Jakob Delafon Maroc (Céramique Sanitaire) [PDF]

Zitiervorschau

Introduction Dans le cadre de la mise à l’œuvre du potentiel théorique acquis à l’Ecole, le présent rapport se veut l’émanation d’un parcours modeste effectué au sein de la société Jacob Delafon Maroc. Le parcours s’étant étalé sur un mois durant, a mis l’accent sur la gestion du client qui constitue a fortiori, le centre d’intérêt de toute organisation à but lucratif. Il est ainsi, élaboré en deux parties, Une première qui porte sur une description générale de l’organisation d’accueil. Il y sera, ainsi développé l’historique, l’environnement et l’organisation de l’entreprise. La seconde partie quant à elle porte sur le vif du thème proprement dit, lequel est ‘’ La Gestion du client’’. Elle mettra en exergue les particularités du traitement réservé à un tel élément et sera développée en cinq chapitres en l’occurrence : • Admission du client • Traitement de la commande • Traitement comptable • Le reporting client • Vente à l’export

1

2

Chapitre 1 : Description de l’entreprise

3

Section I : Historique A la fin du 19

éme

siècle, l’équipement sanitaire en France est

des plus sommaire même dans les maisons bourgeoises. En revanche, en Angleterre, lavabos et cuvettes en céramique équipent les habitations et commencent à être exportés vers le continent. Emile Jacob, dont la famille a fait ses débuts dans l’industrie en 1854 et qui dirige la société JACOB frères et Cie ( spécialisée dans les tuyaux de grès cannelé) est sensible à cette évolution et s’associe à Maurice Delafon pour fabriquer des produits sanitaires en grès blanc émaillé dont les produits sortent en 1888 de l’usine de Pouilly sur – Saône-. L’année suivante, une médaille d’or à l’exposition universelle de Paris fait connaître cette nouvelle fabrication. La demande pour ces nouveaux produits émaillés s’accroît rapidement et l’usine de Belvoye est créée en 1899. En 1901, la société Jacob Delafon est créée avec un capital de 2,4 millions de Francs et une troisième usine est construite à Villeursles Pots- où la production démarre en 1914, puis est arrêtée un mois plus tard par la guerre. La reprise des activités à partir de 1918 est très rapide, les prix de vente sont multipliés par 4 par rapport à l’avant guerre, les résultats sont excellents et permettent de procéder à

des

investissements pour augmenter la capacité et améliorer la productivité. Une ancienne fonderie est achetée à Seurre; une participation majoritaire est prise dans les fonderies et émailleries de Saint-Denis le capital social est porté à 5 millions de Francs. 4

Cette phase de croissance sera stoppée en 1930 par la crise qui touche l’économie mondiale, dont les conséquences seront aggravées en France par les événements politiques et sociaux de 1936 (nouveaux acquis pour les travailleurs notamment des congés payés) qui conduisent à une augmentation importante des coûts de production. Par ailleurs, l’introduction sur le marché Français d’articles de faïences à bas prix concurrence très fortement Jacob Delafon. Une introduction et une modernisation de l’outil industriel s’imposent mais les moyens financiers de la société sont insuffisants. Des contrats sont pris avec différents groupes industriels ou financiers pour aboutir, le 5 Avril 1938, à la fusion avec la société générale de fonderie (SGF), dont certaines productions sont complémentaires à celles de Jacob Delafon. Jacob Delafon continuera son développement au sein de la SGF, jusqu’à son rachat par le groupe Kohler en 1985. En 1978 naissait la filiale marocaine du groupe Jacob Delafon, leader de l’industrie sanitaire en Europe. Cette création émanait de la jointure de la société générale de fonderie (alors propriétaire du groupe Jacob Delafon) et de la famille El Alami. La SGF souhaitait ainsi prendre pied dans ce pays en développement qui offre de bonnes perspectives de croissance du marché. Le groupe El Alami s’étant désengagé de certaines de ses participations

(dans l’hôtellerie et le textile)

souhaitait investir dans des industries nouvelles à implanter à Tanger sur le site d’une zone industrielle bénéficiant de terrain à bas 5

prix et d’avantages fiscaux. Ainsi, parallèlement à Jacob Delafon Maroc, les sociétés industrie et aluminium du Maroc furent créées, avec pour partenaires respectifs les groupes français Vallourec et Pechiney. La construction de l’usine Jacob Delafon débute en novembre 1978 pour s’achever 18 mois plus tard. La première pièce sanitaire en céramique sortait de l’usine en Juin 1980. La production de 1981 devait atteindre 156.000 pièces. Depuis, la capacité a été continuellement augmentée, notamment en

1993 ou un pas

important fut franchi avec la création d’une unité hautement mécanisée pour la fabrication, de sanitaire en grès. A ce jour, la capacité de l’usine est de 500.000 pièces /ans (l’équivalent de la consommation du marché marocain ), 440 000 pièces en porcelaine ( lavabos, colonnes , bidets , cuvettes, réservoirs…) et 6 000 pièces grès ( éviers et receveurs de douche) pour un effectif de 250 personnes. Plus de 50% de la production est exportée. Principalement en Europe ( France, Espagne). La présence commerciale au Maroc est assurée par une équipe de 20 personnes basées à Casablanca, mais qui sillonnent sans relâche le Royaume à la recherche de nouvelles opportunités de développement.

6

Section II : Environnement de l’Entreprise : Jacob Delafon est une société anonyme au capital social de 29,4 millions de Dh. C’est une industrie de céramique sanitaire, et est considérée comme une grande entreprise à l’échelon national , avec un effectif de 250 personnes réparties en 220 ouvriers et

30

employés administratifs. La législation et la réglementation sont celles en vigueur au Maroc. Elle dispose de la CNSS, de la CIMR ( régime de retraite), de la mutuelle. Et afin d’assurer un recyclage continue de son personnel J.DM adhère à l’organisme de formation professionnel (OFPPT). Elle

réalise

un

chiffre

d’affaires

annuel

d’environ

100 millions DH, réparti comme suit : • 70 % à l’export (65% : France : la société mère et Espagne, 5% Tunisie). • 30 % marché local. La vente est réalisée à travers un réseau de distribution qui se charge du dispatching sur une vingtaine de clients dont les principaux clients sont : Longométal- Comptoir Métallurgique – Commameto etc… Pour ce qui est de la concurrence, il faut noter que J.DM accapare les 50% du marché local dont la capacité d’absorption est de 700.000 pièces environ : 200 000 provenant de l’étranger et 500 000 répartis comme suit : 50 % J.DF 25 % ROCA (Settat) 15 % PORCHER ( Kénitra) 10 % WIRKIN ( Berrechid)

7

Elle bénéficie des avantages fiscaux accordés par le code des investissements de la Zone Nord ( Dahir de 1963. abattement de 50%). Pour ce qui est de l’approvisionnement J.DM importe tout ce qui concerne le matériel et l’équipement, 70 % de la matière ( Espagne, France , G.B…) et de la société-mère les produits non fabriqués localement afin de compléter sa gamme. Elle s’approvisionne du Maroc : 30 % de la matière première. L’emballage essentiellement le bois provient soit de Tanger (Global Menuiserie) soit de Casa (La caisserie Commerciale) ; le carton de la CMCP (Kénitra).

8

Section III : Organisation de l’entreprise

(1)

:

JDM étant une société d’envergure internationale a mis en place une structure appropriée afin de répondre à ses besoins organisationnels et assurer une bonne coordination entre les différents services. Une telle entreprise vise en premier lieu d’instaurer un système d’information productif à même de faciliter la liaison entre les membres de l’organisation en définissant les tâches assignées à tout un chacun et en réconforter, par conséquent, l’accomplissement ce n’est là autre que l’élimination des temps morts de travail qui représente un fondement primordial de la qualité. Afin de réaliser ses objectifs, JDM a jugé bon l’adoption de la structure fonctionnelle. Cette dernière permet de faire une division de l’entreprise selon les fonctions y existantes ( marketing, finances …) et par la suite, organiser des équipes indépendantes chargées de leur mise en œuvre, sous forme de services ou de départements. En effet, JDM est ainsi divisée en quatre directions : • • • •

Direction d’usine Direction du personnel Direction commerciale Direction Administrative Financière

I- Direction d’usine : Constituée de plusieurs ateliers, la Direction d’usine se charge d’une part de suivre le processus de production, de contrôler la qualité des produits et d’autre part , du magasinage , stockage et livraison des produits finis. (1)

Voir annexe 1

9

Elle s’assigne également comme principal rôle l’optimisation de la productivité en mettant en place les moyens qui permettent d’assurer la production maximale avec le minimum de coût , en vue de maximiser la rentabilité. II- Direction du personnel : En sus des missions traditionnelles de cette direction qui consistent en l’élaboration de la paie, la gestion des congés, le contact avec les organismes sociaux …, elle se charge de la gestion de carrières du personnel exerçant au sein de la société. A cet effet, elle organise des séminaires des formations continues offrant, ainsi au personnel une occasion pour se recycler et actualiser leur connaissances

en

matière

de

procédures

technologiques

et

organisationnelles dans le dessein d’aller de l’avant en terme de qualité des procédures et structures de travail. Il y a lieu de signaler que JDM, a signé une convention de partenariat avec OFPPT portant sur le perfectionnement des formateurs en plomberie sanitaire, la certification des formateurs, l’assistance matérielle et technique pour la formation des plombiers artisans à travers les principales villes marocaines III- Direction Commerciale

(2)

:

Sise à Casablanca, cette direction se charge de la prospection des clients et, à l’aide de la Direction Financière et Administrative, de décider de les intégrer ou non au porte feuille JDM.

(2)

Voir annexe 2

10

Elle prend ainsi le soin par la suite de recevoir, de traiter les commandes et de les envoyer aux magasins des produits finis qui se charge quant à lui de leur exécution. En conclusion, cet organe centralise tous les contacts avec les clients afin de satisfaire leurs exigences et assurer le suivi du recouvrement. 4- Direction Financière et Administrative Composée

de

différents

services :

(3)

:

Achat

–

Comptabilité

analytique – informatique – export – comptabilité générale - … Elle s’occupe comme son appellation l’indique, d’une part des procédures administratives, comptables, elle gère , par ailleurs, les contacts avec l’environnement de l’entreprise .. Elle se charge d’autre part , de l’analyse de la situation financière de la société préparant ainsi une plate-forme saine pour se prononcer sur les budgets, les projets d’investissement. Ceci est de nature à mettre à la disposition de la direction générale le requis en information pour une prise de décisions pertinentes. Pour ce faire, elle établit un certain nombre de documents de synthèse permettant d’éclairer la direction générale sur la situation de ses fournisseurs, l’évolution des prix des matières premières, la situation auprès des banques….. Elle se charge d'autre part de l'élaboration d'une comptabilité auxiliaire client qui serait judicieux d’en développer la teneur dans une partie ultérieure.

(3)

Voir annexe 3

11

Dans un premier temps, présentons le service qui a la charge d’élaborer

ces

documents.

Il

s’agit

du

service

de

‘’la comptabilité générale’’. 4-1- Service de la comptabilité générale Ce service formé d’une équipe de quatre personnes dont un chef de service, un comptable, un aide comptable, et une caissière. Une équipe motivée par le travail nourrie par beaucoup d’abnégation ne ménage aucun effort pour améliorer son rendement dans la perspective de voir l’entreprise prospérer et renforcer son image de marque. Les fonctions du service son multiples entre autres :  La passation des écritures comptables. ;  Les règlements des fournisseurs et paiement de toutes les charges de l’entreprise ;  L’établissement du reporting client ;  Le suivi des relations avec les banques ;  La rédaction des lettres de relance aux clients insolvables ;  Le calcul des prix de revient des matières premières et le suivi et l’explication de leur évolution ;  L’établissement des déclarations fiscales….

12

Il y a lieu de signaler que la situation financière est arrêtée mensuellement,

et

que

le

service

se

charge

de

fournir

tous

les documents comptables de synthèse établis comme il se doit chaque fin de mois à savoir : bilan, CPC, tableaux d’amortissement, provisions, IS. Il va ainsi sans dire que c’est un service primordial au sein de l’entreprise.

13

Chapitre 2 : Gestion commerciale des clients

14

Dans une société où l’activité commerciale occupe une place primordiale, le client s’avère le 1er centre d’intérêt voire même le noyau de son environnement économique. De ce fait, Jacob Delafon de par la nature de son activité réserve un traitement spécial à ses clients quant à leur choix, la passation des commandes et leur suivi. La société prend, ainsi, le soin de tenir une comptabilité auxiliaire client et d’établir un certain nombre de documents de synthèse qui facilitent le suivi comptable du compte client. La présente partie se veut donc de relater d’une façon autant simple qu’exhaustive traitement

que

consacre

les

instances

compétentes

le de

J.D.M

aux clients. Les étapes adoptées à cet effet prennent forme comme ci-dessous :

15

Section I : Admission du client. Il y a lieu de signaler que cette partie sera consacrée aux clients locaux uniquement, le traitement

des transactions opérées avec

les clients étrangers fera l’objet d’un paragraphe ultérieur. Le volume du chiffre d’affaire étant le critère adopté par JDM pour classifier ses clients, elle distingue ainsi deux catégories de clients en l’occurrence : • Clients particuliers • Clients grossistes

I- Clients particuliers : Sont considérés particuliers, les clients dont le CA ne dépasse guère les 50 000,00 Dhs. Le traitement leur étant réserve ne suscite aucun intérêt à opérer des collectes d’information préalables pour admettre le postulant en tant que client de Jacob Delafon. Les procédures comptables et commerciales adoptées à cet effet trouvent leur détail ci-dessous. La

direction

commerciale

installée

à

Casablanca

reçoit

les commandes sollicitées par le client. Elle avise dans une étape qui suit le service de la comptabilité pour qu’il procède à la création du compte client. Cette opération tient lieu au niveau du système informatique de traitement commercial conçu pour ce faire par la société mère et adopté par Jacob Delafon Maroc (JDM), il est dit JD COM.

16

La création des comptes distingue la partie commerciale et la partie comptable et traverse les étapes suivantes : •

Remplir un imprimé qui contient toutes les informations sur le client, soit la fiche de création (4).

• Créer la partie comptable sur le système. • Informer le responsable commercial pour créer la partie commerciale. • Créer le compte sur le logiciel comptable SAARI en veillant au respect de la codification adoptée sur JDCOM.

II - Clients Grossistes : Les clients dépassant le volume du CA mensuel sus-évoqué sont qualifiés de grossistes Ces clients ayant tendance à commander des quantités de masse et à réaliser, par conséquent des CA considérables. La société s’assigne certains critères impose certaines formalités administratives avant d’admettre le postulant en qualité de client. A cet effet, le service financier se charge en premier lieu, de contacter sa banque qui va par la suite se charger de collecter les information nécessaire auprès de la banque du client, à savoir

le

volume des transactions opérées par le postulant, sa solvabilité, sa capacité financière.

(4)

Voir annexe 4

17

Ceci est de nature à conforter une prise de décision qualifiée de l’objectivité requise, dans la mesure où les informations collectées permettent non seulement l’admission ou non du client, mais aussi la détermination du plafond de l’encours à ne pas dépasser avec chaque client au prorata de sa capacité financière. Les informations étant fournies et analysées, si elles répondent aux critères observés par JDM, l’étape subséquente consiste à procéder à la création des comptes. Elle se déroule selon le même cheminement adopté pour les clients particuliers. Dans une 1ére étape, un imprimé contenant toutes les informations sur le client est mis à la disposition du responsable du service pour être visé ; L’accord étant donné, on procède dans une 2éme étape à la création de la partie comptable sur le système. Puis, dans une 3éme étape on avise le responsable commercial pour créer la partie le concernant. Finalement, on procède à la création du compte sur le logiciel de comptabilité en lui attribuant un numéro compatible avec celui du système

18

Section II : Traitement de la commande : I - Exécution de la commande : Le système de traitement commercial adopté par JDM, lui permet d’en automatiser la première étape laquelle est la commande

La

(5)

direction commerciale installée à Casablanca étant l’organe qui centralise l’exécution des commandes procède à leur réception à l’élaboration d’un ordre de chargement établi manuellement et destiné au magasin des produits finis. Ce document permet, d’ailleurs, comme son appellation l’indique au responsable du magasin de charger la marchandise commandée. Le bon d’expédition(6)constitue quant à lui le document justifiant la sortie de ladite marchandise du magasin. Ce document acheminé avec la marchandise ne devient authentique qu’après sa validation par le client tant pour la réception de la marchandise que pour sa conformité à la commande. Il constitue par ailleurs, l’étape qui déclenche le traitement informatique de la commande. Il est, en effet, édité en deux exemplaires automatiquement par le système informatique au niveau du magasin. Pour

plus

de

sécurité,

un 2éme document dit ‘’bon de sortie’’ contrôle des sorties des produits finis.

(5)

Voir annexe 5 Voir annexe 6 (7) Voir annexe 7 (6)

19

(7)

le

magasin

veille

à

établir

, il permet d’effectuer un second

II- Facturation : Le bon d’expédition étant validé par le magasin, il permet de déclencher automatiquement le processus de la facturation et ce, bien évidemment dans le cadre du même système informatique soit JD COM. Le service de facturation, étant l’entité où se déclenche ce processus, s’emploie à vérifier la conformité de la facture à la commande et de s’assurer de l’application des prix adoptés par JDM. Toutes les vérifications étant achevées, la facture(8) est ensuite validée et éditée en 8 exemplaires répartis comme suit :

Trois destinées au client Un pour le service de la facturation Un pour le service de la comptabilité. Deux pour le magasin des produits finis.

En cas de retour de marchandise qui peut avoir comme origine soit un problème de manutention, soit une non conformité à la commande du client, JDM suit une procédure bien précise pour cerner le problème.

La marchandise non conforme, étant retournée à la direction commerciale sise à Casablanca, cette dernière procède à son contrôle pour déterminer la nature du problème et l’envoie ensuite au magasin des produits finis accompagnée d’un bordereau de retour manuel qu’elle émet.

(8)

Voir annexe 8

20

La marchandise acheminée à destination, subie un autre contrôle au niveau du magasin des produits finis qui va décider de son sort. Elle peut, en effet, soit, être réparée, soit jetée ou réintégrée au stock. Dans une étape qui suit, on procède à la valorisation des bordereaux de retour(9) et leur saisie sur le système JD COM adopté par la société. Suivant le même principe automatique de la facturation la validation des bordereaux de retour déclenche automatiquement un avoir (10)au niveau du service de la facturation. Le service prend le soin de le vérifier, de s’assurer de son motif et de l’éditer dans une 2éme étape, en 6 exemplaires répartis de la manière suivante : Un pour le service de la comptabilité Deux Pour le service facturation Trois pour le client.

(9)

Voir annexe 9 Voir annexe 10

(10)

21

Chapitre 3 : Gestion comptable des clients

22

Section I : Traitement comptable : I – Enregistrement comptable : Le JD COM étant un logiciel commercial ne permettant aucun traitement comptable, JDM a jugé bon d’adopter le logiciel comptable SAARI pour l’enregistrement de ses opérations. La passation des écritures de vente se fait par interface entre les deux logiciels. Cette opération ne se fait pas de manière automatique mais par disquette. Elle contient toutes les ventes du mois enregistrées de JD COM qu’on va récupérer par la suite sur SAARI grâce à la fonction import /export. Les écritures étant enregistrées, les responsables procèdent au rapprochement des journaux de JD COM à ceux de SAARI pour s’assurer de leur identité

et procéder à la mise à jour pour mouvementer

les comptes en comptabilité.

II - Les règlements : Comme pour l’admission des clients, JDM dans la perspective de préciser les conditions de règlement, distingue les clients particuliers des clients grossistes.

23

En effet, les particuliers qui réalisent, en général, des chiffres d’affaire relativement modestes paient 50% du montant leur étant dû au moment de la passation de la commande et le reste à la livraison.

Les grossistes quant à eux, étant liés à la société avec des contrats annuels, précisent lors des discussions des clauses, le mode de règlement, qui est pour la majorité la lettre de change, et les délais de paiement qui ne dépassent pas les 120 jours. La

direction commerciale se charge de recouvrir ses valeurs

auprès des clients et de les envoyer au service de la comptabilité générale pour qu’il procède à leur enregistrement comptable. Le

système

SAARI

permet

de

faire

un

rapprochement

automatique des recouvrements opérés avec les factures déjà enregistrées. Cela se fait par le biais d’un pointage qui permet de juxtaposer les règlements avec les montants dus par le client ce processus est dit lettrage. Un tel procédé permet de dégager les factures restant dues et facilite le suivi des recouvrements aux instances compétentes ( Direction Commerciales et Administratives et la Direction Commerciale), leur servant, en effet, de base pour émettre les lettres de relance(11) aux clients n’ayant honorés à terme leurs engagements.

(11)

Voir annexe 11

24

Dans le but de suivre les règlements clients et d’en contrôler les délais, le service de comptabilité établie un document auxiliaire appelé plan des règlements(12). Il contient, d’une part, les prévisions de règlement des clients se basant sur les conditions de leurs contrats et d’autres part,

les

encaissements réels du mois. Une comparaison précise entre les deux montants permet à la société d’avoir une idée sur la capacité du client à

respecter

ses engagements traduits par les clauses du contrat le liant à JDM. Cette comparaison permet également à la société de se prononcer sur les conditions des contrats à venir.

(12)

Voir annexe 12

25

26

Section II : Le reporting client** : Il consiste en un ensemble de documents de synthèse permettant de disposer, d’une façon claire et détaillée de la situation financière et comptable des clients à savoir leurs engagements, leurs règlements, les valeurs retournées impayées etc. Il est constitué de : • Balance des engagements ; • Balance âgée ; • Evolution du chiffre d’affaire par client ; • Evolution des ratios crédit client ; • Evolution des encaissements ; • Evolution des valeurs retournées impayées ; • Evolution des effets non récupérés par mois de chiffre d’affaire ; • Evolution des effets non récupérés par client.

I- Balance des engagements (13): C’est

le premier et le plus important document du reporting,

il présente l’engagement total de chaque client, détaillé en facture non encore payées, les valeurs retournées impayées les clients douteux, les effets en porte feuille et les effets à l’encaissement. Ceci permet de dégager les ratios crédits clients, servant à apprécier la crédibilité du client et à juger par conséquent de la continuité ou non de l’existence de tel ou tel client dans le porte feuille client de Jacod Delafon Maroc.

*

*

(13)

Voir bibliographie 2 Voir annexe 13

27

Par ailleurs, il convient de signaler que le document en question observe la zone géographique comme critère de classement, il fait également la distinction entre clients locaux et clients étrangers. Une telle classification

permet

d’évaluer

le

travail

de

chaque

responsable

commercial sachant que chaque responsable est tenu de suivre les recouvrements des clients d’une zone géographique donnée. Nom clients

Clients

Clients

Clients

Effets en

ordinaire

impayés

douteux

portefeuille

Effets encaissements

Eff 08/01

Longométal

2.431.934,67

1.062.644

3.760.601,46

Eff

Eff

Total engagement

08/01 09/01 7.145.180,39

II - Balance âgée(14): C’est le second document du reporting, il permet de suivre chronologiquement l’évolution mensuelle du chiffre d’affaire de chaque client. Aussi, de recenser les effets en porte feuille et le valeurs retournées impayées pour dégager par la suite l’engagement total des clients qui est évidemment identique à celui de la balance des engagements pré-cités, en d’autre terme, il permet d’éclater le solde du compte client ordinaire par âge de créance des factures dues. Il fournit, d’autre part, les encaissements du mois permettant de se prononcer sur le solde net du client une fois soustrait de son engagement total. Il permet aussi de faire une comparaison entre le mois en cours et celui écoulé pour apprécier l’évolution des engagements de chaque client.

(14)

Voir annexe 14

28

Ratio

152

Il est à signaler que ce document pour la classification des clients adopte le même critère que le document antérieur à savoir la zone géographique.

Non clients

CA

01/01

02/01

03/01

04/01

05/01

06/01

07/01

08/01

ANT

Longométal

Eff

Imp

192

1,6

311,9

102,4

80

Evc Ratio

06/01

port

132

Eng

160

1062 714

III- Evolution du CA client (15): C’est le 3éme document du reporting, il retrace la situation mensuelle des commandes passées par chaque client, pour estimer l’évolution de son chiffre d’affaire. Cette situation servira en guise de base de calcul des ratios crédits clients méthode Jacob Delafon. Il y a lieu de signaler à cet effet, la destination faite par Jacob Delafon entre la méthode du calcul adoptée localement et celle adoptée par la société mère. Le critère de classification observé pour ce document reste le même que celui assigné antérieurement à savoir la zone géographique.

Cette

classification

permet

d’apprécier

et

de

rémunérer

le responsable de chaque zone au prorata des chiffres d’affaires réalisés. Ainsi, cela permet de favoriser la concurrence entre les responsables qui a pour conséquence immédiate l’amélioration de leurs rendements et automatiquement l’augmentation du chiffre d’affaire.

(15)

Voir annexe 15

29

152

Nom clients

12/00 01/01 02/01 03/01 04/01 05/01 06/01 07/01 08/01 0

10/01 11/01 12/01

901

Longométal

1530

1454

1160

1120

1190

900

1000

1313

1500

1300

1200

1424

IV - D S O S (16): Document de synthèse qui a pour base de calcul plusieurs autres états à savoir : la balance des engagements et l’évolution des chiffres d’affaire par client. En effet, le ratio crédit client est obtenu en opérant des soustractions des chiffres d’affaires mensuels de l’engagement total du client en question. Ceci éclaire Jacob Delafon sur la période durant laquelle le concerné a cumulé cet engagement et lui permet, par conséquent, de déceler dans quelle mesure le client honore ses engagements dans les délais impartis. Ce n’est là autre que le ratio crédit client. Ce document est conçu de façon à mettre en exergue l’évolution des ratios crédit client, dans la mesure où il préserve les ratios des mois antérieurs.

Nom clients

12/00 01/01 02/01 03/01 04/01 05/01 06/01 07/01 08/01 0

10/01 11/01 12/01

901

Longométal

150

170

200

250

245

180

140

150

154

V - Evolution des engagements clients(17):

(16) (17)

Voir annexe 16 Voir annexe 17

30

170

170

180

140

Il résulte de la balance des engagements dans la mesure où il reprend le total des engagements mensuels pour chaque client à part. La conclusion qui en est tirée est un recoupement entre les résultats dégagés par le tableau retraçant l’évolution du CA par client, et celui de l’évolution des encaissements leur correspondant. Il permet de mesurer la

capacité du client à honorer ces

engagements et d’apprécier son aptitude à augmenter le chiffre d’affaire avec Jacob Delafon. Nom clients

12/00 01/01 02/01 03/01 04/01 05/01 06/01 07/01 08/01 0

10/01 11/01 12/01

901

Longométal

6200

5400

6000

7530

6125

5230

5400

6235

7400

7830

7140

VI - Evolution des encaissements clients (18) : Observant la même structure que les documents l’ayant précédé, ce document permet de récapituler les encaissements opérés par chaque client à part pour chaque mois et d’apprécier, par conséquent, leurs évolutions et l’aptitude du client en question à respecter les délais de paiement contractés avec Jacob Delafon.

Il constitue aussi un autre critère d’appréciation, du rendement des responsables commerciaux chargés de suivre les recouvrements des montants dus par les clients. (18)

Voir annexe 18

31

Nom clients

12/00 01/01 02/01 03/01 04/01 05/01 06/01 07/01 08/01 0

10/01 11/01 12/01

901

Longométal

1600

800

15,5

3050,5

1700,1

1400,6

900

354

756

3000

VII - Evolution des valeurs retournées impayées(19): C’est un tableau à double entrées permettant de chiffrer par mois et par client les valeurs retournées impayées. Il constitue ainsi, une troisième mesure permettant d’évaluer le travail de chaque responsable commercial pour ce qui concerne

les

recouvrements et l’en rémunérer en conséquence. Il permet, par ailleurs,

de se prononcer sur la solvabilité et

la crédibilité du client et de déterminer les clauses des contrats à venir. Nom clients

12/00 01/01 02/01 03/01 04/01 05/01 06/01 07/01 08/01 0

10/01 11/01 12/01

901

Longométal

(19)

1504,7

1628

1580

2340

930

Voir annexe 19

32

560,8

720

760

770

1400

1062

VIII- Evolution des effets non récupérés(20) : C’est un document établi par quinzaine à l’effet de chiffrer le montant global des effets non encore remis par le client même si dépassée l’échéance. Il

sert,

en

sus

du

document

de

l’évolution

des

encaissements, de canevas de travail permettant d’évaluer la taille des effets non récupérés en comparaison avec le chiffre d’affaire global et d’apprécier la crédibilité du porte feuille client, et la valeur du travail déployé par les responsables commerciaux. L’occasion reste, par ailleurs, à saisir pour signaler que ledit document est élaboré par mois de chiffre d’affaire.

IX - Evolution des effets échus non récupérés (21): L’objectif assigné à travers le présent document s’inscrit dans la même ligne de conduite que le précédent, sauf que celui ci observe comme critère de classification le client et non le mois de chiffre d’affaire. Il retrace mensuellement l’histoire des effets échus non récupérés. Ce document est exploité en premier lieu pour émettre les lettre de relance aux clients. Il permet également d’apprécier la crédibilité du client et d’évaluer le rendement de la direction commerciale quant aux recouvrements.

(20) (21)

Voir annexe 20 Voir annexe 21

33

Il n’est pas à démonter l’interdépendance manifeste existante entre les différents documents du reporting client. Cela permet d’avérer le résultat dégagé par chaque tableau à part.

34

Chapitre 4 : Relations internationales

35

Section I : Les ventes à l’export Faisant

partie

du

groupe

international

Jacob

Delafon,

le commerce extérieur*** occupe une place considérable auprès de Jacob Delafon Maroc. En effet, cette société est liée par des relations transactionnelles avec la société mère et les sociétés sœurs. Pour cette raison le commerce extérieur est traité indépendamment au niveau d’un service spécialisé dit export. Le service a pour principales tâches : • La discussion des clauses des contrats de vente • Le suivi des commandes • L’organisation des expéditions • L’élaboration des dossiers export.

Pour la première fonction qui est les négociations des contrats, il s’agit de fixer le prix de vente, la quantité, le mode de transport, le mode de règlement, les délais de livraison… La commande, après, est soit prélevée sur le stock, soit lancée en fabrication …

**

*

Voir bibliographie 3

36

En dernier lieu, l’établissement du dossier export qui se compose des documents suivants :

-

Listes

de

colisage

:

qui

est

l’inventaire

des

marchandises expédiées dans le conteneur;

-

Certificat d’origine : spécifie le pays d’origine de la marchandise et sert pour identifier le régime de taxation à appliquer à la marchandise. Il est à préciser que pour les pièces destinées à l’Europe leur certificat d’origine doit comporte la mention EUR 1

-

Engagement de change : document officiel fourni par le Ministère qui sert de base au contrôle des changes et du commerce extérieur.

-

Le connaissement : c’est un accusé de réception établi par la compagnie maritime et remis à l’exportateur. Il atteste la prie en charge de la compagnie s’il s’agit d’une expédition par le transport routier l’équivalent de ce document est le CMK. Pour le transport aérien c’est la LTA.

-

Les factures commerciales : c’est l’instrument financier essentiel du contrat, elles comportent, la description de la marchandise et l’indication des prix. Les différents éléments du prix de vente doivent être identifiés de façon à faire apparaître séparément

le coût de

l’emballage du transport, du fret maritime. Elles servent de base pour le calcul des droits de douane. 37

Section II : Qualité totale JDM a maintenant 20 ans d’existence, durant lesquelles elle a réussi un positionnement de leader sur le marché marocain et elle a acquis une notoriété non négligeable aussi bien nationale qu’internationale. Cependant, la société rentre en pleine phase de restructuration de son organisation dans le but de redynamiser ses cellules internes et régénérer un nouvel élan pour ce 3éme millénaire. L’environnement de nos jours se trouve marqué par la mondialisation

des marchés où la concurrence

devient de plus aiguë. Seules les entreprises bien structurées et offrant un produit de bonne qualité pourront suivre. Rappelons que le Maroc a singé des accords commerciaux de libre échange, qui vont entrer en application dès 2010 et par lesquels le marché local va être envahi de produits étrangers similaires. Pour se parer JDM a entrepris la démarche pour la certification de qualité ISO. Cela ne peut se faire sans une prise de conscience des ouvriers sur la notion de la qualité. Ces séminaires ont pour but de leur expliquer que de la qualité dépend la pérennité de leur travail. En quoi consiste la certification ISO ? La norme ISO 9000 est un système de certification de qualité mondialement reconnu. Son but est d’accroître la confiance des acheteurs et de faciliter l’accès aux marchés nationaux et internationaux. Ce système de qualité permet l’amélioration et l’efficacité générale de l’entreprise en éliminant gaspillage et double emploi. Cela nécessite une formation à tous les niveaux du personnel et une allocation des ressources adéquates pour sa réalisation. Il atteste aussi que 38

le système d’assurance qualité est conforme à l’un des modèles définis par les normes internationales ISO 9000. Il existe les normes 9001-9002-9003. JDF a obtenu la certification ISO 9002. Ce label ne constitue pas l’étape finale. Beaucoup d’efforts restent à faire pour maintenir son image de marque. Ce qui caractérise cette organisation est qu’un climat serein règne à l’intérieur de l’usine. Une ambiance de cordialité et de solidarité existe entre le personnel, la circulation de l’information dans l’entreprise se caractérise par la transparence et fluidité… Ce climat de bonne entente ne peut qu’être bénéfique pour le rendement.

39

CONCLUSION Il convient de rappeler l’intérêt indéniable de la confrontation des acquis théoriques aux cas réels. Une tentative de mettre à l’œuvre un tel patrimoine a en effet, permis de comprendre l’intérêt qu’ à toujours suscité le client

de la part tant du législateur, du

théoricien ainsi que du praticien. Elle a par ailleurs permis d’avérer le soucis que s’est constamment fait l’entrepreneur averti de l’importance du client quant à la réussite de son entreprise. La stratégie à adopter, consiste, en premier lieu, en l’instauration de critères judicieux pour l’admission du client et l’observance de la sélectivité requise pour constituer son patrimoine en la matière. Le client étant sélectionné sur des critères rationnels, il convient de mettre en place, en second lieu, le dispositif humain et technique à même de fidéliser la clientèle réelle, épargner à l’entreprise des aléas de la clientèle

douteuse

et

de

stimuler

la

clientèle

potentielle Concurrence et compétitivité l’exigent, une structure pour préserver une existence saine sur le marché doit faire du client son centre d’intérêt.

40

ANNEXES

41