Giao Trinh Quan Tri Hoc [PDF]

Zitiervorschau

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TS. Đỗ Đình Long, TS. Lê Ngọc Nương (Đồng chủ biên)

GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ HỌC

THÁI NGUYÊN - 2021

1 MỤC LỤC Chương 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ ........................................................ 13 1.1. Các vấn đề cơ bản về tổ chức ........................................................................... 13 1.1.1. Khái niệm và phân loại tổ chức .................................................................... 13 1.1.2. Đặc điểm chung của các loại hình tổ chức ................................................. 15 1.1.3. Các hoạt động cơ bản của tổ chức ............................................................... 16 1.2. Quản trị các tổ chức .......................................................................................... 17 1.2.1. Quản trị và các dạng quản trị ....................................................................... 17 1.2.2. Quản trị tổ chức.............................................................................................. 20 1.2.3. Các chức năng quản trị ................................................................................. 23 1.2.4. Vai trò của quản trị tổ chức .......................................................................... 25 1.2.5. Quy luật và nguyên tắc trong quản trị ......................................................... 26 1.3. Nhà quản trị tổ chức .......................................................................................... 54 1.3.1. Khái niệm nhà quản trị và các cấp quản trị ................................................ 54 1.3.2. Vai trò của nhà quản trị ................................................................................ 56 1.3.3. Yêu cầu đối với nhà quản trị ......................................................................... 60 1.3.4. Phong cách làm việc của nhà quản trị ......................................................... 65 1.4. Đối tượng, phạm vi, phương pháp và nội dung nghiên cứu Quản trị học ... 66 1.4.1. Đối tượng nghiên cứu .................................................................................. 66 1.4.2. Phạm vi nghiên cứu ...................................................................................... 66 1.4.3. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................ 66 1.4.4. Nội dung nghiên cứu .................................................................................... 67 Chương 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ ................................... 70 2.1. Môi trường quản trị ........................................................................................... 70 2.2. Phân loại môi trường quản trị........................................................................... 71

2 2.2.1. Môi trường bên trong .................................................................................... 71 2.2.2. Môi trường bên ngoài .................................................................................... 72 2.3. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến quản trị tổ chức ......... 73 2.3.1. Môi trường bên ngoài .................................................................................... 73 2.3.2. Môi trường bên trong .................................................................................... 96 Chương 3 THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ ............ 99 3.1. Thông tin và hệ thống thông tin trong quản trị ............................................... 99 3.1.1. Thông tin ......................................................................................................... 99 3.1.2. Hệ thống thông tin quản trị ......................................................................... 101 3.2. Quyết định quản trị.......................................................................................... 111 3.2.1. Khái niệm, đặc điểm và chức năng của quyết định quản trị.................... 111 3.2.2. Phân loại quyết định quản trị ..................................................................... 113 3.2.3. Yêu cầu đối với một quyết định quản trị .................................................... 113 3.2.4. Các căn cứ đề ra quyết định quản trị ......................................................... 116 3.2.5. Các nguyên tắc ra quyết định quản trị ....................................................... 120 3.2.6. Phương pháp ra quyết định quản trị .......................................................... 122 3.2.7. Các yếu tố cản trở việc ra quyết định quản trị .......................................... 131 3.2.8. Quá trình đề ra quyết định quản trị............................................................ 133 3.2.9. Tổ chức thực hiện quyết định ...................................................................... 142 Chương 4 CHỨC NĂNG LẬP KẾ HOẠCH ................................................. 148 4.1. Khái niệm lập kế hoạch .................................................................................. 148 4.2. Phân loại kế hoạch........................................................................................... 150 4.2.1. Theo cấp kế hoạch........................................................................................ 150 4.2.2. Theo hình thức thể hiện ............................................................................... 151 4.2.3. Theo thời gian thực hiện kế hoạch. ............................................................ 153

3 4.3. Vai trò của chức năng lập kế hoạch ............................................................... 154 4.3.1. Tạo ra tư duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống quản trị ............... 154 4.3.2. Phối hợp mọi nỗ lực của tổ chức trong quá trình thực hiện mục tiêu .... 154 4.3.3. Tập trung vào các mục tiêu tránh sự lãng phí........................................... 155 4.3.4. Tạo sự hợp tác và phối hợp giữa các cá nhân và bộ phận trong tổ chức155 4.3.5. Tăng độ linh hoạt và thích nghi với những thay đổi của môi trường bên ngoài......................................................................................................................... 155 4.3.6. Phát triển các tiêu chuẩn kiểm tra hữu hiệu.............................................. 156 4.5. Các bước lập kế hoạch .................................................................................... 158 4.5.1. Nghiên cứu và dự báo ................................................................................ 158 4.5.2. Thiết lập các mục tiêu .................................................................................. 161 4.5.3. Phát triển các tiền đề ................................................................................... 162 4.5.4. Xây dựng các phương án............................................................................. 163 4.5.5. Đánh giá các phương án ............................................................................. 164 4.5.6. Lựa chọn phương án và ra quyết định ....................................................... 165 4.5.7. Lập kế hoạch phụ trợ ................................................................................... 165 4.5.8. Lượng hóa kế hoạch bằng ngân quỹ .......................................................... 165 4.6. Một số nội dung cơ bản về lập kế hoạch chiến lược .................................... 165 4.6.1. Khái niệm lập kế hoạch chiến lược ............................................................ 165 4.6.2. Các cấp chiến lược....................................................................................... 170 4.6.3. Hình thành chiến lược cấp tổ chức ............................................................ 171 4.6.4. Hình thành chiến lược cấp ngành .............................................................. 182 Chương 5 CHỨC NĂNG TỔ CHỨC .............................................................. 192 5.1. Chức năng tổ chức và cơ cấu tổ chức............................................................ 192 5.1.1. Tổ chức và chức năng tổ chức .................................................................... 192

4 5.1.2. Cơ cấu tổ chức.............................................................................................. 193 5.2. Các thuộc tính của cơ cấu tổ chức ................................................................. 194 5.2.1. Chuyên môn hoá công việc ......................................................................... 194 5.2.2. Phân chia tổ chức thành các bộ phận và các mô hình tổ chức bộ phận 195 5.2.3. Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức ....................................................... 206 5.2.4. Cấp quản trị, tầm quản trị và các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp quản trị ............................................................................................................. 212 5.2.5. Phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản trị, tập trung và phân quyền trong quản trị tổ chức ............................................................................................. 218 5.2.6. Phối hợp các bộ phận của tổ chức ............................................................. 224 5.3. Thiết kế cơ cấu tổ chức ................................................................................... 228 5.3.1. Các kiểu thiết kế cơ cấu tổ chức ................................................................. 228 5.3.2. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức ....................................................... 230 5.3.3. Những nguyên tắc tổ chức ........................................................................... 230 5.3.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức................................................. 233 5.3.5. Quá trình thiết kế tổ chức ............................................................................ 236 5.4. Quản trị sự thay đổi của tổ chức .................................................................... 244 5.4.1. Thay đổi và quản trị sự thay đổi ................................................................. 244 5.4.2. Tại sao phải thay đổi tổ chức? .................................................................... 245 5.4.3. Nội dung thay đổi tổ chức ........................................................................... 246 5.4.4. Những hình thức thay đổi tổ chức .............................................................. 248 5.4.5. Yếu tố thời gian đối với sự thay đổi ............................................................ 249 5.4.6. Những phản ứng đối với sự thay đổi .......................................................... 250 Chương 6 CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO ........................................................... 254 6.1. Khái niệm và đặc điểm lãnh đạo.................................................................... 254 6.1.1. Khái niệm lãnh đạo ...................................................................................... 254

5 6.1.2. Đặc điểm của lãnh đạo ................................................................................ 254 6.1.3. Phân biệt lãnh đạo và quản trị ................................................................... 256 6.2. Kỹ năng lãnh đạo............................................................................................. 257 6.3. Tạo động lực .................................................................................................... 258 6.3.1. Một số khái niệm .......................................................................................... 258 6.3.2. Một số học thuyết về nhu cầu và động cơ làm việc của con người ......... 261 6.4. Các phương pháp lãnh đạo ............................................................................. 265 6.4.1. Khái niệm phương pháp lãnh đạo .............................................................. 265 6.4.2. Các phương pháp lãnh đạo phổ biến ......................................................... 265 6.5. Các nội dung lãnh đạo..................................................................................... 269 6.5.1. Hiểu rõ con người trong hệ thống ........................................................... 269 6.5.2. Đưa ra các quyết định lãnh đạo thích hợp ............................................ 269 6.5.3. Xây dựng nhóm làm việc ........................................................................... 271 6.5.4. Dự kiến các tình huống và tìm cách ứng xử tốt ..................................... 275 6.5.5. Giao tiếp và đàm phán............................................................................... 275 Chương 7 CHỨC NĂNG KIỂM TRA ............................................................ 283 7.1. Tổng quan về kiểm tra .................................................................................... 283 7.1.1. Khái niệm về kiểm tra .................................................................................. 283 7.1.2. Cách tiếp cận của kiểm tra.......................................................................... 284 7.1.3. Đặc điểm và vai trò của kiểm tra................................................................ 287 7.1.4. Nguyên tắc kiểm tra ..................................................................................... 290 7.1.5. Yêu cầu của hệ thống kiểm tra .................................................................... 293 7.2. Hình thức kiểm tra........................................................................................... 295 7.2.1. Các hình thức kiểm tra xét theo quá trình hoạt động ............................... 295 7.2.2. Theo mức độ tổng quát của nội dung kiểm tra.......................................... 296

6 7.2.3. Theo tần suất của các cuộc kiểm tra .......................................................... 297 7.2.4. Theo mối quan hệ giữa chủ thể và đối tượng kiểm tra ............................. 297 7.3. Quy trình kiểm tra ........................................................................................... 297 7.3.1. Xác định mục tiêu và nội dung kiểm tra .................................................... 297 7.3.2. Xác định tiêu chuẩn kiểm tra ...................................................................... 299 7.3.3. Xác định chủ thể và phương pháp kiểm tra ............................................... 301 7.3.4. Giám sát và đo lường việc thực hiện .......................................................... 304 7.3.5. Đánh giá kết quả .......................................................................................... 304 7.3.6. Điều chỉnh ..................................................................................................... 305 TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................. 308

7 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Từ viết tắt

Nghĩa đầy đủ

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

R&D

Nghiên cứu và phát triển

IRS

Hệ thống báo cáo thông tin

DSS

Hệ thống hỗ trợ ra quyết định

ESS

Hệ thống hỗ trợ điều hành

GASS

Hệ thống hỗ trợ hoạt động nhóm

8 DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1. Tính thống nhất của các hoạt động quản trị ............................ 25 Bảng 4.1. So sánh kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp ........... 150 Bảng 4.2. Mô hình Ma trận SWOT ....................................................... 182 Bảng 5.1. Bảng phân bổ quyền hạn quyết định ..................................... 244 Bảng 6.1. Các loại thành kiến phổ biến khi ra quyết định ........................ 270 Bảng 7.1. Kiểm tra dự án bằng phương pháp sơ đồ ngang ................... 302

9 DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1. Vai trò của nhà quản trị ........................................................... 57 Hình 1.2. Kỹ năng quản trị của các cấp quản trị ..................................... 63 Hình 2.1. Môi trường quản trị ................................................................. 71 Hình 5.1. Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng Công ty Tân Mỹ.. 196 Hình 5.2. Một cách phân chia bộ phận theo sản phẩm .......................... 198 Hình 5.3. Mô hình tổ chức bộ phận theo khách hàng ở một công ty thương mại.......................................................................... 199 Hình 5.4. Phân chia các bộ phận theo địa lý của Công ty CP Vincom Retail .................................................................................. 200 Hình 5.5. Mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược của Công ty Hoàng Anh Gia Lai ................................................................................ 201 Hình 5.6. Sơ đồ tổ chức theo ma trận .................................................... 203 Hình 5.7. Mô hình tổ chức hỗn hợp Công ty CP Bibica ....................... 205 Hình 5.8. Sơ đồ mối quan hệ trực tuyến và tham mưu.......................... 207 Hình 5.9. Mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược của Ngân hàng TMCP Quân đội ............................................................................. 214 Hình 5.10. Mô hình cơ cấu tổ chức mạng lưới ...................................... 215 Hình 5.11. Mô hình cơ cấu hình tháp Bộ Quốc phòng.......................... 217 Hình 7.1. Kiểm tra dự án bằng phương pháp sơ đồ mạng lưới Pert ...... 303

10 DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1. Các hoạt động cơ bản của tổ chức.......................................... 17 Sơ đồ 1.2. Logic của khái niệm quản trị tổ chức ................................... 20 Sơ đồ 1.3. Mối quan hệ giữa các quy luật kinh tế ................................. 32 Sơ đồ 1.4. Nguyên lý bổ sung ngoài ...................................................... 40 Sơ đồ 3.1. Hỗ trợ của hệ thống thông tin đối với các chức năng chủ yếu trong kinh doanh của doanh nghiệp ................................... 105 Sơ đồ 3.2. Quá trình đề ra quyết định quản trị .................................... 133 Sơ đồ 3.3. Quá trình tổ chức thực hiện quyết định quản trị ................ 142 Sơ đồ 4.1. Quan hệ giữa Chức năng Lập kế hoạch và Kiểm tra ......... 157 Sơ đồ 4.2. Quy trình Lập kế hoạch và Kiểm tra .................................. 157 Sơ đồ 4.4. Mô hình cạnh tranh Năm lực lượng của M. Porter ............ 177 Sơ đồ 4.5. Mô hình ma trận BCG ........................................................ 180 Sơ đồ 4.6. Chuỗi giá trị của một hãng sản xuất ................................... 186 Sơ đồ 5.1. Logic của quá trình phát triển tổ chức............................... 233 Sơ đồ 5.2. Công nghệ và thiết kế tổ chức ............................................ 234 Sơ đồ 5.3. Logic của quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức ....................... 236 Sơ đồ 6.1. Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow...... 262 Sơ đồ 7.1. Vòng liên hệ ngược của kiểm tra ....................................... 284 Sơ đồ 7.2. Hệ thống kiểm tra dự báo ................................................... 286

11 LỜI MỞ ĐẦU Quản trị học nhằm trang bị cho người học những kiến thức cơ bản để quản trị các hoạt động của một tổ chức nhằm đạt hiệu quả cao trong việc thực hiện mục tiêu chung. Nghiên cứu về Quản trị học sẽ mang lại một số lợi ích sau cho người học: - Giúp cho người học nhận thức được cơ sở khoa học của hoạt động quản trị; - Giúp cho người học vận dụng kiến thức đã học để giải quyết một số vấn đề trong thực tiễn quản trị; - Chuẩn bị cho người học những kiến thức cơ bản về quản trị tạo điều kiện thuận lợi để học tốt các môn học khoa học nghiệp vụ chuyên ngành như Quản trị Marketing; Quản trị nhân lực; Quản trị ngân hàng; Quản lý kinh tế, Kế toán quản trị… Nội dung cơ bản của môn quản trị học được nhóm tác giả kết cấu gồm 07 chương: Chương 1: Tổng quan về quản trị Chương 2: Phân tích môi trường quản trị Chương 3: Thông tin và quyết định trong quản trị Chương 4: Chức năng lập kế hoạch Chương 5: Chức năng tổ chức Chương 6: Chức năng lãnh đạo Chương 7: Chức năng kiểm tra Hiện nay, Bộ môn Quản lý & Chính sách công đang sử dụng tài liệu học tập chính là giáo trình Quản trị học (2015) do PGS. TS Đoàn Thị Thu Hà và PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền chủ biên, tuy nhiên, trong quá trình giảng dạy thực tế, một số nội dung cần phải được cập nhật cho phù hợp với tình hình phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, thực trạng hoạt động thực tế của các tổ chức hiện nay. Do vậy, việc biên soạn giáo trình chính

12 thức sẽ thúc đẩy hoạt động đổi mới phương pháp dạy và học, đồng thời cung cấp tài liệu học tập chính thức cho người học. Giáo trình Quản trị học là kết quả của quá trình làm việc khoa học, nghiêm túc của tập thể giảng viên bộ môn Quản lý & Chính sách công, Khoa Quản lý - Luật Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế & Quản trị kinh doanh, Đại học Thái Nguyên. Giáo trình do TS. Đỗ Đình Long, TS. Lê Ngọc Nương đồng chủ biên và các thành viên biên soạn nội dung giáo trình cụ thể như sau: TS. Đỗ Đình Long, ThS Hà Thị Hoa biên soạn chương 1 ThS. Đặng Phi Trường, ThS. Cao Thị Thanh Phượng biên soạn chương 2 TS. Mai Việt Anh, TS. Đinh Hồng Linh biên soạn chương 3 ThS. Ngô Thị Nhung, TS. Lê Ngọc Nương biên soạn chương 4 ThS. Nguyễn Hải Khanh, ThS. Cao Thị Thanh Phượng biên soạn chương 5 TS. Lê Ngọc Nương, TS. Đặng Tất Thắng biên soạn chương 6 TS. Bùi Thị Thu Hương, ThS. Đặng Phi Trường biên soạn chương 7. Với sự cố gắng và cầu thị trong quá trình nghiên cứu, tập thể tác giả đã kế thừa và bổ sung những nội dung từ nhiều nguồn tài liệu tham khảo khác nhau. Tuy nhiên, các lĩnh vực của quản trị trong các tổ chức còn rộng lớn và phức tạp nên khi biên soạn, nhóm tác giả gặp không ít khó khăn dẫn đến còn nhiều điểm hạn chế. Tập thể tác giả rất mong nhận được ý kiến đóng góp của các nhà khoa học và bạn đọc để giáo trình được hoàn thiện hơn. Thay mặt nhóm biên soạn Chủ biên TS. Đỗ Đình Long

13 Chương 1

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ * Mục tiêu: Quản trị là công tác rất quan trọng trong hoạt động của một tổ chức, là một yếu tố then chốt góp phần làm nên sự thành công của tổ chức. Trong thời đại ngày nay, quản trị không chỉ đơn giản được xem là một công việc mà còn là nghệ thuật nhằm đạt được mục tiêu. Do đó, chương học này được xây dựng để cung cấp cho người học có những kiến thức về những vấn đề cơ bản của tổ chức; giúp người học hiểu về khái niệm quản trị, quản trị tổ chức và những phương diện cơ bản của quản trị tổ chức. Phân tích được vai trò và yêu cầu đối với nhà quản trị ở cả góc độ yêu cầu về kỹ năng và yêu cầu về phẩm chất. 1.1. Các vấn đề cơ bản về tổ chức 1.1.1. Khái niệm và phân loại tổ chức 1.1.1.1. Khái niệm Có nhiều quan niệm khác nhau về tổ chức: Theo Edgar Schein (giáo sư về tâm lý học ở MIT): Tổ chức là một sự phối hợp có ý chí những hoạt động của một số người nhằm hoàn thành những mục tiêu chung, cụ thể thông qua sự phân chia công việc, nhiệm vụ và một hệ cấp quyền hành - trách nhiệm. Theo Gremokast và Jame J. Rosenswieg - Trường Quản trị kinh doanh thuộc Đại học Washington theo khảo hướng của lý thuyết hệ thống định nghĩa: Tổ chức là (1) sự hướng về mục tiêu, trong đó con người có mục đích theo đuổi, (2) hệ thống tâm lý xã hội; con người làm việc chung với nhau trong tập thể, (3) hệ thống khoa học kỹ thuật, trong đó con người sử dụng kiến thức và kỹ thuật và (4) sự sắp xếp các hoạt động theo hệ thống cơ cấu, tức là con người cùng nhau làm việc. Theo Ramon J. Aldag và Timothy' Steans - các giáo sư của đại học Winsconsin định nghĩa: Tổ chức là sự tập hợp nhiều người cùng

14 tham gia vào một nỗ lực có hệ thống để sản xuất ra hàng hóa hoặc một hành động”. Qua những quan niệm của nhiều tác giả, chúng ta có thể khái quát rằng: Tổ chức là một tập hợp nhiều người cùng hoạt động một cách có ý thức trong những hình thái cơ cấu nhất định để đạt được những mục tiêu chung. 1.1.1.2. Phân loại tổ chức a) Phân loại theo chế đ sở hữu: Các tổ chức được chia ra thành tổ chức do cá nhân nắm giữ và tổ chức công. Tổ chức do cá nhân nắm giữ: Là tổ chức thuộc quyền sở hữu của một hay một nhóm nhỏ người. (Các doanh nghiệp tư nhân, công ty TNHH). Tổ chức công: Là tổ chức thuộc quyền sở hữu của Nhà nước hoặc của một số lượng rất lớn các cá nhân. (các doanh nghiệp Nhà nước, các trường học, bệnh viện hay các tổ chức xã hội, nghề nghiệp). b) Phân loại theo mục tiêu của tổ chức: Các tổ chức được phân ra thành tổ chức vì lợi nhuận và tổ chức phi lợi nhuận. c) Phân loại theo sản phẩm của tổ chức Các tổ chức sản xuất và khai thác các sản phẩm thô: Các hộ nông dân, các trang trại, các công ty khai khoáng và nông lâm ngư nghiệp. Các tổ chức sản xuất sản phẩm chế tạo hoặc chế biến: Các nhà máy gạch, nhà máy hoá dầu, nhà máy in, công ty may. Các tổ chức cung cấp dịch vụ: Cắt tóc, sửa chữa ôtô, ngân hàng, du lịch. Các tổ chức cung cấp thông tin: Tổ chức nghiên cứu thị trường, điều tra xã hội học, hệ thống truyền thông. d) Phân loại th o t nh chất u n hệ: Tổ chức chính thức và tổ chức phi chính thức.

15 - Tổ chức chính thức có một số đặc trưng: Mọi thành viên của tổ chức đều được xác định một cách rõ ràng chức năng, nhiệm vụ, thẩm quyền và trách nhiệm. Cơ cấu tổ chức có thể được thể hiện thông qua một sơ đồ cơ cấu với các mối liên hệ rõ ràng. Có thể cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cụ thể cho khách hàng của mình trong khuôn khổ pháp luật. Ví dụ điển hình về các tổ chức chính thức: Các doanh nghiệp, các cơ quan nhà nước, các tổ chức tôn giáo. - Tổ chức phi chính thức: Không mang những đặc trưng kể trên. Ví dụ điển hình của tổ chức phi chính thức: Những nhóm được hình thành thông qua các mối quan hệ cá nhân, tồn tại trong tổ chức chính thức do cùng chung nguyện vọng, sở thích, quan điểm, tư tưởng. 1.1.2. Đặc điểm chung củ các loại hình tổ chức Có rất nhiều loại hình tổ chức khác nhau nhưng các tổ chức đều có những đặc điểm chung sau:  Mọi tổ chức đều có mục tiêu phải hoàn thành. Mục tiêu của tổ chức đó là những mong muốn trong tương lai mà tổ chức tìm cách đạt được. Tổ chức hiếm khi mang trong mình mục đích tự thân mà là công cụ để thực hiện những mục đích nhất định. Các tổ chức khác nhau sẽ có mục đích khác nhau. Không có mục đích tổ chức không có lý do để tồn tại.  Mọi tổ chức đều là một đơn vị xã hội bao gồm nhiều người, những người đó có chức năng nhất định trong tổ chức, có quan hệ với nhau trong những hình thái cơ cấu nhất định.  Mọi tổ chức đều hoạt động theo những cách thức nhất định để đạt mục đ ch - các kế hoạch. Cách thức để đạt được mục đích, mục tiêu là phương pháp, chiến lược hay thậm chí là bí quyết kinh doanh của mỗi

16 tổ chức. Qua những cách thức đó cho thấy hiệu quả hoạt động của các tổ chức khác nhau nếu sử dụng cách thức không giống nhau trong quá trình triển khai công việc.  Để đạt được các mục đ ch, các tổ chức đều phải thu hút và phân bổ các nguồn lực cần thiết: nhân lực, tài lực, vật lực và thông tin. Các tổ chức bất kỳ đó là loại gì, vì lợi nhuận hay phi lợi nhuận, lớn hay nhỏ, đều phải dùng 4 nguồn lực phổ biến nói trên.  Mọi tổ chức đều hoạt động trong mối u n hệ tương tác với các tổ chức khác Trong quá trình hoạt động của mình, các tổ chức đều phải có sự tương tác với các tổ chức khác nhau để hình thành các mối quan hệ nhằm đạt được mục tiêu của hoạt động quản trị. Các tổ chức sẽ phải tương tác với các nhà cung ứng, các đơn vị quản lý, đối tác hay khách hàng.  Mọi tổ chức đều cần phải được quản trị, thiếu sự quản trị sẽ không còn là tổ chức nữa, các mục tiêu không được thực hiện. Các nhà quản trị chịu trách nhiệm liên kết, phối hợp những con người ở bên trong và bên ngoài tổ chức cùng những nguồn lực khác để đạt được mục tiêu với hiệu quả cao. 1.1.3. Các hoạt động cơ bản của tổ chức Hoạt động của tổ chức rất phong phú, những hoạt động này phụ thuộc vào mục đích của tổ chức và chủ thể quản trị lựa chọn. Tuy nhiên, tổ chức đều thực hiện các hoạt động trong mối quan hệ chặt chẽ với môi trường; những hoạt động chủ yếu của tổ chức bao gồm:  Tìm hiểu và dự báo những xu thế biến động của môi trường: hoạt động này nhằm để biết môi trường mang đến cho tổ chức những thách thức hay cơ hội gì? Chính vì vậy hoạt động nghiên cứu và dự báo là tất yếu đối với mọi tổ chức.

17  Tìm kiếm, huy động và phân bổ các nguồn lực cho hoạt động của tổ chức.  Tiến hành các hoạt động để tạo ra các đầu ra như các sản phẩm hoặc dịch vụ.  Cung cấp các sản phẩm dịch vụ của tổ chức cho các đối tượng khách hàng.  Phân phối các lợi ích cho những người tạo nên tổ chức và các đối tượng tham gia vào hoạt động của tổ chức.  Hoàn thiện, đổi mới các dịch vụ, các quy trình hoạt động, tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới, nâng cao chất lượng các hoạt động của tổ chức. Nghiên cứu môi trường

Có được vốn

Có được các đầu vào khác

Sản xuất

Phân phối sản phẩm dịch vụ

Phân phối lợi ích

Không ngừng đổi mới và đảm bảo chất lượng Sơ đồ 1.1. Các hoạt động cơ bản của tổ chức (Nguồn: Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Đoàn Thị Thu Hà (2015)) Những hoạt động trên kết nối với nhau tạo nên những lĩnh vực hoạt động cơ bản của tổ chức: Marketing, lĩnh vực tài chính, lĩnh vực sản xuất, lĩnh vực nhân sự, lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, lĩnh vực bảo đảm chất lượng,... 1.2. Quản trị các tổ chức 1.2.1. Quản trị và các dạng quản trị 1.2.1.1. Khái niệm quản trị

18 Thuật ngữ quản trị đã được nhiều tác giả quan tâm nghiên cứu như Mary Parker Follett cho rằng “quản trị là nghệ thuật đạt được mục đích thông qua người khác”. Định nghĩa này cho rằng những nhà quản trị để đạt được mục đích, mục tiêu của tổ chức sẽ thực hiện các hoạt động thông qua những người khác. (Harold Koontz, Cyril Odonnell, Heinz Weihrich (2009)). Koontz và O’Donnell định nghĩa “có lẽ không có lĩnh vực hoạt động nào của con người quan trọng hơn là công việc quản trị, bởi vì mọi nhà quản trị ở mọi cấp độ và trong mọi cơ sở đều có một nhiệm vụ cơ bản là thiết kế và duy trì một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể hoàn thành các nhiệm vụ và các mục tiêu đã định. James Stoner và Stephen Robbins đã đưa ra khái niệm tương đối rõ nét về quản trị như sau: Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra”. Từ tiến trình này đã cho thấy các chức năng cơ bản của quản trị bao gồm lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát được thực hiện theo một trình tự nhất định. Tổng hợp từ các khái niệm kể trên, có thể khái quát rằng: Quản trị có thể hiểu đó là sự tác động có mục đích có ý thức của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt được những mục tiêu nhất định trong điều kiện biến động của môi trường. 1.2.1.2. Các dạng quản trị Quản trị giới vô sinh: Giới vô sinh bao gồm các yếu tố như nhà xưởng, ruộng đất, máy móc, thiết bị, sản phẩm… Quản trị giới sinh vật: Giới sinh vật bao gồm các yếu tố như vật nuôi, cây trồng…

19 Quản trị xã hội loài người: Đây là dạng quản trị cơ bản nhất bao gồm hệ thống các doanh nghiệp, gia đình, cơ sở sản xuất kinh doanh, … Từ đó cho thấy rằng chủ thể quản trị có thể là một người hay một tập thể còn đối tượng quản trị có thể tồn tại dưới nhiều hình thức khác nhau như cây trồng, vật nuôi, máy móc, thiết bị, con người... Suy cho cùng, đối tượng quản trị cuối cùng vẫn là con người, quản lý con người tốt thì quản lý các yếu tố khác cũng tốt và ngược lại, quản lý con người không tốt thì cũng khó có thể quản lý các yếu tố khác tốt được. * Đặc điểm chung của các dạng quản trị:  Để quản trị bao giờ cũng phải tồn tại một hệ thống quản trị bao gồm hai phân hệ chủ thể quản trị và đối tượng quản trị. Chủ thể quản trị có thể là một người, nhiều người ... Đối tượng quản trị có thể là thuộc giới hữu sinh, giới vô sinh hoặc con người.  Quản trị bao giờ cũng nhằm đạt được những mục đích nhất định, những mục đích thống nhất cho cả chủ thể và đối tượng quản trị. Đạt được những mục đích một cách tốt nhất trong những điều kiện môi trường biến động đó chính là xuất phát điểm của các hoạt động quản trị.  Quản trị bao giờ cũng liên quan đến việc trao đổi thông tin. Chủ thể quản trị phải liên tục thu thập các thông tin về môi trường và về hệ thống, xử lý những thông tin đó và đưa ra các quyết định (một dạng thông tin đặc biệt) tác động lên đối tượng quản trị. Còn các đối tượng bị quản trị phải tiếp nhận các tác động của chủ thể quản trị cùng với những đảm bảo về vật chất khác để thực hiện các chức năng nhiệm vụ của mình.  Quản trị bao giờ cũng có khả năng thích nghi. Tính thích nghi của quản trị bắt nguồn từ bản thân hệ thống quản trị - đó là hệ thống con người; con người vốn có khả năng thích nghi và tìm mọi cách để thích nghi với những biến đổi của môi trường.

20 Trước những biến đổi của đối tượng quản trị và của môi trường, chủ thể quản trị phải tìm cách thích nghi để quản trị một cách có hiệu quả thông qua việc điều chỉnh, đổi mới cơ cấu, phương pháp, công cụ và các hoạt động của mình. 1.2.2. Quản trị tổ chức 1.2.2.1. Khái niệm về quản trị tổ chức Quản trị tổ chức là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các nguồn lực và hoạt động của tổ chức nhằm đạt được mục đích của tổ chức với kết quả và hiệu quả cao trong điều kiện môi trường luôn biến động. Nguồn lực của tổ chức đó là những tài sản của tổ chức như con người, máy móc, nguyên liệu, thông tin, kỹ năng, vốn ... Logic của khái niệm quản trị tổ chức được thể hiện trên sơ đồ sau: Quá trình quản trị Các

Lập kế hoạch

nguồn lực:

- Nhân lực - Tài lực - Vật lực - Thông tin

Kết quả: - Đạt mục đích - Đạt mục tiêu: + Sản phẩm

Kiểm tra

Phối hợp hoạt động

Tổ chức

+ Dịch vụ - Mục tiêu đúng - Hiệu quả cao

Lãnh đạo

Sơ đồ 1.2. Logic củ khái niệm quản trị tổ chức (Nguồn: Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Đoàn Thị Thu Hà (2015)) 1.2.2.2. Những phương diện cơ bản của quản trị tổ chức

21 Quản trị các tổ chức là một yêu cầu tất yếu khách quan, việc quản trị các tổ chức được nhìn nhận trên hai phương diện: Phương diện tổ chức - kỹ thuật và phương diện kinh tế xã hội. a) Phương diện tổ chức - kỹ thuật. Phương diện này quản trị tổ chức phải làm rõ được các vấn đề:  Quản trị phải thực hiện những chức năng gì ?  Đối tượng chủ yếu của quản trị là gì ?  Quản trị được tiến hành khi nào ?  Mục đích của quản trị tổ chức là gì ? Ở vấn đề thứ nhất: rõ ràng những người đứng đầu các tổ chức (nhà quản trị) để quản trị các tổ chức họ đều phải thực hiện những quá trình quản trị bao gồm các công việc như lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra; trong đó lập kế hoạch là quá trình thiết lập nên những mục tiêu và những phương thức hành động thích hợp để đạt được các mục tiêu đó. Tổ chức là quá trình xây dựng nên những hình thái cơ cấu nhất định với những đảm bảo nguồn lực để thực hiện cho được những mục tiêu đã định. Lãnh đạo đó là quá trình chỉ đạo, động viên, thúc đẩy các thành viên làm việc một cách tốt nhất vì lợi ích của tổ chức. Kiểm tra đó là quá trình giám sát, và chấn chỉnh các hoạt động nhằm bảo đảm cho những gì diễn ra đúng như đã định. Vấn đề thứ hai: Đối tượng quản trị là gì ? Đối tượng chủ yếu của quản trị đó là những mối quan hệ con người ở bên trong và bên ngoài tổ chức. Về thực chất quản trị tổ chức là quản trị con người, biến sức mạnh của nhiều người thành sức mạnh chung của tổ chức để đi đến những mục tiêu. Vấn đề thứ ba: Quản trị được tiến hành khi nào ? Đối với một tổ chức quản trị là những quá trình được thực hiện liên tục theo thời gian. Để tổ chức tồn tại và phát triển, quản trị phải tập trung những cố gắng tạo dựng

22 tương lai, mong muốn trên cơ sở của quá khứ và hiện tại. Quản trị là những hành động có thể gây ra ảnh hưởng to lớn và lâu dài đối với tổ chức. Vấn đề thứ tư: Mục đích của quản trị tổ chức là gì? Nhà quản trị cần thực hiện được các mục đích của tổ chức với hiệu lực và hiệu quả cao nhất. Trong mọi loại hình tổ chức những mục đích phù hợp với luật pháp và hệ thống giá trị xã hội sẽ có tác dụng tạo ra những giá trị gia tăng cho tổ chức và các thành viên. Nghiên cứu phương diện tổ chức - kỹ thuật của quản trị cho thấy có nhiều điểm tương đồng trong hoạt động quản trị ở mọi tổ chức và đối với mọi nhà quản trị. b) Phương diện kinh tế - xã hội của quản trị. Xét trên phương diện này quản trị tổ chức phải trả lời được các câu hỏi: Tổ chức được thành lập và hoạt động vì mục đích gì? Ai nắm quyền lãnh đạo và điều hành tổ chức? Ai là đối tượng và khách thể của quản trị? Giá trị gia tăng nhờ hoạt động quản trị thuộc về ai? Các tổ chức được những thể nhân, pháp nhân, lực lượng khác nhau tạo ra nhằm những mục đích khác nhau. Ai nắm quyền sở hữu, người đó nắm quyền lãnh đạo tổ chức và họ sẽ quyết định những người nắm quyền điều hành tổ chức. Đối tượng quản trị là những người và những nguồn lực được thu hút vào hoạt động của tổ chức. Giá trị gia tăng tạo ra được phân phối như thế nào còn phụ thuộc vào mục đích của tổ chức. Như vậy với những tổ chức khác nhau thì quản trị cũng khác nhau, hay nói khác đi phương diện kinh tế xã hội thể hiện đặc trưng của quản trị trong từng tổ chức. Nó chứng tỏ quản trị vừa mang tính phổ biến, vừa mang tính đặc thù, vừa là một nghệ thuật.

23 1.2.3. Các chức năng uản trị Trong hoạt động của các tổ chức, chủ thể quản trị phải thực hiện nhiều loại công việc khác nhau. Những loại công việc quản trị này gọi là các chức năng quản trị. Như vậy, các chức năng quản trị đó là những loại công việc quản trị khác nhau, mang tính độc lập tương đối, được hình thành trong quá trình chuyên môn hoá hoạt động quản trị. Việc tìm hiểu các chức năng quản trị là giải đáp câu hỏi các nhà quản trị phải thực hiện những công việc gì trong suốt tiến trình quản trị. Khi bàn về các chức năng quản trị đã có rất nhiều ý kiến khác nhau, vào những năm 1930, Gulick và Urwich cho rằng có 7 chức năng quản trị viết tắt là POSDCORB, trong đó: P- Planning là lập kế hoạch, O Organizing là tổ chức, S - Staffing là quản trị nhân sự, CO Coordinating là phối hợp, R- Reviewing là kiểm tra, B - Budgeting là tài chính. Còn Henry Fayol lại nêu lên 5 chức năng quản trị bao gồm: Hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm tra. Những năm 1960, Koontz và O'Donnell cũng đưa ra 5 chức năng: Hoạch định, tổ chức, quản trị nhân sự, điều khiển và kiểm tra. Đến cuối những năm 1980 và đầu những năm 1990 các giáo sư ở Mỹ cũng không có sự thống nhất về phân chia các chức năng quản trị, James Stoner chia thành 4 chức năng: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra, còn Stephen Robbins thì lại chia thành 4 chức năng: Hoạch định, tổ chức, quản trị nhân sự, điều khiển và kiểm tra. Nhìn chung các ý kiến khác biệt đều liên quan đến chức năng quản trị con người, hoạch định, tổ chức và kiểm tra. Hiện nay bàn về các chức năng quản trị thường xem xét theo hai cách tiếp cận: theo quá trình quản trị và theo lĩnh vực hoạt động của tổ chức. (Nguồn: Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Đoàn Thị Thu Hà (2015)).

24 1.2.3.1. Các chức năng quản trị phân theo quá trình quản trị Dựa trên những phân tích được thể hiện ở trên, có thể thấy chức năng quản trị phân theo quá trình của hoạt động quản trị được chia thành bốn chức năng cơ bản như sau: a) Chức năng lập kế hoạch: - Thiết kế môi trường hoạt động của tổ chức trong từng giai đoạn. - Đề ra các chương trình, bước đi để thực hiện mục tiêu. - Đưa ra cách thức triển khai nguồn lực để thực hiện chương trình, bước đi nhằm hướng tới mục tiêu. b) Chức năng tổ chức - Xây dựng cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý. - Quản trị nhân sự: là việc bố trí con người vào cơ cấu tổ chức và quản trị họ, bao gồm các công việc tuyển dụng; bố trí, sử dụng, đánh giá cán bộ; khen thưởng, đề bạt và phát triển, đào tạo đội ngũ. c) Chức năng lãnh đạo - Ra quyết định, chỉ thị để điều tiết hoạt động của người khác. - Động viên, khích lệ và phối hợp hoạt động của các cá nhân, bộ phận trong tổ chức sao cho nhịp nhàng, ăn khớp để thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức. d) Chức năng kiểm tra Là quá trình đo lường kết quả hoạt động, trên cơ sở đó so sánh với mục tiêu đã đề ra, phát hiện sai lệch, tìm nguyên nhân và đưa ra các chương trình điều chỉnh nhằm đạt được kết quả mong muốn. 1.2.3.2. Các chức năng quản trị phân theo hoạt động của tổ chức Chức năng quản trị phân theo hoạt động của tổ chức bao gồm các lĩnh vực chuyên môn hóa như: Quản trị marketing; Quản trị nghiên cứu

25 và phát triển; Quản trị sản xuất; Quản trị tài chính; Quản trị nguồn nhân lực; Quản trị chất lượng; Quản trị chiến lược và quản trị các dịch vụ hỗ trợ cho tổ chức: thông tin, pháp lý, đối ngoại… 1.2.3.3. Tính thống nhất của các hoạt động quản trị - ma trận các chức năng quản trị Tính thống nhất của các hoạt động quản trị được thể hiện qua ma trận sau: Bảng 1.1. Tính thống nhất của các hoạt đ ng quản trị Lĩnh vực quản trị

Quản trị marketing

Quản trị R&D

Quản trị sản xuất

Lập kế hoạch

+

+

+

+

+

+

Tổ chức

+

+

+

+

+

+

Lãnh đạo

+

+

+

+

+

+

Kiểm tra

+

+

+

+

+

+

Quá trình

Quản trị Quản trị tài chính nhân lực

…

quảntrị Quá trình quản trị

(Nguồn: Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Đoàn Thị Thu Hà (2015)) - Xét theo chiều dọc của ma trận: trong bất kỳ lĩnh vực quản trị nào các nhà quản trị cũng phải thực hiện các quá trình quản trị. - Xét theo chiều ngang của ma trận: các kế hoạch trong các lĩnh vực sẽ tạo thành hệ thống kế hoạch của tổ chức. Cũng như vậy tập hợp cơ cấu của các bộ phận trong một chỉnh thể thống nhất tạo nên cơ cấu của tổ chức... 1.2.4. V i trò củ

uản trị tổ chức

Quản trị giúp cho các tổ chức và các thành viên tham gia vào tổ chức thấy rõ được mục đích và hướng đi của mình. Đây là yếu tố đầu

26 tiên và quan trọng nhất giúp tổ chức thực hiện được sứ mệnh của mình (tức những mục đích), tồn tại và phát triển. Quản trị phối hợp những nguồn lực của tổ chức thành một chỉnh thể tạo nên tính trồi để thực hiện các mục đích của tổ chức với hiệu quả cao, tạo nên những giá trị mới cho tổ chức. Ngày nay, môi trường hoạt động của một tổ chức ngày càng có nhiều biến động. Những biến động của môi trường có thể đem lại cho tổ chức những cơ hội hoặc đe doạ. Quản trị giúp cho tổ chức thích nghi được với những biến đổi của môi trường, nắm bắt, tận dụng được các cơ hội và giảm thiểu những tác động tiêu cực của những đe doạ do những biến đổi của môi trường mang đến, không những thế quản trị còn giúp cho tổ chức có những tác động tích cực đến môi trường làm cho môi trường thuận lợi hơn cho hoạt động của tổ chức. Quản trị làm nên những thành công của tổ chức nếu đó là quản trị tốt và ngược lại cũng có thể đưa tổ chức đến chỗ thất bại nếu đó là quản trị tồi. Một trường đại học sẽ ngày càng phát triển nếu như nó được quản trị tốt và có đội ngũ nhà quản trị tương ứng, một doanh nghiệp kinh doanh thành công và phát đạt đó là nhờ quản trị kinh doanh tốt và nhờ có các nhà quản trị kinh doanh giỏi. Ở các nước đang phát triển người ta đã tổng kết được rằng sự cung cấp tiền bạc và công nghệ nói chung không đem lại sự phát triển mong muốn. Yếu tố hạn chế trong hầu hết mọi trường hợp chính là sự thiếu thốn về chất lượng và sức mạnh của các nhà quản trị. 1.2.5. Quy luật và nguyên tắc trong quản trị 1.2.5.1. Vận dụng quy luật trong quản trị a) Khái niệm

27 Quy luật là mối liên hệ bản chất, tất yếu, phổ biến, bền vững, thường xuyên, lặp đi lặp lại của các sự vật và hiện tượng trong những điều kiện nhất định. Mọi sự vật và hiện tượng đều do các quy luật khách quan chi phối. Khi xem xét quy luật điều quan trọng là phải tính đến điều kiện tồn tại của nó. b) Đặc điểm các quy luật - Con người không thể tạo ra được quy luật nếu điều kiện xuất hiện quy luật chưa có, ngược lại khi điều kiện tồn tại của quy luật vẫn còn thì con người không thể xóa bỏ được quy luật. - Các quy luật tồn tại và hoạt động không lệ thuộc vào việc con người có nhận biết được nó hay không, có ưa thích nó hay ghét bỏ nó. - Các quy luật tồn tại đan xen vào nhau và tạo thành một hệ thống thống nhất, nhưng tại một thời điểm, một sự vật, hiện tượng thường chỉ do một hoặc một số quy luật quan trọng chi phối. c) Cơ chế vận dụng các quy luật Cơ chế vận dụng các quy luật là một quá trình bao gồm từ nhận thức các quy luật đến tạo điều kiện và kết hợp hài hòa các lợi ích trong xã hội làm cho các quy luật phát huy tác dụng. ● Phải nhận thức được quy luật. Quá trình nhận thức quy luật bao gồm hai giai đoạn: nhận thức qua các hiện tượng thực tiễn và qua các phân tích bằng khoa học, lý luận. Đây là một quá trình tùy thuộc vào trình độ tư duy, nhạy bén của con người. ● Tổ chức các điều kiện chủ quan của tổ chức để xuất hiện các điều kiện khách quan mà nhờ đó quy luật sẽ phát huy tác dụng. Tổ chức và thu thập xử lý thông tin sai phạm, do không tuân thủ các đòi hỏi của các quy luật khách quan gây ra.

28 Như vậy để quản trị khoa học và hiệu quả đòi hỏi các nhà quản trị trước hết phải nắm vững và hiểu biết về các quy luật khách quan. Nhận thức càng đúng đắn và đầy đủ hệ thống các quy luật khách quan là chìa khóa mở đường cho các nhà quản trị đưa tổ chức vượt qua những trở ngại để đi tới mục tiêu. Tuy nhiên khi vận dụng các quy luật vào quản trị đòi hỏi phải chú ý một số vấn đề sau:  Nhận rõ thực trạng của các tổ chức với tư cách là đối tượng của quản trị  Phân tích đúc kết nhằm nhận thức ngày càng đầy đủ hệ thống quy luật khách quan mang tính lịch sử, cụ thể đang tác động và ảnh hưởng đến hoạt động của các tổ chức  Tìm tòi sáng tạo ra những biện pháp, hình thức cụ thể sinh động nhằm vận dụng các quy luật khách quan trong thực tiễn quản trị. Hoạt động quản trị rất đa dạng phong phú, phức tạp bao gồm nhiều phương diện nhiều khía cạnh, nhiều lĩnh vực và với nhiều đối tượng và chịu ảnh hưởng của nhiều quy luật khác nhau, thật khó xác định hoạt động quản trị chịu tác động của những quy luật nào, nhưng nhận thức khoa học cũng có thể đưa ra những chỉ dẫn để các nhà quản trị hành động không trái với các quy luật khách quan. Ngày nay trong thời kỳ xây dựng kinh tế và phát triển đất nước, thoát khỏi nghèo nàn, quản trị các tổ chức cũng phải nhằm vào thực hiện những mục tiêu lớn của đất nước; đặc biệt là xây dựng và phát triển kinh tế trong trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, việc nhận thức, vận dụng các quy luật vào quản trị trong thực tiễn là rất phức tạp và vô cùng quan trọng, trước hết là nhận thức và vận dụng các quy luật kinh tế. d) Một số quy luật phổ biến

29 d1) Các quy luật tự nhiên - xã hội Mọi hoạt động của con người và các tổ chức đều diễn ra trong môi trường tự nhiên. Những hoạt động đó dù ít dù nhiều có thể là gián tiếp hoặc trực tiếp tác động đến môi trường tự nhiên, chẳng hạn con người khai thác các tài nguyên thiên nhiên trong sản xuất nông nghiệp, sản xuất công nghiệp ..., lợi dụng các điều kiện tự nhiên để phục vụ cho lợi ích của con người, phát triển kinh tế xã hội như ngăn sông, xây đập nước làm các công trình thủy điện,... Quản trị, đặc biệt là quản trị sản xuất trước hết là phải khai thác có hiệu quả các yếu tố các điều kiện của tự nhiên, nhưng không làm suy giảm môi trường tự nhiên mà trái lại còn phải góp phần cải thiện sinh thái môi trường, có như vậy mới có thể phát triển sản xuất bền vững. Đây là một yêu cầu có tính toàn cầu vì hậu quả của suy giảm môi trường và mất cân bằng sinh thái là vô cùng nguy hiểm. Ngày nay khoa học và công nghệ của thế giới có thể nói là rất phát triển, điều đó giúp cho con người nâng cao được năng suất lao động, xã hội văn minh hơn, đó là mặt tích cực, nhưng sự phát triển của khoa học và công nghệ cũng để lại những hậu quả xấu về sinh thái môi trường, và thực tế cuộc sống nhiều khi chúng ta đã phải trả giá đắt cho sự coi thường các quy luật tự nhiên. Để nâng cao hiệu quả quản trị trong các tổ chức, đặc biệt là các tổ chức mà hoạt động thường gắn liền với các yếu tố của tự nhiên, đòi hỏi các nhà quản trị phải nắm được những điều kiện hình thành của các quy luật tự nhiên cũng như cơ chế vận động của các quy luật đó, hiểu rõ được đặc điểm của các công nghệ để có thể chủ động điều chỉnh hoạt động cho phù hợp với các quy luật tự nhiên và áp dụng các công nghệ vào sản xuất có hiệu quả mà không làm ảnh hưởng xấu đến sinh thái môi trường. d2) Các quy luật kinh tế xã hội * Khái niệm

30 Trong quản trị xã hội, quản trị kinh tế là một nhiệm vụ chủ yếu, trung tâm và quan trọng vì kinh tế là nền tảng của xã hội, mọi hoạt động của con người đều có động lực vì kinh tế. Do đó, quản trị phải tuân thủ các quy luật kinh tế khách quan trong mối quan hệ với các quy luật xã hội. Quy luật kinh tế - xã hội là các mối liên hệ bản chất, tất nhiên, phổ biến, bền vững, lặp đi lặp lại của các hiện tượng và các quá trình kinh tế xã hội trong những điều kiện nhất định. * Đặc điểm của các quy luật kinh tế- xã hội  Các quy luật kinh tế chỉ tồn tại và hoạt động thông qua các hoạt động của con người  Các quy luật kinh tế có độ bền vững kém hơn các quy luật khác.  Các quy luật kinh tế có mối liên hệ tác động với các quy luật khác Để có thể vận dụng được các quy luật kinh tế đòi hỏi các nhà quản trị phải đạt được những yêu cầu sau đây: - Phải nhận thức được các quy luật kinh tế cả về lý luận và thực tiễn. Đặc biệt các quy luật kinh tế trong kinh doanh và mối liên hệ tác động của các quy luật kinh tế với các quy luật tự nhiên và các quy luật của những quan hệ kiến trúc thượng tầng xã hội - Phải giải quyết đúng đắn vấn đề sở hữu và vấn đề lợi ích của con người và xã hội. - Phải nắm rõ đặc điểm tình hình của tổ chức và đặc điểm môi trường mà tổ chức đang hoạt động. - Phải phát huy vai trò điều hành, quản trị của các nhà lãnh đạo tổ chức. * Một số quy luật kinh tế - xã hội: - Quy luật giá trị: Là quy luật kinh tế căn bản của sản xuất và trao đổi hàng hóa. Nội dung của quy luật này là sản xuất và trao đổi phải trên cơ sở thời gian lao động xã hội cần thiết để sản xuất và tái sản xuất ra

31 hàng hóa đó. Nhận thức đúng về quy luật giá trị sẽ giúp cho các nhà quản trị điều tiết sản xuất và lưu thông hàng hóa, kích thích khoa học kỹ thuật và lực lượng sản xuất phát triển. - Quy luật lưu thông tiền tệ: Cho thấy khi còn sản xuất hàng hóa thì còn lưu thông hàng hóa và lưu thông tiền tệ - Quy luật lưu thông tiền tệ xuất hiện và tồn tại một cách khách quan. Nội dung của quy luật này thể hiện ở mối quan hệ giữa lượng tiền tệ phát hành và các nhân tố liên quan. C. Mác trình bày nội dung quy luật này qua công thức :

M=

PxQ V

Trong đó: M: là lượng tiền phát hành cần thiết trong lưu thông P: là mức giá cả hàng hóa và dịch vụ Q: Là khối lượng hàng hóa, dịch vụ đem ra lưu thông V: là vòng quay trung bình của đồng tiền cùng loại Cần chú ý là quy luật lưu thông tiền tệ như đã phân tích ở trên là quy luật lưu thông của tiền (vàng). Với tiền giấy thì có sự khác đi nhất định vì tiền giấy không có tác dụng tự điều chỉnh qua hai kênh lưu thông và tích lũy như tiền vàng. Bởi vậy để vận dụng quy luật này có hiệu quả trong điều kiện tiền giấy phải rất coi trọng điều khiển và khống chế lượng tiền giấy phát hành cho lưu thông. Trong điều kiện có nhiều loại tiền phát hành, thì tính toán lượng tiền phát hành sẽ rất phức tạp nên quy luật lưu thông tiền tệ của Mac mang nhiều ý nghĩa về mặt định tính hơn là về định lượng. Bởi vậy khi vận dụng cần lưu ý đặc điểm này nhất là trong điều kiện tồn tại nhiều thành phần kinh tế, nhiều hệ thống ngân hàng, trình độ chuyên môn và cơ sở vật chất chưa hiện đại, chưa phù hợp với trình độ và thông lệ quốc tế.

32 - Quy luật cung cầu hàng hóa dịch vụ. Mối quan hệ nhân quả giữa cung và cầu liên tục diễn ra trên thị trường tồn tại một cách khách quan, độc lập đối với ý chí con người được gọi là quy luật cung cầu. Sự hoạt động của quy luật này thể hiện cơ chế vận động giữa giá cả thị trường và giá trị hàng hóa thông qua các trường hợp: Cung bằng cầu, cung lớn hơn cầu và cung nhỏ hơn cầu. Quy luật cung cầu giải thích rõ nhất vì sao giữa giá cả và giá trị của sản phẩm hàng hóa lại không ăn khớp với nhau, tạo điều kiện cho quy luật giá trị hoạt động. Nhận thức quy luật cung cầu giúp cho các nhà quản trị có những quyết định năng động linh hoạt trong sản xuất kinh doanh và trong ký kết các hợp đồng kinh tế. Tóm lại, nghiên cứu các quy luật giá trị, lưu thông tiền tệ và cung cầu không chỉ để nhận thức lực lượng khách quan chi phối cơ chế thị trường, mà còn có ý nghĩa đối với việc thực hiện chức năng quản trị ở cả hai tầm: quản trị kinh tế vĩ mô của Nhà nước và quản trị kinh tế vi mô của các doanh nghiệp, tổ chức. Có thể khái quát mối quan hệ giữa các quy luật kinh tế của nền kinh tế thị trường qua sơ đồ sau: Quy luật giá trị

Quy luật lưu thông tiền tệ

Quy luật cạnh tranh

Quy luật cung cầu

Sơ đồ 1.3. Mối quan hệ giữ các uy luật kinh tế (Nguồn: Đỗ Hoàng Toàn, Mai Văn Bưu (2008)) Các quy luật kinh tế thị trường luôn tạo ra những áp lực mạnh mẽ, liên tục đối với tổ chức. Sự tranh đua giữa các đối thủ trên thị trường làm

33 cho tổ chức phải áp dụng những chiến lược nhằm duy trì vị thế của tổ chức, tìm kiếm những cơ hội phát triển trong thị trường mà tổ chức đang hoạt động với những hàng hóa dịch vụ hiện có. d3) Quy luật tâm lý Thực chất của quản trị là quản trị con người, điều đó có liên quan đến tâm lý con người; nhà quản trị phải tác động lên tâm lý con người để tạo động lực cho họ hành động nhằm hoàn thành được mục tiêu đặt ra. Các quy luật tâm lý trong quản trị là các mối liên hệ tất nhiên, phổ biến, bản chất về mặt tâm lý của con người, đám đông, xã hội trong hoạt động quản trị. Các quy luật tâm lý thể hiện trong tính cách, nhu cầu, lợi ích, cách suy nghĩ, ứng sử, động cơ... và cuối cùng thể hiện ra hành vi trước các quyết định quản trị. d4) Các quy luật tổ chức quản trị Đây là những quy luật tác động trực tiếp vào hoạt động quản trị. Tổ chức là một chức năng của quản trị và là yếu tố cơ bản để hình thành nên cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị cùng các mối quan hệ giữa chúng. Người ta sẽ không quản trị được hoặc quản trị kém hiệu quả nếu hệ thống tổ chức rối loạn. Tổ chức vốn là một khoa học, nó có quy luật riêng. Đứng về phương diện quản trị tổ chức là việc phối hợp các hoạt động cần thiết dể đạt được mục tiêu, là việc giao phó mỗi nhóm cho mỗi người quản trị với quyền hạn cần thiết để giám sát nó và là việc tạo điều kiện cho sự liên kết ngang và dọc trong cơ cấu tổ chức, liên kết những bộ phận riêng rẽ thành một hệ thống, hoạt động nhịp nhàng như một cơ thể thống nhất. Sự phát triển của xã hội đã chứng minh rằng tổ chức là một nhu cầu không thể thiếu được trong mọi hoạt động kinh tế - xã hội. Khi những hoạt động kinh tế - xã hội ngày càng rộng lớn và phức tạp thì vai trò của nó ngày

34 càng tăng. Nó là nguyên nhân của mọi nguyên nhân dẫn đến thành công hay thất bại trong hoạt động của một tổ chức và giữ vai trò to lớn trong quản trị vì: - Thứ nhất, tổ chức làm cho các chức năng khác của hoạt dộng quản trị thực hiện có hiệu quả. - Thứ hai, từ khối lượng công việc quản trị mà xác định biên chế, sắp xếp con người. - Thứ ba, tạo điều kiện cho việc hoạt động tự giác và sáng tạo của các thành viên trong tổ chức, tạo nên sự phối hợp ăn khớp nhịp nhàng trong cơ quan quản trị và đối tượng quản trị. - Thứ tư, dễ dàng cho việc kiểm tra, đánh giá tất cả những công việc đó của công tác tổ chức đòi hỏi những kiến thức mà người quản trị phải nắm như mối quan hệ giữa các cấp quản trị và khâu quản trị, giữa tập trung và phân cấp, về quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức v.v...để có thể vận dụng trong hoạt động quản trị của mình. Mục đích của việc vận dụng các quy luật tổ chức là làm cho những mục tiêu trở nên có ý nghĩa và góp phần tăng thêm tính hiệu quả về mặt quản trị. Nhận thức và vận dụng các quy luật quản trị là quá trình khó khăn phức tạp, chịu sự chi phối của rất nhiều quy luật, những quy luật đó luôn ẩn dấu đằng sau các hiện tượng và biểu hiện ra bên ngoài rất khác nhau tùy theo điều kiện cụ thể. Do vậy nhận thức và vận dụng các quy luật trong quản trị, đòi hỏi các nhà quản trị phải có được những tố chất và đạt được các yêu cầu sau: - Phải có trình độ lý luận, kiến thức nhất định. Có sự am hiểu về tự nhiên - xã hội - tư duy. Đó là cơ sở giúp cho con người hiểu được quy luật, biết được xu hướng vận động và tác động của quy luật. - Phải có bản lĩnh vững vàng cả về chính trị và khoa học. Nếu không có bản lĩnh thì hoặc là bị động, thụ động trước sự vận động phát

35 triển của sự vật hoặc ngược lại sẽ phủ nhận quy luật, dẫn đến những hậu quả xấu. - Phải có phương pháp luận đúng đắn, phải tính đến các điều kiện vận động, điều kiện phát sinh và phát huy tác dụng của các quy luật, đó là điều kiện kinh tế, điều kiện xã hội, điều kiện tự nhiên, điều kiện dân trí...đặt trong điều kiện không gian và thời gian cụ thể. Tức là phải có quan điểm lịch sử cụ thể. 1.2.5.2. Các nguyên tắc cơ bản của quản trị Trong quá trình nhận thức và vận dụng quy luật vào quản trị, bước cơ bản nhất là từ sự phân tích thực trạng đối tượng (khách thể), nhận thức hệ thống quy luật mà xác lập hệ thống nguyên tắc chủ đạo, xem đó là quan niệm cơ bản về hệ thống quản trị. Hệ thống nguyên tắc đó là mô hình nhận thức và vận dụng tổng thể các quy luật, là nội dung và tinh thần cốt lõi của các chính sách, điều lệ, chương trình, nội dung của quản trị. a) Khái niệm về nguyên tắc quản trị Các nguyên tắc quản trị là các quy tắc chỉ đạo những tiêu chuẩn hành vi mà các cơ quan quản trị và các nhà quản trị phải tuân thủ trong quá trình quản trị. b) Vị trí của các nguyên tắc quản trị Nghiên cứu các quy luật chỉ là bước phân tích nhằm nhận thức bản chất từng mặt trong sự trừu tượng hóa các mặt khác của sự vật (Giả định các mặt khác chưa biến đổi). Nghiên cứu vận dụng lại phải tái tạo sự vật trong chỉnh thể làm cho sự vật sống động hơn, làm nổi bật vai trò của từng quy luật trong mối tác động qua lại với các quy luật khác. Sự xác lập và sử dụng cơ chế vận dụng quy luật trong quản trị là phù hợp với đòi hỏi nhận thức và vận dụng quy luật trong chỉnh thể nhằm mô hình hóa sự nhận thức và vận dụng đó. Đó chính là cơ sở khoa học để xác lập hệ thống nguyên tắc, mô hình nguyên tắc, cũng tức là quan niệm xây dựng

36 và đổi mới hệ thống quản trị. Như vậy nguyên tắc đóng vai trò kim chỉ nam đối với lý luận và chính sách để tìm ra những hình thức, phương pháp cụ thể và đặc thù của quản trị. c) Căn cứ hình thành nguyên tắc Các nguyên tắc quản trị là do con người đặt ra nhưng không phải do sự suy nghĩ chủ quan mà phải tuân thủ đòi hỏi của quy luật khách quan và hình thành trên cơ sở những căn cứ sau:  Mục tiêu của tổ chức. Mục tiêu của tổ chức là trạng thái tương lai, là đích phải đạt tới, nó định hướng và chi phối sự vận động của toàn bộ tổ chức. Mỗi cá nhân cũng như tổ chức thường thành công hơn khi các hoạt động của họ luôn trong tình trạng cố gắng vượt qua sự thử thách do các mục tiêu đã đặt ra mang lại. Các mục tiêu của tổ chức đòi hỏi phải có những nỗ lực chung, những hoạt động tập thể và sự phối hợp hành động giữa các cá nhân trong tổ chức khi thực hiện chúng. Do vậy các mục tiêu cuả tổ chức tạo ra sự hỗ trợ và định hướng đối với tiến trình quản trị và chúng cũng là cơ sở để đo lường mức độ hoàn thành công công việc. Nếu một tổ chức không có mục tiêu hoạt động thì tiến trình quản trị của nó cũng giống như một chuyến đi không có nơi đến, không có mục đích cụ thể và hoàn toàn vô nghĩa.  Đòi hỏi của các quy luật khách quan liên quan đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Hệ thống các quy luật là cơ sở lý luận trực tiếp hình thành các nguyên tắc quản trị: - Các quy luật vận động của các yếu tố tự nhiên tác động mạnh mẽ đến hoạt động của con người và do đó đến hiệu quả quản trị, không thể làm trái với quy luật tự nhiên hay vi phạm những quy luật đó vì sự trả giá là rất đắt. Vì thế phải sử dụng tiết kiệm các nguồn tài nguyên thiên

37 nhiên đi liền với bảo vệ tái tạo lại tài nguyên môi trường, coi đó là nguyên tắc quan trọng chi phối các hoạt động quản trị. - Về thực chất, quản trị là quá trình xử lý mối quan hệ giữa người với người trong các hoạt động quản trị. Nói cách khác chủ thể quản trị phải tác động vào tâm lý người lao động, qua đó khơi dậy lòng nhiệt tình hăng say và sự sáng tạo của họ. Muốn vậy phải nắm bắt quy luật tâm lý con người để đề ra nguyên tắc quản trị. Tuy nhiên cá nhân bao giờ cũng hoạt động trong một cộng đồng nhất định, cho nên ngoài nghiên cứu những tính cách, nhu cầu, sở trường của từng người còn phải nhận thức và vận dụng quy luật tâm lý tập thể, tâm lý cộng đồng. - Tổ chức là một khoa học, công việc tổ chức là xác đinh cấu trúc các bộ phận và mối liên hệ giữa các bộ phận đó. Trong hoạt động quản trị đòi hỏi phải nhận thức đầy đủ các quy luật và tính quy luật về tổ chức, đó là mối quan hệ giữa cấp quản trị và khâu quản trị, giữa tập trung và phân cấp, giữa quyền hạn và trách nhiệm của cá nhân và tập thể ... trong mỗi tổ chức, trên cơ sở đó vận dụng chúng vào việc đề ra các nguyên tắc quản trị. - Các quy luật kinh tế - xã hội tác động trực tiếp đến sự hình thành và phát triển tổ chức. Trong nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước ở Việt Nam, các quy luật sau là cơ sở trực tiếp hình thành hệ thống các nguyên tắc quản trị: Quy luật về sự phù hợp giữa quan hệ sản xuất với tính chất và trình độ của lực lượng sản xuất; quy luật phân phối theo lao động; các quy luật kinh tế hàng hóa như quy luật giá trị, quy luật cung cầu, cạnh tranh vv...  Các ràng buộc của môi trường Đặc trưng nổi bật của thế giới mà chúng ta đang sống là những thay đổi diễn ra nhanh chóng. Các nhà quản trị phải đối mặt với nhiệm vụ hết sức khó khăn là phải chuẩn bị cho sự thay đổi, đồng thời cũng phải thích

38 nghi với sự thay đổi đó thay vì trở nên thụ động tuân theo. Do vậy nhận thức được các khuynh hướng và dữ kiện của sự thay đổi môi trường bên ngoài tổ chưc sẽ cho phép các nhà quản trị có những định hướng chiến lược đúng đắn, đưa ra được các quyết định có hiệu quả trong quá trình quản trị.  Thực trạng và xu thế phát triển của tổ chức Nhận thức quy luật mới chỉ là bước thứ nhất của quá trình thiết lập các nguyên tắc quản trị. Bước quan trọng tiếp theo là phải nghiên cứu và nắm bắt thực tiễn: tiềm lực về tài nguyên, lao động tiền vốn, khoa học, công nghệ, khả năng khai thác nguồn lực để phát triển, năng lực điều hành của đội ngũ các nhà quản trị ... thông qua đó để điều hành tổ chức hoạt động có hiệu quả. Thuộc về cơ sở thực tiễn để hình thành nguyên tắc còn bao gồm yếu tố văn hóa kinh tế - đó là sự thống nhất biện chứng giữa tri thức, niềm tin; sự sáng tạo của tập thể và người lao động trong quá trình hoạt động. Văn hóa kinh tế biểu hiện tính đặc thù về truyền thống, đạo đức, phong tục, tập quán của một dân tộc có tác dụng thúc đẩy sự phát triển và tồn tại của tổ chức. Ngoài ra kinh nghiệm của nhân loại về phát triển kinh tế, sự thành đạt của các quốc gia trên thế giới cũng là một nền tảng không kém phần quan trọng để thiết lập nên các nguyên tắc quản trị trong mỗi tổ chức và trong nền kinh tế quốc dân. d) Các nguyên tắc quản trị cơ bản Nhận thức và vận dụng các quy luật trong quản trị là một quá trình đi từ cái chung đến cái riêng, từ trừu tượng đến cụ thể để đề ra các nguyên tắc quản trị. Các nguyên tắc vừa phản ánh các quy luật khách quan nhưng cũng mang dấu ấn chủ quan của con người. Trong lịch sử hoạt động thực tiễn quản trị, người ta đã đưa ra nhiều nguyên tắc và mỗi

39 lĩnh vực hoạt động lại có những nguyên tắc quản trị đặc thù. Tuy nhiên để quản trị thành công các tổ chức, các chủ thể quản trị cần phải tuân thủ các nguyên tắc sau đây: d1) Nhóm các nguyên tắc quản trị chung * Nguyên tắc mối liên hệ ngược Nguyên tắc mối liên hệ ngược là nguyên tắc đòi hỏi chủ thể quản trị phải nắm chắc được hành vi của đối tượng thông qua thông tin phản hồi về các hành vi đó. nếu chủ thể nắm chắc được hành vi của đối tượng (V) thì chỉ cần tác động d =  (V,N). Vì chưa rõ hành vi của đối tượng nên cần tổ chức thông tin ngược về R để điều khiển cho chuẩn xác d =  (V,N,f). Mối liên hệ ngược được N. Wiener gọi là linh hồn của điều khiển học. còn I.Nikolov thì cho rằng: '' Không có liên hệ ngược cũng không có quas trình quản trị. Mối liên hệ ngược đặc trưng cho khả năng của tổ chức duy trì trạng thái nội cân bằng của mình ''. Mối liên hệ ngược có hai loại : - Mối liên hệ ngược dương, biểu thị ở chỗ phản ứng ở đầu ra làm tăng tác động đến đầu vào và đến lượt mình, đầu vào lại tăng thêm tác động đối với đầu ra hơn nữa v.v...(Tức là khi đối tượng đưa ra thông tin phản hồi, chủ thể quản trị nhận thấy nó không đúng với kế hoạch đề ra. Vì vậy họ lại tạo ra các tác động mới đến đối tượng quản trị nhằm sửa chữa sai lệch hay phục vụ tình hình mới. Đối tượng sau đó lại đưa ra thông tin mới đến chủ thể, nếu vẫn chưa làm họ thỏa mãn thì lại tiếp tục có những tác động mới. Nếu quá trình cứ diễn biến như vậy, khi những mục tiêu và kế hoạch thay đổi liên tục sẽ làm cho các nhà quản trị lúng túng, tổ chức hoạt động kém hiệu quả và không đạt được mục tiêu) Mối liên hệ ngược dương bao giờ cũng dẫn đến sự thay đổi căn bản trong tổ chức, phá hủy trạng thái nội cân bằng cũ để thiết lẩptạng thái nội cân

40 bằng mới. Đây là chữ "tín" trong quản trị, là sự ổn định tương đối của chính sách. - Mối liên hệ âm thì trái lại, đầu ra tăng sẽ tác động trở lại kìm hãm đầu vào , tổ chức có mói liên hệ ngược âm là tổ chức ổn định. * Nguyên tắc bổ sung ngoài Đối với những tổ chức phức tạp không thể mô tả đầy đủ được ngay từ lần đầu bằng một ngôn ngữ nào đó, cho dù ngôn ngữ đó có phong phú đến đâu, để mô tả đầy đủ tổ chức (thông qua thông tin phản ánh các tính chất đặc trưng của tổ chức), phải bổ sung việc mô tả tổ chức bằng các ngôn ngữ khác lấy từ ngoài tổ chức.

M1 M2 H

H1 H2

Sơ đồ 1.4. Nguyên lý bổ sung ngoài (Nguồn: Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Đoàn Thị Thu Hà (2015)) Chẳng hạn để nghiên cứu tổ chức H, người nghiên cứ mô tả H bằng mô hình M1 và hộp đen H1; cái gì đó chưa rõ về H được giải đáp qua H1. Sau đó người quan sát xây dựng mô hình M2 phản ánh đầy đủ H hơn và thông qua hộp đen H2 để tìm hiểu những điều chưa rõ về H. Tức là đã " bổ sung" cặp (M2, H2) cho cặp (M1,H1) v.v... Trong quản trị, nguyên tắc bổ sung ngoài rất hay được sử dụng (dưới tên nguyên lý thử - sai- sửa). Điều đó đòi hỏi chủ thể quản trị muốn nắm được đối tượng quản trị thì phải có đủ thời gian và phải thông qua nhiều lần, nhiều cách tác động khác nhau, tránh chủ quan duy ý chí.

41 * Nguyên tắc độ đa dạng cần thiết. Nguyên tắc này đòi hỏi khi hành vi của đối tượng rất đa dạng và ngẫu nhiên, để điều khiển phải có một hệ thống các tác động điều khiển với độ đa dạng tương ứng để hạn chế độ bất định trong hành vi của đối tượng điều khiển. * Nguyên tắc phân cấp (Tập trung dân chủ) Một tổ chức phức tạp, chủ thể nếu độc quyền quản trị, tự mình đề ra các quyết định, thì thường phải làm việc với một khối lượng thông tin rất lớn, và sẽ gặp phải 2 kết quả: 1) Không có khả năng xử lý hết thông tin và quyết định sẽ kém chính xác, và 2) Xử lý được thông tin cũ thì lại nảy sinh thêm các thông tin mới- tức là các quyết định đề ra do cần phải có nhiều thời gian xử lý thông tin nên đã trở thành lạc hậu. Muốn quản trị được, chủ thể phải phân cấp việc quản trị cho các phân hệ, mỗi phân hệ lại cần phải có một chủ thể quản trị với những quyền hạn, nhiệm vụ nhất định. Việc phân chia quyền hạn, nhiệm vụ xử lý thông tin và ra quyết định tất yếu tạo thêm cấp bậc trong tổ chức, tạo ra sự "bất bình đẳng" giữa các cấp về quyền hạn, nhiệm vụ và lợi ích. * Nguyên tắc khâu xung yếu. Trong quá trình quản trị tổ chức thường xuyên xuất hiện sự đột biến ở một vài đối tượng nào đó- những khâu xung yếu, với những mối liên hệ ngược dương hoặc âm dẫn đến sự hoàn thiện hoặc phá vỡ cơ cấu của đối tượng đó. Sự phá vỡ hoặc hoàn thiện này kéo theo, lan truyền sang các đối tượng khác và cả hệ thống. Vì nguồn lực của tổ chức luôn bị hạn chế nên chủ thể phải biết tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu để tăng cường độ hoàn thiện và hạn chế khả năng đổ vỡ cho tổ chức. * Nguyên tắc thích nghi với môi trường. Đây là nguyên tắc quản trị đòi hỏi tổ chức phải biết tận dụng tiềm năng của môi trường để biến thành nội lực của mình. d2) Nhóm các nguyên tắc quản trị các tổ chức kinh tế - xã hội * Tuân thủ luật pháp và thông lệ xã hội

42 Hệ thống luật pháp được xây dựng trên nền tảng của các định hướng chính trị, nhằm quy định những điều mà các thành viên trong xã hội không được làm và là cơ sở để chế tài những hành động vi phạm các mối quan hệ xã hội mà pháp luật bảo vệ. (Pháp luật đã tạo ra khung pháp lý cho tổ chức và hoạt động sản xuất kinh doanh, tạo môi trường cho phát triển kinh tế, củng cố và bảo vệ các nguyên tắc của nền kinh tế thị trường; quy định về kế hoạch, giá cả, thuế, tài chính, tín dụng và tạo ra một cơ chế quản trị có hiệu quả) Nhà nước quản lý xã hội trên cơ sở luật pháp, bảo đảm cho sự ổn định xã hội theo một trật tự nhất định, bảo đảm cho mọi tổ chức hoạt động thuận lợi và không ảnh hưởng đến lợi ích của các thành viên khác cũng như những giá trị tốt đẹp của xã hội. Như vậy giữa chính trị - luật pháp - hoạt động quản trị, kinh doanh có mối quan hệ hữu cơ, trong đó thể chế chính chị giữ vai trò định hướng chi phối toàn bộ các hoạt động trong xã hội- trong đó có hoạt động kinh doanh. Trong xu thế hóa toàn cầu hiện nay, hoạt động của các tổ chức ngày càng gắn bó chặt trẽ với nhau và trở thành một mắt xích trong hệ thống chính trị xã hội, do đó sự ổn định chính trị - pháp luật sẽ tạo ra môi trường thuận lợi đối với hoạt động kinh doanh, hấp dẫn các nhà đầu tư trong và ngoài nước, cho phép tận dụng được những lợi thế so sánh của nền kinh tế, thu hút vốn, công nghệ, kỹ năng quản trị bên ngoài và thâm nhập vào thị trường thế giới. Chính vì vậy trong nền kinh tế thị trường, vai trò của nhà nước cực kỳ quan trọng, mang tính quyết định cho sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước. Việc lựa chọn đúng định hướng phát triển, đề ra các chính sách kinh tế thích hợp sẽ mở ra triển vọng, cơ hội cho các tổ chức, doanh nghiệp có thể tham gia vào sự phát triển của đất nước. Trong cơ chế thị trường, nhà nước không can thiệp vào các hoạt động mang tính chất tác nghiệp hàng ngày của các tổ chức. Việc sản xuất

43 cái gì, bao nhiêu, bằng công nghệ nào, bán ở đâu...là công việc của từng đơn vị cơ sở và do đòi hỏi của nhu cầu thị trường. Với chức năng quản trị vĩ mô của mình, Nhà nước đóng vai trò là người tạo môi trường và định hướng cho các thành phần kinh tế tự do hoạt động. Mặt khác mỗi tổ chức kinh doanh đều hoạt động trong môi trường xã hội nhất định, xã hội cung cấp những nguồn lực mà tổ chức cần và tiêu thụ những hàng hóa, dịch vụ do các tổ chức kinh doanh tạo ra. Các giá trị chung, thông lệ xã hội, các tập tục truyền thống, lối sống của dân cư, các hệ tư tưởng tôn giáo và cơ cấu dân số, thu nhập của dân chúng đều có những tác động đến hoạt động của các tổ chức kinh doanh. Do vậy trong quá trình hoạt động đòi hỏi các nhà quản trị phải có sự sáng tạo trong mỗi quyết định, xử lý linh hoạt các yếu tố của quá trình sản xuất-kinh doanh, bảo đảm cho tổ chức tồn tại và phát triển vững chắc. * Tập trung dân chủ Tập trung dân chủ là nguyên tắc cơ bản của quản trị, phản ánh mối quan hệ giữa chủ thể và đối tượng quản trị cũng như yêu cầu và mục tiêu của quản trị. Tập trung dân chủ là hai mặt của một thể thống nhất. Tập trung là thể hiện sự thống nhất trong quản trị vào một đầu mối, đó là nơi hội tụ trí tuệ, ý chí và nguyện vọng của tổ chức. Nhờ đó mà phát huy sức mạnh của tổ chức, tránh được phân tán, rối loạn bảo đảm thực hiện được các mục tiêu chung một cách có hiệu quả. Dân chủ thể hiện sự tôn trọng quyền chủ động sáng tạo của tập thể và cá nhân trong tổ chức, trên cơ sở đó mà sức hòa hợp tốt hơn những ý chí nguyện vọng của cá nhân và tổ chức, phát huy cao đọ sức mạnh của tổ chức và nâng cao tinh thần trách nhiệm của mỗi cá nhân trong thực hiện những nhiệm vụ của tổ chức giao cho. Nội dung của nguyên tắc là phải bảo đảm mối quan hệ chặt trẽ và tối ưu giữa tập trung và dân chủ; dân chủ phải được thực hiện trong khuôn khổ tập trung. Đây là một nguyên tắc rất quan trọng, nó có tính

44 khách quan phổ biến song thực hiện không đơn giản, phụ thuộc vào bản lĩnh, phẩm chất đạo đức và phong cách của người quản trị. Bảo đảm quyền tự chủ của các đơn vị, các cấp là một tất yếu khách quan khi lực lượng sản xuất cần được xã hội hóa, tiềm năng của các thành phần kinh tế phải được khai thác triệt để. Mặt khác cơ chế thị trường đòi hỏi nhà quản trị phải tiếp cận và xử lý linh hoạt các thông tin có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì vậy quản trị tập trung thống nhất phải đi liền với bảo đảm quyền chủ động sáng tạo, xử lý tốt mối quan hệ về trách nhiệm, quyền hạn và lợi ích giữa các thành viên trong tổ chức. * Kết hợp hài hòa các lợi ích Quản trị suy cho đến cùng là quản trị con người nhằm phát huy tính tích cực và sáng tạo của các thành viên trong tổ chức; song động lực của quản trị là lợi ích, do đó nguyên tắc quan trọng của quản trị là phải chú ý đến lợi ích của con người, bảo đảm kết hợp hài hòa các lợi ích, trong đó lợi ích người lao động là động lực trực tiếp, đồng thời cũng phải chú ý đến các lợi ích khác. Adam Smith đã quy định những hiện tượng về của cải thành một sự thống nhất cao nhất bằng cách dựa vào một động cơ tâm lý căn bản là lợi ích cá nhân. Ông viết: “Không phải từ thiện cảm của anh hàng thịt, của người bán rượu, của người bán bánh mà chúng ta chờ đợi bữa ăn tối của mình mà từ lợi ích cá nhân của họ. Chúng ta không kêu gọi lòng nhân ái của họ, mà hướng tới lòng tự ái của họ và chúng ta không bao giờ nói với họ về sự cần thiết mà bao giờ cũng nói với họ về những mối lợi của họ”. Về lý thuyết cũng như về thực tiễn, lợi ích là mục tiêu, nhu cầu, là động lực khiến con người hành động; vì thế sẽ không có sự nhất trí về mục đích và hành động nếu không có sự thống nhất về lợi ích và nhu cầu: - Lợi ích là sự vận động tự giác, chủ quan của con người nhằm thỏa mãn một nhu cầu nào đó của bản thân.

45 - Lợi ích là một động lực to lớn nhằm phát huy tính tích cực chủ động của con người - Lợi ích còn là phương tiện của quản trị cho nên phải dùng nó để động viên con người. Nội dung của nguyên tắc: Phải kết hợp hài hòa các lợi ích có liên quan đến tổ chức trên cơ sở của những đòi hỏi của quy luật khách quan. Trong nền kinh tế nhiều thành phần, có nhiều lợi ích cần được thỏa mãn . Do vậy việc kết hợp hài hòa các lợi ích phải được xem xét và đề ra ngay từ khi xây dựng các chiến lược, quy hoạch, kế hoạch kinh tế - xã hội, quá trình hoạt động quản trị đến khâu phân phối và tiêu dùng. Các kế hoạch và mục tiêu của tổ chức phải phản ánh được lợi ích lâu dài của mọi thành viên, phải quy tụ được quyền lợi của cả hệ thống và phải có tính hiện thực cao. Sự đúng đắn hay lệch lạc trong vấn đề lợi ích kinh tế không chỉ thuộc phạm vi công cụ, động lực mà trước hết là sự đúng đắn về mục tiêu sản xuất- kinh doanh. Quan điểm lợi ích kinh tế là quan điểm về mục tiêu, là quan điểm định hướng cơ bản, quan điểm xuất phát của việc xây dựng cơ chế quản trị. Chính vì vậy giải quyết tốt mối quan hệ về lợi ích trong quản trị sẽ bảo đảm cho tổ chức vận hành thuận lợi và có hiệu quả, ngược lại nếu quan hệ lợi ích bị rối loạn sẽ là nguyên nhân của rối loạn tổ chức, phá vỡ hệ thống quản trị. Thực hiện tốt nguyên tắc này cần chú ý một số vấn đề sau: - Thứ nhất, các quyết định quản trị phải quan tâm trước hết đến lợi ích người lao động. Người lao động tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ trực tiếp cho xã hội, hơn nữa lại là nhân tố có khả năng sáng tạo. Bởi vậy hệ thống phương pháp, công cụ, cơ chế chính sách quản trị phải nhằm vào việc đem lại lợi ích, mà quan trọng nhất là lợi ích vật chất cho người lao động. Đó là những khoản tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi tập thể và phúc lợi xã hội

46 mà họ được hưởng thụ. Đồng thời người lao động ngày càng có có nhu cầu cao về học tập, chữa bệnh, đi lại và trưởng thành trong công việc. Vì thế mọi chính sách kinh tế luôn luôn được gắn liền với chính sách xã hội nhằm thỏa mãn sự đòi hỏi của con người. - Thứ hai, phải tạo ra những "vectơ" lợi ích chung nhằm kết hợp các lợi ích kinh tế. Nếu chỉ quan tâm đến lợi ích của người lao động mà sao nhãng lợi ích tập thể và lợi ích xã hội thì chủ nghĩa cá nhân sẽ phát triển, thậm chí dẫn đến tham nhũng đặc quyền đặc lợi ở một số người có chức, có quyền. Hơn nữa lợi ích cá nhân không thể bền vững và không thể được thỏa mãn cao hơn nếu không đồng thời chăm lo đến lợi ích tập thể và lợi ích xã hội. Vì thế các quyết định quản trị phải có tác dụng huy động sự đóng góp về trí tuệ, sức lực và cơ sở vật chất để xây dựng tổ chức và người lao động có cơ hội để thỏa mãn lợi ích, đồng thời được hưởng thụ các khoản phúc lợi tập thể. - Thứ ba, phải coi trọng lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần của tập thể và người lao động. Trong khi lao động còn là một hoạt động bắt buộc đối với con người thì vấn đề khuyến khích lợi ích vật chất đối với người lao động phải được ưu tiên thỏa đáng. Song không phải vì thế mà coi nhẹ hoặc phủ nhận khuyến khích lợi ích tinh thần thông qua các phương pháp động viên, giáo dục chính trị, tư tưởng, thưởng phạt, cất nhắc, đề bạt vào các chức vụ công tác thích hợp. Khuyến khích lợi ích tinh thần về thực chất là sự đánh giá của tập thể và xã hội đối với sự cống hiến của mỗi người, là sự khẳng định thang bậc về giá trị của họ trong cộng đồng. Cũng thông qua các hình thức khuyến khích đó người lao động nhận biết được kết quả, ý nghĩa của công việc mình làm. Vì thế nó rất cần thiết đối với bất kỳ ai và vào thời gian nào.

47 * Chuyên môn hóa Nguyên tắc chuyên môn hoá quản lý được hiểu là việc làm sao để cho quá trình vận động, thao tác của các công nhân, nhân viên trong công ty diễn ra hợp lý, không trùng lặp, tốn ít thời gian và sức lực, qua đó đạt được năng suất lao động cao nhất. Đó chính là sự hợp lý hoá lao động, hay nói theo cách hiện đại là tổ chức lao động một cách khoa học Nguyên tắc chuyên môn hóa đòi hỏi việc quản trị phải được thực hiện bởi những người có trình độ chuyên môn, được đào tạo, có kinh nghiệm và khả năng điều hành để thực hiện các mục tiêu của tổ chức có hiệu quả. Để có được những phẩm chất và năng lực này đòi hỏi các nhà quản trị phải nỗ lực không ngừng. Những kiến thức lý thuyết giúp cho việc tư duy có hệ thống, còn những kinh nghiệm thực tế có thể tự tích lũy rút ra trong quá trình hoạt động; đây là cơ sở để nâng cao hiệu quả hoạt động của các nhà quản trị và của tổ chức. Bởi vậy một mặt những người hoạt động trong guồng máy hệ thống phải nắm vững chuyên môn nghề nghiệp ở vị trí công tác của mình, mặt khác họ phải ý thức được mối quan hệ của họ với những người khác và bộ phận khác thuộc guồng máy chung cả tổ chức. Mối quan hệ phụ thuộc của mỗi bộ phận và nhân viên thừa hành nhất thiết phải được xác định rõ ràng, cần phải phân cấp và phân bố hợp lý các chức năng quản trị, bảo đảm sự cân xứng giữa các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, lợi ích của các bộ phận quản trị. Điều đó cho phép nhà quản trị có thể độc lập giải quyết công việc thuộc phạm vi chức năng của mình. * Biết mạo hiểm Mạo hiểm không phải là sự liều lĩnh mà là sự phiêu lưu có tính toán. Nguyên tắc này đòi hỏi các nhà lãnh đạo tổ chức phải biết tìm ra các giải pháp độc đáo (nhất là các giải pháp công nghệ) để tăng sức mạnh cạnh tranh của tổ chức. Giá trị của tính mạo hiểm là ở chỗ, nó đưa tới sự ra đời của một sản phẩm mới, một cải tiến mới trong công nghệ,

48 đưa ra một phát minh mới về tổ chức quản trị, nhằm tăng năng suất lao động hoặc phát hiện ra một thị trường mới cho doanh nghiệp. Một nữ tiến sỹ người Mỹ đã điều tra 1000 người thành đạt trong sự nghiệp kinh doanh trên thế giới và phát hiện ra ở họ có 12 điểm chung. Trong đó tính mạo hiểm "Phạm sai lầm vẫn không nao núng" được coi là một trong những điểm quan trọng nhất. Dám mạo hiểm phải đi đôi với dám chịu trách nhiệm về hậu quả, do đó nó đòi hỏi nhà quản trị phải tự tin trên cơ sở tỉnh táo xem xét, cân nhắc. Lòng tự tin giúp nhà lãnh đạo có được các quyết định táo bạo, gây ra một số "đảo lộn hợp lý, có hiệu quả" nhằm biến đổi tình thế. * Hoàn thiện không ngừng Thời đại chúng ta hiện nay có những thay đổi diễn ra như bão táp trên mọi lĩnh vực của đời sống xã hội. Thời đại mà nền kinh tế thế giới đang diễn ra xu thế toàn cầu hóa mạnh mẽ; trong tương lai gần sẽ không còn công nghệ hay sản phẩm quốc gia, công ty quốc gia hay các ngành kinh doanh ... Tài sản quan trọng nhất của mỗi quốc gia, mỗi tổ chức là các kỹ năng quản trị và sáng kiến của các thành viên của nó ...Các tổ chức, các công ty, doanh nghiệp sẽ trở thành những mạng lưới toàn cầu, hoạt động trong một môi trường cạnh tranh toàn cầu ...Trong bối cảnh đó, các tổ chức và các nhà quản trị cần hoạch định chiến lược, ủy quyền tối đa, đổi mới liên tục về nhận thức, hành động để thích nghi và phát triển bền vững trong một thế giới luôn thay đổi. Trong hoạt động nếu đểi cho một phương sách đạt được sự hoàn mỹ thì sẽ không tưởng hoặc là chậm trễ. Nếu chần chừ do dự sẽ bỏ lỡ cơ hội. Bởi vậy phải hành động khi độ tin cậy của các phương án mới chiếm một tỷ lệ khả quan. Người quản trị phải biết khai thác các thông tin có lợi từ mọi nguồn để kịp thời có đối sách tận dụng thời cơ. Đặc biệt là các thông tin về cung, cầu,

49 công nghệ mới, về chính sách của Nhà nước có liên quan và về sự biến động trong cách thức quản trị của các tổ chức khác có ảnh hưởng tới tổ chức mình. Đây là mối quan hệ giữa thế và lực của hệ thống. Lực là tiềm năng của hệ thống, còn thế là mối quan hệ của hệ thống với môi trường. Vì vậy, có thể nói rằng quản trị là một quá trình rất năng động và đổi mới không ngừng. Sự thành công của các nhà quản trị, sự sống còn của tổ chức phụ thuộc phần lớn vào những chiến lược đổi mới hữu hiệu. Bởi vậy nhiều tổ chức kinh doanh lớn có tiếng tăm đang tiến hành việc hoàn thiện và đổi mới tại tất cả các cấp và trong hầu hết toàn bộ chức năng cuả tổ chức; mở rộng và nâng cao năng lực sáng tạo của nhân viên: Cần phải thưởng cho tất cả những ai có sáng kiến, nếu không sẽ làm thui chột niềm say mê của họ, trên cơ sở đó thúc đẩy tổ chức phát triển và phù hợp thích nghi với sự thay đổi của môi trường. * Nguyên tắc tiết kiệm và hiệu quả Là nguyên tắc quy định mục tiêu của quản trị, bao gồm cả hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội, nguyên tắc tiết kiệm và hiệu quả đòi hỏi người quản trị phải có quan điểm hiệu quả đúng đắn, biết phân tích hiệu quả trong từng tình huống khác nhau, biết đặt lợi ích của tổ chức lên trên lợi ích của cá nhân, từ đó ra các quyết định tối ưu nhằm tạo được các thành quả có lợi nhất cho nhu cầu phát triển của tổ chức. - Quan điểm thực hiện: Tiết kiệm và hiệu quả là vấn đề mang tính quy luật của các tổ chức kinh tế- xã hội. Tiết kiệm không đồng nghĩa với hạn chế tiêu dùng. Vấn đề là tiêu dùng hợp lý trên khả năng và điều kiện cho phép. Trong nhiều trường hợp cần phải kích thích tiêu dùng để khắc phục tình trạng thiểu phát, thúc đẩy sản xuất phát triển. Tiết kiệm cũng không phải là chi ít tiền mà là chi tiêu và sử dụng đồng tiền sao cho có thể sản xuất ra nhiều sản phẩm hàng hóa có chất lượng cao, giá thành hạ, thỏa mãn nhu cầu của thị trường. Khi cần thiết phải tăng chi phí bằng

50 cách đầu tư nhằm tạo việc làm và tăng khối lượng hàng hóa và dịch vụ cho xã hội. - Phương hướng và cách thức thực hiện: Hiệu quả được xác định bằng kết quả so với chi phí. Từ đó muốn tăng hiệu quả phải bằng cách tăng kết quả và giảm chi phí. + Tăng kết quả bằng cách tăng năng suất lao động. + Giảm chi phí bằng cách tiết kiệm các yếu tố đầu vào (lao động sống và lao động vật hoá) và tiết kiệm thời gian. + Cũng có thể tăng hiệu quả bằng cách tăng chi phí sản xuất để tăng kết quả với tốc độ nhanh hơn và quy mô lớn hơn. Như vậy giữa tiết kiệm và hiệu quả có mối quan hệ hữu cơ với nhau. Hiệu quả chính là tiết kiệm theo nghĩa rộng và đầy đủ nhất. - Yêu cầu của nguyên tắc: Hoạt động quản trị chỉ cần thiết và có ý nghĩa khi chủ thể quản trị biết lấy vấn đề tiết kiệm và hiệu quả làm nguyên tắc hoạt động của mình. Nguyên tắc này đòi hỏi nhà quản trị phải đưa ra các quyết định sao cho với một lượng chi phí nhất định có thể tạo ra nhiều giá trị sử dụng và lợi ích nhất để phục vụ cho con người. Để đạt được các yêu cầu nêu trên cần phải giảm thiểu lao động vật hóa và lao động sống trong việc sản xuất ra một đơn vị sản phẩm. Giảm thiểu lao động vật hóa được thực hiện thông qua việc lựa chọn và ứng dụng công nghệ tiên tiến vào sản xuất, xây dựng các định mức kinh tế kỹ thuật hợp lý, khai thác triệt để công suất máy móc thiết bị nhằm khấu hao nhanh, hạn chế hao mòn hữu hình và hao mòn vô hình. Đặc biệt trong điều kiện của kinh tế thị trường cần có chính sách và cơ chế thuận lợi khuyến khích các thành phần kinh tế sử dụng lao động tiền vốn tại chỗ để sản xuất tại chỗ nhằm tiết kiệm thời gian, hạ giá thành sản phẩm, đồng thời khai thác tiềm năng kinh tế của các tổ chức. Mặt khác phải không

51 ngừng đổi mới cơ cấu tổ chức quản trị trong nội bộ tổ chức theo hướng tinh giản thật sự vì nhu cầu công việc và hiệu quả cao. Trong thực tiễn quản trị có rất nhiều nguyên tắc với tính chất và thứ bậc khác nhau, do nhiều tổ chức, nhiều cấp đề ra. Bởi vậy các nguyên tắc cần bảo đảm tính thống nhất trong hệ thống các nguyên tắc, cần phải được cụ thể hóa thành các quy phạm pháp luật và những chuẩn mực cụ thể... Các nguyên tắc quản trị cơ bản trên đây thuộc về các nguyên tắc bậc cao, bậc quy luật, nó định hướng cho sự hoạt động của người quản trị. Sự vi phạm nguyên tắc này sẽ gây cho cả hệ thống những tổn hại nặng nề. Trong tình hình quản trị kinh tế xã hội hiện nay, việc vận dụng các nguyên tắc đòi hỏi nhà quản trị phải nắm vững nội dung và thực chất của nguyên tắc để từ đó đưa ra những hình thức và giải pháp thích hợp. Đồng thời nhà quản trị cần phải phân biệt được các loại nguyên tắc, phải tự giác tôn trọng và kiên trì thực hiện các nguyên tắc, mặt khác phải khắc phục những nguyên tắc lỗi thời trái với quy luật để đấu tranh loại bỏ dần, tạo cho các nguyên tắc ngày càng phù hợp với quy luật khách quan và phù hợp với đối tượng quản trị. e) Vận dụng các nguyên tắc trong quản trị Vận dụng nguyên tắc trong thực tiễn quản trị là một họat động sáng tạo. Người quản trị giỏi là người biết vận dụng một cách thích hợp các nguyên tắc vào những tình huống và đối tượng cụ thể. Nắm vững thực chất của nguyên tắc, am hiểu sâu sắc đối tượng quản trị, sáng tạo những hình thức và biện pháp thích hợp là những điều cơ bản bảo đảm vận dụng đúng đắn các nguyên tắc. Tuy nhiên đây là một vấn đề rất phức tạp, nó tùy thuộc vào năng lực trình độ và nghệ thuật của nhà quản trị. Trong quá trình vận dụng nguyên tắc quản trị phải chú ý một số vấn đề sau: - Coi trọng việc hoàn thiện hệ thống nguyên tắc quản trị. Nguyên tắc quản trị vừa mang tính chủ quan, vừa mang tính khách quan. Nhận

52 thức của các nhà quản trị luôn có giới hạn trong khi các quá trình kinh tế, môi trường quản trị diễn ra rất đa dạng và thay đổi thường xuyên. Vì vậy phải không ngừng nghiên cứu lý luận để không ngừng nâng cao khả năng nhận thức quy luật, đồng thời tổng kết thực tiễn nhằm hoàn thiện nội dung các nguyên tắc phù hợp với sự vận hành của cơ chế quản trị. Việc hoàn thiện hệ thống nguyên tắc quản trị còn đòi hỏi một mặt phải tự giác, tôn trọng và kiên trì và kiên trì tuân thủ các nguyên tắc, mặt khác cần phát hiện những nguyên tắc không còn phù hợp, bổ sung những nguyên tắc mới phù hợp với quy luật khách quan và do sự đòi hỏi của thực tiễn quản trị. - Vận dụng tổng hợp các nguyên tắc quản trị Mỗi nguyên tắc đều có mục đích, nội dung và yêu cầu riêng đối với quá trình quản trị. Bởi vậy khi ra quyết định quản trị, khi phân tích thực trạng của tổ chức, phải làm rõ đâu là quan điểm nguyên tắc cơ bản ở bậc quy luật, tức là thuộc bản chất, còn đâu là nguyên tắc thuộc thể chế cụ thể. Cần thấy rằng quy luật, nguyên tắc nằm trong hệ thống; và trong hệ thống đó, quy luật, nguyên tắc cũng có hệ thống thứ bậc của nó. Có các quy luật, nguyên tắc cơ bản so với quy luật nguyên tắc khác. Từ đó phải vận dụng tổng hợp các nguyên tắc quản trị trong việc xây dựng cơ chế, chính sách, công cụ, phương pháp, cơ cấu tổ chức bộ máy... nhằm phát huy ưu thế của từng nguyên tắc đồng thời bảo đảm các nhân tố cần thiết cho quá trình quản trị - đó là mục tiêu, động lực, phương tiện, điều kiện và phương pháp quản trị. - Lựa chọn hình thức và phương pháp vận dụng nguyên tắc Hệ thống nguyên tắc chi phối việc hình thành các quyết định quản trị ở cả tầm vĩ mô và tầm vi mô. Tuy nhiên phải tùy thuộc vào đối tượng quản trị, cấp quản trị và những điều kiện kinh tế- xã hội cụ thể để lựa chọn và quyết định hình thức, phương pháp vận dụng các nguyên tắc

53 quản trị. Đây chính là cơ sở để nâng cao chất lượng và hiệu quả thực hiện các chức năng quản trị, làm cho các hoạt động quản trị không chỉ là những tác động mang tính chất tác nghiệp đơn thuần mà còn mang tính xã hội sâu sắc. Muốn vậy nhà quản trị phải nắm vững chiến lược phát triển kinh tế- xã hội của quốc gia, chiến lược sản xuất- kinh doanh của tổ chức. Ngoài ra còn cần phải tiếp cận kinh nghiệm và những thành tựu mới, tiến bộ của nhân loại về quản trị, để vận dụng có hiệu quả các nguyên tắc trong việc đề ra các quyết định quản trị. - Cần có quan điểm toàn diện và hệ thống trong vận dụng các nguyên tắc quản trị. Với bất cứ sự vật hiện tượng nào trong thế giới đều tồn tại trong mối liên hệ với các sự vật khác và mối liên hệ rất đa dạng phong phú, do đó khi nhận thức về sự vật, hiện tượng chúng ta phải có quan điểm toàn diện, tránh quan điểm phiến diện chỉ xét sự vật, hiện tượng ở một mối liên hệ đó vội vàng kết luận về bản chất hay về tính quy luật của chúng. Quan điểm toàn diện đòi hỏi chúng ta nhận thức về sự vật trong mối liên hệ qua lại giữa các bộ phận, giữa các yếu tố, giữa các mặt của chớnh sự vật và trong sự tỏc động qua lại giữa sự vật đó với các sự vật khác, kể cả mối liên hệ trực tiếp và mối liên hệ gián tiếp. Chỉ trên cơ sở đó mới có thể nhận thức đúng về sự vật Đồng thời, quan điểm toàn diện đòi hỏi chúng ta phải biết phân biệt các mối liên hệ, phải biết chú ý đến các mối liên hệ bên trong, mối liên hệ bản chất, mối liên hệ chủ yếu, mối liên hệ tất nhiên ... để hiểu rõ bản chất của sự vật và có phương pháp tác động phù hợp nhằm đem lại hiệu quả cao nhất trong sự phát triển của bản thân. Trong quan hệ giữa con người với con người, chúng ta phải biết ứng xử sao cho phù hợp với từng con người. Ngay cả quan hệ với một

54 con người nhất định ở những không gian khác nhau hoặc thời gian khác nhau, chúng ta cũng phải có cách giao tiếp, cách quan hệ phù hợp như ông cha đó kết luận “đối nhân xử thế”. Trong hoạt động thực tế, theo quan điểm toàn diện, khi tác động vào sự vật, chúng ta không những phải chú ý tới những mối liên hệ nội tại của nó mà còn phải chú ý tới những mối liên hệ của sự vật ấy với các sự vật khác. Đồng thời chúng ta phải biết sử dụng đồng bộ các biện pháp, các phương tiện khác nhau để tác động nhằm đem lại hiệu quả cao nhất. Để thực hiện mục tiêu “dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ văn minh”, một mặt chúng ta phải phát huy nội lực của đất nước ta; mặt khác phải biết tranh thủ thời cơ, vượt qua thử thách do xu hướng quốc tế hoá mọi lĩnh vực của đời sống xó hội và toàn cầu hóa kinh tế đưa lại. Trong quá trình quản trị, hệ thống nguyên tắc giữ vai trò định hướng cho việc hình thành các quyết định quản trị, bao gồm phương pháp, cơ chế, công cụ, tổ chức bộ máy quản trị ... Chính vai trò định hướng đó đã quy định tính toàn diện và tính hệ thống của nguyên tắc quản trị, tạo nền tảng cho việc khai thác tối đa tiềm năng của tổ chức để tăng trưởng và phát triển. 1.3. Nhà quản trị tổ chức 1.3.1. Khái niệm nhà quản trị và các cấp quản trị 1.3.1.1. Khái niệm cán bộ quản trị Con người tham gia vào một tổ chức có thể được chia làm hai loại: những người thừa hành và những người quản trị. Những người thừa hành là những nhân viên trong tổ chức có nhiệm vụ phải trực tiếp làm một công việc nhất định và không có trách nhiệm giám sát công việc của người khác. Những nhà quản trị là những người có quyền chỉ huy, giám sát những hoạt động của người khác, các nhà quản trị cũng có thể tự do làm

55 một việc nào đó, tuy nhiên vì họ có trách nhiệm chỉ huy giám sát hoạt động của người khác nên họ là những nhà quản trị. Như vậy: Nhà quản trị là những người thực hiện các chức năng quản trị nhằm đảm bảo cho tổ chức đạt được những mục đích của mình với kết quả và hiệu quả cao. Một nhà quản trị được xác định bởi ba yếu tố cơ bản: Thứ nhất, có vị thế trong tổ chức với những quyền hạn nhất định trong quá trình ra quyết định. Thứ hai, có chức năng thể hiện những công việc cần thực hiện trong toàn bộ hoạt động của tổ chức. Thứ ba, có nghiệp vụ thể hiện phải đáp ứng những đòi hỏi nhất định của công việc. 1.3.1.2. Các cấp quản trị Trong tổ chức có nhiều loại nhà quản trị, chủ yếu được phân loại theo hai tiêu chí đó là theo cấp quản trị và theo phạm vi của hoạt động quản trị. Theo cấp quản trị, nhà quản trị được chia làm 3 cấp: a) Nhà quản trị cấp cơ sở (first-line Administrators) như tổ trưởng, đốc công ...v.v Nhà quản trị cấp cơ sở là những nhà quản trị ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấp bậc của các nhà quản trị trong cùng một tổ chức, nhiệm vụ của họ là hướng dẫn đốc thúc, điều khiển công nhân trong các công việc thường ngày để đưa đến sự hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức, do đó họ chịu trách nhiệm trước công việc của những người lao động trực tiếp.. Nhà quản trị cấp cơ sở cũng có thể trực tiếp tham gia các công việc sản xuất kinh doanh cụ thể như các nhân viên của họ. Họ không có nhiệm vụ kiểm soát hoạt động của những nhà quản trị khác.

56 b) Các nhà quản trị cấp trung gian (middle Administrators) như các chức danh trưởng phòng, trưởng ban, trưởng khoa, đốc công phân xưởng,... Nhà quản trị cấp trung gian là một khái niệm rộng dùng để chỉ các nhà chỉ huy cấp trung gian (quản trị những bộ phận và phân hệ của tổ chức), họ vừa quản trị các quản trị viên cấp cơ sở vừa đồng thời điều khiển các nhân viên khác và phải báo cáo cho những nhà quản trị cấp cao hơn; họ có chức năng thực hiện các kế hoạch và chính sách của tổ chức bằng cách phối hợp các công việc được thực hiện nhằm hướng dẫn đến sự hoàn thành mục tiêu chung. c) Các nhà quản trị cấp cao (top Administrators) như giám đốc, tổng giám đốc, giám đốc điều hành, chủ trịch hội đồng quản trị …v.v Nhà quản trị cấp cao là nhóm nhỏ các nhà quản trị ở cấp bậc tối cao trong tổ chức chịu trách nhiệm về thành quả cuối cùng của tổ chức. Chức năng chính của họ là xây dựng chiến lược hành động và phát triển của tổ chức. Họ là những người chịu trách nhiệm quản trị toàn diện đối với tổ chức. 1.3.2. V i trò của nhà uản trị Trong thực tiễn hoạt động, nhà quản trị phải làm nhiều loại công việc khác nhau, phải ứng xử theo những cách khác nhau, đối với cấp trên, với cấp dưới, với khách hàng, với cơ quan chủ quản, với các cổ đông, với quần chúng và xã hội vv... Các giáo sư Aldag và Stearns dùng hình ảnh rằng nhà quản trị phải đội nhiều loại mũ khác nhau. Henry Mintzberg nghiên cứu những hoạt động bình thường của nhà quản trị và cho rằng mọi nhà quản trị đều phải thực hiện 10 loại vai trò khác nhau, những vai trò đó tập trung trong ba nhóm lớn là (1) các vai trò quan hệ con người, (2) các vai trò thông tin, và (3) các vai trò quyết định.

57

NHÀ QUẢN TRỊ Vị thế Nghiệp vụ

Quyền hạn

Nghiệp vụ

Vai trò quan hệ (liên kết) con người Nhà quản trị tác động qua lại với những người khác như thế nào? Người đại diện

Người lãnh đạo

Trung tâm liên lạc

Vai trò thông tin Nhà quản trị trao đổi và xử lý thông tin như thế nào? Người giám sát

Người truyền tin

Người phát ngôn

Vai trò quyết định Nhà quản trị sử dụng thông tin trong quá trình ra quyết định như thế nào? Người ra quyết định Người điều hành

Người đảm bảo nguồn lực Nhà đàm phán

Hình 1.1. V i trò của nhà uản trị (Nguồn: Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Đoàn Thị Thu Hà (2015)) a) Các vai trò quan hệ với con người - Vai trò đầu tiên trong loại này là vai trò đại diện hay tượng trưng, có tính chất nghi lễ, ví dụ: một giáo sư của trường đại học thay mặt khoa

58 để trao phần thưởng cho sinh viên. Xét trong mối tương quan giữa con người ở trong và ở ngoài tổ chức, vai trò này của nhà quản trị cho thấy hình ảnh của tổ chức mà họ quản trị, và ở một mức độ nào đó cũng cho ta thấy những nét cơ bản về tổ chức đó. - Vai trò thứ hai - vai trò của người lãnh đạo, vai trò này đòi hỏi nhà quản trị phải phối hợp và kiểm tra công việc của nhân viên dưới quyền. Vai trò này có thể được nhà quản trị thực hiện trực tiếp hay gián tiếp, chẳng hạn việc tuyển dụng, đào tạo, và động viên có thể là những việc nhà quản trị phải trực tiếp làm; còn khi ấn định tiêu chuẩn chất lượng của công việc, phân chia trách nhiệm, làm quyết định hay ấn định thời gian để cấp dưới hoàn thành công việc, nhà quản trị đã thực hiện vai trò lãnh đạo một cách gián tiếp đối với nhân viên. - Vai trò thứ ba là vai trò liên lạc - (quan hệ). Vai trò này kết nối và phối hợp con người bên trong và bên ngoài tổ chức nhằm hỗ trợ đạt được mục tiêu. Xét cho cùng vai trò liên lạc cho phép nhà quản trị phát triển hệ thống thu nhập thông tin bên ngoài hữu ích cho sự hoàn thành nhiệm vụ. b) Các vai trò thông tin - Liên quan đến những nhiệm vụ cần thiết nhằm thu thập và chuyển tải thông tin cho việc quản trị tổ chức. Các vai trò này xuất phát từ những vai trò quan hệ với con người đã nói ở trên. Do mối quan hệ giữa nhà quản trị với thuộc cấp cũng như với các nhân bên ngoài đơn vị, nhà quản trị trở thành trung tâm đầu não thông tin của tổ chức. Với chức năng đó, mhà quản trị thu thập, tiếp nhận, và chuyển giao những thông tin liên quan đến các hoạt động của các thành viên trong tổ chức. - Nhà quản trị đảm nhiệm vai trò thu thập thông tin bằng cách nhiên cứu, phân tích, xem xét môi trường bên trong và bên ngoài để nhận ra những tin tức, những hoạt động, những sự kiện có thể đem lại cơ hội tốt

59 hay sự đe dọa đối với hoạt động của tổ chức. Công việc này được thực hiện qua việc đọc báo cáo, văn bản, báo chí và qua trao đổi tiếp xúc trực tiếp với mọi người. Đây là vai trò thứ nhất trong các vai trò thông tin của nhà quản trị. - Vai trò thông tin thứ hai của nhà quản trị là phổ biến những thông tin liên hệ đến người có liên quan, có thể là thuộc cấp, người đồng cấp, hay thượng cấp, nhằm tác động đến thái độ và động thái của nhân viên - Vai trò thông tin sau cùng mà nhà quản trị phải đảm nhiệm là thay mặt tổ chức để cung cấp thông tin cho các bộ phận trong cùng một đơn vị, hay cho các cơ quan bên ngoài (tức là vai trò phát ngôn viên), sử dụng những thông tin để tác động tích cực đến con người trong và ngoài tổ chức nhằm để gây ảnh hưởng, tranh thủ sự ủng hộ, giải thích, hay bảo vệ tổ chức. c) Các vai trò quyết định liên quan đến các phương pháp mà quản trị viên dùng để lập kế hoạch chiến lược và sử dụng nguồn lực để đạt đến mục tiêu. Theo Mintzberg có 4 vai trò quyết định: - Vai trò của một doanh nhân (Entrepreneur role) thể hiện khi nhà quản trị quyết định cải tiến hoạt động của tổ chức, quyết định các dự án hay chương trình mới nhằm khởi sự hay đầu tư. - Trong vai trò người giải quyết sự cố (Disturbance handler role) nhà quản phải xác định được những vấn đề cần phải giải quyết, kịp thời đối phó với những biến cố bất ngờ, hay giải quyết một sự kiện hay khủng hoảng không mong đểi để sớm đưa tổ chức trở lại ổn định. - Vai trò người phân phối tài nguyên (Resource allocator role) liên quan đến việc sắp xếp, phân bổ các nguồn lực giữa các chức năng và các bộ phận, lập ngân sách cho các quản trị viên cấp dưới, tài nguyên đó có thể là tiền bạc, thời gian, quyền hành, hay con người. Khi tài nguyên dồi dào, mọi nhà quản trị có thể thực hiện vai trò này một cách dễ dàng;

60 nhưng khi tài nguyên khan hiếm, quyết định của nhà quản trị về phân phối các nguồn tài nguyên có thể ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động của một đơn vị hay thậm chí của toàn thể tổ chức. - Cuối cùng nhà quản trị còn đóng vai trò của nhà thương thuyết (Negotiator - role) tức là nhà quản trị phải tìm kiếm lý do nhằm thương thuyết với các quản trị viên khác, với công đoàn, với khách hàng hay nhà đầu tư. Nhà quản trị chỉ có thể thương thuyết khi trong tay có tài nguyên của tổ chức để có thể đem ra trao đổi, chuyển nhượng. Vì vậy nhà quản trị càng lên cao trong hệ thống cấp bậc của các nhà quản trị, họ đóng vai trò thương thuyết càng nhiều. 1.3.3. Yêu cầu đối với nhà uản trị Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra mạnh mẽ, đặc biệt ở những năm đầu của thế kỷ 21. Quá trình đó đặt ra nhiều thách thức cho các quốc gia, đặc biệt là Việt Nam, một quốc gia trải qua nhiều cuộc chiến tranh với những hậu quả nặng nề và phải chịu tác động ảnh hưởng lớn của những thay đổi môi trường và đang phấn đấu để trở thành một nước phát triển. Vì thế cần phải xây dựng được một đội ngũ các nhà quản lý hiện đại có tầm vóc quốc tế trong quá trình tái thiết đất nước, phát triển kinh tế xã hội, đó là một yêu cầu cực kỳ quan trọng. Các doanh nhân có tầm hoạt động trên phạm vi toàn cầu sẽ là nền tảng cốt lõi của các doanh nghiệp toàn cầu. Các nhà lãnh đạo tài giỏi sẽ là nền tảng để đưa đất nước tiến lên. Câu hỏi đặt ra đối với quản trị các tổ chức nói chung và ở Việt Nam nói riêng là: Để giúp cho tổ chức phát triển, ở thế kỷ 21, các nhà quản trị cần phải có được những tố chất, kỹ năng gì ? Hiện đang có rất nhiều ý kiến bàn luận về những yêu cầu đối với một nhà quản trị hiện đại. Ở mỗi một lĩnh vực khác nhau và ở tấm mức khác nhau cũng có nhiều ý kiến khác nhau. Nhìn chung theo cách tư duy của người Việt Nam có thể khái quát những yêu cầu đó là “có đức, có tài

61 và có ý chí, khát vọng phục vụ nhân dân, vì sự phát triển của đất nước”. Tuy nhiên chúng ta cũng cần phải cụ thể hơn về vấn đề này. 1.3.3.1 Các yêu cầu về kỹ năng quản trị của nhà quản trị Để có thể thực hiện được tốt các chức năng quản trị, nhà quản trị phải có một số kỹ năng cần thiết. Robert Katz đã trình bày 3 loại kỹ năng mà mỗi nhà quản trị phải có đó là: 1) kỹ năng kỹ thuật, 2) kỹ năng nhân sự và 3) kỹ năng tư duy. Những kỹ năng này có ảnh hưởng đến hiệu lực và hiệu quả hoạt động của nhà quản trị và do đó có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức.  Kỹ năng kỹ thuật (Technical skills) đó là những khả năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể; nó bao gồm kỹ năng thực hiện các hoạt động chuyên môn và kỹ năng thực hiện quy trình quản trị. Nói cách khác là những hiểu biết cần thiết về công việc để thực thi nhiệm vụ, đó cũng chính là trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị chẳng hạn như marketing. kế toán, sản xuất ... Để có kỹ năng kỹ thuật, các nhà quản trị phải được đào tạo và phải trải qua kinh nghiệm thực tiễn. Điều đó giải thích tại sao khi tuyển người vào các chức vụ quản trị, bên cạnh yêu cầu về bằng cấp bao giờ cũng có yêu cầu về kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực chuyên môn của tổ chức. Kỹ năng thực hiện các quy trình quản trị đòi hỏi mọi nhà quản trị phải có khả năng thực hiện các quá trình quản trị bao gồm lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra đối với các hoạt động trong phạm vi trách nhiệm của mình.  Kỹ năng nhân sự (Human skills) liên quan đến khả năng cùng làm việc, động viên, điều khiển con người và tập thể, dù đó là thuộc cấp hay đồng nghiệp, ngang hàng hay cấp trên. Đó chính là những khả năng hiểu, chọn lọc, dẫn dắt, lôi cuốn và kiểm soát những động thái con người, kỹ năng nhân sự là tài năng đặc biệt của nhà quản trị trong việc quan hệ

62 với người khác để nhằm tạo thuận lợi cho thực hiện các công việc chung. Một vài kỹ năng nhân sự cần thiết cho nhà quản trị là biết cách thông đạt hữu hiệu (viết và nói), có thái độ quan tâm tích cực đến người khác và khung cảnh làm việc, xây dựng không khí hợp tác giữa mọi người cùng làm việc và biết cách động viên các nhân viên dưới quyền. Kỹ năng nhân sự bao hàm những kỹ năng cụ thể sau: + Đánh giá đúng con người, có khả năng thấu hiểu và thông cảm với những tâm tư, tình cảm, nguyện vọng của con người. + Có khả năng dành quyền lực và tạo ảnh hưởng. + Mềm dẻo trong hành vi, có kỹ năng giao tiếp và đàm phán. + Sử dụng một cách có nghệ thuật các phương pháp lãnh đạo con người. + Có khả năng xây dựng và làm việc theo nhóm. + Có khả năng chủ trì các cuộc họp. + Giải quyết tốt các mâu thuẫn trong tập thể. + Quản trị có hiệu quả thời gian và sự căng thẳng của bản thân mình, không để các vấn đề cá nhân làm ảnh hưởng đến các công việc chung v.v…  Kỹ năng tư duy (Conceptual skills) là khả năng phát hiện, phân tích và giải quyết những vấn đề phức tạp. Biểu hiện của kỹ năng tư duy đó là khả năng chẩn đoán tình huống, phát hiện được những “vấn đề” và tìm ra mối liên hệ bản chất, nhân quả giữa các sự vật và hiện tượng, đưa ra được cách giải quyết có tính thuyết phục và hiệu quả cao. Kỹ năng tư duy đòi hỏi nhà quản trị phải thấy được bức tranh toàn cảnh về thực trạng và xu thế phát triển của tổ chức, hiểu rõ mức độ phức tạp của hoàn cảnh, nhận ra được những nhân tố chính trong mỗi hoàn cảnh và biết cách giảm thiểu sự phức tạp đó xuống một mức độ có thể đối phó được…

63 Nhiều người cho rằng kỹ năng tư duy là cái khó tiếp thu nhất và quan trọng đặc biệt đối với mỗi nhà quản trị, trong đó nhấn mạnh đến khả năng phát hiện, phân tích và giải quyết vấn đề. Nhà quản trị phải có khả năng xác định rõ các vấn đề; hiểu rõ và giải thích được các dữ liệu và thông tin; sử dụng được thông tin để xây dựng các giải pháp giải quyết vấn đề; lựa chọn được những giải pháp tối ưu nhất cho vấn đề; biết cách lập luận và đưa ra các cam kết trong những tình huống phức tạp; trình bày một cách sáng sủa các ý tưởng trong bài viết, văn chương lưu loát. Quản trị viên cao cấp Quản trị viên cấp trung gian Quản trị viên cấp cơ sở Kỹ năng tư duy

Kỹ năng nhân sự

Kỹ năng kỹ thuật

Hình 1.2. Kỹ năng uản trị củ các cấp quản trị (James H. Donnelly, JR. James L. Gibson, John M. Ivancevich (2011)) Các nhà quản trị đều phải có những kỹ năng trên, các kỹ năng đó đều là quan trọng, tuy nhiên mức độ quan trọng của mỗi loại kỹ năng còn tùy thuộc vào cấp bậc của nhà quản trị. Hình 1.1 mô tả mối quan hệ giữa các kỹ năng quản trị và cấp bậc của nhà quản trị. 1.3.3.2. Các yêu cầu về phẩm chất cá nhân Để làm việc có kết quả, bên cạnh các kỹ năng quản trị, các nhà quản trị còn phải có những đặc tính cá nhân nhất định. Henry Ford, cựu chủ tịch công ty Ford Motor Company nhấn mạnh những phẩm chất không thể thiếu của nhà quản trị như trung thực, bộc trực, cởi mở, rõ ràng trong quan hệ.

64 Donald M.Kendall, chủ tịch công ty Pepsico Inc lại cho rằng tinh tế và chính trực trong công việc là những phẩm chất quan trọng nhất của nhà quản trị. Theo ông, nhà quản trị chính trực là người trung thực trong các vấn đề tiền bạc và vật chất, trung thành với sự thật, cố gắng cung cấp đầy đủ thông tin cho cấp trên, mạnh mẽ về cá tính, hành động phù hợp với chuẩn mực đạo đức. Chính trực là phẩm chất quan trọng của một nhân cách lớn đồng thời cũng là một nhà quản trị lớn. Có thể tổng kết những đòi hỏi về đặc điểm cá nhân đối với các nhà quản trị bao gồm: a) Có ước muốn làm công việc quản trị. Người quản trị thành đạt có ước muốn mãnh liệt được làm quản trị, có được ảnh hưởng đối với những người khác và thu được kết quả thông qua những cố gắng tập thể của cấp dưới. Trong thực tế, nhiều người muốn có sự thú vị được ở các cương vị quản trị, bao gồm cả địa vị lẫn lương bổng cao nhưng họ lại thiếu mất động lực cơ bản là tạo ra môi trường thuận lợi trong đó mọi người có thể hợp tác với nhau vì mục đích chung. Lòng mong muốn đối với công việc quản trị đòi hỏi sự nỗ lực, thời gian, sức lực và sự kiên nhẫn. b) Nhà quản trị phải là người có văn hoá, có kiến thức, có thái độ đúng mực đối với những người xung quanh, tạo được ấn tượng tốt, gây được sự chú ý và kính trọng, tỏ ra tự tin trong hành động và lời nói; luôn hành động một cách đúng đắn và có sáng tạo theo pháp luật và chuẩn mực đạo đức xã hội. c) Có ý chí, chấp nhận rủi ro, có khả năng duy trì công việc trong những điều kiện bất định hoặc không chắc chắn. Chịu được căng thẳng, duy trì được công việc ngay cả khi phải chịu những áp lực nặng nề. Các yêu cầu trên đối với nhà quản trị cần phải được chuẩn hoá và thể chế hoá làm căn cứ cho quá trình tuyển chọn, sử dụng, đánh giá, đào tạo, bồi dưỡng nhà quản trị tổ chức.

65 1.3.4. Phong cách làm việc của nhà uản trị Phong cách làm việc của nhà quản trị là tổng thể các biện pháp, các thói quen, các cách cư xử đặc trưng mà người đó sử dụng trong quá trình giải quyết công việc hàng ngày để hoàn thành nhiệm vụ. Trong thực tiễn làm việc của nhà quản trị, biểu hiện những phong cách cơ bản sau: a) Phong cách cưỡng bức: là phong cách làm việc mà nhà quản trị chỉ dựa vào kiến thức, kinh nghiệm, quyền hạn của mình để tự đưa ra các quyết định rồi bắt buộc cấp dưới phải thực hiện nghiêm chỉnh, không được bàn bạc thảo luận gì thêm. Ưu điểm của phong cách này là giải quyết mọi vấn đề nhanh chóng, và giữ được bí mật ý đồ. Tuy nhiên cũng có nhược điểm là triệt tiêu tính sáng tạo của mọi người trong tổ chức. Phong cách cưỡng bức đặc biệt cần thiết khi tổ chức hay bộ phận mới được thành lập, khi có nhiều mâu thuẫn và xung đột phát sinh trong hệ thống; hoặc khi cần giải quyết những vấn đề khẩn cấp và cần giữ bí mật. b) Phong cách dân chủ: là phong cách làm việc mà nhà quản trị rất quan tâm thu hút tập thể tham gia vào giải quyết các vấn đề của đơn vị; thực hiện rộng rãi chế độ uỷ quyền. Phong cách dân chủ phát huy được tính sáng tạo của đội ngũ nhân lực và tạo được bầu không khí phấn khởi, nhất trí trong tập thể. Nhược điểm của phong cách này là có thể làm chậm quá trình ra quyết định dẫn đến mất thời cơ. Với khả năng ngày càng cao của đội ngũ nhân lực, phong cách dân chủ ngày càng được sử dụng rộng rãi và trở thành phong cách làm việc có hiệu quả đối với nhà quản trị ở hầu hết các tổ chức, đặc biệt là các doanh nghiệp. c) Phong cách tự do: Là phong cách làm việc mà nhà quản trị tham gia rất ít vào công việc tập thể, thường chỉ xác định các mục tiêu cho đơn vị mình phụ trách rồi để cho cấp dưới tự do hành động để thực hiện mục tiêu.

66 Phong cách tự do có ưu điểm tạo ra khả năng làm việc chủ động, sáng tạo tối đa cho mọi người. Tuy nhiên, nó có thể dẫn tổ chức tới chõ đổ vỡ, vô chính phủ. Phong cách này chỉ nên áp dụng đối với những tổ chức có các mục tiêu độc lập rõ ràng và có đội ngũ nhân lực có kỹ năng và có tính tổ chức kỷ luật cao. Trong các tổ chức khác chỉ nên sử dụng phong cách tự do khi thảo luận những vấn đề nhất định mà thôi. 1.4. Đối tượng, phạm vi, phương pháp và n i dung nghiên cứu Quản trị học 1.4.1. Đối tượng nghiên cứu Quản trị học cũng như bao ngành khoa học khác có đối tượng nghiên cứu là các quan hệ giữa con người và con người phát sinh trong quá trình hoạt động của tổ chức. Mối quan hệ này bao gồm những mối quan hệ trong nội bộ tổ chức như cấp trên - cấp dưới, giữa những cá nhân với nhau, hay giữa cá nhân với tập thể trong tổ chức,... và mối quan hệ bên ngoài tổ chức như mối quan hệ giữa tổ chức với nhà cung ứng, khách hàng, đối tác hay các đối thủ cạnh tranh,... 1.4.2. Phạm vi nghiên cứu Quản trị học tập trung nghiên cứu các chức năng quản trị phân chia theo chức năng quản trị và theo các lĩnh vực hoạt động trong phạm vi hoạt động ở cấp độ vi mô của một tổ chức, doanh nghiệp, không nghiên cứu ở góc độ quản lý vĩ mô của Nhà nước. 1.4.3. Phương pháp nghiên cứu Quản trị học là một khoa học, do đó sử dụng các phương pháp chung được sử dụng như phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp thống kê toán,... Ngoài ra, quản trị học lấy phương pháp phân tích hệ thống làm phương pháp phân tích chủ yếu của mình.

67 1.4.4. Nội dung nghiên cứu Ngoài ba chương nền tảng nhằm giới thiệu kiến thức chung về quản trị, môi trường quản trị và ra quyết định trong quản trị, quản trị học tập trung chủ yếu vào các nội dung sau: - Lập kế hoạch là quá trình thiết lập các mục tiêu và những phương thức hành động thích hợp để đạt được mục tiêu. Theo đó, nội dung này tập trung chủ yếu phân tích các quá trình lập kế hoạch, các mô hình phân tích và các chiến lược cơ bản được coi là các phương thức nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. - Tổ chức là quá trình xây dựng những hình thái cơ cấu nhất định để đạt được mục tiêu và đảm bảo nguồn nhân lực theo cơ cấu. Theo đó, nội dung này sẽ nhấn mạnh những nhiệm vụ của chức năng tổ chức thông qua những thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức và quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức hoàn chỉnh. - Lãnh đạo là quá trình chỉ đạo và thúc đẩy các thành viên làm việc một cách tốt nhất vì lợi ích của tổ chức. Nội dung này đã phân biệt lãnh đạo và quản trị, qua đó chỉ rõ chức năng lãnh đạo của nhà quản trị thông qua các nội dung của lãnh đạo và các phương pháp lãnh đạo con người trong tổ chức. - Kiểm tra là quá trình giám sát và chấn chỉnh các hoạt động để đảm bảo việc thực hiện theo các kế hoạch. Đây được xem là nhiệm vụ cuối cùng trong quy trình quản trị tổ chức, chức năng này là một khung tham chiếu giữa kế hoạch đề ra và việc thực hiện, qua đó phát hiện và ngăn ngừa những sai phạm có thể phát sinh. Các nội dung chủ yếu được phân tích bao gồm bản chất, vai trò, hình thức và nội dung của kiểm tra. Tóm lược chương Hoạt động quản trị trong các tổ chức có vai trò và ý nghĩa to lớn bởi các mối quan hệ trong tổ chức đều có liên quan đến các quá trình tác

68 động của một chủ thể này đến một đối tượng khác nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Chương 1 đã chỉ ra được khái niệm của quản trị, quản trị tổ chức và hai phương diện cơ bản của quản trị tổ chức. Quản trị tổ chức được tiếp cận dưới góc độ là một quá trình bao gồm bốn chức năng cơ bản: Lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra được thực hiện bởi các nhà quản trị với những vai trò, yêu cầu ở cả mặt kỹ năng và phẩm chất cũng như phong cách làm việc của nhà quản trị được giới thiệu đã cho người học hiểu, phân tích và có thể vận dụng nó trong thực tiễn quản trị trong tương lai. Từ khóa: Quản trị

Administration

Lập kế hoạch

Planning

Tổ chức

Organization

Lãnh đạo

Leading

Kiểm tra

Controlling

Nhà quản trị cấp cơ sở

First-line Administrators

Nhà quản trị cấp trung gian

Middle Administrators

Nhà quản trị cấp cao

Top Administrators

Câu hỏi ôn tập Câu 1: Hãy nêu khái niệm quản trị, quản trị tổ chức và những phương diện cơ bản của quản trị tổ chức? Câu 2: Phân tích các chức năng của quản trị phân theo quá trình quản trị? Câu 3: Hãy nêu khái niệm nguyên tắc quản trị? Phân tích nguyên tắc kết hợp hài hòa các loại lợi ích? Vận dụng nguyên tắc này trong thực tiễn tổ chức như thế nào?

69 Câu 4: Trình bày các nguyên tắc quản trị các tổ chức kinh tế - xã hội? Phân tích nguyên tắc tắc tiết kiệm và hiệu quả. Từ đó chỉ ra, sự khác nhau giữa kết quả và hiệu quả? Câu 5: Nêu khái niệm nhà quản trị, trình các cấp nhà quản trị trong tổ chức và tầm quan trọng của từng kỹ năng tương ứng với từng cấp nhà quản trị? Tại sao nói kỹ năng nhân sự là cần thiết ngang nhau đối với mọi cấp nhà quản trị? Câu 6: Có người nói rằng: Giám đốc một nhà máy cơ khí phải giỏi hơn các kỹ sư trong nhà máy đó. Bạn có đồng ý với quan điểm trên và giải thích lý do.

70

Chương 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ * Mục tiêu: Hầu hết các nhà quản trị, bất kể khu vực hoạt động của họ là ở đâu, đều phải xem xét đến sự tác động của môi trường bên ngoài và bên trong xung quanh tổ chức. Một trong sai lầm lớn nhất của hoạt động quản trị được ghi nhận cho đến ngày nay là không thích ứng với thế giới đang thay đổi. Như một CEO nổi tiếng đã nói đại ý rằng: trong khủng hoảng kinh tế, tôi đã học được nhiều hơn về quản lý và lãnh đạo trong sáu tháng qua so với mười năm trước. Các tổ chức bị ràng buộc bởi truyền thống và không thay đổi (hoặc từ chối) thay đổi sẽ ngày càng ít có khả năng sống sót sau những biến động trong thế giới ngày nay. Chương học này giúp người học hiểu và phân tích được khái quát về môi trường quản trị bao gồm yếu tố môi trường vĩ mô, yếu tố môi trường vi mô và các yếu tố môi trường bên trong - Đây được xem là các lực lượng quan trọng trong môi trường quản trị đang ảnh hưởng đến phương thức quản trị các tổ chức ngày nay. 2.1. Môi trường quản trị Trong cuộc sống của con người, mọi thứ trực tiếp hoặc gián tiếp ảnh hưởng đến cuộc sống, hệ thống xã hội đều được coi là môi trường. Thay đổi môi trường có thể có tác động tích cực hoặc tiêu cực đến sự phát triển của một tổ chức. Nhận thức được sự thay đổi không thể tránh khỏi của môi trường, xác định các cơ hội để tận dụng lợi thế và thách thức phải vượt qua là nhiệm vụ đầu tiên và thường xuyên của các nhà quản trị. Môi trường là tập hợp của tất cả các yếu tố tự nhiên và xã hội xung quanh con người, ảnh hưởng đến con người và ảnh hưởng đến các hoạt động của con người như không khí, nước, độ ẩm, sinh vật, xã. xã hội loài người và thể chế.

71 Theo quan điểm hệ thống, môi trường của hệ thống là tập hợp các yếu tố không thuộc hệ thống nhưng lại có quan hệ tương tác với hệ thống. Như vậy, môi trường quản trị là tổng thể các yếu tố bên ngoài, yếu tố bên trong tổ chức có ảnh hưởng đến hoạt động tổ chức và các quyết định của nhà quản trị. 2.2. Phân loại môi trường quản trị Tùy theo các góc độ tiếp cận khác nhau, người ta có thể phân môi trường quản trị ra thành nhiều loại. Môi trường quản trị là sự vận động tổng hợp, tương tác lẫn nhau giữa các yếu tố và lực lượng bên ngoài hệ thống quản trị nhưng lại có ảnh hưởng trực tiếp, hoặc gián tiếp đến hoạt động quản trị của một tổ chức (Oganization). Các yếu tố đó được hình thành theo hai nhóm: Môi trường bên ngoài (Môi trường vĩ mô, môi trường vi mô) và Môi trường bên trong.

Hình 2.1. Môi trường quản trị 2.2.1. Môi trường bên trong Đây là những yếu tố môi trường thuộc về bên trong tổ chức, có ảnh hưởng trực tiếp, lâu dài và rất quan trọng đến các hoạt động quản trị của tổ chức. Những yếu tố này sẽ giúp một tổ chức xác định điểm mạnh và điểm yếu của mình, đề xuất các biện pháp để giảm bớt chúng và tối đa hóa các lợi thế đạt được đến mức tối đa. Theo cách đề cập này: tài chính,

72 nhân sự; cơ sở vật chất; văn hóa tổ chức…được coi là những yếu tố thuộc về môi trường bên trong. Các nhóm nói trên luôn tác động qua lại lẫn nhau, tạo ra môi trường quản trị của một tổ chức. Nhà quản trị cần nhận thức đầy đủ, chính xác các yếu tố môi trường để hoạch định chiến lược quản trị phù hợp, giúp tổ chức tồn tại và phát triển. 2.2.2. Môi trường bên ngoài Thuật ngữ môi trường bên ngoài đề cập đến các yếu tố, lực lượng, tình huống và sự kiện bên ngoài tổ chức có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức đó. Nhiều dòng lý thuyết và quan điểm trên thế giới đều có chung nhận định Môi trường bên ngoài bao gồm: Môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. * Môi trường vĩ mô - Môi trường Kinh tế (Economic) bao gồm các vấn đề như lãi suất, lạm phát, thay đổi thu nhập khả dụng, biến động thị trường chứng khoán và các giai đoạn chu kỳ kinh doanh. - Môi trường Nhân khẩu học (Demographics) liên quan đến xu hướng đặc điểm dân số chẳng hạn như tuổi tác, chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn, vị trí địa lý, thu nhập và thành phần gia đình. - Môi trường Công nghệ (Tecnological) liên quan đến đổi mới khoa học công nghệ. - Môi trường Văn hóa xã hội (Sociocultural) liên quan đến các yếu tố xã hội và văn hóa như giá trị, thái độ, xu hướng, truyền thống, lối sống, tín ngưỡng, thị hiếu và hành vi. - Môi trường Chính trị/luật pháp (Polictical/legal) xem xét hệ thống luật pháp, thể chế, cũng như luật pháp của các quốc gia khác và luật pháp toàn cầu. Nó cũng bao gồm một quốc gia có hệ thống chính trị ổn định.

73 - Môi trường Toàn cầu liên quan đến các vấn đề ảnh hưởng đến toàn cầu (thiên tai, dịch bệnh, các nguồn tài nguyên thiên nhiên…). * Môi trường vi mô Ngoài các yếu tố trên, ngày nay cũng có quan điểm thống nhất rằng các yếu tố trong mô hình 5 lực lượng cạnh tranh được đề xuất bởi M. Porter cũng là các yếu tố thuộc về môi trường ảnh hưởng đến tổ chức, được gọi là các yếu tố thuộc môi trường vi mô, nhằm phân biệt với các yếu tố môi trường vĩ mô (như đã trình bày ở trên). Các yếu tố được nhắc đến bao gồm: Khả nang thuong luợng (quyền lực) của nhà cung cấp; Khả nang thuong luợng (quyền lực) của khách hàng; Sự cạnh tranh khốc liẹt giữa các đối thủ trong cùng mọt ngành/lĩnh vực; Mối đe doạ từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế; Mối đe doạ từ các đối thủ mới. Tất cả các yếu tố trên đều tác động đến tổ chức, trong mỗi tình huống cụ thể, nhà quản trị cần xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó để ra quyết định phù hợp.

2.3. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến quản trị tổ chức Phân tích ảnh hưởng của môi trường quản trị là một vấn đề hết sức rộng lớn và phức tạp, nội dung này chỉ đề cập và phân tích ảnh hưởng chủ yếu của một số yếu tố đến các hoạt động quản trị của các tổ chức, doanh nghiệp.

2.3.1. Môi trường bên ngoài 2.3.1.1. Môi trường vĩ mô a, Môi trường Kinh tế Môi trường kinh tế hàm ý nói đến các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, chúng không chỉ định hướng và có ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động quản trị của tổ chức, mà còn ảnh hưởng cả tới môi trường vi

74 mô bên ngoài và môi trường nội bộ bên trong tổ chức. Các yếu tố này cũng là những nguyên nhân chính tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ cho các hoạt động của tổ chức. Nghiên cứu kỹ lưỡng các yếu tố môi trường kinh tế vĩ mô có vai trò khá quan trọng đối với các hoạt động quản trị tổ chức. Nhìn chung chúng bao gồm từ các yếu tố sau: * Tăng trưởng kinh tế Một quốc gia có sự tăng trưởng kinh tế sẽ tác động đến nhu cầu, về số lượng sản phẩm hàng hóa, dịch vụ, tăng lên về chủng loại, chất lượng, thị hiếu... dẫn đến tăng lên quy mô thị trường. Điều này đến lượt nó lại đòi hỏi các tổ chức, doanh nghiệp phải đáp ứng trong từng thời kỳ, nghĩa là nó tác động đến tất cả các mặt hoạt động quản trị như hoạch định, lãnh đạo, tổ chức, kiểm soát và ra các quyết định không chỉ về chiến lược và chính sách kinh doanh, mà cả về các hoạt động cụ thể như cần phải sản xuất hàng hóa, dịch vụ gì, cho ai, bao nhiêu và vào lúc nào. Tại Việt Nam, tăng trưởng kinh tế ổn định trong nhiều năm đã tác động mạnh mẽ đến cơ cấu tiêu dùng và mở ra nhiều cơ hội cho các quản trị viên. Nhiều tổ chức, doanh nghiệp đã thành công bằng cách cung cấp hàng hóa và dịch vụ đáp ứng nhu cầu ngày càng cao, tính thẩm mỹ và thị hiếu của người tiêu dùng. Tuy nhiên, một số tổ chức không nhanh chóng thích ứng với sự thay đổi này, dẫn đến thua lỗ và phá sản. Nguy cơ đối với một số tổ chức không chỉ xuất phát từ những thay đổi quá nhanh và mạnh mà còn từ sự bất lực và thiếu linh hoạt của các nhà quản lý khi không biết làm thế nào để phản ứng và thích nghi với sự thay đổi nhanh chóng của nhiều vấn đề kinh tế trong giai đoạn này. H p 2.1. Ví dụ về ảnh hưởng của tăng trưởng kinh tế Tạp chí Mỹ US News and World Report hồi tháng 9.2019 công bố thứ hạng bất ngờ của nền kinh tế Việt Nam, theo đó Hà Nội đứng thứ 8 trong số 20 quốc gia dẫn đầu có nền kinh tế tốt nhất để đầu tư, tăng 15 bậc từ

75 vị trí thứ 23 năm 2018. Đây là tín hiệu rất đáng mừng vì các nhà đầu tư quốc tế sẽ tham khảo xếp hạng này và sự tiến bộ của Việt Nam để lựa chọn địa điểm đầu tư. Việt Nam như “thỏi nam châm”, tiếp tục thu hút đầu tư kỷ lục đầu tư trực tiếp nước ngoài, vốn FDI. Theo Tổng cục Thống kê, trong 11 tháng năm 2019, tổng vốn đăng ký cấp mới, điều chỉnh và góp vốn mua cổ phần của nhà đầu tư nước ngoài đạt gần 31,8 tỷ USD, tăng 3,1% so với cùng kỳ năm 2018. Vốn thực hiện của dự án đầu tư trực tiếp nước ngoài ước đạt 17,62 tỷ USD, tăng 6,8% so với cùng kỳ năm 2018. Đặc biệt hơn nữa, diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) hôm 9.10.2019, vừa công bố báo cáo Năng lực Cạnh tranh toàn cầu (GCI), trong đó, Việt Nam đứng thứ 67 trên 141 nền kinh tế năm nay với 61,5 điểm trên thang điểm 100. Năm 2018, Việt Nam chỉ xếp thứ 77 trên 140 nền kinh tế với 58,1 điểm. Mức tăng 10 bậc, 3,5 điểm của Việt Nam là nhiều nhất và duy nhất trên thế giới. Việt Nam trở thành “quán quân” trong cuộc đua cải thiện thứ hạng trong Bảng xếp hạng Năng lực cạnh tranh toàn cầu 2019. (Nguồn:https://vn.sputniknews.com/business/201912258422988-kinh-teviet-nam-2019-lai-tiep-tuc-khien-the-gioi-phai-bat-ngo/) * Lạm phát Yếu tố lạm phát tiền tệ cũng ảnh hưởng rất lớn đến việc hoạch định chiến lược kinh doanh hoặc hoạt động của các tổ chức. Nếu lạm phát gia tăng sẽ làm tăng giá cả yếu tố đầu vào kết quả dẫn tới sẽ là tăng giá thành và tăng giá bán. Nhưng tăng giá bán lại khó cạnh tranh. Mặt khác, khi có yếu tố lạm phát tăng cao, thì thu nhập thực tế của người dân lại giảm đáng kể và điều này lại dẫn tới làm giảm sức mua và nhu cầu thực tế của người tiêu dùng. Nói cách khác khi có yếu tố lạm phát tăng cao thì thường khó bán được hàng hóa dẫn tới thiếu hụt tài chính cho sản xuất kinh doanh, việc tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh khó thực thi

76 được. Vì vậy việc dự đoán chính xác yếu tố lạm phát là rất quan trọng trong điều kiện nước ta hiện nay. H p 2.2. Ví dụ về ảnh hưởng lạm phát Theo tính toán của Trading Economics, lạm phát của Venezuela tính tới tháng 11/2018 tăng 1,3 triệu phần trăm so với cùng kỳ năm trước đó. Ngay từ hồi đầu năm 2018, Venezuela đã tuyên bố tỷ giá hối đoái chính thức mất hơn 99%. Tỷ giá USD/bolivar tăng vọt trong vài tuần từ mức trợ giá 10 bolivar đổi 1 USD lên 25.000 bolivar đổi 1 USD. Venezuela thậm chí phải phát hành tiền ảo như một giải pháp để chống lạm phát. Đầu tháng 8/2018, Tổng thống Nicolas Maduro tuyên bố loại bỏ 5 số 0 trên đồng tiền cũng với mục tiêu để chống tình trạng siêu lạm phát, vốn kéo dài từ trước năm 2014. Rất nhiều biện pháp cải cách tiện tệ bao gồm phát hành tiền ảo, xóa bớt các số 0 trên đồng tiền cũng như neo buộc đồng bolivar vào đồng tiền ảo đã được đưa ra nhưng tình hình lạm phát tại đất nước này trong năm 2018 vừa qua vẫn không hề thuyên giảm. Tốc độ lạm phát lớn khiến người dân nước này gần như không thể có đủ tiền mặt để tiêu, doanh nghiệp người dân không có tiền để sản xuất. Hàng hoá thiếu, trong khi tiền lương tháng của người Venezuela quá thấp. Nhiều người Venezuela đã bỏ sang các quốc gia láng giềng để kiếm sống. (Nguồn:https://vietnamnet.vn/vn/kinh-doanh/tai-chinh/khung-hoangkinh-te-venezuela-nhung-ngay-toi-te-chua-tung-co-504737.html) * Tiền lương và thu nhập Chi phí về tiền lương là một khoản chi phí rất lớn ở hầu hết các tổ chức, đặc biệt là doanh nghiệp, nó ảnh hưởng đến chi phí hoạt động, sản xuất, chi phí kinh doanh của các đơn vị này. Chi phí tiền lương càng cao

77 thì giá thành sẽ càng tăng, dẫn đến những bất lợi cho các tổ chức, đặc biệt là doanh nghiệp trong vấn đề cạnh tranh. Mức lương quá thấp lại không khuyến khích người lao động nhiệt tình làm việc. Một chính sách về tiền lương đúng đắn có ảnh hưởng rất lớn đến thái độ, động cơ, tinh thần làm việc của người lao động. Các hoạt động về quản trị trong mỗi tổ chức chỉ thực sự có hiệu lực và hiệu quả khi quyền lợi vật chất của những người tham gia vào quá trình này được bảo đảm. Điều này cũng giải thích vì sao Đảng và Nhà nước ta rất chăm lo giải quyết vấn đề chính sách lương bổng nhằm vừa bảo đảm mức sống sự công bằng và đảm bảo khuyến khích các hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển. Chi phí nhân công, lao động ở các nước đang phát triển thấp hơn các nước phát triển, do đó, nhà đầu tư nước ngoài thường lựa chọn đầu tư sản xuất tại các quốc gia như Việt Nam, là các nước đang phát triển. b, Môi trường Nhân khẩu học Để sản xuất hay kinh doanh, các nhà quản trị cần phải sử dụng đến nguồn nhân lực, để bán được hàng họ cần đến khách hàng. Để hoạch định chiến lược phát triển của mỗi công ty, người ta phải xuất phát từ cả hai yếu tố ảnh hường này. Nói một cách khác, dân số và mức gia tăng dân số ở mỗi thị trường, ở mỗi quốc gia luôn luôn là lực lượng có ảnh hưởng rất lớn đến tất cả mọi hoạt động về quản trị sản xuất và quản trị kinh doanh ở mỗi doanh nghiệp. Thông thường các nhà quản trị phải phân tích cơ cấu dân số trên cơ sở giới tính, tuổi tác để phân khúc và xác định thị trường mục tiêu, phải xác định được nhu cầu thực tế về sản phẩm hàng hoá của mình và dựa vào đó để quyết định kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Sự dịch chuyển dân số từ vùng này sang vùng khác; từ địa phương này sang địa phương khác cũng là những yếu tố tác động đến các hoạt động hoạch định về các chiến lược và chính sách quản lý nguồn nhân lực, chiến lược thị trường và các chiến lược sản xuất kinh doanh hỗ trợ

78 khác trong vùng không gian kinh doanh hiện có. Chẳng hạn sự di chuyển dân cư từ nông thôn ra thành thị nhanh đã làm bùng nổ các nhu cầu nhà ớ, mở rộng đường xá, các hàng hóa tiêu dùng v.v... Chính những điều này đến lượt nó lại buộc các nhà hoạch định chiến lược và chính sách kinh doanh phải có những chủ trương và chính sách kinh doanh cho phù hợp. Bạn đã bao giờ nghe cụm từ “Dân số là vận mệnh”? Cụm từ này có nghĩa là quy mô và đặc điểm của một quốc gia. Dân số có thể có ảnh hưởng đáng kể đến những gì mà nó có thể đạt được. Chẳng hạn, các chuyên gia cho rằng, đến năm 2050, các nền kinh tế mới nổi do Ấn Độ và Trung Quốc dẫn đầu sẽ có quy mô lớn hơn các nền kinh tế phát triển. Các quốc gia châu Âu nhỏ có tỷ lệ sinh thấp, như Áo, Bỉ, Đan Mạch, Na Uy và Thụy Điển, sẽ bị loại khỏi danh sách 30 nền kinh tế lớn nhất. Thực tế cho đến nay, Trung Quốc đã có bước tiến đáng kinh ngạc khi trở thành nền kinh tế thứ hai trên thế giới, và vẫn đang tiếp tục hướng đến vị trí dẫn đầu. Nhân khẩu học, đặc điểm của dân số được sử dụng cho mục đích nghiên cứu xã hội, có thể và có tác động đáng kể đến cách thức quản lý. Những đặc điểm dân số đó bao gồm những thứ như tuổi tác, thu nhập, giới tính, chủng tộc, trình độ học vấn, trang điểm dân tộc, tình trạng việc làm, vị trí địa lý, v.v., khá nhiều loại thông tin thu thập được trong các cuộc điều tra điều tra dân số của chính phủ. H p 2.3. Ví dụ về ảnh hưởng của tuổi đến quản trị nhân sự Tập thể nhân viên trong doanh nghiệp thường bao gồm nhiều người với nhiều độ tuổi khác nhau, sự đa dạng về thế hệ có thể giúp ích rất nhiều cho công ty nhưng cũng không tránh khỏi những “rắc rối” dễ dàng gặp phải. Về vấn đề này, Trưởng phòng Nhân sự công ty tuyển dụng và tìm kiếm việc làm CareerLink xin chia sẻ đến bạn ưu điểm và nhược điểm khi văn phòng có sự đa dạng về tuổi tác, để bạn dễ dàng hơn trong việc quản lý nhân viên của mình.

79 Ưu điểm: Rèn luyện sự thích nghi: Khoảng cách thế hệ và sự chênh lệch về tuổi tác sẽ khiến mỗi nhóm tuổi có cách suy nghĩ, tâm lý, cách tiếp cận và nhìn nhận vấn đề khác nhau. Vì thế để “vững vàng” trong một môi trường có nhiều khác biệt và thách thức như vậy buộc mỗi cá nhân phải trở nên linh hoạt và thích nghi. Mỗi ngày đến công ty, được gặp gỡ đồng nghiệp là một ngày học cách trưởng thành. Trong tương lai dù có những đổi mới nào trong tổ chức thì đối vối nhân viên việc thích nghi nhanh chóng không là vấn đề quá khó khăn nữa. Ý kiến đa dạng: Sự “phong phú” trong những ý tưởng, góc nhìn đa chiều khác nhau sẽ cung cấp nhiều phương án thực hiện các dự án cho doanh nghiệp. Khi đã có nhiều sự lựa chọn thì tỉ lệ cho ra kết quả khả thi sẽ cao hơn. Bất kỳ công ty nào cũng đều mong muốn nhân viên của mình cho “ra lò” những ý tưởng xuất sắc, và sự đa dạng về tuổi tác sẽ là tiền đề cho các mục tiêu này. Hỗ trợ lẫn nhau: Yếu tố này có thể nói là khá quan trọng bởi kinh nghiệm lâu năm của sự “kỳ cựu” sẽ giúp ích rất nhiều cho nhân viên nhỏ tuổi học hỏi trau dồi kiến thức chuyên ngành cũng khả năng tổ chức, thảo luận nhóm, nhìn người đoán được khả năng… Và ngược lại những kiến thức mới của lớp trẻ được học gần đây sẽ “cập nhật” cho đồng nghiệp lớn tuổi bắt kịp xu thế thời đại mới. Ngoài ra, nhân viên trẻ sẽ “phổ cập” cho đồng nghiệp “lão làng” kiến thức về mặt công nghệ, những thiết bị phục vụ cho công việc với nhiều chức năng mà trước đây họ chưa từng biết đến, giúp mọi việc trở nên thuận lợi và dễ dàng hơn. Sự kỉ cương, nề nếp: Những nhân viên lớn tuổi đa phần đều có ý thức cao trong công việc, cẩn thận và chín chắn, đảm bảo yếu tố giờ giấc và thời hạn hoàn thành... là tấm gương để lớp trẻ noi theo. Đồng thời, sự đa dạng về tuổi tác giúp doanh nghiệp không rơi vào tình trạng quá bảo thủ

80 nhưng cũng không đi quá giới hạn cho phép về mặt đạo đức nghề nghiệp. Nhược điểm: Hình thành các nhóm riêng biệt: Đây là một bất lợi rất phổ biến bởi được nhìn thấy trong hầu hết các môi trường đa dạng về tuổi tác. Các nhân viên cùng độ tuổi sẽ dễ dàng tìm được tiếng nói chung, cảm thấy thoải mái hơn khi trao đổi, chia sẻ. Do đó, họ có xu hướng tạo thành các nhóm riêng và giới hạn giao tiếp với đồng nghiệp ở độ tuổi khác. Điều này phần lớn gây cản trở sự phát triển của doanh nghiệp. Bất đồng ý kiến: Khi các nhân viên trẻ làm việc với những đồng nghiệp nhiều tuổi hơn mình chắc hẳn đôi lúc sẽ không thể tránh khỏi bất đồng ý kiến và xảy ra những mâu thuẫn. Để khắc phục điều này bạn nên kịp thời có những phương án và làm người hòa giải công minh cho nhân viên cấp dưới. Sẽ ổn thỏa khi người lãnh đạo nắm rõ được tình hình vấn đề mà đôi bên đang gặp phải và có cách xử lý khéo léo. (Nguồn:https://www.careerlink.vn/cam-nang-tuyen-dung/van-hoadoanh-nghiep/uu-va-nhuoc-diem-ve-da-dang-tuoi-tac-nhan-vien) c, Môi trường Chính trị/luật pháp Đối với các hoạt động về quản trị tổ chức, quản trị kinh doanh ở các doanh nghiệp, Chính phủ đóng vai trò khá quan trọng: vừa có thể thúc đẩy vừa có thể hạn chế việc kinh doanh. Chính phủ có thể thúc đẩy bằng cách khuyến khích việc mở rộng và phát triển hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thông qua việc trợ cấp cho các ngành công nghiệp được lựa chọn, ưu tiên về thuế trong những hoàn cảnh nhất định, bảo vệ một vài ngành kinh doanh thông qua những biểu thuế suất đặc biệt, hay bằng cách trợ giúp việc nghiên cứu và triển khai. Thập kỷ 80 - 90 có nhiều sự biến động cả về chính trị lẫn kinh tế trên thế giới. Một quy luật được thấy rất rõ trong thời kỳ này là: sự định

81 hướng đúng đắn và sự ổn định về chính trị là những điều kiện cần thiết khách quan để phát triển toàn bộ nền kinh tế ở mỗi nước và ở mỗi doanh nghiệp. Chúng ta đã từng thấy các chủ trương đúng đắn của Đảng và Nhà nước về khoán 10, về phát triển kinh tế thị trường có định hướng XHCN, về phát triển kinh tế tư bản, tư nhân v.v... là những đòn bẩy tạo đà cho sự phát triển rất mạnh mẽ của các doanh nghiệp ngày nay. Nói một cách khác, các chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước trong từng thời kỳ trên các lĩnh vực chính trị, kinh tế và xã hội có những ảnh hưởng gián tiếp hoặc trực tiếp rất lớn đến toàn bộ tiến trình kinh doanh và quản trị kinh doanh ở mọi doanh nghiệp. Nhà nước cũng có thể hạn chế và điều chỉnh việc kinh doanh thông qua các bộ luật, nghị định, thông tư và các quyết định như bộ Luật Lao Động, Luật Thương Mại, Luật Doanh Nghiệp, Luật Đầu tư, Luật Thuế xuất nhập khẩu, Luật Bảo Vệ Môi Trường v.v... Các chính sách về lương bổng, tài chính, tiền tệ (chính sách quản lý tiền mặt, chế độ thu chi và sử dụng ngân sách, cán cân thanh toán, nguồn cung cấp tiền, việc kiểm soát về khả năng tín dụng thông qua chính sách tài chính) đều có những ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động về kinh doanh nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng ở tất cả mọi doanh nghiệp. Trong những ảnh hưởng từ chính sách của nhà nước, thì các chính sách về thuế có ảnh hưởng trực tiếp nhiều nhất đến việc cân đối thu chi, lời lỗ và chính sách kinh doanh ở mỗi doanh nghiệp. Mọi hoạt động về quản trị nói chung và quản trị tài chính nói riêng ở mỗi doanh nghiệp đầu bị chi phối không trực tiếp thì gián tiếp từ các chính sách về thuế của nhà nước. Thí dụ như nếu các khoản thuế về lợi nhuận kinh doanh quá cao, thì sự khuyến khích đi vào kinh doanh hoặc tiếp tục kinh doanh sẽ có xu thế giảm xuống, và những nhà đầu tư sẽ tìm kiếm chỗ khác để họ đầu tư. Nếu các khoản thuế được đánh vào việc bán hàng, thì giá cả sẽ tăng lên và dân chúng sẽ có xu hướng mua ít đi, điều này cũng có ảnh hưởng đến

82 hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Như vậy công việc quản trị kinh doanh ở các doanh nghiệp cần phải chấp hành đầy đủ các chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước và nghiêm chỉnh tuân thủ những quy định hiện hành của pháp luật là một đòi hỏi mang tính tất yếu khách quan. d, Môi trường Công nghệ Một khía cạnh tích cực của nền kinh tế thay đổi này đến từ những khả năng rộng lớn liên quan đến tiếp tục tiến bộ trong công nghệ. Công nghệ bao gồm mọi thiết bị, công cụ hoặc phương pháp vận hành được thiết kế để giúp công việc hiệu quả hơn. Công nghệ tác động vào quá trình biến đổi các yếu tố đầu vào (lao động, nguyên vật liệu ….) thành đầu ra (hàng hóa, sản phẩm, dịch vụ). Trong những năm trước, sự chuyển đổi này thường được thực hiện bởi lao động của con người. Tuy nhiên, công nghệ của con người đã được thay thế bằng điện tử và máy tính, trang thiết bị. Từ robot trong văn phòng đến ngân hàng trực tuyến tới hệ thống các mạng xã hội nơi nhân viên tương tác với khách hàng, công nghệ đã làm cho công việc sản xuất và cung cấp hàng hóa, dịch vụ hiệu quả và ngày càng hiệu quả hơn. Sự phát triển của Công nghệ thông tin đã tạo ra khả năng phá vỡ giới hạn không gian. Với máy tính xách tay và máy tính để bàn, max fax, điện thoại thông minh, mạng nội bộ tổ chức và các công cụ CNTT khác, các thành viên tổ chức làm việc chủ yếu với nền tảng thông tin không dây, do đó có thể thực hiện công việc mọi nơi mọi lúc. Hơn nữa, công nghệ cũng đang thay đổi cách quản lý, đặc biệt là về cách họ tương tác với những nhân viên có thể làm việc ở bất cứ đâu và bất cứ lúc nào. Kinh doanh là tìm cách thỏa mãn nhu cầu của thị trường, nhưng nhu cầu của thị trường lại thay đổi liên tục cho nên các nhà doanh nghiệp phải thường xuyên áp dụng tiến bộ khoa học - kỹ thuật và công nghệ mới để đáp ứng được tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Ngày nay không có

83 một doanh nghiệp sản xuất nào muốn tồn tại và phát triển lại không dựa vào việc áp dụng những thành tựu tiến bộ của khoa học - kỹ thuật và công nghệ. Khoa học kỹ thuật và công nghệ càng tinh vi thì càng cho phép các nhà doanh nghiệp sản xuất được nhiều loại hàng hóa phù hợp hơn với những nhu cầu của con người hiện đại. Công nghệ thường xuyên biến đổi, công nghệ tiên tiến liên tục ra đời, chúng tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ rất lớn cho các doanh nghiệp. Ảnh hưởng của tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ là vô cùng phong phú và đa dạng, chúng ta có thể kể ra rất nhiều ảnh hưởng của tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ nữa, nhưng điều quan trọng cần phải nhận thức được là các nhà quản trị thuộc mọi tổ chức nói chung và trong từng doanh nghiệp nói riêng đều cần phải tính tới ảnh hường của các yếu tố này trong các mặt hoạt động của mình. Sẽ là một sai lầm lớn, nếu trong kinh doanh mà các nhà quản trị không hoạch định được một chiến lược đúng đắn về kỹ thuật và công nghệ trong từng thời kỳ để sản xuất ra các loại sản phẩm tương ứng với thị trường. Thực tế đang chứng tỏ rằng, nhà doanh nghiệp nào nắm bắt nhanh nhạy và áp dụng kịp thời những thành tựu tiến bộ như vũ bão của khoa học kỹ thuật thì người đó sẽ thành công. e, Môi trường Văn hóa - xã hội * Văn hóa Văn hóa là một phạm trù phức tạp với nhiều định nghĩa khác nhau. Ở đây, chúng ta xem văn hóa như một hiện tượng tồn tại khách quan trong xã hội loài người. Mỗi con người, mỗi nhà quản trị, mỗi tổ chức đều thuộc về một nền văn hóa cụ thể. Dưới ảnh hưởng của mỗi nền văn hoá, nhân cách, đạo đức, niềm tin, thái độ, hệ thống các giá trị.v.v. ở mỗi người được hình thành và phát triển. Như vậy văn hóa quản trị nói chung và phong cách cùng phương pháp quản trị ở mỗi doanh nghiệp nói riêng sẽ bị ảnh hưởng trực tiếp bởi những nền văn hóa mà những nhà quản trị của họ thuộc về các nền văn hóa đó. Qua nghiên cứu, người ta cũng thấy

84 rằng, văn hóa là một trong những yếu tố chủ yếu tác động, chi phối hành vi ứng xứ của người tiêu dùng, chi phối hành vi mua hàng của khách hàng. Thêm vào đó, tình cảm gia đình, sự hiểu biết xã hội, trình độ học vấn ... vẫn là điều xuất phát khi mua sắm hàng hóa - dịch vụ, nghĩa là chi phối việc soạn thảo chiến lược và sách lược kinh doanh ở mỗi doanh nghiệp cụ thể. H p 2.4. Ví dụ về ảnh hưởng của Văn hóa đến hoạt đ ng quản trị Nhật Bản Nhật Bản là nước có nền văn hoá tập thể nhấn mạnh sự hoà hợp của các mối quan hệ. Vì vậy cách nói gián tiếp được sử dụng nhằm duy trì sự hoà hợp này. Khi làm việc, người Nhật có thể có những quan điểm mạnh mẽ về một vấn đề nào đó nhưng họ không trực tiếp phát biểu mà thường dùng cách nói theo đường vòng và với những ngôn từ hết sức nhẹ nhàng. Ví dụ, khi bị quản lý hoặc đồng nghiệp đối xử không công bằng, người Nhật hiếm khi yêu cầu một cuộc họp trực tiếp để làm rõ vấn đề mà thường gặp và nói chuyện một cách không chính thức đồng thời đề cập vấn đề một cách hết sức tế nhị. Do không đi thẳng vào vấn đề nên người nước ngoài, nhất là những người thuộc các nền văn hoá phương Tây, thường cho rằng người Nhật hèn nhát và không trung thực. Tuy nhiên, với người Nhật, việc duy trì không khí hoà hợp tại nơi làm việc quan trọng hơn việc tìm mọi cách để thể hiện và bảo vệ cái tôi. Họ tránh đối đầu bằng cáchh nhường chỗ để người khác phát biểu và cân nhắc những phát biểu đó để đưa ra quyết định riêng của mình. Người Mỹ đến làm việc tại Nhật ban đầu có thể thấy thất vọng và mệt mỏi khi mất rất nhiều thời gian để diễn đạt, hiểu và giải quyết một vấn đề, vì vậy họ dễ trở nên thiếu kiên nhẫn và bực bội. Tuy nhiên, do người Nhật rất dễ bị cảm thấy đe doạ trước thái độ hung hăng hay công kích, tức giận sẽ chỉ làm tình huống trở nên tồi tệ hơn mà thôi.

85 Mỹ Trái ngược với Nhật Bản, Mỹ lại là nền văn hoá ít phụ thuộc vào bối cảnh. Mọi người ưa cách nói thẳng và trực tiếp trong giao tiếp. Với người Mỹ, ý nghĩa của phát ngôn được hiểu trên chính ngữ nghĩa của từ chứ không phụ thuộc vào bối cảnh giao tiếp hay những tín hiệu văn hoá. Người ta có thể dễ dàng hiểu được những điều người Mỹ muốn nói mà không phải lo ngại rằng vẫn còn những ẩn ý đằng sau lớp vỏ ngôn từ. Đặc điểm văn hoá này tác động mạnh mẽ đến văn hoá doanh nghiệp tại Mỹ. Tại nơi làm việc, người Mỹ sẵn sàng bày tỏ thái độ và quan điểm một cách thẳng thắn cũng như dùng cách nói ngắn gọn, trực tiếp nhất để người khác có thể hiểu ngay lập tức mà không cần phải đoán già đoán non. Khi thảo luận về việc cải tiến môi trường làm việc, người Mỹ sẽ không ngần ngại đề cập những yếu kém trong thực tiễn quản lý và thẳng thắn đưa ra giải pháp nhằm cải thiện tình hình mà không sợ làm mất lòng người quản lý. Mọi thứ đều được thể hiện trắng đen rõ ràng nhằm hạn chế tối đa sự mập mờ. Chính vì người Mỹ luôn ưa thích nói thẳng và nói thật, họ cũng chờ đợi một thái độ tương tự ở người khác. Họ luôn mong muốn người đối thoại nói chính xác điều họ muốn nói, đi thẳng vào vấn đề để họ có thể hiểu đúng và đưa ra được kết luận sau câu chuyện. Khi đàm phán với các nhà kinh doanh Mỹ hay giao tiếp với các đồng nghiệp Mỹ, cần tránh cách nói vòng vo, ẩn ý vì rất có thể họ sẽ không hiểu hoặc hiểu sai. Khác biệt văn hoá là điều không thể tránh khỏi. Điều nên làm là chấp nhận những khác biệt đó, tránh thiên vị và định kiến. Với những người đang hoặc có ý định làm việc tại một môi trường văn hoá mới, điều họ cần làm là tìm hiểu về nền văn hoá đó để tránh sốc văn hoá cũng như để thích nghi với môi trường mới. Tuy nhiên, cần lưu ý là không phải tất cả mọi người đều mang trong mình những đặc tính văn hoá của dân tộc họ, vì vậy cần hết sức tránh điển hình hoá. Ví dụ, một người Nhật Bản hoàn

86 toàn có thể hấp thu những giá trị văn hoá Mỹ và hành xử như một người Mỹ. Hơn nữa, do con người có thể bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác ngoài văn hoá như giáo dục hay ảnh hưởng từ các nhóm khác trong quá trình lao động, họ có thể có những giá trị và chuẩn mực vượt ra ngoài các giá trị truyền thống. Chính vì vậy, những người đến làm việc tại một môi trường văn hoá mới cần hết sức linh hoạt để có thể thích nghi và thành công. (Nguồn: Nguyễn Kiều Anh - Thạc sĩ quản trị nhân sự, Đại học South Australia https://www.misa.com.vn/tin-tuc/chi-tiet/newsid/20163/Phong-cachgiao-tiep-va-lanh-dao-cua-nguoi-Nhat-va-nguoi-My) * Nghề nghiệp và việc làm Chuyên môn hóa và hợp tác hóa lao động xã hội là một quy luật tất yếu trong quá trình phát triển của mỗi nước, mỗi khu vực và trên toàn thế giới. Ở nơi nào nền kinh tế xã hội phát triển mạnh mẽ thì trình độ chuyên môn hóa lao động và hợp tác hóa lao động càng cao và ngược lại. Điều này cũng có nghĩa là xã hội ngày càng phát triển thì tính chuyên môn hóa và đa dạng hóa về nghề nghiệp ngày càng mạnh. Nghề nghiệp khác nhau sẽ dẫn đến những đòi hỏi về phương tiện và công cụ lao động chuyên biệt khác nhau Ngoài ra do ngành nghề khác nhau mà những nhu cầu tiêu dùng về ăn ở đi lại vui chơi giải trí.v.v. cũng khác nhau. Để đáp ứng các nhu cầu khác nhau về nghề nghiệp trong xã hội, các nhà quản trị ở mỗi doanh nghiệp phải tính đến toàn bộ những ảnh hưởng của các yếu tố vừa nêu đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược và sách lược kinh doanh của mình. Khi các điều kiện môi trường bên ngoài thay đổi, một trong những hạn chế mà các nhà quản lý phải đối mặt là tác động của những thay đổi đó với việc làm trong xã hội, cả trong điều kiện tích cực hoặc tiêu cực.

87 Tác động xấu có thể thấy rõ trong thời kỳ suy thoái kinh tế toàn cầu gần đây khi hàng triệu việc làm bị loại bỏ và tỷ lệ thất nghiệp tăng lên mức cao. Các quốc gia khác phải đối mặt với những vấn đề tương tự. Những vấn đề về việc làm, thất nghiệp của xã hội đương nhiên sẽ tác động đến công việc của các nhà quản trị. Nhà quản trị sẽ cần phải nhận ra các vấn đề về việc làm, thất nghiệp ảnh hưởng như thế nào đến công tác lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra, đồng thời điều chỉnh phương thức quản trị cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường. * Tâm lý dân tộc Tình cảm quê hương, tình yêu đất nước, lòng tự hào dân tộc, ý chí ngoan cường, tính hiếu học, lòng nhân nghĩa vị tha... luôn luôn là những yếu tố tinh thần thuộc về tâm lý dân tộc. Chúng có ảnh hưởng rất lớn không chỉ đến cách suy nghĩ và hành động của mỗi nhà quản trị cũng như của mỗi con người bị quản trị, mà nó còn có ảnh hưởng sâu sắc đến phong cách tiêu dùng, ảnh hưởng đến sự hình thành các khúc thị trường khác nhau và chính những điều này buộc các nhà quản trị phải cân nhắc, tính toán trong các quyết định quản trị kinh doanh của mình. Việt Nam có 54 dân tộc, quy mô dân số mỗi dân tộc khác nhau, quan điểm tiêu dùng của mỗi dân tộc cũng khác nhau và nhu cầu tiêu dùng cũng có những điểm khác nhau. Tất cả những yếu tố này đòi hỏi các doanh nghiệp phải soạn thảo các chiến lược sản xuất kinh doanh khác nhau cho phù hợp với tâm lý, thị hiếu của các dân tộc anh em đó. f, Môi trường toàn cầu Các yếu tố thuộc về thiên nhiên như là khí hậu, thủy văn, địa hình, rừng núi, sông ngòi, hệ động thực vật, tài nguyên khoáng sản, hiệu ứng nhà kính v.v...Dưới con mắt của các nhà quản trị đó là những lực lượng và các yếu tố có sự ảnh hưởng rất sâu sắc tới cuộc sống của mọi con người trên trái đất. Khi đề cập đến các vấn đề đó, nó được coi như là

88 những vấn đề ảnh hưởng toàn cầu. Thiên nhiên không phải là lực lượng chỉ gây ra tai họa cho con người, thiên nhiên là cái nôi của cuộc sống. Đối với nhiều ngành công nghiệp thì tài nguyên thiên nhiên như các loại khoáng sản, nước ngầm, lâm sản, hải sản v.v... là nguồn nguyên liệu cần thiết cho công việc sản xuất, kinh doanh của nó. Bảo vệ, phát triển và khai thác hợp lý các nguồn tài nguyên thiên nhiên đang là một yêu cầu cấp bách, bức xúc tất yếu khách quan trong hoạt động của tất cả mỗi nhà quản trị. Áp lực bảo vệ môi trường sạch và xanh, phong trào chống lãng phí trong việc sử dụng tài nguyên thiên nhiên sẽ là những yếu tố càng ngày càng trở nên quan trọng và có ảnh hưởng ngày càng lớn hơn đến những quyết định của hệ thống quản trị trong mỗi tổ chức. H p 2.5. Ví dụ về ảnh hưởng của thảm họa toàn cầu đến hoạt đ ng của tổ chức Đại dịch COVID-19, còn được gọi là dịch viêm phổi cấp do chủng mới của virus corona (viết tắt: NCP, do Trung Quốc gọi) hay dịch virus corona Vũ Hán, là một đại dịch truyền nhiễm gây ra bởi virus SARSCoV-2 đã và đang ảnh hưởng đến Trung Quốc đại lục, cùng với nhiều trường hợp ở hơn 140 quốc gia và vùng lãnh thổ khác, bắt đầu bùng phát từ tháng 12 năm 2019 tại thành phố Vũ Hán thuộc tỉnh Hồ Bắc ở miền Trung Trung Quốc, khi một nhóm người bị viêm phổi không rõ nguyên nhân, đã tiếp xúc chủ yếu với những người buôn bán làm việc tại chợ bán buôn hải sản Hoa Nam, nơi bán động vật sống và được cho là địa điểm bùng phát dịch bệnh đầu tiên (điều này vẫn đang còn nhiều tranh cãi). Cho đến tận tháng 02/2020 rất ít người có thể nghĩ rằng Đại dịch sẽ dẫn đến việc toàn bộ nền kinh tế thế giới khốn đốn. Sự bùng phát virus corona dẫn thiếu nguồn cung, xuất phát từ: việc sử dụng thiết bị gia tăng trên toàn cầu để chống dịch, mua tích trữ và hoạt động nhà máy và hậu cần gián đoạn do dịch. Vì Trung Quốc đại lục là

89 một nền kinh tế lớn và là trung tâm sản xuất của thế giới, sự bùng phát virus đã được coi là một mối đe dọa gây bất ổn lớn cho nền kinh tế toàn cầu. Một số nhà phân tích đã ước tính rằng sự sụp đổ kinh tế do COVID19 đối với tăng trưởng toàn cầu có thể vượt qua dịch SARS. Một ước tính COVID-19 tác động hơn 300 tỷ đô la cho chuỗi cung ứng của thế giới có thể kéo dài tới hai năm. Tổ chức các nước xuất khẩu dầu lửa "tranh giành" thị phần do nhu cầu thấp hơn từ Trung Quốc khiến giá dầu giảm mạnh. Thị trường chứng khoán toàn cầu chìm trong sắc đỏ vào ngày 24 tháng 2 do sự gia tăng đáng kể số lượng người nhiễm COVID-19 bên ngoài Trung Quốc đại lục. Vào ngày 27 tháng 2, do lo ngại về sự bùng phát của virus corona, các chỉ số chứng khoán khác nhau của Hoa Kỳ bao gồm NASDAQ-100, S&P 500 Index và Chỉ số công nghiệp Dow Jones đã giảm mạnh nhất kể từ năm 2008. Chỉ số Dow Jones giảm 1.191 điểm, đợt giảm lớn nhất trong một ngày kể từ cuộc khủng hoảng tài chính 2007-2008. Nhiều người cho rằng một cuộc suy thoái kinh tế có thể diễn ra. Du lịch là một trong những ngành bị ảnh hưởng nặng nề nhất do lượng khách du lịch từ Trung Quốc đại lục giảm mạnh. Hậu quả là, nhiều hãng hàng không như British Airways, China Eastern và Qantas đã hủy các chuyến bay do nhu cầu đi lại thấp, thậm chí hãng hàng không khu vực Anh Flybe phải phá sản. Một số nhà ga và bến phà cũng đã bị đóng cửa. Hàng loạt sự kiện tụ tập đông người đã bị chính quyền các quốc gia và khu vực hủy bỏ, bao gồm các lễ hội năm mới hàng năm. Các công ty tư nhân cũng tự đóng cửa cửa hàng và điểm du lịch của mình như Hong Kong Disneyland và Shanghai Disneyland. Trong thế giới toàn cầu hóa và kết nối chặt chẽ của chúng ta, nhà quản trị cần nhận thức được tác động của môi trường đến tổ chức của họ để đưa ra phương án xử lý tốt nhất có thể.

90 2.3.1.2. Môi trường vi mô * Đối thủ cạnh tranh trực tiếp Cạnh tranh được coi là linh hồn của kinh tế thị trường, đó là vấn đề tất yếu, mọi tổ chức kinh doanh hoạt động trong nền kinh tế thị trường tự do, luôn phải đối mặt với Không một nhà quản trị nào có thể coi thường môi trường cạnh tranh. Khi họ bỏ qua sự cạnh tranh, họ phải trả một giá rất đắt. Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các công ty. Các đối thủ cạnh tranh với nhau quyết định tính chất và mức độ tranh đua, hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào đối thủ cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào sự tương tác giữa các yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham gia canh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hoá sản phẩm. Sự tồn tại của các yếu tố này có xu hướng làm tăng nhu cầu và hoặc nguyện vọng của doanh nghiệp muốn đạt được và bảo vệ thị phần của mình, chúng làm cho sự cạnh tranh thêm gay gắt. Các doanh nghiệp cần thừa nhận quá trình cạnh tranh không ổn định. Thí dụ, trong các ngành sản xuất phát triển chín muồi thường sự cạnh tranh mang tính chất dữ dội khi mức tăng trưởng và lợi nhuận bị suy giảm (mạch tích hợp IC, máy tính cầm tay...) Ngoài ra các đối thủ cạnh tranh mới và các giải pháp công nghệ mới cũng thường làm thay đổi mức độ và tính chất cạnh tranh. Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh về mục tiêu tương lai, nhận định của họ đối với bản thân và với chúng ta, chiến lược họ đang thực hiện, tiềm năng của họ để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể có. H p 2.6. Ví dụ về đối thủ cạnh tranh trực tiếp Trước khi đến với cách phân tích đối thủ cạnh tranh, bạn cần hiểu được khái niệm đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp là

91 những công ty cung cấp dịch vụ hoặc sản phẩm giống như bạn trong cùng khu vực địa lý, nhắm đến cùng một đối tượng và phục vụ cùng một nhu cầu. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp thường đối đầu nhau trong từng bước đi phát triển Nhắc đến đối thủ cạnh tranh trực tiếp, chúng ta thường liên tưởng đến các tên tuổi đã đối đầu, cạnh tranh với nhau trong nhiều năm qua như các “cặp đôi”: Apple - Samsung, Coca Cola - Pepsi, Adidas - Nike, OMO - Tide... Tại thị trường trong nước, chúng ta cũng có thể kể đến các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như Tường An và Meizan. Đây là 2 nhà sản xuất bơ thực vật cùng tương đương về khối lượng đóng gói, mức giá, kênh phân phối sản phẩm tại Việt Nam. Ở lĩnh vực phần mềm quản trị nhân sự, chúng ta cũng có thể kể đến sự đối đầu, cạnh tranh của các nhà cung cấp như FPT, Tinh Vân, VnResource… (Nguồn: https://dnbvietnam.com/tu-van/phan-tich-doi-thu-canh-tranhtruc-tiep.html) * Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các công ty hiện chưa có có mặt trong ngành hoặc mới có mặt trong ngành nhưng chưa cung cấp dịch vụ, sản phẩm và nó có thể ảnh hưởng tới ngành, tới thị trường trong tương lai. Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng đồng thời cũng có ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp.

92 Bên cạnh những vấn đề đó, việc bảo vệ vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài, những hàng rào này là: lợi thế do sự sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hoá sản phẩm, sự đòi hỏi của nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được (độc quyền công nghệ, nguồn nguyên liệu thuận lợi hơn). Một hàng rào khác ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn là sự chống trả mạnh mẽ của các doanh nghiệp đã đứng vững. Không am hiểu đối thủ cạnh tranh sẽ là một nguy cơ thực sự cho mọi hoạt động về quản trị kinh doanh ở các tổ chức. Nghiên cứu kỹ lưỡng và vạch ra các đối sách phù hợp luôn là một đòi hỏi khách quan cho các hoạt động quản trị ở mọi doanh nghiệp trước đây cũng như hiện nay và mãi về sau này. H p 2.7. Ví dụ về đối thủ tiềm ẩn Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn thường không dễ nhận diện. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn thường có đặc điểm công nghệ mới và tài chính mạnh. Về công nghệ, họ đã có thời gian để hiểu sự vận hành của thị trường, hiểu về các công ty đang hoạt động trong ngành. Họ gia nhập thị trường khi đã có bước tiến công nghệ mới vượt trội, chất lượng, hiệu quả cao hơn các công ty hiện nay.Thông thường, các công ty mới sẽ không chọn gia nhập thị trường khi không có điểm gì vượt trội hơn quá nhiều so với các công ty đã hoạt động ổn định, lâu dài trên thị trường. Bài toán cạnh tranh lúc đó sẽ cực kỳ khốc liệt và phần thua nhiều sẽ nằm ở người mới gia nhập.Nếu không vượt trội về công nghệ, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể mạnh về tài chính. Họ sẽ dùng quảng cáo, khuyến mãi ồ ạt để chiếm lĩnh thị trường. Khách hàng sẽ chú ý đến các khuyến mãi của họ và dùng thử sản phẩm, dịch vụ.

93 Các doanh nghiệp về sữa như Vinamilk, TH TrueMilk… dựa trên tiềm lực về kinh tế, kinh nghiệm, quy mô sản xuất và các kênh phân phối hiện có sẽ dễ dàng tham gia thị trường nước giải khát trong tương lai. Họ có thể trở thành đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của các doanh nghiệp kinh doanh nước giải khát hiện tại như Tân Hiệp Phát, Suntory Pepsico… Coca Cola với kinh nghiệm sản xuất ngành hàng đồ uống giải khát hoàn toàn có khả năng tham gia vào thị trường sản xuất đồ uống thể thao và cạnh tranh với các nhãn hàng như Revive của Pepsico. (Nguồn: https://dnbvietnam.com/tu-van/phan-tich-doi-thu-canh-tranhtiem-an.html) * Sản phẩm, dịch vụ thay thế Sản phẩm thay thế là hàng hóa, dịch vụ có thể thay thế các loại hàng hóa, dịch vụ khác có cùng một giá trị lợi ích công dụng. Các tổ chức kinh doanh trong ngành phải cạnh tranh với các doanh nghiệp ở ngành khác có sản phẩm có cùng một giá trị lợi ích công dụng. Sự tồn tại của sản phẩm thay thế luôn là rào cản hạn chế mức lợi nhuận tiệm năng của ngành với một ngưỡng giá tối đa mà các doanh nghiệp trong ngành đó có thể đặt ra. Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển công nghệ. Muốn đạt được thành công, các tổ chức kinh doanh cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình. H p 2.8. Ví dụ về sản phẩm thay thế Khi những chiếc bật lửa chưa phổ biến, diêm Thống Nhất là sản phẩm

94 không thể thiếu trong sinh hoạt của người Việt. Bao diêm có logo hình chú chim bồ câu trắng, phía dưới dòng chữ “Diêm Thống Nhất” cỡ lớn chạy ngang mặt bao cho in nơi sản xuất tại Công ty Cổ phần diêm Thống Nhất. Hình ảnh bao diêm loại 82 que quá quen thuộc trong các gia đình, xuất hiện ở hàng nước, trong chùa… giờ đã đi vào dĩ vãng. Dù sản phẩm này gắn liền với kỷ niệm của bao người, là niềm tự hào 60 năm của cả một thương hiệu lớn… nhưng nó vẫn không thể thay thế được giá trị sử dụng trong cuộc sống hiện đại. Dù vẫn giữ cái tên “diêm Thống Nhất”, nhưng que diêm đã không còn là sản phẩm chính trong một doanh nghiệp tuổi đời 60 năm ở Việt Nam. Chính lãnh đạo của công ty này cũng thừa nhận: “Diêm là sản phẩm tiêu dùng thông thường nhưng tính thương mại kém, giá trị thấp và có nhiều sản phẩm thay thế. Sự sụt giảm trong tiêu thụ là hệ quả tất yếu khi diêm đang bị thay thế bằng sản phẩm bật lửa các loại”. Sự xuất hiện của chiếc bật lửa đã làm nên cái chết nhẹ nhàng cho những que diêm, không chỉ ở Việt Nam mà còn nhiều nơi trên thế giới. Theo một báo cáo mới nhất của đơn vị trên, sau gần 20 năm xuất hàng cho đối tác truyền thống Malaysia, đến hết năm 2015, diêm hộp xuất khẩu gần như đã phải chấm dứt hoàn toàn do nhu cầu sử dụng không còn. Đây không phải là điều tất yếu với que diêm mà còn là số phận của máy đánh chữ, là cái chết được báo trước của những chiếc điện thoại để bàn, máy fax, rồi đây là xe đạp truyền thống khi dần được thay thế bởi những sản phẩm mới như CP, laptop, điện thoại di động - smartphone… Nếu có ai còn để ý thì hình như tiếng chuông điện thoại bàn đã không còn reo lên trong mỗi hộ gia đình như thời gian cách đây hơn 10 năm nữa, mà thay vào đó tiếng chuông của những chiếc smartphone. (Nguồn:https://cafef.vn/thay-gi-tu-cau-chuyen-diem-thong-nhat-chet-vi-

95 cai-bat-lua--20170217092437678.chn) * Nhà cung ứng Khi nói đến các nhà cung ứng, chúng ta nghĩ ngay đến các Công ty Xí nghiệp cung cấp vật liệu và máy móc. Nhưng danh từ nhà cung ứng (suppliers) cũng chỉ người cung cấp tài chính và lao động. Các cổ đông, ngân hàng, công ty bảo hiểm, quỹ hưu bổng và các định chế tương tự được cần đến để bảo đảm có được nguồn cung ứng về vốn. Các nhà cung ứng có ưu thế có thể tăng thêm lợi nhuận bằng cách nâng giá, giảm chất lượng hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm. Yếu tố làm tăng thế mạnh của các nhà cung ứng tương tự như các yếu tố làm tăng thế mạnh của người mua sản phẩm là số người cung ứng ít, không có mặt hàng thay thế và không có các nhà cung ứng nào chào bán các sản phẩm có tính khác biệt. Trong những giai đoạn nhất định phần lớn các doanh nghiệp đều phải vay vốn tạm thời từ các tổ chức tài chính. Nguồn vốn này có thể nhận được bằng cách vay ngắn hạn hoặc dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu. Khi doanh nghiệp tiến hành phân tích về các tổ chức tài chính thì trước hết cần chú ý xác định vị thế của mình so với các thành viên khác trong cộng đồng. Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường vi mô của doanh nghiệp. Khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực là đảm bảo điều kiện tiên quyết cho sự thành công của doanh nghiệp. Các yếu tố cần đánh giá là trình độ học vấn, trình độ chuyên môn của họ, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách là người sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến. Các nhà quản trị phải tìm cách bảo đảm có được các nguồn cung ứng nhập lượng đều đặn và với giá thấp. Bởi các nhập lượng này tượng trưng cho các bất trắc - tức là sự không có sẵn hoặc sự đình hoãn của chúng có thể làm giảm hiệu quả của tổ chức - quản trị bị buộc phải cố gắng hết sức để có được nguồn cung ứng ổn định.

96 * Khách hàng Khách hàng là người tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, khách hàng là một yếu tố quyết định đầu ra của sản phẩm. Không có khách hàng các doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ của mình. Như vậy khách hàng và nhu cầu của họ nhìn chung có những ảnh hưởng hết sức quan trọng đến các hoạt động về hoạch định chiến lược và sách lược kinh doanh của mọi công ty. Tìm hiểu kỹ lưỡng và đáp ứng đầy đủ nhu cầu cùng sở thích thị hiếu của khách hàng mục tiêu sống còn cho mỗi doanh nghiệp nói chung và hệ thống quản trị của nó nói riêng. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị lớn lao của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thoả mãn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Một vấn đề mấu chốt khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn. Nếu sự tương tác của các điều kiện nói trên làm cho doanh nghiệp không đạt được mục tiêu của mình thì doanh nghiệp phải cố thay đổi vị thế của mình trong việc thương lượng giá bằng cách thay đổi một hoặc nhiều điều kiện nói trên hoặc phải tìm khách hàng có ít ưu thế hơn. Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai. Các thông tin có được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định chiến lược, nhất là các chiến lược liên quan trực tiếp đến marketing. Các yếu tố chính cần xem xét là những vấn đề địa dư, tâm lý khách hàng v.v. 2.3.2. Môi trường bên trong Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố và điều kiện bên trong của doanh nghiệp như: thông tin, nguồn lực tài chính, nguồn nhân lực, nguồn lực vật chất, marketing, quá trình sản xuất…và văn hóa tổ chức.

97 Mỗi tổ chức đều có những đặc điểm và cá tính riêng biệt có ảnh hưởng đến cách tổ chức hoạt động và tương tác với các tổ chức khác. Đối với con người, khi chúng ta mô tả ai đó là người ấm áp, cởi mở, thoải mái, nhút nhát hoặc hung dữ, chúng ta sẽ mô tả những đặc điểm tính cách. Một tổ chức cũng vậy, cũng có tính cách, mà chúng ta gọi là văn hóa của tổ chức. Như vậy, văn hóa tổ chức sẽ định hướng cách thức điều hành tổ chức, ra quyết định của các nhà quản trị. Về văn hóa tổ chức có những nội dung chuyên sâu được thiết kế dành riêng cho đối tượng người học chuyên ngành quản trị kinh doanh. Nhóm các yếu tố thuộc môi trường bên trong sẽ giúp doanh nghiệp xác định được điểm mạnh, điểm yếu trong các hoạt động về quản trị của mình. Các yếu tố này có ảnh hưởng khá quan trọng đến việc xác định sứ mạng và mục tiêu của tổ chức. Với ý nghĩa đó, nhóm này là những tiền đề chủ yếu cho quá trình lựa chọn và xác định mục tiêu, nhiệm vụ, chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp. Tóm tắt chương Mọi tổ chức đều phải nhận biết và xác định các yếu tố môi trường quản trị. Môi trường quản trị là sự vận động tổng hợp, tương tác nhau giữa các yếu tố bên ngoài hoặc bên trong tổ chức nhưng có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của tổ chức và quyết định của nhà quản trị. Theo cách tiếp cận của giáo trình này, môi trường quản trị được chia thành môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô, môi trường vi mô) và môi trường bên trong. Các yếu tố môi trường tác động thường xuyên đến hoạt động của mọi tổ chức, việc phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường giúp các nhà quản trị xác định được điểm mạnh, điểm yếu, nhận biết được cơ hội và thách thức đối với tổ chức. Trên cơ sở đó, nhà quản trị sẽ đưa ra được quyết định, chiến lược phát triển, các kế hoạch hành động phù hợp cho tổ chức.

98 Từ khóa Môi trường

Environment

Kinh tế

Economic

Nhân khẩu học

Demographic

Công nghệ

Technology

Văn hóa xã hội

Sociocultural

Chính trị/pháp lý

Polictical/Legal

Toàn cầu

Global

Tăng trưởng

Growth

Lạm phát

Inflation

Nhà cung ứng

Supplier

Khách hàng

Buyer

Sản phẩm thay thế

Substitution

Đối thủ mới

New Entry

Đối thủ cạnh tranh trong ngành

Competitive Rivalry

Câu hỏi ôn tập Câu 1: Môi trường của tổ chức là gì? Chỉ ra các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô và vi mô? Câu 2: Tại sao việc phân tích môi trường quản trị lại quan trọng đối với nhà quản trị? Câu 3: Phân tích tác động của một trong các yếu tố vĩ mô đến tổ chức? Câu 4: Phân tích tác động của một trong các yếu tố vi mô đến tổ chức? Câu 5: Chỉ ra những cơ hội và thách thức đến từ môi trường quản trị đối với một tổ chức cụ thể?

99 Chương 3 THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ * Mục tiêu: Công việc của nhà quản trị suy cho cùng là thực hiện quá trình ra quyết định và có thể nói năng lực của nhà quản trị được đo lường thông qua hiệu quả của các quyết định quản trị. Trong quá trình ra quyết định quản trị, thông tin được xem là yếu tố đầu vào quan trọng nhất. Mục tiêu của chương học này nhằm tìm hiểu bản chất, vai trò và những nội dung cơ bản của thông tin. Từ đó, nghiên cứu quá trình đề ra và tổ chức thực hiện quyết định dựa trên việc sử dụng các phương pháp khác nhau trong việc ra quyết định quản trị trong tổ chức. 3.1. Thông tin và hệ thống thông tin trong quản trị 3.1.1. Thông tin 3.1.1.1. Khái niệm Thông tin là những dữ liệu mới được thu nhận, được hiểu, được đánh giá là có ích cho việc ra quyết định và tổ chức thực hiện các quyết định quản trị. Để quản lý một doanh nghiệp, các Nhà quản trị cần rất nhiều thông tin: Từ các đặc tính của nguyên vật liệu đầu vào quá trình sản xuất đến sản phẩm đầu ra; từ các tổ đội lao động đến cách thức hoạt động của các tổ chức công đoàn, đoàn thanh niên và lợi ích của các tổ chức này; từ tình trạng của các thiết bị đến tình hình cung ứng nguyên vật liệu, khả năng sử dụng các nguồn lực khác; Từ dự đoán về thị trường, giá cả, khả năng tiêu thụ sản phẩm; từ chủ trương chính sách của Nhà nước đến các cơ hội liên doanh hợp tác. Thông tin chính là những hiểu biết về tự nhiên, con người và xã hội, về những sự kiện diễn ra trong không gian, thời gian; là những dự đoán, dự kiến, kế hoạch…là những gì mà con người cần biết cho hoạt động của mình.

100 Thông tin là quá trình trao đổi giữa người gửi và người nhận. Chúng ta thường nghĩ về thông tin như quá trình trao đổi các thông điệp bằng lời nói, chữ viết giữa hai người. Tuy nhiên, Chữ viết và lời nói không chỉ là những kênh cho thông tin và bộ phận phát nhận không phải bao giờ cũng là con người. Trong nhiều tổ chức hiện đại, rất nhiều thông tin được truyền bằng những hệ thống thông tin quản trị phức tạp nơi mà dữ liệu được nhập từ rất nhiều nguồn và được phân tích bằng máy tính và sau đó được truyền cho người nhận bằng điện tử. 3.1.1.2. Vai trò của thông tin Tầm quan trọng của thông tin được chỉ ra bởi số lượng thời gian mà con người dành để giao tiếp tại nơi làm việc. Một nghiên cứu chỉ ra rằng: những người lãnh đạo cấp thấp nhất dành khoảng 20% đến 50% thời gian của họ trong thông tin bằng lời nói; Nếu bao gồm cả văn bản thì số lượng thời gian tăng từ 29% đến 64%. Một số nhà quản trị cấp trung và cấp cao dành khoảng 89% thời gian của họ để thông tin bằng lời nói hoặc gặp gỡ qua điện thoại. Những nghiên cứu khác các nhà quản trị dành ít nhất 70% đến 80% thời gian của họ trong thông tin qua lại giữa các cá nhân và hầu hết các thông tin này là bằng lời nói và tương tác trực diện. Thông tin luôn được xem là máu của tổ chức, nó là mạch gắn những bộ phận phụ thuộc của tổ chức lại với nhau. Mọi hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh nói chung và quản trị nói riêng đều cần có thông tin và theo quan điểm quản trị hiện đại thông tin được xem như là nguồn lực thứ tư của tổ chức. * Vai trò quan trọng của thông tin trong quản trị thể hiện ở các phương diện sau: Trong việc ra quyết định: Ra quyết định là một công việc phức tạp, khó khăn và quan trọng của nhà quản trị. Do đó, thông tin có vai trò quan trọng trong việc nhận thức vấn đề ra quyết định; xác định cơ hội và thách

101 thức trong lĩnh vực kinh doanh; xác định cơ sở, tiền đề khoa học để ra quyết định và trong quá trình lựa chọn các phương án quyết định. Trong các hoạt động lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra (kiểm soát): Trong từng chức năng của hoạt động quản trị, thông tin thể hiện vai trò quan trọng trong việc nhận thức các vấn đề, cung cấp dữ liệu, xây dựng phương án, giải quyết các vấn đề cũng như kiểm soát các hoạt động so với kế hoạch dự kiến đề ra. Trong phân tích, dự báo và phòng ngừa rủi ro thể hiện ở việc phân tích, dự báo và xây dựng các phương án phòng ngừa rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh doanh ở mỗi doanh nghiệp. 3.1.1.3. Yêu cầu của thông tin Về thời gian: Thông tin cần được cung cấp kịp thời khi cần, có tính cập nhật và có liên quan tới khoảng thời gian thích hợp (quá khứ, hiện tại, tương lai). Về nội dung: Thông tin cần chính xác (phản ánh một cách khách quan và chân thực về sự vật, hiện tượng), có liên quan tới vấn đề cần tìm hiểu, đầy đủ (phản ánh đầy đủ mọi khía cạnh của tình huống), súc tích, không có những dữ kiện thừa và phù hợp với nhu cầu của người sử dụng. Về hình thức: Thông tin phải rõ ràng, đủ chi tiết, được sắp xếp, trình bày một cách khoa học (kết hợp từ ngữ, hình ảnh, bảng biểu, số liệu. . . ) và nằm trên vật mang tin phù hợp với nhu cầu sử dụng. 3.1.2. Hệ thống thông tin uản trị 3.1.2.1. Khái niệm Hệ thống thông tin nói chung và hệ thống thông tin quản trị nói riêng bao gồm nhiều công nghệ phức tạp, những khái niệm hành vi trừu tượng và những ứng dụng cụ thể trong vô vàn các lĩnh vực kinh doanh và phi kinh doanh. Với tư cách là nhà quản trị hay người sử dụng cuối, chúng ta không nhất thiết phải nghiên cứu kỹ các tri thức đó mà thường

102 chỉ tập trung vào việc lĩnh hội một số các lĩnh vực chủ yếu của hệ thống thông tin như sau: a, Dữ liệu (Data) Dữ liệu là những tin tức ở dạng thô chưa qua xử lý. Dữ liệu là nguồn gốc của thông tin, là vật liệu thô chứa đựng thông tin nên là vật liệu để sản xuất thông tin. Dữ liệu sau khi được thu thập lại và xử lý sẽ cho chúng ta thông tin. Dữ liệu tồn tại dưới nhiều dạng: - Tín hiệu vật lý (Physical signal): như tín hiệu âm thanh, tín hiệu ánh sáng, tín hiệu điện, tín hiệu sóng điện từ, nhiệt độ, độ ẩm, áp suất. . . - Số liệu (number): số liệu trong các bảng, biểu thống kê về nhân khẩu, đất đai, tài sản, tăng trưởng kinh tế, thu nhập quốc dân, thu chi ngân sách, doanh thu . . . - Ký hiệu (Symbol): chữ viết và các ký hiệu. b, Thông tin (Information) Thông tin là những dữ liệu đã được phân tích và xử lý. Như vậy để trở thành thông tin, người thu nhận phải đáp ứng được hai yêu cầu sau: Hiểu và giải thích được nội dung của tin tức; Phải đánh giá được tầm quan trọng của tin tức đó đối với việc giải quyết từng nhiệm vụ đặt ra. Thông tin từ cách nhìn của quá trình phản ánh, còn được hiểu là những tin tức mới, được thu nhận, được cảm thụ và được cảm thụ và được đánh giá là có ích cho việc ra quyết định hoặc giải quyết một nhiệm vụ nào đó trong quản trị. Theo quan niệm của các nhà quản trị, tất cả mọi tài liệu, số liệu,... được chia làm 3 loại: - Thông tin là tài liệu, số liệu có ích cho việc ra quyết định. - Thông tin dự trữ là tài liệu, số liệu dùng để ra quyết định sau này.

103 - Tài liệu, số liệu thừa là những tài liệu, số liệu không liên quan đến việc ra quyết định. c, Cơ sở dữ liệu (Database) Cơ sở dữ liệu thường được hiểu là tập hợp những bản ghi (records) hay các tệp (files) có liên quan với nhau, được tổ chức và lưu trữ trên các thiết bị hiện đại của tin học, đặt dưới sự quản lý của một hệ thống chương trình máy tính nhằm cung cấp thông tin cho nhiều người sử dụng khác nhau theo các mục đích khác nhau. Tập hợp dữ liệu là vấn đề có tính sống còn của tổ chức. Để thực hiện có hiệu quả các hoạt động của mình, các nhà quản trị phải luôn lưu giữ và xử lý một khối lượng dữ liệu rất lớn mà nếu mất chúng thì họ sẽ rất khó khăn trong việc duy trì trạng thái nhịp nhàng, cân đối trong quá trình hoạt động của tổ chức. Trước khi có máy tính, những dữ liệu kể trên đã được thu thập, xử lý bằng bộ não của các nhân viên chuyên trách và lưu trữ bằng cách ghi trên các sổ sách, trên bìa cứng, trên bảng,... Cách làm này cần rất nhiều người, chiếm nhiều không gian văn phòng và rất vất vả trong việc quản lý tìm kiếm chúng. Ngày nay, tại các cơ sở dữ liệu người ta đã sử dụng máy tính và các hệ quản trị cơ sở dữ liệu để giao tác với dữ liệu. d, Công nghệ thông tin (Information Technology) Công nghệ thông tin là phần cứng, phần mềm, các thiết bị truyền thông, quản lý dữ liệu và những công nghệ xử lý thông tin khác được dùng trong những hệ thống thông tin sử dụng máy tính điện tử. e, Người sử dụng cuối (End user) Người sử dụng cuối cùng là người (không nhất thiết đã được đào tạo về kỹ thuật) sử dụng hệ thống thông tin. f, Hệ thống thông tin (Information system)

104 Hệ thống thông tin là tổng hợp con người, phần cứng, phần mềm, dữ liệu và mạng truyền thông để thực hiện việc thu thập, xử lý, lưu trữ, phân phối thông tin và quản lý các hoạt động chuyển hóa các nguồn dữ liệu thành các sản phẩm thông tin. 3.1.2.2. Phân loại hệ thống thông tin (types of Infomation systems) Hệ thống thông tin được phân loại theo nhiều cách; theo chức năng và người sử dụng, hệ thống thông tin được chia ra một số loại chính sau: a, Hệ thống thông tin tác nghiệp Hệ thống bao gồm: - Hệ thống xử lý giao dịch (Transaction- Processing Systems). - Hệ thống kiểm soát quá trình (Process Control Systems) - Hệ thống thông tin văn phòng (Office Infomation Systems). Hình 3.1 dưới đây là ví dụ cho thấy hệ thống thông tin hỗ trợ các chức năng chủ yếu trong kinh doanh như thế nào. Hệ thống hỗ trợ cung cấp thông tin cho toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, giúp cho các bộ phận có nguồn thông tin đa chiều, chính xác để ra quyết định. MARKETING - Marketing tương hỗ - Tự động hóa bán hàng - Quảng cáo và xúc tiến - Nghiên cứu thị trường CÁC TÁC NGHIỆP SẢN XUẤT - lập kế hoạch các nguồn sản xuất - Điều hành sản xuất - Kiểm tra quá trình

KẾ TOÁN - xử lý đơn đặt hàng - Kiểm tra hàng lưu kho - Tài khoản cho vay - Tài khoản nợ

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

Hệ thống thông tin kinh doanh

- Phân tích thù lao - Quản lý tiềm năng - Dự đoán về nhân sự

TÀI CHÍNH - Quản lý tiền mặt - Quản lý đầu tư - Lập ngân sách xây dựng cơ bản - Dự đoán tài chính

105

Sơ đồ 3.1. Hỗ trợ của hệ thống thông tin đối với các chức năng chủ yếu trong kinh doanh của doanh nghiệp (Nguồn: Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Đoàn Thị Thu Hà (2015)) Những ví dụ của hệ thống thông tin kinh doanh cho thấy chúng hỗ trợ những lĩnh vực chức năng chủ yếu của kinh doanh như thế nào. - Hệ thống xử lý giao dịch: Là hệ thống thông tin có nhiệm vụ ghi lại và xử lý những giao dịch thông thường hàng ngày của tổ chức. Máy tính rất đắt khi lần đầu tiên xuất hiện, nên chúng được sử dụng sao cho mang lại tỷ lệ lợi nhuận/chi phí là cao nhất. Những công việc mà máy tính xử lý thường là có khối lượng lớn, lặp đi lặp lại và có cấu trúc chặt chẽ như những vấn đề doanh thu, lượng hàng mua và bán hàng ngày, quản trị hàng tồn kho, trả lương cho nhân viên,... Hệ thống xử lý giao dịch có nhiệm vụ thực hiện và theo dõi những nhiệm vụ hàng ngày của tổ chức. Những báo cáo do hệ thống xử lý giao dịch làm ra thường chi tiết và được những người quản trị tác nghiệp sử dụng. Ngày nay, khi máy tính có khả năng kết nối với nhau, hệ thống xử lý giao dịch đã phát triển từ chỗ là hệ thống đứng một mình (Stand- alone systems) thành hệ thống có thể giao tác với bạn hàng hay các tổ chức khác có liên quan. Thay cho việc phải gửi đi từng mẩu tư liệu lẻ tẻ, nay các tổ chức có thể sử dụng hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử (EDI: Electronic data iterchange) để gửi dữ liệu từ máy tính này sang máy tính khác thông qua việc sử dụng khuôn dạng (fomat) dữ liệu đã được chuẩn hóa. EDI cũng cho phép việc thực hiện thanh toán điện tử. - Hệ thống giám sát quá trình Hệ thống giám sát quá trình là hệ thống kiểm tra và giám sát các quá trình công nghiệp đang diễn ra như những thay đổi về nhiệt độ và áp suất,... Nhà máy lọc dầu, phân xưởng sản xuất giấy, sản xuất bánh kẹo,

106 nhà máy điện,... đều sử dụng hệ thống giám sát quá trình với những bộ cảm biến đặc biệt để ghi lại và giám sát các quá trình lý học đang xảy ra, thông qua đó, những người quản trị tác nghiệp có thể kiểm tra dữ liệu để tìm ra những vấn đề cần sửa chữa. - Hệ thống thông tin văn phòng Hệ thống thông tin văn phòng là hệ thống kết hợp các phần cứng và phần mềm (như máy xử lý văn bản, nhà xuất bản để bàn, thư điện tử, những cuộc họp từ xa,...) để xử lý và thực hiện những nhiệm vụ công bố và phân phối thông tin. Hệ thống này giúp cho việc giao tác lẫn nhau giữa các nhân viên và những người quản trị ở các cấp. Sự truyền thông này bao gồm các thủ tục, những báo cáo hay thư báo và có thể được truyền đi dưới bất kỳ hình thức nào (miệng, viết, hình ảnh,...). Trước đây một số hệ thống đã được thiết kế cho truyền thông văn phòng và được gọi là tự động văn phòng (Automation office), nhưng nay thuật ngữ hệ thống thông tin văn phòng được sử dụng rộng rãi hơn. b, Hệ thống thông tin quản lý (MIS: Management Infomation Systems) Hệ thống thông tin quản lý là hệ thống thông tin dựa vào việc sử dụng máy tính để cung cấp thông tin và hỗ trợ cho việc ra quyết định quản trị có hiệu quả. Hệ thống này bao gồm: - Hệ thống báo cáo thông tin (IRS: Infomation- reporting systems) - Hệ thống hỗ trợ ra quyết định DSS: Decison support systems) - Hệ thống hỗ trợ điều hành (ESS: Executive support systems) - Hệ thống hỗ trợ hoạt động nhóm (GASS: Group action support systems) Cho đến cuối những năm 1960, hệ thống thông tin được sử dụng chủ yếu để xử lý các giao dịch, ghi chép sổ sách và kế toán. Nhưng khi các nhà chế tạo máy tính đã xây dựng những hệ thống có khả năng xử lý

107 cao hơn và các nhà quản trị đã bắt đầu hình dung được cách thức mà máy tính có thể giúp họ ra các quyết định quan trọng, vậy là hệ thống thông tin quản lý ra đời. Với xu hướng phân cấp ngày càng tăng đã khiến cho MIS được sử dụng ở mọi cấp quản trị của tổ chức. - Hệ thống báo cáo thông tin. Hệ thống báo cáo thông tin là dạng ban đầu và cũng là phổ biến nhất của hệ thống thông tin quản lý, đó là hệ thống tổ chức thông tin dưới dạng các báo cáo theo một số mẫu đã được định trước và được các nhà quản trị sử dụng để ra quyết định hàng ngày. Hệ thống báo cáo thông tin sử dụng những dữ liệu được thu thập ở hệ thống xử lý giao dịch để đưa ra những báo cáo cho những nhà quản trị cấp thấp và cấp trung. Khác với hệ thống xử lý giao dịch, những báo cáo này thường có cả những số liệu mang tính lịch sử để những người quản trị có thể so sánh hoạt động của kỳ này so với kỳ trước. Những báo cáo của hệ thống thông tin quản lý thường là tổng hợp, được làm ra một cách định kỳ và được thiết kế dưới dạng nhằm trợ giúp cho nhiều nhà quản trị và đồng thời chúng cũng được chuyển tới những người ra quyết định khác nhau thuộc các lĩnh vực chức năng. - Hệ thống hỗ trợ ra quyết định. Hệ thống hỗ trợ ra quyết định là hệ thống thông tin giao tác dựa trên các mô hình quyết định và những dữ liệu được chuyên môn hóa để hỗ trợ những người ra quyết định đối với những vấn đề có cấu trúc lỏng lẻo. Trong khi hệ thống báo cáo thông tin được thiết kế để hỗ trợ nhu cầu thông tin của tổ chức bằng cách báo cáo những gì đã xảy ra, thì nó không giúp gì nhiều cho người ra quyết định trong việc phân tích và lựa chọn các phương án khác nhau. Như vậy, một loại hệ thống thông tin được xây dựng nhằm thỏa mãn nhu cầu này và được gọi là hệ thống hỗ trợ ra quyết định. Thông thường hệ thống hỗ trợ ra quyết định không phải là những phần mềm riêng lẻ mà là một tập hợp các chương trình hay các công cụ

108 mà người sử dụng có thể chọn ra những cái phù hợp nhất đối với vấn đề đang giải quyết. Những chương trình này có thể là những “spreadseet templates” đơn giản hay những chương trình mô hình phức tạp (modelling programs) như: + Phân tích điều gì sẽ xảy ra - nếu (What -if analysis): quan sát sự thay đổi của các biến được lựa chọn có ảnh hưởng tới biến khác như thế nào. Ví dụ điều gì sẽ xảy ra với doanh thu nếu ta cắt giảm 10% chi phí quảng cáo? + Phân tích độ nhạy cảm (Sensitivity analysis): nghiên cứu những thay đổi lặp đi lặp lại đối với một biến có ảnh hưởng như thế nào tới biến khác. (Ví dụ: Hãy cắt giảm $100 chi phí quảng cáo và lặp lại nhiều lần để xem mối liên hệ của nó với doanh thu như thế nào. + Phân tích tìm mục tiêu (Goal-seeking analysis): Thay đổi nhiều lần những biến đã lựa chọn cho đến khi một biến nào đó đạt tới giá trị mục tiêu. (Ví dụ: Hãy thử tăng chi phí quảng cáo cho tới khi nào doanh thu đạt đến $1000. 000) + Phân tích tối ưu (optimizaition analysis): tìm giá trị tối ưu cho những biến đã chọn trong những giới hạn cho trước nhất định. (Ví dụ: Lượng chi phí tối ưu cho quảng cáo là bao nhiêu khi biết giới hạn ngân sách của công ty vào các phương tiện quảng cáo). - Hệ thống hỗ trợ điều hành (ESS). Hệ thống hỗ trợ điều hành là hệ thống thông tin quản lý giúp cho việc ra quyết định chiến lược ở cấp cao nhất. Hệ thống này được thiết kế để giúp cho các nhà quản trị có thể truy cập nhanh chóng những dữ liệu bên trong cũng như bên ngoài của tổ chức. Nhiều nhà điều hành cấp cao nhận thấy những hệ thống công cụ hỗ trợ ra quyết định phức tạp và tốn thời gian hơn là có ích. Họ muốn có một hệ thống rất dễ sử dụng với giao diện người sử dụng sinh động để truy cập nhanh chóng những thông tin về hoạt động của họ và khả năng biểu diễn

109 thông tin đó dưới các khuôn dạng khác nhau. Nhu cầu này đòi hỏi những công cụ có thể truy cập các dữ liệu nội bộ được cập nhật hàng ngày, cũng như những thông tin từ môi trường. - Những hệ thống hỗ trợ nhóm (Groupware hay GSS). Những hệ thống hỗ trợ nhóm là phần mềm được thiết kế để giúp mọi người làm việc tập thể hay độc lập thông qua việc chia sẻ thông tin. Xu hướng ngày càng tăng về làm việc theo nhóm hay tổ, đội đã đòi hỏi phải có những phần mềm hỗ trợ cho hoạt động của nhóm. Nó cho phép nhiều người sử dụng cùng nhau tạo ra và biên tập cùng một tài liệu. Những người quản trị và những người sử dụng khác có thể hợp tác trên các dự án bằng cách tự mình truy cập các file của họ. 3.1.2.3. Vai trò và tác động của hệ thống thông tin a, Vai trò của hệ thống thông tin Hệ thống thông tin là một hệ thống nằm ở trung tâm của tổ chức nói chung và doanh nghiệp nói riêng, giúp cho quá trình thu thập, xử lý và cung cấp thông tin một cách thuận lợi nhất. Vai trò của hệ thống thông tin được thể hiện qua hai mặt là bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Về bên ngoài: Hệ thống thông tin có vai trò thu thập các dữ liệu từ môi trường bên ngoài và đưa thông tin từ trong doanh nghiệp ra bên ngoài. Các loại thông tin được thu thập và cung cấp ra bên ngoài bao gồm thông tin về giá cả, sức lao động, thị hiếu của người tiêu dùng, nhu cầu mặt hàng, lạm phát, các chính sách của chính phủ,… Về mặt bên trong: Hệ thống thông tin nội bộ của doanh nghiệp đóng vai trò như một cây cầu, liên kết giữa các bộ phận trong doanh nghiệp với nhau. Hệ thống sẽ thu thập, cung cấp thông tin cho những đơn vị cần thiết để thực hiện các mục đích khác nhau mà doanh nghiệp đề ra. Ví dụ như thông tin hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp

110 trong năm; thông tin về trình độ quản lý của doanh nghiệp; thông tin về các chính sách nội bộ của doanh nghiệp;… b, Tác động của hệ thống thông tin đến quản trị tổ chức - Công nghệ thông tin có tác dụng giúp cắt giảm cấp quản trị trung gian, làm cho cơ cấu tổ chức trở nên tinh giản và gọn nhẹ và linh hoạt hơn trong công việc. - Để cho các tổ chức thực hiện một cách có hiệu quả hơn một số chức năng quản trị và tạo ra các liên minh đối tác. - Sắp xếp lại quá trình kinh doanh. - Làm việc từ xa (Telework) - xu thế tất yếu trong thời đại công nghệ thông tin. Trong nền kinh tế công nghiệp hiện đại, khi hầu hết mọi gia đình đều có máy tính cá nhân và các thiết bị tin học tối thiểu thì làm việc tại nhà (dựa trên nối mạng trung tâm, nhiệm sở công ty và chỗ làm việc tại gia đình) đã xuất hiện và ngày càng phổ biến rộng rãi. Thông qua điện thoại và hệ thống nối mạng trực tiếp, những người làm việc tại nhà vẫn có thể thường xuyên trao đổi trực tiếp với các đồng nghiệp và đối tác. Khi cần các cuộc hẹn, gặp mặt họ vẫn có thể thỏa thuận thống nhất dễ dàng không khác gì ngồi làm việc tập trung tại công ty. Công nghệ thông tin làm xuất hiện các hình thức họp, hội nghị, hội thảo trên mạng và mỗi cá nhân có thể ngồi nhà, dù ở đâu, tại nước nào mà vẫn có thể tham gia tham luận, trao đổi trực tiếp với nhau. Cả lãnh đạo công ty và nhân viên đều nhận thấy nhiều ưu điểm và yếu tố tích cực của mô hình làm việc tại nhà - không chỉ thuận lợi về tâm lý, tránh được những rủi ro trên đường đi làm việc hay tại văn phòng, mà còn có tính hiệu quả lao động và hiệu quả kinh tế. Chi phí đi lại được tiết kiệm bù cho chi phí điện thoại, phí mạng nội bộ hoặc mạng internet. Với các hội nghị, hội thảo quốc tế thì dù có phải thuê riêng cả hệ thống thông

111 tin video truyền trực tiếp vẫn còn rẻ hơn nhiều so với chi phí máy bay, ăn ở, phục vụ. Tuy nhiên một số chủ doanh nghiệp, các lãnh đạo văn phòng còn chưa thật tin tưởng vào phương pháp làm việc này với lý do khó kiểm soát, khó gặp mặt khi cần, dễ có tranh chấp trong việc hạch toán các chi phí, nhưng mô hình này đã phổ biến rất nhanh và ngày càng hoàn thiện hơn. Các công ty máy tính, tin học toàn thế giới đang đi đầu với mô hình này. 3.2. Quyết định quản trị 3.2.1. Khái niệm, đặc điểm và chức năng của quyết định quản trị 3.2.1.1. Khái niệm quyết định quản trị Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của chủ thể quản trị nhằm đinh ra mục tiêu, chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề đã chín muồi trên cơ sở hiểu biết các quy luật khách quan và phân tích thông tin về tổ chức và môi trường. Mỗi quyết định quản trị nhằm trả lời cho một số câu hỏi sau: Tổ chức cần làm gì? Khi nào làm cái đó? Làm trong bao lâu? Ai làm? và làm như thế nào? Trả lời các câu hỏi: làm gì, khi nào làm và làm cái đó trong bao lâu, thường là những quyết định kế hoạch. Tổ chức trong năm tới cần đạt được những mục tiêu nào? Mức độ mỗi mục tiêu đó ra sao? Để đạt được những mục tiêu đó tổ chức cần thực hiện những nhịêm vụ nào?,... Trả lời câu hỏi ai làm, thường là những quyết định tổ chức. Để hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch, hệ thống quản trị và hệ thống sản xuất của tổ chức cần được sắp xếp ra sao?. . . Trả lời câu hỏi làm như thế nào, thường là những quyết định kế hoạch và lãnh đạo. Đây là những quyết định lựa chọn công nghệ, kỹ thuật, phương pháp và quy trình của tổ chức. 3.2.1.2. Đặc điểm của quyết định quản trị

112 Thứ nhất, quyết định là sản phẩm của tư duy của con người, là kết quả của quá trình thu nhận thông tin, tìm kiếm, phân tích và lựa chọn. Mỗi người với tư cách là thành viên của tổ chức, xã hội đều phải đưa ra những quyết định cho mình. Những quyết định đó gọi là quyết định cá nhân. Ngoài những quyết định cá nhân còn lại là những quyết định quản trị. Điểm chung của hai loại quyết định này là tính tư duy và tính tương lai. Tính tư duy của quyết định muốn nói rằng quyết định luôn là sản phẩm sáng tạo của tư duy của con người. Tính tương lai của quyết định muốn nói rằng, quyết định là sự lựa chọn tương lai của con người. Sự khác biệt giữa quyết định cá nhân và quyết định quản trị được thể hiện trên các đặc điểm sau: Thứ hai, quyết định quản trị là quyết định của tổ chức mà người đưa ra quyết định và có trách nhiệm về quyết định là cá nhân hoặc tập thể các nhà quản trị ở các cấp, các bộ phận khác nhau của tổ chức. Quyết định quản trị là sản phẩm riêng có của các nhà quản trị và các tập thể quản trị. Chỉ có những cơ quan, cá nhân có thẩm quyền mới được phép đưa ra các quyết định quản trị. Thứ ba, quyết định quản trị luôn gắn với những vấn đề của tổ chức. Trong quá trình hoạt động của tổ chức luôn xuất hiện những vấn đề mà tổ chức cần phải khắc phục, giải quyết. Việc khắc phục những vấn đề đó được thực hiện bởi một hoặc một số các quyết định quản trị. 3.2.1.3. Chức năng của quyết định quản trị Quyết định quản trị bao gồm các chức năng cơ bản sau: Chức năng định hướng: khi nó quy định phương hướng vận động phát triển của hệ thống. Chức năng đảm bảo: khi nó xác định các nguồn lực cụ thể cần thiết cho việc thực hiện các nhiệm vụ. Chức năng phối hợp: khi nó xác định vị trí các bộ phận khác nhau tham gia vào thực hiện các mục tiêu, phối hợp, ràng buộc các hoạt động của những bộ phận đó theo không gian và thời gian.

113 Chức năng cưỡng bức, động viên: khi nó mang tính pháp lệnh, khi nó tạo ra một động lực thúc đẩy sự vận động của hệ thống bị quản trị. 3.2.2. Phân loại quyết định quản trị Các quyết định quản trị được phân ra thành nhiều loại khác nhau tùy theo tiêu thức phân chia. Thông thường chia các quyết định được phân chia theo các tiêu thức sau: - Theo thời gian: Các quyết định được chia thành quyết định dài hạn, quyết định trung hạn, quyết định ngắn hạn. - Theo tầm quan trọng của quyết định: Quyết định chia thành các quyết định chiến lược, các quyết định chiến thuật, các quyết định tác nghiệp. - Theo phạm vi điều chỉnh quyết định: Quyết định được chia thành quyết định toàn cục và quyết định bộ phận. - Theo tính chất của quyết định: Các quyết định chia thành quyết định định chuẩn mực, quyết định riêng biệt. - Theo quy mô nguồn lực sử dụng để thực hiện quyết định: Các quyết định quản trị chia thành quyết định lớn, quyết định vừa, quyết định nhỏ. - Theo cấp quyết định: Các quyết định được chia thành quyết định cấp cao, quyết định cấp trung gian, quyết định cấp thấp. - Theo lĩnh vực hoạt động của tổ chức: Quyết định chia thành quyết định quản trị nhân lực, quyết định quản trị tài chính, quyết định quản trị công nghệ... 3.2.3. Yêu cầu đối với một quyết định quản trị Quyết định quản trị chỉ có hiệu quả và hiệu lực khi đảm bảo đạt được các yêu cầu sau: a) Yêu cầu về tính hợp pháp

114 Quyết định quản trị là hành vi của tập thể hoặc cá nhân các nhà quản trị nên nó phải tuân theo pháp luật. Tính hợp pháp của quyết định quản trị được thể hiện trên các khía cạnh sau: - Quyết định đưa ra không được vượt quá thẩm quyền của tổ chức hoặc cá nhân ra quyết định. - Quyết định đưa ra không trái với nội dung mà pháp luật quy định. - Quyết định được ban hành đúng thủ tục và đúng thể thức. Mọi quyết định quản trị không bảo đảm tính pháp lý đều bị đình chỉ hoặc hủy bỏ. Người hoặc tổ chức đưa ra quyết định phải chịu trách nhiệm trước pháp luật. b) Yêu cầu về tính khoa học Tính khoa học của quyết định quản trị thể hiện các quyết định phù hợp với lý luận và thực tiễn khách quan. Yêu cầu về tính khoa học của quyết định quản trị được thể hiện trên các khía cạnh: - Quyết định phải phù hợp với định hướng và mục tiêu của tổ chức. - Quyết định phù hợp với quy luật, với các xu thế khách quan, với các nguyên tắc và nguyên lý khoa học. - Quyết định đưa ra phải trên cơ sở vận dụng các phương pháp khoa học. - Quyết định cần phù hợp với điều kiện cụ thể, với tình huống cần đưa ra quyết định, kể cả thế và lực cũng như môi trường hoạt động của tổ chức. c) Yêu cầu về tính hệ thống Tính hệ thống của quyết định quản trị được thể hiện trên các khía cạnh: - Các quyết định được ban hành bởi các cấp và bộ phận chức năng khác nhau phải thống nhất theo cùng một hướng, hướng đó do mục tiêu chung xác định.

115 Ví dụ: Mục tiêu về doanh số bán hàng của công ty năm 2020 là 1000 chiếc xe. Dựa trên mục tiêu chiến lược của cả công ty, các bộ phận kinh doanh trong công ty xây dựng kế hoạch của bộ phận mình để khi thực hiện thành công kế hoạch của từng cá nhân, từng bộ phận sẽ góp phần thực hiện mục tiêu chung của cả doanh nghiệp. - Các quyết định được ban hành tại các thời điểm khác nhau không được mâu thuẫn, trái ngược nhau và phủ định nhau. Quyết định nào đã hết hiệu lực hoặc không còn phù hợp cần phải loại bỏ. Do vậy, trong các quyết định hiện nay sẽ thường có dòng chữ cuối cùng đi kèm, ví dụ như Hội đồng tự giải thể sau khi kết thúc phiên làm việc,... d) Yêu cầu về tính tối ưu Quyết định quản trị là một phương án hành động được lựa chọn nhằm giải quyết một vấn đề nảy sinh trong quá trình hoạt động của tổ chức. Yêu cầu về tính tối ưu của quyết định quản trị đòi hỏi phương án quyết định được lựa chọn phải là phương án tốt nhất. Theo nghĩa tổng quát, phương án tối ưu là phương án thỏa mãn cao nhất các mục tiêu đồng thời phù hợp với những ràng buộc nhất định, được sự ủng hộ của các thành viên và các cấp trong tổ chức. e) Yêu cầu về tính linh hoạt Yêu cầu về tính linh hoạt đòi hỏi các quyết định quản trị phải phản ánh được mọi nhân tố mới trong lựa chọn quyết định, phản ánh được tính thời đại, môi trường mà quyết định ra đời và thực hiện. Tính linh hoạt của quyết định cũng đòi hỏi việc xử lý tình huống phải linh hoạt, khéo léo, tránh rập khuôn, máy móc, kinh nghiệm chủ nghĩa. Phương án quyết định đáp ứng được với sự biến đổi của môi trường của tổ chức. f) Yêu cầu tính cụ thể về thời gian và người thực hiện Tính cụ thể về thời gian và người thực hiện thể hiện các quyết định khi ban hành phải thể hiện được thời gian thực hiện, chủ thể thực hiện

116 quyết định cũng như không gian thực hiện quyết định. Nếu không có đủ các yếu tố trên, người thực thi quyết định sẽ không nắm rõ ai là người chịu trách nhiệm chính, thời gian bao lâu thì kết thúc. Điều này gây khó khăn khi triển khai quyết định quản trị. 3.2.4. Các căn cứ đề ra quyết định quản trị Các yêu cầu của một quyết định quản trị chỉ được đảm bảo khi chủ thể ra quyết định dựa trên những cơ sở dưới đây: a) Hệ thống mục đích và mục tiêu của tổ chức - Phương án được lựa chọn để ra quyết định phải là phương án đáp ứng cao nhất việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức trong những giới hạn cho phép. Việc xác định rõ mục đích và mục tiêu có vai trò đặc biệt quan trọng đối với việc đề ra quyết định quản trị. Các mục đích và mục tiêu xác định tiêu chuẩn lựa chọn phương án quyết định. Đối với các tổ chức kinh doanh, mục tiêu cơ bản là lợi nhuận thì tiêu chuẩn chủ yếu để lựa chọn phương án quyết định là tối đa hóa lợi nhuận. Đối với các tổ chức phi lợi nhuận mục tiêu cơ bản là đáp ứng nhu cầu xã hội về sản phẩm hoặc dịch vụ thuộc chức năng của mình thì tiêu chuẩn lựa chọn phương án quyết định là mức độ đáp ứng tối đa về số lượng và chất lượng theo nhu cầu của xã hội. - Trong mỗi tổ chức, các quyết định được đề ra ở các cấp khác nhau cũng như các bộ phận khác nhau; mục tiêu của mỗi cấp, mỗi bộ phận là cơ sở để đưa ra các quyết định thuộc quyền hạn của cấp và bộ phận đó. Tổ chức là một hệ thống bao gồm nhiều cấp và bộ phận khác nhau. Bởi vậy hệ thống mục tiêu không chỉ có phân cấp mà còn có quan hệ tương tác. Các quyết định quản trị được đề ra ở cấp dưới nhằm thực hiện mục tiêu ở cấp mình và góp phần thực hiện mục tiêu ở cấp trên. Cấp trên không cho phép cấp dưới đưa ra những quyết định làm cản trở hoặc thiệt

117 hại đến mục tiêu của cấp trên. Họ khuyến khích cấp dưới ra quyết định theo hướng mục tiêu của mình. b) Hệ thống pháp luật và thông lệ xã hội. - Các quyết định quản trị phải phù hợp với pháp luật hiện hành, bởi vậy khi lựa chọn các phương án quyết định, phương án nào trái với quy định pháp luật cần phải loại bỏ. - Hệ thống pháp luật được thể hiện thông qua hệ thống văn bản quy phạm pháp luật của nhà nước. Khi đưa ra quyết định quản trị cần phải dựa vào hệ thống văn bản pháp luật này. - Pháp luật như là một trong những giới hạn của việc đề ra quyết định quản trị. Giới hạn này được xem xét trên hai khía cạnh: Thứ nhất, quyền hạn của người ra quyết định. Người ra quyết định không thể đưa ra quyết định vượt quá thẩm quyền của mình. Thứ hai, nội dung của quyết định không trái với quy định của pháp luật. Một quyết định quản trị không bảo đảm hai khía cạnh này của pháp luật đều xem là không hợp pháp, cần phải được đình chỉ, sửa đổi hoặc bãi bỏ. - Ngoài văn bản pháp luật, quyết định quản trị còn dựa vào các thông lệ xã hội đang chi phối các hành vi của tổ chức. Pháp luật không quy định mỗi dịp lễ tết các cơ quan phải quan tâm đến những người đã nghỉ hưu hoặc thuyên chuyển công tác. Theo thông lệ các cơ quan thường gửi quà và thư chúc tết tới những người đó... Trong các thông lệ, truyền thống tập thể có ảnh hưởng rất lớn đến các quyết định quản trị. Những quyết định đi ngược lại truyền thống của tập thể dễ có nguy cơ bị thất bại do sự phản ứng của tập thể. c) Những yếu tố hạn chế - Yếu tố hạn chế là yếu tố cản trở việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Không phải lúc nào người ra quyết định cũng hiểu hết được các yếu tố hạn chế. Những phương án khắc phục được các yếu tố hạn chế

118 thường là những phương án quyết định được lựa chọn. Những yếu tố hạn chế có thể đó là nguồn nhân lực, tài lực, cũng có thể đó là thế và lực của tổ chức. . . cũng có thể đó là thái độ của Nhà nước, của tập thể và của dân chúng. Nói tóm lại, hiểu được những yếu tố hạn chế là biết mình biết người trong việc ra quyết định quản trị. Trong khi quyết định xem có mở rộng quy mô hoạt động hay không, một công ty có thể nhận thấy yếu tố hạn chế của mình hoặc là nguồn vốn hoặc vấn đề quản trị công ty nếu nó trở nên quá lớn, hay thái độ của cơ quan chống độc quyền của Nhà nước. - Một phương án có thể gặp rất nhiều yếu tố hạn chế, trở ngại; nếu không khắc phục được những yếu tố hạn chế đó thì phương án đó không thể trở thành phương án quyết định. Yếu tố hạn chế được xem như là điều kiện để lựa chọn phương án quyết định. Ngoài mục tiêu của tổ chức quy định tiêu chuẩn lựa chọn phương án quyết định, cái còn lại chi phối lựa chọn phương án là các yếu tố hạn chế. Pháp luật cũng được coi là yếu tố hạn chế của quyết định. Nhiều quyết định quản trị kinh doanh, yếu tố hạn chế là quy mô thị trường hoặc chất lượng, giá cả hoặc phương án kinh doanh. Môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức cũng chứa đựng nhiều yếu tố hạn chế. Những yếu tố hạn chế này cũng chi phối đến quyết định quản trị, môi trường rủi ro đòi hỏi ra quyết định phải tính đến độ an toàn. Thị trường độc quyền có ảnh hưởng khác đến quyết định của tổ chức kinh doanh so với thị trường cạnh tranh... Phân tích môi trường quyết định nhằm phát hiện những yếu tố hạn chế để lựa chọn phương án quyết định hợp lý là nhiệm vụ quan trọng của chủ thể quyết định. d) Hiệu quả của quyết định quản trị - Hiệu quả của quyết định là khả năng đóng góp vào việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức trong điều kiện các yếu tố hạn chế giải quyết được. Phương án nào đóng góp nhiều nhất cho mục tiêu và trong phạm vi giải quyết được các yếu tố hạn chế là phương án được lựa chọn. Nếu

119 không có các yếu tố hạn chế thì hiệu quả được đo bằng các chỉ tiêu tuyệt đối như số lượng sản phẩm, quy mô, lợi nhuận, doanh thu bán hàng ... Nếu có những yếu tố hạn chế thì hiệu quả cần được đánh giá bằng các chỉ tiêu tương đối như năng suất lao động, suất lợi nhuận vốn, suất lợi nhuận trên lao động... Vì các nguồn lực luôn bị giới hạn, đặc biệt là nguồn tài chính nên chỉ tiêu lợi ích/chi phí luôn luôn là chỉ tiêu quan trọng trong việc đánh giá, so sánh phương án. Nguyên tắc chung trong việc ra quyết định là chỉ có những phương án có hiệu quả mới được phép ra quyết định. Có hiệu quả có nghĩa là đáng giá, có thể được lựa chọn. Trong số các phương án có hiệu quả, phương án có hiệu quả hơn trong phạm vi các yếu tố hạn chế giải quyết được sẽ là phương án được chọn. Phân tích hiệu quả là yêu cầu quan trọng trong việc đề ra các quyết định quản trị. Hiệu quả có thể được xem xét trên nhiều khía cạnh khác nhau về kinh tế, chính trị, về xã hội. Tùy theo mục tiêu quản trị đặt ra trong các tổ chức mà việc phân tích hiệu quả có những đặc thù. trong các tổ chức kinh doanh hiệu quả tài chính được xem trọng đặc biệt, trong các tổ chức khác hiệu quả xã hội được đặt lên hàng đầu. e) Năng lực và phẩm chất của người ra quyết định Quyết định quản trị chịu ảnh hưởng rất lớn của năng lực và phẩm chất của người ra quyết định. Những người có năng lực tốt sẽ đưa ra được các quyết định đúng đắn, ngược lại quyết định dễ bị sai lầm. Phẩm chất đạo đức, chính trị, tính cách của người ra quyết định cũng có ảnh đến quyết định của họ. Những người có phẩm chất chính trị, đạo đức kém thường ra quyết định dựa trên lợi ích cá nhân họ. Để các quyết định quản trị đáp ứng yêu cầu cơ bản về tính hợp lý và hợp pháp việc trao quyền quyết định hay đề bạt cán bộ lãnh đạo là vô cùng quan trọng.

120 Các cơ sở ra quyết định chỉ được đảm bảo khi có một hệ thống thông tin tốt, cho phép chủ thể quyết định có thể đánh giá và phân tích được các phương án quyết định. 3.2.5. Các nguyên tắc ra quyết định quản trị Nguyên tắc hệ thống Nguyên tắc này đòi hỏi: 1) Luôn xem tổ chức là một hệ thống kinh tế xã hội, khi đưa ra một quyết định quản trị phải đồng thời tính đến 3 yếu tố là môi trường bên ngoài, điều kiện bên trong và mục tiêu của tổ chức. Môi trường bên ngoài tạo ra những cơ hội và thách thức cho tổ chức, môi trường bên trong tạo điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức so với đối thủ cạnh tranh (trình độ nhân lực, uy tín, thương hiệu, công nghệ,...). 2) Phải có sự phối hợp chặt chẽ trong hệ thống cấu thành bộ phận có liên quan tới quyết định quản trị trong một tổ chức, bao gồm: Hệ thống bảo đảm thông tin, hệ thống tham mưu, hệ thống ra quyết định (có sự phân cấp), hệ thống chấp hành và hệ thống phản hồi. Các hệ thống này phải phối hợp với nhau thông suốt đảm bảo cho quá trình ra quyết định được hiệu quả. Nguyên tắc khả thi Trong quá trình quyết định tổng hợp, xem xét tới tất cả các loại nhân tố bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Nghĩa là vừa xem xét về nhu cầu, vừa xem xét về khả năng, vừa xem xét về cơ hội có lợi và thành công, vừa xem xét tới rủi ro, bất lợi và thất bại, cân nhắc toàn diện, bảo đảm chắc chắn sự hợp lý về hiệu quả của phương án quyết định, sự tiên tiến về kỹ thuật, khả năng về nguồn lực và điều kiện. Nguyên tắc khoa học Yêu cầu của nguyên tắc này là:

121 1) Phương án quyết định phải là phương án được mọi người ủng hộ. Đa phần các quyết định khi cho ra đời thường được thông qua ý kiến của tập thể, trước khi trở thành quyết định thì được gọi là phương án. Các phương án nhận được sự ủng hộ của số đông thành viên trong tập thể sẽ được lựa chọn. 2) Phương án quyết định phải là phương án dược lựa chọn từ nhiều phương án. Một quyết định đảm bảo nguyên tắc khoa học là quyết định được đưa ra theo một trình tự khoa học, một phương pháp quyết định khoa học, tư duy và phán đoán khoa học. Nguyên tắc dân chủ Quá trình đề ra quyết định cần có sự tham gia của tập thể những người trong tổ chức. Đối với những vấn đề quan trọng cần cả sự tham gia của các cơ quan và chuyên gia bên ngoài tổ chức. Các chuyên gia là những người am hiểu thực sự về vấn đề nghiên cứu được mời đến để tham vấn cho các vấn đề, từ đó nhà quản trị sẽ có thêm kênh thông tin đảm bảo quá trình ra quyết định được đúng đắn và hiệu quả. Trong quá trình quyết định cần tiếp thu các ý kiến trái ngược nhau, đồng thời chú ý đến phương án mới. Các ý kiến còn tranh cãi, thậm chí là ý kiến mới tuy không hoàn toàn nhận được sự ủng hộ của các thành viên song có thể là một ý tưởng tuyệt với. Điều này đòi hỏi nhà quản trị không nên bỏ qua bất kỳ ý tưởng nào. Nguyên tắc kết hợp. Trong quá trình quyết định cần kết hợp giữa khoa học và kinh nghiệm bởi ngoài những phương án được tính toán cẩn thận song kinh nghiệm về lĩnh vực nghiên cứu là điểm không thể bỏ qua; giữa phân tích định tính và phân tích định lượng; giữa lợi ích toàn cục và lợi ích cục bộ bởi các phương án ngoài những lợi ích cục bộ thì nhà quản trị cần quan tâm thực sự đến mặt bằng chung của bối cảnh ra quyết định nhằm đảm

122 bảo quyết định ra đời được công bằng và hiệu quả; giữa lợi ích ngắn hạn và lợi ích dài hạn; giữa lãnh đạo và tập thể... 3.2.6. Phương pháp r

uyết định quản trị

3.2.6.1. Tổng quan về phương pháp ra quyết định * Khái niệm Phương pháp ra quyết định là cách thức mà chủ thể quyết định dùng để thực hiện một hoặc một số hoặc tất cả các bước của quá trình đề ra quyết định. Chủ thể quyết định là cá nhân hoặc tập thể có trách nhiệm đưa ra quyết định quản trị. Đó là những nhà lãnh đạo, tập thể các nhà quản trị hoặc đại diện hay toàn thể tổ chức. Trong quá trình đề ra quyết định quản trị chủ thể quyết định có thể dùng một, một số các phương pháp sau: - Theo mức độ thông tin: có thể dùng phương pháp ra quyết định trong điều kiện đủ thông tin, ít thông tin, rất ít thông tin. Trường hợp đủ thông tin việc ra quyết định dựa vào các mô hình ra quyết định, trong đó đặc biệt là các mô hình toán bao gồm cả mô hình thống kê và mô hình tối ưu kết hợp với sử dụng công nghệ thông tin (tức là sử dụng các phương pháp định lượng). Trường hợp có ít thông tin có thể sử dụng kết hợp phương pháp chuyên gia và so sánh hiệu quả. Trường hợp có rất ít thông tin có thể sử dụng kết hợp hai phương pháp cây đồ thị (cây mục tiêu) và các phương pháp ngoại cảm. Một số trường hợp người ta có thể còn sử dụng phương pháp dịch học, phong thủy học, nhân tướng học… - Theo số người tham gia vào quá trình ra quyết định: các phương pháp ra quyết định được chia thành: Phương pháp tự ra quyết định (cá nhân ra quyết định) và ra quyết định tập thể.

123 3.2.6.2. Phương pháp cá nhân ra quyết định Phương pháp cá nhân ra quyết định là phương pháp ra quyết định dựa trên cơ sở kiến thức và kinh nghiệm cá nhân của nhà quản trị. Theo phương pháp này khi xuất hiện những nhiệm vụ thuộc thẩm quyền của mình, nhà quản trị tự mình đề ra quyết định quản trị mà không cần có sự tham gia của tập thể hoặc các chuyên gia. Phương pháp cá nhân ra quyết định thường được sử dụng trong điều kiện vấn đề cần quyết định không quá phức tạp, việc xác định vấn đề không khó khăn, các phương pháp giải quyết vấn đề rõ ràng và việc phân tích lựa chọn phương án đơn giản, đồng thời người ra quyết định có nhiều kiến thức và kinh nghiệm trong việc ra quyết định. Các quyết định loại này không đòi hỏi có những tiêu chuẩn đánh giá phương án, thay vào đó nhà quản trị dựa vào những thủ tục, quy tắc, chính sách để ra quyết định. Các quy tắc là những chuẩn mực mà các thành viên trong tổ chức phải thi hành. Các quy tắc có thể là các quy phạm pháp luật, có thể là các thông lệ và các quy định mà tập thể đã thống nhất. Các chính sách là những phương châm, những chủ trương, những hướng dẫn chung cho việc xử lý các vấn đề xảy ra trong tổ chức. Chính sách khác quy tắc và thủ tục ở chỗ chỉ có tính định hướng đòi hỏi khi ra quyết định phải có sự linh hoạt sáng tạo. Ví dụ như chính sách khuyến khích đầu tư, chính sách trợ giá, chính sách tuyển dụng nhân lực . . . Trong quá trình ra quyết định, cá nhân các nhà quản trị có thể sử dụng kinh nghiệm hoặc phân tích theo mô hình để ra quyết định. Mô hình ra quyết định đơn giản là chỉ dựa vào các thủ tục, quy tắc, chính sách hướng dẫn việc ra quyết định. Các quyết định phức tạp thường phải dựa vào những mô hình phức tạp hơn như ra quyết định trong điều kiện đạt được nhiều mục tiêu, trong điều kiện không an toàn v. v. . . Thường cá nhân các nhà lãnh đạo ít có điều kiện sử dụng các mô hình phức tạp

124 trong quá trình ra quyết định do kiến thức về các mô hình hoặc do thời gian không cho phép hoặc có thể làm như vậy kém hiệu quả. 3.2.6.3. Phương pháp ra quyết định tập thể Phương pháp cá nhân ra quyết định có nhiều hạn chế, do đó các nhà quản trị thường sử dụng phương pháp ra quyết định tập thể. Đặc biệt ra những quyết định quan trọng, có ảnh hưởng lâu dài đến sự phát triển của tổ chức. Ra quyết định tập thể được hiểu là một phương pháp ra quyết định mà người lãnh đạo không chỉ dựa vào kiến thức và kinh nghiệm cá nhân của mình mà còn dựa vào kiến thức và kinh nghiệm của tập thể để đưa ra quyết định và vẫn phải chịu trách nhiệm về quyết định được đưa ra. Những hình thức ra quyết định tập thể rất phong phú hoặc với sự tham gia của hội đồng tư vấn, nhóm nghiên cứu hoặc với sự tham gia của một số chuyên gia, cũng có thể với sự tham gia của tập thể hoặc một số cá nhân, một số bộ phận trong tổ chức. Kết quả thảo luận của các hội đồng tư vấn, các nhóm nghiên cứu, của cuộc hội thảo, hội nghị của các cuộc điều tra xã hội... là những căn cứ quan trọng giúp các nhà quản trị đưa ra được những quyết định đúng đắn trong phạm vi quyền hạn của mình. Phương pháp ra quyết định tập thể có nhiều ưu điểm hơn so với ra quyết định cá nhân, những ưu điểm đó là: - Đảm bảo tính dân chủ của tổ chức. Mọi cá nhân có thể đóng góp được nhiều ý tưởng để giải quyết một vấn đề. - Thu hút được sáng kiến của nhiều người để thực hiện các bước của quá trình ra quyết định, đặc biệt của các chuyên gia và của những người sẽ thực thi quyết định. - Thu thập được nhiều thông tin và kiến thức hơn. - Giải pháp được nhiều người chấp nhận hơn, tạo môi trường thoải mái, sự hợp tác giúp đỡ lẫn nhau

125 - Giúp đảm bảo cơ sở tâm lý - xã hội cho các quyết định khi được ban hành. Tuy nhiên, phương pháp ra quyết định tập thể cũng có những nhược điểm: - Thường kéo dài thời gian hơn trong việc đưa ra quyết định. - Dễ có sự ảnh hưởng của một hoặc một số cá nhân trong hội đồng tư vấn hoặc nhóm nghiên cứu đến những kết luận của tập thể. - Dễ bỏ qua những ý kiến mới nhưng thiểu số. - Trách nhiệm của người ra quyết định không rõ ràng. Ra quyết định tập thể chỉ là phương pháp mà các nhà lãnh đạo dựa vào tập thể để ra quyết định chứ không phải họ không có trách nhiệm khi quyết định được đề ra. Những lưu ý khi ra quyết định tập thể : - Khi đề ra các mục tiêu thì tập thể chắc chắn là tốt hơn cá nhân, bởi vì tập thể có nhiều kiến thức hơn. - Khi nhận dạng các phương án (hay đề xuất,tìm kiếm các phương án) thì những nỗ lực riêng rẽ của các thành viên trong tập thể là cần thiết để đảm bảo sự tìm kiếm sâu rộng trong các lĩnh vực chức năng khác nhau của tổ chức. - Khi đánh giá các phương án thì ý kiến nhận xét tập thể của cả nhóm với nhiều quan điểm khác nhau sẽ tốt hơn là ý kiến của cá nhân một người ra quyết định. - Khi lựa chọn phương án thì sự tác động qua lại của tập thể và việc đạt được sự nhất trí thường dẫn đến chỗ chấp nhận nhiều rủi ro hơn so với trường hợp một người ra quyết định cá nhân chấp nhận (tức là nên có sự tham gia của tập thể). - Việc thực hiện một quyết định, bất kể là do tập thể đưa ra hay không, đều do từng cá nhân những nhà quản trị đảm nhiệm. Vì thế trách

126 nhiệm thực hiện vẫn nhất thiết thuộc về từng cá nhân nhà quản trị, tập thể không chịu trách nhiệm. Chủ thể quyết định dù là cá nhân hay tập thể đều có thể áp dụng phương pháp ra quyết định tập thể. Hội đồng quản trị trong doanh nghiệp khi ra quyết định có thể dùng một trong hai phương pháp hoặc tự hội đồng thông qua quyết định hoặc có sự tham gia của nhóm tư vấn hay chuyên gia. Các kỹ thuật sử dụng trong ra quyết định tập thể: Trong quá trình thảo luận, thực hiện các bước của quá trình đề ra quyết định, tập thể có thể áp dụng một trong số các kỹ thuật: Động não; Nhóm danh nghĩa; Delphi a, Kỹ thuật Đ ng não: Khái niệm: là kỹ thuật được dùng trong quá trình tìm tòi các sáng kiến của mọi người tham gia thảo luận về quyết định. Kỹ thuật này được thực hiện như sau: Trong cuộc họp thảo luận có nhiều người tham gia, người chủ tọa phát biểu một cách rõ ràng vấn đề cần giải quyết sao cho tất cả mọi người hiểu, tất cả các thành viên tự do nêu ý kiến trong một khoảng thời gian ấn định trước. Trong quá trình thảo luận, các thành viên không được phê bình các ý kiến của nhau. Các ý kiến được ghi lại và phân tích sau. Kỹ thuật động não bao gồm một loạt những quy tắc nghiêm ngặt để nhằm kích thích hình thành các ý tưởng đồng thời tránh những ức chế đối với các thành viên khi họ phải đối mặt với tập thể. Quy tắc bao gồm: - Không có ý tưởng nào là đáng buồn cười. Các thành viên của tập thể được khuyến khích đưa ra mọi ý tưởng cực đoan hay kỳ quặc. - Mọi ý tưởng nêu ra đều thuộc về tập thể, chứ không phải thuộc về cá nhân người đưa ra nó, nhờ vậy các thành viên của tập thể có thể sử

127 dụng và dựa trên những ý tưởng của người khác để phát triển ý tưởng của mình. - Không có ý tưởng nào có thể bị phê phán. Mục đích của cuộc họp là để tạo ra các ý tưởng chứ không phải là để đánh giá chúng. Kỹ thuật động não có nhược điểm là ý kiến của mọi người trong cuộc họp dễ bị ảnh hưởng lẫn nhau. Nó cũng tạo ra ít ý tưởng hơn so với số cá nhân tương đương làm việc riêng rẽ và tập thể không bao giờ thực sự có kết luận về quá trình giải quyết vấn đề. b) Kỹ thuật nhóm danh nghĩa Kỹ thuật nhóm danh nghĩa là phương pháp ra quyết định nhóm trong đó hạn chế việc bàn luận và giao tiếp giữa các cá nhân trong quá trình ra quyết định. Kỹ thuật nhóm danh nghĩa được dùng không chỉ tìm ra sáng kiến mà còn đi đến kết luận của cuộc họp. Kỹ thuật này được mô tả như sau: + Một nhóm gồm 7 đến 10 người, Các thành viên của nhóm có mặt tại cuộc họp nhưng không nói chuyện với nhau, chủ tọa phát biểu về nhiệm vụ cuộc họp. + Các thành viên độc lập viết ra giấy những ý tưởng của mình về vấn đề cần giải quyết. + Sau 5 phút bắt đầu, mỗi người sẽ trình bày một ý tưởng. + Một người được cử làm thư ký sẽ tổng hợp các ý tưởng cho đến khi không còn ý tưởng nào nữa. Kết quả của giai đoạn này thường là một danh sách có từ 18 đến 25 ý tưởng. + Giai đoạn tiếp sau là nhóm tiến hành thảo luận và đánh giá các ý tưởng được nêu ra.

128 + Giai đoạn tiếp theo là mỗi thành vien trong nhóm xếp hạng các ý kiến mọt cách đọc lạp. Quyết định cuối cùng là phuong án đuợc xếp hạng cao nhất. c) Kỹ thuật Delphi Là kỹ thuật ra quyết định theo nhóm khi các thành viên không được triệu tập tới cuộc họp. Đây là kỹ thuật phức tạp và tốn thời gian. Kỹ thuật Dephi giống kỹ thuật nhóm danh nghĩa, chỉ khác là các thành viên không ngồi trực diện với nhau. Tóm tắt kỹ thuật này như sau: - Vấn đề được xác định và các thành viên được yêu cầu đưa ra những ý kiến qua một phiếu câu hỏi đã được chuẩn bị gửi qua đường bưu điện. - Mỗi thành viên giấu tên, độc lập đưa ra những ý tưởng của mình để trả lời phiếu câu hỏi đầu tiên rồi gửi trả lại phiếu đó. - Các ý kiến trả lời được thu lại, được tóm lược thành ý kiến nhất trí của nhóm và được in ra. - Mỗi thành viên nhận được bản in kết quả đã được xử lý. - Sau khi xem xét kết quả, các thành viên lại được yêu cầu cho biết ý kiến của họ (vẫn theo cách như trước). Kết quả là các thành viên thường đưa ra những ý kiến mới có sự thay đổi so với ban đầu của họ. Cứ tiếp tục thực hiện như vậy cho đến khi có sự thống nhất ý kiến. Thường sau vài vòng các ý kiến sẽ đạt được sự thống nhất. Phương pháp ra quyết định tập thể thường được sử dụng trong trường hợp thiếu thông tin, nhà quản trị không đủ cơ sở để tự đưa ra quyết định. 3.2.6.4. Phương pháp định lượng toán học Định lượng toán học là một phương pháp ra quyết định hiện đại và ngày càng có ý nghĩa quan trọng cùng với sự phát triển của công nghệ điện toán và máy tính điện tử.

129 Thực chất của phương pháp này là sự vận dụng các mô hình toán học vào việc ra quyết định. Các mô hình toán giúp cho các chuyên gia và các nhà lãnh đạo có thể ra quyết định trên cơ sở định lượng các yếu tố có liên quan đến vấn đề cần phải giải quyết và thành lập các bài toán. Việc giải các bài toán được sự hỗ trợ của máy tính điện tử và kết quả thu được sẽ được sử dụng cho việc ra quyết định. Mô hình toán kinh tế có hai loại: Các mô hình tối ưu và các mô hình thống kê. + Các mô hình tối ưu chủ yếu dùng phương pháp quy hoạch với những ràng buộc nhất định, theo yêu cầu của hàm mục tiêu chọn ra phương án tối ưu. Các mô hình tối ưu cũng còn sử dụng phương pháp lý thuyết trò chơi, sơ đồ mạng lưới PERT, kỹ thuật đường Gant... trong việc định lượng các phương án quyết định. + Các mô hình thống kê bao gồm các mô hình toán mà các thông tin thu được tản mạn, ngẫu nhiên được thống kê theo những quy luật ngẫu nhiên, bao gồm nhiều công cụ khác nhau: Dự đoán, dự báo kinh tế; lý thuyết xác xuất và thống kê toán; lý thuyết tồn kho dự trữ; lý thuyết tương quan... Phương pháp định lượng chủ yếu được dùng trong quá trình đưa ra những quyết định kế hoạch. Phương pháp này cũng có những hạn chế: Thứ nhất, khả năng toán học khó có thể cho phép xây dựng được những mô hình đúng với thực tế; số lượng các biến và những mối quan hệ tương tác trong nhiều bài toán quản trị, cộng thêm tính phức tạp của những mối quan hệ ấy cũng như thái độ của con người đặt ra cho toán học nhiệm vụ quá phức tạp. Thứ hai, có những yếu tố có thể định lượng được, song phần chủ yếu trong những yếu tố quyết định chủ yếu là định tính không thể đo lường được, do vậy phương pháp toán học vẫn có những hạn chế. Các quyết định vẫn tiếp tục đưa ra dựa trên những phán xét phi định lượng. Thứ ba, kỹ thuật toán học có thể là đơn giản với các nhà toán học chuyên nghiệp nhưng lại là khó khăn với nhiều nhà quản

130 trị, các nhà quản trị nói chung thiếu kiến thức và cách đánh giá của toán học, còn các nhà toán học lại thiếu những hiểu biết về quản trị, do đó thường tồn tại một khoảng cách làm hạn chế đến tính hiệu quả của quyết định. Khoảng cách này có thể được rút ngắn khi các nhà quản trị và các nhà toán học hiểu biết nghề nghiệp của nhau, hợp tác chặt trẽ với nhau hơn. 3.2.6.5. Phương pháp ngoại cảm Nhiều trường hợp người lãnh đạo phải ra quyết định khi có rất ít thông tin thậm chí không có thông tin hoặc ngược lại có quá nhiều thông tin dẫn đến phân vân khó quyết định, nhưng không thể trì hoãn được. Phương pháp ngoại cảm là phương pháp ra quyết định bằng khả năng ngoại cảm của con người, đó có thể là khả năng ngoại cảm của bản thân người lãnh đạo hoặc dựa vào khả năng ngoại cảm của người khác, những người có khả năng đặc biệt, "người có giác quan thứ sáu" và không phải ai cũng có khả năng này. Cần thống nhất một số điểm khi sử dụng phương pháp ngoại cảm: Thứ nhất, khả năng ngoại cảm của con người là có thực. Nó tồn tại ở một số người với mức độ, thời hạn và vấn đề khác nhau. Thứ hai, có thể áp dụng khả năng ngoại cảm để ra quyết định trong những điều kiện không có thông tin. Thứ ba, cần tránh quá phụ thuộc vào phương pháp này, cũng không nên xem nhẹ nó. Quá phụ thuộc vào phương pháp ngoại cảm sẽ dẫn đến mù quáng, thiếu tính tích cực trong tìm kiếm thông tin để có thể áp dụng phương pháp ra quyết định có độ tin cậy cao hơn. Xem nhẹ khả năng ngoại cảm sẽ dẫn đến phủ nhận năng lực này của con người và bỏ qua một phương pháp cho phép giải quyết vấn đề quyết định trong tình huống khó khăn. Thứ tư, phương pháp ngoại cảm cần được xem như là phương pháp bổ sung cần thiết. Cần tôn trọng khả năng ngoại cảm của con người cũng như các nhà ngoại cảm, tích cực khai thác khả năng của họ trong việc đưa

131 ra quyết định quản trị. Trong điều kiện bất định, ngoài các phương pháp trên các nhà ra quyết định còn có thể vận dụng kiến thức của dịch học để dự đoán một loạt những thông tin cần thiết cho việc đề ra quyết định. 3.2.7. Các yếu tố cản trở việc ra quyết định quản trị Người ra quyết định sẽ là người sáng suốt một cách hoàn hảo khi họ hoàn toàn khách quan và khoa học. Họ xác định vấn đề một cách đúng đắn, biết đưa ra mục tiêu rõ ràng với những phương án và tiêu chuẩn rành mạch, phương án cuối cùng mà họ lựa chọn sẽ giải quyết được vấn đề có lợi nhiều nhất cho tổ chức. Nhưng hầu hết các quyết định mà người lãnh đạo gặp thường không có đủ những điều kiện của sự hợp lý. Việc ra quyết định của họ thường đi chệch khỏi tính hệ thống nhất và logic. Các nhà khoa học đã nhận thấy những xu hướng sau làm hạn chế tính hợp lý khi ra quyết định mà người quản trị không thể không biết. Thiếu thông tin: Thiếu thông tin có thể do nhiều nguyên nhân khác nhau như: - Có thông tin nhưng thiếu chính xác. - Nhiều nhà quản trị có xu hướng lựa chọn thông tin vì nó sẵn có hơn là chất lượng của nó. - Có thể có được những thông tin có chất lượng cao nhưng lại tốn thời gian và tiền bạc để thu thập. Tổ chức đưa ra những giới hạn về thời gian và chi phí cho người ra quyết định, điều này cũng có nghĩa là giới hạn luôn khả năng tìm kiếm phương án của họ. Kết quả là các phương án thường được tìm kiếm ở xung quanh những phương án cũ đã có trước đây. - Có những giới hạn về khả năng xử lý thông tin của từng cá nhân. Phần lớn mọi người chỉ có thể nhớ được khoảng 7 mẫu tin trong mỗi thời gian ngắn. Đứng trước các quyết định phức tạp, con người thường lập ra những mô hình đơn giản cho phép họ tinh giản vấn đề theo những thông số có thể hiểu được.

132 Người ra quyết định thường có xu hướng nhầm lẫn giữa vấn đề với giải pháp. Kết quả là, việc xác định vấn đề được trình bày dưới dạng mô tả rành mạch giải pháp có thể chấp nhận được. Điều này đã khiến người ra quyết định không nhận định đúng vấn đề hoặc nếu có đúng thì họ đốt cháy 2 giai đoạn của quá trình ra quyết định là giai đoạn lập ra các phương án và giai đoạn đánh giá các phương án. Các xu hướng nhận thức của các cá nhân có thể bóp méo vấn đề sẽ được xác định Trình độ và sự từng trải của người ra quyết định, vị trí của họ trong tổ chức, lợi ích, sở thích, kinh nghiệm... khiến người ra quyết định tập trung sự chú ý của mình vào những vấn đề nhất định này chứ không phải những vấn đề khác. Yếu tố văn hóa của tổ chức cũng có thể khiến người quản trị nhận thức sự việc khác đi. Đôi khi người ta không thấy những gì ta không thể tin được, nghĩa là khi ta không tin điều gì đó là sự thật thì ta thường không thấy nó. Người trong sáng ít khi thấy được thủ đoạn gian manh của bọn lừa đảo, người có quan điểm đơn giản hay bỏ qua sự tinh tế của cuộc đời. Tính bảo thủ: do quán tính, người ra quyết định thường có xu hướng nghiêng về một số phương án sở trường nhất định khiến họ đã chọn trước một phương án cụ thể nào đó trong quá trình quyết định. Để khắc phục điều này, người ra quyết định cần suy nghĩ về mối quan hệ giữa mục đích, thủ đoạn và hiệu quả. Giữa mục đích và hiệu quả có có thể lựa chọn được nhiều thủ đoạn, phương pháp, con đường. Việc thay đổi tư duy, nếp nghĩ, tập quán, phong tục, những thứ có tính bảo thủ lớn, là một việc phức tạp đòi hỏi phải có thời gian.

133 Thêm vào đó khi thấy phương án lựa chọn không được như mong đợi, thì thay cho việc đi tìm phương án khác, người ra quyết định thường có xu hướng theo đuổi phương án đã chọn đến cùng và cố chứng minh rằng nó không sai. Những tiền lệ quyết định trước đây giới hạn sự lựa chọn hiện nay: Các quyết định ít khi là những sự kiện đơn giản và riêng biệt mà có sự liên quan đến sự lựa chọn trong quá khứ. Nói cách khác hầu hết các quyết định có liên quan ít nhiều đến những quyết định khác đã được đưa ra trong quá khứ. Do đó, khi quyết định phải thận trọng vì nếu không sẽ tạo ra những tiền lệ cho lần sau. Dung hòa lợi ích: Do có sự tồn tại của các lợi ích khác nhau giữa những nhà quản trị khiến họ nhận thức vấn đề khác nhau và lựa chọn các phương án khác nhau. Các quyết định cuối cùng hiếm khi xuất phát từ lợi ích cao nhất của tổ chức, mà là sự thỏa hiệp, thương lượng để dung hòa các bên và có được sự hỗ trợ sau này cho việc thực hiện quyết định đó. 3.2.8. Quá trình đề ra quyết định quản trị Ra quyết định là một quá trình bao gồm nhiều bước có liên quan đến việc hình thành vấn đề, xác định và lựa chọn phương án thông qua và văn bản hóa quyết định. Xác định vấn đề ra quyết định

Chọn tiêu chuẩn đánh giá phương án

Dự kiến các phương án có thể để giải quyết vấn đề

Đánh giá các phương án

Lựa chọn phương án quyết định

Ra văn bản quyết định

Sơ đồ 3.2. Quá trình đề ra quyết định quản trị (Nguồn: Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Đoàn Thị Thu Hà (2015))

134 a) Xác định vấn đề ra quyết định Vấn đề ra quyết định được hiểu là một nhiệm vụ mà tổ chức cần giải quyết bằng một quyết định, nếu không tổ chức sẽ khó có thể phát triển được. Ra quyết định thực chất là quá trình tìm kiếm phương án tốt nhất để thực hiện nhiệm vụ hay giải quyết vấn đề. Tầm quan trọng của xác định vấn đề: Xác định chính xác vấn đề là bước đầu tiên có vai trò đặc biệt quan trọng đối với việc đề ra quyết định có hiệu quả. Bước đầu thực hiện thiếu chính xác, các bước tiếp theo sẽ trở nên vô nghĩa. Một doanh nghiệp khi hàng hóa bị tồn đọng nhiều, các nhà quản trị cần phải đưa ra một quyết định nào đó để cải thiện tình hình. Vấn đề là ở chỗ nào? Nguyên nhân dẫn đến sự tồn đọng hàng hóa có thể nhiều, có thể là chất lượng sản phẩm, có thể là giá cả không hợp lý hoặc phương thức kinh doanh đã lạc hậu... Để ra quyết định cải thiện tình hình tiêu thụ sản phẩm, trước hết các nhà quản trị phải xác định được nguyên nhân dẫn đến tình hình đó và tìm phương án phù hợp nhất khắc phục nguyên nhân (giải quyết vấn đề). Cách xác định vấn đề: Hiện tượng thường dễ nhận thấy nhưng vấn đề không phải lúc nào cũng dễ dàng phát hiện ra được. Nhưng người ra quyết định không chỉ dừng lại ở hiện tượng mà nhân tố quan trọng và quyết định là phải phát hiện ra nguyên nhân của hiện tượng- tức là vấn đề ra quyết định. - Vấn đề hay nhiệm vụ ra quyết định có thể được xác định thông qua kinh nghiệm, qua trắc nghiệm phân tích của nhà quản trị hay của các chuyên gia, các bộ phận chức năng, cũng có thể của cấp dưới hoặc tập thể dưới quyền. Xuyên suốt quá trình xác định nhiệm vụ quyết định là thu nhận và phân tích thông tin về tình huống phát sinh hiện tượng.

135 - Trong những tình huống đơn giản nhà quản trị có thể nhanh chóng xác định được vấn đề. Ngược lại, trong những tình huống phức tạp, khó có thể đề ra được nhiệm vụ quyết định một cách chính xác. Trong những tình huống như vậy thường đề ra nhiệm vụ quyết định một cách sơ bộ và tiếp tục thu thập, phân tích thông tin để làm rõ nhịêm vụ. Những phương pháp điều tra xã hội học và phương pháp chuyên gia thường có ý nghĩa rất lớn trong tình huống này. Trong thực tiễn công tác quản trị, cũng có một số dấu hiệu khác nhau giúp cho các nhà quản trị xác định được vị trí của các vấn đề: + Khi có sự sai lệch so với thành tích cũ: Một sự thay đổi đột ngột trong cách thực thực hiện đã được chính thức hóa thường báo cho biết có một vấn đề đã nảy sinh. Chẳng hạn số công nhân rời khỏi công ty tăng lên, doanh số bán giảm, tỷ lệ phế phẩm tăng... + Sự sai lệch so với kế hoạch: Chẳng hạn như khi các kết quả không đáp ứng được những mục tiêu đã dự kiến, sản phẩm mới không đáp ứng được mục tiêu thị phần của nó, mức lợi nhuận thấp hơn dự kiến,... Những sự cố này báo hiệu kế hoạch đang bị chệch hướng. + Sự phê phán từ bên ngoài: Như khách hàng không hài lòng với một sản phẩm mới, hay với tiến độ giao hàng của họ... Nói chung những vấn đề thường có ba loại: Cơ hội, khủng hoảng và thường lệ. Những vấn đề khủng hoảng và thường lệ thường tự nó bộc lộ ra và các nhà quản trị phải chú ý đến. Các cơ hội thì phải được phát hiện ra, chúng thường đi qua một cách thầm lặng rồi biến mất trước một nhà quản trị không lưu tâm. Những vấn đề khủng hoảng hay thường lệ do tính chất của nó có thể thu hút ngay tức thì sự chú ý của nhà quản trị, một nhà quản trị có thể mất rất nhiều thời gian để xử lý những khủng hoảng nhỏ và giải quyết những vấn đề thường lệ và có thể không có thời gian

136 để quan tâm đến những cơ hội quan trọng mới. Để khắc phục những nhược điểm này nhiều tổ chức chú trọng đến hoạt động lập kế hoạch. Lưu ý trong xác định vấn đề: + Không phải mọi vấn đề trong tổ chức đều trở thành vấn đề quyết định. Không phải mọi sự sai lệch hay mọi cơ hội đều trở thành vấn đề quyết định. Chỉ những vấn đề chín muồi mới trở thành vấn đề quyết định. Tức là vấn đề đó không chỉ là có tính cấp bách mà còn có thể can thiệp có hiệu quả bằng một quyết định. Vấn đề đổi mới công nghệ không nên đặt ra khi hoặc nó chưa phải là nguyên nhân chính của tình trạng hàng hóa chậm tiêu thụ hoặc chưa có công nghệ nào thay thế nó. Trong tình huống như vậy, nếu xác định công nghệ là vấn đề quyết định sẽ không thể đưa ra được phương án quyết định có hiệu quả. Không ra quyết định là tốt nhất trong tình huống này. + Những yếu tố hạn chế cần được xem xét trong quá trình xác định vấn đề. Nếu biết chắc chắn không có cách khắc phục những yếu tố hạn chế thì không nên coi vấn đề là "vấn đề". Nhiệm vụ mở rộng quy mô sản xuất một hàng hóa nào đó chưa nên đặt ra khi quy mô thị trường chưa cho phép hoặc không thể giải quyết được vấn đề vốn... b) Chọn tiêu chuẩn đánh giá phương án - Để chọn được phương án quyết định tốt nhất cần phải có các tiêu chuẩn đánh giá các phương án. Tiêu chuẩn có thể là số lượng hoặc chất lượng, phản ánh kết quả đạt mục tiêu của tổ chức hay kết quả mong muốn của việc giải quyết vấn đề quyết định. Để ra quyết định về lựa chọn nhà quản trị, thường các tiêu chuẩn về năng lực và phẩm chất được lựa chọn; để ra quyết định về đầu tư, thường các tiêu chuẩn về kinh tế, chính trị, xã hội và môi trường được xem xét. - Việc lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả có vị trí quan trọng song không đơn giản. Nếu tiêu chuẩn không được xác định rõ thì

137 việc đánh giá và lựa chọn quyết định sẽ gặp khó khăn, dễ dẫn đến tình trạng tùy tiện, chủ quan. Các tiêu chuẩn quyết định cần đáp ứng các yêu cầu: - Phản ánh đóng góp của phương án vào việc thực hiện mục tiêu quyết định. Mỗi vấn đề quyết định có thể đặt ra một hoặc một số mục tiêu và tương ứng với nó là một hoặc một số tiêu chuẩn quyết định. - Các chỉ tiêu dùng làm tiêu chuẩn đánh giá quyết định phải tính toán được. Khả năng cân, đo, đong, đếm được các chỉ tiêu như là yêu cầu tối thiểu để lựa chọn các tiêu chuẩn phân tích phương án quyết định. Tính khách quan khoa học của quyết định phụ thuộc vào các tiêu chuẩn đánh giá. Bởi vậy, những tiêu chuẩn không thể tính toán được không nên lựa chọn làm tiêu chuẩn phân tích đánh giá quyết định. - Số lượng tiêu chuẩn không quá nhiều. Nếu đặt quá nhiều tiêu chuẩn sẽ khó cho việc phân tích lựa chọn quyết định. Thông thường nếu có thể cần tìm đến các chỉ tiêu phản ánh kết quả cuối cùng của phương án quyết định. Chỉ tiêu này có tính tổng hợp, phản ánh một hoặc một số mục tiêu khác nhau. Chỉ tiêu lợi nhuận đối với các doanh nghiệp, chỉ tiêu tổng sản phẩm quốc nội (GDP) đối với Nhà nước là những chỉ tiêu thuộc loại này. - Mỗi quyết định đều có sự châm trước của nhà quản trị. Không thể đưa ra quyết định quá cầu toàn, tức là mọi mục tiêu đều tối ưu. Bởi vậy, khi đặt tiêu chuẩn cần giữ lại những tiêu chuẩn quan trọng phản ánh mục tiêu cơ bản cần đạt tới của quyết định. Trong hệ thống mục tiêu, mỗi mục tiêu có tầm quan trọng khác nhau và do đó các tiêu chuẩn phản ánh chúng có vị trí không giống nhau trong phân tích đánh giá phương án. Khi lựa chọn tiêu chuẩn cũng cần xác định hệ số phản ánh tầm quan trọng của các mục tiêu. Trong hai tiêu chuẩn năng lực và phẩm chất của nhà quản trị, tùy thuộc vào vị trí của họ

138 mà có những hệ số khác nhau. Đối với cơ quan nhà nước khi đưa ra quyết định đầu tư thường căn cứ vào nhiều tiêu chuẩn như giá trị gia tăng tạo ra trong và ngoài dự án, số chỗ làm việc được tạo ra, thu nhập được phân phối cho người nghèo hoặc vùng nghèo,... Tùy thuộc vào từng thời kỳ phát triển mà mỗi tiêu chuẩn này được đánh giá có tầm quan trọng khác nhau. c) Tìm kiếm các phương án để giải quyết vấn đề Một vấn đề quyết định có thể được giải quyết bằng nhiều cách khác nhau. Mỗi cách tạo ra một phương án quyết định, khả năng thiết lập các phương án quyết định cũng quan trọng như việc lựa chọn chính xác một phương án trong số các phương án đã đề xuất. Cần tìm đến tất cả các phương án quyết định có thể có, ngay cả đối với những phương án mà mới nhìn tưởng chừng không thể thực hiện được. Trong quá trình nghiên cứu, tìm tòi các phương án quyết định các nhà quản trị có thể dựa vào kinh nghiệm và kiến thức của bản thân mình, cũng có thể dựa vào ý kiến đề xuất của các chuyên gia và tập thể. Những đề xuất của tập thể, các chuyên gia có ý nghĩa quan trọng. khi sử dụng ý kiến của các chuyên gia và tập thể, các nhà quản trị cần kết hợp sử dụng "phương pháp động não", phương pháp "nhóm danh nghĩa" và phương pháp Delphi. Nếu số lượng phương án được đề xuất quá nhiều thì quá trình phân tích và lựa chọn phương án sẽ gặp khó khăn và rất tốn kém. Để thuận lợi cho việc phân tích và lựa chọn chỉ nên giữ lại một số phương án thiết thực. Tìm các phương án, phân tích để loại bớt những phương án không có tính khả thi, nhóm các phương án tương tự là quá trình của bước tìm kiếm phương án để giải quyết vấn đề. d) Đánh giá các phương án

139 - Đánh giá các phương án là xác định giá trị các phương án theo tiêu chuẩn hiệu quả. Việc đánh giá cần được thực hiện theo cả hai hướng, phân tích định lượng và phân tích định tính. - Đánh giá các phương án tạo cơ sở cho lựa chọn phương án để ra quyết định, đánh giá đúng sẽ chọn được phương án đúng và ngược lại. Nói một cách tổng quát, đánh giá các phương án chính là chỉ ra những ưu điểm và hạn chế của từng phương án. Bước này còn gọi là bước phân tích phương án, bước đánh giá phương án có hai nhiệm vụ gồm xác định số đo hiệu quả của từng phương án và loại các phương án không đáng giá. Phương án không đáng giá là phương án không đạt các tiêu chuẩn hiệu quả hoặc có những hạn chế mà tổ chức không thể khắc phục được. Khi phân tích các phương án đầu tư theo tiêu chuẩn giá trị hiện tại thuần (NPV) tất cả các phương án có NPV < 0 được xem là phương án không đáng giá và bị loại. - Khi tính toán đo lường các chỉ tiêu hiệu quả các phương án cần đảm bảo tính so sánh, tức là đưa chúng về cùng một mặt bằng thống nhất. Điều này phụ thuộc nhiều vào các kỹ thuật tính toán và phân tích như phân tổ, bình quân gia quyền, chiết khấu hoặc tích lũy,... - Đánh giá các phương án quyết định có thể do những người có trách nhiệm đưa ra quyết định thực hiện, cũng có thể dựa vào các chuyên gia và tập thể, tốt hơn là kết hợp cả hai. Có nhiều người tham gia đánh giá phương án, các khía cạnh của phương án sẽ được xem xét thấu đáo hơn, nhất là những quyết định có ảnh hưởng đến lợi ích của nhiều người hoặc quyết định cần sự ủng hộ của tập thể. - Kinh tế học hiện đại đưa ra hai phương pháp đánh giá phương án quyết định. Đánh giá các phương án theo phương pháp phân tích biên và theo cách phân tích lợi ích - chi phí. Hai phương pháp này có thể áp dụng linh hoạt vào phân tích các phương án quyết định trong mọi tình huống.

140 + Theo cách phân tích biên, nếu thu nhập biên lớn hơn chi phí biên thì càng tăng sản lượng sản xuất lợi nhuận càng cao, tại điểm doanh thu biên bằng chi phí biên, tổng lợi nhuận sẽ là cao nhất và mức sản xuất được coi là tối ưu. Mô hình phân tích biên không chỉ dùng để xem xét, so sánh chi phí và thu nhập mà còn để so sánh nhiều yếu tố khác. Để tìm điểm sản lượng tốt nhất cho một cỗ máy, chúng ta có thể thay đổi đầu vào so với đầu ra cho đến khi số tăng thêm đầu vào ngang bằng với số tăng thêm đầu ra. Số lượng mà cấp dưới báo cáo lên cho nhà quản trị có thể tăng lên một cách xác đáng tới một điểm mà tại đó số tăng thêm do tiết kiệm chi phí, thông tin liên lạc và tinh thần tốt hơn các yếu tố khác cân bằng với số tăng thêm do thiếu kiểm tra, chỉ đạo và các yếu tố khác. + Mô hình phân tích lợi ích - chi phí liên quan đến tỷ lệ giữa lợi ích và chi phí. điều này có nghĩa là tìm cách đạt được mục tiêu với chi phí thấp nhất hay thu được lợi ích lớn nhất với chi phí nhất định. Như vậy, việc phân tích các phương án sẽ trở thành phân tích chi phí hay phân tích không nhất thiết phải phân tích cả hai khi các phương án có cùng lợi ích hoặc chi phí. Phương pháp phân tích này được áp dụng trong mọi trường hợp ra quyết định. Một cách tổng quát, để phân tích các phương án quyết định cần dựa vào các mô hình phân tích. Phân tích theo mô hình là phương pháp phân tích hiệu quả nhất trong các phân tích. Các phương án của những quyết định phức tạp thường được nghiên cứu bằng mô hình. Mô hình phản ánh hoặc tái tạo lại đối tượng hoặc thay thế đối tượng để sau khi nghiên cứu có thể có được những kết luận chính xác về đối tượng (phương án). Mô hình của đối tượng đơn giản hơn và chỉ phản ánh những mặt cơ bản để đạt mục tiêu. Các mô hình cho phép các phương án quyết định với hao phí về sức lực, thời gian và kinh phí ít nhất. Nhờ mô hình và công nghệ thông tin, có thể phân tích và đề ra quyết định nhanh chóng. Trong các mô hình phân tích, mô hình toán ngày càng có ý nghĩa và được áp dụng

141 rộng rãi cùng với thành tựu của công nghệ thông tin. Trong việc áp dụng mô hình để đánh giá và phân tích phương án điều quan trọng là nhận dạng được mô hình. Các mô hình đã được khoa học nghiên cứu và được xác định, nhiệm vụ của các nhà ra quyết định không phải là sáng tạo ra mô hình mới mà áp dụng các mô hình có sẵn để phân tích các phương án quyết định cho một tình huống cụ thể. Lý thuyết nhận dạng là một khoa học có ý nghĩa rất lớn trong việc phân tích phương án theo mô hình. e) Lựa chọn phương án và ra quyết định Bước tiếp theo của quá trình đề ra quyết định là lựa chọn phương án quyết định. Trong số các phương án đáng giá cần phải chọn ra phương án thỏa mãn cao nhất các tiêu chuẩn hiệu quả, đồng thời có thể khắc phục được những yếu tố hạn chế. - Dựa trên cơ sở kết quả phân tích, đánh giá để lựa chọn phương án tốt nhất. Việc lựa chọn phương án nên có sự tham gia của tập thể, của những chuyên gia có kinh nghiệm, thậm chí của cấp trên. Những ý kiến của họ có ý nghĩa rất lớn giúp cho người ra quyết định lựa chọn được phương án tốt nhất để ra quyết định, nhất là những người có vai trò trong việc thực hiện quyết định sắp ban hành. Có hai khả năng khi lựa chọn phương án. Lựa chọn theo một tiêu chuẩn và lựa chọn theo nhiều tiêu chuẩn. Mỗi tiêu chuẩn thường phản ánh một mục tiêu nhất định.  Trường hợp lựa chọn theo một tiêu chuẩn, phương án nào có mức đáp ứng cao nhất tiêu chuẩn đặt ra và không có những yếu tố hạn chế không thể khắc phục, được xem là phương án tốt nhất.  Trường hợp ra quyết định với nhiều tiêu chuẩn là khó khăn, các phương án có mức đáp ứng khác nhau về tiêu chuẩn hiệu quả cần phải đưa chúng về một chỉ tiêu hiệu quả tổng hợp. Chỉ tiêu này phản ánh mức độ đáp ứng mọi tiêu chuẩn. Trong trường hợp này, phương án nào có chỉ tiêu hiệu quả tổng hợp có giá trị lớn nhất đồng thời các tiêu chuẩn đều ở

142 mức độ chấp nhận được, không có yếu tố hạn chế được xem là phương án tốt nhất. Các phương án tốt nhất được xem là phương án quyết định. Người lãnh đạo trực tiếp ra quyết định và chịu trách nhiệm về quyết định theo phương án quyết định đó. 3.2.9. Tổ chức thực hiện quyết định Quá trình tổ chức thực hiện quyết định này bao gồm các bước theo sơ đồ: Ra văn bản quyết định

Lập kế hoạch thực hiện quyết định

Tuyên truyền và giải thích quyết định

Thực hiện quyết định

Kiểm tra việc thực hiện quyết định

Điều chỉnh quyết định

Tổng kết thực hiện quyết định

Sơ đồ 3.3. Quá trình tổ chức thực hiện quyết định quản trị (Nguồn: Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Đoàn Thị Thu Hà (2015)) Bước 1- Ra văn bản quyết định: Phần lớn quyết định quản trị được thể hiện dưới dạng văn bản. Sau khi thống nhất lựa chọn phương án để ra quyết định, quyết định sẽ được văn bản hóa. Phần nội dung văn bản quyết định thể hiện phương án quyết định đã được lựa chọn của người có thẩm quyền ra quyết định. Phần hình thức và thể thức theo đúng quy định của luật pháp. Bước 2 - Lập kế hoạch tổ chức thực hiện quyết định: Kế hoạch tổ chức thực hiện quyết định phải xuất phát từ việc quy định rõ giới hạn hiệu lực của quyết định và phải theo đúng giới hạn đó trong quá trình thực hiện quyết định. Việc tổ chức thực hiện phải cụ thể và chi tiết, nghĩa là tùy theo tính chất và mức độ phức tạp của nhiệm vụ đã đề ra mà phân định toàn bộ khối lượng công việc cho các đối tượng và các khoảng thời

143 gian. Trong kế hoạch phải nêu rõ: Ai làm và khi nào thì bắt đầu, lúc nào thì kết thúc, phương tiện thực hiện, kinh phí, tiến độ thực hiện, cá nhân hoặc đơn vị chịu trách nhiệm theo từng công việc hay toàn bộ công việc. Trước khi chỉ đạo tiến trình thực hiện kế hoạch cần chú ý đặc biệt đến vấn đề tuyển chọn cán bộ với số lượng cần thiết và chuyên môn thích hợp, có ba yêu cầu quan trọng đối với cán bộ chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện quyết định: Có uy tín về những vấn đề có liên quan mà họ chỉ đạo giải quyết; được giao toàn quyền chỉ đạo thực hiện và tiến hành kiểm tra; người tiến hành kiểm tra nhất thiết không được dính líu về lợi ích vật chất với đối tượng bị kiểm tra. Kế hoạch tổ chức cần năng động, sao cho vào một thời gian và tại một điểm nhất định có thể tập trung được lực lượng chủ yếu. Bước 3 - Tuyên truyền và giải thích quyết định: Bắt đầu thực hiện bằng việc tuyên truyền giải thích cho những người thực hiện về nội dung, ý nghĩa và tầm quan trọng của quyết định. Bước 4 - Thực hiện quyết định theo kế hoạch: Theo kế hoạch được xác định, quyết định triển khai thực hiện trên thực tế. Bộ máy thực hiện quyết định được vận hành, các nguồn lực được huy động, các công việc được triển khai. Bước 5 - Kiểm tra thực hiện quyết định: Kiểm tra thực hiện quyết định có vai trò quan trọng vì hai lý do. Thứ nhất, kiểm tra sẽ có tác động tới hành vi con người, nâng cao trách nhiệm của họ và động viên họ thực hiện những hoạt động nằm trong kế hoạch đã vạch ra. Thứ hai, việc tiến hành kiểm tra sẽ thúc đẩy sự thực hiện kịp thời và có trình tự các nhiệm vụ đã đặt ra. Như vậy, tổ chức tốt việc kiểm tra sẽ đem lại cho quá trình thực hiện quyết định sự linh hoạt cần thiết, nếu không có thể có những hậu quả xấu xảy ra do các quyết định không được hoàn thành đúng thời hạn

144 hoặc do kỷ luật lao động bị vi phạm. Từ đó, người ta thấy rõ mục đích của việc kiểm tra không chỉ là để kịp thời đề ra những biện pháp khắc phục những lệch lạc đã phát hiện mà quan trọng hơn là ngăn ngừa việc xảy ra những lệch lạc, tận dụng những thời cơ có lợi. Việc kiểm tra được tổ chức tốt sẽ tạo ra một sự liên kết ngược có hiệu lực, nếu không nó sẽ không giải quyết kịp thời các vấn đề đang xuất hiện, không khắc phục được các khâu yếu và do đó quá trình quản trị khó có thể tiến hành bình thường. Bước 6 - Điều chỉnh quyết định: Có nhiều nguyên nhân dẫn đến phải điều chỉnh quyết định trong quá trình thực hiện, các nguyên nhân thường là: - Có những thay đổi đột ngột do nguyên nhân bên ngoài gây ra. - Có sai lầm nghiêm trọng trong bản thân quyết định và một số nguyên nhân khác. Không nên do dự trong việc điều chỉnh quyết định khi xuất hiện tình huống làm cho quyết định trước đây đã hết hiệu lực, không còn là một nhân tố thúc đẩy mà trái lại đã trở thành một nhân tố kìm hãm. Đối với các quyết định được đề ra trong điều kiện bất định, cần dự kiến trước những sửa đổi trong quá trình thực hiện chúng. Những điều kiện bất định thể hiện ở chỗ thông tin không đầy đủ, khiến cho tầm dự đoán bị thu hẹp đáng kể, nhưng nhiệm vụ lại yêu cầu phải đề ra quyết định không chờ đợi đến khi hoàn toàn hiểu rõ tình hình. Trong điều kiện như vậy, khi tình huống đã lộ rõ hoàn toàn hay khi đã tính kỹ được thông tin cần thiết thì quyết định sẽ được sửa đổi. Sự điều chỉnh quyết định không nhất thiết do xuất hiện tình huống bất lợi. Chẳng hạn, trong quá trình thực hiện quyết định có thể phát hiện ra những khả năng mới mà trước đó ta chưa dự đoán được, đem lại kết quả cao hơn dự định vì thế cần phải có những sửa đổi quyết định.

145 Người quản trị tổ chức cần có bản lĩnh, đôi khi cần phải khắc phục cả sự phản đối trực tiếp để điều chỉnh quyết định, tránh để tình trạng quyết định quá vô lý, gây nên tâm trạng chán chường cho những người thi hành. Mặt khác, cần chú ý những sửa đổi nhỏ không căn bản tạo nên những xáo trộn về mặt tổ chức, gây ra sự mất tin tưởng ở tính ổn định của nhiệm vụ và dẫn đến những thiệt hại lớn hơn so với không sửa đổi. Bước 7 - Tổng kết thực hiện quyết định Trong mọi trường hợp, bất kể các quyết định có được thực hiện đầy đủ và đúng hạn hay không đều cần tổng kết các kết quả thực hiện quyết định. Qua tổng kết thực hiện quyết định, kinh nghiệm sẽ được tích lũy làm cơ sở cho những quyết định trong tương lai. Trong quá trình tổng kết cần xem xét chu đáo tất cả các giai đoạn công tác; phân tích rõ những thành công, thất bại, sai lầm, thiếu sót; phát hiện hết các tiềm năng chưa được sử dụng. Khi tổng kết cần xây dựng kế hoạch tổng kết, lựa chọn và kiểm tra những thông tin cần thiết, phân tích và so sánh các chỉ tiêu cần đạt, tìm ra nguyên nhân thành công hoặc thất bại và đánh giá tổng hợp. Tóm lược chương Thông tin trong quản trị là những tin tức mới, được nhận thức và có ích cho quá trình quyết định quản trị. Thông tin là công cụ để gắn kết tổ chức với môi trường; là nguyên liệu đầu vào để ra các quyết định quản trị, là công cụ để tổ chức thực hiện các quyết định quản trị và là nguồn lực quan trọng của tổ chức. Để đảm bảo thông tin cho quản trị, tổ chức cần có các hệ thống thông tin. Hệ thống thông tin chính thức bao gồm hệ thống thông tin tác nghiệp và hệ thống thông tin quản lý (MIS). Thực hiện các chức năng lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra cần có sự hỗ trợ của các hệ thống thông tin quản trị khác nhau để ra quyết định phù hợp với từng giai đoạn hoạt động của tổ chức. Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của chủ thể quản trị nhằm định ra mục tiêu, chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề đã chín

146 muồi trên cơ sở hiểu biết các quy luật khách quan và phân tích thông tin về tổ chức và môi trường. Theo đó, để ra được một quyết định đúng đắn và hiệu quả thì quyết định quản trị phải đảm bảo sáu yêu cầu, năm căn cứ, năm nguyên tắc và dựa trên các phương pháp ra quyết định nhất định (cá nhân, tập thể, định lượng toán học và ngoại cảm) được sử dụng trong quá trình đề ra và tổ chức thực hiện quyết định quản trị. Từ khóa Dữ liệu

Data

Thông tin

Information

Cơ sở dữ liệu

Database

Công nghệ thông tin

Information Technology

Người sử dụng cuối

End user

Hệ thống thông tin

Information system

Hệ thống xử lý giao dịch

Transaction- Processing Systems

Hệ thống kiểm soát quá trình

Process Control Systems

Hệ thống thông tin văn phòng

Office Infomation Systems

Hệ thống báo cáo thông tin

IRS: Infomation- Reporting Systems

Hệ thống hỗ trợ ra quyết định

DSS: Decison Support Systems

Hệ thống hỗ trợ điều hành

ESS: Executive Support Systems

Hệ thống hỗ trợ hoạt động nhóm

GASS: Group Action Support Systems

Câu hỏi ôn tập Câu 1: Nêu khái niệm thông tin? vai trò của thông tin trong quản trị? Cho ví dụ cụ thể.

147 Câu 2: Khái niệm về quyết định quản trị? Những yêu cầu của một quyết định quản trị? Câu 3: Phân tích các bước của quá trình đề ra quyết định quản trị? Câu 4: Phân tích những yếu tố cản trở việc ra quyết định quản trị ? Câu 5: Phân tích các bước của quá trình tổ chức thực hiện quyết định? Câu 6: Phương pháp ra quyết định là gì? Các phương pháp ra quyết định? Trình bày nội dung của phương pháp ra quyết định cá nhân? Câu 7: Ưu điểm và nhược điểm của các phương pháp ra quyết định tập thể? Chỉ rõ những lưu ý khi ra quyết định tập thể đối với nhà quản trị? Câu 8: Khái niệm về phương pháp ra quyết định tập thể? Trình bày Kỹ thuật Động não, Kỹ thuật Nhóm danh nghĩa. So sánh sự giống và khác nhau của ba kỹ thuật trên.

148 Chương 4 CHỨC NĂNG LẬP KẾ HOẠCH * Mục tiêu: Nhà quản trị luôn luôn phải quan tâm đến hai vấn đề tổng quát: những gì cần phải hoàn thành và hoàn thành như thế nào. Để giải quyết được hai vấn đề đó đòi hỏi nhà quản trị phải nhận thức đúng về sứ mạng của tổ chức, phân tích và đánh giá các tình huống có thể xảy ra, dự báo sự biến động của môi trường hoạt động; xem xét và đánh giá các nguồn lực và cân nhắc các giải pháp có thể lựa chọn; xác định được mục tiêu và con đường đạt được mục tiêu đó. Tất cả các công việc trên được thể hiện trong một chức năng quan trọng của quản trị, đó là chức năng hoạch định. 4.1. Khái niệm lập kế hoạch Khái niệm kế hoạch: Kế hoạch nói chung có thể hiểu là một tài liệu mô tả về tổ chức các hoạt động; các công việc dự định thực hiện, trong đó vạch ra các mục tiêu và các cách thức để đạt được các mục tiêu đó trong một khoảng thời gian nhất định. Kế hoạch là một tập hợp những hoạt động được sắp xếp theo lịch trình, có thời hạn, nguồn lực, ấn định những mục tiêu cụ thể và xác định biện pháp tốt nhất… để thực hiện một mục tiêu cuối cùng đã được đề ra. Lập kế hoạch là chức năng đầu tiên trong bốn chức năng của quản trị là lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Lập kế hoạch là chức năng rất quan trọng đối với mỗi nhà quản trị bởi vì nó gắn liền với việc lựa chọn mục tiêu và chương trình hành động trong tương lai, giúp nhà quản trị xác định được các chức năng khác còn lại nhằm đảm bảo đạt được các mục tiêu đề ra. Cho đến nay thì có rất nhiều khái niệm về chức năng lập kế hoạch. Với mỗi quan điểm, mỗi cách tiếp cận khác nhau đều có khái niệm riêng nhưng tất cả đều cố gắng biểu hiện đúng bản chất của phạm trù quản trị này.

149 Nếu đứng trên góc độ ra quyết định thì: “Lập kế hoạch là một loại ra quyết định đặc thù để xác định một tương lai cụ thể mà các nhà quản trị mong muốn cho tổ chức của họ”. Quản trị có bốn chức năng cơ bản là lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Lập kế hoạch có thể ví như là bắt đầu từ rễ cái của một cây sồi lớn, rồi từ đó mọc lên các “ nhánh” tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Xét theo quan điểm này thì lập kế hoạch là chức năng khởi đầu và trọng yếu đối với mỗi nhà quản trị. Với cách tiếp cận theo quá trình: Kế hoạch sản xuất kinh doanh có thể coi là quá trình liên tục xoáy trôn ốc với chất lượng ngày càng tăng lên kể từ khi chuẩn bị xây dựng kế hoạch cho tới lúc chuẩn bị tổ chức thực hiện kế hoạch nhằm đưa hoạt động của doanh nghiệp theo đúng mục tiêu đã đề ra. Theo Steyner thì: “Lập kế hoạch là một quá trình bắt đầu từ việc thiết lập các mục tiêu, quyết định các chiến lược, các chính sách, kế hoạch chi tiết để đạt được mục tiêu đã định. Lập kế hoạch cho phép thiết lập các quyết định khả thi và bao gồm cả chu kỳ mới của việc thiết lập mục tiêu và quyết định chiến lược nhằm hoàn thiện hơn nữa”. Theo cách tiếp cận này thì lập kế hoạch được xem là một quá trình tiếp diễn phản ánh và thích ứng được với những biến động diễn ra trong môi trường của mỗi tổ chức đó là quá trình thích ứng với sự không chắc chắn của môi trường bằng việc xác định trước các phương án hành động để đạt được mục tiêu cụ thể của tổ chức. Với cách tiếp cận theo nội dung và vai trò, có quan điểm dủa Ronner và Henrypayh. Theo Ronner: “Hoạt động của công tác lập kế hoạch là một trong những hoạt động nhằm tìm ra con đường để huy động và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhất để phục vụ cho các mục tiêu kinh doanh”. Theo Henrypayh: “Lập kế hoạch là một trong những hoạt động cơ bản của quá trình quản trị cấp công ty, xét về mặt bản chất thì hoạt động

150 này nhằm mục đích xem xét các mục tiêu, các phương án kinh doanh, bước đi trình tự và cách tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh.” Như vậy, chức năng lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các phương thức để đạt được các mục tiêu đó. Chức năng lập kế hoạch nhằm mục đích xác định mục tiêu cần phải đạt được là cái gì? Phương tiện để đạt được các mục tiêu đó như thế nào? Tức là, lập kế hoạch bao gồm việc xác định rõ các mục tiêu cần đạt được, xây dựng một chiến lược tổng thể để đạt được các mục tiêu đã đặt ra, và việc triển khai một hệ thống các kế hoạch để thống nhất và phối hợp các hoạt động. 4.2. Phân loại kế hoạch 4.2.1. Theo cấp kế hoạch - Kế hoạch chiến lược: Là một kế hoạch quy mô lớn, xác định các mục tiêu tổng thể và các giải pháp cơ bản, định hướng dài hạn cho hoạt động của tổ chức - Kế hoạch tác nghiệp: là kế hoạch nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động ở các đơn vị cơ sở, mang tính chi tiết và ngắn hạn, thường ở các lĩnh vực cụ thể. Bảng 4.1. So sánh kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp Kế hoạch chiến lược Cấp hoạch định Nhà quản trị cấp cao

Kế hoạch tác nghiệp Nhà quản trị cấp dưới

Thời hạn

Vài năm trở lên

Ngày, năm

tuần,

tháng,

Phạm vi

Bao quát, lĩnh vực Lĩnh vực hẹp và nhiều rộng, ít chi tiết xác chi tiết xác định định

Mục tiêu

Mục tiêu dài hạn

Mục tiêu ngắn hạn

151 4.2.2. Th o hình thức thể hiện 4.2.2.1. Chiến lược Chiến lược là loại kế hoạch đặc biệt quan trọng đối với mỗi tổ chức. Có thể hiểu: chiến lược là các chương trình hành động tổng quát và triển khai các nguồn lực chủ yếu để đạt được mục tiêu. Chiến lược không nhằm vạch ra một cách chính xác làm thế nào để đạt được mục tiêu (đó là nhiệm vụ của các thành phần chức năng trong tổ chức), mà chiến lược cho ta một đường lối chung, đường lối tổng quát để hướng tới mục tiêu. 4.2.2.2. Chính sách Chính sách là quan điểm, phương hướng và cách thức chung định hướng hành động của hệ thống để giải quyết những vấn đề lặp đi lặp lại, nhằm thực hiện mục tiêu bộ phận theo định hướng mục tiêu tổng thể của hệ thống đó. Chính sách là những quy định chung để hướng dẫn tư duy và hành động khi ra quyết định, thể hiện các quan điểm và giá trị của tổ chức. Các chính sách rất ít khi được xác định rõ ràng bằng văn bản và ít khi được giải thích chính xác. Có sự tham gia rộng rãi vào việc hoạch định và sự giải thích chính sách với sự khác biệt nhất định nào đó giữa các cá nhân. Không phải lúc nào cũng dễ dàng kiểm tra một chính sách. Ví dụ: chính sách thu hút nhân tài của Hà Nội. Sinh viên tốt nghiệp loại giỏi các ngành đào tạo thuộc các ngành, lĩnh vực quan trọng mà Hà Nội đang cần sẽ được tuyển thẳng vào các cơ quan hành chính, đơn vị sự nghiệp của thành phố không qua thi tuyển. 4.2.2.3. Thủ tục Thủ tục là các kế hoạch chỉ ra một cách chính xác và chi tiết chuỗi các hành động cần thiết phải thực hiện theo trình tự thời gian hoặc cấp bậc quản lý để đạt được mục tiêu nhất định.

152 Ví dụ: Hướng dẫn thủ tục nhập học hệ chính quy năm 2020; Thủ tục đăng bài trên các tạp chí trong nước và quốc tế 4.2.2.4. Quy tắc Các quy tắc là loại kế hoạch đơn giản nhất. Nó giải thích rõ ràng những hành động nào có thể làm, hành động nào không được làm. Các quy tắc gắn với hướng dẫn hành động mà không ấn định trình tự thời gian, trong khi đó thủ tục cũng bao hàm sự hướng dẫn hành động nhưng quy định cả trình tự thời gian cho các hành động. Hơn nữa các chính sách hướng dân việc ra quyết định trong khi quy tắc cũng là sự hướng dẫn nhưng không cho phép có sự lựa chọn trong khi áp dụng chúng. Như vậy so với quy tắc và thủ tục, chính sách có độ linh hoạt hơn. 4.2.2.5. Chương trình Chương trình là một tổ hợp các chính sách, các thủ tục, các quy tắc và các nguồn lực cần thiết có thể huy động nhằm thực hiện các mục tiêu nhất định mang tính độc lập tương đối. Chương trình quy định sự ưu tiên các hoạt động do vậy có thể tập trung các nguồn lực của tổ chức vào những khâu sung yếu quyết định sự phát triển, giải quyết có hiệu quả những vấn đề trọng tâm của kế hoạch của tổ chức trong từng thời kỳ. Chương trình thường được hỗ trợ bằng những ngân quỹ cần thiết. Một chương trình quan trọng thường ít khi đứng một mình, mà thường là một bộ phận của hệ thống phức tạp các chương trình. 4.2.2.6. Dự án Dự án là một phần và nhỏ hơn chương trình, bị giới hạn bởi không gian, thời gian, đối tượng tác động, tài chính… và thường có mục tiêu cụ thể, quan trọng, mang tính độc lập tương đối.

153 Ví dụ: Đề án 322: Đào tạo cán bộ khoa học kỹ thuật tại các cơ sở nước ngoài bằng ngân sách nhà nước; Đề án 911: Đào tạo giảng viên có trình độ tiến sĩ cho các trường đại học, cao đẳng. 4.2.2.7. Ngân quỹ Là một bản tường trình các kết quả mong muốn được biểu thị bằng những con số. Có thể nói đó là một chương trình được số hóa. Ngân quỹ có nhiều loại như ngân quỹ bằng tiền, ngân quỹ thời gian, ngân quỹ nhân công v.v... 4.2.3. Theo thời gian thực hiện kế hoạch. Các kế hoạch được phân ra thành kế hoạch ngắn hạn, trung hạn, dài hạn. Kế hoạch dài hạn: Là kế hoạch cho thời kỳ từ 5 năm trở lên. Kế hoạch dài hạn là sự cụ thể hóa chiến lược, phương hướng phát triển của tổ chức. Nó sẽ xác định những chỉ tiêu cơ bản, những lĩnh vực cần thiết phải ưu tiên hoạt động, những chính sách cụ thể của tổ chức. Kế hoạch trung hạn: Cho thời kỳ từ 1 đến 5 năm. Kế hoạch trung hạn là sự cụ thể hóa chiến lược, chính sách, mục tiêu của tổ chức. Kế hoạch trung hạn có tính chất thực hành, duy trì tính chất cân đối giữa các yếu tố, các nguồn lực hoạt động trong tổ chức. Kế hoạch ngắn hạn: Cho thời kỳ dưới 1 năm. Kế hoạch ngắn hạn bảo đảm sự thực hiện tuần tự các nhiệm vụ của kế hoạch dài hạn và trung hạn, bởi vậy nó có tính chất pháp luật và được phân công cụ thể như kế hoạch 5 năm, đồng thời nó còn là công cụ để điều chỉnh các nhiệm vụ hàng năm của kế hoạch 5 năm Ba loại kế hoạch trên có quan hệ hữu cơ với nhau. Trong đó, kế hoạch dài hạn giữ vai trò trung tâm, chỉ đạo trong hệ thống kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, là cơ sở để xây dựng kế hoạch trung hạn và kế hoạch hằng năm.

154 4.3. Vai trò của chức năng lập kế hoạch Xét trong phạm vi toàn bộ nền kinh tế quốc dân thì kế hoạch là một trong những công cụ điều tiết chủ yếu của Nhà nước. Còn trong phạm vi một doanh nghiệp hay một tổ chức thì lập kế hoạch là khâu đầu tiên, là chức năng quan trọng của quá trình quản trị và là cơ sở để thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh có hiêụ quả cao, đạt được mục tiêu đề ra. Các nhà quản trị cần phải lập kế hoạch bởi vì lập kế hoạch cho biết phương hướng hoạt động trong tương lai, làm giảm sự tác động của những thay đổi từ môi trường, tránh được sự lãng phí và dư thừa nguồn lực, và thiết lập nên những tiêu chuẩn thuận tiện cho công tác kiểm tra. Hiện nay, trong cơ chế thị trường có thể thấy lập kế hoạch có các vai trò to lớn đối với các tổ chức. 4.3.1. Tạo r tư duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống uản trị Trong quản trị, lập kế hoạch đựơc ví như bánh lái, quyết định hướng đi của cả doanh nghiệp, công ty. Nhà quản trị - khi ấy là thuyền trưởng - phải vạch được nhiều phương án nhằm ứng phó thích hợp với nhiều tình huống khác nhau, bởi tính không chắc chắn, luôn xoay chuyển của các khả năng là hiển nhiên và không tránh được. Tính không chắc chắn là do công tác lập kế hoạch là dự đoán, dự báo sự việc sẽ xảy ra ở tương lai trong môi trường có nhiều yếu tố bất lợi, khó dự đoán được hoặc nằm ngoài sự kiểm soát của doanh nghiệp. Một điều có thể nhìn nhận là một yếu tố bất lợi này đến lại tạo tiền đề cho các yếu tố bất lợi khác xảy ra. Vì thế, việc lập kế hoạch kĩ càng và có bề sâu - tức là có hệ thống - là điều không thể coi nhẹ. 4.3.2. Phối hợp mọi nỗ lực củ tổ chức trong uá trình thực hiện mục tiêu Lập kế hoạch chỉ ra các biện pháp cho phép khai thác tối đa thế mạnh của doanh nghiệp, tận dụng cơ hội kinh doanh, hạn chế nguy cơ cho doanh nghiệp.

155 Việc lập kế hoạch lại bị chi phối bởi sự sáng tạo và thuận tình của tập thể. Các quyết định do lập kế hoạch đưa ra phải nhận đựơc sự đồng tình và thông suốt của hầu hết các thành viên trong tổ chức. Bởi câu tục ngữ “Một cây làm chẳng nên non - Ba cây chụm lại nên hòn núi cao” luôn nhắc nhở chúng ta về sức mạnh của sự đoàn kết một lòng. 4.3.3. Tập trung vào các mục tiêu tránh sự lãng ph Lập kế hoạch cần đưa ra gói biện pháp cho phép khai thác tối đa thế mạnh của tổ chức để đạt đựơc mục tiêu. Một khi tập trung vào các mục tiêu đặt ra, tổ chức có thể hoàn thành công tác với mức hao phí, rủi ro thấp nhất có thể. Bởi lập kế hoạch là chuẩn bị cho tổ chức vận hành tốt hơn trong tương lai. 4.3.4. Tạo sự hợp tác và phối hợp giữ các cá nhân và bộ phận trong tổ chức Tuy lập kế hoạch là công tác của cá nhân (nhà quản trị) nhưng mục tiêu của khâu này lại nhằm điều phối nhân lực và tài lực của cả doanh nghiệp vào quy trình làm việc. Công cuộc điều hành sự hoạt động của một doanh nghiệp luôn làm nhà quản lí đau đầu. Từng cá nhân, mỗi bộ phận trong tổ chức đều có chức năng và cách vận hành riêng, hoạt động trong lãnh vực chuyên môn cụ thể, nhưng tất cả đều mang trách nhiệm tạo nên thành quả chung của doanh nghiệp. Giờ đây, khi đã lập kế hoạch tốt, nhà quản trị sẽ biết cách phối hợp các cá nhân và bộ phận, triệt tiêu những mâu thuẫn nội bộ, những cuộc công kích vốn từ lâu đã là mối nguy cho công ty, làm khăng khít mối quan hệ giữa cá nhân – cá nhân, cá nhân – tổ chức và bộ phận này với bộ phận kia, khiến công việc trở nên trôi chảy. 4.3.5. Tăng độ linh hoạt và th ch nghi với những th y đổi củ môi trường bên ngoài

156 “Thương trường là chiến trường” – ngày nay thương trường thậm chí còn hơn cả chiến trường về độ khốc liệt và quy mô. Một công ty đang ăn nên làm ra bỗng dưng tuyên bố phá sản, khiến nhà đầu tư và những kẻ cho vay một phen nháo nhào. Nhưng một “ông lớn” vừa ra khỏi thị trường thì ngay lập tức, các công ty mới lại xuất hiện và chen chân vào, thế chỗ công ty xấu số kia. Trong nền kinh tế thị trường, người tiêu dùng liên tục bị tấn công bởi những “độc” chiêu khuyến mãi nằm trong hàng loạt chương trình khuyến mãi rầm rộ do các hãng đưa ra. Một CEO phát biểu “Bạn chỉ cần có thêm một khách hàng mua sản phẩm của bạn là bạn đã bỏ xa đối thủ của mình rồi.” Để tồn tại, các doanh nghiệp phải tỏ ra cực kì linh hoạt và ứng biến tốt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Họ phải bỏ ra nhiều thời gian và công sức để nghiên cứu tâm lí khách hàng, đặt mục tiêu, sau đó ra sức tìm kiếm khách hàng mục tiêu và tạo dựng lòng trung thành với sản phẩm của họ. Ngoài nhân tố khách hàng, còn nhiều yếu tố khác ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp. Vì thế, khâu lập kế hoạch quyết định sự sống còn của doanh nghiệp trước sự biến động không ngừng của những yếu tố bất lợi. Cần xét đến sự sai lệch không nhỏ giữa lập kế hoạch và thực tế để từ đó có kế hoạch điều chỉnh, khiến kế hoạch trở nên khả thi, nhưng cần tránh sự thay đổi tuỳ tiện và liên tục dẫn đến nguy cơ không đạt đựơc mục tiêu và thất bại là chắc chắn. 4.3.6. Phát triển các tiêu chuẩn kiểm tr hữu hiệu Lập kế hoạch thiết lập mục tiêu và vì thế tạo điều kiện thuận lợi cho việc kiểm tra. Bởi nếu các thành viên không chắc chắn họ đang làm gì, đang cố gắng đạt được điều gì thì họ không thể xác định được họ có đạt được nó hay không. Lợi ích của việc lập kế hoạch hiệu quả khiến việc kiểm tra tốt hơn được thể hiện qua Sơ đồ 4.1.

157

Kế hoạch

Mục tiêu

Kế họach

Kiểm tra

Sơ đồ 4.1. Qu n hệ giữ Chức năng Lập kế hoạch và Kiểm tr Chi tiết hơn là sơ đồ 4.2 dưới đây:

Bước 7: Tiếp tục hoạch định

Bước 6: Kiểm tra và đánh

Bước 2: Phát hiện các mối nguy, rủi ro và các Bước 1: Phát triển mục tiêu Bước 3: Chẩn đoán và đưa ra các điểm

Bước 4: Phát triển KH

Bước 5: Thực thi kế hoạch

Sơ đồ 4.2. Quy trình Lập kế hoạch và Kiểm tr Tóm lại, chức năng lập kế hoạch là chức năng đầu tiên, là xuất phát điểm của mọi quá trình quản trị. Bất kể là cấp quản trị cao hay thấp, việc lập ra được những kế hoạch có hiệu quả sẽ là chiếc chìa khoá cho việc thực hiện một cách hiệu quả những mục tiêu đã đề ra của tổ chức.

158 4.4. Quy trình lập kế hoạch Tùy theo tính chất và quy mô của các các hình thức của kế hoạch mà tính phức tạp của quy trình lập kế hoạch sẽ khác nhau. Nhìn chung, quy trình lập kế hoạch đều bao gồm các bước sau: Bước 1: Phân tích các yếu tố môi trường Bước 2: Phân tích các yếu tố nội bộ Bước 3: Xác định sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức Bước 4: Xây dựng các chiến lược để lựa chọn Bước 5: Phân tích các chiến lược khả thi Bước 6: Lựa chọn chiến lược tối ưu Bước 7: Tổ chức thực hiện chiến lược Bước 8: Kiểm tra, đánh giá chiến lược Bước 9: Lặp lại quá trình lập kế hoạch 4.5. Các bước lập kế hoạch 4.5.1. Nghiên cứu và dự báo Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu công tác lập kế hoạch. Trong hoạt động kinh doanh nghiên cứu thị trường nhằm trả lời câu hỏi sản xuất cái gì? Sản xuất như thế nào? sản xuất cho ai? Tức là thị trường đang cần những sản phẩm gì đặc điểm kinh tế kỹ thuật của nó ra sao? Dung lượng thị trường về loại sản phẩm đó như thế nào? Ai là người tiêu thụ sản phẩm đó? Để nhận thức được cơ hội cần phải có những hiểu biết về môi trường, thị trường, cạnh tranh, về những điểm mạnh, điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh. Phải dự đoán trước được những yếu tố không chắc chắn để có các phương án đối phó. Quá trình lập kế hoạch đòi hỏi phải có những dự đoán thực tế về cơ hội.Công tác lập kế hoạch đòi hỏi doanh nghiệp phải có những dự đoán thực tế về cơ hội Trong quá trình lập kế hoạch, phải phân tí ch môi trường để biết: Công nghệ của các đối thủ

159 cạnh tranh đã đi đến đâu, họ đã tung ra những sản phẩm mới nào? Giá cả bao nhiêu? Đồng thời cũng phải biết được hiện nay nhu cầu của khách hàng là sản phẩm gì? Bên cạnh đó, cần dự đoán trước những luật và chính sách mới nào sẽ ra đời có ảnh hưởng đến công việc kinh doanh của doanh nghiệp. Đây là điều rất quan trọng, bởi hiện nay Nhà nước ta đang hoàn thiện hệ thống pháp luật nên có rất nhiều luật và chính sách mới ra đời có ảnh hưởng tới công việc kinh doanh của doanh nghiệp, để tồn tại lâu dài trên thương trường thì doanh nghiệp không thể không phân tích những thay đổi đó như luật thuế, các chế độ kế toán mới, luật liên quan đến xuất nhập khẩu… Cần xem xét về những thay đổi của thị trường cung ứng đầu vào như lao động, vật tư, nguyên vật liệu cho sản xuất, máy móc thiết bị… Ngoài ra, trong quá trình lập kế hoạch cũng cần phải phân tích các nguồn lực của mình để xác định những điểm yếu và điểm mạnh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh khác. Việc hoạch định là một quá trình quản trị mang tính chất suy diễn. Trong một số trường hợp các nhà quản trị có thể đề ra phương hướng hành động bằng cách dự báo. Dự báo là một quá trình sử dụng thông tin quá khứ và hiện tại để dự đoán những sự kiện tương lai. Hiện nay các nhà quản trị thường sử dụng bốn phương pháp để dự báo tương lai, đó là: linh cảm, khảo sát thị trường, phân tích chuỗi thời gian và mô hình kinh tế lượng. Ví dụ: dự báo khối lượng hàng bán ra. Khi nghiên cứu và dự báo, có thể dùng các phương pháp cơ bản sau: 4.5.1.1. Linh cảm Nhà quản trị có thể dựa trên cơ sở những số liệu doanh số bán cũ, một số ý kiến nhận xét của khách hàng rồi phản đoán theo bản năng, cảm giác của mình để ước tính doanh số bán tương lai. Phương pháp này tốn

160 ít chi phí và thường áp dụng cho các doanh nghiệp có thị trường ổn định hay ít biến động ở mức có thể đoán được. 4.5.1.2. Khảo sát thị trường Ngoài các cơ sở dự đoán theo phương pháp linh cảm, nhà quản trị có thể bổ sung thêm những thông tin qua việc khảo sát thị trường vào dự đoán của mình. Kỹ thuật lấy mẫu thông kê càng chuẩn xác thì càng cung cấp thông tin có độ tin cậy cao. Lúc này, nhà quản trị có thể dự đoán thêm được cả độ tin cậy của dự báo doanh số bán tương lai. 4.5.1.3. Phân tích chuỗi thời gian Sự biến động của doanh số bán theo thời gian chịu tác động của ít nhất ba yếu tố: thời vụ, theo chu kỳ phổ biến của hoạt động kinh doanh và xu hướng trong một khoảng thời gian. Chẳng hạn, nhà quản trị doanh nghiệp kinh doanh quần áo thời trang biết rằng doanh số bán sẽ đạt mức cao nhất vào những tháng tết; họ cũng biết rõ tính chất chu kỳ của việc tiêu thụ vì một số người sẽ giảm mua quần áo thời trang khi thu nhập của họ giảm và ngược lại. Để hoạch định dài hạn, nhà quản trị cũng phải hiểu biết một mức độ nhất định về xu hướng tiêu dùng quần áo thời trang. Sở thích của người tiêu dùng thay đổi theo thời gian và khi có những sản phẩm mới ra đời. 4.5.1.4. Mô hình kinh tế lượng Các mô hình kinh tế lượng cho phép đánh giá ảnh hưởng của một số biến đến doanh số bán. Mô hình kinh tế lượng bắt đầu bằng việc nhận dạng những biến có ảnh hưởng đến doanh số bán. Các giá trị của những biến này thu được của những năm trước và được ghép với doanh số bán sản phẩm đó trong cùng năm. Tuy mô hình kinh tế lượng là cách thức tinh vi nhất chúng vẫn không đem lại hy vọng chính xác hoàn toàn nên vẫn cần có thêm phán đoán của nhà quản trị.

161 Nhìn chung, không có phương pháp nào là hoàn hảo để dự báo tương lai. Các phương pháp đều cho những ước tính có thể hợp lý nhưng có thể không chính xác. Ngày nay, với những đột phá trong công nghệ xử lý thông tin, chúng ta hy vọng những dự báo sẽ ngày một chính xác hơn và nhờ vậy sẽ hướng dẫn tốt hơn việc hoạch định. 4.5.2. Thiết lập các mục tiêu Trên cơ sở nghiên cứu và dự báo giúp cho tổ chức nhận thức được các điểm mạnh, điểm yếu của mình so với các tổ chức, cũng như các cơ hội hay thách thức, đe dọa. Bước tiếp theo là xác định các mục tiêu. Mục tiêu là những kết quả mong muốn cần phải đạt được, nó chỉ ra cái đích mà tổ chức hướng tới. Mục tiêu của tổ chức đưa ra cần phải xác định rõ cả về thời gian thực hiện, đồng thời phải lượng hóa được đến mức cao nhất có thể. Trên cơ sở xác định mục tiêu chung cho toàn tổ chức, từ đó xác định các mục tiêu cụ thể cho từng bộ phận, từng phân hệ của tổ chức; từ cấp cao nhất cho đến cấp thấp nhất. Các mục tiêu của tổ chức bao gồm cả mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng, những mục tiêu định lượng rõ ràng hơn và dễ thực hiện hơn. Những mục tiêu đó có thể được phân nhóm theo thứ tự ưu tiên khác nhau. Những mục tiêu hàng đầu liên quan đến sự sống còn và sự thành đạt của tổ chức. Những mục tiêu hàng thứ hai lại liên quan đến tính hiệu quả của tổ chức, chúng cũng rất quan trọng đối với sự thành công của tổ chức nhưng không phải lúc nào cũng ảnh hưởng đến sự sống còn. Điều quan trọng là các mục tiêu của tổ chức phải xác định một cách rõ ràng, có thể đo lường được và có tính khả thi. - Yêu cầu của mục tiêu: Căn cứ vào tình hình thực tế, khả năng thực hiện của tổ chức, lãnh đạo cấp cao phải xây dựng mục tiêu cho toàn tổ chức và lãnh đạo các bộ

162 phận phải xây dựng mục tiêu cho bộ phận mình. Khi xây dựng mục tiêu ngắn hạn tổ chức cần tuân thủ nguyên tắc SMART như sau: + Mục tiêu phải cụ thể (Specific). Tức là phải chỉ rõ được mục tiêu liên quan đến những vấn đề gì, không nói một cách chung chung. Chẳng hạn mục tiêu “phấn đấu nâng cao chất lượng” là một mục tiêu chưa cụ thể. Chúng ta chưa biết được sẽ nâng cao chất lượng sản phẩm hay chất lượng các hoạt động và như vậy sẽ không thực hiện được trong thực tế. + Mục tiêu phải đo lường được (Measurable). Tức là phải định lượng hóa kết quả cuối cùng cần đạt được bằng các chỉ tiêu có thể đánh giá. Đây là điều quan trọng vì về sau các mục tiêu đề ra là các tiêu chuẩn để kiểm tra, đánh giá kết quả đạt được. Mặt khác, mục tiêu được lượng hóa sẽ dễ dàng cho việc lập kế hoạch thực hiện mục tiêu đó. Ví dụ: doanh nghiệp X đề ra chỉ tiêu: phấn đấu giảm chi phí hành chính trong năm tới. Đây là mục tiêu không cụ thể vì nó không định lượng hóa được kết quả cuối cùng. + Mục tiêu phải có thể đạt được (Achievable). Nói chung mục tiêu đề ra yêu cầu phải có sự phấn đấu nhất định mới có thể thực hiện được. Tuy nhiên nếu đặt mục tiêu cao quá thì sẽ không có khả năng đạt được. Muốn biết mục tiêu đề ra có thực tế hay không cần phải tiến hành phân tích và dự báo một số dữ kiện về môi trường. + Mục tiêu phải nhất quán (Relevant). Có nghĩa là việc thực hiện mục tiêu này không cản trở việc thực hiện mục tiêu khác. + Mục tiêu phải chỉ rõ thời gian thực hiện (Time). Tức là phải chỉ rõ giới hạn thực hiệm mục tiêu trong khoảng thời gian nào 4.5.3. Phát triển các tiền đề Tiền đề lập kế hoạch là những dự báo, những chính sách cơ bản có thể áp dụng; chúng là những giả thiết trong tương lai cho việc thực hiện

163 kế hoạch. Đó có thể là địa bàn hoạt động, mức giá, sản phẩm, công nghệ triển khai, các khía cạnh tài chính, xã hội, chính trị... Tiền đề còn có thể là những dự báo hay các chính sách còn chưa được ban hành.Ví dụ như, nếu một công ty đưa ra chương trình phát triển sản phẩm mới thì khi lập kế hoạch phải dự báo được những phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm mới này. Các tiền đề được giới hạn theo các giả thiết có tính chất chiến lược hoặc cấp thiết để đưa đến một kế hoạch. Sự hoạt động của các kế hoạch này sẽ chịu nhiều ảnh hưởng cuả các tiền đề. Sự nhất trí về các tiền đề chính là điều kiện quan trọng để lập kế hoạch phối hợp.Vì vậy không nên đòi hỏi những kế hoạch và ngân quỹ từ cấp dưới khi chưa có, trước hết, nên có những chỉ dẫn cho những người đứng đầu các bộ phận của mình. 4.5.4. Xây dựng các phương án Trong bước này cần phải tìm ra và nghiên cứu các phương án hành động để lựa chọn. ít khi một kế hoạch lại không có những phương án lụa chọn hợp lý, vì trên thực tế thường gặp một phương án mà rõ ràng nó chưa phải là phương án tốt nhất. Do vậy, khi giải quyết bất kỳ vấn đề gì cũng cần có nhiều phương án để lựa chọn. Phải xác định được các điều kiện khách quan và chủ quan chi phối nó để đảm bảo chấp nhận được. Các điều kiện ở đây có thể là các ý kiến đóng góp của chuyên gia thuộc lĩnh vực chuyên môn hoặc có thể là thông tin tham khảo. Để tạo điều kiện cho việc lựa chọn phương án tối ưu thì trong mỗi phương án nên xác định 2 yếu tố cơ bản: (1) Các giải pháp của kế hoạch: giúp trả lời được câu hỏi phải làm gi để thực hiện mục tiêu? (2) Các công cụ để thực hiện mục tiêu: giúp trả lời câu hỏi thực hiện mục tiêu bằng nguồn lực nào?

164 Như vậy, xây dựng các phương án thực chất là việc xác định hệ thống các giải pháp và công cụ để thực hiện mục tiêu. Đó chính là các đảm bảo về tổ chức và vật chất cho việc biến mục tiêu thành hiện thực. Do vậy, vấn đề quan trọng không phải là việc tìm ra tất cả các phương án mà là giảm bớt các phương án cần lựa chọn để sao cho chi còn những phương án có nhiều triển vọng nhất được đưa ra phân tích. 4.5.5. Đánh giá các phương án Sau khi tìm được phương án, xem xét những điểm mạnh, yếu của chúng, bước tiếp theo là phải tìm cách đánh giá các phương án theo các tiêu chuẩn phù hợp với mục tiêu, trung thành cao nhất với các tiền đề đã xác định. Đánh giá các phương án theo những tiêu chuẩn phù hợp với những mục tiêu và trung thành cao nhất với những tiền đề đã xác định. Khi đã xây dựng được một hệ thống các phương án thì các nhà lập kế hoạchcần phải tiến hành đánh giá lại các phương án đó nhằm lựa chọn được những phương án tối ưu nhất. Đánh giá các phương án theo các tiêu chuẩn phù hợp với mục tiêu đã định và trung thành với các tiền đề đã được xác định.Các nhà nhà lập kế hoạch cần phải lựa chọn, xem xét phương án nào là tối ưu nhất tức là các phương án nào đạt được mục tiêu một cách hiệu quả nhất và nhanh nhất, chi phí là thấp nhất. Đồng thời các phương án được lựa chọn cũng phải giải quyết được những vấn đề kinh tế xã hội đang được đặt ra. Do trong hầu hết mọi tình huống đều có rất nhiều phương án và có vô số các biến số và ràng buộc cần phải xem xét cho nên sự đánh giá có thể trở nên cực kỳ khó khăn. Chính vì vậy, khi các phương án được đưa ra xem xét đánh giá phương án nào thực hiện được mục tiêu và có ảnh hưởng mạnh nhất tới mục tiêu? Phương án nào sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của tổ chức? Phương án nào có chi phí thấp? Phương án nào

165 tạo được sự ủng hộ của các cấp quản trị và người thực hiện? Phương án nào phản ánh tốt nhất hệ thống tiêu chuẩn đã chọn? 4.5.6. Lựa chọn phương án và r

uyết định

Sau khi qua đánh giá, một vài phương án có thể sẽ được lựa chọn. Lúc này cần phải ra quyết định để phân bổ con người và các nguồn lực để thực hiện kế hoạch. 4.5.7. Lập kế hoạch phụ trợ Để bảo đảm cho các kế hoạch được thực hiện tốt, cần phải xây dựng thêm các kế hoạch phụ trợ, đó là những kế hoạch phục vụ cho việc triển khai thực hiện kế hoạch chính. Chẳng hạn một doanh nghiệp đầu tư xây dựng nhà máy mới, các kế hoạch phụ trợ bao gồm kế hoạch giải tỏa mặt bằng, xây dựng khu dân cư mới, cung cấp nước sạch… Một kế hoạch chính cần phải có nhiều các kế hoạch phụ trợ đi kèm. Ví dụ, bên cạnh kế hoạch sản xuất chính của công ty đã đề ra là sản xuất sản phẩm A, cần có rất nhiều các kế hoạch phụ trợ như kế hoạch cung cấp vật tư, kế hoạch lao động tiền lương, kế hoạch sửa chữa thiết bị, kế hoạch cung cấp năng lượng, kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi... 4.5.8. Lượng hó kế hoạch bằng ngân uỹ Đó có thể là bằng tiền, vật tư, nhân lực... Mỗi bộ phận hay mỗi chương trình của tổ chức đều phải lập ngân quỹ riêng cho mình. Những ngân quỹ phổ biến thường là ngân quỹ chi tiêu, ngân quỹ đầu tư. Chúng có mối liên hệ chặt chẽ với ngân quỹ chung của tổ chức. 4.6. M t số n i dung cơ bản về lập kế hoạch chiến lược 4.6.1. Khái niệm lập kế hoạch chiến lược Lập kế hoạch tổng thể cho toàn bộ tổ chức trong dài hạn thường được gọi là kế hoạch chiến lược. Kế hoạch chiến lược liên quan đến việc xác định những mục tiêu dài hạn, bao quát toàn bộ tổ chức và chiến lược hành động để thực hiện mục tiêu. Có thể nói: “Lập kế hoạch chiến lược

166 là một loại lập kế hoạch có nhiệm vụ vạch ra và thực hiện các kế hoạch hoạt động chiến lược về quản trị” Lập kế hoạch chiến lược giữ vai trò chủ đạo và định hướng trong tiến trình lập kế hoạch, là chiếc cầu nối giữa tương lai và hiện tại, liên kết mọi nguồn lực để thực hiện nhiều hoạt động hết sức quan trọng ở mỗi doanh nghiệp. Lập kế hoạch chiến lược nhằm mục tiêu xây dựng lộ trình và triển khai để tổ chức thực hiện những mục tiêu, chủ trương chiến lược đã được lựa chọn. Thông thường, các tổ chức có thể hướng vào xây dựng bốn loại chiến lược sau: ổn định, phát triển, cắt giảm và phối hợp ba chiến lược đó. - Chiến lược ổn định: là chiến lược không có những thay đổi đáng kể. Chẳng hạn không tạo ra sản phẩm mới mà chỉ phục vụ sản phẩm cũ, duy trì thị phần, lợi nhuận…. Khi nào thì các nhà quản trị nên theo đuổi chiến lược ổn định? Khi họ cho rằng hoạt động của công ty là thoả đáng và môi trường có vẻ ổn định và không thay đổi; tổ chức sẽ tiếp tục những gì mà nó đã và đang làm và cho rằng không có lý do gì phải thay đổi. Thật không dễ gì để nhận ra rằng tổ chức đang theo đuổi chiến lược ổn định vì chỉ có một số ít các nhà quản trị cấp cao sẵn sàng thừa nhận họ đang theo đuổi chiến lược ổn định. Việc phát triển và tăng trưởng được xem như một chuẩn mực, trong khi việc suy giảm thường bị xem là không hay. Những quản trị viên chủ động theo đuổi chiến lược ổn định có thể bị xem là tự mãn. Tuy nhiên, cần phải nhận thấy rằng rất nhiều chủ doanh nghiệp nhỏ và các quản trị viên theo đuổi chiến lược ổn định. Tại sao lại như vậy? Những người này cảm thấy rằng hoạt động kinh doanh của họ là đã thành công rồi và như thế cũng đã đáp ứng được những mục tiêu của cá nhân họ.

167 Các chiến lược ổn định thường phổ biến trong các công ty quy mô vừa và nhỏ hay các công ty do gia đình quản lý. Các chiến lược này cũng thường được thấy trong các doanh nghiệp khu vực chuyển đổi gia tăng giá trị vào những sản phẩm thuộc lĩnh vực họ kinh doanh. Công ty bảo quản đồ hộp trái cây Shepparton (SPC) ở Victoria, Australia đã từng theo đuổi một chiến lược như thế. Tuy nhiên, cũng như Kellogg, họ phải chuyển sang những chiến lược quyết liệt hơn nhiều. Các bạn có thể xem vấn đề này ở phần “Những nhà quản trị đã tạo ra sự khác biệt” để có thêm thông tin. - Chiến lược tăng trưởng: là tăng thêm mức hoạt động của tổ chức. Cụ thể là tăng thêm thị phần, thị trường, sản phẩm, khách hàng, doanh thu, lợi nhuận…. Nhìn chung các nhà quản trị rất yêu thích chiến lược này. Tăng trưởng thông qua việc mở rộng trực tiếp có thể đạt được bằng cách tăng doanh số bán hàng, năng lực sản xuất và nguồn nhân lực trong nội bộ công ty. Không có công ty nào bị mua lại hoặc bị sáp nhập, thay vào đó, công ty sẽ chọn cách phát triển thông qua chính các hoạt động kinh doanh của mình. Chẳng hạn như, McDonald’s đã theo đuổi chiến lược phát triển theo hướng mở rộng trực tiếp. Công ty đã trao quyền đại lý cho những ai đồng ý theo cách đào tạo “McDonald’s và thành lập các đại lý do chính công ty sở hữu. Trong những năm gần đây, ở Australia, McDonald’s đã thêm vào một số loại đại lý nữa, McCafe, loại đại lý này chủ yếu dựa trên chuỗi các cửa hàng cà phê. Thành công của McDonald’s là do công ty mẹ tại Mỹ đã áp dụng những loại hình đại lý mới này cho các công ty Mỹ. Các doanh nghiệp cũng có thể lựa chọn chiến lược phát triển thông qua việc hội nhập dọc, đây là nỗ lực để giành lấy quyền kiểm soát đầu vào (hội nhập dọc ngược chiều) và đầu ra (hội nhập dọc thuận chiều) hoặc cả hai. Trong chiến lược hội nhập dọc ngược

168 chiều, tổ chức cố gắng giành lấy quyền kiểm soát đầu vào bằng cách trở thành nhà cung ứng chính. Chẳng hạn như tập đoàn Mayne Group Ltd vốn chuyên điều hành các bệnh viện tư thông qua Australlia, gần đây đã mua lấy F H Fauldings, một công ty cung cấp sỉ các loại dược phẩm đặt tại Adelaide. Chính vì vậy, một chi nhánh của công ty này trở thành nhà cung ứng cho các chi nhánh khác của công ty. Trong chiến lược hội nhập hàng ngang, công ty tăng trưởng bằng thường kết hợp với các công ty khác trong cùng một ngành. Điều này cũng đồng nghĩa với việc phối hợp hoạt động với các đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn như, trong những năm gần đây, Woolworths ở Australlia, công ty chuyên bán lẻ nhiều mặt hàng, đã mua lấy các đại lý bán lẻ hàng điện tử của Tandy và Dick Smith. Trong chiến lược tăng trưởng này, có vẻ như giữa các công ty có sự cạnh tranh lẫn nhau nhưng chính yếu vẫn là giúp Woolwoths mở rộng thị phần ở thị trường thế giới bán lẻ. Cả hai dây chuyền đại hoặc từ lý lớn nhất ở Australlia, Woolworhts và Coles Myer, đã điều chỉnh chiến lược mở rộng bằng cách mua lấy những cửa hàng và dây chuyền bán lẻ khác từ đối thủ trực tiếp của họ các cửa hàng và nhóm cửa hàng có thể mở rộng phạm vi bán lẻ cho họ. Do việc kết hợp với các đối thủ cạnh tranh có thể làm giảm tính cạnh tranh trong ngành, hầu hết các nước phương Tây, có cả Australlia, đều có cơ quan giám sát thị trường chuyên đánh giá tác động của các hoạt động tăng trưởng như thế và có quyền phê duyệt các chiến lược tăng trưởng theo chiều ngang. (Ở Australlia, Uỷ ban Người tiêu dùng và Cạnh tranh Australlia (ACCC) thực hiện vai trò này). Nếu như hoạt động của công ty giúp cho công ty chiếm vị thế độc quyền trên thị trường thì việc mua lại hay sáp nhập không được phép tiến hành. Cuối cùng, công ty có thể tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá, có thể đa dạng hoá có liên quan hay không có liên quan. Đa dạng hoá có liên quan là khi công ty tăng trưởng thông qua việc sát nhập hoặc mua lại

169 các công ty khác hoạt động trong cùng một ngành. Chẳng hạn như Norgard Clohessy, một công ty chuyên kinh doanh các mặt hàng nông sản ở miền Tây nước Australlia, chủ yếu kinh doanh các mặt hàng như dầu ô liu gần đây đã mua lấy Yates, một công ty cung cấp giống và các sản phẩm nhà vườn. Điểm chung giữa hai công ty này là cả hai đều quan tâm đến công nghệ trồng trọt. Đa dạng hoá không liên quan là khi công ty tăng trưởng thông qua việc sát nhập hoặc mua lại các công ty hoạt động trong những ngành khác nhau. Ví dụ như trong thập niên 60, Boral, nhà cung ứng các sản phẩm xây dựng hàng đầu ở Australlia đã bắt đầu chuyển sang phát triển nhiều loại sản phẩm năng lượng với việc mua lấy một số công ty sản xuất khí than. Các ngành công nghiệp thì khác biệt và không liên quan với nhau. Tập đoàn Boral đã nhận ra rằng bộ phận cung cấp năng lượng đã phát triển và hiện nay tách ra thành hai công ty hoạt động độc lập với nhau. Một là công ty năng lượng, chuyên cung cấp ga cho các gia đình và các ngành công nghiệp ở Australlia, và Boral là một nhóm các công ty cung ứng trong lĩnh vực xây dựng, chuyên cung cấp các vật liệu xây dựng ở Australlia, Đông Nam Á và Mỹ. - Chiến lược cắt giảm: là giảm bớt kích thước hay tính đa dạng của những hoạt động của tổ chức. Nhìn chung nếu phải áp dụng chiến lược này có nghĩa là các nhà quản trị không còn sự lựa chọn nào khác. Không ít tổ chức theo đuổi chiến lược cắt giảm khi sự cạnh tranh gay gắt trên phạm vi toàn cầu và việc bãi bỏ các qui định đã ảnh hưởng đến hoạt động của họ hoặc buộc họ tốt hơn nên tập trung vào những hoạt động chính. Một số các tập đoàn lớn trên thế giới theo đuổi chiến lược suy giảm như AT&T, Kodak, Reebok, IBM, Mitsubishi và các công ty của Australlia như TNT, Bia Foster và Pacific Dunlop. Chiến lược cắt giảm cũng là sự lựa chọn chiến lược đối với một số chính phủ như một biện pháp để cân đối nền kinh tế. Khi công ty gặp khó khăn trong hoạt động

170 kinh doanh, chiến lược cắt giảm giúp cho công ty ổn định hoạt động, củng cố các nguồn lực và năng lực sản xuất, sẵn sàng để tiếp tục cạnh tranh. - Chiến lược phối hợp: là sử dụng cùng lúc nhiều chiến lược khác nhau, chẳng hạn thu hẹp bộ phận này nhưng lại mở rộng bộ phận khác. Nhìn chung, lập kế hoạch chiến lược liên quan đến nhiều định nghĩa, sử dụng nhiều công cụ nên đây là công việc khá phức tạp 4.6.2. Các cấp chiến lược 4.6.2.1. Chiến lược cấp tổ chức Chiến lược cấp tổ chức do các nhà quản trị cao cấp vạch ra nhằm nắm được những mối quan tâm và hoạt động trong một tổ chức. Ở cấp này, các câu hỏi thường đặt ra là: Tổ chức nên hoạt động trong những lĩnh vực nào? Mục tiêu và kỳ vọng của những lĩnh vực đó? Phân bổ các nguồn lực ra sao để đạt được những mục tiêu, kỳ vọng đó? Ví dụ: khi vạch ra chiến lược cho một trường đại học, ba lĩnh vực thường đặt ra là đào tạo, nghiên cứu và tư vấn. Sau đó người ta sẽ xem xét việc đặt ra các mục tiêu và kỳ vọng của mỗi lĩnh vực hoạt động và phân bổ các nguồn lực thế nào để đạt được các mục tiêu đó như đội ngũ giáo viên, nhà nghiên cứu, đội ngũ nhà quản trị, cơ sở trường lớp, trang thiết bị làm việc... 4.6.2.2. Chiến lược cấp ngành Chiến lược cấp ngành chỉ liên quan đến những mối quan tâm và hoạt động trong phạm vi một ngành. Các câu hỏi thường đặt ra ở đây là: Lĩnh vực hoạt động của tổ chức có vị trí như thế nào trong môi trường hoạt động của nó? Nên đưa ra những sản phẩm, dịch vụ gì? Cần hướng vào phục vụ ai? Nguồn lực được phân bổ cho ngành đó ra sao?. Đối với những tổ chức có nhiều lĩnh vực hoạt động, những nhà quản trị cấp cao thường gặp khó khăn trong việc tổ chức những lĩnh vực hoạt động đó một cách thống nhất. Một cách giải quyết vấn đề đó là lập ra các

171 đơn vị ngành chiến lược (SBU- Strategic branch unit). Trong tổ chức các đơn vị ngành chiến lược hoạt động tương đối độc lập với nhau. Mỗi đơn vị ngành chiến lược có chiến lược riêng của mình, nhưng đặt trong sự thống nhất với chiến lược chung của toàn tổ chức. Trong ví dụ về lập chiến lược cho một trường đại học, ba loại chiến lược đào tạo, nghiên cứu, tư vấn phải thống nhất và ăn khớp với chiến lược chung của trường đại học. 4.6.2.3. Chiến lược cấp chức năng Các chiến lược cấp chức năng như chiến lược nhân sự, tài chính...được đặt ra trong khuôn khổ một lĩnh vực hoạt động của tổ chức. Nó là sự chi tiết hóa cho chiến lược cấp ngành và liên quan tới quản trị các hoạt động chức năng. Vì vậy vai trò của chiến lược cấp chức năng là để hỗ trợ cho chiến lược cấp tổ chức và để tạo ra một lược đồ, cách thức quản trị nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra đối với lĩnh vực chức năng đó. Trong ví dụ về trường đại học, trong lĩnh vực đào tạo, chiến lược nhân sự nhằm đưa ra các giải pháp bảo toàn và phát triển nguồn nhân lực cho nhu cầu sử dụng hiện tại và trong tương lai để hỗ trợ cho chiến lược đào tạo và để đạt được các mục tiêu về nhân sự cụ thể. Chiến lược cấp chức năng là chiến lược cấp thấp nhất trong tổ chức. Đứng sau chiến lược cấp chức năng là các kế hoạch tác nghiệp. 4.6.3. Hình thành chiến lược cấp tổ chức 4.6.3.1. Xác định chức năng, nhiệm vụ Chức năng nhiệm vụ là nền tảng cho sự ưu tiên những chiến lược, những kế hoạch và các bước công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc đề ra các công việc quản trị, là điểm khởi đầu để xây dựng nên những cơ cấu quản trị. Đối với những tổ chức mới ra đời, chức năng và nhiệm vụ của nó chính là nguyên nhân cho sự ra đời của tổ chức. Đối với những tổ chức,

172 doanh nghiệp làm ăn bài bản, trong bản báo cáo thường niên thường thấy những thông tin về bản cáo bạch nhiệm vụ này. Xác định đúng chức năng nhiệm vụ sẽ diễn tả mục đích của tổ chức, của khách hàng, của sản phẩm và dịch vụ, của thị trường, triết lý kinh doanh và các kỹ thuật cơ bản được sử dụng. - Sáu lý do sau đây để xây dựng một chức năng nhiệm vụ tốt: (1) Để đảm bảo sự đồng thuận với mục tiêu trong tổ chức. (2) Để cung cấp cơ sở và chuẩn mực cho phân bổ các nguồn lực trong tổ chức. (3) Thiết lập nên môi trường của tổ chức. (4) Để dùng nó như là một tiêu điểm của mỗi cá nhân trong việc định ra phương hướng và nhiệm vụ của tổ chức. (5) Trợ giúp cho việc chuyển đổi từ mục tiêu sang cơ cấu công việc liên quan tới sự phân công công việc cho các thành phần có trách nhiệm bên trong tổ chức. (6) Để định rõ những mong muốn của tổ chức và chuyển từ những mong muốn này thành những mục tiêu, mà thời gian, chi phí, sự thực hiện các mục tiêu là có thể đánh giá và điều khiển. Chức năng nhiệm vụ chỉ ra cho mọi người thấy quan điểm hướng về khách hàng của tổ chức hơn là việc chỉ phát triển sản phẩm mới rồi mới tìm kiếm thị trường cho sản phẩm đó. Những thành tố của một chức năng nhiệm vụ bao gồm: (1) Khách hàng: Ai sẽ là khách hàng của tổ chức? (2) Sản phẩm và dịch vụ: Những sản phẩm và dịch vụ chính của tổ chức? (3) Thị trường: tổ chức hoạt động ở những nơi nào?

173 (4) Công nghệ: Công nghệ là mối quan tâm hàng đầu của tổ chức hay không? (5) Nguyên tắc cho sự tồn tại, phát triển và có lợi nhuận: tổ chức có cam kết thực hiện các mục tiêu kinh tế hay không? (6) Triết lý: Những cái gì là niềm tin cơ bản, giá trị, nguồn động viên, quan niệm ưu tiên của tổ chức? (7) Quan điểm cá nhân: Cái gì là khả năng cạnh tranh đặc trưng hay là lợi thế cạnh tranh chủ yếu của tổ chức? (8) Quan tầm về hình ảnh của tổ chức đối với xã hội: Đây có phải là mối quan tâm lớn không? (9) Quan tâm về phía người lao động: Thái độ của tổ chức như thế nào đối với người lao động? 4.6.3.2. Đánh giá môi trường bên ngoài Bản chất của việc đánh giá môi trường bên ngoài: Là đề ra danh sách tóm gọn những cơ hội từ môi trường mà tổ chức nên nắm bắt, đồng thời là những nguy cơ từ môi trường mang lại, có thể gây ra những thách thức cho doanh nghiệp, mà nó cần phải tránh. ■ Những nhân tố tác động chính của môi trường: + Các nhân tố thuộc về kinh tế; + Các nhân tố thuộc về xã hội, văn hoá, dân cư và địa lý; + Các nhân tố thuộc về chính trị, chính quyền; + Các nhân tố khoa học công nghệ; + Các nhân tố cạnh tranh. Chỉ ra và đánh giá những cơ hội và thách thức do môi trường đem lại giúp cho tổ chức phát triển bản cáo bạch nhiệm vụ rõ nét hơn, giúp xây dựng nên những chiến lược đạt tới các mục tiêu dài hạn, cũng như giúp cho việc đề ra những chính sách để có thể đạt được những mục tiêu thường niên.

174 ■ Quá trình thực hiện đánh giá môi trường bên ngoài: là quá trình diễn ra liên tục, nó bao gồm sự tham gia của nhiều nhà quản trị, của nhiều bộ phận, mà mục tiêu là dẫn đến việc hiểu thấu đáo hơn và nhất trí hơn giữa các thành viên của tổ chức. + Thu thập thông tin: * Thông tin tình báo và những thông tin về xã hội, về dân cư; * Thông tin về mặt địa lý, kinh tế, chính trị, luật pháp, chính quyền và xu hướng khoa học công nghệ; * Thông tin về các nhà cung ứng, về các nhà phân phối, về những người bán, về khách hàng, các đối thủ cạnh tranh. + Xử lý thông tin: Sau đó các nhà quản trị gia cao cấp gặp nhau, bàn bạc và chọn ra đâu là những cơ hội và thách thức trọng yếu nhất đối với doanh nghiệp. Một bảng sắp xếp theo thứ tự ưu tiên của các chỉ tiêu này sẽ được lập ra cho tới tối đa là 20 chỉ tiêu ở mỗi loại. + Đánh giá thông tin: Thể hiện qua nhiều bước từ thu thập thông tin, các yếu tố về công nghệ thông tin, tới việc đánh giá về các lực lượng kinh tế, các nhân tố thuộc về xã hội, văn hoá, dân cư và địa lý, các nhân tố thuộc về chính trị, chính quyền, nhân tố khoa học công nghệ, các nhân tố cạnh tranh; Đánh giá mức độ liên kết giữa các đối thủ cạnh tranh, đánh giá về những nguồn thông tin có thể thu thập, đánh giá về phương pháp xử lý thông tin, công nghệ thông tin đang sử dụng. Trong quá trình này, nhà quản trị sử dụng thành tựu của công nghệ để thu thập, xử lý thông tin từ nhiều nguồn khác nhau, giúp sàng lọc ra những thông tin có giá trị, kết nối chúng với nhau, phục vụ cho quá trình lập kế hoạchchiến lược; giúp cho việc nâng cao tính chính xác của thông tin, đồng thời làm giảm thời gian xử lý thông tin trước đây. - Công cụ dự báo và các cách thức dự báo: Dự báo là các xem xét, nhận xét, đánh giá về các xu hướng và các sự kiện trong tương lai dựa

175 trên những giả định và phương pháp dự báo. Dự báo liên quan đến các nhân tố như: Cách mạng về công nghệ, những thay đổi về văn hoá, sự ra đời của các sản phẩm mới, sự nâng cao chất lượng các dịch vụ, sự xuất hiện của các đối thủ mạnh hơn, sự thay đổi trong những ưu tiên của chính phủ, thay đổi về mặt giá trị xã hội, sự bất ổn về môi trường kinh tế, những sự kiện không lường trước được, những dự báo không thể thiếu được đối với công tác đánh giá môi trường, cả bên trong và bên ngoài tổ chức. Các công cụ dự báo: công cụ dự báo định tính và công cụ dự báo định lượng. Khi chúng ta có thông tin về quá khứ, sử dụng công cụ dự báo định lượng sẽ đem lại nhiều thuận lợi; ngược lại, khi chúng ta thiếu thông tin về quá khứ, môi trường hiện tại không ổn định, công cụ dự báo định tính sẽ phát huy hiệu quả 4.6.3.3. Đánh giá môi trường nội bộ Bản chất của việc đánh giá môi trường nội bộ: Là việc rà soát, đánh giá các mặt của tổ chức, mối quan hệ giữa các bộ phận, chỉ ra những điểm mạnh cũng như các điểm yếu mà tổ chức còn mắc phải; là tiền đề cho việc tận dụng và phát huy những mặt mạnh; hạn chế, khắc phục và sửa chữa những yếu điểm đang tồn tại. - Các lực lượng chủ yếu của môi trường bên trong tổ chức: Marketing, tài chính - kế toán, quản trị, hệ thống thông tin, sản phẩm và tác nghiệp. - Quá trình thực hiện đánh giá môi trường nội bộ: Việc thu thập thông tin và đánh giá về công tác quản trị của tổ chức, về tài chính - kế toán, về sản phẩm và vận hành sản xuất, về sự hoạt động của hệ thống thông tin. - Xem xét mối liên hệ giữa các bộ phận chức năng: Các nhà quản trị có khả năng nhìn thấy trước những diễn biến sẽ xẩy ra, nhưng họ không thể làm thay những người lao động, những bộ phận chức năng trong việc thực thi nhiệm vụ.

176 - Sự kết hợp giữa văn hoá tổ chức và chiến lược: Giúp cho việc hướng dẫn tốt hơn những mục tiêu theo đuổi của tổ chức với cái mà mọi người đang thực hiện. 4.6.3.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược Bản chất của phân tích và lựa chọn chiến lược: thiết lập nên các mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lược để theo đuổi. Phân tích và lựa chọn chiến lược nhằm định ra hàng loạt những hành động mà nó có thể giúp cho tổ chức đạt tới sứ mệnh cũng như những mục tiêu mà nó đã đề ra. - Quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược: + Phải nắm chắc lại vấn đề về mục tiêu dài hạn, bản chất của nó; + Phải hiểu về khung công việc của một quá trình lập kế hoạchchiến lược tổng hợp, với những phương pháp và cách thức được vận dụng trong đó; + Phải sử dụng các mô hình lựa chọn, xem xét tới các giai đoạn nhập dữ liệu, kết nối các dữ liệu và thông tin phân tích được và sản phẩm cuối cùng thu được sẽ là chiến lược nên theo đuổi. ■ Các mô hình phân t ch Mô hình 5 lực lượng của M. Porter Mọi tổ chức đều hướng đến một đoạn thị trường hấp dẫn để hoạt động. Tính hấp dẫn đó thể hiện ở quy mô thị trường và tốc độ tăng trưởng nhu cầu thị trường. Nhưng một đoạn thị trường hấp dẫn lại luôn thu hút thêm những đối thủ mới vì thế có thể tính hấp dẫn bị giảm đi. Làm thế nào để xác định được một đoạn thị trường hấp dẫn, có hiệu quả? Nghĩa là phải tìm được một đoạn thị trường có đủ tầm cỡ để bù đắp lại những nỗ lực hoạt động của tổ chức không chỉ trong hiện tại mà cả trong tương lai. Do vậy cần phải phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến quy mô và sự tăng trưởng của thị trường để có thể tìm ra được một đoạn thị trường hiệu quả.

177 Mô hình 5 lược lượng nổi tiếng của M. Porter đưa ra năm 1979 về chiến lược cấp tổ chức, xem xét khả năng cạnh tranh của một tổ chức trong môi trường hoạt động của nó được xác định bởi các nguồn kinh tế và kỹ thuật của tổ chức và 5 lực lượng của môi trường. Theo M. Porter các nhà quản trị chiến lược cần phải phân tích đánh giá ảnh hưởng của 5 nhóm này đến kết quả hoạt động của tổ chức và đưa ra một chương trình gây ảnh hưởng tới chúng để tìm ra một khu vực đặc biệt hấp dẫn và dành riêng cho tổ chức (đoạn thị trường mục tiêu). Năm lực lượng của M. Porter đưa ra là những mối quan hệ giữa các nhà quản trị của một số tổ chức với những người đang hoạt động của các tổ chức khác. Mối đe dọa từ các đối thủ mới

Khả năng thương lượng của các nhà cung cấp

Cạnh tranh giữa các tổ chức

Khả năng thương lượng của khách hàng

Mối đe dọa từ những sản phẩm dịch vụ

thay thế

Sơ đồ 4.4. Mô hình cạnh tr nh Năm lực lượng của M. Porter - Mối đe doạ từ các đối thủ mới: Nguy cơ có nhiều hay ít đối thủ cạnh tranh mới tuỳ thuộc vào: + Sức hấp dẫn của lĩnh vực kinh doanh; + Phản ứng của các doanh nghiệp hiện hữu; + Các rào cản sự chuyển dịch (như vốn, nguồn cung cấp nhiên liệu, quyền sở hữu công nghệ, phí tổn đảm bảo du nhập cơ sở hoặc sản phẩm).

178 - Các nhà cung cấp: có khả năng đe dọa rất lớn tới tổ chức nếu: + Chỉ có một số ít các nhà cung ứng; + Khi sản phẩm thay thế không có sẵn; + Khi người mua chỉ chiếm một tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp; + Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của tổ chức; + Khi các sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi khách hàng của tổ chức; + Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp như chi phí thay đổi thiết kế, đào tạo lại nhân sự, chi phí đặt hàng... Trong trường hợp này, áp lực do các nhà cung cấp tạo ra sẽ tăng lên khi các doanh nghiệp khó có thể từ bỏ họ. + Khi các nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước. - Các khách hàng: Áp lực từ phía người mua xuất phát từ các điều kiện sau: + Khi số lượng người mua là nhỏ; + Khi người mua chiếm một tỉ trọng lớn trong sản lượng của người bán; + Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản (commodity products); + Khách hàng đe doạ hội nhập về phía sau; + Sản phẩm của ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua; + Khi người mua có đầy đủ thông tin. - Tính khốc liệt trong cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành: Cường độ của nó phụ thuộc nhiều biến số + Số lượng đối thủ và thị phần từng đối thủ đang chiếm hữu.

179 + Tỷ lệ tăng trưởng trong từng lĩnh vực. + Mức độ khác biệt giữa các sản phẩm. + Các chiến lược được vận dụng trong lĩnh vực kinh doanh. + Tính năng động, tính hiệu quả của các doanh nghiệp. - Mối đe dọa từ những sản phẩm dịch vụ thay thế có thể là một áp lực đáng kể trong cạnh tranh. Các doanh nghiệp trong một ngành phải cạnh tranh với các doanh nghiệp ở ngành khác có sản phẩm có thể thay thế và tạo ra các áp lực cho các sản phẩm của ngành. Càng nhiều sản phẩm dịch vụ thay thế, xu hướng giá và lợi nhuận sẽ càng giảm do khả năng khách hàng sẽ chuyển qua mua sản phẩm thay thế của các đối thủ tăng lên, đặc biệt khi khách hàng nhận thức rằng giá cả sản phẩm dịch vụ thay thế của các đối thủ là dễ chấp nhận hơn và những công dụng tương tự. Mô hình ma trận Portfolio của nhóm tư vấn Boston (ma trận BCG) Năm 1973 nhóm tư vấn Boston đã đưa ra một cách tiếp cận mới để xác định chiến lược cấp tổ chức, đó là phân tích một tập hợp các lĩnh vực hoạt động của một tổ chức, chủ yếu trên hai giác độ là tốc độ tăng trưởng thị trường và mức thị phần của ngành đó trong môi trường hoạt động của nó. Dựa trên phân tích các giác độ đó, lập nên một ma trận về vị thế của các lĩnh vực hoạt động, ứng với mỗi vị thế của ma trận có thể đề xuất một chiến lược cho lĩnh vực hoạt động đó. Mục đích ở đây là xác định một sự cân đối giữa các ngành của tổ chức và phân bổ các nguồn lực vào các ngành một cách hợp lý.

180

Sơ đồ 4.5. Mô hình m trận BCG (1) Ngành nghi vấn: với thị phần tương đối nhỏ và tốc độ tăng trưởng thị trường cao có thể là lĩnh vực chứa đựng nhiều rủi ro và mạo hiểm. Đây là ngành cần nhiều vốn đầu tư, cần theo dõi tiềm năng, cơ hội để khai thác hiệu quả trong tương lai. (2) Ngành ngôi sao (stars): hẳn là nghành có mức lợi nhuận cao. Tuy nhiên đầu tư tiếp tục vào ngành này để duy trì mức tăng trưởng thị trường cao có thể tốn kém hơn so với trước đó. (3) Ngành con bò sữa (cach cows): với mức thị phần cao và tốc độ tăng trưởng thị trường thấp cũng là ngành mang lại nhiều lợi nhuận. Tuy nhiên ngành này không đòi hỏi phải đầu tư lớn để duy trì vị trí của nó trên thị trường. (4) Ngành bỏ đi (dogs): là ngành có thị phần kém cỏi và mức tăng trưởng thị trường thấp cần được cân nhắc để tiếp thêm sức sống cho nó hoặc dần dần loại bỏ để thay thế bằng ngành khác. Mô hình ma trận BCG cũng được áp dụng cho phân tích chiến lược cấp ngành. Thay vì phân tích các lĩnh vực hoạt động của tổ chức,

181 người ta có thể phân tích về các sản phẩm dịch vụ của một lĩnh vực hoạt động nào đó theo hai tiêu thức nói trên. ■ Một số loại chiến lược cơ bản

 Các chiến lược phân đoạn Các chiến lược phân đoạn ở đây khác với chiến lược phân đoạn trong marketing. Phân đoạn ở đây liên quan đến tất cả các hoạt động của tổ chức. Mục đích đặt ra là phân chia các hoạt động theo các nhóm đồng nhất và tổ chức lại các nhóm. Tiêu thức để phân chia thành các đoạn chiến lược trong tổ chức (giai đoạn 1) là: loại khách hàng, kênh phân phối, mức độ cạnh tranh, loại công nghệ. Từ các tiêu thức này tổ chức sẽ phân đoạn chiến lược tổng thể thành các đoạn chiến lược cho phù hợp với thực tế. Tiêu thức để tổ chức lại nhóm (giai đoạn 2) là tính thay thế cho nhau, sự chia sẻ nguồn lực với nhau. Việc phân chia thành các đoạn chiến lược và hình thành nên các nhóm giữa những đoạn chiến lược sẽ giúp hình thành nên các chiến lược khác nhau cho tổ chức. Các chiến lược này sẽ bao quát và đề cập được những mối liên hệ cơ bản nhất trong tổ chức.

 Các chiến lược tiếp quản và sát nhập Các chiến lược tiếp quản và sát nhập mang tính phổ biến trong bối cảnh thế giới hiện nay. Chúng ta đã được chứng kiến nhiều cuộc sát nhập và tiếp quản chiến lược trên quy mô lớn giữa các tập đoàn kinh tế lớn của thế giới: giữa các hãng máy bay, các ngân hàng, các tập đoàn thép v.v... - Sát nhập chiến lược mang lại những giá trị: như làm tăng kinh tế quy mô, tăng sức mạnh thị trường, giảm được những rủi ro, giảm sức ép nợ... - Tiếp quản chiến lược mang lại những giá trị như: cải thiện hoạt động quản trị, nâng cao sức mạnh tài chính...  Các chiến lược liên minh

182 Chiến lược liên minh biểu hiện dưới nhiều hình thức như: liên doanh, liên kết, hợp tác với nhau trong sản xuất kinh doanh và trong nhiều lĩnh vực hoạt động khác. Nhờ sự liên minh mà làm tăng thêm sức mạnh cho các tổ chức, nâng cao được hiệu quả hoạt động .v.v... 4.6.4. Hình thành chiến lược cấp ngành 4.6.4.1. Các mô hình phân tích a) Mô hình phân tích SWOT Là mô hình kết hợp phân tích bên trong và bên ngoài tổ chức nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội, những thách thức hay đe dọa. Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats. Trên cơ sở ma trận, từ các thành phần của ma trận này có thể hình thành nên các chiến lược cấp ngành của tổ chức. Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản: (1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường. (2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường. (3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. (4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. Bảng 4.2. Mô hình Ma trận SWOT Cơ hội

Điểm

Đe doạ

-

-

-

-

-

-

Sẽ đưa ra chiến lược nhằm Sẽ đưa ra chiến lược

183 mạnh

kết hợp việc phát huy các nhằm kết hợp việc phát -

điểm mạnh và tận dụng cơ huy điểm mạnh và đẩy

-

hội của tổ chức

-

lùi các nguy cơ có thể diễn ra

Điểm

Đưa ra chiến lược nhằm kết Đưa ra chiến lược nhằm

yếu

hợp việc hạn chế điểm yếu và kết hợp việc đẩy lùi tận dụng cơ hội. nguy cơ và hạn chế điểm yếu của tổ chức.

-

Lưu ý rằng cần xác định rõ ràng chủ đề phân tích bởi SWOT đánh giá triển vọng của một vấn đề hay một chủ thể nào đó, chẳng hạn một: - Công ty (vị thế trên thị trường, độ tin cậy...), - Sản phẩm hay nhóm hiệu, - Đề xuất hay ý tưởng kinh doanh, - Phương pháp - Lựa chọn chiến lược (thâm nhập thị trường mới hay đưa ra một sản phẩm mới...), Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau: + Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? + Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất. Cần tránh làm gì? - Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết?

184 + Threats: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: Văn hóa công ty

Hình ảnh công ty.

Cơ cấu tổ chức.

Nhân lực chủ chốt.

Khả năng sử dụng các nguồn lực

Kinh nghiệm đã có.

Hiệu quả hoạt động.

Năng lực hoạt động.

- Danh tiếng thương hiệu.

Thị phần.

Nguồn tài chính.

Hợp đồng chính yếu.

Bản quyền và bí mật thương mại. Các yếu tố bên ngoài cần phân tích cụ thể là: Khách hàng.

Đối thủ cạnh tranh.

Xu hướng thị trường

Nhà cung cấp.

Đối tác.

Thay đổi xã hội.

Công nghệ mới.

Thay đổi xã hội.

Môi trường chính trị và pháp luật. Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được. Thông tin cần tránh cá nhân chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban Giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn... SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị ghép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực SW và O-T do quan điểm của nhà phân tích.

185 - Phân tích bên trong tổ chức: bao hàm các giác độ như nhân sự, tài chính, công nghệ... để đánh giá và tìm ra được những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Việc đánh giá này chỉ mang tính chất tương đối, chủ yếu dựa trên sự so sánh với mặt bằng chung trong ngành. - Phân tích bên ngoài là phân tích những tác động ảnh hưởng của môi trường đến hoạt động và phát triển của tổ chức nhằm phát hiện ra những cơ hội và đe dọa có thể có. Chẳng hạn những cơ hội, đe dọa có thể xảy ra do sự biến động của nền kinh tế (tăng trưởng hay suy thoái), những thay đổi trong chính sách của Nhà nước (theo hướng có lợi hay bất lợi cho lĩnh vực hoạt động của tổ chức), hoặc do cán cân cạnh tranh thay đổi (đối thủ cạnh tranh bị phá sản hay xuất hiện những đối thủ mới) v.v... Nếu việc phân tích sáng suốt và khoa học, các chiến lược cấp ngành đề ra có thể giúp cho tổ chức phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu trong việc đón bắt những cơ hội hay ngăn ngừa những đe dọa có thể đến với tổ chức, từ đó mà nâng cao được hiệu quả hoạt động, thực hiện thắng lợi những mục tiêu của tổ chức. Trong thực tiễn mô hình phân tích SWOT được áp dụng khá rộng rãi và được coi là một công cụ phân tích chiến lược hiệu quả do có nhiều lợi điểm: dế làm, thu hút nhiều người tham gia, được vận dụng không chỉ để xây dựng chiến lược cấp ngành mà còn cả chiến lược cấp tổ chức. SWOT cũng được áp dụng không chỉ cho một tổ chức mà có thể áp dụng cho một quốc gia, một vùng, một huyện, một tỉnh, một làng, thậm chí một cá nhân cũng có thể áp dụng được. b) Mô hình chuỗi giá trị Mô hình chuỗi giá trị được xem là một công cụ phân tích môi trường bên trong nhằm phục vụ cho xây dựng chiến lược phát triển các ngành của các tổ chức.

186 Chuỗi giá trị là hệ thống những hoạt động có liên quan của tổ chức theo hướng liên kết dọc có tác dụng tạo ra những giá trị và làm giảm những chi phí. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động của chuỗi giá trị sẽ quyết định đến hiệu quả hoạt động chung và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Chuỗi giá trị được M. Porter đưa ra năm 1985, dùng để phân tích chiến lược bên trong cho phép tách biệt các hoạt động khác nhau trong một lĩnh vực hoạt động cụ thể (ngành) của tổ chức. Theo đó, các hoạt động trong một ngành của tổ chức được phân tích thành các hoạt động hỗ trợ và các hoạt động chính.

Các hoạt đ ng hỗ trợ: Xây dựng cơ sở hạ tầng Quản trị nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Cung ứng sản phẩm, dịch vụ Các hoạt đ ng chính

Hậu cần hướng vào

Sản xuất

Hậu cần hướng ra

Marketi ng và bán hàng

Dịch vụ sau bán hàng

Sơ đồ 4.6. Chuỗi giá trị củ một hãng sản xuất - Các hoạt động hỗ trợ bao gồm: xây dựng cơ sở hạ tầng cho sản xuất, quản trị nhân lực, phát triển công nghệ và cung ứng các sản phẩm dịch vụ. - Các hoạt động chính bao gồm: hậu cần hướng vào, sản xuất, hậu cần hướng ra, marketing, bán hàng và các dịch vụ sau bán.

187 - Hoạt động hậu cần hướng vào: đó là những hoạt động tiếp nhận, tồn trữ và quản lý các đầu vào. Có thể là mua sắm vật tư và dự trữ nguyên vật liệu, chuẩn bị nhà xưởng, máy móc, thiết bị ... trong các doanh nghiệp. Những hoàn thiện của bất cứ hoạt động nào thuộc loại này đều có tác dụng làm giảm chi phí và tăng năng suất. Sản xuất: bao gồm tất cả những hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành các sản phẩm đầu ra của tổ chức. Có thể bao gồm các hoạt động như vận hành máy móc thiết bị, sản xuất các sản phẩm, đóng gói, dán nhãn hiệu v.v... Các hoạt động hậu cần hướng ra (hoạt động đầu ra): khi các sản phẩm dịch vụ được tạo ra, chúng cần được chuyển tới khách hàng. Tất cả những hoạt động nhằm đẩy nhanh quá trình phục vụ cho khách hàng đó chính là những hoạt động hậu cần hướng ra. Trong một doanh nghiệp, đó có thể là những hoạt động như cất trữ, quản lý hàng hóa, các hoạt động phân phối và dịch vụ khách hàng.v.v... Marketing và bán hàng: Các hoạt động marketing và bán hàng bao gồm những hoạt động như xác lập và thực hiện các chiến lược về sản phẩm, giá cả, tiêu thụ, và các hoạt động xúc tiến yểm trợ. Dịch vụ sau bán hàng: là những hoạt động nhằm giúp cho khách hàng tiêu dùng hay sử dụng thuận lợi các sản phẩm dịch vụ của tổ chức, đó cũng là trách nhiệm cuả tổ chức đối với khách hàng. Chất lượng của những dịch vụ rất quan trọng, nó có tác dụng củng cố lòng tin của khách hàng, thu hút khách hàng, làm tăng thêm uy tín của tổ chức. Đối với một doanh nghiệp đó có thể là các dịch vụ sau bán như hướng dẫn sử dụng, lắp đặt, sửa chữa, cung cấp linh kiện thay thế v.v... Nghiên cứu các hoạt động hậu cần hướng ra và hậu cần hướng vào nhiều khi mở ra những hướng chiến lược mới nhằm mở rộng hoạt động sang những lĩnh vực khác có liên quan. Đó gọi là liên kết theo chiều dọc.

188 Các tổ chức có thể mở rộng hoạt động theo hướng các hoạt động hậu cần hướng vào (đi ngược dòng), hoặc theo hướng các hoạt động hậu cần hướng ra (đi xuôi dòng), và tương ứng với hai hướng đó sẽ có hai loại chiến lược đó là chiến lược đi ngược dòng hoặc chiến lược đi xuôi dòng. Ví dụ, một công ty luyện thép có thể xây dựng cả nhà máy nhiệt điện để cung cấp năng lượng cho chính quá trình luyện thép, một nhà máy sản xuất các sản phẩm sữa có thể mở thêm các cơ sở chăn nuôi bò sữa để chủ động cung cấp nguyên liệu cho sản xuất sữa v.v... 4.6.4.2. Các chiến lược cơ bản Mục đích của chiến lược cấp ngành của tổ chức là để xây dựng và củng cố vị trí cạnh tranh của ngành trong môi trường hoạt động của nó. Việc phân tích bên trong và bên ngoài sẽ cho chúng ta xác định được đâu là lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Từ việc xác định được lợi thế cạnh tranh, các nhà quản trị sẽ lựa chọn được chiến lược tương ứng để khai thác nó. Xét từ góc độ này, thông thường có 4 loại chiến lược sau:

 Chiến lược dẫn đầu về giá: Chủ trương cạnh tranh bằng cách đưa ra mức giá thấp nhất trong ngành, giá thấp nhưng vẫn phải bảo đảm được các tính năng cơ bản và chất lượng sản phẩm dịch vụ ở một mức độ mà khách hàng vẫn chấp nhận được. Theo chiến lược này tổ chức phải tập trung mọi nỗ lực, cố gắng vào việc hạ thấp chi phí sản xuất. Chính vì thế mà các giải pháp kỹ thuật có ý nghĩa then chốt, ngoài ra việc tiến hành kinh tế quy mô cũng là giải pháp thường được sử dụng.

 Chiến lược đi đầu về chất lượng: nhằm chinh phục khách hàng bằng chất lượng sản phẩm dịch vụ cao hơn so với đối thủ canh tranh. Với chiến lược này, giá rẻ không phải là mục tiêu hướng tới, mà là chất lượng sản phẩm phải cao hơn để khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn. Để áp dụng chiến lược này, tổ chức cần phải sử dụng những công nghệ tiên tiến hoặc công nghệ đầu bảng trong lĩnh vực đó.

189

 Chiến lược dẫn đầu về sự khác biệt: với chủ trương cạnh tranh bằng việc đưa lại cho khách hàng những tính năng mới lạ của sản phẩm đã thông dụng hoặc các sản phẩm độc đáo mới, đem lại sự lựa chọn phong phú hơn. Lúc này giá có thể cao. Để áp dụng chiến lược này phải phát huy tính tìm tòi, sáng tạo. Đối với các hãng sản xuất, điều đó có nghĩa là phải đi đầu về công nghệ sử dụng. Một khi các đối thủ đã bắt trước thì các tính năng mới của sản phẩm sẽ không còn nữa.

 Chiến lược tiêu điểm: nhằm hướng vào một mảng hoạt động nhỏ dường như dành riêng cho tổ chức. Ở mảng hoạt động đó, những lợi thế cạnh tranh của tổ chức có thể khai thác triệt để. Các tổ chưc nhỏ không thể vươn ra cạnh tranh bằng giá hay bằng sự độc đáo trên toàn bộ lĩnh vực hoạt động của nó. Khi đó, chỉ tập trung vào một mảng hẹp nào đó, tổ chức vẫn có thể cạnh tranh bằng giá cả hay bằng sự phục vụ đặc biệt. Tóm tắt chương Nhà quản trị luôn luôn phải quan tâm đến hai vấn đề tổng quát: những gì cần phải hoàn thành và hoàn thành như thế nào. Để giải quyết được hai vấn đề đó đòi hỏi nhà quản trị phải nhận thức đúng về sứ mạng của tổ chức, phân tích và đánh giá các tình huống có thể xảy ra, dự báo sự biến động của môi trường hoạt động; xem xét và đánh giá các nguồn lực và cân nhắc các giải pháp có thể lựa chọn; xác định được mục tiêu và con đường đạt được mục tiêu đó. Tất cả các công việc trên được thể hiện trong một chức năng quan trọng của quản trị, đó là chức năng lập kế hoạch. Từ khóa Lập kế hoạch

Planning

Lập kế hoạch chiến lược

Strategic Planning

Lập kế hoạch tác nghiệp

Operational Planning

190 Ngành ngôi sao

Stars

Ngành con bò sữa

Cash Cows

Ngành bỏ đi

Dogs

Ngành nghi vấn

Question Marks

Cụ thể

Specific

Đo lường

Measurable

Có thể đạt được

Achievable

Nhất quán

Relevant

Thời gian thực hiện

Time

Điểm mạnh

Strengths

Điểm yếu

Weaknesses

Cơ hội

Opportunities

Thách thức

Threats

Câu hỏi ôn tập Câu 1: Việc lập kế hoạch sẽ trở nên quan trọng hơn hay ít quan trọng hơn trong tương lai? Tại sao? Câu 2: Nếu việc lập kế hoạch là quan trọng, tại sao vẫn có những nhà quản trị không làm điều đó? Bạn sẽ nói gì với họ? Câu 3: Giải thích tại sao việc lập kế hoạch liên quan đến việc ra quyết định hôm nay lại có ảnh hưởng đến sau này? Câu 4: Việc lập kế hoạch trong các tổ chức phi lợi nhuận như Hội chữ thập đỏ khác với việc lập kế hoạch trong các tổ chức vì lợi nhuận như Công ty Carlton United Brewery như thế nào? Câu 5: Loại lập kế hoạch nào bạn thực hiện trong cuộc sống của

191 mình? Mô tả các kế hoạch này dựa trên các khái niệm (a) chiến lược hoặc tác nghiệp (b) ngắn hạn hoặc dài hạn (c) cụ thể hoặc định hướng. Câu 6: Thực hiện việc phân tích SWOT cho một công ty ở địa phương mà bạn biết rõ. Lợi thế cạnh tranh của công ty này (nếu có) là gì? Câu 7: Quy trình lập kế hoạch, triển khai và đánh giá chiến lược có thể khác nhau như thế nào đối với (a) một doanh nghiệp lớn (b) một doanh nghiệp nhỏ, (c) một tổ chức phi lợi nhuận (d) một công ty toàn cầu? Câu 8: “Khái niệm lợi thế cạnh tranh đối với một tổ chức phi lợi nhuận cũng quan trọng như đối với tổ chức vì lợi nhuận” Bạn đồng ý hay không đồng ý với điều này? Hãy giải thích và cho ví dụ minh họa? Câu 9: Liệu vấn đề đạo đức có nên đưa vào phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của một tổ chức hay không? Tại sao có hoặc tại sao không? Câu 10. Internet có hữu ích đối với các nhà quản trị hay không khi họ tuân theo các bước trong quy trình lập kế hoạch chiến lược?

192 Chương 5 CHỨC NĂNG TỔ CHỨC * Mục tiêu: Sau khi học xong chương này, người học sẽ hiểu được tổ chức dưới góc độ là chức năng của quá trình quản trị tức là quá trình sắp xếp các nguồn lực và gắn kết phối hợp các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu chung. Sản phẩm của chức năng tổ chức đó là cơ cấu của tổ chức - cơ cấu tổ chức được nghiên cứu với sáu thuộc tính cơ bản: chuyên môn hóa công việc; hình thành các bộ phận; mối quan hệ quyền hạn; cấp quản trị và tầm quản trị; tập trung và phi tập trung trong quản trị; sự phối hợp giữa các bộ phận của tổ chức. Việc nghiên cứu sáu thuộc tính trên giúp người học hiểu và vận dụng được để thiết kế ra được cơ cấu phù hợp với tổ chức. Tuy nhiên cơ cấu tổ chức không phải là yếu tố tĩnh mà là yếu tố động bởi ảnh hưởng từ chiến lược của tổ chức, từ môi trường, công nghệ, từ nguồn nhân lực và từ thái độ của nhà quản trị cấp cao. Vì vậy, đứng vai trò là nhà quản trị luôn cần có những phương án để quản trị sự thay đổi này. Do đó, người học sẽ hiểu được những vấn đề cơ bản về quản trị sự thay đổi tổ chức 5.1. Chức năng tổ chức và cơ cấu tổ chức 5.1.1. Tổ chức và chức năng tổ chức “Tổ chức” là một thuật ngữ được sử dụng với nhiều ý nghĩa khác nhau như: - Thứ nhất, với tư cách là một danh từ, tổ chức là một hệ thống bao gồm nhiều người cùng hoạt động vì mục đích chung. - Thứ hai, với tư cách là một động từ, tổ chức là quá trình triển khai thực hiện các kế hoạch, các công việc hay các nhiệm vụ đã đề ra. Ví dụ: Tổ chức thực hiện một dự án; tổ chức thực thi một chính sách…

193 - Thứ ba, tổ chức là một chức năng của quá trình quản trị (động từ tổ chức theo nghĩa hẹp) bao gồm việc bảo đảm cơ cấu tổ chức và nhân lực cho hoạt động của tổ chức. Đây chính là nội dung chúng ta quan tâm đến. Chức năng tổ chức là những hoạt động quản trị nhằm thiết lập một hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân và bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức. Công tác tổ chức được bắt đầu từ việc phân tích mục tiêu chiến lược của tổ chức, sau đó là xác định và phân loại các hoạt động cần thiết để thực hiện mục tiêu, phân chia tổ chức thành các bộ phận để thực hiện các hoạt động; xác định vị trí của từng bộ phận và cá nhân trong đó bao gồm cả vấn đề phân cấp, phân quyền và trách nhiệm của từng bộ phận; đảm bảo nguồn nhân lực cho hoạt động của tổ chức. Với chức năng tạo khuôn khổ cơ cấu và nhân lực cho quá trình triển khai các kế họach, công tác tổ chức có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, quyết định phần lớn sự thành bại của tổ chức, trong mọi tình huống phức tạp. 5.1.2. Cơ cấu tổ chức * Khái niệm: Cơ cấu tổ chức thể hiện những mối quan hệ chính thức hoặc phi chính thức giữa những con người trong tổ chức. Sự phân biệt hai loại mối quan hệ đó làm xuất hiện hai dạng cơ cấu trong tổ chức là cơ cấu chính thức và phi chính thức. Cơ cấu tổ chức (chính thức) là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định. Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức trong đó có các hoạt động của tổ chức được phân công giữa các phân hệ, bộ phận và cá nhân. Nó xác định

194 rõ mối tương quan giữa các hoạt động cụ thể; những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm gắn liền với những cá nhân, bộ phận, phân hệ của tổ chức và các mối quan hệ quyền lực bên trong tổ chức. 5.2. Các thu c tính của cơ cấu tổ chức Khi xem xét cơ cấu tổ chức các nhà nghiên cứu và thực hành quản trị thường đề cập tới những yếu tổ cơ bản như: (1) chuyên môn hoá công việc, (2) phân chia tổ chức thành các bộ phận, (3) các mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức, (4) tầm quản trị, cấp quản trị, (5) tập trung và phân quyền trong quản trị và (6) sự phối hợp giữa các bộ phận, phân hệ của tổ chức. 5.2.1. Chuyên môn hoá công việc * Khái niệm: Chuyên môn hoá là quá trình nhận diện những công việc cụ thể và giao cho các cá nhân hay nhóm làm việc được huấn luyện thích hợp đảm nhiệm chúng, do đó trong tổ chức, một cá nhân hay một nhóm làm việc có thể chuyên sâu vào một công việc hay một công đoạn của quá trình sản xuất. * Ưu điểm: - Chuyên môn hoá làm tăng năng suất lao động. Vì không có một người nào có thể thực hiện được tất cả các hoạt động của một nhiệm vụ phức tạp, ngay cả trong khi người đó hội tụ đầy đủ các kỹ năng cần thiết. - Chuyên môn hoá công việc sẽ tạo nên những nhiệm vụ đơn giản, dễ đào tạo để thực hiện. Điều này đã thúc đẩy chuyên môn hoá biến mỗi người thành chuyên gia trong một số công việc nhất định. Và bởi chuyên môn hoá tạo ra vô vàn công việc khác nhau, mỗi người có thể lựa chọn cho mình những công việc và vị trí phù hợp với tài năng và lợi ích của họ. * Nhược điểm:

195 - Nếu như nhiệm vụ bị chia cắt thành những khâu nhỏ, tách rời nhau và mỗi người chỉ chịu trách nhiệm về một khâu, họ sẽ nhanh chóng cảm thấy công việc của mình nhàm chán. - Bên cạnh đó tình trạng xa lạ, đối địch giữa những người lao động có thể gia tăng. Để khắc phục hạn chế của chuyên môn hoá người ta thường sử dụng các kỹ thuật đa dạng hoá và phong phú hoá công việc. 5.2.2. Phân chi tổ chức thành các bộ phận và các mô hình tổ chức bộ phận Cơ cấu tổ chức thể hiện những hình thức cấu tạo của tổ chức, bao gồm các bộ phận mang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất định. Việc hình thành các bộ phận của cơ cấu phản ánh quá trình chuyên môn hoá và hợp nhóm các công việc, nhiệm vụ và chức năng hoạt động của tổ chức theo chiều ngang để giao cho những nhà quản trị phụ trách. Nếu không phân chia tổ chức thành các bộ phận nhỏ thì sẽ làm hạn chế tầm hạn quản trị và do đó hạn chế mở rộng quy mô tổ chức. Việc hợp nhóm các hoạt động và con người để tạo nên các bộ phận tạo điều kiện mở rộng tổ chức đến mức không hạn chế. Trong thực tế, các bộ phận có thể được hình thành theo những tiêu chí khác nhau, làm xuất hiện những mô hình tổ chức khác nhau: Mô hình tổ chức đơn giản; mô hình tổ chức chức năng, mô hình tổ chức theo sản phẩm/ địa dư/ khách hàng/ đơn vị chiến lược hoặc mô hình ma trận. a. Mô hình tổ chức đơn giản Đây là phương thức tổ chức đơn giản nhất. Trong tổ chức không hình thành nên các bộ phận. Người lãnh đạo trực tiếp quản trị các thành viên của tổ chức. Người lao động được tuyển để thực hiện các nhiệm vụ cụ thể. Các tổ chức nhỏ như hộ kinh doanh cá thể, trang trại thường có cấu trúc loại này. b. Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng:

196 Nhà quản trị có thể kết hợp các công việc theo chức năng của tổ chức. Mọi tổ chức đều phải thực hiện những hoạt động nhất định để hoàn thành công việc của mình. Những hoạt động này là những chức năng của tổ chức đó. Ví dụ: những chức năng cần thiết của một công ty sản xuất là sản xuất, marketing, tài chính, kế toán, bán hàng; của ngân hàng là nhận tiền ký gửi, cho vay và đầu tư vốn của ngân hàng…. Mỗi chức năng này có thể là một bộ phận đặc biệt và các công việc có thể được kết hợp lại phù hợp với chúng. Cơ cấu chức năng thường thấy ở những tổ chức tương đối nhỏ cung cấp một số ít các chủng loại sản phẩm và dịch vụ. Nó cũng được sử dụng rộng rãi làm cơ sở để phân chia chi nhánh trong những tổ chức lớn, đa sản phẩm.

Hình 5.1. Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng Công ty Tân Mỹ

197 (Nguồn: http://tanmygroup.com.vn/) * Ưu điểm: - Đảm bảo sự thi hành các chức năng chủ yếu - Phát huy được lợi thế của chuyên môn hóa - Thuận tiện trong việc đào tạo - Dễ dàng trong kiểm tra * Nhược điểm: - Các đơn vị mải mê theo đuổi chức năng riêng của mình mà quên đi mục tiêu của tổ chức - Phức tạp khi phối hợp - Thiếu hiểu biết tổng hợp Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng tương đối dễ hiểu và được hầu hết các tổ chức sử dụng trong một giai đoạn nào đó, khi tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực, đơn sản phẩm, đơn thị trường. c. Phân chia bộ phận theo sản phẩm Theo cách phân chia này, tất cả những công việc gắn việc sản xuất và bán một sản phẩm hay một chủng loại sản phẩm sẽ được đặt dưới sự chỉ đạo của một nhà quản trị. Sản phẩm trở thành cơ sở được ưu tiên để thiết lập các bộ phận khi công ty lớn mạnh lên do có nhiều loại sản phẩm được tung ra thị trường với số lượng khác nhau.

198

VINGROUP

Hình 5.2. Một cách phân chi bộ phận th o sản phẩm (Nguồn: vingroup.net) Các nhà quản trị bộ phận theo sản phẩm chịu trách nhiệm về việc thực hiện các kế hoạch lợi nhuận mà họ và tổ chức đã đề ra. Những tổ chức dựa theo sản phẩm cũng luôn khuyến khích tinh thần chủ động sáng tạo và tự quản của các nhà quản trị bộ phận bằng cách cung cấp cho họ những nguồn tài nguyên cần thiết cho việc thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ đã đề ra. * Ưu điểm: - Cho phép nhân viên phát triển trình độ hiểu biết chuyên môn hoá trong nghiên cứu, sản xuất và phân phối một chủng loại sản phẩm.

199 - Giúp cho việc phối hợp giữa các hoạt động chức năng. * Nhược điểm: - Cần có nhiều người có năng lực quản lý chung. - Khiến cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập trung trở nên khó khăn . - Gây khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp trên. d. Phân chia bộ phận theo khách hàng Giám đốc Phó giám đốc kinh doanh

Quản lý bán buôn

Quản lý bán lẻ

Phó giám đốc nghiên cứu thị

Quản lý giao dịch với cơ quan Nhà nước

Hình 5.3. Mô hình tổ chức bộ phận th o khách hàng ở một công ty thương mại (Nguồn: Tự tổng hợp của nhóm tác giả ) * Ưu điểm: - Khuyến khích sự chú ý đến đòi hỏi của khách hàng. - Phát triển sự chuyên sâu về khu vực khách hàng * Nhược điểm: - Khó kết hợp hoạt động giữa các nhu cầu khách hàng trái ngược nhau. - Cần có người quản lý và chuyên gia tư vấn về các vấn đề của khách hàng.

200 - Các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ ràng. e. Mô hình tổ chức bộ phận địa dư Đây là phương pháp phân chia khá phổ biến ở các doanh nghiệp hoạt động trên một phạm vi địa lý rộng. Theo cách phân chia này, các hoạt động trong một khu vực được nhóm gộp và giao cho một người quản lý.

Hình 5.4. Phân chi các bộ phận th o đị lý củ Công ty CP Vincom R t il (Nguồn: www.vincomretail.vn) * Ưu điểm: - Sử dụng được lợi thế nguồn lực của các địa phương. - Có được những thông tin tốt về địa phương.

201 - Nắm bắt được dễ dàng hơn về nhu cầu, thị hiếu của cư dân địa phương. * Nhược điểm: - Phát sinh nhiều nhà quản trị cấp cao đòi hỏi công tác đào tạo và phát triển đội ngũ. - Khiến cho việc thực hiện các dịch vụ hỗ trợ tập trung trở nên khó khăn (nếu tổng công ty làm một chương trình quảng cáo chung cho các đơn vị thành viên thì chưa chắc đã phù hợp với tình hình thực tế ở địa phương nào đó). - Nảy sinh khó khăn đối với việc kiểm soát của cấp quản trị cao nhất. f. Phân chia bộ phận theo đơn vị chiến lược

Hình 5.5. Mô hình tổ chức th o đơn vị chiến lược củ Công ty Hoàng Anh Gia Lai

202 Khi mối quan hệ giữa các bộ phận trong tổ chức đã trở nên phức tạp, ngăn cản sự phối hợp, có thể tìm cách tạo nên những đơn vị chiến lược độc lập, những đơn vị này có thể tiến hành các hoạt động thiết kế, sản xuất và phân phối sản phẩm của mình. Về thực chất, mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược (hình 5.5) là biến thể của các mô hình tổ chức theo sản phẩm, địa dư, khách hàng. Các đơn vị chiến lược là những phân hệ độc lập, đảm nhận một số ngành nghề hoạt động khác nhau, với những nhà quản trị quan tâm trước hết tới sự vận hành của đơn vị mình và có thể còn được cạnh tranh với những đơn vị khác trong tổ chức. Có một đặc trưng cơ bản để phân biệt đơn vị chiến lược với các tổ chức độc lập, đó là người lãnh đạo đơn vị chiến lược phải báo cáo với cấp lãnh đạo cao nhất của tổ chức. Cơ cấu tập đoàn là một dạng của mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược; với hình thức đặc biệt nhất là các công ty mẹ nắm giữ cổ phần, quy tụ những hoạt động không liên kết. * Ưu điểm: - Giúp đánh giá được vị trí của tổ chức trên thị trường, đối thủ cạnh tranh và diễn biến của môi trường. - Hoạt động dựa vào những trung tâm chiến lược; cho phép tiến hành kiểm soát trên một cơ sở chung thống nhất. - Có những đơn vị độc lập với những mục tiêu rõ ràng, và điều này cho phép tăng cường sự phối hợp bằng phương thức giảm thiểu nhu cầu phối hợp. * Nhược điểm: - Có khả năng xuất hiện tình trạng cục bộ, khi lợi ích của đơn vị chiến lược lấn át lợi ích của tổ chức. - Chi phí cho cơ cấu tăng do tính trùng lặp công việc. - Những kỹ năng kỹ thuật không được chuyển giao dễ dàng vì các kỹ thuật gia và các chuyên viên đã bị phân tán trong các đơn vị chiến lược.

203 - Công tác kiểm soát của cấp quản trị cao nhất có thể gặp nhiều khó khăn. g. Mô hình tổ chức theo ma trận Mô hình ma trận là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức khác nhau. Tổng giám đốc Quản trị viên chức năng

Thiết kế

Sản xuất

Nhóm sản phẩm A Nhóm sản phẩm B Nhóm sản phẩm C

Mỗi nhân viên có 2 chủ

Quản trị viên nhóm

Bán hàng

Hình 5.6. Sơ đồ tổ chức theo ma trận Chẳng hạn mô hình chức năng kết hợp với mô hình sản phẩm (hình 5.6). Ở đây, các nhà quản trị theo chức năng và theo sản phẩm đều có vị thế ngang nhau. Họ chịu trách nhiệm báo cáo cho cùng một cấp lãnh đạo và có thẩm quyền ra quyết định thuộc lĩnh vực mà họ phụ trách. Trong trường hợp kết hợp giữa hai mô hình tổ chức khác nhau, mỗi nhân viên tại một lĩnh vực sẽ có hai cấp trên trực tiếp chỉ đạo. * Ưu điểm: - Định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cùng. - Tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu. - Kết hợp được năng lực của nhiều nhà quản trị và chuyên gia. - Tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường.

204 * Nhược điểm: - Hiện tượng song trùng lãnh đạo dẫn đến không thống nhất mệnh lệnh. - Quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể trùng lắp dẫn đến xung đột. - Cơ cấu phức tạp và không bền vững, gây tốn kém. Cách tổ chức theo ma trận mang lại triển vọng lớn cho nhiều tổ chức trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh với nhiều yếu tố bất định. Điểm mấu chốt làm cho cơ cấu ma trận phát huy được tác dụng là sự rõ ràng của mối quan hệ quyền hạn giữa các nhà quản trị và cơ chế phối hợp. Trong thực tiễn ngoài những mô hình kể trên, các bộ phận của cơ cấu tổ chức còn có thể được hình thành theo quá trình công nghệ, theo các dịch vụ hỗ trợ, theo nhóm... Tuy nhiên cần nhấn mạnh rằng không có cách duy nhất để xây dựng tổ chức. Ngược lại, mô hình được lựa chọn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau trong mỗi hoàn cảnh nhất định, các yếu tố này bao gồm các loại công việc phải làm, cách thức tiến hành công việc, những người tham gia thực hiện công việc, công nghệ được sử dụng, đối tượng phục vụ, phạm vi phục vụ, các yếu tố bên trong và bên ngoài khác. Ở bất kỳ mức độ nào việc lựa chọn một cách phân chia cụ thể cần được tiến hành sao cho có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức một cách có hiệu quả. Để đạt được điều đó hầu hết các tổ chức đều cần đến các hình thức phân chia bộ phận hỗn hợp. h. Mô hình hỗn hợp Mô hình hỗn hợp là mô hình kết hợp hai hoặc nhiều mô hình tổ chức thuần tuý nói trên. Thông thường tổ chức lấy một mô hình nào đó làm cơ sở và đưa thêm vào đó các mô hình tổ chức khác nếu thấy cần thiết.

205

Hình 5.7. Mô hình tổ chức hỗn hợp Công ty CP Bibic (Nguồn: Bibica.vn) Ưu điểm lớn nhất của mô hình hỗn hợp là sự kết hợp nhiều mô hình cho phép tổ chức lợi dụng được các ưu thế của mô hình tổ chức chính đồng thời ít ra cũng giảm được ảnh hưởng của các nhược điểm của nó. Các ưu điểm khác của mô hình hỗn hợp là giúp xử lý được các tình huống phức tạp, có tác dụng tốt đối với các tổ chức lớn và cho phép chuyên môn hoá một số cơ cấu tổ chức. Nhược điểm: cơ cấu tổ chức có thể phức tạp, có thể dẫn đến việc hình thành các bộ phận, phân hệ quá nhỏ và có thể làm tăng thêm yếu điểm của mỗi loại mô hình hơn là ưu điểm. Tuy vậy việc kết hợp đúng đắn các mô hình thuần tuý có thể làm giảm được các nhược điểm nói trên.

206 5.2.3. Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức * Khái niệm Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình ra quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản trị nhất định trong cơ cấu tổ chức. Quyền hạn của một vị trí quản trị sẽ được giao phó cho người nào nắm giữ vị trí đó. Và như vậy, quyền hạn không có liên quan gì với những phẩm chất cá nhân của người nhà quản trị. Vì vậy thành ngữ có câu “một ông vua có thể chết nhưng ngôi vua vẫn còn đó” đã minh hoạ điều này. Khi một người rời khỏi chức vụ, quyền hạn không đi theo anh ta mà ở lại với vị trí quản trị và thuộc về người thay thế. Khi các nhà quản trị được trao quyền hạn, họ sẽ phải chịu trách nhiệm - đó là bổn phận phải hoàn thành những hoạt động được phân công. Quyền hạn không gắn liền với trách nhiệm tương ứng sẽ tạo ra cơ hội cho sự lạm dụng, ngược lại cũng không thể để một nhà quản trị phải chịu trách nhiệm về một việc nào đó nếu anh ta không có đủ quyền hạn để thực hiện nó. * Các loại quyền hạn trong tổ chức Quyền hạn là công cụ để nhà quản trị có thể thực hiện quyền tự chủ và tạo ra một môi trường thuận lợi cho việc thực hiện nhiệm vụ của từng người. Trong tổ chức quyền hạn chia ra làm 3 loại: quyền hạn trực tuyến, quyền hạn tham mưu và quyền hạn chức năng 5.2.3.1. Quyền hạn trực tuyến Là quyền hạn cho phép người quản trị ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới, đó là mối quan hệ quyền hạn giữa cấp trên và cấp dưới, trải dài từ cấp cao nhất cho đến cấp thấp nhất trong tổ chức, tương ứng với dây chuyền chỉ huy theo nguyên lý thứ bậc (Hình 5.8).

207 Là một mắt xích trong dây chuyền chỉ huy, mỗi nhà quản trị với quyền hạn trực tuyến có quyền ra quyết định cho cấp dưới trực tiếp và nhận báo cáo từ họ. Hình 5.8. Sơ đồ mối quan hệ trực tuyến và th m mưu Tổng giám đốc Trợ lý TGĐ Phó TGĐ sản xuất

Phó TGĐ sản xuất

Quản trị nhân sự

Quản trị sản xuất

Quản trị vật tư

Quản đốc A

Quản đốc B

Quản đốc C

Phó TGĐ maketing

Thuật ngữ trực tuyến có thể được hiểu theo nhiều nghĩa. Trong thực tiễn, trực tuyến còn dùng để chỉ các bộ phận có quan hệ trực tiếp với việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Người đứng đầu bộ phận trực tuyến gọi là nhà quản trị trực tuyến hay quản trị tác nghiệp. 5.2.3.2. Quyền hạn tham mưu - Quyền hạn tham mưu là quyền cung cấp lời khuyên và dịch vụ cho các nhà quản trị - Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn. - Chức năng của bộ phận tham mưu là điều tra khảo sát, nghiên cứu phân tích và đưa ra những ý kiến tư vấn cho những nhà quản trị trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ (Hình 5.8). - Sản phẩm lao động của cán bộ hay bộ phận tham mưu là những lời khuyên chứ không phải là những quyết định cuối cùng.

208 - Tham mưu có vai trò ngày càng lớn trong các tổ chức: do tính phức tạp ngày càng cao của các hoạt động trong các tổ chức và môi trường. Dù là trong doanh nghiệp hay trong cơ quan nhà nước hay các tổ chức khác, những nhà quản trị khi ra quyết định luôn cần đến kiến thức của các chuyên gia trong các lĩnh vực như chính trị, pháp lý, kinh tế, văn hoá xã hội, công nghệ... Bên cạnh đó các tham mưu có kiến thức chuyên sâu sẽ tiến hành thu thập số liệu, phân tích và đưa ra các phương án quyết định một khi nhà quản trị trực tuyến do quá bận với công việc quản trị không thể làm được. Hiếm khi một nhà quản trị trực tuyến, đặc biệt ở cấp cao nhất lại có thời gian hay sẵn sàng dành thời gian để làm những việc mà một người trợ lý tham mưu có thể làm tốt. * Hạn chế trong việc sử dụng tham mưu: Mặc dù các mối quan hệ tham mưu luôn là cần thiết đối với các tổ chức và có thể giúp các tổ chức thành công hơn rất nhiều, song do bản chất của quyền hạn tham mưu và tính phức tạp trong việc nhận thức nó có thể dẫn đến những vấn đề nhất định đó là: + Nguy cơ làm xói mòn quyền hạn trực tuyến, nếu các tham mưu quên mất rằng họ cần góp ý chứ không phải ra lệnh. Có quá nhiều trường hợp, nhà quản trị cấp cao lập ra một số vị trí tham mưu, khoác lên mình họ những quyền hạn (thường là rất mơ hồ) và ra lệnh cho tất cả các nhà quản trị khác phải hợp tác. Đề xuất của các tham mưu được nhà quản trị cấp cao tiếp nhận với sự hăng hái, nhiệt tình và ép buộc các nhà quản trị có liên quan phải thực hiện. Khi đó quyền hạn của các nhà quản trị trực tuyến bị tước dần và các đề xuất của tham mưu được chấp nhận một cách miễn cưỡng. Việc kéo dài tình trạng này có thể làm bùng nổ xung đột trong tổ chức. + Thiếu trách nhiệm của các tham mưu. Bộ phận tham mưu chỉ đưa ra lời khuyên. Những bộ phận khác phải xem xét có chấp nhận lời khuyên và biến lời khuyên thành quyết định của chính mình không. Điều

209 đó tạo môi trường lý tưởng cho tình trạng đổ lỗi cho nhau. Phía tham mưu tuyên bố đó là lời khuyên tốt và nó thất bại là vì các nhà quản lý tác nghiệp không có trình độ, không quan tâm, hoặc có ý ngầm phá hoại. Còn nhà quản lý chịu trách nhiệm đối với quyết định thì lại khẳng định họ đã nhận được những lời khuyên nghèo nàn bởi những nhà lý thuyết xuông không có kinh nghiệm. + Các lời khuyên thiếu căn cứ: Lập luận rằng sự có mặt của tham mưu cho phép người có thẩm quyền ra quyết định và dành thời gian làm những việc quan trọng hơn là rất hấp dẫn, nhưng có thể bỏ qua khả năng là tham mưu suy nghĩ vô căn cứ bởi vì họ không phải thực hiện những gì họ đề xuất. Tính phi thực tiễn trong các đề xuất của tham mưu thường dẫn đến va chạm, sự nhụt ý chí, thậm chí cả sự ngầm phá hoại. * Làm cho tham mưu có hiệu lực và hiệu quả: Mối quan hệ trực tuyến - tham mưu không chỉ là một trong những vấn đề phức tạp nhất mà tổ chức phải đương đầu, mà còn là nguyên nhân dẫn đến tình trạng phi hiệu lực và hiệu quả. Giải quyết hợp lý mối quan hệ này đòi hỏi kỹ năng quản trị ở trình độ cao với việc tuân thủ các yêu cầu sau: + Nhận thức đúng đắn mối quan hệ quyền hạn: Trực tuyến có nghĩa là có quyền ra quyết định, giám sát thực hiện những quyết định đó. Ngược lại mối quan hệ tham mưu lại chứa đựng quyền hỗ trợ và cố vấn. Trực tuyến có thể ra lệnh, còn tham mưu phải đề xuất những kiến nghị của mình. Nhiệm vụ chủ yếu của tham mưu là phải giúp các nhà quản trị trực tuyến ra các quyết định đúng để giải quyết các vấn đề của tổ chức, giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ. Muốn vậy tham mưu phải có được sự tiếp xúc chặt chẽ với các bộ phận tác nghiệp và hiểu được các vấn đề của các bộ phận này, bằng thực tế họ phải thuyết phục được các đồng nghiệp trực tuyến của mình rằng mối quan tâm chủ yếu của họ là vì quyền lợi của người quản trị tác nghiệp, họ phải khiêm tốn nhìn nhận sự đóng góp

210 của mình đối với những người mà họ có nhiệm vụ trợ giúp, phải tạo được lòng tin đối với các nhà quản trị trực tuyến...v.v + Làm cho trực tuyến lắng nghe tham mưu và làm cho việc sử dụng tham mưu trở thành thông lệ trong đời sống của tổ chức. Những nhà quản trị trực tuyến cần nhận rõ rằng những trợ lý tham mưu thạo việc sẽ đưa ra những đề xuất hỗ trợ chứ không làm giảm uy tín của họ. Mặc dù những mâu thuẫn giữa trực tuyến và tham mưu có thể phát sinh từ sự buông lơi hoặc quá hăng hái từ phía tham mưu, phiền phức vẫn nảy sinh khi những quản trị viên trực tuyến giữ gìn quá mức quyền hành của mình và không bằng lòng với chính sự trợ giúp mà học thực sự cần tới. Bên cạnh đó các tổ chức cũng nên cố gắng thực hiện các biện pháp khuyến khích hoặc bắt buộc những nhà quản trị trực tuyến trao đổi với các tham mưu. Phải làm sao để cho công việc tham mưu trở thành thông lệ trong đời sống của tổ chức. + Bảo đảm cho tham mưu có đủ thông tin. Để cho tham mưu có thể đưa ra những lời khuyên chính xác giúp cho nhà quản trị trực tuyến ra quyết định giải quyết tốt các vấn đề của tổ chức, cần phải bảo đảm cho tham mưu có đủ thông tin về những vấn đề thuộc lĩnh vực của họ. Những người quản trị trực tuyến cần thông báo cho những cố vấn của mình các quyết định có liên quan đến công việc của họ và tạo điều kiện để họ có được những thông tin cần thiết cho việc đề ra những kiến nghị. + Đảm bảo tham mưu toàn diện. Người tham mưu phải là người đưa ra cách giải quyết vấn đề chứ không phải là người chỉ nêu nên hàng núi vấn đề làm rối trí người phải quyết định. Nhiều cán bộ tham mưu không hiểu được một thực tế là để đạt được sự hỗ trợ có hiệu quả, các đề xuất của họ cần phải có tính toàn diện, đủ để nhà quản trị trực tuyến có thể sử dụng nhằm ra quyết định. Tham mưu toàn diện bao hàm việc đưa ra được và trình bày rõ ràng phương án quyết định tối ưu trên cơ sở xem xét đầy đủ vấn đề, làm rõ những khía cạnh liên quan, lựa chọn xác đáng

211 từ những khả năng hành động và phương tiện có thể sao cho nhà quản trị trực tuyến có thể chấp nhận hay từ chối đề xuất mà không mất nhiều công sức nghiên cứu, không phải hội họp nhiều, hay không cần đến các công việc không cần thiết khác. 5.2.3.3.Quyền hạn chức năng Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác. Nếu nguyên lý thống nhất mệnh lệnh được thực hiện vô điều kiện thì quyền kiểm soát những hoạt động này chỉ thuộc về những người phụ trách trực tuyến mà thôi. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, do sự hạn chế về kiến thức chuyên môn, thiếu khả năng giám sát quá trình, quyền hạn này lại được người phụ trách chung giao cho một cán bộ tham mưu hay một người quản trị bộ phận khác. Trên thực tế, quyền hạn chức năng thường được trao cho các bộ phận tham mưu bởi vì họ luôn tập hợp được các chuyên gia với các kiến thức có thể trở thành cơ sở cho việc kiểm tra, kiểm soát các chức năng. * Giao phó quyền hạn chức năng Có thể hiểu rõ hơn về quyền hạn chức năng khi coi đó là một phần quyền hạn của người phụ trách trực tuyến. Ví dụ một tổng giám đốc có toàn quyền điều hành công ty, chỉ phụ thuộc vào những hạn chế được đặt ra bởi các cơ quan quyền lực cao hơn như hội đồng quản trị và các quy định của Nhà nước. Trong một tình huống tham mưu đơn thuần những cố vấn về các vấn đề liên quan đến nhân sự, kế toán, mua sắm hay quan hệ giao dịch không có chút quyền hạn trực tuyến nào nghĩa vụ của họ chỉ là đưa ra những lời khuyên. Nhưng khi tổng giám đốc giao cho những người cố vấn này quyền đưa ra chỉ thị trực tiếp cho các bộ phận khác thì quyền đó được gọi là quyền hạn chức năng. * Phạm vi quyền hạn chức năng

212 Do quyền hạn chức năng vi phạm chế độ một thủ trưởng, việc hạn chế phạm vi quyền hạn chức năng là rất quan trọng để duy trì tính toàn vẹn của các cương vị quản trị. Ví dụ, quyền hạn chức năng của người phụ trách bộ phận quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức nói chung chỉ nên giới hạn trong việc đưa ra các chính sách, thủ tục để tuyển chọn nhân lực, bố trí nhân lực, để quản trị các chương trình lương bổng, để xử lý những khiếu lại về nhân sự, để xử lý các giấy tờ nghỉ phép... Nhìn chung, quyền hạn chức năng luôn chỉ nên giới hạn trong phạm vi câu hỏi “như thế nào” và đôi khi là câu hỏi “khi nào”- gắn liền với quá trình quản trị chính sách, nhưng hiếm khi nào bao hàm nghĩa “ở đâu” hay “cái gì” hay “ai”- gắn liền với quá trình quản trị tác nghiệp. Lý do của sự hạn chế này là để duy trì được tính nhất quán trong mệnh lệnh của các uỷ viên quản trị trực tuyến. Để thu được kết quả tốt nhất trong việc giao phó quyền hạn chức năng, người lãnh đạo tổ chức cần bảo đảm rằng phạm vi quyền hạn đó được chỉ rõ cho người được uỷ quyền và cả những người chịu sự tác động của quyền hạn này. 5.2.4. Cấp quản trị, tầm quản trị và các mô hình cơ cấu tổ chức xét th o số cấp quản trị a. Cấp quản trị và tầm quản trị - Tầm quản trị (hay tầm kiểm soát) là số người và bộ phận mà một nhà quản trị có thể kiểm soát có hiệu quả. Do bị giới hạn bởi tầm quản trị cho nên trong tổ chức tất yếu dẫn đến có các cấp quản trị. Tầm quản trị rộng sẽ có ít cấp quản trị và ngược lại tầm quản trị hẹp sẽ dẫn đến nhiều cấp. Vấn đề xác định cho được một tầm quản trị thích hợp là cần thiết để nâng cao hiệu quả quản trị. Tuy nhiên tầm quản trị ở các tổ chức khác

213 nhau, ở các lĩnh vực khác nhau là khác nhau do tầm quản trị chịu tác động của nhiều nhân tố. * Muốn xác định tầm quản trị thích hợp cần tìm hiểu các mối quan hệ sau: - Tầm quản trị và trình độ của nhà quản trị có quan hệ thuận chiều. Trong tình hình các yếu tố khác không thay đổi, nhà quản trị có trình độ cao sẽ có tầm hạn quản trị rộng và ngược lại. - Tầm quản trị và tính phức tạp của hoạt động quản trị có quan hệ ngược chiều. Nếu công việc quản trị ổn định, không phức tạp thì tầm quản trị có thể lớn. Và ngược lại nếu công việc quản trị thay đổi thường xuyên, giàu tính sáng tạo thì tầm quản trị lại nhỏ. - Trình độ và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới với tầm quản trị có quan hệ thuận chiều. - Tầm quản trị và sự rõ ràng trong xác định nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm có quan hệ thuận chiều. Nếu một người được đào tạo tốt, tiến hành một nhiệm vụ được xác định rõ ràng và có đủ quyền hạn để thực hiện nó một cách có hiệu quả thì sẽ chỉ cần thời gian và sự chú ý tối thiểu của cấp trên. - Năng lực của hệ thống thông tin có ảnh hưởng đến tầm quản trị. Một hệ thống thông tin tốt sẽ góp phần rút ngắn khoảng cách giữa cấp trên và cấp dưới. b. Các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo số cấp quản trị. Xét theo số cấp quản trị có 3 mô hình cơ cấu tổ chức được các tổ chức vận dụng tuỳ theo mục tiêu quản trị và đặc điểm của môi trường, đó là mô hình cơ cấu nằm ngang, mô hình cơ cấu mạng lưới, mô hình cơ cấu hình tháp.

214  Mô hình cơ cấu tổ chức nằm ngang Cơ cấu tổ chức nằm ngang là loại cơ cấu chỉ có một vài cấp quản trị và hướng đến một nền quản trị phi tập trung. Mọi nhân viên của tổ chức đều được khuyến khích tham gia vào quá trình ra quyết định.

Hình 5.9. Mô hình tổ chức th o đơn vị chiến lược củ Ngân hàng TMCP Quân đội (Nguồn:mbbank.vn) * Đặc điểm của cơ cấu nằm ngang: - Chỉ có một vài cấp quản trị. - Quản trị theo phương thức phi tập trung. - Tổng hợp hoá các hoạt động. - Công việc được xác định khái quát. - Giới hạn linh hoạt giữa các công việc và các bộ phận. - Quan tâm đến phương thức làm việc theo nhóm.

215 - Di chuyển nhân lực theo chiều ngang. - Tập trung sự chú ý vào khách hàng. * Ưu điểm: - Làm tăng khả năng phối hợp giữa các cá nhân và các bộ phận trong tổ chức do các nhân viên thường làm việc theo nhóm, họ có thể di chuyển theo chiều ngang giữa các chức năng hoạt động. - Nó cũng cho phép nhân viên phát triển kỹ năng một cách tổng hợp bao gồm cả kỹ năng quản trị do biên giới ngăn cách giữa nhân viên với những nhà quản trị được xoá bỏ. - Nhu cầu về nhà quản trị giảm do mọi người được khuyến khích tích cực tham gia vào quá trình quyết định. - Nó hoạt động hiệu quả trong môi trường có nhiều thay đổi nhanh chóng do có thể tạo lập được một nền văn hoá khuyến khích sự tham gia sáng tạo hết mình của các thành viên trong tổ chức vào quá trình ra quyết định. *Áp dụng: Các mô hình cơ cấu tổ chức nằm ngang được nhiều tổ chức áp dụng, điển hình là ở Mỹ, mô hình cũng được áp dụng khi môi trường có nhiều thay đổi.

Các công ty

 Mô hình cơ cấu tổ chức mạng lưới

Hình 5.10. Mô hình cơ cấu tổ chức mạng lưới (Nguồn: Nhóm tác giả tự tổng hợp)

216 Mô hình cơ cấu mạng lưới là mô hình trong đó mối quan hệ giữa các thành viên được thực hiện trên cơ sở bình đẳng, nó cho phép những cá nhân, những bộ phận của tổ chức liên kết với nhau hay cho phép tổ chức liên kết với khách hàng, nhà cung cấp và cả đối thủ cạnh tranh. * Đặc điểm: - Nó tạo ra sự liên kết đa dạng ở bên trong và cả bên ngoài tổ chức. - Quản trị theo phương thức tập thể (hội đồng giám đốc, quyết định tập thể). - Trọng tâm là các nhóm do đề cao phương thức hoạt động theo nhóm với các thành viên đến từ các bộ phận hay tổ chức khác nhau (Ví dụ một chuyên gia nhà máy lắp giáp ô tô có thể cùng làm việc với công nhân của nhà máy chế tạo phụ tùng để hướng dẫn cho họ quá trình quản trị chất lượng).Các thành viên có thể vượt ra ngoài biên giới tổ chức. - Chia sẻ nhiều đặc điểm của cơ cấu nằm ngang. * Ưu điểm: - Có những ưu điểm tương tự như cơ cấu nằm ngang. - Đặc biệt nó tạo ra sự liên kết chặt chẽ, đa dạng của tổ chức. - Nó khuyến khích sự hợp tác giữa các tổ chức và cá nhân trong quá trình hoạt động, làm giảm thiểu những rủi ro và tăng cường sức mạnh của tổ chức. * Áp dụng: Cơ cấu này được sử dụng khi: - Cần thực hiện chiến lược quản trị chất lượng đồng bộ. - Thâm nhập thị trường quốc tế với những hàng rào vào cửa của các đối thủ cạnh tranh của nước sở tại. - Cần quản trị rủi ro trong quá trình phát triển công nghệ với chi phí cao. Cơ cấu này hoạt động có hiệu quả trong các trường hợp trên do khuyến khích được sự hợp tác, cho phép thành lập nên các liên doanh với

217 các tổ chức nước ngoài, đa dạng hoá được nguồn vốn đầu tư nhằm giảm thiểu rủi ro cho tất cả các đối tác. Cơ cấu hình tháp

Hình 5.11. Mô hình cơ cấu hình tháp Bộ Quốc phòng (Nguồn:mod.gov.vn) * Đặc điểm: - Cơ cấu hình tháp thực hiện quản trị theo phương thức hành chính, có rất nhiều cấp bậc quản trị; được tổ chức trên cơ sở chuyên môn hoá lao động theo chức năng, với sự phân chia tổ chức thành các đơn vị độc lập cao; tạo nên biên giới cứng nhắc giữa các công việc và đơn vị (chẳng hạn trong một nhà máy chế tạo ô tô, các kỹ sư của phòng kỹ thuật tự thiết kế ra sản phẩm mới mà không quan tâm đến ý kiến của bộ phận sản xuất). - Công cụ quản trị quan trọng sử dụng trong cơ cấu này là những bảng mô tả công việc chi tiết. - Các cá nhân làm việc độc lập, thực hiện nghiêm các công việc đã được giao (chẳng hạn tại một công ty bảo hiểm, một yêu cầu trả bảo

218 hiểm chỉ được đáp ứng sau khi đã được xem xét của 25 nhân viên với các chức năng khác nhau). - Trong cơ cấu hình tháp sự phát triển của nhân viên chỉ nằm trong phạm vi của một chức năng tức là chỉ di chuyển nhân lực theo chiều dọc (chẳng hạn một người bắt đầu công việc của mình ở bộ phận bán hàng chỉ có thể được thăng tiến lên vị trí cao hơn trong bộ phận marketing chứ không thể di chuyển sang các bộ phận khác như sản xuất hay tài chính). * Áp dụng: Cơ cấu hình tháp thường được sử dụng trong các tổ chức quân sự, công an, và các cơ quan hành chính Nhà nước, nó chỉ hoạt động có hiệu quả trong điều kiện môi trường tương đối ổn định và có thể dự báo được. Trong môi trường có nhiều biến đổi, cơ cấu này ít có hiệu quả và có thể gánh chịu thất bại. 5.2.5. Phân bổ quyền hạn giữ các cấp quản trị, tập trung và phân quyền trong quản trị tổ chức a) Các khái niệm Lý luận cũng như thực tiễn luôn chỉ ra rằng, hiệu quả của quá trình ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định trong quản trị phụ thuộc rất nhiều vào việc phân quyền, ủy quyền, cùng việc xác định quyền hạn và quyền lực cho mỗi cá nhân, bộ phận trong một tổ chức. Nghiên cứu cách sử dụng khoa học về quyền hạn, quyền lực và trách nhiệm có ý nghĩa rất to lớn trong việc nâng cao hiệu quả của việc tổ chức và thực hiện các quyết định trong quản trị. Theo từ điển tiếng Việt của Viện ngôn ngữ thì “quyền hạn có nghĩa là quyền được xác định về nội dung, phạm vi và mức độ. Quyền lực có nghĩa là quyền được định đoạt và sức mạnh để bảo đảm việc thực hiện quyền ấy”. Quyền hạn không phải là thứ trời cho mà nó sinh ra từ nhu cầu và sự phân công của tổ chức, phục vụ tổ chức và tuân thủ pháp luật. Quyền

219 hạn là công cụ của nhà quản trị, muốn quản trị phải có quyền. Vấn đề đặt ra là quyền hạn của nhà quản trị xuất phát từ đâu, làm sao để nhà quản trị có quyền hạn? Về nguồn gốc của quyền hạn, có nhiều ý kiến khác nhau. Có người cho rằng quyền hạn quản trị xuất phát từ chức vụ. Ví dụ giám đốc một xí nghiệp có quyền hạn vì người đó giữ chức giám đốc. Lý thuyết này đúng nhưng chưa đủ, vì không giải thích được hiện tượng có giám đốc ra lệnh mà nhân viên không thi hành, tức là nhân viên không thừa nhận quyền hành của giám đốc. Vì vậy, có tác giả cho rằng quyền của giám đốc xuất phát từ sự chấp nhận của cấp dưới. Chừng nào cấp dưới chấp nhận sự chỉ đạo của giám đốc và làm theo chỉ đạo đó, thì giám đốc còn có quyền. Trái lại, nếu cấp dưới từ chối không chấp nhận chỉ đạo của giám đốc, không làm theo chỉ đạo của giám đốc, thì giám đốc hết quyền. Cách lý giải này thể hiện được tính chất song phương và quan hệ con người trong việc sử dụng quyền hạn, nhưng không giải thích được trọn vẹn nguồn gốc của quyền hạn. Có nhiều trường hợp, cấp dưới phủ định quyền hạn của cấp trên, tức là không chấp nhận, nhưng vẫn phải làm theo chỉ đạo của cấp trên do sự cưỡng bức, ép buộc. Lý thuyết của nhà xã hội học người Đức, Max Weber, cho rằng quyền hạn của nhà quản trị chỉ đầy đủ nếu có đủ 3 yếu tố: sự hợp pháp khi đảm nhận chức vụ, cấp dưới thừa nhận quyền hạn đó là chính đáng và bản thân nhà quản trị có khả năng và các đức tính khiến cấp dưới tin tưởng. Nếu không có đủ 3 yếu tố trên, quyền hạn của nhà quản trị sẽ không vững mạnh, rất khó điều khiển cấp dưới. Tuy nhiên, trong thực tiễn hoạt động, quyền hạn của nhà quản trị bị hạn chế bởi nhiều yếu tố như luật pháp, các quy định của nhà nước, đạo đức xã hội, điều kiện sinh học của con người... Mặt khác, có mối quan hệ khá chặt chẽ giữa cách thức nhà quản trị sử dụng quyền hạn đối với nhân viên và tinh thần, thái độ làm việc của nhân viên. Nếu nhà quản trị dùng

220 biện pháp cưỡng bách, đe doạ thì nhân viên vì sợ mà làm việc nhưng thiếu nhiệt tình. Nếu nhà quản trị dùng biện pháp mua chuộc bằng quyền lợi, nhân viên sẽ có thái độ tính toán, cân nhắc theo sự lợi hại đối với bản thân. Nếu muốn nhân viên làm việc nhiệt tình, quan tâm đến lợi ích chung của doanh nghiệp, thì nhà quản trị nên sử dụng quyền hạn một cách nhẹ nhàng, trong tinh thần hợp tác vì mục tiêu chung của doanh nghiệp. Như vậy, khái quát lại có thể thấy “Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình ra quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản trị nhất định trong cơ cấu tổ

chức”. Vậy trong một tổ chức, quyền hạn nên được tập trung trong tay một người để giữ vị trí độc tôn, tối cao hay phải chia nhỏ quyền lực của mình ra cho nhân viên? - Tập trung là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định được tập trung vào cấp quản trị cao nhất của tổ chức. Hiểu đơn giản, càng nắm nhiều quyền thì lượng công việc cần xử lý càng nhiều, trách nhiệm càng lớn và chắc chắn một người không thể hoàn thành tốt tất cả. Vì thế cần có hoạt động phân quyền để giúp nhà quản trị giảm áp lực cho mình và chỉ cần tập trung vào các công việc chính, mang tính chất quyết định. Ngoài ra phân quyền còn giúp khai thác được các năng lực của nhân viên, tận dụng khả năng sáng tạo cả họ để tăng hiệu quả công việc. - Phân quyền là việc chúng ta phân chia một phần quyền lực quyết định cho nhân viên cấp dưới, như vậy nhân viên sẽ có toàn quyết quyết định những trường hợp nằm trong quyền hạn của mình Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt đến quy mô và trình độ phát triển nhất định làm cho một người (hay cấp quản trị) không thể đảm đương được mọi công việc quản trị.

221 H p 5.1. Ví dụ về phân quyền Ví dụ: Giám đốc phân quyền cho nhân viên kho là quản lý các hoạt động kiểm và xuất – nhập kho, nhân viên đó sẽ được phép truy cập vào dữ liệu liên quan đến hàng tồn kho, thực hiện các hoạt động nhập, xuất hàng khi cần thiết rồi báo cáo lại. https://www.sapo.vn/phan-quyen-nhan-vien - Uỷ quyền trong quản trị tổ chức là hành vi của cấp trên trao cho cấp dưới một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định. b) Mức độ phân quyền trong tổ chức Tập trung và phân quyền là hai xu thế trái ngược nhau, tập trung lớn thì phân quyền ít và ngược lại phân quyền lớn thì tập trung sẽ thấp. Mức độ phân quyền trong một tổ chức biểu hiện: - Tỷ trọng các quyết định được đề ra ở các cấp quản trị thấp hơn càng lớn thì mức độ phân quyền càng lớn và ngược lại. - Các quyết định được đề ra ở cấp thấp càng quan trọng thì chứng tỏ phân quyền càng lớn (ví dụ những khoản chi tiêu mà những người đứng đầu các bộ phận được phe duyệt không cần sự thông qua của cấp trên càng lớn thì mức độ phân quyền càng lớn). - Một người quản trị càng được độc lập trong kiểm tra quá trình quyết định thì phân quyền càng lớn. Sự phân quyền càng nhỏ khi người quản trị phải thông báo về quyết định của mình với cấp trên và càng nhỏ hơn nữa khi còn phải tham khảo ý kiến cấp trên. - Phạm vi tác động bởi các quyết định được đưa ra ở cấp dưới càng lớn chứng tỏ phân quyền càng lớn và ngược lại (chẳng hạn một công ty chỉ cho phép các xí nghiệp trực thuộc ra quyết định tác nghiệp về sản

222 xuất, sẽ có mức độ phân quyền thấp hơn so với công ty cho phép các phân hệ tương tự ra các quyết định về nhân sự và tài chính). - Tập trung quá cao sẽ làm giảm chất lượng của các quyết định mang tính chiến lược khi các nhà quản trị bị sa lầy trong các quyết định tác nghiệp. Sự ôm đồm của họ đã gạt bỏ các cấp quản trị thấp hơn ra khỏi quá trình quyết định và như vậy làm giảm sự quan tâm, tính tích cực và khả năng sáng tạo của họ. Tuy nhiên cũng phải thấy rằng việc phân quyền không phải bao giờ cũng có lợi. Những nguy cơ tiềm ẩn là sự thiếu nhất quán trong chính sách, tình trạng mất đi khả năng kiểm soát của cấp trên đối với cấp dưới, tình trạng cát cứ của những nhà quản trị bộ phận. Bên cạnh đó, khi phân quyền ở mức độ cao, những nhà quản trị có xu hướng trở thành những người điều hành độc lập của những tổ chức nhỏ. Họ cũng cần đến bộ máy tham mưu về thống kê, kế toán, kỹ thuật cho riêng mình và dẫn đến tình trạng trùng lắp chức năng gây thiệt hại về tài chính cho tổ chức. c) Những chỉ dẫn uỷ quyền hiệu quả Để đạt được sự phân quyền mong muốn, các nhà quản trị cần phải thực hiện tốt công tác uỷ quyền, mà trước hết là phải bảo đảm được những điều kiện tiên quyết cho việc uỷ quyền và trên cơ sở đó thực hiện tốt tiến trình uỷ quyền. * Điều kiện để tiến hành uỷ quyền: - Nhà quản trị phải thực sự tự giác trao cho cấp dưới quyền tự do để họ có thể hoàn thành nhiệm vụ. Điều này có nghĩa là chấp nhận cấp dưới sẽ lựa chọn những giải pháp và phương tiện khác đi so với suy nghĩ của cấp trên, cho phép cấp dưới được mắc sai lầm và được học hỏi từ chính những sai lầm của mình.

223 - Cần xây dựng được hệ thống truyền thông mở giữa cấp trên và cấp dưới. Những nhà quản trị nắm được chính xác khả năng của cấp dưới sẽ có thể lựa chọn được đúng đối tượng uỷ quyền. Ngược lại khi cấp dưới nhận được sự quan tâm, khuyến khích thường xuyên của cấp trên, họ sẽ cố gắng hoàn thành nhiệm vụ và có trách nhiệm đối với công việc. - Các nhà quản trị phải có khả năng phân tích các yếu tố như mục tiêu của tổ chức, những đòi hỏi của nhiệm vụ và năng lực của nhân viên để thực sự làm chủ quá trình uỷ quyền. * Tiến trình uỷ quyền: - Quyết định những nhiệm vụ uỷ quyền và kết quả cần đạt được. Nhà quản trị phải cân nhắc: những công việc nào tự gánh vác? công việc nào có thể giao cho cấp dưới? Khi thực hiện uỷ quyền, mục tiêu cần đạt được là gì? Để thực hiện mục tiêu, người được uỷ quyền cần phải có những quyền hạn nào? - Lựa chọn con người theo nhiệm vụ. Phải phân tích: công việc đòi hỏi những năng lực đặc biệt nào? Ai là người đáp ứng những đòi hỏi đó? Những kinh nghiệm thu được sẽ có ích và phù hợp với ai? Một mức độ phân quyền cao chỉ có thể đạt được nếu có những người quản trị cấp dưới giỏi, dám chịu trách nhiệm, có khả năng sử dụng hợp lý quyền hạn để hoàn thành nhiệm vụ được giao. Để có những người như vậy, bên cạnh công tác định biên, các nhà quản trị cấp cao của tổ chức cần phải tích cực triển khai những chương trình đào tạo và bồi dưỡng nhà quản trị. - Cung cấp các nguồn lực. Mọi quyền hạn sẽ không thể giúp gì cho người được uỷ quyền, nếu người đó không được đảm bảo những nguồn tài chính, nhân sự và thời gian cần thiết để tiến hành công việc.

224 - Duy trì các kênh thông tin mở. Do cấp trên không thể trao toàn bộ quyền hạn hay chút bỏ trách nhiệm đối với hành động của cấp dưới nên việc phân quyền không thể dẫn đến sự độc lập hoàn toàn của các cấp trực thuộc. Đồng thời, mức độ phân quyền không phải là bất biến mà phụ thuộc vào hoàn cảnh. Sự thay đổi của các kế hoạch có thể dẫn đến sự thay đổi của các quyết định và đồng thời là sự thay đổi của phân quyền. Như vậy, hệ thống thông tin thông suốt sẽ đảm bảo cung cấp cho cấp dưới những thông tin cần thiết cho việc ra quyết định và thực thi đúng quyền hạn được giao cũng như đảm bảo khả năng kiểm soát của cấp trên đối với cấp dưới. - Thiết lập hệ thống kiểm tra có năng lực. Vì không có nhà quản trị nào có thể chối bỏ được trách nhiệm, việc uỷ quyền phải được kết hợp với các biện pháp kiểm tra. Muốn hoạt động kiểm tra không gây trở ngại cho uỷ quyền, thì những hoạt động đó phải được tổ chức nhằm chỉ ra những sai lệch so với kế hoạch để tiến hành những sự giúp đỡ cần thiết chứ không phải để can thiệp vào những hành động cụ thể của cấp dưới. - Khen thưởng đối với việc uỷ quyền hiệu quả và việc tiếp thu tốt quyền hạn. Mặc dù có nhiều hình thức khen thưởng trong số đó là dưới dạng tiền, việc tăng quyền tự chủ và sự đề bạt lên cương vị cao hơn thường có tác dụng mạnh mẽ hơn đối với những người thực hiện uỷ quyền có kết quả hay tiếp thu tốt quyền hạn. 5.2.6. Phối hợp các bộ phận của tổ chức a) Vai trò của công tác phối hợp. Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức.

225 Không có phối hợp, con người không thể nhận thức được vai trò của mình trong tổng thể và có xu hướng theo đuổi những lợi ích riêng thay vì hướng tới những mục tiêu chung. - Mục tiêu của phối hợp là đạt được sự thống nhất hoạt động của các bộ phận bên trong và cả với bên ngoài tổ chức. - Phạm vi cần thiết của phối hợp phụ thuộc vào thuộc tính các nhiệm vụ và mức độ độc lập của con người trong các bộ phận thực hiện nhiệm vụ. Khi các nhiệm vụ đòi hỏi sự tương tác giữa các đơn vị, sẽ là tốt nếu đạt được mức độ phối hợp cao. Khi sự trao đổi thông tin là ít quan trọng, công việc sẽ có thể hoàn thành với hiệu quả cao hơn với mối liên hệ hạn chế giữa các đơn vị. Mức độ phối hợp cao sẽ có lợi đối với những công việc không thường nhật và dễ gặp phải các tình huống khó dự đoán, phải thực hiện trong môi trường luôn thay đổi, và những công việc phụ thuộc lẫn nhau. Thêm vào đó, một tổ chức đặt ra cho mình một hệ thống mục tiêu càng lớn, càng đòi hỏi mức độ cao của sự phối hợp. Để nâng cao sự phối hợp cần phải đạt được những điều kiện sau đây: - Xây dựng được các kênh thông tin ngang, dọc, lên, xuống, thông suốt giữa các bộ phận và các cấp quản trị. - Duy trì được mối liên hệ giữa các bộ phận và trong mỗi bộ phận riêng lẻ. - Duy trì được mối liên hệ giữa tổ chức với môi trường trực tiếp hay gián tiếp. Ví dụ: mối liên hệ của tổ chức với khách hàng, với nhà cung cấp, với những nhà phân phối, các cơ quan quản lý nhà nước v.v... Như vậy, có thể thấy truyền thông là chìa khoá của sự phối hợp có hiệu quả. Khả năng phối hợp phụ thuộc vào năng lực thu thập thông tin, xử lý và trao đổi thông tin giữa con người và các đơn vị. Mức độ bất định của các nhiệm vụ cần phối hợp càng cao thì đòi hỏi trao đổi thông tin càng lớn.

226 b) Các công cụ phối hợp Phối hợp hoạt động giữa các bộ phận trong tổ chức là một quá trình liên tục, quá trình đó được thực hiện bởi nhiều công cụ khác nhau: những công cụ chính thức và không chính thức. - Các kế hoạch. Các kế hoach như chiến lược, chính sách, chương trình, dự án, ngân sách, quy chế, quy tắc, thủ tục sẽ giúp cho các hoạt động của các bộ phận và con người sẽ ăn khớp với nhau nhờ tính thống nhất của các mục tiêu và phương thức hành động. - Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế - kỹ thuật. Những tiêu chuẩn kinh tế kỹ thuật cũng là những công cụ phối hợp do chúng có tác động: * Chuẩn hoá các kết quả: chỉ ra phải đạt được gì? * Chuẩn hoá các quy trình: Chỉ ra phải làm thế nào? * Chuẩn hoá các kỹ năng: Chỉ ra người thực hiện các quá trình phải thoả mãn những yêu cầu nào? - Các công cụ cơ cấu: Có nhiều hình thái cơ cấu tạo điều kiện cho sự phối hợp có thể là theo chiều dọc như cơ cấu giảm thiểu số cấp quản trị, hoặc thúc đẩy sự phối hợp theo chiều ngang như cơ cấu ma trận, cơ cấu nhóm dự án, hội đồng thường trực... Việc sử dụng cơ chế hoạt động của các tuyến chỉ huy cũng có thể tăng cường sự phối hợp. Thông qua mối quan hệ ra quyết định và báo cáo, các tuyến chỉ huy sẽ thúc đẩy trao đổi thông tin giữa những con người và đơn vị. Khi yêu cầu đối với sự phối hợp đã trở thành quá lớn, đến mức làm cho mọi phương pháp đều trở nên kém hiệu quả thì tốt nhất là đảm bảo phối hợp bằng cách giảm thiểu nhu cầu phối hợp. Jay Galbraith đã đưa ra hai cách để làm điều đó: thứ nhất là thiết lập một mối quan hệ thị trường giữa các bộ phận, và thứ hai, tạo nên những đơn vị độc lập, có thể thực hiện nhiệm vụ của mình mà không cần đến sự trợ giúp của các bộ phận khác.

227 - Giám sát trực tiếp. Phối hợp được thực hiện bởi người quản trị thông qua việc trực tiếp giám sát công việc của cấp dưới và đưa ra những mệnh lệnh buộc cấp dưới phải thực hiện theo một khuôn khổ thống nhất. - Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia quản trị với các phương diện cơ bản: + Phương diện kỹ thuật: các hệ thống thông tin quản lý (MIS), hệ thống thông tin điều hành (EIS), hệ thống thông tin hỗ trợ ra quyết định (DSS) được xây dựng để các nhà quản trị phối hợp và kiểm tra sự vận hành của các đơn vị trực thuộc. Ngày nay với sự phát triển của công nghệ thông tin, điện toán giúp cho các nhà quản trị có thể liên kết tất cả các cá nhân trong tổ chức. Các hệ thống truyền thông phi tập trung với sự trợ giúp của điện thoại, internet, thư điện tử ... đã làm tăng khả năng phối hợp không những giữa các đơn vị bên trong mà cả với các tổ chức bên ngoài môi trường trong nước và quốc tế. + Phương diện chức năng ngôn ngữ: với các phương tiện giao tiếp bằng miệng (báo cáo tóm tắt, họp, hội nghị, “liên hoan thông tin”, các cuộc tiếp xúc trực tiếp giữa các thành viên, sử dụng tin đồn... ) và các phương tiện viết (như bản tin nhanh, nhật ký tổ chức, bản tin chuyên ngành, điểm báo, điều tra dư luận...). Các phương tiện thuộc chức năng ngôn ngữ truyền tải những thông tin, tác động lên các cá nhân buộc các cá nhân, đơn vị phải hành động hướng đến những mục tiêu nhất định của quản trị. + Phương diện hành vi: Các nhà quản trị dạo quanh khu vực mình phụ trách , xem xét các hoạt động và trao đổi một cách phi chính thức với nhân viên, hoặc cho nhân viên đi thăm các bộ phận, tổ chức khác, tổ chức các cuộc liên hoan toàn cán bộ nhân viên, thực hiện cơ chế ra quyết định tập thể, tiến hành đào tạo (thực hiện giao tiếp, hướng dẫn hội họp, thực hành đàm phán...), các mối quan hệ cá nhân bên trong và với bên ngoài tổ chức.

228 - Văn hoá của tổ chức: “Văn hoá tổ chức được hiểu là tất cả những gì thuộc về ứng xử của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu trên cơ sở hài hoà các mối quan hệ với con người, tự nhiên, xã hội, luật pháp và những môi trường khác có liên quan đến hoạt động của tổ chức.” Một tổ chức mà văn hoá hình thành, có tác dụng rất quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức. Tác dụng ảnh hưởng này là rất sâu sắc và lâu dài, nó sẽ xâm nhập vào các mặt tư tưởng, tình cảm tâm lý, tính cách, hành vi... của các thành viên trong tổ chức, tạo nên những đặc tính quyết định nền tảng, kết cấu cộng đồng của tổ chức. Hệ thống nhận thức, những giá trị, những chuẩn mực, những lễ nghi hàng ngày, những điều cấm kỵ là “xi măng chuẩn” gắn kết các bộ phận và con người của tổ chức thành một khối thống nhất, làm tăng cường khả năng phối hợp để đạt được mục đích chung. 5.3. Thiết kế cơ cấu tổ chức 5.3.1. Các kiểu thiết kế cơ cấu tổ chức 5.3.1.1. Theo phương thức hình thành các bộ phận Phụ thuộc vào mô hình tổ chức cơ bản nhất được sử dụng để hợp nhóm các công việc, nhiệm vụ, chức năng nhằm tạo nên các bộ phận, cơ cấu tổ chức chia làm các loại sau: - Cơ cấu đơn giản - Cơ cấu chức năng - Cơ cấu theo sản phẩm/ địa dư/ khách hàng/đơn vị chiến lược - Cơ cấu ma trận 5.3.1.2. Theo các mối quan hệ quyền hạn được sử dụng Cơ cấu tổ chức được chia làm các loại: - Cơ cấu trực tuyến khi trong tổ chức chủ yếu sử dụng mối quan hệ quyền hạn trực tuyến.

229 - Cơ cấu trực tuyến tham mưu, khi trong tổ chức sử dụng mối quan hệ quyền hạn trực tuyến và quyền hạn tham mưu. - Cơ cấu trực tuyến chức năng, khi trong tổ chức sử dụng cả ba loại quyền hạn trực tuyến, tham mưu và quyền hạn chức năng. 5.3.1.3. Theo số cấp quản trị Cơ cấu tổ chức chia làm các loại: - Cơ cấu nằm ngang - Cơ cấu hình tháp - Cơ cấu mạng lưới. 5.3.1.4. Theo quan điểm tổng hợp Cơ cấu tổ chức được chia làm hai loại là cơ cấu cơ học (cơ cấu hành chính máy móc) và cơ cấu hữu cơ linh hoạt. Cơ cấu hành chính máy móc mang những đặc điểm: - Mức độ chuyên môn hoá công việc cao và cố định - Sự chia cắt theo chức năng lớn - Nhiều cấp bậc quản trị - Mối quan hệ cứng nhắc theo hệ thống thứ bậc, sự chính thức hoá cao, các kênh truyền đạt đều được chính thức hoá. Cơ cấu hữu cơ linh hoạt mang những đặc điểm: + Mức độ chuyên môn hoá thấp, tính linh hoạt cao + Ít có sự chia cắt theo chức năng, có ít cấp quản trị + Quản trị phi tập trung + Sự chính thức hoá thấp, các kênh truyền đạt phần nhiều mang tính không chính thức. + Mức độ phối hợp lớn cả theo chiều dọc và chiều ngang.

230 5.3.2. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải đáp ứng những yêu cầu sau đây: - Tính mục tiêu. Một cơ cấu tổ chức được coi là có kết quả nếu thực sự trở thành công cụ hữu hiệu để thực hiện các mục tiêu của tổ chức. - Tính tối ưu. Trong cơ cấu tổ chức có đầy đủ các phân hệ, bộ phận và con người (không thừa mà cũng không thiếu) để thực hiện các hoạt động cần thiết. Giữa các bộ phận và các cấp tổ chức đều thiết lập được những mối quan hệ hợp lý với số cấp nhỏ nhất. - Tính tin cậy. Cơ cấu tổ chức phải bảo đảm tính chính xác, kịp thời, đầy đủ của tất cả những thông tin được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức. - Tính linh hoạt. Được coi là một hệ tĩnh, cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng như ngoài môi trường. - Tính hiệu quả. Cơ cấu tổ chức phải bảo đảm thực hiện được những mục tiêu của tổ chức với chi phí nhỏ nhất. 5.3.3. Những nguyên tắc tổ chức Nguyên tắc tổ chức là những chuẩn mực cơ bản mà quá trình thiết kế tổ chức phải tuân thủ để bảo đảm cho cơ cấu tổ chức trở thành một công cụ vận hành tổ chức có hiệu quả. - Nguyên tắc xác định theo chức năng. Một vị trí công tác hay một bộ phận được định nghĩa càng rõ ràng theo kết quả mong đợi, các hoạt động cần tiến hành, các quyền hạn được giao và các mối liên hệ thông tin với các vị trí công tác hay bộ phận khác thì những người chịu trách nhiệm càng có thể đóng góp xứng đáng hơn cho việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức.

231 - Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn. Việc giao quyền là để trang bị cho người quản trị một công cụ thực hiện mục tiêu, và do đó quyền hạn được giao cho từng người phải tương xứng với nhiệm vụ, bảo đảm cho họ có khả năng thực hiện các kết quả mong muốn. - Nguyên tắc bậc thang. Tuyến quyền hạn từ người quản trị cao nhất trong tổ chức đến mỗi vị trí bên dưới càng rõ ràng, thì các vị trí chịu trách nhiệm ra quyết định sẽ càng rõ ràng và các quá trình thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả. Việc nhận thức đầy đủ nguyên tắc bậc thang là rất cần thiết cho việc phân định quyền hạn một cách đúng đắn, bởi vì cấp dưới phải biết ai giao quyền cho họ và những vấn đề vượt quá phạm vi quyền hạn của họ phải trình cho ai?. - Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm. Do quyền hạn là một quyền cụ thể để tiến hành những công việc được giao và trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng, về mặt logic điều đó dẫn đến yêu cầu quyền hạn phải tương xứng với trách nhiệm. Trách nhiệm về các hành động không thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao phó, cũng không thể nhỏ hơn. - Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm. Cấp dưới phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ trước cấp trên trực tiếp của mình, một khi họ đã chấp nhận sự phân công và quyền hạn thực thi công việc, còn cấp trên cũng không thể lẩn tránh trách nhiệm về các hoạt động được thực hiện bởi cấp dưới của mình trước tổ chức.

232 - Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh Mối quan hệ trình báo của từng cấp dưới lên một cấp trên duy nhất càng hoàn hảo thì mâu thuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít và ý thức trách nhiệm cá nhân trước các kết quả cuối cùng càng lớn. - Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc Việc duy trì sự phân quyền đã định đòi hỏi các quyết định trong phạm vi quyền hạn của ai phải được chính người đó đưa ra chứ không được đùn đẩy lên cấp trên. - Nguyên tắc quản trị sự thay đổi Để bảo đảm tính linh hoạt của tổ chức cần đưa vào trong cơ cấu các biện pháp và kỹ thuật dự đoán và phản ứng trước những thay đổi. Tổ chức nào càng được xây dựng cứng nhắc với các thủ tục quá phức tạp hay với các tuyến phân chia bộ phận quá vững chắc đều có nguy cơ không có khả năng thích ứng trước thách thức của những thay đổi về kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ và sinh thái. - Nguyên tắc cân bằng Đây là nguyên tắc cho mọi lĩnh vực khoa học cũng như cho mọi chức năng của nhà quản trị. Việc vận dụng các nguyên tắc hay biện pháp phải cân đối, căn cứ vào toàn bộ kết quả của cơ cấu trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức. Chẳng hạn, tính phi hiệu quả do tầm quản trị quá rộng phải đối trọng với tính phi hiệu quả của các kênh thông tin quá dài. Những thiệt hại do có quá nhiều nguồn mệnh lệnh phải đối trọng với những lợi ích của việc sử dụng các chuyên gia và tính thống nhất trong việc giao quyền hạn chức năng cho các bộ phận tham mưu và phục vụ. Việc hạn chế chuyên môn hoá theo chức năng khi phân chia tổ chức thành bộ phận phải đối trọng với những ưu điểm của việc lập ra các bộ phận chịu trách nhiệm về lợi nhuận theo sản phẩm, khách hàng hay địa dư.

233 5.3.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức Không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định cơ cấu của một tổ chức. Ngược lại, cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố thuộc về môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức với mức độ tác động thay đổi theo từng trường hợp. Các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bao gồm 4 yếu tố: Chiến lược của tổ chức áp dụng, công nghệ, thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực, môi trường 5.3.4.1. Chiến lược của tổ chức áp dụng - Chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong quản trị hiện đại. Bất cứ một chiến lược mới nào cũng được lựa chọn trên cơ sở phân tích: Các cơ hội và sự đe dọa của môi trường, những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức trong đó có cơ cấu đang tồn tại. Ngược lại, là công cụ để thực hiện các mục tiêu chiến lược, cơ cấu tổ chức sẽ phải được thay đổi khi có sự thay đổi chiến lược. - Động lực khiến các tổ chức phải thay đổi cơ cấu là sự kém hiệu quả của những thuộc tính cũ trong việc thực hiện chiến lược. Các nghiên cứu cho thấy quá trình phát triển của một tổ chức để bảo đảm sự tương thích với chiến lược thường trải qua các bước sau: Xây dựng chiến lược Phát sinh các vấn đề quản trị nhằm thực hiện chiến lược Xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp Đạt được thành tích mong đợi Sơ đồ 5.1. Logic củ

uá trình phát triển tổ chức

Nói chung khi chiến lược thay đổi, thường cơ cấu tổ chức phải thay đổi theo. Tuy nhiên có một số trường hợp không nhất thiết như vậy,

234 chẳng hạn doanh nghiệp có thể tăng giá bán sản phẩm để nâng cao lợi nhuận nhưng không có sự thay đổi nào về cơ cấu tổ chức. - Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức cũng có ảnh hưởng lớn đến cơ cấu tổ chức. Những tổ chức lớn, hoạt động phức tạp thường có mức độ chuyên môn choá, tiêu chuẩn hoá, hình thức hoá cao nhưng lại ít tập trung hơn các tổ chức nhỏ, hoạt động không phức tạp. 5.3.4.2. Công nghệ Công nghệ được xem như là một biến ngẫu nhiên được xét đến trong quá trình thiết kế tổ chức (thể hiện trong sơ đồ 5.2). Trước hết công nghệ ảnh hưởng đến thiết kế của các công việc, và các công việc đến lượt nó lại có ảnh hưởng đến thiết kế tổ chức. Tính chất và mức độ phức tạp của công nghệ mà tổ chức sử dụng có thể ảnh hưởng đến thiết kế cơ cấu tổ chức. Công nghệ tác động đến thiết kế tổ chức thông qua ảnh hưởng của nó đến thiết kế công việc. Công nghệ: - Thông thường - Không thông thường - Phức tạp - Đơn giản

Thiết kế công việc: - Chuyên môn hóa - Chiều sâu* - Tầm rộng*

Thiết kế tổ chức: - Mức độ phức tạp cao/thấp - Mức độ chính thức hoá cao/thấp - Mức độ tập trung hoá

Sơ đồ 5.2. Công nghệ và thiết kế tổ chức - Những công việc phức tạp (như các phương pháp sản xuất đơn chiếc và chế biến) đòi hỏi những công việc phức tạp cần phải được quản trị thông qua những thiết kế tổ chức với mức độ phức tạp, mức độ chính thức hóa và tập trung hóa thấp.

235 - Những công nghệ đơn giản (như các phương pháp sản xuất hàng loạt) đòi hỏi những công việc tương đối đơn giản có thể được quản trị thông qua những thiết kế tổ chức với mức độ phức tạp, mức độ chính thức hóa và tập trung hóa cao. - Nói chung thiết kế tổ chức phải tương hợp với công nghệ mà tổ chức đó sử dụng để đạt được kết quả thực hiện tối ưu, đó gọi là sự vừa khớp của tổ chức. - Các tổ chức khai thác công nghệ mới thường có xu hướng sử dụng: 1) Các nhà quản trị cấp cao có học vấn và kinh nghiệm kỹ thuật, 2) Các nhà quản trị có chủ trương đầu tư cho các dự án thường hướng vào việc duy trì và hậu thuẫn vị trí dẫn đầu của tổ chức về mặt công nghệ, 3) Cơ cấu tổ chức phù hợp với hệ thống công nghệ và bảo đảm sự điều phối một cách chặt chẽ trong việc ra các quyết định liên quan đến hoạt động chính của tổ chức và công nghệ. 5.3.4.3. Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực - Thái độ của lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức. Các nhà quản trị theo phương thức truyền thống thích sự chuyên môn hoá cao với sự kiểm soát tập trung nên thường sử dụng những mô hình tổ chức điển hình như mô hình chức năng với hệ thống thứ bậc. Họ ít khi vận dụng các hình thức tổ chức theo mô hình ma trận hay mạng lưới... - Năng lực đội ngũ nhân viên cũng có tác động ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Nói chung nhân lực trình độ cao thường hướng đến các mô hình quản trị mở. Các nhân viên cấp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thường thích mô hình tổ chức có nhiều tổ đội, bộ phận được chuyên môn hoá như tổ chức theo chức năng, vì các mô hình như vậy có sự phân định nhiệm vụ rõ ràng hơn và tạo cơ hội để liên kết những đối tượng có chuyên môn tương đồng.

236 5.3.4.4. Môi trường Những tính chất của môi trường như tính tích cực, tính phức tạp và mức độ thay đổi có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Trong điều kiện môi trường phong phú về nguồn lực, đồng nhất, tập trung và ổn định, tổ chức thường có cơ cấu cơ học, trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung với những chỉ thị, nguyên tắc thể lệ cứng rắn vẫn có thể mang lại hiệu quả cao. Ngược lại trong điều kiện môi trường khan hiếm nguồn lực, đa dạng, thay đổi nhanh chóng thường phải xây dựng cơ cấu tổ chức với các mối liên hệ hữu cơ, trong đó việc ra quyết định mang tính phi tập trung với các thể lệ mềm mỏng, các bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau và các tổ đội đa chức năng. 5.3.5. Quá trình thiết kế tổ chức Thiết kế tổ chức là quá trình lựa chọn và triển khai một cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược và những điều kiện môi trường của tổ chức. Quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức thường được thực hiện theo những bước sau: Nghiên cứu và dự báo các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức Chuyên môn hóa công việc Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu

Thể chế hóa cơ cấu tổ chức Sơ đồ 5.3. Logic củ

uá trình thiết kế cơ cấu tổ chức

237 5.3.5.1. Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức Trên cơ sở phân tích chiến lược và các yếu tố bên trong cũng như bên ngoài có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức sẽ xác định những đặc trưng cơ bản nhất của cơ cấu tổ chức với những câu hỏi sau: - Những nhiệm vụ phức tạp sẽ được phân chia thành các công việc riêng biệt đến mức độ nào (tức xác định mức độ chuyên môn hoá)? Ở đây sẽ phải giải quyết mối quan hệ đối trọng giữa lợi thế làm tăng năng suất lao động tạo điều kiện thuận lợi cho đào tạo với khả năng tạo ra sự trì trệ, ngăn cản sáng tạo của chuyên môn hoá quá cao. Quyết định về chuyên môn hoá sẽ ảnh hưởng đến việc xác định và phân loại danh mục hoạt động cần thực hiện trong tổ chức. - Sẽ sử dụng mô hình nào để hợp nhóm công việc thành các bộ phận của cơ cấu? Có thể lựa chọn giữa các mô hình tổ chức theo chức năng, theo sản phẩm, theo địa dư, theo khách hàng, theo quá trình, theo bộ phận dịch vụ hay theo đơn vị chiến lược, theo ma trận hay kết hợp một số mô hình kể trên. - Sẽ sử dụng mô hình nào để phân chia quyền hạn trong tổ chức? Có thể lựa chọn giữa các mô hình trực tuyến, trực tuyến-tham mưu, hay trực tuyến-chức năng. - Sẽ lựa chọn tầm hạn quản trị là bao nhiêu? Quyết định này sẽ ảnh hưởng đến số lượng các cấp quản trị trong hệ thống thứ bậc. - Thẩm quyền ra các quyết định nằm ở đâu (muốn nói đến xác định mối quan hệ tập trung và phân quyền)? Điều này sẽ ảnh hưởng đến mối quan hệ tập trung và phân quyền giữa các cấp quản trị. - Sẽ sử dụng cơ chế phối hợp nào?

238 Quyết định này sẽ ảnh hưởng đến mức độ phối hợp và việc lựa chọn các công cụ phối hợp giữa các yếu tố bên trong tổ chức cũng như giữa tổ chức với môi trường. Những quyết định nói trên cho phép xác định được mô hình tổng quát của cơ cấu tổ chức. Đó chính là cơ sở để xây dựng cơ cấu cụ thể cho tổ chức. 5.3.5.2. Chuyên môn hoá (hay phân chia công việc) Sau khi phân tích các yếu tố ảnh hưởng có liên quan, bước tiếp theo trong quá trình thiết kế tổ chức là phân chia công việc. Quá trình phân chia công việc nhằm chỉ ra số lượng các công việc mà tổ chức cần phải tiến hành theo những chuyên môn nhất định. Việc chuyên môn hoá các công việc của tổ chức nhằm tạo ra những công việc đơn giản, mang tính độc lập tương đối, dễ đào tạo, dễ thực hiện và giao cho từng người thực hiện thì năng suất lao động sẽ tăng lên và tối thiểu hoá chi phí sản xuất. 5.3.5.3. Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu Nếu như tập hợp các chức năng, nhiệm vụ công việc cần thực hiện trong tổ chức được hình thành thông qua quá trình chuyên môn hoá, thì các bộ phận và phân hệ của cơ cấu tổ chức lại được hình thành trong quá trình tổng hợp hoá các công việc. Trên cơ sở của các quyết định mang tính nguyên tắc về tiêu chí hợp nhóm các hoạt động, các mối quan hệ quyền hạn, tầm quản trị và mức độ phân quyền, trong giai đoạn này cần tiến hành những công việc cơ bản sau: - Bộ phận hoá các công việc: Sau khi phân công các công việc thông qua chuyên môn hóa, việc tập hợp những công việc đó lại để các nhiệm vụ chung được phối hợp với nhau gọi là bộ phận hóa. Hay nói cách khác, bộ phận hóa công việc là cách mà theo đó những nhiệm vụ công việc được kết hợp với nhau và được phân bổ cho những nhóm làm

239 việc. Hợp nhóm các công việc có mối quan hệ gần gũi theo cách hợp lý nhất để tạo nên các bộ phận. - Hình thành cấp bậc quản trị: Các cấp quản trị trung gian được hình thành căn cứ vào quyết định về tầm hạn quản trị và tiêu chí hợp nhóm các bộ phận. - Giao quyền hạn: Xác định ai có quyền quyết định cho ai và ai sẽ phải báo cáo cho ai trong tổ chức. Giao quyền hạn cần thiết cho những người đứng đầu các nhóm để tiến hành quản trị các hoạt động. - Phối hợp: Xây dựng cơ chế phối hợp hoạt động của các bộ phận và cơ chế giám sát kết quả của sự phối hợp đó, cụ thể hoá các công cụ phối hợp sẽ được sử dụng. 5.3.5.4. Thể chế hoá cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức được xây dựng cần phải được thể chế hoá một cách rõ ràng để mọi người có thể hiểu và làm cho nó trở nên có hiệu lực. Các công cụ như sơ đồ tổ chức, mô tả vị trí công tác và sơ đồ giao quyền quyết định thường được sử dụng để thực hiện mục tiêu nói trên. a) Sơ đồ tổ chức Sơ đồ là công cụ biểu diễn sự sắp xếp các bộ phận, các vị trí quản trị quan trọng của cơ cấu và mối quan hệ giữa các vị trí, các bộ phận đó theo các tuyến quyền hạn chủ yếu. * Ưu điểm: + Sơ đồ cơ cấu tổ chứcchỉ cho các nhà quản trị và nhân viên thấy được họ đang ở đâu trong tổ chức, gắn bó với những bộ phận khác và với toàn bộ tổ chức như thế nào. Nó là công cụ hữu hiệu để loại bỏ sự mập mờ, trốn tránh trách nhiệm, thiếu phối hợp, trùng lặp công việc… + Bên cạch đó, sơ đồ còn cho thấy những điểm bất hợp lý cần phải hoàn thiện, đổi mới của cơ cấu tổ chức.

240 * Nhược điểm: + Không chỉ ra được các mối quan hệ không chính thức trong tổ chức (quan hệ tình cảm, yêu đương…). + Không cho biết có bao nhiêu quyền hạn tồn tại ở các vị trí khác nhau của cơ cấu. b) Mô tả vị trí công tác Mô tả vị trí công tác là tài liệu xác định các vị trí trong cơ cấu tổ chức với nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những yêu cầu đặc trưng đối với nhân sự đảm nhiệm các vị trí đó. H p 5.2. Ví dụ về bản mô tả công việc của nhân viên kế toán công nợ I/ Thông tin chung: 

Vị trí: Nhân viên



Bộ phận: Kế toán



Quản lý trực tiếp: Phòng KH - TC

II/ Mục đích công việc kế toán công nợ Quản lý toàn bộ công nợ của công ty. III/ Nhiệm vụ cụ thể của kế toán công nợ: 1. Nhận hợp đồng kinh tế của các b phận: 

Kiểm tra nội dung, các điều khoản trong hợp đồng có liên quan đến điều khoản thanh toán.



Thêm mã khách hàng, mã nhà cung cấp mới vào Solomon đối với các khách hàng mới



Sửa mã trên đối với khách hàng, nhà cung cấp có sự chuyển nhượng hoặc thay đổi



Vào mã hợp đồng trong Phần mềm quản lý Tài chính Kế toán để theo dõi theo từng hợp đồng của từng khách hàng

2. Nhận đề nghị xác nhận công nợ với khách hàng, nhà cung cấp

241 3. Xác nhận (Release) hoá đơn bán hàng, chứng từ thanh toán 4. Kiểm tra công nợ: 

Khách hàng mua hàng theo từng đề nghị và dựa trên hợp đồng nguyên tắc bán hàng đã ký, kiểm tra giá trị hàng mà khách hàng muốn mua, hạn mức tín dụng và thời hạn thanh toán mà công ty chấp nhận cho từng khách hàng.



Khách hàng mua hàng theo hợp đồng kinh tế đã ký, kiểm tra về số lượng hàng, chủng loại hàng hoá, phụ kiện đi kèm, giá bán, thời hạn thanh toán.



Kiểm tra chi tiết công nợ của từng khách hàng theo từng chứng từ phát sinh công nợ, hạn thanh toán, số tiền đã quá hạn, báo cho bộ phận bán hàng, cán bộ thu nợ và cán bộ quản lý cấp trên



Kiểm tra chi tiết công nợ của từng nhà cung cấp, từng bộ phận theo từng chứng từ phát sinh công nợ phải trả, hạn thanh toán, số tiền nợ quá hạn, số tiền PP và báo cho các bộ phận mua hàng và cán bộ quản lý cấp trên

5. Liên lạc thường xuyên với các b phận/ Nhà quản trị hợp đồng về tình hình thực hiện hợp đồng. 6. Theo dõi tình hình thanh toán của khách hàng, khi khách hàng trả tiền tách các khoản nợ theo hợp đồng, theo hoá đơn bán hàng. 7. Theo dõi tình hình thực hiện các hợp đồng mua hàng hoá, dịch vụ trong và ngoài nước của các b phận. 8. Đôn đốc và trực tiếp tham gia thu hồi nợ với các khoản công nợ khó đòi, nợ lâu, và các khoản công nợ trả trước cho nhà cung cấp đã quá thời hạn nhập hàng hoặc nhận dịch vụ 9. Lập bút toán kết chuyển công nợ hàng hoá, dịch vụ với các Chi nhánh/công ty 10. Định kỳ làm xác nhận công nợ với các chi nhánh/công ty 11. Lập bút toán điều chỉnh tỷ giá và các điều chỉnh liên quan của các b

242 phận, khách hàng, nhà cung cấp 12. Kiểm tra báo cáo công nợ trên soft. 13. Lập báo cáo công nợ và công nợ đặc biệt 14. Lập thông báo thanh toán công nợ 15. Lập báo cáo tình hình thực hiện các hợp đồng, thông tin chung về công nợ. 16. Kiểm tra số liệu công nợ để lập biên bản xác nhận công nợ với từng khách hàng, từng nhà cung cấp. 17. Công nợ tạm ứng của cán b công ty/CN: 

Hàng ngày, theo dõi hạn thanh toán tạm ứng và nhắc thanh toán khi đến hạn chi tiết theo từng đối tượng, bộ phận



Hàng tuần, thông báo danh sách tạm ứng chung và danh sách tạm ứng từng lần quá hạn đến từng đối tượng, bộ phận.



Cuối năm, xác nhận nợ các khoản tạm ứng với từng cán bộ, bộ phận.

18. Công nợ ủy thác: 

Quản lý các HĐUT theo từng khách hàng: kiểm tra nội dung, vào sổ theo dõi các HĐUT khi nhận được hợp đồng.



Khi hàng về, trên cơ sở HĐUT, tờ khai hải quan để kiểm tra, đối chiếu, tra mã hàng, vào soft, in phiếu nhập kho, hóa đơn trả hàng ủy thác. Định khoản hoá đơn, vào soft các nghiệp vụ phát sinh (phần nghiệp vụ khác).



Kiểm tra các số liệu đã vào soft, in bảng kê chứng từ chuyển cho kế toán trưởng kiểm soát



Nhận lại chứng từ đã kiểm soát để lưu trữ.



Theo dõi việc thực hiện HĐUT và nhắc thanh toán khi đến hạn.



Điều chỉnh chênh lệch tỷ giá theo từng hợp đồng khi thực hiện xong.



Kiểm tra, đối chiếu và xác nhận công nợ các khoản công nợ ủy thác theo từng HĐUT, từng khách hàng, từng bộ phận.

243 19. Công nợ khác: 

Phần hàng hóa: theo dõi và nhắc làm các thủ tục xuất trả vay, trả bảo hành khi có hàng.



Phần phải thu, phải trả khác: theo dõi và nhắc thanh toán khi có phát sinh.



Kiểm tra, đối chiếu và xác nhận nợ các khoản công nợ phải thu, phải trả theo từng khách hàng, từng bộ phận.

20. Các khoản vay cá nhân và cán b trong công ty: 

Quản lý các hợp đồng, biên bản thanh toán hợp đồng vay cá nhân và cán bộ.



Theo dõi các hợp đồng và nhắc thanh toán khi đến hạn.



Làm thanh lý hợp đồng cũ và hợp đồng mới khi có phát sinh.



Điều chỉnh các bút toán chênh lệch tỷ giá phát sinh.



Tính lãi phải trả cho từng đối tượng và từng hợp đồng.

IV/ Tiêu chuẩn: Trình độ học vấn

Tốt nghiệp đại học

Trình độ chuyên môn

Kế toán Tài chính

Trình độ Ngoại ngữ

Tiếng Anh – Trình độ B1 quốc tế trở lên

Kinh nghiệm thực tế

ít nhất 01 năm làm kế toán chuyên nghiệp

Yêu cầu khác

Cẩn thận, kiên trì, giao tiếp tốt

c) Sơ đồ phân bổ quyền hạn ra quyết định Kèm theo mô tả vị trí công tác là lập sơ đồ phân bổ quyền hạn quyết định, trong đó xác định các nhiệm vụ và quyền ra quyết định của các nhà quản trị trong việc thực hiện các nhiệm vụ.

244 Bảng 5.1. Bảng phân bổ quyền hạn quyết định Quyền hạn của các vị trí quản trị Nhiệm vụ

Tổ trưởng PX

Trưởng phòng kỹ thuật

Giám đốc

1. Quản trị kỹ thuật - Mua thiết bị máy - Đề xuất mua - Quyết định - Phê chuẩn móc thiết bị danh sách thiết bị quyết định mua cần mua

thiết bị

(Nguồn: Nhóm tác giả tự tổng hợp) Bảng phân bổ quyền hạn ra quyết định là công cụ hiệu quả nhất để xác định và làm rõ các mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức, qua đó cho ta thấy ai có quyền ký duyệt các quyết định có liên quan đến việc thực hiện một nhiệm vụ nhất định. 5.4. Quản trị sự thay đổi của tổ chức 5.4.1. Th y đổi và uản trị sự th y đổi Thay đổi có nghĩa là làm cho sự vật khác đi. Theo nghĩa chung nhất, thay đổi tổ chức là sự cố gắng có kế hoạch hoặc không có kế hoạch nhằm làm hoàn thiện, đổi mới tổ chức theo cách thức có thể giúp nó thích nghi được với những thay đổi của môi trường hoặc đạt được những mục đích mới. Ngày nay sự thay đổi tổ chức cần phải được quản lý. Đó là quá trình thiết kế và thực thi có sự tính toán sự đổi mới tổ chức theo hướng thích nghi với những thay đổi của môi trường hoặc những mục đích mới.

245 Những thay đổi diễn ra trong tổ chức rất đa dạng. Các hoạt động ra quyết định, lập kế hoạch, thiết kế cơ cấu tổ chức, thực hiện công tác nhà quản trị…đều có thể là nguồn gốc làm nảy sinh những thay đổi nhỏ hoặc biến đổi lớn trong tổ chức. Ở phần này, thay đổi tổ chức sẽ được xem xét theo hướng tiếp cận mang tính tổng thể: lý do cần phải thay đổi tổ chức, nội dung thay đổi, hình thức thay đổi, thời điểm thay đổi, phương thức thực hiện, những phản ứng đối với sự thay đổi và cách hạn chế những trở lực đó. 5.4.2. Tại sao phải th y đổi tổ chức? - Lý do bên trong: như sự chuyển hướng hoạt động của tổ chức, sự trì trệ, lãng phí, phi hiệu quả… - Lý do từ bên ngoài: sức ép của các lực lượng thuộc về môi trường. Chẳng hạn một chính sách kinh tế hoặc chính sách xã hội mới của Nhà nước có thể buộc các tổ chức phải thay đổi; những nhu cầu mới của khách hàng cũng khiến cho các doanh nghiệp, hoặc cơ quan hành chính phải đổi mới những sản phẩm dịch vụ của mình cho phù hợp với những nhu cầu mới… Những sức ép thúc đẩy sự thay đổi có thể được nhìn nhận như những mối đe dọa mà cũng có thể được xem như những cơ hội cho sự phát triển của tổ chức. Chúng có thể tạo ra trạng thái tuyệt vọng nhưng cũng có thể là động lực phát huy cao độ khả năng sáng tạo của con người. Những phản ứng và kết quả sẽ phụ thuộc vào việc các nhà quản trị hiểu sức ép này như thế nào cũng như việc họ sẽ phải làm gì với chúng. Thực tế chứng minh rằng thành công thuộc về những ai biết chuyển hướng đúng lúc. - Nói chung những thay đổi tổ chức thường gặp phải những trở lực. Trở lực đối với sự thay đổi có thể xuất hiện từ những lực lượng chống phá bên ngoài, nhưng thường nảy sinh từ những nguyên nhân từ bên trong tổ chức. Con người luôn có xu hướng muốn duy trì những gì đã

246 quen thuộc và không sẵn sàng đối đầu với những hậu quả không rõ ràng mà sự thay đổi đem lại. Theo lý thuyết trường lực của tác giả Kurt Lewin, quá trình thay đổi sẽ diễn ra khi mối quan hệ cân bằng giữa các yếu tố thúc đẩy sự thay đổi và các yếu tố cản trở sự thay đổi bị phá vỡ nghiêng về các yếu tố thúc đẩy. Người ta đã viết rất nhiều về việc các tổ chức cần phải thay đổi nhưng sẽ là không thực tế nếu cho rằng có sự thống nhất chung về quy mô, mức độ, thời gian và ảnh hưởng của những lực lượng thúc đẩy sự thay đổi. Tại cả khu vực công và tư, trong khi nhiều nhà quản trị nhìn nhận sự thay đổi một cách tích cực thì vẫn còn nhiều người không chuẩn bị và không hành động trước khi một sự kiện nào đó xảy ra làm đảo lộn môi trường làm việc của tổ chức. Những phát biểu kiểu sau đây sẽ giết chết mọi ý định sáng tạo từ trong trứng nước: không có vấn đề gì; điều đó chẳng mang lại lợi ích gì; chúng tôi đã thử rồi nhưng không được; ở chỗ chúng tôi, cái đó không áp dụng được; tại sao lại phải thay đổi khi mọi chuyện đang hết sức tốt đẹp?…Quá trình thay đổi thường diễn ra không có hệ thống, nhiều khi nó chỉ giới hạn ở những thay đổi bề ngoài. Người ta thay đổi trang phục, diện mạo nhưng những thói quen cũ vẫn còn. 5.4.3. Nội dung th y đổi tổ chức * Thay đổi cơ cấu Thay đổi về cơ cấu tổ chức sẽ dẫn đến bố trí sắp xếp lại các bộ phận cấu thành tổ chức, như các mối liên hệ truyền thông, dòng công việc, hoặc thứ bậc quản trị. Những thay đổi đó được thực hiện thông qua: - Thiết kế lại tổ chức: chuyển từ cơ cấu cơ học, hành chính máy móc sang cơ cấu hữu cơ linh hoạt. - Thực hiện phân quyền: tạo nên các bộ phận nhỏ tự quản lý nhằm tăng động lực cho các thành viên và tập trung sự quan tâm của họ vào các hoạt động được ưu tiên hàng đầu trong tổ chức. Phân quyền còn

247 khuyến khích mỗi bộ phận tìm cách thích ứng cơ cấu và công nghệ với nhiệm vụ và môi trường của nó. - Cải tiến dòng công việc và hợp nhóm công việc một cách thận trọng các chuyên môn. Điều đó có thể làm tăng năng suất, chất lượng tinh thần đồng đội và tính sáng tạo của người lao động. * Thay đổi công nghệ Thay đổi công nghệ bao gồm sự hoàn thiện, đổi mới trang thiết bị, quy trình hoạt động, kỹ thuật nghiên cứu hoặc phương pháp sản xuất… Công nghệ sản xuất là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. điều này dẫn đến cách tiếp cận cơ cấu kỹ thuật hay cơ cấu kỹ thuật - xã hội, với ý định tăng cường khả năng hoạt động của tổ chức thông qua sự thay đổi đồng thời của cơ cấu và công nghệ. Mở rộng công việc và làm phong phú công việc chính là những ví dụ về sự thay đổi theo quan điểm cơ cấu kỹ thuật. * Thay đổi con người Thay đổi con người trong các tổ chức là một vấn đề hết sức quan trọng, mọi thay đổi sẽ không mang lại kết quả gì nếu như không có những con người có khả năng gánh vác được những nhiệm vụ đặt ra hoặc thích ứng được những điều kiện mới do thay đổi mang lại. Thay đổi con người trong tổ chức cố gắng làm thay đổi hành vi của người lao động bằng cách tập trung vào nâng cao kỹ năng, thái độ, nhận thức và kỳ vọng của họ. Những thay đổi kể trên có thể được tiến hành theo những quy mô khác nhau. Vấn đề này phụ thuộc vào tầm nhìn về độ lớn của những thay đổi cần diễn ra. Tuy nhiên, vẫn có nhiều khả năng lựa chọn ở đây. Tổ chức nên bắt đầu thay đổi từ phạm vi nhỏ sau đó mở rộng dần hay bắt đầu ngay từ phạm vi lớn. Nếu tổ chức cần làm thử, thì thử ở đâu và thử với ai? Có phải làm thử ở nơi dễ giành thắng lợi nhất …

248 5.4.4. Những hình thức th y đổi tổ chức Theo tác động ảnh hưởng của thay đổi lên sự phát triển của tổ chức về quy mô và chiều sâu, có thể phân thành ba loại thay đổi cơ bản sau đây: - Thay đổi có tính hoàn thiện. Những yếu tố nhất định của tổ chức vì lý do nào đó chưa đạt mức mong muốn cần phải thay đổi theo hướng làm cho tốt hơn và như vậy sẽ giúp cho tổ chức đạt kết quả cao hơn. Quá trình hoàn thiện diễn ra liên tục, nó không tạo ra những biến đổi về chất mà chỉ nhằm cải thiện tình hình cũ. - Thay đổi có tính quá độ. Đó là sự thay đổi tạm thời, từng bước, trước khi những yếu tố nhất định của tổ chức đạt được trình độ phát triển vượt bậc về chất nhằm thích ứng với tình hình mới. - Thay đổi có tính biến đổi. Là dạng thay đổi cơ bản nhất, đưa tổ chức lên một mức phát triển vượt bậc về chất nhằm thích ứng với những tình hình mới. Không giống như những thay đổi quá độ, trạng thái mới gần như không được biết cho đến khi sự thay đổi bắt đầu diễn ra. Loại thay đổi này, nhiều khi dẫn đến việc nhận thức lại mục đích, tiêu chuẩn, phong cách lãnh đạo, văn hóa của tổ chức. Cổ phần hóa doanh nghiệp Nhà nước là một ví dụ minh họa về dạng thay đổi này. Xác định loại thay đổi nào là cần thiết cho tổ chức là rất quan trọng. Việc cải tiến và làm tăng hiệu quả của tổ chức trên cơ sở những cái hiện có sẽ đòi hỏi các thay đổi có tính chất hoàn thiện. Khi cần thiết lập các vị trí hay các hệ thống tạm thời thì thực hiện những thay đổi quá độ. Khi cần phát triển những hệ thống mới, những giá trị mới cần thực hiện thay đổi có tính biến đổi. Quá trình xác định những thay đổi cần thiết cho tổ chức chính là việc hình thành tầm nhìn về tương lai của tổ chức. Hình ảnh tương lai của tổ chức có thể chỉ đơn thuần là việc hoàn thiện những gì đã có; có thể là việc thảo ra một hình ảnh mới, mà qua nhiều bước chuyển đổi tổ chức sẽ đạt được; nhưng cũng có thể là một cái gì đó mới

249 hoàn toàn, chưa thực sự rõ ràng ngay bây giờ, nhưng chắc chắn là sẽ không giống như hình ảnh hiện tại của tổ chức. 5.4.5. Yếu tố thời gi n đối với sự th y đổi Khi đã hiểu rõ những sức ép và xác định được nội dung, hình thức của sự thay đổi, cần phải trả lời câu hỏi về thời điểm thích hợp để bắt đầu thay đổi và tốc độ thay đổi cần thiết cho tổ chức. a) Thời điểm thực hiện thay đổi - Có quan điểm cho rằng nên bắt đầu sự thay đổi khi dự báo được những sức ép sẽ xảy ra. Việc xem xét thực hiện những thay đổi một cách chủ động có thể coi như một phần của công tác chuẩn bị và lên kế hoạch tương lai cho hoạt động của tổ chức. Không thực hiện được sự thay đổi dự báo có nghĩa là tổ chức đang tự mãn với những gì hiện có và đang mạo hiểm với sự ổn định của chính mình. Tuy vậy, việc thực hiện sự thay đổi trước khi sự kiện xảy ra là khó khăn: Làm thế nào để tổ chức có thể huy động được tiềm lực của đơn vị khi mà không phải tất cả mọi người đều nhìn thấy sự cần thiết của nó. Tổ chức có thể thay đổi để phản ứng lại một sức ép nhất định, không phải là quá nghiêm trọng đe dọa đến sự sống còn của tổ chức, nhưng được đánh giá là lý do xác đáng cho sự thay đổi. Chẳng hạn trước những lời phàn nàn của dân chúng đối với dịch vụ công, các cơ quan hành chính có thể nghĩ đến việc thiết lập một chương trình quản trị chất lượng đồng bộ trong công sở. Đó là thời điểm để có các thay đổi cần thiết trong tổ chức. - Có ý kiến cho rằng quá trình thay đổi sẽ dễ dàng hơn khi tổ chức đang đứng trước một mối đe dọa hiện hữu. Sự sống còn đang ở trước mắt, mọi người đều nhận ra điều đó và đều biết rằng không còn có cách nào khác là sự thay đổi. Tuy nhiên thực tế các cuộc khủng hoảng đã chỉ ra rằng đó là thời điểm ít có sự chú ý nhất đến những yếu tố cốt lõi nhất của tổ chức và mọi sự thay đổi lúc đó đều kéo theo sự đổ vỡ lớn.

250 Do vậy khi nào nên thực hiện sự thay đổi là việc cảm nhận tinh tế về thời gian: Chúng ta đã chờ đợi quá lâu? Hay chúng ta đã bắt đầu quá sớm? Tổ chức cần phải lựa chọn đúng thời điểm thực hiện sự thay đổi và khả năng để làm việc đó. Thực tế không phải lúc nào hai khía cạnh này cũng đi liền với nhau và vì vậy đó chính là một thử thách lớn. b) Thời gian và tốc độ thay đổi Có nhiều câu hỏi cần được trả lời về vấn đề này: sẽ tốn bao nhiêu thời gian để thiết kế các kế hoạch và chương trình thay đổi? Sự thay đổi diễn ra trong bao lâu? Quá trình tiến hành những điều chỉnh cần thiết sẽ diễn ra như thế nào? … Lời giải cho những câu hỏi đó phụ thuộc vào nhiều yếu tố: thời gian có được trong mối quan hệ với môi trường (nhu cầu của khách hàng, sức ép cạnh tranh, đòi hỏi của Nhà nước …), nội dung thay đổi, loại hình thay đổi, sức mạnh của lực lượng ủng hộ và những cản trở, khả năng quản lý sự thay đổi, nguồn lực của tổ chức… 5.4.6. Những phản ứng đối với sự th y đổi Mọi thay đổi hoặc mọi viễn cảnh thay đổi đều làm nảy sinh hai lực lượng đối ngược nhau, những phản ứng đối với sự thay đổi luôn tồn tại. Những phản ứng đối với sự thay đổi có nhiều nguyên nhân và biểu hiện dưới nhiều hình thức khác nhau. a) Nguyên nhân phản đối - Sự sợ hãi: là phản ứng thông thường nhất, như sợ mất việc làm, sợ mất quyền lợi, mất quyền lực; sợ phải rời bỏ những hoạt động mà mình có khả năng… - Phải điều chỉnh những ứng xử khi đã quen với tình trạng hiện tại đang yên ổn. Con người thường không chủ động tìm kiếm sự thay đổi do những công việc đều đặn như đã diễn ra cho chúng ta quyền kiểm soát. Khi người ta càng không biết rõ lý do, ảnh hưởng, phương pháp thực

251 hiện sự thay đổi thì họ càng nghi ngờ và lo sợ về việc mất quyền kiểm soát của mình. - Sự kiêu ngạo: thay đổi phương pháp được hiểu là phương pháp cũ không hoàn hảo; khó khăn còn lớn hơn nhiều khi thay đổi động chạm đến những tác nhân ở bên ngoài tổ chức. - Ngoài ra sự chống đối cũng có thể do nhiều nguyên nhân khác liên quan đến phong cách quản trị, đến cơ cấu và văn hóa của tổ chức gây ra. b) Biểu hiện phản đối Trở lực đối với thay đổi có thể biểu hiện ở rất nhiều phản ứng khác nhau như hoài nghi, thụ động, đả kích…Các phản ứng đó có thể được tiến hành ngấm ngầm hoặc công khai, mang tính cá nhân hoặc tập thể. Tuy nhiên, nhiều khi trở lực đối với sự thay đổi lại là cần thiết vì nó có thể giúp cho tổ chức tránh được những thay đổi tùy tiện. Để chuyển từ thái độ đối nghịch sang thái độ hợp tác, các nhà quản trị cần phải tiến hành những việc sau: - Suy nghĩ kỹ về những phản đối, cho phản đối là: + Phản ứng tự nhiên của con người để tự bảo vệ, + Một bước tích cực để tiến tới thay đổi, + Động lực để cùng làm việc, + Thông tin quan trọng trong quá trình thay đổi, + Không phải là vật cản đường tiến tới sự thay đổi. - Giúp họ những bước đầu tiên: + Chấp nhận cảm xúc của mọi người, + Lắng nghe những lời kêu ca, phàn nàn,

252 + Làm cho mọi người yên tâm bằng cách cung cấp thông tin; chỉ cho họ thấy cái cũ đã lỗi thời và nhất thiết phải chấm dứt; khẳng định kết quả mong đểi. + Cung cấp những nguồn lực cần thiết và ủng hộ họ thực hiện thay đổi. - Duy trì động lực cho quá trình thay đổi: + Khẳng định tổ chức luôn ủng hộ họ mạo hiểm. + Luôn khẳng định mục đích lâu dài và những cái được mà sự thay đổi mang lại. + Giúp nhân viên khám phá những khả năng có thể của sự thay đổi. + Lôi kéo họ vào quá trình ra quyết định. + Thực hiện quá trình quản lý sự thay đổi theo nhóm. + Cho con người những cơ hội để phát triển cá nhân từ sự thay đổi. Tóm lược chương 5 Với tư cách là một chức năng của quá trình quản trị,tổ chức là quá trình sắp xếp nguồn lực con người và gắn liền với con người là những nguồn lực khác nhằm thực hiện thành công kế hoạch. Cơ cấu tổ chức là hệ thống các hoạt động được phân chia, các nguồn lực được sắp xếp, con người và các bộ phận được phối hợp nhằm thực hiện các mục tiêu kế hoạch. Cơ cấu tổ chức thường được nghiên cứu theo sáu thuộc tính cơ bản: (1) chuyên môn hoá công việc, (2) hình thành các bộ phận, (3) quyền hạn và trách nhiệm, (4) cấp quản trị và tầm quản trị, (5) tập trung, phân quyền trong quản trị và (6) sự phối hợp giữa các bộ phận, phân hệ của tổ chức. Quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức được thực hiện thông qua các bước: Nghiên cứu và dự báo các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức; Chuyên môn hóa công việc; Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu và thể chế hóa cơ cấu tổ chức.

253 Từ khóa Chức năng tổ chức

Organizational Functions

Chuyên môn hóa

Specialization

Mô hình

Paradigm

Tập trung quyền lực

Centralized Power

Phân quyền

Decentralization

Ủy quyền

Authorization

Câu hỏi ôn tập Câu 1: Chức năng tổ chức và cơ cấu tổ chức là gì? Quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức cần đảm bảo cho cơ cấu có được những thuộc tính cơ bản nào? Câu 2: Trong tổ chức tồn tại những mối quan hệ quyền hạn nào? Câu 3: Tầm quản trị và cấp quản trị có mối quan hệ với nhau như thế nào? Câu 4: Thế nào là tập trung, phân quyền và ủy quyền trong quản trị các tổ chức? Nêu quá trình ủy quyền và những tiền đề để có thể thực hiện quá trình ủy quyền hiệu quả? Câu 5: Trình bày quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức? Quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức chỉ sử dụng cho xây dựng cơ cấu mới hay cho cả hoàn thiện cơ cấu đang tồn tại? Câu 6: Vì sao tổ chức cần phải thay đổi? Phân tích nội dung của quá trình quản trị sự thay đổi tổ chức?

254 Chương 6 CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO * Mục tiêu: Chương học này tập trung cung cấp những kiến thức cơ bản về lãnh đạo như khái niệm và đặc điểm của lãnh đạo. Từ đó, phân biệt rõ sự khác nhau giữa lãnh đạo và quản trị. Thông qua hai cách tiếp cận khác nhau đã phân tích được kỹ năng lãnh đạo của nhà quản trị. Dựa trên việc phân tích, tìm hiểu các học thuyết về nhu cầu và động cơ làm việc của con người, chương học đã giúp cho người học có thể vận dụng các học thuyết đó vào thực tiễn quản trị. Cuối cùng, nội dung lãnh đạo được đưa ra phân tích nhằm cung cấp kiến thức toàn diện để người học có thể hiểu và đánh giá được toàn bộ nội dung chức năng lãnh đạo của nhà quản trị. 6.1. Khái niệm và đặc điểm lãnh đạo 6.1.1. Khái niệm lãnh đạo Lãnh đạo là gì? Đây là một câu hỏi đã được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm, tuy nhiên câu trả lời cho khái niệm này vẫn còn khá mơ hồ. Có một vài cuốn sách viết về lãnh đạo song vai trò của lãnh đạo hiện vẫn chưa thực sự rõ ràng bởi dù theo cách hiểu nào, hoạt động lãnh đạo đều xuất hiện trong mối quan hệ giữa con người với con người, liên quan đến việc sử dụng khả năng tác động để thực hiện các mục tiêu đã đặt ra. Trong chương này, chúng ta sẽ nghiên cứu “lãnh đạo” với tư cách là chức năng của hoạt động quản trị. Vì vậy, theo nghĩa tổng quát nhất: Lãnh đạo là việc định ra chủ trương, đường lối, mục đích, tính chất, nguyên tắc hoạt động của một hệ thống trong các điều kiện môi trường nhất định. 6.1.2. Đặc điểm của lãnh đạo Từ khái niệm lãnh đạo có thể chỉ ra những đặc điểm của lãnh đạo như sau:

255 - Lãnh đạo là một hệ thống tổ chức, nó bao gồm 5 yếu tố: người lãnh đạo, người bị lãnh đạo, mục đích của hệ thống, các nguồn lực (ngoài con người) và môi trường (hoàn cảnh). Người lãnh đạo là người (hoặc tập thể) thuộc chủ thể quản trị, giữ vị trí vạch ra đường lối, mục đích của hệ thống, họ chi phối và khống chế hệ thống. Người bị lãnh đạo là cá nhân, tập thể, các phân hệ và con người trong hệ thống phải phục tùng và thực hiện các mục tiêu và nguyên tắc tổ chức mà người lãnh đạo đề ra. Mục đích của hệ thống (hoặc tổ chức) là những mục tiêu dài hạn mang tính định hướng lâu dài mà hệ thống phấn đấu đạt tới trong tương lai xa, nó được cụ thể hóa thành các mục tiêu cụ thể và ngắn hạn nhằm quy tụ mọi nguồn lực và con người trong hệ thống. Các nguồn lực là các yếu tố đầu vào cần thiết và thuộc phạm vi chi phối, sử dụng của hệ thống, được người lãnh đạo sử dụng để đạt được những mục tiêu cụ thể. Môi trường của hệ thống là các ràng buộc, các rào cản, các hệ thống khác mà hệ thống có quan hệ tác động biện chứng (có lúc hệ thống lệ thuộc vào nó, có lúc hệ thống tác động mang tính liên kết với nó để cùng tồn tại và phát triển, có lúc hệ thống tìm cách khống chế hoặc loại bỏ nó). - Lãnh đạo là một quá trình, nó biến chuyển tùy thuộc vào mối quan hệ và cách xử lý giữa 5 yếu tố kể trên trong thời gian và không gian nhất định. - Lãnh đạo là hoạt động quản trị mang tính phân tầng. Đó là quá trình người lãnh đạo thông qua quyền lực ảnh hưởng của mình để tạo ra một bộ máy tiến hành các hoạt động quản trị. - Lãnh đạo gắn liền với sự phục tùng của người dưới quyền. Người lãnh đạo là người phải được cấp dưới tuân thủ mệnh lệnh của mình. Họ có khả năng này là vì:

256 1) Người lãnh đạo có quyền lực; 2) Người lãnh đạo có khả năng biến ước mơ của bản thân và người khác trong hệ thống thành hiện thực do họ có thể xác định đúng hướng đi, xác định đúng mục tiêu và biết cách huy động mọi nguồn lực để thực hiện những mục tiêu đó; 3) Người lãnh đạo có khả năng thu hút người khác, khi họ có uy tín, đó là đạo đức, là năng lực, là phẩm chất ý chí tốt đẹp, lối sống cao thượng …đem lại niềm tin, nêu tấm gương tốt cho mọi người noi theo. Khi người lãnh đạo không còn khả năng bắt người khác phục tùng thì sự nghiệp lãnh đạo của họ đã coi như kết thúc. 6.1.3. Phân biệt lãnh đạo và uản trị Lãnh đạo và quản trị đều là sự tác động có hướng đích của chủ thể tới đối tượng, đều gắn với con người, xây dựng mối quan hệ giữa con người với con người trong tổ chức để đạt các mục tiêu đã đề ra. Tuy nhiên, phương thức và hiệu lực tác động, phạm vi tác động, nội dung và hình thức thể hiện của lãnh đạo và quản trị có những điểm khác biệt. Như vậy, lãnh đạo và quản trị là những thuật ngữ sử dụng trong các hệ thống có con người, chúng không đồng nhất và được giải thích tùy thuộc lĩnh vực nghiên cứu. Sự khác nhau của lãnh đạo và quản trị được thể hiện trên các khía cạnh sau: - Cả hai thuật ngữ đều bao hàm ý tác động và điều khiển đến con người nhưng khác nhau về mức độ và phương thức tiến hành. - Lãnh đạo là quá trình định hướng dài hạn cho chuỗi các tác động của chủ thể quản trị, còn quản trị là quá trình chủ thể tổ chức liên kết và tác động lên đối tượng bị quản trị để thực hiện các định hướng tác động dài hạn của lãnh đạo đề ra.

257 - Lãnh đạo là quản trị, nhưng mục tiêu rộng hơn, xa hơn và khái quát hơn; còn quản trị là lãnh đạo trong trường hợp mục tiêu cụ thể hơn và chuẩn xác hơn. - Người lãnh đạo là người biết tạo ra một viễn cảnh để có thể tập hợp được con người, còn người quản trị là người tập hợp nhân tài và vật lực để biến viễn cảnh thành hiện thực. 6.2. Kỹ năng lãnh đạo Kỹ năng lãnh đạo chính là năng lực vận dụng có hiệu quả các tri thức về phương thức điều khiển con người trong quá trình vận hành hệ thống để thực hiện các mục đích và mục tiêu quản trị đặt ra. Kỹ năng lãnh đạo được xem xét theo hai phương diện: theo phương thức làm việc với con người và theo phương thức suy nghĩ và hành động của người lãnh đạo. Theo phương thức làm việc với con người, kỹ năng lãnh đạo bao gồm: - Kỹ năng lãnh đạo trực tiếp: là kỹ năng làm việc với con người trong nội bộ hệ thống và các cá nhân, tổ chức bên ngoài và môi trường có liên quan đến sự hoạt động của hệ thống. - Kỹ năng ủy quyền: là kỹ năng của người lãnh đạo cho phép cán bộ cấp dưới có quyền chịu trách nhiệm và ra các quyết định về những vấn đề thuộc quyền hạn được phép nhưng người lãnh đạo vẫn phải chịu trách nhiệm cuối cùng. Thực chất đây là kỹ năng chuyển từ phải ra lệnh và hướng dẫn sang tạo điều kiện và trao quyền. - Kỹ năng xây dựng hệ thống: đó là kỹ năng hình thành quy chế tổ chức của hệ thống và môi trường văn hóa hợp lý trong hệ thống để huy động tối đa sự tận tâm và tinh thần tự chịu trách nhiệm của mỗi con người trong hệ thống thông qua các quy tắc ứng xử quản trị khoa học, công khai và ổn định trong hệ thống.

258 Theo phương thức suy nghĩ và hành động: người cán bộ lãnh đạo cần có các kỹ năng sau: - Kỹ năng tư duy: Đây là kỹ năng cơ bản, khởi đầu cần có của người lãnh đạo trong hoạt động quản trị. Người lãnh đạo phải biết phối hợp mọi người khác nhau trong hệ thống, họ phải biết tư duy đúng, phân tích tình hình và hoàn cảnh chính xác; tính toán được thế và lực; không chủ quan, nôn nóng, không duy ý chí cũng không chần chừ, nhu nhược trong hoạt động. Họ phải biết cách tư duy hệ thống, biết dung nạp các quan điểm khác nhau để xem xét, phân tích, vạch ra đường lối, chủ trương chiến lược, mục tiêu, kế hoạch cho sự phát triển của hệ thống. - Kỹ năng tổ chức: Đó là kỹ năng làm việc với con người và phương tiện, nắm bắt được thông tin nhanh, chính xác để đưa các quyết định điều phối, sử dụng, liên kết, cô lập, phân rã con người ở bên trong, bên ngoài hệ thống. Họ phải có các tri thức tâm lý xã hội học nhất định, biết sáng tạo và không bao giờ chịu bó tay trước trở ngại, biết tập hợp và sử dụng nhân tài; đồng thời họ cũng phải có được một nền tảng đạo đức nhất định. - Kỹ năng nghiệp vụ: đó là kỹ năng hiểu biết về nghiệp vụ chuyên môn của hệ thống, các hiểu biết này mang tính năng kỹ thuật. Một người lãnh đạo nếu thiếu những hiểu biết chuyên môn của tổ chức sẽ khó có thể điều hành tổ chức một cách hiệu quả. 6.3. Tạo đ ng lực 6.3.1. Một số khái niệm Nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng và là nhân tố quyết định tạo nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của chức năng lãnh đạo, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc cũng như nâng cao năng suất lao động.

259 Mỗi cá nhân người lao động làm việc trong tổ chức đều có những mối quan tâm và mong muốn được thể hiện thông qua các mối quan hệ và sự tận tâm, gắn bó với tổ chức. Xét một cách tổng thể, việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo động lực giúp cho việc tăng năng suất lao động và hiệu quả công việc. a, Nhu cầu Từ lâu, nhu cầu đã là đối tượng nghiên cứu của hầu hết các ngành khoa học và cho tới nay chưa có một định nghĩa chung nhất cho khái niệm nhu cầu. Các sách giáo khoa chuyên ngành hay các công trình nghiên cứu khoa học thường có những định nghĩa mang tính riêng biệt. Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau. Đối tượng của nhu cầu chính là cái mà nhu cầu hướng đến và có thể làm thỏa mãn nhu cầu đó. Một đối tượng có thể làm thỏa mãn một số nhu cầu, một nhu cầu có thể được thỏa mãn bởi một số đối tượng, trong đó mức độ thỏa mãn có khác nhau. Tính đa dạng của đối tượng tạo nên sự vô hạn của nhu cầu. Alfred Marshall viết rằng: “Không có số để đếm nhu cầu và ước muốn”. Khái quát lại, có thể định nghĩa: Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn, không thỏa mãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó. b, Động lực

260 Có khá nhiều quan điểm khác nhau về động lực, cụ thể: Động lực là sự sẵn sàng nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và thỏa mãn được nhu cầu của bản thân người lao động. Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Động lực là tất cả những gì thôi thúc con người, thúc đẩy con người hăng hái làm việc. Như vậy, động lực là những yếu tố tạo ra lý do hành động cho con người và thúc đẩy con người hành động một cách tích cực, có năng suất, chất lượng, hiệu quả, có khả năng thích nghi và sáng tạo cao nhất trong tiềm năng của họ. Động lực có thể ở dạng có ý thức hoặc vô thức. Động lực là sự thôi thúc khiến người ta hành động vì thế nó có ảnh hưởng mạnh mẽ theo cả hướng tích cực và tiêu cực. Động lực cá nhân là kết quả của nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống, làm việc của con người. Do đó, hành vi có động lực trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như phong cách lãnh đạo, chính sách đãi ngộ, môi trường hoạt động,... Ngoài ra, các yếu tố cá nhân của người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc của họ như nhu cầu, lý tưởng,... c, Tạo động lực Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất và hiệu quả làm việc cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo. Điều này phụ

261 thuộc vào cách thức và phương pháp mà những nhà quản trị sử dụng để tạo động lực làm việc cho nhân viên. Tạo động lực cho người lao động chính là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi tổ chức. Các nhà quản trị muốn xây dựng tổ chức của mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc. Tạo động lực có liên quan nhiều đến sự khích lệ và mong muốn. Nó không liên quan đến sự đe dọa, bạo lực hay cám dỗ. Để tạo động lực cho ai đó thực hiện việc gì, nhà quản trị phải làm cho người đó muốn làm việc đó chứ không phải bị buộc phải làm. Như vậy, tạo động lực được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản lý áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động lực cho người lao động. Nhiệm vụ của nhà quản trị là bằng những công cụ nhất định tạo môi trường để người lao động có động lực cao trong hoạt động. 6.3.2. Một số học thuyết về nhu cầu và động cơ làm việc củ con người 6.3.2.1. Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow (1908-1970) Lý thuyết này do nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow đưa ra vào năm 1954 nhấn mạnh đến hai tiền đề cơ bản:  Trong con người luôn tồn tại ham muốn, với những nhu cầu phụ thuộc vào những gì chúng ta đã có. Chỉ những nhu cầu chưa được thoả mãn mới có thể ảnh hưởng tới hành vi. Nói cách khác, một nhu cầu đã được thoả mãn không phải là một động cơ.

262  Các nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ bậc từ bậc thấp tới bậc cao. Nhìn chung, chưa thể xuất hiện những nhu cầu bậc cao nếu như các nhu cầu bậc thấp chưa được thoả mãn. Từ hai tiền đề trên, Maslow chia nhu cầu của con người thành năm cấp và sắp xếp chúng trong một hệ thống gọi là thứ bậc của các nhu cầu, do có mức độ quan trọng khác nhau.

Nhu cầu tự hoàn thiện Nhu cầu được tôn Nhu cầu xã hội Nhu cầu về an toàn Nhu cầu về sinh lý Sơ đồ 6.1. Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu củ M slow (Nguồn: Abraham H. Maslow (1970)) Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân cuộc sống con người (thức ăn, đồ mặc, nước uống, nhà ở…) theo Maslow khi những nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người. Nhu cầu an toàn: Là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự đe doạ mất việc, mất tài sản. Nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu về tình bạn, tình yêu, tình cảm gia đình, họ hàng và các nhu cầu hội nhập vào cuộc sống xã hội. Do con người là thành viên của xã hội nên họ cần được những người khác chấp nhận.

263 Nhu cầu được tôn trọng. Theo Maslow, khi con người bắt đầu thoả mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn tới những sự thoả mãn như quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin. Các nhu cầu tự hoàn thiện: Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của ông. Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ một con người có thể đạt tới. Tức là làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêu nào đó. 6.3.2.2. Học thuyết về động cơ của F.Herzberg Ông chia động cơ hoạt động của con người làm hai nhóm: (Frederick Herzberg (2008)). Nhóm 1: Gồm những yếu tố có thể định lượng được (lương, thưởng, điều kiện lao động…) làm cho con người hài lòng, thỏa mãn được gọi là những yếu tố “duy trì”. Đây là yếu tố cần thiết phải có, nếu không sẽ nảy sinh những bất bình thường, bất mãn, sự không vừa lòng. Những yếu tố này không được gọi là yếu tố thúc đẩy. Nhóm 2: Gồm những yếu tố định tính (trách nhiệm, sự thành đạt, được công nhận…). Đây là những yếu tố liên quan tới công việc. Theo Hezberg, những yếu tố này mới được gọi là những yếu tố động lực thúc đẩy. Như vậy các nhà quản trị không những phải bảo đảm các yếu tố duy trì, mà còn phải chú ý đến việc nâng cao sự thỏa mãn về công việc. 6.3.2.3. Học thuyết về động cơ của Victor Room V. Room đưa ra công thức: Sức mạnh = Mức đam mê x niềm hy vọng. (Victor H Vroom (1994)) Trong đó: - Sức mạnh là cường độ thúc đẩy con người. - Mức đam mê là cường độ ưu ái của một người giành cho kết quả.

264 - Niềm hy vọng là xác suất mà một hoạt động riêng lẻ sẽ dẫn tới kết quả mong muốn. Khi một người thờ ơ với việc đạt được mục tiêu nhất định thì mức ham mê coi như là 0. Và sẽ có mức ham mê âm khi con người phản đối đạt đến mục tiêu đó. Kết quả cả hai trường hợp đều không có động cơ thúc đẩy. Cũng như vậy, một người không thể có động cơ thúc đẩy nào để đạt đến mục tiêu nếu niềm hy vọng là số 0 hoặc số âm. Sức mạnh để làm một việc gì đó sẽ phụ thuộc vào cả mức ham mê và niềm hy vọng. Theo V. Room, để tạo động cơ lớn nhất các nhà quản trị phải tác động đến cả hai yếu tố thúc đẩy trên sự ham mê và niềm hy vọng. 6.3.2.4. Học thuyết về sự công bằng Thuyết này cho rằng con người trong hệ thống muốn được đối xử một cách công bằng, họ có xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của bản thân với những người khác. Khi so sánh, đánh giá có thể xảy ra ba trường hợp: (J Stacy Adams (1965)) - Nếu con người cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức mà họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó sẽ không làm việc hết khả năng của mình thậm chí có thể bỏ việc. - Nếu con người tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ. - Nếu con người nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng. Một điều khó khăn là con người thường có xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được. Khi đối mặt với sự không công bằng, con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng hoặc chống đối. Nếu họ phải đối mặt với sự không

265 công bằng lâu dài thì họ sẽ bỏ việc. Do đặc điểm này người lãnh đạo phải luôn luôn quan tâm đến nhận thức con người trong hệ thống về sự công bằng, không thể để xuất hiện sự bất công trong hệ thống. 6.4. Các phương pháp lãnh đạo 6.4.1. Khái niệm phương pháp lãnh đạo Có nhiều khái niệm về phương pháp lãnh đạo và mỗi một phương pháp lại phụ thuộc vào ý chí, trình độ và năng lực của chủ thể quản trị. Mặc dù vậy, các phương pháp lãnh đạo đều có một điểm chung là tính chủ động, quyết đoán của chủ thể quản trị và ý thức chấp hành, thực hiện của đối tượng quản trị. Theo đó: “Phương pháp lãnh đạo là tổng thể các cách thức tác động có thể có và có chủ đích của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị và khách thể quản trị để đạt được các mục tiêu đề ra trong điều kiện biến động của môi trường”. 6.4.2. Các phương pháp lãnh đạo phổ biến 6.4.2.1. Các phương pháp lãnh đạo đối với con người trong hệ thống a) Phương pháp giáo dục tuyên truyền Phương pháp giáo dục tuyên truyền là các cách tác động vào nhận thức và tình cảm của con người trong hệ thống, nhằm nâng cao tính tự giác và lòng nhiệt tình công tác của họ trong thực hiện nhiệm vụ. - Phương pháp giáo dục tuyên truyền có ý nghĩa to lớn và lâu dài trong quản trị. Nó dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật tâm lý con người; - Đặc trưng của phương pháp là dùng lý lẽ thuyết phục, tức là làm cho con người phân biệt được phải trái, đúng sai, tốt xấu, thiện ác,… từ đó mà nâng cao lòng nhiệt tình, tính tự giác và gắn bó với hệ thống.

266 - Phương pháp giáo dục tuyên truyền thường được kết hợp với các phương pháp khác một cách uyển chuyển, linh hoạt nhằm làm tăng tính hiệu lực của lãnh đạo. b) Phương pháp hành chính Phương pháp hành chính là cách tác động trực tiếp của người lãnh đạo lên tập thể những người dưới quyền bằng các quyết định dứt khoát, mang tính bắt buộc, đòi hỏi mọi người trong hệ thống phải chấp hành nghiêm ngặt, nếu vi phạm sẽ bị xử lý kịp thời, thích đáng. Phương pháp hành chính tác động lên các đối tượng dựa vào mối quan hệ tổ chức, kỷ luật của hệ thống quản trị. Bất kỳ hệ thống quản trị nào cũng hình thành nên mối quan hệ tổ chức trong hệ thống. Về phương diện quản trị nó biểu hiện thành mối quan hệ giữa quyền uy và phục tùng. Dùng ân thì bền vững, nhưng khó khăn và dễ trở nên phù phiếm, dùng uy thì nhanh chóng nhưng dễ mất tình người. Cho nên quản trị trước hết phải dùng uy sau đó mới dùng ân. - Đặc điểm: đặc điểm cơ bản đó là tính bắt buộc và tính quyền lực. ■ Tính bắt buộc đòi hỏi các đối tượng quản trị phải chấp hành nghiêm chỉnh nếu vi phạm sẽ bị xử lý kịp thời thích đáng. ■ Tính quyền lực đòi hỏi người lãnh đạo phải đưa ra các tác động hành chính đúng với thẩm quyền của mình. - Thực chất của phương pháp là sử dụng quyền lực để buộc những người dưới quyền phải phục tùng. - Phương pháp hành chính có vai trò rất to lớn trong quản trị tổ chức. Nó xác lập trật tự kỷ cương làm việc trong hệ thống, khâu nối các phương pháp quản trị khác lại và giải quyết các vấn đề đặt ra nhanh chóng.

267 - Phương pháp hành chính tác động lên đối tượng quản trị theo hai hướng: tác động về mặt tổ chức và tác động điều chỉnh hành vi của đối tượng quản trị. Khi sử dụng phương pháp hành chính cần lưu ý:  Phương pháp hành chính đòi hỏi người lãnh đạo phải có quyết định dứt khoát, rõ ràng, dễ hiểu, có địa chỉ người thực hiện, loại trừ khả năng có sự giải thích khác nhau về cùng một nhiệm vụ được giao.  Tác động hành chính có hiệu lực ngay từ khi ban hành quyết định. Vì vậy đây là phương pháp hết sức cần thiết trong những trường hợp hệ thống bị rơi vào tình huống khó khăn phức tạp.  Đối với một quyết định hành chính thì bắt buộc phải thực hiện, không được lựa chọn. Chỉ có người có thẩm quyền ra quyết định mới có quyền thay đổi quyết định. c) Phương pháp kinh tế Phương pháp kinh tế là các cách thức tác động gián tiếp vào đối tượng quản trị thông qua các lợi ích kinh tế để cho đối tượng bị quản trị tự lựa chọn lấy phương án hoạt động hiệu quả nhất trong phạm vi hoạt động của họ. - Thực chất của phương pháp: là đặt mỗi người, mỗi phân hệ vào những điều kiện kinh tế nhất định để họ có khả năng kết hợp đúng đắn lợi ích của mình với lợi ích của hệ thống. Điều này cho phép con người lựa chọn con đường hiệu quả nhất để thực hiện nhiệm vụ của mình. - Đặc điểm của phương pháp: thông qua các đòn bẩy, kích thích về kinh tế mà tác động lên đối tượng quản trị bằng lợi ích kinh tế, tức là nêu mục tiêu, nhiệm vụ phải đạt được, đưa ra những điều kiện ràng buộc về kinh tế để thực hiện nhiệm vụ. Các đối tượng quản trị vì lợi ích thiết thân của mình phải tự xác định và lựa chọn phương án giải quyết vấn đề.

268 Phương pháp kinh tế chấp nhận có thể có những giải pháp kinh tế khác nhau cho cùng một nhiệm vụ. Khi sử dụng các phương pháp kinh tế các chủ thể quản trị phải biết tạo ra những tình huống, những điều kiện để lợi ích cá nhân và phân hệ phù hợp với lợi ích chung của toàn hệ thống Phương pháp kinh tế tạo ra được những động lực to lớn cho các đối tượng quản trị, do vậy nó được áp dụng ngày càng rộng rãi. Tuy nhiên khi áp dụng cũng cần lưu ý:  Một là áp dụng các phương pháp kinh tế luôn gắn với việc sử dụng các đòn bẩy kinh tế, và liên quan đến sử dụng các quan hệ hàng hóa tiền tệ, nên phải chú ý hoàn thiện hệ thống các đòn bẩy kinh tế, nâng cao năng lực vận dụng các quan hệ hàng hóa tiền tệ, quan hệ thị trường.  Để áp dụng các phương pháp kinh tế phải thực hiện sự phân cấp đúng đắn về kinh tế giữa các cấp quản trị.  Sử dụng phương pháp kinh tế đòi hỏi nhà quản trị phải có đủ trình độ và năng lực nhiều mặt: phải hiểu biết và thông thạo các vấn đề về kinh tế, đồng thời phải có phẩm chất đạo đức vững vàng. 6.4.2.2. Các phương pháp lãnh đạo hiện đại Đó là các phương pháp lãnh đạo đưa vào sử dụng phổ biến và có hiệu quả các thành tựu khoa học và công nghệ hiện đại trong quản trị, điển hình hiện nay là xu hướng đưa tin học và toán kinh tế vào công tác quản trị, thay thế lao động quản trị thủ công bằng các trang thiết bị tính toán điện tử. 6.4.2.3. Các phương pháp tác động lên khách thể quản trị Các phương pháp tác động lên khách thể quản trị là tổng thể các cách thức tác động có chủ đích và có thể có của người lãnh đạo và hệ thống lên các khách thể quản trị để tạo ra môi trường hoạt động có lợi và ổn định nhất cho hệ thống, nhờ đó hệ thống đạt được các mục đích và mục tiêu quản trị đặt ra.

269 Khách thể quản trị là các hệ thống bên ngoài (hệ thống cấp trên, hệ thống ngang cấp và các hệ thống có tác động qua lại khác…) không chịu sự tác động trực tiếp của người lãnh đạo của hệ thống, thậm chí còn chi phối hệ thống, khống chế hệ thống v.v… 6.5. Các n i dung lãnh đạo 6.5.1. Hiểu rõ con người trong hệ thống Hiểu rõ con người trong hệ thống là nội dung đầu tiên quan trọng mà người lãnh đạo phải nắm vững để có thể đưa ra các quyết định và lựa chọn đúng các phương pháp lãnh đạo. Hiểu rõ con người là một điều khó nhưng đáp ứng hợp lý những đòi hỏi của con người lại càng khó khăn hơn. Để điều khiển được con người trong hệ thống thực hiện có hiệu quả những mục tiêu đặt ra thì người lãnh đạo phải hiểu được con người: nhu cầu, động cơ, lợi ích… của con người. 6.5.2. Đư r các uyết định lãnh đạo th ch hợp Sản phẩm của người lãnh đạo suy cho đến cùng là các quyết định. Đó là hành vi sáng tạo của người lãnh đạo nhằm định ra chương trình, tính chất hoạt động của các bộ phận và các cá nhân trong hệ thống nhằm đạt tới những mục tiêu đã định. Nhà quản trị thường phải đối mặt với rất nhiều vấn đề từ đơn giản đến phức tạp trong tổ chức. Do đó, họ thường phải đối mặt với nhiều vấn đề khó khăn, đặc biệt là những vấn đề có tầm ảnh hưởng lớn, có ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Do đó, để đưa ra được các quyết định lãnh đạo thích hợp. Nhà quản trị cần lưu ý một số điểm như sau: a, Tìm kiếm, chọn lọc và sử dụng thông tin, dữ liệu đúng đắn Trong quá trình ra quyết định, nhà quản trị cần phải có khả năng chuyển hóa những thông tin mình thu nhận được thành dữ liệu có giá trị để dựa vào đó cân nhắc ra quyết định. Tất cả thông tin dù đúng hay sai đều

270 được nhà quản trị thu nhận để có thể đưa ra những quyết định tổng hòa của những ý kiến khách quan và sâu rộng, đảm bảo giảm thiểu tối đa tính rủi ro. b, Khuyến khích ý kiến đa chiều Giai đoạn này cần sử dụng kỹ thuật động não, kỹ thuật nhóm danh nghĩa hoặc kỹ thuật Delphi để thu thập các ý tưởng đến từ phía nhân viên của mình. Trong quá trình thu nhận đó cần tôn trọng những ý kiến mới mẻ, sáng tạo. c, Xác định và vượt qua những thành kiến cá nhân sai lầm Nhà quản trị cần tránh việc quá tin vào bản thân để ra các quyết định đúng đắn và phù hợp cho tổ chức. Thành kiến chính là rào cản lớn nhất ảnh hưởng đến quá trình xử lý thông tin, học hỏi kinh nghiệm và lựa chọn chuyên gia tư vấn, từ đó làm mất đi tính chính xác của các quyết định. Bảng 6.1. Các loại thành kiến phổ biến khi ra quyết định Loại thành kiến

Hiệu ứng thiên lệch kẻ sống sót

Định nghĩa

Cách khắc phục

Là xu hướng các nhà lãnh Chủ động tìm hiểu vấn đạo tỏ ra quá tin tưởng vào đề dưới góc nhìn đa phương pháp/quyết định chiều thay vì chỉ tập của những người thành trung nhìn vào những công mà quên mất người điểm sáng. thất bại cũng làm điều tương tự Là xu hướng các nhà quản Thảo luận với chuyên trị chỉ coi trọng và ghi nhớ gia cố vấn trước khi ra

Thiên kiến xác nhận

các thông tin chứng minh cho quan điểm có sẵn của bản thân mà bỏ ngoài tai những ý kiến trái chiều

quyết định. Khuyến khích các quan điểm mới và tranh luận về những hạn chế ở ý kiến

271 của bản thân nhà quản trị Là xu hướng tự đánh giá Nhìn thẳng vào sự thật Hiệu ứng IKEA

cao những quan điểm của và đặt câu hỏi “Liệu bản thân, đồng thời hạ thấp phương án của mình đã những ý tưởng tốt đến từ là phương án tốt phía người khác

nhất?”

(Nguồn: John C. Maxwell (2009)) 6.5.3. Xây dựng nhóm làm việc Xây dựng nhóm làm việc cũng là một nội dung quan trọng của lãnh đạo. Trong điều kiện hoạt động với quy mô đông người, việc phân cấp, phân công quản trị là một tất yếu khách quan, đây là nguyên tắc chuyên môn hóa trong quản trị. 6.5.3.1. Khái niệm nhóm Trong một tổ chức, thường được phân chia thành những đơn vị nhỏ, mỗi đơn vị này lại bao gồm một số người hoạt động theo cùng một nhóm chức năng nghiệp vụ. Mỗi nhóm, mỗi phân hệ này nếu không được tổ chức tốt và không hình thành nên những mối liên hệ chặt chẽ với các bộ phận, phân hệ khác thì khó có thể đem lại kết quả hoạt động chung tốt đẹp. Như vậy, nhóm là những người có tổ chức, có mục tiêu hoạt động, có liên quan về mặt kỹ thuật, nghiệp vụ, mang tính chuyên môn hóa sâu sắc vì lợi ích của tổ chức V dụ: Công ty, phòng ban, đội tổ, đoàn thanh niên, hội phu nữ,…. đều là một nhóm; nhìn rộng ra thì một đất nước cũng là một nhóm, toàn bộ loài người cũng là một nhóm.

272 Trong công ty, bên cạnh nhóm chính thức cố định còn có các nhóm thành lập theo giai đoạn để đạt một mục tiêu nào đó không mang tính lặp đi lặp lại. V dụ: - Sở Y tế các tỉnh có thể thành lập đội phòng chống dịch Covid, dịch bệnh qua đi thì nhóm tự giải tán. - Bộ giáo dục cũng mời thành lập 2 nhóm đi thanh tra về dấu hiệu bất thường tại Lạng Sơn và Sơn La có ghi rõ là nhóm tự giải tán sau khi hoàn thành mục tiêu. Bên cạnh nhóm chính thức được hình thành trong tổ chức, thì còn có những nhóm không chính thức. Một vài nhân viên bất mãn có thể hình thành lên một nhóm nhưng sẽ không được gọi là nhóm (team) nếu như thiếu sự tổ chức và cũng không có mục tiêu nào cả. Một nhóm bạn cấp 3 của bạn cũng không gọi là nhóm nếu như các bạn chỉ thỉnh thoảng tụ họp hàn huyên tâm sự. Tóm lại một đám người gọi là một nhóm (Team) khi: - Đông người (tối thiểu > 2 người) - Có sự tổ chức (phân công nhiệm vụ trong nhóm) - Có một mục tiêu chung 6.5.3.2. Đặc điểm của nhóm a, Bầu không khí của nhóm Một nhóm bất kỳ giống như tính cách một con người tồn tại một bầu không khí tích cực hoặc tiêu cực. Tiêu cực là khi các thành viên trong nhóm nghi kỵ lẫn nhau, thiếu tin tưởng nhau, chê bai, trách móc,..tóm lại các thái độ tiêu cực của mỗi thành viên trong nhóm tạo thành bầu không khí chung của nhóm. Một người tích cực khi gia nhập nhóm sẽ chịu chung bầu không khí đó, hoặc anh ta rời bỏ nhóm hoặc sẽ hình thành tư duy tiêu cực tương tự nhóm. Ngược lại bầu không khí tích cực là khi mọi người tương trợ lẫn

273 nhau, không có sự nghi kỵ bon chen những hành vi chơi xấu. Chúng ta có thể cảm nhận được bầu không khí của nhóm ngay khi bước chân vào nhóm. b, Tâm trạng nhóm Một người tiêu cực nhất cũng có lúc cảm thấy vui và ngược lại. Một nhóm có bầu không khí tích cực vẫn có thể rơi vào trạng thái tiêu cực ở một giai đoạn nào đó. c, Lan truyền tin trong nhóm Một tin cho dù vô lý khi được phát ngôn bởi một thành viên trong nhóm sẽ lan truyền tới tất cả mọi người và sẽ có một lượng người tin. Chúng ta thấy rõ điều này ở cộng đồng mạng, một tin cho dù vô lý cũng rất nhiều người quan tâm thậm chí là tin ngay lập tức. d, Hỗ trợ trong nhóm Các thành viên trong nhóm có những năng lực riêng biệt mang tính bổ sung cho nhau để hình thành lên sức mạnh nhóm. Đặc biệt đối với nhóm thành lập vì một mục tiêu không mang tính lặp đi lặp lại nào đó sẽ lấy những người phù hợp nhất của nhiều nhóm khác nhau để thực hiện một mục tiêu tương ứng. e, Phát triển trong nhóm Một thành viên trong một nhóm có được sự hỗ trợ của người khác cho phần năng lực mình còn thiếu từ đó sẽ học hỏi được để gia tăng năng lực. Như vậy, nhà quản trị bên cạnh tạo động lực cho mỗi cá nhân còn phải quan tâm tới một nhóm, có những hành vi lãnh đạo nhóm (mà không phải lãnh đạo cá nhân). Lưu ý đối với nhà quản trị: - Tạo một bầu không khí tích cực trong nhóm. Một nhóm cần có đa số là người có tư duy tích cực, người có cấp bậc càng cao càng phải tích cực.

274 Khi đa số là tích cực sẽ tạo nên một nhóm tích cự lôi kéo những người tiêu cực cũng có ý nghĩ tích cực. - Cảm nhận tâm trạng nhóm để phản ứng nhanh nhằm tránh nhóm rơi vào giai đoạn trầm cảm quá lâu. - Xử lý càng nhanh càng tốt tin tức bất lợi có thể lan truyền trong nhóm. Thông thường người quản lý có thể nghĩ rằng một cá nhân bất mãn chỉ liên quan tới hiệu quả làm việc cá nhân đó nhưng thực tế nó sẽ ảnh hưởng tới hiệu quả của cả nhóm. Cần xử lý ngay nguồn tin không tốt thay vì có tin mới đi xử lý. - Đặc điểm của nhóm chịu ảnh hưởng cực lớn của người quản lý nhóm. Các thành viên có xu hướng bắt chước trưởng nhóm vì vậy trưởng nhóm phải chú ý trở thành một hình mẫu phù hợp với mục tiêu của nhóm. Ngoài ra giống như chiến tranh, vị tướng nếu xông lên phía trước thì người lính cũng sẽ xông lên theo. Các công việc khó khăn đòi hỏi trưởng nhóm phải khởi xướng đi đầu nêu gương cho anh em theo. - Tuyển chọn thành viên nhóm cần dựa vào việc nhóm mình còn thiếu năng lực gì. Thay vì tuyển những người giống nhau thì nên tuyển những người khác nhau có thể bù đắp cho nhau. - Ủy quyền/ bắt buộc hướng dẫn lẫn nhau trong nhóm để bổ khuyết những năng lực mà mỗi thành viên còn thiếu (thay vì tự mình hướng dẫn). Trưởng nhóm nên thực hiện luân chuyển vị trí trong nhóm để học tập thực tế. Trong trường hợp cần thiết trưởng nhóm cũng là người huấn luyện để thúc đẩy năng lực các thành viên. - Điều hành cuộc họp nhóm sao cho tận dụng được sức mạnh tập thể nhưng không gây bất hòa trong nhóm. - Xử lý tình hình thiếu hụt nguồn lực: số lượng thành viên và năng lực của nhóm thường sẽ không đạt được tiêu chuẩn hoàn thành công việc đòi hỏi; nhà quản lý phải giỏi kỹ năng quản lý để sắp xếp tổ chức công việc

275 được hiệu quả. Mặt khác anh ta phải tìm kiếm được các nguồn lực từ bên ngoài khi cần thiết như thành viên của nhóm khác hoặc phải thuyết phục cấp quản lý bổ sung thêm thành viên cho nhóm dựa trên tầm nhìn về khối lượng công việc trong tương lai. 6.5.4. Dự kiến các tình huống và tìm cách ứng xử tốt - Quá trình lãnh đạo là quá trình hướng tới mục tiêu, viễn cảnh trong tương lai, mà tương lai thì khó có thể tự khẳng định được - vì còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố, những biến động bên trong và bên ngoài tổ chức. - Người lãnh đạo phải tỉnh táo, lường trước mọi tình huống có thể xảy ra; đối chiếu với mục tiêu mong muốn, căn cứ vào khả năng thực tế, cơ hội và nguồn lực có thể có được để đối phó với mọi tình huống (hạn chế hoặc loại bỏ những tình huóng xấu, tận dụng khai thác những tình huống tốt). 6.5.5. Giao tiếp và đàm phán 6.5.5.1. Giao tiếp trong kinh doanh a, Khái niệm giao tiếp Quá trình lãnh đạo là quá trình tiếp xúc và làm việc với con người thông qua hoạt động giao tiếp và đàm phán, cho nên người lãnh đạo không thực hiện tốt nội dung này thì khó có thể đưa tổ chức đạt được các mục tiêu mong muốn (James H. Donnelly, JR. James L. Gibson, John M. Ivancevich (2011)). Giao tiếp là sự tiếp xúc tâm lý giữa người và người, qua đó con người trao đổi với nhau về thông tin, về cảm xúc, tri giác lẫn nhau, ảnh hưởng tác động qua lại với nhau. b, Tầm quan trọng của giao tiếp - Con người dành 70% số thời gian để giao tiếp - Là mối quan hệ giữa người và người, giúp con người hiểu nhau

276 - Giúp con người không chỉ hiểu người khác mà còn hiểu chính bản thân mình - Là phương tiện để bộc lộ nhân cách - Nhân cách con người được hình thành và phát triển trong giao tiếp - Giao tiếp tốt sẽ tạo sự đoàn kết, tạo các mối quan hệ gần gũi, thân mật, tạo bầu không khí tập thể tốt đẹp, thuận lợi trong tập thể, làm giảm những thất vọng… - Tăng năng suất lao động Như vậy, giao tiếp tốt là một trong những yếu tố quan trọng giúp chúng ta thành công. c, Các phương tiện giao tiếp ■ Phương tiện giao tiếp bằng ngôn ngữ nói Giao tiếp nói là giao tiếp dùng lời nói để chuyển tải thông tin như tọa đàm, hội nghị, đàm phán, giao lưu, chuyện trò… loại hình giao tiếp này có lợi thế là có thể biểu đạt các sắc thái tình cảm khác nhau của giọng nói, đồng thời có thể nhận ngay được thông tin phản hồi. Ngôn ngữ nói là phương tiện giao tiếp chủ yếu của con người. Sử dụng ngôn ngữ nói, con người có thể truyền đạt, bày tỏ tất cả các loại thông tin khác nhau, kể cả nội dung và tình cảm. ■ Phương tiện giao tiếp bằng ngôn ngữ viết Là giao tiếp thông qua thư từ, công văn, chỉ thị, báo cáo, viết thừ từ giao dịch văn bản… tức là dùng văn bản để chuyển tải thông tin. Nhiều loại giao tiếp phải dùng tới văn bản vì nó đòi hỏi tính pháp lý của thông tin như hợp đồng, quyết định, nghị quyết đại hội. ■ Phương tiện giao tiếp phi ngôn ngữ Các chuyên gia cho rằng khoảng 90% lượng thông tin nhận được trong giao tiếp là qua ngôn ngữ không lời

277 Đây là kỹ năng phán đoán, nắm bắt được tâm lý của đối tượng giao tiếp thông qua quan sát các biểu hiện bên ngoài như tư thế, cử chỉ, hành vi, nét mặt ngôn ngữ của họ. Trên cơ sở thông tin nhận được thông qua quan sát người giao tiếp với mình, đồng thời kết hợp với kiến thức tâm lý và kinh nghiệm cuộc sống của bản thân, chúng ta có thể nắm bắt tương đối chính xác các diễn biến tâm lý của đối tượng giao tiếp để điều chỉnh thông điệp của chúng ta cho phù hợp với đối tượng, với mục tiêu giao tiếp. Những biểu hiện của giao tiếp phi ngôn ngữ: - Nét mặt: Trong giao tiếp nét mặt biểu lộ thái độ, cảm xúc của con người. Các công trình nghiên cứu thống nhất rằng nét mặt của con người biểu lộ 6 cảm xúc: vui mừng, buồn, ngạc nhiên, sợ hãi, tức giận và ghê tởm. Ngoài tính biểu cảm, nét mặt còn cho ta biết ít nhiều về cá tính con người. Người có nét mặt căng thẳng thường là người dứt khoát trực tính; người có nét mặt mềm mại ở vùng miệng thì hoà nhã, thân mật, biết vui đùa và dễ thích nghi trong giao tiếp. - Nụ cười: Trong giao tiếp người ta có thể dùng nụ cười để biểu lộ tình cảm, thái độ của mình. Con người có bao nhiêu kiểu cười thì có bấy nhiêu cá tính. Có cái cười tươi tắn, hồn nhiên, đôn hậu, có cái cười chua chát, miễn cưỡng, đanh ác, có cái cười đồng hậu, thông cảm nhưng cũng có cái cười chế diễu, khinh bỉ,… Mỗi điệu cười đều biểu hiện một thái độ nào đó, cho nên trong giao tiếp, chúng ta phải tinh nhạy quan sát nụ cười của đối tượng giao tiếp để biết được lòng dạ của họ. - Ánh mắt: Dân gian có câu “đôi mắt là cửa sổ tâm hồn” bởi lẽ cặp mắt là điểm khởi đầu cho tất cả mọi nghiên cứu quan sát, tìm hiểu. Qua ánh mắt con người có thê nói lên rất nhiều thứ, ánh mắt phản ánh trạng thái cảm xúc, bộc lộ tình cảm, tâm trạng và ước nguyện của con người ra bên ngoài. Trong giao tiếp ánh mắt còn đóng vai trò “đồng bộ hoá” câu

278 chuyện, biểu hiện sự chú ý, tôn trọng, sự đồng tình hay là phản đối. Ánh mắt trong giao tiếp cũng phụ thuộc vào vị trí xã hội của mỗi bên. Người có địa vị xã hội cao hơn (hay tự cho mình là có vai trò cao hơn) thường nhìn vào mắt người kia nhiều hơn, kể cả khi nói lẫn khi nghe. Ánh mắt của một người còn phản ánh cá tính của người đó. Người có óc thực tế thường có cái nhìn lạnh lùng, người ngay thẳng nhân hậu có cái nhìn thẳng và trực diện, người nham hiểm đa nghi có cái nhìn xoi mói, lục lọi… - Các cử chỉ: Các cử chỉ gồm các chuyển động của đầu (gật đầu, lắc đầu,…), của bàn tay (vẫy, chào, khua tay), của cánh tay,… Vận động của cơ thể có ý nghĩa nhất định trong giao tiếp. Thật vậy, chuyển động của đầu có thể là “đồng ý” hay “không đồng ý”, còn của bàn tay là lời mời, sự từ chối, chống đối hay van xin,… Người ta cũng có thể dùng cử chỉ để điều khiển cuộc giao tiếp, chẳng hạn như một số vận động của tay và của đầu có ý nhắc người đối thoại nói nhanh, chậm hay dừng lại, giải thích thêm,… - Tư thế: Tư thế cũng là một trong các phương tiện giao tiếp. Nó liên quan mật thiết với vai trò, vị trí xã hội của cá nhân. Thông thường, một cách vô thức nó bộc lộ cương vị xã hội mà cá nhân đang đảm nhận. Ví dụ, tư thế ngồi thoải mái, đầu hơi ngả ra sau là tư thế của bề trên, của lãnh đạo. Tư thế ngồi hơi cúi đầu về phía trước tựa hồ lắng nghe là tư thế của cấp dưới. Tư thế có vai trò biểu cảm , có thể nhìn thấy qua tư thế trạng thái tinh thần thoải mái hay căng thẳng. Những tư thế để “mở” tay và chân tựa như tạo điều kiện để tiếp cận, gần gũi cho người đối thoại, phản ánh một thái độ cởi mở, hoà hợp. - Diện mạo: Là những đặc điểm tự nhiên, ít thay đổi được như tạng người (cao hay thấp, mập hay ốm, mặt vuông hay dài, môi mỏng hay dày,…), sắc da (trắng hay đen, xanh xao, vàng vọt hay “ngăm ngăm”…), và những đặc điểm thay đổi được như tóc, râu, trang sức, trang phục, cách trang điểm,… Diện mạo có thể gây ấn tượng rất mạnh, nhất là lần đầu tiên. Ví dụ, đàn ông cao ráo, có vẻ khoẻ mạnh, sẽ gây ấn tượng tốt

279 hơn là người thấp bé hay gầy đét; một người “tốt tướng” thường được mọi người tôn trọng từ cái nhìn đầu tiên. Cách trang sức cũng nói lên nhiều cá tính, văn hoá, nghề nghiệp của một cá nhân. Cách ăn mặc cũng giúp chúng ta đoán được trạng thái tình cảm và các phẩm chất tâm lý của một người. Người mặc quần áo rực rỡ thường có tâm trạng vui vẻ, sảng khoái. Người luôn mặc quần áo sáng màu là những người thích giao lưu, hướng ngoại. Cách ăn mặc cũng phản ánh nghề nghiệp, địa vị, lứa tuổi. Các nghề có đồng phục đặc biệt biểu hiện quyền lực, vị trí xã hội. Ví dụ đồng phục không quân, hải quân thường gây ấn tượng mạnh đối với giới trẻ. Trên doanh trường, cà vạt, vét tông là mẫu mực. - Khoảng cách giao tiếp: Khoảng cách giữa hai người giao tiếp nói lên mức độ quan hệ giữa họ. Người thân trong gia đình đứng gần sát nhau. Bạn bè thân thiết có thể ngồi gần nhau, còn đối với người lạ hay mới quen thì thường người ta giữ một khoảng cách nhât định. Việc bố trí không gian giao tiếp cũng là một vấn đề được giới nghiên cứu để ý. Muốn tạo một khoảng cách dân chủ, thoải mái người ta thường bố trí ngồi theo theo bàn tròn để không ai có vị trí trung tâm. - Những hành vi giao tiếp đặc biệt: Hành vi hung hăng: không được mong đợi, dễ dẫn đến các vấn đề tại nơi làm việc Hành vi quyết đoán: được khuyến khích và quan trọng với các nhà quản lý các cấp Hành vi yếu đuối: không được mong đợi, dễ dẫn tới thất bại trong việc đạt mục tiêu và hài lòng bất kỳ ai, kể cả người thể hiện nó. 6.5.5.2. Đàm phán trong lãnh đạo Trong kinh doanh, đàm phán đóng vai trò hết sức quan trọng. Đàm phán thành công giúp doanh nghiệp xây dựng, duy trì và củng cố những mối quan hệ hợp tác lâu dài với khách hàng và đối tác. Ngược lại, sai

280 lầm trong các cuộc đàm phán có thể khiến các doanh nghiệp chịu thiệt thòi, mất mát, thậm chí phá sản. (Hoàng Đức Thân (2001)) a, Khái niệm Đàm phán trong lãnh đạo là hoạt động giao tiếp đặc biệt giữa người lãnh đạo với đối tác đàm phán nhằm đạt tới một thỏa thuận mong muốn về một vấn đề cụ thể nào đó. b, Các giai đoạn của một cuộc đàm phán Đàm phán được chia thành hai giai đoạn chính: Giai đoạn chuẩn bị và giai đoạn tiến hành đàm phán ■ Giai đoạn chuẩn bị Giai đoạn này, các bên đàm phán cần xác định rõ mục tiêu của mình trên cơ sở phân biệt những gì mình muốn và những gì mình thực sự cần. Sau đó, các bên đàm phán sẽ thu thập thông tin cần thiết để đưa ra đề xuất của mình và tìm hiểu vị thế của đối tác đàm phán. Cuối cùng, các bên đàm phán sẽ thành lập đoàn đàm phán, lựa chọn chiến lược và chiến thuật đàm phán phù hợp, xác định thời gian, lịch trình làm việc, chuẩn bị đàm phán và tài liệu đàm phán. ■ Giai đoạn tiến hành đàm phán gồm 4 giai đoạn nhỏ. - Giai đoạn trao đổi thông tin: Đây là giai đoạn các bên trao đổi thông tin liên quan đến tình huống đàm phán. Giai đoạn này đòi hỏi nhà đàm phán phải có kỹ năng lắng nghe và quan sát đối tác tốt. - Giai đoạn đưa ra đề nghị: Giai đoạn này những người đàm phán sẽ đưa câu hỏi để làm rõ đề nghị của đối tác, tóm tắt những thông tin đã nhận được và đáp lại bằng một đề nghị phù hợp với nhu cầu của đối tác. - Giai đoạn thương lượng: Các bên xem xét lý lẽ và kết quả mà đối tác mong muốn trong tương quan với kết quả mình mong muốn. Giai đoạn này cũng diễn ra việc trao đổi lợi ích, một bên đề nghị và bên kia

281 đáp ứng các nhu cầu của mình và đổi lại họ sẽ đáp ứng lại các nhu cầu của bên kia. - Giai đoạn kết thúc: Các bên sẽ tổng kết lại toàn bộ những kết quả đã đạt được và tìm cách giải quyết những vướng mắc còn lại. Sau đó, một bên đàm phán sẽ đưa ra đề nghị cuối cùng. Nếu đề nghị này được chấp nhận, các bên tiến hành ký kết hợp đồng và ngược lại, cuộc đàm phán kết thúc mà không đạt được thỏa thuận. Tóm lược chương Chức năng lãnh đạo là một trong bốn chức năng cơ bản của hoạt động quản trị. Việc nghiên cứu các chức năng lãnh đạo giúp cho người học có những tri thức cơ bản về lãnh đạo con người trong tổ chức. Theo đó, lãnh đạo gồm có năm đặc điểm được xây dựng từ khái niệm lãnh đạo. Qua đó, chỉ ra sự phân biệt giữa lãnh đạo và quản trị được tiếp cận dựa trên ba khía cạnh. Với tư cách là một chức năng của hoạt động quản trị, chương 6 đã chỉ ra hai phương diện về kỹ năng lãnh đạo con người trong tổ chức. Đồng thời, thông qua việc nghiên cứu lý luận về học thuyết tạo động lực, chương học đã chỉ ra năm nội dung lãnh đạo cơ bản mà nhà quản trị cần phải nắm để thực hiện quản trị tổ chức thành công. Từ khóa Lãnh đạo

Leading

Giao tiếp

Communication

Đàm phán

Negotiation

Học thuyết

Theory

Kỹ năng lãnh đạo

Leadership Skills

282 Câu hỏi ôn tập 1. Nêu khái niệm lãnh đạo và các đặc điểm rút ra từ khái niệm lãnh đạo? 2. So sánh sự giống và khác nhau giữa lãnh đạo và quản trị? 3. Phân tích kỹ năng lãnh đạo của nhà quản trị, cho ví dụ liên hệ thực tiễn. 4. Phân tích học thuyết nhu cầu của Maslow. Vận dụng học thuyết đó trong thực tế. 5. Phân tích học thuyết hai yếu tố của F. Herzberg. Vận dụng học thuyết đó trong quản trị các tổ chức. 6. Phân tích học thuyết về sự công bằng. Vận dụng học thuyết đó trong quản trị các tổ chức. 7. Trình bày nội dung lãnh đạo con người trong tổ chức. Phân tích nội dung “Dự kiến các tình huống và tìm cách ứng xử tốt”. Liên hệ thực tiễn.

283 Chương 7 CHỨC NĂNG KIỂM TRA * Mục tiêu: Kiểm tra là chức năng cuối cùng trong bốn chức năng cơ bản của hoạt động quản trị. Việc xây dựng mục tiêu và triển khai kế hoạch để hiện thực hóa các mục tiêu có thành công hay không phụ thuộc vào việc thực hiện kiểm tra toàn diện các hoạt động diễn ra trong tổ chức. Chương học này cung cấp cho người học những kiến thức cơ bản về kiểm tra; các hình thức kiểm tra được phân tích dưới các khía cạnh khác nhau và quy trình kiểm tra cơ bản được xây dựng trong tổ chức. 7.1. Tổng quan về kiểm tra 7.1.1. Khái niệm về kiểm tra Kiểm tra là chức năng quan trọng của quản trị. Điều đó thể hiện: một mặt kiểm tra là công cụ quan trọng để nhà quản trị phát hiện ra những sai sót và có biện pháp điều chỉnh. Mặt khác, nhờ kiểm tra mà các hoạt động được thực hiện tốt hơn, giảm bớt được những sai sót có thể nảy sinh. Một công việc, nếu không có kiểm tra chắc chắn nảy ra nhiều sai sót hơn nếu nó được theo dõi, giám sát thường xuyên. Điều đó chứng tỏ rằng kiểm tra là một quá trình liên tục, nó là yếu tố thường trực của nhà quản trị ở mọi nơi, mọi lúc. Theo Harold Koontz: “Kiểm tra là đo lường và chấn chỉnh hoạt động các bộ phận cấp dưới để tin chắc rằng các mục tiêu và kế hoạch thực hiện mục tiêu đó đã đang được hoàn thành” (Harold Koontz, Cyril Odonnell, Heinz Weihrich (2009)). Theo Kenneth A. Merchant: “Kiểm tra bao gồm tất cả các hoạt động mà nhà quản trị thực hiện nhằm đảm bảo chắc chắn rằng các kết quả thực tế sẽ đúng như kết quả dự kiến trong kế hoạch”. (Harold Koontz, Cyril Odonnell, Heinz Weihrich (2009)).

284 Có thể khái quát về kiểm tra: Kiểm tra là quá trình xem xét các hoạt động dựa trên những tiêu chuẩn, chuẩn mực đặt ra, nhằm ngăn chặn, phát hiện và đo lường những sai lệch để có biện pháp khắc phục, bảo đảm cho các hoạt động thực hiện đúng hướng, đạt được kết quả tốt hơn. Chức năng kiểm tra bao gồm việc đo lường và điều chỉnh việc thực hiện kế hoạch nhằm đảm bảo các mục tiêu của tổ chức đã được đặt ra trong kế hoạch được hoàn thành. Trong quá trình thực hiện kế hoạch thường xảy ra những vấn đề phát sinh ngoài dự kiến khiến tổ chức đi chệch hướng khỏi kế hoạch hoặc hoàn thành kế hoạch không đúng tiến độ. Bởi vậy, nhà quản trị cần thực hiện chức năng kiểm tra để dự đoán và phát hiện những trục trặc có thể nảy sinh và đưa ra biện pháp khắc phục đưa tổ chức hoàn thành mục tiêu của kế hoạch đã đề ra. 7.1.2. Cách tiếp cận của kiểm tra 7.1.2.1. Kiểm tra là hệ thống phản hồi về kết quả của các hoạt động Kiểm tra phản hồi là loại kiểm tra được thực hiện sau khi hoạt động sẽ xảy ra. Sơ đồ 7.1 chỉ ra vòng phản hồi kiểm tra. Thông thường cơ chế kiểm tra trong quản trị được xây dựng theo nguyên tắc của hệ thống phản hồi trong các hệ thống vật lý và sinh học. Có thể mô tả cơ chế đó theo sơ đồ sau: Kết quả mong đợi

Kết quả thực tế

Đo lường kết quả thực tế

Thực hiện điều chỉnh

Xây dựng chương trình điều chỉnh

Phân tích nguyên nhân sai lệch

So sánh với các tiêu chuẩn

Xác định các sai lệch

Sơ đồ 7.1. Vòng liên hệ ngược của kiểm tra (Nguồn: Harold Koontz, Cyril Odonnell, Heinz Weihrich (2009)).

285 Cơ chế đó được áp dụng trong một thời gian dài và bộc lộ một số ưu, nhược điểm nhất định. Về ưu điểm, kiểm tra phản hồi cung cấp cho nhà quản trị những thông tin cần thiết phải làm thế nào để lập kế hoạch hữu hiệu trong giai đoạn hoạch định của quá trình quản trị. Nếu kiểm tra phản hồi chỉ ra rằng không có nhiều sai lệch giữa kết quả đã thực hiện và tiêu chuẩn (hoặc mục tiêu) cần đạt được thì điều này chứng tỏ công tác hoạch định hữu hiệu. Ngược lại, sự phát hiện có nhiều sai lệch sẽ giúp nhà quản trị rút kinh nghiệm để đưa ra những kế hoạch mới tốt hơn. Ngoài ra, kiểm tra phản hồi có thể giúp cải tiến động cơ thúc đẩy nhân viên (employee motivation) làm việc tốt hơn. Nó cung cấp cho mọi người trong công ty những thông tin cần thiết phải làm thế nào để nâng cao chất lượng các hoạt động của mình trong tương lai. Về nhược điểm: - Gây tốn kém cho tổ chức. - Ít có tác dụng đối với việc nâng cao chất lượng của quá trình tạo ra các kết quả (kiểm tra chất lượng sản phẩm cuối cùng rất khó có thể xác định khuyết tật xảy ra ở khâu nào trong quá trình sản xuất…) - Kiểm tra kết quả cuối cùng nhiều khi chỉ đem lại những bài học đắt giá cho giai đoạn kế hoạch sau (chẳng hạn, có thể là đã quá chậm nếu kết quả kiểm tra báo cho nhà quản trị vào tháng 10 rằng tháng 9 họ bị thua lỗ do những biện pháp được thực hiện từ tháng 7, như vậy làm gì còn cứu vãn được nữa!). Độ trễ của thời gian chính là điểm yếu của cơ chế kiểm tra chỉ dựa trên những mối liên hệ ngược từ đầu ra của hệ thống. Do vậy, cần phải có một hệ thống kiểm tra có thể báo trước cho các nhà quản trị những vấn đề sẽ nảy sinh nếu họ không có tác động kịp thời tại một thời điểm nhất định. Chính đòi hỏi này đã làm ra đời hệ thống kiểm tra dự báo.

286 7.1.2.2. Kiểm tra là hệ thống phản hồi dự báo Hệ thống kiểm tra dự báo là loại kiểm tra được tiến hành trước khi hoạt động thực sự. Kiểm tra dự báo theo tên gọi của nó là tiên liệu các vấn đề có thể phát sinh để tìm cách ngăn ngừa trước. Chẳng hạn, phòng bệnh hơn chữa bệnh là một cách kiểm tra dự báo. Nói cách khác, hệ thống kiểm tra dự báo là hệ thống kiểm tra giám sát đầu vào và quá trình hoạt động để khẳng định xem những đầu vào và cả quá trình đó có bảo đảm cho hệ thống thực hiện kế hoạch không. Nếu không thì những đầu vào hoặc quá trình sẽ được thay đổi để thu được kết quả mong muốn. Bản chất của hệ thống kiểm tra dự báo được mô tả trên sơ đồ trong hình dưới. Có thể nói rằng hệ thống kiểm tra dự báo trên thực tế cũng là một hệ thống liên hệ ngược. Nhưng ở đây sự phản hồi nằm ở phía đầu vào của quá trình hoạt động sao cho những tác động điều chỉnh có thể được thực hiện trước khi đầu ra của hệ thống bị ảnh hưởng. Để xây dựng được một hệ thống kiểm tra dự báo có hiệu quả cần thực hiện một số yêu cầu sau:

Đầu vào

Quá trình

Đầu ra

Hệ thống Sơ đồ 7.2. Hệ thống kiểm tra dự báo (Nguồn: Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Đoàn Thị Thu Hà (2015)) - Thực hiện phân tích kỹ càng hệ thống lập kế hoạch và kiểm tra cũng như các đầu vào và những quá trình quan trọng.

287 - Xây dựng mô hình của hệ thống thể hiện mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra thông qua những hoạt động nhất định. - Mô hình phải được xem xét lại thường xuyên sao cho đầu vào, đầu ra và mối liên hệ giữa chúng luôn phản ánh thực tại. - Thu thập dữ liệu về các đầu vào và quá trình thực hiện một cách đều đặn và đặt chúng vào mô hình. - Đánh giá thường xuyên những sai lệch của đầu vào và quá trình hoạt động thực tế so với kế hoạch và ảnh hưởng của chúng tới các kết quả mong đợi cuối cùng. - Tiến hành tác động kịp thời lên các đầu vào và quá trình để điều chỉnh sai lệch nhằm thực hiện đúng mục tiêu trong thực tế. Các nhà quản trị hiện đại rất chú trọng đến cách kiểm tra này. Harold Koontz phân tích rằng thời gian trễ trong quá trình kiểm tra quản trị chỉ ra rằng công việc kiểm tra cần phải hướng về phía tương lai nếu như nó cần có hiệu quả. Các nhà quản trị cần hệ thống kiểm tra dự báo để có thể nắm chắc những vấn đề nảy sinh nếu không tác động kịp thời. Nhiều nhà quản trị thông qua những dự đoán cẩn thận và được lập lại khi có những thông tin mới để tiến hành đối chiếu với kế hoạch đồng thời thực hiện những thay đổi về chương trình để có thể dự đoán tốt hơn. Tuy nhiên, hệ thống kiểm tra có hiệu quả phải là sự kết hợp của kiểm tra phản hồi về kết quả cuối cùng và kiểm tra dự báo. 7.1.3. Đặc điểm và v i trò của kiểm tra 7.1.3.1. Đặc điểm kiểm tra - Kiểm tra là một quá trình, đây là một quá trình giám sát các hoạt động để đảm bảo rằng chúng được hoàn thành như đã hoạch định và khắc phục những sai lệch quan trọng.

288 - Kiểm tra là một chức năng của quy trình quản trị bởi mọi nhà quản trị đều phải thực hiện chức năng kiểm tra cho dù đơn vị của họ thực hiện đúng như những gì đã hoạch định. - Kiểm tra thể hiện quyền hạn và trách nhiệm của nhà quản trị đối với hiệu lực và hiệu quả của tổ chức - Kiểm tra là một quy trình mang tính phản hồi. 7.1.3.2. Vai trò của kiểm tra Theo H. Fayol: “Trong kinh doanh, kiểm tra là việc kiểm chứng xem mọi việc có được thực hiện theo như kế hoạch đã được vạch ra, theo những chỉ thị, những nguyên tắc đã được ấn định hay không. Nó có nhiệm vụ tìm ra những khuyết điểm và sai lầm để sửa chữa, ngăn ngừa sự vi phạm. Nó đối phó với mọi sự gồm có sự vật, con người và hành động”. Như vậy, có thể khái quát vai trò của kiểm tra như sau: - Kiểm tra là nhu cầu cơ bản nhằm hoàn thiện các quyết định trong quản trị Kiểm tra thẩm định tính đúng sai của đường lối, chiến lược, kế hoạch, chương trình và dự án; tính tối ưu của cơ cấu tổ chức quản lý; tính phù hợp của các phương pháp mà nhà quản trị đã và đang sử dụng để đưa hệ thống tiến tới mục tiêu của mình. - Kiểm tra đảm bảo cho các kế hoạch được thực hiện với hiệu quả cao Trong thực tế, những kế hoạch tốt nhất cũng có thể không được thực hiện như ý muốn. Các nhà quản trị cũng như cấp dưới của họ đều có thể mắc sai lầm và kiểm tra cho phép phát hiện sửa chữa các sai lầm đó trước khi chúng trở nên nghiêm trọng, bảo đảm cho các hoạt động của hệ thống được tiến hành theo đúng kế hoạch đã đề ra. - Kiểm tra đảm bảo thực hiện quyền lực quản trị của những người lãnh đạo hệ thống.

289 Nhờ kiểm tra, các nhà quản trị có thể kiểm soát được những yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công của tổ chức. Điều này rất quan trọng vì mất quyền kiểm soát có nghĩa là nhà quản trị đã bị vô hiệu hóa, hệ thống có thể bị lái theo hướng không mong muốn. Câu hỏi đặt ra là vậy kiểm tra có làm mất đi tính dân chủ trong tổ chức hay không? Ngày nay, với nhu cầu mở rộng dân chủ trong các hệ thống, kiểm tra khuyến khích chế độ ủy quyền, hợp tác mà không làm giảm khả năng kiểm soát của người lãnh đạo. Các nhà quản trị thông báo những nhiệm vụ, những tiêu chuẩn phải đạt được cho các cá nhân hay tập thể và cho phép họ được vận dụng khả năng sáng tạo để quyết định phương pháp giải quyết vấn đề. Quá trình kiểm tra ở đây cho phép nhà quản trị giám sát sự tiến bộ của nhân viên chứ không can thiệp vào công việc và phương hại đến quá trình sáng tạo của họ. - Kiểm tra giúp hệ thống theo sát và đối phó với sự thay đổi của môi trường. Thay đổi là thuộc tính của môi trường. Chức năng kiểm tra giúp các nhà quản trị luôn nắm được bức tranh toàn cảnh về môi trường và có những phản ứng thích hợp trước các vấn đề và cơ hội thông qua việc phát hiện kịp thời những thay đổi đang và sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của hệ thống. Chẳng hạn vào những năm 1990, các nhà doanh nghiệp cho rằng tốc độ là tiêu chuẩn hàng đầu quyết định thành công của doanh nghiệp. Tuy nhiên, nhiều nhà quản trị đã nhận ra ngay rằng ngày nay khách hàng không chỉ chờ đợi tốc độ mà cả những sản phẩm, dịch vụ đã được người tiêu dùng hóa. Kazuo Morohosshi, giám đốc trung tâm thiết kế của hãng Toyota cho rằng “Chúng tôi đã nhận ra rằng các sản phẩm đại chúng là không đủ đối với khách hàng. Vào thế kỷ XXI người tiêu dùng cần những sản phẩm phù hợp với cá nhân họ”.

290 - Kiểm tra tạo tiền đề cho quá trình hoàn thiện và đổi mới. Với việc đánh giá các hoạt động, kiểm tra khẳng định những giá trị nào sẽ quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh. Những giá trị đó sẽ được tiêu chuẩn hóa để trở thành mục đích, mục tiêu, quy tắc, chuẩn mực cho hành vi của các thành viên trong hệ thống. Đồng thời, kiểm tra giúp cho các nhà quản trị bắt đầu lại chu trình cải tiến mọi hoạt động của hệ thống thông qua việc xác định những vấn đề và cơ hội cho hệ thống. V dụ: Kiểm tra góp phần tạo nên những sáng kiến mới về sản phẩm nhờ việc xem xét khả năng đáp ứng của doanh nghiệp đối với nhu cầu của người tiêu dùng nêu yêu cầu đổi mới một cơ cấu tổ chức quản trị không còn phù hợp với quy mô hay tính chất hoạt động của doanh nghiệp; gợi ý một hình thức phân phối thu nhập mới đáp ứng hơn lợi ích của người lao động…Chính vì vậy, kiểm tra làm cho quản trị trở thành quá trình liên tục với những sự hoàn thiện và đổi mới không bao giờ ngừng. 7.1.4. Nguyên tắc kiểm tra Tất cả các nhà quản trị đều muốn có một cơ chế kiểm tra thích hợp và hữu hiệu để giúp họ trong việc duy trì các hoạt động trong tổ chức diễn ra theo đúng kế hoạnh và đạt được mục tiêu đã đề ra. Vì mỗi tổ chức đều có những mục tiêu hoạt động, những công việc và những con người cụ thể riêng biệt, cho nên các biện pháp và công cụ kiểm tra của mỗi xí nghiệp đều phải được xây dựng theo những yêu cầu riêng. Giáo sư Koontz và O'Donnell đã liệt kê 7 nguyên tắc mà các nhà quản trị phải tuân theo khi xây dựng cơ chế kiểm tra. Đó là các nguyên tắc: a, Kiểm tra phải được thiết kế căn cứ trên kế hoạch hoạt động của tổ chức và căn cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm tra

291 Cơ sở để tiến hành kiểm tra thường là dựa vào kế hoạch. Do vậy, nó phải được thiết kế theo kế hoạch hoạt động tổ chức. Mặt khác, kiểm tra còn cần được thiết kế căn cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm tra. V dụ: Công tác kiểm tra các hoạt động và nội dung hoạt động của phó giám đốc tài chính sẽ khác với công tác kiểm tra thành quả của một cửa hàng trưởng. Sự kiểm tra hoạt động bán hàng cũng sẽ khác với sự kiểm tra bộ phận tài chánh. Một doanh nghiệp nhỏ đòi hỏi cách thức kiểm tra khác với sự kiểm tra các xí nghiệp lớn. b, Công việc kiểm tra phải được thiết kế theo đặc điểm cá nhân các nhà quản trị Điều này sẽ giúp nhà quản trị nắm được những gì đang xảy ra, cho nên việc quan trọng là những thông tin thu thập được trong quá trình kiểm tra phải được nhà quản trị thông hiểu. Những thông tin hay những cách diễn đạt thông tin kiểm tra mà nhà quản trị không hiểu được, thì họ sẽ không thể sử dụng, và do đó sự kiểm tra sẽ không còn ý nghĩa. c, Sự kiểm tra phải được thực hiện tại những điểm trọng yếu Khi xác định rõ được mục đích của sự kiểm tra, chúng ta cần phải xác định nên kiểm tra ở đâu? Trên thực tế các nhà quản trị phải lựa chọn và xác định phạm vi cần kiểm tra. Nếu không xác định được chính xác khu vực trọng điểm, như kiểm tra trên một khu vực quá rộng, sẽ làm tốn kém thời gian, lãng phí về vật chất việc kiểm tra không đạt được hiệu quả cao. Tuy nhiên, nếu chỉ đơn thuần dựa vào những chỗ khác biệt thì chưa đủ. Một số sai lệch so với tiêu chuẩn có ý nghĩa tương đối nhỏ và một số khác có tầm quan trọng lớn hơn. Chẳng hạn, nhà quản trị cần phải lưu tâm nếu chi phí về lao động trong doanh nghiệp tăng 5% so với kế hoạch nhưng sẽ không đáng quan tâm lắm nếu chi phí về tiền điện thoại tăng 20% so với mức dự trù. Hậu quả là trong việc kiểm tra, nhà quản trị nên

292 quan tâm đến những yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động của doanh nghiệp, và những yếu tố đó được gọi là các điểm trọng yếu trong doanh nghiệp. d, Kiểm tra phải khách quan Quá trình quản trị dĩ nhiên là bao gồm nhiều yếu tố chủ quan của nhà quản trị, nhưng việc xem xét các bộ phận cấp dưới có đang làm tốt công việc hay không, thì không phải là sự phán đoán chủ quan. Nếu như thực hiện kiểm tra với những định kiến có sẵn sẽ không cho chúng ta được những nhận xét và đánh giá đúng mức về đối tượng được kiểm tra, kết quả kiểm tra sẽ bị sai lệch và sẽ làm cho tổ chức gặp phải những tổn thất lớn. Vì vậy, kiểm tra cần phải được thực hiện với thái độ khách quan trong quá trình thực hiện nó. Đây là một yêu cầu rất cần thiết để đảm bảo kết quả và các kết luận kiểm tra được chính xác. e, Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu không khí của doanh nghiệp Để cho việc kiểm tra có hiệu quả cao cần xây dựng một quy trình và các nguyên tắc kiểm tra phù hợp với nét văn hóa của doanh nghiệp. Nếu nhà quản trị doanh nghiệp sử dụng phong cách lãnh đạo dân chủ, nhân viên được độc lập trong công việc, được phát huy sự sáng tạo của mình thì việc kiểm tra không nên thiết lập một cách trực tiếp và quá chặt chẽ. Ngược lại, nếu các nhân viên cấp dưới quen làm việc với các nhà quản trị có phong cách độc đoán, thường xuyên chỉ đạo chặt chẽ, chi tiết và nhân viên cấp dưới có tính ỷ lại, không có khả năng linh hoạt thì không thể áp dụng cách kiểm tra, trong đó nhấn mạnh đến sự tự giác hay tự điều chỉnh của mỗi người. f, Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm và bảo đảm tính hiệu quả kinh tế

293 Mặc dù nguyên tắc này là đơn giản nhưng thường khó trong thực hành. Thông thường, các nhà quản trị tốn kém rất nhiều cho công tác kiểm tra, nhưng kết quả thu hoạch được do việc kiểm tra lại không tương xứng. g, Việc kiểm tra phải đưa đến hành động Việc kiểm tra chỉ được coi là đúng đắn nếu những sai lệch so với kế hoạch được tiến hành điều chỉnh, thông qua việc làm lại kế hoạch, sắp xếp lại tổ chức; điều động và đào tạo lại nhân viên, hoặc thay đổi phong cách lãnh đạo. Nếu tiến hành kiểm tra, nhận ra cái sai lệch mà không thực hiện việc điều chỉnh, thì việc kiểm tra là hoàn toàn vô ích. Kiểm tra là chức năng quản trị rất quan trọng, có liên quan mật thiết với các chức năng hoạch định, tổ chức nhân sự. Về cơ bản, kiểm tra là một hệ thống phản hồi, là bước sau cùng của tiến trình quản trị. Với quan niệm quản trị học hiện đại, vai trò của kiểm tra bao trùm toàn bộ tiến trình này. 7.1.5. Yêu cầu của hệ thống kiểm tra - Công tác kiểm tra cần được thiết kế theo các kế hoạch Công tác kiểm tra cần phải phản ánh được các kế hoạch mà chúng theo dõi. Thông qua kiểm tra, các nhà quản trị phải nắm được diễn biến của quá trình thực hiện kế hoạch. Các kế hoạch và chương trình đều có những đặc trưng thống nhất. Tuy nhiên, thông tin để kiểm tra tiến trình thực hiện một chương trình marketing sẽ khác nhiều so với thông tin để kiểm tra một kế hoạch sản xuất. - Kiểm tra phải mang tính đồng bộ Trong quá trình kiểm tra cần quan tâm đến chất lượng hoạt động của toàn hệ thống chứ không phải là chất lượng của từng bộ phận, từng con người. Tránh tình trạng khi có điều gì sai sót thì phản ứng đầu tiên là tìm quanh xem có ai để đổ lỗi, phạt vạ hay tìm cách “xử lý”, thay vì xem hệ thống là một tổng thể phải cải tiến không ngừng. Yêu cầu này được

294 thể hiện trong quy tắc 85-15, 85% sai sót là do hệ thống, chỉ có 15% là do cá nhân hay thiết bị. Cần quan tâm đến chất lượng của quá trình hoạt động chứ không chỉ đến kết quả cuối cùng của hoạt động. - Kiểm tra phải công khai, chính xác và khách quan Những người thực hiện nhiệm vụ kiểm tra chỉ được phép hành động theo quy chế đã được công bố cho cả hệ thống biết. Phải làm cho kiểm tra trở thành hoạt động cần thiết vì mục tiêu hướng tới sự hoàn thiện của mỗi con người cũng như toàn bộ hệ thống chứ không phải là sự phiền hà, đánh đố, đe dọa người bị kiểm tra. Việc đánh giá con người và hoạt động phải dựa vào những thông tin chính xác, đầy đủ, kịp thời và hệ tiêu chuẩn rõ ràng, thích hợp. Tránh thái độ định kiến và đánh giá theo cảm tính, không có những luận cứ và minh chứng vững chắc. - Kiểm tra cần phù hợp với tổ chức và con người trong hệ thống Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với đặc điểm của hệ thống. Chẳng hạn một doanh nghiệp nhỏ cần những công việc kiểm tra khác với một doanh nghiệp lớn… Hệ thống kiểm tra phải phản ánh cơ cấu tổ chức, bảo đảm có người chịu trách nhiệm trước một hoạt động nào đó và chịu trách nhiệm điều chỉnh khi có các sai lệch xảy ra. Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với vị trí công tác của nhà quản trị; phù hợp với trình độ của đội ngũ cán bộ công nhân và bầu không khí của tổ chức. Ví dụ nhà quản trị cấp cao chú ý đến kiểm tra tài chính, người đốc công lại quan tâm đến kiểm tra các ngân quỹ như giờ công, số lượng sản phẩm, tỷ lệ phế phẩm…Một hệ thống kiểm tra ngặt nghèo có thể sẽ thất bại nếu như đội ngũ cán bộ công nhân có trình độ và tay nghề cao, có quyền tham gia đáng kể vào quá trình ra quyết định.

295 Hệ thống kiểm tra phải đơn giản (các đầu mối kiểm tra càng ít càng tốt) tạo được tự do và cơ hội tối đa cho những người dưới quyền sử dụng kinh nghiệm, khả năng và sự khéo léo của mình để hoàn thành nhiệm vụ được giao. - Kiểm tra cần phải linh hoạt và có độ đa dạng hợp lý Phải có một hệ thống kiểm tra cho phép tiến hành đo lường, đánh giá, điều chỉnh các hoạt động một cách có hiệu quả cả trong trường hợp kế hoạch có những thay đổi, những hoàn cảnh không lường trước được, hoặc những thất bại hoàn toàn. Trong kiểm tra phải kết hợp nhiều hình thức và thủ thuật kiểm tra khác nhau đối với cùng một đối tượng. - Kiểm tra cần phải hiệu quả Yêu cầu này đòi hỏi công tác kiểm tra phải làm sáng tỏ được nguyên nhân dẫn đến sai lệch và cách thức điều chỉnh sai lệch thực tế so với kế hoạch với mức chi phí nhỏ nhất. Nghĩa là đòi hỏi lợi ích của kiểm tra phải tương xứng với chi phí cho nó. Muốn vậy phải lựa chọn được những yếu tố thiết yếu trong các lĩnh vực quan trọng, đồng thời thiết kế được hệ thống kiểm tra phù hợp với công việc và quy mô của cơ sở. - Kiểm tra có trọng điểm Yêu cầu này đòi hỏi phải xác định các khu vực hoạt động thiết yếu, các điểm kiểm tra thiết yếu và tập trung sự chú ý vào các khu vực, các điểm đó. - Kiểm tra có địa điểm Yêu cầu này đòi hỏi việc kiểm tra không chỉ dựa vào các số liệu và báo cáo thống kê mà phải được tiến hành ngay tại nơi hoạt động. 7.2. Hình thức kiểm tra 7.2.1. Các hình thức kiểm tr xét th o uá trình hoạt động

296 Bao gồm những dạng cơ bản: - Kiểm tra trước hoạt động: được tiến hành để đảm bảo nguồn lực cần thiết cho một hoạt động nào đó đã được ghi vào ngân sách và được chuẩn bị đầy đủ cả về chủng loại, số lượng, chất lượng và đến nơi quy định. - Kiểm tra kết quả của từng giai đoạn hoạt động: được tiến hành để có thể điều chỉnh kịp thời trước khi xảy ra hậu quả nghiêm trọng. Dạng kiểm tra này chỉ có hiệu quả nếu các nhà quản trị có được thông tin chính xác, kịp thời về những thay đổi của môi trường và về hoạt động. - Kiểm duyệt (kiểm tra được hay không): là hình thức thức kiểm tra trong đó các yếu tố hay giai đoạn đặc biệt của hoạt động phải được phê chuẩn hay thỏa mãn những điều kiện nhất định trước khi sự vận hành được tiếp tục. Ví dụ giám đốc doanh nghiệp quy định rằng: mọi sự giảm giá cho khách hàng đều phải được ông ta phê duyệt. - Kiểm tra sau hoạt động: đo lường kết quả cuối cùng của hoạt động. Nguyên nhân của sai lệch so với tiêu chuẩn và kế hoạch được xác định và điều chỉnh cho những hoạt động tương tự trong tương lai. Hình thức này còn được áp dụng để làm cơ sở tiến hành khen thưởng và khuyến khích cán bộ, công nhân. Bốn dạng kiểm tra trên đều là cần thiết và được áp dụng tổng hợp để thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên hiện nay người ta đặc biệt nhấn mạnh tới tầm quan trọng của những dạng kiểm tra lường trước. 7.2.2. Theo mức độ tổng uát của nội dung kiểm tra Có các hình thức cơ bản: - Kiểm tra toàn bộ: nhằm đánh giá việc thực hiện mục tiêu, kế hoạch của tổ chức một cách tổng thể. - Kiểm tra bộ phận: thực hiện đối với từng lĩnh vực, bộ phận, phân hệ cụ thể của tổ chức.

297 - Kiểm tra cá nhân: thực hiện đối với những con người cụ thể trong tổ chức. 7.2.3. Theo tần suất củ các cuộc kiểm tra - Kiểm tra đột xuất. - Kiểm tra định kỳ được thực hiện theo kế hoạch đã định trong từng thời gian. - Kiểm tra liên tục là giám sát thường xuyên trong mọi thời điểm đối với đối tượng bị kiểm tra. 7.2.4. Theo mối quan hệ giữa chủ thể và đối tượng kiểm tra - Kiểm tra là hoạt động kiểm tra của lãnh đạo hệ thống đối với đối tượng quản trị. - Tự kiểm tra là việc phát triển những nhà quản trị và nhân viên có năng lực và ý thức kỷ luật cao; có khả năng giám sát bản thân và áp dụng thành thạo kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo để hoàn thành các mục tiêu kế hoạch với hiệu quả cao. 7.3. Quy trình kiểm tra 7.3.1. Xác định mục tiêu và nội dung kiểm tra Nhiệm vụ của kiểm tra trong quản trị là phải xác định, sửa chữa được những sai lệch trong hoạt động của tổ chức so với mục tiêu, kế hoạch và tìm kiếm các cơ hội, tiềm năng có thể khai thác để phát triển, hoàn thiện, cải tiến, đổi mới không ngừng mọi yếu tố của hệ thống. Các nhà quản trị luôn phải đối mặt với những câu hỏi: Cần kiểm tra cái gì? Các cuộc kiểm tra cần tiến hành thường xuyên đến mức độ nào? … Vì sai lầm có thể này sinh từ nhiều khâu, nhiều yếu tố, nhiều người trong hệ thống, hơn nữa việc kiểm tra là rất phức tạp, do vậy kiểm tra không khoa học có thể gây ra những tác động không tốt (như có thể gây hoang mang, làm nản lòng những người làm công, gây lãng phí thời gian

298 và tiền bạc… hoặc kiểm tra chỉ quan tâm đến những yếu tố dễ đo lường mà bỏ qua những yếu tố khó đo lường, hoặc bỏ qua những sai lệch nhỏ nhưng hậu quả có thể lớn so với những sai lệch lớn nhưng ảnh hưởng lại nhỏ…). Như vậy xét về nội dung, công tác kiểm tra cần tập trung nỗ lực vào những khu vực, những con người có ảnh hưởng quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của hệ thống. Đó chính là những khu vực thiết yếu và những điểm kiểm tra thiết yếu (những điểm kiểm tra chiến lược). - Các khu vực hoạt động thiết yếu là những lĩnh vực, khía cạnh, yếu tố của hệ thống cần phải hoạt động có hiệu quả cao để đảm bảo cho toàn hệ thống thành công. - Các điểm kiểm tra thiết yếu là những điểm đặc biệt trong hệ thống mà ở đó việc giám sát và thu thập thông tin phản hồi nhất định phải thực hiện. Đó chính là những điểm mà nếu tại đó sai lệch không được đo lường và điều chỉnh kịp thời thì sẽ có ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động của hệ thống. Thông thường chỉ có một phần nhỏ mục tiêu, hoạt động, sự kiện, con người là chiếm tầm quan trọng lớn đối với hệ thống. Ví dụ 10% số lượng sản phẩm có thể chiếm tới 70% doanh thu; 2% số cán bộ, công nhân có thể là nguyên nhân của 80% của những lời kêu ca phàn nàn v.v… - Cần lưu ý rằng không có một quy tắc nào giúp cho các nhà quản trị lựa chọn những điểm kiểm tra thiết yếu vì những nét đặc trưng trong chức năng, nhiệm vụ của các tổ chức khác nhau là khác nhau, vì sự đa dạng của các loại đầu ra của các tổ chức, vì sự khác nhau trong chính sách cũng như kế hoạch và còn vì những mục tiêu khác nhau đặt ra cho công tác kiểm tra… Bởi vậy lựa chọn điểm kiểm tra thiết yếu là một

299 trong những nghệ thuật của quản trị. Việc kiểm tra có được thực hiện tốt hay không là tùy thuộc vào những điểm thiết yếu này. Để có thể tìm ra những điểm kiểm tra thiết yếu, nhà quản trị có thể tự mình trả lời các câu hỏi sau đây: * Những điểm nào là điểm phản ánh rõ nhất mục tiêu của tổ chức? * Những điểm nào là điểm phản ánh rõ nhất tình trạng không đạt mục tiêu? * Những điểm nào là điểm đo lường tốt nhất sự sai lệch? * Những điểm nào là điểm cho nhà quản trị biết ai là người chịu trách nhiệm về sự thất bại? * Tiêu chuẩn kiểm tra nào ít tốn kém nhất? * Các tiêu chuẩn nào có thể thu thập thông tin cần thiết mà không phải tốn kém nhiều quá? 7.3.2. Xác định tiêu chuẩn kiểm tra Tiêu chuẩn kiểm tra là những chuẩn mực mà các cá nhân, tập thể và tổ chức phải thực hiện để đảm bảo cho toàn bộ tổ chức hoạt động có hiệu quả. Các tiêu chuẩn kiểm tra rất phong phú do tính chất đặc thù của tổ chức, các bộ phận và con người; do sự đa dạng của các sản phẩm và dịch vụ được tạo ra và do có vô vàn các kế hoạch, chương trình được xây dựng. Vì kiểm tra là phương thức để thực hiện kế hoạch, kế hoạch lại là tiêu chuẩn đối với việc thực hiện, song do các kế hoạch có thể rất khác nhau và do các nhà quản trị không thể quan sát được mọi thứ vì vậy có những tiêu chuẩn đặc biệt được xây dựng tại những khu vực hoạt động thiết yếu và những điểm kiểm tra thiết yếu. Có những tiêu chuẩn cơ bản sau:

300 - Các mục tiêu của tổ chức, của lĩnh vực, bộ phận, của con người. Mục tiêu là những tiêu chuẩn kiểm tra tốt nhất vì đó là thước đo sự thành công của các kế hoạch; là căn cứ đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức và mức độ hoàn thành nghĩa vụ được giao của các tập thể, các phân hệ và cá nhân. - Các tiêu chuẩn thực hiện chương trình: là cơ sở để đánh giá việc thực hiện các chương trình mục tiêu như chương trình phát triển sản phẩm mới…Ngoài mục tiêu người ta còn có thể dùng các chỉ tiêu thời hạn và chi phí các nguồn lực để thực hiện chương trình theo thời gian. - Các chỉ tiêu chất lượng đối với sản phẩm và dịch vụ: như độ cứng của vòng bi, sức chịu lực, tính bền màu, tính bền vững của công trình xây dựng v.v… - Các định mức kinh tế - kỹ thuật đối với quá trình sản xuất sản phẩm và phân phối sản phẩm như: số giờ lao động cần thiết để tạo ra một sản phẩm, số đơn vị sản phẩm tính theo giờ máy, chi phí cho một đơn vị sản phẩm hoặc dịch vụ v.v… - Các tiêu chuẩn về vốn: là cơ sở đo lường sự thực hiện vốn đầu tư trong các tổ chức như khoản thu hồi trên vốn đầu tư, tỷ lệ các khoản nợ hiện có với tài sản hiện có v.v… - Các tiêu chuẩn thu nhập: như khoản thu trên một Km xe buýt chở khách, số tiền thu được bán một tấn thép, lượng bán trung bình trên một khách hàng trên một thị trường cho trước v.v… Khi xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra cần chú ý một số yêu cầu: a) Cần cố gắng lượng hóa các tiêu chuẩn kiểm tra mặc dù vẫn còn tồn tại nhiều tiêu chuẩn định tính trong các lĩnh vực hoạt động khác nhau của các tổ chức. b) Số lượng các tiêu chuẩn kiểm tra cần được hạn chế ở mức tối thiểu.

301 c) Có sự tham gia rộng rãi của những người thực hiện trong quá trình xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra cho họat động của chính họ. d) Các tiêu chuẩn cần phải linh hoạt phù hợp với đặc điểm của từng tổ chức, từng bộ phận, con người trong hệ thống. 7.3.3. Xác định chủ thể và phương pháp kiểm tra 7.3.3.1. Chủ thể kiểm tra Kiểm tra là một trong những chức năng cơ bản của quản trị, kiểm tra được thực hiện ở mọi cấp, mọi chức năng của quản trị. Thành quả của tổ chức được tạo bởi không chỉ của các cấp, các nhà quản trị mà còn là của mọi thành viên trong tổ chức. Bởi vậy họ có thể là những chủ thể kiểm tra để thực hiện kiểm tra các họat động theo thẩm quyền và phạm vi trách nhiệm của mình. Các chủ thể kiểm tra bao gồm: - Kiểm tra của hội đồng quản trị. - Kiểm tra của ban kiểm soát. - Kiểm tra của giám đốc. - Kiểm tra của những hội viên (những chủ sở hữu). - Kiểm tra của những người làm công. 7.3.3.2. Các phương pháp kiểm tra a. Kiểm tra tài chính Hoạt động tài chính của tổ chức là hoạt động quan trọng nhất, cho nên việc kiểm tra giám sát hoạt động tài chính phải được tiến hành thường xuyên và có bài bản. Việc kiểm tra tài chính phải được tiến hành từ khâu ngân sách đến việc phân tích tài chính từ đó đánh giá được thu chi và lợi nhuận trong một khoảng thời gian nhất định của tổ chức v.v… b. Kiểm toán

302 Kiểm toán là việc kiểm tra và xác nhận tính hợp pháp, chính xác và trung thực của các số liệu trong báo cáo của các doanh nghiệp, các tổ chức. Một tổ chức cần phải được kiểm toán và các tài liệu đã được kiểm toán sẽ làm cơ sở cho các quyết định tiếp theo như xác định mức thuế, mức cổ tức v.v… Hoạt động kiểm toán còn giúp các tổ chức phát hiện và chấn chỉnh kịp thời các sai sót, phòng ngừa các vi phạm, lãng phí gây tổn thất trong hoạt động. Kiểm toán có ba loại, đó là kiểm toán Nhà nước, kiểm toán độc lập và kiểm toán nội bộ. c. Kiểm tra bằng phương pháp sơ đồ ngang và sơ đồ mạng lưới PERT V dụ: có một dự án có 8 công việc như sau: Bảng 7.1. Kiểm tra dự án bằng phương pháp sơ đồ ngang Công

Thời

Trình tự

Sơ đồ ngang

việc

gian

công việc

A

2

Làm ngay

A

B

3

Làm ngay

B

C

2

Làm sau

C

D

3

E

4

Làm sau C

E

F

2

Làm sau D

F

G

3

Làm sau

G

1

A Làm sau

D

A

2

3

4

5

6

7

8

9

303 B H

3

Làm sau G

H

(Nguồn: Tổng hợp của nhóm tác giả) Nhìn vào sơ đồ ngang này chúng ta có thể biết được tại một thời điểm công việc nào sắp kết thúc, công việc nào đang tiếp tục và công việc nào sắp bắt đầu. Nhược điểm của sơ đồ ngang là không biết rõ mối liên hệ giữa các công việc, để giải quyết nhược điểm đó chúng ta cần xem xét sơ đồ mạng. Với dự án trên ta có mạng sau: 2

2

5

3

4

5

1

0

1 4

0

5

0

7 7

9

2 3 3

6 3

0

9 0

6

6 0

Hình 7.1. Kiểm tra dự án bằng phương pháp sơ đồ mạng lưới Pert (Nguồn: Tổng hợp của nhóm tác giả) Nhìn vào mạng ta thấy rõ công việc nào làm sau công việc nào, thời gian bắt đầu và thời gian kết thúc của từng công việc, tổng thời gian để hoàn thành toàn bộ dự án là bao nhiêu. d. Kiểm tra quá trình sản xuất trực tiếp Kiểm tra quá trình sản xuất trực tiếp là kiểm tra quá trình tạo ra sản phẩm nó bao gồm kiểm tra các nhân tố đầu vào, các nhân tố sản xuất, kiểm tra đầu ra của sản xuất (số lượng sản phẩm, chất lượng sản phẩm, cơ cấu sản phẩm v.v…).

304 e. Kiểm tra nhân sự Con người là chủ thể của mọi hoạt động. Tuy nhiên, theo quan điểm của Taylor thì bản chất của con người là lười biếng, do vậy trong quản trị các nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra giám sát các hoạt động của họ để buộc những người dưới quyền phải làm việc theo đúng yêu cầu, có kiểm tra mới có thể kịp thời phát hiện những sai sót để điều chỉnh sửa chữa. Kiểm tra còn tìm ra những nhân tố tích cực để động viên khuyến khích kịp thời khích lệ được tinh thần làm việc của con người và tạo nên bầu không khí tâm lý phấn khởi trong tổ chức. Nội dung của kiểm tra nhân sự bao gồm: Phỏng vấn, quan sát, đo lường và đánh giá, cuối cùng là đưa ra các quyết định điều chỉnh. 7.3.4. Giám sát và đo lường việc thực hiện - Việc đo lường được tiến hành tại các khu vực hoạt động thiết yếu và các điểm kiểm tra thiết yếu trên cơ sở nội dung đã được xác định. - Để dự báo được những sai lệch trước khi chúng trở nên nghiêm trọng, ngoài kết quả cuối cùng của hoạt động, việc đo lường cũng cần phải thực hiện đối với đầu vào của hoạt động. - Để rút ra được kết luận đúng đắn về hoạt động và kết quả thực hiện cũng như nguyên nhân của những sai lệch, việc đo lường được lặp đi lặp lại nhiều lần bằng những công cụ hợp lý. Tần số của sự đo lường phụ thuộc vào dạng hoạt động bị kiểm tra. - Vì người tiến hành giám sát đo lường thực hiện với người đánh giá và ra quyết định điều chỉnh có thể khác nhau nên phải xây dựng được mối quan hệ truyền thống hợp lý giữa họ. 7.3.5. Đánh giá kết quả Đánh giá thực hiện các hoạt động là xem xét sự phù hợp giữa kết quả đo lường với hệ tiêu chuẩn.

305 - Nếu sự thực hiện phù hợp với các tiêu chuẩn, nghĩa là đúng với kế hoạch, sẽ không cần phải điều chỉnh. Ngược lại, cần phải tìm ra nguyên nhân của sai lệch và hậu quả của nó để đi đến kết luận có cần thiết điều chỉnh hay không, nếu cần thì phải xây dựng một chương trình điều chỉnh có hiệu quả. - Nếu các tiêu chuẩn được vạch ra thích hợp và nếu các phương tiện đo lường có khả năng xác định một cách chính xác kết quả hoạt động thì việc đánh giá sự thực hiện tương đối dễ dàng. Tuy nhiên, có nhiều hoạt động khó xác định tiêu chuẩn và cũng khó đo lường, dự báo sự thực hiện. Trong thực tế còn có những loại hoạt động rất khó vạch ra các tiêu chuẩn, khó đo lường và cũng rất khó đánh giá như công việc của một ông phó giám đốc phụ trách tài chính chẳng hạn. 7.3.6. Điều chỉnh Điều chỉnh là cần thiết nếu có sự sai lệch và qua phân tích thấy rằng cần phải tiến hành điều chỉnh. Điều chỉnh là những tác động bổ sung trong quá trình quản trị để khắc phục những sai lệch giữa sự thực hiện hoạt động so với mục tiêu, kế hoạch nhằm không ngừng cải tiến hoạt động. Quá trình điều chỉnh phải tuân thủ những nguyên tắc sau: - Chỉ điều chỉnh khi thật sự cần thiết. - Điều chỉnh đúng mức độ, tránh tùy tiện, tránh gây tác động xấu. - Phải tính tới hậu quả sau khi điều chỉnh. - Tránh để lỡ thờ cơ, tránh bảo thủ. - Tùy điều kiện mà kết hợp các phương pháp điều chỉnh cho hợp lý. Để hoạt động điều chỉnh đạt kết quả cao cần xây dựng một chương trình điều chỉnh trong đó trả lời các câu hỏi: Mục tiêu điều chỉnh? Nội dung điều chỉnh? Thời gian điều chỉnh? v.v…Như vậy quyết định điều

306 chỉnh cũng là một dạng quyết định thường xuyên xảy ra trong quản trị. Nếu quyết định điều chỉnh kịp thời có thể đem lại những kết quả cao cho hoạt động của tổ chức. Quá trình điều chỉnh có thể dẫn đến sự thay đổi trong một số hoạt động của đối tượng quản trị. Chẳng hạn có thể điều chỉnh sai lệch thông qua chức năng tổ chức như phân công lại công việc, làm rõ lại nhiệm vụ của cấp dưới, biên chế thêm cán bộ, tăng cường công tác huấn luyện, bồi dưỡng cho nhân viên… Mặt khác, sự kiểm tra cũng có thể chỉ ra rằng các mục tiêu, kế hoạch, tiêu chuẩn không còn phù hợp với điều kiện của tổ chức và môi trường. trong trường hợp đó điều chỉnh dẫn đến sự sửa đổi mục tiêu, kế hoạch, tiêu chuẩn chứ không phải là sự thay đổi các hoạt động. Tóm lược chương Chức năng kiểm tra được thể hiện dựa trên quá trình xem xét các hoạt động dựa trên những tiêu chuẩn, chuẩn mực đặt ra, nhằm ngăn chặn, phát hiện và đo lường những sai lệch để có biện pháp khắc phục, bảo đảm cho các hoạt động thực hiện đúng hướng, đạt được kết quả tốt hơn. Qua đó, kiểm tra được tiếp cận dưới hai khía cạnh là hệ thống phản hồi về kết quả của các hoạt động và là hệ thống phản hồi dự báo. Ngoài ra, bảy nguyên tắc và tám yêu cầu của kiểm tra được đưa ra để quá trình kiểm tra được diễn ra thành công cũng như bốn hình thức kiểm tra và quy trình kiểm tra được thực hiên bài bản qua các bước như xác định mục tiêu và nội dung kiểm tra; Xác định tiêu chuẩn kiểm tra; Xác định chủ thể và phương pháp kiểm tra; Giám sát và đo lường việc thực hiện; Đánh giá kết quả và điều chỉnh. Từ khóa Kiểm tra

Controlling

Tiêu chuẩn

Standard

307 Phản hổi

Feedback

Kết quả

Result

Dự báo

Forecast

Kỹ thuật kiểm tra

Test techniques

Câu hỏi ôn tập Nêu khái niệm và vai trò của kiểm tra? Phân tích các yêu cầu và nguyên tắc của kiểm tra? Phân tích các hình thức kiểm tra. Lấy ví dụ liên hệ thực tiễn Phân tích quy trình kiểm tra. Cho ví dụ minh họa.

308 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt 1. Tô Xuân Dân (2012), Đàm phán và ký kết hợp đồng kinh doanh quốc tế, Nxb Thống kê, Hà Nội. 2. Phan Huy Đường (2017), Giáo trình Khoa học quản lý, Nxb Đại học Quốc gia Hà Nội. 3. James H. Donnelly, JR. James L. Gibson, John M. Ivancevich (2011), Quản trị học căn bản, Nxb Thống kê. 4. John C. Maxwell (2009), Phát triển kỹ năng lãnh đạo, Sách dịch, Nxb Lao động - xã hội. 5. Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2005), Khoa học quản lý I & II, Nxb Khoa học và Kỹ thuật. 6. Harold Koontz, Cyril Odonnell, Heinz Weihrich (2009), Những vấn đề cốt yếu của quản lý, Sách dịch, Nxb Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh. 7. Havard (2006), Quyền lực, tầm ảnh hưởng và sức thuyết phục, Sách dịch, Nxb Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh. 8. Havard Business Essentials (2010), Cẩm nang kinh doanh - Quản lý sự thay đổi và chuyển tiếp, Nxb Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh. 9. Havard Business Essentials (2010), Quản lý sáng tạo và đổi mới, Nxb Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh. 10. Đào Duy Huấn và Trần Thanh Mẫn (2006), Quản trị học trong toàn cầu hóa, Nxb Thống kê. 11. Vũ Trọng Hùng (2008), Quản trị học căn bản, Sách dịch, Nxb Lao động - xã hội. 12. Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2015), Quản trị học, Nxb Giao thông vận tải.

309 13. Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Đoàn Thị Thu Hà và Đỗ Thị Hải Hà (2018), Giáo trình Quản lý học, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân. 14. Kỹ năng ra quyết định Decision Making (2006), Cẩm nang kinh doanh Harvard, Sách dịch, Nxb Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh. 15. Rober Heller (2005), Quản lý sự thay đổi, Nxb Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh. 16. Đỗ Hoàng Toàn, Mai Văn Bưu (2008), Quản lý Nhà nước về kinh tế, Nxb Đai học Kinh tế Quốc dân. 17. Hoàng Đức Thân (2001), Giao dịch và đàm phán kinh doanh, Nxb Thống kê, Hà Nội. Tiếng Anh 1. Abraham H. Maslow (1970), Motivation and Personality, New York, Harper & Row 2. Frederick Herzberg (2008), One More Time: How Do You Motivate Employees, Harvard Business Press. 3. J Stacy Adams (1965), Inequity in Social Exchanges, New York, Academic Press. 4. Victor H Vroom (1994), Work and Motivation, New York: John Wiley & Sons.