Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen: Der deutsche Weg im internationalen Kontext 3531176803, 9783531176802 [PDF]

Zitiervorschau

Sebastian Braun (Hrsg.) Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen

Sebastian Braun (Hrsg.)

Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen Der deutsche Weg im internationalen Kontext

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1. Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010 Lektorat: Frank Schindler VS Verlag für Sozialwissenschaften ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.vs-verlag.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-531-17680-2

Inhaltsverzeichnis

SEBASTIAN BRAUN Gesellschaftliches Unternehmensengagement in Deutschland im internationalen Kontext. Zur Einführung

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Teil I Unternehmen, Verantwortung und gesellschaftliches Engagement PAUL WINDOLF Funktionswandel des Unternehmertums. Eigentum, Risiko, Verantwortung

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ANDREAS SUCHANEK Die Verantwortung von Unternehmen in der Gesellschaft

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JACKSON JANES UND MARIANNE SCHNEIDER „Making Money by Doing Good”: Corporate Social Responsibility und Corporate Citizenship im transatlantischen Vergleich

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Teil II Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen in der deutschen Wirtschafts- und Sozialordnung HOLGER BACKHAUS-MAUL Verantwortung und Engagement von Unternehmen in der Sozialen Marktwirtschaft – der deutsche Institutionalisierungspfad unter globalen Einflüssen

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SEBASTIAN BRAUN Zwischen nationalen Traditionen und globalen Herausforderungen: Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen in der sozialen Marktwirtschaft der Bundesrepublik Deutschland

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MICHAEL VILAIN „Meine Firma, meine Mitarbeiter, meine Heimat.“ Merkmale unternehmerischen Engagements im deutschen Mittelstand

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Teil III Handlungsfelder des gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen BERND WAGNER Private Kunst- und Kulturförderung – Rück- und Ausblicke in einem traditionsreichen Feld

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PETER SCHNEIDER UND INGA ENDERLE Unternehmen gestalten Bildung

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SEBASTIAN BRANDL Arbeit und Soziales: Unternehmerische Handlungsfelder einer Corporate Social Responsibility

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Teil IV Normierung von gesellschaftlichem Unternehmensengagement MICHAEL S. AßLÄNDER Die Normierung des Guten. Gesellschaftliches Engagement auf dem Prüfstand

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ARND HARDTKE ISO 26000: Eine kurze Geschichte zur Normierung gesellschaftlicher Verantwortung

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Teil V Win-Win Konstellationen im gesellschaftlichen Engagement UWE SCHNEIDEWIND UND ANNIKA REHM Vom Corporate Citizen zum strukturpolitischen Akteur – Gesellschaftliche Effekte und betrieblicher Nutzen unternehmerischen Engagements

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JUDITH POLTERAUER Der „gesellschaftlichen Problemlösung“ auf der Spur: Gegen ein unterkomplexes Verständnis von „Win-win“-Situationen bei Corporate Citizenship

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FRANK MAAß Strategischer Einsatz von Corporate Citizenship im deutschen Mittelstand

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Teil VI Praxisbeispiele des gesellschaftlichen Engagements DIETER SCHÖFFMANN Corporate Citizen-Engagement – ein Beitrag zum Identitäts- und Risikomanagement

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LORING SITTLER Generali Zukunftsfonds. Konzeption und aktuelle Entwicklung

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ANNETTE NIEDERFRANKE Mehrgenerationenhäuser und Unternehmen: Eine starke Allianz für alle Lebensalter

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Verzeichnis der Autorinnen und Autoren

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Sebastian Braun

Gesellschaftliches Unternehmensengagement in Deutschland im internationalen Kontext Zur Einführung

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Unternehmen im gesellschaftlichen Kontext

Die Frage nach der „Zukunft des Sozialstaats“ steht in Folge der Finanz- und Wirtschaftskrise abermals im Zentrum öffentlicher Diskussionen. Wie soll es weitergehen mit dem „Modell Deutschland“, das über einige Jahrzehnte so vielen Menschen soziale Sicherheit und gesellschaftliche Teilhabe verschaffte? Die Diskussion der letzten Jahre hat viele Fragen aufgeworfen, die bis heute nur fragmentarisch und bestenfalls modellhaft beantwortet wurden: Was passiert, wenn das „Normalarbeitsverhältnis“ als sozialpolitisches Leitbild, als praktischer Orientierungsrahmen am Arbeitsmarkt und als empirisch vorherrschende Beschäftigungsform endgültig ausgedient hat? Wie ist mit denjenigen umzugehen, die vom Arbeitsmarkt ausgegrenzt sind und für die Arbeitslosigkeit eine dauerhafte Soziallage bedeutet? Und wie ist das „Modell Deutschland“ umzugestalten, damit die staatlich regulierten sozialen Sicherungssysteme so überleben können, dass sich die wachsenden sozialen Ungleichheiten nicht zu einem gefährlichen Sprengstoff für die deutsche Gesellschaft verschärfen? Nicht nur zwischen den politischen Parteien, sondern auch innerhalb der etablierten Politik und der Vielfalt sozialer Bewegungen werden diese Fragen kontrovers diskutiert. Eins ist dabei jedoch unverkennbar: Jenseits staatsfixierter Ansätze auf der einen und marktliberaler Ansätze auf der anderen Seite wird das freiwillige gesellschaftliche Engagement privater Akteure immer häufiger als alternative Steuerungsressource zur Umgestaltung des wohlfahrtsstaatlichen Arrangements der Gesellschaft betrachtet. Das Spektrum dieser Akteure reicht von Bürgerinnen und Bürgern und deren bürgerschaftlichen Initiativen über Verbände und Vereine bis hin zu Wirtschaftsunternehmen, die sich in der Gesellschaft – so die normativ-politische Vorstellung – immer weit reichender auf freiwilliger Basis engagieren könnten und sollten. Dabei wird von der leitenden Idee ausgegangen, dass der Wohlfahrtsstaat sukzessive in eine Wohlfahrtsgesellschaft transformiert werden müsse – eine Gesellschaft, die ihre wohlfahrtsrelevanten Güter und Dienste auf der Grundlage einer veränderten Aufgaben- und Verantwortungsteilung zwischen staatlichen und privaten Akteuren (re-)produziert. Korrespondierend dazu wird das Leitbild vom „ermöglichenden“, „ermunternden“ und insbesondere „aktivierenden Staat“ propagiert, das im Kontrast zu erwerbswirtschaftlichen oder klassisch bürokratischen Lösungen bei der Herstellung wohlfahrtsrelevanter Güter und Dienste einen Mix unterschiedlicher Steuerungsinstrumente, netzwerk- und prozessförmige Steuerungsformen und die Einbindung gesellschaftlicher Akteure favorisiert (vgl. z.B. Enquete-Kommission, 2002; Evers & Olk, 1996).

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Während der Staat bisher die Gewährleistungs-, Finanzierungs- und Vollzugsverantwortung bei der öffentlichen Leistungserbringung innehatte, soll er sich nun auf die Gewährleistungsfunktion beschränken, die Vollzugs- und Finanzierungsverantwortung mehr und mehr an private Akteure abtreten und damit zugleich Gelegenheitsstrukturen für gesellschaftliches Engagement schaffen. Pointierter formuliert lautet das Motto: „Weg von der Trägerschaft von Einrichtungen und Diensten, hin zu einer Betonung der Rolle des Staates als Moderator und koordinierender Förder- und Planungsinstanz. Gestaltungsoptionen ergeben sich im Konzept des Wohlfahrtspluralismus vor allem durch die staatliche Regulierung des wohlfahrtspluralistischen Arrangements“ (Blanke, 2001, S. 11). Vor diesem Hintergrund überrascht es nicht, dass staatliche Akteure zunehmend versuchen, im Schatten der Hierarchie auf staatliche Regulierungen in Teilbereichen zu verzichten und – quasi im Gegenzug – private Akteure zu eigeninitiativem Engagement auf freiwilliger Basis aufzufordern, um an der Lösung gesellschaftlicher Problemlagen und Herausforderungen mitzuwirken. Diese Neukonturierung des wohlfahrtspluralistischen Arrangements in Deutschland deutet bereits darauf hin, dass die eingespielte Arbeitsteilung zwischen Staat und Kommunen auf der einen und privatgewerblichen Unternehmen auf der anderen Seite durch mindestens zwei gegenläufige Entwicklungen unter erheblichen Druck geraten ist (vgl. Backhaus-Maul & Braun, 2010): Auf der einen Seite neigt sich die Ära expandierender nationaler Sozialstaaten auf der Grundlage stetiger Einnahmezuwächse dem Ende zu. So ist die aktuelle Sozialpolitik von Diskussionen über ihre Selbstbegrenzung auf die originären Kernaufgaben des Sozialstaates geprägt. Gleichzeitig begeben sich Bund, Länder und Kommunen auf die Suche nach Ausfallbürgen für Aufgabengebiete, aus denen sie sich zurückziehen. Die steigenden staatlichen Erwartungen richten sich dabei auf private Akteure – und mit steigender Tendenz speziell auf Unternehmen. Auf der anderen Seite sind nicht nur große, sondern auch mittelständische und kleine Unternehmen seit Jahren einem globalem wirtschaftlichen Wettbewerbsdruck ausgesetzt, der sich unter den Bedingungen der Finanz- und Wirtschaftskrise verschärft und in Deutschland z.B. in relativ hohen Produktionskosten oder kostenträchtigen Sozial- und Umweltstandards manifestiert (vgl. Kaufmann, 1997). Dieser globale Wettbewerbsdruck präformiert die Dispositionsspielräume deutscher Unternehmen merklich. Während also der sich „verschlankende“ deutsche Sozialstaat von Unternehmen mehr gesellschaftliches Engagement fordert, erleben viele von ihnen die Globalisierung des Wirtschaftens als Einschränkung ihrer unternehmerischen Handlungsspielräume. Beide Entwicklungen wirken als zentrifugale Kräfte auf die in Deutschland etablierte Aufgabenteilung bzw. den „Wohlfahrftsmix“ zwischen Staat, Wirtschaft, Nonprofit-Sektor und Privathaushalten. Und Unternehmen – wie deuten und gestalten sie ihre sich verändernde Rolle in der Gesellschaft? Geradezu typisch für die skizzierten gesellschaftlichen Veränderungen und Umbruchsituationen sind die unterschiedlichen, bisweilen experimentellen und riskanten oder auch eher konventionell wirkenden gesellschaftlichen Suchbewegungen von Unternehmen in Deutschland. Die Vielfalt des gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen reicht von Sach- und Geldspenden und Sponsoring über die Gründung und Profilierung von Unternehmensstiftungen bis hin zur Förderung des ehrenamtlichen, bürgerschaftlichen bzw. freiwilligen Engagements ihrer Beschäftigten. Darüber hinaus wirken sich der angesprochene gesellschaftliche Wandel und die Suche nach einem neuen gesellschaftlichen Selbst-

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verständnis von Unternehmen bis in die wirtschaftlichen Produktions- und Distributionsprozesse aus. Exemplarisch hierfür sind etwa freiwillige, über gesetzliche Verpflichtungen hinausgehende Sozial- und Umweltstandards oder Stakeholderdialoge mit kritischen Konsumenten, Bürgern und Nonprofit-Organisationen. Die Vielfalt und Vielzahl von Vorstellungen und Varianten gesellschaftlichen Unternehmensengagements finden ihren Niederschlag in einer Fülle von Diskussionen und Publikationen unterschiedlicher Güte und Qualität, die das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen als einen wichtigen Trend, zugleich aber auch als eine unübersichtliche Gemengelage erscheinen lassen (eine Übersicht bieten Backhaus-Maul et al. 2008). Diese zunächst einmal positiv zu bewertende Vielfalt und Vielzahl von Zugängen zum gesellschaftlichen Engagement von privatgewerblichen Unternehmen kann ihr Potenzial allerdings nicht ausschöpfen, da die laufenden Diskussionen und vorliegenden Arbeiten in der Regel die spezifisch deutschen Traditionslinien und Pfade des gesellschaftlichen Engagements der deutschen Wirtschaft vernachlässigen und sich überwiegend auf die angloamerikanischen Debatten und Erkenntnisse über „Corporate Citizenship“ oder „Corporate Social Responsibility“ beziehen. Diese Debatten und Erkenntnisse lassen sich allerdings nicht bruchlos und nur sehr bedingt auf die traditionsreiche und besondere Situation in der Bundesrepublik Deutschland übertragen, da sie im sozialkulturellen und gesellschaftspolitischen Hintergrund der USamerikanischen oder britischen Gesellschaft entstanden sind und sich vor allem dort entwickelt haben (vgl. Braun & Backhaus-Maul, 2010). Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, welche spezifischen Formen und strukturellen Besonderheiten das gesellschaftliche Unternehmensengagement in Deutschland insbesondere auch im internationalen Kontext aufweist, das in derartige neue Formen der Koordinierung, Regulierung und Steuerung in komplexen institutionellen Strukturen der „Wohlfahrtsgesellschaft“ eingebunden werden soll, um an der Bereitstellung öffentlicher Leistungen mitzuwirken. Der vorliegende Sammelband versucht Antworten auf diese komplexe Fragestellung zu formulieren. Er stützt sich insbesondere auf Beiträge eines international ausgerichteten Kongresses „Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen. Der deutsche Weg im internationalen Kontext“ und wurde systematisch um wichtige Beiträge zur Thematik ergänzt. Im Rahmen des Kongresses, der vom 25. bis 26. September 2008 im Heinz-NixdorfMuseumsforum in Paderborn stattfand, diskutierten knapp 300 Repräsentantinnen und Repräsentanten aus Wirtschaft, Politik, Wissenschaft, Verwaltung und Non-Profit Sektor Entwicklungspfade und Zukunft des gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen vor dem Hintergrund eines sich verändernden „Wohlfahrtsmix“ in Deutschland. Das Ziel der namhaft besetzten Plenumsvorträge sowie themenbezogenen Fachforen bestand darin, Orientierungs- und Handlungswissen bereitzustellen, um auf diese Weise die Potenziale des gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen sachlich fundiert erschließen und konstruktiv weiterentwickeln zu können. Veranstaltet wurde der Kongress, der in der „Woche des bürgerschaftlichen Engagements 2008“ stattfand, vom Forschungszentrum für Bürgerschaftliches Engagement an der Humboldt Universität zu Berlin (seinerzeit noch an der Universität Paderborn) und dem Bundesnetzwerk Bürgerschaftliches Engagement (BBE) unter Leitung von Prof. Dr. Sebastian Braun. Er wurde vom Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend

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(BMFSFJ), dem Ministerium für Generationen, Familie, Frauen und Integration des Landes Nordrhein-Westfalen (MGFFI) und der Initiative „Paderborn überzeugt“ finanziell und ideell gefördert und auch fachlich substanziell unterstützt. Dafür sagen die Veranstalter herzlichen Dank. Begleitet wurde der Kongress von einem Unternehmerabend, den die IHK Ostwestfalen zu Bielefeld und die Stadt Paderborn im Festsaal des Rathauses Paderborn ausrichteten. Geladene Gäste aus Wirtschaft, Politik und Wissenschaft wohnten der Unterzeichnung der Charta „Verantwortung übernehmen – sich nachhaltig engagieren – vernetzt handeln“ durch 20 renommierte Unternehmen aus der Region bei. In der Erklärung, die das Bundesnetzwerk für Bürgerschaftliches Engagement in Zusammenarbeit mit ausgewählten Wirtschaftsvertreterinnen und -vertretern initiiert hatte, bekennen sich Unternehmen ausdrücklich zu einer gesamtgesellschaftlichen Verantwortung. Dabei betrachten sie Vernetzung und Kooperation – mit Wirtschaftsunternehmen, gemeinnützigen Organisationen, staatlichen und kommunalen Partnern – als Erfolgsfaktoren für die nachhaltige Entwicklung des Gemeinwesens. Zentrale Ergebnisse des Kongresses und Unternehmerabends wurden bereits in Form von Kurzbeiträgen in einer Kongressdokumentation gebündelt, die als Downlaod im Internet abgerufen werden kann.1 Zudem wurde zur Vorbereitung des Kongress ein Schwerpunktheft „Corporate Citizenship“ in der von der Bundeszentrale für politischen Bildung herausgegebenen Reihe „Aus Politik und Zeitgeschichte“ (APuZ 31/2008) als Beilage zur Wochenzeitung „Das Parlament“ veröffentlicht, die ebenfalls als Download zur Verfügung steht.2 Darüber hinaus wurde bei der Konzeption des Kongresses auf eine umfangreichere Untersuchung über das „Gesellschaftliche Engagement von Unternehmen in Deutschland“ zurückgegriffen, die das Forschungszentrum für Bürgerschaftliche Engagement an der Humboldt-Universität zu Berlin in Kooperation mit der Martin-Luther-Universität HalleWittenberg durchgeführt hat und die aufgrund eines Beschlusses des Deutschen Bundestages durch das BMFSFJ gefördert wurde (vgl. Braun & Backhaus-Maul, 2010). Die Ergebnisse dieser Untersuchung werden im vorliegenden Band an verschiedenen Stellen aufgenommen und durch vielfältige Fachbeiträge ausdifferenziert. Der Band fokussiert dabei die thematischen Schwerpunkte des Kongresses unter fünf zentralen Perspektiven, die im Folgenden mit den jeweils zugeordneten fachwissenschaftlichen Beiträgen einführend dargestellt werden: ƒ Unternehmen, Verantwortung und gesellschaftliches Engagement (Teil I); ƒ Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen in der deutschen Wirtschafts- und Sozialordnung (Teil II); ƒ Handlungsfelder des gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen (Teil III); ƒ Normierung von gesellschaftlichem Unternehmensengagement (Teil IV); ƒ Win-Win Konstellationen im gesellschaftlichen Engagement (Teil V); ƒ Praxisbeispiele des gesellschaftlichen Engagements (Teil VI).

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http://www.for-be.de/projekte/kongress_hnf.html. http://www.bpb.de/publikationen/ZD5DHK,0,Corporate_Citizenship.html.

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Unternehmen, Verantwortung und gesellschaftliches Engagement

In Teil I des vorliegenden Sammelbandes Unternehmen, Verantwortung und gesellschaftliches Engagement werden einführend Unternehmen in ihren gesellschaftlichen Bezügen dargestellt. Den Ausgangspunkt dieser Darstellung bildet der Beitrag von Paul Windolf. Er rekonstruiert den Wandel des Unternehmertums während der letzten 150 Jahre. Charakteristisch für diese Entwicklung ist die sukzessive Entkopplung von Eigentum und Kontrolle. Während im klassischen Familienunternehmen des ausgehenden 19. Jahrhundert der Eigentümer einer Unternehmung für alle wirtschaftlichen Abläufe verantwortlich zeichnete, kommt es bereits in der darauf folgenden Phase des Kapitalismus zu einer Ausdifferenzierung der Unternehmerfunktion. Manager bestimmen von nun an über das Wohl und Weh eines Unternehmens, während die Konsequenzen ihrer Entscheidungen von Aktionären, als „neuen Eigentümern“, getragen werden. Im Zuge einer weiteren „Entpersonifizierung“ von Unternehmen im Finanzmarktkapitalismus treten an die Stelle der Aktionäre schließlich Investment- und Pensionsfonds. Letztere erwarten von den Managern eines Unternehmens die stetige Steigerung der Rendite, wobei gerade ein risikoreiches Agieren dieses Ziel befördert. Vor diesem Entwicklungshintergrund könnte unternehmerische Verantwortung wie ein Phänomen aus einer anderen Zeit erscheinen. Dass ein gesellschaftlich verantwortliches Handeln jedoch auch im Eigeninteresse von Unternehmen liegen kann, zeigt der Beitrag von Andreas Suchanek. Dabei werden jene Bedingungen in einen unternehmerischen Kontext übertragen, die als Voraussetzungen für verantwortliches Handeln gelten können. Neben einem abgrenzbaren Aufgabenbereich sind in diesem Kontext die Verfügung über entsprechende Ressourcen sowie die Zumutbarkeit eines solchen Handelns für den individuellen bzw. korporativen Akteur. Diese Annahmen bleiben jedoch bei den beiden gängigen Interpretationsmustern unternehmerischer Verantwortung – (1) Unternehmensverantwortung als Wohltätigkeit oder (2) Unternehmensverantwortung im Sinne einer Gewinnsteigerung – unerfüllt. Vielmehr ist es die Verfolgung unternehmerischer Interessen zum wechselseitigen Vorteil, die als Grundlage einer erfolgreichen und zugleich verantwortungsvollen Wertschöpfung betrachtet werden kann. Diesen Gedanken heben auch Jackson Janes und Marianne Schneider in ihrem Beitrag hervor. Demnach ist eine der Prämissen erfolgreichen Wirtschaftens eine intakte Geschäftsumwelt. Gesellschaftliches Engagement eröffnet Unternehmen dennoch die Möglichkeit, diese wesentliche Bestandsvoraussetzung im eigenen Sinne mitzugestalten. Jedoch variieren die unternehmerischen Einflussmöglichkeiten in Abhängigkeit des vorherrschenden Gesellschaftsmodells, wie der Vergleich zwischen den USA und Deutschland zeigt. So entspricht es der Grundidee des amerikanischen Liberalismus, dass der einzelne Unternehmens-Bürger die Pflicht und zugleich auch das Recht zur eigenverantwortlichen Gestaltung seines gesellschaftlichen Umfeldes hat. In Deutschland hingegen leiten sich unternehmerische Rechte und Pflichten aus dem Sozialstaatsmodell ab. Sie sind vorrangig auf die Bereiche Arbeit, Soziales und Ökologie konzentriert, während der Staat als alleiniger Adressat für die gesellschaftlichen Bedürfnisse der Daseinsvorsorge gilt. Die nationalstaatlichen Ausprägungen und Erscheinungsformen des gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen – dies zeigt dieser transatlantische Vergleich zwischen den USA und Deutschland anschaulich – erschließen sich nur, wenn komplexen kulturellen Bedingungsfaktoren der Gesellschaften in die Betrachtung einbezogen werden.

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Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen in der deutschen Wirtschaftsund Sozialordnung

Gegenstand des Teils II Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen in der deutschen Wirtschafts- und Sozialordnung ist die Auseinandersetzung mit den institutionellen Rahmenbedingungen unternehmerischen Wirkens sowie den sich daraus ableitenden Spielräumen für gesellschaftliches Engagement. Holger Backhaus-Maul skizziert in seinem Beitrag die historisch gewachsene Einbindung von Unternehmen in die deutsche Gesellschaft sich, dass das unternehmerische Wirken maßgeblich durch die sozialstaatliche Tradition Deutschlands geprägt ist. Demnach besteht ein hohes Maß an gesetzlich geregelten unternehmerischen Verantwortlichkeiten, die verpflichtenden Charakter tragen. Darüber hinaus existiert in den Randbereichen der institutionellen Arrangements die Möglichkeit zu freiwilligem gesellschaftlichem Engagement. Die Globalisierung jedoch schwächt nationale Verbindlichkeiten für Unternehmen. Es kommt es zu einer Neujustierung von Aufgaben zwischen Staat, Wirtschaft und Zivilgesellschaft, die veränderten Engagementkonzepten Raum geben. Corporate Citizenship (CC) und Corporate Social Responsibility (CSR) werden in diesem Zusammenhang nicht nur auf politischer Ebene, sondern auch in Wissenschaft und Forschung diskutiert. Beide Begrifflichkeiten bilden jeweils eine Form unternehmerischer Verantwortung gegenüber der Gesellschaft ab. Aufgrund ihres liberalen Ursprungs sind sie nicht ohne weiteres in den bundesdeutschen Kontext übertragbar. Diese Annahme ist auch Ausgangspunkt der Überlegungen des Betrags von Sebastian Braun. Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen, im internationalen Kontext vielfach als „Corporate Social Responsibility“ oder „Corporate Citizenship“ bezeichnet, gehört demnach zu den traditionsreichen Kernelementen der sozialen Marktwirtschaft in Deutschland. Angesichts sich wandelnder wirtschaftlicher und staatlicher Rahmenbedingungen verändert sich allerdings auch das gesellschaftliche Unternehmensengagement. Auf der Grundlage einer im Jahre 2006 durchgeführten Unternehmensbefragung in Deutschland werden drei zentrale Thesen formuliert, um Konstanz und Wandel des freiwilligen gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen in Deutschland zu beschreiben: die Persistenz-, Ambivalenz- und Dualismus-These. Sie heben hervor, dass sich das freiwillige gesellschaftliche Engagement von Unternehmen im Spannungsfeld zwischen Philanthropie und wirtschaftlicher Verwertung entwickelt und angesichts der Internationalität des Themas und der Beteiligung von Großunternehmen derzeit eine besondere Dynamik erfährt. Gesellschaftliches Engagement besitzt in dieser Betrachtungsweise also eine lange Tradition speziell auch im deutschen Mittelstand, die von der Mehrheit der Unternehmen in der Gegenwart fortgeführt wird. Dabei bestehen grundlegende Differenzen zu den Corporate Citizenship und Corporate Social Responsibility-Aktivitäten von Großunternehmen, wie Michael Vilain in seinem Beitrag zeigt. So gehen die gemeinwohlorientierten Aktivitäten eines mittelständischen Unternehmens zumeist den Inhaber oder die Eigentümerfamilie zurück. Geleitet von bestimmten Werten oder persönlichen Bindungen findet das Engagement vorrangig im lokalen oder regionalen Umfeld statt. Obgleich die Aktivitäten häufig einen Bezug zum Kerngeschäft des Unternehmens aufweisen, fehlt ihnen oftmals die strategische Ausrichtung. Dennoch wirkt sich die vermeintlich fehlende Professionalität sich nicht unbedingt negativ auf das Engagement aus. Vielmehr scheint im fehlenden Kalkül

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auch ein Teil des Erfolgs begründet, den mittelständische Unternehmen in Deutschland mit ihrem Engagement haben. 4

Handlungsfelder des gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen

In Teil III des Sammelbandes Handlungsfelder des gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen werden exemplarisch Bereiche vorgestellt und diskutiert, in denen Unternehmen in Deutschland aktiv ihre gesellschaftliche Verantwortung wahrnehmen. Den Auftakt bildet Bernd Wagner, der zunächst die Entstehungsgeschichte der Kunstund Kulturförderung in Deutschland nachzeichnet. Protagonisten dieser Entwicklung waren neben Gilden, Zünften und dem Bürgertum vor allem auch Unternehmer, Kaufleute und Handelsherren. Auch die Kommunen und der Staat unterstützten Kunstsammlungen, Museen, Bibliotheken sowie andere kulturelle Einrichtungen. Die Motivlagen umfassten dabei Repräsentation, Unterhaltung, Bildung oder ökonomische Beweggründe gleichermaßen wie gesellschaftliche Daseinsvorsorge. Diese gemeinsam geteilten Interessen öffentlicher und privater Akteure sind auch heute noch sichtbar: So fördern Kommunen, Länder und Bund alljährlich mit ca. 8,3 Mr. € Kunst und Kultur, während sich die privaten Aufwendungen u. a. von Unternehmen auf eine Höhe zwischen 615 Mio und 1,9 Mrd. € (geschätzt) belaufen. Zwar wird die gegenwärtige Wirtschafts- und Finanzkrise gerade bei dieser Form der Unterstützung Einschnitte hervorrufen, dennoch bleibt zu erwarten, dass Unternehmen ihr Engagement gemäß der langen Tradition, die es in Deutschland besitzt, fortsetzen werden. Mit der Bildung stellt Peter Schneider ein weiteres Feld vor, in das sich Unternehmen einbringen. Allerdings sind die Möglichkeiten zur gestalterischen Einflussnahme durch Engagement in diesem staatlichen Hoheitsbereich begrenzt. Gleichwohl ist gerade in Bildungseinrichtungen die Notwendigkeit von Reformen evident. Öffnungsprozesse erscheinen in diesem Zusammenhang dringend erforderlich. Durch die Einbeziehung Dritter wie z. B. Unternehmen könnte ein erweitertes Bildungsverständnis herbeiführen. Drei Beispiele aus der Praxis der Berufs-, Schul- und Lehrerbildung belegen den Erfolg eines solchen Anliegens. Sie bilden zugleich die Grundlage dafür, Schule einmal konzeptionell anders zu denken. Bürgerschaftliches Engagement sowohl von Unternehmen, aber auch anderen Akteure, würde, dieser Vorstellung gemäß, zum Fundament von Bildung. Die Aufgabe des Staates bestünde dann lediglich darin (1) das Grundrecht auf Bildung zu garantieren (2) Chancengerechtigkeit herzustellen. Die starke Betonung des Engagements würde jedoch in jedem Fall eine entsprechende individuelle Befähigung voraussetzen. Erworben werden kann jene „Bürgerschaftliche Kompetenz in Wissenschaft und Praxis“ im Rahmen eines Zertifikatstudienganges der, anders als der Ideenentwurf der „Stern-Schule“, bereits real an der Universität Paderborn existiert. Den Abschluss des Kapitels bildet der Beitrag von Sebastian Brandl, in dem Arbeit und Soziales als Handlungsfelder gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen untersucht werden. Gesetzliche Vorgaben und Normierungen besitzen gerade in diesem Bereich eine lange Tradition in Deutschland. Jedoch verändert sich die Bestandskraft dieser bindenden Vereinbarungen im Kontext eines Wandels von (Sozial)Staatlichkeit. Die damit einhergehende Neujustierung gesellschaftspolitischer Einfluss- und Gestaltungsmöglichkeiten sollten Unternehmen allerdings nicht als Entlassung aus gesellschaftlichen Verantwortlichkeiten begreifen. Vielmehr sind Wirtschaftsakteure in der Pflicht, die Ansprüche ihrer Sta-

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keholder zu berücksichtigen. Dies befördert letztlich auch das Bestehen des Unternehmens am Markt. Allerdings erwiesen sich freiwillige Maßnahmen von Unternehmen im Bereich der Ökologie als beliebig und wenig effizient. Eine gewisse Standardisierung und Normierung unternehmerischer Verantwortung gegenüber der Gesellschaft wäre daher sicherlich sinnvoll. 5

Normierung von gesellschaftlichem Unternehmensengagement

In Teil IV Normierung von gesellschaftlichem Unternehmensengagement erfolgt eine Auseinandersetzung mit möglichen Bewertungskriterien des unternehmerischen gesellschaftlichen Engagements. Die intensive Debatte um die Ausgestaltung des gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen ist in erster Linie eine europäische, wie Michael S. Aßländer in seinem Beitrag zeigt. Ursächlich dafür ist die in Europa gewachsene starke institutionelle Regulierung unternehmerischer Verantwortlichkeiten zugunsten einer bestimmten Vorstellung von Staatlichkeit. Im Ergebnis der Globalisierung jedoch kommt es zu einer Schwächung der nationalstaatlichen Einbindung von Unternehmen und damit zu einem Aufweichen gesetzlicher Verbindlichkeiten. Diesem Trend wird durch die politisch initiierte, öffentliche Auseinandersetzung mit dem Konzept von Corporate Social Responsibility begegnet: nationale Gesetze, die das verantwortliche Wirtschaften von Unternehmen festlegten, werden von CSR als einer Art regulativer Idee abgelöst. In Folge dieser Entwicklung wird Unternehmen ein hohes Maß an Selbstbestimmung im Hinblick auf die Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung eingeräumt. Ergebnis ist ein sehr vielfältiges Engagement, das z. T. unbeabsichtigt beliebig wirkt. Es bedarf einer allgemein gültigen Orientierungshilfe zum Gebrauch der neu gewonnen Verantwortung für gesamtgesellschaftliche Belange. Mit dem ISO 26 000 erarbeitet die Internationale Normungsorganisation gegenwärtig einen Leitfaden, der Unternehmen aber auch anderen Organisationen Unterstützung bei der Umsetzung ihrer gesellschaftlichen Verantwortung bieten soll. Den Entstehungsprozess ebenso wie die Inhalte dieser neuen Norm stellt Arndt Hardtke in seinem Beitrag dar. Ihren Anfang nahmen die ISOBestrebungen zur Vereinheitlichung des freiwilligen gesellschaftlichen Engagements bereits im Jahre 2005. Begleitet wurden sie zunächst von einer großen Skepsis, da eine Standardisierung verantwortlichen Handelns angesichts stark differierender Rahmenbedingungen unmöglich schien. Von dieser Herausforderung bestärkt, begannen Experten aus der ganzen Welt zunächst mit einer Präzisierung des Konzeptes organisationaler Verantwortung. Auf der Grundlage dieser begrifflichen Eingrenzung wurden schließlich ausgewählte Grundprinzipien bestimmt, entlang derer gesellschaftliche Verantwortung umgesetzt werden sollte. Zudem entwickelten die Fachleute im Rahmen des Leitfadens Angebote zur Auseinandersetzung mit der Wahrnehmung von gesellschaftlicher Verantwortung. Das Herzstück des ISO 26000 fasst sieben Handlungsfelder, in denen jede gesellschaftlich verantwortliche Organisation aktiv sein sollte. Außerdem fasst die Norm Ratschlägen für die konkrete Umsetzung eines verantwortlichen Handelns sowie Beispiele von Initiativen und Instrumenten, die das Gelingen gesellschaftlichen Engagements befördern. Inwieweit mit der Norm ISO 260000 eine Vereinheitlichung der vielfältigen bestehenden Vorstellungen

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von gesellschaftlicher Verantwortung gelingt, wird die Zeit nach ihrer Veröffentlichung im Jahr 2010 zeigen. 6

Win-Win Konstellationen im gesellschaftlichen Engagement

Der Teil V des Sammelbandes mit dem Titel Win-Win Konstellationen im gesellschaftlichen Engagement setzt sich auf andere Art und Weise mit der qualitativen Ausgestaltung des gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen auseinander. Ausgehend von dem klassischen Verständnis erweitern Uwe Schneidewind und Annika Rehm in ihrem Beitrag das Konzept des gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen. Grundlage dabei bildet die im Grünbuch „Europäische Rahmenbedingungen für die soziale Verantwortung“ entwickelte Vorstellung von Corporate Social Responsibility als einer gleichrangigen Einbeziehung ökonomischer, ökologischer und sozialer Aspekte in den Wirtschaftsprozess. Angewendet werden soll dieses Handlungsprämisse sowohl im Kontext all jener Aktivitäten, die in unmittelbaren Zusammenhang mit dem Kerngeschäft des Unternehmens stehen (interne Dimension), als auch darüber hinaus in einem gesamtgesellschaftlichen Sinne (externe Dimension). Den Anreiz dafür bieten die betriebswirtschaftlichen Vorteile, die neben dem gesellschaftlichen Nutzen bei einem solchen freiwilligen Engagement generiert werden. Gesellschaftliche Verantwortung bleibt dem gemäß auf das unmittelbare Agieren von Unternehmen fokussiert. Jedoch (re)produziert Handeln immer auch die Strukturen, in denen es stattfindet. Danach besitzen Unternehmen nicht nur eine Verantwortung für die Konsequenzen ihres Wirtschaftens, sie sind darüber hinaus auch für die Strukturen verantwortlich, in denen es stattfindet. Erläutert wird dieses Verständnis gesellschaftlicher Unternehmensverantwortung schließlich exemplarisch für die Energiebranche. Dabei zeigt sich wie entlang der Handlungsfelder Umwelt, Mitarbeiter sowie Gesellschaft Veränderungen in den Rahmenbedingungen zugunsten des Unternehmens und der jeweiligen Stakeholder initiiert werden können. Eine alternative Sichtweise auf den unternehmerischen Beitrag zur Lösung gesellschaftlicher Problemlagen entwickelt Judith Polterauer in ihrem Beitrag. Im Zentrum steht dabei der gesellschaftliche Nutzen, der zumeist bei den Win-Win Annahmen gesellschaftlichen Engagements unterbelichtet bleibt. Im Ergebnis der systematischen Operationalisierung von Gemeinwohl wird ein Analyserahmen entwickelt, der eine differenzierte Betrachtung der Konsequenzen unternehmerischen Engagements ermöglicht. Geprüft wird das Instrument schließlich exemplarisch anhand der Kooperationsbeziehung einer Bank zur ortsansässigen Bürgerstiftung. Dabei zeigt sich, dass unter bestimmten Voraussetzungen die positiven Effekte gesellschaftlichen Engagements auf das Unternehmen beschränkt bleiben können (Business Case 1). Dieser unternehmerische Gewinn ließe sich jedoch ebenso gut mit anderen Mitteln erzielen. Gerechtfertigt sind Engagementmaßnahmen erst, wenn der für das Unternehmen generierte Nutzen den gesellschaftlichen einschließt (Business Case 2). Dieser Kausalzusammenhang ist es letztlich, der konstitutiv Engagement im Sinne eines Corporate Citizenship ist. Unternehmen erwirken mit ihrem Engagement nicht nur einen Nutzen für die Gesellschaft, sondern können auch selbst davon profitieren, lautet die weit verbreitete Annahme. Inwieweit dies auch für den deutschen Mittelstand zutrifft, untersucht Frank Maaß in seinem Beitrag. Ausgangspunkt der Auseinandersetzung sind zunächst theoretische Überle-

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gungen zur Wirkung von Corporate Citizenship-Maßnahmen. Diese münden schließlich in Thesen, deren Prüfung im Rahmen einer sekundäranalytischen Untersuchung für inhabergeführte mittelständische Unternehmen erfolgt. Im Ergebnis zeigt sich, dass gesellschaftliches Engagement sich durchaus positiv auf die betrachteten Unternehmen ausgewirkt. Dabei dominieren vor allem personalpolitische Nutzenaspekte, die gezielt von engagierten Unternehmen anvisiert werden. 7

Praxisbeispiele des gesellschaftlichen Engagements

In Teil VI des Sammelbandes Praxisbeispiele des gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen werden gelungene Formen des unternehmerischen Einsatzes für gesellschaftliche Belange aus verschiedenen Perspektiven vorgestellt. Eröffnet wird die Darstellung durch Loring Sittler von der Generali Deutschland Holding, der das gesellschaftliche Engagement aus Sicht eines Unternehmensvertreters skizziert. Dabei belegen diese Ausführungen exemplarisch, wie sich Unternehmen in Deutschland über den sozialstaatlichen Verantwortungsbereich hinaus gesellschaftlichen Themenstellungen annehmen. So nimmt sich die Generali Deutschland Holding mit dem im Jahre 2008 eingerichteten Zukunftsfonds gesellschaftlichen Herausforderungen an. Für die kommenden fünf Jahre hat sie den demografischen Wandel zu einem bedeutsamen Handlungsfeld für gesellschaftliches Engagement erklärt. Auf der Grundlage einer dezidierten Analyse von Problemlagen, die sich aus einer veränderten Altersstruktur der Gesellschaft ableiten, trägt die Generali Holding mit gezielten Engagementmaßnahmen zu einer ganzheitlichen Bewältigung der demografischen Herausforderungen bei. Im Sinne eines strategischen Agierens werden dabei drei Tätigkeitsebenen differenziert: (1) der unternehmensinterne, (2) der politische sowie (3) der zivilgesellschaftliche Handlungsbereich. In allen genannten Kontexten zeigt sich die Generali Holding Deutschland gestalterisch aktiv, und zwar sowohl im eigenen unternehmerischen Interesse als auch aus einer wahrgenommenen Verantwortung gegenüber der Gesellschaft heraus. Ähnlich verhält es sich auch bei der UniCreditGroup, deren Engagement Dieter Schöffmann aus Sicht eines „Mittlers zwischen den Welten“ beschreibt. Dieser international tätige Finanzdienstleister vertritt exemplarisch eine Unternehmensform, in der Verantwortung nur schwer adressierbar ist: die Kapitalgesellschaft in Streubesitz. Gerade hier scheint das durch Kurzfristigkeit dominierte Gewinnstreben ein nachhaltiges gesellschaftliches Engagement auszuschließen. Jedoch muss dies nicht zwangsläufig der Fall sein, wie das Beispiel der UniCreditGroup belegt. Mit einer Charta richtet sich das Unternehmen an seine Stakeholder, um gesetzlich „unregulierte“ und zugleich „unregulierbare“ Handlungsräume einem Wertekanon zu unterstellen. Gefördert wird die Sensibilisierung für Fairness, Respekt, Transparenz, Gegenseitigkeit und Vertrauen im Umgang mit Anspruchsgruppen durch gezielte Engagementmaßnahmen, wie Corporate Volunteering Programme. Letztlich, das zeigt dieses Unternehmensportrait, wird erfolgreiches gesellschaftliches Engagement nicht durch die Rechtsform einer Körperschaft bestimmt. Maßgeblich für aussichtsreiche Corporate Citizenship Maßnahmen ist vielmehr deren strategische Entwicklung und Ausrichtung entlang zentraler Herausforderungen gleichermaßen wie Kompetenzen und Potenzialen.

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Dass das Gelingen von gesellschaftlichem Engagement nicht nur durch die Unternehmen allein bestimmt wird, zeigt der Beitrag von Annette Niederfranke. Am Beispiel des 2006 vom Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend initiierten Aktionsprogramm Mehrgenerationenhäuser wird deutlich: Aussichtsreiches freiwilliges Engagement von Unternehmen braucht vor allem geeignete Rahmenbedingungen. Die zahlreichen Partnerschaften, die im Rahmen des staatlichen Förderprogramms u. a. zwischen Unternehmen und Mehrgenerationenhäusern bereits entstanden, belegen diese Annahme. Durch entsprechende staatliche Anreize wurden somit Akteure aus Markt und Zivilgesellschaft in die Bewältigung eines gesamtgesellschaftlichen Problems – des demografischen Wandel – einbezogen. Charakteristisch für die geschlossenen sektorübergreifenden Partnerschaften mit den Mehrgenerationenhäusern des Aktionsprogramms ist dabei, dass alle Beteiligten von diesen Kooperationsbeziehungen profitieren. Eine solche Bilanz ist nicht nur überaus positiv für das Förderprogramm, sie macht zudem deutlich, dass im Kontext einer veränderten Staatlichkeit Lösungsansätze für gesellschaftliche Problemlagen im Sinne der sozialstaatlichen Tradition Deutschlands durchaus möglich sind. Literatur Backhaus-Maul, H., Biedermann, C., Nährlich, S. & Polterauer, J. (Hrsg.). (2008). Corporate Citizenship in Deutschland: Bilanz und Perspektiven. (Bürgergesellschaft und Demokratie, Bd. 27). Wiesbaden: VS Verl. für Sozialwiss. Blanke, B. (2001). Aktivierender Staat – aktive Bürgergesellschaft. Eine Analyse für das Bundeskanzleramt. Hannover: Universität Hannover, Abteilung Sozialpolitik und Public Policy. Braun, S. (2008). Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen in Deutschland. Aus Politik und Zeitgeschichte, (31), 6-14. Braun, S. & Backhaus-Maul, H. (2010). Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen in Deutschland. Eine sozialwissenschaftliche Sekundäranalyse. Wiesbaden: VS Verl. für Sozialwiss. Enquete-Kommission „Zukunft des Bürgerschaftlichen Engagements“ Deutscher Bundestag (2002). Bericht Bürgerschaftliches Engagement: auf dem Weg in eine zukunftsfähige Bürgergesellschaft. Opladen: Leske + Budrich. Evers, A. & Olk, T. (Hrsg.) (1996). Wohlfahrtspluralismus. Vom Wohlfahrtsstaat zur Wohlfahrtsgesellschaft. Wiesbaden: Westdeutscher Verlag Kaufmann, F.-X. (1997). Herausforderungen des Sozialstaates. Frankfurt am Main: Suhrkamp.

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Teil I Unternehmen, Verantwortung und gesellschaftliches Engagement

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Paul Windolf

Funktionswandel des Unternehmertums. Eigentum, Risiko, Verantwortung

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Einleitung

Bis zum Ende des 19. Jahrhunderts war der Familienunternehmer der dominante Unternehmertypus. Prominente Beispiele in Deutschland sind Alfred Krupp, Werner Siemens und Carl Ferdinand Stumm; in den USA sind es Henry Ford, Pierpont Morgan und Andrew Carnegie.1 Bereits vor dem 1. Weltkrieg wurden diese Unternehmer schrittweise durch eine Managerbürokratie ersetzt, in der die Unternehmensfunktionen ausdifferenziert und professionalisiert wurden (scientific management). Unter dem Regime des FinanzmarktKapitalismus findet eine weitere Ausdifferenzierung statt. Die ursprüngliche Einheit von Eigentum, Kontrolle, Finanzierung und Risiko-Übernahme wird aufgelöst und auf unterschiedliche Rollen und Institutionen verteilt. Dazu zählen die Top-Manager, die Fonds als „neue Eigentümer“, die Analysten und Rating-Agenturen. Man kann die Evolution des Kapitalismus während der vergangenen 150 Jahre als eine Abfolge unterschiedlicher Regime beschreiben. Auf den Familienkapitalismus folgte der Managerkapitalismus, und dieser wird gegenwärtig durch ein neues Regime abgelöst, das häufig als Finanzmarkt-Kapitalismus bezeichnet wird (Windolf, 2005). Die Regime lassen sich durch eine spezifische Konfiguration von ökonomischen Institutionen charakterisieren. Nicht alles ändert sich gleichzeitig, und die Grundstruktur - nämlich, dass es kapitalistische Regime sind - bleibt erhalten. Aber es ändern sich z.B. die Form des Eigentums, die Unternehmensverfassung, die Verteilung des Risikos und der Grad der transnationalen Verflechtung (Globalisierung). Schließlich ändert sich auch die Rolle des Unternehmers - eine Form des sozio-ökonomischen Wandels, der in diesem Beitrag analysiert wird. Die Ausdifferenzierung ermöglicht einerseits eine zunehmende Professionalisierung und Verwissenschaftlichung dieser Funktionen, sie öffnet aber andererseits auch eine Gelegenheitsstruktur für Opportunismus und moral hazards.2 Die Finanzmarktkrisen der vergangenen Jahre haben die Anfälligkeit der Top-Manager und der Finanzmarktakteure für moral hazards besonders sichtbar gemacht. In den folgenden Abschnitten wird der Wandel des Unternehmertums im Kontext des institutionellen Wandels des Kapitalismus analysiert. In den Abschnitten 2 und 3 werden zunächst die Funktionen des Unternehmers im Familien- und Managerkapitalismus beschrieben. In Abschnitt 4 wird die Krise des Managerkapitalismus analysiert. In den Abschnitten 5 und 6 wird gefragt, welche Akteure im Finanzmarkt-Kapitalismus eine unter1 Vgl. dazu Feldenkirchen (1996): Werner von Siemens; Gall (2000): Alfred Krupp; Hellwig (1936): StummHalberg; Nasaw (2006): Andrew Carnegie; Strouse (1999): J.P. Morgan. 2 Der Begriff "moral hazard" bezeichnet eine Gelegenheitsstruktur für opportunistisches Verhalten. Wir erwarten, dass eine Person, die nicht für die Konsequenzen ihres Verhaltens einstehen muss, sich anders verhält, als wenn sie für diese Konsequenzen haftbar gemacht werden könnte.

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nehmerische Funktion erfüllen und in welcher Weise Risiko diversifiziert und absorbiert wird. 2

Familienunternehmer

In einem Handbuchartikel hat Schumpeter 1928 die Funktionen des Unternehmers beschrieben: „Die Unternehmerfunktion ist nichts anderes als die Führerfunktion auf dem Gebiet der Wirtschaft“ (S. 482). Und weiter: „Im Erkennen und Durchsetzen neuer Möglichkeiten auf wirtschaftlichem Gebiet liegt das Wesen der Unternehmerfunktion“ (S. 483). Damit werden zwei Begriffe geliefert, die für Schumpeters Definition zentral sind: Führer und Innovator. Der Begriff des „Führers“ muss auf den zeitlichen Kontext bezogen werden, in dem der Artikel entstanden ist. Er findet sich auch in Max Webers Definition der charismatischen Herrschaft: „Charisma soll eine als außeralltäglich geltende Qualität einer Persönlichkeit heißen, um derentwillen sie als mit übernatürlichen oder übermenschlichen Kräften und deshalb als 'Führer' gewertet wird. ... Die bureaukratische Herrschaft ist spezifisch rational im Sinn der Bindung an diskursiv analysierbare Regeln, die charismatische spezifisch irrational im Sinn der Regelfremdheit“ (Weber, 1972, S. 140). Der kapitalistische Unternehmer übt als „Führer“ und Innovator eine spezifische Form der Herrschaft aus, die Schumpeter dem Typus der charismatischen Herrschaft zuordnet. Hirschman (1958, S. 16) hat diesen Aspekt ebenfalls hervorgehoben: Der Unternehmer ist ein Rebell gegen Tradition und Bürokratie. „... his leadership, his willingness to assume risk, his breaking through old patterns of finance ... almost made him look like a rebel against society.“ Das Unternehmertum bildet - als charismatische Herrschaft - einen Gegenpol zur bürokratischen und traditionalen Herrschaft. Die beiden Elemente, nämlich Charisma und Innovation, sind aufeinander bezogen. Gerade weil der Unternehmer als charismatischer Führer keinen Regeln unterworfen ist, kann er den Prozess der kreativen Zerstörung vorantreiben. Die Herrschaft des kapitalistischen Unternehmers stützt sich jedoch nicht nur auf Charisma, sondern verfügt auch über eine - gegen Veralltäglichung geschützte - institutionelle Basis. Der Unternehmer ist Eigentümer der Produktionsmittel. Der Rechtstitel des Eigentums beinhaltet eine uneingeschränkte Verfügungsgewalt.3 Der Eigentümer kann mit seinem Eigentum machen, was er will. Er ist keinen Regeln und keinen Beschränkungen unterworfen. Als Cornelius Vanderbilt vor einem Untersuchungsausschuss des USKongresses über dubiose Geschäftsmethoden befragt wurde, die er auf seinen Eisenbahnlinien praktizierte, antwortete er dem Vorsitzenden: „Can’t I do what I want with my own?“4 Das ist der Standpunkt des uneingeschränkten Eigentums. Carl Ferdinand Freiherr von Stumm-Halberg (1836-1901) - ein Unternehmer der Montanindustrie aus dem Saarland - verglich die Befehlsgewalt des Unternehmers mit der militärischen Disziplin: „Die Disziplin ist eine ganz unvermeidliche Voraussetzung. Wenn ein 3 "A property right is the exclusive authority to determine how a resource is used." Armen A. Alchian: http://www.econlib.org/library/Enc/PropertyRights.html. Vgl. dazu auch Pejovitch (1990, S. 28). 4 Zitiert nach Josephson (1995, S. 71). Cornelius Vanderbilt (1794-1877) gehörten u.a. die New York and Harlem Railroad, die Hudson River Railroad und die New York Central Railroad.

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Fabrikunternehmen gedeihen soll, so muss es militärisch, nicht parlamentarisch organisiert sein.“5 Die absoluten Verfügungsrechte des Eigentums werden erweitert zu einer absoluten Befehlsgewalt über die Arbeiterschaft, die der Fabrikherr beschäftigt. Das zweite Element in Schumpeters Definition des Unternehmers bezieht sich auf die Innovation. In einer späteren Publikation hat er diesen Aspekt in der bekannten Formel von der „kreativen Zerstörung“ umformuliert.6 Der Prozess der kapitalistischen Produktion und Konkurrenz ist ein Prozess der kreativen Zerstörung, und der Unternehmer ist die Personifizierung dieses Prozesses. Als Innovator ist er zugleich Zerstörer. Wenn man die Rolle des Unternehmers als Führer, Innovator und kreativen Zerstörer hervorhebt, ist es wichtig zu wissen, wer das Risiko trägt. In welchen institutionellen Formen wird das mit unternehmerischen Entscheidungen zwangsläufig verbundene Risiko verteilt und absorbiert? Einfacher formuliert: Wer zahlt die Zeche, wenn es schief geht? Schumpeter (1972, S. 230) weist auf die Verpflichtungen hin, die sich aus der Rolle des Eigentümers ergeben. Er spricht von „moralischen Treuepflichten“, die das Eigentum auferlegt und von der Bereitschaft, sich uneingeschränkt für sein Eigentum einzusetzen. Der Unternehmer muss den Willen haben, „ökonomisch, physisch, politisch für 'seine' Fabrik und seine Kontrolle über sie zu kämpfen und wenn nötig auf ihrer Schwelle zu sterben.“ Nun kann man zunächst feststellen, dass tausende Arbeiter und Arbeiterinnen in den Fabriken des 19. Jahrhunderts bei Betriebsunfällen ums Leben gekommen sind (insbesondere in der Montanindustrie), aber insgesamt nur wenige Unternehmer.7 Schumpeters Heroisierung des Unternehmers ist also mit den historischen Fakten kaum vereinbar. Aber darauf kommt es in diesem Kontext nicht an. Wichtig ist, dass Schumpeter (1972, S. 230) nicht nur die Eigentumsrechte hervorhebt, sondern auch die Verpflichtungen, die sich daraus ergeben. „Ein Eigentum, das von Person und Materie gelöst und ohne Funktion ist, macht keinen Eindruck und erzeugt keine moralische Treupflicht, wie es die lebenskräftige Form des Eigentums einst tat. Zuletzt bleibt niemand mehr übrig, der sich wirklich dafür einsetzen will.“ Schumpeters Kritik richtet sich gegen das Regime des Managerkapitalismus, in dem die Aktionäre heute eine Siemens-Aktie kaufen und sie morgen wieder verkaufen. Demgegenüber reklamiert er die Verantwortung, die mit dem Eigentum verbunden ist. Der Unternehmer trägt das Risiko. Er haftet für die Konsequenzen seiner Entscheidungen mit seiner Person und mit seinem Privatvermögen. Die pathetische Beschreibung Schumpeters - dass der Unternehmer auf der Schwelle seines Unternehmens bereit sein muss zu sterben - hat darin einen rationalen Kern. Das unternehmerische Risiko wird nicht - wie im ManagerKapitalismus - auf hunderttausend Aktionäre verteilt, sondern wird vom Eigentümer getragen. Für Knight ist die Legitimation des Unternehmergewinns in der Bereitschaft begründet, das unternehmerische Risiko tragen. Der Unternehmer muss bereit sein, jene residuale „true uncertainty“ zu übernehmen, die sich jeder Berechnung entzieht und die auch nicht versichert werden kann.8 5

Zitiert nach Hellwig (1936, S. 289f.). Vgl. Schumpeter (1972, Kapitel 7). Schumpeters Formulierung erinnert an ein Gedicht von Bertold Brecht (Fragen eines lesenden Arbeiters): "Philipp von Spanien weinte, als seine Flotte/ Untergegangen war. Weinte sonst niemand?" 8 "It is this true uncertainty which ... accounts for the peculiar income of the entrepreneur" (Knight, 1967, S. 232). Auf den Unterschied von "Risiko" und "Unsicherheit" wird hier nicht eingegangen. Vgl. dazu LeRoy & Singell (1987) 6 7

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Die bisher vorgetragenen Argumente lassen sich in drei Punkten zusammenfassen: ƒ ƒ ƒ

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Der Unternehmer ist „Führer“ auf wirtschaftlichem Gebiet; seine uneingeschränkte Verfügungsgewalt lässt sich als charismatische Herrschaft charakterisieren. Der Unternehmer ist Innovator; er personifiziert den Prozess der kreativen Zerstörung, der das Wesen des Kapitalismus ausmacht. Der Unternehmer trägt das Risiko. Er haftet mit seinem Vermögen und seiner Person für seine Entscheidungen. Managerkapitalismus

Im Jahre 1872 unterzeichnete Alfred Krupp das „General-Regulativ für die Firma Fried. Krupp“, an dessen Ausarbeitung er zusammen mit einigen leitenden Angestellten des Unternehmens über einen längeren Zeitraum gearbeitet hatte.9 Anlass für das Regulativ war die enorme Expansion des Unternehmens und seine zunehmende technische und organisatorische Komplexität. A. Krupp wollte mit diesem Regulativ den Übergang von einer monokratischen Herrschaft, die er über mehrere Jahrzehnte über das Unternehmen ausgeübt hatte, zu einer bürokratischen Manager-Herrschaft erleichtern. Die Befehlsgewalt sollte an die Prokura übergehen, d.h. an eine Gruppe von Direktoren, die die Leitung arbeitsteilig und zugleich kollegial ausüben sollten. Das General-Regulativ markiert für Deutschland eine Schnittstelle zwischen einem paternalistischen Familienkapitalismus und einem Managerkapitalismus - allerdings noch von Krupps Gnaden.10 In einer Untersuchung über die 200 größten US-Unternehmen kommen Berle/Means (1932) zu dem Ergebnis, dass ca. 40% dieser Unternehmen nicht mehr von den Eigentümern, sondern von den Managern kontrolliert werden. In diesen Unternehmen gibt es häufig mehr als 1 Mill. Aktionäre - eine „latente Gruppe“,11 die sich selbst nicht organisieren kann. Die Aktionäre sind Eigentümer und Risikoträger, die unternehmerischen Entscheidungen sind auf die Manager übergegangen.12 Die Trennung von Eigentum und Kontrolle ist die Geburtsstunde des AgencyProblems in den großen Aktiengesellschaften. Die Aktionäre sind die Eigentümer und damit die „Principals“. Sie tragen das unternehmerische Risiko für Entscheidungen, die von den Managern getroffen werden und auf die sie keinen Einfluss haben. Die Manager sind die „Agents“, die die Interessen der Eigentümer vertreten sollten. Mit dieser Aufspaltung wird eine günstige Gelegenheitsstruktur für moral hazards geschaffen. Die Manager treffen Entscheidungen, die Aktionäre tragen das Risiko. Das Agency-Problem wird also durch Rollendifferenzierung verursacht.

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Abgedruckt in Schröder (1956). Korsch (1973, S. 74) hat diesen Typus von Fabrikordnung als "gewerblichen Konstitutionalismus" bezeichnet. Der Fabrikherr definiert seine Rolle analog zum königlichen Herrscher und erlässt eine betriebliche "Konstitution". 11 Eine "latente Gruppe" hat sehr viele Mitglieder, die sich untereinander nicht kennen. Diese Gruppe ist zur Selbstorganisation nicht fähig, da kein Mitglied bereit ist, die Organisationskosten für die Interessenvertretung aufzubringen. Vgl. dazu Olson (1965, Chapter I F). 12 Galbraith (1967) bezeichnet die Manager-Klasse als "Techno-Struktur", deren Herrschaft durch technisches Expertentum und bürokratische Positionsmacht legitimiert wird. 10

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Aber die Aktionäre haften weder mit ihrer Person noch mit ihrem Privatvermögen. Die Aktiengesellschaft ist eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung, und dies bedeutet, dass die Aktionäre nur bis zur Höhe ihrer Einlage haften. Die Aktiengesellschaft kann als innovative Unternehmensform nur erfolgreich sein, wenn die Aktionäre von persönlicher Haftung freigestellt werden. Kein Aktionär würde eine Aktie kaufen, wenn mit dieser Aktie eine persönliche Haftung für unternehmerische Entscheidungen verbunden wäre, die der Aktionär nicht beeinflussen kann. Es hat im ausgehenden 19. Jahrhundert eine intensive Debatte über das Privileg der begrenzten Haftung gegeben.13 Der Gesetzgeber befürchtete, dass eine Einschränkung der Haftung opportunistisches Verhalten fördere und zu einer Umverteilung des mit unternehmerischen Entscheidungen verbundenen Risikos führen werde. Risiken, die von Aktionären nicht getragen werden, müssen von den Gläubigern, der Belegschaft oder vom Staat absorbiert werden. Es wird häufig argumentiert, dass mit der Aktiengesellschaft eine Unternehmensform gefunden wurde, die es erlaubt, nicht nur das Eigentum, sondern auch das Risiko auf viele Aktionäre zu verteilen. Das Argument ist zutreffend, aber es wird übersehen, dass von den Aktionären nur ein Teil des Risikos getragen wird. Die Aktiengesellschaft ist eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung. Die Ausdifferenzierung der unternehmerischen Funktionen und die damit verbundene Trennung von Eigentum und Kontrolle führen zu einer Verteilung des unternehmerischen Risikos auf viele Akteure. Die Aktionäre können maximal ihren Einsatz verlieren. Eine wichtige Rolle bei der Finanzierung der Aktiengesellschaft und der Kontrolle der Manager spielten in Deutschland noch bis Ende des 20. Jahrhunderts die sog. „Hausbanken“. Sie leisteten einen substantiellen Beitrag zur Unternehmensfinanzierung und hatten häufig mehrere Sitze im Aufsichtsrat des Schuldnerunternehmens. Hilferding (1955, S. 117) weist darauf hin, dass sich die Banken durch die Vergabe von Investitionskrediten „an das fernere Geschick des Unternehmens“ binden. Gerschenkron bezeichnet die Banken als „Mitunternehmer“.14 In dieser Rolle übernimmt die Bank auch einen Teil des unternehmerischen Risikos. Zugleich achtet sie darauf, dass sich das Risiko in Grenzen hält. Für Manager gab es keinen Anreiz, hohe Risiken einzugehen. Sie sind die Repräsentanten des scientific management und der rationalen Organisationsprinzipien. Sie versuchen, Unsicherheit berechenbar zu machen und zukünftige Risiken durch minutiöse Planung auszuschalten. Die Handlungsmaxime der Manager war nicht Profitmaximierung, sondern das Erzielen eines Gewinns, der die Aktionäre „zufriedenstellte“. Die Manager erhielten ein fixes Gehalt, das an die Größe des Unternehmens, aber nicht an die Aktienkurse gekoppelt war. Es gab einen Anreiz für Wachstum und Expansion (empire-building), aber nicht für Gewinnmaximierung.15 Daher waren die moral hazards, die sich aus dem Privileg der begrenzten Haftung ergaben, kontrollierbar. Die Hausbanken waren aufgrund ihrer Kreditvergabe und ihrer Aufsichtsratsmandate in die Rolle eines Mitunternehmers hineingewachsen. Dieser Begriff sollte nicht im Sinne einer Bankenkontrolle missverstanden werden. Die Banken haben die Industrie13

Für Deutschland vgl. Lehmann (1986); für die USA Dodd (1948); Easterbrook & Fischel (1985). "[German banks] were also a substitute for entrepreneurial deficiencies. From their central vantage points of control, the banks participated actively in shaping the major - and sometimes even not so major - decisions of the individual enterprises" (Gerschenkron, 1968, S. 137). 15 Vgl. dazu das Konzept einer "satisficing strategy" in Simon (1983, S. 85,90). 14

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unternehmen zu keinem Zeitpunkt „beherrscht“. Aber sie hatten als „lender of last resort“ eine Veto-Position, die die Manager nicht ignorieren konnten. Die Banken erhielten für ihre Kredite einen festen Zinssatz. Daher waren auch sie an Gewinnmaximierung nicht interessiert, sondern an der langfristigen Rückzahlungsfähigkeit des Unternehmens. Wenn das Management sehr riskante Strategien gewählt hätte, wären die Banken im Falle des Gelingens nicht am Extraprofit beteiligt gewesen. Im Falle des Scheiterns hätten sie aber mit dem Verlust ihres Kredits rechnen müssen. Daraus ergibt sich als Schlussfolgerung: Wenn die Unternehmensfinanzierung überwiegend oder zumindest in einem erheblichen Umfang über die Kreditvergabe von Hausbanken erfolgt, die im Aufsichtsrat des Schuldners vertreten sind, dann hat diese institutionelle Konfiguration eine risikobegrenzende Wirkung. Nicht zuletzt aus diesem Grund haben die „charismatischen“ Unternehmer des ausgehenden 19. Jahrhunderts versucht, den Einfluss der Banken auf ihre Unternehmen zu minimieren.16 Zusammenfassend lässt sich das Regime des Managerkapitalismus durch folgende Merkmale charakterisieren: ƒ

ƒ ƒ

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Die Unternehmerfunktion differenziert sich aus und wird arbeitsteilig auf das TopManagement (unternehmerische Entscheidung), die Aktionäre (formales Eigentum, Haftung) und die Banken (Finanzierung, Haftung) übertragen (Trennung von Eigentum und Kontrolle). Mit dem scientific management ist eine Entzauberung des „irrationalen“ charismatischen Führertums der Unternehmer verbunden. Es gibt keine oder zumindest nur schwache Anreize, die die Manager zur Profitmaximierung (= Risikomaximierung) antreiben würden. Die Krise des Manager-Kapitalismus

In den 1970er Jahren wurden die Schwächen des Manager-Regimes vor allem in den USA offenkundig: Massenproduktion, Fordismus und die damit verbundenen extremen Formen der Arbeitsteilung und Entqualifizierung waren an eine Grenze gestoßen. Die USGroßunternehmen hatten ihre Führungsposition im Bereich technischer Innovationen verloren. Die japanische Konkurrenz konnte in relativ kurzer Zeit ein Viertel des USAutomobilmarktes erobern. Sie machte damit die Krise des Systems für alle sichtbar (Bluestone & Harrison, 1982). In dieser Situation entwickelten sich feindliche Übernahmen als eine radikale Innovation der Finanzmärkte. Bei einer feindlichen Übernahme macht ein „aktiver Investor“17 den Aktionären einer Aktiengesellschaft ein öffentliches Angebot, ihre Aktien zu einem Kurs zu kaufen, der deutlich über dem augenblicklichen Börsenkurs liegt. Die Übernahme wird als „feindlich“ bezeichnet, wenn sie gegen den Willen des amtierenden Management

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Vgl. dazu die Unternehmens-Fallstudien in Wellhöner (1989). Die "aktiven Investoren" werden häufig als "Raubritter" (raider) bezeichnet. In Deutschland hat sich der Ausdruck "Heuschrecken" eingebürgert (Interview, Franz Müntefering, 17.4.05). Kohlberg, Kravis & Roberts (KKR) gehören zu den Pionieren der feindlichen Übernahmen. Ihr spektakulärster "Deal" war die feindliche Übernahme von RJR Nabisco im Jahre 1989 für ca. 25 Mrd. $. Vgl. dazu Burrough & Helyar (1990). 17

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durchgesetzt wird. Wenn die Übernahme gelingt, werden die Manager entlassen und durch eine neue Führungsmannschaft ersetzt. Die Investoren treten als David auf, der Goliath das Fürchten lehrt. Mit Hilfe von feindlichen Übernahmen lässt sich eine erstarrte Managerbürokratie von außen aufbrechen. Die Investoren übernehmen in der Regel 100% des Aktienkapitals und haben damit die uneingeschränkte Verfügungsgewalt über die Aktiengesellschaft. Die aktiven Investoren, die den Elefanten das Tanzen beibringen, stehen in den 1980er Jahren in den USA im Zentrum der öffentlichen Aufmerksamkeit.18 Sie definieren sich nicht nur als Finanzmarkt-Experten, sie haben auch eine „Mission“: Sie kämpfen gegen das herrschende Establishment - die Manager der Großunternehmen, die ihren Einfluss auf Kosten der Kleinaktionäre ausgedehnt haben. Die Investoren nehmen für sich die Rolle des charismatischen „Führers auf wirtschaftlichem Gebiet“ in Anspruch. Jensen (1989, S. 61) erwartete von ihnen: „Over the long term, they will enhance U.S. economic performance relative to our most formidable international competitor, Japan.“ Exkurs: Finanzierung und Verteilung des Risikos Wie ist es möglich, dass der Private Equity Fund KKR, der kaum mehr als ein Dutzend Personen beschäftigt, ein Großunternehmen wie RJR Nabisco für ca. 25 Mrd. $ übernehmen kann?19 KKR hat für diese Übernahme ca. 15% Eigenkapital bereitgestellt, 85% wurden durch Kredite finanziert. Banken, die diese Transaktionen finanzieren, stellen bis zu 90% der Kaufsumme als Kredite zur Verfügung. Sie refinanzieren sich über junk bonds, die an den Finanzmärkten an institutionelle Investoren verkauft werden.20 Junk bonds sind hoch riskante und daher hoch verzinste Anleihen ohne Rating.21. Das Unternehmen, das aufgekauft wird, muss diese Anleihen einschließlich der hohen Zinsen aus seinem cash flow zurückzahlen.22 Die Verteilung des Risikos dieser Transaktionen sieht wie folgt aus: KKR hat das „Eigenkapital“ bei Pensions- und Investments-Fonds eingesammelt, die sich von diesen „Deals“ eine überdurchschnittlich hohe Rendite versprechen. 85% der Kaufsumme wurden über Anleihen finanziert, die von Hedge-Fonds und anderen institutionellen Investoren gekauft wurden. Wenn das übernommene Unternehmen wegen Überschuldung in Konkurs geht, sind die Kunden der Hedge-, Pensions- und Investments-Fonds die Risikoträger (ultimate risk bearers). Sie verlieren letztlich ihr Vermögen, das sie den Fonds-Managern zur Verfügung gestellt haben. Die Fonds-Manager von KKR sind nur mit einem geringen Einsatz beteiligt. Diese Risikoverteilung wurde relativ detailliert beschrieben, weil sich zeigen wird, dass die Finanzmarkt-Krise der Jahre 2007-09 durch Transaktionen ausgelöst wurde, die eine mit junk bonds vergleichbare Struktur haben. Das Risiko, das mit diesen Transaktionen 18

Vgl. dazu Kanter (1989). Zu den aktiven Investoren gehörten damals Michael Milken, Carl Icahn, T. Boone Pickens, Henry Kravis, etc. 19 Unter Berücksichtigung der Inflationsrate sind 25 Mrd. $ im Jahre 1989 ca. 42 Mrd. $ im Jahre 2009. 20 Zu den institutionellen Investoren gehören Investment-, Pensions-, Hedge-Fonds und Investment-Banken. 21 Die wörtliche Übersetzung von junk bonds lautet "Müllanleihen". Sie haben kein Investment-Rating. In der gegenwärtigen Finanzmarkt-Krise (2007-09) werden sie als "giftige Anleihen" bezeichnet. 22 Unternehmen, die von Private Equity oder im Kontext einer feindlichen Übernahme gekauft werden, sind nach dieser Transaktion überschuldet (bis zu 90% der Kaufsumme).

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verbunden ist, wird nicht mehr von einem einzelnen Unternehmer oder von einer Gruppe von Aktionären getragen, sondern es wird am Finanzmarkt breit gestreut, und es ist kaum noch feststellbar, wer welches Risiko trägt. Zunächst kehren wir jedoch zur „Krise“ des Managerkapitalismus zurück. In einem opus magnum, das 1990 publiziert wurde, singt Alfred Chandler noch einmal das hohe Lied der Manager-Bürokratie: Der Erfolg der deutschen und der USGroßunternehmen im 20. Jahrhundert ist darauf zurückzuführen, dass in beiden Ländern eine professionalisierte Manager-Bürokratie aufgebaut wurde, die die Produktivitätspotentiale der economies of scale and scope konsequent genutzt habe. Ein Jahr zuvor hatte Michael Jensen (1989, S. 61) einen Aufsatz im Harvard Business Review publiziert mit dem Titel „Eclipse of the Public Corporation“. Die public corporation ist das von Managern kontrollierte Großunternehmen mit hunderttausend oder mehr Kleinaktionären.23 „The publicly held corporation, the main engine of economic progress in the United States for a century, has outlived its usefulness ... and is being eclipsed.“ Jensens Aufsatz ist ein Manifest für feindliche Übernahmen und für Private Equity. An die Stelle der passiven Kleinaktionäre tritt der „aktive Investor“, der die Elefanten das Tanzen lehrt. Das Eigentum erwacht aus seinem Tiefschlaf und wird wieder zu einer zentralen ökonomischen Institution des Kapitalismus. Eine weitere Botschaft im Aufsatz von Michael Jensen ist bemerkenswert: Er empfiehlt die Überschuldung der Unternehmen, weil Kreditschulden die Manager zur Effizienz zwingen. Der Gläubiger tritt an die Stelle des Aktionärs; er übernimmt die Kontrolle über das Schuldnerunternehmen und wird im Falle der Zahlungsunfähigkeit dessen Konkurs erzwingen. „Indeed, high-yield debt [= junk bonds] is probably the most important and productive capital market innovation in the last 40 years“ (S. 68). Jensens Aufsatz verdeutlicht, dass der Niedergang des Manager-Kapitalismus in den USA bereits in den 1970er Jahren wahrgenommen wurde. Seither verschiebt sich das ökonomische Machtzentrum von den Großunternehmen auf die Finanzmärkte; seither wird mit unterschiedlichen Formen von corporate governance experimentiert, die die public corporation ablösen sollen. Zu diesen Experimenten gehören feindliche Übernahmen, private equity, leveraged management buy-outs und der Aufstieg der institutionellen Investoren (Investment-, Pensions-, Hedge-Fonds). Die corporate governance in den Großunternehmen wird restrukturiert und dem Einfluss von aktiven Investoren, von Gläubigern und Hedge-Fonds geöffnet. Damit verbunden ist eine neue Verteilung der Kontrollchancen, der unternehmerischen Entscheidungen und der damit verbundenen Risiken. 5

Finanzmarkt-Kapitalismus

Im Finanzmarkt-Kapitalismus werden die Kleinaktionäre als Eigentümer der Aktiengesellschaften durch Investment- und Pensionsfonds abgelöst. Als Kollektiv halten diese institutionellen Investoren inzwischen zwei Drittel aller Aktien an den großen USAktiengesellschaften. Erhebungen für Deutschland zeigen, dass die dreißig im Dax enthal-

23 Die Bezeichnung "public corporation" (= börsennnotierte Aktiengesellschaft) bedeutet, dass die Aktien eines Unternehmens an der Börse frei gehandelt werden und jeder diese Aktien erwerben kann. In der Literatur findet sich auch häufig der Ausdruck "Berle/ Means-Corporation".

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tenen Unternehmen zu ca. 68% im Eigentum von Fonds-Gesellschaften sind; davon sind 44% ausländische Fonds.24 Aktien im Fonds-Besitz und Turnover-Rate - USA 1960-200725

Abbildung 1: 100

Turnover (% pro Jahr)

Prozent

80

60

40 Anteil Aktien im Fonds-Besitz 20

0 1960

1965

1970

1975

1980

1985

1990

1995

2000

2005

Jahr Turnover USA

Anteil Aktien

Abbildung 1 zeigt die zunehmende Bedeutung der institutionellen Investoren. 1965 hielten sie ca. 11% der Aktien an den großen US-Aktiengesellschaften, bis 2006 ist dieser Anteil auf 66% gestiegen. Im Durchschnitt können die Fonds also die Hauptversammlungen aller großen Aktiengesellschaften mit einer zwei Drittel Mehrheit kontrollieren. Die Abbildung zeigt auch, dass dieser Wandel nicht abrupt verlief, sondern sich über einen längeren Zeitraum erstreckte. Die Kurve beschreibt eine kontinuierliche Zunahme der Einflusschancen der neuen Eigentümer. Es wäre wenig sinnvoll zu behaupten, der Manager-Kapitalismus sei in den 1970er oder in den 1980er Jahren untergegangen und durch einen neuen Typus ersetzt worden. Vergleicht man jedoch die Eigentumsverhältnisse des Jahres 2007 mit denen von 1965, wird ein Strukturwandel sichtbar, der vor allem durch zwei Merkmale beschrieben werden kann: Erstens, die Fonds bilden eine relativ kleine Gruppe, und sie können ihr Verhalten koordinieren. Die 20 größten Fonds halten in fast allen Aktiengesellschaften die Mehrheit der Anteile. Gegenüber dem Streubesitz im Manager-Kapitalismus hat also eine Rekonzentration des Eigentums in den USA stattgefunden. Zweitens, die Fonds stehen in einer harten Konkurrenz gegeneinander. Sie konkurrieren um das Vermögen der Privatanleger. Je höher die Rendite, die der Fonds-Manager den Kunden verspricht, umso mehr Geld kann er für seinen Fonds bei den Privatkunden einsammeln. 24 Quelle: Dresdner Kleinwort's German Investment Seminar: The DAX Perspective - The rise of the US investor and the play for emerging markets, S. 6-7 (Dezember 2007). Die Studie ist auf Anfrage vom Autor verfügbar. 25 Quellen: Federal Reserve Board, Statistics and Historical Data, Flow of Funds Accounts of the United States, Z.1, 1965-2006, jeweils p. 109; eigene Berechnungen. NYSE: Factbook, Historical Data. http://www.nyxdata. com/nysedata/asp/ factbook/ viewer_edition.asp?mode=table&key=268&category=14. Deutsche Börse AG Frankfurt: Factbook, verschiede Jahrgänge.

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Das erste Merkmal - die Rekonzentration des Eigentums - ermöglicht den Fonds-Managern einen weitreichenden Einfluss auf die unternehmerischen Entscheidungen in den großen Aktiengesellschaften. Sie greifen nur selten in das operative Geschäft ein, aber sie legen Leitlinien für unternehmerische Strategien und für die corporate governance fest. Dazu gehören z.B. die Konzentration auf das Kerngeschäft; der Verkauf oder die Schließung von Betriebsteilen, die nicht zum Kerngeschäft gehören. Die Fonds-Manager legen ihr Veto bei Fusionen oder Übernahmen ein, wenn sie diese für nicht rentabel halten; sie verlangen eine Eigenkapital-Rendite von 15-20%. Betriebsteile, die diese Rendite-Ziele nicht erreichen, werden verkauft oder geschlossen. Das zweite Merkmal, die Konkurrenz der Eigentümer untereinander, hat Konsequenzen für die Risikoverteilung. Die Fonds-Manager übertragen die Konkurrenz, denen sie auf den Finanzmärkten ausgesetzt sind, auf die Unternehmen. Sie verlangen von den Unternehmen jene Renditen, die sie den Fonds-Kunden versprochen haben. Die Konkurrenz der neuen Eigentümer zwingt die Unternehmen also zur Profitmaximierung. Höhere Renditen sind aber nur um den Preis eines höheren Risikos zu haben. Damit steigt das Risiko-Niveau und zugleich die Instabilität des ökonomischen Systems. Abbildung 1 zeigt ein weiteres Phänomen: Parallel zum steigenden Anteil des FondsEigentums an den Aktiengesellschaften steigt die Turnover-Rate. Diese Rate gibt an, wie häufig das Aktienkapital eines Unternehmens in einem Jahr an der Börse umgeschlagen wird. 1960 betrug die Turnover-Rate 12%, d.h. die Eigentümer haben ihre Aktien im Durchschnitt 8,3 Jahre gehalten. 2007 betrug die Turnover-Rate ca. 100%, d.h. die Fonds haben ihre Anteile im Durchschnitt nach einem Jahr wieder verkauft.26 Eine Aktiengesellschaft hat also in jedem Jahr neue Eigentümer, insgesamt bleibt der Typ des Eigentümers aber unverändert. Die permanent spekulierenden Fonds-Manager verkaufen sich wechselseitig ihre Aktien. In diesem Null-Summen-Spiel sind die Gewinne eines Fonds die Verluste des anderen. Die Fonds-Manager können unternehmerische Entscheidungen beeinflussen, tragen aber nicht das Risiko dieser Entscheidungen. Das Risiko liegt bei den Fonds-Kunden, die ihr Vermögen einem Pensions- oder Hedge-Fonds anvertraut haben, in der Erwartung, schnell hohe Gewinne erzielen zu können. Die Finanzmarkt-Krisen der Jahre 2001-02 und 2007-09 haben gezeigt, dass die Fonds-Manager ihr Gehalt und die Boni kassieren, die Fonds-Kunden aber massive Vermögensverluste erleiden. Als Kleinaktionäre hatten vermögende Privatkunden noch alle Rechte, die das Aktienrecht den Aktionären einräumt; als Fonds-Kunden haben sie keine Rechte mehr. Es gibt für Investment-Fonds weder eine Hauptversammlung noch einen Aufsichtsrat. Die FondsKunden können keinen Einfluss auf die Anlagestrategien der Fondsmanager ausüben. Sie haben nur eine Option, nämlich zu verkaufen (exit). Die Fonds-Manager sind Eigentümer ohne Risiko (Windolf, 2008). In Frankreich hat sich nach dem Skandal bei der Société Générale (SG) für dieses Phänomen der Ausdruck „Kervielisation“ eingebürgt.27 Finanzmarkt-Akteure, die nicht die ultimate risk bearers 26 Die Haltedauer wird wie folgt berechnet: 100:Turnover-Rate. 100:12 = 8,3 Jahre. Für den DAX sind TurnoverRaten erst ab 1997 verfügbar. 1997: 72%; 2002: 105%; 2006: 152%. Diese Raten sind höher als die des Dow Jones. Quelle: Deutsche Börse: Fact Book. Frankfurt, Jahrgänge 1996-2007. Vgl. dazu auch Dey (2007). Dey gibt die durchschnittliche Turnover-Rate für den Dax für die Jahre 1995-2001 mit 138% an, für die NYSE mit 81 % (S. 32ff., Table 1, eigene Berechnungen). 27 Jérôme Kerviel war Trader bei der SG. Seine Finanzmarkt-Spekulationen haben bei dieser Bank einen Verlust von ca. 4 Mrd. Euro verursacht. Wenige Monate später hatte J. Kerviel wieder eine Position als Berater in einem

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sind, aber die volle Verfügungsgewalt über Fonds-Einlagen haben, gehen Risiken ein, die sie nicht eingehen würden, wenn sie dieses Risiko selbst tragen müssten. Der Ausdruck „Kervielisation“ deutet also an, dass die Trennung von Eigentum und Risiko eine erhöhte Risikobereitschaft der Finanzmarkt-Akteure zur Folge hat.28 6

Ausdifferenzierung der Unternehmer-Funktion

Schumpeter (1928) zeichnet in seinem Handbuchartikel die Figur eines charismatischen Innovators, der bereit ist, alle Risiken seiner unternehmerischen Entscheidungen zu übernehmen. Während der Gründerkrise von 1872/73 setzte Alfred Krupp - gegen den Rat der Banken - weiter auf Expansion und verkündete: „Ich nehme alle Folgen auf mich“ (Gall, 2000, S. 182). Im Managerkapitalismus findet eine Ausdifferenzierung zwischen Entscheidung, Eigentum und Risiko statt. Die Manager entscheiden, tragen aber nicht das Risiko ihrer Entscheidung.29 Das Risiko wird auf tausende von Kleinaktionäre verteilt. In dem Umfang, wie die Banken durch langfristige Kreditvergabe zu Mitunternehmern werden, tragen auch sie einen Teil des Risikos. Mit dieser institutionellen Struktur kann - im Vergleich zum charismatischen Unternehmertum - ein höheres Maß an Rationalität und Effizienz bei der Absorption von Risiko realisiert werden. Die Aktiengesellschaft (public corporation) ist eine Institution zur Diversifizierung des unternehmerischen Risikos. Diese institutionelle Struktur begrenzt opportunistisches Verhalten zumindest solange, wie es auf Seiten des Management keinen Anreiz gibt, exzessive Risiken einzugehen, für die sie nicht haften müssen. Es wurde argumentiert, dass Manager, deren Gehalt nicht vom Aktienkurs, sondern von der Größe und vom Wachstum ihres Unternehmens abhing und die weiterhin die große Zahl von Kleinaktionären „at arm's lenth“ halten konnten, keine Profitmaximierung anstrebten, sondern eher dazu tendierten, eine für die Aktionäre „zufriedenstellende“ Dividende zu erwirtschaften (satisficing strategy). Dies ändert sich im Finanzmarkt-Kapitalismus. Die institutionellen Eigentümer übertragen die Konkurrenz, der sie auf den Finanzmärkten ausgesetzt sind, auf die Unternehmen. Sie verlangen hohe und immer höhere Renditen von den Managern. Gleichzeitig wird die Anreizstruktur verändert: Für Manager ist es jetzt lukrativ, hohe Risiken einzugehen, um im Falle des Erfolgs mit Hilfe von Aktienoptionen sehr hohe Einkommen zu erzielen. Für die Folgen ihrer unternehmerischen Entscheidungen übernehmen sie keine Haftung. Sollten IT-Unternehmen. Vgl. Ragot (2008); Delhommais P. A. & Gatinois C.: L'incroyable fuite en avant de Jérôme Kerviel, Le Monde 26.4.08, pp. 1 und 12. 28 Jensen (1989, S. 68) hat dieses Problem im Kontext von leveraged buy-outs (LBOs) thematisiert: "If their [= LBO-Manager] gambles succeed, they reap large rewards by increasing their equity values; if their gamble fails, creditors bear much of the cost." Das ist ein Beispiel für die hier thematisierten moral hazards und für die Umverteilung des Risikos. 29 Wenn Top-Manager eine unternehmerische Entscheidung bona fide treffen, dann schützt die "business judgment rule" sie vor Haftungsansprüchen Dritter. Mit anderen Worten: Die "business judgment rule" garantiert, dass Manager für unternehmerische Entscheidungen nicht haften müssen. "Given that the directors are not insurers of corporate success, the business judgment rule specifies that the court will not review the business decisions of directors who performed their duties (1) in good faith; (2) with the care that an ordinarily prudent person in a like position would exercise under similar circumstances; and (3) in a manner the directors reasonably believe to be in the best interests of the corporation." Quelle: http://en.wikipedia.org/wiki/Business_judgment_rule. Vgl. dazu Stout (2002).

33

ihre Geschäftsmodelle scheitern, sind sie weiterhin durch die „business judgement rule“ geschützt. Es gilt aber ein „fundamentales“ Gesetz des Finanzmarktes: Höhere Renditen können nur um den Preis eines höheren Risikos erzielt werden. Auch die Fonds-Manager haften nicht für dieses Risiko. Sie sind Eigentümer ohne Risiko.30 Die „ultimate risk bearers“ sind die Kunden der Investment-, Pensions- und Hedge-Fonds, die während einer Wirtschaftskrise ihr Vermögen verlieren. Im Finanzmarkt-Kapitalismus verlängert sich die Principal-Agent-Kette. An die Stelle des Unternehmer-Eigentümers (Familienkapitalismus) treten jetzt viele „Agents“: die Unternehmens-Manager, die Fonds-Manager, die Rating-Agenturen (die die KontrollFunktion der Banken ersetzen); die Analysten (die dem anlagesuchenden Publikum den Rat „kaufen“ oder „verkaufen“ geben); etc. Das mit unternehmerischen Entscheidungen verbundene Risiko wird in nur noch schwer zu durchschauenden Formen der Risikodiversifizierung global verkauft und verteilt. Banken bündeln Kredite, die sie an ihre Kunden vergeben haben, in collateral debt obligations (CDO), die von Investment-Vehicles nochmals diversifiziert und in synthetischen Produkten in Risikoklassen (Tranchen) aufgeteilt und weiterverkauft werden. Bereits diversifizierte Wertpapiere werden nochmals diversifiziert. 7

Schlussfolgerungen

ƒ

Diversifizierung ist eine Operation der Finanzmärkte. Die Risiken der Realökonomie werden damit nicht eliminiert. Die Finanzmarkt-Akteure verkaufen sich wechselseitig Risiken. Die Gesamtheit der Akteure im Finanzsystem trägt die Gesamtheit der Risiken, die mit Finanzanlagen verbunden sind. Die Diversifizierung diversifizierter Produkte dient nur der Umverteilung der Risiken und der Verschleierung der „realen“ Risiken, die hinter einem Wertpapier stehen. Diese Form von Diversifizierung verursacht hohe Transaktionskosten, die die Dienstklasse des Finanzmarkt-Kapitalismus als hohe Einkommen verbuchen kann.

ƒ

Die ursprüngliche Einheit der unternehmerischen Funktion wird ausdifferenziert und auf viele Akteure verteilt. Dazu ein Beispiel: Die Hausbank, die als Kreditgeber die Rolle des Mitunternehmers übernommen hatte, zieht ihre Vorstandsmitglieder aus den Aufsichtsräten der Unternehmen zurück. Kredite, die sie vergibt, werden jetzt von einer Rating-Agentur klassifiziert; sie werden in einer synthetischen black box verpackt („diversifiziert“) und weltweit verkauft. Damit besteht für die Bank kein Anlass mehr, die Verwendung des Kredits im Gläubigerunternehmen zu kontrollieren. Die Rolle der Bank als Mitunternehmer wird aufgespalten in (1) die Bank als „originator“; (2) die sog. special purpose entities“ (investment-vehicles), die die Kredite bündeln und als synthetische Wertpapiere auf den Markt bringen; (3) die Rating-Agenturen, die diese Produkte bewerten; (4) Hedge- und Pensions-Fonds, die diese Produkte kaufen.

30

Genauer formuliert: Die Fonds-Manager vertreten die Investment-/Pensions-Fonds. Die Fonds als juristische Person können alle Eigentümerrechte in Anspruch nehmen, die das Aktienrecht den Aktionären einräumt. Die Fonds-Kunden sind weder Eigentümer der Aktiengesellschaften noch Besitzer der Aktien. Sie halten nur die Fondsanteile.

34

ƒ

Diese Form der Ausdifferenzierung (Arbeitsteilung) erlaubt einerseits eine Professionalisierung und Verwissenschaftlichung der Finanzmarkt-Operationen. Andererseits sind damit aber auch neue Formen von moral hazards und Agency-Problemen verbunden. Die Finanzmarkt-Krise der Jahre 2007-09 hat dafür viele Beispiele geliefert: Bankmanager, die Immobilienkredite an weitgehend einkommenslose und bereits überschuldete Familien vergeben und dafür hohe Prämien kassieren; RatingAgenturen, die den gebündelten und „diversifizierten“ Subprime-Krediten das Prädikat „AAA“ verleihen; Manager, die hohe Risiken eingehen und selbst im Falle des Scheiterns hohe Boni kassieren, etc.

ƒ

In einer Rede vor dem U.S. Monetary Policy Forum bemerkte Governor Frederic Mishkin (Federal Reserve Board): „Originators had every incentive to maintain origination volume, because that would allow them to earn substantial fees, but they had weak incentives to maintain loan quality. ... Many securitizers of mortgage-backed securities and resecuritizers,31 such as CDO managers, also, in retrospect, appear to have been motivated more by issuance and arrangement fees and less by concern for the longer-run performance of these securities.“32

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31

"Resecuritizers" sind Finanzmarktakteure, die bereits diversifizierte Wertpapiere in synthetischen Derivaten erneut bündeln und diversifizieren (Diversifizierung von bereits diversifizierten Wertpapieren). 32 Quelle: http://www.federalreserve.gov/newsevents/speech/mishkin20080229a.htm; Rede wurde am 29. Febr. 2008 gehalten.

35

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36

Andreas Suchanek

Die Verantwortung von Unternehmen in der Gesellschaft1

1

Einleitung

Es ist angesichts des grundlegenden Zusammenhangs von Freiheit und Verantwortung naheliegend, dass in einer freiheitlichen, d. h. demokratisch und marktwirtschaftlich verfassten Gesellschaft Verantwortung zu einem wichtigen Thema werden kann. Nicht ganz so offensichtlich ist es, dass auch Unternehmen Verantwortung zugesprochen wird, doch genau das geschieht: Wenn etwa Unternehmen aufgefordert werden, in einen Sonderfonds für Zwangsarbeiter im NS-Regime einzuzahlen, so werden hier nicht die für die damaligen Verhältnisse zuständigen Personen angesprochen, sondern die betreffenden Unternehmen als eine moralisch (!) adressierbare Einheit angesehen (vgl. hierzu Wieland, 2001 sowie allgemein zur Thematik Waldkirch, 2002). Und seit einigen Jahren ist in verstärktem Maße von der „gesellschaftlichen Verantwortung der Unternehmen“ – und eben nicht (nur) der Verantwortung der Manager, Mitarbeiter oder Eigentümer – die Rede.2 Bei genauerer Betrachtung ist dies auch plausibel: In einer Zeit der sich wechselseitig verstärkenden Entwicklungen der Globalisierung und der Digitalisierung3 und der Konsequenzen – zunehmend rascherer Wandel, grenzüberschreitende Problemfelder und aufscheinende Grenzen der Handlungsmöglichkeiten von Staaten – werden Unternehmen immer mehr als Akteure gesehen, die nicht nur Güter und Dienstleistungen anbieten, sondern auch einen Beitrag zur sozialen Ordnung leisten sollen. Doch es ist keineswegs immer schon klar, worin dieser Beitrag bestehen soll. Genau diese Unklarheit spiegelt sich wider in dem häufig sehr diffusen Gebrauch des Begriffs „Verantwortung“ bzw. spezifischer: „Unternehmensverantwortung“. Diese Unklarheit zeigt sich insbesondere im Hinblick auf die Grenzen von Unternehmensverantwortung, die in der Regel nicht thematisiert werden. So werden an Unternehmen von verschiedenen Seiten bzw. Stakeholdern verschiedenste Ansprüche herangetragen, die alle zu erfüllen die Unternehmen gar nicht in der Lage sind. Damit stellt sich aber die Frage, welche Ansprüche als berechtigt gelten können d. h. eben, wo die Grenzen der Verantwortung von Unternehmen liegen.4 1 Dieser Text basiert auf einem früheren Text „Die Bedeutung von Unternehmensverantwortung“, der in dem Sammelband „Moral und Kapital. Grundfragen der Wirtschafts- und Unternehmensethik“ (hg. v. W. Kersting, Paderborn: mentis 2008, S. 175-189) erschien. Der Beitrag wurde für diese Publikation überarbeitet. 2 Die einschlägige Literatur zu diesem Thema ist mittlerweile unüberschaubar geworden, für einen Überblick siehe etwa Carroll, 1999; Frederick, 2006; Crane, Matten & Spence (Hrsg.), 2007. 3 Damit sind insbesondere die drastisch gesunkenen Informations- und Kommunikationskosten angesprochen einschließlich der Möglichkeit, durch digitale Erfassung und elektronische Vernetzung gewissermaßen raumunabhängig gemeinsam an Gegenständen oder Themen zu arbeiten oder Aktivitäten zu koordinieren, was unter anderem erhebliche Produktivitätssteigerungen in der Wertschöpfungskette ermöglicht. 4 Die Reflexion auf die Grenzen der Unternehmensverantwortung ergibt sich auch schon aus der einfachen Überlegung, dass Verantwortung etwas mit Zuständigkeiten zu tun hat; und Unternehmen können – und sollten! – nicht für alles zuständig sein.

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Die Klärung dieser Grenzen erfordert konzeptionelle Überlegungen hinsichtlich der Rolle von Unternehmen in der Gesellschaft (grundlegend hierzu Lin-Hi, 2009). Angesichts der Komplexität der (institutionellen) Strukturen der modernen (Welt-)Gesellschaft ist damit zu rechnen, dass Prima-facie-Zuweisungen von Verantwortung des Öfteren nichtintendierte und manchmal gar kontraintentionale Folgen haben können; exemplarisch ist auf die Möglichkeit zu verweisen, wonach gerade jene Unternehmen, die sich um höhere soziale und ökologische Standards bemühen, dadurch Wettbewerbsnachteile hinnehmen müssen und übernommen werden oder gar ganz aus dem Markt ausscheiden müssen. Dies ist zugegebenermaßen eine sehr starke Vereinfachung, doch stellt der (globale) Wettbewerb eine von mehreren Restriktionen dar, die von einem gehaltvollen Konzept von Unternehmensverantwortung systematisch zu berücksichtigen sind.5 Die nachfolgenden Überlegungen sollen einen Beitrag zur Klärung dieses Konzepts liefern. Nach einer systematischen Reflexion des Begriffs „Verantwortung“ werden die gewonnenen Erkenntnisse genutzt, um zunächst zwei gängige Interpretationen von Unternehmensverantwortung – die Gleichsetzung mit unternehmerischer Wohltätigkeit einerseits und mit Gewinnerzielung andererseits – einer Kritik zu unterziehen und im Anschluss daran ein Verständnis zu entwickeln, das ethisch begründbar und ökonomisch umsetzbar zu sein beansprucht. 2

Das Konzept Verantwortung

Verantwortung ist ein Konzept, das offensichtlich eng mit Handlungen bzw. Freiheit assoziiert ist. Damit verbunden ist einerseits die Möglichkeit, dass Menschen ihre Handlungen nicht nur (in Grenzen) frei vollziehen, sondern auch gegenüber anderen rechtfertigen können; andererseits kann das Konzept verwandt werden, um Zuständigkeiten zu klären und bestimmten Personen zuzuweisen – ggf. auch retrospektiv, um etwa Fragen der Schuld oder der Haftung zu klären. Im alltäglichen Gebrauch wird der Begriff oft in konkret definierten und klar abgrenzbaren Handlungskontexten verwendet, in denen die Verantwortung eines Akteurs relativ genau bestimmt ist, sowohl was die Anforderungen und Erwartungen betrifft als auch die Grenzen dieser Verantwortung. Beispielsweise ist der Chirurg für das Gelingen einer Operation verantwortlich, doch wenn der Strom ausfällt, wird das nicht ihm zugerechnet; ein anderes Beispiel sind klar definierte Haftungsregeln, die festlegen, wofür der Verkäufer eines Küchengeräts verantwortlich gemacht werden kann und wofür nicht. Kennzeichnend für diesen Gebrauch von Verantwortung ist in der Regel, dass erstens hinreichend klar umrissene Aufgabenfelder oder Situationen definiert sind, die in Bezug auf die Verantwortlichkeiten existieren; dass zweitens die Realisierung verantwortlichen Handelns im Rahmen der Handlungsspielräume des Adressaten von Verantwortung liegt und dass drittens verantwortliches Handeln für den Akteur auch zumutbar – ökonomisch gesprochen: anreizkompatibel6 – ist, also nicht systematisch seinen eigenen Interessen zuwiderläuft.

5

Dies gilt umso mehr, da Wettbewerb in Form des Leistungswettbewerbs gesellschaftlich erwünscht ist. Diese Gleichsetzung von Zumutbarkeit und Anreizkompatibilität ist umstritten, was indes vor allem an einem engen Anreizbegriff liegen dürfte. Versteht man darunter jedoch alle möglichen Handlungsmotive einschließlich 6

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Es ist aufschlussreich, dass die Bedeutung des letztgenannten Punktes erst dadurch deutlich wird, dass der Begriff „Verantwortung“ eine Ausweitung erfährt. Denn zunächst assoziiert man mit dem konkreten, spezifischen Gebrauch von Verantwortung gerade nicht die Verträglichkeit mit dem individuellen Eigeninteresse, sondern eher das Gegenteil: Die Wahrnehmung von Verantwortung hat einen ähnlichen Charakter wie die Erfüllung einer Pflicht und deren Merkmal scheint es geradezu zu sein, dem (unmittelbaren) Eigeninteresse, der „Neigung“, entgegengesetzt zu sein. Und betrachtet man die Situationen, in denen Verantwortung zum Tragen kommt, dürfte es auch durchaus oft der Fall sein, dass man, salopp formuliert, als Verantwortungsträger keineswegs unmittelbar Lust verspürt, seiner Verantwortung zu genügen. Anders ist das Verhältnis von Verantwortung und Eigeninteresse zu betrachten, wenn der Kontext ausgeweitet und nicht nur die unmittelbare Situation betrachtet wird, sondern auch die Bedingungen des Handelns einbezogen werden in die Bestimmung dessen, was Verantwortung umgreift; wenn mit anderen Worten der Begriff und sein Gebrauch generalisiert werden. Diese Verallgemeinerung sei an nachfolgendem Schema verdeutlicht: gegebene Handlungsbedingungen Ø Handlungen Ø Handlungsfolgen Ø künftige Handlungsbedingungen Konkret wird Verantwortung oft zunächst nur in der Verbindung von Handlungen und ihren Folgen festgemacht. Allerdings zeigt sich schon bei näherer Betrachtung, dass eine Berücksichtigung derjenigen Handlungsbedingungen, denen der Adressat der Verantwortungszuschreibung ausgesetzt war, nötig ist. So sind beispielsweise stets bestimmte Ressourcen nötig, um Aufgaben durchführen zu können, für die jemand verantwortlich ist; ist diese Handlungsbedingung nicht gegeben, so wäre die Zuschreibung von Verantwortung nicht berechtigt. Betrachtet man nun einen generalisierten Begriff von Verantwortung, bei dem es nicht nur um spezifische Aufgaben und deren (verantwortliche) Erfüllung geht, sondern allgemeiner um den (verantwortlichen) Gebrauch individueller Freiheit, werden damit nicht nur die direkten Handlungsfolgen relevant, sondern auch die längerfristigen Wirkungen.7 Von besonderer Bedeutung ist hierbei die Überlegung, dass es nicht nur um Wirkungen per se geht, sondern darum, dass man zum Zeitpunkt des Handelns die künftigen Handlungsbedingungen, die dann gegeben sein werden, mit beeinflusst und zum Teil festlegt. Dieser Zusammenhang zwischen Handlungsbedingungen, Handlungen und Handlungsfolgen lässt sich dazu nutzen, um die wechselseitige Bedingung von Freiheit und Versozialer Achtung, Vermeidung eines schlechten Gewissens usw. (vgl. dazu Homann & Suchanek, 2005, S. 53–60), so kann Anreizkompatibilität als das gewissermaßen empirische Pendant zur Autonomie verstanden werden. 7 Dies war nicht zuletzt einer der wichtigen Gedanken, mit denen Hans Jonas zur Popularisierung des Verantwortungsbegriffs beitrug (Jonas, 1979).

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antwortung konzeptionell präziser zu fassen. So liegt die Verantwortung von individuellen und korporativen Akteuren prinzipiell darin, ihre Freiheit so zu nutzen, dass sie sich damit die Bedingungen ihrer künftigen Freiheit erhalten und diese nicht zerstören. Diese Bestimmung von Verantwortung leitet sich von der Überlegung her, dass individuelle Freiheit grundsätzlich darauf angewiesen ist, dass andere Akteure diese zulassen, und das werden sie nur tun, wenn sie dadurch keinen Schaden erleiden.8 Besonders deutlich wird dies bei einer besonderen „Handlungsbedingung“, die sich gewissermaßen als generalisiertes Komplement zum Konzept Verantwortung darstellen lässt: Vertrauen. Nahezu alle alltäglichen Interaktionen beruhen auf einem Vertrauensvorschuss, den die Menschen sich wechselseitig in Form der Gewährung von Freiheiten geben, wobei sie – mindestens implizit – verantwortliches Verhalten in dem Sinne erwarten, dass ihnen aus der Gewährung der Freiheiten kein Nachteil entsteht. Ohne diesen Vertrauensvorschuss wäre das gesellschaftliche Zusammenleben wesentlich kostspieliger – auch und vor allem im Sinne von Opportunitätskosten, also entgangenen Gelegenheiten der Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil –, da viel Zeit darauf verwendet werden müsste, Informationen zu überprüfen, Handlungen zu kontrollieren, zusätzliche Sicherheitsmaßnahmen zu treffen und so weiter. Nun kann ein Vertrauensvorschuss, den ein Akteur A einem anderen Akteur B gewährt, von B missbraucht werden zum kurzfristigen eigenen Vorteil, doch ist damit zu rechnen, dass B damit auch seine künftigen Handlungsbedingungen mit beeinflusst hat in einer für ihn unvorteilhaften Weise: Der Missbrauch des Vertrauens führt mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit zur Erosion der Vertrauensbeziehung und trägt zu einem Ruf als nicht vertrauenswürdiger Interaktionspartner bei. An dieser Überlegung lässt sich spiegelbildlich verdeutlichen, worin (generalisierte) Verantwortung besteht: in einem Gebrauch der eigenen Freiheit, der das in einen gesetzte Vertrauen anderer rechtfertigt, sei es in negativer Form, dass der Freiheitsgebrauch des Vertrauensnehmers dem Vertrauensgeber nicht schadet, sei es in positiver Form, dass der Vertrauensnehmer den vom Vertrauensgeber legitimerweise9 erwarteten Beitrag im Rahmen einer Kooperation leistet.10 Diese Überlegung lässt sich noch einmal verallgemeinern: Handlungen nehmen stets je gegebene (Handlungs-)Bedingungen in Anspruch, um erfolgreich durchgeführt werden zu können. Es kann nun, wie insbesondere Hegel in seiner Rechtsphilosophie gezeigt hat, als Grundprinzip eines vernünftigen Freiheitsgebrauchs angenommen werden, dass der Erhalt der Bedingungen künftiger Freiheit ein grundlegendes Orientierungskriterium darstellt: „der freie Wille, der den freien Willen will“ (Hegel, 1993, § 27). Genau hierin: im Erhalt der Bedingungen künftiger Freiheit, lässt sich der Kern eines generalisierten Verantwortungskonzepts finden: Denn die künftige Freiheit hängt maßgeblich davon ab, ob sie einem von den anderen gewährt wird und dies wiederum ist abhängig vom eigenen heutigen Handeln und ob dieses Handeln den berechtigten Erwartungen – dem Vertrauen – der Betroffenen angemessen Rechnung trägt. Verantwortung ist insofern die Grundlage11 der 8 In dieser Aussage spiegelt sich die konsenstheoretische Hintergrundtheorie der hier entwickelten Überlegungen wider (vgl. dazu Homann & Suchanek, 2005, Kapitel 3.1). 9 Dieser Zusatz ist wichtig; nicht alle Erwartungen können oder sollten erfüllt werden. 10 Beispiele hierfür sind Delegationsbeziehungen oder Tauschprozesse. 11 Genauer müsste man hier formulieren: eine Grundlage sozialer Ordnung, denn verantwortliches Handeln benötigt zwingend das Komplement „guter“ Institutionen, die verhindern, dass verantwortliches Handeln von anderen ausgenutzt werden kann.

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sozialen Ordnung – oder anders formuliert: einer freiheitlichen „gesellschaftlichen Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil“ (Rawls, 1979, S. 105). Ein solchermaßen verantwortliches Handeln hält im Einzelfall tatsächlich immer wieder „Zumutungen“ bereit, doch erweisen sich diese Zumutungen im größeren Kontext betrachtet als (auch) im eigenen Interesse liegend. Insofern ist es nicht unberechtigt, hier auch von „Investitionen“ zu sprechen, die, wie für Investitionen definitorisch charakteristisch, in der Zukunft einen Ertrag abwerfen, auch wenn dies grundsätzlich mit Unsicherheit behaftet ist. Die Investitionen, von denen hier die Rede ist, sind jedoch nicht nur zum eigenen, sondern zum wechselseitigen Vorteil. Darin kommt der normative Gehalt zum Ausdruck, zugleich wird das Eigeninteresse angesprochen, da die „Erträge“ – der nachhaltige Erhalt der eigenen Freiheitsspielräume bzw., wie später noch genauer erörtert werden wird, die Kooperationsbereitschaft anderer – voraussichtlich nicht anfallen werden, wenn die Investition nur am eigenen Vorteil ohne Rücksicht auf Dritte orientiert wäre. Nimmt man nun noch den Gedanken hinzu, dass diese Investitionen in die künftigen Handlungsbedingungen, wie insbesondere den Erhalt des Vertrauens anderer, erfolgen, lassen sich die Überlegungen wie folgt zusammenfassen: (Verallgemeinerte) Verantwortung besteht darin, in die Bedingungen der gesellschaftlichen Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil zu investieren.12 Ein Vorzug dieser Interpretation von Verantwortung besteht darin, dass damit auch – wenngleich nur in sehr allgemeiner Form – etwas über die Grenzen von Verantwortung gesagt wird: Das je als verantwortlich geforderte Handeln muss nicht nur möglich sein, d. h. der Verantwortungsträger muss über entsprechende Handlungsspielräume und Ressourcen verfügen, es muss sich auch als zumutbar erweisen im Sinne einer vernünftigen Investition. Diese Interpretation von Verantwortung sei im Nachfolgenden zu Grunde gelegt, wenn es darum geht, die Frage nach der Verantwortung von Unternehmen zu klären. 3

Unternehmen und ihre Verantwortung

Unternehmen erfahren insbesondere angesichts der bereits erwähnten Entwicklungen der Globalisierung und Digitalisierung eine enorme Ausweitung ihrer Kooperationsmöglichkeiten mit Kunden, Investoren, Mitarbeitern, Zulieferern usw. Indes sind die institutionellen Strukturen, die den Erfolg dieser Kooperationsmöglichkeiten gewährleisten – und auch sicherstellen, dass es sich nicht um Kooperationen zu Lasten Dritter handelt – noch keineswegs so etabliert, dass es nicht zu diversen Schwierigkeiten und Konflikten kommen könnte. Insofern ist es alles andere als ein Zufall, dass seit längerem verstärkt das Thema der Unternehmensverantwortung diskutiert wird: Unternehmen werden in zunehmendem Maße als Akteure angesehen, die einen Beitrag zur Lösung gesellschaftlicher Probleme und Aufgaben zu leisten haben. Allerdings ist unklar, worin dieser Beitrag bestehen soll: Sollen sie Aufgaben übernehmen, die früher dem Staat zukamen, etwa im sozialen Bereich? Oder sollen sie sich nicht einfach beschränken auf die Funktion, die ihnen traditionell zukommt: das Bereitstellen von Gütern und Dienstleistungen und damit verbunden von Arbeitsplätzen, dessen Erfolg unter Marktbedingungen am ehesten daran zu messen ist, dass sie Gewinn erzielen? 12

Man kann dies als (um den Gedanken der Bedingungen) erweiterte ökonomische Reformulierung der wahrscheinlich einzigen moralischen Regel mit universellem Charakter, der Goldenen Regel, interpretieren (vgl. dazu Suchanek, 2007).

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Diese beiden in der Diskussion oft zu findenden Auffassungen werden nachfolgend diskutiert, bevor ein eigener Vorschlag zum Verständnis dessen, was Unternehmensverantwortung bedeutet, entwickelt wird. Als Grundlage dient die im zweiten Abschnitt entwickelte Auffassung von Verantwortung. 3.1 Unternehmensverantwortung als Wohltätigkeit? Intuitiv ist es durchaus nahe liegend, unternehmerische Verantwortung für die Gesellschaft daran festzumachen, dass ein Unternehmen sich uneigennützig in sozialer und/oder ökologischer Hinsicht engagiert durch verschiedene Projekte und Aktivitäten und so gewissermaßen der Gesellschaft etwas „zurückgibt“. Typische Beispiele hierfür sind etwa: ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Spenden für karitative Zwecke, Programme für arbeitslose Jugendliche, Aufklärungskampagnen an Schulen, Freistellung von Mitarbeitern für soziale oder umweltbezogene Aktivitäten, „Schutz des Regenwalds“-Projekte, Sachspenden für Kindertagesstätten, Obdachlosenheime o. ä., Pro-bono-Projekte für Museen, Regionen oder soziale Organisationen, usw.

Gemeinsam ist diesen Beispielen, dass sie den Charakter von „Wohltaten“ haben. Wie es scheint, leisten Unternehmen damit einen sichtbaren Beitrag für das Gemeinwohl, und sie tun dies, so nicht selten der Anspruch, weil es um die (gute) Sache geht – und nicht etwa des Geschäfts wegen. Prima facie scheint gerade die Entkoppelung vom Kerngeschäft die Uneigennützigkeit unter Beweis zu stellen.13 Eine genauere Analyse zeigt jedoch, dass eine solche Gleichsetzung von Unternehmensverantwortung mit Wohltätigkeit gleich in mehrfacher Hinsicht problematisch ist. Um nicht missverstanden zu werden: Damit wird nichts gegen Wohltätigkeit per se oder gesellschaftliches Engagement von Unternehmen gesagt14, doch weist die Engführung des Konzepts der Unternehmensverantwortung auf derartige Aktivitäten eine Reihe schwerwiegender Mängel auf. Die beiden systematisch wesentlichen Mängel sind folgende: „Wohltaten“ werden aus Gewinnen finanziert, dabei bleibt indes offen, wie diese Gewinne erzielt wurden, doch vor allem dieser Prozess der Wertschöpfung ist es, in dem sich die Verantwortlichkeit – oder Unverantwortlichkeit – eines Unternehmens zeigt. Dies lässt sich leicht illustrieren: Der wegen Bilanzfälschung und anderer Vergehen im Jahr 2001 bankrott gegangene Energie-Riese Enron unterstützte zu seiner Zeit zahlreiche soziale und karitative Organisationen vor Ort und doch machte das aus ihm offensichtlich kein verantwortliches Unternehmen. Auch wenn sich Verantwortung letztlich immer in konkreten Handlungen ausdrückt, ist Unternehmensverantwortung doch immer im Gesamtzusammen13 Hier liegt eine gewisse Parallele vor zu der in Abschnitt 2 diskutierten Sichtweise, nach der die konkrete Wahrnehmung von Verantwortung nicht im (unmittelbaren) Interesse des Handelnden liegt. 14 Dieser Zusatz ist wichtig: Professionell durchgeführt sind solche Aktivitäten und Projekte ausgesprochen sinnvoll, vor allem, wenn sie in Abstimmung mit dem Selbstverständnis des Unternehmens, d.h. seinem Kerngeschäft erfolgen. Sie stellen dann oft Instrumente des Marketing oder des HR-Managements dar, was aus Sicht der hier vertretenen Konzeption von Wirtschafts- und Unternehmensethik keinerlei Einschränkung darstellt.

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hang zu betrachten; einzelne Wohltaten wiegen Fehlverhalten in anderen Bereichen des Unternehmens nicht auf. Nicht weniger problematisch ist ein zweiter Aspekt: Indem man versucht, den Eindruck zu erwecken, dass das Unternehmen seine Verantwortung durch uneigennützige Taten demonstriert, trägt man zur Delegitimation des eigentlichen Kerngeschäfts bei, das bei Unternehmen, die auf Märkten und unter Wettbewerbsbedingungen agieren müssen, stets auch auf Gewinnerzielung gerichtet – und insofern ‚eigennützig’ – sein muss. Uneigennützigkeit könnte geradezu unverantwortlich sein, wenn sie dazu beitragen sollte, die Bedingung zu unterminieren, die das eigene Überleben im Wettbewerb gewährleistet, i. e.: die langfristige Gewinnerzielung. Dabei ist auch zu bedenken, dass „Wohltaten“ unter Umständen Erwartungen wecken können, die das Unternehmen, wenn es finanziell in schwierigerer Lage sein sollte, nicht erfüllen kann, was ihm indes zum Nachteil ausgelegt werden könnte. Die gewissermaßen negative Seite eines solchen „Erwartungsmanagements“ besteht darin, dass gerade dadurch, dass man den Erwartungen ‚uneigennütziger’ Handlungen Genüge tut, man damit indirekt die Vorstellung stärkt, dass sich Verantwortung und Moral nicht im auf Gewinn ausgerichteten Kerngeschäft, sondern jenseits dessen manifestieren – was den Umkehrschluss nahelegt, dass gewinnorientiertes Verhalten gerade nicht als verantwortlich gelten könne. Genau dieser Umkehrschluss ist es jedoch, der auf Dauer gesehen die Legitimationsgrundlage unternehmerischen Handelns, das unter Wettbewerbsbedingungen zwingend auf Gewinnerzielung ausgerichtet sein muss, unterminiert. So gesehen entspricht eine Gleichsetzung von Unternehmensverantwortung mit „uneigennützigen Wohltaten“ gerade nicht dem, was im zweiten Abschnitt als verantwortliches Handeln charakterisiert wurde: die Investition in die Bedingungen künftiger Freiheit bzw. hier: Erhaltung und Ausbau des Unternehmenswerts bzw. der Wettbewerbsfähigkeit, da es zur Erosion der Legitimität des unternehmerischen Kerngeschäfts, zu einem allmählichen Entzug des gesellschaftlichen Vertrauens und schließlich zur Einschränkung unternehmerischer Freiheiten führen kann. Insofern ist es nicht nur (unternehmensethisch) unproblematisch, wenn man etwaige „Wohltaten“ vermarktet bzw. daraufhin prüft, ob sie Wettbewerbsvorteile bringen oder nicht, sondern es ist geradezu geboten, dies in angemessener Weise zu tun – und es auch als Bestandteil verantwortlicher Unternehmensführung zu kommunizieren. Anders formuliert sind unternehmerische „Wohltaten“, gerade wenn sie verantwortlich sein sollen, daraufhin zu prüfen, ob sie als Investition in die Bedingungen der gesellschaftlichen Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil verstanden werden können.15 3.2 Unternehmensverantwortung als Gewinnsteigerung?16 Bereits 1970 hatte der Nobelpreisträger Milton Friedman in einem der meistdiskutierten Aufsätze der Unternehmensethik (Friedman, 1970) Kritik an der Auffassung geäußert, die Verantwortung von Unternehmen in etwas anderem zu sehen als in Gewinnsteigerung.17 15 Anhand dieses Kriteriums sind ggf. auch die Grenzen dieser Form von Unternehmensverantwortung zu bestimmen. 16 Ausführlicher hierzu siehe Suchanek (2004). 17 Friedmans Position wird hier als paradigmatische Argumentation genommen, wie sie von vielen Ökonomen geteilt wird. Exemplarisch für eine neuere Reformulierung dieser Position siehe Henderson (2001).

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Für ihn ist die Vorstellung einer „gesellschaftlichen Verantwortung“ von Unternehmen, die diesen die Lösung gesellschaftlicher, insbesondere sozialer oder ökologischer Probleme zuweist, geradezu gefährlich, da sie sozialistischem Gedankengut Vorschub leistet. Friedman spielt damit auf die fehlende Berücksichtigung systemischer Strukturen unternehmerischen Handelns an; dieses fehlende Verständnis der Funktion von Institutionen, insbesondere von Eigentumsrechtsstrukturen, war charakteristisch für den Sozialismus, in dem ebenfalls ein Kurzschluss von der – an sich sinnvollen – normativen Idee der Solidarität aller auf deren unmittelbare Umsetzung durch das Wohlverhalten aller Akteure beobachtbar war. Friedman verweist weiterhin darauf, dass aufgrund des diffusen und vagen Charakters eine Zuweisung von Verantwortung in Form von „Wohltätigkeit“ die Möglichkeit des Machtmissbrauchs von Managern naheliegen kann, insbesondere da keine verlässlichen, gut beobachtbaren Kriterien existieren, nach denen beurteilt werden könnte, ob eine „Wohltat“ gesellschaftlich sinnvoll ist oder eine (relative) Verschwendung von Ressourcen. Mehr noch: Friedman stellt zu Recht fest, dass im Rahmen einer funktionsfähigen Marktwirtschaft das Kriterium Gewinn die bestmögliche Möglichkeit bietet, die Arbeit der Manager zu bewerten; zudem bietet es Managern entsprechende Anreize für eine gute Arbeit. Hingegen droht ein Engagement für gesellschaftliche Zwecke „jenseits des Kerngeschäfts“ diese Anreize und damit auch die Kontrollmöglichkeit zu zerstören. Schließlich weist Friedman auch darauf hin, dass Manager in der Regel nicht über die notwendigen Kompetenzen verfügen, um die (knappen) Ressourcen effizient für wohltätige Aktivitäten einsetzen zu können. Diese Kompetenzen liegen vielmehr vornehmlich beim Staat, der für die Lösung ökologischer und sozialer Probleme zuständig ist.18 Positiv formuliert ist für Friedman die Verantwortung von Unternehmen in einer freiheitlich, d. h. demokratisch und marktwirtschaftlich verfassten Gesellschaft klar vorstrukturiert durch gesetzlichen Vorgaben und den Marktwettbewerb. Gewinne werden dann erzielt, wenn die von den Nachfragern gewünschten Leistungen möglichst effizient produziert werden. Genau deshalb sei Unternehmensverantwortung mit Gewinnsteigerung gleichzusetzen. Im Vergleich zu dem zuvor erörterten Konzept von Unternehmensverantwortung legt Friedman ein konzeptionell gehaltvolleres Verständnis von Unternehmensverantwortung vor, da er die institutionellen Rahmenbedingungen – Eigentumsrechtsordnung, Marktwirtschaft und Wettbewerb usw. – berücksichtigt und sieht, dass diese Rahmenbedingungen darauf abstellen, dass Unternehmen im Rahmen der gesellschaftlichen Arbeitsteilung eine spezifische Rolle zukommt. Dennoch ist zu konstatieren, dass Friedmans Argumentation das Konzept der Unternehmensverantwortung nur einseitig behandelt. Insbesondere werden diverse Probleme, die sich im Zusammenhang mit Unternehmensverantwortung stellen, erheblich unterschätzt oder gar ganz außer Acht gelassen. So blendet Friedman ein entscheidendes Problem aus: die Möglichkeit, dass eine Gewinnsteigerung zu Lasten Dritter möglich ist; Umweltverschmutzung, Korruption, Bilanzverschleierung, mangelnde Sicherheitstests und vieles andere mehr sind Beispiele, die hier genannt werden könnten. Die Ausrichtung am Kriterium der Gewinnerzielung führt zwar

18 Insofern kann Friedmans Argumentation als eine der wenigen interpretiert werden, die sich auch mit den Grenzen der Unternehmensverantwortung befassen.

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vermutlich zu Investitionen, aber nicht immer zwingend zu solchen, die am gegenseitigen Vorteil orientiert sind. Man könnte einwenden, dass Friedman hier auf den Staat verweist, der die „Spielregeln“ so zu gestalten hat, dass Gewinnerzielung unter Wettbewerbsbedingungen stets – entsprechend der Idee der „unsichtbaren Hand“ – das Gemeinwohl fördern soll. Doch wenn der Staat jedesmal, wenn soziale und ökologische Problemfelder auftreten, diese durch entsprechende Regelungen und Markteingriffe bewältigen soll, wäre genau jene Überregulierung zu erwarten, die Friedman als liberaler Denker eigentlich ablehnt, da sie auch die produktive Freiheit verhindert. Anders formuliert ist unternehmerische Freiheit aus (unternehmens-) ethischer Sicht mit der Verantwortung verknüpft, diese Freiheit nicht zu missbrauchen. Vermutlich teilt Friedman diese Auffassung, doch thematisiert er an keiner Stelle die damit verbundenen Herausforderungen für Unternehmen, wie sie sich insbesondere in einer globalisierten Welt stellen. Denn es geht nicht nur darum, bestimmte Handlungen zu unterlassen, sondern aktiv daran zu arbeiten – man könnte auch sagen: zu investieren –, dass sich ein verantwortlicher Gebrauch der unternehmerischen Freiheit auch unter Wettbewerbsbedingungen auszahlt. Das Manko der Friedmanschen Position besteht mithin darin, diese Herausforderung gewissermaßen zu bagatellisieren. Er unterschätzt dabei die stets hohe Selektivität menschlicher Perzeption, die bei einer ausschließlichen Fokussierung auf Gewinnsteigerung, verbunden mit der gleichzeitigen Legitimierung durch die Gleichsetzung mit Unternehmensverantwortung, moralische Pflichten und Werte aus dem Blick der Entscheidungsträger geraten lassen kann. Das Problematische an der Position von Friedman ist somit nicht, dass sie falsch ist – denn dies ist nicht der Fall –, aber sie ist einseitig. Indem er die Möglichkeit unverantwortlicher Formen der Gewinnerzielung per Annahme (staatliche Rahmenordnung und Marktwettbewerb) praktisch ausschließt, definiert er die zahlreichen möglichen Konflikte zwischen Gewinn und Moral weg, so dass es zwar zu Investitionen, aber nicht unbedingt zu solchen zum gegenseitigen Vorteil kommen kann. Es ist deshalb auch kein Zufall, dass eine solche Argumentation, sofern sie von Unternehmen oder ihren Repräsentanten verwendet würde (bzw. wurde), kaum damit rechnen kann, auf breite Akzeptanz zu stoßen. Gerade im öffentlichen Diskurs sind genügend Beispiele präsent, in denen unternehmerische Gewinnerzielung gerade nicht mit Unternehmensverantwortung, sondern im Gegenteil mit unverantwortlichem Verhalten (Korruption, Bilanzverschleierung, Arbeitsplatzabbau bei gleichzeitigen Rekordgewinnen usw.) gleichgesetzt wird. Zusammenfassend: Die Gleichsetzung von Unternehmensverantwortung mit Gewinnsteigerung per se ist unangemessen, denn es gibt unverantwortliche Formen von Gewinnerzielung und man kann keineswegs davon ausgehen, dass die Rahmenordnung(en) und der Marktwettbewerb immer schon dafür sorgen, dass diese unverantwortlichen Formen von vornherein für Entscheidungsträger in Unternehmen hinreichend unattraktiv sind. Der Bedarf an Investitionen – und das heißt vor allem: Verzicht auf kurzfristige Gewinne, die auf Kosten Dritter erzielt werden – entsprechend dem im zweiten Abschnitt skizzierten Verständnis ist eher größer geworden. Was damit gemeint ist, wird im nächsten Abschnitt erörtert.

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3.3 Unternehmensverantwortung als Investitionen in das Vertrauen der Stakeholder19 In Abschnitt 2 wurde der Zusammenhang von Freiheit, Verantwortung und Vertrauen dargelegt, der nun Anwendung findet auf die Situation von Unternehmen. Diese werden betrachtet als korporative Akteure, denen nicht nur juristisch, sondern auch aus ethischer Sicht Verantwortung zugeschrieben werden kann – und die Aufgabe der Führung besteht darin, diese Verantwortung buchstäblich zu „organisieren“. Dem liegt zu Grunde, dass es sich im Zuge der gesellschaftlichen Ausdifferenzierung der „Organisation“ arbeitsteiliger Prozesse als zweckmäßig erwiesen hat, Unternehmen als fiktive Zurechnungssubjekte (Waldkirch, 2002) zu schaffen. So ist es für externe Stakeholder20 sehr viel leichter, sich über die erwartbaren Eigenschaften, Entscheidungen und Leistungen eines Unternehmens ein Bild zu machen, wenn dieses als Einheit gesehen werden kann, von dem man nicht viel wissen muss. Insbesondere ist es als Nachfrager von Gütern und Dienstleistungen nicht erforderlich, die Personen zu kennen, die die diese herstellen; man vertraut dem Unternehmen (oder auch nicht). Dabei ist zu beachten, dass es die Mitglieder des Unternehmens sind, denen die Aufgabe obliegt, dieses Vertrauen zu rechtfertigen. Es ist diese Eigenschaft von Unternehmen, als korporative Akteure mögliche Träger von Vertrauen – und damit auch von der Verantwortung, dieses Vertrauen zu rechtfertigen – zu sein, durch den das mittlerweise vieldiskutierte Merkmal der Integrität von Unternehmen (vgl. etwa Paine, 1994) so wichtig geworden ist. (Unternehmens-) Integrität kann verstanden werden als das auf Erfahrungen und Erwartungen gestützte Ansehen – oder eben Vertrauen –, das ein Unternehmen bei seinen verschiedenen Stakeholdern hat hinsichtlich der Berücksichtigung deren (berechtigten) Interessen wie beispielsweise der Einhaltung von Verträgen sowie der Beachtung formeller und informeller Regeln. Integrität erfordert die Fähigkeit zu individueller Selbstbindung an bestimmte Normen und Werte und deren glaubwürdige Kommunikation; und die verlässliche Umsetzung dieser Selbstbindung ist nichts anderes als die Wahrnehmung von (Unternehmens-) Verantwortung. Dieser Zusammenhang lässt sich wie folgt näher explizieren: Jedes Unternehmen ist im Rahmen seiner Wertschöpfung zwingend auf zahlreiche Beiträge diverser Stakeholder angewiesen: Mitarbeiter müssen ihre Arbeitsleistung beisteuern, Investoren die notwendige Finanzierung; es muss Kunden geben, die bereit sind, für die vom Unternehmen angebotenen Güter und Dienstleistungen Geld zu bezahlen; man benötigt Lieferanten für die Bereitstellung der benötigten Vorprodukte oder sonstiger Leistungen, Behörden müssen die Aktivitäten genehmigen; Nicht-Regierungs-Organisationen sollten davon Abstand nehmen, gegen das Unternehmen Kampagnen zu unternehmen usw. Für alle Stakeholder gilt, dass sie diese Beiträge nur bereit sein werden zu erbringen, wenn ihnen (a) im Vorfeld versprochen wurde21, dass sie vom Unternehmen bestimmte Gegenleistungen22 erhalten und (b) diese Versprechen dann auch tatsächlich gehalten werden. Da die Beiträge der Stake19

Die hier entwickelte Position wird ausführlicher und differenzierter, als es hier möglich ist, entwickelt in Lin-Hi (2009). 20 Zu nennen sind hier etwa Kunden, Lieferanten, Banken und Versicherungen, Medien, Verwaltung, Nachbarn, Nicht-Regierungs-Organisationen u.a. 21 Diese Versprechen können auch impliziter Natur sein. 22 Bei Investoren, Kunden oder Mitarbeitern sind diese Gegenleistungen offensichtlich, doch auch für – beispielsweise – Nicht-Regierungs-Organisationen gilt, dass sie etwa die Einhaltung bestimmter sozialer Standards erwarten als Gegenleistung für den Verzicht auf eine Kampagne o. ä.

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holder nicht selten vor der Gegenleistung anfallen und es faktisch unmöglich ist, die Erbringung der Gegenleistung in jeder Hinsicht vertraglich abzusichern23, ist Vertrauenswürdigkeit für ein Unternehmen ein zwingend notwendiger Vermögenswert. Und wie jeder andere Vermögenswert braucht auch dieser Investitionen, die, so könnte man zusammenfassend sagen, für das Unternehmen darin bestehen, seine Versprechen zu halten. Nun ist dies in der Realität nicht ganz so einfach, da vor allem die in Fußnote 22 genannten indirekteren Leistungen oft nicht genau spezifiziert sind mit der Folge, dass es für Unternehmen schwierig bis unmöglich sein kann, den Erwartungen gerecht zu werden. Insofern gehört es auch zum „Management von Unternehmensverantwortung“, solche Erwartungen von einzelnen Stakeholdergruppen, denen das Unternehmen nicht Rechnung tragen kann ohne andere Interessen zu verletzen, in geeigneter Weise als unberechtigt zurückweisen zu können. Die Wahrnehmung unternehmerischer Verantwortung hat insofern immer auch etwas mit Erwartungsmanagement zu tun, wobei es wesentlicher Bestandteil eines solchen Managements ist, die Kommunikation daran auszurichten, dass die Vertrauenswürdigkeit des Unternehmens dadurch nicht unterminiert, sondern nach Möglichkeit sogar gestärkt wird. Berücksichtigt man, dass alle Stakeholder mit unterschiedlichen Perspektiven und Interessen an Unternehmen herantreten und sich dabei gemeinsame, aber eben immer auch gegensätzliche Interessen, ergeben, wird deutlich, dass das Management von Unternehmensverantwortung keineswegs reduziert werden kann auf einige „Wohltaten“ oder das Delegieren an die PR-Abteilung, sondern zu den Grundlagen des strategischen Managements gehört. Von Bedeutung erweist sich insbesondere der Zusammenhang von Gestaltungs- und Kommunikationskompetenz. Dies sei kurz und exemplarisch an drei Überlegungen illustriert: (1) Wenn es darum geht, Versprechen zu halten, so ist etwa im Vorfeld zu überlegen, welche Versprechen man abgeben kann, die auch tatsächlich gehalten werden können.24 (2) Im Unternehmen ist die „Governancestruktur“ für die Mitarbeiter, denen es ja obliegt, die Umsetzung der abgegebenen Versprechen zu leisten, entsprechend zu gestalten, dass sie die nötigen Informationen und Anreize haben, dies auch zu tun (vgl. hierzu Wieland, 2007). (3) Argumentationskompetenz ist auch dann gefragt, wenn – was immer passieren kann – Versprechen einmal nicht gehalten werden (können). Insbesondere geht es dann darum, die Situation in einer Weise darstellen zu können, die den berechtigten Erwartungen derjenigen, deren Vertrauen auf die Einhaltung des Versprechens enttäuscht wurde, angemessen Rechnung trägt, d. h. dass man entsprechend gute Gründe vorzubringen in der Lage ist. 4

Schlussbemerkung

Die Komplexität der modernen (Welt-)Gesellschaft führt dazu, dass der vernünftige Gebrauch normativer Grundkonzepte höhere Anforderungen mit sich bringt. Naive Übertragungen solcher Konzepte wie „Gerechtigkeit“ oder eben „Verantwortung“ aus Verhältnis23 Das gilt insbesondere im Hinblick auf die indirekteren Leistungen, die ein Unternehmen erbringt durch die Einhaltung von Regeln und Standards, wodurch Schädigungen Dritter vermieden werden. 24 Dies ist unter Wettbewerbsbedingungen oft nicht einfach, da es – wie auch in der Politik – nicht selten zu einem Überbietungswettbewerb der Konkurrenten kommt, bei dem eine realistische Darstellung der eigenen Leistungen schon fast als naiv gelten muss.

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sen überschaubarer Kleingruppen in hochkomplexe, anonyme Interaktionsstrukturen der Weltgesellschaft können kontraintentionale Wirkungen zeitigen; das wohl umfassendste Beispiel ist der (umgesetzte) Sozialismus. So ist ein Begriff von Verantwortung, der diesen an „uneigennützigen Wohltaten“ festmachen will, nicht nur wenig geeignet, sondern gerade wegen seiner möglichen Primafacie-Plausibilität sogar problematisch, da er dazu beiträgt, Eigeninteresse – bzw. im Fall von Unternehmen: Gewinnerzielung – und moralisches Verhalten, d. h. die Wahrnehmung von Verantwortung, in einen prinzipiellen Gegensatz zu bringen, was systematisch zur Delegitimierung unternehmerischen Handelns, insbesondere unter Wettbewerbsbedingungen, beiträgt, ohne dass dies angemessen wäre. Zu unterscheiden ist vielmehr die Verfolgung von Eigen- bzw. Gewinninteressen zum einseitigen Vorteil (und zu Lasten Dritter) von der Verfolgung der Interessen zum wechselseitigen Vorteil. Eine Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil ist indes an zahlreiche Bedingungen geknüpft, und es ist sowohl im Interesse des einzelnen (Unternehmens) als auch moralisch gefordert, in diese Bedingungen zu investieren. Die vielleicht wichtigste dieser Bedingungen ist das wechselseitige Vertrauen darauf, dass die eigenen Kooperationsbeiträge nicht von anderen ausgebeutet werden sowie das komplementäre glaubwürdige Signal, dass man selbst etwaige Möglichkeiten kurzfristiger Vorteilserzielung auf Kosten Dritter nicht wahrnehmen wird. Auf diese Option zu verzichten, wird kurzfristig Kosten verursachen; längerfristig ist es die Grundlage erfolgreicher Wertschöpfung – und insofern eine sinnvolle Investition –, denn niemand möchte mit einem Unternehmen zusammenarbeiten, das als nicht vertrauenswürdig gilt. Literaturverzeichnis Carroll, A. B. (1999). Corporate Social Responsibility: Evolution of a Definitial Construct. Business & Society, 38(3), 268–295. Crane, A.; Matten, D. & Spence, L. J. (2008). Corporate Social Responsibility: Readings and Cases in a Global Context. London: Routledge. Frederick, W. C. (2006). Corporation, Be Good!: The Story of Corporate Social Responsibility. Indianapolis: Dog Ear Publ. Friedman, M. (1970, 13. September). The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits. The New York Times Magazine, 32f; 122-126. Hegel, G. Wilhelm Friedrich. (1993). Grundlinien der Philosophie des Rechts oder Naturrecht und Staatswissenschaft im Grundrisse: Mit Hegels eigenhändigen Notizen und den mündlichen Zusätzen. (Suhrkamp-Taschenbuch Wissenschaft, 3. Aufl., Bd. 607). Frankfurt am Main: Suhrkamp. Henderson, D. (2001). Misguided Virture: False Notions of Corporate Social Responsibility. (Hobart Paper, Bd. 142). London: Inst. of Economic Affairs. Homann, K. & Suchanek, A. (2005). Ökonomik: Eine Einführung. (Neue ökonomische Grundrisse, 2., überarb. Aufl.). Tübingen: Mohr Siebeck. Jonas, H. (1979). Das Prinzip Verantwortung: Versuch einer Ethik für die technologische Zivilisation (1. Aufl.). Frankfurt am Main: Insel-Verl. Kersting, W., Langbehn, C. & Ahlmann, F. (Hrsg.). (2008). Moral und Kapital: Grundfragen der Wirtschafts- und Unternehmensethik. (Schriftenreihe zur politischen Philosophie und Wirtschaftsethik). Paderborn: Mentis. Lin-Hi, N. (2009). Eine Theorie der Unternehmensverantwortung: Die Verknüpfung von Gewinnerzielung und gesellschaftlichen Interessen. (Management und Wirtschaft Studien, Bd. 71). Berlin: Schmidt (Handelshochsch., Diss.-Leipzig, 2008.).

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Jackson Janes und Marianne Schneider

„Making Money by Doing Good”: Corporate Social Responsibility und Corporate Citizenship im transatlantischen Vergleich1

Das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen in Deutschland und den USA unterscheidet sich in vielerlei Hinsicht. Gleichzeitig gibt es zwischen diesen zwei Kulturen des Engagements auch viele Ähnlichkeiten. Ein transatlantischer Vergleich ist daher angebracht, so dass beide Länder ihre Debatte über das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen sowie dessen Umsetzung in der Praxis in den internationalen Kontext einordnen und voneinander lernen können. Um den jeweiligen Besonderheiten des bürgerschaftlichen Engagements von Unternehmen in Deutschland und den USA Rechnung zu tragen, sollen hier zunächst die historischen, kulturellen, politischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für Corporate Social Responsibility und Corporate Citizenship untersucht werden. Vor dem Hintergrund dieser spezifischen Merkmale stellt sich dann die Frage, welche Funktion Corporate Social Responsibility und insbesondere Corporate Citizenship für das Unternehmen und die Gesellschaft haben. Hierbei ist zunächst zu beachten, dass besonders im angloamerikanischen Sprachgebrauch Corporate Social Responsibility häufig mit Corporate Citizenship gleichgesetzt wird. Auf europäischer Ebene ist man sich jedoch weitgehend einig, dass Corporate Social Responsibility über Corporate Citizenship hinausgeht. Unter Corporate Social Responsibility versteht man die soziale und ökologische Verantwortung von Unternehmen, z.B. in Bezug auf die Beachtung der Menschenrechte, der Arbeitsplatzbedingungen oder der Umweltund Klimaschutzmaßnahmen (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi), 2009). Corporate Social Responsibility liefert also den „Überbau” für Corporate Citizenship. Corporate Citizenship hingegen ist eine „Unternehmensstrategie, bei der alle gesellschaftsbezogenen Aktivitäten eines Unternehmens auf übergeordnete Unternehmensziele ausgerichtet werden“ (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi), 2009). Hier handelt es sich also um die gesellschaftlich-soziale Komponente von Corporate Social Responsibility. 1

Philanthropisches Bewusstsein

Die Diskussion über und das Interesse an Corporate Social Responsibility und Corporate Citizenship haben in den letzten Jahren stark an Aktualität gewonnen, was zahlreiche Be-

1 Teile dieses Beitrags sind in identischer oder ähnlicher Weise erschienen in Janes & Stuchtey (2008). Making Money by Doing Good. Aus Politik und Zeitgeschichte, Beilage zur Wochenzeitung Das Parlament, (31), 20-25.

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richte in den Medien sowie die Einrichtung von Arbeitsgruppen und Forschungszentren auf diesem Gebiet zeigen. Aber die Idee des gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen ist keinesfalls neu – auch in Deutschland nicht. Bereits mit der Industrialisierung ab dem 18. Jahrhundert gab es Unternehmenspersönlichkeiten, die als Mäzene bzw. Stifter auftraten und die Arbeits- sowie Lebensbedingungen ihrer Mitarbeiter, beispielsweise durch den Bau von Wohnhäusern, verbesserten. Doch die Ausprägung von Corporate Social Responsibility in den USA, die als Mutterland dieses Konzeptes gelten, reflektiert eine einzigartige Geschichte, welche für europäische Unternehmen und die Gesellschaft von Relevanz ist. Vor hundert Jahren trat die Welt in eine Epoche ein, die später angesichts der Überlegenheit der Vereinigten Staaten in vielerlei Hinsicht das „Amerikanische Jahrhundert“ genannt werden sollte. Geprägt war diese Zeit von der enormen und raschen Industrialisierung, die weitreichende Veränderungen und großen Wohlstand mit sich brachte. Corporate Social Responsibility war dabei zunächst ein unbekanntes Konzept. Großunternehmer wie John Rockefeller, J. P. Morgan, Henry Ford und Andrew Carnegie bauten riesige Firmen auf und kämpften gegen Regierungen ebenso wie gegen Gewerkschaften. Ihr Credo prägte John Paul Getty: „I believe that able business leaders who create wealth and employment are more worthy of historical notice than politicians or soldiers”. Dieselben Unternehmer aber engagierten sich auch persönlich in Wohltätigkeitsprogrammen, in der Kunst oder der Bildung - ein Trend, den erfolgreiche Unternehmer bis heute fortsetzen, wie etwa Bill Gates oder Ted Turner. Zahlreiche Bibliotheken, Krankenhäuser, Universitäten und Konzerthallen in den USA wurden durch große Schenkungen solcher Persönlichkeiten geschaffen. Es waren vor allem die 1930er und dann wieder die 1950er Jahre, in denen das Corporate Giving, d.h. Schenkungen seitens der Unternehmen, explosionsartig anstieg. Dafür verantwortlich ist zum einen ein Gesetz von 1935, mit dem es die RooseveltAdministration den Unternehmen erlaubte, bis zu 5% des Gewinnes von der Steuer für gemeinnützige Zwecke abzusetzen. Und es waren zwei weitere Innovationen in den fünfziger Jahren, die mehr Unternehmensspenden ermöglichten: Zum einen war es Unternehmen nun erlaubt, Schenkungen an Organisationen und Institutionen außerhalb ihres Geschäftsbereiches zu machen. Zum zweiten wurde ein Programm bei General Electric eingeführt, das es allen Mitarbeitern ermöglichte, Schenkungen an ihre Colleges und Universitäten vorzunehmen, die dann vom Unternehmen um den jeweiligen Spendenbetrag erhöht - und damit verdoppelt - wurden. Im Laufe der vergangenen vier Jahrzehnte übernahmen mehr als 6000 Unternehmen diese Matching-Fund-Praxis. Das generierte mehrere Milliarden U.S. Dollar für gemeinnützige Organisationen und primär für Universitäten. Die Unternehmen begannen, verstärkt Fördermittel an eine Vielzahl von Organisationen zu geben. Einige dieser Zuwendungen wurden durch die wachsende Aufmerksamkeit für bestimmte soziale Themen ausgelöst, mit der sich Unternehmen in den sechziger Jahren durch eine kritischere Öffentlichkeit konfrontiert sahen. Die Bürgerrechtsbewegung warf Fragen über die Racial-Hiring-Praktiken von Unternehmen auf. Die Frauenbewegung thematisierte die Gleichberechtigung. Es wurde auch nach der Einbindung der Unternehmen in ihr unmittelbares lokales Umfeld gefragt und nach den Umweltfolgen unternehmerischer Aktivitäten. Die Unternehmen sahen sich sogar von internationalen Themen berührt - zum Beispiel der Kritik am Handel mit Südafrika und Rhodesien, dem heutigen Zimbabwe. Der Druck auf die Unternehmen wurde grundsätzlich gesteigert durch investigative Medien, die Entstehung des Internets und eine zunehmende Zahl kritischer und aktiver

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Aktionäre sowie Investmentfonds mit ethischen Investitionsregeln. Dies alles verstärkte die Erwartungen gegenüber Unternehmen, sich in gemeinnützige Programme und Projekte einzubringen. Dennoch, von den 306 Milliarden Dollar die 2007 in den USA als wohltätige Schenkungen getätigt wurden, kamen „nur“ 13 Milliarden U.S. Dollar unmittelbar von Unternehmen oder Unternehmensstiftungen (Boney, 2008). Der Großteil (75,6%) der Spenden stammt von Privatpersonen – eine Summe die sich auf 232 Milliarden U.S. Dollar beläuft. In Deutschland fließen jedes Jahr ca. 26 Milliarden Euro aus privater Hand in gemeinnützige Aktivitäten (McKinsey & Company, 2008). Gleichwohl ist es schwer zu sagen, wie gut man diese Zahlen auf beiden Seiten des Atlantiks aufgrund unterschiedlicher Datenerhebungsmethoden miteinander vergleichen kann. All diese Entwicklungen haben die Diskussion über Corporate Social Responsibility und Corporate Citizenship verstärkt – sowohl in den USA als auch in Europa. Dennoch muss man feststellen, dass sich die Debatte über Unternehmen als Corporate Citizens in Europa erst später entwickelt hat. Dies lässt sich unter anderem auf die unterschiedliche Rolle des Staates in der Absicherung von Lebens- und Wirtschaftsbereichen zurückführen. 2

Individuelle Freiheit vs. Wohlfahrtsstaat

Das amerikanische und das deutsche Wirtschafts- und Gesellschaftsmodell unterscheiden sich wesentlich durch ihre Geschichte und Tradition. In den USA wird der Wert der individuellen Freiheit höher bewertet als die gesellschaftliche (und vom Staat durchgesetzte) Solidarität zwischen den Bürgerinnen und Bürgern. Daraus ergibt sich ein wesentlich schlankerer Staat als in Deutschland. So liegt die Staatsquote, die den Anteil der staatlichen Ausgaben an der gesamten volkswirtschaftlichen Leistung aufzeigt, in Deutschland mit 44% deutlich über der Staatsquote von 38% in den USA. Berücksichtigt man hierbei noch die wesentlich höheren Ausgaben der USA für das öffentliche Gut der äußeren Sicherheit, wird deutlich, dass der Staat in den USA weit weniger Leistungen für die allgemeine Daseinsvorsorge bereitstellt. Der deutsche Wohlfahrtsstaat besetzt daher häufig Lebens- und Wirtschaftsbereiche, die in den USA offen für bürgerschaftliches oder unternehmerisches Engagement sind. Für beide Seiten des Atlantiks aber gilt, dass die Qualität der staatlich hergestellten öffentlichen Güter aufgrund überlasteter öffentlicher Haushalte häufig mangelhaft ist und durch das Engagement Dritter ergänzt und verbessert werden kann. Man darf hier aber nicht vergessen, dass Corporate Social Responsibility nicht zum Ersatz für fehlendes Engagement des Staates werden darf. Als Hurrikan Katrina 2005 große Verwüstung im Süden der USA anrichtete, waren es die staatlichen Organisationen, die versagten, und Unternehmen, die sich in der Katastrophe bewährten. Es ist in diesem Zusammenhang auch interessant, dass 22% der amerikanischen Unternehmen bei ihrem gesellschaftlichen Engagement im Bereich des Katastrophenschutzes tätig sind. In Anbetracht der guten Organisation des Katastrophenschutzes in Deutschland ist es nicht verwunderlich, dass nur 12% der deutschen Unternehmen auf diesem Gebiet aktiv sind (Centrum für Corporate Citizenship Deutschland (CCCD), 2007, S. 34 f.). Auch beim Thema Gesundheitssystem/ Krankenversicherung sowie Umweltschutz kann man ähnliche Schlussfolgerungen ziehen. Es ist kein Zufall, dass sich angesichts der unzureichenden staatlichen Absicherung in den USA amerikanische

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Unternehmen wesentlich stärker freiwillig auf diesen Gebieten engagieren als deutsche Unternehmen dies tun. In Deutschland sind die Erwartungen der Bevölkerung an die allgemeine Daseinsvorsorge an den Staat gerichtet und weniger an die Unternehmen. Soziales Engagement von Unternehmen wird in Deutschland nicht selten von Politik und Verwaltung als Bedrohung für die eigene Daseinsberechtigung angesehen, weil hierdurch natürlich deren Entscheidungskompetenz eingeschränkt wird (vgl. Ebermann, Hölscher & Matzak et al., 2005, S. 1). Oder anders gesagt: Bürgerschaftliches Engagement von Unternehmen findet in Deutschland häufig dann seine Grenzen, wenn daraus Entscheidungsgewalt (oder Mitspracherecht) abgeleitet wird. In den USA hingegen sind Staat und Verwaltung häufig sogar darauf angewiesen, Geld- oder Sachspenden für ihre Projekte von Privatpersonen oder Unternehmen zu gewinnen. So erhalten in den amerikanischen Schulen die Elternräte ein erhebliches Mitspracherecht bei der Gebäudesanierung, wenn sie beispielsweise durch eine Spendenaktion zusätzlich Geld für die Renovierung sammeln – getreu dem Motto „Wer die Musik bezahlt, darf auch bestimmen was gespielt wird“. Man kann also sagen, dass man in den USA dem gesellschaftlichen Engagement von Einzelpersonen und auch von Unternehmen offener gegenüber steht und sich flexibler als in Deutschland zeigt, wo ein solches Mitwirken eher skeptisch gesehen wird. Aber trotz dieser Skepsis wird immer mehr erwartet, dass sich Unternehmen sozial engagieren. Die Unternehmen scheinen dem zuzustimmen, denn 46% der deutschen und sogar 69% der amerikanischen Unternehmen sind der Ansicht, dass die Öffentlichkeit zu Recht den Anspruch erhebt, von Unternehmen gesellschaftliches Engagement zu erwarten (Centrum für Corporate Citizenship Deutschland (CCCD), 2007, S. 28 f.). Ein weiterer wesentlicher Unterschied zwischen den USA und Deutschland ist die Freiwilligenkultur. Wie ist es zu erklären, dass mit 55% deutlich mehr Amerikaner ehrenamtlich tätig sind als 34% der Deutschen (National Philanthropic Trust, 2009; Braun & Klages, 2001, S. 17)? Vielleicht liegt es daran, dass das freiwillige Engagement für deutsche Arbeitnehmer traditionell eine Privatsache ist, die in der Freizeit ausgeübt wird. Vielleicht liegt es aber auch daran, dass das bürgerschaftliche Engagement in den USA durch die größere Flexibilität insbesondere des Arbeitsmarkts befördert wird. Beispielsweise existiert ein funktionierender Markt für günstige haushaltsnahe Dienstleistungen, der es den Mitarbeitern erst ermöglicht, Zeit für bürgerschaftliches Engagement zu schaffen (Backhaus-Maul, 2001, S. 34). Der ausgeprägten Experimentierfreude und Innovationsbereitschaft in den USA steht der Hang zum Perfektionismus und Wunsch nach ausgereiften und dauerhaften Lösungen in Deutschland gegenüber. Diese Rahmenbedingungen führen dazu, dass in den USA Unternehmen mehr Spielräume und Anreize haben, eigene Ansätze für die Lösung gesellschaftlicher Probleme zu finden (vgl. Lang, 2008, B2). Dies wirkt sich natürlich auf das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen aus. Darüber hinaus gibt es im Vergleich zu Deutschland in den USA eine größere Anzahl von gemeinnützigen Organisationen, die als Überwachungs- und Kontrollstellen fungieren (vgl. Schaller & Kocks, 2007, S. 169). Sie passen einerseits auf, dass Unternehmen ethisch handeln, und rufen andererseits dazu auf, dass Unternehmen ihr bürgerschaftliches Engagement intensivieren.

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Partner Staat?

Obwohl es weder in den USA noch in Deutschland ein Ministerium gibt, welches eigens für das bürgerschaftliche Engagement von Unternehmen verantwortlich ist, ist es dennoch sehr aufschlussreich, die Strukturen und öffentlichen Akteure auf beiden Seiten des Atlantiks zu untersuchen, die im politischen Auftrag Aufgaben auf dem Gebiet Corporate Social Responsibility und Corporate Citizenship wahrnehmen. Die deutsche Bundesregierung wird beim Thema Corporate Social Responsibility vom Rat für Nachhaltige Entwicklung beraten. Dieser wurde im April 2001 von der Bundesregierung berufen und entwickelt Beiträge für die Umsetzung der nationalen Nachhaltigkeitsstrategie von 2002, benennt konkrete Handlungsfelder und macht Nachhaltigkeit zu einem wichtigen öffentlichen Anliegen (Rat für Nachhaltige Entwicklung, 2009). Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) hat die Federführung für die Gestaltung von Corporate Social Responsibility als ressortübergreifendes Politikfeld in Deutschland übernommen und die Entwicklung einer nationalen Strategie für Corporate Social Responsibility angekündigt (Bundesnetzwerk Bürgerschaftliches Engagement (BBE), 2009). Darüber hinaus sind auf Bundesebene noch zwei Ministerien zu nennen, die auf dem Gebiet Corporate Social Responsibility aktiv sind: Das Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) sowie das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi). Das BMFSFJ will mit seiner Initiative ZivilEngagement bürgerschaftliches Engagement motivieren, in dem es die Rahmenbedingungen für bürgerschaftliches Engagement stärkt und für eine bessere engagementpolitische Abstimmung sorgt. Das BMWi beschäftigt sich mit Corporate Citizenship unter dem Gesichtspunkt des Engagements von mittelständischen Unternehmen. Um die Publizität des Themas zu verbessern, bietet das Ministerium auf seiner Website einen Katalog der wichtigsten Fragen und Antworten zum Thema an, hat weiterführende Links sowie ein Glossar. Es gibt in Deutschland auch eine Reihe von Netzwerken, deren Hauptaufgabe die Förderung von Corporate Social Responsibility und Corporate Citizenship ist. Beim Bundesnetzwerk Bürgerschaftliches Engagement (BBE) handelt es sich um einen Zusammenschluss von 150 Akteuren aus der Zivilgesellschaft, der Wirtschaft und dem Staat. Es wird hauptsächlich vom Bundesfamilienministerium finanziert. Auf Landesebene gibt es ähnliche Netzwerke in Baden-Württemberg, Bayern, Berlin, Hamburg, MecklenburgVorpommern und Niedersachsen (vgl. Matzak & Sprengel, 2005, S. 124 f.). Anders als in Deutschland existiert in den Vereinigten Staaten kein federführendes Ministerium für Corporate Social Responsibility und Corporate Citizenship. Einer Studie des U.S. Rechnungshofes zufolge gibt es auf Bundesebene zwölf Behörden mit über fünfzig Programmen zum Thema Corporate Citizenship (Government Accountability Office, 2005). Seitens der U.S. Bundesregierung gibt es auch keine erkennbare Formulierung einer Strategie für Corporate Social Responsibility oder Corporate Citizenship. Im Gegensatz zur relativ inaktiven Rolle der U.S. Bundesregierung, haben sich einzelne Bundesstaaten der Förderung von Corporate Social Responsibility und Corporate Citizenship verschrieben – allen voran Kalifornien.

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Freiwillige Angelegenheit oder gesetzliche Verpflichtung?

Die Betrachtung der Strukturen und Akteure, die sich in beiden Ländern mit dem Thema Corporate Social Responsibility beschäftigen, wirft die Frage nach der Rolle des Staates beim bürgerschaftlichen Engagement von Unternehmen auf. Kann und soll Corporate Social Responsibility staatlicherseits geregelt werden? Unternehmen in Deutschland und in den USA lehnen staatliche Einflussnahme auf ihr Engagement gleichermaßen stark ab. Laut einer Studie des Centrums für Corporate Citizenship Deutschland haben 81% der deutschen und 80% der amerikanischen Unternehmen Einwände gegen staatliche Regelungen ihres Engagements (Centrum für Corporate Citizenship Deutschland (CCCD), 2007, S. 28 f.). Es sind vor allem die kleinen und mittleren Unternehmen in beiden Ländern, die sich gegen staatliche Regelungen aussprechen. Die Unternehmen auf beiden Seiten des Atlantiks sind sich also einig, dass das Freiwilligkeitsprinzip nicht angetastet werden soll. Vielmehr geht es ihnen darum, dass der Staat bürgerschaftliches Engagement von Unternehmen fördert und entsprechende Anreize schafft. So wünschen sich deutsche und amerikanische Unternehmen eine allgemeine Verbesserung der Rahmenbedingungen für ihr Engagement. In Deutschland betrachten die Unternehmen beispielsweise die Möglichkeit einer staatlichen Bereitstellung von Haftpflicht- und Unfallversicherungsverträgen für freiwillig Engagierte als positiv (Heuberger, Oppen & Reimer, 2003, S. 18). Im Rahmen der G8-Präsidentschaft Deutschlands war Corporate Social Responsibility ein Thema beim Treffen der Regierungschefs in Heiligendamm. Hier wurde betont, dass die Gestaltung der sozialen und ökologischen Dimension der Globalisierung eine Aufgabe von nationalen Regierungen und internationalen Organisationen ist. Gleichzeitig wird von den Unternehmen erwartet, dass sie sich sozial engagieren. Corporate Social Responsibility ist aber kein Ersatz für das Handeln der Regierung. Vielmehr ist Corporate Social Responsibility eine freiwillige und sinnvolle Ergänzung zur staatlichen und internationalen Rahmensetzung. An dieser Stelle sei natürlich auch erwähnt, dass es in Deutschland bereits umfassende sozial-, arbeits- und umweltrechtliche Standards gibt, die die Unternehmen dazu veranlassen, gesellschaftlich verantwortlich zu handeln. Aber wie kann man einem Unternehmen, also einer juristischen Person, Rechte und Pflichten auferlegen, die ansonsten der (natürliche) Bürger trägt? Ist der kurze Satz im deutschen Grundgesetz (Art. 14), „Eigentum verpflichtet“, als Aufforderung zu Corporate Social Responsibility zu verstehen? In der amerikanischen Verfassung findet sich ein solcher Satz nicht. Und in der Tat hat es hier immer wieder Meinungen gegeben, die in Unternehmen alles andere als Bürger mit Rechten und Pflichten sahen. So hat einer der ersten Richter am Supreme Court der Vereinigten Staaten, John Marshall, festgestellt, dass ein Unternehmen nichts anderes sei als ein künstliches Wesen, dessen Existenz auf rein rechtlichen Grundlagen beruhe. Der Ökonom Milton Friedman konstatierte, dass Unternehmen keine anderen Verpflichtungen hätten, als so viel Geld für ihre Eigentümer zu erwirtschaften, wie es ihnen im gesetzlichen Rahmen möglich sei. Und tatsächlich muss man sich fragen, ob nicht besser der Eigentümer/ Aktionär eines Unternehmens im Rahmen seines individuellen bürgerschaftlichen Engagements Verantwortung für das Gemeinwesen übernehmen soll statt der juristischen Person „Unternehmen“.

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Handelt es sich bei dem Eigentümer des Unternehmens um eine traditionelle Personengesellschaft mit einer Unternehmerpersönlichkeit als Eigentümer, so ist das bürgerschaftliche Engagement des Unternehmens nahezu gleichzusetzen mit dem des Eigentümers. In anderen Worten: das Unternehmen engagiert sich für Zwecke die dem Eigentümer am Herzen liegen. Das soziale Engagement des Unternehmens ist nicht nur gut für den Ruf des Unternehmens, sondern steigert auch das Ansehen des Eigentümers in seinem sozialen Umfeld. Anders sieht es aber aus, wenn es sich bei den Eigentümern des Unternehmens um eine große Gruppe von Personen handelt, wie dies typischerweise bei Aktiengesellschaften der Fall ist. Ein Aktionär könnte nämlich Folgendes argumentieren: Warum soll das Unternehmen mit dem Geld des Aktionärs bürgerschaftliches Engagement betreiben, anstatt dass der Aktionär mit höheren Dividenden ein für sich wichtiges Anliegen unterstützt? Dem kann man entgegenstellen, dass die Interessen einer großen, weltweit agierenden Aktiengesellschaft an einem funktionierenden Gemeinwesen den Fokus des einzelnen Aktionärs überschreiten und das Corporate Social Responsibility daher vielfältiger und weitreichender ist, als dies bei individuellem Engagement der Fall ist. Darüber hinaus kann man auch argumentieren, dass es im Interesse des Aktionärs ist, wenn das Unternehmen durch sein Engagement sein Geschäftsmodel absichert. Entscheidet sich ein Unternehmen dafür, mit dem Geld der Aktionäre bürgerschaftliches Engagement zu betreiben, so darf dieses Handeln aber nicht in Konflikt mit den Wertvorstellungen der Aktionäre geraten. Ansonsten kann auch der Aktienkurs darunter leiden, wenn Aktionäre oder Fonds mit ethischen Investitionsregeln ein finanzielles Engagement verweigern oder ihr Geld aus einem Unternehmen abziehen: The shareholder’s values determine shareholder value! 5

Gutes tun und gut verdienen

Aus Sicht des Unternehmens ist eine Funktion von Corporate Social Responsibility und Corporate Citizenship die Absicherung des Geschäftsmodels. Unternehmen handeln als Corporate Citizens nicht unbedingt selbstlos, sondern gestalten durch ihr gesellschaftliches Engagement bzw. das ihrer Mitarbeiter die Unternehmensumwelt so, dass dies auch für die Geschäftsentwicklung positiv ist. Das Anliegen lautet also „Making Money by Doing Good“. Daher hängt die finanzielle Bewertung von Unternehmen mittlerweile nicht mehr ausschließlich vom Quartalsgewinn und dem Ausblick auf die Geschäftsentwicklung ab, sondern auch von einer Unternehmenspersönlichkeit, die soziale Verantwortung zeigt. So sind weltweit agierende Unternehmen wie General Motors, Deutsche Bank, Siemens, etc. sehr daran interessiert, sich in ihrer Außendarstellung als Corporate Citizens darzustellen. In Deutschland ist diese Ansicht nicht neu. Aber in den Vereinigten Staaten von Amerika ist das Verständnis, als Unternehmen aus eigennützigen Gründen soziale Verantwortung zu zeigen, wesentlich stärker ausgeprägt als in Deutschland. Während in den USA 63% der Unternehmen glauben, dass ihr bürgerschaftliches Verhalten einen messbaren wirtschaftlichen Effekt hat, trifft das in Deutschland gerade einmal auf 40% zu (Centrum für Corporate Citizenship Deutschland (CCCD), 2007, S. 29). Acht von zehn Amerikanern behaupten in einer Studie im Auftrag der PR-Agentur Hill & Knowlton, dass sie das bürgerschaftliche Engagement von Unternehmen bei ihren Konsumentscheidungen berücksich-

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tigen würden. Sieben von zehn Befragten berücksichtigen dies angeblich auch bei ihren Investitionsentscheidungen (Blum, 2001, S. 12). Gleichzeitig erweist es sich für Unternehmen als zunehmend gefährlich, gemeinnütziges Engagement zu vernachlässigen: Profit und Image können Schaden nehmen, wenn sich ein Unternehmen nicht an soziale und ökologische Spielregeln hält. So sah sich vor einigen Jahren die Firma Nike im Zusammenhang mit dem Thema Kinderarbeit mit harschen Anschuldigungen konfrontiert. Die Ölkonzerne Shell und Exxon waren nach den Unfällen von „Brent Spar“ und der „Exxon Valdez“ massiver weltweiter Kritik ausgesetzt. Der PhilipMorris-Konzern, öffentlich schwer angegriffen wegen seiner Tabakgeschäfte, gab 1999 über 60 Millionen U.S. Dollar jährlich für philanthropische Zwecke aus - allerdings auch über 108 Millionen U.S. Dollar für Werbung (Dorfman, 2001). 2008 wurde Philip Morris International Inc. als Hersteller von Tabakprodukten vom bisherigen Mutterkonzern Altria Group abgespalten. Durch diese Herauslösung belastet das schlechte Image der Tabakprodukte nicht länger das Ansehen der Altria Nahrungsmittelsparte und Altria kann darüber hinaus bei möglichen Raucherklagen nicht mehr belangt werden. Ob ein solches Verhalten die notwendige Glaubwürdigkeit von Corporate Social Responsibility einschränkt, kann man diskutieren. So hört man zuweilen das Argument, dass Unternehmen ihr bürgerschaftliches Engagement anpreisen und zu PR-Zwecken nutzen. Gemäß der Studie für Hill & Knowlton glauben 75% der Befragten in den USA, dass das philanthropische Engagement von Unternehmen nur auf die damit verbundene Publicity zurückzuführen ist (Blum, 2001, S. 12). Tatsächlich ist die Verbesserung des Images der zweitwichtigste Grund für Unternehmen, sich sozial zu engagieren. 50% der deutschen und 56% der amerikanischen Unternehmen sehen die Möglichkeit für eine Imageverbesserung als begünstigenden Faktor für ihr soziales Engagement an (Centrum für Corporate Citizenship Deutschland (CCCD), 2007, S. 30). Aber wie wird diese Einsicht tatsächlich in der Praxis umgesetzt? Als Luft- und Raumfahrtunternehmen unterstützt Boeing mit seinem Projekt „Fliegen Lernen“ Kindergärten und Grundschulen dabei, Lernwerkstätten einzurichten, in denen Kinder beim Bau von Papierfliegern oder auch bei Ausflügen zum Flughafen spielerisch naturwissenschaftliche Zusammenhänge erkunden. Coca-Cola sieht sich als Getränkehersteller verpflichtet, beim Thema Ernährung und Gesundheit eine besondere Verantwortung zu tragen. Auch bei der Förderung von Sport und Bewegung ist Coca-Cola seit langem aktiv. Von 1996 bis 2005 brachte Coca-Cola Deutschland „1000 Schulen in Bewegung“. Seit 2007 werden beim Wettbewerb „Mission Olympic“ deutsche Städte gesucht, deren Bürger besonders aktiv sind (vgl. F.A.Z. Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen & AmCham Germany, 2008, S. 142–144). Gemeinsam mit dem Deutschen Olympischen Sportbund und mit der Unterstützung von Athleten wie Heike Drechsler, ist es Coca-Cola gelungen, sein Image als verantwortungsvolles Unternehmen zu profilieren. Um ihr Image zu verbessern und um an Glaubwürdigkeit zu gewinnen, tun Unternehmen also gut daran, wenn sie für ihr Engagement Bereiche wählen, die in einem Zusammenhang mit ihrem eigentlichen Geschäft stehen. Denn vergeben Unternehmen Fördermittel, die keinen Bezug zum eigentlichen Kerngeschäft aufweisen, so „besteht die Gefahr, dass das eigentliche Potential der Unternehmen, einen nachhaltigen Beitrag für die Gesellschaft zu leisten und damit einen tatsächlichen Mehrwert zu erzeugen, nicht ausgeschöpft wird“ (Schwalbach & Schwerk, 2008, S. 80). Daher sollte das Corporate Citizenship Konzept in die Unternehmens- und Geschäftsstrategie eingebettet sein. Fehlt diese strategische

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Einbindung, kann dem Unternehmen nicht nur ein unverantwortlicher Umgang mit dem Vermögen der Aktionäre, sondern auch Verschleudern der Mittel nach dem Gießkannenprinzip vorgeworfen werden. In den USA ist Corporate Social Responsibility oft ein Teil des Business Plans. „Von einem integrierten Konzept, das Corporate Citizenship zum Bestandteil der Unternehmensstrategie macht, zum Kerngeschäft passt und Kernkompetenzen einbezieht, sind die meisten Unternehmen in Deutschland – anders als in den USA – noch weit entfernt. Dies gilt insbesondere für die kleineren und mittleren Unternehmen“, so das Fazit einer Studie des Centrums für Corporate Citizenship Deutschland (Centrum für Corporate Citizenship Deutschland (CCCD), 2007, S. 7). Ähnlich äußert sich Heuberger, der feststellt, dass in Deutschland bisher keine methodische Berücksichtigung von Corporate Social Responsibility in der Geschäftsstrategie erkennbar ist (Heuberger et al., 2003, S. 1). Interessant ist in diesem Zusammenhang auch, dass immer mehr Unternehmen hauptsächlich in den USA - Berichte zu ihren sozialen und ökologischen Strategien und ihrem entsprechenden Handeln herausgeben. So ist die Zahl der Investmentfonds mit Investitionskriterien, die sich an sozialer Verantwortung oder an einer Verantwortung für Bildung und Umwelt bemessen, in den vergangenen Jahren stärker gewachsen als die der traditionellen Pensionsfonds (Social Investment Forum (SIF), 2007, ii). Unternehmen, die durch ihr gesellschaftliches Engagement von sich reden machen, indem sie beispielsweise Berichte zu ihrer Corporate Citizenship Strategie und ihrem entsprechenden Handeln unter die Öffentlichkeit bringen, ziehen ihre zukünftigen Mitarbeiter an. Mit diesem positiven Image gelingt es Unternehmen vielfach, die klügsten Köpfe zu rekrutieren. Corporate Social Responsibility und eine verantwortliche Unternehmensführung sind nämlich bei der Wahl des künftigen Arbeitgebers von großer Bedeutung (Heuberger et al., 2003, S. 10). Gleichzeitig entwickeln Unternehmen die Fähigkeiten der Beschäftigten, die bereits im Unternehmen sind. Corporate Citizenship wird von Unternehmen (15% in Deutschland und 30% in den USA) daher als positiv verstärkender Faktor für ihr Engagement angesehen, da es die Mitarbeitergewinnung und -bindung erleichtert (Centrum für Corporate Citizenship Deutschland (CCCD), 2007, S. 30 f.). 6

Engagement im Wandel

Mitarbeiter werden von ihrer Unternehmensleitung auch zunehmend darin bestärkt, sich ehrenamtlich - teilweise während der Arbeitszeit - zu engagieren. Bei diesem sogenannten Corporate Volunteering wird das ehrenamtliche Engagement im Rahmen der betrieblichen Personalentwicklung berücksichtigt und anerkannt, dass Mitarbeiter dadurch zusätzliche Kompetenzen gewinnen, die ihre Produktivität auch am herkömmlichen Arbeitsplatz steigern. So stellt FORD Deutschland seit 2000 seine Mitarbeiter für bezahlte 16 Stunden im Jahr frei, damit sie sich an gemeinnützigen Projekten beteiligen können. In dem 1998 entstandenen Projekt „Switch“ werden Führungskräfte des Unternehmens Siemens für acht Tage an eine gemeinnützige Organisation ausgeliehen. Für den Zeitraum des Einsatzes werden die Siemens Mitarbeiter bezahlt freigestellt. Allerdings muss man feststellen, dass Corporate Volunteering in Deutschland noch nicht so weit verbreitet ist wie in den USA. So haben bei einer Umfrage des Centrums für Corporate Citizenship Deutschland 26% der befragten deutschen Unternehmen angegeben,

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dass die „Förderung des ehrenamtlichen Engagements der Mitarbeiter/Innen“ als Zielstellung von Corporate Citizenship für sie keine Rolle spielt (Centrum für Corporate Citizenship Deutschland (CCCD), 2007, S. 23 f.). Nur 7% der amerikanischen Unternehmen in der Umfrage befinden dieses Thema für unwichtig. Interessanterweise messen aber in Deutschland 22% und in den USA 30% der Befragten dem Corporate Volunteering eine hohe oder sogar sehr hohe Bedeutung zu. Doch nicht nur mit Corporate Volunteering hat die Art und Weise, in der Unternehmen sich sozial oder gemeinnützig engagieren, neue Formen angenommen. Neben der Arbeitsleistung durch Mitarbeiter verschenken Unternehmen Kommunikationstechnologie und Computer an gemeinnützige Einrichtungen, Schulen und Universitäten ebenso wie die originären Produkte, die ein Unternehmen herstellt. Soziale Projekte können Infrastruktur und Büroräume von Firmen nutzen oder erhalten durch einzelne Abteilungen der Unternehmensverwaltung organisatorische und logistische Unterstützung. Gleichzeitig ist eine Vielzahl von Vermittlerinstitutionen entstanden, die solche Sachleistungen organisieren. Die Organisation „Gifts in Kind“ etwa vermittelt weltweit jährlich über 900 Millionen U.S. Dollar in Form von Computern, Möbeln, Ausbildungsprogrammen und Technologie. Die seit 1983 tätige Organisation kann auf sprunghaft ansteigende Spenden in den vergangenen Jahren verweisen. Die „Local Initiatives Support Corporation“ vermittelt zwischen Firmen und Städten bzw. Gemeinden und unterstützt gemeinnützige Einrichtungen, die sich in Form von Community Development Corporations lokalen Problemen widmen. Die Hilfsleistung erfolgt hier in Form von Spenden, technologischer Ausrüstung und Trainingsprogrammen für lokale Führungskräfte. Quer durch Amerika gibt es tausende solcher Community Development Corporations. Die neue Dimension der gemeinnützigen Leistungen durch Unternehmen umfasst auch sogenannte strategische Partnerschaften mit zahlreichen Organisationen. Das schließt eine engere Übereinstimmung zwischen den Bedürfnissen der geförderten Hilfsorganisation und den Zielen des Unternehmens ein. All diese neuen Formen von Corporate Social Responsibility haben dazu geführt, dass über 25% der unternehmerischen Zuwendungen im vergangenen Jahr nicht in Form von Geldspenden, sondern in Form von Sachleistungen erfolgten. Die Wahl von Barack Obama als 44. Präsident der Vereinigten Staaten betrachten fast 90% der Experten auf dem Gebiet Corporate Social Responsibility als positiv für die Weiterentwicklung von verantwortlicher Unternehmensführung (Unternehmen: Partner der Jugend (UPJ), 2008). Vor allem eine verstärkte Förderung von Investitionen in erneuerbare Energien sowie eine intensivierte Kooperation zwischen Unternehmen, Regierung und Gesellschaft werden nach dem Regierungswechsel in den USA erhofft. Gleichzeitig gehen die Experten aber auch davon aus, dass durch die Finanz- und Wirtschaftskrise mit einer Kürzung des Budgets für zukünftige Projekte auf dem Gebiet Corporate Social Responsibility/ Corporate Citizenship zu rechnen ist. Sowohl die amerikanischen (54%) als auch die deutschen Unternehmen (48%) nennen einen Mangel an Ressourcen als den herausragenden Faktor, der ihr gesellschaftliches Engagement einschränkt (Centrum für Corporate Citizenship Deutschland (CCCD), 2007, S. 31 f.). Die Knappheit an Zeit, Personal und/ oder Geld hat demnach eine stark einschränkende Wirkung auf Corporate Citizenship. Welche Auswirkungen die derzeitige Wirtschafts- und Finanzkrise auf das soziale Engagement der Unternehmen auf beiden Seiten des Atlantiks haben wird, bleibt in Anbetracht dieser Umfrage abzuwarten.

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Blick über den Atlantik

Es ist heutzutage aus ökonomischen Gründen erforderlich, eine Unternehmenspersönlichkeit zu entwickeln, die soziale Verantwortung zeigt - nur so können Investoren, Kunden und talentierte Mitarbeiter gewonnen und das Vertrauen in Management und Aktien des Unternehmens aufrechterhalten werden. Die Unternehmen sollten sich daher bemühen, zusammen mit gemeinnützigen Organisationen Projekte zu entwerfen und durchzuführen, die den eigenen Vorstellungen entsprechen. Um an Glaubwürdigkeit zu gewinnen, sollten hierfür Bereiche gewählt werden, die in einem Zusammenhang mit dem eigentlichen Geschäft des Unternehmens stehen. Einer Studie des Centrums für Corporate Citizenship Deutschland zufolge steht das gesellschaftliche Engagement von U.S. Firmen stärker im Einklang mit den unternehmerischen Interessen als in Deutschland, „weil die Erwartungen der Öffentlichkeit und potentieller Kunden mit eingepreist sind und damit auch als relevante wirtschaftliche Größe wahrgenommen werden“ (Centrum für Corporate Citizenship Deutschland (CCCD), 2007, S. 37). In Deutschland stellen die Kunden und die Öffentlichkeit bislang kaum besondere Erwartungen an das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen. Allerdings sind Umdenkungsprozesse zu erwarten, denn die deutschen Konsumenten achten zunehmend auf die Nachhaltigkeit von Produkten und Dienstleistungen, wozu auch Corporate Social Responsibility zählt. Während man in Deutschland oft auf die USA als das „Gelobte Land“ von Corporate Social Responsibility schaut und bekundet, Deutschland müsse schleunigst aufholen, halten andere dagegen, dass deutsche Unternehmen aufgrund ihrer langjährigen Erfahrung beim Thema Umweltschutz oder Arbeitsbedingungen weltweit führend sind – nicht zuletzt wegen der gesetzlichen Standards in diesen Bereichen (vgl. Lang, 2008, B2; Heuberger, Oppen & Reimer, 2003, S. 9). Darüber hinaus argumentieren einige, dass „Corporate Citizenship als angloamerikanischer Import eigentlich nicht zur deutschen Wirtschaftskultur passt“, während andere dieses Konzept den deutschen Rahmenbedingungen anpassen (Lang, 2008, B2). Nicht nur Unternehmen, sondern auch eine Vielzahl von Forschungszentren und gemeinnützigen Organisationen widmen sich zunehmend der Diskussion über Corporate Social Responsibility. In dieser Debatte über das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen sowie deren Umsetzung in der Praxis ist ein weiterführender transatlantischer Vergleich unbedingt notwendig. Nur so können sowohl deutsche als auch amerikanische Unternehmen voneinander lernen und die Effektivität von Corporate Social Responsibility gesteigert werden. Besonders in Zeiten wie diesen, wo wir alle vor großen gesellschaftlichen Herausforderungen stehen und gleichzeitig mit einer zunehmenden Belastung der Staatshaushalte konfrontiert sind, wird das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen immer wichtiger. Nun muss sich in Zeiten der Wirtschafts- und Finanzkrise auf beiden Seiten des Atlantiks zeigen, dass Corporate Social Responsibility und Corporate Citizenship keine Gutwetterphänomene sind. Literaturverzeichnis Backhaus-Maul, H. (2001). Bürgerschaftliches Engagement in den USA: Sozialkulturelle Traditionen und professionelles Management. In D. Schöffmann (Hrsg.), Wenn alle gewinnen. Bürgerschaft-

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Teil II Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen in der deutschen Wirtschafts- und Sozialordnung

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Holger Backhaus-Maul

Verantwortung und Engagement von Unternehmen in der Sozialen Marktwirtschaft – der deutsche Institutionalisierungspfad unter globalen Einflüssen

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Begriffe und Deutungsversuche

Wirtschaft als bedeutsame Institution Die Wirtschaft und ihre Unternehmen sind in den führenden Nationen einer globalisierten Welt eine der wichtigsten und zugleich dynamischsten gesellschaftlichen Institutionen. Die klassische Frage nach der Rolle von Unternehmen in der Gesellschaft ist insofern - in Kenntnis globaler Einflüsse und nationaler Besonderheiten - immer wieder neu zu bestimmen. Seit einigen Jahren scheinen Unternehmen die mit Abstand wichtigsten Akteure in modernen Gesellschaften zu sein – und die Gesellschaft wiederum erweckt den Eindruck, als würde sie vom Wirtschaftssystem beherrscht werden. Das Schlagwort von der „Ökonomisierung der Gesellschaft“ (Schimank & Volkmann, 2008) bringt diese Einschätzung treffend zum Ausdruck. Aber vor lauter selbst erzeugter Dynamik, modischen Trendbehauptungen und kommunikativen Artefakten geraten die zu Grunde liegenden Vorstellungen, Begrifflichkeiten und Institutionen bisweilen aus dem Blick. Im Kern geht es um die grundlegende Frage nach der Rolle von Unternehmen in der Gesellschaft (vgl. Maurer & Schimank, 2008; Maurer, 2008a). Das gesellschaftliche Selbstverständnis von Unternehmen wiederum kommt in hervorragender Art und Weise im freiwilligen und selbst bestimmten gesellschaftlichen Engagement von Unternehmen zum Ausdruck (vgl. Backhaus-Maul, Biedermann, Nährlich & Polterauer, 2009a), wobei es bisher aber nur ansatzweise gelungen ist, dieses Phänomen zu umschreiben, zu definieren und gar zu analysieren. So liegt bisher eine unübersichtliche und ungeordnete Vielzahl von Deutungsversuchen und Begriffsempfehlungen vor, mit denen versucht wird, das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen in Deutschland und den zugrunde liegenden Institutionalisierungspfad überhaupt erst zu erfassen. Gesellschaftliches Selbstverständnis von Unternehmen In Deutschland ist das Selbstverständnis von Unternehmen und Wirtschaft traditionell gesellschaftlich geprägt: Von der sozial engagierten protestantischen Unternehmerpersönlichkeit, die sich bereits im Kaiserreich freiwillig karitativ engagiert und die Grundlagen für eine betriebliche Sozialpolitik geschaffen hat, über die negativ zu bewertende Rolle namhafter deutscher Unternehmen im Faschismus bis hin zur Idee der Sozialen Marktwirtschaft in der alten Bundesrepublik und der Vorstellung von einer gesellschaftlichen Unterneh65

mensverantwortung im „neuen“ Deutschland erstreckt sich die wechselvolle gesellschaftliche Rolle von Unternehmen in Deutschland (vgl. Abelshauser, 2004; Aßländer & Ulrich, 2009; Beckert, 2006; Heidbrink & Hirsch, 2008). In der im vorliegenden Beitrag zu diskutierenden sozialstaatlich eingehegten und „gezähmten“ Variante der Sozialen Marktwirtschaft werden - im Schatten der staatlichen Hierarchie - die Rechte und Pflichten von Unternehmen gegenüber Arbeitnehmern und Gewerkschaften im Besonderen sowie der Gesellschaft im Allgemeinen in Verhandlungen vereinbart und gesetzlich festgelegt. Somit können Unternehmen in Deutschland seit über einem Jahrhundert auf eine national geprägte gesellschaftliche Tradition verweisen (vgl. Backhaus-Maul, 2008). Globale Debatte - „made in the US“ Die aktuelle und zugleich globale Debatte über die gesellschaftliche Rolle von Unternehmen hat ihre Ursprünge in der wirtschaftlichen Krise in den USA der 1980er Jahre. Im Zuge der wirtschaftlichen Umbrüche wurde angesichts der für die US-Wirtschaft einschneidenden Folgen des globalisierten Wettbewerbs auch die grundsätzliche Frage nach der gesellschaftlichen Rolle von Unternehmen und Wirtschaft sowie ihres Beitrags zur gesellschaftlichen Revitalisierung gestellt (vgl. Seeleib-Kaiser, 2001). Diese „nationale USamerikanische Debatte“ über die Rolle von Unternehmen als „Bürger“ bzw. „Corporate Citizen“ (vgl. Backhaus-Maul, 2003, 2005; Habisch & Schmidpeter, 2003; Schrader, 2003) wurde in Europa in den 1990er Jahren zunächst in Großbritannien, Dänemark und den Niederlanden rezipiert, während sich in Deutschland Wirtschaft und Unternehmensverbände - unter Verweis auf die eigene nationale Tradition - zunächst in Zurückhaltung übten. Wissenschaftliche Aufmerksamkeit Mittlerweile wird die Diskussion über das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen in Deutschland einerseits von Fachleuten, wie Unternehmens- und Kommunikationsberatern sowie Expertinnen und Experten in den jeweiligen Politikfeldern, geführt. Andererseits wird sie in den verschiedenen Disziplinen der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, wie der Wirtschaftsethik und Betriebswirtschaftlehre sowie der Soziologie, theoretisch und empirisch bearbeitet (vgl. Polterauer, 2008a, 2008b). Während die noch „junge“ Medien- und Kommunikationswissenschaft als erste die aktuelle Diskussion über die gesellschaftliche Rolle von Unternehmen wissenschaftlich dechiffriert hat, kommt den Wirtschaftswissenschaften der Verdienst zu, das Thema wissenschaftlich „hoffähig“ gemacht zu haben. Dieses gilt insbesondere für die Wirtschaftsund Unternehmensethik sowie für die Betriebswirtschaftslehre. Die Wirtschafts- und Unternehmensethik erörtert die grundlegende und zugleich zentrale Frage nach den sozialkulturellen Grundlagen und ordnungspolitischen Rahmenbedingungen eines dauerhaft erfolgreichen wirtschaftlichen Handels (grundlegend Homann & Lütge, 2002, vgl. Habisch & Schmidpeter, 2003; Pies, 2000; Suchanek, 2000), während sich die Betriebswirtschaftslehre mit Beiträgen zum Management, zur Steuerung und zur Kommunikation des gesellschaftlichen Engagements in Unternehmen hervortut (vgl. Schwerk, 2008). Seit einigen Jahren verdient die Soziologie, und hier vor allem die Wirtschaftssoziologie, besondere

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Aufmerksamkeit für ihre Bemühungen einer theoretisch-konzeptionellen und auch empirisch-methodischen Erforschung der Steuerung und Koordination von Wirtschaft sowie der Rolle von Unternehmen in einer funktional differenzierten Gesellschaft (vgl. Maurer, 2008a; Beckert, 2006). Bei der Einschätzung der aktuellen Diskussion über das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen in Deutschland ist aber zu bedenken, dass weder theoretischkonzeptionelle noch empirische Forschungen, sondern vielmehr institutionalisierte Traditionspfade, gesellschaftspolitische Herausforderungen und globale Kommunikationsprozesse für die Genese dieses Themas in Deutschland von ausschlaggebender Bedeutung waren. Corporate Citizenship und Corporate Social Responsibility Vor dem Hintergrund einer traditionsgeprägten Staatlichkeit in Deutschland und einer entsprechend regulierten gesellschaftlichen Rolle von Unternehmen mit gesetzlichen Verpflichtungen und politischen Vereinbarungen weist das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen (Corporate Citizenship) deutlich über den politisch normierten und staatlich gesetzten Rahmen unternehmerischer Verantwortung (Corporate Social Responsibility) hinaus (vgl. die folgende Abbildung). Der international gebräuchliche Begriff der Corporate Social Responsibility kennzeichnet in Deutschland die gesetzlich geregelte Verantwortung von Unternehmen, die einerseits im politischen Entscheidungsprozess unter maßgeblicher Beteiligung von Unternehmensverbänden und Gewerkschaften ausgehandelt und anderseits im wirtschaftlichen Kerngeschäft von Unternehmen implementiert wird. Der Corporate Citizenship-Begriff hingegen thematisiert das darüber hinausgehende freiwillige gesellschaftliche Engagement, das in vielfältigen Sach-, Geld- und Dienstleistungen entsprechend den Vorstellungen des jeweiligen Unternehmens über eine „gute Gesellschaft“ zum Ausdruck kommt. Die Spannbreite des gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen in Deutschland erschließt sich folglich erst dann, wenn man sowohl das freiwillige gesellschaftliche Engagement als auch die - im internationalen Vergleich nicht als gering zu veranschlagende - gesetzlich geregelte Verantwortung bzw. Verpflichtung von Unternehmen im institutionellen Arrangement der Sozialen Marktwirtschaft in einer Gesamtschau betrachtet (vgl. Backhaus-Maul & Braun, 2009, 2010; Heidbrink & Hirsch, 2008; Hiß, 2006).

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Verantwortung und Engagement von Unternehmen in Deutschland

Leitvorstellung Entscheidung Organisationsform Regelung Instrumente Referenzrahmen Leitvorstellung Entscheidung Organisationsform Regelung Instrumente Referenzrahmen

Gesetzliche geregelte Verantwortung: Corporate Social Responsibility (CSR) regulierte - globale - Zivilgesellschaft Korporatismus Betrieb gesetzliche und vertragliche Regelungen auf der Grundlage betriebswirtschaftlicher Kriterien und Verfahren betriebswirtschaftliche Standards, Meß- und Evaluationsinstrumente betriebliche Perspektive mit selektivem Umweltbezug Freiwilliges Engagement: Corporate Citizenship (CC) „gute Gesellschaft“ Unternehmensentscheidung Unternehmensführung konzeptionelle Überlegungen und vertragliche Vereinbarungen auf der Grundlage von unternehmerischen Nutzenerwägungen und Freiwilligkeit Bereitstellung von Sach-, Geld- und Dienstleistungen; Stiftungen; Mitarbeiterengagement gesellschaftliche Rolle von Unternehmen

Im Folgenden werden zunächst relevante sozialwissenschaftliche Zugänge zur Beschreibung und Analyse der gesellschaftlichen Rolle von Unternehmen in Deutschland benannt (Kapitel 2), um anschließend den Institutionalisierungspfad (Kapitel 3) und die Perspektiven der gesellschaftlichen Rolle von Unternehmen in Deutschland zu skizzieren (Kapitel 4). 2

Sozialwissenschaftliche Zugänge

Medien- und Kommunikationswissenschaft In den Sozialwissenschaften in Deutschland wurde die öffentliche Diskussion und mediale Kommunikation über die gesellschaftliche Rolle von Unternehmen bzw. Corporate Citizenship und Corporate Social Responsibility erst relativ spät rezipiert. Letztlich handelt es sich um ein gesellschaftliches Phänomen, das sich - jenseits von Wissenschaft und maßgeblich befördert durch eine globale Kommunikation - anhand nicht-wissenschaftlicher Begrifflichkeiten entwickelt und etabliert hat. Vor diesem Hintergrund überrascht es nicht, dass allen voran die noch „junge“ Medien- und Kommunikationswissenschaft in Deutschland früh das mediale und kommunikative Potenzial dieses Themas identifiziert hat (vgl. Altmeppen & Karmasin, 2003; Altmeppen, 2008; Karmasin & Weder, 2008; Raupp & Jarolimek, 2010), während Teile der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften noch von „populärer Modeerscheinung“ oder „altem Wein in neuen Schläuchen“ sprachen. Im Mittelpunkt dieser Debatte in der Medien- und 68

Kommunikationswissenschaft steht die grundlegende Frage, inwiefern Unternehmen überhaupt ethisch handeln und wie sie dieses kommunizieren können bzw. inwiefern „anspruchsvollen“ Unternehmen überhaupt eine authentische Kommunikation gelingen kann (vgl. Schicha, 2000, 2009; Winter, 2007). In diesem Zusammenhang werden Fragen von Nachhaltigkeit, Verantwortung, Mitgestaltung und Partizipation breit diskutiert und mit grundlagentheoretischen Debatten zur Medienwirkung und Kommunikationsforschung unterlegt. Soziologie In den Sozialwissenschaften, und hier insbesondere der Soziologie, ist erst seit Mitte dieses Jahrzehnts eine vielfältige und intensive Diskussion über die gesellschaftliche Rolle von Unternehmen vernehmbar. Dabei stand zunächst die Wiederentdeckung der eigenen wirtschaftssoziologischen Tradition im Vordergrund, bevor versucht wurde, die aktuelle Diskussion über die gesellschaftliche Rolle von Unternehmen mit soziologischen Begrifflichkeiten, Konzepten und Theorien zu beschreiben und zu erklären. Angesichts der Tradition der Soziologie handelt es sich hierbei zunächst um nichts Geringeres als das Heben „versunkener Schätze“ (Maurer, 2008b, S. 11), die sich vereinfacht in eine kultursoziologische, eine gesellschaftstheoretische und eine organisationssoziologische Perspektive unterscheiden lassen. Diese soziologischen Herangehensweisen wurden in den vergangenen Jahrzehnten unterschiedlich gewichtet und akzentuiert: ƒ In den 1970 und 1980er Jahren wurde der gesellschaftstheoretische Zugang zur Systemfrage stilisiert und bisweilen ideologisch aufgeladen, während die organisationssoziologische Perspektive oftmals auf gewerkschaftliche Anliegen, wie die „Humanisierung der Arbeitswelt“ und eine erweitere Mitbestimmung, verengt wurde. ƒ Seit den 1990er Jahren erfährt das Thema Wirtschaft in der Soziologie einen erheblichen Bedeutungszuwachs. So wird die klassische Frage der sozialkulturellen Grundlagen wirtschaftlichen Handelns unter Verweis auf die Arbeiten von Mark Granovetter (1985) untersucht. In gesellschaftstheoretischer Perspektive werden die Leistungsfähigkeit und die Grenzen von Staat und Markt als Allokationsprinzipien herausgearbeitet (vgl. Berger, 2009; Wiesenthal, 2005) und seit einigen Jahren wird die „Ökonomisierung der Gesellschaft“ mit feiner soziologischer Kritik bedacht (vgl. Schimank & Volkmann, 2008). Zeitgleich wurden Unternehmen als Organisationen des Wirtschaftens in der Organisationssoziologie wieder entdeckt (vgl. Baecker, 1999; Allmendinger & Hinz, 2002). Die gesellschaftstheoretischen und organisationssoziologischen Ansätze wiederum inspirieren finanzsoziologische Arbeiten, die den Übergang vom Unternehmer-, über den Manager- hin zum Finanzmarktkapitalismus herausarbeiten. Dabei wird deutlich, dass Entscheiden unter den Bedingungen des Finanzmarktkapitalismus zwar organisiert, aber weitgehend entpersonifiziert und dereguliert erfolgt (vgl. Deutschmann, 2008a, 2008b; Windolf, 2002, 2005). Im Hinblick auf die hier interessierende Frage der Institutionalisierung der gesellschaftlichen Rolle von Unternehmen sind in den letzten Jahren zahlreiche soziologische Untersuchungen vorlegt worden, die sich mit Fragen der Steuerung, Koordination und Regulierung von Gesellschaft bzw. von Governance zwischen Staat, Wirtschaft und Zivilgesellschaft befassen. In der soziologischen Governance-Debatte (vgl. Beckert, 2006; Sack,

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2005; Streeck, 1999; Wiesenthal, 2005) werden Unternehmen und auch Non-ProfitOrganisationen auf ihr Steuerungspotenzial hin untersucht. Gleichzeitig wird darauf verwiesen, dass das globale Thema Corporate Social Responsibility bzw. die gesellschaftliche Rolle und Verantwortung von Unternehmen in Deutschland kein neues Thema ist, sondern einem spezifischen nationalen Institutionalisierungspfad folgt (vgl. Streeck, 1999; Backhaus-Maul, 2004; Braun & Backhaus-Maul, 2010, in Druck). Besondere Beachtung wird dabei dem Governancepotenzial von Unternehmen in hoheitlichen bzw. staatlichen Aufgabenbereichen, wie Bildung und Erziehung, sowie in der Interaktion mit Non-GovernmentalOrganisations (NGO) und Non-Profít-Organisationen (NPO) zu Teil (vgl. Braun, 2007; Curbach, 2007; Polterauer, 2009; Polterauer & Nährlich, 2009; Rudolph, 2004). Derartige Interaktionen finden besondere Aufmerksamkeit in der Politischen Soziologe, die hier einen Strategiewechsel von der Konfrontation zur punktuellen Kooperation ausmacht (vgl. Curbach, 2007; Polterauer & Nährlich, 2009). Grundlegend für die Analyse derartiger Veränderungen sind wiederum Forschungsarbeiten in der Politischen Soziologie, die sich mit der Art und Weise des Wirtschaftens in Deutschland, d.h. der engen Verflechtung von nationalen Finanzinstituten und Unternehmen bzw. der so genannten „Deutschland AG“ befassen (vgl. Windolf, 2002). Der Wandel der „Deutschland AG“ bzw. die Auflösung des „Rheinischen Kapitalismus“ wird in der Politischen Soziologie als ein Prozess diskutiert, der u.a. durch die Bildung von Governancestrukturen neue Typen sozialer Ordnung schafft, die Unternehmen eine erhöhte gesellschaftliche Verantwortung verschaffen. Den Ausgangspunkt bildet die These, dass „Unternehmen zu einer Kerninstitution des modernen Wirtschafts- und damit auch des Gesellschaftssystems werden und andere Produktionsformen respektive soziale Koordinationsformen so rasant und umfassend ablösen“ (Maurer & Schimank, 2008, S. 7 f.). Vor diesem Hintergrund wird die Frage gestellt, welches Verständnis einerseits Unternehmen von Gesellschaft haben und andererseits wie welche gesellschaftlichen Vorstellungen Eingang in wirtschaftliche Institutionen und Organisationen finden. Das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen könnte so wie das „zarte“ Bemühen um eine Resozialisierung von Unternehmen angesichts einer massiven „Ökonomisierung der Gesellschaft“ (Schimank & Volkmann, 2008) erscheinen. Zugunsten eines gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen wird argumentiert, dass Unternehmen in der Gesellschaft zunehmend darauf angewiesen sind, ihr Handeln und Unterlassen zu legitimieren. Ob es sich beim gesellschaftlichen Engagement von Unternehmen aber nur um „Green-Washing“ und Mythenproduktion handelt, ist letztlich eine empirisch zu klärende Frage (vgl. Hiß, 2006; Polterauer, 2005). Empirische Sozialforschung Neben derartig theoretisch-konzeptionellen Zugängen wären innerhalb der Sozialwissenschaften gleichwohl methodisch-empirisch fundierte Arbeiten zu erwarten. Die Renaissance dieses viel versprechenden Themas hat in den vergangenen Jahren zunächst dazu geführt, dass erste quantitative Befragungen zur gesellschaftlichen Rolle und dem gesellschaftlichen Engagement von Unternehmen durchgeführt wurden (vgl. Polterauer, 2008a, 2008b). Die weit überwiegende Mehrzahl dieser Untersuchungen wurde durch außerwissenschaftliche Organisationen aus der Beratungs-, Kommunikations- und Marktforschungsbranche durchgeführt. Dabei wurden sowohl inhabergeführte (vgl. FORSA, 2005; Maaß, 2005) als auch

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börsennotierte Unternehmen (vgl. Bertelsmann Stiftung, 2005) zu ihren Engagementfeldern, ihrem Ressourceneinsatz sowie den Formen und Instrumenten ihres gesellschaftlichen Engagements befragt. Die Ergebnisse dieser ersten Untersuchungen sind bemerkenswert: So geben - bei fast allen Untersuchungen - über 90% der befragten Unternehmen an, dass sie sich freiwillig in unterschiedlichen gesellschaftlichen Aufgabenfeldern engagieren (vgl. Braun, 2008; Centrum für Corporate Citizenship Deutschland, 2007; FORSA, 2005). Von diesen freiwillig gesellschaftlich engagierten Unternehmen erklären wiederum 70%, dass sie ihrem derzeitigen und zukünftigen Engagement hohe Bedeutung beimessen (vgl. Bertelsmann Stiftung, 2005). Angesichts dieser Bedeutungszuschreibung überrascht es nicht, dass rund 80% der befragten Unternehmen die Verantwortung für diesen Aufgabenbereich bei der Unternehmensführung ansiedeln (vgl. Bertelsmann Stiftung, 2005), wobei für die konkrete Durchführung von Maßnahmen und Projekten mehrheitlich die Kooperationen mit gemeinnützigen Organisationen gesucht wird (vgl. Seitz, 2002; Bertelsmann Stiftung, 2005). Die Aussagekraft dieser Erhebungen ist begrenzt, da die zugrunde liegenden Begrifflichkeiten keiner wissenschaftlichen Systematik folgen und in hohem Maße deutungsoffen sind. Letztlich zielen die die Untersuchungen leitenden Fragestellungen in der Regel nicht auf wissenschaftlichen Erkenntnisgewinn ab, sondern dienen unternehmens- und gesellschaftspolitischen Zwecksetzungen (vgl. Polterauer, 2008a, 2008b). Die Entstehung und der Verlauf der aktuelle Diskussion über die gesellschaftliche Rolle von Unternehmen in Deutschland ist aber - wie eingangs dargestellt - nicht auf wissenschaftliche Diskussionen und Forschungen zurückzuführen, sondern auf eine globale Debatte, die in Deutschland auf einen traditionsreichen und spezifischen Institutionalisierungspfad der gesellschaftlichen Rolle von Unternehmen trifft. 3

Der deutsche Institutionalisierungspfad der gesellschaftlichen Rolle von Unternehmen

Kapitalistische Unternehmen und betriebliche Fürsorge Für die Entwicklung der deutschen Gesellschaft ist die relativ späte Herausbildung von Demokratie sowie von Sozial- und Rechtsstaat konstitutiv. Bürgertum und kapitalistisches Unternehmertum entwickelten sich im 19. Jahrhundert unter den Bedingungen einer Monarchie; zugleich wurden aber bereits die institutionellen Grundlagen moderner Staatlichkeit und kapitalistischen Wirtschaftens gelegt. Die kapitalistische Industrialisierung veränderte die Wirtschaftsstruktur des Kaiserreichs grundlegend. Diese „schöpferische Zerstörung“ (Schumpeter, 1947) bzw. ökonomische Transformation ging einher mit tief greifenden sozialen Veränderungen und Konflikten. Dabei war das Bürgertum bestrebt, sich gegenüber Adel und Klerus zu etablieren, während die sich herausbildende Arbeiterklasse daran interessiert war, einen auskömmlichen Anteil am wirtschaftlichen Erfolg für sich zu sichern und politischen Einfluss zu erringen. Die Unternehmer wiederum waren auf die Leistungsund Folgebereitschaft ihrer Arbeiter angewiesen. Vor allem durch betriebliche Fürsorgeleistungen in den Bereichen Wohnen, Krankheit, Erwerbsunfähigkeit und Alter - bei gleichzeitig relativ geringen Löhnen - erhofften sich Unternehmer eine Rendite steigernde Leistungs- und Folgebereitschaft ihrer Arbeiterinnen und Arbeiter und darüber hinaus ein hinreichendes Maß an gesellschaftlicher Befriedung. Dabei ist zu bedenken, dass die be-

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triebliche Fürsorge eine freiwillige, nur von einem Teil der Unternehmen gewährte soziale Leistung war. Als soziale Klasse drängte das Bürgertum im 19. Jahrhundert auf politische Machtbeteiligung. In der Anfangsphase des deutschen Kapitalismus war die gesellschaftliche Rolle von Unternehmen in erster Linie die eines wirtschaftlichen Akteurs, der darüber hinaus freiwillig und anhand subjektiver - zumeist religiös begründeter - Erwägungen in Art und Umfang höchst unterschiedliche Fürsorgeleistungen für seine Arbeiterschaft gewährte. In der Anerkennung sozialer Risiken und ihrer sachlichen Differenziertheit bildete die unternehmerische Fürsorge eine wesentliche Grundlage für die seit den 1880er Jahren in Deutschland aufgebauten öffentlichen Sozialversicherungen (vgl. Bäcker, Bispinck & Hofemann et al., 2008; Kaufmann, 1997; Leibfried & Wagschal, 2000; Schmidt, 2005). Manch ein namhafter Unternehmer - von Bosch bis Siemens - wurde so auch zum Vorkämpfer für ein zeitgemäßes Sozial-, Arbeits- und Tarifrecht. Funktionale Differenzierung von Wirtschaft und Sozialstaat Gleichwohl entwickelten sich bis weit in die Weimarer Republik hinein Wirtschaft und Politik als eigenständige Systeme nebeneinander. Während die wirtschaftliche Entwicklung in Deutschland dynamisch und rasch verlief, kam es zu einer verspäteten Herausbildung von Demokratie, Sozial- und Rechtsstaat, die aber - was das baldige Ende der Weimarer Republik und der Machtantritt der Nationalsozialisten zeigten - höchst fragil waren (vgl. Wehler, 2003). Durch die „Politik der Gleichschaltung“ des nationalsozialistischen Regimes wurde das Wirtschaftssystem dem totalitären Staat „einverleibt“ und die Dualität von Wirtschafts- und Staatssystem beendet (vgl. Tooze & Badal, 2008). Die DDR folgte - bei aller inhaltlichen Unterschiedlichkeit gegenüber dem Nationalsozialismus - diesem Strukturmuster eines verabsolutierten Staates und einer ihm untergeordneten Wirtschaft (vgl. Wolle, 1999). In der Bundesrepublik Deutschland hingegen wurde zunächst am Strukturmuster des Dualismus von Staat und Wirtschaft aus der Weimarer Republik angeknüpft. Die nachholende Modernisierung in den Bereichen Demokratie, Rechts- und Sozialstaat wurde in der Anfangszeit der Bundesrepublik durch die politischen Vorstellungen der westlichen Alliierten und später durch die innenpolitischen Auseinandersetzungen und die entstehenden neuen sozialen Bewegungen forciert und stimuliert. Gleichzeitig erlebte die deutsche Wirtschaft ein dynamisches Wachstum und zeigte ein entsprechend gestärktes Selbstbewusstsein, das aber bis in die 1970er Jahre hinein unter Verweis auf die aktive Rolle führender deutscher Unternehmen im Nationalsozialismus in Frage gestellt wurde. In den 1950er und 1960er Jahren konsolidierten sich Wirtschaft und Staat innerhalb kürzester Zeit. Mit der Rentenreform (1957) und der Einführung der Sozialhilfe (1961) wurden die gesetzlichen Grundlagen für die Expansion des deutschen Sozialstaates gelegt. Die Definition von sozialen Risiken, die Entwicklung einer sozialstaatlichen Leistungspalette sowie von sozialen Diensten und Einrichtungen erlebte eine bis dahin nicht gekannte Erweiterung. Vor diesem Hintergrund konnte der deutsche Sozialstaat mit der Akzeptanz und Unterstützung seiner Bürger rechnen, da er ihnen in Aussicht stellen konnte, sie mittels sozialstaatlicher Mechanismen und Verfahren der Verteilung und des Ausgleichs an der gesellschaftlichen Wohlstandsentwicklung teilhaben zu lassen. Der expansive Sozialstaat wiederum begegnete diesen wachsenden Ansprüchen und Herausforderungen mit einer

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Strategie der Einbeziehung bzw. Inkorporierung privater Organisationen in staatliche Politik (vgl. Streeck, 1999). In erster Linie zielt der Korporatismus auf die Schlichtung des für kapitalistische Gesellschaften grundlegenden Konfliktes zwischen Kapital und Arbeit ab. Insofern steht die Inkorporierung von Arbeitgeber- und Arbeitnehmerverbänden im Mittelpunkt staatlicher Politik. Im Gegenzug können Unternehmen in Anerkennung ihrer Mitwirkung und als Entschädigung für ihren partiellen Autonomieverlust mit „staatlichem Wohlwollen“ rechnen. Die Inkorporierung von Unternehmen in staatliche Entscheidungsprozesse erstreckt sich über alle Politikfelder, wobei die Finanz-, Wirtschafts-, Arbeits- und Sozialpolitik im Vordergrund stehen. Dabei sind Unternehmen und ihre Verbände in die politischen Entscheidungs- und Gesetzgebungsprozesse einbezogen (politische Mitentscheider), zahlen Beiträge und Steuern (Transferzahler) und erstellen in ihren Betrieben unmittelbar soziale Leistungen (Dienstleistungserbringer). Die gesellschaftliche Rolle von Unternehmen entwickelt sich in Deutschland folglich in einem spezifischen institutionellen Kontext (vgl. zum Folgenden Backhaus-Maul, 2008). Anders als in den angelsächsischen Ländern, den Protagonisten eines freiwilligen gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen, ist die gesellschaftliche Rolle von Unternehmen in Deutschland insbesondere durch Demokratie und Rechtsstaat sowie vor allem ein umfassendes soziales Sicherungssystem „eingehegt“. Besonderheiten der deutschen Variante des Sozialstaats Im Sinne der Typologisierung von Esping-Andersen (1990) haben wir es in Deutschland mit einem konservativen Sozialstaat zu tun: Familien bilden die Grundlage der sozialen Sicherung, während die sozialstaatlichen Leistungen in erster Linie dazu dienen, den Status der Erwerbstätigen gegenüber sozialen Risiken zu sichern. Unter den Prämissen des Erhalts der familialen Leistungsfähigkeit und der Sicherung des Status der Erwerbstätigen obliegt dem Sozialstaat eine sozialrechtlich definierte Gewährleistungsverantwortung, während die konkrete Leistungserbringung in der Regel durch Non-Profit-Organisationen erfolgt. Zwischen dem Staat als Kosten- und Gewährleistungsträger, Non-Profit-Organisationen als Leistungsanbietern und Privathaushalten als Leistungsnehmern hat sich bisher - bei kontinuierlichen Einnahmezuwächsen - ein relativ geschlossenes und stabiles soziales Sicherungssystem herausgebildet (vgl. Backhaus-Maul & Olk, 1994; Backhaus-Maul, 2009). Das skizzierte Sozialstaatsmodell weist der Wirtschaft und ihren Unternehmen die Position von Steuer- und Beitragszahlern zu, deren Interessen durch Arbeitgeber- und Unternehmerverbände sowie Selbstverwaltungsorganisationen in politischen Entscheidungs- und Gesetzgebungsprozessen artikuliert und vertreten werden. Darüber hinaus werden Unternehmen etwa im Rahmen des dualen Ausbildungssystems - direkt in die Erbringung öffentlicher Aufgaben einbezogen. Insofern sind Unternehmen an den Entscheidungen und der Ausgestaltung der Wirtschafts- und Arbeitsmarktpolitik sowie der sozialen Sicherungen dauerhaft und formalisiert beteiligt. Die Institutionalisierungsformen reichen dabei von „informellen“ Gesprächen über Selbstverwaltungsstrukturen bis hin zu gesetzlich geregelten Beteiligungsverfahren und -gremien. Dabei ist aber zu bedenken, dass nicht einzelnen Unternehmen, sondern den sie repräsentierenden Arbeitgeber- und Unternehmerverbänden sowie deren Selbstverwaltungsorganisationen, wie etwa Industrie- und Handels- sowie Handwerkskammern, herausgehobene Bedeutung als korporativen Akteuren im politischen Ent-

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scheidungs- und Gesetzgebungsprozess zugewiesen wird. Im Rahmen der - vereinfach dargestellt - paritätischen Finanzierung der Sozialversicherungen durch Arbeitgeber und Arbeitnehmer führen Unternehmen Beiträge an die Sozialversicherungen ab. Zudem sind sie als Steuerzahler an der Finanzierung staatlicher Aufgaben beteiligt. Unternehmen sind im korporativen Sozialstaat aber nicht nur politische Mitentscheider und wichtige Transferzahler, sondern sie sind vermehrt auch Leistungserbringer: Sie betreiben z.B. Kindergärten, bieten Ausbildungsplätze im Rahmen des dualen Ausbildungssystems an und beschäftigen Menschen mit Behinderungen. Darüber hinaus können sich Unternehmen freiwillig und weitgehend uneingeschränkt in allen gesellschaftlichen Belangen mit eigenen Ideen und Ressourcen betätigen bzw. freiwillig engagieren. Soziale Marktwirtschaft und Korporatismus Letztlich ist diese gesellschaftliche Rolle von Unternehmen in Deutschland mit einem spezifisch nationalen Verständnis kapitalistischen Wirtschaftens und sozialen Ausgleichs verknüpft, das in der Leitidee der Sozialen Marktwirtschaft treffend zum Ausdruck kommt. Unter den Prämissen der Sozialen Marktwirtschaft bildet die staatlich garantierte Freiheit zu wirtschaftlicher Betätigung, die durch gesetzliche Regelungen, Formen der institutionellen Beteiligung im Politik- und Gesetzgebungsprozess und den massiven Einsatz öffentlicher Mittel und Subventionen gewährleistet und begünstigt wird, eine wesentliche Grundlage erfolgreichen wirtschaftlichen Handelns. Diese staatliche Förderung freier unternehmerischer Betätigung geht einher mit der Zuweisung einer staatlich definierten Rolle an Unternehmen, der zufolge sie insbesondere in Gesetzgebungsverfahren zu beteiligen sind, sich zur Einhaltung arbeits-, sozial- und umweltrechtlicher Regelungen verpflichten, Tarifverträge mit Gewerkschaften aushandeln, sich im dualen Ausbildungssystem aktiv beteiligen sowie Beiträge an die Sozialversicherungen abführen und Steuern zahlen. Die Selbstbeschreibung der Bundesrepublik Deutschland in den 1960er Jahren als „Staat der ausgehandelten Interessenstandpunkte“ (Karl Schiller) lässt erahnen, welche Bedeutung organisierten Interessen im politischen Aushandlungsprozess zugewiesen und zugebilligt wurde. Dabei stand der Nachkriegs- bzw. Neo-Korporatismus ganz im Zeichen eines konsensualen Interessenausgleichs im gesellschaftlich zentralen und zugleich antagonistischen Konflikt zwischen Kapital und Arbeit: „Dem demokratischen NeoKorporatismus der Nachkriegszeit unterlag ein Klassenkompromiss zwischen Kapital und Arbeit, der von einem unterstützenden Interventionsstaat moderiert wurde. In ihm wurde die vertikale Herrschaftsbeziehung zwischen den beiden Großklassen der Industriegesellschaft sozusagen um neunzig Grad gedreht und als horizontale Verhandlungsbeziehung zwischen ihren Repräsentanten ‚auf gleicher Augenhöhe’ institutionalisiert“ (Streeck, 2005, S. 2). Die verbandlichen Interessenvertretungen von Arbeit und Kapital nahmen in den genannten Bereichen nicht nur von außen Einfluss auf politische Entscheidungsprozesse, sondern wurden in die Entscheidungsprozesse inkorporiert, d.h. sie waren an der Formulierung, Ausführung und verbindlichen Auslegung von staatlichen Entscheidungen beteiligt (vgl. Rudzio, 2006, S. 106). Die Inkorporierung von Verbänden in staatliche Entscheidungs- und Handlungsprozesse erweist sich in zweifacher Hinsicht als funktional sinnvoll: So kann durch den Rückgriff auf die politikfeldgebundene Expertise der Interessenorganisationen die politische

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Entscheidungsfindung vereinfacht werden. Darüber hinaus kann die Akzeptanz staatlichen Handelns gesteigert werden, da Verbände - quasi als „Gegenleistung“ für die staatlicherseits gewährte politisch Einflussnahme - ihre Mitgliedschaft auf Folgebereitschaft gegenüber staatlichen Zielen und Maßnahmen verpflichten: „Das ‚Deutsche Modell’ der Interessenvermittlung konnte sich bisher immer zurechnen, dass es durch den Austausch von Wissen, Positionen und Problemlösestrategien zwischen Politik, Wirtschaft und gesellschaftlichen Kräften zu einer Konzertierung von Interessen kommen konnte, die es möglich machte, kritische Situationen abzufangen“ (Weßels, 2000, S. 17; Wiesenthal, 1987). Im Kern handelt es sich bei der korporatistischen Interessenvermittlung um einen Tausch zwischen Staat und Kommunen, Gewerkschaften sowie Arbeitgeber- und Unternehmerverbänden, die ihre Einzelinteressen einem gemeinsam ausgehandelten Kompromiss ein- bzw. unterordnen. Voraussetzungen für den Erfolg eines derartigen korporatistischen Tausches ist die Fähigkeit auf Seiten der beteiligten Verbände, mit anderen Verhandlungen führen und innerverbandlich Folgebereitschaft im Hinblick auf die erzielten Ergebnisse erwarten zu können. Vom Staat wiederum erwarten die verbandlichen Verhandlungspartner, dass die Geltung der Vereinbarungen - im Schatten der Hierarchie - garantiert und gegebenenfalls durchgesetzt wird (vgl. Streeck, 1999). Bedeutungsverlust korporatistischer Interessenvermittlung Im Zuge der forcierten Globalisierung wirtschaftlichen Handelns scheint seit den 1980er Jahren und beschleunigt durch die deutsche Vereinigung die korporatistische Variante der Interessenvermittlung an Bedeutung zu verlieren. So ist seit den 1990er Jahren eine rückläufige Kompromiss- und Verpflichtungsfähigkeit auf Seiten der klassischen verbandlichen Akteure, d.h. von Arbeitgeberverbänden und Gewerkschaften, festzustellen. Diese organisationspolitische Entwicklung geht einher mit einem fortgesetzten Mitgliederschwund, den Wolfgang Streeck (1999) treffend als „Aussterben des Stammkunden“ bezeichnet hat. Angesichts der Erosion ihrer Mitgliederbasis gelingt es Gewerkschaften und Arbeitgeberverbänden immer weniger, relevante kollektive Interessen repräsentativ abzubilden. „Die historische Leistung der korporatistischen Eliten der Nachkriegsjahre hatte darin bestanden, große Risikopools zu organisieren und zusammenzuhalten, in denen sie ihre jeweiligen Mitglieder zugleich schützen und disziplinieren konnten. Das Ende der korporatistischen Elitenintegration zeigte sich dementsprechend an einer breiten Emigration der guten Risiken aus den umfassenden Schutz- und Solidargemeinschaften der alten Bonner Republik und an dem wachsenden Protest der in ihnen verbliebenen schlechten Risiken gegen ihre zunehmende Abgabenbelastung (…). Der wirtschaftliche und institutionelle Wandel seit Anfang der 90er Jahre hat die Zahl derer erhöht, die sich besser zu stehen glauben, wenn sie ihr Glück außerhalb der organisierten Solidarität der Großkollektive auf eigene Faust versuchen und die ihnen bisher abverlangten Beiträge zur Absicherung potenzieller Verlierer in ihre eigenen Wettbewerbsfähigkeit investieren. Auch diejenigen, die von Markt und Wettbewerb wenig zu erwarten haben, erwarten von der überforderten und überteuerten gesellschaftlichen Solidarität oft noch weniger und ziehen es vor, mit eigenen Mitteln für sich selbst zu sorgen“ (Streeck, 2005, S. 11). Trotz des Bedeutungsverlustes korporatistischen Entscheidens ist vor dem Hintergrund der politikwissenschaftlichen Theorie von der Pfadabhängigkeit institutioneller Entwick-

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lungen davon auszugehen, dass der Korporatismus einem Wandel unterliegt, aber wohlgemerkt als eine relevante Form der Interessenvermittlung neben anderen sich etablierenden Formen fortbesteht. So ist etwa im Zuge des Austritts von Verbandsmitgliedern mit einer Einschränkung des verbandlichen Repräsentationsmonopols und einem entsprechenden politischen Bedeutungsverlust von Verbänden zu rechnen. Gleichzeitig ist zu erwarten, dass diejenigen Interessengruppen, die von der Exit-Option Gebrauch gemacht haben, versuchen werden, ihre Einzelinteressen in bilateralen Verhandlungen zur Geltung zu bringen. Insofern ist davon auszugehen, dass sich neben der korporatistischen Variante der Interessenvermittlung neue Formen der Durchsetzung von Einzelinteressen etablieren werden. In der Interessenvermittlung ist - je nach Perspektive - folglich mit einem höheren Maß an Pluralität und Fragmentierung zu rechnen. Aushandlungen in der polyzentrischen Gesellschaft Die Globalisierung des Wirtschaftens und die Grenzen staatlicher Steuerungsfähigkeit beschleunigten in den 1990er Jahren den Übergang von der Vorstellung und Praxis eines korporatistischen Staates zum Typus einer polyzentrischen und pluralistischen Gesellschaft, in der Wirtschaft, Zivilgesellschaft und Staat begrenzte Aufgabenbereiche und ein je spezifisches Steuerungsrepertoire haben. In einer polyzentrischen Gesellschaft verliert der Staat seine selbsternannt dominante Position als gesellschaftliche Steuerungsinstanz und wird zu einem Akteur neben anderen, wobei ihm aber die Verantwortung für die Gewährleistung und Rahmensetzung staatlicher Aufgaben obliegt. Zur Erfüllung dieser Aufgaben kann er – auch im Vergleich mit anderen Akteuren – auf eine weit reichende demokratische Legitimation als Gütekriterium und Alleinstellungsmerkmal verweisen. Unter diesen Bedingungen bedeutet Steuerung von Gesellschaft nicht mehr und nicht weniger als Interdependenzbewältigung zwischen unterschiedlichen Systemen und Akteuren (vgl. Benz, Lütz & Schimank et al., 2007). Eine weitergehende, absichtsvolle Gestaltung von Gesellschaft ist in einer polyzentrischen Gesellschaft nur durch Interaktionen und Aushandlungen zwischen Wirtschaft, Zivilgesellschaft und Staat denkbar und möglich, wobei Effekte und Folgen dieses Handelns nur begrenzt kalkulierbar sind. In dieser neuartigen Konstellation zwischen Staat, Wirtschaft und Zivilgesellschaft kommt es infolgedessen zu einer gravierenden Bedeutungsverschiebung zugunsten von Wirtschaft und Zivilgesellschaft bzw. von Unternehmen und Non-Profit-Organisationen. An die Stelle eines dominierenden korporativen Staates treten netzwerkartige Austauschbeziehungen zwischen Wirtschaft, Zivilgesellschaft und auch Staat. Diese Beziehungen basieren auf Selbststeuerungs- und Selbstorganisationsprozessen der Beteiligten, die in der Freiwilligkeit des Handelns und der Einsicht in eine „immer irgendwie diffuse“ gesellschaftliche Verantwortung gründen (vgl. Heidbrink & Hirsch, 2008). Als Instrumente und Verfahren der Handlungskoordination können die Beteiligten nicht auf hierarchische Weisungen zurückgreifen, sondern müssen sich in erster Linie in Abstimmungsprozessen verständigen und gemeinsame Vereinbarungen treffen. In diesen Aushandlungsprozessen einer polyzentrischen Gesellschaft kommen die relative Autonomie und Ressourcenstärke von Wirtschaft und Unternehmen zum Tragen. Zivilgesellschaft und Non-Profit-Organisationen scheinen unter diesen Bedingungen zunächst „nur“ Stakeholder oder sogar kulturell „Fremde“ zu sein, während staatliche Akteure

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angesichts der Handlungsdynamik, Entscheidungsstärke und Ressourcenausstattung wirtschaftlicher Akteure versuchen, neue Bedeutung in der Position eines politischen Mittlers oder Moderators zu erlangen. Gleichwohl gibt es in einer polyzentrischen Gesellschaft kein die Gesellschaft dominierendes System. Wirtschaft und Unternehmen sind vielmehr Teil der Gesellschaft und befinden sich in einem Interdependenzverhältnis mit Staat und Zivilgesellschaft. Dabei ist zu bedenken, dass Wirtschaft und Unternehmen kein monolithischer Block sind, sondern aus einer Vielzahl und Vielfalt von Organisationen mit zum Teil höchst unterschiedlichen Interessen und weit reichenden Handlungsalternativen bestehen. Entsprechend der Größe, der Rechts- und Organisationsform, der Branchenzugehörigkeit und der Stellung im Wirtschaftsprozess variiert auch das gesellschaftliche Selbstverständnis von Unternehmen über ihre Rolle in der Gesellschaft. Das unternehmerische Gesellschaftsverständnis reicht dabei von Korruption über „Trittbrettfahren“ und Tauschhandlungen bis hin zu ausgeprägt altruistischen Gemeinwohlorientierungen (vgl. Imbusch & Rucht, 2007). Welche Ausprägungen eines unternehmerischen Gesellschaftsverständnisses sich in einer polyzentrischen Gesellschaft herausbilden, steht in engem Zusammenhang mit den Vorstellungen und Verhandlungspositionen von Zivilgesellschaft und Staat. So ist die Zivilgesellschaft in Deutschland trotz ihrer seit Ende der 1960er Jahre beschleunigten und dynamischen Entwicklung sachlich fragmentiert und organisatorisch vielgestaltig; eine kollektiv geteilte Vorstellung von Zivilgesellschaft konnte sich unter diesen Bedingungen bisher nicht herauskristallisieren. Bemerkenswert ist in diesem Zusammenhang, dass die Zivilgesellschaft in Deutschland trotz ihrer relativen Unübersichtlichkeit, Intransparenz, Legitimationsschwäche und Wirtschaftlichkeitsmängel in der Öffentlichkeit in hohem Maße als vertrauenswürdig angesehen wird. Insofern kann die Zivilgesellschaft in Abstimmungsprozessen mit Wirtschaft und Unternehmen bisher auf einen nicht unerheblichen Vertrauensvorschuss in der Öffentlichkeit verweisen. Der Staat hingegen hat in der post-korporatistischen Phase zunächst Akzeptanzprobleme, wobei seine demokratische Legitimation als spezifischer Vorteil staatlicher Steuerung oftmals unterschätzt wird. In den Abstimmungsprozessen zwischen Wirtschaft, Zivilgesellschaft und Staat ist nur der Staat aufgrund seiner breiten demokratischen Legitimation als potenzieller Gemeinwohlgarant in der Lage, die singulären Interessen von Unternehmen und Non-Profit-Organisationen in ein universalistisches, gemeinwohlverpflichtetes Programm zu transformieren. Die Bedeutung der demokratischen Legitimation staatlichen Handels ist nicht hoch genug zu veranschlagen, wenn man sich vergegenwärtigt, dass das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen in der Regel mit betrieblichen und wirtschaftlichen Eigeninteressen verknüpft ist und dass Non-Profit-Organisationen zumeist spezifische Gruppeninteressen verfolgen. In einer polyzentrischen Gesellschaft gibt es weder einen Primat des Staates noch der Wirtschaft. Vielmehr besteht zwischen Wirtschaft, Zivilgesellschaft und Staat keine wie auch immer geartete Über- oder Unterordnung, sondern ein Interdependenzverhältnis zwischen Systemen und Akteuren, die jeweils auf ihre spezifische Art und Weise in die sozialkulturellen Grundlagen der Gesellschaft eingebettet sind und zur Sozialisation, Identitätsbildung und Integration ihrer Mitarbeiter, Mitglieder und Bürger beitragen. Das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen hat selbstverständlich wirtschaftliche Anlässe und Begründungen; gleichwohl ist es weitaus mehr als „nur“ wirtschaftliches Handeln oder ein so genannter „business case“, denn es stiftet kollektiven Sinn, erweitert

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Lebenschancen und eröffnet gesellschaftliche Perspektiven (vgl. Nährlich, 2008; Polterauer & Nährlich, 2009; Polterauer, 2009). Das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen hat einen wirtschaftlichen und gesellschaftspolitischen Gehalt und wird zukünftig verstärkt Gegen-stand von Auseinandersetzungen und Aushandlungen zwischen Wirtschaft, Zivilgesellschaft und Staat sein. 4

Zusammenfassung und Herausforderungen.

Die skizzierten Herausforderungen an Staat, Wirtschaft, Zivilgesellschaft und Wissenschaft reflektieren die Suchbewegungen von Unternehmen im Umgang mit ihrer Rolle in der Gesellschaft. Anhand des hier interessierenden gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen lässt sich das gesellschaftliche Selbstverständnis von Unternehmen treffend herausarbeiten. Die Vorstellungen von einem gesellschaftlichen Unternehmensengagement in Deutschland reichen traditionell von der sozial engagierten protestantischen Unternehmerpersönlichkeit im Kaiserreich, die sich freiwillig karitativ engagierte und die Grundlagen für eine betriebliche Sozialpolitik geschaffen hat, bis zur Sozialen Marktwirtschaft, d.h. einer sozialstaatlich eingehegten Variante des Kapitalismus, in der Wirtschaftsverbände und Gewerkschaften in staatliche Entscheidungsprozesse inkorporiert werden. Unter den Bedingungen der Sozialen Marktwirtschaft lässt sich die gesellschaftliche Rolle von Unternehmen in Deutschland einerseits in eine gesetzlich geregelte Verantwortung bzw. rechtliche Verpflichtung und andererseits in ein freiwilliges gesellschaftliches Engagement unterscheiden, das über das wirtschaftliche Kerngeschäft und die Erfüllung gesetzlicher Bestimmungen weit hinausgeht. Für deutsche Unternehmen war es einerseits eine sozialkulturelle Selbstverständlichkeit, sich freiwillig zu engagieren und andererseits in korporatistischen Verhandlungsgremien mitzuwirken. So wurden Unternehmen - unter staatlicher Regie - punktuell an der Erbringung öffentlicher Aufgaben beteiligt; darüber hinaus engagierte sich ein Teil von ihnen freiwillig in eher apolitischen Themenfeldern, wie etwa Sport und Freizeit oder in den nicht konfliktträchtigen Segmenten der Politikfelder Soziales und Ökologie. Diese differenzierte gesellschaftliche Rolle von Unternehmen wurde in den 1990er Jahren von einer globalen Diskussion „überrascht und überzogen“ und anhand von Begriffen wie „Corporate Social Responsibility“ und „Corporate Citizenship“ geführt, die in den 1990er Jahren in Europa zunächst in Großbritannien, Dänemark und den Niederlanden rezipiert wurden, während sich in Deutschland Wirtschaft und Unternehmensverbände im vermeintlich ruhigen Fahrtwasser der Sozialen Marktwirtschaft und unter Verweis auf ihre Erfüllung gesetzlicher Verpflichtungen und ihr freiwilliges Engagement zunächst in Zurückhaltung übten. Die Globalisierung des Wirtschaftens und der sukzessive Bedeutungsverlust nationalstaatlichen Handelns leisteten aber ihren Beitrag dazu, dass die globale Kommunikation über die neue gesellschaftliche Rolle von Unternehmen nach kurzen Abwehrritualen unvermittelt und zugleich aber auch frei von spezifischem Kontextwissen Eingang in die deutsche Debatte fand. Im Ergebnis hat sich die globale Debatte über das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen in Deutschland sowohl auf die Vorstellungen von einer gesetzlich geregelten Verantwortung wie auch von einem freiwilligen gesellschaftlichen Engagement von Unter-

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nehmen ausgewirkt. Sowohl die Erfüllung gesetzlicher Verantwortung als auch das Erbringen freiwilligen Engagements werden mit allgemeinen Wirtschaftlichkeitserwägungen und unternehmensbezogenen Nutzenkalkülen verknüpft, die durch Messungen und Bewertungen eingehender bestimmt werden sollen. Das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen in Deutschland würde damit - entgegen der hierzulande gepflegten Tradition einseitig auf eine wirtschaftliche und unternehmensbezogene Dimension verengt werden, während die zivilgesellschaftliche Bedeutung und Wirkung des Engagements von Unternehmen weitgehend ausgeblendet werden würde. Damit würde aber aus dem Blick geraten, dass Unternehmer/innen und Unternehmen versuchen, sich konkret gesellschaftlich zu engagieren. Es sind gerade diese Suchbewegungen, Sozialexperimente und Risikoerfahrungen, die die „Konjunktur“ des gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen in Deutschland im vergangenen Jahrzehnt ausgemacht haben. Die deutsche Diskussion über die gesellschaftliche Rolle von Unternehmen ist aber nicht nur eine „Engagementdebatte“, sondern in ihr deutet sich eine grundlegende Neuausrichtung in der Aufgaben- und Rollenverteilung von Wirtschaft, Staat und Zivilgesellschaft sowie den damit verbundenen „Spielregeln“ in einer sich wandelnden Gesellschaft an. Hierbei handelt es sich um nichts Geringeres als den Übergang vom (sozial-)staatlich geprägten Korporatismus, der Verbände (Unternehmensverbände und Gewerkschaften) in staatliche Entscheidungsprozesse inkorporiert hat, hin zu einer polyzentrischen Gesellschaft, in der Wirtschaft und Zivilgesellschaft bzw. Unternehmen und Non-ProfitOrganisationen in starkem Maße an der Miteinscheidung und Mitgestaltung von Gesellschaft beteiligt sind. Und welche Rolle wird der Staat zukünftig „spielen“? Festzustellen ist, dass der Staat nach wie vor eine - wenn auch reduzierte - Koordinations- und Steuerungsfähigkeit hat. Und mit seiner demokratischen Legitimation verfügt der Staat über ein besonderes Güteund anerkanntes Alleinstellungsmerkmal. Angesichts der Eigenständigkeit und des Eigensinns von Unternehmen ist es für staatliche Akteure einerseits nicht möglich, das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen hierarchisch und zentralistisch zu steuern, andererseits sind Unternehmen und Zivilgesellschaft angesichts ihrer begrenzten Legitimation sowie ihrer unzureichenden gesellschaftlichen Koordinations- und Steuerungsfähigkeit auf die „Supervision“ des Staates und den „Schutzschirm staatlicher Hierarchie“ für ihr wirtschaftliches Handeln wie eben auch für ihr gesellschaftliches Engagement angewiesen. Literaturverzeichnis Abelshauser, W. (2004). Deutsche Wirtschaftsgeschichte seit 1945. München: Beck. Adloff, F., Birsl, U. & Schwertmann, P. (Hrsg.). (2005). Wirtschaft und Zivilgesellschaft: Theoretische und empirische Perspektiven. (Jahrbuch für Europa- und Nordamerika-Studien, Bd. 8). Wiesbaden: VS Verl. für Sozialwiss. Allmendinger, J. & Hinz, T. (Hrsg.). (2002). Organisationssoziologie. (Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie, Sonderheft, Bd. 42). Wiesbaden: Westdt. Verl. Altmeppen, K.-D. (2008). Ökonomisierung der Medienunternehmen: Gesellschaftlicher Trend und sektorspezifischer Sonderfall. In A. Maurer & U. Schimank (Hrsg.), Die Gesellschaft der Unternehmen - die Unternehmen der Gesellschaft. Gesellschaftstheoretische Zugänge zum Wirtschaftsgeschehen (Wirtschaft + Gesellschaft, S. 237–251). Wiesbaden: VS Verl. für Sozialwiss.

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Sebastian Braun

Zwischen nationalen Traditionen und globalen Herausforderungen: Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen in der sozialen Marktwirtschaft der Bundesrepublik Deutschland1

1

Einleitung

Unternehmen sind ein spezifischer Organisationstyp in marktwirtschaftlichen Systemen. Nach dem klassischen Verständnis der Betriebswirtschaftslehre lassen sich Unternehmen durch mindestens drei konstitutive Merkmale charakterisieren: ƒ ƒ ƒ

das erwerbswirtschaftliche Prinzip im Sinne des Strebens nach Gewinnmaximierung, das Prinzip des Privateigentums, das Autonomieprinzip im Sinne der Selbstbestimmung des Wirtschaftsplans.

Nach Friedman (1970) besteht die Verantwortung von Unternehmen in der strikten Beachtung des erwerbswirtschaftlichen Prinzips; nur auf diese Weise könnten Unternehmen wettbewerbsfähige Güter erstellen und damit Arbeitsplätze garantieren. In dieser Argumentationsrichtung eröffnen der marktbezogene Selbstregulierungsmechanismus und der Leistungswettbewerb die Möglichkeit, eine gesamtwirtschaftlich optimale Abstimmung aller ökonomischen Interessen und somit eine effiziente Allokation der Ressourcen zu erzielen. Neben dieser eng gefassten betriebswirtschaftlichen Perspektive lassen sich Unternehmen aber auch als eine Organisationsform begreifen, die gesellschaftlich „eingebettet“ ist (vgl. im Überblick Maurer, 2008). Durch ihr Agieren in der Gesellschaft sind sie stets an der Veränderung und Entstehung von sozialen Strukturen beteiligt, die zugleich wiederum ihr zukünftiges Agieren beeinflussen. Der Globalisierungsprozess wirtschaftlichen Handelns ist in diesem Kontext ein schillerndes Beispiel: Die Zunahme globaler marktmäßiger Interdependenzen und die damit verbundene dynamische Entwicklung der (Welt-)Gesellschaft führen in immer kürzeren Abständen zu einem gesetzlichen Regelungsbedarf, der durch gesetzgeberische Maßnahmen zunehmend unvollständiger wahrgenommen werden kann. Auf diese Weise können sich Unternehmen und insbesondere international tätige Unternehmen den ordnungspolitischen Rahmenbedingungen des (National-)Staates zunehmend entziehen (vgl. z.B. Beschorner, 2008). Diese Zunahme unternehmerischer Handlungsspielräume leistet wiederum einer Diskussion Vorschub, in Unternehmen zwar vornehmlich, aber nicht nur rational agierende ökonomische Akteure zu sehen, die Gewinne erzielen und dafür Arbeitskräfte benötigen, um Konsumentinnen und Konsumenten2 mit Gütern und Dienstleistungen zu versorgen. 1 2

Der vorliegende Beitrag orientiert sich an bereits veröffentlichten Aufsätzen (Braun 2008, 2009a) Zur sprachlichen Vereinfachung wird im Folgenden nur die männliche Bezeichnung von Personen verwendet.

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Unternehmen sollen in dieser eher soziologisch und politikwissenschaftlich ausgerichteten Debatte „mehr“ sein – nämlich „verantwortlich“ agierende korporative Akteure, die in ihr Handeln Belange der sozialen und natürlichen Umwelt einbeziehen. Diese Dimension des „verantwortlichen Handelns“ von Unternehmen hat in den letzten Jahren auch in Deutschland unter schillernden Begriffen wie „Corporate Social Responsibilty“ (im Folgenden: CSR) und „Corporate Citizenship“ (im Folgenden: CC) zunehmend an Bedeutung gewonnen, die mittlerweile die Debatte über das freiwillige gesellschaftliche Engagement von Unternehmen in der deutschen Gesellschaft prägen. Der Beitrag umreißt zunächst diese zentralen Begriffe, um vor diesem Hintergrund und skizziert anschließend empirische Ergebnisse über das freiwillige Unternehmensengagement in Deutschland zu diskutieren. 2

Unternehmen als gesellschaftlich eingebettete Akteure

2.1 Unternehmen als gesellschaftlich verantwortliche Akteure In der Diskussion über CSR geht es insbesondere um die Verantwortung, die Unternehmen von „der“ Gesellschaft oder – präziser – von unterschiedlichen Interessengruppen in der Gesellschaft zugeschrieben wird. Eine solche Verantwortungszuschreibung findet man etwa bei der Frage nach der Einhaltung von arbeits- und sozialrechtlichen Regelungen, den schonenden Umgang mit natürlichen Ressourcen oder der Formulierung und Implementierung ethischer Standards. Das entsprechende Engagement von Unternehmen dokumentiert sich z.B. in der transparenten, die Menschenrechte beachtenden Ausgestaltung betrieblicher Prozesse und Strukturen entlang der Wertschöpfungskette. Aus der Perspektive eines Unternehmens kann das Selbstverständnis, als ein „verantwortliches Unternehmen“ zu agieren, als eine spezifische Form des „Risiko-Managements“ („risk management“) interpretiert werden: Gesellschaftliche Entwicklungen und daraus erwachsene Ansprüche von Stakeholdern (sog. „Issues“) werden als mögliche Risikofaktoren für die Organisationen betrachtet, woraufhin Handlungsoptionen im Sinne einer CSR geprüft werden. Ein Beispiel dafür ist die vor einigen Jahren geplante – und juristisch legale – Versenkung der Bohrplattform „Brent Spar“ in der Nordsee durch den Betreiber Shell UK: Die Nichtbeachtung der zugeschriebenen unternehmerischen Verantwortung durch gesellschaftliche Interessengruppen führte zu umfangreichen Protesten und letztlich zum Abbruch der Maßnahme durch den Konzern. Wenngleich die Begriffsbestimmungen von CSR in den öffentlichen und fachwissenschaftlichen Debatten noch sehr uneinheitlich sind, ist das skizzierte Verständnis eines unternehmerischen Engagements als CSR spätestens seit Anfang dieses Jahrtausends grundlegend für die europäische Debatte (vgl. Backhaus-Maul & Braun, 2007; Europäische Kommission/ Generaldirektion Beschäftigung und Soziales, 2001). 2.2 Unternehmen als „Unternehmensbürger“ An dem Beispiel „Brent Spar“ wird deutlich, dass die CSR-Debatte vor allem aus der Perspektive der (betriebs-)wirtschaftlichen Binnenwelt eines Unternehmens geführt wird. Noch deutlicher als in der CSR-Debatte kommt das – über das erwerbswirtschaftliche Prinzip

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hinausgehende – „Mehr“ einer gesellschaftlichen Einbettung von Unternehmen in den eng damit verbundenen Diskussionen über CC zum Ausdruck (vgl. z.B. Backhaus-Maul, Biedermann & Polterauer et al., 2008). Das CC-Konzept ist – anders als vielfach behauptet – nicht in das CSR-Konzept einzuordnen, sondern ein eigenständiges Konzept, das ohne die CSR-Gesamtperspektive auf betriebliche Verantwortungsbereiche genutzt werden kann (vgl. z.B. Maaß, 2008). Es geht nämlich weniger um spezifische Formen der institutionalisierten Verantwortung von Unternehmen als um die freiwillige gesellschaftliche Beteiligung im Gemeinwesen. Der CCBegriff betrachtet die gesellschaftliche Beteiligung von Unternehmen also vor allem aus der gesellschaftlichen Außenweltperspektive eines Unternehmens. Im Zentrum stehen dabei „bürgerethische“ Fragen nach Rechten und Pflichten von Unternehmen als Akteure im sozialen und politischen Gemeinwesen (vgl. z.B. Habisch & Schmidpeter, 2003). Dabei wird auch der antiquiert klingende Begriff der „Bürgertugend“ revitalisiert und mit dem Terminus der „freiwilligen Selbstverpflichtung“ in ein moderneres Staats- und Gesellschaftsverständnis übersetzt. Vor diesem Hintergrund werden Wirtschaftsunternehmen metaphorisch als „Unternehmensbürger“ („Corporate Citizen“) bezeichnet, der sich zwar primär, aber nicht nur an Gewinnmaximierung orientieren sollten, sondern auch am Gemeinwohl im Sinne eines Interesses an der Mehrung öffentlicher Güter und an der Bereitschaft, sich durch freiwilliges n Engagement als politischer Akteur im Gemeinwesen aktiv gestaltend zu beteiligen. Der CC-Begriff ist also eng in die breiten Debatten über die Zivilgesellschaft eingebettet. Speziell in Deutschland verbinden sich mit diesen Debatten – und somit auch über das „unternehmerische Bürgerengagement“ – grundlegende Fragen nach einer veränderten Funktionszuschreibung und Aufgabenteilung von Staat, Wirtschaft, Zivilgesellschaft und Privathaushalten. Thematisiert wird dabei eine veränderte Verantwortungsteilung zwischen Staat und Gesellschaft, um gemeinsame Ziele im Hinblick auf Wohlfahrt und Demokratie zu erreichen. Staatliche Aktivitäten sollen mit Eigeninitiative und Eigenverantwortung gesellschaftlicher Akteure verbunden und eine neue Leistungsaktivierung in allen Stufen der Wertschöpfungskette öffentlicher Leistungen erzielt werden. Im Kontrast zu erwerbswirtschaftlichen oder klassisch bürokratischen Lösungen bei der Herstellung wohlfahrtsrelevanter Güter werden in diesem wohlfahrtspluralistischen Modell ein Mix unterschiedlicher Steuerungsinstrumente, netzwerk- und prozessförmige Steuerungsformen und die Einbindung gesellschaftlicher Akteure wie z.B. Wirtschaftsunternehmen favorisiert. Während der Staat bisher die Gewährleistungs-, Finanzierungs- und Vollzugsverantwortung bei der Herstellung öffentlicher Güter innehatte, soll er sich nun auf die Gewährleistungsfunktion beschränken, die Vollzugs- und Finanzierungsverantwortung mehr und mehr an gesellschaftliche Akteure abtreten und damit zugleich Gelegenheitsstrukturen für bürgerschaftliches Engagement schaffen (vgl. dazu ausführlicher Braun, 2009 b). In diesem Kontext gilt CC als der Versuch, ein Unternehmen auf möglichst vielfältige Weise positiv mit dem Gemeinwesen zu verknüpfen, in dem es tätig ist. Grundlegend ist dabei die Annahme, dass sich „Unternehmensbürger“ in der Regel gemeinsam mit ausgewählten gemeinnützigen Organisationen (z.B. Bildungs-, Sozial- und Kultureinrichtungen, Bürgerinitiativen, Verbänden, Vereinen oder Parteien) freiwillig engagieren, um gesellschaftliche Aufgaben zu bewältigen und zu bearbeiten, „also eine Art Pfadfinderfunktion auszuüben“ (Habisch & Schmidpeter, 2003, S. 1). CC soll Unternehmen gesellschaftliche

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Beteiligungsmöglichkeiten in selbst gewählten Engagementfeldern und -projekten eröffnen – sei es in den Bereichen Bildung und Soziales, Sport und Erziehung oder Kultur und Ökologie. In dieser Perspektive bildet CC eine Form des „Identitätsmanagements“ („identity management“) eines Unternehmens (vgl. Schöffmann, 2008). 2.3 „Unternehmensbürger“ zwischen business case und social case Der CC-Begriff geht grundsätzlich davon aus, dass Unternehmen dem erwerbswirtschaftlichen Prinzip vernunftethisch verpflichtet sind – schließlich handelt es sich um zivilrechtlich legitimierte Einheiten, die mit dem Ziel gegründet werden, wirtschaftliche Interessen zu verfolgen. Insofern sind Unternehmen zunächst auch nur unter dieser Maßgabe internen und externen Anspruchsgruppen gegenüber verantwortlich. 2.3.1 Liberale, domestizierende und ausgleichende Grundpositionen In diesem Diskussionskontext lassen sich schematisch drei Grundpositionen gegenüberstellen, die man als „liberale“, „domestizierende“ und „ausgleichende“ Positionen bezeichnen kann. Liberale Grundpositionen entlasten Unternehmen von einer gesellschaftlichen Verantwortung jenseits ihres Kerngeschäfts im Sinne Friedmans (1970, S. 5) eingangs angesprochener Diktion: „The Social Responsibility of Business is to increase its profits“. In dieser Argumentationsrichtung würden diejenigen Unternehmen den größten Profit erzielen, die als „Trittbrettfahrer“ vom Engagement anderer Unternehmen – etwa aufgrund eines besseren Images des Wirtschaftssystems als Ganzem – profitieren, die selbst aber auf das Bereitstellen von Geld-, Sach- oder Zeitspenden verzichten. Domestizierende Grundpositionen betonen hingegen aus ethischen und politischen Gründen die normative Erwartungshaltung, dass gegenüber der „Wildform“ eines im entfesselten Kapitalismus agierenden Unternehmens typische Merkmalsänderungen erforderlich seien. Diese Merkmalsänderungen fänden ihren Ausdruck in der freiwilligen Selbstbegrenzung der Gewinnmaximierung und der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung u.a. in Form eines freiwilligen Engagements in der Gesellschaft. Ausgleichende Grundpositionen versuchen demgegenüber, den im Domestizierungsparadigma enthaltenen Gegensatz zwischen Gewinn und Moral aufzuheben und die Einseitigkeit der liberalen Grundpositionen um zusätzliche Argumente zu ergänzen. In dieser Perspektive wird verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln nicht als Beschränkung des Gewinnstrebens verstanden, sondern als Bestandteil des erwerbswirtschaftlichen Prinzips konzipiert. Grundlegend dafür ist die Betonung des potenziellen Nutzens, den Unternehmen aus unternehmerischer Verantwortung ziehen könnten, so dass unternehmerisches Engagement als eine Investition in Vermögenswerte der Unternehmen interpretiert werden kann. Darüber hinaus wird der scheinbare Widerspruch zwischen dem gesellschaftlichen und dem unternehmerischen Nutzen eines Engagements dadurch aufgelöst, dass der „social case“ eines solchen Engagements selbst zum „business case“ erklärt wird. Denn mit dem sukzessiven Bedeutungswandel und Steuerungsverlust des Nationalstaates stünden Unter-

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nehmen vor der Herausforderung, eigene Beiträge zur Human- und Sozialkapitalbildung wie auch zur Gestaltung und Steuerung von Gesellschaft zu leisten, um sich selbst die institutionellen Grundlagen für erfolgreiches wirtschaftliches Handeln zu schaffen oder zu erhalten. In dieser Argumentationsrichtung fällt dem Wirtschaftssystem zunehmend die Mitverantwortung für die Reproduktion seiner eigenen sozialkulturellen Basis wirtschaftlichen Handelns zu, so dass Unternehmen im wohlverstandenen Eigeninteresse agieren, wenn sie sich freiwillig gesellschaftlich engagieren (vgl. z.B. Braun & Backhaus-Maul, 2010). 2.3.2 Balance zwischen „business case“ und „social case“ In den Kontext dieser vermittelnden Grundpositionen lässt sich das gesellschaftliche Unternehmensengagement im Sinne des CC-Begriffs einordnen: Betont wird das erwerbswirtschaftliche Prinzip als dominanter Handlungsmodus von Unternehmen, so dass auch ein ausgewogenes Verhältnis von unternehmerischem Nutzen („business case“) und gesellschaftlichem Nutzen („social case“) als Idealzustand eines Unternehmensengagements im Sinne von CC betrachtet wird. „Corporate Citizenship ist dann erreicht, wenn „business case“ und „social case“ im Gleichgewicht sind. Der häufig zitierte, aber ebenso häufig missverstandene Terminus `Win-Win´-Situation meint eben nicht, dass jede Art von gesellschaftlichem Unternehmensengagement automatisch zu beiderseitigen Vorteilen führt. Der Terminus „Win-Win“-Situation bezeichnet einen Zustand, bei dem man von Corporate Citizenship spricht, während bei Sponsoring oder Mäzenatentum … der Vorteil im Wesentlichen auf der einen oder anderen Seite liegt und dementsprechend eben kein Corporate Citizenship ist“ (Nährlich, 2008, S. 27). Vor diesem Hintergrund hat Polterauer (2008) versucht, eine Definition von CC im Sinne eines unternehmerischen Engagements zu entwickeln. Demnach handelt es sich bei CC um ein gemeinnütziges, kontinuierliches Engagement von privatwirtschaftlichen Unternehmen, das freiwillig erbracht wird, über den engen Unternehmenszweck hinausgeht, aber – und dieser Aspekt wird besonders betont – „in Bezug zur Unternehmenstätigkeit steht. Die Bezugnahme zur Unternehmenstätigkeit ist nicht nur aus unternehmensstrategischen Gesichtspunkten zentral, denn nur so ist ein „Nutzen“ für Unternehmen im Sinne der oft unterstellten „Win-win-Situation“ realisierbar, sondern auch weil sich Corporate Citizen mit ihren spezifischen unternehmerischen Kompetenzen in einem gesellschaftlichen Bereich engagieren. Insofern unterscheidet sich das CC-Engagement besonders von kommunikationspolitisch einsetzbarem Sponsoring: Es geht nicht um die Vergabe von Geld-, Sachmitteln oder Dienstleistungen gegen die Gewährung von kommunikativen Nutzungsrechten …, sondern um die Beteiligung an gesellschaftlicher Problemlösung mit Hilfe unterschiedlicher Unternehmensressourcen“ (Polterauer, 2008, S. 152). Dazu gehören neben materiellen Aufwendungen im Sinne eines Transfers von Geld oder Sachmitteln z.B. der aktive Einbezug von Beschäftigten im Sinne eines Transfers von Zeit und Wissen in unternehmerische Engagementprojekte. Beim Einsatz dieser Ressourcen werden in den laufenden Debatten insbesondere die zeitliche Perspektive des Engagements und die strategische Verankerung im Unternehmen hervorgehoben. Mit diesen beiden Dimensionen ist der Prozesscharakter im Hinblick auf die unternehmensinterne Ausgestaltung eines strategischen Ansatzes von gesellschaftli-

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chem Unternehmensengagement angesprochen. Dieser Prozess vollzieht sich idealtypisch in drei Stufen: ƒ von gelegentlichen, kurzfristigen Aktivitäten (erste Stufe), ƒ über strategisch ausgerichtete Maßnahmen, bei denen Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen mit gesellschaftlichen Bedarfen verbunden werden (zweite Stufe), ƒ bis hin zu Programmen des unternehmerischen Engagements, bei denen langfristige und nachhaltige Partnerschaften mit Akteuren im gesellschaftlichen Umfeld fest in der Unternehmensstrategie und Unternehmenskultur verankert sind (dritte Stufe). 3

Empirische Bezugspunkte

3.1 Unternehmensbefragung Der skizzierte Diskussionshintergrund lässt bereits erkennen, dass die aktuelle Diskussion über das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen in Deutschland bislang Ausdruck einer ineinander verwobenen und unsortierten Gemengelage von Politik, Wissenschaft und Zeitdiagnose ist. Diese Gemengelage erschwert eine getrennte Behandlung der unterschiedlichen Ebenen, also der mit dieser Thematik verknüpften politischen Optionen, der empirisch fundierten Erkenntnisse und den eher zeitdiagnostischen Beobachtungen. Neben einer defizitären Theorieentwicklung zur Erklärung des Unternehmensengagements in der Gesellschaft ist insbesondere die empirische Analyse mit dem grundlegenden Problem konfrontiert, dass die empirische Forschung zum Thema noch am Anfang steht und sich in den einzelnen Wissenschaftsdisziplinen bislang in erster Linie um Phänomenbeschreibungen, Begriffsabgrenzungen und Verortung des Phänomens bemüht (vgl. z.B. Polterauer, 2008). Gleichwohl sind in den letzten Jahren erste empirische Untersuchungen durchgeführt worden, die sich in erster Linie mit der Ausprägung des unternehmerischen Engagements beschäftigen. Zwar unterscheiden sich die Studien im Hinblick auf Definition und Operationalisierung wie auch die Stichprobenqualität. Gleichwohl geben die Arbeiten wertvolle Hinweise auf die Verbreitung eines solchen Engagements in der Gesellschaft. In diesem Kontext wird im Folgenden insbesondere auf eine Erhebung rekurriert, die wir im Herbst 2006 durchgeführt haben (vgl. dazu Braun, 2008, 2009 a, 2009 b).3 Die Grundgesamtheit unserer Befragung bilden privatgewerbliche Unternehmen in Deutschland mit einem Jahresumsatz von mindestens 1 Mio. € und mindestens zehn Mitarbeitern. Empirische Basis dafür bildete die „Firmendatenbank Deutschland“ des Informationsdienstleisters Hoppenstedt, in der die bedeutendsten Unternehmen ab 1 Mio. € Jahresumsatz oder 20 Beschäftigten gelistet sind. Aus dieser Grundgesamtheit wurde eine Zufallsstichprobe gezogen. Da die Datenbank mit 225.000 gelisteten Unternehmen, die rund 80% der Wertschöpfung in Deutschland repräsentieren, sehr umfangreich ist, dürften die Ergebnisse auch auf die Grundgesamtheit aller privatgewerblichen Unternehmen in Deutschland verallgemeinerbar sein.

3 Die empirische Untersuchung wurde unter meiner Leitung im Forschungszentrum für Bürgerschaftliches Engagement (Projektleitung, Fragebogenkonstruktion, Datenauswertung und -dokumentation) in Kooperation mit FORSA (Datenerhebung) und dem CCCD (Vorbereitung des Vorhabens und Mitarbeit bei der Fragebogenkonstruktion) durchgeführt. Besonderer Dank gilt der Deutschen BP AG für die Projektförderung.

90

Die Unternehmensstichprobe, auf die in der folgenden empirischen Analyse Bezug genommen wird, zeichnet sich durch die in Abbildung 1 dargestellten Strukturmerkmale der Unternehmen aus. Abbildung 1:

Strukturmerkmale der Unternehmensstichprobe, Angaben in Prozent.

Anzahl der Mitarbeiter*

bis 49

50-499

Jahresumsatz in Mio. €

über 500

bis unter 10

10 bis unter 50

mehr als 50

k.A.

6,4

3,9 33,5

3,7

25,9 62,4

64,1

*0,2 keine Angabe

Branche 10,6

26,4

36,7

verarbeitendes Gewerbe Baugewerbe Grosshandel Einzelhandel Dienstleistungen Sonstiges

14,7 7,2

4,5

Handwerksbetrieb*

Führungsart

Handwerksbetrieb

inhaber/familiengefuehrt

kein Handwerksbetrieb

nicht inhaber/familiengeführt

32,0

67,7

30,5

69,5

*0,3 keine Angabe In den ausgewählten Unternehmen wurden im Herbst 2006 mit Hilfe computergestützter Telefoninterviews Mitglieder der Geschäftsführung oder diejenigen Mitarbeiter befragt, die für den Bereich Öffentlichkeitsarbeit zuständig waren. Auf diese Weise sollten Experten für

91

das gesellschaftliche Engagement des jeweiligen Unternehmens interviewt werden. Die Ausschöpfung der Netto-Stichprobe betrug 41,7 % (N = 501 Unternehmen). Diese Quote ist für telefonische Unternehmensbefragungen als gut einzuschätzen und liegt deutlich über den Realisierungsquoten entsprechender schriftlicher Erhebungen. Da zu Beginn der Befragung nicht auf den genauen Untersuchungsinhalt eingegangen wurde, ist davon auszugehen, dass die Stichprobe nicht zugunsten freiwillig gesellschaftlich engagierter Unternehmen verzerrt ist. Zum einen wurde einleitend das gesellschaftliche Engagement eines Unternehmens als „all jene Maßnahmen und Aktivitäten“ bezeichnet, „mit denen das jeweilige Unternehmen in das gesellschaftliche Umfeld einwirkt und so freiwillig gesellschaftliche Verantwortung wahrnimmt“. Zum anderen wurde die Frage, ob sich ein Unternehmen engagiert, mit Hilfe einer Liste möglicher Formen des gesellschaftlichen Engagements erhoben, um den Unternehmen das Spektrum aufzuzeigen und sich darin mit eigenen Aktivitäten wieder finden zu können. In der Engagementliste wurde bewusst auf das Instrument des Sponsorings verzichtet, da Sponsoring als strategisches Instrument des Unternehmensmarketings und damit als eine Geschäftspraktik betrachtet wird, die auf vertraglich geregelten Gegenleistungen des Gesponserten beruht. Darüber hinaus wurde das Engagement der Unternehmen auf den Zeitraum ab dem Jahr 2005 beschränkt. 3.2 Empirische Ergebnisse: Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen zwischen Tradition und Neuorientierung Betrachtet man die empirischen Befunde der Unternehmensbefragung, dann lassen sich zentrale Ergebnisse in drei Thesen inhaltlich komprimieren (vgl. dazu bereits Braun, 2008). Diese Thesen, die im Folgenden skizziert und anhand ausgewählter empirischer Befunde illustriert werden, lassen sich mit den Begriffen „Persistenz“, „Ambivalenz“ und „Dualismus“ bezeichnen. Diese Darstellung ist allerdings mit einem methodischen Vorbehalt zu versehen; denn unsere empirische Studie wurde als Querschnittserhebung durchgeführt, die grundsätzlich keine Aussagen über Entwicklungstendenzen erlaubt. Insofern sind meine leitenden Thesen auch nicht als empirische Konstatierungen zu verstehen, sondern als Interpretationsfiguren mit erfahrungsgesättigtem Plausibilitätsanspruch, die aufschlussreiche Hinweise auf institutionelle Pfade und Dynamiken des gesellschaftlichen Unternehmensengagements in Deutschland geben. 3.2.1 Die „Persistenz-These“: Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen in der sozialen Marktwirtschaft (1) Engagementquote 96% der befragten Unternehmen sind – jenseits des Sponsorings – freiwillig gesellschaftlich engagiert. Dieser hohe Anteil engagierter Unternehmen korrespondiert – trotz erheblicher Unterschiede in der theoretischen und methodischen Anlage – mit Ergebnissen anderer Untersuchungen, die Engagementquoten von über 80% (vgl. Maaß & Clemens, 2002) bzw. mehr als 90% ermitteln (forsa/ Gesellschaft für Sozialforschung und statistische Analysen, 2005). Die Engagementbereitschaft durchzieht dabei sämtliche Branchen und Größenklassen von Unternehmen, zwischen denen sich keine bedeutsamen Unterschiede erkennen lassen (vgl. Abb. 2). 92

Abbildung 2:

Engagierte Unternehmen, differenziert nach Anzahl der Beschäftigten und Branche. Prozentwerte. Total

95,6

bis 49

95,2

50 bis 499

95,8

Mitarbeiter

100,0

500 und mehr Branche verarbeitendes Gewerbe

97,0

Baugewerbe

97,2

Großhandel

100,0

97,3

Einzelhandel

93,4

Dienstleistungen

96,2

Sonstiges

0,0

50,0

100,0

(2) Engagementformen Überwiegend greifen engagierte Unternehmen auf klassische Engagementformen zurück: auf Geldspenden (83,4%) oder aber Sachspenden (59,7%). Andere Formen des „Corporate Giving“, die in den aktuellen Diskussionen als „moderne Engagementformen“ thematisiert werden, findet man hingegen vergleichsweise selten. Dazu gehören z.B. Spendenaktionen oder Stiftungsgründungen, die von weniger als einem Fünftel bzw. gerade einmal 3,8% der Unternehmen praktiziert werden. Darüber hinaus unterstützen mehr als 60% der untersuchten Unternehmen das bürgerschaftliche Engagement der Beschäftigten im Sinne einer Erleichterung des „Ehrenamts-Alltags“ (z.B. Nutzung von Unternehmensressourcen wie z.B. PC, Kopierer, Firmentelefon oder aber Freistellungsregelungen). Weniger als ein Zehntel dieser Unternehmen fordert hingegen ihre Beschäftigten aktiv auf, sich bürgerschaftlich zu engagieren.

93

Tabelle 1: Formen und Instrumente des Unternehmensengagements. Prozentwerte. Corporate Giving darunter

Geldspenden

83,4

Sachspenden

59,7

Durchführung von Spendenaktionen und Sammlungen

19,7

Stiftungsgründung bzw. –unterhaltung

3,8

Corporate Volunteering darunter

60,5

Unterstützung des ehrenamtlichen Engagements der Mitarbeiter

47,9

Bereitstellung von Unternehmensmitarbeitern für gesellschaftliches Engagement

32,3

Kostenlose Dienste darunter

91,0

54,1

Bereitstellung von Dienstleistungen

41,3

Nutzungsüberlassung von Betriebseinrichtungen, Geräten oder Räumen

31,4

Anderes Engagement

2,6

Die Ergebnisse von Maaß (2008) über KMUs lassen darüber hinaus erkennen, dass gerade im Mittelstand Formen des Unternehmensengagements jenseits des Corporate Giving eine nicht zu unterschätzende Rolle spielen: Unter den 41,1% der KMU, die sich freiwillig gesellschaftlich engagieren, finden sich 26,0%, die im Sinne des engeren CC-Verständnisses von Maaß (2008, S. 23) zivilgesellschaftlich engagiert sind. (3) Reichweite des Engagements Mit Hilfe der verschiedenen Engagementformen werden überwiegend Aktivitäten im lokalen Raum der Unternehmensstandorte gefördert (vgl. Tab. 2). Fast drei Viertel der gesellschaftlich engagierten Unternehmen geben an, sich lokal bzw. regional im Umfeld des Unternehmenssitzes oder Betriebsstandortes zu engagieren, während sich ein wesentlich geringerer Anteil (auch) auf nationaler (14,5%) oder internationaler Ebene (13,6%) engagiert. Gesellschaftliche Unternehmensbeteiligung ist in Deutschland also ganz überwiegend ein sozialräumlich gebundenes Lokalengagement.

94

Tabelle 2: Reichweite des Unternehmensengagements. Prozentwerte. Mehrfachantworten.

Lokal/regional im Umfeld des Unternehmenssitz Lokal/regional im Umfeld der Betriebsstandorte National International

Total

bis 49

50499

500 und mehr

73,8 24,3 14,5 13,6

79,5 17,8 11,4 8,4

64,4 32,5 19,4 22,0

57,9 57,9 26,3 21,1

(4) Reaktives Engagement Die Auswahl entsprechender Maßnahmen und Projekte erfolgt dabei zumeist als Reaktion auf Anfragen aus dem gesellschaftlichen Umfeld, bei denen darauf geachtet wird, dass die Anfragen thematisch zum jeweiligen Unternehmen passen (vgl. Tab. 3). Ein vergleichsweise deutlich geringerer Anteil von 37,5% sucht hingegen selbst aktiv nach Möglichkeiten, sich mit selbst initiierten Projekten in der Gesellschaft zu engagieren, wobei in diesem Kontext der Zusammenhang mit der Unternehmensgröße bedeutsam ist: Je größer das Unternehmen ist, desto strategischer und aktiver werden die Maßnahmen des unternehmerischen Engagements offenbar geplant, umgesetzt und auch evaluiert (vgl. dazu auch Bertelsmann Stiftung, 2005). Tabelle 3: Strategischer Umgang mit dem Unternehmensengagement, differenziert nach der Zahl der Beschäftigten. Prozentwerte. Mehrfachantworten.

Das gesellschaftliche Engagement gehört zum Selbstverständnis unseres Unternehmens, für das eigens Geld, Arbeitszeit und Sachmittel bereitgestellt werden. Wir achten darauf, dass entsprechende Anfragen zu unserem Unternehmen passen. Bei der Planung und Umsetzung unseres gesellschaftlichen Engagements folgen wir unserem Unternehmensleitbild. Wir suchen selbst aktiv nach Möglichkeiten, uns zu engagieren. Unser gesellschaftliches Engagement folgt klaren, messbaren Zielsetzungen. Für unser gesellschaftliches Engagement gibt es einen festgelegten Aktionsplan. Wir setzen Instrumente zur Bewertung unserer Engagementmaßnahmen ein.

Total

bis 49

50499

500 und mehr

78,2

78,5

76,7

84,2

77,2

752

78,6

75,2

68,5

64,1

74,4

84,2

37,5

33,3

42,1

63,2

31,5

33,2

27,7

31,6

12,9

11,4

14,5

21,1

12,3

13,1

9,4

26,3

95

(4) Kooperationen Darüber hinaus gehen die befragten Unternehmen zu rund 60% Kooperationen mit anderen Organisationen ein – und zwar insbesondere mit dem lokal und regional agierenden Vereinswesen konkret vor Ort: 70% der Unternehmen, die auf solche Kooperationen verweisen, arbeiten mit lokalen freiwilligen Vereinigungen zusammen. Erst mit deutlichem Abstand folgen Bildungseinrichtungen wie Kindergärten und Schulen (43,7%), Wohlfahrtsverbände (37,8%) oder Kommunalverwaltungen (35,6%). Ob eine Kooperation eingegangen wird oder nicht, variiert wiederum mit der Unternehmensgröße: Drei von vier der mittleren und vier von fünf der großen Unternehmen verweisen auf entsprechende Kooperationen, während etwa die Hälfte der engagierten kleinen Unternehmen auf Kooperationsbeziehungen verzichtet. (5) Engagementbereiche Von besonderer Bedeutung für das unternehmerische Engagement sind die Bereiche „Sport“ und „Freizeit“. Darüber hinaus spielen die Bereiche „Erziehung und Bildung“, „Kommune und Gemeinwesen“ und „Soziales“ als Engagementfelder für die befragten Unternehmen eine Rolle. Die verschiedenen Bereiche werden durch die verschiedenen Engagementformen in unterschiedlicher Weise unterstützt: Geht es um Geld- und Sachspenden, wird am häufigsten der Sport- und Freizeitbereich als Empfänger genannt. Vom „Corporate Volunteering“ profitiert an erster Stelle der Bereich „Kommune und Gemeinwesen“, gefolgt von „Sport und Freizeit“ und „Soziales“. Bei der Rangfolge der Themenfelder, die sich im Hinblick auf eine Zusammenarbeit mit gemeinnützigen Organisationen zeigt, liegt der Engagementbereich „Soziales“ ganz vorne, der auf den Plätzen zwei und drei von den Bereichen „Sport und Freizeit“ sowie „Erziehung und Bildung“ gefolgt wird. Zwischenfazit Fasst man die skizzierten Befunde zusammen, dann erhält man ein Bild von einem gesellschaftlichen Engagement von Unternehmen in Deutschland, wonach dieses Engagement als ein selbstverständlicher Bestandteil unternehmerischer Aktivitäten in der lokalen Zivilgesellschaft der Betriebsstandorte beschrieben werden kann und sich dabei vorrangig durch die Bereitstellung materieller Unternehmensressourcen zugunsten von sport- und freizeitorientierten Projekten des lokalen Vereinswesens auszeichnet. Diese Befunde weisen darauf hin, dass das freiwillige gesellschaftliche Engagement von Unternehmen in Deutschland offenkundig keine „Erfindung“ einer erst aufkommenden gesellschaftspolitischen Diskussion ist, die sich vor dem Hintergrund einer europäischen und internationalen Debatte zu entfalten sucht. Vielmehr scheint dieses Engagement in Traditionen der unternehmerischen Partizipation im Gemeinwesen eingebettet zu sein. Für diese Interpretation sprechen nicht nur die dargestellten Befunde, sondern auch die Selbsteinschätzungen der von uns befragten engagierten Unternehmen: In vier von fünf Unternehmen gehört nach Auskunft der Befragten das gesellschaftliche Engagement zum Selbstverständnis und bei fast zwei Dritteln zu den Traditionen und Werten des Unternehmens.4 4

Für eine solche Verankerung des Engagements in der Unternehmenskultur sprechen auch die Befunde in der Studie der Bertelsmann Stiftung (2005, S. 14). Sie zeigen, dass sich die gesellschaftlich engagierten Unternehmen durchschnittlich 30 Jahre (Westdeutschland) bzw. 20 Jahre (Ostdeutschland) gesellschaftlich engagieren. Für diese Interpretation sprechen insbesondere aber auch die empirischen Befunde über die KMU; denn eine Engagementquote des Mittelstands von rund einem Fünftel bereits in 2001 ist ein Indiz dafür, dass „längst bevor der CC-

96

In diesem Kontext scheinen die Unternehmen bevorzugt solche Handlungsfelder zu wählen, die eher zu den Randbereichen staatlichen Handelns zählen und die ihnen insofern ein vergleichsweise wenig reglementiertes, frei gewähltes und selbstbestimmtes Handeln eröffnen dürften. Exemplarisch dafür stehen die quantitativ eindeutig dominierenden Bereiche „Sport“ und „Freizeit“, die einerseits als vermeintlich „unpolitische“ Handlungsfelder gelten und relativ „staatsfern“ organisiert sind, die andererseits aber auch in der Öffentlichkeit positiv konnotiert sind und die insofern Imagegewinne oder zumindest keine Imageverluste zu garantieren scheinen. 3.2.2 Die „Ambivalenz-These“: Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen im Spannungsfeld zwischen Mäzenatentum und Verwertung Das freiwillige Engagement der Unternehmen in Deutschland unterliegt offenbar nur sehr begrenzt dem erwerbswirtschaftlichen Prinzip im Sinne des Strebens nach Gewinnmaximierung wie auch der Effektivität und Effizienz von Maßnahmen und Aktivitäten als maßgeblichen Handlungsorientierungen. Diese Ambivalenz zwischen einer originären unternehmerischen Handlungslogik und eines gesellschaftlichen Engagements, das dieser Handlungslogik nur sehr begrenzt untergeordnet wird, wird an der unternehmensstrategischen und -organisatorischen Bearbeitung dieses Themas exemplarisch deutlich. (1) Geschäftsstrategische Einbettung Sowohl Seitz (2002) als auch die Bertelsmann Stiftung (2005) betonen in ihren Studien die geringe strukturelle Verankerung von CC in Unternehmen in Deutschland. Nach unseren Befunden gibt weniger als ein Drittel jener Unternehmen, die sich gesellschaftlich engagieren (96%), an, dass das Engagement Bestandteil der Geschäftstrategie sei, also in eine längerfristig ausgerichtete Konstellation unternehmerischer Gewinnmaximierung eingebettet ist. Insofern überrascht es auch nicht, dass ein relativ geringer Anteil der Unternehmen mit seinem Engagement das Ziel verfolgt, die Bilanz oder die eigene Wettbewerbsposition zu verbessern (11,9% bzw. 24,1%). Diese Ergebnisse korrespondieren wiederum mit dem Befund, dass weniger als ein Drittel der befragten Unternehmen seinem Engagement klare, messbare Zielsetzungen und Nutzenerwägungen zugrunde legt. Noch geringer fällt der Anteil derjenigen Unternehmen aus, die für ihr Engagement einen festgelegten Aktionsplan haben (12,9%) oder Instrumente zur Bewertung der Engagementmaßnahmen einsetzen (12,3%). (2) Unternehmensinterne Bearbeitung Spiegelbildlich dazu verhält es sich mit der unternehmensinternen Bearbeitung des Themas. Nur 1,5% der engagierten Unternehmen haben eine Personalstelle oder eine Abteilung eingerichtet; aber auch die Bewältigung dieser Herausforderung als übergreifende Querschnittsaufgabe, an der verschiedene Unternehmensbereiche mitwirken, ist die Ausnahme (1,9%) (vgl. dazu auch Bertelsmann Stiftung, 2005; Seitz, 2002). Maßnahmen des UnterBegriff Eingang in die öffentliche Diskussion fand, diese Politik bereits in zahlreichen Unternehmen gängige Praxis war“ Maaß (2008, S. 24).

97

nehmensengagements scheinen organisationsintern überwiegend personalisiert zu sein, indem Führungs- und Leitungskräfte in unterschiedlichen Abteilungen und Stäben Aktivitäten des Engagements fördern, ohne dass letztere in ein kohärentes Gesamtkonzept des Unternehmens eingebettet sind. Dafür scheint nicht zuletzt das Ergebnis zu sprechen, dass rund jeder Zehnte der von uns Interviewten keine Auskunft darüber geben kann, in welchem finanziellen Umfang das Unternehmen Maßnahmen des Unternehmensengagements fördert (bei den Großunternehmen trifft dieses sogar auf fast jeden dritten Befragten zu). Bemerkenswert ist darüber hinaus, dass deutlich mehr als die Hälfte der Interviewten, die diese Frage beantworten konnten, die zur Verfügung gestellten Beträge auf unter 10.000 Euro im Jahr 2005 beziffert (vgl. Tab. 4). Tabelle 4: Engagement-Investitionen der Unternehmen in Deutschland, differenziert nach Anzahl der Beschäftigten und Jahresumsatz im Jahr 2005. Prozentwerte Mitarbeiter

Jahresumsatz

Beträge in Euro

Total

< 50

< 499

500 +

< 10 Mio

< 50 Mio

” 50 Mio

< 5.000

29,1

37,9

15,6

5,3

38,0

13,9

-

< 10.000

17,2

19,5

13,8

10,5

19,3

15,6

7,1

< 50.000

30,5

28,9

36,3

10,5

28,5

37,7

32,1

< 100.000

5,2

4,0

6,9

10,5

2,6

9,8

14,3

” 100.000

6,5

1,7

12,5

31,6

2,0

11,5

32,1

weiß nicht

11,5

8,1

15,0

31,6

9,5

11,4

38,9

Zwischenfazit Bilanziert man die Ergebnisse, dann kann man sagen, dass das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen in Deutschland selten in eine übergeordnete Konzeption und Strategie der Unternehmen eingebettet ist, überwiegend spontan, zufällig und unkoordiniert erfolgt und darüber hinaus eher personalisiert und informell als standardisiert und zentralisiert bewerkstelligt wird. Neben dem Sponsoring als einem weit verbreiteten, strategisch ausgerichteten kommunikationspolitischen Instrument im Marketing-Mix von Unternehmen scheint das freiwillige Engagement in erster Linie die Züge eines philanthropischen Handelns zu tragen und als eine freiwillige Selbstverpflichtung verstanden zu werden, zu der eine Gemeinwohlorientierung gehört, die nur sehr begrenzt den strategischen Bewertungsmaßstäben aus dem Instrumentenkoffer der Betriebswirtschaftslehre untergeordnet werden kann. Diese These spiegelt sich auch in der Einschätzung der Befragten selbst: Zwei Drittel von ihnen sind der Ansicht, das Engagement besitze bei vielen Unternehmen zwar eine hohe Bedeutung, werde aber nicht mit betriebswirtschaftlichen Instrumenten und Verfahren in die Praxis umgesetzt. Stattdessen scheint dem gesellschaftlichen Engagement offenbar ein Freiraum des Experimentierens und Erprobens zugestanden zu werden, der den Eigensinn bürgerschaftlichen Engagements mit den charakteristischen Merkmalen der Freiwillig98

keit, Autonomie und bedarfswirtschaftlichen Ausrichtung zu reflektieren scheint. Diese Befunde lassen sich aus einer anderen Blickrichtung aber auch im Sinne von Seitz (2002, S. 32) interpretieren, der argumentiert, dass die „Defizite deutscher Unternehmen nicht auf kollektiver oder sozialer Ebene liegen, denn ihre partnerschaftliche bzw. kooperative Orientierung ist sehr stark ausgeprägt. Defizite liegen vielmehr im Verfolgen internationaler Strategien und im autonomen Handeln, im tatsächlichen Verändern der eigenen, globalen Unternehmenspraxis, im eigenständigen Einwirken sozialer Innovationen, im professionellen Setzen und Verfolgen operativer und internationaler Citizenship-Ziele und in der inneren Selbstständigkeit, hinsichtlich der Lösung sozialer Probleme eine Führungsrolle übernehmen zu wollen“. 3.2.3 Die „Dualismus-These“: Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen unter dem Eindruck internationaler Debatten Bei einer differenzierten Betrachtung geben die Untersuchungen allerdings auch erste Hinweise darauf, dass die internationale CC-Diskussionen zumindest für Segmente des privatgewerblichen Sektors in Deutschland an Bedeutung zu gewinnen scheint. (1) „Zweiteilung“ des Unternehmensengagements Diese empirischen Hinweise lassen sich zu der These verdichten, dass der privatgewerbliche Sektor in Deutschland im Hinblick auf das Unternehmensengagement eine tendenzielle Zweiteilung erfahren könnte. Dabei stehen auf der einen Seite die kleineren und mittelgroßen Unternehmen, bei denen das gesellschaftliche Engagement in besonders ausgeprägter Art und Weise die skizzierten Merkmale eines lokalen, zivilgesellschaftlich eingebetteten Engagements aufweist, das überwiegend philanthropische Züge „jenseits“ einer wirtschaftlichen Verwertungslogik aufweist. Auf der anderen Seite scheinen die Großunternehmen zunehmend die Ideen und Methapern der CC-Debatten zu rezipieren und sich vor diesem Hintergrund zumindest tendenziell an den entsprechenden Vorstellungen und Deutungsmustern von gesellschaftlichem Engagement zu orientieren und in das unternehmensinterne Selbstverständnis zu integrieren. Exemplarisch dafür stehen die Ziele des Unternehmensengagements von Großunternehmen. In diesem Kontext spielen die in der internationalen Debatte zentralen Begriffe der „gesellschaftlichen Verantwortungsübernahme“ und der „Investition in das Human- und Sozialkapital des Gemeinwesens“ als Voraussetzung für eigenen wirtschaftlichen Erfolg eine weitaus größere Rolle als bei mittleren und kleineren Unternehmen: Rund 95% der engagierten Großunternehmen geben an, durch ihr Engagement gesellschaftliche Verantwortung übernehmen zu wollen, rund drei Viertel von ihnen verfolgen das Ziel, durch das unternehmerische Engagement zum Erhalt oder zur Verbesserung des Lebensumfeldes am Unternehmens- bzw. Betriebsstandort beitragen zu wollen, und rund die Hälfte der Großunternehmen begreifen Investitionen in die Gesellschaft als Voraussetzung für den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. Diese drei Zielstellungen bilden nicht nur die maßgeblichen Intentionen, die das gesellschaftliche Engagement der Großunternehmen begründen; sie werden auch statistisch signifikant höher bewertet als von den mittleren und kleineren Unternehmen.

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(2) Proaktivität Um diese Ziele in die soziale Praxis umzusetzen, zeigen sich die Großunternehmen offensichtlich auch wesentlich proaktiver als die mittleren und kleineren Unternehmen: Fast zwei Drittel der Großunternehmen suchen nach eigener Auskunft selbst aktiv nach Möglichkeiten, sich gesellschaftlich zu engagieren (vgl. nochmals Tabelle 3). Dementsprechend orientieren sie sich bei ihren Maßnahmen häufiger an einem definierten Aktionsplan und bewerten ihre Maßnahmen wesentlich häufiger mit Hilfe spezifischer Evaluationsinstrumente. Dass ein Zusammenhang zwischen der Unternehmensgröße und der aktiven Auseinandersetzung mit dem gesellschaftlichen Engagement zu bestehen scheint, zeigt auch die Untersuchung der Bertelsmann Stiftung (2005). Demnach versuchen vor allem die Großunternehmen proaktiv zu handeln und sich auf dem Gebiet des gesellschaftlichen Engagements als Vorreiter zu profilieren, indem sie Trends und Standards zu setzen suchen.5 Dabei bauen die gesellschaftlich engagierten Großunternehmen – so die Befunde unserer Befragung – vielfach Kooperationen mit anderen Organisationen auf, insbesondere mit lokal und regional agierenden Vereinen und Verbänden. Immerhin vier von fünf Großunternehmen verweisen bei der konkreten Umsetzung ihres Engagements auf Kooperationen mit anderen Organisationen. Und dieses Engagement wird offenkundig auch offensiv öffentlich kommuniziert: Fast 90% der Großunternehmen berichten in Form regelmäßiger Presseberichterstattungen, Internetdarstellungen, Kundenzeitschriften oder öffentlicher Veranstaltungen über ihre Aktivitäten. Zwischenfazit Versucht man diese empirischen Befunde zu resümieren, dann findet man bei den Großunternehmen Ansätze eines gesellschaftlichen Engagements, das erste Konturen dessen anzunehmen scheint, was in den CC-Debatten als essenziell für gesellschaftliches Engagement angenommen wird: die Bereitschaft zur Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung durch Investitionen in das Human- und Sozialkapital eines Gemeinwesens, dessen Funktionstüchtigkeit wiederum als Voraussetzung für das eigene erfolgreiche wirtschaftliche Handeln betrachtet wird; eine aktive Rolle bei der Suche nach entsprechenden Projekten im Gemeinwesen, die in Kooperation mit Organisationen insbesondere aus dem NonprofitSektor umgesetzt werden; eine öffentliche Berichterstattung über die gemeinwohlbezogenen Projekte, um eine Transparenz der Aktivitäten herzustellen und zugleich Imagegewinne zu erzielen. Diese Befunde kann man – mit aller Vorsicht – als tendenzielle Suchbewegungen von Großunternehmen in Deutschland interpretieren, im Kontext einer korporatistisch verfassten Marktwirtschaft in Deutschland Elemente der internationalen Debatte über CC in das Selbstverständnis des gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen einzubinden und u.a. die traditionellen philanthropischen Aktivitäten um Aspekte betrieblicher Rationalität und Rentabilität zu ergänzen. Gleichwohl sollte diese These nicht darüber hinwegtäuschen, 5 Diese Ergebnisse und Interpretationen werden durch die Zeitreihenvergleiche über die KMU in Deutschland in hohem Maße bestätigt. So konstatiert Maaß (2008, S. 25) auf der Grundlage seiner Zeitreihenvergleiche: „Mit zunehmender Unternehmensgröße, gemessen an der Beschäftigtenzahl, steigt die Bereitschaft zur CC-Beteiligung unter den MIND-Unternehmen. […] In der bivariaten Analyse erweisen sich diese Differenzen als statistisch signifikant. Im Laufe des Betrachtungszeitraums haben sich diese Unterschiede sogar noch verstärkt: Es sind vor allem die größeren KMU, die Corporate Citizenship mittelfristig für sich entdecken. Augenfällig sind die relativ niedrigen CC-Anteilswerte in der Gruppe der kleinen Unternehmen mit bis zu 9 Beschäftigten“.

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dass die daraus resultierenden Suchbewegungen und Sozialexperimente kein konturiertes Bild eines freiwilligen Engagements von Großunternehmen abgeben, das die viel beschworene „Win-Win-Konstellation“ im Sinne eines messbaren Mehrwerts für das Unternehmen und die Gesellschaft beschreibt (vgl. Braun, 2007). Vielmehr dürfte sich darin auch der Zwang zur gesellschaftlichen Mitgestaltung in Zeiten globalisierten unternehmerischen Handelns und dem Bedeutungsverlust korporativer Strukturen in der sozialen Marktwirtschaft der Bundesrepublik Deutschland widerspiegeln. 4

Fazit

Die Debatte über das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen in Deutschland ist in den letzten Jahren maßgeblich beeinflusst oder gar geprägt worden durch die Debatten über CSR und CC. Diese Diskussionen sind insbesondere in den sozial-kulturellen Kontext vergleichsweise liberaler Gesellschaftsordnungen wie die USA oder Großbritannien eingebettet und mehr oder minder „bruchlos“ in den deutschen Diskussionshorizont eingeführt worden. Während der CSR-Begriff vor allem auf innerbetriebliche Abläufe im Hinblick auf die Entwicklung und Einhaltung unternehmerischer Standards vor dem Hintergrund globaler Herausforderungen abhebt, thematisiert der CC-Begriff das freiwillige gesellschaftliche Engagement von Unternehmen in der Gesellschaft auf der Basis betriebswirtschaftlich rationalisierter Entscheidungen im Kontext des erwerbswirtschaftlichen Prinzips. Vor diesem Diskussionshintergrund steht in den aktuellen CC-Diskussionen in Deutschland auch nicht die historisch gewachsene, philanthropisch und mäzenisch geprägte freiwillige Beteiligung von Unternehmen in der Gesellschaft im Vordergrund. Vielmehr geht es um jenes gemeinnützig und kontinuierlich erbrachte Engagement von Unternehmen, das zwar über den engen Unternehmenszweck hinausgeht, das aber insbesondere in engem Bezug zur Tätigkeit bzw. Kernkompetenz des Unternehmens steht. In prononcierter Abgrenzung gegenüber dem Mäzenatentum auf der einen und dem Sponsoring auf der anderen Seite geht es also um den unternehmensstrategisch verankerten Nexus von „business case“ bzw. unternehmerischem Nutzen und „social case“ bzw. gesellschaftlichem Nutzen im Rahmen eines freiwilligen Engagements, um zur Lösung gesellschaftlicher Probleme beizutragen. Insofern macht die laufende Diskussion zwar auf ein bedeutsames Spannungsverhältnis zwischen der „Verwertungslogik“ des Wirtschaftssystems einerseits und mäzenischem bzw. philanthropischem Handeln eines Unternehmens andererseits aufmerksam. Mit Blick auf die deutsche Unternehmenslandschaft droht sie aber durch die (Über-)Betonung des unternehmerischen Nutzens die traditionsreiche gesellschaftliche Beteiligung insbesondere der vielen „Unternehmen mit Unternehmern“ zu vernachlässigen, zu denen inhabergeführte Unternehmen in der Rechtsform einer Einzelfirma ebenso gehören wie Personen- oder Kapitalgesellschaften oder Familienunternehmen. Aber auch die „Selbstverständlichkeiten“ des freiwilligen Gesellschaftsengagements von „Unternehmen ohne Unternehmer“ wie z.B. Aktiengesellschaften drohen unterbelichtet zu bleiben. Diese Aussage scheinen zumindest die dargestellten empirischen Forschungsergebnisse zu belegen, denen zufolge das gesellschaftliche Unternehmensengagement als ein selbstverständlicher Bestandteil unternehmerischer Aktivitäten in der lokalen Zivilgesellschaft der Betriebsstandorte beschrieben werden kann und das sich vorrangig durch die Bereitstel-

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lung materieller Unternehmensressourcen zugunsten eher „unpolitischer“ und „sozialstaatsferner“ Projekte des lokalen Vereinswesens etwa im Sport- und Freizeitbereich auszeichnet. Bei diesen vielfältigen Projekten, die zumeist als Reaktion auf bedarfsorientierte Anfragen aus der gesellschaftlichen Umwelt entstehen, handelt es sich keineswegs immer um die vermeintlich „großen“ Projekte in der Gesellschaft, die in der Regel die mediale und politische Aufmerksamkeit auf sich ziehen. Die gesellschaftliche Beteiligung von Unternehmen zeichnet sich vielmehr durch eine Vielfalt überschaubarer und kleinerer Gemeinwesenprojekte überwiegend in Zusammenarbeit mit der assoziativen Lebenswelt aus. Bei diesen Projekten wird es sich nicht nur um erfolgreiche Projekte handeln, die – im Unterschied zur verbreiteten „Best-Practice-Literatur“ – kreative Lösungen finden, um öffentliche Aufgaben zu bewältigen. In ihrer Gesamtheit können die vielfältigen Unternehmensengagements aber zweifellos einen Beitrag zu Wohlfahrt und Demokratie gerade im sozialräumlichen Kontext leisten. In diesem Zusammenhang gewinnt auch der – im internationalen Vergleich umfangreiche – institutionalisierte Anteil der gesellschaftlichen Mitwirkung von Unternehmen in Deutschland an besonderer Bedeutung, der in den aktuellen CC-Diskussionen eher unterbelichtet bleibt (vgl. dazu ausführlich Braun & Backhaus-Maul, 2010). Denn diese Mitwirkungsformen, die im Kontext der sozialen Marktwirtschaft institutionalisiert, korporatistisch ausgehandelt und in gesetzlichen Regelungen kodifiziert wurden, haben für die Unternehmen einen hohen Verpflichtungsgrad und tragen seit Langem bereits vielfach den Standards Rechnung, die in den internationalen CSR-Debatten etwa im Hinblick auf Arbeits-, Sozial- und Umweltstandards diskutiert werden. Erst vor diesem Hintergrund gewinnen Umfang, Struktur und Differenzierungen des – darüber hinausgehenden – freiwilligen gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen in der sozialen Marktwirtschaft, das im vorliegenden Beitrag thesenförmig umrissen wurde, ihre inhaltliche Bedeutung. 5

Ausblick

Prospektiv betrachtet muss offen bleiben, in welcher Weise sich dieses Unternehmensengagement im Laufe der nächsten Jahre entwickeln wird. Einen maßgeblichen Einfluss darauf dürften das sich wandelnde Verständnis von Staatsaufgaben und die damit verbundene veränderte Aufgabenteilung im „Wohlfahrtsmix“ zwischen Staat, Wirtschaft, Zivilgesellschaft und Privathaushalten haben. Institutionell geförderte Beteiligung in und Öffnung von staatlichen Einrichtungen für unternehmerisches Engagement, Stärkung der Subsidiarität oder Kommunalisierung politischer Aufgaben lauten entsprechende Stichworte, unter denen eine veränderte Rolle von Unternehmen als „Unternehmensbürger“ diskutiert wird. In diesem Kontext kann der Ideenreichtum des „engagierten Unternehmens“ allerdings kein Ausfallbürge für reduzierte sozialstaatliche Leistungen sein. Im Gegenteil: Schleicht sich nur der Verdacht einer Instrumentalisierung eines solchen Freiwilligenengagements für staatliche Zwecke ein, dann wird kommunale Unternehmensbeteiligung sehr schnell als Demokratisierung der Machtlosigkeit erfahren, die auf Dauer die Engagementbereitschaft enttäuschen muss. Gerade weil das Unternehmensengagement in Deutschland in besonderer Weise den Eigensinn eines philanthropischen Engagements mit den charakteristischen Merkmalen der Freiwilligkeit, Autonomie und bedarfswirtschaftlichen Ausrichtung reflektiert, muss es – anstelle einer Instrumentalisierung dieses Engagements für staatliche Zwecke – um Kopro-

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duktion und Kooperation von Unternehmen, Organisationen und Initiativen der Bürgergesellschaft sowie staatlichen Akteuren gehen. Dazu sind Regulierungs-, Koordinierungs- und Steuerungsleistungen in komplexen institutionellen Strukturen erforderlich, die das Problem einer strukturellen Koppelung zwischen den unterschiedlichen gesellschaftlichen Systemen und Organisationen mit ihren jeweils eigenen Handlungslogiken, Sachzwängen, Anforderungsprofilen und Zielsetzungen überwinden können. In dieser Perspektive ist die Organisation und das Management der Interaktionen zwischen privatgewerblichen, zivilgesellschaftlichen und staatlichen Akteuren in Form einer komplexen institutionellen Integration unterschiedlicher Steuerungsformen von besonderer Bedeutung, also „die Kombination von weniger Staat mit mehr Politik, sprich mehr gesellschaftlicher Beteiligung und Aktivität … Und diese Kombination ist sicherlich neu, denn sie ist eine echte Alternative zu den bekannten Konzeptionen des schlanken Minimalstaats (weniger Staat, mehr Politik), und, nota bene, auch des technokratischen und autoritären Sozialstaats (mehr Staat, weniger Politik)“ (Jann & Wegrich, 2004, S. 207). Solche Formen der gesellschaftlichen, ökonomischen und politischen Regulierung, Koordinierung und Steuerung in komplexen institutionellen Strukturen, an denen private und staatliche Organisationen mitwirken, sind ausgesprochen voraussetzungsvoll. Denn die Arbeit in interorganisatorischen Netzwerken setzt voraus, dass Kooperationsbeziehungen zwischen den verschiedenen Akteuren neu entwickelt und dabei eine Kohärenz öffentlicher und privater Aktivitäten erzielt werden, die sich an längerfristigen Wirkungen und Auswirkungen und weniger an kurzfristigen Outputs für die Gesellschaft orientieren. In diesem Kontext kommt die Rolle der öffentlichen Verwaltungen besonders zum Tragen, die sich dann nicht nur auf Probleme der Binnensteuerung beschränken kann, sondern als Initiator, Moderator und Förderer entsprechender Kooperationsbeziehungen in Erscheinung tritt. Gerade auf sie kommt es an, Unternehmen auf der Basis ihrer jeweiligen und – wie die dargestellten empirischen Befunde erkennen lassen – stark divergierenden und teilweise auch diffusen Erwartungen an ein freiwilliges gesellschaftliches Engagement in die Problembewältigung öffentlicher Aufgaben einzubinden und sie zu einem solchen Engagement zu motivieren. Dabei geht es nicht einfach nur darum, nach Möglichkeiten der Privatisierung und des Outsourcing zu suchen; eine einfache Verantwortungsübertragung bislang staatlich regulierter Aufgaben auf Unternehmen und deren Bereitschaft zu gesellschaftlichem Engagement reicht in dieser Perspektive nicht aus. Vielmehr bedarf es einer Verantwortungsteilung mit gegenseitigen Verpflichtungen. Literaturverzeichnis Backhaus-Maul, H., Biedermann, C., Polterauer, J. & Nährlich, S. et al. (Hrsg.). (2008). Corporate Citizenship in Deutschland: Bilanz und Perspektiven. Wiesbaden: VS Verl. für Sozialwiss. Backhaus-Maul, H. & Braun, S. (2007). Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen in Deutschland: Konzeptionelle Überlegungen und empirische Befunde. Stiftung & Sponsoring, Rote Seiten, 10(5), 1–15. Benz, A. (Hrsg.). (2004). Governance - Regieren in komplexen Regelsystemen: Eine Einführung (1. Aufl., Bd. 1). (Governance, 1). Wiesbaden: VS Verl. für Sozialwiss. Bertelsmann Stiftung. (2005). Die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen. Gütersloh: Eigenverlag. Beschorner, T. (2008). Corporate Social Responsibility und Corporate Citizenship: Theoretische Perspektiven für eine aktive Rolle von Unternehmen. In H. Backhaus-Maul, C. Biedermann, J.

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Michael Vilain

„Meine Firma, meine Mitarbeiter, meine Heimat.“ Merkmale unternehmerischen Engagements im deutschen Mittelstand

1

Einleitung

„Des Guten kann man nicht zu viel tun“, sagt der Volksmund und drückt damit eine Sichtweise aus, der grundsätzlich nur zugestimmt werden kann, die aber viele Fragen offen lässt. Wer sollte aus welchem Grund Gutes tun? Ist es verwerflich, Gutes vor dem Hintergrund des eigenen Lohns zu tun oder muss es um seiner selbst willen geschehen? Dass gute Taten in der Erwartung erbracht werden, im Diesseits oder Jenseits vergolten zu werden, scheinen viele Kulturen und Religionen billigend in Kauf zu nehmen. Unklar dagegen ist, wie diese Belohnungen am Besten erreicht werden sollen. Von der griechischen Antike bis zum modernen Christentum lässt sich die Forderung verfolgen, Wohltaten diskret auszuüben – mit den Worten des griechischen Philosophen Epiktet: „Wie die Sonne nicht auf Lob und Bitten wartet, um aufzugehen, sondern eben leuchtet und von der ganzen Welt begrüßt wird, so darfst auch du weder Schmeichelei noch Beifall brauchen, um Gutes zu tun. Aus dir selbst heraus musst du es tun: Dann wirst du wie die Sonne geliebt werden.“ Dem steht die Aussage der modernen Kommunikationsindustrie gegenüber, die sich in dem Motto zusammenfassen lässt: „Tue Gutes und sprich darüber!“. In dieser Aufforderung bündelt sich die Hoffnung, durch die Kommunikation der eigenen Wohltaten Anerkennung, Prestige und damit letztlich zusätzlichen geschäftlichen Erfolg möglichst noch im Diesseits zu erreichen. Auch im Hinblick auf die Verantwortung von Unternehmen stellen sich diese Fragen immer wieder aufs Neue. Sie sind aktuell in einen Diskurs über unternehmerische Verantwortung für Nachhaltigkeit in einem ƒ ƒ ƒ

ökonomischen (z.B. Bestand des Betriebes, Förderung von Mitarbeitern), ökologischen (z.B. Erhalt der Natur und Bewahrung der Schöpfung) und sozialen (z.B. Einsatz für Benachteiligte, Geschlechter- und Generationengerechtigkeit)

Sinn eingebettet. Dieser wird unter Schlagworten wie „Corporate Sustainability“ oder „Wirtschaftsethik“ geführt. Die damit angesprochenen Fragen berühren grundsätzlich alle Unternehmen, da sie natürliche Ressourcen verbrauchen und umwandeln müssen, um so zur Bedarfsdeckung der Menschen beizutragen. In Presse und Fachliteratur dominieren jedoch die Schilderungen der Aktivitäten großer, international agierender Konzerne. Die Segnungen dieses Engagements werden hier unter dem Schlagwort „Corporate Social Responsibility“ (CSR) öffentlich gefeiert, vorzugsweise in Form von Fallstudien und BestPractice-Beispielen. Große Unternehmen wie Siemens, Deutsche Bank oder RWE bekom106

men auf diese Weise große öffentliche Aufmerksamkeit und Anerkennung. Während sich bei ihnen theoretisch mehr oder weniger fundierte Konzepte in Verbindung mit einem fokussierten Engagement erkennen lassen, zeigt sich zugleich eine zunehmende Tendenz der Professionalisierung und Vermarktung dieses Engagements. Im Vergleich dazu nimmt sich die Berichterstattung über die Aktivitäten des deutschen Mittelstandes eher bescheiden aus. Daraus den Schluss zu ziehen, dass der Mittelstand sich seiner Verantwortung nicht bewusst ist, wäre jedoch verkürzt: „Für den Mittelstand ist es immer schon selbstverständlich: Unternehmen sind Teil der sozialen Gemeinschaft und haben eine Verantwortung gegenüber ihren Mitarbeitern, Kunden und Nachbarn, ihrer Umwelt und der Gesellschaft insgesamt. Und gerade kleine und mittelständische Betriebe sind es, die sich dieser Verantwortung stellen und sich oftmals weit über ein gelegentliches Sponsoring örtlicher Vereine hinaus engagieren.“1 Wenn dies so ist, stellt sich die Frage nach Gründen und Modi für das Engagement kleiner und mittelständischer Betriebe. Welche Instrumente werden bevorzugt eingesetzt und wie kommt es, dass ihrem Engagement in der CSR-Debatte bisher weniger Aufmerksamkeit entgegengebracht wird? Was sind also die Merkmale mittelständischen Engagements?2 Dazu soll zunächst der CSR-Begriff geklärt und soweit konkretisiert werden, dass ein Vergleich des Engagements auch unabhängig von der reinen Begrifflichkeit erfolgen kann. Anschließend erfolgt die Untersuchung der Motive, Instrumente und Engagementformen von kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU). Das typische Engagement soll dabei anhand ausgewählter Beispiele unterschiedlicher mittelständischer Betriebe dargestellt werden. Abschließend sollen die Merkmale und Besonderheiten dieses Engagements diskutiert werden. 2

CSR – Ethische Verantwortung oder Werbegag?

Die Frage der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen ist beileibe nicht neu und lässt sich bereits bei den frühen Ökonomen und politischen Philosophen finden. So lässt das vielzitierte und in seiner Aussage oft aus dem Kontext gerissene Diktum Adam Smiths, in dem er die Zusammenarbeit von Metzger, Bäcker und Brauer untersucht, die Erstellung von Wohlfahrt als eine Verfolgung individueller Interessen erscheinen: „Nicht vom Wohlwollen des Metzgers, Brauers und Bäckers erwarten wir das, was wir zum Essen brauchen, sondern davon, dass sie ihre eigenen Interessen wahrnehmen.“ (Smith, 1974, S. 16 f.) In der Folge argumentieren so oder so ähnlich seit über 200 Jahren Vertreter wirtschaftsliberalen Gedankenguts, wenn es um die gesellschaftspolitische Rolle von Unternehmen geht: „The social responsibility of business is to increase its profits“ (vgl. dazu auch Friedman, 1970). In diesem Sinne erschöpfen sich die gesellschaftlichen Aktivitäten eines Unternehmens darin, gute Geschäfte zu tätigen und ordentliche Gewinne zu erwirtschaften. Die 1

CSR im Mittelstand (2009), o. S. Unter Mittelstand sollen im Folgenden kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) zusammengefasst werden. Eine genaue Trennung zwischen großen Unternehmen und KMU ist im Einzelfall schwer möglich. Unter großen Unternehmen sollen daher vor allem die in Form einer großen Aktiengesellschaft an der Börse notierten Unternehmen verstanden werden 2

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Wohltaten, die sich daraus volkswirtschaftlich für Beschäftigung und Einkommen ergäben, reichten vollkommen aus, um den Ressourcenverbrauch zu legitimieren. Es werde ja ein Mehrwert produziert. Alles andere regelt dann der Markt. Zugestanden werden bestenfalls die Existenz negativer externer Effekte, d.h. negativer Auswirkungen unternehmerischen Handelns, z. B. im Umweltbereich, und asymmetrische Informationsverteilungen zwischen Anbietern und Nachfragern (vgl. Arnold, 2009, S. 261 ff.). In diesen Fällen wird die Verantwortung auf den staatlichen Akteur gelenkt. Ethisches Handeln wird vom unternehmerischen separiert und externalisiert: „Bei asymmetrischer Information dürfte auch der moralische Appell an die informierte Marktseite, der uninformierten Marktseite alle relevanten Informationen freiwillig zur Verfügung zu stellen, oft ungehört verhallen, würde ein solches moralisches Handeln doch in vielen Fällen mit einem Rückgang der Gewinne oder sogar mit Verlusten bestraft werden. Wettbewerbsmäßig organisierte Ökonomien müssen deshalb durch entsprechende Überwachungs- und Kontrollmechanismen ergänzt werden – und diese Mechanismen sind wiederum durch den Staat in den Rahmenbedingungen zu institutionalisieren.“ (Arnold, 2009, S. 263)

So verweist der Wirtschaftsethiker Karl Homann den „systematischen Ort der Moral“ in die gesellschaftliche Rahmenordnung (vgl. Homann, 2002, S. 7). Derart definiert sinkt die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen auf die Befolgung rechtlicher Vorgaben. Im Mittelpunkt einer verantwortungsvollen Unternehmensstrategie würde hier eine Strategie stehen, die eine Einhaltung von Gesetzen und ökonomischen Notwendigkeiten in allen Phasen des Produktionsprozesses im eigenen Unternehmen als ausreichend ansieht. Was oberflächlich betrachtet einleuchtend erscheint, zeigt bei genauerem Hinsehen jedoch deutliche Schwachstellen: Die Berücksichtigung aller externen Effekte und Informationsasymmetrien durch den Gesetzgeber würde zu einer übertriebenen Fülle rechtlicher Regelungen führen. Es darf bezweifelt werden, dass dies in der Absicht der Autoren liegt. Letztlich ist es wohl auch nicht möglich, alle Aspekte menschlichen Zusammenlebens rechtlich zu regeln. Es werden somit immer Interpretationsspielräume bleiben, die eine Bewertung im Einzelfall und dementsprechend einen Bewertungsmaßstab erfordern. Ferner gibt es in einer globalisierten Welt rechtsfreie Räume sowie Staaten, die nicht zur Durchsetzung ihres Rechts gegenüber multinationalen Konzernen in der Lage sind. Auch hier kann der Verweis auf institutionalisierte Rahmenbedingungen nicht zufrieden stellen. Vor diesem Hintergrund verwundert es nicht, wenn im Zuge der wachsenden Globalisierung der letzten Jahrzehnte die Debatte um ethische Handlungsmaßstäbe wieder an Fahrt gewonnen hat. Eine Gesellschaft verlangt demnach mehr als die Einhaltung ihrer Gesetze. Carroll hat mit seinem Pyramidenmodell versucht, diese Erwartungshaltungen zu strukturieren und in eine Reihenfolge zu bringen (vgl. Abbildung 1). Diese werden auf bestimmte Verantwor3 tungsbereiche bezogen: 3

Die Kritik an dieser Konzeption bezieht sich u.a. auf deren Allgemeinheit und Unschärfe zwischen den einzelnen Ebenen der Pyramide. So ist unklar, wo beispielsweise die Grenzen zwischen dem ethischen und philanthropischen Verantwortungsbereich liegen (vgl. Schaltegger & Müller, 2008, S. 20). Ein weiteres Problem wird in der Vernachlässigung von sozialen, ökologischen und kulturellen Aspekten gesehen, da das Konzept „quasi als ‚Nachsorge‘ auf jene Zustände angewandt [wird], welche eine zunächst dominante ökonomische Logik geschaffen hat.“ (Das auf Schneider zurück gehende Zitat findet sich bei Welzel (2008, S. 56)) Darüber hinaus setzt es gemeinsame gesellschaftliche Interessen und Werte voraus, die im Kontext einer zunehmenden Fragmentierung der Gesellschaft allerdings immer weniger auszumachen sind (vgl. Welzel, 2008).

108

1.

2.

3. 4.

Die ökonomische Verantwortung umfasst die profitable Produktion von Gütern und Dienstleistungen, die von der Gesellschaft gewünscht sind und zu fairen Preisen verkauft werden sollen. Darüber hinaus muss ein Unternehmen Gewinne erwirtschaften. Dies ist es insbesondere den Eigen- und Fremdkapitalgebern schuldig, die das Unternehmen unter Übernahme persönlichen Risikos unterstützen. Sie tun dies in der Regel mit der Erwartung eines späteren Ausgleichs durch die Gewinne des Unternehmens. Die rechtliche Verantwortung bezieht sich auf die Einhaltung von Gesetzen und Vorschriften und wird in diesem Modell ebenfalls als selbstverständlich angesehen. Weder das Gewinnziel noch die Einhaltung gesetzlicher Bestimmungen können jedoch als besondere Leistung angesehen werden. Vielmehr handelt es sich um selbstverständliche Forderungen. Die ethische Verantwortung umfasst die Einhaltung ethischer, nicht kodifizierter Normen sowie die Respektierung der jeweiligen gesellschaftlichen Werte. Die philanthropische Verantwortung von Unternehmen umfasst freiwillige wohltätige Leistungen, die sie als ‚good corporate citizens‘ in die Gesellschaft einbringen (vgl. Weber, 2008, S. 41).

Das so erweiterte Verständnis von Verantwortung macht eine begriffliche Neufassung des Konzeptes sinnvoll. Ein aktuell vieldiskutierter Begriff ist „Corporate Social Responsibility“, unter dem sich ein diffuses Spektrum von wirtschaftsethischen Positionen, Selbst- und Fremdverpflichtungserklärungen, Marketingaktivitäten und Engagementformen zusammenfassen lässt. In Wissenschaft und Praxis herrscht derzeit kein einheitliches Begriffsverständnis vor. Die hohe Anschlussfähigkeit an Fragen des strategischen Managements und Marketings fügt diesen Begriff jedoch trotz – oder gerade wegen – seiner Unbestimmtheit nahtlos in die Sprache und Angebote der Kommunikationsagenturen und Beratungsfirmen ein: „There is a new vocabulary: ‚Global Citizenship‘, ‚sustainability‘, ‚corporate social responsibility‘ are now buzz words. Business ethics is an academic industry. Conferences on the subject abound. Consultants thrive. Codes of conduct proliferate.”4

4

Das auf Sir Geoffrey Chandler zurück gehende Zitat findet sich bei Gazdar & Kirchhoff (2004, S 69).

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ethisch

rechtlich

ökonomisch

Abbildung 1:

erwünscht

sich ethisch verhalten

erwünscht

Gesetz befolgen

Gewinne machen

zwingend

zwingend

Citizenship

Ein guter Bürger sein

Compliance

philanthropisch

Pyramidenmodell gesellschaftlicher Erwartungen an Unternehmen. In Anlehnung an Carroll (1991, S. 39 ff.).

Daneben stehen wie bereits angedeutet in oftmals ungeklärtem Verhältnis eine Fülle unterschiedlichster Termini wie „Nachhaltiges Wirtschaften“, „Bürgerschaftliches Engagement von Unternehmen“ oder „Corporate Sustainability“. Unklar ist insbesondere das Verhältnis von „Coporate Citizenship“ und „Corporate Social Responsibility“. Hier soll in Anlehnung an Mutz und Korfmacher sowie die Enquete-Kommission des Deutschen Bundestages „CSR“ als ein ideeller Oberbegriff verstanden werden. Damit bildet CSR „das Dach, dem sich Coporate Citizenship und dessen konkrete Ausprägung in Form von bürgerschaftlichem Engagement zuordnen lassen“ (vgl. Jakob, 2003, S. 457; vgl. auch Mutz & Korfmacher, 2003). Neben diesem Aspekt von CSR, der als „Citizenship-Ansatz“ bezeichnet werden soll, tritt ein grundlegender, bei dem es um die Einhaltung von Nachhaltigkeit produzierenden ökonomischen, rechtlichen und ethischen Regeln geht. Dieser Bereich soll im Folgenden als „Compliance-Ansatz“ bezeichnet werden (vgl. Abbildung 2). Beide Ansätze zusammen ergeben das Instrumentarium für CSR. Das übergeordnete Ziel dieser Aktivitäten ist die ökonomische, ökologische und soziale Nachhaltigkeit (Sustainability).

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Nachhaltigkeit (ökonomisch, sozial, ökologisch)

Corporate (Social) Responsibility Corporate Compliance Verhaltensnormen (eigene,

Corporate Citizenship Corporate Foundations

fremde)

Corporate Giving (Spende,

Management Standards

Sponsoring)

Berichtswesen

Corporate Volunteering Corporate Partnerships

Abbildung 2:

Compliance und Citizenship-Ansatz im Rahmen der Corporate Social Responsibility-Debatte. Quelle: In Anlehnung an Vilain (2008, S. 137).

Zusammenfassend kann aus der Kombination der Definition der Europäische Kommission (vgl. Europäische Kommission, 2001) mit Carrolls Pyramidenmodell (vgl. Carroll, 1991) und dem Drei-Säulen-Modell für unternehmerische Verantwortung (vgl. Deutscher Bundestag, 1998) CSR damit definiert werden als ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale, ökonomische und ökologische Belange über ihre rechtlichen Pflichten und wirtschaftlichen Notwendigkeiten hinaus in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren. Unterteilen lässt sich dieses Konzept in einen Compliance- und CitizenshipAnsatz.

Auf diese Weise gruppieren sich so unterschiedliche Instrumente und Konzepte wie Spenden und Sponsoring, das Streben nach Nachhaltigkeit oder die Erstellung branchenspezifischer Verhaltensregeln neu und lassen sich mit grundlegenden ethischen Fragen verbinden. Diese Neugruppierung erlaubt mehr als bisher eine strategische Ausrichtung des unternehmerischen Engagements. CSR bietet damit das Potenzial, mehr als ein neuer Begriff in einer kurzlebigen Werbeindustrie zu sein.

111

3

Unternehmerisches Engagement

3.1 Motive für unternehmerisches Engagement Vor dem Hintergrund der bisherigen Ausführungen stellt sich die Frage, was Unternehmen bewegt, sich für gesellschaftliche Belange zu engagieren (vgl. zu den folgenden Ausführungen Vilain, 2006, S. 192 ff.). Als Erklärung für das Phänomen wurden in der Vergangenheit nicht selten altruistische Beweggründe angeführt. Wohltäter hätten demnach ein Bedürfnis, andere Menschen und Vorhaben zu unterstützen, ohne selbst einen Vorteil daraus zu erhalten. Eine solche Engführung muss angesichts der Erkenntnisse der Motivforschung in Marketing und Fundraising kritisch hinterfragt werden und wenigstens um ‚emotionale‘ Vorteile wie ‚ein gutes Gewissen haben‘, ‚sich wohlfühlen‘ etc. erweitert werden. Darüber hinaus wird für Unternehmen auch das ‚Gewinnstreben‘ zu berücksichtigen sein. Es ist also davon auszugehen, dass es eine ganze Reihe von Anreizen und Motiven gibt, die für eine geleistete Wohltat entschädigen, über den Markt jedoch nicht immer zu erwerben sind. Um sich dieser Frage anzunähern, soll zunächst das Engagement einer einzelnen Person genauer betrachtet werden.5 Die Gründe entspringen hier meist emotionalen Bedürfnissen. Hierzulande sind diese Motive eingebettet in ein Setting aus spezifischen abendländischen Traditionen, die durch „soziologische Bedingungen, philosophisches und christliches Gedankengut“ (Schulz, 2001, S. 192) geprägt sind. Sie sind von außen meist nur schwer zu ermitteln und es spricht einiges dafür, dass häufig mehrere Motive gleichzeitig – im Sinne eines Motivbündels – wirksam sind. Die Zahl der in Theorie und Praxis benannten Motive ist groß. Sie umfassen beispielsweise: ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Dankbarkeit für erbrachte Leistungen Vermeidung von Unannehmlichkeiten Beseitigung eines schlechten Gewissens oder Gewinnen eines guten Gewissens Suche nach sozialer Anerkennung und Zugehörigkeit zu bestimmten Gruppen Erhöhung des Prestiges Einfluss nehmen Persönliche Betroffenheit …

Im Gegensatz zu Privatpersonen ist die Analyse des Verhaltens institutioneller Ressourcengeber wie Unternehmen komplexer. Wenn im Folgenden von der Motivation und der Handlungslogik eines Unternehmens gesprochen wird, dann ist das zunächst nicht ganz richtig. Motivation ist eigentlich ein Konstrukt zur Beschreibung und Analyse personalen und nicht organisationalen Handelns. „Motivation treibt als prozessuales Phänomen das Handeln einer Person an („aktivierende Komponente“) und richtet das Handeln auf ein Ziel aus („kognitive Komponente“). Die handlungsleitenden Motive des Einzelnen erwachsen aus der Interaktion zwischen aktivierenden emotionalen und triebhaften Vorgängen sowie kog5

Diese Aussagen wurden ursprünglich für Geldspenden gewonnen. Zahlreiche Veröffentlichungen beschäftigen sich mit den Motiven möglicher Spender. Neben einer Reihe praxisorientierter Werke zum Thema, die in der Regel eher auf die Erfahrung oder Intuition des Verfassers rekurrieren, gibt es bisher erst einige wenige theoriegeleitete Überlegungen (vgl. Heister, 1994; Raffée, Wiedmann & Abel, 1983).

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nitiven Prozessen, die zu Zielbestimmungen und Handlungsprogrammen führen. Von Motiven eines Unternehmens zu sprechen ist daher dem Grunde nach unkorrekt.“ (Notheis, 2001, S. 209)6 Wenn also doch aus Gründen der Vereinfachung von Motiven eines Unternehmens gesprochen wird, dann unter der Maßgabe, dass damit letztlich nicht das System selbst, sondern die relevanten Entscheidungsträger innerhalb des Systems gemeint sind. Ältere Ansätze erklären das Verhalten von Unternehmen im Rahmen eines Konzeptes der sozialen Verantwortung. Nach solchen eher auf der Makroebene angesiedelten Konzepten resultiert das Engagementverhalten von Unternehmen aus der Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung, bei der Unternehmen als „moralische Agenten“ in einem gesellschaftlichen Netzwerk gesehen werden (vgl. Davies, 1973; Notheis, 2001, S. 211). Unternehmen werden dabei in ihrem Verhalten von gesellschaftlichen Werten geleitet. Die Spenden selbst werden dann mitunter als soziale Kontrakte interpretiert, die ein Netz an reziproken Rechten und Pflichten begründen (vgl. Donaldson, 1983). In einer differenzierteren Vorgehensweise werden die Motive des Einzelunternehmens von denen großer Gesellschaften getrennt. In der ersten Gruppe sind die Eigentümer selbst auch die Entscheidungsträger. Das ist vor allem bei mittelständischen und kleinen Firmen der Fall. Die Entscheidung findet hier gemäß der individuellen Nutzenüberlegung des jeweiligen Eigentümers statt. In ihr verknüpfen sich die Gewinnziele mit anderen materiellen und emotionalen Nutzenüberlegungen. Unternehmen, die auf dieser Grundlage entscheiden, sind letztendlich im Hinblick auf ihre Motivlage vergleichbar mit einem einzelnen Spender, wobei weitere unternehmensbezogene Motive (Gewinn des Unternehmens und damit Erhöhung des eigenen Einkommens) hinzutreten können. Vor allem in Kapitalgesellschaften wie sie im Bereich internationaler Großunternehmen (GU) verbreitet sind, haben sich Eigentum und Entscheidungsbefugnisse weitgehend entkoppelt. An diesen Stellen ergibt sich eine klassische agency-Problematik. Dabei können sich die Entscheider bzw. Agenten (Management) durchaus zum Wohle ihrer Eigentümer bzw. Prinzipale (Gesellschafter, Aktionäre, Shareholder) verhalten. Letzteren ist vordergründig an einer Sicherung ihres Vermögens und der daraus resultierenden Rendite gelegen. Ein Engagement ist immer dann im Interesse des Prinzipals, wenn sie langfristig zu diesem Ziel beiträgt. Daneben kann sich Management jedoch auch opportun verhalten. Dies umso mehr, je weniger die Anreizsysteme auf die Zielsetzung der Eigentümer ausgerichtet sind. In diesen Fällen erfolgt eine Spende im Rahmen der persönlichen Handlungsspielräume zur persönlichen Nutzenmaximierung des Managements. Im ersten Fall ist es sinnvoll anzunehmen, dass das Management unterstützt, was wenigstens langfristig zur Steigerung des Unternehmensgewinns beiträgt. Die Entscheidungsträger in den Unternehmen würden dann lediglich dieser überindividuellen Zielsetzung ihres Unternehmens folgen. So würde sich ein Unternehmen in dieser extremen Form der Shareholder-Orientierung immer dann engagieren, wenn es dem Unternehmen unmittelbare oder mittelbare Gewinnsteigerungen in Aussicht stellen würde. Navarro differenziert in diesem Zusammenhang unter Rekurs auf die Gewinn-Maximierungsgleichung drei Faktoren (Navarrow, 1988, S. 67): 1. 2.

revenue enhancement (Absatzförderung), cost reduction (Kostenreduktion) und

6 Zum Motivationskonstrukt aus der Sicht der Marketingforschung vgl. ferner Kroeber-Riel & Weinberg (2003) oder Bänsch (2002).

113

3.

tax considerations (Steueroptimierung)

Im ersten Fall werden Spenden mit dem Ziel eingesetzt, eine Absatzsteigerung der Unternehmensprodukte zu erzeugen. Dabei versuchen Unternehmen entweder direkt, über ein sogenanntes „Cause-Related-Marketing“7, oder indirekt im Rahmen eines gesellschaftsorientierten Marketings oder Sponsorings durch den Aufbau von Image- und GoodwillPotenzialen den Absatz ihrer Produkte zu fördern (vgl. Notheis, 2001, S. 212). Dass dieses Motiv von großer praktischer Bedeutung ist, zeigen unzählige Beispiele. So kommen beispielsweise nicht selten die Erlöse von Tonträgern, Büchern, Bier, Schokolade oder Merchandising-Artikeln zu einem gewissen Prozentsatz einem guten Zweck zu. Die Verkaufszahl dieser Artikel liegt dann plötzlich auch im Interesse der NPO, so dass sie unter Umständen sogar eigene Werbeanstrengungen unternimmt, um den Absatz zu fördern. Für potenzielle Kunden kann eine solche Kopplung durchaus ein wichtiges Kaufargument darstellen und für das Unternehmen wirkt sie absatzfördernd. Bei der gesellschaftsorientierten Strategie sind die Wirkungszusammenhänge weniger offensichtlich. Aber regelmäßig erhoffen sich Hersteller und Dienstleister über die Erhöhung der gesellschaftlichen Akzeptanz und damit des Images ihres Unternehmens, ihre Produkte besser vermarkten zu können. Beispielhaft stehen dafür die Public Relations- und Imagekampagnen der bundesdeutschen Chemieindustrie, die es geschafft hat, ihr Image vom „Hauptumweltverschmutzer“ in den letzten Jahrzehnten – nicht zuletzt auch durch Sponsoring- und Marketingkampagnen sowie Spenden an NPOs und Investitionen in den Umweltschutz – zu verbessern. Auf diese Weise wird der Kauf von chemischen Produkten weniger als früher von einem unangenehmen Gefühl (kognitive Dissonanz) für gewerbliche und private Kunden begleitet. Ökonomisch gesehen liegt die Absicht in diesem Verhalten also darin, die Nachfragekurve nach den Produkten und Dienstleistungen des Unternehmens zu dessen Gunsten zu verschieben oder die Preiselastizität der Nachfrage bei den entsprechenden Gütern zu senken.8 Aufbauend auf der Erkenntnis, dass es auch in Unternehmen Kostenbestandteile gibt, die durch die infrastrukturelle oder soziale Umwelt determiniert werden – so die Vertreter von Kostensenkungsmotiven – können Investitionen in diese Umwelt in Form von Spenden zu Kostenreduktionen bei Arbeits-, Versicherungs- und Verwaltungskosten führen. Man denke in diesem Zusammenhang an Firmen, die in ländlichen, infrastrukturschwachen Regionen angesiedelt sind. Das Fehlen von kulturellen Einrichtungen oder auch qualitativ guten sozialen Einrichtungen zur Versorgung der Familien von Firmenangehörigen wie Schulen oder Kindergärten ist ein echter Standortnachteil. Potenzielle Arbeitnehmer wechseln in eine solche Region häufig nur gegen kräftige Lohnaufschläge. Firmen, die ihren Mitarbeitern im näheren Umfeld jedoch ein zufrieden stellendes Angebot an sozialen und kulturellen Einrichtungen bieten können, entwickeln dagegen einen Standortvorteil, der sich in einer erhöhten Nachfrage nach Stellen in der Region und damit geringeren Lohnkosten niederschlagen kann.9 7

Siehe unten. Unterstellt man das Ziel der Gewinnmaximierung, würde ein daran orientierter Entscheider solange Spenden vergeben, bis der Grenzertrag der Spenden in Bezug auf die Nachfragesteigerung gleich den Grenzkosten der des Spendens ist (vgl. Notheis, 2001, S. 213). 9 Ähnliche Beziehungen werden insbesondere auch in US-amerikanischen Quellen für den Zusammenhang zwischen Versicherungsleistungen und Kriminalität angenommen. Spenden, die die Sicherheit in der Region des 8

114

Schließlich üben Spenden einen positiven Einfluss auf das politische Umfeld des Unternehmens aus. Politische Entscheidungsträger benötigen Geldmittel und schätzen in der Regel das gesellschaftspolitische Engagement von Unternehmen. Unternehmen verbessern dadurch ihr Image und Goodwill-Potenzial. Im Sinne einer Austauschbeziehung entwickelt sich dann häufig eine Kooperation, bei der auch die spendenden Unternehmen Vorteile erlangen können, wie den vereinfachten Zugang zu staatlichen Fördermitteln, beschleunigte Verwaltungsverfahren, Nutzung von Kontakten oder die Fürsprache bei Kreditinstituten. Oft werden steuerliche Effekte als wichtiges Kriterium für unternehmerisches Engagement (z.B. Spende) angeführt. Navarro zeigt jedoch, dass sich eine Spendenentscheidung nicht vor dem Hintergrund des Gewinnmaximierungsziels erklären lässt (vgl. Navarro, 1988). Dies ist auch unwahrscheinlich, da auch dem institutionellen Spender bei jedem Steuersatz eine Nettobelastung aus der Spende verbleibt. Es zeigt sich jedoch, dass insbesondere der „Steuerpreis der Spende“ einen Einfluss auf das Timing von Spenden hat. Der Steuerpreis der Spende ist der Teil der Spende, die der Spender nach Steuern selbst tragen muss. Dieser Preis steigt mit sinkendem Steuersatz. Im zweiten Fall entscheidet sich das Management unabhängig oder gar zum Nachteil des Eigentümernutzens. Im Mittelpunkt stehen dann wiederum persönliche Motive einzelner oder einer Gruppe von Entscheidern. So kann ein erhöhtes soziales Prestige durch Mitgliedschaft in einer bestimmten Organisation, ein mit regelmäßigen Spenden verbundener Lehrauftrag oder Ehrentitel an einer Hochschule oder die mit den Aktivitäten verbundene Präsenz in den Medien durchaus einen starken Anreiz auf das Management von Unternehmen ausüben, bestimmte Aktivitäten zu fördern.

Abbildung 3:

Zentrale Motive für unternehmerisches Engagement. Quelle: Vilain (2006, S. 200).

Unternehmens erhöhen, vermindern so unter Umständen die Gefahr von Diebstahl, Einbrüchen oder Vandalismus. Dies hätte wiederum einen Kosten senkenden Effekt auf die Sicherheitsausgaben der Unternehmen in Form von Sicherheitskräften, Alarmanlagen oder Versicherungen (vgl. Navarro, 1988).

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Eine Trennung oder genaue Zuordnung der in Abbildung 3 zusammengefassten Motivlagen ist nicht immer möglich. In der Praxis findet sich nicht selten der Fall einer Vermengung von Management- und Eigentümerinteressen. Gerade Ziele wie „strategische Positionierung am Markt“ oder „Orientierung an der Zielgruppe“ lassen hinreichend Interpretationsspielräume, um die Interessen des Managements hinter denen der Eigentümer zu verbergen. Deutlich wird, dass die Motivlage nicht nur durch individuelle Nutzenüberlegungen geprägt wird, sondern auch durch die strukturelle Einbindung von Entscheidungen in den Organisationskontext. Vergleicht man nun die Entscheidungssituation in großen Kapitalgesellschaften (v.a. Aktiengesellschaften) und KMU (v.a. Personengesellschaften und GmbH) fallen Unterschiede auf. Diese beziehen sich vor allem auf die abweichenden Rahmenbedingungen. So unterliegen Entscheidungen in der Gruppe durch die erforderlichen interpersonalen Einigungsprozesse einem gewissen Rationalitätszwang. Die Begründung eines Engagements nur auf der Grundlage persönlicher Präferenzen reicht allein meist nicht aus. Wenigstens muss die Vorteilhaftigkeit für die Organisation und die anderen Entscheidungsträger deutlich werden.10 Das zwingt dazu, Engagement zu konzeptionalisieren. 3.2 Umsetzung von Corporate Social Responsibility Neben den Motiven spielen die zur Verfügung stehenden Instrumente bei der Betrachtung mittelständischen Engagements eine wichtige Rolle. Der in Kapitel 2 entwickelten Definition folgend, soll hier zwischen zwei Perspektiven differenziert werden: dem CorporateCompliance- und dem Corporate-Citizenship-Ansatz. 3.2.1 Der Corporate-Compliance-Ansatz Entsprechend der beiden unteren Ebenen des Pyramidenmodells von Caroll gehört die Einhaltung rechtlicher Vorschriften, neben der Realisierung wirtschaftlicher Erfolge, zu den minimalen Voraussetzungen für ein Unternehmen (legal compliance). Firmen können darüber hinaus dafür Sorge tragen, dass die Umsetzung rechtlicher und gesellschaftlich wünschenswerter Vorgaben durch ein entsprechendes Management sicher verfolgt wird (positive compliance). Und selbstverständlich steht es allen Unternehmen offen, neben internen Maßnahmen eine ganze Reihe weiterer vorbildlicher Aktivitäten (beyond compliance), die über die reine Einhaltung der Gesetze hinausgehen, aber in deren Sinne liegen, zu initiieren und umzusetzen (vgl. Kaufmann & Stauffer, 2003, S. 53). Soweit lässt sich dieser Ansatz gut auf die Bundesrepublik übertragen. Auch hier reichen rechtliche Standards nicht aus, um die soziale Wirklichkeit ausreichend zu erfassen. Wie sonst lassen sich die Zustände in „Warm-Satt-Sauber-Pflegeeinrichtungen“, Vollerwerbseinkommen unterhalb des Existenzminimums oder Managerabfindungen in obszönen 10 An die Motivlage von Unternehmen hat sich eine Debatte angeschlossen, die – oftmals wertend – nach den Gründen von Engagement fragt. Hier stehen sich zwei Positionen idealtypisch gegenüber, die als „moral case“ und „business case“ zusammengefasst werden können. Im ersten Fall erfolgt das Engagement aus moralischen (uneigennützigen) Gründen. Diese Variante wird häufig positiv konnotiert, während im „business case“ das Interesse am Wohlergehen des Unternehmens bzw. das Gewinnstreben als ursächlich für gesellschaftliches Engagement angesehen wird und kritischer reflektiert wird. Die zuvor durchgeführte Betrachtung lässt diese Trennung eher akademisch und weniger praktisch erscheinen. Die Motivlagen sind kaum vollständig objektivierbar.

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Ausmaßen, die offensichtlich im Einklang zu der herrschenden Gesetzeslage (und den Leitbildern der Unternehmen) stehen, erklären? Hier werden Unternehmen im Sinne einer beyond compliance dauerhaft mehr einbringen müssen als den ewigen Verweis auf die geschaffenen Arbeitsplätze. Der Compliance-Ansatz wird geprägt durch die Bemühungen zahlreicher Akteure, einen weltweit verbindlichen sozialen, ökonomischen und ökologischen Mindeststandard für das Management zu entwickeln. Die Mittel der Wahl sind dabei meist Selbst- und Fremdbeschränkungserklärungen, die von Unternehmen sowie nationalen, inter- und supranationalen Akteuren initiiert werden. Folgende Ansatzpunkte lassen sich dabei unterscheiden (folgende Ausführungen in Anlehnung an Vilain, 2008, S. 138 ff.): a.

Unternehmenskodizes sind Regeln, die sich Unternehmen selbst geben, um ihre ökologischen und sozialen Prinzipien und Werte im Unternehmen systematisch zu verankern. Sie sind besonders bei multinational agierenden Unternehmen, teilweise auch in KMU11 besonders weit verbreitet und insbesondere dann von Bedeutung, wenn Unternehmen in einem Umfeld geschäftstätig sind, in dem die selbst gesetzten ökologischen und sozialen Mindeststandards rechtlich nicht durchgesetzt werden können.12

b.

Branchenkodizes sind unternehmensübergreifende Absprachen, die für alle beteiligten Unternehmen innerhalb einer Branche bindend sein sollen. Die vertretenen Unternehmen gehen damit in der Regel freiwillig die Verpflichtung ein, sich an die vereinbarten Prinzipien des sozial- und umweltverträglichen Wirtschaftens zu halten. Da Branchenkodizes Regeln fördern, die alle Wettbewerber einer Branche betreffen, wirken diese weniger wettbewerbsverzerrend für einzelne Unternehmen und erhöhen somit mitunter die Akzeptanz. Zu denken wäre hier beispielsweise an den „Code of Business Practices“ des International Council of Toy Industries (ICTI) von 1995, in dem Standards zu Arbeitsbedingungen und Umweltschutz in der internationalen SpielzeugIndustrie festgelegt werden.13

c.

Europäische und internationale Absprachen der Sozialpartner, insbesondere zwischen Gewerkschaften und Unternehmen: In den letzten Jahren kommt es auf Druck der internationalen Branchengewerkschaften zunehmend zum Abschluss von Rahmenvereinbarungen, den so genannten International Framework Agreements (IFA). Dabei wird versucht, auf der Grundlage der Kernarbeitsnormen der Internationale Labour Organisation (ILO) eine formale Verbindung zwischen den internationalen Branchengewerkschaften und Multinationalen Unternehmen zu etablieren. Ein Beispiel sind hier die „Social Responsibility Principles of Daimler Chrysler“, die im Juni 2002 zwischen der International Metalworkers’ Federation (IMF) und Daimler Chrysler vereinbart wurden.

d.

Bei Multi-Stakeholder-Kodizes handelt es sich um Absprachen, die auf gemeinsame Anstrengungen von Unternehmen, Gewerkschaften und NPOs zurückgehen. So wurde in England die „Ethical Trading Initiative“ von zahlreichen international agierenden

11 12 13

Vgl. Beispiel der Firma Hess Natur-Textilien GmbH weiter unten. Vgl. CSR Germany (2007), o.S. Der Code wurde 2001 aktualisiert und weiterentwickelt.

117

Unternehmen und NPOs, unterstützt von der Regierung, auf den Weg gebracht. Ziel der Initiative ist es, die Arbeitsbedingungen in der gesamten globalen Wertschöpfungskette international agierender Firmen zu verbessern. Die Aktivitäten werden durch Beiträge der Mitglieder sowie des „Department for International Development“ unterstützt. Dabei wird aktuell noch in unterschiedlichen Ländern mit unterschiedlichen Implementierungs- und Kontrollmodellen experimentiert. e.

Im Rahmen so genannter Modell-Richtlinien erstellen verschiedene Organisationen Referenzrichtlinien für Unternehmen in Bezug auf allgemeine oder spezielle ethische Fragen. Sie dienen Unternehmen als Folie für die Entwicklung eigener Standards. Typisch für ein solches Vorgehen sind unter anderem die „Internationalen Menschenrechtsprinzipien für Unternehmen“ von amnesty international.

f.

Schließlich sind zu nennen: Richtlinien und Empfehlungen inter- und supranationaler Organisationen wie den Vereinten Nationen (UN), der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) oder der Europäischen Union (EU) (z. B. OECD-Leitsätze für multinationale Unternehmen, die dreigliedrige Erklärung der IAO oder der UN-Global Compact).

Verhaltenskodizes enthalten also lediglich rechtlich unverbindliche Anforderungen an verantwortungsvolles Unternehmensverhalten und zum Teil Methoden zur Überprüfung ihrer Einhaltung (vgl. Kaufmann & Stauffer, 2003, S. 54). Damit fehlt bei den ComplianceInstrumenten jedoch in der Regel ein wirksames Sanktionspotenzial im Falle ihrer Missachtung. Für Außenstehende ist es daher nur schwer nachvollziehbar, ob diese Verpflichtung ernsthaft verfolgt oder im Sinne eines „blue-“ oder „greenwashing“ symbolhaft umgesetzt wird. Abgesehen von Selbstverpflichtungen verhalten sich die meisten KMU bei der Realisierung anderer Compliance-Instrumente eher zurückhaltend. Verpflichtungen scheinen – wie die drei Beispiele weiter unten zeigen – eher auf der Basis eigener Wertvorstellungen im Sinne von Traditionen, Moralvorstellungen und Geschäftskonzepten denn auf der Grundlage extern vorgegebener Standards zu basieren. Dennoch beteiligen sich auch KMU an vielen kleineren und weniger bekannten Initiativen. Sie betreiben die Listung in speziellen Indizes (z.B. genderdax), unterstützen ethische Initiativen (z.B. Ethics in Business) und bewerben sich um Preise und Ausschreibungen (z.B. Top Job – Die 100 besten Arbeitgeber im Mittelstand). 3.2.2 Instrumente des Citizenship-Ansatzes Neben der bloßen Einhaltung rechtlicher Bestimmungen oder freiwilliger Vereinbarungen spielt nicht zuletzt aufgrund der weltweit abnehmenden national-staatlichen Gestaltungsspielräume das aktive gesellschaftliche Verhalten von Unternehmen eine immer wichtigere Rolle. Hier setzt der Citizenship-Ansatz (vgl. im Folgenden Vilain, 2008, S. 148 ff.) an: „Sozial verantwortlich handeln heißt nicht nur, die gesetzlichen Bestimmungen einhalten, sondern über die bloße Gesetzeskonformität hinaus „mehr“ investieren in Humankapital, in die Umwelt und in die Beziehungen zu anderen Stakeholdern. Die Erfahrung mit Investitionen in

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umweltverträgliche Technologien und Unternehmenspraktiken legt nahe, dass es der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zuträglich sein kann, wenn man über die bloße Gesetzeskonformität hinausgeht. So kann es sich z. B. unmittelbar positiv auf die Produktivität auswirken, wenn man im sozialen Bereich mehr tut, als es die gesetzlichen Auflagen erfordern, z. B. in Bezug auf Ausbildung, Arbeitsbedingungen und Beziehungen zwischen Management und Beschäftigten. Man eröffnet sich damit neue Wege der Bewältigung des Wandels und neue Möglichkeiten, soziale Errungenschaften mit der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit in Einklang zu bringen“. (Europäische Kommission, 2001, S. 10)

Von Corporate Citizenship kann also gesprochen werden, wenn sich Unternehmen für zentrale interne und externe Stakeholder einsetzen oder längerfristige Partnerschaften mit diesen eingehen. Sie bringen dazu nicht nur Geld, sondern unter anderem auch Engagement seitens der Mitarbeiter und des Managements, fachliches Know-how und Kompetenz ein (vgl. Habisch, 2006, S. 229). Im Mittelpunkt steht die aktive Mitgestaltung der Gesellschaft. Dazu hat sich in der Praxis eine Reihe von Instrumenten etabliert (vgl. Abbildung 2). In der Regel ist die Nutzung dieser Instrumente an bestimmte Motivlagen der Entscheidungsträger gekoppelt. a.

Corporate Giving

Zum Corporate Giving wird eine Vielzahl von Instrumenten, von denen die wichtigsten die Spende, das Sponsoring und das Cause Related Marketing sind, gerechnet. Bei der Spende handelt es sich um einen Geldtransfer für bestimmte, zumeist steuerbegünstigte Zwecke. Spenden sind Sach- oder Geldmittel, die ƒ ƒ

außerhalb normierter und rechtlich geregelter Antragsverfahren gewährt und ohne materielle, marktadäquate Gegenleistungen zur Verfügung gestellt werden (vgl. dazu Urselmann, 2002, S. 17 ff.).

So ist die Einforderung einer (marktfähigen) Gegenleistung im Zuge der Spende nicht zulässig. Die Spende ist unabhängig von der Größe des Unternehmens ein vielgenutztes Corporate-Giving-Instrument. Für KMU ist dies sicherlich nach wie vor die bevorzugte Form gesellschaftlichen Engagements. Mit der Spende wird häufig die ideelle Nähe zu einem Thema, Vorhaben oder Verein ausgedrückt. Wenn Spenden öffentlichkeitswirksam übergeben werden, ist dies sicherlich ein Indiz dafür, dass die oben erwähnten emotionalen Motive eine Rolle spielen. Das Engagement von KMU aus solchen öffentlichen Mitteilungen in der Presse ablesen zu wollen, führt jedoch nicht selten in die Irre. Vielfach wollen kleine und mittelständische Unternehmen ihr Engagement gar nicht publik machen, denn im Gegensatz zu GU hat dies häufig eine stark persönliche Komponente. Viele Spendenpartner sind persönlich bekannt und spielen eine Rolle im sozialen Umfeld der Unternehmer. Einer Person eine Spende zuzusagen und einer anderen vorzuenthalten kann problematisch sein. Ferner ist gerade kleinen Unternehmern häufig nicht daran gelegen, dass durch Höhe oder Häufigkeit von Spenden Rückschlüsse auf die Einkommens- oder Vermögenssituation gezogen werden können.

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Mit der Spende verwechselt wird nicht selten das Sponsoring.14 Darunter ist nach Haibach die „kommunikationspolitisch geprägte Vereinbarung zwischen einem Unternehmen (Sponsor) und einer Nonprofit-Organisation (Sponsoring-Empfänger) mit dem Ziel von Imagetransfer zwischen den Vertragsparteien“ (Haibach, 2001, S. 73) zu verstehen. Im Gegensatz zu Spenden ist beim Sponsoring also der Empfänger einer Geld- oder Sachzuwendung zu einer marktadäquaten Gegenleistung verpflichtet. Obwohl beide Begriffe in der Praxis häufig gleichbedeutend verwendet werden, sind Einnahmen aus dem Sponsoring also keine Spenden. Hier fehlt das Merkmal der Unentgeltlichkeit. Der Geber erwartet vielmehr explizit eine Gegenleistung (vgl. Krönes, 2001, S. 86). Der Begriff des Sponsorings wird durch das Bundesministerium für Finanzen im so genannten „Sponsoringerlass“ definiert als: „[...] Gewährung von Geld oder geldwerten Vorteilen durch Unternehmen zur Förderung von Personen, Gruppen und/ oder Organisationen in sportlichen, kulturellen, kirchlichen, wissenschaftlichen, sozialen, ökologischen oder ähnlich bedeutsamen gesellschaftspolitischen Bereichen [...], mit der regelmäßig auch eigene unternehmensbezogene Ziele der Werbung oder Öffentlichkeitsarbeit verfolgt werden. Leistungen eines Sponsors beruhen häufig auf einer vertraglichen Vereinbarung zwischen dem Sponsor und dem Empfänger der Leistungen (SponsoringVertrag), in dem Art und Umfang der Leistungen des Sponsors und des Empfängers geregelt sind.“ (Bundesministerium der Finanzen (BMF), 1998)

In der Regel wird zwischen Sponsor und Empfänger also eine vertragliche Beziehung begründet, die typischerweise dem Muster eines „do ut des“ folgt (Hüttemann, 2002, S. 3). Das bedeutet, dass der Empfänger der Leistung zu einer Gegenleistung verpflichtet wird. Die Motive eines Unternehmens stehen meist in engem Zusammenhang mit seinem Marketing bzw. seiner Öffentlichkeitsarbeit. So hoffen Sponsoren regelmäßig auf einen positiven Imagetransfer von einer anerkannten und beliebten NPO oder Person (z.B. Sportler) auf ihr Unternehmen. Dies gelingt, indem die Organisation oder Person die positive Zusammenarbeit mit dem Unternehmen hervorhebt und im Rahmen ihrer öffentlichen Aktivitäten bewirbt. Andere Formen des Sponsorings stellen den Erlebniswert für ihre Kunden in den Mittelpunkt. Hier finden sich die zahlreichen Formen des Event-Sponsorings. Typische Beispiele sind der von einer Bank oder Versicherung gesponserte Mannschaftswagen für einen Sportverein oder das Eventsponsoring bei Sommerfesten, Kulturund Sportveranstaltungen. Die empfangende NPO erklärt sich im Gegenzug bereit, im vereinbarten Umfang Werbung für den Sponsor zu machen, z. B. durch Aufdruck des Namens und des Logos auf den Wagen. Steuerlich gesehen sind die anfallenden Ausgaben für die Unternehmen Betriebsausgaben und können – im Gegensatz zu Spenden – in unbegrenzter Höhe vom zu versteuernden Einkommen abgezogen werden. Das Sponsoring kommt Unternehmen in besonderer Weise entgegen, da es mit den im Geschäftsleben üblichen Praktiken kompatibel ist. Durch den Vertrag sind klare und verbindliche Absprachen zwischen beiden Seiten gewährleistet. Der Erfolg von Sponsoring14

Unternehmen geben in Deutschland schätzungsweise zwischen 1,25 und 1,7 Milliarden Euro jährlich für Sponsoring aus (vgl. Haunert & Lang, 2001, S. 876). (Die Angaben wurden in Euro umgerechnet). Gut die Hälfte des Betrages fließt in den Sport. Er harmoniert in besonderer Weise mit der Vorstellung von Dynamik, Leistungskraft, Gemeinschaft und Jugend und verkörpert damit gesellschaftliche Ideale, die Unternehmen gerne auch auf sich übertragen sehen möchten (vgl. Drees, 2003, S. 50 ff.). Das Kultursponsoring macht immerhin weitere 250 bis 350 Millionen Euro aus. Der Sozial- und Umweltbereich wird dagegen „nur“ mit jeweils geschätzten 100 bis 250 Millionen Euro gefördert. Den kleinsten Teil machen Bildung und Wissenschaft mit rund 100 Millionen Euro aus.

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maßnahmen wie auch von anderen Aktivitäten, bei denen Nonprofit-Organisationen im Rahmen der Corporate Social Responsibility Ressourcen von Unternehmen erhalten, steht in engem Zusammenhang mit den Bedürfnissen der Unternehmen. Logsdon, Reiner und Burke weisen in diesem Zusammenhang darauf hin, dass die Erfolgsaussichten von Sponsoring-Partnerschaften positiv mit den von den Sponsoren wahrgenommenen Managementkompetenzen sowie der Strategiefähigkeit der Partner korrelieren. Dabei kommt es insbesondere darauf an, die von den Sponsoren für wichtig gehaltenen Stakeholder im Rahmen der eigenen strategischen Ausrichtung sinnvoll einzubinden (vgl. Logsdon, Reiner & Burke, 1990).15 Sponsoring erweist sich sowohl bei GU als auch bei KMU aus den genannten Gründen als äußerst beliebte Form der Zusammenarbeit. Das Prinzip von Leistung und Gegenleistung lässt es allerdings eher als Teil des Marketings eines Unternehmens erscheinen. Im Vordergrund stehen eindeutig die Erschließung strategischer und kommunikativer Unternehmenspotenziale sowie die Absatzförderung. Letzteres wird noch deutlicher im Fall des Cause Related Marketing, das als gemeinschaftlich betriebene Absatzstrategie eines Unternehmens mit zivilgesellschaftlichen Partnern aufgefasst werden kann. Bei dieser Form eines Joint Venture versuchen Unternehmen ihr Image und den Absatz ihrer Produkte zu befördern, indem sie sich zugleich für das Projekt oder die Anliegen einer NPO einsetzen (vgl. File & Prince, 1995, S. 249). Das bekannteste Projekt im Bereich des Cause Related Marketing dürfte derzeit wohl das Krombacher Regenwaldprojekt sein. Gemeinsam mit dem WWF Deutschland rief die Krombacher Brauerei dazu auf, den Regenwald im Nationalpark Dzanga Sangha in Zentralafrika zu retten – mit dem Verkauf einer Kiste Bier wird je ein Quadratmeter Regenwald gekauft. Ein ähnliches Projekt führte 2005 der Mineralwasserproduzent Volvic durch. Gemeinsam mit UNICEF wurde so der Brunnenbau in Äthiopien gefördert. Die Kernaussage bei dieser Kooperation war „1 Liter für 10 Liter“, d.h. von jedem verkauften Liter „Volvic naturelle“ wurde ein entsprechender Teil des Ertrages für die Gewinnung von zehn Litern Trinkwasser genutzt. Waren es anfangs überwiegend bekannte GU und Nonprofit-Organisationen, die CRM-Kampagnen entwarfen, setzen derzeit vermehrt Unternehmen aus dem Mittelstand auf diese Kampagnen-Strategie. Beispielhaft lässt sich das Engagement der Berliner Tafel mit dem Uhrenhersteller Askania und dem Stadtmarketing-Experten Ströer nennen. So spendet Askania der Berliner Tafel je verkaufter Uhr 50 Euro, während StröerMarketing kostenlose Werbeflächen zur Verfügung stellt. Alle Partner traten in gemeinsamen Werbeaktionen auf. b.

Corporate Foundation

Daneben besteht die Möglichkeit, eine eigene Unternehmensstiftung zu gründen (Corporate Foundation). Der Vorteil für das Unternehmen kann – abgesehen von steuerlichen Aspekten – darin bestehen, dass eine eigene inhaltliche Programmatik nachhaltiger verfolgt 15 Mit dieser Erkenntnis ist jedoch auch eine Warnung verbunden : „It is one thing to target potential corporate donors in terms of the strategic outcomes that they might favor. It is another thing to abandon a professional assessment of community needs and develop only those programs that appeal to corporate strategic outcomes. Such a move would sacrifice not only community needs but also the strategic process that many corporate donors value.” (Logsdon, Reiner & Burke, 1990, S. 104)

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wird. Die Unternehmensstiftungen nehmen sich einer bestimmten Aufgaben- oder Problemstellung an. Die Arbeit der Stiftung kann grundsätzlich operativ oder fördernd angelegt werden. Operative Stiftungen verfolgen ein selbst gesetztes Ziel in eigener Regie und erbringen die zur Realisierung notwendigen Aktivitäten weitgehend selbst. Sie unterhalten dazu meist einen entsprechenden Mitarbeiterstab (z. B. Bertelsmann-Stiftung). Förderstiftungen verfolgen hingegen ihre Ziele, indem sie mittelbar tätig werden. Dabei unterstützen sie häufig bestimmte Einrichtungen oder Antragsteller, die dann entsprechende Aktivitäten entfalten (z. B. Quäker-Hilfe-Stiftung). Daneben gibt es eine Fülle von Stiftungen, die sowohl operativ als auch fördernd tätig sind (z. B. Robert-Bosch-Stiftung). Waren Stiftungen in der Vergangenheit eher als „Spielplatz der Reichen“ verschrien, diffundiert das Stiftungsengagement immer stärker in den Mittel-stand.16 So entstehen zunehmend Stiftungen aus KMU. Diese Entwicklung wurde durch die Stiftungsreform deutlich gefördert, findet jedoch ein geteiltes Echo. Kritisch angemerkt werden vor allem die geringe Größe und isolierte Vorgehensweise vieler neuer Unternehmensstiftungen. Gerade dort, wo sich Entscheidungsträger aus der Wirtschaft, zum Beispiel aus eigener Betroffenheit heraus engagieren möchten, werden gerne eigene Lösungen (z. B. in Form einer eigenen Stiftung) entwickelt. Die Reichweite dieser „Stand-Alone-Lösungen“ ist oftmals nicht sehr groß, da sie sich nur unzureichend in die Bedarfslagen und Netzwerke der sozialen Praxis einfügen. Da die Stiftungen häufig den Namen der Stifter tragen, ist auch die Hoffnung auf spätere Vermögenszuwächse, beispielswiese durch fremde Zustiftungen, oft vergebens. c.

Corporate Volunteering

Beim Corporate Volunteering unterstützt das Unternehmen das gesellschaftliche Engagement in seiner Belegschaft, indem es beispielsweise eigene Mitarbeiter dazu anregt oder freistellt, sich zu engagieren. Ein bekanntes Beispiel ist hier das Corporate VolunteeringProgramm von Ford. Angelehnt an ein Programm, welches 1999 in der US-amerikanischen Konzernzentrale entwickelt wurde, stellt Ford Deutschland seit 2000 seine Mitarbeiter für bezahlte 16 Stunden pro Jahr für gemeinnützige Projekte frei. Das Unternehmen kooperiert hier mit mehreren NPOs aus den Bereichen Umwelt, Bildung und Soziales. Neben dem reinen Imagegewinn für das Unternehmen sollen Volunteering-Programme weitere Vorteile für beide Seiten bringen. NPOs können von dem Wissen und der Managementerfahrung der Unternehmen profitieren und die Mitarbeiter in Unternehmen erlernen weitergehende Sozialkompetenz. In der Praxis zeigt sich jedoch ein deutlich vielschichtigeres Bild. Der Erfolg der Programme hängt sehr stark von ihrer Konzeption und der Kompetenz der Mitwirkenden ab. Viele Corporate Volunteering-Programme scheitern. KMU tragen oftmals beträchtlich zum freiwilligen Engagement bei, ohne dies jedoch konzeptionell so zu fassen. So sind es verbreitet kleinere Unternehmen, die ihren Mitarbeitern die Mitgliedschaft in der Freiwilligen Feuerwehr oder Zivilschutz ermöglichen und diese im Einsatzfall freistellen. Darüber hinaus beteiligen sie sich häufig an lokalen Engagement-Initiativen (z.B. im Rahmen kirchlicher Einsatztage wie „big bagger“ oder lokaler Umwelttage). 16 So besitzt mittlerweile laut StifterStudie der Bertelsmann-Stiftung rund ein Fünftel aller Stifter ein Vermögen von unter 250.000 Euro (vgl. Bertelsmann Stiftung, 2005b, S. 1).

122

d.

Corporate Partnerships

Corporate Partnerships sind dauerhaft strategisch angelegte Partnerschaften – in der Regel über mehrere Jahre – die dazu dienen, gemeinsam ein Thema voranzubringen oder längerfristige Projekte zu realisieren. Im Gegensatz zu strategischen Partnerschaften in der Wirtschaft, wo es um horizontale und vertikale Kooperationsbeziehungen zwischen zwei Unternehmen geht, stehen bei Corporate Partnerships die Beziehungen zwischen einer NPO und einem Wirtschaftsbetrieb im Mittelpunkt. Sehr verbreitet sind derartige Beziehungen vor allem im Sport. So sind der FC Bayern München und die Hypovereinsbank eine solche Partnerschaft eingegangen. Dabei führt der Sportverein nicht nur seine Konten bei der Hypovereinsbank. Vielmehr nutzt die Bank das Image eines der erfolgreichsten europäischen Sportvereine zu Werbezwecken und konzipiert darüber hinaus neue Finanzprodukte für die zahlreichen Mitglieder und Anhänger des Vereins. Im Gegenzug erhält der Verein Geldund Beratungsleistungen durch das Geldinstitut. Als Projektpartner spielen NPOs durchaus eine Rolle, wenngleich auch deren Bedeutung in der Praxis deutlich relativiert werden muss (vgl. Bertelsmann Stiftung, 2005a, S. 10). Ein ganz banaler Grund dafür ist das fehlende Wissen um passende Engagementmöglichkeiten auf der Seite der Unternehmen. Gerade dort, wo sich Entscheidungsträger aus der Wirtschaft, zum Beispiel aus eigener Betroffenheit heraus engagieren möchten, werden gerne eigene Lösungen (z. B. Corporate Foundation) entwickelt. Partnerschaften haben für KMU eine große Bedeutung. Da die Entscheidungsträger oftmals viel länger an der Unternehmensspitze verweilen als in GU, konstituieren und stabilisieren sich diese Partnerschaften oftmals über Personen. So unterstützen Inhaber kleinerer Brauereien oder Gastronomiebetriebe oftmals über viele Jahre Sport- oder Kulturvereine. Dabei spenden sie nicht nur Geld, sondern begleiten diese mit Rat und Tat. Vielfach bestehen auch personelle Verflechtungen. So sind in einem häufig zu findenden Modell beispielsweise die Spieler einer Sportmannschaft Mitarbeiter des fördernden Unternehmens und umgekehrt die Firmeninhaber Mitglieder des Vereinsvorstands. Auffällig ist dabei, dass solche Verbindungen meist nicht systematisch kommuniziert werden. Vielfach passt das Engagement nicht einmal zu den Firmeninteressen. 4

Engagement im Mittelstand

Zur Frage des unternehmerischen Engagements liegen breite Erkenntnisse vor. Dabei kann grundsätzlich festgehalten werden, dass das Interesse deutscher Unternehmen am uneigennützigen Engagement in sozialen oder anderen gesellschaftlichen Fragen im Durchschnitt als eher gering eingestuft werden kann. So sieht Habisch die zentralen Motive für ein unternehmerisches Engagement im Unternehmensimage, der Kundenakquise und -bindung, der Erschließung neuer Märkte, der Mitarbeiterzufriedenheit, der Realisierung von Innovationspotenzialen sowie der Unterstützung eines intakten gesellschaftlichen Umfelds (vgl. Habisch, 2006, S. 229). Gestützt werden diese Annahmen durch die Ergebnisse einer Studie, welche die Bertelsmann-Stiftung in Zusammenarbeit mit TNS Emnid erstellt hat.17 Schon die Assoziationen, die das Management zum Begriff „gesellschaftliche Verantwortung von Unterneh17 Im Rahmen der 2005 erschienenen Studie wurden 500 Entscheider aus dem Topmanagement deutscher Wirtschaftsunternehmen befragt (vgl. Bertelsmann Stiftung, 2005a).

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men“ haben, zeigen eine Fokussierung auf ureigenste Belange: „Verantwortung für die Mitarbeiter“ und „Arbeitsplätze sichern“ rangieren (mit 38% der Nennungen) auf den vorderen Plätzen, während Verantwortung für Kultur, Umwelt, die Region oder demokratische Rechte kaum von jedem zehnten Befragten genannt werden (vgl. Bertelsmann Stiftung, 2005a, S. 6). Damit wird deutlich, dass Unternehmen hierzulande ihre Verantwortung sehr viel stärker nach innen als nach außen interpretieren. Im Grunde handelt es sich dabei um das Konzept der Corporate Governance, d. h. der guten Unternehmensführung. Bei diesem Ansatz steht das wechselseitige, innere Verhältnis zwischen den Eigentümern eines Unternehmens (Prinzipal, Aktionäre, Eigenkapitalgeber) und deren Geschäftsleitung (Agent, Beauftragte, Arbeitnehmer i. w. S.) im Mittelpunkt. Das CSR-Konzept stellt demgegenüber jedoch deutlich stärker die externe Perspektive in den Mittelpunkt. Dazu gehören neben Konsumenten bzw. Kunden auch der Staat und gesellschaftlichen Kräfte – wie eben auch NPOs (vgl. Kaufmann & Stauffer, 2003, S. 52 f.). Der Stellenwert gesellschaftlichen Engagements rangiert im Rahmen dieser Befragung hinter den Items „Qualifizierte Mitarbeiter“, „Kostenreduktion“, „Wachstum“ sowie „Forschung und Entwicklung“ und bildet für sich genommen keine Kernfunktion des Unternehmens (vgl. Bertelsmann Stiftung, 2005a, S. 19). Zugleich wird die große Deckungsbreite zwischen diesen empirischen Befunden mit den weiter oben entwickelten analytischen Überlegungen zur Motivlage von unternehmerischem Engagement deutlich. Schaut man einmal auf die Gruppen, denen sich die Unternehmen vorrangig verpflichtet fühlen, so sind dies die Kunden, Mitarbeiter und Kapitalgeber (vgl. Bertelsmann Stiftung, 2005a, S. 17). Das Geschäft steht erwartungsgemäß im Vordergrund. Diese Darstellung ist so jedoch sicherlich verkürzt. Sie wird den zahlreichen – oben angesprochenen – Formen unternehmerischen Engagements nicht gerecht und vernachlässigt insbesondere die stärker lokal und regional orientierte Förderpraxis des deutschen Mittelstands. Mitnichten scheinen die deutschen Unternehmen daher ausschließliche Gewinnmaximierer zu sein, deren Aktivitäten sich im reinen Profitstreben erschöpfen (vgl. Bertelsmann Stiftung, 2005a, S. 17). Dem überwiegenden Teil der Unternehmen ist klar, dass die unternehmerische Verantwortung mit dem Rückzug des Nationalstaates und der Globalisierung von Wirtschaftsprozessen zunehmen wird. Zugleich scheinen sie jedoch nur schlecht auf diesen Bedeutungszuwachs vorbereitet. Fehlendes Instrumentarium zur Umsetzung und Evaluation von gesellschaftlichen Projekten sowie geringe Budgets lassen das Fazit der Bertelsmann-Stiftung eher negativ aussehen: „Derzeit sind die Unternehmen für solche Herausforderungen aber noch denkbar schlecht gerüstet. Es werden nur geringe operative Ressourcen und knappe Budgets für das gesellschaftliche Engagement aufgewendet, die zum Teil weniger als 1 Promille des Umsatzes betragen.“ (Bertelsmann Stiftung, 2005a, S. 27)

Was dabei in Unternehmen unter gesellschaftlichem Engagement verstanden wird, variiert jedoch beträchtlich und erschwert die Erfassung unter einem zentralen Begriff wie CSR. Die Vorstellungen reichen von Spenden nach Gutsherrenart bis zu am Kerngeschäft orientierten Engagementstrategien mit einem ausgearbeiteten Instrumentenmix: „Many still view social responsibility as a form of patronage, in the old sense. But this view is no longer valid because in earlier times, support was arbitrary. Later, corporate responsibility took on the meaning mostly of regional support for social and cultural activities. What remained unclear, however, is how this assistance contributed to the long-term corporate success. For this

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reason, many companies today seek a strategy that links social responsibility to their ‘core business.’ Rightly so, they have stopped presenting themselves as selfless donors and begun promoting the idea of making a significant investment (with the expectation of achieving reasonable returns).“ (Homann, 2008, S. 8)

Betrachtet man das Engagement speziell mittelständischer Unternehmer genauer, fällt die Gleichzeitigkeit der hier skizzierten Formen auf. Auch wird dieses Engagement nicht mit der CSR-Terminologie umschrieben: 48 % der im Rahmen einer Mittelstandsstudie befragten Unternehmen kennen nicht einmal den Begriff „CSR“, 72 % der Unternehmen haben sich mit dem Konzept bisher nicht weiter auseinandergesetzt (vgl. Gilde GmbH, 2007, S. 12).18 Förder- und Engagementtraditionen verlaufen hier also offensichtlich entlang anderer Konzepte als dies bei großen Unternehmen der Fall ist. Es zeigt sich, dass sich KMU durchaus beträchtlich engagieren. Es werden insbesondere Aktivitäten in den Bereichen Soziales (71 %), Bildung (69 %), Sport (59 %) und Kultur (55 %) unterstützt. Die Unterstützung von Umweltinitiativen und -verbänden spielt dagegen nur eine untergeordnete Rolle (vgl. Gilde GmbH, 2007, S. 11). Diese Anteile dürften jedoch branchen- und unternehmensabhängig deutlich variieren. Oftmals weisen die Aktivitäten einen deutlichen Bezug zum Produktionsprozess und zum gesellschaftlichen Nahumfeld auf. Sie lassen sich in drei zentrale Bereiche einteilen: a. b. c.

Mitarbeiterförderung Ressourcenschonung durch Ressourceneinsparung Unterstützung von Vereinen und Initiativen im gesellschaftlichen Umfeld

a.

Mitarbeiterförderung

Die Mitarbeiter spielen bei vielen mittelständischen Unternehmen eine zentrale Rolle. Nach den Aktivitäten der Mitarbeiterförderung befragt, werden vor allem die Förderung durch Aus- und Weiterbildungsangebote, die individuelle und flexible Arbeitszeitgestaltung sowie die Gleichstellung ausländischer Mitarbeiter und Bewerber, die Gleichstellung körperlich beeinträchtigter Mitarbeiter und Bewerber sowie die Gesundheits- und Sicherheitsförderung genannt (vgl. Gilde GmbH, 2007, S. 7). Bei den geplanten Maßnahmen fällt auf, dass bei „kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) ein Trend zu beobachten ist, in den Bereichen Mitarbeiterbeteiligung und Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie die Aktivitäten zu stärken. Das zeigt sich an den am häufigsten geplanten Maßnahmen in den Bereichen Mitarbeiterbeteiligung […] und beim Thema Vereinbarkeit von Beruf und Familie […]. Die am dritthäufigsten geplante Maßnahme ist das verstärkte Angebot für Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen.“ (Gilde GmbH, 2007, S. 8) Inwiefern hier betriebsnotwendige Aktivitäten als besonderes Engagement ausgegeben werden, lässt sich von außen nicht immer beurteilen, ist jedoch nicht unwahrscheinlich. 18 Die hier zitierte Studie wurde im Rahmen des EU Programms „Mainstreaming CSR among SMEs“ durch die Europäische Kommission unterstützt und von der Wirtschaftsförderungsgesellschaft der Stadt Detmold GILDE GmbH mit Unterstützung des Verbands „Wirtschaftsjunioren Deutschland e.V.“ (WJD) und der Online Mittelstands-Plattform „Marktplatz Mittelstand“ durchgeführt. Befragt wurden 145 kleine und mittelständische Unternehmen mit bis zu 500 Mitarbeitern.

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Ebenfalls verbreitet ist die Tradition, das zivilgesellschaftliche Engagement von Mitarbeitern zu unterstützen und zu fördern. Diese Maßnahme ist besonders beliebt, weil sie gleich in doppelter Weise wirksam wird. So wird sowohl nach außen werbewirksam Unternehmensengagement demonstriert als auch nach innen positiv auf die Motivation der Mitarbeiter eingewirkt. Eine umfangreiche Mitarbeiterorientierung wird beispielsweise von der hessischen Engel AG verfolgt. Fallbeispiel 1: Engagement für Mitarbeiter Engel AG

Firmenportrait: Die im hessischen Bad Orb gelegene Fachagentur für Haushaltmarketing hat 26 Mitarbeiter und gilt als eine der führenden Unternehmen im Bereich der Prospektzustellung. Die Firma wird als Aktiengesellschaft von Markus Engel (Vorstand) geführt und besteht seit mehr als 25 Jahren. Das gesellschaftliche Engagement ist breit aufgestellt, weist aber einen besonderen Schwerpunkt im Bereich der Mitarbeiterführung auf. Die Familien- und Sozialorientierung ist nach Angaben des hessischen Betriebs ein zentrales Anliegen ihrer Mitarbeiterpolitik. Als wesentlich dafür werden vom Unternehmen vor allem genannt: x Flexible Arbeitszeit x Vereinbarkeit von Familie und Beruf x Förderung von Frauen x Bedürfnisse älterer Mitarbeiter x Wissenstransfer

Selbstverständnis: Diese deutliche Fokussierung auf die Mitarbeiter als zentrale Stakeholder prägt auch das gesellschaftliche Engagement der Firma: „Wir sind uns unserer sozialen Verpflichtung als Unternehmen bewusst und versuchen, eine Vorbildfunktion in der regionalen Wirtschaft einzunehmen. Daher engagieren sich unsere Mitarbeiter auch weit über ihr Arbeitsumfeld hinaus mit ethischen und sozialen Aufgaben und setzen Zeit, Kraft und Geld in gemeinnützige Themen.“

126

Engagement: Abgesehen von den Aktivitäten der Mitarbeiter sind weitere Engagementfelder, zum Teil in Zusammenarbeit mit den eigenen Mitarbeitern unter anderem:

Engagement

Ort

Art des Engagements

Engel Spendenmarathon

lokal

Engels Run 4 Fun

lokal

Albert-Schweitzer Kinderdorf Kinderinitiative Bad Orb Beteiligung Girls Day Unterstützung SchülerProjekt

lokal

Sport/ Event mit Spenden für NPOs Sport/ Event mit Spenden für NPOs Jugend/ Spende

lokal lokal lokal

Jugend/ Spende Jugend/Mädchen/Aktivität Jugend

Für dieses Engagement wurde das Unternehmen u.a. vom Benchmarking Spezialisten compamedia mit dem Preis „TOP JOB - Die 100 besten Arbeitgeber im Mittelstand“ ausgezeichnet und wird im genderdax des Instituts für Personalwesen und Internationales Management (I.P.A.) der Helmut-SchmidtUniversität gelistet. Hier können sich beispielsweise Unternehmen bewerben, die im Rahmen ihrer Personalpolitik und ihres Diversity-Managements hochqualifizierte Frauen in Fach- und Führungspositionen fördern. Informationen: www.engelag.de / I.P.A. Institut für Personalwesen und Internationales Management (2009), o. S./ Genderdax (http://www.genderdax.de (28.08.2009))

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Schaut man sich die dahinter liegenden Zahlen im Einzelnen an (z.B. drei Mitarbeiter im Elternurlaub und mehrere Mitarbeiter in einer Familienteilzeit) wirkt dies wenig spektakulär und macht auch deutlich, warum es Großunternehmen hier allein aufgrund der werbewirksameren Größendimension leichter fällt, öffentliche Anerkennung zu finden. Dennoch erscheinen die Aktivitäten typisch für die Struktur mittelständischen Engagements. Nah an den Bedürfnissen der Mitarbeiter und zugleich an der Schnittstelle zu den Erfordernissen des Unternehmens. Betrachtet man das übrige Engagement des Unternehmens, fällt die fehlende strategische Ausrichtung auf. Während das Unternehmen bundesweit tätig ist, richtet sich das Engagement fast ausschließlich lokal aus. Ein thematischer Fokus oder eine spezielle Ausrichtung lassen sich nicht erkennen. Damit steht die Engel AG aber nicht allein, denn viele mittelständische Betriebe scheinen ihr Engagement so auszurichten. b.

Ressourcenschonung durch Ressourceneinsparung

Ein weiterer wichtiger Aspekt unternehmerischen Engagements ist der Bereich Umweltschutz. Dieses Engagement realisiert sich dabei, wie bereits erwähnt, nicht über die Unterstützung von Umweltverbänden oder -initiativen. Vielmehr weist es überwiegend einen deutlichen Bezug zu den eigenen Produktions- und Herstellungsverfahren auf. In der Reihenfolge der Wichtigkeit werden hier ins-besondere genannt: Reduzierung des Energieverbrauchs, Maßnahmen zur Senkung des Ressourcenverbrauchs, Recyclingmanagement, Entwicklung umweltfreundlicher Produkte und Dienstleistungen sowie ökologische Bewertung bei Investitions- und Anschaffungsentscheidungen (vgl. Gilde GmbH, 2007, S. 9). Es darf also davon ausgegangen werden, dass bei diesem Engagement insbesondere die Entwicklung von Aktivitäten im Mittelpunkt steht, die ökonomische und ökologische Handlungsweisen in Einklang bringen. Ein gelungenes Beispiel dafür ist die Hess NaturTextilien GmbH.

128

Fallbeispiel 2: Einsatz für Nachhaltigkeit Hessnatur Textil GmbH

Firmenportrait: Die im kleinen hessischen Ort Butzbach angesiedelte Hess Natur-Textilien GmbH (hessnatur) ist ein mittelständischer Betrieb, der seit über 30 Jahren Kleidung vertreibt. In dieser Zeit wurde die Hess Natur-Textilien GmbH zu Europas größtem Versandhändler für Naturtextilien. Das Hauptabsatzgebiet liegt in Deutschland, Österreich, der Schweiz und den USA. Die Firma, die vom Gründer Heinz Hess bis zu dessen Tod in 2006 geführt wurde, hat mittlerweile einen Umsatz von rd. 42 Mio. Euro und beschäftigt 316 Mitarbeiter. Vertrieben werden neben einem Textil-Vollsortiment für Männer, Frauen und Kinder auch Schuhe in den Absatzgebieten Deutschland, Österreich, Schweiz und USA. Ausgangspunkt für die Firmengründung war der Gedanke der Nachhaltigkeit. Der mittelständische Betrieb verfolgt nach eigenen Angaben seit 1976 die Vision eines „design for life“, das für giftfreie und fair produzierte Mode und für die Verantwortung für Mensch und Natur steht.

Selbstverständnis: Im Leitbild der Firma bekennt sie sich „zu eindeutigen sozialen und ökologischen Bedingungen, die Lieferanten und Partner mit uns eingehen. Die hohe Qualität unserer Marke ist eine textile Kette aus klar definierten, wertschätzenden Prozessen. Stetig hinterfragen wir herkömmliche Strukturen und lehnen die Ausbeutung von Menschen und Ressourcen kompromisslos ab.“ Sie übersetzen diese Verantwortung für Menschen (Lieferanten, Mitarbeiter, Kunden), die Gesellschaft (regionales Engagement, globales Engagement, Sponsoring) und die Umwelt.

129

Selbstverpflichtung und Zertifizierungen: Im Rahmen der selbst gesetzten Ziele hat sich die Firma unterschiedlichen Projekten, Initiativen und Selbstverpflichtungsabkommen angeschlossen: „FairWear: Die Mitgliedschaft in der unabhängigen Fair Wear Foundation trägt dazu bei, die sozialen Standards von hessnatur in den Konfektionsbetrieben umzusetzen und zu kontrollieren. Fairtrade: Zusammen mit Helvetas fördert hessnatur in Burkina Faso den Anbau von Bio-Baumwolle. Die Bio-Baumwolle aus diesem Projekt wächst giftfrei und wird fair gehandelt. Ethics in Business: Die Initiative ETHICS IN BUSINESS fördert Mittelständler, die nicht nur wissen, dass es Zeit ist zu handeln, sondern die längst anpacken. Trusted Shops: Diese Zertifizierung überwacht die Einhaltung der von Verbraucherschützern empfohlenen Kriterien. Wir geben Ihnen eine kostenlose Geld-zurück-Garantie.“ Engagement: Eine Auswahl wichtiger Engagementfelder der Firma Hess Natur-Textilien GmbH: Engagement Ort Art des Engagements Behindertenwerkstätten Bingenheim Behinderte/ Kauf von Produkten Sassen Partnership Lebensgemeinschaft Richthof Behinderte/ Kauf von Produkten Lepradorf Nepal Kranke/ Kauf von Produkten Spenden an Nepra e.V./ Partnership Rhönschaf Rhön Bio-Landwirtschaft und NaturSchutz/ Abnahme Wolle alter Schafsrassen Bio-Leinen-Produktion Hessen Bio-Landwirtschaft/ Abnahme Bio-Flachs Bio-Baumwollproduktion Burkina Faso Bio- Landwirtschaft und Entwicklungshilfe/ Abnahmegarantie und Anbauhilfen Quelle: Eigendarstellung und www.hessnatur.info

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Das Engagement der Firma ist stark missionsorientiert und wertgebunden. Zugleich orientieren sich die Maßnahmen und das Engagement auffällig entlang der eigenen Wertschöpfungskette. So werden die verschiedenen Phasen von der Rohstoffgewinnung (Wolle, Flachs) über die Produktion und Weiterverarbeitung bis hin zum Vertrieb im Sinne der propagierten Werte beeinflusst. An dieser Stelle zeigt sich eine Mischung aus Complianceund Citizenship-Instrumenten.19 Interessant ist, dass sich bei zahlreichen KMU ein breites Förderspektrum finden lässt. Viel häufiger als die Imageprofilierung in einem bestimmten thematischen Feld bilden bei Mittelständlern Bezüge zum eigenen Ort bzw. zur Region die bindende Klammer ihres Engagements. Dies scheint nicht verwunderlich, ist das regionale Umfeld nicht selten auch zentrales Beschaffungs- und Absatzgebiet. Ein typisches Beispiel dafür ist das Engagement der südhessischen Familienbrauerei Pfungstädter, die sich die „Förderung von Kultur und Sport in der eigenen Region“20 zum Ziel gesetzt hat.

19 20

Auch wird deutlich, wie die Grenze zwischen einem „moral“ und „business-case“ verschwimmt. Pfungstädter (2009), o.S.

131

Fallbeispiel 3: Regionale Bindung Pfungstädter Brauerei

Firmenportrait: Mit 165 Mitarbeitern und rund 450.000 Hektolitern Produktion ist die im südhessischen Pfungstadt gelegen Brauerei die größte Privatbrauerei Hessens. Der 1831 gegründete Betrieb befindet sich nach wie vor im Besitz der Gründerfamilie und blickt mittlerweile auf eine lange Bierbrautradition zurück. Trotz starker Konzentrationsprozesse auf dem Biermarkt hat die Firma ihre Unabhängigkeit bewahren können.

Selbstverständnis: Das Selbstverständnis als Privatbrauerei mit einem eindeutig regionalen Bezug prägt die eigene Wahrnehmung und das gesellschaftliche Engagement deutlich: „Unsere heutige Position als größte hessische Privatbrauerei zeigt, dass dies der richtige Weg war. Ohne das Vertrauen der Eigentümer in die Mitarbeiter wäre die Pfungstädter Brauerei nicht zu dem geworden, was sie heute ist: Ein äußerst erfolgreich wirtschaftendes Brauunternehmen, das die Zutaten aus der Region bezieht und seine Biere vor allem auch dort anbietet.“ Getreu dem Motto „Bier braucht Heimat“ trägt die Brauerei bei allen Prozessen der Wertschöpfungskette diesem zentralen Gedanken Rechnung. Ebenso zeigt sich die Verbundenheit zum Vereins- und Gemeinschaftsgedanken in der nicht ganz ernst gemeinten Gründung des „Pfungstädter Bierschutzvereins“ (siehe Bild), welches als Werbeinstrument die Qualität der Biermarke unterstützen soll.

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Engagement: Das Engagement der Brauerei ist durch eventorientiertes Sponsoring in den zentralen Absatzregionen gekennzeichnet. Es umfasst unter anderem: Engagement Wiesbadener

Ort Wiesbaden

Pfingstturnier Pfungstädter Laufcup Residenzfestspiele

Pfungstadt Darmstadt

Nibelungenfestspiele

Worms

Jazz & Joy Festival

Worms

Varieté Pegasus

Art des Engagements Sport/ Reiten Sponsoring Wiesbadener Reit- und FahrClub e.V. Sport/ Laufen/Event Kultur/ Festival/EventSponsoring Kultur/ Festspiel/ EventSponsoring Kultur/Musik/EventSponsoring Kultur/ Varieté/ EventSponsoring

Entsprechend des gewählten Engagement-Schwerpunktes hat sich das Unternehmen eigene Leitlinien für Sponsoring-Partnerschaften gegeben: Regional: Für Pfungstädter spielt die Verbundenheit mit der Region eine große Rolle. Deshalb finden unsere Sponsoring-Aktivitäten vorrangig im unmittelbaren Heimatmarkt statt. Breitenwirksam: Wir wollen mit unserem Sponsoring möglichst viele Menschen erreichen; Breitenwirksamkeit ist deshalb ein wichtiges Kriterium. Im Einzelfall berücksichtigen wir aber auch eine qualitativ hochwertige Ansprache. Mehrwert: Bei allen unseren Engagements wollen wir durch das Sponsoring einen Erlebniswert schaffen – für unsere Mitarbeiter, für unsere Kunden und für solche, die Kunden werden sollen. Mitbewerber: Wir wünschen uns Partnerschaften als Exklusivsponsor oder Co-Sponsorings mit einer Exklusivitätsklausel für den Bereich Bier und Biermischgetränke. Die Zahl weiterer Sponsoren sollte drei bis vier nicht überschreiten. Schwerpunkte: Pfungstädter unterstützt gezielt Partner aus den Bereichen Kultur und Sport.

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Qualität: Pfungstädter unterstützt bereits viele Partner mit SponsoringAktivitäten. Diese Maßnahmen ergänzen wir gerne durch begleitende Maßnahmen in Kommunikation und Marketing. Deshalb überprüfen wir eingehend jede neue Anfrage. Integriert: Unsere Sponsoring-Maßnahmen sind wichtiger Bestandteil unserer Gesamtmarketingstrategie. Deshalb vernetzen wir sie konsequent mit den anderen Kommunikationsinstrumenten. Tabus: Aktivitäten, die sittliche, religiöse, politische oder ethische Gefühle oder Gruppen verletzen, lehnen wir ab. Kundenveranstaltungen und Risikosportarten sowie jegliche Form von Aktivitäten, die als gefährlich einzustufen sind, unterstützen wir nicht. Ganz wichtig ist uns der verantwortungsbewusste Umgang mit Alkohol. Generell spricht Pfungstädter keine Personen an, die jünger als 18 Jahre alt sind. Quelle: Eigendarstellungen und www.pfungstaedter.de

Bei diesem Beispiel wird die zentrale Rolle des Sponsorings für den Mittelstand deutlich. Hier lassen sich in ganz besonderer Weise Firmeninteressen mit gesellschaftlichem Engagement verbinden. Solche Sponsoringmaßnahmen bleiben dabei oftmals keine Einzelmaßnahme, sondern verbinden sich zu langjährigen Partnerschaften mit gesellschaftlichen Akteuren wie Vereinen und Verbänden. Schaut man sich eine breitere Auswahl mittelständischer Unternehmen an, so fällt sicherlich auf, dass ihr Engagement ganz überwiegend lokal und regional orientiert ist. Gelegentlich weist es Bezüge zum Geschäftsfeld auf, häufig aber auch nicht. Die Gründe dafür sind vielschichtig: Die fortlaufende Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und die dazu notwendige strategische Perspektive sind den meisten Mittelständlern präsent. Die Verbindung zwischen Engagement und Geschäftstätigkeit im Rahmen der strategischen Ausrichtung scheint jedoch nicht immer klar zu sein. „Die Gründe dafür liegen meist im mangelnden Informationsstand, welche Möglichkeiten dieses Konzept - über Sponsoring hinaus - bieten kann und wo der wirtschaftliche Nutzen dieser Maßnahmen liegt.“21 Ein weiteres Problem besteht in der konsequenten Umsetzung einmal gefasster Strategien. Zwar messen „mehr als die Hälfte (60%) der mittelständischen Unternehmen der strategischen Unternehmensplanung für ihren Geschäftserfolg eine hohe Bedeutung bei. Der Erfolg der Unternehmensstrategie wird jedoch häufig durch planerische Defizite und organisatorische Versäumnisse beeinträchtigt.“22

21 22

CSR im Mittelstand (2009), o. S. Gilde GmbH (2007), o. S.

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Neben diesen Informations- und Managementdefiziten ist die Bindung der Entscheidungsmacht an den Eigentümer ein weiterer wichtiger Grund. Wie oben gezeigt wurde, besteht bei intrapersonellen Entscheidungssituationen eine Motivationsstruktur, die impulsartige, von individuellen Neigungen und Nutzenerwägungen geleitete Entscheidungen begünstigt und diese mit den geschäftlichen Erwägungen vermengt. Strategische Überlegungen geraten dabei leicht in den Hintergrund. 5

Fazit

Ein Fachdiskurs um das eigene gesellschaftliche Engagement findet bei KMU kaum statt. Die Begriffe dieser Debatte sind bisher weithin unbekannt. Daraus zu schließen, KMU seien gesellschaftlich weniger aktiv als GU, erweist sich allerdings als falsch. Empirische Ergebnisse sowie zahlreiche Einzelbetrachtungen legen nahe, dass die Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung eine lange Tradition hat und aktuell von der Mehrheit der KMU in durchaus beträchtlichem Umfang betrieben wird. KMU spenden und sponsern, unterstützen ehrenamtliche Aktivitäten, gehen Partnerschaften mit Vereinen ein und stellen der Gemeinschaft Know-how zur Verfügung. Abgesehen von den begrifflichen Unterschieden weist das Engagement von KMU auch einen ganz bestimmten Fokus auf. Bevorzugt werden Aktivitäten mit Bezug zu den eigenen Mitarbeitern oder der eigenen Wertschöpfungskette. Der eigene Ort oder die eigene Region stehen im Mittelpunkt. Die gelegentlich konstatierte fehlende Anbindung an das Kerngeschäft ist so nicht haltbar. So helfen Ressourceneinsparungen beim Umweltschutz, Mitarbeiterförderung erhöht die Motivation und Spenden tragen zur Imageverbesserung bei. Was allerdings wirklich fehlt ist die strategische Ausrichtung des Engagements. Die Ursachen für diesen Befund sind sicherlich vielschichtig und lassen sich in folgenden Thesen zusammenfassen: ƒ

ƒ

ƒ

ƒ

Eine Ursache ist in dem für den Mittelstand häufig festgestellten Strategiedefizit zu suchen. So zeigen sich im Durchschnitt der deutschen KMU deutliche Mängel bei der Findung, Formulierung und Umsetzung von Strategien. Fehlen allgemeine Unternehmensstrategien wird es nur schwerlich möglich sein, das gesellschaftliche Engagement dort anzubinden. Ein weiterer Grund zeigt sich in der besonderen Entscheidungssituation in KMU. Ein großer Teil der mittelständischen Unternehmen wird durch den Inhaber oder die Eigentümerfamilie geführt. Als solche sind die Entscheidungsträger oft individuell auszumachen und meist auch wichtiger Bestandteil der lokalen Zivilgesellschaft. Persönliche Bindungen und Motive spielen in dieser Situation eine größere Rolle. Persönliche Motive mischen sich mit Unternehmenszielen und der Druck zu formalisierten Entscheidungen ist geringer als in Unternehmen mit Gremienentscheidungen. Auch spielt ein Informations- und Wissensdefizit eine Rolle. So ist vielen Unternehmen nicht bewusst, dass diese häufig nur am Rande thematisierten Aspekte unternehmerischen Handelns strategisch um das Kerngeschäft gruppiert werden können. Eine Auseinandersetzung mit der eher theoretisch geführten Debatte um CSR erfolgt bei der Mehrheit der KMU nicht. Schließlich spielen auch die knappen Ressourcen eine Rolle. In der Praxis der KMU bleibt überwiegend keine Zeit, sich im operativen Geschäft mit theoretischen Konzep-

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ten auseinanderzusetzen. Während GU häufig Ressourcen in Form von Geld und Mitarbeitern, ja sogar ganze CSR-Abteilungen schaffen können, ist dies im personell sehr viel kleiner angelegten Mittelstand nur selten möglich. Ungeklärt bleibt jedoch die Frage, ob es sich bei der vermeintlich fehlenden Professionalität des Engagements nicht auch um eine besondere Form eines „funktionalen Dilettantismus“ bei Unternehmen handeln kann. So wäre es denkbar, dass gerade das spontane und nicht strategisch ausgerichtete Engagement besonders glaubwürdig ist, eine strategische Einbindung aller Aktivitäten dagegen berechnend und damit weniger glaubwürdig wirkt. Hier bieten sich weitere Anknüpfungspunkte für die Erforschung des Engagements im Mittelstand. Vielleicht trägt ja gerade diese Form des Engagements dazu beitragen „…wie die Sonne geliebt zu werden.“

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Teil III Handlungsfelder des gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen

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Bernd Wagner

Private Kunst- und Kulturförderung – Rück- und Ausblicke in einem traditionsreichen Feld

Als im Sommer 2008 die in den USA beginnende Immobilien- und Bankenkrise die globale Finanzwirtschaft in eine tiefe Krise stürzte und bald auch eine weltweite Krise der Realwirtschaft nach sich zog, wurde schnell und drastisch deutlich, dass diese Entwicklungen erhebliche Auswirkungen auf die private Kunst- und Kulturförderung und damit den gesamten Kulturbereich haben. Das betrifft vor allem die USA, aber bei weitem nicht sie allein. Momentaufnahmen einer Krise mit längerfristigen Folgen Die Kulturfinanzierung in den USA basiert bekanntlich zu einem großen Teil auf dem privaten Engagement von Unternehmen und Einzelpersonen. Allein die Konkurs gegangene Lehman Bank hatte 2007 mit 39 Millionen Dollar, besonders in New York aber auch anderorts in den USA, Kunst und Kultur gefördert. „Jetzt“, schrieb wenige Wochen nach Offenbarwerden der Bankenkrise Lisa Zeitz in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung, „weht ein kalter Wind durch die amerikanische Museumslandschaft“ (Zeitz, 2008). In der Süddeutschen Zeitung war davon die Rede, dass der Bankrott der Lehman Bank rund 200 nichtkommerzielle Stiftungen und Organisationen, darunter zahlreiche Kultureinrichtungen, gefährde, die von der Lehman Brothers Inc. bislang teilweise Millionenbeträge erhalten hatten (Moll, 2008), und die Frankfurter Rundschau ging davon aus, dass „die Abwesenheit von Lehman … in der New Yorker Kunstwelt eine schmerzlich Lücke hinterlassen (wird). Der Ausfall dürfte allerdings nur der Anfang der zu erwartenden harten Zeiten sein.“ (FAZ, 24.9.2008) Das betrifft bei der Lehman Bank – die vielfach in den ersten Berichten zu diesem Thema als Beispiel herangezogen wurde – und bei anderen USamerikanischen und internationalen Banken nicht nur Kunst- und Kultureinrichtungen in New York und in den USA, sondern auch die National Gallery, Tate Modern und andere Kunstinstitutionen in London, den Louvre in Paris und das Städel in Frankfurt am Main, die ebenfalls von Lehman Brother Inc. mit fünf- und sechsstelligen Summen unterstützt worden waren. Es gibt voraussichtlich in den USA wenige kulturelle Institutionen, deren Finanzierung nicht von der Finanz- und Wirtschaftskrise in Mitleidenschaft gezogen wurde. Mit der Opera Pacific in Santa Anna musste bereits wenige Wochen nach Beginn der Finanzkrise das erste Opernhaus schließen und die New York City Opera hatte wegen wegbrechender Sponsorenmittel innerhalb weniger Tage ihren Haushalt von 60 Millionen Dollar um 24 Millionen Dollar kürzen müssen, was für den designierten neuen Leiter Gérard Mortier der Grund war, sein Amt dort nicht anzutreten. „In New York ziehen sich die Risse aus der Wall Street auch durch weit besser gesicherte Häuser als die New York City Opera. Die

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Kartenverkäufe an der Met sind eingebrochen. Die Carnegie Hall streicht Veranstaltungen. Die vermeintlich gewinnbringend investierten Stiftungsgelder, die berühmten endowments, sind an der Börse zusammengeschmolzen. Wenn ein Etat sich aus rund 10 Prozent Börsengewinnen, 40 Prozent Sponsorengeldern und 45 Prozent Karteneinnahmen zusammensetzt, wenn gerade mal ein Prozent des Kulturlebens mit öffentlichem Geld subventioniert wird (statt 90 Prozent wie in Deutschland), helfen nicht Ruhm noch Trotz gegen das LehmanDebakel. Weitere Opernhäuser, ganze Orchester, könnten verschwinden“ – so Volker Hagedorn in der Zeit (Hagedorn, 2008). Und was für die großen Kultureinrichtungen zutrifft, gilt auch für die kleineren. In einem Beitrag unter der Überschrift „The Culture Crash“ beschreibt das Wirtschaftsmagazin Forbes ein Jahr nach Beginn der Finanzkrise am Beispiel einer Reihe großer Kunstinstitute in den USA, dass diese durchschnittlich 25 bis 40 Prozent ihres Stiftungskapitals verloren haben und entsprechend die für die laufende Arbeit zur Verfügung stehenden Mittel kürzen müssen (Panero, 2008). In Deutschland beträgt der Anteil der privaten Kulturförderungen an der gesamten Kultur- und Kunstfinanzierung etwa 6 bis 10 Prozent. Deswegen sind die Einbrüche hier bei Weitem nicht so tief wie in den USA, obwohl die Banken hier ebenfalls zu den großen privaten Kulturförderern gehören. Erste Kündigungen von Sponsoring- und Förderverträgen durch Bankhäuser und große Unternehmen hat es bereits Ende 2008/ Anfang 2009 gegeben, allerdings bezogen auf den Gesamtumfang der privaten Förderung in eher geringem Maße. Unter dem Titel „Currywurst statt Braten“ führt Julia Bonstein im Spiegel eine Reihe von gekündigten Sponsoraktivitäten bei namhaften Kulturereignissen und Kunstinstituten an und beschreibt ein allgemein zurückgehendes Kulturengagement bei großen deutschen Firmen und Bankhäusern (Bronstein, 2009). Zudem wird sich die Krise auch in Deutschland in den kommenden Jahren auf die Stiftungsarbeit auswirken, wenn auch nicht in dem Umfang wie in den USA, und die Folgen werden hier wegen des verhältnismäßig geringen Anteils an der gesamten Kulturfinanzierung nicht so einschneidend sein wie dort. Trotzdem wird der Rückgang an Stiftungsmitteln von 10 bis 15 Prozent, die der Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft prognostiziert (Uken, 2009), auch die Finanzierung einer Reihe von Kulturprojekten betreffen. Wie stark die Auswirkungen der gegenwärtigen Finanz- und Wirtschaftskrise auf die private Kulturförderung in Deutschland sein werden, wird sich erst im Laufe dieses und der kommenden Jahre zeigen. Neben der privaten Kulturförderung und den von ihr mitgetragenen Kunstinstitutionen in den USA und in anderen Ländern, leidet besonders der Kunstmarkt unter der Finanzund Wirtschaftskrise. Am 15. September 2008, als die Lehman Bank kollabierte, begann in London bei Sotheby’s die große Kunstauktion von Damien Hirst, bei der er insgesamt 114 Mio. Euro erlöste. Trotz dieses großen Verkaufserfolgs befindet sich der Kunstmarkt seither selbst in einer Krise. Vor allem New Yorker Galerien und Auktionshäuser, deren Umsätze schrumpften, entließen Mitarbeiter und mussten in einigen Fällen ganz schließen. Ein Großteil der Kunden der etwa 400 Galerien im New Yorker Stadtviertel Chelsea waren die gut verdienenden Wall-Street-Angestellten, deren Zahl durch die Bankenpleite und die damit zusammenhängenden Entlassungen erheblich zurückging. Da der Kunstmarkt international ist, handelt es sich hierbei um eine weltweite Entwicklung. „Seit der Finanzkrise“, schrieb die spanische Zeitung El País im Herbst 2008, hat „die Krise den Kunstmarkt erreicht. ... Nervosität, Vorsicht und – auch wenn es niemand laut aussprechen will – Angst ... Nach fünf ununterbrochenen Jahren der „dolce vita“, in denen die Käufereuphorie aus zeit-

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genössischen und verstorbenen Künstlern Anlagewerte gemacht hat, deren Preise sich exorbitant erhöhten und das irre Verhalten der Finanzmärkte kopierten, ist nun die Kälte über den Kunstmarkt hereingebrochen.“ (Celis, 2008) Auf der Seite „Finanzmärkte und Geldanlagen“ in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung vom 7. Oktober 2008 wurde unter der Überschrift „Die Kunst fällt der Finanzkrise zum Opfer“ ausgeführt, dass „viele Banker in den vergangenen Jahren einen beträchtlichen Teil ihrer exorbitanten Wallstreet-Boni in Kunstwerke investiert (haben) – ein Luxus, den sie sich angesichts der Krise wohl nicht mehr leisten wollen, fürchtet man im New Yorker Galeristenviertel Chelsea. Viele Kunsthändler spüren den Rückgang der Nachfrage schon deutlich.“ Die Berichte über die Messen und Kunstauktionen im Herbst 2008 und Frühjahr 2009 bestätigen diese Einschätzung. Bei den Halbjahresbilanzen 2009 der großen Auktionshäuser in Paris, als eines der drei großen Zentren des Kunstmarktes, liegt der Umsatz zwischen 15 bis 35 Prozent niedriger als im Vergleichszeitraum des Vorjahres (FAZ, 8.8.2009). Die Finanz- und die in ihrem Gefolge aufgebrochene Wirtschaftskrise hat allerdings nicht nur auf die private Kulturfinanzierung und den internationalen Kunstmarkt, sondern auch auf die öffentliche Kulturfinanzierung in Deutschland erhebliche Auswirkungen. Die Verschuldung des Bundes- und der Landeshaushalte durch die milliardenschweren Konjunkturprogramme und Bankenrettungsschirme zieht einen notwendigen Schuldenabbau in den kommenden Jahren nach sich, der wiederum zu einem starken Kürzungsdruck auf die öffentlichen Ausgaben führt. Dieser wird noch einmal durch die zurückgehenden Steuereinnahmen, besonders der Gewerbe-, Einkommens- und Körperschaftssteuern, und steigende Ausgabenlasten der Kommunen u.a. für Sozialleistungen erheblich erhöht werden. Nicht nur in Nordrhein-Westfalen, sondern inzwischen auch in anderen Ländern, etwa in Ostdeutschland oder in Nordbayern, haben eine wachsende Zahl von Kommunen keinen ausgeglichenen Haushalt, und in solchen „Haushaltssicherungskommunen“ stehen gerade die Kulturausgaben als sogenannte „freiwillige Leistungen“ unter einem besonderen Einspardruck. Der Deutsche Städtetag warnt unter diesem Eindruck im Sommer 2009 vor einer dramatischen Verschlechterung der finanziellen Situation der Kommunen in den nächsten Jahren und sieht harte Zeiten auf die Kommunalhaushalte und die Kulturetats zukommen. Dieser kritische Einstieg soll nicht verstanden werden als wohlfeile Warnung vor privater Kulturförderung oder vor der Gefahr einer vermeintlichen „Ökonomisierung der Kultur“, sondern vor einer allzu großen Euphorie und als Hinweis darauf, Relationen und Rahmenbedingen öffentlicher und privater Kulturförderungen genauer zu betrachten, auch um Vorschläge, sich an der angloamerikanischen privaten Kulturförderung ein Beispiel zu nehmen, zu relativieren. Die lange Tradition privater Kulturförderung Mit der Herausbildung der kapitalistischen Produktionsweise und der Entstehung der Moderne im 16. Jahrhundert bildete sich neben der höfischen und der städtischen Finanzierung von Kunst und Kultur auch eine Kulturförderung von Kaufleuten, Unternehmern und Handelsherren heraus. Nicht nur die Fugger und Welser als die beiden großen international agierenden Handelscompagnien in der Frühen Neuzeit waren als Mäzene tätig, sondern ebenso die Besitzer lokaler Handelshäuser, kleiner Banken und frühkapitalistischer Manu-

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fakturen. Auch die Gilden und Zünfte als Zusammenschlüsse von Handwerksbetrieben traten vielfach als Auftraggeber öffentlicher Kunstwerke, Finanziers von Theaterspielen und Unterstützer anderer kultureller Aktivitäten auf. Zahlreiche Grundstöcke von Rats- und in einigen Fällen auch von höfischen Bibliotheken, so beispielsweise der späteren bayrischen Staatsbibliothek, gehen auf Stiftungen von wohlhabenden Kaufleuten zurück. Diese frühe private Kulturförderung war Teil der in dieser Zeit entstehenden Kulturpolitik, in der privates und städtisches Kulturengagement teilweise noch in einander übergingen, da sich private Aktivitäten, die Ausübung städtischer Ehrenämter und kommunale Selbstverwaltungsstrukturen vielfach bis ins 19. Jahrhundert, wie der Historiker Wolfgang J. Mommsen schreibt, wie „kommunizierende Röhren“ (2000, S. 49) verhielten. Die beiden zentralen Motive des privaten patronatischen Kulturengagements waren die gleichen wie die der höfischen und städtischen Kulturförderung. Sie diente zum einen der Repräsentation der eigenen Bedeutung und des eigenen Reichtums mittels Kunst und Kultur – der „Imagepflege“ in neuerer Terminologie – und zum anderen zur Freude und Unterhaltung durch Kunst und Kultur. Da Wirtschafts- und Finanzunternehmen in dieser Zeit im Besitz einzelner Personen oder einer Familie waren, fielen individuelles und Unternehmensengagement zusammen. Eine Ausnahme bildete hier das kollektive Mäzenatentum der Gilden und Zünfte. Diese Form privater Förderung in Gestalt individuellen Mäzenatentums und nicht als Unternehmensförderung war prägend bis zur Entstehung der Aktiengesellschaften und großen Wirtschaftsunternehmen ab der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts. Zu der gleichen Zeit als die Medici im Florenz der Renaissance erstmals einen „strategischen Willen ausbildeten, der als Kunstpolitik bezeichnet werden kann“ (Warnke, 1985, S. 65), bildeten sich – erst in Italien und den Niederlanden, etwas später in Deutschland und Westeuropa – ein Kunst- und ein Literaturmarkt. Zu diesen beiden großen Kulturmärkten kamen im 17. und 18. Jahrhundert noch große Bereiche der Musik- und Theaterangebote. Sie funktionierten nach dem Prinzip von Angebot und Nachfrage und entstanden parallel und teilweise auch vor der privaten, höfisch-staatlichen und kommunalen Kulturförderung in diesen Feldern und den davon getragenen Kultureinrichtungen. Diese frühe Kulturwirtschaft ist nicht mit der privaten Kulturförderung von Kaufleuten, Bankherren und anderen Mäzenen identisch, aber bildet von Anfang an einen zentraler Bestandteil der Kulturlandschaft in Deutschland wie auch in anderen europäischen Ländern. Neben der privaten Kulturförderung von Handelsherren, Bankiers, Unternehmern und anderen wohlhabenden Personen sowie der frühen Kulturwirtschaft als den beiden zentralen Formen privater und privatwirtschaftlicher Kulturaktivitäten, entwickelte sich im Laufe des 18. und des 19. Jahrhunderts mit den kulturellen Zusammenschlüssen, Assoziation und Vereinen des Bürgertums eine dritte Form privaten Kulturengagements. Diese war nicht durch den Erwerbszweck oder die mäzenatische Förderung geprägt, sondern durch den Wunsch nach kulturell-künstlerischer Selbstbetätigung, dem geselligen Beisammensein, der Unterhaltung und des gegenseitigen Austauschs. Die vom Bürgertum initiierten und getragenen collegia musica als regelmäßige Treffen musizierender und musikliebender Bürger, die Salons, Lesegesellschaften und Kunstvereine entwickelten sich rasch zu zentralen Orten des kulturellen städtischen Lebens. Die Räume der Lesegesellschaften waren oft eine Kombination von Bücherei, Kaffeehaus und Salon und dienten als Orte der Information, des Diskurses und des Austauschs. Kunst und Kultur waren hier Medien der Selbstverständigung und Selbstvergewisserung sowie Ausdruck des geselligen Lebens und der Unterhaltung des sich ausbildenden Bürgertums, das die traditionellen Kulturinstitutionen, die höfischen Theater,

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fürstlichen Kunstsammlungen und Klosterbibliotheken ihnen nicht bieten konnten. Sie dienten ihm zudem gleichermaßen zur Auseinandersetzung mit dem ancièn régime und zur Abgrenzung gegenüber den unterbürgerlichen Schichten. Getragen und gefördert wurden diese neuen kulturellen Orte besonders in den Anfangszeiten von den wohlhabenden Bürgern über ihre Mitgliedsbeiträge und Spenden. Jenseits des Hofes und der landesherrlichen Kulturinstitutionen entstand so eine städtische kulturelle Infrastruktur in gesellschaftlicher Selbstorganisation in Form von Vereinen und Assoziationen. Die Kultur hielt, wie Jürgen Kocka und Manuel Frey in ihrer Studie „Bürgerkultur und Mäzenatentum“ schreiben, das Bürgertum im Inneren zusammen und unterschied sie von anderen Gruppen: „Kultur im Sinn von Selbstverständnis, Weltdeutung und Lebensweise. Bürgerliche Kultur definiert das Bürgertum.“ (Kocka & Frey Manuel, 1998, S. 9) Die collegia musica und andere musikalische Gesellschaften, die literarischen Sozietäten und Lesegesellschaften sowie die allgemeinen kulturellen Vereine bildeten den Kern des Zusammenschlusses des sich herausbildenden neuen städtischen Bürgertums um kulturell-künstlerische Aktivitäten in der zweiten Hälfte des 18. Jahrhunderts. Die beiden anderen großen kulturell-künstlerischen Sparten, die bildenden und die darstellenden Künste, gehörten in dieser Zeit noch nicht zu den zentralen kulturellen Gesellungsformen des Bürgertums, wie Musik, Literatur und Geselligkeit. Die Kunst- und Museumsvereine entstanden in größerem Umfang im 19. Jahrhundert und bekamen hier ihre wichtige, teilweise bis heute reichende Bedeutung für die Ausbildung der bürgerlichen Kultur. Vielfach gründeten sie sich mit dem Ziel des Aufbaus einer öffentlichen Kunstsammlung in eigener oder kommunaler Trägerschaft. Sie waren Zusammenschlüsse vor allem des mittleren und wohlhabenden Bürgertums, wobei letzteres sich besonders in den später entstandenen Museumsvereinen zusammenfand, wo Bankiers und reiche Kaufleute vielfach das finanzielle Rückgrat bildeten. Die Theater waren bis Anfang des 20. Jahrhunderts – trotz der Nationaltheateransätze an einigen Höfen und in wenigen großen Städten – noch weitgehend von einzelnen Prinzipalen und im 19. Jahrhundert von Theatervereinen getragene privatwirtschaftliche Unternehmungen. Bei den Theatervereinen handelte es sich um Zusammenschlüsse, die damit entweder vor allem ein kommerzielles Interesse verfolgten oder die von kulturellkünstlerischen Motiven getragen waren. Vielfach vermischten sich oder wechselten die beiden Interessen, in dem in kulturell orientierten Vereinen das Renditeinteresse mit der Zeit in den Vordergrund trat und bei eher kommerziell orientierten die mäzenatisch-kulturelle Verantwortung ein größeres Gewicht bekam. Um 1900 waren von den etwa 300 professionellen Theatern in Deutschland zwei Dutzend in höfisch-staatlicher und lediglich zwei in kommunaler Trägerschaft, aber mehr als 90 Prozent dagegen privatwirtschaftlich betriebene Theaterunternehmen. Aus den bürgerlichen Kulturvereinen und anderen Zusammenschlüssen um kulturkünstlerische Aktivitäten entstanden im Laufe des 19. Jahrhunderts vielfach ständige Kultureinrichtungen, wie Kunstsammlungen, Museen der unterschiedlichsten Art, Bibliotheken, Musikhallen u. a., die für die Allgemeinheit öffentlich waren, deren Trägerschaft für die Vereine und Mäzene mit der Zeit zu aufwendig und kostspielig wurde und die daher mit der Zeit sukzessive in kommunale oder staatliche Hand übergingen. Im Laufe des 19. Jahrhunderts kam es auch vermehrt zu individuellen Stiftungen großer Sammlungen von Kunstwerken und anderer sammlungswürdiger Gegenstände durch

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reiche Kaufleute, Bankiers und Unternehmer an die Kommunen und teilweise den Staat mit der Auflage, diese der Allgemeinheit öffentlich zugänglich zu machen. Zu den prominenten Beispielen gehören die Städelsche Stiftung des Frankfurter Bankiers Johann Friedrich Städel im Jahr 1816, der der Stadt Frankfurt am Main seine umfangreiche, hochwertige Gemäldesammlung und ein von ihm gegründetes Kunstinstitut vermacht. Auch weniger prominente und umfangreiche Sammlungen wurden das ganze 19. Jahrhundert von Unternehmerpersönlichkeiten der Öffentlichkeit gestiftet. Ab Mitte des 19. Jahrhunderts kam es zwischen den Akteuren der privaten Kulturförderung und den öffentlichen Trägern von Kultureinrichtungen immer häufiger zu einer engeren praktischen Zusammenarbeit. Dabei entstanden vielfach institutionelle Strukturen „öffentlich-privater Partnerschaft“ zwischen staatlich-kommunaler Kulturpolitik und vereinsmäßig oder privatwirtschaftlich organisierten Kulturangeboten: Arrangements, die heute als Public-Private-Partnership bezeichnet werden. So war beispielsweise die Bibliothekslandschaft Ende des 19. Jahrhunderts durch sehr unterschiedliche Träger bestimmt wie vereinsgetragene Volksbibliotheken mit und ohne öffentliche Unterstützung, kommunale, oft von Fördervereinen unterstützte Stadtbibliotheken und gemeinsam von Vereinen und Kommunen getragene Büchereien. Hinzu kamen noch von einzelnen Unternehmern gestiftete und getragene Werks- und öffentliche Büchereien. Ähnlich war es im Bereich der Kunst-, Kunstgewerbe-, kulturgeschichtlichen und historischen Museen. Mit der Entwicklung der bürgerlichen Gesellschaft und der Herausbildung moderner politischer Strukturen trat sowohl bei den öffentlichen wie den privaten Unterstützern von Kunst und Kultur zunehmend ein neues Verständnis von Kulturförderung neben althergebrachten Motiven Repräsentation, Unterhaltung und Bildung: Kultur wurde immer stärker auch als gesellschaftliche Daseinsvorsorge und ihre Förderung als gemeinwohlorientierte Aktivität verstanden. Die Herausbildung der kommunalen Daseinsvorsorge war dabei nicht nur von den neuen objektiven Anforderungen an eine zeitgemäße Kommunal- und Staatsverwaltung geprägt, sondern entstand besonders unter dem Eindruck der 1848er Revolution, der zunehmenden sozialen Auseinandersetzungen und der Entstehung einer sozialdemokratischen Arbeiterbewegung. Deshalb lag ein besonderes Augenmerk der sozialreformerischen Aktivitäten fortschrittlicher Unternehmer, kirchlicher „Arbeiterfreunde“ und der „Kathedersozialisten“ – wie eine bürgerliche sozialengagierte Gruppierung von Wissenschaftlern und anderen Vertretern des Bildungsbürgertums genannt wurde – neben der Sozialpolitik auf dem Feld der Kulturpolitik. Die Vermittlung kulturell-künstlerischer Angebote stellte einen Schwerpunkt der Volksbildung dar. Unterhaltungsabende, Konzerte, Theater und Bibliotheken komplettierten die vielfältigen sozialreformerischen Aktivitäten mit der Vorsilbe »Volk« wie Volksheime, Volksparks oder Volksspiele. Die unterbürgerlichen Schichten und Klassen sollten dadurch aus ihrer Frontstellung zum bürgerlichen Staat herausgelöst und der Einfluss der sozialdemokratischen Arbeiterbewegung zurückgedrängt werden. In engem Zusammenhang mit diesen volkserzieherischen, bürgerlichreformerischen Bestrebungen stand die Absicht, mit kommunalen und unternehmerischen Kulturaktivitäten der immer stärkeren Ausbreitung der populären Massenkultur entgegenzuwirken (siehe beispielsweise Fallati, 1844; Reulecke, 1982). Mit den Gründungen von Gewerbe- und Kunstgewerbemuseen in der 2. Hälfte des 19. Jahrhunderts durch öffentliche und private Akteure kam noch ein weiteres Motiv für die Kulturförderung hinzu. Die Weltausstellungen in London und Paris hatten deutschen Unternehmern und der deutschen Politik deutlich gemacht, dass im Unterschied zu anderen

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Ländern, namentlich zu England und Frankreich, die deutschen Produkte besonders unter alltagsästhetischen Gesichtspunkten wenig konkurrenzfähig waren. Das bezog sich nicht nur auf Kunstgewerbeprodukte, sondern auch auf Gegenstände des Alltagsgebrauchs, die zunehmend auf dem Weltmarkt miteinander konkurrierten. Ähnlich wie schon an den absolutistischen Höfen bei der Gründung von Kunstakademien war die Förderung von Gewerbemuseen, Mustersammlungen und Kunstgewerbeschulen direkt mit wirtschaftlichen Interessen von Unternehmen verbunden. Darüber hinaus wurden auch weitere ökonomische Gründe wie die Steigerung der Attraktivität der Städte durch Theater und Museen oder die „Umwegrentabilität“ durch zusätzliche städtische Einnahmen von den Oper- und Theaterbesuchern als Argumente für kommunale und private Kulturaufwendungen angeführt. Mit der Bildung der großen Aktiengesellschaften Ende des 19./ Anfang des 20. Jahrhunderts entstand auch das eigenständige unternehmerische Kulturengagement, welches neben das individuelle Mäzenatentum von wohlhabenden Exponenten des Wirtschaftsbürgertums und die vereinsmäßigen Zusammenschlüsse um kulturell-künstlerische Aktivitäten als eine Form kollektiven Mäzenatentums trat. Schrittweise traten nun einzelne Unternehmen selbst als Förderer von Kunst und Kultur auf. In diesem Kontext begann auch das unternehmerische Kulturengagement in den eigenen Fabriken, Unternehmungen und Aktiengesellschaften mit der Entwicklung einer Unternehmenskultur, die sich an die Belegschaft wendete. Adressaten der kulturellen Aktivitäten von Unternehmern und Unternehmen waren hierbei nicht mehr allgemein die kulturell interessierte Öffentlichkeit und das Bürgertum, sondern auch die Arbeiter der eigenen Fabrik und der Stadt. Unter dem Einfluss der so genannten „Kathedersozialisten“ und solcher Zusammenschlüsse wie dem Verein zum Wohle der arbeitenden Klassen wurden in Unternehmen und Fabriken unter anderem Unternehmensbibliotheken gegründet, kulturelle Unterhaltungsabende organisiert, Vereinsheime mit finanziert und kulturell-künstlerischer Aktivitäten wie Werkschöre und Werkstheatergruppen angeboten. Diese kulturellen Angebote für die eigene Belegschaft wurden zu einem wichtigen Aspekt der Entwicklung einer Unternehmenskultur. Dabei zielten die kulturellen Bildungsbestrebungen vor allem auch darauf, den Einfluss der immer stärker werdenden Sozialdemokratie und einer sich rasch verbreitenden kommerziellen Massenkultur einzudämmen. Anfang des 20. Jahrhunderts und in der Weimarer Republik nahmen die unternehmerischen kulturellen Aktivitäten weiter zu. Die Unternehmen traten verstärkte als Kulturförderer auf, ohne dass das individuelle Mäzenatentum in größerem Umfang zurückging (vgl. zur Herausbildung der Kulturförderung, Kulturvereine und frühen Kulturwirtschaft im 18. und 19. Jahrhundert ausführlicher Wagner, 2009). Unternehmen und Unternehmer als Kulturförderer in der Gegenwart Nach dem Zweiten Weltkrieg schlossen sich 1951 die kulturell besonders engagierten Unternehmen zum Kulturkreis der deutschen Wirtschaft im BDI zusammen, der seither als wichtiger Kunst- und Kulturförderer in Deutschland wirkt und bereits seit den 1950er und 1960er Jahren besonders moderne Kunst unterstützt. Seit den 1990er Jahren tritt er zunehmend als wichtiger Akteur in den kulturpolitischen Diskussionen auf (siehe zur Kulturförderung des Kulturkreises der deutschen Wirtschaft im BDI in den ersten fünf Jahrzehnten ausführlich die Festschrift von Grasskamp & Ullrich, 2001 sowie zum gesellschaftlichen

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und kulturpolitischen Engagement des Kulturkreises das „Weiß-“, „Grün-“ und „Blaubuch“ des Aktionskreises Kultur/ Kulturkreis der deutschen Wirtschaft im BDI 1996, 1997a, 1997b). In Deutschland geben Kommunen, Länder und Bund gegenwärtig jährlich etwa 8,3 Mrd. Euro für Kunst- und Kulturförderung aus. Nach einer Studie des MaecenataInstituts für die Enquete-Kommisson „Kultur in Deutschland“ des Deutschen Bundestages betrug die jährliche Gesamtsumme der privaten finanziellen Aufwendungen für Kunst und Kultur in den Jahren von 2001 bis 2005 zwischen 615 Mio. und 1,9 Mrd. Euro, Zeitspenden durch bürgerschaftlich-freiwilliges Engagement sind dabei nicht einbezogen (die breite Spanne ist darauf zurückzuführen, dass es für diesen Bereich keine genauen Statistiken gibt und unterschiedliche Studien für die Expertise herangezogen wurden). Davon waren 70 bis 138 Mio. Euro Geldspenden von Einzelpersonen, 111 bis 188 Mio. Euro Unternehmensspenden und 300 bis 1.400 Mio. Euro Sponsoring-Gelder. Von Stiftungen kamen zudem 133 bis 160 Mio. Euro. Über die letzten Jahrzehnte betrachtet – wird in der Untersuchung festgestellt – hat es bei den Gesamtaufwendungen lediglich geringfügige Steigerungen gegeben, wobei für den Bereich der Stiftungsmittel und der Unternehmensbeiträge ein Wachstum diagnostiziert wird (Sprengel & Strachwitz, 2008, S. 20). Die Formen des privaten Kulturengagements von Unternehmen und Unternehmern sind dabei sehr vielfältig. Beim klassischen Mäzenatentum spendet in der Regel eine meist wohlhabende Person oder ein Unternehmen Geld, Kunstwerke oder geldwerte Leistungen – manchmal auch ein ganzes Museum oder eine Sammlung – an eine Kultureinrichtung, eine künstlerische Institution oder einen öffentlichen Träger. Beim Sponsoring handelt es sich dagegen um ein Marketing-Instrument eines Unternehmens, wo den Aufwendungen für ein Kulturprojekt oder eine Einrichtung eine Gegenleistung in Form einer ausdrücklichen Benennung, eines Logoaufdruckes u. ä. gegenübersteht. Sponsoring wird auch steuerlich anders bewertet als Spenden und andere Formen mäzenatischer Unterstützung. Eine in der jüngeren Zeit häufig angewandte Form besteht in „Matching Funds“. Dabei verpflichtet sich die öffentliche Hand oder der private Partner, etwa ein Verein oder Unternehmen, die gleiche Summe beispielsweise für den Aufbau einer Institution zur Verfügung zu stellen wie der jeweilige Partner. Das Modell wird vor allem zur Anschubfinanzierung größerer Bauvorhaben wie zum Beispiel bei der Pinakothek der Moderne in München genutzt. Auch wenn für das Verfahren ein neuer aus der angloamerikanischen Diskussion stammender Begriff gebraucht wird, handelt es sich hierbei nicht um eine neue Form der Kulturfinanzierung, sondern so wurden schon Ende des 19./ Anfang des 20. Jahrhunderts beispielsweise Theater, Tonhallen und andere Kultureinrichtungen finanziert. Ebenfalls aus angloamerikanischer Tradition kommt der in der Diskussion um privates Kulturengagement häufig genannte Begriff „Private Public Partnership“. Dabei handelt es sich um unterschiedliche Formen öffentlich-privater Zusammenarbeit beim Betrieb einer Kultureinrichtung oder der Finanzierung eines Kulturangebotes. Ein prominentes Beispiel ist hierfür die Stiftung Museum Kunst Palast, die gemeinsam von der Stadt Düsseldorf und E.on getragen wird. Solche Kooperationen von öffentlichen und privaten Akteuren zur Kulturfinanzierung oder Trägerschaft von Kulturinstitutionen waren ebenfalls bereits im 19. Jahrhundert beim Aufbau, dem Unterhalt und dem Betrieb von Museen, Stadtbibliotheken und teilweise auch von Theatern gebräuchlich. Zu diesen privaten und unternehmerischen Förderaktivitäten, die sich an die kulturinteressierte Öffentlichkeit richten – hierzu gehören auch noch Kunstpreise, Artist-in-

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Residenz-Stipendien und ähnliche Modelle der Künstlerförderung – kommen diejenigen Kunstaktivitäten, die bei Unternehmen vor allem die eigene Belegschaft als Zielgruppe haben. Verbreitet sind hier vor allem Corporate Collectings, die Sammlung von Kunstwerken durch Unternehmen. Von den 300 umsatzstärksten Unternehmen verfügen beispielsweise 37 Prozent über eine Kunstsammlung, die teilweise in eigenen Ausstellungsräumen und manchmal sogar in eigenen Museen öffentlich zugänglich sind (Ebert, 2008). Eine lange Tradition haben wie erwähnt auch Kulturveranstaltungen für Belegschaften, Angehörige und Gäste sowie Angebote, im Rahmen des Unternehmens sich selbst kulturellkünstlerisch zu betätigen, auch wenn die Nachfrage nach letzterem rückläufig ist. So sind beispielsweise bei Bayer Leverkusen gegenwärtig 1.300 Beschäftigte in 17 kulturellen Ensembles tätig. Über solche kulturell-künstlerischen Angebote und Veranstaltungen für die Belegschaften hinaus findet die Einbindung von Kunst in Unternehmen noch aus einem weiteren Grund statt, indem im betrieblichen Rahmen zunehmend auf Kunst und Kultur als Kreativitätspotenziale und zum Kompetenztransfer zurückgegriffen wird. Je komplexer, globaler und innovationszentrierter die Produktions- und Dienstleistungsprozesse werden, desto mehr werden kulturelle Fertigkeiten und Kompetenzen zur Voraussetzung für Erwerbsarbeit. Diese Einbindung kultureller und künstlerischer Kreativitäten in betriebliche Zusammenhänge hat viele Facetten wie zum Beispiel ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

die Anwendung kulturell-künstlerischer Methoden in der betrieblichen Ausbildung, in Managementseminaren und im Rahmen allgemeiner betrieblicher Kreativitätsförderung; die Nutzung kultureller Vermittlungsformen, Methoden und Kompetenzen in der Personalführung sowie bei der Umorganisation von Unternehmen und der Veränderung von Arbeitsabläufen; die künstlerischen Gestaltung der Arbeitsumgebung und die kulturellen Aktivitäten zur Schaffung einer Corporate Identity und einer Unternehmenskultur sowie zur Verbesserung des Arbeitsklimas und der Kommunikation; die besondere Förderung interkultureller Kompetenz durch kulturell-künstlerische Aktivitäten zur Integration multiethnischer Belegschaften sowie die gewachsene Bedeutung künstlerischen Designs bei der Entwicklung von Werbekonzepten, Firmenimages und Marketingstrategien.

Diese „kulturelle Durchdringung der Wirtschaft“ hat in den vergangenen Jahren zugenommen, gleichwohl gibt es auch hier eine längere Tradition wie sie sich bereits in der Kunstgewerbebewegung im 19. Jahrhundert zeigt und vor allem seit Beginn des 20. Jahrhunderts bei einigen großen Konzernen wie AEG niederschlug (siehe hierzu etwa die Studie von Chodzinski über den Zusammenhang von Kunst und Wirtschaft am Beispiel von Peter Behrens, Emil Rathenau und dem dm-drogerie markt, 2007) und die aktuellen Erfahrungsberichte der Einbindung künstlerischer Aktivitäten und Verfahren in Unternehmenszusammenhänge in der Projektdokumenation „Kultur. Kunst. Arbeit – Perspektiven eines neuen Transfers“, 2003 sowie bei Frucht, 2007). Wie an dieser skizzenhaften Benennung unterschiedlicher Formen privater unternehmerischer Kulturaktivitäten deutlich wird, sind die Motive dafür vielfältig und lassen sich

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nicht auf ein oder zwei zentrale Interessen reduzieren. Selbstverständlich spielt der Imagegewinn, die Reputation eines Unternehmens oder einer Unternehmenspersönlichkeit, eine wichtige Rolle. Es ist das ursprüngliche Motiv der Repräsentation mittels Kunstförderung. Das betrifft nicht nur das Sponsoring als Marketinginstrument, sondern alle Formen unternehmerischer, privater und öffentlicher Kulturförderung. Aber ein großer Teil der privaten Kulturförderung findet auch aus gesellschaftlicher Verantwortung statt. Kunst und Kultur werden als unverzichtbare Bestandteile unseres Gemeinwesens angesehen, die von denen unterstützt werden, die ein Interesse an einem gut funktionierenden gesellschaftlichen Zusammenleben haben, das auch die Grundlage für eine positive Entwicklung der Wirtschaft bildet. Wirtschaftliches Wachstum bedarf eines lebendigen, anregungsreichen kulturellen Umfeldes. Hinzu kommt gerade für unternehmerische Kulturaktivitäten die Schaffung einer Unternehmenskultur zur stärkeren Identifikationen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit dem Betrieb sowie zum Kompetenztransfer, da die Einbindung von Kunst und Kultur in den Unternehmensalltag innovatives Denken, irritierende Sichtweisen und neue Offenheit hervorbringt, die Anstöße für wirtschaftliche Innovationen geben, alternative Denkweisen befördern und besonders bei der Ausbildung auf die neuen Anforderungen vorbereiten. Selbstverständlich können Kunstsammlungen von Unternehmern und Unternehmen sich auch als lukrative Geldanlagen erweisen, auch dann, wenn sie ursprünglich nicht als solche vorgesehen waren. Unternehmerische Förderung von Kunst und Kultur, individuelles Mäzenatentum und Kultursponsoring sowie die betriebliche Einbindung von Kunst und Kultur bilden in ihrer Vielgestaltigkeit heute einen unverzichtbaren Bestandteil unserer Kulturlandschaft und tragen dazu bei, diese zu sichern und weiter zu entwickeln. Diese Tradition, die sich seit Beginn der Neuzeit in Deutschland herausgebildet hat, entwickelte sich in engem Zusammenhang mit der Ausbildung einer kommunal-staatlichen Kulturförderung und kann gerade – auch im Unterschied zu „amerikanischen Verhältnissen“ in der Kulturfinanzierung – in diesem Kontext ihre positiven Wirkungen in Sinne eines „Contrat Culturel“, wie ihn die Bundestags-Enquete-Kommission „Kultur in Deutschland“ (2007, S. 197) vorgeschlagen hat, entfalten. Literaturverzeichnis Aktionskreis Kultur/ Kulturkreis der deutschen Wirtschaft im BDI (Hrsg.). (1996). Kulturförderung in gemeinsamer Verantwortung II. Die Krise überwinden: Grünbuch. Bonn: ARCult Media. Aktionskreis Kultur/ Kulturkreis der deutschen Wirtschaft im BDI (Hrsg.). (1997 b). Kulturförderung in gemeinsamer Verantwortung III. Bürger, Staat und Wirtschaft als Partner: Blaubuch. Bonn: ARCult Media. Aktionskreis Kultur/ Kulturkreis der deutschen Wirtschaft im BDI (Hrsg.). (1997 a). Kulturförderung in gemeinsamer Verantwortung I. Manifest - Positionen: Weißbuch. Bonn: ARCult Media. Bronstein, J. (2009, 02. Februar). Currywurst statt Braten. Der Spiegel, 6/2009, 152 f. Celis, B. (2008, 03. November). Finanzkrise erreicht den Kunstmarkt. El País, Chodzinski, A. (2007). Kunst und Wirtschaft: Peter Behrens, Emil Rathenau und der dm-drogerie markt. (Kaleidogramme, Bd. 20). Berlin: Kulturverl. Kadmos. Deutscher Bundestag (Hrsg.). (2007). Schlussbericht der Enquete-Kommission „Kultur in Deutschland“ (Bundesdrucksache 16/7000). Berlin: Eigenverlag. Zugriff am 10. Oktober 2009 unter http://dip21.bundestag.de/dip21/btd/16/070/1607000.pdf.

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Ebert, H. Marie. (2008). Wer jagt, wer sammelt?: Symposium des BBK „Jäger und Sammler - über das Sammeln von Kunst“. kultur politik, (2), 6–8. Fallati, J. (1844). Das Vereinswesen als Mittel zur Sättigung der Fabrikarbeiter. Zeitschrift für die gesamte Staatswissenschaft, (4), 737–791. Frucht, S. (2007). Kooperative Kulturförderung.: Neue Perspektiven für Unternehmen durch den aktiven Austausch mit Kunst und Kultur. In F. Look & O. Scheytt (Hrsg.), Kulturmanagement & Kulturpolitik. die Kunst, Kultur zu ermöglichen. Loseblattausgabe . Berlin: Raabe, Fachverlag für Öffentliche Verwaltung. Grasskamp, W. & Ullrich, W. (2001). Mäzene, Stifter und Sponsoren: Fünfzig Jahre Kulturkreis der Deutschen Wirtschaft im BDI ; ein Modell der Kulturförderung. Ostfildern-Ruit: Hatje Cantz. Hagedorn, V. (2008, 13. November). Zielscheibe Kultur. Die Zeit, Kocka, J. (Hrsg.). (1998). Bürgerkultur und Mäzenatentum im 19. Jahrhundert (Bürgerlichkeit, Wertewandel, Mäzenatentum, Bd. 2). Berlin: Fannei & Walz. Kocka, J. & Frey Manuel. (1998). Einleitung und einige Ergebnisse. In J. Kocka (Hrsg.), Bürgerkultur und Mäzenatentum im 19. Jahrhundert (Bürgerlichkeit, Wertewandel, Mäzenatentum, S. 7– 17). Berlin: Fannei & Walz. Kulturpolitische Gesellschaft (Hrsg.). (2003). Kultur. Kunst. Arbeit: Perspektiven eines neuen Transfers. (Dokumentation, Bd. 60). Essen: Klartext-Verl. Look, F. & Scheytt, O. (Hrsg.). (2007). Kulturmanagement & Kulturpolitik: die Kunst, Kultur zu ermöglichen. Berlin: Raabe, Fachverlag für Öffentliche Verwaltung. Mai, E. (Hrsg.). (1982). Kunstpolitik und Kunstförderung im Kaiserreich: Kunst im Wandel der Sozial- und Wirtschaftsgeschichte. (Kunst, Kultur und Politik im Deutschen Kaiserreich, Bd. 2). Berlin: Gebr. Mann Verl. Moll, S. (2008, 18. September). Kunstmarkt im Bankenchaos - Es kommen härtere Tage. Süddeutsche Zeitung, Mommsen, W. J. (2000). Bürgerliche Kultur und politische Ordnung: Künstler, Schriftsteller und Intellektuelle in der deutschen Geschichte 1830 - 1933 (Orig.-Ausg., Bd. 14951). Frankfurt am Main: Fischer-Taschenbuch-Verl. Panero, J. (2008, 20. Juli). The Culture Crash. Magazin forbes.com, Reulecke, J. (1982). Kunst in den Arbeiterbildungskonzepten bürgerlicher Sozialreformer des 19. Jahrhunderts. In E. Mai (Hrsg.), Kunstpolitik und Kunstförderung im Kaiserreich. Kunst im Wandel der Sozial- und Wirtschaftsgeschichte (Kunst, Kultur und Politik im Deutschen Kaiserreich, S. 83–93). Berlin: Gebr. Mann Verl. Sprengel, R. & Strachwitz, R. (2008). Private Spenden für Kultur: Bestandsaufnahme, Analyse, Perspektiven. (Maecenata Schriften, Bd. 2). Stuttgart: Lucius & Lucius. Uken, M. (2009, 30. April). Barmherzigkeit macht Kassenlage. Die Zeit, Wagner, B. (2009). Fürstenhof und Bürgergesellschaft: Zur Entstehung, Entwicklung und Legitimation moderner Kulturpolitik. (Edition Umbruch, Bd. 24). Essen, Ruhr: Klartext. Warnke, M. (1985). Hofkünstler: Zur Vorgeschichte des modernen Künstlers (2. Aufl.). (DuMont's Bibliothek der Kunstwissenschaft). Köln: DuMont. Zeitz, L. (2008, 16. Oktober). Wir können uns das nicht mehr leisten. Frankfurter Allgemeine Zeitung,

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Peter Schneider und Inga Enderle

Unternehmen gestalten Bildung1

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Im Dickicht der Bürokratie: Der Fall Behler

Gabriele Behler wohnt in Bielefeld, sieben Minuten von einem großen Gymnasium entfernt. Dort war sie viele Jahre lang Lehrerin für Deutsch und wurde dann schließlich als Oberstudiendirektorin Leiterin dieses Gymnasiums. Das war aber nicht das Ende ihrer Karriere: Von 1995 bis 2002 war sie Schulministerin des Landes NRW und dafür zuständig, die Schulen zukunftsfähiger zu machen, u. a. als sogenannte „Selbstständige Schule“2 mit Zuständigkeit und hoher Verantwortung für Unterrichtsqualität und Unterrichtssicherung. „Schulen können selbstständig entscheiden, sollen sich kümmern und Verantwortung übernehmen. Das dachte sich auch eine Bielefelder Schulleiterin“ (Kramer, 2008).

So tritt im Sommer 2008 Ruth Leutheußer-de Vries vom Gymnasium am Waldhof, als Schulleiterin Nachfolgerin von Frau Behler, an ihre alte Freundin, Ex-Lehrerin und ExSchulministerin Gabriele Behler, heran und bittet sie um Hilfe: Frau Behler erfährt, dass an ihrer ehemaligen Schule Unterricht ausfällt, weil es nicht genügend Lehrer bzw. Vertretungslehrer gibt. Sie macht daraufhin ihrer Schule das Angebot, unentgeltlich oder gegen einen Symbol-Euro Unterricht in Deutsch zu geben, damit die Schüler nicht unter dem Unterrichtsausfall zu leiden haben. Die Früchte ihrer gefeierten, mehrjährigen Arbeit zu mehr Selbstständigkeit und Eigenverantwortung durfte sie dann selbst genießen: „… unentgeltliche Arbeit sei dienst- und vertragsrechtlich nicht möglich“ (Brandt, 2008), urteilte die Schulaufsicht über dieses Angebot. Der Antrag der ehemaligen Schulministerin, Schuldirektorin und Lehrerin wird abgelehnt – freiwilliges und unentgeltliches bürgerschaftliches Engagement, und seien die Personen auch noch so qualifiziert, darf es in der staatlichen Schule offenbar nicht geben.3 „,Ich bin sicher nicht die einzige Fachkraft, die ein paar Stunden pro Woche ehrenamtlich arbeiten würde. Diese Leute müssen ermutigt und nicht ausgebremst werden’“,

äußerte Frau Behler in einem Interview (Brandt, 2008) – eine späte Einsicht! 1 Schriftliche Fassung des Grundsatzreferats. Es wurde versucht, den Charakter des mündlichen Vortrages beizubehalten. 2 Zur Kritik am Konzept „Selbstständige Schule“ und dessen Umsetzung vgl. Pullig (2008). Seine Kritik lässt sich zusammenfassen: „Alter Wein in neuen Schläuchen.“ 3 „Wer etwas verschenken will, hat ein Problem. Zum Beispiel eine Lehrerin, die ihre Hilfe angeboten hat - unentgeltlich, um eine Lücke zu stopfen. Schulpolitik paradox“ (Kramer, 2008), schrieb hierzu die Neue Westfälische. „Bildungswelt verrückt“ (Brandt, 2008), urteilte auch Spiegel-Online.

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Wie können Lehrer, Eltern, Schüler, Unternehmen trotzdem ermutigt werden zum bürgerschaftlichen Engagement?4 Und wie kann die Schule wirklich selbstständig werden oder gar mündig – braucht es nicht eine mündige Schule, um mündige Staatsbürger zu erziehen? Welche Rolle könnte in diesem Zusammenhang ein bürgerschaftliches Engagement von Unternehmen spielen? Bevor an Beispielen dieser Frage weiter nachgegangen wird, soll an zwei Schlaglichtern die Problematik gegenwärtiger Schulen beleuchtet werden. 2

Von Kaiser Wilhelm zu Karl Marx: Die Schule unter Aufsicht des Staates

In Berlin-Neukölln gibt es eine Schule, die im letzten Jahrhundert eine bemerkenswerte Entwicklung durchmachte. Begründet im kaiserlichen Deutschland als Berliner KaiserWilhelm-Realgymnasium wird sie im Laufe der Zeit nahtlos zur Karl-Marx-Oberschule mutieren, die schließlich in der Gegenwart als schlichte Berliner Oberschule ankommt (vgl. Haubfleisch, 1998). War das gemeint, als die Schule aus den Bindungen eines kirchlichen Patronatswesens gelöst und unter die Aufsicht des Staates gestellt wurde? Ich glaube, nein. Diese Vergangenheit zeigt, wie leicht die Schule zum Spielball ideologischer Interessen werden kann und wie die Schüler zur Verfügungsmasse politischer, ideologischer, aber auch wirtschaftlicher Interessen deformiert werden. Ähnliches gilt übrigens auch für den föderalen schulpädagogischen Flickenteppich, wo anstelle des Staates die Parteien stehen. Eltern, als die tatsächlichen Erziehungsverantwortlichen, die nach einer verlorenen Landtagswahl oder gescheiterten Schulreform nicht einfach abgewählt werden können, müssen bei jeder Landtagswahl fürchten, dass Ihre Kinder zum Spielball ideologischer Experimente werden. War das gemeint? Ich glaube vielmehr, dass die Kinder ein Recht haben, ihr eigenes Wesen auszubilden, um dann ihre ganze Kreativität und Tüchtigkeit in die evolutive Fortschreibung der Gesellschaft und ihrer Lebensverhältnisse zu bringen. Gerade die Erneuerungskraft der jeweils jungen Generation darf nicht einer oft monströsen Zukunft geopfert werden, sondern hat ihren Sinn und ihren Wert in sich. Mit anderen Worten, die Gegenwart darf nicht zugunsten der Zukunft geopfert werden, der Zweck heiligt nicht die Mittel. Mehr nebenbei sei hier angemerkt, dass der OECD-Großversuch „PISA“ ebenfalls in dieser unseligen Tradition steht. 3

Abstimmung mit den Füßen: Den staatlichen Schulen laufen die Eltern weg.

Wenn Eltern wirklich frei wählen könnten, dann gäbe es deutlich mehr „Privatschulen“ wie zurzeit.5 Der Staat verhindert das, indem er sein Schulmonopol nutzt, um unliebsame Kon-

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An der Universität Paderborn wurde im Rahmen des Studiums für Ältere ein viersemestriger Zertifikatskurs „Bürgerschaftliche Kompetenz in Wissenschaft und Praxis“ eingerichtet, der die fachlichen Grundlagen für ein bürgerschaftliches Engagement projektbezogen vermittelt. Der erste Absolvent dieses Zertifikatsstudienganges hat sich bezeichnenderweise das Thema „Erziehungs- und Bildungspate“ ausgewählt (vgl. Gringel, 2009 sowie http://www.uni-paderborn.de/studium-fuer-aeltere). Siehe hierzu auch Kap. 5.2. 5 Private Schulen in Deutschland können auf seit Jahren wachsende Schülerzahlen zurückblicken. Seit 1995 (bis 2005) stieg die Anzahl der Schülerinnen und Schüler an allgemeinbildenden Privatschulen um über vierzig Prozent. Hingegen sind die Schülerzahlen bei staatlichen Schulen im gleichen Zeitraum rückläufig: Nach einem

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kurrenz möglichst zu unterbinden.6 Das fängt schon mit dem falschen Terminus „Privatschule“ an, denn es handelt sich nicht um eine „private“ Schule, sondern auch Privatschulen stehen unter Aufsicht des Staates. Ihre Lehrer müssen ebenso qualifiziert ausgebildet sein wie Lehrer an staatlichen Schulen, und ihre Bildungsziele dürfen nicht hinter denen des Staates zurückstehen. „Schulen in freier Trägerschaft“, so möchte ich sie nennen, und so verstehen sie sich selbst, haben allerdings das Recht, eigene Wege zu diesen Bildungszielen zu gehen. Das macht die Farbigkeit, die pädagogische Kreativität vieler dieser Schulen aus. Mit anderen Worten: Sie sollen gleichwertig in ihren Zielen und ihrer pädagogischen Qualität sein, aber nicht gleichartig. Nun muss aber eine staatliche Schule nicht zwangsläufig „schlechter“ sein. Es gibt ausgezeichnete und bewährte staatliche Schulen mit einem unverwechselbaren, eigenen pädagogischen Gesicht („Profil“), mit einer authentischen, gewachsenen und nicht von oben verordneten Schulkultur…7 Um die „Betriebsbedingungen“ für gute staatliche Schule geht es! Und es geht darum, zu zeigen, dass der deutsche Weg nicht (unbedingt) der Weg der Privatisierung der schulischen Bildung ist, sondern traditionell der Weg, das staatliche Schulwesen insgesamt so zu verbessern, dass allen Schülern Bildungsgerechtigkeit („Chancengleichheit“) widerfährt und nicht der soziale Status der Eltern, deren Bildungsstand und Einkommen über den Schulerfolg, und damit auch Lebenserfolg, entscheidet. Das wird aber in Deutschland immer mehr der Fall.8 Dass Schüler in privaten Schulen besser gefördert werden, ist evident, sonst würden die bildungs- und aufstiegsbewussten Eltern nicht zusätzliches Geld bezahlen und viele Mühen auf sich nehmen, um ihre Kinder – und nur ihre – an diesen Schulen unterzubringen, bis hin zum Schultourismus zu englischen Internatsschulen mit Schulgeldern im vierstelligen Eurobereich. Was auf der Strecke bleibt, ist die Bildung und Qualifizierung eines zunehmenden Anteils von Kindern aus Einwandererfamilien und dem sogenannten Prekariat. Die weitere Privatisierung des Schulwesens in Deutschland wird zu ähnlichen Ergebnissen führen wie in den USA und England, wo Schule noch viel stärker als bei uns über Bildungs- und Lebenschancen entscheidet. Eigentlich reichen doch die Ergebnisse des angloamerikanischen „Turbo-Kapitalismus“ im Finanzbereich – brauchen wir wirklich dieses profitorientierte Denken im „Dienstleistungsunternehmen“ Schule? Meines Erachtens kann sich das Deutschland nicht nur aus sozialen Gründen nicht leisten, das entspricht auch nicht unserer sozialen Tradition, das ist auch für ein Land, das keine natürlichen Reichtümer besitzt, dessen einziges Reichtum in seinem „Humankapital“ liegt, verhängnisvoll: Schon wegen unseres wirtschaftlichen Wohlergehens müssen wir das Begabungspotential aller Kinder fördern – von der humanen Zielsetzung des Grundgesetzes her, wo Bildung eine elementare Voraussetzung der Würde des Menschen ist, ganz zu schweigen! leichten Anstieg bis 1997 verzeichnen sie bis 2005 einen deutlichen Rückgang um beinahe zehn Prozent (vgl. Hüther, 2007). 6 „Die Zahl der Privatschüler und damit der Einfluss der Privatschulen auf das Schulsystem in Deutschland könnte weitaus größer sein, wenn nicht durch zahllose gesetzliche Bedingungen, verweigerte Investitionshilfen, Zulassungsschranken und Anpassungszwängen das staatliche Bildungsmonopol ausgeformt und die private Konkurrenz behindert würde“ (Hüther, 2007). 7 Z. B. die Hauptschule Möhnesee, 2008 zu Deutschlands bester Hauptschule gewählt, die seit den 1980er Jahren Epochenunterricht und praktisches Lernen einführte, produktive Schulwerkstätten einrichtete, auf Grundlage wissenschaftlicher Beratung und eines kollegial geführten Entwicklungsprozesses (vgl. Selbach, 1987; Söbbeler, 2007; Ministerium für Schule und Weiterbildung des Landes NRW, 2007). 8 Es darf daran erinnert werden, dass Chancengleichheit in der Schule eine zentrale Forderung der 68er Bewegung war, die zur Einrichtung von (integrierten) Gesamtschulen führte.

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Und diese Chancengerechtigkeit herzustellen, ist vorrangig eine Aufgabe des Staates und der Politik. Denn das bürgerschaftliche Engagement der Unternehmen und der Eltern ist primär an Partikularinteressen orientiert: Qualifikationen für den künftigen Arbeitsmarkt, Mitarbeiter für das Unternehmen, Förderung meiner Kinder usw. Das muss im konkreten Fall nicht verkehrt sein, ersetzt aber nicht die vorrangige Bildung des Menschen zum Menschen als Allgemeinbildung. Was ist also zu tun, um das Prinzip „Förderung“ gegenüber dem der Selektion, wie es für ein dreigliedriges Schulsystem typisch ist, durchzusetzen und jedem Kind die ihm förderliche Entwicklungsanregung zu geben? Dazu brauchen wir einen neuen, erweiterten Bildungsbegriff und eine (salutogenetisch) gesunde Leistungserziehung, wo das Erbringen von Leistung nicht zur Auslese führt! Wo niemand „sitzenbleibt“. Im Folgenden werden drei Fallbeispiele vorgestellt aus den Bereichen Berufs-, Schulund Lehrerbildung, denen gemeinsam ist, dass Unternehmen Bildung neu gestalten, die „Öffnung von Schule“ und „Öffnung eines bloß formalen Bildungsbegriffs“ konkretisieren und in der Form wissenschaftlich begleiteter Modellversuche9 darüber hinaus beispielbildende Bildungsimpulse gegeben haben. 4

Unternehmen gestalten Bildung: Fallbeispiele aus der Praxis „Am meisten mit sich selbst beschäftigen sich die Sterbenden. Sie lässt man. Man überredet sie nicht mehr. Man verschont sie mit Vorwürfen. Sie sind außer der Gemeinschaft. Sie haben zu lernen aufgehört. Man verbessert nichts mehr an Ihnen.“ (Bert Brecht)

4.1 Ein großes Automobilunternehmen mit Sitz in Wolfsburg entwickelt die „Neuordnung der Berufsausbildung“10 Einstmals gab es riesige Tiere, die so groß waren, dass sie niemanden fürchten mussten. Aber, ach – auch damals schon gab es eine unsichere Zukunft… womöglich das Klima… Und da sie sich weder anpassen noch lernen konnten, können wir sie heute im Museum besichtigen. In den 1970er Jahren gab es den „Japan-Schock“ in der deutschen Industrie, speziell in der Automobilindustrie – und es gab ihn wirklich. Denn die japanischen Konkurrenten konnten ein gleichwertiges Auto ein Drittel billiger produzieren. Der Wettbewerbsvorteil 9 „Modellversuch“ ist der terminus technicus für ein wissenschaftlich begründetes und gesellschaftlich reflektiertes Handeln, das in stimulierender Korrespondenz mit der („Fach“-) Öffentlichkeit steht. Es geht also nicht um serienreife Modelle, sondern um Forschungsergebnisse, die zur Weiterarbeit anregen sollen. 10 Vgl. dazu Meyer-Dohm & Schneider (1991); Selbach & Schneider (1994). Volkswagen hat seine Erfahrungen in den folgenden Jahren in einen Kooperationsverbund mit dem Bundesinstitut für Berufsbildung, BIBB (Berlin/Bonn), KMUs (kleinere und mittlere Unternehmen) sowie der handwerklichen Berufsausbildung unter wissenschaftlicher Begleitung der Universität Paderborn eingebracht. Die „Neuordnung der Berufsausbildung“ markierte damit ab 1987 den Einstieg in eine „rollende Reform“ der Berufsausbildung, als deren kontinuierliche und kooperative Weiterentwicklung.

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der Japaner bestand nicht in ihrer Technologie, da konnten die deutschen Produzenten locker mithalten, der Wettbewerbsvorteil lag woanders: Die Mitarbeiter waren anders motiviert und qualifiziert, sie durften auf allen Hierachieebenen mitdenken und mitentscheiden (Qualitätszirkel), konnten Produktionsprozesse mitgestalten (just in time) und waren darin geübt, mit anderen produktiv zusammenzuarbeiten (Teamfähigkeit). Gegenüber dem hierarchisch und sequentiell geordneten Denken und Handeln („oben gedacht – unten gemacht“) hatten die Japaner eine prozessorientierte, bewegliche und die unmittelbare Verantwortlichkeit betonende Organisationskultur geschaffen. Die Berufsausbildung bei Volkswagen war bis 1987 ein getreues Abbild dieser von außen gesteuerten und kontrollierten Welt des „oben Gedachten, unten Gemachten“, des Nebeneinanders, technisch auf dem Höchststand – aber bereits auf der roten Liste aussterbender Gattungen, denn die Umwelt hatte sich dramatisch verändert. Abbildung 1:

Lehrgangsdidaktik / Einzelarbeit bei der Volkswagen AG (bis 1987)

Aber Volkswagen wollte nicht aussterben und untergehen, und so besann sich das Unternehmen auf sein eigentliches Innovations-Kapital – seine Mitarbeiter, auf deren verborgenes (implizites) Wissen und Können. Volkswagen hat damals erkannt, dass die Qualifizierung des sog. „Humankapitals“ ein strategischer Wettbewerbsvorteil war und beschloss, ein „lernendes Unternehmen“ (Peter Meyer-Dohm11) zu werden. Und wo kann das besser beginnen als in der Berufsausbildung? Also hat Volkswagen unter wissenschaftlicher Begleitung seine scheinbar modernste Berufsausbildung in kürzester Zeit radikal verändert: Aus einer linearen (in Reih und Glied) und lehrgangsorientierten Ausbildung, im gleichen Schritt und Tritt, analytisch zerstückelt („taylorisiert“; vgl. Abb. 1) wie die Fließbandherstellung der Autos, wurde in kurzer Zeit eine teamorientierte, selbstverantwortete, sich selbst organisierende, steuernde und qualifizierende Berufsausbildung. Individuelle Verantwortung (Individualkompetenz) im Rahmen 11 Prof. Dr. Peter Meyer-Dohm, Wirtschaftwissenschaftler und Bildungsökonom, Rektor der Ruhr-Universität Bochum, ab 1985 Bereichsleiter Personalentwicklung bei der Volkswagen AG.

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teilautonomer Teams (Sozialkompetenz) für die gesamte Berufsausbildung (vgl. Abb. 3); ihre Qualitätsplanung und -sicherung wurden, unter wissenschaftlicher Beratung und Evaluation, eingeführt und umgesetzt. Die Trennung von Fertigkeiten und Kenntnissen wurde zugunsten einer ganzheitlichen Qualifikation (Fachkompetenz) erweitert. Es entstand der ganzheitliche Kompetenzbegriff (vgl. Abb. 2), der Bildung und Qualifikation vereinigt und ein Leitbegriff für die Berufsausbildung in Deutschland wurde (vgl. Sabel, 2002). Abbildung 2:

Neue Berufsausbildung: von der Qualifikation zur ganzheitlichen Berufskompetenz Individualkompetenz: Umgang mit sich selbst. Fähigkeiten der Selbsterkenntnis, Selbstentwicklung und Eigenverantwortung als Ausdruck von Lernkompetenz und Kreativität.

Sozialkompetenz: Umgang mit den Anderen, drückt sich aus in der Qualität der kollegialen Zusammenarbeit, in der Selbstverwaltung, der Teamarbeit, der Kommunikations- und Konfliktfähigkeit.

Fachkompetenz: Umgang mit der Aufgabe/Sache i. S. von selbstständig planen, durchführen und kontrollieren (Qualifikation).

Als ein voll mitbestimmter Betrieb hatte es Volkswagen seinen etwa 500 Ausbildern freigestellt, sich an dieser „Neuordnung“ zu beteiligen oder ohne Einkommens- und Statusverlust versetzen zu lassen. Bis auf zwei Ausbilder, die sich aus persönlichen Gründen nicht beteiligen wollten, haben alle mitgemacht. Teamarbeit, Denken und Handeln in Prozessen, Kompetenz als selbstverantwortetes Planen, Durchführen und Evaluieren, effektive Arbeitsabsprachen, kontinuierliche Begleitung und individuelle Leistungsförderung der Auszubildenden – dieses Potential an berufspädagogischer Kreativität wurde durch die 500 beteiligten Ausbilder freigesetzt. Der Ausbilder wurde zum Ausbildungs- und Lernberater und förderte so Selbstständigkeit und Verantwortung der Auszubildenden. Die Ausbilder lebten selbst vor, wie man sich kontinuierlich weiterbildet, kooperativ abspricht, didaktisch koordiniert und sowohl individuell wie auch als Team Verantwortung übernimmt. So nebenbei wurden noch zwei Hierarchieebenen abgeschafft. Die Ausbilder spürten, dass es auf ihr Engagement ankommt. Sie waren für die Neuordnung nicht Mittel., sondern deren Mittelpunkt. Und auf den Bahnen dieser Wertschätzung wurden auch die Auszubildenden selbst, ihre Fragen, ihre Entwicklung ins Zentrum 159

des Ausbildungsgeschehens gestellt. Es konnte eine so nachhaltige individuelle Förderung erreicht werden, dass alle das Ausbildungsziel erreichten, also niemand „sitzenblieb“ (vgl. Sabel, 2002; Gabriel, 1996).12 Dafür wurde der Begriff des Simile-Prinzips geprägt: „Similia similibis curantur. – Gleiches wird durch Gleiches gepflegt“ (Ch. F. Samuel Hahnemann). Auf den Menschen kommt es an, die Ausbildung ist nur so gut wie die Ausbilder, das war das Motto! Abbildung 3:

Das Bild zeigt den unmittelbaren Beginn nach Umbau der Lehrwerkstatt in den Werksferien 1987: die organisatorischen Voraussetzungen zur kontinuierlichen und kooperativen Selbstqualifikation und Selbstorganisation („KoKoSS“) ab September 1987

Nachdem während der vierzehntägigen Werksferien im August 1987 die Ausbildungswerkstätten umgebaut, die verkrustete Ausbildungsorganisation verschlankt und lernfähig gemacht wurde, gab es zu Beginn des neuen Ausbildungsjahres im September 1987 eine feierliche Eröffnung mit dem Vorstand des Konzerns, in dem die neue Berufsausbildung aus der Taufe gehoben und damit auch zum Beispiel einer neuen Lern- und Unternehmenskultur wurde. Damit war auch der UNESCO-Forderung seit den 1970er Jahren nach lebenslangem Lernen entsprochen, denn Berufsausbildung wurde als Erst-Ausbildung, als Einstieg in einen lebenslangen Lern- und Entwicklungsprozess verstanden. Aber auch hier gibt es Gefahren: Im Laufe der Zeit treten Gewöhnungsprozesse ein: die Kräfte der „Entropie“ werden stärker, Strukturen und Routine verstärken sich, der Elan des Anfangs (Johann W. von Goethe: „Aller Anfang ist leicht…“) lässt nach – und es bedarf eines neuerlichen Impulses.

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Sabel weist auch nach, dass die von Volkswagen entwickelte neue Ausbildungsqualifizierung Vorbild wurde für die 10 Jahre später bundesweit eingeführte Ausbildungsqualifizierung nach AEVO.

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4.2 Doppelqualifikation: „Mit zwei Beinen kann man gehen.“ – Vom Nutzen einer zweibeinigen Bildung Wir tragen alle lebens- und gattungsgeschichtlich tief verwurzelte Vorurteile über Schule in uns. Um das zu verstehen, muss man an die Herkunft der Schule erinnern: Sie entstand vor etwa 2.500 Jahren im antiken Griechenland, in Athen. Das war damals eine „Sklavenhaltergesellschaft“, in der die praktische Arbeit, also die Herstellung von Gütern, Lebensmitteln etc. von dem untersten sozialen Stand, den Handwerkern (Banausos) und vor allen Dingen von den Sklaven, durchgeführt wurde. Dazu gehörten auch Dienstleistungen wie z. B. den Knaben (griechisch „pais“) zur Gymnastik und zum Wettkampfstadion zu begleiten (griechisch „agein“) – pais agein waren also die Knabenführer. Hier haben die Pädagogen ihre Wurzeln, allerdings nicht die Gymnasiallehrer! Den 80.000 Vollbürgern aus Athen standen etwa 300.000 Sklaven zur Verfügung, die eigentlich nicht als Menschen gesehen wurden, sondern als Sache, mit der man natürlich auch vorsorglich umgehen musste, sonst wurde man bei Verletzungen bzw. Tod wegen Sachbeschädigung verklagt. In diesem Rahmen entstanden auch die später sog. „septem artes liberales“, die sieben freien Künste, also Arithmetik, Geometrie, Astronomie, Grammatik, Rhetorik, Dialektik und Musik – der Kern des humanistischen Gymnasiums bis heute. Die Wurzeln des Gymnasiums und seines Bildungsverständnisses leitete sich von den „gelehrten Männern“ (Sophistes) her, die diese Bildungsgrundlagen schufen, ein blühendes Privatschulwesen entwickelten – allerdings nur gegen gute Bezahlung. Diese amortisierte sich schnell, denn die Sophisten lehrten eine erfolgreiche „Mundwerkerei“, sie lehrten, „die schwächere Sache zur stärkeren zu machen“. Eigennutz, Pragmatismus war der Maßstab, Moral galt nur für die Anderen. Und „arbeiten tun die Anderen“ (Helmut Schelsky), diese These aus den 1960er Jahren hat also eine lange Tradition. Die Humanisierung der (praktischen) Arbeit wurde erst durch die benediktinische Regel des „ora et labora“ begonnen und ist bis heute bei Weitem nicht abgeschlossen: Arbeit als Bildungsmittel ist, trotz mancher Versuche, in unseren Schulen kaum vorhanden. Dies ist auch ein Ergebnis der humboldtschen Bildungsreform, die zwar den fortschrittlichen Begriff der Allgemeinbildung schuf (Bildung des Menschen zum Menschen), ihn aber rückwärtsgewandt, am antiken Ideal, verwirklichte. Bildung durch Arbeit und Beruf galt nur für die untere soziale Kaste des dreigliedrigen Schulsystems i. S. des August Bebel zugeschriebenen Wortes: „Berufsausbildung ist die Bildung der Beherrschten, Allgemeinbildung ist die Berufsbildung der Herrschenden!“ Also weit entfernt von der Forderung Georg Kerschensteiners: „An der Pforte allgemeiner Menschenbildung steht der Beruf.“ Dementsprechend selektiert, trennt und spaltet unser Schulsystem den Menschen und ist hiermit zugleich Ausdruck einer solchen Gesellschaft.13 13

Selektion: Prinzipiell im Alter von zehn Jahren beginnt die Auswahl der Schüler in unserem dreigliedrigen Schulsystem mitsamt den damit verbundenen Berufs- und Lebenschancen. Dies gilt auch für additive Mischformen, wie etwa die Gesamtschule mit ihrer leistungsorientierten Binnendifferenzierung. Der Wechsel zwischen den Lernwegen („Durchlässigkeit“) gilt als Bestätigung des Prinzips. Spaltung: Kennzeichen ist weiter die prinzipielle Aufspaltung des in der Grundschule noch ganzheitlich orientierten Lernens in eine theoretische (Kopf) und eine eher anwendungsorientierte Variante (Hand). Diese Spaltung setzt sich in der Phase der Berufsausbildung fort, etwa den Lernorten „Betrieb“ und „Berufsschule“ oder in der Spaltung zwischen Studium und Referendariat. Trennung: Die prinzipielle Aufspaltung des Lernens zwischen theorie- und anwendungsorientiertem Lernen drückt sich in der Trennung zwischen Berufs- und allgemeiner Bildung aus, die treffender als Trennung zwischen akademischer (wissenschaftlicher) und praktischer Berufsausbildung (Facharbeiter-Level) bezeichnet werden muss. Damit ist bereits in der Schule die Trennung zwischen den leitenden und ausführenden Tätigkeiten angelegt.

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Aber es geht auch anders: Man kann Schule vom Kopf auf zwei Beine stellen. In einem staatlich geförderten Modellversuch der Bund-Länder-Kommission für Forschungsförderung und Bildungsplanung (BLK) wurde von 1978 bis 1983 gezeigt, dass von hundert Schülern eines nicht ausgelesenen Schülerjahrganges einer Schule in Herne, also mitten im Ruhrgebiet, über 90 Schüler sowohl die Hochschulreife als auch einen Berufsabschluss in einem staatlich anerkannten Beruf, im Rahmen ihrer vierzehnjährigen Schulzeit, erlangen konnten (vgl. Rist & Schneider, 1990).14 Der Tradition der Waldorfpädagogik nach gab es in dieser Schule kein Sitzenbleiben, und da in den 1970er Jahren statistisch jeder Schüler staatlicher Schulen einmal sitzenblieb, also bis zum Abitur ebenfalls vierzehn Jahre Schulzeit benötigte, erreichten die Schüler in der gleichen Zeit eine „echte“ Doppelqualifikation. Es wurde damals bereits erkannt, dass die praktisch-motorische Bildung unter Einschluss kreativer Bildungsangebote nicht eine zusätzliche Belastung für die Schüler darstellt, sondern dass über die Förderung der Hand und der Motorik des Körpers, also eines Hand- und Körpercurriculums, eine neue Freude und Belebung des kognitiven Lernens entsteht, eine Erkenntnis, die heute durch die neurobiologische Forschung voll bestätigt ist, und wodurch gerade auch viele Schüler aus bildungsfernen Elternhäusern gefördert wurden. Dazu Johann W. von Goethe: „Der Gedanke weitet, aber lähmt, die Tat beschränkt, aber belebt.“15 Es konnte also der empirische Beweis erbracht werden, dass sich Theorie und Praxis, Denken und Handeln gegenseitig befruchten bzw. korrigieren. Auch das wusste schon Goethe: „Worauf aber nun kommt alles an? … Denken und Tun, Tun und Denken, das ist die Summe aller Weisheit. (…) Beides muss wie Ein- und Ausatmen sich im Leben ewig fort hin und wider bewegen; wie Frage und Antwort sollte eins ohne das andere nicht stattfinden. Wer sich zum Gesetz macht, was einem jeden Neugeborn der Genius des Menschenverstandes heimlich ins Ohr flüstert, das Tun am Denken, das Denken am Tun zu prüfen, der kann nicht irren, und irrt er, so wird er sich bald auf den rechten Weg zurückfinden.“

Das soziale Lernen im Rahmen einer Berufsausbildung führt zu einer echten Sozial- und Persönlichkeitskompetenz: Die Schüler lernen für andere etwas zu tun, also zu arbeiten, und sie lernen dabei Selbstdisziplin, Qualitätsbewusstsein, Zuverlässigkeit, sie lernen die Bedürfnisse anderer Menschen wahrzunehmen und allgemein sich an lebensechten Forderungen ihrer Umwelt zu bewähren.16 Wieder mit Goethe: „Was der Mensch leisten soll, muß sich als ein zweites Selbst von ihm ablösen, und wie könnte das möglich sein, wäre sein erstes Selbst nicht ganz davon durchdrungen?“

„Arbeit macht frei“ – wenn die Nationalsozialisten diese Idee nicht so entsetzlich pervertiert hätten, als Motto über dem Eingang des KZ Auschwitz, könnte man sich darauf berufen. Was bleibt, ist das Ziel, sich durch eigener Hände Arbeit zu bilden und zu erhalten.

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Den „umgekehrten Weg“, vom „Waldorfgymnasium“ zur „Doppelqualifzierung“, ging die Freie Waldorfschule Kassel. 15 Dieses und die folgenden Zitate stammen aus der „Pädagogischen Provinz“ von Johann W. von Goethe in seinem Roman „Wilhelm Meisters Wanderjahre“. 16 Zu diesem Zweck gründete die Hiberniaschule eine eigene produktive Schulwerkstatt in der Rechtsform einer voll marktfähigen GmbH, die Betriebsgesellschaft mbH.

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Motiviert aus einem freiheitlichen Menschenbild (ethischer Individualismus17) ist eine solche Arbeitserziehung Ausdruck eines spezifischen mitteleuropäischen Erziehungsideals und in diesem Begründungszusammenhang auch gegen den Vorwurf einer bloßen Sekundärtugend gefeit. Eine breit angelegte Befragung ehemaliger Hiberniaschüler ergab (vgl. Gessler, 1988), dass aus dieser Doppelqualifikation eine hohe soziale und persönliche Motivation entstand, weil sie ihren Lebensweg auf „zwei Beinen“, wie es einer der Befragten ausdrückte, gehen konnten und sich „bürgerschaftlich“ überall, mit Augenmaß, als kritisch-konstruktive „Handwerker“, einbringen konnten. Auch hier wusste Goethe schon Bescheid: „Übe dich zum tüchtigen Violinisten und sei versichert, der Kapellmeister wird dir deinen Platz im Orchester mit Gunst anweisen. Mache ein Organ aus dir und erwarte, was für eine Stelle dir die Menschheit im allgemeinen Leben wohlmeinend zugestehen werde.“

Könnte das unzureichende bürgerschaftliche Engagement in Deutschland auch in der Dominanz der „Mundwerker“ und der einbeinigen Unbeweglichkeit begründet sein? Vielleicht aber liegen die Wurzeln noch tiefer, denn die Hiberniaschule ist im Zusammenhang eines Industriebetriebes, der Hibernia Bergwerks AG, entstanden, aus der sie sich dann löste. Genau wie die Waldorfschule selbst. Die Waldorfschule wurde als Betriebsschule für die Kinder der Arbeiter und Angestellten der Waldorf Astoria Zigarettenfabrik AG 1919 in Stuttgart gegründet, ist also aus einem unternehmerischen Bildungsimpuls der Wirtschaft heraus entstanden. Rudolf Steiner, der „spiritus rector“ sowie pädagogische Gründer und Leiter der ersten Waldorfschule, gab ihr folgendes Motto mit auf den Weg: „Darin besteht ja gerade die ungeheuer bedeutungsvolle Aufgabe der Volksschule, daß das Spiel allmählich in Arbeit übergeführt wird. Und kann man praktisch die große Frage beantworten: Wie wird das Spielen in Arbeiten umgewandelt?, dann beantwortet man eigentlich die Grundfrage der Volksschul-Erziehung.“

Steiner regte damals an, zu diesem Zweck produktive Schulwerkstätten einzurichten. Und er wollte schon damals nicht nur eine pädagogische, sondern auch eine soziale Gesamtschule: „Und sie werden sehen, wenn in der Zukunft in den Bildungsanstalten zusammensitzt der Tischler- oder Maschinenlehrling mit demjenigen, der vielleicht selber Lehrer wird, dann wird sich auch da etwas ergeben, das zwar eine spezialisierte, aber doch noch immer eine Einheitsschule ist. Nur wird in dieser Einheitsschule alles das drinnen sein, was für das Leben drinnen sein muß, und wenn es nicht drinnen wäre, würden wir in das soziale Unheil noch stärker hineinkommen, als wir jetzt drinnen sind. Lebenskunde muß aller Unterricht geben“ (Steiner, 1964).

Aber seine Waldorfschule ging einen anderen Weg und gymnasialisierte sich auch schon zu seiner Zeit, was Steiner in seinen letzten Lebensjahren deutlich kritisierte und selbst auf den Begriff „Bourgeoisie-Schule“ brachte. Krankheitsbedingt und durch seinen frühen Tod 17

Ethischer Individualismus: Ein Ausdruck, den Rudolf Steiner verwendet, um eine ethisch-moralische Handlung zu charakterisieren, die vor dem individuellen Gewissen der Freiheit verantwortet werden kann.

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1925 konnte er keine gravierenden Änderungen mehr vornehmen. Die Okkupation der Waldorfschule durch das Bildungsbürgertum zeigt, wie stark bis heute die „Mundwerker“ über die „Handwerker“ dominieren – ein weiterer Sieg des sophistischen Egoismus. Waldorfschule und Hiberniaschule sind Beispiele dafür, welche stimulierende pädagogische Wirkung ein unternehmerischer Kontext für Schule, ihr Bildungsverständnis und ihre Lebenspropädeutik, sein kann. Sie zeigen aber auch die Gefahren singulärer Entwicklung auf: Die Hiberniaschule ist Unikat geblieben, ebenso wie die Freie Waldorfschule Kassel. In jüngster Zeit gibt es mit dem „Waldorf-Berufskolleg“, einer Schule des allgemeinbildenden beruflichen Bildungsweges, die auch zu einer Doppelqualifikation i. S. einer Studien- und Berufsqualifikation führt, eine Initiative, sich auf die Wurzeln der Waldorfschule zu besinnen und „Lebenskunde“ sowie echte Berufskompetenzen wieder zum didaktischen Zentrum der Oberstufe zu machen (vgl. Enderle, 2009). Für eine neue Schule braucht es aber auch Lehrer, die entsprechend ganzheitlich ausgebildet sind. Wie kann die Lehrerbildung selbst in diesem Sinne reformiert werden? 4.3 Eine „doppelqualifizierende“ Lehrerbildung wird gestiftet: das Erste Staatsexamen für das Lehramt an staatlichen Schulen und die Lehrkompetenz für Reform- und Waldorfschulen Nichts verteidigen die staatstragenden Parteien mehr als die Kontrolle über die Schule und die staatliche Lehrerbildung. Als im September 2007 die private Alanus Hochschule für Kunst und Gesellschaft in Alfter bei Bonn das Recht bekam, ein Erstes Staatsexamen für das Lehramt Kunst abzunehmen, war das eigentlich eine bildungspolitische Sensation. Zum ersten Mal in der deutschen Bildungsgeschichte wurde einer nicht-staatlichen Hochschule dieses Privileg zugesprochen, wo doch der Staat gerade die Aufsicht, genauer die Kontrolle, über „seine“ Schulen und „seine“ beamteten Lehrer so eifersüchtig bewacht und seine Lehrerbildung nur eigenen Universitäten anvertraute. Bei allen Koalitionsvereinbarungen hat sich die jeweils regierende Partei immer das Schulministerium als eine besondere Einflussund Machtssphäre zu erhalten versucht. Es spricht für den Mut des nordrhein-westfälischen Schulministeriums, dass es, nach sorgfältiger Prüfung, diesen Schritt gewagt hat, und inzwischen bereits die ersten Absolventen diesen Studiengang abschließen und ein Erstes Staatsexamen erwerben konnten. Das wiederum war nur möglich, weil eine große deutsche Sozialstiftung18 die Notwendigkeit erkannte, sich in der Lehrerbildung „bürgerschaftlich“ zu engagieren und die strikt fach- und wissenschaftsorientierte Lehrerausbildung (der staatlichen Universitäten) um Persönlichkeitskompetenz zu erweitern. Dadurch konnte in einem Modellversuch19 ein sowohl wissenschafts- als auch persönlichkeitsorientiertes Modell der Lehrerbildung entwickelt werden. Gerade für die Persönlichkeitsbildung gilt das SimilePrinzip des „similia similibis curantur“ – wenn man sich an seine Schulzeit erinnert, so

18 Es handelt sich um die Software AG Stiftung in Darmstadt. Der Verfasser ist Mitglied im Kuratorium dieser Stiftung. 19 Der Modellversuch wurde von 2004-2007 durchgeführt, in einem Kooperationsverbund der Universität Paderborn und Alanus Hochschule und endete im September 2007 mit dem Anerkennungsbescheid seitens des Schulund Wissenschaftsministeriums für das Erste Staatsexamen (vgl. dazu Schieren, 2006; Müller, 2008).

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fallen einem doch als erstes die Persönlichkeiten der Lehrer ein, an denen man sich abgearbeitet und gebildet hat. Persönlichkeitsbildung heißt „Geburtshilfe“ i. S. einer Erkenntnis und Förderung der jeweiligen Stärken des Schülers (seines Potentials), seiner individuellen Begabung und Einmaligkeit, seiner werdenden Persönlichkeit. Das staatliche Gegenmodell, die neutralisierte Normschule, hat die FAZ (vgl. Hanfeld, 2009) auf den Punkt gebracht: „Was nicht passt, wird passend gemacht“ – so eben nicht. Drei didaktische Schwerpunkte charakterisieren die doppelqualifizierende Lehrerbildung: ƒ ƒ ƒ

Einbeziehung der Reformpädagogik, Selbstverwaltung, Intuitionskompetenz.

Die Förderung der Individualität des Schülers setzt eine „Reformation der Schule“ (Berthold Otto) voraus, wie sie in der Vielfalt der reformpädagogischen Bewegung gegeben ist: Berthold-Otto-Schulen, Peter-Petersen-Schulen, Landerziehungsheime, Montessori-Schulen, Waldorfschulen, Lebensgemeinschaftsschulen, Arbeits- und Produktionsschulen, Schulfarmen einten die Abkehr vom alten „öden Belehrungskäfig“ (Georg Kerschensteiner) sowie grundlegende Änderungen von Schulorganisation, Lehrplänen, Didaktik und Methodik, Schulverfassung, Bildungsphilosophie und Erziehungsstil und damit die Ausrichtung auf einen die Moderne erforderten Gestaltwandel der Schule. Die faschistische Gleichschaltungspolitik schnitt diese freiheitliche Schulentwicklung ab. Die Alanus-Lehrerbildung bezieht den Pluralismus der Reformpädagogik dialogisch und ausdrücklich mit ein und mutet ihren Dozenten und Studenten zu: „Prüfet alles, und das Beste behaltet.“ Zur Reformation der Schule gehört aber auch die Effektivität und Ethik der Selbstverwaltung, die eine wesentliche Voraussetzung schöpferischer Erziehungsarbeit ist – und die staatlich verwaltete Schule muss aufgrund ihrer Prinzipien dazu in Widerspruch geraten, weil: ƒ

ƒ

das von Georg W. F. Hegel definierte hierarchische Subordinationsprinzip der preußischen Verwaltung, wonach die obere Ebene der unteren Vorschriften gibt, alles bis ins kleinste Detail hinein regelt (man vergleiche etwa die finnischen Schulvorschriften mit dem etwa zehnmal (!) so umfangreichen Gesetzesapparat für das deutsche Schulwesen, APO-GOSt, APO-SI, ADO, BASS… und das sechzehn Mal für die sechzehn Bundesländer). Das kann man ganz sachlich als „bürokratisches Prinzip“ bezeichnen. der staatlichen Verwaltung das Normierungsgebot zugrunde liegt, das dem römischjuristischen Denken entspricht. Es führt zu Einheitlichkeit, Gleichheit und Zentralismus und steht im krassen Widerspruch zu Einmaligkeit und Individualität. Die Maschinerie zentraler Prüfungen mit ihrem Objektivitätswahn im Gefolge von PISA sind dafür ein Beispiel.

Brechen wir hier ab: Professionelle Selbstverwaltung, ethisch am Menschenbild der Freiheit orientiert, kann sehr wohl schöpferische Pädagogik und planerische Rationalität vereinbaren – ein weiteres Profilmerkmal der Alanus-Lehrerbildung. Deshalb ist in dem Ausbildungsgang zum Ersten Staatsexamen an der Alanus Hochschule die Professionalisierung

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der Selbstverwaltung bis in eine „Ethik der Selbstverwaltung“ (vgl. Bauer, 2006) gesteigert – jeder Lehrer soll Grundkompetenzen auf diesem Gebiet erwerben. Bleibt die Intuitionskompetenz. Im Sinne moderner Intuitionswissenschaft (vgl. z. B. Gigerenzer, 2007) sind Intuitionen schnelle adaptive Heuristiken, mit denen in komplexen und offenen Prozessen, wie sie für Unterricht typisch sind, sicher, gut und schnell gehandelt werden kann. Das bedeutet, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren und mittels „Faustregeln“ intuitiv zu handeln. Intuition als die „Intelligenz des Unbewussten“ arbeitet nach Gesetzmäßigkeiten, die erforscht bzw. erforschbar sind, und damit lehrbar gemacht werden können. Neben dem „Blitz der Intuition“ sind dabei sowohl evolvierte Fähigkeiten des gattungsgeschichtlichen Gehirns (z. B. Blickheuristik, Rekognitionsheuristik, Gedankenleseheuristik, das Prinzip des Erstbesten etc.) wie auch individuelles (implizites) Expertenwissen und -können entscheidende Voraussetzungen. So beruhen z. B. „Bauchgefühle“ (deren neuronales Korrelat sich tatsächlich im vorderen frontomedianen Kortex des Gehirns nachweisen lässt) erfahrener Experten auf unbewussten motorischen Fertigkeiten, deren Ausführen durch zu viel Nachdenken beeinträchtigt werden kann. Der Wert solcher Intuitionen liegt im vorausschauenden Erkennen „brenzliger“ Situationen wie auch in der Fähigkeit zu raschen Entscheidungen. So etwas braucht nicht nur der Lehrer! Eine Möglichkeit zur Schulung dieser Fähigkeiten sind künstlerische Tätigkeiten (Malen, Bildhauerei, Bewegung, Sprachkunst, Theaterspiel), die nicht dem zweckrationalen Handlungsschema unterliegen, sondern wo im Prozess etwas Neues entsteht und gestaltet wird, so etwa, wenn sich z. B. im Unterricht Bildung ereignet (vgl. Schneider, 2006). Intuitionskompetenz wird auch in der sog. pädagogischen Schülerberatung benötigt, wo (nicht auf diagnostisch-analytischem Weg) durch ein spezifisches methodisches Verfahren ein ganzheitliches Erfassen der Schülerpersönlichkeit angestrebt wird, als Grundlage individueller Fördermaßnahmen (vgl. Hennecke, 2005). In der Lehrerbildung der AlanusHochschule ist deshalb die Auseinandersetzung mit Kunst und ein studium generale existentieller, d. h. die Persönlichkeit betreffender, Bestandteil der Ausbildung. Nun wird die eigentliche Zielsetzung der Doppelqualifizierung deutlich: sowohl in Reformschulen wie auch in den über neunzig Prozent staatlicher Normalschulen tätig werden zu können und beide „Welten“ zu verbinden.20 Gemeinsam ist den drei Beispielen eine stimulierende Partnerschaft von Wirtschaft, Unternehmen, Gesellschaft und Staat, die den bloß formalen schulischen Bildungsbegriff erweitert, Schule öffnet und die Bedeutung der Freiheit und Eigenverantwortung von Schule für die Erziehung zu einem freien und verantwortlichen Staatsbürger hervorhebt. Wie lässt sich daraus die praktische Vision einer neuen Schule entwickeln? Einer Schule, die exemplarisch steht für die Verbindung von privatem, bürgerschaftlichem und unternehmerischem Engagement im staatlichen Kontext und die sich zugleich als pädagogischer „Leuchtturm“ als Stätte pädagogischer Forschung und Entwicklung versteht? Die grundlegenden Strukturelemente einer solchen Schule werden im Folgenden kurz skizziert.

20 Dieses Ziel hat sich auch die freie Initiative „Waldorfschule im Dialog“ gegeben. Vgl. http://www.freieinitiative-waldorf.de.

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4.4 Die Stern-Stunde: Eine Schule der Freiheit Presseerklärung der Landesregierung NRW, Düsseldorf 01. Januar 2010: Durch das Schulfreiheitsgesetz werden den Schulen in NRW die Freiräume geschaffen für eine Erziehung zur Freiheit und in sozialer Verantwortung. „Schulpluralismus unter Staatsaufsicht“, das ist das neue schulpolitische Programm der Landesregierung. Dafür wurde das neue Schulfreiheitsgesetz geschaffen, das mit Beginn des neuen Jahres in Kraft tritt. Analog dem Hochschulfreiheitsgesetz vom 01. Januar 2007 ermöglicht es staatlichen Schulen, rechtsfähige Körperschaften des öffentlichen Rechts zu werden mit dem Recht der Selbstverwaltung in Personal-, Finanz- und Organisationsangelegenheiten und in der Hauptträgerschaft des Landes. Das Schulministerium übt die Rechtsaufsicht aus. Die Fachaufsicht liegt in der Verantwortung des jeweiligen Schulkollegiums. Soweit ist es (leider) noch nicht, aber wir haben schon einmal im vorauseilenden Mitdenken, im Rahmen eines Seminars für Masterstudenten der Lehrerbildung der Alanus Hochschule, die Eckpunkte einer solchen freien Schule erarbeitet (vgl. Abb. 4). Abbildung 4:

Eine Schule der Freiheit: Die Stern-Schule.

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Bürgerschaftliches Engagement bei der Gestaltung von Schule

5.1 Bürgerschaftliches Engagement und die Rolle des Staates „Die Öffnung der Schule“ zu einer „freien Schule“ und über einen bloß formalen Bildungsbegriff hinaus erfordert das bürgerschaftliche Engagement von Unternehmen, Gruppen und Einzelpersonen. Dies führt zur Frage nach der neuen Rolle des Staates – gegenüber einem sich selbst verwaltenden und verantwortenden Bildungswesen. Denn dass die staatlich verwaltete Schule nicht der Ort ist, an dem autonomes pädagogisches Handeln in dem hier entwickelten Sinne sich ungehindert vollziehen kann, und dass das System so verwalteter Schulen als Ganzes unfähig zu einer wirklichen Reform ist, sollte aus dem hier dazu Gesagten deutlich geworden sein und wird unübersehbar durch die gesellschaftliche Entwicklung belegt. Dies sollte so verstanden werden, dass darauf hin gewirkt wird, den Staat in die Lage zu versetzen, seine Aufgabe gegenüber dem Bildungswesen einer Gesellschaft zu erfüllen: ƒ ƒ

dass in ihm Bildungsgerechtigkeit herrscht, dass das Grundrecht auf Bildung durch entsprechende Förderung und durch das Vorhandensein angemessener Einrichtungen für jeden Menschen voll eingelöst wird.

Der Staat sollte die Einlösung dieses Grundrechts für alle durch entsprechende gesellschaftliche Prozesse ermöglichen, aber nicht selber sie betreiben, da er dazu gerade wegen der für ihn geltenden gesellschaftlichen Bedingungen unfähig ist. Ins Bild gebracht: Der Staat sollte Farben, Pinsel, Leinwand zur Verfügung stellen aber das Bild nicht selber malen. 5.2 Bürgerschaftliches Engagement und die Rolle von Unternehmen Beim gesellschaftlichen Engagement von Unternehmen für Schule und im Bildungsbereich geht es in erster Linie um ein von Unternehmen selbstbestimmtes Handeln. Unternehmen sind Protagonisten eines sozialen und wirtschaftlichen Wandels in ihrem Sinne. Ihr Engagement zugunsten der Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie viele Kooperationsprojekte von Betrieben mit Schulen bringt dies klar zum Ausdruck.21 Diesem gesellschaftlichen Engagement von Unternehmen haftet auch immer etwas Zufälliges, Persönliches und Spontanes der Interessen und Neigungen der Eigentümer und Führungskräfte an. Insofern eignen sich Unternehmen nicht als Ersatz bzw. zur Kompensation staatlicher Verantwortung in der Schule. Bund, Länder und Kommunen als legitimierte Verantwortungsträger sollten aber bürgerschaftlichen Organisationen und Einzelpersonen jene Kompetenzen ermöglichen, um diesbezüglich mit Unternehmen angemessen kooperieren zu können (vgl. Braun, 2008; Rogowski, 2004). Dafür sind aber entsprechende Befähigungen notwendig. Aus diesen Einsichten heraus wurde an der Universität Paderborn ein Weiterbildungsstudium für bürgerschaftliche Kompetenz entwickelt, im organisatorischen Rahmen des Studiums für Ältere organisiert ist, das 21

Engagement von Unternehmen im Bereich Bildung: www.soziale-kooperation.de

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sich gleichermaßen an Jung und Alt wendet und gerade im intergenerationellen Erfahrungsaustausch und Lernen die wirksame Impulsierung findet.22 5.3 „Bürgerschaftliche Kompetenz in Wissenschaft und Praxis“: das Zertifikatsstudium zum bürgerschaftlichen Engagement an der Universität Paderborn Ziel des Zertifikatsstudiums Das besondere Profil des Paderborner Modells „Bürgerschaftliche Kompetenz in Wissenschaft und Praxis“ ist die Verbindung eines freiwilligen bürgerschaftlichen Engagements mit der Kompetenz, wissenschaftsorientiert Aufgaben und konkrete Projekte zu planen, durchzuführen und auszuwerten und damit Führungsaufgaben zu übernehmen. Biographische erarbeitete Identität, konkrete Wahrnehmung kultureller, sozialer und gesellschaftlicher Verantwortung und die grundlegenden methodischen und fachlichen Kompetenzen sind die aufeinander bezogenen Bildungsziele. Methodisch ist das Studium nach dem Konzept der Selbstqualifikation und Selbstorganisation und des Multiplikatorenprinzips aufgebaut, es wird – auf wissenschaftlicher Grundlage – handlungsorientiert gelernt und praktisch geübt. Inhalte des Zertifikatsstudiums Das Zertifikatsstudium besteht aus fünf Modulen: 1. 2. 3. 4. 5.

Studium Generale Persönlichkeitskompetenz Signatur der Gegenwart Bürgerschaftliche Führungskultur Projektkompetenz

Die Module umfassen folgende Inhalte: Modul 1: Studium Generale Modul 2: Persönlichkeitskompetenz ƒ Anthropologische Grundlagen ƒ Biographik ƒ Kompetenz und Kultur der Lebensalter Modul 3: Signatur der Gegenwart ƒ „Mitteleuropa“ als Kulturaufgabe ƒ Demografischer Wandel und Zukunft der Gesellschaft ƒ Handlungsfelder bürgerschaftlicher Arbeit

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Siehe auch www.uni-paderborn.de/studium-fuer-aeltere.

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Modul 4: Bürgerschaftliche Führungskultur ƒ Grundlagen der Führungskompetenz ƒ Gruppen anleiten und führen ƒ Selbstverwaltung und Netzwerkarbeit ƒ Sponsoring und Fundraising Modul 5: Projektkompetenz ƒ Planung und Entwicklung ƒ Durchführung und Prozessbegleitung (Qualitätskontrolle) ƒ Evaluation und Präsentation ƒ wissenschaftliche Darstellung eines konkreten Projektes in Form einer schriftlichen Abschlussarbeit

Zielgruppe und Zugangsvoraussetzungen Das Zertifikatsstudium ist ein Bildungs- und Qualifikationsangebot für Personen in der (nach-)beruflichen und (nach-)familiaren Lebensphase, die universitäre Lehre und aktives Handeln – für die Studienzeit von zwei bis vier Semestern – miteinander verbinden wollen. Abitur ist keine Voraussetzung. Lehrveranstaltungen Das Zertifikatsstudium ist projektorientiert strukturiert und organisiert, d. h. vom konkreten Projekt her, von Praxis und Anwendung aus werden handlungsorientiert Fragestellungen entwickelt und Gesamtzusammenhänge („Theorien“) erarbeitet. 170

Abschluss Nach Vorlage des Studienbuches/Portfolios mit Belegen über die besuchten Veranstaltungen sowie den Arbeitsnachweisen und nach gelungener Präsentation des Projekts und der Abschlussarbeit wird ein Zertifikat über den erfolgreichen Abschluss des Zertifikatsstudiums „Bürgerschaftliche Kompetenz in Wissenschaft und Praxis“ ausgestellt. Der erste Absolvent des Zertifikatsstudiums wählte sich bezeichnenderweise das Projekt „Erziehungs- und Bildungspate“. Hier könnte ein Weg aufgezeigt werden, (ältere) Betriebangehörige für (berufs-) pädagogische Aufgaben in der Schule zu gewinnen und über ein Zertifikatsstudium dafür zu qualifizieren – ein Ansatz gesellschaftlicher Verantwortung von Unternehmen in der gegenwärtigen Wirtschaftskrise. Weder um eine Reprivatisierung des Schulwesens noch um die Unterordnung unter wirtschaftliche Interessen kann es gehen, sondern um die Ermöglichung eines stärkeren bürgerschaftlichen Engagements für eine Schule und Bildung in/der Freiheit. Wenn akzeptiert wird, dass jede gesellschaftliche Reformentwicklung ihrem Wesen nach ein Lernprozess ist, dann wird auch einsichtig sein, dass das Innovationspotential einer modernen Gesellschaft in der Lern- und Entwicklungskompetenz aller ihrer Mitglieder begründet ist. Meine Ausführungen beschäftigten sich mit der Frage, unter welchen Voraussetzungen eine solche Befähigung zu einem selbstbestimmten Lernen und zu einem bürgerschaftlichen Engagement ausgebildet werden kann und wollten an Beispielen das bürgerschaftliche Zusammenwirken von Unternehmen und Staat für eine zukunftorientierte Bildung zeigen. Literaturverzeichnis Bauer, H. Philipp (2006). Zur Ethik selbstverwalteter Organisationen – Anspruch und Realität von Schulen und Einrichtungen in freier Trägerschaft. In: Bauer, H. P. & Schneider, P. (Hrsg.) (2006). Waldorfpädagogik. Perspektiven eines wissenschaftlichen Dialoges (Kulturwissenschaftliche Beiträge der Alanus Hochschule für Kunst und Gesellschaft, Bd. 1). Frankfurt am Main: Lang, S. 129–234. Bauer, H. P. & Schneider, P. (Hrsg.) (2006). Waldorfpädagogik. Perspektiven eines wissenschaftlichen Dialoges (Kulturwissenschaftliche Beiträge der Alanus Hochschule für Kunst und Gesellschaft, Bd. 1). Frankfurt am Main: Lang. Brandt, A. (2008, 15. August). Lehrerin für lau. Ex-Ministerin darf nicht gratis unterrichten. Interview mit Gabriele Behler. In: Spiegel Online. Zugriff am 31. August 2009 unter http://www.spiegel.de/unispiegel/jobundberuf/0,1518,572436,00.html. Braun, S. (2008). Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen. In: Aus Politik und Zeitgeschichte, Beilage der Wochenzeitung Das Parlament, (2008/31), S. 6–14. Buchen, H. & Horster, L. & Rolff, H.-G. (Hrsg.) (2008). Schulleitung und Schulentwicklung. Erfahrungen, Konzepte, Strategien. Beitrag H 2.15. Berlin: Raabe. Buddemeier, H. (Hrsg.) (2005). Waldorfpädagogik und staatliche Schule. Grundlagen, Erfahrungen, Projekte. Stuttgart: Mayer. Enderle, I. (2009, 26. Februar). Modellversuch: Berufskolleg als Oberstufe der Waldorfschule. Bericht zur Fachtagung am 26. Februar 2009 an der Alanus Hochschule in Alfter bei Bonn. In gekürzter Form erschienen in: Erziehungskunst (5/2009), S. 547-550. Gabriel, W. (1996). Personale Pädagogik in der Informationsgesellschaft. Berufliche Bildung, Selbstbildung und Selbstorganisation in der Pädagogik Rudolf Steiners (Europäische Hoch-

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Sebastian Brandl

Arbeit und Soziales: Unternehmerische Handlungsfelder einer Corporate Social Responsibility

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Einleitung

Die Tagung „Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen“ im September 2008 in Paderborn widmete sich dem Thema in einer breiten Herangehensweise. Nicht nur dem unternehmensexternen, sondern auch dem Engagement nach Innen wurde Raum geboten. So stand das Forum V unter der Überschrift „Von der Pflicht zur Freiwilligkeit – und zurück? Arbeit und Soziales als unternehmerische Handlungsfelder“. Den Veranstaltern sei ausdrücklich für diese breite Themenwahl und für den Einbezug der Arbeit und des Sozialen gedankt. Das Forum bot Anlass sich mit zumindest in der deutschen Binnendebatte noch unterbelichteten Fragen auseinander zu setzen. Die Veranstalter fokussierten das Forum auf die Herauslösung der Wirtschaft aus der korporatistisch verfassten Interessenregulation in Deutschland und des damit hoch normierten und sozialpartnerschaftlich geregelten unternehmerischen Engagements in den Feldern Arbeit und Soziales. Der folgende Text setzt sich kritisch mit den Thesen der Forumsbeschreibung auseinander. Zunächst wird der Begriff der Freiwilligkeit hinterfragt, anschließend die These von Arbeit und Soziales als Last im Wettbewerb. In den daran folgenden beiden Abschnitten werden Arbeit und Soziales als Handlungsfelder unternehmerischen Engagements anhand der für Ländervergleiche wichtigen Differenzierung von im- und expliziten Engagement, sowie der Fokussierung auf Corporate Social Responsibility (CSR) in der internen Unternehmensdimension vertieft. Der Schluss greift mit Standardisierung und Kontrolle nochmals die Frage auf, ob es ein Zurück zur Pflicht gibt. 2

Freiwilligkeit, eine Begriffsklärung

Das Forum ging von einem Trend „von der Pflicht zur Freiwilligkeit“ aus. Diese Betrachtungsebene, also die Abkehr von gesetzlich verpflichtenden Regelungen im unternehmerischen Handlungsbereich Arbeit und Soziales, greift zu kurz im Kontext der Debatte um CSR. Falls sich „von Pflicht zur Freiwilligkeit“ auf den Ersatz staatlicher Vorgaben durch freiwilliges Engagement der Unternehmen bezieht, ist zu klären, was damit gemeint ist. Sicherlich geht es dabei oftmals auch um die Entledigung unternehmerischer Pflichten. Eigenvorsorge oder der schon erfolgte Abschied aus der paritätischen Finanzierung der Sozialversicherung zuungunsten der Beschäftigten werden propagiert. Somit ist immer auch der verteilungspolitische Diskurs im Gewand der sog. Lohnnebenkosten gemeint. Die nächste Stufe stellt die Infragestellung von Tarifverträgen und die Absenkung des Lohniveaus dar. Im Unternehmen könnte dann frei entschieden werden, ob bestimmte soziale und arbeitspolitische Leistungen finanziert oder die Löhne abgesenkt würden.

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So verstanden bietet die Debatte um CSR oder auch enger begrenzt auf Corporate Citizenship (CC) wenig Neues und sie bleibt unterkomplex. Bei CSR/ CC geht es vielmehr um den Beitrag der Unternehmen zur Gemeinschaft bzw. zum lokalen Umfeld über gesellschaftliche und staatsbürgerliche Mindestnormen hinaus. Es ist strittig, welche Normen das sind, und diese Debatte ist nicht neu (siehe Loew, Ankele & Braun et al., 2004). Neu an CSR/ CC ist die Verkoppelung dieser Frage mit dem neueren Steuerungs- oder Governancediskurs. Hierbei geht es um die Suche nach einer Arbeitsteilung zwischen Staat, Bürgern bzw. Zivilgesellschaft und Unternehmen in der modernen, d.h. globaleren, vielfältigeren, weniger kollektiv regulierbaren und somit komplexeren Welt. Dieser Wandel macht die alten Steuerungsformen und Steuerungsebenen wie das Ordnungsrecht und den Nationalstaat nicht obsolet, verweist aber auf ein neues Neben- und Miteinander alter und neuer Formen gesellschaftlicher Entscheidungsfindung, Koordination und Problembearbeitung. Der Governancediskurs analysiert und sucht Antworten auf zwei Wandlungsprozesse: staatliche Macht verliert nach Innen: Gesetze garantieren nicht, dass Bürger und Unternehmen sich entsprechend verhalten und das Steuerungsziel erreicht wird, sowie dass staatliche Macht nach Außen begrenzt bleibt: Der internationale Raum ist weit weniger reguliert als der nationalstaatliche und die Staaten konkurrieren mit niedrigen Arbeits- und Sozialstandards und mangelnder Überwachung (vgl. Brandl & Stelzl, 2005). Trotzdem bleibt der Nationalstaat im Governancediskurs weiterhin der entscheidende und einzig legitime Bezugspunkt für politische Entscheidungsfindung (Demokratie) und Machtausübung. Davon ausgehend geht es bei Governance erstens, um den Nachvollzug der Verlagerung von Macht in internationale Zusammenhänge (EU, Vereinte Nationen, Internationaler Währungsfonds, GATT) sowie innerstaatlich an substaatliche und staatsferne Einheiten sowie Zweitens, um eine Verschränkung der verschiedenen, lokalen, nationalen, regionalen und internationalen Politikebenen und ihrer staatlichen und nichtstaatlichen Akteure (siehe Brandl, 2006a, S. 17 ff. ).1 Wie ist nun der Begriff der Freiwilligkeit in diesem Kontext zu verstehen? Entscheidungsfreiheit besteht bei einem über gesetzliche Verpflichtungen hinausgehenden Engagement. Engagiert sich ein Unternehmen, ein Unternehmer in der lokalen Gemeinschaft durch Geldspenden oder Sachleistungen wird mitunter von Philantrophie (freiwilliges, nicht gewinnorientierte Geben von Zeit oder Geld) gesprochen. Solches Ansinnen mag oftmals zutreffend sein. Im Rahmen der eben beschriebenen komplexeren gesellschaftlichen Situation aber steht die Debatte um CSR für die Überbrückung der Lücke zwischen mangelndem Recht bzw. Durchsetzungsfähigkeit sowie einen Gutmenschentum der Philantrophie. Den Zwischenraum zu füllen ist unternehmerische Verpflichtung, um sich zukünftig auf dem Markt behaupten zu können. Diese Verpflichtung ist nicht losgelöst von gesellschaftlichen Akteuren. Verbraucher, Beschäftigte, lokal Betroffene einerseits, Marktteilnehmer (Kunden, Investoren, Konkurrenten) andererseits definieren Ansprüche an unternehmerisches Handeln bzw. an Produkte und Dienstleistungen (best case: ökologisch und fair). Prominente Beispiele lassen sich finden: Nike, Levis, Adidas, Shell u.a.m. Oftmals sind die frei1 Die Enquetekommission „Globalisierung der Weltwirtschaft“ des 14. Deutschen Bundestages fasst diesen Wandel im Sinne eines globalen Reformansatzes (governance as a reform objective): „Im Spannungsfeld zwischen Staaten und multinationalen Institutionen, globalisierter Wirtschaft und Finanzwelt, Medien und Zivilgesellschaft befürwortet Global Governance eine neue, kooperative Form der Problembearbeitung: Für Global Governance sind dialogische und kooperative Prozesse zentral, die über die verschiedenen Handlungsebenen subsidiär entlang der Achse lokal – global hinweg reichen sowie Akteure aus den Bereichen Politik, Wirtschaft und Gesellschaft zusammenführen und vernetzen“ Deutscher Bundestag (2001, S. 105 f.).

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willigen, weil gesetzlich nicht vorgeschriebenen Verhaltenskodizes Reaktion auf zivilgesellschaftliche Aktionen Druck. Zumeist setzen die zivilgesellschaftlichen NGOs Unternehmen unter Druck, wenn sie Kinderarbeit einsetzen, Produktionsprozesse die Umwelt belasten oder Beschäftigte zu schlechtesten Bedingungen arbeiten. Amnesty International, Greenpeace, Germanwatch, Clean Clothes Campaign seien als wenige herausgehobene NGOs genannt, welche unternehmerisches Fehlverhalten öffentlich anprangern. Freiwillig ist die unternehmerische Reaktion nur insofern, als dass die NGOs Arbeitsund Umweltbedingungen in anderen Ländern hier öffentlich machen, die dort oftmals, nicht immer legitim, aber an hiesigen Standards gemessen untragbar sind. Während die Unternehmen Kostengefälle auf dem globalen Produktionsmarkt ausnutzen, nutzen die NGOs spiegelbildlich das weltweite soziale und moralische Gefälle als Argumentationsraum. Um sich auf den Märkten hierzulande behaupten zu können und weiterhin gesellschaftliche Akzeptanz zu finden, reagieren die Unternehmen mit Verhaltenskodizes (Codes of Conduct, CoC) u.a.m., die folglich als sinnvolle ökonomische Maßnahmen und weniger als Philantrophie zu bewerten sind. Die Unternehmen und die NGOs sind gemeinsam mit staatlichen Stellen nicht bei CoC verblieben. Seit Jahren engagieren sich viele Akteure auf unterschiedlichen Feldern für die Vereinheitlichung von Instrumenten und Kontrollen und z.T. für verpflichtende Regelungen. Das Engagement der NGOs, die sich vor allem international als Vertreter der Beschäftigten der Länder des Südens etablieren konnten, fand seine Erweiterung in den so genannten Multi-Stakeholderinitiativen (MSI). In diesen Initiativen wirken zivilgesellschaftliche NGOs, Wissenschaftler, Beratungsfirmen, Unternehmen, Verbände, staatliche Stellen und Gewerkschaften zusammen. Seit den 1990er Jahren entwickeln sie ein breites Feld konkreter, kaum noch zu übersehender Instrumente für das CSR-Engagement der Unternehmen: Musterkodizes, Öko- und Soziallabels, Publikations-, Management- und Zertifizierungsrichtlinien (vgl. United Nations Research Institute for Social Development (UNRISD), 2004)). Mit deren Hilfe soll Menschen- und Arbeitsrechten Geltung verschafft werden. Unternehmen können diesen Initiativen beitreten und deren Instrumente freiwillig anwenden: Dialog und die Einbindung betroffener Akteure, der sog. Stakeholder, sind wichtige Prämissen dieser Aktivitäten. Daneben stehen entsprechende unternehmerische und politische Aktivitäten sowie Nischen des Finanzmarkts, welche in Form des sog. ethischen Investments zu einer treibenden Kraft für CSR geworden sind. 3

Arbeit und Soziales als Last im Wettbewerb?

In der Beschreibung des Forums wird das verpflichtende gesellschaftliche Engagement, zu dem sich die Unternehmen einst im Schutze nationalstaatlicher Grenzen bereit erklärten, als Wettbewerbsnachteil beschrieben: „Arbeits- und sozialrechtliche Regulierungen verteuern … die Produkte und mindern zugleich die Arbeitsmarktflexibilität der Herstellerunternehmen. Letztere müssen sich mittlerweile auf internationalen Märkten behaupten… Deshalb müssen die gesetzlich kodifizierten Vorgaben gelockert und Unternehmen zugleich Handlungsspielräume für freiwilliges gesellschaftliches Engagement eröffnet werden.“ Zunächst wäre auch hier wieder zu fragen, was damit gemeint sein könnte. Sollten den Unternehmen Aufgaben erlassen werden: weniger Steuern bezahlen, Löhne und Sozialabgaben senken, Arbeitnehmerrechte weniger respektieren, Produktinformationen nur be-

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grenzt zur Verfügung stellen? Die Frage nach den Maßstäben drängt sich auf: Wie viel Steuer- und Lohnsenkung ist notwendig um bspw. mit China konkurrieren zu können? Sollen und können Arbeitsbedingungen und staatliche Aufgaben respektive ihre Finanzierung in einem weniger entwickelten Land als Referenzgröße dienen? Sollen weniger Umweltauflagen die Konkurrenzfähigkeit heben? Die Diskussion über Wettbewerbsnachteile müsste offen auch um diese Fragen geführt werden. Die Qualität und die Kosten staatlicher Leistungen, ebenso der Aspekt der Binnennachfrage sind wichtige Diskussionspunkte bei der Suche nach Lösungen der aktuellen Finanz- und Wirtschaftskrise. In der Forumsbeschreibung ist weiter zu lesen, dass der Kompromiss zwischen Arbeit und Kapital, der die Grundlage der sozialen Marktwirtschaft darstellte, an Bestandskraft verliert. Wenn es denn so ist, bedeutet CSR/ CC in dieser Logik dann, dass den Unternehmen bisher verpflichtende Leistungen erlassen, ihnen Leistungen gegenüber der Gesellschaft und ihren Beschäftigten als Wettbewerbsparameter überlassen werden? Ein Argument hierfür könnten Effizienzüberlegungen sein: Staatliche Vorgaben sind ineffizient, freiwillige Maßnahmen senken die Kosten. Die OECD ist diesem Argument am Beispiel der Umweltpolitik nachgegangen. Sie kommt zum Schluss, dass Selbstverpflichtungen und freiwillige Maßnahmen der Wirtschaft nur in wenigen Fällen zu Umweltverbesserungen beitragen, „die sich signifikant von der ohnehin erwartbaren Entwicklung unterscheiden“ (Organisation for Economic Cooperation and Development (OECD), 2003, S. 3). Zudem sei die wirtschaftliche Effizienz dieser Ansätze nicht sehr hoch. Die Finanzkrise zeigt im Übrigen auf, das die Selbstregulation der Märkte zu Ineffizienzen neigt. Die Vorstellung, dass arbeits- und sozialrechtliche Regulierungen die Produkte verteuern und zugleich die Flexibilität der deutschen Unternehmen auf den Weltmärkten mindern, geht von einer falschen Annahme aus und ist empirisch kaum zu belegen. Hier sei nur der Hinweis auf die bis zur Krise anhaltend hohen Exportüberschüsse des Exportweltmeisters Deutschland bzw. die im Mittelfeld liegenden, unterdurchschnittlich steigenden Arbeitskosten erlaubt (Institut für Makroökonomie und Konjunkturforschung (IMK), 2008). Weitergehende Analysen zeigen auf, dass die deutsche Konkurrenzfähigkeit, welche u.a. auf der zurückhaltenden Lohnpolitik basiert, zugleich die Stabilität des Euroraums gefährdet (Flassbeck, 2009). Das deutsche Produktionsmodell ist kein low-cost-, low-tech-, lowqualification-Modell. Es geht um diversifizierte Qualitätsproduktion, wie der Fachbegriff lautet. Wolfgang Streeck sieht die Wurzeln diversifizierter Qualitätsproduktion im Nebeneinander starker Gewerkschaften, die verantwortlich waren für hohe Löhne und eine niedrige Lohnspreizung, und einer zunehmend monetaristisch agierenden Zentralbank, was zu einer breiten Umstrukturierung des Produktionsapparats führte: „eine einzigartig vielfältige Palette anspruchsvoller, auf Nischen im Weltmarkt hin konstruierter, qualitativ überlegener Produkte, die die hohen und wenig differenzierten Löhne ihrer Produzenten durch ihre im internationalen Wettbewerb erzielten hohen Preise rechtfertigen konnten“ (Streeck, 2004; siehe auch Abelshauser, 2004). Diese Produktion bedarf qualifizierter und motivierter Beschäftigter. Hierzu gehört, neben angemessener Entgelte, auch Mitsprache, Anerkennung sowie arbeits- und sozialrechtliche Schutzrechte. Nicht umsonst erachten nach einer neueren, repräsentativen Umfrage 80 % aller Beschäftigen bspw. den Kündigungsschutz für unverzichtbar (Hans-Böckler-Stiftung (Hrsg.), 2008). Qualifizierte Beschäftigte, deren Mangel bis zur Finanzkrise und auch weiterhin beklagt wird, werden sich zukünftig weniger mit Aktienoptionen abspeisen lassen. Eine dem deutschen Produktionsmodell angemes-

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sene Humanressourcenentwicklung bedarf einer arbeits- und sozialrechtlich verpflichtenden Rahmung. 4

Implizites/Explizites Engagement

Um das CSR-Engagement der Unternehmen in verschiedenen Ländern vergleichen zu können, wird eine Differenzierung nach impliziter und expliziter CSR vorgeschlagen (Matten & Moon, 2008). Implizit bedeutet, dass das was in einem Land explizites, also freiwilliges Engagement darstellt, in einem anderen Land gesetzlich, also verpflichtend geregelt ist. Nimmt man die USA im Vergleich zu Deutschland, kann man diese Differenzierung an der Renten- und Krankenversicherung festmachen. In Deutschland sind Sozialabgaben für Unternehmen gesetzliche Verpflichtung. Nur zusätzliche Renten- oder Krankenleistungen sind unternehmerischem Engagement bzw. der Aushandlung der Tarif- und Betriebsparteien zugänglich. In den USA ist die Krankenversicherung hingegen nicht staatlich verpflichtend geregelt. Unternehmen können sich diesbezüglich freiwillig engagieren. Das hat gravierende Folgen: Die Beschäftigten müssen ihre Krankenversicherung selbst finanzieren, oder, wenn der Arbeitgeber sie finanziert, verlieren sie diese bei Arbeitslosigkeit. Das führt dazu, dass über 40 Prozent US-Amerikaner mit mittlerem Einkommen innerhalb von zwei Jahren irgendwann unversichert waren und 15 Prozent der US-Amerikaner über gar keinen Krankenversicherungsschutz verfügen (Krugman & Griese, 2008, S. 238, 248). Die Folgen für die Unternehmen sind andere. Lockert man die gesetzlichen Vorgaben in Deutschland um den Unternehmen Handlungsspielraum für freiwilliges gesellschaftliches Engagement in diesem Feld zu eröffnen, entstehen ungleiche Bedingungen. Die unternehmerischen Risiken einer fehlenden obligatorischen Renten- und Krankenversicherungslasten lassen sich am Beispiel der US-Autoindustrie näher betrachten. Dort, wie in vielen anderen Unternehmen auch, waren diese formal freiwilligen Leistungen in prosperierenden Zeiten ein Muss, um qualifizierte und motivierte Beschäftigte zu gewinnen. In Krisenzeiten aber werden diese freiwilligen Leistungen zum Konkurrenznachteil. Die gesamten Gesundheitsausgaben pro Kopf sind in den USA zudem mit Abstand die höchsten im Vergleich mit anderen Industriestaaten (Krugman & Griese, 2008, S. 239). Nicht nur aus sozialstaatlichen, sondern auch aus unternehmerischen Überlegungen heraus ist die Einführung einer allgemeinen gesetzlichen Krankenversicherung Diskussionspunkt in den USA. 5

CSR/CC in der internen Unternehmensdimension

Eine andere Differenzierung von CSR und CC verweist auf die unternehmensinterne bzw. externe Dimension. Von Ersterer sind die eigenen Beschäftigten und die Beschäftigten bei den Zulieferern betroffen, von Letzterer das lokale Umfeld, die Kunden, die allgemeine Öffentlichkeit. Anfänglich wurde befürchtet, dass das unternehmerische CSR-Engagement in Konflikt mit den Mitbestimmungs- und Beteiligungsregelungen von Betriebs- und Aufsichtsräten treten könnte. Freiwillige CSR-Aktivitäten der Unternehmen könnten die gesetzlich geregelte Mitbestimmung substituieren. Bestätigt wird diese Befürchtung indem viele Codes of Conducts und dergleichen ohne Beteiligung von Betriebsräten oder Gewerkschaften erstellt wurden. Bezogen auf Deutschland hat eine Untersuchung immerhin her-

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ausgefunden, dass Betriebsräte dann an den betrieblichen CSR-Aktivitäten beteiligt sind, wenn engere arbeits- und mitbestimmungsrelevante Aspekte berührt werden. Doch bei z.T. langjährigen gesellschaftlichen oder bürgerschaftlichen Engagements von Unternehmen findet meist keine Beteiligung der Interessenvertretung statt (Mutz & Egbringhoff, 2006). Nach den Analysen von Mutz und Egbringhoff sind bei zwei Dritteln aller CSR- und CC-Programme Betriebsräte in Deutschland nicht beteiligt. Neben den Fällen, wo Betriebsräte absichtlich ausgeschlossen werden, sehen diese selbst auch nicht immer die Notwendigkeit der Beteiligung, etwa bei Stiftungen, Sponsoring, Spenden etc. Nur in wenigen Fällen wurden Betriebsräte initiativ und brachten eigene Ideen und Beiträge in die CSRAktivitäten ein. Hauptfaktoren für die Mitwirkungen des Betriebsrates liegen außer im unternehmerischen Wollen in der jeweiligen CSR- und CC-Praxis des Unternehmens, der Unternehmenskultur und Konzernpolitik sowie im jeweiligen Selbstverständnis der Betriebsräte. Meist wird CSR ein Mitbestimmungsthema, wenn in irgendeiner Form Mitarbeiter betroffen sind. Von den Beschäftigtenvertretern wird hingegen oftmals die nach außen gerichtete PR-Rolle der CSR/ CC-Politik in ihren Unternehmen kritisiert. So würden die Betriebsräte bspw. zwar bei Work-Life-Balance-Maßnahmen mitwirken, beim Code of Conduct aber, welcher Vereinbarkeitsfragen ebenso beinhalte, nicht einbezogen werden. Mutz und Egbringhoff plädieren auf Basis ihrer Projektergebnisse für eine Ausweitung des betriebsrätlichen Mandats im Feld CSR/ CC. Dieses sollte auf außerbetriebliche soziale oder zivilgesellschaftliche Probleme ausgeweitet werden. Die Betriebsräte sollten z.B. eigene Sozialstandards auch an internationalen Standorten durchsetzen und mit anderen Nichtregierungsorganisationen zusammenarbeiten. Die zumeist nach außen gerichteten betrieblichen CSR-Aktivitäten und die stark auf das Innenverhältnis gerichtete Mitbestimmung sollten enger verzahnt werden. Die wichtigste interne Dimension der CSR-Debatte liegt in der Ausweitung der Unternehmensverantwortung auf die Beschäftigten in der globalen Wertschöpfungskette. Diese können sowohl in eigenen in- und ausländischen Betrieben als auch bei formal eigenständigen Unternehmen beschäftigt sein. Wesentlich geht es hierbei um Beschäftigte bei ausländischen Zulieferern. Diese Verantwortungsübernahme geht über die Gesetzeslage hinaus. Sie wurde vor allem durch NGOs angestoßen und wird mittlerweile auch durch Gewerkschaften und Betriebsräte weitergetrieben. Hintergrund ist die Globalisierung und die Schwäche der Einzelstaaten, insbesondere in der sog. Dritten Welt. Diese konkurrieren mit schlechten Arbeitsbedingungen um Direktinvestitionen aus den Industrieländern (s.o.). Die globalen Unternehmen verlagern entsprechend ihre Produktion in diese Länder. In diesen Ländern, welche oftmals besondere, steuerbegünstigte und Arbeitnehmerrechte einschränkende Freihandelszonen einrichten, werden die Kernarbeitsnormen der ILO (International Labour Organisation) zumeist verletzt. Die Deklaration der Kernarbeitsnormen der ILO kann als entscheidender Fortschritt auf dem Weg zu weltweit verpflichtenden Regelungen von Mindestarbeitsbedingungen und Menschenrechte in der Arbeitswelt verstanden werden. Auf dem Weltgipfel für soziale Entwicklung 1995 in Kopenhagen wurden diese Kernarbeitsnormen durch die vertretenen Staatsregierungen zu universellen Rechten erhoben. Dieses ist als Reaktion gegenüber den weltweiten Missständen ebenso zu verstehen, wie als Abwehr der vor allem von den Gewerkschaften geforderten Sozialklauseln. Damit sollten die grundlegenden Arbeitsnormen der ILO mit den Handelssanktionen der damals neu geschaffenen Welthandelsorganisation (WTO) verknüpft werden (Tapiola, 2003). Doch die meisten Arbeitgeber und Regierungen

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der Industrie- und Entwicklungsländer waren dagegen.2 Doch die ILO selbst ist von den Einzelstaaten trotz aller Fortschritte nach wie vor unzureichend ausgestattet und ihnen gegenüber mit ihren Sanktionsmittel zu schwach, die weltweiten Verstöße der Kernarbeitsnormen in den Griff zu bekommen. Bei den Kernarbeitsnormen handelt es sich um vier grundlegende Arbeitsnormen: Vereinigungsfreiheit und Recht auf Kollektivverhandlungen, Beseitigung der Zwangsarbeit, Abschaffung der Kinderarbeit und Verbot der Diskriminierung in Beschäftigung und Beruf. Die konkrete Umsetzung dieser Prinzipien wurde auf dem Weltgipfel an die ILO rücküberwiesen. Dadurch wurde ein Erneuerungsprozess dieser mit nationalen Regierungs-, Arbeitgeber- und Gewerkschaftsvertretern besetzten ältesten Sonderorganisation der Vereinten Nationen angestoßen. Seither hat sie ihre Politik grundlegend geändert. Die ILO fokussiert nunmehr auf Umsetzung und Einhaltung bestehender als auf den Erlass neuer Übereinkommen. Im Zentrum dieses Politikwechsels steht die feierliche Erklärung über die grundlegenden Prinzipien und Rechte bei der Arbeit vom Juni 1998, kurz ILO-Deklaration (International Labour Organization (ILO), 1998). Damit bekannten sich alle Mitgliedsstaaten der ILO einstimmig und ausdrücklich zu den im Rahmen des Kopenhagener Weltgipfels festgelegten Kernarbeitsnormen. Diese Prinzipien werden derzeit von acht ILOÜbereinkommen erfasst.3 Der eine bedeutsame Fortschritt der Deklaration von 1998 liegt in der erstmaligen Festlegung universell gültiger Kernarbeitsnormen (Core Labour Standards). Universell deshalb, weil den Kernarbeitsnormen – deren Grundprinzipien das Selbstverständnis und Handeln der ILO seit ihrer Gründung im Jahr 1919 bestimmten (International Labour Organization (ILO), 1998; Hansenne, 2001) – nunmehr Kraft einstimmiger Verabschiedung der Erklärung durch die Mitgliedsnationen der Status universeller Menschenrechtsübereinkommen zukommt und weil sie – ebenfalls Kraft ihrer einstimmigen Verabschiedung – für alle 178 Mitgliedsländer der ILO gelten. Unabhängig von nationaler Ratifizierung ergibt sich nun bereits aus der Mitgliedschaft in der ILO die Pflicht zur Beachtung der Kernarbeitsnormen. In der Einführung einer neuen Umsetzungsstrategie liegt der andere entscheidende Fortschritt. Die Erklärung enthält detaillierte Vorschriften über den Folgemechanismus der Deklaration. Diejenigen Staaten, die noch nicht ratifiziert haben, müssen jährlich darlegen, woran das liegt. Die ILO hilft durch Beratungsdienste und technische Zusammenarbeit (International Labour Organization (ILO), 2002). Ein „harter“ Durchsetzungs- oder Sanktionsmechanismus fehlt den Kernarbeitsnormen aber nach wie vor. Neben dem allgemeinen Bedeutungsgewinn des Themas hat die Deklaration ein Mindestmaß an sozialen Rechten definiert, hinter die kaum noch ein Konzern aus den Industrieländern zurückfallen kann. Die Kernarbeitsnormen stellen global gültige Verbote (von Zwangs- und Kinderarbeit, Diskriminierung) und ermöglichende Rechte (Vereinigungsfrei2

Der Hauptvorwurf gegenüber Sozialklauseln liegt in der Protektionismusgefahr: Verstöße gegen die Kernarbeitsnormen könnten als Hebel für den Ausschluss einzelner Entwicklungsländer vom Welthandel missbraucht werden (Weiss, 2001, S. 374). Das wesentliche Argument für die Sozialklauseln liegt demgegenüber darin, dass die ILO nur über schwache diplomatische Möglichkeiten zur Durchsetzung ihrer Übereinkommen verfügt (Scherrer, Greven & Ascoly, 2001, S. 63). 3 Diese sind: Übereinkommen 87 von 1948 (Vereinigungsfreiheit und der Schutz des Vereinigungsrechts) und Übereinkommen 98 von 1949 (Vereinigungsrecht und das Recht auf Kollektivverhandlungen); Übereinkommen 138 von 1973 (Mindestalter) und Übereinkommen 182 von 1999 (Verbot und unverzügliche Maßnahmen zur Beseitigung der schlimmsten Formen der Kinderarbeit); Übereinkommen 29 von 1930 (Zwangs- und Pflichtarbeit) und Übereinkommen 105 von 1957 (Abschaffung der Zwangsarbeit); Übereinkommen 100 von 1951 (Gleichheit des Entgeltes) und Übereinkommen 111 von 1958 (Diskriminierung in Beschäftigung und Beruf).

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heit und Kollektivverhandlungsrecht) dar. Letzteres, weil es durch ihre Wahrnehmung zur Vereinbarung von Arbeitsbedingungen über die Mindestnormen hinaus (adäquate oder faire Arbeitsstandards) kommen kann. Aus Sicht der hiesigen Beschäftigten würde das eine (potenzielle) Verminderung von Konkurrenz bedeuten. Dass trifft dort zu, wo weltweite Vertretungsstrukturen konzernintern (z.B. Internationale Rahmenvereinbarungen) oder konzernnah (z. B. Netzwerke, siehe Brandl & Stelzl, 2005) aufgebaut werden. Dadurch fällt es schwerer, Standorte gegeneinander auszuspielen und Informationen über Missstände weltweit schneller zu verbreiten. Die zweite große Chance der ermöglichenden Rechte liegt darin, die Lohnkonkurrenz zwischen den Entwicklungsländern zu vermindern. Ob auch Beschäftigte in Deutschland direkt davon profitieren ist unsicher. Die Frage ist, wie lange noch vor allem endverbraucherrelevante Anbieter (z.B. Discounter) in Deutschland Arbeitnehmerrechte verweigern können (Bildung von Betriebsräten, etc.), was die Kernarbeitsnormen international allen Beschäftigten zugestehen. Hier bleibt auch nationaler Handlungsbedarf für Unternehmen, Gewerkschaften und Politik. Bisher scheitern freiwillige Maßnahmen in solchen Bereichen daran, dass über öffentliche CSR-Kampagnen (Aufklärung, Boykott) diese Anbieter ebenso wenig erreicht werden, wie die Hersteller von Vorprodukten. Typische Beispiele für CSR-Aktivitäten bzw. um die Einhaltung der Kernarbeitsnormen sind Nike-Turnschuhe oder Teppiche (Kinderarbeit), also Hersteller von Endprodukten und meist noch eingegrenzter von sog. „brand names“. Der Fortschritt bleibt weitgehend auf nördliche, transnationale Konzerne begrenzt (und auf die Zulieferer, wo der wichtige Aspekt liegt), deren Waren- oder Firmenimage hierzulande sensibel ist. Andere große Bereiche (Süd-Süd-Handel; intraindustrieller Handel, no name products) bleiben ausgeschlossen. Ebenso ausgeschlossen bleiben viele Unternehmen in den Industrieländern, wie das „Non-Reporting“ zeigt (Loew, Ankele & Braun et al., 2004, S. 34 f.). Deren öffentliches Image ist entweder nicht bedroht oder deren Refinanzierung über die Kapitalmärkte ist unbedeutend bzw. nicht sensibel genug in Bezug auf nachhaltiges Unternehmensverhalten.4 Weitere Stolpersteine für ethisches Investment liegen in Renditeabschlägen und geringer Sensibilisierung der institutionellen Investitionsakteure. 6

Standardisierung und Kontrolle – zurück zur Pflicht?

Die Aktivitäten der Akteure, der MSI und vieler multilateraler Organisationen zielen auf eine Standardisierung von CSR. NGOs und Gewerkschaften setzen darüber hinaus auf die Einführung (gesetzlich) verpflichtender Elemente. Zu klären sind die, die Kernarbeitsnormen vertiefenden Inhalte, Prozesse, Instrumente sowie das Controlling des Engagements und die Einbindung von Unternehmen, welche sich bisher gesellschaftlicher Verantwortung verweigern (Brandl, 2006a, S. 181 ff.). Zu überwinden ist die Fülle an CSR-Initiativen und Instrumenten und damit der Mangel an Transparenz und Vergleichbarkeit. Das instrumentelle Nebeneinander führt zu Konkurrenzen zwischen Instrumenten und Akteuren (Brandl, 2006b, S. 275 ff.; Brandl & Stelzl, 2005, S. 87 f.). Der Flickenteppich an Regelungen verlangt eine „gewisse Konvergenz der Konzepte, Instrumente und Praktiken, ohne die Innovation [notwendiger Differenzierungen] zu ersticken, die für alle Beteiligten von Nutzen 4 Die Ausnahme hiervon bilden die über die Presse an die Öffentlichkeit gelangten Überwachungsskandale bei Lebensmitteldiscountern. In deren Zug wurden auch die Arbeitsbedingungen öffentlich thematisiert.

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wäre“ (Europäische Kommission (KOM), 2002, S. 17). Notwendig ist international wie national eine koordinierte Stärkung relevanter CSR-Kerninitiativen (Calder & Culverwell, 2004, S. 4 f.). Nicht zuletzt sind dabei die Rollen der Akteure neu zu bestimmen (Global Governance). Diesem Klärungsprozess können sich viele Unternehmen unter Maßgabe von Markterhalt und gesellschaftlicher Akzeptanz nicht mehr entziehen. Die Debatte um freiwillig vs. verpflichtend greift zu kurz, der Rückbau der Arbeits-, Sozial- und Umweltstandards ist kontraproduktiv. Die Regulierungslücke bzw. der staatliche Steuerungspessimismus führt zu einem ungleichen Wettbewerb zu Lasten von Herstellern/Vertreibern öffentlichkeitssensibler Produkte (brand-names) und zu Gunsten passiver Unternehmen. Die CSR-Debatte läuft ohne eine Stärkung der Kerninitiativen Gefahr, zu fallweisen, zufälligen, ggf. überbordenden und nicht mehr verlässlichen zivilgesellschaftlichen Ansprüchen an Unternehmen (von außen und innen), zu Reputationsverlust durch unzureichendes Controlling und zu Wettbewerbsverzerrungen und zu nicht mehr zu überblickenden Regelungsinstrumenten zu führen. Gerade aus unternehmerischer Sicht dürfte es daher sinnvoll sein, zumindest diejenigen Aspekte von CSR zu standardisieren und mit Verpflichtungen zu belegen, welche mit den Kernarbeitsnormen und den oben angesprochenen Beispielen wie sozialer Sicherung umrissen werden. Hinzu kommen Mindestpflichten bei Berichterstattung und Kontrolle, ebenso die Verlagerung des Controllings bzw. Monitorings entsprechender Firmenaktivitäten auf unabhängige öffentliche Einrichtungen. Die Beteiligung der Zivilgesellschaft und der Gewerkschaften wären dabei ebenso zu stärken, wie eine Verschränkung von CSR mit der Konzernmitbestimmung und der betrieblichen Mitbestimmung der Arbeitnehmer erreicht werden sollte. Ansätze hierzu liegen seit langem vor (Brandl, 2006a, S. 252 ff.). Sie wären weiter zu entwickeln und umzusetzen. So schlug z.B. die Enquetekommission „Globalisierung der Weltwirtschaft“ des Deutschen Bundestages bereits im Jahr 2002 vor, eine europäische Monitoringagentur einzurichten (Deutscher Bundestag, 2002, S. 183). Die Finanzkrise hat offenbart, dass eine marktimmanente Lösung der Kontroll- und Bewertungsfrage nicht zu den gewünschten Ergebnissen führt. Alle substaatlichen (Selbst-)Regulierungsansätze entlassen den Staat bzw. die Staatengemeinschaft, dies zeigt aktuell die Finanzkrise nachdrücklich, nicht aus der Verantwortung. Dort wo die Stärkung der Kerninitiativen unzureichend ausfällt, muss durch staatliche Regulierung die flächige Gültigkeit von Mindest(arbeits)bedingungen gewährleistet werden. Insbesondere die Industrieländer verfügen über einen hinreichend funktionierenden Staatsapparat der solches ermöglicht – politischen Willen vorausgesetzt. Die aktuelle Renaissance des Staates darf nicht bei rein fakultativen Regelungen stehen bleiben. Ein Beispiel hierfür läge in der Ausweitung der Allgemeinverbindlichkeitserklärung von Tarifverträgen bzw. in der Einführung eines gesetzlichen Mindestlohns. Letzterer würde alle Unternehmen umfassender als die erste Variante in die Pflicht nehmen, Mindestnormen einzuhalten und Dumpingwettbewerb einschränken. Ein zweites Beispiel läge in der Ausweitung betriebsübergreifender Vertretungsstrukturen. Diese sind im heutigen Betriebsverfassungsgesetz bereits geregelt5, könnten aber zu regionalen Arbeitnehmerobleuten ausgebaut werden. Wenn die betriebliche Mitbestimmung schwer zu etablieren ist und der Wandel auch 5 Das Betriebsverfassungsgesetz enthält die Möglichkeit eines Betriebsrats für einen gemeinsamen Betrieb mehrerer Unternehmen (§ 1). Ferner können durch Tarifvertrag und in bestimmten Fällen durch Betriebsvereinbarungen weitere betriebsverfassungsrechtliche Vertretungsformen wie bspw. unternehmensübergreifende Arbeitsgemeinschaften gebildet werden (§ 3).

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nur begrenzt andere, freiwillige und situative Formen zeitigt, liegt eine Lösung zur Vermeidung von Vertretungslücken („weiße Flecke“) in überbetrieblichen lokalen oder regionalen Arbeitnehmerobleuten. Diese könnten generell als Vertretungsmodell der Kleinst- und Kleinbetriebe dienen. Verschiedene Konstruktionsmöglichkeiten sind denkbar, etwa ein von allen Beschäftigten einer Region gewähltes Gremium. Dieses Gremium könnte durch gewählte regionale Zivilgesellschaftsvertreter, vielleicht nur mit beratender Stimme, ergänzt werden. Mit den Arbeitnehmerobleuten könnte zweierlei erreicht werden: Selbstvertretungsstrukturen würden ermöglicht (ermöglichende Rechte) und der öffentliche Charakter der betrieblichen Interessenvertretung erhöht. Literaturverzeichnis Abel, J. & Sperling, H. J. (Hrsg.). (2001). Umbrüche und Kontinuitäten: Perspektiven nationaler und internationaler Arbeitsbeziehungen; Walther Müller-Jentsch zum 65. Geburtstag. München: Hampp. Abelshauser, W. (2004). Deutsche Wirtschaftsgeschichte seit 1945 (Orig.-Ausg., Bd. 1587). München: Beck. Brandl, S. (2006a). „Deutsches Modell“ oder globalisiertes Arrangement?: Transformation industrieller Beziehungen und soziale Nachhaltigkeit. (Forschung aus der Hans-Böckler-Stiftung, Bd. 77). Berlin: Ed. Sigma (Freie Univ., Diss.--Berlin, 2006.). Brandl, S. (2006b). Nachholende Internationalisierung?: Zur Dynamik Internationaler Rahmenvereinbarungen. Industrielle Beziehungen, 13(3), 270–281. Brandl, S. (2007). Arbeitswelt und Nachhaltigkeit - Perspektiven für das 21. Jahrhundert. WISO Wirtschafts- und Sozialpolitische Zeitschrift, 30(3), 33–48. Brandl, S. & Stelzl, B. (2005). Internationale Arbeitsbeziehungen - Globalisierung als Chance für die deutschen Gewerkschaften? WSI Mitteilungen, (2), 82–89. Calder, F. & Culverwell, M. (2004). Following up the World Summit on Sustainable Development Commitments on Corporate Social Responsibility: Interim Report. London (January 30th 2004, Royal Institut of International Affairs). Deutscher Bundestag. (2001). Zwischenbericht der Enquete-Kommission „Globalisierung der Weltwirtschaft - Herausforderungen und Antworten“. Berlin (Drucksache 14/6910). Deutscher Bundestag. (2002). Schlussbericht der Enquete-Kommission „Globalisierung der Weltwirtschaft - Herausforderungen und Antworten“. Berlin (Drucksache 14/9200). Europäische Kommission (KOM). (2002). Die soziale Verantwortung der Unternehmen: Ein Unternehmensbeitrag zur nachhaltigen Entwicklung. Luxemburg: Amt für amtliche Veröffentlichungen der Europäischen Gemeinschaft. Flassbeck, H. (2009, 11. März). Deutschland spaltet die Währungsunion: Interview. Focus. Zugriff am 29. August 2009 unter http://www.focus.de/finanzen/news/heiner-flassbeck-deutschlandspaltet-die-waehrungsunion_aid_379179.html. George, S. (Hrsg.). (2003). Globalisierung oder Gerechtigkeit?: Politische Gestaltung und soziale Grundwerte. Hamburg: VSA-Verl. Hans-Böckler-Stiftung (Hrsg.). (2008). Breite Mehrheit für Kündigungsschutz. Zugriff am 29. August 2009 unter http://www.boeckler-boxen.de/images/impuls_2008_13_2.pdf. Hansenne, M. (2001). ILO - Declaration on Fundamental Principles and Rights at Work: Declaration Background. Zugriff am 29. August 2009 unter http://www.ilo.org/declaration/thedeclaration/ background/lang--en/index.htm. Hauser-Ditz, Axel & Wilke, P. (2004). Corporate Social Responsibility - Soziale und ökologische Verantwortung von Unternehmen: Eine Betriebsrätebefragung zu den Handlungsfeldern für Ar-

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Teil IV Normierung von gesellschaftlichem Unternehmensengagement

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Michael S. Aßländer

Die Normierung des Guten. Gesellschaftliches Engagement auf dem Prüfstand

Einleitung Es hat den Anschein, als hätten „die Unternehmen“ ihre „Verantwortung“ für Umwelt und Gesellschaft entdeckt. Corporate Social Responsibility – so die neue Zauberformel – verpflichtet die Unternehmen zu einer ökonomisch, ökologisch und sozial verträglichen Unternehmenspolitik. Die Kontrolleure, die die Übernahme einer derartigen gesellschaftlichen Verantwortung seitens der Unternehmen einfordern bzw. überwachen, sind die Zivilgesellschaft und die scheinbar in ihrem Namen sprechenden Nichtregierungsorganisationen (NGOs). Mittels Boykott-Androhungen, Shaming-Kampagnen und Verbraucherprotesten zwingen sie die Unternehmen zur Einhaltung ökologischer und sozialer Mindeststandards und einen über die ökonomischen Geschäftsziele hinausgehenden Beitrag für die Gesellschaft. Gleichzeitig agieren NGOs innerhalb so genannter Stakeholder-Dialoge als kompetente Ansprechpartner der Unternehmen bei der Etablierung und Umsetzung neuer Verhaltensstandards. Und im Rahmen von Public-Private-Partnership-Programmen erarbeiten sie gemeinsam mit staatlichen Organisationen und Unternehmen neue Lösungen für spezifische gesellschaftliche Problemlagen. Jedoch lässt sich zeigen, dass die Begründungen, warum sich Unternehmen im Rahmen diverser CSR-Programme gesellschaftlich engagieren sollen, durchaus unterschiedlicher Natur sein können. Elisabet Garriga und Domènec Melé konstatieren insgesamt vier Grundmuster, die in der Literatur zur Begründung einer sozialen Verantwortung von Unternehmen herangezogen werden (vgl. Garriga & Melé, 2004, S. 51–71). Zu nennen sind hier zunächst die so genannten instrumentellen Ansätze; sie stellen die Bedeutung einer sozialen Verantwortung von Unternehmen als Instrument der Gewinnerzielung in den Vordergrund. Mittels Umweltengagement, Einführung elaborierter Sozialstandards und institutionell verankerter Stakeholder-Dialoge, so die Annahme, seien Unternehmen in der Lage „Reputationskapital“ aufzubauen und so ihre Erfolgschancen auf den Märkten zu erhöhen. Demgegenüber betonen die politisch orientierten Theorien die Fähigkeit von Unternehmen, Träger von Rechten aber auch von Pflichten zu sein. Als „juristische Personen“ besitzen Unternehmen eine eigenständige Rechtspersönlichkeit und stehen so auch in der Verantwortung für ihr Handeln. Integrative Ansätze hingegen unterstreichen die Wechselwirkungen zwischen Wirtschaft und Gesellschaft und die daraus resultierende Verantwortung der Unternehmen. Grundlegend hierfür ist unter anderem der Gedanke, dass die wirtschaftlichen Aktivitäten der Unternehmen stets an eine gesellschaftliche „license to operate“ gebunden sind und Unternehmen in ihrem Tun auf die Akzeptanz der Bürger angewiesen sind. Ethische Ansätze schließlich stützen sich auf die Tatsache, dass moralische Regeln ebenso für Unternehmen wie für Privatpersonen bindend sind. In diesem Sinne gibt es kei-

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ne „unternehmerische Sondermoral“, die es erlauben würde das wirtschaftliche Handeln der Unternehmen anders zu bewerten als das privater Akteure. Jenseits der Frage nach den im Einzelfall zugrunde liegenden Motiven und ihrer moralphilosophischen Bewertung, wir werden hierauf noch zu sprechen kommen, scheint sich CSR als neues Paradigma unternehmerischen Handelns zu etablieren und als neue Anforderung an die Unternehmenspolitik zunehmend Eingang in die Geschäftsprozesse nahezu aller großen Unternehmen zu finden. Selbst in den vormals eher als „Schmuddelbranchen“ verschrienen Unternehmen der Textil-, Spielzeug- und Sportartikelindustrie, die ehedem durch Betriebsstättenauslagerung nach Fernost, Niedriglöhne unter dem Existenzminimum, mangelnde Sicherheits- und Arbeitsstandards und zuweilen durch Kinderarbeit in ihren Zulieferbetrieben Schlagzeilen machten, scheint das Thema angekommen zu sein. CSR als politischer Handlungsauftrag Betrachtet man den CSR-Begriff in seiner historischen Entwicklung, lässt sich jedoch zeigen, dass dieser insbesondere innerhalb der europäischen Diskussion in erster Linie weder eine Erfindung der Unternehmen war, noch das Ergebnis zivilgesellschaftlicher Diskurse. Vielmehr waren es vor allem politische Gremien, wie die Europäische Union oder die Vereinten Nationen, die die Etablierung des CSR-Begriffs als neuem Paradigma der Unternehmenspolitik vorantrieben. Den wohl wichtigsten Schritt innerhalb der europäischen CSR-Debatte stellt hier die Initiierung des „European Business Network for Social Cohesion“ im Jahre 1996 durch die Europäische Kommission dar. Dieses wurde vier Jahre später in „CSR Europe“ umbenannt und leistete wichtige Vorarbeiten für die Etablierung des CSR-Begriffs. Basierend auf der Arbeit von CSR-Europe legte die Europäische Kommission 2001 das so genannte Grünbuch mit dem Titel „Europäische Rahmenbedingungen für die Soziale Verantwortung der Unternehmen“ vor. Hier wird CSR definiert als: „…ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren.” (Europäische Kommission, 2001, S. 8)

Die freiwillige Verantwortungsübernahme seitens der Unternehmen für eine sozial und ökologisch nachhaltige Entwicklung wird dabei als ein Beitrag zur Erreichung des auf dem Lissabonner Gipfel verabschiedeten strategischen Ziels der Europäischen Union gesehen, Europa auf Basis nachhaltigen Wirtschaftswachstums und sozialen Zusammenhalts bis 2010 zum wettbewerbsfähigsten und dynamischsten wissensbasierten Wirtschaftsraum der Welt zu entwickeln. Einen weiteren bedeutsamen Eckpunkt innerhalb der Diskussion um eine unternehmerische Verantwortung bildet der am 31. Januar 1999 auf Betreiben des vormaligen UNGeneralsekretärs Kofi Annan auf dem Weltwirtschaftsgipfel in Davos ins Leben gerufene „Global Compact“. Hierin fordert der vormalige UN-Generalsekretär die Verantwortlichen in Wirtschaft und Gesellschaft auf, auf Basis gemeinsamer Grundüberzeugungen und Werthaltungen für ein menschliches Antlitz der globalen Märkte zu sorgen. Dokumente, in denen sich diese gemeinsamen Werte widerspiegeln, und die damit die normative Ausgangsbasis des Global Compact bilden, sind unter anderem (Global Compact Office, 2008 188

a): die Allgemeine Menschenrechtserklärung der Vereinten Nationen, die Deklaration der International Labour Organization über die fundamentalen Rechte der Arbeiter, die RioDeklaration der Vereinten Nationen über Umwelt und Entwicklung und das Übereinkommen der Vereinten Nationen gegen Korruption. Explizit baut auch der Global Compact auf die Eigeninitiative der Unternehmen und ihre verantwortungsbewusste, freiwillige Selbstbeschränkung im wirtschaftlichen Handeln. Zwischenzeitlich versteht sich der UN Global Compact als „the world’s largest voluntary corporate responsibility initiative“ (Global Compact Office, 2008 b). In eine ähnliche Richtung weisen die Leitsätze der Organization for Economic Cooperation and Development (OECD) für multinationale Unternehmen. Diese verstehen sich insbesondere als Empfehlungen für verantwortungsvolles unternehmerisches Verhalten im internationalen Kontext. Hier heißt es: „Die Leitsätze treten weder an die Stelle geltenden Rechts noch sind sie diesem übergeordnet. Es handelt sich vielmehr um Verhaltensstandards, die das geltende Recht ergänzen, so dass sie nicht Quelle widersprüchlicher Auflagen sein können“ (Organisation for Economic Cooperation and Development (OECD), 2000, S. 5).

Wichtige Forderungen der Leitsätze sind (Organisation for Economic Cooperation and Development (OECD), 2000): Transparenz und wahrheitsgemäße Offenlegung wichtiger unternehmensrelevanter Fakten, Wahrung von Arbeitnehmerrechten in Anlehnung an die Standards der Internatioal Labour Organization (ILO), Vermeidung umweltgefährdender Produktionsprozesse und aktiver Umweltschutz, Korruptionsbekämpfung und Bestechungsverbot, faire Geschäfts- und Werbepraktiken gegenüber Verbrauchern, sorgsamer Umgang mit Wissenschaft und Technologie im Einklang mit den Interessen der Gastländer, Fair Play im Wettbewerb und Einhaltung der rechtlich vorgegebenen Wettbewerbsrichtlinien sowie Beachtung der Steuervorschriften der jeweiligen Gastländer. Eine neue Phase schließlich wird die „Normierung“ unternehmerischer Verantwortung mit der für Ende 2010 geplanten Verabschiedung des „ISO 26.000 – Guidance Document on Social Responsibility“ (ISO 26.000) der Internationalen Organisation für Normung (ISO) erreichen. Auch die ISO 26.000 versteht sich dabei nicht als „Normierung“ im eigentlichen Sinne, sondern als Leitfaden für die Gestaltung sozialer Verantwortung. Weder möchte die Norm konkrete CSR-relevante Managementstandards abschließend beschreiben, noch eine Zertifizierung entsprechender Tools und Prozesse vornehmen. Vielmehr ist es das Ziel, Leitlinien für die Verbesserung der Rahmenbedingungen zur Übernahme sozialer Verantwortung in Organisationen zu erarbeiten (Schmiedeknecht, 2006, S. 32). CSR im internationalen Kontext Innerhalb der Europäischen Debatte wird CSR in Anlehnung an den so genannten „Brundtland-Bericht“ als die Sorge um ökonomische, soziale und ökologische Nachhaltigkeit verstanden. Gemeint ist damit, dass die Bedürfnisbefriedigung der jetzt lebenden Generationen nicht zu Lasten der Bedürfnisbefriedigung zukünftiger Generationen gehen solle (Hauff, 1987, S. 46). Dabei geht die Weltkommission für Umwelt und Entwicklung davon aus, dass eine nachhaltige Entwicklung nur dann möglich sei, wenn es gelingt, ökonomische, ökologische und soziale Ansprüche miteinander zum Ausgleich zu bringen. 189

„Sustainability refers to the long-term maintenance of systems according to environmental economic and social considerations.” (Crane & Matten, 2007, S. 23)

CSR soll so als eine Art regulative Idee die Beachtung und die freiwillige Umsetzung auch ökologischer und gesellschaftlicher Belange innerhalb der Unternehmenspolitik fördern. Dies findet exemplarischen Ausdruck in der Forderung nach Einhaltung der so genannten „Triple Bottom-Line“. i.e. die gleichzeitige Berücksichtigung aller drei Nachhaltigkeitsdimensionen innerhalb der Unternehmenspolitik (Elkington, 1999, 2004). Die Einsicht in die Notwendigkeit einer nachhaltigen Wirtschaftsweise soll zu einer Neuausrichtung der Unternehmensstrategien beitragen und „Nachhaltigkeit“ zum Kernbestandteil der Unternehmenspolitik werden lassen. Dies betrifft den schonenden Umgang mit natürlichen Ressourcen und Umweltgüter ebenso, wie die Orientierung am sozialen Frieden und den Respekt gegenüber berechtigten Stakeholder-Ansprüchen (Crane & Matten, 2007, S. 25–28; Bowie & Werhane, 2005, S. 105 f.). Dies unterscheidet die europäische CSR-Diskussion wesentlich von der USamerikanischen Debatte um eine unternehmerische Verantwortung. Während in Europa vor allem die Themen einer ökonomischen, ökologischen und sozialen Nachhaltigkeit und die Verständigung mit den jeweiligen Stakeholdern der Unternehmen den CSR-Diskurs beherrschen, stehen im US-amerikanischen Kontext vor allem Fragen der Governance und das philanthropische Engagement im Zentrum der Diskussion. Zu dieser Unterscheidung bemerken Bowie und Werhane: „Through the use of triple bottom-line accounting they have tried to measure firm’s progress in being socially responsible or – as they would say – in running a sustainable business. We urge American business firms to move to the next level – to move from corporate philanthropy to corporate social responsibility through the running of a sustainable business. Only than will a manager’s obligations to the community be fully met.” (Bowie & Werhane, 2005, S. 114)

Diese Differenz der europäischen und insbesondere der US-amerikanischen Sichtweise von CSR hat ihre Ursache vor allem in der unterschiedlichen Entstehungsgeschichte der unternehmerischen Verantwortungsdiskussion. So ging es im US-amerikanischen Kontext bereits Mitte des vorigen Jahrhunderts um die Frage, ob die Verantwortung der Unternehmen auf den Bereich reiner wirtschaftlicher Gewinnerzielung und der Wahrung der Aktionärsinteressen begrenzt sei oder ob weitergehende gesellschaftliche Ansprüche innerhalb der Unternehmenspolitik mit zu berücksichtigen seien (Aßländer & Brink Alexander, 2008, S. 105). Zu den derzeit wohl bekanntesten Modellen zur Strukturierung unternehmerischer Verantwortung im englischsprachigen Raum zählt hier die Unterteilung des amerikanischen Wirtschaftsethikers Archie Carroll. Dieser unterscheidet vier Verantwortungsbereiche innerhalb derer Unternehmen gesellschaftliche Verantwortung wahrzunehmen haben (Carroll, 1979, S. 497–505, 1998, S. 593 ff., 2004, S. 114–120): Im Sinne einer gesellschaftlichen Verantwortung ökonomischer Natur tragen Unternehmen Verantwortung für eine marktgerechte Produktionsweise. Sie sollen Waren und Dienstleistungen produzieren, die den gesellschaftlichen Nutzen fördern und von der Gesellschaft erwünscht sind. Zugleich muss es den Unternehmen möglich sein, diese Waren gewinnbringend zu verkaufen. Nur dann wenn Unternehmen in diesem Sinne wirtschaftlich erfolgreich sind, sind sie in der Lage, langfristig Arbeitsplätze zu schaffen und damit den

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Unterhalt der Beschäftigten und ihrer Angehörigen zu sichern. Zudem erlaubt es ihnen der wirtschaftliche Erfolg, in die Verbesserung ihrer Produkte und Produktionsprozesse zu investieren und so zu einer stetig besseren Marktversorgung und einer sparsameren Verwendung der natürlichen Ressourcen beizutragen. In diesem Sinne leisten Unternehmen einen positiven Beitrag für das gesellschaftliche Wohlergehen. Im Sinne einer gesellschaftlichen Verantwortung rechtlicher Natur sind Unternehmen dafür verantwortlich, dass sie die nationalen und internationalen Rechtsgrundsätze in ihrem Handeln befolgen. Da die Gesellschaft die Unternehmen dazu ermächtigt, Gewinne zu erwirtschaften, steht es ihr frei, die Spielregeln festlegen, unter denen dies stattfinden soll. Die wirtschaftlichen Aktivitäten der Unternehmen sind daher stets durch die Rahmenordnung des gesetzlich Zulässigen beschränkt. Unternehmen dürfen insbesondere im internationalen Kontext ihre wirtschaftliche Macht nicht dazu missbrauchen, Sozial- und Umweltstandards zu umgehen oder sich ihren steuerrechtlichen Zahlungspflichten zu entziehen. In all jenen Fällen, in denen Unternehmen in Ländern tätig sind, deren Gesetze fundamentale Werte verletzen, wie etwa die universellen Menschenrechte oder der Schutz der natürlichen Umwelt, ist diese bloße Orientierung am Gesetz jedoch nicht ausreichend. In diesen Fällen besitzen Unternehmen eine gesellschaftliche Verantwortung ethischer Natur. Diese verpflichtet die wirtschaftlichen Akteure auch über den Rahmen des positiven Rechts hinaus und fordert sie auf, sich in ihren Praktiken und Aktivitäten an den moralischen Standards der Gemeinschaft zu orientieren. In diesem Sinne sind all jene Praktiken, die innerhalb der Gesellschaft gemeinhin als ungerecht oder unfair empfunden werden, zu unterlassen. Hierzu gehört, dass Gesetzeslücken weder gesucht, noch genutzt werden. Ebenso zählt die Mitverantwortung für die Verbesserung der gesellschaftlichen Rahmenordnung zu dieser Dimension. In Ländern mit unzureichendem Rechtsschutz und gravierenden Gesetzesmängeln sollen sich Unternehmen an international anerkannten Mindeststandards orientieren, wie sie etwa durch die International Labor Organisation im Bereich der Arbeitnehmerrechte oder durch die Rio-Deklaration der Vereinten Nationen im Bereich des Umweltschutzes formuliert wurden. Eine gesellschaftliche Verantwortung freiwilliger Natur bezieht sich auf das freiwillige, philanthropische Engagement der Unternehmen. Diese Art der Verantwortung ergibt sich vor allem aus den historisch gewachsenen Erwartungen der Bürger, die von den in ihrem Umfeld ansässigen Unternehmen einen freiwilligen Beitrag zur Erhaltung der Gemeinschaft erwarten. Unternehmen sollen sich wie gute Bürger eines Landes verhalten und als Good Corporate Citizens Vorbilder bei der Umsetzung sozialer und humanitärer Projekte sein und einen Beitrag zur Verbesserung der Lebensqualität im Umfeld des Unternehmens leisten. In diesen Fällen treten Unternehmen als Wohltäter oder Mäzene auf und unterstützen gesellschaftliche Anliegen, die ohne ihre finanzielle und materielle Unterstützung nicht erbracht werden könnten. Dabei können die seitens der Unternehmen geförderten Anliegen durchaus auch dem Unternehmenszweck förderlich sein. Idealer Weise sollen Unternehmen allen vier genannten Perspektiven berücksichtigen, um ihrer sozialen Verantwortung gerecht zu werden: „…business should simultaneously fulfil its economic, legal, ethical and discretionary (or philanthropic) responsibility to society, or business stakeholders (…). Stated in more pragmatic and managerial terms, the socially responsible firm should strive to make a profit, obey the law, be ethical, and be a good corporate citizen….” (Carroll, 1998, S. 595)

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Demgegenüber gewinnt die europäische CSR-Debatte erst gegen Ende der 1990er Jahre an Fahrt. Dies gründet nicht zuletzt in der Tatsache, dass im kontinentaleuropäischen Raum der Gedanke an eine institutionelle Regulierung sozialer Verantwortung mit Hilfe einer staatlichen Rahmenordnung weitaus stärker beheimatet ist, als dies im angloamerikanischen Sprachraum der Fall ist (vgl. Crane & Matten, 2007, S. 51). Insbesondere in Deutschland und Österreich, deren Wirtschaftsordnungen durch das Konzept der „Sozialen Marktwirtschaft“ geprägt sind, wurde die Notwendigkeit einer eigenständigen Diskussion um eine „Unternehmensverantwortung“ lange Zeit nicht gesehen. Ausgehend vom Primat der Politik über die Ökonomie wurde hier eine gesetzliche Rahmenordnung geschaffen, die insbesondere in den Bereichen Arbeitnehmerrechte, Umweltschutz und soziale Mitwirkungspflichten der Unternehmen zahlreiche Elemente einer Unternehmensverantwortung auf rechtlichem Wege reguliert. Entsprechend erschöpfte sich die den Unternehmen zugeschriebene gesellschaftliche Verantwortung in aller Regel in der Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen, in ihrer Mitwirkungspflicht bei der Fortschreibung der wirtschaftlichen Rahmenordnung und im fairen Umgang mit Mitarbeitern und Kunden. So kommt eine 2005 durchgeführte Studie der Bertelsmannstiftung zur Verantwortung der Unternehmen zu dem Schluss: „Das deutsche Profil von gesellschaftlicher Verantwortung ist stark durch die Grundwerte der Sozialen Marktwirtschaft geprägt. Darin spielt eine deutliche Stakeholderorientierung insbesondere gegenüber Mitarbeitern und Kunden eine dominante Rolle. So ist auch die Motivation, gesellschaftlich verantwortlich zu handeln, überwiegend aus der eigenen Unternehmenskultur heraus begründet und deutlich weniger durch Erwartungen von außen getrieben.“ (Bertelsmann Stiftung, 2005, S. 26)

Erst in Folge zunehmender wirtschaftlicher Globalisierung und der damit einhergehenden Steuerungsverluste nationalstaatlicher Regulierungen wird auch innerhalb der kontinentaleuropäischen Diskussion die Verantwortung der Unternehmen explizit thematisiert (Wieland, 1999, S. 13 ff.; Bertelsmann Stiftung, 2005, S. 27, 2006, S. 33). CSR als Unternehmenspraxis Nicht zuletzt ist es daher innerhalb Europas vor allem der politischen Initiative zu verdanken, dass sich das Thema CSR in der wirtschaftlichen Praxis als Synonym für eine korporative Verantwortungsübernahme etabliert hat. Mag man auch dem Thema CSR selbst kritisch gegenüberstehen und wahlweise die Praktikabilität oder die theoretische Fundierung des Ansatzes kritisieren, so muss man dennoch zugestehen, dass sich CSR innerhalb der letzten Dekade auch in Europa als Begriff etabliert hat. Dabei sprechen das Engagement zahlreicher Unternehmen etwa im Rahmen des Global Compact, deren Beteiligung an diversen Public-Private-Partnership-Programmen oder die Etablierung von Stakeholder-Foren als institutionellen Rahmen für den Dialog mit unterschiedlichsten Anspruchsgruppen durchaus für den ernsten Willen der Unternehmen, Verantwortung auch in ökologischen und gesellschaftlichen Belangen zu übernehmen. So etwa schreibt Klaus M. Leisinger:

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„Es gibt kein ’Entweder-oder’ zwischen ethisch legitimem und wirtschaftlich klugem unternehmerischem Handeln. Rein altruistische Ziele zu verfolgen, birgt die Gefahr in sich, an praktischen Problemen des Wirtschaftens zu scheitern. Hingegen den Gewinn um jeden Preis maximieren zu wollen, heißt auch, die Gefahr der moralischen, sozialen und/oder ökologischen Katastrophe billigend in Kauf zu nehmen.“ (Leisinger, 2004, S. 156)

Dennoch lässt sich feststellen, dass das Engagement für ökologische und soziale Belange innerhalb der verschiedenen Wirtschaftsbranchen zum Teil durchaus unterschiedlich ausfällt. So sind es vor allem jene Branchen, die sich als erste einer Kritik durch NGOs und Boykott-Androhungen seitens kritischer Verbraucher gegenübersahen, die hier eine Vorreiterrolle übernehmen. Insbesondere Textil-, Sportartikel- und Spielwarenindustrie, mit ihrem ausgedehnten Netz an ausländischen Zulieferbetrieben, bemühen sich seit einigen Jahren um die sozialen und ökologischen Standards bei ihren Herstellerfirmen und haben hierfür komplexe Auditierungs- und Kontrollsysteme entwickelt, die die Einhaltung der Vorgaben vor Ort sicherstellen sollen. Um dem Vorwurf mangelnder Transparenz entgegenzuwirken, arbeiten sie zudem häufig mit unabhängigen Organisationen, wie beispielsweise der FairLabor-Association (van Heerden & Baumann, 2005, S. 16–23), Fair-Trade oder Greenpeace (Kneip, 2009, S. 146 ff.), zusammen, die die ordnungsgemäße Durchführung der Kontrollen sicherstellen und dokumentieren sollen. Ebenso lässt sich ein starkes „CSREngagement“ auch bei Unternehmen der Pharmaindustrie und der chemischen Industrie belegen (Aßländer & Seidel, 2008, S. 2 f.). Beispielgebend hierfür ist etwa das „Responsible-Care-Programm“ der chemischen Industrie (Daniel, 2008, S. 54 f.) oder das Engagement zahlreicher Pharmaunternehmen im Rahmen diverser Public-Private-PratnershipProgramme (Fürst, 2006, S. 23–30; Leisinger, 2004, S. 168; Donaldson & Werhane, 1996, S. 215–221), die die Verbesserung der Gesundheitsvorsorge in den Schwellenländern und den Länder der so genannten Dritten Welt zum Ziel haben. Wenig Resonanz hingegen erzielte die Forderung nach korporativer Verantwortungsübernahme bisher jedoch in weiten Teilen der Elektroindustrie, der Automobilbranche oder der Schmuckindustrie, bei Möbelherstellern und im Bereich der Unterhaltungsmedien, wenngleich hier ebenfalls erste Diskussionen, beispielsweise um den Energieverbrauch von Elektrogeräten, das Recycling oder die Entsorgung von Elektroschrott oder die politischen Implikationen der Rohstoffgewinnung für die Schmuckindustrie („Blutdiamanten“), in Gang gesetzt wurden (Aßländer & Senge, 2009, S. 10 f.). Dabei sind die Motivlagen der Unternehmen, sich mit dem Thema CSR zu befassen, durchaus nicht uneigennütziger Natur. Im Vordergrund der unternehmerischen Überlegungen steht hier vielfach der „praktische Nutzen“ korporativer Verantwortungsübernahme. So leisten Unternehmen durch die Einsparung von Energie und natürlichen Rohstoffen nicht nur einen Beitrag zum Erhalt der natürlichen Umwelt, sondern steigern durch die damit verbundene Kosteneinsparung zudem auch ihre Gewinne. Beispielsweise kostete die von BP durchgeführte Reduktion von Treibhausgasen um 10 Prozent bisher 20 Millionen US-Dollar, verhalf dem Unternehmen jedoch zugleich zu Einsparungen in Höhe von geschätzten 650 Millionen US-Dollar (Banerjee, 2007, S. 56). Ähnlich bauen Unternehmen in ihrem Engagement für die eigenen Mitarbeiter darauf, dass dies ihre Attraktivität als potenzieller Arbeitgeber steigere und ihnen so einen Vorsprung im „war of talents“ verschaffe. Auch die „sozialen Aktivitäten“ des Unternehmens dienen nicht zuletzt dem Aufbau von Reputations- und Sozialkapital (Banerjee, 2007, S. 72) und tragen dazu bei, das Risiko zu 193

mindern, seitens kritischer Nichtregierungsorganisationen (NGOs) zum Ziel rufschädigender Kampagnen gemacht zu werden. Nicht zuletzt dient das „freiwillige Wohlverhalten“ der Unternehmen dazu, möglichen staatlichen Regulierungen vorzubeugen und so unerwünschte Eingriffe in die unternehmerische Freiheit zu verhindern. In dieser strategischen Sichtweise dient CSR vor allem dem aufgeklärten Eigeninteresse der Unternehmen, indem es eine win-win-Situation herbeiführt, in der sich die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung nicht nur für die Gesellschaft sondern vor allem für die Unternehmen bezahlt macht. Motiv des unternehmerischen Engagements ist damit nicht notwendig die Einsicht in die normative Richtigkeit der Forderung nach gesellschaftlicher Verantwortungsübernahme, sondern letztlich die strategische Orientierung an den unternehmerischen Gewinnzielen. Damit aber „verkommt“ CSR zur reinen Unternehmensstrategie, die solange beibehalten wird, wie die damit verbundenen Erfolgsaussichten bestehen bleiben, mit der Folge einer Instrumentalisierung der Ethik zum Zwecke der Gewinnerzielung. Dennoch scheint die Schlussfolgerung, dass sich das CSR-Engagement der Unternehmen positiv auf ihre Erfolgsaussichten auswirke, etwas voreilig. So konnte von 127 Studien, die zwischen 1972 und 2002 durchgeführt wurden, nur etwa die Hälfte einen positiven Zusammenhang zwischen der sozialen Performance und der finanziellen Performance von Unternehmen nachweisen. Andererseits wurde aber in keiner der genannten Studien ein negativer Zusammenhang erkannt (vgl. Banerjee, 2007, S. 25 f.). Wenngleich also ein direkter positiver Zusammenhang zwischen CSR und Unternehmenserfolg bisher nicht zweifelsfrei aufgewiesen werden konnte, bleibt zumindest für die Proponenten dieser These die beruhigende Tatsache, dass soziales Engagement dem Unternehmenserfolg zumindest nicht nachweislich schadet (De Bakker, Groenewegen & Den Hond, 2005). Dennoch bleibt fraglich, ob ein derartiges Engagement, das vor allem auf einem CSRVerständnis als freiwilligen Beitrag für eine ökonomisch, sozial und ökologisch nachhaltige Entwicklung aufruht, bereits ausreicht, um den umfänglichen Dimensionen einer Unternehmensverantwortung gerecht zu werden. CSR in der Kritik Während sich also der Begriff der Corporate Social Responsibility auf Seiten der betriebswirtschaftlichen Praxis nicht zuletzt dank der politischen Vorgaben zunehmend zu etablieren scheint, formiert sich angesichts einer derartigen Instrumentalisierung der Ethik insbesondere seitens der Wirtschaftsethik auch Widerstand gegen eine so verstandene unternehmerische Verantwortung. (1) Problematisch erscheint hier zunächst die Vorstellung einer „freiwilligen Verantwortungsübernahme“. Philosophisch gesehen macht die Annahme, Verantwortung würde freiwillig übernommen, wenig Sinn. Entweder ist man für etwas verantwortlich – z.B. die Folgen des eigenen Handelns – oder man ist es nicht. Allenfalls ist es möglich, sich seiner Verantwortung zu stellen oder sich ihr zu entziehen. „Sich verantworten müssen“ bedeutet ja im ursprünglichen Wortsinne gerade: „Jemandem Rede und Antwort stehen zu müssen.“ (Werner, 2006, S. 541 f.; Höffe, 1993, S. 22 ff.) und eben nicht: „Jemandem Rede und Antwort stehen zu können“. Die Annahme, Verantwortung würde seitens der Unternehmen

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freiwillig übernommen, verstellt somit den Blick auf die viel bedeutsamere Frage: Für was sind Unternehmen warum verantwortlich? Ohne hier im Einzelnen auf die philosophische Begründung eingehen zu wollen, lassen sich mit Otfried Höffe drei unterschiedliche Modalitäten der Verantwortung unterscheiden. Es sind dies (Höffe, 1989, S. 24, 1993, S. 30 ff.): a.

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eine „notwendige“ Verantwortung, die sich auf die Einhaltung universeller moralischer Prinzipien bezieht. Derartige universelle Prinzipien – wie etwa die allgemeinen Menschenrechte – müssen seitens der Unternehmen respektiert werden. Unternehmen sind verantwortlich für die Einhaltung dieser Prinzipien – hier gibt es kein Wahlrecht und keine Freiwilligkeit. eine „tatsächliche“ Verantwortung, die sich aus den Pflichten der seitens des Unternehmens eingegangenen Verträge ergibt. Dabei ist es unerheblich, ob die entsprechenden Verträge seitens des Unternehmens explizit – also im Sinne formaler Verträge – oder implizit – also stillschweigend – eingegangen wurden. Hierzu zählen auch die dem Unternehmen quasi „historisch“ zugewachsenen Pflichten, wie etwa die Bereitstellung von Ausbildungsplätzen. eine „mögliche“ Verantwortung, die eingegangen werden kann, die sich aber weder unmittelbar (notwendig) noch mittelbar (tatsächlich) ergibt. Eine Verantwortungsübernahme ist in diesem Falle zwar nicht geboten, wohl aber moralisch wünschenswert, wie etwa das unternehmerische Engagement im Rahmen so genannter PublicPrivate-Partnerships. Lediglich hier kann im übertragenen Sinne von einer „freiwilligen Verantwortungsübernahme“ gesprochen werden.

Damit erweist sich der Begriff der Freiwilligkeit im Kontext unternehmerischer Verantwortung mindestens als problematisch. Dies vor allem deshalb, da er zu implizieren scheint, es sei den Unternehmen freigestellt, Verantwortung für soziale und ökologische Belange zu übernehmen. Vielfach handelt es sich jedoch nicht um die Frage des „ob oder ob nicht“ sondern vielmehr um die Frage nach den Möglichkeiten der konkreten Umsetzung derartiger Verantwortlichkeiten im Unternehmen. Die Beachtung der Menschenrechte, die aktive Bekämpfung ausbeuterischer Kinderarbeit oder der Verzicht auf jegliche Form von Zwangsarbeit sind keine Akte der Menschenliebe, sondern zählen zu den elementaren Pflichten der Unternehmen (Leisinger, 2005, S. 584 ff., 2007, S. 319 f.). Wer versucht, derartige Maßnahmen als eine Art „Bilanz guter Taten“ zu veröffentlichen, begeht somit einen Etikettenschwindel. (2) Auch die, insbesondere innerhalb der europäische CSR-Definition zum Ausdruck kommende Annahme, unternehmerische Verantwortung beschränke sich auf die Dimensionen einer ökonomischen, ökologischen und sozialen Nachhaltigkeit, erweist sich bei näherem Hinsehen als fragwürdig. Problematisch an dieser Sichtweise erscheint dabei vor allem zweierlei: Zum einen bleibt der Begriff der ökonomischen, ökologischen und sozialen Nachhaltigkeit weitgehend unbestimmt. Nicht ganz zu unrecht bemerkt Subhabrata Bobby Banerjee hierzu: „The Brundtland definition is really not a definition; it is a slogan, and slogans, however pretty, do not make for good theory.” (Banerjee, 2007, S. 67)

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Entsprechend existieren bisher weder in der Theorie noch in der Praxis klare Umsetzungsrichtlinien für eine nachhaltige Geschäftspolitik. Insbesondere innerhalb der betrieblichen Praxis stellt sich CSR bestenfalls als ein „umbrella-term“ dar, unter dem sich beliebige ökologische und soziale Aktivitäten seitens der Unternehmen versammeln lassen (Senge, 2006, S. 19). Zum zweiten beschränkt die vorliegende CSR-Definition die unternehmerischen Pflichten auf die Bereiche ökonomische, ökologische und soziale Nachhaltigkeit. Der Begriff der Verantwortung selbst weist jedoch bereits über die apriorische Beschränkung eines Verantwortungsbereiches hinaus. Unternehmen sind auch verantwortlich: für die Ausgestaltung fairer Vertragsbedingungen gegenüber ihren Geschäftspartnern, für eine gerechte Entlohnungs- und Beförderungspolitik im Bereich des Personalmanagements, für ihre Einflussnahme auf staatliche Gesetzgebung und die Ausgestaltung einer globalen Wirtschaftsordnung oder für einen sensiblen Umgang mit gesellschaftlichen Werthaltungen, beispielsweise bei der Gestaltung von Werbung. Kurz: Verantwortung ergibt sich aus dem konkreten Handeln der Unternehmen und ist nicht ex ante auf bestimmte „Verantwortungsfelder“ beschränkt. Eine lediglich auf die Dimensionen ökonomische, ökologische und soziale Nachhaltigkeit verkürzte Definition unternehmerischer Verantwortung verstellt leicht den Blick auf dieses weitaus größere Spektrum unternehmerischer Verantwortungsbereiche. Verantwortlich in dieser verkürzten Sichtweise handelt, wer sich freiwillig nachhaltig sozial und ökologisch engagiert. Eine darüber hinausgehende Diskussion unternehmerischer Verantwortung, beispielsweise für die Gestaltung der politischen und wirtschaftlichen Ordnung – ein durchaus zentraler Punkt innerhalb einer sozialen Marktwirtschaft – findet nicht statt. (3) Einer der wohl am häufigsten genannten Kritikpunkte betrifft die mangelnde theoretische Fundierung des CSR Begriffs sowohl innerhalb der europäischen als auch innerhalb der angloamerikanischen Debatte und das Fehlen klarer politischer oder rechtlicher Umsetzungsrichtlinien. „All the theories and concepts of CSR and corporate citizenship suffer from a fundamental limitation: the absence of a clear political and legal framework for coordinating citizenship rights and responsibilities.“ (Banerjee, 2007, S. 60)

Insgesamt scheint die derzeitige CSR-Debatte in weit stärkerem Maße durch das faktische Verhalten der Unternehmen als durch die wissenschaftliche Theoriebildung bestimmt. Dies hat zur Folge, dass CSR zum Sammelbegriff für unterschiedlichste Unternehmensaktivitäten mutiert, ohne dass hier eine klare Abgrenzung von CSR-relevanten und nicht-CSRrelevanten Maßnahmen möglich wäre. Damit aber wird der Gegenstand der unternehmerischen Verantwortung unspezifisch und unscharf, und die Wahl des Verantwortungsbereichs wird in das Belieben der Unternehmen gestellt. Aus philosophischer Sicht hingegen ist Verantwortung stets das Resultat einer normativen Zuschreibung. In diesem Sinne bedarf es konkreter Regeln, die die Verantwortungsübernahme für ein Tun oder Unterlassen bestimmen: Eine Verantwortung ergibt sich aus konkreten Rollenzuschreibungen, Funktionen und Ämtern oder aufgrund rechtlicher, politischer oder vertraglicher Pflichten (Höffe, 1993, S. 23; Werner, 2006, S. 542). Angesichts des Fehlens einer klaren Definition einer Corporate Social Responsibility und klarer Aussagen hinsichtlich ihres Geltungsbereichs stellt sich auch die Umsetzung 196

korporativer Verantwortung in die Praxis als schwierig dar. Unklar bleibt dabei vor allem, wie sich im Einzelfall spezifische Aktivitäten gegeneinander verrechnen oder miteinander vergleichen lassen (Norman & MacDonald, 2004, S. 250 ff.; Aßländer & Schenkel, 2009, S. 58 f.). „The fundamental problems with the concept are the vagueness associated with defining the parameters of the bottom lines and the complexities (if not the impossibility) of calculating a universally accepted social bottom line. While policies on diversity, industrial relations, health and safety and community development can reflect a company’s ‘social’ strategy, how each indicator is measured, reported and compared with measures from the economic and environmental bottom lines is not at all clear.” (Banerjee, 2007, S. 86).

Dies betrifft sowohl die Frage nach der Vergleichbarkeit innerhalb der jeweiligen Verantwortungsdimension wie auch die Frage nach der Vergleichbarkeit zwischen den einzelnen Verantwortungsdimensionen. So ergibt sich in der Praxis das Problem, wie sich etwa das soziale Engagement für Aids-Waisen in Afrika mit der Kürzung betrieblicher Sozialleistungen in Deutschland „verrechnen“ lässt. Noch problematischer erscheint die Frage, ob im Zweifel den Bemühungen um eine CO2-Reduktion innerhalb der Fertigung Vorrang vor der Erhaltung von Arbeitsplätzen einzuräumen ist, oder umgekehrt. Jenseits des praktischen Problems der Generierung einheitlicher Messkriterien und Maßstäbe, die alleine eine Vergleichbarkeit der unternehmerischen Bemühungen erst erlauben würden, stellt sich darüber hinaus aus philosophischer Sicht hier die wesentlich bedeutsamere Frage, ob unterschiedliche Pflichten des Unternehmens überhaupt gegeneinander aufgewogen werden können. (4) Schließlich ergibt sich für die Kritiker das Problem, dass das soziale und ökologische Engagement der Unternehmen letztlich nur dann wirksam zu werden scheint, wenn die entsprechenden hiermit verbundenen Anforderungen in das „Sprachspiel“ der Ökonomie übersetzt werden können. So ziele das Konzept der Corporate Social Responsibility darauf ab, „ökonomische Kriterien“ unternehmerischer Verantwortungsübernahme zu generieren. Deutlich wird dies beispielsweise dann, wenn CSR als Instrument zur Steigerung des „Reputationskapitals“, des „Humankapitals“ oder des „Sozialkapitals“ eines Unternehmens verstanden wird. In diesen Fällen steht nicht die Übernahmen einer gesellschaftlichen Verantwortung sondern die Generierung zusätzlicher Gewinne im Vordergrund der Unternehmenspolitik: „The macroeconomic criteria of sustainable development have now become corporatized: it is sustainable only if it is profitable; it is sustainable only if it can be transacted through the market” (Banerjee, 2007, S. 92).

Damit aber, so die Kritiker, gehe der politische Anspruch der Forderung nach Übernahme einer sozialen Verantwortung seitens der Unternehmen verloren. Ursprüngliches Anliegen der CSR-Debatte, vor allem in den USA, war es nicht, die soziale Verantwortung von Unternehmen messbar zu machen, sondern die Sichtweise auf die Rolle der Unternehmen innerhalb der Gesellschaft zu überdenken (Banerjee, 2007, S. 91 ff.). Es hat den Anschein, als würde sich CSR vor allem als „business case“ etablieren. In diesem Sinne führt „verantwortliches Handeln“ zu einer win-win-Situation, in der sich durch soziales und ökologisches Engagement Geld verdienen lässt. Motiv des sozialen und

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ökologischen Engagements der Unternehmen ist damit nicht der Wille sich ihrer gesellschaftlichen Verantwortung zu stellen, sondern der Wunsch hierdurch die eigenen Gewinnchancen zu optimieren. Damit wird das Konzept der nachhaltigen Entwicklung nicht durch seine normative Richtigkeit oder allgemeine Zustimmungsfähigkeit legitimiert, sondern schöpft seine Legitimation aus dem Beitrag zur unternehmerischen Gewinnerzielung. Es verwundert daher auch wenig, dass sich die meisten der bisherigen CSR-Theorien vor allem als Sammlung von „best-practice“-Beispielen darstellen und in der Regel über kein eigenständiges normatives Konzept verfügen, das es erlauben würde, diese Beispiele sozialer Verantwortungsübernahme tatsächlich auf ihre Richtigkeit hin zu überprüfen. Damit aber sind Unternehmen verantwortlich für alles oder nichts, da ein klarer Referenzpunkt für eine Verantwortungszuweisung fehlt und die Reichweite und die Grenzen der Verantwortung unbestimmt bleiben. Fazit Wie gezeigt wurde, ist die Debatte um eine Corporate Social Responsibility mindestens innerhalb Europas weitgehend politisch initiiert. An die Stelle staatlicher Regulierung soll in einer zunehmend globalisierten Gesellschaft das freiwillige Wohlverhalten der Unternehmen treten. Dabei wird CSR definiert als freiwilliger Beitrag der Unternehmen zu einer ökonomisch, ökologisch und sozial nachhaltigen Entwicklung. Die weitgehende Unbestimmtheit dieser Forderung mag auch das Geheimnis ihres Erfolges sein. Sie macht es den Unternehmen leicht, beliebige Aktivitäten als gesellschaftlich verantwortliches Handeln zu etikettieren. Zudem vermeidet es die viel beschworene Annahme, durch verantwortliches Handeln eine „win-win-Situation“ zu erzeugen, in Konflikt mit den Aktionärsinteressen zu geraten. Innerhalb der aktuellen Debatte um eine Corporate Social Responsibility entsteht der Eindruck, dass ein Beitrag zur „nachhaltigen Entwicklung“ von allen Unternehmen „geleistet“ werden könne. Durch Implementierung von Umweltmanagement-Systemen, die Durchführung von „Sozial-Audits“, die Einhaltung bestimmter Berichtsstandards, wie etwa der Richtlinien der Global Reporting Initiative, oder gar durch die Initiierung von Round-Table-Diskussionen mit den eigenen Stakeholdern können Unternehmen die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung dokumentieren. Entgegen dieser Sichtweise von CSR ist Verantwortung jedoch kein willentlicher Akt im Sinne einer freiwilligen Übernahme; Verantwortung ergibt sich aus dem konkreten Handeln und Unterlassen. Dies gilt auch für Unternehmen. Da allenfalls im engen Bereich der so genannten „Corporate Philanthropy“ Freiwilligkeit vorliegt, handelt es sich bei der Übernahme sozialer Verantwortung nicht um gute Taten seitens der Unternehmen, sondern um elementare Pflichten. Die Verkürzung des Verantwortungsbegriffs auf die Verantwortungsbereiche einer ökonomischen, ökologischen und sozialen Nachhaltigkeit verleitet zu der falschen Annahme, dass Unternehmen damit aus anderen Verantwortungsbereichen, z.B. der politischen Mitverantwortung, entlassen seien. Dies ist nicht der Fall. Verantwortung trägt, wer die Freiheit der Entscheidung und des Handelns besitzt. Solange Unternehmen innerhalb eines marktwirtschaftlichen Systems weitgehende Freiheit für ihr ökonomisches Handeln beanspruchen können und dürfen, solange sind sie auch für die daraus resultierenden Folgen verantwortlich und haben sie diese bei ihren Entscheidungen im Sinne einer verantwortungsbewussten Entscheidungsfindung mit zu berücksichtigen. Gute Taten

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im Sinne eines zusätzlichen gesellschaftlichen Engagements mögen im Einzelfalle lobenswert oder verdienstlich sein, sie können jedoch nicht als Ersatz für Verantwortung dienen. Literaturverzeichnis Aßländer, M. S. (Hrsg.). (2009). Corporate Social Responsibility im Einzelhandel. (Ethik und Ökonomie, Bd. 8). Marburg: Metropolis-Verl. Aßländer, M. S & Senge, K. (2009). Einleitung: Zur Bedeutung einer Corporate Social Responsibility für den Einzelhandel. In M. S. Aßländer (Hrsg.), Corporate Social Responsibility im Einzelhandel (Ethik und Ökonomie, S. 7–22). Marburg: Metropolis-Verl. Aßländer, M. S. & Brink Alexander. (2008). Begründung korporativer Verantwortung: Normenkonkretion als Prozess. In A. G. Scherer (Hrsg.), Betriebswirtschaftslehre und Unternehmensethik (Gabler Edition Wissenschaft, 1. Aufl., S. 103–124). Wiesbaden: Gabler. Aßländer, M. S. & Schenkel, M. (2009). Vom Guten, vom Schönen und vom Baren: Wie praktikabel ist Ethik als Fondskriterium. In G. Ulshöfer (Hrsg.), Corporate Social Responsibility auf dem Finanzmarkt. Nachhaltiges Investment - politische Strategien - ethische Grundlagen (1. Aufl., S. 45–63). Wiesbaden: VS Verl. für Sozialwiss. Aßländer, M. S. & Seidel, R. (2008). The Right to Health - Grundlegende Betrachtungen zur sozialen Verantwortung der Pharmaindustrie. CSR Newsletter von Ernst&Young, Stuttgart, (6, Februar 2008), 2–3. Banerjee, S. Bobby. (2007). Corporate Social Responsibility: The Good, the Bad and the Ugly. Cheltenham: Edward Elgar. Bertelsmann Stiftung (Hrsg.). (2005). Die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen - Dokumentation der Ergebnisse einer Unternehmensbefragung der Bertelsmann Stiftung. Gütersloh: Eigenverlag. Bertelsmann Stiftung (Hrsg.). (2006). Die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen - Detailauswertung: Dokumentation der Ergebnisse einer Unternehmensbefragung der Bertelsmann Stiftung. Gütersloh: Eigenverlag. Bowie, N. E & Werhane, P. Hogue. (2005). Management Ethics. (Foundations of business ethics, Bd. 5). Malden, Mass.: Blackwell. Carroll, A. B. (1979). A Three-Dimensional Conceptual Model of Corporate Performance. Academy of Management Review, 4(4), 497–505. Carroll, A. B. (1998). Social Responsibility. In P. H. Werhane & R. E. Freeman (Hrsg.), The Blackwell Encyclopedic Dictionary of Business Ethics (S. 593–595). Malden, Mass: Blackwell. Carroll, A. B. (2004). Managing Ethically with Global Stakeholders: A Present and Futute Challenge. The Academy of Management Executive, 18(2), 114–120. Crane, A. & Matten, D. (2007). Business Ethics: Managing Corporate Citizenship and Sustainability in the Age of Globalization (2. ed.). Oxford: Oxford Univ. Press. Daniel, H. F. (2008). Responsible Care - Die Chemie muss auch beim Wirtschaften stimmen. Forum Wirtschaftsethik, 16(4), 54–55. De Bakker, F. G. A. de, Groenewegen, P. & Den Hond, F. (2005). A Bibliometric Analysis of 30 years of Research and Theory on Corporate Social Responsibility and Corporate Social Performance. Business and Society, 44, 283–317. Donaldson, T. & Werhane, P. H. (Hrsg.). (1996). Ethical Issues in Business - A Philosophical Approach. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. Düwell, M., Hübenthal, C. & Werner, M. H. (Hrsg.). (2006). Handbuch Ethik (2., aktualisierte und erw. Aufl.). Stuttgart: Metzler. Elkington, J. (1999). Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business (1. Paperback Ed.). Oxford: Capstone.

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Arnd Hardtke

ISO 26000: Eine kurze Geschichte zur Normierung 1 gesellschaftlicher Verantwortung

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Hintergrund

Die Entwicklung von Konzepten zur Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung (Social Responsibility- im Folgenden mit SR abgekürzt) orientierte sich zu Beginn deutlich an der Nachhaltigkeitsdefinition der Brundtland-Kommission und daraus entstandener Nachhaltigkeitskonzepte. Ausgehend von den Umweltbewegungen der 1970er und 1980er Jahre wurde der Begriff CSR zunächst noch überwiegend von ökologischen Themen belegt und Unternehmen zugewiesen (das C steht für Corporate). Erst seit Ende der 1990er Jahre konnte sich die soziale Dimension gesellschaftlicher Verantwortung gleichrangig neben ökologischen und ökonomischen Zielen etablieren. Erste Leitfäden und Indikatoren mit Blick auf die soziale Unternehmensleistung wurden unter anderem vom World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), der United Nations Intergovernmental Working Group of Experts on International Standard of Accounting and Reporting (UN ISAR) und der New Economics Foundation (NEF) geschaffen. Im Jahre 2001 hat auch die Europäische Kommission in ihrem Grünbuch CSR ihr Verständnis konkretisiert und eine eindeutige Definition erarbeitet: Sie bezeichnet CSR als ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale und umweltbezogene Belange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren. Damit wird auch klar, dass CSR im Zeitalter internationaler Wirtschaftsbeziehungen nicht nur eine lokale sondern auch eine globale Dimension besitzt. Multinationale Unternehmen sehen sich bei ihrem Engagement in den verschiedensten Regionen mit unterschiedlichsten Herausforderungen konfrontiert. Auch die CSRThemen selbst sind vielfältig und unterscheiden sich in ihren Schwerpunkten je nach Branche, Art, Größe und Marktumfeld der Unternehmen: Umweltschutz, die Einhaltung der Menschenrechte, die Förderung der Chancengleichheit, vorbeugender Arbeits- und Gesundheitsschutz, Corporate Volunteering, lebenslanges Lernen, über Innovationsförderung und Supply Chain Management bis hin zum fairem Handel und zur Generationengerechtigkeit und Armutsbekämpfung – die Ausprägung des gesellschaftlichen Engagements sind reichhaltig. Nachdem geklärt war „Was“ CSR nun eigentlich bedeutet vertieften sich die Diskussionen um das „Wie“. Bereits in 2004 veröffentlichte beispielsweise das brasilianische Normungsinstitut ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) einen Standard (NBR 16001, 2004), der den Aufbau eines SR-Managementsystems beschreibt und Empfehlungen zur Zertifizierung und Selbstbewertung enthält. Wenig später folgten dieser

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Eine ausführliche Auseinandersetzung mit dieser Thematik findet sich in Hardtke & Kleinfeld (2009, in Druck).

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Norm ein Standard zur Qualifizierung von SR-Auditoren (NBR 16002, 2005) und in diesem Jahr ein Leitfaden zur SR-Auditierung. 2005 folgte die Internationale Normungsorganisation ISO dem Ruf verschiedener Stakeholder nach einer umfassenden und allgemein anerkannten Richtschnur für gesellschaftlich verantwortungsbewusstes Verhalten von Organisationen. Die Anregung zur Erarbeitung einer solchen Norm ging von Verbraucherseite aus. Die internationale Normungsorganisation ISO unterhält ein verbraucherpolitisches Komitee, das „Consumer Policy Committee (COPOLCO)“, zu dessen Treffen im Juni 2002 in Port of Spain (Trinidad and Tobago) die „'Consumer Protection in the Global Market' Working Group of the ISO Consumer Policy Committee“ einen Report unter dem Titel „The Desirability and Feasibility of ISO Corporate Social Responsibility Standards „ erstellt hat. Als Ergebnis der Diskussion dieses Reports in der COPOLCO-Sitzung wurde eine Resolution verabschiedet, in der ISO aufgefordert wurde, das Mandat zur Entwicklung einer entsprechenden neuen Norm zu übernehmen. Als daraufhin die Mehrheit der nationalen ISO-Normungsorganisationen die Entscheidung traf, einen ISO Prozess zu gesellschaftlicher Verantwortung von Organisationen aufzulegen, war die Skepsis in der deutschen Wirtschaft überaus groß. Gemeinsam mit dem DGB und der Bundesregierung votierte sie zunächst – allerdings ohne Erfolg - gegen dieses Vorhaben. Die Vorstellung man könne ein freiwilliges Engagement von Unternehmen (oder allgemein von Organisationen) mit der Methodik einer internationalen Standardisierung begegnen, schien unrealistisch. Allein die Vielfalt der unterschiedlichen Arbeitsrechtssituation in den Ländern der Welt würde ein solches Vorhaben nur schwer möglich machen. CSR eigne sich schlicht weg nicht zur Normung oder Standardisierung. Trotz der heftigen Proteste wurde das Projekt aufgelegt. Aufgrund der teilweise sehr unterschiedlichen Vorstellungen was Zweck und Inhalt einer solchen Norm sein könnte, war es abzusehen, dass der Start des ISO 26000 Entwicklungsprozesses zunächst chaotisch begann. Bei der Erarbeitung des „New Work Item Proposal“ – quasi dem Pflichtenheft für die Entwickler der ISO 26000 – musste zunächst Klarheit in die Zielsetzung des Vorhabens gebracht werden. Soll es sich bei ISO 26000 um einen unverbindlichen Leitfaden handeln, der nicht nur für Unternehmen, sondern für alle Organisationen anwendbar sein sollte? Ober sollte ISO 26000 vielmehr analog zu den Normenreihen ISO 9000 und 14000 ebenfalls den Aufbau eines Managementsystems beschreiben und damit auch als Grundlage für eine mögliche Zertifizierung von SRPerformanceleistungen (SR-Zertifizierung) dienen können? Neben der unklaren Zielsetzung war es auch notwendig eine klare Abgrenzung zu bestehenden internationalen – und zum Teil sogar verbindlichen - Normen und Standards (etwa den Kernarbeitsnormen der ILO, oder den Grundsätzen der OECD) zu treffen. Darüber hinaus war auch der Entwicklungsprozess selbst für die ISO völlig neu. Nie zuvor waren an der Erarbeitung einer Norm so viele internationale Experten aus den unterschiedlichsten Interessensgruppierungen vertreten. Der Arbeitsgruppe gehören mittlerweile 435 Experten aus 91 Nationen an (die unterstützt werden durch 190 stimmrechtslose Beobachter), darunter Vertreter von Regierungen und Wirtschaftsunternehmen, aber auch Gewerkschaften, Verbraucherverbände, Wissenschaftler, Berater und Nichtregierungsorganisationen. Hinzu kommen Repräsentanten von 42 so genannten Liaison-Organisationen. Dies sind solche Organisationen - wie zum Beispiel die ILO oder GRI - die nicht Mitglieder der ISO sind aber in der Thematik eine langjährige Kompetenz bewiesen haben. Die

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teilweise völlig konträren Positionen der Arbeitsgruppenmitglieder unter einen Hut zu bringen, war zunächst schlicht unmöglich. Doch getreu dem Prinzip „Learning by doing“ fand sich die ISO Working Group on Social Responsibility (oder kurz ISO WG SR) im Laufe der Zeit und einiger internationaler Treffen zusammen. Nach mehreren Entwurfsfassungen wird gegenwärtig der „Draft International Standard“ (DIS) der ISO 26000 erstellt und im Herbst dieses Jahres weltweit den Experten zur letzten Kommentierung bereitgestellt. Die aktuelle Entwurfsfassung der Norm, wie auch weitere Informationen über die bisherigen Arbeiten können über die Homepage der Arbeitsgruppe http://www.iso.org/wgsr abgerufen werden. Der Abschluss der Arbeiten und die Veröffentlichung der endgültigen Fassung der Norm ist – nach dem abschließenden achten Treffen der Arbeitsgruppe im Frühjahr nächsten Jahres in Kopenhagen - nunmehr für Ende 2010 anvisiert. 2

Aufbau und Inhalte der ISO 26000

ISO 26000 soll Organisationen – also nicht nur Unternehmen - bei der Entwicklung, Umsetzung und Verbesserung bestehender SR-Instrumente unterstützen. Der Leitfaden beruht auf Freiwilligkeit und beschreibt kein SR-Managementsystem. Somit kann er auch nicht zur Prüfung und Zertifizierung der SR-Leistungen einer Organisation herangezogen werden. Bereits etablierte Grundsätze und Standards der Vereinten Nationen, OECD oder der Internationalen Arbeitsorganisation (ILO) werden als Basis herangezogen. In seinem Aufbau strukturiert sich die ISO 26000 in fünf Hauptteile (siehe hierzu die Abbildung auf der folgenden Seite)2: ƒ

In den ersten drei Kapiteln werden wesentliche Definitionen und Klarstellungen zum Begriff „Social Responsibility“ gegeben. Neben dem Geltungsbereich der Norm wird auch erklärt was SR grundlegend für Organisationen bedeuten kann und welche Trends zur SR-Thematik gegenwärtig beobachtet werden können. Charakteristische Merkmale gesellschaftlicher Verantwortung werden angesprochen (beispielsweise welche Besonderheiten für kleine und mittlere Organisationen gelten), wie auch die Rolle des Staates.

ƒ

Im anschließenden vierten Kapitel werden die grundlegenden Prinzipien gesellschaftlicher Verantwortung vorgestellt. Auf diese wird im folgenden Abschnitt dieses Beitrags näher eingegangen, da wir sie als die Grundgesetze gesellschaftlicher Verantwortung verstehen müssen.

ƒ

Im fünften Kapitel wird erklärt, wie man sich mit der Wahrnehmung seiner gesellschaftlichen Verantwortung auseinandersetzen sollte. Interessant ist hier besonders die Festlegung des horizontalen und vertikalen Einflussbereiches einer Organisation, etwa entlang der Wertschöpfungskette seiner Produkte und Dienstleistungen. Insbesondere

2 Die Inhalte zu sämtlichem Teilen der Norm befanden sich zum Zeitpunkt der Erstellung dieses Artikels (Juli 2009) noch im Feinschliff. Die in diesem und dem folgenden Kapitel aufgeführten inhaltlichen Beschreibungen der ISO 26000 sind daher keine detaillierten Zitierungen aus der Norm, sondern geben ihre Inhalte lediglich sinngemäß und in der Interpretation des Autors wieder.

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werden aber auch Hinweise gegeben, wie man potenzielle Anspruchsgruppen identifizieren und diese in die Entscheidungsprozesse einbinden könnte. Abbildung 1:

Abbildung: Aufbau der ISO 26000 (Hardtke & Kleinfeld, 2009, in Druck)

Auseinandersetzen mit gesellschaftlicher Verantwortung

Achtung der Menschenrechte

Achtung internationaler Verhaltensstandards

Gesetzestreue

Achtung der Interessen der Anspruchsgruppen

Ethisches Verhalten

Transparenz

Rechenschaftspflicht

Prinzipien gesellschaftlicher Verantwortung

Identifizierung und Verpflichtung der Anspruchsgruppen

Kernthemen gesellschaftlicher Verantwortung Organisationsführung

Menschenrechte

Arbeitsbedingungen

Die Umwelt

Faire Betriebspraktiken

Konsumentenfragen

Einbeziehung u. Entwicklung der Gesellschaft

Zugehörige Handlungen und Erwartungen Integrieren der gesellschaftlichen Verantwortung in eine Organisation Bezug zu organisationsspezifischen Merkmalen Verständnis über die gesellschaftliche Verantwortung einer Organisation

Stärkung der Glaubwürdigkeit bei der Wahrnehmung

Methoden und Verfahren zur organisationsweiten Integration

Bewertung und Verbesserung der Handlungen, Methoden und Verfahren

Kommunikation im Kontext gesellschaftlicher Verantwortung

Freiwillige Initiativen gesellschaftlicher Verantwortung

Anlage: Initiativen gesellschaftlicher Verantwortung

ƒ

Das sechste Kapitel ist das „Filet“ der Norm. Hier wird entlang der sieben Kernthemen gesellschaftlicher Verantwortung anhand einzelner Handlungsfelder beschrieben was konkret Organisationen berücksichtigen sollten. Kernthemen sind laut ISO 26000 De205

finition: (1) Verantwortungsvolle Unternehmensführung, (2) Wahrung der Menschenrechte, (3) gerechte Arbeitsbedingungen, (4) Schutz der Umwelt, (5) faire Handlungsweisen und Umgangsformen, (6) Schutz des Verbrauchers, (7) Einbindung und Entwicklung des regionalen Umfeldes. ƒ

Das anschließende siebte Kapitel beschreibt zum Ende welche Aspekte bei der Umsetzung gesellschaftlicher Verantwortung beachtet werden sollten. Wie könnte die gesellschaftliche Verantwortung beispielsweise in der eigenen Organisation verstanden werden? Welche Relevanz und Bedeutung haben die einzelnen Kernthemen? Wie sollten Prioritäten festgelegt werden? Welche Verfahren zur Integration könnten hilfreich sein? Wie sollte das Thema kommuniziert werden? Wie könnte eine Prüfung und eventuelle Verbesserung von SR-Leistungen erfolgen? Welche freiwilligen Initiativen könnten interessant sein?

ƒ

Im Anhang der Norm sollte auf Vorschlag einiger Experten eine Auflistung von freiwilligen SR-Initiativen und -Werkzeugen aufgeführt werden. Dies würde allerdings zwei Probleme aufwerfen: das Problem der Vollständigkeit und das Problem der Aktualisierung. Zudem würde sich der ohnehin schon große Umfang der Norm mit aktuell cirka 80 Seiten (ohne Anhang) nicht unwesentlich erhöhen, ein Aspekt, der viele Leser möglicherweise abschrecken könnte.

3

Die Prinzipien gesellschaftlicher Verantwortung3

Die Diskussion mit welchen Themen sich Unternehmer und Manager auseinandersetzen müssen, wenn sie CSR als Grundprinzip ihrer Geschäftstätigkeit in ihren Unternehmen etablieren möchten, hat sowohl im Hinblick auf wirtschaftsethische Grundlagen wie auf anwendungsorientierte Standards und Managementsysteme bereits eine breite Palette an Hilfsmitteln hervorgebracht. Entscheidend ist sicher, dass jedes Unternehmen seinen eigenen Weg findet. Es kann keine Blaupause zur Umsetzung gesellschaftlicher Verantwortung geben, weil nicht nur die Unternehmen selbst individuell sind, sondern weil auch ihr gesellschaftliches Umfeld eigenständig geprägt ist. Entwicklungshilfe können hier allenfalls international anerkannte Leitfäden – wie eben ISO 26000 - geben. Diese verweisen in der Regel auf unterschiedliche Prinzipien oder Aspekte, die in einer ersten Betrachtung zunächst auf ihre Relevanz für das Unternehmen analysiert werden sollten. Wie hoch die Relevanz einzelner Nachhaltigkeitsaspekte für das Unternehmen ist, muss jedes selbst für sich entscheiden. Sicherlich fließen bei der Beurteilung auch die Informationsbedürfnisse wesentlicher Stakeholder des Unternehmens mit ein. Für alle Unternehmen allgemein gültig sind allerdings grundlegende Prinzipien zu berücksichtigen. Im Verlauf der Diskussionen der letzten Jahre – so auch in den Arbeiten der ISO Working Group on Social Responsibility – haben sich sieben grundlegende Prinzipien herauskristallisiert, auf denen Organisationen die Wahrnehmung ihrer gesellschaftlichen

3 Gekürzter Auszug aus: Hardtke & Kleinfeld (Hrsg.). (2009, in Druck). Corporate Social Responsibility - Gesellschaftliche Verantwortung im unternehmerischen Alltag. Wiesbaden: Gabler Verlag. Der Abdruck erfolgt mit freundlicher Genehmigung des Verlags.

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Verantwortung aufbauen sollten (International Organization for Standardization (ISO), 2008): ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Rechenschaftspflicht (Accountability) Transparenz Ethisches Verhalten Gesetzeskonformität/ Gesetzestreue Berücksichtigung (legitimer) Stakeholder-Interessen Einhaltung international anerkannter Richtlinien, Leitlinien, Normen und Selbstverpflichtungen, sowie Achtung der Menschenrechte.

Im folgenden Kapitel wird auf diese sieben Grundprinzipien detailliert eingegangen. Empfehlungen der ISO 26000 werden dazu ausführlich kommentiert. 3.1 Rechenschaftspflicht Eine der wesentlichen Grundfeste des CSR-Konzeptes ist die moralisch-ethische Verpflichtung von Unternehmen, für die Auswirkungen ihrer Geschäftstätigkeit auf Gesellschaft und Umwelt einzustehen (Crane & Matten, 2007). Diese teilweise durch den Anglizismus „Accountability“ besser bekannte Rechenschaftspflicht besteht als „Berichtspflicht“, teilweise auch als „Rechnungslegungspflicht“ oder „Rechtfertigungsdruck“ übersetzt (Böger, 2003), traditionell in drei Bereichen: Für unternehmensinterne Beziehungen, von Seiten des Managements gegenüber Anteilseignern oder Kontrollgremien und von Seiten des Unternehmens gegenüber staatlichen Institutionen. Dabei wird im Wesentlichen zu finanzbezogenen Fragen Stellung genommen und es werden entsprechende Informationen offen gelegt. Die Gesetzeskonformität der unternehmerischen Tätigkeit wird von externen Prüfungsgesellschaften verifiziert. Zunehmend erweitern Organisationen4 ihre Auffassung von „Accountability“ mit Blick auf ihre gesellschaftliche Verantwortung: Die Berichtspflicht bzw. Rechenschaftspflicht wird vermehrt auch gegenüber der Gesellschaft bzw. den Stakeholdergruppen verstanden, selbst wenn dies nicht gesetzlich oder vertraglich festgelegt ist. Damit sehen sich Organisationen nicht nur gegenüber einem diverseren Spektrum an Stakeholdern zur Rechenschaft verpflichtet. Auch die zu berichtenden Inhalte wurden erweitert und umfassen die für Umwelt und Gesellschaft relevanten Auswirkungen der Geschäftstätigkeit (Zadek, 2006). Das Prinzip der „Rechenschaftspflicht“ im Sinne des CSR-Konzeptes (und damit im ISO 26000 Verständnis) ist eng verbunden mit einer möglichst offenen Informationspolitik gegenüber Stakeholdern – soweit dies für die Organisation machbar, im Aufwand verhältnismäßig und wirtschaftlich vertretbar ist. Die kritische Prüfung des eigenen Verhaltens durch Medien und Fachöffentlichkeit sollten Organisationen daher nicht nur akzeptieren, sondern durch Transparenz und Dialogbereitschaft sogar fördern. Auch die EU4 Im Folgenden wird von Organisationen allgemein und damit ganz im Sinne der ISO 26000 gesprochen. Er sollte jedoch klar sein, dass der Empfehlungskatalog der ISO 26000 schwerpunktmäßig von Unternehmen angewendet werden wird.

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Kommission betont in diesem Zusammenhang, dass sie „dem Dialog mit und zwischen allen Stakeholdern nach wie vor allergrößte Bedeutung beimisst“ und der Erfolg von CSR an die aktive Unterstützung und konstruktive Kritik der externen Stakeholder gebunden sei (Europäische Kommission, 2006). Organisationen sind auch im Fall von Missständen oder Unfällen zu einer möglichst offenen und verantwortungsbewussten Informationspolitik verpflichtet. Dabei sollte die Organisation transparent darstellen, durch welche Maßnahmen und Prozesse Missstände oder Schäden behoben wurden und wie vergleichbare Probleme künftig vermieden werden. Die „Berichtspflicht“ gegenüber der Öffentlichkeit durch Managementprozesse (Stakeholderdialog, CSR-Berichterstattung) zu institutionalisieren, wirkt sich in der Regel für alle Beteiligten positiv aus. Denn Entscheidungsträger werden sich bei Zielkonflikten zwischen wirtschaftlichen, ökologischen oder sozialen Interessen eher um tragfähige und ethische Lösungen bemühen, wenn sie Stakeholdern Rede und Antwort stehen müssen. Dabei sollte jedoch die Verantwortlichkeit eines Mitarbeiters immer auch mit dessen Gestaltungsmöglichkeiten korrespondieren. Immer mehr Unternehmen nutzen CSR-Berichte als Medium, um nicht-finanzielle Themen und Konfliktpunkte gegenüber Stakeholdern darzustellen und diese zum Dialog einzuladen. Daneben stehen Managern verschiedene weitere Systeme und Standards zur Verfügung, um den Rechenschaftsgedanken bestmöglich in bestehende Unternehmensabläufe zu integrieren.

3.2 Transparenz Das Prinzip der Transparenz ist eng mit dem oben ausgeführten Gedanken der Accountability und des Stakeholderdialogs verbunden. Es verlangt von Organisationen, hinsichtlich all jener Entscheidungen und Tätigkeiten, die einen Einfluss auf Umwelt oder Gesellschaft haben oder haben könnten, eine offene und ehrliche Informations- und Dialogpolitik zu verfolgen. Dabei sollte den Stakeholdern, soweit wirtschaftlich und rechtlich vertretbar, ein freier und einfacher Zugang zu den für sie wesentlichen Informationen ermöglicht werden. Dies können unternehmerische Entscheidungen, Tätigkeiten, Planungen oder auch Verhaltensrichtlinien sein. Die Darstellung der Informationen sollte wahrheitsgetreu, objektiv und in einem für das Verständnis des Adressaten ausreichenden Maß erfolgen. Dabei bietet sich ein aktiver Stakeholderdialog für eine unmissverständliche und glaubwürdige Darstellung der Unternehmenspolitik eher an als die bloße Bereitstellung von Daten (IBM Institute for Business Value, 2008, S. 11). Besonders gilt dies bei Themen oder Anlässen, in denen es Zielkonflikte zwischen wirtschaftlichen und ökologischen bzw. sozialen Belangen gibt oder sich solche entwickeln könnten. Organisationen sind dabei jedoch nicht verpflichtet, geheime oder geschützte Informationen zu veröffentlichen oder mit ihrer Informationspolitik anderweitige gesetzliche Auflagen zu verletzen. Auch sollten sie im Rahmen eines Stakeholdermanagements systematisch prüfen, welche externen Informationsansprüche wesentlich und gerechtfertigt sind, um nicht durch eine unstrukturierte Beantwortung aller Stakeholderanfragen an Wettbewerbsfähigkeit und Effizienz einzubüßen.

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Im Wesentlichen sehen sich Organisationen nach ihrer CSR-Politik in folgenden Bereichen zu einer transparenten Informationspolitik verpflichtet: ƒ

hinsichtlich der Ziele und Ausprägungen der Geschäftstätigkeit an allen betroffenen Tätigkeitsorten;

ƒ

hinsichtlich aller, aus Sicht der Organisation, betroffenen gesellschaftlichen Gruppen;

ƒ

hinsichtlich der tatsächlichen (oder auch zukünftig möglichen) Auswirkungen von unternehmerischen Entscheidungen und -tätigkeiten auf Stakeholder oder die Umwelt. Hier sollten Stakeholder über den Prozess der Entscheidungsfindung, die Umsetzung ebenso wie die kritische Bewertung informiert werden, und die Verantwortlichkeiten und Befugnisse in den verschiedenen Bereichen der Organisation sollten erkennbar sein;

ƒ

hinsichtlich Standards und Kriterien, mit denen die Organisation die Erfüllung ihrer gesellschaftlichen Verantwortung bewertet.

Eine stetig wachsende Zahl an Unternehmen – bislang in erster Linie multinationale Konzerne – kommt ihrer Informationspflicht durch die Veröffentlichung von CSR- oder Nachhaltigkeitsberichten sowie umfangreiche Internetauftritte mit aktuellen Informationen nach. Meist orientieren sich diese Berichte an den mittlerweile etablierten Empfehlungen der „Global Reporting Initiative“. Zunehmend werden diese Berichte auch von externen Prüfern verifiziert. Die Tatsache, dass besonders Unternehmen ihren Stakeholdern immer mehr Einblicke in Unternehmensabläufe und -entscheidungen gewährt haben, führte bis heute wiederum zu einem stetig zunehmenden Interesse der Öffentlichkeit an Unternehmensaktivitäten.5 Gerade Konsumenten und Investoren verknüpfen zunehmend ihre Kauf- oder Finanzierungsentscheidungen mit der ethisch-moralischen ebenso wie ökologischen Ausrichtung des Unternehmens und machen so Einfluss auf die Unternehmenspolitik und Entscheidungsprozesse geltend. Weiter vorangetrieben wurde diese Entwicklung auch durch eine nationale und europäische Gesetzgebung, die dem Bürger einen detaillierten Einblick in Unternehmenstätigkeiten zubilligt (United Nations Economic Commission for Europe (UNECE), 1989). Im Rahmen verschiedener Konventionen und Kommissionen der Vereinten Nationen wurde das Prinzip des „Informed Consent“ etabliert, das vor allem im Hinblick auf die Nutzung natürlicher Ressourcen oder geistigen Eigentums den betroffenen Stakeholdern das Recht auf Aufklärung und Mitsprache zubilligt (United Nations Organization (UNO), 1998) [19]. Seither entwickelt sich dieses Prinzip als wichtiges Element im Stakeholderdialog von Unternehmen, insbesondere bei Tätigkeiten in Entwicklungs- und Schwellenländern.

5 Im Rahmen des IBM Global Survey gaben 75% der befragten Unternehmen an, dass in den vergangenen Jahren die Anzahl an Advocacy Groups, die Informationen zu ihrem Unternehmen sammeln, zugenommen hat. 75% der Unternehmen gaben auch an, in den vergangenen 3 Jahren in gesteigertem Maße öffentlich zu den sozialen und ökologischen Auswirkungen ihrer Produkte, Dienstleistungen und Operations berichtet zu haben (IBM Institute for Business Value, 2008).

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3.3 Ethisches Verhalten In all ihren Tätigkeiten sollten Mitarbeiter und Eigentümer einer Organisation im Einklang mit den grundsätzlichen moralischen und kulturellen Vorstellungen des sozialen Umfeldes sein. Sie sollten anerkannte Verhaltensstandards antizipieren und dabei stets die jeweiligen nationalen wie internationalen gesetzlichen Vorgaben beachten. Wer so wirkt, verhält sich ethisch korrekt und erfüllt damit eines der wesentlichen Grundprinzipien gesellschaftlicher Verantwortung. Dass dies keinesfalls trivial ist, zeigen viele Beispiele aus Ländern, in denen die nationale Gesetzgebung nicht unbedingt einem internationalen Vergleich standhält. Wie soll sich beispielsweise ein Unternehmen in Venezuela ethisch korrekt verhalten, wenn zu befürchten ist, dass es am nächsten Tag enteignet werden könnte? Wie verhält man sich in Ländern ethisch korrekt, von denen bekannt ist, dass in ihnen Menschenrechtsverletzungen begangen werden?6 Grundsätzlich sollten sich Verhaltensweisen an anerkannten ethischen Standards und Regeln orientieren.7 Die Schwerpunkte müssen dabei entsprechend den Zielen und Tätigkeiten der Organisation gesetzt werden. Als konkrete Prinzipien ethischen Verhaltens werden Integrität, Ehrlichkeit, Fairness und Verantwortung besonders hervorgehoben. Daraus leiten sich auch ein verantwortungsbewusster Umgang mit gesellschaftlichen Gruppen und Stakeholdern sowie die Sorge für die Umwelt und den Tierschutz ab. Organisationen sollten das ethische Verhalten ihrer Mitarbeiter aktiv fördern und sicherstellen, dass sowohl die gesetzlichen Vorgaben als auch freiwillige Standards und Selbstverpflichtungen eingehalten werden. Dabei haben sich verbindliche Verhaltenskodizes bewährt. Eine wachsende Zahl an Unternehmen verfügt mittlerweile über solche Orientierungshilfen in Form von Ethikrichtlinien, Governance Codizes oder Codes of Conduct. Diese werden in der Regel aktiv gegenüber Mitarbeitern ebenso wie gegenüber Anteilseignern oder Stakeholdern kommuniziert.8 Führungskräften und Eigentümern von Unternehmen kommt bei der Durchsetzung von Verhaltensrichtlinien eine besondere Verantwortung zu, da sie ganz wesentlich Strategie und Handlungsweise ebenso wie Kultur und Werte des Unternehmens bestimmen (Wieland & Behrent, 2004). Durch vorbildliches Verhalten und eine entsprechende Gestaltung der Arbeitsbedingungen können sie die Einhaltung des Verhaltenskodex fördern – oder auch hemmen. So sollte den Mitarbeitern stets der hohe Stellenwert ethischen Verhaltens vermittelt und vorgelebt werden. Mitarbeiter sollten sich möglichst nicht Zielkonflikten zwischen der Einhaltung der Verhaltensrichtlinien und der Erreichung wirtschaftlicher Ergebnisse ausgesetzt fühlen. Wie bereits erwähnt ist die Situation für Unternehmen nicht immer überschaubar und konfliktfrei. Unternehmen sehen sich, besonders im internationalen Geschäft, mit Situationen konfrontiert, in denen lokale Bestimmungen für ethisches Verhalten entweder gar nicht existieren, im Widerspruch zu international anerkannten Grundsätzen stehen oder aber von lokalen Geschäftspartnern oder staatlichen Stellen nicht berücksichtigt werden. Für 6 So sind zum Beispiel die durch die Vereinten Nationen in der Menschenrechtscharta von 1966 festgelegten Menschenrechte noch nicht von allen Ländern in nationales Recht umgesetzt worden. 7 Beispiele hierfür sind: OECD-Guidelines für Multinationale Enterprises, Allgemeine Erklärung der Menschenrechte oder Prinzipien des UN-Global Compact. 8 Dies kann intern durch Mitarbeiterzeitungen, Intranet, Schulungen oder Anweisungen durch Vorgesetzte geschehen. In der externen Kommunikation bieten sich Geschäfts- oder CSR-Berichte, Internet oder öffentliches Informationsmaterial an.

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diese Situationen sollten im Unternehmen Anlaufstellen und Standard-Prozedere festgelegt werden, mit denen Lösungsansätze erarbeitet und offen im Unternehmen kommuniziert werden können. Neben der aktiven Kommunikation von Verhaltensrichtlinien gegenüber den Mitarbeitern sollten auch Institutionen und Mechanismen geschaffen werden, die deren Einhaltung systematisch kontrollieren und den Umgang mit Fehlverhalten erleichtern. So sollte es Mitarbeitern möglich sein, Fehlverhalten von Kollegen oder auch Vorgesetzen anzuzeigen, ohne mit persönlichen Nachteilen rechnen zu müssen.9 Jeder Hinweis sollte eine offene und sachliche Diskussion, jedoch keine vorschnelle Verurteilung nach sich ziehen. Denn nicht immer liegt einem Verdacht auch tatsächlich Fehlverhalten zu Grunde. Je nach Wertprämissen und Normvorstellungen des einzelnen Mitarbeiters können Verhaltensrichtlinien unterschiedlich ausgelegt werden. Hier kann eine offene Gesprächskultur im Unternehmen helfen, Missverständnisse und Konflikte zu vermeiden (Dietzfelbinger, 2008). Um die notwendigen Mechanismen und Systeme effizient und umfassend zu gestalten, die Aufbau und Umsetzung ethischer Verhaltenskodizes erfordern, richten Unternehmen vermehrt Managementsysteme ein. 3.4 Gesetzliche Verpflichtungen In verschiedenen CSR-Definitionen wird gesellschaftlich verantwortungsvolles Handeln von Organisationen als freiwillige, über die gesetzlichen Anforderungen hinausgehende Maßnahme und Verhaltensweise beschrieben (Europäische Kommission/ Generaldirektion Beschäftigung und Soziales Referat EMPL/ D. 1., 2001, S. 8). Damit wird die Einhaltung gesetzlicher Vorgaben als Minimalanforderung vorausgesetzt. Organisationen sind entsprechend dem Rechtsstaatsprinzip zur Einhaltung gesetzlicher Vorgaben und Regularien verpflichtet. Rechtstaatlichkeit zeichnet sich dabei dadurch aus, dass die Gesetze schriftlich niedergelegt wurden, öffentlich zugänglich sind und auf faire und für jedermann gleiche Weise durchgesetzt werden. Gerade Unternehmen mit Standorten oder Geschäftsbeziehungen in mehreren Ländern stehen demnach in der Pflicht, sich mit den aktuellen gesetzlichen Gegebenheiten des jeweiligen Landes vertraut zu machen. Dies betrifft nicht nur die Unternehmensführung allein: Das Management muss, wenn nötig durch entsprechende Managementprozesse, sicherstellen, dass alle betroffenen Mitarbeiter Kenntnis von den für sie relevanten gesetzlichen Bestimmungen haben und hinsichtlich möglicher Konflikte sensibilisiert sind. Die Einhaltung der gesetzlichen Vorgaben sollte systematisch überprüft und die Ergebnisse sollten im Rahmen der CSR-Berichterstattung veröffentlicht werden. Dies bietet sich auch für die Einhaltung organisationsspezifischer Regeln oder Selbstverpflichtungen an. Hier offenbart sich, ähnlich wie im Falle des ethisch korrekten Verhaltens, für international operierende Unternehmen nicht selten ein nur schwer zu lösender Zielkonflikt: Für Unternehmen beispielsweise spielen besonders gesetzliche Vorgaben im Arbeitsrecht eine wesentliche Rolle. So sind sie über das „Compliance-Prinzip“ zur Einhaltung nationaler 9 Hinweise und Dokumente von Transparency International unter http://www.transparency.de/Hinweisgeber. 60.0.html

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oder lokaler Gesetze angehalten, die gegebenenfalls allerdings nicht mit den gängigen Vorstellungen allgemein anerkannter Grundsätze und Standards – wie den Kernarbeitsnormen der ILO – im Einklang stehen. 3.5 Berücksichtigung (legitimer) Stakeholder-Interessen Grundlegendes Ziel eines Unternehmens ist es, seine Produkte und Dienstleistungen mit wirtschaftlichem Erfolg zu verkaufen. Der Grad des Erfolges hängt besonders davon ab, wie intensiv und attraktiv in der Öffentlichkeit die Produkte (Dienstleistungen) dargestellt und angeboten werden. Potenziell interessierte Kunden müssen von den Vorzügen überzeugt, nicht aber überredet werden. Damit tritt das Unternehmen aktiv in den Informationsaustausch mit seinem Wunschpublikum ein. Dieser findet in der Regel über Medien der Massenkommunikation (z.B. über Anzeigen, Werbespots, Produktflyer) statt, jedoch kann er durchaus auch Folge einer individuellen Anfrage sein. Es ist schließlich grundlegendes Interesse eines potenziellen Anwenders, alles über das Objekt seiner „Begierde“ zu erfahren. Aber nicht nur mögliche Käufer haben ein legitimes Informationsbedürfnis, auch andere Interessengruppen verlangen nach Aufklärung, etwa über eventuelle risikobehaftete Produkteigenschaften, über Umweltauswirkungen in seiner Herstellung, über seinen sicheren Gebrauch oder über seine Wiederverwertung bzw. Entsorgung. Grundsätzlich sollte eine Organisation die Informationsbedürfnisse seiner Stakeholder deshalb kennen, diese nicht nur respektieren, sondern sie auch bei seinen Aktivitäten beachten. Beachten meint dabei nicht, dass Organisationen die an sie gerichteten Rückmeldungen der Stakeholder quasi ohne Diskussion eins zu eins umsetzen müssen. Zumal es häufig der Fall ist, dass sich im Dialog mit den Interessengruppen die durchaus berechtigten Interessen mit spezifischen Lösungswegen vermengen. An erster Stelle steht aber nicht das „Wie“, sondern das „Was“. Organisationen sind also gefordert ihren Stakeholdern zuvorderst zuzuhören, um herauszufinden was genau das Interesse des jeweiligen Gegenübers ist. Dieses Interesse oder der Anspruch definiert sich darüber, wie die Stakeholder von den Aktivitäten der Organisation betroffen sind. Oft ist dieses Interesse auch lediglich der Wunsch, gehört zu werden. Wie diesem Interesse dann begegnet werden kann, ist wiederum eine unternehmerische Entscheidung, die durchaus dem Wunsch des Stakeholders entsprechen kann, es aber nicht muss. So kann beispielsweise das ökologische Interesse einer NGO legitim und wichtig sein; ob das Unternehmen sich aber entscheidet, zukünftig bessere Umweltmanagementsysteme einzuführen oder sich beispielsweise aus einem bestimmten Geschäftsfeld zurückzuziehen, ist eine intern zu treffende Entscheidung. Insgesamt sollte eine Organisation gerüstet sein, auf „legitime“ Anfragen ihrer Stakeholder qualifizierte und sachliche Antworten geben zu können. Dies setzt allerdings zweierlei voraus: ƒ

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Zum einen sollte sie seine wichtigen Stakeholder und deren Ansprüche auf Information kennen. Dies klingt auf den ersten Blick einfach, zeigt sich in der Praxis jedoch als nicht unproblematisch. Nicht selten bestehen nämlich unterschiedliche Meinungen, wer denn Stakeholder ist und wer nicht. Können zum Beispiel einzelne Personen Stakeholder sein? Wenn man sich das Gebaren auf so manchen Hauptversammlungen

großer Aktiengesellschaften anschaut, auf denen einzelne Anfragen von Kleinstaktionären mit teilweise bizarren Vorstellungen durch das Unternehmen mit einer Ausführlichkeit beantwortet werden, die schon fast an die Herangehensweise bei einer forensischen Analyse erinnert, muss man wohl diese Frage mit „Ja“ beantworten. Allerdings sollte hier doch die Kirche im Dorf gelassen werden. Besonders wenn eine Anfrage nicht im Kontext eines allgemeinen Interesses gesehen wird, sollte man eher selbstbewusste Zurückhaltung demonstrieren. Im Grundsatz sollte gelten, dass die Anfragen ein rechtliches und/oder moralisch begründbares (und damit gesellschaftliches) Informationsinteresse widerspiegeln. Darüber – und nur darüber – definiert sich die Legitimität der Anfrage. ƒ

Sofern ein Interesse als legitim erkannt worden ist, sollte sich zum anderen das Management einer Organisation daraus ableitende mögliche Bedenken zu Herzen nehmen, diese in ihrem Handeln, besonders aber bei seinen Entscheidungen berücksichtigen und die betroffenen Stakeholder über die Ergebnisse und Hintergründe ihrer Entscheidung in einem angemessenen Rahmen informieren.

Der Informationsaustausch selbst kann auf unterschiedlichste Art erfolgen. Die intensivste ist sicher die der Kooperation mit Stakeholdern. Besonders in der Entwicklungsphase neuer Produkte (Dienstleistungen) arbeiten Zulieferunternehmen gerne mit ihren Kunden zusammen. So können die Produkteigenschaften optimal an die Interessen des Kunden angepasst werden. Immer häufiger findet auch eine Kooperation von Unternehmen mit NGOs statt, besonders wenn es darum geht, Anforderungen an die Produktökologie zu konkretisieren. Bei diesen Kooperationen sollte jedoch die Neutralität und Unabhängigkeit der NGO unangetastet bleiben (was schwierig ist, wenn die seitens der NGO aufgebrachten personellen Kapazitäten von dem Unternehmen finanziert werden). Nicht selten fehlt es den NGOs allerdings auch an den zur Verfügung stehenden personellen Kapazitäten, besonders dann, wenn gleich mehrere Unternehmen Kooperationsanfragen an eine NGO richten. Bleibt noch zu klären, wer denn nun Stakeholder ist. Nicht immer ist nämlich derjenige, der sich dafür hält, auch im Verständnis der Organisation einer. Die Antwort muss eindeutig eine verantwortungsvolle Organisation für sich selbst finden. Der Ansatz, nur solche zu nehmen, die einem genehm sind, und die „unliebsamen“ auszuklammern, ist dabei nicht erlaubt, will man gesellschaftliche Verantwortung ernsthaft wahrnehmen. Es gibt gewisse Stakeholder, die nicht übergangen werden dürfen. Analog zur Legitimität eines Interesses gilt es, auch die Legitimität eines Stakeholders zu prüfen. 3.6 Internationale Richtlinien, Leitlinien, Normen und Selbstverpflichtungen Eine verantwortungsbewusste Unternehmensführung schließt die Einhaltung gesetzlicher Bestimmungen ein. Diese genügen jedoch nicht in allen Situationen völkerrechtlichen Verträgen oder den Erwartungen der Öffentlichkeit. In vielen Ländern des internationalen Marktes bestehen nicht regulierte Graubereiche. Aus dieser Problematik heraus wurden verschiedene Richtlinien, Leitlinien, Normen und Selbstverpflichtungen entwickelt, die auf allgemein anerkannten ethischen Prinzipen basieren und zumeist aus dem Völkergewohnheitsrecht oder völkerrechtlichen Verträgen abgeleitet wurden.

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Diese legen zum einen Mindestvorgaben für den verantwortungsbewussten Umgang mit Umwelt und gesellschaftlichen Belangen fest. Zum anderen bieten sie eine Anleitung für den Aufbau effektiver Management- und Kontrollmechanismen. Richtlinien umfassen konkrete Handlungsanweisungen und unterscheiden sich in der Regel von den eher allgemein gehaltenen Grundsätzen der Leitlinien. An beiden können sich Unternehmen/Organisationen in ihrem Handeln orientieren. Die Betonung liegt hierbei auf der Freiwilligkeit ihrer Anwendung. Eine externe Überprüfung findet zumeist nicht statt – unternehmensintern werden jedoch häufig Kontrollmechanismen (wie etwa interne Audits) eingerichtet. Beispiele sind die Prinzipien für multinationale Unternehmen der ILO, der Global Compact der Vereinten Nationen oder die Leitsätze für multinationale Unternehmen der OECD. Auch der ISO 26000 ordnet sich gemäß seinem Vorwort in diese Kategorie ein. Normen oder Standards enthalten dagegen spezifische Ziel- oder Handlungsvorgaben und können anhand fester Bewertungskriterien intern wie extern überprüft und zertifiziert werden. Standards bestehen meist für abgegrenzte Themenbereiche, so zum Beispiel der Social Accountability Standard SA8000, der Leitfaden zur Nachhaltigkeitsberichterstattung der Global Reporting Initiative, AccountAbility 1000 oder das WerteManagementSystemZFW. Zu einer Zertifizierung nach Standards der International Standard Organization (wie z.B. ISO 14000) oder von Social Accountability International sehen sich vermehrt Zulieferbetriebe auf Druck durch ihre Geschäftspartner verpflichtet (sneep Hamburg, 2007, S. 34). Zunehmend bekennen sich besonders Unternehmen mit einer ausgeprägten CSRKultur auf freiwilliger Basis zu den wesentlichen Verhaltenskodizes und -standards bezüglich Umwelt- und Sozialfragen (Wieland & Behrent, 2004, S. 567) oder integrieren diese in unternehmenseigene Verhaltenskodizes. Dabei sind Sozialstandards für Mitarbeiter ein zentrales Anliegen. Gerade bei Geschäftstätigkeiten oder -beziehungen in Ländern, in denen keine oder keine ausreichenden Mindeststandards für Umweltschutz- und soziale Belange bestehen, können Unternehmen durch die Einhaltung anerkannter Verhaltensstandards dem Druck durch gesellschaftliche Akteure, Kunden oder Investoren begegnen. Allerdings sollten sich Unternehmen nicht erst auf öffentlichen Druck dazu verpflichten, sondern vorausschauend, zur Sicherung der Marken- oder Unternehmensreputation, die für die jeweilige Geschäftstätigkeit wesentlichen, anerkannten Standards als festen Bestandteil der Unternehmenskultur etablieren (Reichert, 2002). Nicht immer ist es für Unternehmen eine einfache Übung, diese internationalen Richtlinien und Normen oder völkerrechtliche Bestimmungen einzuhalten. In manchen Staaten stehen lokale Gesetze oder auch die gängige Geschäftskultur zu ihnen im Widerspruch. Auch wird das Völkerrecht zum Teil von staatlicher Stelle in wesentlichen Themenfeldern nicht eingehalten. In diesen Situationen sollten Unternehmen ihre Geschäftstätigkeit soweit möglich anpassen: Grundsätzlich sollte vermieden werden, sich an Praktiken zu beteiligen (oder auch nur daraus einen Vorteil zu ziehen), die im Widerspruch zum Völkerrecht oder zu international anerkannten Standards und Richtlinien stehen. Als „Ultima Ratio“ können Unternehmen sogar gut beraten sein, ihr Engagement in Risiko-Staaten nicht zuletzt mit Blick auf ihre eigene Reputation zu überdenken. Zuvor sollten jedoch alle Möglichkeiten der Einflussnahme auf staatliche Stellen oder andere Beteiligte ausgeschöpft werden. Je nach

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Marktpräsenz und Marktstärke bieten sich hier auch Allianzen mit gleich oder ähnlich betroffenen Unternehmen wie auch mit anderen Organisationen an, um die Einflussnahme weiter zu erhöhen. Für Unternehmen kritisch sind nicht nur Geschäftstätigkeiten, in denen sie selbst illegal oder zumindest fehlerhaft handeln. Durch ihre Mitwisserschaft macht sich das Unternehmen mitschuldig und setzt sich mitunter selbst auch schon bei einer mutmaßlichen Mitwisserschaft erheblicher öffentlicher Kritik aus – mit potentiell erheblichen Folgen für Reputation und wirtschaftlichen Erfolg. Der Tatbestand einer so genannten „Komplizenschaft“ wird recht unterschiedlich ausgelegt. Unstrittig umfasst er die bewusste und substantielle Unterstützung von Handlungen Dritter, die völkerrechtlichen wie ethischen Vorgaben widersprechen und für Umwelt und Gesellschaft negative Auswirkungen haben. Unternehmen können sich jedoch bereits öffentlicher Kritik ausgesetzt sehen, wenn sie von den negativen Implikationen solcher Vorgänge hätten wissen können und dennoch Vorteile aus ihnen gezogen haben. Schließlich wird Komplizenschaft dahingehend interpretiert, dass Unternehmen Kenntnis von illegalem oder fehlerhaftem Verhalten haben und dies, unabhängig von ihrer Beziehung zu dem jeweiligen Akteur, nicht öffentlich anzeigen. Besondere Brisanz haben in diesem Zusammenhang die Themen Kinderarbeit und Menschenrechte. 3.7 Menschenrechte Die Einhaltung der Menschenrechte ist eines der wesentlichen Prinzipien – wenn nicht das zentrale – verantwortlicher Unternehmensführung. International anerkannte Leitlinien und Standards, wie z.B. die ILO-Arbeitsnormen, wurden auf dieser Grundlage entwickelt.10 Die Europäische Kommission betrachtet das CSR-Konzept unter anderem als wesentliche Orientierungshilfe für die Einhaltung der Menschenrechte sowie der daraus abgeleiteten Sozial- und Arbeitsstandards (Europäische Kommission/ Generaldirektion Beschäftigung und Soziales Referat EMPL/ D. 1., 2001). Ein verantwortungsbewusstes Unternehmen bekennt sich zu der Bedeutung der allgemein anerkannten Menschenrechte und zu ihrem umfassenden und allgemeingültigen Status. Es verpflichtet sich damit zur Anerkennung und Einhaltung der Menschenrechte in allen Situationen unabhängig von nationalen gesetzlichen oder kulturellen Gegebenheiten. Als Menschenrechte wurden 1948 in der Allgemeinen Erklärung der Menschenrechte Rechte gegenüber der öffentlichen Gewalt festgelegt, die jedem einzelnen Menschen „ohne irgendeinen Unterschied, etwa nach Rasse, Hautfarbe, Geschlecht, Sprache, Religion, politischer oder sonstiger Überzeugung, nationaler oder sozialer Herkunft, Vermögen, Geburt oder sonstigem Stand“ zustehen (United Nations Organization (UNO), 1948). Sie können niemandem entzogen werden. Rechtsverbindlichen Charakter erhielten sie 1966 mit der Verabschiedung der Internationalen Menschenrechtscharta. Diese setzt sich aus dem Internationalen Pakt über bürgerliche und politische Rechte11 und dem Internationalen Pakt über wirtschaftliche, soziale und kulturelle Rechte12 zusammen. Daneben wurden in mehreren 10

Prominente Beispiele sind: Kernarbeitsnormen und Dreigliedrige Erklärung der IAO, die OECD-Leitlinien für multinationale Unternehmen, UN-Global Compact. 11 Vgl. unter: http://www.unhchr.ch/html/menu3/b/a_ccpr.htm 12 Vgl. unter: http://www.unhchr.ch/html/menu3/b/a_cescr.htm

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Menschenrechtsverträgen der Vereinten Nationen die Rechte im Einzelnen weiter spezifiziert und für Mitglieder der Vereinten Nationen rechtsverbindlich festgelegt (Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA) (Hrsg.), 2008). Grundsätzlich liegt es in der Verantwortung von Staaten und der internationalen Gemeinschaft, durch die Umsetzung der UN-Menschenrechtsverträge in nationales Recht oder zwischenstaatliche Verträge die Achtung und Durchsetzung der Menschenrechte zu gewährleisten. Unternehmen sind über die Anerkennung entsprechender internationaler Normen und Standards an die Einhaltung der Menschenrechte gebunden. Dennoch sehen sich Unternehmen vermehrt mit der Forderung verschiedener gesellschaftlicher Gruppen konfrontiert, die Durchsetzung der Menschenrechte aktiv zu unterstützen. Dies ist zum einen dem wachsenden politischen Einfluss besonders von Großunternehmen im Zuge der Globalisierung geschuldet. Auch sind Unternehmen heute vermehrt in Ländern mit problematischer Menschenrechtssituation aktiv (Sierck, Krennerich & Häußler, 2007). Hier sehen Stakeholder die Möglichkeit, über die Verpflichtung von Unternehmen anstelle von Regierungen die Sicherung der Menschenrechte zu erreichen bzw. Druck auf die entsprechenden Regierungen auszuüben. Im Zuge dieser Diskussion regte eine Unterkommission der UN-Menschenrechtskommission an, die Verantwortung für die Umsetzung der Menschenrechte zum Teil verbindlich auf Unternehmen zu übertragen. Nach intensiven Diskussionen unter dem UNSonderbeauftragten Prof. John Ruggie wurde dieses Ansinnen jedoch abgelehnt (Ruggie, 2007). Eine wachsende Zahl von Unternehmen hat, mit Blick auf die gestiegenen öffentlichen Erwartungen ebenso wie auf ethisch problematische und politisch häufig komplexe Geschäftssituationen, freiwillige Verhaltenskodizes, Leitlinien und Managementmechanismen etabliert. Diese schreiben die Einhaltung allgemein anerkannter Menschenrechte vor und legen Kontrollmechanismen sowie Verfahrensweisen bei Menschenrechtsverletzungen fest. Auf internationaler Ebene sind die OECD-Leitlinien für multinationale Unternehmen und die Prinzipien des Global Compact der Vereinten Nationen anerkannte Orientierungshilfen. In der ISO 26000 erhalten nicht nur Unternehmen, sondern Organisationen im Allgemeinen Richtlinien für einen verantwortungsvollen Umgang mit Menschenrechten. Die Kontrolle über die Einhaltung der Kodizes liegt dabei bei der Organisation. Inwieweit sich die Kodizes bewähren, entzieht sich daher meist der öffentlichen Kenntnis, wenn nicht im Rahmen von CSR- oder Geschäftsberichten hierzu veröffentlicht wird. In verschiedenen Ländern sehen sich Organisationen mit Situationen konfrontiert, in denen Menschenrechtsverletzungen von Seiten staatlicher Stellen oder Geschäftspartnern nicht umfassend anerkannt werden, keine ausreichende nationale Gesetzgebung zur Durchsetzung der Menschenrechte existiert oder nationale Gesetze sogar den Menschenrechten entgegen stehen. In diesem Spannungsfeld sollten sich Organisationen dennoch bemühen, soweit möglich, entsprechend den Menschenrechtsstandards und -normen zu handeln. Auch sollten es Organisationen vermeiden, einen Vorteil aus menschenrechtswidrigem Verhalten Dritter zu ziehen, da sie sich damit der Mitwisserschaft schuldig machen (Sierck, Krennerich & Häußler, 2007). Zudem sollten Organisationen, wo notwendig und möglich, gemeinsam mit anderen Organisationen (oder Unternehmen) ihren Einfluss auf staatliche Stellen für die Stärkung der Menschenrechte nutzen.

216

Für den Fall, dass Organisationen mit Menschenrechtsverletzungen konfrontiert sind, sollten in der Organisation feste Managementmechanismen etabliert sein. Damit kann gewährleistet werden, dass der Vorfall in angemessener, transparenter, fairer und verlässlicher Weise untersucht und gegebenenfalls eine Entschädigung des Opfers festlegt wird. Nach den Empfehlungen des ISO 26000 Leitfadens sollten so bei der Entwicklung dieser Mechanismen folgende Gesichtspunkte berücksichtigt werden (International Organization for Standardization (ISO), 2008): ƒ

Sowohl der zeitliche als auch der inhaltliche Verlauf des Verfahrens sollte für alle Parteien bekannt und verlässlich sein.

ƒ

Die Governance-Strukturen sollten eine größtmögliche Unabhängigkeit des Verfahrens sicherstellen, so dass keiner der Beteiligten auf Ablauf oder Inhalt des Verfahrens Einfluss nehmen kann.

ƒ

Es sollte sichergestellt werden, dass Kläger oder Zeugen keine persönlichen, negativen Auswirkungen zu befürchten haben.

ƒ

Sowohl Ablauf als auch Ergebnis des Verfahrens sollten im Einklang mit international anerkannten Menschenrechtsstandards stehen.

ƒ

Der Öffentlichkeit sollte ein ausreichender Zugang zu Inhalten und Ergebnissen gewährt werden.

Mit Rücksicht auf die primäre Verantwortung von Staaten für die Einhaltung und Durchsetzung der Menschenrechte sollten diese unternehmensseitigen Mechanismen nur eine zusätzliche Möglichkeit für Opfer bieten, ihre Ansprüche geltend zu machen. Die Maßnahmen sollten staatliche Institutionen nicht schwächen oder behindern. 4

Ausblick

Gemäß dem Vorwort ist ISO 26000 ein auf Freiwilligkeit beruhender Leitfaden, per Definition keine Managementsystem-Norm und somit auch nicht zertifizierbar. Dennoch gehen viele Experten davon aus, dass es spätestens nach Verabschiedung des ISO-Standards in 2010 in vielen Ländern zu verstärkten CSR-Zertifizierungen kommen wird, deren Grundlage die Inhalte der ISO 26000 sein werden. Anzumerken ist hier, dass eine Zertifizierung immer nur auf Grundlage konkret festgelegter Kriterien erfolgen kann. Eine direkte Zertifizierung nach ISO 26000 ist somit nicht möglich, wohl aber eine nach vereinbarten Kriterienkatalogen, die sich aus der ISO 26000 ableiten lassen. Bereits jetzt können eine Reihe von Aktivitäten in Europa beobachtet werden: Zum Beispiel hat Portugal bereits in 2008 einen zertifizierbaren Standard verabschiedet, der sich ganz konkret auf die ISO 26000 beruft. Dänemark folgte im Frühjahr 2009. Das österreichische Normungsinstitut hat bereits eine Norm zur Qualifizierung von CSR-Experten veröffentlicht. Es gibt also auf der nationalen Ebene einen Trend zur Konkretisierung der ISO 26000.

217

Die Veröffentlichung der Norm wird sicher mit großer Spannung erwartet. Ob die Erwartungshaltungen der einzelnen Interessensgruppierungen damit befriedigt werden, bleibt abzuwarten. Schon formieren sich am Horizont Befürworter und Oppositionelle. Übrigens: die ISO hat sich dazu entschlossen die aktuelle Entwurfsfassung (den „Draft International Standard“) der ISO 26000 zum kostenfreien Download auf der Homepage der Arbeitsgruppe http://www.iso.org/wgsr zur Verfügung zu stellen. Literaturverzeichnis Böger, M. (2003). Effekte von Accountability und ihre Bedeutung für kleinere und mittlere Unternehmen. Institut für Mittelstandsforschung, Institut für BWL-Abteilung Personal und Führung. Zugriff am 04. Oktober 2009 unter http://perso.uni-lueneburg.de/index.php?id=184. Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA) (Hrsg.). (2008). Menschenrechte und Unternehmen. Möglichkeiten und Grenzen unternehmerischen Engagements. Zugriff am 04. Oktober 2009 unter http://www.arbeitgeber.de/www/arbeitgeber.nsf/res/DA16BF5F54E3C8 F8C12574EF00544F61/$file/Menschenrechte_dt_WEB.pdf. Crane, A. & Matten, D. (2007). Business Ethics: Managing Corporate Citizenship and Sustainability in the Age of Globalization (2. ed.). Oxford: Oxford Univ. Press. Dietzfelbinger, D. (2008). Praxisleitfaden Unternehmensethik: Kennzahlen, Instrumente, Handlungsempfehlungen (1. Aufl.). Wiesbaden: Gabler Verlag. Europäische Kommission (Hrsg.). (2006). Umsetzung der Partnerschaft für Wachstum und Beschäftigung: Europa soll auf dem Gebiet der sozialen Verantwortung der Unternehmen führend werden, Mitteilung der Europäischen Kommission, KOM(2006) 136. Brüssel: Eigenverlag, Zugriff am 04. Oktober 2009 unter http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do? uri=COM:2006:0136:FIN:de:PDF. Europäische Kommission/ Generaldirektion Beschäftigung und Soziales Referat EMPL/ D. 1. (2001). Grünbuch. Europäische Rahmenbedingungen für die soziale Verantwortung der Unternehmen, KOM(2001) 366. Brüssel: Eigenverlag. Zugriff am 04. Oktober 2009 unter http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/site/de/com/2001/com2001_0366de01.pdf. Hardtke, A. & Kleinfeld, A. (Hrsg.). (2009, in Druck). Corporate Social Responsibility - Gesellschaftliche Verantwortung im unternehmerischen Alltag. Wiesbaden: Gabler Verlag. IBM Institute for Business Value (Hrsg.). (2008). Attaining Sustainable Growth Through Corporate Social Responsibility. Somers: IBM Global Services. International Organization for Standardization (ISO) (Hrsg.). (2008). Social Responsibility. COMMITTEE DRAFT ISO/CD 26000, ISO/TMB/WG SR N 157 (Stand: 15.12.2008). ISO Working Group on Social Responsibility: URL: http://www.iso.org/wgsr Löhr, A. (Hrsg.). (2007). Wirtschaftskriminalität und Ethik (1. Aufl.) (DNWE-Schriftenreihe, Folge 16). München: Hampp. Reichert, T. (2002). Sozialstandards in der Weltwirtschaft (herausgegeben von der Deutschen Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH, Programmbüro Sozial- und Ökostandards). Zugriff am 04. Oktober 2009 unter http://www2.gtz.de/dokumente/bib/02-0472.pdf. Ruggie, J. (2007). Protect, Respect and Remedy: A Framework for Business and Human Rights: Report of the Special Representative of the Secretary-General on the Issue of Human Rights and Transnational Corporations and Other Business Enterprises. Zugriff am 04. Oktober 2009 unter http://www.business-humanrights.org/Documents/RuggieHRC2008. Sierck, G. M., Krennerich, M. & Häußler, P. (Hrsg ). (2007). Handbuch der Menschenrechtsarbeit Online Edition 2006/ 2007 (herausgegeben für die Friedrich-Ebert-Stiftung und das Forum Menschenrechte). Zugriff am 04. Oktober 2009 unter http://www.fes.de/handbuchmenschen rechte/00-inhaltsverzeichnis.html.

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Teil V Win-Win Konstellationen im gesellschaftlichen Engagement

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Uwe Schneidewind und Annika Rehm

Vom Corporate Citizen zum strukturpolitischen Akteur – Gesellschaftliche Effekte und betrieblicher Nutzen unternehmerischen Engagements

Einleitung Wann ist ein Unternehmen ein Good Corporate Citizen, d.h. ein Bürger, der seinen gesellschaftlichen Verpflichtungen nachkommt? Dies ist eine Kernfrage der Diskussion über Corporate Citizenship, die in den letzten Jahren erheblich an Bedeutung gewonnen hat. Immer stärker setzt sich das Verständnis durch, dass Unternehmen mehr als eine rein wirtschaftliche Verantwortung zukommt. Unternehmen haben mit ihrem Handeln und ihren Produkten erhebliche Rückwirkungen auf die Gesellschaft – global, national, aber auch im regionalen Kontext. Mit dem Konzept des Corporate Citizenships nehmen Unternehmen diese Verantwortung aktiv an und leisten aktive Beiträge zur gesellschaftlichen Entwicklung. Das Spektrum des Engagements ist dabei sehr weit. Es reicht von der Unterstützung von Sport- und anderen Vereinen am Standort des Unternehmens über die Förderung von Kunst und Kultur, besonderes ökologisches Engagement bis zur Freistellung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für Freiwilligeneinsätze in ehrenamtlichen Organisationen. Wird ein solches Handeln der Verantwortung von Corporate Citizens wirklich gerecht? Das ist die zentrale Frage des vorliegenden Beitrages. Er zeigt auf, dass „klassisches“ bürgerschaftliches Engagement von Unternehmen durchaus lobenswert ist und Unternehmen durch Öffentlichkeits- und Reputationsgewinne oft sogar in ihrer geschäftlichen Tätigkeit unterstützen kann. Jedoch werden Unternehmen ihrer bürgerschaftlichen Verantwortung erst dann wirklich gerecht, wenn sie sich den gesellschaftlichen Herausforderungen in ihren eigentlichen Geschäftsfeldern stellen und hier eine Verantwortung übernehmen, die über die reine betriebswirtschaftliche Optimierung in bestehenden Rahmenbedingungen hinausgeht. Als Corporate Citizens sind Unternehmen als „strukturpolitische Akteure“ (Schneidewind, 1998) gefordert, die im Sinne Suchaneks „in die Bedingungen der gesellschaftlichen Zusammenarbeit zum gegenseitigen Vorteil investieren“ (Suchanek, 2001, S. 108), d.h. die Rahmenbedingungen ihrer Geschäftstätigkeit so mitentwickeln, dass die Lösung gesellschaftlicher Herausforderungen und betriebswirtschaftlicher Erfolg im Kerngeschäft möglich werden. Der Aufsatz zeigt die Dimensionen eines strukturpolitischen Corporate Citizenships auf und grenzt sie von herkömmlichen Verständnissen ab. Die Aussagen werden im zweiten Teil am Beispiel der Energiebranche und ihren möglichen Beiträgen an einer Energiewende illustriert.

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Corporate Social Responsibility und Corporate Citizenship – das klassische Verständnis Vor dem Hintergrund von Unternehmensskandalen, dem Umbau des Sozialstaates, fehlenden ordnungspolitischen Rahmenbedingungen, Umweltskandalen und Globalisierung fordert die aktuelle Debatte über die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen eine intensive Auseinandersetzung mit der moralischen Rolle und den gesellschaftlichen Aufgaben von Unternehmen. Der Begriff Corporate Social Responsibility (CSR) stammt aus dem US-amerikanischen Management und beschreibt, wie Unternehmen neben ihrer ökonomischen Verantwortung auch den moralischen Erwartungen der Anspruchsgruppen gerecht werden können.1 Unternehmen sollen sich mit den negativen Auswirkungen ihres Handelns auseinandersetzen und zur Lösung der Probleme beitragen, für die sie mitverantwortlich sind. Das soziale und ökologische Engagement trägt dazu bei, dass sich das Umfeld, in dem Unternehmen agieren, verbessert und sie können zugleich Wettbewerbsvorteile erreichen. In Europa wurde der CSR-Prozess im Gegensatz zu der amerikanischen Entwicklung von politischer Seite unterstützt. Im Grünbuch der Europäischen Kommission zum Thema „Europäische Rahmenbedingungen für die soziale Verantwortung von Unternehmen“ wird CSR als ein Konzept definiert, „das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren“ (Europäische Kommission Generaldirektion Beschäftigung und Soziales (Hrsg.), 2001, S. 8). CSR orientiert sich am Konzept der Nachhaltigen Entwicklung (Hauff, 1987; United Nations, 1992), das sich auf drei Säulen – ökonomisch – ökologisch – sozial - stützt. Diese drei Säulen sollen in einem verantwortungsbewussten Unternehmen berücksichtigt und gefördert werden. Die ökonomische Säule beinhaltet, dass Unternehmen im Hinblick auf knappe Ressourcen in effizienter Weise Produkte und Dienstleitungen herstellen, die von den Kunden nachgefragt werden. Um der ökologischen Säule gerecht zu werden, müssen Unternehmen so produzieren, dass durch ihre Tätigkeit die Umwelt möglichst wenig bzw. gar nicht in Mitleidenschaft gezogen wird. Die soziale Säule bezeichnet die intergenerationale (zwischen den Generationen) und die intragenerationale (zwischen Nord und Süd) Verteilungsungerechtigkeit und den langfristigen Schutz der sozialen Kohärenz (vgl. Hauff, 1987). Das Nachhaltigkeitskonzept strebt eine zukunftsfähige Entwicklung an, die die ökonomische, ökologische und soziale Dimensionen in ausgewogener Koordination und in langfristiger Perspektive berücksichtigt. Im europäischen CSR-Ansatz werden die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit eingebunden und erweitert. Strukturell wird der europäische CSR-Ansatz in eine interne und externe Dimension aufgeteilt. Mit Hilfe dieser Aufteilung werden genaue Handlungsfelder aufgezeigt, wo sich Unternehmen engagieren können. Die interne Dimension betrifft die ArbeitnehmerInnen und den Umgang mit den in der Produktion verwendeten natürlichen Ressourcen. Im Einzelnen handelt es sich dabei um das Human-Ressource Management, die sozialverträgliche Umstrukturierung von Unternehmen, Diversity Management, die Umweltverträglichkeit und Bewirtschaftung der natürlichen Ressourcen. Implizit sind in den unternehmensinternen Maßnahmen auch das Qualitäts- und das Wissensmanagement

1 In der Praxis und in der Literatur wird der Begriff CSR nicht einheitlich angewandt, ein allgemein anerkanntes Verständnis von CSR steht noch aus.

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sowie die Berichterstattung enthalten (vgl. Europäische Kommission Generaldirektion Beschäftigung und Soziales (Hrsg.), 2001, S. 9–13). Die externe Dimension von CSR beschäftigt sich hauptsächlich mit den Ansprüchen der externen Stakeholder wie Geschäftspartner, Zulieferer, Verbraucher und der so genannte Umfeldverantwortung. Über die Stakeholderansprüche hinaus soll CSR bei der Einhaltung der Menschenrechte, dem Kampf gegen Korruption und dem globalen Umweltschutz helfen (vgl. Europäische Kommission Generaldirektion Beschäftigung und Soziales (Hrsg.), 2001, S. 13–19). Während die CSR-Aktivitäten, die die interne Dimension sowie die Geschäftspartner und Zulieferer betreffen, einen sehr engen Bezug zur wirtschaftlichen Tätigkeit des Unternehmens aufweisen, hängt die Wahl der externen Projekte bezüglich des gesellschaftlichen Umfelds auch von unstrategischen Kriterien wie der lokalen Kultur- und Sozialstruktur, dem traditionellen Engagement und den persönlichen Interessen der Eigentümer ab. Die Aktivitäten, die das gesellschaftliche Umfeld des Unternehmens betreffen, werden mit dem Begriff Corporate Citizenship2 beschrieben und umfassen „...das gesamte über die eigentliche Geschäftstätigkeit hinausgehende Engagement eines Unternehmens zur Lösung gesellschaftlicher Probleme. Es ist der Versuch, ein Unternehmen auf möglichst vielfältige Weise positiv mit dem Gemeinwesen zu verknüpfen, in dem es tätig ist. Das Unternehmen soll sich wie ein guter Bürger für die Gemeinschaft engagieren, es soll ein good Corporate Citizen sein“ (Westebbe & Logan, 1995, S. 13)

Die extern orientierten Instrumente fokussieren das Verhältnis von Gesellschaft und Unternehmen und variieren von den klassischen Unterstützungsformen wie der Spende bis hin zu langfristigen Partnerschaften, die vertraglich abgesichert sind. Im Rahmen des so genannten Corporate Volunteering werden die MitarbeiterInnen an einem oder mehreren Tagen im Jahr freigestellt, um sich im Team oder alleine für soziale, kulturelle oder umweltbezogene Projekte einzusetzen. Meist wird nicht nur ein Instrument eingesetzt, sondern das Unternehmen entwickelt im Idealfall einen problem- und zielgruppenorientierten InstrumentenMix, der im Rahmen eines strategischen Gesamtkonzepts steht (vgl. Habisch & Wegner, 2004, S. 17). Dieses Konzept ist nur dann glaubhaft, wenn sowohl intern als auch extern bestimmte Verhaltenskodices eingehalten werden und auch das Risiko einer längerfristigen Partnerschaft in Kauf genommen wird. Das Unternehmen engagiert sich in seiner Rolle als Bürger nicht (nur) aus philanthropischen Gründen für das gesellschaftliche Umfeld, sondern es hat ein reales Interesse an seiner Umgebung. Unternehmen profitieren ebenso wie der einzelne Akteur von einem funktionierenden Umfeld und können als Beeinflussungsfaktor mit dazu beitragen, ob sich das gesellschaftliche Umfeld verbessert oder verschlechtert. Es geht nicht nur darum Geld zu spenden, sondern Unternehmen bringen ihre unternehmerischen Kompetenzen und das Know-how ihrer Mitarbeiter ein, um sich an der Lösung von gesellschaftlichen Problemen zu beteiligen (vgl. Polterauer, 2008, S. 152). Diese Entwicklung eröffnet den Unternehmen gleichzeitig neue Handlungsmöglichkeiten, um gesellschaftspolitische Entscheidungsprozesse in ihrem Interesse mit zu gestalten (vgl. Backhaus-Maul, 2008, S. 17).3 Die verschie2

Für den Begriff Corporate Citizenship wurde bislang ebenfalls keine einheitliche Definition gefunden. Allerdings darf das Vordringen der Unternehmen in den gesellschaftlichen Bereich nicht dazu führen, dass die eigentlichen Aufgaben des Staats zur sozialen Sicherung an die Wirtschaft abgetreten werden. Das unternehmerische Engagement ist nicht dauerhaft und kann aus diesem Grunde keine langfristige Förderung garantieren (vgl. Jakob, 2003, S. 462). CSR muss von den Unternehmen und vom Staat als Unterstützung verstanden werden, die 3

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denen Aktivitäten sollen dazu beitragen, dass gemeinsam mit anderen gesellschaftlichen Akteuren, wie Bildungseinrichtungen oder NGOs soziale Konflikte und ökologische Probleme im Umfeld der Unternehmen gelöst werden können. Problematisch ist allerdings, dass die gesellschaftliche Verantwortung von der weniger moralischen Konkurrenz ausbeutbar ist, wenn diese die Möglichkeiten nutzen, negative externe Effekte zu Lasten der Gesellschaft abzuwälzen. Zwei Strategien können das Problem der Ausbeutbarkeit der moralischen Vor- und Mehrkosten lösen: Entweder bringt moralisches Handeln Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz, so dass sich die gesellschaftliche Verantwortung für das Unternehmen auszahlt, oder die Konkurrenten werden denselben Moralstandards unterworfen – in Form […] einer für alle verbindlichen und sanktionsbewehrten Rahmenordnung, die traditionell vom Staat erstellt wird. (Homann, 1994, S. 4)

Da weitere staatliche Regulierungen von Wirtschaftsseite abgelehnt werden und der Staat zunehmend seine Steuerungskapazität einbüßt, lässt sich ein unternehmerisches Bürgerengagement nur dann begründen, „wenn es sich aus der Funktionslogik dieser Gesellschaft selbst heraus entwickeln lässt.“ (Habisch & Schmidpeter, 2003, S. 10) Das Unternehmen muss folglich auf eine bestimmte Art und Weise von der Kooperation mit gemeinnützigen Institutionen profitieren, indem es durch das Engagement sozial und ökonomisch leistungsfähiger wird. Ein ernsthaft und konsequent betriebenes gesellschaftliches Engagement kann die Reputation bei den Kunden und potenziellen Aktionären verbessern sowie qualifiziertes Personal auf sich aufmerksam machen. Interne Vorteile zeigen sich in der Loyalität der Mitarbeiter, dem Erlernen von sozialen Kompetenzen oder dem Know-how-Transfer. Das zunehmende Interesse an Socially Responsible Investment (SRI) auf dem Kapitalmarkt verweist auf die zunehmende Popularität von verantwortungsvollen Unternehmen bei den institutionellen Anlegern (vgl. Europäische Kommission Generaldirektion Beschäftigung und Soziales (Hrsg.), 2001, S. 23). Hier sieht die Europäische Kommission die Begründung, warum Unternehmen freiwillig in das gesellschaftliche Engagement investieren sollen. Unternehmen engagieren sich, weil sie „der Auffassung sind, dass es ihrem langfristigen Interesse dient.“ (Europäische Kommission, 2002, S. 6) Der hauptsächliche Unternehmensbeitrag zu einer funktionierenden Gesellschaft besteht in erster Linie darin, erfolgreich zu wirtschaften. Unternehmen müssen ihren Kunden Produkte und Dienstleistungen in guter Qualität und zu angemessenen Preisen anbieten können, ein zuverlässiger Arbeitgeber sein und Steuern zahlen. Das ist der Kern des gesellschaftlichen Mehrwerts von Unternehmen und durch ihr erfolgreiches Funktionieren wird die materielle Wohlfahrt insgesamt gesteigert. Die Ausgaben für CSR sollen im Sinne der Nachhaltigen Entwicklung als Investitionen für einen langfristigen Unternehmenserfolg angesehen werden.

die Gesellschaft im Sinne der nachhaltigen Entwicklung mit gestaltet. Die gesetzlichen Rahmenbedingungen zu schaffen, muss Aufgabe des Staats bleiben.

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Vom „Win-Win“ zur Strukturpolitik als „realem“ Corporate Citizenship Die vorangegangene Darstellung hat deutlich gemacht, dass der Idee der Freiwilligkeit eine wichtige Rolle im Rahmen eines Corporate Citizenships zukommt. Die Idee der Freiwilligkeit ist auch von der Überzeugung getragen, dass es „Win-Win“-Situationen eines gesellschaftlichen Engagements gibt – d.h., dass häufig auch ein betriebswirtschaftlicher Nutzen des gesellschaftlichen Engagements existiert. Bei einer solchen Betrachtung gibt es vielfältige Parallelen zum ökologischen Engagement von Unternehmen (Schneidewind, 2009, in Druck). Auch dort wird davon ausgegangen, dass sich durch ökologisches Handeln von Unternehmen entweder Kosteneinsparungen oder Differenzierungsmöglichkeiten in Märkten eröffnen, gesellschaftliches Engagement von Unternehmen daher insbesondere durch die „Schnittmenge“ von betriebswirtschaftlich und gesellschaftlich verantwortlichen Handeln motiviert wird. Solche Konstellationen sind auch auf das gesellschaftliches Engagement von Unternehmen zu übertragen. Denn auch im Hinblick auf soziales oder bürgerschaftliches Engagement sind Kosten-, insbesondere aber Differenzierungseffekte (Positionierung des Unternehmens und der Marke, Aufbau von Akzeptanz in bestimmten Zielgruppen) und wettbewerbsstrategische Wirkungen zu beobachten. Eine besondere Bedeutung hat dies im Hinblick auf die Durchsetzung sozialer Kriterien in Wertschöpfungsketten erlangt (vgl. exemplarisch Beske, Koplin & Seuring, 2008 sowie zum Überblick Seuring & Müller, 2008). Doch sowohl Ansätze des rein philanthropischen Engagements von Unternehmen als auch solche, die sich alleine auf die oben genannten Schnittmengen von betriebswirtschaftlichem und gesellschaftlich vorteilhaftem Handeln konzentrieren, greifen zu kurz. Denn es geht beim gesellschaftlichen bzw. „bürgerschaftlichen“ Engagement von Unternehmen letztlich darum, unternehmerisches Handeln und gesellschaftliche Anliegen miteinander in Einklang zu bringen. Hierfür ist die Weiterentwicklung von Rahmenbedingungen, die das ermöglichen, ein zentraler Ansatz. Nur wenn Unternehmen sich als „strukturpolitischer Akteur“ (vgl. Schneidewind, 1998) für die Weiterentwicklung von Rahmenbedingungen einsetzen, die gesellschaftlich und einzelwirtschaftlich wünschenswertes Handeln in Einklang bringen, werden sie ihrer Verantwortung wirklich gerecht. Unter unternehmerischer Strukturpolitik wird „die interessengeleitete und machtbasierte Einflussnahme von Unternehmungen auf marktliche, politische und gesellschaftliche Strukturen“ (vgl. zu dieser Definition Schneidewind, 1998, S. 42)4 verstanden. Die Managementtheorie zur unternehmerischen Strukturpolitik stützt sich auf institutionalistische Ansätze sowie insbesondere die Strukturationstheorie des englischen Soziologen Anthony Giddens (vgl. Giddens, 1984; Schneidewind, 1998, S. 129 ff.). Zentrales Moment der Giddens´schen Strukturationstheorie ist die Herausarbeitung der „Dualität von Struktur“: Jedes Handeln von Akteuren, d.h. von Unternehmen bezieht sich immer auf Strukturen und (re)produziert Struktur durch das Handeln. Strukturpolitik ist daher ein nicht hintergehbares Phänomen jedes unternehmerischen Handelns, Unternehmen können nicht nicht Strukturbeeinflussung betreiben. Auch durch ein vollständiges strukturkonformes Handeln tragen sie zur Stabilisierung bestehender Strukturen bei und wirken darüber auf ihr institutionelles Umfeld ein. Unternehmerische Strukturpolitik bedeutet, dass sich Unter-

4 Ähnliche Konzeptionen sprechen in diesem Zusammenhang von „strategischer Institutionalisierung“, d.h. die strategische Gestaltung von institutionellen Rahmenbedingungen durch Unternehmen: Zimmer (1999).

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nehmen dieser Dimension der Strukturbeeinflussung bewusst werden und in einer reflektierten und verantwortungsvollen Weise damit umgehen. Corporate Citizenship lässt sich aus einer solchen Perspektive neu interpretieren: der verantwortungsvolle Corporate Citizen ist sich der strukturellen Wirkungen seines Handelns bewusst und setzt sein strukturpolitisches Potenzial dafür ein, marktliche, politische und gesellschaftliche Strukturen so weiterzuentwickeln, dass die Realisierung unternehmerischer Interessen mit Gemeinwohlinteressen leichter vereinbar wird. Hier drückt sich das aus, was der Wirtschaftsethiker Peter Ulrich mit der Idee der „ordnungspolitischen Mitverantwortung“ (vgl. Ulrich, 1993) beschreibt. Thomas Beschorner macht die Brücke zum Corporate Citizenship besonders deutlich, wenn er betont, dass es sich beim Corporate Citizenship nicht um eine karitative Unternehmensethik handelt, „sondern um die Ausweitung ethischer Fragen auf das Kerngeschäft der Unternehmen, insbesondere auf Produkte, Produktionsprozesse und Marketing“ (Beschorner, 2005, S. 42).5 Die Unternehmen sollen sich mit den negativen Auswirkungen ihres Handelns auseinandersetzen und zur Lösung der Probleme beitragen, für die sie mitverantwortlich sind. Genau hier setzt unternehmerische Strukturpolitik an. In den letzten Jahren sind viele solcher Formen der Strukturpolitik zu beobachten gewesen: Sie reichen von ƒ ƒ ƒ ƒ

der Durchsetzung von Umwelt- und Sozialstandards in der eigenen Wertschöpfungskette (vgl. exemplarisch für die Autoindustrie Beske et al., 2008) über, das aktive Einsetzen für nationale und internationale Emissionshandelsregime, Verbraucheraufklärungskampagnen von Unternehmen und Branchenverbänden wie z.B. für ökologisches Waschen 6, bis zum Einsatz für familienfreundliche Unternehmensstrukturen.

In all diesen Feldern entwickeln Unternehmen im Sinne einer Strukturpolitik die Gesellschaft als ein verantwortungsvoller Corporate Citizen weiter. Das Beispiel Energiebranche Die Energiebranche ist eine gesellschaftlich besonders exponierte Branche – insbesondere aufgrund der besonderen gesellschaftlichen und politischen Dimension der Energie- und Klimapolitik. Zudem sind es wenige große Energieversorger, die in Deutschland die gesellschaftliche Wahrnehmung der Branche prägen. Vor diesem Hintergrund bietet sich ein Blick auf das CSR- und CC-Engagement der großen Energieversorger an, um zu sehen, welches Verständnis dort vorherrschend ist und inwiefern sich im Handeln der großen Energieversorger ein strukturpolitisches Verständnis widerspiegelt.

5 Genau diese Übertragung ist heute noch nicht überall der Fall, CSR und CC häufig mehr Rhetorik als wirkungsvolles Unternehmenshandeln: vgl. Barth (2007). 6 Vgl. z.B. Industrieverbandes Körperpflege und Waschmittel e.V. (2008)

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Corporate Citizenship in der Energiebranche heute Die Energiebranche nimmt in unserer Gesellschaft eine sehr zentrale Rolle ein, da das alltägliche Leben und das Funktionieren unserer Wirtschaft von einer zuverlässigen Energiebereitstellung abhängig sind. Neben der technologischen und ökonomischen Herausforderung ist die Energieversorgung auch mit vielfältigen gesellschaftlichen Fragen konfrontiert: ƒ

ƒ ƒ

Die Weltenergieversorgung basiert heute noch zu 80% auf den nicht regenerierbaren Rohstoffen Erdgas, Kohle, Erdöl und Uran. Abgesehen von der begrenzten Verfügbarkeit dieser Rohstoffe birgt diese Tatsache Risiken für die Versorgungssicherheit der nationalen Energiewirtschaft. Aufgrund der ungleichmäßigen globalen Verteilung der Erdressourcen sind die Energieversorger und damit auch die Wirtschaft und Gesellschaft von Ländern mit hohen Erdöl- oder Erdgasvorkommen abhängig. Diese Abhängigkeitsverhältnisse stellen für ressourcenarme Länder ein Risiko dar, da Energieressourcen als politisches Druckmittel verwendet werden können. Die Verknappung der fossilen Ressourcen können bereits bestehende Konflikte verschärfen. Insbesondere da schnell wachsende große Volkswirtschaften wie China oder Indien für eine wachsende globale Nachfrage sorgen. Abgesehen von der Endlichkeit der Ressourcen und den Abhängigkeitsverhältnissen sind die CO2-Emissionen die größte Herausforderung fossiler Energieträger. Die Energiewirtschaft ist damit einer der größten Verursacher von Treibhausgasen. Durch die immer noch hohe Bedeutung der Kernenergie für die Stromproduktion in Deutschland, sind die großen Energieversorger mit einer weiteren zentralen gesellschaftlichen Herausforderung konfrontiert. Trotz der vermeintlich im Vergleich zur Braunkohle oder Erdöl „CO2-sauberen“ Energieproduktion mit Hilfe von Kernenergie sind die nicht gelösten Fragen von Großrisiken sowie in Bezug auf die Lagerung der radioaktiven Abfälle Gegenstand der gesellschaftlichen Debatte.

Genaue Prognosen darüber, wie lange die Vorkommen fossiler Energieträger für den stetig steigenden Energiebedarf ausreichen, sind schwierig. Es ist aber gewiss, dass diese Ressourcen nicht unbegrenzt zur Verfügung stehen und somit Ersatzmöglichkeiten gefunden werden müssen. Da die technischen Energiesysteme aufgrund der langen Investitionsvorlaufzeit vergleichsweise träge auf gesellschaftliche und wirtschaftliche Veränderungen reagieren, ist es notwendig, dass gerade im Falle der regenerativen Energieträger zukunftsorientiert und frühzeitig gehandelt wird. Bislang können diese aufgrund ihrer geringeren Energiedichte und den hohen Anfangsinvestitionen nur mit staatlicher Unterstützung auf dem Markt angeboten werden (vgl. Erdmann & Zweifel, 2008, S. 7). Damit die Energieversorgung mit regenerativen Energien in vergleichbarer Qualität gewährleistet werden kann, müssen in diesem Bereich enorme Anstrengungen und Investitionen getätigt werden. Hier kommt den großen Energieversorgern eine hohe Bedeutung zu und ist damit auch ein wichtiger Bereich für ein strukturpolitisches Engagement dieser Unternehmen.

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Zum konkreten gesellschaftlichen Engagement in der Energiebranche Der zentrale Auftrag der Energieversorger besteht nach §1, Abs.1 des Energiewirtschaftsgesetzes darin, dass eine sichere, preisgünstige und umweltverträgliche Energieversorgung im Interesse der Allgemeinheit gewährleistet wird. Angesichts der Auswirkungen des Rohstoffbezugs und der Rohstoffgewinnung sowie der großen Bedeutung für die Wirtschaft und die privaten Haushalte steht die Energiebranche zunehmend im Fokus von Politik und Gesellschaft und wird mit neuen Herausforderungen konfrontiert, die ihr unternehmerisches Handeln stark beeinflussen. Dementsprechend nehmen die Energieversorgungsunternehmen in der Nachhaltigkeits- und CSR-Diskussion eine zentrale Rolle ein. Die Öffentlichkeit erwartet von den Unternehmen, dass sie sich ihrer Verantwortung gegenüber der Gesellschaft bewusst werden und sich auch dementsprechend verhalten. Die großen Energieunternehmen E.on, RWE, Vattenfall und EnBW dokumentieren mit CSRbzw. Nachhaltigkeitsberichten, wie sie ihre gesellschaftliche Verantwortung wahrnehmen. Sie haben erkannt, dass sie über öffentliche Projekte, die dem Gemeinwohl und der Umwelt dienen, Unterstützungspotenziale mobilisieren können. Die Definition einer glaubwürdigen Strategie für das gesellschaftliche Engagement verlangt von den Unternehmen eine intensive und aufrichtige Auseinandersetzung mit den unternehmensspezifischen Wirkungsfeldern. Die Analyse der negativen externen Effekte, die von den Unternehmen indirekt oder direkt verursacht wurden, und die Erwartungen der Stakeholder definieren die Handlungsfelder. Gleichzeitig werden die Nutzenpotenziale der Unternehmen für die unternehmerische Tätigkeit identifiziert. Im Gegensatz zu einem philanthropischen Engagement wird hier neben der gesellschaftlichen Verantwortung immer auch den unternehmerischen Nutzen fokussiert. Drei Bereiche stehen dabei im Zentrum des gesellschaftlichen Engagements der Energieversorger: Umweltfragen, Engagement gegenüber den MitarbeiterInnen sowie weitergehendes gesellschaftliches Engagement. Umwelt Wie am Anfang aufgezeigt, besteht die zentrale Frage der CSR- und Nachhaltigkeitsdiskussion darin, wie in langfristiger Perspektive die aktuellen und kommenden Bedürfnisse auf nachhaltige Weise erfüllt werden können. Insbesondere mit Blick auf die Endlichkeit der fossilen Energieressourcen und der energiebedingten Umweltverschmutzung wird deutlich, dass das Hauptaufgabenfeld der Energieunternehmen darin liegt, Investitionen in erneuerbare Energien zu tätigen sowie „saubere“ und effizientere Kraftwerke zu entwickeln. Der Energiebedarf muss gesenkt und Umweltbelastungen in der Luft, Boden, Wasser, Lebensräume und Landschaften müssen auf ein langfristig, unbedenkliches Niveau reduziert werden. Gerade bei der ökologischen CSR-Dimension wird deutlich, dass CSR im Interesse der Gesellschaft ist und gleichzeitig im Sinne eines langfristigen Unternehmenserfolgs. Schließlich ist es im Interesse der Unternehmen, Alternativen für die endlichen Ressourcen zu finden, wenn sie langfristig erfolgreich bleiben möchten. In den Nachhaltigkeitsberichten der vier großen Energieversorger spiegelt sich dies wider. Ausführlich werden die Fortschritte und die Investitionen in erneuerbare Energien dokumentiert und Möglichkeiten aufgezeigt, wie Braunkohlekraftwerke effizienter und emissionsärmer produzieren können.

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So investiert EnBW beispielsweise in Off-Shore-Anlagen, Biomasse und Geothermie, Onshore-Anlagen und Wasserkraft, sowie in Clean-Coal-Technologie wie die CO2Speicherung (EnBW, 2006, S. 36–38). Die Kernenergie hat bei den Unternehmen und den Stakeholdern einen unterschiedlichen Stellenwert. Während die Energieunternehmen und das BMWi7 sich eindeutig für eine Verlängerung der Kernkraftlaufzeiten einsetzen und in den Berichten die Kernenergie aufgrund ihrer CO2-armen Energieproduktion als wichtigen Bestandteil des CO2-armen Energiemix aufführen, befürworten die gesellschaftlichen Stakeholder einen Ausstieg. Im Sinne einer nachhaltigen Entwicklung ist die Kernenergie nicht akzeptabel, da viele Fragen bezüglich der Entsorgung und der Sicherheit nicht geklärt sind und dies damit eine unkalkulierbare Hypothek auf Kosten der kommenden Generationen darstellt. Betrachtet man die Herausforderungen einer Energiewende, die in Form der so genannten „3 Es“ (Energieeinsparung, Energieeffizienz, Erneuerbare Energien) (vgl. EWE, 2009) zusammengefasst werden können, so lassen sich bei allen großen Energieversorgern Ansätze in den unterschiedlichen Feldern identifizieren. Diese reichen von Maßnahmen, die auch von unmittelbarem betriebswirtschaftlichen Nutzen sind (insb. Kosteneinsparungen bei der Energieproduktion- und –bereitstellung), bis hin zu solchen Investitionen, in denen durchaus von einer „Strukturpolitik“ gesprochen werden kann (insbesondere F&EAufwendungen sowie Investitionen bei der Schaffung von Erzeugungskapazitäten im regenerativen Bereich). Tabelle 1: Herausforderungen einer Energiewende Energieeinsparung

Energieeffizienz

Erneuerbare Energien

Heraus-

Einsparanreize bei

Ausbau effizienter

Netzintegration und

forderung

Privat- und kommer-

Erzeugungsstrukturen

Steuerung dezentraler

ziellen Nutzern

(Kraft-Wärme-

Systeme

Kopplung, keine Insb. Mobilisierung

isolierten Kohle-

Aufbau von Speicher-

der Potenziale im

kraftwerke)

Kapazitäten

Aufbau der dezentra-

Unterstützung der För-

len Netzerwerkstruk-

derung/Einspeisung

turen

regenerativer Energien

Gebäudebereich

Diese Investitionen werden von den Energieversorgern auch so verstanden. So möchte beispielsweise RWE bis 2020 den Anteil an erneuerbaren Energien auf 20% erhöhen und investiert aus diesem Grunde stark in moderne Technologien der Wasser- und Windenergie. 7 „Eine Energiepolitik, die auf Wirtschaftlichkeit, Versorgungssicherheit und Klimaschutz setzt, sollte auch in Zukunft auf den Beitrag der Kernenergie zur Stromerzeugung in Deutschland nicht verzichten. Ein notwendiger Schritt wäre die Verlängerung der Laufzeiten der Kernkraftwerke, die derzeit auf rund 32 Jahre begrenzt ist.“ (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) 2008, S. 15)

231

E.on wird das Investitionsvolumen in erneuerbare Energien bis 2010 auf 6 Mrd. Euro erhöhen und die Mittel insbesondere für Innovationen im Bereich Biomasse und Windenergie verwenden (beispielsweise REW, 2008, S. 22–35; E.on, 2008, S. 22–26). MitarbeiterInnen Als Arbeitgeber sind die Energieversorger in erster Linie für die Sicherheit der MitarbeiterInnen verantwortlich. Maßnamen zur Chancengleichheit, Anti-Diskriminierung und zur Weiterbildung tragen dazu bei, dass die MitarbeiterInnen ihr Potenzial entfalten können. Als vorbildlicher Arbeitgeber können Energieversorger ihren MitarbeiterInnen dabei helfen, Familie und Beruf miteinander zu vereinbaren. Mit Codices und Standards wie dem Global Compact tragen Unternehmen dazu bei, dass diese auch entlang der Wertschöpfungskette wirksam werden. Gesellschaft Das bürgerschaftliche Unternehmensengagement umfasst wie in der Einleitung bereits erwähnt, alle gesellschaftlichen Aktivitäten, die außerhalb der Unternehmenstätigkeit, aber im Idealfall mit Unternehmensbezug getätigt werden. Nach dem Verständnis, dass Unternehmen nicht isoliert betrachtet werden dürfen, sondern als Teil der Gesellschaft, hat das unternehmerische Handeln nicht nur Auswirkungen auf die sozio-kulturellen Strukturen des gesellschaftlichen Umfelds, sondern die Qualität des Umfelds wirkt sich ebenfalls auf die Unternehmung aus. Mittels Spenden, Corporate Volunteering, Kooperationsprojekten mit NGOs oder Stadtentwicklungsprojekten versuchen sich die Unternehmen möglichst vielfältig mit dem Umfeld zu verknüpfen (vgl. Braun, 2009, S. 60), um dadurch als „guter Nachbar“ zur Regionalentwicklung beizutragen. Als Beispiel zeigt das Selbstverständnis der EnBW, dass sich das Unternehmen in der Region Baden-Württemberg als aktiver Bürger innerhalb der Gesellschaft versteht. „Gesellschaftliche Verantwortung übernehmen heißt auch, Verankerung in der Region ernst zu nehmen und den Standort zu stärken: Nicht nur, indem wir Arbeitsplätze erhalten und schaffen, indem wir über den Bedarf ausbilden und für das Wohlergehen unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und ihren Familien sorgen und indem wir uns für Sport, Kunst, Kultur und Soziales mit dem Schwerpunkt BadenWürttemberg engagieren.“ (EnBW, 2006, S. 4) Die Energieversorger zeigen sich offen für den Dialog mit Anspruchsgruppen und signalisieren, dass sie die Erwartungen und Sorgen ernst nehmen. In den Berichten der EnBW, E.on, Vattenfall und RWE wird dem Stakeholder-Dialog ein vergleichsweise großer Platz eingeräumt und mit Foren, Konferenzen, Podiumsdiskussionen etc. auf den bestehenden Bedarf an Auseinandersetzung mit den Energieversorgern reagiert (vgl. dazu beispielsweise E.on, 2008, S. 21; REW, 2008, S. 12). Mit dem Bekenntnis zu freiwilligen, internationalen und nationalen Standards wie dem Global Compact (E.on, Vattenfall, RWE) oder der Global Reporting Initiative (E.on, Vattenfall, RWE, EnBW) erhalten die Energieversorger Leitlinien, an denen sie ihr Engagement orientieren können, und die Anspruchsgruppen können das Engagement besser vergleichen und bewerten. All diese Aspekte können dazu beitragen, dass sich das öffentliche Bild des Unternehmens positiv verändert und dem Unternehmen dadurch mehr Gestaltungsmöglichkei-

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ten eingeräumt werden. Gesellschaftliche Legitimation, die Unternehmen über ein glaubwürdiges Engagement erzielen können, ermöglicht es ihnen in politisch-gesellschaftlichen Prozessen als strukturpolitischer Akteur einzugreifen. Fazit Corporate Citizenship muss mehr sein als rein philanthropisches Unternehmenshandeln oder ein beschränktes Ausschöpfen solcher Aktivitäten, in denen sich unternehmerischer Erfolg mit gesellschaftlichem Engagement verbinden lässt. Corporate Citizenship muss immer auch unternehmerische Strukturpolitik sein, die auf die Mitgestaltung der Rahmenbedingungen für ein verantwortungsvolles Unternehmenshandeln in den für eine Branche relevanten Problemfeldern zielt. In der Energiebranche mit ihren umfassenden umweltpolitischen Herausforderungen wird dies besonders deutlich. Die Handlungsmuster der großen Energieversorger bestimmen entscheidend, ob und wie schnell eine „Energiewende“ in Richtung regenerativer Energien gelingen kann. Der Blick in die CC- und CSR-Berichte der großen Energieversorger zeigt, dass sie sich –neben weiter bestehenden Engagements für Mitarbeiter oder gesellschaftliche Anliegen in ihren regionalen Einzugsgebieten- dieser strukturpolitischen Herausforderung –wenn auch in unterschiedlicher Intensität- angenommen haben. In Zukunft geht es darum, diese Form der Strukturpolitik systematisch weiterzuentwickeln. Damit könnten die großen Energieversorgungsunternehmen auch eine Leitbildfunktion für Unternehmen in anderen Branchen wahrnehmen. Literaturverzeichnis Backhaus-Maul, H. (Hrsg.). (2008). Corporate Citizenship in Deutschland: Bilanz und Perspektiven. (Bürgergesellschaft und Demokratie, 1. Aufl., Bd. 27). Wiesbaden: VS Verl. für Sozialwiss. Backhaus-Maul, H. (Hrsg.). (2009). Corporate Citizenship in Deutschland: Bilanz und Perspektiven (Neuauflage). (Bürgergesellschaft und Demokratie). Wiesbaden: VS Verl. für Sozialwiss. Backhaus-Maul, H., Biedermann, C., Nährlich, S. & Polterauer, J. (2008). Corporate Citizenship in Deutschland: Die überraschende Konjunktur einer verspäteten Debatte. In H. Backhaus-Maul (Hrsg.), Corporate Citizenship in Deutschland. Bilanz und Perspektiven (Bürgergesellschaft und Demokratie, 1. Aufl., S. 13–44). Wiesbaden: VS Verl. für Sozialwiss. Barth, J. (2007). Corporate Citizenship aus der Sicht der Landespolitik: Verständnis, Ziele, Instrumente. (Gabler Edition WissenschaftSchriften zum europäischen Management, 1. Aufl.). Wiesbaden: Dt. Univ.-Verl. (Univ., Diss.-Berlin, 2005.). Beschorner, T. (2005). Corporate Social Responsibility, Corporate Citizenship, Corporate Governance. Schillernde Begriffe und ihre Deutung. Ökologisches Wirtschaften, (3), 40–42. Beske, P., Koplin, J. & Seuring, S. (2008). The Use of Environmental and Social Standards by German First-Tier Suppliers of the Volkswagen AG. Corporate Social Responsibility & Environmental Management, 15(2), 63–75. Blasche, S. (Hrsg.). (1994). Markt und Moral: Die Diskussion um die Unternehmensethik . (St. Galler Beiträge zur Wirtschaftsethik, Bd. 13). Bern: Haupt. Braun, S. (2009). Unternehmen in Gesellschaft: „Corporate Citizenship“ und das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen in Deutschland. Forum Wohnen und Stadtentwicklung, (2), 59– 64.

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Judith Polterauer

Der „gesellschaftlichen Problemlösung“ auf der Spur: Gegen ein unterkomplexes Verständnis von „Win-win“-Situationen bei Corporate Citizenship1

1

Einleitung

In der Diskussion um Corporate Citizenship ist die Metapher der „Win-win“-Situation prominent. Gemeint ist damit, dass die bei einem Corporate-Citizenship-Engagement beteiligten Akteure – meist Unternehmen und Nonprofit-Organisationen (Vereine, Initiativen, Projekte, Stiftungen etc.) – vom Engagement profitieren: einen „Nutzen“ erzielen. Abhängig von der Anzahl der Kooperationsbeteiligten wird die „Win-win“-Metapher um ein oder mehrere zusätzliche „win“ erweitertet, so dass in einem Corporate-Citizenship-Projekt mit drei Beteiligten auch von einer „Win-win-win“-Konstellation gesprochen wird etc. In einer anderen, abstrakteren Leseart wird die „Win-win“-Situation unterteilt in einen durch das Unternehmensengagement generierten Vorteil für die Gesellschaft bzw. das Gemeinwohl (Social Case) und einen Nutzen für das engagierte Unternehmen (Business Case). In der „Win-win“-Situation gehen bei diesem Verständnis beide Cases Hand in Hand (vgl. Lang, 2009). Die „Win-win“-Metapher dient nicht nur in der Praxis als Motivations- bzw. Werbeargument, um Unternehmen und soziale Organisationen für die Corporate-CitizenshipAgenda zu erwärmen. Auch in der Fachdebatte wird vom „Win-win“-Konzept gesprochen (z.B. Habisch, 2006; Brinkmann & Pies, 2005). Dies hat vor allem auch gesellschaftspolitische Konsequenzen, etwa wenn über die (finanzielle) Kompensation für Unternehmensengagement (höherer Steuerfreibetrag etc.) diskutiert wird, oder wenn grundsätzlich die Notwendigkeit gesetzlicher Verpflichtungen im Vergleich zu freiwilligen Leistungen zur Debatte steht. Während der unternehmerische Nutzen bereits genauer analysiert wird – wenn auch mit uneindeutigen Ergebnissen (vgl. in der Übersicht Orlitzky, Schmidt & Rynes, 2003; aktuell: Hoffmann & Maaß, 2008; siehe auch Polterauer, 2008) – ist der Social Case, also die gesellschaftliche Wirkung, wenig beleuchtet. Dies liegt nicht zuletzt an der unterschiedlichen Operationalisierbarkeit beider Cases. Denn auch wenn der Business Case mit weichen Faktoren, wie der Mitarbeitermotivation, dem Reputationsgewinn, etc. verbunden wird, ist die entscheidende Messgröße des Business Case marktlogisch der finanzielle Gewinn des Unternehmens. Weitaus schwieriger operationalisierbar ist dagegen die Konkretisierung des sog. „gesellschaftlichen Nutzens“, bzw. der gesellschaftlichen Dimension von Corporate Citizenship. Zudem fehlen Erklärungsangebote, ob und wie die unterschiedlichen „win“-Dimensionen bzw. beide Cases zusammenhängen. 1

Erstabdruck des Beitrags in: Backhaus-Maul, H. (Hrsg.). (2009). Corporate Citizenship in Deutschland. Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen. Bilanz und Perspektiven. (Bürgergesellschaft und Demokratie, 2. akt. und erw. Aufl., Bd. 27, S. 612-643). Wiesbaden: VS-Verl. Für Sozialwiss.

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Eine nähere Betrachtung der beiden Cases und auch ihres Zusammenhangs ist nicht nur dem sozialwissenschaftlichen Anspruch geschuldet, Begriffe und Konzept möglichst exakt zu definieren, um sie zur Erklärung gesellschaftlicher Phänomene verwenden zu können. Sie ist auch aus gesellschaftspolitischem und unternehmenspraktischem Blickwinkel relevant, um die Leistungsfähigkeit von Corporate Citizenship richtig einschätzen zu können. Bei einer Überschätzung von Corporate Citizenship blieben gesellschaftliche Herausforderungen ungelöst. In der Folge wäre auch ein weiterer Vertrauensverlust gegenüber Unternehmen zu erwarten, die sich dem Vorwurf ausgesetzt sähen, sich mit dem Deckmantel Corporate Citizenship bzw. Soziale Unternehmensverantwortung nur schmücken zu wollen (z.B. Jazbinsek, 2009). Bei einer Unterschätzung des Potentials von Corporate Citizenship hingegen blieben dringend notwendige Potentiale zur Lösung anstehender Probleme ungenutzt. Ziel dieses Beitrags ist es, die für das Corporate-Citizenship-Konzept entscheidenden Aspekte der „Win-win“-Metapher herauszuarbeiten und daraus sich ergebende Konsequenzen zu diskutieren. Das sind: a. ein Vorschlag für die empirische Analyse und b. eine These über den Zusammenhang des Social und des Business Case. Dazu werden zunächst konzeptionelle Überlegungen zur Verwendung der Metapher vorgestellt (Kap. 1, 2). Die Argumentation ist folgende: Die „Win-win“-Situation als konstitutives Merkmal von CorporateCitizenship-Engagement, unterteilt in einen Business und einen Social Case, bezieht sich erstens auf das engagierte Unternehmen, für das ein „Nutzen“ entsteht und zweitens auf die „Gesellschaft“, also ein – über der Organisationsebene liegendes – Gemeinwohlinteresse. Für die Analyse der „Win-win“-Situation ist der Social Case zentral, da konzeptionell davon ausgegangen werden kann, dass Organisationshandeln (Corporate-CitizenshipEngagement) grundsätzlich interessengeleitetes Handeln ist. Die (antizipierte) Existenz eines Business Case kann somit konzeptionell als gegeben vorausgesetzt werden. Ob der anvisierte Business Case tatsächlich realisiert werden kann, ist nur empirisch zu klären. Für die Konzentration auf den Social Case spricht zudem, dass Unternehmen sich als „Corporate Citizen“ gegenüber der Öffentlichkeit bewusst positionieren, also in ihrer Rolle als gesellschaftliche Problemlösungsakteure bzw. gesellschaftlich verantwortlich auftreten. Für die empirische Beobachtung des Social und des Business Case schlage ich einen Analyserahmen vor, der die verschiedenen Dimensionen einer „Win-win“-Situation systematisch unterscheidet (Kap. 3). Der Analyserahmen differenziert zwischen Individual-, Organisations- und Systemebene und empfiehlt, auf diesen Ebenen zu (mindestens) zwei Zeitpunkten zwei Dimensionen des Unternehmensengagements zu betrachten, anhand derer die Wirkung des Engagements betrachtet wird: intendierte und nicht-intendierte Effekte. Dieser Analyserahmen wird am Beispiel des Engagements einer Volksbank für eine Bürgerstiftung exemplarisch dargestellt (Kap. 4). In der abschließenden Diskussion (Kap. 5) wird das Potential des Analyserahmens diskutiert: Er ermöglicht erstens eine objektivierte Bewertung des Social Case. Zweitens kann er dazu beitragen, den Zusammenhang des Social und des Business Case genauer zu analysieren. Am Beispiel der These einer kausalen Abhängigkeit des Business Case vom Social Case wird dies veranschaulicht.

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2

Offene Fragen zum Konzept von „Win-win“

Die „Win-win“-Metapher legt zwar nahe, dass alle an einem Corporate-CitizenshipProgramm Beteiligten einen Nutzen haben. Die typischen Beispiele des „Gewinnens“ bei Corporate Citizenship verweisen darauf.2 Allerdings bleiben hierbei notwendige Konkretisierungen offen. Ungeklärtes zum „Nutzen“ von Engagement Zunächst lässt sich fragen, ob von „Nutzen“ oder „Win“ bereits gesprochen werden soll, wenn eine Schlechterstellung der beteiligten Parteien vermieden wird. Beispielsweise die These, dass „Soziales Kapital“ durch Corporate Citizenship generiert wird (Habisch & Schmidpeter, 2001), macht deutlich, dass die Abwendung von Schaden ein legitimes Ziel eines Corporate-Citizenship-Projekts ist. Denn es wird nicht nur angestrebt, soziales Kapital – belastbare Beziehungen zwischen Akteuren – aufzubauen. Anspruchsvoll ist vor allem die sorgsame Pflege solcher Beziehungen. Kann also mit einem Corporate-CitizenshipProjekt die Zerstörung bestehender soziale Beziehungen verhindert werden, könnte darin ein gewichtiger „Win“-Aspekt für das Unternehmen liegen, da somit eine positive Reputation innerhalb des Beziehungsnetzwerkes konserviert werden kann. Des Weiteren stellt sich die Frage, ob die als „Win“ beschriebenen Effekte möglicherweise auch mit anderen Mitteln erreichbar wären. So ist fraglich, ob beispielsweise eine Nonprofit-Organisation (NPO) tatsächlich mit einem Unternehmen als Partner auftreten und eine anspruchsvolle Kooperation organisieren muss, um ein Projekt zu verwirklichen. Gegebenenfalls ist ein einfacheres Spenden- oder Sponsoringmodell ausreichend, mit dem sich die NPO den organisatorischen Kooperationsaufwand erspart und sich geringeren Reputationsrisiken aussetzt.3 Gleiches gilt aus Sicht des Unternehmens: Ist es für ein Unternehmen notwendig, mit einer NPO im Rahmen eines Corporate-Citizenship-Projekts zu kooperieren und sich damit der kritischen Diskussion zu öffnen, um einen positiven Ruf bei der Kundschaft zu erreichen? Oder genügt nicht beispielsweise ein funktionierendes Kundenmanagementsystem oder gar eine einmalige Aktion, die dem Kunden direkt zugute kommt? Der zwar leicht steigende, aber immer noch sehr geringe Anteil ethischen und nachhaltigen Konsums oder ethischer Geldanlagen in Deutschland legt nahe, dass bei den Konsumentinnen an der Kasse v.a. Preis und Qualität entscheidend für das Kaufverhalten 2 Vgl. VIS a VIS Agentur 2009. Typische Beispiele sind: Ein Unternehmen kooperiert mit einer Nichtregierungsorganisation indem es einen bestimmten Anteil des Verkaufserlös für ein Projekt zur Verfügung stellt. Das Unternehmen erhöht den Erlös, indem es für ein soziales Anliegen wirbt und möchte sich dadurch einen guten Ruf erwerben. Ein anderes Unternehmen organisiert ein Mitarbeiterengagement-Programm, bei dem die Beschäftigen zwei Tage im Jahr soziale Projekte ihrer Wahl umsetzten (z.B. Bau eines Kindergartenspielplatzes). Das Unternehmen erhofft sich einen Motivationsgewinn bei den Mitarbeitern und außerdem – bei Abteilungs- und Hierarchieübergreifenden Projekten - Effekte beim Betriebsklima. Der Kindergarten erhält einen neu renovierten Spielplatz. 3 Nonprofit-Organisationen, die mit in der Öffentlichkeit kritisch betrachteten Unternehmen zusammenarbeiten, gehen ein Reputationsrisiko gegenüber ihren Unterstützern ein. Beispielsweise die zu Beginn stark kritisierte Cause-Related-Marketing-Initiative der Brauerei Krombacher gemeinsam mit dem WWF hatte für erhebliche Kritik gegenüber der Umweltschutzorganisation gesorgt. Aktuell wird der WWF für seine Teilnahme an einem Runden Tisch zum Thema Sojaanbau kritisiert, an dem auch Gentechnikunternehmen wie Monsanto beteiligt sind (Vogt, 2009).

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ist; Überlegungen über Herstellungsbedingungen etc. scheinen für die Masse der Konsumenten keine kaufentscheidende Rolle zu spielen. Doch auch wenn ein Unternehmen an einer langfristigen Reputation als „guter Bürger“ interessiert ist und mit Corporate-Citizenship-Projekten diese zu realisieren versucht, ist zu differenzieren, ob ein Reputationsgewinn als kausaler Effekt des Engagements gewertet werden kann. Einerseits kann der positive Reputationseffekt relativ lange auf sich warten lassen, was eine eindeutige Nachvollziehbarkeit der Kausalität erschwert. Andererseits ist auch die kausale Unmittelbarkeit nicht zwingend, denn ob ein Engagementprojekt – ggfs. gemeinsam mit einem bestimmten Kooperationspartner – tatsächlich reputationssteigernd wirkt, ist von verschiedenen Ereignissen während des Prozesses der öffentlichen Meinungsbildung etc. abhängig. Ungeklärte Zielstellung von Corporate Citizenship-Engagement Von besonderer Bedeutung ist eine weitere offene Stelle der „Win-win“-Argumentation: die auffällig wenig diskutierte, konkrete Bedeutung der Zielstellung von Corporate Citizenship. Einerseits beschreibt das „Win-win“-Argument die Gleichzeitigkeit unternehmerischer und gesellschaftlicher positiver Effekte; dieses Gleichgewicht wird als konstitutives Unterscheidungsmerkmal etwa zu Mäzenatentum (Win-Überhang für die Gesellschaft) oder Sozialmarketing (Win-Überhang für das Unternehmen) interpretiert (vgl. Nährlich, 2008; siehe auch Sprengel, 2005). Andererseits legen die Selbstdefinitionen der Unternehmen und die öffentlichen Erwartungshaltungen aufgrund des Begriffs Corporate Citizenship einen anderen Fokus. Beschreiben sich Unternehmen als „gute/verantwortungsvolle Unternehmensbürger“, steht ihr Beitrag für die gesellschaftliche Situationsverbesserung im Vordergrund. Zwar verweisen die Unternehmensvertreter in der Regel auf die Legitimität eigener Interessen im Rahmen des Engagements. Mit der Selbstbezeichnung als „Corporate Citizen“ stehen aber gesellschaftliche Anliegen (Bildung, Umweltschutz etc.) im Zentrum. Nur mit dieser Fokussierung ist der Begriff Corporate Citizenship für die Öffentlichkeit nachvollziehbar. Diese erwartet, dass Unternehmensengagement bzw. gesellschaftliche Verantwortungsübernahme dazu beiträgt, gesellschaftliche Probleme zu lösen (vgl. Polterauer, 2005). Der Anspruch gesellschaftlicher Problemlösung impliziert eine Makro-Perspektive, da gesamt-gesellschaftliche Prozesse (z.B. Verbesserung der Bildungssituation) angesprochen werden. In der Diskussion um den gesellschaftlichen Beitrag von individuellem Bürgerengagement stehen in diesem Kontext Begriffe wie Gemeinwohl, Allgemeininteresse oder öffentliche Güter als Konzept, um diesen gesamtgesellschaftlichen Effekt konzeptionell beschreiben zu können (z.B. Hasenöhrl, 2005). Auf Corporate Citizenship übertragen verdeutlicht das aber, dass nicht der Kooperationspartner (i.d.R. NPOs) per se für Gemeinwohl steht, der Benefit aus einem Corporate Citizenship-Projekt für eine NPO demnach auch nicht quasi-automatisch dem Gemeinwohl bzw. dem gesellschaftlichem Nutzen gleichgesetzt werden kann. Während sich der Business Case also auf eine Organisation (Unternehmen) bezieht, nimmt der Social Case hingegen auf ein Gemeinwohl jenseits der Organisationsebene Bezug.

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Zusammenfassung: Merkmale von Corporate Citizenship und „Win-win-Situationen“ Corporate Citizenship lässt sich demnach folgendermaßen charakterisieren: Als Corporate Citizenship wird das Phänomen verstanden, dass sich Unternehmen – also Organisationen (Corporate) – über ihre originäre unmittelbare wirtschaftliche Tätigkeit hinaus freiwillig gesellschaftlich engagieren (Corporate-Citizenship-Engagement) und dafür gesellschaftliche Anerkennung erfahren (z.B. in den Medien, durch Kunden die Produkte des Unternehmens konsumieren, durch Mitarbeiter die gute Arbeitsleistungen für das Unternehmen erbringen etc.) (vgl. Polterauer & Nährlich, 2009). Der Begriff des gesellschaftlichen oder auch bürgerschaftlichen Engagements – ebenso wie gesellschaftliche/ soziale Verantwortung – impliziert, dass durch das Engagement bestimmte gesellschaftliche Probleme, wie etwa Umweltverschmutzung, Kinder- und Jugendarmut, Rassismus oder Demokratie- und Toleranzmangel angegangen werden bzw. im Optimalfall zu deren Lösung beigetragen wird (Zielstellung). Die definitionsgemäße Freiwilligkeit des Handelns und die Konzeption einer „Organisation“ als handelndes Objekt erlauben zudem die konzeptionelle Annahme, dass Corporate-Citizenship-Engagement interessengeleitetes Handeln darstellt. Zwar ist dies nicht gleichzusetzen mit strategischem Organisationshandeln; die Annahme ermöglicht es jedoch, aus gesellschaftspolitischem Blickwinkel die Frage nach der Motivation des Unternehmens außen vor zu lassen, da „(ein Beitrag) zur gesellschaftlichen Problemlösung“ als prioritäre Zielstellung feststeht. Dass ein Unternehmen dabei eigene Interessen verfolgt ist demnach so selbstverständlich (Organisationshandeln) wie auch legitim (Freiwilligkeit). Konzeptionell besonders anspruchsvoll ist deswegen die analytische Handhabung der Formel „(Beitrag zur) gesellschaftlichen Problemlösung“. Folgt man der in der CorporateCitizenship-Diskussion üblichen Unterscheidung zwischen einem Business Case und einem Social Case, kann der Social Case als (Beitrag zur) gesellschaftlichen Problemlösung operationalisiert werden. Diese Annahme liegt hier zugrunde. Die Metapher einer „Win-win“-Situation lässt sich nicht als Situation verstehen, in der ein unmittelbarer Nutzen für Organisationen (Unternehmen, NPOs) geniert wird. Vielmehr handelt es sich um einen Prozess des Engagements, bei dem zu einem bestimmten Zeitpunkt Form, Inhalt und Ausmaß von realisiertem Benefit auf unternehmerischer und gesellschaftlicher Ebene analysiert werden kann. Im Rahmen des Engagements verfolgen einerseits Unternehmen Interessen oder haben diese bereits realisiert (Business Case). Inwieweit diese Interessen darin bestehen, eine Schlechterstellung zu vermeiden oder ob die Interessen mit anderen Mitteln erreichbar wären, ist für die Definition des Business Case im Rahmen von „Win-win“ nicht ausschlaggebend. Anders formuliert: Engagieren sich Unternehmen (!) – nicht Einzelpersonen im Unternehmen – freiwillig, kann konzeptionell davon ausgegangen werden, dass ein Business Case existiert. Damit konstituiert sich andererseits die „Win-win“-Situation durch den Beitrag zu gesellschaftlicher Problemlösung und damit auf einer transorganisationalen Ebene. Da zudem aus begrifflichen, aber auch aus Gründen des Selbstverständnisses von „Corporate Citizens“ die gesellschaftliche Problemlösung die prioritäre Zielstellung gesellschaftlichen Engagements ist, kann sich die Konzeptionalisierung der „Win-win“-Situation auf die Identifikation des Social Case konzentrieren.

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Social Case: Der Beitrag zur gesellschaftlichen Problemlösung

Entscheidend für die Analyse einer „Win-win“-Situation ist somit die genauere Betrachtung, unter welchen Bedingungen Engagement als Beitrag zur gesellschaftlichen Problemlösung bestimmt werden kann. Der Terminus „gesellschaftliche Problemlösung“ umfasst zwei Dimensionen: Einerseits das Konzept des „gesellschaftlichen Problems“ und andererseits dessen „Lösung“. Merkmale gesellschaftlicher bzw. sozialer Probleme Während die „Soziologie sozialer Probleme“ über die theoretische Fassbarkeit von „sozialen Problemen“ kontrovers diskutiert (vgl. Groenemeyer, 1999), besteht hinsichtlich des Merkmals der Konstruktivität Einigkeit. Welches gesellschaftliche Phänomen als soziales Problem identifiziert wird, hängt – ähnlich wie im politischen Lobbyismus – von der Durchsetzungsfähigkeit der Agenda-Setter ab. Neben Politikern und Medien sind dies v.a. auch Kirchen, Gewerkschaften, NPOs oder soziale Bewegungen.4 Um diese Konstruktivität zu verdeutlichen, kann zwischen sozialen Problemen und (objektiven) Problemlagen unterschieden werden (vgl. Groenemeyer, 1999, S. 18). Erstere sind Themen, die bereits als gesellschaftliches Problem artikuliert wurden, letztere Situationen, die als Problem beschrieben wurden, aber noch nicht die öffentliche Aufmerksamkeit erreicht haben. Aus dieser Perspektive kommt anderen Akteuren, insbesondere Sozialwissenschaftlerinnen und –wissenschaftlern5, die Aufgabe zu, gesellschaftliche Problemlagen zu identifizieren und die öffentliche Aufmerksamkeit darauf zu lenken.6 Im Kontext von Corporate Citizenship wird auch Unternehmen zugetraut, gesellschaftliche Probleme zu identifizieren (vgl. verschiedene Rollen von Unternehmen aus politikwissenschaftlicher Sicht: Moon, Crane & Matten, 2003). Nicht nur, weil Unternehmen stärker in wirtschaftlichen und oft auch internationalen Kontexten denken und handeln als andere Akteure (insbesondere Kommunal-, Landes- oder Bundespolitikerinnen, die vor dem jeweiligen örtlichen und zeitlichen Hintergrund von den Wählern bewertet werden). Durch ihren Unternehmensalltag sind Wirtschaftsakteure in besonderer Art und Weise befähigt, gesellschaftliche Probleme zu erkennen. Eine Bestatterin kann beispielsweise aufgrund ihrer täglichen Arbeit den Verlust einer Trauerkultur feststellen (Goettle, 2006). Aufgrund ihrer Unternehmenstätigkeit hat sie einen Zugang zu gesellschaftlichen Problemlagen, der vielen Anderen verschlossen bleibt. Auch für andere Unternehmen gilt, dass sie jeweils einen eigenen Zugang zu gesellschaftlichen Themen haben – sei es über ihre Beschäftigten, die Kunden oder Zulieferer etc. Ein Pharmaunternehmen kann sich beispielsweise durch den Kontakt mit Apotheken und Ärzten über die finanziellen Aspekte hinaus Einblicke in Gesundheitsthemen verschaffen; eine regional tätige Bank kann über Kundengespräche oder die Beschäftigten von Problemen vor Ort erfahren. Sind Unternehmen in Engagementprojekte eingebunden, steigt diese Problemwahrnehmungsfähigkeit noch.

4

Vgl. zu den unterschiedlichen gesellschaftlichen Funktionen von Nonprofit-Organisationen Simsa (2001). Aus Gründen der besseren Lesbarkeit werden im folgenden Text abwechselnd Formulierungen für das weibliche und männliche Geschlecht verwendet. Es sind jeweils beide Geschlechter gemeint. 6 Siehe auch Schetsche (1996) zur Frage, wann sich Problemlagen zu sozialen Problemen entwickeln. 5

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Die Identifikation eines sozialen Problems durch Unternehmen hängt dann von anderen gesellschaftlichen Akteuren ab, wenn das Unternehmen dieses Problem – und das daran anschließende Engagement – als gesellschaftlich wertvoll bewertet sehen will. Abhängig vom konkreten Problem und der Engagementform übernehmen aktuell vor allem Preisverleihungen, Medienberichterstattung, Ratingverfahren, aber auch NGOs diese Bewertung (vgl. Polterauer & Nährlich, 2009, S. 158). Hinsichtlich der Konstruiertheit gesellschaftlicher Probleme ist die Priorisierung von Problemen besonders spannungsreich und politisch relevant, da der Identifikation eines Problems in der Regel politische Gegensteuerungsmaßnahmen folgen, d.h. (finanzielle) Gemeinschaftsressourcen zur Lösung dieses – und eben nicht eines anderen – Problems eingesetzt werden. Ein gesellschaftliches Problem ist in seiner sozialen Konstruiertheit auch zeit- und ortsabhängig: Während vor 250 Jahren die Sklavenarbeit als legitimes Arbeitsmodell und keinesfalls als gesellschaftliches Problem verstanden wurde, erntet Sklavenarbeit bzw. sklavenarbeitsähnliche Zustände z.B. in Textilfirmen oder Obstplantagen, heutzutage beinahe weltweit öffentlichen Widerspruch. In einem weitaus geringeren Zeitraum und von unterschiedlichen Aufmerksamkeitszyklen geprägt, konnte auch die Umweltbewegung die Umweltzerstörung als gesellschaftliches Problem öffentlich thematisieren. Die Diskussion über Kinderarbeit zeigt allerdings, dass gesellschaftliche Probleme und die Dringlichkeit bzw. Form ihrer Lösung in verschiedenen Ländern und Kontinenten unterschiedlich definiert werden. In vielen Haushalten der industrialisierten Welt wird der Verzicht auf Kinderarbeit bei der Produktion z.B. von Teppichen positiv wahrgenommen, ggfs. sogar mit einer Konsumentscheidung positiv sanktioniert, weil die Menschen Kinderarbeit als Zustand betrachten, deren Abschaffung unterstützenswert ist. Die internationale Bewegung arbeitender Kinder, in der auch indische Kinderarbeiterinnen und Kinderarbeiter organisiert sind, wenden sich dagegen nicht gegen Kinderarbeit im Allgemeinen. Vielmehr werden die Arbeitsbedingungen (Arbeitszeit, fehlender Schutz vor Chemikalien, fehlende Arbeitnehmerrechte etc.) kritisiert. Da die Kinder die Haupternährer der Familien sind, wäre das Leben der Familien ohne ihren Beitrag zum Lebensunterhalt akut bedroht. Aufgrund ihrer Lebensumstände fordern sie deswegen nicht die Abschaffung der Kinderarbeit, sondern faire Arbeitsbedingungen und die Möglichkeit, eine Schule zu besuchen. Die Identifikation eines Zustandes als gesellschaftliches Problem unterliegt also ortsund zeitabhängigen Interpretations- und Agenda-Setting-Prozessen und kann von einer Vielzahl unterschiedlicher Akteure mitgestaltet werden. Für die Bewertung der „Win-win“Situation durch Corporate-Citizenship-Engagement ist demnach zu berücksichtigen, dass bereits die Problemidentifikation von gesellschaftlichen Wertungen und Prozessen beeinflusst ist. Dies ist auch für die unterschiedlichen Formen gesellschaftlicher Problemlösung charakteristisch. Merkmale gesellschaftlicher Problemlösung Traditionell wird in Deutschland die Aufgabe gesellschaftlicher Problemlösung vor allem bei staatlichen Akteuren gesehen. Das gilt für wissenschaftliche Modelle, die den Ablauf von Problemlösungsprozessen skizzieren (vgl. Peters, 2002; Schetsche, 1996, S. 125 ff.), aber auch für die im Kontext wohlfahrtsstaatlicher Tradition stehende öffentliche Debatte.

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In Diskussionen über den Rückbau des Wohlfahrtsstaates und den anspruchsvollen Erfordernissen für Problemlösungen aufgrund erhöhter Komplexität (vgl. z.B. Werle & Schimank, 2000) nehmen aber vermehrt andere gesellschaftliche Akteure, insbesondere aus der Zivilgesellschaft, eine wichtige Rolle ein.7 Auch in den Konzepten zur Bürgergesellschaft, dem Kommunitarismus und sozialen Bewegungen wird der Wandel der gewohnten Aufgabenverteilung zwischen Staat, Wirtschaft, Zivilgesellschaft und Privatem diskutiert. Corporate Citizenship steht hierbei für das (zumindest) partielle Problemlösungspotential von Unternehmen.8 Anhand der Unterscheidung verschiedener Citizenship-Theorien skizzieren dies beispielhaft Matten, Crane und Moon und identifizieren verschiedene Rollen, in denen Unternehmen beispielsweise quasi-staatliche Aufgaben übernehmen oder als Partner von pressure groups agieren (Moon, Crane & Matten, 2003; vgl. auch Scherer, Palazzo & Baumann, 2006). Während Unternehmen mit diesem Verständnis von Corporate Citizenship als Akteure auftreten, die zur Problemlösung beitragen, ist für die Analyse einer Situation gesellschaftlicher Problemlösung vor allem nach deren Definitionsmerkmalen zu fragen. Mindestens fünf verschiedene Formen gesellschaftlicher Problemlösung sind zu unterscheiden, von denen im engeren Sinne nur die letztgenannte Form als Konsequenz zielgerichteten Engagement-Handelns verstanden werden kann; die ersten drei Formen beschreiben PseudoLösungen, weil Probleme entweder nicht, oder nur für einflussreiche Partikularinteressen oder um (schnelle) Ergebnisse zu präsentieren, „gelöst“ werden.9 Unterscheidbare Formen gesellschaftlicher Problemlösung: (1) Nicht-Thematisierung (2) Scheinlösung (3) Themenverschiebung (4) Nicht-intendierte Nebenfolgen (5) (zeitlich, örtlich und sachlich beschränkte) Problemlösung Gesellschaftliche Problemlösung im Sinne einer „Nicht-Thematisierung“ (1) meint einen Prozess, in dem die Bedeutung eines gesellschaftlichen Problems in der Öffentlichkeit nachlässt bzw. verschwindet. Die gesellschaftliche Problemlage als solche kann weiter bestehen, wird aber von anderen Themen verdrängt. Das Problem wird in diesem Fall als gelöst wahrgenommen, weil es nicht mehr thematisiert wird. Als „Scheinlösung“ (2) kann man bezeichnen, wenn ein gesellschaftliches Problem für eine Partikulargruppe (ggfs. die Agenda-Setter) als gelöst erscheint, aus gesamtgesellschaftlicher Perspektive aber weiter besteht. Ein Beispiel für eine Scheinlösung ist die Vertreibung von Dealern aus einem Park, weil Anwohner die Drogenverkäufer als gefährdend empfinden. Zwar dürfte das Gefährdungsgefühl in diesem Park zurückgehen, in der Gegend, in der die Drogenverkäufer sich dann niederlassen, dürfte jedoch erneut ein Gefährdungsgefühl entstehen. In diesem Beispiel kann man außerdem von einer Scheinlösung sprechen, weil das Problem des Drogen7 Auffällig ist beispielsweise, dass NGOs in der Entwicklungsarbeit oder Selbsthilfevereinigungen im Gesundheitswesen ein eigenständiges Problemlösungspotential zugeschrieben wird, das über die Aufgabe eines staatlichen Umsetzungsorgans hinausgeht. 8 Dieser Blickwinkel lässt konzeptionell die Frage nach dem Problemverursacher außen vor und fokussiert auf ein bestehendes Problem und die Notwendigkeit seiner Lösung. 9 Vgl. unterschiedliche Formen gesellschaftlicher Problemlösung z.B. Peters (2002), Schetsche (2000).

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verkaufs/ -konsums nicht gelöst ist. Solch eine Scheinlösung basiert nicht selten auf politischen Aktivitäten (vor Wahlterminen) gegenüber besonders wichtigen Wählergruppen oder bei falscher Problemanalyse. Beides findet sich auch beim dritten Typ gesellschaftlicher Problemlösung, der Themenverschiebung (3). Für das genannte Beispiel bestünde eine Pseudo-Problemlösung in Form einer „Themenverschiebung“ dann, wenn die Anwohner gegenüber der Verwaltung nicht ihre persönliche Gefährdung durch die Dealer, sondern die Drogengeschäfte thematisiert hätten, die zuständigen Akteure dies jedoch zu dem Problem „Gefährdungsgefühl der Anwohner“ uminterpretiert hätten. Dieses Problem war dann ggfs. einfacher zu lösen, als das des Drogenhandels. Im Unterschied zur „Scheinlösung“ steht hier das Interpretationsverhalten der Problemlösungs-Akteure im Vordergrund. (4) „Problemlösung als nicht-intendierte Konsequenz von Handeln“ liegt dann vor, wenn als Folge eines problemorientierten Handelns ein weiteres, anderes Problem gelöst würde, das nicht anvisiert war. Ziehen beispielsweise Wohnungslose in eine, für ihre bessere gesundheitliche Versorgung geschaffene Unterkunft ein, verbessert sich nur ihre Lebenssituation (intendierte Problemlösung). Möglicherweise empfinden dies aber auch die Anwohner der Plätze, an denen sich die Wohnungslosen davor aufgehalten haben, als Verbesserung (nichtintendierte Konsequenz). Dieser vierte Typ ist bei der Analyse von (Problemlösungs-) Handeln wichtig, wird sogar als zentrale Kategorie sozialen Handelns beschrieben (vgl. Dietz, 2004). Für die Betrachtung des Social Case spielt er deswegen analytisch eine wichtige Rolle.10 Er kann jedoch nicht als Problemlösungstyp verstanden werden, wenn von interessengeleitetem, wirkungsorientiertem Corporate-Citizenship-Engagement gesprochen wird.11 Damit ist vielmehr der fünfte Typ, die (zeitlich, örtlich und sachlich beschränkte) gesellschaftlicher Problemlösung (5) gemeint. So kann beispielsweise bezeichnet werden, wenn ein Schulprojekt zur Gewaltprävention durch Theaterarbeit erreicht, dass die Anzahl der Pausenschlägereien und Überfälle auf Lernende und Lehrende abnimmt, weil schulinterne Spannungen abgebaut werden, die auffälligen Jugendlichen durch die Theaterprojekte Selbstbewusstsein gewinnen und deswegen weniger aggressiv sind, sowie Mitgefühl für ihre Mitschüler entwickeln. Zwar konnte damit noch nicht das gesamtgesellschaftliche Problem „Gewalt an Schulen“ gelöst werden und auch nicht die allgemeine, meist durch eigene Gewalterfahrung begründete Gewaltbereitschaft von Jugendlichen gesenkt werden. Das Problem gewalttätiger Auseinandersetzungen an einer bestimmten Schule ließe sich aber zeitlich (aktuell, in einem Schuljahr, in einem Jahrgang…), örtlich (an der Schule, ggfs. auch in dem Bezirk) und sachlich (gewalttätige Auseinandersetzung an der Schule) als „gelöst“ bezeichnen. Diese sachlichen, örtlichen und zeitlichen Begrenzungen könnten ausgeweitet werden, würde Theaterpädagogik im weiteren Verlauf systematisch in den Lehrplan aufgenommen, in die Lehrerausbildung integriert und an Schulen standardmäßig angeboten etc.12 10

Auch in der Praxis zeigt sich, dass das anvisierte Ziel eines Engagementprojekts nachjustiert wird, wenn sich nach ersten Engagement-Gehversuchen „nicht-intendierte“ positive Konsequenzen zeigen. Diese Offenheit ggü. der Zielorientierung sollte nicht als Schwäche verstanden, sondern vor allem auch vor dem Hintergrund gesehen werden, auf diesem Weg innovative Problemlösungsformen zu finden. 11 Folgendes Beispiel soll dies verdeutlichen: Wenn ein (politisch rechtsmotiviertes) Unternehmensengagement für deutschnationale Brauchtumspflege nach einiger Zeit den Effekt hat, starke Gegeninitiativen hervorzurufen, die eine starke pro-demokratische und weltoffene Kultur in einer Region schaffen, ist es nicht sinnvoll, diese – im Resultat als gesellschaftlich positiv bewertbare Situation – nicht-intendierte Folge dem rechten Engagement zugute zu halten. 12 Als Beispiel von Corporate Citizenship-Engagement, das so eine relativ weitreichende „Problemlösung“ erreicht hat, wird die Initiative des Generikaherstellers betapharm gemeinsam mit dem betainstitut (Engagementinitiative)

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Für Corporate Citizenship und die Analyse der „Win-win“-Situation hebt diese Unterscheidung verschiedener Problemlösungstypen nicht nur das Merkmal gesellschaftlicher Konstruiertheit von Problemlösungsprozessen hervor. Sie weist auch darauf hin, dass die Interpretation eines gesellschaftlichen Problems als „gelöst“ von den Bewertungen verschiedener Akteure und von öffentlichen Aufmerksamkeitsprozessen abhängt. Somit wird deutlich, dass auch die Definition eines Social Case ein gesellschaftlich-kommunikativer Aushandlungsprozess ist, der auf unterschiedlichen Bewertungsnormen basiert. Eine objektive Bewertung von (Unternehmens-) Engagement als Beitrag zu gesellschaftlicher Problemlösung wird zudem durch das Problem der Messbarkeit erschwert. Selbst wenn ein soziales Problem übereinstimmend identifiziert und der angestrebte Lösungszustand definiert wird, bleibt die Frage offen, anhand welcher Indikatoren die faktische Problemlösung angemessen operationalisiert werden kann. Die Sozialforschung beschäftigt sich seit geraumer Zeit mit der Frage der Messung des „social impacts“, ohne sie bislang befriedigend beantworten zu können. Diese für eine plurale soziale Realität typischen Schwierigkeiten bei der Bewertung und Messung von Problemen anzuerkennen und damit die Notwendigkeit (und den Aufwand) von Aushandlungsprozessen ernst zu nehmen, sollte gleichwohl nicht davon abschrecken, die Frage nach der Bewertung des Social Case grundsätzlich zu stellen. Vielmehr kann als erster Schritt eine systematische Erfassung verschiedener Wirkungsweisen des Engagements als Aus- und Bewertungsgrundlage dienen. 4

Empirische Analyse einer „Win-win“-Situation bei Corporate Citizenship

Für die Analyse der „Win-win“-Situation eines konkreten Corporate-CitizenshipEngagements wird folgendes Schema vorgeschlagen. Den Startpunkt bildet die Benennung der Ausgangsüberlegungen: (1) Formulierung des gesellschaftlichen Problems, (2) anvisiertes Ziel (örtlich, zeitlich, sachlich, sozialer „Problemlösungszustand“), (3) Mittelwahl (mit welchem Engagement soll das Ziel erreicht werden?) und (4) die dem Unternehmen für diese Engagement zur Verfügung stehenden Ressourcen und seine Interessen. Mittels einer Betrachtung der in Folge des Unternehmensengagements entstandenen Konsequenzen werden dann zu unterschiedlichen Zeitpunkten (t1, t2 …) die a. intendierten und b. nicht-intendierten Effekte analysiert. Hier sind mehrere Beobachtungsebenen zu unterscheiden: die Individual-, die Organisations- und die Systemebene. Die Systemebene lässt sich auf Seiten des Social Cases nochmals unterteilen in das konkrete Engagementfeld (z.B. Bildung, Gesundheit, aber auch Infrastruktur (siehe Beispiel der Bürgerstiftung im nächsten Kapitel)) und die gesamtgesellschaftliche Perspektive. Als Grundlage für die Bewertung der Problemlösung einer Engagementinitiative kann dieser Analyserahmen folgendermaßen gelesen werden: Der Social Case lässt sich an den sozialen Effekten auf Gesellschaftsebene ablesen, der Business Case auf Ebene des Unternehmens (dunkelgrau hinterlegte Felder). Im Analyseraster werden explizit auch die nichtintedierten Effekte berücksichtigt, um die Bewertung des Social Case nicht starr auf die

gewertet: Auf Basis der vom Unternehmen geförderten Forschungsergebnisse zur psychosozialen Gesundheit von Kindern wurden rechtliche Ansprüche für die Kostenübernahme durch Krankenkassen in diesem Bereich im Sozialgesetzbuch geändert.

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geplanten Effekten zu verengen, sondern möglicherweise andere Effekte, die ebenfalls eine Form gesellschaftlicher Problemlösung darstellen können, zu erfassen. Am Beispiel des Engagements einer Genossenschaftsbank für eine Bürgerstiftung wird im folgenden Abschnitt die Anwendung dieses Analyserahmens vorgestellt.13 Abbildung 1:

Analyserahmen der „Win-win“-Situation von Corporate Citizenship

A. Ausgangsüberlegung (1) Gesellschaftliches Problem (2) Zeitl., örtl., sachl., soziale Dimensionen des Lösungsbeitrags (3) Weg/ Mittel (4) Spezifische unternehmerische Ressourcen und Interessen B. Analyserahmen zur Identifikation sozialer Effekte durch Corporate Citizenship Intendierte soziale Effekte

t1

t2

Nicht-intendierte soziale Effekte t1

t2

Individualebene

Social Case

Organisationsebene

Systemebene

Engagementfeld Gesellschaft

Individualebene: Beschäftigte Business Case

Organisationsebene: Unternehmen (System: Branche/ Wirtschaft)

5

Exemplarisches Beispiel: Engagement der Volksbank Auenland für die Bürgerstiftung Auenland14

Einführung in das Beispiel: Das Konzept Bürgerstiftung und die Zusammenarbeit mit der Volksbank Bürgerstiftungen arbeiten ähnlich wie konventionelle Stiftungen (nachhaltiger Stiftungskapitalaufbau, Förderung gemeinnütziger Projekte oder Durchführung eigener Projekte, über 13

Die vergleichsweise hohe Differenziertheit dieses Analyserahmens und seine Umfänglichkeit, die für den praktischen Gebrauch abschreckend wirken können, spiegeln die Komplexität des Themas wider. Die Ausführungen zum Social Case sollten dies deutlich gemacht haben. Das im nächsten Abschnitt aufgeführte Beispiel wird die praktische Anwendbarkeit für wissenschaftliche Analysen, aber auch für die praktische Arbeit demonstrieren. 14 Am Ende dieses Textes werden die im Folgenden aufgeführten Indikatoren für die Engagementwirkung im oben vorgestellten Analyserahmen zusammengefasst.

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die die Stiftungsgremien entscheiden). Sie unterscheiden sich aber von diesen, weil sie nicht von einem oder wenigen Mäzen gegründet werden, sondern von den Bürgerinnen und Organisationen (v.a. Unternehmen) einer Region. Auch die Entscheidungs- und das Kontrollgremien sind von Bürgern besetzt, d.h. von Stiftern gewählte Bürgerinnen entscheiden im Stiftungsvorstand über die Verwendung der Stiftungserträge (Zinserträge, Spenden, sonstige Einnahmen) und andere Bürger kontrollieren dies (Kontrollgremium: Stiftungsrat, Stiftungskuratorium). Der konkrete regionale Bezug, der sich auch im Namen der Bürgerstiftung widerspiegelt, soll die Identifikation der Bürger mit der Stiftung fördern und zu Engagement motivieren (z.B. in Form von Zustiftungen oder Mitarbeit). Von der Fokussierung auf eine spezifische Region verspricht man sich außerdem problemnahe, unbürokratische Lösungsansätze. Eine Bürgerstiftung, die v.a. den Kapitalaufbau und die Förderung von Projekten zum Ziel hat, agiert nicht als Konkurrenz zu Vereinen oder anderen NPOs vor Ort. Vielmehr arbeitet sie (im Optimalfall) als regionale Anlaufstelle und Koordinatorin verschiedener vor Ort Initiativen (vgl. für Erläuterungen zur Arbeitweise von Bürgerstiftungen: Nährlich, Strachwitz & Hinterhuber, 2005). Bürgerstiftungen und Volksbanken stehen sich kulturell nahe, da Volksbanken historisch als Selbsthilfeorganisationen entstanden sind. Zudem weisen sie strukturell Ähnlichkeiten auf, da auch Genossenschaftsbanken in einer abgegrenzten Region tätig sind. Durch die genossenschaftliche Organisationsform mit dem „one man one vote“ Prinzip15 sowie dem Auftrag der Mitgliederförderung weisen sie weitere Parallelen zur Bürgerstiftung auf. Ein Corporate-Citizenship-Engagement von Genossenschaftsbanken mit und für Bürgerstiftungen ist deswegen nahe liegend (vgl. auch Nährlich, 2005). Die Kooperation zwischen der Volksbank Auenland und der Bürgerstiftung Auenland16 entwickelte sich, als in Folge der Kürzung des kommunalen Kulturbudgets Bürgerinnen und Bürger ein Treffen organisierten, bei dem Möglichkeiten für die Erhaltung des traditionell reichen Kunst- und Kulturlebens des Auenlandes erörtert wurden. An diesem Treffen nahm unter anderen auch der Bankdirektor der ansässigen Volksbank teil, sowohl in seiner Funktion als Direktor eines traditionellen regionalen Kunstsponsors, als auch als kunstinteressierte Privatperson. Zusammen mit einem Mitglied einer privaten Kunstinitiative stellte der Bankdirektor den Kunstengagierten die Idee der Bürgerstiftung vor. Nach intensiven Vorbereitungen durch eine Gruppe von ca. zehn Bürgerinnen wurde die Bürgerstiftung ein dreiviertel Jahr später gegründet. Beim Aufbau des Stiftungskapitals beteiligte sich die Bank mit über der Hälfte des Gründungskapitals. Mit den Zustiftungen anderer Einzelpersonen und Unternehmer wies die Stiftung bei Gründung ein Kapital von gut 60.000 Euro auf. Der Stiftungszweck ist, wie dies typisch für Bürgerstiftungen ist, sehr breit (Soziales, Umwelt, Kinder/ Jugendliche, Senioren, Kunst, Kultur, Sport, Demokratie, Völkerverständigung etc.). Während der ersten drei Jahre lag der Förder- und Aktivitätsschwerpunkt im Bereich Kunst und Kultur, später wurden auch speziell Projekte gefördert, die soziale Anliegen – insbesondere durch Kulturförderung – verfolgen (z.B. Förderung der Teilnahme von Kindern aus finanziell schwachen Familien an Kursen der Musikschule). 15 Dies bedeutet, dass anders als bei Aktiengesellschaften nicht die Höhe der Geldeinlage über den Stimmanteil entscheidet. Vielmehr erhält jeder Inhaber eines Genossenschaftsanteils eine Stimme. 16 Dieses Beispiel entstammt einer Case Study eines Dissertationsvorhabens, in der die gesellschaftlichen Folgen und Wirkungsmechanismen des CC mittelständischer Unternehmungen in Deutschland untersucht werden. Informationen zu Methodik (Interviews mit verschiedenen Beteiligten der Bürgerstiftung sowie Projektantragstellern und geförderten Organisationen, Dokumentenanalyse), Fallsauswahl etc. können bei der Autorin erfragt werden.

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Die Bürgerstiftung Auenland gilt als erfolgreiche Bürgerstiftung. Nach sechs Jahren Tätigkeit hat sie das Stiftungskapital mehr als versechzehnfacht, sie verwaltet mehrere Unterstiftungen und hat die Anzahl der Stifter mehr als verzehnfacht. Alle drei Aspekte können als Indikator für eine Etablierung der Stiftung in der Region und einen Vertrauensaufbau in die Arbeit der Stiftung gewertet werden. Zudem ist die Erhöhung des Stiftungskapitals sowie die Gründung von Unterstiftungen, also treuhänderisch verwalteten Stiftungen, ein wichtiges Erfolgsmerkmal für Bürgerstiftungen, weil somit nachhaltig und unabhängig von politischen Bedingungen finanzielle Ressourcen für bürgerschaftliche Initiativen bereit gestellt werden. Seit der Gründung führt die Stiftung eigene Veranstaltungen durch (z.B. ein Sommerfest in Kooperation mit einem örtlichen Verein, mehrere Stiftungsfeste mit Kunstversteigerungen) und unterstützt regionale Kunstveranstaltungen mit Spenden (z.B. eine Stadtoper, Zuschuss für Kinder/ Jugendliche zur Teilnahme an Theaterveranstaltung). Sie gründeten außerdem einen Förderkreis von Ehrenamtlichen, die z.B. junge Mütter in einem Frauenhaus unterstützen. Die Stiftung schüttete seit Gründung insgesamt ca. 300.000 Euro für eigene oder für Förderprojekte aus. Die unterschiedlichen beobachtbaren sozialen Effekte der Bürgerstiftungsarbeit können zwar nicht vollumfänglich ursächlich dem Unternehmensengagement zugeschrieben werden, da Bürgerstiftungen auch ohne Beteiligung von privatwirtschaftlichen Unternehmen wirkungsvoll arbeiten. Für die im Folgenden in der Logik des Analyserahmens beschriebenen Effekte lässt sich aber jeweils argumentieren, inwiefern die Bankenbeteiligung (mit) ursächlich ist. Soziale Effekte für die Bürgerstiftung (Social Case/Organisationsebene (1)) Während der Gründung war die Bank ein Glaubwürdigkeitsgarant für die Bürgerstiftung. In dieser Phase, in der die Bürgerstiftung noch keine offiziellen Repräsentanten hatte, gleichzeitig aber um Zustiftungen warb, war die Bank mit ihrer über 50jährigen Tradition ein Akteur, dem das notwendige Zutrauen für das Gelingen eines solchen Vorhabens entgegen gebracht wurde. Die Einbindung der Bank in die Bürgerstiftung ermöglichte auch Kontakte zu potentiellen Stiftern. Während der Anfangsperiode warb v.a. der Bankdirektor bei Geschäftspartnern für die Bürgerstiftung. Später, nachdem die Bürgerstiftung erste Projekte durchgeführt hatte und auch bankintern bekannt wurde, sprachen auch Bankmitarbeiterinnen ihre Kunden auf die Mitwirkungsmöglichkeit (Engagement, Zustiftungen, Treuhandstiftungen) bei der Bürgerstiftung an. Diese direkte Ansprache von potentiellen Stifterinnen über die Bank ist nicht nur effizient, weil ohne größere Streuverluste für die Bürgerstiftung geworben werden kann. Ein Blick in die Liste der Stifter zeigt, dass er auch effektiv ist, denn unter den Stifterinnen sind zum Großteil Bankkunden vertreten. Der Glaubwürdigkeits-Effekt für die Bürgerstiftung durch das Unternehmensengagement stellte sich sehr früh in der Engagementphase dar (t1). Er kann als eher nicht-intendierte Folge gewertet werden, da laut Interviewaussagen dieser Effekt nicht erwartet wurde. Die finanzielle Beteiligung der Bank am Gründungskapital der Bürgerstiftung sowie an weiteren Spenden war ebenfalls besonders zu Beginn, aber auch im weiteren Verlauf der Bürgerstiftungsarbeit im Rahmen einzelner Projekte für die Bürgerstiftung wichtig (t1, t2). Für eine Stiftungsgründung werden in der Regel 50.000 Euro benötigt. Mit der Kapitalzu-

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sage der Volksbank war dafür eine Basis geschaffen worden. Der Bankdirektor leitete zudem außerplanmäßige Spenden der Bank für Projektförderungen der Bürgerstiftung zu, sodass sich die Stiftung schon in der Anfangsphase mit Projektförderungen profilieren konnte, die mit den eigenen Mitteln (Erträge aus dem Stiftungskapital, Spenden) nicht möglich gewesen wären. Weil der Direktor der Bank in seiner Funktion als Kuratoriumsvorsitzender oftmals auch an Vorstandssitzungen der Bürgerstiftung teilnahm, lernte er die Antragsteller und deren Projekte kennen. In einigen Fällen war er von den Projekten so überzeugt, dass er deren Förderung über den bereits zugesagten Förderumfang voranbringen wollte und deswegen zusätzliche Mittel der Bank bereitstellte.17 Die Bürgerstiftung profitiert von der Kooperation mit der Bank kurz- und langfristig auch durch das Engagement der Bankmitarbeiter. Ein Mitarbeiter ist als Geschäftsführer der Bürgerstiftung eingesetzt. Er übernimmt vor allem administrative Aufgaben, wie z.B. das Ausstellen von Spendenquittungen, Versenden von Einladungen, die Koordination der Projektförderungsanträge etc. Für sein Engagement ist er von der Bank nicht frei gestellt, als Ansprechpartner für die Bürgerstiftung ist er aber unter den Kontaktdaten der Bank, das heißt auch während seiner Arbeitszeit, für Anfragen erreichbar. Damit vermindert die Bürgerstiftung das häufig bestehende Erreichbarkeitsproblem ehrenamtlich geleiteter Organisationen. Zudem unterstützt die für das Marketing verantwortliche Bankmitarbeiterin die Bürgerstiftung mit professioneller Öffentlichkeits- und Pressearbeit. Sowohl ihre inhaltliche Mitarbeit als auch der über sie vermittelte Zugang zur Presse und Journalisten erleichtern die Arbeit der Bürgerstiftung. Den neu aufgebauten Kreis von Ehrenamtlichen, der sich für junge Mütter in einem Frauenhaus ehrenamtlich engagierten, unterstützte die Bank durch die Ansprache von Bankmitarbeitern. Auch hier bot die Kooperation mit der Bank der Bürgerstiftung die Möglichkeit, mit einfachen Mitteln direkt potentielle Engagierte anzusprechen. In anderen Fällen wären dafür ggfs. Zeitungsannoncen oder ähnliche öffentlichkeitswirksame, ressourcenbindende Ansprachen notwendig gewesen. Weitere von der Bank eingebrachte Ressourcen, wie die Räumlichkeiten der Bank bei Veranstaltungen oder für die Vorstandssitzung sowie die dort zur Verfügung gestellten Getränke sind zwar nicht essentiell für die Arbeit der Bürgerstiftung, werten sie aber symbolisch sowohl nach innen als auch nach außen auf (z.B. gegenüber Projektantragstellern).18 Eine weitere Entwicklung, die für die Bürgerstiftung in ihrer Funktion als Verwalterin und Fundraiserin von zivilgesellschaftlichem Eigenkapital unterstützend wirkt, ist ein „Wettbewerb um die Ehre des Stifter-Seins“ als nicht-intendierter Effekt, der sich eher langfristig einstellt und auswirkt (t2). Neue Stifter wurden insbesondere im Kreis der Kundinnen der Volksbank geworben, entweder durch direkte Ansprache der Kundenbetreuer, oder durch gezielte Einladungen potentieller Stifter zu exklusiven Veranstaltungen der Bürgerstiftung. Es ist zu beobachten, dass nach diesen Veranstaltungen gehäuft Anfragen zur Stiftung oder Zusagen für Zustiftungen in der Geschäftsführung der Bürgerstiftung eingingen. Ein Interviewter beschrieb den zugrunde liegenden Mechanismus: „Während der Veranstaltung offenbart sich für die Gäste, wer zum Kreis der Stifter gehört. Da die Bürgerstiftung als Erfolgsprojekt Beachtung in der Region findet, hat sich das Engagement für die 17

Von zwei Interviewpartnern wurde diese Vermischung von Förderung durch die Bürgerstiftung und durch die Bank zwar kritisch angemerkt, allerdings jeweils mit dem einschränkenden Hinweis, dass der Bankdirektor als Person überzeugend für eine inhaltliche Trennung zwischen Bürgerstiftung und Bank steht. 18 Vgl. zur Bedeutung (und Vernachlässigung) der Anerkennungskultur bürgerschaftlichen Engagements z.B. Enquete-Kommission (2002, S. 268 ff.).

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Stiftung zu einer ‚Frage der Ehre’ entwickelt. Diejenigen, die noch nicht zu den Stiftern gehören, wollen auch dazu gehören.“ Dieser Effekt wurde noch verstärkt, weil durch die Einladung der Volksbank vor allem lokale Unternehmerinnen und Freiberufler, die sich häufig untereinander kennen, die Veranstaltungen besuchen. Einige der Unterstiftungen, die seit dem knapp 5jährigen Bestehen der Bürgerstiftung gegründet wurden, wurden von dieser Personengruppe ins Leben gerufen. Soziale Effekte für die geförderten Organisationen (Social Case/ Organisationsebene (2)) und Einzelpersonen (Social Case/ Individualebene) Zwar ist die Bürgerstiftung die zentrale Organisation des Bankengagements. Ihre finanzielle Ausstattung und Etablierung steht deswegen im Fokus der Analyse sozialer Effekte des Unternehmensengagements. Jedoch bietet es sich bei dieser Engagementform auch an, Wirkungen bei den von der Stiftung geförderten Projekten bzw. der von diesen Organisationen geförderten Personen zu betrachten. Neben mehreren, in Einzelfällen von der Bank zugewiesenen Extra-Spenden, die von der Bürgerstiftung als Projektförderung an unterschiedliche Adressaten ausgeschüttet wurden, fällt vor allem auf, dass die mit der Bürgerstiftung kooperierenden Vereine und weitere gemeinnützige Organisationen sich neue Kontakte zu Unterstützern oder/ und Kooperationspartnern erschließen konnten. Im Rahmen von Veranstaltungen der Bürgerstiftung gab es für einzelne Vereine die Möglichkeit, sich den Teilnehmerinnen vorzustellen. Die Bank lud zu solchen Veranstaltungen jeweils interessierte Kunden ein und erweiterte damit den Kreis der Stifter bzw. Bürgerstiftungsengagierten. Da während der Veranstaltungen auch bewusst die Möglichkeit für informellen Austausch gegeben war, bestand für die Vereine die Chance mit Personen ins Gespräch zu kommen, zu denen bisher kein Zugang bestand. Auf der Individualebene kann kein unmittelbarer Effekt des Bankenengagements identifiziert werden, denn die Bank fördert nicht direkt Einzelpersonen. Solche individuellen Hilfen der Bürgerstiftung wie z.B. Zuzahlungen für Veranstaltungsteilnahmen, werden zwar u. U. durch Sonderspenden der Bank an die Bürgerstiftung ermöglicht. Da aber die Bürgerstiftung als fördernder Akteur agiert, soll dies nicht als Effekt gewertet werden, der aufgrund des Bankenengagements erreicht wurde. Die Sonderspenden der Bank gehen auf Ebene der Bürgerstiftung in die Auswertung ein. Soziale Effekte auf der Systemebene (Social Case/ Systemebene) Entsprechend der in diesem Aufsatz entwickelten Logik muss sich der Social Case transorganisational auf gesamtgesellschaftlicher Ebene nachzeichnen lassen. Es bietet sich an, dafür zwei Ebenen zu unterscheiden. Erstens das konkrete Engagementfeld (in diesem Beispiel: die zivilgesellschaftliche Infrastruktur (Bürgerstiftung), sowie auch Kunst/ Kultur als dominierende Förderbereiche der Bürgerstiftung in den ersten Jahren).19 Zweitens muss die gesamtgesellschaftliche Ebene betrachtet werden. Hier geht es insbesondere darum 19 In anderen Beispielen, in denen nicht die zivilgesellschaftliche Infrastrukturförderung im Zentrum steht, wäre das zu beobachtende Engagementfeld bspw. wie die psychosoziale Gesundheit, Bildung, Integration oder Umweltschutz.

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argumentativ zu klären, inwiefern das Engagement in dem Engagementfeld zu einer Verbesserung eines gesellschaftlichen Problems beigetragen hat. Diese Argumentationsbrücke – statt einzeln beschreibbarer empirischer Effekte – wird notwendig, da in den meisten Fällen auf dieser Ebene kein konkreter empirischer Nachweis gelingen dürfte. Vielmehr muss eine schlüssige Argumentation unter Rückgriff auf allgemeinere Erklärungsmuster über die Wirksamkeit von Engagementformen und ihre Auswirkungen auf gesamtgesellschaftliche Probleme zum Tragen kommen. Dies wird im Analyserahmen mit dem Doppelstrich gekennzeichnet. Das hier relevante Engagementfeld lässt sich als „zivilgesellschaftliche Infrastruktur“ beschreiben, weil der Engagementzweck in erster Linie die Gründung der Bürgerstiftung mit dem Ziel des Aufbaus zivilgesellschaftlichen Eigenkapitalaufbaus ist. Das Bankengagement (Initiierung, Unterstützung bei der Gründung (t1) und bei der Bürgerstiftungsarbeit (t2)) hat dazu beigetragen, die Bürgerstiftung als finanziell nachhaltige und bürgerschaftlich organisierte zivilgesellschaftliche Infrastruktur in der Region Auenland zu etablieren. Durch die Stiftung sowie die erfolgreiche Ansprache von Bankkunden, sich als Stifter oder Engagierte in Gremien oder Projekten für die Bürgerstiftung zu engagieren, konnte sie zudem überdurchschnittlich (im Vergleich zu anderen Bürgerstiftungen) zum Aufbau des zivilgesellschaftlichen Eigenkapitals und zur Etablierung der Stiftung vor Ort beitragen.20 Mit den Kunst- und Kulturprojekten, die die Bürgerstiftung gefördert und durchgeführt hat (z.B. Kunstpreis für regionale Künstler, Unterstützung der Musikschule und Kulturzentrum), konnten verschiedene Bereiche des städtischen und regionalen Kunst- und Kulturlebens aktiviert werden und damit an die traditionsreiche Kulturgeschichte anknüpfen. Auf gesamtgesellschaftlicher Ebene lässt sich darauf aufbauend argumentieren, dass durch das Corporate-Citizenship-Engagement der Bank für die Bürgerstiftung eine Verbesserung und Verstetigung zivilgesellschaftlicher Selbstorganisation und Selbsthilfe erreicht werden konnte. Dadurch können – so die zugrundeliegende Annahme – gesellschaftliche Probleme unabhängiger von staatlichen Förderungen und Mehrheiten, vor Ort gelöst werden. Die Unterstützung von Kunst- und Kulturprojekten kann überdies dazu beitragen, die Lebensqualität zu steigern. Einige Projekte hatten zum Ziel, Personen den Zugang zu Kultur zu ermöglichen, die aufgrund ihrer persönlichen Geschichte eher keinen Zugang haben, z.B. wenn Jugendlichen aus finanzschwachen Familien der Musikschulunterricht ermöglicht wird. Während diese Effekte das intendierte Ziel des Engagements waren, lässt sich überdies ein nicht-intendierter Effekt nachzeichnen. Das Unternehmensengagement wirkte als Anschub für ein (themenbezogenes) „Aufeinanderzugehen“ innerhalb der Region.21 Ursprünglich startete die Initiative für die Bürgerstiftung federführend in einer Stadt, aus der auch die Engagierten stammten. Ebenso konzentrierten sich die ersten geförderten Projekte dort. Für die Bank bestand aber aufgrund vorangegangener Fusionen mit anderen Volksbanken in der Region ein Interesse als Förderer der gesamten Region wahrgenommen zu werden. Dies spiegelt sich zum einen in der örtlichen Definition des Aktivitätsraums der Bürgerstif20 Gleichzeitig haben die Bankaktivitäten die Kunst- und Sozialprojekte unterstützt, also auch in diesem Engagementfeld Effekte erzielt. Allerdings liegt hierauf nicht der Fokus des Bankenengagements, sondern auf der Etablierung der Bürgerstiftung, also zivilgesellschaftlicher Infrastruktur. 21 Absichtlich wird hier nicht von der Bildung eines regionalen Netzwerkes oder dergleichen gesprochen, wie das oftmals in der Diskussion der Fall ist, sondern eher vage von „Aufeinanderzugehen“. Die Bildung eines Netzwerkes würde z.B. eine kontinuierliche Zusammenarbeit beinhalten oder – je nach Netzwerktheorie – spezielle Steuerungsmechanismen implizieren.

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tungsaktivitäten wider (Auenland-Region), die mit dem Geschäftsgebiet der Bank übereinstimmt. Zum anderen setzte sich der Bankdirektor für die Förderung von Projekten in anderen Gemeinden der Region ein. Schon während der Gründungsvorbereitung der Bürgerstiftung warb der Bankdirektor u.a. bei den Bürgermeistern der in der Region liegenden Kommunen für die Idee der regionalen Bürgerstiftung. Deren Interesse an einer kommunenübergreifenden Bürgerstiftung war zunächst gering. Mit dem Erfolg der Bürgerstiftung und der Kunstprojekte öffneten sich jedoch die Bürgermeister für die Idee. Diese Veränderung lässt sich aufgrund der Beschreibungen einiger Interviewpartner als Wandel von „abgeneigtem Desinteresse“ zu „interessierter Passivität“ beschreiben. Die Gründung einer unselbständigen Unterstiftung22 unter dem Dach der Bürgerstiftung mit dem Namen eines Nachbarortes weist darauf hin, dass die Bürgerstiftung Auenland als regionale Stiftung Anerkennung findet. Insofern lässt sich diese Form, in Anlehnung an Georg Simmel, als Kreuzung vormals geschlossener sozialer Kreise (1908) auf die Kooperation der Bürgerstiftung mit der Volksbank zurückführen. Betrachtet man nun die hier beschriebenen sozialen Effekte auf der Systemebene, so kann man meiner Meinung nach vom Eintreten eines Social Case sprechen. Um die „Win“Situation aus Sicht des Unternehmens (Business Case) nicht nur aufgrund der Vorannahme (Organisationsengagement ist interessengeleitetes Handeln) zu unterstellen, sondern um den Business Case empirisch nachvollziehen zu können, lassen sich in aller Kürze folgende Aspekte als unternehmerischer „Win“ beschreiben. Soziale Effekte für die Beschäftigten, das Unternehmen und die Wirtschaft (Business Case) Die interviewten Bankbeschäftigten beschrieben ihre Erfahrungen, die sie im Rahmen ihrer Tätigkeiten für die Bürgerstiftung (z.B. Pressearbeitunterstützung) machten, als interessant und inspirierend: sie nannten dabei v.a. Kontakte zu Menschen, mit denen sie in ihrem normalen Arbeits- und Freizeitleben nichts zu tun haben und Einblicke in das regionale Leben. Inwiefern dies tatsächlich einen Effekt auf z.B. ihre Arbeitsmotivation hat, wurde hier nicht genauer betrachtet, allerdings beschrieben einige der Interviewten auf die Nachfragen nach Effekten der Einbindung in die Bürgerstiftungsarbeit für ihre Arbeit die Abwechslung und den unterschiedlichen Fokus als „motivierend“ und „Horizont erweiternd“. Insbesondere der Kundenberater berichtete davon, dass die Bürgerstiftung als guter Ausgangspunkt für Kundengespräche dient. Dies erleichtere den Arbeitsalltag und mache die Kontakte zu den Menschen intensiver. Dies gilt insbesondere für solche Kunden, die bei der Bürgerstiftung engagiert sind, aber auch für solche, die im Rahmen von Veranstaltungen die Bürgerstiftung erstmals kennen gelernt haben. Dieser Effekt stellte sich einige Zeit nach Gründung der Bürgerstiftung, mit den ersten erfolgreichen Projekten ein. Als problematisch beschrieb ein Interviewter die starke zeitliche Belastung, die mit der zwar angenehmen, aber umfangreichen Bürgerstiftungsarbeit einhergehe. Nach sechsjährigem Bestehen konnten die anliegenden administrativen Arbeiten nicht mehr parallel bzw. additiv zur Arbeitszeit durchge-

22

Unter dem Dach einer Bürgerstiftung können Stiftungen gegründet werden, die nicht rechtsfähig sind (Unterstiftung/ Partnerstiftung/ Treuhandstiftung). Damit soll der Aufwand einer Stiftungsgründung und deren Abwicklung gering gehalten und die Motivation für Stiftungsgründungen gesteigert werden.

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führt werden; diese (ehrenamtlich besetzte) Stelle wurde dann von einem Pensionär übernommen.23 Auf Organisationsebene lassen sich die angenehmen Kundengespräche als Kundenbeziehungspflege verstehen. Zudem kann man durch die Auswertung der Zeitungsartikel und auch die Interviews mit Personen, die von der Bürgerstiftung gefördert wurden, darauf schließen, dass sich der Bank gegenüber aufgrund ihres langfristigen und beständigen Engagements im Rahmen der Bürgerstiftung eine positiv besetzte Wahrnehmung in der Region eingestellt hat. Mit der Bürgerstiftung hat die Bank zudem die Möglichkeit, ihre Sponsoring und Spendenaktivitäten zu bündeln und damit den zeitlichen Aufwand für das Sponsoringmanagement zu reduzieren (insbesondere für die Auswahl und Koordination der Sponsoringprojekte und die Erläuterungen bei Absagen). Für die Volksbank stellt das Engagement für die Bürgerstiftung die Möglichkeit dar, das eher abstrakte Leitbild des Genossenschaftsprinzip durch konkrete Aktivitäten praktisch umzusetzen: Die Bürgerstiftung als Form privaten Engagements, das zwar nicht sozialstaatliche Aufgaben übernehmen kann, aber dennoch als Reaktion auf verminderte staatliche Leistungen auflebt, betont die Aspekte der Eigenverantwortung, Selbsthilfe und Selbstorganisation. Als Motiv für diese praxisnahe Umsetzung des Genossenschaftsprinzips kann die Profilschärfung im Vergleich zu anderen Kreditinstituten am Markt verstanden werden. Perspektivisch stellt auch die Verwaltung der Stiftungsgelder einen finanziellen Benefit für die Bank dar. Allerdings dürfte dies erst zu einem deutlich späteren Zeitpunkt (t3 usw.) den momentanen Aufwand für Organisations- und Koordinationskosten übersteigen. Die in Folge der Bürgerstiftungsaktivitäten zu erwartende Erhöhung der Standortattraktivität ist ein Effekt, von dem zwar auch die Bank profitieren kann, der aber nicht auf das engagierte Unternehmen allein wirkt (Ebene System: Wirtschaft). Gerade in einer Stadt bzw. Region, in der das Kunst- und Kulturleben zwar eine traditionell wichtige Rolle spielt, die finanzielle Sicherung aber v.a. aufgrund kommunaler Budgetkürzungen eingeschränkt wird, kann die finanzielle Förderung und organisatorische Koordination der Bürgerstiftung das Kulturleben stärken und damit zur Attraktivität des Standortes beitragen. Ähnliches gilt für die weiteren Aktivitätsbereiche der Bürgerstiftung. Wie sich dieses Beispiel mit dem vorgeschlagenen Analyserahmen zusammenfassen lässt, zeigt die Abbildung am Ende dieses Beitrags. 6

Diskussion: Über den Nutzen des Analyserasters und den Zusammenhang von Business und Social Case

Das hier vorgestellte Analyseraster soll vor allem zwei Zwecken dienen. Erstens ermöglicht es durch seine Differenziertheit (Individual-, Organisations-, Systemebene; intendierte und nicht-intendierte soziale Effekten zu unterschiedlichen Zeitpunkten (t1, t2…)) eine detaillierte Analyse der beiden „Win“-Situationen. Im Anschluss an die Argumentation in den ersten Kapiteln ist das insbesondere für die Betrachtung des Social Case notwendig, da hier der relevante Bewertungspunkt die transorganisationale Ebene ist (Systemebene „Gesellschaft“). Somit dient das Analyseraster der Veranschaulichung und empirischen Überprüfung konkreter „Win“-Situationen und macht sie damit der Diskussion zugänglich, inwie23 In wenigen, vermögenden Bürgerstiftungen werden bereits Personalstellen zur Administration und teilweise auch für die Projektarbeit eingerichtet.

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fern durch das Engagement gesellschaftliche Probleme angegangen (Problemidentifikation) und ein Beitrag zu ihrer Lösung geschaffen wird. Der praktische Erfolg von Corporate Citizenship ist auch von solchen Bewertungen abhängig und unterliegt damit gleichzeitig normativen Aushandlungsprozessen, zu deren Versachlichung das Analyseraster führen soll. Zweitens kann das Analyseraster dazu dienen, den Zusammenhang zwischen Social und Business Case genauer zu untersuchen. Denn während mit der „Win-win“-Metapher relativ ungenau eine – möglicherweise – zeitgleiche „Win“-Situation für Unternehmen und Gesellschaft nahe gelegt wird, ist es für die gesellschaftspolitische Diskussion und die Umsetzung von Corporate Citizenship in der Unternehmenspraxis zentral zu verstehen, ob und wie der Business und der Social Case zusammenhängen. Die im Analyseraster unterschiedenen Ebenen können behilflich sein, bestehende Kausalbeziehungen aufzudecken. Eine auf Basis des Analyserasters genierte These aus zwei Case Studies lautet, dass der für Corporate Citizenship typische Business Case in kausaler Abhängigkeit zum Social Case steht. Die These besagt, dass sich das Potential des Corporate-Citizenship-BusinessCase erst dann entfaltet, wenn ein Social Case eintritt, d.h. eine gesellschaftliche Wirkung erzielt wurde. Anders formuliert: Aufwand, Ressourcen und Risiken von CorporateCitizenship-Engagement rechtfertigen sich aus Sicht des Unternehmens dann, wenn es von den durch das Engagement erreichten gesellschaftlichen Effekten profitiert. Insofern besteht eine kausale Abhängigkeit des Business Case vom Eintritt des Social Case (vgl. zu dieser These: Polterauer, 2005; Polterauer, 26.09.2008; sowie Nährlich, 2008). Am Beispiel der Bürgerstiftung heißt das: Erst wenn die Bürgerstiftung erfolgreich arbeitet, kann die Genossenschaftsbank in relevantem Umfang davon profitierten. Die positiven Effekte bei der Kundenbeziehungspflege zeigen sich erst dann, wenn das Stiftungskapital aufgebaut ist, mit dem die Handlungsfähigkeit der Zivilgesellschaft erweitert wird, Projekte gefördert werden, die sozial Schwächeren helfen und das Kunst- und Kulturleben in der Stadt aktivieren und die Arbeit der Bürgerstiftung in der Region positiv bewertet wird. Auch das Prinzip der Selbstverwaltung und Selbsthilfe als Basis des Genossenschaftsgedankens, das der Bank als Marktunterscheidungsmerkmal zugute kommt, verdeutlicht sich erst nach dem Eintreten des Social Case. Ebenso wird sich die Verwaltung der Stiftungsgelder erst nach vielen Jahren des Engagements finanziell rentieren. Davor schlagen sich der Aufwand für die Stifterakquise im Rahmen von Veranstaltungen und die Arbeitszeit der Mitarbeiter vor allem als Kosten für die Bank nieder. Die positiven gesellschaftlichen Effekte beschränken sich allerdings nicht auf das engagierte Unternehmen. Von einem aktiven Kulturleben in der Stadt und einer finanziell unabhängigen Bürgergesellschaft profitieren auch andere Unternehmen, gegebenenfalls sogar konkurrierende Betriebe. Um aber das Unternehmensengagement v.a. organisationsintern zu rechtfertigen, müssen auch unmittelbare und exklusive Anreize für das Unternehmen bestehen (vgl. dazu auch Paar, 2005, S. 5). Im Beispiel sind das die verbesserte Kundenbeziehungspflege und das Bündeln von Sponsoringaktivitäten. Diese unternehmensspezifischen Business-Case-Aspekte müssen aber nicht zwingend vom Eintreten eines Social Case abhängig sein (Bündelung von Sponsoringaktivitäten). Die Analyseergebnisse legen demzufolge nahe, den Business Case, so die Schlussfolgerung, zu unterteilen in einen Business Case 1 und einen Business Case 2 (Corporate-Citizenship-typischer Business Case). Der Business Case 1 fasst unternehmensspezifische, kurzfristige Effekte zusammen, wie z.B. das Bündeln von Sponsoringaktivitäten, aber auch (punktuelle) gute Presseresonanz.

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Der Business Case 2 meint solche Effekte, die sich erst langfristig, abhängig vom Eintreten des Social Case einstellen. Dies können Effekte sein, von denen das Unternehmen nicht exklusiv profitiert (attraktives Stadtleben). Es sind aber vor allem auch solche Effekte, von denen das Unternehmen besonders geschäftsrelevanten Benefit erreicht (Kundenbeziehungspflege, ggfs. Mitarbeitermotivation). Während der Business Case 1 auch mit anderen Mitteln als einem anspruchsvollen Corporate-Citizenship-Engagement erreicht werden kann, rechtfertigt erst der Business Case 2 die Investitionskosten des Engagements, die sich von anderen Maßnahmen, wie Marketingaktionen, v.a. in der Langfristigkeit und im Anspruch („gesellschaftliche Problemlösung“) unterscheiden. Er ist – so die Schlussfolgerung der These – der Corporate-Citizenship-spezifische Business Case (grafisch in der folgenden Abbildung durch den grauen Kasten veranschaulicht). Dieses im Rahmen der vorgestellten These unterstellte kausale Verhältnis stellt sich graphisch folgendermaßen dar: Abbildung 2:

Kausaler Zusammenhang von Social und Business Case

Business Case 1 CorporateCitizenshipEngagement Social Case

Business Case 2

Anhand der im Analyseraster unterschiedenen Bezugsebenen (Individual-, Organisationsund Systemebene) und den verschiedenen intendierten und nicht-intendierten Effekten zu unterschiedlichen Zeitpunkten konnten diese unterschiedlichen Wirkungsmechanismen herausgearbeitet werden. Mithilfe weiterer Case Studies ließe sich die These genauer untersuchen, verfeinern und für unterschiedliche Engagementziele (z.B. Reputationssteigerung, Mitarbeitermotivation, Kundenbeziehungspflege etc.) und Unternehmenstypen (kleine/mittelständische Unternehmen, international agierende Unternehmen, Unternehmen mit reinem Business-to-Business-Geschäft etc.) spezifizieren.24 Damit würde die bisher in vielen Fällen eindimensionale, unterkomplexe Vorstellung einer „Win-win“-Situation zwar anspruchsvoller und damit in der Praxis auch schwieriger vermittelbar. Mit einer genauen empirischen Beobachtung der sozialen Effekte, die in Zukunft um wissenschaftliche Evaluationen erweitert werden müsste, und einer darauf basierenden Diskussion über Grenzen und Potentiale von „Win-win“-Situationen bzw. Social und Business Cases bestünde aber für die (sozialromantischen) Befürworter und die (unternehmensskeptischen) Kritiker die Möglichkeit, Corporate Citizenship weniger dogmatisch zu begegnen. 24

Beispielsweise wurde diese Unterscheidung von Business Case 1 und Business Case 2 und ihrem Zusammenhang anhand von zwei Case Studies entwickelt, die sich dadurch auszeichnen, dass sie im Vorfeld des Engagements keine intensiven Reputationsprobleme hatten, also nicht grundsätzlich gesellschaftliche Anerkennung herstellen mussten (Verfeinerung der Argumentation durch die Bedingung „fehlende Delegitimation“). Zudem handelt es sich um Unternehmen, die beide direkt mit Endverbrauchern im Kontakt stehen (B2C) und der Kategorie kleinere und mittelständische Unternehmen, die nur am deutschen Markt tätig sind, angehören.

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Abbildung 3: Exemplarische Verwendung des Analyserasters A. Ausgangsüberlegung (1) Gesellschaftliches Problem: Fehlen zivilgesellschaftlichen Eigenkapitals, das zur Erhöhung bürgerschaftlicher Selbstorganisation notwendig ist (2) Zeitl., örtl., sachl., soziale Dimensionen des Lösungsbeitrags: langfristig, regional, v.a. Kunst/ Kultur – perspektivisch offen, Strukturveränderung statt karitativer Hilfe für Bedürftige – Hilfe in Einzelfällen z.B. für junge Mütter (3) Weg/ Mittel des Corporate-Citizenship-Engagements: Gemeinsame Gründung und kontinuierliche finanzielle, organisatorische und ideelle Unterstützung einer Bürgerstiftung (4) Spezifische unternehmerische Ressourcen und Interessen: Kontakte zu potentiellen Stiftern, Infrastruktur (Räume, Verpflegung, Kopierer etc.) für Gremienarbeit/ Veranstaltungen, Mitarbeiter; Regionale Profilierung, Unterscheidungsmerkmal auf einem relativ homogenen Markt. Intendierte Effekte t1 Individualebene Organisationsebene

Social Case

System

Stiftungskapital (Anteil Bank) Ehrenamtlichen-Unterstützung Spendeneinnahmen Öffentlichkeitsarbeit Erreichbarkeit

Geförderte NPOs

Finanz. Förderung

Kontakte zu/ Rekrutierung von Stiftern

(System: Branche/ Wirtschaft)

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„Wettbewerb“ um Ehre des Stifter-Seins“

Neue Kontakte

Verbesserung zivilg. Eigenkapital durch Zustiftungen Belebung d. regionalen Kunst-/ Kulturlebens Verbesserung zivilgesell. Selbstorganisation, Finanzierung Aktives Stadtleben

Individuum: Beschäftigte

Organisation: Unternehmen

Glaubwürdigkeitseffekt (symb.) Aufwertung der Arbeit

Initiative f. Aufbau zivilgesell. Infrastruktur (nachhaltig, selbstorganisiert)

Gesellschaft

Business Case

Nicht-intendierte Effekte t1 t2

(Sonderressourcen bei Förderung durch die Bürgerstiftung)

Bürgerstiftung

Engagementfeld (Bürgerstiftung)

t2

„Kreuzung vormals geschlossener Kreise“

Kontakte Einblicke in regionales Leben

Bündelung von Sponsoring-Aktivitäten

Positive Wahrnehmung in Region Kundenbeziehungspflege Genossenschaftsprinzip (Stiftungsgeldverwaltung) (Standortattraktivität)

Kundengespräche Motivation (?) Starke zeitl. Belastung

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Frank Maaß

Strategischer Einsatz von Corporate Citizenship im deutschen Mittelstand

Einleitung In der Fachdebatte um Corporate Citizenship (CC)1 besteht weitgehend Einigkeit darüber, dass Unternehmen mittels gesellschaftsbezogenem Engagement nicht nur einen sozialen Nutzen erzeugen, sondern auch selbst hiervon profitieren können. Das Gros der Fachbeiträge befasst sich mit dem betrieblichen Nutzen von Corporate Citizenship und versucht diesen oftmals anhand von Unternehmensbeispielen zu belegen. Was sich im Einzelfall als nützlich erweist, muss jedoch nicht zwangsläufig auch in anderen Unternehmen in gleicher Weise zielführend sein. Corporate Citizenship wird erst dann von vielen Unternehmen eingesetzt werden, wenn es gelingt, übertragbare Managementkonzepte zu entwickeln und diese den Unternehmen zugänglich zu machen. So rückt immer mehr das Ziel, Corporate Citizenship zu einem universell von Unternehmen jedweder Größe und Branche einsetzbarem Managementinstrument weiterzuentwickeln, ins Zentrum der Fachdebatte. Um Corporate Citizenship innerhalb der Betriebswirtschaft zu etablieren, bedarf es zunächst einmal theoriegeleiteter Vorstellungen zur Rationalität dieses Managementinstruments. In diesem Punkt steht die betriebswirtschaftliche Forschung allerdings noch am Anfang. Außerdem ist der in Einzelbeispielen nachgewiesene Nutzen auch an einer großen Zahl von Anwendern zu prüfen, um die Vorteilhaftigkeit dieses Instruments gegenüber möglichen Handlungsalternativen unter Beweis zu stellen. War das Aufzeigen guter Praxisbeispiele zum Zeitpunkt der noch jungen CC-Fachdiskussion notwendig und wertvoll, reichen derartige Einzelfallbetrachtungen bei jetzigem Forschungsstand nicht mehr aus. Jedoch sind empirische Studien mit großer Fallzahl bislang noch selten.2 Sie basieren zudem in aller Regel auf Selbstauskünften der befragten Unternehmer/innen zum erzielten Nutzen und liefern daher keine objektive Bewertung des CC-Instru-ments. Außerdem beziehen sich die meisten Studien auf die CC-Praxis in Großunternehmen, da Informationen zu dieser Unternehmensgruppe i. d. R. leichter zugänglich sind. Empirische Studien zum CC-Einsatz in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) sind unterdessen rar.3 So fehlt es bislang an empirisch gesicherten Ergebnissen zur Beantwortung der Frage, ob und ggf. wie Corporate Citizenship in KMU strategisch eingesetzt wird. Die aufgezeigten theoretischen wie auch empirischen Defizite waren für den Verfasser des vorliegenden Beitrags Anlass zur Aufnahme einer umfassenden Forschungsarbeit zur Managementpraxis von Corporate Citizenship. Das Ergebnis dieser Forschungsarbeit ist in 1 Unternehmen praktizieren Corporate Citizenship, indem sie freiwillig in ihr bürgerschaftliches Umfeld investieren, dabei eigene Personalressourcen einsetzen und dadurch gesellschaftliche Verantwortung übernehmen (vgl. Maaß, 2009, S. 7). 2 Darunter Braun & Kukuk (2007) und Bertelsmann Stiftung (2005). 3 Darunter Wallau, Adenäuer & Kayser (2007) und Maaß & Clemens (2002).

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einer Studie nachzulesen, die sich mit Corporate Citizenship im Allgemeinen und kooperativen Zusammenschlüssen in diesem Aktionsfeld im Speziellen befasst (Maaß, 2009). Der vorliegende Aufsatz basiert auf dieser Studie und behandelt die Frage, wie im deutschen Mittelstand Corporate Citizenship zum Einsatz kommt und welche Bezüge zur Firmenstrategie bestehen. Im anschließenden Abschnitt werden zunächst einmal theoretische Überlegungen zur Rationalität der Anwendung von Corporate Citizenship erörtert. Auf der Grundlage dieses Theoriediskurses wird dann im nächsten Abschnitt die empirische Analyse vorgestellt, die auf repräsentative Daten für den deutschen Mittelstand gründet. Hier werden mittels des multivariaten Verfahrens der logistischen Regression Determinanten bestimmt, welche die Wahrscheinlichkeit einer CC-Beteiligung beeinflussen. Im nachfolgenden Abschnitt wird dann – bezugnehmend auf die empirischen Befunde – ein Kausalmodell vorgestellt, das die personal- und kommunikationspolitischen Zusammenhänge im Einsatz von Corporate Citizenship zusammenfassend darstellt. Ansätze zur Erklärung des betrieblichen Nutzens von Corporate Citizenship In der Fachliteratur wird der betriebliche Nutzen von Corporate Citizenship als vielfältig beschrieben. Empirische Studien kommen übereinstimmend zum Ergebnis, dass ein CCEngagement nicht nur positiv in die Gesellschaft und in den Markt ausstrahlt, sondern zugleich auch im jeweiligen Unternehmen Wirkungen entfaltet (vgl. Habisch, Wilderer & Wenzel, 2008, S. 15–21; Maaß, 2005, S. 86–91). Die Möglichkeit des Reputationsaufbaus motiviert viele Unternehmen zur CC-Anwendung (vgl. Janning & Bartjes, 1999, S. 16; Fombrun, Gardberg & Barnett, 2000, S. 86). Corporate Citizenship kann zur Verbesserung der Außenwahrnehmung des Unternehmens beitragen und sich etwa positiv auf die Personalrekrutierungschancen auswirken. Neben externen Zielgruppen kommt auch die eigene Belegschaft als Rezipient einer derartig angelegten CC-Unternehmenspolitik in Betracht: Imagewirkungen können das soziale Binnenklima verbessern und sich somit indirekt positiv auf die Leistungsbereitschaft der Belegschaft auswirken. Außerdem wird auch von direkten Anreizwirkungen berichtet, die mittels CC-Einsatz erzeugt werden (vgl. Habisch & Schmidpeter, 2003, S. 79; Maaß, 2005, S. 100). Corporate Citizenship kann nämlich dann Leistungsanreize begründen, wenn die Mitarbeiter das Engagement ihres Unternehmens und ihre direkte Beteiligung daran als bereichernd empfinden oder als persönliche Anerkennung wahrnehmen. Ein weiterer personalpolitischer Aspekt von Corporate Citizenship kann in der bindungsintensivierenden Wirkung bestehen, die sich etwa in einer Verminderung der Mitarbeiterfluktuation niederschlagen kann (vgl. Marsden & Andriof, 1998, S. 340). Außerdem kann Corporate Citizenship dem Humankapitalerwerb dienen, indem es zur Erschließung von Erfahrungs- oder Fachwissen beiträgt. Keppler, Leitmann und Ripplinger (1999, S. 104) weisen in diesem Zusammenhang auf die persönlichkeitsbildende Funktion von CC-Erfahrungen hin (Sozialkompetenz). Corporate Citizenship kann insofern der betrieblichen (Weiter-)Qualifizierung dienen. Wie lassen sich nun die aufgezeigten unternehmensinternen und externen Wirkungen von Corporate Citizenship theoretisch erklären? Zur Fundierung des CC-Konzepts fehlt es der betriebswirtschaftlichen CC-Debatte bislang noch an einem geschlossenen Theoriekonzept. Verbreitet wurden bisher Theorieansätze des Strategischen Managements herangezo-

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gen, vorrangig der Stakeholderansatz.4 Dieser greift jedoch aufgrund seines einseitigen Bezugs auf relationale Aspekte (Beziehungssicherung und -intensivierung) argumentativ zu kurz, da der Aspekt der Ressourcenerschließung (Bildung von Human- und Sozialkapital) unberücksichtigt bleibt. Aber auch andere Ansätze des Strategischen Managements wie der marktbasierte Ansatz und der ressourcenbasierte Ansatz erfassen die Rationalität des Corporate Citizenships nicht vollständig und widerspruchsfrei. Sie eigenen sich daher nur bedingt als Theoriebasis.5 Weitere theoretische Erklärungsansätze, die im Fachdiskurs bislang jedoch erst wenig Beachtung gefunden haben und daher an dieser Stelle erörtert werden sollen, bietet die Institutionenökonomik. Es bestehen vielfältige Bezugspunkte zum Corporate Citizenship, wobei man sich auch hier bislang noch mit einer Reihung von unzusammenhängenden Theorieansätzen begnügen muss. Die Erweiterung des Theoriediskurses um die Institutionenökonomik ermöglicht aber eine Erklärung für die interne Logik zumindest einzelner Funktionen des Corporate Citizenships. Die zuvor beschriebene Funktion der Erschließung von Humanressourcen kann investitions- bzw. humankapitaltheoretisch begründet werden. Den beiden Theorien ist gemein, dass die Rentabilität einer Investition – dem ökonomischen Prinzip entsprechend – an den erwarteten Erlösen unter Berücksichtigung der Aufwendungen zu messen ist. Nun handelt es sich jedoch bei dem mittels Corporate Citizenship erzielbaren Humankapital i. d. R. um firmenspezifisches Wissen, dessen Einsatz in aller Regel nicht direkt die Rentenerzielung am Markt beeinflusst. Die Vorteilhaftigkeit einer derartigen CC-Investition (z. B. in Kontakte, Sozialkapital) wäre daher ressourcenökonomisch zu begründen und an der Produktivität des Unternehmens zu bewerten, die ohne bzw. mit Einsatz der spezifischen CCRessource erzielt wird (vgl. Valcárcel, 2002, S. 93). Die weitere Funktion, mittels Corporate Citizenship verhaltenssteuernd auf die Stakeholder einzuwirken, erfordert vielfältige Erklärungsansätze.6 Die Signaling-Theorie7 kann etwa zur Begründung der kommunikationspolitischen Funktion von Corporate Citizenship herangezogen werden. Unter der Bedingung asymmetrischer Informationsverteilung kann Corporate Citizenship als Signal des Senders (Unternehmen) an Rezipienten (Stakeholder) genutzt werden, um letztere Zielgruppen dazu zu veranlassen, Rückschlüsse auf einen für

4

Der Stakeholderansatz geht wesentlich auf die Forschungsarbeit von Edward R. Freeman (1984) zurück. Freeman empfiehlt, außer den Ansprüchen der Firmeneigner auch die Anliegen derjenigen Akteure im strategischen Management zu berücksichtigen, die in einer Beziehung zum Unternehmen stehen und von dessen Handeln betroffen sind: die so genannten Stakeholder (dt.: „Anspruchsgruppen“). Bei den Stakeholdern handelt es sich um Akteure, deren ökonomische Rentenerzielung von den Unternehmensentscheidungen und -handlungen beeinflusst wird. 5 Alternativ bzw. zusätzlich zum Stakeholderansatz bietet sich zum einen der marktbasierte Ansatz als Basis für die CC-Debatte an. Dieser reduziert die Funktion von Corporate Citizenship auf die Positionierung der Unternehmen am Markt und bleibt daher in seiner Argumentationskraft beschränkt. Demgegenüber verlagert der ressourcenbasierte Ansatz das Augenmerk auf innerbetriebliche Prozesse und Strukturen, indem er den Fokus auf die spezifische Ressourcenausstattung der Unternehmen legt. Letztgenannter Ansatz erweist sich bei näherer Betrachtung als wenig ausgereift (vgl. Diskurs bei Maaß, 2009, S. 43–46). 6 An dieser Stelle kann jedoch nur auf ausgewählte Theorieerklärungen eingegangen werden. Nähere Ausführungen siehe Maaß (2009, S. 47–61). 7 Informationsasymmetrien können mittels zweier Strategien überwunden werden: dem „Signaling“ (dt.: „Zeichensetzung“) und dem „Screening“ (dt.: „systematische Informationsbeschaffung“). Signaling wird von der informierten Partei angewendet, um sich den Marktpartnern zu offenbaren und gezielt Informationen zu verbreiten (vgl. Spence, 1973).

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sie direkt nicht beobachtbaren Sachverhalt zu ziehen.8 Voraussetzung ist, dass das Signal – sprich die dargelegte CC-Anwendung – mit dem verdeckten, nicht beobachtbaren Sachverhalt korreliert. So kann Corporate Citizenship etwa ein Signal für die Produktivität der Unternehmung darstellen.9 Neben der Signalfunktion kann Corporate Citizenship aber auch direkt das Geschäftsgebaren des jeweiligen Unternehmens bekunden (Dokumentationsfunktion). Zur Fundierung der personalpolitischen Anreizfunktionen von Corporate Citizenship kann u. a. die Effizienzlohntheorie10 herangezogen werden. Eine Verhaltenssteuerung seitens der Unternehmensführung kann sowohl auf intrinsische als auch extrinsische Motivationslagen des jeweiligen Individuums abzielen. In erstgenanntem Fall erfolgt eine Beteiligung einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters an einem CC-Projekt des Unternehmens um ihrer/seiner selbst willen, weil diese als persönliche Bereicherung erlebt wird. Demgegenüber basieren extrinsische Anreizwirkungen auf externer Belohnung.11 Dieser Interpretation zufolge reiht sich Corporate Citizenship in die Gesamtheit der immateriellen Lohnzusatzleistungen ein. Zudem kommt die Property-Rights-Theorie12 als Basis in Betracht. Hiernach ist Corporate Citizenship als ein Instrument zur Beförderung der Investitionsbereitschaft von Arbeitnehmern in unternehmensspezifische Humanressourcen zu interpretieren. Forciert ein Unternehmen die Weiterentwicklung der betrieblichen Kernkompetenz, so erfordert dies eine anreizkompatible Gestaltung der betrieblichen Bildungspolitik. Arbeitnehmer werden nur dann produktivitätssteigernd in betriebsspezifisches Wissen investieren, wenn sie angemessen an der erwarteten Quasi-Rente13 beteiligt werden. In der betrieblichen Praxis ist eine exakte Beteiligung der Leistungsträger an der Quasi-Rente jedoch kaum möglich, da Leistungen im Team14 erbracht werden und zumindest nicht gänzlich einzelnen Akteuren zugerechnet werden können. Wie ist es nun aber denkbar, dass Corporate Citizenship einen Beitrag zur anreizverträglichen Verteilung von Quasi-Renten leistet? Corporate Citizenship kann zur Entschärfung von Verteilungskonflikten beitragen, indem Teile des im Team 8 Eine CC-Maßnahme erfüllt dann die Funktion eines Signals, wenn die hierbei vorgenommenen Aktionen eindeutige Schlüsse auf den verborgenen Sachverhalt zulassen (vgl. Spence, 1973, S. 355–374). Eine Selektionswirkung stellt sich allerdings nur dann ein, wenn das Signal allein von solchen Absendern profitabel erzeugt werden kann, die tatsächlich über wahre Begebenheiten informieren. 9 Unternehmen stellen in diesem Fall mittels Corporate Citizenship unter Beweis, dass sie über hinreichende Überschüsse verfügen, die es ihnen erlauben, sich gesellschaftlich zu engagieren. Corporate Citizenship kann somit als Signal für ein prosperierendes, wettbewerbsfähiges Unternehmen angesehen werden. 10 Die ursprünglich auf makroökonomische Zusammenhänge bezogene Effizienzlohntheorie gründet in ihrer mikroökonomischen Variante auf der Annahme, dass Arbeitnehmer ihre Arbeitsproduktivität selbst steuern können, indem sie sich für ein bestimmtes Leistungsniveau entscheiden. Rational handelnde Mitarbeiter dürften ihre Arbeitsleistung bei Gewährung materieller und immaterieller Zusatzleistungen seitens der Unternehmensführung anpassen (vgl. Pull, 1996, S. 57). 11 Ein Beispiel wäre die kostenlose Sanierung des örtlichen Kinderspielplatzes durch das Unternehmen im Rahmen eines CC-Projektes. Sofern die Kinder der Mitarbeiter diesen in Anspruch nehmen, kann Corporate Citizenship den Mitarbeitern einen unmittelbaren Nutzen stiften und eine Form der kollektiven Zuwendung darstellen. 12 Die auf Ronald Coase sowie Alchian und Demsetz zurückgeführte Property-Rights-Theorie setzt sich mit der Frage auseinander, wie der durch die Akteure erwirtschaftete Output auf die Einzelakteure anzurechnen ist, um deren Leistungsbereitschaft sicherzustellen. 13 Aus der Differenz zwischen der Produktivität der Arbeitsleistung der betreffenden Person nach getätigter Investition und der auch ohne Investition außerhalb des Unternehmens realisierbaren Produktivität ergibt sich die Quasi-Rente (siehe Picot, 1991, S. 147 und Backes-Gellner, Lazear & Wolff, 2001, S. 37). 14 Alchian und Demsetz (1972, S. 780) zufolge ist Teamproduktion dadurch gekennzeichnet, dass das Grenzprodukt jedes Teammitglieds nicht direkt und gesondert identifiziert werden kann.

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erwirtschafteten Unternehmensgewinns einer gemeinsamen Verwendung zugeführt werden, von der ganze Gruppen von Mitarbeitern gleichermaßen profitieren.15 Indem CC-Mittel zur Lösung gesellschaftlicher Probleme eingesetzt werden, die das gesamte Personal betreffen, stellt dies eine Art „faire“ Kollektiventlohnung im Sinne einer angemessenen Zuteilung der Quasi-Renten dar. Einflussfaktoren auf die CC-Beteiligung des deutschen Mittelstands Nachdem institutionenökonomische Ansätze zur Rationalität eines CC-Ein-satzes in aller Kürze erklärend vorgestellt wurden, gilt es nun auf dieser Grundlage die Determinanten eines CC-Einsatzes empirisch zu untersuchen. Zu dieser Analyse werden im Folgenden die Daten der repräsentativen MIND Stichprobenerhebung16 aus dem Jahr 2005 zur Auswertung herangezogen. Die MIND-Befragung richtete sich an Entscheider mittelständischer Unternehmen in Deutschland mit einem Jahresumsatz von mindestens 250.000 €. Die Obergrenze der Erfassung wurde gemäß der Mittelstandsdefinition des IfM Bonn17 branchenübergreifend bei einem Umsatz von 50 Mio. € pro Jahr und maximal 499 Beschäftigten festgelegt. Mittels eines vollstrukturierten Fragebogens wurden neben Strukturdaten der Unternehmen u. a. auch Angaben zur Unternehmensführung, der Investitions- und der Personalpolitik erhoben. In Verbindung mit den Angaben zum gesellschaftlichen Engagement bietet diese Datenbasis bislang einmalige Einblicke in die Führungsstrategie mittelständischer Unternehmen. Eigens für die vorliegende Studie wurden die Fälle um solche vermindert, die ausschließlich managementgeführte KMU betreffen.18 Die nachfolgend zu Analysezwecken herangezogenen Daten beziehen sich daher allein auf inhabergeführte KMU. Allerdings liegen nur wenige Angaben zu den bürgergesellschaftlichen Umfeldbedingungen vor, unter denen Corporate Citizenship zum Einsatz kommt. Mögliche Außeneinflüsse finden daher in der nachfolgenden Analyse nur am Rande Beachtung. Die erste zu testende Hypothese bezieht sich auf die ressourcenökonomische Deutung und die durch die humankapitaltheoretischen Überlegungen fundierte Aussage, dass Unternehmen durch Erweiterung ihrer spezifischen Ressourcenbasis Produktivitätszuwächse und somit Wettbewerbsvorteile erzielen können. Demnach besteht Grund zur Annahme, dass insbesondere solche Unternehmen, die ihre Firmenstrategie auf eine systematische und kontinuierliche Weiterentwicklung ihrer Kernkompetenz ausrichten, mit höherer Wahrscheinlichkeit als andere Unternehmen auf das Instrument Corporate Citizenship zurückgreifen, um externe Wissensquellen zu erschließen. Die Signaling-Theorie fundiert die zweite hypothetische Annahme. Es kann vermutet werden, dass Unternehmen, die Stakeholderbeziehungen eine hohe strategische Bedeutung für ihren Markterfolg beimessen, ein besonderes Interesse an dem Einsatz von Instrumenten 15 Die alternative Verteilung in Form von Gratifikationen oder anderen individuellen Lohnzusatzleistungen kann u. U. ausgewählte Mitarbeiter übervorteilen und somit zu den angesprochenen Verteilungskonflikten führen. 16 Die Stichprobe der MIND-Erhebung wurde durch eine zufallsgestützte, nach Größenklassen, Wirtschaftsbereichen und Standorten geschichtete Adressenauswahl gebildet. Mit Ausnahme von Unternehmen der Land- und Forstwirtschaft wurden KMU aus sämtlichen Branchen des produzierenden Gewerbes wie auch des Dienstleistungssektors in die Erhebung einbezogen. 17 Siehe hierzu die Erläuterungen unter http://www.ifm-bonn.org. 18 Die Notwendigkeit bestand, da Angaben zum CC-Engagement im genannten Datensatz allein für inhabergeführte Unternehmen zur Verfügung stehen.

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zur systematischen Ansprache dieser Zielgruppen entwickeln. Daher kann erwartet werden, dass diese Unternehmen häufiger als andere dazu neigen, sämtliche Kanäle der Stakeholderansprache zu nutzen, weshalb sie auch mit höherer Wahrscheinlichkeit Corporate Citizenship einsetzen dürften. Bezugnehmend auf die Effizienzlohntheorie kann ferner erwartet werden, dass Unternehmen, deren Markterfolg vom besonderen Arbeitseinsatz und der Kreativität ihres qualifizierten Personals abhängt, ein gesteigertes Interesse am Einsatz von Instrumenten zur Mitarbeiterbindung und leistungsbezogenen Vergütung aufweisen. Als Ergänzung dieser monetären Anreize, dürften Unternehmen daher auch mit höherer Wahrscheinlichkeit als andere Unternehmen auf das Instrument Corporate Citizenship zurückgreifen. Und schließlich fundiert die Property-Rights-Theorie die Hypothese, wonach Unternehmen mit potenziellen Verteilungskonflikten aufgrund unsicherer Quasi-RentenZuteilungen ein gesteigertes Interesse an personalpolitischen Instrumenten haben dürften, um dieses Konfliktpotential zu entschärfen. Daher ist anzunehmen, dass in diesen Unternehmen verstärkt auch auf das Instrument Corporate Citizenship zurückgegriffen wird. Die theoriegeleiteten Ausführungen wie auch die Hypothesenbildung machen deutlich, dass eine monokausale Erklärung des Untersuchungsgegenstands nicht zu erwarten ist. Aus diesem Grund ist zur empirischen Prüfung der vorgenannten Hypothesen eine Methode gewählt worden, welche die Einflüsse der Faktoren in ihrem Zusammenwirken berücksichtigt. Im Folgenden wird das multivariate Verfahren der logistischen Regressionsanalyse angewandt, durch das unter Ceteris-paribus-Bedingungen der Einfluss der unabhängigen Variablen auf ein Ereignis isoliert getestet werden kann. Ziel ist es, die erwarteten Zusammenhänge auf ihre statistische Relevanz zu prüfen. Da in der Erhebung jedoch lediglich zeitpunktbezogene Unternehmensangaben vorliegen, können direkte Kausalitäten nicht unmittelbar erfasst, sondern lediglich Rückschlüsse hierauf gezogen werden. Das in Tabelle 1 dargestellte Modell ist auf dem höchsten Niveau signifikant.19 Im Wesentlichen bestätigen die Ergebnisse der Regressionsschätzung die zuvor formulierten hypothetischen Annahmen. Zumindest aber werden diese in keinem Fall eindeutig widerlegt. Der unterstellte Zusammenhang zwischen einer kernkompetenzorientierten Führungsstrategie und der Bereitschaft zur CC-Anwendung wird durch die Re-gressionsschätzung grundsätzlich gestützt. Der Einfluss der entsprechenden Variablen stellt sich als signifikant positiv heraus. Unternehmen, die ihre Kernkompetenz systematisch stärken und erweitern möchten, setzen mit höherer Wahrscheinlichkeit als andere das CC-Instrument ein. Offenbar erfüllt Corporate Citizenship eine Funktion innerhalb einer Firmenstrategie, die nicht nur auf den Erhalt, sondern insbesondere auf den Aufbau spezifischer Ressourcen ausgerichtet ist. Theoriekonform ist ein weiterer Befund, wonach Unternehmen, die bereits eine Nischenposition am Markt besetzen, eine signifikant geringere CC-Be-reitschaft aufweisen. Corporate Citizenship dient also bevorzugt solchen Unternehmen als Instrument zur Festigung und zum Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit, die auf Märkten mit hoher Wettbewerbsintensität aktiv sind. Die Vermutung, dass Unternehmen mit gesteigertem Interesse an einem internen wie auch externen Stakeholderdialog verstärkt auch Corporate Citizenship einsetzen, wird im Modell weder bestätigt noch widerlegt. Die Befunde sind nicht eindeutig. Die Ergebnisse 19

Die Regressionsparameterschätzung erfolgte dabei auf der Grundlage des Maximum-Likelihood-Verfahrens. Das Nagelkerke R2 besagt, dass 20,7 % der Streuung der abhängigen Variablen erklärt werden kann. Mittels Korrelationsanalyse wurde sichergestellt, dass keine Interaktionen zwischen den Prädiktoren bestehen.

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geben Anlass zur Vermutung, dass Corporate Citizenship weitgehend unabhängig von der Wahl des kommunikationspolitischen Instrumentariums zur Anwendung kommt. Dies muss nicht bedeuten, dass das CC-Instrument in einzelnen Fällen nicht auch in seiner Signalingfunktion genutzt wird. Die Ergebnisse belegen jedoch nicht eindeutig, dass Corporate Citizenship zur Erzeugung von Signalwirkungen regelmäßig praktiziert wird. Möglich ist, dass das CC-Signal vielfach auch von Unternehmen ohne dieses Qualitätsmerkmal profitabel erzeugt werden kann. In diesem Falle wäre Corporate Citizenship kein eindeutiges Signal. Tabelle 1: Einflussfaktoren auf den CC-Einsatz im deutschen Mittelstand 2005: Ergebnisse einer logistischen Regressionsanalyse Merkmale: Stärkung der Kernkompetenz Investition in neue Produkte/Dienste Expansionsstrategie Nischenanbieter Rationalisierung/Kostensenkung Regelmäßige Kommunikation mit Kunden Ausbau des Marketings/der Werbestrategie Audits, Zertifizierungen Regelmäßige Mitarbeitergespräche Teilnahme an einem externen Rating Stellenbesetzungsprobleme Zwischenbetriebliche Kooperationen Mitgliedschaften in Unternehmerzirkeln Leistungsabhängige Vergütung Gewinnbeteiligung Betriebliche Altersvorsorge Mitarbeiterbeteiligung an Entscheidungen Nachhaltige Produktion Schriftl. Niederlegung der Firmenphilosophie Positive Entwicklungsaussichten Unternehmensgrößeb: • bis 19 Beschäftigte • 20 bis 49 Beschäftigte Wirtschaftsbereichc: • produzierendes Gewerbe • Handwerk

Koeffizienten: Beta Exp(Beta) 0,476 * 1,610 0,267 1,306 -0,354 0,702 -0,524 ** 0,592 -0,185 0,831 0,522 1,686 -0,785 *** 0,456 -0,596 0,551 0,338 1,401 0,850 2,340 -0,500 0,607 0,605 ** 1,832 0,959 *** 2,610 0,447 * 1,563 -0,069 0,934 -0,228 0,796 0,549 * 1,731 0,452 1,572 -0,008 0,992 0,445 * 1,561 -0,716 0,489 -0,438 0,645 0,180 1,197 0,201 1,223

* (**) [***] Signifikant auf dem 5%- (1%-) [0,1%-] Niveau. a Modellspezifikation: Datenbasis: MIND 05, Einbeziehung von 620 der 796 Fälle, Signifikanz des Modells: 0,000, Nagelkerke R2: 0,207. b Referenzkategorie: Unternehmen mit 50 bis 499 Beschäftigten. c Referenzkategorie: Unternehmen des Dienstleistungssektors. Quelle: Maaß (2009, S. 68–69).

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Neben den kommunikationspolitischen Voraussetzungen stellt sich ferner die Frage, ob die personalpolitische Strategie Einfluss auf die CC-Anwendung hat. Hypothetisch wurde angenommen, dass Unternehmen, die in besonderer Weise auf die Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter angewiesen sind, von Corporate Citizenship verstärkt Gebrauch machen. Hintergrund dieser Annahme ist die mittels Effizienzlohntheorie begründete Funktion von Corporate Citizenship als spezielle Form einer Lohnzusatzzahlung. Nun lässt sich das hinter dieser Hypothese stehende ökonomische Problem nicht direkt erfassen, da hierzu geeignete Indikatoren fehlen. Im Modell zeigt sich aber, dass die Gewährung materieller, leistungsbezogener Lohnzusatzzahlungen die Wahrscheinlichkeit positiv beeinflusst, dass auch Corporate Citizenship als immaterielle Sonderleistung zusätzlich zum Einsatz kommt. Dieser Befund fügt sich demnach in die theoretischen Überlegungen ein. Interessant ist in diesem Kontext, dass der Einsatz von Corporate Citizenship im Modell in keinem nachweisbaren Zusammenhang zu der Gewinnbeteiligung und betrieblichen Altersvorsorge steht. Dies lässt sich aus den unterschiedlichen Effekten bzw. Unternehmenszielen erklären, die mit den vorgenannten Instrumenten gemeinhin angestrebt werden: Leistungsorientierte Sonderzahlungen orientieren sich ausschließlich an innerbetrieblichen Größen, während sich die Gewinnbeteiligung am Markterfolg der Unternehmung bemisst. Dementsprechend wird erstgenanntes Instrument zur Kompensation individueller Leistungen und letztgenanntes zur langfristigen Bindung der Mitarbeiter eingesetzt. Dass Corporate Citizenship in erster Linie in Kombination mit leistungsorientierten Anreizsystemen auftritt, unterstreicht dessen strategische Funktion als Effizienzlohnbestandteil zur fairen Verteilung der Quasi-Renten. Ferner zeigt das Modell, dass Unternehmen, die ihre Belegschaft (bzw. Teile davon) in die strategische Entscheidungsfindung einbeziehen, mit höherer Wahrscheinlichkeit als andere auch das CC-Instrument einsetzen. Partizipation im Binnenverhältnis der Unternehmen findet offenbar ihre Entsprechung in partizipativen Umgangsformen gegenüber den außenstehenden Stakeholdern im bürgerschaftlichen Umfeld. Die Parallelen und wechselseitigen Bezüge können hierbei vielfältig sein. Ebenso wie eine partizipative Entscheidungsfindung im Unternehmen der „Förderung des Auffindens und der Verbreitung aufgabenrelevanten Wissens“ (Latham & Locke, 2004, S. 2225) dient, kann auch eine Partizipation im CC-Umfeld kognitive Vorteile bieten, die sich in den bereits dargelegten Wissenszuwächsen durch Lernen und Erfahrungsaustausch niederschlagen. Partizipation, die über die gesetzlich geregelte Arbeitnehmerbeteiligung hinausreicht, dient betriebswirtschaftlichen Führungstheorien20 zufolge der Stärkung des Verantwortungsbewusstseins des Personals und kann zu einer höheren Mitarbeiterzufriedenheit und Leistungsbereitschaft führen. Die empirischen Be-funde lassen die Vermutung zu, dass Erfahrungen im Umgang mit diesem Führungsinstrument dazu veranlassen, den Partizipationsgedanken auch in anderen Stakeholderrelationen zur Anwendung zu bringen. Des Weiteren bringt die Regressionsanalyse interessante Befunde zu Tage, die einen positiven Zusammenhang zwischen der Verfügbarkeit von Beziehungskapital und dem Corporate Citizenship erkennen lassen. Die Möglichkeit, bereits bestehende Außenkontakte zu aktivieren, erhöht offenbar die Bereitschaft zum Corporate Citizenship signifikant. Zumindest lässt sich dies für die Kontakte des Unternehmens im wettbewerbsnahen Umfeld nachweisen. Es zeigt sich, dass aktive Netzwerke auch die Gelegenheiten für bürgerschaftliches Engagement eröffnen und die CC-Beteiligung positiv beeinflussen. Im Modell erweist sich diese Katalysatorfunktion der Netzwerkeinbindung von Unternehmen sogar als 20

Siehe hierzu den weiterführenden Diskurs bei Schreyögg (2003, S. 1002).

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Effekt mit dem stärksten Einfluss auf den Untersuchungsgegenstand unter allen getesteten Variablen.21 Eine Erklärung für die stimulierende Wirkung von Netzwerken auf bürgerschaftliches Engagement liefert Fukuyama, der Akteuren mit Beziehungskapital die Fähigkeit zur „spontanen Soziabilität“ (Fukuyama, 1995, S. 26) zuschreibt. Schließlich ist auf einen weiteren Befund hinzuweisen, der abseits der theoretischen Überlegungen einen Hinweis auf die Frage liefert, ob Corporate Citizenship ein Erfolgsinstrument darstellt. Die Regressionsanalyse zeigt, dass Unternehmen, die ihren künftigen Markterfolg positiv einschätzen, mit höherer Wahrscheinlichkeit als andere Corporate Citizenship anwenden. Möglicherweise sind es vor allem Unternehmen mit entsprechenden Überschüssen, die sich ein CC-Engagement leisten können. Der positive Zusammenhang zwischen Markterfolg und CC-Einsatz kann aber auch hinweisgebend sein auf einen Beitrag von Corporate Citizenship zum Unternehmenserfolg. Um letztgenannte Vermutung zu prüfen, sind jedoch Längsschnittanalysen erforderlich, die eindeutig einen kausalen Zusammenhang zwischen dem CC-Einsatz und dem daraufhin erzielten Unternehmenserfolg nachweisen könnten. Es bleibt zukünftigen empirischen Untersuchungen überlassen, in dieser Frage Klarheit zu erzielen.22 Steuerungspotenzial von Corporate Citizenship Die im vorangestellten Abschnitt dargelegten empirischen Befunde haben deutlich gemacht, dass Corporate Citizenship im deutschen Mittelstand kein Parallelphänomen zur wirtschaftlichen Tätigkeit der Unternehmen darstellt. Die Befunde lassen vielmehr darauf schließen, dass Corporate Citizenship in erster Linie aus der personalpolitischen Strategie der Unternehmen heraus entwickelt wird. Dass Unternehmen mit den erörterten personalpolitischen Voraussetzungen mit höherer Wahrscheinlichkeit als andere Unternehmen Corporate Citizenship einsetzen, konnte angesichts der theoretischen Vorüberlegungen erwartet werden. Offenbar ist Corporate Citizenship in vielen Fällen ein integraler Bestandteil der Führungsstrategie. Die verbreitete Annahme, der Mittelstand würde sich eher intuitiv und nur selten strategieorientiert an bürgergesellschaftlichen Prozessen beteiligen, erweist sich als unbegründet. Corporate Citizenship dient vielen inhabergeführten KMU der Erschließung spezifischer strategischer Humanressourcen und der Verhaltensbeeinflussung ihrer Stakeholder. Als Fazit aus den empirischen Befunden lässt sich festhalten, dass die theoretischen Erörterungen zur Rationalität von Corporate Citizenship im Praxistest weitgehend ihre Bestätigung finden. Das Steuerungspotenzial von Corporate Citizenship wird nachfolgend im personalpolitischen Zusammenhang anhand eines Kausalmodells nochmals schematisch dargestellt (Abbildung 1).23

21

Dies zeigt sich an dem Effektkoeffizienten Exp(Beta), ausgewiesen in Tabelle 1. Hoffmann und Maaß (2009) versuchten kürzlich den Beitrag von CSR – dem Corporate Citizen-ship gemeinhin zugeordnet wird – empirisch nachzuweisen. Die Analysen zeigen, dass der Einsatz von CSR-Instrumenten die Wahrscheinlichkeit des Umsatz- bzw. Beschäftigtenwachstums in Unternehmen nicht signifikant erhöht. Zwar leistet CSR laut Selbsteinschätzung der Befragten durchaus einen Beitrag zum Unternehmenserfolg; an der Entwicklung der Unternehmenskennzahlen lässt sich dies jedoch nicht nachweisen. 23 Die Ausführungen basieren auf modelltheoretische Erörterungen von Frick, welche die Grundlagen der Theorie der betrieblichen Arbeitsbeziehungen reflektieren. Dieser Autor stellte das Modell vor, um die Funktion arbeits22

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Corporate Citizenship kann zur Erweiterung der firmenspezifischen Ressourcenbasis (vorwiegend Humankapital) eingesetzt werden (1. in Abb. 1). Eine CC-Beteiligung kann dem Unternehmen somit dazu dienen, die eigene (Kern-) Kompetenz weiter zu entwickeln. Insofern kann sich Corporate Citizenship auf den unternehmensinternen Wertschöpfungsprozess auswirken, aus dem wiederum durch die Nutzung von Inputgütern und dem Einsatz von Kernkompetenz marktfähige Güter hervorgehen. Der Erfolgsbeitrag von Corporate Citizenship wird auf seine Funktion zur Erzielung dieser Wettbewerbsvorteile zurückgeführt. Die Heterogenität der Ressourcenbasis erklärt das unternehmensindividuelle Ergebnis der Leistungserstellung, aus der wiederum Positionierungsvorteile am Markt resultieren. Außerdem kann sich das nach außen gerichtete kommunikationspolitische Signal (z. B. eines integren Geschäftsgebarens als spezifisches Gut) positiv auf die Kundenbeziehungen auswirken und absatzfördernde Wirkungen entfalten (2. in Abb. 1). In diesem Sinne dient Corporate Citizenship der Gestaltung der Marktbeziehungen der Unternehmung. Neben den direkten Wirkungen auf die Erzielung von Renten am Markt sind dem Corporate Citizenship auch Einflüsse nachzuweisen, welche die Motivation und Koordination im Binnenverhältnis betreffen, also die interne Regulierung der Leistungsprozesse beeinflussen. Indem Corporate Citizenship eine partizipative Personalpolitik unterstützt, trägt es im Binnenverhältnis des Unternehmens zur als fair empfundenen Verteilung der QuasiRente bei und reduziert somit das Ausbeutungsrisiko der Mitarbeiter und sorgt für ein stabiles Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht (3. in Abb. 1). Zwar wird der Einsatz von Corporate Citizenship die Implementierung von institutionellen Vorkehrungen zur Reduktion dieses Ausbeutungsrisikos (z. B. rechtliche Regelungen) nicht ersetzen können. Corporate Citizenship kann diese aber in ihrer regulierenden Wirkung ergänzen. Abbildung 1:

Steuerungspotenzial von Corporate Citizenship: ein Kausalmodell

Markt/ Gesellschaft

QuasiRente Ausbeutungsrisiko

spezifische Güter (2)

Inputfaktoren

(3)

Corporate Citizenship spezifische Ressourcenbasis

(1)

(4)

Leistungsbereitschaft Einfluss Ressourcenfluss Transformationsprozess

(Selbst-) Bindung

Bedarf an institutionellen Sicherungsvorkehrungen Spielraum für Opportunismus

Bestand an institutionellen Sicherungsvorkehrungen erhöhende Wirkung

reduzierende Wirkung

Quelle: Maaß (2009, S. 78). rechtlicher Regelungen (genauer: justiziabler Mitbestimmungsrechte) zum Schutz von Quasi-Renten darzulegen (vgl. Frick, 1997, S. 114–120).

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Ferner unterstützt Corporate Citizenship eine leistungsorientierte Entlohnungspolitik und stimuliert hierdurch die Innovations- und Einsatzbereitschaft des Personals. Eine CCBeteiligung trägt zur Vertrauensbildung auch innerhalb der Belegschaft bei und fördert dadurch die Bereitschaft zur (Selbst-)Bindung an das Unternehmen und dessen Ziele (4. in Abb. 1). Corporate Citizenship entfaltet somit Steuerungswirkungen und unterstützt das Strategische Management in seinen Motivations- und Koordinationsaufgaben. Dadurch trägt Corporate Citizenship wiederum zur Sicherung der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter im betrieblichen Wertschöpfungsprozess bei. Der argumentative Kreis schließt sich. Literaturverzeichnis Alchain, A. & Demsetz, H. (1972). Production, Information Costs and Economic Organization. American Economic Review, 62(5), 777–795. Backes-Gellner, U., Lazear, E. P & Wolff, B. (2001). Personalökonomik: Fortgeschrittene Anwendungen für das Management. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Bertelsmann Stiftung (2005). Die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen. Gütersloh: Eigenverlag. Braun, S. & Kukuk, M. (2007). ForBE Working Paper: Corporate Citizenship: Gesellschaftliches Engagement von Wirtschaftsunternehmen in Deutschland. Kommentierter Datenbericht zum Forschungsprojekt. Paderborn: Forschungszentrum für Bürgerschaftliches Engagement. Coase, R. (1937). The Nature of the Firm. Economica, 4(4), 386–405. Deutscher Sparkassen- und Giroverband & Impulse (Hrsg.) (2005). MIND-04 – Mittelstand in Deutschland. Köln, Frankfurt am Main: Gruner + Jahr AG & Co KG. Europäische Kommission (Hrsg.) (2002). European SMEs and Social and Environmental Responsibility. Observatory of European SMEs (Bd. 4). Brüssel: Bundesanzeiger Verlag GmbH. Fombrun, C., Gardberg, N. & Barnett, M. (2000). Opportunity Platforms and Safety Nets: Corporate Citizenship and Reputational Risk. Business and Society Review, 105(1), 85–106. Freeman, R. E. (1984): Strategic Management. A Stakeholder Approach. Boston: Pitman. Frick, B. (1997). Mitbestimmung und Personalfluktuation: Zur Wirtschaftlichkeit der bundesdeutschen Betriebsverfassung im internationalen Vergleich, Bd. 6 (International vergleichende Schriften zur Personalökonomie und Arbeitspolitik). München: Hampp (Univ., Habil.-Schr.Trier). Fukuyama, F. (1995): Trust: the Social Virtues and the Creation of Prosperity. New York: Free Press. Gaugler, E. (Hrsg.) (2004). Handwörterbuch des Personalwesens (3., überarb. und erg. Aufl., Bd. 5). (Enzyklopädie der Betriebswirtschaftslehre). Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Habisch, A. (Hrsg.) (2008). Handbuch Corporate Citizenship: Corporate Social Responsibility für Manager. Berlin: Springer. Habisch, A. & Schmidpeter, R. (2003). Corporate Citizenship: Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen in Deutschland (Unternehmen und Gesellschaft). Berlin: Springer. Habisch, A., Wilderer, M. & Wenzel, F. (2008). Corporate Citizenship (CC) als Bestandteil der Unternehmensstrategie. In Habisch, A. (Hrsg.). Handbuch Corporate Citizenship. Corporate Social Responsibility für Manager, S. 3–44. Berlin: Springer. Hoffmann, M. & Maaß, F. (2009). Corporate Social Responsibility als Erfolgsfaktor einer stakeholderbezogenen Führungsstrategie? Ergebnisse einer empirischen Untersuchung. In Institut für Mittelstandsforschung (Hrsg.). Jahrbuch zur Mittelstandsforschung, Schriften zur Mittelstandsforschung, 116 NF, S. 1–51. Wiesbaden: Dt. Univ.-Verl.. Institut für Mittelstandsforschung (Hrsg.) (2009). Jahrbuch zur Mittelstandsforschung, Bd. 1, Schriften zur Mittelstandsforschung, 116 NF. Wiesbaden: Dt. Univ.-Verl..

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Teil VI Praxisbeispiele des gesellschaftlichen Engagements

273

Dieter Schöffmann

Corporate Citizen-Engagement – ein Beitrag zum Identitätsund Risikomanagement

Corporate Citizenship-Engagement – also das bürgerschaftliche Engagement einer juristischen Person, eines Unternehmens – kann wie das individuelle Bürgerengagement die Identität des Engagierten stärken, dessen Kompetenzen entwickeln und ihn für Risiken wie Chancen sensibilisieren. Dies ist der Kerngedanke dieses Beitrages, der im Folgenden weiter ausgeführt wird. Hierbei konzentriere ich mich auf eine besondere Spezies in der Wirtschaftswelt: das „Unternehmen ohne Unternehmer“, also Kapitalgesellschaften im Streubesitz, bei denen es keine persönlich haftenden und gestaltenden Inhaber und keine Eigentümerfamilie mit Einfluss auf die wirtschaftlichen wie ethischen Vorgaben für das Unternehmen gibt. Diese juristischen Personen stehen vor besonderen Herausforderungen, wenn es um ihre nachhaltige Identitäts- bzw. Persönlichkeitsbildung und ihre Sensibilität für Beziehungs- bzw. Reputationsrisiken geht. Und gerade für sie ist es von strategischer Bedeutung, sich als Bürger in der Gesellschaft zu verstehen, hiernach zu handeln und hieraus nachhaltig zu lernen. 1

Herausforderungen

„Es braucht 20 Jahre, eine Reputation aufzubauen und fünf Minuten, um sie zu ruinieren. Wenn du darüber nachdenkst, wirst du Dinge anders tun.“ (Warren Buffett) (zit. n. Wächter, 2008) 1 Die Erfahrungen von Shell mit der versuchten Versenkung der Ölplattform Brent Spar in der Nordsee sind ein praktischer Beleg für diese Erkenntnis. Ein (Top-)Management, das in seinem Denken und Handeln von betriebswirtschaftlichen Kennzahlen geprägt und von der Lebenswirklichkeit der verschiedenen Menschen im Land wenig berührt ist, neigt z.B. schnell mal dazu, im unpassenden Moment vor Gericht ein Victoryzeichen in die Kameras zu halten, nicht ahnend, welchen Reputationsschaden dies nach sich ziehen kann. So gefährden Management wie entsprechend angeleitete Mitarbeiter den Erfolg ihres Unternehmens, wenn sie sich nur noch am Renditeinteresse der Aktionäre orientieren und die darüber hinaus gehenden legitimen Interessen der Gesellschaft ignorieren. „Die größte Gefahr im Leben - die Gefahr, die eigene Identität zu verlieren - geht unter Umständen völlig unbemerkt an uns vorüber, während wir jeden anderen Verlust - den eines Armes, eines Beines oder eines Zehn-Mark-Scheines - sofort bemerken.“ (Søren Kierkegaard) (zit. n. 4managers) Für Unternehmen ohne identitätsprägende Unternehmer oder zumindest Eigentümer(familien) ist es eine besondere Herausforderung, eine für Mitarbeiter wie Kunden attraktive Unternehmenspersönlichkeit zu erhalten bzw. herauszubil1

Im Original: „It takes 20 years to build a reputation and five minutes to ruin it. If you think about that, you'll do things differently.”

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den, wenn mit jedem Vorstandswechsel ein Ruck in eine andere Richtung durch das Unternehmen geht, unterschiedliche Kulturen miteinander fusioniert werden oder ausschließlich die quartalsweise Gewinnprognose und nicht der nachhaltige Wert des Unternehmens zählt. Glücklich sind die Unternehmen, deren Mitarbeiter über die Bonuszahlung hinaus loyal sind und die sich in ihrem Freundeskreis mit Stolz zu ihrem Unternehmen bekennen. 2

Chancen: Corporate Citizenship-Engagement

Ein praktiziertes strategisches Verständnis von Corporate Citizenship-Engagement bietet dem Unternehmen vielfältige Chancen, ƒ ƒ

das identitätstärkende „Wir“-Gefühl in der Belegschaft zu beleben und zu kräftigen, die Sensibilität für Reputationsrisiken beim Management wie bei den Mitarbeitern zu erhöhen, die inzwischen wieder häufiger geforderte Ethik des „ehrbaren Kaufmanns“ so in die Praxis und Kultur zu integrieren, dass sie auch bei einem Vorstandswechsel weiter trägt.

ƒ

Selbstverständlich kann ein bürgerschaftliches Engagement des Unternehmens weder mangelnde Produktqualität noch ein im Wettbewerbsvergleich schlechteres Preisleistungsverhältnis kompensieren – um nur zwei Beispiele zu nennen. Jedoch kann es neben anderen Faktoren zu besserer Qualität und Leistung beitragen. Und es kann – bei einem entsprechenden Wollen und Investment vonseiten des Unternehmens – der Identität, der Risikosensibilität, dem Qualitätsbewusstsein bzw. der Innovationsbereitschaft nachhaltige Impulse geben, und zwar wenn: ƒ

Corporate Citizenship (als ein Aspekt des Corporate Behavior) als die Abrundung der Corporate Identity des Unternehmens verstanden, integriert und praktiziert wird; dieses Engagement nicht in einen „Softbereich“ wie Personalentwicklung, Soziales oder eine Abteilung „etwas Gutes tun“ abgeschoben, sondern dort wie auch in den harten Bereichen wie Produktion und Vertrieb verankert wird; es sich nicht nur auf ein rein finanzielles Engagement (Spenden und Sponsoring) beschränkt, sondern mit unternehmensspezifischen Kompetenzen und Ressourcen und hier vor allem mit Kopf und Herz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verwirklicht wird; es investiv (mit dem Anspruch eines „return on invest“ für das Unternehmen wie für die Gesellschaft), strategisch (an klaren Ergebniszielen und –indikatoren ausgerichtet) und nachhaltig (mit einem längerfristigen Zeithorizont) betrieben wird.

ƒ ƒ

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3

Charta für Unternehmensintegrität – als mögliche Leitlinie für das Engagement

Die UniCredit Group hat sich eine Charta für Unternehmensidentität gegeben, mit der das Unternehmen seine Identität stärken und Risiken mindern will (UniCredit Group)2: 2

Alle weiteren Zitate entstammen dieser Publikation.

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„Die Integrity Charter der UniCredit Group leitet uns in unserer täglichen Arbeit. Die Grundsätze bieten den Werterahmen für kritische Situationen im Arbeitsalltag. Dieser Werterahmen dient der Bewältigung von Problemen und Konflikten, die nicht immer in Gesetzen, Verordnungen oder internen Richtlinien geregelt sind. Mit der Integrity Charter drücken wir auch unsere eigene Unternehmenspersönlichkeit aus und steigern unsere Professionalität, achten aber gleichzeitig die Ermessensspielräume jedes Einzelnen. Was die Integrity Charter erreichen möchte: ƒ

ƒ ƒ

Sie formuliert die verpflichtenden Verhaltensnormen für alle Mitarbeiter in ihrer täglichen Arbeit. Die Verhaltensnormen sollen ihnen bei potenziellen Konflikten helfen, die im Bereich der persönlichen Moralvorstellungen, der Unternehmensziele und der unterschiedlichen kulturellen Hintergründe entstehen können. Sie möchte den Zusammenhalt fördern, indem sie hilft, Konflikte und Auseinandersetzungen beizulegen. Sie möchte alle Mitarbeiter dabei unterstützen, ein Gemeinschaftsgefühl und gemeinsame Erfahrungen zu entwickeln.“

Mit der Charta will das Unternehmen Fairness, Respekt, Freiheit, Transparenz, Gegenseitigkeit und Vertrauen gegenüber Mitarbeitern, Investoren, Kunden und Lieferanten sowie Städten und Gemeinden, in denen das Unternehmen tätig ist, gewährleisten. Wie UniCredit praktisch mit dieser Charta umgeht, ist mir nicht bekannt und soll hier auch nicht weiter interessieren. Vielmehr möchte ich anhand dieses konkreten Wertekatalogs exemplarisch durchspielen, welchen Beitrag ein strategisch entwickeltes Corporate CitizenshipEngagement eines solchen Unternehmens leisten kann, um diese Werte (ergänzend zu den Aktivitäten im Kerngeschäft) mit Leben zu füllen, Mitarbeitern eine praktische Aneignung zu ermöglichen und externen Interessengruppen glaubwürdig zu vermitteln, dass das Unternehmen ernsthaft an und mit diesen Werten arbeitet. 3.1 Die Mitarbeiterperspektive Fairness: „Die Grundsätze der bürgerlichen Freiheiten sowie die religiösen, politischen, kulturellen, gewerkschaftlichen und die sexuelle Orientierung betreffenden Freiheiten sollen immer geachtet werden. Jede damit verbundene Diskriminierung soll unterbunden werden. An ihrer Stelle soll die Wertschätzung für die Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter im Mittelpunkt stehen. … Unabhängig von ihrer Position müssen Respekt und Achtung für Menschen und ihre Bedürfnisse prägende Merkmale unseres Handelns und unserer Beziehungen innerhalb des Unternehmens … sein.“ Transparenz: „Wissen ist ein Vermögenswert des Unternehmens, der gemeinschaftlich zu nutzen ist. Wissen darf weder monopolisiert noch zur Erlangung persönlicher Macht genutzt werden, noch um anderen in unserem Umfeld oder dem Unternehmen selbst zu schaden.“ Respekt: „Allen Mitarbeitern sind klar definierte Aufgaben und Verantwortungsbereiche zuzuweisen. Respekt heißt, stets den Kollegen zuzuhören und ihnen Aufmerksamkeit zu

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schenken, ihre Werte, Empfindungen und Überzeugungen zu achten und sie niemals unangemessenem Druck oder unbilliger Kränkung auszusetzen.“ Gegenseitigkeit: „Das bedeutet zu kooperieren, Informationen und Wissen weiterzugeben, um so Wert zu schaffen und über organisatorische Grenzen hinweg eine Bestätigung für unser berufliches Selbstverständnis zu finden. Wir bemühen uns, durch aktives Zuhören die Bedürfnisse unserer Kollegen zu erkennen und unsere Arbeitsumgebung positiv zu gestalten.“ Freiheit: „Wir müssen eine Kultur pflegen, in der unsere Kollegen auch ihre abweichende Meinung äußern und etwas – ungeachtet der hierarchischen und bürokratischen Gepflogenheiten – zur Diskussion stellen können. Wer die Ansichten anderer nicht teilt, muss sich ebenfalls frei artikulieren können und hat Anspruch darauf, gehört zu werden. Personen, die eine leitende Position bekleiden, sollen dabei besonders fair und respektvoll vorgehen. Die Freiheit, unternehmerische Werte und Karriereziele zu verfolgen, muss unserer Wertschätzung der kulturellen Vielfalt Rechnung tragen.“ Vertrauen: „Vertrauen prägt unseren Arbeitsstil. Dazu zählt, stets unsere Versprechen zu halten und Fehler einzugestehen.“ Fairness, Transparenz, Respekt, Vertrauen, Gegenseitigkeit, Freiheit und Vertrauen gegenüber und durch Mitarbeiter sind wesentliche Effekte, die insbesondere mit Corporate Volunteering-Programmen – also dem bürgerschaftlichen Engagement des Unternehmens mit und durch seine Mitarbeiter – erzielt werden können. Von den Auszubildenden bis zum Topmanagement kann ein „Lernen in fremden Welten“ durch entsprechende Engagementprojekte gestaltet werden: Manager wechseln für eine Woche im Rahmen eines „Sozialpraktikums“ die Seite, wirken in dieser Zeit z.B. in der Gefängnissozialarbeit mit, mit dem Ergebnis eines erweiterten Repertoires in der Führungsarbeit. So hat ein Geschäftsführer aufgrund dieser Erfahrung einen alkoholkranken Mitarbeiter nicht entlassen, sondern ihm eine Chance für den Ausstieg aus der Alkoholabhängigkeit bei gleichzeitiger Arbeitssicherheit geboten - mit dem Effekt eines nun gesunden Mitarbeiters mit hoher Loyalität, die aufgrund dieser Erfahrung auch von den Kolleginnen und Kollegen geteilt wird. Mitarbeiterteams oder auch abteilungsübergreifende Gruppen können einmal jährlich für ein- oder zweitägige gemeinsame Aktionen zugunsten eines gemeinnützigen Anliegens freigestellt werden. Da entwickeln dann z.B. Mitarbeiter der Marketingabteilung einer Fondsgesellschaft im Rahmen eines solchen Aktionstages ein Marketingkonzept für eine Obdachlosenzeitung – gemeinsam mit den Obdachlosen und Mitarbeitern der Wohnungslosensozialarbeit. Insbesondere Gruppenaktionen mit eher praktischen Aufgaben – wie Renovierung, Geländearbeiten u.ä.m. – bieten gute Gelegenheiten, im Unternehmen bestehende Hierarchien auf den Kopf zu stellen. Da leitet dann der Außendienstmitarbeiter mit handwerklicher Kenntnis aus früherer Berufstätigkeit seinen Chef an. Engagements einzelner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter oder ganzer Mitarbeitergruppen zugunsten und mit Menschen aus anderen Milieus, Kulturen, sozialen Lagen oder mit Handicaps (etwa einer geistigen Behinderung) vermitteln reichhaltige Erfahrungen und insbesondere Respekt vor dem Anderen und dem Anderssein.

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Wenn eine Ingenieurin sich mit Unterstützung ihres Unternehmens bei einer gemeinnützigen Organisation engagiert und dort Fragen etwa zu einem passenden Controllingsystem auftauchen, dann kann sie den Controller im Unternehmen um Rat fragen, also in einer (vom Unternehmen legitimierten) Weise über Arbeitsbereichs- bzw. Abteilungsgrenzen im Unternehmen hinweg kommunizieren und Kontakte knüpfen, die im Rahmen ihrer regulären Arbeit so nicht (so einfach) möglich wäre. 3.2 Die Kunden- und Lieferantenperspektive Fairness: „Unser Ziel ist es sicherzustellen, dass ein Kunde beim Kauf eines Produkts oder einer Dienstleistung den Wert zu schätzen weiß und das damit verbundene Risiko kennt.“ Transparenz: „Dem Kunden müssen durch einfache und rechtzeitige Informationen die Merkmale der angebotenen Produkte und Dienstleistungen sowie die möglichen Konsequenzen eines Kaufs explizit erklärt werden.“ Respekt: „Es gilt, die Vertraulichkeit der Informationen zu wahren und zu schützen, die wir im Rahmen der Geschäftsbeziehung mit Kunden erlangen. Das betrifft auch das Unternehmen des Kunden, seine Vermögenswerte und seine Entscheidungen. Geschäftsbeziehungen mit Lieferanten müssen gekennzeichnet sein durch ein offenes Kommunikationsverhalten, das die Umsetzung der innova-tivsten und verantwortungsvollsten Verfahren unterstützt.“ Gegenseitigkeit: „Dem Kunden müssen als Gegenleistung für den Preis, den er zahlt, Renditen, die Befriedigung seiner Bedürfnisse und Verlässlichkeit erbracht werden. Wir müssen es verstehen, auf die individuellen Bedürfnisse jedes Einzelnen zu hören und sie praktisch umzusetzen, um geeignete Lösungen in Form von Produkten und Dienstleistungen anbieten zu können. Gegenseitigkeit bedeutet auch, mit Lieferanten durch Wissens- und Informationsaustausch zu kooperieren, damit das Unternehmen und seine Lieferanten Wert generieren und Wertschätzung als Geschäftspartner erfahren können.“ Freiheit: „Wir müssen lernen, zwischenmenschliche Beziehungen auf der Grundlage von Freiheit und Gleichheit zu gestalten, ohne Unterwürfigkeit gegenüber Stärkeren oder Arroganz gegenüber Schwächeren.“ Vertrauen: „Vertrauen darf nur erworben werden, indem wir laufend unsere gute Reputation unter Beweis stellen. Dieser Ruf basiert auf dem verlässlichen Verhalten unserer Mitarbeiter, der Qualität unserer Produkte und Dienstleistungen sowie unserer Bereitschaft, Fehler einzugestehen und unser Verhalten und unsere Entscheidungen zu ändern. [Das Unternehmen, die UniCredit Group] muss stets danach streben, ihre eigenen mittel- bis langfristigen Interessen mit denen ihrer Kunden in Einklang zu bringen, damit diese sehen können, dass wir auf ihrer Seite stehen.“ Engagements im Kundenmilieu oder gar gemeinsam mit Kunden fördern das Verständnis für die Kundenseite und sensibilisieren für aktuelle wie zukünftige Kundenwünsche aber auch –probleme. So engagieren sich Mitarbeiter der Handelskette Marks & Spencers je-

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weils im Einzugsgebiet ihres Kaufhauses für gemeinnützige Anliegen und mit den Einwohnern, die zugleich auch potenzielle Kunden sind. Sofern sich das Unternehmen für die Engagementerfahrungen seiner Mitarbeiter öffnet, erhält es unmittelbare, authentische und andere Einblicke in die Bedürfnisse seiner Kundschaft, die ihm die Marktforschung so nicht bieten kann. Engagiert sich eine Bank mit ihren Mitarbeitern in der Schuldnerberatung, erfährt sie mehr über die problematische Seite bzw. Folgen ihrer Produkte und kann diese Erfahrungen in die eigene Geschäftspraktik integrieren (wiederum: sofern das Unternehmen dies will und zulässt). Das Unternehmen kann seine Lieferanten in gemeinsame gesellschaftliche Engagements einbeziehen. So kommuniziert es seinen Wertekanon in die Lieferkette und trägt zur Minderung von Risiken aus dieser Kette bei. Und es besteht die Chance des voneinander Lernens und einer Vertiefung der gegenseitigen Vertrauensbasis über das reine KundenLieferanten-Verhältnis hinaus. 3.3 Perspektive der Städte und Gemeinden, in denen das Unternehmen tätig ist Fairness: „Wir müssen im Rahmen unserer Beziehungen mit allen Interessengruppen proaktiv vorgehen und ihnen jegliche Art von Unterstützung, Dienstleistungen und Chancen bieten – ohne Diskriminierung. Wir sollten die regionale Entwicklung durch Unterstützung von Initiativen fördern, die auf die echten Bedürfnisse der Gesellschaft in der jeweiligen Region eingehen und die dem Ziel der nachhaltigen Wertschöpfung dienen.“ Transparenz: „Die Beziehungen mit den Städten und Gemeinden, in denen wir tätig sind, sind transparent zu gestalten, indem diese über die Aktivitäten [des Unternehmens] und die Art, in der sie umgesetzt werden, auf dem Laufenden gehalten werden. Dieses Verhalten erhöht die Akzeptanz unserer Präsenz und Tätigkeit.“ Respekt: „Die Entwicklung des Heimatmarkts ist mit Sensibilität und unter Berücksichtigung der Nachhaltigkeit der ökologischen und sozialen Entwicklung zu unterstützen.“ Gegenseitigkeit: „Für die Beziehungen mit den Heimatmärkten, in denen [das Unternehmen] tätig ist, ist es zunehmend wichtig, Diskussionen und Gesprächsanlässe zu schaffen und so den gegenseitigen Informationsaustausch zu unterstützen.“ Freiheit: Alle Aktivitäten des Unternehmens „im Verhältnis zu den Heimatmärkten müssen durch uneingeschränkte Achtung der individuellen Ethik und lokalen Kultur charakterisiert sein.“ Vertrauen: Das Unternehmen „muss sich für die Entwicklung sozialer und kultureller Beziehungen engagieren, die darauf abzielen, die Bedürfnisse der Städte und Gemeinden, in denen wir tätig sind, zu befriedigen.“ Gemeinsam mit der Kommune und gemeinnützigen Organisationen am Standort können relevante aktuelle Herausforderungen im Gemeinwesen identifiziert werden, zu deren Be-

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wältigung das Unternehmen mitsamt seinen Kompetenzen, Ressourcen und nicht zuletzt Mitarbeitern beitragen will. Hieraus können strategische Problemlösungs- und Engagementpartnerschaften zwischen dem Unternehmen und kompetenten Gemeinwohlorganisationen gebildet werden, die zur Stärkung des Zusammenhalts, zur Integrationsfähigkeit des Gemeinwesens gegenüber Zuwanderern, zur Verbesserung der Bildung von Kindern, Jugendlichen und Erwachsenen, zur Belebung der lokalen Ökonomie und anderem mehr beitragen können. Dies fördert den wechselseitigen Respekt und das Vertrauen, schafft neue und vielfältige Begegnungsmöglichkeiten und trägt langfristig zu einer Prosperität des Gemeinwesens bei, von der letztendlich auch das Unternehmen profitiert. 3.4 Investorenperspektive Transparenz: Dem Markt Informationen bereitzustellen ist sowohl wirtschaftlich als auch gesellschaftlich wertvoll. Solche Informationen sind in klarer Form, vollständig und rechtzeitig unter Nutzung des effizientesten Kommunikationswegs für jeden Anlegertyp zur Verfügung zu stellen.“ Respekt: „In unseren Beziehungen mit Investoren sind Verhaltensregeln zu befolgen, die im Hinblick auf Werte und Berufsethik dem höchsten Marktstandard entsprechen.“ Gegenseitigkeit: „Das Unternehmen nimmt unvoreingenommen alle über die offiziellen Kanäle kommunizierten Reaktionen der Investoren auf.“ Freiheit: „Die Sicherung der Handlungsfreiheit ermöglicht es uns, ohne unangemessene Zwänge dem Markt gegebene Versprechen einzuhalten.“ Vertrauen: „Es geht darum, mit den Akteuren auf den Finanzmärkten belastbare und dauerhafte Beziehungen aufzubauen, die sich auf Glaubwürdigkeit, Verlässlichkeit und Offenheit für die Ansichten der Marktteilnehmer gründen.“ Wird das zuvor skizzierte Engagement mit und für die Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten sowie Städte und Gemeinden strategisch verfolgt, mit klaren Ergebnis- und Wirkungszielen für die Gesellschaft wie für das Unternehmen, dann ist dies für risikosensible Investoren hoch interessant. Hierzu reicht es jedoch nicht, in reichhaltig bebilderten Berichten einzelne Engagements darzustellen. Vielmehr bedarf es einer darstellbaren strategischen Planung und anschließenden Evaluation des Engagements, mit der der für die Unternehmensentwicklung, Profilierung und nicht zuletzt Risikominderung erzielte „return on investment“ belastbar dargestellt und belegt wird. 4

Herausforderung: Corporate Citizenship

Der hier skizzierte Ansatz, das Corporate Citizenship-Engagement eines Unternehmens strategisch zu entwickeln und klar entlang seiner zentralen Herausforderungen einerseits und der Unternehmenskompetenzen und -potenziale andererseits auszurichten, ist derzeit

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noch ein ambitionierter Anspruch, der aktuell erst von einigen wenigen (Groß-)Unternehmen in Angriff genommen wird. Hierfür mag es verschiedene Gründe geben: Zunächst einmal befindet sich die Professionalisierung des Corporate CitizenshipManagements erst in den Anfängen. Es werden zwar zunehmend entsprechende Arbeitsbereiche in den Unternehmen mit hierfür verantwortlichem Personal ausgestattet. Jedoch mangelt es noch an einer „Konzeptionslehre“ für Corporate Citizenship, die Konzepte und Instrumente für die Planung, Gestaltung und Evaluation eines gesellschafts- wie unternehmensbezogenen bürgerschaftlichen Unternehmensengagements an die Hand gibt. Bei den operativ für Corporate Citizenship Verantwortlichen und darüber hinaus gibt es – bei aller Beschwörung des anzustrebenden „Win-Win“ - häufig noch Skrupel, konsequent und belegbar den Gemeinnutz mit dem Eigennutz des Unternehmens zu verbinden. Ein Indiz hierfür ist meines Erachtens die bislang eher geringe Nutzung von Corporate Volunteering-Aktivitäten für die Personal- und Führungskräfteentwicklung – im Vergleich zur insgesamt wachsenden Zahl von Unternehmen mit Corporate Volunteering als Teil ihres gesellschaftlichen Engagements. Die wahrgenommenen Skrupel mögen auch daher rühren, dass in der Öffentlichkeit zwar zunehmend der Wunsch nach bürgerschaftlich engagierten Unternehmen, die ihrer gesellschaftlichen Verantwortung nachkommen, geäußert wird. Zugleich sind dann aber immer wieder Vorbehalte etwa bei gemeinnützigen Organisationen festzustellen, wenn Unternehmen nicht mehr einfach die Geld- oder Kompetenzgeber sein wollen, sondern mit eigenen Vorstellungen in einer Engagementpartnerschaft gesellschaftliche Prozesse mitgestalten wollen. Ich bin aber zuversichtlich, dass sich die jetzt schon erkennbaren positiven Entwicklungen hinsichtlich konzeptioneller Kompetenz, klarer Win-Win-Orientierung und gegenseitigem Interesse an gleichermaßen mitgestaltender Engagementpartnerschaften weiter ausbreiten werden. Literaturverzeichnis 4managers. Corporate Identity. Das Selbstbild des Unternehmens. Zugriff am 10. Oktober 2009 unter http://www.4managers.de/themen/corporate-identity/. UniCredit Group. Integrity Charter. Zugriff am 10. Oktober 2009 unter http://press.hypo vereinsbank.de/export/sites/aboutus/binaries/downloads/de/integrity-charter.pdf. Wächter, S. (Analyst Reputational Risk/ Sustainability/ Risk-Governance & Controlling Dresdner Bank) (2008, 26. Mai). CSR als Teil des Risikomanagements: 4. Forum EnviComm. Stuttgart.

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Loring Sittler

Generali Zukunftsfonds. Konzeption und aktuelle Entwicklung

1

Grundwerte des Unternehmensleitbildes bestimmen auch die Ziele der Corporate Social Responsibility

Die Generali Deutschland Holding AG (im Weiteren GD) hat den Generali Zukunftsfonds (im Weiteren GZF) Mitte 2008 als nachhaltiges Instrument zur Wahrnehmung der gesellschaftlichen Verantwortung des Unternehmens etabliert: Die GD setzt damit die wichtigsten Grundwerte ihres Leitbildes um: „Wir schaffen Sicherheit, Freiräume, Lebensqualität.“ Damit wird eine seit 1825 bestehende Tradition fortgesetzt und das gesellschaftliche Engagement der GD auf einen klar definierten Themenbereich und Wertekanon konzentriert. Die Aktivitäten im Rahmen des GZF werden dabei deutlich von Marketingmaßnahmen des Unternehmens abgegrenzt (zur Problematik der Instrumentalisierung von CSR vgl. Lotter & Braun, 2009, S. 12 ff.); die Leiter des GZF berichten direkt an den Vorstandssprecher der GD. Die Tätigkeit des GZF konzentriert sich auf inhaltlich festgelegte, nachhaltige gesellschaftliche Ziele. Nur mit einer klar erkennbaren, glaubwürdigen, strategisch ausgerichteten, fundierten „Politik“ wird der GZF den angestrebten Reputationsgewinn für die Marke GD auch tatsächlich erreichen (zu den damit verbundenen Risiken vgl. Habisch & Schmidpeter, 2003). Die erwähnten Grundwerte werden besonders bedroht durch die mit dem demographischen Wandel entstehenden gesellschaftlichen Probleme. Daher lautet das Leitthema des GZF für die nächsten fünf Jahre „Demographischer Wandel – Unsere gemeinsame Herausforderung“. 2

Stichworte zur gegenwärtigen gesellschaftlichen Krise

Der demographische Wandel gefährdet in doppelter Weise das soziale Netz: Einerseits durch die medizinisch induzierte Langlebigkeit der Älteren und andererseits durch die geringe Geburtenrate der Jungen. Beide bereits bestehenden Entwicklungen stellen die bisher geltende Finanzierung des Rentensystems mittel- und langfristig vor unlösbare Probleme. Gleichzeitig zeichnen sich in den folgenden Bereichen Schwierigkeiten ab: ƒ ƒ ƒ ƒ

der Pflegebedarf erhöht sich enorm, insbesondere im Bereich Demenz, die sozialen Spannungen steigen auch wegen der hohen Dauerarbeitslosigkeit, die mangelhafte Integration schafft immer mehr Probleme, die ungleichen Bildungschancen und die schlechte Leistungsfähigkeit des Bildungssystems vergeuden immer knapper werdende menschliche Ressourcen,

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ƒ ƒ

immer mehr Menschen misstrauen der Lösungsfähigkeit der Politik und der überkommenen Parteien, eine seit Jahren sinkende Wahlbeteiligung bezeugt dies, die öffentliche Verschuldung hat ein unvorstellbar großes Ausmaß angenommen und verbaut nachfolgenden Generationen die Handlungsfähigkeit.

Diesen gewaltigen Veränderungsprozessen müssen sich Staat, Wirtschaft und Gesellschaft gemeinsam stellen. Alle wissen schon heute, dass die mit dem mittel- und langfristigen demographischen Wandel auf uns zukommenden gesellschaftlichen Herausforderungen mit den immer knapper werdenden Mitteln des herkömmlichen Sozialstaats und der bisherigen Struktur seiner Wohlfahrtsverbände nicht gelöst werden können. Es wird immer deutlicher, dass eine rein hauptamtliche oder noch immer vorwiegend professionell institutionalisierte Betreuung und Pflege langfristig weder zu halten, noch zu bezahlen ist. Überwältigende Mehrheiten lehnen die Abschiebung in ein Heim ab. 3

Bürgerschaftliches Engagement als neuer Steuerungs- und Ordnungsfaktor1

Immerhin hat der Bundesgesetzgeber im Pflegeerweiterungsgesetz den ergänzenden Aufbau bürgerschaftlichen Engagements auch für die Pflege vorgesehen – ohne das wirklich konsequente Maßnahmen oder gar eine nachhaltige nationale Strategie für die Stärkung der Zivilgesellschaft absehbar sind.2 Ein wichtiger Vorteil des Bürgerschaftlichen Engagements wird von André Habisch wie folgt formuliert: „Hinzu kommt die Globalisierung. Sie hat zugleich die ‚Artenvielfalt’ ordnungspolitischer Probleme inklusive der zu berücksichtigenden Nebenbedingungen radikal erhöht. Nicht nur die formalen Zuständigkeitsgrenzen nationalstaatlichen Ordnungshandelns, sondern auch die konstitutive Begrenztheit von Wissen, Informationen und Vorstellungsvermögen bezüglich der relevanten Problemkomponenten im globalen Maßstab machen zentralistische Lösungen immer schwieriger. Das informationsökonomische Argument gewinnt in der komplexen und globalisierten Welt des 21.Jahrhundert, in der Problemlagen aber auch Lösungsmöglichkeiten immer unterschiedlicher werden, ständig an Gewicht. Es lässt Bürgerengagement als Quelle für soziale Ordnung immer wichtiger werden.“ (Habisch & Schmidpeter, 2003, S. 36)

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Handlungsfelder für gesellschaftliche Veränderung

Der GZF konzentriert seine Tätigkeit auf einen entsprechenden Paradigmenwechsel, auf eine grundlegende Veränderung. Dabei geht es um die systematische Autonomisierung der Nachbarschaften und Quartiere, z.B. mit Konzepten des gemeinschaftlichen Wohnens, die sich integrieren in ganzheitliche Sozialraumkonzepte, ggf. auch mit eigenem SozialraumBudget, wie es z.B. schon in der Kinderhilfe praktiziert wird (Habisch & Schmidpeter, 1

Vgl. Habisch & Schmidpeter (2003, S. 37). Kritiker sehen eine mögliche Ursache für die Langsamkeit des beginnenden Veränderungsprozesses in der parteipolitisch sehr engen Vernetzung und in der Vormachtstellung des „sozial-industriellen Komplexes“ der Wohlfahrtsverbände im Sozialbereich. Im Bericht zur Lage und zu den Perspektiven des bürgerschaftlichen Engagements in Deutschland des WZB ist die Rede von „Koproduktion von Staatlichkeit“ und von „Vorfeldorganisationen des Staates“ (Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung (WZB) Projektgruppe Zivilengagement, 2009, S. 16 f.). 2

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2003, S. 53). Warum sollte eine solche Förderung nicht auch im Bereich Pflege funktionieren? Pflegestützpunkte könnten auch mit Projekten des gemeinschaftlichen Wohnens synchronisiert werden und damit große Handlungsspielräume und mehr Lebensqualität für alle Beteiligten schaffen. Zusätzlich kann dabei ein enormes bürgerschaftlich-demokratisches Partizipationspotential gehoben werden. So könnten soziale Desintegrationsbewegungen, das unerwünschte Abschieben Hochbetagter in Heime und die Vereinsamung von Alten in ihren Wohnungen nachhaltig aufgehalten und in Richtung auf mehr Lebensqualität verändert werden. Im Bereich Wohnen steckt außerdem neben dem umfänglichen Sozialkapital (Coleman, 1988; Putnam, 2001) der Älteren auch ein sehr großes ökonomisches Potential. Wir können es uns nicht mehr lange leisten, dieses ungenutzt zu lassen.3 Einzelne Projekte gemeinschaftlichen Wohnens haben Gründungs-, Planungs- und Suchzeiten von bis zu 22 Jahren gebraucht, bevor sie ihre Ideen verwirklichen konnten (Schader-Stiftung & Stiftung Trias, 2008, S. 19 f.).4 Es wird eines der Hauptziele des GZF sein, durch bessere Vernetzung und Wissensmanagement diese Zeiten deutlich zu verkürzen. Bürgerschaftliches Engagement ist vor diesem Hintergrund eine strikt erforderliche Notwendigkeit, aus unserer Sicht eine staatsbürgerliche Pflicht – aber eben auch Bestandteil eines gesunden und sinnvollen, glücklichen Lebens: Im bürgerschaftlichen Engagement wird der alte Widerspruch zwischen Eigennutz und Gemeinwohl überwunden. Auch aus egoistischen Motiven (wie Teilhabe, Anerkennung, Selbstverwirklichung) können gemeinwohlorientierte Dienstleistungen entstehen. So erwachsen z. B. aus Projekten des gemeinschaftlichen Wohnens, die zunächst aus individuellen Interessen entstehen, bei gegenseitiger Pflege und nachbarschaftlichem Engagement dem Gemeinwesen erhebliche Vorteile. Da die daran Beteiligten nach neuesten Erkenntnissen gesünder leben, ersparen sie der Gemeinschaft auch Sozial- und Pflegekosten (Bertelsmann Stiftung (Hrsg.), 2009; SchaderStiftung & Stiftung Trias, 2008; Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung (WZB) Projektgruppe Zivilengagement, 2009, S. 136). An dieser Stelle muss dennoch davor gewarnt werden das bürgerschaftliche Engagement auf geldwerte Vorteile zu reduzieren: Es „lohnt“ sich vor allem wegen der höheren Lebensqualität und –freude aller Beteiligten. Alle Ansätze, die das bürgerschaftliche Engagement nachhaltig fördern und voranbringen, kommen für eine Unterstützung und Weiterentwicklung durch den GZF grundsätzlich in Frage. Damit trägt GD in einem überschaubaren Bereich zur Verwirklichung der Grundwerte ihres Leitbildes bei und verwirklicht so ihre gesellschaftliche Verantwortung als Unternehmen. 5

Das Engagement der Älteren birgt das größte Potential

Weil das bürgerschaftliche Engagement und insbesondere das bürgerschaftliche Engagement der älteren Mitbürger (Generation 55plus) ein möglicher Lösungsbeitrag (keine vollständige Lösung!) für die bevorstehenden Probleme sein kann, hat sich der GZF auf dieses Thema und auf diese Zielgruppe festgelegt. Er erschöpft sich aber nicht in Einzelprojekt3 Allein aufgrund der Verschiebung der Bevölkerungsstruktur wird die Zahl der Empfänger von Pflegeleistungen von heute rund 2 Mio bis in das Jahr 2050 auf 4,6 Mio steigen. (Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung (WZB) Projektgruppe Zivilengagement, 2009, S. 127) 4 Selbst ein sehr effektives Projekt wie das in der Publikation erwähnte Projekt OLGA, beanspruchte 6 Jahre Suchzeit. (Schader-Stiftung & Stiftung Trias, 2008, S. 62)

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förderung, sondern versucht bei einer grundlegenden gesellschaftspolitischen Weichenstellung in Richtung eines „bürger-gesteuerten Hilfesystems“ mitzuwirken (Dörner, 2007, S. 163, 201), welches das seit 1961 geltende Prinzip „ambulant vor stationär!“ umzusetzen beginnt, das sich auf den jeweiligen (kleinen) Sozialraum konzentriert und genau dort eingebettet ist. Das „community caring“ kann nur der Anfang für „community organizing“ (Penta, 2007; Dörner, 2007, S. 56, 162 f.) sein oder umgekehrt – die Wege zu einem „Pflege-Mix“ oder einem umfassenden „Wohlfahrtsmix“ (Klie & Roß, 2005) werden sehr vielfältig sein. Sie müssen aber entschlossen beschritten werden, damit die entstehende Gemeinschaft demokratischer funktioniert als das bisherige „verbetriebswirtschaftlichte“ (Habisch & Schmidpeter, 2003, S. 29, 171) Profi-System mit den verfestigten parteipolitischen Entscheidungsstrukturen. Mit der eng definierten Zielgruppe der Generation 55plus sprechen wir Menschen an, die besser ausgebildet und finanziell besser gestellt ist als jede Generation zuvor. Sie ist reich an Lebenserfahrung und hat auch noch ein ansprechbares gesellschaftliches Pflichtgefühl. Jedoch fällt auch auf, dass es gerade diese Generation ist, die sich unterdurchschnittlich stark engagiert. Der GZF geht davon aus, dass dieses Potential mit wohlverstandenem Mitteleinsatz und unter Einbeziehung der vielfältigen bereits laufenden staatlichen und gesellschaftlichen Programme und Kräfte verhältnismäßig leicht gehoben bzw. weiter verstärkt werden kann. Die ersten empirischen Beweise, dass es eine solche „rudimentäre Anfangsbereitschaft“ gibt (Dörner, 2007, S. 98; Mai, 1992), sind bereits vor Jahren erbracht worden. 6

Gesellschaftliche Verantwortung wird im ganzen Unternehmen verwirklicht

GD versteht gesellschaftliche Verantwortung in einem umfassenderen Sinn als verbindlichen Handlungsauftrag für das ganze Unternehmen. Diese Verantwortung soll einerseits die ganze innere und äußere Geschäftstätigkeit durchdringen. Sie wird zum Kernbestandteil der Geschäftsstrategie. GD hat mit dem GZF ein besonders wirksames und sichtbares Instrument für die Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung und Wirkung nach außen etabliert. Der GZF wird sich im Wirken nach außen nicht in rein karitativer Spenden- oder Helfertätigkeit des Unternehmens erschöpfen. Vielmehr gilt es diese Verantwortung aktiv und gezielt auf drei Handlungsebenen zu verwirklichen. Dabei wird auf der ersten Handlungsebene unternehmensintern die gesellschaftliche Verantwortung umgesetzt sowie auf der zweiten und dritten Handlungsebene der Teilbereich der gesellschaftlichen Verantwortung verwirklicht, mit der GD als Unternehmens-Bürger gezielt auf Politik und Gesellschaft einwirkt, um die Ziele nachhaltig zu realisieren. Diesen programmatischen Teil der Ziele, das Corporate Citizenship im engeren Sinne oder - wie Habisch formuliert - das „bürgerschaftliches Unternehmensengagement“ (Habisch & Schmidpeter, 2003, S. 44), nennen wir „Bürger unternehmen Zukunft“. 6.1 1. Handlungsebene: Gesellschaftliche Verantwortung nach Innen Aktivitäten der ersten Handlungsebene für die Verwirklichung gesellschaftlicher Verantwortung des Unternehmens richten sich nach innen. Verantwortung wird hier in einer vor-

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wiegend wirtschaftlichen Dimension umgesetzt. Allerdings muss der verantwortliche Beitrag des Unternehmens zur sozialen Marktwirtschaft aus mehr bestehen als nur aus den marktfähigen Dienstleistungen oder Produkten mit einem entsprechenden Betriebsergebnis und den gesetzlichen Abgaben. Die gesellschaftliche Verantwortung des Unternehmens sollte sich vielmehr auch auf dieser Ebene in der Gestaltung der konkreten Arbeitsbedingungen und Verhaltensregeln niederschlagen. Das gilt für vielfältige Bereiche, so z.B. für die leistungsgerechte Entlohnung der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, für die nachhaltige Beschaffung und Bewirtschaftung, für das nachzuweisende Beachten der „corporate governance“ sowie für die nachhaltige und familienfreundliche Personalführung. In diesem Zusammenhang ist auch jüngst die Zertifizierung als familienfreundliches Unternehmen vorgenommen worden. Corporate Volunteering und Verbindung zum Standort Für die GD ist es wichtig, dass auch die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit gutem Beispiel vorangehen. Im Bereich des freiwilligen gesellschaftlichen Engagements der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter („corporate volunteering“) stellt die GD ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für zwei Tage im Jahr für gemeinnützige Tätigkeiten frei. Eine Integration von Elementen des sog. „service-learning“, also des Lernens durch ehrenamtliches Engagement, in die Trainee-Ausbildung wird zurzeit vorbereitet. In Köln beteiligen sich die Holding und mehrere Konzerngesellschaften gemeinsam mit anderen Kölner Unternehmen am „Kölner Freiwilligentag“. Zusammen mit der Bertelsmann Stiftung und der Kölner Freiwilligenagentur unterstützen wir darüber hinaus die Durchführung und Evaluation des Kölner Marktplatzes „Gute Geschäfte“. Der GZF fördert mit einer Anschubfinanzierung den Aufbau einer neuen Geschäftsstelle des Vereins „common purpose“ in Köln und wird so zur systematischen Vernetzung von leitenden Mitarbeitern mehrerer Kölner Unternehmen mit der Kommune beitragen, um auf diese Weise Problemlösungen vor Ort zu optimieren (Habisch & Schmidpeter, 2003, S. 66 ff., 126 ff.). 6.2 2. Handlungsebene: Gesellschaftliche Verantwortung in der Politik Auf den beiden anderen Handlungsebenen nimmt GD durch den GZF seine gesellschaftliche Verantwortung als Unternehmen nach außen wahr: die Aktivitäten richten sich auf der zweiten Handlungsebene an den demokratischen Staat und auf der dritten Handlungsebene an die Zivil- oder Bürgergesellschaft. Auf der politischen Ebene werden durch die Entwicklung von Lösungsansätzen und die Vermittlung von Ideen an Entscheidungsträger sowie durch die Kooperation mit öffentlichen Institutionen und gesellschaftlichen Verbänden, bessere Rahmenbedingungen für die gesellschaftliche Entwicklung bürgerschaftlichen Engagements erreicht. Im April und Mai 2009 hat der GZF am Nationalen Forum für Engagement und Partizipation mitgewirkt und so seinen Beitrag zum Entstehen einer nationalen Engagementpolitikstrategie geleistet. Diese Entwicklung wird auch in Zukunft noch weiter aktiv vorangetrieben werden.

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6.3 3. Handlungsebene: Gesellschaftliche Verantwortung in der Bürgergesellschaft Auf der gesellschaftlichen Ebene fördert der GZF in vielfältigen direkten und indirekten Formen Kampagnen, Organisationen, Initiativen und Projekte sowie wissenschaftliche Studien zum bürgerschaftlichen Engagement. Mit ausdrücklich vorgesehenen Mitteln für Public Relations wird die öffentliche Diskussion und Wahrnehmung des Themas gefördert und ein Beitrag geleistet zur besonders notwendig erachteten Stärkung der öffentlichen Anerkennung bürgerschaftlichen Engagements. Grundprinzip: Partnerschaften mit anerkannten Akteuren Um die nachhaltige Entstehung von Sozialkapital zu fördern, werden die Projekte grundsätzlich nicht in eigener Regie, sondern durch erfahrene zivilgesellschaftliche Partner in enger Abstimmung mit dem GZF durchgeführt. Dadurch werden die notwendige fachliche Kompetenz, die politische Legitimität und die gesellschaftliche Wirksamkeit gewährleistet (Habisch & Schmidpeter, 2003, S. 92 f.). Die Projekte sollen im Bereich des bürgerschaftlichen Engagements insbesondere der Älteren den gesellschaftlichen Zusammenhalt, die politische Partizipation und die soziale Gerechtigkeit fördern. Mit eigenen Vorschlägen für innovative Projekte und mit konkreten, zielgerichteten Initiativen für eine bessere Zusammenarbeit bereits bestehender gesellschaftlicher Akteure, versucht der GZF die gesellschaftliche Weiterentwicklung bürgerschaftlichen Engagements, insbesondere der Älteren, zu beschleunigen und zu intensivieren. Dabei steht im Vordergrund: Hilfe zur Selbsthilfe und Mutmachen zu mehr Eigeninitiative und Verantwortung. Der GZF will insbesondere auch zu einer verstärkten Zusammenarbeit über die Sektoren Politik, Wirtschaft und Gesellschaft hinweg – aber auch zwischen den gemeinnützigen Verbänden - anregen. Der GZF legt bei allen Projekten Wert auf begleitende wissenschaftliche Studien und Evaluationen. Letzteres ist zentral, um auch immer wieder die Wirkung des eigenen Handelns zu bewerten und anderen die Möglichkeit zu erschließen von den Erfahrungen des GZF zu lernen. Unabhängig vom Programm „Bürger unternehmen Zukunft“ fördert der GZF einzelne örtliche, regionale oder nationale Projekte außerhalb des definierten Programms. Dies ist auch Ausdruck der vielfältigen Verbundenheit mit den Standorten, an denen die Konzernunternehmen von GD tätig sind. Hier einige Beispiele für bereits eingeleitete Projekte des GZF: Bereich Förderung der Anerkennungskultur Unterstützung der Kampagne „Geben gibt.“ Folgende Grundeinsicht führte uns dazu, die Kampagne „Geben gibt.“ als Hauptförderer zusammen mit dem Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend zu fördern: Wir brauchen eine neue Aufklärung. Wir müssen den überkommenen Gegensatz 288

zwischen Eigennutz und Gemeinwohl überwinden. Wer sich freiwillig engagiert, der tut nicht nur etwas gesellschaftspolitisch notwendiges, er tut auch etwas für sich, für seine Sinnerfüllung, für sein Lebensglück und für seine Gesundheit. Er erfährt Zuwendung und Anerkennung. Und alle profitieren. Die Kampagne wird vom Bundesverband Deutscher Stiftungen durchgeführt. In einem bisher einmaligen „Bündnis für Engagement“ haben sich Staat, Wirtschaft und praktisch alle wichtigen Dachverbände aus dem gemeinnützigen Bereich (sog. Dritter Sektor) zusammengeschlossen, um das bestehende bürgerschaftliche Engagement besser sichtbar zu machen und zu stärken. Höhepunkt der öffentlichen Kampagne wird nach einer öffentlichen Nominierung von „Alltagshelden“ per Internet, die jährliche Verleihung des Deutschen Engagementpreises sein. Eine Kommunikationsstrategie zur bundesweiten Bekanntmachung über Anzeigen, Plakate und redaktionelle Beiträge wird umgesetzt. Bereich Wissenschaft Wissenschaft und Forschung als eigenes Handlungsfeld Der gesicherte Kenntnisstand zum ehrenamtlichen Engagement in Deutschland ist insgesamt unzureichend (Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung (WZB) Projektgruppe Zivilengagement, 2009, S. 24). Daher soll mit Hilfe wissenschaftlicher Studien eine höhere Transparenz im Bereich der Zivilgesellschaft hergestellt werden, wobei insbesondere Erfolgsfaktoren für bürgerschaftliches Engagement ermittelt und Handlungsableitungen und -empfehlungen für die politische Praxis verwertbar gemacht werden sollen. Engagementatlas09 Schon Ende 2008 haben wir eine von uns in Auftrag gegebene Studie der PROGNOS AG unter dem Titel „Engagementatlas09“ veröffentlicht und erstmals auch Zahlen für die einzelnen Raumordnungsregionen vorgelegt, die belegen, wie unterschiedlich das bürgerschaftliche Engagement ausgeprägt ist. Im „Engagementatlas09“ haben wir einen Vorschlag gemacht, wie man den volkswirtschaftlichen Wert der ehrenamtlich geleisteten Stunden ermitteln kann. Wir sind davon überzeugt, dass diese Zahlen auch eine Grundlage für eine bessere gesellschaftliche Anerkennung bilden können – selbst wenn der eigentliche Wert des bürgerschaftlichen Engagements in seiner positiven gesellschaftlichen Funktion liegt und nicht nur auf Geld reduziert werden darf. Durch eine umfassende, die Veröffentlichung des „Engagementatlas09“ begleitende Öffentlichkeitsarbeit, wurde eine neue und breite Diskussion des Themas ausgelöst. Alle Bundestagsabgeordneten und sehr viele Bürgermeister und lokale Medien haben die Studie mit einem Hinweis auf die Ergebnisse vor Ort erhalten.

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Promotionsstipendien und weitere Forschung Die ersten drei der jeweils in den nächsten drei Jahren jährlich auszuschreibenden Promotionsstipendien im Themenbereich bürgerschaftliches Engagement sind in unserem Auftrag vom Centrum für soziale Investitionen und Innovationen in Heidelberg (CSI) an der Universität Heidelberg ausgeschrieben worden. Das CSI übernimmt auch die Betreuung des Doktorandenkollegs. Weitere Forschungsaufträge des GZF im Feld bürgerschaftliches Engagement, einschließlich der Gründung eines Forschungsnetzwerkes für „service learning“, werden noch diskutiert. Zivilgesellschaft in Zahlen Im Beirat des Projekts „Zivilgesellschaft in Zahlen“ ist der GZF vertreten und versucht, mit darauf hinzuwirken, dass die empirische Durchleuchtung der Zivilgesellschaft internationalen Standards gerecht wird und weitere Erkenntnisse zum Stand der Entwicklung liefert. Dabei muss auch darüber diskutiert werden, wie bisher gar nicht erfasstes, sog. „informelles“ Engagement“ sichtbar gemacht werden kann, um es auch in Zukunft weiter befördern zu können. Symposium zum bürgerschaftlichen Engagement Neben der allgemeinen finanziellen Unterstützung der Kampagne „Geben gibt.“ haben wir in Köln am 29. Juni 2009 mit dem Bundesverband Deutscher Stiftungen ein hochrangig besetztes 1. Zukunftssymposium zum Thema „Bürgerengagement und gesellschaftlicher Wandel“ veranstaltet, das im Rahmen der Kampagne „Geben gibt.“ stattgefunden hat. Einzelne Referate können bei www.engegement-tv.de angeschaut werden. Mitwirkung beim Freiwilligen-Survey des BMFSFJ Als Mitwirkende im Beirat des 3.Freiwilligensurveys, der offiziellen Erhebung des BMFSFJ zum bürgerschaftlichen Engagement in Deutschland (alle fünf Jahre), hat der GZF an der Erstellung des diesjährig zur Anwendung kommenden Fragebogens mitgewirkt und mit Mitteln des GZF eine Erhöhung der Zahl der Befragten um 1000 Personen ermöglicht. Bereich Policy Unternehmensgruppe Initiative ZivilEngagement GD ist der Unternehmensgruppe Initiative ZivilEngagement beigetreten. Dieser Initiative gehören mehrere bedeutende Großunternehmen an, die sich für die Stärkung bürgerschaftlichen Engagements einsetzen. Die Initiative will neben einem Erfahrungsaustausch auch die einzelnen Unternehmensprogramme koordinieren, die Engagementpolitik der Bundesregie-

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rung mittel- und langfristig beeinflussen, eigene Maßnahmen darauf abstimmen und - last but not least(!) - eine gemeinsame Darstellung auf der bundesweiten Internetplattform, die unter der Bezeichnung www.engagiert-in-Deutschland.de vorgesehen ist, erreichen. So wird eine bessere Wirksamkeit und öffentliche Sichtbarkeit des gesellschaftlichen Engagements der GD gewährleistet. Bundesministerin von der Leyen hat die Initiative mit ins Leben gerufen und eine enge Kooperation in Aussicht gestellt. Bürgerform der Stiftung Bürger für Bürger Der GZF fördert in den nächsten drei Jahren das Bürgerforum der Stiftung Bürger für Bürger. Eine kleine Gruppe ausgewiesener Fachleute kommt dabei einmal im Jahr zu einem vertraulichen Workshop zusammen, um grundlegende Anliegen der Zivilgesellschaft zu diskutieren und Handlungsoptionen daraus abzuleiten. Modellprojekte „Aktiv im Alter“, bundesweit Mit dem BMFSFJ fördern wir im Rahmen einer Public-Private Partnership ausgewählte Kommunen innerhalb des Bundesprogramms „Aktiv im Alter“ mit zusätzlichen Mitteln. Damit werden eine stärkere Beteiligung der Senioren in der Kommunalpolitik und eine Ausrichtung der Engagementpolitik an deren Wünschen angestrebt. Canto elementar, Köln In Köln fördert der GZF ein besonders förderungswürdiges lokales Projekt, bei dem ehrenamtlich Senioren den Kindern in zunächst 20 Kindergärten vorwiegend in Problembezirken das Singen deutscher Volkslieder beibringen. Das Projekt „Canto elementar“ ist bereits in anderen Städten mit Erfolg durchgeführt worden und wird in der bewährten Weise auf Köln übertragen. Seniorpartner in School, bundesweit Auf Bundesebene fördern wir den weiteren Ausbau von „Seniorpartners in School“: Ehrenamtliche, speziell qualifizierte Ältere helfen durch Mediation Konflikte an der Schule zu bewältigen. Unsere Förderung ermöglicht auch die Inanspruchnahme von Mitteln des Europäischen Sozialfonds und unterstützt die Ausdehnung des Modells auf andere Bundesländer sowie den Aufbau einer bundesweiten Koordinierungsstelle.

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Erfahrung für Initiativen - EFI Deutschland Wir unterstützen den Vorstand des aus einem ehemaligen Bundesmodellprojekt hervorgegangenen Vereins zur Qualifizierung von Senior-Trainern mit einer Organisationsberatung, um eine sachgerechte Aufstellung auf Bundesebene zu gewährleisten. Darüber hinaus unterstützen wir mit weiteren Mitteln gezielt die Fortsetzung der sehr erfolgreichen Arbeit von EFI, ergänzend zu verschiedenen bereits erfolgenden Förderungen aus Ländermitteln. Betreutes Wohnen, München In München wird ein Projekt gefördert, das durch Vernetzung medizinischer und sozialer Dienstleistungen mit einem ehrenamtlichen Besuchs- und Betreuungsdienst dazu beiträgt das ältere Menschen möglichst lange in ihren Wohnungen bleiben können und nicht in ein Altenheim umziehen müssen. Die Stadt München konnte durch unsere Förderung bewegt werden, eine eigene Förderung dieses Projekts aufrechtzuerhalten. Ausbau der Pflegestützpunkte mit Bürgerschaftlichem Engagement, bundesweit Wir sind dabei, ein bundesweites Projekt zu konzipieren, in dem die Verstärkung der Pflegestützpunkte durch ehrenamtliche Dienstleistungen modellhaft ausprobiert und übertragbare Erkenntnisse gewonnen werden. Entsprechende Vorverhandlungen laufen, eine Projektentwicklung bei der Stiftung Bürgermut ist beauftragt. Es ist vorgesehen, nach der Projektentwicklungsphase von sechs Monaten eine öffentliche oder anderweitige Finanzierung zu ermöglichen und eine Partnerschaft mit einer großen gemeinnützigen Organisation mit großem Freiwilligenpotential aufzubauen. Zukünftige Projekte Institut für bürgerschaftliche Bildung und Qualifikationssuchmaschine Weitere langfristige Projekte sind unter der Federführung des GZF in Anbahnung. Wir diskutieren die Machbarkeit unserer Vorstellungen mit verschiedenen einschlägig erfahrenen Trägern und Verbänden. So z.B. die Idee eines gemeinnützigen „Instituts für bürgerschaftliche Bildung der Älteren“. Dieses könnte bisher nicht ausreichend angebotene Themen im Bereich Qualifikation für ehrenamtliches Engagement in Curricula umsetzen und interessierten Trägern zur Durchführung anbieten und darüber hinaus auch als ein qualifizierter Referentenpool dienen. Die Arbeitgruppe Qualifikation (7) im nationalen Forum für Engagement und Partizipation hat die GZF-Anregung als Handlungsempfehlung an den Bund aufgegriffen, eine sehr anwenderorientierte Internet-Suchmaschine für bestehende Qualifikationsangebote im Bereich bürgerschaftliches Engagement zu entwickeln, da offenbar bisher keine Transparenz in diesem Bereich hergestellt werden kann. Vorbild ist die Tourismusbranche, wo es ähnliches für Hotels schon gibt. Diese Suchmaschine müsste dann in das Internetportal www.engagiert-in-deutschland.de integriert werden. Eine weitere Aufgabe des Instituts

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könnte es werden, Qualitätsstandards, die zurzeit vom CSI erforscht werden, zu übernehmen und Qualifizierungsmaßnahmen entsprechend zu zertifizieren. Auch eine subjektive Bewertung durch die Kursteilnehmer per Internetbewertung ist angedacht. Steigerung des bürgerschaftlichen Engagements älterer Führungskräfte Wir widmen uns gemeinsam mit anderen wichtigen Stakeholdern aus dem Bereich „Qualifizierung der ehrenamtlichen Freiwilligen“ sowie unter Auswertung ausländischer Erfahrungen einer Projektentwicklung, aus der heraus ein Beratungs-, Qualifizierungs-, Motivierungs- und Begleitungstool für Führungskräfte entstehen könnte. Auf diese Weise könnten Führungskräfte bereits 10 bis 15 Jahre vor dem Beginn ihres Ruhestandes gezielt in gemeinnützige Führungsaufgaben eingeführt und begleitet werden. Auch hier handelt es sich noch um einen ergebnisoffenen, komplexen Verhandlungsprozess, in dem erstmalig trägerübergreifend ein qualitätsorientierter, integrierter Ansatz für eine gemeinsame „Produktentwicklung“ erfolgen könnte, vorausgesetzt es gelingt die konkurrierenden Interessen vorübergehend auszuschalten. Wettbewerb „Was für ein Leben!“ Im Bereich der Anerkennungskultur werden wir neben der Kampagne „Geben gibt.“ den Biographie-Wettbewerb „Was für ein Leben!“ gemeinsam mit dem Deutschen Historischen Museum und der Wochenzeitung DIE ZEIT fördern und dabei eine Sonderpreiskategorie für bürgerschaftliches Engagement ergänzen. Beim Robert-Jungk-Preis des Städtenetzwerkes für NRW haben wir die Hauptsponsorschaft übernommen. Sonstige Förderungen Außerhalb unserer eigentlichen Zielgruppe werden wir als Hauptsponsor den „Bundeswettbewerb Mathematik“ in den nächsten drei Jahren unterstützen. Die Förderung der Kölner Universität ist schon lange Bestandteil der gemeinnützigen Tätigkeit und wird im Jahr 2010 durch die Stiftung einer Juniorprofessur für internationales Anlegerschutzrecht an der juristischen Fakultät weiter gestärkt. Weitere Projekte im Bereich Bildung sind noch in Vorbereitung. Insgesamt wird GD mit dem GZF deutlich sichtbar zu einer Verbesserung des bürgerschaftlichen Engagements und damit zu einer besseren Zukunft beitragen.

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Weitere Infos unter www.generali-zukunftsfonds.de Generali Deutschland Holding AG Zukunftsfonds Leiter: Roland Krüger und Loring Sittler Tunisstr. 19 – 23 50667 Köln Tel. 0221-4203-2693 (Krüger) Tel. 0221-4203-2675 (Sittler) Literaturverzeichnis Bertelsmann Stiftung (Hrsg.). (2009). Soziale Wirkung und „Social Return“: Eine sozioökonomische Mehrwertanalyse gemeinschaftlicher Wohnprojekte. (Zukunft Quartier - Lebensräume zum Älterwerden / Netzwerk „Soziales neu gestalten“ (Hg.), Bd. 3). Gütersloh: Verl. BertelsmannStiftung. Coleman, J. S. (1988). Social Capital in the Creation of Human Capital. American Journal of Sociology, 94, 95–120. Dörner, K. (2007). Leben und sterben, wo ich hingehöre: Dritter Sozialraum und neues Hilfesystem. (Edition Jakob van Hoddis im Paranus Verlag). Neumünster: Paranus-Verl. der Brücke Neumünster. Habisch, A. & Schmidpeter, R. (2003). Corporate Citizenship: Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen in Deutschland. (Unternehmen und Gesellschaft). Berlin: Springer. Klie, T. & Roß, P. Stefan. (2005). Wieviel Bürger darf's denn sein? Archiv für Wissenschaft und Praxis der sozialen Arbeit, 36(4), 20–42. Lotter, D. & Braun, J. (2009). Mehrwerte für die Wirtschaft: Wie Unternehmen ihre Zukunftsfähigkeit sichern und gesellschaftlichen Wohlstand mehren. Stiftung & Sponsoring (Rote Seiten), 3, 1–21. Mai, K. (1992). Ressourcen der Nachbarschaft: Eine Erhebung zu den tatsächlichen Nachbarschaftsbeziehungen in einer Ortschaft in Württemberg. Diplomarbeit, Stuttgart (Berufsakademie). Penta, L. Joseph. (2007). Community organizing: Menschen verändern ihre Stadt. (Amerikanische Ideen in Deutschland, Bd. 8). Hamburg: Ed. Körber-Stiftung. Putnam, R. D. (2001). Gesellschaft und Gemeinsinn: Sozialkapital im internationalen Vergleich. Gütersloh: Verl. Bertelsmann-Stiftung. Schader-Stiftung & Stiftung Trias (Hrsg.). (2008). Raus aus der Nische - rein in den Markt:: ein Plädoyer für das Produkt „gemeinschaftlichen Wohnen“. Darmstadt: Schader-Stiftung Eigenverlag. Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung (WZB) Projektgruppe Zivilengagement. (2009). Bericht zur Lage und zu den Perspektiven des bürgerschaftlichen Engagements in Deutschland. Berlin.

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Annette Niederfranke

Mehrgenerationenhäuser und Unternehmen: Eine starke Allianz für alle Lebensalter

Unternehmen stehen zunehmend in der Pflicht sich zu engagieren. Und sie wollen es auch. Dabei gehen sie diesen Bereich nicht systematisch oder strategisch an. Die meisten Unternehmen engagieren sich in der eigenen Region, vor allem in den Bereichen Sport und Freizeit. Wesentlich seltner findet Engagement hingegen in Einrichtungen statt, die im Bereich Bildung und Erziehung angesiedelt sind oder in solchen, die die kommunale Wohlfahrt steigern könnten. Corporate Social Responsibility als fester Bestandteil der Unternehmenskultur hat in Deutschland noch eine vergleichsweise junge Tradition, wenngleich die Entwicklung positiv ist. Corporate Citizenship, das Engagement eines Unternehmens für das Gemeinwesen, eine Variante des CSR, hat dagegen in Deutschland eine längere Tradition. Betriebskindergärten, Betriebswohnungen, Erholungsheime von Unternehmen sind bereits entstanden, als es darum ging, die schlimmsten Auswüchse der Industrialisierung abzumildern. Corporate Citizen-ship als Engagement für das Gemeinwesen muss daher nur wiederentdeckt werden. Mehrgenerationenhäuser setzen hier an. Einerseits, weil sie im Aktionsprogramm dazu verpflichtet werden, andererseits aber auch, weil sie für eine Kooperation mit Unternehmen gut geeignet sind. Insbesondere auf regionaler Ebene genießen die Mehrgenerationenhäuser eine hohe Bekanntheit. Sie werden inzwischen wahrgenommen als Dienstleistungsdrehscheibe und Orte für alle Generationen. Fast alle Häuser im Aktionsprogramm kooperieren mittlerweile mit wenigstens einem Partner aus der Wirtschaft. Unternehmen sind für Mehrgenerationenhäuser beliebte Paten. Sie rangieren nach der Politik an zweiter Stelle. 1

Das Aktionsprogramm Mehrgenerationenhäuser

Was steckt dahinter: Das Aktionsprogramm Mehrgenerationenhäuser hat vielfältige Funktionen; es kann als eine Multitaskingeinrichtung gesehen werden, die die kommunale Wohlfahrt steigern will. Es ist ein Baustein auf dem Weg zu einer neuen Generationenpolitik. Ältere sollen mit Jüngeren und Kindern in Kontakt bleiben können, auch wenn sie selbst keine Kinder und Enkelkinder in ihrer Nähe haben. Das Mehrgenerationenhaus ist auch eine Dienstleistungsdrehscheibe vor Ort. Als Vermittlerin haushaltsnaher Dienstleistungen kann das Mehrgenerationenhaus selbst Unternehmen werden. Das Aktionsprogramm will insbesondere das Engagement der jüngeren Alten voran bringen: Ältere können hier selbst für sich und andere aktiv werden. Seit dem Start 2006 fördert die Bundesregierung 500 Einrichtungen für die Dauer von 5 Jahren mit jährlich 40.000 Euro. Das Finanzvolumen des Aktionsprogramms beträgt insgesamt 100.000 Mio Euro. Beworben hatten sich 1.700 Einrichtungen.

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Bilanz nach 2 Jahren: ƒ ƒ ƒ ƒ

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Mehrgenerationenhäuser wurden zu Anfang immer nur mit dem Mehrgenerationenwohnen in Verbindung gebracht. Heute werden sie als das wahrgenommen, was sie sind: Dienstleistungsdrehscheibe und Orte für alle Generationen. Mehrgenerationenhäuser können gut vernetzen. Sie haben bereits nach 3 Jahren im Durchschnitt 38 Kooperationspartner. 64% aller Häuser bringen inzwischen alle Generationen miteinander in Kontakt. Die Angebote pro Haus sind im Durchschnitt von 13 auf 20 gestiegen. Der offene Treff ist zum Symbol geworden. 99% aller Häuser haben ihn eingerichtet. Neuen gesellschaftlichen Anforderungen, wie z.B. dem Umgang mit Demenz, stellen sich die Mehrgenerationenhäuser. Täglich werden 133.000 Besuche registriert. Die Altersverteilung ist annähernd ausgeglichen, wenngleich die jüngeren Alten eher dominieren, auch werden eher Frauen als Männer erreicht. Mehrgenerationenhäuser beziehen freiwillig Engagierte aller Generationen in ihre Arbeit ein, sie stellen zwei Drittel der Aktiven und arbeiten auf gleicher Augenhöhe mit den Festangestellten. Mit 14.000 Freiwilligen haben sich die Mehrgenerationenhäuser als treibende Kraft des bürgerschaftlichen Engagements etabliert. In Häusern, die alle Generationen zusammenbringen, ist die Zahl der Engagierten deutlich höher. Herausforderungen für die Häuser bleiben die für sie bis zu ihrem Zeitpunkt vor der Aufnahme in das Aktionsprogramm fremde Anforderungen: alle Generationen zusammenzubringen und mit Unternehmen zu kooperieren. Was man nicht vergessen sollte, die meisten Einrichtungen waren, als sie sich beworben haben Mütterzentren, Familienbildungsstätten, Kindertagesstätten, Senioreneinrichtungen und Kirchengemeinden. Die Arbeit in Mehrgenerationenhäusern wird professionalisiert. Mancherorts ist man dabei, Studiengänge an Fachhochschulen zu entwickeln. Der Generationenansatz wird von Wohlfahrtsorganisationen genau beobachtet. In einigen Fällen beabsichtigt man, ihn auf andere lokale Einrichtungen zu übertragen.

Was bringt sie voran: Den Mehrgenerationenhäusern stehen drei Partner zur Seite: Eine Serviceagentur berät die Mehrgenerationenhäuser bei der Entwicklung und Umsetzung ihrer Angebote und unterstützt die Vernetzung der Häuser untereinander. Entscheidend ist dabei die kollegiale Beratung der kompetenten Mehrgenerationenhäuser untereinander. Das Pressebüro unterstützt bei der Öffentlichkeitsarbeit vor Ort im Sinne „Tue Gutes und rede darüber!“. Für die Stärkung der Pressearbeit vor Ort ist das Bundesfamilienministerium 2008 mit dem Econ-Award ausgezeichnet worden, einem Preis für ausgezeichnete Medienarbeit. Die Wirkungsforschung zeichnet halbjährlich die Daten der Mehrgenerationenhäuser auf, gibt Hinweise für die Beratungsarbeit und stellt ein Benchmarking zur Verfügung. Mit diesem modernen Instrument haben die Mehrgenerationenhäuser die Möglichkeit, sich über

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ihre eigene Entwicklung zu informieren, sich mit anderen Mehrgenerationenhäusern zu vergleichen und sich mit ihnen auszutauschen. Ihre Multifunktionalität, ihre Offenheit gegenüber Jedermann, ihre Erweiterung in Richtung Unternehmen, ihre Vernetzung und Bekanntheit vor Ort und ihre innovative Art, gesellschaftliche Herausforderungen anzunehmen, machen die Mehrgenerationenhäuser besonders geeignet für eine Kooperation mit Unternehmen, die ein Engagement für das Gemeinwesen suchen. 2

Corporate Citizenship – Kooperationen von Mehrgenerationenhäusern und Unternehmen

Kleinere Familien und die steigende Mobilität haben dazu geführt, dass viele Leistungen, die in der Vergangenheit von Familienmitgliedern füreinander erbracht wurden, heute in anderen Zusammenhängen geleistet werden müssen. Lebenslagen und Interessen haben sich verändert und ausdifferenziert. Eine verstärkte Zusammenarbeit zwischen den Institutionen der drei Sektoren – Staat, Markt und Zivilgesellschaft – und die Aktivierung von Unternehmen für gesellschaftliches Engagement sind notwendig, um bei knapper werdenden finanziellen Ressourcen die Qualität des Kanons haushaltsnaher und wohlfahrtsstaatlicher Leistungen zu halten oder weiter auszubauen. Genau diese Aufgabe übernehmen die Mehrgenerationenhäuser indem sie Angebote verknüpfen und Akteure und Anbieter vernetzen. Sie tragen dadurch und durch die Erbringung eigener Dienstleistungen zur Verbesserung der Angebotslandschaft und Steigerung der Lebensqualität vor Ort bei. Knapper werdende finanzielle Ressourcen erfordern auch eine veränderte gesellschaftliche Aufgabenteilung. Bei vielen Leistungen sind gemeinnützige Organisationen auf bürgerschaftliches Engagement angewiesen. Doch nicht nur Bürgerinnen und Bürger können sich gesellschaftlich engagieren, auch Unternehmen können als bürgerschaftlich engagierte Akteure auftreten und das Gemeinwesen fördern. Auf ihr Engagement sind gemeinnützige Organisationen zunehmend angewiesen. Von gemeinnützigem Engagement der Unternehmen profitieren beteiligte gemeinnützige Organisationen, staatliche Institutionen und nicht zuletzt das Gemeinwesen. Um den Kanon haushaltsnaher und wohlfahrtsstaatlicher Leistungen weiter auszubauen, ist die Aktivierung von Unternehmen für gesellschaftliches Engagement notwendig. Das Beispiel Wirtschaft trifft Hauptschule - Patenschaftsmodell Übergang von Schule zu Beruf- Mehrgenerationenhaus Offenbach zeigt anschaulich, wie alle drei Sektoren - die Stadt, die Unternehmen und das Mehrgenerationenhaus - zusammenarbeiten. Die zweijährige Patenschaft zwischen Jugendlichen und ehrenamtlichen Paten aus der Wirtschaft verfolgt das Ziel der erfolgreichen Integration in das Erwerbsleben durch Coaching, Nachhilfe, Bewerbungstraining sowie aktiver Unterstützung bei der Suche nach einem Ausbildungsplatz. Das Modell ist ein Kooperationsprojekt des Mehrgenerationenhauses Offenbach und der evangelischen Kirche im Dekanat Offenbach, die zusammen die operative Projektleitung übernommen haben. Ziel des generationenübergreifenden Patenschaftsmodells Offenbach „Alt hilft Jung“ ist es, insbesondere Hauptschulabgänger mit Migrationshintergrund auf dem schwierigen Weg von der Schule ins Berufsleben zu begleiten, ihnen Orientierung zu geben und dadurch ihre Vermittlungschancen auf dem Ausbildungsmarkt zu verbessern. Von Anfang an als sektorübergreifendes Projekt konzipiert, wurden neben Partnern aus der

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Politik und Verwaltung und dem gemeinnützigen Sektor insbesondere Partner und Sponsoren aus der Wirtschaft ins Boot geholt. Als Türöffner und Multiplikatoren für Betriebe und Unternehmen agierten die IHK und die Handwerkskammer. Das Freiwilligenzentrum Offenbach unterstützte bei der Suche nach den ersten Patinnen und Paten. Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen zeichnet sich dadurch aus, dass es unter anderem gestaltend auf die Gesellschaft einwirkt und sich daher von reiner Mildtätigkeit unterscheidet. Die Relevanz des gesellschaftlichen Problems und die Reichweite des Lösungsvorschlags sind bei der Erarbeitung von Projekten im Rahmen von Corporate Citizenship elementar. „Als besonders bedeutsam gelten bereichsübergreifende Kooperationen mit Partnerorganisationen, um spezifische gesellschaftliche Aufgaben in gemeinsamen Projekten zu bearbeiten.“ (Braun, 2008) Dies gilt im Besonderen dann, wenn beide Partner ihre Kernkompetenzen einfließen lassen. Potenziert wird das, wenn Unternehmen ihre Personalressourcen für die gemeinnützigen Zwecke einbringen. Das so genannte Corporate Volunteering basiert darauf, dass das Unternehmen das freiwillige Engagement der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aktiv fördert, zum Beispiel durch Freistellungen, Freiwilligentage oder durch die Bereitstellung von Sachmitteln für das Engagement. Es ergeben sich so Win-Win Konstellationen: Nutzen für das Gemeinwesen, für das Unternehmen, für die beteiligte gemeinnützige Organisation und für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Unternehmens. Alle Beteiligten haben also einen Anreiz, Kooperationen im Sinne des Corporate Citizenship einzugehen. 2.1 In welchem Umfang kooperieren Mehrgenerationenhäuser und Unternehmen? Wie die Ergebnisse der Wirkungsforschung zeigen, kooperieren Mehrgenerationenhäuser von allen Kooperationspartnern am häufigsten mit Unternehmen und Wirtschaftsverbänden. Das ist ein wichtiges und zukunftsweisendes Signal. Mehr als ein Fünftel aller Kooperationspartner der Mehrgenerationenhäuser kommen aus diesem Bereich. Über die Hälfte dieser Mehrgenerationenhäuser (56%) haben sieben oder mehr Unternehmen, mit denen sie zusammenarbeiten. Mehr als 96% der Mehrgenerationenhäuser verfügen über mindestens einen, mehr als 72% sogar über mehr als drei Kooperationspartner aus dem Bereich der Unternehmen und Wirtschaftsverbände. Zudem ist ein klarer Anstieg über den Zeitverlauf erkennbar. Während Mitte 2008 jedes Mehrgenerationenhaus im Durchschnitt 6,9 Unternehmen als Partner vorweisen konnte, waren es Ende 2008 schon 8 Partner und Mitte 2009 bereits 9,5 – ein Anstieg um mehr als 35% in nur einem Jahr.1 Über 22% der gesamten Kooperationspartner sind mittlerweile Unternehmen oder Wirtschaftsverbände (siehe Abbildung 1).

1 Die Daten aus dem Jahr 2008 stammen vom Selbstmonitoring der Mehrgenerationenhäuser vom März 2008 bzw. vom September 2008.

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Abbildung 1:

Prozentuale Verteilung der Kooperationspartner

Quelle: Selbstmonitoring April 2009, Rambøll Management

Interessant ist auch ein Blick auf den Zeitraum der Kooperationen. Sie reichen von einmaligen Aktionen bis hin zu permanenter Kooperation. So hat das Mehrgenerationenhaus München gute Erfahrungen mit dem einmaligen Engagement von Firmen gemacht. Ein Unternehmen hat mit bis zu 15 Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen den Vorplatz begrünt und einen Kellerraum renoviert, ein Pharma-Unternehmen hat einen Raum für Kinder geschaffen. Das Mehrgenerationenhaus in Luckenwalde geht einen Schritt weiter und strebt wiederkehrende Kooperationen an. Das Mehrgenerationenhaus hat mehrfach Spenden eines ansässigen Unternehmens erhalten. Im Gegenzug richtet das Mehrgenerationenhaus das jährliche Sommerfest des Unternehmens aus und trägt so mit dazu bei, die Unternehmenskultur zu gestalten. Auch permanente Kooperationen sind möglich. Das Mehrgenerationenhaus in Halle an der Saale hält ein dauerhaftes Angebot der Kindernotfallbetreuung für Unternehmen bereit. Es ist interessant zu sehen, dass die hohe Zahl der Unternehmenskooperationen keineswegs durch einmalige Kooperationen zustande kommt. So zeigen die Daten der Wirkungsforschung, dass etwa 88% der Unternehmenskooperationen dauerhaft ausgerichtet sind (ständige Kooperationspartner). Hier liegen also wiederkehrende oder gar permanente Kooperationen vor. Dies spricht für die These, dass die Kooperationen der Mehrgenerationenhäuser auf solidem Fundament stehen. Feste, dauerhafte Partnerschaften werden losen oder einmaligen vorgezogen. Junge Häuser und Häuser, die bereits älter sind und daher viel Erfahrung haben, kooperieren im Durchschnitt mit weniger Unternehmen (siehe Abbildung 2). Häuser, die jünger sind als drei Jahre, haben in etwa sieben Partner, Häuser mit Erfahrung von mehr als 21 Jahren kooperieren mit ungefähr acht Partnern. Dem stehen Mehrgenerationenhäuser 299

mittleren Alters (zwischen drei und 20 Jahren) gegenüber, die im Durchschnitt elf Unternehmenskooperationen durchführen. Diese Daten legen die Vermutung nahe, dass gemeinnützige Organisationen sich zu Beginn ihres Bestehens erst etablieren müssen. Es wachsen in der Folge die Unternehmenskooperationen. Mit den Jahren wird die Kooperation mit den einzelnen Partnern allerdings eher intensiviert als das neue Partner akquiriert werden. Sinnvolle Kooperationen werden vertieft, andere nicht mehr weiter aufgelegt, wodurch die Gesamtzahl der Kooperationen mit der Zeit wieder sinkt. Dieses Ergebnis erlaubt die Hypothese, dass die Mehrgenerationenhäuser die Partnerschaften nicht nur langfristig, sondern auch strategisch auslegen. Die Mehrgenerationenhäuser verfolgen demnach die Strategie, zunächst möglichst viele Partner zu akquirieren und sich dann auf jene Kooperationen zu spezialisieren, die die größten Synergie-Effekte aufweisen. Abbildung 2:

Durchschnittliche Anzahl der Unternehmenskooperation nach Alter der Einrichtung

Quelle: Selbstmonitoring April 2009, Rambøll Management

Die empirischen Daten zeigen also, dass Mehrgenerationenhäuser flächendeckend erfolgreich Unternehmenskooperationen anstreben und zielorientiert umsetzen. Es werden dauerhafte Kooperationen gebildet und langfristig weiterentwickelt. 2.2 Wie profitieren Mehrgenerationenhäuser von der Kooperation mit Unternehmen? Mehrgenerationenhäuser erhöhen durch die Kooperation mit der lokalen Wirtschaft ihre Chancen, sich vor Ort bekannt zu machen und Unterstützung für ihre Projekte zu erhalten. 300

Sie profitieren vom Know-How des Unternehmens und gewinnen neue Nutzergruppen sowie freiwillig Engagierte. Das hilft ihnen, ihre Angebote weiter auszubauen und sich nachhaltig zu finanzieren. Rund 43% der Unternehmen steuert finanzielle und personelle Mittel bei, d.h. sie geben Geld und stellen ihre Beschäftigen für eine Mitarbeit im Mehrgenerationenhaus frei, zum Beispiel für Renovierungsarbeiten. Mehr als ein Fünftel der Häuser (21%) erhält Geld von Partnern aus der Wirtschaft. Das macht die Unternehmen nach den Stadtverwaltungen und Kirchen zu den dritthäufigsten Geldgebern. Unternehmen gehören damit auch zu den finanzstarken Kooperationspartnern. Sie leisten so einen wichtigen Beitrag zur finanziellen Nachhaltigkeit der Mehrgenerationenhäuser. Ein Fünftel der Unternehmenskooperationen im Aktionsprogramm trägt zum Beispiel zur Öffentlichkeitsarbeit der Mehrgenerationenhäuser bei und fast genauso viele zur Ansprache neuer Nutzergruppen oder freiwillig Engagierter. Kooperationen zwischen Mehrgenerationenhäusern und Unternehmen sind in der Regel langfristiger Natur, weil sich die Kooperation für beide Beteiligten lohnt. Mehrgenerationenhäuser profitieren von der Finanzkraft der Unternehmen, dem Bedarf an haushaltnahen Dienstleistungen der Angestellten und den professionellen Strukturen innerhalb der Unternehmen. Für Unternehmen ist die thematische Expertise der Mehrgenerationenhäuser sinnvoll. Sie profitieren von den maßgeschneiderten Angeboten und vom Imagegewinn durch die Kooperation. Zudem ziehen sowohl die Mehrgenerationenhäuser als auch die Unternehmen jeweils einen Nutzen aus der Vernetzung und lokalen Einbettung des jeweils anderen. Unternehmen verfügen in der Regel über vielfältige regionale Verbindungen, die den Mehrgenerationenhäusern von Nutzen sein können. Durch die Kooperation mit einem Unternehmen vor Ort können sich die Häuser neue Vernetzungsoptionen erschließen und ihre Präsenz in den Medien und der lokalen Angebotslandschaft stärken. Mit ihren Kontakten ist es den Unternehmen zudem möglich, als Themenanwälte für die Mehrgenerationenhäuser Öffentlichkeitsarbeit betreiben und als Türöffner fungieren. So ist das Mehrgenerationenhaus Stutensee durch eine intensive, vor allem persönliche Kontaktpflege zum örtlichen Gewerbeverein eingebunden. Durch diese Einbindung hat das Mehrgenerationenhaus ein Netzwerk an Kontakten aufgebaut und konnte so zuverlässige Kooperationspartner aus der Wirtschaft gewinnen. Zudem können die Unternehmen bei ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für das Mehrgenerationenhaus werben und so auch für das Mehrgenerationenhaus neue Nutzergruppen ansprechen. Das Mehrgenerationenhaus Torgelow beispielsweise gewinnt Nutzerinnen und Nutzer durch die Kooperation mit der örtlichen Eisengießerei. Der Flyer des Fitnesscenters im Mehrgenerationenhaus wird an die Lohnabrechnung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Eisengießerei geheftet. Gehen die Partner in ihrem Kooperationsprojekt noch einen Schritt weiter, können die Unternehmen sogar das freiwillige Engagement von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Mehrgenerationenhaus fördern, zum Beispiel indem sie ihre Beschäftigten für Engagement begrenzt freistellen. Ein Beispiel für Coporate Volunteering ist das Mehrgenerationenhaus Geislingen. Auszubildende von örtlichen Unternehmen und der Stadtverwaltung haben die Möglichkeit, an einem Nachmittag pro Woche in einer sozialen Einrichtung mitzuwirken und dabei ihre Kompetenzen zu erweitern. Sie werden von den Ausbildungsbetrieben dafür freigestellt und bekommen im Mehrgenerationenhaus eine Einführung ins sozialen Enga-

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gement, regelmäßige Begleitung und eine Abschlussauswertung angeboten. Immerhin 27% der Unternehmen unterstützen die Mehrgenerationenhäuser mit personellen Ressourcen. Da zudem etwa 6% der Partner bei ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für freiwilliges Engagement bei Mehrgenerationenhäusern werben, ist hier eine Tendenz in Richtung Corporate Volunteering erkennbar. Hinzu kommt die gezielte Weitergabe von Know-How durch Unternehmen. Denn Unternehmen verfügen über Kompetenzen, die im zivilgesellschaftlichen Sektor traditionell keine große Rolle spielen. Solche Kompetenzen betreffen zum Beispiel die Steuerung von Organisationsentwicklungsprozessen, die Planung kontinuierlicher Fort- und Weiterbildung oder die Durchführung von Markt- bzw. Bedarfsanalysen. Die Wirkungsforschung hat gezeigt, dass es den Mehrgenerationenhäusern an Erfahrungen in diesen Bereichen mangelt. Unternehmen achten zudem auch bei ihren Kooperationen zunehmend auf eine wirkungsorientierte Steuerung. Sie legen ihrem Engagement messbare Zielsetzungen und Nutzenerwägungen zugrunde und erwarten von ihren Kooperationspartnern dasselbe. Der indirekte Beitrag von Unternehmenskooperationen ist insofern in der Verbesserung der Steuerungssysteme und einer stärker nachfrageorientierten Herangehensweise bei der Entwicklung von Projekten zu sehen. Die bereits hohen Ansprüche, die Mehrgenerationenhäuser an ihre Projekte und Produkte stellen und verwirklichen, werden so noch verstärkt. Von besonderer Bedeutung sind Unternehmenskooperationen für Mehrgenerationenhäuser auch unter dem Aspekt der Nachhaltigkeit. Die Förderung der Häuser im Rahmen des Aktionsprogramms läuft 2012 aus, so dass sie sich schon jetzt neue Finanzierungsquellen sukzessive erschließen müssen. Unternehmen können einen Beitrag zur finanziellen Nachhaltigkeit leisten, indem sie sich langfristig engagieren oder die Mehrgenerationenhäuser dabei unterstützen, nach neuen Finanzierungsmöglichkeiten zu suchen. Oftmals finanzieren Unternehmen einzelne Angebote oder tragen zur Nachhaltigkeit bei, indem sie kostenpflichtige Dienstleistungen der Mehrgenerationenhäuser in Anspruch nehmen. Die finanzielle Förderung fluktuiert jedoch beträchtlich. So variierte sie je nach Mehrgenerationenhaus im Jahr 2009 zwischen 50 Euro und 50.000 Euro. Im Jahre 2008 betrug sie etwa 3.800 Euro durchschnittlich. Ein Blick auf die empirischen Daten zeigt jedoch, dass der Schwerpunkt der Kooperationen nicht in der finanziellen Unterstützung, sondern im Bereich Öffentlichkeitsarbeit liegt. Etwa 40% der Partner sind Presse- und Mediaagenturen. Bei den Kooperationen steht vor allem die Öffentlichkeitsarbeit im Vordergrund (siehe Abbildung 3). So wird das Mehrgenerationenhaus Dummerstorf bei der Flyergestaltung durch eine Werbefirma unterstützt. Die Firma erstellt professionelle Flugblätter und bringt so ihr Know-How ein. Das Unternehmen kann im Gegenzug für seine Leistungen werben. Die Erkenntnis, dass sich die Kooperationen besonders auf die Öffentlichkeitsarbeit konzentrieren, deckt sich mit der allgemeinen Erkenntnis, dass Unternehmen Kooperationen besonders in den Bereichen ihrer Kernkompetenzen anstreben. Die Mehrgenerationenhäuser haben in der Kooperation mit Unternehmen Wege gefunden, die über das traditionelle Sponsoring hinausgehen in den Bereich des Corporate Citizenship.

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Abbildung 3:

Art der Unterstützung durch Unternehmen

Quelle: Selbstmonitoring April 2009, Rambøll Management

2.3 Wie profitieren Unternehmen von der Kooperation mit Mehrgenerationenhäusern? Unternehmen profitieren in erster Linie von den Angeboten der Mehrgenerationenhäuser zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Da ist zunächst die Kinderbetreuung, die oft zu Randzeiten angeboten wird, das heißt in den Ferien oder - wenn es sein muss - auch mal abends. Es sind häufig auch haushaltsnahe Dienstleistungen, die von Unternehmen nachgefragt werden und zunehmend wird die Entlastung bei der Pflege der älteren Verwandten geschätzt. Das Mehrgenerationenhaus Dülmen hat zum Beispiel ein Pflegeinstrumentarium für kleine und mittlere Unternehmen und deren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit pflegebedürftigen Angehörigen im ländlichen Raum entwickelt und erprobt. Andere Häuser bieten Notfallkinderbetreuung oder Elternkurse an. Mehrgenerationenhäuser bringen so ihre Kernkompetenzen ein. Unternehmen können zudem mit den besonderen Dienstleistungen der Häuser werben und als familienfreundliches Unternehmen die Attraktivität gegenüber den Beschäftigten erhöhen und ihre Reputation steigern. Das Mehrgenerationenhaus Dortmund steht für die Sensibilisierung und Unterstützung von Unternehmen im Bereich Familienfreundlichkeit: Es ist im familienpolitischen Netzwerk der Stadt aktiv und organisiert Veranstaltungen zum Thema Familienfreundlichkeit von Unternehmen. Dabei arbeitet das Mehrgenerationenhaus eng zusammen mit der Stadt, der IHK, der Wirtschaftsförderung und Firmen am Standort. So treibt es das Thema familienfreundliche Arbeitsbedingungen voran und bietet gleichzeitig konkrete Lösungen wie zum Beispiel die Vermittlung von Tagesmüttern an. Es ist häufig auch die besondere Ausrichtung eines Hauses, die eine Kooperation begünstigt. Die Häuser bieten viele Schnittstellen und thematische Schwerpunkte für Kooperationen an. So können die Mehrgenerationenhäuser Angebote speziell für ihre Koope303

rationspartner entwickeln oder bestehende Angebote für Unternehmen öffnen. Das Mehrgenerationenhaus Güstrow beispielsweise bietet in einer Wohnanlage einer Wohnungsbaugesellschaft mit seniorengerechten Wohnungen regelmäßig Veranstaltungen an, die auch den Bewohnern des Stadtteils offen stehen. Die Zusammenarbeit erhöht die Attraktivität der Wohnanlage, das Image des Unternehmens und trägt zur lokalen Vernetzung und stärkerer Präsenz in den Medien bei. Indem Unternehmen Dienstleistungen der Mehrgenerationenhäuser in Anspruch nehmen, tragen sie zur Zufriedenheit und Produktivität der Belegschaft bei. Eine besondere Qualität gewinnt dies, wenn Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen frei gestellte werden, um sich im Mehrgenerationenhaus zu engagieren. Es stärkt die Identifikation mit dem Unternehmen, wirkt motivierend und wirkt sich positiv auf Schlüsselkompetenzen aus. So absolvieren beispielsweise Nachwuchskräfte eines Unternehmens im Rahmen der Führungskräfteentwicklung ein Praktikum im Mehrgenerationenhaus Stuttgart. Der Erwerb sozialer Kompetenzen ist zusätzlich mit einem Imageeffekt für das Unternehmen verbunden. Durch Kooperationen können auch Existenzgründungen erfolgen. So hat sich im Mehrgenerationenhaus Lindau eine Köchin des Hauses selbstständig gemacht und beliefert nun auch Unternehmen in der Nachbarschaft. Der Nutzen von Kooperationen mit Mehrgenerationenhäusern geht für Unternehmen über diese direkten Leistungen weit hinaus. Mehrgenerationenhäuser sind als Ko-Produzenten wohlfahrtsrelevanter Leistungen für die Wirtschaft in der Region von Bedeutung, insbesondere wenn es um Vereinbarkeit von Familie und Beruf geht. Es ist keine Zufall, dass fast alle Mehrgenerationenhäuser mit Unternehmen kooperieren, doch Häuser mit den thematischen Schwerpunkten „Mütterzentrum“ und „Familienbildung“ werden besonders häufig von Unternehmen für Kooperationen ausgewählt. Sie haben eine überdurchschnittlich hohe Vernetzungsrate mit der lokalen Wirtschaft (11,5 bzw. 10,5 Partnerschaften im Durchschnitt). In Zukunft kann sich die Zusammenarbeit mit gemeinnützigen Einrichtungen für Unternehmen sogar als fundamental wichtig erweisen. So geht Nährlich (2008, S. 28) davon aus, dass die Wirtschaft nicht mehr wie früher damit rechnen kann, dass das Bildungs- und Erziehungssystem in ausreichender Menge und Qualität das zur Produktion nötige Humanund Sozialkapital bereitstellen kann. Daher, so Nährlich, müssen die Unternehmen in Zukunft zunehmend Mitverantwortung für die Reproduktion der für das wirtschaftliche Handeln erforderlichen Grundlagen übernehmen. Viele Unternehmen greifen zu diesem Zweck auf die Unterstützung der lokal gut verankerten Mehrgenerationenhäuser zurück. So bietet das Mehrgenerationenhaus Karsdorf in Kooperation mit Fachleuten ansässiger Firmen Berufswahlberatung und Bewerbungstraining an. Die Kooperationspartner aus der Wirtschaft unterstützen das Projekt finanziell und durch Beratungsleistungen. Das Mehrgenerationenhaus Tharandt sammelt freie Praktikumsplätze im Landkreis und stellt sie über eine Praktikumsbörse interessierten Personen zur Verfügung. Das Haus führt nicht nur die Vermittlung von Praktikumsplätzen durch, sondern kombiniert diese Tätigkeit mit Beratungsleistungen von Praktikanten und Firmen in Form von Auswertungsgesprächen. Durch alle Beispiele und Themenfelder zieht sich das Bemühen der Kooperationspartner, Unternehmen und Mehrgenerationenhaus, ihre jeweiligen Kernkompetenzen einzubringen, die eigenen Angebote für die Kooperationspartner zu öffnen und Synergieeffekte zu erzeugen. Innerhalb der Kooperationen werden soziale Verantwortung der Unternehmen, bürgerschaftliches Engagement der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und die Firmenres-

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sourcen für alle Beteiligten gewinnbringend zusammengebracht. Es entstehen facettenreiche Kooperationsstrukturen, die sich durch eine Win-Win Konstellation der beteiligten Partner auszeichnen. 3

Steuerung der Kooperation von Mehrgenerationenhäusern und Unternehmen im Aktionsprogramm

Zur Kooperation mit Unternehmen mussten sich alle Einrichtungen verpflichten, die ins Aktionsprogramm aufgenommen werden wollten. Um hier erfolgreich zu sein, werden sie von der Serviceagentur beraten und der Wirkungsforschung begleitet. Von der Serviceagentur wurde ein Beratungskonzept entwickelt, welches es den 500 ausgewählten Einrichtungen im Aktionsprogramm ermöglicht, sich mit anderen Häusern auszutauschen sowie voneinander zu lernen. Ein Leitfaden zur Kooperation mit Unternehmen erleichterte den Einstieg. Eigens zum Thema Unternehmenskooperationen wurden zwei Fachtage durchgeführt und zwei Mehrgenerationenhäuser zu „Leuchtturmhäusern“ ernannt und in ihrem Vorbildcharakter und als Multiplikatoren gestärkt. Sie stehen den anderen Häusern als sichtbare und erfahrbare Vorbilder zur Seite und beraten interessierte Mehrgenerationenhäuser beim Aufbau von Unternehmenskooperationen. Hinzu kommen regionale Vernetzungstreffen, Partnerschaften zwischen Mehrgenerationenhäusern, Telefonkonferenzen zur Fortbildung sowie eine virtuelle Austauschplattform bei der jedes Haus von den Erfahrungen der anderen lernen, eigenes Wissen einbringen und sich inspirieren lassen kann. Die kontinuierliche Weitergabe von Wissen und Best-Practice Analysen sowie die zielorientierte Unterstützung der Häuser durch die Serviceagentur werden durch das von der Wirkungsforschung entwickelte Benchmarking ergänzt. Es basiert auf Angaben der Mehrgenrationenhäuser zum Selbstmonitoring. Um die Zufriedenheit mit den Angeboten festzustellen, führen die Mehrgenerationenhäuser zudem jährlich eine internetbasierte Nutzerbefragung durch. Die Wirkungsforschung führt die Ergebnisse dieser Instrumente zusammen und misst so die Zielerreichung jedes einzelnen Hauses. Dabei geht es zwar auch um einen Wettbewerb zwischen den Mehrgenerationenhäusern. Im Zentrum jedoch steht vielmehr, den Erfolg der eigenen Arbeit zu erkennen und Verbesserungsmöglichkeiten aus den eigenen Ergebnissen und Entwicklungen abzulesen. 4

Ausblick

Das Beispiel der Mehrgenerationenhäuser zeigt: gemeinnützige Organisationen müssen – und können – sich dem sich wandelnden Verhältnis von Staat, Markt und Zivilgesellschaft anpassen und als Mediatoren mitgestalten. So ist Corporate Citizenship in vielen Bereichen denkbar und praktizierbar und keineswegs auf die klassische Sport- bzw. Freizeitförderung beschränkt. Bei den Kooperationen im Rahmen des Aktionsprogramms Mehrgenerationenhäuser wagen sich die Unternehmen auch in weniger klassische Handlungsfelder vor. Sie kooperieren beispielsweise bei der Erbringung von Dienstleistungen im Bereich der Kinderbetreuung – ein sehr politisches Thema und ein sehr staatsnahes Feld noch dazu. Diese

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Entwicklung bestätigt, dass die Öffnung von gemeinnützigen Organisationen gegenüber dem privaten Sektor Erfolg haben kann. Attraktive Kooperationen ergeben sich im Aktionsprogramm Mehrgenerationenhäuser besonders bei der Öffentlichkeitsarbeit. Sowohl Unternehmen als auch die Mehrgenerationenhäuser können als Themenanwälte Einfluss auf öffentliche Diskussionen nehmen. Unternehmen können mit ihrer Expertise zum Erfolg der Häuser beitragen – indirekt auch zu ihrem eigenen Vorteil. Doch die Mehrgenerationenhäuser müssen sich auch ihrerseits für die Anliegen der Wirtschaft öffnen. Das bedeutet nicht nur, angebotene Kooperationen einzugehen, sondern ebenfalls aktiv nach strategisch sinnvollen Partnern zu suchen. Bei all den positiven Tendenzen im Aktionsprogramm besteht in diesem Feld noch Entwicklungsbedarf. In der Analyse von Fallbeispielen fällt auf, dass viele Kooperationen eher zufällig entstehen und nur wenige Teil einer bewusst angelegten Strategie sind. Es ist anzunehmen, dass die Häuser mit der Zeit Expertise in diesem Feld entwickeln und stärker langfristig orientierte Kooperationen mit klarem Fokus auf Synergie-Effekte anstreben. Dafür spricht auch, dass die Mehrgenerationenhäuser zunehmend Werkzeuge und Verfahren der Wirtschaft nutzen, die eine Kooperation steuern und entwickeln helfen. Im Aktionsprogramm Mehrgenerationenhäuser ist dies auch dank der Steuerungsstrukturen gelungen. Wenn die Grundfinanzierung des Bundes im Jahr 2012 ausläuft, müssen sich die Häuser andere Finanzquellen suchen. Die Mehrgenerationenhäuser werden bei dem Prozess der Sicherung der Nachhaltigkeit von der Bundesregierung eng begleitet. Mit den implementierten Steuerungsstrukturen haben wir Wege aufgezeigt, die Kooperation der Mehrgenerationenhäuser mit Unternehmen zu fördern. Auf diese Weise haben es auch Unternehmen leichter, sich gesellschaftlich zu engagieren. Corporate Citizenship wird auf diese Weise auch für das Aktionsprogramm Mehrgenerationenhäuser ein mittelbares und vor allem starkes Ziel. Literaturverzeichnis Braun, S. (2008). Gesellschaftliches Engagement von Unternehmen in Deutschland. Aus Politik und Zeitgeschichte, Beilage der Wochenzeitung Das Parlament, (31), 6–14.

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Verzeichnis der Autorinnen und Autoren Aßländer, Michael, S., geb. 1963, Dr. phil., Dr. rer. pol. habil; Inhaber der Stiftungsprofessur für Wirtschafts- und Unternehmensethik an der Universität Kassel; verantwortlicher Redakteur der Zeitschrift „Forum Wirtschaftsethik“ und wissenschaftlicher Leiter der Business Ethics Academy der SAP Business School Vienna; Studium der Betriebswirtschaftslehre und Philosophie mit den Nebenfächern Psychologie und Volkswirtschaftslehre; Arbeitsschwerpunkte: Politische Ökonomie, Wirtschafts- und Unternehmensethik, Corporate Social Responsibility. [email protected] Backhaus-Maul, Holger, geb. 1960, Dipl.-Soziologe, Mag. rer. publ.; wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg/ Philosophische Fakultät III; u. a. Vorstandsmitglied der Aktiven Bürgerschaft e.V. (Berlin). Arbeitsschwerpunkte: Sozialrecht und Sozialpolitik, Organisationssoziologie (Unternehmen und Non-ProfitOrganisationen), Engagement und Gesellschaft. [email protected] Brandl, Sebastian, geb. 1963, Dr.; Leiter des Referats „Erwerbsarbeit im Wandel“ in der Abteilung Forschungsförderung der Hans-Böckler-Stiftung; Studium der Volkswirtschaftslehre, Soziologie, Rechtswissenschaften und der Betriebswirtschaftslehre in Hamburg; Promotion an der Freien Universität Berlin; Arbeitsschwerpunkte: Demografie und Arbeitswelt, Industrielle Beziehungen, Arbeitszeitpolitik, Prekäre Beschäftigung, Corporate Social Responsibility. [email protected] Braun, Sebastian, geb. 1971, Dr. phil. habil.; Universitätsprofessor an der HumboldtUniversität zu Berlin, Leiter des Forschungszentrum für Bürgerschaftliches Engagement; Diplom in Politikwissenschaft (1996) und Magister Artium in Sport-und Erziehungswissenschaften (1998) an der FU Berlin, Diplôme d`Etudes Approfondies en Sciences Sociales an der Universität Nantes (1997), Studium der Politikwissenschaft am Institut d`Études Politiques de Bordeaux, Promotion 1999 im Rahmen einer „Convention de Cotutelle de Thése“ zwischen der FU Berlin und der Universität Nantes; Habilitation 2004 an der Universität Potsdam, Arbeitsschwerpunkte: bürgerschaftliches Engagement, gesellschaftliches Engagement von Wirtschaftsunternehmen, Nonprofit-Organisationen, Sozialkapital. [email protected] Enderle, Inga, geb. 1977, Dipl.-Hdl.; Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Erziehungswissenschaft und Berufsbildung der Alanus Hochschule Alfter; Studium der Wirtschaftspädagogik an der Universität Duisburg-Essen. [email protected] Hardtke, Arnd, geb 1959, Dr. rer. nat.; Geschäftsführender Gesellschafter der Dr. Hardtke Unternehmensberatung GmbH, Mitglied der ISO 26000 Working Group on Social Responsibility, Leiter des Fachausschusses „Reporting on Sustainable Development“ im VNU e.V.; Arbeitsschwerpunkte: Corporate Social Responsibility-, Nachhaltigkeits- und Risikostrategien, Nachhaltigkeitsberichterstattung, Nachhaltigkeits-, Umwelt-, Qualitäts-, Sicherheits-, und Risikomanagement sowie Technologie- und Innovationsmanagement, Due Diligence Bewertungen bei Mergers & Akquisitionen von Unternehmen oder Standorten, Vali307

dierung von Umwelt- /Nachhaltigkeits-berichten, Coaching von Nachhaltigkeitsmanagern. [email protected] Janes, Jackson, geb. 1947, Dr.; Direktor des American Institute for Contemporary German Studies (AICGS) an der Johns Hopkins Universität in Washington; Bekleidung zahlreicher Ämter u. a. Vorstandsrat des Alliierten Museums in Berlin, Vorsitzender von Privacy Exchange (amerikanische Organisation für Verbraucher- und Datenschutz). [email protected] Maaß, Frank, geb. 1966, Dr. phil.; Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Mittelstandsforschung Bonn, Studium der Volkswirtschaftslehre (Diplom) und der Geographie (Diplom), Promotion an der Universität Paderborn in 2009, Arbeitsschwerpunkte: Corporate Social Responsibility, Corporate Citizenship, Unternehmenskooperationen, Wissensmanagement. [email protected] Niederfranke, Annette, Dr.; Ministerialdirektorin, Leiterin der Abteilung Kinder- und Jugendhilfe im Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend. [email protected] Polterauer, Judith, geb. 1976, Diplom-Soziologin; Projektleiterin für den Arbeitsbereich Bürgergesellschaft bei der Aktiven Bürgerschaft e.V., Studium der Soziologie (insb. Organisationssoziologie), Betriebswirtschaftslehre und Kommunikationswissenschaft in Bamberg und Chicago, laufende Promotion über Corporate Citizenship von klein- und mittelständischen Unternehmen in Deutschland. [email protected] Rehm, Annika, geb. 1981, Magister Artium; Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Produktion und Umwelt der Universität Oldenburg; Studium der Kultur-, Kunst- und Wirtschaftswissenschaften an der Universität Bremen und Universitat Autònoma de Barcelona, Spanien. [email protected] Schneider, Marianne, geb. 1984; Assistentin des Direktors und Koordinatorin für Programme im Bereich Public Affairs am American Institute for Contemporary German Studies (AICGS) an der Johns Hopkins Universität, zudem Teilnahme am „Certificate in International Studies“-Programm an der Paul H. Nitze School of Advanced International Studies (SAIS); Studium der Internationalen Beziehungen und Volkswirtschaftslehre an der Universität Maine. [email protected] Schneider, Peter, geb. 1942, Univ.-Prof. Dr. phil.; Professor für Erziehungswissenschaft und Berufsbildung der Alanus Hochschule Alfter sowie Prof. em. und Hochschulbeauftragter des Studiums für Ältere der Universität Paderborn; Studium der Pädagogik, Philosophie, Psychologie und Politikwissenschaft, Lehrer-Staatsexamen, Promotion und Habilitation. [email protected]; [email protected] Schneidewind, Uwe, geb. 1966 Prof. Dr.; Inhaber des Lehrstuhls für „Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Produktionswirtschaft und Umwelt“ an der Universität Oldenburg; u. a. Vorsitzender der Regierungskommission Klimaschutz des Landes Niedersachsen, Vorstand der Vereinigung für ökologische Wirtschaftsforschung (VÖW e.V.), Mitglied im Wissen-

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schaftlichen Beirat des Bund für Umwelt und Naturschutz Deutschland (BUND); Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Köln; Promotion und Habilitation an der Universität St. Gallen . [email protected] Schöffmann, Dieter, geb. 1953; Geschäftsführer der VIS a VIS Agentur für Kommunikation GmbH; seit 2002 Vorstandsmitglied der Stiftung Bürger für Bürger, seit 2004 stellvertretender Vorsitzender; Studium der Mathematik und der Sozialwissenschaften. [email protected] Sittler, Loring, geb. 1951, einer der beiden Leiter des Generali Zukunftsfonds; Studium der Anglistik, Geschichte und Politischen Wissenschaft. [email protected] Suchanek, Andreas, geb. 1961, Prof. Dr.; Inhaber des Dr. Werner Jackstädt-Lehrstuhls für Wirtschafts- und Unternehmensethik an der Handelshochschule Leipzig (HHL) und Vorstand des Wittenberg-Zentrums für Globale Ethik; Studium der Volkswirtschaftslehre an den Universitäten in Göttingen und Kiel, Promotion an der Privatuniversität Witten/ Herdecke, Habilitation an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt; Arbeitsschwerpunkte: Wirtschafts- und Unternehmensethik, Nachhaltigkeit, Vertrauens- und Glaubwürdigkeitsmanagement, Institutionenökonomik und Methodologie. [email protected] Vilain, Michael, geb. 1969, Prof. Dr.; Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre an der Evangelischen Fachhochschule Darmstadt; Studium der Betriebswirtschaftslehre, Politikwissenschaft und Wirtschaftspolitik; Arbeitsschwerpunkte: Positionierung und Management gemeinnütziger Organisationen, insbesondere Marketing, Finanzierung und Fundraising/ Freiwilligenmanagement. [email protected] Wagner, Bernd, geb. 1948, Dr. phil.; Wissenschaftlicher Leiter des Instituts für Kulturpolitik und stellvertretender Geschäftsführer der Kulturpolitischen Gesellschaft; Studium der Erziehungs- und Sozialwissenschaften in Frankfurt am Main. [email protected] Windolf, Paul, geb. 1946, Prof. Dr. sc. pol., Professor am Department für Sozialwissenschaften der Universität Trier; Studium der Soziologie, Wirtschaftswissenschaften und Geschichte an der Universität Freiburg i. Br., an der Sorbonne in Paris und an der Freien Universität Berlin. Arbeitsschwerpunkte: Wirtschaftssoziologie, Finanzmärkte, (historische) Unternehmensverflechtung. [email protected]

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