Forandringsforståelse : balance mellem proces og resultat 9788759329900, 8759329904 [PDF]

Zitiervorschau

Forandringsforståelse

Forside

Anita Mac og Sabine Madsen (red.)

Forandringsforståelse – balance mellem proces og resultat

Anita Mac og Sabine Madsen (red.) Forandringsforståelse – balance mellem proces og resultat 1. udgave 2017 © Samfundslitteratur 2017 Forlagsredaktør: Annette Kjølby Manuskriptredaktør: Anna Bonde Møllerhøj Omslag: Imperiet Sats og figurer: Ane Svendsen, SL grafik (slgrafik.dk) Bogen er sat med Kievit og Minion Tryk: Latgales Druka ISBN: 978-87-593-2421-9 (trykt bog) ISBN: 978-87-593-2990-0 (e-bog)

Samfundslitteratur [email protected] samfundslitteratur.dk Alle rettigheder forbeholdes. Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner eller i virksomheder, der har indgået aftale med Copydan Tekst & Node, og kun inden for de rammer, der er nævnt i aftalen. Undtaget herfra er korte uddrag til anmeldelse.

Indhold

Forord

9

1. Forståelse for forandring – bogens begrundelse og formål

11

Anita Mac og Sabine Madsen

Indledning Forandringsforståelse Tre generelle diskussioner Bogens tre centrale temaer Bogens formål og indhold

2. Det forandringsteoretiske landskab – mellem mål og proces

11 13 15 17 18

25

Anita Mac

Indledning Den klassisk-rationelle tilgang til forandringer Begrænsninger i den klassisk-rationelle tilgang Det procesorienterede perspektiv Behov for integrering af mål og processer Typer og grader af forandringer Typer af forandringer – hårde eller bløde problemer Organisationens forandringspraksis Forandringskapacitet Organisationen set udefra-og-ind Konklusion

25 26 28 29 32 33 36 38 39 44 45

3. Forandringer i et kompleksitetsperspektiv – mindset og metoder

47

Anita Mac

Indledning 47 Hvad menes der med kompleksitet? 48 Tradition for at adskille vidensområderne 48 Simplifikations- og kompleksitetsparadigmet 50 Kompleksitetsparadigmets mindset 50 Kompleksitet som fravær af entydig kausalitet 51 Komplekse problemstillinger kan ikke løses med standardiserede metoder 51 Kompleksitetshåndtering i praksis 53 Kompleksitetsmodellens fem zoner: fra visioner til rationel planlægning 55 Kompleksitetsmodellens anvendelighed 59 Nyttiggørelse af kompleksitetsforståelsen 60 Integration af klassisk-rationelle og procesorienterede metoder 61 Konklusion 62

4. Fremtidsorienteret forandringsteori – scenarier og mulighedsrum

65

Steen Svendsen, Søren Steen Olsen og Anita Mac

Indledning Forståelse for forandringer i et omverdens­perspektiv: behovet for et fremtidsbillede Fremtidsbegrebet og dets relevans for forandringsforståelse Metoder i forandringsarbejdet Framing: forståelse af forandringens genstandsfelt Megatrends, prognoser og trendanalyse Scenariemetoder Visionsudvikling Backcasting Konklusion

65 66 68 71 72 74 78 84 86 87

5. Brug brugerne – brugerindsigter som forandringsgrundlag

89

Sabine Madsen og Trine Nielsen

Indledning Brugerinddragelse som fagområde Metodiske undersøgelser: indsamling af data om brugerne Livsverden- og fokusgruppeinterview Antropologiske og etnografiske tilgange Etnoraid: hurtig indsamling af data om brugerne Brugerdata og forandringsforståelse To centrale pointer om dataindsamling Metoder til dataanalyse og formidling af indsigter Samskabelse: nye tilgange til brugerinddragelse Konklusion

6. Fra mening til ny praksis – sensemaking, der fører til changemaking

89 90 93 95 96 97 98 99 100 104 107

109

Sabine Madsen

Indledning 109 Tre teoretiske begreber: sensemaking, sensegiving og changemaking 110 Tre forandringsudfordringer i et meningsskabelsesperspektiv 117 Planlagte forandringer og hverdagskonsekvenser 118 Forandringskommunikation vs. retningsgivende aktiviteter 122 Implementering vs. beta-lancering 125 Konklusion 130

7. Facilitering af forandringer – involvering og ejerskab 135 Morten Ejlskov

Indledning Faciliteringens teoretiske grundlag Facilitering af forandringsprocesser – en definition Facilitators kerneopgaver

135 137 139 139

Faciliteringsprincipper Forandringsprocessens “hvorfor” Tag deltagernes perspektiv Procesdesign og implementering Facilitering som konkret disciplin Planlæggeren sikrer styring med en drejebog Motivatoren skaber drivkraft Værten sikrer, at det fysiske rum er en medspiller Konklusion

142 143 147 153 155 157 160 163 164

Om forfatterne

167

Litteraturliste

171

Indeks

179

Forord Forord

Ambitionen med denne bog er at bidrage til, at forandringsarbejdet i organisationer foregår med en dobbelt opmærksomhed: Der skal være en ordentlig faglig og social proces om de resultater, der skal opnås. Det er ikke nok at bruge energi på at tilrettelægge processer, der sigter på at skabe mening og forståelse, hvis man ikke også sørger for, at disse processer faktisk leder frem til ny og bedre praksis. Det er heller ikke nok at udtænke en plan for forandring, hvis man ikke har sikret sig opbakning til den og har realitetstestet, at den faktisk kan realiseres. Det er også ambitionen at bidrage til, at man i forandringsarbejdet forholder sig bevidst til og tager aktivt afsæt i, hvordan man bedst betjener dem, man lever af. Kunder, der køber produkter. Brugere, der skal have gavn af ydelser og services. Borgere, der skal hjælpes og vejledes. Indlysende? Jah, men i både teori og praksis er det ofte svært at finde vejen frem, og vi håber, at vi med denne bog bidrager til, at det bliver lidt nemmere at komme igennem forandringerne med arbejdslysten i behold. Bogen trækker på teorier inden for forandringsfeltet, men vi har bearbejdet og udviklet teorierne på en måde, der kvalificerer vores ambitioner. Som redaktører har vi arbejdet tæt sammen, for at bogens komposition lever op til ambitionerne, ligesom vi har arbejdet tæt sammen om alle kapitlernes ide og indhold – i samarbejde med forfatterne. Vi håber, at bogen afspejler denne ambition. Tak til Samfundslitteratur v/Annette Kjølby for tålmodig sparring og kommentering og til studerende og partnere for inspiration. Anita Mac og Sabine Madsen, maj 2017

Kapitel 1

Forståelse for forandring – bogens begrundelse og formål Anita Mac og Sabine Madsen

Indledning Forandringer er et tema, der har høj relevans i både den private, den offentlige og den frivillige sektor. De private virksomheder arbejder med forandringer for at øge konkurrencekraften på markedet, de offentlige organisationer for at effektivisere og kvalitetsforbedre kerneydelserne, og den frivillige sektor for at kunne varetage kultur-, fritids- og socialpolitiske opgaver på nye måder. I den private sektor er det kampen om kunderne, der kalder på forandringsbehovene. Konkurrencen er hård, og hvor den tidligere først og fremmest handlede om at minimere omkostninger for at producere til den billigste pris, er den i dag meget mere sammensat. Private virksomheders økonomi afhænger af deres succes på markedet og er som sådan markedskoblet. Kunderne er en broget skare, som ikke agerer forudsigeligt, og mange parametre har indflydelse på deres forbrug. I værdikæden er leverandørrelationerne også i forandring, idet en række andre krav end netop pris er i spil. Leverancesikkerhed, samarbejdsevne og omdømme er for eksempel også meget vigtige parametre at forholde sig til, når man vælger og vedligeholder leverandørrelationer. Private virksomheder opererer i dag i et mere komplekst og gennemsigtigt marked, hvor de ikke kan forvente, at slutbrugere blot er passive, uinformerede og uengagerede konsumenter, eller at organisationens relation til dens mange andre interessenter kan nøjes med at være centreret omkring få økonomiske faktorer. Det peger på turbulente vilkår og dermed forandringsbehov. I den offentlige sektor er det nødvendigt på den ene side at levere høj

12

Forandringsforståelse

kvalitet i velfærdsydelserne og på den anden side at gøre det på pressede, økonomiske vilkår. Offentlige organisationer er helt afhængige af de politisk bestemte budgetter og kan ikke, som private virksomheder, gøre noget videre for at generere flere ressourcer gennem markedet. Deres økonomi er budgetkoblet. Den offentlige sektor skal desuden leve op til de politisk fastsatte krav til kvalitet og gennemgår blandt andet som følge heraf omfattende reformer af både indholdsmæssig (det, der skal leveres) og styringsmæssig karakter (krav til dokumentation mv.). Den offentlige sektor er således underlagt et stort omstillings- og forandringspres. Den frivillige sektor “lever af ” frivillig arbejdskraft og er derfor aldeles afhængig af borgernes engagement. I nogle henseender er dette i opbrud, da motivationen til deltagelse er skiftet fra at være først og fremmest ideologisk og interessepræget til at være mere forskelligartet. Tilvalg af specifikke aktiviteter, der er meningsfulde for den enkelte, strategiske mål (som et pænere cv) og lysten til at gøre en forskel spiller nu en større rolle for borgernes engagement. Især de unge deltagere har andre forventninger til det frivillige arbejde end tidligere og ønsker i højere grad hands on-deltagelse frem for medlemskab af en forening. Det stiller krav til den frivillige sektors tilbud til borgerne og til, hvordan det frivillige arbejde skal ledes og organiseres. Samtidig samarbejder de frivillige organisationer med det offentlige om en lang række opgaver, fra lektiehjælp til ældreomsorg. Grænsefladerne mellem, hvad der er frivilligt arbejde, og hvad der tidligere var egentlige lønnede job, er i forandring. Også inden for denne sektor er forandringsbehovene således markante. Som de ovenstående eksempler på generelle forandringsbehov inden for forskellige sektorer viser, er forandringer et uomgængeligt tema i alle typer af organisationer. Desuden fremgår det af eksemplerne, at samfundet forandrer organisationer, ligesom organisationer forandrer samfundet. Samspillet er komplekst i betydningen indvævet i hinanden og med mange mulige udviklingsveje. Det stigende behov for organisatoriske forandringer samt den forøgede samfundsmæssige kompleksitet gør forandringsarbejdet til en svær disciplin for både ledelse og medarbejdere. Med denne bog ønsker vi at bidrage til forståelsen af, hvordan man kan arbejde med forandringer på disse præmisser.

1. Forståelse for forandring – bogens begrundelse og formål

Forandringsforståelse De fleste teorier og metoder om forandringer inden for det organisationsteoretiske felt har fokus på forandringsledelse. Det vil sige, at forandringer anskues fra et ledelsesperspektiv og med ledelsen som den mest relevante aktør. I denne bog har vi imidlertid fokus på forandringsforstå­ else. Med denne tematisering ønsker vi at fremhæve behovet for at forstå forandringer i en bredere kontekst, end der gives med et mere snævert fokus på ledelse af forandringer. Bogen har således et tværfagligt sigte, der både trækker på organisationsteorier og fremtids- og designforskning samt nyere forståelser af brugerbegrebet. Vi mener, at det er relevant at have forståelse for den kompleksitet, der præger det nutidige samfund. Vi mener også, at det er nødvendigt at have forståelse for, hvordan man i denne komplekse virkelighed kan indfange de eksterne tendenser, som kan pege på, hvilken strategisk retning organisationen med fordel kan bevæge sig i, og som har betydning for, hvilke produkter og ydelser det er relevant for organisationen at udvikle. Og ikke mindst mener vi, at det bidrager til evnen til at gennemføre forandringer, at man har forståelse for, at forandringer ikke sker, blot fordi ledelsen tager beslutning herom eller engagerer sig i arbejdet med at få dem implementeret. Forandringer sker, fordi alle organisationsmedlem­ mer forstår behovet for og værdien af en given forandring og medvirker til, at beslutningen om forandring bliver til ny praksis. Mellem rationelle planer og procesorienterede tilgange I forandringsfeltet er der en gennemgående tematik: Bør forandringer foretages ud fra rationelle, plandrevne metoder, eller bør de foregå procesorienteret med en høj grad af deltagerinvolvering og facilitering? Vores opfattelse er, at denne dikotomi er uproduktiv og unødvendig. For forandringstiltag har både behov for de rationelle metoder, der understøtter arbejdet med at fastsætte struktur, tid og mål, og for fokus på de meningsskabende processer, der tager form gennem involvering. Det er ikke enten-eller, og forandringsforståelse handler i høj grad at kunne agere i såvel det rationelle som i det procesorienterede landskab. Vi mener således, at forandringsarbejdet gavnes gevaldigt ved, at man anlægger et

13

14

Forandringsforståelse

både-og-perspektiv: Der skal både være proces og resultat. Desuden er det hensigtsmæssigt at have forståelse for, at rationelle planlægningsmetoder også anvendes som en del af processer, ligesom resultater skabes gennem processer. Derfor har denne bog endvidere særligt fokus på, hvordan man kan planlægge og gennemføre processer, der skaber resultater. Mellem interne og eksterne rationaler Forandringers sigter kan både være begrundede i at forbedre interne anliggender, såsom strukturer, procedurer og samarbejdsrelationer. Og de kan være begrundede i et behov for justering eller nyudvikling af produkter og ydelser i forhold til omverdenskrav og -muligheder. Begge rationaler har sin gyldighed og relevans, men ofte overses det ene i forhold til det andet. Organisationer kan således bruge mange ressourcer på interne forandringsmæssige anliggender, som strengt taget ikke har videre værdi for deres kerneydelser, og dermed heller ikke for deres brugere. Organisationer kan også gennemføre omfattende forandringer, som for eksempel sammenlægninger af enheder og afdelinger, uden at ønsket om forbedret performance bliver indfriet, blandt andet på grund af manglende fokus på at udvikle nye praksisser. Bogens forandringsbegreb En forandring er i vores perspektiv et neutralt begreb, der blot peger på, at der sker noget andet, end der gjorde før. Om forandringer fører til forbedringer eller forværringer er ikke afgjort, blot fordi man gør noget nyt. Men mulighederne for, at forandringer medfører forbedringer, øges efter vores opfattelse ved, at man har en god forandringsforståelse. En god forandringsforståelse skal her forstås som viden om det forandringsteoretiske fagfelt samt metodisk indsigt, der kan give inspiration til, hvordan man kan arbejde med forandringer – i den konkrete situation og i spændingsfeltet mellem planer og proces på den ene side og under hensyntagen til såvel interne som eksterne rationaler på den anden side. Det er bogens formål at bidrage til udviklingen af en sådan integreret forandringsforståelse, der både er teoretisk og metodisk funderet. Bogen henvender sig dermed til alle, der arbejder med forandringsprocesser,

1. Forståelse for forandring – bogens begrundelse og formål

hvad enten de er ledere, projektledere, medarbejdere, eksterne konsulenter eller akademisk interesserede.

Tre generelle diskussioner Inden vi præsenterer bogens indhold nærmere, er det relevant at adressere tre generelle diskussioner, der vedrører organisatoriske forandringer. Vi vil her gøre vores tilgang til disse temaer klar for ikke at gentage dem hen over bogens bidrag. For det første er vurderingen af, om et forandringsprojekt er en succes eller ej, afhængig af perspektivet. Derfor er udsagn som “en vis procent af forandringsprojekter lykkes/mislykkes” til fortolkning. Dels fordi forandringsprojekter ofte lykkes på nogle mål og ikke på andre; dels fordi der ofte er konfliktende interesser, som gør, at en succes for én gruppe kan være en fiasko for en anden. Forandringer kan desuden antage mange former: Fra små, dagligdags justeringer til transformative omkalfatringer af både virksomheder og brancher. Og forandringer kan være planlagte eller uplanlagte, tvungne eller frivillige, og af og til både-og. Forandringer kan være en udviklende, produktiv kraft, men forandringer kan også være “fra helvede” – eller begge dele på samme tid, afhængig af hvem man spørger. Det kan for eksempel være situationer med ejerskifte, hvor de nye ejere har en formålsrettet intention om forbedringer, som bliver oplevet negativt af medarbejderne. Eller situationer, hvor en branche må se sig kriseramt på grund af politiske begivenheder, som de ikke har særlig indflydelse på. Det samme kan siges om situationer, hvor der træffes vidtgående indgreb i offentlige organisationers budgetter og opgaver for at gavne samfundet som helhed på længere sigt. Ligeledes kan økonomisk succes være udtryk for faglig fiasko, og succes med rationalisering af arbejdsgange kan være på bekostning af medarbejdernes arbejdsglæde. Bogen giver ikke svar på, hvornår forandringer er succesfulde. Her vil vi blot understrege, at det kan være hensigtsmæssig at være bevidst om, at det, der er er en succes for nogle parter, for eksempel for ledelsen, ikke nødvendigvis er det for hele organisationen eller dens omverden. For det andet er der mange mindre forandringstiltag, som kan gen-

15

16

Forandringsforståelse

nemføres uden det store forandringsteoretiske- og metodiske beredskab. I hverdagens drift er der ofte “lavthængende frugter”, som man med simple tiltag kunne forandre til det bedre. På det operationelle plan kan der være mange hindringer for, at man som velvillig medarbejder faktisk kan udføre sit arbejde. Hindringer, som forekommer unødvendige og som et spørgsmål om manglende opmærksomhed fra den daglige ledelses side. Det kan eksempelvis være urimelig lang svartid på simple spørgsmål, manglende koordination mellem tid, opgaver og økonomi, uklare opgaver og utilstrækkelige arbejdsredskaber og faciliteter. Vi vil gerne understrege betydningen af, at man ikke iværksætter omfattende analyser og involverende processer over for forhold, der kan løses umiddelbart og med sund fornuft. Vi fremhæver også dette, fordi det er umådeligt vanskeligt at gennemføre forandringer, hvis hverdagen er præget af unødvendigt besvær – da dette besvær medfører manglende overskud og motivation, både i forhold til de eksisterende arbejdsopgaver og i forhold til de ønskede forandringer. For det tredje hører man ofte om “medarbejdernes modstand mod forandring” i debatter om forandringer. Og mens begrebet “modstand” kan være relevant til at sætte som ord på en forandringssituation, der opleves som vanskelig, er det imidlertid også et kontroversielt begreb. Det skyldes, at det er et begreb, der primært anvendes af andre end dem, der har den såkaldte modstand. Det vil sige, at det er et prædikat, som man sætter på andre. Man vil kun sjældent eller aldrig høre en medarbejder, eller leder for den sags skyld, sige: “Jeg har modstand mod forandring.” Men man vil kunne finde mange medarbejdere udtrykke, at de opfatter den konkrete forandring som en forværring, som de dermed ganske naturligt er modstandere af. Vi opfatter udsagn om medarbejdernes modstand mod forandring som noget, der mest af alt skaber en unødvendig afstand mellem de involverede parter. For det første fordi ledere også kan have modstand mod forandring. For det andet fordi de fleste mennesker faktisk er engagerede i deres arbejde og interesserede i, at arbejdet foregår så godt som muligt. For det tredje fordi det at gennemføre forandringer kræver motivation, og den skabes bedre gennem involvering end ved at blive “offer” for andres motiver. Dem, der er med til at formulere det forandringsmæssige behov og indhold, har naturligvis nemmere ved at se

1. Forståelse for forandring – bogens begrundelse og formål

motiv og perspektiv i forandringen, end andre i og uden for organisationen umiddelbart har. Vi vil derfor understrege, at vi mener, at man kan regne med modstand, hvis: ■■ man forventer, at andre uden videre kan overtage den tankegang, der ligger til grund for forandringen ■■ de implicerede ikke vurderer, at forandringen rummer forbedringer. Omvendt vil vi argumentere for, at forandringsarbejde langt hen ad vejen handler om at undersøge, hvad der skal til, for at en forandring kan blive oplevet som meningsfuld af så mange som muligt; både med hensyn til behov og indhold. Dermed også sagt, at vi, i tråd med bogens brede fokus på forandringsforståelse, foretrækker at give inspiration til, hvordan man kan arbejde med at gøre forandringer meningsfulde, frem for hvordan man som leder kan håndtere modstand.

Bogens tre centrale temaer Som ovenstående afsnit påpeger, er det imidlertid ikke så let endda at iværksætte og gennemføre forandringer, der bliver opfattet som meningsfulde af en bred kreds af aktører. I dette afsnit ser vi på tre udfordringer relateret til dette. Disse udfordringer udgør samtidig bogens begrundelse, formuleret som bogens tre centrale temaer. Den første udfordring er, at den politiske, teknologiske, økonomiske og sociale virkelighed er blevet mindre forudsigelig og mere præget af mangfoldige handlemuligheder. Derfor oplever organisationer også et forøget behov for løbende at forholde sig til, hvad der foregår omkring dem – ved at søge relevant viden om bevægelser, tendenser og muligheder i omverdenen, ved at indgå i et tættere samspil med brugerne og ved i det hele taget at have et mere udadvendt perspektiv. Et centralt tema i denne bog er derfor, hvordan man kan foretage omverdensanalyser med henblik på at forstå og bruge den komplekse virkeligheds potentialer til at identificere og iværksætte relevante forandringer. En anden udfordring er, at mange organisationer fortsat tilgår forandringer ud fra en klassisk-rationel forståelse, hvor ledelsen opstiller en

17

18

Forandringsforståelse

strategi, eller et mål, udarbejder handleplaner og meddeler organisationens deltagere nogle begrundelser og nogle delmål, der skal nås inden for en tidsfrist. Ofte får handleplanerne imidlertid ikke virkning ud over ledelsesmiljøets egne rækker, blandt andet fordi fokus er på selve udarbejdelsen af mål og ikke på hensigtsmæssige måder at kvalificere og virkeliggøre disse mål på. Det er endnu et centralt tema i bogen at uddybe, hvordan man kan arbejde med at konkretisere og realisere større, planlagte ledelsesinitierede forandringer. En tredje udfordring er, at mange organisationer anvender en tilgang til forandringsarbejdet, hvor der igangsættes en række processer med involvering og deltagelse af medarbejdere og/eller kunder, brugere og borgere. Processerne, og de gode intentioner, fører dog ofte ikke til noget. Det skyldes blandt andet, at fokus er på at involvere medarbejderne i at skabe ideer og visioner, mens det efterfølgende arbejde med at oversætte ideerne til nye praksisformer bliver negligeret. Det er derfor ligeledes et centralt tema i denne bog at give inspiration til, hvordan man kan arbejde med involverende processer, der skaber resultater i form af ny praksis. Gennem belysning af disse tre temaer har bogen til formål at give teoretisk og metodisk inspiration til at afdække og arbejde med forandringers “hvorfor” og “hvordan”. Det ser vi nærmere på i de næste afsnit, der folder bogens formål og indhold yderligere ud.

Bogens formål og indhold Bogens forfattere har det til fælles, at vi alle i vores virke arbejder med forandringer, teoretisk og i praksis, og at vi opfatter forandringer som et vilkår for organisationer. Vores udgangspunkt for at skrive denne bog er todelt. På den ene side er det vores erfaring, at forandringsprocesser ofte er svære og negative, for både ledelse og medarbejdere. På den anden sige har vi et solidt kendskab til teorier og metoder, som kan bibringe forandringsinteresserede fagpersoner inspiration og viden til at gøre arbejdet med forandringer bedre i forhold til både proces og resultat. Bogens formål er således at præsentere en række teorier og metoder, der kan bruges til at analysere og gennemføre forandringer i organisationer. Som akademisk interesseret vil man kunne bruge bogen til at

1. Forståelse for forandring – bogens begrundelse og formål

få relevant viden om det forandringsteoretiske fagfelt og til at foretage analytiske undersøgelser af, hvordan forandringer foregår i praksis. Som praktisk interesseret vil man få en baggrundsforståelse for de foreslåede metoder samt metodisk støtte og inspiration til at gribe det konkrete arbejde med forandringer an. Overblik over bogens indhold I tillæg til dette kapitel indeholder bogen seks kapitler. Hvert af disse kapitler har en bestemt faglig og teoretisk vinkel på forandringer. Formålet med de enkelte kapitler er at give et grundigt indblik i den specifikke vinkel samt at præsentere udvalgte begreber, modeller og metoder, der knytter sig til denne. Det betyder, at bogens alle kapitler kan læses selvstændigt. Dog kan man med fordel starte med at læse kapitel 2 og 3, da de udgør et vigtigt teoretisk grundlag for de følgende kapitler. Den indbyrdes sammenhæng og progression mellem kapitlerne er som følger: ■■ Bogens fælles teoretiske grundlag bliver beskrevet i kapitel 2 og 3, der gennemgår henholdsvis det forandringsteoretiske landskab og teori om kompleksitet som et positivt vilkår. ■■ Bogens fokus på at afdække eksterne tendenser og muligheder gennem omverdensanalyser bliver præsenteret i kapitel 4 og 5, der giver overblik over henholdsvis fremtidsforskningens begreber og metoder og det fagfelt, der omhandler brugerdrevet forandring. Disse kapitler har særligt fokus på at identificere forandringers “hvorfor” og dernæst på at indholdsbestemme deres “hvordan”. ■■ Bogens blik for spændingsfeltet mellem planer og processer bliver foldet ud i kapitel 6 og 7, der ser på, hvordan man kan arbejde med at omsætte planer til ny praksis gennem meningsskabelse og facilitering. Disse kapitler har særligt fokus på forandringers “hvordan” og derudover også på at tydeliggøre deres “hvorfor”. Vi har valgt at præsentere relativt få kapitler, som til gengæld har en vis længde, for at prioritere fordybelsen i de enkelte temaer. Desuden har vi lagt vægt på, at bogens kapitler både præsenterer teo-

19

20

Forandringsforståelse

retisk baggrund og metodiske anvisninger. Vi mener, at teoretisk forståelse er nødvendig for, at man kan anvende metoderne i praksis. Samtidig er det væsentligt at fremlægge teoriernes metodiske implikationer, for at det teoretiske får værdi, og således at forståelsen kan blive til praksis. Flere af bogens kapitler er skrevet med udgangspunkt i større, strategiske forandringer, men pointerne har også relevans for og kan overføres til mindre, lokale forandringer. For eksempel bliver det i kapitel 6 foreslået, at man kan bruge metoden “hverdagsscenarier” til at skabe forståelse for, hvad større, planlagte forandringer betyder for hverdagens praksis. Samme metode kan imidlertid også anvendes til at undersøge konsekvenserne af mindre omfattende forandringstiltag. Dog med det forbehold, at man, uafhængig af omfanget af forandringstiltaget, selvfølgelig ikke bliver ekspert i at anvende de metoder, vi præsenterer, blot fordi man læser om dem i denne bog. Her må vi ty til klichéen om, at øvelse – og forståelse – gør mester. Bogens kapitler Kapitel 2, Det forandringsteoretiske landskab – mellem mål og proces, giver et overblik over det forandringsteoretiske landskabs hovedlinjer. Formålet er dels at præsentere de vigtigste teoridannelser, som feltet repræsenterer, dels at vise de faglige skel, som feltet er præget af. Vi præsenterer derfor indholdet i og forskellen mellem på den ene side den klassisk-rationelle tilgang til forandring og på den anden side den procesorienterede forståelse for forandring. De repræsenterer væsentlige, grundlæggende forskelle, som også genfindes i det store udbud af forandringskoncepter, der findes i lærebøger og i praksis. Dernæst tager vi væsentlige temaer i forandringsfeltet op, idet vi uddyber forskellige typer af forandringer, såsom forandringers omfang og karakter. Vi tematiserer også betydningen af organisationers forandringskapacitet som uhyre vigtig for deres kapacitet til at arbejde med forandringer. Er det en organisation præget af åbenhed over for nye tiltag, er der en anden forandringskapacitet, end hvis det er en organisation, der egentlig helst vil fortsætte, som den altid har gjort. Tilsvarende har en organisation, der drives af tæthed til omgivelserne, en anden forandringskapacitet end en organisation, der drives af interne forhold og værdier. Behovet

1. Forståelse for forandring – bogens begrundelse og formål

for at styrke den organisatoriske kompetence til at “kigge ud” afrunder kapitlet. Kapitlet bidrager med en teoretisk ramme for bogens fokus på forandringsforståelse. Der gives dermed også en række teoretiske begreber, som de øvrige kapitler trækker på. I kapitel 3, Forandringer i et kompleksitetsperspektiv – mindset og me­ toder, er udgangspunktet, at forandringer for det meste er prægede af kompleksitet. Med udgangspunkt i teorier om begrebet “kompleksitet” er kapitlets ståsted, at kompleksitet er på spil, når der ikke er entydige forklaringer på problemer, og når der ikke er entydige svar på udfordringerne. Komplekse situationer rummer derfor mange handlealternativer og dermed potentialer for at tage stilling til, hvordan organisationen foretrækker at agere. Der præsenteres konkrete modeller til at arbejde med kompleksitet, og budskabet er, at det giver bedre processer og resultater, når man som organisation forholder sig proaktivt og eksplorativt, frem for reaktivt og vanebetonet. Det står i modsætning til at reagere på komplekse situationer med at reducere kompleksiteten til ordnede, håndterbare størrelser fra start af. Kompleksiteten bør foldes ud, inden man tager stilling. Kapitlets bidrag til forandringsforståelsen er teoretiske begrundelser for at udnytte kompleksiteten konstruktivt i forandringsarbejdet. Kapitlet udgør dermed også et teoretisk fundament for de følgende kapitler, der mere eller mindre eksplicit er baserede på de samme antagelser, nemlig at kompleksitet medfører, at der er mange mulige veje, og at det derfor er berigende at afsøge kompleksiteten. I kapitel 4, Fremtidsorienteret forandringsteori – scenarier og mulig­ hedsrum, forfølges ideen om at udfolde kompleksiteten bevidst og systematisk. Perspektivet gives med teorier og metoder fra fremtidsforskningen. Det grundlæggende udgangspunkt er, at organisationer er åbne systemer. Det vil sige, at deres vilkår og muligheder er forbundet med omgivelserne. Som organisation er man tjent med at undersøge omgivelsernes bevægelser og tendenser for dermed bedre at kunne udarbejde strategier, der så at sige matcher omgivelserne. Ofte gennemføres det strategiske arbejde med udgangspunkt i nutiden og bliver svar på udfordringer, som egentlig er skabt i fortiden. Og ofte tages der udgangspunkt i organisationens interne værdier frem for i

21

22

Forandringsforståelse

analyser af omgivelsernes behov. Fremtidsforskningen tilbyder metoder, der bevidst har fokus på tendenser og bevægelser i omverdenen og på at forholde sig til realistiske, mulige og ønskelige handlemuligheder. Kapitlet bidrager således til forandringsforståelsen ved at fremhæve behovet for og tilbyde metoder til at se organisationen i et udefra- og fremadrettet perspektiv, når der udvikles strategier. Kapitel 5, Brug brugerne – brugerindsigter som forandringsgrundlag, har brugernes behov i fokus som drivkraft til at identificere og foretage relevante forandringer. Dette er ligesom det foregående kapitel forankret i det teoretiske ståsted, der betoner organisationer som åbne systemer, i udveksling med omgivelserne. Kapitlet giver et overblik over brugerinddragelse som et fagområde, der sætter fokus på brugernes behov, krav, ønsker og drømme, som grundlag for forandring. Kapitlet præsenterer en bred vifte af samfundsvidenskabelige og antropologiske metoder, som man kan anvende til at designe kvalitative brugerundersøgelser, hvor brugerne indgår som informanter. Desuden gives et overblik over en række nye måder at arbejde sammen med brugerne på, samlet under paraplybetegnelsen “samskabelse”. Fælles for disse er, at brugerne bliver inddraget som aktive medskabere af organisationens produkter og ydelser. Det primære fokus er, hvordan man kan indsamle et nuanceret datagrundlag om brugerne, og hvordan man kan formidle og arbejde med de opnåede brugerindsigter som en del af en forandringsproces. Kapitlet bidrager således til forandringsforståelsen ved at tydeliggøre, hvorfor og hvordan brugerinddragelse kan anvendes til at identificere forandringsbehov og til at udvikle konkrete forandringstiltag. Brugere skal forstås som de aktører, der skal have gavn af organisationens ydelser. Hvad enten det er som kunder på markedet, borgere i samfundet eller som deltagere i frivillige aktiviteter. I kapitel 6, Fra mening til ny praksis – sensemaking, der fører til chan­ gemaking, vender vi i højere grad blikket indad og fokuserer på de organisatoriske processer, der skaber mening og handlekompetence for organisationens deltagere. Kapitlet er teoretisk funderet i procesteoriens kernebegreb “sensemaking”, på dansk “meningsskabelse”, som henviser til, at der hele tiden foregår meningsskabende processer i organisationer. Givet forandringers komplekse “natur” er muligheden for, at der dannes

1. Forståelse for forandring – bogens begrundelse og formål

mange, også modstridende, meninger oplagt. “Meningsskabelse” er et godt begreb at forstå med, og som begreb er det også blevet meget udbredt i både teori og praksis, men ofte uden at blive praktisk anvendeligt. I kapitlet tages afsæt i Weicks teori om sensemaking (meningsskabelse) med hovedvægt på, hvordan denne kan bringes aktivt i spil i forbindelse med planlagte forandringer. Med det formål for øje bliver der udviklet et samlet meningsskabelsesperspektiv, der omfatter begreberne: “sensemaking”, “sensegiving” og “changemaking”. Bragt på metodisk form er forslaget: (1) at arbejde med hverdagsscenarier, der kvalificerer og konkretiserer planlagte forandringer som meningsfulde hverdagshandlinger, (2) at tilrettelægge retningsgivende dialogprocesser, og (3) at iværksætte planlagte forandringstiltag som beta-lanceringer med behov for forventede løbende justeringer – i stedet for at arbejde med implementering af definitive planer. Kapitlet bidrager til forandringsforståelsen ved, på et såvel teoretisk som metodisk grundlag, at føre procesteorien og meningsskabelsesbegrebet nærmere praktisk anvendelighed. I kapitel 7, Facilitering af forandringer – involvering og ejerskab, tematiseres facilitering som en tilgang til at arbejde med organisatoriske forandringer. Facilitering vil sige at medvirke til at skabe mening både for dem, der i første instans ønsker forandringer (ledelse), og for dem, der skal realisere forandringer (medarbejdere). I forlængelse heraf er kapitlets fokus på, hvordan man som facilitator kan tilrettelægge meningsskabende processer. Kapitlet tager afsæt i en kritisk diskussion af top-down-drevne forandringsprocesser og foreslår, at forandringsprocesser i højere grad foretages faciliterende, involverende og med henblik på at skabe ejerskab. Det har både et sigte på at afklare og forankre behovet for forandring og forandringens formål på ledelsesniveau og på at skabe indholdsmæssig mening og motivation i forhold til medarbejdernes praktisering heraf. Der fremhæves en række teoretisk begrundede hensyn og fokuspunkter, som man med fordel kan være opmærksom på. For eksempel hvilken involveringsgrad der egentlig er lagt op til, og hvordan forandringer påvirker medarbejdernes identitet, kompetencer, handlinger og værktøjer. Kapitlet bidrager til forandringsforståelsen ved at udvikle ni sammenhængende faciliteringsprincipper, der støttet af relevante model-

23

24

Forandringsforståelse

ler og metoder sikrer, at man kommer hele vejen rundt om forandringens “hvorfor” og “hvordan”. God læse- og arbejdslyst!

Kapitel 2

Det forandringsteoretiske landskab – mellem mål og proces Anita Mac 2. Det forandringsteoretiske landskab – mellem mål og proces

Indledning Hvad er forandringer egentlig, hvorfor skal der foretages forandringer, og hvordan arbejder man med at indholdsbestemme og realisere forandringer? Det er det forandringsteoretiske felts kernespørgsmål, og dette kapitel har til formål at give et indblik i de mest centrale teoretiske orienteringer og begreber inden for dette fagområde. Dels fordi et indblik i centrale skillelinjer og begreber er nyttigt for at kunne arbejde med forandringer, dels fordi vi i bogens øvrige kapitler tager afsæt i generel teori og begreber inden for feltet. En vigtig skillelinje i de teoretiske orienteringer går mellem på den ene side det klassisk-rationelle perspektiv og på den anden side det procesorienterede perspektiv. På den ene side af skillelinjen har det klassisk-rationelle perspektiv fokus på forandringers mål, planer og implementering. På den anden side af skillelinjen har det procesorienterede perspektiv fokus på bottom-up-processer, der inddrager medarbejderne og eventuelt brugere. Skillelinjen er mere vidtrækkende end forskellen på fokus, men det er en væsentlig forskel, som blandt andet har betydning for, hvordan forandringsarbejdet tænkes tilrettelagt og gennemført. De centrale begreber i det forandringsteoretiske felt har implicit også tråde til ovenstående skillelinje. Det klassisk-rationelle perspektiv har for eksempel mere fokus på planlagte forandringer og håndterer disse med såkaldte hårde metoder (se s. 36); og omvendt for det procesorienterede

26

Forandringsforståelse

perspektiv. Vi finder det imidlertid nyttigt for forandringsforståelsen at kende til disse kernebegreber, uden at vi ønsker at reproducere disse skillelinjer. Tværtimod slår vi til lyd for at arbejde med det, vi vil kalde for integreret forandringsforståelse. Det handler om at kende feltet tilstrækkelig godt til, at man kan analysere og praktisere forandringsarbejdet med brug af mangfoldige metoder og tilgange, tilpasset den relevante situation.

Den klassisk-rationelle tilgang til forandringer Vi starter denne præsentation og diskussion af det forandringsteoretiske landskab med at fokusere på det klassisk-rationelle perspektivs præmisser for derefter at fremdrage kritikken heraf. Kritikken leder frem til alternativer til det klassisk-rationelle perspektiv, sammenfattet i procesperspektivet. Herefter udfolder vi synspunktet om at anvende såvel det klassisk-rationelle som det procesorienterede perspektiv. Klassisk-rationel forandringsteori er grundlæggende funderet i to præmisser. For det første at forandringens mål kan forfølges gennem lineære processer, og for det andet at mål kan nedbrydes i delmål, som kan realiseres trinvist. Tankegangen indebærer nogenlunde denne grundform: 1) Identificér mål (forandringens mål). 2) Undersøg forskellige måder at indfri målet på (handlealternativer). 3) Konsekvensvurdér handlealternativer (konsekvensberegning). 4) Vælg det optimale (optimering). 5) Informér de berørte (handleberedskab). 6) Implementér (praktisér). Man arbejder med mål i form af visioner og missioner og med handle­ planer, der på et overordnet niveau definerer nødvendige initiativer, og aktivitetsplaner, der på et instrumentelt niveau fastsætter konkrete handlingers indhold og tidsrækkefølge til brug for implementeringsarbejdet (Mac og Madsen 2013). I den specifikke litteratur om forandringsledelse genfindes tankegan-

2. Det forandringsteoretiske landskab – mellem mål og proces

gen i blandt andet Kotters ottetrinsmodel til forandringer (Kotter 1995). Kotters model er typisk for den rationelle forståelse af forandringsprocesser og bruges her til at konkretisere dette perspektiv. Figur 2.1 illustrerer Kotters trinvise tilgang til forandringer.

8) Forankr de nye arbejdsmåder i kulturen 7) Konsolidér resultater og producér mere forandring 6) Generér gevinster på den korte bane 5) Skab grundlag for handling/styrk medarbejdernes kompetencer 4) Formidl forandringsvisionen 3) Skab en vision og en strategi for forandringen 2) Opret en styrende koalition 1) Skab en brændende platform Figur 2.1. Kotters otte trin til forandring. Kilde: Kotter (1995; 1998).

Modellen følger den klassisk-rationelle logik, idet den allerede fra start af har defineret forandringsbehovet og, i praksis, også forandringens indhold og retning. Derefter følger forskellige trin, der skal sætte organisatorisk kraft i processen: Det første trin lægger vægt på, at det er vigtigt at skabe en “brændende platform”. Dvs. formulere, hvorfor det er bydende nødvendigt at gøre noget andet end det, man gør nu. Herefter følger trin 2-6, der har til formål at give forandringen legitimitet i organisationen, og endelig trin 7-8, der skal sikre forankring af forandringen i den organisatoriske praksis. Det er i reglen ledelsen, der fra dens perspektiv identificerer krav og problemer, som kalder på en handling: Budgetter, der beskæres, indtæg-

27

28

Forandringsforståelse

ter, der viger, teknologi, der forældes, arbejdsgange, der virker besværlige, kunder/brugere, der skifter præferencer, et image, der er truet, lovgivning, der skal efterleves, konkurrenter, der udfordrer på nye måder. Alle de situationer, der løbende opstår, kan betragtes som anledninger til, at ledelsen skal reagere ved at beslutte forandringstiltag. Ledelsen har allerede i deres fortolkning af situationen dannet mening om situationen, problemet og løsningerne. Næste skridt er at kommunikere forandringsplanen til organisationen, idet der gives en begrundelse, typisk kommunikeret som en brændende platform, og en række handlingsanvisende initiationer: nye arbejdsgange, nye produkter, nye organiseringer. Fra et ledelsessynspunkt er det et spørgsmål om at give deltagerne i organisationen de rette instrukser, der giver den tilstrækkelige handlekompetence til at implementere den besluttede forandring. Det kan for eksempel være gennem informationsmøder og forklaringer af forandringsrationalet. Det kan altså identificeres, at den klassisk-rationelle tilgang har ankerpunkter i klare mål, defineret af ledelsen, og klare planer for implementering. Der er således fokus på resultater snarere end på processer, og på implementering af allerede besluttede mål snarere end på organisatorisk kvalificering af mål og metoder.

Begrænsninger i den klassisk-rationelle tilgang Kritikken af denne tilgang går især på, at den ikke er passende til at foretage forandringer i et dynamisk miljø (Daft 2016; Morgan 2003). Mere generaliseret kan man sige, at den klassisk-rationelle tilgang på mange måder var velegnet i forhold til den industrielle produktionsform. Denne var præget af forudsigelighed, masseproduktion, standardiseringer og top-down-organisering af beslutninger og klare roller mellem ledelse og medarbejdere. Nutidens organisationer fungerer for det meste i mere turbulente omgivelser, og opgaverne lader sig ikke i samme omfang standardisere. Medarbejderne er aktive i udviklingen og udførelsen af opgaver og forventes i mange henseender at kunne praktisere selvledelse (Boltanski og Chiapello 2007). Det er karakteristika, som passer dårligt sammen med den klassisk-rationelle logik for forandringer. Begrundelserne er flere, men de vigtigste er, at mulighederne for at kvalificere beslutninger un-

2. Det forandringsteoretiske landskab – mellem mål og proces

dervejs er mangelfulde, og at mulighederne for at skabe ny praksis gennem top-down-processer er spinkle, fordi medarbejderne ikke har været involverede i arbejdet med at fortolke og konkretisere forandringen som praksis. Vi har således på den ene side denne klassisk-rationalistiske tilgang, som leverer en fortælling om effektivitet, målstyring og håndterbarhed, som for mange er besnærende, og som generelt er kulturelt accepteret (March 2008). På den anden side er denne tilgang kraftigt udfordret af teori og praksis. Teori, der er kritisk over for forudsætningerne i den klassisk-rationelle logik samt over for dens anvendelighed i uforudsigelige og dynamiske omgivelser, og praksis, der viser, at denne tilgang ikke er effektiv til at opnå, at forandringer bliver til ny, god praksis (March 2008; Hagedorn-Rasmussen m.fl. 2016). Kritikken forholder sig både til det klassisk-rationelle mindset (Snowden og Boone 2007; Morin 2007; Stacey 2012) og til de begrebslige og metodiske implikationer, der er knyttede hertil. Det munder ud i andre tilgange til at forstå og håndtere forandringer. Efter vores opfattelse skal den klassisk-rationelle tilgangs teori og metoder ikke kasseres, men komplementeres med procesorienterede tilgange.

Det procesorienterede perspektiv Et hovedspor i alternative tilgange gives med procesorienteret teori (Hernes 2014), der har fokus på deltagernes forståelse, fortolkning og meningsskabelse i relation til forandringer (se mere herom i kapitel 6). Procestilgangen er en paraplybetegnelse for teoridannelser, der har fokus på organisatoriske processer, der sætter deltagerne i stand til at bruge deres viden og kompetencer til at skabe relevante forandringer i organisationen. En central teoretiker i den sammenhæng er Weick, som efterhånden er ikonisk for sit begreb: “sensemaking” (meningsskabelse), blandt andet beskrevet i bogen Sensemaking in organizations (Weick 1995). I dansk sammenhæng bruges den engelske term “sensemaking” og den danske oversættelse heraf, “meningsskabelse”, ofte synonymt, og det er også sådan, vi bruger de to begreber i denne bog.

29

30

Forandringsforståelse

Weick uddyber sammen med Quinn forskellen mellem det klassiske syn på forandringer og forandringer i et meningsskabelsesperspektiv ved hjælp af begreberne “episodiske forandringer” vs. “kontinuerlige forandringer” (Weick og Quinn 1999). Begrebsligt er episodiske forandringer kendetegnende for det klassisk-rationelle perspektiv, hvorimod kontinuerlige forandringer kendetegner det procesorienterede perspektivs forståelse af forandringer. Det skal forstås på den måde, at det klassisk-rationelle perspektiv arbejder med planlagte forandringer ud fra en bestemt logik. Omvendt har det procesorienterede perspektiv sit fokus på de kontinuerlige forandringsprocesser og deres betydning for organisationens praksis. Episodiske forandringer har baggrund i Kurt Lewins arbejde (Lewin 1951; Weick og Quinn 1999) med forandringsprocesser, og han er en central teoretiker inden for den klassisk-rationelle tilgang. Lewin har beskrevet forandringsprocesser ved “formlen”: optøning (unfreeze), forandring (change), genindfrysning (refreeze) (se figur 2.2).

Optøning

Forandring

Genindfrysning

Figur 2.2. Optøning (unfreeze), forandring (change), genindfrysning (refreeze). Kilde: Lewin (1951).

Weick og Quinn bruger denne “formel” som afsæt til at argumentere for, at det er sådan, man typisk anskuer forandringer i et klassisk-rationelt perspektiv, hvor det sædvanligvis er episodiske forandringsprocesser, man har i fokus. Det vil sige planlagte forandringer, der har til formål at skabe en ny tilstand. Lewins tankegang er, at organisationen normalt befinder sig i en stabil, eller frosset, tilstand, hvorudfra den agerer. Dette har reference til den hierarkiske organisation, der opererer i relativt stabile omgivelser. Når man vil have forandring, sker det ved, at man optør den

2. Det forandringsteoretiske landskab – mellem mål og proces

gældende stabilitet og gennem forandringsledelse indfører en ny stabilitet, som man derefter igen fryser til den form, man ønsker, organisationen fremover arbejder efter. Det vil sige, at forandringer handler om at ændre en stabilitet til en ny stabilitet. Weick og Quinns fokus på kontinuerlige forandringer følger en anden “formel”, nemlig: frys (freeze), ny balance/forandring (rebalance), optøning (unfreeze) (se figur 2.3).

Frys

Ny balance/ forandring

Optøning

Figur 2.3. Frys (freeze), ny balance/forandring (rebalance), optøning (unfreeze). Kilde: Weick og Quinn 1999.

Ifølge Weick og Quinns teori foregår forandringer kontinuerligt, som mindre, løbende inkrementelle tilpasninger. Det vil sige en konstant, bevægende organisering af organisationens praksisser – modsat Lewins opfattelse af, at organisationen normalt er præget af stabilitet. Vil man skabe forandringer, sådan at organisationen ændrer kurs, bør man først fastholde blikket på de eksisterende praksisser for at undersøge forandringsbehovet (frys) for derefter at forholde sig til, hvordan ændringer bør foretages (ny balance/forandring), for til sidst igen at sætte organisationen fri (optøning) til at fortsætte de løbende forandringer derfra, gennem hverdagens vedvarende fortolkninger, meningsskabelser og handlinger. Det kan forekomme som en mindre detalje, i hvilken rækkefølge man “fryser” og “optør”, men pointen er vidtrækkende. I det ene tilfælde forudsættes det, at organisationen er stabil og derfor skal “optøs”, sådan at der gøres plads til forandringer, der så igen fastfryses. I Weick og Quinns opfattelse, derimod, er organisationen hele tiden i bevægelse, og derfor skal man “fryse” den fast i forbindelse med planlagte forandringer. Det har naturligvis konsekvenser for, hvordan man forestiller sig, at foran-

31

32

Forandringsforståelse

dringer kan foretages. Af Lewins opfattelse følger en plandreven og målstyret forandringsproces svarende til den, der er beskrevet i Kotters model (figur 2.1), mens Weick og Quinns opfattelse af forandringsprocesser lægger op til, at forandringer foretages gennem kontinuerlige justeringer af mål og praksis. Med dette beskrives der samtidig en forskel på, om man – som i den klassisk-rationelle tilgang – arbejder med organisationens strukturer, arbejdsgange og produkter, eller om man – som i den procesorienterede tilgang – arbejder med organisationens processer, interaktioner og fortolkninger.

Behov for integrering af mål og processer I den teoretiske debat fremstilles det ofte, som om det klassisk-rationelle og det procesorienterede perspektiv gensidigt udelukker hinanden. En rationel stemme vil mene, at det er en ledelsesopgave at definere og sørge for de nødvendige forandringer, og at det er en medarbejderopgave at efterleve ledelsesbeslutninger herom. Desuden vil man ud fra dette perspektiv mene, at involverende processer er et spørgsmål om at få forandringerne kontekstualiserede og om at informere medarbejderne om deres nye opgaver. Et procesorienteret perspektiv vil derimod mene, at forandringer foregår konstant, og at disse bedst støttes ved at skabe opmærksomhed på den organisatoriske praksis, gennem meningsskabende og faciliterende aktiviteter, der kan give grundlag for nye mønstre og udviklingsretninger. I praksis er der behov for at kunne arbejde med såvel omfattende, radikale forandringer som med de inkrementelle forandringer i den løbende praksis. Vi har dog den erfaring, at både omfattende, radikale forandringer og mindre, inkrementelle forandringer meget ofte foretages ud fra et rationalistisk mindset og derfor ikke får adresseret behovet for meningsskabelse i organisationen. I disse situationer opstår der ofte “modstand mod forandring”, som diskuteret i kapitel 1. Det klassisk-rationelle perspektiv mangler helt oplagt at blive suppleret med metoder til at arbejde med det meningsskabende og involverende perspektiv. Vi har imidlertid også den erfaring, at der, hvor man arbejder bevidst

2. Det forandringsteoretiske landskab – mellem mål og proces

med det procesorienterede perspektiv, er der en tendens til, at forandringerne ikke får den kraft, der er nødvendig for at omsætte ønsket om forandring til ny praksis. Det er de situationer, hvor der bliver drøftet problemer og behov for forandringer og givet input og ideer hertil gennem serievise seminarer med brug af gule sedler, måske endda også formaliseret i beslutningsdokumenter – som ikke bliver fulgt op og gjort handlingsrettede. Det skaber stor frustration og forvirring blandt deltagerne i organisationen – og generel mistillid til forandringsprojekter. Dette peger på et behov for metoder, der kan gøre procestilgangen – som er forholdsvis abstrakt og teoretisk beskrevet i litteraturen – mere anvendelig i forhold til at omsætte mening til handlinger, der peger i den ønskede forandrings retning. Forandringsarbejdet har således behov for både målstyring og procesorientering; og for at de to tilgange kan berige hinanden. Med en integreret forandringsforståelse plæderer vi derfor for, at det er hensigtsmæssigt at kunne håndtere samtidigheden af målstyring og procesorientering. For eksempel ved at mål bliver til via en kvalificerende proces af fortolkninger af (omverdenens) behov og muligheder, og hvor der er fokus på at facilitere de meningsskabende og involverende processer, så de i sig selv – og gennem skabelse af ny praksis – medvirker til at udvikle og opfylde forandringens mål.

Typer og grader af forandringer Et vigtigt tema i forandringsfeltet omhandler forandringers type og karakter som bestemmende for, hvilken tilgang der er relevant. Forandringsbegrebet betyder overordnet, at der planlagt eller emergent (se nedenfor) sker ændringer i organisationen. Ifølge procesperspektivet er tidens gang i sig selv en vigtig forandringsfaktor, idet der vedvarende nødvendigvis sker ændringer, der følger af det tidslige flow (Hernes 2014). Det kan vi sammenligne med enhver levende organisme, der i kraft af tidens gang påvirkes og ændres, agerer og reagerer, og som sådan ændres, uden at have klare intentioner og retningssans. Derfor er en given praksis, set fra et procesperspektiv, også midlertidig, fordi den er under konstant forandring. Ifølge den klassisk-rationelle tilgang er forandringsbegrebet

33

34

Forandringsforståelse

tættere koblet til planlagte forandringer. Det betyder ikke, at man ikke anerkender, at organisationen i kraft af tiden udvikler sig, men fokus er i højere grad på dette at planlægge intenderede forandringer. Forandringsbegrebet kan imidlertid nuanceres ved at inddrage typer og grader af forandringer. Ikke blot om det er emergente eller planlagte forandringer, men også omfanget og karakteren af forandringer. En velegnet måde at nuancere forandringsbegrebet på er ved at foretage en differentiering af forandringstyper, som det er vist i figur 2.4. Type

Indhold

Eksempler fra telebranchen

Fintuning

Forbedringer og optimering af det, man allerede gør

Forbedrer kundeservice ved at følge op på henvendelsen og sikre, at kundens problem blev løst

Inkrementel tilpasning

Tilpasninger til mindre ændringer i omgivelserne

Opsøgende kundeservice, idet konkurrenter opruster på kundeservice

Omorganisering

Omfattende strukturelle omorganiseringer

Organisatorisk omlægning af salg og teknisk support samt reorganisering af team og callcenter

Transformation

Omfattende ændringer af formål, metoder og organiseringer

Omlægning til bruger­-tilbruger-service og oprettelse af kollektive udviklingssites. Gamle afdelinger nedlægges, nye dannes. Ledelsesstruktur reorganiseres

Figur 2.4. Grader af forandringer. Kilde: Egen tilvirkning omarbejdet efter Dunphy og Stace (1993).

Pointen i figur 2.4 er, at jo mere omfattende og radikal forandringen er, des flere af organisationens aspekter er involveret. Forskellige typer af forandringer lægger op til forskellige indsatser. Forandringer, der har til formål at fintune det, man allerede gør, og

2. Det forandringsteoretiske landskab – mellem mål og proces

inkrementelle tilpasninger har ofte karakter af emergente forandringer (Burnes 2005). Dette minder om Weick og Quinns begreb “kontinuerlige forandringer”, det vil sige forbedringer og justeringer af praksis, der allerede er etableret. Med begrebet “emergens” menes de situationer, muligheder og problemer, der “dukker op” i kraft af de mangfoldige ideer, refleksioner og krav, som konstant opstår i samspillet i organisationen og mellem organisationen og dens omverden. Omorganisering og transformation, derimod, har karakter af planlagte forandringer. Disse foregår ikke som løbende justeringer og kan derfor ikke varetages som sådan. Det er forandringer, som medfører omfattende ændringer. Det refererer til Weick og Quinns begreb “episodiske forandringer”. Jo mere man løbende fintuner og foretager inkrementelle tilpasninger, des mindre behov er der i princippet for omorganiseringer og transformation. Dette er en vigtig begrundelse i det procesorienterede perspektiv, idet man forudsætter, at løbende forandringer medfører, at man konstant er i trit med organisationens behov. Jo mere man løbende forholder sig refleksivt til organisationens praksis, des mere vil organisationen løbende tilpasse sig behovene. Og des mindre behov for mere omfattende forandringer. Ifølge denne procesorienterede tankegang er der således i princippet ikke særligt behov for større forandringer, fordi organisationen løbende responderer på den feedback, den opfanger internt og eksternt. Når behovet for mere omfattende forandringer så alligevel opstår, leverer det procesorienterede perspektiv imidlertid ikke selvstændige metoder og veje til håndtering af dette; netop fordi perspektivet har hverdagens mindre, løbende forandringer som omdrejningspunkt. Det er omvendt præcis i forbindelse med større, planlagte forandringer, at det rationelle perspektiv har sine metoder og tilgange forankret. Dog, som nævnt, ofte med fravær af involvering af deltagernes perspektiver i problemanalysen og implementeringsmetoderne. Denne uhensigtsmæssige dikotomi vender vi tilbage til i kapitel 3, i en diskussion af forandringers kompleksitet, med det ærinde at uddybe argumenterne for at bruge både det procesorienterede og det rationelt orienterede perspektiv i det integrerede forandringsarbejde.

35

36

Forandringsforståelse

Typer af forandringer – hårde eller bløde problemer En anden måde at forholde sig til forandringer på er ved at forholde sig til, hvilke typer problemer og muligheder man står over for. Som eksempel på en måde at identificere forandringers karakter på kan man bruge en analytisk model (se figur 2.5), som har til formål at definere, hvorvidt der er tale om hårde eller bløde problemer, ved hjælp af syv faktorer (Paton og McCalman 2008). Vi vender tilbage til, hvad der menes med hårde og bløde problemer, efter et nærmere blik på modellen. Paton og McCalmans model er udformet som et testsystem, målrettet til at identificere karakteren af en problemstilling, og kaldes for TROPICS-modellen (se figur 2.5). Modellen foreskriver, at jo mere problemstillingens faktorer defineres som hårde, des mere kan den i princippet håndteres ud fra den klassisk-rationelle tilgang. Paton og McCalman (2008) omtaler dette specifikt som The Hard Systems Model of Change (HSMC), som er defineret i tre overordnede faser: 1)  Beskrivelse af situation og problem 2)  Undersøgelse af muligheder og definition af mål 3)  Implementering. Omvendt er det, at jo mere problemstillingen er præget af bløde faktorer, des mere behov er der for at håndtere problemstillingen ud fra den procesorienterede tilgang. Håndteringen af bløde problemer er ikke på samme måde som HSMC sat på instrumentel “formel”, hvilket naturligvis også afspejler, at man ved bløde problemer netop ikke kan arbejde ud fra fastlagte procedurale faser. Ligeledes gælder det, at jo mere problemstillingen forekommer at være hård, des mere er den præget af klarhed og forudsigelighed. Jo mere den forekommer at være blød, des mere er den præget af åbenhed, uklarhed og uforudsigelighed. Problemstillingen kan være et mix af hårde og bløde faktorer, ligesom situationen kan ændre sig fra hård til blød og vice versa over tid (Lildal-Granås og Mac 2016).

2. Det forandringsteoretiske landskab – mellem mål og proces

TROPICS-faktorer

Hård problemstilling med løsningstendens i retning af rationelle metoder

Blød problemstilling med løsningstendens i retning af procesorienterede metoder

Tidsramme (Time scale)

Veldefineret – kort til mellemlangt sigte

Kan ikke forudses – mellemlangt til langt sigte

Ressourceforbrug (Resources)

Veldefineret og relativt stabil

Kan ikke forudses og kan variere

Mål (Objectives)

Objektive og kvantificerbare

Visionære og kvalitative

Opfattelser (Perceptions)

De berørte personer har fælles opfattelser

Der er interessekonflikt

Interesser (Interest)

Begrænset og veldefineret gruppe af interessenter

Både kendte og potentielle interessenter

Kontrol (Control)

Den ledende gruppe kan kontrollere situationen

Kontrol over situationen deles med andre uden for den ledende gruppe

Kilde (Source)

Problemet opstår internt og drives af interne rationaler

Problemet opstår i omverdenen og drives af eksterne rationaler

Figur 2.5. Hårde og bløde problemer: TROPICS-model. TROPICS-faktorer refererer til den engelske term for de syv faktorer. Kilde: Tilpasset efter Paton og McCalman (2008).

Sondringen mellem hårde og bløde problemstillinger giver ikke sig selv. Det er til en vis grad et spørgsmål om synsvinkel. Man kan sige, at problemstillingen ikke “taler for sig selv”, men bliver defineret i fortolkninger og vurderinger af organisationen. Dermed er definitionen af en problemstillings karakteristika til dels et spørgsmål om mindsettet hos dem, der har definitionsmagten. Et eksempel kunne være en offentlig organisation, hvor budgetterne bliver politisk beskåret ud over det sædvanlige. Så meget, at organisationen står over for at skulle justere sine aktiviteter drastisk for at have en økonomisk bæredygtig drift inden for den stærkt reducerede budgetramme. Et klassisk-rationelt perspektiv vil hurtigt gøre problemstillingen til

37

38

Forandringsforståelse

en beslutning om, hvilke aktiviteter der skal effektiviseres og eventuelt nedlægges. Det er således gjort til en hård problemstilling. Et procesorienteret perspektiv vil omvendt hurtigt gøre situationen til genstand for fortolkning af organisationens identitet og formål og rejse diskussion af, hvordan organisationen fremover skal kunne håndtere kerneopgaver overensstemmende med formål og identitet. Altså en blød problemstilling. Selv om resultatet på de objektive parametre kan blive de samme, uanset hvilke af de to perspektiver man bruger, så vil resultatet på de mere subjektive parametre være anderledes. I det første tilfælde står organisationen antagelig tilbage med en oplevelse af at være “reduceret og effektiviseret”. I det andet tilfælde er der en større sandsynlighed for, at organisationen oplever, at den trods alt er revitaliseret og styrket. Sondringen mellem hårde og bløde problemstillinger er relevant i forandringsarbejdet, dels fordi det giver en analytisk mulighed for at undersøge en given problemstillings karakter, dels fordi det giver organisationen mulighed for at beslutte sig for, om man vil håndtere et forandringstiltag med hårde eller bløde metoder. Det giver ikke sig selv.

Organisationens forandringspraksis En øget forståelse af de såkaldt bløde aspekter af organisationen gives med organisationsteoretiske begreber som “den uformelle organisation” (Scott 2003), “det organisatoriske isbjerg” (French og Bell 1999), “organisationskultur” (Schein 1994) samt “organisationens identitet” (Schultz og Hatch 2000). Det er begreber til at beskrive og analysere de aspekter af organisationen, som omfatter organisationens sociale dynamik internt og i en vis udstrækning også dens samspil med omverdenen. Man tilstræber hermed at begrebssætte og analysere organisationens “kort over verden”; dens forholdemåder, selvforståelse og praksis. I relation til forandringsforståelse har dette kolossal betydning for organisationens egen måde at forholde sig på i forhold til såvel frivillige som tvungne forandringer som til planlagte og emergente forandringer. Det vil vi begrebssætte som “organisationens forandringskapacitet”.

2. Det forandringsteoretiske landskab – mellem mål og proces

Forandringskapacitet Organisationsforandringer er ikke kun et spørgsmål om, hvilke tilgange og metoder der kan anvendes i givne situationer, men i høj grad også om organisationens evne til at kunne arbejde med forandringer. Som det fremgår af figur 2.6 på næste side, kan man skelne mellem tre forskellige kulturtyper. De tre kulturtyper giver forståelse for, at organisationer arbejder med forandringer på forskellige måder, som illustrerer nogle centrale forskelle i deres forandringskapacitet. Den bevarende organisation har fokus på at bevare status quo og er meget optaget af interne forhold. Omverdenen opfattes som noget, der er “derude”, ligesom forandringer bliver set som en trussel og ofte behandles som noget, man skal spare eller rationalisere sig ud af. Tilgangen til brugerne er, at de er passive og anonyme aftagere af de produkter og ydelser, som organisationen udvikler og tilbyder. Dermed er det også primært organisationens egen opfattelse af ydelsernes kvalitet og værdiskabelse, der er i fokus. Organisationsstrukturelt kan der være tale om et bureaukrati (Mintzberg 1992), med meget hierarki, regler og procedurer og langsomlige beslutningsprocesser, der gør det vanskeligt at reagere hurtigt på forandringer i omverdenen. Den bevarende organisation kan også være ideologisk præget, sådan at ganske bestemte opfattelser af “rigtig og forkert” er styrende for, hvordan den forholder sig til forandringskrav. Den tilpassende organisation forsøger at udligne forandringer ved at foretage justeringer af de eksisterende ydelser og arbejdsprocesser. De forandringer, man foretager, vil typisk tage udgangspunkt i den data og viden, man allerede har, mens der er mindre fokus på at indsamle ny viden og på at undersøge, hvad der sker i omverdenen, og hvad det betyder for organisationens forandringsbehov.

39

40

Forandringsforståelse

Den bevarende

Den tilpassende

Den udviklende

Ser forandringer som en trussel

Ser forandringer som noget, der kan udlignes

Ser forandringer som helt naturlige

Er mest optaget af at skabe resultater i nutiden

Antager, at fremtiden ligner nutiden

Styrer efter fremtiden, og ser den som en dynamisk størrelse

Kulturen er præget af et fokus på at finde og undgå fejl

Kulturen er forskellig fra afdeling til afdeling

Kulturen er karakteriseret ved innovationsfokus og risikovillighed

Ingen klare processer, metoder eller holdninger til at gennemføre forandringer

Forandringsprocesser og metoder indkøbes via konsulenter

Alle ved, hvordan organisationen arbejder med forandringer

Både topledelse og medarbejdere følger regler og traditioner frem for at tænke på forandring

Forandringer bliver formuleret af topledelsen for derefter at blive kommunikeret til organisationen

Medarbejderdrevne forandringer bliver efterspurgt, understøttet og belønnet af topledelsen

Ingen strategi for innovation

Innovation foregår i mindre enheder i dele af organisationen

Innovation indgår som en vigtig del af organisationens overordnede strategi

Medarbejdernes kompetencer er ikke kortlagte

Medarbejdernes kompetencer er kortlagte, men bruges ikke bevidst i processer

Medarbejdernes kompetencer og roller er kortlagte, og denne viden bruges strategisk

Viden bliver indsamlet, men ikke delt

Viden bliver indsamlet og delt, men ikke systematisk

Viden indsamles, deles og udvikles systematisk i hele organisationen

Egen opfattelse af kvalitet og værdi er i fokus. Brugerne er anonyme brugere af organisationens produkter og ydelser

De eksisterende brugeres behov er i fokus. Forholder sig ikke aktivt til potentielle brugere

Produkter og ydelser bliver til i samarbejde med både nuværende og potentielle brugere

Figur 2.6. Forandringskulturer. Kilde: Lettere omarbejdet efter Innovationens ABC (Nielsen 2009).

2. Det forandringsteoretiske landskab – mellem mål og proces

Tilsvarende har den tilpassende organisation også primært fokus på at skabe værdi for eksisterende brugere og ikke på at undersøge, om og i så fald hvordan organisationen kan udvide sit kundegrundlag, forbedre ydelsen for borgere eller forbedre kontakten til brugerne. Der er typisk tale om en fag- og funktionsopdelt organisation med tendens til silotænkning og deraf følgende problemer med at gennemføre forandringer, der kræver tværfaglighed og helhedssyn. Den udviklende organisation opfatter sig selv som en naturlig del af omverdenen, som den kan være med til at forme. Det er desuden en organisationstype, der er orienteret mod fremtiden, og som er interesseret i og arbejder bevidst med at opdage og undersøge nye tendenser og muligheder. Brugerne og deres helhedsoplevelse er i centrum, og de bliver inddraget som aktive medskabere af organisationens prioriteringer, aktiviteter og produkter. Organisationsstrukturelt er der typisk tale om et adhockrati (Toffler 1970; Mintzberg 1992), med en høj grad af medarbejderautonomi og hurtige beslutningsprocesser. Man kender værdien af personlige relationer, fleksible beslutningsgange og evnen til at løse problemer situationsafhængigt. Disse karakteristika er fremmende for en organisations forandringskapacitet, da de giver mulighed for, at alle organisationens medlemmer, og ikke kun ledelsen, kan være med til at opdage behovet for og drive forandringer. De tre kulturtyper er idealtyper. Det betyder, at forskellene er trukket skarpt op. Det betyder også, at ingen organisation passer fuldstændigt ind i idealtyperne, men opdelingen kan bruges til give en indikation på en typebestemmelse af en given organisation og dermed til at sætte ord på organisationens forandringskultur. Desuden kan man bruge opdelingen til at reflektere over, hvordan organisationens måde at arbejde med hver af parametrene på kommer til udtryk i praksis. En organisations forandringskultur har betydning for dens evne til at håndtere forandringer, uanset hvilke forandringsteorier og modeller der tages i anvendelse. To relativt ens organisationer med samme kerneopgave kan have vidt forskellige kulturelle praksisser og forskellige attituder til forandringer. For eksempel kan to plejehjem divergere mellem at have en traditionel tilgang til pleje eller at have en tilgang, der er åben og opsøgende i forhold til pårørende og omliggende samfund. Forskellene ligger

41

42

Forandringsforståelse

ikke i kerneydelsen, men i kulturen, og det giver de to organisationer vidt forskellige praksisformer. Metode 2.1. Test af forandringskapaciteten Man kan foretage en test af en organisations forandringskapacitet ved først at spørge: Hvilke af de tre typer passer bedst på denne organisation? Og derefter: Hvordan viser det sig i praksis? Man gennemgår de enkelte felter i figuren og giver uddybende beskrivelser, eksempelvis på følgende udsagn: ■■ Organisationen ser forandringer enten som en trussel, noget, der kan udlignes, eller som helt naturlige – og det viser sig ved… ■■ Organisationen er enten mest optaget af nutiden, antager, at fremtiden ligner nu tiden, eller styrer efter fremtiden – og det viser sig ved… Dermed får man lejlighed til at evaluere organisationens forandringskapacitet ud fra de viste parametre. Man kan også bede eksterne brugere om at vurdere nogle af parametrene eller lade forskellige grupperinger i organisationen gøre det.

Det er vigtigt at pointere, at ikke alle organisationer har gavn af at være innovative hele tiden. Dels fordi det kan trætte en organisation at foretage konstante forandringer, dels fordi innovationsbehovet afhænger af bevægelser i omgivelserne, herunder teknologiske, politiske, sociale og økonomiske. Der er også forskel på behovet for innovation i forhold til, om det er en organisation som politi og forsvar, der har ret fastlagte samfundsmæssige opgaver, eller om det er en frivillig organisation i en turbulent tid. En forskel kan også være, om det er en organisation, der arbejder med rutineprægede standardiserede opgaver, såsom en produktionsvirksomhed, eller en organisation, der arbejder med komplekse opgaver, såsom konsulentvirksomheder eller kommuner, der betjener borgere, hvis behov ikke kan standardiseres. Behovet for at agere bevarende, tilpassende eller udviklende er således ikke ens for alle organisationer. Men det er ens for alle, at der er behov for at “kigge udad” og at justere i forhold til ændringer i omgivelserne. Organisationens grundlæggende paradigme (Schein 1994), eller

2. Det forandringsteoretiske landskab – mellem mål og proces

grundfortælling, som er et moderniseret udtryk for samme, har stor betydning for forandringskapaciteten. Det er det reelle paradigme, som organisationens deltagere oplever det, der har betydning, og dette er ikke altid sammenfaldende med det officielle, der fortælles i for eksempel årsrapporter. Et meget dogmatisk og rigidt paradigme (jf. den bevarende kulturtype) om organisationens berettigelse og særlige bidrag til omverdenen vil virke hindrende for tilpasninger til ændringer i det omkringliggende samfund. Omvendt vil et paradigme, der er grundfæstet med fleksibilitet (jf. den udviklende kulturtype), kunne medvirke til, at organisationen kan omfortolke bevægelser i omverdenen til sin egen kontekst, sådan at den kan tilpasse sig uden at være truet på selvforståelsen. Hvis eksempelvis en fødevareproducerende organisation har “kvalitet” som kerneværdi i sit paradigme, har den antagelig en forankret praksis med at fastholde og udvikle kvaliteten. Hvis paradigmet er dogmatisk og rigidt, kan “kvalitet” kun forstås på en bestemt måde. Hvis paradigmet omvendt er fleksibelt, vil organisationen være i stand til at omfortolke kvalitetsbegrebet og lade sig inspirere af skiftende “needs and wants” i omverdenen. I det første tilfælde har organisationen ikke nævneværdig grund til at orientere sig mod nye trends og dagsordener, for den har allerede en fast overbevisning om, hvordan den bør prioritere og handle. I det sidste tilfælde vil organisationen være aktivt opsøgende over for forandringer i omverdenen. Ovenstående fremhæver, at organisationens forholdemåde til sin egen identitet og praksis har stor betydning for, hvorledes organisationen arbejder med forandringer. Dette omfatter som sagt organisationens uformelle, praksisorienterede tilgange. Organisationens praksis opfatter vi således som tæt knyttet til dens forandringskapacitet. Af flere grunde. For det første fordi kapaciteten til at forandre har at gøre med organisationens opfattelse af forandringer, og hvordan de bør foretages. For det andet fordi den givne praksis er den ramme, inden for hvilken forandringstiltag udspiller sig. For det tredje peger det på nogle centrale opmærksomhedspunkter, som organisationen med fordel kan holde sig for øje for at forbedre sin forandringskapacitet. Procesperspektivets fokus på mening og fortolkning kan inspirere til at udfordre organisationens forandringskapacitet ved for eksempel selv-

43

44

Forandringsforståelse

kritisk at forholde sig til, på hvilke måder dens selvforståelse hæmmer eller støtter relevante forandringer. Formålet med dette er ikke en objektiverende bevisførelse, der kan dokumenteres, men den refleksion, som en sådan selvvurdering kan igangsætte. En sådan selvvurdering kan selvfølgelig også føre til en vurdering af, at der er behov for at udvikle visse elementer, tilpasse andre og bevare atter andre.

Organisationen set udefra-og-ind Forandringsteori og -praksis har i høj grad fokus på analysen og de strategiske beslutninger i et organisationscentreret perspektiv. Mange forandringsmetoder adresserer “omverdenen” som en logisk del af det strategiske arbejde, men uddyber sjældent den store betydning heraf eller metoder hertil. Forandringsforståelse betyder også at sætte større fokus på betydningen af at foretage omverdensanalyser. Vi sigter ikke til traditionelle, marketingtilgange, men til mere dynamiske metoder til at indfange tendenser og til at være i dialog med brugerne. Når sigtet er at foretage fintuning og inkrementelle forandringer, der overvejende har til formål at optimere det, man allerede gør, og at foretage mindre justeringer, er fokus internt. Når formålet derimod er at respondere på ændringer i omgivelserne, er det selvfølgelig relevant at analysere disse og dermed forsøge at se organisationen udefra. I den frivillige sektor vil det eksempelvis være relevant at analysere, hvad de frivillige egentlig motiveres af, for at kunne respondere på eventuelle ændringer i motivationen og justere organisationen til vedvarende at være et attraktivt sted at lægge frivillige kræfter. I sådanne tilfælde er det ikke en analyse af organisationen, der er mest relevant, men en analyse af dens relevante omverden og sekundært af, hvordan organisationen kan relatere sig til denne. Et velkendt redskab hertil er SWOT-analysen, som på simpel form er et støtteredskab til at belyse organisationens interne stærke og svagheder og dens eksterne muligheder og trusler. Tilsvarende foreslår en model som PETS (Johnson, Whittington og Scholes 2011) at analysere organisationens politiske, økonomiske, teknologiske og sociokulturelle faktorer som led i indkredsning af omverdenens betingelser for forandringer.

2. Det forandringsteoretiske landskab – mellem mål og proces

Når det er væsentligt at påpege omgivelserne som uhyre vigtige i mange forandringsprojekter, er det for at lægge vægt på, at omverdensanalyser indgår i forandringsarbejdet. Det kan synes indlysende, men ofte foretages forandringer ud fra organisationens internt udviklede billede på sin egen berettigelse uden at forholde sig eksplicit til forandringer i omverdenen. Det vil sige, at det ofte er interne frem for eksterne rationaler, der driver forandringerne. Det er uhyre almindeligt at forfalde til, “hvad vi selv synes”, der er interessant og relevant, frem for aktivt at undersøge de generelle tendenser og brugernes behov. Jo mere det omgivende samfund er i bevægelse og præget af uforudsigelighed, des mere nyttigt er det imidlertid at forholde sig til omverdenen. Fordi det nutidige samfund netop er præget af bevægelser og uforudsigelighed, ser vi også en tendens til, at begreber som “brugerdreven innovation” og “co-creation” (samskabelse) vinder frem. Det er forandringsteoretiske begreber, der handler om at medtænke brugerne i udviklingen af produkter og ydelser. Se også kapitel 5, som tematiserer dette. Scenarie- og tendensmetoder, som især fremtidsforskningen har udviklet, byder på redskaber til at undersøge omverdensbetingelserne dybere. Scenariemetoden har i høj grad til formål at undersøge organisationens omgivelser gennem specifikke teknikker og samtidig at udvikle et “kort over verden”, som forekommer realistisk og ønskeligt for organisationens videre forandringsstrategi. Se også kapitel 4, som tematiserer dette. De brugerorienterede og scenariebaserede teorier og metoder til at arbejde med organisationens forandringsmuligheder, finder vi egnede til at styrke forandringsforståelsen, fordi de eksplicit er baserede på antagelser om dynamisk samspil mellem organisation og omverden og om, at organisationen “taber”, hvis ikke den leverer relevant til sin omverden. En integreret forandringsforståelse har således også at gøre med at inkludere sin omverden i definitionen af mål og midler for forandringer.

Konklusion Forandringsarbejdet kræver en række overvejelser, som dette kapitel har bidraget med input til, nemlig:

45

46

Forandringsforståelse

■■ ■■ ■■ ■■ ■■

fokus på resultater vs. processer emergente vs. planlagte forandringer hårde vs. bløde problemstillinger forandringskapacitet i form af forandringskulturer inddragelse af omverdenen i analyser og udvikling.

Som det er fremgået af diskussionerne, plæderer vi for en forandringsforståelse, der integrerer viden fra disse forskellige tematikker. Vi er ikke fortalere for den ene eller den anden tilgang, men for at man i forandringsarbejdet har tilstrækkelig indsigt i de organisatoriske processer og vilkår til, at man kan skabe resultater gennem processer. Nogle gange er det relevant at drive forandringer frem gennem klassisk-rationelle metoders fokus på resultater og planarbejde – men man bør vide, at det er et valg, man foretager, og at det ikke er en selvforklarende logik. Andre gange er det relevant at bruge energi på omfattende, involverende processer for på den måde at kvalificere forandringers retning. Igen: Det er et valg, man foretager, og det bør man gøre sig bevidst. Vores overbevisning er, at gode forandringsprocesser beror på analytisk sans og en god dømmekraft til at afgøre, hvornår de forskellige forandringstilgange er passende til organisation og situation. Det er en gennemgående pointe, at modeller og metoder ikke er mere end som så. Både procesorienterede faciliteringsværktøjer og rationelle planlægningsmetoder kræver organisatorisk fortolkning og rammesætning, ligesom deres brug og succes i høj grad afhænger af, at man har en tilstrækkelig forståelse for deres baggrund, muligheder og begrænsninger. De er ikke sandhedsbærende, og vi er enige med Stacey (2012) i, at det er risikabelt at tilskrive dem en for høj grad af kausalitet med en “hvis-så”-logik; altså at man forventer, at “hvis vi gør dette, så sker der derefter noget forudsigeligt andet”. Derfor er det afgørende, at organisationens medlemmer har en veludviklet dømmekraft til at kunne bringe forskellige perspektiver og værktøjer i brug – vel vidende, at de ikke i sig selv giver et svar. Bogens øvrige kapitler bidrager med indsigt og metoder, som har til formål at øge denne dømmekraft i forbindelse med organisationsforandringer.

Kapitel 3

Forandringer i et kompleksitetsperspektiv – mindset og metoder Anita Mac 3. Forandringer i et kompleksitetsperspektiv – mindset og metoder

Indledning I det foregående kapitel lagde vi vægt på, at forandringsforståelse handler om at kende til og at kunne vurdere, hvilke tilgange der er egnede over for konkrete forandringsmæssige udfordringer. I dette kapitel går vi et skridt videre, idet vi udfolder teori og metoder om komplekse vilkår og giver forslag til, hvordan man mere konkret kan arbejde med forandringer i et kompleksitetsperspektiv. Det er centralt for forandringsforståelsen at tage pointerne fra kompleksitetsteorier i betragtning, når forandringers mål og midler skal besluttes. Det er det, fordi kompleksitetsperspektivet i sin essens refererer til, at der findes mange udviklingsveje, og at uforudsigeligheden i den komplekse virkelighed kan håndteres ved at være opmærksom på ændringer og nye muligheder i og uden for organisationen. Når man arbejder med kompleksitetsperspektivet, sådan som vi foreslår i dette kapitel, gives der mulighed for at arbejde ud fra en integreret forandringsforståelse. Det vil sige, at man bruger procesperspektivets tilgang til at udvikle mål, indhold og metoder, så der bliver skabt klarhed og enighed i organisationen som helhed om, hvordan forandringerne skal føre til ny praksis, samtidig med at man også bruger de mål- og plandrevne metoder fra det rationelle perspektiv. Kapitlets teoretiske indhold tjener desuden som platform for de følgende kapitlers mere specifikke tematiseringer af forandringsarbejdet.

48

Forandringsforståelse

Hvad menes der med kompleksitet? Når man i dagligdagen taler om, at et problem er komplekst, mener man ofte, at det er besværligt og uoverskueligt. Når man oplever virkeligheden som uoverskuelig, er det vanskeligt at skabe mening og udvikle handlekompetence. Derfor kan trangen til at reducere kompleksiteten til ordnede størrelser være stor. Men budskabet i dette kapitel er ikke desto mindre, at man mister meget ved at reducere kompleksiteten, inden man har udforsket de muligheder, som kompleksiteten faktisk rummer. Det gælder ikke mindst i tilknytning til forandringer, idet en undersøgelse af kompleksiteten byder på muligheder for at kvalificere forandringens retning og indhold. Kompleksitet er imidlertid ikke en synlig størrelse, som man umiddelbart kan undersøge. For den viser sig netop ikke som klare forbindelser mellem de enkelte elementer i et problem. Kompleksitet er nærmere de bagvedliggende og ikke-synlige sammenvævede forbindelser, der påvirker hinanden i en gensidig vekselvirkning (Mac 2016; Burnes 2005). Man kan ikke med øjet se, hvordan for eksempel trivsel på arbejdspladsen hænger sammen med arbejdsbelastning, tillid og mening, sådan som arbejdsmiljøforskningen er nået frem til (Sørensen m.fl. 2008), eller hvordan komplekse meteorologiske forhold samvirker og skaber klimaforandringer, sådan som det internationale klimapanel IPPC analyserer sig frem til. Afdækning af sådanne sammenhænge forudsætter teorier og metoder, der hviler på antagelser om det enkelte felts beskaffenhed.

Tradition for at adskille vidensområderne Filosoffen Edgar Morin (2007) er en af flere kompleksitetsforskere, der har beskæftiget sig med kompleksitet på et metateoretisk niveau. I det følgende trækker vi især på hans tilgang til kompleksitet og inddrager andre teoretiske kilder undervejs. Videnskaberne har haft som formål at afdække de bagvedliggende dynamikker for derved at tilfredsstille behovet for at skabe forståelse af den sociale, materielle og fysiske verden. I den vestlige kulturkreds har videnskaberne været orienterede i retning af at skabe

3. Forandringer i et kompleksitetsperspektiv – mindset og metoder

forståelse inden for adskilte, faglige discipliner (økonomi, sociologi, biologi, fysik osv.) med den konsekvens, at verden også er blevet beskrevet og forstået som adskilte områder. Man har således på dette overordnede niveau reduceret kompleksiteten ved at beslutte sig for visse afgrænsninger mellem virkelighedens sammenvævede hele (Morin 2007). Den faglige disciplin “økonomi” inkluderer for eksempel ikke i særligt høj grad viden fra den sociologiske disciplin og vice versa. Klassisk økonomisk teori forudsætter, at mennesker og organisationer træffer økonomisk rationelle valg, men forholder sig ikke nævneværdigt til det væld af andre handlerationaler, der er på spil, når mennesker foretager valg (Nielsen 2005). Socialvidenskaberne forholder sig mere til menneskelig interaktion end til de fysiske og geografiske strukturer, som interaktionerne udfolder sig i … for nu at trække det groft op. Den overordnede pointe er, at konsekvensen er, at vi har etableret forståelser af komplekse sammenhænge inden for de enkelte discipliner, men ikke på tværs af disse. Det leder til det, som Morin (2007) definerer som adskillelse (separation) mellem disciplinernes vidensområder. Adskillelse af vidensområderne medfører, at man reducerer forståelserne, fordi man overser synergi og samvirken mellem vidensområderne. Dette hænger også sammen med overbevisningen om den sociale verdens orden og forudsigelighed. Med dette menes, at vores viden om verden er bygget op om at kunne forudsige, hvordan enkeltdelene “opfører” sig. Eksempelvis at man ud fra en rationel tankegang kan implementere forandringer skridt for skridt på en forudsigelig måde og i en bestemt orden. Det viser sig kun i begrænset omfang at holde stik (se desuden kapitel 2 og Teglkamp (2016)), blandt andet fordi der er en række uforudsigelige faktorer, der medvirker i forandringsprocessen, og fordi der er konkurrerende perspektiver i spil, som ikke fungerer med ensartede handlingsrationaler. Morin argumenterer for, at den vestlige kulturs forståelse af de komplekse sammenhænge er mangelfuld, og at vi gør os selv en tjeneste ved at rette blikket mod at forstå disse sammenhænge frem for at reducere vores forståelse til enkeltelementernes beskaffenhed.

49

50

Forandringsforståelse

Simplifikations- og kompleksitetsparadigmet Kritikken af den klassisk-rationelle tilgang, som vi diskuterede i kapitel 2, kan egentlig ledes tilbage til disse pointer. For opfattelsen af, at man kan adskille enkeltdelene fra helheden og kan forvente en vis forudsigelighed og orden, er den rationelle logiks grundsten. Morin omtaler dette som simplifikationsparadigmet og mener hermed netop, at de komplekse sammenhænge forsimples til enkeltdele og dermed udelader enkeltdelenes synergi. Over for dette står, ifølge Morin (2007), kompleksitetsparadigmet, som bygger på andre antagelser om verdens beskaffenhed. Kompleksitetsparadigmet er kendetegnet ved et holistisk perspektiv, altså det modsatte af adskilthed. Derfor er forudsigelighed også kun begrænset, netop fordi den dynamiske samvirken mellem forbundne dele hele tiden emergent skaber og omformer de eksisterende mønstre. Med kompleksitetsparadigmet antages det også, at interaktioner kan medføre brud, der kan føre udviklingen i en radikalt anden retning, af og til med disruptive virkninger. Disse antagelser medfører desuden, at en rationel hvis-så-logik har sine begrænsninger, fordi denne logik forudsætter, at udvikling foregår efter nogenlunde forudsigelige regler og lovmæssigheder (Stacey 2012). Stacey, som er en anden vigtig teoretiker inden for kompleksitetsteorien, uddyber, at de fleste instrumentelle værktøjer i den forandringsteoretiske værktøjskasse er baserede på en hvis-så-logik: Hvis vi gør A, så sker B. Kotters og Lewins modeller for forandringer (se kapitel 2) er eksempler på hvis-så-tænkningen. I en kompleksitetsteoretisk forståelse er denne linearitet og forudsigelighed næsten aldrig at finde i virkeligheden.

Kompleksitetsparadigmets mindset Med kompleksitetsparadigmet forsøges der etableret en forståelse af, at fraværet af entydig kausalitet og linearitet både skaber begrænsninger og muligheder. Begrænsningerne har at gøre med fravær af den forudsigelighed, som på mange måder ligger til grund for den klassisk-rationelle tilgang. Det betyder, at man må acceptere, at der hele tiden er risiko for,

3. Forandringer i et kompleksitetsperspektiv – mindset og metoder

at der sker uforudsigelige bevægelser, som kaster planer og mål omkuld. På den anden side betyder det også, at der er mange nye muligheder, når man tænker ud over de kendte sammenhænge og kategorier. På et generelt plan er implikationen af kompleksitetstankegangen af erkendelsesmæssig karakter. Det er et helt andet mindset, man trækker på, når man går ud fra, at virkeligheden er sammenhængende, dynamisk og uforudsigelig, end når man antager, at vi lever i en forudsigelig, ordnet virkelighed. Og det gør også, at man orienterer sig i forhold til at tænke i nye muligheder, fordi man regner med, at virkeligheden er bevægelig, og at der kan skabes nye forbindelser og løsninger.

Kompleksitet som fravær af entydig kausalitet Kompleksitet er også kendetegnet ved fravær af entydig kausalitet mellem årsag og virkning (Snowden og Boone 2007; Scharmer 2016). Jo mindre klarhed der er mellem årsag og virkning, des højere er kompleksiteten. Manglende kausalitet indebærer, at der er mange faktorer, der gensidigt påvirker hinanden og skaber grundlag for uforudsigelige forløb. Det kan principielt vise sig på to måder. For det første ved at der sker uforudsete begivenheder og opstår uforudsigelige forløb i organisationen eller dens omverden. For det andet ved at de handlinger, som organisationen selv sætter i gang, ikke kan følge et forudsigeligt forløb. Derfor er det også medhørende til mindsettet at forvente uforudsigelige hændelser og at kunne reagere på dem. En hændelse behøver ikke at være en pludseligt opstået begivenhed. Det kan også være en tendens, der udvikler sig over tid, uden at man egentlig har lagt mærke til det. I kapitel 5 og 6 udfoldes tematikken om at være opmærksom på bevægelser og tendenser som et naturligt element i at håndtere kompleksitet.

Komplekse problemstillinger kan ikke løses med standardiserede metoder Nogle problemstillinger er komplekse og prægede af uforudsigelighed og fravær af kausalitet. Andre ikke. Det er nyttigt at kunne skelne i det konkrete forandringsarbejde for at kunne vurdere, hvilken håndterings-

51

52

Forandringsforståelse

metode der er mest egnet. Glouberman og Zimmerman (2002) sondrer mellem simple, komplicerede og komplekse problemstillinger. Det er en nyttig skelnen, som netop peger på, at man kan håndtere forskellige typer af situationer på forskellig vis afhængig af deres problematik. Simple problemer defineres som problemer, der kan løses uden brug af specialviden og med standardiserede metoder. Der er høj grad af sammenhæng mellem årsag og virkning. Det kan for eksempel være et informationsproblem, der handler om, at medarbejderne skal kende deres vagtplaner. Problemet kan løses simpelt ved at sørge for tilgængelig information for alle. Komplicerede problemer defineres som problemer, der kræver specialviden, og som er besværlige at finde løsningen på. Men når løsningen er fundet, er problemet løst, og løsningen kan bruges igen og igen. Det kan for eksempel være et problem med at udvikle en brugbar beregningsmetode til at regne medicindosering ud, men når løsningen er fundet, kan modellen genbruges. Komplekse problemer defineres som problemer, hvor man ikke på samme måde kan “regne den ud”, og hvor der ikke er en entydig løsning, men mange muligheder at vælge imellem. Det kan for eksempel være en problematik knyttet til brugernes præferencer og behov, som ikke kan fastlægges én gang for alle, og som er påvirket af mange faktorer. Eller det kan handle om at finde måder til at håndtere dilemmaer omkring selvledelse, kontrol og tillid i en videnstung organisation. Det er problematikker, der ikke er en én-gang-for-alle-løsning på, men som kalder på løbende, refleksiv opmærksomhed. Pointen er, at problemstillinger lader sig håndtere forskelligt afhængig af deres karakter. Det er – som også påpeget i det foregående kapitels behandling af hårde og bløde problemstillinger – kun delvist muligt at fastlægge en problemstillings karakter ud fra problemstillingen i sig selv. Enhver problemstilling kræver, at den frames og defineres, og det foregår nødvendigvis i en meningsdannende proces. Framing handler om den forståelse og den vinkel, man giver en given problemstilling (se også kapitel 4 for uddybning). Derfor er selve fortolkningen af problemstillingen særdeles vigtig for, hvordan den defineres. En problemstilling kan gøres simpel, kompliceret eller kompleks, afhængig af fortolkeren.

3. Forandringer i et kompleksitetsperspektiv – mindset og metoder

Derfor er dømmekraft ud fra viden og erfaring afgørende. For gør man en problemstilling som eksempelvis “brugernes præferencer” til en simpel problemstilling, der undersøges ved hjælp af få parametre, kan man nemt komme til at overse vigtige informationer. Og omvendt skyder man gråspurve med kanoner, hvis man gør en problemstilling som “information om vagtplaner” til en kompleks affære, hvor alle inddrages i omfattende, refleksive processer. Komplekse problemer er således kendetegnede ved, at de ikke lader sig løse ved standardiserede metoder. Man er henvist til at foretage konkrete analyser og finde unikke løsninger. Komplekse problemstillinger har ofte karakter af at ændre og udvikle sig, så selv om man finder en unik løsning, vil det ofte være nyttigt at bruge procesperspektivets tilgang til kontinuerligt at håndtere dynamiske processer. Det er løbende justeringer og opmærksomhed på ændringer, der har relevans for at kunne foretage konstante, refleksive beslutninger om forandringsbehov.

Kompleksitetshåndtering i praksis Vi anser det for fordelagtigt at undersøge kompleksitetens muligheder frem for at reducere den. Men hvordan kan man arbejde med det i praksis? I det foregående har vi lagt vægt på at forstå det mindset, der knytter sig til kompleksitetsbegrebet, og at bruge det aktivt til at undersøge forandringsbehov og -metoder. Når man skal arbejde konkret og systematisk med at undersøge potentialer, veje og begrænsninger i forhold til en given problemstilling, kan kompleksitetsmodellen i figur 3.1 hjælpe. Modellen kan tages i anvendelse, når man står i en situation, der opleves kompleks, og det er besluttet, at situationen skal håndteres ved at foretage forandringer i den eksisterende praksis. Udgangspunktet er en situation med lav grad af klarhed om forandringens egentlige og præcise formål og indhold. Det er vigtigt for, at forandringen realistisk kan gennemføres, at der opnås enighed blandt dem, som forandringen vedrører. Det kan eksempelvis være en situation, hvor man oplever, at organisationens ydelser ikke længere er så efterspurgte, som de har været (ekstern forandring), hvor man skal implementere en politisk reform (tvungen forandring), eller hvor der er personaleflugt (intern forandring). Det kan

53

54

Forandringsforståelse

også være et positivt ladet udgangspunkt. Eksempelvis at en organisation erfarer, at den har potentiale til at tiltrække flere brugere, hvis den knytter an til en trend i omverdenen, eller at den har muligheder for bedre at matche medarbejdernes forventninger ved at skabe et større fagligt råderum.

Langt fra enighed

Anarkizonen

På

k

Tæt på klarhed

pl

te n

ks

Den rationelle zone

ne

Tæt på enighed

De

Forhandlingszonen

an

or

ati

ve z

af k

aos

one

Visionszonen Langt fra klarhed

Figur 3.1. Kompleksitetsmodellen. Kilde: Efter Mac og Ejlskov 2009 (udviklet på baggrund af Stacey 2000).

Kompleksitetsmodellens grundform er udviklet af Stacey (2000), og den er tilpasset til at kunne arbejde specifikt med uklare problemstillinger i projektlignende sammenhænge, herunder i forbindelse med forandringsprojekter (Mac og Ejlskov 2009). Modellen er således spændt ud mellem to akser, henholdsvis graden af uklarhed/klarhed og graden af uenighed/ enighed. Med klarhed/uklarhed menes faglig, indholdsmæssig klarhed/ uklarhed. Det vil ofte være sådan, at der er en overfladisk klarhed over opgaven, eller problemstillingen, men at der er behov for en uddybning og kvalificering heraf. Enighed/uenighed refererer til deltagernes enighed om opgavens mål og om, hvordan den skal løses. Der vil ofte være flere konkurrerende måder at gribe den an på. Kompleksitetsmodellen er særligt egnet, når den situation, man står over for, ikke fra start af har klare løsninger, og når der er behov for, at deltagerne skaber kollektiv enighed om, hvordan de vil gribe situationen an.

3. Forandringer i et kompleksitetsperspektiv – mindset og metoder

Modellens styrke er, at den både sigter på eksplorativ undersøgelse af muligheder og begrænsninger knyttet til den komplekse situation og på at tage stilling med henblik på handlingsorienterede tiltag.

Kompleksitetsmodellens fem zoner: fra visioner til rationel planlægning Kompleksitetsmodellen er struktureret om de to nævnte akser og fem zoner, som vi i det følgende beskriver nærmere, nemlig: visionszonen, den eksplorative zone, forhandlingszonen, anarkizonen og den rationelle zone. Modellen er tænkt som iterative processer. Det vil sige, at man kan genbesøge de enkelte zoner eller, efter behov, springe over frem for at følge dem slavisk. Visionszonen Det typiske første skridt tager udgangspunkt i visionszonen. Her er der en høj grad af enighed, fordi der principielt endnu ikke er noget at være uenige om. Samtidig er der et vist kendskab til forandringens overordnede sigte, men ikke til dens substantielle indhold, muligheder og begrænsninger. Man ved eksempelvis, at man ønsker at være mere attraktiv over for et bestemt segment eller at gøre noget ved et højt sygefravær. Man har altså fra start af en vis ide om problemstillingen. Det er den, der skal udvikles viden om og ideer til løsninger af. Visionszonen har til formål at åbne for deltagernes opfattelser, ønsker, erfaringer og ideer til den forestående forandring. I en styret proces (se kapitel 7 samt Mac og Jerl 2015) forholder deltagerne sig til temaet, deres forhåndsopfattelser, deres interesser i sagen, deres ønsker til resultatet mv. Det uddybes også i kapitel 4 i forbindelse med gennemgang af visionsudviklingsmetoden. Det er en styret metode, der fokuserer på at bringe deltagernes bedste bud på løsninger frem. Deltagerne får mulighed for at italesætte deres viden og deres ønsker og allerede her sker der ofte en vis konkretisering af temaet. Den eksplorative zone Denne indledende åbning af temaet for forandringer giver stof til, at man bevæger sig ind i den eksplorative zone. Vi gør relativt meget ud af at ud-

55

56

Forandringsforståelse

dybe indholdet i denne zone, fordi den er den mest centrale i forhold til at arbejde med komplekse problemstillinger. Pointen i denne zone er at udvikle fagligt og strategisk relevante ideer til forandringens substans: Hvad vil vi opnå? Hvilke løsninger er ønskelige? Mulige? Hvilke interesser skal især fremmes? Evnen til at udvikle ideer til løsninger beror på flere faktorer (Madsen og Mac 2013; Amabile 1996; Jacobsen og Rebsdorff 2003; Due 2014). Her vil vi nøjes med at fokusere på nogle udvalgte få. Generelt er de faktorer, der blev omtalt som “den udviklende kulturs kendetegn” i kapitel 2, støttende for at kunne arbejde eksplorativt. En vigtig faktor i at få øje på mulighederne udgøres af deltagernes organisatoriske mindset eller kognitive skema (Illeris 2015). I denne sammenhæng er det vigtigt at påpege betydningen af, at det, man allerede ved og er overbevist om, kan være en hindring for at opdage nye muligheder. Med dette mener vi altså de antagelser og den viden, som man allerede har, og som fungerer som mentale sorteringsmekanismer og fortolkningsapparater. Det er almindeligt, i følge kognitiv læringsteori (Illeris 2015), at søge de eksisterende opfattelser bekræftet og uddybet frem for at bryde med disse. Man kan også sige, at det er almindeligt, at vores forholdemåder befinder sig inden for de opfattelser, vi i forvejen kender. Det vil sige, at der er en tendens til, at man ideudvikler inden for den begrænsede viden og de begrænsede opfattelser, man allerede har. For at bryde det eksisterende mindset skal der således enten foregå en bevidst anstrengelse, eller man skal udsættes for noget, der gør, at det eksisterende mindset simpelthen ikke længere er holdbart. I procesteori omtales dette som at skabe passende forstyrrelser for at provokere andre tankegange frem. Et eksempel på det er en discountkæde, hvis salg er baseret på billige og rimelige produkter, og som har bygget en forretning op om at optimere pris og funktionalitet. Derfor tænker man forretningsudvikling inden for dette mindset; det skal være billigt og rimeligt i kvalitet og funktionalitet. Men hvis der opstår samfundsmæssige tendenser til at tillægge holdbarhed og æstetik højere værdi, så er konceptet ikke længere holdbart. Det kræver, at organisationen tør lade sig udfordre på de eksisterende dogmer og stiller spørgsmål til, om det stadig er det rigtige koncept. Et andet eksempel er uddannelsesverdenen, hvor man forudsætter høj grad af individuel forberedelse gennem pensumlæsning, sådan at en

3. Forandringer i et kompleksitetsperspektiv – mindset og metoder

væsentlig del af studiet reelt er selvstudie. Et udfordrende spørgsmål er, om dette passer godt sammen med den mere og mere udbredte fordring om samarbejdsevne og innovative kompetencer og med moderne læringsteorier? Og hvad ville der ske, hvis uddannelses- og forskningsinstitutionerne i højere grad samarbejdede med andre aktører i samfundet om vidensproduktion på basis af ideer om kollektiv intelligens? Sådanne radikale spørgsmål kræver, at uddannelsesinstitutionerne og det uddannelsespolitiske system analyserer og forholder sig til, om de eksisterende dogmer fortsat er tidssvarende. Men tør man, og formår man, at sætte spørgsmålstegn ved de fundamentale antagelser, er der et stort potentiale i at se de mangfoldige andre måder, man kan organisere og udvikle på. Denne pointe rummer også den, at det er værdifuldt at lade mange positioner og faglige perspektiver berige undersøgelserne af, hvilke muligheder kompleksiteten rummer. For at det faktisk bliver en berigelse til processen – og ikke en kamp om at få ret i det perspektiv, man allerede selv repræsenterer – er det afgørende, at graden af indflydelsesmulighed er tydeliggjort (se også kapitel 7 om involveringsgrader), sådan at deltagerne er klar over, om det er en proces, der reelt gør nytte af de input, der gives, eller ej. I praksis kan faglige input og analyser ofte være nødvendige for at kunne udvikle kvalificerede løsningsforslag. Det vil for eksempel være oplagt at inddrage fakta om salgets udvikling og konkurrencesituationen i den organisation, hvor forandringstemaet er “øget salg”, ligesom fakta om sygefraværet og dets mulige forklaringer er oplagte at inddrage i den organisation, der ønsker at fremstå som en attraktiv arbejdsplads. Gennem den eksplorative, kreative proces undersøges således ideer og muligheder ud fra deltagernes interesser, den tilgængelige viden og tilpasse forstyrrelser. Det er ikke én, men mange mulige løsninger, man sigter på at udvikle. Forhandlingszonen Forhandlingszonen er relevant, når deltagerne ikke er enige om forandringens bedste løsning. Salgsmedarbejderen mener måske, at det bedste tiltag er at øge markedsføringen, mens udviklingsmedarbejderen mener, der skal lægges flere ressourcer i udviklingen af produkter. Og medar-

57

58

Forandringsforståelse

bejderne mener måske, at der skal flere hænder til at lette presset, mens ledelsen mener, der skal etableres mere effektive arbejdsgange. Målet er at skabe en løsning, som deltagerne alt andet lige kan acceptere og bakke op om. Det kræver dygtig procesledelse, navnlig hvis forandringen omhandler et tema, der har klare interessemodsætninger. Anarkizonen I anarkizonen er processen gået i hårdknude. Det er den situation, hvor deltagerne ikke længere har klarhed over, hvilke sigtelinjer der egentlig er relevante, og også er uenige om de elementer, der er i spil. Indsatsen her er at få processen på sporet, eventuelt ved at gå tilbage til visionszonen. Det er en vigtig pointe i modellen, at man tager stilling til, hvilken zone man aktuelt har behov for at arbejde med. Det vil sige, at man kan bevæge sig rundt i modellen, frem for at følge en lineær retning. Når situationen er blevet præget af anarki, er det for det første givende at konstatere dette kollektivt, for det andet at beslutte, hvilken anden zone man nu har gavn af at arbejde i. Den rationelle zone I den rationelle zone er der skabt høj grad af klarhed og høj grad af enighed, og man har undersøgt kompleksiteten gennem afdækningen i den kreative zone. Nu er udforskningen af mulighederne gennemført, og deltagerne er enige om forandringens mål og indhold. Derfor er det nu passende at benytte de rationelle planmetoder til at programsætte realiseringen af forandringen. Det er realistisk at bruge plandrevne metoder, når der er enighed og klarhed. Se for eksempel Kousholt (2015), Olsson m.fl. (2016) og Mac og Madsen (2013). Naturligvis med det store “men”, at realiseringsprocessen må forventes at byde på uforudsete hændelser, uventede udfordringer og nye muligheder, som gør, at planen må revideres. På kanten af kaos Linjen, der markerer På kanten af kaos, illustrerer den tilstand, der for mange føles ukomfortabel, fordi det er der, hvor eksisterende antagelser og dogmer bliver kraftigt udfordret, og nye kan opstå. I læringsteoretiske termer (Illeris 2015) er det dér, hvor vores eksisterende opfattelser ikke

3. Forandringer i et kompleksitetsperspektiv – mindset og metoder

længere holder og så at sige bryder sammen. Det kan opleves dramatisk for såvel ledelse som medarbejdere. Men det er også udtryk for, at man har ladet sig udfordre så kraftigt, at nye erkendelser kan få plads til at gro. Det kan naturligvis være på godt og ondt. I mindre skala var det måske på spil, da befolkningen skulle vænne sig til tanken om supersygehuse, og dermed miste nærheden til behandling, for til gengæld at acceptere ideen om at få specialiseret behandling længere væk. Den institutionaliserede opfattelse af nærhed til sygehuse blev udfordret af en konkurrerende ide: specialisering af sygehuse. Et andet eksempel fra “gamle dage” var afskaffelsen af lærernes revselsesret, for hvordan skulle læreren så få eleverne til at lystre og lære? Det udfordrede den daværende forestilling om elever som objekter, man kunne true til læring gennem fysisk afstraffelse. Et gammelt mindset måtte vige for et nyt, og de, der havde været tro mod det gamle mindset, havde to muligheder: Enten måtte de øve modstand mod forandringen for at forsvare deres eksisterende mindset, eller de måtte tilegne sig det nye. Ved dygtig facilitering kan man italesætte dels den proces, igennem hvilken det gamle tankesæt udfordres, dels at det kræver villighed til at undersøge fordele og ulemper i et konkurrerende tankesæt. Også metoden framing, der behandles i kapitel 4, er relevant til at åbne for andre måder at se en problemstilling på.

Kompleksitetsmodellens anvendelighed Modellen kan principielt bruges på alle niveauer af organisationen og i alle typer af planlagte forandringer. For eksempel kan en skoles ledelse, lærere og pædagoger bruge den ved realisering af den tvungne, radikale forandring, som folkeskolereformen har medført – til at skabe klarhed og enighed om skolens konkrete måde at implementere reformen på (Mac og Jerl 2015). Den kan også bruges af team i deres konkretisering af nye arbejdsgange, der følger af en større forandringsproces, ligesom metoden kan anvendes af den strategiske ledelse i et energiselskab til at afklare strategiske muligheder for nye energianlæg. Man skal naturligvis tage det alvorligt, at behovet for viden varierer med opgavens karakter, og at forudsætningen for at anvende modellen er

59

60

Forandringsforståelse

et forum, hvor deltagerne repræsenterer tilstrækkelig viden og organisatoriske interesser. Ved større, radikale forandringer, som omtalt i kapitel 2, vil der typisk være mange interessenter grupperet i forskellige afdelinger og positioner. Det er centralt, at ledelsen formår at inddrage de relevante interessenter, for at skabe legitimitet og bredde. En vigtig del af at arbejde med komplekse problemstillinger er som nævnt at forsøge at undersøge og udnytte de mangfoldige muligheder frem for blot at vælge den mest oplagte og tilsyneladende bedste. Ved påtvungne nedskæringer, for eksempel, er det oplagte og tilsyneladende bedste forandringstiltag at skære ned og effektivisere driften, bortfjerne alt, der forekommer overflødigt, og generelt lade den økonomiske logik råde. Det kan forekomme at være “den nødvendige strategi”, alt imens organisationen måske sparer sig i afgrunden eller mister sin identitet. Kompleksitetsmodellen siger ikke noget om, hvordan man håndterer konfliktende interesser, eller hvordan man klarer sig igennem meget vanskelige nedskæringer. Men den understreger nytten af at udfolde mulighedsrummet og at undersøge flertydighed og potentialer for at have flere ekspliciterede muligheder at vælge imellem frem for at kun at fokusere på én vej: den kendte.

Nyttiggørelse af kompleksitetsforståelsen Kompleksitetsparadigmet understøtter en eksperimenterende tilgang og en forståelse af, at der konstant opstår nye muligheder og nye begrænsninger, når man retter sin opmærksomhed derefter. Det giver, jævnfør kapitel 2 herom, på den konstruktive bane muligheder for, at man skaber en udviklende forandringskultur, idet denne forudsætter åbenhed over for forandringer knyttet til de skiftende vilkår og muligheder, der gives i konteksten. Kompleksitetsmodellen understøtter en analytisk tilgang til at forholde sig til typen af kompleksitet og til, hvilke handlemuligheder der er hensigtsmæssige. Disse taler selvfølgelig ikke for sig selv – det gør ingen modeller – analysen afhænger af deltagernes evne til at bearbejde den foreløbige information og holdninger. Men de giver nogle “håndtag” til at indkredse situationens kompleksitet.

3. Forandringer i et kompleksitetsperspektiv – mindset og metoder

Det er et vigtigt budskab, at man må indstille sig på at “bygge båden, mens vi sejler”. Det indebærer dels, at man ikke på forhånd kan forvente at vide det tilstrækkelige, hvilket medfører behov for justeringer undervejs, dels at man må forvente, at verden så at sige flytter sig, mens forandringsbestræbelserne pågår, og også af den grund må man regne med, at man skal foretage ændringer undervejs. Inden for det beslægtede felt “strategisk projektledelse” er det et velkendt slogan, at “vi ved mindst, når vi starter” (Christensen og Kreiner 1991). Det henviser til, at forandringsopgaven ændrer sig, efterhånden som vi bliver klogere på den. Derfor er det er en god ide at vente med at lægge sig fast på en løsning, førend man har erhvervet den nødvendige indsigt (Mac og Ejlskov 2009). Der er imidlertid flere måder at skabe indsigt og erfaringer på, og selv om man kan nå langt ved at skaffe data, foretage analyser og reflektere – så er der også mange muligheder i at afprøve ideer. Ideer til løsninger kan afprøves på mange måder, for eksempel gennem simple test, uformelle interview med relevante brugere, eksperimenter i lille skala, pilotforsøg mv. Hovedpointen er at afsøge muligheder. Til kompleksitetsteoriens baggrund hører også det budskab, at vi har tendens til at simplificere problemstillinger og reducere kompleksiteten til håndterbare størrelser, jævnfør Morins beskrivelse af simplifikationsparadigmet (se s. 50). For at forhindre, at man gør det, inden man har afsøgt kompleksitetens potentialer, er anbefalingen, at man bringer kompleksitetsmodellen aktivt i spil. Dens logik medvirker til, at man fastholder sin indsats i den eksplorative zone og venter med at reducere kompleksiteten, til man beslutter, at man har tilstrækkelig viden til at arbejde videre. Men for at støtte denne proces, er det en vigtig pointe at gøre noget aktivt for at bringe nye perspektiver i spil – og det forudsætter ofte, at man lader sig udfordre gennem ny viden.

Integration af klassisk-rationelle og procesorienterede metoder På det metodiske niveau er der gode potentialer i at tilpasse anvendelsen af værktøjer til den konkrete problemstilling. Derfor er det efter vores

61

62

Forandringsforståelse

mening ikke hensigtsmæssigt at afskrive hverken de klassisk-rationelle eller de procesorienterede værktøjer. Ved simple problemstillinger er det udmærket at bruge simple metoder, og når der er høj grad af klarhed og enighed, er det også passende at inddrage rationelt orienterede planværktøjer. Ved mere komplekse problemstillinger er det imidlertid relevant at undersøge og udvikle ny viden og ideer, som deltagerne kan bakke op om. Det kræver blandt andet, at der er relevante, saglige input, for eksempel om tendenser i omverdenen eller direkte input fra brugere og eksperter. Med kompleksitetstilgangen bliver det tydeligt, at det ikke er nødvendigt at bekende sig til enten klassisk-rationelle eller til procesorienterede metoder. Man kan godt arbejde procesorienteret og resultatorienteret uden at adskille disse processer, idet man stiller fordring om, at den samlede proces både skal innovere nye løsninger og skabe tydelige forandringsmål i form af realiserede løsninger. Det er det, man tilstræber i kompleksitetsmodellen. Det er en helt anden tilgang end den, der er baseret på, at ledelsen sender deres oplæg i høring eller afholder et personaleseminar med brainstorming af input blot for selv at kunne plukke de ideer, de ønsker at medtage i den endelige plan.

Konklusion Vi har tidligere fremført den kritik, at procestilgangen og dens kernebegreb “sensemaking” ikke selvstændigt leverer teori og metoder til at arbejde prospektivt med planlagte forandringer. Derimod er tilgangen i udgangspunktet tænkt til at analysere retrospektivt, hvad der skete i en given proces, og til at sætte fokus på betydningen af, at der skabes mening gennem fortolkninger i de sociale interaktioner – som giver grundlaget for handling. Med kompleksitetstilgangen har vi ønsket at konkretisere, hvordan man på basis af teori og metode kan arbejde mere prospektivt med forandringer i et integreret klassisk-rationelt og procesorienteret perspektiv. Det er ikke de rationelle planværktøjer alene, der bringer fremdrift og resultatorientering i det kompleksitetsteoretiske perspektiv. Det er i høj grad gennem visionering og eksplorative undersøgelser, at målene manifesterer sig. Se også uddybning heraf i næste kapitel. Disse

3. Forandringer i et kompleksitetsperspektiv – mindset og metoder

processer er båret af såvel procesperspektivets ideer om at skabe mening og det klassisk-rationelle perspektivs ideer om at arbejde med klare mål. Man kan sige, at de klare mål her er et resultat af de meningsskabende processer. Budskabet i dette kapitel er, at kompleksitet er kommet for at blive, og det giver bedre handlemuligheder at udnytte den aktivt frem for at bruge simplifikationsparadigmets tendens til at søge efter de allerede kendte handlemåder. Det er ofte provokerende for mennesker at blive foreholdt budskabet: Vi skal dyrke kompleksiteten frem for at reducere den, idet mange allerede oplever, at kompleksiteten er overvældende og svært håndterbar. Imidlertid er det vores erfaring, at mange mennesker også oplever det konstruktivt og livgivende at blive inviteret til at udfordre det eksisterende og se på organisationen fri fra de dogmer, der ofte skygger for udsynet. I de følgende to kapitler fokuseres på, hvordan man kan arbejde med at skabe nyt udsyn for organisationen, gennem fremtidsorienteret forandringsarbejde og gennem brugerinddragende metoder.

63

Kapitel 4

Fremtidsorienteret forandringsteori – scenarier og mulighedsrum Steen Svendsen, Søren Steen Olsen og Anita Mac 4. Fremtidsorienteret forandringsteori – scenarier og mulighedsrum

Indledning Et centralt aspekt af forandringsforståelse handler om at forstå behovet for at have fokus på den omverden, som organisationen spiller sammen med, og at vide, hvordan man kan analysere omverdenen i et dynamisk perspektiv. Det er det, der er omdrejningspunktet i både dette og det efterfølgende kapitel. Begge kapitler har således et “udefra-og-ind”-perspektiv, ligesom begge kapitler organisationsteoretisk knytter an til tankegangen om åbne systemer (Scott 2003), der netop betoner det dynamiske samspil mellem organisation og omverden som centralt for organisatoriske forandringer. I dette kapitel ser vi på, hvordan organisationen kan analysere muligheder og tendenser i omverdenen, for på den måde at få et vidensgrundlag at træffe strategiske beslutninger ud fra. Til dette formål fokuserer vi på tilgange fra fremtidsforskningen, mens anden forandringsteori om anvendelse af omverdensanalyser ikke bliver adresseret. I en kompleks verden er der behov for analyser, der kan indfange de dynamiske og ofte modsatrettede tendenser, der findes på samfundsniveau. Modsat traditionelt strategiarbejde er fremtidsforskningens metoder netop designet til at indfange sådanne bevægelser, mønstre og muligheder, således at disse kan anvendes som grundlag for organisationens strategiudvikling og forandringsovervejelser.

66

Forandringsforståelse

Forståelse for forandringer i et omverdens­ perspektiv: behovet for et fremtidsbillede Fremtidsforskningens eksplicitte fokus er at forske i, hvordan vi kan skabe bevidste billeder af fremtiden. Ambitionen er at udvikle metoder, der skaber orientering mod fremtidige muligheder og vilkår. Det væsentlige bidrag til forandringsforståelse er således det refleksive og bevidste fokus på organisationens omgivelser og udviklingstendenserne heri, udformet som fremtidsbilleder baseret på datadrevne analyser og fortolkninger af tendenser. I dette udefra-og-ind-perspektiv til forandringsforståelse interesserer man sig for spørgsmål som: Hvad er det for en omverden, organisationen skal fungere i, og hvad er det for en fremtid? Disse spørgsmål er essentielle for at kunne indkredse, hvilke forandringer der er relevante. De er også essentielle for at kunne svare på spørgsmålet om, hvilken organisation man ønsker at være fremadrettet, og det er de spørgsmål, enhver forandringsproces bør starte med, ifølge fremtidsforskningens tilgang. Dertil kommer formuleringen af organisationens mål. Det er hensigtsmæssigt og frugtbart at gøre dette bevidst i brydningsfeltet mellem på den ene side organisationens karakter, identitet og ambitioner (indefra-og-ud) og på den anden side omverdenens krav, udfordringer og muligheder (udefra-og-ind). Hvad enten man er eksplicit omkring det eller ej, vil fremtiden uvægerligt spille en hovedrolle i processen, for enhver strategi – og dermed også enhver strategisk forandringsproces – bygger på en forestilling om omverdenen og fremtiden, som man skal udfolde strategien i forhold til; et fremtidsbillede. Hvis man er ubevidst om sit fremtidsbillede – hvilket er meget almindeligt – overlades fremtiden til rygmarvsreflekser, “synsninger” og vaneforestillinger, der typisk implicit antager, at fremtiden bliver en lineær forlængelse af nutiden. Fremtidsforskning handler om, hvordan man systematisk kan formulere og arbejde med bevidste fremtidsbilleder og bruge dem til at styrke organisationens strategi. En almindelig skepsis over for fremtidsforskning er, at den ikke har vist sig at kunne forudsige fremtiden. Men det bunder i en misforståelse. Fremtidsforskning handler

4. Fremtidsorienteret forandringsteori – scenarier og mulighedsrum

ikke om at forudsige fremtiden, men om at bruge den som inspiration og mulighedsrum for at styrke beslutningsgrundlaget om forandringer i nutiden. En struktureret fremtidsproces kan give vigtige fordele som udgangspunkt for strategiarbejdet. ■■ Man kan skærpe opmærksomheden om risici og udfordringer, så strategien kan gøres mere robust og resilient (modstandsdygtig) over for skift i omverdenen. ■■ Man kan identificere nye muligheder og skabe en mere visionær og udviklingsorienteret strategi. ■■ Et eksplicit fremtidsbillede gør det nemmere at forstå og kommunikere organisationens strategi, både indadtil og udadtil. ■■ Såvel strategien som organisationens evne til at realisere strategien styrkes. ■■ Arbejdet med fremtiden er en mulighed for at inddrage hele organisationen i en proces, der både kan skærpe fremtidsbilledet og skabe en større grad af fælles forståelse af organisationens udfordringer, muligheder, mål og retning. ■■ Organisationens evne til implementering og forandring styrkes. Arbejdet med fremtiden vil ofte være tværfagligt, og det kræver input og kombination af viden fra forskellige felter. Som det gælder generelt for strategi- og forandringsarbejde er der som regel både et stort spillerum og behov for personlige, subjektive vurderinger. Der er brug for både kreativitet og sund fornuft. Fremtidsperspektivet er tæt forbundet med visions- og strategiudvikling. Tilgangen støtter op om behovet for at holde sig organisationens eksterne vilkår for øje og dermed undgå en typisk faldgrube i forandringsarbejdet: at man primært har fokus på organisationens interne opfattelse af, hvad der er væsentligt at prioritere, mens inddragelse af viden om omverdenen og brugerne bliver overset.

67

68

Forandringsforståelse

Fremtidsbegrebet og dets relevans for forandringsforståelse I fremtidsforskningen forstås begrebet “fremtid”, som nævnt, som mulighedsrum, som man kan arbejde systematisk med at udfolde forskellige varianter af. Den overordnede systematik er at definere tre typer af fremtider, også kaldet The three P’s (Pondiscio 2000): ■■ Possible futures/de mulige fremtider ■■ Probable futures/de sandsynlige fremtider ■■ Preferable futures/de ønskelige fremtider. Ved denne opdeling konstruerer og sorterer man sin viden og sine antagelser i forhold til mulige, sandsynlige og ønskværdige fremtidsbilleder eller scenarier. Fremtiden er givet

Fremtiden er usikker

Fremtiden skabes

Forståelse

Fremtiden

Mange fremtider

Organisationens/ din fremtid

Formål

At forudsige fremtiden

Risikovurdering, udarbejdelse af alternative fremtider

Definering og realisering af den ønskelige fremtid

Tilgange

Den sandsynlige fremtid

De mulige og sandsynlige fremtider

Den ønskelige fremtid

Adfærd

Tilpasser

Proaktiv

Visionær, skabende

Nøgleord

Analyse, sandhed

Muligheder, usikkerhed

Værdier, mening

Metodeeksempler

Kvantitative trendanalyser, prognoser, modelanalyser, Delphi-studier

Kvalitative trendanalyser, eksplorative scenarier

Normative scenarier, backcasting, fremtidsværksted, visioning

Figur 4.1. Forståelser af fremtiden.

4. Fremtidsorienteret forandringsteori – scenarier og mulighedsrum

Man kan forestille sig, at mængden af mulige fremtider er meget stor, nærmest uendelig, og at mængden af henholdsvis sandsynlige og ønskelige fremtider er delmængder af de mulige (hvis man ser bort fra tænkelige fremtider, som er ønskelige, men ikke mulige). Det anvendte fremtidsperspektiv afgør, hvordan man opfatter organisationens fremtid, hvordan man agerer i forhold til fremtiden, og hvilke metoder man vælger til at arbejde med fremtidsperspektivet. Betragtningerne er opstillet i figur 4.1. Som et eksempel på brugen af fremtidsbilleder kan vi tage omsorgssektoren, der oplever et stort pres på at effektivisere omsorgsopgaver i takt med, at budgetter presses, og omsorgsbehovet stiger, navnlig i forhold til ældreplejen. Eksempel 4.1. Scenarier i praksis En kommune bruger forskellige forståelser af fremtiden til at forholde sig scenariebaseret til forandringsbehov. Det kunne forme sig således:

■■ Den sandsynlige fremtid, hvor nutiden fremskrives: Stadig mere effektivise■■

■■

ring, mindre tid til den enkelte, skære den menneskelige omsorg fra og holde fokus på de praktiske opgaver. Den mulige og sandsynlige fremtid, hvor fremtiden er usikker, men også formbar: Krav om effektivisering vil fortsætte, og det bliver muligt at få velfærdsteknologi til at overtage flere praktiske opgaver, så der bliver plads til menneskelig omsorg. Den ønskelige fremtid, hvor fokus er på menneskelig omsorg og øget brug af andre ressourcer, såsom lokalsamfund, pårørende og frivillige, samt på de ældres egne ressourcer.

Jo mere man antager, at fremtiden er kendt og given, des mere benytter man sig typisk af kvantitative data til at prognosticere fremtiden. Det kan eksempelvis være udviklingen i salg, tilgang af studerende på studier, udvikling i bevillinger mv. Og jo mere man antager, at fremtiden er usikker og påvirkelig, des mere inddrager man kvalitative undersøgelser og strategier for at påvirke organisationens fremtid. Det kan eksempelvis være ved at se på ændringer i forbrugeradfærd, bevillingsmønstre eller studenteradfærd for dermed at påvirke udviklingen og forsøge at finde sine muligheder i det fremtidige.

69

70

Forandringsforståelse

Man vil ofte gøre brug af alle tre tilgange, og samspillet mellem de sandsynlige og ønskelige fremtider er centralt i mange fremtidsstudier. Kategoriseringen er en logisk, men ikke en helt dækkende beskrivelse af arbejdet med fremtiden, for den kan give en forestilling om, at fremtiden allerede er der, og at man kan definere de mulige og sandsynlige fremtider og derefter vælge den fremtid, man ønsker. Sådan er det ikke. Fremtidsbegrebet er funderet i den opfattelse, at fremtiden er noget, der skabes, og de mange mulige og sandsynlige fremtider er også nogle, vi selv påvirker og skaber – i hvert fald må vi skabe billeder af dem. Dermed er vi selv en meget stærk aktiv del af de fremtider, vi arbejder med. Man kan fint anvende de forskellige tilgange i et samspil, hvor man for eksempel bruger arbejdet med fremtiden som mulighedsrum som grundlag for at formulere den fremtid, man ønsker at skabe. Tilsvarende er der forskellige måder at beskrive fremtiderne på. Helt overordnet er der kvantitative og kvalitative fremtidsbilleder. De kvantitative beskriver fremtiden med tal og talmæssige sammenhænge – prognoser, fremskrivninger, alternative modelkørsler – mens de kvalitative beskriver fremtiden som fortællinger, store eller små historier om, hvordan fremtiden kan blive. Af de to beskrivelsesformer er der ingen tvivl om, at den kvantitative er mest udbredt. Der er noget overskueligt ved at kunne sætte tal på udviklinger, tal på fremtiden og derefter agere i forhold til disse tal, mens de kvalitative beskrivelser kan forekomme spekulative og subjektive. Det behøver dog ikke på nogen måde at forholde sig sådan – tværtimod. Mange kvantitative fremtidsstudier består i at prognosticere historiske talrækker og ender dermed bare med at fremskrive historikken på et givet område. Det kan fremstå objektivt og autoritativt, men det er ikke nødvendigvis mindre spekulativt eller subjektivt. Det kan give et statisk billede af fremtiden, der kan være værdifuldt som afsæt for videre fremtidsstudier, men det vil ofte ikke kunne stå alene. Billedet af fremtiden er en konstruktion, baseret på en række input og på organisationens egen stillingtagen og analyse. Relevansen for forandringsforståelsen er i første omgang at bevidstgøre organisationen selv om de fremtidige omverdensbetingelser og muligheder, som forandringerne så at sige skal virke i. Fremtidsbilleder er således et redskab til at

4. Fremtidsorienteret forandringsteori – scenarier og mulighedsrum

forestille sig mulige fremtider, som kan danne grundlag for at beslutte, hvilke forandringer der er relevante. Samlet set er denne tilgang altså orienteret mod at undersøge mulige fremtider, som organisationen kan agere strategisk i forhold til. Fremtidsbillederne – eller scenarierne, som de også betegnes som – er dels baserede på facts og kendt viden, dels på vurderinger og fortolkninger af tendenser. Pointerne i fremtidsforskning er, at man skal: ■■ gøre sig bevidst om organisationens omverden og bevægelserne her frem for at udelukkende at tage udgangspunkt i organisationens egne vaner og tankegange. Altså et udefra-og-ind-perspektiv. ■■ forholde sig strategisk til, hvordan organisationen kan passe ind i og/ eller påvirke den fremtid, der er under dannelse. I forhold til det forrige kapitels fokus på kompleksitet vil det sige, at man ved at bruge fremtidsbegrebets tre P’er aktivt undersøger feltet (svarende til den eksplorative zone i figur 3.1), inden man beslutter sig for, hvilke forandringer der er fornuftige at sætte i værk.

Metoder i forandringsarbejdet Selv om udviklingen af de tre P’er egentlig også er metodiske greb til at skabe bevidste opfattelser af fremtidens vilkår og muligheder, så vil vi i det følgende mere specifikt tage fat på at vise metodiske skridt, der fører frem til udarbejdelse af bevidste fremtidsbilleder. Generelt skal valget af metode og virkemidler naturligvis matche den givne opgave. Den er bestemt af typen af problemstilling, af formålet med arbejdet og af krav til resultatet. Valget kan desuden være påvirket af de forhåndenværende ressourcer og af tidshorisonten. Man vil ofte med fordel kunne anvende flere metoder til den samme opgave, for eksempel i forskellige faser eller til en mere fuldstændig belysning af problemstillingerne i den samme fase. Nedenfor præsenterer vi en række udvalgte tilgange og metoder, som kan inspirere til at inddrage et fremtidsorienteret perspektiv i forandringsarbejdet (Hines og Bishop 2006; Svendsen 2001). Vi gennemgår således, hvordan man kan arbejde med:

71

72

Forandringsforståelse

■■ ■■ ■■ ■■ ■■

framing trendanalyser/prognoser scenarier visionsudvikling backcasting.

Framing: forståelse af forandringens genstandsfelt Vi lægger ud med at beskrive en vigtig indledende arbejdsfase, nemlig framing. Framing betyder “rammesætning” og har mange overlap med det, der traditionelt kaldes problemformulering og afgrænsning. Det er et meget væsentligt element i arbejdet med fremtidsorienteret forandringsarbejde. Det handler om at få en forståelse for genstandsfeltet – dets essens og dets omverden – og på den baggrund at tilrettelægge opgaven. Forståelsen af en problemstilling er ofte baseret på tavse antagelser, der tages for givet af organisationen – og formålet med framing-processen er netop at sætte lys på forforståelserne for at bevidstgøre og omforme disse. Det kan i sig selv åbne for nye muligheder for forandring. Metode 4.1. Framing af opgaven Framing af en opgave handler blandt andet om at: ■■ erkende og udfordre egne og andres forudfattede antagelser om genstandsfeltet ■■ tænke i nye muligheder i stedet for kun at forholde sig til eksisterende problemer ■■ stille fundamentale – og til tider “dumme” – spørgsmål ■■ bryde kategorier op og ned. Eksempelvis, hvad forstår vi egentlig med unge, stress, detailhandel, transport, bolig osv.? Afhængig af temaet for forandringen ■■ tænke i nye indfaldsvinkler. Eksempelvis hentet fra andre områder eller udlandet. Framingprocessen involverer både skriftlige kilder, brugerundersøgelser og kreativ ideudvikling.

Et af de allervæsentligste råd omkring framingfasen er: Husk den! Brug tilstrækkeligt med tid og opmærksomhed på den. Det er en almindelig

4. Fremtidsorienteret forandringsteori – scenarier og mulighedsrum

faldgrube i projekter – på alle niveauer – at man ikke bruger tilstrækkeligt meget tid og opmærksomhed på denne fase, men i stedet straks, eller alt for tidligt, kaster sig ud i “det egentlige” arbejde med konceptudvikling og analyse. Med tilhørende risiko for at bruge masser af ressourcer på aktiviteter, der viser sig at være perifere i forhold til formålet, og med risiko for at være blind for nye udviklinger og forståelser af genstandsfeltet. Eksempler på framing kunne være følgende: Eksempel 4.2. Framing i praksis A-kasseeksempel En a-kasse, der er vant til at betjene ledige medlemmer, oplever medlemsflugt og har behov for at analysere sin egen rolle som udbyder. Med en god framingproces vil denne alanlyse blandt andet sætte spørgsmålstegn ved a-kassens rolle i dag og ved opfattelsen af medlemmerne og deres behov. Dermed bredes analysen ud til at omforme opfattelsen af egen rolle og medlemmernes behov. Forlystelsesparkeksempel En forlystelsespark ønsker at fremtidsorientere virksomheden. En god framingproces i forbindelse med dette vil blandt andet indeholde analyse af begreberne “oplevelse” og “forlystelse” med henblik på at åbne perspektivet for, hvad disse egentlig rummer, og hvordan brugerne relaterer til dem. Resultatet kan være, at “oplevelse” ændres til at være “et input, der skiller sig ud”, og at “forlystelse” ændres til at være “en aktivitet, hvor man selv er deltagende aktør”. “Oplevelser” skal således helst være markante og skille sig ud fra det forventelige, og aktiviteter skal helst være noget, hvor man selv er aktiv i at forme dem.

Framing som tilgang kan være mere eller mindre omfattende, men det vigtigste er, at man som ansvarlig for eller deltager i en given forandringsproces føler sig godt klædt på til opgaven. Det vil omfatte en udfordring af de gængse forståelser af og betragtninger om genstandsfeltet, som er adresseret i punkterne ovenfor. Derudover kan det anbefales, at man skaber et overblik over genstandsfeltets historiske rødder, udviklinger og foranderlighed. Hermed får man en uddybet forståelse af feltet, der også kan hentes både forståelse og inspiration fra. Formålet med betoningen af framing er at udvide forståelsen af genstandsfeltet, herunder historik og omverden. Det udvider muligheds-

73

74

Forandringsforståelse

rummet, skaber et bedre afsæt for opgaven og et stærkere fokus i det videre forandringsarbejde.

Megatrends, prognoser og trendanalyse Det næste trin er at forholde sig til bevægelser i den relevante omverden. Selv om det ikke handler om at forudsige fremtiden, er det altid nyttigt at have en forståelse af proportioner, udviklingstendenser og centrale kvantitative størrelser på det felt, man ønsker at arbejde med, og prognoser og trendanalyser kan angive nogle rammer for det fremtidige mulighedsrum. Man kan sige, at en prognose er et svar på spørgsmålet “Hvis udviklingen fortsætter som nu, hvor kommer vi så hen?”. Det er et væsentligt input i overvejelserne om fremtiden, både i forbindelse med egen planlægning, for eksempel økonomiske investeringer, og i forbindelse med påpegning af sandsynligheder for brud med den hidtidige tendens. Nogle fremskrivninger vil for eksempel kunne vise, at “sådan kan det ikke blive ved med at gå” – og så vil der være et pres for, at der sker et brud. Det kan eksempelvis være en stigning i andelen af mennesker på overførselsindkomster, en gældsudvikling, en befolkningsudvikling eller en ressourceudvikling. Megatrends For at få øje på den generelle udvikling er et ofte anvendt og vigtigt element at forholde sig til megatrends. Ideen om, at der er langsigtede strukturelle tendenser, som driver udviklingen, er en gammel tanke, men det var fremtidsforskeren John Naisbitt (1982), der lancerede betegnelsen “megatrends” i sin bog af samme navn fra 1982. Det er langsigtede, strukturelle samfundsudviklinger, som metaforisk kan sammenlignes med gletsjere: store masser i bevægelse, tilsyneladende langsomme, og i hverdagen upåagtede, men efter fem, ti eller tyve år har de fundamentalt ændret landskabet. De berører alle områder og alle niveauer, og de skal tages i betragtning i ethvert fremtidsbillede. Der er ingen skarp definition af, hvad en megatrend er, og det vil afhænge af opgavens karakter, hvor mange og hvilke megatrends man vælger at inddrage. Men klassiske megatrends omhandler befolkningsudvikling, globalisering, ny teknologi,

4. Fremtidsorienteret forandringsteori – scenarier og mulighedsrum

udviklinger inden for magt og politisk styring, velstandsudvikling, holdningsændringer, klimaændringer og ressourceforbrug. Som det fremgår, er det at arbejde med sådanne megatrends naturligvis ikke forbeholdt fremtidsforskningen. Som eksempel på megatrends’ betydning kan vi se på befolkningsudviklingen. Det kan ved første øjekast synes perifert for organisationer, men et nærmere blik vil vise, at det har stor relevans. Befolkningsudviklingen er en af de oftest benyttede megatrends, fordi den dels har bred relevans, dels er relativt enkel at fremskrive. Den omhandler overordnet befolkningens størrelse og sammensætning, og disse er over tid bestemt af nogle få parametre – fertilitet, dødelighed, vandringer. Der er ganske gode data på området, dækkende stort set alle lande og langt bagud i tid. Der er identificeret nogle stiliserede bevægelses- eller udviklingslove, herunder den såkaldte “demografiske transition” fra en situation med høj fertilitet og høj dødelighed, der karakteriserer traditionelle, førindustrielle samfund, til en situation med lav fertilitet og lav dødelighed, der er typisk for højtudviklede industri-, informations- og videnssamfund. Den demografiske situation siger derfor meget om et land. Der er desuden en lang række private og offentlige ydelser, som retter sig mod bestemte alderssegmenter, ligesom forbrugs-, opsparings- og adfærdsmønstre på mange andre områder i høj grad er aldersbetingede. Derfor er befolkningsudviklingen en megatrend, som er en strategisk nøgleparameter for de fleste organisationer. Digitaliseringen er et andet – og meget anderledes – eksempel på en megatrend. Den er en delmængde af den teknologiske udvikling, og den drives frem af den stadig ekspanderende kapacitet til processering, lagring og distribution af digitaliseret information. Digitaliseringen manifesterer sig på stadig nye måder i et konstant samspil mellem udbud og efterspørgsel, marked, politik, livsmønstre m.m. Hvordan den præcis vil forme fremtiden i forskellige dimensioner og på forskellige tidshorisonter, er spørgsmål, der ikke giver sig selv. Men det er nødvendigt at medtænke den, når man vil skabe billeder af fremtiden. Det er en omfattende proces at udvikle megatrends fra bunden, og det ligger umiddelbart uden for det konkrete forandringsarbejde selv at gennemføre sådanne analyser. I stedet vil vi henvise til fremtidsforsker-

75

76

Forandringsforståelse

ne fra det tyske forsknings- og rådgivningscenter Z-punkt, som jævnligt udvikler og opdaterer deres samling af megatrends.1 Disse kan konkret tages i anvendelse i forandringsarbejdet og bidrager til at give en forståelse af megatrends, der er relevant for den forandringsopgave, man står over for. Det er som nævnt typisk ikke en analyse, man selv gennemfører, men det er yderst nyttigt input til at forstå forandringens kontekst. Det er en konkret afvejning, hvorvidt og hvordan man vil inddrage megatrends, men det anbefales generelt, at man løfter perspektivet til at forstå de mere omfattende tendenser. Prognoser og kvantitative trendanalyser Derimod er prognoser og trendanalyser oplagt selv at producere i forbindelse med forandringstiltag. De består i at vurdere udviklinger ved at indsamle og analysere relevante data og udarbejde tidsserier. Alt efter datasættets kvalitet, detaljeringsgrad og natur kan man underkaste det mere eller mindre avancerede statistiske analyser. Metode 4.2. Prognoser og trendanalyser Fremgangsmåderne ved prognoser og trendanalyser er i hovedtræk som følger: ■■ Indsamling af data: En god tommelfingerregel er, at historiske data mindst skal række dobbelt så langt tilbage, som man gerne vil fremskrive. Det giver et mere solidt indtryk af forandringshastighed og -grad på området. Hvis der umiddelbart er dårlige data, som man tvivler på, har den fornødne kvalitet, kan man overveje, om man kan finde eller eventuelt konstruere andre indikatorer, der kan beskrive udviklingen. ■■ Identificering af mønstre: enten ved simpel observation eller ved avancerede statistiske metoder. Det er vigtigt at være klar omkring forudsætningerne for konklusionen. ■■ Eventuel fremskrivning af trenden: Gør det klart, hvor historiske data stopper, og fremskrivning begynder. ■■ Evaluering og diskussion: Hvad kan forklare udviklingen? Hvad kan få den til at knække i fremtiden?

1

Via linket www.z-punkt.de/de/themen/artikel/megatrends kan man se deres seneste bud.

4. Fremtidsorienteret forandringsteori – scenarier og mulighedsrum

Kvantitative trendanalyser er velkendte fra mange sammenhænge: fra Danmarks Statistiks befolkningsprognoser og Det Økonomiske Råds fremskrivninger af det offentlige budgetunderskud, fra virksomheders prognoser for afsætning, kapacitetsbehov, finansieringsbehov eller fra en folkeskoles fremskrivning af behovet for at ansætte lærere, baseret på det lokale børnetal og aldersfordelingen blandt de eksisterende lærere. Metoderne anvendes praktisk talt overalt. De giver et godt indtryk af fremtiden på det givne område, hvis udviklingen fortsætter som hidtil. Dermed er det også en metode, der især egner sig til områder og emner med relativt stabile udviklinger. Kvantitative fremskrivninger giver et relativt hurtigt og overskueligt overblik, men kan også skabe en falsk tryghed og skygge for andre – men mere rammende – kvalitative metoder. Når man benytter fremskrivninger og prognoser, er det derfor meget vigtigt at være bevidst om, hvornår metoden egner sig til opgaven, hvad man går glip af, og hvilke metoder man kunne supplere med. Kvalitative metoder Mange relevante dimensioner i udviklingen kan ikke indfanges ved kvantitative metoder alene. Holdningsudvikling, forbrugerpræferencer, vælgeradfærd, uddannelsesvalg, familiemønstre osv. er aspekter, der kræver kvalitative analyser og vurderinger. Også på dette område er der et væld af værktøjer, der spænder fra brede sociologiske teorier om aftraditionalisering, modernisering, urbanisering og individualisering til brugen af holdningsundersøgelser, deltagerobservation, fokusgrupper, aktionsforskning og dybdeinterview, der kan identificere strømninger og orienteringer, som karakteriserer bestemte subkulturer, segmenter eller målgrupper, og som kan være mere lokalt og partikulært orienterede. Vi vil ikke beskrive de kvalitative metoder nærmere her, men de findes beskrevet i en række oversigtsværker (se for eksempel Brinkmann og Tanggaard 2010; Kristensen og Hussain 2016). Ligesom det gælder for de kvantitative trendanalyser, er det ikke værktøjer, der er forbeholdt fremtidsforskningen, men her vil de typisk indgå som inspiration til at tegne fremtidsbilleder, der omfatter kvalitative dimensioner. I boksen giver vi et eksempel på, hvordan en kombination af kvanti-

77

78

Forandringsforståelse

tative og kvalitative datakilder samt trendanalyser kan lede frem til indkredsning og begrebsliggørelse af en samfundsmæssig udvikling.

Eksempel 4.3. Udvikling af begrebet “den politiske forbruger” Ofte vil koblinger mellem kvantitative og kvalitative metoder give det bedste resultat. Som eksempel på dette lancerede Steen Svendsen i midten af 1990’erne begrebet “den politiske forbruger” (Svendsen 1995). Det vil sige forbrugeren, der i sit forbrugsvalg lægger vægt på aspekter, som retter sig mod samfundet. Ideen bag begrebet udsprang dels af kvantitative samkørsler af udviklinger i økologisk forbrug og medlemmer af miljøorganisationer, dels af kvalitative observationer af forbrugeradfærd. Kvantitative data påviste, at det økologiske forbrug viste en let stigende tendens – dog fra et lavt niveau – mens miljøorganisationernes medlemstal var svagt faldende. De to størrelser behøver ikke nødvendigvis at være tæt forbundne, og det økologiske forbrug er ikke nødvendigvis samfundsorienteret begrundet, men det gav anledning til at se nærmere på udviklingen. Yderligere kvalitative observationer og undersøgelser pegede på, at det ikke længere blot var nogle få politisk aktive, som tillagde deres forbrugsvalg en samfundsmæssig dimension. Der var en tendens til, at stadig flere lagde vægt på forbrugsvalgets hurtige, lette og direkte mulighed for holdningstilkendegivelse. Tilsammen gav indsigterne fra de kvantitative og kvalitative analyser anledning til formulering af begrebet “den politiske forbruger” – og med begrebet blev det muligt at tale om og tage hensyn til denne tendens. Dette medførte en række forandringer af både den politiske debat om forbrug og ændringer i markedsføringsstrategier i virksomheder for at “ramme” den politiske forbrugers præferencer. Velkendt er økologisk forbrug, for eksempel “økologiske æg”.

Scenariemetoder Når man har en god indsigt i forandringens genstandsfelt (framing) og i de relevante tendenser og bevægelser (megatrends og tendenser), er det relevant at udvikle konkrete scenarier for organisationens mulige udviklingsveje. Scenarieudvikling er en af de mest udbredte metoder inden for fremtidsforskning. Det er en metode til at håndtere usikkerhed, men også til at udvide bevidstheden om fremtidens udfaldsrum på en struktureret

4. Fremtidsorienteret forandringsteori – scenarier og mulighedsrum

måde. En metode, der både kan arbejde med kvantitative og kvalitative aspekter, med forskellige tidshorisonter, og som er velegnet til at danne grundlag for bred involvering af hele organisationen. Til forskel fra kvantitative trendanalyser og prognoser, som bedst anvendes på relativt stabile områder, egner scenariemetoden sig godt til områder med stor usikkerhed om udviklingsretningerne. Og hvor man i prognosesammenhæng vil arbejde med tilpasninger og planlægning i forhold til konsekvenserne af udviklingen, vil man med baggrund i scenariemetoden typisk arbejde med muligheder og risici i lyset af de forskellige scenarier. Oprindelig blev scenariemetoden udviklet til brug ved planlægning af militære strategier (Kahn 1962). For eksempel til at gennemspille et forløb af typen “Hvis vi gør sådan, og fjenden gør sådan, og vi så gør sådan…”. Det kan klargøre mulighederne og perspektivere den nuværende situation: Hvilke ressourcer skal vi satse på, hvilke skal vi udvikle, hvilke skal vi nedprioritere? Metoden bidrager også til at skabe et klarere billede af fremtiden. Den er især god til at skabe en større bevidsthed om fremtiden og til at klarlægge de ofte uudtalte antagelser, man har. Scenarier kan bruges på mange niveauer, men den oftest benyttede i idegenereringsprocesser er omverdensscenarier, som er forholdsvis brede helhedsbilleder af mulige fremtider. De er gode til at etablere et mulighedsrum, som kan åbne for nye ideer. De kan være et fremragende tænkeværktøj. Det kræver, at scenarierne er klart definerede og forskellige fra hinanden, og at de samtidig er sandsynlige. De skal naturligvis også være relevante. Der skal både anvendes analytisk tilgang, fantasi og sund fornuft, når man bygger scenarier. Og de kan være mere eller mindre detaljerede, helt ned fra nogle få stikord på en serviet til gennemarbejdede analyser. Scenarier er blevet brugt i mange sammenhænge, og der har udviklet sig en mangfoldig praksis for, hvordan scenarieprocesser designes og gennemføres. Her er pragmatisme en væsentlig ledetråd, idet den konkrete brug af scenarier altid vil indgå som et element i en specifik organisatorisk proces. Det er samspillet mellem forskellige scenarier, der skaber inspirationen og baggrunden for metoden. Typisk vil man arbejde med to til fire scenarier, men der laves også fremtidsstudier med tocifrede an-

79

80

Forandringsforståelse

tal scenarier. Det vil dog oftest være kvantitative scenarier, der ligger tæt op ad prognoser med forskellig vægtning af basiskomponenterne. Anvendelse

■■ Udvikling af alternative fremtider ■■ Etablering af mulighedsrum ■■ Støtte til strategiske beslutnings- og forandringsprocesser

Output

■■ Helhedsorienterede alternative fremtidsbilleder ■■ Kortlægning af sammenhænge

Fordele

■■ ■■ ■■ ■■ ■■

Ulemper

■■ Svære at transformere til konkrete handlingsplaner og beslutninger ■■ Flere alternative fremtider kan skabe usikkerhed

Udvikler og opstiller valgmuligheder Tjekliste/early warning Debatskabende metode Fælles referenceramme Evalueringsværktøj

Figur 4.2. Scenariemetoden.

Som eksempel på konkret anvendelse og metode til at udvikle scenarier præsenterer vi i det følgende den såkaldte krydsmetode, hvor udfaldet er fire scenarier. Krydsmetoden Krydsmetoden er en enkel og effektiv metode, der giver en god gennemsigtighed og forståelse i fremtidsstudiet. Derfor beskriver vi den mere dybtgående end de øvrige metoder.

Metode 4.3. Krydsscenarier På generaliseret form er følgende trin vigtige at følge ved udarbejdelse af krydsscenarier: 1) Find to væsentlige og afgørende dimensioner for udviklingen i omverdenen – i sig selv en god øvelse. Det kan være: ■■ en omverdensdimension (faktorer, man ikke har indflydelse på) og en handlingsdimension (faktorer, man har indflydelse på)

4. Fremtidsorienteret forandringsteori – scenarier og mulighedsrum

■■ to omverdensdimensioner, hvor den ene er en fjernere (samfundet), mens den anden er nærmere (området) ■■ henholdsvis en “mål”- og en “middel”-dimension. 2) Repræsentér dem med to akser, der krydser hinanden og danner et koordinatsystem. Gå ind i hver af de fire kvadranter, og udfold, hvilket billede det tegner, og eventuelt, hvordan man vil kunne komme dertil. 3) Brug scenarierne som støtte til de strategiske beslutnings- og ideudviklingsprocesser eksempelvis ved at beskrive organisationen/emnet for forandringsprocessen i hvert scenarie. Arbejd videre med det ønskelige og sandsynlige scenarie for organisationen/forandringsarbejdet. Herunder, hvordan man styrker/fastholder samspillet mellem de to.

I eksempel 4.4 på næste side giver vi et konkret eksempel på udarbejdelse af scenariekryds. Eksemplet stammer fra en ret omfattende kontekst, men metoden kan lige så godt bruges i en mindre organisation. Det er i høj grad de valgte spørgsmål, der definerer scenarierne. Spørgsmålene er udgangspunktet for de to akser eller dimensioner, der udspænder scenarierummet. Det er vigtigt at være opmærksom på, at det naturligvis er en stor forenkling at reducere fremtidsrummet til kun to dimensioner. Men netop forenklingen er en væsentlig del af formålet: Den gør det praktisk og pædagogisk muligt at forholde sig til alternative fremtider uden at skulle forholde sig til den uendelige og komplekse mængde af mulige fremtider. Dermed bliver valget af disse dimensioner til gengæld afgørende. Man kunne have valgt andre spørgsmål, og – igen – der er ikke noget, der er rigtigt eller forkert. At vælge akser er en proces, hvor man må prøve sig frem, gerne med en lang række mulige alternative par af akser. Det er vigtigt at afsætte tid til denne fase. Vælg ikke det første og bedste aksepar, men lav en liste over mulige akser, prøv at kombinere dem, og overvej de scenariesæt, der fremkommer. Tegner de forståelige og relevante billeder? Er de inspirerende fremtidsbilleder, som man får lyst til at digte videre på? Giver de mening i forhold til den problemstilling, man ønsker at adressere? To afgørende kriterier for gode akser er, at der skal være tale om vigtige drivkræfter på området, og at der skal være reel usikkerhed om, i hvilken retning udviklingen vil bevæge sig.

81

Forandringsforståelse

Eksempel 4.4. Krydsmetode i praksis IT- og Telestyrelsen fik i 2011 udviklet fire scenarier til brug for en strategisk udviklingsproces, der skulle involvere de væsentlige aktører i Danmarks erhvervspolitiske it-landskab med henblik på at styrke det offentligt-private samspil og Danmarks samlede vækst og udviklingspotentiale på området. De to akser byggede i dette tilfælde på to helt centrale spørgsmål. For det første spørgsmålet om, hvad der kommer til at karakterisere fremtidens IKT-vækst, og for det andet spørgsmålet om, hvordan vi bedst udnytter og agerer i forhold til vækstmulighederne. ■■ Hvad-aksen handlede om fremtidens vækstmarkeder og muligheder. Den samlede de mange mulige tendenser og udviklinger på en akse med to yderpunkter, nemlig effektiv udvikling og transformation. ■■ Hvordan-aksen handlede om forskellige tilgange til, hvordan vi møder udviklinger og udnytter muligheder på IKT-området afspejlet ved en akse med yderpunkterne co-creation og fleksibilitet. Ved at krydse de to akser fremkom de fire scenarier, der er vist i figur 4.3. Scenarierne giver et kvalificeret overblik over mulige udviklingsveje for IKT-området, som de relevante aktører kunne anvende til at orientere sig efter og træffe strategiske valg ud fra. Det bidrog til deres forandringsforståelse på den måde, at der gives nogle forståelser af, hvilke udviklingsveje der kan tænkes, og dermed nogle pejlemærker for, hvilke forandringsmæssige indsatser der er relevante at foretage. HVORDAN-akse Fleksibilitet

At følge med fremtiden Scenarie 1: Innovativ optimering

Der er kun en vej frem for Danmark, og den går gennem global konkurrencedygtighed, høj produktivitet og effektivitet. Det gælder om at smøge ærmerne op og fokusere på bundlinjen og erhvervslivets indtjeningsevne. En hurtig innovativ anvendelse og udvikling af nye IKTløsninger er en afgørende faktor for at opnå dette.

HVAD-akse

82

Effektiv udvikling Scenarie 3: Strategiske partnerskaber

Scenarie 2: Kreativ dynamik

Den nye generation af digitalt indfødte bliver modne i disse år, netop som der åbnes for en eksplosion af digitaliserede forandringer i samfundet. De unge griber mulighederne og skaber de rammer, som passer dem bedst. Mobilitet, globalitet og kreativitet er i højsædet. Vejen frem er at hylde frihed, vækst, individualitet og opgør med fore ældede tankegange.

Scenarier for vækstmuligheder på IKT-området

Transformation Scenarie 4: Det nye digitale samfund

Danmarks lange tradition for udvikling af Det bliver mere og mere tydeligt, at vi er midt effektive løsninger i samarbejde på tværs er en i et fundamentalt samfundsskift. Som det var strategisk vækstfaktor, som angiver os store tilfældet ved overgangen til industrisamfundet chancer i den globale konkurrence. Det er ikke og informationssamfundet, er der behov for nye et spørgsmål om “pick-the-winner”, men om overordnede politiske retninger og nye samfunds“pick-the-problem”. At identificere udfordringsmæssige strukturer på mange planer. felter og skabe partnerskaber mellem det offentlige, virksomhederne og forskningsverdenen, der kan udvikle digitale løsninger. Væksten Co-creation kommer ikke fra vindervirksomheder eller vinderprodukter – men fra vinderclusters. At skabe fremtiden

Figur 4.3. Krydsscenarier. Kilde: Egen tilvirkning efter Public Futures (2010).

4. Fremtidsorienteret forandringsteori – scenarier og mulighedsrum

Det er sjældent nemt at udpege to afgørende drivkræfter, der også er væsentlig usikkerhed omkring. Det kræver viden og indsigt, og hvis man ikke har den, må man indhente den i det fornødne (og mulige) omfang. Til det formål kan man gennemføre en foranalyse. I eksemplet ovenfor lavede vi en såkaldt teknologisk foresight, det vil sige analyse af, hvilke konsekvenser IKT-området potentielt kan have for den samfundsmæssige udvikling. Men der er også brug for erfaring, intuition og kreativitet. I eksempel 4.5 er givet tre forskellige eksempler på andre anvendelser af krydsscenarier: Eksempel 4.5. Forskellige scenarietyper og aktører Royal Dutch Shell Shell var og er en pioner i brugen af scenarier i strategisk sammenhæng i en stor, kommerciel virksomhed. Brugen af scenariemetoden i de tidlige 1970’ere gjorde Shell i stand til at forberede sig på de olieprischok, som kom til at præge 70’erne. Shell har stadig en afdeling dedikeret til scenarietænkning, som er helt i front på området. Seneste scenarier blev offentliggjort i 2013 med titlen “New Lens Scenarios”. Både disse og tidligere offentliggjorte scenarier kan findes på Shells hjemmeside. IPCC IPCC, FN’s internationale klimapanel, formulerer de globale politiske anbefalinger om udledningen af drivhusgasser på baggrund af et omfattende datasæt og computerbaserede modelberegninger. Men de har i deres fremskrivninger ikke nøjedes med ét forløb, og de har heller ikke kun brugt kvantitative input. De har eksplicit formuleret en række alternative scenarier om den økonomiske og politiske udvikling baseret på kvalitative faktorer, som er blevet brugt som grundlag for alternative modelberegninger. IPCC har arbejdet med scenarier siden 2000. Der er en arbejdsgruppe – WGIII – dedikeret til scenarier, og disse indgår som grundlag for IPCC’s såkaldte Assessment Reports. Til brug for den seneste, Assessment Report nr. 5, eller blot AR5, er udviklet en database med 300 “baseline”-scenarier og 900 “mitigation”-scenarier. Holbæk Kommune Byrådet i Holbæk Kommune vedtog i 2010 en ny vision for kommunen. Den var resultatet af en proces, hvor der blandt andet blev opstillet fire scenarier for kommunens fremtid, som blev gjort til genstand for en struktureret dialog i det samlede byråd. De byggede på scenariekrydsmetoden og hed “Det professionelle Holbæk”, “Det relevante Holbæk”, “Det virksomme Holbæk” og “Det grænseløse Holbæk”. Med afsæt i scenarierne udpegede byrådet et fokusscenarie, som i

83

84

Forandringsforståelse

anden omgang blev til en vision for kommunen. Visionen er efterfølgende blevet udmøntet på kommunens forskellige politikområder. Processen var designet og ledet af Public Futures, som herunder også udviklede scenarierne. For alle tre eksempler kan der søges yderligere information online.

Visionsudvikling Når man læser størstedelen af de analyser og udtalelser, der florerer om fremtiden, kan man som nævnt let få det indtryk, at fremtiden er givet – og at den kommer efter dig. At fremtiden er derude, og at man er tvunget til at tage konsekvenserne af fremtiden, for ellers er man ilde stedt. Derfor er det et forfriskende alternativ at arbejde med visioner og visionsudvikling. Metoden kan både bruges selvstændigt til at definere pejlemærker for den ønskede fremtid, og den kan også bruges som en af flere input til udvikling af scenarier. Visionsudvikling går ud på at skabe positive, værdibaserede og fælles accepterede billeder af den ønskværdige fremtid. Man går efter at skabe et inspirerende, motiverende billede – en vision – som kan samle borgere/ deltagere/medarbejdere og fokusere deres bestræbelser.

Metode 4.4. Visionsudvikling 1) Saml gruppen af deltagere i processen – gerne med repræsentanter fra alle berørte aktører. 2) Opstart med en blanding af inspiration, viden og refleksion over organisationens kultur og historiske udvikling. Hvad er gået forud, som forklarer den situation, man står i i dag? Man skal ikke undervurdere de mentale udfordringer, der ligger i at frigøre sig fra de påtrængende nutidige problemer og tænke åbent om fremtidens muligheder. 3) Brainstorming. 4) Opsamling, sortering, filtrering og kategorisering af ønskværdige elementer. 5) Diskussion, prioritering. 6) Formulering.

4. Fremtidsorienteret forandringsteori – scenarier og mulighedsrum

Der er mange eksempler på visioner, men der er også nogle fællestræk, som kendetegner en god vision. Disse kan bruges som rettesnor i udformningen af visioner. Kendetegn ved den gode vision: ■■ En fælles ambition – en retning, alle berørte ønsker at forfølge i dagligdagen, en drøm, der kan blive til virkelighed ■■ Motiverende og dragende – det, alle berørte ønsker at stræbe efter og arbejde for ■■ Robust – skal holde til tidernes turbulens og skiften ■■ Favne kulturen – forholde sig til historien og kulturen i organisationen ■■ Nytænkende og unik – gerne overraskende og let at huske og kommunikere. Visioner skal både kunne favne fremtidsperspektivet og samtidig afspejle kulturen og historien for den organisation, som formulerer visionen. Man kan populært sagt tale om at forene krystalkuglen og historiebogen. Anvendelse

■■ Formuleringen af et ønskværdigt, realiserbart billede af fremtiden, der kan motivere forskellige aktører til at arbejde for et fælles mål

Output

■■ En eksplicit formuleret vision ■■ En fælles forståelse af formål ■■ Afsæt for strategi-udvikling

Fordele

■■ ■■ ■■ ■■

Ulemper

■■ Kan blive for ukonkret i forhold til praktiske problemstillinger ■■ Kan være demotiverende, hvis processen opleves som “varm luft”

En vision/fortælling indadtil og udadtil Et fælles sigte for forskelligartede aktiviteter Meningsgivende i hverdagen Evalueringsredskab

Figur 4.4. Visionsudvikling.

85

86

Forandringsforståelse

Backcasting Når processen er kommet til at adressere behovet for at opstille en fælles vision, strategi og handlingsplan, er backcasting en god procesmetode. Den kobler fremtidsvisioner med nutidige handlingsbehov og skaber derved en samlet platform for forandringsarbejdet. Begrebet “back­casting” spiller naturligvis på ordet “forecasting” – det engelske ord for prognose. En prognose tager afsæt i fortiden og nutiden og giver et udsagn om en sandsynlig fremtidig tilstand. Målet er at forudsige fremtiden. En backcasting tager udgangspunkt i en given ønskelig tilstand og spørger, hvilke konsekvenser det vil have for organisationen, når den ønskelige tilstand skal realiseres. Målet med backcasting er altså at skabe fremtiden. Hvor forecasting har en tendens til at fokusere på, at organisationen skal tilpasse sig fremtiden, giver backcasting organisationen mulighed – og ansvar – for at sætte sin egen dagsorden. Backcasting-metoden er enkel at forstå, og den er derfor også nem at kommunikere og nem at strukturere en forandringsproces efter. Samtidig giver det en proces, hvor forløbet er givet og faserne logisk forbundne, mens der er vide rammer for, hvordan processens enkelte faser konkret designes, og hvad de kan indeholde. Metoden er struktureret i tre faser og bevæger sig fra fremtiden tilbage til nutiden og konkrete handlinger/ initiativer (se figur 4.5).

Fremtidsperspektiv Fase 3

Initiativer og handlinger her og nu

Nutid

Fase 2

Barrierer og muligheder for at realisere vision/ strategisk mål

Fase 1

Vision/ strategisk mål

Fremtid

Figur 4.5. Backcasting: Fra fremtidsvision til strategisk handling.

4. Fremtidsorienteret forandringsteori – scenarier og mulighedsrum

Fremgangsmåden i backcasting-processen foregår gennem følgende trin: Metode 4.5. Backcasting Første fase ligger i fremtiden – formulering af visionen, det klare billede af den fremtidige ønskværdige situation. ■■ Processen kan starte med en mere eller mindre dybtgående analyse af udviklingen på området, i figur 4.5 illustreret ved den stiplede cirkel. Visionen eller det/de strategiske mål, som bliver det gennemgående fokus i processen, defineres i forhold til udviklingerne på området. Anden fase ligger på vejen fra fremtiden – kortlægning af de barrierer, man skal kunne overvinde for at realisere visionen, og af mulighederne for at gøre det. ■■ Kortlægningen af barrierer og muligheder tilpasses opgaven og kan variere betydeligt fra hurtig brainstormøvelse til dybtgående kvalitative og kvantitative analyser og scenarier (se afsnit om trendanalyser og scenarier, s. 76). I tredje fase er vi tilbage i nutiden – udarbejdelse af konkrete initiativer, planlægning, ressourceallokering, ansvarsfordeling, kalenderkoordinering mv. Alt koblet sammen med den fælles vision. ■■ Udpegningen af konkrete initiativer tager afsæt i overvejelserne om barrierer og muligheder. Initiativerne skal i bedste fald overvinde barriererne for at realisere visionen/strategiske mål og/eller udnytte mulighederne for at realisere visionen/strategiske mål.

Samlet set udgør faserne en forandringsproces, der formår at etablere den vanskelige kobling mellem vision og hverdag, mellem de store ideer og de konkrete handlinger. Samtidig er man som ansvarlig for forandringsprocessen, eller som deltager i processen, hele tiden klar over, hvor man er i processen, hvorfor, og hvor man skal hen.

Konklusion Forandringer handler om at gøre noget, der medfører, at organisationen i fremtiden er levedygtig. Som sådan er fremtiden altid på spil, når organisationen foretager forandringer. Man kan have mange forskellige tilgange til arbejdet med fremtiden, og de kan overordnet rubriceres i tre kategorier: Fremtiden er givet, fremtiden er usikker, og fremtiden skabes. De afspejler hver sin forståelse af meningen med organisatorisk forandring,

87

88

Forandringsforståelse

nemlig henholdsvis at det handler om at tilpasse sig, at det handler om at være proaktiv, eller at det handler om at være skabende. Med fremtidsforskningens tilgang fås et eksplicit blik på forestillinger om fremtiden, som ellers ofte bliver overladt til ubevidste antagelser. Som sådan relaterer den fremtidsorienterede tilgang sig til det strategiteoretiske felt, samtidig med at det tilbyder en systematisk tankegang, der undersøger såvel egne fortolkninger som datadrevne analyser af tendenser og mønstre. Dette er i god tråd med bogens basis i kompleksitetsteori, der bygger på antagelser om, at mange udfald – men ikke alle – er mulige, og at disse fortjener en systematisk undersøgelse. Kapitlets eksempler er bundet op på ret store organisationers erfaringer, men kan – som nævnt indledningsvis – skaleres ned til brug for mindre organisationer. Konkret ville en folkeskole kunne bruge nogle af metoderne til at udvikle strategier og ny praksis for, hvordan skolen skal forandre sig i lyset af de mange reformer, de skal leve op til. Hvordan kan skolen forestille sig sine egne, mulige fremtider? Hvilke scenarier kan de forestille sig? Hvordan ser omverdenen ud – hvad kan man forvente sig? Hvilke visioner kan skolen udvikle – og i samarbejde med hvem fra omverdenen? Hvordan kan visionen virkeliggøres, for eksempel ved brug af backcasting-metoden? I dette kapitel har fokus været på kernen i det fremtidsorienterede strategiarbejde; nemlig at undersøge, hvilke omverdensbetingelser, vilkår og muligheder der er realistiske og ønskværdige at pejle efter. Næste kapitel handler også om omverdensanalyser og metoder hertil. Blikket rettes imidlertid mere specifikt på brugerne og på at opnå forståelse af deres adfærd, behov og præferencer – som afsæt for beslutninger om, hvilke forandringer der er behov for, både strategisk set og med hensyn til ny- og videreudvikling af organisationens konkrete produkter og ydelser.

Kapitel 5

Brug brugerne – brugerindsigter som forandringsgrundlag Sabine Madsen og Trine Nielsen 5. Brug brugerne – brugerindsigter som forandringsgrundlag

Indledning I dette kapitel vil vi se nærmere på, hvordan brugerinddragelse kan give forståelse for, hvorfor der er behov for forandring, og hvilken forandring der er relevant. Ligesom i kapitel 4 om fremtidsforskning er fokus derfor på at forstå forandring udefra-og-ind, det vil sige i et omverdensperspek­ tiv. Men hvor fremtidsforskningen har det helt brede perspektiv på forandringer på samfundsniveau, har dette kapitel specifikt fokus på brugerne og på at forstå ændringer i brugernes behov og ønsker. Brugerinddragelse kan ses som et svar på og en måde til at håndtere den kompleksitet og dynamik, der karakteriserer omverdenen. Det er ikke længere muligt at regne med, at de produkter og ydelser, man allerede har på den fysiske eller virtuelle hylde, kan blive ved med at opfylde brugernes behov. Desuden er det blevet vanskeligere at forudsige, hvad der bliver “the next big thing”, og hvilken retning brugerne bevæger sig i, både holdnings- og forbrugsmæssigt. Med brugerinddragelsesmetoder får man indblik i, hvad brugerne tænker, drømmer om og faktisk gør i deres hverdag. Det betyder ikke, at det bliver nemmere at forudsige, hvad der vil være en succes, men det giver en anden tilgang og nogle andre muligheder, end hvis der hovedsageligt arbejdes indefra-og-ud, med udgangspunkt i organisationens eksisterende viden. Når man inddrager brugerne, får man for det første en anden proces, end hvis man går mere traditionelt og top-down-styret til værk. I stedet

90

Forandringsforståelse

for, eller i tillæg til, at sidde ved skrivebordet eller holde interne work­ shops er man ude og møde brugerne der, hvor de bor, arbejder og færdes, for at høre, hvad de siger, og se, hvad de gør. Dermed får man mulighed for at indfange både deres bevidstgjorte behov, ønsker og holdninger og nogle af de bagvedliggende motiver for deres forbrug; motiver, som er funderet i tavs viden, praksisser og uerkendte eller udækkede behov. For det andet gælder det, at mens det selvfølgeligt er hensigtsmæssigt at opstille nogle overordnede mål for, hvad man gerne vil have ud af brugerinddragelsen, og at planlægge, hvordan brugerinddragelsen skal foregå, så kan man ikke vide, hvilke indsigter der vil opstå undervejs. Dermed bliver forandringsarbejdet primært procesorienteret og eksplorativt frem for mål- og plandrevet. Og man ender måske med et helt andet (data) grundlag for at iværksætte en organisatorisk forandring, end man oprindeligt havde tænkt. Formålet med dette kapitel er at bidrage til forandringsforståelsen ved at tydeliggøre, hvorfor og hvordan brugerinddragelse kan anvendes til at identificere og definere forandringsbehov og muligheder. Kapitlet giver et overblik over brugerinddragelse som et fagområde, der tilbyder en lang række metoder, der på forskellig vis kan understøtte arbejdet med at forstå og inddrage brugerne i udviklingen af organisationen og dens produkter og ydelser.

Brugerinddragelse som fagområde Hensigten med brugerinddragelse er at opnå forståelse for brugerne, og hvad der er vigtigt og værdiskabende for dem; for på den baggrund at kunne udvikle de rigtige løsninger, der opfylder brugernes behov så godt som muligt, og som i det hele taget fremmer den gode brugeroplevelse. Som fagområde er brugerinddragelse karakteriseret ved at være en tværfaglig disciplin, centreret omkring planlægning og gennemførsel af metodiske undersøgelser. Desuden er fagområdet i disse år meget optaget af at finde nye måder, hvorpå brugerne kan indgå som aktive deltagere og medskabere af organisationers ydelser. Disse karakteristika bliver udfoldet i de følgende tre afsnit, der omhandler henholdsvis (1) det tværfaglige aspekt, (2) metodiske undersøgelser og aktiv deltagelse, samt (3)

5. Brug brugerne – brugerindsigter som forandringsgrundlag

forskellige både traditionelle og nyere tilgange til produktudvikling og brugerinddragelse. En tværfaglig disciplin Brugerinddragelse er en tværfaglig disciplin. Det kommer blandt andet til udtryk i kurser, bøger og artikler, der omhandler brugerdrevet it-udvikling, brugerdrevet innovation osv., mens det specifikke fokus på brugerne og brugeroplevelsen fremgår af jobtitler såsom “User researcher” og “User experience expert”. Indholdsmæssigt bliver der trukket på viden fra en række andre fagområder, som kombineres og bringes i spil med henblik på at inddrage brugerne i produktudviklingsprocesser på hensigtsmæssige måder. Der hentes således viden i form af teorier og metoder fra blandt andet marketing (Kotler m.fl. 2013), innovations- og kreativitetsforskning (Amabile 1998; Fagerberg og Mowery 2006; Lam 2006) og samfundsvidenskabelig metode (Andersen 2013; Kristensen og Hussain 2016). I det hele taget spænder fagområdet bredt, da det både trækker på praktiske teknikker til at gennemføre gode møder og workshops, samtidig med at det er funderet i nogle grundantagelser, der kombinerer demokratiske/etiske overvejelser med forretningsforståelse. I litteraturen bliver der således argumenteret for, at det etisk set er mest korrekt at inddrage brugerne i udviklingen af de produkter og ydelser, der påvirker og har betydning for dem (Barnes og Cotterell 2012). Samtidig bliver det fremhævet, at brugerinddragelse giver bedre produkter (Goffin m.fl. 2010), fordi de er udviklet med udgangspunkt i brugernes behov, ønsker og viden om den kontekst, som produkterne skal bruges i. Også i praksis er det at beskæftige sig indgående med sine kunder, brugere og borgere et udtryk for en velmenende interesse, som samtidig bliver anset for at være en god forretning. Metodiske undersøgelser og nye måder at arbejde sammen på Et gennemgående træk inden for brugerinddragelse som fagområde er, at man er optaget af, hvilke metoder der kan bruges til at opnå god og gyldig viden om brugerne, og både kvantitative og kvalitative dataindsamlingsteknikker bliver anvendt til at få overblik over markedstendenser og til at få indblik i brugernes livsverden. Brugerinddragelse handler således i høj

91

92

Forandringsforståelse

grad om at være i stand til at designe og gennemføre gode undersøgelser, der giver relevant viden, som kan bruges i organisationens arbejde med at ny- og videreudvikle sine produkter og ydelser. Derudover er man i disse år meget optaget af, hvordan man kan inddrage brugerne aktivt i udviklingsprocesser, det vil sige som reelle deltagere og ikke bare som informanter. Både inden for forskningsverdenen og i praksis er der således et ønske om at blive klogere på, hvilke brugere der har de rette ressourcer og evner til at indgå som aktive deltagere i udviklingsprocesser, hvordan man opnår ligeværdige relationer i udviklingssamarbejdet, hvilke fordele og ulemper der er ved at inddrage brugerne som samarbejdspartnere, og hvilke workshopformer og praktiske metoder der kan gøre samarbejdet udbytterigt for alle, både brugerne og den eller de deltagende organisationer. Tre forskellige tilgange Figur 5.1 giver et overblik over tre forskellige måder, som organisationer kan gribe deres produktudvikling an på, nemlig henholdsvis den pro­ dukt­orienterede, den brugerfokuserede og den samskabende tilgang (Sanders og Stappers 2008). Den produktorienterede tilgang har fokus på selve produkterne og deres funktionalitet. Denne tilgang repræsenterer den traditionelle måde at arbejde med produktudvikling på – og det, som brugerinddragelse som fagområde ønsker at gøre op med. Den brugerfokuserede tilgang udgør derimod fagområdets kerne. Med denne tilgang er det viden om brugernes behov, ønsker og drømme, der er omdrejningspunktet for organisationens arbejde med at designe nye produkter og ydelser. Det nyeste, og endnu ikke så veletablerede skud på brugerinddragelsesstammen, er co-creation, på dansk samskabelse. Samskabelse er en tilgang til radikalt at gentænke den relation, som private, offentlige og frivillige organisationer har til deres brugere (Sanders og Stappers 2008). Det radikale består i, at brugerne ikke længere bliver anset for at være passive aftagere af det, organisationen leverer. I stedet deltager de som aktive medskabere. Det betyder samtidig, at organisationer i højere grad bliver facilitatorer af samskabelsesprocesser end leverandører af produkter og ydelser.

5. Brug brugerne – brugerindsigter som forandringsgrundlag

Produktorienteret

Brugerfokuseret

Samskabende

Fokus

Intern produktudvikling med fokus på funktionalitet

Brugerundersøgelser foretages for at opnå forståelse for brugerne

Brugere og organisationer samskaber løsninger og oplevelser

Fremgangsmåde

“Ingeniørdrevet” udvikling med udgangspunkt i materielle og tekniske/teknologiske muligheder

Indsamling og analyse af empiriske data samt validering af forståelser

Dialogdrevet udvikling, støttet af diverse online fora samt møde- og workshopformer

Referencediscipliner

Research & Deve­ lopment, marketing og branding

Samfundsvidenskabelige og antropologiske metoder

Innovations- og kreativitetsforskning, oplevelsesøkonomi, designtænkning

Brugernes rolle

Aftagere

Informanter

Medskabere

Figur 5.1. Tre forskellige tilgange til produktudvikling og brugerinddragelse.

I dette kapitel kommer vi ikke nærmere ind på den produktorienterede tilgang. I stedet lægges vægten på den brugerfokuserede tilgang og på det at gennemføre metodiske undersøgelser med henblik på at få skabt et datagrundlag, som kan bruges til at træffe beslutninger om, hvilke forandringstiltag der er relevante. Kapitlet afrundes med en oversigt over, hvordan man kan arbejde med samskabelse.

Metodiske undersøgelser: indsamling af data om brugerne Der er ingen tvivl om, at det i dag i langt højere grad end tidligere er brugerne, der har magten, og at de er blevet mere flakkende og mindre loyale over for produkter og brands. Samtidig er der kommet langt større fokus på oplevelsen: af produktet, den kontekst, som produktet indgår i, og af de tilhørende ydelser. Det er derfor også efterhånden blevet en accepteret kendsgerning, at det er hensigtsmæssigt at indsamle så meget

93

94

Forandringsforståelse

viden om sine brugere som muligt for på den måde at kunne analysere sig frem til forbrugsmønstre og begyndende tendenser og for at komme tæt på brugerne og få forståelse for deres livsverden; hvordan deres hverdag er, hvilke værdier, behov og ønsker der driver deres forbrug, og hvilken fremtid de drømmer om. For mange organisationer er fokusset på brugerne centreret omkring indsamling af kvantitative data, for eksempel gennem undersøgelser af markedet, dets størrelse, segmenter og konkurrerede produkter, af kundetilfredshed og af brugernes trafik på organisationens websider. Når dataene er indsamlet, bliver de ofte analyseret og formidlet ud fra kendte strategimodeller som for eksempel Porters 5 forces (Porter 1979), SWOT-modellen eller Business Model Canvas (Osterwalder og Pigneur 2010). Kvantitative data og de nævnte strategimodeller er alle meget anvendte i praksis, de giver et nyttigt overblik, og de vækker genkendelse på direktionsgangen og i bestyrelseslokalet. I det følgende har vi imidlertid fokus på kvalitative dataindsamlingsog systematiseringsmetoder. Det skyldes to ting. For det første giver kvalitative dataindsamlingsteknikker mulighed for at møde brugerne og indgå i en dialog med dem – i den kontekst og i de situationer, hvor de faktisk bruger de produkter og ydelser, der er genstand for analyse – på en helt anden måde, end for eksempel en kvantitativ kundetilfredshedsundersøgelse gør. Det kan være med til at forklare, hvorfor de kvantitative resultater er, som de er. Men endnu vigtigere er det, at anvendelse af kvalitative teknikker kan give nye indsigter og forståelser for, hvad brugerne oplever som henholdsvis værdiskabende og mangelfuldt ved de pågældende produkter og ydelser. For det andet er der brug for metoder, der kan være med til at give en dybere viden om brugerne. Det handler nemlig ikke kun om at forstå, hvordan brugerne lige præcist forholder sig til bestemte produkter og ydelser, men i bredere forstand om at forstå, hvilken livsstil de har, hvilke oplevelser de søger, og hvorfor de foretager de (nye) valg, de gør. Denne viden er i dag afgørende i en omverden, der er præget af stigende kompleksitet og uforudsigelighed, og hvor markedsforholdene hele tiden er i udvikling på grund af større konkurrence og nye teknologiske mulig-

5. Brug brugerne – brugerindsigter som forandringsgrundlag

heder. For den enkelte organisation er denne dybere viden om brugerne således helt central for at kunne følge med og være i stand til at udvikle det, organisationen tilbyder i overensstemmelse med den retning og de tendenser, som samfundet og markedet viser.

Livsverden- og fokusgruppeinterview Der findes et væld af metoder til at indsamle kvalitative data om brugerne. To af de mest anvendte samfundsvidenskabelige metoder er livsver­ deninterviewet (Kvale og Brinkmann 2015; Poulsen 2016) og fokusgrup­ peinterview (Damgaard 2016; Halkier 2016). Livsverdeninterviewet er et enkeltmandsinterview, der giver indsigt i den enkelte brugers hverdag, vaner, behov, problemer, præferencer, ønsker, drømme, beslutningsprocesser mv., alt afhængig af, hvad man vælger at spørge ind til under interviewet. Et livsverdensinterview tager typisk ca. en til to timer og foretages i rolige omgivelser, så både interviewer og informant kan koncentrere sig, nå at tænke sig om og følge op på og uddybe spørgsmål og svar i løbet af samtalen. Et fokusgruppeinterview involverer en gruppe af deltagere, der diskuterer nogle få udvalgte emner indgående. Et fokusgruppeinterview tager normalt ca. to til tre timer, så der er plads til, at alle deltagere kan komme til orde, og at de valgte emner kan blive diskuteret grundigt. For begge interviewformer vil man typisk vælge at lydoptage eller videofilme sessionerne, så det er muligt at lytte dem igennem senere og at foretage kvalitativ dataanalyse i det omfang og på den måde, der passer til det givne forandringsprojekt. Interview producerer samtaledata, og som sådan er de velegnede til at give indsigt i informanternes bevidste viden og deres retrospektive fortællinger og refleksioner over situationer, produktbrug, oplevelser mv. Det betyder samtidig, at de er mindre egnede til at indfange, hvad brugerne faktisk gør, særligt detaljerne omkring deres brug samt det, de ikke er bevidste om, at de gør. Derfor kan det være en stor fordel også at anvende antropologiske og etnografiske metoder, hvis styrke netop er indsamling af data om brugernes både bevidste og ubevidste handlinger og behov.

95

96

Forandringsforståelse

Antropologiske og etnografiske tilgange Antropologiske og etnografiske metoder er velegnede til at skabe brugerindsigt i og ud af mødet med de mennesker, et givet forandringsprojekt vedrører. Formålet er at indfange så mange både sproglige og ikke-sproglige data og nuancer af brugernes liv, holdninger og handlinger som muligt. Derfor er der også ofte brug for, at man bringer en række dataindsamlingsteknikker i spil. For eksempel: ■■ In situ-interview, det vil sige interview, der foretages der, hvor brugerne udfører de aktiviteter, som undersøgelsen handler om. ■■ In situ-observationer af, hvad brugerne faktisk gør, når de udfører de relevante/udvalgte aktiviteter, herunder hvor de er, hvilke personer og artefakter de interagerer med, hvordan sekvensen af handlinger er, og hvad der ellers er relevant for den aktuelle undersøgelse. ■■ Videooptagelser og/eller fotografering af, hvem brugerne er; hvordan det ser ud der, hvor de er; hvad de gør; hvordan de gør det; hvem og hvad de interagerer med osv. Billed- og videomateriale spiller typisk en stor rolle i antropologiske og etnografiske feltstudier. Det er vigtige data i sig selv, der gøres til genstand for analyse på lige fod med andre datakilder. Desuden er det en stor hjælp til hukommelsen under analysen samt til at støtte formidlingen af undersøgelsens resultater. ■■ Forskellige former for log- eller dagbogsføring, hvis formål er at indfange data om brugernes handlinger over tid. Det kan også være brugerne selv, der så at sige står for dataindsamlingen, så det er deres noter, billeder, videooptagelser eller lignende, der udgør datamaterialet. Det har den fordel, at man, ud over det tidsmæssige aspekt, får indblik i, hvad brugerne selv vælger at sige og vise uden påvirkning fra en interviewer eller observatør. De ovennævnte samfundsvidenskabelige og antropologiske dataindsamlingsteknikker er alle velbeskrevne i den eksisterende litteratur (Andersen 2013; Kristensen og Hussain 2016). Desuden findes der en række gode onlineressourcer, der beskriver formål, fordele og fremgangsmåde, og som stiller skabeloner til rådighed, der støtter den konkrete anven-

5. Brug brugerne – brugerindsigter som forandringsgrundlag

delse af metoderne. Særligt Erhvervsstyrelsens håndbog om metoder til brugerdrevet innovation samt Københavns Universitets onlineværktøjskasse til innovation og entreprenørskab i undervisningen kan fremhæves (Erhvervsstyrelsen 2010; Københavns Universitet 2013).

Etnoraid: hurtig indsamling af data om brugerne For at illustrere, hvordan man kan anvende antropologiske og etnologiske metoder til at indsamle data om brugerne, stiller vi nu skarpt på en metode, der kaldes etnoraid. Når man laver et etnoraid, kombinerer man nogle af de ovenfor omtalte metoder for på kort tid at indsamle et nuanceret datamateriale om, hvem brugerne er, og hvad de tænker og gør (Pink og Morgan 2013). Undersøgelsen er styret af, at man har et produkt, emne, område, fænomen eller lignende, som man ønsker at indsamle viden om. Samtidig går man eksplorativt til værks, og selve dataindsamlingen foregår ud fra devisen “hellere for meget end for lidt data”. Et etnoraid tager typisk to til fem timer. Man benytter en kombination af korte interview (fem til ti minutters varighed), observationer, billeder og notetagning til at indsamle data i det miljø, hvor målgruppen færdes. Det kan være et interview med forbrugere i et indkøbscenter, hvor man både interviewer dem om vareudvalget, laver en observation af, hvad de vælger, og enten videofilmer eller tager billeder af deres handlinger. Eller det kan være på en S-togsstation, hvor man interviewer brugerne om, hvilke medier de har brugt på togturen, observerer adfærd i togene og indsamler indtryk af både miljø, handlinger og brugernes forskellighed ved at tage billeder løbende. Et etnoraid er velegnet i starten af et forandringsprojekt, da det kan være med til at forme de første antagelser om, hvordan man skal frame projektet og dets formål. Man kan også vælge at lave en række etnoraids i løbet af projektet, hvor man bliver gradvist mere fokuseret i sin dataindsamling. Derudover skal det nævnes, at selv om metodens formål og store fordel er, at man hurtigt får indsamlet et relativt omfattende og nuanceret datamateriale, så betyder det for så vidt bare, at meget af den tid, man

97

98

Forandringsforståelse

samlet set har til rådighed til undersøgelsen, går til at analysere datamaterialet (Pink og Morgan 2013). Der er således ikke noget quick and dirty over et etnoraid.

Brugerdata og forandringsforståelse I relation til at bruge den indsamlede data om brugerne til at skabe forandringer er det konkrete møde med brugerne og indblik i, hvordan de faktisk benytter et givet produkt eller en bestemt ydelse, helt uvurderligt, da det er med til: ■■ at give viden om, hvordan man som organisation skaber værdi ■■ at skabe forståelse for, hvorfor der er behov for forandring ■■ at mobilisere organisationen i forhold til at igangsætte en forandring. Kendskab til brugerne som rigtige mennesker med rigtige, levede liv, problemer, ønsker og drømme kan give en helt anden energi og fremdrift i forhold til at skabe forandring, end hvis man udelukkende forholder sig til brugerne som økonomiske størrelser og abstrakte segmenter. Derfor er det også hensigtsmæssigt, at både ledere og medarbejdere deltager i dataindsamlingen – og analysen – i det omfang, det kan lade sig gøre. Et godt eksempel på værdien af brugerundersøgelser stammer fra Coloplast (se eksempel 5.1). I eksemplet blev dataindsamlingen gennemført af eksterne konsulenter med antropologibaggrund, hvorefter Coloplasts medarbejdere arbejdede sammen med disse om at skabe indsigter gennem fælles dataanalyse. Processen kan dog lige så godt gennemføres af interne medarbejdere, som er uddannet i at arbejde med kvalitativ metode. Uafhængig af, om ansvaret for brugerundersøgelsen er placeret hos eksterne eller interne kræfter, består opgaven i: at planlægge og gennemføre dataindsamling, at sikre, at der på baggrund af dataene bliver skabt indsigter om brugerne, og sidst, men ikke mindst at sikre, at ledere og medarbejderne bliver inddraget i processen, så brugerindsigterne kan komme ud og leve og skabe forandring i organisationen.

5. Brug brugerne – brugerindsigter som forandringsgrundlag

Eksempel 5.1. Coloplast – hvordan brugerundersøgelser førte til forandring og mobiliserede organisationen Coloplast er en stor dansk virksomhed, der fremstiller sygeplejeprodukter inden for områderne stomi, kontinens og urologi samt hudpleje og sårbehandling. Organisationens produkter sælges til hospitaler, hvor de anvendes af sygeplejersker (brugere) i forbindelse med behandling af patienter (slutbrugere). Efter mange års fremgang oplevede Coloplast stagnerende vækst sidst i 00’erne. De igangsætte derfor en række brugerundersøgelser, hvor antropologer indsamlede en omfattende mængde data om, hvordan Coloplasts patienter oplevede brugen af deres stomiprodukter. Coloplasts medarbejdere mødte desuden patienter på en række workshops, og derudover blev patienterne inviteret til at indsende billeder, som de selv havde taget, til Coloplast. Coloplasts medarbejdere samarbejdede efterfølgende med antropologerne om at analysere det indsamlede og indsendte datamateriale. Analyserne viste, at nogle af de væsentlige problemer, som Coloplast troede, de havde løst for deres slutbrugere gennem forbedring af produktfunktionalitet, stadig eksisterende. Ikke fordi der var noget galt med produkterne og deres funktionalitet som sådan, men fordi de ikke passede til brugernes meget forskellige sygdomsforløb og kroppe. Disse indsigter gav anledning til store forandringer, der revitaliserede organisationen. Det var pludseligt meget meningsfuldt for de involverede afdelinger, lige fra Research & Development til salgsafdelingen, at deltage i forandringen af både produkter og den interne organisering og kultur for bedre at kunne opfylde brugernes forskelligartede behov. Forandringerne kunne også ses på bundlinjen, hvilket yderligere forstærkede motivationen hos medarbejderne. Kilde: Madsbjerg og Rasmussen (2014) og Rasmussen og Madsbjerg (2015).

To centrale pointer om dataindsamling For det første skulle det gerne fremgå af ovenstående, at det er vigtigt at skabe et godt datagrundlag, så man kan iværksætte forandringer, der er forankrede i en forståelse af brugerne – frem for i hvad man tror, gør sig gældende, eller ud fra interne organisatoriske og politiske hensyn. For det andet er det vigtigt at bemærke, at selv i organisationer, hvor hverdagen og den løbende drift giver masser af tæt kontakt til brugerne, er det hensigtsmæssigt at foretage brugerundersøgelser. Det skyldes, at det i hverdagen kan være vanskeligt at “løfte” blikket fra selve arbejds-

99

100

Forandringsforståelse

opgaverne, leveringen af de specifikke produkter og servicer og de problemer og udfordringer, der opstår i forbindelse hermed. Der er således brug for, at man indimellem arbejder ud fra et andet “mode”, hvor man bevidst anvender udvalgte dataindsamlingsteknikker, der kan give andre mere fremtidsrettede og mulighedsorienterede indsigter om brugerne end dem, man kan få gennem hverdagens aktiviteter. Det gælder således både om at opnå forståelse for, hvad brugerne efterspørger, og om eventuelle skift i deres adfærd og præferencer og om at få indsigt i, hvad brugerne ved, som organisationen ikke selv ved; det vil sige at få adgang til den viden om organisationens produkter og ydelser, som man kun kan få gennem konkrete erfaringer med at bruge dem. Og det kan meget vel være, at brugernes faktiske anvendelse eller oplevelse er en anden end den, der er organisationens hensigt og forventning.

Metoder til dataanalyse og formidling af indsigter Når man har fået indsamlet et godt datamateriale om brugerne, skal det analyseres, og indsigter og forståelser skal formidles og omsættes til designideer og forandringsinitiativer. Første skridt er at skaffe sig et overblik over de empiriske data ved at foretage en kvalitativ dataanalyse, hvor man ser efter temaer, mønstre og forskelle og ligheder i datamaterialet. Det kan lyde let, men i praksis kan det være tidskrævende at gennemgå alle dataene, at skabe mening og se sammenhænge på tværs af forskellige datatyper (for eksempel interview­ data og billedmateriale) og at arbejde sig frem til relevante indsigter. Det kan desuden være givende at inddrage teori i analysearbejdet for at få et andet blik på problemstillingen og de empiriske data. Teorivalg afhænger selvfølgelig af det emne, der undersøges, men det kunne for eksempel være teori om identitet, relationer, kultur, tillid mv., som alle er store teoretiske begreber af relevans for det senmoderne samfund. Identitetsbegrebet og forskellige teorier om identitet kan for eksempel bringes i spil i forhold til at forstå mange fænomener, lige fra hvilken rolle Facebook spiller for vores identitetsskabelse og selvbillede, til hvorfor vi køber eller fravælger et bestemt bilmærke. I Coloplast-eksemplet blev forskellige teorier for eksempel benyttet til at analysere de empiriske data med henblik

5. Brug brugerne – brugerindsigter som forandringsgrundlag

på at få en dybere forståelse for, hvordan kronisk sygdom påvirker patienternes identitet og livskvalitet over tid (Madsbjerg og Rasmussen 2014). Den kvalitative analyse munder typisk ud i tekstmæssige beskrivelser af de temaer og indsigter, der træder frem som de væsentligste, for eksempel understøttet af citater fra det empiriske datamateriale. Disse kognitive og sproglige forståelser kan udgøre resultatet i sig selv, og undersøgelsen kan stoppe der. Man kan dog også arbejde videre med at formidle indsigterne gennem anvendelse af diagrammer, billeder, tegninger, artefakter, forskellige former for prototyper med forskellig færdighedsgrad mv. Det vil man ofte vælge, da anvendelse af letforståelige visualiseringer gør det muligt at videreudvikle indsigterne som designideer og forandringstiltag samt at validere forståelser og få feedback fra brugere, medarbejdere og andre relevante aktører. Personametoden Nu vil vi se nærmere på personametoden, fordi det er en kendt og forholdsvis udbredt metode til at arbejde med brugerinddragelse. Desuden er det en metode, som både er baseret på den traditionelle, samfundsvidenskabelige tilgang til kvalitativ dataanalyse, og som samtidig har som sit eksplicitte formål at formidle analyseresultaterne på en måde, der understøtter empatisk forståelse og anvendelse i konkrete ide- og produktudviklingsprocesser. Formålet med personametoden er at opnå forståelse for, hvem brugerne er, og at fastholde et fokus på brugernes behov – og særligt på deres forskellighed – når man udvikler nye produkter, ydelser og services (Nielsen 2011; 2014). Metoden er dermed en segmenteringsmetode, dog med den forskel i forhold til andre segmenteringsmetoder, at man retter sin udvikling, markedsføring mv. mod repræsentative personer i stedet for mod mere generaliserede brugergrupper og segmenter. Konkret betyder det, at man giver sin målgruppe et ansigt, en historie og en personlighed, som alle i udviklingsgruppen kan genkende og identificere sig med. Brugen af personaer handler om at forstå og at kunne sætte sig ind i brugernes behov og adfærd på en måde, der både omfatter og rækker langt ud over demografiske og beskrivende variable såsom køn, alder, etnicitet, brugshyppighed mv.

101

102

Forandringsforståelse

Omdrejningspunktet for metoden er personabeskrivelser. En persona er en beskrivelse af en fiktiv bruger; som vel at mærke er beskrevet på baggrund af empiriske data, og som dermed er “stykket sammen” af og er en aggregering af viden om virkelige personer (Nielsen 2011; 2014). Man udvikler typisk fire til seks personaer, der beskrives i billeder, illustrationer og med ord eller ved hjælp af små videopræsentationer. I metodeboks 5.1 er det beskrevet, hvordan man udarbejder personabeskrivelser. Metode 5.1. Personabeskrivelser 1) Første skridt er at indsamle det empiriske materiale. Det kan for eksempel bestå af data fra et eller flere etnoraids samt et antal livsverdensinterview. Man skal sørge for, at man har så meget data om brugerne som muligt, inklusiv den data og viden om brugerne, der allerede findes i organisationen. 2) Andet skridt er at danne sig et overblik over det empiriske materiale og at formulere de indledende antagelser om, på hvilke måder brugerne adskiller sig fra hinanden i relation til det produkt(område), man har fokus på. Det kan for eksempel være antagelser med hensyn til brugshyppighed, it-kundskaber eller produktinteresse. Eller det kan være mere klassiske demografiske variable såsom alder, børn/ikke-børn, boligform mv. 3) Tredje skridt er at analysere datamaterialet for at finde belæg for antagelserne om, hvad der udgør de afgørende forskelle på brugerne. I denne fase valideres (det vil sige af- eller bekræftes samt videreudvikles) antagelserne ved hjælp af relevante aktørers viden om brugerne. 4) På baggrund af analysen og anden validering af antagelser fastlægges det endelige antal personaer. Personaerne skal være klart forskellige på nogle få afgørende parametre, der er bestemmende for deres tilgang til og brug af det produkt eller område, man ønsker at forandre. Typisk vil man ende med ca. fire til seks personaer, da dette antal ofte er nok til at indfange brugeres forskellighed, samtidig med at det er let at huske og adskille personaerne fra hinanden under den videre udviklings- eller forandringsproces. 5) Endelig udarbejdes personabeskrivelserne. Her får personaerne navne og billeder, og de bliver beskrevet ved hjælp af demografiske variable samt med fokus på deres forbrugsvaner, ønsker, drømme og mål og ved inddragelse af citater. Kilde: Egen tilvirkning, baseret på Nielsen (2011; 2014).

5. Brug brugerne – brugerindsigter som forandringsgrundlag

Ud over Nielsens (2011; 2014) metode til, hvordan man kan arbejde med personabeskrivelser, er det også let at hente hjælp på internettet, i form af skabeloner og guidelines hertil. Borger.dk’s og Microsofts personaer kan desuden fremhæves som gode eksempler på, hvad personabeskrivelser er, og hvordan de grafisk kan se ud. I begge tilfælde er personabeskrivelserne tilgængelige online. Når personabeskrivelserne er udviklet, kan de bruges på forskellig vis. Mange bruger beskrivelserne til at udvikle scenarier, hvor man undersøger forskellige brugssituationer – og kontekster – ud fra hver personas perspektiv. Det vil sige, at man sætter personaerne ind i en række scenarier, omtalt som personascenarier, hvor de benytter det produkt eller den ydelse, man er ved at udvikle. På den måde kan man opdage, hvilke fordele og ulemper det pågældende produkt kan tænkes at skabe for brugerne. Desuden kan man anvende scenarierne til at undersøge spørgsmål såsom: Hvordan kan det pågældende produkt skabe værdi for denne persona? Og hvordan tager vi hensyn til de forskellige personaers behov? I tillæg til, eller i stedet for, scenarieudvikling kan man også bruge personabeskrivelserne hele vejen igennem udviklingsforløbet. Man kan for eksempel inddrage brugernes perspektiv på projektmøder og i dagligdagens samtaler ved at spørge: “Ville Claus gøre sådan?”, “Og hvad med Amina, hun vil jo nok gøre det på den her måde i stedet for, eller hvad tror I?” Dette kan være med til at holde fokus på brugerne, at validere designideer ud fra brugernes perspektiv løbende og i det hele taget til at skabe fælles forståelse for brugerne i udviklingsgruppen. Når det virker allerbedst, vil det for udenforstående lyde, som om projektgruppen taler om rigtige mennesker, som de kender godt. I det nævnte eksempel er navnene på de to personaer hentet fra Borger.dk’s materiale, hvor Claus repræsenterer “de velvillige”, mens Amina repræsenterer “de tøvende” i forhold til at bruge Borger.dk’s digitale selvbetjeningsløsninger (Nielsen og Landbo 2012). Generelt er metodens styrke og bidrag til forandringsforståelsen, at personabeskrivelserne understøtter empatisk indlevelse hos de aktører, der har brug for at forstå og fastholde brugernes perspektiv hele vejen igennem produktudviklings- og forandringsprocessen.

103

104

Forandringsforståelse

Samskabelse: nye tilgange til brugerinddragelse Selv om dialogen med brugerne kan være omfattende og utrolig givende, når man anvender de ovennævnte kvalitative metoder, indgår brugerne udelukkende som informanter i dataindsamlingsfasen (eller -faserne). Derefter står man selv for dataanalysen og udviklingen af løsninger på baggrund af de indsigter, som analysen giver. I kontrast til dette bliver der i disse år eksperimenteret med en række nye måder at arbejde sammen med brugerne på. Disse nye samarbejdsformer er kendetegnet ved, at brugerne bliver inddraget som aktive medskabere af produkter, ydelser og oplevelser. De nye samarbejdsformer, der er ved at spire frem, trækker tråde tilbage til skandinaviske traditioner såsom andelsbevægelsen, aktionsforskning, participatory design mv. (Sanders og Stappers 2008). Samtidig markerer de et brud med tidligere tiders tilgange, metoder og måder at drive forretning, forvaltning og forening på. Man kan således tale om, at konturerne af et helt nyt paradigme er ved at vise sig, blandt andet fordi den økonomiske og teknologiske udvikling betyder, at mange flere brugere end tidligere har mulighed for at engagere sig aktivt i de organisationer og tiltag, der har deres interesse – og det på den måde og i det omfang, de har tid og lyst til. Figur 5.2 giver et overblik over nogle af de vigtigste begreber inden for den litteratur og praksis, der handler om samskabelse. Samarbejdsformerne i figuren har en række karakteristika til fælles (se for eksempel Agger og Tortzen 2015). For det første bidrager brugerne direkte til udviklingsprocesserne med deres viden, ideer, interesser og handlinger, og de er dermed aktivt involveret i at pege på, hvilke løsninger der er relevante, og hvordan de skal designes. I forlængelse heraf er en af de helt store udfordringer ved samskabelse, at organisationen må forholde sig til og være tydelig i sin kommunikation med hensyn til, hvordan rolle-, magt- og beslutningsfordelingen mellem brugerne og organisationen er.

5. Brug brugerne – brugerindsigter som forandringsgrundlag

Co-creation

En tilgang, hvor man interagerer med brugere og andre interessenter på forskellig vis for at blive klogere på hinanden, udveksle viden, generere ideer og udvikle løsninger. Et af formålene med co-creation er at udvikle løsninger (eller løsningselementer), der skaber personlige, unikke og involverende oplevelser for målgruppen. (Se for eksempel Phahalad 2004; Prahalad og Ramaswamy 2004; Sanders og Stappers 2008).

Co-design

Situationer, hvor brugere, medarbejdere og eventuelt andre aktører såsom forskere, studerende, eventmagere, kunstnere, politikere mv. mødes fysisk for at designe noget, for eksempel en prototype eller andre former for artefakter. I de tilfælde, hvor en prototype skal udvikles til et færdigt produkt, vil det ofte være de samme brugere, der deltager i udviklingsprocessen over tid. (Se for eksempel Sanders og Stappers 2008).

Crowdsourcing

En metode, der fungerer som en distribueret problemløsningsog produktionsproces, hvor en organisation outsourcer opgaver til relevante netværk af mennesker, også kaldet the crowd. Invitationen til at deltage sendes bredt ud i åbne onlinenetværk. Opgaverne kan derefter løses af brugerne i fællesskab, eller de kan løses af enkeltindivider. Metoden er velegnet til hurtigt at indhente en pulje af ideer og løsningsforslag, der sandsynligvis er baseret på andre fagligheder og problemløsningsevner end dem, organisationens medarbejdere er i besiddelse af. (Se for eksempel Bradham 2013).

Crowdfunding

En metode til at rejse penge til et projekt ved at indsamle bidrag fra en større gruppe bidragsydere, hvilket også kan betegnes som netværksfinansiering. Det foregår typisk via en crowdfunding-platform på internettet. Man kan rejse penge til vidt forskellige projekter, for eksempel inden for underholdning og kunst, virksomhedsopstart eller til finansiering af samfundsnyttige initiativer, forskningsprojekter mv. Metoden er velegnet til at rejse kapitel og til at teste, om der er interesse og et marked for ens ide.

Figur 5.2. Oversigt over begreber.

105

106

Forandringsforståelse

For det andet kan den aktive involvering af brugerne foregå via onlinefora, hvor mange brugere kan deltage og/eller ved at (udvalgte) brugere deltager i møder, workshops og lignende aktiviteter. Det betyder, at organisationens og medarbejdernes rolle bliver en anden, idet der sker et skift fra at se på brugerne som passive aftagere af færdige produkter og ydelser til at tænke på dem som ressourcer, der har noget vigtigt at bidrage med til de processer, som organisationen står for at facilitere. Det vil også sige, at samskabelse kræver, at man kan mobilisere brugerne, og at man kan tilrettelægge deres deltagelse, så den bliver meningsfuld – både for brugerne og for organisationen. Til denne tilrettelæggelse er det relevant at have generel viden om, hvad det vil sige at facilitere gode møder og workshops (Mac og Ejlskov 2009; se desuden kapitel 7 om facilitering), om en bred vifte af forskellige samarbejds- og kreativitetsteknikker (se for eksempel Obel Høier m.fl. 2011) og om anvendelse af internetplatforme og sociale medier. For det tredje vil samskabelse ofte give anledning til andre typer af løsninger, end når man går mere traditionelt til værks. Det skyldes både, at man inviterer andre aktører med andre typer af viden ind i processen, men også at denne mere åbne invitation til deltagelse giver en mere eksplorativ proces, hvor man kan udfordre eksisterende tænkemåder, afsøge flere muligheder og i det hele taget undgå at lægge sig fast på en færdig løsning, lige så hurtigt som man måske ellers ville gøre (jf. kompleksitetsmodellens eksplorative zone, se figur 3.1). For det fjerde kan samskabelse udmønte sig som nye organisationsformer, hvor internettet og sociale medier er omdrejningspunktet for at levere ydelser og oplevelser i det omfang og på den måde, som brugerne efterspørger. Det kan også være organisationsformer, der er præget af en høj grad af selvorganisering, hvor der måske ikke som sådan er en “ejer” af organisationen, og hvor det ikke på samme måde som tidligere er afgørende, at organisationen består. Det er alt sammen noget, der udfordrer en række udbredte teorier, såsom Scheins kulturteori (1994), og teori, der anskuer organisationer som organismer (Hatch og Cunliffe 2013). Disse teorier er nemlig baseret på en antagelse om, at en organisation og dens kultur først og fremmest er defineret ved et fokus på at sikre organisationens overlevelse. I kontrast til dette kan nogle af de nye organisationsfor-

5. Brug brugerne – brugerindsigter som forandringsgrundlag

mer, der opstår i disse år, måske bedst sammenlignes med projekter eller pop op-fænomener. Nedenfor er vist et eksempel, som illustrerer mange af de ovenstående karakteristika ved samskabelsesparadigmet. Der er tale om en organisation, hvor selvorganisering gennem sociale medier er omdrejningspunktet i forhold til at opfylde målgruppens behov, når de opstår – og så længe, der er frivillige kræfter, der har tid og lyst til at medvirke til at opfylde disse behov. Eksempel 5.2. Venligboerne Da de syriske flygtninge nåede den danske grænse i 2015, blev der dannet et netværk af frivillige med det formål at skabe en god velkomst. Initiativ Venligboerne startede lokalt i en jysk by og bredte sig hurtigt til en række andre byer i Danmark. I starten var det velkomstkomiteer, der delte fornødenheder ud ved togstationer mv., men det voksede til også at omfatte juridisk rådgivning, cafeer, lektiehjælp, indsamling af tøj og indbo, kørsel og akutte overnatningsmuligheder. Netværket bliver organiseret via Facebook, som kan sikre hurtig mobilisering ud fra de behov, der konstant opstår. I sommeren 2016 bredte ideen om et netværk af frivillig hjælp sig til et andet socialt område, nemlig Næsteboerne – netværk for reformramte. Næsteboerne sigter på materiel og praktisk hjælp til mennesker, der er overgået til den lave integrationsydelse. Også dette netværk fungerer via Facebook og kan reagere hurtigt på henvendelser om for eksempel børnetøj, indbo, feriemuligheder mv. Der er ingen ejer af netværkene. De administreres af frivillige, som tager det lokale initiativ.

Konklusion Det er ofte hensigtsmæssigt at starte en forandringsproces med at få forståelse for brugerne og for (ændringer i) deres behov, ønsker og holdninger. Det kan man gøre dels ved at foretage brugerundersøgelser, hvor brugerne indgår som informanter, dels ved at inddrage brugerne aktivt i samskabelsestiltag. Det er med til at sikre, at forandringen først og fremmest er motiveret ud fra det, der er vigtigt og værdiskabende for dem, som organisationen er sat i verden for at betjene, nemlig brugerne. Det

107

108

Forandringsforståelse

er desuden med til at sikre, at man ikke falder i de interne forholds fælde, men at man først begynder at se på, hvilke organisatoriske forandringer der er relevante, når man har fået en forståelse for brugernes perspektiv. Det har en række fordele at starte med brugerne. For det første skal man ikke selv tænke alting op af jorden; man har et datagrundlag og inspiration udefra til at støtte idegenereringen, evnen til tænke nyt og til at se fremtidige muligheder – i stedet for udelukkende at fokusere på nuværende problemer. For det andet bliver det nemmere at få organisationen med sig og at motivere medarbejderne, når forandringen handler om at skabe løsninger, der er til glæde for brugerne – frem for at spare og effektivisere. For det tredje resulterer brugerdrevne forandringsprocesser typisk i andre og mere innovative løsninger end dem, man oprindeligt havde forstillet sig. Det skyldes, at en brugerdreven forandringsproces giver mulighed for at få helt nye indsigter undervejs. Desuden betyder kombinationen af et kvalificeret datagrundlag samt kreativ udvikling på baggrund af brugerindsigter, at man kan “komme længere” i forhold til at møde brugernes både bevidstgjorte og uerkendte eller udækkede behov, end hvis man udelukkende har interne kompetencer at trække på i forbindelse med produktudviklings- og forandringsprocesser. For at opnå de ovennævnte fordele skal man imidlertid være i stand til at designe brugerundersøgelser, der giver indsigt i brugernes behov, ønsker, drømme, holdninger og handlinger og de bevægelser og ændringer, der sker heri. Og man skal være i stand til at tilrettelægge samskabelsestiltag, der fremmer selvorganisering, samarbejde og kreativitet på tværs af faggrænser og medier og mellem fagpersoner/frivillige og brugere. Derfor har der i dette kapitel været fokus på at vise, at der findes en bred vifte af metoder, som man kan vælge imellem. Desuden er udvalgte metoder blevet forklaret i dybden.

Kapitel 6

Fra mening til ny praksis – sensemaking, der fører til changemaking Sabine Madsen 6. Fra mening til ny praksis – sensemaking, der fører til changemaking

Indledning Dette kapitel handler om, hvordan man kan få planlagte forandringer til at blive til noget i praksis ved at involvere organisationsmedlemmerne i menings- og forandringsskabende processer, eller med de engelske termer, som også bruges i dette kapitel, “sensemaking” og “changemaking”. Hvor de to foregående kapitler har haft fokus på at skabe et analytisk udgangspunkt for at tage stilling til, hvilken forandring der er relevant set ud fra et omverdensperspektiv, rykker vi nu indenfor i organisationen for at se på, hvordan man kan arbejde med realisering, når der er blevet truffet en ledelsesmæssig beslutning om, at en given forandring skal gennemføres. Det er en kendt problematik, at man kun sjældent kommer i hus med den oprindeligt udtænkte forandring. Det gælder også, når der bliver foretaget et omfattende omverdens- og brugerorienteret analysearbejde, og selv om behovet for forandring er tydeligt, og de overordnede argumenter for så vidt er på plads. Udgangspunktet for kapitlet er, at en af årsagerne til dette problem er, at hverdagens rationaler, sprogbrug og arbejdsprocesser ikke bliver medtænkt som en vigtig del af det at få forandringen til at blive til noget i praksis. Det vil sige, at mens en udefraog-ind-tilgang ofte er helt afgørende for, at man kan iværksætte den eller de mest relevante organisatoriske forandringer, så har den måde, man bagefter arbejder med at realisere forandringen på, også stor betydning. Weick er som tidligere nævnt en vigtig organisationsteoretiker inden

110

Forandringsforståelse

for den procesorienterede skole. Hans teoretiske tænkning har fokus på den organisatoriske hverdag, organisationsmedlemmernes meningsskabelse og emergente forandringer (Weick 1995). Hans teori fremhæver, hvordan mindre, inkrementelle forandringer hele tiden er i gang med at blive til som en naturlig del af organisationsmedlemmernes løbende meningsskabelse og den måde, som de udfører arbejdsopgaverne på i hverdagen. Weick anser dermed organisationen for at være karakteriseret ved stor kompleksitet på grund af de mange handlinger, som organisationsmedlemmerne hele tiden er i færd med at foretage sig, ligesom han anser organisationen for at være i konstant bevægelse og præget af kontinuerlige forandringer som følge heraf. Han er imidlertid mindre optaget af, hvordan planlagte forandringer kan tilrettelægges, så organisationsmedlemmernes meningsskabelse og handlinger trækker i samme retning. Formålet med dette kapitel er at bidrage til at videreudvikle og konkretisere Weicks teoriunivers og procesperspektiv, så det kan anvendes i forbindelse med planlagte forandringer. Med det formål for øje gennemgår vi begreber og problematikker, der er relevante i forbindelse med at forstå planlagte forandringer og at foretage analytiske undersøgelser heraf. Desuden bliver der givet konkrete anvisninger og metoder, der kan bruges som inspiration til at tilrettelægge menings- og forandringsskabende processer.

Tre teoretiske begreber: sensemaking, sensegiving og changemaking Dette afsnit indeholder en gennemgang af tre begreber, som tilsammen udgør kapitlets teoretiske blik på forandringer, og hvordan man kan arbejde med at få planlagte forandringer til at blive til noget i praksis. Det drejer sig om begreberne “sensemaking”, “sensegiving” og “changemaking”. De tre begreber er tidligere beskrevet i litteraturen, dog primært som begreber, der forstås hver for sig og på et forholdsvis højt abstraktionsniveau. I dette afsnit bliver de tre begreber kædet sammen med henblik på at udvikle en samlet forståelsesramme for, hvordan man kan undersøge og tilrettelægge menings- og forandringsskabende processer i praksis.

6. Fra mening til ny praksis – sensemaking, der fører til changemaking

Meningsskabelse (sensemaking) er et begreb, der efterhånden er velkendt, og som bruges både i teoretiske sammenhænge og praksissammenhænge. Ingen er uenige i, at meningsskabelse er central i organisationers praksis og forandringsprocesser, men derfra og så til at vide, hvordan man konkret kan arbejde med meningsskabelse, kan der være langt. Det skyldes blandt andet, at det kan være vanskeligt at vide, hvordan man kan omsætte de teoretiske tanker og begreber til noget, der kan anvendes – og føre til resultater – i praksis. Det er det, der skal belyses ved hjælp af begrebsmæssige afklaringer i dette afsnit og gennem udvikling af metoder senere i kapitlet. Nedenfor bliver meningsskabelsesbegrebet anvendt til at argumentere for vigtigheden af aktivt at tilrettelægge meningsskabende processer, mens “changemaking” bruges til at fremhæve behovet for, at disse meningsskabende processer giver handlekompetence og fører til resultater i form af ny praksis. Det vil sige, at vi med især sensemaking- og changemaking-begreberne indkredser behovet for såvel procesorienterede som resultatorienterede tilgange. Eller sagt på en anden måde, så bruges begreberne til at fremhæve behovet for at gå procesorienteret til værks for at skabe resultater. Sensemaking: hvordan mening bliver til forandring og omvendt Begrebet sensemaking (Weick 1995) beskriver, hvordan det enkelte organisationsmedlem hele tiden er i gang med at skabe mening. Det sker ved, at nogle handlinger og begivenheder træder tydeligere frem og får mere betydning end andre i den kontinuerlige strøm af dagligdags aktiviteter. Denne selektion i, hvad der får opmærksomhed og tillægges betydning, bliver foretaget af både ledere og medarbejdere, både for de handlinger, som man selv foretager sig, og dem, som andre udfører, og både for det organisatoriske hverdagsliv, og når det er de store forandringer, der fylder i hverdagen. Meningsskabelse er som udgangspunkt et retrospektiv begreb, da det først er de handlinger, man (netop) har foretaget sig, og de begivenheder, der (netop) er indtruffet, der kan tillægges en betydning. På den måde har meningsskabelse-begrebet en tilbageskuende karakter, og den teoretiske præmis er, at nye handlinger bedst kan forstås som reaktioner på

111

112

Forandringsforståelse

den mening, der allerede er blevet skabt. Det gælder også, når ledelsen sætter forandringer i gang, hvor den foreslåede forandring er et udtryk for ledelsens allerede udførte meningsskabelse. Samtidig er meningsskabelse et begreb, der indfanger, hvordan organisationer og organisationsmedlemmer selv skaber deres egen virkelighed gennem det, de giver opmærksomhed og tillægger betydning. Dermed indeholder meningsskabelse som begreb også et prospektivt og skabende element, der peger på, hvordan forandring kan opstå – nemlig ved, at man begynder at lægge mærke til andre og flere ting, og ved, at man tillægger handlinger og begivenheder nye betydninger. Bartunek (1994) skelner mellem to forskellige typer af forandring. 1. ordensforandringer er mindre ændringer i den måde, som organisationsmedlemmerne opfatter, fortolker og taler om virkeligheden på, mens 2. ordensforandringer er dybereliggende og radikale forandringer af de mentale rammer, som organisationsmedlemmerne anvender, når de skaber og udveksler mening i deres organisatoriske hverdagsliv. De to typer af forandring svarer til dels til den klassiske teoretiske distinktion mellem mindre, kontinuerlige forandringer og større, episodiske forandringer (Weick og Quinn 1999; se desuden kapitel 2 i denne bog). Der er dog også forskel. For mens hverdagens små løbende forandringer giver anledning til 1. ordensforandring i organisationsmedlemmernes meningsskabelse og sprogbrug, er det ikke sikkert, at episodiske forandringer fører til en 2. ordensforandring i organisationsmedlemmernes mentale skemaer. Skellet mellem 1. og 2. ordensforandringer kan på den måde give forståelse for, at man må gøre en aktiv indsats for at opnå større og dybereliggende forandringer i organisationsmedlemmernes meningsskabelse. 1. ordensforandringer kan blandt andet opstå ved, at organisationsmedlemmerne deltager i aktiviteter, der kræver, at de ser tingene fra andre niveauer og perspektiver, end de plejer, og at de interagerer med andre, end de plejer. Mange aktiviteter kan falde i den kategori, for eksempel uddannelse, deltagelse i et nyt projekt, involvering i bestyrelsesarbejde, tillidsmandsposter osv. 2. ordensforandringer forekommer sjældent, men kan godt opstå med ét slag på grund af udefrakommende og dramatiske begivenheder. For eksempel kan man sikkert gå ud fra, at Volkswagen-sagen fra 2015, der

6. Fra mening til ny praksis – sensemaking, der fører til changemaking

handlede om snyd med emissionstest af bilproducentens biler, pludseligt har givet organisationsmedlemmerne et stort behov for at skabe en ny og radikal anderledes mening om deres arbejdsplads. I langt de fleste tilfælde vil forandringer i organisationsmedlemmernes måde at skabe mening på dog ikke foregå på så dramatisk vis. I stedet er forslaget i dette kapitel, at vejen til forandringer af 2. ordenskarakter går gennem en lang række indsatser, der bidrager til 1. ordensforandringer. Det vil sige ved at gennemføre aktiviteter, der har til formål at bevidstgøre og forandre, hvad organisationsmedlemmerne, herunder selvfølgelig også lederne, giver opmærksomhed, taler om og handler på. Sensegiving: hvordan forandringer får retning Sensegiving (Gioia og Chittipeddi 1991) er et begreb, der fremhæver, at man kan forsøge at styre meningsskabelsen i en bestemt retning ved at give nogle forhold opmærksomhed og ignorere andre. Som ledelse kan man eksempelvis fremhæve de positive gevinster ved en fusion og undlade at omtale de mulige tab og problemer, der er forbundet dermed. Det er også kendt fra det politiske liv, hvor det handler om at erobre dagsordenen, fordi man dermed har muligheden for at betone særlige forhold frem for andre. Meningsskabelsesprocessen er i sig selv præget af mange samspil, opfattelser og fortolkninger, og udfordringen for ledelsen er, at den ikke kan vide, hvad medarbejderne fokuserer på, og hvilken mening de enkelte organisationsmedlemmer tillægger de forskellige udmeldinger og begivenheder (Weick 1995; 2000). For eksempel kan det, ledelsen opfatter som en relativt ubetydelig detalje i den fremlagte strategi, være netop det, der kommer til at fylde meget for medarbejderne, både i sig selv, i forhold til hvordan fremtidige udmeldinger bliver forstået, og i forhold til de handlinger, som medarbejderne begynder at foretage sig. Sensegiving-begrebet giver dermed forståelse for, hvorfor det kan være vanskeligt at påvirke forandringen i den ønskede retning, og hvorfor ledelsens handlinger og udmeldinger har både planlagte og ikke-planlagte konsekvenser, afhængigt af hvilken mening organisationsmedlemmerne tillægger dem. Et eksempel på dette er givet i den følgende boks.

113

114

Forandringsforståelse

Eksempel 6.1. Når medarbejderne tillægger tiltag en anden mening Ledelsen i en organisation fremlagde en strategi for trivsel på arbejdspladsen. Strategien fik en blandet modtagelse, da medarbejderne havde efterspurgt og ønskede fokus på et godt arbejdsmiljø. Medarbejderne anså trivsel for overfladiske tiltag, såsom frugtordninger og farver på væggene, hvorimod arbejdsmiljø for dem pegede på mere dybtgående tiltag for at reducere arbejdsmængde, stress mv. Ledelsens trivselsdagsorden blev tillagt en helt anden mening end den, som ledelsen egentlig ønskede at afsende. En længerevarende proces gik i gang, hvor blandt andet tillidsmand og andre medarbejderrepræsentanter deltog i en række møder, der havde til formål at afklare ledelsens intentioner og at påvirke strategiens indhold og sprogbrug.

Som det fremgår af eksemplet, er det ikke kun ledelsen, der udfører sense­ giving. Medarbejdere er aldrig bare passive modtagere af et budskab og det udførende led i forhold til at implementere den planlagte forandring (Hertel og Fast 2010). I stedet er medarbejderne samt en række andre interessenter, herunder kunder, medier, aktiemarkedet mv., i høj grad med til at give retning på forandringstiltag og dermed, hvad der faktisk ender med at være meningsfuldt, og hvad der reelt kommer til at ske. Et godt eksempel på det er folkeskolereformen fra 2013.

Eksempel 6.2. Forandringer i folkeskolen Folkeskolereformen medførte blandt andet, at skolerne skulle omstille hverdagen til længere skoletid, nye samarbejdsflader mellem lærere og pædagoger og nye opgaver for lærere, for eksempel lektiehjælp. Det er et forandringstiltag, som mange interessenter har en mening om, og som har skabt en masse debat i aviser, på de sociale medier og i morgen-tv, og som endda er dokumenteret i flere tv-afsnit i bedste sendetid. Det er således i skrivende stund på ingen måde afgjort, hvordan og hvornår forandringen lander, eller hvilken retning forandringen præcis er på vej i. Mere sikkert er det, at der er skabt bevægelse, og at der kommer til at ske forandringer i forhold til, hvad der bliver anset for at være vigtigt og virkningsfuldt for folkeskolen.

6. Fra mening til ny praksis – sensemaking, der fører til changemaking

Sensegiving kan forstås ud fra to forskellige metaforer: forhandling og/ eller samtale. De to metaforer giver blik for forskellige ting. Forhand­ lingsmetaforen fremhæver de forskellige interesser og interessekonflikter, der er på spil, og sætter fokus på, hvem der har lidt, meget eller ingen magt, og hvordan de forskellige interessent(grupper) hver især udøver magt. Samtalemetaforen fremhæver derimod de gensidige påvirkninger, der finder sted mellem de involverede parter. En samtale forløber på den måde, at den ene part siger noget ud fra en forestilling om, hvad der er relevant og meningsfuldt for den anden. Da man ikke kan vide, hvordan den anden part faktisk reagerer på det, man siger, bliver man nødt til at vente på at få et svar tilbage, før man kan formulere den næste sætning. På den måde forløber samtalen som en gensidig udveksling af meninger, der hele tiden er et gensvar på både, hvad den anden siger (indhold), og hvordan svaret er formuleret (ordvalg, tone mv.). Selv om forhandlingsmetaforen og et magtperspektiv er relevant i forhold til at forstå og tilrettelægge forandringsskabende processer, vil der i dette kapitel primært være fokus på sensegiving som en gensidig samtale, som det er værd at give opmærksomhed, lytte til og deltage i. Changemaking: hvordan forandring bliver til virkningsfulde handlinger En af de store bekymringer inden for den traditionelle litteratur om ledelsesinitierede forandringer er, hvordan man får forandringen til at blive til noget. Særligt fordi en grundantagelse er, at der er en indbygget inerti i organisationer, og at det derfor er vanskeligt at gennemføre forandringer (Kotter 1996; Schein 1994). Weick tilbyder en anden måde at forstå det på (Hammer og Høpner 2014) ved at foreslå, at problemet slet ikke er, at der ikke sker forandringer i organisationer. I stedet er problemet, at organisationsmedlemmer på alle niveauer og ud i alle kroge af organisationen hele tiden foretager en uendelig mængde handlinger, og at der hele tiden er små skred i deres måde at arbejde på. I forhold til planlagte forandringer betyder det, at det kan være vanskeligt at overskue og at nå at følge op på, hvilke af de mange handlinger der er virkningsfulde i forhold til forandringens sigte. Samtidig er det vigtigt, at man netop er meget opmærksom på, hvad der

115

116

Forandringsforståelse

sker, når forandringens nye måder at handle på bliver taget i brug, og at man følger op løbende, da man ikke på forhånd kan tænke eller analyseres sig frem til, hvilke handlinger der faktisk virker i praksis. Det kan man først opdage, når handlingerne er foretaget, og man har mulighed for at forholde sig til, hvad resultatet af handlingerne er. På den måde bliver det Weick’ske svar på, hvordan man får den ønskede forandring til at blive til noget, at man: ■■ hurtigt kommer i gang med at handle i overensstemmelse med strategiens sigte ■■ løbende samler op på og skaber mening om, hvilke af de udførte handlinger der er virknings- og meningsfulde i praksis ■■ bruger den skabte forståelse af, hvad der henholdsvis virker og ikke virker, til at reorientere sig og genplanlægge, hvordan man når i mål med det, man ønsker at opnå. Det betyder dermed også, at forandringens vision og målsætninger selvfølgelig også kan – og måske lige frem bør – ændre sig undervejs, efterhånden som man bliver klogere på situationen og får skabt en sammenhængende fortælling om, hvad forandringen betyder. Weick bruger ikke selv begrebet “changemaking”. Begrebet er i stedet taget fra et empirisk studie af, hvordan et strategisk designbureau arbejder med “sensemaking for changemaking” (Friis 2006). Sensemaking for changemaking passer imidlertid fint med Weicks tænkning, hvor det bliver fremhævet, at “[s]ensemaking is about action. If the first question of sensemaking is ‘what’s going on here’, the second, equally important question is ‘what do I do next’” (Weick m.fl. 2005: 412). Changemaking handler således om løbende at tage bestik af den situation, man befinder sig i, for på den baggrund at tage stilling til, hvad næste skridt skal være. Begrebet changemaking bidrager dermed til forandringsforståelsen med en meget vigtig pointe, nemlig at det ikke er nok at bruge kræfter på at sikre, at der sker meningsskabelse i starten af en forandringsproces. Forandringsarbejde handler også i høj grad om at facilitere den løbende meningsskabelse – om allerede udførte og mulige fremtidige handlinger

6. Fra mening til ny praksis – sensemaking, der fører til changemaking

– der finder sted, mens organisationsmedlemmerne er i gang med at realiserede den ønskede forandring. Opsummering: de tre begreber i sammenhæng Med udgangspunkt i Weicks tænkning er der i det ovenstående blevet udviklet en forståelse af forandring, hvor det ikke handler så meget om at nå i mål med præcis det, som ledelsen har sat sig for (Hammer og Høpner 2014; Weick 1995). I stedet er formålet med forandringsarbejde at give organisationsmedlemmerne mulighed for at deltage i konkrete indsatser, hvor de gensidigt kan påvirke hinandens meningsskabelse. Særligt det at være sammen om at sætte ord på forandringen og at begynde at handle i overensstemmelse med strategien er vigtigt. For det er først gennem sprogliggørelse og handling, at det bliver muligt – for den enkelte og for organisationen som helhed – at opdage og skabe mening om, hvad forandringen faktisk betyder, og hvilke indholdselementer der reelt er virkningsfulde i praksis. Dermed også sagt, at det er samspillet mellem individuel meningsskabelse, omfattende dialog og faktiske handlinger, der giver forandringer retning og fart.

Tre forandringsudfordringer i et meningsskabelsesperspektiv Der er en række udfordringer ved ledelsesinitierede forandringer. Her stilles der skarpt på tre af disse udfordringer, som alle handler om konsekvenserne af den traditionelle plandrevne tilgang til forandring, hvor ledelsen formulerer forandringens nødvendighed og indhold, hvorefter forandringen skal implementeres. Det drejer sig om udfordringer med at: ■■ omsætte forandringens visioner og mål til hensigtsmæssige handlinger ■■ kommunikere forandringens værdi og indhold ud i organisationen ■■ implementere forandringen. I dette afsnit bliver meningsskabelsesperspektivet anvendt til at fremhæve en række metoder og metaforer, der kan give inspiration til, hvordan

117

118

Forandringsforståelse

man kan gribe udfordringerne med planlagte forandringer an på en anden og mere procesorienteret og involverende måde. Der er tale om nye metoder, der er blevet udviklet på baggrund af den Weick-inspirerede forandringsforståelse, der blev præsenteret ovenfor. Derfor bliver metoderne beskrevet i forholdsvis mange detaljer.

Planlagte forandringer og hverdagskonsekvenser Meget litteratur understreger, at det er vanskeligt at få planlagt forandring til at blive til hverdag, og ny praksis, hos medarbejderne. Det er til dels en implementeringsudfordring, men det har også ofte noget at gøre med udformningen af forandringens indhold og de konsekvenser, som forandringen har for hverdagens arbejdsprocesser. Nogle gange kan problemerne med at få forandringen til at blive til ny praksis skyldes, at forandringen er så detaljeret beskrevet og understøttet af så mange regler og procedurer, at det bliver vanskeligt at få arbejdsopgaverne til at glide i hverdagen. Andre gange er forandringen formuleret i så overordnede vendinger, at det er svært at forstå, hvad man skal gøre – og gøre anderledes. Når ledelsen præsenterer en forandring i abstrakte termer, giver det et væld af fortolkningsmuligheder. Medarbejderne kan tolke det ud fra, hvilke forbedringer eller hvilke forværringer de tror, der følger deraf. Desuden kan det give anledning til en masse bekymringer om, hvad der skal ske med de arbejdsopgaver, projekter mv., som ledelsesforslaget i al dets abstraktion ikke forholder sig til. I det hele taget er det ikke ualmindeligt, at forandringen er formuleret ud fra, og er meningsfuld i, et makroperspektiv baseret på økonomiske beregninger, effektiviseringskrav, vækstønsker, markedsanalyser osv. Men der er ikke taget hensyn til, eller på samme måde foretaget analyser af, hvilke konsekvenser forandringen vil have for hverdagens mikroprocesser. Et eksempel på dette er situationen i eksempel 6.3.

6. Fra mening til ny praksis – sensemaking, der fører til changemaking

Eksempel 6.3. Manglende realitetstest af centraliseringstiltag Som led i besparelser beslutter ledelsen, at det administrative apparat skal centraliseres. Dermed regner man med at kunne spare 25 stillinger. I praksis betyder det, at en række administrative opgaver overgår til de fagprofessionelle, med den konsekvens, at disse – som får en meget højere løn end de administrativt ansatte – skal bruge en stigende andel af deres arbejdstid på administrative opgaver. Hvis planen havde været realitetstestet, ville de fagprofessionelle kunne have bidraget til at kvalificere planen ved at pege på, at det var uhensigtsmæssigt at centralisere alle administrative funktioner, da nogle af opgaverne stadig skal løses decentralt – nu bare af fagprofessionelle og ved at ansætte flere af denne dyrere type medarbejdere.

Meningsskabelsesperspektivet, med dets fokus på hverdagens arbejdsopgaver og samarbejdsrelationer, indikerer, at det er hensigtsmæssigt at gennemføre analyser af forandringens organisatoriske konsekvenser. Både for at realitetsteste forandringstiltag, inden man bruger mange ressourcer på at igangsætte og gennemføre dem, og for at kvalificere dem ved, at “hverdagseksperter” forholder sig til forandringstiltagenes værdi og bidrag i forhold til at gennemføre arbejdsopgaverne hurtigere, nemmere, med bedre kvalitet, til større glæde for organisationens brugere eller lignende. Man kan analysere en forandrings organisatoriske konsekvenser på mange måder. For eksempel kan man anvende almindelige dataindsamlingsteknikker, såsom dokumentstudier, kvalitative interview, fokusgruppeinterview mv., til at opnå viden om organisationsmedlemmernes nuværende måde at arbejde på og deres holdninger til forandringstiltagets praktiske konsekvenser for deres fremtidige arbejdssituation (Kristensen og Hussain 2016). Man kan også gribe det an ved at arbejde med scenarier. Både i de to foregående kapitler og i dette kapitel bliver scenariemetoder fremhævet som nyttige til at støtte forandringsarbejdet. I kapitel 4 blev fremtidsscena­ rier beskrevet som en metode til at få forståelse for, hvilke samfundsmæssige forandringer organisationen har brug for at orientere sig i forhold til på langt sigt. I kapitel 5 blev personascenarier præsenteret som en metode til at leve sig ind i brugernes livsverden for på den baggrund at blive bedre

119

120

Forandringsforståelse

i stand til at designe produkter, ydelser og oplevelser, der opfylder brugernes (ændrede) behov og præferencer. I det følgende bliver hverdagsscenarier beskrevet som en metode, der involverer medarbejderne, og som sætter deres viden og forestillingsevne i spil i forhold til at undersøge og skabe forståelse for, hvordan hverdagen vil se ud, når den nye forandring er blevet til virkelighed. Når vi lægger så meget vægt på scenariemetoder, skyldes det, at de er velegnede til: ■■ at vende og dreje en problemstilling og se den fra forskellige sider, for eksempel ud fra både et samfundsmæssigt, et bruger- og et medarbejdersynspunkt ■■ at gennemtænke forskellige alternativer, både med hensyn til, hvordan man definerer problemstillingen, og i forhold til de løsningsforslag, der bliver fremsat ■■ at sætte både empiriske data og medarbejdernes eksisterende viden samt kreative forestillingsevne i spil med det formål at opdage nye muligheder og gennemtænke disse muligheders relevans, formål, indhold og konsekvenser. Hverdagsscenarier Et hverdagsscenarie er en fortælling, som fremkommer ved, at de involverede medarbejdere prøver at forestille sig den fremtidige hverdag så konkret som muligt. Narrativ teori og studier af, hvordan fortællinger understøtter innovations- og forandringsprocesser (Abbott 2008; Escalfoni m.fl. 2011; Müller 2013; Wright 2005) viser, at fortællinger gør det muligt at forestille sig fremtiden som en konkret situation, som man kan se sig selv være og handle i. Det skyldes, at fortællinger er forankret i tid og rum, tager udgangspunkt i hovedpersonens perspektiv og sprog og bliver drevet frem som fortælling via hovedpersonens handlinger og relationer (Hejlsted 2007; Nielsen 2014). På den måde kan hverdagsscenarier bruges til at konkretisere den planlagte forandrings indhold som handling. Desuden har hverdagsscenarier den fordel, at man kan tale om hovedpersonerne som karakterer i en fortælling og derfor med lidt distance.

6. Fra mening til ny praksis – sensemaking, der fører til changemaking

Metode 6.1. Hverdagsscenarier Formål: At opnå viden om, hvordan deltagerne skaber mening om forandringstiltaget, samt om deres forestillinger om den planlagte forandrings konsekvenser for hverdagens handlinger. Deltagere: Ledelse, medarbejdere, facilitator. Metoder: Hverdagsscenarier, faciliteret workshop. Proces: 1) Alle deltagere udarbejder et hverdagsscenarie. Kan med fordel gøres som en skriftlig fortælling (ca. en side), der udarbejdes før workshop. ■■ Oplægget til fortællingen kan formuleres på følgende måde: Forestil dig, at forandringen har fundet sted. Du står op om morgenen d. XX og skal i gang med dagens arbejde. Hvad sker der? Hvor og hvornår møder du på arbejde? Hvem hilser du på, når du går ind ad døren? Hvad sker der om formiddagen? Om eftermiddagen? Hvordan slutter din dag? Hvad er der sket i løbet af dagen, som du har lyst til/brug for at fortælle til din partner eller ven om aftenen? 2) Alle deltagere får tilsendt de udarbejdede hverdagsscenarier før workshoppen. 3) Workshoppen afholdes: ■■ Analyse 1 – Hvad er det nye?: Her faciliteres en analyse af hverdagsscenarierne med henblik på at identificere, hvilke nye måder at handle på der træder tydeligst frem, og som udgør forandringens handlingsmæssige kerne. Hovedpersonernes glæder og frustrationer identificeres. ■■ Analyse 2 – Hvordan understøtter de nye måder at handle på forandringens sigte?: Her faciliteres en analyse af, hvordan og i hvor høj grad de nye måder at handle på understøtter forandringen og den ønskede fremtidige situation. Mangler og muligheder identificeres. ■■ Analyse 3 – Hvad betyder det for mig?: Her faciliteres en dialog, hvor deltagerne sætter ord på de vigtigste nye måder at handle på, som de hver især kan udføre for at være med til at realisere forandringen. ■■ Opsamling: Facilitator sørger for, at deltagerne går fra workshoppen med en forståelse for, hvilke handlinger der er med til at understøtte forandringens sigte og hvorfor – generelt og for deltagerne hver især. 4) Der kan arbejdes med hverdagsscenarier af flere omgange og på forskellige tidspunkter i løbet af forandringsprocessen. Kilde: Egen tilvirkning med inspiration fra Hejlsted (2007) og Nielsen (2014).

121

122

Forandringsforståelse

De udarbejdede hverdagsscenarier kan efterfølgende gøres til genstand for analyse og derved give indsigt i: ■■ hvilke nye måder at handle på, der udgør forandringens kerne ■■ forandringens mere eller mindre hensigtsmæssige og (u)tilsigtede konsekvenser for hverdagens arbejdsprocesser ■■ hvilke aspekter af forandringstiltaget der har organisationsmedlemmernes opmærksomhed, og som de tillægger mest betydning. Indsigterne kan bruges som udgangspunkt for en dialog, der er med til at skabe bevidsthed om, hvordan organisationsmedlemmerne (hver især) skaber mening om forandringstiltaget. Desuden giver indsigterne mulighed for at justere i forhold til utilsigtede konsekvenser på et tidligt tidspunkt og at italesætte forandringens indhold og retning i et sprog og på en måde, så det bliver meningsfuldt for medarbejderne.

Forandringskommunikation vs. retningsgivende aktiviteter Både i litteratur og praksis bliver det at udtænke, formulere og implementere organisationens strategi og at gennemføre forandringer anset for at være vigtige ledelsesopgaver. Med den tilgang får ledelsen imidlertid en stor opgave med at overbevise medarbejderne om behovet for forandring og at retfærdiggøre og kommunikere forandringens indhold ud i organisationen (Kotter 1996). Desuden er forandringskommunikationen ofte præget af en strategisk sprogbrug og makroorienterede argumenter, der ligger fjernt fra det, der optager medarbejderne, og som gør arbejdet meningsfuldt i hverdagen. Det betyder, at man som medarbejder let kommer til at føle sig som genstand for ledelsens (eller politikernes) målopfyldelse og ikke som et værdsat medlem og medskaber af organisationen og dens resultater. Tilsvarende kommer ledelsen let til at opleve medarbejdernes reaktioner som et udtryk for træghed og modstand (jf. kapitel 1 og 7). Denne afkobling mellem ledelse og medarbejdere skyldes især den måde, der bliver kommunikeret på. For på trods af at det er almindelig kendt, at envejskommunikation i form af ledelsespræsentationer, info-

6. Fra mening til ny praksis – sensemaking, der fører til changemaking

mail osv. ikke har nogen særlig stor effekt, er det ikke desto mindre stadig det, mange ledere griber til og anvender som hovedingrediens i deres forandringskommunikation. Så selv om det efterhånden er blevet en kliché og humoristisk slang for uhensigtsmæssig kommunikation, sker det stadig, at ledere præsenterer store, gennemgribende forandringer på et frokostmøde i kantinen. Resultatet er, at medarbejderne kun har ringe mulighed for at forholde sig kvalificeret til ledelsens budskab og at indgå i en dialog herom. I sådan en situation kan det næppe undre, hvis spørgsmålet “Hvad betyder det for mig og min hverdag?” fylder så meget, at der ikke er mental plads til, at medarbejderne kan forholde sig til spørgsmålet “Hvorfor er forandringen nødvendig/relevant for organisationen på langt sigt?”. Forslaget i dette kapitel er, at man undlader at anse det for at være ledelsens opgave at skabe en brændende platform (Kotter 1996). I stedet kan man lade sig inspirere af meningsskabelsesperspektivet, og særligt sensegiving-begrebet, som peger på, at det er en god ide at tilrettelægge processer, hvor så mange organisationsmedlemmer som muligt kan deltage i en undersøgende samtale om organisationens langsigtede, strategiske udfordringer og muligheder. For som Andersen og Søndergaard (2012: 165) skriver: “En forandring sker det øjeblik, vi stiller et spørgsmål […]. Det indebærer, at undersøgelse og forandring er simultane; at undersøgelse er forandring – og måske det mest effektive middel til forandring.”

Formålet med at sætte forandringens “hvorfor” til debat er todelt: ■■ Medarbejderne får mulighed for at indgå i en dialog med ledelsen og hinanden om, hvilken retning organisationen er på vej i på den lange bane. ■■ Ledelsen får værdifuld feedback på, hvordan forandringsbehovet bliver opfattet og italesat af medarbejderne her og nu.

123

124

Forandringsforståelse

Metode 6.2. Makroargumenter til debat Formål: At involvere så mange organisationsmedlemmer som muligt i planlagte aktiviteter, hvor arbejdet med at udfolde argumenterne for forandringen og dens retning foregår i fællesskab. Deltagere: Ledelse, medarbejdere. Metoder: Der anvendes en række metoder, der sikrer, at så mange som muligt fra så mange niveauer og fysiske placeringer i organisationen som muligt bliver inddraget. Proces: 1) Ledelsen initierer og tilrettelægger en proces, der sætter makroargumenter til debat. Processen kan forløbe over både kortere og længere tid. Det er gennemtænkt, hvem der skal involveres i hvad, hvordan og hvornår, hvordan selve dialogen skal foregå, samt hvordan man vil arbejde videre med resultaterne. 2) Nøje udvalgt og relevant information, i form af regnskaber, vigtige interne dokumenter og analyser, omtale i medier, feedback fra kunder og andre interessenter mv., bliver stillet til rådighed, når og i det omfang det er relevant for den planlagte aktivitet. Inddragelse af relevant information er en forudsætning for, at deltagerne kan forholde sig til og forstå organisationens udfordringer og muligheder på makroniveau – og ikke kun bidrage med viden og ideer ud fra deres eget organisatoriske tilhørsforhold og det perspektiv, de normalt arbejder ud fra i hverdagen. 3) Der kan tages udgangspunkt i følgende spørgsmål: ■■ Hvorfor er forandringen nødvendig/relevant? ■■ Hvordan bliver den meningsfuld for så mange som muligt? 4) Arbejdet med at folde makroargumenterne ud kan foregå på mange måder: ■■ På workshops ■■ Via involvering af medarbejdere i diverse strategiudviklingstiltag og -projekter ■■ Via involvering af medarbejdere i at følge med i og sammenfatte, hvordan den planlagte forandring bliver italesat i medier, af kunder mv. ■■ Ved at bede medarbejdere om at skrive debatindlæg, for eksempel som til en avis eller en prisbelønnet konkurrence. Udvalgte indlæg, der fremhæver flere syn på sagen, kan anvendes som debatskabende oplæg på workshops ■■ Ved at bede medarbejdere om at skrive en pressemeddelelse på ca. 200300 ord, der beskriver, hvorfor og/eller hvordan organisationen har fået stor succes med den planlagte forandring. Det er en nem og hurtig øvelse, der bringer forestillingsevnen i spil og kan anvendes som input til diverse møder og workshops ■■ Osv.

6. Fra mening til ny praksis – sensemaking, der fører til changemaking

Som det fremgår af metodeboks 6.2, foregår kommunikationen om forandringen i denne optik som “a two-way process of sharing and negotiating interpretations through many different communication genre” (Balogun 2006: 43). Samtalemetaforen giver således forståelse for, at forandringskommunikation ikke (kun) er en planlægnings- og ledelsesopgave, men en kompleks proces, som både ledelse, medarbejdere og andre vigtige aktører deltager i – og hvor alles mening og handlinger influerer på den retning, som et forandringstiltag tager. Dermed bliver det vigtigt at være bevidst om, hvilke samtaler der er i gang, og at sikre, at så mange organisationsmedlemmer som muligt kan deltage i dialogen. Blandt andet fordi en omfattende dialog om forandringens “hvorfor” er afgørende for, at organisationsmedlemmerne kan skabe fælles mening om og retning på forandringens handlingsrettede tiltag.

Implementering vs. beta-lancering Forandring handler nemlig ikke kun om kommunikationsprocesser og “hvorfor”, men også om implementering og “hvordan”. Implementering, som begreb og som handling, har dog det problem, at det kommer til at lyde, som om der er tale et færdigudviklet forandringstiltag, som “blot” skal implementeres. Sådan går det som regel ikke i praksis. Selv når organisationer ønsker at implementere en bestemt og i princippet færdigudviklet og velbeskrevet metode (som for eksempel Balanced scorecard, Lean, agile metoder, MUS-samtaler mv.), viser forskningen, at der mere eller mindre bevidst foregår en oversættelse og tilpasning af metoden til den enkelte organisation og dens særlige kontekst, kultur, aktører og arbejdsprocesser (Røvik 2007). Meningsskabelsesperspektivet peger på et behov for at tage tilpasning alvorligt, for eksempel ved at tale om beta-lancering i stedet for implementering. Ordet beta-lancering er hentet fra teknologiens verden, hvor hastig teknologisk udvikling, ændringer i kundebehov og præferencer, hurtige skift i globale konjunkturer mv. betyder, at det tager for lang tid at få gennemtænkt alle detaljer inden implementering. Derfor er det bedre med hurtig lancering og derefter løbende justering baseret på feedback fra brugere, medarbejdere mv. Ordet fremhæver dermed, at der vil være

125

126

Forandringsforståelse

behov for at prøve sig frem, at indhente feedback, at skabe mening om, hvad der virker og ikke virker, og at foretage de justeringer, der sikrer, at forandringstiltaget kommer til at have den ønskede virkning. Der er med andre ord behov for changemaking. Som metafor bidrager beta-lancering til forståelsen af, hvad det vil sige at gennemføre en forandring. Ordet fremhæver således, at det er både forventeligt og helt legitimt, at det kræver en stor mængde opmærksomhed og løbende justeringer at få udviklet en ny praksis, der giver den ønskede forandring. Ligeledes kan det at tale om beta-lancering, frem for om organisatorisk træghed og implementeringsproblemer, give anledning til, at man griber opgaven an på en anden måde. Det kan for eksempel bevirke, at man går på udkig efter metoder, der støtter realiseringsarbejdet på en måde, der tager både omverdenens og den organisatoriske kompleksitet i betragtning, frem for at undres over og beklage, at det er vanskeligt at få den oprindeligt udtænkte forandring til at blive til noget. Hvis vi igen ser på teknologiens verden, kan den måde, hvorpå man arbejder med løbende softwareopdateringer (for eksempel af apps, som ofte bliver opdateret hver måned) og udgivelse af helt nye versioner (for eksempel af Windows), give inspiration til, hvordan man kan arbejde med forandring. Eksempelvis peger dette på, at der også i en organisatorisk forandringskontekst er behov for løbende at “udgive” opdaterede versioner af diverse forandringstiltag og at foretage vurderinger af, hvilke tiltag og indholdselementer der har eller ikke har den ønskede virkning. Her er det værd at bemærke, at det kan være vanskeligere at få identificeret og samlet op på det, der virker, end på det, der ikke bliver oplevet som hensigtsmæssigt, da sidstnævnte træder tydeligere frem i den kontinuerlige strøm af dagligdagens handlinger. Begrebsmæssigt kan man derfor skelne mellem, hvad der med fordel kan forankres, og hvad der skal ændres. Metodemæssigt kan man arbejde med det ved at anvende en logbog. En log(bog) er en samlingsplads for alle de ting, man gerne vil holde fokus på under processen med at få forandringen til at blive til noget. Loggen kan have form af en fysisk tavle, som man kan skrive eller hænge gule lapper på, eller man kan anvende et elektronisk format, såsom et Word-dokument, et Excel-ark, en wiki eller lignende. En log kan desuden

6. Fra mening til ny praksis – sensemaking, der fører til changemaking

være mere eller mindre avanceret. I den simple version kan en log være en helt almindelig liste over aktiviteter; både dem, der allerede er blevet gennemført, og planlagte samt potentielle aktiviteter. I en mere avanceret udgave kan man derudover prioritere, hvad der skal gøres på kort sigt, på mellemlangt sigt og på langt sigt, tage stilling til omfanget af opgaverne og uddelegere dem ved at sætte ansvarlige personer på. Eksempel 6.4. Logbøger som forandringsmetode: “Livskvalitet for ældre i almene boligområder”  1 Sundheds- og Omsorgsforvaltningen under Københavns Kommune begyndte i 2015 et toårigt projekt, kaldet “Livskvalitet for ældre i almene boligområder”. Projektets formål var (1) at iværksætte en række sociale og fysiske aktiviteter for på den baggrund (2) at udvikle viden og metoder til at imødegå ensomhed og skabe naborelationer blandt ældre borgere i kommunen. I maj 2015 påbegyndte delprojektet Bispebjerg/Nørrebro (BIN) ugentlige aktiviteter for ældre beboere i tre forskellige almene ældreboligområder. Delprojektets team bestod af en projektleder, seks medarbejdere (to medarbejdere for hvert boligområde) samt en tilknyttet forsker med antropologibaggrund. I begyndelsen af projektet blev det besluttet, at medarbejderne efter hvert besøg i boligområderne skulle anvende en logbog. Konkret var logbogen en Word-skabelon, der indeholdt en række punkter, som skulle udfyldes, samt mulighed for at inkludere billeder af aktiviteter, situationer, stemninger mv. Logbogen blev udviklet løbende i takt med, at der opstod erfaringer med, hvad der var vigtigt at fastholde; og den gik fra at være meget faktuel i starten af projektet til at blive mere reflekterende. Formålet med logbogen var at understøtte medarbejdernes meningsskabelse om, hvordan den enkelte aktivitet var forløbet, hvad der virkede og ikke virkede i forhold til at opnå projektets mål samt at indsamle data herom til brug for den endelige vidensopsamling og evaluering af projektet. Logbøgerne gav indblik i medarbejderens personlige oplevelser af indsatsen samt viden om det gode ældreliv, og hvad der motiverer ældre til at indgå i sociale sammenhænge. Det blev tydeligt, at det tidslige aspekt spillede ind på projektets resultater, og at tid var en afgørende parameter for, hvad kommunen kunne opnå. Det vil sige, at der opstod en forståelse af, at et projekt af denne karakter kræver tid, for at det opfylder sin hensigt om at skabe bedre livskvalitet for de ældre. En vigtig indsigt var således, at forandringer, der knytter sig til borgernes private sfærer, kræver tillid – mellem de ældre og mellem de ældre og de professionelle – og tillid opstår over tid.

127

128

Forandringsforståelse

Logbøgerne var et vigtigt redskab til at understøtte medarbejdernes løbende refleksion og til at identificere, dokumentere og fastholde de fokusændringer, der opstod i projektet undervejs. Projektets fokus ændrede sig således gradvist (1) fra primært at handle om aktiviteter til at handle mere om at understøtte projektets relationelle mål, og (2) fra at det var medarbejderne, der påtog sig rollen som igangsættere og tovholdere til, at de blev mere observerende og understøttende i forhold til borgernes egne initiativer. Efter et år begyndte logbøgerne at vise tegn på, at forandringstiltaget havde nået et mætningspunkt. Der opstod ikke længere afgørende justeringer af projektets indsatser og mål, og der var etableret nye arbejdsmåder, som de professionelle nu kunne praktisere. 1

Tak til Københavns Kommune, projektleder Inge Kolind, projektets medarbejdere Julia Odintsova, Randi Helene Jørgensen, Rie Tanning Vestergaard, Sabrina Christine Petersen, Tina Caspersen og Tina Grønnebæk samt antropolog, ph.d. Anne Vorre Hansen for tilladelse til at beskrive deres logbogsmetode som en del af dette kapitel.

Man kan anvende logbøger på alle niveauer i en organisation, og anvendelsen kan tilpasses til den tidsrytme, der giver mening i en bestemt afdeling, for en bestemt del af forandringen osv. Det er dog tre ting, der er vigtige. For det første at anvendelsen finder sted på planlagte tidspunkter. Man kan for eksempel aftale, at logopfølgning indgår som et fast punkt på en relevant mødedagsorden. Eller det kan være, at det er en god ide at følge op dagligt, eller endda flere gange dagligt, i den allerførste, intense periode efter, at et forandringstiltag er blevet søsat. For det andet at opfølgningen sker i fællesskab i et givet team, en afdeling eller lignende. Formålet er nemlig ikke kun at få registreret ting i loggen, men i lige så høj grad at have den meningsskabende og retningsgivende dialog om, hvad der virker og ikke virker, og hvad man ønsker at arbejde bevidst med henholdsvis at forankre og ændre. For det tredje at man aftaler, i hvor lang en tidsperiode man vil foretage logopfølgning. Dette for at sikre, at opfølgningen faktisk sker, og for at undgå, at indsatsen mister pusten, førend man er kommet et godt stykke vej med realiseringen af forandringstiltaget.

6. Fra mening til ny praksis – sensemaking, der fører til changemaking

Eksempel 6.5. Opmærksomhed og opfølgning på tiltag: “Involvering af lokalsamfund” En folkeskole i en mindre kommune har besluttet at lægge kræfter i at involvere lokalsamfundet aktivt i skolen, hvilket også er et mål i folkeskolereformen. Alle team er involveret i tiltaget, og man har i fællesskab besluttet at inddele aktiviteterne i, hvad der skal gøres på henholdsvis kort, mellem og langt sigt. På kort sigt er det at tage kontakt til relevante aktører, at formidle skolens ambition og at have dialog om, hvilke aktiviteter der kan give gensidige fordele. På mellemlangt sigt er det at skabe mindst én konkret, fælles aktivitet. På langt sigt består opgaven i at forankre samarbejdet ved at sortere og prioritere mellem de involverede aktører, ud fra hvem der reelt bidrager. Aktiviteterne er fordelt sådan, at hvert team har ansvaret for at have kontakt med mindst én aktør i lokalsamfundet og sørge for, at denne involveres med skolen. I hverdagens strøm af begivenheder er der behov for at sikre, at der er opmærksomhed og opfølgning på forandringstiltaget. Det er op til hvert team, hvordan de vil tage sig af deres del af opgaven. De fleste team har valgt at udpege en ansvarlig person, der sørger for, at der bliver fulgt op på tiltaget på teammøder, og at en to-do-liste bliver opdatereret løbende. Skolens leder har det overordnede ansvar og vedligeholder et Excel-ark, hvor det fremgår, hvilke lokale aktører der er blevet kontaktet, hvad status for kontakten er (forfølg eller ej), hvilke aktiviteter der er blevet gennemført og med hvilken succesgrad (gentag eller ej). Excel-arket rundsendes og indgår som et punkt på månedlige møder, hvor skolens leder og de forskellige teamledere fra skolen deltager.

Opsummering: et meningsskabelsesperspektiv på arbejdet med at realisere forandringer i praksis Når ledelsen indholdsformulerer og igangsætter forandringer, sker det typisk ud fra et makroperspektiv. I det ovenstående er der imidlertid blevet argumenteret for, at det er lige så relevant at undersøge forandringens konsekvenser for hverdagens mikroprocesser. Det kan for eksempel gøres ved, at ledelse og medarbejdere samarbejder om at udvikle hverdagsscenarier. Hverdagsscenarier giver værdifuld feedback til ledelsen og deres sensemaking og sensegiving. Desuden får både ledelse og medarbejdere sat ord på de nye måder at handle på i hverdagen, der udgør forandringens kerne.

129

130

Forandringsforståelse

Sensemaking- og -giving-begreberne indikerer også, at der er en række fordele ved at inddrage så mange organisationsmedlemmer som muligt i arbejdet med at folde forandringens makroargumenter ud. På den måde får ledelse og medarbejdere mulighed for (nogle gange gennem heftig debat) gensidigt at påvirke hinandens meningsskabelse om forandringens nødvendighed og formål. Dermed får begge parter også en øget opmærksomhed på, hvilken retning forandringen reelt er på vej i; for eksempel om alle trækker nogenlunde i samme retning, eller om forandringen er ved at sande til, måske endda før den er kommet ordentlig i gang. Ord kan være med til at åbne for nye måder at handle på. Det gælder også med hensyn til, hvordan man kan få forandringstiltag til at leve i organisationen, og dermed hvordan man kan arbejde med changemaking. I stedet for at tale om implementering er forslaget i dette kapitel således at tale om beta-lancering. Ordet og metaforen “beta-lancering” fremhæver, at der er behov for et samspil mellem hurtige, afprøvende handlinger og meningsskabelse. Arbejdet med at fastholde opmærksomheden og sikre den løbende opfølgning på forandringstiltag kan støttes af metoder til at foretage vurderinger af og have fælles dialog om: ■■ hvilke handlinger der er virkningsfulde i forhold til forandringens sigte, og som med fordel kan forankres ■■ hvad der ikke har den ønskede effekt, og som derfor skal ændres. Dermed også sagt, at en stor del af forandringsarbejdet handler om realisering. Det er nemlig først gennem realiseringsprocessen og den individuelle meningsskabelse og fælles dialog, der foregår i forbindelse hermed, at det bliver muligt at omsætte den ønskede forandring til virkningsfulde handlinger.

Konklusion I dette kapitel er der blevet udviklet et sammenhængende meningsskabelsesperspektiv på planlagte forandringer. Begreberne sensemaking, sensegiving og changemaking har været omdrejningspunktet for at give anvisninger både med hensyn til, hvad det er relevant at fokusere på, hvis

6. Fra mening til ny praksis – sensemaking, der fører til changemaking

man går analytisk undersøgende til værks, og/eller hvis man ønsker at arbejde interventionsorienteret med at tilrettelægge forandringsskabende processer. Figur 6.1 giver et overblik over de gennemgåede forslag til, hvordan de tre begreber kan operationaliseres. Figurens spørgsmål kan anvendes som inspiration før, under og efter igangsættelse af en forandring. Det vil sige til at forberede, gennemføre og evaluere processer og indsatser; planlagte såvel som emergente. Kernebegreber (og metaforer)

Analytisk undersøgende

Handlingsorienterede tiltag

Sensemaking (Mikroprocesser)

Hvilke hensigtsmæssige og uhensigtsmæssige konsekvenser har den planlagte forandring for hverdagens mikroprocesser? (Herunder særligt for arbejdsprocesser og relationer)

Hvilke indsatser kan gøre det muligt for organisationsmedlemmerne at forstå og konkretisere forandringen som meningsfulde handlinger, de kan se sig selv udføre i en fremtidig hverdag?

Sensegiving (Samtale)

Hvilke aktører deltager i dialogen om forandringen? Hvilke kommunikationsgenre og -kanaler anvender de? Hvad siger de, og hvordan er deres mening med til at påvirke den retning, som forandringen tager?

Hvordan kan der tilrettelægges en proces, hvor så mange organisationsmedlemmer som muligt kan deltage i arbejdet med at folde argumenterne for forandringen og dens retning ud?

Changemaking (Beta-lancering)

Hvilke handlinger bliver oplevet som virkningsfulde? Og hvilke handlinger bliver anset for at være uhensigtsmæssige? Af hvem og hvorfor?

Hvordan kan der tilrettelægges en proces, der gør det muligt løbende at tage bestik af situationen og samle op på, hvilke handlinger der henholdsvis virker og ikke virker i forhold til forandringens sigte?

Figur 6.1. Operationalisering af kernebegreber og metaforer.

Der er kapitlet igennem blevet lagt særlig vægt på samspillet mellem meningsskabelse, dialog og handling. Det vil sige på vigtigheden af at give

131

132

Forandringsforståelse

organisationsmedlemmerne mulighed for sammen at forstå og italesætte, hvilke nye måder at handle på der udgør den planlagte forandrings indholdsmæssige kerne, og af at begynde at handle i overensstemmelse hermed, for på den måde hurtigt at blive klogere på forandringens både hensigtsmæssige og mindre hensigtsmæssige konsekvenser for hverdagens arbejdsprocesser. Det adskiller sig fra forandringsledelseslitteraturens mere gængse anbefalinger, hvor fokus på forandringens nødvendighed, den overordnede vision og den planlagte proces bliver fremhævet (jf. den klassisk-rationelle tilgang beskrevet i kapitel 2), mens hverdagsniveauet, de organisatoriske konsekvenser og behovet for løbende justeringer af forandringens indholdselementer bliver nedprioriteret. Formålet med dette kapitel har således været at bidrage til forandringsforståelsen ved at samtænke makroperspektivet og hverdagens mikroprocesser. Kapitlet er baseret på en antagelse om, at planlagte forandringer bliver initieret af ledelsen, men at det er medarbejderne, der står for realiseringen. Medarbejderinvolvering er derfor helt afgørende, da det er meget vanskeligt at forholde sig til ledelsens argumenter og plan for forandring, hvis man ikke selv får mulighed for at arbejde med forandringen på forskellig vis, blandt andet ved at konkretisere den i forhold til egen situation og arbejdsopgaver. Medarbejderinvolvering er også afgørende for at sikre, at medarbejdernes meningsskabelse og handlinger trækker i den planlagte retning. Man kan nemlig være sikker på, at udmeldinger om, at en forandring er på vej, får sat medarbejderne i gang med at skabe mening om, hvorfor der er behov for forandring, og om den foreslåede forandrings hensigtsmæssighed. Og at de desuden løbende forholder sig til, hvilke af forandringens indholdselementer der virker og ikke virker. Man kan således ikke undgå (og det skal man selvfølgelig heller ikke), at medarbejderne bruger en masse tid og kræfter på at skabe mening med forandringen, og at de hver især begynder at handle i overensstemmelse med den mening, de skaber. Spørgsmålet er derfor, hvordan dette foregår. Om det foregår mere eller mindre ubevidst og uplanlagt som en del af de organisatoriske hverdagsprocesser, eller om det (også) foregår via tilrettelagte indsatser, der har til formål at koordinere organisationsmedlemmernes handlinger og skabe en vis samling på forandringsprocessen.

6. Fra mening til ny praksis – sensemaking, der fører til changemaking

Dette kapitel har understreget betydningen af at gøre mere ud af sidstnævnte, også selv om det umiddelbart kan virke tidskrævende og besværligt. Lidt skarpt trukket op kan man sige, at spørgsmålet er, hvordan man vil bruge tiden og energien: på frustrationer over, at man ikke kommer i mål med præcis den forandring, man havde forestillet sig fra starten af, eller ved at ledelse og medarbejdere i fællesskab finder frem til, hvad der er vigtigt og virkningsfuldt, efterhånden som processen udfolder sig. I det følgende kapitel forfølges det perspektiv, der er præsenteret ovenfor, idet vi fokuserer på, hvordan man kan arbejde med at styrke organisationsmedlemmernes meningsskabelse og handlekompetence gennem faciliteret involvering i forandringsprocessen.

133

Kapitel 7

Facilitering af forandringer – involvering og ejerskab Morten Ejlskov 7. Facilitering af forandringer – involvering og ejerskab

Indledning I det foregående har fokus været på, at forandringsarbejdet – uanset om det er internt eller eksternt motiveret – nødvendigvis kræver, at forandringen bliver gjort konkret og meningsfuld for dem, der skal virkeliggøre den. Og yderligere, at meningsskabelse er en nødvendig, men ikke en tilstrækkelig betingelse for, at forandringer bliver omsat til ny praksis. Det har vi omtalt som behovet for at arbejde med changemaking. Denne tråd forfølges i dette kapitel, idet fokus er på at facilitere forandringsprocesser. Det er således en uddybning af det foregående kapitels pointer, idet nærværende kapitel handler om, hvordan man som facilitator kan tilrettelægge og udføre menings- og forandringsskabende processer. Facilitering handler om at skabe processer, der involverer deltagerne i at forme og forankre forandringerne. Det gælder, uanset om det er forandringer, der er skabt af omverdensanalyser, eller om det er forandringer drevet af mere internt orienterede rationaler. Fælles er desuden, at vi med facilitering taler om forandringer, der er planlagte og målsatte, og ikke om de løbende forandringer, der udvikler sig emergent. Facilitering handler på et praktisk niveau om at gøre vanskelige processer lettere, men kan også forstås teoretisk som et forsøg på at undgå to klassiske faldgruber i organisationsteorien: på den ene side at betragte forandringsprocesser som noget, der ensidigt kan udmøntes som top-down-processer, eller på den anden side at betragte forandringsprocesser som fuldstændigt ustyrlige (Stacey 2012). Altså at balancere mel-

136

Forandringsforståelse

lem på den ene side det rationelle perspektiv og på den anden side det procesorienterede perspektiv. Kapitlet slår til lyd for en dynamisk sejlads mellem disse to yderpositioner, hvor facilitators opgave er at facilitere skabelse af mening og resultater – et sted midt imellem de to faldgruber. Facilitator beskrives i nærværende kapitel som en aktør, der både bidrager til bestemmelse af forandringsprocessens “hvorfor” og forandringsprocessens “hvordan”. I en hel del af den eksisterende faciliteringslitteratur (se for eksempel Schwarz 2002; Schwarz m.fl. 2011) reduceres facilitering til metodeekvilibrisme (forandringens “hvordan”), men som det vil fremgå senere i kapitlet, er der overordentlig stor synergi og effektivitet at høste ved også at invitere facilitator til at deltage i den organisatoriske refleksion omkring forandringens “hvorfor”. Facilitator kan enten være en ekstern konsulent, der er hyret ind til lejligheden, eller en intern medarbejder eller leder, som kender til faciliteringsprincipper. Når man faciliterer processer i sit eget område, er der altid en risiko for, at man er så præget af interne forforståelser, at man ikke får udfordret disse klart og tydeligt nok (Dahl og Granhof 2009). Omvendt kan der være den fordel, at man kender organisationen så godt, at man netop kan sætte spot på relevante udviklingsområder. Higgs og Rowland (2011) har eksempelvis i et studie, som involverer 33 ledere, som har stået i spidsen for forandringsprocesser, fundet frem til, at ledere, der anlægger en faciliterende tilgang til forandringsprocesser, i langt højere grad end ledere, som ikke gør det, lykkes med forandringerne. Formålet med kapitlet er at give indsigt i faciliteringens teori og metoder. Kapitlets bidrag til forandringsforståelse er centreret om at uddybe, hvorfor det er så afgørende, at forandringer bearbejdes sådan, at forandringens rationale og betydning kvalificeres og konkretiseres, og i forlængelse heraf, hvordan man konkret kan facilitere forandringsprocesser. Kapitlet er bygget omkring ni principper og en række dertilhørende metoder. De ni principper er udviklet med udgangspunkt i denne bogs syn på forandringer. Da der således er tale om relativt nye principper og metoder, bliver de beskrevet i forholdsvis mange detaljer – med hensyn til både deres indhold og brug.

7. Facilitering af forandringer – involvering og ejerskab

Faciliteringens teoretiske grundlag Facilitering som teoretisk og praktisk disciplin er udviklet i tæt kobling til den sociologisk orienterede organisationsteori, som for eksempel hos March (2008). Det er den teoritradition, som tidligere i bogen er beskrevet som procesperspektivet. I denne tradition introduceres et opgør med klassisk-rationalistiske tilgange, der typisk har beskrevet organisationer som relativt stive hierarkiske systemer (March 2008). I forhold til facilitering er det relevant at udfolde procesperspektivet lidt nærmere i relation til det sociologisk orienterede organisationssyn. Dette perspektiv betoner, at organisationer kan beskrives som dynamiske størrelser, der løbende ændrer sig som en konsekvens af kontinuerlig tilpasning til omgivelserne. Det betyder, at organisationerne indgår i en vekselvirkning med omgivelserne, hvor påvirkningen ikke kun går fra omverdenen mod organisationen – men også den modsatte vej (March 2008). Organisationer betragtes i forlængelse heraf som infiltrerede i deres omgivelser på måder, der bedst kan karakteriseres som netværk. Organisationer efterligner hinanden, og ofte vil organisationsmedlemmernes stærkeste netværk – og største kilde til relevant viden og information – findes uden for organisationen. Der er altså ikke stive, statiske barrierer rundt om organisationen (March 2008). Internt betragtet kan organisationer heller ikke anskues som stive eller ufleksible. Tværtimod findes der masser af eksempler på, hvor varieret og mangfoldigt det samme strategiske initiativ kan udmønte sig i en organisation. Afdelinger tolker i praksis strategimål på vidt forskellig vis. Nogle bruger mange kræfter på at nå dem, mens andre agerer meget mere autonomt. Beslutningsprocesser i organisationer er med et sociologisk perspektiv også kun yderst sjældent kendetegnet ved, at de mest relevante problemstillinger bliver analyseret til bunds, hvorefter de relevante formelle ledere træffer den beslutning, som er den bedste for den samlede organisation. Mange organisatoriske beslutningsprocesser kan snarere beskrives som komplekse såkaldte skraldespandsprocesser, det vil sige beslutningsprocesser, der er præget af et relativt uigennemsigtigt samspil mellem timing, særinteresser, ressourcer og slet og ret tilfældigheder (March 2008).

137

138

Forandringsforståelse

Accepteres dette organisationssyn, følger der med i handlen også en accept af, at lederens rolle må omformuleres. Ledere er ikke hyrder, der leder en flok får, men ledere har som deres primære opgave at skabe rammer og formidle værdier, der kan motivere medarbejdere til at involvere sig aktivt i organisationens drift og udvikling (Hersted og Gergen 2013; Hildebrandt 2015). Med ovenstående organisationssyn mindskes troen på, at forandringsprocesser kan gennemføres som rene top-down-processer. Virkeligheden er snarere, at forandringer finder sted som en løbende interaktion mellem medarbejdere i den formelle såvel som den uformelle opgaveløsning. Organisationer er i konstant forandring, og de strategiske indgreb, det i realiteten bliver muligt at gennemføre, skal nærmere forstås som bløde kursskift end hastige drejninger (March 2008). I dette kapitel skal forandringer imidlertid forstås som bevidste forsøg på at påvirke tingenes orden (Lines 2005) – og ikke blot som de konstante dagligdags forandringer. Med March (2008) introduceres begrebet udviklingsmanipulation af tingenes tilstand – ikke som et uigennemsigtigt, ondsindet forsøg på fordrejning, men derimod som et bevidst og ekspliciteret forsøg på at præge tingene i en bestemt retning. Det svarer til, hvad vi i kapitel 2 beskrev som planlagte forandringer til forskel fra forandringer, der udvikler sig uplanlagt og emergent. March (2008) identificerer tre udviklingsmanipulationer: ■■ “Nye måder at overføre, fastholde og genfinde de lektier, som historien har lært os” handler om kvalitetsforbedring og udvikling af teknologier, der kan sikre erfaringsopsamling og læring i organisationen. ■■ “Ændringer i interaktionsstrukturen i en organisation” kan for eksempel være opbygning eller ændring af organisationsstruktur (business units, afdelinger, stabe, team m.m.). ■■ “Ændret afvejning af udforskningen mellem det ukendte og udnyttelse af det allerede kendte” kan for eksempel handle om en afvejning af, hvordan nye muligheder i organisationens omgivelser skal håndteres, herunder hvor mange kræfter organisationen skal bruge på nyudvikling og nyorientering vs. satsning på allerede eksisterende produktion.

7. Facilitering af forandringer – involvering og ejerskab

Facilitering af forandringsprocesser – en definition March (2008) tilbyder altså en sociologisk funderet beskrivelse af, hvad organisationer og forandringer er for en størrelse. Samtidig gør begrebet udviklingsmanipulation det tydeligt, at forandringer ikke sker af sig selv: Nogen må gøre noget. Sammenkoblet med ejerskab, som er et af faciliteringsteoriens kernebegreber, nærmer vi os en definition af, hvad faciliteringsopgaven består i – nemlig at arbejde med ejerskab med henblik på målopfyldelse. Faciliteringsbegrebets semantiske oprindelse i det latinske “facilis”, der betyder “let at gøre”, skal også medregnes. Procesfacilitering handler om at gøre processer lettere og – med dette kapitels fokus – at gøre forandringsprocesser lettere. Vi kan derfor definere faciliteringsopgaven i relation til forandringsprocesser således: “Facilitering er, at vi ved at bruge dynamiske metoder skaber ejerskab for proces og resultat i forandringsprocessen.”

Ejerskab skabes gennem involvering af de rigtige mennesker på de rigtige tidspunkter. Dynamik skabes gennem variation og brud på etablerede vaner. Resultaterne er det overordnede sigtepunkt for at sætte forandringsprocesserne i gang. Vi laver ikke processer for processernes skyld – vi laver processer for at skabe bestemte resultater – og undgå andre.

Facilitators kerneopgaver Med ovenstående definition kan vi begynde at studere, hvilke opgaver facilitator i praksis skal løse. Opgaverne kan deles ind i tre hovedgrupper, der også beskriver tre forskellige områder, som facilitator skal operere med afsæt i. Områderne er gensidigt overlappende, som illustreret i figur 7.1 på næste side.

139

140

Forandringsforståelse

Sparringspartner på “hvorfor”

Facilitering

Designe og implementere

Tage deltagernes perspektiv

Figur 7.1. Facilitators opgave.

Facilitator er sparringspartner på forandringsprocessens “hvorfor” Forandringsprocesser initieres af en grund og med bestemte resultater for øje. Hvis baggrunden (vores salg er for nedadgående) ikke kommunikeres klart og tydeligt, men pakkes ind i uldne newspeak-formuleringer (der er behov for justering af vores salgsprocedurer), mister processen luft, når den rammer de kernemedarbejdere, som skal skabe den nye virkelighed (= løfte salget). I faciliteringsteori er det en grundlæggende antagelse, at medarbejdernes engagement er afgørende for, at forandringsprocessen lykkes. Derfor er det vigtigt at bruge kræfter på at udfordre beslutningstagerne på, om deres definition og kommunikation af baggrund, formål og forventninger til resultater er velfungerende. Facilitator gør blandt andet dette ved at stille skarpt på, om de formulerede målsætninger både er ambitiøse og realistiske. Facilitering handler altså om at sikre, at ledelseskommunikationen understøtter de formål, ledelserne ønsker at opnå. Facilitator skal tage deltagernes perspektiv Det er en central opgave for facilitator at forstå alle de forskellige deltageres perspektiv. Lidt forenklet kan man sige, at man ikke rigtigt kan forvente, at andre involverede evner at gøre det – netop fordi de selv er

7. Facilitering af forandringer – involvering og ejerskab

aktører i processen. Facilitator skal bruge sin viden til at sikre, at de forskellige opgaver i forandringsprocessen er bemandet rigtigt, således at der både er “beslutningskraft” og “udførekraft” i processen. Organisationsmedlemmer, som har mange striber på skuldrene (beslutningskraft), kan medvirke til at sikre fokus og forankring af forandringsprocessen, men de besidder sjældent stor udførekraft alene af den grund, at deres tid primært går med ledelse. Facilitator skal også i sine bemandingsovervejelser medtænke, at organisatorisk vanetænkning nemt kan resultere i, at man på bemandingsområdet gør, som man plejer: Chefer byder velkommen, informerer og taler, mens medarbejdere lytter. Forandringsprocesserne skal jo netop skabe nye tider, og en af de slagkraftigste måder at gøre det på er at bruge nye roller for at signalere, at der blæser nye vinde i organisationen. Facilitator skal designe og implementere konkrete aktiviteter Netop fordi forandringsprocesser kalder på nytænkning, er det en væsentlig pointe, at facilitator skal kunne forberede og gennemføre konkrete aktiviteter. Procesplaner skal laves, datamateriale skal analyseres, work­ shops skal gennemføres, prioriteringsmøder skal ledes og processer skal evalueres. En central pointe er her, at i det øjeblik en facilitator træder ind på scenen og overtager styringen af en proces, giver det andre chancen for at træde et skridt tilbage og indtage en ny position. Lederen, der traditionelt har både proces- og indholdsansvar, frigøres fra det første og får dermed mulighed for at udstikke retning, lytte og være i dialog med sin organisation på nye måder, når en anden overtager dirigentstokken som facilitator. I praksis kan det ofte være lederen af området eller en kollega, der praktiserer faciliteringen. I de tilfælde er det selvfølgelig svært at sætte sig “udenfor” på samme måde, som en ekstern facilitator kan, men man kan, som Spinelli (2005) foreslår, bestræbe sig på at sætte sin egen rolle og synspunkter i parentes, mens man er i rollen som facilitator.

141

142

Forandringsforståelse

Faciliteringsprincipper Med bestemmelsen af de tre forskellige typer af opgaver kan vi fokusere på, hvilke principper facilitator kan benytte sig af for at løse opgaverne. Figur 7.2 giver et overblik over ni principper, facilitator kan tage udgangspunkt i. De ni principper er inddelt i tre grupper, der hver især er knyttet til facilitators tre hovedopgaver. Desuden er de inddelt efter rækkefølge, således at de følger en logisk fremadskridende proces. De første tre principper handler om, i starten af en forandringsproces, at få præciseret forandringsprocessens “hvorfor” – herunder roller, legitimitet og omverdensforhold. De næste tre principper handler om at tage deltagernes perspektiv og sætte dem i scene gennem involvering og respekt for forskellige oplevelser. Endelig er der tre principper, der vedrører selve procesdesignet og implementeringen af forandringsprocessen. Tema og opgave

Princip

Processens hvorfor

1) Start med et “hvorfor”. 2) Få styr på roller og legitimitet i forandringsprocessen. 3) Husk omverdensperspektivet, når processen skal faciliteres.

Tag deltagernes perspektiv

4) Husk involveringsniveauerne. 5) Forandringen opleves forskelligt. 6) Sørg for, at forandringen (det nye) ikke opfattes som skjult kritik af det eksisterende (det gamle).

Procesdesign og implementering

7) Processen skal altid understøtte indholdet. 8) Ikke for lang, ikke for kort … 9) Handling giver forvandling.

Figur 7.2. Faciliteringsprincipper.

7. Facilitering af forandringer – involvering og ejerskab

Forandringsprocessens “hvorfor” Ifølge flere undersøgelser kan kun ca. 30-40 % af forandringsprocesser karakteriseres som vellykkede (se for eksempel Armenakis og Harris 2009; Choi 2011; Dent og Goldberg 1999). Selv om sådanne undersøgelser naturligvis skal tages med et gran salt, så vidner de alligevel om, at det er vanskeligt at realisere forandringer, sådan som de var intenderet. Forandringsprocessers kompleksitet bliver hyppigt fremhævet som en af årsagerne til de mange mislykkede forandringsprocesser (Bennebroek og Veld 2004; Armenakis og Harris 2009). Et tydeligt formål og tydelige mandater kan være med til at mindske kompleksiteten og dermed sikre, at de involverede bedre kan overskue forandringsprocessen. De første tre principper skal sikre, at facilitator fra processens start får et stærkt fokus på formål og mandat. Princip nr. 1: Start med et “hvorfor” Umiddelbart kan man måske synes, at bestemmelse af en forandringsproces’ formål intet har med facilitering at gøre. Men pointen er, at hvis ikke formålet er på plads, så bliver faciliteringsopgaven særdeles vanskelig – om ikke umulig. Facilitators opgave består derfor i at udfordre organisationens aktører omkring netop formålet. Opgaven kan særligt bestå i at klæde beslutningstagere godt på, så deres kommunikation af forandringens “hvorfor” bliver tydelig og skarp (Sinek 2011). Og hvis facilitator selv er en direkte aktør og beslutningstager i forbindelse med den givne forandring, gælder det i endnu højere grad om at være i stand til at udfordre sig selv på “hvorfor”. Metode 7.1. Facilitators spørgsmål om “hvorfor” ■■ ■■ ■■ ■■ ■■ ■■

Hvorfor er dette her en god ide? Hvad var der i vejen med den gamle måde at gøre tingene på? Hvilke resultater håber I at opnå? Hvordan ved I, at forandringen er anstrengelserne værd? Hvad vil der ske, hvis virksomheden lader være med at gøre noget? Kunne det ikke gøres på en anden/smartere/billigere/hurtigere/mere skånsom/mere effektiv måde?

143

144

Forandringsforståelse

Hyppigt vil afklaringen af “hvorfor” kræve en del tid fra beslutningstagernes side, og der kan godt melde sig en vis irritation rettet mod den vedholdende facilitator. Men pointen er, at den tid, der bruges indledningsvist på afklaring af dette, skal betragtes som en investering, der kommer mangefold igen. Bemærk, at der i spørgsmålene til forandringsprocessens “hvorfor” både er væk-fra-spørgsmål om brændende platforme, inspireret af blandt andet Kotter (1996) og Connor (1993), men også hen-til-spørgsmål: Hvordan får vi aktiveret alle deltageres brændende ønsker, inspireret af blandt andre Cooperrider m.fl. (2008). Facilitator spørger således både til “den tvingende nødvendighed” og til “den ønskede fremtid”. Det er ikke altid, at facilitator har mulighed for at gå i dialog med de overordnede beslutningstagere om deres “hvorfor”. Facilitering kan meget vel foregå på et decentralt niveau, hvor spørgsmålet om “hvorfor” er taget længere oppe i hierarkiet. Men det er næsten altid muligt at gå i dialog med det decentrale niveau om deres forståelse for “hvorfor”, og hvordan de mener, at forandringen kan gennemføres i praksis for at opnå de mål, som er fremsat. Princip nr. 2: Få styr på roller og legitimitet i forandringsprocessen Bennebroek og Veld (2004) konstaterer, at eksklusion af relevante parter i forandringsprocessen er en hyppig årsag til manglende succes ved forandringsprocesser. Facilitators blik for at vurdere, hvem der er “relevante aktører”, og hvilken rolle de skal spille, er derfor central. Forandringsprocesser bør være strategisk forankrede i organisationen. Det vil sige, at alle forandringsprocesser skal bidrage til organisationens strategiske målsætninger. Er der ikke et link til organisationens strategi, mister forandringsprocessen sin legitimitet. En af de måder, som man kan bruge til at sikre, at forandringsprocesser ikke mister forbindelse til de strategiske mål, er at sikre, at man tildeler centrale aktører (topledere, mellemledere (i nogle tilfælde MED-udvalg (også kendt som samarbejdsudvalg)), tillidsrepræsentanter m.fl.) en rolle i forandringsprocessen, som stemmer overens med de opgaver, de har i organisationen – og den legitimitet, de besidder i kraft heraf.

7. Facilitering af forandringer – involvering og ejerskab

Når man arbejder med forandringer, som organisationens topledelse har besluttet, er disse toplederne centrale for alle forandringsprocesser af flere grunde. For det første kan de med klar røst kommunikere forandringens “hvorfor”. Topledelsen må forventes at bruge tid og kræfter på at orientere sig i den omverden, hvorfra kimen til forandringer ofte udspringer. De må derfor forventes at have et bud på, hvorfor forandringen er vigtig for organisationen. Argumentet kan også vendes: Hvis topledere ikke kan forklare, hvorfor en given forandringsproces skal sættes i værk, ja så er der et problem – for organisationen og for forandringsprocessen. Facilitators rolle i forhold til topledelsen er at fungere som djævelens advokat, der udfordrer dem løbende på deres beslutninger (se mere om udfordrende spørgeteknik i Mac og Ejlskov 2009). Dels fordi den udfordrende stil faktisk kan medvirke til, at topledelsen bliver klar over problematiske eller uigennemtænkte aspekter ved en forandringsproces, men også fordi udfordrende spørgsmål hjælper topledere til at skærpe deres retorik om forandringens muligheder og baggrund. Facilitators opgave er også at klæde toplederne på rent faktuelt. Hverken topledelsen eller forandringsprocessen har glæde af en øverste topleder, der offentligt bliver udstillet, fordi vedkommende udtaler sig faktuelt forkert om detaljer i en forandringsproces. Når vi taler om forandringstiltag, der ikke er en topledelsesbeslutning, men besluttet mere decentralt, gælder samme principper: De aktører, der søsætter en forandringsproces, bærer ansvaret for at formulere forandringens “hvorfor”. Mellemledere er oplagte styregruppemedlemmer i forandringsprocesser. Alle de mellemledere, hvis ressortområder bliver berørt af forandringen, bør principielt set involveres i styregruppearbejde og hermed den overordnede styring af projektet. Facilitator skal sikre, at mellemlederne er inddraget i de lokale beslutningsprocesser, at de er velinformerede om forandringsprocessens formål og metoder, og at de er klædt på, sådan at de kan svare på deres medarbejderes helt legitime spørgsmål. Ofte er det netop mellemlederne, som får de mest direkte og konfronterende spørgsmål om forandringsprocessernes baggrund – spørgsmål, som toplederne slipper for. Mellemledere kan omvendt være en rigtig træls gruppe

145

146

Forandringsforståelse

at have imod sig i en forandringsproces. De kan helt legitimt undre sig over ikke at blive involverede i forandringsprocesser, som på afgørende vis ændrer mål eller metoder i deres enheds arbejde. Samarbejdsorganisationen er hyppigt en overset faktor i forandringsprocesser, primært fordi samarbejdsorganisationen i nogle organisationer lever en lidt stille tilværelse, uden særligt mange reelle arbejdsopgaver at løfte. Facilitatoropgaven kan derfor bestå i at påpege muligheden for at knytte samarbejdsstrukturen tæt til forandringsprocessen, for eksempel gennem hyppig information om projektet. Hvis forandringsprocessens tema falder inden for samarbejdsorganisationens ressortområde (en større organisationsomlægning), kan det endda være en mulighed at gøre for eksempel et HovedMED (“hovedsamarbejdsudvalg”) til styregruppe for processen. Fordelen ved dette kan være, at medarbejderne (inklusive tillidsrepræsentanter og arbejdsmiljørepræsentanter) alt andet lige vil udvikle større ejerskab for processen. Princip nr. 3: Husk omverdensperspektivet, når processen skal faciliteres Nogle organisationer kan have en tendens til at glemme omverdensperspektivet, når forandringsprocesser søsættes. Man har glemt at interessere sig for konkurrenternes bevægelser, kundernes behov eller borgernes ønsker. Videoudlejningskæden Blockbuster og dennes adfærd i 00’erne er ofte blevet fremhævet som et eksempel på selvtilstrækkelighed og mangel på interesse for omverdenens/kundernes/markedets udvikling med store konsekvenser til følge. Blockbuster ignorerede den digitale udvikling henimod muliggørelse af tjenester som Netflix, der kunne levere samme produkt billigere og mere simpelt. Hvis facilitator er ekstern, er det en vigtig pointe, at han eller hun meget gerne må bruge dette faktum til at udfordre organisationen eller afdelingen på, om den er god nok til at tænke omverdensperspektivet ind i sin forandringsproces. Det kan en intern facilitator også gøre, men en ekstern person vil ofte opfattes som mere legitim til at stille udfordrende spørgsmål om omverdenen. Omverdensperspektivet (kunde-, bruger-, borger-, patientperspektiv m.m.) kan undersøges med tilgange og metoder, som beskrevet i de foregående kapitler. Der vil senere i dette kapitel

7. Facilitering af forandringer – involvering og ejerskab

være yderligere cases, der beskriver, hvordan det kan gøres i faciliteringspraksis.

Tag deltagernes perspektiv Når vi er ved at have fået styr på formål, roller og omverdensønsker, er det på tide, at vi orienterer os nærmere mod de mennesker, som på forskellig vis vil blive berørt af forandringen. Deltagernes parathed er, ifølge Armenakis og Harris (2009), helt central, når forandringsprocesser skal lykkes, og de tre følgende principper skal sikre, at vi rammer plet, når vi arbejder med deltagernes perspektiv og parathed. Princip nr. 4: Husk involveringsniveauerne Armenakis og Harris (2009) pointerer i lighed med en række andre organisationsteoretikere involvering som et af de greb, der medvirker til at skabe succesfulde organisationsforandringer. Men vi skal tænke i adækvat involvering, og i den forbindelse huske på en pointe, som for eksempel Bennebroek og Veld (2004) berører – nemlig at ikke alle medarbejdere nødvendigvis ønsker en stærkt involverende proces. Den helt store involveringsudfordring består altså i at tage stilling til: 1) hvem der skal involveres, og 2) hvordan – eller på hvilket niveau, de skal involveres? Faciliteringsopgaven vil her ofte bestå i at sikre, at beslutningstagerne (for eksempel forandringsprocessens styregruppe) får gjort sig nogle grundige overvejelser over, hvilke beslutninger det giver mening at involvere hvilke interessenter i. Desværre ses det ofte, at beslutningstagere af “organisationspolitiske grunde” føler sig pressede til at involvere aktører, selv om de relevante beslutninger er truffet. Den slags pseudoinvolvering kan være ganske rædselsfuld for alle parter og få den modsatte effekt af den ønskede: Ejerskabet for processen og produktet udebliver, og relationen mellem beslutningstagere og øvrige interessenter kan blive beskadiget. Faciliteringsopgaven består således i at udfordre beslutningstagere på deres umiddelbare betragtninger om involvering: “Når I fortæller, at I

147

148

Forandringsforståelse

allerede er 90 % sikre på, at I vil arbejde videre med model A, giver det så mening at samle 50 medarbejdere i tre timer for at lave SWOT-analyser på både model A, B og C?” Som figur 7.3 viser, kan man skelne mellem tre forskellige involveringsniveauer. Navn

Beskrivelse

Involveringsniveau

Information

Lederen orienterer om en beslutning, som er truffet

Lav

Medindflydelse

Lederen træffer en beslutning – efter at have hørt medarbejdernes mening

Medium

Medbestemmelse

Lederen og medarbejderne træffer en beslutning i fællesskab

Høj

Figur 7.3. Involveringsniveauer. Kilde: Baseret på Raymond (2012).

Det laveste involveringsniveau er information. Når man informerer, bibringer man aktører relevant viden om beslutninger, som allerede er truffet. Man forklarer baggrunden for beslutningen, og måske forklarer man også baggrunden for, at beslutningen blev truffet uden involvering af aktørerne. Desværre ses det nogle gange i forandringsprocesser, at beslutningstagere udskyder at informere om ubehagelige beslutninger af frygt for de umiddelbare reaktioner. Dette gør ofte tingenes tilstand værre – især hvis det på et senere tidspunkt går op for de øvrige interessenter, at vitale informationer er blevet tilbageholdt unødvendigt længe. Det midterste involveringsniveau er medindflydelse. Medindflydelse svarer til høring. Det vil sige, at forandringsprocessens beslutningstagere tager de øvrige interessenter med på råd ved at efterspørge deres viden og holdninger til en given sag i processen. Men beslutningstagerne tydeliggør samtidig, at der er tale om en informationsindsamling med henblik på, at de kan træffe en bedre beslutning efterfølgende. Der er altså ikke tale om, at de øvrige interessenter skal træffe selve beslutningen, men udelukkende bidrage til at kvalificere den. Medbestemmelse er det højeste involveringsniveau. Vælger beslut-

7. Facilitering af forandringer – involvering og ejerskab

ningstager at give medbestemmelse om en given sag, er det altså gruppen af relevante interessenter, der i fællesskab træffer beslutningen. Et spørgsmål som “Hvilken procedure skal vi bruge, når vi skal fakturere i det nye faktureringssystem?” kan eksempelvis være en beslutning, som bedst kan træffes af de personer, der i det daglige skal bruge systemet. Argumentet kan her være, at de personer, som sidder med fingrene nede i systemet, præcist ved, hvad der vil være mest effektivt og sikre højest kvalitet. Vælger beslutningstagere at give fuld medbestemmelse om en sag, er det afgørende vigtigt, at de grundigt har gennemtænkt, om de faktisk kan leve med de løsninger, som måtte dukke op. Det kan derfor være en god ide, at man præciserer, hvilke rammer gruppen kan træffe beslutninger indenfor. I eksemplet ovenfor kunne det for eksempel handle om at tydeliggøre, hvilke it-systemkrav, der skal respekteres i forbindelse med indførelse af nye faktureringsprocedurer. Facilitator skal bruge sin viden om de tre involveringsniveauer til at designe processer og herunder særligt at påvirke beslutningstagernes forarbejde. Facilitator skal udfordre beslutningstagerne på, hvilke beslutninger der bør træffes af hvem. Det kan være skadeligt for forandringsprocessen, hvis beslutningsniveauerne ikke bliver ekspliciteret, og det kan være skadeligt for tilliden mellem beslutningstagere og øvrige interessenter, hvis eksempelvis en tidlig udmelding om medbestemmelse bliver ændret til, at det i praksis er forandringsprocessens styregruppe, der træffer en beslutning bag lukkede døre. Princip nr. 5: Forandringen opleves forskelligt Organisationslivet er kendetegnet ved konstante forandringer. Forandringer er med andre ord reglen, mens stilstand er blevet undtagelsen. En del forskere (Lines 2005) har i forlængelse heraf interesseret sig for, hvorledes medarbejderes attitude påvirkes af – og influerer på – forandringsprocessers forløb. Man kan tale om, at vi som organisationsmedlemmer med tiden udvikler et forandringsberedskab. Det centrale parameter i vores forandringsberedskab er en pejling af: Hvor indgribende bliver denne her forandring for mit arbejdsliv? Vi ved nemlig godt, at forandringen kan påvirke os på flere niveauer, hvilket kan illustreres med “forandringens identitetscirkel”.

149

150

Forandringsforståelse

Jeg bruger (værktøj) Jeg gør (handlinger) Jeg kan (kompetencer)

Jeg er (identitet)

Figur 7.4. Forandringens identitetscirkel.

På det yderste niveau, værktøjsniveauet, bliver en række af de værktøjer eller artefakter ændret, som vi benytter os af. Måske forsvinder gode, vel­afprøvede værktøjer fra os, og nye, ukendte kommer til. Måske bliver slidte værktøjer opgraderet til funklende nye, som for eksempel når vi får en ny computer på arbejdet. Lidt mere indgribende forandringer findes i næstyderste niveau, hand­ lingsniveauet. Forandringsprocesser kan medføre, at nogle af de involverede interessenter skal til at udføre nye – eller stoppe med at udføre gammelkendte – handlinger. Mellemledere får eksempelvis besked på, at de hver dag skal runde produktionen for at tjekke kvalitet, og “vise flaget”, mens andre får frataget opgaven med at lede udvalgsmøder. Der kan være tale om handlinger, som vi har været glade for at udføre – eller det modsatte. På næstinderste niveau, kompetenceniveauet, bliver vores kompetencer berørt. Kompetencer defineres her som summen af både vores kernefaglige kvalifikationer, men også de lidt bredere kompetencer (relationelle, analytiske, strategiske, kommunikative m.m.), som vi bruger for at sætte vores kernekvalifikationer i spil. Virksomheden foretager måske et strategiskifte, hvor det russiske marked bliver fjernet som satsningsområde. For de personer i organisationen, som har det russiske sprog som

7. Facilitering af forandringer – involvering og ejerskab

en af deres væsentligste kompetencer, er en sådan forandring naturligvis særligt indgribende. På inderste niveau, identitetsniveauet, finder vi vores centrale forestillinger om, hvem vi er. Det handler om tanker, følelser, værdier, håb og fortællinger om os selv, som tilsammen er medvirkende til at give os selvfølelse og beslutningskraft. Når forandringerne ruller hen over organisationslandskabet, påvirkes vi nogle gange på dette niveau. Når en offentlig institution bliver privatiseret, vil nogle føle sig stærkt udfordrede på en veletableret identitetsfølelse som offentligt ansat – og det samme gør sig naturligvis gældende, hvis forandringen ruller den anden vej. Identitetsfølelsen kan i nogle tilfælde være knyttet tæt op på et menneskesyn, så selv om der er tale om en forandring, der er i udgangspunktet “kun” handler om indførelse af en ny faglig metode (for eksempel et nyt behandlingsparadigme på det sociale område), kan nogle af de involverede parter sagtens føle sig berørte på et identitetsniveau, fordi de ikke deler det menneskesyn, som (de mener) findes i det nye paradigme. Det er dog vigtigt at pointere, at det ikke kun er negativt, hvis en forandringsproces påvirker individer eller grupper på et identitetsniveau. Nogle vil måske opleve, at et nyt behandlingsparadigme netop indfrier nogle af de værdier, som er centrale for dem, for eksempel at en effektiviseringsproces endelig skaber en så fokuseret virksomhed, som de længe har ønsket at arbejde i. Andre vil mærke, at et strategiskifte i organisationen medvirker til, at de kommer til at arbejde på langt mere effektive og meningsfulde måder, end de tidligere gjorde. Identitetscirklen er primært en analytisk optik, som forandringsprocesser kan forstås igennem. I praksis er forandringsprocesser hyppigt indgribende på flere niveauer samtidig. Indførelsen af eksempelvis tidsregistrering i en organisation kan medføre påvirkninger på både værktøjsniveau (nyt it-værktøj), handlingsniveau (at tjekke ind) og identitetsniveau (“så blev jeg lige til en proletar over night”). Ligeledes kan den samme forandring gribe ind på vidt forskellige niveauer for forskellige individer. Et nyt faktureringssystem i en konsulentvirksomhed vil eksempelvis kunne opleves som en ændring på værktøjsniveau for de konsulenter, der en gang om måneden skal indtaste deres aktiviteter, mens det for

151

152

Forandringsforståelse

ansatte i regnskabsafdelingen kan opleves som en forandring på kompetence- og måske endda på identitetsniveau. Via grundige foranalyser (samtaler, interview, møder) skal facilitator skaffe sig begrundede formodninger om, hvor i cirklen de centrale aktører befinder sig. Cirklen kan altså bruges som værktøj til facilitators egne overvejelser. Men den kan også bruges som procesredskab, hvor cirklen introduceres for de involverede parter, som får lejlighed til selv at ytre sig om, på hvilke niveauer de oplever sig påvirket. En gammel og vigtig socialvidenskabelig pointe bliver her samtidig relevant: Vi kan ikke analysere eller iagttage et socialt system uden samtidig at påvirke det. Vores analysearbejde (dialog med interessenterne om identitetscirklen) må altså forventes også at påvirke deres oplevelse af forandringsprocessen, og dermed er vi allerede godt i gang med faciliteringsarbejdet. Princip nr. 6: Sørg for, at forandringen (det nye) ikke opfattes som skjult kritik af det eksisterende (det gamle) Hvis der ikke i organisationen er foregået en ordentlig meningsskabelsesproces (Weick 1995), er der en risiko for, at det nye (forandringen) opleves som en skjult/implicit kritik af det gamle. Når den glade it-konsulent introducerer det nye økonomistyringssystem, sidder alle superbrugerne og tænker over, hvad der mon var i vejen med det gamle? Og måske endda, hvad der er i vejen med deres kompetencer – og dem selv i det hele taget? Faciliteringsopgaven omfatter derfor at sikre, at man i forandringsprocessen er grundigt nysgerrig på for eksempel de gode rutiner, vaner, metoder m.m. fra den gamle praksis. Mennesker kan nemmere acceptere forandringer, hvis de føler sig anerkendt for det bidrag, de i forvejen har leveret. Hertil kommer, at der i alle forandringsprocesser er en risiko for, at barnet bliver smidt ud med badevandet:. Det vil sige, at processer – der isoleret set skal forøge kvaliteten i ydelser, styrke innovationskraften eller effektivisere arbejdsgange – reelt skaber så store problemer eller direkte ødelæggelser andre steder i organisationen, at den samlede effekt er negativ. Også af den grund giver det god mening at interessere sig for, hvilke værdifulde metoder der kan og skal opretholdes, når forandringens vinde blæser hen over organisationen.

7. Facilitering af forandringer – involvering og ejerskab

Procesdesign og implementering Når arbejdet med at afklare forandringens “hvorfor” samt at få en forståelse for deltagernes perspektiv og forandringsparathed er godt i gang, er facilitators næste opgave “at designe og implementere konkrete initiativer”. De sidste tre principper retter sig specifikt mod denne opgave. Princip nr. 7: Processen skal altid understøtte indholdet Som facilitator bliver man tit bedt om at skrue processer sammen, som er “spændende” eller “kreative”, men der er god grund til at reflektere lidt over, om det altid er hensigtsmæssigt. For processen skal først og fremmest understøtte det mål, man har med forandringen (Ravn 2011). Hyppigt vil det at skabe tryghed omkring et nyt tiltag være centralt i en forandringsproces. I sådanne tilfælde er det vigtigt, at de valgte faciliteringsmetoder afspejler den alvor og seriøsitet, som emnet kræver. Omvendt: Er målet med en forandringsproces at skabe innovationskraft og kreativitet på tværs af eksisterende organisatoriske strukturer, kan det give god mening at vælge mere udfordrende faciliteringsmetoder, der bringer deltagerne ud i nye situationer, hvor vildskab og læring kan gå hånd i hånd. Princip nr. 8: Ikke for lang, ikke for kort Et af de helt væsentlige spørgsmål i forbindelse med designet af en forandringsproces er spørgsmålet om udstrækning. Hvor lang tid skal der gå fra, at nyheden om, at der er truffet beslutning om institutsammenlægninger på universitetet, meldes ud, til den nye organisation (på papiret) træder i kraft, medarbejdere flytter kontorer osv.? Facilitators dilemma er her, at involvering af medarbejdere i designet af den nye fremtid er nyttigt og godt for deres følelse af ejerskab, men at involvering tager tid (Armenakis og Harris 2009). Hertil kommer, at mange vil føle, at der ikke skal gå for lang tid, før den nye virkelighed er en realitet: at man kan blive fastholdt i et forandringslimbo, hvor hverken den gamle virkelighed eller den nye rigtigt gælder. Facilitator må derfor vedholdende udfordre beslutningstagere på at holde højt tempo i forandringsprocessen, men samtidig fastholde, at der skal være tid til den medarbejderinvolvering, som sikrer kvalitet i forandringsprojektet og skaber ejerskab på den lange bane.

153

154

Forandringsforståelse

Eksempel 7.1. Hvor hurtigt skal det gå? I en it-virksomhed har ledelsen besluttet, at man på grund af ændrede kundemønstre vil lave nye team. Hvor man tidligere organiserede sig med udgangspunkt i kompetencer, vil man nu organisere sig med udgangspunkt i markeder. De nye team vil derfor blive tværfaglige. Lederne er ikke tvivl om det overordnede formål, men de ønsker medarbejdernes input til, præcist hvilke markeder de nye team skal organiseres omkring – og hvilke metoder der skal bruges. Man beslutter derfor at bruge relativt lang tid (tre måneder) på en medarbejderinvolverende proces, hvor der i taskforces skal produceres bud på organisering i nye team samt metoder til brug for den nye organisering. Når denne periode er overstået, vil der være en relativt kort periode (14 dage), hvor lederne (på baggrund af medarbejdernes ønsker) vil fordele medarbejderne i de nye team.

Princip nr. 9: Handling giver forvandling Som blandt andet Armenakis og Harris (2009) påpeger, så kan det have en overordentlig positiv effekt på forandringsprocessen, hvis medarbejderne involveres aktivt i løsningen af konkrete forandringsproblemstillinger. En af de store udfordringer ved mange forandringsprocesser er, at fra det øjeblik, hvor de overordnede ideer er meldt ud, rejser der sig en mængde (tit meget konkrete) spørgsmål, som de involverede medarbejdere søger svar på. Det er hyppigt tale om spørgsmål, som lederne ikke kan besvare, simpelthen fordi de ikke endnu ved, hvordan alt skal gøres i detaljer. Facilitatoropgaven kan her bestå i tre ting. For det første at skrue processer sammen, hvor lederne får lejlighed til at svare så konkret som muligt på det, de faktisk kan svare på. For det andet at hjælpe lederne med at lave en procesplan, der beskriver, hvornår de vil kunne svare på yderligere spørgsmål. En procesplan, der selvfølgelig offentliggøres til alle involverede. Og for det tredje at involvere medarbejderne selv i bevarelsen af deres spørgsmål. Når medarbejderne spørger: “Hvilken mødestruktur skal vi have i den nye organisering?”, kan facilitatoropgaven meget vel bestå i at få alle til at forstå to ting. For de første at det er helt legitimt, at lederne ikke kender svaret på dette spørgsmål endnu, og for det andet at et forslag til, hvordan mødestrukturen kan se ud, meget vel kunne produceres af en taskforce bestående af medarbejdere fra forskellige enheder i organisationen.

7. Facilitering af forandringer – involvering og ejerskab

Eksempel 7.2. Lav det nye kundekoncept sammen I den danske afdeling af en international salgsorganisation får man fra hovedkontoret i London den opgave at skulle forberede udrulningen af en kundestrategi i Danmark. Opgaven skaber uro i den danske afdeling, da den vil medføre organisationsændringer i afdelingen. En facilitator hjælper landedirektøren med at designe en organisatorisk udviklingsproces, hvor alle de danske medarbejdere bliver involveret i taskforces. Hver taskforce får ansvar for at udvikle en specifik del af det, der bliver døbt “et nyt kundekoncept”. Flere taskforces arbejder eksempelvis med at udvikle de nye skabeloner, som kunder og salg skal registreres i. Efterhånden som arbejdet skrider frem, vokser selvtilliden i virksomheden. Dette bliver særligt tydeligt ved en stor, fælles workshop, hvor alle taskforces fremlægger deres foreløbige produkter. Medarbejderne får en meget konkret føling med, hvordan fremtiden vil se ud, og flere og flere medarbejdere får efterhånden tro på, at den danske afdeling kan løfte opgaven.

Der ligger en basal konstatering i ovenstående; nemlig at en række af de spørgsmål, som et forandringstiltag rejser hos medarbejderne, er af meget konkret karakter. Og hvis det er meget konkrete spørgsmål, som optager sindene, er det et processuelt fejlskud at involvere medarbejderne i relativt abstrakte eller generelle opgaver som for eksempel at producere et værdigrundlag for den nye virkelighed.

Facilitering som konkret disciplin De sidste tre principper (princip 7-9) handler om procesdesign og implementering. Denne del af faciliteringsopgaven kræver en række praktiske overvejelser og valg med hensyn til, hvilken position man vil indtage som facilitator, og hvilke metoder der er velegnede. Figur 7.5 giver et overblik over nogle af de positioner og metoder, som facilitator med fordel kan anvende. Metoderne vil blive beskrevet nærmere i det følgende.

155

156

Forandringsforståelse

Position

Fokus

Metoder

Planlægger

At gennemtænke proces og aktiviteter

Drejebog Styrings- og variations­ dikotomier

Motivator

At sikre mening og energi undervejs

Bruge omverdenen som drivkraft Håndtering af usamtidighed

Vært

At have styr på rummet

Værtens fire fokuspunkter

Figur 7.5. Overblik over positioner og metoder. Kilde: Egen tilvirkning, blandt andet inspireret af Harré og Davies (2014).

Overordnet set kan man bevæge sig rundt mellem tre positioner (jf. Harré og Davies’ (2014) brug af positioneringsbegrebet): planlægger, motiva­ tor og vært. Positionerne skal ikke betragtes som fuldstændigt adskilte, men snarere som overlappende, og det vil hyppigt være sådan, at en bestemt situation i en forandringsproces kræver, at facilitator kan operere inden for flere positioner samtidig. Positionsbestemmelsen kan også bruges som en slags kompetenceudviklingsredskab for facilitator. Vedkommende kan for eksempel overveje, om der er en af positionerne, hun vanemæssigt (og måske ureflekteret) altid opererer med udgangspunkt i? Hvilken betydning det ville få, hvis hun gjorde det lidt mindre hyppigt? Og hvilke positioner kunne hun med fordel bruge lidt flere kræfter på? Der er kapitlet igennem blevet argumenteret for, at god facilitatorpraksis handler om at tage den udvidede facilitatoropgave på sig, hvor refleksion og principper står centralt. Dette er blandt andet sket med udgangspunkt i argumentet om, at processen altid skal understøtte og afstemmes i forhold til formålet med forandringen. Det gælder også med hensyn til valg af metoder. I det følgende vil udvalgte metoder, som stemmer godt overens med kapitlets faciliteringssyn, blive præsenteret (se desuden Justice og Jamieson (2012), Schwarz (2002) og Schwarz m.fl. (2011) for relativt lettilgængelige og omfattende beskrivelser af overordentligt mange faciliteringsmetoder).

7. Facilitering af forandringer – involvering og ejerskab

Planlæggeren sikrer styring med en drejebog Planlægning kræver en drejebog (Mac og Ejlskov 2009). En drejebog er facilitators detaljerede plan for, hvordan en aktivitet, som for eksempel en workshop, skal forløbe. Drejebogen kan samtidig bruges til at sikre forventningsafstemning, hvis der er flere facilitatorer involveret i en work­ shop. Men før vi ser på, hvordan man bruger drejebogen til at planlægge styringen, er det værd at stoppe op og vurdere, om det overhovedet er en workshop, der skal afholdes. Hvornår er workshops en god ide? Langt de fleste forandringsprocesser vil i et eller andet omfang indeholde workshops, hvor relevante aktører mødes for at diskutere eller producere. Og her kan der være god grund til at stoppe op. For hvorfor er det overhovedet en god ide at afholde workshops? Kunne man ikke lige så godt bare bede et enkelt individ om at lave det, som workshoppen skal producere? Eller ordne det pr. mail? Det er vigtigt, at vi ikke blot vanemæssigt reproducerer en forestilling om, at involvering, eksempelvis via workshopafholdelse, er godt, hvis der ikke er et klart formål med involveringen og workshoppen. Det er således værd at holde sig for øje, at workshops er velegnede, når: ■■ organisationen skal udvikle produkter, procedurer eller standarder, som kræver nytænkning og kreativitet (samskabelse) ■■ der skal undervises i nye koncepter eller standarder, som skal implementeres (kompetenceudvikling). Workshops er til gengæld ikke så gode, når: ■■ der skal træffes beslutninger. Der kan godt produceres forslag og ideer på workshops, men det er i praksis vanskeligt at træffe beslutninger på en workshop. I så fald skal der være uddelegeret et meget tydeligt

157

158

Forandringsforståelse

og klart mandat til workshoppen, og organisationen skal være helt indstillet på at følge workshoppens beslutninger – ellers vil det være pseudoinvolvering. Drejebogens udformning Drejebogen til en workshop kan for eksempel indeholde overskrifterne: tid, indhold, formål, procesbeskrivelse, ansvarlig og materialer. I skemaform kan det gøres som illustreret i figur 7.6. Tid

Indhold

Formål

Procesbeskrivelse

Ansvarlig

Materialer

Kl. 8.008.15

Velkomst og intro til mødet

Fælles forståelse af indhold og formål

Facilitator gennemgår dagsorden og sikrer, at formålet er kendt og accepteret af deltagerne

Facilitator

Udvidet dagsorden samt de relevante bilag

Kl. 8.159.45

Nye team: med fokus på kerneopgaven

At udvikle ideer til, hvordan team kan skabe fokus på kerne­ opgaven

Oplæg v. teamkoordinator De enkelte team arbejder ud fra fremtidsscenarier med faglige ideer til at forbedre fokus på kerne­opgaven

Teamkoordinator og facilitator

Oversigter over forskellige mulige fremtidsscenarier

Skabe fælles forståelse

Fremlæg­gelser på plancher

Tovholder for hver gruppe samt facilitator

Kl. 9.4510.15

Opsamling af ideer i plenum

Figur 7.6. Drejebog for facilitering.

Teamlederne

Planchepapir

7. Facilitering af forandringer – involvering og ejerskab

Eksemplet handler om at skabe indholdsmæssige ideer til, hvordan team fremover kan fokusere mere på kerneopgaven. Idegenereringen tager udgangspunkt i tre fremtidsscenarier, som en arbejdsgruppe har formuleret forud for workshoppen. En drejebog egner sig ikke til at dele ud til alle deltagere i en work­ shop. Dertil er den alt for detaljeret. Men drejebogen kan fint bruges til at lave et deltagerprogram ud fra. Styring og variationsdikotomier Illeris (2015) beskriver, hvorledes forstyrrelser kan bringe læring fra reproduktiv assimilation til transformative læreprocesser. Inden for eksempelvis den systemiske teori taler man i forlængelse heraf om, at udvikling sker på baggrund af introduktion af tilpas forstyrrelse (Maturana og Varela 1987). Ikke for meget forstyrrelse, hvilket skaber afvisning, og ikke for lidt forstyrrelse, hvilket ikke medfører nogen ændring. Hvis vi skal arbejde med tilpas forstyrrelse i praksis, er variation i sig selv en pointe. Sindet bliver sløvt af gentagelser, men vi vågner op, når der sker noget nyt eller overraskende. Når facilitator skruer sin workshop sammen, skal der derfor som hovedregel tænkes i at skabe så meget variation som muligt for at aktivere deltagerne. Dette kan i praksis ske ved at arbejde målrettet med de variationsdikotomier (modsatrettede yderpunkter), der er vist i figur 7.7. At variation vækker os – og dermed også skabertrangen i os – er imidlertid ikke et argument for, at det altid er en god ide at skabe et varieret program. En bestemt situation eller opgave kan kræve et systematisk langt, produktivt, sejt træk, og så er det selvfølgelig det, som workshoppen skal bruges til.

159

160

Forandringsforståelse

Dikotomi

Overvejelser om variation

Plenum vs. gruppe

Er der nok afveksling mellem gruppearbejde og plenum?

Kort vs. lang

Er der nok afveksling mellem korte øvelser/oplæg og lange øvelser/oplæg? Kan lange oplæg eventuelt deles op i flere bidder?

Medarbejder vs. leder

Er der både aktiviteter, som lederen er ansvarlig for – og nogle, som medarbejdere er ansvarlig for?

Individuel vs. fælles

Kan der veksles mellem individuelle og fælles øvelser undervejs i workshoppen? Måske kan man bede deltagerne om individuelt at besvare et spørgsmål, før det samme spørgsmål diskuteres i plenum. På den måde bliver alle tunet ind på temaet og “tvunget” til at forholde sig til det.

Forberedt vs. uforberedt

Kan der skabes afveksling mellem programpunkter, som deltagerne har forberedt sig grundigt til (for eksempel ved at læse baggrundsnotater inden), og punkter, hvor de er totalt uforberedte/overraskede?

Konkret vs. abstrakt

Kan der skabes afveksling mellem relativt abstrakte opgaver (dialog om værdier, overordnet strategi og retning) og konkrete opgaver (produktion af design, procedurer, metoder, skabeloner)?

Figur 7.7. Variationsdikotomier.

Motivatoren skaber drivkraft Motivation kan forstås som drivkraft (Illeris 2015). I det følgende introduceres to faciliteringsmetoder, som er særligt orienterede mod at skabe drivkraft og energi hos deltagerne. Den første er live-interessentinterview, som virker motiverende, fordi vi her inviterer borgerne, brugerne, kunderne, samarbejdspartnerne m.fl. ind til interview med virksomheden. Den anden metode handler om at håndtere følelsesmæssig usamtidighed – at tale højt om de forskellige følelsesmæssige “tilstande” og “oplevelser” – at gøre dem tilladte og derved få signaleret til alle, at det er o.k., at de har det, som de har det. Det virker stærkt motiverende, særligt for de grupper af medarbejdere, som ellers kunne føle, at de blev marginaliseret af processen.

7. Facilitering af forandringer – involvering og ejerskab

Brug omverdenen som drivkraft – “live-interessentinterview” Det er flere gange blevet påpeget, at det er centralt at inddrage omverdensperspektivet i forandringsprocessen. Det kan ske ved kvantitative eller kvalitative markeds-, kunde-, bruger-, samarbejdspartner- eller borgerundersøgelser. Det kan også gøres ved at invitere udvalgte interessenter til at møde op til workshops, hvor de bliver interviewet af facilitator. Der kan være tale om organisationsinterne interessenter, som for eksempel ledere fra afdelinger, der er afhængige af leverancer fra workshopdeltagerne. Eller der kan være tale om eksterne interessenter, som eksempelvis kunder, borgere eller brugere. Et live-interessentinterview kan for eksempel faciliteres som vist i det følgende.

Metode 7.2. Live-interessentinterview Forslag til opsætning: Deltagerne kan placeres ved bordøer blandet efter princippet om maks.-mix – man sidder ved siden af dem, som man arbejder mindst sammen med i hverdagen. 1) Workshoppen starter med, at deltagerne formulerer spørgsmål på farvede papkort. 2) Papkortene med spørgsmålene hænges op på en væg. Spørgsmålene kan kategoriseres efter temaer, for eksempel drift vs. udvikling, kvalitet vs. kvantitet; eller efter intensitet, for eksempel “pæne” spørgsmål vs. “frække” spørgsmål. Fordelen ved at kategorisere efter intensitet kan være, at man på denne måde sikrer, at der også stilles spørgsmål med “kant”. 3) Facilitator orienterer sig i papkortene, får overblik over temaer og udvælger spørgsmål, der bredt repræsenterer deltagernes interesser. 4) Live-interviewet går nu i gang. 5) Pause i interviewet. Deltagerne kan nu gå op til væggen og markere med streger, hvis der er spørgsmål, som de synes, skal stilles i næste runde. 6) Live-interviewets anden runde går nu i gang. Facilitator sørger for, at de mest populære spørgsmål bliver stillet. 7) Når interviewet er slut, præciserer facilitator, på hvilken måde input fra live-interviewet kan bruges i det forsatte udviklingsarbejde. Man kan desuden bede deltagerne om at notere centrale pointer ned på papir.

161

162

Forandringsforståelse

Hvis der er tale om mange workshopdeltagere, kan flere facilitatorer arbejde sammen om denne metode. Det kan være særligt nyttigt i fase 3 i ovenstående, hvor facilitator på relativt kort tid skal skaffe sig overblik over et meget stort materiale. Eksempel 7.3. Live-interview med direktør fra nabodivision I en rådgivervirksomhed har en Research and Development-afdeling (R&D) fået en række nye opgaver – mens andre er forsvundet. Dette stiller flere helt nye krav til medarbejdernes kompetencer. For at få et mere konkret billede af, hvilke forventninger resten af virksomheden har til afdelingen og de nye kompetencer, gennemfører en facilitator et interview med en direktør fra en nabodivision på en forandringsworkshop. Nabodivisionen er en vigtig aftager af R&D-afdelingens ydelser, og interviewet, som alle medarbejdere lytter til, medvirker til at skabe en bedre forståelse hos samtlige medarbejdere af den nye virkelighed, som afdelingen står i. Flere begynder nu konkret at tale om, hvad det præcist er, aftagerdivisionen forventer af dem. Som en sidegevinst får ledere og medarbejderne et fælles syn på de nye udfordringer – hvor det før primært var lederne, som var optagede af aftagerdivisionens ønsker, er det nu alle, som har ønskerne langt fremme på nethinden i det daglige arbejde.

Håndtering af usamtidighed i følelsesmæssige tilstande Vi har tidligere i kapitlet beskæftiget os med, hvordan forandringsprocesser kan påvirke individer forskelligt, og der blev præsenteret et analyseog procesværktøj kaldet forandringens identitetscirkel. Faciliteringsopgaven består i at sikre, at de mange forskellige følelsesmæssige tilstande bliver legitime samtidig – uden at bestemte følelser monopoliserer dagsordenen. Facilitator kan derfor tænke i at understøtte, at alle taler med udgangspunkt i deres egne oplevelser og følelser, og at der ikke er en bestemt måde at have det på, som er “den rigtige” – for eksempel at det er det rigtigste at være meget bekymret over forandringen. Som eksempel 7.4 illustrerer, kan man sagtens facilitere processer, hvor man diskuterer fælles handlinger, men det er afgørende vigtigt, at man indbyder til, at de følelsesmæssige oplevelser præsenteres individuelt (jf. punkt 1 i ovenstående procesguide). Metoden kan således bruges til at

7. Facilitering af forandringer – involvering og ejerskab

give forståelse for, at vi på den ene side har individuelle oplevelser, men på den anden side har et fælles ansvar for handlinger. Eksempel 7.4. Sådan kan man håndtere usamtidighed i praksis På en hospitalsafdeling er det blevet meldt ud, at en række sengepladser skal nedlægges, og at der derfor skal overføres sygeplejersker til afdelingens ambulatoriefunktion. En uges tid efter, at meddelelsen er blevet givet, afholder man en workshop for de 30 sygeplejersker på afdelingen, hvor en facilitator fra hospitalets udviklingsenhed gennemfører en workshop med fire temaer: 1) Hvordan oplever vi hver især situationen? Interview i makkerpar, hvor alle individuelt fortæller om deres oplevelser, tanker og følelser – og hovedtræk præsenteres i plenum. 2) Hvilke muligheder giver situationen? Brainstorming i grupper om ideer inden for tre områder: kvalitetsforbedring, faglig udvikling og nye organiseringsformer – præsentation af ideer på papkort, der hænges op på væggen. 3) Prioritering af ideer: Alle markerer med streger, hvilke af ideerne man synes, er bedst. 4) Afrunding og aftaler: Hvem arbejder videre med ideerne?

Værten sikrer, at det fysiske rum er en medspiller Facilitering er hyppigt også en værtsopgave. På samme måde som når vi har gæster privat, skal vi som facilitatorer sikre, at det fysiske rum understøtter den stemning, som vi ønsker at skabe i workshoppen. Metode 7.3. Understøt den ønskede stemning Der er særligt fire faktorer, som facilitator med fordel kan forholde sig til: ■■ Passer rummet til workshoppens formål? Er det spændende og inspirerende nok? Er det stort nok? Lyst nok? Har det de rette hjælpemidler? ■■ Hvordan kan pladsen samt borde og stole bruges optimalt? Måske kan der skaffes plads til fysiske øvelser ved at flytte på borde og stole. Bordopstillingen skal tit ændres, så der både er plads til oplæg, gruppearbejde, makker­ øvelser m.m. ■■ Hvordan kan farver og artefakter indgå som en del af workshoppen? Små farvede papkort er mere fleksible end store flipoverpapirer, og genstande (eksempelvis postkort på bordene) kan bruges i brainstormingøvelser. ■■ Hvordan kan rummet i øvrigt gøres klar til at skabe den stemning, som gerne skal præge workshoppen? Skal der spilles videoklip eller musik, når deltagerne kommer? Kan programmet tegnes på brown-paper og hænge på væggen?

163

164

Forandringsforståelse

I virkelighedens verden er det naturligvis ikke altid sådan, at facilitator kan påvirke, præcist hvilket rum workshoppen skal afholdes i. Men selv i en uperfekt verden er der spillerum. Facilitator kan altid vælge at bruge kræfter på at gøre rummet parat.

Konklusion Facilitering er baseret på den præmis, at forandringer skal forstås og accepteres, for at de bliver til ny praksis, og på at den konkrete udformning af forandringer bedst lader sig realisere, når de, der skal udføre forandringerne, er stærkt involverede. I den organisatoriske virkelighed er det typisk ledelsen, der har initiativretten med hensyn til at formulere forandringer, mens det ofte er medarbejderne, der skal gennemføre forandringerne. Ved brug af faciliteringstiltag øges chancen for, at organisationen lykkes med forandringen. Man får lejlighed til at teste, om ledelsens ønskede forandringer i virkeligheden er realiserbare, og hvad der kræves i detaljen, for at de kan realiseres. Man får også konkretiseret og kvalificeret forandringerne, så de er mulige at gennemføre i praksis. Ledelsen ved ofte ikke, hvordan den daglige praksis foregår, og derfor kan forandringer nemt virke som en elefant i en glasbutik, hvis de blot besluttes og søges implementeret efter top-down-principper. I dette kapitel er der argumenteret for en “udvidet faciliteringspraksis”, hvor facilitator er sparringspartner på både forandringens “hvorfor” og dens “hvordan”. Faciliteringsopgaven er i forlængelse heraf beskrevet ved hjælp af ni principper, inddelt i tre dimensioner. Det er praktisk anvendelige principper, der er konkretiserede ved modeller og metoder. De er udviklet for at skabe de bedste rammer for den praktiske facilitering, og de medvirker på én gang til at skabe en styret ramme om faciliteringen og på samme tid at give rum for, at deltagerne kan komme i dybden med de nødvendige, meningsskabende processer. Deltagerne får altså mulighed for at arbejde med at kvalificere forandringerne, så de har en god chance for at blive vurderet som forbedringer, frem for som forværringer. De foreslåede metoder kan suppleres eller erstattes af andre fra den omfattende litteratur om faciliteringsmetoder, men ingen metoder er

7. Facilitering af forandringer – involvering og ejerskab

virkningsfulde, hvis ikke man som facilitator har den tilstrækkelige indsigt i det teoretiske grundlag. Og omvendt: Har man et godt teoretisk fundament og en veludbygget værktøjskasse, er det nemmere at vælge de metoder, der passer til den givne forandring, og at skabe en dynamisk og involverende proces. Facilitering kan i praksis være den metode, der oversætter “strategisk varm luft” til sund fornuft. Når man begynder at arbejde med forandringens “hvorfor”, bliver det tydeligt, at uklare meldinger ikke fungerer. Der skal være en tydelighed fra initiativtager om behovet for forandringen og dens værdi. Facilitering medfører også, at man sikrer, at deltagernes perspektiv medtænkes. Det kan både være i skikkelse af bekymringer og ubehag og i form af viden om, hvad der er behov for, og hvad der kan lade sig gøre. Endelig bidrager facilitering med konkrete metoder, der kan anvendes til at designe og gennemføre faciliteringsprocesser. Facilitering fungerer på det mikrosociologiske niveau. Det vil sige der, hvor medarbejdere og ledelse skal skabe mening og handlekompetence. Uanset om forandringer er internt eller eksternt motiverede, er der behov for, at forandringernes konkrete udformning forstås, kvalificeres og accepteres af organisationens deltagere. Det er en forudsætning for en vellykket forandringsproces.

165

Om forfatterne

Morten Ejlskov (cand.psych. aut.) er erhvervspsykolog og partner i konsulentfirmaet Organisation. Morten har 15 års erfaring med at hjælpe offentlige og private virksomheder med at gennemføre organisationsforandringer. Han fungerer ofte som strategisk sparringspartner for beslutningstagere omkring design af forandringsprocesser, men også som facilitator på konkrete forandringsaktiviteter. Morten lægger vægt på at skabe kobling mellem organisatoriske mål og individuel meningsskabelse – ofte gennem inddragelse af kunde-, bruger- eller borgerperspektiver i forandringsprocesserne. Morten er er medforfatter til Projektkompetence (2009) samt en række artikler om ledelse og samarbejde i danske medier og fagblade. Morten har i flere år været vejleder og underviser på CBS og fungerer aktuelt som censor i erhvervspsykologi på fem universiteter i Danmark. Anita Mac (cand.techn.soc., ph.d.) er lektor på Roskilde Universitet og desuden kursus- og foredragsholder inden for hendes faglige virke. Anitas forskningsområder er ledelses- og organisationsteori, strategi og forandringer, projektledelse, aktions- og interventionsmetoder samt facilitering og faglige-kreative processer. Det er de samme områder, hun underviser i, fra bachelor- til ph.d.-niveau. Anita har forfattet flere bøger og artikler, som bruges i undervisning og forskning, bl.a. om komplekse arbejdsprocesser, ledelseskvalitet og projektledelse. Sabine Madsen (cand.merc., ph.d.) er lektor på Aalborg Universitet og fungerer desuden som censor for det erhvervsøkonomiske censorkorps. Hun har tidligere været ansat som forsker og underviser på CBS og Roskilde Universitet. Hun underviser i videnskabsteori, projektarbejde, procesforbedring og brugerdrevet systemudvikling. Forskningsmæssigt er hun særligt interesseret i teorier og metoder, der kan anvendes til at for-

168

Forandringsforståelse

stå organisatorisk praksis, samt hvordan teoretiske ideer og begreber kan oversættes til metoder, værktøjer og teknikker, der gør dem anvendelige i praksis. Hun har publiceret i tidsskrifter og skrevet en lang række konferenceartikler. Desuden har hun bidraget med bogkapitler, der indgår i antologier og bøger, herunder i antologien The Role of Creativity in the Management of Innovation (2017) og i lærebogen Projektarbejdets kom­ pleksitet – Viden, værktøjer og læring (2013). Trine Nielsen (cand.scient.pol. fra Københavns Universitet og MA i Communication Technology fra University of Sydney, Australien) har siden 2016 været direktør for uddannelse og forskning ved Danmarks Medie- og Journalisthøjskole. Trine har igennem sine job specialiseret sig i, hvordan kundebehov og markedstrends kan omsættes til gode forretningsideer, og har igennem sit arbejde i medie- og musikbranchen fået en bred erfaring inden for innovation, forretningsudvikling, kultur, design og markedsføring. Trine er desuden forfatter til bogen Innovationens ABC (2009) og medforfatter til bogen Vinderkoncepter (2015). Søren Steen Olsen (cand.polit.) er fremtidsforsker og partner i vidensvirksomheden Public Futures. Han arbejder med fremtidsforskning, politikudvikling og strategiprocesser i offentlige og private virksomheder samt NGO’er. Han er især optaget af spørgsmålet om, hvordan man kan kombinere en bevidsthed om det lange sigt, omverden og samfund med effektiv strategisk handling i den enkelte organisation. Han har en baggrund fra bl.a. Instituttet for Fremtidsforskning og som ekstern lektor på CBS og Københavns Universitet, hvor han har undervist i makroøkonomi, økonomistyring og service management m.m. Han har været redaktør og skriver og holder foredrag om fremtiden i mange sammenhænge. Steen Svendsen (cand.scient.pol. fra Københavns Universitet og Meiji University, Japan) er fremtidsforsker og partner i vidensvirksomheden Public Futures. Han har en fortid som forskningschef ved Instituttet for Fremtidsforskning, rådgivende fremtidsforsker i den britiske regerings tænketank Strategy Unit og som forskningschef ved Huset Mandag Mor-

Om forfatterne

gen. I 2006 stiftede han Public Futures sammen med Søren Steen Olsen. I snart 20 år har Steen rådgivet danske og internationale virksomheder, organisationer og offentlige myndigheder og ministerier i udviklingsprojekter. Ofte i forbindelse med visions-, strategi- og policyudvikling. Steens store interesse og kernekompetence er metodeudvikling inden for fremtidsstudier og kobling mellem samfundsudviklinger og politik- og strategiudvikling, procesledelse og projektdesign.

169

Litteraturliste Litteraturliste

Abbott, H.P. (2008). The Cambridge Introduction to Narrative. 2. udgave, Cambridge University Press. Agger, A. og Tortzen, A. (2015). Forskningsreview om samskabelse. University College Lillebælt. Amabile, T.M. (1996). Creativity in context. Westview Press. Amabile, T.M. (1998). How to kill creativity. Harvard Business Review, 76(5): 77-87. Andersen, H.S. og Søndergaard, K.R. (2012). Systemisk projektledelse. Samfundslitteratur. Andersen, I. (2013). Den skinbarlige virkelighed – Vidensproduktion inden for samfundsvidenskaberne. 5. udgave, Samfundslitteratur. Armenakis, A.A. og Harris, S.G. (2009). Reflections: Our journey in organizational change research and practice. Journal of Change Management, 9(2): 127-142. Balogun, J. (2006). Managing change: Steering a course between intended strategies and unanticipated outcomes. Long Range Planning Journal, 39(1): 29-49. Barnes, M. og Cotterell, P. (2012). Critical perspectives on user involvement. The Policy Press. Bartunek, J.M. (1984). Changing interpretive schemes and organizational restructuring. Administrative Science Quarterly, 29(3): 355-372. Bennebroek, G. og Veld, R.J. (2004). “Power and collaboration: Methodologies for working together in change”. I: Boonstra, J.J. (red.), Dynamics of Organi­ zational Change and Learning. John Wiley & Sons: 317-341. Boltanski, L. og Chiapello, E. (2007). The new spirit of capitalism. Verso Books. Bradham, D.C. (2013). Crowdsourcing. The MIT Press. Brinkmann, S. og Tanggaard, L. (red.) (2010). Kvalitative metoder – En grundbog. Hans Reitzels Forlag. Burnes, B. (2005). Complexity theories and organizational change. International Journal of Management Reviews, 7(2): 73-90. Choi, M. (2011). Employees’ attitudes toward organizational change: A literature review. Human Resource Management, 50(4): 479-500.

172

Forandringsforståelse

Christensen, S. og Kreiner, K. (1991). Projektledelse i løst koblede systemer – Ledelse og læring i en ufuldkommen verden. JØP forlag. Connor, D. (1993). Managing at the speed of change. Random House Publishing Group. Cooperrider, D.L., Whitney, D. og Stavros, J.M. (2008). Appreciative inquiry handbook – For leaders of change. Crown Customer Publishing. Daft, R.L. (2016). Organization theory and design. Cengage Learning. Dahl, K. og Granhof, A.J. (2009). Den professionelle proceskonsulent. Hans Reitzels Forlag. Damgaard, B. (2016). “Fokusgrupper”. I: Kristensen, C.J. og Hussain, M.A. (red.), Metoder i samfundsvidenskaberne. Samfundslitteratur: 109-123. Dent, E.B. og Goldberg, S.G. (1999). Challenging “resistance to change”. Journal of Applied Behavioral Science, 35(1): 25-41. Due, B. (2014). Ideudvikling. En multimodal tilgang til innovationens kreative fas­ er. Samfundslitteratur. Dunphy, D. og Stace, D. (1993). The strategic management of corporate change. Human Relations, 45(8): 917-924. Erhvervsstyrelsen (2010). Metodehåndbog til brugerdrevet innovation. Kan tilgås online: http://evv.dk/?p=758 eller downloades som pdf: https://startvaekst. virk.dk/sites/default/files/metodehaandbog.pdf (hentet 7. marts 2017). Escalfoni, R., Braganholo, V. og Borges, M.R.S. (2011). A method for capturing innovation features using group storytelling. Expert Systems with Applica­ tions, 38: 1148-1159. Fagerberg, J. og Mowery, D.C. (red.) (2006). The Oxford Handbook of Innovation. Oxford University Press. French, W.L. og Bell, C. (1999). Organization development. Behavioral science interventions for organization improvement. 6. udgave, Prentice Hall. Friis, S.A.K. (2006). Conscious design practice as a strategic tool. Ph.D.-afhand­ ling, Aarhus Universitet. Gioia, D.A. og Chittipeddi, K. (1991). Sensemaking and sensegiving in strategic change initiation. Strategic Management Journal, 12: 433-448. Glouberman, S. og Zimmerman, B. (2002). Complicated and complex systems: What would successful reform of Medicare look like? Romanow Papers, 2: 21-53. Goffin, K., Lemke, F. og Koners, U. (2010). Identifying hidden needs – Creating breakthrough products. Palgrave Macmillan.

Litteraturliste

Hagedorn-Rasmussen, P., Bødker, K., Elsborg, S., Pries-Heje, J. og Scheuer, J. (red.) (2016). Robust organisationsforandring. Samfundslitteratur. Halkier, B. (2016). Fokusgrupper. 3. udgave, Samfundslitteratur. Hammer, S. og Høpner, J. (2014). Meningsskabelse, organisering og ledelse – En introduktion til Weicks univers. Samfundslitteratur. Harré, R. og Davies, B. (2014). Positionering – Diskursiv produktion af selver. Forlaget Mindspace. Hatch, M.J. og Cunliffe, A.L. (2013). Organization theory – Modern, symbolic, and postmodern perspectives. 3. udgave, Oxford University Press. Hejlsted A. (2007). Fortællingen – Teori og analyse. Samfundslitteratur Hernes, T. (2014). A process theory of organizations. Oxford University Press. Hersted, L. og Gergen, K.J. (2013). Relationel ledelse – Dialogisk baseret samarbej­ de. Forlaget Mindspace. Hertel, F. og Fast, M. (2010). Meningsgivende ledelse. Proceedings fra Det Danske Ledelsesakademis 2010-konference, december. Aalborg, Danmark. Higgs, M. og Rowland, D. (2011). What does it take to implement change successfully? A study of the behaviours of successful change leaders. Journal of Applied Behavioral Science, 47: 309-335. Hildebrandt, S. (2015). Ledelse – Hele historien. Systime. Hines, A., og Bishop, P.J. (2006). Thinking about the future: Guidelines for strategic foresight. Social Technologies. Illeris, K. (2015). Læring. 3. udgave, Samfundslitteratur. Inayatullah, S. (1998). Causal layered analysis: Post-structuralism as method. Fu­ tures, 30(8): 815-829. Jakobsen, H. og Rebsdorff, S. (2003). Ideudvikling ved kreativ innovation. Gyldendal. Johnson, G., Whittington, R. og Scholes, K. (2011). Exploring strategy: Text and cases. 9. udgave, Pearson Education. Justice, T. og Jamieson, D.W. (2012). Facilitators fieldbook. Amacom. Kahn, H. (1962). Thinking about the unthinkable. Horizon Press. Kotler, P., Burton, S., Deans, K., Brown, L. og Armstrong, G. (2013). Marketing. 9. udgave, Pearson. Kotter, J.P. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail. Harward Business Review, March-April 1995. Kotter, J.P. (1996). Leading change. Harvard Business Press. Kotter, J.P. (1998). I spidsen for forandringer. Peter Asschenfeldts nye Forlag. Kousholt, B. (2015). Projektledelse – Teori og praksis. Nyt teknisk Forlag.

173

174

Forandringsforståelse

Kristensen, C.J. og Hussain, M.A. (red.) (2016). Metoder i samfundsvidenskab­ erne. Samfundslitteratur. Kvale, S. og Brinkmann, S. (2015). Interview – Det kvalitative forskningsinterview som håndværk. 3. udgave, Hans Reitzels Forlag. Københavns Universitet (2013). Værktøjskasse til innovation og entreprenørskab i undervisning. https://innovation.sites.ku.dk/metoder/ (hentet 7. marts 2017). Lam, A. (2006). “Organizational innovation”. I: Fagerberg, J. og Mowery, D.C. (red.), The Oxford Handbook of Innovation. Oxford University Press: 115-127. Lewin, K. (1951). Field theory in social science. Harper & Row. Lildal-Granås, T. og Mac, A. (2016). “Kompleksitet i forandringsprocesser – Brug den konstruktivt”. I: Hagedorn-Rasmussen, P., Bødker, K., Elsborg, S., Pries-Heje, J. og Scheuer, J. (red.) (2016), Robust organisationsforandring. Samfundslitteratur: 75-92. Lines, R. (2005). The structure and function of attitudes toward organizational change. Human Resource Development Review, 4(1): 8-32. Mac, A. (2016). “Managing complexity”. I: Jensen, I., Scheuer, J.D. og Rendtorff, J.D. (red.), The balanced company: Organizing for the 21st century. Gower: 109-132. Mac, A. og Ejlskov, M. (2009). Projektkompetence. Hans Reitzels Forlag. Mac, A. og Jerl, N. (2015). Dyrk kompleksiteten og skab stærke resultater. Ledelse i dag. Mac, A. og Madsen, S. (2013). “Metoder til rationel styring af projekter”. I: Mac, A. og Hagedorn-Rasmussen, P. (red.), Projektarbejdets kompleksitet – Viden, værktøjer og læring. Samfundslitteratur: 183-197. Madsbjerg, C. og Rasmussen, M.B. (2014). An anthropologist walks into a bar…, Harvard Business Review, March 2014. Madsen, S. og Mac, A. (2013). “Kreativitet i akademiske projekter”. I: Mac, A. og Hagedorn-Rasmussen, P. (red.), Projektarbejdets kompleksitet – Viden, værk­ tøjer og læring. Samfundslitteratur: 167-182. March, J. (2008). Fornuft og forandring. 2. udgave, Samfundslitteratur. Maturana, H. og Varela, F. (1987). Kundskabens træ – Den menneskelige erkend­ elses biologiske rødder. Forlaget Ask. Mintzberg, H. (1992). Structure in fives – designing effective organizations. Pearson. Morgan, G. (2003). Images of organizations. Sage. Morin, E. (2007). Restricted complexity, general complexity. Science and Us: Phi­ losophy and Complexity. World Scientific: 1-25.

Litteraturliste

Müller, M. (2013). “How innovations become successful trough stories”. I: Becker, L. og Müller, A.P. (red.), Narrative and innovation. Springer: 139-149. Naisbitt, J. (1982). Megatrends. Ten new directions transforming our lives. Warner. Nielsen, K. (2005). Institutionel teori – En tværfaglig introduktion. Samfundslitteratur. Nielsen, L. (2011). Persona – Brugerfokuseret design. Århus Universitetsforlag. Nielsen, L. (2014). “Personas”. I: Soegaard, M., Dam, R.F. (red.), The Encyclopedia of Human-Computer Interaction. 2. udgave, The Interaction Design Foundation. http://interaction-design.org/encyclopedia/personas.html (hentet 24. februar 2017). Nielsen, L. og Landbo, E. (2012). Personas for borger.dk – Proces og baggrund. Rapport udgivet af ITU i samarbejde med SnitkerGroup, maj. Nielsen, T. (2009). Innovationens ABC. Gyldendal. Obel Høier, M., Hersted, L. og Laustsen, L. (2011). Kreativ procesledelse – Nye veje til bedre praksis. Dansk Psykologisk Forlag. Olsson, R.J, Ahrengot, N. og Atttrup, L.M. (2016). Power i projekter og porteføljer. DJØF Forlag. Osterwalder, A. og Pigneur, Y. (2010). Business model generation: A handbook for visionaries, game changers and challengers. Wiley. Paton, R.A. og McCalman, J. (2008). Change management: A guide to effective implementation. Sage. Pink, S. og Morgan, J. (2013). Short-term ethnography: Intense routes to knowing. Symbolic Interaction, 36(3): 351-361. Pondiscio, R. (2000). The future: An owner’s manual: What the world will look like in the 21. century and beyond. Harper Trophy. Popcorn, F. (1991). The Popcorn report: Faith Popcorn on the future of your com­ pany, your world, your life. BookBaby. Porter, M.E. (1979). How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review, March/April 1979. Poulsen, B. (2016). “Semistrukturerede interviews”. I: Kristensen, C.J. og Hussain, M.A. (red.), Metoder i samfundsvidenskaberne. Samfundslitteratur: 7594. Prahalad, C.K. (2004). The future of competition: Co-creating unique value with customers. Harvard Business School Press. Prahalad, C.K. og Ramaswamy, V. (2004). Co-creation experiences: the next practice in value creation. Journal of Interactive Marketing, 18(3): 5-14.

175

176

Forandringsforståelse

Rasmussen, M.B. og Madsbjerg, C. (2015). Et glimt af klarhed – Sådan skaber bløde videnskaber hårde resultater. Gyldendal. Ravn, I. (2011). Facilitering – Ledelse af møder der skaber værdi og mening. Hans Reitzels Forlag. Raymond, C. (2012). Arbejdsrelationer og relationsarbejde. Dansk Psykologisk Forlag. Røvik, K.A. (2007). Trender og translasjoner. Ideer som former det 21. århundrets organisasjon. Universitetsforlaget. Sanders, E.B.-N. og Stappers, P.J. (2008). Co-creation and the new landscapes of design. CoDesign, 4(1): 5-18. Scharmer, C.O. (2016). Theory U. Leading from the future as it emerges. Berrett-Koehler Publishers. Schein, E. (1994). Organisationskultur og ledelse. Forlaget Valmuen. Schultz, M. og Hatch, M.J. (2000). “Scaling the Tower of Babel: Relational Differences between Identity, Image, and Culture in Organizations”. I: Schultz, M., Hatch, M.J. og Larsen, M. (red.), The expressive organization. Linking identity, reputation, and the corporate brand. Oxford University Press: 11-35. Schwarz, R. (2002). The skilled facilitator: A comprehensive resource for consul­ tants, facilitators, managers, trainers and coaches. Jossey-Bass. Schwarz, R., McKinney, S., Carlson, P. og Davidson, A. (2011). The skilled fa­ cilitator fieldbook: Tips, tools and tested methods for consultants, facilitators, managers, trainers and coaches. Jossey-Bass. Scott, W.R. (2003). Organizations as rational, natural and open systems. Prentice Hall. Sinek, S. (2011). Start with why. Portfolio. Snowden, D.J. og Boone, M.E. (2007). A leader’s framework for decision making. Harvard Business Review, November 2007. Spinelli, E. (2005). The interpreted world – An introduction to phenomenological psychology. Sage. Stacey, R.D. (2000). Strategic management and organizational dynamics: The challenge of complexity. Prentice Hall. Stacey, R.D. (2012). Tools and techniques of leadership and management: Meeting the challenge of complexity. Routledge. Svendsen, S. (1995). Den politiske forbruger. Politiken, 24. juli 1995. Svendsen, S. (2001). A futurist’s toolbox. Performance and innovation unit, Cabinet Office, London.

Litteraturliste

Sørensen, O., Mac, A., Limborg, H. og Pedersen, M. (2008). Arbejdets kerne. Frydenlund Academic. Teglkamp, S. (2016). Derfor fejler 4 ud af 5 strategier. Teglkamp & Co., Teglkamp. dk (hentet 24. februar 2017). Toffler, A. (1970). Future shock. Random House. Weick, K.E. (1995). Sensemaking in organizations. Sage. Weick, K.E. (2000). “Emergent change as a universal in organizations”. I: Weick, K.E. (red.), Making Sense of the Organization 2, The Impermant Organization. John Wiley: 225-242. Weick, K.E. og Quinn, R.E. (1999). Organizational change and development. An­ nual Review of Psychology, 50: 361-386. Weick, K.E., Sutcliffe, K.M. og Obstfeld, D. (2005). Organizing and the process of sensemaking. Organization Science, 16(4): 409-421. Wright, A. (2005). The role of scenarios as prospective sensemaking devices. Management Decision, 43(1): 86-101.

177

Indeks Indeks

A

antropologisk og etnografisk metode 95

B

backcasting 86 beta-lancering 23, 125, 130 brugerdrevet forandring 19 brugerfokuseret tilgang 92 brugerinddragelse 22, 89 f. brugerundersøgelse 22, 93, 99

C

changemaking 22, 109, 115, 126, 130 co-creation 92, 105 co-design 105 crowdfunding 105 crowdsourcing 105

D

drejebog 156 f.

E

ejerskab 23, 135 episodisk forandring 30 etnoraid 97

F

facilitator 23, 135 facilitering 13, 19, 23, 135 faciliteringsbegreb 139 faciliteringsprincip 23, 142 fokusgruppeinterview 95 forandringsbegreb 14, 33 forandringsforståelse 13 f. forandringskapacitet 20, 39, 42 forandringskommunikation 122 forandringsledelse 13, 26 forandringsteoretisk landskab 19, 25

framing 52, 72 fremtid 68 fremtidsbegreb 68 fremtidsbillede 66 fremtidsforskning 19, 21, 65 fremtidsscenarie 119 frivillig sektor 12, 44

H

hverdagsscenarie 20, 23, 120 f., 129

I

identitetscirkel 150 implementering 125, 130 integreret forandringsforståelse 14, 26, 33, 45, 47 involvering 13, 18, 23, 135 involveringsgrad 23 involveringsniveau 148

K

klassisk-rationel 17, 20, 25 f., 50 kompleksitet 12, 19, 21, 47, 51 kompleksitetsmodel 53 kontinuerlig forandring 30 kultur 20, 38 kulturtype 39, 41 kvalitativ 70, 94, 161 kvalitativ metode 77 kvantitativ 70, 94, 161

L

livsverdeninterview 95 logbog 126 f.

M

megatrend 74 meningsskabelse 19, 22, 110, 135, 152

180

Forandringsforståelse

meningsskabelsesperspektiv 30, 117, 129 f. meningsskabende proces 13 mindset 21, 47 modstand 16, 32, 122 mulighedsrum 21, 60, 65, 67 f.

O

offentlig sektor 11 omverdensanalyse 17, 44 f., 65

P

persona 101 personabeskrivelse 102 personascenarie 103, 119 planlagt forandring 23, 30, 62, 109, 118 privat sektor 11 problemer, hårde og bløde 36 procesorienteret perspektiv 20, 25, 29 produktorienteret tilgang 92 prognose 74, 76 prospektiv 62, 112

R

retrospektiv 62, 111

S

samskabelse 22, 92, 104 scenarie 21, 45, 69, 78, 103, 119 sensegiving 23, 113, 129 f. sensemaking 22, 109, 111, 129 f.

T

tendenser 17, 19, 45 trendanalyse 74, 76 type af forandringer 35 f.

V

variationsdikotomi 156, 159 vision 84

Forandringsarbejde er en svær disciplin for både ledelse og medarbejdere. Samtidig er der et stigende behov for organisatoriske forandringer, blandt andet som følge af hastige ændringer og løbende nye tendenser inden for teknologi, forbrug og politik i det omgivende samfund. Derfor er det vigtigt at have forståelse for, hvordan man kan analysere og arbejde med organisatoriske forandringer i en kompleks og dynamisk virkelighed. Bagside Denne bog bearbejder viden fra forskellige fagområder til en sammenhængende forståelse for forandring, der uddyber: • hvad det vil sige at forandre organisationer i forhold til forskellige typer af forandringer • hvordan man kan foretage omverdensanalyser med henblik på at forstå og bruge den komplekse virkeligheds potentialer til at identificere og iværksætte relevante organisatoriske forandringer • hvordan man kan kvalificere, konkretisere og realisere større, planlagte forandringer, så de bliver meningsfulde for så mange organisationsmedlemmer og interessenter som muligt • hvordan man kan arbejde med involverende processer, der skaber resultater i form af ny og hensigtsmæssig arbejdspraksis. Disse temaer foldes ud ved hjælp af udvalgte teorier og metoder, der omhandler plan- og procesorienterede tilgange, kompleksitets- og omverdensforståelse, fremtidsorienteret strategiarbejde, brugerdrevet forandring, meningsskabelse, involvering og facilitering.

Forandringsforståelse er en velskrevet bog, der favner rigtig mange af de elementer, som fylder i forandringstænkningen. De mange perspektiver, de velvalgte teorier og dens fokus på praksis gør den til en yderst velegnet bog at undervise efter. (Sverri Hammer, lektor DTU)

samfundslitteratur.dk