Handbuch Marketing-Controlling, 3.Auflage [3., überarb. Aufl.] 9783540280156, 3540280154, 9783540300717 [PDF]

Zitiervorschau

Handbuch Marketing-Controlling 3. Auflage

Christopher Zerres Michael P. Zerres Herausgeber

Handbuch Marketing-Controlling Dritte, überarbeitete Auflage mit 162 Abbildungen

123

Christopher Zerres, BA MBA 41 Juddstreet London WC 1H 9QS England E-mail: [email protected] Univ.-Professor Dr. Michael P. Zerres Universität Hamburg Departement Wirtschaft und Politik von Melle Park 9 20146 Hamburg E-mail: [email protected]

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ISBN-10 3-540-28015-4 3. Auflage Springer Berlin Heidelberg New York ISBN-13 978-3-540-28015-6 3. Auflage Springer Berlin Heidelberg New York ISBN 3-540-67813-1 2. Auflage Springer Berlin Heidelberg New York Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Springer ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media springer.de © Springer Berlin Heidelberg 2000, 2006 Printed in Germany Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Erich Kirchner Herstellung: Helmut Petri Druck: Strauss Offsetdruck SPIN 11532514

Gedruckt auf säurefreiem Papier – 42/3153 – 5 4 3 2 1 0

Geleitwort

Die Neuauflage dieses Handbuches kommt zum genau richtigen Zeitpunkt. Auch wenn die nationale und internationale Konjunktur noch nicht wieder voile Fahrt aufgenommen hat: wir „untemehmen" wieder mehr. Etwas untemehmen heiBt Markte entwickeln. Unternehmerischer Erfolg muss gemessen und strategisch gesteuert werden. Wahrend im klassischen Kostenmanagement und den prozessorientierten Re-Engineeringvorhaben Controllingtools ausgereift vorhanden sind, ist das Controlling der Marktseite betrieblich und betriebswirtschaftlich nicht selten terra incognita. Diese Lucke ist nunmehr geschlossen. Das vorliegende Handbuch ist fachlich auBerst prazise und innovativ, kompetent und komprimiert gleichzeitig, da es von der konzeptionellen Idee bis zur Implementierung im Untemehmen umfassend berichtet. Der Leser wird es mit groBem Gewinn studieren. Ich kann die Herausgeber nur begluckwUnschen. Dr. Karl Bosshard Mitglied der Geschdftsleitung und Partner Kienbaum Executive Consultants GmbH

Vorwort zur dritten Auflage

Dynamisch wachsende Komplexitat der Rahmenbedingungen von untemehmerischen Entscheidungen zwingt das Management vomehmlich auch zu einem effizienteren Infomiationsgewinniings- und aufiiahmeverhalten. Diesem Anliegen tragt die nun vorliegende dritte Auflage dieses Handbuches bewusst Rechnung: So sind die einzelnen BeitrSge nicht nur umfassend iiberarbeitet worden, wobei der Umfang der Aktualisierung ein bezeichnendes Licht auf die hier vorzufindenden enormen Veranderungsprozesse in Theorie und Untemehmenspraxis zu werfen vermag; vor allem aber zeichnet sich diese Neuauflage durch eine, den bisherigen Aufbau grundsatzlich nicht in Frage stellende, erhohte Stringenz bei gleichzeitiger Konzentration auf das Wesentliche aus. Die Herausgeber bedanken sich emeut bei den Autoren fur die eingebrachte hohe Kompetenz. Christopher Zerres /Michael Zerres

London/Hamburg, im Juli 2005

Vorwort zur zweiten Auflage

Die kurze Zeit, in der die erste Auflage des Handbuches verkauft worden ist, hat in den bisherigen Kapiteln noch keine Anderungen fiir die hier vorliegende zweite Auflage notwendig gemacht; diese findet nun allerdings eine wichtige Erganzung um ein neues abschliessendes Kapitel zu den Perspektiven eines MarketingControlling sowie um einen Anhang zur Marketing-Controlling-Soflware. Michael Zerres

Hamburg, im Juli 2000

Vorwort zur ersten Auflage

Ein effizientes Marketing gilt heute in den meisten Untemehmen als die entscheidende Erfolgsursache. Gleichzeitig stellt ein umfassendes Controlling gerade auch in Zeiten stagnierender Markte - das wichtigste betriebliche Steuerungsinstrument dar. So findet man denn auch heute eine Vielzahl einschlagiger Veroffentlichungen zum Marketing wie auch zum Controlling. Zum MarketingControlling existieren dagegen bisher kaum entsprechende, speziell fiir Manager als Zielgruppe verfaBte Veroffentlichungen. Bei den wenigen, zur Zeit auf dem Markt zu findenden diesbezuglichen Btichem handelt es sich eher um Lehrbiicher, die dariiber hinaus von Autoren geschrieben worden sind, die fachlich eher als Vertreter eines vom Rechnungswesen dominierten Controlling ausgewiesen sind. Entscheidungstrager des Marketing werden sich von ihrem Stil weniger angesprochen flihlen. Zielgruppe des vorliegenden Handbuches, dessen einzelne BeitrSge drei grofien Gliederungsaspekten zugeordnet smd, dem strategischen Marketing-Controlling, dem operativen Marketing-Controlling und der Marketing-Controlling-Implementierung, sind prhnar Manager in leitenden Funktionen von Untemehmen und Organisationen, die ihre Kenntnisse im komplexen Schnittstellenbereich Marketing-Controlling aufbauen oder erganzen woUen beziehungsweise die sich in diese Materie erst kompetent einarbeiten mtissen. Die Inhalte smd dabei sowohl fur Marketing-Manager relevant, die den Controllingbereich besser kennen und beurteilen lemen wollen, wie auch fiir Controlling-Manager, die den fur sie oftmals sehr schwer erfassbaren Marketingbereich planen und steuem wollen. Dieses Buch wendet sich also an Entscheidungstrager des Marketing, die sich einen Uberblick verschaffen wollen uber die „Bringschuld„ eines diesbezuglichen Controlling. Dariiber hinaus kann diese Publikation aber eben auch fur Controller wertvoll sein, um durch einen Einblick in die wichtigsten Entscheidungstatbestande einer marktorientierten Untemehmensfuhrung ihre Aufgabenfelder m emen entsprechenden Kontext stellen zu konnen. Hauptzielgruppe stellen schlieBlich naturlich in erster Linie Marketing-Controlling-Manager dar, wie sie jedes grSfiere Untemehmen heute beschafligt. Fiir diese Manager soil das Handbuch als praktischer Ratgeber dienen, der den aktuellen Wissensstand in knapper Form reprasentiert. Den Autoren aus Wissenschaft und Praxis sei an dieser Stelle fiir ihre groBe Fachkompetenz, die sie in ihre jeweiligen Beitrage eingebracht haben, gedankt. Michael Zerres

Hamburg, im Januar 2000

Inhaltsubersicht

I Einleitung Kapitel 1 Einfiihrung in das Marketing-Controlling Mark Mohlen/Michael Zerres

XI 1

II Strategisches Marketing-Controlling

11

Kapitel 2 Strategische Analysetechniken Oliver Kutz

11

Kapitel 3 Erfolgsfaktorenforschung als Instrument des Marketing-Controllings Henrik Haenecke/Daniel Forsmann

45

Kapitel 4 Marketingorientiertes Kernkompetenz-Controlling Peter M Rose

57

Kapitel 5 Corporate Citizenship-Controlling Nicole Fabisch

75

Kapitel 6 Friihwarnsysteme Michael Reich/Thomas Miliar

91

III Operatives Marketing-Controlling

109

Kapitel 7 Break-Even Analysis and Measures of Performance Nikolaos Tsorakidis/Sophocles Papadopoulos

109

Kapitel 8 Balanced Scorecard Sascha Gotte

131

Kapitel 9 Entwicklung und Test von Nutzenversprechen Henrik Haenecke/Guido Laukamp

145

XII Kapitel 10 Prozesscontrolling Michael Reich

165

Kapitel 11 Projekt-Marketing-Controlling Florian Hiller/Philipp Kinkel

185

Kapitel 12 Kundenbindungs-ControUing Enno Wolf

201

Kapitel 13 Dienstleistungsmarketing-Controlling Enno Wolf

229

Kapitel 14 Markenwert-Controlling Ulrich H. Heider

255

Kapitel 15 Controlling der Preise und Konditionen Reimund Franke/Michael Bergmann

281

Kapitel 16 Vertriebs-Controlling bei Banken Klaus Zimmer/Thomas Brakensiek

297

Kapitel 17 Kommunikations-Controlling Charlotte Reich/Wolfgang Zahner

317

Kapitel 18 Direktmarketing-Controlling Andreas Mann

345

Kapitel 19 Efficient Consumer Response Dirk Seifert

375

Kapitel 20 Online-Marketing-Controlling Michael Wegener

395

Kapitel 21 EDV-Einsatz im Marketing-Controlling KaiR. Heuer /Torsten Btissow

423

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsiibersicht Inhaltsverzeichnis

lEinleitung Kapitel 1 Einfiihrung in das Marketing-Controlling Mark Mohlen/Michael Zerres 1 Marketing als Fiihrungs- und Unternehmensmaxime 2 Controlling als Funktion zur Sicherung der EffektivitMt und Effizienz der Unternehmensfiihrung 3 Marketing-Controlling 3.1 Darstellung und Einordnung 3.2 Strategisches und operatives Marketing-Controlling 3.2.1 Strategisches Marketing-Controlling 3.2.2 Operatives Marketing-Controlling 4 Schlussbetrachtung Literatur

II Strategisches Marketing-Controlling Kapitel 2 Strategische Analysetechniken Oliver Kutz 1 Einleitung 2 Abgrenzungen 2.1 Relevanter Markt und Branche 2.2 Marktsegmentierung 2.3 Strategisches Geschaftsfeld 2.4 Strategische Geschaftseinheit 2.5 Aggregationsgrad strategischer Geschaftseinheiten 3 Techniken der Geschaftsfeld- und Branchenanalyse 3.1 Portfolioanalyse 3.1.1 Vorbemerkung 3.1.2 Erfahrungskurveneffekt 3.1.3 BCG-Portfolio 3.1.4 McKinsey-Portfolio 3.1.5 Bewertung der Portfolioanalyse

XI XIII

1 1 1 2 4 4 5 5 6 7 8

11 11 11 12 13 14 16 18 20 22 22 22 23 24 27 31

XIV 3.2 Wertkettenanalyse 3.3 Branchenstruktur- und Wettbewerbsanalyse 3.3.1 Vorbemerkung 3.3.2 Wettbewerbsintensitat 3.3.2.1 Potenzielle neue Konkurrenten 3.3.2.2 Abnehmer 3.3.2.3 Lieferanten 3.3.2.4 Ersatzprodukte 3.3.2.5 RivalMt unter den bestehenden Untemehmen 3.3.2.6 Staat 3.3.3 Wettbewerbsstrategien 3.4 SWOT-Analyse Literatur Kapitel 3 Erfolgsfaktorenforschung als Instrument des Marketing-Controllings Henrik Haenecke/Daniel Forsmann 1 Uberblick iiber Zielsetzung und Entwicklung der Erfolgsfaktorenforschung 2 Methoden der Erfolgsfaktorenforschung 3 Grundlegende Anforderungen an eine Erfolgsfaktorenstudie 4 Ausgewahlte Voraussetzungen der quantitativen Methoden 5 Anwendung der Erfolgsfaktorenforschung in der Praxis Literatur Kapitel 4 Marketingorientiertes Kernkompetenz-Controlling Peter M Rose 1 Einfiihrung: Die Kernkompetenzperspektive im Marketing-Management 2 Kernkompetenz-Controlling als Teil des Kernkompetenz- Managements 3 Instrumente des Kernkompetenz-Marketing-Controlling Literatur Kapitel 5 Corporate Citizenship-Controlling Nicole Fabisch 1 Ausgangssituation 2 Corporate Citizenship im Marketing-Kontext 2.1 Begriffsklarung Corporate Citizenship 2.2 Corporate Citizenship-Mix 2.3 Corporate Citizenship als Chance fiir das Marketing 3 Controlling des Corporate Citizenship 3.1 Allgemeine Herausforderungen 3.2 Ermittlung relevanter Kennzahlen

32 34 34 35 35 36 37 38 38 38 39 40 43

45

45 46 48 52 54 56

57

57 60 62 73

75 75 76 76 76 77 78 79 80

XV 3.2.1 Best-Practice: London Benchmarking Group 3.2.2 Weiterfuhrende Uberlegungen im Sinne einer ganzheitlichen Prozesskontrolle 4 Zusammenfassung Literatur

82 84 86 88

Kapitel 6 Friihwarnsystenie Michael Reich/Thomas Miliar 1 Einleitung 2 Funktion von Friihwarnsystemen 2.1 Strategische Fruhwamsysteme 2.2 Operative Fruhwamsysteme 3 Grundmodell eines Fruhwarnsystems 3.1 Festlegung der Beobachtungsbereiche 3.2 Bestimmung von Indikatoren fur die Beobachtungsbereiche 3.3 Identifikation von Friihwaminformationen und Methoden der Signalverstarkung 3.3.1 Szenariotechnik 3.3.2 Portfoliotechnik 3.4 Entscheidungen und MaUnahmen 4 Fruhwamsysteme als Instrument eines effizienten Risiko-Controllings. Literatur

99 100 102 103 104 107

III Operatives Marketing-Controlling

109

Kapitel 7 Break-Even Analysis and Measures of Performance Nikolaos Tsorakidis/ Sophocles Papadopoulos 1 Break-Even Analysis 1.1 Simple Break-Even Point Application 1.2 Restrictions 1.3 Multiproduct Break-Even Point 1.4 Applying Break-Even Analysis in Services Industry 1.5 Operating Leverage 1.6 Discounts and Promotions 1.7 Conclusion 2 Measures of Performance 2.1 Measures of Financial Performance, Competitiveness and Sales Force Efficiency 2.2 PIMS (Profit Impact of Marketing Strategies) Bibliography

91 91 92 94 96 96 96 98

109 109 110 112 112 114 116 121 122 123 123 127 129

XVI Kapitel 8 Balanced Scorecard Sascha Gotte 1 Einleitung 2 Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem 3 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard 4Ursache-A¥irkungszusaninienhange 5 Einfiihrung der Balanced Scorecard in der Unternehmenspraxis 6 Fazit Literatur Kapitel 9 Entwicklung und Test von Nutzenversprechen Henrik Haenecke /Guido Laukamp 1 Einleitung 2 Nutzenversprechen als Teil der Positionierung im Markt 2.1 Bedeutung von Nutzenversprechen 2.2 Nutzenversprechen im Zusammenspiel mit Marke und Zielkundensegmentierung 2.3 Formate von Nutzenversprechen 2.4 Bewertungskriterien flir erfolgreiche Nutzenversprechen 3 Entwicklung von Nutzenversprechen: Ideengenerierung und -selektion 3.1 Entwicklung aus der Organisation heraus (Inside-out-Ansatz) 3.2 Exploration beim Kunden (Outside-in-Ansatz) 3.3 Ideenselektion 4 Test von Nutzenversprechen 4.1 Vorbereitung der Tests 4.2 Qualitativer Test 4.3 Quantitativer Test 5 AbschlieBende Bemerkungen Literatur

Kapitel 10 Prozess-Controlling Michael Reich 1 Einleitung 1.1 Kundenorientierung und Schwachstellen in heutigen Geschaftsprozessorganisationen 1.2 Prozessoptimierung und -controlling im Rahmen des Marketing-Controlling 2 Geschaftsprozessoptimierung 2.1 Voraussetzungen 2.3 Parameter der Geschaftsprozessoptimierung 2.4 Methodisches Vorgehen

131 131 132 133 137 138 141 143

145 145 145 145 146 148 150 151 151 156 157 158 158 160 161 163 164

165 165 165 167 169 169 170 171

XVII 2.4.1 Vorgehensmodell 2.4.2 Instrumente 2.4.3 Aufgaben und Funktionen der Projektorganisation 2.5 Wirtschaftliche Bewertung der optimierten Geschaftsprozesse 3 ProzessmanagementZ-controlIing im Unternehmen 3.1 Voraussetzungen zum Messen der Prozessleistung 3.2 Methodisches Vorgehen bei der prozessorientierten Kostenrechnung.... 3.3 Einsatzmoglichkeiten der prozessorientierten Kostenrechnung im Rahmen des Prozessmanagements Literatur Kapitelll Projekt-Marketing-Controlling Florian Hiller/Philipp Kinkel 1 Einleitung 1.1 Begriff. 1.2 Funktionen des Projekt-Marketing-Controlling 1.3Ziele 1.4Phasen 2 Projekt-Marketing-Controlling in der Planungsphase 2.1 Praxisbewahrte Verfahren 2.2 Freigabe zur Vermeidung von Fehlallokationen 2.3 Wirtschaftlichkeitsanalyse anhand von Kennzahlen 2.4 Projektstrukturbestimmte Analysequalitat 3 Projekt-Marketing-Controlling in der Projektphase 3.1 Instrumente 3.2 Restplankostenprognose im rollierenden Verfahren 3.3 KontroUe der Meilenstein-Planung mittels Trend-Analyse 3.4 Steuerung mittels Bewertung wahrscheinlicher Kosten 4 Projekt-Marketing-Controlling nach Abschluss des Projektes 5 Datenverarbeitung im Projekt-Marketing-Controlling 6 Schlussbetrachtung Literatur

171 175 177 178 179 179 180 182 184

185 185 185 185 187 189 189 189 190 191 193 193 193 194 195 196 196 197 198 200

Kapitel 12 Kundenbindungscontrolling 201 Enno Wolf 1 Aktuelle betriebliche Herausforderungen 201 2 Besonderheiten der Kundenbindung 202 2.1 Klarung der Begrifflichkeiten 202 2.2 Abgrenzung zu anderen Konstrukten 204 2.3 Darstellung eines postulierten Zusammenhanges 205 2.4 Inhaltliche Konkretisierung der Kundenbindung 207 3 Konzept eines Kundenbindungscontrolling fiir die betriebliche Praxis.. 210 4 Zusammenfassung und Ausblick 225 Literatur 226

XVIII Kapitel 13 Dienstleistungsmarketing-Controlling Enno Wolf 1 Einieitung 2 Besonderheiten von Dienstleistungen 2.1 Immaterialitat 2.2 Extemer Faktor 2.2.1 Standardisierungsprobleme 2.2.2 Kundenorientierung 2.3 Klassifikation von Dienstleistungen 3 Messung von Dienstleistungsqualitat 3.1 Mogliche Verfahren zur Messung 3.2 GAP-Modell 4 Ermittlung der Dienstleistungsqualitat in der Praxis 4.1 Messung der Dienstleistungsqualitat mittels SERVQUAL-Ansatz 4.2 Messung der Dienstleistungsqualitat durch Mystery Shopping 4.3 Messung von Dienstleistungsqualitat mit Service Level Agreements 5 Ansatz fiir ein Dienstleistungsmarketing Controlling fiir die betriebliche Praxis 5.1 Komponenten eines Dienstleistungscontrolling (Zielsystem) 5.2 Vorgehensweise und Prozess 6 Zusammenfassung Literatur Kapitel 14 Markenwert-Controlling Ulrich H. Heider 1 Einfuhrung 2 Bewertungsanlasse 2.1 Untemehmensexteme Anlasse fiir die Markenbewertung 2.2. Untemehmensinteme Anlasse fiir die Markenbewertung 3 Darstellung bestehender Ansatze zur Markenbewertung 3.1 Finanzorientierte Verfahren zur Markenbewertung 3.1.1 Kostenorientieiter Ansatz 3.1.2 Preisorientierter Ansatz 3.1.3 Kapitalmarkt- und ertragswertorientierte Markenbewertung 3.1.3.1 Markenwertmodell von Kern 3.1.3.2 Markenwertmodell von Herp 3.1.4 Indikatorgesteuerte Ansatze 3.1.4.1 Brand Valuation von Interbrand 3.1.4.2 Brand Performance System von A.C. Nielsen

229 229 230 231 231 232 234 235 237 237 239 241 241 242 244 247 247 249 252 253

255 255 256 256 258 259 260 260 261 262 263 264 266 266 269

XIX 3.2 Verhaltenwissenschaftliche Markenbewertung 3.2.1 Verhaltenwissenschaftliches Markenwertmodell von Aaker 3.2.2 Markenkraftmodell der Gesellschaft fur Konsumentenforschung.... 3.3 Integration verhaltens- und finanzwissenschaftlicher Modelle 4 Anhang: Praxisrelevante Modelle in der Ubersicht Literatur Kapitel 15 Controlling der Preise und Konditionen Reimund Franke/ Michael Bergmann 1 Einfuhrung 2 Target Costing 3 Prozesskostenrechnung 3.1 Festlegung der Prozesse 3.2 Bestimmung der Prozessgrofien 3.3 Ermittlung der Prozesskostensatze 4 Deckungsbeitragsrechungen Literatur Kapitel 16 Vertriebscontrolling bei Banken Klaus Zimmer/Thomas Brakensiek 1 Einfuhrung 2Entwicklung 3 Integriertes Vertriebscontrolling 3.1 Balanced Score Card 3.2 Operatives Vertriebscontrolling 3.3 Vertriebswegecontrolling 4 Anwendungsbeispiele 4.1 Kompetenzmanagement 4.2 Kundenbindungsmanagement 4.2 Systematischer VerkaufsprozeB 5 Ausblick Literatur

Kapitel 17 Kommunikations-Controlling Charlotte Reich/Wolfgang Zahner 1 Einleitung 2 Werbeerfolgskontrolle 3 Public Relations (PR)-Controlling 4 Sales-Promotion-Controlling 5 Schlussbetrachtung Literatur

272 273 275 276 277 279

281 281 283 286 286 287 288 291 295

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317 317 318 326 330 340 341

XX

Kapitel 18 Direktmarketing-Controlling 345 Andreas Mann 1 Charakteristika, Medien und AusprSgungen des Direktmarketing 345 2 Ansatzpunkte und Instrumente des Direktmarketing-Controlling 349 2.1 Auswahl und Bewertung von Direktmarketing-Zielgruppen/ -kunden.... 350 2.2 Test von geplanten Direktmarketing-Aktionen 362 2.3 Koordination des Medieneinsatzes 365 2.4 Ergebniskontrollen von DirektmarketingaktionenZ-kampagnen 367 3 Zusammenfassung 370 Literatur 372 Kapitel 19 Efficient Consumer Response DirkSeifert lEinfuhrung 2ECR-Konzept 3 Supply Chain Management (SCM) 3.1 Efficient Administration 3.2 Efficient Operating Standards 3.3 Efficient Replenishment (ER) 4 Category Management (CM) 4.1 Die mit CM verbundenen Zielsetzungen von Handel und Industrie 4.2 Bedeutungsinhalt von CM 4.3 Fuhrung der Warengruppen als strategische Geschaftseinheiten 4.4 Kenntnis des KSuferverhaltens und die Analyse der POS-Daten 4.5 Implikationen von CM auf die Organisationsstruktur 4.6 CM-Planungsprozess 4.7 Basisstrategien 4.7.1 Efficient Store Assortment (ESA) 4.7.2 Efficient Product Introduction (EPI) 4.7.3 Efficient Promotion (EP) 5 Zusammenfassende Betrachtung Literatur

375 375 376 379 379 381 382 383 383 384 385 386 386 387 388 388 389 390 392 393

XXI Kapitel 20 Online-Marketing-Controlling Michael Wegener 1 Einleitung 2 Objekte des Online-Marketing-Controlling 3 Aufgaben des Online-Marketing-Controlling im E-Commerce 3.1 Begriffsdefinitionen und -abgrenzungen 3.2 Strategisches Online-Marketing-Controlling 3.3 Operatives Online-Marketing-Controlling 3.2.1 Controlling im Electronic Customer Relationship Management 3.2.2 Electronic Multi-Channel Management 4 Zusammenfassung und Perspektiven Literatur

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Kapitel 21 EDV-Einsatz im Marketing-Controlling Kai R. Heuer / Torsten Biissow 1 Einfiihrung 2 Koordinationsfunktion: EDV-Unterstiitzung der Marketing- und Vertriebsprozesse 2.1 EDV-Systeme zur Unterstutzung der Marktforschung 2.2 CRM-Systeme zur Unterstutzung von Kundenansprache und-akquisition 2.3 ERP-Systeme zur Unterstutzung von Kundenakquisition, Leistungserbringung und Fakturierung 3 Informationsversorgung: Management-Informationssysteme 3.2 Performance Measurement als konzeptioneller Rahmen 3.2 Data Warehouse Losungen zur Unterstutzung der Informationssammlung und -bereitstellung 3.3 Auswertungswerkzeuge zur Unterstutzung der Informationsaufbereitung und -darstellung 4 Zusammenfassung Literatur

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435 437 438

Autorenverzeichnis

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Abbildungsverzeichnis

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I Einleitung Kapitel 1 Einfiihrung in das Marketing-Controlling Mark Mohlen/Michael Zerres

1 Marketing als Fiihrungs- und Unternehmensmaxime Das Marketingverstdndnis hat sich, abhangig von den jeweiligen Marktverhaltnissen, mehrfach verandert. Zu Beginn des 20. Jahrhunderts bei Vorherrschen von Verkaufermarkten wurde dem Marketing noch keine allzu grofie Bedeutung beigemessen, da die Nachfrage das Angebot vielfach uberstieg; erst mit Einsetzen erster Sattigungserscheinungen und dem allmahlichen Ubergang zu Kaufermarkten stieg aber seine Bedeutung. Wahrend sich die Aufgaben anfangs vomehmlich auf Werbung und Verkauf konzentrierten, wurde mit dem Bedeutungszuwachs auch das Aufgabenspektrum nach und nach den sich neu ergebenden Erfordemissen angepasst. So wurde das Marketing beispielsweise in der Phase der Produktorientierung (Mattmiiller 2000, S. 22), in der Produktqualitat und Produkteigenschaften als zentrale Erfolgsfaktoren angesehen wurden, (mit-)verantwortHch fur die Produktgestaltung. In der Folgezeit hat sich das Marketing als Reaktion auf die in Kaufermarkten immer wichtiger werdende Kenntnis der Nachfragekomponenten zu einer allgemeinen Managementkonzeption im Sinne einer Ausrichtung aller Untemehmensfunktionen auf den Markt weiterentwickelt (Meffert 2000, S. 3; Weis 2004, S. 27; Pepels 2005, S. 9-10). Zum Marketing-Begriff giht es in der Literatur unterschiedliche Auffassungen und Definitionen. Meffert ordnet die vorherrschenden Definitionen grundsatzlich zwei Kategorien zu. Er unterscheidet zum einen die klassische, okonomische Sichtweise, die besagt, dass Marketing die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die gegenwartigen und potentiellen Markte ausgerichteten Untemehmensaktivitaten umfasst und zum anderen die modeme, weiter gefasste Sichtweise, die davon ausgeht, dass marktorientierte Untemehmensfuhrung sich sowohl aus untemehmensintemen Prozessen, wie Planung, Koordination und Kontrolle, als auch aus untemehmensextemen Prozessen, wie der Gestaltung aller, auch nicht-okonomischer, Austauschbeziehungen, zusammensetzt. Diesem modemen Marketingverstandnis entspricht auch die Definition der American Marketing Association (AMA): „Marketing is the process of planning and executing the conception, pricing, promotion and distribution of items, goods, and services to create exchanges that satisfy individual and organizational objectives."

Da die Untemehmen heute iiber die Bediirfiiisbefriedigung der Nachfrager hinaus auch den verschiedensten okologischen, ethischen und sozialen Herausforderungen Rechnung tragen miissen sowie mit einer Vielzahl von Anspruchsgruppen (Stakeholder), wie Staat, Gewerkschaften, Zulieferer, Mitarbeiter etc., konfrontiert werden, erscheint nur ein Marketingverstandnis zeitgemaB, das all diesen Anforderungen gerecht wird und diese berticksichtigt (Integrationsaufgabe des Marketing). Das Marketing kann vor diesem Hintergrund als wichtige FUhrungs- und Unternehmensmaxime verstanden werden (Mattmuller 2000, S. 23-28; Meffert 2000, S. 3-4). Die Aufgaben des Marketing lassen sich grob in markt-, untemehmens- und gesellschaftsbezogene Aufgaben unterteilen. Bei den marktbezogenen Aufgaben geht es um die Nachfragesteuerung. Diese beschrankt sich nicht alleine auf die Befriedigung des Bedarfes, sondem umfasst auch die Weckung und die Beeinflussung von Bedarf im Sinne einer Verhaltenssteuerung der Marktteilnehmer. Vereinfacht lassen sich in diesem Zusammenhang folgende Strategien feststellen: Die Bearbeitung bestehender Markte mit bereits existierenden Produkten (Marktdurchdringung), die Bearbeitung bestehender Markte mit neuen Produkten (Produktentwicklung), die Erschliessung neuer Markte mit bereits existierenden Produkten (Marktentwicklung) sowie die Erschliessung neuer Markte mit neuen Produkten (Diversifikation). Neben den marktbezogenen Aufgaben kommt dem Marketing als unternehmensbezogene Aufgabe eine wichtige Koordinationsfunktion zu. Diese umfasst die Abstimmung der Marketingaktivitaten mit den anderen Untemehmensbereichen sowie die zielgerichtete Ausrichtung der verschiedenen Marketinginstrumente. Dem modemen Marketingverstandnis entsprechend hat das Marketing femer gesellschafts- und umweltbezogene Aufgaben im Sinne einer sozialen Verantwortung gegenuber verschiedensten Anspruchsgruppen der Gesellschaft zu erfiillen (Meffert 2000, S. 11-14; Sander 2004, S. 13-14).

2 Controlling als Funktion zur Sicherung der Effektivitat und Effizienz der Unternehmensfiihrung Der Controlling-Begnffhat seinen Ursprung im anglo-amerikanischen Raum. Dort hatte sich das Controlling bereits fruhzeitig zu einer eigenstandigen, sich stark am Rechnungswesen orientierenden Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre entwickelt. In Deutschland war er bis Mitte der 60er Jahre des vorigen Jahrhunderts nahezu unbekannt. So fanden sich Controller allenfalls bei deutschen Tochteruntemehmenamerikanischer Konzeme. Erst Ende der 60er beziehungsweise Anfang der 70er Jahre anderte sich dieses Bild. Immer mehr deutsche GroBuntemehmen richteten Controllerstellen ein, auch wenn diese nicht immer als solche bezeichnet wurden (Weber 2002, S. 9-11).

3

Die in der Anfangszeit stark vom Rechnimgswesen dominierten ControllingAufgaben warden nach und nach um Aufgaben, wie beispielsweise der Budgetierung sowie der Durchflihrung von SoU-Ist-Vergleichen erweitert. Das Hauptaugenmerk gait jedoch weiterhin schwerpunktmaBig der operativen Planung, Steuerung und Kontrolle. Erst Mitte der 80er Jahre traten perspektivische Aufgaben zur Unterstutzung der strategischen Managementplanung hinzu. Damit hat sich das Controlling von einer iiberwiegenden ex-post Kontrolle zu einer Funktion der ganzheitlichen ManagementunterstUtzung entwickelt, welche sowohl die Bereitstellung von benOtigten Informationen als auch Aufgaben der operativen und strategischen Planung, Koordination und Kontrolle umfasst. Controlling wird mittlerweile vor allem als ein Konzept zur informationellen Sicherstellung der ergebnisorientierten Untemehmensfuhrung verstanden. Weber und Weber/ Schafer sprechen davon, dass das Controlling als Rationalitatssicherungsfunktion der Unternehmensfuhrung im Sinne einer Uberwachung der effizienten Mittel-ZweckVerwendung im Untemehmen anzusehen sei. Man unterscheidet heute ublicherweise strategisches und operatives Controlling, obwohl die Trennlinie in der Praxis oft flieBend ist. Das strategische Controlling hat seinen Schwerpunkt bei der Unterstutzung der strategischen Planung und ist im Grundsatz langfristiger Natur. Dariiber hinaus ist es (mit-)verantwortlich fur das fruhzeitige Erkennen von Umweltveranderungen sowie flir die Realisierung und Aufrechterhaltung von Erfolgspotentialen im Sinne einer Festlegung mit welchen Produkten auf welchen Markten, mit welchem Mittelemsatz und mit welchen Aktivitaten die jeweiligen Geschaftsfelder in Zukunft tatig sein sollen. Die Erstellung und Durchflihrung von Portfolio-Analysen, Potentialanalysen, Starken-ZSchwachen-Profilen, Plausibilitatspriifiingen etc. stellen in diesem Zusammenhang wesentliche Aktivitaten des strategischen Controllings dar (Ehrmann 2004, S. 19; Witt 2002, S. 755-757). Das operative Controlling ist dagegen eher kurzfristig orientiert und umfasst als wesentliche Bausteine die operative Planung, Steuerung und Kontrolle. Es soil die betriebswirtschaftliche Komplexitat von Untemehmen transparent machen sowie eine ganzheitliche Untemehmensflihrung und Erfolgssicherung gewahrleisten. Deckungsbeitragsrechnungen, Erfolgsanalysen, Investitionsrechnungen etc. konnen hierflir exemplarisch als Aufgabenfelder angefiihrt werden (Witt 2002, S. 589592; Ehrmann 2004, S. 19). Die Abgrenzung zwischen strategischem und operativem Controlling lasst sich plakativ wie folgt ausdrucken: „Doing the right things" (strategische Planung/ Controlling) und „Doing things right" (operative Planung/ Controlling).

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3 Marketing-Controlling 3.1 Darstellung und Einordnung Das Marketing-Controlling stellt einen Teilbereich des Untemehmenscontrollings dar. Es unterstutzt die zielorientierte Planung, Steuerung und KontroUe der Marketingfiinktion im Untemehmen, indem es alle planungs-, entscheidungs-, und kontroUrelevanten Marketinginformationen beschafft und bereitstellt. Im Rahmen dieser Informationsbeschaffungs- und Informationsversorgungsfunktion gilt es, sowohl interne Daten, wie beispielsweise die des Rechnungswesens, als auch exteme Daten, wie zum Beispiel Marktforschungsergebnisse, zu beriicksichtigen, aufzubereiten und zu analysieren. Die Relevanz des Marketing-Controllings ergibt sich insbesondere aus dem sich schnell verandemden Marktumfeld. Marktveranderungen bedingen in der RegelPlanrevisionen im Rahmen des Marketing. Die zentrale Aufgabe des Marketing-Controllings muss es vor diesem Hintergrund sein, fruhstmoglich auf Abweichungen hinzuweisen und durch Ursachenanalysen entsprechende Anpassungsstrategien beziehungsweise -maCnahmen zu entwickeln (Meffert 2000, S. 1129; Sander 2004, S. 788-790). Auch den Stand und die Entwicklung der rechtlichen Rahmenbedingungen gilt es, fortlaufend zu beobachten und zu beriicksichtigen, da der rechtlichen Ausgangslage im Hinblick auf eine erfolgreiche Implementierung von marktorientierten Konzepten eine grundlegende Rolle zukommt, die jedoch von vielen Untemehmen nur im unzureichendem MaBe beachtet wird (Zerres 2001, S. 521-552). Das Marketing-Controlling ist an die jeweilige Ausgestaltung des Marketing im Untemehmen geknupft. Da diese wiederum von den verschiedensten Faktoren, wie Marktdynamik, Branche, Untemehmensziele, Art der Marktbearbeitung etc., abhangt, lasst sich keine allgemein gultige Ausgestaltungsform des MarketingControllings postulieren. Neben der Informationsversorgung gehoren in jedem Fall aber auch Planungs-, KontroU- und Koordinationsaufgaben dazu (Sander 2004, S. 780-788; Meffert 2000, S. 1132-1133). Die Planungsfiinktion des MarketingControllings besteht darin, das Management auf alien Ebenen des Planungsprozesses zu unterstutzen. Die Kontrollfunktion beinhaltet sowohl Ergebniskontrollen (Erfolgskontrollen etc.) als auch Ausfuhrungskontrollen (Uberpriifung der Vorgehensweise und der Termineinhaltung). Die Koordinationsfunktion des MarketingControllings im Sinne einer Ausrichtung der Marketingaktivitaten auf das unternehmerische Gesamtziel ergibt sich vor allem aus der gestiegenen Dezentralisiemng der Untemehmens- und Marketingorganisation. Im Hinblick auf die organisatorische Verankerung des Marketing-Controllings gilt es, den konfligierenden Erfordemissen des Marketing-Controllings Rechnung zu tragen. So benotigt der Marketing-Controller einerseits unmittelbaren Kontakt zu den Entscheidungstragem des Marketing-Managements. Dies lieBe sich am besten durch eine Einbindung in die Marketing-Leitung erreichen. Andererseits erfordem die kritische Analyse und KontroUe der Marketingaktivitaten und -entscheidungen

aber die Unabhangigkeit des Marketing-Controllers, was fiir eine Unterstellung unter das Zentralcontrolling sprechen wiirde. Fur dieses Problem der Organisationsgestaltung gibt es keine Patentlosung. Diesbezugliche Entscheidungen sind allein vor dem jeweiligen Untemehmenskontext zu treffen. Faktoren, die hierbei einen Einfluss haben, sind unter anderem die UntemehmensgroBe, die GroBe und organisationale Verankerung des Marketing sowie die Organisationsstruktur des Untemehmenscontrollings. Eine Organisationsform nach dem „Dotted-LinePrinzip" stellt eine Kompromisslosung dieses Problems dar. Hierbei ist der Marketing-Controller in einer Matrix-Organisation disziplinarisch dem MarketingManagement und funktional dem Controlling des Untemehmens unterstellt. Diese Doppelbeziehung ist jedoch auch konflikttrachtig, da sich an der Problematik der Kontrolle der vorgesetzten Instanz nichts andert (Kohler 2001, S. 26-28; Sander 2004, S. 812-814; Ehrmann 2004, S. 39-42; Abegglen 2001, S.551-556).

3.2 Strategisches und operatives Marketing-Controlling 3.2.1 Strategisches Marketing-Controlling Das strategische Marketing-Controlling unterstUtzt die Anpassungsfahigkeit eines Untemehmens in einem zunehmend durch Veranderung gepragten Untemehmensumfeld. Hinsichtlich der Aufstellung des Marketingzielsystems hat es eine wichtige (beratende) Funktion, die sich vor allem auf die Operationalisierbarkeit, Durchfuhrbarkeit und KontroUierbarkeit dieser Ziele bezieht (Planungsfiinktion). Die groUte Bedeutung im Rahmen des strategischen Marketing-Controllings kommt jedoch der Informationsversorgungsfunktion sowie der Kontrollfixnktion zu. Als eine Art „FrUhwamsystem" soil das Marketing-Controlling moglichst rechtzeitig auf das Marketing tangierende Veranderungen und Diskontinuitaten im Untemehmensumfeld aufmerksam machen. Hierfur ist eine regelmaBige Uberprtifixng der den Marketingplanen zu Grunde liegenden Pramissen und Rahmenbedingungen erforderlich (Weis 2004, S. 596-597; Meffert 2000, S. 1135-1137). Die Koordinationsfunktion im Rahmen des strategischen Marketing-Controllings besteht zum einen in der formalen und inhaltlichen Abstimmung der verschiedenen Teilplane innerhalb des Marketings und zum anderen in einer funktionsubergreifenden Abstimmung der jeweiligen Tatigkeiten. In der Literatur werden die Funktionen des strategischen Marketing-Controllings haufig auch unter dem Begriff des ,Marketing-Audits' zusammengefasst (Weis 2004, S. 595-596). Darunter werden sowohl die Uberwachung der Marketingstrategie (Pramissen etc.) als auch die Durchfuhrung von Verfahrens-Audits (Planungs- und Kontrollverfahren, Informationsversorgung), Marketing-Mix-Audits (Vereinbarkeit mit strategischer Grundausrichtung, Angemessenheit der MittelZeck-Beziehungen etc.) und Organisations-Audits (Organisationsform, Koordinationsregelungen etc.) verstanden.

3.2.2 Operatives Marketing-Controlling Im Rahmen des operativen Marketing-Controllings kommt es darauf an, die Nutzung der strategisch geschaffenen Erfolgspotentiale wirtschaftlich sicherzustellen sowie zu uberprufen, ob die Umsetzung zu den erwarteten Ergebnissen filhrt. Das Hauptaugenmerk des operativen Marketing-Controllings liegt somit auf der Uberwachung der Marketingaktivitaten, der Analyse von Abweichungsursachen, der Durchfuhrung von Ursachenanalysen sowie dem Entwickeln von entsprechenden Handlungsoptionen. Die Kontrolle erstreckt sich dabei sowohl auf den gesamten Marketing-Mix (Produkt-, Kontrahierungs-, Distributions- und Kommunikationspolitik) als auch auf die einzelnen Marketinginstrumente. Durch eine gesamtmixbezogene Oberwachung lassen sich zwar „globale" Informationen gewinnen, eine genaue Ursachenbestimmung und somit gezielte Korrekturen sind in der Regel jedoch nicht durchfuhrbar. Neben die Kontrolle des Marketing-Mix als Ganzes sollte deshalb immer auch eine instrumentenbezogene Kontrolle treten (Meffert 2000, S. 1138-1141). Im Folgenden werden die Bereiche der Marketing-MixKontrolle kurz naher betrachtet. Beim Produkt-Controlling stehen die Produkte als Kalkulationsobjekte (Deckungsbeitragsrechnung, Fixkostenanalyse, Break-Even-Analyse etc.) im Mittelpunkt. Zudem werden heute im Rahmen der LFberwachung der Produktpolitik verstarkt Aspekte der Produktqualitat berucksichtigt. Das Produkt-Controlling ist jedoch nicht allein auf die Kontrolle der bestehenden Produkte beschrankt, sondem bereits stark in die Entwicklungsphase der Produkte (Produktinnovation) sowie in den Nachsorgezyklus eingebunden (Witt 2002, S. 651; Meffert 2000, S. 1141). Die eingehende Kontrolle und Analyse der Preis- und Konditionenpolitik stellt ebenfalls eine wichtige Aufgabe dar. Im Vordergrund solcher Untersuchungen steht der Einfluss des Preises beziehungsweise der Konditionen auf den Erlos. Im Rahmen einer solchen Analyse sind Aspekte, wie beispielsweise der Zusammenhang zwischen Preis- und Markenbewusstsein, die Preiselastizitat der Nachfrage, preispsychologische Faktoren etc., zu untersuchen (Witt 2002, S. 641-642). Bei der Kontrolle der Distributionspolitik gilt es, sowohl das Absatzkanalsystem als auch das Logistiksystem zu uberprufen. Die Uberpriifiing der Vertriebspolitik erfordert in der Regel auch die Berucksichtigung einer Vielzahl von qualitativen Faktoren. So ist beispielsweise die zukiinftige Entwicklung von bestehenden und potentiellen Vertriebsformen zu analysieren und zu bewerten. In diesem Zusammenhang kommt quantitativen MessgroBen, wenn uberhaupt, nur begrenzte Aussagekraft zu. Das Logistik-Controlling arbeitet dagegen mit diversen Kennzahlen und Kennzahlensystemen, wie zum Beispiel die Umschlagshaufigkeit oder die durchschnittlichen Lieferzeiten. Sie ermoglichen die relativ unproblematische Durchfuhrung von Soll-Ist-Vergleichen sowie von differenzierten Ursachenanalysen (Witt 2002, S. 521-525; Meffert 2000, S. 1140). Eine Wirkungsanalyse der Kommunikationspolitik erweist sich oft als problematisch, da es aufgrund von auflretenden Interdependenzen haufig nicht moglich ist,

den Erfolg der Kommunikationspolitik beziehungsweise einzelner Kommunikationsinstrumente direkt zu erfassen und zuzurechnen. Als Beispiel hierfur lassen sich Effizienzmessungen von klassischen Werbekampagnen anfiihren, bei denen die Kosten der Kampagne den Umsatzverandemngen gegeniibergestellt werden. In der Kegel lasst eine solche Vorgehensweise keine aussagekraftigen Riickschliisse zu, da nicht ersichtlich ist, inwiefem der „Werbeerfolg" tatsachlich auf die Kampagne Oder auf andere Faktoren zuriickzufuhren ist. Aufgabe des MarketingControllings muss es vor diesem Hintergrund sein, nach Methoden, Verfahren und Instrumenten zu suchen, die in der Lage sind, den Erfolg oder Misserfolg der Kommunikationspolitik zumindest annaherungsweise zu bestimmen (Meffert 2000; S. 1141; Witt 2002, S. 438).

4 Schlussbetrachtung Die Untemehmen stehen heute mehr denn je vor der Herausforderung sich im weltweiten Wettbewerb behaupten und differenzieren zu mussen. Hierfur ist eine konsequente Orientierung am Markt im Sinne einer verstarkten Kundenorientierung unabdingbar. Der wirtschaftlich erfolgreiche Marktauftritt basiert jedoch auch auf der effektiven und effizienten Verwendung der untemehmensintemen Ressourcen. Aus dem Spannungsfeld von verstarkter Kundenorientierung, die in der Kegel mit der Entwicklung von zielgruppenspezifischen Angeboten und steigenden Entwicklungs- und Produktionskosten einhergeht, und gleichzeitiger Aufrechterhaltung der Wirtschaftlichkeit des Untemehmens erwachst die groBe Bedeutung des Marketing-Controllings. Um die Anpassungsfahigkeit der Untemehmen zu gewahrleisten, wird das Marketing-Controlling insbesondere in seiner Funktion als „Fruhwamsystem" gefordert. Die Aufgaben des Marketing-Controllings als „Wachter" eines (wirtschaftlich) erfolgreichen Marktauflrittes werden vor allem darin bestehen, Marketinginformationen zu beschaffen oder selbst zu generieren sowie diese zu analysieren und controllingfahig zu machen. In diesem Zusammenhang wird insbesondere die Entwicklung von geeigneten, qualitativen Kontrollgro6en sowie von innovativen Kontrollverfahren eine wichtige Rolle spielen.

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Literatur

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II Strategisches Marketing-Controlling Kapitel 2 Strategische Analysetechniken Oliver Kutz

1 Einleitung In vielen Untemehmen gehort es zu den strategischen Aufgaben eines MarketingControlling, die Geschaftsfeld- und Marktanalysen fflr das (Marketing-) Management durchzufuhren. Ziel ist es, einen tJberblick uber die wichtigsten diesbezuglichen Analysetechniken zu liefem. Untemehmen sind einem zunehmenden Innovations- und Anpassungsdruck ausgesetzt, welcher eine Verkiirzung der Produktlebenszyklen, Erhohung der Marktdynamik sowie Erhohung der St5ranfalligkeit im Beziehungsgeflecht zwischen den Untemehmen und ihrer relevanten Umwelt zur Folge hat. Die rechtzeitige Anpassung an die sich wandelnden Rahmenbedingungen stellt eine wichtige Voraussetzung fur die langfristige Existenzerhaltung dar und bedarf einer eindeutigen Marktausrichtung des Untemehmens. In diesem Zusammenhang fflhrt die Konzeption strategischer Geschdftsfelder za einer vereinfachten Wahmehmung der Umweltkomplexitat. Chancen und Risiken konnen friihzeitig erkannt und gezielt mit bereichsspezifisch abgestimmten Strategien begegnet werden (Kilian 1991, S. 227 Entsprechend der Mehrebenen-Organisation unterscheidet das strategische Management gmndsatzlich zwei Planungsebenen (vgl. Abb. 2.1). Die erste Ebene ist die des Gesamtuntemehmens. Hier geht es damm, die zukiinftigen Geschaftsfelder des Untemehmens festzulegen und die begrenzten Ressourcen, wie zum Beispiel Kapital und Personal, auf die einzelnen Geschaftsfelder im Sinne der strategischen Zielsetzung zu verteilen. Die zweite Planungsebene ist die des strategischen Geschaftsfeldes. Auf dieser Ebene wird entschieden, wie sich das Untemehmen in den ausgewahlten Geschaftsfeldem positioniert, also mit welchem Marktauftritt und welcher Gesamtkonzeption das Untemehmen seinen Wettbewerbem begegnen wird. Dabei geht man davon aus, dass die untemehmensinteme und -exteme Situation fiir die einzelnen Geschaftsfelder des Untemehmens auBerst unterschiedlich sind und jeweils eine individuelle Strategic erfordem (Karst 1998, S. 11 f; Kotzle 1993, S. 37).

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Unternehmensstrategie Geschiftsfaldstrategfe 1

^

\

.

>

Geschiftsfeidstrategle 2 /

Personal y Beschaffung \ / Produktion %/

> Vertrieb

\ 4

Abb. 2.1: Strategien auf Untemehmens- und Geschaftsfeldebene Quelle: Karst 1998, S. 12 Mit Hilfe strategischer Analysetechniken wird nun gepriift, ob mit den bestehenden Geschaftsfeldem und der gewahlten Wettbewerbsstrategie auch kiinftig erfolgreich konkurriert werden kann oder neue Geschaftsfelder gesucht beziehungsweise neue Wettbewerbsstrategien entwickelt werden miissen. Ein weiteres Ziel ist es, die knappen Ressourcen nach Gewinn- und Risikoaussichten in Abhangigkeit von der Markt- und Wettbewerbssituation moglichst optimal zu verteilen, wenn sie altemativen Verwendungen zugefuhrt werden konnen. Diese komplexen Unternehmensentscheidungen erfordem den Einsatz leistungsfahiger Fuhrungskonzeptionen, welche die Untemehmensleitung wirksam unterstutzen. Durch eine entsprechende Aufbereitung der Fiihrungsinformationen soil das Marketing-Controlling das Entscheiden und Handeln im Untemehmen ergebnisorientiert ausrichten. Aus unverbindlichen Priiflisten, die der Marketing-Controller abarbeiten sollte, hat sich im Laufe der Zeit ein System entwickelt, wodurch sich die zentralen Bestimmungsfaktoren der Attraktivitat des Geschaftsfeldes bestimmen lassen. In diesem Beitrag werden im Folgenden nun die in der Untemehmenspraxis bewahrten Planungs-, Steuerungs- und Kontrolltechniken strategischer Geschaftsfelder vorgestellt (Karst 1998, S. 11 f., Kreilkamp 1987, S. 328, Meffert2000, S. 1131 ff.).

2 Abgrenzungen Zunachst werden die in Literatur und Praxis iiblichen Defmitionen des relevanten Marktes und der Branche aufgezeigt und es wird die Aufgabe der Marktsegmentierung beschrieben. Hieran schlieBt sich ein Uberblick iiber die Abgrenzungsmoglichkeiten und den geeigneten Aggregationsgrad der strategischen Geschaftsfelder

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2.1 Relevanter Markt und Branche Die Abgrenzung der relevanten Mdrkte gehort zu den schwierigsten Aufgaben des Marketing-Controllers und beeinflusst in hohem MaB den weiteren Analyse- und Planungsprozess. Es wird daruber entschieden, welche Produktarten welchen Abnehmem angeboten werden, wie groC die geographische Ausdehnung des Marktes ist und auf welcher Stufe der vertikalen Integration gearbeitet wird. AuBerdem entscheidet die Definition des Marktes uber wichtige GroBen, die in den Analyseprozess einflieBen. So sind beispielsweise die Hohe des Marktwachstums und des Marktanteils abhangig von der Definition des Marktes. In einem eng abgegrenzten Markt kann das Untemehmen einen dominierenden Marktanteil haben, wogegen der Marktanteil bei Betrachtung des Gesamtmarktes nur gering ausfallt. Unter einem relevanten Markt versteht man den Marktbereich, auf dem ein Produkt beziehungsweise eine Leistung im Wettbewerb steht und auf dem die Marketinginstrumente ausgerichtet sind. Um diesen Bereich zu bestimmen, wird der Markt nach zeitlichen, raumlichen und sachlichen Gesichtspunkten abgegrenzt. Die rdumliche Abgrenzung des Marktes kann man dort vomehmen, wo es fur die Abnehmer entweder unmoglich ist oder nur unter Inkaufhahme erheblicher Unbequemlichkeiten beziehungsweise unzumutbarer Fracht- und Wegekosten moglich ist, die Produkte auBerhalb dieses Gebietes zu beziehen. Mit Hilfe der zeitlichen Marktabgrenzung kann das Untemehmen zwischen tatsachlichen und potentiellen Marktteilnehmem unterscheiden. Bei der Ermittlung der derzeitigen Wettbewerbsposition ist es notwendig, sich auf diejenigen Unternehmen zu beziehen, die hinsichtlich der Abnehmergruppe die direkte Konkurrenz bilden. Daruber hinaus sind die potentiellen Konkurrenten fur einen Anbieter von groBer Bedeutung. Diese Untemehmen stellen auf technisch ahnlichen Anlagen unterschiedliche Produkte her und konnen die Anlagen ohne groBen Aufwand umrusten. Obwohl der Marketing-Controller die potentiellen Konkurrenten in das strategische Kalkiil einbeziehen muss, gehoren sie jedoch nicht zu dem in Frage stehenden relevanten Markt, da sie zum Betrachtungszeitpunkt nicht als Anbieter auftreten. Die sachliche Abgrenzung des Marktes bestimmt sich in erster Linie nach der Art des Produktes. Untemehmen orientieren sich dabei haufig an vorgegebenen Klassifikationen, wie sie zum Beispiel von Marktforschungsinstituten im Rahmen der Panel-Erhebungen vorgenommen werden. Letztendlich hat sich die Zuordnung der Produkte zu einer bestimmten Kategorie jedoch an dem Grad der Substituierbarkeit zu orientieren. Je hoher der Substitutionsgrad zwischen zwei Produkten ist, desto ahnlicher sind die Produkte und desto eher gehoren sie zur gleichen Produktkategorie. Aus Abnehmersicht konnen folgende Aspekte der Substituierbarkeit unterschieden werden:

14 •

Physikalisch-technische Aquivalenz Diese bezeichnet die Gleichheit der Produkte nach Material, Herstellungsverfahren, Form, technischer Gestaltung und auBeren Eigenschaften.

•

Funktionale Aquivalenz Darunter ist die Austauschbarkeit der Produkte vom Standpunkt des spezifischen Verwendungszwecks zu verstehen.

•

Reaktive Aquivalenz Zur Beurteilung des Verhaltens der Abnehmer kommt es insbesondere auf die subjektive Austauschbarkeit an, das heiBt die Wahmehmung der Produkte in deren Bewusstsein.

Als weitere Moglichkeit zur Bestinmiung der Substituierbarkeit von Produkten kann der Marketing-Controller die Kreuz-Preis-Elastizitat heranziehen. Diese gibt die relative Mengenanderung des Absatzes von Produkt A bei einer relativen Preisanderung von Produkt B an. Sind also bei einer geringen Preisanderung von Produkt B eine betrachtliche Anzahl von Abnehmem dazu veranlasst, das Produkt A zu kaufen, besteht zwischen den Produkten eine hohe Kreuz-Preis-Elastizitat und die Produkte sind dem gleichen sachlichen Markt zuzurechnen (Kreilkamp 1987, S. 93 ff.; Roxin 1992, S. 35 ff.; Meffert 2000, S. 40 f.). Im Rahmen der Wettbewerbspolitik, welche sich insbesondere mit der Bestimmung der Marktmacht beziehungsv^eise Marktbeherrschung beschaftigt, wird haufig der Begriff "Branche" verwendet. Die strategischen tJberlegungen zur Branche konzentrieren sich gleichermaBen wie die Uberlegungen zum relevanten Markt auf den Bereich wirksamer Konkurrenz des Untemehmens. Daher werden die Begriffe relevanter Markt und Branche innerhalb dieses Beitrages weitgehend synonym verwendet.

2.2 Marktsegmentierung Die meisten Untemehmen verkaufen ihre Produkte nicht an einen einzigen, sondem an mehrere verschiedene Abnehmer. In der Regel ist diese dem Untemehmen gegenuberstehende Abnehmergruppe strukturell heterogen. So konnen sich die Kaufer von Konsumgtitem zum Beispiel hinsichtUch der Nachfragemenge, des Einkommens sowie der Ausbildung deutlich voneinander unterscheiden. Ebenso konnen sich die Kaufbedurfhisse der Abnehmer innerhalb eines Marktes unterscheiden. Dazu zahlen unter anderem das verlangte Niveau des Kundendienstes und die gewunschte Qualitat des Produktes. Die Frage nach der geeigneten Marktsegmentierung nimmt in der Untemehmensbeziehungsweise Geschaftsfeldanalyse einen hohen Stellenwert ein. Die Marktsegmentierung erlaubt es dem Untemehmen, das Verhalten der Abnehmer und deren GrUnde fur Kauf oder Nichtkauf besser zu verstehen. Dies stellt eine wesentliche Voraussetzung zur optimalen Befriedigung der Kundenbediirfhisse dar. AuBerdem konnen die Wettbewerbskrafte des Untemehmens besser analysiert sowie

15 die Starken und Schwachen der einzelnen Wettbewerbsprodukte in den Geschaftsfeldem identifiziert werden. Die Aufgabe besteht darin, ein moglichst hohes MaB an Identitat zwischen einer bestimmten Art und Zahl von Abnehmem einerseits und den angebotenen Produkten einschlieBlich der Marketingstrategie andererseits zu realisieren. Entsprechend soUte jedes Segment in sich betrachtet moglichst homogen und im Vergleich zu anderen Segmenten moglichst heterogen sein. Durch die Segmentierung erfolgt somit eine Aufteilung des Marktes in klar abgegrenzte Untergruppen von Abnehmem. Durch ein auf die jeweiligen Ansprtiche und Erwartungen der Kundengruppen zugeschnittenes Angebot ist es dann moglich, die spezifischen Bedtirfiiisse zu erfullen. Ein weiterer Grund zur Durchfuhrung einer Marktsegmentierung ist, dass die Segmente unterschiedlich auf Veranderungen bestimmter Variablen des Marktes reagieren. Ftir Marktanalysen ist es erforderlich, die Strukturen, GesetzmaBigkeiten und Abhangigkeiten der verschiedenen Segmente zu kennen, um Auswirkungen von Veranderungen bestimmter Variablen auf die Nachfrage abschatzen zu konnen. Die Marktsegmentierung erhoht daher die Transparenz des Marktes und lasst Chancen und Risiken besser erkennen. SchlieBlich fiihrt die Marktsegmentierung dazu, dass das Untemehmen sein Marketingbudget entsprechend der Situation in den einzelnen Segmenten des Marktes effizienter aufteilen kann. Allgemeine Kaufermerkmaie Geographisch: Land, Stadt, Klima, Religion Sozio-demographisch: Alter, Geschlecht, Ausbildung, Beruf, Einkommen, Haushaltsgrofte, soziale Schicht Psychographisch: Lebensstil, Personlichkeit Produktbezogene Verhaltensmerkmale Produktanforderung: Einstellungen und Erwartungen aktueller und potentieller Konsumenten gegenuber den Produkten Kaufverhalten: Einkaufsquellen, Verbrauchslntensitat, Kaufhaufigkeit Reaktion auf Marketinginstrumente: Markenbekanntheit, Markenimage, Loyalitat, Preissensibilitat

Abb. 2.2: Kriterien zur Marktsegmentierung

16 Der Marketing-Controller sollte im Rahmen der Segmentierung zwischen Markterfassung und Marktbearbeitimg unterscheiden. Die Markterfassung zielt auf eine Identifizierung und Abgrenzung homogener Abnehmergruppen ab, welche die Voraussetzungen fiir eine erfolgreiche Marktsegmentierung erfuUen. Die darauf aufbauende differenzierte Marktbearbeitung hat die Entwicklung von differenzierten Oder konzentrierten Marktbearbeitungsstrategien zum Gegenstand. Abbildung 2.2 gibt einen Uberblick tiber die Kriterien zur Marktsegmentierung (Kreilkamp 1987, S. 101 ff.).

2.3 Strategisches Geschaftsfeld Die Frage der Abgrenzung des strategischen Geschaftsfeldes bezieht sich auf das identifizierte Aktivitatsfeld, also den strategisch relevanten Markt. Unter strategischen Geschdftsfeldern sind homogene Umweltsegmente zu verstehen, die durch die Moglichkeit spezifischer MaBnahmen zur Schaffiing oder Erhaltung extemer Erfolgspotenziale gekennzeichnet sind und sich deutlich von anderen Segmenten unterscheiden. Somit zerlegt der Marketing-Controller das gesamte untemehmerische Tatigkeitsfeld in einzelne Tatigkeitsbereiche und versucht so, die Komplexitat der Planungsaufgabe zu reduzieren. Die Bildung strategischer Geschaftsfelder steht in einem engen Zusammenhang mit der Marktsegmentierung. Beide Konzepte zerlegen den Gesamtmarkt in intern homogene und extern heterogene Teilmarkte. Bin Unterschied liegt aber im Aggregationsniveau. Bei der Bildung strategischer Geschaftsfelder wird auf relativ grobe, zumeist direkt beobachtbare Kriterien zuruckgegriffen. Nach Festlegung der Geschaftsfelder erfolgt im Rahmen der Marktsegmentierung eine weitere Differenzierung nach unterschiedlichen Abnehmergruppen (Karst 1998, S. 28; Meffert 2000, S. 235). Bin weit verbreiteter Ansatz zur Geschaftsfeldabgrenzung ist der AbelVsche Rahmen, der eine Weiterentwicklung der klassischen Produkt-Markt-Matrix darstellt. Dabei handelt es sich um einen dreidimensionalen Bezugsrahmen mit den Abgrenzungsdimensionen Kundengruppe, Kundenbediirfiiisse und Technologien. Die Dimension Kundengruppe legt fest, wessen Bedurfiiisse angesprochen werden sollen. Hier kann das Untemehmen auf eine ahnliche Vorgehensweise wie bei der Marktsegmentierung zuriickgreifen. Bs werden Marktsegmpnte gebildet, die im Hinblick auf ihre Bediirfiiisse und ihr Kaufverhalten moglichst homogen sind. Die Dimension Kundenbedurfnisse grenzt dagegen ab, welche der Bedurfiiisse der potentiellen Kunden befiriedigt werden sollen. Ansatzpunkt sind die verschiedenen Funktionen, die das anzubietende Produkt beziehungsweise die Produktgruppe erfiillen kann. SchlieUlich beschreibt die Abgrenzungsdimension Technologien die moglichen Wege, wie die Abnehmerbedurfiiisse befi*iedigt werden konnen. Die Abbildung 2.3 zeigt beispielhaft die Abgrenzung des strategischen Geschaftsfeldes eines Verlagsuntemehmens mit Hilfe des beschriebenen dreidimensionalen Rahmens (Kotler/Bliemel 2001, S. 116 f; Benkenstein 2002, S. 30 ff).

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Kundenbediirfnisse

Nachrichten

Weiterbildung

Unterhaltung

Internet

Akkust. Medien

Druckmedien Haushalte

-t-Unterne hmen

_^ Offentl. Verwaltung

Kundengruppen

Technologie

Abb. 2.3: Dimensionen des Geschaftsfeldes eines Verlagsuntemehmens Quelle: Kotler/Bliemel 2001, S. 116

Zur Konkretisierung der Dimensionen soUte der Marketing-Controller zunachst von einem relativ hohen Abstraktionsgrad ausgehen und diese stufenweise weiter eingrenzen. Durch eine solche Vorgehensweise wird auch eine Berticksichtigung potentieller Geschaftsfelder erreicht, da Produkt-Markt-Kombinationen mit hohem Erfolgspotenzial nicht von vomherein ausgeschlossen werden. Die raumliche Abgrenzung strategischer GescMftsfelder wird in dem dargestellten dreidimensionalen Bezugsrahmen vemachlassigt, obwohl ihr eine zunehmende Bedeutung zukommt. Untemehmen sind bei sich stetig verkurzenden Produktlebenszyklen und stetig steigendem Investitionsbedarf gezwungen, ihre Produkte in moglichst vielen Landem beziehungsweise Regionen abzusetzen, um die Amortisationsdauer zu verkiirzen. Zusatzlich sind in vielen Branchen die raumlichen Markteintrittsbarrieren relativ gering, so dass neue Wettbewerber eintreten, die das Marktpotenzial zusatzlich ausschopfen. Bei der raumlichen Abgrenzung sollten die Regionen beziehungsweise Lander voneinander abgegrenzt werden, innerhalb deren Grenzen landerspezifische Kaufgewohnheiten und Absatzrisiken zu beobachten sind (Benkenstein 2002, S. 27 ff.; Meffert 2000, S. 237 f.).

18

2.4 Strategische Geschaftseinheit Im Unterschied zu den strategischen Geschaftsfeldem, die eine Segmentierung der Umwelt vomehmen, zielen strategische Geschdftseinheiten auf eine Segmentierung innerhalb des Untemehmens ab und stellen selbstandige Organisationseinheiten dar. Im Planungsprozess liegt die Institutionalisierung strategischer Geschaftseinheiten zeitlich nach der Definition strategischer Geschaftsfelder. Wie aus Abbildung 2.4 ersichtlich, kann eine strategische Geschaftseinheit (SGE) ein oder mehrere strategische Geschaftsfelder (SGF) bearbeiten.

Umwelt AbgrenzungsKriterien

Strategische Geschaftseinheit

Strategisches Geschaftsfeld

Orientierung

-

Umweltorientierung

-

Binnenorientierung

Aniass der Differenzierung

-

Marksegmentierung

-

Bildung organisatorischer Einheiten

Ursachen der Differenzierung

-

Gezielte Marktbearbeitung

-

Ressourcenzuteilung

-

Reduktion der Komplexitat

-

-

Strategieformulierung

Schaffung von Zustandigkeiten fur die Formulierung, Prazisierung und Ausfiihrung spezifischer Strategien

Abb. 2.4: Abgrenzung zwischen strategischem Geschaftsfeld und strategischer Geschaftseinheit Quelle: Karst 1998, S. 29 Durch die Untergliederung des Gesamtuntemehmens in selbstandige Geschaftseinheiten wird ein hSherer Dezentralisierungsgrad erreicht, der die Untemehmensflihrung entlastet und den spezifischen Herausforderungen der Markte besser gerecht wird. Die strategischen Geschaftseinheiten gewahrleisten ein hohes MaB an Flexibilitat, um den Anforderungen sowie den Chancen und Gefahren der Markte besser gerecht zu werden. Es sollen Wettbewerbsvorteile gegentiber der Konkur-

19 renz erzielt werden, um die Wettbewerbsposition des Untemehmens in alien Teilbereichen zu starken und ein hohes MaB an Stabilitat fiir das gesamte Untemehmen zu gewahrleisten (Karst 1998, S. 29; Kilian 1991, S. 229, Kuppel 1993, S. 45; Meffert 2000, S. 238). Ein Teilbereich der Untemehmung ist nur dann eine strategische Geschaftseinheit, wenn dieser erstens das Kriterium des extemen Marktes und zweitens das Kriterium der Unabhangigkeit erfullt (Hinterhuber 2004, S. 150): 1. Der Teilbereich operiert in einem weitgehend untemehmensextemen und homogenen Marktsegment (Kriterium des extemen Marktes). 2. Der Teilbereich kann weitgehend unabhangig von anderen Geschaftseinheiten strategisch agieren (Kriterium der Unabhangigkeit). In jedem Fall muss der Marketing-Controller prufen, ob sich die marktorientierte Definition strategischer Geschaftsfelder in Form klarer Kompetenzen und Verantwortungen fur deren Bearbeitung innerhalb der Organisation widerspiegelt. Der Beziehung zwischen der Gesamtuntemehmensfuhrung und der Ftihrung strategischer Geschaftseinheiten kommt eine hohe Bedeutung zu. Eine weitgehende Eigenstandigkeit beziehungsweise Dezentralisierung der strategischen Geschaftseinheiten bei alien fiir deren Entwicklung wesentlichen Entscheidungen fuhrt haufig zu einer Verbesserung der Rentabilitat und des Markterft)lges der Geschaftseinheiten (Meffert 2000, S. 238 f.). Zusammenfassend konnen strategische Geschaftseinheiten durch folgende Kriterien gekennzeichnet werden (Hinterhuber 2004, S. 150 f; Schulz 1988, S. 109 ff): •

Eigenstdndigkeit der Marktaufgabe Die Geschaftseinheit hat eine eigenstandige Marktaufgabe, welche unabhangig von der Marktaufgabe anderer Geschaftseinheiten ist.

•

Gesellschaftsrelevanz der Marktaufgabe Die Geschaftseinheit hat zur Losung gesellschaftlich relevanter Probleme beizutragen.

•

Abhebung von der Konkurrenz Die Geschaftseinheit hat eine eindeutig identifizierbare Wettbewerbsposition und unterscheidet sich von den Konkurrenten durch ihre Kemkompetenzen.

•

Erreichbarkeit relevanter Wettbewerbsvorteile Die Geschaftseinheit hat im betreffenden Marktsegment einen relativen Wettbewerbsvorteil oder kann diesen aufbauen. Zur Erreichung der Wettbewerbsvorteile muss es moglich sein, eigenstandige Ziele, Strategien und MaBnahmen zu erarbeiten.

•

Relative Unabhangigkeit der Entscheidungen Die Geschaftseinheit ist fur die Planung selbst verantwortlich. Entscheidungen fur die Realisierung strategischer Ziele sind unabhangig von anderen Geschaftseinheiten zu treffen. Hierzu zahlen zum Beispiel Entscheidungen in Bezug auf Investitionen, Cash-Flow und MarketingmaBnahmen.

20

•

Fuhrungseffizienz Die Geschaftseinheit wird von einer Person geleitet, die in der Lage ist, alle fiir den Erfolg erforderlichen Entscheidungen zu treffen und ControllingMaBnahmen durchzufuhren. Die Fuhmngskraft hat im Rahmen genehmigter Plane die Entscheidungsbefiignis uber Produktion, Personal, Finanzierung sowie Marketing und Vertrieb.

•

Beitrag zur Wertsteigerung des Unternehmens Die Geschaftseinheit ist in ihren Marktsegmenten ergebnisorientiert zu fiihren und hat einen Beitrag zur Wertsteigerung des gesamten Unternehmens zu leisten.

2.5 Aggregationsgrad strategischer Geschaftseinheiten Innerhalb der beschriebenen Dimensionen kann nun eine enge oder weite Abgrenzung der strategischen Geschaftseinheiten vorgenommen werden. Die Bildung der Geschaftseinheiten soil es dem Marketing-Controller erlauben, die divergenten Geschaftsfelder im Rahmen der Gesamtuntemehmensbetrachtung aufeinander abzustimmen und zu planen. Aus Griinden der Ubersichtlichkeit und der klaren Prioritatenabgrenzung ist es erft)rderlich, eine uberschaubare Zahl von Geschaftseinheiten zu bilden. Sollte ein Untemehmen eine Vielzahl von Geschaftseinheiten einflihren, flihrt dies zwangslaufig dazu, dass die zur Verfligung stehenden Ressourcen zersplittert werden. Bei der Frage nach dem geeigneten Aggregationsgrad ist also einerseits die Unterschiedlichkeit der Gegebenheiten in der Untemehmensumwelt und andererseits die Interdependenz zwischen den Ressourcen innerhalb der Untemehmung von Relevanz. Produkte mit unterschiedlichen fiinktionalen Aufgaben definieren in der Regel unterschiedliche Geschaftsfelder, da hier auch verschiedene Wettbewerber auftreten. So empfiehlt es sich fiir Untemehmen mit einem relativ heterogenen Produktprogramm in verschiedenen Marktsegmenten, die Schaffiing mehrerer strategischer Geschaftseinheiten als Planungseinheiten vorzunehmen. Auf der anderen Seite sind aber auch die Beziehungen zwischen den Ressourcen innerhalb des Unternehmens zu berucksichtigen, also die Interdependenzen zwischen unterschiedlichen Geschaftseinheiten. Inhaltlich wichtige Zusammenhange zwischen Entscheidungskomplexen soUten nicht auseinandergerissen werden. Ressourceninterdependenzen liegen zum Beispiel vor, wenn mehrere Geschaftseinheiten eines Unternehmens auf die gleichen Betriebsmittel, Werkstoffe, Arbeitskrafte etc. zuruckgreifen. Der Aggregationsgrad strategischer Geschaftseinheiten wird auch von der Strategic determiniert. Die Geschaftseinheiten sind die Planungseinheiten, fur die spezielle Strategien formuliert werden sollen. Sind die Geschaftseinheiten auf einer hohen Ebene aggregiert, so flihrt dies zwangslaufig dazu, dass keine differenzierten Strategien auf dem Markt wirksam werden konnen. Die Notwendigkeit einer differenzierten Marktbearbeitung flihrt aber tendenziell dazu, eine Vielzahl von Geschaftseinheiten zu bilden. Ebenso bedingen Strategien, die auf einen Preis- und

21 Kostenvorteil gegeniiber den Konkurrenten basieren, dass durch moglichst groBe Untemehmenseinheiten Erfahrungskurveneffekte (siehe Abschnitt 3.1.2) realisiert werden konnen (Benkenstein 2002, S. 27 ff.; Karst 1998, S. 30 f.). Die wichtigsten Grunde fiir eine hohe beziehungsweise niedrige Aggregationsebene sind in Abbildung 2.5 zusammengestellt. Diese sind gegeneinander abzuwagen, um fur die jeweilige untemehmensspezifische Situation die geeignete Aggregationsstufe zu wahlen (Kreilkamp 1987, S. 328).

Hohe Agqreqationsstufe Ubersichtlichkeit auf Gesamtunternehmensebene. Selbstandige Verfugbarkeit uber Untemehmensressourcen. Economics of Scale und Synergiepotenziale in den Unternehmensbereichen (F&E, Produktion etc.). Verhandlungsstarke gegenuber dem Handel. Niedrige Aggregationsstufe Obersichtlichkeit Innerhalb der strategischen Geschaftselnhelt. Umsetzung differenzierter Strategien. Entwicklung spezifischer Fertigkelten. Reduzierung des Wettbewerbs durch weitgehende Marktsegmentierung.

Abb. 2.5: Grunde fur eine hohe und niedrige Aggregationsstufe strategischer Geschaftseinheiten

22

3 Techniken der Geschaftsfeld- und Branchenanalyse In diesem Kapitel werden bedeutende Methoden ftir die strategische Geschaftsfeld- und Branchenanalyse skizziert. Zunachst wird die Portfolioanalyse beschrieben und deren Einsatzmoglichkeiten aufgezeigt. Darauf folgt die Darstellung der Verfahren der Wertkettenanalyse und der Wettbewerbsanalyse. Die Betrachtung der in der Untemehmenspraxis weit verbreiteten SWOT-Analyse schlieBt dann dieses Kapitel ab.

3.1 Portfolioanalyse 3.1.1 Vorbemerkung Die Portfolioanalyse ist eines der im Marketing-Controlling am haufigsten eingesetzten Instrumentarien fiir die strategische Planung. In Analogic zur Bestimmung eines optimalen Wertpapierportfolios im Finanzbereich wird das Untemehmen als ein Portfolio aufgefasst, das heifit als cine Gesamtheit von strategischen Geschaftseinheiten. Im Mittelpunkt der Portfolioanalyse steht die Frage nach der optimalen Verteilung der vorhandenen Ressourcen auf die verschiedenen Geschaftseinheiten und wie das Verhaltnis der Geschaftseinheiten zueinander strategisch bestimmt werden soil (Nieschlag et al. 2002, S. 118). Zur Analyse dieses Entscheidungsproblems sind verschiedene Portfoliomodelle entwickelt worden, welche dem Marketing-Controller dazu verhelfen •

die Chancen und Risiken der Umwelt sowie die Starken und Schwachen der strategischen Geschaftseinheiten durch ein System von Einflussfaktoren zum Ausdruck zu bringen,

•

die komplexen okonomischen Zusammenhange auf zwei GroBen zu reduzieren,

•

einen direkten Vergleich der unterschiedlichen Geschaftseinheiten vorzunehmen und

•

eine eindeutige Strategieempfehlung in Form von sogenannten Normstrategien fiir jede strategische Geschaftseinheit zu geben (Karst 1998, S. 83; Meffert 2000, S. 249).

In der aufgestellten zweidimensionalen Matrix der Portfolioanalyse kann die Untemehmensleitung zumeist eine Achsendimension direkt beeinflussen, wogegen die andere Dimension am Markt orientiert ist und somit nicht oder nur indirekt von der Untemehmensleitung beeinflusst werden kann. Die theoretische Basis fur die Auswahl der Dimensionen liefert der lemtheoretisch begriindete Erfahrungskurveneffekt, welcher folgend dargestellt wird (Meffert 2000, S. 251; Macharzina 2003,8.312).

23 3.1.2 Erfahrungskurveneffekt In einer Vielzahl von Untemehmen in unterschiedlichen Branchen hat die Boston Consulting Group die Abhangigkeit der Stuckkostenentwicklung von der produzierten Menge uberpriift und als Ergebnis eine Schatzung der lembedingten Stuckkostensenkung vorgenommen. Danach ist davon auszugehen, dass mit jeder Verdoppelung der im Zeitablauf kumulierten Ausbringungsmenge die Stuckkosten um 20-30% zurUckgehen (vgl. Abb. 2.6). Dieser Zusammenhang wird als Erfahrungskurve bezeichnet und ergibt sich aus der Kombination von Spezialisierungs-, Investitions-, Lem- und Betriebsgrol3eneffekten (Henderson 1995, S. 419; Macharzina2003,S.312).

on

ZU

""

1

IVIdllVipicIo

i

***^ Erfahrungskurve der Kosten

1 i

15 — 10 — 5 — *"^

1 100.000

1 200.000

1 400.000

1 800.000

1 1

Abb. 2.6: Erfahrungskurve mit logarithmischer Skala Quelle: Kotler/Bliemel 2001, S. 831

Die Erkenntnisse der Erfahrungskurve sind fiir die Analyse strategischer Geschaftseinheiten von groBer Bedeutung. Im Kern lassen sich folgende zwei Aussagen ableiten: 1. Die Sicherung hoher relativer Marktanteile ist die zentrale Voraussetzung fiir die Erzielung einer hohen Rentabilitat. Auf Grund der Aussage der Erfahrungskurve ist es bei einem niedrigen Preisniveau und geringen relativen Marktanteil trotz aller Kostensenkungsbemiihungen nicht moglich, Stiickgewinne zu erzielen. 2. Die Sicherung hoher relativer Marktanteile ist in Markten mit hohen Wachstumsraten anzustreben, da in diesen Markten die kumulierten Absatzmengen schnell ansteigen und die entsprechenden Erfahrungseffekte deutlich erkennbar werden.

24

Auf Basis dieser Uberlegung sind der relative Marktanteil als untemehmensinteme und das Marktwachstum als untemehmensexteme GroBe als zentrale EinflussgroBen auf den Erfolg und die Entwicklungsmoglichkeiten strategischer Geschaftseinheiten abgeleitet worden (Hahn 1999, S. 408 f.). 3.1.3 BCG-Portfolio Das Portfolio der Boston Consulting Group stellt das einfachste und am weitesten verbreitete Portfoliokonzept dar. Die Strategiewahl begrundet sich lediglich aus einer umweltbezogenen und einer untemehmensbezogenen GroUe. Die umweltbedingten Chancen und Risiken einer strategischen Geschaftseinheit werden in der Matrix allein durch den Faktor Marktwachstum reprSsentiert. Diese Vorgehensweise wird durch die Konzepte der Erfahrungskurve und des Produktlebenszyklus unterstutzt, welche einen Zusammenhang zwischen dem Marktwachstum und den Erfolgsgrofien, wie Gewinn, Return on Investment und Cash Flow, empirisch herleiten. Der relative Marktanteil, das heiBt der eigene Marktanteil im Verhaltnis zu dem starksten Konkurrenten oder hSufig auch das Mittel der drei starksten Konkurrenten, reprasentiert die Starken und Schwachen der strategischen Geschaftseinheit. So konnte mit Hilfe der PIMS-Studie (Profit Impact of Market Strategies) ein positiver Zusammenhang zwischen dem relativen Marktanteil und der Rentabilitat festgestellt werden. Aufierdem haben Untemehmen mit einem hohen Marktanteil eine entsprechend hohe Produktionsmenge, so dass die Stuckkosten auf Grund des Erfahrungskurveneffektes geringer als bei kleineren Wettbewerbem sind. Im Durchschnitt fiihrt eine Marktanteilssteigerung um 10% zu einer Erhohung des Return on Investment um 5% (Macharzina 2003, S. 312 f.; Bemdt 2004, S. 75; Karst 1998, S. 94). Mit Hilfe der Trennungslinien bei einem Marktwachstum von 10% pro Jahr und bei einem relativen Marktanteil von 1,0% wird die Matrix in vier Felder zerlegt und zwar in Stars, Question Marks, Cash Cows und Dogs (vgl. Abb. 2.7). Grundsatzlich konnen die Trennungslinien aber auch auf anderem Wege vom MarketingController bestimmt werden und den speziellen Anforderungen des Untemehmens angepasst werden (Karst 1998, S. 85). Der Marketing-Controller sollte nun alle strategischen Geschaftseinheiten in die Marktanteils-Marktwachstums-Matrix einordnen, um die einzelnen Geschaftseinheiten beziehungsweise das gesamte Untemehmensportfolio zu beurteilen. Die GroBe des Kreises entspricht der Umsatzhohe der jeweiligen Geschaftseinheit und verdeutlicht damit ihre relative Bedeutung fiir das Untemehmen (Franke/Zerres 1999, S. 95). Die einzelnen Geschaftseinheiten haben je nach Positionierung in der Matrix unterschiedliche Finanzmittelbedarfe und -riickflusse und erfordem unterschiedliche Normstrategien (Kotler/Bliemel 2001, S. 118; Macharzina 2003, S. 313 ff.):

25

Stars

y

1

Dogs

CashCows^ ^

1

—•

O

1%

i

^

1 ^

o

>1%

Innovation

^1

o O

in^

10% Marktvachstuin pro Jahr

^ , Question Marks

Elimination

\

-^ r

b) Marktwachstum

y

2. Marktsruktur

•

a) Wettbewerber - Zahl der Wettbewerber - GroUe der Wettbewerber

\ \

- Marktzutrittsschranken

/ k

b) Lieferanten -Verhandlungsstarke

\ / /\ / \

^

- Produktbindung

\

- Preissensitivitat

\

/

3. Beschaffenheit des Gutes Summe

Relative Wettbewerbsvorteile

Gewich-

Bewertung hoch

gering 1

2

3

4

5

6

()

7

1. Beschaffung

9

1

2. Produktion

/

'•'-

S'cv\ \ •'"

3. Absatz 4. Kapital 5. Personal

•

6. Technologie

> /

7. Information 8. Organisation

4

9. Unternehmenskultur

'•

^; \ \ >

\ > ^

,

1

[Summe

Geschaftseinheit A

Geschaftseinheit B

A

B

c

0,075

0,60

0,225

0,375

0,125

0,875

0,50

0,50

0,10

0,60

0,40

0,60

0,125

1,00

0,875

0,375

0,10

0.80

0,80

0,30

0,125

1,00

0,75

0,375

0,125

1,125

0,75

0,25

0,125

1,25

0,625

0,125

0,10

0,90

0,80

0,10

1,00

8,15

5,725

10

/

/

G Bwichtc»te Werte

tung

3,00 1

Geschaftseinheit C

Abb. 2.8: Ermittlung der Marktattraktivitat und des relativen Wettbewerbsvorteils Quelle: Bea/Haas 1997, S. 140

30

Wertschopfung

o o

i ^hoch

Marktattraktivitat

Zone der Mittelbindung

mittel

•r

•%

1A

C)

Ressourcen Verbrauch

Zone der Mittelfreisetzung gering • (gering

mittel

hoch

• Relative Wettbewerbsvorteile (^

Investitions- und Wachstumsstrategien

@

Selektive Strategien

M

Abschopfungs- Oder Desinvestitionsstrategien

Abb. 2.9: Marktattraktivitats-Wettbewerbsvorteils-Matrix Quelle: Meffert 2000, S. 252

Im Idealfall einigen sich Untemehmensleitung und Management der Geschaftseinheiten iiber Zielsetzungen und Strategien sowie Hohe des Budgets. Die daraus resultierende Zielvorgabe fur den Marketing-Manager muss nicht immer eine Umsatz- beziehungsweise Marktanteilssteigerung sein. So ware auch eine Haltung des Umsatzes mit geringsten Marketingmitteln oder Abschopfung liquider Mittel moglich. Ftir jede strategische Geschaftseinheit sollte auch eine Zukunftsbetrachtung durchgefuhrt werden, wobei die voraussichtliche Position in drei bis funf Jahren prognostiziert wird. Hierbei sollten unter anderem der Produktlebenszyklus, die Strategien der Konkurrenz und die wirtschaftliche Entwicklung berucksichtigt werden (Kotler/Bliemel2001, S. 124).

31 3.1.5 Bewertung der Portfolioanalyse Als wesentliche Starke der Portfolioanalyse kann insbesondere die Anschaulichkeit und Einfachheit der Handhabung herausgestellt werden. Weitere Vorteile sind, dass der Marketing-Controller •

neben quantitativen auch qualitativ fassbare Einflussfaktoren der Untemehmenssituation berucksichtigt,

•

sich uber die Bedeutung der verschiedenen Einflussfaktoren Klarheit verschafft,

•

eine effizientere Kommunikation zwischen der Untemehmensleitung und den einzelnen Geschaftsbereichen herstellt,

•

Informationslucken und anstehende Probleme schnell ausmacht,

•

Empfehlungen hinsichtlich der Elimination schwacher und gezielten Forderung vielversprechender Geschaftseinheiten gibt.

Bei der Anwendung des Portfolio-Instrumentariums konnen sich jedoch auch Probleme ergeben. Insbesondere ist zu bemangeln, dass die Portfoliokonzeption nur ansatzweise Losungen zur Bewaltigung nachfolgender Probleme bereitstellt (Kotler/Bliemel 2001, S. 124 f; Macharzina 2003, S. 318 ff; Nieschlag et al. 2002, S. 147 ff.): •

Die Ergebnisse der Portfolioanalyse hangen stark von den Bewertungen und Gewichtungen einzelner Faktoren ab, so dass sie weitgehend vom subjektiven Urteil der Anwender abhangig ist. Dadurch besteht die Moglichkeit, eine strategische Geschaftseinheit auf eine gewUnschte Position in der Matrix hinzumanipulieren.

•

Die Pramisse der Existenz homogener strategischer Geschaftseinheiten wird haufig als unrealistisch angesehen. In der Portfoliokonzeption berucksichtigt man aber keine Interdependenzen zwischen den einzelnen Geschaftsbereichen und trifft davon unabhangige Entscheidungen.

•

Die Reaktionsmoglichkeiten der Konkurrenten finden ublicherweise keine hinreichende Berucksichtigung. Auch bleiben durch den ausschliefilichen Vergleich des Untemehmens mit den starksten Wettbewerbem kleinere, aggressive Konkurrenten unberucksichtigt.

Auf Grund der an der Portfolioanalyse geauBerten Kritik und der popular gewordenen Wettbewerbsstrategien von Porter (siehe Abschnitt 3.3) wurden zahlreiche Variationen der bestehenden sowie neue Portfoliokonzepte entwickelt. Hierzu zahlen das "Strategische Spielbrett" von McKinsey und die "Outpacing Strategies" von Gilbert/Strebel (Nieschlag et al. 2002, S. 149).

32

3.2 Wertkettenanalyse Im Rahmen der Wertkettenanalyse werden vom Marketing-Controller die strategischen Wettbewerbsvorteile identifiziert, um anschlieBend Strategien zum Auf- und Ausbau dieser Wettbewerbsvorteile abzuleiten. Dafiir sind die strategischen Geschaftseinheiten in ihren Grundfiinktionen als Ganzes zu betrachten. Ausgangspunkt ist die Erkenntnis, dass sich der Wettbewerbsvorteil, den ein Untemehmen gegenuber der Konkurrenz besitzt, in einem hoheren Nutzen beziehungsweise Wert niederschlagt, den die Kunden dem angebotenen Produkt beimessen. Dieser Wert wird iiber den Preis transparent, den die Abnehmer fiir das Produkt zu bezahlen bereit sind. Das Ertragspotenzial einer strategischen Geschaftseinheit kann folglich als Differenz zwischen dem Preis und den durch wertschopfende Aktivitaten verursachten Stuckkosten bestimmt werden. Der Wert wird somit durch die Aktivitaten aller betrieblichen Funktionen geschaffen. Im Mittelpunkt der Analyse haben die einzelnen wertschopfenden Aktivitaten zu stehen. Diese beeinflussen entweder die Kostensituation der strategischen Geschaftseinheit und leisten damit einen Beitrag zur Erzielung von Kostenvorteilen Oder sie bilden die Grundlage zur Erreichung von Differenzierungsvorteilen. Durch eine isolierte Betrachtung der wertschopfenden Aktivitaten sollen alle Bereiche ermittelt werden, in denen die Wettbewerbsvorteile entstehen. Abbildung 2.10 zeigt das Modell der Wertkette am Idealtyp einer strategischen Geschaftseinheit. Die Wertkette fiihrt die einzelnen Wertaktivitaten auf, welche der Geschaftseinheit zuzuordnen sind. Daruber hinaus stellt sie die Gewinnspanne dar, die durch den Wert der Leistung auf der einen und den Kosten der Leistungserstellung auf der anderen Seite entsteht. Der Marketing-Controller unterteilt die Wertaktivitaten in primare und sekundare Aktivitaten. Unter den primaren Aktivitaten sind solche betrieblichen Funktionen zu verstehen, die unmittelbar mit dem physischen Durchlauf des Produktes verbunden sind, wie zum Beispiel Eingangslogistik, Fertigung, Vertrieb und Kundendienst. Die sekundaren Aktivitaten stellen dagegen die unterstutzenden Tatigkeiten dar, welche Vorsorgeleistungen fiir die primaren Aktivitaten und vor allem deren Steuerung zum Gegenstand haben. Hierzu zahlen beispielsweise Beschaffung, Personalwesen, Technologieentwicklung sowie die gesamte Untemehmensinfrastruktur. Bei der Unterteilung der wertschopfenden Aktivitaten muss keine Ubereinstimmung mit den institutionalisierten Abteilungen der Geschaftseinheit gegeben sein, denn es handelt sich hier um eine abteilungstibergreifende Zusammenfassung aller strategisch relevanten Aktivitaten, die im Zusammenhang mit der Basisftinktion anfallen. So kann beispielsweise die Abteilung Marketing/Vertrieb auch die damit in Zusammenhang stehenden Personaleinstellungen oder Aufgaben des Marketingund Vertriebs-Controlling umfassen.

r

Sekundare Aktivitaten

L

Untemehmensinfrastruktur (z. B. Finanzen, Planung) Personalwesen Techriologieentwi(|5klung peschaffun^

Eingangs- Leistungs- Distribu- Marketing logistik erstellung nionslogistik & Vertrieb

Kundendienst

-Primare Aktivitaten-

Abb. 2.10: Wertkette Quelle: Benkenstein 2002, S. 96

Nach Aufstellung der Wertkette fur die strategische Geschaftseinheit sind solche Aktivitaten isoliert zu betrachten, die entweder durch ein hohes Differenzierungspotenzial oder durch einen betrachtlichen Kostenanteil gekennzeichnet sind. In diesem Zusammenhang wird untersucht, durch welche Wertaktivitaten dem Kunden im Vergleich zur Konkurrenz ein zusatzlicher Nutzen entsteht, fiir den er zu bezahlen bereit ist. Die Wertkette ist somit ein Instrument zur Abnehmeranalyse. Auf der anderen Seite stellt die Wertkette ein Instrument zur Kostenanalyse dar. Dabei werden solche Aktivitaten in den Vordergrund gestellt, die auf Grund ihres relativ hohen Kostenanteils einen groBen Einfluss auf die Kostensituation und damit auch auf den Gewinn der strategischen Geschaftseinheit haben. Um letztlich beurteilen zu konnen, durch welche wertschopfenden Aktivitaten Wettbewerbsvorteile entstehen, ist es erforderlich, nicht nur die eigene Wertkette zu betrachten, sondem auch die Wertketten der Konkurrenten zu ermitteln und miteinander zu vergleichen. Starken und Schwachen der strategischen Geschaftseinheiten ergeben sich dort, wo sich die Wertketten voneinander unterscheiden. Durch diese Aktivitaten werden schlieBlich komparative Wettbewerbsvorteile hinsichtlich Differenzierung oder Kosten erzielt. Im Rahmen der Wertkettenanalyse sind vom Marketing-Controller tiber die konkurrenzbezogene Analyse einzelner Tatigkeiten hinaus auch die Interdependenzen zu beriicksichtigen, die sowohl zwischen den Tatigkeiten innerhalb einer Wertkette als auch zwischen den Wertketten verschiedener Geschaftseinheiten eines Unternehmens bestehen. Diese Verflechtungen auBem sich darin, dass die Art und Weise der Durchfuhrung einer Wertaktivitat die Kostenposition oder das Qualitatsniveau einer anderen Wertaktivitat beeinfiusst. Eine materielle Verflechtung liegt

34

zum Beispiel vor, wenn Personal-, Produktions- oder Technologieleistimgen zwischen den Geschaftseinheiten ausgetauscht werden. Im Rahmen einer Schnittstellenanalyse sind diese Verflechtungen zu identifizieren, um durch deren Optimierung und Koordination wiederum Wettbewerbsvorteile erzielen zu konnen (Benkenstein 2002, S. 95 ff.; Steinmann/Schreyogg 1997, S. 180).

3.3 Branchenstruktur- und Wettbewerbsanalyse 3.3.1 Vorbemerkung Die Branchenstruktur- und Wettbewerbsanalyse setzt sich mit der Umwelt der strategischen Geschaftseinheit auseinander. Zielsetzung ist es, die Regeln des Wettbewerbs zu ermitteln und ein Verstandnis flir die Art und Intensitat des Wettbewerbs aufzubauen. Dadurch wird es moglich, das Gewinnpotenzial einer Branche abzuschatzen und eine begrundete Voraussage uber deren Entwicklung zu machen (Gotz 1998, S. 41). Potentielle neue Kunden Bedrohung durch neue Konkurrenten

Verhandlungsstarke der Lieferanten

Wettbewerber in der Branche

Verhandlungsmacht der Abnehmer Abnehmer

Lieferanten Rivalitat unter den bestehenden Unternehmen Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste Ersatzprodukte

Abb. 2.11: Wettbewerbskrafte der Branchenstruktur Quelle:Porterl999, S. 34

35

Bei der Analyse kommt es wesentlich darauf an, aus einer Vielzahl von Einflussfaktoren auf die Branchenattraktivitat die fur die Entwicklung der Wettbewerbsstrategie relevanten Faktoren herauszufiltem (Karst 1998, S. 41 f.). Porter entwickelte in diesem Zusammenhang einen Ansatz, der flinf Wettbewerbskrafte in den Vordergrund stellt (vgl. Abb. 2.11): die Bedrohung durch neue Konkurrenten, die Verhandlungsmacht der Abnehmer, die Bedrohung durch Ersatzprodukte, die Verhandlungsstarke der Lieferanten sowie die Rivalitat unter den bestehenden Untemehmen (Porter 1999, S. 33). 3.3.2 Wettbewerbsintensitat 3.3.2.1 Potenzielle neue Konkurrenten Neue Wettbewerber stellen fur die etablierten Untemehmen eine Bedrohung dar. Sie bauen neue Kapazitaten auf und versuchen, uber gunstigere Preise, hohere Qualitat oder besseren Service, Marktanteile zu gewinnen. Dies fiihrt zu einem verschlechterten Gewinnpotenzial flir die etablierten Anbieter. Die Wahrscheinlichkeit, dass neue Konkurrenten in dem relevanten Markt aktiv werden, hangt primar von den vorhandenen beziehungsweise aufgebauten Markteintrittsbarrieren ab. Diese stellen Krafte dar, die Untemehmen davon abhalten, in dem jeweiligen Markt zu investieren (vgl. Abb. 2.12). Aus Sicht der potentiellen neuen Anbieter vermindem sie die Marktattraktivitat, da sie die Gewinnaussichten verschlechtem (Karst 1998, S. 42).

Abb. 2.12: Markteintrittsbarrieren Quelle: Karst 1998, S. 43

36 Die Eintrittsbarrieren werden im Wesentlichen durch folgende zwei Einflussgrofien bestimmt: •

Mindestbetriebsgrojie Das Konzept der Erfahrungskurve zeigt, dass durch hohere Ausbringungsmengen die Stuckkosten eines Produktes beziehungsweise einer Marktleistung gesenkt werden konnen. Es konnte empirisch ermittelt werden, dass die realen Stuckkosten eines Produktes um 20-30% zurtickgehen, sobald sich die in kumulierten Produktmengen ausgedrtickte Produkterfahrung verdoppelt (Hahn 1999, S. 407 ff.). Dies hat zur Folge, dass eine effiziente BetriebsgroBe erst bei einem relativ hohen Marktanteil erreicht werden kann. Der Markteintritt mit einer zu kleinen BetriebsgroBe fiihrt zu Stuckkosten, die nicht wettbewerbsfahig sind und moglicherweise sogar tiber dem erzielbaren Preis liegen. Bei Zutritt mit einer effizienten BetriebsgroBe droht moglicherweise der Preis wegen der angestiegenen kumulierten Angebotsmenge unter die Stiickkosten abzusinken. Die exakte Ermittlung des Stuckkostenverlaufs sowie der MindestbetriebsgroBe ist sehr aufwendig und iibersteigt haufig die Moglichkeiten des Marketing-Controllers. Die Daten miissen daher anhand der eigenen BetriebsgroBe und entsprechender gedanklicher BetriebsgroBenvariationen geschatzt werden.

•

Kduferloyalitdt Eine hohe Loyalitat der Kaufer gegeniiber ihren bisher gekauften Produkten stellt eine weitere Markteintrittsbarriere dar. Die Loyalitat basiert zumeist aus einer emotionalen Bindung und ist die Folge eines erfolgreichen Aufbaus von strategischen Wettbewerbsvorteilen durch die Untemehmen. Ziel dieser Produktdifferenzierung ist es, die Elastizitat der Nachfrage zu senken, um auf diese Weise groBere Preisspielraume zu schaffen. Die Hohe der Markteintrittsbarriere steigt mit sinkender Umstellungsneigung der Kaufer.

3.3.2.2 Abnehmer Als Abnehmer werden nicht unbedingt die Endverbraucher verstanden, sondem die Gruppen, welche auf dem Absatzmarkt des Untemehmens als unmittelbare Nachfrager auftreten. Diese konnen neben Endverbrauchem auch industrielle Abnehmer Oder GroB- und Einzelhandelsuntemehmen sein. Die Abnehmer spielen bei der Analyse der Branchenstruktur in mehrfacher Hinsicht eine zentrale Rolle. Sie werden in erster Linie als Wettbewerbskraft analysiert, welche die Rentabilitat der Geschaftsfelder begrenzen. Ankniipfungspunkt ist die Verhandlungsstdrke der Abnehmer, die sich durch folgende GroBen bestimmt (Karst 1998, S. 44 ff): •

Konzentrationsgrad der A bnehmergruppe Obgleich der Konzentrationsgrad auf Seiten der Anbieter zumeist hoher ist als auf Abnehmerseite, ist in vielen Branchen eine betrachtliche Konzentration der Abnehmer mit weiter steigender Tendenz zu finden. Ein Beispiel sind die groBen Filialketten im Lebensmitteleinzelhandel, die liber eine sehr hohe Einkaufsmacht und damit Verhandlungsstarke verfiigen.

37

•

Anteil an den Gesamtkosten der Abnehmer Mit zunehmenden Anteil des Produktes am gesamten Einkaufsbudget der Abnehmer wird die Intensitat der Preisverhandlungen und die Suche nach Substitutionsprodukten zunehmen, da das Kostensenkungspotenzial entsprechend groBer ist.

•

Standardisierungsgrad Die Standardisierung von Produkten beziehungsweise Leistungen starkt die Position der Abnehmer, da die Austauschbarkeit der Produkte zunimmt und sich die Abnehmer alternative Lieferanten suchen konnen. Dagegen sind bei stark differenzierten, speziellen Produkten die Umstellungskosten der Abnehmer bei einem Lieferantenwechsel in der Kegel sehr hoch, so dass die Verhandlungsmacht der Abnehmer als Folge der geringen Preiselastizitat sehr schwach ist.

•

Drohung mit Ruckwdrtsintegration Einige Abnehmer mit groBer Finanzkraft und technologischem Know-how konnten die benotigten Produkte und Leistungen auch selbst produzieren. Durch Drohung mit Rtickwartsintegration verschaffen sich die Abnehmer eine Starke Verhandlungsposition. Die Drohung ist insbesondere dann glaubwtirdig, wenn die Nachfragemenge sehr groB ist und die relevanten GroBenerspamisse erzielt werden konnen.

•

Bedeutung der Qualitdtfur den Abnehmer Sofem das Produkt des Abnehmers sehr sensibel auf Qualitatsanderungen des Vorproduktes reagiert, schwScht dies die Verhandlungsposition des Abnehmers und er wird eher hohere Preise akzeptieren.

•

Informationsstand Die Verhandlungsstarke des Abnehmers steigt mit zunehmender Transparenz bezuglich des Beschafflingsmarktes. Bei hoher Transparenz kennt er zum Beispiel Sortiment, Absatzmengen und Kostenstruktur der Anbieter. Die Markttransparenz wird kiinftig durch die zunehmende EDV-Vemetzung (Internet) und zunehmende Inanspruchnahme von Preisagenturen, die nach gunstigen Beschaffiingsmoglichkeiten suchen, stark ansteigen.

•

Gewinnsituation Bei einer schlechten Gewinnsituation steigt das Interesse des Abnehmers an Preisverhandlungen, um durch relativ geringe Einkaufspreise die eigene Kosten- und Ertragssituation zu verbessem.

3.3.2.3 Lieferanten Die Lieferantenanalyse erfolgt entsprechend der Abnehmeranalyse, lediglich aus einem umgekehrten Blickwinkel. Demnach konnen verhandlungsstarke Lieferanten durch hohe Preise beziehungsweise geringen Service die Branchenattraktivitat erheblich beeintrachtigen. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn die nachfragenden Untemehmen die hohen Einkaufspreise nicht in ihren eigenen Preisen weitergeben konnen (Karst 1998, S. 46).

38 3.3.2.4 Ersatzprodukte Ersatzprodukte, auch Substitutionsprodukte genannt, sind Produkte anderer Markte, die grundsatzlich den gleichen Bedarf der Abnehmer befriedigen. Hierzu zahlen beispielsweise die Produkte Butter und Margarine sowie Heizol und Erdgas, die in einem engen Verwendungszusammenhang stehen. Bei Substitutionsprodukten ist die Kreuz-Preis-Elastizitat positiv, das heiBt bei einer Erhohung des Preises fur Produkt A vergroBert sich die Nachfrage nach dem Substitutionsprodukt B. Die Substitutionsprodukte stellen Konkurrenzprodukte dar und schranken den Preisspielraum in den jeweiligen M^rkten ein (Karst 1998, S. 46). 3.3.2.5 Rivalit^t unter den bestehenden Unternehmen Rivalitat zwischen den bestehenden Unternehmen einer Branche entsteht dadurch, dass ein oder mehrere Wettbewerber ihre Marktposition verbessem mochten. In diesem Zusammenhang konnen Unternehmen zum Beispiel Preissenkungen vornehmen, innovative Produkte einfuhren oder den Service verbessem. Solche MaBnahmen ftihren haufig zu Reaktionen der Konkurrenten (Porter 1999, S. 50). Neben der Zahl der bestehenden Unternehmen beeinflussen insbesondere die folgenden zwei Faktoren den Grad der Rivalitat: •

Marktsdttigung In der Sattigungs- beziehungsweise Reifephase eines Marktes ist die Wettbewerbsintensitat in der Regel hoher als in der Wachstumsphase. Dies wird bei starker Homogenitat der Produkte und hohem Fixkostenanteil der Unternehmen weiter verstarkt.

•

Marktaustritts barrieren Marktaustrittsbarrieren sind Faktoren, die Unternehmen dazu bewegen, weiterhin ihre Produkte beziehungsweise Leistungen in dem jeweiligen Markt anzubieten, auch wenn keine positiven Deckungsbeitrage erzielt werden konnen. Solche Faktoren sind zum Beispiel hohe Abbruchkosten und Sozialkosten, die bei einer Desinvestition entstehen (Karst 1998, S. 46 f.).

3.3.2.6 Staat Als weiterer Wettbewerbsfaktor hat der Staat in vielfacher Weise Einfluss auf die Marktattraktivitat und ist vom Marketing-Controller im Rahmen der Branchenanalyse zu erfassen. Neben den allgemeinen gesetzlichen Regelungen, die vom Staat erlassen werden, gibt es auch direkte auf das Geschaftsfeld bezogene staatliche Einfltisse, wie beispielsweise Marktregulierungen in Form von Preiskontrollen, Subventionen sowie Import- und Exportbeschrankungen. Die Eingriffe des Staates in den Markt konnen die Branchenattraktivitat entweder dampfen oder fordem (Karst 1998, S. 47).

39 3.3.3 Wettbewerbsstrategien Nachdem die innerhalb der Branche wirkenden Wettbewerbskrafte analysiert worden sind, ist der Marketing-Controller in der Lage, die Starken und Schwachen der strategischen Geschaftseinheit hinsichtlich ihrer Umwelt zu bestimmen. Diese ergeben sich aus der Position der Geschaftseinheit gegenuber den Einflussfaktoren, die den einzelnen Wettbewerbskraften zugrunde liegen. Durch eine effektive Wettbewerbsstrategie soil nun die Position der Geschaftseinheit gegeniiber den Wettbewerbskraften erhalten bleiben oder ausgebaut werden. Nach Porter bieten sich daflir drei grundsatzliche Wettbewerbsstrategien an (vgl. Abb. 2.13): Kostenflihrerschaft, Differenzierung und Konzentration auf Schwerpunkte (Porter 1999, S. 64). Strategischer Vorteil Einzigartigkeit aus Sicht des KSufers

Kostenvorsprung

Differenzierung

Umfassende Kostenfijhrerschaft

Branchenweit Strategisches Zielobjekt Beschrankung auf ein Segment

Konzentration auf Schwerpunkte

Abb. 2.13: Wettbewerbsstrategien Quelle: Porter 1999, S. 75 Die Strategic der Kostenfuhrerschaft basiert auf der Erkenntnis, dass ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile erringen kann, wenn es im Vergleich zu den Konkurrenten geringereKosten aufweist. Die Kostenfuhrerschaft lasst sich insbesondere dann erreichen, wenn sich die Geschaftseinheit nicht auf eine Marktnische konzentriert, sondem den Markt moglichst weit bearbeitet. Daraus resultiert eine groBere Absatzmenge, die auf Grund des Erfahrungskurveneffekts zu einer Senkung der StUckkosten fiihrt. Um die Strategic der Kostenfuhrerschaft realisieren zu konnen, sollten die folgenden Voraussetzungen erflillt sein: •

stetige Ausweitung der Produktionsanlagen,

•

haufige Verfahrensinnovationen,

40

•

Wertanalysen nach dem Gemeinkostenverfahren,

•

Standardisierung der Ablaufe,

•

hohes Mafi an spezialisierender Arbeitsteilung,

•

Produktvereinfachungen und

•

weitgehende Konzentration auf GroBkunden.

Bei der Differenzierungsstrategie geht es dagegen darum, dass sich das Untemehmen gegenuber dem Wettbewerb durch unverwechselbare Eigenschaften auszeichnet, die bei den Abnehmem eine hohe Wertschatzung geniefien. Wenn die Kunden bereit sind, fflr diese einzigartigen Produktmerkmale einen hoheren Preis zu bezahlen, dann handelt es sich fur das Untemehmen um einen strategischen Wettbewerbsvorteil. Wichtige Voraussetzungen fiir diese Differenzierungsstrategie sind: •

vorzugliche Produkteigenschaften (technische Funktionalitat und Design),

•

Aufbau eines Handlemetzes, der umfassenden Service bietet,

•

hohes Innovationspotenzial,

•

flexible, untemehmerisch denkende Mitarbeiter und

•

intensive Offentlichkeitsarbeit.

Wahrend die Strategien der Kostenfflhrerschaft und Differenzierung auf die Bearbeitung des Gesamtmarktes ausgerichtet sind, konzentriert sich die Nischenstrategie auf die Bearbeitung einzelner Marktsegmente. Bei dieser Wettbewerbsstrategie wird versucht, durch eine enge Abgrenzung der Zielgruppe, praziser als der Wettbewerb auf die Bediirfiiisstrukturen der Abnehmergruppe einzugehen und daraus Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Als Marktnische wird eine bestimmte Abnehmergruppe Oder ein geographisch abgegrenzter Markt bezeichnet. Die Nischenstrategie kann sowohl in Verbindung mit der Kostenfuhrerschafts- als auch der Differenzierungsstrategie angelegt sein (Macharzina 2003, S. 246 f).

3.4 SWOT-Analyse Die SWOT-Analyse ist ein einfaches und bewahrtes Verfahren zur Darstellung der strategischen Situation eines Untemehmens. SWOT steht als Abkiirzung fur die Analysekomponenten Strengths, Weaknesses, Opportunities und Threats. Grundlage der SWOT-Analyse sind demnach die Starken und Schwachen der Geschaftseinheit und die Chancen und Risiken der Untemehmensumwelt, welche im Rahmen der Wertkettenanalyse sowie der Branchenstruktur- und Wettbewerbsanalyse ermittelt worden sind. Diese beiden Merkmalskataloge werden vom MarketingController in einer Matrix in Beziehung zueinander gesetzt und Themenkomplexe gebildet, die sich sowohl auf die Starken und Schwachen als auch auf die Chancen und Risiken beziehen (vgl. Abb. 2.14 oben).

41 Daraus ergeben sich vier Felder, denen unterschiedliche Strategieoptionen zugeordnet werden konnen (Wagemann 2004, S. 25 f.): •

Ausbaustrategie, urn ausgewahlte Chancen zu nutzen (Starke/ChanceSzenario),

•

Aufholstrategie, um vorhandene Schwachen abzubauen (Schwache/ChanceSzenario),

•

Absicherungsstrategie, um drohende Risiken zu vermeiden (Starke/RisikoSzenario),

•

Abbaustrategie, um bestehende Ressourcen auf alternative Geschaftsfelder zu verteilen(Schwache/Risiko-Szenario).

Es stellt sich die Frage, auf welche Herausforderungen das Untemehmen mit den entsprechenden strategischen MaBnahmen reagieren soil. Die SWOT-Analyse engt das Entscheidungsfeld ftir die strategische Planung der Geschaftseinheit ein, da bestimmte Chancen der Umwelt unter Umstanden nicht ausgeschopft werden soilten, wenn sie auf untemehmensinteme Schwachen treffen. Zum anderen wird auf begrenzte Zeitrume hingewiesen, in denen die besonderen Kompetenzen der Geschaftseinheit genau die Entwicklung und spezifischen Anforderungen des Marktes treffen. In einer solchen Phase muss die Untemehmung alle Anstrengungen aufbieten, um die Chance zu nutzen (Meffert 2000, S. 68, Pepels 1993, S. 124 f). Ein weiterer Vorteil der SWOT-Analyse besteht darin, dass ihr checklistenartiger Aufl^au weitgehend sicherstellt, dass samtliche wichtige Kontextveranderungen bei der Strategieermittlung Beriicksichtigung finden (Kotler/Bliemel 2001, S. 132 ff; Macharzina 2003, S. 298). Abbildung 2.14 (unten) zeigt abschlieBend eine SWOT-Analyse am Beispiel eines Untemehmens der Cigarettenindustrie.

42 untemehmensbezogen

marktbezogen

Stirkait^SchwiehenAnalyse

Analyse (z. B, Branchenstrykturanalyse)

(z. B, Wertkettenanalyse)

• StUrken Verknupfung Chancen/Starken

Verknupfung Chancen/Schwachen

.Ausbaustrategie"

„Aufholstrategie"

Verknupfung Risiken/Starken

Verknupfung Risiken/Schwachen

„Absicherungsstrategie"

„Abbaustrategie"

Chano^n ^ RiSikeft

Starker)

liilBB^^^^^^^^^^ I Chancer!

Schwichen ^^^m

Sinkende Stuckkosten; steigendes Preisniveau. Hohe Produktkompetenz bei Lights-Cigaretten; hohes Wachstum des Marktsegnnents der Cigaretten nnit geringen Werten (Nikotin, Tear). Steigender Absatz; abnehmende soziale Akzeptanz von Rauchern. Langfristige Kooperationsvereinbarungen nnit dem Handel; steigende Handelsnnacht.

Abb. 2.14: SWOT-Analyse Quelle: Eigene Darstellung

Schwachen Lokales Markenimage; steigende Nachfrage nach internationalen Cigarettennnarken. Geringer Distributionsgrad im Lebensmitteleinzelhandel; zunehmende Absatzbedeutung dieses Distributionskanals. Geringe Markenbekanntheit; zunehnriende Werbebeschrankungen. Geringer Distributionsgrad im Duty-Free Bereich; Wegfall der europaischen Steuervergunstigungen.

43

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Kapitel 3 Erfolgsfaktorenforschung als Instrument des Marketing-Controllings Henrik Haenecke/ Daniel Forsmann

1 Uberbiick uber Zielsetzung und Entwicklung der Erfolgsfaktorenforschung Die Erfolgsfaktorenforschung will die Determinanten ermitteln, die den Erfolg Oder den Misserfolg eines Untemehmens langfristig beeinflussen. Sie geht dabei von der Grundannahme aus, dass nur einige wenige Variablen uber den Erfolg und Misserfolg eines Untemehmens entscheiden. Ausgangspunkt einer Untersuchung der Erfolgsfaktoren ist stets, die Variablen zu bestimmen, mit denen der Erfolg quantifiziert werden kann. Diese Groften werden dann als Erfolgsindikatoren bezeichnet. Haufig sind dies Gewinn, Rentabilitat oder Umsatz. In der Folge wird dann untersucht, welche Variablen einen Erfolgsindikator beeinflussen. Diese Variablen werden als Erfolgsfaktoren bezeichnet. Als Keimzelle der Erfolgsfaktorenforschung gilt das PIMS-Programm („Profit Impact of Marketing Strategies"). Im Rahmen dieses Programms werden seit den 60er Jahren in mittlerweile mehr als 300 Untemehmen mit etwa 3000 strategischen Geschaftseinheiten systematisch Untemehmensdaten erfasst. Seit den 80er Jahren erhalt die Erfolgsfaktorenforschung zunehmend Aufmerksamkeit in Wissenschaft und Praxis. Die Erfolgsfaktorenforschung wurde und wird vielfach heftig kritisiert (vgl. Nicolai/Kieser 2002, S. 580 ff, Wolff et al. 2004, S. 265 f). Die Ursache hierfiir liegt insbesondere darin, dass die unterschiedlichen Studien nicht nur im Hinblick auf die Untersuchungsansatze und Analysemethoden, sondem auch in den Resultaten zum Teil sehr heterogen sind. Der Erfolgsfaktorenforschung wird auch entgegengehalten, dass der betriebswirtschaftliche Erfolg nicht auf einzelne Erfolgsfaktoren zurUckgefuhrt werden konne. Der Erfolg eines Untemehmens sei vielmehr durch verschiedene interdependente Variablen bestimmt, ohne dass die Erfolgswirksamkeit einzelner Variablen isoliert werden konnte (Prinzip der multiplen Kausalitat). Es wird grundsatzlich in Frage gestellt, ob sich iiberhaupt allgemeine Erfolgsursachen identifizieren lassen - schlieBlich liegt der Erfolg haufig in der Einzigartigkeit. Viele Erfolgsfaktorenstudien sind zudem unzureichend theoretisch iiindiert und weisen methodische Schwachen auf Die dem Untemehmenserfolg zugrunde liegenden Ursache-Wirkungsbeziehungen konnten so haufig nur unzureichend aufgedeckt werden.

46 Die Erfolgsfaktorenforschung kann trotz dieser Mangel ein hilfreiches Instrumentarium zum Controlling von Marketing-Aktivitaten bieten. Sie kann Indizien liefern, welche Variablen durch das Marketing-Controlling insbesondere beachtet werden miissen. Zwar kann sie nur Aussagen iiber die Vergangenheit machen; die Ergebnisse mussen somit immer an aktuellen Erfahrungen gespiegelt werden. FUr eine sinnvoUe Anwendung ist einerseits die Wahl einer Methode der Erfolgsfaktorenforschung notwendig, die dem spezifischen Erkenntnisinteresse gerecht wird; andererseits miissen verschiedene Anforderungen bei der Anwendung der Erfolgsfaktorenforschung beachtet werden. SchlieBlich mussen die theoretischen, methodisch sauber abgeleiteten Erkenntnisse mit den Erfahrungen aus der Praxis abgeglichen und erganzt werden.

2 Methoden der Erfolgsfaktorenforschung Grundsatzlich konnen funf methodische Herangehensweisen der empirischen Erfolgsfaktorenforschung unterschieden werden (vgl. Abb. 3.1):

Methodisch gestutzt _ Direkte Ermlttlung Methodisch und materiell gestutzt Empirische Identifikation strategischer Erfolgsfaktoren Qualitativ Jndirekte Ermittlung

Quantitativexplorativ Quantitativ • Quantitativkonfirmatorisch

Quelle: Haenecke 2002.

Abb. 3.1.: Methoden zur Identifikation von Erfolgsfaktoren Empirische Erfolgsfaktorenstudien werden zunachst nach der Art der Ermittlung der Erfolgsfaktoren differenziert: Die Erfolgsfaktoren konnen direkt oder indirekt ermittelt werden.

47

Bei der direkten Ermittlung wird in Expertenbefragungen direkt nach den erfolgbeeinflussenden Variablen gefragt. Experten konnen dabei sowohl interne Experten, das heiBt Untemehmensangehorige, oder aucli exteme Experten, das heifit zum Beispiel Kunden, Handler, Lieferanten, Zulieferer, Konkurrenten oder Wissenschaftler, sein. Traditionell wurde diese Untersuchungsmethode vor allem bei der Entwicklung von Management-Informationssystemen eingesetzt. In jungerer Zeit erfahrt die direkte Ermittlung von Erfolgsfaktoren zunehmende Bedeutung in der Praxis. Die direkte Ermittlung kann methodisch gestutzt erfolgen. Relevante Methoden konnen hier Kreativitatstechniken, wie Brainwriting oder Brainstorming, sein. Auch besondere Befragungstechniken, wie zum Beispiel die Delphi-Methode oder tiefenpsychologische Interviews, konnen zur Anwendung kommen. Zusatzlich kann die Ermittlung materiell gestutzt erfolgen. Eine materielle Sttitzung kann beispielsweise durch Checklisten oder Bezugsrahmen erfolgen. Diese geben potenzielle Erfolgsfaktoren vor, die im Rahmen einer empirischen Erhebung systematise!! abgefragt werden. Auch ein strukturierter Fragebogen, der aus Hypothesen Uber Erfolgsfaktoren entstanden ist und Experteninterviews leitet, wUrde eine materielle StUtzung bedeuten. Bei der indirekten Ermittlung hingegen wird mittels statistischer Verfahren oder gedanklicher Analyse untersucht, welche Faktoren den Erfolg wirksam beeinflussen. Hier wird nicht direkt nach den Ursachen des Erfolges gefragt. Die Erfolgsfaktorenstudien mit indirekter Ermittlung werden je nach Art der Erhebung weiter in qualitative und quantitative Untersuchungen klassifiziert. Qualitative Studien untersuchen keine Untemehmenszahlen, sondem stellen qualitative Aussagen in den Mittelpunkt. Eine Erhebung in einer nichtstandardisierten Befragung mit offenen Fragen zu den Ursachen des Untemehmenserfolges ware zum Beispiel eine qualitative Erfolgsfaktorenstudie. Die zentrale Arbeit mit Anwendung dieser Untersuchungsmethode ist die von Peters und Waterman (vgl. Peters/Waterman, 2000). Die Autoren wahlten zunachst anhand einer Reihe von Kriterien Untemehmen aus, die sie als besonders erfolgreich bewerteten. AnschlieBend untersuchten sie die Untemehmen auf gemeinsame Charakteristika. Die Gemeinsamkeiten interpretierten sie als Erfolgsfaktoren. In quantitativen Studien hingegen werden quantifizierte Untemehmensdaten erhoben; ihr Anteil am Unternehmenserfolg wird mit Hilfe mathematischer Analysemethoden gemessen. Die quantitativen Arbeiten werden aufgrund der Art des Untersuchungsansatzes in explorative, das heiUt Kausalstruktur-entdeckende, und konfirmatorische, das heiBt Kausalstruktur-uberprufende Forschungen unterschieden. Quantitativ-explorative Studien versuchen, unter einer Vielzahl von moglicherweise erfolgswirksamen Variablen diejenigen zu identifizieren, die den Erfolg tatsachlich beeinflussen. Typische Methoden sind hier Korrelations-, Regressions- und Faktoranalysen. Prominentestes Beispiel fur eine quantitativ-explorative Erfolgsfaktorenstudie ist das oben beschriebene PIMS-Programm. Die richtungweisende Arbeit im deutschen Sprachraum fur das quantitativ-explorative Vorgehen ist die Arbeit von Patt uber die Erfolgsfaktoren im Einzelhandel (vgl. Patt, 1988).

48 In quantitativ-konfirmatorischen Studien werden bereits theoretisch und empirisch gut untersuchte Wirkungszusammenhange mit Hilfe kausalanalytischer Verfahren uberpriift. Im Unterschied zu explorativen Studien werden weniger Variablen betrachtet, da auf ein tiefgreifendes Verstandnis der Kausalstrukturen zuriickgegriffen wird. Das wichtigste Verfahren ist hier in jungeren Studien die Kausalanalyse mit LiSREL. Die zentrale Arbeit im deutschen Sprachraum ist die Dissertation von Kube: Auf Basis einer Metaanalyse verschiedener Erfolgsfaktorenstudien im Einzelhandel entwickelt er ein Hypothesensystem, das anschlieBend kausalanalytisch uberpriift wird (vgl. Kube, 1991).

3 Grundlegende Anforderungen an eine Erfolgsfaktorenstudie Um eine hohe Aussagekraft iiber Ursache-Wirkungsbeziehungen zu erhalten, sind sechs grundlegende Anforderungen bei einer Erfolgsfaktorenstudie zu beachten. Im Folgenden werden diese Anforderungen dargestellt und es wird diskutiert, inwieweit die oben beschriebenen Methoden die einzelnen Anforderungen erflillen konnen. 1. Aufdecken der Kausalstruktur: Die Ergebnisse der Erfolgsfaktorenforschung werden vor allem deswegen als unbefriedigend bezeichnet, weil sie dem zentralen Anspruch, die Ursachen des Untemehmenserfolges aufzudecken, haufig nicht gerecht wurden. Um die Ursachen des Untemehmenserfolgs aufdecken zu konnen, muss sich eine Erfolgsfaktorenstudie differenziert mit dem sozialwissenschaftlichen Konzept der Kausalitat auseinandersetzen: Diesem Prinzip zufolge sind Ursache-Wirkung-Beziehungen nicht messbar; es kann lediglich versucht werden, Hypothesen iiber solche kausalen Beziehungen zu falsifizieren. Werden die Hypothesen in einer Reihe von Uberpriifungen nicht falsifiziert, konnen die Hypothesen als bewahrt akzeptiert werden. Es gibt somit keine hinreichende, sondem nur eine notwendige Bedingung flir Kausalitat. Besteht zwischen zwei Variablen ein kausaler Zusammenhang, so sind die folgenden (notwendigen) Bedingungen erftillt (vgl. Kube, 1991, S. 46): •

Empirische Korrelation: Die Variablen zeigen eine gemeinsame Variation.

•

Zeitliche Asymmetrie: Zwischen der Variation der Ursache- und der Wirkungsvariablen kommt es zu einer Zeitverzogerung.

•

Keine Drittvariableneffekte: Die Variation der Variablen wird nicht durch die Beziehung zu einer weiteren Variablen verursacht.

•

Theoretische Begrmdung: Die Kausalhypothese ist theoretisch begriindet.

Fur die Erfolgsfaktorenforschung wird hieraus eine grundlegende Aussage abgeleitet: Die Ursachen des Erfolges k5nnen niemals direkt nachgewiesen werden; vielmehr kann eine Erfolgsfaktorenstudie nur „m5gliche" Erfolgsursachen aufdecken.

49 Erst der wiederholt gescheiterte Versuch einer Falsifizierung dieser Wirkungszusammenhange kann Ausgangspunkt fur die wissenschaftlich fundierte Annahme eines kausalen Zusammenhanges sein. Die oben dargestellten Untersuchungsmethoden sind nicht gleichermafien geeignet, die Kausalstrukturen des Untemehmenserfolges aufzudecken: Die Untersuchung der empirischen Korrelation und der zeitlichen Asymmetrie ist nur bei den quantitativen Methoden gut m5glich. Die Identifikation von Drittvariableneffekten ist am besten in quantitativ-konfirmatorischen Studien moglich. Bis auf die nur formal gestutzte, direkte Ermittlung der Erfolgsfaktoren bieten alle Methoden die Moglichkeit, die Kausalitat theoretisch zu begrtinden: Vorhandene Kenntnisse konnen genutzt werden und Hypothesen k5nnen aufgestellt und getestet werden (vgl. Abbildung 3.2 und Abbildung 3.3).

BEWERTUNG DER METHODEN BEZUGLICH DES KRITERIUMS AUFDECKEN VON KAUSALSTRUKTUREN

Methode

Bevy/ertung des Potentials •

Gut

3

BefrJedigend

O

Mangelhaft

Keine DrittEmpirische Zeitliche variablen- Theoretische Korrelation Asymmetrie Begrundung effekte

Methodisch gestutzte Expertenbefragung

o

o

o

(5

Methodisch und materiell gestutzte Expertenbefragung

o

3

3

•

Qualitativ

o

O

(?

•

Quantitativexplorativ

•

9

9

•

Quantitativkonfirmatorisch

•

9

•

•

Aufdecken der 1 Kausalstruktur

/ 1

0 »

1 1

Quelle: Haenecke 2002.

Abb. 3.2.: Bewertung der Methoden bezuglich des Kriteriums Aufdecken von Kausalstrukturen

Die Methodenbewertung ergSnzend, konnen aus der obigen Diskussion Forderungen an eine Erfolgsfaktorenstudie abgeleitet werden. Diese Forderungen miissen erflillt werden, um die Kausalstruktur des Untemehmenserfolgs zufriedenstellend aufdecken zu konnen: Vorliegende Ergebnisse und theoretische Erkenntnisse soilten in eine Analyse der Erfolgsfaktoren einbezogen werden. Aus den vorhandenen

50

Erkenntnissen soUte ein gesamthafter Bezugsrahmen entwickelt werden, der mit Hypothesen uber kausale Zusammenhange gefullt wird. Die Hypothesen sollten anschliefiend empirisch uberpriift werden (vgl. Abbildung 3.4). 2. Berucksichtigung aller Perspektiven. Vielen Erfolgsfaktorenstudien ist gemein, dass der Blick auf die betrachteten Untemehmen unvollstandig ist. Vielfach werden ausschliefilich Mitarbeiter der untersuchten Untemehmen befragt und andere Perspektiven - zum Beispiel die der Kunden - vemachlassigt. Eine Erfolgsfaktorenstudie sollte aber die Perspektiven berucksichtigen, das heiCt alle Stakeholder sollten im Rahmen der empirischen Analyse befragt werden. 3. Berucksichtigung qualitativer und quantitativer Erfolgsfaktoren. Weder der strategische Erfolg noch die Ursachen des Erfolges konnen immer in direkt messbaren quantitativen GrOfien ausgedruckt werden. Haufig wurden insbesondere in quantitativen Erfolgsfaktorenstudien solche qualitativen Aspekte nur unzureichend beriicksichtigt (vgl. Kube, 1991, S.53). Fur die Erfolgsfaktorenforschung wird daher die Forderung abgeleitet, sich in der Analyse nicht auf die leicht operationalisierbaren „harten" Erfolgsfaktoren zu beschranken; sondem auch qualitative, „weiche" GroBen sind in die Untersuchung einzubeziehen. In qualitativen Arbeiten konnen weiche Erfolgsfaktoren leicht erfasst werden. Solche Variablen konnen aber auch in quantitativen Arbeiten untersucht werden. So konnen beispielsweise mit Hilfe von Faktorenanalysen direkt gemessene Variablen verdichtet werden, um abstraktere Inhalte (weiche Faktoren) zu operationalisieren. 4. Uberpriifung der zeitlichen Stabilitdt. In vielen Markten muss davon ausgegangen werden, dass sich die Erfolgsfaktoren mit dem stetigen Wandel der Untemehmens- und Umweltsituation uber die Zeit verandem. Es ist daher notwendig, die Bedeutung eines Erfolgsfaktors uber die Zeit regelmafiig zu Uberprtifen, und zwar nicht nur die Starke eines einzelnen Erfolgsfaktors (Wirkungsintensitat), sondem auch die kausale Stmktur (Wirkungsinteraktion). 5. Objektivitdt. Eine Erfolgsfaktorenstudie sollte objektiv sein, das heiBt das Ergebnis sollte nicht von der Durchfuhrung beeinflusst werden. Das vielfach in der Erfolgsfaktorenforschung angewandte monopersonale Erhebungskonzept kann diese Objektivitat nur schlecht gewahrleisten, denn die Daten werden bei jeweils nur einem Experten pro Untemehmen erhoben. Dabei werden die Befragten nicht nur um eine Beschreibung ihres eigenen Tatigkeitsbereiches befragt, sondem auch um eine Ergebnisbewertung ihrer Tatigkeiten gebeten. Es sind daher sowohl bewusste Farbungen der Urteile, aber auch unbewusste Verzermngen (beispielsweise durch Fehlwahmehmungen) moglich. Es ist daher erforderlich, die Objektivitat zu Uberprtifen oder aber auf eine monopersonale Erhebung zu verzichten. 6. Reliabilitdt. Eine Erfolgsfaktorenstudie soil reliabel sein, das heiUt bei einer Wiederholung der Analyse sollen die gleichen Ergebnisse geliefert werden. Es ist daher notwendig, Zufallsfehler soweit moglich auszuschlieCen (vgl. Schnell/Hill/ Esser, 1999, S. 14If.).

51 In einer zusammenfassenden Bewertung der Methoden in Bezug auf die vorgestellten Kriterien schneiden die quantitativen Ansatze am besten ab (vgl. Abbildung3.3).

ZUSAMMENFASSENDE BEWERTUNG DER METHODEN

Methode

KausalBeriick- Qualitative strul(tur sichtigung undquanaufdel(- allerPer- titative l(end spel(tiven Falttoren

Bewertung des Potentials #

Gut

3

Befriedigend

( 5 Mangelhaft Uberprufungder zeitlichen Objel(- ReliaStabilitat tivitat bilitat

Methodisch gestutzte Expertenbefragung

0

(5

(3

0

3

Methodisch und materiell gestutzte Expertenbefragung

3

(5

3

3

3

Qualitativ

0

3

0

3

3

Quantitativexplorativ

9

3 H

Quantitativkonfirmatorisch Quelle: Haenecke 2002.

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Abb. 3.3.: Zusammenfassende Bewertung der Methoden

Die Bewertung der Methoden zur Identifikation von Erfolgsfaktoren hat sich auf deren Potenzial konzentriert. Damit die quantitativen Methoden dieses Potenziales tatsachlich ausschopfen, mussen einige Anforderungen an ihre Durchfuhrung gestellt werden, die sich aus der obigen Diskussion der Kriterien ergeben (vgl. Abbildung3.4).

52

WESENTLICHE ANFORDERUNGEN AN DIE DURCHFUHRUN6 DER QUANTITATIVEN METHODEN Aufdecken der Kausalstruktur

BeriJcksichtigung aller Perspektiven

Berucksichtigung qualitativer und quantitativer Erfolgsfaktoren Uberprufung der zeitlichen Stabilitat ObjektivitSt

ReiiabilitSt

* Nutzen vorhandener Ergebnisse und Theorien • Leitung durch Bezugsrahmen • Aufetellen und Test von Hypothesen • Akzeptieren von Hypothesen nur, wenn Falsifizierung mehrfach misslingt • Keine Einschrankung der Perspektive durch Beschrankung auf bereits vorliegendes Datenmaterial • Keine Beschrankung durch ausschlieRliche Befragung von Mitarbeitem • Trennung von theoretischer Sprache und Beobachtungssprache * Wiederholte Oberprufung der Erfolgsfaktoren und der Kausalstruktur • Verzicht auf das monopersonale Erhebungskonzept Oder Uberprufung der Objektivitat der Expertenantworten • Reduktion der sozialen Interaktion mit den Auskunftspersonen * Ausschluss von Zufallsfehlern

Quelle: Haenecke 2002.

Abb. 3.4.: Wesentliche Anforderungen an die Durchfiihrung der quantitativen Methoden

4 Ausgewahlte Voraussetzungen der quantitativen Methoden Auf Grund der Bewertung der Methoden zur Identifikation von Erfolgsfaktoren konnte man versucht sein anzunehmen, dass Erfolgsfaktoren stets mit Hilfe von quantitativen Methoden beziehungsweise insbesondere mit Hilfe des konfirmatorischen Ansatzes bestimmt werden sollten. Im Folgenden soil anhand des Entwicklungsstandes der Theorie und der StichprobengroBe untersucht werden, welche Voraussetzungen mindestens gegeben sein miissen, damit ein quantitativ-explorativer beziehungsweise ein quantitativ-konfirmatorischer Untersuchungsansatz verfolgt werden kann. Anforderungen an den Entwicklungsstand der Theorie. Das Untersuchungsziel einer konfirmatorischen Erfolgsfaktorenstudie ist es, aus frtiheren Studien abgeleitete Hypothesen zu bestatigen oder zu falsifizieren. Ob ein konfirmatorisches Vorgehen moglich ist, hangt somit entscheidend ab von dem in der Literatur dokumentierten Entwicklungsstand der Theorie. Nur wenn aus der vorliegenden Theorie Kausalhypothesen begrundet werden konnen, ist ein konfirmatorisches Vorgehen

53

moglich (vgl. Backhaus, 2003, S. 7). Fehlen gesichertes Wissen und theoretische Grundlagen, die zu einer zufriedenstellenden Hypothesenbildung genutzt werden konnen, sollten die Moglichkeiten des explorativen Untersuchungsansatzes fur die Erkenntnisgewinnung genutzt werden (vgl. Kube, 1991). Anforderungen an die Stichprobengrofie. Weitere Voraussetzungen flir die Anwendung quantitativer UntersuchungsansStze ergeben sich aus den verwendeten statistischen Analyseverfahren. In konfirmatorischen Untersuchungen kommt wie oben beschrieben bevorzugt die Kausalanalyse mit Hilfe des Software-Pakets LiSREL zum Einsatz, in explorativen Untersuchungen in der Regel die Korrelations-, die Faktoren- und die Regressionsanalyse. In der Literatur besteht Einvemehmen dariiber, dass eine LiSREL-Analyse nur durchgeflihrt werden darf, wenn ein ausreichender Stichprobenumfang sichergestellt ist. Als Faustregel gilt, dass ein ausreichender Stichprobenumfang vorliegt, wenn die Stichprobengrofie minus der Anzahl der zu schatzenden Parameter grOfier 50 ist. Um das Risiko einer falschen Schlussfolgerung moglichst gering zu halten, fordem einige Autoren aber, die Stichprobengrofie solle mindestens 200 betragen. Fur die Korrelationsanalyse ist eine Stichprobengrofie von mindestens 30 Elementen anzustreben. Ab dieser Zahl kann vereinfachend davon ausgegangen werden, dass die erhobenen Eigenschaften einer Normalverteilung unterliegen (vgl. Bleymuller et al. 2000, S. 78). Auch fur die Regressionsanalyse werden Mindestanforderungen an die Stichprobengrofie formuliert und mit der notwendigen statistischen Unabhangigkeit der Eingangsvariablen (Regressoren) begriindet. Ftir ein anzustrebendes Verhaltnis aus Stichprobengrofie und Anzahl der Regressoren liefert die Literatur aber keine einheitliche Richtlinie. So reichen die Vorschlage von einem anzustrebenden Verhaltnis von 2:1 bis zu 10:1 (vgl. Kube, 1991, S. 64). Auch fur die Faktorenanalyse gibt es kein allgemeingultiges Kriterium fur die Grofie der Stichprobe. Es muss somit festgestellt werden, dass eine allgemeingtiltige Mindestanforderung an die Stichprobengrofie nicht bestimmt werden kann. Es wird im Einzelfall zu beurteilen sein, ob die Stichprobe hinreichend grofi ist, um Erfolgsfaktoren quantitativ bestimmen zu konnen. Die Auswahl der Methode zur Identifikation von Erfolgsfaktoren wird somit nicht nur durch den dokumentierten Stand der Forschung, sondem auch durch die mogliche Stichprobengrofie mafigeblich bestimmt. Die Regressions- und Faktorenanalyse als dominierende Verfahren in quantitativ-explorativen Ansatzen stellen dabei geringere Anforderungen an die Stichprobengrofie als die Analyse mit LiSREL in quantitativ-konfirmatorischen Ansatzen. Konnen diese Anforderungen nicht erfullt werden, muss auf eine qualitative Identifikation der Erfolgsfaktoren zuriickgegriffen werden. Somit stellt die Identifikation von Erfolgsfaktoren auf quantitativer Basis nicht in alien Fallen das Mittel der Wahl dar.

54

5 Anwendung der Erfolgsfaktorenforschung in der Praxis Die Methoden der Erfolgsfaktorenforschung wurden bisher nur unter dem Aspekt des Potenziales zum fundierten Aufdecken der Ursachen des Untemehmenserfolges bewertet. Im Marketing-Controlling der Praxis - vielleicht noch starker als in der Forschung - werden haufig weitere Kriterien eine Rolle spielen. Es gilt, neben dem Nutzen der Befragung auch die Kosten in die Bewertung einzubeziehen. Entscheidend sind also insbesondere in der Praxis auch die Kriterien „Kosten der Erhebung" und „Untersuchungsdauer" (vgl. Abbildung 3.5). Wie beschrieben sind die quantitativen Verfahren die mit dem hochsten Potenzial fur fundierte Aussagen uber den Untemehmenserfolg. Sie sind aber an einige Voraussetzungen gekniipft und stellen hohe Anforderungen an die Durchfuhrung: Nicht nur muss eine umfangreiche Stichprobe erhoben werden; es sind auch grundlegende Kenntnisse statistischer Verfahren, wie der Korrelations-, der Varianz-, der Regressions-, der Faktor- oder sogar der Kausalanalyse, erforderlich. Da nicht nur Bezugsrahmen und standardisierte Fragebogen erarbeitet, sondem auch eine umfangreiche Befragung und ihre Auswertung erfolgen muss, muss mit einem zeitlichen Aufwand von typischerweise wenigstens drei Monaten gerechnet werden. Der personelle Aufwand wird in der Kegel nicht unter sechs MitarbeiterMonaten betragen. Nur wenn diese Anforderungen erfullt werden konnen, sollte eine quantitative Untersuchungsmethode gewahlt werden. 1st ein quantitatives Vorgehen nicht moglich, verbleiben die qualitative Untersuchung Oder die methodisch und materiell gestutzte Expertenbefragung. Die qualitative Befragung hat ein niedrigeres Potenzial zum Aufdecken der Kausalstrukturen - dem eigentlich zentralen Kriterium einer Erfolgsfaktorenstudie. Sie wird daher in der Kegel weniger attraktiv sein als die gestutzte Expertenbefragung. 1st es aber von zentraler Bedeutung, dass alle Perspektiven in der Erfolgsfaktorenforschung beriicksichtigt werden, ist die qualitative Befragung mit weniger Aufwand verbunden und daher besser geeignet. Die Beriicksichtigung aller Perspektiven kann zum Beispiel aus untemehmenspolitischen Grtinden oder auf Grund der hohen Komplexitat eines Produktes geboten sein.

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TENDENZAUSSAGEN ZUR AUSWAHL EINER UNTERSUCHUN6SMETH0DE IN DER PRAXIS

Ja

Sind Anforderungen quantitativer Methoden erfullt? • Umfangreiche Stichprobe und • Grundiegende statistische Kenntnisse und • Personelle Ressourcen von min. 6 Mann-Monaten und • Min. 3 Monate Zeit

Nein

Sind Anforderungen quantitativkonfirmatorischer Methoden erfullt? • Guter Entwicklungsstand der Theorie und • Kenntnis statistischer Verfahren zur Kausaianalyse (Z.B.

LiSREL)

1st das Potenzial zum Aufdecken der Kausalstruktur und die MOglichkeit zur Betrachtung quantitativer Faktoren wichtiger als die Berucksichtigung aller Perspektiven?

Ja

Nein

Ja

Quantitativkonfimnatorisch

Quantitativexplorativ

Methodisch und materiell gestiitzte ExpertenbefragungJ

Qualitativ Nein Quelle: Eigene Darstellung.

Abb. 3.5.: Tendenzaussagen zur Auswahl einer Untersuchungsmethode in der Praxis

Der Aufwand flir eine qualitative Befragung und eine gestiitzte Expertenbefragung ist gut skalierbar. Je mehr in die Vorbereitung, Durchfiihrung und Auswertung investiert wird, umso besser die Erkenntnisse Uber den Untemehmenserfolg. Bereits eine kleine Anzahl von Interviews kann Erkenntnisse zu Tage fordem. Die Erfolgsfaktorenforschung kann somit auch in kleinen und mittleren Betrieben, denen in der Regel nur geringe Ressourcen zur Verfugung stehen, zur Anwendung kommen. Insgesamt bietet die Erfolgsfaktorenforschung ein sinnvolles Instrument, um innerhalb des Marketing-Controlling die Ursachen fur Erfolg und Misserfolg von Marketing-Aktivitaten besser analysieren zu konnen.

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Literatur Backhaus et al 2003. Klaus Backhaus, Bemd Erichson, Wulff Plinke, Rolf Weiber: Multivariate Analysemethoden - Eine anwendungsorientierte Einfuhrung, 10., neubearb. und erw. Aufl., Berlin u.a.O.: Springer, 2003 Bleymuller et al. 2000. Josef Bleymuller, Gunther Gehlert, Herbert Gtillicher: Statistik fiir Wirtschaftswissenschaftler, 12., uberarbeitete Auflage, Mtinchen: Vahlen, 2000 Haenecke 2002. Henrik Haenecke: Methodenorientierte Systematisierung der Kritik an der Erfolgsfaktorenforschung, Zeitschrift fur Betriebswirtschaft, 72 (2002) 2, S. 165-183 Kube 1991. Christian Kube: Erfolgsfaktoren in Filialsystemen: Diagnose und Umsetzung im strategischen Controlling, Wiesbaden: Gabler, 1991; zugl. Diss.: Berlin, 1990 Nicolai/Kieser 2002. Alexander Nicolai, Alfred Kieser: Trotz eklatanter Erfolglosigkeit: Die Erfolgsfaktorenforschung weiter auf Erfolgskurs, in: Die Betriebswirtschaft, 62. Jahrgang (2002), Heft 6, S. 579-596 Patt 1988. Paul-Josef Patt: Strategische Erfolgsfaktoren im Einzelhandel: Eine empirische Analyse am Beispiel des Bekleidungseinzelhandels, Frankfurt a.M. u.a.O.: Lang, 1988; zugl. Diss.: Munster, 1987 Peters/Waterman 2000. Thomas J. Peters, Robert H. Waterman: Auf der Suche nach Spitzenleistungen: Was man von den bestgefuhrten US-Untemehmen lemen kann, 8. Aufl., Landsberg am Lech: Modeme Verlagsges. MVG, 2000 Schnell/Hill/Esser 1999. Rainer Schnell, Paul Hill, Elke Esser: Methoden der empirischen Sozialforschung, 6., voUst. uberarb. und erw. Aufl., Mtinchen/Wien: Oldenbourg, 1999 Wolff/Herrmann/Niggemann 2004. Gerhardt Wolff, Marco Herrmann, Markus Niggemann: Quo vadis Erfolgsfaktorenforschung?, in: Jahrbucher fur Nationalokonomie und Statistik, Band 224 (2004), Hefl 1 und 2, S. 263-269.

Kapitel 4 MarketingorientiertesKernkompetenzControUing Peter M. Rose

1 Einfiihrung: Die Kernkompetenzperspektive im Marketing-Management Es herrscht heute in der Wissenschaft uberwiegend Einigkeit, dass eine Kemkompetenz „... ein wertschopfender Mechanismus (ist), der kontinuierlich einen uberlegenen, langfristig verteidigbaren und wahrgenommenen Kundennutzen schafft und damit einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil erzeugt" (Deutsch/ Diedrichs/ Raster/Westphal 1997, S.20). Die Kemkompetenz-Perspektive wird ubereinstimmend von Rasche (Rasche 1994, S.148ff.) und Thiele (Thiele 1997, S.67ff.) als „Derivat" des „Resource-Based-View" bezeichnet. Unter dem Terminus „Resource-Based-View" werden dabei samtliche Ansatze und Modelle zusammengefasst, die den individuellen Wettbewerbserfolg einer Untemehmung iiber die Existenz einzigartiger Ressourcen zu erklaren versuchen. Die Vertreter einer solchen „ressourcen-orientierten Untemehmensfiihrung" (zum Beispiel: Prahalad/Hamel 1994/ 1995; Amit/Schoemaker 1993, Dierickx/Cool 1989) stellen dem „Structure-Conduct-Performance,,- Paradigma der marktorientierten Untemehmensfiihrung der Industrieokonomik (Die Marktstruktur-Marktverhalten-Marktergebnis-Hypothese der Industrieokonomie) als Gegenhypothese das „Resource-Conduct-Performance"- Paradigma gegenuber, das heiBt nicht die Marktstruktur determiniere die Wettbewerbsstrategien und den langfristigen Erfolg, sondem einzig und allein die effiziente Erarbeitung und Ausnutzung untemehmensspezifischer einzigartiger Ressourcen. Insofem stehen ausschlieBlich Ressourcen im Mittelpunkt der Betrachtung, die auf Grund ihrer Untemehmensspezifitat als Fundament zur Erzielung komparativer Wettbewerbsvorteile dienen konnen. Nach Porter ist zwischen Humanressourcen, physischen Ressourcen, know-how-basierten Ressourcen sowie der Infrastruktur zu unterscheiden (Porter 1990, S.73f.). Weiterhin differenziert Porter diese Ressourcen nach ihrer strategischen Bedeutung, indem er sie in eine hierarchische Beziehung zueinander setzt. Unterschieden wird dabei zum einen nach Grundressourcen und modifizierten Ressourcen, wobei erstere weitgehend den natUrlichen Produktionsfaktoren entsprechen und deshalb als „basic factors" bezeichnet werden. Bei den modifizierten Ressourcen handelt es sich dagegen um differenzierte Einsatzfaktoren, die im Rahmen des Wertschopfungsprozesses bereits einen „ad-

58 ded value" in Form eines aus Kundensicht wahrgenominenen Zusatznutzens geschaffen haben. Der marktorientierten Untemehmensfuhrung wird generell der Vorwurf gemacht, sich zu sehr den gegebenen Marktverhaltnissen anzupassen und die Moglichkeiten einer aktiven Gestaltung durch die Untemehmung zu vemachlassigen. Der Verdacht, dass auf der anderen Seite die inside-out-orientierte Denkhaltung somit die Konzentration auf die untemehmensintemen Gegebenheiten zu einer Vemachlassigung der Marktverhaltnisse fiihren kann, durfte inzwischen weitestgehend ausgeraumt sein (zum Beispiel: zu Knyphausen-AufseB 1993, S.785f.; Rasche/Wolfrum 1994, S.513f.). „So sind Ressourcen gerade dadurch gekennzeichnet, dass sie eine Verbindung zwischen den Moglichkeiten der Untemehmung einerseits und den marktlichen Anforderungen andererseits herzustellen im Stande sind" (Freiling 1997a, S.249-277). Die markt- und ressourcen-orientierten Ansatze der Untemehmensfuhrung sind somit additiv miteinander verkntipft. Bei der Betrachtung der Kemkompetenzen im Rahmen des „Resource-BasedView" wird die Bedeutung der Ressourcen als Bindeglied zwischen Untemehmen und Markt besonders deutlich: Den Anfordemngen an eine Kemkompetenz entsprechend implizieren Ressourcen nur dann Kemkompetenzen, wenn sie durch folgende Merkmale gekennzeichnet sind („VRIO"-Kriterien) [Die „VRIO"- Kriterien gehen im Wesentlichen auf Bamey (Bamey 1991, S.195ff.) zuriick; auch auf Freiling 1997b, S.39ff ] : •

Value: Ressourcen beinhalten nur dann Kemkompetenzen, wenn die Fahigkeit zur Nutzenstiftung am Markt vorliegt,

•

Rareness: Kemkompetenzen sind so einzigartig, dass sie iiber Faktormarkte nicht bezogen werden konnen,

•

Imperfect Imitability: Kemkompetenzen konnen des Weiteren auch nicht von anderen Untemehmungen imitiert beziehungsweise durch eine vergleichbare Ressourcenkombination substituiert werden.

•

Organizational Specifity: Kemkompetenzen sind untemehmensspezifisch. AuBerhalb der Untemehmung sind ihre Verwendungsmoglichkeiten eingeschrankt.

Die Einzigartigkeit der Ressourcen einzelner Untemehmen wird in der Regel in der Vergangenheit begrundet und langsam und sukzessive im individuellen Unternehmenskontext akkumuliert. Auf der anderen Seite dUrfen die Gefahren, die sich aus dynamisch entwickelnden Markten ergeben, nicht tibersehen werden. Kemkompetenzen unterliegen im Zeitablauf einem Wertverlust („asset erosion", Dierickx/Cool 1989, S.1508), sofem nicht bestandserhaltene Investitionen vorgenommen werden.

59 Leonard-Barton (Leonard-Barton 1992, S.112) verweist darauf, dass sich bislang vorteilsgenerierende Ressourcen in turbulenten Markt- und Umweltsituationen in ihr Gegenteil verkehren konnen. Nasner (Nasner 2004, S.138) sieht das Hauptziel des Kemkompetenz-Controlling darin, die daraus resultierenden „Gefahren fur die Untemehmung" zu „kompensieren". Die dynamisch-flexiblen Lem- und Problemlosungsfahigkeiten, die letztlich das Tempo der know-how-Akkumulation determinieren, werden nach Teece et. al. (Teece/Pisano/Shuen 1997) als „dynamic capabilities" bezeichnet. Diese „zukunftsrelevanten" Fahigkeiten machen eine Kemkompetenz einzigartig und schwer imitierbar und begrtinden eine ,,dynamische'' Kemkompetenz. Kemkompetenzen sind im Vergleich zu Produkten relativ langlebig. Im Erfolgsfalle konnen die dadurch erzielten Wettbewerbsvorteile ftir ein Untemehmen relativ dauerhaft („sustainable"), das heiBt bestandig gegeniiber Marktveranderungen, sein. In nahezu alien Arbeiten zum Kemkompetenz-Ansatz wird die Dauerhaftigkeit als BewertungsmaBstab fiir die generierten Kemkompetenzen hervorgehoben. Das oben angesprochene „Value-Kriterium" impliziert die Forderung nach Bestandigkeit des Wertes. Es ist das Ziel einer ressourcenorientierten Untemehmensfuhrung, den Wert nach Moglichkeit zu steigem und auf Basis vorhandener Fahigkeiten neue Kompetenzen zu entwickeln („leveraging-Effekt", Prahalad/Hamel 1995,8.23Iff.). Nach Osterloh/Frost (Osterloh/ Frost 1998, S.174) zeichnen sich dynamische Kemkompetenzen „... dadurch aus, dass sie die Gmndlage fur die Hervorbringung .. (neuer) Kemkompetenzen bilden." Zur Generiemng und Erhaltung dynamischer Kemkompetenzen in einem Unternehmen mlissen Kemkompetenzen im Untemehmensalltag standig uberwacht und weiterentwickelt werden. Um die Einbindung in die Tagesarbeit zu gewahrleisten, ist ein Kemkompetenz-Controlling aufzubauen. Im Folgenden wird das Kemkompetenz-Controlling in Anlehnung an Kriiger/Homp (Kruger/Homp 1997, S.247ff.) als Teil des Kemkompetenz-Managements verstanden. Auch Nasner (Nasner 2004, S.139ff.) und Schmidt (Schmidt 2002, S.219) beziehen das KemkompetenzControlling auf alle Phasen des Kemkompetenz-Managements. Zur Beschreibung der einzelnen Aufgabenkomplexe greifen einzelne Autoren auf unterschiedliche Controllingkonzepte zuruck, die sich in der Zielrichtung nur unwesentlich unterscheiden. So konzentriert sich Nasner (Nasner 2004, S.139ff.) auf die Aufgabenkomplexe: •

Koordinierendes Planungsmanagement,

•

Serviceaufgaben zur inhaltlichen Planung sowie

•

die inhaltliche Planungsmitwirkung.

Das koordinierende Planungsmanagement umfasst nach Nasner (Nasner 2004, S.138) die Einbemfung, Vorbereitung, Organisation und Leitung von Planungsmnden. Die Serviceaufgaben (Nasner 2004, S.138) implizieren die Aufbereitung von relevanten Daten, insbesondere die Implementiemng eines strategischen Friih-

60 erkennungssystems und die Ausarbeitung von Trenddarstellungen und Szenarien. SchlieBlich fordert Nasner (Nasner 2004, S.139) den Einbezug des Kemkompetenz-Controlling in die inhaltliche Planungsarbeit. Schmidt (Schmidt 2002, S.218) wendet das Steuerungs- und Controllingkonzept von Simons (Simons 1995, S.7ff.) auf das „Beteiligungscontrolling von Kemkompetenzen" an und unterscheidet das „Wertesystem", das „Abgrenzungssystem", das „diagnostische Steuerungssystem" sowie das „interaktive Steuerungssystem" (Schmidt 2002, S.218f.). Im Rahmen des „Wertesystems" erfolgt die „grundlegende strategische Ausrichtung der Kemkompetenzen des Untemehmens" (Schmidt 2002, S.221). Das „Abgrenzungssystem" dient als „gemeinsamer klarer, einheitlicher Orientierungsrahmen fiir das Handeln aller Mitarbeiter beztiglich Kemkompetenzen in dem Untemehmen" (Schmidt 2002, S.225f.) - entsprechend dem „koordinierenden Planungsmanagement" nach Nasner Das „diagnostische Steuerungssystem" befasst sich mit der Erfassung, Messung und Steuerung der Kemkompetenzen (Schmidt 2002, S. 227) - entsprechend der „Serviceaufgaben", die Nasner auffuhrt. Das „interaktive Steuemngssystem" soil „die kritische Reflexion des Status Quo und damit die Emergenz neuer Kemkompetenz-Strategien unterstiitzen" (Schmidt 2002, S.236), entsprechend der Fordemng Nasners zum „Einbezug des Kemkompetenz-Controllings in die inhaltliche Planungsarbeit".

2 Kernkompetenz-Controlling als Teil des Kernkompetenz- Managements Das Management von Kemkompetenzen umfasst folgende Aufgabengebiete (im Einzelnen: Kruger/Homp 1997, S.87ff.): •

Identifikation,

•

Entwicklung,

•

Integration,

•

Nutzung und

•

Transfer.

Nasner (Nasner 2004, S.142) und Schmidt (Schmidt 2002, S.219) erwahnen die Phase „Pflege von Kemkompetenzen", die inhaltlich der „Transfer-Phase" in der Terminologie von Kruger/Homp entspricht. Im Folgenden wird die Begrifflichkeit von Kriiger/Homp verwendet. Im Rahmen des Identifikations-Prozesses werden Ressourcen und Fahigkeiten eines Untemehmens bestimmt und auf der Gmndlage der „VRIO"- Kriterien beurteilt, ob beziehungsweise inwieweit sie Kemkompetenzen darstellen. Die Entwicklungsaufgaben umfassen die Gesamtheit kompetenzorientierter Aufbau- und UmbaumaBnahmen mit dem Ziel, im Sinne eines „leveraging-Effektes" den Wert der Kernkompetenz nach M5glichkeit zu steigem und auf Basis vorhandener Fahigkeiten neue Kompetenzen zu entwickeln, die noch besser

61 den Markt- und Wettbewerbsanforderungen gerecht werden. Ressourcen und Fahigkeiten konnen auf vielfache Art und Weise weiterentwickelt werden: Vorhandene Kompetenzen kSnnen gefestigt und ausgebaut werden, etwa durch Standardisierung und durch sichere Beherrschung der Prozesse. Durch Lem- und Verbesserungsprozesse kon-nen Kompetenzen, die in der Vergangenheit begrundet wurden, kontinuierlich verbessert werden. Femer bedeutet eine Konzentration auf wenige Kompetenzen eine starkere Biindelung der Ressourcen und kann starker zu Bestleistungen fuhren. SchlieBlich k5nnen bestehende Kompetenzen erganzt beziehungsweise neue innovative Kompetenzen entwickelt werden. Ressourcen und Fahigkeiten sind daraufhin personell, organisatorisch und technisch so zu integrieren, dass ihre optimale Nutzung moglich ist. Femer ist im Rahmen des Kemkompetenz-Managements dafur Sorge zu tragen, dass der „added value" in Form eines aus Kundensicht wahrgenommenen Zusatznutzens am Markt Erfolg bringend umgesetzt, das heiBt durch ihn ein konkreter (wirtschaftlicher) Nutzen erzielt wird. SchlieUlich besteht eine Aufgabe des KemkompetenzManagements darin, vorhandene oder im Entstehen befmdliche Kemkompetenzen auf neue Produkte, Regionen und Kunden zu ubertragen. Der Transfer setzt dynamische Kemkompetenzen voraus, die die Gmndlage fiir die Hervorbringung neuer Kemkompetenzen bilden. Die Performance einer Untemehmung ist im Wesentlichen durch ihren Wettbewerbsvorteil gepragt, der besonders im operativen Controlling durch quantitative Daten wie Kosten- und Erlosrechnungen erfasst wird. Verandert sich der Wettbewerbsvorteil beziehungsweise wird ein neuer geschaffen, sind quantitative Daten allein nicht aussagekraftig. Das Controlling ist in den Strategiebereich hin zu erweitem und muss demgemass auch die Ursachen fur Wettbewerbspositionen und -vorteile behandeln. Die Kemkompetenzen als direkte Ursache flir eine Nutzenstiftung am Markt sind somit zum weiteren Gegenstand des Controlling, speziell des Marketing-Controlling, zu machen. „Controlling lebt nicht von der richtigen, sondem von der falschen Planung" (Franke/Zerres 1999, S. 18). Beim Kemkompetenz-Controlling geht es darum, den gesamten Prozess des Kemkompetenz-Managements zu tiberwachen: In der Identifikationsphase erfolgt ein Vergleich der identifizierten Kemkompetenzen (Ist) mit den geplanten beziehungsweise realisierbaren (Soil). Abweichungen zwischen Ist und Soil machen korrektive MaBnahmen in Form von Empfehlungen notwendig, die eine Konzentration auf andere Kompetenzen beziehungsweise eine Weiterentwicklung bestehender Kompetenzen zum Gegenstand haben konnen. In der Entwicklungsphase wird der Fortschritt weiterentwickelter Ressourcen und Fahigkeiten iiberpriift. Stimmen auch hier die Ist-Werte nicht mit den Soll-Vorgaben uberein, muss das Controlling Vorschlage erarbeiten, in welche Richtung eine Weiterentwicklung der Ressourcen und Fahigkeiten Erfolg versprechend erfolgen soil. Ergibt das Controlling, dass die personelle, organisatorische und technische Allokation der Ressourcen und Fahigkeiten nicht optimal im Hinblick auf die Planziele erfolgte, sind entsprechende Umverteilungen vorzunehmen. In der

62 Nutzungsphase liefert das Controlling Hinweise darauf, in welchen Bereichen die Nutzung der Kemkompetenz(en) unterreprasentiert oder gar rucklaufig ist und entwickelt Vorschlage fur eine bessere Nutzung der vorhandenen Kemkompetenz(en). SchlieBlich Uberpriift das Controlling in der Transferphase, ob beziehungsweise inwieweit alle potentiellen Einsatzmoglichkeiten der Kemkompetenz(en) in die strategische Planung mit einbezogen worden sind. Das Kemkompetenz-Controlling kann auf unterschiedliche Instrumente zurtickgreifen, von denen einige im folgenden Kapitel ansatzweise vorgestellt werden.

3 Instrumente des Kernkompetenz-MarketingControUing Die Wertkette von Porter (Porter 1999, S.63ff.) als traditionelles Analyse-Instrument, die ein Untemehmen in strategisch relevante Tatigkeiten gliedert, liefert niitzliche Anhaltspunkte im Rahmen der Identifikationsphase. Sie gibt Aufschltisse dartiber, welche Tatigkeiten eines Untemehmens in besonderer Weise zur Gewinnspanne des Untemehmens beitragen, indem sie Wettbewerbsvorteile in Form eines umfassenden Kostenvorsprungs und/oder in Form von Differenzierungsmoglichkeiten generieren. Solche Tatigkeiten stellen zwar im Regelfall selbst keine Kompetenzen dar, greifen aber auf diese zurtick. Das gilt sowohl fur „unterstutzende" Aktivitaten, die fflr den Kauf von Inputs, Technologie, menschlichen Ressourcen fur das ganze Untemehmen sorgen, als auch fur „primare" Aktivitaten, die sich mit der physischen Herstellung des Produktes und dessen Verkauf und Ubermittlung an den Abnehmer und dem Kundendienst befassen. Bei der Analyse des jeweiligen Wertbeitrages der Tatigkeiten ist zu beachten, dass die Wertkette eines Untemehmens in ein „Wertsystem" eingebettet ist, das aus den Wertketten der Lieferanten, der Vertriebskanale und der Abnehmer besteht. Femer unterscheiden sich die Wertketten der Untemehmen einer Branche sowie die Wertkette eines Untemehmens im Wettbewerbsumfeld von der seiner Konkurrenten, was eine potentielle Quelle von Wettbewerbsvorteilen darstellt. Zudem kann ein Untemehmen, das nur ein bestimmtes Branchensegment bedient, seine Wertkette maUgerecht auf dieses Segment zuschneiden, was im Vergleich zu den Konkurrenten zu einem Kostenvorspmng oder zur Differenziemng fiihren kann. Bedient ein Untemehmen hingegen mehrere Branchensegmente, konnen die Wertketten fiir verschiedene Artikel seines Produktprogrammes oder ftir verschiedene Abnehmer, geographische Bereiche oder Distributionskanale unterschiedlich ausfallen. Die einzelnen Wertketten sind aber eng miteinander verknupft und nur im Zusammenhang mit der Wertkette der Untemehmenseinheit interpretierbar. SchlieBlich kann die Tatigkeit in verwandten Branchen mit aufeinander abgestimmten Wertketten durch Verflechtungen zu Wettbewerbsvorteilen fuhren. Ein Untemehmen kann die Vorteile eines breiteren Feldes intem nutzen oder dafiir mit anderen Untemehmen Koalitionen bilden.

63 Der erzielte Wert (entsprechend dem Kriterium „Value" der „VRIO"- Kriterien, vgl. weiter oben) ist nach Porter derjenige Betrag, den die Abnehmer fur das, was ein Untemehmen ihnen zur Verfligung stellt, zu zahlen bereit sind. Der Wert ist am Gesamtertrag zu messen, der von den fur das Produkt eines Untemehmens erzielten Preise und den verkauften Stuckzahlen abhangt. Die Gewinnspanne ist der Unterschied zwischen dem Gesamtwert und der Summe der Kosten, die durch die Ausflihrung der Tatigkeiten eines Untemehmens entstanden sind. Die Gewinnspanne lasst sich auf sehr unterschiedliche Weise messen. Auch die Wertketten der Lieferanten und Vertriebswege enthalten eine Gewinnspanne, die zum Verstandnis der Ursachen der Kostenposition eines Untemehmens unbedingt zu ermitteln ist, da die Lieferanten- und Vertriebsgewinnspanne Teil der Gesamtkosten fur den Abnehmer sind. Auch Abnehmer haben nach Porter Wertketten, und das Produkt eines Untemehmens stellt in der Kette des Abnehmers einen gekauften Input dar. Haushalte (und die einzelnen Verbraucher in ihnen) engagieren sich in einem weiten Bereich von Aktivitaten, und die von Haushalten gekauften Produkte werden innerhalb dieser FUlle von Aktivitaten genutzt. Die Differenziemng eines Untemehmens entsteht aus der Art der Beziehung zwischen seiner Wertkette und der seiner Abnehmer. Dies ist eine Funktion sowohl der Art, wie das physische Produkt eines Untemehmens von den Abnehmem in bestimmten Aktivitaten verwendet wird, als auch aller anderen Beriihmngspunkte zwischen der Wertkette des Untemehmens und der der Abnehmer. Differenziemng durch Einzigartigkeit (entsprechend dem Kriterium „Rareness" der „VRIO"- Kriterien, vgl. weiter oben) entsteht im Gmnde dort, wo ein Untemehmen durch seinen Einfluss auf die Wertkette des Abnehmers fiir ihn einen Wert schafft. Es schafft ihn dadurch, dass es seinem Abnehmer einen Wettbewerbsvorteil verschafft, seine Kosten senkt oder seine Leistung steigert. Anders als bei einem Untemehmen, das den Wert in GroBen wie Preis oder Gewinn messen kann, ist der WertmaBstab des Verbrauchers vielschichtig und von der Bedtirfhisbefriedigung bestimmt und entzieht sich somit einem reinen quantitativen Controlling. Ansatzpunkte fur Ist-Werte konnen nur qualitative Befragungsergebnisse im Rahmen von Kundenzufriedenheitsuntersuchungen liefem. Ein Instmment, mit dem direkt Kompetenzen in einem Untemehmen identifiziert werden konnen, ist die „Skill-Cluster-Analyse" nach Edge/Klein/Hiscocks/ Plasonig (Edge/Klein/Hiscocks/Plasonig 1995, S.211ff.). Dabei werden spezielle Fahigkeiten („Skills") mit dem Ziel einander gegeniibergestellt, herauszufmden, in welchem Umfang sie zur Entwicklung, Erstellung und Vermarktung der Produkte eines Untemehmens genutzt werden. Wenn beispielsweise die Produkte eines Untemehmens, die ein hohes Niveau der Fahigkeit „Digitaltechnik" benotigen, auch ein relativ hohes Niveau der Fahigkeit „Minaturisiemng" notwendig machen, ist es wahrscheinlich, dass das Untemehmen eine Kompetenz bei digitaler Mikroelektronik hat. Wenn das Untemehmen jedoch zwar diese Fahigkeiten besitzt, diese aber nicht fur das Produkt kombiniert werden, hat es diese Kompetenz nicht. Die Vorgehensweise der Skill-Cluster-Analyse soil in Anlehnung an Edge/Klein/ Hiscocks/Plasonig an einem fiktiven Beispiel demonstriert werden. Ausgangspunkt ist eine Matrix, die „Skill-Clustering"- Indices enthalt. Ein Skill-Clustering- Index

64 lij zeigt den Prozentsatz jener Produkte, fiir die sowohl Skill i als auch Skill j in einem hohen AusmaB verwendet werden:

/ij =

Anzahl der Produkte, die Skill i und Skill j in hohem AusmaB verwenden Gesamtzahl der Produkte

Skill-Cluster-Indices konnen auf der Grundlage von Datenbanken direkt abgeleitet werden. Eine Matrix der Skill Cluster Indices konnte folgendes Aussehen haben:

Abb. 4.1: Matrix der Skill Cluster Indices Quelle: Edge/Klein/Hiscocks/Plasonig 1995, S.212.

Die Matrix zeigt, dass fur die Herstellung von 80 % aller Produkte die Skills 1 und 3 gemeinsam zum Einsatz kommen. Die Skills 1 und 2 werden nur bei 4 % aller Produkte benotigt. Wird die Matrix so umgestellt, dass durch jeweils uberdurchschnittliche Skill-Clustering-Indices Gruppen gebildet werden, ergibt sich folgendes Bild:

Abb. 4.2: Skill Clustering Indices fiir zwei Skill Cluster Quelle: Edge/Klein/Hiscocks/Plasonig 1995, S.212.

65 Es zeigt sich, dass die Skills 1 und 3 miteinander und Skill 2, 4 und 5 wechselseitig gruppiert sind. Die dabei entstandenen Cluster reprasentieren potentielle Kemkompetenzen, da sie empirisch beobachtbare Kombinationen von elementaren Skills darstellen. Eine Uberprufung anhand der „VRIO-Kriterien" bringt Aufschluss, ob es sich bereits um Kemkompetenzen handelt. Es sei denn, die beobachteten Skills haben sich bereits im Vorwege als „Key Skills" erwiesen, indem ihnen eine hohe Relevanz flir die Fahigkeiten eines Produktes und fur den Markt attestiert wurde. Aber auch im Nachhinein konnen die Skills im Hinblick auf ihre Eignung, Kemkompetenzen zu generieren, uberpruft werden. Das kann mit dem Instmment ,,Skill Mapping'' (Edge/Klein/Hiscocks/Plasonig 1995, S.211ff.) geschehen, das im Folgenden kurz skizziert werden soil: Ausgangspunkt fiir eine Aufstellung der Skills in einer Untemehmung bildet die jeweilige Organisationsstmktur. Verfligt eine Untemehmung uber eine Forschungsabteilung, so ist zu vermuten, dass Forschungsskills vorliegen. Weitere Skills (beispielsweise besondere Skills, die auf Gmnd der Produkte und Dienstleistungen evident sind) ergeben sich auf der Gmndlage von Interviews mit samtlichen Anspmchsgmppen einer Untemehmung (Stakeholder). Daran anschlieBend wird jede Skill anhand einer 5-stufigen Skala einzeln bewertet. Edge/Klein/Hiscocks/Plasonig (Edge/Klein/Hiscocks/ Plasonig 1995, S.202) schlagen zur Evaluiemng folgende Verbalskala vor: 1 Keine Fahigkeit, 2 etwas Fahigkeit, 3 durchschnittliche Fahigkeit, 4 groBe Fahigkeit und 5 erstklassige Fahigkeit. Die „Key Skills,, sind jene, die am starksten (Auspragung 4 und 5) sind und sich als besonders wichtig fiir den Wettbewerb des Untemehmens erweisen - ersichtlich in den Produkten oder anhand der Marktposition des Untemehmens. Das Kemkompetenz-Controlling hat dafiir Sorge zu tragen, dass sich empirisch beobachtbare „Key Skill"-Kombinationen, die mit hohen Skill-Clustering-Indices ausgestattet sind, im Kemgeschaft einer Untemehmung wiederfmden. Ein Vergleich mit den Umsatz- und Ergebnisanteilen der vorhandenen Geschafte beziehungsweise der strategischen Geschaftseinheiten zeigt, in welchem Umfang dies der Fall ist. Geschaftsfelder mit hohem Umsatz, aber niedriger Kompetenz deuten auf angreifbare Positionen hin. Idealerweise sollten sich Umsatz- beziehungsweise Ergebnisanteil und Kemkompetenzstarke langfristig entsprechen. Das „Skill Mapping" ist auch als Instmment fUr die Entwicklungsphase geeignet. Bereits identifizierte Fahigkeiten werden im Wettbewerbsvergleich eingmppiert. Dabei werden Benchmark-Studien zum Zwecke eines Vergleichs moglicher Kompetenzen mit denen aktueller und potentieller Konkurrenten genutzt. Weiterhin erfolgt eine UberprUfung der Marktrelevanz der Fahigkeiten, wobei nur hochgradig zur Kundenzufriedenheit geeignete Fahigkeiten von strategischem Wert sind.

66 In Anlehnung an Freiling (Freiling 1998, S.72f.) soil beispielhaft anhand folgender Grafik auf der Grundlage des Skill-Mapping demonstriert werden, wie bestimmte Entwicklungslaufe von Fahigkeiten zu erkennen sind: EntwickStufe 1 lungsniveau Fahigkeit Marktnur in Anrelevanz satzen erkennbar

Stufe 5

Stufe 2

Stufe 3

Stufe 4

Fahigkeit unter Marktstandard

Fahigkeit aufMarktstandard

Uberlegen- weithin uberragende heit im Wettbewerb Fahigkeit

niedrig

2 3

mittel

\

3

hoch 1 -

^

'

^ ^

1

2 2

Abb. 4.3: Skill Mapping zur Uberprufung des Entwicklungsstandes beobachteter Skills Quelle: Freiling 1998, S.74 Die Fahigkeiten einer Untemehmung werden gemaB einer - gegenuber dem Edge/Klein/Hiscocks/Plasonig-Ansatz leicht modifizierten - funfstufigen Verbalskala im Wettbewerbsvergleich eingruppiert. Die Felder mit den Dimensionen „hohe Marktrelevanz,, und „Stufe 4" und „Stufe 5" des Entwicklungsniveaus kennzeichnen den Bereich der Kemkompetenzen. Anhand der Fahigkeiten 1,2 und 3 soil exemplarisch deren Entwicklungsverlauf diskutiert werden: Die Fahigkeit 1 hat sich erfreulich entwickelt. Bei durchgangiger hoher Marktrelevanz hat ein kontinuierlicher Kompetenzzuwachs mit dem Ergebnis stattgefunden, dass sie den Kemkompetenzbereich erreicht hat. Mit dem Skill 2 verfugt das Untemehmen iiber eine uberragende Fahigkeit, sieht sich aber dem Problem gegenuber, dass die Kompetenz fur den Absatzmarkt immer unbedeutender wird. Hier fungiert das Skill Mapping als Fruhwarnindikator. Das Kemkompetenz-Marketing-Controlling muss AnstoBe daflir liefem, dass kommunikative Mafinahmen entwickelt werden, die zum Ziel haben, die Bedeutung dieser Kemkompetenz fiir alle Marktteilnehmer wiederzubeleben. Die Entwicklung der Fahigkeit 3 lasst vermuten, dass das Untemehmen einer vorhandenen Kemkompetenz wegen der anfangs geringen Marktrelevanz wenig Aufmerksamkeit geschenkt hat. Das hat dazu gefiihrt, dass die Fahigkeit an Wert eingebuBt hat. Ein wirksames Kemkompetenz-MarketingControlling hatte rechtzeitig auf die wachsende Marktrelevanz hingewiesen, was eine Konzentration des Untemehmens auf diese Kemkompetenz und eine Stabilisiemng der in ihr zum Ausdmck kommenden Fahigkeiten zur Folge hatte.

67 Ein weiteres wichtiges Instrument, um den Entwicklungsprozess zu uberprufen, ist ein Kernkompetenzportfolio. Anhand der Dimensionen „zukUnftige Marktbedeutung" als exteme Perspektive und „relative Kompetenzstarke" (im Wettbewerbsvergleich) als interne Sichtweise kOnnen die Positionen strategisch relevanter Fahigkeiten gekennzeichnet werden (Mit Kompetenzportfolios arbeiten zum Beispiel Thiele 1997, S.84ff., Kruger/Homp 1997, S.270f. und Nasner 1998, S.42f, wobei Kriiger/Homp und Nasner eine Zukunftsperspektive durch die Bezeichnung der Dimensionen in die Betrachtung einbringen. Thiele arbeitet mit einem KompetenzStrategieportfolio mit den Dimensionen Strategische Bedeutung der Kompetenz/Starke der Untemehmung beztiglich der Kompetenz). Im Folgenden soil anhand eines exemplarischen Kemkompetenzportfolios die Positionen von Fahigkeiten und ihre Entwicklungspotentiale veranschaulicht werden (vgl. Abb. 4.4.). ii

Zukiinftige Marktbedeutung der Fahigkeiten

Kompetenzliicke hoch

0

Kernkompetenz

0 Serviceorientierung

Kostenbewusstsein

0 Funktionsweise der Produkte

0 Qualifizierung des Vertriebs

niedrig Kompetenzstandard

Kompetenzpotential — •

hoch

niedrig

Kompetenzstarke

Abb. 4.4: Kemkompetenz-Portfolio Quelle: In Anlehnung an Kriiger/Homp 1997, S.271 und Nasner 1998, S.43

Dabei kennzeichnet der Quadrant: „hohe zukiinftige Marktbedeutung/hohe relative Kompetenzstarke" eine „Kemkompetenz". In dem Beispiel gilt es, die Serviceorientierung beispielsweise durch gezielte SchulungsmaBnahmen und durch Vermittlung der Servicephilosophie nach innen und auBen auf hohem Niveau zu stabilisieren. Die Fahigkeit „Kostenbewusstsein" ist im Untemehmen gemessen am Wett-

68 bewerb relativ gering ausgepragt, obwohl die Marktbedeutung sehr hoch ist. Diese Kompetenzlucke muss kurz- bis mittelfristig aufgefiillt warden, eine Herausforderung fur das Controlling, zumal das Vermitteln eines Kostenbewusstseins in einem Untemehmen zu dessen bevorzugten Aufgaben gehort. Die Funktionsweise der Produkte stellt den „Kompetenzstandard" im Markt dar, sodass sich die Unternehmung iiber diese Fahigkeit nicht am Markt profilieren kann. Das Controlling kann zu diesem Zeitpunkt problemlos das Outsourcen der Produktion empfehlen. Dabei muss das Controlling die weitere Marktentwicklung im Auge behalten. Eine Steigerung der Marktbedeutung kann auch in diesem Fall EntwicklungsmaBnahmen nach sich Ziehen. Die Qualifizierung des Vertriebes des Untemehmens ist starker ausgepragt als beim Wettbewerb. AUerdings ist diese Fahigkeit zum gegenwartigen Zeitpunkt nicht geeignet, die Position am Markt zu verbessem. Das Kemkompetenz-Controlling muss Vorschlage erarbeiten, ob diese Fahigkeit in anderen Kombinationen eingebracht werden und/ oder ob diese Fahigkeit allein Oder in Kombination mit anderen in anderen, innovativen Markten zu Erfolg versprechenden Positionen fiihren kann. Hier ist das Transferpotential der Fahigkeit angesprochen. Wie bereits erwahnt, Uberwacht das Kemkompetenz-Controlling die personelle, organisatorische und technische Allokation der Ressourcen und Fahigkeiten in einem Untemehmen. Als Instmmente in der Integrationsphase lassen sich die ublichen Wirtschaftlichkeitsrechnungen einsetzen (beispielsweise die Kapitalwertmethode). Im Falle qualitativer Ziele schlagen Krtiger/Homp (Kruger/Homp, 1997, S.272) die Nutzwertanalyse vor. Im Folgenden soil exemplarisch die Nutzwertanalyse illustriert werden: Ein$at2 der Alternative Ziele Zj GewichRessourcen Ai timgqj und Motivation IntegratiFShigdes Mitar- onsfthigkeiten keit das beiters Mitarbeiters q-2 q-5

Nutzwerte je AHernativeN Herausforderung filr den Mitarbeiter q^4

erfflllt

Kompetenz Zentmm A

W=4 4*2=8

W=3 3*5=15

W=4 4*4=16

39

erfflllt

Kompetenz Zentmm B

W=3 3*2=6

W=4 4*5=20

W=5 5*4=20

46

erfullt

Kompetenz Zentmm C

W=2 2*2=4

W=4 4*5=20

W=6 6*4=24

48

Abb. 4.5: Nutzwertanalyse Quelle: Kruger/Homp 1997, S. 272, verandert.

69 Das Ergebnis der Nutzwertanalyse besteht im Beispiel darin, dass das Controlling die personelle AUokation der Ressourcen und Fahigkeiten dergestalt uberwachen muss, dass das Kompetenzzentrum C bevorzugt mit Ressourcen ausgestattet wird, gefolgt von den Kompetenzzentren B und A. Fiir die Uberwachung der Nutzungsphase durch das Kemkompetenz-ControUing schlagen Kriiger/Homp (Kriiger /Homp 1997, S. 273f.) die Kennzahlen: Return on Core Competencies (ROCC) und den Kemproduktanteil vor: Umsatzanteil der Neuprodukte, die auf einer Kemkompetenz beruhen ROCC = Gesamtumsatz aller Neuprodukte Der ROCC besteht aus dem Umsatzanteil aller Neuprodukte, die auf Kemkompetenzen beruhen, im Verhaltnis zum Gesamtumsatz aller Neuprodukte, also auch denen, die keine Kemkompetenzen enthalten. Je naher der Quotient an eins liegt, desto intensiver wird die Kemkompetenz genutzt, und das Controlling sieht (noch) keine Alarmanzeichen. Sinkt jedoch der Quotient, kann dieses ein Anzeichen dafur sein, dass die Nutzung der Kemkompetenz zuruckgeht. Das KemkompetenzControUing muss einschreiten. Anzahl der verkauften Kemprodukte Kempoduktanteil = Anzahl der verkauften Endprodukte Jene Komponenten, Module oder Subsysteme, die zu den Kemeigenschaften eines Endproduktes in besonderem Mafie beitragen, werden als Kernprodukte bezeichnet. Je hoher der Anteil der verkauften Kemprodukte an den Endprodukten ftir ein Untemehmen ist, umso groBer ist auch der Wettbewerbsvorteil dieses Untemehmens. Das Kemkompetenz-ControUing Uberwacht die Untemehmensbereiche, stellt auf Gmnd ROCC und des Kemproduktanteils fest, in welchen Bereichen die Nutzung der Kemkompetenzen iiber-, unterreprasentiert oder gar rucklaufig ist und entwickelt gegebenenfalls Vorschlage ftir eine bessere Nutzung der vorhandenen Kemkompetenzen. SchlieBlich erarbeitet das Kemkompetenz-ControUing Vorschlage ftir potentielle Anwendungsgebiete einer Kemkompetenz und iiberpruft in der Transferphase, ob beziehungsweise inwieweit alle potentiellen Einsatzmoglichkeiten der Kemkompetenz(en) in die strategische Planung mit einbezogen worden sind. Informationen zu potentiellen Einsatzmoglichkeiten der Kemkompetenzen lassen sich mit Hilfe einer ..Opportunity-Matrix'' nach Edge/Klein/Hiscocks/Plasonig (Edge/Klein/Hiscocks/Plasonig 1995, S.205ff) weiter verdichten. Mit Hilfe der ..Opportunity-Matrix'' lassen sich neue Anwendungs-, Produkt- oder Marktmoglichkeiten ftir ein Untemehmen identifizieren, indem es die vorhandenen Skills nutzt. Auf der ersten Stufe miissen die Skill-Achse definiert und die Skills

70

einer Untemehmung bewertet werden. Dies geschieht mit Hilfe der bereits vorgestellten Skill Mapping-Technik. Auf der zweiten Achse muss die Produktachse defmiert werden. Die Produkte werden sich nicht nur in bereits bearbeiteten Markten finden, sondem auch in neuen Markten. Jedes Produkt wird dann unabhangig davon bewertet, welches AusmaB jedes Skill benotigen wird, um dieses Produkt effektiv zu erzeugen und zu vermarkten. Es wird dieselbe 5-stufige Verbalskala, die im Zusammenhang mit der Skill Mapping - Technik erwahnt wurde, verwendet. In einem letzten Schritt wird die Opportunity-Matrix verwendet, um die M6glichkeiten zu analysieren. Edge/Klein/Hiscocks/Plasonig (Edge/Klein/Hiscocks/Plasonig 1995, S.207f.) berichten von einem groBen Chemieuntemehmen mit einer beherrschenden Marktposition bei Edelmetall-Katalysatoren. Die Aufgabe war, neue Geschaftsmoglichkeiten flir die im Untemehmen bestehende Skill-Basis zu finden. Das Untemehmen war besonders daran interessiert, neue Moglichkeiten im Umweltbereich zu identifizieren. Als erster Schritt wurden die Skills und deren Auspragung in den relevanten Bereichen des Untemehmens analysiert. Diese Skills wurden entsprechend der Skill Mapping-Technik eingetragen und bewertet. Die gefundenen Spills waren uberwiegend technischer Natur, beinhalteten jedoch auch Marketing, Distribution und das Finanzwesen. Diese Analyse ergab fur das Untemehmen 120 SkullBereiche, die mit Moglichkeiten im Umweltbereich verbunden waren; jeder wurde bewertet. Auf der nachsten Stufe mussten die Produkte ausgewahlt werden, die flir die Suche nach neuen Moglichkeiten in Betracht kamen. Hierfur wurden nicht nur Markte, die gegenwartig bearbeitet wurden, wie zum Beispiel Kraftfahrzeugkatalysatoren, untersucht, sondem auch Markte, flir die ahnliche Spills benotigt werden, beispielsweise NO-Filter flir Kraftwerke. Jeder dieser Sektoren wurde detailliert betrachtet. Als nachster Schritt wurde bewertet, welcher Grad des Spills notwendig war, um wettbewerbsfShig zu sein. Schlielilich musste bestimmt werden, welche dieser Moglichkeiten von dem Untemehmen mit den vorhandenen Skills wahrgenommen werden konnte. Zu diesem Zweck wurde eine Opportunity-Matrix eingesetzt, die folgendes Aussehen hat (vgl. Abb.4.6).

71 Spezialchemie Branche: Sortimentsbereich: Luftreinhaltung grundlegende chemische Kenntnisse OrgaAnorga- PhysikaKatanische nische lische lyse Chemie Chemie Chemie 1 Dreiwege3 5 5 5 Katalysatoren Filteranla-gen 3 5 3 5 ftir Dieselmotoren Oxidati3 5 5 5 onskatalysatoren Sauerstoff2 5 5 1 sensoren Hilfskata2 5 4 5 lysatoren Elektrosta1 1 1 3 tische Beschleuniger

Analytische Chemie 4

OberflachenChemie 5

4

3

1

4

5

1

4

4

5

4

5

1

3

3

4

ElektroChemie 1

Branche: Spezialchemie Sortimentsbereich: Luftreinhaltung Separatationstechnologische Kenntnisse Destillation DreiwegeKatalysatoren Filteranlage ftir Dieselmotoren Oxidationskatalysatoren Sauerstoffsensoren Hilfskatalysatoren Elektrostatische Beschleuniger

Fraktionation 1

Krystallisation 3

Evaporation 1

Kondensation 3

Filtration 1

Zentriftigation 1

1

1

1

1

5

1

1

3

3

3

5

1

1

1

1

1

1

1

1

3

3

1

3

1

1

2

3

3

5

1

Abb. 4. 6: Opportunity-Matrix Legende: „1" = keine besonderen FShigkeiten erforderlich „5" = uberragende Fahigkeiten erforderlich Quelle:Edge /Klein/ Hiscocks, Peter G./Plansonig,Gerhard 1995, S.208. Freiling, Jorg 1998, S.76 (deutsche Ubersetzung des Beispiels)

72

Im oberen Bereich der Matrix werden Felder abgetragen, in denen das Unternehmen tiber besondere Kenntnisse verfugt. Das Beispiel enthalt zu Vereinfachungszwecken mit den zwei Bereichen der chemischen Grundlagen-Fahigkeiten und der separationstechnologischen Fahigkeiten nur einen Ausschnitt aus der gesamten Geschaftstatigkeit. Den vorhandenen Fahigkeiten werden im linken Bereich der Matrix potentielle Neuprodukte gegenubergestellt, wie oben beschrieben. Der notwendige Grad der Skills wird anhand einer 5-stufigen Skala bewertet - von „1"= keine besonderen Fahigkeiten erforderlich bis „5"= Uberragende Fahigkeiten notwendig. Geht man davon aus, dass die Anwendung grundlegender chemischer Fahigkeiten fur die Entwicklung und Produktion von Leistungen im Bereich der Luftreinhaltung eine wichtige Kompetenz darstellt, so ware es fur das betrachtete Untemehmen besonders wichtig, Fahigkeiten in den Bereichen der anorganischen und physikalischen Chemie aufzubauen und miteinander in Beziehung zu setzen. Gleiches gilt in abgeschwachter Form fiir die analytische und zum Teil flir die organische Chemie. Auf dieser Basis mtissen die vorhandenen Fahigkeiten diesen Marktanforderungen gegentibergestellt werden. Das Kemkompetenz-Controlling kann auf der Grundlage einer Opportunity-Matrix fur das Management eine Entscheidungsgrundlage zur ErschlieUung neuer Markte iiber eine Weiterentwicklung vorhandener Kompetenzen schaffen. Dabei konnen schliesslich auch Ergebnisse der Ausarbeitung von Trenddarstellungen und Szenarien in den Planungsprozess einflieBen (im Rahmen des Aufgabenkomplexes „Serviceaufgaben zur inhaltlichen Planung", vgl. Nasner 2004, S.138).

73

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Kapitel 5 Corporate Citizenship-Controlling Nicole Fabisch

1 Ausgangssituation Die Diskussion um die gesellschaftliche Verantwortung von Untemehmen hat mit der sogenannten Kapitalismusdebatte, die seit April 2005 in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft gefiihrt wird, in Deutschland einen neuen Hohepunkt erreicht. Wenngleich die Debatte in den Medien manchmal Ausgewogenheit und Sachverstand vermissen lieB, hat sie doch dazu gefiihrt, dass die Verantwortung der Unternehmen gegeniiber verschiedenen gesellschaftlichen Anspruchsgruppen (=Stakeholder) in einer grSBeren Breite diskutiert wird als vorher. In diesem Zusammenhang bekommen auch die entsprechenden Konzepte rund um das gesellschaftliche Engagement von Untemehmen, wie Corporate Social Responsibility (CSR) oder Corporate Citizenship (CC), eine neue Aufinerksamkeit. Waren deutsche Unternehmen an der europaischen Diskussion um CSR und CC lange Zeit kaum beteiligt (Enquete-Kommission 2002, S. 465.), so beginnen sie jetzt langsam aufzuholen. Neben einem wachsenden Interesse an der allgemeinen Thematik erwacht auch hierzulande das Bewusstsein, dass es keineswegs ehrenrilhrig ist, sich Gedanken daruber zu machen, wie gesellschaftliches Engagement strategischer fiir Unternehmensziele genutzt werden kann. Dies betrifft nun nicht langer ausschlieUlich die Vorreiter aus den GroBuntemehmen besonders exponierter Branchen, wie der (petro)-chemischen Industrie, sondem zunehmend auch mittelstandische Unternehmen. Kleine und mittlere Untemehmen (KMU) haben damit begonnen, ihre Praxis des herkommlichen Spenden-, Sponsoring- oder Stiflungsengagements auf Schwachstellen hin zu iiberpriifen und bislang ungenutzte Synergieeffekte zu erschlieBen. In diesem Kontext einer systematischen strategischen Anpassung des gesellschaftlichen Engagements an Untemehmenszielsetzungen, besteht eine der zentralen Herausft)rderungen darin, diese Aktivitaten nicht nur strategisch zu planen, sondem vor allem auch deren Erft)lgswirkung zu iiberprufen. In diesem Zusammenhang stellt sich das Problem, dass es selbst bei guter Planung schwierig bleibt, immaterielle Werte genau zu erfassen und die entsprechenden Einflussgro6en herauszuflltem. Im Folgenden sollen nach einer kurzen Klamng des Begriffes Corporate Citizenship und seiner Einbettung in den Marketingkontext Uberlegungen zu einem Corporate Citizenship- Controlling angestellt und Best Practice-Ansatze vorgestellt werden, die mit entsprechenden Kennzahlen versuchen, diese Herausft)rdemngen zu meistem.

76

2 Corporate Citizenship im Marketing-Kontext Das Marketing vieler deutscher Untemehmen hat sich bislang noch kaum aktiv mit den Potenzialen gesellschaftlichen Engagements befasst. Man konzentrierte sich auf den emotionalen „Funfaktor" des Produktes oder lieferte sich Preiskampfe mit Wettbewerbem. Die soziale Komponente einer Marke oder ihren „Morability"Effekt (als Wortmix aus Moral und Sustainability) (Fabisch 2004a, S. 75) zu thematisieren, blieb wenn Uberhaupt der „Corporate Communication" Uberlassen und hatte kaum Einfluss auf die Produktkommunikation. Hier zeichnen sich durch die aktuelle gesellschaftliche Diskussion und die Aktivitaten einzelner Akteure (Die Erganzung der Testkriterien der Stiftung Warentest um soziale und okologische Faktoren sorgte nach Aussage des verantwortlichen Abteilungsleiters fiir „positive Unruhe" bei Markenartiklem. Pleon Kohtes Klewes 2005, S. 03.) Veranderungsprozesse ab. Nach einer einleitenden Begriffsklarung werden die Instrumente des Corporate Citizenship dargestellt und anschliefiend die Bedeutung gesellschaftlichen Engagements fiir das Marketing skizziert.

2.1 Begriffsklarung Corporate Citizenship Corporate Citizenship ist keineswegs nur als neues Modewort fiir alt hergebrachte Wohltatigkeit zu verstehen. Das innovative Potential liegt darin, dass das gesellschaftliche Engagement systematisch und abteilungsubergreifend geplant und mit den Kemkompetenzen des Untemehmens verkniipft wird. „Unter Corporate Citizenship wird das gesamte koordinierte, einer einheitlichen Strategic folgende und uber die eigentliche Geschaftstatigkeit hinausgehende freiwillige soziale Engagement eines Untemehmens zur nachhaltigen Losung gesellschaftlicher Probleme verstanden. Dieses Engagement schlieBt sowohl Belange und Bedtirfiiisse unternehmensintemer als auch extemer Anspruchsgruppen - inklusive der Umwelt mit ein. Hierbei sollen alle Arten von Ressourcen des Untemehmens unter besonderer Berucksichtigung seiner spezifischen Kompetenzen genutzt werden. Wesentliches Element des CC-Konzeptes ist die bewusste und gezielte Kommunikation sozialen Engagements gegeniiber alien relevanten Anspmchsgmppen" (Fabisch 2004b, S. 38). Teilweise wird diese Sichtweise noch um die Komponente der „ordnungspolitischen Mitverantwortung" (Habisch 2003, S. 58) erganzt, indem sich die Untemehmen auch politisch betatigen, um an notwendigen Verandemngen der staatlichen Rahmenordnung mitzuwirken.

2.2 Corporate Citizenship-Mix Im Instmmentarium des Corporate Citizenship-Mix finden sich sowohl traditionelle MaBnahmen, die in deutschen Untemehmen seit langem eingesetzt werden, wie auch innovative Instmmente, die - aus der angloamerikanischen Charity-Tradition entstanden - zunehmend zur Anwendung kommen. Zu den traditionellen Instmmenten gehoren hier vor allem Spenden, Sponsoring und Stiftungswesen, wahrend

77

Cause Related Marketing, Corporate Volunteering, Social Commissioning, Community Joint Ventures, Social Lobbying oder Venture Philanthropy (Dresewski 2004, S. 21 f.) zu den neueren Engagementformen zahlen, die nachfolgend kurz beschrieben werden. Zentrales Merkmal aller Instrumente sollte im CC-Verstandnis sein, dass sie zur nachhaltigen Losung gesellschaftlicher Probleme beitragen und alle Arten von Ressourcen des Untemehmens unter besonderer Berticksichtigung seiner speziflschen Kompetenzen nutzen. Als Unternehmensspenden werden freiwillige und unentgeltliche Wertabgaben in Form von Geld- oder Sachzuwendungen bezeichnet. AuBer einer Spendenquittung fUr das Finanzamt wird keine Gegenleistung erwartet. Sponsoring wird definiert als Planung, Organisation, Durchfuhrung und Kontrolle samtlicher Aktivitaten, die mit der Bereitstellung von Geld, Sachmitteln, Dienstleistungen oder Know-how durch Untemehmen und Institutionen zur Forderung von nichtkommerziellen Initiativen oder Organisationen verbunden sind (zum Beispiel UnterstUtzung von Sozial- oder Gesundheitsorganisationen, Museen, Universitaten, Umweltprojekten), die dazu dienen, das Gemeinwohl zu fbrdem und gleichzeitig Ziele der Untemehmenskommunikation zu erreichen (in Anlehnung an Bruhn 1998, S. 22). Nicht gemeint ist im Kontext von Corporate Citizenship die Unterstiitzung von Profisportlem, Profimusikem oder die Unterstutzung von Veranstaltungen, die ausschliefilich der Pflege von speziellen Kundengruppen dienen (zum Beispiel Polo- oder Golftumiere). Unternehmensstiftungen stellen eine Moglichkeit dar, klar defmierte Stiftungszwecke zu fordem, den Firmennamen mit einem guten Zweck zu verbinden, und diesen steuerlich vorteilhaft geltend zu machen. Unter Cause Related Marketing wird die Nutzung von Marketingbudgets, -techniken und -strategien zur Unterstiitzung einer „guten Sache" unter gleichzeitiger Berucksichtigung der eigenen Geschaftsinteressen verstanden. Corporate Volunteering bezeichnet die Forderung des freiwilligen ehrenamtlichen Engagements der Mitarbeiter entweder durch die Unterstutzung der privaten ehrenamtlichen Aktivitaten durch die Bereitstellung von Firmenressourcen oder durch kollektives Mitarbeiterengagement im Rahmen von Untemehmensprojekten. Mit Social Commissioning ist die gezielte Vergabe geschaftlicher Auftrage an soziale Einrichtungen gemeint. Im Rahmen von Community Joint Ventures, bringen Untemehmen und nicht-kommerzieller Partner gleichermaBen Ressourcen und Know-how in ein definiertes Projekt ein, sie stellen somit eine Form von Public Private Partnerships (PPP) dar. Beim Social Lobbying werden gute Kontakte zu Politik und Wirtschaftspartnem genutzt, um sich fiir ein soziales Projekt einzusetzen, wahrend Venture Philanthropy eine Sonderform des Venture-Capital bezeichnet, indem finanzielle Ressourcen plus Know-how als Starthilfe in sinnvolle soziale oder okologische Projekte flieBen.

2.3 Corporate Citizenship als Chance fur das Marketing Fur das Marketing bieten Corporate Citizenship-Aktivitaten eine Reihe von Ankntipfungspunkten. Gerade im Konsumguterbereich mit seiner weitgehenden Produkthomogenitat lassen sich durch den oben zitierten „Morability-Effekt" im Bereich der Produktpolitik Differenzierungsmerkmale herstellen, die bei bestimmten

78 Kundensegmenten eine deutlich positive Wirkung zeigen. Dies bedeutet nicht nur eine Chance zur Gewinnung von Neukunden, sondem auch im Hinblick auf die Kundenbindung (Fabisch 2004b, S. 124 ff.). Daruber hinaus bieten sich durch Projektkooperationen mit Nonprofit-Partnem Chancen fur Produktinnovationen, die ohne den „Blick iiber den Tellerrand" nicht m5glich gewesen waren und sich als „Corporate Social Opportunities" (Grayson/Hodges 2004) verstehen lassen. Im Rahmen von Cause Related Marketing-Kampagnen lassen sich zudem preispolitische Neupositionierungen vorstellen, die ein Produkt durch eine „Faimess- oder Sozialabgabe" im Premiumsegment platzieren. Besondere Differenzierungsvorteile lassen sich Uber die Produktkommunikation erzielen, indem die Instrumentarien des CC-Mix offentlichkeitswirksam und zielgruppenspezifisch kommuniziert werden. Samtliche Aktivitaten konnen sich bei konsistenter Strategic positiv auf die Reputation der Marke (vgl. zu den Komponenten des Reputationsquotienten Fombrun 2001, S. 23) auswirken und somit langfristige Effekte fur den Aufbau von Vertrauen, die Forderung des Absatzes und die Kundenbindung erzielen. Hierbei kommt dem Marketing-Controlling als verantwortlicher Stelle fur die „Koordination von Planungs- und Kontrollprozessen" (Zerres, Hrgs. 2000, S. 5) und deren Versorgung mit Informationen als Partnerfunktion zum inhaltlich gestaltenden Marketing-Management eine wichtige Schlusselposition zu. Da Corporate Citizenship-Instrumente in der einen oder anderen Form mit dem Marketingmix verkniipft werden k5nnen, kann CC-Controlling ebenfalls an all diesen Funktionsfeldem ansetzen.

3 Controlling des Corporate Citizenship Die groBte Herausforderung fiir die strategische Neupositionierung als Corporate Citizen und die aktive Nutzung der Potenziale fur das Marketing liegt darin, die angefiihrten Nutzenargumente auch in Kennzahlen uberfuhren und Erfolge messbar machen zu konnen. In diesem Zusammenhang ist es von zentraler Bedeutung, sich nicht ausschlieBlich auf die Ergebnisqualitat zu konzentrieren. Im Sinne eines umfassenden Controllingverstandnisses und unter Einbeziehungen von Erkenntnissen des Qualitatsmanagements ist es vielmehr vonnoten, bereits flir die Implementierung des CC-Konzeptes (Strukturqualitat) und den funktionenubergreifenden Planungs- und Steuerungsprozess (Prozessqualitat) Uberlegungen zu einer zielorientierten Koordination von „Planung, KontroUe und Informationsversorgung" (Horvath & Partners 2003, S. 5) anzustellen. Nur so lassen sich fhihzeitig Abweichungen zwischen Soil- und Ist-Zustand erfassen und Veranderungsprozesse in struktureller, personeller oder materieller Hinsicht einleiten. Diese planerische Sorgfalt wird bei sozialem Engagement in Deutschland jedoch bislang noch selten angewandt.

79

3.1 AUgemeine Herausforderungen FUr eine erfolgreiche und langfristig wirkungsvolle Nutzung gesellschaftlichen Engagements fiir Untemehmensziele und besonders fur Zielsetzungen des Marketing ist es aus betriebswirtschaftlicher Sicht unabdingbar, die gleiche planerische Sorgfalt wie bei anderen untemehmerischen Investitionsentscheidungen walten zu lassen. Vor allem die angloamerikanische Forschung betont, dass der „strategic approach" (The Center for Corporate Citizenship at Boston College, Hrsg. 2000, S. 31) eine zwingende Voraussetzung fiir einen zielunterstiitzenden erfolgreichen Einsatz sozialen Engagements ist. Hierbei flieBen theoretische Erwagungen der Planungslehre mit Erfahrungen von Best Practice-Untemehmen zusammen. Letzteren ist gemeinsam, dass „citizenship is tied across business units and strategically linked to the business itself (Googins 2002, S. 89). In diesem Zusammenhang bedarf es eines weit h5heren Malies an Grundlichkeit, soziale Aktivitaten strategisch in das Untemehmen einzupassen als das heute ublich ist. Die Basiselemente eines strategischen Planungsprozesses mtissen folglich auch fur soziales Engagement gelten, um es konsistent und fur alle relevanten Stakeholder glaubwurdig zu gestalten (vgl. Abb. 5.1). Es gilt, im Rahmen des strategischen Controlling zunachst mittels SWOT-Analyse exteme Chancen im Kontext relevanter Stakeholder und „issues" zu identifizieren sowie einen speziellen Fokus auf mogliche thematische Risiken zu legen. Intern bedarf es einer Bestandsaufhahme der Starken und Schwachen sowie gemeinsamer Untemehmenswerte, relevanter Problemstellungen und deren Verankerung im Leitbild, um einen dauerhaften Orientierungsrahmen fiir Management und Mitarbeiter zu schaffen. Daruber hinaus gilt es, Zielsetzungen festzulegen, die sich mit den Untemehmenszielen decken und zu deren Erreichung soziales Engagement realistisch beitragen kann sowie adaquate Strategien zu entwickeln und deren operative Umsetzung zu evaluieren. Je spezifischer beispielsweise ein gesellschaftlich relevanter Themenschwerpunkt definiert wird, umso besser lasst er sich in die Kemstrategie des Untemehmens einpassen, um dadurch nachhaltig Wettbewerbspotenziale zu sichem. Fiir das Controlling als funktioneniibergreifendes Steuerungskonzept ist daruber hinaus ein adaquater Informationsfluss von zentraler Bedeutung. Folglich sind fiinktionierende interne Kommunikations- und Partizipationsstrukturen, die sowohl aktives Feedback als auch flexible Reaktionen auf unvorhergesehene Ereignisse zulassen, eine notwendige Voraussetzung fur eine effektive Umsetzung der einzelnen Phasen des CC-Prozesses (Fabisch 2004b, S. 107, speziell zum CC-Prozess S. 300 ff). Hierdurch entsteht die notwendige Strategic-, Ergebnis- und Prozesstransparenz.

80

L.

Identifikation relevanter

Themen

Stakeholder

7

Chanoen und Risiken

—f— Umweltanalyse SWOT Interne Analyse Unternehmen Starken und Schwachen Internes Engagement

1

Interne Themen

Zielformulierung

|

^ 1 Strategieformulierung |

>|

Implementierung

|

JK 1

1

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1

Lrroigsmessung

1

]

Abb. 5.1: Elemente strategischer Planung des Corporate Citizenship Wenngleich es analog zu den Erfahrungen der Werbewirkungsforschung auch bei dem Versuch, den Erfolg gesellschaftlichen Engagements zu messen, zu Interdependenz- und Attributionsproblemen kommen kann, die eine eindeutige Zuordnung der Wirkfaktoren erschweren, sollte dennoch der Versuch untemommen werden, entsprechende Kennzahlen zu fmden, die sowohl den Erfolg nachhaltigen Wirtschaftens im Allgemeinen wie gesellschaftlichen Engagements im Speziellen mit Zahlen belegen konnen. Dies ist nicht nur unter Aspekten der Erfolgskontrolle, sondem auch hinsichtlich eines modemen Reporting essenziell.

3.2 Ermittlung relevanter Kennzahlen Obwohl MaBnahmen der Erfolgsmessung fiir andere betriebswirtschaftliche Investitionen selbstverstandlich sind, fmden diese fiir den Bereich des gesellschaftlichen Engagements noch nicht in ausreichendem MaBe statt. Methoden wie SozialAudits, Reporting, die Integration in interne Steuerungssysteme oder gar Bench-

81 marking mit anderen Untemehmen, wie es etwa die London Benchmarking Group betreibt, stehen in Deutschland noch ganz am Anfang. Zur Erfassung messbarer Kennzahlen liefert allerdings die intemationale Forschung im Kontext der CSRoder Nachhaltigkeitsberichterstattung mogliche Ankniipfungspunkte. In diesem Zusammenhang sind besonders die „Sustainability Reporting Guidelines" der Global Reporting Initiative hervorzuheben, die unter Einbeziehung zahlreicher intemationaler Stakeholder und Untemehmen mit dem Ziel erarbeitet wurden, die Standardisierung und Vergleichbarkeit der Nachhaltigkeitsberichte voranzutreiben (Global Reporting Initiative 2002, S. 2). Die Indikatoren der GRI-Leitlinien orientieren sich am Dreigestim der Nachhaltigkeit, wobei die soziale Saule neben den Kategorien „direct economic impacts" und „environmental" die umfangreichste Differenzierung erfahrt. Es finden sich eine Vielzahl von Indikatoren zu den Einzelthemen „labour practices and decent work", „human rights", society" und „product responsibility" (ebd., S.36), aus denen Untemehmen relevante branchen- und projektspezifische Kennzahlen wahlen konnen. Trotz der Materialfulle, die den Fokus nicht auf Corporate Citizenship, sondem das ubergeordnete Konzept der CSR legt und vor allem multinational Untemehmen als Zielgmppe hat, konnen auch kleine und mittlere Untemehmen eine umfassende Ubersicht an „core" und „additional indicators" finden, die sich in bestehende Systeme des intemen Qualitatsmanagements integrieren beziehungsweise ohne allzu groBen additiven Aufwand mit Hilfe vorhandener Datenbasen erstellen lassen. Da es bislang kein Instmmentarium gibt, das sich explizit mit Corporate Citizenship-Controlling befasst, soil im Folgenden das Modell der London Benchmarking Group (LBG) als Best-Practice-Beispiel vorgestellt werden. 3.2.1 Best-Practice: London Benchmarking Group Die Londoner Benchmarking Group ist ein Netzwerk von Untemehmen, das in Zusammenarbeit mit der Corporate Citizenship Company ein Modell erarbeitet hat, das die freiwilligen Formen gesellschaftlichen Engagements in drei Auspragungsformen unterteilt, denen unterschiedliche MessgroBen zugeordnet werden. Hierbei werden gmndsStzlich die freiwilligen gesellschaftlichen Initiativen von sozialen Aktivitaten entlang des Kemgeschaftes separiert. Dariiber hinaus wird innerhalb des extemen sozialen Engagements zwischen Spenden („charitable gifts"), Investitionen in das Gemeinwesen („community investment") und kommerzielle Initiativen („commercial initiatives in the community") unterschieden (vgl. Abb. 5.2).

82

Reputationsmessung

Spendenwesen

Absatz, M arktanteile, Neukundengewinnung Audits, SBC Interne Umfragen

Weitere externe spezifische M aBnahmen

Abb. 5.2: Messoptionen des gesellschaftlichen Engagements Quelle: Eigene Darstellung in Anl. an Co-Operative Bank 2002, S. 51. Das LBG-Modell beinhaltet eine Matrix, in der neben der Dreiteilung der Engagementformen eine Trennung von Input und Output vorgenommen wird, um nicht nur die Ergebnisse erfassen zu konnen, sondem auch die geleisteten Aufwendungen des Untemehmens in monetare GroBen Uberfiihren und kommunizieren zu konnen (vgl. Abb. 5.3). Input Monetare Umrechnung der eingesetzten Ressourcen (zum Beispiel Geld, Sachmittel, Zeiteinsatz)

Zusatzliche Mittel (zum Beispiel durch Kunden Oder Administration)

Output Nutzen fiir das Gemeinwesen (zum Beispiel Anzahl der Personen, die direkt profitieren)

Nutzen fur das Unternehmen (zum Beispiel Reputationsquotient, Absatz, Marktanteil, Medienberichte)

Spenden Investitionen in das Gemeinwesen Kommerzielle Initiativen

Abb. 5.3: LBG-Matrix Quelle: In Anlehnung an Dresewski 2004, S. 37 und www.lbg-online.net

83 Ziel des Verfahrens ist es, auf der Inputseite neben Geldmitteln auch andere eingesetzte Ressourcen, wie Mitarbeiterzeit oder Sachmittel, als finanzielle Ausgaben zu erfassen. Dartiber hinaus werden auf der Outputseite neben dem Nutzen fur das Untemehmen und die Begunstigten auch zusatzliche Mittel gezahlt, die durch die Aktivitaten des Untemehmens mal3geblich ausgel5st wurden, wie beispielsweise Kundenspenden oder Unterstiitzungen durch die Verwaltung. Das LBG-Modell ist in GroBbritannien als Standard anerkannt und kommt sowohl bei GroBuntemehmen, wie auch im KMU-Sektor zum Einsatz. Die doppelte Erfolgsmessung (Untemehmen und Begunstigte) im Sinne des vorgestellten LBG-Modells wird auch bei amerikanischen Untemehmen angewendet, die auf eine langere Tradition von pro-aktiven Programmen zur UnterstUtzung der eigenen Standortgemeinden beziehungsweise dort ansassiger Projekte (Community-Relation-Programs) zurtickblicken konnen. Laut einer Umfrage des Boston Centre for Corporate Citizenship aus dem Jahr 2001 gaben Uber die Halfte der befragten Untemehmen an, bei der Erfolgsmessung ihrer Programme sowohl die eigenen „benefits" als auch diejenigen der nichtkommerziellen Partnerorganisationen zu berticksichtigen (Coutsoukis/Delaney 2002, S. 7). Bei der Messung intemer Effekte konnen konventionelle kurzfristige Finanzkennzahlen gerade im Hinblick auf nicht finanzielle Zielsetzungen, wie Mitarbeitermotivation, an Grenzen stoBen. Folglich ist es essentiell, im Rahmen der strategischen Planung sozialer Aktivitaten genau festzulegen, welche Zielsetzungen intem und extem erreicht werden sollen, diese schriftlich zu fixieren, Indikatoren zur Zielerreichung zu entwickeln, zu tiberpriifen und entsprechend anzupassen. Die englische Co-operative Bank veroffentlicht beispielsweise im Rahmen ihres jahrlichen Partnerschaftsreports eine Reihe von „key indicators" zur sozialen, okologischen und okonomischen Performance und wertet die jeweilige Zielerreichung als „performance over time" sowie „performance change" aus ( Cooperative Bank 2002, S. 7). Diese Entwicklungen werden allgemein verstandlich kommentiert und dienen der Bank intem als Basis fur die „new targets" des nachsten Jahres. Sofem die Basisschritte der strategischen Planung vollzogen wurden, lassen sich nach den Erfahmngen der Benchmark-Untemehmen entsprechende Indikatoren sehr gut in bestehende Managementsysteme integrieren (The Corporate Citizenship Company 2002, S. 4). Beispielhaft seien die Balanced Scorecard (BSC) und das European Foundation for Quality Management Modell (EFQM) erwahnt. Verschiedene Forschungsgmppen haben erste Ansatze entwickeh, die konventionelle BSC um eine „Nicht-Markt"-Perspektive zur Sustainable Balanced Scorecard (SBC) zu erweitem, mit deren Hilfe soziale und okologische Aspekte in der Untemehmensstrategie verankert werden konnen (Figge et al. 2001, S. 59). Im EFQM-Modell flieBen die „Auswirkungen auf die Gesellschaft" zu sechs Prozentpunkten in die gesamte Erfolgsmessung mit ein, wahrend die Zufriedenheit der Kunden 20 Prozent und die der Mitarbeiter neun Prozent ausmachen (Schuster 1998, S. 5).

84 3.2.2 Weiterfiihrende Uberlegungen im Sinne einer ganzheitlichen Prozesskontrolle Im Rahmen eines strategischen Controllingansatzes, der sich als „funktionenubergreifendes Steuerungskonzept mit der Aufgabe der ergebniszielorientierten Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung" (Horvath & Partners 2003, S. 5) befasst, mussen fur einen Erfolg versprechenden zukiinftigen Einsatz von Corporate Citizenship-Konzepten weiterfflhrende Oberlegungen angestellt werden. In Ermangelung ausgereifter Konzepte soUen hierzu im Folgenden einige Aspekte des Qualitatsmanagements auf den Corporate Citizenship-Prozess ubertragen werden. Die Notwendigkeit einer systematischen Planung gesellschaftlichen Engagements im Sinne des Corporate Citizenship wurde bereits begrundet und lasst sich als idealtypischer Ablaufyrozess darstellen, der folgende strukturellen und strategischen Kemkomponenten enthalt:

Corporate Citizenship-Prozess Initiierung

Interne Kommunikation •Sensibilisierungder Abteilunggleiter und Mitarbeiter ' Information

|

•>

Zeit

I

Leitbildprozess Anpassungan

Teambildung

Festlegiing des SoUZustandes

_ _

Feedback

Abb. 5.4: Corporate Citizenship-Prozess FUr das Corporate Citizenship-Controlling ergeben sich daraus unter Riickgriff auf die Terminologie des Qualitatsmanagements Anknttpfungspunkte in den Bereichen der Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualitat. In diesen Bereichen sind potenziell

85 Abweichungen vom gewunschten Soll-Zustand moglich, die es fruhzeitig zu erfassen gilt. Ubertragen auf den Corporate Citizenship-Prozess sind zunachst Uberlegungen anzustellen, inwieweit sich bereits im Initiierungs- und Implementierungsstadium (Strukturqualitdt) eine (JberprUfimg der angestrebten Zielsetzungen bewerkstelligen iSsst. Relevante Fragestellungen fur das Untemehmen ergeben sich hierbei im Hinblick auf personelle, organisatorische und materielle Aspekte. Im Bereich der personellen Ressourcen ist beispielsweise zu uberlegen, ob alle relevanten Abteilungsleiter/innen in regelmafiigen Teamsitzungen involviert sind, ob die notwendigen sachlichen Kompetenzen ausreichend vorhanden und klar verteilt sind oder ob es beispielsweise zusatzlicher extemer Beratung oder intemer WeiterbildungsmaBnahmen bedarf. Des Weiteren ist zu uberpriifen, inwieweit die Berichtspflicht beztiglich der festgelegten Zwischenziele sowohl kurze Wege als auch eine Uberprufung zulSsst oder ob es zu Zielkonflikten zwischen dem Kemgeschaft und dem neu implementierten CC-Konzept kommt. Im Kontext organisatorischer Elemente ist zu tiberpnifen, ob die notwendigen Rahmenbedingungen fur einen erfolgreichen Einsatz des CC-Konzeptes auf alien Managementebenen implementiert sind beziehungsweise bis wann die entsprechenden Prozesse umgesetzt werden sollen. Hierzu gehort neben einer klaren UnterstUtzungszusage durch die Untemehmensfuhrung, unter anderem die Integration sozialpolitischer Themen in das Leitbild, die Abfassung entsprechender Leitlinien oder die Unterzeichnung sozial-5kologischer Codes of Conducts (Fabisch 2004b, S. 147 ff.). Da neben personellen und organisatorischen Defiziten auch materielle und technische Qualitdtsmdngel bereits im Stadium der Implementierung zu einer unteroptimalen Zielerreichung beitragen konnen, mussen auch diese Aspekte hinreichend beriicksichtigt werden. Fragen, die sich unter Controllingaspekten ergeben konnen, betreffen sowohl die notwendige finanzielle Budgetierung, als auch die technischen Voraussetzungen zu einer erfolgreichen Umsetzung. Letzteres kann beispielsweise die Kanale der intemen und extemen Kommunikation betreffen, die einen zentralen Erfolgsfaktor des Corporate Citizenship darstellt. Fur die Uberprufung der CC-Prozessqualitdt ist zu uberlegen, ob sich bestehende Instrumente tibemehmen oder ausweiten lassen oder ob es der Entwicklung neuer Systeme bedarf. Zur Uberprufung eignen sich unter anderem ganzheitliche Sozialoder Ethikaudits, die im Sinne eines integrativen Ansatzes speziell an das gesellschaftliche Engagement angepasst werden sollten. Sie dienen der Uberprufiing implementierter Strukturen, Prozesse und Mafinahmen und machen die entsprechenden Informationen den Entscheidungstragem zugSnglich. Sofem es sich nicht nur um vage Messungen des sozialen Klimas handelt, sondem um reale Defizitanalysen, besteht so die Moglichkeit, Anderungen beziehungsweise einen Revisionsprozess einzuleiten. Anders ausgedrtickt, ist ein Sozial-Audit, wenn es emst genommen wird, „a systematic attempt to identify, measure, monitor and evaluate an organization's performance with respect to its social efforts, goals and programs (Carroll/ Buchholtz 1999, S. 598)." Allein die Erstellung der entsprechenden Unterlagen oder Instrumente kann eine bewusstseinsbildende und motivierende Wir-

86 kung auf Mitarbeiter imd Management haben, insbesondere dann, wenn diese aktiv am Entstehungsprozess beteiligt werden. Dariiber hinaus bietet die exteme Zertifizierung durch unabhangige Gutachter die Moglichkeit, eine reputationsunterstutzende Wirkung bei interessierten Stakeholdem zu entfalten. Standards, wie der SA8000, das Environmental Management and Auditing Scheme (EMAS) oder die ISO 14.001 Norm beriicksichtigen mittlerweile soziale und okologische Themenstellungen und bieten Moglichkeiten, tiber eine exteme Zertifizierung Profil zu gewinnen. Zur Messung der Ergebnisqualitdt der Corporate Citizenship-MaBnahmen wurde bereits auf das LBG-Modell verwiesen, dessen Grundstrukturen sich auch ohne Benchmarking-Partner auf einzelne Untemehmen ubertragen lassen. Kemaufgabe ist es, entsprechende Indikatoren flir die angestrebten individuellen Zielsetzungen zu entwickeln, die flir CC-Ma6nahmen realistischerweise vor allem in den Bereichen Personalentwicklung, Untemehmenskommunikation, Standortentwicklung und Marketing liegen. Hierbei kann speziell fur das Marketing auf bekannte und bewahrte Kennzahlen und Bewertungsmethoden rekurriert werden, die sich um zusatzliche Kundenbefragungen oder Messungen zur Reputation der Marke erganzen lassen.

4 Zusammenfassung Obgleich gesellschaftliches Engagement von Untemehmen auch fiir das Marketing als „Mega-Trend" ausgemfen wurde (Hermes 2004, S. 30), stehen die Bemuhungen um ein strategisches Corporate Citizenship-Controlling noch ganz am Anfang. Viele deutsche Untemehmen haben sich zwar der Themenstellung in der einen oder anderen Form angenommen und die Trendsetter veroffentlichen erste Corporate Citizenship-Reports, die auch Indikatoren und messbare Meilensteine enthalten, doch folgen viele nach wie vor dem traditionellen „Bauch-Ansatz", ohne wirklich systematisch und planerisch vorzugehen. Eine proaktive Nutzung der Potenziale durch Initiiemng eigener zukunftsweisender Projekte sowie deren systematische Integration in das Marketing unter Einbeziehung intemer Ressourcen inklusive der Mitarbeiter fmdet in der Breite kaum statt. Da vielfach noch nicht einmal die ersten Schritte der strategischen Planung erfolgreich umgesetzt worden sind, bestehen zurzeit in Deutschland noch kaum Erfahmngswerte mit einem ziel- und planungsorientierten Controlling. Wenn nicht einmal die Route festgelegt ist, kann es auch keine sinnvollen Kurskorrekturen geben. Nichtsdestotrotz zeichnet sich ein Umdenkungsprozess ab. Obwohl die gesellschaftliche Orientiemng in der klassischen Betriebswirtschaftslehre immer noch eine untergeordnete Rolle spielt ( Hansen 2004, S. 61), passt sich die Untemehmenspraxis durch den intemationalen Wettbewerbsdmck und eine gestiegene gesellschaftliche Erwartungshaltung langsam an die veranderten Rahmenbedingungen an. Immer mehr Untemehmen beginnen auch hierzulande, ihre gangige Praxis zu modifizieren und unterziehen traditionelle gesellschaftliche Aktivitaten einer systematischen Analyse mit dem Ziel, sie

87 strategischer auszurichten und an Untemehmensziele anzupassen. Hier konnen die Erfahrungswerte des strategischen Controlling wertvolle Unterstutzung liefem. Corporate Citizenship ist per definitionem ein abteilungstibergreifendes Managementkonzept und stellt somit fur das Controlling eine neue Herausforderung an seine Kemaufgaben dar. Dies gilt vor allem fur seine Moderationskompetenzen von der strategischen Planung bis hin zur Erfolgsicherung und der Messbarmachung relevanter „Intangible Assets". Hierzu bedarf es allerdings einer Wandlung der Controllingfunktion weg von ihrer primaren Fokussierung auf Kennzahlen und Kostenstellen hin zu einer starkeren Prozessorientierung und einem ganzheitlichen Ansatz. Denn es mag zwar richtig sein, dass nur das, was gemessen werden kann, auch gemanagt wird, aber wer nicht weiU, was er wann managen soil, braucht sich iiber dessen Messung auch noch keine Gedanken zu machen.

88

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Kapitel 6 Friihwarnsysteme Michael Reich/Thomas Hillar

1 Einleitung Die Marktdynamik mit ihrem geanderten Konsumverhalten und der daraus folgenden Unsicherheit macht die Notwendigkeit einer perspektivisch ausgerichteten Planungsbasis fur die Untemehmen immer deutlicher. Je weniger Zeit verbleibt, desto eingeschrankter werden die Handlungsspielraume ffir das Untemehmen. Auch der Gesetzgeber hat die Schwachen und Verhaltensfehlsteuerungen in deutschen Untemehmen erkannt und mit dem Gesetz zur Kontrolle und Transparenz eine Diskussion um Friihwam-, Fruherkennungs- und Friihaufklamngssysteme neu entfacht. In diesem Zusammenhang kommt dem Marketing-Controlling eine besondere Bedeutung zu, denn als informationsversorgende Instanz im Untemehmen sind entsprechende Systeme zu implementieren und die Informationsfltisse an der Nahtstelle zur Untemehmensleitung sicherzustellen, um damit mogliche Gefahren fruhzeitig abzuwenden und Chancen ergreifen zu konnen. Die Anstrengungen erfolgreicher Untemehmen sind darauf ausgerichtet, sich schneller als die Konkurrenz immer neue Wettbewerbsvorteile zu erarbeiten. Eine unabdingbare Voraussetzung hierzu ist es, sich schneller als der Wettbewerb auf das zukUnftige Umfeld einstellen zu kSnnen. In Zeiten des schnellen Wandels wird Fruherkennung immer mehr zum „Konigsweg", um als Gmndlage fiir zukunftsorientierte Entscheidungen Zeit zu gewinnen. Gefahren werden aufgespurt, bevor sie fiir das Untemehmen bedrohliche Auswirkungen zeigen. Gelegenheiten konnen erfasst werden, bevor sie verloren gehen. Die Ursachen ungunstiger Entwicklungen konnen gerade im Marktbereich lange zurlickliegen, ehe sie erst in der Unternehmensrechnung zum Ausdmck kommen. Die Schlussfolgemngen hieraus: Jedes Untemehmen braucht ein radarahnliches System, welches StorgroBen fruhzeitig signalisiert, damit GegenmaBnahmen eingeleitet werden konnen. Je weniger Zeit verbleibt, desto eingeschrankter werden die Handlungsspielraume; daraus folgt: Zeitgewinn ist ein Erfolgsfaktor, der immer mehr Bedeutung erlangt; denn fiir jedes Untemehmen ist es von Vorteil, den zu erwartenden Wandel offensiv anzugehen, anstatt unter Dmck extemer Gegebenheiten und auf Ereignisse nur noch kurzfristig reagieren zu konnen. Zeitablauf dagegen vemichtet Handlungsmoglichkeiten und schrankt somit an sich mogliche Aktionsspielraume ein. Wahrend ergebnisorientierte Systeme mogliche Abweichungen immer erst am Ende einer Periode aufdecken und dann im „feed-back"-Modus zu KorrekturmaBnah-

92 men kommen, konnen in einem Fruhwamsystem auch zeitlich vorwarts gerichtete Kontrollen im „feed-forward"-Modus notwendige Zeitspielraume eroffiien, um noch wirksam zu reagieren (Becker 2001, S. 179). In der Vergangenheit hat sich gezeigt, dass vor allem die Untemehmen langfristig erfolgreich waren, die Risiken bewusst eingehen und aktiv gestalten. Voraussetzung fur eine solche aktive Risikopolitik sind indes Instrumente, mit denen sich die eigene Risikoposition ermitteln lasst (Baetge/Jerschensky 1999, S. 171). Sieben Jahre nach Inkrafttreten des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) am 1. Mai 1998 hat die Diskussion um Frtihwam-, Fruherkennungs- und Friihaufklarungssysteme nicht an Aktualitat und an Brisanz verloren. Eines der gesetzgeberischen Motive des KonTraG (und damit der notwendigen Veranderungen insbesondere im Aktiengesetz und im HGB) war es, Schwachen und Verhaltensfehlsteuerungen im deutschen System der Corporate Governance zu korrigieren (Krystek/MUller 1999, S. 177). Gerade im Hinblick auf Frtihwam-, Fruherkennungs- und Friihaufklarungssysteme kommt dem Marketing-Controlling hier eine besondere Bedeutung zu; denn hat das Marketing-Controlling sein Instrumentarium bestmoglich auf die Zielbereiche hin ausgebaut, ist es die nachstliegende Quelle fiir Frtihindikatoren. Einige Instrumente sind ohnehin fur die gesamte Untemehmenspolitik wichtig, so dass sie sich flir den Einbau in ein Friihwamsystem anbieten. Zu ihnen gehoren die Starken-/ Schwachenanalyse, die Erfolgs- und Misserfolgsanalyse, die Chancenanalyse, die Konkurrenzanalyse und die Marktbedarfsanalyse, deren Informationen in einer fur die Fruhwamung geeigneten Systematik miteinander kombiniert werden mussen. Der Nachteil dieser Instrumente liegt darin, dass ihre Aktualisierung sehr aufwendig ist und daher nur in groBeren Zeitabst^nden vorgenommen wird. Das Marketing-Controlling hat daher andere Friihindikatoren zur Verftigung zu stellen, die automatisch und regelmafiig anfallen. Auch auBergewohnliche Entwicklungen lassen sich mit Hilfe dieser Friihindikatoren leichter erkennen, besonders wenn man sie zusammen mit anderen Informationen aus dem Fruhwamsystem zu nutzen versteht; dann aber ist nicht nur das Marketing, sondem auch die Geschaftsfiihning gefordert (Remy 1997, S.102).

2 Funktion von Friihwarnsystemen Vorrangige Aufgabe eines Fruhwamsystems ist eine Vorbeugungsfunktion, das heisst im Gegensatz zu Kontroll- und Uberwachungssystemen werden hier keine Daten aus Geschaftsaktivitaten zur Verfugung gestellt, die bereits stattgefunden haben, und der Schaden oder Nutzen bereits eingetreten ist. Es geht um das Erkennen und die Analyse von Auftragseinbriichen, Gesetzesanderungen, Zins- und Wechselkursanderungen etc., deren Wirkungen mit einem zeitlichen Versatz wichtig flir spatere Ergebnis- und Wachstumssicherung des Untemehmens sind (vgl. Abb. 6.1).

93

Ckdcgische Umvvelt

AufSen-und binnen- I wirtschaftliche Umwelt

Techndogische Umwelt

SozJokulturelle und politische Umwelt

Abb. 6.1: Interne und exteme Ursachenfelder von Risiken Quelle: Becker 2001, S.179

Fruhwamsysteme dienen dazu, die Planung zu verbessem und damit die Risiken einzuschranken und gleichzeitig die Chancen zu verbessem. Sie sind Bestandteil strategischer Infomiationssysteme mit der MaCgabe, mit zeitlichem Vorlauf auf Ereignisse hinzuweisen, die die Untemehmensentwicklung mit hoher Wahrscheinlichkeit nachteilig beeinflussen werden (Becker 2001, S.179f.). Chancen und Risiken orientieren sich nicht an einem Terminkalender. Insofem darf ein Fruhwamsystem kein mechanisch ablaufendes Informationssystem sein. Es geht vielmehr um eine permanente tJberwachung der flir das Untemehmen wesentlichen Entwicklungen. Diese Uberwachungsfunktion ist von alien Fiihrungskraften in einem Untemehmen wahrzunehmen. Sie haben die wichtige Aufgabe der Selektion, so dass aus der nahezu unbegrenzten Menge an Informationen nur diejenigen herausgefiltert werden, die fur das Untemehmen von Relevanz sind. Das Analysieren und Abschatzen der moglichen Auswirkungen geschieht in Zusammenarbeit mit dem Controller. AnschlieBend werden Handlungsaltemativen erarbeitet und Aktionen initiiert. Die Durchftihrung der hier geschilderten Aufgabe - permanente Uberwachung der wesentlichen Entwicklungen - stellt hohe Anfordemngen an die Qualifikation der Fuhmngskrafte. Sie miissen sensibilisiert werden, Fruhwamsignale zu orten und vor allem direkte Zusammenhange zum eigenen Untemehmen herzustellen. Dazu ist eine entsprechende betriebliche Fortbildung erforderlich, die die untemehmerische Denkweise fordert. Dieser Prozess wird nur

94 dann erfolgreich sein, wenn eine diesbezugliche Unterstutzung durch die Unternehmensleitung gegeben ist. In gleicher Weise muss diese bereit sein, die oft zitierte untemehmerische Weitsicht mit anderen zu teilen. Sie muss aufgeschlossen sein gegeniiber Informationen, die nicht nur aus Tatsachen, sondern oft auch aus Vermutungen bestehen. Unabhangig von der Fristigkeit sind Friihwamsysteme kein isoliert zu sehendes Informationssystem, sondern Vorlaufer der Planung (Franke/Zerres 1999, S. 203). Ein idealtypisches Fruhwamsystem, das flir alle Untemehmen gleichermaBen gut geeignet ist, existiert nicht. Zu unterschiedlich sind die Anforderungen im Einzelfall. Analog zum Controlling insgesamt bietet sich auch flir Friihwamsysteme eine Unterscheidung in solche mit mehr operativem und mit mehr strategischem Charakter an. Der Schwerpunkt liegt bei strategischer Ausrichtung weniger in der Umsatz- und Ergebnisorientierung, sondern stattdessen mehr im Bereich der markt- und wettbewerbsorientierten Erfolgspotenziale (Becker 2001, S. 180).

2.1

Strategische Fruhwarnsysteme

Die strategische Fnihaufklarung (iberwindet das Prinzip der gerichteten Suche mit seiner eingrenzenden Funktion der Beobachtungsbereiche. Hier erft)lgt die Suche nach Frtihaufklarungsinformationen im Prinzip uberall und zu jeder Zeit. Dabei wird quasi mit einem ,,360-Grad-Radar" nach „Schwachen Signalen" gesucht. Das Konzept der „Schwachen Signale'' beziehungsweise „Weak Signals" (Ansoff 1976, S. 129 ff.) basiert auf der Annahme, dass prinzipiell kein von Menschen initiiertes Ereignis unvorhergesehen eintritt, auch wenn das Individuum selbst davon vollig uberrascht wird. Ausgangspunkt flir diese Annahme ist die Uberlegung, dass sich Diskontinuitaten (TrendbrUche) in okonomischen, technologischen, politischen und sozialen Bereichen schon lange vor ihrem tatsachlichen Eintreten durch schlecht definierte und unscharf strukturierte Infi)rmationen andeuten. Als Beispiele flir solche „Weak Signals" kSnnen gelten: •

die Verbreitung von neuartigen Meinungen und Ideen (zum Beispiel in Medien),

•

die plotzliche Haufiing gleichartiger Ereignisse mit strategischer Relevanz flir die betreffende Untemehmung,

•

Meinungen und Stellungnahmen von Organisationen oder Verbanden beziehungsweise ihrer Vertreter, aber auch von sogenannten Schlusselpersonen aus dem offentlichen Leben und schlieBlich

•

Tendenzen der Rechtssprechung und sichtbare Initiativen zur Veranderung/ Neugestaltung der (in- und auslandischen) Gesetzgebung.

Die Sender „Schwacher Signale" bedienen sich dabei bevorzugt Sffentlich zuganglicher Kommunikationsorgane (wie zum Beispiel dem Internet) zur Verbreitung ihrer Ideen, Nachrichten, Meinungen etc. (Krystek/ Miiller 1999, S. 181).

95 Eine besondere Problematik „Schwacher Signale" ergibt sich aus der anf^nglich zu beobachtenden Ignoranz bei den Empfangem. Fur die Formulierung von Reaktionsstrategien zeichnet sich somit eine Art „Ignoranzfalle" (Krystek/ Muller 1997, S.681)ab. Der Prozess der strategischen Friiherkennung durchlauft mehrere Stufen (vgl. Abb.6.2).

Ortung / Erfassung von Signalen ' Scanning • Monitoring > Dol»ii Visionsszenario

Megatrendszenario

„Direct-Wnting" Szenario

Modellorientiertes Szenario

Determiniertes Szenario

Konsistente Zukunftsannahmen Erarbeitung Einflussfaktoren Handlungsempfehlungen Fortschreibungsfahigkeit Aufzeigen von Alternativen

Entwicklungspfade Erarbeitung von Zukunftsbildem wdhrend der Szenarioerstellung Nachvollziehbarkeit Anvi/enderbeteiligung

Abb. 6.5: Funktionsvergleich der unterschiedlichen Szenario-Typen Quelle: Becker 2001, S. 156

Umweltszenario

102 In Abgrenzung zu vielen quantitative!! Trendextrapolationsverfahren wird die Zukunft beim Einsatz der Szenariotechnik nicht !nehr als eine einzige zu prognostizierende Zustandsgr5Be betrachtet, sondem es werden verschiedene mogliche, plausible und in sich konsistente Zukunftsbilder entworfen und Entwicklungspfade aufgezeigt, die zu diesen Zukunftsbildem hinfiihren. Auf der Basis der Analyse der gegenwartigen Situation werden also die Entwicklungsmoglichkeiten von altemativen plausiblen, zukiinftigen Situationen aufgezeigt. Die zukunftsorientierte Entwicklung eines bestin!!nten Bereiches ist jedoch nicht vollig offen, sondem wird durch die bestehenden Strukturen der Gegenwart bestimmt. Die plausiblen Wege in die Zukunft lassen sich dabei in diesem Zusammenhang durch das Bild eines Trichters veranschaulichen. Bei der Szenariotechnik handelt es sich also nach Horvath - noch einmal zusammengefasst - um die gedankliche Analyse und Beschreibung einer qualitativen und quantitativen Entwicklung in Form einzelner Teilentwicklungen, aus denen sich ein zukiinftiger Zustand (Szenario) insgesamt ergibt. Dabei werden verschiedene Entwicklungsverlaufe aufgezeigt und die Einflusse anderer Bereiche und die technische Durchfuhrungsmoglichkeit der MaBnal!!nen, um den Zustand zu erreichen, untersucht. Unterstutzt wird diese Vorgehensweise durch die Einschaltung von moglichst interdisziplinar ausgerichteten Experten. Szenarien ko!!nen sowohl in Form von Studien als auch im Rahmen von Workshops erstellt werden. Wahrend Studien in erster Linie flir staatliche Stellen durchgeflihrt werden, um umfangreiches Datenmaterial als Entscheidungsgrundlage, zum Beispiel bei staatlichen Forderprogrammen, zu erhalten, bedient man sich in der Industrie vor allem der Workshops; da hier die Teilnehmer in der Kegel aus den verschiedenen Abteilungen des Untemehmens kommen, ergibt sich ein Vorteil in Bezug auf eine spatere Umsetzung der Ergebnisse in die Untemehmensplanung (Fra!!ke/Zerres 1999, S.7f). 3.3.2

Portfoliotechnik

Die Portfoliotechnik dient der Positionierung von Produktlinien oder Geschaftsfeldem. Als Hilfsmittel verwendet man die Portfolio-Matrix, die aus vier oder neun Feldem besteht. Die Achsen der Matrix bilden die Variablen, die fiir die Standortbestimmung der Produktlinien oder Geschaftsfelder wesentlich sind. Ublicherweise wShlt man die Kriterien Marktattraktivitat/Wettbewerbsvorteil oder Marktanteil/Marktwachstum. Das Marktanteils-ZMarktwachstums-Portfolio der Boston Consulting Group (BCG - Portfolio) baut direkt auf den Erkenntnissen auf, die im Zusamme!!hang mit der Erfahrungskurvenanalyse gesammelt wurden. Bei diesem Portfolio geht man von dem Geda!!ken aus, dass das Marktrisiko umso geringer ist, je hoher der relative Marktanteil ist. Man betrachtet das Marktwachstum als finanzmittelverbrauchende und den relativen Marktanteil als finanzmittelfreisetzende Dimension. Damit versucht man den Zusammenhang zwischen Rentabilitat, Cashflow, Verschuldungskapazitat, Wachstums- und Dividendenpotenzial und Wettbewerbsfahigkeit herzustellen. Der relative Marktanteil gibt dabei das Verhaltnis zwischen dem eigenen

103 Marktanteil und dem Marktanteil des groBten Hauptwettbewerbers beziehungsweise der drei groBten Wettbewerber wider (Benkenstein 2002, S.72f.). Bei der Positionierung der Geschaftsfelder lassen sich vier grundlegende Positioner! voneinander abgrenzen: Questions Marks, Stars, Cash Cows und Dogs, flir die sich dann jeweils entsprechende Normstrategien ableiten lassen. Die Portfoliotechnik konnte weiterentwickelt werden, um sie als „Verstarker" von schwachen Signalen fur Fruhwamsysteme nutzbar zu machen. Hauptansatzpunkt dabei ist, bestehende Unscharfebereiche bei der Positionierung von strategischen Geschaftsfeldem sichtbar werden zu lassen. Zu diesem Zweck werden von den zahlreichen Beurteilungskriterien solche verwandt, die sich in einzelne Merkmale zerlegen lassen. Dies gilt beispielsweise fur die Kriterien Marktattraktivitat/Wettbewerbsvorteil. Diese lassen sich wie folgt gliedem: •

Marktattraktivitdt GroBe des Marktes, Marktwachstum, geographische Lage des Marktes, Wettbewerbskonzentration, Markteintrittskosten, Preiselastizitat;

•

Wettbewerbsvorteil Marktanteil, Finanzkraft, Standortvorteile, Forschungspotential, Produktionspotenzial.

Auf Grund von untemehmensintemen Expertenbefragungen erfolgt nun eine Einschatzung der einzelnen Merkmale von Marktattraktivitat und Wettbewerbsvorteil flir die verschiedenen Geschaftsfelder. Ergebnis der Befragung ist ein Portfolio, das statt der ublichen Punktpositionierung eine Bereichspositionierung vomimmt. Durch die Bereichspositionierung werden bewusst Unscharfebereiche sichtbar gemacht. HSufigkeitsverteilungen vervollstandigen die Untersuchungen. Durch diese Methode konnen insbesondere schwache Signale identifiziert und damit fur die Untemehmensplanung nutzbringend verwendet werden. Gleichzeitig wird durch die Einbeziehung eines grSBeren Personenkreises der Gefahr vorgebeugt, dass vorherrschende Verhaltensmuster („Betriebsblindheit") in die Zukunft ubertragen werden (Franke/Zerres 1999, S.201).

3.4 Entscheidungen und Mafinahmen Im nachsten Schritt sind die mutmaBlichen Auswirkungen der identifizierten FrUhwaminformationen auf Ziele des Untemehmens abzuschatzen. Wie groB ist das AusmaB der erwarteten Chancen und Risiken und wie ist deren zeitliche Wirkung? Ergeben sich geringe oder starke Einflusse oder sind moglicherweise tiberhaupt keine Auswirkungen zu erwarten? Zur Beantwortung dieser Fragen konnen einmal mathematische Methoden eingesetzt werden. Die bei der erweiterten Portfoliotechnik erwahnten Haufigkeitsverteilungen sind eine geeignete Ausgangsbasis flir Simulationen. Zum anderen kann es sinnvoll sein, eine strukturierte Gruppenbefragung in Form etwa der Delphi-Methode durchzufiihren. Es handelt sich dabei

104 um eine mehrere Runden umfassende anonyme Befragung von Experten. Nach jeder Runde erfolgt ein Informationsaustausch, so dass die Experten ihre Meinung korrigieren konnen. In Bezug auf ein Fruhwamsystem ist es Aufgabe der Experten, auf der Grundlage der identifizierten Fruhwamsignale mehrerer Befragungsrunden die erwarteten Auswirkungen fur das eigene Untemehmen abzuschatzen und unter Verwendung einer Skala zu gewichten. Selbstverstandlich ist, dass die Entwicklung eines Fruhwamsystems nur dann sinnvoll ist, wenn die erkannten Auswirkungen auch zu einem Beschluss Uber entsprechende MaBnahmen fiihren. Diese konnen von sofort wirksamen Aktionen bis bin zu Eventualplanen reichen, die erforderlich sind, um von einem erwarteten Ereignis nicht unvorbereitet Uberrascht zu werden (Franke/Zerres 1999, S.213).

4 Friihwarnsysteme als Instrument eines effizienten Risiko-ControUings In der Vergangenheit hat sich gezeigt, dass vor allem die Untemehmen langfristig erfolgreich waren, die Risiken bewusst eingehen oder neu gestalten. Die Forderung nach der Einrichtung von derartigen Friihwamsystemen, mit denen sich bestandsgefahrdende Entwicklungen erkennen lassen, hat der Gesetzgeber im Fruhjahr 1998 durch das eingangs erwahnte Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Untemehmensbereich (KonTraG) kodifiziert. Ziel des Risikomanagements ist es, die bereits bestehenden und die kunftig entscheidenden Risiken des Untemehmens so zu steuem und zu regeln, dass der Wert des Untemehmens durch die Verringemng von Risiken bei weiter bestehenden Ertragschancen gesteigert wird und sichergestellt ist, dass die Risikoposition des Untemehmens, das heisst die Gesamtheit der von einem Untemehmen eingegangenen Risiken, dessen Risikotragfahigkeit nicht tibersteigt. Die Risikotragfahigkeit ist die Fahigkeit des Untemehmens, Verluste aus eingetretenen Gefahren tragen zu konnen, ohne insolvent zu werden. Das Risikomanagement ist in diesem Sinne das Gegenstuck zum Ertragsmanagement, dessen Aufgabe es ist, die Chancen eines Untemehmens zu identifizieren und moglichst effizient zu realisieren. Risiko- und Ertragsmanagement sind somit die beiden Facetten einer wertorientierten Unternehmensfuhmng (Baetge/Jerschensky 1999, S.171). Das Risikomanagement umfasst im Wesentlichen drei Schritte: 1.

Identifikation der Risiken,

2.

Quantifiziemng der Risiken und

3.

Steuemng und Regelung der Risiken.

Die Durchfuhmng eines effizienten Risikomanagements im Untemehmen, so wie es der Gesetzgeber fordert, zwingt zu einem Risiko-Controlling. Aufgabe des Risiko-Controllings ist es, Informationen fur Entscheidungen des Risikomanage-

105 ments bereitzustellen. Es muss die fur das Untemehmen relevanten Risiken identiflzieren und quantifizieren sowie die Konsequenzen der verschiedenen Optionen der Risikosteuerung und -regelung ermitteln. Grundsatzlich lassen sich fur das Risiko-Controlling dieselben Instrumente einsetzen, wie sie allgemein fiir das Controlling verwendet werden. Fur das RisikoControlling sind besonders geeignet (Hahn 1987, S. 143f.): •

Planbilanzen,

•

Kennzahlenanalyse,

•

Szenariotechnik und

•

Friihwamsysteme.

Daruber hinaus gibt es eine Vielzahl von spezifischen Instrumenten, die speziell auf die einzelnen Risikoarten ausgerichtet sind. Eine Anforderung an Fruhwamsysteme ist, dass sie die Wahrscheinlichkeit des Eintritts einer Risikosituation objektiv ermitteln (Brebeck/Herrmann 1997, S.384). Eine Komponente eines solchen Systems, mit dem sich die Hohe der Gefahr einer Insolvenz objektiv als Wahrscheinlichkeit bestimmen lasst, ist das „Kunstliche Neuronale Netz". „Kunstliche Neuronale Netze'' sind informationsverarbeitende Systeme, die biologischen Neuronalen Netzen nachempfunden sind und mit denen sich schwach strukturierte betriebswirtschaftliche Fragestellungen sehr erfolgreich bearbeiten lassen. Zu einem umfassenden Risikomanagement im Untemehmen gehort deutlich mehr als nur die Friihaufklarung im beschriebenen Sinne (Liick 1999, S. 21). Von den organisatorischen SicherungsmaUnahmen bis zur Risikoabwalzung im Rahmen von Versicherungen spannt sich der Bogen risikoreduzierender Mafinahmen und deren Uberwachung. Es besteht hierbei die Gefahr, dass untemehmerisches Handeln, das Wahmehmen von Chancen also, immer auch untrennbar mit dem Eingehen von Risiken verbunden ist. Ohne es zu wollen, gehen entsprechend risikoavers agierende Untemehmen haufig ein ganz anderes Risiko ein, namlich das, Erfolgspotentiale nicht rechtzeitig oder nicht im erforderlichen Umfang zu emeuem. SolchermaBen strategisch vemrsachte Krisen sind denn auch nach Erkenntnissen der Krisenursachenforschung flir einen erheblichen Teil aller Insolvenzen verantwortlich. Um untemehmerische Risiken rechtzeitig zu erkennen, sind Friihaufklamngssysteme eine sinnvoUe Erganzung, wenn nicht sogar Bestandteil des Risikomanagement-Instmmentariums der Untemehmensfiihrung. Wahrend jedoch organisatorische SichemngsmaBnahmen, Versichemngen, inteme Revision etc. schon lange Eingang in der betrieblichen Praxis gefunden haben - zum Teil auch, weil sie durch andere gesetzliche Regelungen fur bestimmte Untemehmen zwingend vorgeschrieben wurden (zum Beispiel durch das Kreditwesengesetz) -, sind methodisch ausgearbeitete Friihaufklamngssysteme bislang eher die Ausnahme. Deshalb sollte ihnen, insbesondere auch wegen ihrer erkennbaren Nahe zu den durch das

106 KonTraG formulierten gesetzlichen Anforderungen an die Sorgfaltsverpflichtung der Untemehmensfuhrung, in der Diskussion um Risikomanagement verstarkt Beachtung geschenkt werden. AbschlieBend lasst sich feststellen, dass im Hinblick auf die Marktdynamik, namlich geandertes Verbraucherverhalten und den daraus resultierenden Planungsunsicherheiten, die Notwendigkeit fur ein perspektivisch ausgerichtetes Planungssystem im Untemehmen deutlich wird. Gerade vor dem Hintergrund der Fruhaufklarung kommt dem Marketing-Controlling dabei eine besondere Bedeutung zu, denn an der Nahtstelle zur Untemehmensleitung hat das Marketing-Controlling die entsprechenden Systeme zu implementieren und die Informationsfltisse sicherzustellen, um damit mSgliche Gefahren fruhzeitig abzuwenden und Chancen ergreifen zu konnen.

107

Literatur Ansoff, H. L: Managing Surprise and Discontinuity - Strategic Response to Weak Signals, in: Zeitschrift fiir betriebswirtschaftliche Forschung (ZfbF), 28. Jg. 1976, S.129f. Baetge, J JJerschensky, A.: Friihwamsysteme als Instrumente eines effizienten Risiko Management und - Controlling, in: Controlling, Heft 4 / 5 , 1999 Becker, J.: Strategisches Vertriebscontrolling, 2. Aufl., Munchen, 2001 Becker, J.; Rieke, T.: Adaptive Risikoreferenzmodellierung. Aus: Integriertes Risiko- und Ertragsmanagement / Frank Keuper ... (Hrsg.). - 1. Aufl. - Wiesbaden : Gabler ; S. 267293, 2005 Erben, R. F.; Romeike, F.; Schmid, W.; Palmer, U.; Gleifiner, W.; Exeler, S.; Dorfler, R: Blick in die Sterne. In: Risknews. - Weinheim. - 2. 2005, 1. - 34-39 Benkenstein, M.: Strategisches Marketing, 2. Aufl., Stuttgart, 2002 Brekeck, F./Herrmann, D.: Zur Forderung des KonTraG-Entwurfs nach einem Friihwamsystem und zu den Konsequenzen fiir die Jahres- und Konzemabschlusspriifiing, in: Die WirtschaftsprUfiing, Heft 12, 1997, S. 381 - 391 Fikar, M.: Risikomanagement im Marketing: der Risikomanagementprozess unter besonderer Beriicksichtigung der Risikoidentifikation. Europaische Hochschulschriften : Reihe 5, Volks- und Betriebswirtschaft ; 3007. - Frankfiart am Main [u.a.] : Lang, 2003 Haghani, S.: Strategische Krisen von Untemehmen und praxisorientierte Moglichkeiten ihrer Fruherkennung. Aus: Die Untemehmenskrise als Chance / Roland Berger Strategy Consultants. Nils Bickhoff... Hrsg.. - Berlin [u.a.] : Springer; 2004. - S. 41-65 Franke, R./Zerres, M.: Planungstechniken, 5. Aufl., Frankfurt a. Main, 1999 Hahn, D. : Risiko - Management - Stand und Entwicklungentendenzen, in: Zeitschrift fiir Organisation, 56. Jg. 1987, S.137 -150 Hahn, D.: PuK, Controllingkonzepte, 5. Aufl., Wiesbaden, 1996 Krystek, UJMuller, M.: Frtihaufklarungssysteme: Spezielle Inft)rmationssysteme zur Erfiillung der Risikokontrollpflicht nach Kon.-TraG, in: Controlling, Heft 4 / 5 , 1999 Liick, W: Risikomanagementsysteme und Uberwachungssysteme nach KonTraG, aus: Tagungsband Controlling '99, Dortmund, 1999, S. 17 - 33 Niemeyer, A.: Friihwamsysteme fiir das strategische Management : EfFizienzkonzeption, Diagnose und Fallstudien. Wissenschaft und Praxis ; 26. TCW Wissenschaft und Praxis ; 26. 1. Aufl. - XVIII, 339 S : 111., graph. Darst; 24 cm. - Munchen : TCW, TransferCentrum, 2004, Teilw. zugl.: Munchen, Techn. Univ., Diss Remy, W.: Risiko - Management als Instrument des intemationalen Anlagen - Marketing, in: DBW 54. Jg. (1994), S.25 -40 Romeike, F.: Nicht der Blick in den Ruckspiegel ist entscheidend : Fruhwamsysteme im Untemehmen. In: Rating aktuell. - Koln. - 2005, 2. - 22-27.

Ill Operatives Marketing-Controlling Kapitel 7 Break-Even Analysis and Measures of Performance Nikolaos Tsorakidis/Sophocles Papadopoulos

In this chapter we discuss how break-even analysis can be used as an additional management decision support tool and introduce the reader to common tools for assessing the efficiency and effectiveness of marketing strategies. A simple and basic way of measuring the performance of a business organization is by examining its profitability. The outcome of a business organization is estimated by assessing revenue and costs. Thus, profitability is increased by increasing revenue and controlling costs or by reducing costs and maintaining revenue. Given the uncertainty involved in future revenue many managers attempt to have a clear understanding of the costs of their business and in particular the behavior of these costs. When we refer to cost behavior we mean the way in which costs vary according to the level of production (volume of output) and how changes in costs affect profitability. Therefore, the understanding of the cost structure of a business organization is essential.

1

Break-Even Analysis

Break-Even analysis is used to give answers to questions such as "what is the minimum level of sales that ensure the company will not experience loss" or "how much can sales be decreased and the company still continue to be profitable". Break-even analysis is the analysis of the level of sales at which a company (or a project) would make zero profit. As its name implies, this approach determines the sales needed to break even. Break-Even point (B.E.P.) is determined as the point where total income from sales is equal to total expenses (both fixed and variable). In other words, it is the point that corresponds to this level of production capacity, under which the company operates at a loss. If all the company's expenses were variable, break-even analysis would not be relevant. But, in practice, total costs can be significantly affected by long-term investments that produce fixed costs. Therefore, a company

110 - in its effort to produce gains for its shareholders - has to estimate the level of goods (or services) sold that covers both fixed and variable costs. Break-even analysis is based on categorizing production costs between those which are variable (costs that change when the production output changes) and those that are fixed (costs not directly related to the volume of production). The distinction between fixed costs (for example administrative costs, rent, overheads, depreciation) and variable costs (for exampel production wages, raw materials, sellers' commissions) can easely be made, even though in some cases, such as plant maintenance, costs of utilities and insurance associated with the factory and production manager's wages, need special treatment. Total variable and fixed costs are compared with sales revenue in order to determine the level of sales volume, sales value or production at which the business makes neither a profit nor a loss.

1.1 Simple Break-Even Point Application B.E.P. is explained in the following example, the case of Best Ltd. This company produces and sells quality pens. Its fixed costs amount to €400,000 approximately, whereas each pen costs €12 to be produced. The company sells its products at the price of €20 each. The revenues, costs and profits are plotted under different assumptions about sales in the break-even point graph presented below. The horizontal axis shows sales in terms of quantity (pens sold), whereas expenses and revenues in euros are depicted in vertical axis. The horizontal line represents fixed costs (€400,000). Regardless of the items sold, there is no change in this value. The diagonal line, the one that begins from the zero point, expresses the company's total revenue (pens sold at €20 each) which increases according to the level of production. The other diagonal line that begins from €400,000, depicts total costs and increases in proportion to the goods sold. This diagonal shows the cost effect of variable expenses. Revenue and total cost curves cross at 50,000 pens. This is the break even point, in other words the point where the firm experiences no profits or losses. As long as sales are above 50,000 pens, the firm will make a profit. So, at 20,000 pens sold company experiences a loss equal to €240,000, whereas if sales are increased to 80,000 pens, the company will end up with a €240,000 profit. The following table shows the outcome for different quantities of pens sold: Pens Sold (Q) Total Sales (S) Variable Costs (VC) Contribution Margin (CM.) Fixed Costs (FC) Profit / (Loss)

20,000 €400,000 €240,000

50,000 €1,000,000 €600,000

80,000 €1,600,000 €960,000

€160,000

€400,000

€640,000

€400,000

€400,000

€466,000

(€240,000)

€0

€240,000

J

Ill

The break-even point can easily be calculated. Since the sales price is €20 per pen and the variable cost is €12 per pen, the difference per item is €8. This difference is called the contribution margin per unit because it is the amount that each additional pen contributes to profit. In other words, each pen sold offers €8 in order to cover the fixed expenses. In our example, fixed costs incurred by the firm are €400,000 regardless of the number of sales. As each pen contributes €8, sales must reach the following level to offset the above costs:

Fixed Costs Selling Price - VC (u)

Fixed Costs Contribution Margin

€400000 €8

50000 pens (B.E.P)

Thus, 50,000 pens is the B.E.P. required for an accounting profit.

Ill

20000

40000

60000

80000

100000

Unit Sales (pens)

Diagram 7.1: Break-Even Point Graph

Break-even analysis can be extended further by adding variables such as tax rate and depreciation to our calculations In any case, it is a useful tool because it helps managers to estimate the outcome of their plans. This analysis calculates the sales figure at which the company (or a single project) breaks even. Therefore, a company uses it during the preparation of annual budget or in cases of new product development. The B.E.P. formula can be also used in the case where a company wants to specify the exact volume of sold items required to produce a certain level ofprofit.

112 Finally, the marketing-controlling departments of an enterprise may use breakeven analysis to estimate the results of an increase in production volume or when evaluating the option of investing in new, high technology machinery. In that case, the firm may operate more automatically, fewer workers will be needed and what finally happens is that variable costs are substituted by fixed ones. This will be examined later in this chapter.

1.2

Restrictions

Beside its useful applications, break-even analysis is subject to some restrictions. In every single estimation of the break-even level, we use a certain value to the variable "selling price". Therefore, if we want to find out the level that produces profits under different selling prices, many calculations and diagrams are required. A second drawback has to do with the variable "total costs", since in practice these costs are difficult to calculate due to the fact that there are many things that can go wrong and mistakes that can occur in production. During estimations, if sales increase and output reaches a level that is marginally covered by current investments in fixed assets, labor cost will be increased (recruiting of new employees or increase in overtime costs) and consequently variable costs will grow. After a point, new investments in fixed assets must be realized too. The above affect the production and change both the level and the inclination of the total costs' line in B.E.P. graph. Another affect that is not algebraically measured, is that changes in costs may alter products' quality. Also, the break-even point is not easily estimated in the "real world", because there is no in mathematical calculation that allows for the "competitive environment". This refers to the fact that the competition may cause prices to drop or increase according to demand.

1.3

Multiproduct Break-Even Point

When B.E.P. of a single product is calculated, sales price corresponds to the price of this product. However, in reality firms sell many products. It is easily understood that when different products are offered by a company, the estimation of the values of variables used in B.E.P. formula (sales price, variable costs) becomes a complicated issue, since the weighted average of these variables has to be computed. An important assumption in a multiproduct setting is that the sales mix of different products is known and remains constant during the planning period. The sales mix is the ratio of the sales volume for the various products. To illustrate, let's look at Quick Coffee, a cafeteria that sells three types of hot drinks: white/black coffee, espresso and hot chocolate. The unit selling price for these three hot drinks are €3, €3.5 and €4 respectively. The owner of this cafe wants to estimate its break-even point for next year. An

113

important assumption we have to make is that current sales mix will not change next year. In particular, 50% of total revenue is generated by selling classic coffee, while espresso and hot chocolate corresponds to 30% and 20% of total revenues respectively. At the same time, variable costs amount to €0.5 (white/black coffee), €0.6 (espresso) and €0.7 (hot chocolate). We have to compute the weighted average for these two variables, selling price and variable costs:

PRICE (€)

PRODUCT

PROPORTIONAL TO TOTAL REVENUE

COFFEE

3.0

50%

ESPRESSO

3.5

30%

HOT CHOCOLATE

4.0

20%

VARIABLE COST (€)

PRODUCT

PROPORTIONAL TO TOTAL REVENUE

COFFEE

0.5

50%

ESPRESSO

0.6

30%

HOT CHOCOLATE

0.7

20%

WEIGHTED AVERAGE

3.35

WEIGHTED AVERAGE

0.57

Applying the B.E.P. formula - company's fixed costs are €55,000 - gives us 19,784 units. B.E.P. = €55,000 / (€3.35 -€0.57) = 19,784 units. This computation implies that Quick Coffee breaks even when it sells 19,784 hot drinks in total. To determine how many units of each product it must sell to break even we multiply the break-even value with the ratio of each product's revenue to total revenues: Classic Coffee: 19,784 x 50% = 9,892 units, Espresso:

19,784 x 50% = 5,935 units and

Hot Chocolate:

19,784 x 50% = 3,957 units.

The above analysis can be used to answer a variety of planning questions. We can also vary the sales mix to see what happens under alternative strategies.

114

1.4 Applying Break-Even Analysis in Services Industry Break-even analysis can be used not only for companies that sell products, but also for companies that offer services. The following example is taken from the services' sector and shows us the calculation that the Finance Dpt of Advertising Ltd has made in order to evaluate a future project. Specifically, the Marketing department of Advertising Ltd came up with the idea of "buying" advertising space of urban buses in town Ville. They believe that many local companies will be willing to be advertised in urban buses by having their logos and various advertisements placed along buses' sides. Also, they believe that annual "bus rental" (advertising in every dimension of a bus) can be "sold" for €1,500. Municipal Bus Line, during negotiations with Advertising Ltd, made the following proposal: "Fixed payment of €500 for each bus of its fleet and extra payment (variable rental cost) €200 for each bus that will be used as for advertisement by Advertising' s clients". Given that the agreement will be valid for every single local bus of municipal lines (40 buses in total) the Finance Department calculated, as follows, the break even point:

Fixed Costs _ 40* €500 €20000 = 15,4 buses B.E.P. = Constriution Margin ~ €1500-€200 ~ €1300

75000 Sales 60000 0) 45000

^

Total Costs

B.E.P.

3

Fixed Costs

30000 15000 0 -)

c

5

10

15

20

25

30

35

40

Buses

Diagram 7.2: Break-Even Point Graph, Municipal Bus Line Proposal

45

115 The answer in this case is 15.4 buses (shown in Diagram 7.2), which is the target number, the expected volume that covers both fixed and variable rental expenses of this new project. The management of Advertising Ltd. considered that pre-start projections and operating realities may be different and that the company may fall below the break-even volume. Generally, there are three ways for a company to lower its break-even volume, two of them involve cost controls: - Lower direct costs (i.e. controlling inventory), which will raise the gross margin, - exercise cost controls on fixed expense (i.e. use of capital budgeting) and - raise prices (not easy in a price-sensitive market). After several meetings, the finance and Marketing Dpts ended up with the following scenario to be proposed to Municipal Bus Lines: "Fixed payment of €250 for each bus of its fleet and extra payment (variable rental cost) €600 for each bus that will be used in campaign". In this case, the total cost for each bus is €850, that is €150 more than the previous scenario. However, as the following equation shows, the break-even point is less (Diagram 7.3).

Sales

60000 CO 45000 ^""'^""^

s ^

Total Costs

B . E . R ^ ^ — ^

30000

Fixed Costs

15000 -

0

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Buses

Diagram 7.3: Break-Even Point Graph, Advertising Ltd Proposal

B.E.P.

Fixed Costs Constriution Margin

40*€250 €1500 - €600

€10000 = 11,1 buse^ €900

Diagram 7.4 depicts a comparison of total costs incurred, under these two scenarios. Total costs under the first scenario begin from €20,000 and rise with a low rate, while total costs under the second scenario begin from a significantly lower point (€10,000) but increase rapidly as sales rise. Intersection of the two lines (point A) gives us the point at which total costs under two scenarios are equal. So,

116 over 25 buses as sales increase (the number of buses "rented") total costs - under scenario 1 - increase with a lower rate in contrast to scenario 2. Inference is obvious. If the Marketing department of Advertising Ltd. believes that more than 25 buses will be "rented" (63% of total fleet of buses), then there is no need to make a different proposal and should agree with Municipal Bus Lines' offer. On the other hand, the second scenario could be proposed because this project is a new venture and the most important thing during the first year is to lower the break-even point rather than to maximize profits.

16

21

26

36

Buses

Diagram 7.4: Cost comparison between Scenario 1 and Scenario 2.

1.5

Operating Leverage

Diagrams 5, 6 and 7 depict the issue of operating leverage in three different companies that sell the same product. Company "First" maintains a low level of fixed assets therefore its fixed costs (€30,000), are not high. But, in order to offset this weakness it "suffers" fi*om high variable expenses (€2). Company "Second" experiences lower variable costs (€1.5), as a consequence of having invested in new, more productive machinery (fixed costs €50,000). This company ends up with a greater break-even value, due to the higher fixed expenses. So, at €15,000 units company "First" breaks-even, but "Second" is making loss. Finally, company "Third" has spent large amount in buying latest machinery and building plants (resulting to a fixed costs of €60,000). Its production is fully automated and fewer workers are needed. As a result variable expenses rise (according to production's increase) at a very low rate. Break-even value for company "Third" is higher than the one that "Second" experiences. But, beyond this point its profits highly in-

117 crease at each level of rising sales. This is a useful information for its Marketing Departement and generally for its management when it prepares company's pricelist. We took the selling price (€4) for granted, but what will happen if company "Third" decides to increase its market share by cutting the selling price? The following table gives us the answer: Selling Price: €4 First

Second

Third

Total Cost (€)

430,000

350,000

260,000

Units Sold

200,000

200,000

200,000

Cost per unit (€)

2.15

1.75

1.30

Company "First" Selling Price: €4 Fixed Expense: €30,000 Variable Cost (per unit): €2

Items Sold 10,000 15,000 50,000 60,000 100,000

Sales (€) 40,000 60,000 200,000 240,000 400,000

Total Cost (€) 50,000 60,000 130,000 150,000 230,000

Profit (€) (10,000) 0 70,000 90,000 170,000

118

220,000 200,000 180,000 160,000 140,000 o 120,000 111 100,000 80,000 60,000 40,000 20,000 0 0

5,000

10,000 15,000 20,000 25,000 30,000 35,000 40,000 45,000 50,000 55,000

Items Sold

Diagram 7.5: Break-Even Point Graph, Company "First"

Company "Second" Selling Price: €4 Fixed Expense: €50,000 Variable Cost (per unit): €1.5

Items Sold

Sales (€)

Total Cost (€)

Profit (€)

10,000

40,000

65,000

(25,000)

20,000

80,000

80,000

0

50,000

200,000

125,000

75,000

60,000

240,000

140,000

100,000

100,000

400,000

200,000

200,000

119

220,000 200,000 180,000 160,000 140,000 o 120,000 il 100,000 80,000 60,000 40,000 20,000 0 5,000

10,000 15,000 20,000 25,000 30,000 35,000 40,000 45,000 50,000 55,000

Items Sold

Diagram 7. 6: Break-Even Point Graph, Company "Second" Company "Third" Selling Price: €4 Fixed Expense: €60,000 Variable Cost (per unit): €1 Items Sold 10,000 20,000 50,000 60,000 100,000

Sales (€) 40,000 80,000 200,000 240,000 400,000

Total Cost (€) 70,000 80,000 110,000 120,000 160,000

Profit (€) (30,000) 0 90,000 120,000 240,000

120

5.000

10.000 15.000 20.000 25.000 30.000 35.000 40.000 45.000 50.000 55.000

Items Sold

Diagram 7.7: Break-Even Point Graph, Company "Third"

When there is mass production (200,000 units) total cost per unit for company "Third" is €1.30, which gives a significant cost advantage against competitors "First" and "Second". In this case, company "Third" can lower the selling price and offer its products at the price of €2. This price knocks out of competition company "First", while company "Second" makes marginal profits. It is, therefore, obvious that there is an interaction between investment in fixed assets, variable costs and invoicing. Operating leverage relates sales (in volume) with operational earnings. Mathematically, it can be defined as the ratio of percentage change in operating earnings to percentage change in sales (or units sold).

%AX Degree of Operating Leverage = %AQ

X = Profits, AX = Change in profits Q = Sales (volume) AQ = Changes in sold items

121 Applying the above formula to companies "First" and "Second" and for sales volume 60,000 units (from 50,000 units) we find out that operating level is 1.43 and 1.65 respectively. The meaning is that if company "Second" sells 10% more products, its profits will raise by 16.5%, while if company "First" experiences same rise in sales, it will end up with a 14.3% growth in its profits. So, earnings of company "Second" are more sensitive to changes in the volume of items' sold than earnings of company "First". In other words, the larger the degree of operating leverage, the greater the profits' volatility. Consequently, a high degree of operating leverage implies that an aggressive price policy (a situafion where products' prices decrease in the expectation of relatively higher increase in units sold) may lead to an important rise of profits, especially if the subject market is sensitive to products prices (e.g. pharmaceuticals).

1.6 Discounts and Promotions A common question when deciding marketing strategies is "Should we offer a discount?". The answer to this question is far beyond simple and straightforward. It involves the examination of many factors such as the competition, the elasticity of demand etc. One can use break-even analysis to answer the above question from a pure cost and profit perspective. If the discount offer is made with a final objective to increase profit through an increase in sales volume, caution should be exercised on the fact that the expected increase in sales (incremental sales) will be adequate to make up for the "lost" profit from the discount offer. To illustrate, let us assume that the owner of a cinema in Alicante, Spain wants to increase the number of customers in August. His records indicate that his 500-seat hall, is typically less than 30 percent full during August (the lowest tickets sales among the twelve months of the year). He wants to increase the number of ticket sold beyond the average of 150 per day for that month (500 seats x 30%). In order to achieve that, he decides to offer a 20 percent discount to everyone who buys tickets during that month. To promote his offer his will run advertisements in a newspaper at a cost of €1000. If the selling price, without the discount offer, is €10 and the variable cost per person is €2, how many additional customers must he generate in August through this promotion in order to break-even on the total expenses related to the promotion and the discount offer? We can answer the above question by applying the break-even analysis. In particular, we should first estimate the total expenses related to the promotion and the discount offer (fixed costs). In this case, we have obvious costs of €1000 (advertisement) and a "hidden" cost. This "hidden" cost reflects the lost profit from the discount offer.

122 This is calculated as follows: 500 seats x 30% average ticket sales for August = 150 tickets per day Lost profit per customer €10 x 20% discount = €2 per customer Total Lost profit for August: 150 tickets x €2 x 31 days = €9,300 ^^ ^ , ^^^ €9300 + €1000 €10300 , ^ , ^ , . , , , B.E.P.(tickets) = = = 1,717 tickets (approx. 56 per day) €8—€2 €6 Approximately 56 more tickets must be sold per day in August to cover the total cost of the promotion (advertisement and discount). In other words, 206 tickets must be sold on average per day to have the same profit as at the level of 150 tickets before the promotion. This represents an increase of 37.3 percent. The owner of the cinema can use this figure as an additional tool to decide whether this is a good idea or not. He might believe that a 20 percent discount might not be enough to attract 37 percent more customers (without any additional profit) and therefore reconsider his decision. On the other hand, he might believe that if he can break even on the cost of the promotion, the additional customers will generate more sales for the kiosk from buying pop-corn, drinks etc.

1.7

Conclusion

Break-even analysis is useful as a first step in developing financial applications, which can be used in invoicing and budgeting. The main purpose of this analysis is to have some idea of how much to sell, before a profit will be made. Break-even analysis is extremely important before starting a new business (or launching a new product) because it gives answers to crucial questions such as "how sensitive is the profit of the business to decreases in sales or increases in costs". This analysis can be also extended to early stage business in order to determine how accurate the first predictions were and monitor whether the firm is on the right path (the one that leads to profits) or not. Even, mature business must take into consideration their current B.E.P. and find ways to lower that benchmark in order to increase profits. Owners and managers are constantly faced with decisions about selling prices and cost control (recent massive layoffs at large multinational corporations are directed at this target, lowering the B.E.P. and increasing profits). Unless they can make reasonably accurate predictions about the price and cost charges, their decisions may yield undesirable results. These decisions are both short term (hiring new employees or subcontracting out work) and long term (purchasing plants / machinery).

123

2

Measures of Performance

Different marketing strategies lead to different levels of performance. It is therefore essential to define how performance can be measured. In this section, we discuss common tools for assessing the efficiency and effectiveness of marketing strategies. The evaluation of strategic marketing decisions requires the combined used of a variety of instruments that measure performance. It must be clearly understood that there is no such thing as a single, fit-to-all, methodology to measure performance. Each company should develop its own set of tools and a system that will be able to serve the needs and the objectives of the nature of the business. It is for the management to decide what parameters to control beyond the generally applied parameters such as sales, costs and profits.

2.1

Measures of Financial Performance, Competitiveness and Sales Force Efficiency

Return on Investment (ROI) A common method of evaluating a company's efficiency is by assessing the return on investment. ROI measures how efficiently companies utilize resources. Owners and investors provide financial resources to companies and want to know how efficiently companies employ these resources. If the rate of return that investors receive is lower than the one they consider acceptable (considering also the risk of the particular investment) they may decide to find alternative investment opportunifies. In order to estimate ROI we simply need to divide annual return (or profit) that the investment generates by the average amount invested throughout the period that the return was generated (the accounting year):

^T.^,x Return on Investment (ROI)

Return Average Amount Invested

This return is usually expressed as a percentage by multiplying the result of the above ratio with a hundred. The ROI ratio is used to evaluate the profitability of a business or a specific investment opportunity. If ROI is unsafisfactory this may be because profit on sales is inadequate or it may be that while profit margins on sales are satisfactory the actual sales volume is too low in relation to the capital employed. Return On Assets (ROA) The return on assets ratio is used to measure how effectively the management

124 utilized available assets. In order to calculate ROA we need to divide Operating Income by Average Total Assets. It is suggested that Operating Income is used instead of Net Income since interest expense and income taxes are determined by factors other than the manner in which assets are used:

r> ^ A ^ m^Ax Operating Income Return on Assets (ROA) =-Average Total Assets

The result of the ROA ratio should be compared with the company's cost of borrowing. A business should be able to earn a return on assets that is higher than the company's cost of borrowing:

r» ^^A>r • /o/^ NetIncome ^__ Profit Margm (%) = x 100 Sales The profit margin ratio examines the relationship between sales and profits. Generally, low margins indicate poor performance but may be set by the management to increase market share or may be caused by expansion costs (new product launching). Therefore, this ratio must be used together with the market share (in volume) ratio to examine whether the lower price brought about higher market share in volume. High margins indicate good performance but may mean that the company will attract competition. The ratio can also be used to calculate the profit margin by product. The following ratios might also be relevant for a particular business:

o ^^ c 1 Net Income Profit per Employee =:Number of Employees

^ ^^ Net Income Profit per square meter =-Total square meters

Sales per Employee =: Number of Employees

^ ^ . Current Assets Current Ratio =-Current Liabilities

125 The current ratio measures the ability of a company to cover its short-term liabilities. A ratio of 1:1 indicates that current assets are just enough to cover the current liabilities of the company. Liquidity is important because future marketing strategies are usually based on current and future levels of liquidity. For example, the decision to provide discounts or to expand the free credit period to customers clearly depends on the company's liquidity. A rule of thumb is that the ratio should be between 1 and 1.5 but one should always remember that this varies significantly from industry to industry. Quick Ratio Current Assets - Inventories Quick Ratio =Current Liabilities

The quick ratio is a better measure of liquidity since for the measurement of current assets one considers only those of good quality. The word quality here is used to define how easily (quickly and at the lowest possible cost) a current asset can be converted into cash. Due to the fact that inventories may remain in the business for a period longer than a year it is reasonable to exclude them from current asset ratio (e.g obsolete stock). The new ratio arising provides a more accurate estimate of liquidity. The most informative feature is the trend of this ratio from year to year. Market Share The market share ratio is the key tool to compare a company with the competition. The market share ratio can be calculated both in terms of value and in terms of volume. A company may have market share by value that is the highest in the market and on the other hand, a market share by volume, that is not the highest. This would clearly mean that the company is pricing its products (on average) higher than the competition. A company would like to see its market share increase over time. It is important, however, to analyse how an increase in market share is achieved (cutting prices, increased marketing expenses etc) and if this increase in turn has a positive impact on profitability:

^, , ^, . t X Sales Revenue of the Company ,^^ Market Share (value) = ^ - ^ - x 100 Sales Revenue of the Market

Market Share (volume) =

Units Sold by the Company — x 100 Unit Sold by all Companies in the Market

126 Relative Market Share Another useful way to measure market share is by comparing company's market share with its largest competitor:

T^ 1 • x^ 1 oi Relative Market Share =

Market Share of the Company ,^^ ^-^ x 100 Market Share of the Largest Competitor

Percentage Sales from New Product This ratio measures the contribution of new product to total sales:

_ ^ o 1 ii. XT n J . New Product Sales Revenue ,__ Percentage Sales from New Products = x 100 Total Sales Revenue Marketing Expenses to Sales Ratio The result of the marketing expenses to sales ratio should be compared with the budgeted ratio in order to see if total expenses deviate outside the accepted limits. If expenses are much beyond those budgeted, the reasons should be investigated and corrective action should be taken:

^^ , . ^ o 1 T. • TotalMarketmgExpenses Marketmg Expenses to Sales Ratio = — Sales Revenue A practical way to expand our analysis using this ratio is to beak down total marketing expenses into different expense areas such as promotional expenses, market research expenses, etc. and compare these individual cost areas with the sales. Strike Rate This ratio indicates the numbers of quotations that are turned into orders:

^ ., ^ Number of Orders Strike Rate =-Number of Quotations

127 Other Considerations Individual ratios only give information about one aspect of the business, whereas several ratios analysed and interpreted jointly yield a more comprehensive picture about the business. A ratio is just a number and therefore it does not directly show favorable or unfavorable results. It needs to be compared with some standard in order to have a meaning. Usually, comparisons are made against industry average (not always useful because of different operating conditions) or the direct competitor, but it can be hard to get company results from previous periods. While measuring performance against specific standards the management should also determine what are the permissable deviations from these standards. The final step in the control process is the implementation of action programmes designed to correct any deviations from standards.

2.2 PIMS (Profit Impact of Marketing Strategies) The PIMS is a research programme designed to measure the relationship between strategic actions and business results. The project was developed at the General Electric Co. (mid-1960s) and expanded upon at the Management Science Institute at Harvard in the early 1970s. Since 1975 the PIMS research programme is operating at the Strategic Planning Institute. PIMS is a decision-support tool. The purpose of the research is to help practitioners, academics, and students to learn from statistically documented experiences by providing insights on the impact of different business actions on different business environments. An individual can obtain information about profitability, ROI, market share, market growth, marketing budgets etc. The PIMS research programme consists of over 3,000 businesses which are primarily located in the US, Canada and Western Europe. Companies such as, British Petroleum, Hewlett Packard, Motorola, Chase Manhattan Bank which contribute their business experiences to the PIMS database. The database covers characteristics of the market environment, the competition, the strategy pursued by each business and the results obtained. A number of different products and markets are included in the data base such as consumer durables and non-durables; high technology, raw materials, components and suppliers; and services. The PIMS unit of analysis is the Strategic Business Unit (SBU). According to the PIMS definition, a business unit is a division, product line, or other profit center within its parent company. The PIMS database has financial, strategic, competitive, and background data on each business unit. The programme uses approximately 500 variables to describe a business. The PIMS database can answer questions such as: •

What level of ROI is expected for a certain type of business?

•

What would be the ROI if we invest in automation to reduce manufacturing cots?

128 •

What level of market share gain/loss is expected for a business?

•

What level of marketing expenses is expected for a business?

The limitations of PIMS data are: •

Data describes business units, not companies.

•

The database provides statistical summaries, not individual records.

•

There are eight broad categories for a type of business; there is no data identifying the industry of the business.

•

PIMS cases contain annual data, typically tracking a business over 4-6 years

To summarise we can say that the PIMS project has a multidimensional role. It is a data pool of business strategies, a source of business strategy principles derived through experience and finally a tool that helps us to evaluate business performance and identify business problems and opportunities.

129

Bibliography Baker M. (2000): Marketing Strategy and Management. London: MacMillan Press Ltd. Buzeell R., and Gale B. (1987): The PIMS Principles: Linking Strategy to Performance. New York: The Free Press Cartwright P. (2002): Mastering Marketing Management. New York: Palgrave. Kasper H., and Helsdingen P. (1999): Services Marketing Management. West Sussex: John Wiley & Sons Ltd. Lancaster G., and Massingham L. (2001): Marketing Management. Berkshire: McGrawHill Publishing Company. Ross S., Westerfield R., and Jaffe J. (2002): Corporate Finance. New York: McGraw-Hill Publishing Company. Sutton T. (2000): Corporate Financial Accounting and Reporting. Essex: Pearson Educational Ltd. Weston F., and Brigham E. (1986): Basic Principles of Financial Management and Strategy. Athens: Papazisi Publishing Company.

Kapitel 8 Balanced Scorecard Sascha Gotte

1 Einleitung Ein wesentlicher Anwendungsbereich der Balanced Scorecard liegt neben der Strategieimplementierung besonders auch im Controlling. Die Balanced Scorecard ist fiir das Marketing-Controlling zu einem wichtigen Instrument geworden und wird heute von einer Vielzahl von Untemehmen aller Branchen und UntemehmensgroBen erfolgreich angewendet. Das Konzept der Balanced Scorecard wurde Anfang der neunziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts vom Havard-Professor Robert S. Kaplan und David P. Norton, dem Geschaftsfuhrer des Beratungsuntemehmens Nolan Norton, in Zusammenarbeit mit amerikanischen GroBuntemehmen entwickelt. Seither hat es in der Untemehmenspraxis groBe Anerkennung gefiinden. Ausgangspunkt der Uberlegungen war die Kritik an der starken finanziell- und vergangenheitsorientierten Ausrichtung US-amerikanischer Managementsysteme. Zur besseren Beurteilung der Untemehmenswertschopfung sollte die einseitige monetare Orientierung relativiert und um ein ausgewogenes Set an geeigneten finanziellen und nicht finanziellen Messgr56en erweitert werden (Horvath & Partners 2004, S. 2). Die traditionellen finanziellen Kennzahlen werden dabei um eine Kunden-, eine interne Prozess- und eine Lem- und Entwicklungsperspektive erganzt; an die Seite vergangenheitsorientierter Ergebniskennzahlen treten zukunftsorientierte Leistungskennzahlen. Die Ausgewogenheit (Balance) des Scorecard Ansatzes bezieht sich dabei auf die Berucksichtigung von kurz- und langfristigen Zielen, monetaren und nicht monetaren Kennzahlen, Spat- und Fruhindikatoren und extemen und intemen Perspektiven (Kaplan/Norton 1997, S. VII). Das groBe Interesse, dass dem Konzept der Balanced Scorecard entgegengebracht wurde, liegt in einer Reihe von Managementproblemen begrundet. Das turbulente und dynamische Untemehmensumfeld erfordert eine schnelle und effektive Implementierung der vom Top-Management erarbeiteten Strategien. Gerade hier bestehen aber erhebliche Defizite, da die Umsetzung vager strategischer Aussagen in konkrete und messbare Zielformulierungen und MaBnahmen erhebliche Schwierigkeiten bereitet, die ausgearbeiteten Strategien im Untemehmen den Mitarbeitem kaum verstandlich kommuniziert werden konnen, wodurch kein gemeinsames Strategieverstandnis im Untemehmen entstehen kann, und das vielfach fehlende bereichsiibergreifende Denken die erforderliche gemeinsame

132 Strategierealisierung verhindert (Horvath & Partners 2004, S. 18). Die traditionell rechnungswesenorientierte Berichterstattung mit einer, gerade auch im deutschen Sprachraum ausgepragten Dominanz finanzieller SteuerungsgroBen berucksichtigt nur unzureichend die im heutigen Informationszeitalter erforderlich werdenden immateriellen und intellektuellen Vermogenswerte, wie zum Beispiel Innovations-, Prozess- und Kooperationsfahigkeit, Mitarbeiter-Know-how, -motivation und -flexibilitat sowie Kundenzufriedenheit und -treue (Kaplan/ Norton 1997, S. 7). Der groBe Zeit- und Ressourcenbedarf bei der strategischen und operativen Planung wird zunehmend unvereinbar mit der im Wettbewerb erforderlichen hohen Reaktionsfahigkeit (Horvath & Partners 2004, S. 19 f.). SchlielJlich besteht ein weiteres Problem fiir die Untemehmen darin, geeignete Anreizsysteme zu etablieren, in deren Rahmen die Erreichung objektiv messbarer Individualziele mit den Bonus-Vergiitungen verkntipft ist. Da sich hier in der Regel kurzfristige Umsatz- und Deckungsbeitragssteigerungen oder Kostensenkungen anbieten (Horvath & Partners 2004, S. 25), werden nachhaltig wirkende, nicht fmanzielle Grofien meist vemachlassigt. Mit dem vorliegenden Beitrag wird das Ziel verfolgt, das Konzept der Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem und seine Bedeutung fiir die Strategieentwicklung, -implementierung und vor allem -kontrolle aus Marketingsicht darzustellen. Die vier von Kaplan/Norton vorgeschlagenen Perspektiven werden beleuchtet und die Bedeutung der Etablierung von Ursache-ZWirkungsbeziehungen zwischen den einzelnen Kennzahlen herausgearbeitet. Abschliefiend werden Anregungen zur Vorgehensweise bei der Einfiihrung einer Balanced Scorecard im Untemehmen gegeben.

2 Balanced Scorecard als strategisches Managementsystem Die Balanced Scorecard untersttitzt den strategischen Fuhrungsprozess im Unternehmen und dient als sein Handlungsrahmen (Schaffer 2001, S. 477). Damit werden die Phasen der Strategieentwicklung, -umsetzung und -kontrolle untersttitzt. Wegen der vorhandenen erheblichen Wissensdefizite erfolgt die Strategieentwicklung selektiv, wobei haufig weniger das implizite Wissen, als das intuitive GespUr der Beteiligten dominiert. An dieser Stelle liegt das Potenzial der Balanced Scorecard, da bei Ihrer Anwendung das implizite Wissen dem kritischen Diskurs im Team ausgesetzt wird. Das Ziel der Erarbeitung einer prazisen und umsetzbaren Untemehmensstrategie wird somit im Konsens erreicht (Schaffer 2001, S. 478).

133 Von ungleich groBerer Bedeutung ist die Balanced Scorecard jedoch fiir die Phase der Strategieimplementierung (Kaplan/Norton 1997, S. 23), denn gerade in dieser Phase sind vielfach erhebliche Defizite feststellbar. So sind Visionen und Strategien oftmals wenig konkret formuliert und damit in der Praxis nur schwer umsetzbar und im Anschluss kaum objektiv uberprujbar (Horvath & Partners 2004, S. 24). Die Zielvorgaben der Abteilungen, Teams und Mitarbeiter, aber auch die Ressourcenplanungen, sind in der Kegel mit den Untemehmenszielen nicht verkniipft und strategisches Feedback kommt meist zu kurz (Weber/ Schaffer 1999, S. 14). Hier erm5glicht der Einsatz der Balanced Scorecard die Etablierung eines untemehmensweit iiber fiinktionale und hierarchische Grenzen hinweg gleichen Verstandnisses und die Ausrichtung aller auf die in der Scorecard verwendeten Kennzahlen, die von der Untemehmensebene stufenweise bis zum einzelnen Mitarbeiter heruntergebrochen werden. Die Scorecard wird damit zur Basis fur ein gemeinsames Engagement aller Mitarbeiter, da jeder Einzelne erkennen kann, wie seine individuellen Handlungen zur Zielerreichung beitragen (Niven 2003, S. 286 ff.). Die Verkniipfung der Balanced Scorecard mit dem VergUtungssystem beantwortet dariiber hinaus die schon seit langem gestellte Forderung nach einem strategiegerechten Anreizsystem (Schaffer 2001, S. 480). SchlieBlich soil die Balanced Scorecard auch den strategische Kontrollprozess unterstutzen. Hierbei geht es primer um eine durch regelmafiiges Feedback ermoglichte Anpassung der Strategic im Sinne einer Durchflihrungskontrolle. Genau an diesem Punkt ist das Instrument der Balanced Scorecard aber Kritik ausgesetzt, da die Neigung zum regelmaBigen Infragestellen eigener Arbeitsergebnisse ublicherweise eher als gering anzusehen ist (Weber/ Schaffer 1999, S. 482). Demgegeniiber ist jedoch als positiv festzuhalten, dass durch die Erganzung der fmanziellen Perspektive um nicht finanzielle Aspekte die strategische Kontrolle auf eine wesentlich breitere Basis gestellt wird.

3 Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard Kaplan/Norton schlagen im Konzept der Balanced Scorecard neben der fmanziellen drei weitere Perspektiven vor, die zur Umsetzung der Vision und Strategic gleichermaBen beitragen: eine Kunden-, eine interne Prozess- und eine Lem- und Entwicklungsperspektive (vgl. Abbildung 8.1). Die Wichtigkeit der Finanzen steht sicherlich auBer Frage, Gewinn kann nur mit Kunden erzielt werden, denen Produkte und Dienstleistungen durch optimale interne Geschaftsprozesse angeboten werden konnen, fur deren Erstellung wiederum Mitarbeiter erforderlich sind (Schaffer 2001, S. 468). Fiir jede Perspektive sind strategische Ziele zu formulieren, fur die dann jeweils Kennzahlen mit konkreten Zielwerten und den hierzu erforderlichen strategischen MaBnahmen festzulegen sind (Hungenberg 2000, S. 204).

134

^

Finanzen: Welche finanziellen Erwartungen haben unsere Teilhaber?

^

•

Kunden: Welche Anforderungen stellen unsere Kunden an uns?

Vision und Strategic

Interne Prozesse: In welchen Geschaftsprozessen mussen wir die besten sein?

T

^

ILernen & Entwicklung: Wie konnen wir lernen und unsere Innovations fahigkeit verbessern?

J

Abb. 8.1: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard Quelle: in Anlehnung an Kaplan/Norton 1997, S. 9 Die vier Perspektiven basieren auf Empfehlungen von Kaplan und Norton, die jedoch nicht ausschlieCen, dass die individuelle Untemehmenssituation durchaus eine Variation der vorgeschlagenen Perspektiven erforderlich machen kann (Kaplan/Norton 1997, S. 33). Im Folgenden soUen die Perspektiven einzeln vorgestellt werden, wobei jeweils mogliche strategische Ziele vorgeschlagen werden, bevor dann im folgenden Abschnitt auf die Verkntipfung der Perspektiven durch die Ermittlung von Ursache/Wirkungsbeziehungen eingegangen wird. Finanzperspektive: Die Finanzperspektive stellt dar, inwieweit das Untemehmen den finanziellen Erwartungen der Teilhaber in Bezug auf Wachstum, Rentabilitat und Wertsteigerung nachhaltig entspricht (Niven 2004, S. 164). Die finanziellen Ziele nehmen dabei eine Doppelrolle ein, da sie einerseits die Finanzergebnisse defmieren, die das Untemehmen mit der Umsetzung seiner Strategie erreichen will, und andererseits die finanziellen Auswirkungen der Ziele der anderen Perspektiven wiedergeben. Bei der Auswahl der finanziellen Ziele ist die aktuelle Lebenszyklusphase zu beriicksichtigen, da sich unterschiedliche Schwerpunkte ergeben, je nachdem, ob sich eine Geschaftseinheit in einer Wachstums-, Reife- oder Emtephase befindet (Kaplan/Norton 1997, S. 47). Die Wachstumsphase zeichnet sich dabei durch hohe Aufwendungen bei meist negativem Cashflow aus, so dass sich hier als strategisches Ziel etwa ein Umsatzwachstum anbietet. Geschaftseinheiten in der Reifephase haben dagegen eine gute Marktposition, die weiter ausgebaut oder zumindest

135 gehalten werden soil. In dieser Phase liegt der Schwerpunkt auf der Erzielung einer hohen Rendite. In der Emtephase sollen dagegen die vorhandenen Potenziale genutzt werden; das Hauptziel liegt in der Maximierung des Cashflows. Folgende Ziele konnen beispielhaft fur die Finanzperspektive genannt werden (Horvath & Partners 2004, S. 54): • Umsatze steigem, • Kosten senken, • Gewinn verbessem, • Cashflow steigem, • Eigenkapitalrendite erhohen, • Fremdkapitalanteil reduzieren, • Bonitat erhohen und • Shareholder Value erh5hen. Kundenperspektive: In der Kundenperspektive identifiziert das Untemehmen strategische Ziele, die den Marktauftritt und die Marktpositionierung betreffen. In diesem Zusammenhang ist zu klaren, welche Kunden schwerpunktmaBig bedient sollen und welcher Nutzen ihnen dabei anzubieten ist (Horvath & Partners 2004, S. 45). Die Kemzielsetzungen in Bezug auf Marktanteil, Kundentreue, Kundenakquisition, Kundenzufriedenheit und Kundenrentabilitat sind fur alle Untemehmen von hoher Bedeutung (Kaplan/Norton 1997, S. 66). Daneben ist jedoch die Frage individuell zu beantworten, was ein Untemehmen seinen Kunden bieten muss, um diese Kemzielsetzungen auch erreichen zu konnen. Die drei wesentlichen Bereiche betreffen die Produkt-ZServiceeigenschaften in Bezug auf die Funktionalitat, den Preis und die Qualitat, die Kundenbeziehungen hinsichtlich Qualitat der Kauferfahmng und personlicher Beziehungen sowie das Image und die Reputation (Weber/Schaffer 1999, S. 9). Bei der Zielformuliemng ist besonders darauf zu achten, dass eine Zielerreichung auch positive Auswirkungen auf die Rentabilitat des eigenen und optimalerweise auch auf die des abnehmenden Untemehmen hat (Kohloffel 2000, S. 52). Die folgenden Ziele finden haufig Anwendung in der Kundenperspektive (Horvath & Partner 2004, S. 55): • Marktanteil erhohen, • Kundenbindung steigem, • Neue GroBkunden akquirieren, • Produktqualitat erhOhen, • Kundenservice verbessem und • Image als Innovationsfuhrer etablieren.

136 Interne Prozessperspektive: In der Prozessperspektive soUte sich das anbietende Untemehmen auf diejenigen Geschaftsprozesse fokussieren, die eine strategische Bedeutung fiir die Kundenund Finanzperspektive haben. Entlang der Wertschopfungskette sind hier der Innovations-, der Betriebs- und der Kundendienstprozess von besonderer Bedeutung (vgl. Abbildung 8.2).

Innovation Kunden^Markt- \Produktwunsch > identifi- ) entidenti^zierung /wicklung fiziert

Betrieb

Kundendienst

, ProduktX Produkt-\\ her- y aus- ) Service ' stellung /lieferung//

Kundenwunsch befriedigt

Abb. 8.2: Generische Wertschopfungskette Quelle: in Anlehnung an Kaplan/ Norton 1997, S. 93

Im Rahmen des Innovationsprozesses erforscht das Untemehmen die aktuellen und zukiinftigen Markt- und Kundenbediirfhisse und entwickelt die neuen Produkte. Diese werden dann im Betriebsprozess hergestellt und an die Abnehmer ausgeliefert. Der abschlieBende Kundenserviceprozess beinhaltet alle Serviceleistungen fiir den Kunden nach Abschluss des eigentlichen Kaufes (Schaffer 2001, S. 474). Hinsichtlich der Prozessperspektive sind haufig folgende Ziele anzutreffen (Horvath & Partner 2004, S. 56): • Produktideenanzahl erhohen, • Produktentwicklungszeiten verktirzen, • Umsatzanteil innovativer Produkte erhohen, • Produktionskapazitat erhohen, • Durchlaufzeiten verringem, • Ausschuss reduzieren, • Nacharbeitsrate verringem, • Liefertermintreue verbessem und • Servicequalitat erhohen.

137

Lern- und Entwicklungsperspektive: Die vierte Phase fbrdert die lemende Organisation und schafft damit die zur Erreichung der Ziele der anderen Perspektiven strategisch benotigte Infrastruktur. Erforderliche Ressourcen hierfur sind u.a. Mitarbeiter, Wissen, Kreativitat, Innovation, Technologie, Information und Informationssysteme. Von hoher Relevanz flir die Zielformulierung sind dabei neben der InnovationsfShigkeit besonders die Mitarbeiterzufriedenheit, -produktivitat sowie die Personaltreue (Kaplan/Norton 1997, S. 123). Hinsichtlich der Umsetzung der formulierten Ziele ist es erforderlich, dass die Mitarbeiter tiber die hierzu erforderliche Fach- und Handlungskompetenzen verfugen. Sollten diese nicht hinreichend vorhanden sein, gilt es, diese Fahigkeiten zeitnah aufzubauen (Horvath & Partners 2004, S. 57) Von alien vier Perspektiven erscheint die Formulierung konkreter Ziele fiir die Lern- und Entwicklungsperspektive am schwierigsten. Dieses darf jedoch keinesfalls dazu fuhren, diese Perspektive zu vemachlassigen (Schaffer 2001, S. 476). Die folgenden Ziele sind hierfur in der Praxis anzutreffen (Kaplan/ Norton 1997, S. 121 ff.): • Mitarbeiterzufriedenheit steigem, • Mitarbeiterkompetenzen verbessem, • Kenntnis eigener Produkte erhohen, • Abwesenheitszeiten reduzieren, • Mitarbeiterproduktivitat steigem, • Umsetzungsquote der Verbesserungsvorschlage erhohen und • Mitarbeiterfluktuationsrate reduzieren.

4 Ursache-AVirkungszusammenhange Die Balanced Scorecard ist nicht nur eine bloBe Sammlung von strategischen Zielen mit Zielvorgaben und entsprechend hinterlegten MaBnahmen, sondem sie soil die Beziehungen zwischen den Zielen der einzelnen Perspektiven verdeutlichen. Diese Ursache-ZWirkungsbeziehungen konnen als Reihe von Wenn-DannAussagen ausgedriickt werden, wobei jede dieser Kausalketten eine Verknupfung mit einem Ziel oder mehreren Zielen aus der fmanziellen Perspektive aufsveisen muss (Kaplan/Norton 1997, S. 28 und 143 ff.). Diese Verkniipfung mit den finanzwirtschaftlichen Zielen macht deutlich, dass alle Ziele, Programme und Initiativen im Untemehmen die Erreichung des monetaren Oberzieles unterstiitzen soilten (Weber/Schaffer 1999, S. 7). Es ist jedoch darauf hinzuweisen, dass diese Ursache-ZWirkungsketten keine algorithmische Logik darstellen. Die Ziele und die damit verbundenen Kennzahlen sind zwar logisch kausal, aber nicht unbedingt rechnerisch kausal miteinander verkniipft. Wird ein Zielwert verandert, iSsst sich

138 in der Kegel nicht genau vorhersagen, wie hierdurch die anderen Werte des Zielsystems beeinflusst werden (Horvath & Partners 2004, S. 62). Das Prinzip der Ursache-ZWirkungsbeziehungen soil an einem einfachen Beispiel erlautert werden. Der Ausgangspunkt der in Abbildung 3 dargestellten Kausalkette liegt in der Lem- und Entwicklungsperspektive: So hat eine Verbesserung des Ausbildungsstandes der Mitarbeiter zum Einen eine Erhohung der Mitarbeitermotivation zur Folge. Zum Anderen wirkt sich eine verbesserte Ausbildung, beispielsweise hinsichtlich der Kenntnis der angebotenen Produkte, auch auf die Kundenperspektive aus, da eine damit einhergehende bessere Kundenbetreuung deren Zufriedenheit erhoht und hiertiber der Marktanteil des Untemehmens zunimmt. Die erh5hte Mitarbeitermotivation fuhrt zusammen mit einer verbesserten Qualitat der Fertigungsanlagen zu einer verringerten Fehlerquote in der Prozessperspektive. Eine niedrigere Fehlerquote wirkt sich positiv auf die Gesamtkosten aus. Die geringeren Kosten fiihren in Verbindung mit einem durch den erhohten Marktanteil ansteigenden Umsatz zu einer Erhohung des Return on Investment (Rol).

Lernen und Entwicklung:

Interne Prozesse:

Kunden:

Finanzen:

Abb. 8.3: Ursache-ZWirkungsbeziehungen Quelle: in Anlehnung an BeaZHaas 2001, S. 192

5 Einfiihrung der Balanced Scorecard in der Unternehmenspraxis Zur erfolgreichen Einfiihrung der Balanced Scorecard im Untemehmen ist eine phasenweise Vorgehensweise zu empfehlen, da es um deutlich mehr geht, als um die bloBe Definition von strategischen Ziele, Kennzahlen, Zielwerten und Mal3nahmen. Im Folgenden werden die fflnf Phasen des in Abbildung 8.4 dargestellten

139 Modells zur Implementierung der Balanced Scorecard von Horvath & Partners beschrieben.

Phase 1:

Phase 2:

Phase 3:

Phase 4:

Phase 5:

\Organisato\\Xontinuier\\strategischevv Balanced \ \ \ rischen Roll-out V \ lichen yyGrundlagenyy Scorecard y / Rahmen managen // Einsatz //klaren //entwickeln// /schaffen //sichersteller

Abb. 8. 4: Modell zur Implementierung der Balanced Scorecard Quelle: in Anlehnung an Horvath & Partners 2004, S. 82 Phase 1: Organisatorischen Rahmen schaffen Der organisatorische Rahmen beinhaltet die Festlegungen zur konzeptionellen Architektur und zum Projektmanagement. Die konzeptionellen Regeln legen fest, welche Perspektiven fiir die Balanced Scorecard im Untemehmen zur Anwendung kommen, ob also die von Kaplan/ Norton empfohlenen oder individuell erarbeitete Perspektiven verwendet werden sollen (Horvath & Partners 2004, S. 83). Des weiteren ist zu entscheiden, wie die Scorecard von der Gesamtuntemehmensebene auf die nachgeordneten Untemehmensebenen und Organisationseinheiten herunterzubrechen ist. Eine derartige Kaskadierung ermoglicht eine von oben nach unten schliissig aufeinander abgestimmte Zielstruktur (Niven 2003, S. 271 ff.). FUr die Einfflhrung der Balanced Scorecard ist ein wirkungsvoiles Projektmanagement zu etablieren, welches die Projektorganisation, den Projektablauf und das Informations- und Kommunikationskonzept beinhaltet (Horvath & Partners 2004, S. 83 f.). Von entscheidender Bedeutung ftir den Erfolg des gesamten Projektes ist das voile Commitment der gesamten Untemehmensfuhrung, die als Projektsponsoren die Umsetzung in alien Untemehmensbereichen aktiv unterstUtzen und sicherstellen (Niven 2003, S. 76 ff.). Phase 2: Strategische Grundlagen klaren Die Voraussetzung ftir die erfolgreiche Implementierung der Untemehmensstrategie mittels der Balanced Scorecard ist die Durchfuhrung der strategischen Analyse, bestehend aus der Umwelt- und Untemehmensanalyse. Die damit ermittelten Chancen, Risiken, Starken und Schwachen beeinflussen die Wahl der grundsatzlichen strategischen StoUrichtungen des Untemehmens. Im Top-Management des Untemehmens muss dabei voiles Einverstandnis uber die gewahlte Strategic bestehen (Horvath & Partners 2004, S. 85 f.). Wahrend der Einfuhrungsphase der Balanced Scorecard konzentrieren sich die Bemuhungen meist darauf, eine bereits etablierte Strategic im Untemehmen zu

140 implementieren. Erst in den Folgejahren erfolgt dann durch die Funktion der strategischen Kontrolle ein Feedback zur Uberarbeitung beziehungsweise Aktualisierung der bisherigen Untemehmensstrategie (Horvath & Partners 2004, S. 88). Phase 3: Balanced Scorecard entwickeln Basierend auf dem organisatorischen Rahmen und den strategischen Grundlagen wird in dieser Phase die Balanced Scorecard erstellt. Der Ausgangspunkt hierfur ist die Ableitung der entscheidenden Ziele fur jede Perspektive, von denen der Erfolg der Untemehmensstrategie nachhaltig abhangt (Horvath & Partners 2004, S. 89). Entsprechend dem Leitsatz „twenty is plenty" sollten nur maximal zwanzig Ziele formuliert werden, die ausgewogen auf die Perspektiven zu verteilen, das heisst etwa funf Ziele pro Perspektive, und moglichst konkret zu formulieren sind (Schaffer 2001, S. 487 und Horvath & Partners 2004, S. 53). FUr jedes Ziel ist eine kurze Erklarung zu entwickeln, die die spezielle Bedeutung des Zieles herausstellt und beschreibt. Hiermit wird zum Einen sicher gestellt, dass alle Projektmitarbeiter das Gleiche unter dem Ziel verstehen und zum Anderen konnen diese Erklarungen zur spSteren Kommunikation im Gesamtuntemehmen herangezogen werden (Niven 2003, S. 152 f.). Im nachsten Schritt sind die Ursache-ZWirkungsbeziehungen zwischen den Zielen innerhalb der einzelnen Perspektiven sowie zwischen den Perspektiven zu ermitteln, wobei auch an dieser Stelle eine Beschrankung auf einige wenige, wirklich relevante Beziehungen erforderlich ist (Schaffer 2001, S. 487). AnschlieBend erfolgt die Identifikation geeigneter Kennzahlen fur jedes Ziel. Von groiJer Bedeutung ist hierbei, ob durch die jeweilige Kennzahl das Verhalten der Betroffenen in die strategisch gewunschte Richtung gelenkt wird. Des weiteren muss an der Kennzahl das Erreichen des entsprechenden Zieles ablesbar sein (Horvath & Partners 2004, S. 90). Fur jede Kennzahl muss nun durch das Management ein geeigneter Zielwert, zum Beispiel auf Basis von Benchmarks, Ergebnissen aus Kunden- und Mitarbeiterbefragungen, Erfahrungswerten oder individuellen Einschatzungen, vorgegeben werden (Horvath & Partners 2004, S. 90). Diese Zielwerte sollten ehrgeizig, aber mussen auch realisierbar sein, weil ansonsten die Akzeptanz des ganzen Instrumentes durch die betroffenen Mitarbeiter riskiert wird. Allerdings ist zu beriicksichtigen, dass es nicht mehr darum geht, einzelne Ziele und Kennzahlen isoliert zu betrachten. So mogen Zielwerte fiir einzelne Kennzahlen fur sich betrachtet kaum erreichbar erscheinen, aber durch die Besonderheit der Balanced Scorecard, einzelne Kennzahlen in Kausalketten miteinander zu verbinden, werden uberdurchschnittliche Leistungen erreichbar (Kaplan/Norton 1997, S. 219). AbschlieBend werden die strategischen Aktionen und Projekte ausgewahlt, die zur Erreichung der Zielwerte beitragen. Die MaBnahmen sollten prazise formuliert und mit eindeutigen Verantwortlichkeiten versehen werden. In diesem Zusammenhang mussen auch die bereits im Untemehmen laufenden Projekte daraufhin untersucht werden, inwieweit sie zur Erreichung der in der Balanced Scorecard formulierten Ziele beitragen. Diejenigen Projekte, ftr die das nicht oder nur bedingt zutrifft und

141 die nicht aufgrund anderer Vorgaben zwingend erforderlich sind, sollten grundsatzlich in Frage gestellt und vorzeitig beendet werden, um die knappen Ressourcen auf die strategisch wichtigen Projekte zu konzentrieren (Schaffer 2001, S. 489). Phase 4: Roll-out managen Diese Phase beinhaltet einerseits das Herunterbrechen der zuvor erstellten Balanced Scorecard auf nachgelagerte Organisationseinheiten und andererseits die Abstimmung der Scorecards der Bereiche auf gleicher Organisationsstufe, um die erfolgreiche Umsetzung der Strategie im ganzen Untemehmen zu gewahrleisten (Horvath & Partners 2004, S. 91 f und Niven 2003, S. 271 ff). Die Komplexitat und der Umfang des Projektes nehmen in dieser Phase erheblich zu. Eine reibungslose Einfuhrung erscheint dabei nur mit Hilfe von Multiplikatoren auf Basis klarer Vorgaben und standardisierter Methoden moglich. Die entsprechenden Supportabteilungen, wie das Controlling und die Untemehmensentwicklung, miissen umfassend in das Projekt einbezogen werden. SchlieBlich ist an dieser Stelle das gelebte Commitment des gesamten Top-Managements zwingend erforderlich (Horvath & Partners 2004, S. 268). Phase 5: Kontinuierlichen Einsatz sicherstellen Einen nachhaltigen Erfolg erzielt ein Untemehmen mit der Balanced Scorecard schlieBlich nur dann, wenn diese auf Dauer fest im Untemehmen verankert wird. Zur Einbindung in das Managementsystem ist es erforderlich, ein Controlling im Bezug auf die konsequente Umsetzung der Ziele und MaUnahmen zu etablieren, die Balanced Scorecard in das Berichtswesen zu integrieren und diese mit der strategischen und operativen Planung, dem Qualitats- und Risikomanagement sowie Mitarbeiteranreizsystemen eng zu verzahnen (Horvath & Partners 2004, S. 93).

6 Fazit Bei der Balanced Scorecard handelt es sich um ein strategisches Managementsystem, welches eine sehr wertvoUe Untersttitzung bei der Entwicklung, Implementierung und Kontrolle der Untemehmensstrategie darstellt. Die Balanced Scorecard ist fur das Marketing-Controlling zu einem wichtigen Instmment geworden und wird heute von einer Vielzahl von Untemehmen aller Branchen und UnternehmensgroBen erfolgreich angewendet. Das in diesem Beitrag vorgestellte Konzept zeichnet sich dadurch aus, dass nicht nur finanzielle Ziele Berucksichtigung finden, sondem diese durch die Perspektiven Kunden, Inteme Prozesse und Lemen & Entwicklung erganzt werden. Ausgehend von der Untemehmensstrategie werden fur jede Perspektive strategische Ziele formuliert, die uber Ursache-ZWirkungsbeziehungen mit den Finanzzielen des Untemehmens verkntipft werden. Durch die Ableitung relevanter KenngroBen

142 und Zielwerte sowie das Einleiten konkreter MaBnahmen wird die operative Umsetzung der Untemehmensstrategie gewahrleistet. Als wesentliche Einfuhrungsvoraussetzungen muss die gesamte Untemehmensfuhrung voll hinter dem Projekt stehen und ein gemeinsames VerstSndnis liber die strategische StoBrichtung des Untemehmens bestehen. Da es sich bei der Einfiihrung der Balanced Scorecard im Untemehmen nicht nur um die bloBe Definition von strategischen Zielen, Kennzahlen, Zielwerten und MaBnahmen handelt, ist eine phasenweise Vorgehensweise zu empfehlen.

143

Literatur

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Kapitel 9 Entwicklung und Test von Nutzenversprechen Henrik Haenecke / Guide Laukamp

1 Einleitung Die Marketingaktivitaten vieler Untemehmen sind haufig noch in der alten Logik traditioneller absatzwirtschaftlicher Konzepte gefangen. Eine Ausrichtung des Marketing an den Bedurfiiissen und Wunschen der Nachfrager ist dringend erforderlich. Nutzenversprechen sind ein geeignetes Instrument, um von der Anbieterzur Kundenorientierung zu gelangen: Sie konnen gezielt von Kundenbediirfhissen ausgehend formuliert werden. Der folgende Beitrag zeigt, wie ein modemes Marketing-Controlling bei der Entwicklung und beim Test von Nutzenversprechen vorgehen und kreative Gruppenprozesse und bewahrte Techniken der Marktforschung systematisch und strukturiert einsetzen kann. Gerade in diesem, bisher tiberwiegend von „Kreativen" dominierten Prozess, kann das Marketing-Controlling Mehrwert stiften, indem es auf strukturierte Auswahl und Tests moglicher Altemativen drSngt. Auch wenn in der Praxis die Mehrzahl der diesbeziiglichen Verfahren von darauf spezialisierten Kreativagenturen oder Marktforschungsinstituten durchgefuhrt wird, so ist es doch fur einen Marketing-Controller wichtig, diese zu kennen und zu verstehen, um die Aussagekraft der Ergebnisse entsprechend beurteilen zu konnen.

2 Nutzenversprechen als Teil der Positionierung im Markt Nutzenversprechen sind ein zentraler Teil der Marketing-Strategie zur Positionierung eines Produktes im Markt. In einer konsistenten Marketing-Strategie greifen Markenkem, Zielkundensegmentierung und Nutzenversprechen ineinander. Nutzenversprechen sollten dabei aus der Perspektive des Kunden formuliert werden - nicht aus Sicht des Anbieters beziehungsweise Produzenten.

2.1 Bedeutung von Nutzenversprechen Die Marketingaktivitaten eines Untemehmens oder einer Abteilung werden haufig allein aus Sicht der Erstellung eines Produktes oder der Erbringung einer Dienst-

146 leistung betrachtet (im Folgenden soil der Begriff "Produkt" immer auch Dienstleistungen einschlieUen). Die Kundeninteressen werden dabei zu leicht aus den Augen verloren. So verwundert es nicht, dass viele Untemehmen auf eine einfache Frage ihrer Kunden haufig keine einfache Antwort geben konnen: „Warum soil ich gerade dieses Produkt und kein anderes kaufen?" Die Werbung bezeichnet die Antwort auf diese Frage als „Unique Selling Proposition", die Management- und Marketingliteratur als „Value Proposition". Im Deutschen ist die Begriffsbildung uneinheitlich: Die Begriffe „Kundennutzen" (Meffert 2000), „Nutzenversprechen", „Verkaufsargument" (Naumann 1992) und „Wertversprechen" werden synonym gebraucht. In diesem Beitrag verwenden wir im Weiteren den Begriff „Nutzenversprechen". Ein einfaches und klar formuliertes Nutzenversprechen entwickelt seine Wirkung bei bestehenden Kunden ebenso wie bei Nicht-Kunden. Bei bestehenden Kunden dient es einem klaren Verstandnis iiber den Nutzen des gekauften Produktes. Der Kunde kann so die Wahl des Produktes gegenuber sich selbst und gegentiber anderen begrtinden; damit erhoht er seine Bindung an Produkt und Produzenten. NichtKunden dagegen soUen ein klares Verstandnis des ihnen bisher entgangenen Nutzens gewinnen und gleichzeitig die Relevanz des Nutzens des bisher gekauften Altemativproduktes in Frage stellen. Eine eindeutige Positionierung der Produkte eines Untemehmens im Markt wirkt aber nicht nur auf Kunden, sondem kann auch die Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit erhohen: Ein klares Nutzenversprechen flUirt beispielsweise zur verbesserten Argumentationsfahigkeit der Mitarbeiter im Vertrieb durch die Moglichkeit einer klaren Abgrenzung im Vergleich mit Wettbewerbem. Die Identifikation mit dem hergestellten beziehungsweise verkauften Produkt wird so erhoht.

2.2 Nutzenversprechen im Zusammenspiel mit Marke und Zielkundensegmentierung Der Nutzen eines Produktes kann nur sinnvoll im Zusammenhang mit der Marke und den betreffenden Zielkunden betrachtet werden: Ftir die Zielkunden sollten die durch die Marke transportierten Werte und Stimmungen das Nutzenversprechen nicht nur erganzt werden; vielmehr mtissen Marke und Nutzenversprechen eine Einheit bilden. Fiir eine konsistente Marktpositionierung mttssen die drei Elemente Marke, Zielsegmente und Nutzenversprechen somit aufeinander abgestimmt sein und eng ineinander greifen (vgl. Abb. 9.1). Das erfolgreiche Ineinandergreifen der drei Elemente sei kurz an einigen Beispielen aus unterschiedlichen Branchen illustriert. Die Citibank hat vorgemacht, wie ein Untemehmen durch ein klares Nutzenversprechen in einem stagnierenden Markt erfolgreich sein kann. Das junge, unkomplizierte und engagierte Image der Marke spricht die Zielgruppe der jUngeren Bankkunden mittleren Einkommens in Stadten und stadtischen Gebieten erfolgreich an: Die bequeme Abwicklung aller Bankgeschafte durch einfachen Zugang und iiberlegenen Service stellt fur die

147 Zielgruppe einen relevanten Nutzen dar, der perfekt zum Markenimage passt. Der Citibank ist es sicher auch auf Grund dieses Zusammenspiels von Marke, Nutzenversprechen und Zielkundensegmentierung tiber viele Jahre gelungen, die einzige Universalbank mit signifikantem Kundenzuwachs zu sein. Positionierung der Marke, Zielkundendefmition und Nutzenversprechen mussen ineinander greifen

• Marke zeigt das Selbstverstandnis des Unternehmens • Marke transportlert Nutzenversprechen und macht es glaubwurdig

• Kunden erfordern auf Grund unterschiedlicher Anspruche an Nutzen differenzierte Marl Erlduterung * Zwischenbewertung des weiteren - Klebepunkte als "Geld" Fortgangs - KSufer verteilen am Markt ihr "Geld" auf die (z.B. geplante besten Nutzenversprechen Marktfor* 2. Gruppenarbeit schung etc.) Die besten Nutzenversprechen werden • Feedbackanhand Einzelkriterien diskutiert/bewertet, runde Dokumentation auf Folien (Blitzlicht) • Prasentationen/Diskussion im Plenum

7\

Quelle: Haenecke/Laukamp

Abb. 9.6: Workshopkonzept zur Selektion von Nutzenversprechen

4 Test von Nutzenversprechen Um das Marktpotenzial der ausgewahlten Ideen zu testen, miissen die Ideen weiter ausformuliert werden. Ein erster qualitativer Markttest kann dann in Gruppen- und Einzelgesprachen mit Kunden durchgefiihrt werden. Statistisch representative Ergebnisse konnen in einem weiteren Schritt in einem quantitativen Test gewonnen werden.

4.1 Vorbereitung der Tests In der Ideengenerierung und -selektion ist das kurze "Dann erhalte ich"-Format hilfreich, um mogliche Nutzenversprechen nach ihrem Kemgedanken zu beurteilen. Um ein Nutzenversprechen Uber eine allgemeine Plausibilitatsprufung hinaus in Kundentests genauer zu prufen, reicht das Ein-Satz-Format allerdings nicht aus. Fur den Test mit Kunden wird der Kemgedanke des Nutzenversprechens in so genannten Concept Boards, zu Deutsch Verbalkonzepten, ausformuliert. Ein Con-

159 cept Board stellt ein Nutzenversprechen in kurzen, einfachen Satzen in der Sprache der Zielgruppe dar. Je nach Produkt und Testaufbau sind die Verbalkonzepte unterschiedlich lang, auf Grund der notwendigen Uberschaubarkeit jedoch nie langer als eine DIN-A4-Seite. Um der Exekution nicht vorzugreifen, darf der Text nicht zu stark werblich formuliert sein; er sollte vielmehr sachlich das Angebot beschreiben. Gleichwohl kann die Einbindung einer Werbeagentur, die spater auch das Konzept werblich umsetzt, vorteilhaft sein: Die Formulierung gelingt professionellen Textem meist besser, und die Werbeagentur erlangt durch die enge Einbindung ein sehr tief gehendes Verstandnis von der gewunschten Positionierung am Markt. Die Kurzversion eines Concept Boards wird verwendet, wenn dem Kunden mehrere alternative Nutzenversprechen zum Test vorgelegt werden sollen. In zwei bis drei knappen Satzen wird dem Kunden zunachst eine vertraute Problemsituation geschildert, die ihn sofort anspricht und involviert. Die gewUnschte Reaktion konnte ein Satz sein wie "Stimmt genau, das kenne ich". Der Kundennutzen wird als "Losung" fur die beschriebene Problemsituation moglichst klar und konkret formuliert und durch untersttitzende Argumente belegt. UnterstUtzende Argumente konnen Leistungsmerkmale des Anbieters oder Produktmerkmale sein, die beweisen, dass das Produkt beziehungsweise das Untemehmen den beschriebenen Nutzen tatsachlich liefem kann. Die Kurzversion eines Concept Boards beschreibt somit in wenigen Satzen drei Kemgedanken des Nutzenversprechens, die logisch miteinander verkntipft sind: •

Problemstellung (Problem Setup): Was ist das angesprochene Problem des Kunden?

•

Kundennutzen: Welchen Nutzen erhalt der Kunde?

•

Beleg fur den Kundennutzen: Wie begrundet das Untemehmen diesen Nutzen glaubhafl?

Die Langversion eines Concept Boards dagegen wird eingesetzt, wenn lediglich drei bis maximal funf Nutzenversprechen gleichzeitig von einem Kunden getestet werden sollen. Die Kurzversion wird dabei um ein bis zwei Satze erweitert, die den innovativen Charakter des angebotenen Kundennutzens betonen. Die Heraushebung der Innovation ist notwendig, um das neue Konzept in einem kompetitiven Umfeld glaubhaft zu machen. Der Kunde erhalt so eine Antwort auf die Frage: Warum kann nur dieses Produkt diesen neuen Nutzen jetzt bieten? Zudem wird am Schluss ein Slogan angefugt, der sich einer werblichen Umsetzung schon sehr weit annahert und den Kemgedanken des Nutzenversprechens noch einmal auf den Punkt bringt. Die Langversion eines Concept Boards besteht also aus den Elementen: •

Problemstellung (Problem Setup): Was ist das angesprochene Problem des Kunden?

•

Innovation: Welcher neue Ansatz wird gewahlt, um das Problem zu losen?

•

Kundennutzen: Welchen Nutzen erhalt der Kunde?

160 •

Beleg fflr den Kundennutzen: Wie begriindet das Untemehmen diesen Nutzen glaubhaft?

•

Slogan: Was ist die Kemidee des Konzepts?

Concept Boards eignen sich als verbale Darstellung vor allem fur rationale Nutzenversprechen (ein solcher rationaler Kundennutzen ware zum Beispiel "der schnellste Service" oder "die beste Beratung"). Der gleiche logische Aufbau lasst sich jedoch auch fiir starker emotional ausgerichtete Nutzenversprechen verwenden ("Sicherheit" oder "Wohlfuhlen" sind Beispiele fur einen emotionalen Kundennutzen). Mood Boards sind in diesem Fall eine sinnvolle Erganzung der Concept Boards. Ein Mood Board arbeitet im Gegensatz zum Concept Board nicht mit dem Mittel der Sprache, sondem ausschlieBlich mit Bildem. Es illustriert Stimmungen und Geflihle, die der Kunde mit dem Angebot verbinden soil, in Form einer Collage aus stark konnotativen (oder sogar suggestiven) Einzelbildem und hat normalerweise DIN-A3-Format. Als visuelle Stimuli konnen Mood Boards auch einzelne Bildelemente enthalten, die dem eigentlich zu transportierenden Gefuhl entgegenlaufen, um die Testperson zu Widerspruch und Abgrenzung und damit zu eindeutigeren AuBerungen zu provozieren. Das Mood Board ist keinesfalls mit den spateren Werbemotiven gleichzusetzen. Ebenso wie das Concept Board dient es als Stimulus fur die Testperson. Auch bei der Erstellung von Mood Boards sollte auf die Ressourcen einer Werbeagentur zuriickgegriffen werden, um die Erfahrungen - hier nun die Erfahrungen in der Ubersetzung von Gefuhlen und Stimmungen in Bildwelten - zu nutzen.

4.2 Qualitativer Test Das Ziel qualitativer Tests ist es, grundlegende Einsichten in die Wirkung der entwickelten Nutzenversprechen zu erlangen und gegebenenfalls Anpassungsbedarf zu identifizieren. Die Ergebnisse sind zwar niemals statistisch reprasentativ und verlangen nach vorsichtiger Interpretation; dafur sind solche Tests aber auch nur mit sehr wenig Aufwand verbunden. Typische qualitative Testmethoden sind Einzelgesprache und Gruppendiskussionen. Vom Briefing des durchfuhrenden Instituts bis zum Vorliegen der Ergebnisse sind ftir beide Testmethoden jeweils mindestens rund zwei bis drei Wochen einzuplanen. Die Vorbereitung des Testmaterials (normalerweise Concept Boards und gegebenenfalls Mood Boards), die seitens des Auftraggebers beziehungsweise der Werbeagentur geschieht und einen erheblichen inhaltlichen und zeitlichen Einsatz fordert, ist dabei noch nicht eingerechnet. Auch fiir die Erstellung des Frageleitfadens und die Beobachtung der Tests sollte der Auftraggeber entsprechend Zeit veranschlagen. Einzelgesprache kSnnen neben dem oben beschriebenen explorativen Einsatz in der Ideengenerierung auch zum Test von bereits ausformulierten Nutzenversprechen eingesetzt werden. Die Methodik entspricht weitgehend dem bereits bei den

161 Einzelgesprachen zur Exploration beschriebenen Vorgehen. Einziger Unterschied ist, dass anders als bei der Exploration im qualitativen Test Concept Boards und gegebenenfalls auch Mood Boards als Gesprachsstimuli verwendet werden. Ziel der Gesprache ist, durch eine psychologisch geleitete Diskussion der Konzepte qualitative Aussagen uber deren Wahmehmung und Bewertung zu erhalten. Derartige Einzelinterviews fuhren in der Kegel zu sehr detaillierten und tief gehenden qualitativen Aussagen. Gruppendiskussionen, oft Fokusgruppen genannt, sind wahrscheinlich das am weitesten verbreitete Instrument der qualitativen Marktforschung. Anders als Einzelinterviews modellieren sie implizit eine sozial-kommunikative Komponente der Entscheidungsfmdung der Kunden. Sie sollten deshalb - gegebenenfalls erganzt durch Einzelinterviews - eingesetzt werden, wenn davon auszugehen ist, dass der Entscheidungsprozess zumindest in Teilen sozial beeinflusst wird. Die von einem geschulten Psychologen moderierten Diskussionen werden mit acht bis zehn Teilnehmem aus der Zielgruppe besetzt und dauem eineinhalb bis zwei Stunden. Um fehlerhafte Rtickschlusse aus einem einzelnen, eventuell sehr individuellen Verlauf zu vermeiden, sollten mindestens drei bis vier Gruppendiskussionen durchgefiihrt werden. Die Fokusgruppen werden in einem ortsansassigen Teststudio durchgefiihrt, welches mit einem Beobachterraum mit Einwegspiegelwand und technischen Einrichtungen zur Video- und Tontibertragung sowie -aufzeichnung ausgestattet ist. Dieses Studio tibemimmt haufig auch die Rekrutierung von Probanden vor Ort. Struktur und Inhalt der Diskussionen werden durch den Frageleitfaden vorgegeben, der allerdings flexibel eingesetzt wird: Die Schwerpunkte ergeben sich aus dem Diskussionsprozess. Haufig kann eine vergleichende Bewertung mehrerer Konzepte durchgefiihrt werden. Aufschlussreich kann auch der Vergleich mit dem bisherigen Marketingkonzept sein. Ausgewertet werden Gruppendiskussionen und Einzelinterviews in Form der rein qualitativen Inhaltsanalyse: Auswertungsergebnisse sind Kundenaussagen zur Wahmehmung und Beurteilung der Nutzenversprechen. Aussagen zur Konzeptwahmehmung werden sich insbesondere auf kritische Punkte in Inhalt und Formulierung eines Nutzenversprechens und dem daraus ableitbaren Modifizierungsbedarf beziehen. Aussagen zur Konzeptbeurteilung geben nur die Praferenzen der wenigen Probanden wider und sind deshalb niemals statistisch reprasentativ.

4.3 Quantitativer Test Der Test eines Nutzenversprechens in Gruppen- oder Einzelgesprachen ist zwar gut geeignet, um Ideen weiterzuentwickeln und zu prazisieren, statistisch representative Aussagen iiber die Akzeptanz des Konzepts konnen diese Testmethoden allerdings nicht liefem. Hierzu bedient man sich quantitativer Tests. Abhangig vom Marktforschungsinstitut werden unterschiedliche Bewertungskonstrukte verwendet, mit denen die Antworten auf geschlossene, standardisierte Fragen zu einem GesamtmaB fiir die Akzeptanz eines Konzeptes verdichtet werden. Quantifizieren lasst sich aber nicht nur die Gesamtakzeptanz eines Konzepts, sondem

162 auch die Reaktion einzelner Kundensegmente. Dariiber hinaus werden in einer qualitativen - nun aber statistisch reprSsentativen - Auswertung der Befragungsergebnisse die Ursachen fiir die Uberzeugungsleistung ermittelt und Schwachen des Konzepts analysiert. Dabei werden nicht nur besonders tiberzeugende Elemente identifiziert, sondem auch Elemente mit "negativer Wirkrichtung", das heiCt Elemente, die die Uberzeugungsleistung einschranken oder sogar zunichte machen. Um representative Aussagen zu ermoglichen, muss eine Stichprobe bei quantitativen Tests mindestens etwa 130 bis 150 Personen umfassen. Um die Befragten nicht zu tiberfordem, wird normalerweise ein so genannter monadischer Test durchgefuhrt, bei dem einer Testperson jeweils nur ein Nutzenversprechen zur Bewertung vorgelegt wird. Das Nutzenversprechen wird dem Probanden in Form eines Concept Boards im Langformat vorgestellt, gegebenenfalls erganzt durch ein Mood Board. 1st der Test durch die Gestaltung der Boards einmal vorbereitet, benotigt das Marktforschungsinstitut wahrend der Befragung kaum Betreuung durch das beauftragende Untemehmen. Fiir die Feldarbeit, die entweder in einem Studio, bei den Befragten zu Hause oder auf der StraCe stattfinden kann, mussen mindestens drei Wochen eingeplant werden. Die quantitative und die qualitative Auswertung durch das Marktforschungsinstitut benotigen noch einmal mindestens zwei Wochen. Anders als bei den qualitativen Tests ist der Ablauf der Befragung bei quantitativen Tests vollkommen standardisiert, um die Vergleichbarkeit der Ergebnisse zu gewahrleisten. Um die Akzeptanz eines Konzeptes zu uberpriifen, wird beispielsweise eine dreistufige Meinungsbildung aus inhaltlichem Verstandnis, emotionaler Involvierung und positiver Uberzeugungsleistung angenommen: Mittels standardisierter Fragenkomplexe wird iiberpruft, ob der Proband das Nutzenversprechen zunachst versteht, sich anschlieBend davon beeindrucken lasst und schlieBlich von dem Konzept auch uberzeugt ist. Durch einen Vergleich der Anteile der uberzeugten Probanden ist ein statistisch reprasentativer Vergleich der so genannten Uberzeugungsleistung eines Nutzenversprechens moglich. Bei der Interpretation der Ergebnisse ist allerdings zu beachten, dass ein uberzeugter Proband noch kein zukunftiger Kunde sein muss: Von der Uberzeugung von einem Produktnutzen bis zum Kauf des Produkts kann es moglicherweise ein langer Weg sein. Einige Marktforschungsinstitute bieten branchenspezifische Benchmarks fur die Uberzeugungskraft an. Derartige Benchmarks ergeben sich als Erfahrungswerte nach einer Vielzahl von durchgefuhrten Konzepttests. Eine solche Benchmark kann durchaus einen Anhaltspunkt fiir die absolute Uberzeugungskraft eines Nutzenversprechens bieten. Allerdings ist die Relevanz der Benchmark im Einzelfall kritisch zu prufen: Wie wurde die Benchmark ermittelt? Ist die branchenspezifische Benchmark fiir das angebotene Produkt tatsachlich relevant?

163

5 AbschlieOende Bemerkungen Die verbindliche Festlegung auf ein Nutzenversprechen ist eine Managemententscheidung mit erheblichen Implikationen fur die gesamte Geschaftseinheit beziehungsweise das gesamte Untemehmen. Sie muss vom Topmanagement getroffen und getragen werden. In ihr manifestiert sich die oft zitierte Forderung, das Untemehmen "vom Markt her zu fiihren". Der hier vorgeschlagene systematische Einsatz von Gruppenprozessen und Marktforschungsinstrumenten ist praxiserprobt und nutzt die verfiigbare interne und exteme "Marktintelligenz", um diese Entscheidung vorzubereiten. Allerdings ist der vorgestellte Ansatz nur einer unter mehreren denkbaren Altemativen: Andere statistische Verfahren (unter entsprechenden Voraussetzungen zum Beispiel die Conjoint-Analyse), andere Testformen (beispielsweise Produkttests oder Testkaufe) und andere Formen der Einbeziehung der Organisation (denkbar ist eine Future Search Conference) konnen, je nach den Gegebenheiten des Einzelfalls, sinnvoll und zielfilhrend sein. Unabhangig vom gewahlten Ansatz gibt es auf dem Weg der Entwicklung eines Nutzenversprechens einige Stolpersteine, die nur durch eine konsequente Betreuung des Prozesses und kritisches Hinterfi-agen der Ergebnisse zu umgehen sind. Dazu gehort beispielsweise das " Verdrangen" von Testergebnissen auf Grund von Zeitdruck; oder aber es werden zwar alle Testergebnisse zur Kenntnis genommen, aber nur unzureichend analysiert oder verstanden. Auch auf der kreativen Seite lauem Gefahren: So kann zum Beispiel vor lauter Begeisterung flir ein neu gefiindenes, vermeintlich "durchschlagendes" Nutzenversprechen die Umsetzbarkeit vemachlassigt werden; oder aber ein ursprUnglich uberzeugender Kemgedanke wird durch fortwahrende Uberarbeitung und Variation verwassert; oder eine besonders kreative Werbeagentur verSndert durch ihre Interpretation das Nutzenversprechen im Werbeauftritt bis zur Unkenntlichkeit. Allen Stolpersteinen und Gefahren zum Trotz: Der zeitliche und personelle Einsatz lohnt. Zum einen hat ein durchdachtes und klar formuliertes Nutzenversprechen kanalisierende und fokussierende Wirkung und fuhrt damit zu hoherer Effektivitat. Zum anderen nimmt die Organisation bei der Entwicklung ihres Nutzenversprechens eine reflektierende Haltung ein, die von entscheidender Bedeutung fiir das Lemen der Organisation sein kann: Neben dem Nutzenversprechen als direkt marktbezogenem Lemergebnis gewinnt die Organisation - speziell aber auch das Marketing-Controlling - eine Vielzahl von Einsichten uber den Markt und Uber sich selbst.

164

Literatur

Hartmann, M./Rieger, M./Pajonk, B.: Zielgerichtet moderieren - Ein Handbuch fur Fuhrungskrafte, Berater und Trainer, Weinheim und Basel 1997 Meffert, H.: Marketing: Grundlagen marktorientierter Untemehmensfuhrung, 9., vollstandig uberarbeitete und erweiterte Aufl., Wiesbaden 2000 Naumann, C: USP-Wertanalyse. Der Weg zum einzigartigen Verkaufsargument, Landsberg/Lech 1992 Lipp, U./Hermann W.: Das groBe Workshop-Buch. Konzeption, Inszenierung und Moderation von Klausuren, Besprechungen und Seminaren, 3. unveranderte Aufl., Weinheim und Basel 1999

*** Die Autoren danken Herm Dr. Germo Gericke und Herm Dr. Daniel Forsmann fiir die intensive Diskussion der Inhalte und ihrer Darstellung.

Kapitel 10 ProzesscontroUing Michael Reich

1 Einleitung Der Wandel von VerkSufer- zu Kaufermarkten und eine dadurch bedingt gestiegene Wettbewerbsintensitat erfordert von den Untemehmen erhohte Anstrengungen, das langfristige Uberleben zu sichem. Diese haben sich dabei konsequent an den Kundenbediirfhissen auszurichten. Dies erfordert ein Business Process Reengineering und eine damit einhergehende Verankerung von steuerbaren Prozessen und Prozessverantwortlichkeiten im Untemehmen. Dem ProzesscontroUing als Teil des Marketing-Controlling kommt dabei sowohl wahrend des Business Process Reengineering, zum Beispiel im Rahmen der Datenerhebung, als auch in der folgenden Steuerung dieser Prozesse eine besondere Bedeutung zu, da hier die Nahtstelle zwischen Untemehmensfuhrung und Kunde geschlossen wird.

LI Kundenorientierung und Schwachstellen in heutigen Geschaftsprozessorganisationen Ein Untemehmen ist in Zeiten wachsender Wettbewerbsintensitat um so eher in der Lage, auf Dauer am Markt zu bestehen, wenn es seine Kunden so zufrieden stellen kann, dass diese bereit sind, das anbietende Untemehmen als langfristigen Partner zu akzeptieren. Allerdings wird das Untemehmen nicht von alien Kunden gleich beeinflusst, denn empirische Ergebnisse zeigen, dass nur eine geringe Anzahl von Kunden fiir den GroBteil des Umsatzes eines Untemehmens verantwortlich zeichnen. Viele der heutigen Geschaftsprozessorganisationen weisen Schwachstellen auf, die sich in der Regel historisch entwickelt haben. Aufbau- und Ablauforganisation sind nicht im Hinblick auf ein angemessenes Verhaltnis der resultierenden Kosten und des erreichten Kundennutzens optimiert, sondem primar nach administrativen Kriterien gestaltet. Neue Produkte zum Beispiel von Versichemngen, werden regelmafiig unter Vemachlassigung der resultierenden Prozessanfordemngen und primar unter juristischen Aspekten konzipiert. Die DV-Anwendungen sind in der Regel tiberaltert und erreichen nur eine Teilautomatisiemng. Neuentwicklungen werden regelmafiig ohne in Frage stellen der bestehenden Stmkturen und Ablaufe konzipiert.

166 Die Hauptursache fur einen unzureichenden Kundennutzen und fiir unangemessen hohe Prozesskosten liegt regelmaBig in einer hohen Produkt- und Prozesskomplexitat (vgl. Abb. 10.1).

Vereinfachung EntscheidungsOrganisation Haufige Inkongmenz von Bearbeiter und Entscheider

Aufgabenbundelung in einer Hand

StandortmSBige AufgabenbiJndelung

Starlcere Standardisierung und Automatisierung von Produlcten und Prozessen

Abb. 10.1: Darstellung der komplexitatstreibenden Faktoren in der Geschaftsprozessorganisation Quelle: eigene Darstellung In den Prozessen herrscht haufig eine hohe horizontale und vertikale Arbeitsteilung, das heisst dass sowohl viele Stellen als auch viele Standorte in die Bearbeitung einzelner Aufgaben involviert sind. Als Beispiel kann hier die klassische Antragsbearbeitung in Versicherungen angefiihrt werden. Der AuBendienstmitarbeiter schlieUt vor Ort beim Kunden einen Versicherungsvertrag ab, der in der Kegel auch heute noch nicht fallabschliefiend zu bearbeiten ist. Haufig werden sogar die Antragsformulare noch schriftlich ausgefertigt und in einem zweiten Schritt vom AuBendienstmitarbeiter in ein entsprechendes Vertriebssystem tibertragen, so dass er zumindest elektronisch die Daten ubermitteln kann. Die nachste Bearbeitungsstation ist haufig die Geschaftsstelle; hier erfolgt die Antragspriifong, das heisst der Sachbearbeiter priiflt alle vom AuBendienstmitarbeiter ubermittelten Daten hinsichtlich der „Vollstandigkeit" und der „Richtigkeit". Entsprechen alle Daten der vorgegebenen Qualitat, so wird der Antrag im Anschluss an die Erfassung in die zentrale Betriebsabteilung weitergeleitet. Hier erfolgen von anderen Mitarbeitem des Untemehmens die Einstufung und die nachfolgende Policierung. Diese aufwendig gestaltete Ablauforganisation fiihrt nicht nur zu hohen Durchlaufzeiten, sondem ist durch die Doppelarbeiten und dem Vorhalten von vielen Personalkapazitaten sehr kostenintensiv. Durch die hohe Anzahl verschiedener Bearbeitungsstationen ist diese Form der Geschaftsvorfallbearbeitung auBerdem wenig kundenorientiert, denn der Kunde hat mehrere Ansprechpartner im Untemehmen.

167 Auswirkungen dieser komplexen Prozessorganisationen sind einerseits eine mangelnde Effektivitat, das heisst es herrscht eine Intransparenz entlang der Wertschopfungsstruktur mit geringen Wertschopfungsbeitragen; andererseits wirkt sich dies auch auf die Effizienz aus, denn diese arbeitsteiligen Prozessorganisationen erfordem einen hohen Informations- und Koordinationsaufwand. Dies flihrt zu Unproduktivitaten, mangelnder Motivation und damit zu hohen Durchlaufzeiten und Qualitatsproblemen. Die Ausrichtung des Untemehmens auf die Kundenbediirfhisse erfordert ein umfassendes Geschaftskonzept. Die gesamte Organisation wird konsequent an den Zielen der „Kundenzufriedenheit und -bindung" und der „Qualitat" ausgerichtet, sprich, die Geschaftsaktivitaten sind kundengetrieben und werden an den entsprechenden Qualitatszielen orientiert (Booz Allen & Hamilton 1997, S.157). Um diesen kundengetriebenen Geschaftsaktivitaten gerecht zu werden, ist in der Regel ein Business Process Reengineering des Untemehmens erforderlich. Die Prozesse sind so zu gestalten, dass einerseits eine integrierte Prozessverantwortung entsteht, anderseits die Prozesse aber auch anhand entsprechender Kennzahlen kontrollierbar werden.

1.2 Prozessoptimierung und -controlling im Rahmen des Marketing-Controlling Komplexe Untemehmensentscheidungen erfordem den Einsatz leistungsfahiger Fiihmngskonzeptionen, welche die Untemehmensleitung wirksam unterstiitzen. Diskontinuitaten, zunehmende Dynamik und Komplexitat der Marketingumwelt, wachsende UntemehmensgroBen und steigende Differenziemng der Marketingfiinktionen erfordem hierbei gerade vom Marketing-Management eine hohe Anpassungsflexibilitat und kennzeichnen die besondere Bedeutung einer effektiven Koordination innerhalb des Marketing, sowie zwischen Marketing und den ubrigen Funktionsbereichen der Untemehmung (Meffert 1994, S. 402), zum Beispiel Vertrieb, Untemehmensentwicklung etc. Im Rahmen umfangreicher strategischer Marketingprojekte, wie zum Beispiel der Ausrichtung des Untemehmens auf die Kundenbedtirfiiisse, kommt dem Marketing-Controlling eine besondere Bedeutung zu. Dies ist insbesondere auf die Notwendigkeit zur Kombination der Daten des intemen Rechnungswesens mit spezifischen Marktforschungsinformationen, aber auch auf eine starkere Beriicksichtigung nicht-monetarer ZielgroBen zurtickzufuhren. Im Anschluss an die Neuausrichtung der Geschaftsprozessorganisation fallen dem Marketing-Controlling ebenso entsprechende Steuemngsaufgaben zu, denn die Prozesse sind im Unternehmen derart zu implementieren, dass sie kontinuierlich steuerbar werden (vgl. Abb. 10.2). Daflir ist es erforderlich, permanent die Prozessleistung zu messen und mit den entsprechenden Instmmentarien zu optimieren. Neben den wesentlichen Prozessparametem, wie zum Beispiel Prozesskosten, Prozessqualitat und Prozesszeit, ist durch das Marketing-Controlling in gleichen Abstanden die Kundenzufrie-

168 denheit im Untemehmen festzustellen, die sowohl den Prozesseigner als auch das Marketing-Management interessiert.

Betroffene Organisationseinheiten

strategic

Prozessoptimierung

Prozess' management/ -controlling i

Ausrichtung des Untemehmens an den Kundenbedijrfnissen

Geschaftsfuhrung

1

J

Prozesskosten

ProzessqualitSt

Prozesszeit

Reduktion nicht wertschdpfender latigkeiten

Reduktion nicht wertschOpfender latigkeiten

|

Reduktion nicht 1 wertschdpfender 1 Tdtigkeiten 1

Interne Organisation/ Untemehmensentwicklung/ Strategisches Marketing

Prozessleistung • Prozesskosten • Prozessqualitat

• Prozesszeit • Kundenzufriedenheit

' Cross-Selling ' Untemehmenswert

Prozessowner/ Prozessteams/ l\/larketing + Controlling

Strategisches Marketing/ Marketing-Controlling

Abb. 10.2: Prozessoptimierung/ -controlling im Rahmen des Marketing-Controlling Quelle: eigene Darstellung Kundenzufriedenheit, verursacht durch die vom Kunden wahrgenommene Qualitat der Untemehmensleistung, flihrt zu Loyalitat zum Untemehmen. Diese Kundentreue driickt sich in der Absicht aus, die Geschaftsbeziehung weiterzufiihren, das Produkt wiederzukaufen und das Untemehmen weiterzuempfehlen. Diese Loyalitatsauspragungen bestimmen den Wert des Kunden fur das Untemehmen und sind somit die Basis fur den langfristigen Untemehmenserfolg. Der Marketing-Controller als Lotse liefert dabei die erforderlichen Informationsgmndlagen zu folgenden Fragestellungen: •

Mit welchen Kennzahlen steuem wir unser Untemehmen in den immer turbulenteren Markten?

•

Wie identifizieren wir zukunftige Erfolgspotentiale?

•

Wie hangen Leistungsangebot, Kundenzufriedenheit und Profitabilitat zusammen?

•

Mit welchen Kunden erzielen wir in Zukunft unsere Gewinne?

•

Was kostet uns die Akquisition eines Neukunden und die Pflege eines Stammkunden?

169

2 Geschaftsprozessoptimierung 2,1 Voraussetzungen Business Process Reengineering setzt voraus, dass die Untemehmen einen GroBteil der Weisheiten uber Bord werfen, die im Laufe der letzten zweihundert Jahre im Industriemanagement uberliefert warden. Es bedeutet, dass Untemehmen die Arbeitsweise des Zeitalters der Massenmarkte vergessen und sich uberlegen, welche Vorgehensweise heute optimal ware (Hammer/Champy 1996, S.13). Grundvoraussetzung zur Erzielung von Quantenspriingen in der organisationalen Leistungs- und Lemfahigkeit ist die Identifikation der kritischen und den unternehmerischen Erfolg bestimmenden Geschaftsprozesse. Effizienzsteigerung in relativ unbedeutenden Ablaufen ist kein sinnvolles Ziel. Kriterium fur die Auswahl der „entscheidenden" Prozesse (vgl. Abb. 10.3) muss die strategische Ausrichtung des Untemehmens sein. In vielen Reengineering - Projekten wurden Prozessoptimierungen angestrebt, ohne dass eine konsequente Ausrichtung an der Strategic erfolgt ware. Dies ist vermutlich auch der Grund, warum es nach dem Kostensenken, Vereinfachen und Downsizing oft ungemein schwierig scheint, neue Wachstumsimpulse zu setzen.

Hoch Probleme kurzfristig und pragmatisch beheben

Stellenwert fur die Kundenzufriedenheit Vernachlassigen

Mittelfristig started

1

Niedrig Niedrig

Bedeutung fur die Unternehmensstrategie

Hocii

Abb. 10.3: Matrix zur Selektion kritischer Geschaftsprozesse Quelle:Riekhofl998, S. 50 Wenn Prozess-Neugestaltung unabhangig von der Strategic, den Kundenbedurfiiissen, den Wettbewerbsvorteilen und den Kemkompetenzen eines Untemehmens erfolgt, dann ist zwar eine kurzfristige Ruckkehr in die Gewinnzone moglich; aber nur eine langfristige, vom Markt honorierte Leistung schafft Wettbewerbsvorteile und Wachstumsimpulse. Vor jeder Geschaftsprozessoptimiemng miissen daher als erster Schritt jene Geschaftsprozesse identifiziert werden, die fiir das Untemehmen

170 jetzt Oder zukunftig wichtige Vorteile darstellen, die die Kundenzufriedenheit direkt oder nachhaltig beeinflussen und die im Zusammenhang mit den Kemkompetenzen des Untemehmens stehen (Riekhof 1998, S.51).

2.3 Parameter der Geschaftsprozessoptimierung Prozesse sind dadurch gekennzeichnet, dass sie durch den Verbrauch von Ressourcen einem Produkt einen Wert hinzufligen. Dieser Wert bestimmt sich vor dem Hintergrund der Anforderungen der Kunden des Prozesses. Versteht man unter Geschaftsprozessen wiederholbare und eindeutig abgrenz- und beschreibbare Ablaufe, die typischerweise dem (horizontalen) Arbeits- und Prozessfluss in einer Organisation folgen, so greifen diese uber Abteilungs- und Bereichsgrenzen hinaus. Mit Ressourcen (Material, Personal etc.) als defmiertem Input und einem festgelegten Output (zum Beispiel Zahl der bearbeiteten Auftrage pro Tag) lassen sich messbare GroBen bestimmen, die eine Vergleichbarkeit oder ein Benchmarking von Prozessen ermoglichen (Riekhof 1998, S. 48). Um Prozesse transparent und deren Leistung messbar zu machen, sind Prozesskennzahlen zu defmieren. Diese Prozesskennzahlen dienen im Rahmen des Prozesscontrolling beziehungsweise -managements auch als Parameter zur Steuerung der Geschaftsprozesse. Die Performance eines Prozesses wird dabei durch die Auspragungen Zeit, Qualitat und Kosten bestimmt (vgl. Abb. 10.4).

Fehierrrate

i Prozesskosten

Durchlaufzeit Ausgangssituation •

Verbesserter Prozess

Abb. 10.4: Parameter der Geschaftsprozessoptimierung Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gaitanides/Scholz/Vrohlings

Die Durchlaufzeit eines Prozesses ist die Zeitspanne vom Prozessbeginn bis zu dem Zeitpunkt, zu dem das geforderte Prozessergebnis fflr exteme/inteme Kunden oder fur nachfolgende Prozesse verfugbar ist. Zum Prozessbeginn miissen alle

171 Informationen, Daten und Materialien in der definierten Form vorliegen, die ein reibungsloser Ablauf erfordert. Bestandteil der Messung sind Bearbeitungszeiten, Liegezeiten und Transferzeiten, die sich zu der gesamten Durchlaufzeit eines Prozesses addieren. Erst die Kenntnis der so ermittelten Durchlaufzeit ermoglicht zum Beispiel innerhalb der Auftragsabwicklung die Angabe von verbindlichen Terminen. Neben der Durchlaufzeit eines Prozesses ist die Prozessqualitat von maUgebender Bedeutung. Ob das Prozessergebnis den definierten Vorgaben entspricht - also die Frage nach der Qualitat des Ergebnisses -, ist davon abhangig, wie viele Fehler Oder Abweichungen im Prozess toleriert werden. Prozessqualitat ist in diesem Zusammenhang auf die bei der Leistungserstellung entstehenden Fehler reduziert. Sie ist nicht mit den Begriffen wie Total Quality Management oder Market Driven Quality gleichzusetzen. Die Erhebung der Abvy^eichungen nur auf den Prozessoutput des Gesamtprozesses zu beschranken, ist nicht ausreichend, da alle Fehler ausnahmslos im Ablauf des Prozesses beziehungsweise in den Subprozessen entstehen und durch rechtzeitige Erfassung fruhzeitig erkennbar sind. Die Messung von zum Beispiel Verwaltungsprozessen muss daher analog zu den Fertigungsprozessen prozessbegleitend erfolgen. Bei den Prozesskosten betrachtet man den gesamten Ressourceneinsatz, der zur Erbringung der Prozessleistung erforderlich ist, wie zum Beispiel Gebaudekosten, Gehalts- und Gehaltsnebenkosten, Kosten fur die Datenverarbeitungssysteme etc. Die Zuordnung dieser Kosten auf Prozesse und Teilprozesse erfasst die tatsachlichen Kosten einer Transaktion wie zum Beispiel die Kosten einer Rechnung in der Auftragsabwicklung. Die Performance eines Prozesses wird somit also durch die Parameter Zeit, Qualitat und Kosten bestimmt. Prozessanderungen, die sich ausschlieBlich auf einen der drei Leistungsparameter, zum Beispiel die Durchlaufzeit, konzentrieren, konnen daher die Prozesskosten oder das Qualitatsniveau negativ beeinflussen (Gaitanides/Scholz/Vrohlings 1994, S. 58/59).

2.4 Methodisches Vorgehen 2.4.1 Vorgehensmodell Grundsatzlich hat sich ein auf Kostensenkung und Effizienzsteigerung ausgerichtetes Projekt an vier Kemfragen zu orientieren: •

Bestehen Effizienzsteigerungsmoglichkeiten durch Veranderung der Ablauforganisation? Hier ist zu hinterfragen, inwieweit die Kemablaufe im Untemehmen effizienter gestaltet werden konnen, zum Beispiel durch die Reduzierung der Durchlaufzeiten, die Vereinfachung komplexer Schnittstellen etc. Dabei kommt der Betrachtung der extemen Schnittstellen, wie zum Beispiel zu den Herstellem und Lieferanten, eine besondere Bedeutung zu. Hier handelt es sich haufig um Schnittstellen, die nur begrenzt beeinflussbar sind, denn diese sind ab-

172 hangig von der Kooperationsbereitschaft der Lieferanten beziehungsweise Hersteller. •

Gibt es Funktionen mit ineffizientem Ressourceneinsatz? Neben den Effizienzsteigerungsmoglichkeiten durch die Veranderung der Ablauforganisation bestehen weitere Effizienzpotentiale im optimalen Einsatz der Ressourcen entlang der Prozessorganisation. Dabei ist zu priifen, inwieweit der Leistungsumfang ohne Verschlechterung des Kundennutzens kostengunstiger gestaltet werden kann.

•

Entspricht die Struktur einer wettbewerbsfShigen Abwicklung der KemProzesse? Entlang der Kemprozesse ist die Ansiedlung der Funktionen hinsichtlich ihrer ZweckmaBigkeit zu untersuchen und zu Uberlegen, inwieweit eine Reduktion der Hierarchie durch weitgehende Dezentralisierung von Verantwortung moglich ist.

•

Wie gestaltet sich das Geschaftssystem? Hier sind die Kostentreiber der Organisation im Hinblick auf die Verflechtung zwischen den Funktionsbereichen zu identifizieren und durch geeignete MaBnahmen zu optimieren. Die Geschaftsprozessoptimierung (Business Process Reengineering) im Untemehmen stellt sowohl hinsichtlich der Komplexitat, denn das gesamte Untemehmen wird uberpruft, als auch im Hinblick auf den kurzen Zeitraum, in dem das Projekt abgewickelt werden muss, extrem hohe Anforderungen an das Management. Dem kann das Management nur durch methodisches Vorgehen und einer „generalstabsmaBigen" Planung und Abwicklung des Projektes begegnen.

Das Projekt sollte sich in drei Phasen gliedem, die sequentiell abgearbeitet werden. Innerhalb der Phasen bietet sich vor dem Hintergrund des ehrgeizigen Zeitplanes ein paralleles Vorgehen an. Es ist sinnvoll, vor dem Start des Projektes eine Vorphase zu schalten. Hier werden die Weichen fur eine zielorientierte Projektarbeit gestellt (vgl. Abb. 10.5).

173

X \ "

Optimierung

Unternehmensanalyse

~ V

• Durchlaufeeiten • Schnittstellen Analyse der \ • Kompetenzen Ablauforga- J nisation g

Vorphase

Analyse der \ Aufbauorga- g nisation /

Funktionen KapazitStsbindung

Erfolgsfaktoren 3. \ • Erfoigs Analyse des \ • StSrke StSrken/Sch\A/achen Geschafts- I . Kosten Kostenstruktur und systems i e^dgeBudgetierung .

Y

Umsetzungsplanung

\

^ Prozessoptlmierung\ • MaBnahmenver• Effizienzstelgerung durch Veranderung der Kemabiaufe • Schnlttstellenoptimlerung

f Zlelkonzeptionen der Ablauf- und Auf- ' bauorganlsatlon • DurchlLihrung von Sofortmafinahmen Kostensenkung u. • Design neuer Prozess^ Strukturoptimlerung ) • VorschlSge zur k Frem^ver^abe^^^^ • Neuausrichtung der Strukturorganjsation

\

folgungsplSne

\

' Meilensteine / Ergebnis-

\

vorgaben

\

• Umsetzungsorganisation

\

• Planung personeller

\

Mafinahnnen / Qualifikatlon

^

• Festlegung der

^

VerantNA/ortlichkeiten

^

• Kommunikatjon der Ergebnisse

^ jf

zzzr

Abb. 10.5: Phasenweises Vorgehen bei der Geschaftsprozessoptimierung Quelle: Eigene Darstellung

In der Vorphase, die je nach UntemehmensgroBe vier Wochen nicht uberschreiten sollte, wird in einem ersten Schritt ein Audit der Untemehmensstrategie durchgefiihrt. Im Rahmen der Pilotgesprache mit den Fuhrungskraften des Untemehmens werden neben der Untemehmensstrategie detailliert die Projektziele aufgenommen und diskutiert. AnschlieBend erfolgen die Auswahl der zu untersuchenden Organisationseinheiten und die damit verbundene Feinplanung des Projektes. In der Feinplanung des Projektes werden die Ergebnistypen der einzelnen Phasen festgelegt und mit den entsprechenden Meilensteinen versehen. Im Rahmen der Pilotinterviews mit den Fuhrungskraften ist es sinnvoll, die entscheidenden Erfolgsfaktoren zur generellen Ableitung der Anforderungen an die Aufbau- und Prozessorganisation zu diskutieren und in die Projektplanung einflieBen zu lassen. In dieser Phase wird die Projektorganisation im Untemehmen im Rahmen von Kick-OffVeranstaltungen installiert. Die Auswertung erster intemer Unterlagen fuhrt zum Aufstellen erster Ergebnishypothesen, die im weiteren Verlauf des Projektes sukzessive angepasst werden. Der Unternehmensanalyse kommt eine entscheidende Bedeutung zu, denn anhand der erarbeiteten Ergebnisse erfolgt die Bewertung der 1st-, Prozess- und Aufbauorganisation. In einem ersten Schritt werden die Kundenanforderungen nach Zeit, Qualitat und Kosten als Kriterien fiir die Prozessgestaltung aufgenommen. Dabei ist es notwendig, nicht die interne Sicht aus den einzelnen Fachbereichen, sondem vielmehr die exteme Sicht auf den Kunden durch Kundenbefragungen zu erfassen. Dieses fuhrt in den meisten Untemehmen regelmaBig zu Irritationen, denn man glaubt haufig, alle Kundenanfordemngen zu kennen. In ersten Workshops erfolgt die Definition und Vorstrukturiemng der Kemprozesse. AnschlieBend erfolgt die

174 detaillierte Aufiiahme der ausgewahlten Kemprozesse des Untemehmens sowie der Aktivitaten in den einzelnen Kostenstellen. Wahrend die Kemprozesse in der Regel im Rahmen von Workshops aufgenommen werden, wird man die Aktivitaten in den Kostenstellen mit einem entsprechenden Funktionserhebungsbogen erfassen. Auf Basis der Kostenstellen und Ergebnisse der Funktions- und Prozessanalyse werden die Prozesskosten ermittelt. Das Geschaftssystem wird mit Interviews Oder Fragebogen zielgerichtet mit samtlichen Mengen- und Kostenstrukturen abgebildet. Parallel zur Erfassung aller notwendigen intemen Daten bietet es sich an, entsprechende Benchmarking-GroUen der Wettbewerber zu erheben. Die Bewertung der vorhandenen Ablauf- und Aufbauorganisation vor dem Hintergrund des Kundennutzens sowie der Kosten, Durchlaufzeiten, Qualitat als auch des Standardisierungs- und Automatisierungsgrades bilden den Abschluss der Untemehmensanalyse. In der Optimierungsphase sind zuerst die Gestaltungsziele und -prinzipien fiir die Prozess- und Aufbauorganisation abzuleiten. Hier werden die Kriterien fur eine sinnvolle Aufgabenbiindelung festgelegt und Fragestellungen der AufgabenzentralisierungZ-dezentralisierung sowie des Standardisierungs- und Automatisierungsgrades gepruft. Ftir ausgewahlte Prozesstypen sind Musterprozesse zu erarbeiten und entsprechende Musterstrukturen ftir die Organisationsbereiche abzuleiten. Das Sollprozessdesign erfolgt durch fachbereichsubergreifende Workshops und Teamsitzungen. Auf Basis dieser Musterprozesse und -strukturen werden die Zielkonzeptionen fur die Aufbau- und Ablauforganisation erstellt. Neben der Abschatzung der Wirtschaftlichkeitspotentiale stellt die Sicherung einer untemehmensweiten Kommunikation der Ergebnisse einen wesentlichen Aspekt der Optimierungsphase dar. Im Anschluss an die Optimierungsphase erfolgt die Umsetzungsplanung der erarbeiteten Zielkonzeptionen. Dafur sind in einem ersten Schritt die MaBnahmen hinsichtlich des Umsetzungszeitraumes und der Prioritat, die anhand von Kriterien gebildet werden, in einem MaBnahmenportfolio (vgl. Abb. 10.6) zuzuordnen. AnschlieBend sind Umsetzungsplane zu erstellen, die Ergebnistypen, Termine und Verantwortliche der MaBnahmen enthalten.

175 Maftnahmenportfolio

1. Detaillierte Sollprozesse erarbejten

4.

2. Detaillierte Aufbauorganisation erarbeiten 3. Serviceziele fiir das Kundenservicecenter

Entscheidungsvorlage fur „neue Geschaftsfelder" erarbeiten

5.

Strategisches Controlling-lnstrumentarium erarbeiten

ausgestalten 8. ISU-Einfuhrung sicherstellen

10. Uberleitung der Mitarbeiter in die neue Stmktur

9. Reorganisation der RIVA-Daten

7. Abldsung der nicht benOtigten Anwendungen

6.

Ausstattung des Kundenservicecenters mit Hardware und Software

11. Konzepterstellung zur Personalentwicklung

kurzfristig

mittelfristig

Abb. 10.6: Beispiel eines MaUnahmenportfolios Quelle: Eigene Darstellung Um die MaBnahmen zu „controllen", ist eine Umsetzungsorganisation zu implementieren. AbhSngig von den MaBnahmen ware hier eine Umsetzungsorganisation mit Projektleitung und einem entsprechenden Lenkungsausschuss denkbar. Um den Erfolg eines solchen Projektes zu sichem, sind einerseits eine hohe Akzeptanz bei den Ftihrungskraften und Mitarbeitem des Untemehmens sicherzustellen und andererseits der enge Terminplan in der Projektabwicklung einzuhalten. Zur Sicherstellung einer hohen Akzeptanz und Durchdringung im Untemehmen sind die entscheidenden Mitarbeiter in die Projektgruppen zu involvieren und eine intensive untemehmensweite Kommunikation, zum Beispiel iiber den Untemehmensbrief, durchzufuhren.

2.4.2

Instrumente

Die Geschaftsprozessoptimierung erfordert den Einsatz verschiedener Instrumente, die im Rahmen der Untersuchung das gesamte Untemehmen transparent machen. Es handelt sich dabei um eine Kombination aus Funktions-, Kostenstruktur- und Prozessanalyse (vgl. Abb. 10.7).

176 Funktionsanalyse • Aufgabenwahmehmung in der Organisationseinheit

Inhalt

• Mengengeriist - Entwicklung der MA-Anzahl - Periodizitat der Hauptaktivitmen - Anzahl der beteiligten MA - Dauer der TStigkeit

Ergebnisse

Ziele

11 i 1 1 i i i

1 1

• Personalkosten

1

• Betriebsmittelkosten

1

• Investitionskosten

I

• Schwachstellen bzgl. der involvierten Organisationseinheiten

• Kostentreibende Faktoren in den Organisationseinheiten

1 i

• Verantwortlichkeiten

• Kostentreibende Prozesse

1

• Beteiligte Organisationseinheiten • Mengengeruste - Durchlaufzeiten • Kompetenzverteilung • Schnittstellenbeherrschung

• Art der Systemunterstutzung

1 1

• Doppelarbeiten in den Organisationseinheiten • Artfremde TStigkeiten in den Organisationseinheiten • Gebundene Kapazitaten

1 1 1 1 1

• Optimierung Aufbauorganisation

i

Kostenstrukturanalyse |

• Gesamtkosten (Primarkosten)

• Identifizieren der Kernabiaufe

1

• ProzeBbeteiligung

1

Prozessanalyse

• Prozessoptimierung

'

• Kostensenkung

1

Abb. 10.7: Instrumente der Geschaftsprozessoptimierung Quelle: Eigene Darstellung Mit Hilfe der Funktionsanalyse wird die Aufgabenwahmehmung in jeder Organisationseinheit/Kostenstelle (Abteilung, Bereich) uberpruft. Dabei erfasst man fur jede Haupttatigkeit/Tatigkeit die Periodizitat, die Dauer und Anzahl der beteiligten Mitarbeiter. Femer ist die Entwicklung der Mitarbeiterzahl uber einen bestimmten Zeitraum sowie die Art der Systemunterstutzung bei der Durchfuhrung der Haupttatigkeiten/Tatigkeiten relevant. Die Funktionsanalyse ermoglicht, vorausgesetzt die Erhebungsbogen sind klar strukturiert und fiir den Empfanger leicht verstandlich, Aussagen hinsichtlich der in einer Organisationseinheit gebundenen Kapazitaten, der Doppelarbeiten oder etwa artfremder Tatigkeiten. Die Prozessanalyse deckt die Schwachstellen hinsichtlich der involvierten Organisationseinheiten entlang des Prozesses auf. Die in der Vorphase identifizierten Kemprozesse werden im Rahmen mehrerer Workshops und/oder Interviews mit Hilfe eines entsprechenden Erfassungsbogens aufgenommen. Neben den beteiligten Organisationseinheiten in den Kemprozessen werden die Durchlaufzeiten sowie die Schnittstellenbeherrschung erfasst. An den einzelnen Schnittstellen wird in eine dafiir vorgesehene Kompetenzverteilungsmatrix nach dem IBZED - Schema (Information, Beratung, Zustimmung, Entscheidung, Durchfuhrung) die Kompetenzverteilung des Prozesses aufgenommen. In Kombination mit den anderen erfassten Daten lasst sich relativ einfach nachvollziehen, an welchen Stellen der Kemprozess Schwachstellen aufweist. In der Kostenstrukturanalyse werden die Gesamtkosten, Personalkosten, Betriebsmittelkosten, Investitionskosten etc. analysiert, um einerseits die kostentreibenden Faktoren in den einzelnen Organisationseinheiten transparent zu machen und anderseits in Verbindung mit der Funktions- und Prozessanalyse die Prozesskosten zu ermitteln. Nur eine Kombination aller drei Instrumente im Rahmen einer Geschaftsprozessoptimierung erm5glicht dem Management die optimale Transparenz uber das gesamte Untemehmen.

177 2.4.3 Aufgaben und Funktionen der Projektorganisation Eine wesentliche Voraussetzung zur Erreichung der gesetzten Ziele, namlich die effektive und effiziente Abwicklung einer Geschaftsprozessoptimierung mit einer hohen Ergebnisqualitat, ist ein effizientes Projektmanagement mit einem Lenkungsausschuss als Steuergremium. Abb. 10.8 zeigt eine mogliche Variante einer Projektorganisation fur ein Business Process Reengineering - Projekt im Untemehmen.

Vorstatul / GesdiMftsfXIhrung

Lenkungsausschuss

• Projektsteuerung und -uberwachung (ca. 4-w6chentliche Sitzungen) • Bestimmung der Informationspolitik • Festlegung weiterer Vorgehensweise/ Projektschwerpunkte und -ziele

V\firtschaftsausschuss • Teamleitung Projektieitung

• Konzeptionelle Vorgaben/Methodik • RegelmSftiges Reporting an den Lenkungsausschuss

• Analysen Kemteam Kunde/Extem

Prozessbezogene Arbeitsgruppen

fli

• Statusberichte • Erarbeiten des Konzeptes

Abb. 10.8: Mogliche Projektorganisation fur die Geschaftsprozessoptimierung Quelle: Eigene Darstellung

Projekte dieser Komplexitat erfordem die Einbindung des Vorstandes beziehungsweise der Geschaftsflihrung in den Lenkungsausschuss. Wird man in dem Vorhaben von einem extemen Beratungshaus unterstUtzt, so ist hier ebenfalls die entsprechende Kompetenz im Lenkungsausschuss vorzusehen. Der Lenkungsausschuss ist Steuerungs- und LFberwachungsgremium. Hier werden die Informationspolitik sowie die weitere Vorgehensweise, die Projektschwerpunkte und -ziele festgelegt. Der Lenkungsausschuss sollte regelmafiig zusammenkommen (ca. alle 4 Wochen), um die erarbeiteten Ergebnisse durch die Projektieitung vorstellen zu lassen, um eventuell steuemd eingreifen zu konnen. Des Weiteren hat er die Aufgabe, den Betriebsrat beziehungsweise den Wirtschaftsausschuss zu informieren Oder sogar aktiv ins Projekt einzubinden.

178 Die Projektleitung hat die Aufgabe, die Projektteams zu fiihren. Um qualitativ hochwertige Konzepte zu entwickeln, sind von der Projektleitung nicht nur die konzeptionellen Vorgaben zu machen, sondem dementsprechend auch die Methodik vorzugeben. Des Weiteren hat sie regelmaBig die Zwischenergebnisse an den Lenkungsausschuss zu reporten. Durch das Kemteam beziehungsweise die prozessbezogenen Arbeitsgruppen werden die Analysen durchgefiihrt, Statusberichte fur die Projektleitung erstellt und die Konzepte erarbeitet.

2.5 Wirtschaftliche Bewertung der optimierten Geschaftsprozesse Fur die Abschatzung der GroBenordnung der wirtschaftlichen Vorteile der „SOLL - Prozessorganisation" gegenliber der „IST - Prozessorganisation" ist eine Konzentration auf die Veranderungseffekte aus der SOLL - Prozessorganisation notwendig (vgl. Abb. 10.9).

S^sohr^ibung KemprozedS^ Kostencharaide* ristik

ServicequalM

L • Wie andern sich die Alctivitaten / Arbeitsscliritte?

Quelle: Elgene Darstellung

Auswirl f

Kundenentwicklung

1

Kundenruckgewinnung Kundenorientierte ZielgroKen

Untemehmensinteme ZielgroKen ^

Quelle: Eigene Darstellung Abb. 12.8: Prozesse an der Kundenschnittstelle

Durch die tagliche Interaktion eines Untemehmens mit einzelnen Kunden uber Prozesse und unterschiedliche Kanale werden eine Vielzahl von Daten gewonnen, die das individuelle Cockpit des Kundenbindungs-Index-Wertes eines Kunden befiillen helfen. So konnten kundenspezifische Informationen zu bisherigem Verhalten (zum Beispiel Bestellungen, Bestellwerte, Dauer der Kundenbeziehung, Reklamationen, Kundenkontakte, Share-of-wallet Annahme etc.) gewisse Ruckschlusse auf das MaB der jeweiligen Kundenbindung zulassen. Zugleich wird aus Verhaltensmustem und Trends zumindest teilweise deutlich, wie sich das Verhalten in Zukunft gestalten mag (Wiederkaufsabsicht durch Befragung, Einstellung zum Untemehmen, Wiederkaufwahrscheinlichkeit, Weiterempfehlungen etc.). ERP-Systeme und CRM-Komponenten im Betrieb und Call-Center sowie erganzende Angaben durch Betreuer oder Key-Accounter stellen eine Vielzahl von relevanten Informationen schon heute zur Verfugung, die es aus Untemehmenssicht nur zu sammeln, zu strukturieren und zu konsolidieren gilt. Fur fehlende Informationen konnen konkrete Nachfragen zu weiteren RiickschlUssen fuhren. Betrachtet man einen bestehenden Kunden aus dem zeitlichen Kontinuum, so kann im Idealfall ein Indexwert fur Kundenbindung aus einer Konsolidierung von Vergangenheitswerten (Verhaltensindikatoren) und Zukunftsabsichten

217

(zukunftiges Verhalten etc.) ermittelt werden. Die genaue und phasenabhangige Gewichtung ist bisher nicht vollstandig wissenschaftlich durchdrungen; plausibel ist, das eine reale Faktenbasis - also Daten der Vergangenheit zu bestimmten Kunden - ein hohes Mafi an Relevanz haben durften. Gleichzeitig konnte angenommen werden, dass bei Neukunden mit geringer Historie die Zukunft durch geeignete Maiinahmen noch eher zu beeinflussen ist als bei solchen Kunden, die schon lange bei einem Untemehmen sind und deren Bild sich in Bezug auf ein Unteraehmen „verfestigt" hat und umgekehrt. Bis diese Zusammenhange und Gewichtungen ausreichend fundiert Klarung erfahren haben, wird fiir das Modell pragmatisch von einer Gleichwertigkeit mit einer Quote von 50 % / 50 % ausgegangen. Beeinflussbarkeit der Kundenbindung Neben einer Messung von Kundenbindung auf der prozessualen Ebene erfolgt an dieser Stelle eine Steuerung der Kundenbindung durch das Untemehmen und insbesondere in der t^glichen Arbeit seiner Mitarbeiter. Prinzipiell konnen sowohl Kundenbindung als auch Kundenprofitabilitat fur einzelne Kunden mittels einer Prozessbeitragsmatrix beeinflusst und systematisch gesteuert werden. Diese Einflussfaktoren (Indikatoren) wirken - dem Konstrukt folgend - direkt auf beeinflussende Determinanten von Kundenbindung (-profitabilitat) und sollten somit zumindest langfristig auch in einer Variation des AusmaBes an Kundenbindung (hier entsprechend der Index-Wert) beitragen konnen. Die nachstehende Abbildung zeigt ein Beispiel fur eine Prozessbeitragsmatrix. Mit Hilfe der Prozessbeitragsmatrix - der Schwerpunkt liegt auf der linken Seite bei der Kundenbindung - (prinzipiell direkt beeinflussbar sind Kundenzufriedenheit, Wechselbarrieren, sowie mittelbar Attraktivitat des Konkurrenzangebotes durch ein hochattraktives Eigenangebot; in Kemprozessen konkret beeinflussbar: Kundenakquisition, Leistungserbringung, Ordermanagement, Kundenbetreuungund -information, Beschwerdemanagement) wird unter Verwendung des derzeitigen Wissens deutlich, durch welche konkreten Indikatoren die Determinanten von Kundenbindung in welchen Prozessen an der Kundenschnittstelle durch konkrete Aktionen zielgerichtet beeinflusst werden konnen (vgl. Abbildung 12.9). Somit konnen auch EinflussgroBen mit Standards besetzt werden, Mindestvorgaben fflr einzelne Indikatoren entsprechend der Zielsetzungen bestimmt werden, die in Zielwerte von Bereichen und einzelnen Mitarbeitem (ibemommen werden konnten. Dies kann im „Trial & Error Vorgehen" erfolgen, bis alle Zusammenhange ausreichend durchdrungen sind. Dazu wird es allerdings einiger Iterationen bediirfen. So kann im Beschwerdeprozess etwa Prozess- und Ergebniszufriedenheit die Servicezufriedenheit eines Kunden positiv stimulieren und im Idealfall durch Wirkungsketten auf die Kundenbindung positiv wirken; zugleich erhoht sich bei exzellenter Bearbeitung von Beschwerden durch ein Untemehmen fiir Kunden das Wechselrisiko zu anderen Untemehmen, wo entsprechender Service schlechter ausfallen konnte.

218

Kundenbinduna KundenDTOfitabilitat KOSIBII ZMnedenheK VifechsoibairieiBii Biose •Ateiiisitlonskosten •Sunk Costs •Vdumen *Smce * Beendi^ngskcstgn •Reispot^n^ • Beteiungskosten *V\fedTsefrisiko *Sons6ge • fnteraklionskoslen • Sonslige I • Akquisitionskosten

akqulsitlon

•Servioezi> friedenheit

•Sunk Costs • vertragl. Bindungen

nagenBnt

•Servioezufriedenheit

• Beendigungskosten • Eridspotenziale • Verhandlungskosten

• Betreuungskosten • Interaktionskosten

•Servioezufriedenheit

• VVfechselkosten • Sonderkonditionen

• Betreuungskosten

Kiiiid^ibe»

eftnngung mandgetmnt i Kjundenent"

•NeuerlOse • ErlOspotenziale

• Eridspotenziale

• Servioa-ZProdukt- • Wfechselrisiko • Eridspotenziale zufriedenheit • Beendigungskosten •Servioezufriedenheit

• VVfechselrisiko

• Seivic»-/Produkt- • MaRnahmenspez. Bameren zufriedenhelt

KumfenKiok*^ • ServioezupevMJnniiiip i friedenheit

•Sunk Costs

• Nachbesserung

•Folgekaufe

• Beschvverdekosten

• Cross-und Upselling

• Betreuungskosten

•Folgekaufe

• Ruckgevvinnungskosten

Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 12.9: Prozessbeitragsmatrix Ein weiteres Beispiel ware etwa die Akquise von Kunden, wo bereits friih Weichen flir deren kunftige Entwicklung gesetzt werden; hier kann durch nicht zu aufdringliches professionelles Wirken Servicezufriedenheit im besten Fall auf die Kundenbindung uber die Kundenzufriedenheit als Zwischenkonstrukt wirken; interessant sind auch langfristigere Vertragslaufzeiten (zum Beispiel im Mobilfunkmarkt oder bei Finanzdienstleistungen), die zu entsprechenden vertraglichen Bindungen fuhren und mitunter Sunk Costs fur Kunden verursachen, damit direkt Wechselbarrieren induzieren (zumindest okonomische Hemmnisse) und die Kundenbindung positiv beeinflussen konnen. Diese Uberlegungen lassen sich auf alle Felder der Matrix auf Kundenbindung (und Kundenprofitabilitatsseite) ausdehnen. Fraglich ist aus konkreter Untemehmenssicht, wie Aspekte der Messbarkeit mit solchen der Beeinflussbarkeit Uber unterschiedliche Ebenen eines Untemehmens hinweg strukturiert in Einklang gebracht werden konnen und wie dies zugleich mit Zielsetzungen und Beteiligungsfeldem flir unterstutzende Anreizsysteme zusammenpasst. Die folgende Abbildung fasst wesentliche Zusammenhange zusammen:

219

ZielsetZeit-Hori- Mogliche Gewichtungs- Messbarkeit Vorschlag zung/ (Indexsystem) zonte BeteiliZielhierargungsfelder mit Summenformetn chie 0)

c o LU

Kundenbindung als G l o balziel

'5)

1

UnternehTopziel 3-5 Jahre men, Bereichsziel, Individuaiziel (Top Management)

s

Beeinflussbarkeit von Kundenbindung pro Ebene

Budget, Allokation der (Bereiche(i)) Ressourcen, U: Unternehmen Prioritaten, globaler Marketing & PromotiB: Fur die Bereions Plan che i=1...k

Unternehmens- KB(U) = S KB ebene: 60 %, Bereichsebene: 30 % Individuaiziel: 10%

(0

Kundenbindung als Teil-/Bereichsziel 0>

2-3 Jahre UnternehUnternehnnens- KB (Bi) = I KB men, Beebene: 30 %, (P(r)) reich, Individuaiziel beziehungsweise Grup-

c a>

penziel

UJ

Bereichs-

P: Phaser=1..3

Budget, Allokation der Ressourcen, Prioritaten Bereichs Marketing & Pro-

ebene: 50 %

motionsplan

5 Individuaiziel: 20%

o

0) liJ

(0 3 tf) (0

1

Kundenbindung als Segmentziel

1-2 Jahre Unternehmen, Bereich, Individuaiziel beziehungsweise Gruppenziel

0.

B: Bereiche durchlaufend i=1...k Budget, Allokation der (A,..) Team ressourFur Kundensegcen, Prozessmente indikatoren, A, B und C Personenspezifische Markei=1..3 ting & Promotion Aktionen

Unternehmens- KB (P(i)) = I KB ebene: 20 %, Bereichsebene: 40 %

Individuaiziel: 40%

Abb. 12.10: Zusammenfassung Erganzend zur Prozessbeitragsmatrix zur bewussten und gesteuerten Beeinflussung von Kundenbindungsdeterminanten mussen Verhaltensregeln beziehungsweise „Treatment Profile" fiir Kunden in den jeweiligen Lebensphasen mit Potenzialen hinterlegt werden. Diese regeln grundsdtzliche Formen und Mittel- sowie Medieneinsatz der Akquisition, Betreuung, Prinzipien fur Marketing- und PromotionMaBnahmen sowie Freiraume fur Mitarbeiter in der Behandlung von Kunden. Sie sind auf Zielen basierende Verhaltensregeln, die Grundsatze in der Behandlung

220

von Kunden - quasi Spielregeln - festlegen und damit auch in der taglichen Arbeit Maxime des Handelns sein sollten. Dabei sind Einzelfalle immer wieder nach Aspekten einer kulanten kundenorientierten Untemehmung zu klaren; die Mitarbeiter sollten entsprechenden Entscheidungsspielraum bekommen.

Phase 1 B

A

Ffliasea

c

A

Salesforce, Call Center Internet

Call Center Internet

Call Center Internet

Call Center Internet

Betreuung

Salesforce, Call Center Internet Salesforce, Call Center Internet personlich

Teilweise personlich

Call Center

Beratung

personlich

Teilweise personlich

Call Center

personlich

Aktionen

Gesamtes Spektrum &nach Bedarf

Mittleres Spektrum

Kleines Spektrum

Beschwerden

24 h Bearbeitung hoch

72 h Bearbeitung mittel

Gegenmafinahmen

Ggf. Malinahmen

Ja

Ja

Akquisition

Anfragen

Kulanzspanne Kundigung

Rijckgewinnung

Salesforce, Call Center Internet personlich

B

c

Call Center Internet

Call Center Internet

Gesamtes Spektrum &nach Bedarf

Call Center, Web Shop Call Center, Web Shop Mittleres Spektrum

Call Center, Web Shop Call Center, Web Shop Minimal Programm

96 h Bearbeitung gering

24 h Bearbeitung hoch

72 h Bearbeitung mittel

96 h Bearbeitung gering

IdR. keine Maftnahmen Nein

GegenmalJnahmen

Ggf. MaBnahmen

Ja

DB check

IdR. keine Maftnahmen Nein

B

A

Salesforce, Call Center Internet personlich

personlich

Gesamtes Spektrum & nach Bedarf 24 h Bearbeitung hoch GegenmalSnahmen Ja

c

Call Center Internet

Call Center Internet

Call center, Web Shop, Call Center, Web Shop Mittleres Spektrum

Call center, Web Shop Call Center, Web Shop Minimal Programm

72 h Bearbeitung mittel

96 h Bearbeitung gering

Ggf. MalSnahmen DB check

IdR. keine Ma(Snahmen Nein

Abb. 12.11: Beispiel flir Treatment Profile ( nach Phase und Potenzial) Neben grundsatzlichen Treatment Profilen fur unterschiedliche Kundengruppen, die Ressourceneinsatz und Ergebnisse beim Kunden optimieren sollen, erfahrt oftmals ein Marketing & Promotions-Programm Einsatz, um gezielt durch einzelne MaBnahmen Kunden zu entwickeln beziehungsweise auf die Determinanten einzuwirken, um Kundenbindung zu beeinflussen. Da der Katalog entsprechender MaBnahmen in der betrieblichen Praxis mit unter sehr breit gefachert ist, werden nachfolgend einige MaBnahmen exemplarisch aufgezeigt, die Kundenbindung durch UnterstUtzung ihrer EinflussgroBen positiv beeinflussen konnen. Dabei wird der Zusammenhang zwischen MaBnahmen und Wirkung auf Determinanten der Kundenbindung zusammengefasst.

221 Maflnahme

Mogliche Ansatzhebel

Potentieller Beitrag:

..Recommend a

Kundenanzahl,

Nicht direkt auf Kundenbindung; eher

friend Programm"

Akquisitionskosten

indirekt: Neukundenanzahl; Positive

Kundenbefragung

Ego des Kunden,

Qualitat der neuen Kundschaft Erhohung Kundenzufriedenheit

Erhohung Servicezufriedenheit Kundenclub

Ego des Kunden,

Erhohung Wechselbarrien (Okonomisch

Erhohung Servicezufrie-

und psychologisch)

denheit Ego des Kunden.

Erhohung Wechselbarrien (dkonomisch

tungen (Konzerte,

Erhohung Servicezufrie-

und psychologisch)

Dinner. Gutscheine)

denheit

Erhohung Kundenzufriedenheit

Erhohung Servicezufrie-

Erhohung Wechselbarrien (okonomisch

denheit / Ego des Kunden

und psychologisch)

Sonderveranstal-

Pre-buy Promotions

Erhohung Kundenzufriedenheit Kundenzeitschrift

Starkung Informationsni-

Erhohung Wechselbarrien (okonomisch

veau beim Kunden

und psychologisch) Erhohung Kundenzufriedenheit

Mailings

Starkung Informationsnlveau beim Kunden

Erhohung Abschwachung Variety Seeking beziehungsweise Reduktion Attraktivitat des Wettbewerbs (durch

Abb. 12. 12: Zusammenhang zwischen Massnahmen und Wirkung auf Determinanten der Kundenbindung Controlling von Kundenbindung (Prozess & kleinster Baustein) Um Kundenbindung in der betrieblichen Praxis wirksam kontrollieren zu konnen, bedarf es eines umfassend strukturierten und prozessgetriebenen Ansatzes. Dazu wird zunachst der Prozess fur einen entsprechenden Ansatz aufgezeigt, anschlieBend wird auf ein konkretes Zielsystem sowie die kleinste Ebene der Bestimmung kundenindividueller Indexwerte eingegangen, die stufenweise nach oben in IndexWerte hoheren Niveaus verdichtet wird. Die nachfolgende Abbildung (vgl. Abbildung 12.13) zeigt einen iterativen Prozess, der innerhalb eines Untemehmens im AUgemeinen durchlaufen wird, wenn ein entsprechender Ansatz eingefuhrt wird. Klassisch ist die einleitende Standortbestimmung, die vielfach unter Zuhilfenahme extemer Berater oder Experten vollzogen wird, wie auch der erstmalig Aufbau eines entsprechenden Kundenbindungs-Cockpits fiir ein Untemehmen. Danach gilt es, in iterativen Zyklen schrittweise (Schritt 1: Zielbestimmung &

222

Definition; Schhtt 2: MaBnahmen-Umsetzung & Monitorring und Schhtt 3: Messung Ergebnis/Erfolgskontrolle) den Ansatz zu realisieren und iiber detaillierte Analysen der Ist/Plan-Abweichungen beziehungsweise Ubereinstimmungen Riickschltisse auf die Treffergenauigkeit des Ansatzes zu ziehen. Dabei kann sukzessive durch eine Schwachstellenbetrachtung eine Optimierung des Ansatzes erfolgen. Im Idealfall wachst die strukturierte Basis flir Informationen zur Kundenbindung in einem Untemehmen, so dass empirische Zusammenhange klarer werden miissten. Insbesondere die immer noch schwammigen direkten Ursache-Wirkungsketten lieBen sich somit schrittweise weiter fundiert konkretisieren.

Bchritt 0: \ ptandortpestimmungi

• Bestimmung Kriterien der Erfassung von Kundenbindung (bisheriges Verhalten & Verhaltensabsicht) ' Bestimmung Messverfahren und Indexsystem ' Feststellung aktueller Indexwerte (Messung & Befragung) ' Bestimmung Spielregein fur Kundenbindungs-Zielsystem

Schritt 1 : Zielbestimmung & ) Definition

Schritt 2: iVIadnahmen Umsetzung & IVlonitorring « EntwurfMainahmenkaiaiQ^ fiifA,B«^clCKyr^en

• B«$timmurJ9

» B^timmur^g Ko$t$Ji/Nytz:^BffBm pro yaiSnahme * EmkiMon Ma^nahmen / - OmppBn / Prt>motr0f^$- / Progmmim * Intvation Zieie m Imh BtC, * Dyrahfaiirting Kontroli* system des nrmMungen (FOr - Qjobalzi^i "" Semictisztele

Anreizsysteme an mm * Allokatlon ^m Ressourcen nach Indivldyeller tM-

< Wmln^tun^ ^es$^eltriume

Iterativer Prozess

Stiohproben Im Kundenbestanci ' Auswertung Stickprd^en und Abgleich mit ynterjihrlg^r ' Q§t FoKussierutig awf n^ativaAbvs^lchMiig^rt vom F»teinverlauf ' Qpf, Enlwlcklung* Test und Um$etzurtgi von O^ganmaSnahn^en (Troyfofe Shooting) ' R^onitomng clef Oesamt^(Srtamen des Untemehinena

Schritt 3: IVIessung Ergebnis / Erfolgskontrolle

• Kontiny^rlicha$ Updata ICundeml^ndyngsmievanter Paten tbai Anfass) sowie bet ver« elnbaitattt ZtttpynkI • Var^iditung frtdividyaliar Kundenwerta auf Segment ma Bamichswarta nadi A, s ynd C Kundengfiipi^an^ • Abgleich Ptemwert mit • Bestimmung Atmeh chun^en un Ma&nahmenplanung ' Projektplanung ' Methodische UnterstUtzung ' Hilfestellung und Motivation

• OberprUfung der Durchfuhrung ' Steuerung der Aktion wahrend Durchfuhrung

' Einrichtung und Pflege von Datenbanken

' n/a

' UnterstUtzung und/ Oder Mitwirkung an Jahresgesprachen

Abstimmung/ Interaktion des SPC mit...

• • • •

• » • •

• • • •

' Extemen Anbietem ' Konkurrenzuntemehmen

• • • •

Marketing KAM Trade Marketing Category Mgnt.

KAM/AuBendienst Trade Marketing Category Mgnt. Logistik

Marktforschung KAM/AuBendienst Controlling/KoRe Exlemen Anbietem

Marketing KAM/AuBendienst Trade Marketing Category Mgnt.

Quelle: Zahner (2005), S. 366.

Abb. 17.3: Best-Practice-Prozess des Sales-Promotion-Controlling

Der Kernprozess umfasst die drei groBen Schritte der Planung, Durchfuhrung und Kontrolie von Sales Promotions, wobei die Phase der Kontrolie weiter unterschieden wird in die Teilprozessschritte der Datenbeschaffiing, der Datenauswertung und Erfolgskontrolle sowie der Ableitung von MaBnahmen zur Verbesserung der Sales Promotions. Die generierten Handlungsempfehlungen als Ergebnis des BestPractice-Prozesses dienen im Rahmen eines Feedback wiederum einer verbesserten Planung. Diese funf Teilprozessschritte, die zusammen den Kernprozess des SPC konstituieren, sind eingebettet in ilbergreifende Aktivitdten, die sich auf alle Phasen des Kemprozesses auswirken. Zu diesen Aktivitaten zahlen die Definition und Uberarbeitung von Bewertungskriterien von Sales Promotions, die Einrichtung und Pflege eines laufenden Berichtswesens und die Uberpriifung der Wirtschaftlichkeit des Sales-Promotion-Controlling selbst, also etwa des KostenNutzen-Verhaltnisses der eingesetzten Instrumente (vgl. Zahner 2005, S. 358ff.). K SPC'Effizienz pie beschriebenen Komponenten des integrativen Sales-Promotion-ControllingKonzeptes werden vom situativen Kontext beeinflusst. Beispielsweise konnen die Branchenzugehorigkeit oder die UntemehmensgroBe zu einer unterschiedlichen Ausgestaltung des SPC fuhren. Die SPC-Effizienz, beziehungsweise der Erfolg des Sales-Promotion-Controlling, bestimmt sich aus dem "Fit", also der Angemessenheit des SPC im jeweiligen Kontext. Ein Controllingsystem ist allgemein dann

339 als effizient anzusehen, wenn der Zielerreichungsgrad der formulierten Controllingziele unter Berucksichtigung des dafur erforderlichen Aufwandes hoch ist (vgl.Geisler 2001,8.43). Zur Messung der SPC-Effizienz erscheinen qualitative Erfolgsmajistdbe, wie etwa die subjektive Zufriedenheit mit dem im eigenen Untemehmen angewandten SPC, als geeignet, die zusatzlich um die Erfassung von typischen Problembereichen und angewandten vorbildlichen Vorgehensweisen ergSnzt werden. Empirische Ergebnisse fiir die deutsche Nahrungsmittelbranche zeigten dabei deutliche Verbesserungspotenziale auf, deren Realisierung zu signifikanten Effizienz- und Wertsteigerungen flihren kann. Dabei ist davon auszugehen, dass die Wertsteigerung durch das Sales-Promotion-Controlling umso grofier ist, je starker die identifizierten Problembereiche - vor allem hinsichtlich der Orientierung an Deckungsbeitragen von Sales Promotions und der Transparenz iiber diese, der Ermittlung aller relevanten Kosten und Liefermengen, Messproblemen, der abstimmten Planung von Sales Promotions, Kapazitatsausstattung und Verhaltensaspekten - bei der Ausgestaltung des SPC vermieden und je starker die identifizierten Best Practices - vor allem hinsichtlich der kombinierten Nutzung von Sell-In- und Sell-OutDaten, des zeitgerechten Einsatzes von Analysen, der Anwendung von SzenarioAnalysen, der Einbettung der Sales-Promotion-Planung in die allgemeine Kundenplanung und der mehrdimensionalen Beurteilung von Sales Promotions - bei der Implementierung berucksichtigt und angewendet werden (vgl. Zahner 2005, S. 363ff.). Allgemein ist festzuhalten, dass sich die Forderung nach Effizienz der eingesetzten Analyseverfahren grundsStzlich in einer AbwSgung zwischen Pragmatismus und Informationszugewinn manifestiert (vgl. Litzinger 1996, S. 186). Dabei kann sich eine situationsspezifische Ausgestaltung des Sales-Promotion-Controlling in pragmatischen Vereinfachungen entlang grundsatzlicher Effizienztreiber auBem: Erstens kann der Stichprobenumfang begrenzt werden, indem beispielsweise eine fundierte und gezielte Analyse der Absatzwirkungen von Aktionen auf Basis einer kleinen Zahl von TestmSrkten stattfindet, bei denen aussagekraftige Sell-OutDaten vorliegen, um dann anschliefiend Analogieschlusse fur die Wirkungen von Aktionen auf nationaler Ebene zu ziehen, statt im Gegensatz dazu ein umfassendes Sales-Promotion-Tracking auf nationaler Ebene durchzufuhren. Zweitens kann eine Fokussierung der Analysen des SPC auf besonders wichtige Bereiche vorgenommen werden. Als derartige Bereiche kommen in erster Linie Kunden- oder Produktgruppen in Frage, bei denen ein hoher Grenznutzen der Anwendung von Sales-Promotion-Analysen besteht beziehungsweise vermutet wird, wie etwa sehr ressourcenintensive Aktionen bei Top-Kunden oder auch Aktionen fiir besonders ertragsschwache Produktgruppen, bei denen ein hoher Wertverlust vermutet wird. Drittens konnen, obwohl hinsichtlich der Beschaffung von Informationen fiir das SPC gerade von Seiten der Marktforschungsinstitute zahlreiche Angebote bestehen, in aller Kegel auch mit im Untemehmen vorhandenen Informationen relativ aussagekraftige Sales-Promotion-Analysen durchgefiihrt werden. So konnen etwa gerade bei kleineren Untemehmen Informationen iiber Umsatz- und Deckungsbeitragsveranderungen, die durch Sales Promotions induziert wurden, auch unter

340

Verwendung von untemehmensintem vorhandenen Sell-In-Daten generiert warden. Unter Beriicksichtigung dieser Effizienztreiber kann ein wertorientiertes SPC auch bei Vorliegen unterschiedlicher situativer Bedingimgskonstellationen effizient angewendet werden (vgl. Zahner 2005, S. 37Iff.). Im Ergebnis erlaubt die beschriebene integrative Konzeption des Sales-PromotionControlling eine strukturierte und gesamthafte Analyse der Gestaltungsparameter der einzelnen Elemente des Sales-Promotion-Controlling und ihrer Interdependenzen, die fur eine erfolgreiche Implementierung notwendig sind.

5 Schlussbetrachtung Werbung, PR und Verkaufsforderung werden fiir Untemehmen auf Grund ihrer strategischen Bedeutung im Marketing zunehmend wichtiger: steigende Investitionen in die KommunikationsmaBnahmen sind die Folge. Untemehmen informieren die Konsumenten im Rahmen von Werbe-, Verkaufsforderungs- und PR-MaBnahmen uber sich und ihre Produkte. Die KommunikationsmaBnahmen beeinflussen in ihrer Gesamtheit die Wahmehmung und Einstellung der Kunden den Produkten und dem Untemehmen gegeniiber. Ein effizientes und effektives Kommunikations-Controlling ist daher angebracht, um diese strategisch wichtigen Investitionen abzusichem. Die Ausflihrungen haben gezeigt, dass die Bewertung des Kommunikationserfolges fur die Untemehmen hSufig eine Herausfordemng darstellt, da sich auf Gmnd des Zusammenspieles der Marketing-Mix-Bestandteile die anteilige Zurechnung von Kosten- und ErlOskomponenten zu den einzelnen MaBnahmen als schwierig erweist. Hierzu Klarheit zu schaffen, ist wesentliche Aufgabe der Instmmente des Kommunikations-Controlling, die damit auch Bestandteile der Marketing-ErfolgskontroUe werden. Die Instmmente sollen daruber hinaus die inhaltliche Ausrichtung und Gestaltung der KommunikationsmaBnahmen unterstUtzen. Sie sind folglich ein wesentlicher Baustein einer Kommunikations-Controlling-Konzeption. Festzuhalten bleibt des Weiteren, dass den Anfordemngen einer integrierten Kommunikation nur ein ganzheitliches Kommunikations-Controlling gerecht werden kann, das die verschiedenen MaBnahmen systematisch abzustimmen hilfl und dabei Aspekte der Ziel- und Strategieanpassung berucksichtigt. Ein effizientes und effektives Controlling sollte das Management beim Treffen wirtschaftlicher Entscheidungen unterstUtzen, wobei Informationsversorgung, Planung und Berichterstattung der Verbundwirkung der KommunikationsmaBnahmen gerecht werden miissen. Durch eine entsprechende Transparenz tiber die einzelnen KommunikationsmaBnahmen und deren Ergebnisse, eine konsequente Planung und Kontrolle der Aktionen sowie eine engpassorientierte Steuemng des Budgets kann das Kommunikations-Controlling maBgeblich zu einer wertorientierten Untemehmensfuhmng beitragen.

341

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Kapitel 18 Direktmarketing-ControUing Andreas Mann

1 Charakteristika, Medien und Auspragungen des Direktmarketing

Direktmarketing gehSrt zu einer der wichtigsten Marketingauspragungen. Dennoch hat sich in Wissenschaft und Praxis bisher kein einheitliches Begriffsverstandnis zum Direktmarketing herausgebildet (vgl. Dallmer 2002, S. 5; Loffler/Scherfke 2000, S. 42 ff.; O'Mai ley/Patterson/Evans 1999, S. 6). Die meisten Definitionen stellen zumindest den unmittelbaren, mitunter individuellen Kontakt zum (potenziellen) Kunden und die gezielte Auslosung von direkt messbaren Responseaktivitaten der Zielpersonen als Kemmerkmale des Direktmarketing im engeren Sinne heraus (vgl. u. a. Holland 2004, S. 5; Loffler/Scherfke 2000, S. 46; McDonald 1998, S. 2; Spiller/Baier 2005, S. 8 ff.; Stone/Jacobs 2001, S. 5). Zur Erfullung dieser Anforderungen ist die Identifikation der einzelnen (potenziellen) Kunden mit den entsprechenden Adress- und Kommunikationsdaten fur eine direkte Ansprache erforderlich. Die Identifikation kann entweder durch die Analyse vorliegender Kundendaten in entsprechenden intemen Datenbanken oder durch die Nutzung extemer Datenbanken (z. B. von Adressbrokem) mit adaquaten Informationen und/oder auf der Basis so genannter Direct Response Marketing-Aktivitaten erfolgen. Beim Direct Response Marketing erhalten in der Regel potenzielle Neukunden aus anvisierten Marktsegmenten/Zielgruppen die Moglichkeit, durch die Nutzung spezieller Responseelemente (z. B. Antwortkarten, Coupons oder die Angabe von E-Mail-Adressen) ihre Anonymitat aufzugeben und iiber die Einleitung eines neuen Kommunikationsprozesses in den direkten Kontakt mit dem Anbieter zu treten (vgl. Bruhn 2003, S. 303, Hilke 1993, S. 11 f). Das Feedback der Interessenten kann dann vom Anbieter zum Aufbau einer individuellen und interaktiven Zielkundenansprache genutzt werden. Hierfur ist in der Regel wiederum der Einsatz von leistungsfahigen Datenbanksystemen erforderlich, die neben den allgemeinen Adress- und Potenzialdaten der (potenziellen) Kunden auch alle Direktmarketing-Aktionen des Anbieters und die entsprechenden Reaktionen der Zielkunden systematisch erfassen und analysieren konnen. Sie liefem damit eine wesentliche Grundlage fur die Erfullung genereller Ziele und Funktionen des Direktmarketing, die neben der Erreichung von wirtschaftlichen Formalzielen bezie-

346 hungsweise -anforderungen (z. B. Rentabilitat, Gewinn und Umsatz/Absatz) u. a. in der Minimierung von Streuverlusten (Kosten), einer Steigerung des kommunikativen Wirkungsgrades (Nutzen) sowie der Unterstutzung beim Aufbau und der Sicherung von Kundenbeziehungen bestehen (vgl. Holland 2004, S. 14 ff.; Link/ Schleuning 1999, S. 80; McDonald 1998, S. 29 f.). Direct Response Marketing nutzt also zunSchst Massenmedien (z. B. TV, Radio, Zeitungen und Zeitschriften), die speziell gestaltetete Kommunikationsmittel mit Riickkopplungsmoglichkeiten an mehr oder minder disperse Zielgruppen transportieren. Im Gegensatz dazu werden beim Direktmarketing im engeren Sinne nur Medien eingeschaltet, die als reine Ubermittlungsinstanzen die Botschaften vom Sender (Anbieter) zum Empfanger (Nachfrager/Kunde) bringen, ohne selbst redaktionelle Inhalte zu kommunizieren. In der folgenden Abbildung (vgl. Abb. 18.1) sind typische Medien des Direktmarketing aufgeflihrt. Die Aufteilung in „klassische" und „neue" Medien weist unter anderem auf die Tradition und auch die Entwicklung des Direktmarketing bin. Empirische Untersuchungen zeigen, dass bisher kein wesentlicher Substitutionseffekt von den klassischen Medien durch neue Formen der Kundenansprache in der Praxis stattgefiinden hat. Es ist vielmehr ein kombinativer Einsatz zu verzeichnen. Damit sind die klassischen Medien, wie zum Beispiel Werbebriefe (Mailings), auch weiterhin ganz wichtige Kommunikationsinstrumente im Direktmarketing von Konsum- und Industriegtiteranbietem (vgl. Mann 2005 a, S. 45; Meffert/ Schneider/Krummenerl 2004, S. 743; ZAW 2004, S. 320). Adressierte Werbesendungen liegen in Deutschland - bezuglich der Aufwendungen fiir Direktmarketing im Jahre 2003 - an erster Stelle, gefolgt von Response-Anzeigen und -Beilagen. Auf dem dritten Rang steht der Telefoneinsatz (Inbound- und Outbound), gefolgt vom WWW-Einsatz. Gemeinsam an fflnfter Stelle stehen unadressierte Werbesendungen und E-Mailings als Direktmarketing-Medien (vgl. Deutsche Post World Net 2004, S. 43). Im Hinblick auf die Zahl der Untemehmen, die DirektmarketingMedien nutzen, steht die adressierte Werbesendung (Mailing) auf dem dritten Platz hinter dem WWW sowie dem (aktiven und passiven) Telefoneinsatz (vgl. Deutsche Post World Net 2004, S. 43).

347

Art der Zielgruppenansprache

Individuelle / adressierte 1 Einzelansprache 1 (Direktmarketing-Medien i. e. S.) 1

"Klassische'i Medien i

Massenansprache mit direkter Ruckkopplungsmoglichkeit (DirecUResponse-Medien)

"Klassischel Medien

|

Q Werbebrief Q E-Mailing (Mailing / Package) QlE-Newsletter Ql Kundenzeitschrift O Chatting QlTelefon (aktiv / passiv) QSMS Ql Telefax Q PersOnliches Gesprach

Malffl I

"Neue" Medien

QCouponAnzeigen

Qwww-Sites

QlHandzettel

O Banner/ Pop ups

QPostwurfsendungen

Ql CD-ROM

QlPlakate

Ql Direct-ResponseTV (DRTV)

Q See-and-write-Cards (Antwortkarten) Q Interaktives Fernsehen Q Radio- / TV-Spots mit (ITV) Responseteil

Abb. 18.1: Medien des Direktmarketing Die vorstehenden AusfUhrungen stellen den kommunikationsbezogenen Aspekt des Direktmarketing in den Vordergrund. Wenngleich dieser Bereich - vor allem in der Praxis - besonders herausgestellt und genutzt wird, lasst sich Direktmarketing auch umfassender verstehen und umsetzen (vgl. Meffert 2002, S. 43 ff.). So kann letztlich das gesamte Marketing-Mix im Sinne eines One-to-One-Marketing - zumindest in Teilen - individuell ausgerichtet und gestaltet werden (vgl. Mann 2004, S. 131; Peppers/Rogers/Dorf 1999, S. 152 ff.). Neben der personlichen Interaktion, die in der Regel die Grundlage fiir ein Individual-Marketing ist, waren dann beispielsweise auch mafigeschneiderte Produkte und Serviceleistungen flir einzelne Kunden, individuelle Preisdifferenzierungen sowie auf die einzelnen Kunden zugeschnittene Bestellmoglichkeiten und Lieferzeiten die Bestandteile und Ergebnisse eines umfassenden Direktmarketing-Verstandnisses (vgl. Hilke 1993, S. 13; Link/Schleuning 1999, S. 108 ff.; Wirtz 2005, S. 14; S. 234 ff ). In der Praxis ist dieser umfassende Ansatz bisher kaum oder nur ansatzweise realisiert worden. Die meisten Untemehmen verfolgen vielmehr weniger anspruchsvolle Auspragungsformen des kommunikationsorientierten Direktmarketing. Hierzu gehoren insbesondere das passive und das reaktionsorientierte Direktmarketing. Das passive Direktmarketing ist durch eine geringe Individualitat und eine fehlende Interaktivitat gekennzeichnet. Typisch fur diese AusprSgung des Direktmarketing ist der Einsatz von Hauswurfsendungen, Flugblattem, adressierten Werbebriefen und Mail Packages (z. B. Werbebriefe mit Prospekten), die dem Empfanger

348 lediglich werbliche Informationen zukommen lassen, ohne dass bei der Kundenansprache explizit Responseaufforderungen beziehungsweise -elemente berucksichtigt werden (vgl. Bruhn 2003, S. 303; Mann 2004, S. 132). Das passive Direktmarketing erfordert in der Regel lediglich bestimmte Adress- und Kommunikationsdaten, die den Einsatz von Direktmedien ermoglichen (vgl. Link/Schleuning 1999, S. 48). Beim reaktionsorientierten Direktmarketing wird der Kommunikationsempfanger durch den Einsatz integrierter Responsemoglichkeiten (z. B. See-and-write-Cards, Fax-Karten, Coupons) ausdrucklich zu einer Feedbackreaktion aufgefordert. Die Kundenansprache kann dabei direkt (z. B. per Brief, Fax, E-Mail) oder durch Direct Response-Aktivitaten uber Massenmedien (z. B. Plakate, Radio, Zeitschriften, Zeitungen und TV) erfolgen (vgl. Bruhn 2003, S. 303). Da die Reaktionsmoglichkeiten fur die Zielkunden in der Regel sehr eingeschrankt sind und sich nur auf vom Anbieter vorgegebene Responseinhalte und -formen beziehen, sind sowohl der Interaktivitats- als auch der Individualisierungsgrad der Kommunikationsaktivitaten beschrankt (vgl. Mann 2004, S. 133). Allerdings ergeben sich hierbei schon hohere Anforderungen fUr die Anbieter als das beim passiven Direktmarketing der Fall ist. So erfordert die systematische Bearbeitung der Kundenreaktion zumeist eine komplexere Datenbankstruktur, die neben den Adress-ZKommunikationsdaten in jedem Fall auch Aktions- und Reaktionsdaten beriicksichtigen sollte. Es kann sogar ein Customer Data Warehouse, das alle Kontaktdaten aus verschiedenen Kontaktkanalen zusammenfiihrt und systematisch auswertet, sinnvoll und notwendig sein. Dariiber hinaus ist die Untemehmensorganisation auf den direkten Kundenkontakt, der eventuell iiber verschiedene Kanale stattfmdet, auszurichten. In der Folge sind beispielsweise Call Center, Beschwerdeabteilungen oder Kundenclubs zu implementieren und miteinander zu koordinieren. Eine umfassendere Erscheinungsform und Entwicklungsphase in Richtung One-toOne-Marketing ist das interaktive Direktmarketing. Es handelt sich hierbei um eine ausserst interaktive Ausgestaltung der Kundenansprache, die weitgehend individuell erfolgt (vgl. Bruhn 2003, S. 304). Der Einsatz von Medien, die eine groBe Simultaneitat des kommunikativen Rollenwechsels und eine personliche Gestaltung der Kommunikationsinhalte zulassen, ist hierfur notwendig. Typische Medien und Kommunikationsformen mit entsprechender Eignung sind zum Beispiel der personliche Face-to-Face-Kontakt, Telefon und Chatting (vgl. Hunerberg/Mann 2003, S. 113 ff). Durch die groBe gegenseitige Eingriffstiefe in den Kommunikationsprozess ist eine gewisse Flexibilitat der Kommunikationspartner erforderlich, wenn der Prozess nicht abrupt und erfolglos beendet werden soil (vgl. Mann 2004, S. 133). Damit steigen wiederum die Anforderungen an die Informations- und Managementsysteme sowie an die Organisationsstrukturen, die gegebenenfalls auch eine Integration der Kunden in die betriebliche Wertschopfung gewahrleisten mtissen. Das interaktive Direktmarketing wird hSufig auch als Dialogmarketing bezeichnet (vgl. Belz 2003, S. 5; Bruns 1998, S. 23; Holland 2002, S. 10). Obwohl die starke Individualisierung und Interaktivitat der Zielkundenansprache fur die Fuhrung von Dialogen eine wesentliche Voraussetzung ist, erfordert ein „echter" Dialog auch

349 noch eine Verstandigungsorientierung von den Dialogpartnem. Hiermit ist eine vorurteils- und suggestionsfreie Kommunikation gemeint, bei der auf Basis argumentativer und objektiv nachvoUziehbarer Begrundungen eine Ubereinstimmende Situationsdeutung und ein von alien anerkanntes Kommunikationsergebnis angestrebt wird (vgl. Mann 2004, S. 88 ff.). Diese auf einen Konsens ausgerichtete offene Kommunikation ist in praxi ein idealer Zustand und kann ein Leitgedanke sein, der - allein aus wirtschaftlichen Griinden - haufig nur in ausgewahlten Situationen (z. B. Krisen) und mit ausgewahlten, wichtigen Kunden (z. B. Opinion Leadem) umgesetzt wird (vgl. Hunerberg/Mann 2003, S. 106 f.). „Echtes" Dialogmarketing ist damit bisher in der Praxis eher eine Ausnahmeerscheinung und soil daher nachfolgend nicht explizit betrachtet werden.

2 Ansatzpunkte und Instrumente des Direktmarketing-ControUing Die erfolgreiche Durchfiihrung von Direktmarketing-Aktivitaten erfordert eine gewissenhafte Planung und Umsetzung. Weitgehend unabhangig von den vorstehend genannten Direktmarketing-AusprSgungen sind wirkungsvolle Konzepte zur Umsetzung von Direktmarketing-Aktionen zu erarbeiten. In Abbildung 18.2 sind typische Schritte hierfur dargestellt. Wie ersichtlich ist, sind die einzelnen Phasen als Kreislauf miteinander verknupft und erfordem fiir eine erfolgreiche Umsetzung den Einsatz von (intemen) Kundendatenbanken.

350

Konzeption der (Direkt-) Marketingaktion

j

Ql FestlegungderZiele

1

Ql Auswahl der Zielgnjppe(n) /

1

-kunden(n) Q l Bestimmung des Aktionsinhalts / -budgets

1 1 1

Durchfuhrung eines Pre-Tests

Analyse der Kunden- und Marktreaktionen ^

^

quantitativer und quaiitativer Response Q l Wirkungsanalyse (Zielerreichung, okonomischer Erfolg etc.)

Konzeptuberprufung

Q l ggf. Aktionsmodifikation / -optimierung

Umsetzung der Aktion im Markt Q l gezielte Zielgruppen- bzw. Zielkunden-Ansprache Q l Koordination flankierender M a l i ^^^ ^^^^ nahmen (inteyierte^^

Abb. 18.2: Regelkreis des database-gestutzten Direktmarketing Quelle: in Anlehnung an Ceyp 2002, S. 28; O'Malley/ Patterson/Evans 1999, S. 36; Schweiger/Wilde 1993, S. 99

In jeder der vier Phasen ergeben sich Aufgaben fiir das DirektmarketingControlling. Hierunter sollen alle Informations- und Bewertungsaktivitaten zur Entscheidungsvorbereitung sowie die Koordination und Kontrolle von einzelnen Aktivitaten und Kampagnen im Direktmarketing verstanden werden (vgl. u. a. Wirtz 2005, S. 286). Die Grundaufgabe des Direktmarketing-Controlling liegt jedoch in der informatorischen Untersttitzung bei der Steuerung von Direktmarketing-Aktivitaten (vgl. K5hler 2001, S. 12 f.). Im Folgenden werden die wesentlichen Ansatzpunkte und Methoden des Direktmarketing-Controlling im Rahmen des Regelkreises skizziert.

2.1 Auswahl und Bewertung von Direktmarketing-Zielgruppen/ -kunden Grundlage fur die Konzeption von Direktmarketing-Aktionen ist die Festlegung von bestimmten Zielen, die durch die MaBnahmen erreicht werden sollen. Die Zielsetzungen konnen sehr vielfaltig sein. Abbildung 18.3 zeigt typische Direktmarketingziele in der Untemehmenspraxis, die in einer empirischen Untersuchung von 379 Untemehmen in Deutschland vom Autor erhoben wurden (fur Detailinformationen zur Studie vgl. Mann 2004).

351 Durchschnittliche Zielverfolgung (n = 379)

1

:I

;J

Interesseweckung

\

i

t

msmmA.Z

Pflege \A3n Kundenbeziehungen

mmA.9

Produktabsatz / Verkauf Differenziemng vom Wettbewerb Neukundengewinnung Ermittlung von KundenwQnschen Autbau von Kundenvertrauen Vermittlung von Produktkenntnissen Ermittlung von Kundenzufriedenheit Erhdhung des Bekanntheitsgrades Ermittlung von Kundenproblemen VerkaufsfCrderung Praferenzschaffung Aulbau eines Goodwill Nachkaufbetreuung Einstellungsanderungen Ermittlung von Kundenerfahrungen Kunden-Ruckgewinnung Ermittlung von Innovationsideen Cross-Selling

^4 1 ^ 1 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 3,9 3,9 3,9 lll^^ 38 jjiim ipmm 3 7 miiiiiiM^ 7

^^•[^^^•3 7 ••••••^M 36 imii{uifl3 ^

nn3,2 sehr hdufig

Abb. 18.3: Direktmarketingziele in der Untemehmenspraxis (n = 379) Quelle: Mann 2004, S. 375; Mann 2005 a, S. 45 Uber die Zielheterogenitat wird das Einsatzspektrum des Direktmarketing ersichtlich, das in der Untemehmenspraxis genutzt wird. Sowohl absatzbezogene, informatorische beziehungs- und wettbewerbsbezogene Ziele werden im Durchschnitt haufig verfolgt (vgl. Mann 2004, S. 387). Fiir Cross-Selling, Neukaufbetreuung und Ruckgewinnung von Lost-Customers sowie fur die Ermittlung von Kundenerfahrungen und Innovationsideen wird das Direktmarketing hingegen weniger stark eingesetzt. Diese Einsatzbereiche liegen auf den unteren Mngen der Zielbedeutung fiir das Direktmarketing und zeigen damit zugleich auch noch Einsatzpotenziale auf. Ziele sollten grunds^tzlich neben der Festlegung des Inhalts (was?), dem AusmaB (wie viel?) und des Zeitraums (bis wann?) vor allem auch einen Segmentbezug aufweisen (wo?). Gerade die Segmentierung von (potenziellen) Kunden und die Auswahl von Zielpersonen, an die sich die Direktmarketingaktivitaten richten, gehort zu den wesentlichen Kementscheidungen, die vom DirektmarketingControlling in dieser Konzeptphase unterstutzt werden konnen. Hierbei wird festgelegt, welche Interessenten und Kunden iiberhaupt im Rahmen des Direktmarketing angesprochen werden sollen, um einen moglichst effizienten und effektiven Kommunikationsprozess zu erreichen. Zu den Segmentierungskriterien, die isoliert Oder in Kombination herangezogen werden konnen, gehoren beispielsweise der Wert der (potenziellen) Kunden fiir das Untemehmen, die Dialog-ZKommuni-

352

kationsbereitschaft und -fahigkeit sowie psychografische Kriterien und Verhaltensweisen der potenziellen Zielgruppe(n). Wie die empirischen Ergebnisse in Abbildung 18.4 zeigen, werden in der Unternehmenspraxis vor allem die wirtschaftliche Bedeutung, die Bedurfhisse/Anforderungen, die Einstellungen und das Produktnutzungsverhalten der Kunden als Segmentierungskriterien genutzt. Im Gegensatz dazu werden wichtige Faktoren des Kommunikationsverhaltens, wie zum Beispiel die Kommunikationsbereitschaft und die Kommunikationsfahigkeit der Kunden, im Durchschnitt nur teilweise von den Untemehmen zur Segmentierung herangezogen. Dabei sind gerade diese beiden Kriterien fur die erfolgreiche Fiihrung von Kundendialogen bedeutsam, um die Potenziale eines interaktiven Direktmarketing nutzen zu konnen. Sind die Kunden namlich weder bereit noch in der Lage, mit dem Anbieter in Interaktion oder gar in einen Dialog zu treten, dann „verpuffen" die Interaktions-ZDialogangebote, und es kommt zu erheblichen EffizienzeinbuBen. Auch die Berucksichtigung der Medienausstattung der Kunden ist fur ein reibungsloses Direktmarketing bedeutsam. Dies gilt vor allem fur neue Medien, die nicht unbedingt von alien okonomisch relevanten Interessenten und Abnehmergruppen genutzt werden. Fiir den Einsatz klassischer Direktmedien ist dieses Kriterium in der Kegel weniger wichtig, well entweder eine relativ breite Medienausstattung in der Bevolkerung gegeben (z. B. im Falle von Telefonen) beziehungsweise keine besondere Ausstattung erforderlich ist (z. B. bei der Briefkommunikation oder dem personlichen Gesprach).

DurchschniWicher Grad der BerQcksichtigung (n = 379) 2

3

4

Wirtschaftliche Bedeutung der Kunden

4,1

Bedurfnisse / Anforderungen der Kunden

4,0

Einstellungen der Kunden

• 3,8|

Produktnutzungsverhalten der Kunden

13,7 i§3,4

Kommunikationst^ereitschaft der Kunden

13,3

Informationsverhalten der Kunden Kommunikationsfahigkeit der Kunden

13,2

innovationsverhalten der Kunden

|3,2 3,0

Sozio-okonomische Merkmale der Kunden Geografische Herkunft der Kunden

[9

Medienausstattung der Kunden Qberhaupt nicht

eher schwach

weder / noch

eher stark

sehr stark

Abb. 18.4: Kriterien fiir die Segmentierung von Dialogpartnem/Zielgruppen in der Praxis (n = 379)

353 Die Nutzung von intemen und/oder extemen Datenbanken mit Interessenten-/ Kundeninformationen karni zu einer groBeren Genauigkeit bei der Bildung und Auswahl von Zielgruppen und -kunden flihren und ist deshalb sinnvoU (vgl. Holland 2004, S. 99). Dem Direktmarketing-Controlling kommt hierbei zunachst die Aufgabe zu, relevante Segmentierungskriterien und Datenfelder fiir die Database zu formulieren und entsprechende Informationen im Untemehmen zu beschaffen Oder fur eine exteme Informationserhebung mittels sekundSrer oder primarer Marktforschungsaktivitaten als Anforderung vorzugeben. Die generierten Informationen dienen dann der anschlieUenden Bewertung und Auswahl von Zielgruppen beziehungsweise -personen. Hierbei kann das Direktmarketing-Controlling verschiedene Ansatze der Bewertung von Interessenten und Kunden einsetzen. Die Grobklassifikation in Abbildung 18.5 zeigt einige der etablierten Bewertungsverfahren.

Kriterien

^^\^

eindimensional

metirdimensional

Einzelfallbeurteilung

KollektiV' beurteilung

1 1

( ^ Kundenerfolgsrechnung / Kunden-DB-Rechnung

( ^ ABC-Analyse

1

Ql Customer Lifetime Value

Ql Absatzsegmentrechnung

I 1

Ql Kunden-/ Segmentportfollos

1 1

Ql Scoring-Modelle / RFMR-Methode

Abb. 18.5: Methoden zur Interessenten- / Kundenbewertung Quelle: in Anlehnung an Krafft 2002, S. 57

Zu den eindimensionalen, lediglich auf die okonomische Bedeutung ausgerichteten Verfahren der Kundenbewertung gehoren die Kundenerfolgsrechnung und der Customer Lifetime Value. Diese Methoden lassen sich primar zur Auswahl von Zielpersonen aus dem bestehenden Kundenstamm nutzen, da tiber Interessenten die notwendigen Informationen Uber ihre wirtschaftliche Bedeutung fiir den Anbieter in der Regel nicht vorliegen. Fiir die Segmentierung des Kundenstamms sind sie - wie die empirischen Ergebnisse zur Zielgruppen-Bildung gezeigt haben besonders bedeutsam. Die Kundenerfolgsrechnung versucht, die durch einen Kunden entstandenen Erl5se und Kosten verursachungsgerecht zuzuordnen. Ziel ist die Ermittlung des An-

354

teils, den einzelne Kiinden zum Periodenergebnis beitragen. Diese Informationen liefem die Basis fur die weitere marketingtechnische Bearbeitimg der Kunden. Zumeist erfolgt die Realisierung der Kundenerfolgsrechnung stufenweise nach bestimmten Kunden-Deckungsbeitragen (vgl. Link/Gerth/VoBbeck 2000, S. 222f.). Grundlage hierfur ist der Aufbau einer Grundrechnung nach dem System der relativen Einzelkosten mit einer hierarchischen BezugsgroBenstruktur, die ausgehend von der Produkt- iiber die Auftragsebene zu einzelnen Kunden fiihrt und davon weitergehend zu Zielgruppen/Marktsegmenten und zur Untemehmensebene gelangt. In Abbildung 18.6 ist eine mehrstufige Kundenerfolgsrechung beispielhaft dargestellt.

Kunden-Bruttoumsatz (in einer Periode) • Eriosschmalerungen (z. B. Rabatte, Skonti. Boni) = Kunden-Nettoerlose (in einer Periode) • Summe der variablen Herstellkosten der vom Kunden gekauften Produkte / Dienstleistungen = Kunden-Deckungsbeitrag I - eindeutig kundenbedingte Auftragskosten (z. B. Bestellabwicklungskosten, Versandkosten) = Kunden-Deckungsbeitrag II - eindeutig zurechenbare kundenbedingte Verkaufs- und Besuchskosten (z. B. AuRendienstbesuche) • sonstige relative Einzelkosten des Kunden einer Periode (z. B. Gehalt eines speziellen Key-Account-Managers, Werbekostenzuschusse, Listungsgebiihren) = Kunden-Deckungsbeitrag III

Abb. 18.6: Kunden-Deckungsbeitrags-Rechnung Quelle: Kohler 1998, S. 338 Wie ersichtlich ist, werden zunachst die Brutto-Erlose eines Kunden pro Abrechnungsperiode ermittelt und davon etwaige Eriosschmalerungen (Rabatte, Skonti, Boni) abgezogen. Von den dadurch entstandenen Nettoerlosen werden die Stuckkosten der von den Kunden erworbenen Produkte subtrahiert. Hieraus ergibt sich der erste Deckungsbeitrag eines Kunden, der durch die schrittweise Subtraktion von direkt zurechenbaren Auftrags- und Vertriebskosten letztlich zum dritten Deckungsbeitrag fuhrt. Er dient der Deckung von alien nicht kundenspezifischen Kosten eines Untemehmens (z. B. FuE-Kosten und allgemeine Verwaltungskosten).

355 Die Kundenerfolgs- beziehungsweise Kunden-Deckungsbeitrags-Rechnung liefert zwar interessante Hinweise auf die wirtschaftliche Bedeutung einzelner Kunden, sie ist jedoch auch mit einigen Problemen versehen. So basiert sie beispielsweise auf Vergangenheitsdaten bereits erfolgter Transaktionen, die nur eine sehr eingeschrankte Aussagekraft uber die zukunftige Entwicklungsfahigkeit eines Kunden aufweisen. Damit kann es schnell zu Fehlentscheidungen kommen, wenn ein Kunde mit geringem Deckungsbeitrag (III) und einem durchaus hohen Wertpotenzial zukunftig nicht mit wirkungsvollen, aber aufwendigen Direktmarketingaktivitaten angesprochen wird. AuBerdem werden zum Beispiel Weiterempfehlungsaktivitaten eines Kunden zur Neukundenakquisition nicht berucksichtigt, die indirekte Erlospotenziale darstellen und letztlich nur dem Neukunden zugerechnet werden (vgl. Kohler 1998, S. 338 f.; Rese 2001, S. 284). Auch Informations- und Kooperationswerte, die als „angewandte Untemehmensberatung" des Kunden zu einer kosten- und/oder nutzenbezogenen Optimierung von Produkten/Dienstleistungen und Prozessen mit einer entsprechenden Vermeidung von Kosten und der Steigerung des akquisitorischen Potenzials fuhren, werden ebenfalls nicht berucksichtigt. Der Customer Lifetime Value (CLV) ist - im Gegensatz zur Kunden-Deckungsbeitrags-Rechnung - eine Methode zur dynamischen Bewertung von Kunden. Dabei wird in Anlehnung an das Kapitalwertverfahren der Investitionsrechnung der iiber die wahrscheinliche Dauer einer Geschaftsbeziehung/eines KundenLebenszyklusses abdiskontierte Barwert eines Kunden ermittelt (vgl. McDonald 1998, S. 391). Hintergrund dieser Vorgehensweise ist die Erkenntnis, dass zukUnftige Erlos-/ZahlungsUberschusse (Et - At) weniger wert sind als gegenwartige (vgl. Homburg/Daum 1997, S, 100). Dementsprechend wird - wie die nachfolgende Berechnungsformel zeigt - der Barwert einzelner Kunden (CLV) zum heutigen Zeitpunkt ermittelt und bewertet (vgl. u. a. Bruhn et al. 2000, S. 171 ff.; Gupta/ Lehmann/Stuart 2004; S. 8 f.):

mit

lo = Anfangsinvestition zur Akquisition eines Neukunden Ct = (erwartete) Einnahmen/Einzahlungen aus der Geschaftsbeziehung in der Periode t at = (erwartete) Ausgaben/Auszahlungen aus der Geschaftsbeziehung in der Periode t t = Periode / Jahr (t = 1 , 2 , . . . , T) T = (erwartete) Dauer der Geschaftsbeziehung.

356 Dabei ist

mit Xt = (erwartete) Absatzmenge eines Kunden in der Periode t Pt = (erwarteter) Netto-Verkaufspreis der vom Kunden bezogenen Produkte in der Periode t

und

mit Xt = (erwartete) Absatzmenge eines Kunden in der Periode t kt = (erwartete) Stuckkosten der vom Kunden bezogenen Produkte in der Periode t Mt = (erwartete) kundenspezifische Marketing- und Vertriebskosten in der Periode t

Grundsatzlich ist ein positiver Kapitalwert (CLV) in jeder Kundenbeziehung anzustreben. Kunden mit negativen Kapitalwerten sollten hingegen nicht mehr aktiv betreut oder per Direktmarketing angesprochen werden. Der Customer Lifetime Value gibt also wichtige Hinweise ftir die Planung und Verteilung des Marketingbudgets auf einzelne Kunden tiber mehrere Perioden/Jahre hinweg (vgl. Gupta/ Lehmann 2003, S. 18 f.). Obwohl die Berechnung des Customer Lifetime Value uber eine statische Betrachtung hinausgeht und damit auch die Entwicklungspotenziale einzelner (Neu-) Kunden betrachtet, ergeben sich bei seiner Ermittlung jedoch erhebliche Probleme. Zum einen basiert die Berechnung auf Prognosen und damit auf Unsicherheit (vgl. Kuhlmann 2001, S. 155). So sind sowohl die kundenbezogenen Einzahlungen beziehungsweise Einnahmen und Auszahlungen beziehungsweise Ausgaben als auch die Dauer der Kundenbeziehung zu schatzen (vgl. Krafft 2002, S. 58). Hier kann es bei fehlerhaften Annahmen zu einer falschen Beurteilung und Betreuung der Kunden kommen. Das gilt insbesondere vor dem Hintergrund, dass sich die Kaufbereitschaft eines Kunden Uber die Zeit hinweg verandem kann und aus einem anfanglich guten Kunden im Zeitablauf vielleicht ein eher schlechter Kunde wird (et vice versa). So zeigen empirische Analysen, dass bis zu 55 % der besten Kunden (rund 20 % im Untemehmen) bei Customer-Lifetime-Beurteilungen als

357

normale Kunden angesehen werden und daraufhin keine besondere Behandlung erhalten, obwohl diese gerechtfertigt ware. Von den normalen Kunden (rund 80 % im Untemehmen) werden immerhin 15 % falschlicherweise als Top-Kunden eingeschatzt und erhalten daher eine zu gute Behandlung (vgl. Malthouse/Blattberg 2005, S. 11). Zum anderen sind die Ein- und Auszahlungen beziehungsweise Einnahmen und Ausgaben nicht unabhangig voneinander. So kann eine Steigerung der Kundenbetreuung nicht nur zu hSheren Kosten, sondem ebenso zu einer hoheren Kaufbereitschaft fuhren. Diese Verbindung musste durch die explizite Beriicksichtigung von entsprechenden Reaktionsfiinktionen in die Ermittlung des Customer Lifetime Value eingehen. Hierdurch wird seine Berechnung wiederum erschwert, zumal es in der Regel auch Zeitverzogerungen zwischen den Auszahlungen/Ausgaben und den Einzahlungen/Einnahmen gibt (vgl. Bruhn et al. 2000, S. 184). Verfeinerungen der Berechnungsformel zur Berucksichtigung von indirekten Einzahlungs-/Einnahmeeffekten durch Weiterempfehlungen eines Kunden oder Auszahlungs-/ Ausgabeeinsparungen auf Grund von Kundeninformationen und -hinweisen auf Optimierungsmoglichkeiten bei Produkten/Dienstleistungen oder Prozessen fuhren sowie die Berucksichtigung von Retention-Rates als Wahrscheinlichkeitswerte des Kundenbestandes letztlich ebenfalls zu einer erheblichen Komplexitatssteigerung der Methode. Zumeist liegen die notwendigen Informationen zur Anwendung derartiger Erweiterungen des Customer Lifetime Value in den Untemehmen auch nicht vor und sind nur mit hohem Aufwand zu ermitteln. AuBerdem ftihrt die Einfuhrung von Eintrittswahrscheinlichkeiten bei bestimmten Wertdeterminanten letztlich nur zu einer Verlagerung von Prognoseschwierigkeiten auf Schatzprobleme fflr die Wahrscheinlichkeitswerte (vgl. Kuhlmann 2001, S. 155). Typische Verfahren zur okonomischen Beurteilung von Kundengruppen sind die ABC-Analyse und die Absatzsegmentrechnung. Die ABC-Analyse klassifiziert den Kundenstamm anhand eines wirtschaftlichen Erfolgskriteriums (z. B. Absatzmenge, Umsatz, Deckungsbeitrag oder Gewinn) in drei Kundenklassen: •

A-Kunden, die das Kriterium besonders umfassend erfullen,

•

B-Kunden, die das Kriterium mittelmafiig erfullen und

•

C-Kunden, die das Kriterium schwach / unterdurchschnittlich erfullen.

Hierzu werden die Kunden - entsprechend dem Klassifizierungsmerkmal - in eine Rangfolge gebracht, wobei der Abnehmer mit dem hochsten Erfiillungsgrad auf dem ersten Platz steht und der Kunde mit dem geringsten Wert des Merkmals auf den niedrigsten Rang gesetzt wird. Bei der grafischen Darstellung der kumulierten Auspragungen des Klassifikationsmerkmales lasst sich haufig eine asymmetrische Verteilung des Anteils von Kunden an dem GesamtausmaB des Erfolgskriteriums feststellen. So liefem in der beispielhaften Darstellung in Abbildung 18.7 die wichtigsten 20 % der Kunden genau 60 % des Erfolges (z. B. des Gesamtumsatzes), 40 % der Kunden generieren 20 % des Erfolgs, und mit den reestlichen 50 % der Kunden werden ebenfalls 20 % des Erfolges erwirtschaftet. Haufig ist in praxi auch eine Verteilung nach der 80:20-Regel/Pareto-Regel festzustellen, bei der 20

358 % der Kunden (A-Kunden) allein 80 % des Gesamtumsatzes erzielen (vgl. Homburg/Daum 1997, S. 59).

Umsatz/ Absatz/ Oeckungsbeitrag/ Gewinn (in %)

100-

100

Anzahl der Kunden

Abb. 18. 7: Aufbau einer ABC-Analyse des Kundenstammes

Die ABC-Analyse ist ein recht einfaches Instmmentarium zur Segmentierung eines groBen und sehr heterogenen Kundenstammes (vgl. Kuhlmann 2001, S. 132). Insbesondere die Umsatzdaten einzelner Kunden sind in den Untemehmen vorhanden und ohne groBeren Aufwand zu nutzen. Andere ErfolgsgroBen erfordem hingegen eine entsprechende kosten- und erlosrechnerische Erfassung. Abgesehen von dem Grundproblem der eindimensionalen Kundenbewertung und der ausschlieBlichen Betrachtung von Vergangenheitswerten kann die Anwendung der ABC-Analyse schwierig werden, wenn die Kunden nur geringe Differenzen bei ihren Erfolgsbeitragen aufweisen. Schwankungen im Einkaufsverhalten der Kunden konnen zudem zu unterschiedlichen Klassenzuordnungen eines Abnehmers fuhren (vgl. FlieB 2001, S. 481). Eine auf die Kundentypen zugeschnittene (Direkt) Marketingpolitik kann dann auf Grund permanenter Anderungen schnell zu Verwirrungen bei den Abnehmem fuhren. Auch die Bewertung von Neukunden kann Probleme bereiten, da wegen der fehlenden Betrachtung von Entwicklungspotenzialen einer Geschaftsbeziehung und fehlender Erfahrungs-A/^ergangenheitswerte rasch eine Fehlzuordnung in die B- oder C-Klasse erfolgt. Die Absatzsegmentrechnung verfolgt die gleichen Ziele wie die oben beschriebene Kundenerfolgsrechnung. Im Unterschied hierzu bezieht sie sich jedoch auf Kun-

359 dengruppen und nicht auf einzelne Abnehmer. Sie ist deshalb vor allem fur Unternehmen sinnvoU, die relativ viele Kunden mit eher geringem Absatz-ZUmsatzvolumen haben. Die Funktionsweise sowie die Vor- und Nachteile entsprechen weitgehend der Kundenerfolgsrechnung und soUen deshalb nicht mehr erlautert werden. Zu den mehrdimensionalen Ansatzen der Interessenten- und Kundenbewertung gehoren unter anderem Scoring-Modelle und Kunden-ZSegmentportfolios. Generelies Ziel dieser multifaktoriellen Verfahren ist es, die Komplexitat des Wertes von (potenziellen) Kunden besser zu erfassen als dies bei den zuvor genannten eindimensionalen Methoden der Fall war. Scoring-Modelle (Punktbewertungsverfahren) konnen eine Vielzahl von qualitativen und quantitativen Bewertungskriterien beriicksichtigen. Jedes Kriterium wird dabei beziiglich seiner Bedeutung fur den Wert eines Kunden in Relation zu den anderen Variablen gewichtet. Durch die Multiplikation der jeweiligen Beurteilungswerte mit der Gewichtung des Beurteilungskriteriums entstehen Punktwerte. Durch die Summierung aller Punktwerte erhalt man fur jeden einzelnen Kunden ein Gesamtwert, der als hoch, mittel oder gering zu beurteilen und mit bestimmten Konsequenzen fur die Kundenansprache beziehungsweise -betreuung verbunden ist. Ein Scoring-Modell, das im Rahmen des Direktmarketing-Controlling bereits seit langerem eingesetzt wird, ist die RFMR-Methode, Sie wurde bereits seit den 20erJahren des letzten Jahrhunderts zur Beurteilung von Versandhandelskunden in den USA eingesetzt (vgl. Holland 2004, S. 108). Dieses Modell basiert auf drei BeurteilungsgroBen: decency (letztes Kaufdatum), Frequency (Kaufhaufigkeit) und Monetary Ratio (kumulierter Umsatz). Dabei wird - auf Basis empirischer Erkenntnisse - unterstellt, dass von den Kunden haufiger und in hoheren Einkaufswerten bestellt wird, je aktueller der letzte Bestellzeitpunkt ist, je haufiger der Kunde bisher bestellt hat und je groBer der bisherige Umsatz in der Geschaftsbeziehung ist (vgl. Krafft 2002, S. 61; McDonald 1998, S. 98). Die RFMR-Methode kann damit auch zur Prognose des zukiinftigen Kauf-/Bestellverhaltens der Kunden angesehen werden (vgl. Kehl 2000, S. 240). Zur Ermittlung der GesamtScores jedes einzelnen Kunden werden haufig noch die Kosten der Kundenansprache und -betreuung von den RFMR-Bruttowerten subtrahiert (vgl. Abb. 18.8).

360 1 • -.,....^__^_^ Kunden 1 RFMR-Faktoren -—-.^.....^^^^ Kaufdatum (in diesem Monat =12 Punkte im letzten Monat =11 Punkte im vorletzten Monat =10 Punkte...)

KundeA

in diesem Monat 12 Punkte

KundeB

im letzten Monat 11 Punkte

Kunde C

in diesem Monat 12 Punkte

KundeD

i

im vorletzten

i

Monat

1

10 Punkte

i

KSufe in den letzten 12 Monaten (Pro Kauf= 10 Punkte)

20 Kaufe 200 Punkte

13 KSufe 130 Punkte

IKauf 10 Punkte

10 Kaufe 100 Punkte

1 i

Durchschnittsumsatz pro Auftrag in den letzten 12 Monaten (Pro 1,00 SFR Umsatz = 1 Punkt)

Durchschnittswert 150,00€ 150 Punkte

Durchschnittswert 125,00 € 125 Punkte

Durchschnittswert 800,00 € 800 Punkte

Durchschnittswert 275,00 € 275 Punkte

I 1 1

6 Mailings (- 30 Punkte) 1 Package (-10 Punkte)

3 Mailings (-15 Punkte) 2 Packages (- 20 Punkte)

1 Package (-10 Punkte)

5 Mailings (- 25 Punkte)

i 1

322 Punkte

231 Punkte

812 Punkte

Anzahl der Direktmarketing-Kontakte in den letzten 12 Monaten (Pro Mailing - 5 Punkte, pro Package mit Prospekt / Katalog = -10 Punkte) Gesamtpunkte

360 Punkte

1

Abb. 18.8: RFMR-Methode Scoring-Modelle und damit auch die RFMR-Methode sind relativ einfach durchzufuhren und konnen zu einer gewissen Steigenmg der Transparenz des Kundenstammes beitragen. Trotz der Beriicksichtigung und - durchaus problematischen Quantifizierung von qualitativen Merkmalen bleiben sie jedoch sehr subjektiv (vgl. Kohler 1998, S. 342). Sowohl die Festlegung der Beurteilungskriterien und deren Gewichtung als auch die Bewertung selbst sind intuitiv und von der individuellen Einschatzung des Beurteilers abhangig. Zudem fuhrt die Verdichtung der Daten zu einem Informationsverlust. Die Verwendung dichotomer Bewertungskriterien ist aus messtechnischer Sicht problematisch. Die Beriicksichtigung von K.O.-Kriterien ist wegen der relativen Gewichtung ebenfalls mit erheblichen Problemen verbunden. Dariiber hinaus konnen sich die Punktwerte der Kunden im Zeitablauf verandem, weshalb eine tumusmaBige UberprUfung der Klassifizierung von Kunden sinnvoU, aber auch aufwendig ist. Scoring-Modelle suggerieren damit dem Anwender nicht nur eine „Schein-Objektivitat", sondem auch eine „Schein-Genauigkeit", die er auf jeden Fall beriicksichtigen sollte (vgl. Kuhlmann 2001, S. 139). Scoring-Modelle konnen grundsatzlich auch zur Bewertung von einzelnen Interessenten genutzt oder auf die Ebene von Interessenten- und Kundensegmenten tibertragen werden, wenngleich hierbei die Bewertung schwieriger beziehungsweise anfallig wird. Daruber hinaus sind Scoring-Modelle auch die Grundlage fiir Kunden- und Segmentportfolios, Diese dienen haufig der Bewertung und Visualisierung des Kundenstammes anhand einer exogenen und einer endogenen GroBe. Handelt es sich hierbei um Beurteilungsdimensionen, die aus mehreren Einzelkriterien bestehen (z. B. Kundenattraktivitat und Wettbewerbsposition), dann werden Scoring-Modelle zur Ermittlung der Positionierungswerte in der Portfolio-Matrix herangezogen (vgl. Homburg/Daum 1997, S. 68 ff). Haufig erfolgt die Klassifikation des Kundenstammes in Form einer 4-FelderMatrix. Wie in Abbildung 18.9 angedeutet ist, wird den Feldem eine unterschied-

361 liche Relevanz zugeordnet. Wahrend „Mitnahmekunden" nicht aktiv angesprochen und bearbeitet werden, ist das Engagement bei „Ausbaukunden" und bei „TopKunden" weitaus grower. Hier soUte ein Anbieter versuchen, die Position bei den Kunden entweder zu verstarken oder zumindest zu halten. Auch bei den „Abschopfiingskunden" wird man - ohne groBere Investitionen - ein Halten der Position anstreben.

KundenattraktMmt 1

Kriterien

Gewichtung

Punkte 1

0 Einkaufsvo lumen 0 PotenziellerBedarf 0 Preisbereitschaft

"Ausbau-

"Top-

kunden"

kunden"

0 ServiceansprQche 9 Zahlungsfdhigkeit (LiquiditSt) 9 MeinungsfQhrerfunktion

"Mitnahme-

"Abschdpfungs-

kunden"

kunden"

9 ... Gesamtwerte (Gew. x Punkte)

^Wettbewerbsposition Kriterien

Gewichtung

Punkte

L 1

© EigenerLieferanteil 9 Image beim Kunden 9 Kundenzufriedenheit 9Standort 9 ... Gesamtwerte (Gew. x Punkte)

Abb. 18.9: Kundenportfolio Quelle: in Anlehnung an Link/Gerth/VoBbeck 2000, S. 132 Die Schwachen des Scoring-Ansatzes kommen auch beim Kundenportfolio zum Tragen. Deshalb sind Kunden- beziehungsweise Segmentportfolios kaum zur exakten Beurteilung des Kundenstammes geeignet. Eine Vielzahl der notwendigen Informationen tiber die Kundenattraktivitat oder die relative Wettbewerbsposition sind im Anbieteruntemehmen nicht vorhanden und lassen sich nicht oder nur mit groBem Aufwand beschaffen. Die Abgrenzung der Felder/Kundengruppen ist relativ grob und vor allem an den Schnittpunkten/Bereichsgrenzen sehr ungenau. So konnen Kunden (-gruppen), die wegen einer mittleren Auspragung bei den beiden Dimensionen in der Mitte der Matrix positioniert werden, letztlich alien Kundentypen zugeordnet werden. Dennoch hilft die gedankliche Auseinandersetzung mit den verschiedenen Bewertungsdimensionen - wie auch bei den anderen Methoden - dabei, eine bessere Einschatzung des Kundenstammes und einen sensibleren Mitteleinsatz im (Direkt-) Marketing zu bekommen. Der Weg ist also haufig schon das Ziel beim Einsatz der beschriebenen Verfahren.

362 Eine weitere Aufgabe des Direktmarketing-Controlling liegt in dieser Phase neben der Interessenten-ZKundensegmentierung in der Festlegung des DirektmarketingBudgets. Es handelt sich hierbei um die Festlegung der fmanziellen Mittel zur Durchfiihrung der Direktmarketing-Aktivitaten sowie um die Aufteilung auf verschiedene Direktmedien. Neben mathematischen Optimierungsmodellen konnen fur die Ermittlung der Budgeth5he auch heuristische Ansdtze genutzt werden, die wegen ihrer einfachen Anwendung in der Praxis eine gewisse Beliebtheit erfahren (vgl. Bruhn 2003, S. 191). Dazu geh5ren insbesondere die so genannten Prozentvom-Verfahren. Hier wird beispielsweise ein bestimmter Prozentsatz vom geplanten beziehungsweise in der letzten Periode erzielten Umsatz oder Gewinn als Budget festgelegt (vgl. Shimp 2003, S. 249). Problematisch hierbei ist, dass es zu prozyklischen Direktmarketing-Aktivitaten kommt. In Zeiten hoher Umsatze und Gewinne wird viel Direktmarketing betrieben, wahrend in weniger erfolgreichen Perioden die direkte Zielkundenansprache reduziert wird. Doch gerade bei einer schlechten Absatzlage sollte die Nachfrage durch entsprechende (Direkt-) Marketing-MaBnahmen stimuliert werden (vgl. Bruhn 2003, S. 194). Ein weiteres Problem dieser Verfahren liegt in der fehlenden Zielorientierung. Dies gilt auch fur die wettbewerbsorientierte Budgetierung, bei der sich die zur Verfligung stehenden Finanzmittel fur das Direktmarketing an den Ausgaben und Aktivitaten der Wettbewerber ausrichten (vgl. Shimp 2003, S. 252). Dartiber hinaus ist es in der Kegel schwierig valide Informationen Uber die Budgets der Konkurrenten zu erhalten (vgl. Vergossen 2004, S. 68). Ebenfalls unzureichend ist die Budgetierung nach der Restgrojien-Methode, bei der sich die H5he des Direktmarketing-Budgets danach richtet, wie viele Finanzmittel noch verfugbar sind, nachdem alle anderen Marketingaktivitaten budgetiert wurden. Abgesehen davon, dass dieses Verfahren nur einsetzbar ist, wenn neben dem Direktmarketing auch noch indirekte Mafinahmen der Kundenansprache und -bearbeitung verfolgt werden, ist auch hier kein Ziel- und Majinahmenbezug gegeben. Doch gerade die Orientierung an den Zielen/Aufgaben und Mitteln/Medien ist fur die Bestimmung des (Direkt-) Marketingbudgets von grofier Relevanz (vgl. Nash 2000, S. 65). Allerdings ist auch diese Vorgehensweise problematisch, da kein exklusiver Zusammenhang zwischen dem Direktmarketing-Ziel und dem Einsatz eines bestimmten Direktmediums gegeben ist. In der Kegel k5nnen Direktmarketingziele in unterschiedlicher Intensitat mit verschiedenen Medien zu unterschiedlichen Kosten erreicht werden (vgl. Vergossen 2004, S. 69). Das hSngt nicht zuletzt von der wirkungsvoUen Gestaltung der verschiedenen Direktmarketing-MaBnahmen ab.

2.2 Test von geplanten Direktmarketing-Aktionen Nach der Konzeption von Direktmarketing-Aktivitaten folgt eine Testphase, in der noch einmal die geplanten Mafinahmen auf ihre potenzielle Wirkung hin analysiert werden. Die Planung und Kontrolle derartiger Tests ist Aufgabe des Direktmarketing-Controlling. Grundsatzlich konnen ganz verschiedene Bereiche einer Direktmarketing-Aktion

363 bei einer Auswahl von Testpersonen hinsichtlich ihrer Eignung fiir eine Ansprache der gesamten Zielgruppe uberpruft werden. Typische Testbereiche sind Zielgruppen-, Listen-ZAdressen-, Gestaltungs- und Medientests (vgl. Nash 2000, S. 94 ff.; Schoberl 2004, S. 85 ff.). Daruber hinaus k5nnen mittels Direktmarketing-Aktionen beispielsweise auch Tests fur die Einfiihrung von Neuprodukten oder Preisfestlegungen durchgefuhrt werden, die hier jedoch keine weitere Beachtung fmden sollen. Bei den Zielgruppentests soil die Eignung verschiedener Zielgruppen fiir bestimmte Direktmarketing-Aktionen iiberprtift werden. Das ist insbesondere dann relevant, wenn ein bestimmtes Angebot grundsatzlich fur mehrere Ziel-/Kundengruppen in Frage kommt, aber zum Beispiel auf Grund von Kapazitatsbeschrankungen nicht alle Abnehmerkreise angesprochen werden konnen. Mit Hilfe des Tests soil nun ermittelt werden, wie die verschiedenen Zielgruppen auf das Angebot reagieren, um ein moglichst optimales Verhaltnis zwischen Nachfrage und Angebotskapazitat zu erhalten. Dariiber hinaus lassen sich Zielgruppentests grundsatzlich zur Feststellung mSglicher Reaktionsunterschiede zwischen einzelnen Kundengruppen einsetzen. Listen- und Adressentests sind im Wesentlichen fur Mailing-Aktionen von groBer Bedeutung, vor allem wenn Fremdadressen von Adress-Brokem genutzt werden sollen. Hier gibt ein Test bei (zufallig) ausgewahlten Adressen wichtige Hinweise auf die Qualitat verschiedener Adresslisten, die fur eine Anmietung zur Wahl stehen (vgl. Holland 2004, S. 52). Beim Gestaltungs- beziehungsweise Kreativtest werden unterschiedliche Auspragungsformen einzelner Gestaltungselemente von bestimmten DirektmarketingMitteln (z. B. Text oder Layout eines Werbebriefes) hinsichtlich ihrer Wirkung beim EmpfSnger iiberprtift (vgl. Schoberl 2004, S. 85 ff). Besonders interessant ist hierbei unter anderem die Uberprtifung, ob eine besonders aufwendige Gestaltung der Werbemittel zu einer tiberproportionalen Responsewirkung fiihrt (vgl. Holland 2004, S. 52 f). Zur Uberprtifung von emotionalen und kognitiven Wirkungen der Gestaltung von Direktmarketing-Mitteln lassen sich beispielsweise auch spezielle Anmutungs- und Wahrnehmungstests durchfuhren, die tiblicherweise als Laborbeobachtungen unter nicht-biotischen Bedingungen stattfinden. Bei der Messung von Anmutungen sollen spontane emotionale Einschatzungen und Wahmehmungsbilder analysiert werden. Diese emotionalen GroBen haben haufig einen atmospharischen Charakter, der tiber die Hin- oder Abwendung einer Person zum Direktmarketing-Mittel entscheidet. Zur Beurteilung der visuellen Informationsaufiiahme einzelner Elemente der Direktmarketing-Mittel konnen Blickverlaufsanalysen durchgefuhrt werden. Dabei werden die Anzahl, die Dauer und die Abfolge so genannter Fixationen ermittelt. Unter Fixationen versteht man die kurzzeitigen Stopps (200-400 Millisekunden), bei denen die Augen eines Werbemittel-Betrachters auf einer Vorlage zum genauen Hinsehen stehen bleiben, um Informationen wahrzunehmen (vgl. Kroeber-Riel/ Weinberg 2003, S. 264). Der Sprung von einer Fixation zur anderen wird als Sac-

364 cade bezeichnet und gibt Hinweise zum Ablauf der Informationsaufhahme. Die Anzahl und Dauer der Fixationen sagt etwas iiber den Umfang und die Tiefe der Informationsaufhahme aus. Bei den Medientests wird die Responsewirkung unterschiedlicher Direktmarketing-Instrumente bei identischen Zielgruppen iiberpriift. Dabei konnen Einzelmedien oder geplante Medienkombinationen hinsichtlich der Akzeptanz bei den Zielgruppen getestet werden. Bei Medienkombinationen lasst sich zum Beispiel die Einsatzreihenfolge der Instrumente hinsichtlich einer Wirkungs- und Wirtschaftlichkeitsoptimierung analysieren. Grundsatzlich sind bei der Durchfflhrung von Tests stichprobentheoretische Grundlagen zu beriicksichtigen und experimentelle Untersuchungsdesigns einzusetzen. Das bedeutet einerseits, dass die Auswahl der Testpersonen per Zufall erfolgen und der Umfang der zu analysierenden Probanden auch geniigend groB sein sollte, damit die Tests reprasentative Schliisse mit einer moglichst geringen Fehlerspanne und einer ausreichenden Sicherheit der Schatzungen zulassen (vgl. Bortz/Doring 2002, S. 422 ff). StichprobengroBen von 5.000 Probanden sind deshalb fiir Direktmarketing-Tests im Feld durchaus tiblich. Selbst TestumfMnge von 20.000 bis 50.000 Probanden sind in der Praxis bei Konsumguterherstellem Oder Versandhandlem keine Seltenheit (vgl. Holland 2004, S. 60; Nash 2000, S. 109). Zum anderen basieren „echte" Tests auf dem Ceteris-Paribus-Prinzip und dem Einsatz von Versuchs- und Kontrollgruppen. Die Ceteris-Paribus-Forderung verlangt, dass immer nur ein Testmerkmal verandert werden sollte, um etwaige Wirkungen m5glichst eindeutig dem Testelement als Ursache anrechnen zu konnen. Der Einsatz von mindestens einer Experimentiergruppe (E) und einer Kontrollgruppe (K) soil zur Bestimmung der Wirkungsintensitat des Testelementes beitragen. Das gilt insbesondere fur Gestaltungs- und Kreativitatstests. Dabei ist - zum Ausschluss von unerwunschten Storvariablen bei den Probanden - moglichst eine zufSllige Aufteilung (Randomisierung) der jeweiligen Mitglieder in der Test- und der Kontrollgruppe vorzunehmen (vgl. Churchill/Iacobucci 2002, S. 147). Die Wirkung des Testelementes kann dann durch den Vergleich der Reaktionen von der Experimentier- und der Kontrollgruppe (E - K) ermittelt werden. Da bei diesem Testdesign nicht klar ist, ob bereits vor der Testdurchfuhrung ein Unterschied zwischen den beiden Gruppen gegeben war, ist es sinnvoll, sowohl vor dem Test (B) als auch nach der Testdurchfuhrung (A) eine Messung durchzufiihren. Die (Netto-) Wirkung ergibt sich hierbei durch die folgende Berechnung: (EA - EB) (CA-CB). Auf Basis der Testergebnisse ist iiber eine Durchfiihrung der DirektmarketingAktion im groBeren Rahmen und iiber etwaige Veranderungen der geplanten Vorgehensweise zu entscheiden.

365

2.3 Koordination des Medieneinsatzes In der Umsetzungsphase der Direktmarketing-Aktivitaten erfolgt der Einsatz der ausgewahlten und getesteten Direktmarketing-Medien zxir Zielkundenansprache. Abbildung 18.10 zeigt die Einsatzintensitat von Direktmedien in den 379 untersuchten Untemehmen. Wie ersichtlich ist, werden insbesondere die klassischen Medien zur Kundenansprache im Durchschnitt recht hSufig genutzt. Die Anwendungen neuer Medien respektive des Internets, wie zum Beispiel in Form von Newsgroups, Mailinglists oder Chats, hat bisher nur eine sehr geringe Bedeutung fiir das Direktmarketing. Ausgenommen hiervon ist E-Mailing, das eine groBe Relevanz flir direkte Kundenansprache hat. Wie weiterfuhrende Analysen im Rahmen der angesprochenen empirischen Untersuchung zeigen, wird E-Mailing relativ isoliert und kaum in gezielter Kombination mit anderen Medien zur Direktkommunikation genutzt. Es hat sich damit als eigenstandige Kommunikationsform flir den Kundendialog etabliert. Da die Untemehmen in der Regel mehrere Direktmedien zur Kundenansprache einsetzen, ist es angebracht, eine inhaltliche, formale und zeitliche Abstimmung des Medieneinsatzes vorzunehmen (vgl. Mann 2005 a, S. 47). Diese Aufgabe kommt dem Direktmarketing-Controlling zu. Ziel des integrierten DirektmedienEinsatzes ist es, synergetische Effekte auszulosen, bei denen die Wirkungen/Ergebnisse groBer sind als die Summe der EinzelwirkungenZ-ergebnisse isolierter Aktivitaten (vgl. Shimp 2003, S 12). Einerseits konnen hierdurch bestehende Kostensenkungspotenziale ausgeschopfl; werden. Demnach konnen beabsichtigte Wirkungen mit geringerem Ressourceneinsatz realisiert oder bei gegebenen Kosten/Budget hohere Wirkungen erreicht werden (vgl. Bruhn 2003, S. 83). Andererseits lassen sich durch die Integration der Dialogmarketing-Aktionen auch Wahmehmungsbilder/Images bei den Zielgruppen eindeutiger aufbauen (vgl. Mann 2005 a, S. 47). Zudem kann die Glaubwtirdigkeit und Akzeptanz der Kommunikationsinhalte durch die Vermeidung von Friktionen gesteigert werden (vgl. Shimp 2003, S. 12).

366 Durchschnittliche EinsatzintensitSt 2

1

Telefonkommunikation PersOnlicher (Face-to-Face-) Kontakt E-Maiiing Briefkommunikation / Mails Response-Prospekte / -Broschiiren Response-Kommunikation in Zeitungen Internet-Newsletter Internet-Newsgroups Online-Foren Chatting im Internet Response-Werbung im WWW. Customer Advisory Boards? Customer Focus Groups Plakate mit ResponsemOglichkeit Kundenclubs Radio- / TV-Response-Kommunikation

^

3

• W f t i i p p f l 4,K 4,0 4,0 12,1 2,0

^ haufig

sehr hdufig

Abb. 18.10: Einsatzintensitat von Direktmedien in deutschen Untemehmen (n = 379) Quelle: Mann 2004, S. 387 Trotz dieser wichtigen Effekte wird die Koordination des Medieneinsatzes in der Praxis nur mit mittlerer Intensitat verfolgt (vgl. Abb. 18.11). Selbst die eher einfache formale Abstimmung von wesentlichen Gestaltungsmerkmalen der Kommunikationsmittel erfolgt nur teilweise. Bei dieser Aufgabe des DirektmarketingControlling besteht in der Untemehmenspraxis demnach noch ein erhebliches Optimierungspotenzial. Durchschnittliche

AusprSgung

Inhaltllche Abstimmung einzelner Dialogkontakte mit dem Kunden

3,2

Zeitliciie Abstimmung einzelner DialogmaHnahmen

3,2

Formale Abstimmung verschiedener Dialogmedien / -instrumente

sehr schwach ausgepragt

(n = 379)

3, 0

schwach ausgeprctgt '

mittelmdliig ausgeprdgt

stark ausgepragt

Abb. 18.11: Grad der integrierten Dialogkommunikation in Untemehmen

sehr stark ausgeprdgt

367

2.4 ErgebniskontroUen von Direktmarketingaktionen/ -kampagnen In der letzten Phase des Direktmarketing-Konzeptes folgt die Erfolgskontrolle der durchgefuhrten Malinahmen, die haufig auch als traditionelle Kemaufgabe des Direktmarketing-Controlling angesehen wird. Ausgangspunkt hierfur sind die operationalisierten und verfolgten Ziele der Direktmarketing-Aktivitaten. Zu den typischen Verfahren und Kriterien der Erfolgsmessung gehoren neben der Ermittlung von Responsequoten auch Wirtschaftlichkeitsanalysen auf Basis verschiedener Kennzahlen, die mitunter auch schon bei den Direktmarketing-Tests zur Beurteilung der Erfolgsaussichten eines „Full-Runs" genutzt worden (vgl. Abb. 18.12). Zur Endkontrolle sollten sie auf jeden Fall herangezogen werden, unabhangig davon, ob sie im Rahmen von Tests zum Einsatz kamen und welche Ergebnisse sie dort angezeigt haben. Erst die Kontrolle nach Abschluss einer Direktmarketing-Aktion liefert endgtiltige Ergebnisse iiber den damit verbundenen Erfolg und enthalt damit wichtige Hinweise fur die Durchfuhrung zukiinftiger MaBnahmen.

Anzahl der Reaktionen (z. B. Anfragen, Bestellungen)

Responsequote (in %) =

Anzahl der kontaktierten Zielpersonen

Gesamtkosten der Aktion / Kampagne Kosten pro Kontakt (CpC) = Anzahl der kontaktierten Zielpersonen Gesamtkosten der Aktion / Kampagne Kosten pro Reaktion (CpR) = Anzahl der Reaktionen Gesamtkosten der Aktion / Kampagne -•

Kosten pro Interessent (Cpl) = Anzahl der Interessenten Gesamtkosten der Aktion / Kampagne Kosten pro Auflrag (CpO) = Anzahl der Bestellungen

Break-even-Menge (in % der Kontakte)

_

Rohgewinn einer Direktmarketlng-Aktion

Kosten pro Kontakt (CpC) x100 (Netto-Verkaufspreis - Stiickkosten)

Umsatz (Netto-Verkaufspreis x Anzahl der Bestellungen) ./. Produktkosten (Anzahl der Bestellungen x Stiickkosten) ./. Gesamtkosten der Aktion / Zielkundenansprache

Abb. 18.12: Ausgewahlte Kennziffem zur Kontrolle von Direktmarketing- Aktivitaten Responsequoten gehoren zu den klassischen und weit verbreiteten ErfolgsgroBen. Es handelt sich hierbei urn eine sehr einfach zu ermittelnde Kennzahl, bei der die Anzahl der Reaktionen zur Anzahl der kontaktierten Personen ins Verhaltnis gesetzt wird (vgl. Bruns 1998, S. 126; Holland 2004, S. 361; Stone/Jacobs 2001, S.

368 455 f.). Die Responsequote kann auch nach verschiedenen Zielgruppenkriterien differenziert werden, zum Beispiel hinsichtlich des Kundenstatus (Rucklaufquote bei bereits bestehenden Kunden und Nicht-Kunden), des Alters der Zielpersonen (Rucklaufquote bei alteren und bei jiingeren Kunden) oder nach geografischer Herkunft (Rucklaufquote bei inlandischen und auslandischen Kunden). Zudem kann der Response auch hinsichtlich bestimmter Responsearten gegliedert werden. Bei verkaufsorientierten Direktmarketing-Aktionen ist in diesem Zusammenhang beispielsweise die Abschluss- beziehungsweise Bestellquote interessant und relevant. Sie gibt das quantitative Verhaltnis von Bestellungen/Auftragen zur Anzahl der Kontakte an (vgl. Holland 2004, S. 368). Leider geben die Rucklaufquoten keine Hinweise auf den wirtschaftlichen Erfolg einer Direktmarketingaktion. Hierfiir sind zunachst die Kosten pro Kontakt (CpC) oder die Kosten pro Response (CpR) zu ermitteln, wobei die Responseart beriicksichtigt werden kann. So ergeben sich dann z. B. die Kosten pro Interessent (Cpl) und die Kosten pro Auftrag/Order (CpO). Die Kostenkennzahlen ermoglichen die Beurteilung verschiedener Direktmarketing-Kanale und -Zielgruppen (vgl. Ceyp 2002, S.28). Allerdings ist die Ermittlung der Gesamtkosten wegen der Schltisselung/Aufteilung von allgemeinen Fixkosten auf eine Direktmarketing-Aktion in der Regel willkUrlich. Um die Wirtschaftlichkeit einer Aktion zu beurteilen, sind neben den Kosten auch die hieraus entstandenen Erlose zu beriicksichtigen. Dies kann beispielsweise in Form von Break-even-Analysen erfolgen. Hierbei wird die Responsequote ermittelt, ab der die Kosten der MaBnahmen gedeckt werden beziehungsweise ab der sie sich selbst tragt (vgl. Holland 2004, S. 366). Ausgangspunkt sind die Aktionskosten pro Kontakt, die durch den Deckungsbeitrag der abgesetzten Produkte/Dienstleistungen dividiert werden. Der Deckungsbeitrag ist dabei die Differenz zwischen den (Netto-) Verkaufspreisen und den Kosten der Produkte/Dienstleistungen. Wird das Ergebnis mit der Anzahl der kontaktierten Zielpersonen multipliziert, so erhalt man die notwendige Bestellmenge, die zur Deckung der Aktivitatskosten erforderlich ist. Auf Basis der Break-even-Menge kann also bereits im Vorfelde einer Aktion entschieden werden, ob sie Aussicht auf Erfolg verspricht und die errechnete Break-even-Menge tatsachlich erreichbar ist. Die Anwendung dieser Methode ist relativ einfach, solange pro Aktion nur ein Produkt beziehungsweise eine Dienstleistung angeboten wird. Werden hingegen zahlreiche Offerten pro MaBnahme berucksichtigt, dann ist die Anwendung sehr problematisch. GrundsStzlich sind die Kosten einer Direktmarketing-Aktion nicht immer eindeutig zu bestimmen beziehungsweise einer MaBnahme zweifelsfrei und ursachlich zuzuordnen. AuBerdem konnen sich mit zunehmender Absatzmenge auch Kostenreduzierungen ergeben, die bei genauer Betrachtung berucksichtigt werden mussten (vgl. Kehl 2000, S. 245 f). Dies kann wiederum aufwendig sein und damit den wesentlichen Vorteil der Methode abschwachen. AuBerdem stellt sich auch die Wirkung der Direktmarketing-MaBnahmen teilweise mit erheblicher Zeitverzogerung ein, so dass eine kurzfristige Erfolgsmessung zu verzerrten Ergebnissen fuhrt (vgl. Ceyp 2002, S. 31).

369 Bei der Ermittlung des Rohgewinnes einer Aktion werden zunSchst die hierdurch ausgelosten (Netto-) Umsatze berechnet, von denen dann die Stuckkosten der verkauften Produkte/Dienstleistungen sowie die (variablen imd fixen) Aktionskosten subtrahiert werden. Auch bei dieser Methode ergeben sich in der Kegel Abgrenzungs- und Zurechnungsprobleme einzelner Kosten. Die Erfolgsermittlung kann zu einer Rentabilitatsrechnung ausgebaut werden, wenn man die investierten Finanzmittel der Direktmarketing- MaBnahmen berticksichtigt. In Abbildung 18.13 ist - aufbauend auf dem Dupont-Schema zur Rentabilitatsermittlung - der m5gliche Aufbau der Ermittlung des Return on Investment (ROI) fiir Direktmarketing-Aktionen dargestellt. Neben der schwierigen Kostenermittlung kommt hier jedoch auch noch als Problem hinzu, das fur die einzelnen DirektMarketing-AktionenZ-Kampagnen „investierte" Kapital zu bestimmen. In einer abgeschwachten Form der ROI-Berechnung konnte als investiertes Kapital das ausgenutzte Dierktmarketing-Budget fur die Aktion herangezogen werden.

1 1 Umsatz1 eridse 1

1 1

Kapitalumschiag

1

\'m

1

1L

Responsequote

Investiertes Kapital (Budget) Umsatzerlose

1 Return on Investment

Bruttogewinn

^ Nettogewinn

Umsatzrendite

1 1

_ ^ \

,

1

1

Bestellwert 1 (Durch- 1 schnitt) 1

Produkt-/ DIenst- 1 leistungs- 1 kosten 1

Kosten der 1 Aktion / 1 Zielkunden-1 ansprache1

Q> Umsatzeridse

^ )

rA

1 1

Abb. 18.13: Schema zur Ermittlung des ROI von Direktmarketing-Aktivitaten Quelle: in Anlehnung an Wilde/Hickethier 1997, S. 482 Die vorstehend genannten Kennzahlen basieren auf dem direkt messbaren Response von Direktmarketing-MalJnahmen. Abgesehen davon, dass sie damit nicht fur passives Direktmarketing geeignet sind, messen sie auch nur einen Ausschnitt ihrer gesamten Wirkung. Qualitative Erfolgsgrofien und Ziele, wie zum Beispiel Erhohung des Bekanntheitsgrades, Image- und Einstellungswirkungen, werden hiermit

370

nicht erfasst. Eine umfassende Erfolgskontrolle erfordert daher zumeist auch den Einsatz von Befragungen und/oder Beobachtungen zur Messung von kognitiven imd emotionalen Einflussen durch die Zielkundenansprache. Hierfiir ist in der Regel eine Vorher-Nachher-Messung bei den Rezipienten notwendig, um die entsprechenden Wirkungen einzelner Direktmarketing-AktivitatenZ-Kampagnen zu ermitteln. Eine regelmaliige Kontrolle der Direktmarketing-Aktivitaten ist zwar sehr wichtig, sie wird aber in vielen Untemehmen nur ansatzweise oder uberhaupt nicht durchgefiihrt. Von den 379 befragten Untemehmen in der oben genannten Studie gaben 44,5 % an, dass sie eine regelmSBige Kontrolle der Direktmarketingaktionen nicht oder nur sehr rudimentar durchfUhren. Kosten-Nutzen-Analysen einzelner Direktmarketing-AktivitatenZ-kampagnen werden von 60, 2 % der Untemehmen ebenfalls nicht oder nur sehr oberflachlich vorgenommen.

3 Zusammenfassung Die Aufgaben des Direktmarketing-ControUings sind, wie die Ausfiihmngen gezeigt haben, recht vielfaltig. Damit sie professionell bewaltigt werden konnen, ist ein entsprechendes Methoden-Know-How sowie eine adaquate Infrastmktur der Informations-, Planungs- und Kontrollsysteme im Untemehmen notwendig. Insbesondere der Aufbau und die Pflege einer Kundendatenbank ist eine wichtige Gmndlage fur eine wirkungsvolle Erfullung der angesprochenen Aufgaben. Hierbei geht es jedoch nicht nur um die reine Sammlung von Daten und Informationen Uber Kunden, sondem auch die inteme Weitergabe und Nutzung dieser wertvollen Informationen zur Optimiemng der Kundenorientiemng und Verbessemng der Kundennahe des gesamten Untemehmens. In diesem Sinne ist dann das DatabaseMarketing zu einem Customer Knowledge Management auszubauen, das zum Aufbau einer Customer Intelligence beitragt, die ein fruhzeitiges Erkennen von Verandemngen und Trends im KaufVerhalten der Kunden ermoglicht sowie entsprechende Strategien und MaBnahmen zur Beeinflussung und Reaktion hierauf erlaubt (vgl. Mann 2005 b, S. 267). Ftir die inhaltliche Konzeption und Entwicklung des Customer Knowledge Management kann das Direktmarketing-Controlling wesentlich beitragen. Allerdings sind zahlreiche Untemehmen von diesem Schritt noch weit entfemt und schon mit der systematischen Pflege von Kundendaten herausgefordert. Beispielsweise nehmen gut die Halfte der befragten Untemehmen (53 %) in der angesprochenen Studie keine oder nur eine sehr allgemeine Auswertung von Kundenreaktionen nach Ablauf von Direktmarketing-MaBnahmen vor. Die Gmndlagen eines erfolgreichen Marketing-Controlling sind damit haufig in der Praxis noch nicht gegeben. Es empfiehlt sich deshalb, zun^chst im Rahmen eines DirektmarketingAudits eine objektive Uberprufiing der organisatorischen und technischen Direktmarketing-Infrastmktur vorzunehmen. Im Ergebnis dieser (strategischen) Direktmarketing-Bilanz werden die Starken und Schwachen fur eine direkte Zielkunden-

371

ansprache offensichtlich. Neben der organisationalen Fahigkeit sollte bei dem Audit auch die Bereitschaft eines Untemehmens zum direkten Kundenkontakt untersucht werden. Die Verantwortlichkeit flir die Durchfiihrung eines Direktmarketing-Audits, wie auch die grundsatzliche organisatorische Verankerung des DirektmarketingControllings, kann unterschiedlich festgelegt werden (vgl. Link/Gerth/VoBbeck 2000, S. 18). Sie kann beispielsweise vollstandig dem Funktionsbereich Marketing Oder der Abteilung Controlling zugeordnet werden. Es ist auch moglich, dass in Form eines Dotted-Line-Prinzips das Direktmarketing-Controlling disziplinarisch dem Bereich Marketing zugeordnet wird, der Leiter der Abteilung Controlling jedoch in die Steuerung einbezogen wird und fachliche Weisungsbefiignisse erhalt.

372

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Kapitel 19 Efficient Consumer Response Instrument des Marketing-Controlling zur Schaffung strategischer Wettbewerbsvorteile im Handel Dirk Seifert 1 Einfiihrung Der Begriff Efficient Consumer Response (nachfolgend ECR abgekurzt) hat wie kein anderer die Zusammenarbeit zwischen Handel und Konsumguterindustrie in den letzten Jahren gepragt. ECR gilt als neuer Managementansatz im Rahmen des strategischen Managements von Handels- und Industrieuntemehmen. Leitgedanke ist die Kooperation zwischen Handel und Lieferanten mit dem Ziel der Effizienzsteigerung der gemeinsamen Prozesskette und der konsequenten Ausrichtung auf die optimale Befriedigung von Konsumentenbediirfhissen. Die beiden ECR-Komponenten Supply Chain Management (Kooperationsfeld Logistik) und Category Management (Kooperationsfeld Marketing) bieten dem Handelsuntemehmen Gestaltungsansatze fiir den Aufbau von Kosten- und Differenzierungsvorteilen in einem intensivierten Wettbewerb. Nach einer Phase des kontinuierlichen Wachstums des Einzelhandels in den Triade-Markten USA, Japan und Europa, mit Wachstumsraten von 5-10% pro Jahr, sind die meisten Einzelhandelsbranchen in den letzten Jahren in eine rezessive Phase getreten. Seit iiber zehn Jahren sinken beziehungsweise stagnieren die Umsatze des deutschen Einzelhandels bei einer gleichzeitigen Steigerung des Kostendruckes. Die Handelsuntemehmen agieren in einem Wettbewerbsumfeld, welches durch eine Vielzahl an negativen Faktoren gekennzeichnet ist. Neben einer stetig zunehmenden Konzentration und Globalisierungstendenzen der „Big player" (zum Beispiel der Markteintritt von Wal Mart in den deutschen und britischen Markt) bewirkt der Siegeszug der Betriebsform Discounter in Europa und vor allem in Deutschland {Aldi, Lidl, Penny etc.) einen Ruckgang von Margen und Umsatzrenditen. Der Grund ist eine deutlich ungunstigere Kostenstruktur von Anbietem eines „Vollsortiments" (bei SB-Warenhausem mehr als 15.000 Artikel) im Vergleich zu Discountem, die sich auf eine begrenzte Anzahl von umschlagsstarken Produkten konzentrieren (in der Regel zwischen 800 -1.200 Artikel).

376 Der Handel ist zudem mit Verbrauchem konfrontiert, die zunehmend besser informiert sind (insbesondere uber die verschiedenen Preisniveaus und die Produktqualitat). Auf Grund von stagnierenden Nettoeinkommen in den letzten Jahren legen die Konsumenten ein zunehmend groBeres Gewicht auf Sonderangebote. Der Preis ist hierbei das wesentliche Kaufentscheidungskriterium und nicht die Marke Oder die Wahl der Einkaufsstatte. Die damit verbundene Abnahme in der Kundenloyalitat in Bezug auf den Einkaufsort und die Marke ist in der Literatur vielfach unter dem Begriff „Sniart-shopper" beschrieben worden. Diese Entwicklung wurde verstarkt durch das Verhalten der Handelsuntemehmen. Sie haben sich in der Vergangenheit zumeist auf den Preis als Profilierungsinstrument gegeniiber dem Konsumenten konzentriert. Das Resultat sind immer aggressivere Aktionspreise und damit Wertschopflingsvemichtung. Gleichzeitig steigt die Kundenunzufriedenheit. Bei standig wechselnden Sonderangeboten und haufigen Unter-Einstandspreisen stellt sich fiir die Kunden die Frage der Preisehrlichkeit. Ein zumeist untibersichtliches Sortiment, das hSufig nicht die wahren Konsumentenbediirfhisse widerspiegelt, verstarkt die Unzufriedenheit der Konsumenten. Die Zielsetzung des Handels muss demnach sein, die Kostenstrukturen zu optimieren und gleichzeitig ein Angebot zu schaffen, welches die gestiegenen Konsumentenbediirfiiisse befriedigt und nicht den Preis als alleiniges Profilierungsinstrument wahlt. Der neue Managementansatz ECR bezweckt genau dieses. Handel und Industrie kooperieren dabei auf den Feldem Logistik und Marketing mit dem Ziel einer Verbesserung der strategischen Wettbewerbsposition.

2 ECR-Konzept Der Begriff Efficient Consumer Response kann Ubersetzt werden mit „effiziente Reaktion auf die Kundennachfrage" (von der Heydt 1997, S. 13). Das ECR-Konzept wurde in den USA entwickelt und kam Anfang der neunziger Jahre erstmals bei bedeutenden Handels- und Industrieuntemehmen, wie zum Beispiel Safeway, Kroger, Procter & Gamble oder Coca Cola unter Mithilfe der Untemehmensberatung Kurt Salmon Associates zum Einsatz. Die Anwendung von ECR fuhrt bei den beteiligten Untemehmen zu einer erheblichen Kostensenkung in der Prozesskette und zu einem gesteigerten Umsatzvolumen auf Grund der besseren Befriedigung von Konsumentenbediirfhissen. ECR ist ein strategisches Management-Konzept fur Handel und Industrie im Sinne einer Wertschopfungspartnerschaft zwischen den beteiligten Parteien. Den Ausgangspunkt und gleichzeitig die Grundlage von ECR bildet die Kooperation zwischen Industrie und Handel im Gegensatz zu der bisherigen, durch Konfrontation gepragten Beziehung (TSger/Nassua 1998, S. 43). Als ein Beispiel sei die ineffiziente Warenversorgung durch ungentigenden Informationsaustausch genannt. Eine effiziente Produktion und Logistik ist ohne die Kenntnis von Abverkaufsdaten von dem „Point-of-sale" (POS) nicht moglich. Diese Form der fehlenden Zusammenarbeit flihrt zu Reibungsverlusten in der spezifischen Wert-

377

schopfungskette der beteiligten Untemehmen. Hier entstehen zusatzliche Kosten, die vermeidbar sind. Konkurrierende Untemehmimgen mit effizienteren Systemen erzielen hierbei Wettbewerbsvorteile. Die Entwicklung in den USA zeigt, dass der Wettbewerb um Marktanteile nicht mehr allein zwischen den verschiedenen Handelsuntemehmen entschieden wird, sondem vielmehr Wertschopfiingsketten von der Zulieferindustrie iiber den Handel bis zu dem Konsumenten als Endabnehmer in Wettbewerb zueinander stehen (Tienes/Kilimann/Schenk 1998, S. VII). Kooperation erleichtert durch arbeitsteilige Aufgabenerfullung die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen. Defizite im eigenen Untemehmen, beispielsweise fehlende Kenntnisse iiber bestimmte Kundenzielgruppen oder Teilmarkte, konnen somit ausgeglichen werden (LerchenmUller 1998, S. 514). Zulieferintegration und „Just-in-time"-Belieferung von Handelsfilialen werden durch eine intensive Handler/Lieferanten Zusammenarbeit iiberhaupt erst moglich. ECR stellt den Ubergang von der intra- zur interorganisationalen Prozessorganisation der Untemehmen dar (Barth 1996, S. 22). Die nachfolgende Abbildung gibt einen Uberblick iiber die zwei tragenden Saulen des ECRKonzepts und die damit verbundenen ECR-Basisstrategien:

1

Efilcient Consymer Response-Komept Supply Chain Management

Category Management

Effictent Raplenishmant (ER)

Efficient Store Assortment (ESA)

Efficient Administration (EA)

Efficfent Promotion {EP)

Effloient Operating Standards (EOS) 1

Effident Product Introduction (EPI)

Abb. 19.1: ECR-Konzept und seine Basisstrategien Quelle: eigene Darstellung

Handelsuntemehmen, die mit den ECR-Basisstrategien arbeiten, untersuchen und hinterfragen jeden einzelnen Prozessschritt in der Wertschopfungskette. Nur Arbeitsgange, die im Endergebnis die Konsumentenbedtirftiisse besser befriedigen, sind wertschopfende Aktivitaten. Dient ein Prozessschritt nicht der Konsumentenzufriedenheit, so ist das Ziel die Eliminierung dieser Aktivitat. Das ECR-Konzept ist ein konsumentenorientiertes System, in dem Verbraucherbedurfiiisse maximal befriedigt werden - bei gleichzeitiger Minimierung der Kosten. Vereinfacht ausgedruckt ist die Zielsetzung von ECR (Zentes 1996, S. 4): Kosten der Wertschopfungskette:

Minimieren!

und Konsumentenzufriedenheit:

Maximieren!

378 ECR stellt ein Reengineering der Wertschopfimgskette in der Konsumguterbranche dar. Bisher war der Prozessablauf in dieser Wertkette stark vom „PushPrinzip" dominiert. Der Hersteller versucht durch vielfaltige Aktivitaten, wie zum Beispiel Promotions oder Sonderrabatte, eine immer hohere Verladung an Warenvolumen zu erreichen. Die hohen Warenbestande, die sich nicht an der tatsachlichen Nachfrage orientieren, werden Uber das Lager des Handels in die Verkaufsstatten gedriickt. Dort entsteht auf Grund von limitierter Verkaufsflache ein hoher Abverkaufsdruck, der lediglich tiber reduzierte Preise und damit hoherer Nachfrage abgebaut werden kann. Die Folge sind standig sinkende Aktionspreise und ein Margenverfall fiir Industrie und Handel. Durch ECR wird die oben geschilderte Denkhaltung umgekehrt (Zentes 1996, S.5). Durch genaue Messung via Marktforschung und Auswertung von Scannerdaten wird die Nachfrage analysiert. Die Produktion und Distribution in der Wertschopfimgskette arbeiten nachfragesynchron auf der Basis der Informationen aus den Verkaufsfilialen. Die nachfolgende Abbildung soil die Umkehr dieser Denkhaltung verdeutlichen:

V\fertsch6pfiiryisketteohneECR PradiMlondes ^ Hersyiers -•

->

L^gsrdes

^> ' Em^\mM -> ^ W

HbnsMmert Push

V\feitsch6pfiinqsk(gttemitECR Informationsfluss

1

htes.^ DkJI

Herieilers

.^-

Hartc^

BmihmM

Informationsfluss

Abb. 19.2: ECR-Reengineering der Prozesskette Quelle: In Anlehnung an Zentes 1996, S. 4.

Der Nutzen von ECR liegt in der Reduzierung der Kosten in der Lieferkette („Supply side") und in der Erhohung der Umsatze und Margen („Demand side"). Studien schatzen das Nutzenpotenzial in den USA auf ca. 10 % und in Europa auf 6 % (beide bezogen auf den Umsatz zu Verkaufspreisen).Vor dem Hintergrund von relativ niedrigen Umsatzrenditen im Handelssektor (verglichen mit anderen Branchen) bieten die damit aufgezeigten Potenziale im Bereich Kostensenkung und Umsatzsteigerung dem Handelsmanagement Ansatzpunkte, um eine verbesserte Wettbewerbsposition zu erreichen.

379

3 Supply Chain Management (SCM) Die Arbeit zwischen den Teilnehmem der Wertschopfiingskette fiihrte in der Vergangenheit immer wieder zu Konflikten. Jedes Mitglied war bestrebt, seine eigenen Logistikkosten zu minimieren. Die Optimierung der Logistik in einer Wirtschaftsstufe fiihrt dabei jedoch haufig zu Mehrkosten in der vorgelagerten und nachgelagerten Wirtschaftsstufe. Die isolierten Optima der einzelnen Ebenen ergeben kein Gesamtoptimium in der Wertschopfiingskette (Waldmann 1995, S. 68). SCM als die logistikbezogene Komponente des ECR-Konzepts bietet hier Ansatze fiir eine umfassende Optimierung der Prozesskette. Supply Chain Management (in der Literatur auch als Supply Management zu finden) ist die „strategische und operative Gestaltung der Materialwirtschaft in einem Untemehmen mit dem Ziel, ein kundenorientiertes, effektives und effizientes Management der gesamten Wertschopfiingskette in Zusammenarbeit mit den Zulieferem zu erreichen" (Kaluza/Kemminer 1997, S. 13). Auf dem Kooperationsfeld Logistik erstreckt sich die Zusammenarbeit von Industrie und Handel auf drei ECR-Basisstrategien: 1)

Efficient Administration,

2)

Efficient Operating Standards und

3)

Efficient Replenishment.

3.1 Efficient Administration Efficient Administration beinhaltet die Kooperation im Bereich der Geschaftsabwicklung und Verwaltung mit dem Ziel der Effizienzsteigerung aller administrativen Prozesse an der Schnittstelle zwischen Industrie und Handel. Die Beseitigung von nicht-wertschopfenden Aktivitaten, wie die Arbeit mit uniibersichtlichen Konditionssystemen oder die ineffiziente Abwicklung des Bestell-, Liefer- und Zahlungsverkehrs via Fax oder Post und des damit verbundenen Verlustes an Information und Zeit. Der Schliissel zu einer effizienteren Gestaltung der administrativen Prozesse in der Wertschopfiingskette ist Electronic Data Interchange (EDI). Nur EDI erm5glicht einen schnellen und akkuraten Austausch von Informationen tiber Produktion, Distribution und Nachfrage zwischen den Kooperationspartnem. Jedes Unternehmen mit der Zielsetzung, die Potenziale von Efficient Consumer Response auszuschopfen, muss im Bereich EDI kompetent handeln konnen. Die zwei zentralen Elemente einer erfolgreichen Anwendung von EDI sind (ECR Europe 1996, S. 2f.):

380 1) Internationale Standards fur den Dateninhalt Der Dateninhalt wird gefullt durch die EAN (European Article Number)-Codierung, die es erm5glicht, Produkte und Dienstleistungen innerhalb von EDI-Nachrichten zu identifizieren. Dieser Code dient als Adresse fiir wesentliche Artikeldaten. Das EAN-Coding System wird derzeit von uber 600.000 Untemehmen weltweit genutzt. 2) Internationale Standards fur die Datenstruktur Eine intemationale Struktur der EDI-Nachrichten wird durch den EANCOM Standard gewahrleistet. Das Modul EDIFACT (Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Transport) bietet im Rahmen der ECR-Anwendung eine elektronische Basis fiir untemehmens- und brancheniibergreifende Kommunikation auf intemationaler Ebene. EDI erlaubt im Rahmen der entwickelten Standards den regelmaBigen und automatisierten Austausch von Informationen. Dies erfolgt beispielsweise in den Bereichen Stammdatenaustausch, Bestellungen, Rechnungen, Zahlungsverkehr („Efficient Funds Transfer"), Distribution, „Point-of-sale"-Daten (der Einsatz von Scannertechnologie liefert tagesaktuell die Datengrundlage fiir Abverkaufsanalysen, Warenkorbuntersuchungen etc.). Ein Instrument, welches die Effizienz von administrativen Prozessen in der Kooperation Handler/Lieferant verbessert, ist das Data Warehouse-Konzept. Im Sinne eines zentral ausgerichteten Datenpools bietet ein Data Warehouse die Moglichkeit, redundanzfreie und konsistente Informationssysteme zu installieren. Den Lieferanten und den Mitarbeitem des Handels konnen auf diese Weise alle relevanten Daten zur Verfugung gestellt werden. Gleichzeitig bietet es eine aktuelle Datengrundlage fur das Handelscontrolling und auch dem Management konnen auf diese Weise entscheidungsbezogene Daten zur Verfugung gestellt werden; dies verbessert die Steuerungsgrundlage im Hinblickt auf die von Hersteller und Handler gemeinsam angestrebte Optimierung der Geschaftsprozesse (Mohlenbruch 1998, S.462). Das US-amerikanische Handelsuntemehmen Wal-Mart, einer der Pioniere in der Anwendung des ECR-Konzeptes, setzt in Bezug auf ein modemes Data Warehouse globale MaBstabe. In der Firmenzentrale in Bentonville betreibt man ein Netzwerk mit dem Namen „Teradata". Das Data Warehouse umfafit 51 Terabyte (Bertram 1999, S.22) Daten (das entspricht 51.000 Gigabyte). Bei Hochbetrieb verarbeitet das System tSglich 20.000 Abfragen. Interne wie exteme Personen haben via „Retail Link" die M5glichkeit, routinemaUig auf die taglichen Absatz-, Liefer- und Bestandsdaten von mehr als 2.800 Filialen zuriickzugreifen. Das „Retail Link"Netz dient weltweit als informationstechnologisches Vorbild fiir eine enge Verzahnung von Handel und Konsumgiiterhersteller (o.V. 1998, S.17).

381

3.2 Efficient Operating Standards Die ECR-Basisstrategie Efficient Operating Standards hat als Zielsetzung die Erh5hung der Effizienz durch die Definition von branchenweiten Standardregelungen in der Prozesskette. Nachfolgend sollen die wichtigsten Operating Standards kurz vorgestellt werden. Barcoding Bei Transportverbundsystemen ist es sinnvoU, die Versandeinheiten und Paletten mit dem EAN-Barcode zu kennzeichnen. Damit ist es moglich, Verpackungs- und Transporteinheiten an verschiedenen Stellen der Prozesskette automatisch zu lesen, ohne das die Ware hierfur ausgepackt werden milBte. Weitere Vorteile sind der verminderte Zeitaufwand fur die Kontrolle bei Abgang und Eingang der Ware, die Vereinfachung der Kommissionierung und eine permanente Inventur der Waren im Lager. Cross Docking Der Begriff Cross Docking bezeichnet ein Distributionssystem, das die an ein Handelslager angelieferte Ware nicht dort zwischenlagert, sondem in „Transshipmentpunkten" zu filialgenauen Sendungen zusammenstellt und direkt an die Handelsfilialen ausliefert. Dieses Vorgehen wird unterstutzt, indem der Hersteller die Artikel in der Kegel empfangerspezifisch vorkommissioniert. Die angelieferte Ware wird idealer Weise nach Ankunft „Across the dock" in die Transportfahrzeuge verladen, die die jeweiligen Filialen anfahren. Dieses ECR-Modul erfordert die synchrone Abstimmung von alien eingehenden und ausgehenden Bewegungen in dem Handelslager. Das anwendende Untemehmen muss genau wissen, welche Artikel in welchem Transport-Container angeliefert werden. Eine wesentliche Hilfe bei der Identifizierung der Warensendungen stellt die oben vorgestellte Methode Barcoding dar. Die unmittelbare logistische Verknupfung von Lieferungen an den Handel und die Zusammenstellung der Ware fiir die einzelne Filiale erfolgt unter dem Einsatz von EDV. Cross Docking eliminiert weitgehend samtliche redundante Handlungsaktivitaten in dem Handelslager. Die Hohe der Lagerbestande sowie die Arbeitsvorgange des Ein- und Auslagems wird minimiert, teilweise sogar verzichtbar. Die Durchlaufzeit der Ware wird deutlich reduziert und die Produkte sind somit schneller in den Handelfilialen. Das Bedtirfiiis der Verbraucher nach frischen Produkten wird damit besser befriedigt. Die Anzahl der Produkte mit einem abgelaufenen Mindesthaltbarkeitsdatum wird vermindert, und damit reduzieren sich die Aufwendungen fiir Abschreibungen. Mit Hilfe von Cross Docking erreicht man gleichfalls eine geringere Kapitalbindung in den Lagem, da die Ware vielfach nicht mehr zwischengelagert wird. Dies erhoht die Liquiditat des Handlers und setzt finanzielle Ressourcen frei ftir andere Aufgaben, wie zum Beispiel die Investition in modeme Informationstechnologie und Warenwirtschaftssysteme. Neben der geringeren Kapitalbindung wird auch der Umschlag pro Quadratmeter Lagerflache erhoht, da weniger Lagerkapazitat benStigt wird. In Projekten konnte gezeigt werden, dass durch die Anwendung von Cross Docking die Lagerkosten um mehr als 30% gesenkt werden (Wiezorek 1998, S. 393). Einer der ers-

382 ten Nutzer von Cross Docking in Deutschland war der Discounter Aldi (Lerchenmuller 1998, S. 507). In den USA wird das ECR-Modul mittlerweile von uber 15% der Handelsuntemehmen genutzt. Roll-Cage Sequencing (RCS) Bei Roll Cage Sequencing erfolgt die Beladung der Rollcontainer in den Distributionszentren filialgerecht. Die Artikel sind genau in der Reihenfolge sortiert, wie sie spater im Geschaft abgepackt und plaziert werden. Dabei wird folgendes Problem gelost: Traditionelle Handelslager sind in ihrem Aufbau nicht an das Layout der Verkaufsfilialen angepafit. Dies hat zur Konsequenz, dass die Bestuckung der Roll Container nicht in der Reihenfolge der Entladung in der Filiale stattfmden. Dies fuhrt zu ineffizienten Prozessen vor allem in den Markten. Efficient Unit Loads Das Modul Efficient Unit Loads zielt auf eine optimierte Auslastung von Transporteinheiten. Ansatzpunkt ist beispielsweise eine effizientere Palettenausnutzung. Die Praxis in der Lieferkette zeigt vielfach eine zu geringe Ausnutzung der Paletten. Die Zusammenfassung von Auftragen, die durch Efficient Administration ermoglicht werden, bietet hierbei die Basis fur eine optimierte Nutzung von Paletten. Ein weiteres Gestaltungsfeld ist das Transportmanagement. Die gezielte Ausnutzung der Rticktransporte erhoht die Auslastung und Effizienz des eigenen Fuhrparks. Studien zu Efficient Unit Loads zeigen, dass in diesem Bereich Kostensenkungen von zwei Prozent vom Umsatz erzielt werden konnen.

3.3 Efficient Replenishment (ER) Efficient Replenishment, in der Literatur auch Continuous Replenishment genannt, ist eine Basisstrategie des ECR-Konzeptes, die das Warenbestandsmanagement neu ordnet. Hierbei wird die Dispositionsverantwortung und die Bestandsverwaltung von dem Handelsuntemehmen auf das Herstelleruntemehmen iibertragen („Vendor Managed Inventory"), um in einem automatisierten Prozess („Computer Assisted Ordering") die kontinuierliche Warennachlieferung auf der Grundlage der Verbrauchemachfrage sicherzustellen. Die GUter werden nachfragesynchron produziert und distribuiert (Zulieferintegration) (Updike 1997, S. 35). Hohe Lieferbereitschaft und Produktverfligbarkeit bei einem Minimum an Bestandsfuhrung ist das wichtigste Ziel von ER. Die Ausschopfung des Kostensenkungspotenziales durch Efficient Replenishment ist erst mit dem Erreichen einer kritische Masse moglich. Studien zeigen, dass etwa 30-40% der Warenversorgung uber ER-Techniken abgewickelt werden mussen, damit das System kosteneffizient arbeitet.

383

4 Category Management (CM) Steht bei dem Supply Chain Management die Kostenoptimierung in der Wertschopfiingskette fur die Untemehmen im Vordergrund, so ist es im Category Management vor allem die Absatzoptimierung und die Verbesserung der Bruttomargen (Coca-Cola Retailing Research Group Europe 1994, S. 57). „Category Management ist ein gemeinsamer Prozess von Handler und Hersteller, bei dem Warengruppen als strategische Geschaftseinheiten gefuhrt werden, um durch Erhohung des Kundennutzens Ergebnisverbesserungen zu erzielen" (Roland Berger & Partner / The Partnering Group 1997, S. 8).

4.1 Die mit CM verbundenen Zielsetzungen von Handel und Industrie Die Bereitschaft zu einer CM-Zusammenarbeit und die Bereitstellung von adaquaten Ressourcen sind mit bestimmten Erwartungen verbunden. Die Ziele von Hersteller und Handel im Rahmen von CM lassen sich in marktpositionsbezogene Ziele (qualitative GroBen) und ergebnisbezogene Ziele (quantitative Grossen) strukturieren. Die folgende Abbildung systematisiert haufig genannte Zielgrolien (vgl. Abb. 12.3). Im Category Management (Kooperationsfeld Marketing) erfolgt die Zusammenarbeit von Handel und Industrie in der gemeinsamen Implementierung des neunstufigen CM-Planungsprozesses und den drei ECR-Basisstrategien: 1)

Efficient Store Assortment,

2)

Efficient Product Introduction und

3)

Efficient Promotion.

384 Ergebnisbezogene Zleigrdllen

Marktpositionsbezogene Zi«igrda&n Ziete der Handelsuni^mehmeii

Adaquate Sortimente in Bezug auf Zielgruppe, Kauferverhalten und Standort

Steigerung der Verkaufsflachenproduktivitat

Erhohung des Lagerumschlages Imageverbesserung in bezug auf Kundenorientierung, Verbesserung der Deckungsbeitrage des Sortimentes Leistungskompetenz, Preiswiirdigkeit etc. Erschiielien neuer Kundensegmente

Ven-ingerung der Kapitalbindung

Nutzung spezifischer Bedarfsverbindungen zur Ausschopfung von Absatzpotenziaien (cross selling)

Umsatz- und Ertragssteigerung Erhohung der Kauferreichweite

Erhohung der Kundenloyalitat Eigenstandiges Profil im Handelswettbewerb Preiskonzept mit hoher Wertschopfung Gewinnung von Marketing- und Marktkenntnissen von den Industriepartnem

Reduzierung von kostenintensiven Promotions durch Efficient Promotions Umsatzsteigerungen aufgrund Reduzierung/ Vermeidung von Bestandslucken (Out of stocks) Erhohung der Bedarfsdeckungsquoten und Ausgabenintensitat der Kunden

Frijherkennung von Trends Kostenoptimiemng von Produktneueinfuhrungen

Zmle der tmd ustrieuntennHehmen

Gewinnung von Informationen uber Substltutionsund Komplementarbeziehungen von Produkten

Umsatz- und Ertragssteigerung Erhohung der Kauferreichweite

Starkung von Brand equity Preiskonzept mit hoher Wertschopfung Verbessertes Wissen uber Kauferverhalten

Kosteneffizienter Einsatz von Werbebudgets durch Efficient Promotions Umsatzsteigerungen aufgrund Reduzierung/ Vemneidung von Bestandslucken (Out of stocks)

Gewinnung von POS-Daten von den Handelspartnem Sicherung / Verbesserung der Plazierungsqualitat bzw. Kontaktstrecke fur die eigenen Produkte Aufbau eines Images als Kompetenzpartner des Handels und Wahrnehmung ais "prefered supplier"

Erhohung der Bedarfsdeckungsquoten und Ausgabenintensitat der Kunden Kostenoptimierung von Produktentwicklung und Produktneueinfuhrung

Frijherkennung von Trends Moglichkeit der EinfluBnahme am POS Testmarkte fiir innovative Entwicklungen Schaffung eines Wettbewerbsvorteiles gegenijber anderen Lieferanten

Abb. 19.3: CM-Zielsystematik von Handel / Industrie Quelle: Eigene Abbildung in Anlehnung an Behrends 1995, S. 14; Feld 1996, S. 12

4.2 Bedeutungsinhalt von CM Von verschiedener Seite wird argumentiert, dass die wirklich groBen Erfolgspotenziale von ECR im Category Management liegen, weil damit die Absatzchancen beim Endverbraucher optimal ausgeschopft werden. Leitfimktion von CM ist dabei eine konsequente Kundenorientierung von Sortiment und Leistungsangebot unter der Zielsetzung der Profilierung im Wettbewerb und der Kundenbindung (Alves 1996, S.27). Diese strategische Ausrichtung resultiert auch aus der Erkenntnis, dass die bisher gewahlte Profilierung iiber den Preis zu permanenten UnterEinstands-Verkaufen bei Aktionen fuhrt und damit Wert vemichtet. Category Management als integrierter Marketingansatz von Handel und Industrie sorgt da-

385 fiir, dass die aus Verbrauchersicht besten Produkte mit den optimalen Preisen am richtigen Ort plaziert werden. Damit wird eine grofiere Nachfrage erzeugt und man schafft eine hohere Wertschopfung auf der Ebene der Verkaufsstatten.

4.3 Fiihrung der Warengruppen als strategische Geschaftseinheiten Die vorrangige Aufgabe in dem wettbewerbsintensiven Handelsumfeld ist die Entwicklung von Alleinstellungsmerkmalen und Imitationsbarrieren zur Konkurrenz, um im Wahmehmungsfeld der Konsumenten besser als die Konkurrenz beurteilt zu werden (Bath 1997, S.3). Der Schlussel fiir den Erfolg am „Point-ofsale" ist eine Neudefinition von Warengruppen (Categories) und deren Fiihrung als strategische Geschaftseinheiten. Dies bedeutet die vollige Abkehr von traditionellen Sortimentsstrukturen. Bisher fiihrt der Handel Produkte mit identischen Funktionen oder produktions- beziehungsweise werkstoffgepragter Homogenitat zu Warengruppen zusammen. Resultat: die meisten Sortimente von Handelsunternehmen sind annahemd identisch und nehmen lediglich eine „Me-too"-Position im Vergleich zum Handelswettbewerb ein. Die Konzeption der Warengruppen im Sinne von Category Management beinhaltet die Abstimmung der Kategorien nach Bedarfsanlassen beziehungsweise Verbundwirkungen (Cross selling) und eine Zielgruppengerichtete Ansprache der Kunden. Dies ermoglicht die Profilierung des Sortimentes im Wettbewerb (Meffert 1995, S. 3.) und schafft den Ubergang von dem „Point-of-sale" zu einem „Pointof-difference" (Behrends 1995, S. 17) aus der Sicht der Konsumenten. Strategische Warengruppen fiir klar definierte Zielgruppen konnen somit konzipiert werden. Ein konkretes Beispiel fiir die strategisch wichtige Zielgruppe der ,jungen Familien" soil dies verdeutlichen: Die bisher einzeln betrachteten Sortimente „Hoschenwindeln", „Spiele ftir Babies" oder „Biicher uber Babypflege" werden als „Integrated Baby Care Center" zusammengefafit und als Komplementarartikel positioniert. Unnotige Suchzeit wird den Kunden somit erspart und Impulskaufe gefbrdert. Gleichzeitig bietet diese Presentation der Artikel die Moglichkeit, Erlebniswelten zu schaffen, welches ein klar identifiziertes Konsumentenbediirfhis befi-iedigt. Der Sortimentsaufl)au nach VerwendungsanlaB offeriert der definierten Zielgruppe ,Junge Familien" einen wirklichen Zusatznutzen und schafft damit Kundenloyalitat, die in Hinblick auf ihre zukiinftige Einkaufsstattenwahl von entscheidender Bedeutung ist. Dieses Beispiel der strategischen Konzeption einer Warengruppe laBt sich auf eine Vielzahl anderer Sortimentsbereiche iibertragen. Weitere Ansatzpunkte zur Bildung von Categories sind zum Beispiel „Wein" (Zielgruppe: Einkommensstarke Haushalte) oder „Ready-to-eat-meals" (Zielgruppe: Single-Haushalte).

386

4.4 Kenntnis des Kauferverhaltens und die Analyse der POS-Daten Die Fiihrung von Warengruppen als strategische Geschaftseinheiten und die dementsprechend richtige Positionierung ist ohne detaillierte Kenntnisse uber Kunden und Markte undenkbar. Die Aufgabe der Marktforschung im Rahmen von Category Management ist eine differenzierte Analyse von Kundenstruktur und Kundenverhalten mit der Zielsetzung einer klaren Marktsegmentierung, welche die Versorgung der identifizierten Kundengruppen mit den jeweils benotigten Leistungen erlaubt (Lerchenmiiller 1998, S. 511). Im Rahmen der Arbeit mit CM und vor allem der kooperativen Erfolgskontrolle von Handel und Industrie fallt der Analyse der POS-Daten eine besondere Bedeutung zu. Die Speicherung aller relevanten Einzeldaten (Umsatze, Preise etc.) in einer Warengruppe ist die Voraussetzung dafur, jederzeit eine Warengruppenanalyse vomehmen zu konnen. Die Kenntnis dieser Daten bildet die Grundlage fiir die Beurteilung der ergriffenen MaBnahmen in der Warengruppe in Bezug auf zum Beispiel Sortimentsgestaltung (Efficent Store Assortment) oder Verkaufsforderung (Efficient Promotion). Die Bereitstellung der Daten erfolgt zumeist tiber Extranet beziehungsweise ein Data Warehouse. Tesco, der gr56te britische Einzelhandler, testet seit Februar 1998 mit sieben SchlUssel-Lieferanten (z.B Coca-Cola, Nestle oder Procter & Gamble) ein Extranet zur Verbesserung ihrer ECR-Zusammenarbeit. Die Industrie-Partner erhalten auf der Basis von Electronic Data Interchange Zugriff auf POS-Verkaufsdaten aus den Ti^^^co-Filialen. Auf dieser kooperativen Grundlage ist es den Herstellem bei Promotions moglich, die Verkaufsprognose und die tatsachlichen Abverkaufe ab dem ersten Tag zu vergleichen (Swoboda 1998, S. 365). Der Weitergabe von relevanten POS-Daten von dem Handelsuntemehmen an den Lieferanten, mit dem Ziel der gemeinsamen Analyse, wird in den USA immer haufig praktiziert.

4.5 Implikationen von CM auf die Organisationsstruktur Fur ein Untemehmen, das Category Management praktiziert, hat dies zur Konsequenz, dass eine Organisationsstruktur entwickelt werden muss, die nach Kategorien ausgerichtet ist, um diese analysieren und weiterentwickeln zu konnen. Die Kenntnis der Verbraucherbediirfhisse und der Faktoren, die eine Kategorie beeinflussen, ist hierbei unbedingt erforderlich. Nach der von Chandler aufgestellten These „Structure follows strategy" (Chandler 1962, S. 314) passen sich Organisationsstrukturen den Strategievorgaben der Untemehmensfiihrung an. Anders als bei der an Funktionen ausgerichteten Trennung von Einkauf und Verkauf in der klassischen Organisation von Handelsuntemehmen sieht das Category Management die Zusammenflihrung von Entscheidungskompetenz und Ergebnisverantwortung fur die Warengruppe in Form eines Category Managers vor. Die Trennung von Einkauf und Vertrieb in einem Handelsuntemehmen fuhrte in der

387 Vergangenheit oftmals nicht zu marktgerechten Sortimenten (Theis 1999, S. 584). Die neu geschaffene Position des Category Managers bildet die Grundlage flir eine Ziel- und Interessenintegration als Voraussetzung fur die Vermeidung divergierender Entscheidungsrichtungen innerhalb der Category (Meffert 1995, S. 3). Kennzeichnend ist der Umfang seiner Verantwortung. Vielfach flihrt er die strategische Geschaftseinheit als Profit-Center. In diesem Zusammenhang wird auch der Ausdruck „Untemehmer in seiner Category" diskutiert (Meffert 1995, S. 2). Die Anforderungen an einen Category Manager sind vielfSltig. Neben dem n5tigen Know-how in den Bereichen BeschaffUng und Vertrieb benotigt er daruber hinaus Kenntnisse in den Bereichen Logistik, Finanzen, Informations technologie. Ein Anforderungsprofil, das von einer einzelnen Person schwer zu erfullen ist. Eine Alternative dazu ist die Bildung von multifiinktionalen Teams unter der Leitung eines Category Managers. Die Fachleute aus den oben genannten Bereichen Logistik, Finanzen etc. unterstUtzen den Teamleader bei der Umsetzung der individuellen Warengruppen-Ziele. Wesentliche Voraussetzung flir die Umsetzung eines kompetenten CM ist die hohe Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter. Die Rekrutierung neuer Mitarbeitem sowie die Mitarbeiterschulung und -flihrung miissen dieser Anforderung gerecht werden. Das Humankapital eines Untemehmens wird damit zu einem wichtigen Erfolgsfaktor.

4.6 CM-Planungsprozess Der Category Management Planungsprozess hat die Zielsetzung, eine strukturierte Implementierung von CM sicherzustellen. Der neunstufige Geschaftsplan beschreibt die Reihenfolge der Aktivitaten und die Methode. Darin enthalten ist auch die Bestimmung von klar definierten Prozess-Inhabem („Process owners") mit festgelegten Verantwortlichkeiten in der Ausfuhrung der einzelnen Schritte (Joint Industry Project on Efficient Consumer Response 1995, S.15f). Der CMPlanungsprozess schafft eine Balance zwischen Produkt- und Prozessinvestitionen und berUcksichtigt alle durchzufuhrenden Aktivitaten des gesamten Systems vom Hersteller uber den Handler bis zum Konsumenten (Roland Berger & Partner/The Partnering Group 1997, S.35f). Nur wenn die beteiligten Partner ein umfassendes Verstandnis fur den Prozess in seiner Gesamtheit haben, konnen die einzelnen Phasen mit ihren individuellen Anforderungen adaquat bearbeitet werden (von der Heydt 1997, S.85). In der Arbeit mit dem Planungsprozess, das heisst in der Definition, der Dimensionierung und der Strukturierung des Marktauftritts der Warengruppe berUcksichtigt man stets die Bedarfsstrukturen und das Einkaufsverhalten der vorher bestimmten Zielgruppe (Behrends 1995, S. 10). In der folgenden Abbildung werden die neun Schritte des CM-Geschaflsplanungsprozesses dargestellt.

388

Strategie-Analyse

* Warengruppen-Definition E R F 0 L G S K 0 N T R 0 L L E

1 0 P T 1 M 1 E R U N G

Warengruppen-Rotle

f

,

Warengruppen-Bewertung

f Warengruppen-Leistungs-

Warengruppen-Strategien

i

Warengruppen-Taktiken

i

Warengruppen-Planumsetzunj

Verstehen derZiele, Strategien, Zieigruppen, Wettbewerbsposition, Verbraucher-lmage etc. des Unternehmens. Identifikation der Produkte, die aus der Konsumentensicht die Warengmppe und ihre Segmentierung bilden.

Entwicklung und Zuweisung einer Rolle fiir die Warengmppe auf Grundlage eines warengruppeniibergreifenden Vergleiclis. Analyse der Daten der Warengruppe (Markt, Kunden etc.), urn Starken, Schwachen und Potentzale zu identifizieren . Festlegung der Leistungskriterien und -vorgaben fiir die Warengruppe. Entwicklung der Marketing- und Beschaffungsstrategien, urn die WG-Rollen und Leistungsvorgaben zu reaiisieren.

Wahl der optimalen Taktik im Hinblick auf die Bereiche: Preisund Sortimentspolitik, RegalprSsentation, Verkaufsfdrderung. Umsetzung des Warengruppen-Geschslftsplanes durch detaillierte Festlegung von Verantwortlichkeiten und Fristen.

Abb. 19.4: CM-Planungsprozess Quelle: Eigene Darstellung; In Anlehnung an Roland Berger & Partner/The Partnering Group 1997, S.36

4.7 Basisstrategien Die effiziente Befriedigung von Verbraucherwunschen wird durch drei ECR-Basisistrategien untersttitzt: Efficient Store Assortment, Efficient Product Introduction und Efficient Promotion. 4.7.1 Efficient Store Assortment (ESA) Efficient Store Assortment (in der Literatur auch als Efficient Assortment zu fmden) ist „eine Basisstrategie von ECR, die durch eine von Handel und Hersteller getragene effiziente Sortimentsgestaltung den am POS zur Verfugung stehenden Platz optimal nutzen und gleichzeitig die Kundenzufriedenheit steigem will, um so den beteiligten Untemehmen wie auch den Konsumenten einen maximalen Nutzen zu stiften (von der Heydt 1997, S. 79). Bei der kooperativen Sortimentsgestaltung profitieren beide Partner von dem Know-how des Anderen. Bei dem Hersteller ist dies das Wissen tiber die Produkte, den Markt und die Konsumenten in Form von Marktforschungsstudien. Der Handler hingegen verfiigt uber Informationen der Verbraucher am „Point-of-sale" in Form von Scannerdaten. LFber sogenannte Bon-Analysen lassen sich wichtige

389 Hinweise auf zum Beispiel Wert des Einkaufskorbes oder Verbundkaufe generieren. Das Ziel von Efficient Store Assortment sind ubersichtliche Sortimente mit der konsequenten Eliminierung von aus Verbrauchersicht redundanten Artikeln. Hintergrund einer gemeinsamen Kooperation in diesem Bereich ist auch die stetig sinkende Umschlagshaufigkeit der Warenbestande in Folge einer in der Vergangenheit starken Sortimentsausweitung durch eine Vielzahl neuer Produkte (siehe dazu auch den Abschnitt zu Efficient Product Introduction). Verbunden mit dieser Entwicklung sind dramatisch steigende Kapitalbindungskosten. Neben der Sortimentsoptimierung kommen auch Module, wie das Space Management (computergestiitzte flachenbezogene Optimierung) und die Regaloptimierung (Plazierung der Produkte, Lange der Kontaktstrecken etc.) zum Einsatz. Die Ergebnisse von Efficient Store Assortment variieren je nach Art der Warengruppe. Studien belegen durchschnittliche Umsatzsteigerungen von Uber 10% und eine Erhohung der Bruttomarge von Uber 5%. 4.7.2 Efficient Product Introduction (EPI) Die Einfuhrung von Produktinnovationen, die sich an den wirklichen Konsumentenbedtxrfhissen ausrichten, ist mit einer hohen Wertschopfung fiir Handel und Industrie verbunden. Beide Seiten steigem ihren Nutzen, da das neue Produkt auf Grund seines Alleinstellungsmerkmales eine relativ hohe Preisstellung im Markt und damit relativ hohe Margen zulaBt. Auch die Verbraucher profitieren in der Kegel von Innovationen, da ihre Bediirfiiisse durch das Produkt besser befriedigt werden als durch herkSmmliche Produktlosungen. Handler, die in der Lage sind, neue Produkte schneller in ihren Einkaufsstatten zu prasentieren als ihre Wettbewerber, steigem ihren Nutzen Uberproportional, da es ihnen oftmals gelingt, Kauferstrome umzuleiten und eine h5here Kundenloyalitat zu erzielen. Leider zeigt die Praxis, dass die meisten neuen Produkte keine oder nur geringe Verbesserungen enthalten oder „Me-too"-Produkte darstellen. Die Bedurfhisse der Konsumenten werden somit nicht wirklich besser befriedigt. Das Ergebnis ist eine sehr hohe „Flop-rate". In einer Studie von Ernst & Young Gobal Client Consulting und A.C Nielsen wurden in sechs europaischen Landem 25.000 neue Produkte aus der Nahrungs- und GenuBmittelindustrie auf ihren Markterfolg analysiert. Das Ergebnis ist, dass 90 % aller Produkt-Neueinfuhrungen innerhalb der ersten zwei Jahre den Markt wieder verlassen miissen. Nur 2.2 % der 25.000 untersuchten Produkte waren hierbei wirkliche Innovationen (Ernst & Young Global Client Consulting/A.C. Nielsen 1999, S. 10). Ziel einer Kooperation im Bereich EPI muss es demnach sein: 1. Die Anzahl von Produktinnovationen mit hohem Umsatz- und Margenpotenzial systematisch zu steigem; 2. die Zeit bis zu der Produkteinfuhmng („Time-to-market") zu minimieren und

390 3. die Einfuhrung der Innovation durch Industrie und Handel auf der Ebene der Werbeunterstutzung, Verkaufsforderung und der Prasentation in den Einkaufsstatten zu optimieren. Die Steigerung der Anzahl von Produktinnovationen ist nur realisierbar, wenn Handel und Industrie ihr Synergiepotenzial in Bezug auf ihr Wissen iiber Markte und Kunden optimal ausnutzen. Innovation bedeutet nicht nur, ein gutes Produkt zum richtigen Zeitpunkt zu haben, sondem ist auch Ausdruck eines strategischen Willens, der auf die nachhaltige Verbesserung der Wettbewerbsposition abzielt. Nach Coureil ist die wichtigste Aufgabe der Innovationskompetenz die Steigerung des Wertes der Kundenbeziehung (Coureil 1999, S. 84). Dies ist nur zu erreichen, wenn in der Phase der Produktentwicklung samtliche relevanten Daten uber das Verhalten der Konsumenten und deren Bedtirfiiisstrukturen berucksichtigt werden. Einer der wichtigsten Aspekte bei einer erfolgreichen Einfuhrung ist die Verktirzung von „Time-to-market". Ein groBer Teil amerikanischer Hersteller haben mittlerweile kontinuierliche Verbesserungsprozesse mit formalen Mefikriterien fiir die Reduzierung der Entwicklungszeit installiert. Das Ergebnis dieser Initiativen ist eine Reduzierung von „Time-to-market" um etwa ein Drittel. Das Erreichen von dauerhaft beschleunigten Prozessen bei Produktneueinfuhrungen fuhrt zu strategischen Wettbewerbsvorteilen bei den Untemehmen, die EPI-Techniken anwenden. Gleichzeitig ist die Koordination von Werbeunterstutzung, Verkaufsforderung und der Prasentation in den Einkaufsstatten in Hinblick auf eine optimale Wertschopfung bedeutend. Relevante Dimensionen sind hier beispielsweise Aufbau und Pflege von Markenwert („Brand equity") des neuen Produktes, Plazierungs- und Preisstrategie, kooperative Werbung (zum Beispiel „das neue XY jetzt zuerst bei dem Handeluntemehmen Z"), Instore-Promotions etc. 4.7.3 Efficient Promotion (EP) Hintergrund der Kooperationsorientierung im Bereich Efficient Promotion ist die steigende Zahl von erfolglosen und nicht-wertschopfenden Verkaufsforderungsaktionen. Die Werbekampagnen profilieren sich vielfach einzig uber das Preisargument bei den Kunden. Dabei zeigt die Entwicklung, dass die Produkte haufig unter dem Einstandspreis (ein Vorgehen welches seit Anfang 1999 vom Gesetzgeber verboten ist) offeriert werden. Das Ergebnis ist ein „Smart-shopper"-Verhalten der Konsumenten. Die Verbraucher warten mit der Beschaffung bestimmter Waren solange, bis die Artikel vom Handel im Preis reduziert angeboten werden und tatigen dann Vorratskaufe. Damit wird der Kunde zu illoyalem Verhalten gegenuber der EinkaufsstStte sowie der Marke erzogen. Gleichzeitig sinken auf Grund reduzierter Preise die Margen, eine Entwicklung, die fur Handel und Industrie gleichermaBen negativ ist. Efficient Promotion beinhaltet die Zusammenarbeit von Industrie und Handel in der Planung und Durchfuhrung von VerkaufsforderungsmaBnahmenZ-aktionen mit dem Ziel

391 1) integrierte Verkaufsforderung, um Umsatzvolumen, Rentabilitat und Kundenloyalitat wahrend und in Folge von Aktionen zu steigem, 2) eine Vermeidung von Vorratskaufen bei Handel sowie Verbrauchem und damit eine Reduzierung von ineffizientem Aktionsvolumen in der Lieferkette sowie einer 3) systematischen Erfolgskontrolle anhand von gemeinsam definierten MeUkriterien. Bei der integrierten Verkaufsforderung geht es darum, das Synergiepotenzial eines koordinierten Marktauftrittes der beiden Kooperationspartner auszuschopfen. Wesentliche Inhalte sind die Identifikation von strategischen Themen und die Definition von strategischen Zielen der Verkaufsforderung. Diese sind nicht unbedingt nur auf die Steigerung der Abverkaufszahlen gerichtet, sondem konnen auch Einzelziele wie Frequenzaufbau, ErschlieBen von neuen Kundensegmenten oder Profilierung und Kompetenzbeweis gegeniiber den Verbrauchem beinhalten. Die Beurteilung der Marktpotenziale der einzelnen Themenfelder wird durch die Datenbasis beider Partner unterstutzt. Die Vermeidung von Vorratskaufen und die dementsprechende Reduzierung von Komplexitat in der Lieferkette stellt, im Zusammenhang gesehen mit den Bemiihungen um ein effizientes Supply Chain Management, einen wichtigen Ansatzpunkt fur Wettbewerbsvorteile in der Logistik eines Handelsuntemehmens dar. Die Vergangenheit zeigt, dass Handelsuntemehmen die Aktionsrabatte der Industrie regelm^Big nutzen, um VorratskSufe zu tatigen und nach dem Ende des Rabattzeitraumes die giinstiger eingekaufte Ware zu regularen Preisen zu verkaufen. Man geht davon aus, dass etwa ein Drittel des Lagerbestandes auf diese Aktionskaufe zuriickzufuhren ist. Dieses Verhalten fiihrt zu einer Vielzahl von Problemen fur den Handel, wie zum Beispiel sehr hohe Abschreibungen auf Altware sowie hohe Kapitalbindungskosten der Lagerbestande. Ansatzpunkte zur Verbesserung der Situation bieten eine Dauemiedigpreisstrategie, wertschaffende Promotions, zum Beispiel kostenlose Abgabe von anderen Produkten „On-packs", um die Konsumenten an andere Segmente oder Innovationen heranzuflihren, oder Kundenbindungsprogramme. Die systematische Erfolgskontrolle ist wichtiger Bestandteil jeder Verkaufsf5rderungsmal3nahme, die nach EP-Kriterien durchgefuhrt wird. Der Einsatz dieser ECR-Basisstrategie ermoglicht, die relativen Auswirkungen von verschiedenen absatzfbrdemden Aktionen zu vergleichen und bietet damit eine Entscheidungsgrundlage flir die Planung zukunftiger Promotions. Dabei ist es wichtig, im Vorfeld gemeinsam Ziele der VerkaufsforderungsmaBnahmen zu defmieren und im Nachgang den Zielerreichungsgrad zu messen. Studien zeigen, dass nur ein Prozent der untersuchten Werbekampagnen auf genau quantifizierten Verkaufszielen basieren (Coureil 1999, S. 47).

392

5 Zusammenfassende Betrachtung Die vorstehenen Ausfiihrungen haben die Strategien fiir die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen entlang der Wertsch5pfungskette aufgezeigt. Das Supply Chain Management bietet dem Handelsuntemehmen Ansatzpunkte, seine Kostenposition in der Prozesskette zu optimieren. In Erganzung dazu legen die vorgestellten ECR-Basisstrategien aus dem Bereich des Category Managements die Grundlage fur eine gegenuber dem Wettbewerb herausragende Differenzierungsstrategie. Die Implementierung eines neuen strategischen Management-Konzeptes wie ECR bedingt gemaB der These von Chandler „Structure follows strategy" auch einen Wandel in der Organisationsstruktur des Handeluntemehmens. Die ganzheitliche Betrachtung von Wertschopfungsketten und die damit verstarkte Kooperation mit vor- und nachgelagerten Absatzstufen kennzeichnet den Weg von der Intra- zur Interorganisation. Wie in dem Beitrag gezeigt, erfolgt eine Entwicklung von fiinktionsorientierten hin zu prozessorientierten Untemehmensstrukturen. Die neue Position des Category Managers als „Untemehmer in seiner Warengruppe" mit umfassender Verantwortung fiir Marketing, Logistik, Informations technologie und Finanzen bietet dafiir ein gutes Beispiel. Das ECR-Konzept hat damit auch Auswirkungen auf das Handels-ControUing. Die Informationskoordinationsfunktion verlagert sich starker von der einzelbetrieblichen auf eine mehrdimensionale, zwischenbetriebliche Ebene, um Rationalisierungspotentiale zu identifizieren (Mohlenbruch 1998, S. 454). Die nach dem Markteintritt des amerikanischen ECR-Vorreiters Wal Mart entbrannten intensiven PreiskSmpfe im deutschen Handel verscharfen die Wettbewerbssituation. Der deutsche Handel, der in Bezug auf Supply Chain Management und Category Management dem amerikanischen Global player weit unterlegen ist, erzielt damit eine noch geringere Umsatzrentabilitat als bisher. Diese fmanziellen Ressourcen werden dringend benotigt, um die Untemehmenskonzepte effizienter im Sinne von ECR zu gestalten. Den zukunftigen Konzentrationsprozess werden nur die Handelsuntemehmen uberleben, denen es gelingt, im Wettbewerb einen herausragenden Kosten und/oder Differenzierungsvorteil zu erzielen. ECR bietet dafur das notige strategische Management-Konzept.

393

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Kapitel 20 Online-Marketing-ControUing Michael Wegener

1

Einleitung

Das Internet hat in den mittlerweile fast zehn Jahren seiner kommerziellen Nutzung in zweifacher Weise seine Wirkung auf das Marketing-Controlling entfaltet: Einerseits sind Intemet-Technologien ein Enabler fiir das Marketing, da es mit ihrer Hilfe moglich ist, neue Informationen in effizienter Weise zu gewinnen. Diese Informationen basieren vor allem auf der Analyse „elektronischer Spuren", die ein Nutzer beim Online-Besuch hinterlSsst. Solche Daten werden von intemen Marktforschungsabteilungen, aber auch von extemen Dienstleistem zum Beispiel zur Erstellung elektronischer Kundenprofile genutzt (vgl. Abb. 20.1).

IT

E-Business ^

Enabler

3' -a

Treiber

3" u.

I................J

I................J

Neue Potenziale

Neue Anforderungen

Marketing-Controlling

Abb. 20.1: Marketing-Controlling im E-Business Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Horvdth 2003, S. 46.

Andererseits sind die Entwicklungen des Internet auch Treiber des MarketingControlling, da Untemehmen mit veranderten Prozessen oder vollig neuartige Untemehmen neuartige Objekte des Marketing-Controlling darstellen. Im folgen-

396 den Beitrag sollen beide Wirkungen des Internet, die neuen Potenziale fiir das Marketing-Controlling und die neuen Anforderungen an das MarketingControlling, auf Basis aktueller Erkenntnisse der Wissenschaft und Praxis, naher herausgearbeitet werden. Zur Veranschaulichung dienen konkrete Ergebnisse der Marketing-Praxis auf strategischer und operativer Ebene des B-to-C E-Commerce.

2 Objekte des Online-Marketing-Controlling Als Objekte des Online-Marketing-Controlling kommen grundsatzliche alle EBusiness Untemehmen in Betracht, dass heisst alle Untemehmen, deren Geschaftsprozesse teilweise oder ganz auf dem Internet und seinen Technologien basieren. Die Definition von E-Business Untemehmen macht deutlich, dass sich das Marketing-Controlling einem relativ breitem Spektrum an Erscheinungsformen widmen muss. Fiir eine differenzierte Analyse spezieller Anforderungen, die sich aus der Geschaftstatigkeit von E-Business betreibenden Untemehmen fur das Marketing-Controlling ergeben, muss daher eine weitere Systematisierung und Charakterisiemng stattfinden. In Abhangigkeit von der RoUe, die das Intemet fiir Untemehmen erfiillt, werden ublicherweise drei Extremauspragungen unterschieden (Wall 2002, S. 382): •

„ bncks&mortar''-\JntemQhmQn nutzen das Intemet ausschliesslich zur Presentation ihrer Untemehmensleistungen; sie wickeln keine transaktionsorientierten Geschaftsprozesse hiertiber ab (Autmobilhersteller www.mercedesbenz.de)

•

„ clicks&mortar *''UntQmehmQn erganzen ihr bestehendes Geschaft um Internet-basierte Elemente. Meist werden bestehende Absatz- oder Beschaffiingskanale um einen intemetbasierten Kanal erganzt (Distanzhandler www.otto. de).

•

„dot.com'''\JntQmQhmQn verfiigen dagegen uber ein Gesch^ftsmodell, das nur mit Hilfe des Intemet realisierbar ist (Beispiel: Intemetbuchandler www. amazon.com).

Der Fokus der Betrachtung ist damit auf clicks&mortar- und dot.com-Unternehmen zu richten. Zur weiterfuhrenden Differenziemng und Charakterisiemng dieser immer noch breiten Spanne an Untemehmenstypen kann das jeweils zu Gmnde liegende Geschaftsmodell herangezogen werden. Ausgehend von dem jeweiligen Wertbeitrag (Value Proposition), als zentralem Merkmal eines Geschaftsmodells, kSnnen clicks&mortar- und dot.com-Untemehmen den vier EBusiness Geschaftsmodellen Content, Connection, Context oder Commerce zugeordnet werden (vgl. Abb. 20. 2).

397

Content

1

1

Information

E-Business Geschaftsmodelle 1 1 1 Connection 1 1 Context

Education

Entertainment

1 Attraction

Commerce

1 Negotiation

Transaction

Abb. 20.2: E-Business Geschaftsmodelle nach Wertbeitragen Quelle: Resch 2004, S. 52. Das Geschdftsmodell Connection ist historisch gesehen der „erste" kommerzielle Geschaftsansatz im Intemetzeitalter. Die Bereitstellung des Zugangs zum Internet bildet die Kemleistung und wird mittlerweile um diverse Leistungen anderen Geschaftsmodelle erganzt. Das Geschdftsmodell Content umfasst die Sammlung, Auswahl, Systematisierung und Bereitstellung von Inhalten. Unter Content sind alle digitalisierbaren Inhalte zu verstehen, sofem sie iiber das Internet bezogen werden konnen. Das Spektrum der Leistungen verandert sich fortlaufend mit der Erweiterung der Bandbreite des Internet. Nach der thematischen Ausrichtung lassen sich die Subtypen Information, Education und Entertainment unterscheiden. Vom Geschaftsmodell Content grenzt sich das Geschdftsmodell Context durch den Dienstleistungscharakter ab. Untemehmen dieses Typs bereiten Informationen redaktionell auf und schneiden sie auf spezielle Bedtirfiiisse zu (Web-Katalog /Portale) oder unterstutzen Konsumenten beim Auffinden von Informationen (Suchmaschinen). In Verbindung mit Portalen, die auf spezielle Interessen und Bedurfiiisse zugeschnitten sind, bieten sie zudem oftmals Services, die den Austausch der Konsumenten untereinander (Virtuelle Communities) fordem. Das Geschdftsmodell (E-) Commerce umfasst den Austausch von Waren und Dienstleistungen. Weiter unterschieden wird zwischen den Geschaftsmodellvarianten Attraction, Negotiation und Transaction. Vertreter der Variante Attraction versuchen, Kunden durch ein einzigartig breites und tiefes Angebot innerhalb einer Sortimentskategorie anzuziehen. amazon.com ist es als dot.com-Untemehmen gelungen, im Bereich Bticher Category Leader zu werden. Die Variante Negotiation setzt auf den bestehenden Marktintransparenzen zwischen Anbietem und Nachfi*agem auf. Die unterschiedlichen klassischen Auktionsformen wurden dabei in die virtuellen Welt Ubertragen. Als bekanntester Vertreter dieses Ansatzes gilt eBay. Bei der Variante Transaction steht die effiziente, sichere und einfache Online-Bestellung im Vordergrund der Leistung. OTTO, Quelle und Neckermann gelten als typische Vertreter dieses Ansatzes (Resch 2004, S. 52-58). Neben dem Wertbeitrag liefert die nShere Betrachtung der Erlosstrukturen weitere Aufschlusse Uber die Besonderheiten von E-Business Geschaftsmodellen: Wahrend reine E-Business Untemehmen mehrere ErlOsarten mit oftmals signifikanten

398 Volumina parallel nutzen, zeichnen sich traditionelle Untemehmen, die ihr Geschaftsmodell um intemetbasierte Prozesse erweitert haben, durch eindimensionale Erlosstrukturen aus. Eine Ausnahme bilden Medienuntemehmen, die allerdings bereits vor dem Aufkommen des Internet Einnahmen aus Werbeerlosen und dem Verkauf ihrer Produkte erzielten. Abbildung 20.3 zeigt die unterschiedlichen Erloskombinationen. £rl5sarten fiir E-Business-Unternehmen Direkt Erl5se

Indirekte Erldse

Transaktionsabhangig (Mengen- oder zeitabhangig)

• Transaktionserl5se i.e.S. • Mengen- bzw. zeitabhSngige Nutzungsgebuhren

• Provisionen

Transaktionsunabhangig

• Einmalige Einrichtungsgebuhren • Einmalige Lizenzgebtihren

• Bannerwerbung • Data-Mining-Erlose • Sponsorship

Abb. 20.3: Erl5sarten von E-Business Untemehmen Quelle: Wirtz 2001,8.410.

Auf der Kostenseite weisen insbesondere Content, Context und ConnectionGeschaftsmodelle eine Besonderheit auf: Zur Erstellung der angebotenen Leistungen fallen teilweise hohe Fixkosten an, wohingegen die variablen Kosten sehr gering sind. Dieses Charakteristikum lasst sich darauf zuruckfuhren, dass weite Telle der wertschopfenden Prozesse digital voUzogen werden und dadurch automatisiert werden konnen. Bei digitalen Produkten entfallen zudem die Distributionskosten. Weitere Besonderheiten der Wertschopfungsarchitekturen von E-Business Unternehmen ergeben sich bei der Betrachtung der Koordinations- und Kommunikationsmechanismen sowohl innerhalb der Untemehmen als auch zu den Partnem und Kunden. Abbildung 20.4 zeigt eine Systematisierung anhand des Integrations- und Kontrollgrades altemativer WertschOpfiingsarchitekturen im E-Business (vgl. Abb. 20.4). Typische Vertreter der Agora-Architektur sind eBay oder Yahoo, die sich vor allem dadurch auszeichnen, dass sie marktlich organisiert sind und eine geringe Integration der Wertsch5pfung aufweisen, wShrend Dell oder OTTO im Gegensatz dazu hierarchisch organisiert sind und sich die Wertsch5pfungsketten beider Untemehmen dadurch auszeichnen, dass sie hoch integriert und optimiert sind. Amazon, als Beispiel fur den Typ „Aggregation", gelingt es, eine hierarchische Stmktur im E-Commerce stetig auszubauen und dabei eine sehr gering integrierte Wertsch5pfungskette aufzuweisen. Die Bausteine werden, bis auf die Software-Plattform, durch Partner geleistet. AOL, als Beispiel fur den Typ „Alliance", bildet

399 seine Marktleistung hingegen voUstandig integriert ab. Das Zusammenspiel der Portalpartner des Internet Service Providers ergeben sich dabei als Ergebnis der Bediirfhisse und Nachfrage der Kimden.

Self--

Control IT I"! i er a.r c h i c a i iI:iK.il

'Low

Value Integration Abb. 20. 4: WertschOpfungsstrukturen von E-Business Untemehmen Quelle: Osterwalder, A. 2004, S. 30.

Bei der bisherigen Betrachtung von E-Business Untemehmen blieben Entwicklungsveriaufe unberiicksichtigt. So ist zu beobachten, dass immer mehr Untemehmen eines Geschaftsmodell-Typs Bereiche anderer Geschaftsmodelle ubemehmen: T-Online als origin^rer Connection-Anbieter integriert zum Beispiel umfassende Shopping-Bereiche in seine Online-Plattform. Google hat seine Context-Dienste ebenfalls um Commerce-spezifische Angebote ergSnzt und bietet mit Froogle eigenes Commerce-Angebot. Dariiber hinaus Sndem sich viele dot.com-Unternehmen seit dem Zeitpunkt ihrer Griindung rasant in ihren Organisationsstrukturen und -prozessen. Sie gleichen mittlerweile oftmals denen etablierter Untemehmen. Diese Angleichung ist zum einen durch Wachstum und Uberschreiten gewisser Untemehmensgr5l3en bedingt, die Hierarchien erfordem; zum anderen nutzen auch dot.coms erganzende, klassische Kommunikations- und Vertriebskanale zur Umsatzsteigemng. Fiir bricks&clicks und dot.coms ergeben sich daraus Herausforderungen bei der Front- und Backend-seitigen Verkniipfung der Leistungsprozesse, dem Multichannel-Management (Exner 2003, S. 91 f.). Neben den intemen Charakteristika kennzeichnen sich E-Business Untemehmen auch durch ein besonderes Marktumfeld. Auf der einen Seite ist die Anzahl der konkurrierenden Untemehmen deutlich hoher und fortlaufend treten neue Player in den Markt ein. Auf der anderen Seite zeigen sich in alien Geschaftsmodellbereichen Monopolisienmgs- und Harmonisierungstendenzen. Der Gmnd liegt in dem verstarkten Auftreten von Netzwerkeffekten. Diese lassen sich gut am Beispiel der Geschaftsmodellvariante „Auktion" verdeutlichen: Durch das mit jedem neuen

400

Bieter wachsende Angebot steigt fiir jeden einzelnen Auktionsteilnehmer der Nutzen. Komplementare Leistungen, wie zum Beispiel die Moglichkeit, eine Transaktion bewerten zu lassen und dadurch eine Reputation aufzubauen, steigem den Wert der Kemleistung. Aus Sicht des Konsumenten ubersteigt dadurch der Wechsel zu einem anderen Anbieter schnell den eventuellen Nutzen (zum Beispiel geringere Gebuhren), denn er muss nicht nur die Kosten fur den eigentlichen Dienst, sondem auch den Wert der Investitionen in den Aufbau seiner Reputation beriicksichtigen. Der Konsument befmdet sich in einem sogenannten Lock-In (Zerdick 2001, S. 162). Fur den Anbieter sinken ab einer bestimmten Marktschwelle (Tipping Point) die Grenzkosten fur den Erwerb weiterer Marktanteile. Markte dieser Art werden auch als „Winner-Takes-All"-Markte bezeichnet Exner 2003, S. 85). Aus der Notwendigkeit heraus sich in diesem Beitrag einschranken zu mussen, soil im Folgenden die Betrachtung der Aufgaben des Online-Marketing-Controlling auf das Geschaftsmodell „E-Commerce" konzentriert werden. Dieses Geschaftsmodell bietet sich deswegen, da auch andere Geschaftsmodelltypen CommerceElemente Ubemommen haben, umgekehrte Tendenzen allerdings bisher nicht zu erkennen sind.

Aufgaben des Online-Marketing-Controlling im E-Commerce 3.1

Begriffsdefinitionen und -abgrenzungen

Das Online-Marketing im E-Commerce umfasst alle marktgerichteten Aktivitaten, die direkt oder indirekt auf die Steigerung des Verkaufs von Produkten und Dienstleistungen uber Online-Medien abzielen. Auf Grund der besonderen Charakteristika von Untemehmen und Markten des E-Commerce kommt dem Marketing-Controlling eine steigende Bedeutung zu. Es stellt nicht mehr nur dem Marketing-Management die intemen und extemen Informationen in adaquater Form bereit (informationsorientierte Konzeption), sondem es unterstutzt auch proaktiv bei der strategischen und operativen Marketingplanung und -kontrolle (planungsund kontrollorientierte Konzeption). Mit der Vielzahl komplexitatsreduzierender Methoden und Werkzeuge hilft das Marketing-Controlling, die Rationalitat der Marketingfiihrung sicherzustellen (rationalitatsorientierte Konzeption). Davon inhaltlich abzugrenzen sind jene Controlling-Funktionen, die sich den Kostenstrukturen und der Ergebnisrechnung widmen. Allerdings hat das Marketing-Controlling die Aufgabe, diese Schnittstelle, insbesondere in bezug auf die Erlosstrukturen -strome, mit zeitnahen Informationen zu versorgen. Im Folgenden werden jene Aufgaben und LGsungsansatze des Online-Marketing-Controlling naher beleuchtet und mit Beispielen veranschaulicht, bei denen komplexe Entscheidungssituationen in der strategischen und operativen Marketingplanung und -kontrolle auftreten.

401

3.2

Strategisches Online-Marketing-Controlling

Die in ihrer Form neuartige Dynamik und Komplexitat der Umwelt gilt als das zentrale Problem des Marketing, das sich in zwei Gefahren niederschlagt: bricks&clicks-Untemehmen versuchen oftmals, die Dynamik durch eine hohe Regelungsdichte zu bewaltigen, was dazu fuhren kann, dass das Untemehmen seine Anpassungsfahigkeit verliert und die „Burokratiefalle" droht. dot.com-Unternehmen hingegen tendieren dazu, weitgehend auf explizite Regeln zu verzichten, so dass ab einer bestimmten Komplexitats- beziehungsweise Wachstumsschwelle die Gefahr besteht, dass die untemehmerischen Handlungen nicht mehr ausreichend koordinierbar sind und die „Chaosfalle" droht. Um weder durch Chaos noch durch Ubermassige Burokratie Marktpotenziale zu verschenken, bieten sich drei Gestaltungsleitsatze an (Schaffer/ Weber 2001, S. 7 f.): •

Die Akteure im Untemehmen sind auf rasche Veranderungen des Umfeldes auszurichten. Dazu bedarf es einer propagierten und gelebten Offenheit gegentiber neuen Losungen (adaptive Untemehmenskultur).

•

Die Koordination zwischen den Akteuren erfolgt durch eine eng begrenzte, jedoch akzeptierte Menge an Regelungen. Hierzu zahlen insbesondere wohldefmierte Prioritaten und klare Verantwortlichkeiten (Steuerungsstrukturen).

•

Der schnelle und umfassende Austausch von Informationen ist zu fbrdem, da hierdurch Zusammenhange, Muster und Diskontinuitaten fruhzeitig erkannt werden konnen (Realtime-Kommunikation).

In diesem Umfeld haben Strategien somit eine geringere Kontinuitat; sie miissen permanent an die aul3ere Entwicklung angepasst werden. Traditionelle Planungssysteme werden durch „Launch&Leam"-Ansatze abgelost. In diesen wird die Strategic in einem dynamischen Prozess wahrend der Implementierung laufend erweitert, angepasst und verfeinert. Hierbei wird es beabsichtigt, nicht nur bestehende Marktpositionen zu nutzen beziehungsweise auf Marktveranderungen zu reagieren, sondem auch Marktpositionen zu besetzen beziehungsweise Marktveranderungen zu initiieren. Hieraus folgt, dass strategische Entscheidungen haufiger und schneller getroffen werden. Von noch groBerer Bedeutung ist ihre verzogerungsfreie Umsetzung (Stoi 2002, S 156). Als klassisches Instrument der markt- und wettbewerbsorientierten Analyse und Planung kommt dabei oftmals die Portfoliomethode auf Grund ihrer komplexitatsreduzierenden Funktion zum Einsatz (Kropf 2003, S. 215 ff). Problematisch zeigt sich jedoch der Einsatz in Form des MarktanteilsMarktwachtums-Portfolios der Boston Consulting Group, da die Basis fiir die Positionierung der Wettbewerber und die Ableitung strategischer Empfehlungen, die klare Definition der Marktgrenzen und die Bestimmung der Umsatze der wichtigsten Konkurrenten ist (Phillips 2003, S. 103). Da sich die klassischen Marktgrenzen auflosen, kann nicht auf bestehende Marktdaten zuriickgegriffen werden. Stattdessen muss das Marketing-Controlling ein untemehmensindividuelles Marktmodell auf Basis verfligbarer empirischer Studien und diverser Plausibilisierungsschritte entwickeln. Abbildung 20.5 zeigt die Parameter und den Algorithmus des Marktmodelles fiir das Geschaftsmodell E-Commerce sowie die eingeflossenen Studien.

402

Quelleit

ModilhAlgortthmus Anzahl Intemetnutzer ab 14 Jahre

Atfacts/ Sevenone Media/ Forsa

Anzahl Online-Kaufer ab 14 Jahre

> Anteil Einmalkaufer

Anteil Wiederkaufer

> 0 Kaufhaufigkeit Wiederkaufer

ACTA AGIREV ARD/ZDF BITKOM

Summe Bestellungen

BVH EITO

Anzahl Online-Kaufer 0 Kaufhaufigkeit pro Periode Online-Kaufer gesamt

eMarketer (Forrester) Gartner

Saisonalitat(FS/HW) 0 Bestellwert Umsatz E-Commerce

JL % Aufteilung auf Sortimente Bucher |

HDE Jupiter NFO Infratest VA W3B

Mode

Abb. 20.5: Modell-Algorithmus Marktmodell E-Commerce Quelle: OTTO, Skillnet 2004, S. 9. Auf Basis der Historien verschiedener Parameter werden in der Kegel Prognosen fiir die folgenden drei bis fiinf Jahre entwickelt. Abbildung 20.6 zeigt die jahresbasierte Marktprognose fur den E-Commerce bis 2008 und die „Compound Annual Growth Rate" (CAGR).

403

IWiiehitiiiiismte der W^Commtrm^Um^tm Mio.€

2006

2005

3E-Commerce-Umsatze ohne Reisen und Touren

nE-Commerce-Umsatze Reisen und Touren

Abb. 20.6: Marktprognose E-Commerce Quelle: OTTO, Skillnet 2004, S. 17. In Abbildung 20.7 ist die Entwicklung des relevanten Marktes auf der Sortimentsebene abgebildet. Diese sortimentsbasierte Prognose von Marktpotentialen ist zentraler Ausgangspunkt der strategischen Sortimentsplanung, das heisst fur die Ausweitung oder Reduktion von Sortimenten in der Breite und Tiefe. 35% O2008

30%

D2003 25% 20% ^co

15% 10%

S5 ^>S

5% 0%

CO CO ^ - ^ "

CO

•

i5S5 S^

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1^

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Abb. 20.7: Marktprognose E-Commerce Sortimente Quelle: OTTO/Skillnet 2004, S. 15.

c

404

Eine weitere Herausforderung des strategischen Marketing liegt in der kundenorientierten Gestaltung der Services entlang des Customer Buying Cycle. Da sich die Produktangebote unter den Wettbewerbem immer mehr einander angleichen, spielen E-Services eine immer wichtigere Rolle in der Kaufentscheidung des Kunden. Die Gestaltungsoptionen sind dabei allerdings sehr vielfaltig und komplex, so dass sich die Marketing-Controlling-Praxis immer haufiger der Erfolgsfaktorenanalyse bedient. Als komplexitatsreduzierendes Instrument liefert das nach Ursache-Wirkungszusammenhangen suchende empirische Verfahren (Kausalanaiyse) Ansatzpunkte fur die optimale Gestaltung des eigenen Leistungsangebotes. Abbildung 20.8 zeigt die Ergebnisse einer aktuellen empirischen Untersuchung der direkten und indirekten Wirkung von Komponenten der Servicequalitat auf die dem Erfolg im E-Commerce vorgelagerte KenngroBe „Kundenloyalitat".

Lesebeispiel: Eine Steigerung der E-Servicequalitat urn eine Einheitfuhrt zu einer Erhohung der Kundenloyalitat urn 0,9 Einheiten (0,68*0,50 + 0,46).

Abb. 20. 8: Erfolgsfaktor E-Servicequalitat Quelle: Bauer, H., H.; Falk, T.; Hammerschmidt, M. 2005, S. 57

Die strategische Kundensegmentierung hat auf Grund der zusatzlichen Moglichkeiten, die das Internet dem Marketing-Controlling bietet, eine neue Qualitat erfahren. Dabei spielt die Methode der (Internet-) Beobachtung des Nutzerverhaltens eine besondere Rolle. Das User-Tracking in sogenannten Logfiles oder mit Hilfe spezieller Tracking-Tools erlaubt die systemgestiitzte und damit effiziente Identifikation von typischen Verhaltensmustem, die zur Ableitung von zielgruppenspezifischen Angeboten genutzt werden. Die Herausforderung derartiger quantitativer

405 Erhebungsverfahren besteht in der notwendigen Interpretation der Verhaitensmuster, die flir sich genommen noch keinen ausreichenden Nutzen stiften und schnell zu falschen Interpretationen fiihren konnen. Nur mit einem umfassenderen Kundenverstandnis, das sich aus erganzenden Informationen, wie den Einstellungen Oder den Konsumgewohnheiten ergibt, lassen sich verwertbare und valide Erkenntnisse generieren. Diese nicht-beobachtbaren Kundenmerkmale konnen via Online-Befragung effizient im Nutzungskontext erhoben werden. Abbildung 20.9 zeigt eine Typologisierung der deutschen Online-Nutzertypen und ihre Anteile an der Gesamtbevolkerung. Basis der hier vorgenommenen Typologisierung war das Online-Verhalten der deutschen Intemetnutzer, erganzt um sozio-okonomische und psychographische Merkmale, die in jahrlichen Wellen seit 1999 mittels Online-Befragung erhoben werden.

Zuruckgezogene j

^

^

Klassisch Kulturorientierte Hausliche Aufgeschlossene Unauffallige Neue Kulturorientierte Leistungsorientierte Eriebnisorientierte Junge Wilde

^^^B!5Hi55!fc;i;g^^^^ iniHHiiiiiiiiiiHi^Hiniiiin

^^^^SfP^BSS^S 0 m Onlinenutzer

5

l^TS'MLLfJIf

KonsumentenProfil: segmontspeziflschG' Nutzer- unci/ Nutzungsfaktoren

•

Informatlonsphase Uberbllcksphase> Detailwissenphasi

Situation A

Situation B

Touchpoint

Situation C

Switchpoint Dramaturgie~Fit

Abb. 20.21: Systematik zur Multi-Channel-Konzeption Quelle: Bachem 2003, S. 18.

418 Cat

Metric

Offline

Payers

Payment Migration (Mlpy)

o

Deliveries to Stores (Doff) Delivery Migration (Midi)

cc U

Returns to Stores (S\off} Customer/ Store-Distance Corre-lation (p) Store Locator Visits (SV) Sore Locator Exits (SLE) Multichannel Clusters (XLmc)

Definition

Ratio of online transactions where customers prefer in-store payment (Yst) in a time period (t) Ratio of repeat customers' online transactions where customers switch from offline payment (poff) to online (pon) in (t) Number of online transactions where customers prefer personal in-store pickup of orders (d^O in (t) Ratio of repeat customers' online transactions where customers switch from picking up orders personally at a store (dst) to direct delivery (ddi) in (t) Ratio of online transactions where customers return products to local store Correlation between the number of online customers per zip code area (Kzip) and the distance to the next shop (1mm) in (t); normalized with popolation density Ratio of unique user sessions(visits) (V) that ended with a visit on the store locator in (t) Ratio of unique user sessions (visits) (V) that ended with a visit on the store locator in (t) Clusters of visits (V) exhibiting interest in pages related to offline information (Cmc) in (t)

Requirements' TA. TA TA TA Cookies (SID) TA, Mktg Cookies (SID) Cookies (SID) J Cookies (SID)

^Mktg: Marketing Data, TA: Transaction Data, SID: Session ID Abb. 20.22: Multi-Channel Metrics Quelle: Teltzrow, M.; Gunther, O. 2004, S. 5. Die ersten fiinf Kennzahlen fokussieren auf die Lieferungs- und Zahlungspreferenzen von Online-Kunden und ihre Affinitat fiir stationare Shops. Die Metrics hangt von der Verfugbarkeit der Transaktionsdaten und der Fahigkeit einer Firma ab, die Online-Kaufdaten mit den Offline-Oaten bei der Abholung, Zahlung oder Retoure von Waren zu verkniipfen. In diesem Zusammenhang fand das Marktforschungsuntemehmen Jupiter in einer groB angelegten Studie heraus, dass fiir die meisten Kunden eine Online-Bestellung und Warenabholungen in stationaren Geschaften die bevorzugte Kaufprozessvariante wSre, da einerseits die Lieferkosten gespart und andererseits, der bei Distanzhandelskonzepten ubliche Zeitverzug von der Bestellung bis zur Auslieferung ausbliebe. Weiterhin zeigte die Studie, dass drei Mai mehr Online-Kaufer eine stationare Warenabholung praferieren wUrden, als notwendig ware, damit sich eine Freihauslieferung fur Handler rechnen wiirde. Daruber hinaus liefem Korrelation zwischen dem Postleitzahlenbereich eines OnlineKunden und der Distanz zum nachsten Laden Hinweise dariiber, ob die Nahe zu stationaren Einkaufsmoglichkeiten einen Einfluss auf die Kaufentschei-dung von Online-Kaufem haben. Die Ergebnisse miissen mit der Bevolkerungsdichte in einem Postleistzahlenbereich normalisiert werden. Die Nutzeranzahlen zum Gebrauch von Shopfindem und Informationsseiten uber stationare Services, OfflineKampagnen oder Lagerbestande in Ladengeschaften geben weitere Einblicke in die Multi-Channel-Affinitat der Nutzer.

419

4

Zusammenfassung und Perspektiven

Die Geschaftsmodelle im E-Business zeichnen sich durch unterschiedliche, zum Teil neuartige Wertbeitrage fur die Kunden, vielfaltige Erlos- und Kostenstrukturen sowie komplexe Wertschopfungsarchitekturen aus. E-Business betreibende Untemehmen bewegen sich in einem hoch komplexen und dynamischen Umfeld, indem besondere Kegel gelten und Netzwerkeffekte eine bedeutende Rolle spielen. Aus den intemen und extemen Charakteristika des E-Business ergeben sich spezifische Anforderungen an das Controlling, insbesondere an das MarketingControlling: Das strategische Marketing muss lemen, die komplexe Umwelt, teils mit neuen Methoden, fortlaufend neu zu begreifen und adaquate Mafinahmen fur eine markt- und wettbewerbsfahige Leistungsgestaltung abzuleiten. Das operative Marketing kann zwar von den neuen Werbeformen und Instrumenten des Internet im Rahmen der Kundenakquise und -bindung profitieren; in welchem Mafi hangt jedoch entscheidend von der Qualitat der Erfolgskontrolle und der Optimierung ab. Dabei miissen mehr die Wechselwirkungen zwischen Online- und offline Kanalen aus Sicht der Kunden verstanden und berucksichtigt werden. Die Aufgabe des Online-Marketing-Controlling besteht darin, bei dieser Vielzahl hoch komplexer Entscheidungssituationen des Marketing Management, die Rationalitat der Fuhrung sicherzustellen. Das Online-Marketing-Controlling wird in Folge der zu erwartenden steigenden Komplexitat von E-Business Geschaftsmodellen weiter an Bedeutung gewinnen: •

Mobile Commerce und Television Commerce bedinden sich an der Grenze zum Massenmarkt und mussen in bestehende Multi-Channel-Konzepte integriert werden (horizontale Komplexitatsausweitung).

•

Digital Commerce entwickelt sich ebenfalls im Zuge der Verbreitung von Breitbandschlussen zu einem Massenmarkt. Neben der vertrieblichen ruckt damit auch die logistische Distribution (von digitalen Produkten) in den Fokus des Online-Marketing-Controlling (vertikale Komplexitatsausweitung).

Da bereits heute die bestehenden Controlling-Methoden an ihre Grenzen stossen, wird es eine Hauptaufgabe der Marketing- und Controllingforschung sein, der Marketingpraxis hier adaquate Methoden zu liefem.

420

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Kapitel 21 EDV-Einsatz im Marketing-Controlling Kai R. Heuer / Torsten Bussow

1 Einfiihrung Das vorliegende Handbuch Marketing-Controlling beschaftigt sich mit den verschiedensten Facetten des Marketing-Controlling. Die Notwendigkeit des Einsatzes von EDV im Marketing-Controlling ist unbestritten. Das folgende Kapitel soil einen Beitrag leisten und einen Uberblick uber die gegenwartigen und zukUnftigen EDV-Systeme geben, die geeignet sind, das Marketing-Controlling zu untersttitzen. Die Informationsversorgung ist neben der Koordination eine wesentliche Aufgabe des Marketing-Controlling. Hierzu bedarf es des Einsatzes der EDV, wodurch Marketing-Informationssysteme entstehen (Hiittner/Heuer 2004). Die Gestaltung der Informationssysteme obliegt dem Marketing-Controlling in enger Verzahnung mit der Informationstechnik. Hier werden die Weichen gestellt, ob und wie erfolgreich das Marketing-Controlling arbeiten kann. Die Zeit, in der notwendige Analysen, Auswertungen, Identifikation von Schwachstellen etc. mit Hilfe eines Tabellenkalkulationsprogrammes wie MS Excel oder Lotus 1-2-3 durchgefuhrt wurden, sind zwar nicht vorbei, aber sie sind fiir ein modemes Marketing-Controlling nicht mehr ausreichend. Erganzende Informationssysteme sind gefragt, wenn es gilt, das Marketing zukunftsweisend auszurichten. Customer Relationship Management (CRM)- und Enterprise Ressource Planning (ERP)-Systeme sowie umfangreiche Data Warehouse Losungen werden noch starker Einzug in die Marketingabteilungen der Untemehmen halten. Dieser Beitrag soil helfen, die derzeit mSgliche EDV-UnterstUtzung aufzuzeigen. Dabei liegt der Schwerpunkt im zweiten Abschnitt auf der Darstellung der Unterstutzung der Marketing- und Vertriebsprozesse durch CRM- und ERP-Systeme, welche dem Marketing-Controlling neben der Marktforschung als umfangreiche (interne) Datengrundlagen zur Verfugung stehen. Im dritten Abschnitt wird dann auf die gezielte Informationsversorgung des Managements eingegangen. Hier werden auf Basis des Performance Measurement Konzeptes Data Warehouse Losungen und Auswertungswerkzeuge angesprochen. Beides geschieht „kundenorientiert". Beim Leser werden keine speziellen EDV-Kenntnisse erwartet, sondem vielmehr versorgt dieses Kapitel den Leser mit einem grundlegenden Uber-

424

blick dartiber, welche Informationssysteme geeignet sind, das MarketingControlling EDV-technisch zu unterstUtzen. Bewusst wurde auf eine zu tiefe Detaillierung verzichtet, um die Lesbarkeit zu gewahrleisten. Die angegebene Literatur gibt weitergehende Einblicke.

2 Koordinationsfunktion: EDV-Unterstiitzung der Marketing- und Vertriebsprozesse Im vorhergehenden Abschnitt haben wir die Informationsversorgung und die damit zusammenhangende Gestaltung von Informationssystemen als Grundbaustein des Marketing-Controlling herausgestellt. Information stellt zweckorientiertes Wissen dar, das in Form einer Nachricht, einer Mitteilung, von Daten oder von Gedanken, die als Informationstrager fungieren, vorliegen kann. Informationen sind zweckbeziehungsweise zielorientiert. Die beste Information niitzt aber nichts, wenn sie nicht empfangerorientiert weitergegeben wird (Heuer 2001). Die Versorgung mit Information kann um so effektiver erfolgen, je mehr Marketing- und Vertriebsprozesse durch EDV unterstutzt werden. Dies liefert die notwendigen Daten, auf die das Marketing-Controlling zur Erfullung seiner Informationsaufgaben zurlickgreifen kann. In den letzten Jahren hat die EDV nun auch im Marketing- und Vertriebsbereich Einzug gehalten. Gleichwohl wird aufgrund der Besonderheiten des Marketingbereiches das ErschlieBen der EDV fur das Marketing nur in gewissen Stufen vor sich gehen. Ftir das Durchdringen der EDV im Marketing konnen vier Phasen unterschieden werden, (vgl. Abb. 21.1) wobei vor allem groBe Markenartikelhersteller, aufgrund der dort hohen Bedeutung des Marketingbereiches, schon einige Zeit in der Phase 4 sind. Die mit den Marketingaufgaben verbundene Kreativitat und die EDV-UnterstUtzung der Marketingprozesse stehen dabei nicht in einem Widerspruch. Richtig eingesetzt wird die EDV unverzichtbarer Heifer bei der Abwicklung von Marketing- und Vertriebsprozessen und entlastet die Mitarbeiter vor allem von aufwendigen Administrationsaufgaben. Im folgenden werden nun die Marketing- und Vertriebsprozesse, von der Suche nach dem Kunden bis zu dessen Fakturierung, dargestellt und die derzeit mogliche EDV-Unterstiitzung, mit dem Fokus auf die dadurch bereitgestellten Daten, aufgezeigt. Als Uberblick dazu soil Abb. 21.2 dienen.

425

Phasen 1. Phase

Tatigkeiten Bewaltigen von administrativen Arbeiten Erstellen von Angeboten tjberaiitteln von Angeboten Auswerten von Verkaufsstatistiken Verwalten von Interessentendateien

2. Phase

Unterstutzen bei Sachbearbeitertatigkeiten Erstellen von Prasentationsgraphiken Durchfuhren statistisch-mathematischer Datenanalysen Download aus extemen Markt-Datenbanken Durchfuhren von EDV-gestiitzten Befragungen

3. Phase

Erleichtem einfacher Managementaufgaben Durchfuhren von Planungsrechnungen Budgetierung Projektplanung Anwenden von Scoring-Modellen

4. Phase

ErschlieBen komplexer Aufgabengebiete Einsatz von Entscheidungsunterstutzung und Expertensystemen Vemetzte AuBendienstberichtssysteme Anwenden von Modellen der Marktzusammenhange und -reaktionen Aufbau umfassenderer Marktdatenbanken

Abb. 21.1: Phasen der Diffusion der EDV im Marketing

Marktforschung ^ Kunden\ Kunden- \ e i s t u n a s ansprache / akquisition /erbringung

Gesamt Mark

Ziel kunde

Interessent

Kundeauftrag

\ /

Fakturierung

Lieferung

Slatisllksoft(CRy) Softvi^ar® (ERF) Software

Abb. 21.2: EDV-Unterstutzung der Marketing- und Vertriebsprozesse

Rechnung

426

2.1 EDV-Systeme zur Unterstutzung der Marktforschung „Marktforschung ist der systematische Prozess der Gewinnung und Analyse von Daten fiir Marketing-Entscheidungen" (Huttner 2002, S. 1). Die Marktforschung unterscheidet sich von der bloBen Markterkundung besonders durch ihren systematischen Charakter. Die Vorbereitung von Entscheidungen im Marketing sollen damit unterstiitzt werden. Um richtige Entscheidungen zu treffen, ist es notwendig, die fiir das Untemehmen attraktiven Marktsegmente zu identifizieren. Aus dem gesamten Markt sollen die attraktiven Kunden (Zielkunden) zur fokussierten Kundenansprache selektiert werden (Data Mining). Da Marktforschungsaktivitaten kaum standardisierbar sind, beschr^nkt sich die EDV-Unterstutzung auf allgemeine Projektmanagementaufgaben (zum Beispiel durch MS Project) und die statistische Auswertung des erhobenen Materials (zum Beispiel durch SPSS oder NCSS). Diese EDV-Anwendungen unterstutzen den Anwender individuell in wichtigen Teilaufgaben, bieten aber keine durchgehende Unterstutzung des gesamten Marktforschungsprozesses. Bei Sekundarforschung, das heisst die Auswertung bereits vorliegender nicht eigens fur den konkreten Fall erhobenen Datenmaterials fur Zwecke der Marktforschung, kommen eine Vielzahl moglicher extemer Datenquellen hinzu. Mit der zunehmenden technischen Entwicklung werden dazu neue Medien genutzt. Das Material kann in elektronischen Speichem gelagert und bereit fur den Zugriff sein. Diese Datenbanken konnen teilweise oder vollstandig auf Speichermedien iibertragen werden. Hierfur kommen insbesondere CD-Rom, DVD und das Internet in Frage. Eine Ubersicht tiber Datenbanken und Internet gibt Scheibl (Scheibl 2002), tiber die Marktforschung im Internet Lampe (Lampe 2002). Dadurch verandert sich auch die Art der Forschung. Hier bedarf es eher der speziellen Abfrage, denn des Durchsehens des gedruckten Materials. Diese Entwicklung fuhrt dazu, dass auch die Sekundarforschung zunehmend vom Computer betrieben werden konnte. GroBe Bedeutung fur das Marketing-Controlling haben dabei vor allem allgemeine Markt- und Wettbewerberdaten. Einschatzungen tiber Marktanteile, -wachstum, marktsegmentspezifische Besonderheiten und das Verhalten der Wettbewerber gehoren zur Informations-Grundausstattung eines jeden Marketing-Controllers und sollten jederzeit verfiigbar sein (vgl. Abb. 21.3). Ftir die Umsetzung der in der Marktforschung gewonnenen Erkenntnisse haben kommerzielle Adressdatenbanken (zum Beispiel MARXUS oder Hoppenstedt-Firmendatenbank - erstere mit mehr Zusatzfunktionen und Statistikauswertungen; www.adressdatenbanken.de) eine hohe Bedeutung. Denn sie ermoglichen die direkte Ansprache von als attraktiv erachteten potentiellen Kunden.

427

MarM Abgrenzung / Spezifika Grofie / Volumen Wachstum Segmente Potential

Wettfeewerber •

Marktsegment GroBe Strategic Wachstum / Erfolg Marktanteil

Abb. 21.3: Controllingrelevante Daten aus der Marktforschung

2.2 CRM-Systeme zur Unterstiitzung von Kundenansprache und -akquisition Sind besonders attraktive Kunden (Zielkunden) durch die Analyse des Markt- und Wettbewerbsumfeldes identifiziert, miissen sie in passender Weise angesprochen werden. Dabei gewinnt die direkte Kundenansprache immer mehr an Bedeutung, unterstiitzt sie doch das gezielte Eingehen auf die personlichen Besonderheiten des Kunden und verringert die, bei Kontaktaufiiahme iiber Massenmedien ublichen, hohen Streuverluste. Hier kommen die Customer Relationship Management-Systeme als effektive ProzessunterstUtzung zum Einsatz. Wir verstehen Customer Relationship Management (CRM) als innovatives Management zum Aufbau und Erhalt langfristig profitabler Kundenbeziehungen iiber vielfaltige Kontaktkanale durch Technologieeinsatz, Geschaftsprozessoptimierung und Wandel der Einstellungen und Handlungsweisen der Mitarbeiter im Interesse des Kunden. Dies bezieht sich auf die Bereiche Vertrieb, Marketing und Service. Ein wichtiger Bestandteil ist der Einsatz modemer Technologic in Form von Softwaresystemen. Marktfiihrer im Bereich der CRM-Systeme ist Siebel Systems Inc., welcher mit den Siebel Enterprise Applications die zur Zeit umfassendste Unterstiitzung von Marketing- und Vertriebsprozessen leistet. Eine aktuelle Gartner-Studie zeigt, dass auch hier SAP mit seiner CRM-Losung (mySAP CRM als Teil der mySAP Business Suite) aufholt und neben Oracle/PeopleSoft zu den weiteren konkurrenzfahigen Anbietem zahlt. Die nachfolgende Abb. 21.4 (Maoz 2005) gibt einen aktuellen Uberblick uber den Stand der Anbieter. Weitere Konkurrenz kommt durch Newcomer wie salesforce.com (hosting) oder Sugar CRM (open sources). Einen guten Uberblick iiber die einzelnen Systemmodule gibt www.siebel.com, zum CRM-Markt siehe der aktuelle Gartner Strategic Planning Report: Reaping Business Rewards from CRM 2004-2005.

428 Leaders

Challengers

• Slebel

1 Abilily to Execute

1

1

Amdocs'^9 PeopleSoft*** SAP*

1

Oracle •

1

Kana*

m Pegasystems* 1

Onyx*

1

Remedy #

1

i

• Epiphany

eGain# N iche Players

i

As of February 2005 Vis ion aries

Completeness of Vision

1^

*For specific vertical industries only ** Acquired by Oracle in 1 Q05

Abb. 21.4: Magisches Quadrant fiir CRM Kimdenservice und Unterstutzungsanwendungen

Eine Starke dieser CRM-Systeme ist das Sammeln und konsistente Bereitstellen aller kundenrelevanten Informationen. So konnen nach Sammlung von Daten tiber attraktive Kunden diese gezielt durch mafigeschneiderte Kampagnen tiber verschiedene Kanale (Brief, Telefon, Fax, e-mail) angesprochen werden. Neben dem Unterstutzen der Ansprache (zum Beispiel durch Serienbrieffunktionalitaten, Call Center Skripten etc.) ermoglichen CRM-Systeme eine laufende Erfolgsanalyse der Kampagnenergebnisse, einheitliches Erfassen zusatzlich gewonnener Kundeninformationen und die systeminteme Ubergabe der Interessenten mit alien bis dahin gewonnenen Informationen an den Vertrieb zur weiteren Akquisition. Das Verfolgen dieser Verkaufschance („opportunity'* in der Siebel Terminologie) unterstUtzt die Software weiter durch die Aufiiahme und Steuerung von Aktivitaten im Vertriebsteam, wie das Beantworten von Anfragen, Erstellen von Angeboten

429 und Einstellen von Vertragen und Auftragen. Die daraus gewonnenen controllingrelevanten Daten werden in Abb. 21.5 dargestellt.

1

Zhh

1

kiiiide • Marktsegment • Umsatzpotential • Region • Branche • sonstige Merkmale

Kumdeii^ • Form, Inhalt, Medium der Ansprache • Erfolg der Ansprache • Kosten der Ansprache • Haufigkeit / Zeitpunkt •

Intcrasm^t • Marktsegment • Umsatzpotential • Region • Absatzverbiinde • sonstige Merkmale

Kiinden^ • Durchlaufzeit der Kundenbearbeitung • Erfolg der Kundenbearbeitung • Kosten der Akquisition

• Kundenmerkmale • (geplante) Umsatze • Produkte • Kosten des Auftrages • Bonitatdes Kunden

• Kannibalisi erung

Abb. 21.5: Controllingrelevante Daten aus Kundenansprache und -akquisition

Zum tatsachlichen Ausfuhren von Auftragen, also dem Erbringen der Leistung und nachfolgender Fakturierung bestehen in CRM-Systemen Schnittstellen zu den transaktionsverarbeitenden Systemen, die im folgenden Abschnitt unter der Bezeichnung ERP-Systeme betrachtet werden.

2.3 ERP-Systeme zur Unterstiitzung von Kundenakquisition, Leistungserbringung und Fakturierung Als Enterprise Ressource Planning Systeme werden Standard-Sofl:warelosungen bezeichnet, die alle betriebswirtschaftlichen Transaktionen im Untemehmen in einem integrierten System mengen- und wertmaBig erfassen. Aufbauend auf emem konsistenten Stammdatenbestand konnen in diesen Systemen alle Transaktionen der betrieblichen Wertschopfimgskette (Einkauf, Produktion, Materialwirtschaft, Vertrieb, Distribution, Rechnungswesen, Personal) abgebildet und verarbeitet werden. Dabei steht nicht nur die Steigerung der Effizienz der Geschaftsablaufe im Mittelpunkt, sondem auch die Optimierung der Integration von Geschaftsprozessen und Technologien.

430

Der systemtechnische Unterschied zu den vorher angesprochenen CRM-Systemen liegt in der Fokussierung auf die Transaktionsverarbeitung (ein Ereignis, zum Beispiel ein Auftrag, iSst eine Vielzahl von weiteren Transaktionen in anderen ERP-Systemmodulen aus), wShrend CRM-Systeme eher auf die konsistente Haltung von Stammdaten (vor allem Kundeninformationen) abzielen. Dieser Unterschied liegt offensichtlich im Zweck der Systeme begrundet, wie in den folgenden Ausfllhrungen weiter verdeutlicht werden soil. Marktflihrer im ERP-Bereich ist die SAP AG, die mit ihrem System mySAP ERP die umfassendste auf dem Markt verfligbare ERP-Losung anbietet. Als Fundament dient SAP NetWeaver und auch schrittweise Erweiterung auf andere SAP-Losungen wie SAP Customer Relationship Management sind moglich (www.sap. com). SAP bietet mit R/3 die in der Praxis wohl zur Zeit am weitesten verbreitete durchgangigste Abbildung aller Transaktionen der betrieblichen Wertschopfungskette in einem System. Weitere groBe Anbieter von ERP-Losungen sind u.a. Oracle (mit den aufgekauften JDEdwards und Peoplesoft) und Microsoft, mit denen SAP jtingst eine Zusammenarbeit flir ihr erstes gemeinsames Produkt bekannt gab (Codename: Mendocino). Das SAP Modul zur Abbildung der Vertriebsprozesse ist SAP SD (Sales & Distribution), welches den Vertriebsprozess von der Anfrage, uber das Angebot, den Auftrag, die Lieferung und Fakturierung unterstutzt. Im ersten oben als Kundenakquisition bezeichneten Teilprozess (Anfi*age - Angebot - Auftrag) bestehen starke inhaltliche und fiinktionale Uberschneidungen mit CRM-Systemen. Hier bestimmt der Zweck der Systeme deren Starken in diesem Bereich: Wahrend ERP-Systeme auf die reibungslose Abwicklung der Vertriebstransaktionen abzielen, unterstutzen CRM-Systeme den Vertrieb gezielt bei der Kundenbearbeitung. CRM-Systeme k5nnen den Kundenakquisitionsprozess umfassender und flexibler untersttitzen als ERP-Losungen. Um so wichtiger wird daher eine fimktionierende Schnittstelle zwischen beiden Systemen. Nach Eingabe des Kundenauftrages in das CRM-System muss dieser in das ERP-System Ubemommen und weiter bearbeitet werden. Ab Ubemahme des Auftrages durch das ERP-System pruft dieses die Kreditwtirdigkeit des Kunden (Zugriff auf die Daten des SAP Modules FI - Finance), die Verfiigbarkeit der bestellten Produkte (SAP Modul MM - Material Management), lost Produktionsauftrage (SAP Modul PP - Production Planning), Nachbestellungen Oder Kommissionierauftrage aus (SAP Modul MM) und bildet diese Transaktionen wertmaBig im Rechnungswesen ab (extern: SAP Modul FI; intern: SAP Modul CO - Controlling). Nach der Leistungserbringung erfolgt eine Riickmeldung an das Modul SD, welches dann die Rechnung erstellt und die entstandene Forderung im Nebenbuch Debitoren (SAP Modul FI) einstellt. Nach Bezahlung wird der offene Posten des Debitors ausgeglichen und dies zurUck in das Modul SD gemeldet. Die vom Auftrag ausgelSste Kette an Transaktionen ist abgeschlossen.

431

Die Starke von integrierten ERP-Systemen wie SAP wird hier sehr deutlich: Alle mit dem Ausgangsereignis verbundenen Transaktionen werden automatisch angestoBen, alle damit zusammenhangenden Daten stehen in einem System zur Verfiigung. Das Marketing-Controlling kann somit auf alle Daten, die mit dem Vertriebsprozess (Auftrag - Lieferung - Rechnung) zusammenhangen, zugreifen (vgl. Abb. 21.6).

Lelstnnperbriiipiiii Lieferzeit, -qualitat Termintreue verursachte Kosten

Faktttrterwttt Ist-Erlose Zahlungsfristen Kreditwiirdigkeit sonstige Daten des Mahnwesens

Abb. 21.6: Controllingrelevante Daten aus Leistungserbringung und Fakturierung

Werden die Marketing- und Vertriebsprozesse durch EDV unterstutzt, liefem sie eine Vielzahl gut zuganglicher controllingrelevanter Daten. Die Aufgabe des Marketing-Controlling ist nun, diese Daten zur zielorientierter Steuerung des Marketing- und Vertriebsbereiches aufzubereiten und dem Management als entscheidungsrelevante Informationen zur Verfiigung zu stellen. Auch hier bieten modeme EDV-Systeme umfassende Unterstiitzung, wie in den folgenden Abschnitten erlautert werden.

3 Informationsversorgung: ManagementInformationssysteme Obwohl in den operativen Systemen in Marketing und Vertrieb viele controllingrelevante Daten vorhanden sind, haben diese ohne weitere Bearbeitung nur selten eine wirkliche Entscheidungsrelevanz fur das Management (zu den Griinden siehe weiter unten). Das Marketing-Controlling hat die Aufgabe, dies zu andem, also die innerhalb und auBerhalb des Untemehmens vorhandenen Daten gezielt zur Entscheidungsunterstutzung, im allgemeinen zur zielorientierten Untemehmenssteuerung zu sammeln und aufzubereiten. Dazu sind drei Schritte notwendig: 1.

Schaffen eines konzeptionellen Rahmens zur Steuerung des Marketing- und Vertriebsbereiches,

2.

Sammeln und Bereitstellen der relevanten Informationen und

3.

Aufbereiten und Darstellen dieser Informationen.

432

Fur die Schritte 2 und 3 stehen effektive EDV-Unterstutzung in Form von Data Warehouse Losungen und Auswertungswerkzeugen zur Verfugung, die in der Lage sind, den in Schritt 1 geschaffenen Rahmen auszufuUen (vgl.Abb. 21.7).

Abb. 21.7: Komponenten eines Management-Informationssystems

3.2 Performance Measurement als konzeptioneller Rahmen Fur das Gestalten eines modemen Marketing- und VertriebscontroUing muss zuerst ein geeignetes Rahmenkonzept definiert werden. Das Bereitstellen von steuerungsrelevanten Informationen verlangt, die Stellhebel (kritische Erfolgsfaktoren) zu identifizieren und zu messen, an denen das Management ansetzen muss, um das Untemehmen auf seine strategischen Ziele hin auszurichten (zu steuem). Es wird schnell deutlich, dass dies nicht nur traditionell betonte finanzielle GroBen sein konnen: „... a surprising number of companies describe their strategies in terms of customer service, innovation, or the quality and capabilities of their people, yet do little to measure these variables" (Eccles 1995, S. 8) Die Bestrebungen, das Controlling auch fur die Messung von nichtfinanziellen GroBen, die oft auch Fruhindikatoren fiir das finanzielle Ergebnis des Untemehmens sind, zu sensibilisieren, werden unter dem Stichwort „Performance Measurement" zusammengefasst, dessen bekanntestes Konzept wohl die Balanced Sco-

433

recard ist. Eine der Hauptstarken der Balanced Scorecard ist die durch den stringenten Entwicklungsansatz des Steuerungsinstrumentes entstehende konsequente Strategieumsetzung: Hat das Management die kritischen Erfolgsfaktoren (KEF) zum Erreichen der strategischen Ziele identifiziert, mussen nur noch MessgroBen gefiinden werden, die diese KEF reflektieren. Zum Unterstutzen dieses Vorgehens insbesondere zum Identifizieren der KEF wird das Untemehmen aus verschiedenen Perspektiven betrachtet (zum Beispiel Finanzen, Kunden, interne Prozesse, Mitarbeiter und Innovation). So gelingt es, ein Steuerungs-instrument zu schaffen, dass sowohl exteme und interne GroIJen, Spat- und Friihindikatoren als auch quantitative und qualitative GroBen umfasst, also insgesamt ausgewogen („balanced") ist (Kaplan/Norton 1996). Dabei konzentriert es sich auf wenige, wirklich steuerungsrelevante GroBen. In ganz aktuellen Untersuchungen zu diesem Thema wird noch deutlich starker auf die Bedeutung von immateriellen Vermogen eines Unternehmens hingewiesen (Zellner/Biissow 2004, vgl. auch den entsprechenden Beitrag in diesem Handbuch). Ubertragt man dieses prinzipielle Vorgehen auf das Marketing-Controlling, so wird ein ausgewogener Rahmen fur ein effektives Bereichscontrolling geschaffen, welches sich konsequent an der Marktstrategie ausrichtet und detaillierte Anforderungen an die bereitzustellenden Daten liefert. Das Umsetzen dieses Konzeptes kann wirkungsvoll durch EDV-Systeme unterstutzt werden, welche die relevanten Daten untemehmensweit sammelt und bereitstellt, zweckorientiert aufbereitet und Ubersichtlich darstellt.

3.2 Data Warehouse Losungen zur Unterstiitzung der Informationssammlung und -bereitstellung Wie oben bereits angesprochen, konnen die Daten aus den operativen Systemen nur selten ohne Bearbeitung direkt fur die Entscheidungsunterstiitzung verwendet werden, da •

sich die Daten am einzelnen Anwendungssystem und dessen Zweck (zum Beispiel Auftragsbearbeitung), nicht an einem ubergreifenden Thema (zum Beispiel Kaufverhalten Kundengruppe A) orientieren,

•

die Daten oft nur in unterschiedlichen Einheiten und Codierungen zur Verfligung stehen,

•

viele Daten durch neue Transaktionen geSndert oder geloscht werden und

•

sich die Daten nur auf einen sehr niedrigen Aggregationsniveau befinden, also sehr detailliert sind.

Abhilfe verspricht ein Data Warehouse, das nach der grundlegenden Definition von William H. Inmon (2002) eine zentrale Datensammlung zur Unterstiitzung von Managemententscheidungen ist. In Anlehnung an die deutsche Ubersetzung des

434

Begriffes sollen die Daten nach thematischen Anforderungen geordnet und jederzeit auf Anfrage des Benutzers verfugbar in einem separaten „Lagerhaus" gesammelt und bereitgestellt werden. Dabei sollen die Daten themenorientiert, in einheitlicher Form, dauerhaft und in verschiedenen Aggregationsstufen zur Verfiigung stehen. Durch die Auslagerung der Daten werden die operativen Systeme nicht durch komplexe Auswertungen belastet und konnen ihren Zweck, die Unterstutzung der Marketing- und Vertriebsprozesse optimal erfullen. Gleichzeitig kann das Marketing-Controlling alle entscheidungsrelevanten intemen und extemen Daten sammeln und fiir verschiedenste Managementanforderungen aufbereiten. Dabei ist darauf zu achten, wie man mit historischen Daten umgeht. Ein standiger Online-Zugriff verursacht Kosten, ein verringerter Zugriff auf historische Daten verlangsamt das Berichtswesen und Analysen. SAP geht das Problem mit einer umfassend Altdaten enthaltenden Data Warehouse Losung an, dem SAP Business Information Warehouse (SAP BW), welches Teil von mySAP Business Intelligence (SAP BI) ist. Andere Data Warehouse Losungen bieten zum Beispiel IBM, Oracle, Informix, SAS Institute und Sybase an. Der Hauptvorteil des SAP BW liegt in der einfachen und schnellen Integration von SAP R/3 Daten. Fur Unternehmen, die bereits R/3 als ERP-System einsetzen ein unschlagbarer Vorteil bei der Implementierung des Data Warehouse. Dariiber hinaus verfugt SAP iiber einen groBen Kundenstamm und macht es Konkurrenten durch eine Bundelung vom SAP BW mit anderen SAP Produkten sehr schwer, ihre Produkte mit Kostenargumenten zu verkaufen. Im Herzen des SAP BW liegen so genannte InfoCubes. Das sind Container, welche die Daten in mehrdimensionaler Form speichem und so fur Auswertungen aus verschiedensten Perspektiven zur Verfiigung stellen (zur ausfuhrlichen Beschreibung des SAP BW vgl. Fischer 2005). Zur Analyse zum Beispiel der Profitabilitat von Kunden und Produkten werden die Kunden-, Produktstammdaten und die Daten der Verkaufstransaktionen aus den operativen Systemen in einem InfoCube des SAP BW zusammengefuhrt und k6nnen nach den verschiedenen Dimensionen ausgewertet werden (vgl. Abb. 21.8). Die InfoCubes werden uber SAP BW Administrationswerkzeuge erstellt und gepflegt. Eine Vielzahl von gangigen InfoCubes sind, unter Nutzung des R/3 Datenmodelles, im SAP BW bereits voreingestellt Die Daten konnen iiber den mit dem SAP BW Auswertungswerkzeug (Business Explorer, siehe nachster Abschnitt) analysiert und aufbereitet werden. Es soil noch einmal betont werden, dass ein Data Warehouse ein physisch separater Datenspeicher ist; zum Gewahrleisten der Aktualitat der Daten mussen also regelmaBige (taglich, w5chentlich) Updates aus den operativen Systemen erfolgen.

435 Infocube: Profitabilitat von Kunden / Produkten

^ ^

^

^

^

^

1 •ACA

\\y

Produkt Kunden

Abb. 21.8: Beispiel eines SAP BW InfoCubes

3.3 Auswertungswerkzeuge zur Unterstiitzung der Informationsaufbereitung und -darstellung Die Werkzeuge zur Auswertung von groBen Datenbestanden in einem Data Warehouse konnen grundsatzlich in •

Reportingwerkzeuge und

•

OLAP-Werkzeuge

unterteilt werden. Wahrend Reportingwerkzeuge zur Erstellung einfacher Auswertungen (Berichte) auf Basis des Data Warehouse dienen, erlauben Werkzeuge zum Online Analytical Processing (OLAP) interaktive, spontane Auswertungen der Datenbestande. Aufgrund der freien Navigation durch die Datenbestande sind OLAP-Analysen oft komplexerer Natur. Der Ubergang zwischen beiden Kategorien ist flieBend, da auch Reportingwerkzeuge in sogenannten Managed Query Environments eine ahnlich hohe Flexibilitat wie einfache OLAP-Werkzeuge aufweisen konnen. Inhaltlich decken Reports eher einen Basisinformationsbedarf ab, werden daher oft periodisch erstellt, wShrend OLAP-Analysen zum Untersttitzen einer konkreten Entscheidung dienen. Die Gartner Group fasst diese Auswertungswerkzeuge unter dem Begriff „Business Intelligence Tools" zusammen und definiert dementsprechend Business Intelligence als „...the enterprise's ability to access and explore inft)rmation (often contained in a data warehouse) and to analyze that infi)rmation to develop insights and understanding, which leads to improved and informed decision making" (Dresner / Harris 1999). In das SAP BW ist bereits ein Auswertungswerkzeug integriert, der Business Explorer. Dieses mit MS Excel realisierte Auswertungswerkzeug erlaubt einfache Auswertungen sowie auch komplexere OLAP-Abfi'agen. Es enthalt eine Vielzahl von gebrauchlichen vordefinierten Standardberichten, die sofort nach der Implementierung des SAP BW zur Verfligung stehen. Die benutzerabhangige Organisation der Reports, inklusive kurzer Beschreibung von Inhalt und Aufbau erfolgt im Report Catalog Browser.

436 Sollen umfangreichere Managementsysteme, wie das oben angesprochene Konzept der Balanced Scorecard, umgesetzt werden, reicht der Business Explorer in seiner Funktionalitat nicht aus. Wie in CRM- oder ERP-Systemen das Wissen uber Geschaftsprozesse enthalten ist, muss in einem Auswertungswerkzeug zum Umsetzen der Balanced Scorecard das Wissen uber dieses Managementkonzept integriert sein. Dies umfasst die Abbildung der einzelnen Komponenten (Ziele/kritische Erfolgsfaktoren, Ursache-Wirkungs-Zusammenhange, Kennzahlen, MaBnahmen), aber auch die notwendigen Funktionalitaten zum Beispiel zum Ableiten von Bereichs-Scorecards. Zahlreiche Anbieter, darunter SAS Institute, Gentia, CorVu und SAP, ermoglichen dies mittlerweile. Das SAP Produkt, SAP Strategic Enterprise Management (SEM) ist dabei wohl das umfassendste Auswertungswerkzeug. Neben der Balanced Scorecard konnen eine Vielzahl weiterer Managementkonzepte, wie Value Based Management, Target Costing und Activity Based Management, und Managementaufgaben, wie Planung, Konsolidierung und Stakeholderbetreuung umgesetzt beziehungsweise unterstiitzt werden (Meier; Sinzig; Mertens 2004)). Ursprunglich bestand SAP SEM aus funf Komponenten. Die funf Komponenten wurden reorganisiert, ohne dass etwas an den Hauptbestandteilen des Produktes geandert wurde. Inzwischen setzt sich das Produkt SEM aus den folgenden fiinf Bestandteilen zusammen (Fischer 2005): •

Business Planning and Simulation: SEM-BPS,

•

Strategy Management: SEM-CPM (Teil 1); zuvor gab es an dieser Stelle nur das SEM-CPM (Corporate Performance Monitor),

•

Performance Measurement: SEM-CPM (Teil 2),

•

Business Consolidation: SEM-BCS und

•

Stakeholder Relationship Management: SEM-SRM; In dieser Kategorie ist auch die ehemals selbststandige Funktion SEM-BIC (Business Information Collection) enthalten.

Das SAP SEM baut auf dem SAP BW auf, enthalt also auch alle Funktionen des SAP BW. Das Marketing-Controlling kann je nach Bedarf und spezifischer Unternehmenssituation ein breites Spektrum an Funktionalitaten nutzen, angefangen von einfachen Berichten im Business Explorer bis zur voUstandigen Umsetzung des Balanced Scorecard Konzeptes im Strategy Management SAP SEM-CPM und so seine Aufgabe der Informationsversorgung zur zielorientierten Untemehmenssteuerung unter umfangreicher EDV-UnterstUtzung erfiillen.

437

4 Zusammenfassung Die Bedeutung der EDV fiir das Marketing-Controlling wird weiter zunehmen. Wie in diesem Beitrag dargestellt, kann das Marketing-Controlling neben oft schon in elektronischer Form vorhandenen Marktforschungsdaten auf weitere interne Datengrundlagen zurtickgreifen. Diese Datengrundlagen nehmen in Urnfang und Qualitat mit der fortschreitenden EDV-Untersttitzung der Marketing- und Vertriebsprozesse zu. Dabei spielen vor allem CRM- und ERP-Systeme eine Roile. Zur Informationsversorgung des Managements konnen diese Daten in Data Warehouses gesammelt und bereitgestellt, mit speziellen Auswertungswerkzeugen aufbereitet und prasentiert werden. Dies kann in hoher Qualitat nur auf Basis eines effektiven Controlling-Rahmenkonzeptes, wie dem hier angesprochenen Performance Measurement erfolgen. Eine abgestimmte Kombination des EDV-Einsatzes im Marketing-Controlling wird die Effektivitat des Marketing-Controlling weiter erhohen und auch zukUnftige Aufgaben umfassend unterstutzen.

438

Literatur Dresner, H.; Harris, K. (1999): Business Intelligence Meets Knowledge Management, Gartner Group Research Note. Eccles, R.G. (1995): The Performance Measurement Manifesto, in: Holloway, J.; Lewis, J.; Mallory, G. (Hrsg.): Performance Measurement and Evaluation, London. Fischer, R. (2005): Untemehmensplanung mit SAP SEM/SAP BW, 2. Auflage, Bonn. Gartner Strategic Planning Report (2005): Reaping Business Rewards from CRM 20042005. Heuer, K. (2001): Marketing-Controlling und Abweichungsanalyse, Hamburg. Huttner, M. (2002): Grundzuge der Marktforschung, 7. Aufl., Mtinchen. Hiittner, M.; Heuer, K. (2004): Betriebswirtschaftslehre, MUnchen. Inmon, W.H. (2002): Building the Data Warehouse, 3. Aufl., New York. Kaplan, R.S.; Norton, D.P. (1996): The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Boston (MA). Lampe, F. (2002): Untemehmenserfolg im Internet, Wiesbaden. Maoz, M. (2005): Magic Quadrant for CRM Customer Service and Support Applications, Gartner Group Research Note. Meier, M.; Sinzig, W.; Mertens, P. (2004): Enterprise Management with SAP SEM/ Business Analytics, 2. Aufl., Berlin. Scheibl, H.-J. (2002): Datenbanken fur das Internet, m. CD-ROM, Munchen. Zellner, M.; Bussow, T. (2004): Das Unsichtbare sichtbar machen, in: Harvard Business Manager, Heft 9, S. 49-57.

Internetquellen

http:\\wvvw.adressenbank.de http:\\wv^^.sap.com http:\\vvvs^.siebel.com

Autorenverzeichnis

Dr. Michael Bergmann (geb. 1966), Professor fur Betriebswirtschaftslehre, Rheinische Fachhochschule Koln, Kontakt: [email protected] Dr. Thomas Brakensiek {geh. 1959),Vorsitzenderder Geschaftsflihrung, BMW Bank, Kontakt: [email protected] Dr. Torsten Bussow (geb. 1975), Capgemini Deutschland GmbH, Kontakt: [email protected] Dr. Nicole Fabisch (geb. 1963), Geschaftsfuhrerin, Fabisch-Consulting, Kontakt: [email protected] Dr. Daniel Forsmann (geb. 1975), McKinsey & Company, Kontakt: [email protected] Dr. Reimund Franke (geb. 1938), Professor, Fachhochschule Dusseldorf, Kontakt: Tel/Fax: 0211/8114095 Dr. Sascha Gotte (geb. 1966), Professor fur Betriebswirtschaftslehre, Fachhochschule Konstanz, FB MA, Kontakt: [email protected] Dr. Henrik Haenecke (geb. 1970), Associate Principal, McKinsey & Company, A:o«/aA:/; [email protected] Dr. Ulrich H. Heider (geb. 1971), Senior Marketing Manager, Vodafone D2, Kontakt: [email protected] Dr. KaiHeuer (geb. 1961), Professor flir Betriebswirtschaftslehre, Fachhochschule Trier, Kontakt: [email protected] Thomas Miliar (geb. 1977), Consultant Analyst, Mummert Consulting AG, Kontakt: [email protected] Florian Miller (geb. 1972), KPMG Consulting GmbH, Kontakt: [email protected]

440

Philipp Kinkel {gQh,A9%\\ Milwaukee School of Engineering, Milwaukee, USA, Kontakt: [email protected] Dr. Oliver Kutz (geb. 1973), Int. Marketing, Imperial Tabacco, London, Kontakt'. [email protected] Dr. Guido Laukamp (geb. 1967), Senior Vice President European Marketing & Sales, Viking River Cruises S.A., Kontakt'. [email protected] Dr. Andreas Mann (geb. 1965), Univ.-Professor fiir Betriebswirtschaftslehre und Marketing am Institut fur Wirtschaftswissenschaften der TU Clausthal, Kontakt'. [email protected] MarkMohlen (geb. 1980), Doktorand Universitat Hamburg, Kontakt: [email protected] Sophocles Papadopoulos BA, MSc, (geb. 1978) Egnatia Bank, Kontakt: [email protected] Dr. Charlotte Reich (geb. 1975), Beraterin, Bain & Company, Kontakt: [email protected]. Dr. Michael Reich (geb. 1962), Senior Manager, Mummert Consulting AG, Kontakt: [email protected] Dr. Peter Rose (geb. 1950), Professor fiir Betriebswirtschaftslehre, Hochschule Bremen (FB Wirtschaft - Internationales Marketing), Kontakt: [email protected] Nikolaos Tsorakidis BA(Hons), MSc (geb. 1977), Lecturer, Huron University USA in London, Kontakt: [email protected] Dr. Dirk Seifert (geb. 1970), Vorstand, Esprit Europe GmbH, Kontakt: [email protected] Michael Wegener (geb. 1971), Doktorand, Universitat Hamburg, Kontakt: [email protected] Dr. Enno Wolf(gQb. 1972), Senior-Projektmanager, Tchibo, Kontakt: [email protected] Dr. Zerres, Michael (gQh. 1945), Universitats-Professor, Universitat Hamburg, Kontakt: [email protected]

441

Dr. Wolfgang Zahner (geb. 1973), Berater, McKinsey & Company, Kontakt [email protected]. Dr. Klaus Zimmer (geb. 1961), Direktor, HypoVereinsbank AG, Kontakt: [email protected]

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2.1: Strategien auf Untemehmens- und GeschSftsfeldebene Abb. 2.2: Kriterien zur Marktsegmentierung Abb. 2.3: Dimensionen des Geschaftsfeldes eines Verlagsuntemehmens Abb. 2.4: Abgrenzung zwischen strategischem Geschaftsfeld und strategischer Geschaftseinheit Abb. 2.5: Griinde fiir eine hohe und niedrige Aggregationsstufe strategischer Geschaftseinheiten Abb. 2.6: Erfahrungskurve mit logarithmischer Skala Abb. 2.7: Marktanteils-Marktwachstums-Matrix der Boston Consulting Group Abb. 2.8: Ermittlung der Marktattraktivitat und des relativen Wettbewerbsvorteils Abb. 2.9: MarktattraktivitSts-Wettbewerbsvorteils-Matrix Abb. 2.10: Wertkette Abb. 2.11: Wettbewerbskrafte der Branchenstruktur Abb. 2.12: Markteintrittsbarrieren Abb. 2.13: Wettbewerbsstrategien Abb. 2.14: SWOT-Analyse Abb. 3.1.: Methoden zur Identifikation von Erfolgsfaktoren Abb. 3.2.: Bewertung der Methoden beztiglich des Kriteriums Aufdecken von Kausalstrukturen Abb. 3.3.: Zusammenfassende Bewertung der Methoden Abb. 3.4.: Wesentliche Anforderungen an die Durchfuhrung der quantitativen Methoden Abb. 3.5.: Tendenzaussagen zur Auswahl einer Untersuchungsmethode in der Praxis Abb. 4.1: Matrix der Skill Cluster Indices Abb. 4.2: Skill Clustering Indices fiir zwei Skill Cluster Abb. 4.3: Skill Mapping zur Uberprtifung des Entwicklungsstandes beobachteter Skills Abb. 4.4: Kemkompetenz-Portfolio Abb. 4.5: Nutzwertanalyse Abb. 4.6: Opportunity-Matrix Abb. 5.1: Elemente strategischer Planung des Corporate Citizenship Abb. 5.2: Messoptionen des gesellschaftlichen Engagements Abb. 5.3: LBG-Matrix Abb. 5.4: Corporate Citizenship-Prozess Abb. 6.1: Interne und exteme Ursachenfelder von Risiken Abb. 6.2: Prozess der strategischen Frtiherkennung Abb. 6.3: Grundmodell eines Fruhwamsystems Abb. 6.4: Mogliche Indikatoren fur exteme und interne Beobachtungsbereiche

12 15 17 18 21 23 25 29 30 33 34 35 39 42 46 49 51 52 55 64 64 66 67 68 71 80 82 82 84 93 95 97 98

444

Abb. 6.5: Funktionsvergleich der unterschiedlichen Szenario-Typen Diagram 7.1: Break-Even Point Graph Diagram 7.2: Break-Even Point Graph, Municipal Bus Line Proposal Diagram 7.3: Break-Even Point Graph, Advertising Ltd Proposal Diagram 7.4: Cost comparison between Scenario 1 and Scenario 2. Diagram 7.5: Break-Even Point Graph, Company "First" Diagram 7.6: Break-Even Point Graph, Company "Second" Diagram 7.7: Break-Even Point Graph, Company "Third" Abb. 8.1: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard Abb. 8.2: Generische Wertschopfungskette Abb. 8.3: Ursache-ZWirkungsbeziehungen Abb. 8.4: Modell zur Implementierung der Balanced Scorecard Abb. 9.1: Zusammenspiel von Marke, Zielsegmenten und Nutzenversprechen Abb. 9.2: Bewertung von Nutzenversprechen Abb. 9.3: Workshopkonzept fur die Ideengenerierung von Nutzenversprechen Abb. 9.4: Ideengenerierung auf Basis von Zielgruppentypologien Abb. 9.5: Ideengenerierung auf Basis von Wettbewerbsanalysen Abb. 9.6: Workshopkonzept zur Selektion von Nutzenversprechen Abb. 10.1: Darstellung der komplexitatstreibenden Faktoren in der Geschaftsprozessorganisation Abb. 10.2: Prozessoptimierung/ -controlling im Rahmen des Marketing- Controlling Abb. 10.3: Matrix zur Selektion kritischer Geschaftsprozesse Abb. 10.4: Parameter der Geschaftsprozessoptimierung Abb. 10.5: Phasenvy^eises Vorgehen bei der Geschaftsprozessoptimierung Abb. 10.6: Beispiel eines MaBnahmenportfolios Abb. 10.7: Instrumente der Geschaftsprozessoptimierung Abb. 10.8: Mogliche Projektorganisation flir die Geschaftsprozessoptimierung Abb. 10.9: Auswertungsaspekte fur die wirtschaftliche Bewertung der Beschaftsprozesse Abb. 10.10: Prinzip der Prozessverdichtung bei der Prozesskostenrechnung Abb. 11.1: Regelkreis des Projekt-Controllings Abb. 11.2: Magisches Zieldreieck Abb. 11.3: Die fiinf Stufen des rollierenden Verfahrens Abb. 11.4: Gerbelscher Strahlenraster Abb. 11.5: Kritische Grenze bei Uberschreitung wesentlicher Plankennziffem Abb. 11.6: Meilenstein-Trend-Analyse mittels Zeit-/ Kostenkurve Abb. 12.1: Postulierte Wirkungskette Abb. 12.2: Zusammenhang Kundenzufi'iedenheit und Kundenloyalitat Abb. 12.3: Dimensionen und Indikatoren zur Messbarkeit der Kundenbindung Abb. 12.4: Mehrstufigkeit des Konstruktes Kundenbindung Abb. 12.5: Indexsystem Kundenbindung Abb. 12.6: Gewichtungen von Kundenbindungszielsetzungen Abb. 12.7: Beispiel Aufgliederung Zielgrossen fiir Topmanagement Abb. 12.8: Prozesse an der Kundenschnittstelle Abb. 12.9: Prozessbeitragsmatrix

101 111 114 115 116 118 119 120 134 136 138 139 147 150 152 154 155 158 166 168 169 170 173 175 176 177 178 181 186 187 190 192 192 195 206 207 208 210 212 214 215 216 218

445

Abb. 12.10: Zusammenfassung Abb. 12.11: Beispiel fflr Treatment Profile (nach Phase und Potenzial) Abb. 12.12: Zusammenhang zwischen Massnahmen und Wirkung auf Determinanten der Kundenbindung Abb. 12.13: Prozess Kundenbindungscontrolling Abb. 12.14: Beispiel Zielsystem - Konkretisierung Planwerte Bereich 1 Abb. 12.15: Kundenindividuelle Erfassung Abb. 13.1: Mogliche Einteilung von Dienstleistungen Abb. 13.2: Gap-Modell der Dienstleistungsqualitat bei Bausparkassen Abb. 13.3: Service Levels Abb. 13.4: Komponenten eines Dienstleistungsmarketing-ControUings Abb. 13.5: Prozess Dienstleistungscontrolling Abb. 13.6: Beispiel Service Level Scorecard Abb. 14.1: Gewichtete Hauptkategorien Abb. 14.2: Verlauf einer S-formigen Markenindexkurve Abb. 14.3: Hauptgruppen und Indikatoren des Nielsen - Modelles Abb. 14.4: Ablaufschema einer Markenbewertung Abb. 14.5: Die fiinf markenwertbestimmenden Dimensionen nach Aaker Abb. 15.1: Orientierungskriterien der Preispolitik. Abb. 15.2: Herleitung des Begriffs „Target Costing". Abb. 15.3: Interne und exteme Bereiche als Determination der Selbstkosten. Abb. 15.4: Zielkostenkontrolldiagramm. Abb. 15.5: Prozesskette. Abb. 15.6: Zusammenhang Teilprozess - Prozessgrosse Abb. 15.7: Ermittlung Prozesskostensatz: Bearbeitung Eingangsrechnungen Abb. 15.8: Traditionelle und prozessorientierte Deckungsbeitragsstruktur. Abb. 16.2: Beispiel einer Balanced Score Card Abb. 16.3: Plausibilitatsprufung Balanced Score Card Abb. 16.4: Integrierte Mehrjahresplanung Abb. 16.5: Vertriebskanale im Banking Abb. 16.6: Vertriebscockpit Abb. 16.7: Rahmenbedingungen der Preispolitik Abb. 16.8: Produktstrategie Abb. 16.9: Kompetenz-ZPreisampel Abb. 16.10: Erfolgskette der Kundenbindung Abb. 16.11: Best angewandte Praxis in der Kundenbindung Abb. 16.12: KundenManagementProzess (KMP) Abb. 17.1: Werbekonzept Abb. 17.2: Integrative Konzeption des Sales-Promotion-Controllings Abb. 17.3: Best-Practice-Prozess des Sales-Promotion-Controllings Abb. 18.1: Medien des Direktmarketing Abb. 18. 2: Regelkreis des database-gestiitzten Direktmarketing Abb. 18.3: Direktmarketingziele in der Untemehmenspraxis (n = 379) Abb. 18.4: Kriterien fur die Segmentierung von Dialogpartnem/Zielgruppen in der Praxis (n = 379) Abb. 18.5: Methoden zur Interessenten- /Kundenbewertung

219 220 221 222 223 224 236 240 246 247 250 251 267 268 269 270 273 281 283 284 285 287 288 289 292 301 302 303 304 306 307 308 309 310 312 313 319 332 338 347 350 351 352 353

446 Abb. Abb. Abb. Abb. Abb.

18.6: Kunden-Deckungsbeitrags-Rechnung 18.7: Aufbau einer ABC-Analyse des Kundenstammes 18.8: RFMR-Methode 18.9: Kundenportfolio 18.10: Einsatzintensitat von Direktmedien in deutschen Untemehmen (n = 379) Abb. 18.11: Grad der integrierten Dialogkommunikation in Untemehmen Abb. 18.12: Ausgewahlte Kennziffem zur Kontrolle von Direktmarketing- Aktivitaten Abb. 18.13: Schema zur Ermittlung des ROI von Direktmarketing-Aktivitaten Abb. 19.1: ECR-Konzept und seine Basisstrategien Abb. 19.2: ECR-Reengineering der Prozesskette Abb. 19.3: CM-Zielsystematik von Handel / Industrie Abb. 19.4: CM-Planungsprozess Abb. 20.1: Marketing-Controlling im E-Business Abb. 20.2: E-Business Geschaftsmodelle nach Wertbeitragen Abb. 20.3: ErlGsarten von E-Business Untemehmen Abb. 20.4: Wertschopfungsstmkturen von E-Business Untemehmen Abb. 20.5: Modell-Algorithmus Marktmodell E-Commerce Abb. 20.6: Marktprognose E-Commerce Abb. 20.7: Marktprognose E-Commerce Sortimente Abb. 20.8: Erfolgsfaktor E-Servicequalitat Abb. 20.9: Online-Nutzertypologie Abb. 20.10: Stufen zur Kundenbindung Abb. 20.11: Kennzahlen des Customer Life Cycle Abb. 20.12: Online-Reichweite fiihrender E-Commerce Sites Abb. 20.13: Grtinde fur den Abbmch von Online-Bestellungen Abb. 20.14: Zustandswechsel bei Online-Bestellvorgangen Abb. 20.15: Variablen zur Individualisiemng von Newslettem Abb. 20.16: Durchschnittliche Bounce-Raten im Jahresvergleich Abb. 20.17: Durchschnittliche Offiiungsraten im Jahresvergleich Abb. 20.18: Individuelle und Gesamtklickraten im Jahresdurchschnitt Abb. 20.19: Massnahmen zur Inhaltskontrolle im E-Mail-Marketing Abb. 20.20: Individualisiemng von Newslettem nach Kundengruppen Abb. 20.21: Systematik zur Multi-Channel-Konzeption Abb. 20.22: Multi-Channel Metrics Abb. 21.1: Phasen der Diffusion der EDV im Marketing Abb. 21.2: EDV-Unterstutzung der Marketing- und Vertriebsprozesse Abb. 21.3: Controllingrelevante Daten aus der Marktforschung Abb. 21.4: Magisches Quadrant fur CRM Kundenservice und Unterstutzungsanwendungen Abb. 21.5: Controllingrelevante Daten aus Kundenansprache und -akquisition Abb. 21.6: Controllingrelevante Daten aus Leistungserbringung und Fakturiemng Abb. 21.7: Komponenten eines Management-Informationssystems Abb. 21.8: Beispiel eines SAP BW InfoCubes

354 358 360 361 366 366 367 369 377 378 384 388 395 397 398 399 402 403 403 404 405 406 407 408 411 412 413 414 414 415 415 416 417 418 425 425 427 428 429 431 432 435