T.fl'Optimisation de La Supply Chain Management El Asri [PDF]

Zitiervorschau

Université Abdelmalek Essaâdi FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES ECONOMIQUES ET SOCIALES TANGER

MODULE : Logistique Internationale

Travail à faire sous le thème :

L’optimisation de la Supply Chain Management Préparé par : o o o o

Présenté à :

EL ASRI NOURLYAKI ………………… ………………… …………………

M. JAMÏ Jihad

Date de remise de la recherche : 24/01/2021 Faculté des sciences juridiques économiques et sociales de Tanger Niveau : Diplôme du Cycle d’Approfondissement Année : 2020/2021

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Sommaire CADRE CONCEPTUEL ET CONTEXTUEL DE LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) o Définitions o Évolution du concept PROCESSUS LOGISTIQUE  Définition  Caractéristiques  Types de processus Les intervenants de la Supply Chain Les types de la logistique  Logistique interne  Logistique externalisée  Logistique externalisée  Logistique industrielle Importance stratégique du SCM Les différents flux supply chain  Flux interne  Flux externes Les Système logistique o Le Simplexe o Logistique Exemples de chaînes logistiques Les enjeux de la chaîne logistique La stratégie logistique Conclusion

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Introduction Le monde économique actuel est riche d’entreprises qui ont placé la logistique et le Supply Chain Management (SCM) au cœur de leur Business Model, comme Amazon, Zara ou Walmart, pour ne citer que les plus emblématiques. La logistique et le SCM évoluent ainsi vers un rôle stratégique en charge de concevoir, planifier, exécuter et contrôler les flux physiques, d’information et financiers Reliant partenaires industriels, commerciaux et logistiques. Ces flux soutiennent la conception, la fabrication et la distribution de produits ou de services en vue de satisfaire un client. Historiquement associée à une approche où les activités à la recherche d’optimisations locales étaient considérées de façon disjointe dans une perspective intra-organisationnelle, la logistique a évolué vers une approche intégrative et stratégique, ouverte et décloisonnée, où le principal enjeu réside dans le management des relations interorganisationnelles. La logistique et le SCM, dans leurs composantes opérationnelles, organisationnelles et stratégiques, constituent de formidables objets d’études pour les chercheurs. Ce champ disciplinaire a commencé à se structurer aux États-Unis durant les années 1960, et se situe au carrefour de plusieurs disciplines (comme le marketing, le management stratégique et les systèmes d’information). Cette origine pluridisciplinaire peut en partie expliquer l’absence d’une définition « universelle » et unanimement acceptée de la notion de SCM. Le foisonnement et la richesse d’approches et de points de vue qui en résultent se reflètent dans les nombreuses pistes de recherche, définitions, questionnements et grilles d’analyse…

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Définition de supply chain management La supply chain Une supply chain est un réseau d’organisations (fournisseurs, usines, distributeurs, clients, prestataires logistiques…) qui participent à la fabrication, la livraison et la vente d’un produit à un client. Ces organisations échangent entre elles des produits, des informations et de l’argent. Dans une chaîne logistique du secteur alimentaire, un producteur agricole envoie des fraises à une entreprise de transformation de fruits qui expédie, à son tour, du concentré de fraise à un fabricant de yaourt, qui livre des palettes de yaourts à la fraise à l’entrepôt d’un distributeur pour être vendues dans une grande surface. Le terme supply chain est le plus souvent traduit en français par chaîne logistique. Les termes chaîne logistique étendue et chaîne d’approvisionnement sont également parfois utilisés. La délégation générale à la langue française et aux langues de France a publié au Journal officiel du 14 mai 2005 la définition suivante de la chaîne logistique : « Ensemble des processus nécessaires pour fournir des produits ou des services ». Une chaîne logistique est souvent représentée comme une chaîne reliant le fournisseur du fournisseur au client du client. La gestion de la chaîne logistique ou supply chain management Si le terme supply chain management (SCM) est très utilisé aujourd’hui, sa signification est toujours source d’une grande confusion. Le terme supply chain management a vu sa définition évoluer depuis qu’il existe et, aujourd’hui, des dizaines de définitions différentes ont été recensées. Certaines définitions présentent le supply chain management comme un ensemble de processus. En 1982, Oliver et Weber indiquent que le supply

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chain management couvre le flux de produits du fournisseur à l’utilisateur final en passant par les chaînes de production et de distribution. D’autres définitions présentent le SCM comme un principe de management. Le Council of Supply Chain Management Professionals propose la définition suivante : « le supply chain management comprend la planification et la gestion de toutes les activités impliquées dans le sourcing et l’approvisionnement, la transformation et toutes les activités logistiques. Il inclut également la coordination et la collaboration avec des partenaires qui peuvent être des fournisseurs, des intermédiaires, des prestataires et des clients. Le SCM est une fonction d’intégration dont le rôle principal est d’intégrer les différents métiers et les différents processus dans et entre les entreprises au sein d’un modèle cohérent et performant. Il inclut toutes les activités de gestion de la logistique citées ci-dessus ainsi que les opérations de production, et il pilote la coordination des processus et des activités au sein et entre le marketing, les ventes, le développement produit, la finance et les technologies de l’information ». Une définition, qui présente le supply chain management en termes d’objectif, est fréquemment utilisée : « Le processus pour obtenir le bon produit au bon endroit au bon moment et au meilleur coût ». Une définition très proche est utilisée pour définir le merchandising1 ! Si le terme supply chain management prête à confusion c’est aussi parce que les mots supply et chain prêtent eux-mêmes à confusion. Les chaînes logistiques ne traitent pas uniquement de l’offre (supply), mais aussi de la demande. Elles sont plus souvent organisées en réseau qu’en chaîne. Pour ajouter à la confusion, d’autres termes proches sont également utilisés : inbound logistics, outbound logistics, materials management, demand chain ou encore value chain (voir figure 5). • La logistique amont (inbound logistics), ou logistique d’approvisionnement, est « l’ensemble des activités liées à la réception, au stockage et à la distribution (au sein de l’entreprise) des matières premières et composants, telles que la manutention des marchandises, la gestion des entrepôts, le contrôle des stocks, l’ordonnancement des transports et le retour aux fournisseurs1 ». 1. La logistique interne est l’ensemble des activités liées à l’acheminement des produits au sein de l’entreprise. 2. La logistique avale (outbound logistics) est « l’ensemble des activités liées à la collecte, au stockage et à la distribution de produits à des acheteurs, telles que la gestion des entrepôts de produits finis, la manutention des marchandises, l’exploitation des véhicules de livraison, le traitement et l’ordonnancement des commandes2 ». Elle a longtemps été appelée physical distribution. 3. Le materials management (gestion des flux) est « l’ensemble des fonctions de gestion qui supportent le cycle des flux de produits de bout en bout, de l’approvisionnement et du contrôle interne des matières premières à la planification et au contrôle de l’en-cours de fabrication et à l’entreposage, l’expédition et la distribution des produits finis3 ». 4. Le terme « demand chain » est quelquefois préféré à supply chain parce qu’il déplace l’attention du fournisseur et de l’usine vers le client.

Évolution du concept Historique Il faut remonter à 1958 pour retrouver l’origine du terme supply chain management, lorsque Jay Wright Forrester écrivait : « Le management est à la frontière d’un changement majeur en comprenant comment le succès des sociétés industrielles dépend de l’interaction entre les flux d’information, de produits, d’argent, de main-d’œuvre et de biens d’équipement1 ». Le terme supply chain management apparaîtra vingt-quatre années plus tard, en 1982, dans un article d’Oliver et Webber : « Supply-chain Management : Logistics

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Catches Up With Strategy ». Si le terme supply chain management n’est apparu qu’en 1982, les hommes ont sans nul doute été conduits à gérer des chaînes logistiques dès qu’ils se mirent à faire du commerce ou la guerre. La logistique des armées2 La logistique militaire a pour rôle de gérer l’approvisionnement des forces armées et la maintenance des équipements comme les armes et les munitions.

■ Les convois de ravitaillement Le problème de l’approvisionnement en vivres et en équipements ne se posait pas aux premières armées. Les armées étaient en effet équipées de façon rudimentaire et vivaient du pillage des régions traversées. Plus tard cependant, les équipements se sophistiquèrent (munitions, chariots…). En pillant les régions rencontrées, les armées devaient se disperser sur de grandes distances et se déplaçaient lentement, perdant ainsi en efficacité. Très vite le problème de l’approvisionnement des troupes se posa. 700 ans avant J.-C., les armées assyriennes étaient équipées de lances en fer, d’armures et de chariots. Comme moyens de transport, elles utilisaient des chevaux, des chameaux, des mules ou encore des bœufs. Les forces armées étaient suivies par des convois d’équipements et de vivres. ■ La spécialisation de la logistique Au 4eme siècle avant J.-C., parce que la vitesse des armées était souvent limitée par celle des convois de vivres et d’équipements, Alexandre Le Grand mit fin aux troupes qui regroupaient à la fois les combattants et les hommes en charge de l’approvisionnement. Il réduisit au minimum le transport des vivres et équipements qui accompagnaient les troupes armées. Dans La Vie d’Alexandre, Plutarque raconte qu’« Alexandre, prêt à partir pour l’Inde, vit ses troupes tellement accablées de butin, qu’on pouvait à peine les mettre en mouvement. Un jour, dès le matin, les chariots étant déjà chargés, il commença par brûler les siens avec ceux de ses amis, et commanda ensuite qu’on mit le feu à ceux des Macédoniens ». Parallèlement, il faisait précéder le mouvement de ses armées par la mise en place de dépôts avancés de vivres et de fourrage. Il fit également un usage intensif du transport maritime. Ainsi organisées, ses armées étaient beaucoup plus mobiles et il put effectuer l’une des plus longues marches, plus de 18 000 km en 8 ans, allant de l’Égypte jusqu’en Inde en traversant la Perse. À la même époque, au ive siècle avant J.-C., le général chinois Sun Tzu mit en évidence, dans son livre L’Art de la guerre, l’importance des moyens logistiques pour assurer la victoire d’une armée. Au mois de mai de l’année 218 avant J.-C., Hannibal conduisit une armée de 40 000 hommes, de milliers de chevaux et de 38 éléphants de l’Espagne à l’Italie en traversant les Pyrénées et les Alpes. Durant cette marche, les armées durent construire des radeaux pour permettre aux éléphants de traverser le Rhône, attaquer des villes pour se réapprovisionner et affronter les avalanches. Cette marche, qui semblait impossible à l’époque, démontra l’importance de la planification et de la préparation même si seule la moitié des troupes atteignit l’Italie. Arrivé en Italie, Hannibal défit les armées romaines dans une série de batailles mais ne parvint pas à prendre Rome, ne possédant sans doute pas le matériel nécessaire à l’attaque et au siège de la ville. Du i ersiècle avant J.-C. au iie siècle après J.-C., les Romains développèrent un réseau de routes qui permit à leurs armées de se déplacer rapidement et de répondre sans délai aux attaques ennemies. Durant le iiie siècle après J.-C., ce réseau fut même étendu aux territoires frontaliers, permettant ainsi de relier les bases militaires avancées aux sources

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d’approvisionnement. Les convois de ravitaillement étaient assurés par les servants et esclaves des militaires. À partir du xie siècle, les premières croisades soufrèrent beaucoup du manque de préparation logistique. Traversant des pays hostiles et arides, plusieurs armées de croisés furent décimées par manque de vivres. Pour résoudre ce problème d’approvisionnement, Richard Cœur de Lion fit transporter les vivres par des navires qui suivaient les armées qui longeaient les cotes. Toutefois, quand il pénétra dans les terres pour prendre Jérusalem, il traversa des champs ravagés et trouva des puits empoisonnés. Sans vivres, Richard Cœur de Lion ne put faire le siège de Jérusalem. Au xiiie siècle, les armées mongoles s’organisèrent pour être le plus autonome possible. Les combattants étaient équipés d’hameçons pour la pêche et transportaient avec eux une ration de vivres à base de viandes séchées. Chaque guerrier était accompagné de plusieurs chevaux, pouvant ainsi supporter de longues campagnes. Les troupes étaient également accompagnées de chariots qui transportaient de grandes quantités de flèches. ■ Les systèmes de magasins En Occident le système féodal était un moyen de fournir, en temps de paix, un support logistique aux cavaliers. La situation était beaucoup plus difficile en temps de guerre. Les armées combinaient le transport des vivres et le pillage des régions traversées. Ce mode d’approvisionnement se révélait de moins en moins adapté aux armées dont le nombre de soldats augmentait sans cesse. Les sièges, en particulier, étaient difficiles à tenir car si la ville assiégée disposait de provisions suffisantes, l’assaillant devait aller chercher les ravitaillements de plus en plus loin. En 1647, le cardinal duc de Richelieu rappelait dans son Testament politique que l’approvisionnement des armées restait un problème difficile : « Or parce qu’il n’y a rien de si important à la subsistance des gens de guerre, et aux succès de tous les desseins qu’on peut entreprendre, que de pourvoir si bien à leurs vivres qu’ils ne leur manquent jamais. […] Il se trouve en l’histoire beaucoup plus d’armées péries faute de pain et de police, que par l’effort des armées ennemies ; et je suis fidèle témoin que toutes les entreprises qui ont été faites de mon temps, n’ont manqué que par ce défaut. ■ Les transports En 1870, la guerre entre la France et la Prusse fut témoin de la première utilisation du chemin de fer à des fins militaires. Le train fut utilisé pour approvisionner les armées à partir de bases arrières de plus en plus lointaines. À partir de 1917, l’automobile et le camion offrirent une alternative beaucoup plus flexible au train. En France, le carburant devenant une ressource sensible, le service des essences fut créé. Le 6 juin 1944 fut entreprise la plus grande opération logistique de débarquement : 3 millions de soldats traversèrent la Manche pour débarquer en Normandie le jour J et les semaines suivantes. Les alliés mirent en place deux ports artificiels, un oléoduc sous marin et des navires pour organiser la logistique de ravitaillement en armements lourds, en munitions ou encore en carburant. Deux années avaient été nécessaires pour préparer ce débarquement. En novembre 1943, plus de 560 hommes étaient dédiés à la planification de cette opération qui se déroulait à des milliers de kilomètres des bases de l’armée des États-Unis. L’opération Desert Shied (Bouclier du désert), marquée elle aussi par une longue période de préparation, conduisit les forces de la coalition à déployer des moyens logistiques considérables dans le désert saoudien, situé à 10 000 km des bases américaines. L’armée des États-Unis effectua 10 500 missions de transport aérien pour acheminer 350 000 tonnes de fret. Plus de 300 appareils de ravitaillement furent utilisés pour supporter le pont aérien. 385 navires furent également mis à contribution. 2 entrepôts, couvrant chacun plus de 900 hectares, furent mis en place en plein désert pour soutenir l’armée de terre1 .

Le développement des échanges

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■ Les premiers échanges 6 000 ans avant J.-C., les tribus de Mésopotamie mirent en place un système de troc pour échanger leurs biens (vaches, poules…). Pour faciliter le commerce, les sociétés anciennes utilisaient des produits d’échange dont la valeur était reconnue. Les îles du Pacifique utilisaient des coquillages, les sociétés de l’Arctique des fourrures, les Aztèques des graines de cacao, les Romains du sel. L’Égypte ancienne fut l’une des premières sociétés à utiliser un métal précieux. Les métaux précieux, tels que l’or ou l’argent, s’imposèrent alors progressivement comme un moyen d’échange privilégié. Dans les années 640 avant J.-C., un peuple d’Asie Mineure, les Lydiens, utilisa les premières pièces faites d’un alliage d’or et d’argent. Un siècle plus tard, le roi des Lydiens, Crésus, introduisit les premières pièces en or. Dans les années 3000 avant J.-C., les Phéniciens, peuple de commerçants et de marins, quittèrent l’étroit territoire de la Phénicie, qui correspond à l’actuel Liban, pour fonder de nombreux comptoirs en bordure de la Méditerranée : en Afrique du Nord (Carthage, Tripoli), sur la péninsule Ibérique (Cadix), en Sardaigne, à Chypre ou encore à Malte. Leurs navires sillonnaient la Méditerranée et transportaient vin, huile, blé, orge, minerais de cuivre, d’argent et d’étain, bois de cèdre, pierres précieuses. Ils utilisaient des amphores comme contenant. ■ Le transport terrestre En 139 avant J.-C., l’empereur chinois Wudi de la dynastie des Han envoya un ambassadeur, Zhang Qian, à l’ouest pour préparer des alliances contre les ennemis héréditaires des Chinois, les Xiongnu. Zhang Qian fut capturé par ces derniers mais s’échappa treize ans plus tard et retourna en Chine. Il conduisit une seconde expédition en 119 avant J.C. qui ouvrit la voie aux futures ambassades et marchands. Cette voie fut reliée à d’autres pour former un réseau de communication reliant l’Orient à l’Occident : la route de la Soie. Ce réseau fut emprunté pourtransporter non seulement de la soie (dont les secrets de fabrication furent longtemps seuls connus des Chinois), mais également des épices, des pierres et métaux précieux ou encore des étoffes de laine ou de lin. Le transport terrestre montra cependant certaines limites. « On pouvait éventuellement transporter des pondéreux sur des distances qui pouvaient atteindre plusieurs centaines de kilomètres. La preuve en est fournie par la situation du xixe siècle, où du grain produit en Anatolie intérieure pouvait être exporté vers la côte, ou d’une province à l’autre, mais avec des coûts très élevés. De Gangra à Castamon byzantine en traversant l’Ilgaz sur 132 km, le prix du blé était multiplié par deux. Le blé de Sebasteia dans l’intérieur des terres, pouvait être transporté à Amisos, sur une distance de 346 km. Mais le prix en était multiplié par quatre une fois rendu. On voit qu’à des distances d’environ 300 km, on atteignait les limites absolues du trafic terrestre des pondéreux. À des distances de plusieurs milliers de kilomètres, des transports de pondéreux par voie de terre étaient tout simplement inenvisageables, pour des raisons de coût bien évidemment, puis pour une série d’autres raisons. Il aurait fallu mettre en place un réseau de stations pour relayer les animaux. L’instabilité institutionnelle et politique aurait rendu des trajets de cette nature très aléatoire1 ». ■ Le développement des échanges maritimes Vers le milieu du xiie siècle , les commerçants des villes de Hambourg et de Lubeck s’associèrent pour rendre le commerce maritime dans la Baltique plus sûr et lutter contre la piraterie. Ils furent rejoints par les commerçants de nombreuses autres villes pour former en 1358 la Ligue Hanséatique, qui devint une puissance commerciale et politique dans toute l’Europe du Nord. De 1212 à 1214, la République de Venise prit part à la quatrième croisade et mit à la disposition des croisés ses navires. Elle assura en particulier le transport de 20 000 fantassins, 9 000 cavaliers et 4 500 chevaux. En retour, elle obtint de nombreux comptoirs sur la route de l’Orient, comme Zadar en Croatie ou Corfou en Grèce. Grâce à ces comptoirs et à sa force maritime, elle domina au xive siècle,

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avec Gênes, le commerce de la Méditerranée. La République s’appuya sur une importante force maritime. Ses navires étaient fabriqués dans l’Arsenal. L’arsenal, construit en 1104, était le plus vaste complexe industriel médiéval. Il regroupait des docks, des entrepôts pour les équipements (armures, mâts…) et des ateliers (pour la réparation des voiles ou la fabrication des cordages ou des rames). Les navires étaient fabriqués sur une chaîne de production en suivant un parcours au cours duquel ils recevaient les mâts, les armes, les rames, les ancres et enfin la cargaison. À son apogée, l’Arsenal employait jusqu’à 3 000 personnes. Parce que la route de la Soie, qui reliait l’Orient à l’Occident, était longue et dangereuse, les Européens recherchèrent une route maritime pour atteindre l’Orient. Au début du xve siècle, le Portugal organisa des explorations maritimes pour atteindre les Indes. Étape par étape, les navigateurs portugais contournèrent le continent africain et ouvrirent des comptoirs le long de la côte africaine. Les Portugais commencèrent le commerce des esclaves et de l’ivoire. En 1498, après avoir contourné le Cap de Bonne Espérance, Vasco de Gama atteignit finalement les Indes (les Indes orientales) mettant fin à un voyage d’une année. Il ouvrit la route des Indes. Quelques années plus tôt, le navigateur espagnol Christophe Colomb découvrit l’Amérique (que l’on appelait alors les Indes occidentales) et devint ainsi le premier Européen à traverser l’océan Atlantique. Envieux des richesses amassées par les Espagnols et les Portugais, les autres pays européens se lancèrent à leur tour dans le commerce avec les Indes en créant de grandes sociétés de commerce. Les Anglais furent les premiers, en 1600, à créer une société de commerce, la Compagnie anglaise des Indes orientales. En 1602, les Provinces-Unies créèrent la Compagnie néerlandaise des Indes orientales (Vereenigde Oostindische Compagnie ou VOC en néerlandais). La première flotte complète de la VOC prit le large le 18 décembre 1603. À cette époque, le voyage allerretour entre les Provinces-Unies et les Indes nécessitait une vingtaine de mois. La compagnie s’installa d’abord à Java puis à Jakarta pour devenir, progressivement, une véritable multinationale. Elle organisa d’abord le commerce du poivre et des épices fines, puis du textile, du thé et du café. En 1664, JeanBaptiste Colbert, le ministre des Finances de Louis xiv, créa la Compagnie française pour le commerce des Indes orientales. Le développement industriel ■ Les manufactures En France jusqu’au xviiie siècle, l’activité industrielle était assurée par de petits ateliers qui abritaient le plus souvent des entreprises familiales. Ces ateliers travaillaient essentiellement les denrées alimentaires, le textile et le bois. Colbert décida alors de créer les premières manufactures. Ces manufactures, si elles utilisaient encore peu de machines, concentraient une maind’œuvre beaucoup plus nombreuse. Colbert mit ainsi en place la Manufacture nationale de Sèvres qui fabriqua de la porcelaine, la Manufacture de Beauvais et celle des Gobelins qui réalisèrent des tapisseries ou encore la Compagnie des Glaces (qui deviendra Saint-Gobain). ■ La première révolution industrielle La première révolution industrielle débuta au xviiie siècle au RoyaumeUni. Elle vit l’émergence de nouvelles technologies : fourneaux à coke, machines à vapeur, machines à tisser. En 1709, Abraham Darby parvint à faire fondre du minerai de fer en utilisant du coke. À partir de cette date, le coke remplaça progressivement le charbon de bois dans l’alimentation des fourneaux. Le procédé Bessemer permit de produire de l’acier en grandes quantités et à moindre coût. L’acier fut utilisé pour la fabrication des rails, des ponts et des structures des bâtiments. En 1712, la première machine à vapeur fut utilisée dans l’industrie. Malgré un faible rendement, cette machine permettait de pomper de l’eau dans une mine. Le 21 février 1804, la première locomotive à vapeur était mise en marche en Angleterre. Elle atteignit une vitesse de 8 km/h. La première ligne ferroviaire pour le transport de passagers ouvrit deux années plus tard et relia les villes de Stokton et Darlington. Plusieurs inventions

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successives, au cours du xviiie siècle, permirent de développer puis d’améliorer les machines à tisser. En 1776, Adam Smith publia La Richesse des nations et proposa de mettre en œuvre la division du travail pour augmenter la productivité des ouvriers. La première révolution industrielle fut le témoin de l’apparition de secteurs industriels importants comme l’industrie cotonnière, la sidérurgie ou encore la construction mécanique, et du développement de grands chantiers comme la construction de voies ferrées. Elle s’acheva lors de la dépression de la fin du xixe siècle.

■ La seconde révolution industrielle La seconde révolution industrielle vit le développement des industries de biens durables (comme les véhicules à moteur, les tramways électriques ou les appareils électroménagers), les industries de produits intermédiaires et de biens d’équipement (comme la chimie, les matériaux ou les machines). Cette époque fut marquée par de nombreuses applications liées à la découverte de l’électricité. Par exemple, en 1879, Edison inventa la lampe à incandescence dans son laboratoire de Melo Park. La seconde révolution industrielle prit fin aux environs de la Seconde Guerre mondiale. ■ Le développement de l’industrie automobile En 1911, Taylor, dans son ouvrage The Principles Of Scientific Management, proposa une nouvelle organisation scientifique du travail afin d’améliorer la productivité des employés. Cette organisation reposait sur une division du travail en tâches simples et répétitives, individuellement optimisées, PROCESSUS LOGISTIQUE 1.

Définition

Un processus est un ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforment les éléments d'entrée en éléments de sortie. Ces éléments sont soit des objets matériels soit des informations, soit les deux. Il s’agit d’affecter de manière détaillée les moyens de production aux ordres de fabrication (ceci relève de la planification à cout terme). Les processus d'un organisme sont généralement planifiés et mis en œuvre dans des conditions maîtrisées afin d'apporter une valeur ajoutée. Un suivi est nécessaire pour maintenir leur performance, et qui va aboutir s'il est nécessaire à des actions correctives ou à des améliorations. Le processus logistique commence à l’instant même où une personne commence à s’interroger sur le produit [service] qu’une entreprise veut concevoir puis commercialiser et ne se termine que lorsque le produit, conçu, développé, produit, vendu, maintenu et utilisé, est démantelé et que les matières qui le composaient trouvent un nouvel usage. En d’autres termes, le processus logistique qui est multi-acteurs et multi-organisations va idéalement des matières premières aux produits finis, intègre pour les biens durables, le soutien logistique et comprend la logistique des déchets et des retours (circulation des produits hors d’usage ou impropre à la consommation / utilisation pour élimination ou reconditionnement). Ce processus au départ considéré trivial est désormais perçu « complexe » et stratégique. 2.

2. Caractéristiques

: Un processus est caractérisé par 6 paramètres : Le pilote (celui qui rend compte du fonctionnement du processus),

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Les ressources requises (financière, humaine, matérielle...), Les éléments d'entrée (données ou produits), La valeur ajoutée, Les éléments de sortie (données ou produits), Le système de mesure, de surveillance ou de contrôle associé. Le processus peut être défini dans une fiche de données processus qui pourra documenter les caractéristiques du processus et apporter un complément d'information nécessaire à une compréhension la plus complète possible du fonctionnement du processus y compris, lorsque nécessaire, les objectifs à atteindre. 3.

Types de processus :

On distingue habituellement 3 grandes familles de processus :

Processus de réalisation ou opérationnel

Produit, conception, fabrication, vente, prestation,…

Processus de support ou de soutien

Ressources, Formation, Informatique, comptabilité, maintenance, achat,…

Processus de management ou de pilotage

Politique, stratégie, technologie et innovation, plan, budget, Décision, Mesure,…

• Les processus opérationnels ou de réalisation : Ils contribuent à la réalisation du produit ou service. Ils sont dans le faire de l'entreprise. Que fait en effet l'entreprise ? Selon le cas : elle fabrique - commercialise - répare - C'est ce que l'entreprise facture au client. Plus généralement, les processus opérationnels regroupent toutes les activités dédiées au cycle de vie du produit ou service et peuvent englober selon les cas les activités suivantes : recherche marketing, développement des nouveaux produits, avant vente, vente, conception, production... • Les processus de support ou de soutien : Leur fonction réside à contribuer au bon fonctionnement des autres processus par l'apport de ressources nécessaires : exemple : gestion des compétences, formation et qualification des auditeurs, gestion de la trésorerie, achats... Ces processus nourrissent tous les autres. • Les processus de pilotage ou de management : Ils représentent l'activité d'élaboration des informations internes permettant le pilotage de l'activité de l'entreprise. On distingue souvent le pilotage opérationnel et le pilotage stratégique. 4. Modélisation du processus : Le processus logistique global, et les sous-processus qui le composent, comprennent systématiquement les trois phases du management : la planification, l’exécution et la maîtrise (contrôle)

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Les intervenants de la Supply Chain • La “Supply Chain” couvre l’ensemble des étapes nécessaires pour satisfaire un besoin consommateur. • Elle inclut toutes les activités, fonctions et procédures de l’entreprise étendue qui contribuent à transformer la matière première en un produit fini consommé. • Chacun est donc concerné! Flux physiques

Conception Clients

Production Fournisseurs

Flux financiers

Distribution

Consommateurs Flux d’information

Flux des risques

Les types de la logistique Logistique interne: On appelle logistique interne l’ensemble des activités qui ont pour objectif d’assurer la mise à disposition dans les délais souhaités par les différentes unités de production et/ou d’assemblage des références et quantités voulues de MP et en-cours de production dans les meilleures conditions de coût. La réalisation de ce processus implique la définition de règles de gestion : stocks, transport entre les sites de stockage, etc. Logistique externalisée: De nos jours, l’externalisation logistique est un procédé auquel les entreprises ont de plus en plus souvent recours. Il s’agit pour une entreprise industrielle ou commerciale de confier tout ou partie d’une chaîne logistique, assurée préalablement à l’interne, à un prestataire extérieur. L’externalisation logistique, de même que l’externalisation de façon générale, permet à l’entreprise de transformer ses coûts fixes en coûts variables, permettant ainsi de concentrer ses propres ressources (financières et humaines notamment) sur sa production et son propre savoir-faire. Dans le contexte de la mondialisation, avoir recours à l’externalisation logistique est également un moyen de se rapprocher physiquement de ses clients, situés généralement dans des zones géographiques bien plus diverses que ce que pouvait connaitre une entreprise il y a encore de cela quelques décennies. Logistique industrielle:

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Traditionnellement, les secteurs industriels focalisaient leur attention sur la production et la satisfaction de la demande. Progressivement, les entreprises industrielles prennent conscience de l’importance de la logistique dans leurs activités, et améliorent celles-ci au moyen de différentes méthodes et outils technologiques. La «Lean Production», issue du Système de Production Toyota, est une technologie majeure de gestion industrielle, bien plus qu’une tendance ou d’un outil pour augmenter la productivité. Le «Lean» permet de faire entrer le changement dans l’entreprise à cadence dirigée, non seulement par la Direction mais aussi par les opérationnels travaillant dans le processus. Lean est aussi générale, dans le sens où elle s’applique non seulement aux processus de production mais aussi aux processus administratifs et aux services. Elle s’applique aussi au développement des nouveaux produits. Logistique de distribution: La distribution consiste à écouler les produits finis vers les marchés de consommateurs. Par déduction, la logistique de distribution rassemble les activités mises en œuvre pour ravitailler les consommateurs en produits finis. Elle intègre donc : l’administration des ventes (réception des commandes client, engagement sur les délais et planification des livraisons) ; la tenue des stocks et des magasins de produits finis ; la préparation des commandes (prélèvement, conditionnement et emballage, suremballage) ; l’expédition et enfin la gestion des réseaux de distribution (plates-formes de groupage et de dégroupage). Transport et logistique: La logistique des transports se décompose en trois principales activités : la détermination des réseaux de transport, la planification des transports et la gestion du parc de véhicules. Il s’agit d’une part d’analyser différents réseaux de transport et de choisir sur la base du coût global, des délais et de la qualité de service, la meilleure offre. On détermine les parcours en portant l’accent sur : • Le mode d’acheminement des produits (maritime, aérien, ferroviaire ; routier ou multimodal) • Les risques de transport (limitation du nombre de ruptures de charges, utilisation d’unités de transport intermodal • La disponibilité des moyens logistiques (engins de manutention, zone de stockage) de part et d’autre de chaque point de transport • La sélection du réseau le moins coûteux et le mieux adapté aux marchandises que l’on souhaite acheminer. Une fois que les différents nœuds (points successifs) du réseau de transport sont déterminés, l’opération de transport proprement dite doit être planifiée. La planification des transports tient une place importante dans la gestion des tournées de livraison ; le transport inter-usines ou inter-magasins ; et est largement déployé au niveau des plates-formes de groupage/dégroupage. L’activité de planification des transports consiste à prévoir et fixer dans le temps, les quantités, les dates et les lieux d’acheminement des marchandises. Ce qui permet d’effectuer à l’avance les ajustements et équilibrages nécessaires compte tenu de la capacité réelle de transport disponible et du taux de remplissage des véhicules.

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Bien qu’elle intègre quelques fois la planification des transports, la gestion du parc de véhicules est une activité essentiellement basée sur la gestion administrative et technique des véhicules de transport. Elle regroupe donc l’ensemble des activités dont le but est de suivre l’utilisation des véhicules et de garantir la disponibilité de ces derniers pour d’éventuels besoins de transport (mise en œuvre des contrôles techniques, mise à jour des documents de bords, suivi des chauffeurs, gestions des stocks de carburant et des pièces de rechanges). -Importance

stratégique du SCM

Stratégie de la Supply Chain Il s'agit de mettre en oeuvre une Stratégie de la Supply Chain fondée sur la logique de la confiance. Une approche incontournable pour parvenir à maximiser les quatre facteurs : coût * fluidité * régularité * réactivité. La stratégie de la Supply Chain implique nécessairement l'ensemble des partenaires logistiques. Autant qu'ils soient tous parfaitement en phase avec les objectifs de progrès et les moyens pour y accéder.  Une stratégie partagée pour un avantage concurrentiel durable Le Supply Chain Management ne se limite pas au choix du produit logiciel de SCM adéquat et à son utilisation. Le Supply Chain Management est à part entière un facteur décisif de la prise d'avantage concurrentiel. Le maintien d'un prix bas n'est pas le seul argument susceptible d'attirer les clients. La rapidité et l'innovation sont tout aussi décisives. Le principal enjeu de la chaîne sera justement de résoudre à plusieurs partenaires cette équation complexe, et ce pour le plus grand bien du client. Seule la recherche d'un solide partenariat de "confiance réciproque", fondée sur une véritable coopération étendue (gagnant-gagnant), assurera le maintien de l'optimum de l'équation : prix réduit * fluidité * régularité * réactivité.  La logique de la confiance Pour cela, faut-il encore la volonté de s'inscrire dans une logique de la "confiance" et d'être prêt à partager autant les données de fonctionnement que les prévisions, voire les ambitions. Il s'agit en effet d'éviter les effets de surprise afin que chaque partenaire puisse anticiper.  La réactivité au coeur de la démarche stratégique C'est non seulement là que réside le moteur de la fluidité, mais aussi celui de la réactivité, comme dans le cas du lancement d'un nouveau produit. La rapidité de la mise sur le marché est bien souvent décisive. La qualité de la réactivité de la chaîne globale fera la différence. En conclusion, la démarche stratégique de la Supply Chain est indissociable d'une approche coopérative.  La chaîne de valeur Il s'agit surtout de ne jamais perdre de vue la chaîne de valeurs pour bien comprendre et donc améliorer le processus de création de richesse. Dans un contexte de production "éclatée" où bien des activités sont externalisées, y compris des activités stratégiques, le modèle de chaine de valeur comme le proposait Michael Porter mérite d'être revisité.

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 L'externalisation comme démarche stratégique Pour maximiser la valeur ajoutée finale (donc pour le client), pour mieux rentabiliser les ressources existantes et améliorer le profit, chaque maillon de la chaîne est examiné. Les décideurs jugent alors de l’opportunité d’en confier l’exécution á un partenaire peut-être plus compétent ou disposant des ressources adéquates. Le terme de partenaire, en remplacement de fournisseur ou sous-traitant, n’est pas un effort de flatterie. En externalisant des activités sensibles comme la conception, il ne s’agit pas uniquement d’un simple accord contractuel, mais bien de l’adoption d’une vision stratégique commune. De nombreuses activités, comme le transport et en général toute la logistique, ont longtemps été considérées comme secondaires. Aujourd’hui, avec le commerce électronique et la rapidité des transactions, elles deviennent stratégiques. C’est vraisemblablement le talon d’Achille des entreprises qui n’ont pas encore compris le changement de contexte et l’im- portance du management de la supply-chain.

Les différents flux supply chain Différencier les trois principaux types de flux de la Supply Chain permet de mieux les gérer, d’optimiser les différents pilotages et d’en maîtriser les interdépendances. Les flux physiques sont ceux du besoin transport et logistique. Subdiviser les flux de la chaîne logistique et transport permet d’y voir plus clair.

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Flux interne : déplacement des matières, il concerne toute opération liée à la production au sein du réseau de fabrication, entrepôts, usines et ateliers d’une même entreprise.

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Flux externes : le flux d’approvisionnement (du fournisseur à l’entreprise) et le flux de distribution (de l’entrepôt jusqu’au client final).

Quelle stratégie de flux adopter ? (poussés, tirés, tendus, synchrones, juste à temps ?) Comment l’améliorer et l'adapter au mieux ? Avec quels stocks ? Quel transporteur ? Comment en réduire les différents coûts ? En fonction de votre activité, votre stratégie doit répondre à vos priorités. Les flux d’informations concernent l’ensemble des données liées à la chaîne d’approvisionnement. Ces datas sont très importantes, on y trouve les informations clients, les transactions, les carnets de commandes, mais aussi celles sur les fournisseurs, les performances, etc. Il est impératif qu’elles soient exploitées au mieux et qu’elles circulent à qui de droit. Il faudra dès lors veiller à cette bonne fluidité à travers la mise en place, notamment, des systèmes d’information et logiciels informatiques qui conviennent. Les flux administratifs et financiers touchent à la partie administrative et financière. Quels sont les différents traitements administratifs avec chacun des intervenants de la Supply chain ? Quels sont les contrôles à mettre en place ? Toute cette partie “bureaucratique” est également essentielle. Par exemple, un retard de facturation peut avoir des conséquences néfastes sur la planification de l’approvisionnement et donc la gestion des stocks. Optimiser la Supply Chain consiste à manager l'ensemble des opérations, ressources et flux de façon à rendre efficace, fluide et économe la chaîne globale des approvisionnements, transformations et livraisons d'un produit fini, ou service, jusqu'au consommateur final. -Application de la recherche opérationnelle dans les Système logistique (simplexe, modélisation des systèmes…)

Les Système logistique 1. Le Simplexe L’algorithme du simplexe est la méthode la plus utilisée en recherche opérationnelle. Mis au point en 1947 par Georges Dantzig pour la résolution des programmes linéaires continus sur l’allocation optimale des ressources dans la production de biens manufacturés. L’algorithme fut publié pour la première fois dans l’article « Programming in Linear Structur » du journal Econometrica en 1949. Depuis, il a servi à la résolution de nombreux modèles linéaires relatifs à des problèmes de gestion, de diététique, de transport, d’affectation, etc Champs d’application Production • L’allocation des ressources: la programmation mathématique ou linéaire permet d’allouer les ressources et d’ainsi mettre en place un plan de production optimum. • Le pilotage de la qualité : il s’effectue à travers la gestion fonctionnelle qui assure la qualité tout au long de la chaîne de production et au delà. Les outils utilisés sont les théories sur l’optimisation ou celles des jeux.

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La recherche opérationnelle s’effectue également à travers la gestion fonctionnelle qui vise à mettre en évidence les déterminants de la qualité prenant en compte à la fois les facteurs de conception et de fabrication. La recherche opérationnelle se traduit par alors l’utilisation des plans d’expérience et la méthode Taguchi. • L’ordonnancement : gestion des tâches d’un projet dans le temps avec des notions d’antériorité, de durée, de date au début et au plus tôt. Le but est de déterminer sa durée totale, son coût en fonction de la répartition des moyens et d’ainsi mesurer les effets de variations. Pour cela on peut utiliser les principes de simulations avec différents scénarii, la méthode PERT ou encore le réseau de Petri qui permet de représenter dans un atelier plusieurs postes de travail, doté de moyens de transport (chariots) et produisant, selon certains ratios, des objets de différents types dont la gamme de fabrication est définie par l’ordre et le temps de passage à chaque poste. •

La gestion de files d’attentes : on distingue deux catégories de problèmes :

- La conception avec le dimensionnement des locaux, - L’exploitation avec l’élaboration de règles de fonctionnement, utilisation judicieuse des personnels. Pour résoudre ces problèmes, on utilisera les outils de simulation. Gestion des stocks • La recherche opérationnelle a contribué à déterminer des formules de calcul d’identification du lot économique, c'est-à-dire savoir commander pour minimiser les coûts liés à l’approvisionnement (modèles déterministes et statistiques de Wilson). Autre modèle, le modèle dynamique aléatoire qui prend en considération un temps découpé en périodes égales. Les produits sont commandés à l’unité par période selon une variable aléatoire de loi supposée connue. 2 . Logistique • Le placement des magasins en utilisant l’optimisation combinatoire. On tient compte d’un grand nombre de paramètres comme la répartition géographique de la consommation, les distances, les infrastructures de transport, le coût des terrains, etc. •

L’approvisionnement des clients (plan de distribution)

•

L’organisation des tournées avec la théorie des graphes

Autres champs d’application •

L’action commerciale :

-L’analyse des attentes et perception du client -Les campagnes publicitaires - L’organisation des magasins (cheminement client, disposition des marchandises)

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• La gestion des Ressources Humaines :la recherche opérationnelle fournit des outils d’aides à l’affectation du personnel (graphe biparti) et de répartition des tâches entre agents et équipes • La comptabilité et la finance: la recherche opérationnelle constitue des porte feuilles optimisés grace à la programmation linéaire. •

La Direction Générale : outil d’aide à la décision sur les choix d’investissement

•

Modélisation et Résolution

Modélisation • La construction d’un modèle comprend deux parties : l’émission d’hypothèses et le choix d’instruments. •

Les hypothèses de construction

- L’indépendance statistique : les évènements sont -ils indépendants ? - La stationnarité : quelque soit le moment d’observation sur un axe de temps pas de perte d’information - L’absence de mémoire : l’instant présent est exhaustif du passé vis-à-vis du futur ? - La linéarité - La convexité •

Les instruments

- Les graphes - Les matrices - Les suites numériques - Les dérivées de fonctions - Les séries et le calcul intégral - Les variables aléatoires - La chaîne de Markov qui traduit les évènements sans mémoire Résolution Les méthodes les plus courantes sont : • La méthode analytique classique (par ex : étude des évolutions ou mise en place d’équation), •

Les algorithmes déterministes (par ex : optimisation combinatoire),

•

Les expériences numérique (par ex : les simulations)

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Exemples de chaînes logistiques 1 La chaîne logistique 1.2.1. Définition La chaîne logistique est l'ensemble des entreprises interdépendantes (considérées comme les différents maillons de la chaîne) se coordonnant dans la réalisation des activités (approvisionnements, production et distribution) pour assurer la circulation des produits ou services de leur conception à leur fin de vie (service après vente et logistique de retrait). Les besoins des clients changent, ils attendent de plus en plus un service comprenant un mode particulier de livraison, de réapprovisionnement, de délai, de fiabilité, de sécurité d'approvisionnement, de transfert des données, d'après-vente. Dans la grande distribution, l’ECR (Efficient Consumer Response) amène tous les producteurs à s'intégrer de plus en plus directement à l'acte de vente du consommateur final, en ce qui concerne les modes de conditionnement, de réapprovisionnement, de prévisions par le biais de techniques de captation de données et de transfert direct. L'importance de la logistique ne va cesser de croître dans la performance de l'entreprise : accroissement des échanges sur des distances de plus en plus longues, accroissement de la diversité de l'offre, rapidité des délais exigés, modification des localisations de production, alors que dans le même temps, les marges de manœuvre pour gagner en compétitivité se réduisent dans certains des secteurs en matière d'investissements, de différenciation technologique et de productivité. Dans ce contexte, nous allons appeler la «chaîne logistique» la prise en compte d’un maximum de facteurs pour rationaliser les flux de produits et d'informations et gagner en productivité. Le domaine de la logistique est vaste puisqu'il s'étend de la conception du produit à sa destruction. Nous pouvons toutefois distinguer les activités logistiques concernant les flux :  la conception,  l’approvisionnement,  la fabrication,  le conditionnement,  l’emballage,  le groupage/dégroupage,  la conservation,  le stockage,  le déplacement.  Les activités concernant la logistique de soutien sont :

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 les contrôles,  les diagnostiques,  les réparations,  le démontage/remontage,  l’échange/essais,  le suivi des opérations,  l’appel à la sous-traitance,  la maintenance. Le tout en tenant compte des différentes contraintes externes (concurrence, normes, règlements) et internes (possibilités techniques, capacité). Bien sûr, en fonction de l'activité de l'entreprise, la chaîne logistique sera différente. La logistique de soutien par exemple aura beaucoup plus d'importance dans une entreprise qui fabrique des biens d'équipements (électroménager, voiture, ascenseurs) que dans une entreprise de distribution (groupe PROMODES). Comme nous l'avons vu dans la première partie les activités de flux logistiques sont également divisibles selon qu'il s'agit des flux en amont de la production, des flux de production ou en aval de celle-ci.

Le responsable logistique est garant de l’organisation opérationnelle de l’approvisionnement et de la distribution. Il doit assurer la meilleure qualité de service au client en optimisant les coûts logistiques. Le responsable logistique organise et gère donc les flux physiques (du fournisseur au client) et d’information (commandes, facturation, programme de production, ordre d’approvisionnement) selon la politique industrielle. Sur la base des prévisions commerciales et en collaboration avec la direction des ventes, il supervise le service clients. Puis il contrôle que le plan de production puis le conditionnement, le stockage et enfin la distribution s’enchaînent sans rupture de stock et dans le respect des règles (chaîne du froid, conditionnement, etc.). Avec les responsables clients, il cherche à optimiser la gestion des stocks, les coûts d’acheminement et la collecte d’informations sur la qualité du service rendu. Sous forme de tableaux de bord, il mesure par exemple les taux de rupture, la ponctualité des livraisons, etc. Dans son environnement de travail, le responsable logistique est en contact permanent avec les responsables des services situés à l’interface : achats et production, financier, marketing, commercial, recherche et développement, qualité, informatique. L’organisation transversale de la logistique tend à se substituer au schéma traditionnel des approvisionnements chapeautés par le service achats, et de la distribution physique couverte par la direction de production, ou une direction logistique uniquement axée sur la livraison.

1.2.2. Les enjeux de la chaîne logistique

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Les modèles traditionnels de stratégie se sont complexifiés avec le développement de la concurrence mondiale. D'une approche dichotomique de l'avantage concurrentiel : domination par les prix (et donc les coûts) ou différenciation, nous sommes entrés dans l'ère du prix et de la différenciation. Il faut maintenant être «bon partout », dans tous les domaines prix, qualité, délai, flexibilité, niveau de service.  Les prix / les coûts La pression permanente sur les prix oblige les producteurs à améliorer régulièrement leur productivité et à revoir leur organisation industrielle. Cette tendance les a amenés à agir sur tous les coûts qu'ils soient directs usine (main d’œuvre, machines, ... ), indirects usine ou frais généraux siège.  La qualité des produits La qualité n'est plus vraiment un objectif dans la mesure où elle se présente comme un prérequis pour pouvoir être compétitif. L'unité de mesure utilisée reflète bien les progrès réalisés dans ce domaine : du pour-cent, le niveau de qualité est passé au «pour mille» puis plus récemment au PPM (pièces défectueuses par million). La question ne se pose plus sous la forme du niveau de qualité à atteindre mais plutôt du coût pour y parvenir.  Le délai Le délai se définit comme le temps s'écoulant entre la demande du client et la réception du produit commandé. Dans l'entreprise, industrielle ou non, pour l'utilisateur, il est plus souvent perçu comme le temps entre la constatation du besoin et le moment où il peut commencer à l'utiliser. Cet écart intègre des opérations réalisées par le fournisseur (préparation de la commande, expédition, etc.) mais également des tâches internes (constatation du besoin, contact avec le service Achats, passation de la commande, puis réception et contrôle).  La flexibilité La flexibilité, ou capacité à réagir à des variations de la demande, se présente sous deux aspects : volume ou mix-produits. Le premier indique la capacité de l'entreprise à s'adapter aux variations de la demande en quantité. Par exemple à un contrat de 10 000 pièces par semaine, correspondront des livraisons moyennes journalières de 2 000 pièces +/- 15% selon le souhait du client. Le second précise le délai nécessaire, lorsque l'on a prévu de fabriquer un produit donné (ou une séquence de produits différents), pour modifier son plan de fabrication, réorganiser son processus et passer à un autre article (ou à une autre séquence).  Le niveau de service Nous entendons par niveau de service la probabilité de satisfaire la demande dans un délai donné. Si le concept se comprend aisément, son application pose quelques difficultés, en particulier dans le choix des variables. Faut-il en effet comparer les livraisons effectuées au nombre total de livraisons, ou plutôt choisir le nombre de lignes de commandes, les tonnes ou encore le chiffre d’affaire ? Naturellement, 95% sur les tonnes n'est pas identique à 95% sur le nombre des lignes de commande...

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Aux critères traditionnels, prix, qualité, délai, flexibilité et niveau de service, sont venus s'adjoindre plus récemment les risques et le potentiel de progrès.  Les risques À l'heure où la technologie permet tout ou presque, on ne supporte plus le moindre risque : le retard, l'erreur, la panne, la faillite du fournisseur, etc. deviennent de plus en plus inadmissibles. Le fonctionnement en juste-à-temps de bon nombre d'entreprises n'a fait qu'accroître cette peur de l'aléa. Le niveau ou coefficient de risques est alors devenu un des indicateurs à suivre, pour l'entreprise elle-même mais aussi pour la société cliente, dans le cadre de la sélection et de l'audit de ses fournisseurs. On analyse ainsi successivement les risques potentiels externes provenant du marché, de la concurrence, des changes, de la législation, etc., et les risques internes liés à l'organisation, la technologie utilisée, le niveau de la main-d’œuvre, la gamme de produits et son renouvellement.  Potentiel de progrès Le potentiel reprend des éléments subjectifs et objectifs, permettant de juger des possibilités d'amélioration de la performance de l'entreprise : climat social, âge moyen du personnel, ancienneté, organisation en ateliers technologiques, communication dans l'entreprise, existence de groupes de travail, etc. Après avoir optimisé leurs différentes fonctions séparément production puis distribution et plus récemment achats), les entreprises ont pris conscience que l'amélioration de leurs performances passait nécessairement par l'intégration et la vision globale de leurs processus. Le concept de logistique puis plus récemment de Supply Chain a permis d'atteindre cet objectif.

1.2.3. Structure et place de la fonction logistique La fonction logistique par son rôle et sa structure doit permettre à l'entreprise de progresser tant du point de vue opérationnel que du point de vue de sa contribution à la stratégie. Toutes les entreprise n'ont pas encore intégré dans une fonction logistique tout ce qui touche au management de la Supply Chain. En plus cela, une nécessité apparaît avec une double composante, opérationnelle pour gérer le processus logistique, et stratégique pour la prise en compte de la logistique dans la performance globale et pour la conception des configurations logistiques. C'est une fonction avec des métiers bien spécifiques mais une fonction transversale par toutes les interactions qu'elle est amenée à exercer. Les différents métiers de la chaîne logistique ont fait l'objet d'une définition par l'AFNOR. Le débat est toujours ouvert pour savoir à quel niveau on doit centraliser la fonction logistique. Dans la pratique, il suffit de mettre la fonction logistique où se trouve l'unité vis-àvis des clients, des fournisseurs, du flux. Nous pouvons également constater que lorsque la démarche logistique est complètement intégrée par les différents acteurs de l'entreprise, nous ne nous posons plus la question car tout le monde «fait» et participe à la démarche logistique.

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Le responsable logistique d'un site de production aura sous sa responsabilité : 

le service client,



le service planning,



le service approvisionnement,



le service transport et manutention,



le responsable des systèmes d'information.



Le directeur logistique d'un groupe s'occupera :

d'une partie opérationnelle : consolidation des volumes, plans de charge , affectation des produits aux sites, gestion des stocks communs, d’une partie méthodologique : définition des standards de fonctionnement, audit des manières de travailler, formation, mise en place d'outils communs, articulation avec les fonctions centrales commerciales, industrielles, techniques, achats, d’une partie promotion des synergies : gestion des centres logistiques communs, de systèmes communs... Il disposera d'une palettes d'outils d'évaluation, de mise en commun, de simulation pour l'aider dans ses décisions.

1.2.4 La stratégie logistique La stratégie logistique n'est pas un être à part déconnecté de l'entreprise, bien au contraire. La stratégie logistique s'intègre dans la stratégie de l'entreprise. Il ne peut pas y avoir de stratégie logistique s’il n'y a pas de stratégie d'entreprise. La stratégie logistique sera de toute façon l'organisation la mieux adaptée pour pouvoir atteindre les objectifs de l'entreprise. Et connaissant cela, quelles sont les modifications que l’on doit apporter à son organisation actuelle pour y arriver. Ceci implique bien «évidemment qu'une organisation logistique n'est pas figée». Elle se doit d'évoluer en même temps qu'évolue l'entreprise. Et c'est ce qui perturbe le plus nos entreprise françaises. Les américains très en avance sur nous, l'ont déjà compris. Dans leurs entreprises, ils «changent» les méthodes d'organisation tous les ans, mais toujours avec pour objectif de faire mieux par rapport au but qu’ils se sont fixés. En effet, on ne change pas d'un coup de baguette magique les habitudes de travail (qui ont parfois 15 ans ou plus), il faut se fixer un objectif (qui peut évoluer) et des étapes progressives.

1.2.5. La logistique comme argument commercial De plus en plus la maîtrise de la logistique devient un argument commercial. En effet qui dit maîtriser ses flux, dit aussi maîtriser ses délais et avoir un niveau de qualité de service élevé (taux de service) afin de mieux satisfaire les besoins du client.

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1.2.6 Les différents moyens de transports Le transport, maillon indispensable de la chaîne logistique, assure la liaison entre les différents étages du système logistique, de l'approvisionnement à la distribution (fournisseursusines, inter-usines, usines-entrepôts et entrepôts-clients). Elément majeur dans la qualité du service au client, puisque directement liée aux retards, erreurs, pertes, casses, vols, avaries, etc., le transport mérite une attention particulière. Selon les origines et les destinations, les caractéristiques du produit et les quantités en jeux, différents moyens de transport peuvent être utilisés : route, fer, voie navigable, mer, air. Même si, sur un trafic donné, tous ces modes ne se concurrencent pas, la question du choix se pose fréquemment. Si le transport terrestre est retenu, le gestionnaire aura à juger de l'intérêt d'investir dans un embranchement ferroviaire particulier et à arbitrer entre le recours à des transporteurs et l'utilisation d'une flotte propre ou en location. Pour ce faire, il devra déterminer et suivre l'évolution des coûts d'exploitation des véhicules de l'entreprise ou de ses transporteurs. Enfin pour approvisionner ses matières premières et livrer ses clients, il devra organiser ses tournées de collecte ou de livraison. En France, et dans toute l'Europe, trois modes de transport prédominent, pour les marchandises : la route, le fer et la voie navigable, les trafics aérien et maritime demeurant encore faibles. En revanche, dans le cadre des exportations et des importations de l'Union Européenne, les transports aérien et maritime occupent une place importante, le premier par les valeurs transportées, le second par les tonnages. a) La route À la première place des transports en France et en Europe, la route représente 89% des tonnes chargées et 75% des tonnes x km réalisées en 1998 sur le territoire national. Précisons cependant, comme le font apparaître les indicateurs suivants, qu'une partie importante des tonnes transportées concerne les courtes distantes : 59% à moins de 50 km et 79% à moins de 150 km, domaine où elle n'a pas de concurrent. Depuis les années 70, période où elle a dépassé le fer, elle n'a cessé d'accroître sa part du marché. La suprématie de la route s'explique principalement par le fait que le transport routier demeure le seul mode permettant de réaliser aisément un véritable porte?à?porte entre fournisseur et client. Bien que la route évolue de plus en plus vers le transport de produits à forte valeur ajoutée, elle n'en abandonne pas pour autant le transport de pondéreux (sable, charbon, blé, ...) par camion complet, domaine où elle avait historiquement commencé à concurrencer le fer lors de l'apparition des gros porteurs. La prédominance de la route risque d'être remise en cause du fait des effets externes qu'elle engendre. En effet, les encombrements sont de plus en plus fréquents, en particulier sur l'axe Nord?Sud, la pollution se développe et la sécurité demeure toujours préoccupante. Du fait du doublement prévu du trafic dans les vingt prochaines années, le réseau routier français devra poursuivre son effort de développement (9 530 kilomètres d'autoroutes prévus pour 2005, plus 2 590 km de routes ayant un niveau d'aménagement autoroutier) ainsi que son raccordement aux réseaux européens.

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Le trafic s'effectue soit par l'intermédiaire de sociétés de transport (on parle alors de transport pour « compte d'autrui ») pour 8 1 % des tonnes x km, soit avec les véhicules de l'entreprise (« compte propre ») pour 19% des tonnes x km. La profession de transporteur se caractérise par une forte structure artisanale : les trois quarts des 40 000 entreprises recensées en France en 1997 emploient moins de 5 salariés ; ce sont en réalité le plus souvent des patrons?chauffeurs. En effet, avec un effectif global de 286 000 personnes employées, la taille moyenne des entreprises est de moins de sept personnes. Le matériel utilisé autorise des charges utiles extrêmement variées, pouvant s'adapter très facilement à tout type de demande : de quelques centaines de kilos à 25 tonnes dans le cas d'un ensemble routier de 40 tonnes de poids total roulant. Le trafic se compose d'envois par charges complètes mais également de messagerie (lots de 3 tonnes et plus). Les entreprises de messagerie, et en particulier la messagerie express, connaissent un fort développement depuis ces dernières années. Elle nécessite une organisation particulière en réseau afin de pouvoir effectuer, dans de bonnes conditions de rentabilité, des groupages et des dégroupages aux deux extrémités de chaque ligne régulière. b) Le fer En 1998, la SNCF a transporté, sur le territoire national, 144 millions de tonnes de marchandises, soit 52 milliards de tonnes x km. Avec moins de 9% des tonnes transportées et 27% des tonnes x km, le transport ferroviaire se place à la deuxième place derrière la route. Malgré une offre diversifiée dans la nature de ses wagons, adaptés à chaque type de trafic (wagon couvert, à toit ouvrant, plat, tombereau, à trémie, etc.) et dans les tailles des unités transportées (wagon isolé jusqu'à 50 tonnes, rame de plusieurs wagons, train complet plus de 1000 tonnes), le Fer ne parvient pas vraiment à enrayer la lente mais régulière baisse de son trafic. Les produits métallurgiques, les minerais, les produits agricoles, les denrées alimentaires, les combustibles et les produits pétroliers représentent encore la majorité du trafic ferroviaire. Conséquence du Juste À Temps (J.A.T), la volonté de réduire les stocks, d'augmenter les fréquences de livraison, donc de réduire les tailles des lots a touché de plein fouet ce mode de transport, structuré historiquement pour les transports de masse et les grandes distances : 82% des tonnes x km s'effectuent sur des distances supérieures à 200 km. Pour compenser un des principaux handicaps du Fer, à savoir la difficulté de réaliser un véritable porte-à-porte sans rupture de charge (on appelle rupture de charge, le fait de transborder les marchandises d’un vecteur de transport à un autre), la société nationale a réagi en proposant d'une part, des embranchements particuliers et, d'autre part, le concept de « Rail-Route ». Depuis longtemps ses plus gros clients (entreprises industrielles, commerciales et agricoles) peuvent disposer d'un raccordement de la voie du réseau général à des lignes privées situées sur leur terrain. Elles obtiennent ainsi une desserte directe et régulière. Si leurs fournisseurs (ou clients) sont également embranchés, le porte-à-porte sans rupture de charge est possible. Les techniques rail-route se développent également dans le même objectif. Elles consistent à utiliser des unités de transport pouvant être aisément chargées (et déchargées) d'un mode à un autre, comme la caisse mobile ou le conteneur. Dans ces cas, les transports terminaux (de

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l'entreprise vers la gare et inversement) s'effectuent par la route et le transport principal par le Fer. On utilise également le système des semi?remorques « kangourou » la semi-remorque est acheminée par la route jusqu'à une gare où elle est chargée sur un wagon spécial ; arrivée à la gare de destination, elle est reprise par un tracteur routier qui la conduit jusqu'à sa destination finale. Ce type de transport dit « combiné » croit régulièrement : +3,5% par an depuis 1984. Il représente maintenant une part importante du trafic ferroviaire (26% des tonnes x km). c) Les voies navigables La voie navigable représente en France, moins de 2% du trafic intérieur de marchandises, contre 16% en Allemagne et 50% aux Pays-Bas. De plus, ce trafic baisse régulièrement : avec 5,2 milliards de tonnes x km réalisées en 1998, il atteint à peine son niveau de 1955. De nombreux facteurs expliquent cet état de fait : la géographie, le réseau et l'état des voies, le matériel utilisé et la structure de l'offre. Le réseau fluvial, avec 6 500 km de voies, ne concerne qu'une partie du territoire et innerve principalement une zone géographique située au nord et à l'est d’un axe Tancarville, Paris, Chalon-sur-Saône, auquel s'ajoute la liaison rhodanienne jusqu'à Lyon puis Marseille. Le réseau Freycinet est un réseau à petit gabarit qui s'étend sur 4 000 km mais qui ne peut admettre que des péniches de 500 tonnes de capacité utile de transport, encore dénommée port en lourd. Les voies qui admettent des péniches de plus de 1000 tonnes, ne concernent que 2 000 km. Le réseau accessible aux convois poussés de plus de 3 000 tonnes n'est que de 1500 km. A la prépondérance des canaux de petit gabarit, s'ajoute leur mauvais entretien empêchant les bateliers d’utiliser le tirant d'eau maximum et de ce fait, réduisant le tonnage pouvant être transporté (souvent à 350 tonnes). L'offre de transport public est constituée pour 36% par des artisans bateliers (environ 1600 indépendants) disposant d'automoteurs de 38,50 m de long et d'environ 500 tonnes de capacité. Ce secteur artisanal cohabite avec un petit nombre de sociétés (53 de plus de 5 salariés), disposant de matériel plus performant (bateaux rhénans atteignant 1 500 tonnes ou pousseurs et trains de barges pouvant dépasser les 3 000 tonnes). Le trafic fluvial concerne surtout les produits pondéreux transportés sur de faibles distances (105 km en moyenne, en France). Les marchandises transportées demeurent les matériaux de construction (53% des tonnes x km), les produits agricoles (11 %), les produits pétroliers (l 1%), les combustibles minéraux solides (7%), les minerais et déchets pour la métallurgie (6%). Les principaux atouts de ce mode de transport sont une tarification plus faible que ses concurrents (la Route et le Fer) et une composante écologique indéniable (par rapport à la Route). En revanche, les délais observés sur certaines liaisons peuvent limiter son utilisation. De plus, si l'entreprise utilisatrice n'est pas appontée (située au bord de la voie navigable), les parcours terminaux rendent, le plus souvent, ce mode de transport non compétitif. La partie concernant les atouts du transport fluvial représentant un mode alternatif de transport sera illustrée dans le sous projet logistique fluviale (paragraphe a intégré pour lien et compléter le paragraphe existant avec informations du port de lille. d) Le transport maritime

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En 1998, les échanges maritimes mondiaux ont continué à progresser pour dépasser 5 milliards de tonnes et 22 000 milliards de tonnes x miles (nautiques). Ce trafic concerne principalement les matières premières dont le pétrole brut et les produits pétroliers (39% des tonnes), le minerai de fer, le charbon et les céréales. Les marchandises générales, de plus forte valeur ajoutée et le plus souvent transportées dans des conteneurs, représentent moins de 20% du trafic total. L'organisation diffère selon la nature du produit : transport à la demande pour les produits bruts et les matières premières, transport par lignes régulières pour les marchandises générales. Le transport à la demande, ou Tramping, fonctionne sur un marché mondial, où se rencontrent l'offre, constituée des armateurs possédant des navires qu'ils mettent à disposition et la demande, représentée par les compagnies recherchant des navires pour transporter leurs produits. Les contrats négociés (ou affrètement) peuvent concerner tout ou partie d'un navire, un voyage ou une période de temps défini. Le transport de lignes se caractérise par un trafic, le plus souvent intercontinental, proposé à intervalles réguliers par des armements maritimes. Deux types de sociétés pratiquent ces lignes : les armements Conférences et les Outsiders. Une conférence est une entente privée entre plusieurs compagnies de différentes nationalités qui exploitent régulièrement une même ligne. Par ligne, on entend une liaison entre ports d'une même zone portuaire origine et destination : par exemple la Far Eastern Freight Conférence concerne le trafic entre les ports de la mer du Nord (principalement Anvers, Rotterdam, Le Havre) et les ports du sud-est asiatique. Sur chacune d'entre elles, les armements ont harmonisé leurs services (en particulier les fréquences de départ), mais également leur tarification. Il existe ainsi, dans le monde, environ 350 conférences de ce type. Les compagnies Outsiders n'appartiennent pas à ces conférences. Elles peuvent ainsi concurrencer leurs adhérents sur leurs lignes en proposant des tarifs inférieurs, mais souvent avec des fréquences plus faibles. Les deux tiers des marchandises générales transportées sont chargées dans des conteneurs standards de 8 pieds de haut, de 8 pieds de large et de 20 ou 40 pieds de long, représentant une capacité unitaire respectivement de 30 ou 60 m . Ce trafic a continué de se développer régulièrement car il permet une accélération des opérations de chargement et de déchargement dans les ports, évite les ruptures de charge et assure une meilleure protection de la marchandise. En revanche, il nécessite des investissements importants de la part des compagnies (environ 70 millions de dollars pour un porte-conteneurs de 2 700 conteneurs de 20 pieds), ce qui a amené celles-ci à se regrouper et à constituer des pools ou consortiums. L'impact du coût de ce transport maritime pour l'industriel varie fortement selon le produit comme le montrent les exemples suivants : - 7 dollars par tonne, soit 1 dollar par baril de pétrole (négocié 18 dollars) pour la liaison Golfe persique?Rotterdam, - 700 euros pour un conteneur de 20 pieds vers Singapour, - 6 à 7 euros pour un magnétoscope du Japon vers la France (trafic conteneurisé). e) Le transport aérien

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Plus récent que ses concurrents sur le marché du transport de marchandises, le transport aérien est parvenu à y occuper une place enviable. L'ensemble des compagnies membres de l’ IATA (Association Internationale du Transport Aérien) a, en effet, acheminé en service régulier, en 1995, 83 milliards de tonnes x km, dont 70% en vols internationaux. Ce trafic apparaît faible, comparé aux 19 500 milliards de tonnes x miles du transport maritime, mais il concerne généralement des produits de nature très différente, caractérisés par une forte valeur ajoutée. Le matériel informatique, médical, audiovisuel, téléphonique, les médicaments et les produits de luxe (malles, valises, cosmétiques et parfums) représentent, de fait, la principale clientèle du transport aérien. En Europe, où les distances n'incitent pas à utiliser l'avion, le trafic fret (on appelle fret la marchandise transportée) reste encore faible (4% des échanges intra-communautaires). En revanche, son importance est beaucoup plus grande dans les transports hors CEE et intercontinentaux: 19% des échanges extra communautaires en valeur (mais seulement 0,9% en tonnage). Le développement de ce mode de transport s'explique principalement par sa rapidité, comparé au transport maritime (par exemple 3 jours, de porte-à-porte, de Paris à Denver, contre 26 jours par bateau), mais aussi sa régularité et sa fiabilité, malgré un coût souvent plus élevé. Toutefois ce différentiel de coût (le fret aérien coûte souvent 2,5 à 4 fois plus cher que le maritime) se réduit considérablement lorsque l'on intègre les coûts des opérations terminales et surtout des stocks. Plus les origines ou destinations sont éloignées, comme dans le cas des zones Asie et Pacifique, plus cette dernière variable devient déterminante. L'IATA définit et publie régulièrement les tarifs correspondant à chaque liaison internationale, en fonction de différents paramètres (poids, dimensions, nature, valeur, rapport poids/ volume, etc.). Toutefois, ceux-ci se positionnent bien au dessus du niveau du marché et présentent plutôt un caractère de référence. Les caractéristiques des appareils ont beaucoup évolué : les compagnies utilisent actuellement des versions entièrement consacrées au fret et pouvant transporter plus de 100 tonnes de marchandises, sur des rayons d'action de plus de 10 000 km. La palettisation et la conteneurisation se sont généralisées dans le fret aérien, ce qui facilite les manutentions de chargement et de déchargement dans les aéroports. Au sol, les compagnies ont fortement investi dans la mécanisation du traitement des charges (tri automatique, suivi par codebarres) ainsi que dans l'informatisation du traitement des données. Malgré tout, et c'est une des préoccupations actuelles du secteur, le temps passé au sol reste encore trop important par rapport au temps en vol. Des améliorations dans ce domaine permettront au mode aérien de continuer sa croissance auprès d'entreprises fonctionnant de plus en plus en Juste À Temps et préoccupées, de ce fait, par la fiabilisation et la réduction des délais.

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Conclusion La chaîne logistique, ou supply chain, est réellement aujourd'hui une compétence indispensable pour bien des entreprises car, même si ce n'est pas leur cœur de métier, elle a une influence directe et considérable sur sa performance commerciale, économique, financière, environnementale et donc sur la création de valeur durable qu'elle est capable de générer et d'accumuler année après année. Or, compétence indispensable ne signifie pas pour autant compétence à créer et conserver uniquement en interne, car l'art logistique est précisément un art de la collaboration, avec les fournisseurs et les clients de la filière économique, mais aussi avec des prestataires externes offrant des services de logistique physiques, des éditeurs de progiciels, des consultants. En effet, la fertilisation croisée des pratiques et des compétences est une clé essentielle du progrès durable qui influence durablement les performances des entreprises.

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