle Beratungsunternehmen dann erfolgreich, wenn es ihnen gelingt, die notwendige Balance von Servicequalität, Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg aufrechtzuerhalten [Mais1993, 3-4]. Dazu gehört auch, die richtige Balance von Bestands- und Neukundenbeziehungen zu finden [Mais1989, 25]. Mit der Krise der Unternehmensberatung zu Beginn des 21. Jahrhunderts88, verursacht durch wiederholte (inter)nationale Beratungsskandale, eine imageund reputationsschädigende Medienberichterstattung sowie zunehmend kritischer und professioneller agierender Beratungsklienten [Jesc2004c] ist die Bedeutung des Aufbaus und Erhalts kundenindividueller Geschäftsbeziehungen für den Erfolg von Beratungsunternehmen weiter angestiegen. Sowohl das Wiederholungsgeschäft mit Bestandskunden als auch die Fähigkeit des gezielten Beziehungsaufbaus mit Neukunden sind zu zentralen Erfolgsfaktoren im modernen Beratungsmanagement geworden. Systematisch gestaltete Berater-Klienten-Beziehungen sind sowohl für den Verlauf und das Ergebnis singulärer Beratungsprojekte als auch für den Aufbau und Erhalt dauerhafter Geschäftsbeziehungen auf dem Markt für professionell 87

Einen guten Überblick über die Theorieentwicklung des Beziehungsmarketings sowie seine unternehmenspraktischen Chancen und Risiken liefern [HeHa2000]; [Bruh2001]; [BrHo2005]. Zur Krise der Unternehmensberatung vgl. auch Wolf 2000 sowie zu der damit einhergehenden Klientenprofessionalisierung [Mohe2003]. 88

198

Kurt Jeschke

erbrachte Beratungsdienstleistungen von hoher Bedeutung. Empirische Untersuchungen zeigen, dass die Klientenbindung, gemessen an dem Anteil des mit bestehenden Klienten in Form von Folgeprojekten realisierten Beratungsumsatzes, bis zu 70% und mehr betragen kann [Gras2003, 5-6]. Darüber hinaus finden sich immer mehr Beratungsunternehmen, die die Qualität der Berater-KlientenBeziehung in den Mittelpunkt ihres Beratungsmarketings stellen. So wendet beispielsweise die internationale Beratungsgruppe Capgemini das Konzept des Collaborative Business Experience als neue Form der Gestaltung von BeraterKlienten-Beziehungen an. Grundlage ist die Verpflichtung von Beratern und Klienten zu gemeinsamem Erfolg und das Erreichen messbaren Mehrwerts auf Basis einer engen Zusammenarbeit [Capg2005, 2]. Aus Sicht der Beratungsforschung liegen bis heute nur wenige Diskussionsbeiträge vor, in deren Mittelpunkt eine theoretische Diskussion der Bestimmungsfaktoren und Gestaltungsmöglichkeiten des Beziehungsmarketings für Beratungsunternehmen steht [TiJe2000, 51-142]. Frühe Untersuchungen der Beratungsforschung konzentrierten sich vorrangig auf die verhaltenstheoretische Analyse und Gestaltung von Berater-Klienten-Interaktionen im Rahmen singulärer Beratungsprojekte89. Die Untersuchung dauerhafter Geschäftsbeziehungen auf Beratungsmärkten hielt erst mit der Entwicklung eine Marketingkonzeption für Beratungsunternehmen (auch Beratungsmarketing) Einzug in die betriebswirtschaftliche Beratungsforschung90. Bis heute hat dies zu einer umfangreichen Anzahl an Publikationen geführt, die sich mit verschiedenen beziehungstheoretischen Aspekten des Beratungsmarketings auseinandersetzen91. Allerdings liegt bis heute keine geschlossene Theorie des Beziehungsmarketings für Beratungsunternehmen vor. Ziel des vorliegenden Beitrags ist es, die Rolle des Beziehungsmarketings für professionelle Beratungsunternehmen darzustellen und daraus resultierende Anforderungen für die systematische Gestaltung von Berater-Klienten-Beziehungen aus Sicht des Beratungsmanagements zu diskutieren.

11.2

Theoretische Grundlagen des Beziehungsmarketings für Beratungsunternehmen

Das Marketing von Beratungsunternehmen hat wenig mit kurzfristiger Gewinnmaximierung und viel mit dem Aufbau strategischer Geschäftsbeziehungen, wenig mit Werbung oder Direktverkauf und viel mit dem Aufbau von Vertrauen gegenüber den Anspruchsgruppen eines Beratungsunternehmens zu tun. Vor 89

Vgl. dazu unter anderem die Ausführungen [ElKl1987, 92-94]; [PüKi1992, 73-74]; [Stra1993, 84f]. Vgl. dazu stellvertretend die Schriften [Scha1996]; [Nied1996] und insbesondere [Jesc2004a]. 91 Vgl. unter anderem [Kubr1996, 51-69] sowie [Schm1997]. 90

Die Rolle des Beziehungsmarketings für Beratungsunternehmen

199

diesem Hintergrund kommt dem Beziehungsmarketing ein herausgehobener Stellenwert für die erfolgreiche Vermarktung professioneller Beratungsdienstleistungen zu. Mit Hilfe eines aktiven Beziehungsmarketings kann zum einen das Image einer ausgeprägten Client Orientation geschaffen werden, um die Reputation des Beratungsunternehmens im Markt nachhaltig zu stärken. Zum anderen schafft es die Grundlage, um das Vertrauen der aktuellen und potenziellen Klienten in eine hochindividualisierte und erfolgreiche Beratungsleistungsfähigkeit zu entwickeln und auszubauen.

11.2.1

Begriffliche Grundlagen und Abgrenzung

In Anlehnung an das gängige Begriffsverständnis zum Beziehungsmarketing wird das Beziehungsmarketing von Beratungsunternehmen als die zielorientierte und systematische Planung, Steuerung und Kontrolle dauerhafter, auf gegenseitigen Nutzen ausgerichteter Geschäftsbeziehungen zwischen Beratungs- und Klientenunternehmen verstanden. Die Geschäftsbeziehung selbst kann als ein von ökonomischen Zielsetzungen geleiteter langfristig angelegter Interaktionsprozess zwischen Beratungs- und Klientenunternehmen interpretiert werden, der auf eine Folge von Austauschvorgängen zwischen den beteiligten Unternehmen abzielt und an dem in der Regel mehrere Personen beteiligt sind [Jesc2004a, 147-157]. Die Interpretation der Geschäftsbeziehung als dauerhafter Interaktionsprozess zwischen Beratern und Klienten erfolgt auf Basis beziehungstheoretischer Forschungskonzeptionen. In ihrem Mittelpunkt steht die Erfassung und Analyse der Bestimmungsfaktoren von Beziehungsstrukturen und Beziehungsprozessen. Verhaltenstheoretische Konstrukte wie Sympathie, Vertrauen, Commitment sowie Zufriedenheit nehmen eine besondere Bedeutung für das Verständnis und die Gestaltung von Geschäftsbeziehungen auf Beratungsmärkten ein [Patt1995]; [Shar1997]. Insbesondere das Vertrauen zwischen Beratern und Klienten kann beratungsleistungsbedingte Qualitäts- und Verhaltensunsicherheiten reduzieren und damit eine Grundlage gegenseitiger Verpflichtung und dauerhafter Zusammenarbeit schaffen [Schm1997, 62]. So zeigen empirische Untersuchungen, dass Beratungsunternehmen dann Wettbewerbsvorteile aufbauen können, wenn es ihnen gelingt, durch ein systematisches Beziehungsmarketing das Vertrauen ihrer Klienten zu gewinnen und durch eine individuelle Kundenpflege dauerhaft aufrechtzuerhalten [Gier1999, 209]. Analysiert man die Selbstdarstellungen führender Beratungsunternehmen, so stellen die meisten von ihnen darauf ab, den Erfolg ihres Unternehmens auf das durch erfolgreiche Beratungsleistungen erzielte Kundenvertrauen zurückführen zu können.

200 11.2.2

Kurt Jeschke Leistungs- und marktspezifische Begründungszusammenhänge für ein Beziehungsmarketing von Beratungsunternehmen

Die hohe Bedeutung des Vertrauensaufbaus durch dauerhafte Geschäftsbeziehungen und die Notwendigkeit eines darauf beruhenden Beziehungsmarketings kann sowohl auf spezifische leistungstheoretische Merkmale von Unternehmensberatungsdienstleistungen als auch auf generelle Merkmale des Marktes für Unternehmensberatungsleistungen zurückgeführt werden. Generell sind Beratungsmärkte durch Heterogenität, Intransparenz und ausgeprägte Informations- und Unsicherheitsprobleme gekennzeichnet. Informationsunsicherheiten finden sich aus Sicht der Beratungsunternehmen unter anderem in Form unvollständiger Informationen über aktuelle bzw. zukünftige Beratungsbedarfe sowie das Beschaffungsverhalten von Klientenunternehmen. Aus Sicht der Klienten ist diese Informationsunsicherheit Ausdruck unvollständiger Informationen über den Umfang und die Qualität der Leistungsfähigkeit von Beratungsunternehmen [Scha1998, 1833-1835]. Darüber hinaus weisen Beratungsmärkte eine hohe Kontaktintensität der Marktpartner untereinander auf. Dies resultiert aus der im Vergleich zu Konsumgütermärkten eher begrenzten Anzahl von Leistungsanbietern und Leistungsnachfragern, zwischen denen in der Regel direkte persönliche Kontakte bestehen. So erfordert die Vermarktung und Erstellung professioneller Beratungsdienstleistungen ein hohes Maß an Interaktion in Form intensiver Austauschprozesse vor, während und nach der Leistungserstellung [Jesc2004a, 70]. Aus leistungstheoretischer Perspektive ist die Unternehmensberatung als investive Dienstleistung bzw. hochwertiges, komplexes und kooperativ zu erbringendes Kontraktgut zu interpretieren [Jesc2004b, 163]. Unternehmensberatungsleistungen sind persönlich erbrachte professionelle Dienstleistungen, die in der Regel durch einen hohen Interaktionsgrad zwischen Beratern und Klienten sowie ein hohes Maß an Individualität der zu erbringenden Beratungsleistung gekennzeichnet sind. Um die dauerhafte Zusammenarbeit mit einem Klientenunternehmen in Form langfristiger Geschäftsbeziehungen sowie die erfolgreiche Entwicklung und Umsetzung singulärer Beratungsprojektleistungen sicherzustellen, ist ein Beratungsunternehmen aufgefordert, sowohl zum Top-Management der Klientenunternehmen als auch zu den unmittelbar mit einem singulären Beratungsprojekt beauftragten Führungskräften und Mitarbeitern enge persönliche Beziehungen aufbauen [MGGa2002, 69-84]. Eine weitere dienstleistungstheoretische Konsequenz resultiert aus dem Problem der schwierigen Qualitätsbeurteilung von Unternehmensberatungsdienstleistungen. Wenn reliable und zugängliche Evaluationskriterien nicht bestimmt werden können, wird die wahrgenommene Qualität der Beziehung zum

Die Rolle des Beziehungsmarketings für Beratungsunternehmen

201

entscheidenden Faktor im Urteil der Klienten. „Die aktive Gestaltung von Klientenbeziehungen stellt daher eine wichtige Aufgabe für Berater dar“ [Kies2002, 37]. Neben der dienstleistungstheoretisch begründeten engen Leistungsbeziehung zwischen Beratungs- und Klientenunternehmen (auch externe Faktorintegration) verweist die institutionenökonomisch orientierte Beratungsforschung auf die hohe Bedeutung spezifischer Investitionen, die Berater und Klienten in den Aufbau und Erhalt von Geschäftsbeziehungen tätigen müssen [KaSc1995, 10671069]. Diese Vorleistungen können nur dann erfolgswirksam genutzt werden, wenn eine begonnene Zusammenarbeit im Rahmen singulärer Beratungsprojekte auch zu Ende geführt und durch eine sich anschließende wiederholte Zusammenarbeit zwischen Beratern und Klienten vertieft wird. Im Rahmen dauerhafter Geschäftsbeziehungen erwerben Beratungsunternehmen detaillierte Branchenund Unternehmenskenntnisse, die gegenüber anderen Unternehmensberatern wichtige Wettbewerbsvorteile in Form sog. Erfahrungs- und Referenzeffekte darstellen können und die Intensität und Qualität der Zusammenarbeit mit Klienten durch sich einstellende economies of skills nachhaltig erhöhen [Scha1996, 196-199]. Demgegenüber können Klientenunternehmen Erfahrungen bezüglich des Beratungsansatzes und der Vorgehensweise eines Beratungsunternehmens sowie das Wissen über die Qualifikation und Kompetenzen einzelner Beratungsmitarbeiter und -teams nutzen, um die Qualitätsrisiken und Kosten zukünftiger Projektkooperationen systematisch zu verringern. Mit der Beendigung von Berater-Klienten-Beziehungen gehen diese Vorteile für beide Seiten der Geschäftsbeziehung verloren.

11.3

Die Berater-Klienten-Beziehung

Die aktive Gestaltung von Berater-Klienten-Beziehungen ist sowohl für den Verlauf und das Ergebnis singulärer Beratungsprojekte als auch für den Aufbau und Erhalt dauerhafter Geschäftsbeziehungen von zentraler Bedeutung. „Consultation has come to be a broad label for a variety of relationships. (...) It is the provision of information or help by a professional helper (consultant) to a helpneeding person or system (client) in the context of a temporary or lasting relationship which is mutually advantageous“ [BeNa1985, 1]. Berater-KlientenBeziehungen finden demnach sowohl auf Ebene singulärer, temporärer Beratungsprojekte als auch projektunabhängig zwischen Beratungs- und Klientenunternehmen auf Ebene dauerhafter Geschäftskontakte statt. Die betriebswirtschaft-

202

Kurt Jeschke

liche Beratungsforschung92 setzt sich mit den verschiedenen Formen der Beziehungen von Beratungs- und Klientenunternehmen unter Bezugnahme auf die Erkenntnisse zu den Geschäftsbeziehungen auf Investitionsgütermärkten, professionellen Dienstleistungsmärkten sowie dem Key-Account-Management auseinander. Um Einsichten in die Bestimmungsfaktoren von Berater-KlientenBeziehungen zu gewinnen und relevante Implikationen für das Beziehungsmanagement der Beratungsunternehmung abzuleiten, wird dabei insbesondere auch der Diskussion verhaltenstheoretischer Konstrukte eine besondere Bedeutung zugemessen.

11.3.1

Beratungsbeziehung vs. Geschäftsbeziehung

Vor dem Hintergrund des breiten Beziehungsspektrums in Berater-KlientenBeziehungen soll im Folgenden zwischen der Beratungsbeziehung sowie der Geschäftsbeziehung als zwei grundsätzlichen Beziehungsformen zwischen Beratungs- und Klientenunternehmen unterschieden werden. Mit Beginn eines Beratungsprojekts entsteht ein sozialer Raum, innerhalb dessen Individuen, das heißt Berater, Management und Mitarbeiter eines Klientenunternehmens und/oder soziale Einheiten in Form von Projektgruppen, Projektlenkungsausschüssen etc. miteinander in Beziehung treten. Vor diesem Hintergrund ist jedes Beratungsprojekt als „(…) eine Beziehung charakterisierbar, die zeitlich markiert ist, eine bestimmte Sache zum Thema hat und verschiedene Handlungsträger in unterschiedlicher Weise betrifft“ [TiJe1997, 25]. Beratungsbeziehungen sind demnach Ausdruck singulärer Austauschprozesse zwischen Beratungs- und Klientenunternehmen. Sie umfassen die auf ein einzelnes Beratungsprojekt bezogenen Interaktionen zwischen Beratern und Klienten und werden mit der Anbahnung und Durchführung von Beratungsprojekten aufgebaut, vertieft und nach deren Abschluss wieder beendet. Entsprechend ihres singulären, einzeltransaktionsbezogenen Charakters sollen Beratungsbeziehungen im Folgenden als die „Mikro-Ebene“ von Berater-Klienten-Beziehungen bezeichnet werden. Sie beziehen sich auf die sozialen Interaktionen zwischen Beratungsund Klientenmitarbeitern im Rahmen einzelprojektbezogener Austauschprozesse. Geschäftsbeziehungen zwischen Beratungs- und Klientenunternehmen liegen dann vor, wenn ein Klientenunternehmen ein bestimmtes Beratungsunternehmen wiederholt zur Lösung betrieblicher Probleme heranzieht und somit dauerhaft in Beratungsbeziehungen zu diesem spezifischen professionellen 92

Eine umfangreiche Diskussion und Systematisierung der wissenschaftlichen, insbesondere betriebswirtschaftlichen Beratungsforschung findet sich bei [Jesc2004a, 31-55].

Die Rolle des Beziehungsmarketings für Beratungsunternehmen

203

Dienstleistungsunternehmen tritt. Entsprechend gehen Geschäftsbeziehungen zeitlich über die durch ein singuläres Beratungsprojekt begrenzten Beratungsbeziehungen hinaus und bilden die langfristige Dimension einer Berater-KlientenBeziehung ab. Sie werden nachfolgend auch als die „Makro-Ebene“ der BeraterKlienten-Beziehung bezeichnet. Die Mikro- und Makro-Ebene der Berater-Klienten-Beziehung stehen in einer engen Austauschbeziehung und beeinflussen sich gegenseitig. Jede im persönlichen Kontakt zwischen Berater und Klient ausgetauschte „(...) Information, jede Unterhaltung, Dinge, die verschwiegen werden, alles was außerhalb und innerhalb der eigentlichen Beratungsbeziehung in irgendeiner Form geschieht, [hat; K.J.] mittelbare und unmittelbare Auswirkungen auf die Berater-KlientenBeziehung“ [ScSe1999, 157]. Vor diesem Hintergrund ist eine wechselseitige bzw. integrierte Gestaltung der Mikro- und Makro-Ebene von Berater-KlientenBeziehungen von hoher Bedeutung. Dem Beziehungsmarketing kommt hierbei die Aufgabe zu, die unterschiedlichen Ziele und Gestaltungsanforderungen der Mikro- und Makro-Ebene von Berater-Klienten-Beziehungen integrativ zu planen, zu steuern und zu kontrollieren.

11.3.2

Verhaltenstheoretische Konstrukte zur Analyse von Berater-KlientenBeziehungen

Um die mikro- und makro-ebenenspezifischen Austauschbeziehungen zwischen Beratern und Klienten zu erklären, werden häufig verhaltenstheoretische Konstrukte wie Kundenvertrauen, Commitment, Klientenzufriedenheit, Beratungserwartungen, Beratungserfahrungen, Beratungswilligkeit, Beratungsfähigkeit und viele mehr herangezogen93. Nach allgemeiner Auffassung gelten die Konstrukte Kundenvertrauen, Commitment sowie Beratungszufriedenheit als Schlüsselvariablen sowohl für die Modellierung der Mikro-Ebene als auch der MakroEbene von Berater-Klienten-Beziehungen [Jesc2004b, 165].

11.3.2.1 Kundenvertrauen Kundenvertrauen gilt als eine wesentliche Voraussetzung für erfolgreiche Geschäftsbeziehungen auf dem Beratungsmarkt [MGGa2002, 85-131]. Als ein handlungsgebundenes Konstrukt konstituiert sich das Kundenvertrauen aus affektiven und kognitiven Komponenten (unter anderem Glauben, Meinungen, 93

Eine umfassende Diskussion der verhaltenstheoretischen Grundlagen von Berater-Klienten Interaktionen und –Beziehungen findet sich bei [Jesc2004a, 158-192].

204

Kurt Jeschke

Erwartungen) und ist Ausdruck des freiwilligen Verhaltens eines Klienten (Einzelperson oder Kliententeam) gegenüber einem Berater (Einzelperson oder Beraterteam). Die hohe Bedeutung des Vertrauens für die Berater-KlientenBeziehung resultiert v.a. aus der dienstleistungsspezifischen Qualitäts- bzw. Informationsunsicherheit von Unternehmensberatungsleistungen als einem in die Zukunft gerichteten Leistungsversprechen und dem tendenziell hohen Anteil an Vertrauensqualitäten. Aus dieser Perspektive kann Vertrauen als ein Mechanismus zur Reduktion von Komplexität und Risiko in Berater-KlientenBeziehungen verstanden werden. Das Management sowie die Mitarbeiter beratungsnachfragender Unternehmen können die mit der Beschaffung bzw. dem Einsatz von Unternehmensberatungsleistungen verbundene Komplexität und Unsicherheit durch verschiedene Vertrauensformen reduzieren. Aufgrund der stark kognitiv bestimmten bzw. durch Rationalitätsüberlegungen gesteuerten Entscheidungen von Unternehmen bezüglich der Beraterauswahl bzw. des Beratereinsatzes stehen die Konstrukte Reputationsvertrauen sowie Erfahrungsvertrauen im Vordergrund. Während das Reputationsvertrauen v.a. durch die interpersonelle Kommunikation zwischen Klientenunternehmen im Sinne der Weiterempfehlung von Beratungsunternehmen basiert und damit eher die Makro-Ebene von Berater-Klientenbeziehungen spiegelt, umfasst das Erfahrungsvertrauen die direkten bzw. primären Erfahrungen des Management bzw. der Mitarbeiter eines Klientenunternehmens, die im wesentlichen auf der Mikro-Ebene von BeraterKlientenbeziehungen gebildet werden [Grun1998, 109].

11.3.2.2 Commitment von Beratern und Klienten Im Rahmen der verhaltenstheoretischen Analyse von Berater-KlientenBeziehungen kommt auch dem Konstrukt Commitment ein hoher Erklärungswert zu. Allgemein wird das Commitment als ein Gefühl der inneren Verpflichtung definiert, die eine Person einer anderen Person oder Institution gegenüber empfindet, eine Austauschbeziehung möglichst lange zum gegenseitigen Nutzen aufrechtzuerhalten [Schm1997, 117]. Auf der persönlichen Ebene von Geschäftsbeziehungen ist das Commitment darüber hinaus Ausdruck des psychologischen Bedürfnisses nach sozialer Anerkennung und Zugehörigkeit sowie dem Wunsch nach Vorhersagbarkeit des Verhaltens von Geschäftspartnern. Innerhalb von Berater-Klienten-Beziehungen muss das Commitment sowohl auf der Mikro- als auch auf der Makro-Ebene von Beratern und Klienten durch ökonomische als auch soziale Investitionen in die Beziehung entwickelt werden. Diese Investitionen führen zu einer hohen wechselseitigen Abhängigkeit

Die Rolle des Beziehungsmarketings für Beratungsunternehmen

205

zwischen den Beziehungspartnern, so dass ein Beziehungsabbruch mit erheblichen ökonomischen sowie sozialen Kosten verbunden sein kann. Für den Aufbau von Commitment ist bestehendes Vertrauen eine notwendige, jedoch keine hinreichende Voraussetzung. In Bezug auf die Beratungsunternehmung heißt dies, durch die Qualifikation und das Engagement seiner Beratungsmitarbeiter einen überdurchschnittlichen Kundennutzen bzw. Mehrwert für den Klienten zu liefern. Darüber hinaus sind auch gemeinsame Wertvorstellungen zwischen Beratern und Klienten in Form ähnlicher Einstellungen, Meinungen und Verhaltensweisen zu und im Umgang mit unternehmerischen Problemstellungen für das Ausmaß des Commitment in Berater-Klienten-Beziehungen von hoher Bedeutung [Jesc2004a, 190]. 11.3.2.3 Klienten(un)zufriedenheit mit Beratungsleistungen Zufriedenstellende Beratungsleistungen sind für den Aufbau dauerhafter BeraterKlienten-Beziehungen unerlässlich. Klienten(un)zufriedenheit resultiert aus einem Vergleichsprozess, bei dem Klienten ihre Erwartungen an eine Beratungsleistung an der wahrgenommenen Beratungsqualität spiegeln [Mo2003, 105136]. Im Hinblick auf die Diskussion der Zufriedenheitsbildung in Beratungsbeziehungen ist es wichtig, zwischen der projektgebundenen Beratungs(un)zufriedenheit eines Klienten (auch Mikro-(Un)Zufriedenheit) der Berater-KlientenBeziehungen und der projektunabhängigen generellen Geschäftsbeziehungs(un)zufriedenheit (auch Makro-(Un)Zufriedenheit) von Berater-KlientenBeziehungen zu differenzieren. Das zentrale Bezugsobjekt der Beratungs(un)zufriedenheit bzw. Mikro-(Un)Zufriedenheit ist das singuläre Beratungsprojekt bzw. dessen projektspezifische Prozess- und Ergebniskomponenten. Demgegenüber ist das Bezugsobjekt der Geschäftsbeziehungs(un)zufriedenheit bzw. Makro-(Un)Zufriedenheit die langfristige Projekt- bzw- Leistungserfahrung zwischen Beratungs- und Klientenunternehmen. Es ist davon auszugehen, dass das Ausmaß der Makro-(Un)Zufriedenheit eines Klienten maßgeblich von der Anzahl und dem Ausmaß der pro realisiertem Beratungsprojekt wahrgenommenen Mikro-(Un)Zufriedenheit des Klienten beeinflusst wird. Für die (Un)Zufriedenheitsbildung in Berater-Klienten-Beziehungen ist die Multipersonalität- bzw. Multiorganisationalität der Beschaffungsentscheidung sowie des Nutzungsprozesses von Beratungsdienstleistungen von besonderer Bedeutung [Jesc2004, 168-177]. Anders als im Fall konsumtiver Sachgüter oder Dienstleistungen sind im Rahmen der Kundenzufriedenheit in Berater-KlientenBeziehungen nicht einzelne Personen, sondern Personengruppen und zum Teil verschiedene Organisationen für die Beschaffung und den Einsatz externer Beratungsdienstleister und damit für die Bildung bzw. Erfassung des (Un)Zufrieden-

206

Kurt Jeschke

heitsurteils bezüglich der erbrachten Beratungsleistung von Bedeutung94. Dies muss im Rahmen der Gestaltung von Zufriedenheitsbewertungsverfahren zur Erfassung des Qualitätsfeedbacks von Klienten berücksichtigt werden. Die Konzeptualisierung des Mikro-(Un)Zufriedenheitskonstrukts als ex-post Bewertung singulärer Beratungsprojekte führt dazu, dass für die (Un)Zufriedenheitsbildung eines Klientenunternehmens grundsätzlich all diejenigen Personen in Frage kommen, die auf Ebene der Projektarbeit im direkten Kontakt mit dem Beratungsunternehmen (un)zufriedenheitsrelevante Erfahrungen gemacht haben. Neben der Identifikation dieser Personen im Rahmen des Beschaffungsund Nutzungsprozesses von Beratungsleistungen stellt sich dabei insbesondere die Gewichtung bzw. Aggregation personenspezifischer (Un)Zufriedenheitsurteile als ein komplexes messtheoretisches Problem dar. Demgegenüber stellt sich die Konzeptualisierung der Makro-(Un)Zufriedenheit als projektübergreifendes Urteil der Klienten als (noch) herausfordernder dar. Hier sind all diejenigen Personen bzw. Institutionen zu erfassen, mit denen das Beratungsunternehmen in einem regelmäßigen projektunabhängigen Kommunikationskontakt steht. Im Mittelpunkt stehen dabei Mitglieder der relevanten „decision center“, von denen ein positiver Einfluss auf zukünftige Beschaffungsentscheidungen des Klientenunternehmens oder positive Referenzwirkungen auf neue Kunden zu erwarten sind und die von Key-Account Managern (in der Regel Senior-Berater, Partner, Manager) eines Beratungsunternehmens regelmäßig kontaktiert werden.

11.4

Das Beziehungsmarketing von Beratungsunternehmen

Generell kann das Beziehungsmarketing als strategisches Konzept des Beratungsmarketings interpretiert werden, bei dem der Marketingerfolg eines Beratungsunternehmens durch die systematische Analyse, Planung, Kontrolle und Organisation von Berater-Klienten-Beziehungen auf der Mikro- und MakroEbene angestrebt wird. Dabei wird die einhellige Auffassung vertreten, dass gerade in der Beratungsbranche das strategische Umsatz- und Gewinnpotenzial eines Beratungsunternehmens vordringlich durch Kundenbindung und weniger durch Neukundengewinnung zu realisieren ist95. 94

Vgl. dazu die grundlegenden Ausführungen bei [Stau1997, 515-518] sowie die Ausführungen zu den Problemen der Operationalisierbarkeit und Messung der Klientenzufriedenheit bei [Mohe2003, 111-118]. 95 Diese Annahme ist jedoch nur dann vertretbar, wenn der ökonomische Nutzen einer Pflege der Geschäftsbeziehungen größer als deren Kosten ausfällt und wenn die Priorität der Neukundengewinnung langfristig tatsächlich geringere Gewinne abwirft, als die Pflege und der Ausbau bestehender Kundenbeziehungen. Für die Unternehmensberatung steht der empirische Nachweis darüber bis heute noch aus.

Die Rolle des Beziehungsmarketings für Beratungsunternehmen 11.4.1

207

Ziele und Strategien des Beziehungsmarketings von Beratungsunternehmen

11.4.1.1 Beziehungsmarketing-Zielsystem Als generelle Orientierungsgrundlage für das Zielsystem des Beziehungsmarketings der Beratungsunternehmung gelten das Ausmaß der Kundenbindung sowie der langfristig realisierbare Kundenwert eines Klientenunternehmens. Die Kundenbindung verdeutlicht das Ausmaß der Sicherheit bzw. Stabilität von BeraterKlienten-Beziehungen. Sie wird sowohl durch formelle Aspekte in Form vertraglicher Verpflichtungen zur Kooperation als auch durch ökonomische Aspekte in Form der Vorteilhaftigkeit einer Berater-Klienten-Beziehung im Vergleich zu alternativen Geschäftsbeziehungen bestimmt. Demgegenüber stellt der Kundenwert (auch Customer-Lifetime-Value) das auf einen Zeitpunkt diskontierte Wertpotenzial eines Klienten über dessen gesamte Geschäftsbeziehungsdauer zum Beratungsunternehmen dar [TiJe2000, 56-58]. Die Maximierung von Kundenbindung und Kundenwert können als die richtungsweisenden Oberziele des Beziehungsmarketings für Beratungsunternehmen betrachtet werden und sind damit zugleich Messgrößen für den Beziehungserfolg, den ein Beratungsunternehmen mit einem Klienten oder einer spezifischen Klientenzielgruppe erzielt. Vor diesem Hintergrund können dem Beziehungsmarketing der Beratungsunternehmung drei Kernziele zugeordnet werden. Zum Ersten sollen durch eine dauerhafte Partnerschaft mit den Klienten vorhandene Synergien und Wachstumspotenziale, unter anderem in Form der langfristigen Ausschöpfung vorhandener Kundenpotenziale, erschlossen werden. Zum Zweiten geht es darum, die Transaktionskosten der Anbahnung und Abwicklung von Berater-KlientenBeziehungen durch geringere Einarbeitungskosten und Qualitätsrisiken und den Aufbau von Vertrauen in die Berater-Klienten-Beziehung zu senken. Zum Dritten wird das Ziel verfolgt, die Profitabilität, Qualität und Sicherheit von BeraterKlienten-Beziehungen auf Basis der erwarteten langfristigen ökonomischen Bedeutung eines Klientenunternehmens aktiv zu steuern. 11.4.1.2 Strategische Herausforderungen an das Beziehungsmarketing von Beratern Dauerhafte Kundenbeziehungen werden in der Regel als Ursache strategischer Wettbewerbsvorteile interpretiert. Bezogen auf die Unternehmensberatung heißt dies, dass die Wettbewerbsvorteile, über die ein Beratungsunternehmen durch bestehende Geschäftsbeziehungen zu Klientenunternehmen verfügt, auch von der Stärke der Bindungen der Geschäftspartner zueinander sowie deren Veränderung

208

Kurt Jeschke

im Verlauf der Geschäftsbeziehungen beeinflusst wird. Als Maß der wettbewerbsstrategischen Bedeutung des Beziehungsmarketings für die Beratungsunternehmung werden dabei unter anderem die aus Sicht des Unternehmensberaters erwarteten Beziehungsnutzen sowie Beziehungsrisiken bezüglich der bestehenden sowie potenziellen Geschäftsbeziehungen zu Klientenunternehmen herangezogen. Dabei wird für bestehende Geschäftsbeziehungen angenommen, dass sich der Beziehungsnutzen aus den partnerspezifischen Investitionen in die Entstehung und Pflege von Berater-Klienten-Beziehungen, den Aufbau von Einstiegsbarrieren für Wettbewerbsunternehmen sowie durch mehr Sicherheit, Wachstum und Profitabilität der Geschäftsbeziehungen ergibt. Beziehungsrisiken umfassen die auf persönlichen, sachlichen sowie organisationsbezogenen Faktoren beruhenden Risiken einer Geschäftsbeziehung, die in Form einer Gefährdung des wirtschaftlichen Erfolgs der Beziehung oder zu einem unerwarteten Abbruch bestehender Geschäftsbeziehungen führen kann. Für die Beratungsunternehmung bestehen Beziehungsrisiken vorrangig in den bereits weiter oben genannten Qualitätsrisiken sowie in der Gefahr einer ökonomischen Abhängigkeit von umsatzdominanten Klientenunternehmen96. Bei potenziellen Neukundenbeziehungen stehen Beratungsunternehmen unter anderem vor der strategischen Entscheidung, ob in bestehende Geschäftsbeziehungen des Klienten zu anderen Wettbewerbsunternehmen eingedrungen werden kann, welche Investitionen dafür zu tätigen sind, über welche voraussichtliche Dauer der Geschäftsbeziehung sich die erwarteten Investitionen in Form individueller Kundenwertpotenziale amortisieren können und wie hoch das Risiko bzw. die Eintrittswahrscheinlichkeit einer kurzfristigen Beendigung der Geschäftsbeziehungen zu neuen Klientenunternehmen ist.

11.4.2

Ausgewählte Instrumente des Beziehungsmarketing-Mix

11.4.2.1 Beziehungsmarketing durch Netzwerkbildung und persönliche Kommunikation Die Unternehmensberatung ist grundsätzlich durch ausgesprochen individuelle und interaktive Kommunikationsprozesse zwischen den beteiligten Marktpartnern auf der persönlichen Kontaktebene gekennzeichnet. Dem Aufbau persönlicher Beziehungsnetzwerke und der direkten persönlichen Kommunikation zwischen Beratern und Klienten kommt dabei eine hohe Bedeutung für den Aufbau und den Erhalt von Vertrauen in Geschäftsbeziehungen zu. Beziehungsnetzwer96

Vgl. dazu auch die Ausführungen bei [Söll1997, 331] zu den generellen Risiken dauerhafter Geschäftsbeziehungen.

Die Rolle des Beziehungsmarketings für Beratungsunternehmen

209

ke und die mit ihnen durch Reputation und Weiterempfehlung verbundenen Kommunikationswirkungen reduzieren die mit Unternehmensberatungsleistungen einhergehenden Informations- und Unsicherheitsprobleme. Sie wirken vertrauens- und imagebildend und können dazu beitragen, bestehende Geschäftsbeziehungen zu festigen sowie zusätzliche Kontakte durch die Weiterempfehlung zufriedener Klienten entstehen zu lassen [Fren2002, 22]. Empirische Untersuchungen zeigen, dass insbes. vertrauensfördernde Kommunikationsmaßnahmen zwischen Beratern und Klienten (unter anderem in Form einer allgemeinen, das heißt imagebildenden Erklärung des Beratungsunternehmens zu seinem Interesse an vertrauensvollen Beziehungen zu Klienten) die Stabilität von Berater-Klienten-Beziehungen positiv beeinflussen können [Gier1999, 210]. Kommunikation besitzt damit den Charakter eines Vergleichsmaßstabs, an dem Klienten auch die zukünftigen Leistungen eines Beratungsversprechens messen können. Führende internationale Beratungsunternehmen wie Accenture, Bain & Co. oder Roland Berger setzen diesbezüglich Kommunikationsspezialisten ein, die mit den Beratungsteams auf Mikro-Ebene der BeraterKlienten-Beziehung Strategien und Strukturen für eine klientengerichtete Kommunikation von Beratungsbedarfen, Beratungskonzepten und strategischen Visionen erarbeiten [OsHe, 1999]. Um Berater-Klienten-Beziehungen operativ zu gestalten, stehen Beratungsunternehmen eine Vielzahl von Instrumenten zur Verfügung. So verweist David H. Maister bereits in einem frühen Beitrag darauf, dass Beratungsunternehmen auch in der Unternehmenskommunikation Kundenmehrwert liefern sollten, den Umfang von Kundenkontakten kontinuierlich erhöhen und vor allem dem Aufbau von persönlichen und unternehmensbezogenen Berater-Klienten-Beziehungen eine hohe Aufmerksamkeit schenken sollten [Mais1989, 25-27]. Seit geraumer Zeit hat die Beratungsbranche entdeckt, dass vertrauensfördernde Kommunikation nicht nur eine Herausforderung für die Mikro-Ebene von Berater-Klienten-Beziehungen darstellt, sondern darüber hinaus auch eine Frage der generellen, auf die Makro-Ebene von Berater-Klienten-Beziehungen zielenden Unternehmenskommunikation ist. Dabei nehmen Beratungsmarken einen besonderen Stellenwert ein97. Sie kommunizieren die Werte, Einstellungen und Maßstäbe, mit denen ein Beratungsunternehmen sich dem Aufbau und Erhalt von Kundenbeziehungen zuwendet. Beratungsmarken zielen darauf ab, das Vertrauen der Klienten in die Leistungsfähigkeit der Berater zu fördern und zu verstetigen [Jesc2005, 7]. Wie anhand der drei markenstärksten Berater des deutschen Beratungsmarktes, McKinsey & Co., Boston Consulting Group sowie A.T. Kearney [Höse2003] gezeigt werde kann, unterstützen professionelle Bera97

Zum Branding für Unternehmensberatungen vgl. generell die Ausführungen bei [HLAm2001].

210

Kurt Jeschke

tungsmarken die Entstehung von Geschäftskontakten sowohl im direkten Akquisitionsprozess als auch über das Referenzverhalten von Klientenunternehmen durch markengebundene Leistungsversprechen und Quasi-Qualitätsgarantien.

11.4.2.2 Beziehungserhalt durch maßgeschneiderte Projektarbeit und gezielte Projektnachbereitung Für die erfolgreiche Gewinnung und den Erhalt dauerhafter Geschäftsbeziehungen ist eine hohe Beratungsqualität als Ausdruck einer kundenindividuellen Leistungspolitik der Beratungsunternehmung sicherzustellen, mit der die Leistungsfähigkeit und der Leistungswille der Beratungsunternehmung zur dauerhaften Lösung von Klientenproblemen unter Beweis gestellt werden kann. Individuelle, auf die spezifische Problemsituation der Klienten abgestimmte Beratungsleistungen bilden auch die Grundlage für eine beziehungsorientierte Preis- und Konditionenpolitik, die zum einen zwar durch den projektindividuellen Beratungsaufwand zur Lösung aktueller Klientenprobleme, zum anderen jedoch von dem strategischen Kundenwert eines Klienten und diesbezüglichen Anpassungen der Beraterhonorare und konditionenpolitischer Rahmenbedingungen beeinflusst werden können [Miet2000, 154-156]. Nicht zuletzt ist die qualitäts- und zufriedenheitsorientierte Nachbereitung singulärer Beratungsprojekte zur Erfassung der Mikro-(Un)Zufriedenheit durch projektverantwortliche Berater von hoher Bedeutung. Der Aufbau und die Stabilisierung dauerhafter Geschäftsbeziehungen ist ohne die offene Diskussion der Beratungsergebnisse bzw. das direkte Feedback der Kunden am Ende eines jeden Projekts nicht möglich [Jesc2004b, 168]. Mit Hilfe einer detaillierten Projektbewertung (unter anderem Reviewboards, Zufriedenheitsanalysen), Implementierungskontrollen sowie der Nachbetreuung projektverantwortlicher Klientenmitarbeiter, z.B. in Form von Kundentagungen oder Info-Events, können BeraterKlienten-Beziehungen aufrechterhalten werden. Diese Instrumente dienen somit nicht nur der Qualitätssicherung, sondern auch als Hygienefaktoren in der Klienten-Berater-Beziehung, mit der die Atmosphäre bereinigt werden kann, Ansatzpunkte zur weiteren Zusammenarbeit geliefert und damit die Wahrscheinlichkeit der Folgebeauftragung durch Klienten erhöht wird [OsHe1999, 191]. Als eines der ersten internationalen Beratungsunternehmen hat die Capgemini Group die systematische Erfassung und projektbegleitende Messung der Kunden(un)zufriedenheit zum Bestandteil ihres Kundenmanagement gemacht und als Instrument des Beziehungsmarketing aktiv vermarktet [Capg2005].

Die Rolle des Beziehungsmarketings für Beratungsunternehmen 11.4.3

211

Organisations- und Prozessanforderungen des Beziehungsmarketings für Beratungsunternehmen

Die Aufgabenwahrnehmung zur aktiven Gestaltung und Pflege von Geschäftsbeziehungen können je nach Betriebstyp bzw. Marketingorganisation des Beratungsunternehmens durch eine oder mehrere Personen erfolgen. Während Einzelberater sämtliche Aufgaben der aktiven Beziehungsgestaltung in Personalunion wahrzunehmen haben, werden innerhalb hierarchisch und arbeitsteilig organisierter Beratungsunternehmen vorrangig Kundenbeziehungsteams zur aktiven Gestaltung der Berater-Klienten-Beziehung eingesetzt. Allgemein sind unter einem Kundenbeziehungsteam diejenigen Mitarbeiter eines Unternehmens zu verstehen, „(...) die gemeinsam die Aufgaben einer spezifischen Kundenbeziehung bearbeiten und direkt und kontinuierlich in den Kontakt mit dem Kunden eingebunden sind“ [OsHe1999, 80]. Dies sind vorrangig die Mitglieder der sog. Projektorganisation, die für die aktive Pflege und Intensivierung der Klientenbeziehungen auf Ebene singulärer Beratungsprojekte (Mikro-Ebene der Klienten-Berater-Beziehung) und der daran beteiligten Klientenmitarbeiter verantwortlich sind. Dabei kann in Anlehnung an die Forschungsergebnisse zur Teameffektivität in industriellen Geschäftsbeziehungen [GeHe1997, 247] angenommen werden, dass eine hohe Beziehungsqualität in Berater-KlientenBeziehungen unter anderem durch die systematische Auswahl, Gestaltung und Unterstützung klientenverantwortlicher Beraterteams erreicht werden kann. Aufgrund der häufig nur temporären Projektorganisation und einer daraus resultierenden zeitlich begrenzten Betreuungsaktivität von Kundenbeziehungsteams in der Unternehmensberatung kommt der dauerhaften, das heißt projektübergreifenden Betreuung von Klientenunternehmen (Makro-Ebene von BeraterKlienten-Beziehungen) eine hohe Bedeutung zu. Vor diesem Hintergrund kann das sog. Beziehungspromotoren-Konzept einen wichtigen Erklärungsbeitrag leisten [WaMö1999, 75]. Beziehungspromotoren sind Einzelpersonen, die als professionelle Netzwerker für die dauerhafte Gestaltung und Pflege von Geschäftsbeziehungen von hoher Bedeutung sein können. Sie weisen eine ausgeprägte Sozialkompetenz, ein umfangreiches Netzwerkwissen sowie ein umfassendes Portfolio guter Beziehungen zu Schlüsselpersonen in den Kundenunternehmen auf. Innerhalb der Beratungsunternehmung werden die Aufgaben des Beziehungspromotors vorrangig innerhalb der Kontaktorganisation auf Seniorberater-, Partner- oder Geschäftsleitungsebene wahrgenommen. Es wird dabei unterstellt, dass dort das erforderliche Maß an Sozialkompetenz, Netzwerkwissen und die Kontakthäufigkeit und –intensität zu den Entscheidern bzw. Schlüsselpersonen (potenzieller) Klientenunternehmen am stärksten ausgeprägt ist. Am Beispiel des Unternehmensberaters Roland Berger kann diese Annahme exem-

212

Kurt Jeschke

plarisch bestätigt werden. Der Erfolg des internationalen Beratungsunternehmens Roland Berger Strategy Consultants wird nicht zuletzt auf die ausgeprägte Netzwerkkompetenz des Unternehmensgründers zurückgeführt [Fren2002, 15-16]. Eine Koordination der Beziehungsaufgaben von Beziehungspromotoren und Beziehungsteams findet in der Unternehmensberatungspraxis dadurch statt, indem der Einsatz von Projektteams in der Regel durch die Anleitung wenigstens eines Partners erfolgt, der auch für die projektübergreifende Betreuung des Klienten verantwortlich ist.

11.5

Zusammenfassung und Ausblick

Wie die Ausführungen zeigen konnten, sind Berater-Klienten-Beziehungen sowohl für den Verlauf und das Ergebnis singulärer Beratungsprojekte als auch für den Aufbau und Erhalt dauerhafter Geschäftsbeziehungen von zentraler Bedeutung. Zielsetzung des Beziehungsmarketings von Beratungsunternehmen ist es, durch den gezielten Aufbau von Kundenvertrauen, Commitment und Beratungszufriedenheit in Berater-Klienten-Beziehungen strategische Wettbewerbsvorteile für Unternehmensberater sicherzustellen. Die marketingwissenschaftliche Beratungsforschung hat die strategische Bedeutung der Anbahnung, Aufrechterhaltung und Pflege dauerhafter Geschäftsbeziehungen zwischen Beratungs- und Klientenunternehmen zwischenzeitlich erkannt und intensiv diskutiert. Im Vergleich zu den umfangreichen theoretischen Diskussionsbeiträgen fehlen bis heute jedoch detaillierte empirische Untersuchungen darüber, unter welchen Bedingungen beziehungsgestaltende Maßnahmen auf der Mikro- und Makro-Ebene von Berater-KlientenBeziehungen die ökonomischen Vorteile dauerhafter Beziehungen zwischen Beratungs- und Klientenunternehmen optimal beeinflussen. Dies ist eine der zentralen zukünftigen Herausforderungen an die empirische Beratungsforschung.

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Marktmechanismen und Marketing in der Beratungsbranche

12

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Marktmechanismen und Marketing in der Beratungsbranche

Christoph Barchewitz / Thomas Armbrüster 12

Überschrift

12.1

Einleitung

Trotz des Beratungsbooms wurde bis Ende der 1990er Jahre ein Mangel an Beratungsforschung im Allgemeinen und an einer theoretischen Fundierung im Besonderen konstatiert (vgl. [Feme2002, 28]; [Scha1997, 5ff]; [ArKi2001]). Seitdem hat die Zahl und das inhaltliche Spektrum der Publikationen über Unternehmensberatungen deutlich zugenommen. Darunter sind auch Beiträge, die sich mit dem Entscheidungs- und Auswahlprozess durch Beratungskunden sowie mit den (Marketing-)Aktivitäten der Beratungsunternehmen zu dessen Beeinflussung beschäftigen (vgl. z.B. [Scha1997]; [Kohr2000]; [Nied2001]; [GlAr2003]; [BaAr2004]). Diese Autoren haben herausgearbeitet, dass die von Kunden zu treffende Auswahl eines Beratungsunternehmens ein Entscheidungsprozess ist, der von Qualitätsungewissheit geprägt ist. Diese Ungewissheit sorgt dafür, dass der Beratungsmarkt in besonderem Maße von sozialen Institutionen wie Vertrauen, Weiterempfehlung und Reputation geprägt ist. In diesem Beitrag möchten wir die Rolle dieser sozialen Institutionen klären und das Verhalten von Beratungen in diesem Zusammenhang analysieren. Dazu knüpfen wir an die Ergebnisse vorheriger Autoren an (z.B. [Scha1997]; [Kohr2000]; [GlAr2003]) und erläutern die Mechanismen des Beratungsmarkts auf Basis der neuen Institutionenökonomie sowie des Embeddedness-Ansatzes. Wir analysieren die Marketingaktivitäten von Unternehmensberatungen auf Basis eines Datensatzes von 180 Beratungen. Im Fokus stehen die Identifizierung von Marketinginstrumenten hinsichtlich ihrer Ausrichtung auf die o.g. Institutionen sowie der Vergleich von Unternehmensberatungen hinsichtlich ihrer Marketingansätze, die diese verschiedenen Marktmechanismen bedienen. In einer vorherigen Veröffentlichung zu diesem Thema [BaAr2004] ist die Rolle von word-of-mouth Effekten im Marketing von Unternehmensberatungen noch nicht ausführlich diskutiert worden. In diesem Kapitel gehen wir daher zum Schluss über die Interpretation empirischer Ergebnisse hinaus und stellen wordof-mouth Marketing in den Vordergrund unserer Betrachtungen. Darüber hinaus

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Christoph Barchewitz / Thomas Armbrüster

erweitern wir unsere Betrachtungen um eine Signalling-Perspektive auf Beratungsmarketing und verknüpfen sie mit unseren theoretischen Überlegungen.

12.2

Die Mechanismen des Beratungsmarkts

In diesem Abschnitt stellen wir den Markt für Beratungsdienstleistungen aus institutionenökonomischer und Embeddedness-theoretischer Sicht dar. Diese Theorien werden häufig als antagonistisch dargestellt und wahrgenommen. Wir sehen die Diskrepanzen jedoch primär in unterschiedlichen Terminologien und weniger in den Schlussfolgerungen für die Mechanismen des Beratungsmarkts. Der aus institutionenökonomischer Sicht bedeutendste Problembereich von Beratungsleistungen besteht in der asymmetrischen Informationsverteilung zwischen Beratern und (potentiellen) Klienten sowie der daraus resultierenden Ungewissheit bezüglich des möglicherweise opportunistischen Verhaltens der Transaktionspartner (vgl. [Schm1997, 19]; [Kaas1992, 23ff.]; [ScSc1993a, 19f]). Durch vorab nicht bekannte „unveränderbare Leistungseigenschaften“ (hidden characteristics) des potenziellen Vertragspartners entsteht Qualitätsungewissheit und damit die Gefahr adverser Selektion [Aker1970]; [Schm1997, 21]. Die zentrale Frage zur Auswahl einer geeigneten Institution lautet: „Wie kann ein Investor (hier: Kunde) seine spezifischen Investitionen vor opportunistischem Verhalten seiner Partner (hier: Berater) schützen?“ [Kaas1992, 18]. Dafür bieten sich die folgenden vier Institutionen an (vgl. [KaSc1995, 1072]): 1.

2.

3.

Vertragliche Regelungen: Können Risiken verteilen, Reaktionsweisen auf zukünftige Ereignisse teilweise festlegen und Anreizmechanismen wie eine erfolgsabhängige Bezahlung der Unternehmensberater enthalten. Allerdings können Kontingenzverträge die Ungewissheit in professionellen Dienstleistungsmärkten wie der Unternehmensberatung nur bedingt reduzieren, da sie aufgrund der Vertrauenseigenschaften der Dienstleistung Unternehmensberatung schwierig zu praktizieren sind (vgl. [Schm1997, 43f]). Langfristige Geschäftsbeziehungen: Transaktionskosten können gesenkt werden, da die Risiken aus den Kontakten mit immer neuen Geschäftspartnern ausgeschlossen werden (vgl. [Tord1995, 182f]). Auf Dauer angelegte Geschäftsbeziehungen führen zu Erfahrungen, die opportunistisches Verhalten eindämmen, da das Verbergen bestimmter Charakteristika oder die Aufdeckung verborgenen Verhaltens zu einem Abbruch der Geschäftsbeziehung führen kann (vgl. [Kaas1992, 28]). Reputation: Diese entsteht „aus den Erfahrungen, die potentielle Klienten entweder selbst mit der Leistungsfähigkeit und -willigkeit eines Beraters

Marktmechanismen und Marketing in der Beratungsbranche

4.

219

gesammelt haben, oder die ihnen durch Berichte und Empfehlungen bekannt sind“ [BeSc1995, 336]; [Spre1988, 613]. Reputation stellt auf Märkten für Kontraktgüter wie Beratungsleistungen eine zentrale Institution dar, die als Signal für Kompetenz interpretiert wird. Reputation kann durch schlechte Nachrede beschädigt werden und Berater sind daher an ihrer Aufrechterhaltung interessiert (vgl. [KaSc1995, 1073]; [Holm1985, 197ff]; [ScSc-1993b, 500]). Netzwerk von Geschäftsfreundschaften: Zur Verbreitung von Reputation und als weitere Institution zur Reduzierung von Ungewissheit ist das Netzwerk von Geschäftsfreundschaften, verstanden als von Vertrauen geprägte Beziehungen mit geschäftlichen Interessen, von zentraler Bedeutung (vgl. [KaSc1995, 1073f]; [Scha1997, 107ff]). Aus Sicht des Unternehmensberaters besteht aufgrund der notwendigen Unterwerfung unter die „Reputations- und Sanktionsmechanismen“ des Netzwerks eine Selbstbindung durch freiwillige Einschränkung des Handlungsspielraums. So wird opportunistisches Verhalten für den Unternehmensberater deutlich unattraktiver und entsprechend erscheint Klienten eine Kooperation mit ihm dann als vorteilhaft [Scha1997, 121] (vgl. auch [ScSc1993b, 500]; [Kaas1990, 545]).

Diese Mechanismen finden sich mit anderen Formulierungen im so genannten Embeddedness-Ansatz wieder. Den bereits von Polanyi [Pola1944] geprägten Begriff der ‚Embeddedness’ greift Granovetter [Gran1985] auf und stellt ihn zwischen die Extreme von über- und untersozialisierten Theorien wirtschaftlichen Handelns, um zu verdeutlichen, dass ökonomisches Verhalten in der Regel stark in Netzwerke zwischenmenschlicher Beziehungen eingebettet ist. Die Anhänger der neuen Institutionenökonomie (siehe oben) sehen die Vermeidung von opportunistischem Verhalten von Beratern in geschickten institutionellen Strukturen begründet, die Opportunismus als unrentabel ausweisen. Dabei wird Vertrauen zwischen den Akteuren (Berater und Klient) funktional als impliziter Vertrag verstanden. Diesen Erklärungsansatz bewertet Granovetter als ‚undersocialized’. Hingegen betont er die Rolle von „concrete personal relations and structures (or ‚networks’) of such relations in generating trust and discouraging malfeasance“ [Gran1985, 490]. Akteure (Klienten) bevorzugen demnach Transaktionen mit anderen Akteuren (Berater), die einen guten Ruf haben oder mit denen bereits erfolgreiche Transaktionen durchgeführt wurden. Granovetter hebt insbesondere die Bedeutung eigener Erfahrungen hervor, da diese kostengünstig und besonders vertrauenswürdig sind [Gran1985, 490]. Liegen derartige Erfahrungen und eine direkte Beziehung nicht vor, so spielen Netzwerke persönlicher Beziehungen eine elementare Rolle zur Verbreitung eines guten (oder auch schlechten) Rufs (word-of-mouth). Diese bestehen so-

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wohl aus starken Verbindungen (‚strong ties’) als auch aus schwachen Verbindungen (‚weak ties’) (vgl. [Gran1973]; [Klau2002, 208]). Die Stärke der Verbindungen wird definiert als „combination of the amount of time, the emotional intensity, the intimacy (mutual confiding), and the reciprocal services which characterize the tie“ [Gran1973, 1361]. Der Vorteil von schwachen Verbindungen besteht in der Weitergabe von Informationen über ein Beratungsunternehmen an eine größere Zahl von Individuen, so dass eine größere soziale Entfernung überbrückt werden kann (vgl. [Klau2002, 208f]). Somit kann Vertrauen in einem sozialen System durch die Kombination starker und schwacher Verbindungen aufgebaut werden. Sowohl für die neue Institutionenökonomie als auch aus Sicht des Embeddedness-Ansatzes ist das zentrale Charakteristikum von Unternehmensberatungsleistungen also die mit ihnen verbundene Qualitätsungewissheit und die daraus folgenden Marktmechanismen von Reputation, Weiterempfehlung, und wiederholter Auftragsvergabe an den gleichen Dienstleister nach positiven Erfahrungen. In diesem Sinne beschreiben Glückler/Armbrüster “public reputation”, “experience-based trust” und “networked reputation” als die wichtigsten informellen sozialen Institutionen zur Ungewissheitsreduktion im Beratungsmarkt [GlAr2003, 278]. ‚Public reputation’ wird dabei als die in der Öffentlichkeit bzw. der Management-Arena wahrgenommene Leistung einer Unternehmensberatung sowie die Vertrauenswürdigkeit von Leistungsversprechen dieser Firma verstanden (vgl. [Clar1995, 74f]; [GlAr2003, 279]). Allerdings ist öffentliche Reputation kein ausreichender Mechanismus zur Auswahl von Beratungsunternehmen, da die Informationen allgemein bekannt und relativ vage sind, so dass keine Informationsvorteile für bestimmte Nachfrager entstehen [Mais1997, 129]; [GlAr2003, 279]. Dem gegenüber bilden persönliche Erfahrungen und daraus resultierendes Vertrauen (‚experience-based trust’) eine besonders zuverlässige Entscheidungsgrundlage bei der Beratungsauswahl (vgl. [GlAr2003, 279]). Problematisch am Mechanismus des ‚experience-based trust’ ist der langsame und aufwändige Vertrauensaufbau sowie die begrenzte Zahl möglicher Vertrauensbeziehungen. So kann der alleinige Rückgriff auf Berater, mit denen eine derartige Beziehung besteht, ggf. zur Beauftragung nicht ausreichend kompetenter Berater führen (vgl. [GlAr2003, 279]; siehe auch [Lore1999]; [Koll1994]). Aufgrund der diskutierten Probleme der informellen Institutionen ‘public reputation’ und ‘experience-based trust’ definieren Glückler/Armbrüster ‘networked reputation’ als dritte informelle Institution98 (vgl. [GlAr2003, 280]). 98

Zu ähnlichen Überlegungen siehe [Uzzi1997, 48]; „third-party reputation“ bei [Clar1995, 79ff]; „third-party trust“ bei [Cole1990, 186ff]; Überbrückung von „structural holes“ bei [Burt1992, 18ff]; „weak ties“ bei [Gran1973, 1363ff].

Marktmechanismen und Marketing in der Beratungsbranche

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Hierunter verstehen sie die Reputation einer Beratung in einem Netzwerk von Geschäftsbeziehungen — unabhängig von öffentlicher, durch Medien transportierten Reputation. Aus Kundensicht bedeutet dies, dass Vertrauensverhältnisse zu (Nicht-Beratungs-) Geschäftspartnern zur Identifikation bisher unbekannter, vertrauenswürdiger Unternehmensberatungen verwendet werden. Der Vorteil gegenüber öffentlicher Reputation besteht in der persönlicheren und größeren Glaubwürdigkeit der weitergegebenen Informationen (vgl. [BeSc1995, 336f]; [FCPr1994, 301]; [KoBl1984, 10]). Die besondere Glaubwürdigkeit entsteht, da der vermittelnde Akteur oder „Vertrauensintermediär“ mit seiner eigenen Glaubwürdigkeit für die Qualität seiner Empfehlung bürgt [Klau2002, 210] (vgl. [GlAr2003, 288]; [Clar1995, 81]). Neben dem verbesserten Informationsniveau ergeben sich aber auch noch zusätzliche Anreiz- und Sanktionspotenziale. Klienten können mit bestimmten Beratungen gemachte Erfahrungen durch die Institution der ‚networked reputation’ an zahlreiche Dritte weitergeben und so zukünftige Geschäftsmöglichkeiten dieser Unternehmensberatung beeinflussen (vgl. [Klau2002, 210]). Der Ansatz der ‚networked reputation’ geht über die allgemein anerkannte Rolle von Reputation hinaus, da er zu einer klaren Abgrenzung zwischen öffentlicher Reputation (in der Management-Arena, zugänglich für alle) und der Reputation in den Netzwerken der Geschäftsbeziehungen führt und so eine genauere Betrachtung der Mechanismen der Ungewissheitsreduktion im Beratungsmarkt ermöglicht. Das Konzept der ‚networked reputation’ ist eng mit word-of-mouth Effekten verbunden. Word-of-mouth ist die Kommunikationsart; networked reputation das Ergebnis dieser Kommunikationsart als Ansehen einer Beratung im Netzwerk unter Kunden. Der Grossteil der Literatur zu word-of-mouth Effekten analysiert diese aus Perspektive des Konsumgütermarketings. Dabei wird das auf „networked reputation“ und „word-of-mouth“ abzielende Marketing häufig als „referral marketing“ beschrieben (vgl. [JoRe1987; Butt1998]; [ReKe1986]; [MMBr1999]). Insbesondere aus Sicht von kleineren und mittleren Unternehmensberatungen bildet der Aufbau von „networked reputation“ durch „referral marketing“ die Basis für Wachstum, da aufgrund fehlender „public reputation“ nur so neue Kunden gewonnen werden können.

12.2.1 Die Rolle des Preises Um in ein Netzwerk zu gelangen und eine zentrale Position zu besetzen, müssen Unternehmensberater Zeit aufwenden, die mit dem Zeitaufwand für die eigentliche Beratungstätigkeit konkurriert (vgl. [Scha1997, 127]). Auch für den Reputa-

222

Christoph Barchewitz / Thomas Armbrüster

tionsaufbau entstehen Kosten, da das Marketing über den Akquisitionsprozess hinaus ausgedehnt wird und Garantien sowie kulante Vertragsanpassungen im Klienteninteresse als Investitionen in die Reputation betrachtet werden können (vgl. [Kaas1992, 46f]). Der Aufbau von öffentlicher Reputation und Reputation in Klientennetzwerken kostet Beratern also viel Geld, insbesondere in Form von Zeit, die keinem Kunden in Rechnung gestellt werden kann [Mais1997, 134]. Die von Kunden häufig als sehr hoch betrachteten Tagessätze sind zum Teil Ergebnis dieser Problematik. Dennoch stehen kleine und mittlere Berater oft vor existenziellen Schwierigkeiten. Die Kundenskepsis gegenüber dem Honorarniveau wird auch dadurch getrieben, dass ein Beratungsprodukt durch die oben beschriebenen Eigenschaften kein direktes Preis-Qualitätsverhältnis aufweist. Die Beratungsqualität ist nur schwierig messbar und basiert letztlich auf der Einschätzung des Kunden ‚ohne Kontrollgruppe’ (quasi nie werden mehrere Berater mit derselben Aufgabe betreut, um ein vergleichendes Bild zu bekommen). Daher ist das entscheidende Kriterium, das zur Auftragsvergabe führt, oft nicht das Honorarniveau (mit Ausnahme von klar definierten IT-Leistungen oder öffentlichen Aufträgen, wo Auftraggeber in Deutschland an die Verdingungsordnung für freiberufliche Leistungen gebunden sind), sondern eher die oben beschriebenen Mechanismen von erfahrungsbasiertem Vertrauen, öffentlicher Reputation und Reputation innerhalb eines Netzwerks unter Kunden. Diese Schlussfolgerung basiert allerdings auf verschiedenen Einschränkungen. Innerhalb einer gegebenen Budgetbreite mag es sein, dass das Preisniveau beispielsweise im Vergleich zu erfahrungsbasiertem Vertrauen nicht ausschlaggebend ist. Jedoch ist mit dem Preis ein zentraler Signaleffekt verbunden. Die großen, internationalen Unternehmensberatungen können ein hohes Honorar verlangen, weil sie von ihrem Markennamen profitieren. Und dieser Mechanismus gilt ebenso in umgekehrter Richtung: Ein hohes Honorarniveau signalisiert die Zugehörigkeit zur Elitegruppe von Beratungen. Eine hohe Reputation kann also durch (und nicht trotz) eines hohen Preises entstehen. Dies kann in vielen Fällen zu einer Form von adverser Selektion führen, beispielsweise dadurch, dass ein Kunde sich für ein teures großes Beratungshaus entscheidet, obwohl eine kleinere Beratung, die beispielsweise von ehemaligen Mitarbeitern einer großen Unternehmensberatung gegründet wurde, dieselbe oder gar eine bessere Dienstleistung für einen deutlich günstigeren Preis erbringen könnte. Im Folgenden wollen wir prüfen, wie sich die herausgearbeiteten Marktmechanismen (öffentliche Reputation; erfahrungsbasiertes Vertrauen; Reputation in einem Netzwerk von Geschäftsbeziehungen; Preis) zueinander verhalten und wie sie sich auf das Wachstum von Beratungen (als Indikator für Firmenerfolg) auswirken.

Marktmechanismen und Marketing in der Beratungsbranche 12.3

223

Marketingansätze von Unternehmensberatungen

Im Rahmen einer im Jahr 2003 durchgeführten Untersuchung von Unternehmensberatungen [BaAr2004] haben wir Fragen zu den Marketingstrategien und instrumenten sowie zu den Marktmechanismen erhoben. Dabei haben wir zwischen Neukundenakquisition und Bestandskundenmarketing unterschieden und die von Beratungen jeweils verwendeten Marketinginstrumente ermittelt. Wichtigstes Ziel der Untersuchung war zu klären, welche Marktmechanismen Berater für am relevantesten halten und wie sie ihre Marketingaktivitäten auf diese ausrichten. An dieser in Kooperation mit dem Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) durchgeführten Erhebung haben 180 Beratungsunternehmen teilgenommen (Dies entspricht einer bereinigten Rücklaufquote von über 20 Prozent). Die Verteilung der teilnehmenden Beratungen über die Beratungssparten Strategie, Organisation, Personal, IT und Finanzen entspricht ungefähr der für das Jahr 2002 vom BDU ermittelten Anteile für den Gesamtmarkt [BDU2003]. Bei den teilnehmenden Beratungen handelt es sich überwiegend um kleine und mittlere Unternehmen. So nahmen 36 Einzelberater und 54 Beratungen mit zwei bis fünf Beratern im Inland an der Untersuchung teil. Unter den Beratungsunternehmen mit über 100 Beratern finden sich einige der großen multinationalen Beratungshäuser. Der Inlandsumsatz der befragten Beratungsunternehmen99 im Jahr 2002 lag im Durchschnitt bei 8,6 Mio. €, wobei jedoch eine deutliche Schwankungsbreite (Standardabweichung 42,5 Mio. €) festzustellen war. So haben 50 Prozent der beteiligten Unternehmen einen Jahresumsatz von unter 1 Mio. € angegeben, während nur zwölf Firmen mehr als 10 Mio. € umsetzten. Zur Identifizierung von unterschiedlichen Marketingstrategien wurden die Angaben zur Nutzung von Marketinginstrumenten einer Faktorenanalyse unterzogen. Ziel war es, die Vielzahl der abgefragten Marketinginstrumente100 mittels einer Hauptkomponentenanalyse auf einige wenige Einflussfaktoren oder Dimensionen zu reduzieren. Dabei wurden vier Komponenten zur Nutzung von Marketingmaßnahmen als reliabel101 identifiziert, denen nach orthogonaler Rotation 18 Variablen aufgrund hoher Faktorladungen (> 0,4) weitgehend eindeutig zugeordnet werden konnten: 99

Ca. 15 Prozent der befragten Beratungsfirmen machten keine Angaben zum Umsatz im Jahr 2002 und sind daher hier nicht berücksichtigt worden. 100 Insgesamt wurden 36 Instrumente der Neukundenakquisition und des Bestandskundenmarketing einbezogen. 101 Es wurden 11 Komponenten mit einem Eigenwert > 1 identifiziert, wobei vier Komponenten mit einem Eigenwert > 2 hervorzuheben sind. 11 Komponenten erklären 65,2 Prozent der Varianz.

224    

Christoph Barchewitz / Thomas Armbrüster Direktmarketing: Mailings, Telemarketing, schriftliche Direktansprache, Gruppenmailings; Veranstaltungsbasiertes Marketing: Vorträge, Seminare & Workshops; Publikationsbasiertes Marketing: Fachzeitschriften, Fachbücher, Studien, Medienkooperationen; Online-Marketing: Unternehmenswebsite, Mailing-Liste/Chat, Broschüren.

Die so ermittelten (Haupt-)Komponenten können entlang der Dimensionen ‚öffentliche Reputation’ und ‚Kundennähe/Interaktivität’ beschrieben werden. Hieraus ergibt sich das in Abbildung 12.1 dargestellte Beratungsmarketing-Portfolio, das im Rahmen der Identifikation von Marketingtypen von Relevanz sein wird. Abbildung 12.1: Beratungsmarketing-Portfolio

Öffentliche Reputation

hoch

Publikationsbasiertes Marketing

Veranstaltungsbasiertes Marketing

Online-Marketing

Direktmarketing

niedrig niedrig

hoch

Kundennähe / Interaktivität

Diese Aufteilung der Komponenten in zwei Dimensionen ist nicht datenbasiert, sondern beruht auf den folgenden inhaltlichen Überlegungen. Publikationen und Veranstaltungen sind auf den Aufbau von öffentlicher Reputation ausgerichtete Marketingmaßnahmen, die sich jedoch in Bezug auf ihre Kundennähe bzw. Interaktivität unterscheiden. So bilden die Leser einer Publikation aus Sicht von

Marktmechanismen und Marketing in der Beratungsbranche

225

Beratungsunternehmen eine eher anonyme Gruppe. Durch die Wahl von Publikationsthemen wird die Ansprache bestimmter Gruppen in einer Branche oder einem funktionellen Tätigkeitsfeld angestrebt. Veranstaltungen sind hingegen von Interaktivität geprägt, die Teilnehmer sind dem Beratungsunternehmen bekannt, und es besteht die Möglichkeit zu direkter Kommunikation zwischen Beratern, potenziellen und bestehenden Klienten. Ebenso kundennah sind Direktmarketing-Maßnahmen wie die telefonische und auch schriftliche Ansprache von potenziellen Klienten. Jedoch haben diese kaum einen Einfluss auf die öffentliche Reputation eines Beratungsunternehmens; sie können gegebenenfalls sogar schädlich sein. Auch die Instrumente des Online-Marketing besitzen keinen Einfluss auf die öffentliche Reputation, wobei sie zudem meist von geringerer Kundennähe und Interaktivität gekennzeichnet sind als Direktmarketing. Im folgenden Abschnitt soll auf Basis der identifizierten Komponenten eine Clusteranalyse durchgeführt und so eine Marketingtypologie entwickelt werden.

12.4

Marketingtypen und ihre Charakteristika

12.4.1 Identifikation von Marketingtypen Ziel einer Clusteranalyse ist es, die Fälle der Stichprobe in möglichst homogene Gruppen (Cluster) zu unterteilen, die eine sehr ähnliche Eigenschaftsstruktur aufweisen und sich von den anderen Gruppen möglichst deutlich abheben (vgl. [BEPl2003, 480]). Die Faktorladungen der 180 Fälle auf den bereits beschriebenen vier Hauptkomponenten bilden die Basis für die Clusteranalyse.102 Die sich aus der Clusteranalyse ergebenden vier Cluster (A bis D) und die entsprechenden durchschnittlichen Faktorladungen der vier Komponenten sind in Tabelle 12.1 dargestellt. Deutlich überdurchschnittliche Faktorwerte (> 0,5) sind mit einem „+“ gekennzeichnet, während deutlich unterdurchschnittliche Faktorwerte (< 0,5) durch ein „−“ markiert sind. Cluster A enthält Beratungen, die vor allem auf Maßnahmen des Direktmarketings setzen und durchschnittlich häufig Veranstaltungen nutzen. Hingegen werden Publikationen und Online-Marketing von den Firmen dieses Clusters kaum oder gar nicht eingesetzt. Zusammenfassend können diese 40 Unternehmensberatungen daher als „Direktvermarkter“ beschrieben werden. 102 Durch Anwendung des Single-Linkage Verfahrens wurden fünf Ausreißer von der weiteren Analyse ausgeschlossen, so dass nur 175 Fälle einbezogen wurden. Anschließend wurden mit Hilfe des Ward-Verfahrens Lösungen für zwei bis fünf Cluster bestimmt, wobei die Betrachtung der durchschnittlichen Faktorwerte in den Clustern für die Lösung mit vier Clustern spricht.

226

Christoph Barchewitz / Thomas Armbrüster

Tabelle 12.1: Durchschnittliche Faktorwerte der vier Cluster Cluster

Komponente 1:

Komponente 2:

Komponente 3:

Komponente 4:

Direktmarketing

Veranstaltungsbasiertes Marketing

Publikationsbasiertes Marketing

Online-Marketing

0,01

–

-0,50

–

–

-0,57

A

+

0,89

B

–

-0,67

–

-0,63

C

-0,15

+

1,90

D

0,03

-0,09

-0,17

+

0,85

-0,85 0,02

+

0,52 0,29

Im Cluster B sind 52 Beratungsfirmen enthalten, die bis auf das OnlineMarketing alle Marketingbereiche deutlich seltener als der Durchschnitt nutzen und daher auch als „Marketing-Verweigerer“ benannt werden können. Weit überdurchschnittlich oft nutzen die 21 Beratungen des Clusters C Veranstaltungen zur Akquisition neuer Kunden und zur Pflege der Beziehung zu bestehenden Kunden. Auch die Maßnahmen des Online-Marketing werden von dieser Gruppe deutlich überdurchschnittlich genutzt, Publikationen und Methoden des Direktmarketings werden hingegen leicht seltener als vom Durchschnitt eingesetzt. Insgesamt bildet diese Gruppe das mit Abstand aktivste. Daher können die enthaltenen Beratungsunternehmen als „Marketing-Profis“ bezeichnet werden. Schließlich können die 62 dem Cluster D zugeordneten Unternehmensberatungen als „Publizisten“ bezeichnet werden, da sie Publikationen weit überdurchschnittlich häufig einsetzen. Auch Online-Marketing (z.B. OnlinePublikation von Broschüren) nutzen diese Firmen leicht überdurchschnittlich, die beiden anderen Marketingbereiche werden hingegen dem Durchschnitt entsprechend eingesetzt. Zusammenfassend können diese vier Cluster im Sinne einer Marketingtypologie (Abbildung 12.2) entlang der Dimensionen ‚Öffentliche Reputation’ und ‚Interaktivität / Kundennähe’ positioniert werden103.

103 Zur Positionierung wurde die Mitte der Grafik als Nullpunkt verwendet und die vier durchschnittlichen Faktorwerte der vier Cluster entsprechend aufgetragen. Die Faktorwerte wurden mit dem Koeffizienten 2 multipliziert, sofern sie zu einer Marketingkomponente mit auf der jeweiligen Achse hoher Ausprägung gehörten.

Marktmechanismen und Marketing in der Beratungsbranche

227

Abbildung 12.2: Marketingtypologie von Unternehmensberatungen hoch

Öffentliche Reputation

Marketing -Profis

niedrig

Publizisten

Direktvermarkter

MarketingVerweigerer niedrig

hoch

Kundennähe / Interaktivität

12.4.2 Charakteristika der Cluster Zur genaueren Betrachtung der Unterschiede zwischen den vier Clustern verwenden wir entlang der Untersuchungsdimensionen Beratungssparte, Größe und Wachstum deskriptive Verfahren als Illustration, da die Fallzahl in den einzelnen Feldern oft nicht für inferenzstatistische Ergebnisse ausreicht. Auch ist die Angabe von Signifikanzniveaus in diesem Fall nicht möglich, da sich zahlreiche Beratungen mehreren Sparten zugeordnet haben, so dass eine korrekte Durchführung einer Varianzanalyse verhindert wird. In Tabelle 12.2 ist der Zusammenhang zwischen den fünf Beratungssparten und den vier Clustern dargestellt. Die Ergebnisse werden in Relation zu den Anteilen der vier Cluster an der Gesamtzahl der Fälle interpretiert. Demnach besitzen IT-Beratungen und auch Organisatonsberatungen einen deutlich überproportionalen Anteil an den ‚Direktvermarktern’ (Cluster A), während die anderen drei Sparten hier leicht unterproportional vertreten sind.

228

Christoph Barchewitz / Thomas Armbrüster

Bei den ‚Marketing-Verweigerern’ (Cluster B) fällt auf, dass die Finanzberatungen hier deutlich überproportional und die Strategieberatungen unterproportional vertreten sind. Alle anderen Sparten sind in diesem Cluster entsprechend des Anteils dieses Clusters an allen Beratungen enthalten. In der Gruppe der ‚Marketing-Profis’ (Cluster C) sind Strategie-, Personal- und Finanzberatungen überproportional repräsentiert, während die Organisationsberatungen hier deutlich unterproportional vertreten sind. Die Strategieberatungen gehören erwartungsgemäß überproportional zu den ‚Publizisten’ (Cluster D), hingegen sind Finanzberatungen in dieser Gruppe kaum vertreten. Alle anderen Sparten sind in diesem Cluster proportional zum Anteil des Clusters an der gesamten Stichprobe enthalten. Tabelle 12.2: Verteilung der Cluster auf Beratungssparten104

Der Zusammenhang zwischen Größe der Beratung und Clusterzugehörigkeit ist mit p = 0,025 signifikant. Zu den ‚Direktvermarktern’ (Cluster A) gehören insbesondere kleine Unternehmensberatungen, während mittlere und große Beratungen hier nur unterproportional vertreten sind. Ein umgekehrter Zusammenhang zeigt sich in der Gruppe der ‚Marketing-Verweigerer’ (Cluster B), die stark überproportional mit kleinen Beratungen besetzt ist. Zu den ‚Marketing-Profis’ (Cluster C) zählen erwartungsgemäß vor allem große Unternehmensberatungen, und in der Gruppe der ‚Publizisten’ (Cluster D) sind die mittleren und großen Beratungsfirmen deutlich überproportional und die kleinen Beratungen deutlich unterproportional vertreten. 104

Die Summe aller Sparten ist größer als die Zahl der einbezogenen Fälle (175), da einige Beratungen aufgrund von Mehrfachnennungen in mehreren Sparten zugeordnet werden.

Marktmechanismen und Marketing in der Beratungsbranche

229

Die Betrachtung der Clusterzugehörigkeit entlang der Dimension des Firmenwachstums ergibt keine statistisch signifikanten Unterschiede. Dies kann auch auf die geringe Fallzahl in diesem Datenschnitt zurückzuführen sein. Ein Chi-Quadrat-Test für die vier wichtigsten Felder der Matrix (MarketingVerweigerer versus Marketing-Profis auf der einen Achse versus stark wachsende versus wenig wachsende Unternehmensberatungen) ergibt kein statistisch signifikantes Ergebnis. Bei doppelter Fallzahl und gleicher Verteilung ergäbe sich hier ein signifikanter Zusammenhang zwischen Marketingaktivität und Wachstum. Bei der hier vorliegenden Fallzahl müssen wir uns jedoch auf Tendenzaussagen anhand der in Tabelle 12.3 dargestellten Ergebnisse beschränken. Tabelle 12.3: Verteilung der Cluster nach Wachstum Geringes Wachstum

Mittelstarkes Wachstum

Starkes Wachstum

Gesamt

Cluster

N

Anteil

N

Anteil

N

Anteil

N

Anteil

A: Direktvermarkter

6

15,0%

10

27,0%

11

22,0%

27

21,3%

B: MarketingVerweigerer

13

32,5%

13

35,2%

13

26,0%

39

30,7%

C: MarketingProfi s

2

5,0%

4

10,8%

7

14,0%

13

10,2%

D: Publizisten

19

47,5%

10

27,0%

19

38,0%

48

37,8%

Σ

40

100%

37

100%

50

100%

127

100%

Während in der Gruppe der ‚Direktvermarkter’ (Cluster A) und vor allem in der Gruppe der ‚Marketing-Profis’ (Gruppe C) stark wachsende Beratungen überproportional vertreten sind, ist dies in der Gruppe der ‚Marketing-Verweigerer’ (Cluster B) genau umgekehrt. So sind hier stark wachsende Beratungen unterrepräsentiert, während mittelstarke und wenig wachsende Unternehmensberatungen überproportional vertreten sind. Interessant ist die Verteilung der ‚Publizisten’ (Cluster D) entlang der Wachstumsdimension. Demnach gehören viele wenig wachsende Beratungen in dieses Cluster. Dies könnte darauf hindeuten, dass nicht ausgelastete bzw. kaum wachsende Beratungen mehr Zeit und Ressourcen für Publikationsmaßnahmen nutzen. Diese Investitionen in öffentliche Reputation erweisen sich aber dann als nicht erfolgswirksam, wenn der Markt in diesem Sektor bzw. für diese Größenklasse von Beratungen eher über Mechanismen wie Weiterempfehlungen funktioniert, als über öffentliche Reputation. Insgesamt bestätigen die hier dargestellten Ergebnisse, dass Marketing zum Aufbau öffent-

230

Christoph Barchewitz / Thomas Armbrüster

licher Reputation insbesondere von größeren Beratungen eingesetzt wird und einen positiven Beitrag zum Unternehmenserfolg im Sinne von Wachstum leisten kann.

12.5

Word-of-mouth-Effekte und Signalling im Beratungsmarketing

Von den durch Beratungen eingesetzten Marketingmaßnahmen hat nur das veranstaltungsbasierte Marketing einen Bezug zu den anfangs diskutierten word-ofmouth Effekten. Die Förderung von ‚networked reputation’ und damit die gezielte Gewinnung von Weiterempfehlungen zwischen Kunden scheint kaum zum Repertoire von Unternehmensberatungen zu gehören. Dies ist zunächst einmal nicht überraschend, da Weiterempfehlungen ja genau auf gezeigter Leistung und Kundenzufriedenheit beruhen und sich der Beeinflussung durch Marketingmaßnahmen über die Leistungserbringung hinaus damit entziehen [Mais1997, 54]. Insgesamt deckt dieses Ergebnis also genau die Grenzen der Marketingmöglichkeiten von Unternehmensberatungen auf, und der von Beratern häufig genannte Satz „Leistung bzw. Beratungsqualität ist das beste Marketinginstrument“ wird insofern bestätigt. Dennoch stellt sich für Unternehmensberater an dieser Stelle die Frage, ob es nicht doch Einflussmöglichkeiten auf die ‚networked reputation’ gibt. Hier kann man vor allem zwischen den folgenden Ansätzen unterscheiden (für Überblicke siehe auch [Helm2000, 297ff] und [Shen1994, 62ff]). 1.

2.

„The customer as a salesman“: sozusagen die plumpe Variante des Wordof-mouth-Marketing. Wenn ein Kunde zufrieden oder sehr zufrieden ist, kann die Unternehmensberatung darauf hinweisen, dass der Beratungsmarkt von Weiterempfehlungen lebt. Zufriedene Kunden, mit denen man nach einem erfolgreichen Projekt oft auch durch gegenseitige Sympathie verbunden ist, sind möglicherweise durchaus froh, einer Beratung auf diese Weise zu helfen. Darüber hinaus können sie sich selbst bei eigenen Geschäftspartnern mit einer geeigneten Empfehlung Goodwill aufbauen. Ratgeber zur Identifizierung und Betreuung von empfehlungsbereiten Kunden finden sich in der einschlägigen Managementliteratur [MiDa1998]; [Schü2005]. Eine zweite Möglichkeit besteht im Aufbau von Kommunikationsforen [Helm2000, 302, 315] zusammen mit zufriedenen Kunden — also einer Stärkung des veranstaltungsbasierten Marketings, das durch „MarketingProfis“ (s.o., Tabelle 12.1) durchgeführt wird. Hierbei kann eine Unternehmensberatung zusammen mit einem zufriedenen Kunden ein Fachthema in den Mittelpunkt einer öffentlichen Veranstaltung oder Einladungsveranstal-

Marktmechanismen und Marketing in der Beratungsbranche

3.

231

tung setzen [Mais1997, 123f]. Für Einladungsveranstaltungen kann zusammen mit einem zufriedenen Kunden eine Einladungsliste potentieller weiterer Kunden erstellt werden. Eine dritte Möglichkeit besteht in der Organisation von Veranstaltungen in Kooperation mit anderen Unternehmensberatungen, die komplementäre Dienstleistungen anbieten und dementsprechend nicht konkurrieren [BaAr2004, 152]. Hier ergibt sich ein Zusammenhang mit der Kooperationsforschung, die in Bezug auf Unternehmensberatungen noch in den Kinderschuhen steckt [Weig2003]. Komplementäre Unternehmensberatungen können jeweils ihren unterschiedlichen Kundenstamm einladen und damit ein Forum für Überkreuz-Weiterempfehlungen schaffen. Das Netzwerkhandeln von Unternehmensberatungen sollte sich damit nicht nur auf potentielle Klienten beschränken.

Wie oben beschrieben, kommt bei großen Beratungen, die im Blickpunkt von Wirtschaftspresse und Öffentlichkeit stehen, zu Weiterempfehlungen und Netzwerkreputation noch die öffentliche Reputation als zentraler Mechanismus hinzu. Eine wichtige Rolle spielt hier das Elitenimage insbesondere der internationalen Strategieberatungen. Die aufwändige Rekrutierung von Hochschulabgängern, das diese Firmen betrieben, hat im Prinzip zwei Hintergründe. Erstens die besten Hochschulabgänger für sich zu gewinnen, und zweitens nach außen hin zu signalisieren – als Reputationsmarketing –, dass man eine intellektuelle Elite beschäftigt. Mit dieser Signalkomponente als Mechanismus des Beratungsmarkts haben sich insbesondere Franck/Pudack [FrPu2000] und Pudack [Puda2004] auf Basis der Signaltheorie von Michael Spence [Spen1974] beschäftigt. Da die Ergebnisqualität (Output) einer Beratungsdienstleistung schwer zu bestimmen ist, rekurrieren Unternehmensberatungen auf Input, also die Qualität von Humanressourcen, als Signal für Output-Qualität. Die Selektivität des Auswahlverfahrens, ausgedrückt vor allem in einer hohen Ablehnungsquote von Bewerbern, ist daher ein zentrales Zeichen für hohe Beratungsqualität. Die Investitionen in Rekrutierungsevents an Universitäten mit hoher Reputation haben daher nicht nur den Sinn, die besten Hochschulabgänger für sich zu gewinnen, sondern auch, eine gewisse Zahl von Bewerbungen zu generieren, damit die Ablehnungsquote hoch ist. Ein zusätzlicher Effekt ist, dass die Selektivität des Verfahrens einen Mechanismus der Selbstselektion in Gang setzt [Puda2004]; [FrPu2000]. Bei den großen Strategieberatungen bewerben sich in der Regel vornehmlich solche Graduierte, die ihre eigenen Leistungen als sehr gut einschätzen. Durch diesen Mythos der Strategieberatungen bereits unter Studierenden an Business Schools und Universitäten wird der Signalmechanismus aufrechterhalten [Armb2004]; [Armb2006].

232

Christoph Barchewitz / Thomas Armbrüster

Zusätzlich zu den oben beschriebenen Marketing-Maßnahmen zur Förderung von Reputation, Kundenvertrauen und Word-of-mouth-Effekten, hat die Signaltheorie damit ein wichtiges Angebot an das Verständnis von Beratungsmarketing zu machen, nämlich das Recruitment und die Personalauswahl als zentrales Marketinginstrument zu betrachten, insbesondere zur Förderung von öffentlicher Reputation. Der genaue Beobachter mag bemerkt haben, dass die großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und Informationstechnologieberatungen beispielsweise auf Flughäfen Plakatwerbung in Bezug auf ihre Dienstleistungsqualität betreiben. Die großen Strategieberatungen schalten ebenfalls Anzeigen, jedoch nicht mit Bezug auf ihre Dienstleistungsqualität, sondern als Aufruf an ‚high potentials’, sich bei Ihnen zu bewerben. Die direkt angesprochenen Graduierten sind jedoch nur ein Teil der Zielgruppe dieser Werbung. Der andere Teil sind Kunden, die durch den Hinweis auf ‚high potentials’ und die Selektivität des Auswahlverfahrens ein Signal für Dienstleistungsqualität erhalten.

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Qualitätsmanagement in Beratungsunternehmen

13

235

Qualitätsmanagement in Beratungsunternehmen

Volker Nissen 13. Überschrift

13.1

Bedeutung des Qualitätsmanagements in der Unternehmensberatung

Unternehmensberatungen vermarkten Leistungsversprechen in Bereichen, die für Klienten im Allgemeinen große Bedeutung haben und erhebliche Risiken mit sich bringen [Mais2003, 73]; [Somm2005, 1-2]. Die Leistung selbst ist in hohem Maße immateriell und intangibel. Hinzu kommt eine oft beträchtliche Informationsasymmetrie zwischen dem Anbieter und dem Nachfrager der Beratungsleistung. Daher sind das Image des Beratungshauses, positive Vorerfahrungen mit diesem Anbieter und einschlägige Referenzen bei der Auswahlentscheidung der Klienten sehr wichtig [Hill1995, 94]; [Effe1998, 188]; [MSDK1999, 37]; [Jesc2002, 249]; [MHPf2002, 30]. Ein gutes Image, dauerhafte Klientenbindung und aussagekräftige Referenzen können nur erzielt werden, wenn die erbrachten Beratungsleistungen in ihrer Qualität möglichst kontinuierlich die Erwartungen der Klienten voll erfüllen oder übertreffen. Mit einer zunehmenden Professionalisierung der Beraterauswahl vor allem in den großen Unternehmen [Czer2003]; [Schn2004]; [Mohe2005]; [Schw2006]; [Ramc2006] steigen die Anforderungen an gute Beratung weiter. Die Qualität jedes Projektes und der messbare Erfolg für den Klienten stehen im Mittelpunkt [Schw2006]; [Ramc2006]. Auf dem Markt für professionelle Dienstleistungen bietet ein wahrnehmbarer Qualitätsvorsprung Möglichkeiten zur Differenzierung im aggressiver gewordenen Wettbewerb [Bürg2004]. Damit wird Qualitätsmanagement (QM) für Beratungsunternehmen zu einer zentralen Managementaufgabe. In Anlehnung an DIN 55350 (Teil 11) soll dabei unter Qualitätsmanagement die Gesamtheit der qualitätsbezogenen Tätigkeiten und Zielsetzungen eines Beratungsunternehmens verstanden werden. Auch Effenberger stellt in seiner empirischen Untersuchung zu den Erfolgsfaktoren der Strategieberatung fest: „Klienten lassen sich bei der Auswahl der Beratungsgesellschaft hauptsächlich durch die Qualität und die Reputation derselben leiten. Beide Auswahlkriterien stehen in einem engen Zusammenhang und betonen die Wichtigkeit eines umfassenden Qualitätsmanagements von Beratungsgesellschaften. (…) Das umfassende Qualitätsmanagement sollte in einer Präferenzstrategie, die die Qualitätsaspekte in den Vordergrund stellt, münden; (…).“ [Effe1998, 230-231]

236

Volker Nissen

Professional Service Firms müssen generell sicherstellen, dass ihre Klienten Vertrauen in die angebotenen Leistungen entwickeln. Nur auf dieser Basis sind kontinuierliches Unternehmenswachstum und langfristige Erfolgssicherung möglich. Wegen der hohen Personalintensität und Interaktivität der Leistungserbringung setzt das Qualitätsmanagement in Beratungsfirmen vor allem am Beratungsprozess einschließlich der Produktentwicklungs- und Vertriebsaktivitäten, aber auch den Abrechnungs- und Controllingaufgaben an. Dabei geht es nicht nur um „handwerkliche Güte“ in der Aufgabenbewältigung, sondern auch um die von den Klienten wahrgenommene Servicequalität, also die „kundenorientierte Behandlung“ durch das Beratungshaus [Mais2003, 79]. Abbildung 13.1: Grobes Prozessmodell einer Unternehmensberatung (angelehnt an [Niss2005, 7]) Strategisches Management

Führungs prozesse

Controlling Produkt entwicklung Personal rekrutierung

Haupt prozesse

Beratungsprozess (Projektmanagement) Projekt Staffing

Vertrieb/ CRM

Personal entwicklung

Personal freisetzung

Wissensmanagement Qualitätsmanagement QMPlanung

Unterstützungs prozesse

ReWe

QMLenkung

IT-Support

QMPrüfung

Finan zierung

QMDarlegung

Marketing

Weitere….

Zentrale Aufgabe des Qualitätsmanagements ist die Sicherstellung der definierten Dienstleistungsqualität als Grundlage der Kundenzufriedenheit [Bruh2006, 8]. Neben der Optimierung der eigenen Leistungsfähigkeit ist die Kommunikation der Qualität an (potenzielle) Klienten eine wichtige Aufgabe [Bürg2006, 142]. Gemäß dem weit verbreiteten generischen Modell von Parasuraman et al. werden von den Kunden bei Dienstleistern fünf Qualitätsdimensionen eigenständig wahrgenommen [PZBe1985]; [PZBe1988]; [ZPBe1992]:

Qualitätsmanagement in Beratungsunternehmen     

237

Annehmlichkeit des tangiblen Umfeldes Zuverlässigkeit Reagibilität Leistungskompetenz Einfühlungsvermögen

Die von Klienten wahrgenommene Kompetenz ist ein wesentlicher Aspekt bei der Beurteilung der Qualität von Beratungsunternehmen. Basis von Kompetenz ist Wissen [KrRo1995, 67]. Daher bestehen auch enge Verbindungen zwischen dem Qualitäts- und Wissensmanagement sowie zu den Prozessen der Personalrekrutierung und –entwicklung. Bruhn nennt die kompetenzorientierte Betrachtung der Dienstleistungsqualität besonders dann wichtig, wenn die zu beurteilenden Dienstleistungen in hohem Maße intangibel sind [Bruh2006, 95]. Dies ist bei der Unternehmensberatung der Fall. Das grobe Geschäftsprozessmodell einer Unternehmensberatung in Abb. 13.1 dokumentiert die wichtige Stellung des Qualitätsmanagement anhand eines korrespondierenden Hauptprozesses. Als Geschäftsprozess soll hier, in Anlehnung an Schmelzer und Sesselmann [ScSe2004, 46], eine funktionsübergreifende Verkettung von Aktivitäten in einem Unternehmen verstanden werden, die auch über die Grenzen der eigenen Organisation hinaus reichen kann. Ein prozessorientierter Managementansatz kann gemäß DIN EN ISO 9000:2000 Kap. 2.4 definiert werden als das systematische Erkennen und Handhaben der verschiedenen Prozesse innerhalb einer Organisation sowie der Wechselwirkungen zwischen solchen Prozessen.

13.2

Der Qualitätsmanagementprozess

Der Qualitätsmanagementprozess („Regelkreis des Qualitätsmanagements“) kann in vier Schritte untergliedert werden [Bruh2006, 247-340], die nachfolgend für Beratungsunternehmen erläutert werden.105 Der erste Schritt, die Qualitätsplanung, widmet sich der Planung, Konkretisierung und Gewichtung von Qualitätsanforderungen an die Dienstleistungen des eigenen Unternehmens. Für Beratungsunternehmen stehen dabei folgende Fragen im Vordergrund: 

105

Welche Erwartungen haben die Klienten an die Qualität unserer Beratungsleistungen (heute und in Zukunft)?

Für eine ausführlichere Diskussion des Themas Qualitätsmanagement im Beratungskontext siehe z.B. [Nied2003, 355-380].

238 

Volker Nissen Wie können diese Erwartungen erfüllt und die geforderte Qualität (bei gleichzeitiger Profitabilität) gesichert werden?

Es besteht in der Unternehmensberatung praktisch keine Alternative zur kontinuierlichen (Über-)Erfüllung der Klientenerwartungen, wenn man im Wettbewerb bestehen will [Schw2006, 2] und eine möglichst dauerhafte Kundenbindung erreicht werden soll. Hierzu können formal fixierte und im Unternehmen breit kommunizierte Qualitätsgrundsätze106 und Qualitätsstandards eine Grundlage bilden. Generell gilt es in dieser Phase, die kritischen Faktoren des Beratungserfolges möglichst genau zu ermitteln. Der zweite Schritt, die Qualitätslenkung, baut auf den Ergebnissen der Qualitätsplanung auf und beinhaltet sämtliche Aktivitäten, um die definierten Qualitätsanforderungen zu erfüllen. Die einzusetzenden Instrumente lassen sich unterteilen in:   

mitarbeiterbezogene Instrumente (z.B. Rekrutierungskriterien, Personalentwicklungsmaßnahmen, qualitätsorientierte Zielvereinbarungen und Anreizsysteme), kulturbezogene Instrumente (z.B. Kundenorientierung des Managements, Bereitschaft zu Veränderungen), organisationsbezogene Instrumente (z.B. Ernennen eines Qualitätsmanagers, Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten, Erstellen von Arbeitsanweisungen und Prozessvorgaben z.B. zur Projektabwicklung).

Aufgrund des positiven Zusammenhangs zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Klientenzufriedenheit [Binn2002, 190] kommt dem qualifikationsgerechten und gleichzeitig weiterentwicklungsorientierten Einsatz der einzelnen Berater eine besondere Bedeutung für die Qualitätslenkung zu. Wichtig ist auch die Motivierung jedes Beraters, kundenorientiert zu arbeiten, indem die individuelle Leistung glaubhaft in den Kontext des Unternehmenserfolges gestellt wird. Der dritte Schritt im Qualitätsmanagementprozess, die Qualitätsprüfung, stellt fest, ob die definierten Anforderungen an die Dienstleistungsqualität, insbesondere an den Beratungsprozess, in der Praxis umgesetzt werden. Hierzu sind Maßnahmen der internen wie auch der externen Qualitätskontrolle geeignet. Befragungen der betreuten Klienten im Nachgang eines gemeinsamen Beratungsprojektes gehören zu den externen Methoden der Qualitätskontrolle. Sie sind wichtig, um Lücken zwischen den Klientenerwartungen und der tatsächlich 106

In diesem Kontext können auch die berufsethischen Grundsätze des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. gesehen werden. Vgl. hierzu http://www.bdu.de. Zu den Anforderungen an einen „Certified Management Consultant“ (CMC) siehe [Weyr2005].

Qualitätsmanagement in Beratungsunternehmen

239

erbrachten Leistung festzustellen und sollten am Ende jedes Beratungsprojektes stehen [Mais2003, 83]. Regelmäßige Befragungen generieren darüber hinaus Informationen über Trendentwicklungen und standort- oder gruppenspezifische Qualitätsprobleme, die eine Korrektur seitens des Managements verlangen. Es ist vor allem die Aufgabe der Geschäftsführer bzw. Partner, die Befragungsergebnisse systematisch zu überwachen und auf dieser Basis Veränderungsprozesse anzustoßen. Die internen Aufgaben der Qualitätsprüfung in Beratungsunternehmen liegen vor allem in den Händen der Staff Manager, der Projektleiter und, soweit definiert, des Qualitätsmanagers. Staff Manager beobachten mit den Projektleitern die Berater und führen regelmäßig Personalgespräche. Dort werden die Leistungen der Mitarbeiter überprüft und nach verschiedenen Kriterien beurteilt. Die kontinuierliche Überwachung von Qualität und Leistung in der Projektarbeit ist eine zentrale Aufgabe jedes Projektleiters. In der Verantwortung des Qualitätsmanagers liegt es dagegen, generell über die Einhaltung der definierten Qualitätsstandards im Beratungsunternehmen zu wachen. Dies sollte nicht nur die passive, technokratische ex-post Kontrolle beinhalten. Stattdessen ist der Qualitätsmanager als „Trainer“ der übrigen Beratungsmitarbeiter zu sehen. Er vermittelt den anderen Organisationsmitgliedern Sinn und Inhalte des Qualitätsmanagements und motiviert somit zur Umsetzung der festgelegten Standards. Der vierte Schritt im Qualitätsmanagementprozess, die Qualitätsmanagementdarlegung, zielt darauf ab, sowohl nach innen als auch nach außen Vertrauen in die eigene Qualitätsfähigkeit zu schaffen. Neben der Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000 ff sind Qualitätsaudits hierzu ein wichtiges Instrument. Sie können intern oder extern motiviert sein. Die Erfahrung zeigt, dass externe Audits in der Unternehmensberatung heute vor allem formale Kriterien des Qualitätsmanagementsystems prüfen. Ob die definierten Prozesse tatsächlich „gelebt“ werden und das Qualitätsbewusstsein von den Mitarbeitern verinnerlicht wurde, bleibt vielfach offen. Ein weiteres wichtiges Instrument der Qualitätsmanagementdarlegung sind QM-Handbücher. Typische Inhalte sind:      

Qualitätspolitik und -ziele des Unternehmens, Grundsätze und Aufbau des Qualitätsmanagementsystems, qualitätsbezogene Managementaufgaben, Beschreibung der zentralen Dienstleistungsprozesse des Unternehmens unter Qualitätsaspekten (inkl. Projektabwicklung, -dokumentation), Aufgaben und Maßnahmen der Qualitätsplanung, Qualitätsprüfung und Qualitätslenkung, Rollen und Verantwortlichkeiten mit Bezug zum Qualitätsmanagement.

240

Volker Nissen

Die im QM-Handbuch festgelegten Anforderungen an die Qualifikation von Rolleninhabern sind eine wichtige Grundlage für Qualifizierungsmaßnahmen und können als Idealprofil für Bewerber um die betroffenen Positionen im Beratungsunternehmen dienen. Vor dem Hintergrund der großen Bedeutung des Qualitätsmanagements für die Unternehmensberatung aus theoretischer Sicht sowie der eben kurz skizzierten Aufgaben, wurde eine Befragung unter deutschen Unternehmensberatungen zum derzeitigen Stand und den Effekten des Qualitätsmanagements in der Beratungspraxis durchgeführt. Die nachfolgenden Abschnitte dokumentieren die so gewonnenen Kernergebnisse und Schlussfolgerungen.

13.3

Empirische Untersuchung im deutschen Beratermarkt

13.3.1 Methode Die empirische Erhebung wurde anhand eines zweiseitigen Fragebogens durchgeführt. Er ging elektronisch, als Fax oder als Brief mit einem kurzen Anschreiben an insgesamt 1000 zufällig ausgewählte Unternehmensberatungen in Deutschland. Adressat war in der Regel die Geschäftsführung. In einem Fall wurde anhand des Fragebogens ein Telefoninterview durchgeführt. Die angeschriebenen Unternehmen haben unterschiedliche Größen und gehören den Beratungsschwerpunkten Strategie, Organisation, IT und HR/Personalberatung an. Bei der Gestaltung des Fragebogens wurde besonderer Wert darauf gelegt, dass die Beantwortung in wenigen Minuten erledigt werden konnte, da erfahrungsgemäß der Rücklauf sonst sehr gering ausgefallen wäre. Die Fragen waren daher überwiegend per multiple choice zu beantworten. Manchmal bestand auch die Möglichkeit, zusätzliche manuelle Eintragungen vorzunehmen. Die Befragung fand zwischen Ende 2005 und Mitte 2006 in zwei Durchgängen statt. Sehr unvollständig ausgefüllte Antwortbögen wurden nicht in die Auswertung einbezogen. Insgesamt lagen 140 verwertbare Antworten (Rücklaufquote 14 %) vor. 13.3.2 Ergebnisse107 Die Dokumentation der Ergebnisse erfolgt im Wesentlichen anhand von Grafiken. Abb. 13.2 veranschaulicht, wie sich die 140 Antworten auf drei Größenklassen verteilen. Dabei gelten Beratungsunternehmen mit weniger als 20 Mitar107

Die Darstellung erfolgt in Anlehnung an [Niss2006, 3 – 23].

Qualitätsmanagement in Beratungsunternehmen

241

beitern als klein, solche mit 20 bis 200 Mitarbeitern als mittelgroß und Firmen mit mehr als 200 Mitarbeitern als groß. Nach dieser Definition beantworteten unseren Fragebogen 54 kleine (39% der Stichprobe), 74 mittelgroße (53%)und 12 (9%) große Beratungsunternehmen. Sechs der befragten Firmen gaben an, mehr als 2000 Mitarbeiter zu haben. Im Vergleich zu der (an Umsätzen orientierten) Größendifferenzierung des BDU e.V. [BDU2005] sind kleine Beratungshäuser in unserer Stichprobe etwas unter- und die großen Firmen etwas überrepräsentiert. Abbildung 13.2: Verteilung der Antworten nach Unternehmensgröße (n = 140) Anzahl der Befragten

Unternehmensgröße

100 90 80

74

70 60

54

50 40 30 20

12

10 0

Rubrik

klein (200 MA)

Von den befragten großen Unternehmensberatungen schätzt keine das Thema Qualitätsmanagement als wenig bedeutend ein. Bei den kleinen und mittleren Unternehmen sind immerhin sieben bzw. zwei Vertreter dieser Ansicht. Der überwiegende Teil unserer Befragten in jeder Größenklasse (67% der kleinen, 73% der mittleren, 83% der großen Beratungshäuser) sieht jedoch im Qualitätsmanagement eine Aufgabe großer Bedeutung im eigenen Unternehmen (Abb. 13.3). Die Frage, ob man sich dort mit dem Thema Qualitätsmanagement beschäftigt, bejaht ebenfalls der ganz überwiegende Teil (90%) aller Befragten (Abb. 13.4), wohingegen sogar ein großes Unternehmen diese Frage verneint.

242

Volker Nissen

Abbildung 13.3: Einschätzung der Bedeutung von Qualitätsmanagement für das eigene Unternehmen Anteil in %

Bedeutung des QM

100% 90%

83%

80% 70%

73% 67%

60% 50% 40% 30%

24% 20%

17%

20%

13%

10%

3%

0%

0%

bedeutend kleine Unternehmen

durchschnittlich mittlere Unternehmen

unbedeutend große Unternehmen

Abbildung 13.4: Beschäftigung mit dem Thema Qualitätsmanagement (in unterschiedlicher Form) Anteil in %

QM im Unternehmen 100% 90%

95%

92%

83%

80% 70% 60% 50% 40% 30% 20%

15% 8%

10%

2%

3%

0%

3%

0%

ja

nein, geplant

nein

kleine Unternehmen

mittlere Unternehmen

große Unternehmen

Qualitätsmanagement in Beratungsunternehmen

243

Ebenfalls recht hoch, jedoch bereits deutlich geringer ist dagegen der Anteil vor allem der kleinen (44%) und mittelgroßen (53%) Unternehmen, bei denen ein formales QM-System im Einsatz ist. Drei Viertel der großen Beratungshäuser nutzen demgegenüber ein solches System. Vor allem viele der mittleren Beratungsfirmen haben jedoch für die Zukunft ein QM-System in Planung (Abb. 13.5). Dabei ist unter einem Qualitätsmanagementsystem die „Zusammenfügung verschiedener Bausteine unter sachlogischen Gesichtspunkten zu verstehen, um (…) eine systematische Analyse, Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle von qualitätsrelevanten Aspekten des Leistungsprogramms eines Unternehmens sicherzustellen.“ [Bruh2006, 76] Abbildung 13.5: Einsatz eines Qualitätsmanagementsystems (QMS) Anteil in %

QMS vorhanden

100% 90%

75%

80% 70% 60% 50%

53% 44%

44%

40%

27%

30%

20%

20%

11%

10%

17% 8%

0%

ja

nein, geplant

nein

kleine Unternehmen

mittlere Unternehmen

große Unternehmen

Auf die Frage, warum Qualitätsmanagement zum Einsatz kommt, antworteten die meisten Befragten, bei denen Qualitätsmanagement vorliegt, dies geschehe aus eigener Überzeugung. Daneben ist auch das Kundenverlangen als Motivation nicht unwesentlich. Der Druck des Wettbewerbes ist dagegen am ehesten noch bei den großen Firmen von Bedeutung für die Beschäftigung mit dem Thema Qualitätsmanagement (Abb. 13.6).

244

Volker Nissen

Abbildung 13.6: Gründe für Qualitätsmanagement (Mehrfachnennungen möglich) Anteil in %

100%

Gründe für QM 95% 94%

91%

90% 80% 70% 60%

45%

50% 40%

27%

30%

16%

20%

21% 7%

10%

8%

0%

eigene Überzeugung kleine Unternehmen

Kundenverlangen mittlere Unternehmen

Wettbewerb große Unternehmen

Abbildung 13.7: Orientierung am TQM-Konzept oder dem EFQM-Modell Anteil in %

TQM/ EFQM

100% 90% 80% 67%

65%

70%

58%

60% 50% 40% 24% 25%

30% 20%

19%

15% 18% 8%

10% 0%

ja kleine Unternehmen

nein, geplant

nein

mittlere Unternehmen

große Unternehmen

Qualitätsmanagement in Beratungsunternehmen

245

Ein bedeutendes Konzept für einen umfassenden Qualitätsmanagementansatz stellt das Total Quality Management (TQM) dar, dessen Grundgedanke von allen Mitgliedern einer Organisation verlangt, Verantwortung für das Qualitätsmanagement zu übernehmen.108 Das Qualitätsmodell der European Foundation for Quality Management (EFQM) liefert die Bewertungsbasis für den seit 1992 vergebenen European Quality Award. Es ist darüber hinaus ein breit akzeptiertes Qualitätsmodell [Bruh2006, 370]. An dem TQM-Konzept oder dem EFQMQualitätsmodell orientieren sich 19% der kleinen, 24% der mittelgroßen und 25% der großen Beratungshäuser (Abb. 13.7). Noch einmal knapp die gleiche Anzahl von Unternehmen hat dies in Planung. Die nächste Frage zielte auf eine Zertifizierung der befragten Unternehmen nach DIN EN ISO 9000 ff und damit auf eine nach außen sichtbare Dokumentation eigener Anstrengungen im Qualitätsmanagement. Es zeigte sich, dass zum heutigen Zeitpunkt bereits die Hälfte der großen und 35% der mittelgroßen Unternehmen eine solche Zertifizierung durchgeführt haben, während dies bei lediglich 19% der kleinen Beratungshäuser der Fall war. Einige weitere Unternehmen jeder Größenklasse haben diese Zertifizierung in der Planung (Abb. 13.8). Abbildung 13.8: Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000 ff. Anteil in %

ISO Zertifizierung

100% 90% 80%

74%

70% 60%

54%

50% 50%

42% 35%

40% 30% 20%

19% 7%

10%

11% 8%

0%

ja kleine Unternehmen

108

nein, geplant

nein

mittlere Unternehmen

große Unternehmen

Für eine ausführlichere Diskussion des TQM-Konzeptes vgl. [Bruh2006, 67 – 75].

246

Volker Nissen

Bei der Frage nach der Dauer der Beschäftigung mit dem Thema Qualitätsmanagement (Abb. 13.9) gaben immerhin 36% der kleinen, 25% der mittelgroßen sowie 55% der großen Firmen, die sich dem Thema Qualitätsmanagement widmen, an, dies seit über 10 Jahren zu tun, allerdings auch 18% der kleinen, 14% der mittleren und 18% der großen Unternehmen weniger als zwei Jahre. Die Beratungsfirmen mit QM-Einsatz wurden auch nach den von ihnen genutzten Messmethoden der Dienstleistungsqualität befragt (Abb. 13.10).109 Im Bereich der objektiven kundenorientierten Messansätze nutzen 33% der kleinen, 34% der mittelgroßen und 55% der großen Firmen die Expertenbeobachtung, wohingegen Testkäufe kaum zum Einsatz kommen. Bei den subjektiven kundenorientierten Ansätzen setzen 51% der kleinen, 54% der mittleren und 55% der großen Unternehmen die Beschwerdeanalyse ein. Kundenbefragungen führen 84% der kleinen, 86% der mittleren und 82% der großen Beratungshäuser durch, wobei die Antworten hinsichtlich der Regelmäßigkeit dieser Kundenbefragungen wohl nicht überbewertet werden sollten. Abbildung 13.9: Dauer der Beschäftigung mit dem Thema Qualitätsmanagement (nur Unternehmen mit QM-Einsatz) Beschäftigung mit QM

Anteil in % 70%

55%

60% 50% 40% 30%

36% 25%

32% 29% 18%

20%

32% 18% 18% 14%

14% 9%

10% 0%

>10Jahre kleine Unternehmen

>5Jahre

>2Jahre

mittlere Unternehmen

1 Nennung, manuelle Eintragungen der befragten Unternehmen): Kleine Unternehmen (< 20 Mitarbeiter):  projektbezogenes Berichtswesen (11%)  Kundenrückmeldungen auswerten (4%)

248

Volker Nissen

Mittlere Unternehmen (20 bis 200 Mitarbeiter):  Analyse abgeschlossener Projekte (debriefing, lessons learned) (9%)  projektbezogenes Berichtswesen (7%) Große Unternehmen (> 200 Mitarbeiter):  Prozessmessungen und Prozessanalysen (18%) Dann wurde nach sonstigen Instrumenten und Maßnahmen zur operativen Gestaltung des Qualitätsmanagements gefragt (Abb. 13.11). Abbildung 13.11:

Einsatz von Instrumenten des operativen Qualitätsmanagements (nur multiple choice Antworten, Mehrfachnennungen möglich)

36% Q-Statistiken

13%

30% 45% 55%

Q-Audits

27% 64%

QM-Handbücher

46%

31%

55% 33% 38%

Beschwerdemanagement

55% Q-Zirkel

27%

37% 64% 51% 51%

Vorschlagswesen

64% 61% 56%

Anreizsysteme

91% 81%

Mitarbeiterschulungen

89%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100% Anteil in %

kleine Unternehmen

mittlere Unternehmen

große Unternehmen

Mit dem betrieblichen Vorschlagswesen können im Rahmen der Qualitätsplanung relevante Problemfelder entdeckt werden, die bei der Festlegung von Qualitätsanforderungen zu berücksichtigen sind [Bruh2006, 258]. 51% der kleinen, 51% der mittleren sowie 64% der großen Beratungshäuser nutzen dieses Instrument. Von den Instrumenten der Qualitätslenkung nutzen der größte Teil der Unternehmen (89% kleine, 81% mittlere und 91% große) Mitarbeiterschulungen,

Qualitätsmanagement in Beratungsunternehmen

249

gefolgt von einer qualitätsorientierten Ausgestaltung der Anreizsysteme für die Mitarbeiter (56% kleine, 61% mittlere und 64% große Unternehmen). Das Konzept der Qualitätszirkel findet dagegen nur bei 27% der kleinen, 37% der mittleren und 55% der großen Beratungsfirmen Anwendung. Beschwerdemanagement als zentrales Instrument der externen Qualitätsprüfung setzen 38% der kleinen, 33% der mittleren und 55% der großen Beratungsfirmen ein. Unter den Instrumenten der Qualitätsmanagementdarlegung nutzen 31% kleine, 46% mittlere und 64% große Unternehmen Qualitätsmanagementhandbücher. Vielfach eingesetzt werden auch Qualitätsaudits (27% kleine, 55% mittlere und 45% große Firmen). Qualitätsstatistiken, die letztlich auch für ein Qualitätscontrolling relevant wären, setzen dagegen nur 13% der kleinen, aber immerhin 30% der mittleren und 36% der großen Beratungshäuser ein. Die folgenden Angaben zeigen, welche ergänzenden QM-Instrumente außerdem zum Einsatz kommen (> 1 Nennung, manuelle Eintragungen): Kleine Unternehmen:  Standardisierung (Vorgaben, z.B. bei Dokumenten oder Abläufen) (7%)  Mehraugenprinzip, Supervision, Coaching (7%)  Checklisten (4%) Mittlere Unternehmen:  Standardisierung (Vorgaben, z.B. bei Dokumenten oder Abläufen) (4%)  Mehraugenprinzip; Supervision; Coaching (4%)  Regelmäßige Meetings zu Qualitätsthemen; QM-Steuerkreis (4%) Große Unternehmen: Keine Angaben mit > 1 Nennung Abb. 13.12 verdeutlicht die Antworten auf die Frage, welche positiven Effekte durch den Einsatz von Qualitätsmanagement aufgetreten sind. Die meisten Nennungen in allen drei Größenklassen entfielen auf effizientere Prozesse (70% der kleinen, 76% der mittleren und 82% der großen Beratungshäuser), gefolgt von besserer Motivation und Zusammenhalt im Unternehmen (64% der kleinen, 58% der mittleren und 64% der großen Beratungshäuser) sowie dem Halten von Bestandskunden (48% der kleinen, 50% der mittleren und 45% der großen Unternehmen). Dagegen wurden die Effekte des Qualitätsmanagements auf die Chancen, Neukunden zu akquirieren (20% der kleinen, 31% der mittleren und 18% der großen Beratungshäuser) oder Kosten zu senken (25% der kleinen, 34% der mittleren und 18% der großen Unternehmen) deutlich verhaltener eingeschätzt.

250

Volker Nissen

Abbildung 13.12:

Positive Effekte durch Qualitätsmanagement (nur multiple choice Antworten, Mehrfachnennungen möglich) 18% 34%

Kostensenkung

25% 45% 50%

Bestandskunden gehalten

48%

18% 31%

Neukunden gewonnen

20% 36% 40% 36%

Erfolg gesteigert

55% 27%

weniger Beschwerden

36% 82% 76%

effizientere Prozesse

70% 58%

Motivation/ Zusammenhalt

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

64% 64% 70%

80%

90% Anteil in %

kleine Unternehmen

Abbildung 13.13:

mittlere Unternehmen

große Unternehmen

Zeitraum bis Erfolge des Qualitätsmanagements sichtbar wurden

0% 5%

länger

7% 30%

nach 2 Jahren

2%

9% 20% 36%

nach 1 Jahr

26% 30% 36%

nach 6 Monaten

32% 20% 21%

nach 2 Monaten

0%

26% 5%

kleine Unternehmen

10%

15%

20%

mittlere Unternehmen

25%

30%

35%

große Unternehmen

40% Anteil in %

Qualitätsmanagement in Beratungsunternehmen

251

Beim Rückgang der Beschwerden sind die Antworten zwischen den verschiedenen Größenklassen von Beratungsunternehmen uneinheitlich. Während relativ viele große Unternehmen diesen Vorteil zu erkennen glauben (55%), äußern sich die Vertreter kleiner und mittelgroßer Unternehmen zurückhaltender (36% bzw. 27%) bezüglich gesunkener Beschwerden als Effekt des Qualitätsmanagements. Die Erfolge von Qualitätsmanagement wurden in den einzelnen Unternehmen nach unterschiedlichen Zeiträumen sichtbar, wie Abb. 13.13 verdeutlicht, wobei nur wenige Unternehmen einen Zeitraum von mehr als zwei Jahren nannten.110 Die Einführung von Qualitätsmanagement ist ein komplexes Unterfangen. Daher wurde abschließend nach den Problemen und negativen Effekten bei Einführung und Betrieb gefragt. Es wurden die folgenden Antworten gegeben (> 1 Nennung, manuelle Eintragungen der befragten Unternehmen): Kleine Unternehmen:  Zusatzaufwand und –kosten, auch für die Zertifizierung; Bindung von Personal (13%)  Überregulierung durch ISO-Norm; Formalismus mit zu wenig Fokus auf erfolgskritische Geschäftsprozesse; Bürokratie (4%) Mittlere Unternehmen:  Zusatzaufwand und –kosten, vor allem in der Anfangsphase, auch für die Zertifizierung; Bürokratie und Formalismus (21%)  Infragestellen des Nutzens; Akzeptanzprobleme; Missverständnisse und Verunsicherung bei den Mitarbeitern (14%)  Schwierige Umstrukturierung der Abläufe; langwieriger Umstellungsprozess (4%)  Fehlende IT-Unterstützung (3%)  Priorität des Tagesgeschäftes lässt oft nicht hinreichend Zeit für QM; Konsequenz der Umsetzung mangelhaft (3%)  Unternehmensweite Durchsetzung von Standards schwierig (3%) Große Unternehmen:  Zusatzaufwand und –kosten, vor allem in der Anfangsphase, auch für die Zertifizierung; Bürokratie und Formalismus (36%)  Infragestellen des Nutzens; Akzeptanzprobleme; Missverständnisse bei den Mitarbeitern (18%) 110

Zu dieser Frage gaben relativ viele Unternehmen (9 Fälle), die unsere anderen Fragen beantwortet hatten, keine Auskunft.

252

Volker Nissen

13.3.3 Diskussion Es kann festgestellt werden, dass die überwiegende Anzahl aller befragten Unternehmen, unabhängig von deren Größe, dem Qualitätsmanagement eine hohe Bedeutung zumisst. 54% der 140 Befragten gaben außerdem an, man beschäftige sich im eigenen Unternehmen mit diesem Thema schon seit mindestens fünf Jahren. Dies belegt eine bei Beratungsfirmen aller Größen hohe Sensibilität für die Wichtigkeit von QM in der Unternehmensberatung. Was dies in der Umsetzung jedoch konkret bedeutet, ist recht unterschiedlich, wie die weiterführenden Fragen zeigen. Immerhin noch 51% gaben an, ein (mehr oder weniger formalisiertes) QM-System einzusetzen. TQM und EFQMKonzepte finden sich dann nur noch bei 22% der 140 befragten Firmen und eine Zertifizierung haben 30% durchgeführt. Wie die Nennungen bei den Problemen und Negativeffekten des QM andeuten, sind offenbar der mit stärker formalisierten QM-Systemen steigende Aufwand, die latente Gefahr der Überregulierung und mangelnde Akzeptanz bei den Mitarbeitern wichtige Hinderungsgründe, unabhängig von der Größe des Unternehmens. Insgesamt erscheint die Quote der zertifizierten Unternehmen in unserer Stichprobe dennoch recht hoch. Dies kann als Hinweis darauf gewertet werden, dass man hofft, sich durch die Zertifizierung Vorteile im Wettbewerb zu verschaffen. Alleinstellungsmerkmale sind angesichts eines schwieriger gewordenen Marktumfeldes in der Beratungsbranche heute besonders wichtig. Hierfür spricht auch, dass nur eine kleine Minderheit von sieben Unternehmen der gesamten Stichprobe angibt, das Thema QM ausschließlich aus Gründen des Wettbewerbsdrucks („Gleichziehen mit der Konkurrenz“) oder auf Kundenverlangen („explizite Anforderung des Marktes“) aufzugreifen. An dieser Stelle ist jedoch eine differenziertere Betrachtung der drei Größenklassen sinnvoll. Große Beratungsfirmen beschäftigen sich im Durchschnitt länger mit dem Thema QM und sind in dessen Umsetzung weiter als die Unternehmen der anderen beiden Gruppen. Dies gilt sowohl hinsichtlich der Formalisierung als auch der Breite eingesetzter Instrumente des operativen Qualitätsmanagements. Dafür dürften verschiedene Faktoren ausschlaggebend sein. Erstens wird es mit steigender Unternehmensgröße einfacher, QM-Spezialisten sinnvoll einzusetzen und auszulasten, ohne auf der Kostenseite ein zu großes Risiko einzugehen. Zweitens besteht die Chance auf einen größeren Nutzen von Qualitätsmaßnahmen aufgrund von Skaleneffekten. Drittens kann ein positiver Zusammenhang zwischen der Größe einer Beratungsfirma und der Größe seiner Klienten postuliert werden. Je größer der Klient, umso eher werden Audits bei den Beratungspartnern durchgeführt und umso mehr Wert muss daher auf ein gut dokumentiertes QM gelegt werden. Diese Einschätzung spiegelt sich auch in der

Qualitätsmanagement in Beratungsunternehmen

253

Tatsache, dass nur fünf der 11 großen Unternehmen (45%), die QM betreiben, angaben, sich ausschließlich aus eigener Überzeugung mit diesem Thema zu beschäftigen. Druck seitens der Klienten ist bei den großen Unternehmen von erheblicher Bedeutung, wenn es um Entscheidungen für Investitionen im Qualitätsmanagement geht. Beratungsfirmen von mittlerer Größe gelten aufgrund des starken Wettbewerbs als besonders agil. Im Jahr 2004 waren die mittelgroßen Beratungshäuser (Umsatz von 0,5 Mio bis 20 Mio €) mit einem Wachstum von 2,9% weitaus erfolgreicher als die anderen Beratungsfirmen [BDU2005]. Die Abdeckung der Instrumente des operativen QM ist bei den mittelgroßen Unternehmen schon recht hoch. Bei den Maßnahmen der Qualitätsprüfung dominieren Mitarbeiterund Kundenbefragungen sowie die Beschwerdeanalyse. Befragungen liefern sehr konkrete Hinweise auf mögliche Defizite. Gleichzeitig kann man bei diesem Instrument den Aufwand dem erwarteten Nutzen gut anpassen. Andererseits ist die ex ante Ermittlung der Kundenerwartungen ein in Beratungsunternehmen heutzutage oft noch wenig formalisierter und methodisch unterstützter Prozess. Internes Benchmarking kommt deutlich seltener zum Einsatz als bei den großen Beratungsfirmen, was teils darin begründet sein kann, dass in dieser Größenkategorie von Unternehmen oft nur ein Standort vorliegt. Wichtigste Elemente der Qualitätslenkung sind Mitarbeiterschulungen und eine qualitätsorientierte Gestaltung der Anreizsysteme. Bei der außenwirksamen Qualitätsmanagementdarlegung findet man vor allem QM-Handbücher, Audits und formale Zertifizierungen. Die Hälfte aller mittelgroßen Unternehmen beschäftigt sich mit dem Thema QM bereits länger als fünf Jahre. Während auf der Ebene der großen Beratungshäuser intensive Anstrengungen im Bereich des Qualitätsmanagements wohl eher als Notwendigkeit betrachtet werden, als dass sie ein Alleinstellungsmerkmal generieren, vermuten mittlere Unternehmen derzeit noch die Chance, gegenüber der Konkurrenz einen mindestens vorübergehenden Wettbewerbsvorteil zu erzielen. So verfolgt die Mehrheit (70%) der mittelgroßen Unternehmen, die Qualitätsmanagement betreiben, dieses Thema nur aus eigener Überzeugung, also ohne Kundenanforderung oder Wettbewerbsdruck. Da die Quote der nach DIN EN ISO 9000 ff zertifizierten Unternehmen in dieser Gruppe mit 35% bereits hoch ist, werden eventuelle Alleinstellungsmerkmale durch QM-Maßnahmen aber wohl nur von kurzer Dauer sein. Auch bei den kleinen Beratungshäusern liegt schon eine intensive Auseinandersetzung mit dem Thema Qualitätsmanagement vor. Immerhin 44% der befragten Unternehmen gaben an, ein QM-System im Einsatz zu haben. Allerdings ist dessen inhaltliche Ausgestaltung noch weniger professionell als bei den größeren Unternehmen. Dies zeigt sich beispielsweise an der relativ geringen Anzahl der kleinen Beratungsfirmen, die Qualitätsaudits durchführen, Qualitäts-

254

Volker Nissen

statistiken führen oder ein QM-Handbuch entwickelt haben - eigentlich Kernbestandteile vollständiger QM-Systeme. Mit 19% ist der Anteil kleiner Unternehmen, die bereits eine formale Zertifizierung abgeschlossen haben, noch vergleichsweise gering. Dies zeigt deutlich, dass Aufwand und Nutzen des Zertifizierungsprozesses für kleine Beratungsfirmen oft in keinem positiven Verhältnis gesehen werden. Offenbar verlangen die Kunden dieser Unternehmen, die oft selbst nur eine geringe Größe aufweisen, noch selten nach dokumentierten QM-Aktivitäten bei ihren Beratern. Hierauf weist auch hin, dass nur in sieben Fällen der Druck von Kunden als Grund für die Beschäftigung mit dem Thema Qualitätsmanagement genannt wurde, davon nur in zwei Fällen als alleinige Motivation. Hinzu kommen Schwierigkeiten bei der Interpretation und Umsetzung der relevanten Normen durch kleine Beratungshäuser, wie einzelne Antworten bei den Problemen und Negativeffekten des QM andeuten. Hier dürfte sich negativ auswirken, dass kleine Firmen es kaum verkraften können, Spezialisten für das interne Qualitätsmanagement zu beschäftigen, da die Ressourcen praktisch ausschließlich im operativen Projektgeschäft gebunden sind und dessen Qualifikationsanforderungen bei Neueinstellungen dominieren. Kleine Beratungsunternehmen nutzen in der Qualitätslenkung, ähnlich den mittelgroßen Firmen, vor allem Mitarbeiterschulungen und eine qualitätsorientierte Gestaltung der betrieblichen Anreizsysteme. Diese Maßnahmen sind verhältnismäßig wenig aufwendig, was ihre Popularität mindestens teilweise erklären dürfte. Beliebteste Instrumente der Qualitätsmessung sind auch bei kleinen Beratungsfirmen Befragungen von Kunden und Mitarbeitern. Sie setzen, wie mittlere und große Firmen, auch auf die Analyse von Kundenbeschwerden, oft allerdings ohne den Aufwand eines umfangreichen Beschwerdemanagements, wie es viele große Beratungsfirmen vorweisen können. Testkäufe sind dagegen in der Unternehmensberatung generell ohne Bedeutung. Sie sind zu aufwendig und für professionelle Dienstleistungen wenig geeignet. Bei der Frage nach zusätzlichen Qualitätsmessmethoden zeigen die Antworten, dass Unternehmen aller Größenklassen vor allem weitere unternehmensorientierte Ansätze anwenden. Dazu gehören auf der mitarbeiterbezogenen Ebene zum Beispiel Qualifikationstests, auf der managementbezogenen Ebene das Projektberichtswesen und Risiko Assessments. Besonders die mittelgroßen Unternehmen nutzen offenbar das Instrument der nachträglichen Projektanalyse (debriefing) im Sinne der Dokumentation von Erfahrungen (lessons learned). Ob die Vertreter großer Beratungshäuser dies nicht erwähnten, weil es ihnen selbstverständlich erscheint, muss offen bleiben. Kleine Beratungsunternehmen konzentrieren sich bei den ergänzenden Maßnahmen der Qualitätsmessung vorwie-

Qualitätsmanagement in Beratungsunternehmen

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gend auf das kennzahlengestützte Projektberichtswesen, wohl weil es mit nur moderatem Aufwand verbunden ist. Betrachtet man die Unternehmen der drei Größenklassen nun wieder gemeinsam, so zeigt sich, dass die positiven Effekte des Qualitätsmanagements in den meisten Fällen innerhalb eines Jahres sichtbar wurden. Diese Zeitspanne erscheint kurz und verdeutlicht, dass die Entscheidung, in QM zu investieren, sich in vielen Fällen rasch ausgezahlt hat. Dabei liegen die Nutzeffekte überwiegend nicht im Gewinn von Neukunden oder Kostensenkungen, sondern im Halten von Bestandskunden, effizienteren Prozessen und einer besseren Motivation und mehr Zusammenhalt der Mitarbeiter. Diese Auswirkungen sind qualitativer Natur und schwer monetär zu bewerten. Das erklärt vielleicht, warum das Beratungsmanagement sich in einigen Fällen offenbar nur zögerlich mit dem Thema Qualitätsmanagement identifizieren konnte, wie einzelne Antworten bei den Problemen und Negativeffekten des QM zeigten. Andererseits bilden effiziente Prozesse und motivierte Mitarbeiter ein nicht zu unterschätzendes Leistungspotenzial für Unternehmensberatungen. Ebenso sollte die Bedeutung der Bestandskunden im Beratungsgeschäft nicht unterschätzt werden. Hier investierte Zeit des Vertriebs hat höhere Aussicht auf Erfolg als bei Neukunden, weil beispielsweise positive Vorerfahrungen der Klienten und eine genauere Kenntnis ihrer individuellen Verhältnisse zu weniger Konkurrenzdruck bei der Akquisition führen kann. Gleichzeitig bietet sich die Chance auf eine höhere Marge, unter anderem weil Akquisitionsaufwände sinken und ein besserer Leveragefaktor möglich wird [Mais2003, 97-99]. So gab immerhin ein knappes Drittel (32%) aller befragten Unternehmen an, dass mit Qualitätsmanagement der Unternehmenserfolg gesteigert werden konnte. Unter den Risiken und Negativeffekten des Qualitätsmanagements wird in allen drei Größenklassen der befragten Unternehmen vor allem der hohe initiale und laufende Aufwand sowie übertriebener Formalismus hervorgehoben. Die Relation von Aufwand und Nutzen insbesondere eines formalen QM-Systems beziehungsweise einer Zertifizierung muss in der Planung angemessen berücksichtigt und später kontinuierlich überwacht werden. Mittlere und große Beratungsfirmen plagen außerdem Akzeptanzprobleme bei den Mitarbeitern, was auf die große Bedeutung von Change Management und Sinnvermittlung in diesem Bereich verweist. Interessant ist, dass in jeder der drei Größenklassen einmal die zu geringe Unterstützung und Akzeptanz der Unternehmensführung für das Qualitätsmanagement beklagt wird. Dies ist aus einer Perspektive der Vorbildfunktion des Managements problematisch. Insgesamt waren 40 (oder 28,6%) der Befragten der Ansicht, das Thema Qualitätsmanagement sei für ihr Unternehmen bestenfalls von durchschnittlicher Bedeutung. Es ist überraschend, dass in einer Bran-

256

Volker Nissen

che, bei der so viel von der Zufriedenheit der Kunden mit der erbrachten Leistung abhängt, die Sicherstellung der definierten Dienstleistungsqualität vom Management nicht durchweg als strategisch bedeutsam eingeschätzt wird.

13.4

Zusammenfassung

Der Beratungsmarkt hat sich in den letzten Jahren zugunsten der Klienten verändert [NiRi2004], was mit steigendem Wettbewerbsdruck verbunden ist. War der Einkauf von Beratungsleistungen bisher oft stark von persönlichen Beziehungen und der generellen Reputation eines Beratungshauses abhängig, so beginnen nun vor allem große Klienten, diesen Bereich zu professionalisieren. Intransparente Vorgehensweisen werden zunehmend durch an klaren Kriterien orientierte Selektionsverfahren ersetzt. Die Beratungsunternehmen müssen sich auf diese veränderte Situation einstellen und sich nun ihrerseits weiter professionalisieren. Ein wichtiger Professionalisierungsbereich ist das Qualitätsmanagement. Nur wer die Erwartungen seiner Klienten genau kennt und diese mit seinen Leistungen dauerhaft erfüllt, ohne dabei die Profitabilität aus den Augen zu verlieren, wird im Wettbewerb bestehen können. Qualitätsmanagement kann im Idealfall sogar eine Differenzierung durch Markenbildung ermöglichen. Das führt letztlich zu neuen Klienten und besseren Preisen. Die Nutzeffekte von Qualitätsmanagement sind zum erheblichen Teil qualitativer Art und nicht leicht monetär zu bewerten. Demgegenüber bilden der vergleichsweise hohe Aufwand für das QM und auftretende Akzeptanzprobleme unter den Mitarbeitern recht konkrete Barrieren für eine Einführung. Große Beratungsfirmen sind heute jedoch praktisch gezwungen, ein umfangreiches und formal gut dokumentiertes Qualitätsmanagement zu betreiben. Mittlere und kleine Unternehmen sehen darin gegenwärtig noch eine Möglichkeit, sich von Wettbewerbern positiv abzuheben. Dabei wird die Auswahl der QM-Instrumente, nicht zuletzt unter Aufwands- und Nutzengesichtspunkten, auf die spezifische Situation des Unternehmens zugeschnitten. Für die nahe Zukunft zeichnet sich auch bei den mittelgroßen und kleinen Beratungshäusern ab, dass Qualitätsmanagement kein Alleinstellungsmerkmal, sondern eine wettbewerbliche Notwendigkeit sein wird, wenn man gegenüber der Konkurrenz nicht zurückfallen will. Qualitätsmanagement muss auch die systematische und kritische Evaluierung111 der eigenen Leistungen und Arbeitsergebnisse bei Klienten umfassen. Hierzu verlässliche Kriterien zu entwickeln, die den spezifischen Charakter einer professionellen Dienstleistung berücksichtigen, ist keine leichte Aufgabe, dient 111

Zum Thema Evaluierung von Beratungsleistungen siehe z.B. [ScSe99, 268 – 274].

Qualitätsmanagement in Beratungsunternehmen

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aber letztlich Klienten und Beratern gemeinsam.112 Die Zeiten, in denen Berater in hohem Maße davon profitieren, dass sich ihre Leistungen einer Bewertung entziehen [Kies02, 79], dürften zu Ende gehen. Wichtige Fragen sind stattdessen: Wurden die vereinbarten Ziele tatsächlich erreicht? Stehen Aufwand und Nutzen der Beratung in einem angemessenen Verhältnis? Eine ehrliche Auseinandersetzung mit der Frage nach dem gestifteten Mehrwert durch Unternehmensberatung kann entscheidend dazu beitragen, Verbesserungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Hierzu ist die regelmäßige und systematische Projektnachbereitung im Sinne von lessons learned und best practices ebenso notwendig wie eine kontinuierliche und offene Kommunikation mit den Klienten. Richtig verstandenes Qualitätsmanagement, das nicht bei formalen Zertifizierungen und zusätzlicher Bürokratie stehen bleibt, sondern das jedem Organisationsmitglied Kundenorientierung und Qualitätsbewusstsein vermittelt, ist ein wichtiger Erfolgsbaustein für die Unternehmensberatung. Dabei bestehen enge Verbindungen zwischen dem Qualitätsmanagement, dem Wissensmanagement und der Projektabwicklung – aber auch zu anderen Bereichen, wie etwa der Produktentwicklung, dem Rechnungswesen, Controlling und Vertrieb. Die hier vorgestellten empirischen Ergebnisse deuten an, dass viele – aber bei weitem nicht alle – Beratungsfirmen dies inzwischen erkannt haben.

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Zur Diskussion der komplexen Evaluierungsproblematik von Beratungsleistungen siehe insbesondere [Kies02, 33 – 40] und [Erns02].

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Qualitätsmanagement in Beratungsunternehmen

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Der Beratungsprozess

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Der Beratungsprozess

V Der Beratungsprozess

Zur Divergenz ideal- und realtypischer Beratungsprozesse

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Zur Divergenz ideal- und realtypischer Beratungsprozesse

Sascha Kraus / Michael Mohe 14

überschrift

14.1

Einleitung

Die existierende Literatur zum Thema Unternehmensberatung stellt eine bunte Mischung unterschiedlicher Ansätze dar, die von Unternehmensberatern auf der einen und Wissenschaftlern auf der anderen Seite entwickelt wurden (z.B. [Aki2001, 688-709]). Die praktikerorientierte („how to“) Darstellung der Unternehmensberatung überwiegt (z.B. [HeHe2003]). Steyrer spricht in Bezug auf die wissenschaftliche Beratungsforschung sogar von einer „Theorie- und Empirieflaute“ [Stey1991, 3]. Obwohl sich die Beratungsforschung seitdem weiterentwickelt hat [Mohe2004, 693-712], steht die die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Phänomen der Unternehmensberatung noch immer relativ am Anfang. Shugan begründet dies dadurch, dass das Veröffentlichen von wissenschaftlicher Literatur zum Thema Unternehmensberatung bei akademischen Fachzeitschriften weniger Interesse und Bedeutung fände als bei Praxiszeitschriften oder Büchern [Shug2004, 176]. Dies führt dazu, dass nicht immer klar unterschieden wird, was ein eher normatives Idealkonzept von Beratung und was eine empirisch aus der Praxis gewonnene Beschreibung des Gegenstandes ist. Dabei steht im klassischen Phasenmodell der Expertenberatung, die heute als dominante und von den großen US-amerikanischen Beratungsgesellschaften beinahe ausnahmslos vertretene Philosophie gilt, eine eher idealtypische Konstruktion im Vordergrund. Diese Konstruktion der Expertenberatung basiert im Wesentlichen auf der Selbstbeschreibung der Beratung, wie sie in der Beraterliteratur und im Klientenkontakt kommuniziert wird [Weic1995, 355-356]. Knauth & Wolf konstatieren dazu allerdings: „Im alltäglichen wie professionellen Selbstverständnis wird Beratung in der Regel als ein […] Prozess der Vermittlung wissenschaftlicher Ergebnisse und Erkenntnisse durch professionell kompetente Berater an weniger informierte Ratsuchende verstanden. An diesem weitverbreiteten mundanen Modell von Beratung haben auch wir zunächst angeknüpft, um dessen Tragfähigkeit und Reichweite am empirischen Material zu überprüfen. Schon eine erste Durchsicht unserer Transkripte zeigte, dass diese Konzeption von Beratung nur

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Sascha Kraus / Michael Mohe schwer mit der Beratungsrealität vereinbar ist, ja dass man sogar auf vielfältige Widersprüche zwischen dem mundanen [i. S. von global, Anm. d. Verf.] Modell und der tatsächlichen Praxis stößt“ [KnWo1989, 328].

Es stellt sich die Frage, ob der Prozess, den ein Projekt im Feld der Unternehmensberatung idealtypisch durchläuft, mit dem auf Basis von empirischen Studien gewonnenen Bild übereinstimmt. Aus diesem Grund strebt der vorliegende Beitrag einen Vergleich des Beratungsprozesses zwischen idealtypischen Darstellungen der Unternehmensberatungen einerseits und „realtypischen“ Beschreibungen des Beratungsprozesses anderseits an. Für diesen Vergleich werden die folgenden Dimensionen herangezogen, die jeden Beratungsprozess flankieren:   

Prozessdesign (wie verläuft ein Beratungsprojekt?), Berater-/Klienten-Beziehung (welche Rollen nehmen Berater und Klienten im Laufe eines Beratungsprojektes ein?), Funktionen der Beratung (welche offiziellen und inoffiziellen Funktionen werden mit dem Heranziehen von Unternehmensberatern verfolgt?).

Dazu wird zunächst in Kapitel 14.2 der aktuelle Stand der Forschung zusammengefasst. In Kapitel 14.3 wird der Beratungsprozess aus idealtypischer Perspektive anhand des klassischen Phasenmodells der Expertenberatung dargestellt. In Kapitel 14.4 wird der idealtypischen Sicht die realtypische Perspektive gegenüberstellt. Kapitel 14.5 stellt beide Perspektiven gegenüber und diskutiert die Ergebnisse. Der Beitrag schließt mit den Schlussbemerkungen in Kapitel 14.6.

14.2

Stand der Forschung

Angesichts des zunehmenden Interesses der Forschung an Beratungsthemen könnte man annehmen, dass die Wissenschaft mittlerweile über elaborierte Erkenntnisse über Beratungsprozesse verfügt. Interessanterweise scheint jedoch, wie Lippitt bereits vor fast 30 Jahren konstatierte, das Gegenteil der Fall zu sein: “Although a great deal of managerial consulting has been done in a wide variety of settings, very little research and publishing is to be found on the consulting process itself.” [Lipp1977, 153].

Mittlerweile findet sich zwar in der beratungsorientierten Literatur ein breites Spektrum zur Abbildung von Beratungsprozessen (siehe zu verschiedenen Pha-

Zur Divergenz ideal- und realtypischer Beratungsprozesse

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senschemata der Beratung beispielsweise [ElKl1987b]; [MuLa1987]; [HaRe1992]; [Alth1994]; [Effe1998]) allerdings mangelt es nach wie vor an theoretischer Aufarbeitung und empirisch gehaltvollen Aussagen zum Beratungsprozess selbst [HoHl1991, 405]. In diesem Sinne stellen auch Sperling & Ittermann fest, dass „eine dynamische prozessbezogene Sichtweise von Beratung“ noch aussteht und sprechen angesichts des noch weitestgehend unerforschten Beratungsprozesses von einer „black box“ [SpIt1998, 63]. Tatsächlich existieren nur wenige empirische Studien, die sich mit dem Beratungsprozess befassen. In Tabelle 14.1 sind einige Studien, die Anhaltspunkte über realtypische Erscheinungsformen von und in Beratungsprozessen liefern, exemplarisch aufgeführt. Tabelle 14.1: Übersicht relevanter Studien zum Beratungsprozess (exemplarisch) Autor Appelbaum (2004) [Appe2004]

Fokus/Design der Studie Kritische Erfolgsfaktoren in der Beratung / Empirische Studie / 102 Mitarbeiter einer Telekommunikationsfirma (USA).

Iding (2001) [Idin2001]

Macht in Beratungsprozessen / 13 Mitarbeiter aus 2 Krankenhäusern + 5 Berater + 1 Begleitforscher + 1 Graphiker (Deutschland). Untersuchung der Effekte des Beratereinsatzes auf die Kontrolle von Managern / semi-strukturierte Interviews mit 11 deutschen Managers und 12 Beratern (Deutschland).

Ernst und Kieser (2000) [ErKi2000] / Ernst (2002) [Erns2002]

Ergebnisse 1. Beziehungen haben starken Einfluss auf den Beratungserfolg. 2. Signifikante Unterschiede zwischen als erfolgreich und nichterfolgreich eingeschätzten Projekten anhand mehrerer Maßzahlen. 3. Generell negativer Eindruck in Bezug auf die Art, wie Berater arbeiten. 4. Der Nutzen von Beratern ist fraglich. Beratungsprozesse sind/werden durch Machtsstrukturen geprägt/beeinflusst.

Der Einsatz von Unternehmensberatern führt bei Managern gleichzeitig zu einem Verlust (durch neu entdeckte Probleme) wie auch zu einem Gewinn (durch neu entdeckte Möglichkeiten) von Kontrolle.

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Sascha Kraus / Michael Mohe

Autor Fincham (1999) [Finc1999]

Fokus/Design der Studie Klient-Berater-Beziehung im Beratungsprozess / 2 Fallstudien (Großbritannien).

Mingers (1996) [Ming1996]

Systemische Organisationsberatung / 1 Projekt der systemischen Beratung CONECTA; 23 Interviews mit Beratern + Klienten; Positionspapiere + Werbebroschüren. Berater-Klienten-Beziehung im Beratungsprozess / Untersuchung von 39 Klienten (IT-Manager) in Bezug auf den Einsatz von Unternehmensberatern (Großbritannien). Rolle der Klienten / Interviews mit zehn hochrangigen Kunden von Beratungsleistungen in zwei großen Unternehmen (Schweden).

Sturdy (1997) [Stur1997]

Werr und Styre (2002) [WeSt2002]

Ergebnisse Der Beratungsprozess enthält nicht notwendigerweise feste Strukturen. Stattdessen kann die Beziehung zwischen Klient und Berater als ein Teil einer übergeordneten Managementstruktur angesehen werden, die eine Reihe von Formen annehmen kann. 1. Beratungsprozesse bestehen aus verschiedenen Systemebenen, Kommunikationsprozessen und Beobachtungskategorien. 2. Zweifel an linearer und direktiver Steuerbarkeit von Beratungsprozessen. 1. Betont die bis zu diesem Zeitpunkt kaum beachtete aktive Rolle von Managern in der Beratung. 2. Zweifel an der dominierenden Rolle von Beratern; Berater empfinden Druck und Ängste in Beratungsprozessen. Manager operieren mehrdeutig in der Beziehung zu Beratern: Während die Klienten die Berater für ihr Wissen über und die enge Beziehung zum Kunden schätzen, wird gleichzeitig versucht, Berater auf „Armlänge“ zu halten.

Insgesamt verharrt die Forschung zu Beratungsprozessen bislang jedoch auf einem noch niedrigen Niveau. So findet man in der Literatur häufig idealtypisch geglättete Darstellungen des Beratungsdesigns (z.B. [Togo1994, 10/5]; [Tits1997, 75]; [Kubr2002, 21]). Ein Grund hierfür ist, dass die Gestaltung bereits zum unternehmensinternen Know-how von Beratungsunternehmen gehört, welches nicht gerne öffentlich preisgegeben wird. Beratungsunternehmen sind deshalb um Diskretion bemüht und stehen wissenschaftlichen Untersuchungen oft ablehnend gegenüber. Nicht nur Doktoranden [Gill2002, 165], sondern auch etablierten Forschern [Kies2001, 111] bleibt der Zugang zum empirischen Feld oftmals verwehrt.

Zur Divergenz ideal- und realtypischer Beratungsprozesse

267

Aus diesem Grund soll mit dem vorliegenden Beitrag versucht werden, mit der Gegenüberstellung idealtypischer und realtypischer Beratungsprozesse einen Teil zur Erforschung von Beratungsprozessen beizutragen.

14.3

Der Beratungsprozess aus idealtypischer Perspektive

14.3.1 Prozessdesign Das idealtypische Prozessdesign baut auf Grundannahmen der klassischen Entscheidungstheorie und der strategischen Planung auf. Es entspricht daher dem bekannten synoptisch-rationalen Planungsmodell, welches das Ziel einer möglichst detaillierten, umfassenden und strukturierten Planung verfolgt [Nied2004, 3020-1]. Ziel ist das Erreichen einer auf Ergebnisoptimalität ausgerichteten Planung: „Brauchbare ‘Phasengliederungen’ orientieren sich daher an den sachlogischen Merkmalen [...]“ [SzWi1974, 8]. Insofern beanspruchen sachlogische Gliederungen des Beratungsprozesses für sich den Entwurf eines generell gültigen Ablaufschemas [ElKl1987a, 63-64]. Dazu wird das nackte Gerüst „Beratungsprozess“ eingekleidet mit Phasendefinitionen, exakten Detailplanungen, Meilensteinen und vorab antizipierten Ergebnissen. Die einzelnen Stufen des Beratungsprozesses werden als klar voneinander abgrenzbare Prozessphasen mit klar definierten Anfangs- und Endpunkten behandelt. Diese Logik ist charakteristisch für das Prozessdesign idealtypischer Beratungskonzepte [Neub2002, 153]; [Nico2000, 239] es spiegelt sich in den offiziellen Darstellungen zahlreicher Beratungsgesellschaften wider [MALa1999, 34].

14.3.2 Berater-/Klienten-Beziehung Idealtypischerweise wird die Berater-Klient-Beziehung als eine Arzt-PatientRelation charakterisiert, in der ein Berater quasi als Arzt auf einen mehr oder weniger passiven, als krank definierten Klienten einwirkt.“ [Stae1991, 29]. In diesem Sinne schreibt auch Titscher: „Der Berater hat Rezepte und weiß, was für andere gut ist.“ [Tits1997, 99]. Dem Patienten bleiben nur wenige Möglichkeiten für eine aktivere Ausgestaltung seiner Rolle. Sie beschränken sich vor allem auf seine grundsätzliche Entscheidung zur Konsultation, die Wahl des Facharztes und die Schilderung der von ihm wahrgenommenen Krankheitssymptome. Die Interpretation der Symptome fällt ebenso in den Kompetenzbereich des Arztes wie die Wahl der Behandlungsmethode – die zumeist dort endet, wenn es um den weiteren Heilungsprozess geht. Ähnlich meint Neuberger, „dass die ‘Patienten’

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Sascha Kraus / Michael Mohe

für unmündig erklärt werden, dass ihnen eine Therapie oder Lösung oktroyiert wird, mit der sie in der Nach-Beratungszeit (selber, allein) leben müssen“ [Neub2002, 140]. Die Expertenberatung hinterlässt nicht selten eben solche Eindrücke bei ihren Klienten in der Praxis. So äußert sich ein Interviewpartner in der Untersuchung von Kolbeck wie folgt: „Die Berater von McKinsey würde ich mit dem Bild eines Arztes beschreiben. Sie erstellen eine Diagnose, formulieren eine Hypothese und verschreiben aufgrund dieser Hypothese bestimmte Maßnahmen. Sie setzen sie jedoch nicht um.“ [Kolb2001, 196]. Die Annahme einer solchen asymmetrischen Berater-Klient-Beziehung zugunsten des Beraters ist charakteristisch für idealtypische Beratungsprozesse [Flei1984, 173]; [KiEc1998, 264]; [KrUl1998, 13]. Der Berater wird als der professionelle Problemlöser charakterisiert, der die Organisation mit seinem „besseren“ Wissen versorgt. Deshalb liegt in idealtypischen Konstruktionen der gesamte Beratungsprozess auch in den Händen des Beraters [Flei1984, 173]. Mit der Verleihung des Expertenstatus an den Berater findet der Klient notwendigerweise seine Entsprechung als Laie: Experten werden durch Zuschreibungen zum Experten: „‘Experte’ ist ein relationaler Begriff – er lässt sich nur als Gegenstück zum Nicht-Experten, dem Laien denken.“ [Eber1994, 136].

14.3.3 Funktionen der Beratung Die dominierende Funktion, die Beratung idealtypischerweise bedient, ist diejenige des Wissenstransfers. Pfriem stellt dazu fest: „Tatsächlich ist diese Funktion [des Wissenstransfers, Anm. d. Verf.] nach wie vor von zentraler Bedeutung, und nicht nur ältere, sondern auch neuere Untersuchungen zum Beratungsmarkt beginnen mit dieser Rollenbeschreibung“ [Pfri2002, 116]. Die Wissenstransferfunktion kennzeichnet den Vorgang der „Übertragung von Know-how, das heißt die Vermittlung von Informationen sowie den Transfer von Erfahrungen, Wissen und Verfahrenstechniken von dem Beratungsunternehmen an die Klientenorganisation.“ [Alth1994, 34]. Die Berater verfügen über das erforderliche Fakten-, Erfahrungs- und Methodenwissen, das explizit oder explizierbar, aufrufbar und transferierbar ist. „Berater sammeln Wissen über Praktiken, Methoden und Märkte und setzen es zur Bewältigung von Problemen ihrer Klienten ein.“ [Kies1998a, 63]. Gespeist wird das Wissen der Beratungsfirmen zudem durch Anleihen in wissenschaftlichen Ansätzen. Eine systematisierte Aufarbeitung erfolgt dann in hauseigenen Centers of Competence und KnowledgeManagement-Systemen, die Wissensbestände zu „best practices“ verdichten. March bezeichnet dies als „pooling of experience“ [Marc1991, 27]. Dies wieder-

Zur Divergenz ideal- und realtypischer Beratungsprozesse

269

um ermöglicht es den Beratern, ihren Expertenstatus nach einem zirkuläre Muster gegenüber dem Klienten zu erhärten. Schneider erklärt dies so: „Expertenrituale entwickeln sich also rund um den Widerspruch, einerseits beim Klienten eine der eigenen Expertise komplementären Laienschaft aufzubauen, andererseits ihn als Auftraggeber nachvollziehbar von der Relevanz des eigenen Sonderwissens zu überzeugen.“ [Schn1995, 146].

Das bis hierhin gezeichnete idealtypische Bild der Expertenberatung entspricht im Wesentlichen der Selbstbeschreibung der Branche, wie sie in der Beraterliteratur und im Klientenkontakt kommuniziert wird [Nico2000, 237]. Im Folgenden wird gezeigt, dass dieses Bild im Abgleich mit dem auf Basis von empirischen Beobachtungen gewonnenen „realtypischen“ Bild zahlreiche Inkonsistenzen aufweist und Zweifel aufkommen lässt.

14.4

Der Beratungsprozess aus realtypischer Perspektive

14.4.1 Prozessdesign Neuere Erkenntnisse gehen von einem Prozessverständnis aus, welches von dem idealtypischer Konzepte abweicht. Es liegen hier keine linearen, sachlogischen und synoptisch-rationalen Beratungsprozesse zugrunde, sondern vielmehr die Annahme, dass „Beratung normalerweise kein linearer, kontinuierlicher, algorithmisch gesteuerter Prozess ist.“ [Neub2002, 157]. Die Beratung ist in dieser Perspektive kein zu regelnder technischer Aspekt, sondern vielmehr ein evolutionärer Prozess. So kann insbesondere die Einteilung des Prozesses der Strategieberatung in klar abgrenzbare Phasen als stark idealtypische Vereinfachung angesehen werden, die sich in der Praxis nur selten in dieser Form ereignet [Nico2000, 239]. Neuberger schreibt dazu: „Vielmehr überlappen sich diese Phasen, sie wiederholen sich, sie können sich umkehren (zuerst sind Lösungen da, dann werden Probleme definiert [...], einige Phasen können (zunächst) übersprungen werden etc. Prozessuale Betrachtungen werden noch dadurch kompliziert, dass neben chronologischen und sachlogischen Ordnungen auch noch Muster der Beteiligung unterschiedlicher Personen eine Rolle spielen können: es handelt sich um einen multipersonalen Prozess, bei dem Teilnehmerinnen ausscheiden und hinzukommen und an verschiedenen Stellen Teilnehmer(gruppen) an unterschiedlichen Problemdefinitionen oder [...] an Lösungsprozessen mit unterschiedlichen Reifegrad zugleich arbeiten.“ [Neub1997, 26].

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Überträgt man diese Gedanken auf den Beratungskontext, ist es nahe liegend, wenn Kolbeck im Anschluss an Königswieser & Exner von Reflexionsschleifen spricht und zu bedenken gibt, dass im engeren Sinn nicht einmal mehr von Phasen des Beratungsablaufes gesprochen werden kann [Kolb2001, 142 unter Rekurs auf KöEx1999, 30]. Allerdings sind diese Vorstellungen bislang eher in systemischen Beratungssettings, und weniger in der Expertenberatung anzutreffen.

14.4.2 Berater-/Klienten-Beziehung Nach dem Beratungsboom der 90er und der Nachfragedelle Anfang des Jahrtausends hat sich die Berater-Klienten-Beziehung insbesondere durch die zunehmende die Professionalisierung der Klienten zwischenzeitlich verändert [z.B. Mohe2003]. Während dem idealtypischen Modell folgend Bilder von Klienten als „powerless victims“ [Stur1997, 393] oder von Managern als „marionettes“ [Kies2002] gezeichnet wurden, zeigen neue Entwicklungen, dass solche Zuschreibungen nicht tragfähig sind. Im Einklang damit steht die empirische Beobachtung von Werr & Styhre, dass Klienten heute diverse Machtquellen nutzen, um Berater stärker zu kontrollieren und sie auf „arm’s length“ zu halten [WeSt2002, 43-66]. Diese Neuorientierungen führen beispielsweise dazu, dass persönliche Beziehungen zu Beratern, denen lange Zeit eine wichtige Bedeutung beigemessen wurde [Clar1995]; [GlAr2003]; [BeSm2004], mehr und mehr durch rationale Einkaufsprozeduren ersetzt werden: “The trustful relationships between consultant and client are to be replaced, or at least complemented, by formal contracts, competitive selection processes, searches for alternatives, etc.” [WePe2005, B5].

Tatsächlich stellen sich die Klienten heute wesentlich selbstbewusster gegenüber der Unternehmensberatung auf und beginnen ihren Umgang mit Beratung zu professionalisieren [Mohe2003]; [Mohe2005]. In einigen Unternehmen geschieht dies durch den systematischen Aufbau von Beraterdatenbanken oder die Implementierung verbindlicher Regeln für den Beratereinkauf. Unternehmen wie die Deutsche Bahn errichten zusätzlich zentrale Koordinationsstellen für den Einkauf und die Steuerung von Beratungsprojekten; bei DaimlerChrysler gibt es eine Consulting Infobase [MKNM2006] und interne Projektcoaches, die Beratungsprojekte professionell begleiten; bei Infineon arbeitet man mit Beratungshandbüchern, die den Mitarbeitern als Leitfaden durch den Beratungsprozess

Zur Divergenz ideal- und realtypischer Beratungsprozesse

271

dienen. Angesichts dieser neueren Entwicklungen lässt sich mit Niewiem & Richter eine „changing balance“ zugunsten des Klienten konstatieren [NiRi2004]

14.4.3 Funktionen der Beratung Während in idealtypischen Phasen die offizielle Funktion des Wissenstransfers, die den Berater als Vermittler theoretisch fundierten Wissens an die Praxis charakterisiert, im Vordergrund stehen, existieren daneben sog. latente Funktionen, welche kaum im Zentrum der Außendarstellung stehen, aber dennoch die Inanspruchnahme von Beratung motivieren. Dazu gehören etwa:    

Politikfunktion: Einsatz des Beraters zur Unterstützung des Auftraggebers bei der Durchsetzung bereits feststehender Vorstellungen [Kies1998b, 9]. Durchsetzungsfunktion: Einsatz des Beraters zur aktiven Mobilisierung von Unterstützung und zur Konsensfindung bei noch nicht feststehenden Vorstellungen [LiGl1982, 56]. Legitimierungsfunktion: Einsatz insbesondere sehr renommierter Beratungshäuser zu dem Zweck, Fehlentwicklungen nicht mehr ohne weiteres dem Management zurechenbar zu machen [Nico2000, 257]. Interpretationsfunktion: Einsatz des Beraters als Gesprächspartner („soundboard“), welcher neue Interpretationsweisen anbietet und hilft, die Aktionen des Managements zu reflektieren [Nico2000, 258].

Diese latenten Funktionen ergänzen die offiziellen Funktionen nicht nur, sondern stehen auch zu ihnen in einem Bedingungsverhältnis. Je stärker die Expertenberatung ihre Expertise im Rahmen der offiziellen Funktionen darstellen kann, desto größer sind auch ihre Interventionsmöglichkeiten auf der latenten Ebene [Nico2000, 258].

14.5

Gegenüberstellung idealtypischer und realtypischer Beratungsprozesse

Die Gegenüberstellung zeigt, dass der idealtypische Beratungsprozess deutlich von dem tatsächlichen Ablauf eines Beratungsprojektes abweicht. Hierfür konnte festgestellt werden, dass sich zwischen beiden Konstrukten starke Diskrepanzen ergeben. Tabelle 14.2 fasst die wesentlichen Unterschiede zusammen.

272

Sascha Kraus / Michael Mohe

Tabelle 14.2: Gegenüberstellung ideal- und realtypischer Beratungsprozesse

Prozessdesign

Berater-/Klientenbeziehung Beratungsfunktionen Evaluation

Idealtypischer Beratungsprozess Synoptisch-rational Linear Klar abgrenzbar Asymmetrische Beziehung zugunsten des Beraters Passiver Klient Offizielle Beratungsfunktionen Ergebnisorientiert

realtypischer Beratungsprozess Evolutionär Parallel Überlappende, diffuse Prozessphasen Asymmetrische Beziehung zugunsten des Klienten Aktiver Klient Offizielle und latente Beratungsfunktionen Prozessorientiert

Mit der obigen Gegenüberstellung soll keine Überlegenheitsposition behauptet werden. Allerdings erhärten die zahlreichen empirischen Ergebnisse über die Misserfolgsquoten von Beratungsprojekten Zweifel an idealtypischen Konstruktionen des Beratungsprozesses (vgl. z.B. [Mohe2004, 693-712]). Vielmehr soll mit der Gegenüberstellung das Bewusstsein dafür geschärft werden, dass sich Beratungsprozesse in der Realität oftmals viel komplexer darstellen, als dies idealtypische Prozesse suggerieren. Dies bringt beispielsweise die folgenden Implikationen mit sich:

14.5.1 Implikationen für die Steuerbarkeit von Beratungsprozessen Folgt man „realtypischen“ Modellen, können Beratungsprozesse nicht mehr zielgenau gesteuert werden [Schr1996, 205]; [KrUl1998, 7]; [Knyp1995, 26]. Je mehr Zweifel sich jedoch an einer direkten Planbarkeit und Steuerbarkeit von Beratungsprozessen einstellen, desto mehr wird ein alternatives Steuerungsverständnis relevant. Die Idee der Kontextsteuerung könnte hierfür Pate stehen [Will1984, 29-53]; [Mohe2003, 323-340]. Hiernach können Akteure zwar intentionale Interventionen vornehmen, allerdings nicht im Sinne voluntaristischer Steuerungsvorstellungen, sondern als indirekte Steuerung der jeweiligen Kontextbedingungen der Interaktion.

Zur Divergenz ideal- und realtypischer Beratungsprozesse

273

14.5.2 Implikationen für die Evaluation des Beratungserfolgs Wenn Beratungsprozesse nicht so ablaufen, wie sie idealtypisch dargestellt werden, ergeben sich weit reichende Konsequenzen für die Evaluation von Beratung. Insbesondere die Existenz latenter Beratungsfunktionen erschwert die Evaluation. Mit Ernst & Kieser lässt sich dann fragen: „Is effectiveness the appropriate concept to address the performance of consultants if latent functions are an essential part of consulting?“ [ErKi2000, 7]. Wenn die Beratungseffektivität als Evaluationsgegenstand ausscheidet, stellt sich die Frage nach Ersatzkriterien. Hier zeigt sich, dass oftmals gar nicht das Beratungsergebnis als solches, sondern die Qualität der Berater-Klient-Beziehung entlang des Beratungsprozesses evaluiert wird. So stellt McGivern in seiner Untersuchung fest: „One somewhat surprising feature of the accounts from both consultants and clients was the lack of emphasis on outcomes […]. Success in the sense was, for the client, a result of the relationship being characterized by certain qualities […] rather than his technical expertise or problem-solving skills.” [McGi1983, 318-319]. Berater sollten sich zudem darauf einstellen, dass die Klienten immer besser informiert sind („Klientenprofessionalisierung“) und daraus größere Ansprüche an die Unternehmensberatung ableiten. In der Folge sind die Klienten häufig aktiver und übernehmen verstärkt Verantwortung. Daraus folgt für die Praxis zum einen, dass zunächst einmal überhaupt die Möglichkeit der Evaluation in betracht gezogen werden sollte, und zum anderen, dass dann nicht nur eine, sondern nach Möglichkeit mehrere Evaluationsdimensionen angewendet werden sollten [ErNi2005]; [Mohe2005a]; [EMSt2006].

14.5.3 Implikationen für die Beratungspraxis Die konstatierten Abweichungen bzw. Diskrepanzen zwischen dem idealtypisch dargestellten und dem in der Realität vorzufindenden Beratungsprozess sind nicht zwangsläufig als negativ im Sinne einer Störung zu betrachten. Tatsächlich können idealtypische Konzeptionen des Beratungsprozesses auch als funktional angesehen werden. So bedienen sie zum Beispiel 

eine Verständigungsfunktion: Berater und Klienten unterscheiden sich durch ihre spezifischen Sprachsysteme [SKLi2005, 13-18]. Ein idealtypisch designter Beratungsprozess kann deshalb dazu beitragen, zwischen Beratern und Klienten eine gemeinsame Sprache zu schaffen und Verstehensprozesse zu initiieren [Mohe2006]. Auf diese Weise wird es möglich, ohne große

274





14.6

Sascha Kraus / Michael Mohe metakommunikative Aufwendungen individuelles Handeln zu koordinieren [Nico2000]. eine Orientierungsfunktion: Idealtypisch ausgearbeitete Beratungsprozesse bieten dann eine Orientierungshilfe. Folgt man der Argumentationslinie interpretativer Ansätze, dann wird ein klar strukturierter und detaillierter Beratungsprozess selbst zur Inszenierungsleistung, zu einem kommunikativen Ritual, das sich zwischen Berater und Klient entfaltet [Woll1995, 310]. Unsicherheitsabsorptionsfunktion: Beratungssituationen kennzeichnen sich per se durch eine hohe Unsicherheit [GlAr2003, 269-297]. Idealtypische Beratungsprozesse tragen dazu bei, diese Unsicherheit zu absorbieren. Schließlich wollen Klienten zumindest eine Vorstellung davon bekommen, wohin und mit wem die Beratungsreise geht, wie lange sie dauert, was sie kostet – und auch, ob sie sich lohnt [Kies2001, 110]. Deshalb kann es hilfreich sein, über idealtypische Designs zumindest den Eindruck rationalen und geplanten Vorgehens zu vermitteln.

Schlussbemerkungen

Ziel des vorliegenden Beitrags war es, idealtypischen Beratungsprozessen eine realtypische Perspektive gegenüberzustellen. Entlang der Dimensionen Prozessdesign, Berater-Klienten-Beziehung und Funktionen der Beratung konnten diverse Diskrepanzen identifiziert werden. Weiterhin wurde gezeigt, dass aus diesen Diskrepanzen wichtige Implikationen für die Steuerung und Evaluation von Beratung resultieren. Dennoch ist das Arbeiten mit idealtypischen bzw. normativen Modellen dieser Art in der Praxis durchaus als sinnvoll zu erachten, da sie beispielsweise zur Verständigung und zur Orientierung beitragen und bestehende Unsicherheiten absorbieren können. Einschränkend ist jedoch hinzuzufügen, dass in dem vorliegenden Beitrag nur einen Ausschnitt betrachtet werden konnte. So werden in der Literatur beispielsweise neben den hier aufgeführten Rollen zahlreiche weitere genannt (siehe z.B. den humorvollen Vorschlag von Neuberger 2002, Beraterrollen als Klingelschild eines Hochhauses abzubilden). In diesem Sinne muss darauf hingewiesen werden, dass die hier vorgenommene Unterscheidung zwischen idealtypischen und realtypischen Beratungsprozessen selbst idealtypischen Charakter aufweist. Angesichts des noch geringen Forschungsstandes zu Beratungsprozessen scheint dieses Vorgehen jedoch angebracht. Diese Einschätzung deckt sich mit der Forderung von [Wolf2000, 227], dass es „besonders aussichtsreich [scheint], im Zusammenhang künftiger Untersuchungen gerade kontrastierenden Beratungskonzeptionen nachzugehen.“

Zur Divergenz ideal- und realtypischer Beratungsprozesse

275

Insgesamt jedoch bestehen bei der Erforschung von Beratungsprozessen nach wie vor große Lücken. So könnte im Rahmen zukünftiger Forschung beispielsweise eine empirische Überprüfung zwischen ex ante festgelegten und tatsächlich realisierten Handlungsabfolgen in Beratungsprozessen interessante Ergebnisse zutage fördern. Allerdings setzt dies bei den Akteuren der Beratung auch eine gewisse Offenheit voraus, der Wissenschaft die hierfür benötigten Zugänge zu ermöglichen.

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Interventionen in Beratungsprozessen

281

15

Anschlussfähigkeit, Akzeptanz oder Ablehnung von Interventionen in Beratungsprozessen

15

Interventionen in Beratungsprozessen

Wolfgang H. Güttel 15. Überschrift

15.1

Einleitung

Interventionen in Beratungsprozessen lösen nur dann Wirkung aus, wenn sie „anschlussfähig“ sind, d.h. die beratene Organisation soweit irritieren, dass Lernprozesse in Gang gesetzt werden (vgl. die Definition von Beratung bei [Tits2001, 32]; zu Beratung allgemein vgl. [Wimm2004]; [LiLi1999]; [Walg1995]; [Wimm1992a]; [Hofm1991]; [EKTi1987]). Dies trifft in hohem Maße auf die Organisationsberatung zu, wenn Veränderungen der Organisationskultur, der strategischen Ausrichtung oder der Geschäftsprozesse angestrebt werden. Jedoch auch der Einsatz neuer IT-Programme, z.B. Customer-Relationship-Management- oder datenbankorientierte Wissensmanagement-Tools, bedingen die Akzeptanz durch Mitarbeiter, damit Daten eingestellt und Informationen daraus handlungswirksam eingesetzt werden. Ähnliches gilt im Bereich der Personalberatung, wo ausgewählte und präsentierte Kandidaten – als „personifizierte“ Interventionen – vom Kundenunternehmen akzeptiert werden müssen, um Projekte abzuschließen. Ein sehr anschauliches Beispiel der Problematik der Anschlussfähigkeit von Interventionen in ein operativ geschlossenes, autonomes, undurchdringliches System bietet Willke [Will1994, 7-8] mit dem Verweis auf den Fall der Stadt Troja in der griechischen Mythologie: "Alle Versuche direkter Intervention mit Rammböcken und Sturmleitern prallen kostspielig an ihm (dem "System" Troja; WHG.) ab. Bis ein früher Interventionsexperte, Odysseus der Listenreiche, die Logik möglicher Interventionen radikal umstellte: Gehe nicht von deinen eigenen Absichten und Vorstellungen von Veränderung aus, sondern versetzte dich in die Lage des zu verändernden Systems, transportiere dessen Eigenlogik und lass es selbst die gewünschten Veränderungen bewirken. Das Trojanische Pferd ist der Triumph dieser neuen Interventionslogik: Die Trojaner sehen das Pferd nur in ihrer eigenen Sichtweise - nämlich als Zeichen eingestandener Niederlage und Preisung des Siegers. Sie selbst brechen ihre Mauern nieder und vollbringen so die gewünschte Veränderung. Sie selbst schleusen das Fremde in das Innere

282

Wolfgang H. Güttel

des Systems und setzen so die Bedingungen der (hier allerdings ziemlich dramatischen) Transformation.“ Nicht jede Interventionsstrategie muss mit solchen dramatischen Kunstgriffen (Trojanisches Pferd) arbeiten, um Anschlussfähigkeit herzustellen. Doch Interventionen müssen von beratenen Organisationen soweit wahrgenommen werden, dass sie Irritationen auslösen und in der Folge Veränderungen ermöglichen, die auch nach dem Ende der Beratung Bestand haben. Im Sprachgebrauch von Organisationsberatern hat seit einigen Jahren der Begriff „Anschlussfähigkeit“ in Zusammenhang mit beraterischen Interventionen Eingang gefunden. Seit wenigen Jahren werden Aspekte der Anschlussfähigkeit, Akzeptanz und Ablehnung auch im Wissenschaftssystem im Rahmen der sozialen Systemtheorie diskutiert (vgl. z.B. [KöEx2000, 27-28]; [MeHe2000, 173-175]; [Tits2001, 154156]). Im Detail jedoch fehlt eine Auseinandersetzung, wie Impulse einer beraterischen Intervention in die Organisation diffundieren und dort Lernprozesse anregen. In diesem konzeptionellen Beitrag werden aus systemtheoretischer Perspektive (vgl. [Luhm1991]; [Luhm2000]; [Will1993]) folgende zentrale Fragen beantwortet: 1. 2. 3.

Wie verarbeiten Organisationen als soziale Systeme Interventionen? Wie verläuft der Prozess, in dem anschlussfähige Interventionen akzeptiert oder abgelehnt werden? Wie kann die Wahrscheinlichkeit der Anschlussfähigkeit von beraterischen Interventionen erhöht werden?

Die Darstellung ist abstrakt auf grundlegende Mechanismen ausgerichtet, die für Fach- und (methodische bzw. soziale) Prozessberater (vgl. [EKTi1987]; [Walg1995]; [Tits2001]) gleichermaßen gelten. Am Beginn werden die Grundlagen einer systemtheoretischen Konzeption zu Organisationen präsentiert. Darauf aufbauend erfolgt die Erläuterung der Konzepte zu Anschlussfähigkeit, Akzeptanz oder Ablehnung beraterischer Interventionen in Organisationen.

15.2

Organisationen als soziale Systeme

Aus systemtheoretischer Perspektive werden Organisationen als autopoietisch geschlossene bzw. selbstreferentielle komplexe soziale Systeme verstanden: Sie verfügen über Strukturen, die verhaltenssteuernd wirken und eine sinnstiftende Grenzziehung zur Umwelt ermöglichen (vgl. [Luhm1991]). Die operative Geschlossenheit bedeutet, dass Umweltkontakte eines Systems nur und ausschließlich über interne Operationen gewonnen werden können. Das System ist selbstre-

Interventionen in Beratungsprozessen

283

ferentiell, da es die Elemente aus denen es besteht, aus diesen Elementen selbst herstellt [Luhm1991, 59]; [Luhm1996, 283]. In sozialen Systemen dienen Kommunikationen, Handlungen und Entscheidungen der autopoietischen Reproduktion [Luhm1991, 474]. Eine unmittelbare Beeinflussung eines sozialen Systems aus der Systemumwelt ist daher ausgeschlossen. Beraterische Interventionen sind Beeinflussungsversuche aus der Systemumwelt. Anschlussfähigkeit, Akzeptanz oder Ablehnung sind deshalb von großer Bedeutung, da Inhalte einer Intervention in den Prozess der autopoietischen Reproduktion des Systems Eingang finden müssen (zu Intervention im Detail siehe Kap. 15.3). Im Zeitablauf (d.h. durch das Treffen weiterer Kommunikation/Handlungen/Entscheidungen, welche die vorangegangenen Kommunikation/Handlungen/Entscheidungen erinnern) verfestigen sich Erwartungsstrukturen, lösen sich von der ersten spezifischen Situation ihrer Prägung und werden zunehmend generalisierbar. Sie reduzieren Komplexität, indem sie den Möglichkeitsraum für anschließende Kommunikationen, Handlungen und Entscheidungen einschränken [Luhm1991, 396]. Dadurch stellen sie auch in ähnlichen Situationen einen Orientierungswert dar. Als Generalisierung ist Erwartung eine Einschränkung und dadurch ein Anschlusspunkt für weitere Kommunikationen, Handlungen und Entscheidungen [Luhm1991, 140]. Erwartungsstrukturen können als Regeln konzeptualisiert werden. Diese entstehen, wenn vergangene Entscheidungen sich absichtlich oder als Nebeneffekt verfestigen: „So können Regeln durch Entscheidungen bewusst implementiert werden, Entscheidungen können aber auch unbewusst Standards vorgeben“ [MeHe2000, 170]. Organisationale Regelsysteme stellen organisationales Wissen bzw. organisationale Intelligenz dar, da sie personenunabhängig bestehen und den stabilisierenden Kern sozialer Systeme – z.B. von Organisationen – bilden. Regeln weisen einen unterschiedlichen Institutionalisierungsgrad auf, der von informeller Gültigkeit bis zur formellen Kodifizierung reicht. Davon unabhängig ist die Dimension der Verbindlichkeit der einzelnen Regeln in Zusammenhang mit dem Umgang bei Regelabweichungen und der Sanktionierung von Regelverletzungen. Nachdem Veränderungen immer auch einen Wandel des Regelsystems der Organisation bedingen, ist die Frage des Zulassens bzw. des Verhinderns von Regelbrüchen virulent. In Bezug auf die Veränderbarkeit von Regeln können diese danach unterschieden werden, ob die darin inkorporierten Erwartungen stärker kognitiv oder normativ aufgeladen sind. Veränderungswillige Erwartungen werden als Kognitionen – kognitive Strukturen – und veränderungsresistente Erwartungen als Normen – normative Strukturen – konzeptualisiert [Luhm1991, 437]. Kognitive Strukturen sind „veränderungswillig“ und folgen der Unterscheidung Wissen/Nichtwissen [MeHe2000, 171]. In Form von entscheidbaren Entscheidungs-

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prämissen (vgl. [Luhm2000, 225]) entsprechen sie der Logik sachlich-rationaler Organisationsgestaltung (z.B. Ziele, Strategien, Programme etc.). Jedoch sind auch Kognitionen vom Wahrnehmungsmuster der Organisation abhängig. Sie sind daher Ergebnis des bestehenden organisationalen Bezugsrahmens und nicht „objektiv“ gegebene Sachverhalte. Normen bzw. normativ aufgeladene Regeln entziehen sich zum Teil der Diskussion bzw. Diskutierbarkeit. Es wird an ihnen auch im Enttäuschungsfall kontrafaktisch festgehalten [Kasp1990, 341]. Normen basieren auf der Unterscheidung Konformität/Abweichung. „Den normativen Regelungen in Organisationen wird durch konformes Verhalten entweder gefolgt oder es wird abgewichen, jedenfalls lassen sie sich zumindest bei einmaligem Abweichen nicht erschüttern“ [MeHe2000, 171f]. Im organisationalen Kontext handelt es sich hierbei um unentscheidbare Entscheidungsprämissen, die Luhmann als Organisationskultur konzeptualisiert [Luhm2000, 241]. Diese legen die Prämissen für entscheidbare Entscheidungsprämissen fest und basieren selbst auf dem – nicht entscheidbaren – historisch gewachsenen Wertefundament der Organisation (vgl. [Luhm2000, 244]). Da die in normativen Strukturen eingebundenen Werte und Normen die Auslegung der Regeln der kognitiven Strukturen festlegen und die kollektive Wahrnehmung steuern, etwa welcher Kontext für die Regelanwendung gilt, wirken sie sich entscheidend auf die Anschlussfähigkeit von Wandelimpulsen und auf die Veränderbarkeit von kognitiven Strukturen aus. Für die Diskussion von Anschlussfähigkeit, Akzeptanz oder Ablehnung macht es daher einen erheblichen Unterschied, ob Interventionen auf kognitiver oder normativer Ebene wirken sollen. Eine Wissensveränderung (Wissen/Nichtwissen) ist auf kognitiver Ebene das Ziel. Beispielsweise dient das Lernen neuer Produkteigenschaften der Wissenserweiterung auf kognitiver Ebene. Auf normativer Ebene wird hingegen eine Normenveränderung (Konformität/Abweichung) angestrebt. Letzteres ist deswegen in Beratungsprozessen herausfordernd: von Normen, die den Normalzustand (Konformität) von der Abweichung abgrenzen, soll durch beraterische Interventionen gezielt abgewichen werden. Der Wandel von Normen zur unternehmensinternen Wissensweitergabe und IT-basierter Wissensdokumentation sind Beispiele normativer Veränderung. Nicht Wissen um die Vorteilhaftigkeit von Wissenstransfer oder Wissen bezüglich der Funktionalität des IT-Tools verändern Wissenstransferverhalten. Vielmehr wirkt sich eine Veränderung von Normen darauf aus, die entsprechendes Verhalten der Mitarbeiter als internalisierte Selbstverständlichkeit („normal“) vorgeben und Abweichungen negativ sanktionieren. Nur dazu müssen sie aus dem „Schleier der Nichtdiskutierbarkeit“ geholt werden, indem bestehende Wahrnehmungs- und Handlungsmuster unterbrochen werden.

Interventionen in Beratungsprozessen

285

In Zusammenhang mit Anschlussfähigkeit, Akzeptanz oder Ablehnung von Interventionen ist bei Kognitionen das inhaltliche Ausmaß der Übereinstimmung mit bestehenden Kognitionen – d.h. der kognitiven Wissensbasis – der Organisation bedeutsam. Bei normativen Veränderungen hingegen steht der Umgang mit Abweichungen von bestehenden Normen im Vordergrund.

15.3

Interventionen und Anschlussfähigkeit

Im Beratungskontext bedeutet „Intervention“ das Kommunikationsgeschehen zwischen Berater und beratener Organisation so zu gestalten, dass dadurch die Weiterentwicklung der Problembearbeitungskapazität angestoßen und befördert wird [Wimm1995, 260]. Als Intervention kann all das verstanden werden, was ein Berater in Anwesenheit des Auftraggebers und/oder Repräsentanten der beratenen Organisation tut oder unterlässt [Tits2001, 152-157]. Der Einmischungsversuch, d.h. die Intervention, kann entweder belastend oder entlastend ausgerichtet sein (vgl. [Tits2001, 158]; [Tits1991, 320]). Entlastende Interventionen geben Orientierung und bestärken Bestehendes, wodurch die Reproduktion existierender oder im Beratungsprozess neu entstandener Systemstrukturen gefördert wird. Belastend hingegen wirken Maßnahmen, die bisherige Gewohnheiten in Frage stellen, Konflikte auslösen und Widersprüche aufzeigen. Dadurch sollen bestehende Muster unterbrochen werden. Eine Interventionsstrategie im Rahmen eines Beratungsprozesses ist als Abfolge einer Vielzahl von einzelnen Interventionen zu verstehen. Eine einzelne Intervention stellt darin als Impuls aus der Systemumwelt für die Organisation grundsätzlich nur „Rauschen“ dar. Inwieweit „Rauschen“ in sinnvolle Information transformiert werden kann, hängt von der Anschlussfähigkeit an bestehende Systemstrukturen ab, also inwieweit es mit der Autopoiesis des Systems kompatibel ist. Eine Intervention ist dann anschlussfähig, wenn dadurch ein System irritiert wird, unabhängig wie die Irritation weiterverarbeitet wird. Irritation bedeutet, dass ein System einen Umweltreiz – z.B. eine Intervention eines Beraters, etwa in Form einer Fragestellung – selektiert und gemäß systeminternen Relevanzkriterien mit Sinn belegt, um daraus Information zu generieren. Anschlussfähige Interventionen bieten Anregungen, um neue Sichtweisen (gleichgültig ob Selbst- oder Fremdbeobachtung) anzunehmen. Anschlussfähigkeit bezeichnet immer innere Vorgänge, über die ausschließlich der Kommunikationspartner entscheidet. „Wenn Systeme auf Interventionsversuche aus ihrer Umwelt reagieren, dann tun sie es im Rahmen ihrer eigenen Operationslogik. Dabei ist es nicht selbstverständlich, daß sie überhaupt reagieren“ [KMMe1998, 614]. Eine direkte und unmittelbare Beeinflussung eines Systems von Außen ist

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Wolfgang H. Güttel

ausgeschlossen. Ein Berater kann daher nur die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass seine Interventionen angenommen werden und im gemeinten Sinn ankommen [Tits2001, 156]. Pointiert formuliert, konstituiert aus Perspektive des von der Intervention betroffenen Systems erst Anschlussfähigkeit das Vorhandensein einer Intervention. Nicht-anschlussfähige Interventionsversuche bleiben für das System „Rauschen“ und erzeugen keine Reaktionen die zu Akzeptanz oder Ablehnung führen können.

15.4

Akzeptanz oder Ablehnung

Wie ein System auf eine Irritation durch die Umwelt (z.B. Berater) reagiert, entzieht sich der Hoheit des intervenierenden Systems [KMMe1998, 615]. Externe Irritationen werden auf Basis vorhandener Erwartungsstrukturen in interne Operationen umgewandelt. Anschlussfähige Interventionen können nun entweder den bestehenden Erwartungsstrukturen entsprechen und Akzeptanz finden oder gegen Regeln verstoßen und auf Ablehnung treffen (Abb. 15.1). Sie sind „Anschlussakte“ [Luhm1991, 204] des kommunikativen Geschehens. Abbildung 15.1: Akzeptanz und Ablehnung anschlussfähiger Interventionen Reproduktion Akzeptanz (Wissens- und Normkonformität)

(Bewahrung von Erwartungsstrukturen)

Reproduktion (Erneuerung von Erwartungsstrukturen)

Intervention

Irritation

anschlussfähig

nicht-anschlussfähig Konflikt Ablehnung (Wissens- oder Normnonkonformität)

(Dissonanz auf kognitiver Ebene)

Konflikt (Dissonanz auf normativer Ebene)

Interventionen in Beratungsprozessen

287

Der Berater tritt mit seiner Intervention zwischen bestehende Handlungsmuster und versucht die üblichen Kommunikationsbeziehungen zu beeinflussen bzw. zu unterbrechen. Anschlussfähigkeit ist Grundvoraussetzung, dass Anschlussakte des kommunikativen Geschehens entstehen, die akzeptiert oder abgelehnt werden können. Die inhaltlichen Anregungen des Beraters können entweder aufgegriffen und in die Praktiken der beratenen Organisation integriert werden, oder sie müssen ablehnt werden können, damit auf dieser Basis die Möglichkeit eröffnet wird, dass sich etwas Eigenes entwickelt [Tits2001, 32]. Berater können daher nur Angebote machen (d.h. Wahrnehmungs- und Handlungsvorschläge) [Kasp1990, 411]. Die Entscheidung, wie mit diesen externen Wahrnehmungsund Handlungsvorschlägen umzugehen ist, wird durch das beratene System selbst auf Basis systemspezifischer Relevanzkriterien (d.h. des systemspezifischen Bezugsrahmens) getroffen. Neben der inhaltlichen Dimension von Interventionen sind noch die soziale und zeitliche in Zusammenhang mit Akzeptanz und Ablehnung von Relevanz [Tits2001, 154-157]. Auf sozialer Ebene wird der Berater akzeptiert oder abgelehnt. Auch diesbezüglich existieren in Organisationen zumindest rudimentäre Erwartungsstrukturen im Umgang mit externen Beratern. Die soziale Akzeptanz hängt nun davon ab, inwieweit ein externer Berater diesen entspricht (Konformität) oder davon abweicht. Schließlich ist auch das richtige Timing (zeitliche Akzeptanz/Ablehnung) von Interventionen zu finden. "Die Qualität einer Intervention wird ja ganz wesentlich davon bestimmt, ob sie zur entsprechenden Zeit erfolgt, ob also das Timing paßt" [Tits2001, 157]. Denn Interventionen benötigen oftmals Zeit, bis eine Wirkung sichtbar wird (sehr anschaulich bei [SADG+1990]). Von Akzeptanz kann dann gesprochen werden, wenn eine Irritation eines Systems eine positive Zuschreibung durch ein anderes System erfährt. Akzeptanz setzt die weitgehende Übereinstimmung mit einem bestehenden Regelsystem einer Organisation voraus. Kommunikationen, Handlungen und Entscheidungen im Beratungskontext entsprechen Erwartungen und pertubieren dadurch die bestehende Systemordnung. Letztere zieht die Grenzen der Veränderungsfähigkeit, indem Veränderungsoptionen akzeptiert sind, die den Erwartungsstrukturen entsprechen. Dies kann auch bedeuten, dass größere Veränderungsvorhaben (z.B. Geschäftsprozessoptimierungen) dann auf Akzeptanz stoßen, wenn die Erwartungsstrukturen diese Form von Erneuerung zulassen. Dies hängt von den Veränderungsregeln der Dynamic Capabilities ab, die den Pfad der Veränderungsfähigkeit der Organisation definieren [Gütt2006]; [EiMa 2000]. Ablehnung hingegen führt zu Konflikten auf kognitiver oder normativer Ebene. Konflikte und Widersprüche sind wichtig, um bestehende Muster zu unterbrechen und Lernchancen zu eröffnen (vgl. [DFGH2005]; [Ming1996, 93]).

288

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Eine Sonderstellung nehmen jene Interventionen ein, die so weit vom System akzeptiert sind, dass eine Neubildung von Erwartungsstrukturen zugelassen wird. Dies kann etwa dann der Fall sein, wenn für den Beratungsprozess neue Systemstrukturen (z.B. Projektteams) etabliert werden, für die bislang keine organisationalen Entsprechungen vorhanden waren. Die entstehenden Erwartungsstrukturen können in weiterer Folge mit vorhandenen in Konflikt geraten oder die bestehende Systemordnung reproduzieren. Im Beratungskontext ist daher neben der Sicherstellung von Anschlussfähigkeit zu fragen, ob Ziel der Beratung die Reproduktion bestehender Strukturen ist (z.B. Lernen innerhalb des bestehenden Bezugsrahmens bei der Implementierung eines neuen IT-Systems, Durchführung neuer Marktanalysen oder Optimierung von Geschäftsprozessen), unabhängig ob die Strukturen auf Bewahrung oder Erneuerung ausgerichtet sind, oder ob über Konflikte die Neubildung von Erwartungsstrukturen anzustreben ist (z.B. bei Kulturveränderungsprojekten).

15.5

Doppelte Anschlussfähigkeit und der Umgang mit Akzeptanz oder Ablehnung

In Beratungsprojekten können idealtypisch vier Systeme unterschieden werden, die über jeweils eigene Handlungszusammenhänge innerhalb ausgeprägter Systemgrenzen verfügen: Auftraggebersystem (das den Auftrag vergibt), Klientensystem (das sich beraten lässt), Beratersystem (das berät) und Beratungssystem (gemeinsamer Kontext aus Klientensystem und Beratersystem, der eingerichtet werden muss, damit die Beratung wirksam stattfinden kann) (vgl. [KEPe1995, 54]; [Tits2001, 25-28]). Während Auftraggeber-, Klienten- und Beratersystem sehr wahrscheinlich Systemqualität aufweisen, da sie schon lange vor Beginn der Beratung existierten, wird ein Beratungssystem erst im Laufe des Projekts konstituiert. Dieses soziale Gefüge, das Klient und Berater durch gelingende strukturelle Kopplung miteinander formen, ohne dabei die eigenen Systemgrenzen aufzulösen, ist der eigens kreierte, professionell gestützte Kommunikationszusammenhang indem Beratung passiert [Wimm1995, 259]. Denn Beratung erfolgt nicht unmittelbar im Klientensystem: "Es gibt keine Mitwirkung von außen, keine externe Beratung, wohl aber die Möglichkeit des Einbaus temporärer, fremdartiger Beratungssysteme in das System" [Luhm1996, 332f]. Eine beraterische Intervention nimmt ihren Ausgangspunkt im Beratersystem und muss im ersten Schritt im Beratungssystem anschlussfähig sein. Im zweiten Schritt müssen die im Beratungssystem vollzogenen Veränderungen ins Klientensystem diffundieren und dort Muster unterbrechen bzw. verändern. Es ist daher eine doppelte Anschlussfähigkeit sicherzustellen: vom Beratersystem

Interventionen in Beratungsprozessen

289

zum Beratungssystem und dann von diesem in Richtung Klientensystem (Abb. 15.2). Abbildung 15.2: Doppelte Anschlussfähigkeit

Erste Anschlussfähigkeit: Beratersystem-Beratungssystem Beratersystem Klientensystem

Beratungssystem

Zweite Anschlussfähigkeit: Beratungssystem-Klientensystem Die Stärke der strukturellen Kopplung (vgl. [OrWe1990]) zwischen Systemen beeinflusst die Frage, inwieweit eine Intervention eine sinnvolle Information liefert oder Rauschen bleibt. „Die Form der strukturellen Kopplung beschreibt (…) das Ausmaß der Orientierung der Erwartungen an Umweltsystemen“ [KMMe1998, 609]. In einer engen Kopplung existieren Erwartungsstrukturen innerhalb eines Systems gegenüber externen Impulsen. In einer losen Kopplung bestehen hingegen keine spezifischen Erwartungsstrukturen oder bloß generalisierte Annahmen aus anderen Kontexten. Jedenfalls hängt es von der Übereinstimmung der wechselseitigen Erwartungen zweier Systeme ab, inwieweit Anschlussfähigkeit gegeben ist. Die Wahrscheinlichkeit der Übereinstimmung ist in einer engen Kopplung höher als in einer losen, weshalb Anschlussfähigkeit bei eng gekoppelten Systemen leichter realisierbar ist. Dies sagt jedoch nichts über den Umgang mit Akzeptanz oder Ablehnung aus. In Beratungsprozessen wird die Herausbildung von spezifischen Beratungssystemen durch soziale Architekturen (z.B. Projektteams) gefördert. In diesen

290

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wird eine enge strukturelle Kopplung zwischen Berater- und Klientensystem ermöglicht, die im Idealfall Systemqualität aufweist. Dies ist dann der Fall, wenn durch sinnbasierte Grenzziehung Selbstreferenz entsteht, die es einem System ermöglicht, sich gegenüber einer Umwelt abzugrenzen (vgl. [Luhm1991, 31-32]; [Will1993,76-78] zum Übergang von Quasi-System zu System). Andernfalls liegt eine losere Kopplung vor, wodurch die Wahrscheinlichkeit anschlussfähiger Interventionen geringer ist, als bei einer engen Kopplung mittels Aufbau eines intermediären (Beratungs-) Systems. Da die Sinnstruktur eines Systems immer nur auf sich selbst verweist, das System also nach den jeweils spezifischen Wahrnehmungsmustern und Wirklichkeitsbildern beobachtet, stellt sich die Frage, wie zuerst das Beratungssystem, dann das Klientensystem dazu gebracht wird, seine eigenen Strukturen zu modifizieren. Zur Analyse der Anschlussfähigkeit bzw. Akzeptanz/Ablehnung beraterischer Interventionen sind zwei Ebenen zu differenzieren, auf denen Anschlussfähigkeit und Akzeptanz/Ablehnung angestrebt werden: auf Metaebene zur Steuerung von Erwartungsstrukturen und auf operativer Ebene der einzelnen inhaltlichen Interventionen. Auf Metaebene wird die Steuerung der Erwartungsstrukturen durch die Etablierung einer geeigneten Veränderungsarchitektur sowie durch die Klärung der Beraterrolle vorangetrieben. Durch die Veränderungsarchitektur wird eine enge Kopplung von Berater- und Beratungssystem (sowie dadurch auch in Richtung Klientensystem) ermöglicht, da sich in diesem Rahmen spezifische Erwartungsstrukturen herausbilden können (vgl. [KöEx2000]). Jene Interventionen, die zum Aufbau einer passenden Architektur, die den sozialen Rahmen zur Entwicklung eines spezifischen Kommunikationssystems als Beratungssystem bildet, benötigen Akzeptanz durch das Auftraggeber- und zumindest durch Teile (Subsysteme) des Klientensystems (vgl. zum Aufbau einer tragfähigen Arbeitsbeziehung zwischen Berater- und Klientensystem [Wimm1988]; [Ming1996, 94]; [Wimm1992b, 84]). Vertrauen erhöht hier die Wahrscheinlichkeit, dass eine tragfähige Berater-Klientenbeziehung entsteht [Tits1991, 314]; [FrBe1994, 209]. Beratungssysteme können durch explizite soziale Architekturgestaltung (z.B. durch Projektteams) entstehen oder sich implizit über die Zusammenarbeit im Beratungsprozess herausbilden. Ohne funktionales Beratungssystem ist die operative Durchführung des Beratungsprojekts Zufallsprodukt, denn Impulse aus dem Beratersystem werden auf Basis unspezifisch geformter Erwartungen für den Umweltkontakt des Klientensystems verarbeitet, sofern sie überhaupt Anschlussfähigkeit erzielen. Das Ausmaß der Beeinflussbarkeit von Erwartungsstrukturen innerhalb des Beratungssystems ist um ein Vielfaches größer, als die Wahrscheinlichkeit innerhalb des Klientensystems Veränderungen zu ermöglichen. Dies liegt daran, dass ein Beratersystem bei der Strukturbildung eines

Interventionen in Beratungsprozessen

291

Beratungssystems entscheidend beitragen kann, während ein Klientensystem über Erwartungsstrukturen verfügt, die sich schon lange vor Beginn einer Beratung verfestigt haben. Gleiches gilt bezüglich der Zusammenarbeit mit einem Auftraggeber (z.B. in Zusammenhang mit der Projektsteuerung). Auch über die Klärung der Beraterrolle – z.B. zwischen Fach- und (methodischer bzw. sozialer) Prozessberaterrolle (zu den Beratungsansätzen und -rollen vgl. [Tits2001, 3763]; [Walg-1995]; [EKTi1987]) – zu Beginn des Beratungsprozesses werden spezifische Erwartungsstrukturen geformt, welche die Wahrnehmung beraterischer Interventionen prägen (vgl. [HFHa2007]). Auf operativer Ebene erfolgen Interventionen eines Beratersystems im Beratungssystem. Die Veränderungsdynamik, die sich im Idealfall im Beratungssystem entfaltet, muss nachfolgend ins Klientensystem diffundieren. Es gibt kein kontextfreies Wissen, das sich von einem System in ein anderes übertragen lässt, sondern immer nur beobachterabhängiges Wissen [Luhm1994, 644f]. Es reicht somit nicht aus, von einer Veränderung im Beratungssystem auf eine nachfolgende Übernahme durch das Klientensystem zu schließen. Veränderungen, die im Beratungssystem vollzogen wurden, müssen Eingang in die Logik des Klientensystems finden. "Um bleibende Veränderungen zu bewirken, müssen die aus diesen Differenzen intern gewonnenen, also im strengen Sinn selbstreproduzierten Informationen Veränderungen dieses Regelwerkes (der Programme zur Selbststeuerung; WHG) induzieren, ohne den Zusammenhang des Regelwerkes als Netzwerk der Autopoiese des Systems zu zerstören" [Will1994, 116]. Sofern sich im Beratungssystem Neuerungsimpulse – z.B. alternative Regelsysteme – entfalten konnten, können bestehende Erwartungsstrukturen genutzt werden (z.B. die formelle Hierarchie, informelle Netzwerke), um im Klientensystem Anschlussfähigkeit und Akzeptanz/Ablehnung zu finden. Dies setzt jedoch schon bei der Festlegung der Beratungsarchitektur an, indem zu entscheiden ist, welche Personen und Gruppen im Veränderungsprozess in welcher Form miteinbezogen werden sollen (soziale Ebene). Die strukturelle Kopplung wird durch an beide Subsysteme strukturell gekoppelte Personen unterstützt. Die Grundlage dazu kann in der Diagnosephase vor Festlegung einzelner Architekturelemente (z.B. Gruppen für Teamentwicklungsprozesse, Projekt- und Arbeitsgruppen, Reflexionsteams, Großgruppenveranstaltungen) geschaffen werden. Die Form der strukturellen Kopplung zwischen Beratungs- und Klientensystem beeinflusst die Anschlussfähigkeit und Akzeptanz/Ablehnung von Veränderung aus dem Beratungssystem in Richtung Klientensystem. Mit einer lose gestalteten Kopplung zwischen Beratungs- und Klientensystem erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, mit bestehenden Regeln auch auf normativer Ebene zu brechen, da Raum für alternative Regelentwicklungen geschaffen wird (vgl.

292

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[Gütt2006]). Dadurch wird ein potenziell anschlussfähiger Impuls generiert, der im Klientensystem auf Akzeptanz oder Ablehnung treffen kann. Bei einer engen strukturellen Kopplung zwischen Beratungs- und Klientensystem, beispielsweise durch eine umfassende Einbeziehung aller Mitarbeiter bzw. Mitarbeitergruppen in den Veränderungsprozess, ist zwar mit hoher Anschlussfähigkeit zu rechnen, nicht jedoch mit Neuerungsimpulsen auch auf normativer Ebene [DFGH 2005]. Die Wahrscheinlichkeit, dass sich in beiden Systemen konkurrierende Regelsysteme entwickeln, die über Regelbrüche Optionen für substanzielle Neuerungen (d.h. im Bereich der normativen Strukturen) schaffen, ist gering, da dann die Tendenz der Reproduktion bestehender Systemstrukturen des dominanten Leitsystems (Klientensystems) obsiegt. Dies ist beispielsweise dann erwartbar, wenn das Beratungssystem keine ausreichende Systemqualität aufweist, d.h. die Erwartungsstrukturen des Klientensystems dominieren. Dann kann zwar auf kognitiver Systemebene mit der Differenz Wissen/NichtWissen gelernt werden. Auf normativer Ebene hingegen, mit der Differenz Konformität/Abweichung, schützen sich die Strukturen gegenüber Veränderungen, indem Abweichungen sanktioniert werden und alternative Systeme (z.B. Beratungssysteme) fehlen, in denen sich deviante Regelsysteme entwickeln können.

15.6

Conclusio

Für die Frage nach der Anschlussfähigkeit von Interventionen in Beratungsprozessen ist entscheidend, dass die vom Beratersystem ausgehenden Interventionen im Klientensystem anschlussfähig sind und über Akzeptanz (Reproduktion) oder Ablehnung (Konflikte) Lernprozesse anstoßen. Es können zwei Typen des Anschlusses identifiziert werden: Erstens muss eine Intervention, deren Ursprung im Beratersystem liegt, im Beratungssystem anschlussfähig sein. Um dies zu ermöglichen kann entweder systemkonform (akzeptiert) interveniert werden, indem vorhandene Strukturen reproduziert werden oder nonkonform, indem Konflikte induziert werden, die bestehende Muster unterbrechen und dadurch in weiterer Folge Lernen ermöglichen. Dieser Anschluss reicht allerdings nicht aus, um Programme, Regeln und Routinen im Klientensystem zu verändern. Dazu ist der zweite Typus des Anschlusses nötig. Hierbei muss das Neue aus dem Beratungs- ins Klientensystem – also in die Programme, Regeln und Routinen der Organisation – übernommen werden. Erst wenn das Klientensystem, außerhalb des spezifischen Beratungskontextes über Reproduktion (Weiterentwicklung) oder Konflikte (Neuentwicklung) neue Wahrnehmungs- oder Handlungsmuster prozessiert, ist das Ziel beraterischer Interventionen erreicht.

Interventionen in Beratungsprozessen

293

Weiterer Forschungsbedarf besteht vor allem in einer detaillierten fallbasierten Analyse von Beratungsprozessen, die über die Darstellung von „BestPractices“ hinausgehen. Darin ist die Reaktion auf beraterische Interventionen, auf ihre Anschlussfähigkeit, Akzeptanz oder Ablehnung zu untersuchen. Vor allem empirische und theoretische Arbeiten zu Veränderungsregeln der Dynamic Capabilities, zu organisationalen Abwehrmechanismen und zum Umgang mit Regelbrüchen in Organisationen sind von Interesse. Die hier angeregte Forschung kann empirische entweder mit Methoden der objektiven Hermeneutik die Entwicklungslogik und -dynamik von Veränderungsprozessen rekonstruieren oder in Form von teilnehmender Beobachtung Analysen einzelner Interventionssettings und deren Wirkung erstellen. Derart gewonnene Erkenntnisse regen nicht nur die Theorieentwicklung zu Beratung weiter an, sondern fördern auch die Generierung normativer Empfehlungen für die Beratungspraxis. Literaturverzeichnis [DFGH2005] Dietrich, A.; Frank, H.; Güttel, W. H.; Hasenzagl, R.: Das Feuer kleiner Gruppen: Analyse der Entwicklungslogik und -dynamik eines Beratungsprozesses. In: Gruppendynamik und Organisationsentwicklung, 36 (2005) 3, S. 271-284. [EiMa2000] Eisenhardt, K. M; Martin, J. A.: Dynamic Capabilities: What they are? In: Strategic Management Journal, 21, 2000, S. 1105-1121. [EKTi1987] Exner A.; Königswieser R.; Titscher S.: Unternehmensberatung - systemisch. Theoretische Annahmen und Interventionen im Vergleich zu anderen Ansätzen. In: Die Betriebswirtschaft, 47 (1987) 3, S. 265-284. [FrBe1994] French W. L.; Bell C. H.: Organisationsentwicklung: sozialwissenschaftliche Strategien zur Organisationsveränderung. 4. Aufl., Bern, Stuttgart, Wien, 1994. [Gütt2006] Güttel, W. H.: Rule-breaking: A Rule-based Model of Organisational Stability and Change. Paper presented at the 22nd EGOS (European Group for Organizational Studies) Colloquium. Bergen (Norway), 6.-8- Juli, 2006. [HFHa2007] Hasenzagl, R.; Falkner, G.; Hatvan, B.: Rollen-Interventions-Modell – Empirische Untersuchung zur Wirkung von Beratung. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung (im Erscheinen). [Hofm1991] Hofmann, M. (Hrsg.): Theorie und Praxis der Unternehmensberatung. Heidelberg, 1991. [Kasp1990] Kasper H.: Die Handhabung des Neuen in organisierten Sozialsystemen. Berlin u.a., 1990. [KEPe1995] Königswieser R.; Exner A.; Pelikan J.: Systemische Intervention in der Beratung. In: Organisationsentwicklung, (1995) 2, S. 52 - 65. [KMMe1998] Kasper, H.; Mayerhofer, W.; Meyer, M.: Managerhandeln – nach der systemisch-konstruktivistischen Wende. In: Die Betriebswirtschaft, 58 (1998) 5, S. 603-621. [KöEx2000] Königswieser, R.; Exner, A.: Systemische Intervention. 2. Aufl., Stuttgart, 2000.

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[LiLi1999] Lippitt, G. L.; Lippitt, R.: Beratung als Prozess. Leonberg (The Consulting Process in Action), 1999. [Luhm1991] Luhmann N.: Soziale Systeme. Grundriß einer allgemeinen Theorie. 2. Aufl., Frankfurt a.M., 1991. [Luhm1994] Luhmann N.: Die Wissenschaft der Gesellschaft. 2. Aufl., Frankfurt a.M., 1994. [Luhm1996] Luhmann N.: Die Wirtschaft der Gesellschaft. 2. Aufl., Frankfurt a.M., 1996. [Luhm2000] Luhmann, N.: Organisation und Entscheidung. Opladen, 2000. [MeHe2000] Meyer, M.; Heimerl-Wagner, P.: Organisationale Veränderung: Transformationsreife und Umweltdruck. In: Die Betriebswirtschaft, 60 (2000) 2, S. 167181. [Ming1996] Mingers, S.: Systemische Organisationsberatung: eine Konfrontation von Theorie und Praxis. Frankfurt a.M., 1996. [OrWe1990] Orton, J. D.; Weick, K. E.: Loosely Coupled Systems: A Reconceptualization. In: Academy of Management Review, 15 (1990) 2, S. 203-223. [SADG+1990] Selvini Palazzoli M.; Anolli L.; Di Blaio P.; Giossi L.; Pisano J.; Ricci C.; Sacchi M.; Ugazio V.: Hinter den Kulissen der Organisation. 4. Aufl., Stuttgart, 1990. [Tits1991] Titscher, S.: Intervention: Zu Theorie und Techniken der Einmischung. In: Hofmann, M. (Hrsg.): Theorie und Praxis der Unternehmensberatung. Heidelberg, 1991, S. 309-343. [Tits2001] Titscher S.: Professionelle Beratung: Was beide Seiten vorher wissen sollten.... 2. Aufl., Wien, 2001. [Walg1995] Walger G. (Hrsg.): Formen der Unternehmensberatung: systemische Unternehmensberatung, Organisationsentwicklung, Expertenberatung und gutachterliche Beratungstätigkeit in Theorie und Praxis. Köln, 1995. [Will1993] Willke H.: Systemtheorie: eine Einführung in die Grundprobleme der Theorie sozialer Systeme. 4. Aufl., Stuttgart, Jena, 1993. [Will1994] Willke H.: Systemtheorie II: Interventionstheorie. Grundzüge einer Theorie der Intervention in komplexe Systeme. Stuttgart, Jena, 1994. [Wimm1988] Wimmer R.: Das Herstellen einer tragfähigen Arbeitsbeziehung zwischen Berater und Klientensystem. In: Zeitschrift für systemische Therapie, (1988) 6, S. 267 - 278. [Wimm1992a] Wimmer, R. (Hrsg.): Organisationsberatung. Wiesbaden, 1992. [Wimm1992b] Wimmer, R.: Was kann Beratung leisten? Zum Interventionsrepertoire und Interventionsverständnis der systemischen Organisationsberatung. In: Wimmer, R. (Hrsg.): Organisationsberatung. Wiesbaden, 1992, S. 59-111. [Wimm1995] Wimmer, R.: Wozu benötigen wir Berater? – Ein aktueller Orientierungsversuch aus systemischer Sicht. In: Walger G. (Hrsg.): Formen der Unternehmensberatung: systemische Unternehmensberatung, Organisationsentwicklung, Expertenberatung und gutachterliche Beratungstätigkeit in Theorie und Praxis. Köln, 1995, S. 239-283. [Wimm2004] Wimmer R.: Organisation und Beratung. Heidelberg, 2004.

Vertiefung IT-Consulting

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Vertiefung IT-Consulting

VI Vertiefung IT-Consulting

Gestaltung von IT-Beratungsprozessen

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16

Governance-Theorie zur Analyse und Gestaltung von IT-Beratungsprozessen am Beispiel der ERP-Einführung

16

Gestaltung von IT-Beratungsprozessen

Björn Niehaves / Karsten Klose / Jörg Becker 16. überschrift

16.1

Einleitung

Unternehmensberatung ist in nahezu allen westlichen Volkwirtschaften ein wichtiger Geschäftssektor, in dem insbesondere die IT-nahe Beratung, hier vor allem Beratung im Bereich des Enterprise Resource Planning (ERP), eine zentrale Rolle spielt [Simo2002]; [Feac2004]; [Free2004]; [KKKi2005]. Dabei kann ITBeratung als spezifischer situativer Kontext der Veränderung eines sozitechnischen Systems verstanden werden, der technologische wie auch organisatorische Dimensionen umfasst. Auch existieren zahlreiche Ansätze zur wissenschaftlichen Untersuchung der (IT-)Beratung, in denen vor allem die inhaltlichnormative Dimension im Zentrum steht, bspw. wie ein Unternehmen Wünschenswerterweise organisiert sein sollte. Prozessuale Perspektiven auf ITBeratung hingegen erarbeiten zumeist Projektmanagementleitlinien, die häufig die Perspektive des Beraters einnehmen bzw. teilen [Cope2003]. Trotz der enormen Bedeutung der politischen Dimensionen organisationaler Veränderungsprozesse [BoPo1983]; [Mark1983]; [HiNe1991], ist dieses Forschungsfeld jedoch bislang kaum hinreichend erschlossen [KnMu1994]; [WiHo2005]. An dieser Stelle eröffnen die System- und Governance-Theorie eine mögliche Perspektive zur Analyse und Gestaltung von IT-Beratungsprozessen. Zum einen liefert die Systemtheorie einen theoretischen Rahmen zur Analyse und Intervention organisationaler Systeme [Chur1971]; [Beer1985]; [ChSc1990]. Zum anderen, basierend auf der Systemtheorie, betont die Governance-Theorie, dass Systemregulationen/-interventionen keine externen, sondern systeminterne Prozesse sind. Governance-Theorie suggeriert eine Erweiterung der Grenzen des untersuchten Systems und hinterfragt die Dichotomie zwischen einem systemexternen Regulator und dem regulierten System [MaSc1995]; [Mayn1998]; [Scha2000]. Der Untersuchungsraum schließt daher jegliche für das System relevanten Prozesse und Akteure mit ein, insbesondere vermeintlich Externe. In der Konsequenz führt die Governance-theoretische Analyse von IT-Beratungsprozessen zu einer

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Björn Niehaves / Karsten Klose / Jörg Becker

akteurszentrierten Sichtweise [Schal1997], die insbesondere die unterschiedlichen Motivationen und Rationalitäten der handelnden Akteure betont. Entsprechend ist das Ziel dieses Beitrags, ein Vorgehensmodell zur Analyse und Gestaltung von IT-Beratungsprozessen zu entwickeln, das insbesondere Governance-theoretische Perspektiven einschließt, und dieses beispielhaft in der Domäne der ERP-Implementierung anzuwenden. Hieraus ergeben sich folgende untergeordnete Fragestellungen:   

Welches sind die wesentlichen Elemente der Governance-Theorie und wie kann diese Perspektive zur Analyse und Gestaltung von IT-Beratungsprozessen beitragen? (Abschnitt 16.2) Welchem Ziel dient und wie gestaltet sich das Vorgehensmodell zur Analyse und Gestaltung von IT-Beratungsprozessen? (Abschnitt 16.3) Wie kann das entwickelte Vorgehensmodell die Analyse und Gestaltung von IT-Beratungsprozessen unterstützen, bspw. im Bereich der ERPEinführung? (Abschnitt 16.4)

Zur Erreichung dieses Forschungsziels werden verschiedene empirische Forschungsmethoden, bspw. Experteninterviews und eine umfassende Fallstudie, angewendet. Dabei wird ein Design Science-Ansatz [Simo1981]; [Bola1989]; [MaSm1995]; [RoSe2003]; [HMPS2004] vertreten und auf den epistemologischen Standpunkt des sprachkritischen Ansatzes [KaLo1973], auch bezeichnet als linguistischer Interpretivismus [BeNi2006], zurückgegriffen.

16.2

Governance-Theorie

Governance-Theorie basiert auf der Systemtheorie und bietet eine spezifische Perspektive auf Entscheidungs- und Entscheidungsimplementierungssysteme. Die Systemtheorie gilt als eine der Basistheorien in den Forschungsfeldern Management, Wirtschaftsinformatik sowie in der Beratungsforschung [Chur1971]; [Chur1979]; [MaVa1980]; [Chec1981]; [Beer1985]; [Luhm1989]; [ChSc1990]; [Ming1996]; [Lee2000]. Sie stellt ein Instrumentarium vor allem zur Identifikation, Unterscheidung, Analyse und Gestaltung von Untersuchungsbereichen (Systemen) dar. Im Rahmen wirtschaftsinformatischer Fragestellungen können diese Systeme bspw. aus organisatorischen, kulturellen und/oder technologischen Subsystemen bestehen [MuWe1979]; [Keen1981]; [MHFW1985]; [WWEl1992]; [KvTr2003].

Gestaltung von IT-Beratungsprozessen

299

Governance-Theorie hinterfragt die Annahme einer Dichotomie zwischen einem systemexternen Regulator und dem regulierten System.113 Die Governance-Theorie stammt ursprünglich aus dem Bereich politikwissenschaftlicher Forschung. Hier entfaltet sie Erklärungswirkung im Bereich der Policy-Forschung, indem sie Gründe für das häufige Scheitern systemexterner Entscheidungsimplementierungsversuche in komplexen (sozialen) Systemen identifiziert [Mayn1998]. Diese Gründe sind vor allem [Mayn1997, 194]: 







113

Operative Probleme. Versuche zur Systemveränderung scheiterten häufig vor dem Hintergrund der Annahme der Möglichkeit einer systemexternen Regulierung. So wurden Potenziale und operative Möglichkeiten der handelnden Akteure, insbesondere der Umsetzungsakteure, falsch eingeschätzt. Dies bedeutet, dass der Inhalt und/oder die Methode der Veränderungsmaßnahme falsch gewählt worden sind. (Beispiel: Dem mit der Umsetzung betraute mittlere Management fehlt die Durchsetzungsmacht.) Motivationsprobleme. Versuche systemexterner Regulierung scheitern häufig daran, Motivationen, Normen und Werte der involvierten Akteure richtig einzuschätzen. So kann bspw. auch selbst die Perspektive der Profiteure einer Maßnahme missverstanden werden oder sich im Laufe der Zeit verändern. In der Konsequenz können solche motivationalen Verwerfungen ein Misslingen der Regulierungsmaßnahmen zur Konsequenz haben. (Beispiel: Die Mitarbeiteranforderungen an eine Software haben sich im Projektverlauf stark verändert.) Wissensprobleme. Die Annahme einer systemexternen Regulierung kann auch zu erheblichen Wissensproblemen führen. So können (negative) Nebeneffekte bestimmter Maßnahmen falsch eingeschätzt oder gar nicht berücksichtigt werden. Insbesondere sind Wissensdefizite in den Bereichen denkbar, in denen der vermeintliche systemexterne Regulator einen realen systemischen Effekt hat. (Beispiel: Veränderungswiderstand im mittleren Management, da beim „systemexternen“ Berater politisches oder eigeninteressenorientiertes Handeln angenommen wird) Steuerbarkeitsprobleme. Systeminterne Kontraregulierungen können Steuerbarkeitsprobleme hervorrufen. Die Annahme (ausschließlicher) systemexterner Regulierung verkennt die Möglichkeit systeminterner Entscheidungs-

In der Literatur zur Systemtheorie wird der Autopoiesis-Begriff [MaVa1980] intensiv diskutiert, der, in diesem Kontext, vereinfacht verstanden werden kann als Prinzip der systemischen Selbstregulierung. Die Governance-Theorie vertritt hier ähnliche Argumente und bezieht sich dabei auf empirischen Analysen von Entscheidungsfindungs- und -implementierungsproblemen in komplexen sozialen Systemen unter spezieller Berücksichtigung systeminterner Widerstände gegen externe Regulationsversuche [Mayn1997].

300

Björn Niehaves / Karsten Klose / Jörg Becker prozesse und Widerstände. (Beispiel: Mitarbeiterwiderstände gegen Softwareinführung)

Vielfach sind die genannten Probleme interdependent und treten zeitgleich auf. Die so entwickelte Perspektive versteht Entscheidungsfindungs- und -implementierungssituationen als politische Arenen, in denen die einzelnen Akteure in den Betrachtungsfokus rücken. Hier kennzeichnen sich das Akteursverhalten vor allem durch Motive, Eigeninteressen, Konflikte und Verhandlungen. Obgleich eine solche politische Perspektive von entscheidender Bedeutung im Zuge soziotechnischer Projekte ist, so ist sie doch bislang eher ein „Hintergrundmythos“ in der Wirtschaftsinformatikforschung [BoPo1983]; [Mark1983]; [HiNe1991]; [KnMu1994]; [WiHo2005]. Um ein besseres Verständnis der politischen Dimensionen soziotechnischer Veränderungsprozesse zu erlangen, kann auf die Governance-Theorie zurückgegriffen werden. Diese basiert zum Ersten auf der Erweiterung der Systemgrenzen um den zuvor „systemexternen“ Regulator. Zum Zweiten rückt die Governance-Theorie, auch bezeichnet als akteurszentrierter Institutionalismus, spezifische Systemelemente ins Blickfeld [MaSc1995]; [Scha1997]; [Mayn1998]: 



Institutionen (formelle und informelle Regeln) definieren den Kontext und die Bedingungen für Akteurshandeln. Sie ermöglichen, strukturieren und begrenzen die im System möglichen Handlungen, jedoch determinieren sie diese nicht vollständig. Der so trotz der institutionellen Regeln entstehende Handlungsspielraum ist umso größer, je weniger erschöpflich sich die Regeln zur Komplexität des Systems verhalten. Dabei ist die Komplexität organisatorisch-technischer Systeme als besonders hoch anzunehmen. Akteure kennzeichnen sich durch bestimmte Wahrnehmungen, Fähigkeiten, Motivationen und Präferenzen (siehe auch [Mint1980]; [Pfef1981]; [WiHo2005]). Aufgrund der Nichtdeterminiertheit des Systems sind es diese Akteurseigenschaften, die dessen Entscheidungen und Handlungen bestimmen. In der Konsequenz haben alle Akteure durch diese Handlungsspielräume regulative Macht.

Die Governance-Theorie kann demnach als Untersuchungsheuristik verstanden werden, die, in Übereinstimmung mit institutionenökonomischen Untersuchungen, den Fokus auf die Analyse von Akteuren und ihrer Interessen und Motivationen legt. Akteure bewegen sich hier in einem institutionellen Rahmen, der zwar Handlungsoptionen schafft und auch beschränkt, diese jedoch nicht vollständig determiniert. Aus diesem Grund kann ein System auch als politische Arena verstanden werden, in der die Akteure politisch agieren und ihre eigenen Interessen

Gestaltung von IT-Beratungsprozessen

301

vertreten und verfolgen [Mint1980]; [Pfef1981]; [Scha1997]; [Scha2000]; [WiHo2005]. Regulative Macht ist somit nicht systemextern, sondern systeminhärent. Hier wird deutlich, dass die Governance-Theorie selbst kein bestimmtes Systemhandeln voraussagen will, sondern lediglich den Untersuchungsfokus auf die Akteure und Institutionen eines Systems lenkt. Auf der anderen Seite können bestimmte Systemelemente auch Gegenstand bewusster Gestaltungsprozesse sein, bspw. durch vertragliche Gestaltung. Folglich kann die GovernanceTheorie sowohl als Erklärungs- wie auch Gestaltungstheorie aufgefasst werden. 16.3

Governance-Theorie in der Analyse und Gestaltung von ITBeratungsprozessen

Ein gestaltungsorientierter Standpunkt in der IT-Beratungsforschung fokussiert die Anwendungs- bzw. Umsetzungsphase im Forschungsprozess. Aufbauend auf begründeten theoretischen Erkenntnissen wird hier versucht, den Prozess der Anwendung bzw. Umsetzung dieses Wissens zu unterstützen. Dabei erzeugt auch gestaltungsorientierte Forschung selbst Wissen, bspw. in Form von Vorgehensmodellen, Umsetzungsmethoden, Handlungsleitfäden oder prototypischen Anwendungen [MaSm1995]; [BeZm2003]; [HMPS2004]; [BKRo2005]. Im Bereich der Beratungsforschung sind Vorgehensmodelle ein zentraler Forschungsgegenstand und bereits in der Literatur diskutiert worden [Holl1961]; [LiLi1986]; [Dich1998]; [Cope2003]. Während systemtheoretische Überlegungen zur Beratung weit verbreitet sind [Luhm1989]; [Ming1996]; [Mohe2005], ist eine Governance-theoretische Perspektive jedoch noch nicht untersucht und vertreten worden. Hier besteht ein Nachholbedarf an politischer Untersuchung in diesem Forschungsfeld [BoPo1983]; [Mark1983]; [HiNe1991]; [KMu1994]; [BlDa1995]; [Bl-Vu2002]; [WiHo2005]. An dieser Stelle kann eine Governancetheoretische Untersuchung zur Debatte beitragen, indem sie zur systematischen Analyse und Gestaltung eines Systems im Verständnis einer politischen Arena beiträgt [Mint1980]; [Pfef1981]; [Scha1997]; [Scha2000]; [WiHo2005]. Die Governance-Theorie bezweifelt die Möglichkeit erfolgreicher als extern aufgefasster Systemregulierung. In Bezug auf ein System der IT-Beratung bedeutet dies, dass weder bspw. das Management noch der Berater als systemexterne Größe aufgefasst werden. Vielmehr kennzeichnen sich auch diese Akteure durch eigene Interessen und Motive sowie durch relevante Beziehungen zu anderen systemischen Größen. Um diese Elemente sichtbar zu machen, wird an dieser Stelle eine Governance-theoretische Analyse entlang typischer Projektphasen eines (IT-)Beratungsprozesses vorgenommen. Dabei basieren die hier vorgestellten Ergebnisse auf der Integration der Erkenntnisse a) einer Literaturanalyse [Holl1961]; [LiLi1986]; [Dich1998]; [Cope2003], b) der Analyse verschiedener

302

Björn Niehaves / Karsten Klose / Jörg Becker

Fallstudien (bspw. in öffentlichen Verwaltungen und im produzierenden Gewerbe) sowie c) der Auswertung von vier qualitativen Interviews mit erfahrenen ITBeratern und Industrieexperten. Dabei bestimmt sich jede dieser Projektphasen durch ein definierendes Objekt, wie bspw. die Problemdefinition, die Problemlösung oder die Implementierungsmethode. Vor dem Hintergrund einer akteurszentrierten Sichtweise auf diese prozessprägenden Elemente wurden Governance-theoretische Fragestellungen abgeleitet. Dabei zielen die so gewonnenen Fragen jeweils auf die akteursspezifische Perspektive im IT-Beratungsprozess (vgl. Tabelle 16.1). Tabelle 16.1: Governance-theoretisches Vorgehensmodell zur Analyse und Gestaltung von (IT-)Beratungsprozessen

[2] Projektinitialisierung

[1] Systemanalyse vor Projektbeginn

Phase

Gegenstand Zentrale, Governance-theoretisch motivierte FraKurzbeschreibung gestellungen Akteure & instituti-  Was ist das zu analysierende System (Grenzen, onelle Bedingungen Elemente, vor allem Institutionen und Akteure)? vor Projektbeginn  Welche Akteure sind aktiv involviert, welche passiv betroffen? Ziel dieser Phase ist  Sind Veränderungen der Akteursbeziehungen im Projektverlauf zu erwarten? es, a) institutionelle  Welchen historischen und motivationalen HinterRahmenbedingungrund haben die jeweiligen Akteure? gen und b) den  In welcher grundsätzlichen Beziehung stehen die motivationalen Akteure zu einander? Erfahrungen vorhanden? Hintergrund der  Gibt es grundsätzlich als kritisch zu betrachtende Akteure vor Proinstitutionelle Bedingungen oder Akteursbeziehunjektbeginn zu analygen? sieren.  Welche generellen Größen können den späteren Beratungsprozess prägen/vorherbestimmen?  Was ist das zu analysierende System in dieser Phase Projekt(Grenzen, Institutionen, Akteure)? initialisierung  Warum wird das Projekt zu diesem Zeitpunkt initsiert? Welche Akteure sind die treibenden Kräfte?  Wie unterscheiden sich die verschiedenen AkteursZiel dieser Phase perspektiven auf die Projektmotivation und auf das ist es, die treibenProjekttiming? den Kräfte hinter und die verschiede-  Welche Gründe (Interessen, Motive etc.) können Unterschiede in den Akteurswahrnehmungen erklänen Perspektiven ren? auf die Projektiniti Welche Akteure entscheiden aktiv und welchen alisierung zu identiEffekt hat der Entscheidungsprozess auf die anderen fizieren. Akteure?

Gestaltung von IT-Beratungsprozessen Tabelle 16.1:

Phase

(Fortsetzung) Governance-theoretisches Vorgehensmodell zur Analyse und Gestaltung von (IT-)Beratungsprozessen

Gegenstand Kurzbeschreibung

[3] Problemanalyse

Problemdefinition Ergebnis dieser Phase ist die Problemdefinition. Hier sind verschiedene Akteurssichtweise zu analysieren und deren Einfluss auf das Vorgehen im Rahmen der Problemdefinition zu untersuchen.

Problemlösung [4] Entwicklung einer Problemlösung

303

Ziel dieser Phase ist es, verschiedene Problemlösungen zu analysieren bzw. zu gestalten und dabei unterschiedliche Akteursperspektiven auf die Problemlösung zu identifizieren.

Zentrale, Governance-theoretisch motivierte Fragestellungen  Was ist das zu analysierende System in dieser Phase (Grenzen, Institutionen, Akteure)?  Welche Akteure profitieren vom oder leiden besonders unter dem aktuellen Systemzustand?  Welches Kernproblem soll das Projekt lösen?  Wie unterscheiden sich die verschiedenen Akteursperspektiven auf die Problemdefinition?  Welche Gründe (Interessen, Motive etc.) können Unterschiede in der Problemwahrnehmung durch die verschiednen Akteure erklären?  Welche Akteure entscheiden aktiv über die Problemdefinition und welchen Effekt hat der Entscheidungsprozess auf die anderen Akteure (jetzt und möglicherweise im Projektverlauf)?  Was ist das zu analysierende System in dieser Phase (Grenzen, Institutionen, Akteure)?  Welche Akteure entscheiden aktiv über die Problemlösung und welchen Effekt hat der Entscheidungsprozess auf die anderen passiven Akteure (jetzt und möglicherweise im Projektverlauf)?  Welche unterschiedlichen Problemlösungen werden durch die verschiedenen Akteure vertreten und favorisiert?  Welche Gründe (Interessen, Motive etc.) können die unterschiedlichen Lösungsansätze erklären?  Adressieren die vorgeschlagenen Lösungen tatsächlich das definierte Problem? Lassen sich Abweichungen hiervon durch die Nichteinbeziehung von Akteuren in die Problemdefinition erklären?  Wie wird über die tatsächlich angewendete Problemlösung entschieden? Bewerten alle Akteure die Entscheidungskriterien gleich?  Welche Rahmenbedingungen restringieren den Lösungsraum? Was lässt sich (nicht) verändern? Wie flexibel ist die Problemlösung?  Wurde das definierte Problem schon einmal (mit diesen Methoden) zu lösen versucht?

304

Björn Niehaves / Karsten Klose / Jörg Becker

Tabelle 16.1:

[7]

Systemanalyse bzw. -gestaltung nach Projektabscchluss

[6] Projektabschluss

[5] Lösungsumsetzung

Phase

(Fortsetzung) Governance-theoretisches Vorgehensmodell zur Analyse und Gestaltung von (IT-)Beratungsprozessen

Gegenstand Zentrale, Governance-theoretisch motivierte Fragestellungen Kurzbeschreibung Umsetzungsmethoden,  Was ist das zu analysierende System in dieser tatsächliche UmPhase (Grenzen, Institutionen, Akteure)? setzung  Welche Akteure sind aktiv an der Umsetzung beteiligt und wessen Unterstützung ist zusätzlich unerlässlich? Veränderungen im Zeitablauf? Ziel dieser Phase ist  Welche unterschiedlichen Umsetzungsmethoden es, verschiedene werden vorgeschlagen und wie nehmen die AkteuUmsetzungsmethoden re diese Methoden (unterschiedlich) wahr? zu analysieren bzw.  Dienen die angewendeten Umsetzungsmethoden zu gestalten und tatsächlich der Lösung des definierten Problems? unterschiedliche Ist ihre Anwendung potenziell erfolgreich? Akteursperspektiven hierauf zu identifizie-  Welche Rahmenbedingungen restringieren den die Auswahl an Umsetzungsmethoden? Was lässt sich ren. (nicht) verändern? Erfolgsmaße, Projek-  Was ist das zu analysierende System in dieser tabschluss Phase (Grenzen, Institutionen, Akteure)?  Was bedeutet ein ‚guten’ und erfolgreiches Projekt für die verschiedenen Akteure?  Welches sind mögliche Dimensionen und MaßZiel dieser Phase ist größen zur Projektbewertung? es, das Projekt abzu Unterscheiden sich die Akteurssichtweisen hierin? schließen und ver Haben sich die Evaluationskriterien im Projektverschiedene Projekterlauf geändert? Sollten sich die Kriterien dynafolgsmaße zu analymisch entwickeln? sieren bzw. zu gestal Welche Rahmenbedingungen müssen erfüllt sein, ten. Hierbei sind die damit der gewünschte Systemstatus auch nach verschiedenen Akdem Projektabschluss erhalten wird? Wie ändert teurssichten von sich das System, wenn verschiedene Akteure zentraler Relevanz. (bspw. Berater) das System (bspw. die Organisation) verlassen? Akteure & Institutionen nach Abschluss Ziel dieser Phase ist es, a) institutionelle Rahmenbedingungen & b) den motivationalen Hintergrund der Akteure zu analysieren bzw. zu gestalten.

 Was ist das zu analysierende System (Institutionen und Akteure, zumeist die Organisation ohne den Berater)?  Welche Akteure sind nach wie vor Bestandteil des Systems?  Sind Veränderungen der Akteursinteressen und -perspektiven im Projektverlauf aufgetreten?  In wie weit haben sich die Beziehung zwischen den Akteuren durch das Projekt verändert?

Gestaltung von IT-Beratungsprozessen

305

Das dargestellte Modell dient sowohl der Analyse als auch der Gestaltung von (IT-)Beratungsprozessen. Dies wird darin deutlich, dass sowohl analytische wie auch gestaltungsorientierte Fragestellungen adressiert werden (bspw. „Ziel dieser Phase ist es, verschiedene Umsetzungsmethoden zu analysieren bzw. zu gestalten und unterschiedliche Akteursperspektiven hierauf zu identifizieren“). Daher bietet das Modell sowohl eine deskriptive („Haben sich …“) wie auch eine normative („Sollten sich …“) Perspektive.

16.4

Fallstudie zum IT-Beratungsprozess in der ERP-Einführung

Das entwickelte Governance-theoretische Vorgehensmodell wurde auf Basis einer Fallstudie [Lee1989]; [Cava1996]; [Dool1996]; [Yin2003] im Kontext eines Beratungsprojekts in der ERP-Einführung angewendet. Die wissenschaftstheoretische Position des sprachkritischen Ansatzes [KaLo1973]; [BeNi2006], auch bezeichnet als linguistischer Interpretivismus [NiBe2006b], bildete dabei den theoretischen Hintergrund der Datenerhebungs- und Forschungsmethoden. Als primäre Methoden wurden Aktionsforschung [McWh1992]; [WFRa1998] und Experteninterviews im Fallstudienkontext angewendet. Gegenstand des untersuchten Projekts war die Einführung eines ERPSystems in einem mittelständischen Produktionsbetrieb. Dabei sollte eine veraltete Eigenentwicklung durch ein integriertes Standard-ERP-System ersetzt werden. Zum Zeitpunkt der Beginn der Fallstudienanalyse ist das zu implementierende ERP-System bereits ausgewählt worden, sodass der tatsächliche Einführungsprozess im Fokus stand. Phase 1: Systemanalyse vor Projektbeginn In Anlehnung an das entwickelte Governance-theoretische Modell werden zunächst die beteiligten Akteure und die institutionellen Rahmenbedingungen vor Projektbeginn untersucht: 

114

ALPHA114, das Produktionsunternehmen, ist ein mittelständischer Produktionsbetrieb, der Anlagen, Bauteile und Ausrüstungen für bauliche Einsatzbereiche, wie bspw. Feuertreppen oder Hochregallager, fertigt. ALPHA beschäftigt insgesamt ca. 120 Personen, davon 90 in der Produktion und 30 in der Verwaltung. Im Rahmen des ERP-Einführungsprojekts haben hier vor allem der Geschäftsführer und die Abteilungsleiter zentrale Rollen einge-

Der Name der beteiligten Unternehmen wurde aus Vertraulichkeitsgründen geändert.

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Björn Niehaves / Karsten Klose / Jörg Becker nommen. Dennoch sind im Zuge der Veränderungsmaßnahmen alle Mitarbeiter des Unternehmens betroffen. Der ERP-Hersteller hat sich auf ERP-Lösungen in mittelständischen Produktions- und Handelsunternehmen spezialisiert und ist seit mehr als 20 Jahren am Markt. Hauptaufgabe des ERP-Herstellers war es, die Geschäftsanforderungen in der ERP-Software umzusetzen. Aus diesem Grund sind herstellerseitig ein Projektmanager, ein Programmierer und verschiedene Modulexperten für das Projekt zur Verfügung gestellt worden. Eine IT-Beratung wurde von ALPHA beauftragt, um in dessen Namen eine durchgängige Integration von Software und Geschäftsprozessen und ein erfolgreiches Veränderungsmanagement zu gewährleisten. Dies wurde notwendig, da ALPHA selbst nicht über eine permanente Inhouse-ITAbteilung verfügt. Grund für die Auswahl dieser IT-Beratung war vor allem deren Spezialisierung auf die integrierte Anwendungs- und Organisationssystemgestaltung. Im Anschluss an das Einführungsprojekt soll die ITBeratung weiterhin als Ansprechpartner für Probleme während des ERPAlltagsbetriebs fungieren.

Die institutionellen Rahmenbedingungen beinhalteten mehrere kritische Punkte. Erstens ist der Geschäftsführer von ALPHA kurz vor Projektbeginn ausgewechselt worden. Das hier untersuchte ERP-Projekt ist eine Maßnahme verschiedener, im Zuge des Geschäftsführerwechsels initiierter Veränderungsbestrebungen. Zweitens ist das informationstechnologische Wissen der Mitarbeiter von ALPHA veraltet. Insbesondere waren die konzeptionellen Grundlagen sowie die Vor- und Nachteile von ERP-Systemen kaum hinreichend bekannt. Phase 2: Projektinitialisierung Gegenstand der zweiten Phase des Vorgehensmodells ist die Vertragsverhandlung im Rahmen der Projektinitialisierung. Im Rahmen der Fallstudie wurden zwei verschiedene Verträge geschlossen: 

Der erste Vertrag regelt die Softwarelizenzen und die Begleitungsleistungen durch den ERP-Hersteller gegenüber ALPHA. Ausgehandelt wurde dieser Vertrag zwischen dem Geschäftsführer von ALPHA und einem Vertriebsmitarbeiter des ERP-Herstellers. Aufbauend auf vorherigen Projekterfahrungen wurde die Einführung „im Standard“ ohne individuell programmierte Softwarebestandteile beschlossen. Daher wurde geplant, die ERPEinführung innerhalb vergleichsweise kurzer Zeit und mit einem kleinen Budget durchzuführen. An dieser Stelle wurden verschiedene Akteursperspektiven offensichtlich: Der ERP-Hersteller stimmte der zeit- und budget-

Gestaltung von IT-Beratungsprozessen



307

knappen ERP-Einführung zu, um diesen für ihn wichtigen Kunden nicht zu verlieren. Machbar war unter diesen Bedingungen erfahrungsgemäß jedoch nur eine recht grobgranulare Untersuchung und Umsetzung der Geschäftsanforderungen durch die Anpassung des ERP-Systems. Auf der anderen Seite war für den ALPHA-Geschäftsführer eine schnelle Projektumsetzung von höchster Priorität, da das alte System die aktuellen Geschäftsanforderungen nicht erfüllen konnte. Weiterhin hat keine der beiden Parteien große Probleme bei der Anpassung zwischen den ALPHA-Geschäftsprozessen und dem funktionsreichen ERP-System erwartet. Der zweite Vertrag wurde zwischen ALPHA und der IT-Beratung geschlossen und durch die Geschäftsführer von ALPHA und der Beratung ausgehandelt. Es wurde beschlossen, dass die IT-Beratung das Projekt bis zur vollständigen Implementierung des ERP-Systems begleitet. Da die ITBeratung erst zur Systemimplementierung und nicht schon zur Systemauswahl hinzugezogen wurde, waren den Projektmitarbeitern der IT-Beratung die Projektrahmenbedingungen nicht vollständig bekannt, was Informationsasymmetrien, auch zwischen IT-Berater und ERP-Hersteller, zur Folge hatte.

Phase 3: Problemanalyse Die dritte Phase des Governance-theoretischen Vorgehensmodells adressiert die Definition des Problems, welches durch das Projekt gelöst werden soll. Der übergeordnete Problemgegenstand im Fallstudienkontext war die Gewährleistung einer erfolgreichen ERP-Einführung. Dabei beinhaltete dieses Problem vielfältige Aspekte, vor allem die Aufnahme der Geschäftsanforderungen, die Geschäftsprozessreorganisation, die Anpassung der ERP-Software, die Mitarbeiterschulung und das Einhalten der strengen Zeit- und Budgetvorgaben. Hier wurde die Problemanalyse hauptsächlich durch den Projektmanager des ERPHerstellers und die Mitarbeiter der IT-Beratung durchgeführt. Mitarbeiter der Controlling-Abteilung von ALPHA sind ebenfalls gelegentlich involviert gewesen. Darüber hinaus haben vor allem der Geschäftsführer von ALPHA und die zentralen Mitarbeiter der Fachabteilungen für Interviews und Diskussionen zur Verfügung gestanden. Die Wahrnehmungen des zu lösenden Problems haben sich bei den verschiedenen Akteuren stark unterschieden. Aus Sicht des ERP-Herstellers war es von größter Wichtigkeit, möglichst wenige Anpassungen des „Standards“ vornehmen zu müssen, um so die Zeit- und Budgetvorgaben einhalten zu können. In der Konsequenz bedeutete dies, dass sich ALPHAs Geschäftsprozesse weitgehend denen des ERP-Systems anpassen sollten. Aus Sicht des IT-Beraters sollten jedoch die Anpassungsleistungen vor allem systemseitig erfolgen, um auf diese

308

Björn Niehaves / Karsten Klose / Jörg Becker

Weise den organisationalen Anpassungsaufwand und die Change ManagementMaßnahmen möglichst gering halten zu können. Die Vermittlung des neuen Systems sah sich nämlich vor allem erwarteter mangelnder Systemakzeptanz gegenüber: Die Mitarbeiter von ALPHA erwarteten eine weitgehende eins-zueins-Abbildung der bestehenden Geschäftsabläufe im neuen System und lediglich einige arbeitserleichternden Erweiterungen des Bestehenden. Phase 4: Entwicklung einer Problemlösung Die vierte Phase des Vorgehensmodells ist durch die Entwicklung einer Problemlösung bestimmt. In Zusammenarbeit mit Key-Usern von ALPHA wurde ein Projektplan (einschließlich der Angabe von Meilensteinen und Aufgabenpriorisierungen) durch den IT-Berater und den Projektmanager des ERP-Herstellers entwickelt. Er sah eine prototypenorientierte Einführung des Systems vor und ermöglichte eine sukzessive und betriebsbereichsbezogene Implementierung des Systems (beginnend mit den logistischen Bereichen Beschaffung, Produktionsplanung und –steuerung, Verkauf/Vertrieb bis hin zu Controlling und Finanzen). Mittels Experteninterviews wurden durch die Projektbeteiligten die Anforderungen an die Prozessgestaltung im Logistikbereich erhoben und Prozessschnittstellen (zu anderen Bereichen) spezifiziert. Ferner wurden Konzepte zur Stammdatenverwaltung (bspw. Material- oder Kundenstammdaten) entwickelt. Dabei wurde die Problemlösung insbesondere durch den ERP-herstellerseitigen Projektmanager entwickelt, der bereits erfolgreich ähnliche Lösungen in anderen Projekten umgesetzt hatte. Vor dem Hintergrund dieses ausgeprägten Projektwissens, stimmten die weiteren Beteiligten dem vorgeschlagenen Lösungsansatz weit gehend zu. Mögliche Probleme wurden durch den IT-Berater vor allem hinsichtlich der ERP-Systemanpassungen und dem dafür zur Verfügung stehenden Budget identifiziert, die Mitarbeiter von ALPHA hingegen fürchteten um die Gewährleistung des operativen Geschäfts während der Umsetzungsphase. Phase 5: Lösungsumsetzung Gegenstand der fünften Phase des Modells ist die Umsetzung der entwickelten Problemlösung, in diesem Fall der Einführung des ERP-Systems. Die Anpassung des ERP-Systems (Customizing) wurde vornehmlich durch die Mitarbeiter, vor allem Modulexperten, des ERP-Herstellers bewerkstelligt. Die notwendigen Systemmodifikationen wurden durch einen Programmierer durchgeführt und die so entwickelten prototypischen Lösungen dem ALPHA-Geschäftsführer und dem IT-Berater präsentiert. In dieser Projektphase sind weitere Wahrnehmungsdifferenzen zwischen den verschiedenen Akteuren aufgetreten: Aus Unternehmensperspektive sind viele der vorgeschlagenen Anpassungen nicht weit reichend genug umgesetzt worden, sodass als inakzeptabel wahrgenommene Diffe-

Gestaltung von IT-Beratungsprozessen

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renzen zwischen System- und Geschäftsprozessen und -logik identifiziert wurden. Darüber hinaus schien die (zeitliche) Performanz des neuen Systems schlechter zu sein als die des alten. Der ERP-Herstellers hingegen argumentierte, dass die geleisteten Anpassungen hinreichend und dass weitere Anpassungen geschäftsprozessseitig und nicht systemseitig vorzunehmen seien. Im Projektverlauf stellten sich die geforderten Anpassungen der Geschäftsprozesse jedoch als schwer machbar heraus. In der Konsequenz war das ausgehandelte Budget nicht haltbar und damit der Projekterfolg fraglich geworden. Erst neue Budget- und Projektplanverhandlungen im Rahmen eines notwendig gewordenen Lenkungsausschusstreffens ermöglichten die Fortsetzung des Projekts. Nach weiteren Iterationen des prototypischen ERP-Systems konsentierten schließlich alle beteiligten Parteien. Phase 6: Projektabschluss Die sechste Phase des Governance-theoretischen Modells adressiert Verfahren und Messgrößen zur Bewertung des Projekterfolgs. Im Rahmen dieser Fallstudie wurde die Projektevaluation durch den Lenkungsausschuss durchgeführt. Dabei standen vor allem die Systemfunktionalität, die Projektdurchführung, die Qualität der IT-Beratungsleistung und die Projektdauer und -kosten im Zentrum der Diskussion. Aus Sicht des ALPHA-Geschäftsführers wurden vor allem der geringe personale Einsatz des ERP-Herstellers und dessen knappe finanzielle Alimentierung des Projekts bemängelt. Der ERP-Hersteller hingegen problematisierte vor allem die unerwartet zahlreichen Anpassungsanforderungen gegenüber dem ERP-System. In der Konsequenz einigten sich beide Parteien darauf, die Komplexität der Geschäftsprozesse und deren Integration mit einem ERPStandardsystem unterschätzt zu haben. Die IT-Beratung artikulierte ferner, dass sie hätte früher in das Projekt involviert werden sollen und dass die bis zu diesem Zeitpunkt angefertigten Projektdokumentationen die bestehenden Informationsasymmetrien nicht hätten beseitigen können. Phase 7: Systemanalyse und -gestaltung nach Projektabschluss Bis dato umfasst die ERP-Einführung lediglich den Logistikbereich, an den sich nun der Finanzbereich anschließen soll. Hier werden die gleichen Akteure involviert sein. Auf Basis der gemachten Erfahrungen soll jedoch vor allem die Aushandlung des Projektbudgets umsichtiger erfolgen. Für die Gestaltung des sich anschließenden Projekts wurden vor allem folgende Konsequenzen gezogen: 

Eine stärkere konzeptionelle Anforderungsanalyse soll Basis für die tatsächlichen Budget- und Zeitvereinbarungen bieten.

310  

16.5

Björn Niehaves / Karsten Klose / Jörg Becker Alle beteiligten Parteien sollten möglichst früh ins Projekt involviert werden, um auf diese Weise auch unbeabsichtigte Informationsasymmetrien zu vermeiden. Allen Projektbeteiligten, insbesondere den Mitarbeitern der ALPHAFachabteilungen, muss die Reichweite der beabsichtigten Veränderungsmaßnahmen kommuniziert und die Auswirkungen der Projektdurchführung auf deren operatives Geschäft verdeutlicht werden. Arbeitszeitplanung müssen entsprechend vorgenommen und unterstützt werden.

Fazit und Ausblick

Gestaltungsorientierte Forschung (Design Science Research [HMPS2004]) zielt insbesondere auf die Anwendung von erworbenem theoretischen Wissen. Ursprünglich ein ingenieurwissenschaftlicher Ansatz, findet er auch in der Wirtschaftsinformatikforschung Anklang und betont neben der Unterschiedlichkeit von Erkenntnis- und Gestaltungszielsetzungen in der Forschung jedoch auch die untrennbare Verknüpfung zwischen diese beiden Perspektiven [NiBe2006a]. In dieser Hinsicht liefert auch die Governance-Theorie fruchtbare Perspektiven sowohl zur Analyse wie auch zur Gestaltung von Systemen, hier Organisationsberatungssystemen. Ein System wird hier verstanden als institutionelle Arena für politische Aktivität verschiedener Akteure, die sich jeweils durch eigene Interessen und Motive auszeichnen. Im Organisationsberatungssystem sind diese Akteure bspw. das Management, Berater oder Mitarbeiter. In diesem Kontext soll das entwickelte Governance-theoretische Vorgehensmodell die Untersuchung politischen Verhaltens in (IT-)Beratungsprojekten fördern und damit ein Forschungsdefizit in puncto politischer Analysen soziotechnischer Veränderungsprojekte adressieren [BoPo1983]; [Mark1983]; [HiNe1991]; [KnMu1994]; [WiHo2005]. Aus praktischer Perspektive soll das entwickelte Vorgehensmodell einem (IT-)Berater helfen, a) sich für politisch motiviertes Verhalten zu sensibilisieren, b) die Gründe für ein solches Handeln zu strukturieren und c) die Entwicklung politischen Verhaltens entlang der verschiedenen Phasen eines Beratungsprojekts zu identifizieren. Hierzu liefert die Governance-Theorie eine gewinnbringende Perspektive, indem sie die Systemgrenzen neu zieht und den Untersuchungsfokus auf Institutionen und Akteure lenkt. Eine solche akteurszentrierte Sichtweise hat, wie am Beispiel der ERP-Fallstudie gezeigt, maßgebliche Implikationen für die Analyseperspektive wie auch für die Gestaltung von IT-Beratungsprozessen. Dabei wird sich mögliche zukünftige Forschung insbesondere der Übertragung dieses Ansatzes auf weitere Geltungsbereiche widmen können. Der Gestal-

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tungswissenschaftliche Ansatz ist bislang für ingenieurswissenschaftliche Bereiche sowie für die Wirtschaftsinformatik erörtert worden, Erweiterungen sind jedoch denkbar. Während die Governance-Theorie, ursprünglich aus dem Bereich politikwissenschaftlicher Forschung stammend, hier auf den Bereich der IT-Beratung angewendet wurde, ist bspw. im Zuge zukünftiger Forschung zu fragen, inwieweit sich auch Aussagen über generelle Beratungssituationen treffen lassen. Ferner erscheint, in Ergänzung zu dem hier verfolgten qualititativempirischen Ansatz, die Untersuchung dieses Forschungsfeldes mittels quantitativer Methoden sinnvoll.

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Forschungstransfer und Nachhaltigkeit durch IT-Beratung

17

315

Forschungstransfer und Nachhaltigkeit durch IT-Beratung

Peter Loos / Gunnar Martin / Christian Seel / Timo Kahl 17. Überschrift

17.1

Forschung und Nachhaltigkeit

17.1.1 Nachhaltigkeit als Forschungsziel Die derzeitige Forschungsförderungsstruktur spiegelt das stetige Interesse von Drittmittelgebern an der Entwicklung innovativer Lösungen in verschiedensten Wissenschaftsbereichen wider. Allein im Zeitraum von 1998 bis 2005 stieg das Haushaltsvolumen des Bundes für die Durchführung von Forschungs- und Entwicklungsprojekten von 7,2 Mrd. Euro auf 9,9 Mrd. Euro an [BMBF2004]; [BMBF2005]. Der Erfüllung der mit der Forschungsförderung verbundenen volkwirtschaftlichen Zielsetzungen, Erwartungen und Ansprüche wird jedoch während der Projektlaufzeit oftmals eine untergeordnete Bedeutung beigemessen. In Konsequenz endet die Halbwertzeit der erarbeiteten Ergebnisse oftmals zeitgleich mit der dem Auslaufen der Drittmittelförderung. Dass Hochschulen zugleich Innovatoren als auch Inkubatoren für die Ideenentwicklung, deren Erprobung und wirtschaftlich erfolgreiche Umsetzung sind, belegen insbesondere Beispiele aus dem internationalen Umfeld [Sche2000, 168ff.]. Ungeachtet der verschiedenartigen Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren zum Forschungstransfer im internationalen Vergleich ist die nachhaltige Überführung von Forschungsergebnissen in die Unternehmenspraxis im USamerikanischen Raum zum wesentlichen Bestandteil des universitären Selbstverständnisses geworden. Das Lincoln Laboratory des Massachusetts Institute of Technology (MIT) integriert die Nachhaltigkeit von Forschung als mess- und somit überprüfbaren Performance-Indikator in die Institutsphilosophie: „One measure of the Laboratory´s contribution to the nation´s economy is its success in transferring technology to spin-off companies” [MIT2006]. Diese Aussage verdeutlicht einerseits die aufgezeigte Forderung nach Schaffung einer durchgängigen Verbindung zwischen wirtschaftspolitischen Absichten als ökonomisches Ziel, dem universitären Selbstverständnis als Erfolgsfaktor für die intendierte Nachhaltigkeit der Funktion Forschung mitsamt ihrer (Output-) Leistung und dem Technologietransfer auf der Ebene der Mittel

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Peter Loos / Gunnar Martin / Christian Seel / Timo Kahl

(vgl. Abbildung 17.1). Andererseits lassen sich auch Rückschlüsse auf strukturelle Herausforderungen des Forschungs- und Technologietransfers ableiten, die offensichtliche Parallelen zu klassischen, privatwirtschaftlichen Auftraggeber/Auftragnehmer-beziehungen aufweisen. Diese grundsätzliche Vergleichbarkeit zeigt Abbildung 17.2 bei Betrachtung der vereinfachten Interaktionsbeziehungen zwischen (1.) Unternehmen und Kunden sowie (2.) Forschungsinstituten und förderern. Abbildung 17.1: Nachhaltigkeit im Kontext der Forschung und Forschungsförderung

Der abzuleitende Anspruch nach Nachhaltigkeit der Forschung umfasst somit Perspektiven zur wirtschaftlich erfolgreichen Weiterentwicklung von innovativen Ideen in marktreife Produkte und Dienstleistungen sowie den Aufbau und die Etablierung zeitkonstanter Angebotsstrukturen, um eine Loslösung von Finanzströmen und Subventionen Dritter langfristig zu gewährleisten [STMS+2005, 238]; [MGSc2005, 2].

Forschungstransfer und Nachhaltigkeit durch IT-Beratung

317

Abbildung 17.2: Auftraggeber-/Auftragnehmerbeziehungen als Interaktionsdiagramm

Vor diesem Hintergrund ist im Folgenden zu prüfen, wie die Forderung nach Nachhaltigkeit von Erkenntnissen und Ergebnissen von den universitären Auftragnehmern in ausreichendem Maße umgesetzt wird bzw. systematisch umgesetzt werden kann.

17.1.2 Systematischer Forschungstransfer Trotz der aufgezeigten Parallelen zu unternehmerischen Leistungsprozessen gestaltet sich der Transfer von Forschungsergebnissen in die Unternehmungspraxis in vielen Fällen als schwer durchführbar. Infolgedessen sind Strukturen erforderlich, die eine schrittweise Überführung der Forschungsergebnisse ermöglichen. Ein Vorgehensmodell in Form einer idealisierten Forschungswertschöpfungskette ist Abbildung 17.3 zu entnehmen. Das Saarbrücker Modell des Technologietransfers wurde zu Beginn der 1990er-Jahre am Institut für Wirtschaftsinformatik (IWi), Saarbrücken, entwickelt [Sche1993, 66].

318

Peter Loos / Gunnar Martin / Christian Seel / Timo Kahl

Abbildung 17.3: Das Saarbrücker Modell (in Anlehnung an: [Sche1993, 66])

Das Modell besteht aus einer Abfolge von vier miteinander verbundenen Kreisen. Die ersten beiden Kreise kennzeichnen die Forschungsdomäne im Allgemeinen, welche sich in die Bereiche der (1.) Grundlagen- und der (2.) Anwendungsforschung im Speziellen aufteilen lassen kann. Die Kreise (3.) und (4.) beschreiben die Verstetigung von Forschungsergebnissen mittels Ausgründung technologieorientierter und wissenschaftsnaher Spin-off-Unternehmen. Die nachfolgenden Aussagen, insbesondere zum Verständnis der Begriffe „Forschung“ und „Forschungsprojekt“ folgen der Sichtweise der Wirtschaftsinformatik. Eine Einordnung findet sich bspw. bei Scheer et al. [STMS2005, 239f]: Die Wirtschaftsinformatik ist durch ihr Selbstverständnis als Disziplin zur Erforschung der Wechselwirkungen zwischen betriebswirtschaftlichen Fragestellungen und der Informationstechnologie als anwendungsorientiert zu bezeichnen [WKWI1994]. Zwar werden auch in der angewandten Forschung grundlagenorientierte Arbeitsschritte durchlaufen, sie beziehen sich jedoch i.d.R. auf eine konkrete betriebswirtschaftlich-organisatorische Anwendung. Dem Saarbrücker Modell folgend, wird der Transfer von Technologie und Wissen als eine wesentliche Aufgabe der Wirtschaftsinformatik angesehen. Hierfür bietet Entrepreneurship die Möglichkeit, anwendungsorientiertes Wissen in Produkte oder Dienstleistungen zu überführen und gleichzeitig Erkenntnisse aus der Praxis in die angewandte Forschung zurückfließen zu lassen und somit die eigentliche Transferleistung zu realisieren [STMS2005, 238]. Als Garant für die Ausgründung dienen im Saarbrücker Modell Prototypen, die als

Forschungstransfer und Nachhaltigkeit durch IT-Beratung

319

Synonym für erfolgreiche Ergebnisse der anwendungsorientierten Forschung zu verstehen sind [Hein2001, 93ff]; [BHKN2003, 12]. Bei der notwendigen Weiterentwicklung der Prototypen hin zu marktfähigen Produkten ist jedoch zu beachten, dass es im Forschungsumfeld oftmals an einer professionellen Umsetzung mitsamt durchgängiger Marketing-, Vertriebs- und Servicestrategien mangelt. Dies ist insbesondere dadurch zu begründen, dass die Übernahme dieser wissenschaftsfernen Tätigkeiten nicht mehr Aufgabe von Forschungsinstituten ist. Vor dem Hintergrund der Nachhaltigkeit von Forschung ist die Entscheidung über Unternehmensgründung und der damit verbundenen kostenintensiven Produktentwicklung lediglich eine Facette. Ein weiteres, durch das Saarbrücker Modell nicht erschlossenes Potenzial stellt die aktive Nutzung des während der Durchführung der FuE-Aktivitäten erworbenen Wissens im Rahmen von wissenschaftlich motivierten Beratungsprojekten dar. Gegenüber dem risikoreichen Entrepreneurship gestaltet sich dieser Schritt als besser kalkulier- und operationalisierbar und schließt auch Forschungsaktivitäten ein, die nicht primär auf die Entwicklung von Prototypen abzielen. Hinzu kommt, dass sich die Angebotspositionierung losgelöst von einer Ausgründung verhält und somit die Kreise (2.) und (3.) des Saarbrücker Modells vereint (vgl. Abbildung 17.3). Auch die Betrachtung des Marktes zeichnet ein positives Bild. Standen bis vor wenigen Jahren bei deutschen Unternehmen noch grundlegende, strategische Fragestellungen zur technologischen Gestaltung von Unternehmensinfrastrukturen im Vordergrund der Betrachtung, zeigt eine Prognose der Gartner Group über den Fremdbezug von IT-Dienstleistungen deutscher Unternehmen im Jahr 2006 eine Verlagerung des Interessensschwerpunkts. Wachstumsbereiche der Beratung liegen nunmehr in der Bereitstellung und Vermittlung von methodenund konzeptorientierten Beratungsansätzen des effektiven Einsatzes von Informationstechnologie [Gart2005, 1]. Das heißt, aktuelle Kundenanforderungen zielen verstärkt auf die Entwicklung, die Bereitstellung und die Vermittlung praxisrelevanter, innovativer und gleichermaßen methodisch fundierter Konzepte ab. Vorteilhaft ist, dass der aufgezeigte Wandel im Wesentlichen auf Kernkompetenzbereiche von Forschungsinstitutionen trifft und Möglichkeiten zur Übertragung und nachhaltigen Verankerung der FuE-Ergebnisse bietet. Somit ist das in Forschungsprojekten erworbene Wissen ebenfalls ein wirtschaftliches Gut. Dieses Wissen bildet den Nährboden für die Definition und die Entwicklung wissenschaftsnaher Dienstleistungsangebote und leistet gleichermaßen einen Betrag für die Nachhaltigkeit von Forschung. Somit entstehen neben der praktischen Forschungsvalidierung Perspektiven zur Generierung neuer, anwendungsnaher und unternehmensorientierter Forschungsideen für zukünftige (Drittmittel-)Projekte. In beiden Fällen, besteht eine Voraussetzung für wissen-

320

Peter Loos / Gunnar Martin / Christian Seel / Timo Kahl

schaftliche Dienstleistungen in ihrer systematischen Entwicklung, welche im nachfolgenden Abschnitt detailliere Betrachtung findet.

17.2

IT-Beratung als wissenschaftsnahe Dienstleistung

17.2.1 Eigenschaften von IT-Beratungsleistungen Bei Beratungsdienstleistungen, nachfolgend kurz als Beratungsleistungen bezeichnet, handelt es sich um Produkte mit besonderen Eigenschaften. Im Kern sind Beratungsleistungen der Klasse der Dienstleistungen zugehörig und weisen – entgegen materieller Produkte – die Eigenschaften der (1.) Immaterialität und der (2.) Miteinbeziehung des Kunden in den Leistungserstellungsprozess auf. Trotz der Erweiterung ist die Vorgehensweise produktorientierter Transferkonzepte zur Nachhaltigkeit von Forschungsergebnissen – wie bspw. bei dem in Abschnitt 17.1.2 vorgestellten Saarbrücker Modell – als grundsätzlich übertragbar anzusehen [Sche2000, 167ff]. Die grundsätzliche Übertragbarkeit entpflichtet aber nicht davon, die Gestaltungsdimensionen von Dienstleistungen im Allgemeinen und Beratungsleistungen im Speziellen im Zuge der Angebotsdefinition genauer analysieren zu müssen. Eine Hilfestellung hierfür liefert bspw. der konstitutive Definitionsansatz zur Beschreibung von Dienstleistungen [Cors2001, 21]. Dieser Ansatz setzt die Dienstleistung in Verbindung mit den Dimensionen (1.) Potenzial, (2.) Prozesses und (3.) Ergebnis, welche folglich als konstitutive Dimensionen bezeichnet werden. Das heißt, eine Dienstleistung lässt sich nur dann ganzheitlich beschreiben, wenn alle drei Dimensionen betrachtet und in die Entwicklung miteinbezogen werden [Hilk1989, 10ff]. Die detaillierte Betrachtung zeigt das Vorhandensein von differenzierten Merkmalsausprägungen innerhalb der genannten Dimensionen, die als konstitutive Merkmale gelten und zur näheren Beschreibung und Typologisierung von Dienstleistungen beitragen. Erweiterungen der frühen Definitionsversuche von Dienstleistungen, die im Wesentlichen durch das Merkmal der Immaterialität erfüllt wurden, ist im Auftreten von intangiblen Bestandteilen zu erachten [Say1841]; [MeBr2000]; [Bruh2003, 11]. Neben ihrer Unantastbarkeit zeichnen sich auch Beratungsleistungen durch die – notwendige – Einbeziehung eines externen Faktors in den Leistungserstellungsprozess aus. Die Einflussnahme äußert sich bspw. durch die Integration des Kunden, der mittels Interaktion aktiv in den Beratungsprozess einbezogen wird und somit zum Co-Produzent der eigentlichen Beratungsleistung avanciert. Diese unteilbare Gleichschaltung zielgerichteter Handlungen verschiedener Beteiligter bei der Erbringung von Dienst-

Forschungstransfer und Nachhaltigkeit durch IT-Beratung

321

leistungen wird in der wissenschaftlichen Diskussion auch als „Uno-actuPrinzip“ bezeichnet [Schw2002, 508]; [Lehm1993, 31]. Abbildung 17.4: Dienstleistungstypologie und Wissensintensitätsportfolio (in Anlehnung an: [BuMe2001, 158]; [PoMi1985, 153] Beispiele z.T. aus: [Nort1999, 26f]).

Um das Wesen einer Beratungsleistung typologisieren zu können, wird zusätzlich zu den oben genannten Beschreibungsansätzen auf eine Studie von Bullinger/Meiren Bezug genommen, die auf einer Befragung von insgesamt 282 Unternehmen fußt [BuMe2001, 157]. Das Ergebnis der durchgeführten Faktorenanalyse weist die Kontaktintensität und die Variantenvielfalt als herausragende Typologisierungsmerkmale für Dienstleistungen aus, wobei die Kontaktintensität als Gradmesser für die Austauschbeziehungen zwischen Mitarbeitern und Kunden und die Variantenvielfalt als produktseitige Anzahl der Ausprägungen von Dienstleistungen zu sehen sind und zum Entstehen von vier Dienstleistungstypen führen (vgl. Abbildung 17.4, Dienstleistungsdimension). Diese reichen von Einzeldienstleistungen über Variantendienstleistungen und kundenintegrative Dienstleistungen bis hin zu wissensintensiven Dienstleistungen. Das Betrachtungsobjekt der (IT-)Beratungsleistungen ist der letztgenannten Kategorie zuzuordnen. Diese zeichnet sich sowohl durch eine hohe Kontaktintensität als auch durch eine hohe Variantenvielfalt aus. Bei ihrer Erbringung ist ein hoher kundenspezifischer Anpassungs- und Designaufwand erforderlich. Im Zuge der Beratungsleistung äußert sich dies in dem von Beratungsunternehmen vermittelbaren bzw. verfügbaren und zugänglich gewordenen Wissen –

322

Peter Loos / Gunnar Martin / Christian Seel / Timo Kahl

im Sinne der eines durchgängigen Verständnisses von Ursache-Wirkungs-Beziehungen unter Berücksichtigung des Know-how, Know-what und Know-why – und die damit verbundenen Infrastrukturen und Erfahrungswerte.

17.2.2 Transfer von Forschungsergebnissen in IT-Beratungsleistungen Wie die Dienstleistungstypologie zeigt, handelt es sich bei Beratungsleistungen dem Wesen nach um wissensintensive Tätigkeiten. Die Bestimmung der Wissensintensität kann unter Verwendung des ebenfalls in Abbildung 17.4 dargestellten Wissensintensitätsportfolios von Porter/Millar erfolgen. Das Portfolio ermöglicht die Positionierung von Tätigkeiten als Betrachtungsobjekt innerhalb einer zweidimensionalen Matrix, auf der die (1.) „Wissensintensität in der Leistung“ und die (2.) „Wissensintensität in der Wertschöpfung“ in Korrelation gesetzt werden [PoMi1985, 153]. Obwohl das Portfolio ursprünglich auf die Einschätzung des Wissensintensitätsgrades bei der Herstellung physischer Produkte ausgerichtet war, kann es, bedingt durch seinen generischen Aufbau, auf Dienstund Forschungsleistungen übertragen werden [ReKr1996, 33]. Eine Verbindung zwischen dem produktorientierten Wissensintensitätsportfolio und der Dienstleistungstypologie stellt bspw. die Kombination von Software-Produkten und deren Anreicherung um Einführungs- sowie Anpassungsdienste dar. Letztgenannte Leistungen gelten als klassische Aufgabengebiete der IT-Beratung. Insbesondere bei der Kombination verschiedener Leistungen bestehen Analogien zu Konzepten des Wissensmanagements, wie das Wissensspiralmodell in Abbildung 17.5 verdeutlicht [NoTa1997, 76]. Das Modell beschreibt eine Abfolge der vier Phasen (1.) Sozialisation, (2.) Externalisierung (3.) Kombination und (4.) Internalisierung, die sich spiralförmig innerhalb einer epistemologischen und einer ontologischen Dimension bewegt (vgl. Abbildung 17.5). Während die epistemologische Dimension die Art des Wissens charakterisiert und eine Dichotomie zwischen Personengebundenheit (implizit) und öffentlicher Verfügbarkeit (explizit) trifft, zielt die ontologische Dimension auf die Reichweite der involvierten Personen und Organisationen ab. Bezogen auf den Transfer von Forschungsergebnissen in IT-Beratungsleistungen kommt der Phase der Kombination eine zentrale Bedeutung zu. Ihre Aufgabe liegt in der Zusammenführung von verteilt vorhandenem, explizitem Wissen mit dem Ziel der Erschließung neuer Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsfelder. In der Umsetzung von Forschungsprojekten wird dies aus organisatorischer Sicht oftmals durch Konsortialstrukturen realisiert, die sowohl Partner aus Wissenschaft als auch Praxis berücksichtigen. Während die Vertreter der ersten Gruppe theoretisch fundiertes, interdisziplinäres Know-how einbrin-

Forschungstransfer und Nachhaltigkeit durch IT-Beratung

323

gen, sichern die Praxispartner die Anforderungskonformität zum operativen Unternehmensumfeld und tragen zur Relevanz der erarbeiteten Konzepte im Tagesgeschäft bei. Die Kombination liefert damit einen Lösungsansatz für die Transformation projektbasierter Forschungsergebnisse in Beratungsleistungen und deren nachhaltige Bereitstellung. Aufgrund der aufgezeigten Signifikanz für den vorliegenden Sachverhalt ist die Kombination in Abbildung 17.5 hervorgehoben. Abbildung 17.5: Wissensspiralmodell (in Anlehnung an: NoTa1997, 67)

Ein konkretes Szenario für die Kombination von wissenschaftlichem (Projekt) Wissen und operativem Verwaltungswissen auf der Ausführungsebene wird im nachfolgenden Abschnitt anhand der Verstetigung von Forschungsergebnissen durch IT-Beratung im E-Government thematisiert.

17.3

IT-Beratung im E-Government

17.3.1 Ausgangspunkt: E-Government-Forschung Ein Beispiel für die Transformation von Projektergebnissen in wissenschaftsnahe IT-Beratungsleistungen stellt das Forschungsvorhaben „Referenzarchitektur für

324

Peter Loos / Gunnar Martin / Christian Seel / Timo Kahl

E-Government (RAFEG)“115 des IWi dar. Der Fokus von RAFEG lag auf der Entwicklung eines Rahmenkonzepts, das die notwendigen Komponenten zur Realisierung informations- und kommunikationstechnischer Systeme für typische Prozesse nachgeordneter Behörden der Innenministerien der Bundesländer bereitstellt. Ausgehend von der semi-formalen Beschreibung fachlicher Zusammenhänge über die Bereitstellung eines Referenzmodells bis hin zur Entwicklung von verteilt agierenden Softwarekomponenten zur Unterstützung behördlicher Geschäftsprozesse wurde ein durchgängiges Konzept entwickelt und umgesetzt. In Bezug auf das in Abschnitt 17.1.2 eingeführte Saarbrücker-Modell ist das Projekt mitsamt der Implementierung des Software-Prototypen als Outputleistung der angewandten Forschung zuzuordnen (vgl. Abbildung 17.3). Die Umsetzung erfolgte gemäß dem in Abschnitt 17.2.2 dargestellten Grundgedanken der Kombination durch ein Konsortium, in dem neben den Forschungspartnern ein Beratungshaus sowie eine Fachbehörde involviert waren. Letztere fungierte als Anwendungspartner, brachte die verwaltungsfachlichen Anforderungen des betrachteten Anwendungsbereichs ein und sicherte die praktische Relevanz der erarbeiteten Ergebnisse. Der Fokus der gemeinsamen Projektarbeit lag zunächst auf der fachkonzeptionellen Explikation des gewählten Verwaltungsszenarios und mündete in der Bereitstellung eines umfassenden Referenzprozessmodells, das die Spezifika der Planfeststellung in allgemeingültiger Weise repräsentiert (vgl. Externalisierung in Abbildung 17.5). Den Ausgangspunkt bildete eine Analyse der relevanten rechtlichen Vorgaben des Verwaltungsverfahrensgesetzes sowie der Fachgesetze, welche das behördliche Handeln grundsätzlich determiniert und Vorgaben für die Prozessausführung definieren (im Detail, vgl. [TSKM2004]). Mit der modellhaften Beschreibung der rechtlichen Verfahrensspezifikationen wurde, einem deduktiven Ansatz folgend, ein Basiskonstrukt geschaffen, das als Grundlage für die weiterführende Diskussion in verschiedenen Fachverwaltungen genutzt wurde. Ergänzend wurden in einem induktiven Ansatz individuelle Prozessspezifika verschiedener Landesverwaltungen erhoben und in einer Konsolidierungsphase in das finale Referenzprozessmodell integriert. Einen Überblick über die Vorgehensweise der Referenzmodellrealisierung in RAFEG gibt Abbildung 17.6. Weiterhin wurden Aspekte der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung und Evaluation berücksichtigt, die gerade für eine erfolgreiche E-Government-Umsetzung ein wesentliches Erfolgskriterium darstellen. Speziell für das Anwendungsszenario der Planfeststellung wurden – ausgehend von existierenden behördlichen Kennzahlenwerken und in enger Kooperation mit den Anwendungspartnern – 115

RAFEG wurde vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) im Zeitraum vom 01.04.2004 bis zum 31.03.2006 unter dem Förderkennzeichen 01 ISC 07 B gefördert.

Forschungstransfer und Nachhaltigkeit durch IT-Beratung

325

Kennzahlensysteme geschaffen, die eine multiperspektivische Leistungsbestimmung erlauben und das bestehende Referenzprozessmodell um Spezifika des Process Performance Management erweitern [SeTh2005]. Abbildung 17.6: Vorgehen zur Referenzmodellrealisierung [TSKM2004] 1. Analyse der rechtlichen Verfahrensspezifikationen

2. Erstellung rechtsbasierter Basismodelle

3. Ergänzung und Komplettierung

Die technologische Umsetzung erfolgte abschließend durch eine prototypische Implementierung. Anstatt den Prototypen konsequenterweise zu einem SoftwareProdukt weiterzuentwickeln und am Markt zu platzieren, lag das Potenzial bei der nachhaltigen Nutzung der konzeptionellen Forschungsergebnisse von RAFEG. Mit den fachlichen Ergebnissen von RAFEG wurde eine methodische Wissensbasis geschaffen, die eine transaktionsorientierte Umsetzung von EGovernment-Szenarien im Umfeld der Planfeststellung erlauben. Da es sich hier um typische, entscheidungsbasierte Verwaltungsprozesse handelt, liegt eine Übertragung der erarbeiteten Prinzipien auf weitere behördlichen Leistungserstellungsszenarien nahe. Gleichzeitig zeigte sich aber bereits in der Projektarbeit, dass ein adäquates Rahmenkonzept für das Umfeld der öffentlichen Verwaltung fehlt, obgleich die strukturierte E-Government-Gestaltung unter simultaner Berücksichtigung von Strategie, Struktur, Technologie und Ressourcen bereits seit geraumer Zeit gefordert wird [SSSc2003]. Ein methodisch fundiertes Beratungskonzept, das gleichermaßen den domänenspezifischen Bedürfnissen des öffentlichen Bereichs abgestimmt ist, existiert bislang allerdings nicht. Die aufgezeigte Deckungslücke bietet zugleich das Potenzial für die Bereitstellung wissenschaftsnaher IT-Beratungsleistungen.

17.3.2 Government Engineering als IT-Beratungsleistung Mit dem Konzept des Government Engineering wurde, ausgehend von den in RAFEG gewonnen Erkenntnissen und unter Nutzung bzw. Weiterentwicklung

326

Peter Loos / Gunnar Martin / Christian Seel / Timo Kahl

der hier erarbeiteten Konzepte im Sinne des Saarbrücker Modells, ein generischer Beratungsansatz geschaffen. Das Government Engineering identifiziert den Handlungsbedarf der öffentlichen Verwaltung auf unterschiedlichen Ebenen, kombiniert diese mit vorhandenem Fach- und Methodenwissen der Wirtschaftsinformatik und trägt zur Realisierung innovativer E-Government-Szenarien bei. Die Grundlage bildet der in Abbildung 17.7 gezeigte allgemeine Ordnungsrahmen.116 Den Ausgangspunkt bildet die strategische Ebene. Ausgehend vom Leitbild des E-Government ist zunächst eine kontinuierliche Überprüfung der Zielsetzungen vorzunehmen, außerdem sind eine Leistungs- und eine Technologiestrategie zu definieren. Mit diesen Spezifikationen wird, auf Grund des engen Zusammenhangs zwischen Leistungen und Geschäftsprozessen, eine grundsätzliche Prozessarchitektur festgelegt. Die Prozessgestaltung konkretisiert diese Vorgaben, bündelt die Restrukturierungsmaßnahmen und ist in Planung und Durchführung so auszurichten, dass eine strategiekonforme Anpassung der Ablauforganisation resultiert. Die Umsetzung und Ausführung der Spezifikationen erfolgt unter Einsatz innovativer Technologien und ist Gegenstand der Prozessausführung. Bezüglich der konkreten Ausgestaltung der Systemlandschaft herrscht derzeit ein weitgehender Konsens darüber, diese lediglich als Werkzeug und nicht als alleinige Lösung anzusehen. Gerade vor dem Hintergrund des mit der Prozessausführung verbundenen hohen Investitionsvolumens kommt der Verifizierung und der kontinuierlichen Überprüfung des ökonomischen Wirkungsgrades von EGovernment-Maßnahmen eine erfolgskritische Bedeutung zu. Eine ganzheitliche Betrachtung muss daher ergänzend zu den bisher vorgestellten Handlungsbereichen grundlegende Konzepte und Methoden bereitstellen, die eine Evaluation der Lösungsszenarien und damit eine Überprüfung des Wirkungsgrades erlauben. Die Berücksichtigung des Controllings als eigenes Handlungsfeld entspricht dieser Anforderung und zielt auf die proaktive Steuerung durch Implementierung einer kontinuierlichen Leistungsmessung. Flankierend zu den bisher skizzierten, fachlich ausgerichteten Aktivitäten ist in der Umsetzung ein besonderer Fokus auf die Mitarbeiter als wertvollste Ressource der öffentlichen Verwaltung zu legen. Im Handlungsfeld Change Management werden alle Aktivitäten subsumiert, die den Menschen als zentralen Promotoren des Wandels berücksichtigen und sowohl dessen fachliche als auch motivatorische Weiterentwicklung intendieren.

116

Die nachfolgenden Ausführungen beziehen sich auf [Seel2006], eine redundante Zitation erfolgt daher nicht.

Forschungstransfer und Nachhaltigkeit durch IT-Beratung

327

Abbildung 17.7: Ordnungsrahmen des Government Engineering [Seel2006] Gesellschaft

Recht

Ebene II: Prozessgestaltung und optimierung

Ebene III: Prozessausführung

Ebene IV: Controlling

Ebene V: Change Management

Ebene I: Strategie

Politik

Innovation

Um der operativen Projektbearbeitung eine weitergehende Hilfestellung zu geben, erfolgt die inhaltliche und methodische Spezifikation der verschiedenen Ebenen aus struktureller und verhaltensorientierter Sicht. Im ersten Fall werden für jeden Ordnungsbereich die jeweils relevanten Charakteristika öffentlichen Verwaltens und damit die Anforderungen des Anwendungsumfelds aufgezeigt. Die verhaltensorientierte Konkretisierung berücksichtigt diese und stellt für jede Ebene ein konkretes Vorgehensmodell bereit. Es werden damit für jeden Betrachtungsschwerpunkt des Government Engineering individuelle Phasen bereitgestellt, die konkrete Handlungsvorgaben für die Umsetzung der jeweiligen inhaltlichen Ziele vorgeben. Zur weiteren methodischen Spezifikation erfolgt die Anreicherung um adäquate methodische Konzepte und Sprachen der Informati-

328

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onsmodellierung. In der Gesamtsicht wird damit ein – sowohl logisch strukturierter als auch methodisch abgesicherter – Handlungsrahmen vorgegeben, der die Erarbeitung transaktionsorientierter Leistungserstellungsszenarien maßgeblich unterstützt. Der geschaffene Rahmen dient als grundlegender Leitfaden für alle Projektaktivitäten des Kompetenzfeldes E-Government am IWi und bildet als Beratungskreislauf das Fundament für die Durchführung von Beratungsprojekten (vgl. Abbildung 17.8). Abbildung 17.8: Beratungskreislauf des Government Engineering

Die praktische Anwendung wird derzeit in Beratungsprojekten bei der saarländischen Landesverwaltung realisiert. Der Beratungsschwerpunkt liegt auf der Identifikation, Gestaltung und Umsetzung integrierter Verwaltungsszenarien unter Einsatz geeigneter Informationstechnologien. Aus strategischer Sicht erfolgte die Identifikation online-fähiger Leistungen der Ministerien und nachgeordneten Behörden, wobei neben der inhaltlichen Beschreibung weiterführende Charakteristika, wie bspw. die jährlichen Fallzahlen oder relevante Zielgruppen, erfasst wurden. Insgesamt lieferte die Erhebung eine Gesamtzahl von ca. 500 potenziellen E-Government-Leistungen, aus denen unter Anwendung quantitativer wie qualitativer Kriterien 23 näher zu spezifizierende Szenarien ausgewählt und in einer Prozessarchitektur für die E-Government-Aktivitäten im Saarland integriert wurden. In der Phase der Prozessgestaltung wurde diese Architektur durch eine

Forschungstransfer und Nachhaltigkeit durch IT-Beratung

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umfassende Prozesserhebung und -modellierung konkretisiert. Gemäß der bereits in RAFEG angewendeten Vorgehensweise erfolgte hier sowohl die Berücksichtigung verfahrensrechtlicher als auch operativer Aspekte. Durch die Unterscheidung allgemeiner, in einer Vielzahl von Leistungsszenarien gleichermaßen geltender Infrastrukturverfahren und behördenspezifischer Fachverfahren konnten für die erstgenannte Gruppe bestehende Referenzprozessmodule aus RAFEG eingesetzt werden. Gleichzeitig resultierte aus der Erfassung und Modellierung der zusätzlichen Fachverfahren eine wesentliche Erweiterung der bestehenden Modell- und Wissensbasis. Ergänzend zur Modellkonstruktion und -analyse zielen Schulungsmaßnahmen, die sich insbesondere an die Organisatoren der einzelnen Ressorts richten, sowie die Veröffentlichung der Prozessmodelle im Intranet der Landesverwaltung auf eine Unterstützung der Maßnahmen im Sinne des Change Managements ab. Einen exemplarischen Überblick über die Modellstruktur und die zur Veröffentlichung genutzte, an das Corporate Design der saarländischen Landesverwaltung angepasste Kommunikationsplattform gibt Abbildung 17.9. Abbildung 17.9: Publikation der Online-Verwaltungsverfahren

Die damit dokumentierten Verfahrensspezifika dienen wiederum als Grundlage für die technologische Implementierung und damit die Prozessausführung, wel-

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che in den kommenden Projektphasen für ausgewählte Leistungen unter Verwendung der bestehenden technischen Infrastruktur in Form einer „Serviceorientierten Architektur (SOA)“ erfolgen wird. Ergänzend ist für das Controlling der zukünftigen Leistungsszenarien die Erstellung eines umfassenden Kennzahlenkatalogs geplant, der unter Nutzung der operativen Anwendungssysteme und des derzeit bereits verfügbaren statistischen Zahlenmaterials die Umsetzung eines Process Performance Management erlauben wird. Zusammenfassend zeigen die bisherigen Erfahrungen aus der Anwendung des Government Engineering als Beratungsansatz im praktischen Verwaltungsumfeld den nachhaltigen Nutzen. Die Möglichkeit, das originär aus Forschungsaktivitäten entstandene Konzept um die Anforderungen des Tagesgeschäfts der öffentlichen Verwaltung in den verschiedensten Anwendungsbereichen anzureichern liefert wertvolle inhaltliche Impulse, führt zur permanenten Weiterentwicklung der Ergebnisse sowie zur Erschließung neuer Förderstrukturen und zur Einwerbung von Drittmitteln durch IT-Beratung. Im Ergebnis entspricht das Vorgehen im vollen Umfang dem Grundgedanken des Saarbrücker Modells.

17.4

Zusammenfassung

Um der Forderung zur Verstetigung wissenschaftlicher Leistungen und Ergebnisse nachzukommen entsteht durch den Transfer von Forschungsergebnissen in Beratungsleistungen eine ernstzunehmende Alternative zur Unternehmensgründung. Gerade diese Form der Nachhaltigkeit birgt eine Perspektive in sich, um innovative, zunächst vor dem Hintergrund wissenschaftlicher Fragestellungen erarbeitete Ergebnisse systematisch in das praktische Anwendungsumfeld einzubringen und eine Denkweise zu verankern, die dem in Abschnitt 17.2.2 aufgezeigten Verhältnis von Kombination und Internalisierung entspricht. Aus Sicht der Forschungsinstitutionen sichert das dargelegte Vorgehen zum einen den Fortbestand gewonnener Erkenntnisse, zum anderen die Möglichkeit zur Validierung und Anreicherung der Ergebnisse. Unter Berücksichtigung der Integration Dritter – die über die klassischen und von den Forschungsförderern verlangten Konsortialstrukturen hinausgeht – bedingt diese Form der Durchführung praxisrelevanter Beratungsprojekte eine pragmatische und fruchtbare Weiterentwicklung von vorhandenem Know-how. Im Gegenzug erweisen sich die Praxiserfahrungen als wertvolle Impulse zur Identifikation und der Definition zukünftiger Fragestellungen, welche den Ausgangspunkt weiterführender, handlungsrelevanter und umsetzungsnaher Forschungsaktivitäten liefern. Im Ergebnis resultiert daraus ein neuartiger und kontinuierlich wirkender Innovationskreislauf zwi-

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schen Wissenschaft und Praxis, der sich wiederum nachhaltig auf das grundsätzliche Selbstverständnis der Drittmittelforschung auswirkt.

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Forschungstransfer und Nachhaltigkeit durch IT-Beratung

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Usability Beratung im Spiegel organisationaler Reife

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18

Vom Zauberer zum Partner – Usability Beratung im Spiegel organisationaler Reife

18

Usability Beratung im Spiegel organisationaler Reife

Jörn Hurtienne / Jochen Prümper 18. überschrift

In diesem Kapitel möchten wir auf das Berater – Kundenverhältnis als einen „Evolutionprozess“ auf verschiedenen Stufen schauen. Wir wählen dazu einen neuen, aber wachsenden Bereich der IT-Beratung, der seinen Kunden Dienstleistungen zur Verbesserung der Usability (Gebrauchstauglichkeit) von Informationstechnik anbietet. Kunden sind dabei IT-Hersteller genauso wie ITAnwenderunternehmen. Das Kapitel führt in das Thema Usability Beratung ein, schildert dann ein Modell von Evolutionsstufen der Usability Beratung und veranschaulicht dies anhand von Beispielen aus der Beratungspraxis der Autoren. Am Ende steht der Versuch einer Generalisierung über den Bereich Usability hinaus.

18.1

Was ist das: Usability Beratung?

18.1.1 Bedarf für Usability Beratung Der Anwendungsfokus heutiger IT-Systeme liegt längst nicht mehr lediglich auf einzelnen Geschäftsprozessen, sondern auf ganzen Geschäftsprozessketten, die z.B. den Lebenszyklus eines Produktes von der Produktidee über die Produktion, den Vertrieb bis zur Wartung abdecken. Schlagworte in der IT-Beratung heißen demnach heute Customer Relationship Management (CRM), Supply Chain Management (SCM) und Product Lifecycle Management (PLM). Über allem steht die Integration von inzwischen sehr vielfältigen IT-Landschaften. Diese gesteigerte Komplexität der Funktionalitäten fordert von den Unternehmen verstärkt Investitionen in neue Hard- und Software. Allerdings zeigen mittlerweile einige Studien, die unter dem Begriff „Produktivitätsparadox der IT“ bekannt geworden sind, dass steigende Investitionen in Informations- und Kommunikationstechnologien per se kaum mit sichtbaren Zuwächsen in der Gesamtproduktivität der Unternehmen verbunden sind [Bröd2002]. Ob neue Informations- und Kommunikationstechnologien produktiv genutzt werden, hängt vielmehr davon ab, ob ihre Einführung lediglich aus einer einseitigen, technologischen Perspektive

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Jörn Hurtienne / Jochen Prümper

erfolgt oder aber als Bestandteil eines intelligenten, den Menschen in das Zentrum der Investition stellenden Organizational Change Management verstanden wird [Bryn2003]. Damit stellt sich auch nicht mehr die Frage, ob sich Investitionen in IT auszahlen, sondern, wie IT im Unternehmen am besten genutzt werden kann. So zahlen sich hohe Investitionen in Netzwerkkapazitäten kaum aus, wenn der wahre Flaschenhals beim Manager liegt, der kaum die Möglichkeit hat, alle Informationen aufzunehmen und sie in Entscheidungen umzusetzen. Es geht heutzutage nicht darum, noch mehr Informationen zu erzeugen, sondern sie so aufzubereiten, dass Menschen damit nutzbringend arbeiten können. Angesicht der Allgegenwart und der steigenden funktionalen Komplexität von IT sprechen manche sogar bereits von einer „Bedienkrise“ in Anlehnung an die SoftwareKrise Ende der 60er Jahre, als die Software-Kosten erstmals die HardwareKosten überstiegen und die Produktivität der Software-Entwicklung auf den Prüfstand gestellt wurde [Zühl2005a]; [Zühl2005b]. Studien [AHPr2006]; [DoLa2005]; [KoBu2005]; [ScSc2003] zeigen dann auch, dass bei Konzipierung, Auswahl, Erwerb und Änderung von ERP-Software (Enterprise Ressource Planning Software, z.B. SAP R/3) immer wieder drei Bereiche wichtig sind, die sich mit dem „menschlichen Faktor“ befassen und die entscheidend für den Erfolg eines Software-Projektes sind117; nämlich:   

Organizational Change Management, Training und Usability Management.

Organizational Change Management ist das Management von Veränderungsprozessen in einer Organisation. Sollen Funktionen und Abläufe umstrukturiert werden, so sind davon immer Menschen mit ihren spezifischen Einstellungen, Sorgen und Wünschen betroffen. Bewusst durchgeführtes Change Management dient dazu, diese „weichen Faktoren“ nicht zum Sand im Getriebe eines Umstellungsprozesses werden zu lassen. Damit eng verbunden sind alle Maßnahmen, die mit dem Training der Benutzer, nicht nur im Umgang mit der Software, sondern auch im Hinblick auf neue fachliche Aufgaben entstehen. Während sich diese beiden Bereiche vorrangig mit Veränderungen der Organisation und der Beschäftigten befassen, hat der dritte Bereich – Usability Management – die Technik selbst im Fokus der Aufmerksamkeit. 117

Erfolg wird hier als derjenige Anteil der Total Cost of Ownership (TCO) einer Software verstanden, der durch die Produktivität der mit der Software abgewickelten Geschäftsprozesse (s.u., Effektivität und Effizienz), durch die Akzeptanz der Software (s.u., Zufriedenheit), durch die Datenqualität, durch Kosten für Training, für Support, für Änderungen nach Produktivstart sowie auch durch gesundheitliche Kosten (physische und psychische Beanspruchung der Benutzer) beeinflusst wird.

Usability Beratung im Spiegel organisationaler Reife

337

18.1.2 Arten von Usability Beratung Unter Usability Management versteht man eine Methode, die sich bei Konzipierung, Auswahl, Erwerb und Änderung von IT sowie bei der Gestaltung von Tätigkeiten, bei denen IT zum Einsatz kommt, konsequent an den Anforderungen des IT-Nutzungskontextes, der Benutzer und der zu lösenden Arbeitsaufgaben orientiert und dabei die Gebrauchstauglichkeit der IT im Fokus hat. Usability Beratung ist demnach ein Zweig der IT-Beratung, der sich mit Usability Management befasst. In Entwicklungsprojekten, die Usability Aktivitäten beinhalten, liegt der Anteil der Usability am Gesamtbudget etwa bei 10% (vgl. [Niel2003] für eine Studie über 863 Projekte). Über viele Projekte gemittelt kann mit solch einem Budget die Usability, gemessen z.B. als Benutzerproduktivität oder als Anzahl von Verkäufen / Neukunden bei E-Commerce-Anwendungen, verdoppelt werden (vgl. für weitere Renditestatistiken [Marc2005]). Die Auftraggeber von Usability Beratung sind oft die Anwenderunternehmen. Gerade bei Projekten, in denen Individualsoftware von den Anwenderunternehmen selbst hergestellt wird oder Software nur nach größeren Anpassungen eingesetzt werden kann (z.B. SAP-Software), spielt Usability Beratung eine große Rolle, da Know-how zum Usability Management in solchen Projekten selten vor Ort vorhanden ist. Große Hersteller wie Microsoft, SAP oder IBM haben dagegen hausinterne Usability Abteilungen, kleinere Hersteller bedienen sich am Berater-Markt. Einen großen Teil des Marktes für Usability Beratung nehmen webbezogene Angebote ein. So gibt es viele E-Commerce Betreiber, die Usability Beratung für ihre Webshops und Internetauftritte von extern beziehen. Es gibt zunehmend mehr Hersteller von Konsumelektronik und Investitionsgütern, die für ihre Produktentwicklung Usability Dienstleistungen nachfragen und auch der Beratungsbedarf das Usability Management betriebswirtschaftlicher Software wächst [KoBu2006]; [Zühl2004]. Der Professionalisierungsgrad für Usability Dienstleistungen ist hoch. Es gibt einen Berufsverband der Usability Professionals (UPA), Fachgruppen in der Gesellschaft für Informatik sowie der ACM (Association for Computing Machinery). Weltweit sind etwa ein Viertel der Usability Professionals als freie Berater oder in Beratungsunternehmen tätig, die reine Usability Beratung anbieten [UPA2006]. Grundsätzlich lässt sich Usability Beratung in zwei Arbeitsfelder aufteilen. Zum einen gibt es produktorientierte Beratung, bei der es um die Überprüfung / Erhöhung der Usability eines bestimmten Produktes geht. Zum anderen gibt es prozessorientierte Beratung, die dabei hilft, Prozesse in Unternehmen zu etablieren, die eine gute Usability der hergestellten Produkte sicherstellen sollen. In der

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Jörn Hurtienne / Jochen Prümper

Praxis vermischen sich beide Beratungsformen häufig. Grundlage und Maßstab der Usability Beratung bilden zwei ISO-Normen, die DIN EN ISO 9241 (produktbezogen) und die DIN EN ISO 13407 (prozessbezogen). Sie gelten als Konkretisierung der Bildschirmarbeitsverordnung (BildscharbV) und stellen die zentrale Referenz für Usability in Wissenschaft und Praxis dar (d.h., im deutschen/europäischen Raum)118. Beide Normen werden im Folgenden kurz vorgestellt.

18.1.3 DIN EN ISO 9241: Grundlage produktorientierter Usability Beratung Produktorientierte Usability Beratung zielt darauf, gebrauchstaugliche Technik zu erzeugen. Gebrauchstauglichkeit (ein Synonym für Usability – bei Software spricht man auch von Software-Ergonomie) wird in der internationalen Norm DIN EN ISO 9241-11 [DIN2003] definiert als die Effektivität, Effizienz und Zufriedenheit bei der Nutzung von IT. Unter Effektivität versteht man die Genauigkeit und Vollständigkeit, mit der Benutzer ein bestimmtes Ziel erreichen. Können Benutzer mit einer spezifischen IT-Lösung ihre Ziele gar nicht erreichen, oder müssen sie zur Lösung einer Aufgabe auf andere Werkzeuge oder Programme (z.B. Taschenrechner) zurückgreifen, mangelt es an Effektivität. Mangelnde Effektivität erzeugt Mehraufwand für Benutzer und damit Kosten. Effizienz ist definiert als der im Verhältnis zur Genauigkeit und Vollständigkeit eingesetzte Aufwand, mit dem Benutzer ein bestimmtes Ziel erreichen. Dieser Aufwand kann beispielsweise gemessen werden in Form von Zeit (z.B. Aufgabenbearbeitungs- oder Fehlerbehebungszeit), Kosten (z.B. für Material oder Personal), physischem Aufwand (z.B. Klickzahlen oder Mauswege) oder psychischem Aufwand (z.B. mentaler Aufwand für Berechnungen oder emotionalem Aufwand wie Ärger). In der betrieblichen Praxis gibt es viele kleine Effizienzmängel, deren Effekte sich aufsummieren und die sich über die Anzahl der Wiederholung der Arbeitsaufgaben und der betroffenen Benutzer multiplizieren. Effizienz zu steigern bedeutet nicht nur, Informationen auffindbar zu machen und Abläufe zu vereinfachen, sondern auch, kostspielige Fehler zu verringern. Nicht nur der gemachte Fehler selbst verursacht Probleme (z.B. in der Datenqualität), sondern auch die Zeit zur Behebung eines Fehlers (z.B. Durchführung einer Stornoprozedur) muss mit betrachtet werden.

118 Es gibt weitere Normen für spezielle Anwendungsgebiete, z.B. die DIN EN ISO 14915 für Multimedia-Benutzungsschnittstellen, die VDI/VDE Richtlinie 3850 für Bediensysteme für Maschinen, die ISO/TS 16071 für Accessibility / Barrierefreiheit.

Usability Beratung im Spiegel organisationaler Reife

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Zufriedenheit ist definiert als das Fehlen von Beeinträchtigungen und als positive Einstellung gegenüber der Nutzung von IT. Bei der Zufriedenheit geht es also insbesondere um die Akzeptanz und subjektive Wertschätzung. Durch den frühzeitigen Einbezug der Beschäftigten in den Beschaffungs-, Entwicklungs- und Einführungsprozess von IT kann die Zufriedenstellung der Benutzer bei der späteren Arbeit sehr unterstützt werden. Neben dem Teil 11 der DIN EN ISO 9241 spezifizieren die restlichen Teile dieser Norm übergreifende Kriterien für die Dialoggestaltung (Teil 10) sowie weitere konkretere Anforderungen an die Hard- (Teile 3 bis 9) und Software (Teile 12 bis 17). Hervorzuheben bleibt noch Teil 2 der Norm, der Anforderungen an die Gestaltung der Arbeitsaufgaben mit IT-Systemen formuliert und damit den Bezug zu den Aufgaben, zu deren Lösung ein IT-System letztendlich eingesetzt wird, wieder herstellt. Gegenwärtig befinden sich einige Teile der DIN EN ISO 9241 in Überarbeitung bzw. neue Teile werden entworfen, wobei sich an den hier dargestellten Grundlagen kaum etwas verändern wird.

18.1.4 DIN EN ISO 13407: Framework prozessorientierter Usability Beratung Um das globale Ziel von Gebrauchstauglichkeit und Nutzungsqualität von IT zu erreichen, ist ein benutzerzentrierter Prozess vonnöten. Die DIN EN ISO 13407 „Benutzerzentrierte Gestaltungsprozesse für interaktive Systeme“ [DIN2003] beschäftigt sich mit diesen Themen. Die Berücksichtigung einer benutzerzentrierten Vorgehensweise ist durch folgende Aspekte gekennzeichnet:    

die aktive Beteiligung der zukünftigen Benutzer und ein klares Verständnis von Benutzer- und Aufgabenanforderungen; eine geeignete Funktionsaufteilung zwischen Benutzern und Technik; die Iteration von Gestaltungslösungen (Test-Verbesserungs-Zyklen); multidisziplinäre Gestaltung unter Beteiligung sämtlicher Stakeholder.

Die Aktivitäten bei der benutzerzentrierten Gestaltung teilen sich in vier Bereiche auf (vgl. Abb. 18.1):  

Beschreiben und Analysieren: Zunächst wird der Nutzungskontext, bestehend aus Aufgabe, Benutzer, Technik und Organisation, analysiert. Konzipieren und Gestalten: Die Anforderungen werden in einen Entwurf umgesetzt und möglichst bald wird ein Prototyp der Benutzungsoberfläche und der –interaktion erstellt.

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Jörn Hurtienne / Jochen Prümper Evaluieren und Verändern: Der Prototyp bzw. eine erste Systemversion wird von Ergonomieexperten in enger Zusammenarbeit mit den zukünftigen Benutzern evaluiert und aufgrund der Ergebnisse verbessert. Entscheidung: Es wird entschieden, wie kritisch die Verbesserungen sind. Ist das System gut genug, kann es eingeführt werden. Ist es noch nicht gut genug, muss man die anderen Bereiche erneut durchlaufen. Diese Entscheidung beruht auf Kriterien, die vor der Bewertung festgelegt wurden.

Abbildung 18.1: Schema für die praktische Umsetzung der DIN EN ISO 13407

Angelehnt an die DIN EN ISO 13407 haben sich – ähnlich dem im SoftwareEngineering verwendeten CMM (Capability Maturity Model) – auch im Bereich des Usability Management Reifegrad-Modelle herausgebildet. Verwiesen sei hier beispielsweise auf das Usability Maturity Model von Earthy [Eart1999] oder das DATech-Prüfhandbuch Usability-Engineering-Prozess [DATe2006]. Einen Überblick über weitere Modelle bietet [Joke2000]. Während diese Modelle die Zertifizierung von Entwicklungsprozessen zum Ziel haben, wollen wir im Folgenden ein auf das Verhältnis von externem Usability Berater und Kunde bezogenes Modell mit besonderer Betonung der Beraterrolle vorstellen.

Usability Beratung im Spiegel organisationaler Reife 18.2

341

Evolutionsstufen der Beraterrolle bei Usability Projekten

Wie der konkrete Auftrag für Usability Beratung aussieht, ist stark von der auftraggebenden Organisation abhängig. Nicht jede Herangehensweise ist in jeder Organisation gleich gut möglich oder Erfolg versprechend. Die Inhalte und Vorgehensweisen von Usabilitymaßnahmen sollten immer in Verbindung mit dem „Reifegrad“ der auftraggebenden Organisation bewertet werden. Diesen Gedanken greifen Ehrlich und Rohn [EhRo1994] sowie Nielsen [Niel1994]; [Niel2006a]; [Niel2006b] auf und stellen erfahrungsbasierte Modelle vor, die den Usability Reifegrad einer Organisation auf mehreren Stufen beschreiben. Hassenzahl, Prümper und Buchbinder adaptierten diese Ansätze und wandeln sie in ein Modell der Berater-Klientenbeziehung um, das für jede Stufe veränderte Rollen eines Usability Beraters vorsieht [HPBu1998]. Unter den vier Überschriften Skepsis, Neugier, Akzeptanz und Partnerschaft (vgl. Abb. 18.2) unterscheidet dieses Modell in Anlehnung an den jeweiligen Reifegrad der Organisation acht Evolutionsstufen, auf denen der Usability Berater tätig werden kann. Wir stellen im Folgenden eine Überarbeitung dieser Modelle vor. Abbildung 18.2: Evolutionsstufen der Beraterrolle bei Usability Projekten

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18.2.1 Skepsis Auf den ersten beiden Stufen des Modells spielt Usability Beratung noch keine Rolle. Die Klienten-Organisation meint entweder kein Problem zu haben, oder es aber leicht mit eigenen Ressourcen lösen zu können. Stufe 1: Feindseligkeit Auf Stufe eins, der „Feindseligkeit“, spielt die Gebrauchstauglichkeit von IT überhaupt keine Rolle. IT wird ausschließlich unter Berücksichtigung von Leistungsaspekten (Funktionalität und Performanz) entwickelt. Dies entspricht der Herangehensweise in frühen Jahren, als Hardware noch teuer war und Benutzer sich den Regeln der Hardwarebegrenzungen unterwerfen mussten. Doch auch heutzutage gibt es noch Organisationen, die sich auf dieser Stufe befinden. Usability Beratung findet hier nicht statt (und wird auch als unnötig angesehen). Stufe 2: Entwicklerzentrierte Usability Auf der Stufe „Entwicklerzentrierte Usability“ wird die Bedeutung von Gebrauchstauglichkeit zwar erkannt, man ist innerhalb der Organisation allerdings der festen Überzeugung, dass das „normale“ Entwicklerteam auch in dieser Hinsicht qualitativ hochwertige Produkte entwickeln kann. Dabei wird oft übersehen, dass diese in der Regel in zu geringem Maße in ihrer Ausbildung mit Fragen rund um das Thema Software-Ergonomie und Usability Engineering konfrontiert wurden (vgl. [PrMü2006]). Wenn die entwickelte IT nicht gerade aus Software-Entwicklungsumgebungen, Webserver und Programmiertools besteht, kann es verhängnisvoll sein, die Entwicklung „einfacher“ und „intuitiver“ Benutzungsschnittstellen den Entwicklern mit ihrem IT-Expertenwissen anzuvertrauen. Immerhin, über Usability wird nachgedacht und der externe Usability Berater kann zumindest Ansatzpunkte (z.B. Teamleiter, die sich Usability zum Ziel gesetzt haben) für die eigene Usability Arbeit finden.

18.2.2 Neugier Ab Stufe drei und vier werden externe Usability Berater aktiv um Rat gefragt. Allerdings kommt der Berater hier nur kurzfristig, punktuell und sehr spät zum Einsatz. Seine Rolle ist die des Zauberers (Stufe drei) oder Feuerwehrmanns (Stufe vier).

Usability Beratung im Spiegel organisationaler Reife

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Stufe 3: Der Berater als Zauberer Auf Stufe drei halten es die Verantwortlichen innerhalb der Organisation bereits für notwendig, ihr (fast fertiges) Produkt einem Usability Berater zu zeigen. Von diesem wird dann meistens erwartet, dass er als eine Art Zauberer aus dem „Frosch“ (der aktuellen Benutzungsoberfläche) einen „Prinzen“ macht. Der von der Organisation erwartete Umfang (und die Kosten) der Beratung sind häufig sehr gering. Es ist gerade Zeit für eine Evaluation des Produktes aus Expertensicht und meist ohne Benutzerbeteiligung. Die Ergebnisse der Beratungsarbeit gehen nicht unbedingt in die Weiterentwicklung des Systems ein. Stufe 4: Der Berater als Feuerwehrmann Auf Stufe vier herrscht bei den Verantwortlichen der Organisation „Kopflosigkeit“ im Hinblick auf Usability. Diese entsteht aus dem Gefühl heraus, plötzlich und umfassend über software-ergonomische Gestaltung informiert sein zu müssen und sie zu praktizieren. Mag sein, dass Usability ein Bestandteil der Produktanforderungen ist oder von betriebsinternen Akteuren (z.B. Betriebs- oder Personalräten) gefordert wird. Manchmal ist die Ursache auch ein gravierendes Usability Problem, das in einer späten Entwicklungsphase oder erst im Pilottest aufgefallen ist. Der Hauptunterschied zur vorhergehenden Stufe ist eine etwas frühere und umfassendere Beteiligung des Beraters.

18.2.3 Akzeptanz Organisationen mit dem Reifegrad der Phasen fünf und sechs nehmen den Usability Berater erstmals ernst. Die Beratung wechselt von überwiegend produktorientiertem hin zu prozessorientiertem Vorgehen. Die Rollen des Beraters sind Entwicklungshelfer (Stufe fünf) und Katalysator (Stufe sechs). Stufe 5: Der Berater als Entwicklungshelfer Auf Stufe fünf kommen in der Organisation gelegentlich einfachere Usability Methoden, wie z.B. Benutzerbefragungen oder Usability Tests, zum Einsatz. Diese Methoden werden in der Regel auch hier noch viel zu spät eingesetzt. Allerdings kann der Usability Berater in diesen Organisationen bereits darauf hoffen, Projektleiter (oder andere Teammitglieder) anzutreffen, die schon erste Erfahrungen mit Usability in früheren Projekten gesammelt haben. Auf dieser

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Stufe können von der Organisation bereits realistische Beratungsaufträge formuliert werden. Stufe 6: Der Berater als Katalysator Auf Stufe sechs kommen in der Organisation bereits in frühen Entwicklungsstufen einfachere Usability Methoden systematisch zum Einsatz. Innerhalb solcher Organisationen kann ein Berater bereits mit eher einfachen Methoden, wie Papierprototyping, beachtliche Erfolge erzielen. Das Thema Usability wird in der Organisation kommuniziert. Zunehmend nimmt die Organisation Usability Aufgaben selbst in die Hand und löst sie unter Anleitung des Usability Beraters.

18.2.4 Partnerschaft Auf den Stufen sieben und acht begegnet der Usability Berater einem fachlich kompetenten Gegenüber. Der Berater tritt hier in seiner Rolle als „Macher“ zurück und wird zum Berater bei besonderen Fragen, Kommentator und Diskussionspartner. Die Rolle verändert sich in Richtung Mentor (Stufe sieben) und Partner (Stufe acht). Stufe 7: Der Berater als Mentor Auf Stufe sieben gibt es in der Organisation bereits Benutzergruppen und/oder Abteilungen für Usability Management. Software-ergonomische Qualitätssicherung ist hier ein fester Bestandteil des Entwicklungsprozesses. Hier begegnet der Berater ausgebildeten Fachkräften, die sich in einem Teil ihrer Arbeitszeit ausschließlich mit softwareergonomischen Fragen beschäftigen. Der Berater wird hier meistens bei Spezialfragen um Rat gebeten, oder es werden größere Projekte in seine Verantwortlichkeit gelegt. Stufe 8: Der Berater als Partner Auf Stufe acht ist Gebrauchstauglichkeit innerhalb der Organisation ein sehr wichtiges Qualitätsmerkmal, welches maßgeblich den Entwicklungsprozess bestimmt. Diese letzte Reifestufe wird nur selten erreicht, da selbst größere Unternehmen mit aktiven Benutzergruppen und Abteilungen für softwareergonomische Fragen in den meisten Fällen über keine ausreichend starken Usability Teams verfügen. Dadurch können nicht alle wünschenswerten Methoden eingesetzt werden. Der software-ergonomische Berater ist in diesen Organisatio-

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345

nen ein gern gesehener Diskussionspartner, Moderator und Entwickler, der mit einem „frischen Blick“ noch bestehende Probleme im Entwicklungsprozess erkennen kann und seine Erfahrung aus anderen Projekten zur Verfügung stellt.

18.3

Praxisbeispiele

Beispiel I: „Erzwungene Neugier“ - der Usability Berater als Feuerwehrmann Das erste Beispiel führt uns in ein mittelständisches Dienstleistungsunternehmen. Der zentrale Geschäftsprozess, der von etwa 2000 Assistenzkräften mit ITUnterstützung abgewickelt wurde, war die Abrechnung von erbrachten Dienstleistungen sowie die Erstellung und der Druck einer Bescheinigung für den jeweiligen Kunden (etwa 40 bis 50 am Tag). Das vorhandene Altsystem sollte abgelöst und SAP-Software eingeführt werden. Dazu wurde mit 20 von etwa 200 Filialen ein SAP-Pilotprojekt gestartet. Obwohl sich im Vergleich zum Altsystem die Funktionalität kaum veränderte, waren die Terminologie und die Handhabung von SAP wenig aufgabenangemessen und viele zusätzliche Schritte wurden durch die neue Software notwendig, z.B. das Anlegen, Rückmelden und Abschließen eines Kundenauftrags. Diese Zusatzschritte trieben den Verwaltungsaufwand insgesamt derart in die Höhe, dass die Abrechnung der Dienstleistungen nicht mehr unmittelbar erfolgen konnte und die Bescheinigungen nun erst nach 4 bis 6 Wochen an die Kunden verschickt wurden. Dies hatte nicht nur unmittelbare wirtschaftliche Konsequenzen wie Mehrarbeit, verspätete Rechnungsstellung oder eine Vervielfachung der Portokosten; es beeinträchtigte auch stark die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter. Einige der Pilotfilialen gingen sogar dazu über, Abrechnungen – entgegen der Anweisung der Geschäftsführung – wieder mit dem alten System durchzuführen. Der Stress und die Unzufriedenheit der Beschäftigten mit dem neuen SAPSystem waren so hoch, dass der Krankenstand drastisch anstieg. Der Betriebsrat verlangte daraufhin die Einstellung des SAP-Projektes. Da die Geschäftsführung weiter an der geplanten Breiteneinführung für die übrigen Filialen festhielt, eskalierte die Situation und der Betriebsrat erzwang eine Einigungsstelle. So beginnt ein typisches Feuerwehr-Projekt für Usability Berater. Erste Aufgabe des Beraters war es, als Sachverständiger der Einigungsstelle in seinem Gutachten den desolaten Stand des Projektes zu bestätigen. Wichtiger war aber handlungsfähig zu werden. Zusammen mit dem Berater einigte man sich auf die Erstellung von so genannten „Schnellerfassungsmasken“, die die unnötigen Zusatzschritte automatisierten und die Arbeit damit radikal vereinfachten. Die Schnellerfassungsmasken wurden zusammen mit Benutzervertretern

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entwickelt und getestet. Die Tests ergaben, dass die Benutzer mit den neuen Schnellerfassungsmasken etwa doppelt so schnell arbeiten konnten wie mit der ursprünglichen SAP-Version. Aufgrund dieser Ergebnisse wurde dann die Breiteneinführung beschlossen. Die SAP-Benutzung läuft heute nahezu reibungslos. Die Hotline wurde deutlich von Benutzeranfragen entlastet. Die Geschäftsführung nahm diese Erfahrung zum Anlass, andere Probleme bei der Einführung von SAP ernst zu nehmen, und startete zu diesem Zweck eigene Projekte u.a. zum Organizational Change Management. Obwohl die großen Usability Probleme noch vor der Breiteneinführung des SAP-Systems gelöst wurden, verursachte die erst sehr späte Einbeziehung eines Usability Beraters allein durch die einberufene Einigungsstelle direkte Kosten in Höhe von einigen hunderttausend Euro und verzögerte das Projekt um ein halbes Jahr. Leider sind solche Situationen noch recht typisch für Software-Projekte in Unternehmen. Usability Beratung und die Einbeziehung eines Usability Beraters in frühere Phasen von IT-Projekten wäre wünschenswert – dazu bedarf es allerdings einer höheren organisationalen Reifestufe des Auftraggebers!

Beispiel II: Stufen der Usability von SAP-Systemen Im zweiten Beispiel berichten wir aus einem Forschungsprojekt, bei dem es um die Gebrauchstauglichkeit betriebswirtschaftlicher Software ging (vgl. [HAFP2004]). Ziel war es, die Gebrauchstauglichkeit bereits eingeführter SAPSysteme in Personalabteilungen zu untersuchen und Methoden zu entwickeln, die SAP-Anwender benutzen können, um die Usability zu erhöhen. Für dieses Projekt rekrutierten wir neun SAP-Anwenderunternehmen, die sich auf verschiedenen Stufen unseres Evolutionsmodells einordnen lassen. Vier Unternehmen befanden sich auf Stufe 2 („eigentlich machen wir schon alles richtig, aber ein Benchmark kann ja nicht schaden, um sich zu vergewissern“) und vier auf Stufe 3 („mal sehen, was die Usability Berater so zaubern können“) Ein Unternehmen ordnen wir auf Stufe 5 ein, da die zuständigen SAP-Verantwortlichen bereits Benutzer bei Update und Änderungen des SAP-Systems mit einbezogen, sie informierten und bei Usability Problemen auch zeitnah Verbesserungen umsetzten. Zur Beurteilung der Usability setzten wir den Fragebogen ISONORM 9241/10 [PrAn1993] als Screening-Instrument ein und schlossen dann vertiefende Analysen an den SAP-Arbeitsplätzen von ausgewählten Benutzern an. Der ISONORM 9241/10 erlaubt eine Usability Einschätzung nach den sieben Gestaltungsanforderungen der DIN EN ISO 9241-10 (Aufgabenangemessenheit, Selbstbeschreibungsfähigkeit, Steuerbarkeit, Erwartungskonformität, Fehlertoleranz, Individualisierbarkeit und Lernförderlichkeit) durch die Benutzer. Die

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Bewertung erfolgt auf einer siebenstufigen Skala von „sehr negativ (- - -)“ bis „sehr positiv (+ + +)“. Aufgrund einer Normierung des Fragebogens [Prüm1997] wurde als Mindestanforderung für gebrauchstaugliche Software festgelegt, dass der Gesamtmittelwert nicht unter „+1“ liegen darf (markierte Linie in Abb. 18.3). In der Verteilung der Usability Bewertungen (in allen Unternehmen handelte es sich um SAP R/3 HR, Release 4.6c) spiegelt sich die obige StufenEinordnung der Unternehmen sehr gut wider (s. Abb. 18.3). Die Unternehmen der Stufe 2 finden sich bei den niedrigsten Bewertungen (G, H, I). In den ausgelagerten IT-Abteilungen dieser Unternehmen fand so gut wie kein Benutzerkontakt statt, so dass die Anpassung des Systems an die Benutzer und die Arbeitsaufgaben auch von den Benutzern entsprechend schlecht eingeschätzt wurde. Das Unternehmen der Stufe 5 dagegen nimmt den ersten Platz (A) ein und erreicht knapp die Mindestanforderung für gebrauchstaugliche Software (markierte Linie bei +1). Nach der Analyse der Gebrauchstauglichkeit in den Unternehmen fand in einem zweiten Schritt die Entwicklung und Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen statt. Diese bestanden einerseits in Schulungen für Benutzer („Tipps & Tricks“ zur Anpassung des SAP-Systems, z.B. Anlegen von Favoriten, persönliches Vorbelegen von Feldern, Erzeugen von Reportvarianten) und für Systemadministratoren („Software-ergonomische Stellschrauben“, z.B. Ausblenden von Feldern, Einrichten unternehmensspezifischer Plausibilitätsprüfungen, Anpassen von Fehlermeldungen) und andererseits in der software-ergonomischen Anpassung der Systeme. Im dritten Schritt (Wirkungskontrolle) überprüften wir noch einmal die Gebrauchstauglichkeit des Systems per Fragebogen an die Benutzer, die Systemadministratoren, Leiter der Fachabteilung und an die beteiligten Betriebsratsmitglieder. Wie sich zeigte, konnte im Schnitt über alle Unternehmen die Gebrauchstauglichkeit der SAP-Systeme verbessert werden. Nach dem Projekt sind einige Unternehmen um eine Stufe nach oben gerückt. Erwartungsgemäß war es schwer, die Skeptiker zu überzeugen. Nur eines der drei Unternehmen auf Stufe 2 ist auf Stufe 3 gewechselt. Mehrere Unternehmen der Stufe 3 bescheinigten uns einige Monate nach dem Projekt, dass sie jetzt ein besseres Bild von Software-Ergonomie hätten, dass sie auch nach dem Projekt stärker auf die software-ergonomische Qualität von SAP achten würden, dass der Umgang mit geäußerten Usability Problemen besser geworden sei und ähnliche Projekte auch für andere Bereiche/Abteilungen durchgeführt werden sollten. Ein Unternehmen der Stufe drei überholte in der Usability Bewertung sogar das Unternehmen A (Stufe 5).

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Abbildung 18.3: Usability Bewertung von SAP R/3 HR 4.6c bei neun Anwenderunternehmen anhand des ISONORM 9241/10

Aufbauend auf diesem Forschungsprojekt entwickelten wir eine Methodologie, die Usability Management bereits in den Einführungsprozess von SAP-Software integriert und damit den kurativen Ansatz des ersten Projektes durch einen präventiven Ansatz ergänzt. Dazu arbeiteten wir eng mit Beratern der SAP AG zusammen, die im Laufe des Projektes einen Sprung von „Skepsis“ zu „Neugier“ bzw. von „Neugier“ zu „Akzeptanz“ machten. Ergebnis des zweiten Projektes ist nicht nur die Entwicklung und Erprobung eines Vorgehensmodells sondern auch die Entwicklung eines Schulungskonzeptes für SAP-Berater und ITVerantwortliche in Unternehmen zum Thema „Usability Management bei SAPProjekten“ [AHPr2006].

Beispiel III: Entwicklung einer Individualsoftware - Stufe für Stufe Das dritte Fallbeispiel beschreibt ein mehrjähriges Engagement bei einem gemeinnützigen Verband und zeigt, wie die Rolle des Usability Beraters sich von Stufe zu Stufe veränderte, welche Aufgaben der Usability Berater in jeder Phase hatte, zu welchen Ergebnissen seine Arbeit führte, aber auch welche Vorkehrungen getroffen werden mussten, um den aktuellen Stand zu halten. Das Klientenunternehmen entwickelte eine Software auf Oracle-Basis für die Verwaltung seiner ca. 2 Mio. Mitglieder. Circa 2000 Benutzer sollten damit arbeiten. Der Einstieg in das Projekt war klassisch spät: beim Test der Version 0, ein Jahr vor der geplanten Einführung, war den Verantwortlichen klar, dass die

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Software benutzungsfreundlicher werden musste, zumal sie das Herzstück der Organisation bildete (z.B. wickelte das System den Einzug der Mitgliedsbeiträge ab). Während die verantwortlichen Manager bereits auf Stufe 3 unseres Modells standen, waren die hauseigenen Entwickler und die für die Programmierung beauftragten Unternehmen eher auf Stufe 2 anzusiedeln. Wie auch immer, das Thema war gesetzt, nun musste etwas geschehen. Usability Beratung im ersten Jahr: Die Aufgaben für die Usability Berater im ersten Jahr waren Nutzungskontextanalysen, eine Expertenevaluation des fertigen Systems und einige Fokusgruppen mit Benutzern zu ausgewählten Teilproblemen (z.B. Benennung von Reitern auf Masken). Die Nutzungskontextanalysen von sechs verschiedenen Altsystemen am Arbeitsplatz von Benutzern schafften den Beratern grundlegende fachliche Kenntnisse der Arbeitsaufgaben, der Unternehmenskultur und den ergonomischen Anforderungen an die Software. Aus den Fokusgruppen mit den Benutzern wurden Verbesserungsvorschläge für die Reorganisation und Umbenennung mehrerer Masken entwickelt und umgesetzt. Außerdem lagen nach der Expertenanalyse Ergebnisse einer formal-ergonomischen Evaluation (anhand von Usability Guidelines) vor. Mit Hilfe dieser Ergebnisse konnte eine strategische Ausrichtung weiterer ergonomischer Handlungsfelder inklusive Priorisierung durch den Projekt-Steuerungskreis vorgenommen werden. Um den Entwicklungsprozess von Stufe 2 auf Stufe 3 zu heben, war es wichtig, Daten aus dem Nutzungskontext zu liefern und konkrete Vorschläge mit Benutzern zu erarbeiten. Die formal-analytische Evaluation war dagegen auf der Stufe der Skepsis eher zu früh durchgeführt, da der Nutzen von Usability Guidelines aufgrund ihres fehlenden Bezugs zum Nutzungskontext eher kritisch gesehen wurde. Usability Beratung im zweiten Jahr: Nach dem ersten Jahr wurde die Software eingeführt. Die Entwicklung wichtiger Module bzw. die Überarbeitung vorhandener Module setzte sich fort, so dass gebrauchstaugliche Gestaltung auch weiterhin ein zentrales Thema blieb. Die Rolle des Beraters wechselte vom „langen Arm des Betriebsrates“ (so die anfängliche Wahrnehmung der Entwickler) zum „Anwalt der Benutzer“, was erhebliche Freiheiten mit sich brachte. Weitere Usability Maßnahmen folgten: Workshops mit Benutzern zur Usability von Kernanwendungen und wieder Expertenevaluationen bereits fertig gestellter Module. Jedoch fanden solche Maßnahmen immer noch recht spät statt, so dass die jeweiligen Ergebnisse frühestens in die nächste Version der Software einfließen konnten. Allmählich steigerte sich der Entwicklungsprozess auf die Stufe 4: das Entwicklungsteam wurde in Inhalten und Methoden der Software-Ergonomie qualifiziert und es fand eine flächendeckende, schriftliche Benutzer-Befragung zur Usability der Software statt. Ergebnis der Aktivitäten im zweiten Beratungsjahr war die Rückmeldung einer großen Anzahl von Usability Problemen aus den

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Benutzerworkshops und eine negative Beurteilung der Usability aus der Benutzerbefragung. Erste Verbesserungsmaßnahmen wurden durchgeführt, einige davon in frühen Phasen der Versionsentwicklung. Usability Beratung im dritten Jahr: Im dritten Jahr folgten weitere Benutzerworkshops, teilweise unter Beteiligung der Entwickler. Zu speziellen Themen, wie z.B. der Gestaltung des Mahnwesens wurden Nutzungskontextanalysen durchgeführt. Die Kommunikation zwischen Usability Beratung und Entwicklern stand auf einem sicheren Fundament. Stufe 5 war erreicht. Bisher war der Usability Berater noch der Mittler zwischen Benutzern und Entwicklern. Dies sollte sich ändern: die von den Beratern oft wiederholte Forderung nach direkterer Benutzerbeteiligung sollte Wirklichkeit werden. Es wurde ein so genannter „Entwicklungskreis“ eingerichtet. Aufgabe dieses Kreises war es, strategisch zu bestimmen, welche Veränderungen aus Usability Sicht in eine neue Version der Software einfließen sollen. Hier wurden die Ergebnisse der Anforderungsanalysen besprochen, Fortschritte der Entwicklung diskutiert und das weitere Vorgehen priorisiert. Aus den Mitgliedern des Entwicklungskreis formierte sich schließlich ein „Abnahmeteam“, welches bereits in frühen Phasen die Sollkonzepte für neue Versionen evaluierte und die dann auch für die Abnahme neuer programmierter Software-Versionen zuständig war. Die Beraterrolle wandelte sich zum Katalysator (Stufe 6): das Abnahmeteam erhielt eine Qualifizierung in Software-Ergonomie; der Berater bereitete zusammen mit den Entwicklern Entwicklungskreis- und Abnahmeteamsitzungen vor und coachte die Entwickler bei der Entwicklung neuer Funktionalitäten und der Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen zur Usability. Durch die Einrichtung von Entwicklungskreis und Abnahmeteam kam es zu einer direkten Kommunikation zwischen Benutzern und Entwicklern, so dass der Berater immer mehr vom Vermittler zum Berater zu speziellen Ergonomiefragen wurde. Die Ergebnisse der organisationsgestalterischen Maßnahmen konnten sich sehen lassen: die Software wurde in einer zweiten Benutzerbefragung wesentlich besser beurteilt als zuvor. Usability Beratung im vierten und fünften Jahr: In den folgenden Jahren setzte sich dieser Trend fort. Das Beratungsvolumen schrumpfte auf die Teilnahme an den Sitzungen von Entwicklungskreis und Abnahmeteam, in denen der Berater bis heute – auch im Rahmen von neuen Software-Entwicklungen – als Mentor software-ergonomisches Spezialwissen einbringt und zum UsabiltyCoaching herangezogen wird. Usability Themen werden verstärkt bearbeitet, wobei der Entwicklungskreis die Themen einbringt, sammelt, priorisiert, ihre Bearbeitung in Auftrag gibt und die Arbeit des Abnahmeteams überwacht, das wiederum die von den Entwicklern erzeugten Sollkonzepte vor der Programmierung überprüft sowie fertig gestellte Programmteile evaluiert und hinsichtlich Usability abnimmt.

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Nach und nach haben sich aus dem Entwicklungskreis Untergruppen von Benutzern zusammengefunden, die aktiv an der Umsetzung von Verbesserungen oder Neuentwicklungen mitarbeiten und Sollkonzepte für ergonomische Benutzungsschnittstellen erstellen. Dies kann natürlich nur mit Unterstützung der jeweiligen Vorgesetzten entstehen, die die beteiligten Nutzer für diese Arbeiten freistellen. Angesichts dieses Standes an Benutzerbeteiligung ist das Projekt nun auf Reifestufe 7 zu sehen. Die Benutzer sind sehr zufrieden mit der Arbeit des Entwicklungskreises, vor Ort an den Arbeitsplätzen haben die umgesetzten Maßnahmen viel bewirkt und Arbeitsprozesse vereinfacht. In der Hotline hat sich die Anzahl der Anfragen halbiert. Doch heißt es wachsam bleiben: so bedrohte ein personeller Wechsel im Management der IT-Abteilung bereits Erreichtes wieder in Frage zu stellen und auch größere Lücken in den Treffen des Entwicklungskreises / des Abnahmeteams müssen überbrückt werden, z.B. wenn über mehrere Monate aufgrund des Upgrades der technischen Plattform ein Entwicklungsstopp verhängt wird. Ausruhen lässt es sich also nicht auf der siebten Stufe. Und schließlich gibt es noch die letzte Stufe der Partnerschaft zu erklimmen. Das aber kann laut Nielsen gut noch einmal so lang dauern wie der ursprüngliche Transit von Stufe 2 zu Stufe 7 [Niel2006b].

18.4

Usability Beratung ist Organisationsentwicklung

Aus dem vorgestellten Evolutionsmodell und den Beispielen sollte deutlich werden, dass Usability Beratung einen wichtigen Beitrag zur Organisationsentwicklung (OE) leistet, in dessen Prozess der Berater sein Wissen und seine methodischen Fähigkeiten auf den Klienten sukzessive überträgt, dabei auch informelle Arbeitsbezüge berücksichtigt und die Organisation lehrt, Probleme selbst zu erkennen und zu lösen. Vor diesem Hintergrund verstehen wir den Usability Berater in Anlehnung an Lippit, Watson und Wesley [LWWe1958] als einen externen change agent, der als Experte Forschung und Veränderung unter Beteiligung der Organisationsmitglieder (Auftraggeber, Entwickler, Benutzer) bei der Planung, Durchführung, Auswertung und Interpretation betreibt. Professionelle, unabhängige externe Beratung ist somit aus unserer Sicht sowohl ein Forschungs-, als auch ein Lern- und Veränderungsprozess unter Berücksichtigung betrieblicher Erfordernisse. Der Usability Berater ist kein bloßer „Wissensträger“ oder „Prozessspezialist“, sondern muss vielmehr im Laufe seiner Beratungstätigkeit eine hohe Rollenflexibilität an den Tag legen: Er muss zwischen Beteiligten verhandeln, er muss lehren, Fakten klären, an verschiedenen Phasen der Problemlösung mitarbeiten und die Ereignisse reflektieren. Wir betrachten Usability Management

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also mehr als Organisationsentwicklungsaufgabe, denn als reine Prozess- oder gar Benutzungsoberflächenoptimierung. In diesem Sinne ist Usability Management Ausdruck einer reifen Organisationskultur, die die klaren Vorteile einer human- und aufgabenzentrierten Sichtweise gegenüber einer technikzentrierten erkannt hat und dies auch in IT-Projekten umsetzt.

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Die Autoren dieses Buches

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Die Autoren dieses Buches Die Autoren dieses Buches Thomas Armbrüster Thomas Armbrüster, Prof. PhD, Universität Witten/Herdecke, hat vor und während seiner akademischen Laufbahn in verschiedenen Unternehmensberatungen gearbeitet. Kürzlich veröffentlichte Bücher sind „Management and Organization in Germany“ (Ashgate, 2005) und „The Economics and Sociology of Management Consulting“ (Cambridge University Press, 2006). Kontakt: [email protected]

Christoph Barchewitz Christoph Barchewitz, hat sein BWL-Studium an den Universitäten Mannheim und Krakau als Diplom-Kaufmann und European Master of Business Science (EMBS) abgeschlossen. Er verfügt über mehrjährige Beratungserfahrung und ist als Unternehmensberater bei Solon Management Consulting in München tätig. Kontakt: [email protected]

Jörg Becker Jörg Becker, Prof. Dr., ist Inhaber des Lehrstuhls für Wirtschaftsinformatik und Informationsmanagement an der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster und Direktor des Instituts für Wirtschaftsinformatik sowie des European Research Centers for Information Systems (ERCIS). Kontakt: European Research Center for Information Systems University of Münster Leonardo-Campus 3 D-48149 Münster [email protected]

Tobias S. Caroli Tobias S. Caroli, Dr., geb. 1972 in Heidelberg, studierte Betriebswirtschaftlehre an der WHU Koblenz, dem Trinity College Dublin und der ESSEC in Paris. Nach ersten Berufserfahrungen in der Strategieberatung ist er derzeit als HR Manager bei der Henkel KGaA tätig. Schwerpunkt seines Forschungsinteresses sind Fragestellungen im Bereich Führungsverhalten, strategisches Personalmanagement und Organisationsentwicklung.

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Die Autoren dieses Buches

Thomas Deelmann Thomas Deelmann ist Leiter der IT-Strategie und -Architektur der Group Headquarters and Shared Services der Deutschen Telekom AG. Er hat zuvor als interner und externer Berater sowie als Einkäufer von Beratungsleistungen einschlägige Erfahrungen gesammelt. Zu seinen Forschungsgebieten an der Johannes Gutenberg-Universität Mainz zählen die Geschäftsmodellierung sowie die Beratungsforschung. Kontakt: Information Systems & Management Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik und BWL Johannes Gutenberg-Universität Mainz D-55128 Mainz [email protected]

Kathrin Duwe Kathrin Duwe, Dipl.-Kffr., studierte an der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster Betriebs- und Volkswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Unternehmenskooperation und Controlling und ist Consultant bei der PricewaterhouseCoopers AG im Bereich Valuation & Strategy.

Dietmar Fink Dietmar Fink, Prof. Dr., ist Professor für Unternehmensberatung und entwicklung an der Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg und Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Managementforschung (DGMF) in Bonn.

Wolfgang H. Güttel Wolfgang H. Güttel, Dr., ist Universitätsassistent am Institut für Personalmanagement/ Department of Management der Wirtschaftsuniversität Wien. Seine zentralen Forschungsinteressen sind dem Wissens- und Kompetenzmanagement vor allem in Zusammenhang mit Strategie, Veränderung und Innovation gewidmet. Zusätzlich arbeitet er als Managementberater, Trainer und Coach in diesen Bereichen. Nach Abschluss seiner Diplomstudien Betriebswirtschaft und Politikwissenschaft arbeitete er mehrere Jahre als Managementberater in Deutschland und Österreich. Nach der Promotion 2002 (Wirtschaftsuniversität Wien) wechselte er an die Universität zurück. Kontakt: Vienna University of Economics and Business Administration Department of Management

Die Autoren dieses Buches

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Institute for Human Resource Management [email protected] www.wu-wien.ac.at/persm/mitarbeiter/guettel

Jörn Hurtienne Jörn Hurtienne, Dipl.-Psych., geb. 1975, studierte Psychologie an der HU Berlin und Life Sciences (University of Sussex). Seit 2001 ist er Berater für SoftwareErgonomie und Usability-Engineering beim bao - Büro für Arbeits- und Organisationspsychologie GmbH, Berlin. Er leitete verschiedene Forschungs- und Beratungsprojekte zum Usability Management betriebswirtschaftlicher Software. Stipendiat der DFG zur Promotion an der TU-Berlin. Kontakt: bao - Büro für Arbeits- und Organisationspsychologie GmbH Alt-Lichtenrade 112 D-12309 Berlin [email protected] www.bao.de

Kurt Jeschke Kurt Jeschke, Prof. Dr., ist Professor für Service Management und Professional Service Firms an der International University of Applied Sciences Bonn-Bad Honnef. Er leitet als wissenschaftlicher Direktor das Science & Consulting Institute mit Sitz in Frankfurt am Main. Kontakt: [email protected]

Timo Kahl Timo Kahl, Dipl.-Wirtsch.-Ing., arbeitet als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Wirtschaftsinformatik (IWi) im Deutschen Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz (DFKI) in Saarbrücken.

Stephan Kaiser Stephan Kaiser, Dr., geb. 1971. Studium der BWL an der Universität Regensburg und der University of Wales, Swansea. Promotion am Lehrstuhl für ABWL, Organisation und Personal der Kath. Univ. Eichstätt-Ingolstadt. Seit 2001 Wiss. Assistent und Habilitand am selben Lehrstuhl. Forschungsschwerpunkte in den Bereichen Organisation, Strategisches Management, Humanressourcen-

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Die Autoren dieses Buches

Management, und Professional Services Firms. Praktische Tätigkeit als Aufsichtsrat und Berater in verschiedenen Branchen. Kontakt: [email protected]

Tim Kampe Tim Kampe, Dipl.-Kfm., geb. 1976. Studium der BWL an der Fernuniversität Hagen und der Kath. Univ. Eichstätt-Ingolstadt. Seit 2003 dort Wiss. Mitarbeiter am Lehrstuhl für ABWL, Organisation und Personal. Forschungsschwerpunkte in den Bereichen Professional Services Firms, Humanressourcen-Management und Organisation. Praktische Tätigkeit sowie Beratungstätigkeit in verschiedenen Branchen. Kontakt: [email protected]

Louis Klein Louis Klein, Dr., Geschäftsführer der Systemic Consulting® Group – Independent Think Tank for Social Design and Organisational Excellence in Berlin. International tätiger Management-, Organisations- und Politikberater. Mitglied der International Sociological Association [ISA], der International Society of SystemScience [ISSS] und der Deutschen Gesellschaft für Politikberatung [degepol]. Lehrbeauftragter und Coach in den Eliteprogrammen internationaler Universitäten und Stiftungen. Kontakt: www.SCgroup.de

Karsten Klose Karsten Klose, Dipl.-Wirt.Inform., ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik und Informationsmanagement an der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster sowie am European Research Center for Information Systems (ERCIS) und arbeitet in den Forschungsschwerpunkten Enterprise Resource Planning (ERP)-Systeme, Produktionsplanung und –steuerung (PPS), Service-orientierte Architekturen (SOA) und Web Services. Kontakt: European Research Center for Information Systems University of Münster Leonardo-Campus 3 D-48149 Münster [email protected]

Die Autoren dieses Buches

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Bianka Knoblach Bianka Knoblach ist Prokuristin der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Management und Beratung (WGMB) in Bonn.

Sascha Kraus Sascha Kraus, Dr., ist wissenschaftlicher Assistent und Habilitand am Lehrstuhl für Entrepreneurship der Universität Oldenburg. Er studierte Betriebswirtschaftslehre u.a. an den Universitäten Köln und Siegen sowie der UCLA (USA) und promovierte an der Universität Klagenfurt. Während seines Studiums war Dr. Kraus als freiberuflicher Berater in der IT-Branche tätig.

Jens Leker Jens Leker, Prof. Dr., habilitierte 1999 mit der Schrift „Die Neuausrichtung der Unternehmensstrategie“ bei Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Hauschildt an der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel. Er ist Vorsitzender der DVFA-Komission Rating Standards und seit 2000 geschäftsführender Direktor des Instituts für betriebswirtschaftliches Management im FB Chemie und Pharmazie der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster. Seine Forschungsschwerpunkte sind Risikomanagement, Krisendiagnose, Unternehmensführung und Innovationsmanagement.

Peter Loos Peter Loos, Prof. Dr., ist Direktor des Instituts für Wirtschaftsinformatik (IWi) im Deutschen Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz (DFKI). Zudem ist er Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Wirtschaftsinformatik, Fakultät Rechts- und Wirtschaftswissenschaften, Universität des Saarlandes. Kontakt: Institut für Wirtschaftsinformatik im DFKI Stuhlsatzenhausweg 3, Geb. D3 2 D-66123 Saarbrücken http://iwi.dfki.de

Dirk Mahlstedt Dirk Mahlstedt, Dipl.-Kfm., studierte an der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Betriebliche Finanzwirtschaft und Organisation & Personal. Seit 2004 arbeitet er als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für betriebswirtschaftliches Management von Prof.

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Die Autoren dieses Buches

Dr. Jens Leker. Seine Forschungsschwerpunkte sind Bilanzrating und Internationale Rechnungslegung.

Gunnar Martin Gunnar Martin, Dipl.-Oec., ist Senior Researcher/Senior Consultant am Institut für Wirtschaftsinformatik (IWi) im Deutschen Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz (DFKI), Saarbrücken.

Michael Mohe Michael Mohe, Prof. Dr., ist Juniorprofessor für Business Consulting und Leiter der Forschergruppe Consulting Research (CORE) an der Universität Oldenburg. Er hat eine kaufmännische Ausbildung und ein wirtschaftswissenschaftliches Studium absolviert und verfügt über umfangreiche Erfahrungen in der internen und externen Beratung sowie in der Meta-Beratung.

Björn Niehaves Björn Niehaves, Dipl.-Kfm., M.A., ist wissenschaftlicher Assistent am Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik und Informationsmanagement an der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster sowie am European Research Center for Information Systems (ERCIS) und absolvierte sein Promotionsstudium in Deutschland (WWU Münster), Schweden (KTH Stockholm) und der Schweiz (USI Lugano). Er arbeitet derzeit in den Forschungsschwerpunkten IT-Consulting, Design Science, Wissenschaftstheorie und eGovernment. Kontakt: European Research Center for Information Systems University of Münster, Leonardo-Campus 3 D-48149 Münster [email protected]

Sandra Niewiem Sandra Niewiem, Dr., ist seit 2000 als Unternehmensberaterin bei A.T. Kearney in den Bereichen Strategie und Organisation tätig. Davor studierte sie Betriebswirtschaftslehre in Deutschland und in den USA und promovierte bei Prof. Dr. Jean-Paul Thommen am Department „International Management and Consulting“ an der European Business School, Schloß Reichartshausen.

Die Autoren dieses Buches

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Kontakt: A.T. Kearney Kaistraße 16A D-40221 Düsseldorf [email protected]

Volker Nissen Volker Nissen, Prof. Dr., ist Professor für Wirtschaftsinformatik an der TU Ilmenau. Zuvor war er sieben Jahre in verschiedenen Funktionen der ITorientierten Unternehmensberatung tätig - zuletzt auf der Ebene eines Directors. Er hat in vielen Branchen Lösungen im Prozess- und Qualitätsmanagement sowie Supply Chain Management konzipiert und umgesetzt. Seine Forschungsschwerpunkte liegen neben dem Consulting Research auch in den Bereichen Geschäftsprozess- und Wissensmanagement sowie bei betriebswirtschaftlichen Anwendungen von Softwareagenten und Soft Computing. Kontakt: Technische Universität Ilmenau Fakultät für Wirtschaftswissenschaften Fachgebietsleiter Wirtschaftsinformatik für Dienstleistungen Postfach 10 05 65 D-98684 Ilmenau [email protected] http://www.tu-ilmenau.de/wi2

Dietrich von der Oelsnitz Dietrich von der Oelsnitz, Prof. Dr., Studium der Wirtschaftswissenschaften und der Betriebswirtschaftslehre an der Technischen Universität Braunschweig sowie der Georg-August-Universität Göttingen. 1993 Promotion. 1999 Habilitation. Seit Juli 1999 Leiter des Fachgebiets Unternehmensführung an der TU Ilmenau (Thür.). Daneben zahlreiche Praxisprojekte und Beratungsaktivitäten vor allem in der Automobilindustrie sowie im Dienstleistungsbereich. Forschungsschwerpunkte: Strategisches Kompetenz- und Wissensmanagement, Unternehmenskooperationen/Netzwerke, Markteintrittsstrategien sowie geplanter Organisationswandel (Change Management). Kontakt: Technische Universität Ilmenau, Fakultät für Wirtschaftswissenschaften FG Unternehmensführung D-98693 Ilmenau

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Die Autoren dieses Buches

Jochen Prümper Jochen Prümper, Prof. Dr., geb. 1958, studierte Psychologie in Utrecht/NL, Landau/Pfalz und München. Er war Wissenschaftlicher Mitarbeiter an der LudwigMaximilians-Universität München (Lehrstuhl für Organisations- und Wirtschaftspsychologie). Er promovierte an der Justus-Liebig-Universität Gießen (Lehrstuhl für Arbeits- und Organisationspsychologie) und war Arbeitswissenschaftler Leiter der Data Train GmbH (einer Tochter der SOBA AG). Seit 1995 ist er Professor für Wirtschafts- und Organisationspsychologie an der FHTWBerlin. Kontakt: FHTW-Berlin Treskowallee 8 D-10318 Berlin [email protected] www.f3.fhtw-berlin.de/Professoren/Pruemper

Ansgar Richter Ansgar Richter, Prof. PhD, leitet den Lehrstuhl für Management & Consulting sowie das Institut für Industrielles Dienstleistungsmanagement an der European Business School, Schloss Reichartshausen. Er studierte Philosophie, Wirtschaftswissenschaften und Management in Frankfurt, Bochum und an der London School of Economics and Political Sciences. Von 1999 bis 2002 war er als Unternehmensberater bei McKinsey & Company tätig. Kontakt: European Business School Chair of Management & Consulting Rheingau-Palais Söhnleinstraße 8D 65201 Wiesbaden [email protected]

Max Ringlstetter Max Ringlstetter, Prof. Dr., geb 1959. Studium, Promotion und Habilitation an der LMU München. Seit 1993 an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät Ingolstadt der Kath. Univ. Eichstätt-Ingolstadt. Inhaber des Lehrstuhls für ABWL, Organisation und Personal. Forschungsschwerpunkte in den Bereichen Unternehmensführung, Medienmanagement und Professional Services Firms. Praktische Tätigkeiten u.a. bei McKinsey&Co., Strategema und Institut für Unternehmensentwicklung (unter eigener Leitung).

Die Autoren dieses Buches

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Katrin Schröder Katrin Schröder, Dr., ist Beraterin bei der internationalen Strategie- und Technologieberatung Booz Allen Hamilton. Ihre Beratungsschwerpunkte liegen im Bereich Reorganisationen sowie Transformationen von Unternehmen der Telekommunikations- und Energiebranche. Katrin Schröder studierte Betriebswirtschaftslehre an der European Business School, Schloss Reichartshausen und hat auch dort im Jahr 2005 ihre Promotion abgeschlossen. Kontakt: Booz Allen Hamilton Grüneburgweg 102 60323 Frankfurt [email protected]

Christian Seel Christian Seel, Dipl.-Kfm., war Senior Researcher/Senior Consultant am Institut für Wirtschaftsinformatik (IWi) im Deutschen Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz (DFKI), Saarbrücken.

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis ACM Association for Computing Machinery BDU Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V. BMBF Bundesministerium für Bildung und Forschung BPR Business Process Reengineering CMC Certified Management Consultant CMM Capability Maturity Model CR Consulting Research CRM Customer Relationship Management DFKI Deutsches Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz DIN Deutsches Institut für Normung e.V. DP Differenzierungspotenzial EDS Electronic Data Systems EFQM European Foundation for Quality Management EN Europäische Norm ERCIS European Research Centers for Information Systems ERP Enterprise Resource Planning FuE Forschung und Entwicklung HR Human Resources ISO International Organization for Standardization IWi Institut für Wirtschaftsinformatik KP Kostenführerschaftspotenzial LM Lean Management MBA Master of Business Administration MIT Massachusetts Institute of Technology OE Organisationsentwicklung OPEC Organization of the Petroleum Exporting Countries PLM Product Lifecycle Management PR Public Relations QM Qualitätsmanagement QMS Qualitätsmanagementsystem RAFEG Referenzarchitektur für E-Government SCM Supply Chain Management SOA Service-orientierte Architektur SVM Shareholder Value Management TCO Total Cost of Ownership TQM Total Quality Management UPA Usability Professionals WM Wissensmanagement

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Stichwortverzeichnis

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Stichwortverzeichnis Stichwortverzeichnis

A Accenture Institute for Strategic Change · 46 Adressatenkreis · 110 Akkulturationsprozess · 191 Akquisitionsprozess · 210, 222 Aktionsforschung · 20, 27 Anreizmechanismen · 218 Anschlussakte · 286, 287 Anspruch auf Wissenschaftlichkeit · 19 Applied Narratives-Ansatz · 131 Applied Narratives-Kaskade · 136 Arbeitshypothese · 45 Assessments · 254 Asset Specificity · 59 Association for Computing Machinery · 337 Autopoiesis · 133

B Balanced Scorecard · 50, 123, 125 Bankberatungen · 155 Beraterimage · 18 Beratung aperiodisch-problemspezifische · 110 Beratungsarchitektur · 291 Beratungsausgaben · 41 Beratungsboom · 9, 217 Beratungsdesign · 266 Beratungseffektivität · 273 Beratungsforschung empirische · 16 Beratungsmarketing · 198 Beratungsmarktvolumen · 43 Beratungsschwerpunkte · 4 Beschwerdemanagement · 249

Beziehungspromotoren-Konzept · 211 Branchenstrukturanalyse · 77 Buchhaltungslogik fremdreferenzielle · 139 Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e. V.· 223 Business Process Reengineering · 90, 103

C Capability Maturity Model · 340 Change Management · 141 Cherry Picking · 63 Chi-Quadrat-Test · 229 Client-Leverage · 183 Clusteranalyse · 225 Collaborative Business Experience · 198 Customer Relationship Management (CRM) · 335 Customer-Lifetime-Value · 207 Customizing · 308

D Delegationskompetenz · 118, 119 Design-Science Research · 28 Dethematisierung · 98, 104 Dichotomie · 297, 299 Dienstleistungsdimension · 321 Dienstleistungsqualität · 256 Differenzierungspotenzial · 101 Diversifikationsstrategie · 183 Drittmittelforschung · 20 Dynamic Capabilities · 287, 293

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Stichwortverzeichnis

E

G

E-Commerce Strategien · 184 E-Commerce-Anwendungen · 337 Economies of Skills · 201 Effizienzkalkül · 58, 164 E-Government · 323, 328, 332 Eigentümerarrangement · 169, 170 Eigentumstheorien · 163 Elitenimage · 231 Embeddedness · 217, 218, 219 Enthüllungsliteratur · 9, 10, 31 Entlohnungsstrukturen in Managementberatungen · 173 Entrepreneurship · 318, 319 Entscheidungsimplementierungssysteme · 298 Entscheidungstheorie · 267 Ereignisgesteuerten Prozessketten · 50 ERP-Software · 336 European Foundation for Quality Management (EFQM) · 245 Evaluierungsprobleme · 95 evolutionäre Organisationsberatung · 6 experience-based trust · 220 Expertise Mangel · 114, 115 Externalisierung · 322, 324 Externer Faktor Integration · 7

Gartner Group · 319 Geschäftsprozessoptimierungen · 287 Giddens’sche Theorie der Strukturierung · 26 Governance-Kosten · 164ff, 171 Governance-Modelle · 174 Government Engineering · 325, 327, 328, 330 Grundlagenforschung · 43, 49 Gruppenarbeit · 150 Gruppenkonformismus · 93 Gruppenorganisation · 147 Gutachterliche Beratung · 5

F

IDS Scheer AG · 50 Information Systems Research · 19 Inhaltsanalyse (content analysis) · 60 Inhouse Consulting Netzwerk · 146 Institutionenökonomie · 22, 217, 219 Inszenierungsleistung · 274 Interventionsstrategie · 282, 285 IT-Expertenwissen · 342

Faktorenanalyse · 223 Forschungsdesign · 130 Forschungsförderungsstruktur · 315 Forschungsprojekte industriefinanzierte · 42 Forschungstransfer · 315, 317 Forschungswertschöpfungskette · 49 Führungsengpässe · 114 Fusionsberatung · 156

H Hauptkomponentenanalyse · 223 Hebelwirkung · 41, 48 Hochschulabsolventen · 39, 41, 186, 187, 234 HR-Beratung · 40, 148, 162 Humankapitalintensität · 172 Humanressourcen · 139 Hyperwettbewerb · 77

I

Stichwortverzeichnis

J Junior-Berater · 68, 70, 173, 183

369 Managementwissenschaft · 44, 75 Marktdynamik · 77 McKinsey · 40, 41, 46 Meta-Beratung · 6 Methodenstrenge · 42, 43

K N Key-Account-Management · 202 Klientenprofessionalisierung · 39, 84 Knowledge-Leverage · 184 Kognitive Strukturen · 283 Kommunikationsforen · 230 Konsumgüterbranche · 70 Kontraktgut · 22 Konvergenzbewegungen · 182 Kooperationsbereitschaft · 118, 119 Korrelationsanalysen · 61

L Lateral Hires · 186, 188 Lean Management · 93, 103, 363 Lebenszyklus eines Managementkonzepts · 98 Lebenszyklusmodell · 91, 97, 99, 105, 106 Lernbarrieren · 114, 115 Leveragefaktor · 255 Leverage-Faktor · 173 Lincoln Laboratory · 315, 332

M Management Fashion Setting · 91, 92, 93, 95, 96 Managementforschung · 73, 76, 96, 332, 355 Management-Funktionen · 60 Managementinformationen · 112 Management-Projekte · 57, 59

Nicht-Wirtschaftsorganisationen · 142 Nutzungskontextanalysen · 349, 350 Nutzungsqualität von IT · 339

O Ökonomie des Immateriellen · 8 Online-Marketing · 225 Organisational Excellence · 130, 141 Organisational Mastery · 130, 140 Organisationsentwicklung · 5 Organisationsführungsberatung · 110 Organizational Change Management · 336, 346 Outsourcing · 90, 93, 138, 167

P Papierprototyping · 344 peer group · 43 Plandetermination · 73 Plausibilitätsprüfungen · 347 Policy-Forschung · 299 Potenzialdimensionen · 101 Principal-Agent Conflict · 172 Problembearbeitungskapazität · 285 Produktivitätsparadox der IT · 335 Produktlebenszyklus von Hamilton · 96 Professional Services Sektor · 59 Projektmanagementleitlinien · 297 Projektvergabeentscheidungen · 60

370 Promotorengemeinschaft · 93, 99 Prozessoptimierung · 152, 154, 157 Prozessrationalität · 80 Public Reputation · 220

Q QM-Handbuch · 240 Qualitätsaudit · 239, 253 Qualitätsbeurteilung · 200 Qualitätsdimensionen · 236 Qualitätslenkung · 238 Qualitätsmanagementprozess · 239 Qualitätsmanagementsystem · 243 Qualitätsplanung · 237 Qualitätsprüfung · 238 Qualitätsungewissheit · 217ff Qualitätsvorsprung · 235

R Rahmenverträge · 62 Rationalisierungsprojekte · 113 Rationalitätsmythen · 91 Recruitment · 232 Referenzarchitektur für E-Government (RAFEG) · 324 Regelkreis des Qualitätsmanagements · 237 Reproduktion autopoietische · 283 Reputationsmanagement · 123 Residualgewinn · 163, 166 Restrukturierungsprogramme · 89 rigor vs. relevance · 40, 42, 43, 50

S Saarbrücker Modell · 317, 318 Sabbatical · 46

Stichwortverzeichnis Scholarly Consulting Research · 13 Screening-Instrument · 346 Screening-Prozesse · 69 Selbstbeobachtungsdimension organisationale · 129 Selbstreflexion · 6 Selektionsprozesse · 69 Service Excellence · 185 Service-orientierte Architektur (SOA) · 330 Servicequalität · 236 Sicherheitsbedürfnis · 114, 115 Signaleffekt · 222 Sparringsbeziehung · 116 Spin-off-Unternehmen · 49, 318 Sprachsysteme · 273 Staff Manager · 239 Stagnation des Marktes · 166 Storytelling- und StorylisteningAnsätzen · 131 Strategieformulierung · 79 Strategiekompetenz · 73, 79, 81, 82, 88 Subventionen · 316 Supervision · 6 Supply Chain Management · 60, 149, 335, 360, 363 Symposien · 47 Systemanalyse · 305 Systemische Beratung · 5 Systemtheorie · 282

T Teamstrukturen · 83 Technologietransfer · 316 Total Cost of Ownership · 336, 363 Total Quality Management · 245 Transaktionskostentheorie · 58, 59 Transaktionsmodell von Kißling · 25 Transformationsanforderungen · 142

Stichwortverzeichnis

U Überkreuz-Weiterempfehlungen · 231 Unternehmensberatungen studentische · 47 Unternehmensstrategie · 78, 82 Usability Guidelines · 349 Usability Professionals · 337 Usabilty-Coaching · 350

V Vertrauensformen · 204 Vertrauensintermediär · 221

W Weisungsabhängigkeit · 147 Wettbewerbspotenzial · 103 Wirklichkeitsinterpretation konstruktivistische · 74 Wissenschaft-Praxis-Transfer · 45 Wissensdistribution · 96 Wissensförderung · 148, 151 Wissensspiralmodell · 322 Wissenstransfer · 268, 271 Wissensvermittlung · 112, 113 word-of-mouth · 217, 219

Z Zentralisierungsmodell · 149 Zertifizierungsprozesse · 254 Zukunftsinvestition risikobehaftete · 105

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