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German Pages 169 Year 2008
Helmut H. Wannenwetsch (Hrsg.) Intensivtraining Produktion, Einkauf, Logistik und Dienstleistung
Helmut H. Wannenwetsch (Hrsg.)
Intensivtraining Produktion, Einkauf, Logistik und Dienstleistung Mit Aufgaben und Lösungen
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.
Prof. Dr. Helmut H. Wannenwetsch lehrt an der Berufsakademie Mannheim, University of Cooperative Education, im Fachbereich Industrie. Seine Fachgebiete und Themenschwerpunkte sind Logistik, E-Supply-Chain-Management, Materialwirtschaft, Beschaffung, Produktion und E-Business.
1. Auflage 2008 Alle Rechte vorbehalten © Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008 Lektorat: Stefanie Brich | Renate Schilling Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Ulrike Weigel, www.CorporateDesignGroup.de Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-1063-9
Vorwort Das Buch Intensiv-Training Produktion–Einkauf–Logistik–Dienstleistung ist sowohl für Studierende als auch Praktiker geschrieben. Für den Leser bietet das Buch folgenden bewährten Nutzen:
Schnelle, übersichtliche und intensive Erarbeitung eines Fachgebietes Unterstützung durch anschauliche Grafiken, Tabellen und Abbildungen Gute Gliederung der einzelnen Wissensgebiete Viele anschauliche Praxisbeispiele Wiederholungsfragen nach jedem Kapitel mit Lösungsmöglichkeiten
Für folgende Zielgruppen eignet sich das Lehr- und Praxisbuch in besonderer Weise:
Studierende an Akademien, Berufsakademien, Dualen Hochschulen, Fachhochschulen und Universitäten Fortbildung und Weiterbildung an öffentlichen und privaten Bildungsinstituten Fach- und Führungskräfte in Unternehmen und sonstigen Organisationen Mein Dank gilt den Experten der zahlreichen Unternehmen unterschiedlicher Branchen für ihren Rat und ihr Wissen, welches eine wichtige Grundlage dieses Buches ist. Für ihr Engagement und ihre tatkräftige Hilfestellung bei der Erstellung des Buches bin ich Frau Dipl.-Ing. Elke Illgner zu Dank verpflichtet. Für die Durchsicht bedanke ich mich bei Frau Claudia Thiel. Für die gute Zusammenarbeit gilt mein Dank Frau Stefanie Brich, Frau Renate Schilling und Frau Annelie Meisenheimer vom Gabler Verlag. Mannheim, Mai 2008
Prof. Dr. Helmut H. Wannenwetsch
Inhaltsverzeichnis Vorwort.......................................................................................................................... V Autorenverzeichnis ...................................................................................................XIII 1. Supply Chain Management ..................................................................................... 1 1.1 Grundbegriffe und Bestandteile des Unternehmens ........................................... 1 1.2 Ablauf der betrieblichen Prozesskette................................................................ 3 1.3 Die wirtschaftliche Bedeutung von Produktion und Logistik............................. 5 1.4 Ziele und Zielkonflikte....................................................................................... 6 1.5 Wiederholungsfragen zu Kapitel 1..................................................................... 7 2. Ermittlung des Materialbedarfs.............................................................................. 8 2.1 Materialien und Betriebsmittel in der Supply Chain .......................................... 8 2.2 Primärbedarf, Sekundärbedarf, Tertiärbedarf .................................................... 9 2.3 Grundbegriffe..................................................................................................... 9 2.4 Arten der Bedarfsermittlung............................................................................. 11 2.4.1 Programmorientierte Bedarfsermittlung ............................................... 13 2.4.2 Verbrauchsorientierte Bedarfsermittlung ............................................. 16 2.5 Optimale Losgröße und optimale Beschaffungshäufigkeit............................... 19 2.5.1 Ermittlung der optimalen Losgröße...................................................... 20 2.5.2 Berechnung der optimalen Beschaffungshäufigkeit ............................. 21 2.6 Ermittlung von Bruttobedarf und Nettobedarf ................................................. 21 2.7 Wiederholungsfragen zu Kapitel 2................................................................... 23 3. Wichtige Analysen und Instrumente in Produktion und Materialwirtschaft.................................................................................................. 24 3.1 ABC-Analyse ................................................................................................... 24 3.1.1 Einteilung der Werte ............................................................................ 24 3.1.2 Reihenfolge der Wertermittlung ........................................................... 25 3.1.3 Vorgehensweise bei der ABC-Analyse ................................................ 25 3.2 C-Artikel-Management und Materialgruppen-Management ............................ 28 3.3 XYZ-Analyse ................................................................................................... 30 3.4 Wertanalyse...................................................................................................... 31 3.5 Total Cost of Ownership (TCO)....................................................................... 33
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Inhaltsverzeichnis
3.6 Target Costing oder Zielkostenrechnung ......................................................... 34 3.7 Produktlebenszyklus-Analyse .......................................................................... 35 3.8 Telematik ......................................................................................................... 36 3.8.1 Barcoding ............................................................................................. 37 3.8.2 Transpondertechnologie ....................................................................... 38 3.9 Wiederholungsfragen zu Kapitel 3................................................................... 39 4. Einkaufs- und Beschaffungsmanagement............................................................. 40 4.1 Organisationsformen des Einkaufs................................................................... 40 4.1.1 Mischformen in der Beschaffungseingliederung .................................. 41 4.1.2 Organisatorischer Aufbau der Beschaffung.......................................... 42 4.2 Beschaffungsmarketing .................................................................................... 43 4.2.1 Aufgaben der Beschaffungsmarktforschung......................................... 43 4.3 Ablauf der Beschaffung.................................................................................... 45 4.4 Berechnung des Einstandspreises..................................................................... 47 4.5 Lieferantenbeurteilung ..................................................................................... 48 4.6 Lieferantenmanagement ................................................................................... 53 4.7 Einkaufs- und Beschaffungsstrategien – Sourcing Strategien .......................... 55 4.7.1 Global Sourcing.................................................................................... 55 4.7.2 Local Sourcing ..................................................................................... 56 4.7.3 Single Sourcing .................................................................................... 56 4.7.4 Modular Sourcing................................................................................. 57 4.7.5 Double Sourcing, Twin-Sourcing, Dual-Sourcing................................ 58 4.7.6 Cluster-Sourcing................................................................................... 58 4.7.7 Outsourcing .......................................................................................... 58 4.7.8 Sole Sourcing ....................................................................................... 59 4.7.9 Forward Sourcing ................................................................................. 59 4.8 Wiederholungsfragen zu Kapitel 4................................................................... 59 5. E-Procurement – elektronische Beschaffung ....................................................... 60 5.1 Interaktionsformen auf einen Blick .................................................................. 60 5.2 Teileauswahl bei E-Procurement...................................................................... 61 5.3 Internet-Auktionen ........................................................................................... 62 5.4 Wiederholungsfragen zu Kapitel 5................................................................... 64 6. Lagermanagement .................................................................................................. 65 6.1 Aufgaben von Lagern....................................................................................... 65 6.2 Einteilung der Lagerarten................................................................................. 66
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6.2.1 Nach der Lagerplatzzuordnung ............................................................ 66 6.2.2 Nach dem Zentralisationsgrad .............................................................. 66 6.2.3 Lagersysteme........................................................................................ 67 6.3 Ermittlung des durchschnittlichen Lagerbestandes .......................................... 70 6.4 Lagerkostensatz und Lagerhaltungskostensatz ................................................. 71 6.5 Kommissionierung ........................................................................................... 72 6.5.1 Bereitstellungsprinzipien...................................................................... 72 6.5.2 Organisation der Kommissionierung .................................................... 73 6.6 Arten der Inventur ............................................................................................ 76 6.7 Verpackung ...................................................................................................... 77 6.8 Wiederholungsfragen zu Kapitel 6................................................................... 78 7. Produktion .............................................................................................................. 79 7.1 Grundlagen der Produktion .............................................................................. 79 7.2 Bestandteile eines Produktions-, Planungs- und Steuerungs-Systems (PPS-System) ................................................................................................... 80 7.2.1 Grunddatenverwaltung ......................................................................... 80 7.2.2 Bestandteile eines MRP II-Konzeptes.................................................. 80 7.2.3 Materialdisposition und Arbeitsvorbereitung ....................................... 82 7.3 Enterprise Resource Planning- und Supply Chain Management-Systeme........ 83 7.3.1 Enterprise Resource Planning-Systeme (ERP) ..................................... 83 7.3.2 Supply Chain Management-Systeme (SCM) ........................................ 84 7.4 Maschinen in der Produktion ........................................................................... 84 7.5 Arten der Fertigung .......................................................................................... 86 7.6 Kanban-Fertigung............................................................................................. 88 7.7 Wiederholungsfragen zu Kapitel 7................................................................... 90 8. Qualitätsmanagement............................................................................................. 91 8.1 Arten der Qualitätsprüfung............................................................................... 91 8.1.1 Erstmusterprüfung (EMP) .................................................................... 92 8.1.2 Attributsprüfung ................................................................................... 92 8.1.3 Variablenprüfung.................................................................................. 92 8.1.4 Hundertprozentprüfung ........................................................................ 93 8.1.5 Stichprobenprüfung .............................................................................. 93 8.2 Übersicht der Qualitätsmanagement-Systeme .................................................. 95 8.2.1 Die Normenreihe DIN EN ISO 9000:2000 .......................................... 95 8.2.2 VDA 6.1ff ............................................................................................ 96 8.2.3 ISO TS 16949:2002 ............................................................................. 96 8.2.4 ISO 14001 Umweltmanagement-System.............................................. 98
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Inhaltsverzeichnis 8.3 Qualitätswerkzeuge .......................................................................................... 98 8.3.1 SPC zur Prüfung und Kontrolle der Leistungsprozesse........................ 98 8.3.2 Six Sigma ............................................................................................. 99 8.3.3 Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) ......................................... 99 8.3.4 Null-Fehler-Programm ....................................................................... 101 8.3.5 Quality Function Deployment (QFD)................................................. 101 8.4 Qualitätsmanagementpreise............................................................................ 102 8.4.1 EFQM................................................................................................. 102 8.4.2 Malcolm Baldridge Award ................................................................. 102 8.4.3 Ludwig-Erhardt-Preis ......................................................................... 102 8.5 Wiederholungsfragen zu Kapitel 8................................................................. 102
9. Distributionslogistik ............................................................................................. 103 9.1 Distributionsstruktur....................................................................................... 103 9.1.1 Vertikale Distributionsstruktur ........................................................... 103 9.1.2 Horizontale Distributionsstruktur ....................................................... 104 9.2 Vendor Managed Inventory ........................................................................... 105 9.3 Efficient Consumer Response (ECR) ............................................................. 106 9.4 Wiederholungsfragen zu Kapitel 9................................................................. 110 10. Transportsysteme ................................................................................................. 111 10.1 Innerbetriebliche Transportsysteme ............................................................... 111 10.1.1 Förderhilfsmittel und Lagerhilfsmittel................................................ 113 10.1.2 Lagerhilfsmittel .................................................................................. 114 10.2 Außerbetrieblicher Transport ......................................................................... 115 10.2.1 Transport auf der Straße..................................................................... 115 10.2.2 Schienenverkehr ................................................................................. 117 10.2.3 Luftverkehr......................................................................................... 118 10.2.4 Schiffsverkehr .................................................................................... 119 10.3 Transportketten in der nationalen und internationalen Verkehrslogistik........ 121 10.4 Wiederholungsfragen zu Kapitel 10............................................................... 122 11. Entsorgung und Wiederverwertung ................................................................... 123 11.1 Rohstoffverwendungsstrategien ..................................................................... 123 11.2 Wiederholungsfragen zu Kapitel 11............................................................... 125 12. Dienstleistungslogistik .......................................................................................... 126 12.1 Dimensionen und Abgrenzungen der Dienstleistungslogistik ........................ 126 12.2 Bedeutung der Dienstleistungs- und Servicelogistik ...................................... 127 12.3 Gestaltungsbeispiele aus der Dienstleistungslogistik ..................................... 130
Inhaltsverzeichnis
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12.4 Qualitätsaspekte der Dienstleistungslogistik .................................................. 132 12.5 Wiederholungsfragen zu Kapitel 12............................................................... 134 13. Controlling von Produktion, Dienstleistung und Logistik ................................ 135 13.1 Aufgaben des Controlling .............................................................................. 135 13.2 Instrumente des Controlling ........................................................................... 136 13.2.1 Budgetierung ...................................................................................... 137 13.2.2 Kosten- und Leistungsrechnung ......................................................... 137 13.2.3 Prozesskostenrechnung....................................................................... 137 13.2.4 Kennzahlen......................................................................................... 137 13.3 Arten von Kennzahlen.................................................................................... 138 13.4 Einsatz von Kennzahlen in der Praxis ............................................................ 139 13.4.1 Kennzahlen im Einkauf ...................................................................... 139 13.4.2 Kennzahlen zur Lagerwirtschaft......................................................... 141 13.4.3 Weitere wichtige Kennzahlen............................................................. 142 13.5 Wiederholungsfragen zu Kapitel 13............................................................... 142 14. Lösungshinweise zu den Fragen .......................................................................... 143 Literaturverzeichnis................................................................................................... 149 Stichwortverzeichnis .................................................................................................. 153
Autorenverzeichnis Dipl.-Betriebswirtin (BA), MBAE Sulamith Anstett – Kapitel 8, 10 Studium an der Berufsakademie Mannheim, University of Cooperative Education, mit den Schwerpunkten Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik. Erste berufliche Tätigkeit bei den Pfaff-Werken in Kaiserslautern im Bereich Logistik. Aufbaustudium zum Master of Business Administration and Engineering (MBAE) an der Hochschule in Mannheim, University of Applied Science. Anschließend verantwortungsvolle Tätigkeit im Technischen Einkauf beim Robert-Bosch-Konzern. Momentan Assistentin des Vertriebsleiters in einem bedeutenden mittelständischen Unternehmen bei Heidelberg.
Dipl.-Betriebswirtin (BA) Claudia Bender – Kapitel 4 Studium der Betriebswirtschaftslehre im Fachbereich Industrie mit den Schwerpunkten Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik an der Berufsakademie Mannheim, University of Cooperative Education. Erste berufliche Tätigkeit bei der ABB Automation GmbH im Bereich Supply Management und Logistik/Zoll. Anschließend Wechsel in den internationalen strategischen Einkauf der TRW Automotive GmbH. Derzeit dort tätig als Strategic Buyer Europe und neben der Entwicklung und Implementierung langfristiger Optimierungsstrategien, verantwortlich für die strategische Beschaffung von Direkt-Materialien im Bereich Components und Subcontracting (Painting, Galvanization, Subassembly).
Dipl.-Kfm. Peter Comperl – Kapitel 1, 3, 13 Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität des Saarlandes in Saarbrücken. Nach leitender Tätigkeit im Personalwesen bei der Saarbergwerke AG (jetzt RAG) u.a. Leiter Koordination Einkauf und Logistik der Konzerngesellschaften in den Bereichen Energie, Maschinen- und Handwerkzeuge, Kunststoffe und Dienstleistungen. Nebenberufliche Tätigkeit an Fachhochschulen, Dozent an der BME – Akademie in Frankfurt/M. (Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V.) im Bereich Materialwirtschaft, Logistik und Controlling. Dozent an der Berufsakademien Mannheim und Mosbach sowie an der Hochschule Heilbronn im Fachgebiet Einkauf und Logistik.
Dipl.-Betriebswirtin (FH) Anja Franke – Kapitel 9, 10 Nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Marketing und Management war Frau Franke über zehn Jahre in leitenden Positionen in Marketing und Vertrieb mittelständischer Unternehmen der Konsumgüterbranche tätig. Ihre Kenntnisse der Markenführung und -kommunikation konnte Frau Franke in einer der Top 10 der inhabergeführten Werbeagenturen in Deutschland vertiefen. Seit 2001 ist Frau Franke mit ihrem Beratungsunternehmen „Success for less“ erfolgreiche Beraterin für Marketingund Vertriebsfragen speziell im Mittelstand. An der Berufsakademie Mannheim, Univer-
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Autorenverzeichnis
sity of Cooperative Education, lehrt Frau Franke die Fächer Marketing, Einkaufsmarketing und Logistik.
Dipl.-Betriebswirtin (BA) Nicole A. Mayer – Kapitel 4 Studium der Betriebswirtschaft an der Berufsakademie Mannheim, University of Cooperative Education, mit dem Schwerpunkt Controlling, Beschaffung und Logistik. Erste Berufserfahrungen bei der ABB AG im Einkauf und Marketing sowie Controlling. Derzeit tätig als Supply Managerin und verantwortlich für IT- und Kabel-Einkauf sowie Lieferantenmanagement und Einkaufscontrolling in der Metall- und Chemieindustrie bei der ABB Automation GmbH, einem weltweit agierenden Unternehmen der Automationsindustrie.
Prof. Dr. Gerhard Moroff – Kapitel 12 Geb. 1962 in Darmstadt. Studium der Betriebswirtschaft mit anschließender Promotion an der Universität Mannheim. Danach verantwortungsvolle Tätigkeit in einem der weltweit größten Chemiekonzerne in den Bereichen Controlling und Logistik. Seit 1995 Professor an der Berufsakademie Mannheim, University of Cooperative Education. Prof. Dr. Moroff lehrt die Fachgebiete Produktions- und Kostentheorie, Logistik sowie Finanzund Rechnungswesen im Grund- und Hauptstudium. Seit 1997 Studiengangsleiter im Studiengang Industrie. Dozent an der Ruprecht-Karls- Universität in Heidelberg.
Dipl.-Betriebswirtin (BA) Jessica Münchhalfen – Kapitel 5, 6, 7 Studium der Betriebswirtschaft im Fachbereich Industrie mit den Studienschwerpunkten Materialwirtschaft, Logistik, externes und internes Rechnungswesen an der Berufsakademie Mannheim, University of Cooperative Education. Seit 2004 bei der ABB AG in Mannheim beschäftigt. Derzeit tätig als Juniorcontrollerin.
Dr. Susan Pulham – Kapitel 2, 11 Geb. 1972, Studium der Mathematik und der Betriebswirtschaft in Aachen, Promotion in Aachen. Mehrjährige Erfahrung in verschiedenen Unternehmensberatungen. Seit 2005 Studienleiterin des Fachbereichs Wirtschaft an der ASW – Berufsakademie Saarland, University of Cooperative Education.
Prof. Dr. Helmut Wannenwetsch– Kapitel 7 Nach der Lehre Studium und Promotion an den Universitäten München und Augsburg. Über zehn Jahre berufliche Erfahrung und verantwortliche Tätigkeit in Klein-, Mittelund Großbetrieben in den Bereichen Material-Management, Logistik und Projektmanagement im nationalen und internationalen Bereich. Zuletzt war Prof. Dr. Wannenwetsch in der logistischen Programmführung eines großen deutschen Konzerns der Luft- und Raumfahrtindustrie verantwortlich tätig.
Autorenverzeichnis
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Seit 1996 lehrt Prof. Dr. Wannenwetsch an der Berufsakademie Mannheim, University of Cooperative Education, im Fachbereich Industrie. Seine Fachgebiete und Themenschwerpunkte sind Logistik, eSupply Chain Management, Materialwirtschaft, Beschaffung, Produktion und eBusiness. Dozent an der Ruprecht-Karls-Universität in Heidelberg. Zahlreiche Veröffentlichungen zum Thema Logistik, Beschaffung, eLogistik, u.a. „Integrierte Materialwirtschaft und Logistik“, „Erfolgreiche Verhandlungsführung in Einkauf und Logistik“ sowie „Vernetztes Supply Chain Management“.
1.
Supply Chain Management
Unter Supply Chain Management versteht man die Zusammenarbeit zwischen Lieferant, Hersteller und Kunde. Die interne Supply Chain umfasst die Zusammenarbeit der einzelnen Unternehmensbereiche wie z.B. Entwicklung, Einkauf, Produktion, Rechnungswesen, Vertrieb und Transport. Das erste Kapitel zeigt die wesentlichen Begriffe eines Unternehmens sowie die mit der Material- und Produktionswirtschaft verbundenen Prozesse. Weiter wird auf die wirtschaftliche Bedeutung von Produktion und Logistik, die angesichts der Internationalisierung/Globalisierung der Wirtschaft sprunghaft zugenommen hat und weiter wachsen wird, eingegangen. Verschiedene Bereiche des Unternehmens wie z.B. Einkauf, Produktion und Vertrieb haben oft unterschiedliche Ziele. Diese Zielkonflikte werden in diesem Kapitel ebenfalls anschaulich dargestellt.
1.1 Grundbegriffe und Bestandteile des Unternehmens Das Unternehmen ist eine Wirtschaftseinheit im marktwirtschaftlichen System zur Herstellung von Leistungen (Produkte oder Dienstleistungen) und deren Vertrieb auf den Absatzmärkten mit dem Ziel, Gewinn zu erwirtschaften. Die Produktion kann erfolgen mit dem Ziel der
Rohstoffgewinnung, Herstellung von Produktionsgütern, Herstellung von Verbrauchsgütern.
Dienstleistungen erfolgen im Wesentlichen als
Handelsleistungen, Bank- und andere Finanzdienstleistungen, Verkehrsleistungen (Güterverkehr, Personenverkehr), Versicherungsleistungen, Beratungsleistungen.
Die Herstellung von Leistungen erfolgt durch eine Kombination von Produktionsfaktoren. Die wesentlichen Produktionsfaktoren (Elementarfaktoren) am Produktionsprozess sind menschliche Arbeit, Betriebsmittel und Werkstoffe. Der Kombinationsprozess wird durch den dispositiven Faktor gesteuert, der alle zur Leistungserstellung erforderlichen Planungs-, Entscheidungs- und Organisationsaktivitäten umfasst.1
1 Jehle (1999), S. 1
2
Supply Chain Management
Abb. 1–1: Übersicht der Produktionsfaktoren2 Auf Grund der Entwicklung der Informationstechnologie in der Produktion und in den kaufmännischen Bereichen müssen den Produktionsfaktoren von Gutenberg zusätzlich die Faktoren „Wissen“ und „Information“ hinzugefügt werden. Informationen werden als Teil des dispositiven Faktors benötigt, um den Kombinationsprozess optimal zu steuern. Die praktischen Auswirkungen des Kombinationsprozesses werden in den Kostenstrukturen des Unternehmens ersichtlich. Hier stehen z.B. die Kosten der Betriebsmittel im Verhältnis zu den Arbeitskosten. Werden Produktionsfaktoren ausgetauscht, z.B. leistungsfähigere Maschinen (Betriebsmittel) gegen weniger Arbeitskräfte, handelt es sich um die „Substitution“ der Produktionsfaktoren. Die Kombination der Produktionsfaktoren erfolgt mit dem Ziel, eine höchst mögliche Wirtschaftlichkeit unter Anwendung des Wirtschaftlichkeitsprinzips zu erreichen. Mit einem bestimmten Einsatz ist ein möglichst großer Nutzen/Gewinn zu erzielen oder ein bestimmter Nutzen/Gewinn soll durch einen minimalen Ersatz erzielt werden. Für das Unternehmen bedeutet dies, aus dem wertmäßigen oder mengenmäßigen Einsatz an Produktionsfaktoren das bestmögliche Ergebnis zu erzielen.
Wirtschaftlichkeit (Wert) = Ertrag/Aufwand (Umsatz/Personalkosten) Produktivität (Menge) = Output/Input (Getreide/Dünger)
Die Produktivität ist eine technische Kennziffer, für die im Wesentlichen der Bereich der Produktion verantwortlich ist. Aber auch die Optimierung logistischer Vorgänge kann zur Verbesserung der Produktivität beitragen. Sie wird gemessen an der Menge der eingesetzten Werkstoffe zu den daraus gefertigten Produkten. Diese Leistungsgröße ist abhängig von den eingesetzten Betriebsmitteln und den Arbeitskräften, d.h. vom technischen Leistungsgrad des Unternehmens. Für die Wirtschaftlichkeit, d.h. die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit des Unternehmens, sind alle Bestandteile eines Unternehmens verantwortlich. Die einzelnen Unternehmensbereiche haben folgende Ziele:
Vertrieb: Geeignete Märkte, geeignete Absatzwege, gewinnbringende Preise Produktion: Optimaler Einsatz der Betriebsmittel, Arbeitskräfte und Werkstoffe, Qualitätssicherung
2 Steinbuch (1999), S. 35
Ablauf der betrieblichen Prozesskette
3
Personalwesen: Beschaffung, Einsatz und Qualifizierung von Arbeitskräften Materialwirtschaft: Wirtschaftliche Bereitstellung von Material und Leistungen, Optimierung des Materialflusses Finanzen: Bereitstellung ausreichender lang- und kurzfristiger Geldmittel. Aufrechterhaltung der Liquidität Rechnungswesen/Controlling: Bereitstellung eines transparenten und entscheidungsorientierten Rechenwerkes Forschung und Entwicklung: Produktentwicklung nach dem neuesten technischen Stand, Erarbeitung von technischen Wettbewerbsvorteilen Organisation und IT: Optimierung der Unternehmensprozesse, Bereitstellung der für einzelne Unternehmensfunktionen und das Gesamtunternehmen relevanten Daten
1.2 Ablauf der betrieblichen Prozesskette Die betriebliche Prozesskette ist eine Folge von einzelnen Funktionen, Aufgaben und Aktivitäten, die nacheinander oder nebeneinander ablaufen können. Wie Abb. 1–2 verdeutlicht, hat jede Aktivität im Unternehmen wie in einem System von Zahnrädern Auswirkungen auf andere Bereiche.
Produktion Einkauf
Lagerhaltung
Entwicklung
pply Chain Vernetztes Su
Qualitätsmanagement
Management
Controlling
Marketing Zahlungssysteme
Sales Distribution
Abb. 1–2: Vernetztes Supply Chain Management3 3 Wannenwetsch (2005), S. 2
4
Supply Chain Management
Im Rahmen der materialwirtschaftlichen Aufgabenstellung kann der Einkaufsprozess aus den nacheinander bestehenden Prozessen bestehen:4
Ermittlung des Bedarfs, Suche von Lieferanten, Ausschreibung der Teile bzw. Einholung von Angeboten, Auswahl des optimalen Lieferanten, Vergabe des Auftrages.
Der Produktionsprozess kann z.B. bei der Herstellung von Maschinenteilen folgende Aktivitäten enthalten:
Wareneingangsprüfung der vom Einkauf bestellten Teile, Einlagerung im Produktionslager, Auslagerung in der Fertigung, Vormontage der Teile in der Fertigung, Zwischenlagerung, Endmontage der Teile, Einlagerung im Zentrallager.
Der anschließende Distributionsprozess wird unterteilt in:
Auslagerung aus dem Zentrallager, Verpackung der Teile, Fertigstellung zum Versand, Transport zum Kunden, Wareneingangsprüfung der Teile durch den Kunden.
Daneben läuft der Prozess der „Rechnungsstellung“:
Berechnung des Warenwertes, Erstellung der Kundenrechnung, Versand der Rechnung an den Kunden, Überwachung des Rechnungseinganges.
Die Kette der Geschäftsprozesse umfasst hier nicht nur den Hersteller, sondern auch die vorgelagerte Stufe der Lieferanten und die nachgelagerte Stufe der Kunden. Durch die Leistungen (z.B. Bearbeitung) auf den verschiedenen Prozessstufen entsteht für das Produkt ein Wertzuwachs, die „Wertschöpfung“. Ein Produkt durchläuft auf den verschiedenen Prozessstufen somit eine Wertschöpfungskette (Supply Chain), die sich von den Lieferanten einzelner Teile, den Modul- bzw. Systemlieferanten über die einzelnen Funktionen bis zum Endkunden erstreckt. Nach den Wünschen des Endkunden orientiert sich die gesamte Supply Chain. Voraussetzung für einen reibungslosen Ablauf ist eine entsprechende Informationstechnologie (eSupply Chain).
4 Wannenwetsch (2007), S. 14
Die wirtschaftliche Bedeutung von Produktion und Logistik
5
1.3 Die wirtschaftliche Bedeutung von Produktion und Logistik Die Entwicklung von Produktion und Logistik in den letzten Jahren ist gekennzeichnet durch internationalen Wettbewerb und dem damit verbundenen Kostendruck. Auf der anderen Seite hat Globalisierung zu Produktionszuwächsen geführt. Während der Produktionswert des verarbeitenden Gewerbes in der BRD von 1995 bis 2002 um 19% auf 1.230 Mrd. Euro gestiegen ist, ist die Anzahl der Beschäftigten um sechs Prozent auf rund acht Millionen zurückgegangen. Die Vorleistungsbezüge des verarbeitenden Gewerbes (alle Leistungen, die in der Produktion eines Unternehmens eingehen, ohne jedoch vom produzierenden Betrieb selbst hergestellt zu werden) haben in diesem Zeitraum um insgesamt 17,2% zugenommen, wobei Vorleistungsbezüge aus dem Ausland um 35,6% gewachsen sind und rund ein Drittel aller Vorleistungsbezüge ausmachen. Demgegenüber ist die Wertschöpfung der deutschen Wirtschaft annähernd gleich geblieben, d.h. ein Teil der Wertschöpfung der in Deutschland hergestellten Produkte findet im Ausland statt.5 Diese Zahlen zeigen eine zunehmende Arbeitsteilung der internationalen Wirtschaft, sie zeigen aber auch die wachsende Aufgabenstellung und Verantwortung der Einkaufsabteilungen und der Logistik der Unternehmen, die auf den internationalen Beschaffungsmärkten Leistungen von rd. 250 Mrd. Euro beschaffen und transportieren. Die Logistik hat sich in den letzten Jahren zu einer der wichtigsten Schlüsselbranchen in der Bundesrepublik entwickelt. Mit einem Marktvolumen von 170 Mrd. Euro im Jahre 2005 ist die Logistik hinter der Automobilindustrie (ca. 285 Mrd. Euro) und dem Gesundheitswesen (ca. 250 Mrd. Euro) der drittgrößte Wirtschaftszweig in Deutschland. Dabei entfallen 47% auf Logistik-Dienstleister und 53% auf industrie- und handelseigene Werklogistiker. In der Logistikwirtschaft arbeiten rund 2,5 Mio. Beschäftigte.6 Außer dem wachsenden internationalen Warentransport, haben neue, durch das Internet entstandene Formen des Handels zu einer erhöhten Logistikleistung beigetragen. Neben den oben gezeigten Zahlen der Verkehrslogistik, spielen logistische Aufgaben innerhalb der Unternehmen eine wichtige Rolle (Unternehmenslogistik oder interne Logistik). Hierzu gehören Aufgaben der Beschaffungslogistik, Produktionslogistik, Lagerlogistik, Distributionslogistik, Entsorgungslogistik und Servicelogistik. Mit diesen Aufgaben bildet Logistik im Unternehmen eine Querschnittsfunktion. Die meisten Bereiche eines Unternehmens sind von logistischen Funktionen betroffen.
5 Ifo-Schnelldienst (7/2004) 6 BVL Presseinformation (2005)
6
Supply Chain Management
1.4 Ziele und Zielkonflikte Die Ziele der Material- und Produktionswirtschaft sowie der Logistik haben sich als Bereichsziele nach den Zielen des Unternehmens auszurichten. Unternehmensziele können z.B. sein:
20% mehr Gewinn, 10% höheres Wachstum, Marktanteil von 15%, Anbieter mit der besten Qualität.
Das Erreichen eines Ziels setzt die Zusammenarbeit aller betroffenen Bereiche voraus. Wenn die Zusammenarbeit und Kooperation der einzelnen Bereiche nicht stattfindet, können Konkurrenz und Bereichsegoismus entstehen, was zu einer Zersplitterung der Aktivitäten führt. Mangelnde Wettbewerbsfähigkeit, Bindung von Energien und Kosten, sowie eine isolierte Optimierung von Abteilungs- und Bereichszielen können die Folge sein.7 In Abb. 1–3 werden einige wichtige Ziele der Unternehmensbereiche und der Logistik und die damit verbundenen möglichen Zielkonflikte dargestellt. Bereich/Abtl.
Ziele
Zielkonflikt
Produktion
Hohe Verfügbarkeit der Teile
Hohe Kapitalbindung im Lager
Einkauf
Geringe Einstandspreise, hohe Rabatte, Boni, Skonti
Hohe Abnahmemengen, hohe Kapitalbindung
Qualitätssicherung
Hohe Qualität
Intensive Stichprobenprüfung, hohe Prüfkosten
Lagermanagement
Hohe Teileverfügbarkeit
Hohe Lagermenge und damit hohe Kapitalbindung und Lagerkosten
Distribution
Schneller Transport
Hohe Transportkosten
Verkauf
Hohe Teileverfügbarkeit
Hohe Lagerbestände bzw. hohe Kapitalbindung
Controlling
Geringe Kapitalbindung und hohe Liquidität
Geringe Lagerbestände und damit Gefahr von Fehlmengen bzw. Produktionsstopp infolge fehlender Teile
Abb. 1–3: Mögliche Zielkonflikte in der Logistik8
7 Schulte, G (1996), S. 11 8 Wannenwetsch (2007), S. 24
Wiederholungsfragen zu Kapitel 1
7
Die Vermeidung dieser Konflikte bleibt ein Ziel der Logistik und seiner jeweiligen Bereiche wie z.B. Einkauf und Lagermanagement. Abb. 1–3 zeigt, dass die Produktion ein großes Lager mit hoher Teileverfügbarkeit wünscht. Dies führt aber zu hohen Lagerbeständen und damit zu einer hohen Kapitalbindung. Es hat zudem ein Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt stattgefunden. Früher wurden z.B. große Mengen eines Produktes frühzeitig bestellt. Heute werden zur Vermeidung von Lagerkosten kleine Mengen in kurzen Zeitabständen, in Just-in-Time, in Justin-Sequence, in großer Teilevielfalt und in hoher Qualität bestellt. Der Kunde ist individueller, weniger berechenbar und kritischer gegenüber den Produkten geworden, dazu kommt ein gestiegenes Umweltbewusstsein. Allein aus diesen Veränderungen ist die Optimierung logistischer Ziele schwieriger geworden.
1.5 Wiederholungsfragen zu Kapitel 1 1. Was versteht man unter dem materialwirtschaftlichen Optimum? 2. Was bedeutet eine betriebliche Prozesskette? Stellen Sie diese am Beispiel des Einkaufsprozesses dar. 3. Welches sind die betrieblichen Produktionsfunktionen?
2.
Ermittlung des Materialbedarfs
Die Ermittlung des Materialbedarfs bildet die Basis aller Aktivitäten der Materialwirtschaft eines Unternehmens. Dieser Bedarf stellt die Quantität der Materialien und Erzeugnisse dar, die innerhalb eines festgelegten Zeitraums zur Weiterverarbeitung und zum Verkauf benötigt werden. Daher stellt die Ermittlung und Prognose der unterschiedlichen Materialbedarfsarten eine der wichtigsten Aufgaben der Materialwirtschaft dar. Im vorliegenden Kapitel werden die unterschiedlichen Material- und Materialbedarfsarten vorgestellt, sowie die Verfahren zur Prognose des Materialbedarfs erläutert. Die verschiedenen Materialbedarfsarten sind in Abb. 2–1 aufgelistet.
Materialbedarfsarten
Ermittlung nach Ursprung und Erzeugnisebene
Primärbedarf
Sekundärbedarf
Tertiärbedarf
Ermittlung unter Berücksichtigung der Lagerbestände
Bruttobedarf
Nettobedarf
Abb. 2–1: Zusammenstellung der Materialbedarfsarten
2.1 Materialien und Betriebsmittel in der Supply Chain Unter Betriebsmitteln versteht man alle Anlagen, Geräte, Maschinen und sonstige Arbeitsmittel, die im Arbeitssystem beteiligt sind. Materialien stellen alle Gegenstände in der Materialwirtschaft dar, die zur Herstellung von Gütern benötigt werden. Beispiele hierfür sind Rohstoffe und Handelswaren. Abb. 2–2 zeigt einige wichtige Materialien in der Produktion.
Primärbedarf, Sekundärbedarf, Tertiärbedarf
9
Materialien Rohstoffe
sind unmittelbarer Hauptbestandteil des zu fertigenden Erzeugnisses (z.B. Aluminium).
Hilfsstoffe
besitzen lediglich Hilfsfunktion im Endprodukt (z.B. Leim).
Betriebsstoffe
werden im Produktionsprozess verbraucht (z.B. Energie).
Handelswaren
werden dem Endprodukt unverarbeitet beigefügt (z.B. Pflegemittel).
Fertigerzeugnisse
sind vom Unternehmen hergestellte Endprodukte (z.B. Kaffeemaschinen).
Halbzeuge
sind vorgeformte Rohstoffe (z.B. Bleche).
Abb. 2–2: Wichtige Materialien
2.2 Primärbedarf, Sekundärbedarf, Tertiärbedarf Unter dem Primärbedarf eines Materials versteht man den Bedarf an verkauffähigen Erzeugnissen, also den Marktbedarf eines Materials. Der Sekundärbedarf bezeichnet den Bedarf an Rohstoffen, Teilen und Produktgruppen, die zur Fertigung des Primärbedarfs benötigt werden. Der Tertiärbedarf erfasst den Bedarf an Betriebs- und Hilfsstoffen für die Produktion. Die Aufzählung verdeutlicht die Unterscheidung am Beispiel der Automobilfertigung.
Primärbedarf: Sekundärbedarf: Tertiärbedarf:
Anzahl der zu fertigenden Automobile Motor, Räder, Sitze Für die Produktion benötigtes Schmieröl, Klebstoffe
Der Sekundärbedarf wird aus dem Primärbedarf abgeleitet. Der Tertiärbedarf kann aus dem Sekundärbedarf ermittelt werden.
2.3 Grundbegriffe Als Sicherheitsbestand (bzw. Mindestbestand, eiserner Bestand oder Reservebestand) wird der Bestand an Material bezeichnet, der nicht zur Fertigung verwendet wird. Wenn die Lagerbestände auf den Sicherheitsbestand sinken, müssen Neulieferungen eingetroffen sein. Der Sicherheitsbestand wird anhand von Durchschnittsverbräuchen festgelegt und hängt z.B. von folgenden Faktoren ab: Berechenbarkeit des Bedarfs, Lieferzeiten, Lieferengpässe, durchschnittlicher Verbrauch, Wiederbeschaffungszeiten, Wichtigkeit der Produkte.
10
Ermittlung des Materialbedarfs
Der Sicherheitsbestand kann 5–10% des durchschnittlichen Lagerbestands betragen, bei kurzen Lieferzeiten sind auch geringere Sicherheitsbestände möglich. Alternativ kann der Sicherheitsbestand auch mit Hilfe des durchschnittlichen Verbrauchs einer Periode und der Wiederbeschaffungszeit bestimmt werden. Beispiel Monat
Lagerendbestand
Verbrauch (70% des Lagerbestands)
Sicherheitsbestand
Januar
500
500 x 0,7 = 350
350 x 0,3 = 105
Februar
600
600 x 0,7 = 420
420 x 0,3 = 126
März
700
700 x 0,7 = 490
490 x 0,3 = 147
Abb. 2–3: Ermittlung des Sicherheitsbestands (Wiederbeschaffungszeit 0,3 Monate) Der Meldebestand bzw. Bestellpunkt hingegen ist der Bestand, bei dessen Unterschreitung eine Neubestellung ausgelöst wird. Zur Festlegung des Meldebestands gibt es unterschiedliche Möglichkeiten: Es können feste Bestellpunkte definiert werden oder EDVgestützt mit Hilfe von mathematischen Methoden variable Bestellpunkte berechnet werden. Bei der Berechnung von Meldebeständen ist zu berücksichtigen, dass noch einige Zeit vergeht, bis das bestellte Material dem Betrieb zur Verfügung ist. Als Wiederbeschaffungszeit bezeichnet man die Zeitdauer zwischen der Bestellauslösung und dem Zeitpunkt der Verfügbarkeit des bestellten Materials. Sie hängt von der Beschaffungsvorbereitung, der Produktionszeit beim Lieferanten, Qualitätskontrollen, Lieferzeiten und vom Materialverbrauch ab. Bei der Berechnung der Wiederbeschaffungszeiten sollten Risikozuschläge einkalkuliert werden. Abb. 2–4 stellt den Zusammenhang zwischen Bestellzeitpunkt, Meldebestand und Wiederbeschaffungszeit dar. Kosten, die durch fehlende Lieferbereitschaft entstehen, werden als Fehlmengenkosten bezeichnet. Diese Kosten können u.a. durch Produktionsstillstände, Umsatzverluste, Nacharbeiten und Nachlieferungen, Vertragsstrafen und Imageverluste begründet sein. Um Wiederbeschaffungszeiten zu minimieren und gleichzeitig hohe Lagerbestände zu vermeiden, wenden viele Unternehmen heutzutage die Strategie der Just-in-TimeBeschaffung an. Bei dieser Strategie werden die benötigten Beschaffungsobjekte produktionssynchron, also erst zum benötigten Herstellungszeitpunkt geliefert. Just-in-TimeBeschaffung eignet sich für Teile mit geringer Verbrauchsabweichung und hohem Volumen. Während beim Just-in-Time-Verfahren noch ein mobiles Zwischenlager benutzt wird (Warehouse-on-Wheels-Lager), wird selbst auf dieses Zwischenlager bei der Just-inSequence-Beschaffung verzichtet. Hierdurch müssen die beschafften Teile takt- und sequenzgenau angeliefert werden, d. h. in der Reihenfolge des Einbaus zur Verfügung stehen. An Stelle von Aufwendungen für Zwischenlager treten hierbei Kosten der informationstechnologischen Überwachung.
Arten der Bedarfsermittlung
11
Abb. 2–4: Der Materialbestand9 JiT und JiS können in der Praxis nur erfolgreich durchgeführt werden, wenn ein detailliertes Informations- und Planungssystem eingesetzt wird und wenn intensive Qualitätssicherungsmaßnahmen bei den Lieferanten durchgeführt werden. Innerhalb der Fertigung bezeichnet die Durchlaufzeit die Zeitspanne, die von Beginn der Bearbeitung bis zur Fertigstellung eines Erzeugnisses benötigt wird. Im Einzelnen setzt sich die Durchlaufzeit dabei zusammen aus Rüstzeit, Bearbeitungszeit und Liegezeit.
2.4 Arten der Bedarfsermittlung Mit Hilfe von Methoden der Bedarfsermittlung bzw. Bedarfsprognose wird der Bedarf an Materialien für die Produktion und für den direkten Verkauf vorhergesagt, so dass diese in den benötigten Mengen zu den entsprechenden Zeitpunkten zur Verfügung stehen. Man unterscheidet zwischen programmorientierten und verbrauchsorientierten Bedarfsermittlungsverfahren. In der Praxis ist es üblich, unterschiedliche Prognoseverfahren nebeneinander zu verwenden. Abb. 2–5 zeigt die unterschiedlichen Verfahren der Bedarfsermittlung.
9 Oeldorf/Olfert (2000), S. 224
12
Ermittlung des Materialbedarfs
Abb. 2–5: Methoden der Bedarfsermittlung10 Die programmorientierte Bedarfsermittlung und die verbrauchsorientierte Bedarfsermittlung lässt sich wiederum unterteilen wie Abb. 2–6 zeigt. Bedarfsermittlungsverfahren
Programmorientierte Bedarfsermittlung
Stücklistenauflösung
Verwendungsnachweise
Abb. 2–6: Verfahren der Bedarfsermittlung
10 Pfohl (2000), S. 104
Verbrauchsorientierte Bedarfsermittlung
Bestellrhythmusverfahren
Bestellpunktverfahren
Arten der Bedarfsermittlung
2.4.1
13
Programmorientierte Bedarfsermittlung
Die programmorientierte Bedarfsermittlung geht vom geplanten Produktionsprogramm bzw. von vorliegenden Kundenaufträgen aus. Aus dem Produktionsprogramm wird der zugehörige Bedarf abgeleitet. Mit Hilfe von Stücklisten und Verwendungsnachweisen werden genaue Bedarfsmengen und -termine ermittelt.
2.4.1.1 Stücklisten Eine Stückliste ist ein Verzeichnis der Rohstoffe, Teile und Baugruppen eines Produkts. Sie bietet einen Überblick über den qualitativen und quantitativen Aufbau eines Erzeugnisses. Abb. 2–7 zeigt die Komponenten eines Stahlrohrtisches.
Abb. 2–7: Komponenten des Stahlrohrtisches 100111 Aus diesem Stahlrohrtisch lässt sich folgende Erzeugnisstrukturliste erstellen (siehe Abb. 2–8). Aus der Erzeugnisstückliste kann entnommen werden wie viele Erzeugnisstufen (Produktionsstufen) ein Erzeugnis hat. Weiterhin zeigt die Erzeugnisstrukturliste, welche Teile auf welcher Fertigungsstufe gefertigt beziehungsweise zusammengebaut werden.
11 Glaser/Geiger/Rhode (1992), S. 13
14
Ermittlung des Materialbedarfs
Abb. 2–8: Erzeugnisstruktur des Stahlrohrtisches 100112 Man unterscheidet verschiedene Arten von Stücklisten, je nachdem für welchen Zweck diese benötigt wird (siehe Abb. 2–9). Stücklistenarten Dispositionsstücklisten
Für jedes Teil wird unterschieden, ob es in Eigenfertigung oder Fremdbezug bezogen wird.
Konstruktionsstücklisten
Für jedes Teil werden die relevanten technischen Daten erfasst.
Ersatzteilstücklisten
Es werden die Teile aufgeführt, die für Wartung und Reparatur der Produkte benötigt werden.
12 Glaser/Geiger/Rhode (1992), S. 13
Arten der Bedarfsermittlung
15 Stücklistenarten
Mengenstücklisten
Es erfolgt eine quantitative Aufstellung der Bestandteile des Erzeugnisses.
Strukturstückliste
Für jedes Einzelteil und jede Baugruppe wird aufgeführt, in welcher Fertigungsstufe es verwendet wird.
Baukastenstückliste
Für jede Baugruppe einer Fertigungsstufe wird aufgeführt, in welche übergeordnete Baugruppe sie eingehen.
Variantenstückliste
Es werden mehrere geringfügig unterschiedliche Produkte beschrieben.
Abb. 2–9: Unterschiedliche Arten von Stücklisten Abb. 2–10 zeigt exemplarisch die Strukturstückliste des Stahlrohrtisches 1001.
Abb. 2–10: Strukturstückliste des Stahlrohrtisches 1001
16
Ermittlung des Materialbedarfs
2.4.1.2 Verwendungsnachweise Mit Hilfe von Verwendungsnachweisen wird festgestellt, in welchen Produkten die einzelnen Bestandteile enthalten sind. Verwendungsnachweise werden z.B. benötigt, wenn Produkte modifiziert werden oder Lieferengpässe auftreten. Man unterscheidet Mengen-, Struktur- und Baukastenverwendungsnachweise: Verwendungsnachweise Mengenverwendungsnachweise
Diese zeigen die mengenmäßige Verwendung für jedes Bauteil, jedoch nicht die Fertigungsstruktur.
Strukturverwendungsnachweise
Diese zeigen sowohl die mengenmäßige Verwendung als auch die Fertigungsstruktur.
Baukastenverwendungsnachweise
Für jeden Bestandteil werden die übergeordneten Komponenten dargestellt.
Abb. 2–11: Arten von Verwendungsnachweisen
2.4.2
Verbrauchsorientierte Bedarfsermittlung
Bei der verbrauchsorientierten Bedarfsermittlung wird der künftige Materialbedarf auf Basis von Vergangenheitswerten prognostiziert. Daher benutzt man die Verfahren der verbrauchsorientierten Bedarfsermittlung insbesondere bei Gütern des Tertiärbedarfs, wenn unplanbare Entnahmen oder unplanbarer Ausschuss stattfinden oder wenn aufwändigere Verfahren nicht möglich oder unwirtschaftlich sind. Da verbrauchsorientierte Verfahren aus Vergangenheitsdaten Rückschlüsse auf die Zukunft ziehen, sinkt die Zuverlässigkeit, je länger der Prognosezeitraum ist. Um dennoch eine angemessene Genauigkeit zu erreichen, müssen ausreichend Vergangenheitsdaten vorhanden sein, zudem muss eine gewisse Bedarfskontinuität herrschen. Bei sporadischem bzw. stark schwankendem Bedarf ist der Einsatz von verbrauchsorientierten Verfahren nicht empfehlenswert. Man unterscheidet zwei Arten von Verfahren der verbrauchsorientierten Bedarfsergänzung. Verbrauchsorientierte Bestandsergänzung
Bestellrhythmusverfahren
Bestellpunktverfahren
Abb. 2–12: Verfahren der verbrauchsorientierten Bedarfsergänzung
Arten der Bedarfsermittlung
17
2.4.2.1 Bestellrhythmusverfahren Beim Bestellrhythmusverfahren werden Bestellungen in gleichbleibenden Zeitabständen ausgelöst. Zu den Bestellzeitpunkten wird dann entweder immer die gleiche Menge bestellt oder das Lager wird bis zu einem definierten Höchststand aufgefüllt. Nur beim Verfahren der Auffüllung bis zum Höchststand erfolgt eine Kontrolle des Lagerbestands. Daher fallen insgesamt nur geringe Tätigkeiten der Überwachung und Kontrolle an, allerdings besteht eine erhöhte Gefahr von Fehlmengen. Das Verfahren mit gleichen Bestellmengen ist in Abb. 2–13 dargestellt. Zwischen den Kontrollzyklen ist der Bestand nicht bekannt. Mit der folgenden Formel kann der Meldebestand ermittelt werden. BM =
VT (TW + TU ) TP
Hierbei bezeichnet
BM VT TW TU TP
= Bestellpunkt = Meldebestand = Verbrauch in Tagen = Wiederbeschaffungszeit in Tagen = Überprüfungszeit in Tagen = Vorhersageperiode in Tagen
Beispiel:13 VT
= 180 Stück
TU
= 6 Tage
TW
= 18 Tage
TP
= 6 Tage
BM =
180 × (18 + 6) = 720 6
Abb. 2–13: Bestellrhythmusverfahren mit gleichen Bestellmengen14 13 Ehrmann (2003), S. 318
18
Ermittlung des Materialbedarfs
Ein Beispiel für das Bestellverfahren mit Höchstbestand zeigt Abb. 2–14. Bestand Höchstbestand
Bestellzeitpunkte
7
14
21
28
35
Zeit (in Tagen)
Abb. 2–14: Bestellrhythmusverfahren mit Höchstbestand
2.4.2.2 Bestellpunktverfahren Bei Bestellpunktverfahren wird eine Bestellung ausgelöst, wenn der Lagerbestand einen definierten Meldebestand erreicht bzw. unterschreitet. Bei unregelmäßigem Lagerabgang führt dieses Verfahren zu unregelmäßigen Bestellzeitpunkten, zudem erfordert dieses Verfahren eine permanente Lagerkontrolle. Bestellpunktverfahren werden entweder mit gleichbleibenden Bestellmengen oder mit Höchstbeständen durchgeführt. Abb. 2–15 zeigt ein Beispiel dafür.
Abb. 2–15: Bestellpunktverfahren mit gleichbleibenden Bestellmengen15 14 Fortmann/Kallweit (2000), S. 59 15 Fortmann/Kallweit (2000), S. 58
Optimale Losgröße und optimale Beschaffungshäufigkeit
19
Ein Beispiel für ein Bestellpunktverfahren mit Höchstbestand ist in Abb. 2–16 dargestellt. Bestand Höchstbestand
Meldebestand
Bestellzeitpunkte
5
20
29
Zeit (in Tagen)
Abb. 2–16: Bestellpunktverfahren mit Höchstbestand
2.5 Optimale Losgröße und optimale Beschaffungshäufigkeit Aufgabe eines Einkäufers ist es, den bestmöglichen Ausgleich zwischen Beschaffungskosten, Fehlmengenkosten, Bestellkosten und Lagerkosten zu finden. Dies gilt sowohl für Eigenfertigung als auch für Fremdbezug. Ziel muss also sein, die kostenoptimale Beschaffungsmenge zu finden. Diese optimale Beschaffungsmenge hängt dabei von den Lagerhaltungs- und von den Bestellkosten ab, wie Abb. 2–17 zeigt. Zu den Lagerhaltungskosten zählen z.B. Lagerkosten wie Investitionskosten, Personalkosten, Versicherungen, Maschinen, Energie etc. Bestellkosten setzen sich zusammen aus den Personalkosten des Einkaufs, Raumkosten des Einkaufs, Büromaterialkosten etc.
20
Ermittlung des Materialbedarfs Kosten
Kostenminimum
Lagerhaltungskosten
Bestellabhängige Kosten
Optimale Bestellmenge
Bestellmenge
Abb. 2–17: Ermittlung der optimalen Bestellmenge
2.5.1
Ermittlung der optimalen Losgröße
Unter den folgenden Voraussetzungen kann man zur Berechnung der optimalen Bestellmenge die klassische Losgrößenformel nach Andler anwenden:
Der Stückpreis der Lagergüter ist unabhängig von der Beschaffungsmenge Der Bedarf ist bekannt und gleich bleibend. Der Lagerzugang geschieht (praktisch) unendlich schnell. Es gibt keine Mindestbestellmengen. Es dürfen keine Fehlmengen auftreten. Es treten keine Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Bestellungen auf.
Dann berechnet sich die optimale Bestellmenge zu X opt =
200 ⋅ M ⋅ K B E ⋅ L HS
Hierbei bezeichnet
Xopt die optimale Beschaffungsmenge M die Jahresbedarfsmenge E den Einstandspreis je Mengeneinheit KB die Bestellkosten je Bestellung LHS den Lagerhaltungskostensatz.
Ermittlung von Bruttobedarf und Nettobedarf
21
Beispiel: Ein Unternehmen benötigt im Jahr voraussichtlich 3.000 Mengeneinheiten eines Materials, dessen Einstandspreis 3 Euro je Einheit beträgt. Die Bestellkosten betragen 30 Euro je Bestellung, der Lagerhaltungskostensatz wird auf 10% des durchschnittlichen Lagerbestands geschätzt. Es kann nur in Losgrößen zu jeweils 25 Stück bestellt werden. Dann liegt die optimale Bestellmenge bei 200 ⋅ 3.000 ⋅ 30 = 774,6 3 ⋅ 10
X opt =
Somit werden 775 Stück bestellt, da nur in Losgrößen zu jeweils 25 Stück bestellt werden kann.
2.5.2
Berechnung der optimalen Beschaffungshäufigkeit
Die klassische Losgrößenformel kann unter den oben genannten Bedingungen auch dazu verwendet werden, die Beschaffungshäufigkeit zu bestimmen. Hierzu muss man in obiger Formel die optimale Bestellmenge ersetzen durch Xopt =
M n
Hierbei bezeichnet n die Häufigkeit der Bestellungen. Umstellen der Gleichung ergibt: n opt =
M ⋅ E ⋅ L HS 200 ⋅ K B
Beispiel: Für das obige Unternehmen ergibt sich eine optimale Bestellhäufigkeit von n opt =
3000 ⋅ 3 ⋅ 10 = 3,87 200 ⋅ 30
(aufgerundet 4)
Es sollte also vier Mal pro Jahr bestellt werden.
2.6 Ermittlung von Bruttobedarf und Nettobedarf Unter Verwendung von Stücklisten kann aus dem Primärbedarf der Erzeugnisse der Sekundärbedarf von Rohstoffen und Baugruppen ermittelt werden. Zusammen mit etwai-
22
Ermittlung des Materialbedarfs
gem Zusatzbedarf an Rohstoffen und Baugruppen ergibt sich der Bruttobedarf eines Materials. Sekundärbedarf + Zusatzbedarf = Bruttobedarf Unter Zusatzbedarf versteht man ungeplanten Bedarf, der neben der Produktion benötigt wird, z.B. als Sicherheitsbestand, Ausschuss, Schwund etc. Oft wird der Zusatzbedarf in der Praxis als prozentualer Zuschlag geschätzt. Beispiel: Ermittlung des Bruttobedarfs Quartal Ermittelter Sekundärbedarf
1
2
3
4
1.500
1.400
1.300
1.500
225
210
195
225
1.725
1.610
1.495
1.725
Zusatzbedarf (15%) Bruttobedarf
Abb. 2–18: Ermittlung des Bruttobedarfs Zusätzlich müssen für eine realistische Materialbedarfsplanung vorhandene Lagerbestände miteinbezogen werden. Dies geschieht durch die Ermittlung des Nettobedarfs: Bruttobedarf − = Nettobedarf
Lagerbestände
−
Bestellbestände
+
Reservierte
Bestände
Beispiel: Ermittlung des Nettobedarfs Quartal
1
2
3
4
1.725
1.610
1.495
1.725
Lagerbestände
600
0
0
0
Bestellbestände
300
200
200
300
Reservierte Bestände
450
300
400
350
1.275
1.710
1.695
1.775
Bruttobedarf
Nettobedarf
Abb. 2–19: Ermittlung des Nettobedarfs
Wiederholungsfragen zu Kapitel 2
23
2.7 Wiederholungsfragen zu Kapitel 2 1. 2. 3. 4.
Welche Arten des Materialbedarfs werden unterschieden? Wie hängen Bestellzeitpunkt, Wiederbeschaffungszeit und Meldebestand zusammen? Welche Verfahren der Bedarfsermittlung werden in der Praxis angewandt? Welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein, damit man die optimale Bestellmenge mit Hilfe der Andlerschen Losgrößenformel ermitteln kann? 5. Wie berechnen sich optimale Bestellmenge und optimale Beschaffungshäufigkeit gemäß der Andlerschen Losgrößenformel?
3.
Wichtige Analysen und Instrumente in Produktion und Materialwirtschaft
Analysen in der Produktion und der Materialwirtschaft haben in vielen Fällen zum Ziel, Marktpotentiale, Kostensenkungspotentiale u.a. aufzuzeigen. Mit Hilfe von Analysen können auch Stärken und Schwächen sowohl intern als auch extern, z.B. gegenüber Lieferanten, untersucht werden. Schließlich bilden Analysen die Basis für Strategien, d.h. es wird aufgezeigt, in welche Richtung sich ein Unternehmen oder ein Unternehmensbereich wie die Materialwirtschaft entwickeln sollen. In diesem Kapitel werden wichtige Analysen, die in der Praxis häufig genutzt werden, dargestellt.
3.1 ABC-Analyse Die ABC-Analyse wurde erstmals 1951 beim General Electric Konzern/USA durchgeführt. Es wurde festgestellt, dass in Unternehmen beziehungsweise im Lager eine verhältnismäßig geringe Menge von Teilen oft den größten Teil des Wertes umfasst. Wenn diese wenigen aber teuren Teile oder Baugruppen genau beobachtet und kontrolliert werden, so lassen sich damit hohe Kosteneinsparungen erzielen. Diese wichtigen Teile (A-Teile) machen oft nur 5–10% aller Teile eines Unternehmens aus. Der Gesamtwert der Teile beträgt dagegen teilweise 75–90% der gesamten Teilemenge. Die Ziele der ABC-Analyse sind z.B.
Senkung der Lagerbestände bzw. der Kapitalbindungskosten, Verkürzung der Durchlaufzeiten in der Produktion, Just-in-Time, Selektion der Lieferanten, gezielter Abschluss von Rahmenverträgen, Reduzierung der Bestellkosten.
3.1.1
Einteilung der Werte
Die ABC-Analyse ist vergangenheitsorientiert. Es können nur bestehende (vergangene) Werte analysiert werden. Die Materialien werden nach den Werten eingeteilt.
A-Material: geringer mengenmäßiger Anteil (Teileart), hoher wertmäßiger Anteil (in Euro) B-Material: mittlerer mengenmäßiger Anteil, geringer wertmäßiger Anteil C-Material: höher mengenmäßiger Anteil, geringer wertmäßiger Anteil
ABC-Analyse
25
Materialart
Wertgrenzen
Artgrenzen
A-Material
60–80%
5–20%
B-Material
10–25%
30–40%
C-Material
5–10%
40–70%
Abb. 3–1: Wert-Mengenverhältnis der ABC-Analyse Basis der Analyse: Auswahlkriterium:
3.1.2
Verbrauchs- oder Lagerstatistik Materialwert bzw. Materialkosten
Reihenfolge der Wertermittlung
1. Bei jeder Materialart wird die Materialmenge mit dem Bezugspreis bzw. mit den Herstellkosten multipliziert. 2. Anschließend werden die Materialarten nach der Höhe ihrer Materialwerte in absteigender Form geordnet und die Materialwerte kumuliert. 3. Aufgrund der Kumulation ist eine Ermittlung des mengen- und wertmäßigen Anteils des Materials, bezogen auf den Gesamtwert, möglich. 4. In der Praxis werden dabei oft bestimmte Wert- oder Artgrenzen vorgegeben. 5. Grafische Darstellung der ABC-Analyse
3.1.3
Vorgehensweise bei der ABC-Analyse16
1. Bei jeder Materialart wird die Materialmenge mit dem Bezugspreis bzw. mit den Herstellkosten multipliziert. Material-Nr. 6001 6002 6003 6004 6005 6006 6007 6008 6009 6010 Summe:
VerbrauchsPreis pro Stück menge pro Jahr in € 365 1.000 550 2.000 5.556 167 403 104 188 63 10.395
16 Wannenwetsch (2007), S. 75f.
130 250 50 375 225 60 310 120 120 80
Materialwert pro Jahr in €
Rang
47.450 250.000 27.500 750.000 1.250.100 10.020 124.930 12.480 22.560 5.040
5 3 6 2 1 9 4 8 7 10
2.500.080
26
Wichtige Analysen und Instrumente in Produktion und Materialwirtschaft
2. Anschließend werden die Materialarten nach der Höhe ihrer Materialwerte in absteigender Form geordnet und die Materialwerte kumuliert 3. Aufgrund der Kumulation ist eine Ermittlung des mengen- und wertmäßigen Anteils des Materials, bezogen auf den Gesamtwert, möglich. Rang
Material-Nr.
Materialwert pro Jahr in €
% Anteil am Gesamtwert
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6005 6004 6002 6007 6001 6003 6009 6008 6006 6010
1.250.100 750.000 250.000 124.930 47.450 27.500 22.560 12.480 10.020 5.040
50,0 % 30,0 % 10,0 % 5,0 % 1,9 % 1,1 % 0,9 % 0,5 % 0,4 % 0,2 %
50,0 % 80,0 % 90,0 % 95,0 % 96,9 % 98,0 % 98,9 % 99,4 % 99,8 % 100,0%
2.500.080
100,0 %
2.500.080
Summe:
% Anteil am Gesamtwert
Klasse A A B B C C C C C C
4. In der Praxis werden oft bestimmte Wert- oder Artgrenzen vorgegeben. Materialart
Wertgrenzen
Artgrenzen
A-Material B-Material C-Material
80 % 15 % 5%
10 % 30 % 60 %
Das Wert-Mengeverhältnis wird in Abb. 3–2 in Form einer Lorenz-Kurve dargestellt. Hier ergeben sich folgende Ergebnisse:
etwa 20% der Güter haben einen wertmäßigen Anteil von 80% am Gesamtwert (A-Material), etwa 10% der Güter haben einen wertmäßigen Anteil von 15% am Gesamtwert (B-Material), etwa 70% der Güter haben einen wertmäßigen Anteil von 5% am Gesamtwert (C-Material). Mit Hilfe der ABC-Analyse können klare Aussagen über die Wirtschaftlichkeit von Materialdispositionen oder -gruppen getroffen werden.
ABC-Analyse
27
Abb. 3–2: ABC-Analyse17 A-Güter sind hochwertige und/oder umsatzstarke Güter und müssen deshalb besonders intensiv bearbeitet werden. Mögliche Maßnahmen hierzu sind:
ausführliche Markt-, Preis- und Strukturanalysen, Wahl zuverlässiger und leistungsfähiger Lieferanten, niedrige Lagerbestände, geringe Kapitalbindung, günstige Einkaufspreise und Lieferkonditionen, genaue Festlegung von Sicherheitsbeständen, rasche Rechnungsbegleichung zwecks Skontoausnutzung.
B-Güter sind mittelwertige Materialien mit mittlerem Umsatz. Hier ist eine vergleichsweise differenzierte Vorgehensweise im Einkauf und in der Disposition, zum Beispiel hinsichtlich der Anfrageintensität, der Sicherheitsbestände u.a. sinnvoll. In diesem Bereich sind auch besonders „Engpassmaterialien“ zu beachten. C-Güter sind niedrigwertige und/oder umsatzschwache Materialien, die nach dem Prinzip der Arbeitsvereinfachung und Aufwandsreduzierung zu behandeln sind. Wegen der großen Zahl an Bestellungen, die einen geringen Wert haben, liegt der Schwerpunkt der Überlegungen bei der Senkung der Bestell- und Organisationskosten.
17 Vgl. Fortmann/Kallweit (2000), S. 37
28
Wichtige Analysen und Instrumente in Produktion und Materialwirtschaft
3.2 C-Artikel-Management und MaterialgruppenManagement Ein Ergebnis der ABC-Analyse ist die besondere Positionierung von C-Material im Hinblick auf den wertmäßigen Anteil und die mit der Beschaffung und Verwaltung von C-Material verbundenen Kosten. C-Artikel umfassen z.B. folgende Artikelkategorien (siehe Abb. 3–3). Artikelkategorien im C-Artikel-Management
Hand- und Verschleißwerkzeuge Betriebsmittel Büromaterial EDV-Bedarf Verbrauchsmaterial Arbeitsschutz
C-Artikel des Produktionsmaterials Listenmaterial Normteile Geringwertige Wirtschaftsgüter Ersatzteile Reparaturbedarf
Abb. 3–3: Artikelkategorien im C-Material-Management C-Artikel sind Teile deren Einzelwerte sehr niedrig sind, aber deren Bestellhäufigkeit, Bestellaufwand und Lieferantenvolumen meistens sehr hoch sind. Die Kosten eines konventionellen Bestellvorganges betragen zwischen 50 und 150 Euro. Das bedeutet, dass bei diesen Beschaffungsvorgängen das Verhältnis von Bestellwert und Bestellkosten in einem „ungünstigen“ Verhältnis stehen. Die Reduzierung von Einkaufskosten (Prozesskosten) muss also bei C-Material beginnen, da der Einkaufswert einer Bestellung von C-Teilen oftmals nur 100 bis 500 Euro beträgt. C-Material sind i.d.R. Teile/Komponenten, die meist standardisiert, einfach in der Qualität und leicht zu beschaffen sind. Sie haben folgende allgemeine Merkmale:18 Allgemeine Merkmale von C-Artikeln
sporadischer Bedarf einfache Qualität niedriger Stückpreis große Sortimentsbreite hohe Bestellhäufigkeit geringe Positionsmengen
standardisierte Artikel (DIN-Teile) niedriges Beschaffungsrisiko kurzfristige Lieferzeiten regionale Anbieter überwiegend Händler als Lieferanten einfache Beschaffungsmöglichkeiten
Abb. 3–4: Allgemeine Merkmale von C-Material19
18 Hirschsteiner (2002), S. 384ff.
C-Artikel-Management und Materialgruppen-Management
29
Ziele des C-Artikel-Managements sind
Senkung der Bestellkosten bzw. Prozesskosten, Sammelbestellungen, teilweises Outsourcing der C-Teile, Reduzierung der C-Teile-Lieferanten, Anwendung von Desktop Purchasing bzw. Reversen Auktionen.
Die Beschaffung von C-Material muss deshalb im Rahmen eines separaten C-ArtikelManagements von der Beschaffung von A- und B-Material getrennt werden. Materialgruppen-Management Materialgruppen-Management ist ein Konzept der koordinierten funktionsübergreifenden Planung und Realisierung von Beschaffungs- und Versorgungsprozessen.20 Durch die Eingruppierung der Materialien in Kategorien können einzelne Gruppen besser koordiniert und Potentiale effizienter ausgeschöpft werden. Manche Konzepte beschränken sich auf die Bündelung des Bedarfes
durch Normierung und Standardisierung, durch Zusammenfassung der Beschaffungsaufgaben für gleichartige Güter auf Einkaufsgebiete, nach dem Lead-Buyer-Konzept. Die bedeutet, dass eine Stelle im Einkauf die Verantwortung für die jeweilige Materialgruppe hat.
Eine Kategorisierung für C-Material könnte im Rahmen des Materialgruppen-Managements wie in Abb. 3–3 dargestellt, strukturiert sein.21 Die angestrebten Ziele im Materialgruppen-Managements sind dabei:22
einheitlicher Auftritt am Markt und zu den Lieferanten, Bedarfsbündelung zur Verbesserung der Nachfragepotentiale, Bedarfsbündelung für bestmögliche Einkaufskonditionen, Strategische und objektive Auswahl bzw. Festlegung des Lieferspektrums von Lieferanten, unabhängig vom operativen Tagesgeschäft, Normierung und Standardisierung der Bedarfsgüter zur Minimierung der Variantenvielfalt, Verbesserung der Beschaffungsmöglichkeiten und Kostensenkung. Für jede Materialgruppe ergeben sich hieraus zu beziehende Aufgaben:
Untersuchung der relevanten Marktsegmente, Bündelung verschiedener Bedarfsquellen (Betriebe, Abteilungen), Koordinierung der Bevorratung und der Materiallogistik, Analyse und Gestaltung der Versorgungsprozesse und Schnittstellen, Optimierung von Informationsmanagement und Kommunikation.
19 Hirschsteiner (2002), S. 385ff. 20 Hirschsteiner (2002), S. 386 21 Hirschsteiner (2002), S. 412ff. 22 Hirschsteiner (2002), S. 413
30
Wichtige Analysen und Instrumente in Produktion und Materialwirtschaft
3.3 XYZ-Analyse Die XYZ-Analyse ist eine Methode zur Gewichtung der Materialien nach der Verbrauchsstruktur. X-Material hat einen konstanten Verbrauch mit nur gelegentlichen Schwankungen. Daraus ergibt sich eine hohe Vorhersagegenauigkeit, z.B. 50% des Materials. Y-Material unterliegt stärkeren Schwankungen, es gibt trendförmige Verläufe (nach oben oder nach unten), es gibt saisonale Verläufe, die berücksichtigt werden müssen. Daraus ergibt sich eine mittlere Vorhersagegenauigkeit, z.B. für 20% des Materials. Z-Material hat einen völlig unregelmäßigen Verbrauch, auch Verbrauch von Fall zu Fall. Daraus ergibt sich eine geringe Vorhersagegenauigkeit, z.B. für 30% des Materials. In der Praxis kann dies bedeuten:
X-Material kommt für den fertigungssynchronen Materialbedarf in Betracht und kann „Just-in-Time“ beschafft werden. Y-Material sollte auf der Grundlage von Monatsprogrammen, d.h. programmorientiert disponiert und auf Vorrat beschafft werden. Z-Material sollte nur im Bedarfsfall bestellt werden, gegebenenfalls kann es verbrauchsorientiert disponiert werden. Durch Kombination von ABC- und XYZ-Analyse entstehen neue Klassifizierungsgruppen der Abb. 3–5.23 A
B
C
mittlerer Wert
niedriger Wert
hohe Vorhersagegenauigkeit
hohe Vorhersagegenauigkeit
gleichmäßiger Verbrauch
gleichmäßiger Verbrauch
gleichmäßiger Verbrauch
hoher Wert
mittlerer Wert
niedriger Wert
mittlere Vorhersagegenauigkeit
mittlere Vorhersagegenauigkeit
schwankender Verbrauch
schwankender Verbrauch
schwankender Verbrauch
hoher Wert
mittlerer Wert
niedriger Wert
niedrige Vorhersagegenauigkeit
niedrige Vorhersagegenauigkeit
hoher Wert X hohe Vorhersagegenauigkeit
Y mittlere Vorhersagegenauigkeit
Z niedrige Vorhersagegenauigkeit
unregelmäßiger Verbrauch unregelmäßiger Verbrauch unregelmäßiger Verbrauch Abb. 3–5: Kombination von ABC- und XYZ-Analyse
23 Sommerer (1998), S. 88 ff.
Wertanalyse
31
Aktivitäten zur Verbesserung der Materialbereitstellung bzw. Reduzierung der Kapitalbindung sollten sich vor allem auf Material mit hohen Verbrauchswert (A Material) und hoher Vorhersagegenauigkeit (X-Material) konzentrieren.
Grundsätzlich eignen sich Materialien AX, BX und AY für eine produktionssynchrone Beschaffung (Just-in-Time). Demgegenüber muss der Beschaffungsaufwand für Material mit geringem Wert und niedriger Vorhersagegenauigkeit (CZ-Material) minimiert werden. Bei Materialgruppen, die zwischen diesen beiden Extrempositionen liegen, sollte eine Einzelbetrachtung erfolgen.
3.4 Wertanalyse Jedes Produkt hat Funktionen, die vom Kunden gewünscht werden, aber auch Funktionen, die nicht erforderlich für die Zweckerfüllung des Produktes sind. Alle Funktionen eines Produktes sind bei der Herstellung mit Kosten verbunden. Mit der Wertanalyse wurde eine Methode entwickelt zur Ermittlung der Funktionen eines Produktes, zur Bewertung der Funktionen und zum Entdecken von Funktionsrealisierungen zu den geringstmöglichen Gesamtkosten. Wertanalyse ist nach DIN 69910 das „systematische analytische Durchdringen von Funktionsstrukturen mit dem Ziel einer abgestimmten Beeinflussung von Elementen (z.B. Kosten, Nutzen) in Richtung einer Wertsteigerung“.24 Die Wertanalyse ist somit ein Instrument, das kostenorientiert (möglichst niedrige Kosten) und kundenorientiert (die Wünsche des Kunden stehen im Vordergrund) bewertet. Die Wertanalyse kann angewendet werden für
die optimale Gestaltung neuer Produkte (z.B. Antriebskonzepte), die optimale Gestaltung neuer Arbeitsprozesse (z.B. Entwicklungsprozesse), die Verbesserung existierender Produkte (z.B. Versionsverbesserungen existierender Motorvarianten), die Verbesserung bestehender Arbeitsprozesse (z.B. Beschaffungsprozess), die Gestaltung und Verbesserung nicht materieller Objekte (z.B. Software). Die Wertanalyse lässt sich nach VDI durch folgende Merkmale beschreiben:25
schrittweise, anwendungsneutrale Vorgehensweise, funktionsbezogene Betrachtung des Objektes, Vorgabe von Wertzielen, interdisziplinäre Teamarbeit, ganzheitliche Problembetrachtung und systematische Vorgehensweise, Einsatz von Kreativitätstechniken, Gegenüberstellung hinsichtlich Nutzen und Aufwand der Wertanalyse.
24 Wannenwetsch (2007) S. 88, aus Schanze/Stange (1979) Sp. 2252 25 VDI Zentrum Wertanalyse (1991), S. 28
32
Wichtige Analysen und Instrumente in Produktion und Materialwirtschaft
Der zentrale Ansatz in der Wertanalyse ist das Denken in Funktionen. Funktionen werden als Wirkungen, Eigenschaften, Aufgaben oder Tätigkeiten eines Objektes gesehen, die als Leistungen für Problemlösungen der Kunden dienen. Die Funktionen eines Gegenstandes werden eingeteilt in Funktionsklassen und Funktionstypen. Funktionsklassen
Haupt- oder Grundfunktionen (eigentlicher Zweck des Objektes) Neben- oder Hilfsfunktionen (ergänzen die Hauptfunktionen) unnötige Funktionen
Funktionstypen
Gebrauchsfunktionen Geltungsfunktionen WA-Objekt
Uhr
Gebrauchsfunktion Zeit anzeigen u.a.
Geltungsfunktion Aufmerksamkeit erzeugen Prestigebedürfnis befriedigen u.a.
Kugelschreiber
Linien ziehen
Aufmerksamkeit erzeugen u.a.
Mine halten Mine schützen u.a. Schreibtisch
Arbeitsfläche bieten
Repräsentation ermöglichen u.a.
Ablage ermöglichen u.a. Lack
Korrosion verhindern u.a.
Aussehen verbessern u.a.
Abb. 3–6: Unterscheidung Gebrauchsfunktion und Geltungsfunktion26 Nebenfunktionen können weggelassen werden, ohne dass hierdurch der Charakter des Produktes beeinträchtigt wird, z.B. eine Aufhängevorrichtung an einem Haushaltsgerät. Unnötige Funktionen können weggelassen werden, ohne dass das Produkt eine Beeinträchtigung für den Nutzer erfährt. Gebrauchsfunktionen dienen der technischen und wirtschaftlichen Nutzung eines Produktes, während die Geltungsfunktion das sog. Design (Ästhetik und Prestige) betrifft.
26 Schulte, G. (1996), S. 394
Total Cost of Ownership (TCO)
33
Abb. 3–7: Klassifizierung von Funktionen27 Da die Durchführung von Wertanalysen mit hohen Kosten verbunden ist, muss in jedem Fall geprüft werden, ob die Kosten mit dem erwarteten Ergebnis in einem angemessenen Verhältnis stehen. Dies verdeutlicht das nachfolgende Beispiel:28 Praxisbeispiel 2 – Fallstudie Die Firma Schneider hat fünf verschiedene Typen von Hochleistungswaschmaschinen in ihrem Verkaufsprogramm für das kommende Jahr. Zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit werden ständig Wertanalysen durchgeführt. Entscheiden Sie anhand der nachfolgenden Kriterien bei welchen Waschmaschinentypen eine Wertanalyse durchgeführt werden sollte.
3.5 Total Cost of Ownership (TCO) Für die Beschaffung eines Produktes, z.B. eines Betriebsmittels (Maschine, Auto) oder den Kauf von Software, sind oft nicht nur die Anschaffungskosten von Bedeutung sondern die Kosten über den gesamten Lebenszyklus. Der Total Cost of Ownership-Ansatz ermöglicht eine gesamtkostenbezogene Betrachtungsweise. Der TCO-Ansatz identifiziert und strukturiert sämtliche Kosten für Entwicklung, Design, Beschaffung, Transport, Lagerung, Weiterverarbeitung, Garantie, Recycling u.a. über den gesamten Lebenszyklus eines Beschaffungsobjektes. 27 Schulte, G. (1996), S. 395 28 Wannenwetsch (2007), S. 92f.
34
Wichtige Analysen und Instrumente in Produktion und Materialwirtschaft
Durch eine Gesamtkostenbetrachtung sorgt der TCO-Ansatz für ein umfassendes Kostenverständnis.29
Es werden neben den direkten Kosten, (z.B. Kosten für Material) für die Güter auch alle indirekten Kosten (z.B. Kosten für Garantieleistungen) betrachtet. Dies ist wichtig für die umfassende Kostenbetrachtung, die neben dem beschaffenden Unternehmen auch die Lieferanten und Kunden enthält.
Bei den TCO-Ansatz wird unterschieden zwischen den Kosten, die anfallen
vor dem Vertragsabschluss, z.B. Lieferantenanalyse, Lieferantenbewertung, Vorverhandlungen, während der Vertragsdurchführung, z.B. Einstandspreis, Wareneingang, Qualitätsprüfung, nach dem Vertragsabschluss, z.B. Lagerung, Einbau, Wartung, Garantieleistungen, Funktionsstörungen, Recycling. Beispiele für die Betrachtung des TCO
Beschaffung eines Softwaresystems, bei dem neben dem Anschaffungspreis, die Schulung der Nutzer, das Ausfallrisiko oder die Wartung eine Rolle spielen. Beschaffung einer Maschine mit Kosteneinfluss auf den Anschaffungspreis, Schulung, Ersatzteile, Garantieleistungen, Verschrottung.
3.6 Target Costing oder Zielkostenrechnung Target Costing ist ein vorausschauendes Kosten- und Erfolgsmanagement. Durch konsequente Kundenorientierung nimmt es den Kunden und seine Wünsche für ein Produkt als Ausgangspunkt der Preisfindung und die Produktkonzeption. Basis der Überlegungen ist nicht: „Was wird ein Produkt kosten?“ sondern „Was darf ein Produkt kosten?“ bzw. „Welchen Preis ist der Kunde bereit zu zahlen?“. Hierdurch kann die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens nachhaltig gestärkt werden. Die Entstehungs- bzw. Entwicklungsphase eines Produktes spielt bei dieser Überlegung eine besondere Rolle. Hier entstehen 70% bis 80% der Produktkosten. In dieser Phase wird die Zwecksetzung eines Produktes festgelegt. Alle Unternehmensbereiche werden in diese Phase zwecks Kostenreduzierung zur Erreichung der Zielkosten eingebunden. Die Durchführung des Target Costing erfolgt in sechs Schritten:
Ermittlung des Marktpreises, Bestimmung der „erlaubten“ Produktkosten: Marktpreis minus Produktkosten gleich angestrebter Gewinn, Erkundung der Kundenwünsche, z.B. Produktfunktionen, Material, Design, Garantie, Festlegung der Zielkosten,
29 Wannenwetsch (2007), S. 98
Produktlebenszyklus-Analyse
35
Spaltung der Zielkosten (Aufteilung der Kosten auf einzelne Komponenten, Analyse und Senkung der errechneten Standardkosten zu den Zielkosten, wobei die Kosten aller Komponenten den Zielkosten entsprechen müssen), Erreichung der Zielkosten. Als Beispiel kann ein Bohrgerät mit Gehäuse, mechanischem und elektrischem Teil genommen werden, Zielkosten 2.000 Euro. Für alle drei Teile werden ermittelt:
Zielkosten: Gehäuse 400 Euro, Elektroteil 700 Euro, Mechanik 900 Euro Standardkosten: Gehäuse 400 Euro, Elektroteil 850 Euro, Mechanik 950 Euro
Die Gesamtkosten müssen von 2.200 Euro um 200 Euro gesenkt werden.
3.7 Produktlebenszyklus-Analyse Die Produktlebenszyklus-Analyse geht von der Grundannahme aus, dass jedes Produkt einen zeitlich begrenzten Lebenszyklus durchläuft. Strategisch ist diese Erkenntnis für den Vertrieb der Unternehmen wichtig, da Unternehmen, die im Laufe der Wirtschaftsentwicklung ihr Produktionssortiment bzw. ihre Technologie nicht mit neuen Produkten anpassen, als Marktteilnehmer verschwinden. Beispiele gibt es z.B. in der optischen Industrie mit der Digitaltechnik oder der Informationstechnologie. Im Normalfall gliedert sich der Lebenszyklus eines Produktes auf dem Markt in die Phasen:
Einführungsphase (z.B. Hybridtechnik im Auto), Wachstumsphase (z.B. digitale Kameras), Reifephase (z.B. Mobiltelefon), Sättigungs- mit Rückgangsphase (z.B. konventionelle Fotokameras).
Abb. 3–8 stellt einen typischen Produktlebenszyklus aus Vertriebssicht mit Umsatz und Gewinn dar:30 Für den Einkauf/die Materialwirtschaft lassen sich die Phasen übertragen, wobei hier die Phase vor der Markteinführung von besonderer Bedeutung ist. In den einzelnen materialwirtschaftsorientierten Phasen ergeben sich folgende materialwirtschaftliche Handlungsfelder:31 Beobachtungsphase und Produktentstehungsphase Die Beschaffungsmarktforschung muss das technologische Umfeld in Bezug auf neue Produkte und Problemlösungsalternativen erkunden. Sodann muss das Beschaffungsmanagement auf den Entstehungsprozess des Produktes Einfluss nehmen, da bereits in der Entstehungs- bzw. Entwicklungsphase 80% der späteren Kosten festgelegt werden.
30 Oeldorf/Olfert (2004), S. 98 31 Vgl. hierzu u.a. Wannenwetsch (2007) S. 103f.
36
Wichtige Analysen und Instrumente in Produktion und Materialwirtschaft
Umsatz
Einführung
Wachstum
Reife
Sättigung
Zeit
Abb. 3–8: Produktlebenszyklus aus Absatzsicht Marktphase Während dieser Phase ist die kontinuierliche Versorgung des Unternehmens mit den Beschaffungsobjekten sicherzustellen. Sättigungsphase Während der Sättigungsphase sind die Beschaffungskosten zu optimieren, d.h. besonders Effekte aus der Lernkurve oder Restkäufe bei absehbarem Auslaufen des Produktes und damit verbundene Preisnachlässe sind zu nutzen. Ab der Wachstumsphase beginnt bereits die Rücknahmephase, die über das Ende der Produktion eines Produktes hinausgeht. Hier fallen vor allem Kosten für die Entsorgung an, es muss aber auch noch auf eine ausreichende Ersatzteilversorgung geachtet werden.
3.8 Telematik Telematik setzt sich aus den Begriffen Telekommunikation und Informatik zusammen. Telematik beinhaltet den direkten Datenaustausch und die Verarbeitung zwischen beliebiger Informationstechnik und mobiler Kommunikationstechnik auf digitaler Basis. Telematik bietet in Verbindung mit dem Internet jedem Unternehmen im Bereich der externen und internen Logistik Einsparpotentiale.
Telematik
37
Disponenten haben einen besseren Überblick über den technischen Zustand und die Einsatzorte der Fahrzeuge, außerdem wird eine verbesserte Kommunikation zwischen Verladern und Spediteuren oder Endkunden gewährleistet. Sämtliche Fahrzeugdaten werden in den Logistikprozess integriert, so dass der Fahrzeugzustand, wie z.B. Kraftstoffverbrauch, Reifendruck oder Zustand der Bremsen ständig beobachtet und analysiert werden kann. Dadurch sind die Disponenten in der Lage ein professionelles Flottenmanagement zu praktizieren. Anhand von Informationen über Kapazitäten und Fahrzeugzustände können Transporte optimiert und notwendige Reparaturen eingeplant werden, um kostspielige Leerfahrten zu vermeiden. Durch die Nutzung des Internetportals ist die Abbildung des gesamten Logistikprozesses von der Bestellung bis zur Sendeverfolgung möglich. Als Vorteile dieser internetbasierten Telematiksysteme zählen:32
Ortung und Routenplanung, Kommunikation zwischen Disponent und Fahrer, Kosten- und Leistungsvergleich zwischen Fahrzeugen, Leistungsvergleiche zwischen Fahrern, bessere Kommunikation mit Kunden und Kooperationspartnern, bessere Abstimmung der Einsatzzeiten, weniger Leerfahrten, Optimierung der wartungsbedingten Stillstandszeiten.
Anwendungen der Telematik sind z.B.:
Barcoding, Transpondertechnologie.
3.8.1
Barcoding
Der Barcode ist ein maschinell lesbarer Strichcode, der auf sämtlichen Produkten und Produktverpackungen aufgedruckt ist. Mit Hilfe eines Scanners, z.B. an der Supermarktkasse wird der Strichcode eingescannt, die Rechnung geschrieben und gleichzeitig der Abgang der Ware verbucht. Somit ist mit Hilfe des Barcodes die gesamte Bestandsführung mit Sollbestand, Meldebestand und bei Bedarf einer automatischen Bestellanforderung durchzuführen.
32 Wannenwetsch/Nicolai (2004), S. 106
38
Wichtige Analysen und Instrumente in Produktion und Materialwirtschaft
Abb. 3–9: Beispiel Barcodes33
3.8.2
Transpondertechnologie
In der logistischen Kette werden zur automatischen Identifikation und Datenerfassung Transpondertechnologien verwendet. Bei dieser Technik findet ein berührungsloser und 33 Wannenwetsch. (2007) S. 326
Wiederholungsfragen zu Kapitel 3
39
funkgesteuerter Datenaustausch statt, der als Radio Frequency Identification (RFID) bezeichnet wird. Transponder werden in verschiedenen Formen und Ausstattungen wie Klebe-Etiketten, Kreditkarten oder Kunststoffmünzen gefertigt und bieten ein fast unbeschränktes Anwendungsfeld z.B.:34
intelligenter Barcodeersatz in der Materialwirtschaft, als Schutz vor Diebstahl oder Produktpiraterie, sowie als Fälschungsschutz für Ausweisdokumente, Visa und Banknoten, zur Personalisierung von Eintrittskarten, Fahrscheinen, Zugangskontrollen, Zeiterfassung, Türöffner, elektronische Autoschlüssel, zur Kennzeichnung von Wäsche in Reinigungen, Waffen, Tieren, Archiv-, Bibliotheks- und Dokumentenmanagement.
Abb. 3–10: RFID-Transponder in verschiedenen Ausführungen (Texas Instruments)35
3.9 Wiederholungsfragen zu Kapitel 3 1. Was besagt die Total Cost of Ownership (TCO)? 2. Welche Funktionsklassen unterscheidet die Wertanalyse? 3. Welche Folgerungen können aus der Kombination der ABC- und XYZ-Analyse gezogen werden? 34 Wannenwetsch (2007), S. 327 35 Wannenwetsch. (2007) S. 328
4.
Einkaufs- und Beschaffungsmanagement
Ziel des Beschaffungsmanagements ist die optimale Materialversorgung bezüglich Art, Menge, Zeit, Qualität und Preis. Durch die Ansiedelung des Beschaffungsmanagements am Anfang der Wertschöpfungskette ist optimale Materialversorgung maßgeblich am Unternehmenserfolg beteiligt. In diesem Kapitel werden sowohl lokale bzw. regionale als auch internationale strategische Beschaffungsaktivitäten untersucht, um daraus die notwendigen Beschaffungsstrategien abzuleiten. Das Beschaffungsmanagement kann in operative und strategische Beschaffung unterteilt werden. Ziele des strategischen Beschaffungsmanagements
Sicherung der Materialversorgung und der Qualität Optimierung der Beschaffungsprozesse und Streuung des Beschaffungsrisikos Reduzierung der Bestände und Beschaffungskosten Verkürzung von Wiederbeschaffungszeiten Lieferantenreduzierung
Aufgaben der strategischen Beschaffung
Entwickeln von Beschaffungsstrategien (Global-, Single-, Modular-Sourcing von A-Artikeln) Lieferantenmanagement (Lieferantenqualifizierung, Lieferantenbewertung) Wertanalyse, Total Cost Analysen sowie Make-or-Buy Entscheidungen Langfristige Rahmenverträge mit Lieferanten Die operative Beschaffung hingegen beschäftigt sich mit Prognosen, Abrufen aus Rahmenvereinbarungen, Anfragen sowie Bestellungen. Dispositive Tätigkeiten wie Kontrolle des Sicherheitsbestandes, Überwachung von Termin-, Mengen- und Qualitätsvorgaben, Beschaffung über Desktop-Purchasing tragen zur Sicherung der Materialversorgung bei.
4.1 Organisationsformen des Einkaufs Die organisatorische Eingliederung der Materialbeschaffung in die Gesamtorganisation kann zentral, dezentral oder in einer Mischform erfolgen. In einer zentral organisierten Beschaffung werden die Aufgaben durch eine Stelle wahrgenommen. Die Art der Eingliederung der Beschaffung in einem Unternehmen ist abhängig von verschiedenen Entscheidungsfaktoren:36
36 Vgl. Oeldorf/Olfert (2004), S. 32
Organisationsformen des Einkaufs
41
Branche, Größe und Standort des Unternehmens, Anzahl und Entfernung räumlich getrennter Werke/Divisionen, Übereinstimmung der Produktionsprogramme, Beschaffungsmaterialien.
Zentrale Beschaffung Bei der zentralen Beschaffungsorganisation, die durch eine einzige Organisationseinheit gekennzeichnet ist, sind vor allem Bündelung von Bedarfen und wenige zentrale Ansprechpartner die wesentlichen Vorteile. Die Bestellung von großen Mengen reduziert durch günstige Preise und Rabatte die Beschaffungskosten. Nachteile können durch lange Entscheidungswege entstehen. Die dezentrale Beschaffung kann örtlich und/oder sachlich orientiert erfolgen, indem mehrere Stellen im Unternehmen den Bedarf an Materialien parallel beschaffen. Gründe hierfür können unterschiedliche Betriebsstandorte oder die jeweilige Verantwortung für bestimmte Materialgruppen sein.37 Unternehmensleitung
Werk 1
operative Beschaffung
strategische Beschaffung
Werk 2
operative Beschaffung
strategische Beschaffung
Abb. 4–1: Dezentrale Beschaffung Die dezentrale Beschaffung zeichnet sich durch kurze Entscheidungswege und hohe Flexibilität aus. Dem gegenüber steht der große Zeitbedarf für die operative Abwicklung der Bestellungen, wodurch für wertschöpfende Tätigkeiten wie Beschaffungsmarktforschung und Lieferantenmanagement keine Ressourcen bleiben. Oft kommt es zu Doppelarbeit durch parallele Einkaufstätigkeiten. Die Bündelung von großen Beschaffungsmengen ist oft unmöglich, daraus resultieren schlechtere Einkaufskonditionen.
4.1.1
Mischformen in der Beschaffungseingliederung
In der Praxis setzt sich immer mehr eine Mischform aus zentralem und dezentralem Einkauf durch (z.B. Matrixorganisation). Der zentrale Einkauf kümmert sich um Vertragsgestaltung und Rahmenverträge, während der dezentrale Einkauf innerhalb dieser Rahmenverträge das Material bestellt. Je nach Spezialisierung eines Unternehmensbereiches werden auch sehr spezifische Materialien, die ein Spezialistenwissen erfordern, dezentral beschafft. z.B. beim Einkauf von Motoren. Als weitere Mischform können Outsourcing Bewegungen in der Beschaffung bezeichnet werden, in welchen Beschaffungsfunktionen ausgelagert und zentralisiert werden. Die 37 Vgl. Hirschsteiner (2002), S. 113
42
Einkaufs- und Beschaffungsmanagement
Siemens AG gründete z.B. einen Einkaufsdienstleister, der das komplette Beschaffungsportfolio von Global Sourcing, strategischem und operativem Einkauf, Transportsteuerung, Logistik-Lösungen und Supply Chain Beratung abdeckt.38 Das Lead Buyer-Konzept ist eine moderne Mischform. Beim Lead Buying einigen sich Geschäftsbereiche für eine Materialgruppe auf einen Lead Buyer, der die Rahmenverträge für die beteiligten Einkaufsabteilungen abschließt. Der Lead Buyer ist für die Koordination der operativen Beschaffungsaktivitäten aller dezentralen Organisationseinheiten innerhalb seiner Materialgruppe verantwortlich. Die operative Abwicklung erfolgt dezentral in den Divisionen. Hierdurch wird ein effizienter Ressourceneinsatz über eine gezielte Gestaltung der Beschaffungsprozesse und einheitliche strategische Vorgaben erreicht.
100% 80% 60% 40% 20% 0% Deutschland
GB
Kanada
Ungarn
Zentralisierte Struktur Dezentralisierte Struktur Mischung aus zentralisierter und dezentralisierter Struktur
Abb. 4–2: Organisationsformen der Beschaffung39
4.1.2
Organisatorischer Aufbau der Beschaffung
Der Aufbau der Materialbeschaffung, mit dem die Arbeitseinheiten (z.B. Abteilungen) in der Beschaffung organisiert werden, kann verrichtungs-, objekt- und regionenorientiert erfolgen.40 Die verrichtungsorientierte Beschaffung gliedert sich nach dem organisatorischen Ablauf der Wertschöpfungskette in verschiedene Beschaffungsverrichtungen z.B. Disposition, Planung, Bestellungsabwicklung, Vertragsabteilung, Lagermanagement. Bei der objektorientierten Gliederung wird nach Materialgruppen unterteilt, z.B. Roh-, Hilfsund Betriebstoffe, Handelswaren, Dienstleistungen. Die regionenorientierte Materialbeschaffung orientiert sich an Beschaffungsmärkten, z.B. Zentral-Europa, Asien, Nord/Südamerika, EU.41 38 Vgl. Wannenwetsch (2004) , S. 88ff. 39 Vgl. Arnold (2000), S. 43 40 Vgl.
Oeldorf/Olfert (2004), S. 33
41 Vgl. Wannenwetsch (2004), S. 235ff.
Beschaffungsmarketing
43
Abb. 4–3: Regionen-, objekt- und verrichtungsorientierte Beschaffung42
4.2 Beschaffungsmarketing Das Beschaffungsmarketing beschäftigt sich vor allem mit der Beeinflussung der Lieferanten und des Beschaffungsmarktes mit dem Ziel „Win-Win-Situationen“ zu schaffen. Die Hauptaufgabe des Beschaffungsmarketing ist somit die Beschaffungsmarktforschung. Der Begriff Beschaffungsmarktforschung umfasst alle betrieblichen Maßnahmen der Sammlung und Aufbereitung von Informationen über die Bedingungen und Vorgänge auf den Beschaffungsmärkten eines Unternehmens.
4.2.1
Aufgaben der Beschaffungsmarktforschung
Die Aufgabe der Beschaffungsmarktforschung ist die Beobachtung des Beschaffungsmarktes in Hinblick auf den aktuellen Beschaffungsbedarf. Um eine effektive Beschaffungsmarktforschung realisieren zu können, müssen genaue Anforderungen für den Bedarf definiert werden wie z.B.
Produktspezifikation, Menge, Losgrößen, Terminplan, Benötigte Kapazität.
42 In Anlehnung an Melzer-Ridinger (1994), S. 49
44
Einkaufs- und Beschaffungsmanagement
Folgende Kriterien müssen bei der Beschaffungsmarktforschung mit Hilfe der spezifizierten Anforderungen untersucht werden:
Marktpotential, richtige Beschaffungsmenge (Lieferzeit), Lose zur richtigen Zeit lieferbar, Beschaffungsmarktstruktur (Monopole, Oligopole, Polypole), zukünftige Marktentwicklung in technischer, wirtschaftlicher, konjunktureller und politischer Hinsicht, Konkurrentenverhalten, Marktrisiken, Engpässe auf dem Markt. Alle Untersuchungen werden dargestellt, analysiert und deren Entwicklung verfolgt, so dass das Marktgeschehen detailliert beurteilt werden kann.43 Instrumente der Beschaffungsmarktforschung Marktbeobachtung (Veränderungen, Preise, Technologien)
Marktanalyse (Know-how, Termine, Kosten)
Sie befasst sich mit der Entwicklung der Beschaffungsmärkte im Zeitablauf. Sie dient dazu, die Veränderungen der Beschaffungsmarktdaten zu identifizieren, damit das Unternehmen in geeigneter Weise reagieren kann. Sie dient der Erforschung von Beschaffungsmarktdaten zu einem bestimmten Zeitpunkt, stellt also eine Momentaufnahme dar.
Sie kann aufgrund der Marktbeobachtung und der Marktanalyse erstellt werden. Die erwartete zukünftige (Rohstoffverknappung, Ernte- Entwicklung der Märkte soll dargestellt werden. ausfälle, Gesetzesänderungen) Marktprognose
Abb. 4–4: Instrumente der Beschaffungsmarktforschung Alle Daten, die für die Beschaffungsmärkte bestimmend sind, müssen erfasst und systematisch beobachtet werden. Zur Unterstützung des Entscheidungsprozesses werden aktuelle und zuverlässige Informationen aus wirtschaftlichen, technischen und wissenschaftlichen Bereichen benötigt. Es wird in Primär- und Sekundärforschung unterschieden, die sich unterschiedlicher Informationsquellen bedienen.44 a) Die Primärforschung (Feldforschung) führt sehr aufwendige Erhebungen und Befragungen (z.B. Interviews, Lieferantenbefragung) durch. Sie wird dort angewandt, wo die Sekundärforschung nicht genügend Informationen erbringen konnte bzw. wo die Wichtigkeit der notwendigen Informationen die hohen Kosten rechtfertigt. b) Die Sekundärforschung stützt sich auf bereits bestehendes Datenmaterial (Zeitschriften, Kataloge, Datenbanken, Messebesuche). Sie wertet Informationsmaterial aus, wel43 Vgl. Oeldorf/Olfert (2004), S. 233f. 44 Vgl. Schulte, C. (1999), S. 298ff.
Ablauf der Beschaffung
45
ches ursprünglich nicht für die Beschaffungsmarktforschung vorgesehen ist (Prospekte, Preislisten, Kataloge, Fachzeitschriften). Die Aufbereitung der Untersuchungsergebnisse erfolgt in verschiedenen Formen wie Grafiken, Statistiken, Kennzahlen und Berichten. Aus der Beschaffungsmarktforschung gewonnene Erkenntnisse werden in entsprechende Beschaffungspolitiken umgesetzt, um die materialwirtschaftlichen Ziele zu erreichen.
4.3
Ablauf der Beschaffung
Im Rahmen der vorgegebenen Ziele der strategischen Beschaffung hat die operative Beschaffung die Aufgabe das richtige Material zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen Menge und Qualität bereitzustellen. Der Ablauf der operativen Beschaffung erfolgt hierbei in mehreren Phasen wie in Abb. 4–5 dargestellt. Phasen
Beschreibung
1. Bedarfsermittlung
Die Materialdisposition/der Bedarfsträger ermittelt die Nettobedarfsmenge und den Termin.
2. Bedarfsmeldung
Die Materialdisposition/der Bedarfsträger meldet die ermittelten Mengen und Termine per Bestell-Anforderung (BANF) an den zuständigen Einkäufer.
3. Konsolidierung
Der Einkauf konsolidiert die Bedarfe der Verbrauchstellen ggf. zu einer Sammelbestellung.
4. Lieferantenauswahl
Der Einkauf selektiert qualifizierte Lieferanten.
5. Angebotsanfrage
Der Einkauf fragt ausgewählte Lieferanten (evt. mit Lastenheft) an oder erstellt eine Ausschreibung im Internet.
6. Angebotsvergleich
Der Einkäufer vergleicht die Angebote nach Preis, Qualität, Zeit.
7. Angebotsauswahl
Anschließend wird das beste Angebot bzw. ein Lieferant bestimmt.
46
Einkaufs- und Beschaffungsmanagement
Phasen
Beschreibung
8. Bestellung/Kontrakt
Der Einkauf löst gemäß dem Angebot eine Bestellung aus. Der Lieferant bestätigt dies mit einer Auftrags-Bestätigung. Bei Rahmenvereinbarungen wird der Beschaffungsvorgang auf einen Abruf durch den dezentralen Bedarfsträger verkürzt. (Phase 3–8 entfällt).
9. Auftragsverfolgung
Einkauf/Disposition überwacht die Bestellung auf die termin- und mengengerechte Einhaltung.
10. Wareneingang
Die Ware wird im Wareneingang geprüft, der Bestellung zugeordnet und dem Bedarfträger bereitgestellt.
11. Lieferantenbeurteilung
Der Lieferant wird bewertet nach vorgegebenen Zielgrößen z.B. Einhaltung von Zeit- und Qualitätszielen.
Abb. 4–5: Ablauf der operativen Beschaffung Der operative Beschaffungsvorgang endet mit der Bereitstellung der Waren beim Bedarfsträger. Im Folgenden wird der Material- und Informationsfluss vom Zeitpunkt der Bestellauslösung über die Anlieferung und Prüfung des Materials im Wareneingang bis zur Bereitstellung beim Bedarfsträger anhand einer Grafik dargestellt. Bei der Beschaffung von komplexen Produkten wie z.B. Motoren oder Dienstleistungen sollten Pflichten- und Lastenheft stets unmittelbarer Bestandteil des Vertrages zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer sein. Das Lastenheft ist eine ergebnisorientierte Beschreibung der „Gesamtheit der Forderungen an die Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers“ (DIN 69905). Ein Lastenheft sollte folgende Inhalte beschreiben (siehe Abb. 4–6). Der Auftragnehmer setzt nach Erhalt des Lastenheftes die zu erbringenden Ergebnisse (Lasten) in erforderliche Tätigkeiten (Pflichten) um und erstellt das vertraglich bindende Pflichtenheft als Teil des Angebots an den Auftraggeber. Es beschreibt die „Umsetzung des vom Auftraggeber vorgegebenen Lastenhefts“ (DIN 69905). Im Pflichtenheft wird definiert wie, wo und wann die Forderung zu realisieren ist. Mindestbestandteil ist ein definierter Projektstrukturplan mit Termin- und Ressourcenplanung.
Berechnung des Einstandspreises
47
Inhalte
Spezifikation der Leistung Anforderung für die Verwendung Bedingungen für die Leistungserbringung Vertragliche Konditionen Anforderung an die Auftragnehmer Anforderungen an das Projektmanagement des Auftragnehmers
Beispiele
Abmessung, Farbe, Messwerte Druck-, Temperaturbereich Normen, Materialien, Messbereiche, Toleranzen Geschäftsbedingungen, AGBs Zertifizierung ISO 9001, VDA Projektdokumentation und -controlling
Abb. 4–6: Inhalte eines Lastenheftes45
4.4 Berechnung des Einstandspreises „Unter dem sog. Einstandspreis versteht das Bundeskartellamt den Herstellerpreis abzüglich aller Rabatte und Vergünstigungen.“ (Der Spiegel)46 Angebotspreis (Brutto)
pro Stück
3.000,00 €
- MwSt
(19%)
478,99 €
= Angebotspreis Netto
2.521,01 €
- Bonus
(10%)
300,00 €
+ Mindermengenzuschlag
(5%)
150,00 €
= Zieleinkaufspreis
2.371,01 €
+ Bezugskosten
14,00 €
+ Verpackung
4,75 €
+ Fracht
20,25 €
+ Versicherung
6,00 €
+ Zoll
5,58 €
= Einstandspreis (Brutto)
pro Stück
2.421,59 €
- Rabatt
(25%)
120,00 €
- Skonto
(3%)
90,00 €
= Einstandspreis (Netto)
pro Stück
2.211,59 €
Abb. 4–7: Kalkulationsschema Einstandspreis 45 Vgl. Wannenwetsch (2004), S. 109 46 Vgl. http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,382472,00.html, Zugriff 16.03.2008
48
Einkaufs- und Beschaffungsmanagement
Der Verkauf von Waren und gewerblichen Leistungen unter dem Einstandspreis ist „Unternehmen mit gegenüber kleinen und mittleren Wettbewerbern überlegener Marktmacht“ durch die 6. Novelle zum Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen seit Anfang 1999 ausdrücklich verboten, wenn er nicht nur gelegentlich erfolgt oder „sachlich gerechtfertigt“ ist. Genaugenommen ist nicht erst der Verkauf, sondern bereits ein Angebot unter Einstandspreis untersagt (Vgl. §20 (4) GWB).
4.5 Lieferantenbeurteilung Ein durchgängiges und transparentes Lieferantenmanagement ist in wettbewerbsintensiven Märkten mit geringer Fertigungstiefe erfolgsentscheidend. So haben Unternehmen in der Automobilindustrie teilweise eine Fertigungstiefe von ca. 10–20%. Dies bedeutet, dass 80–90% der Teile nicht mehr selbst hergestellt werden, sondern von den Lieferanten bezogen werden. Mittels der Lieferantenbeurteilung können die Leistungen des Lieferanten gemessen werden. Sie stellt ein wichtiges Instrument dar, um Optimierungspotenziale zu identifizieren.47 Eine Lieferantenbeurteilung wird von vielen Unternehmen als Werkzeug zur Steuerung der strategischen Lieferantenentwicklung genutzt.48 Qualifizierte Zulieferer sind somit ein erfolgskritischer Faktor. Fallbeispiel Hyundai und Porsche: Nur noch 15 bis 20 Tier 1-Zulieferer (A-Lieferanten) werden das neue Hyundai-Werk im tschechischen Nosovice beliefern. Für die ab Ende 2008 dort jährlich produzierten 300.000 Pkws wird Hyundai künftig rund 20% des Teileumfangs von bisherigen KIALieferanten in der Slowakei beziehen.49 Bei dem sportlichen Geländewagen Cayenne von Porsche, liegt die Wertschöpfung sogar nur bei zehn bis elf Prozent, der Rest kommt von außen. Anders ausgedrückt kann gesagt werden: je geringer die Fertigungstiefe ist, desto größer ist die Abhängigkeit von Zulieferern und umso größer die Bedeutung des Lieferantenmanagements.50 Kriterien zur Beurteilung von Lieferanten können grundsätzlich beliebig gewählt werden. Die Auswahl der Kriterien ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. In der Praxis der Materialbeschaffung haben sich folgende Kriterien als gut messbar und von hoher Bedeutung heraus kristallisiert:
47 Vgl. Einkaufsmanager Ausgabe Frühjahr (2008), S. 1–3, 7ff. 48 Vgl. Einkäuferforum: www.bme.de 49 Vgl. Global News: Automobil Produktion, Ausgabe (11/2006) S. 3 50 Vgl. Wannenwetsch (2004), S. 92ff. i.V.m. BME Studie „Best Practice in Einkauf und Logistik
2008“
Lieferantenbeurteilung
49
Beurteilungsbereich Lieferungen und Leistungen des Lieferanten
Lieferant selbst
Umfeld des Lieferanten
Kriterien
Qualität, Preis, Konditionen
Lieferzuverlässigkeit, Liefertreue
Service (z.B. Entsorgung)
Rechtsform, Qualitätsfähigkeit
Finanzieller Status (z.B. Bonität)
Kostenstruktur, Marktanteil/-entwicklung
Struktur/Qualität des Managements
Forschungs-/-entwicklungsintensität
Image bei Wettbewerbern
Kooperationsbereitschaft
Bereitschaft zu Gegengeschäften
Staat/Gesellschaft/Bevölkerung
Ökologie, Zahlungsbilanz
Volkswirtschaft/Außenwirtschaft
Abb. 4–8: Kriterien für die Lieferantenbeurteilung51 a) Punktbewertungsverfahren Die Beurteilung kann beispielsweise anhand eines Punktbewertungsverfahrens erfolgen. Voraussetzung ist die Klarheit über die Gewichtungskriterien, z.B. Kriterien der Beurteilung der Lieferungen und Leistungen des Lieferanten, d.h. Qualität, Preis, Konditionen, Zuverlässigkeit, Just in Time etc.52 In der Kopfzeile des Bewertungsbogens werden die möglichen Lieferanten aufgeführt, in der Vorspalte die Entscheidungskriterien. Ein als wichtig eingestuftes Entscheidungskriterium erhält eine hohe Gewichtungsziffer. Für jeden Lieferant und jedes Kriterium wird ein Punkt von eins bis fünf oder eins bis zehn vergeben. Der dem Lieferanten vergebene Punkt wird mit der Gewichtungsziffer multipliziert. Der am besten bewertete Lieferant hat die höchste Gesamtpunktzahl (siehe Abb. 4–9).53 b) Nutzwertanalyse Ein weiteres Bewertungsverfahren stellt die Nutzwertanalyse dar. Diese unterscheidet sich vom Punktbewertungsverfahren insofern, als die Bewertung in Prozent durchgeführt wird. D.h. den Zielkriteriengruppen wird ebenfalls eine Gewichtung gegeben. Das wichtigste Kriterium erhält die höchste prozentuale Wertung.
51 Kluck (1998), S. 60 52 Vgl. Oeldorf/Olfert (2004), S. 265ff. 53 Vgl. Wöhe (2000), S. 434
50
Einkaufs- und Beschaffungsmanagement Bewertungskriterien
Gewichtung
Lieferant A
Lieferant B
Punkte
Punkte
1...10
1...10
gewichtet
1...10
gewichtet
Preis
4
10
40
8
32
Konditionen
4
2
8
3
12
Ruf
3
8
24
9
27
Qualität
10
7
70
8
80
kurzfristige Lieferung
7
9
63
7
49
Termineinhaltung
8
8
64
10
80
Finanzielle Kriterien
Zuverlässigkeit
Verfügbarkeit
Gesamtpunktzahl
269
280
Abb. 4–9: Beispiel für Punktbewertungsverfahren Die Gesamtpunktzahl muss immer 100 ergeben, z.B.
Preis Materialqualität Service Termintreue
30%, 25%, 10%, 35%.
Hier ist es ebenfalls sinnvoll, eine Gewichtung von einzelnen Kriterien innerhalb einer Zielgruppe vorzunehmen. Beispielsweise kann die Kriteriengruppe Preis- und Konditionen weiter unterteilt werden in: Preisniveau, Preisentwicklung, Lieferantenkredite, Übernahme der Fracht- und Transportkosten, Möglichkeit von Gegengeschäften. Die einzelnen Kriterien werden wieder prozentual bewertet. Der maximale Wert ist je Kriteriengruppe ohne Berücksichtigung der Gruppengewichte wieder 100%. Diese Punkte werden mit dem Kriteriengewicht multipliziert. Das Ergebnis ist das Kriteriengewicht mit Berücksichtigung der Gruppengewichte. Die Gesamtpunktzahl ist hier auch wieder 100.54 c) Stärken-Schwächen-Profil Das Stärken-Schwächen-Profil ist eine Möglichkeit anschaulich in grafisch Form Lieferanten zu bewerten ist. Für jeden Lieferanten werden die individuellen Stärken, bzw.
54 Vgl. Kluck (1998), S. 63ff.
Lieferantenbeurteilung
51
Schwächen in einer Kurve festgehalten. Durch die Bewertung wird der Lieferant in eine von vier Kategorien eingestuft:55 Preffered (90–100 Punkte):
die besten Lieferanten
Accepted (70–89 Punkte):
gute Lieferanten
Restricted (50–69 Punkte):
mäßige Lieferanten, die zu Verbesserungen angehalten werden
Desourced (