Technologie-Roadmapping: Zukunftsstrategien für Technologieunternehmen [3 ed.] 3540747540, 9783540747543 [PDF]

Zitiervorschau

Martin G. Möhrle · Ralf Isenmann (Hrsg.) Technologie-Roadmapping

Martin G. Möhrle · Ralf Isenmann (Hrsg.)

TechnologieRoadmapping Zukunftsstrategien für Technologieunternehmen

3., neu bearbeitete und erweiterte Auflage

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Professor Dr. habil. Martin G. Möhrle PD Dr. habil. Ralf Isenmann Universität Bremen Institut für Projektmanagement und Innovation (IPMI) Wilhelm-Herbst-Str. 12 28359 Bremen [email protected] [email protected] www.innovation.uni-bremen.de

ISBN 978-3-540-74754-3

e-ISBN 978-3-540-74755-0

DOI 10.1007/978-3-540-74755-0 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. © 2008 Springer-Verlag Berlin Heidelberg Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik Deutschland vom 9. September 1965 in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechtsgesetzes. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Buch berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Sollte in diesem Werk direkt oder indirekt auf Gesetze, Vorschriften oder Richtlinien (z. B. DIN, VDI, VDE) Bezug genommen oder aus ihnen zitiert worden sein, so kann der Verlag keine Gewähr für die Richtigkeit, Vollständigkeit oder Aktualität übernehmen. Es empfiehlt sich, gegebenenfalls für die eigenen Arbeiten die vollständigen Vorschriften oder Richtlinien in der jeweils gültigen Fassung hinzuzuziehen. Einbandgestaltung: deblik, Berlin Gedruckt auf säurefreiem Papier 987654321 springer.com

Vorwort zur 3. Auflage

Das Technologie-Roadmapping ist seinen Kinderschuhen entwachsen. Es hat sich seit den ersten Ansätzen in den späten 1970er Jahren zu einem vielseitig eingesetzten Instrument im Technologie- und Innovationsmanagement entwickelt und seinen Nutzen in zahlreichen Einsatzfeldern unter Beweis gestellt. Heute gilt das Technologie-Roadmapping als ein robustes und praktikables Instrument, geeignet sowohl für Global Player und international tätige Großkonzerne als auch für mittelständische und kleine Unternehmen. Die Bandbreite der Einsatzfelder umfasst betriebliche Funktionsbereiche und Einzelunternehmen, aber auch weitverzweigte Unternehmensverbünde in Form von Supply Chains, Wertschöpfungsketten sowie Kunden-Lieferanten-Netzwerken bis hin zu ganzen Industriebranchen, sogar im internationalen Maßstab. So dynamisch wie das Technologie-Roadmapping selbst hat sich auch das vorliegende Buch zum Technologie-Roadmapping entwickelt: von einem schlanken Fachbuch in ersten Auflage (2002) über wesentliche Erweiterungen in der zweiten Auflage (2005) hin zum umfassenden Standardwerk, das nunmehr als vollständig durchgesehene und ergänzte Fassung in der dritten Auflage vorliegt (2008). Das Buch ist schwerpunktmäßig auf zwei Zielgruppen gerichtet. Für jede bietet es einen spezifischen Informationsnutzen: • Zunächst ist die Zielgruppe der praktisch Interessierten angesprochen, darunter z.B. Technologiemanager, FuE-Fachkräfte sowie Geschäftsführer in technologieintensiven Unternehmen, aber auch Entscheidungssträger in der Forschungs- und Technologiepolitik. Für diejenigen mit primär praxisorientiertem Hintergrund sind einerseits die anwendungsnahen Handreichungen zum Technologie-Roadmapping anzuempfehlen, v.a. zur inhaltlichen Orientierung und prozessualen Ausrichtung sowie zu dessen organisatorischen Institutionalisierung. Andererseits sind die vielfältigen Einsatzfelder und Anwendungsbeispiele des Technologie-Roadmapping von praktischem Nutzen, um z.B. aus erfolgreichen Implementierungen zu lernen.

VI Martin G. Möhrle und Ralf Isenmann

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In gleicher Weise richtet sich das Buch auch an die Zielgruppe der theoretisch Interessierten, insbesondere an Wissenschaftler in Forschung und Lehre, an Dozenten und Lehrende an den verschiedenen Bildungsinstitutionen sowie an Studierende, die sich mit einem leistungsfähigen Technologie- und Innovationsmanagement insgesamt beschäftigen. Für diese Zielgruppe in Forschung, Lehre und Ausbildung bietet das Buch einen vertieften und kompetent aufbereiteten Überblick über die aktuelle Argumentationslandschaft zum Technologie-Roadmapping. Dieser Überblick umfasst die konzeptionelle Fundierung ebenso wie Aspekte einer ausgefeilten Methodik und die Verknüpfung des Technologie-Roadmapping mit anderen Instrumenten und Managementansätzen.

Die dritte Auflage enthält als zentrale Neuerung eine aktuelle Übersicht über Software-Werkzeuge zur Unterstützung des Technologie-Roadmapping und damit eine wesentliche Ergänzung. Mit den zunehmend komplexeren Anwendungen steigen die Anforderungen an das Technologie-Roadmapping besonders dann, wenn es im Tagesgeschäft verankert und nicht ausschließlich als Projekt in einer Workshopsequenz betrieben werden soll. Zur Erstellung, Visualisierung, Pflege und Aktualisierung der Technologie-Roadmaps sowie zu deren Fortschreibung, Auswertung und Weiterverarbeitung bietet sich eine Unterstützung durch Software-Werkzeuge an. Sie können das TechnologieRoadmapping in vielfältiger Weise erleichtern.

Bremen, im Oktober 2007

MARTIN G. MÖHRLE und RALF ISENMANN

Inhaltsverzeichnis

1 Grundlagen des Technologie-Roadmapping .............................................................. 1 von Prof. Dr. MARTIN G. MÖHRLE und PD Dr. RALF ISENMANN 2 Aufbau des Buches...................................................................................................... 17 von Prof. Dr. MARTIN G. MÖHRLE und PD Dr. RALF ISENMANN

Teil I: Inhaltliche Orientierung und prozessuale Ausrichtung für das Technologie-Roadmapping 3 Technologie-Früherkennung in multinationalen Unternehmen: Ergebnisse einer empirischen Untersuchung .......................................................... 31 von Prof. Dr. HANS DIETMAR BÜRGEL, Prof. Dr. GUIDO REGER und Dipl.-Kfm. RENÈ ACKEL-ZAKOUR 4 Methoden der Technologie-Früherkennung und Kriterien zu ihrer Auswahl ........................................................................................................ 59 von Dr. ECKHARD LICHTENTHALER 5 Methoden der Zukunftsforschung – Langfristorientierung als Ausgangspunkt für das Technologie-Roadmapping .............................................. 85 von Dr. KARLHEINZ STEINMÜLLER 6 Unternehmensstrategische Auswertung der Delphi-Berichte.............................. 107 von Dr. KERSTIN CUHLS und Prof. Dr. MARTIN G. MÖHRLE 7 Ein Tag im Leben des Marketingleiters X. im Jahre 2010...................................... 135 von Dr. ERWIN SCHMIETOW

VIII Inhaltsverzeichnis

Teil II: Kernwerkzeuge des Technologie-Roadmapping 8 Strategische Planung mit Roadmaps – Möglichkeiten für das Innovationsmanagement und die Personalbedarfsplanung ............................. 145 von Prof. Dr.-Ing. DIETER SPECHT und Dr. STEFAN BEHRENS 9 Explorative Technologie-Roadmaps – Eine Methodik zur Erkundung technologischer Entwicklungslinien und Potenziale .................... 165 von Prof. Dr. HORST GESCHKA, Dipl.-Wirtsch.-Ing. JOCHEN SCHAUFFELE und Dipl.-Wirtsch.-Ing. CLAUDIA ZIMMER 10 TRIZ-basiertes Technologie-Roadmapping ....................................................... 189 von Prof Dr. MARTIN G. MÖHRLE 11 Formen forschungsbezogener Technologie-Roadmaps .................................... 209 von Prof. Dr. MARTIN G. MÖHRLE 12 Software-Werkzeuge zur Unterstützung des Technologie-Roadmapping ...... 229 von PD Dr. RALF ISENMANN 13 Science fiction für Banker – Dr. Tech und das Elektronische Portmonee ....... 269 von Dr. HEINER DIEFENBACH

Teil III: Integration des Technologie-Roadmapping in umfassendere Management-Ansätze 14 Gesamtkonzept zur langfristigen Steuerung von Innovationen – Balanced Innovation Card im Zusammenspiel mit Roadmaps ........................ 279 von Dr. RAINER VINKEMEIER 15 Der Roadmapping-Ansatz als integrative Planungsmethode im Rahmen eines situationsgerechten Time-to-Market Management ............. 297 von Prof. Dr. MICHAEL NIPPA und Dipl.-Kfm. FABIO LABRIOLA 16 Innovation Business Plan im Hause Siemens – Portfolio-basiertes Roadmapping zur Ableitung Erfolg versprechender Innovationsprojekte ...... 325 von Dr. BABAK FARROKHZAD, Dipl.-Ing. CLAUS KERN und Dr. THILO FRITZHANNS 17 Technologie-Roadmapping zur Planung und Steuerung der betrieblichen Forschung und Entwicklung ......................................................... 353 von Dipl.-Ing. THORSTEN LAUBE und Dipl.-Wirtsch.-Ing. THOMAS ABELE 18 Integration der Technologieplanung in die strategische Geschäftsfeldplanung mit Hilfe von Roadmaps ....................................................................................... 387 von Prof. Dr.-Ing. DIETER SPECHT und Dr. STEFAN BEHRENS 19 Space Travelling im Jahr 2013 oder: Von Hesses Steppenwolf zum Höhlengleichnis Platons .............................................................................. 397 von Dr. BIRGID S. KRÄNZLE

Inhaltsverzeichns IX

Teil IV: Intensivierte Anbindung der Kundenperspektive an das Technologie-Roadmapping 20 Über den Beitrag systemdynamischer Modellierung zur Abschätzung technologischer Evolution ............................................................. 409 von Prof. Dr. Dr. RAINER SCHWARZ und Dipl.-Kfm. JÖRN W. EWALDT 21 Technikvorausschau mittels Repertory-Grid-Verfahren: Methodik und Praxisbeispiel ................................................................................ 427 von Prof. Dr. DANIEL BAIER und Dr. THOMAS KOHLER 22 Mike Dorton, Virtualität und Kulturfilter ............................................................ 443 von Dr.-Ing. TILO PANNENBÄCKER

Teil V: Anwendungsbeispiele für Technologie-Roadmapping 23 Technologie-Roadmapping in der staatlich geförderten Forschungsplanung: Erkenntnisse aus der Anwendung in europäischen Verbundforschungsprojekten ............................................................................................... 457 von Prof. Dr.-Ing. KLAUS-DIETER THOBEN und Dipl.-Oec. JENS ESCHENBÄCHER 24 Aktualisierung von Technologie-Roadmaps Eine Fallstudie aus der Luftfahrttechnik ............................................................. 477 von Dr. RAINER VINKEMEIER 25 Technologie-Roadmapping in Softwareunternehmen Eine Fallstudie bei Insiders Technologies ........................................................... 489 von Dipl.-Wirtsch.-Ing. WERNER WEISS und Dr. STEPHAN STUHLMANN

Teil VI: Widmung und Dank 26 Widmung ................................................................................................................ 509 von Prof. Dr. MARTIN G. MÖHRLE und PD Dr. RALF ISENMANN 27 Dank ......................................................................................................................... 513

Autoren .................................................................................................................... 515

1 Grundlagen des TechnologieRoadmapping Martin G. Möhrle und Ralf Isenmann

Betriebliche Technologiemanager haben ein vielfältiges Aufgabenspektrum: Sie sind für den Erwerb, die Bewahrung, den Schutz sowie die Verwertung technologischer Kompetenz zuständig und tragen darüber hinaus die Verantwortung für die möglichst robuste und marktzugewandte technologische Positionierung ihres Unternehmens (vgl. zu den Umfängen des Technologiemanagement BROCKHOFF 1998; WOLFRUM 1994; GERPOTT 1999). Aus diesem Aufgabenspektrum resultieren die Wünsche nach einer Prognose der zeitlichen Entwicklung von Technologien samt ihren häufig heterogenen Verknüpfungen sowie der Ableitung von Maßnahmen, die der Erhaltung bzw. Verbesserung der technologischen Position eines Unternehmens dienlich sind. Eine ideale Klammer zwischen den beiden letztgenannten Aufgaben bildet das Technologie-Roadmapping. • Das Technologie-Roadmapping knüpft an die Metapher einer Straßenkarte an. In gewisser Weise betrachtet man damit ein Unternehmen als Fahrzeug, das sich auf einer Reise durch teils bekanntes, teils unbekanntes Gelände befindet und dessen Leitung (d. h. der Fahrer) bei der Navigation zu unterstützen ist. • Das Technologie-Roadmapping wird in zahlreichen Formen in den Unternehmen angewendet, reichend von der rein internen, häufig vor Außenstehenden wohlgehüteten Betrachtung bis hin zur wettbewerbsstrategisch kommunizierten Kundeninformation. Die Reichhaltigkeit der betrieblichen Anwendung belegen u. a. die Beispiele von Motorola (vgl. WILLYARD, MCCLEES 1987), von Philips (vgl. GROENVELD 1997) und aus der Aluminiumindustrie (vgl. THE ALUMINIUM ASSOCIATION 1997).

Aufgaben der Technologiemanager

Metapher Straßenkarte

Zahlreiche Formen

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Martin G. Möhrle und Ralf Isenmann

• In fünf großen Teilen wird das Technologie-Roadmapping im vorliegenden Buch erschlossen. Erfahrene Autoren geben Auskunft (i) über die prozessuale Orientierung und inhaltliche Ausrichtung des Technologie-Roadmapping, (ii) über seine verschiedenen Kernansätze, (iii) über die Einbettung in umfassendere Management-Ansätze, (iv) über die geeignete Integration kundenorientierter Aspekte sowie (v) über die erfolgreiche Anwendung dieses Instruments in verschiedenen Feldern.

Ein kleines Kunstwerk als Analogiespender Analogie zur Straßenkarte Jeder, der einmal eine größere Überlandtour mit dem Auto geplant hat, hat schon einmal ein kleines Kunstwerk in Händen gehalten: eine Straßenkarte (engl. Roadmap). Schon eine ganz gewöhnliche Straßenkarte zeigt: • welche Orte es in einem bestimmten Gebiet gibt, • wie stark die Vernetzung zwischen diesen Orten ist, • wie groß die Orte sind und ggf. welche innere Struktur sie haben, • wie weit es bis zu diesen Orten von einem Bezugspunkt aus ist, • welche Orte benachbart sind und welche entfernt voneinander liegen, • ob zwischen den verschiedenen Orten direkte Verbindungen bestehen oder ob Umwege in Kauf genommen werden müssen, • wie belastbar die Straßen zwischen den einzelnen Orten sind (Autobahn, Bundesstraße, Landstraße), • ob besondere Schwierigkeiten (Fähre, Eisenbahnübergang) zu überwinden sind, um zu einem Ort zu gelangen, • welche Schnittstellen zu anderen Verkehrsträgern existieren (Flughäfen, Bahnhöfe, Schiffshäfen) und • schließlich: welche Charakteristika (Flüsse, Höhenlage, Bewuchs) die Landschaft der Straßenkarte aufweist. Physisch greifbare Vielfalt Vielleicht war es diese fast physisch greifbare Vielfalt, die inzwischen Führungs- und Fachkräfte in vielen Unternehmen zum Anfertigen von Roadmaps für Technologien angeregt hat. Die Analogie zwischen dem, was im

Grundlagen des Technologie-Roadmapping

betrieblichen Technologiemanagement zur mittelfristigen Steuerung benötigt wird, und der bildhaften Welt der Roadmaps ist jedenfalls stark. Natürlich muss ein Technologiemanager wissen: • welche Technologien (und damit Optionen auf neue Produkte sowie Dienstleistungen bzw. Varianten bestehender Produkte sowie Dienstleistungen) es in einem bestimmten Gebiet gibt, • wie stark die Vernetzung zwischen diesen Technologien ist, • wie mächtig die Technologien sind und ggf. welche innere Struktur sie haben, • wie weit (technisch und zeitlich) es bis zu diesen Technologien von einem Bezugspunkt (etwa dem heutigen technologischen Stand im Unternehmen) aus ist, • welche Technologien benachbart sind und welche entfernt voneinander liegen, • ob zwischen den verschiedenen Technologien direkte Verbindungen bestehen oder ob Umwege in Kauf genommen werden müssen, • wie belastbar die Verbindungen zwischen den einzelnen Technologien sind, • ob besondere Schwierigkeiten zu überwinden sind, um zu einer Technologie zu gelangen, • welche Schnittstellen zu anderen Megatechnologien existieren und • schließlich: welche Charakteristika das Umfeld der Technologielandschaft aufweist. Eine Technologie-Roadmap bildet also eine grafische Repräsentation von Technologien und ihren Verknüpfungen über der Zeit (s. ein erstes Beispiel in Bild 1-1). Die Tätigkeiten, die zum Erstellen und Aktualisieren einer solchen Technologie-Roadmap anfallen, werden als Technologie-Roadmapping bezeichnet (s. die Übersicht 1-1 zu grundlegenden und Übersicht 1-2 zu verwandten Begriffen). Um beides, um das Ergebnis in Form von Technologie-Roadmaps und um den Weg dahin, geht es in diesem Buch. Das Technologie-Roadmapping hilft dem betrieblichen Technologiemanager in umfassender Weise. Es führt zu einem Konsens über die künftige Marschrichtung eines Unternehmens in technologischer Hinsicht, es gibt den Mitarbeitern eine weitreichende Orientierung

Wissen des Technologiemanagers

Grafische Repräsentation

Hilfsmittel zur Orientierung und Zusammenarbeit

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Martin G. Möhrle und Ralf Isenmann

und fördert häufig auch die zwischen- und überbetriebliche Zusammenarbeit (vgl. auch BARKER, SMITH 1995). Das vorliegende Buch bietet eine theoretisch fundierte, konzeptionell ausgefeilte und praktisch unmittelbar anwendbare Einführung in das Gebiet und wendet sich an: • Führungs- und Fachkräfte in FuE- sowie Marketingeinheiten von Unternehmen sowie von Forschungsinstitutionen ebenso wie an • die auf dem Gebiet des Technologiemanagement tätigen Wissenschaftler.

NDUSTRY COLLABORATIVE

IN-HOUSE COMPANY R&D

N E A R (0 – 3 Y E A R S )

M ID (3 – 1 0 Y E A R S )

L O N G (> 1 0 Y E A R S )

D e v e lo p a m e ltin g & c a s tin g p la n t fo r th e fu tu re

D e v e lo p c o n tin u o u s m ic ro sc a lp in g

R e se a rc h to d e v e lo p c a v ity -fre e s o w s

D e v e lo p im p ro v e d filtra tio n m e c h a n ism s

D e v e lo p n e w se c o n d a ry a llo y s

L o w c o st in c lu s io n m e te r

D e v e lo p a n N M P o u tle t

D e v e lo p a p ro c e ss fo r b e tte r se p a ra tio n o f m e ta l fro m d ro ss a n d sa lt c a k e

O p tim iz e v a c u u m o r in e rt g a s to p re v e n t o x id a tio n

C o n tin u o u s h ig h p ro d u c tiv ity th in strip c a stin g p ro c e ss

GOV´T-INDUSTRY PARTNERSHIP

D e v e lo p in d u stry g u id e lin e s o n h o w to p e rv e rt m e lt lo ss

D e v e lo p u n iv e rs ity a n d in d u stry c o n so rtiu m to e x a m in e in t e g ra t e d p ro d u c tio n sy s te m

N o n -c o n ta c t s e n s o rs th a t m e a ssu re s h e ll th ic k n e ss a n d s u rfa c e te m p e ra tu re

D e v e lo p m e a n s fo r re m o v in g sp e c ific im p u ritie s fro m m e lt

F ro m a c o o p e ra tiv e c o n tin u o u s c a s tin g c o n s o rtiu m

F u n d a m e n t a ls o f s o lid flo a tio n m o d e lin g

D e v e lo p a n o n -c o n ta c t se n so r a n d m e t h o d t o id e n tify a n d s e p a r a te sc ra p

L o w c o st p ro c e ss fo r a llo y /s c ra p p u rific a tio n a n d u p g ra d e

M e a n s to re m o v e M g , U fro m m e lt

Im p ro v e u n d e rs ta n d in g o f o x id a tio n p re v e n tin g m e c h a n ism s

M o d ify fu rn a c e s to im p ro v e fu e l e ffic ie n c y a n d re d u c e N O x e m is sio n s

D e v e lo p h ig h c a p a c ity fu rn a c e p ro to ty p e fo r th e fu tu re ( p ilo t)

D e te c to r fo r m o is tu re a n d n o n -m e ta llic im p u ritie s in c h a rg e t o fu rn a c e

D e te rm in e /u n d e rs ta n d m e c h a n ism s c a u sin g A I-w a te r e x p lo sio n s

T o p p rio rit y a r e a s

Bild 1-1: Beispiel einer Technologie-Roadmap aus der Aluminiumindustrie. Auszug mit Technologieentwicklungen, die verschiedene institutionelle Träger erbringen. Quelle: THE ALUMINIUM ASSOCIATION (1997, Exhibit 3-5)

Grundlagen des Technologie-Roadmapping

Übersicht 1-1: Zum Begriffsverständnis des Technologie-Roadmapping

Der zentrale Begriff dieses Buches ist das Technologie-Roadmapping. Es wird in zweierlei Hinsicht ausgelegt: • Zum einen bezeichnet das Technologie-Roadmapping in enger Auslegung ausschließlich solche Roadmapping-Ansätze, in denen es primär um Produkt- oder Prozesstechnologien geht. Verwendet man das Technologie-Roadmapping in diesem Sinn, dann stehen Produkt-Roadmaps, Projekt-Roadmaps und Funktionen-Roadmaps gleichberechtigt neben Technologie-Roadmaps. • Zum anderen bezeichnet das Technologie-Roadmapping in weiterer Auslegung aber auch alle Roadmapping-Ansätze, die zumeist von einem Technologie-Roadmapping in enger Auslegung ausgehend – umfassend Technologien, Produkte, Prozesse, Funktionen, Markttreiber, Kompetenzen, Projekte etc. zum Gegenstand haben. Die zweite Auslegung findet ihre Grundlage in dem Mehrebenenmodell, das die EUROPEAN INDUSTRIAL RESEARCH MANAGEMENT ASSOCIATION (1998) für das TechnologieRoadmapping vorgestellt hat. Manche Autoren bevorzugen für die weite Auslegung den neutralen Begriff des Roadmapping (ohne Vorsatz). In diesem Buch wird primär dem zweiten Begriffsverständnis gefolgt, also Technologie-Roadmapping in weiter Auslegung gesehen. Allerdings haben die Herausgeber in solchen Beiträgen, in denen die Autoren eine Differenzierung zwischen verschiedenen Roadmaps skizzieren, auch eine enge Auslegung und den Oberbegriff des Roadmapping akzeptiert.

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Übersicht 1-2: Technologie, Technik und Bindestrichbegriffe

Technologie und Technik überdecken sich

Bindestrichbegriffe

In dieser Übersicht werden einige zentrale Begriffe vorgestellt: Technologie, Technik und daran anknüpfende Bindestrichbegriffe (vgl. zu den verschiedenen Ansätzen von Technik ZWIERLEIN, ISENMANN 1994). Die Begriffe „Technologie“ und „Technik“ haben inzwischen einen weiten Überdeckungsbereich und stehen in diesem Überdeckungsbereich für angewandte Wissenschaften. Der klassische Sprachgebrauch, auf der einen Seite Technik als Anwendung von Wissen in konstruktivem Sinne, auf der anderen Seite Technologie als Lehre von der Technik, ist weitgehend verschwunden. Dies wurde ohne Zweifel durch die Eindeutschung des englischen Ausdrucks „technology“ verursacht, wobei dieser Ausdruck im Englischen „Technik“ bedeutet, aber mit „Technologie“ übersetzt wurde. Der Verständlichkeit der Begriffe tut dies aber keinen wesentlichen Abbruch. Die Herausgeber haben aus diesem Grund den einzelnen Autoren die Wahl der entsprechenden sprachlichen Ausdrücke überlassen. Eine Vielzahl an Bindestrichbegriffen schließt sich an Technologie und Technik an. Neben dem in diesem Aufsatz thematisierten Technologie-Roadmapping gibt es u.a. das TechnologieMonitoring, die -frühaufklärung, die -prognose, die -vorausschau, die -wirkungsanalyse und die -folgenabschätzung. • Technologie-Monitoring und Technologiefrühaufklärung bezeichnen betriebliche Tätigkeiten, bei denen die Erkennung von wichtigen unternehmensexternen technologischen Entwicklungen – häufig international ausgerichtet – im Vordergrund steht (s. auch den Beitrag von BÜRGEL, REGER und ACKEL-ZAKOUR in diesem Buch). • Technologieprognose und Technologievorausschau liegen nah am Technologie-Roadmapping (vgl. MÖHRLE 2000). Gerade längerfristige Technologievorausschauen, wie sie bspw. der deutsche Delphi-Bericht enthält (s. den Beitrag von CUHLS und MÖHRLE in diesem Buch), geben wesentliche Orientierungshilfen für Führungs- und Fachkräfte, die Technologie-Roadmapping betreiben. • Schließlich gehen die Technologiewirkungsanalyse und die Technologiefolgenabschätzung über die betrieblich-ökonomischen Aspekte hinaus und greifen volkswirtschaftliche, gesellschaftliche und individuelle Phänomene auf, die mit dem Einsatz neuer Technologien verbunden sind. Von entsprechenden Studien geht ein wichtiges Korrektiv für betriebswirtschaftliche Betrachtungen aus.

Grundlagen des Technologie-Roadmapping

Vielfältige Formen des Technologie-Roadmapping Das Technologie-Roadmapping tritt in der betrieblichen Praxis in vielfältigen Formen auf. Das erklärt sich zum einen aus den Bezugsobjekten, für die es angewendet wird, zum anderen aus seinen Zielen, die in der Regel an Interessengruppen bzw. an Kombinationen von Interessengruppen festgemacht werden können. Für das Technologie-Roadmapping kommen verschiedene Bezugsobjekte in Frage. Es scheint sinnvoll, drei Klassen zu bilden, (i) Roadmapping für zentrale Schrittmacher- und Schlüsseltechnologien, (ii) Roadmapping für Anwendungssysteme und (iii) Roadmapping für das Leistungsspektrum eines Unternehmens. • Manche Technologien üben einen gewaltigen Anwendungsdruck aus. Aktuell gilt dies bspw. für die Brennstoffzellen-Technologie, die genmedizinische Technologie und auch die Internet-Technologien. Es liegt also nahe, für solche Schrittmacher- und Schlüsseltechnologien Roadmaps aufzustellen, aus denen das Management eines Unternehmens u. a. Anwendungspotenziale in verschiedenen Anwendungssystemen ableiten kann. Beispielsweise kann die Brennstoffzellen-Technologie sowohl die Automobilindustrie revolutionieren als auch das Geschäft der großen und kleinen Stromversorger verändern. • Neben den genannten Schrittmacher- und Schlüsseltechnologien können aber auch Anwendungssysteme Gegenstand des Technologie-Roadmapping sein. Themen wie das Büro der Zukunft, das Fahrzeug der Zukunft, das Haus der Zukunft, aber auch die betriebliche Weiterbildung der Zukunft können hier in Roadmaps bearbeitet werden. In solche Themen gehen naturgemäß viele einzelne Technologien ein, woraus sich der zentrale Unterschied zur ersten genannten Form des Technologie-Roadmapping erklärt. • Schließlich kann auch das Leistungsspektrum eines Unternehmens im Mittelpunkt eines TechnologieRoadmapping stehen. Unter Leistungsspektrum sei hier das heutige und zukünftige Produktprogramm in Verbindung mit Dienstleistungen verstanden. Auch hier können verschiedene Technologien eingehen, die Beschränkung auf ein einziges Anwendungssystem (wie bei der zweiten Form) entfällt,

Bezugsobjekte:

... Schlüsseltechnologien,

... Anwendungssysteme und

... Leistungsspektrum

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Ziele und Zwecke:

... interne Steuerung von FuE-Einheiten,

... Abstimmung zwischen Funktionsbereichen,

... Wettbewerbsstrategie,

... Koordination von FuEAktivitäten und

und fast immer wird man eine Technologie-Roadmap ergänzen um eine zugehörige Produkt-Roadmap, was aber auch bei den ersten beiden Formen möglich, wenn auch nicht ganz so naheliegend ist. Die unterschiedlichen Bezugsobjekte des TechnologieRoadmapping erklären einen Teil seiner Vielfalt. Ein weiterer Teil ergibt sich aus den interessengruppenbezogenen Zwecken, denn je nach Interessengruppe bzw. nach Interessengruppen, die am Prozess des Technologie-Roadmapping beteiligt sind, können unterschiedliche Zwecke verfolgt werden. • Manche Technologie-Roadmaps dienen ausschließlich der internen Steuerung betrieblicher FuE-Einheiten. Dabei ist zwischen solchen Roadmaps zu unterscheiden, die innerhalb der FuE-Einheiten als Eigenvorgabe erstellt werden, und solchen, die im Auftrag der Geschäftsleitung von internen oder externen Beratern erzeugt werden und die zur Überprüfung der Art und Struktur der unternehmensinternen FuEEinheiten herangezogen werden. Üblicherweise unterliegen beide Arten i. d. R. der Geheimhaltung. • Technologie-Roadmaps eignen sich auch, um zwischen verschiedenen betrieblichen Funktionsbereichen eine Abstimmung vorzunehmen. Die bekannte Vertrauensproblematik zwischen FuE- und Marketingeinheiten kann bspw. durch eine gemeinsame Roadmap entschärft werden, in die die FuE die technologische Sicht und das Marketing die produktpolitische Sicht einbringen. • Auch wettbewerbsstrategisch können Roadmaps von Nutzen sein. Die beteiligten Interessengruppen sind dann vor allem die Marketingeinheit eines Unternehmens und dessen Kunden. Wettbewerbsstrategisch eingesetzte Roadmaps spiegeln sich vor allem in der Ankündigungspolitik eines Unternehmens wider. Man denke bspw. an die Computerbranche, in der es dem Unternehmen Microsoft immer wieder gelingt, durch gezielte Ankündigung noch nicht existenter eigener Produkte (sog. Vaporware) die Kunden vom Kauf von Konkurrenzprodukten abzuhalten. • Ein weiterer Zweck von Technologie-Roadmaps liegt in der Koordination eigener und fremder FuE-Aktivitäten. Dieser Zweck tritt vor allem bei umfangrei-

Grundlagen des Technologie-Roadmapping

chen Kooperationsvorhaben oder bei einem ausgedehnten Fremdbezug von Technologien zutage. • Schließlich finden sich auch verschiedene Unterneh- ... Orientierung men zusammen, um zu ihrer gemeinsamen Orientierung eine Technologie-Roadmap zu entwickeln. Dies hat sich neben der bereits erwähnten Vereinigung der Aluminiumhersteller auch die in der Halbleiterindustrie angesiedelte internationale Vereinigung SEMATECH (2001) zur Aufgabe gesetzt, die rollierend Technologie-Roadmaps für die gesamte Branche aufstellt.

Einsatzgrenzen von Technologie-Roadmaps Technologie-Roadmaps umfassen zu einem großen Teil Prognosen technischer Entwicklungen, die zudem noch häufig mit anderen technischen Entwicklungen wechselwirken. Prognosen sind per se mit Unsicherheit behaftet, und der Spruch, daß „Planung den Zufall durch den Irrtum ersetze”, hat seine ernste Berechtigung. Daher scheint die Frage nach den Einsatzgrenzen von Technologie-Roadmaps angebracht. • Ohne Zweifel ist es so gut wie unmöglich, grundlegende technologische Durchbrüche oder Entdeckungen von wegweisender Bedeutung exakt zu prognostizieren. Die Entdeckung der Röntgenstrahlen, die Erfindung/Entdeckung der Genetik, oder – aus heutiger Zeit – das Auftreten der Fullerene (d. h. von Kohlenstoffmolekülen, bestehend aus jeweils 60 einzelnen Atomen, die sich in Form eines Fußballs anordnen): wer hätte das exakt voraussagen wollen? Zu solch grundlegenden Fragen schweigt sogar der deutsche Delphi-Bericht (s. den Beitrag von CUHLS und MÖHRLE in diesem Buch). • Gleichwohl sind im Anschluss an solche Durchbrüche und Entdeckungen wesentlich sicherere Vorausschauen möglich. Sie bilden das Betätigungsfeld der Technologiemanager, die Roadmapping betreiben. Nach der Entdeckung der Fullerene lassen sich also bspw. Bedingungen für eine Verbesserung und Kommerzialisierung finden, diese können als gedankliches Grundgerüst für eine Technologie-Roadmap dienen.

Zum Großteil Prognosen

Technologische Durchbrüche

Weiterentwicklungen

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Das Neue am Technologie-Roadmapping Zum Schluss dieses Grundlagenkapitels sei angemerkt, dass manches am Technologie-Roadmapping so neu nicht ist. Erfahrene Führungs- und Fachkräfte in Unternehmen und Forschungseinrichtungen denken seit jeher in Technologie-Roadmaps, wenn sie auch häufig keine grafische Repräsentation dafür verwenden. In der aktuellen Diskussion sind gleichwohl wesentliche Dinge neu: Neuigkeiten • das „Ausbrechen aus den Köpfen”, also das dokumentierte Technologie-Roadmapping in Verbindung mit einem kommunikativen Ziel, • damit einhergehend die Erstellung von TechnologieRoadmaps über Abteilungs- und Unternehmensgrenzen hinweg sowie • das Verwenden nachvollziehbarer Instrumente wie z. B. der Szenariotechnik für das Technologie-Roadmapping. Explizierung des Impliziten „Ausbrechen aus den Köpfen“

TechnologieRoadmapping

Übergreifende Erstellung von Roadmaps Variable Institutionalisierung

Verwendung nachvollziehbarer Instrumente Instrumentelle Brückenfunktion

Bild 1-2: Charakteristische Merkmale des Technologie-Roadmapping

Grundlagen des Technologie-Roadmapping

Alle drei Aspekte lassen sich gewissermaßen als charakteristische Merkmale des Technologie-Roadmapping verstehen. Während das erste Merkmal auf eine Explizierung des Impliziten mit einer geordneten Dokumentation und spezifischen Kommunikationszielen hinausläuft, kennzeichnet das zweite Merkmal das Spektrum möglicher Institutionalisierungsformen, wie das Technologie-Roadmapping organisatorisch ausgestaltet werden kann; von einer „closed shop procedure“ innerhalb betrieblicher FuE-Einheiten bis hin zur Öffnung der Beteiligten im Sinne eines quasi-öffentlichen Vorgehens, wenn z.B. Lieferanten, Kooperationspartner und Schlüsselkunden als externe Stakeholder eingebunden sein sollen. Das dritte hier hervorgehobene Merkmal verdeutlicht die instrumentelle Brückenfunktion, die Technologie-Roadmaps übernehmen können. Sie werden vermehrt mit anderen Instrumenten methodisch verknüpft z.B. mit Balanced Scorecards, Szenarien und Portfolios, in umfassendere Ansätze im Rahmen des Time-to-Market-Management und der strategischen Geschäftsfeldplanung eingebunden und mit ausgeklügelten Techniken der computergestützten Analyse und Auswertung gekoppelt. Das TechnologieRoadmapping ermöglicht insofern eine Koppelung von Instrumenten, Konzepten und Organisationseinheiten (siehe die Beiträge in Teil II und Teil III).

Charakteristische Merkmale: ... Explizierung des Impliziten

... Institutionalisierung

... instrumentelle Anbindung

„Anker“ für Instrumente, Konzepte, Abteilungen

Neuere Entwicklungen im TechnologieRoadmapping In den vergangenen rund 30 Jahren ist das Technologie-Roadmapping den Kinderschuhen entwachsen. Es hat sich seit den ersten Ansätzen in den späten 1970er Jahren mittlerweile einen festen Platz bei den Methoden der Zukunftsforschung gesichert (siehe TECHNOLOGY FUTURES ANALYSIS METHODS WORKING GROUP 2004 sowie BURMEISTER, NEEF 2005 mit vielen Industriebeispielen). Und es hat sich zu einem robusten Instrument im betrieblichen Technologie- und Innovationsmanagement entwickelt (MÖHRLE 2000; zu Wurzeln und frühen Anfängen des Technologie-Roadmapping siehe PROBERT, RADNOR 2003).

Etablierung als ... ... Methode der Zukunftsforschung

... Instrument im Technologie- und Innovationsmanagement

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In Praxis und Betriebsroutine bewährt

Koppelung mit benachbarten Planungsbereichen

Bei der Entwicklung des Technologie-Roadmapping haben sich sowohl die Einsatzfelder als auch das Verwendungsspektrum generationsweise erweitert (siehe BUCHER 2003 und DA COSTA ET AL. 2003): • In vielen Industriebranchen zählt das TechnologieRoadmapping zu den praxisbewährten Instrumenten. Es gehört zum elementaren Werkzeugkasten für betriebliche Funktionsbereiche. Darüber hinaus wird es auch zur unternehmensübergreifenden Koordination z.B. in Wertschöpfungsketten und Kunden-Lieferanten-Netzwerken eingesetzt, bis hin zur Steuerung der technologischen Entwicklung in ganzen Industriebranchen sowie zur Forschungsförderung (siehe insbesondere den Beitrag von MÖHRLE in diesem Buch). Dies trifft auf nationaler Ebene zu wie z.B. beim Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) und beim Dutch Ministry of Economic Affairs (DE LAAT, MCKIBBIN 2003), aber auch im internationalen Maßstab wie bei der Europäischen Kommission. So wurden in vielen sogenannten Specific Support Actions im 6. Forschungsrahmenprogramm der Europäischen Kommission Technologie-Roadmaps für einen Zeithorizont von zehn Jahren erarbeitet, darunter z.B. im MONA-Projekt zur Zusammenführung von Optik und Nanotechnologie sowie für Anwendungsbereiche der Nanotechnologie (siehe HOLTMANNSPÖTTER et al. 2006, S. 221, ferner auch den Beitrag von THOBEN und ESCHENBÄCHER in diesem Buch). • Parallel zur Durchdringung des TechnologieRoadmapping in Unternehmen und anderen Institutionen unterschiedlicher Größe und Ausrichtung lässt sich eine ähnliche Entwicklung in puncto Verwendungsspektrum ausmachen. Aktuell wird das Technologie-Roadmapping zunehmend in vielfältige Planungsbereiche eingebunden und mit anderen Instrumenten methodisch verknüpft (siehe PHAAL et al. 2004 und LOWE 1995).

Grundlagen des Technologie-Roadmapping

Mit der Ausweitung der Einsatzfelder und des Verwendungsspektrums steigen allerdings auch die Anforderungen an das Technologie-Roadmapping. Die Anwendungen werden komplexer. Vor diesem Hintergrund wird es zunehmend erforderlich, das TechnologieRoadmapping unter der Assistenz moderner Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) zu betreiben. Einem händischen und ausschließlich auf OfficeAnwendungen gestützten Vorgehen sind im Vergleich zum Einsatz geeigneter Software-Werkzeuge enge Grenzen gesetzt. Ein softwaregestütztes TechnologieRoadmapping eröffnet demgegenüber eine Reihe von Erleichterungen (siehe den Beitrag von ISENMANN in diesem Buch). Es unterstützt die Kernprozesse in Richtung effiziente Erstellung, Visualisierung, Pflege und Aktualisierung der Technologie-Roadmaps einerseits sowie deren komfortable Fortschreibung, Auswertung und Weiterverarbeitung andererseits.

Komplexe Anforderungen

Die konzeptionelle Neuerung der IKT-Assistenz spiegelt sich in abgestufter Weise in der Praxis. So bestehen nach einer empirischen Studie am Center for Technology Management an der University of Cambridge in England zum Technologie-Roadmapping in Produktionsunternehmen und im industriellen produzierenden Gewerbe (PHAAL, FARRUKH 2000) die zentralen Anforderungen inbesondere darin, die im Roadmapping angelegten Prozesse am Leben zu halten und zu verstetigen. Es genügt demzufolge nicht, das TechnologieRoadmapping als einmaliges Projekt zu betrachten. Ein Großteil der erzielbaren Wirkung würde verpuffen und durch operative Aufgaben wieder überlagert. Vielmehr kann das Technologie-Roadmapping seinen vollen Nutzen gerade dann entfalten, wenn es in institutionalisierter Form betrieben werden soll, also auf den Geschäftszweck strategisch ausgerichtet, im Tagesgeschäft verankert, mit anderen Instrumenten verknüpft und in umfassendere Managementansätze eingebunden ist. Der Bedarf an theoretischer Orientierung und praktischer Handreichung zum Technologie-Roadmapping ist ungebrochen und insgesamt sehr groß. Das haben viele Gespräche bestätigt, die die Herausgeber im Vorfeld mit Vertretern aus Wissenschaft und Praxis ge-

Empirische Befunde

Assistenz moderner IKT

Unterstützung durch Software-Werkzeuge

Erfolgsfaktor: TechnologieRoadmapping verstetigen

Bedarf an Erfolg versprechendem Vorgehen

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Martin G. Möhrle und Ralf Isenmann

führt haben. Technologiemanager in Unternehmen und Forschungseinrichtungen wünschen sich substanzielle technologie- und kundenbezogene Orientierung sowie praktikable Instrumente, die sich unmittelbar operativ umsetzen lassen. Hierfür bietet sich das TechnologieRoadmapping in hervorragender Weise an.

Literatur BARKER, D.; SMITH, D.J.H.: Technology Foresight Using Roadmaps, in: Long Range Planning, vol. 28, 1995, no. 2, pp. 21-28. Bucher, P.E.: Integrated Technology Roadmapping: Design and Implementaion for Technology-Based Multinational Enterprises. Dissertation Thesis. Swiss Federal Institute of Technology Zurich 2003. Burmeister, K.; Neef, A. (Hrsg.): In the Long Run. Corporate Foresight und Langfristdenken in Unternehmen und Gesellschaft. München: oekom 2005. BROCKHOFF, K.: Forschung und Entwicklung. Planung und Kontrolle. München, Wien: Oldenbourg, 5. Auflage 1998. DA COSTA, O.; BODEN, M.; PUNIE, Y.; ZAPPACOSTA, M.: Wissenschaftsund Technologie-Roadmapping: Von der Industrie zur öffentlichen Politik, in: IPTS Report, 2003, Ausgabe 73, http://www.jrc.es/home/report/geman/articles/vol73/MET2G73 6.htm, [25.05.05]. DE LAAT, B.; MCKIBBIN, S.: The Effectiveness of Technology Road Mapping – Building a Strategic Vision. Den Haag: Dutch Ministry of Economic Affairs 2003. EUROPEAN INDUSTRIAL Research Management Association (Ed.): Technology Roadmapping. Delivering Business Vision. Paris 1998, http://www.eirma.asso.fr/pubs/abstract/abstract52.pdf, [30.8.04]. GERPOTT, T.J.: Strategisches Technologiemanagement. Eine konzentrierte Einführung. Stuttgart: UTB 1999. GROENVELD, P.: Roadmapping Integrates Business and Technology, in: Research-Technology Management, vol. 40, 1997, no.5, pp. 48-55. HOLTMANNSPÖTTER, D.; RIJKERS-DEFRASNE, S.; GLAUNER, C.; KORTE, S.: Aktuelle Technologieprognosen im internationalen Vergleich. Übersichtsstudie. Zukünftige Technologien Nr. 58. Düsseldorf: VDI Technologiezentrum 2006. LOWE, P.: The Management of Technology: Perceptions and Opportunities, London: Chapman & Hall 1995. MÖHRLE, M. G.: Aktionsfelder einer betriebswirtschaftlichen Technologievorausschau, in: Industrie Management, 16. Jg., 2000, Heft 5, S. 19-22. PHAAL, R.; FARRUKH, C.J.P.: Technology Planning Survey – Results. University of Cambridge: Centre for Technology Management 2000.

Grundlagen des Technologie-Roadmapping PHAAL, R.; FARRUKH, C.J.P.; PROBERT, D.R.: Technology Roadmapping – A Planning Framework for Evolution and Evolution, in: Technological Forecasting & Societal Change, issue 71, 2004, pp. 5-26. PROBERT, D.; RADNOR, M.: Frontier Experiences from IndustryAcademia Consortia, in: Research Technology Management, vol. 42, 2003, no. 2, pp. 27-30. SEMATECH: International Technology Roadmap for Semiconductors, http://www.sematech.org/public/index.htm, [08.03.01]. TECHNOLOGY FUTURES ANALYSIS METHODS WORKING GROUP: Technology Futures Analysis: Toward Integration of the Field and New Methods, in: Technological Forecasting & Societal Change, issue 71, 2004, pp. 287-303. THE ALUMINIUM ASSOCIATION: Aluminium Industry Technology Roadmap. May 1997, http://www.oit.doe.gov/aluminum/alroadmp.shtml#pubroadmp, [18.3.01]. WILLYARD, C.H.; MCCLEES, C.W.: Motorola’s Technology Roadmap Process, in: Research Management, 1987, no. 5, pp. 13-19. WOLFRUM, B.: Strategisches Technologiemanagement. Wiesbaden: Gabler, 2. Auflage 1994. Zwierlein, E.; Isenmann, R.: Philosophie der Technik, in: Der Wirtschaftsingenieur, 28. Jg., 1994, Heft 4, S. 4-10.

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2 Aufbau des Buches Martin G. Möhrle und Ralf Isenmann

So vielfältig auch die Erscheinungsformen, Einsatzgebiete und Anwendungsfelder des Technologie-Roadmapping sind, so gibt es doch etliche Gemeinsamkeiten, Grundstrukturen und übertragbare Vorgehensweisen. Auf sie beziehen sich die folgenden Ausführungen zum Technologie-Roadmapping, die in fünf thema- Aufbau in fünf Teilen tisch zusammengehörige Teile gebündelt sind (Bild 2-1): • ein erster Teil zur inhaltlichen Orientierung und prozessualen Ausrichtung des Technologie-Roadmapping, • ein zweiter Teil mit den Kernwerkzeugen des Technologie-Roadmapping, • ein dritter Teil zur Einbindung des TechnologieRoadmapping in umfassendere Management-Ansätze, • ein vierter Teil mit Beiträgen, wie sich die Kundenperspektive im Technologie-Roadmapping integrieren lässt, sowie • ein fünfter Teil mit Anwendungsbeispielen und Fallstudien zum Technologie-Roadmapping.

Inhaltliche Orientierung und prozessuale Ausrichtung des Technologie-Roadmapping Die Vorgehensweise beim Technologie-Roadmapping Erster Teil zur Orientierung: ebenso wie dessen Ergebnis, die Technologie-Roadmaps, bedürfen sowohl einer prozessualen Ausrichtung als auch einer inhaltlichen Orientierung. Das ist der Gegenstand des ersten Teils mit vier Beiträgen (Bild 22):

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Martin G. Möhrle und Ralf Isenmann

Inhaltliche Orientierung und prozessuale Ausrichtung für das Technologie-Roadmapping

Kernwerkzeuge des Technologie-Roadmapping TechnologieRoadmapping

Integration des Technologie-Roadmapping in umfassendere Management-Ansätze

Das Technologie-Roadmapping im Zusammenspiel mit anderen Instrumenten

Anwendungsbeispiele für das TechnologieRoadmapping

Bild 2-1: Aufbau des Buches im Gesamtüberblick

... Prozess, BÜRGEL, REGER und ACKEL-ZAKOUR geben zunächst eine umfassende Ausrichtung für den Prozess des Technologie-Roadmapping. Dazu stellen die Autoren Strukturen, Werkzeuge und Informationsquellen zusammen, die international tätige Unternehmen zur Technologie-Früherkennung einsetzen bzw. dafür heranziehen (Kapitel 3). Ihr Beitrag bietet einen interessanten Überblick, wie Unternehmen bei der Identifikation technologischer Entwicklungen vorgehen und diesen Prozess institutionalisieren. Die Autoren werten hierfür eine eigens durchgeführte empirische Studie von 21 Unternehmen aus Deutschland, anderen europäischen Ländern, USA und Japan aus, die bereits über Erfahrung in der Technologie-Früherkennung verfü... Methoden und Kriterien, gen. LICHTENTHALER liefert eine substanzielle Orientierung, wie im Rahmen der Technologie-Früherkennung Informationen über technologische Trends beschafft und bewertet werden können (Kapitel 4). Diese für jeden Technologiemanager wertvolle Hilfe stützt

Aufbau des Buches

Technologie-Früherkennung in multinationalen Unternehmen

Inhaltliche Orientierung und prozessuale Ausrichtung

Methoden der Technologie-Früherkennung und Kriterien zu ihrer Auswahl

Methoden der Zukunftsforschung

Unternehmensstrategische Auswertung der DelphiBerichte

Bild 2-2: Aufbau von Teil I

der Autor u.a. durch eine aktuelle Studie zur Methodenauswahl, die er in 26 multinationalen Unternehmen durchgeführt hat. Die Qualität des Informationsbeschaffungs- und –bewertungsprozesses entscheidet bei der Technologie-Früherkennung darüber, wie treffsicher Entscheidungen zu technologischen Entwicklungen gefällt werden. Zwar liegt zur Entscheidungsunterstützung eine Reihe von Instrumenten vor. Doch welche Methoden sich unter welchen Bedingungen anbieten und welche Kriterien herangezogen werden können, um aus der Vielzahl das geeignete Hilfsmittel herauszufiltern, darüber vermittelt der Autor aufschlussreiche Befunde. STEINMÜLLER gibt eine komprimierte Übersicht über ... Instrumente und das differenzierte Instrumentarium der Zukunftsforschung und stellt die Langfristorientierung in das Zentrum der Ausrichtung des Technologie-Roadmapping (Kapitel 5). Die Langfristorientierung, so seine Empfehlung, öffnet den Blick, um technologische Entwicklungslinien einerseits und die sie umgreifenden sozioökonomischen Rahmenbedingungen andererseits in ihrem Wechselspiel angemessen abzubilden. Eine solche umfassende, möglichst interdisziplinäre Zukunftsschau erleichtert die klare Ausrichtung technologischer

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Martin G. Möhrle und Ralf Isenmann

Entwicklungspfade und bildet so einen soliden Ausgangspunkt für das Technologie-Roadmapping. CUHLS und MÖHRLE zeigen, wie sich die deutschen ... Inhalte Delphi-Berichte unternehmensstrategisch auswerten lassen. Die in den Delphi-Berichten gewonnenen langfristigen Prognosen dienen gleichzeitig zur inhaltlichen Orientierung für das i.d.R. eher mittelfristig ausgelegte Technologie-Roadmapping (Kapitel 6). Mit ihrem empfohlenen Verfahren geben die Autoren den Technologiemanagern in Unternehmen eine praktikable Hilfestellung, die in den Delphi-Berichten ohne Zweifel enthaltene technologische Kompetenz aus Gesamtwirtschaftsperspektive auch für das eigene Unternehmen zu nutzen und die betrieblich vorgeprägten Einschätzungen zur technologischen Situation mit externen Expertenmeinungen abzugleichen.

Kernwerkzeuge des Technologie-Roadmapping Zweiter Teil mit Auf die grundlegende Orientierung und Ausrichtung Kernwerkzeugen: des Technologie-Roadmapping folgen im zweiten Teil fünf Beiträge, in denen Kernwerkzeuge des Technologie-Roadmapping vorgestellt werden (Bild 2-3). SPECHT und BEHRENS behandeln den nutzenstiftenden Einsatz von Roadmaps für die strategische Planung und konkretisieren diesen für die Personalbedarfsplanung (Kapitel 8). Sie skizzieren zunächst die konzepti... für strategische Planung, onellen Grundlagen von Roadmaps, unterscheiden sodann zwischen Technologie- und Produkt-Roadmaps und entwerfen ein Vorgehensmodell zur integrierten Erstellung beider Arten. Dieses Vorgehensmodell enthält einen nützlichen Vorschlag zur Konsistenzprüfung der Roadmaps. Zudem legen sie die konzeptionelle Basis für Projekt-Roadmaps, in die die Ergebnisse des Roadmapping einfließen und – ähnlich der Netzplantechnik – in einen Projektplan überführt werden können. GESCHKA, SCHAUFFELE und ZIMMER stellen eine enge ... Szenariotechnik Verbindung zwischen dem Technologie-Roadmapping und der Szenariotechnik her (Kapitel 9). Um die weit in die Zukunft reichenden Szenarien auf die aktuelle

Aufbau des Buches

Strategische Planung mit Roadmaps

Explorative Technologie-Roadmaps Kernwerkzeuge des TechnologieRoadmapping

TRIZ-basiertes Technologie-Roadmapping

Formen forschungsbezogener TechnologieRoadmaps

Software-Werkzeuge zur Unterstützung des Technologie-Roadmapping

Bild 2-3: Aufbau von Teil II

Technologieplanung herunterzubrechen, empfehlen die Autoren explorative Technologie-Roadmaps, also in die Zukunft gerichtete Roadmaps, die die Entwicklung einer spezifischen Technologie bzw. eines bestimmten technologischen Feldes visualisieren. Für den betrieblichen Einsatz entwerfen sie ein Vorgehensmodell und erläutern dieses am Beispiel der Brennstoffzellen- und Fotovoltaik-Technologie. MÖHRLE schlägt eine Brücke zwischen der Theorie ... erfinderisches Problemdes erfinderischen Problemlösens und dem Technolo- lösen und gie-Roadmapping. Er entwirft ein TRIZ-basiertes Technologie-Roadmapping, indem die Kreativität im erfinderischen Problemlösen für Roadmaps unmittelbar nutzbar gemacht wird und direkt in den RoadmappingProzess einfließen kann (Kapitel 10). Dazu löst der Autor die umfassende Theorie in überschaubare Elemente auf und wählt die Entwicklungsmuster technischer Systeme als Erfolg versprechendes Element aus. Am Beispiel des Anwendungssystems „Bad der Zukunft” zeigt er das Zusammenspiel zwischen funktionaler Systemabstraktion und geleiteter Kreativität auf. In seinem zweiten Beitrag zu den Kernwerkzeugen ... Systematik des Technologie-Roadmapping erstellt MÖHRLE eine Übersicht über die Formen forschungsbezogener Technologie-Roadmaps (Kapitel 11). Dazu untersucht er

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Martin G. Möhrle und Ralf Isenmann

zunächst verschiedene Ausprägungen, die TechnologieRoadmaps zur unternehmens- und institutionenübergreifenden Vorbereitung von Forschungsanstrengungen annehmen können. Auf der Basis gut dokumentierter Technologie-Roadmaps entwirft er sodann eine Systematik mit charakteristischen Konzeptionen, die sich bspw. auf langfristige technische Verläufe, Delphi-Studien und Leitbilder stützen. Die Gemeinsamkeiten und Unterscheide, die in den unterschiedlichen Konzeptionen begründet sind, veranschaulicht der Autor durch eine Reihe aktueller Beispiele zu Technologie-Roadmaps. ... IKT-Assistenz und ISENMANN behandelt eine zentrale Neuerung, nämSoftware-Werkzeuge lich die Assistenz moderner Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) für das TechnologieRoadmapping (Kapitel 12). Er liefert eine aktuelle Übersicht über Software-Werkzeuge zur Unterstützung des Technologie-Roadmapping. Dazu systematisiert er Potenziale und Nutzen einer Softwareunterstützung. Sie ermöglicht zum einen über einzelne Abteilungen und Funktionsbereiche hinausgehend die Organisation des Technologie-Roadmapping, etwa wenn wichtige Lieferanten, enge Kooperationspartner und Schlüsselkunden als externe Stakeholder eingebunden oder verteilte Planungsbereiche synchronisiert werden sollen. Zum anderen können Software-Werkzeuge die Kernprozesse des Technologie-Roadmapping unterstützen, von der Erstellung, Visualisierung, Pflege und Aktualisierung der Technologie-Roadmaps bis zu deren Fortschreibung, Auswertung und Weiterverarbeitung.

Integration des Technologie-Roadmapping in umfassendere Management-Ansätze Die Kernwerkzeuge des Technologie-Roadmapping eröffnen zahlreiche Möglichkeiten, um das Technologie-Roadmapping in umfassendere Management-AnDritter Teil zur Integration: sätze einzubinden und methodisch mit anderen Instrumenten zu verknüpfen. Diese konzeptionelle und methodische Integration steht im Mittelpunkt des dritten Teils und umfasst fünf Beiträge (Bild 2-4):

Aufbau des Buches

VINKEMEIER geht der Frage nach, in welcher Weise sich die Ergebnisse des Technologie-Roadmapping zur operativen Steuerung von FuE- sowie Innovationseinheiten verwenden lassen. Dazu schlägt er die aus dem Roadmapping abgeleitete Balanced Innovation Card vor und ... Balanced Innovation Card illustriert sie anhand mehrerer Praxisbeispiele (Kapitel 14). Der Autor empfiehlt ein Zusammenspiel von Technologie-Roadmapping und Balanced Innovation Card, deren Kombination ein durchgängiges Gesamtkonzept zur Steuerung von Innovationen bildet, von der strategisch ausgerichteten Aufnahme und Bewertung schwacher Impulse am Markt über die mittelfristige Relevanzbetrachtung von Technologien für die betrachteten Unternehmen bis hin zur operativen Ressourcensteuerung im Bereich FuE. NIPPA und LABRIOLA betrachten das TechnologieRoadmapping als integrative Planungsmethode für ein situationsgerechtes Time-to-Market Management (Ka- ... Time-to-Market pitel 15). Sie nutzen dabei den phasenüberbrückenden Managment Charakter des Technologie-Roadmapping, um externeMarktanforderungen mit internen technologischen Entwicklungen zeitlich zu synchronisieren.

Gesamtkonzept zur langfristigen Steuerung von Innovationen

Roadmapping als integrative Planungsmethode Integration in umfassendere ManagementAnsätze

Innovation InnovationBusiness BusinessPlan PlanimimHause HauseSiemens Siemens

Technologie-Roadmapping zur Planung und Steuerung der betrieblichen FuE Integration der Technologieplanung in die Strategische Geschäftsfeldplanung mit Hilfe von Roadmaps

Bild 2-4: Aufbau von Teil III

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Martin G. Möhrle und Ralf Isenmann

Damit lässt sich das Innovationstiming verbessern, der Markteinführungszeitpunkt genauer bestimmen, und die Gefahr einer Beschleunigungsfalle verringert sich. Die Autoren entwerfen hierzu ein methodisch ausgefeiltes Vorgehensmodell zum Time-to-Market Management, dessen Herzstück das Technologie-Roadmapping bildet. Ihre konzeptionellen Überlegungen stützen sie durch aktuelle Befunde einer eigens durchgeführten Experten- und Unternehmensbefragung. ... Innovation Business Plan FARROKHZAD, KERN und FRITZHANNS beleuchten eine der Kernherausforderungen im betrieblichen Technologiemanagement, nämlich wie es gelingt, selbst schwache Marktsignale zu identifizieren, vage Kundenbedürfnisse zu erfassen, diffuse Wettbewerbssituationen richtig zu deuten und dennoch die richtigen Produkte rechtzeitig anzubieten, kurz Erfolg versprechende Innovationen zur richtigen Zeit zu initiieren. Als ein praktikables Instrument zur Planung von Innovationsprojekten stellen die Autoren einen sog. Innovation Business Plan vor (Kapitel 16). Ein solcher Innovation Business Plan wird bei Siemens eingesetzt und dort als portfolio-basiertes Roadmapping methodisch ausgeführt. LAUBE und ABELE nutzen das Technologie-Road... betriebliche FuE, mapping zur Planung und Steuerung der betrieblichen Forschung und Entwicklung (Kapitel 17). Hierzu entwickeln die Autoren zunächst einen modifizierten Ansatz zum Technologie-Roadmapping, der sich durch drei Merkmale auszeichnet: dynamische Visualisierung der Einführungszeitpunkte von Technologien, verbesserte Kommunikation zwischen Produktentwicklung und Produktion sowie durchgängige Unterstützung des Technologiemanagement von der Planung über die Steuerung bis hin zur Kontrolle. Zur Einführung ihrer konzeptionellen Weiterentwicklung empfehlen die Autoren ein praxisnahes Vorgehensmodell zum Technologie-Roadmapping in neun Schritten, das in mehreren Pilotprojekten mit Unternehmen erfolgreich erprobt wurde, u.a. bei Carl Zeiss und Voith Paper. SPECHT und BEHRENS widmen sich in ihrem zweiten ... Geschäftsfeldplanung Beitrag den Fragen, wie sich die Technologieplanung in die Strategische Geschäftsfeldplanung einbeziehen lässt, welche Hilfestellung dabei Technologie-Roadmaps bieten und welche organisatorischen Erfolgsfaktoren zu beachten sind (Kapitel 18). In Abgrenzung zu den gän-

Aufbau des Buches

gigen Methoden des Portfolio-Management und der Szenariotechnik verdeutlichen die Autoren die spezifischen Vorzüge des Roadmapping, wenn es für die Integration der Technologieplanung in die Geschäftsfeldplanung nutzbar gemacht wird. Entscheidend für den Erfolg, so die Autoren, sind dabei ein fachbereichsübergreifendes Vorgehen sowie eine abgestimmte Kommunikation, weniger die eigentliche Form der Ergebnisdarstellung.

Intensivierte Anbindung der Kundenperspektive an das Technologie-Roadmapping Neben der Verknüpfung in umfassende ManagementAnsätze liegt ein weiteres Potenzial des TechnologieRoadmapping darin, Marktanforderungen und Kundenbedürfnisse zusammenzuführen und somit das Wechselspiel zwischen technologischer Entwicklung und gesellschaftlichen Umfeldfaktoren abbilden zu können. Die intensivierte Anbindung der Kundenperspektive an das Technologie-Roadmapping bildet mit zwei Beiträgen den Schwerpunkt im vierten Teil (Bild 2-5). SCHWARZ und EWALDT skizzieren, wie mit Hilfe systemdynamischer Modellierung technologiebezogene Prognosen gewonnen werden können. Sie zeigen dies an der Simulation eines Diffusionsprozesses, bei dem infolge der jeweiligen, von den Autoren variierten Rahmenbedingungen eine langsamere oder schnellere Diffusion der betrachteten Technologie vorhergesagt werden konnte (Kapitel 20). Mit dem Beitrag vermitteln sie einen Überblick über Vorzüge und Grenzen systemdynamischer Modellierung zur Vorausschau technologischer Entwicklungen. Sie empfehlen die Modellierung u.a., um die Marktdurchdringung von Innovationen bei dynamischen Rahmenbedingungen abzuschätzen und damit einhergehend die Entwicklungszeiten von Technologien besser vorhersagen zu können. BAIER und KOHLER widmen sich der schwierigen Begriffsbildung bei neuen Angeboten. Sie greifen dazu ein Verfahren aus der Psychologie auf, das Repertory Grid, und zeigen seinen Einsatz im Umfeld des TechnologieRoadmapping (Kapitel 21). Die Autoren betrachten das Repertory-Grid-Konzept als interessante Alternative

Vierter Teil zur Kundenperspektive und Umsetzung:

... Systemdynamische Modellierung und

Repertory-Grid-Konzept

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Martin G. Möhrle und Ralf Isenmann

zur üblichen Vorgehensweise bei der Delphi-Methodik, bei der die expertenübergreifende Begriffsbildung oftmals Schwierigkeiten bereitet. Das Repertory-GridKonzept basiert gleichermaßen auf qualitativen und quantitativen Auswertungen und dient dem Roadmapping, um z.B. abstrakte, nur vage formulierte Kundenanforderungen zu erfassen, zu ordnen, untereinander abzugleichen und auf eine tragfähige terminologische Basis zu stellen. Die Autoren veranschaulichen das Vorgehen am Beispiel einer Pilotanwendung im Innovationsfeld mobiler Informations- und Kommunikationsdienste.

Anwendungsbeispiele für Technologie-Roadmapping Im fünften Teil schließlich werden die konzeptionellen Fünfter Teil mit und methodischen Überlegungen zum TechnologieAnwendungsbeispielen: Roadmapping in drei Anwendungsbeispielen plastisch wahrnehmbar (Bild 2-6). THOBEN und ESCHENBÄCHER geben einen Einblick in die internationale bzw. staatlich geförderte Forschungsplanung und vermitteln aktuelle Erkenntnisse zum Stellenwert des Technologie-Roadmapping in europäischen Verbundforschungsprojekten (Kapitel 23). Die Autoren berichten von den Erfahrungen, die sie als ... EU-Projekt COMPANION Koordinatoren im EU-geförderten RoadmappingProjekt COMPANION (Collaborative Commerce in Expanding Value Creating International Networks)

Über den Beitrag systemdynamischer Modellierung zur Abschätzung technologischer Evolution Intensivierte Anbindung der Kundenperspektive

Bild 2-5: Aufbau von Teil IV

Technikvorausschau mittels Repertory-GridVerfahren: Methodik und Praxisbeispiel

Aufbau des Buches

gesammelt haben. Die durchweg positiven Erfahrungen im Forschungsrahmenprogramm (FRP) belegen, dass sich Technologie-Roadmaps ausgezeichnet eignen, um zukünftige Handlungsschwerpunkte zu erkennen, aufzubauen und zielgerichtet zu gestalten. In der europäischen Forschungsplanung, so das Resümee, ist das Technologie-Roadmapping deshalb zum festen Bestandteil geworden. VINKEMEIER setzt die Reihe der Anwendungsbeispie- ... Luftfahrttechnik und le fort. In diesem Beitrag widmet er sich der Pflege und Aktualisierung der Technologie-Roadmaps (Kapitel 24). Denn nach einer – erfolgreichen – Ersteinführung ist es anschließend ebenso wichtig, dieses Instrument im Laufe der Zeit zu pflegen und Roadmaps auf einem möglichst aktuellen Stand zu halten. Ansonsten veralten sie und werden unbrauchbar. Wie viel Pflegeaufwand an Zeit und Ressourcen ist notwendig, und wie lässt sich eine Aktualisierung gestalten, so dass Technologie-Roadmaps permanent aussagekräftig sind und damit ihre dauerhafte Berechtigung behalten? Der Autor zeigt in einer Fallstudie aus der Luftfahrttechnik, wie Umfeldeinflüsse wahrgenommen werden und zur Aktualisierung in eine Technologie-Roadmap einfließen können. WEISS und STUHLMANN liefern ein Anwendungsbeispiel zum Technologie-Roadmapping in Softwareun- ... Softwarebranche ternehmen, dargestellt anhand der Fallstudie der Insiders

Technologie-Roadmapping in der staatlich geförderten Forschungsplanung

Anwendungsbeispiele für TechnologieRoadmapping

Aktualisierung von Technologie-Roadmaps – Eine Fallstudie aus der Luftfahrttechnik

Technologie-Roadmapping in Softwareunternehmen – Eine Fallstudie bei Insiders Technologies

Bild 2-6: Aufbau von Teil V

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Martin G. Möhrle und Ralf Isenmann

Technologies GmbH, einem Spezialsoftwarehaus zur intelligenten Posteingangsverarbeitung und Geschäftsprozessoptimierung (Kapitel 25). Die positiven Erfahrungen belegen die Praxistauglichkeit des TechnologieRoadmapping, das sich nicht nur für Großkonzerne eignet, sondern gerade auch für kleine und mittlere Unternehmen. Neben anderen Erfolgsfaktoren, die sich in der Betriebsroutine bewährt haben, empfehlen die Autoren, das Technologie-Roadmapping mit dem Stakeholder-Ansatz zu verknüpfen. Eine solche Verknüpfung verhilft dazu, selbst turbulente Umfeldbedingungen in der Softwarebranche abzufedern und letztlich zu einer stetigen Unternehmensentwicklung beizutragen. Zur Erholung der Leser gibt es zwischen den fünf Technologieszenarien als Pausen Teilen in den Kapiteln 7, 13, 19 und 22 eine kleine „Pause”. Es handelt sich dabei um eingestreute Technologieszenarien aus den 1980er und 1990er Jahren, die auf eine zeitliche Perspektive von 25 Jahren ausgerichtet sind (vgl. zu Zukunftsreisen MÜLLER-MERBACH 2000 sowie MÜLLER-MERBACH, MEYER, STIEF 1996 sowie MÜLLER-MERBACH, HARTMANN 1998 zu weiteren solcher Szenarien). Eine bemerkenswerte Eigenschaft haben die drei ausgewählten Reisen in die technologische Zukunft gemeinsam: Die Autoren, zum Zeitpunkt der Entstehung der Szenarien noch Studierende, sind heute im Top-Management bzw. in fachlich hervorgehobenen Positionen in der Computerbranche tätig, was zeigt, dass Technologie-Roadmapping (und die verwandte Szenarienform) gleichzeitig auch eine gute Vorbereitung für anspruchsvolle unternehmerische Aufgaben zu sein scheint.

Literatur MÜLLER-MERBACH, H.: Die Zukunft im Voraus erfahren, in: Innovationen – Bausteine des Erfolgs von morgen, hrsg. von E. Bruch, E.; Müller, J.; Wielowski, C.-D. Landsberg am Lech 2000, S. 247-270. MÜLLER-MERBACH, H.; HARTMANN, T. (HRSG.): Expeditionen in die Zukunft 2. 53 Zukunftsstudien. Aachen: Shaker 1998. MÜLLER-MERBACH, H.; MEYER, D.; STIEF, J. (HRSG.): Expeditionen in die Zukunft. 32 Zukunftsstudien. Aachen: Shaker 1996.

Teil I

Inhaltliche Orientierung und prozessuale Ausrichtung für das Technologie-Roadmapping

Technologie-Früherkennung in multinationalen Unternehmen

Inhaltliche Orientierung und prozessuale Ausrichtung

Methoden der Technologie-Früherkennung und Kriterien zu ihrer Auswahl

Methoden der Zukunftsforschung

Unternehmensstrategische Auswertung der DelphiBerichte

3 Technologie-Früherkennung in multinationalen Unternehmen: Ergebnisse einer empirischen Untersuchung Hans Dietmar Bürgel, Guido Reger und René Ackel-Zakour

Neue und zusammenwachsende Technologien werden zunehmend zum entscheidenden Erfolgsfaktor in einem durch Globalisierung und Internationalisierung charakterisierten Wettbewerb. Die Entstehung neuer und das Zusammenwachsen bestehender Technologien birgt Chancen und Risiken für Unternehmen insbesondere technologieintensiver Branchen. Die Fähigkeit von Unternehmen, frühzeitig solche Technologien identifizieren zu können, wird in Zukunft entscheidenden Einfluss auf deren Wettbewerbsfähigkeit haben. Eine Möglichkeit zur institutionalisierten Identifikation von „emerging technologies“ stellt die Technologie-Früherkennung (TFE) dar. Ziel dieser empirisch ausgerichteten Studie war die Ermittlung von Faktoren für die Gestaltung und Implementierung von TFE-Prozessen in international operierenden Unternehmen.

Bedarf an TechnologieFrüherkennung

Zielrichtung der Untersuchung Das Fraunhofer-Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung (ISI) in Karlsruhe und der Lehrstuhl für FuE-Management an der Universität Stuttgart haben gemeinsam ein internationales Forschungsprojekt über „Technologie-Früherkennung (TFE) in Unternehmen“ durchgeführt. Das Forschungsprojekt war empirisch ausgerichtet und hatte das Ziel, Faktoren für eine erfolgreiche Gestaltung und Implementierung von TFEProzessen in international tätigen Unternehmen zu ermitteln. Dazu wurden 21 ausgewählte Unternehmen untersucht. Acht Kernfragen standen im Vordergrund: • Wie lässt sich das Unternehmen treffend charakterisieren? • Welche Ziele werden mit TFE verfolgt?

Internationales Forschungsprojekt

21 Unternehmen Acht Kernfragen

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Hans Dietmar Bürgel, Guido Reger und René Ackel-Zakour

• Wie ist TFE organisatorisch verankert? • Wie wird der TFE-Prozess gestaltet? • Welche Informationsquellen werden für TFE herangezogen? • Welche Software-Tools werden zur Unterstützung von TFE eingesetzt? • Was sind die zentralen Schritte bei der Implementierung von TFE? • Was sind Nutzen und Erfolgsfaktoren bei der Durchführung von TFE? Mit den acht Kernfragen sollte die Zielrichtung des Forschungsprojektes präzisiert werden.

Untersuchte Unternehmen Verschiedene Sektoren

Verschiedene nationale Innovationssysteme

International tätig

Interviewpartner

Die zu untersuchenden Unternehmen sollten aus verschiedenen Sektoren stammen und damit unterschiedliche Kontexte reflektieren. Für das Forschungsprojekt wurden die drei Sektoren Telekommunikation/Netzbetreiber, Computer/Elektronik/Energie/Luftfahrt sowie Chemie/Pharma ausgewählt. Der Kontext der jeweiligen nationalen Innovationssysteme sollte berücksichtigt werden. Es sollten Unternehmen aus Deutschland, anderen europäischen Ländern, Japan und den USA vertreten sein. Ferner sollten die Unternehmen international tätig sein und über „good practices“ im Bereich TFE verfügen. Insgesamt wurden in 21 Unternehmen Gespräche geführt. Vierzehn der befragten Unternehmen sind dem Sektor Computer/Elektronik/Energie/Fahrzeuge bzw. Luftfahrt zuzuordnen. Der Sektor Telekommunikation/ Netzbetreiber ist durch vier und der Sektor Chemie/ Pharma durch drei Unternehmen vertreten. Sechs der untersuchten Unternehmen haben den Konzernsitz in Deutschland, acht im übrigen Europa, fünf in Japan und zwei in den USA. Als geeignete Interviewpartner in den untersuchten Unternehmen galten Leiter bzw. Verantwortliche für TFE im Konzern, Leiter für Technologieplanung/-strategie, ein „Kunde“ wie z. B. der Leiter eines FuE-/Technikzentrums oder der Konzernforschung, der Leiter der Technikentwicklung eines Geschäftsbereichs oder ein Mitglied eines Strategieausschusses. Die Gespräche wurden mit leitenden Personen geführt, die innerhalb des

Technologie-Früherkennung in multinationalen Unternehmen

Konzerns für TFE bzw. für FuE-/Technologiestrategie verantwortlich sind. Die Gespräche dauerten zwischen eineinhalb und vier Stunden und wurden je nach Interviewpartner auf Deutsch, Englisch oder Japanisch geführt.

Vergleichende Unternehmensanalyse der TFE in 21 Unternehmen Zur thematischen Einführung werden die Unternehmen zunächst hinsichtlich FuE-spezifischer Merkmale charakterisiert. Anschließend werden Bedeutung und Relevanz der TFE näher betrachtet: Es werden Zielsetzung, organisatorische Verankerung, Gestaltung des TFE-Prozesses, Informationsquellen, Software-Tools, Implementierung sowie Nutzen und Erfolgsfaktoren von TFE in den Unternehmen analysiert. Charakteristika der untersuchten Unternehmen Alle befragten Unternehmen bezeichnen ihr Wettbewerbsumfeld als sehr dynamisch. Insgesamt wurde in den Gesprächen bestätigt, dass der internationale Wettbewerb zugenommen hat und die Unternehmen kontinuierlich zu inkrementalen bzw. radikalen Innovationen zwingt. Jedoch müssen in den Geschäftsfeldern sowohl traditionelle „slow-cycle“-Geschäfte als auch neue „fast-cycle“-Geschäfte gleichermaßen betrieben werden. Offenbar liegen gerade hierin die besondere Schwierigkeit und Herausforderung für das Management. Das Budget für FuE der untersuchten Unternehmen liegt zwischen 200 Mio. und 8,9 Mrd. DM. Hinsichtlich der FuE-Intensität lassen sich grob drei Gruppen ausmachen: Unternehmen im Sektor Computer/Elektronik/Energie/Luftfahrt weisen eine relativ hohe FuE-Intensität auf. Sie liegt zwischen 10,3% und 5,6%. Unternehmen im Sektor Chemie/Pharma liegen mit Werten zwischen 7,7% und 4,2% im mittleren Bereich, während Unternehmen im Sektor Telekommunikation/Netzbetreiber eine relativ geringe FuE-Intensität aufweisen. Sie beträgt zwischen 4,7% und 0,6%. Ein wichtiges Auswahlkriterium für die Befragung ist die organisatorische Differenzierung von FuE. Trotz der genannten Größenunterschiede führen die unter-

Dynamisches Wettbewerbsumfeld

Budget und Intensität der FuE

Organisatorische Differenzierung

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Hans Dietmar Bürgel, Guido Reger und René Ackel-Zakour

Konzern- und Geschäftsbereichsebene

Internationalität

Japanische vs. westliche Unternehmen

suchten Unternehmen sowohl auf Konzernebene z. B. als Zentralforschung und Corporate Research als auch auf Divisions- bzw. Geschäftsbereichsebene z. B. in Form von Technik-/Entwicklungszentren und Technikabteilungen FuE durch. Auf Konzernebene wird i. d. R. langfristige, angewandte Forschung mit einem Zeithorizont von mehr als zweieinhalb Jahren betrieben. Auf Geschäftsbereichsebene hingegen ist die Technikentwicklung kurzfristiger angelegt. Der Zeithorizont liegt hier zwischen ein und zwei Jahren. Der Schwerpunkt der TFE liegt bei den untersuchten Unternehmen deutlich auf der Konzernebene. Der Anteil der Konzernforschung weicht von der in der Praxis genannten „Daumenregel“ ab (10% des FuE-Budgets für zentrale FuE). Er liegt je nach Unternehmen zwischen 6% und 30% des gesamten FuE-Budgets. Die internationale Dimension spielt für TFE eine erhebliche Rolle: Primär Unternehmen aus kleineren Ländern führen die Hälfte oder mehr ihrer FuE im Ausland durch. Bei Unternehmen vor allem aus mittelgroßen Ländern bewegt sich der FuE-Anteil im Ausland im Durchschnitt zwischen 10% und 30%. Insbesondere japanische Unternehmen sind hinsichtlich FuE sehr stammlandorientiert. Ein wesentlicher Unterschied zwischen japanischen und westlichen Unternehmen besteht zum einen in der ausgeprägten Stammlandorientierung der FuE. Zum anderen wird in japanischen Unternehmen die Konzernforschung stärker über eine Konzernumlage finanziert, so dass der Anteil der Auftragsforschung für die Geschäftsbereiche niedriger ist. Er liegt zwischen 10% und 30%. Diese Unterschiede spiegeln sich auch in anderen empirischen Studien wider (vgl. z. B. GERYBADZE, MEYER-KRAHMER, REGER 1997; ROBERTS 1995a; 1995b; REGER 1997). Zielsetzungen von TFE in den untersuchten Unternehmen

Begriffliche Grundlage

Für die Analyse der Zielsetzung von TFE in den untersuchten Unternehmen wird eine gemeinsame begriffliche Grundlage gelegt. Auf dieser Basis wird dann – abhängig vom Zeithorizont und der organisatorischen Verankerung – zwischen verschiedenen Geltungs- und Beobachtungsbereichen von TFE differenziert.

Technologie-Früherkennung in multinationalen Unternehmen

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Verständnis und Rahmen der TFE Für TFE existiert in den untersuchten Unternehmen keine einheitliche Bezeichnung. Begriffe wie Technology Monitoring, Technology Watch, Technologie-Trenderkennung oder Technology Foresight werden synonym verwendet. Im Sinne einer Summenformel wird darunter all das subsumiert, was in der Literatur mit Technologie-Analyse, Technology Monitoring, Technology Scanning und Technologie-Prognose zusammengefasst wird. Auch wenn TFE unterschiedlich verstanden und in unterschiedlicher Intensität betrieben wird, waren sich die untersuchten Unternehmen über die Notwendigkeit der Früherkennung einig. Übereinstimmend ist TFE in den Unternehmen auf drei Ziele gerichtet: • Ausweitung der gegenwärtigen Geschäfte durch technologische Verbesserungen, • Generierung von neuem technologischen Wissen zur Entwicklung neuer Geschäftsfelder, • Identifikation von technologischen Diskontinuitäten und globalen Veränderungen, um nicht durch neue Paradigmen oder Wettbewerber überrannt zu werden. Um diese Ziele zu erreichen, werden acht Kernelemente der TFE genannt: • Identifikation und Bestimmung der wettbewerbsrelevanten Technologiebereiche für das Unternehmen, Diagnose und Bewertung der eigenen Technologiekompetenz, • intensive Beobachtung von Wettbewerbern, wissenschaftlichen und industriellen FuE-Aktivitäten, • Abschätzung der zukünftigen Entwicklung von Wissenschaft und Technologie, • weltweite Suche nach neuen Technologietrends, die in den bisherigen Bereichen des Unternehmens liegen, • ungezielte Suche nach für das Unternehmen „exotischen Dingen“ und Identifizieren von neuen „weißen Feldern“, • Identifikation von noch nicht allgemein wahrnehmbaren „schwachen Signalen“, • Abschätzung von Risiken und Folgen des Einsatzes neuer Technologien („Risikoreduzierung“),

Keine einheitliche Bezeichnung

Notwendigkeit von TFE wird erkannt

Drei Ziele

Acht Kernelemente

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Hans Dietmar Bürgel, Guido Reger und René Ackel-Zakour

• Integration der durch die TFE gewonnenen Informationen in das konzernweite strategische FuE-Management. In den Unternehmen wird die Notwendigkeit betont, TFE in die FuE-Strategie sowie in die strategische Planung einzubeziehen. Geltungs- und Beobachtungsbereiche der TFE Zeithorizont

Internationale Ausrichtung

Beobachtungsbereiche

Bei der Bestimmung des zeitlichen Horizonts ist zu unterscheiden, ob TFE auf der Ebene des Konzerns oder der Divisionen bzw. Geschäftsbereiche durchgeführt wird. Für die auf Geschäftsbereiche zugeordnete TFE wird ein Zeithorizont zwischen ein und drei Jahren veranschlagt, für die TFE auf Konzernebene hingegen ist der Zeithorizont strategisch auf drei bis 30 Jahre ausgerichtet. Die Mehrzahl der Nennungen liegt im Zeithorizont zwischen fünf und acht Jahren für die zeitliche Ausrichtung der TFE. Unternehmen mit einem Zeithorizont von bis zu 20 Jahren sind in Wettbewerbsfeldern mit einem längeren Produkt- oder Technologielebenszyklus tätig wie z. B. in der Pharmazeutik, Energieversorgung oder Energieerzeugung. Der Zeithorizont von TFE wird offenbar von der jeweils spezifischen Markt- bzw. Technologiedynamik beeinflusst und stimmt in etwa mit dem Zeithorizont der strategischen Planung überein. In den befragten Unternehmen ist TFE international ausgerichtet. Diese internationale Ausrichtung ist jedoch sehr unterschiedlich ausgestaltet und hängt insgesamt von der Internationalisierungsstrategie und der Verteilung von FuE-Einrichtungen im Ausland ab. Im Mittelpunkt der TFE stehen Technologietrends und die Nutzung von Technologie für verbesserte bzw. neue Prozesse, Produkte, Anwendungen oder Dienstleistungen. Ökonomische, ökologische und sozio-kulturelle Aspekte sind auf allgemeiner Ebene nachrangig und spielen dann eine Rolle, wenn es um konkrete Anwendungen geht. Technikfolgenabschätzung im Sinne einer systematischen Analyse und Bewertung von Wirkungen und Risiken einer Technologie wird nur von wenigen Unternehmen durchgeführt. So spielen z. B. Umweltaspekte oder Sustainable Development in den Bereichen der Chemie, Energie und Luftfahrt oder das Informations- und Kommunikationsverhalten im Bereich von „integrated services“ eine größere Rolle für

Technologie-Früherkennung in multinationalen Unternehmen

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das Geschäftsfeld und somit für TFE. Generell werden ökonomische, ökologische und sozio-kulturelle Aspekte um so mehr in TFE einbezogen, je stärker diese Dimensionen Anforderungen an die Technikentwicklung und -gestaltung stellen. Organisatorische Verankerung von TFE Im folgenden Abschnitt wird die organisatorische Verankerung von TFE detaillierter untersucht. Dabei wird zwischen drei Ebenen unterschieden: TFE auf Konzernebene, auf Geschäftsbereichsebene und in virtuellen Strukturen (Bild 3-1, obere Hälfte). Ergänzend werden externe Netzwerke zur TFE sowie die organisatorische Gestaltung internationaler TFE betrachtet.

Drei Ebenen: Konzern, Geschäftsbereich, virtuelle Strukturen

TFE in Unternehmen In den untersuchten Unternehmen ist TFE intern auf drei verschiedenen organisatorischen Ebenen verankert. Auf Konzernebene wird TFE vor allem durch Konzernforschung durchgeführt. TFE-Aktivitäten sind Bestandteil der alltäglichen Arbeit der Forscher in den zentralen Forschungslabors. Die Forscher bilden den Kern der TFE auf Konzernebene und bringen ihre Informationen unmittelbar in neue Projektideen ein. Früherkennung richtet sich stark auf neueste Forschungsergebnisse, Technologie und wissenschaftliche Disziplinen aus. Hier herrscht langfristiges und strategisches Denken vor. Daneben verfügen einige der befragten Unternehmen über spezielle Stabsstellen z. B. als Technology Assessment und Technology Watch, die sich ausschließlich der TFE auf Konzernebene widmen. Diese Stabsstellen sind ebenfalls in der Administration der Konzernforschung angesiedelt. Sie berichten direkt an die Forschungsleitung bzw. an den Vorstand Technik oder an kooperierende Geschäftsbereiche. Ihre Aufgaben umfassen sowohl die Durchführung eigener TFEProjekte als auch die Koordination und Pflege des TFEProzesses. Auf der Ebene von Divisionen und Geschäftsbereichen wird TFE in weit geringerem Umfang durchgeführt. Hier ist TFE deutlich kurzfristiger orientiert und wird weitgehend vom Tagesgeschäft bestimmt. Im Wesentlichen geht es um das Erkennen neuer Kunden und Märkte sowie das Benchmarking von Wettbewerbern. Im eigentlichen Sinne handelt es sich auf der Ebene der

Auf Konzernebene langfristiges und strategisches Vorgehen

Auf Geschäftsbereichsebene kurzfristige Orientierung

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Hans Dietmar Bürgel, Guido Reger und René Ackel-Zakour

Virtuelle Strukturen führen zu besserer Kommunikation

Geschäftsbereiche eher um TFE im Sinne einer Umsetzung der aus FuE gewonnenen Ergebnisse in konkrete Produkte oder Verfahren. Die Verankerung von TFE auf Konzernebene und in Divisionen sowie Geschäftsbereichen wird von sog. „lateralen“ oder auch „virtuellen“ Strukturen (vgl. GALBRAITH 1994; MÜLLER 1995; REGER 1997) überlagert. In den untersuchten Unternehmen sind diese virtuellen Strukturen z. B. als Core Technologies, Netzwerke von Technologie-Informanten, Task Forces und Virtual Future Technology Center ausgeprägt. Durch die virtuellen Strukturen soll die direkte Kommunikation quer zu Hierarchien und Funktionen zwischen den Akteuren in der TFE hergestellt und verbessert werden. Die Vorteile dieser Organisationsformen liegen insbesondere in der hohen Flexibilität, der zeitlichen Beschränkung, der hohen Eigenverantwortung und in der reibungsfreieren Kooperation. Externe Netzwerke zur TFE

Unternehmensexterne formale und informelle Netzwerke

Externe Dienstleister

Die interne organisatorische Verankerung von TFE ist durch externe Maßnahmen ergänzt. Neben den drei unternehmensinternen Ebenen ist die Bildung externer Netzwerke wichtig. Diese Netzwerke können formaler oder informeller Art sein. Nach den Untersuchungsergebnissen ergeben sich folgende sechs Elemente (Bild 3-1, untere Hälfte): Als Akteure in einem externen Netzwerk zur TFE eignen sich externe Experten, die mit dem Unternehmen seit langem verbunden und vertraut sind. Günstig für den Aufbau externer Netzwerke erscheint weiterhin, Berufsverbände, Fachgemeinschaften, Standardisierungskomitees und die „scientific communities“ aktiv zu beteiligen. Ferner begünstigt den Aufbau die Teilnahme an öffentlich geförderten Forschungsprogrammen auf nationaler und europäischer Ebene. Kooperationen mit Universitäten, Hochschulen und öffentlichen FuE-Instituten fördern ebenso den Aufbau von Netzwerken wie die Beteiligung an VentureCapital-Fonds und an High-Tech-Gründerfirmen. Schließlich lassen sich gemeinsame Entwicklungen mit Kunden als sog. „co-development“ wie auch intensive Gespräche mit Kunden als Informationsquelle nutzen. Eine Übertragung von TFE auf externe Dienstleister wird von den untersuchten Unternehmen nur in Ausnahmefällen als geeignet angesehen. Externe Aufträge

Technologie-Früherkennung in multinationalen Unternehmen BOARD OF MANAGEMENT Exec. Vice President Research/Technology

CORPORATE LEVEL CORPORATE RESEARCH Senior Managing Director R&D Planning Office Technology Foresight Office Research Lab (Home) Researcher Research Lab (Home) Researcher Research Lab (Abroad) Researcher

Exec. Vice President

VIRTUAL FORMS Core Technology Areas/ Research Programmes Core Technology Responsibles/ Technology Analysts Network of Technology Informers Task Forces Virtual Future Technology Center Strategic Innovation Projects/Foresight Projects Future Workshops/Szenarios

BUSINESS LEVEL Technology Foresight Office DIVISION A

Technology Center Researcher, Developer

Business Group A Developer, Engineers

EXTERNAL NETWORKS Circle of Familiar Experts - Professional Associations, Standardisation Committees, Scientific Communities - Publicly Funded R&D Projects - R&D Cooperation with Universities, R&D Institutes - Investment in Venture Capital Funds/ Start ups - Co-development with Customers d Customers as Information Source

Bild 3-1: Organisatorische Verankerung von TFE

werden in Einzelfällen vergeben, wenn es sich z. B. um die Informationssuche bei sehr spezifischen Fragestellungen dreht oder einzelne Studien benötigt werden, wobei allerdings die Identifikation und Bewertung der Themen innerhalb des Unternehmens erfolgen sollte. Organisatorische Gestaltung einer internationalen TFE Die organisatorische Gestaltung der international durchgeführten TFE differiert. Akzentuierend lassen sich vier Formen unterscheiden (Bild 3-2): • Außenbetrachtung: In Unternehmen mit geringem FuE-Internationalisierungsgrad wird die internationale TFE überwiegend vom Heimatland aus durchgeführt. Das Ausland wird von außen betrachtet, und Informationen werden durch Kontakte, Reisen und Berichte gesammelt. • Horchposten: In den für das Unternehmen wichtigsten Regionen werden sog. „listening posts“ (Horchposten) von der Konzernforschung eingerichtet. Die Anzahl der Mitarbeiter in diesen Horchposten liegt zwischen fünf und fünfzehn. Ihre Aufgabe besteht in

Vier Formen internationaler TFE: ... Außenbetrachtung,

... Horchposten,

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Hans Dietmar Bürgel, Guido Reger und René Ackel-Zakour

... Technologiebeobachter und

... ausländische Forschungszentren

Forschungszentren in den wichtigsten Regionen

der Berichterstattung an die Leitung der Konzernforschung. TFE repräsentiert hier eine von weiteren Aufgaben. • Technologiebeobachter im Ausland: Unternehmen mit speziellen Stellen für TFE haben oftmals Technologiebeobachter in den wichtigsten Regionen. Diese suchen und sammeln Informationen, werden ggf. von externen Beratern unterstützt und berichten der für TFE zuständigen Stelle in der Konzernforschung im Heimatland. • Ausländische Forschungszentren: Die meisten der untersuchten Unternehmen verfügen über zumindest ein einzelnes Forschungszentrum im Ausland. TFE gehört hier zum Tagesgeschäft der Forscher. Die Informationen werden informell mit Forschern anderer Zentrallabors ausgetauscht oder formal an die Konzernforschung im Heimatland weitergegeben. Einige der Unternehmen verfügen über ein globales Netzwerk von FuE-Kompetenzzentren. TFE ist hier ebenfalls in das Tagesgeschäft der Forscher im Ausland integriert. Durch die Verbindung der Kompetenzzentren mit der Forschungsstrategie wird TFE global in das strategische FuE-Management integriert. Die größten Vorteile dürften sich für TFE dann ergeben, wenn sie international durch Forschungszentren in den wichtigsten Regionen im Ausland durchgeführt wird: „Schwache Signale“ können am besten vor Ort aufgegriffen werden. Um an informelle Informationen sowie Hintergrund- und Erfahrungswissen zu gelangen, bedarf es intensiver Kontakte, die langjährig aufgebaut und

Außenbetrachtung

Horchposten

Organisatorische

Gestaltung Technologiebeobachter

Forschungs-

zentren

Bild 3-2: Vier Formen organisatorischer Gestaltung einer internationalen TFE

Technologie-Früherkennung in multinationalen Unternehmen

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gepflegt werden müssen. Informanten und „listening posts“ müssen sich notgedrungen auf spezifische, eher formale Informationsquellen beschränken. Gestaltung des TFE-Prozesses An die organisatorische Verankerung knüpft die Gestaltung des TFE-Prozesses an. Diese wird in fünffacher Hinsicht behandelt: Zunächst wird TFE in Prozessschritte gegliedert. Anschließend werden charakteristische Phasen abgegrenzt und Aufgabenträger des TFEProzesses zugeordnet. Es folgen eine Zusammenstellung von Methoden und Instrumenten für TFE sowie eine Beschreibung konkreter Ergebnisse und Adressaten der Prozessphasen. Ferner werden Schnittstellen des TFE-Prozesses zu anderen FuE-Prozessen identifiziert.

Fünf Gestaltungsbereiche

Prozessschritte der TFE und Formulierung des Informationsbedarfs Die untersuchten Unternehmen lassen sich hinsichtlich des TFE-Prozesses in zwei Gruppen unterscheiden: Bei der einen Gruppe, die etwa zehn der untersuchten Unternehmen umfasst, ist TFE nicht als formalisierter Prozess abgebildet. TFE-Aktivitäten seien an sich unstrukturiert und nicht linear. Ein formalisierter Prozess zu TFE sei deshalb nicht möglich. In einer anderen Gruppe repräsentiert TFE einen Teilprozess des Projektmanagement und des strategischen FuE-Management. TFE repräsentiere selbst keinen eigenständigen Prozess, sei nicht formalisiert, sondern durch den Ablauf des Forschungsmanagement strukturiert und darin integriert, besonders bei den Unternehmen, die über eine spezialisierte TFE-Stelle verfügen. In den untersuchten Unternehmen werden übereinstimmend die Prozessphasen der Identifikation, Filterung, Datenaufbereitung und -bewertung der TFE zugeordnet. Ob alle diese Phasen durchlaufen werden, hängt wesentlich vom betrachteten Projekt und der zugrunde liegenden Aufgabe ab. Nicht jede TFE-Aktivität muss notwendigerweise in ein neues Forschungs- oder Innovationsprojekt münden. In einigen Unternehmen wurde angeregt, die Formulierung des Informationsbedarfs als eine eigene Prozessphase zu bezeichnen, etwa unter der Leitfrage „Wie lautet die Fragestellung?“ Dadurch könne schon von Be-

Prozess: formalisiert vs. nicht formalisiert

Prozessphasen

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Hans Dietmar Bürgel, Guido Reger und René Ackel-Zakour

„inside-out“ und „outside-in“

ginn an entschieden werden, ob für die Suche bzw. Identifikation neuer Trends ein bestimmter Beobachtungsbereich zunächst abgegrenzt wird („inside-out“Perspektive) oder ob mit einer uneingeschränkten, breiten Ausrichtung der Suche begonnen wird („outsidein“-Perspektive). Bei den untersuchten Unternehmen werden für TFE beide Perspektiven genutzt, wobei die „inside-out“-Perspektive dominiert, zumal eine breite, ungerichtete Suche sehr zeitaufwändig sei und zu einem „information-overflow“ führen könne. Phasen und Aufgabenträger des TFE-Prozesses

Sechs Phasen

Schnittstelle zur strate gischen FuE-Planung

Den Hinweisen aus den Unternehmensgesprächen und der Literatur folgend kann TFE aus prozessualer Sicht in sechs Phasen eingeteilt werden (Bild 3-3): • Formulierung des Informationsbedarfs, • Auswahl von Informationsquellen und Methoden bzw. Instrumenten, • Sammlung der Daten, • Filterung, Analyse und Interpretation der Daten bzw. Informationen, • Entscheidungsvorbereitung, • Bewertung und Entscheidung über Projekt- und Programmstart bzw. Finanzierung. Die Entscheidungsvorbereitung sowie die Bewertung und Entscheidung stellen die Schnittstelle zur strategischen FuE-Planung dar und überlappen diese. Übereinstimmend wird die eigentliche Durchführung nicht mehr dem TFE-Prozess zugerechnet.

1. Formulierung des Informationsbedarfs

2. Informationsquellen/ Methodenwahl

6. Bewertung und

3. Datensammlung

Entscheidung 5. Entscheidungsvorbereitung Bild 3-3: Sechs Phasen der TFE

4. Filterung, Analyse, Interpretation

Technologie-Früherkennung in multinationalen Unternehmen

Die Zuordnung von Aufgabenträgern auf die einzelnen Aufgaben im TFE-Prozess erfordert eine Differenzierung hinsichtlich der organisatorischen Ebenen. Betrachtet man nur die wichtigste Ebene, und zwar die Konzernebene, so erfolgt TFE insbesondere (i) auf der Ebene der einzelnen Forscher, (ii) auf der Ebene der TFE-Stabstelle mit einem Netzwerk von Informanten sowie (iii) der Ebene der virtuellen Organisationsformen. Die Formulierung des Informationsbedarfs kann sowohl bottom-up vom einzelnen Forscher, „technology informer“ oder einer Task Force bzw. aus einem Workshop heraus angestoßen werden, aber auch durch die Top-down-Initiative des Vorstands Technik, die FuEPlanung, die Forschungs- oder Technologie-StrategieKomitees bzw. deren Mitglieder oder der einzelnen Geschäftsbereiche. Die Suche und Identifikation neuer Trends, die Auswahl der Informationsquellen und der Methoden bzw. Instrumente sowie die Sammlung der Daten bzw. Informationen leisten i.d.R. der einzelne Forscher, die Informanten oder die virtuellen Organisationsformen. Die Filterung, Analyse und Interpretation der gesammelten Daten und Informationen ist in den untersuchten Unternehmen ein i. d. R. stark interaktiver und diskursiver Prozess. Die Diskussionen finden in den Projektteams oder Forschungsgruppen statt, und es werden jeweils Forschungsprogramm-Manager oder Geschäftsbereiche hinzugezogen. Die Filterung, Analyse und Interpretation führt je nach organisatorischer Ebene zu unterschiedlichen Teilergebnissen: • TFE auf der Ebene der einzelnen Forscher der Konzernforschung führt zu einem Input in neue Projektideen und -vorschläge. Dies können sowohl Auftragsprojekte für Geschäftsbereiche als auch Forschungsprojekte sein, die über eine Konzernumlage finanziert werden. Im Zuge dessen können sich auch bestehende Forschungsprogramme verändern. Entscheidungen durch das Forscherteam, die Forschungsgruppe, die Leiter der Forschungslabors oder die FuE-Planung werden vorbereitet. • TFE durch ein Netzwerk von Informanten mit TFEStabsstelle sowie die virtuellen Organisationsformen haben hinsichtlich ihrer Teilergebnisse andere Schwer-

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Zuordnung von Aufgabenträgern

Informationsbedarf: bottom-up oder top-down

Informationsquellen, Methoden und Instrumente

Filterung, Analyse, Interpretation

Unterschiedliche Teilergebnisse

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Hans Dietmar Bürgel, Guido Reger und René Ackel-Zakour

Neue Innovationsfelder und Entscheidungsunterstützung

punkte: Im Kern befinden sich die Teilergebnisse meist auf Programmebene und dienen als Input für die Generierung neuer Forschungsprogramme oder die Anpassung bestehender Programme. Die Ermittlung „weißer Felder“ führt häufig zur Generierung neuer Innovationsfelder und strategischer Innovationsprojekte auf der Ebene des Konzerns und der Geschäftsbereiche. Die Vorbereitung zur Entscheidungsfindung wird hauptsächlich durch die FuE-Planung oder die TFE-Stabsstelle durchgeführt. Insgesamt bilden die Entscheidungsvorbereitung und Bewertung bzw. Finanzierungsentscheidung die Phasen, die in den untersuchten Unternehmen am stärksten strukturiert und formalisiert sind. Dies hängt damit zusammen, dass diese Phasen weit in das strategische FuE-Management hineinreichen. Die anschließende Durchführung eines Projekts oder Forschungsprogramms wird dem TFE-Prozess nicht hinzugerechnet. Methoden und Instrumente der TFE

Interaktion steht im Mittelpunkt

Keine Systematik

In den untersuchten Unternehmen wird eine Vielzahl von Methoden und Instrumenten zur TFE eingesetzt (Übersicht 3-1). Am weitesten verbreitet sind Patentbzw. Publikationsanalysen, Markt- bzw. Wettbewerbsanalysen, Szenario- bzw. Kreativitätstechniken, Competitive Intelligence und Technologie-Roadmaps. Es überwiegen deutlich Methoden und Instrumente, die auf Interaktion zwischen verschiedenen Akteuren basieren. Bei den quantitativ ausgerichteten Instrumenten überwiegen wiederum einfache Instrumente. Methoden mit einem hohen Anteil an Gesprächen mit internen oder externen Experten oder dem „Herauskitzeln“ von Ideen in Diskussionen oder Workshops haben eine hohe Bedeutung. Zudem werden Methoden eingesetzt, die sich nicht nur für die Informationssuche, sondern auch für eine „plakative“ Darstellung eignen. Die Methoden und Instrumente werden in den meisten der untersuchten Unternehmen nicht systematisch, sondern von Fall zu Fall eingesetzt. Zumeist entscheiden die Beteiligten alleine. Einige der Unternehmen verfügen über einen Satz verschiedener Methoden und Instrumente, die aufeinander abgestimmt sind. Aus methodischer Sicht ergeben sich ein stärker routiniertes Vorgehen und eine gewisse Methodensicherheit.

Technologie-Früherkennung in multinationalen Unternehmen

Übersicht 3-1: Methoden und Instrumente für TFE • • • • • • • • • • • • • • • • •

Patentanalysen (oft in Abteilung „Information/Dokumentation“) Publikationsanalysen Marktanalysen, Trendstudien und Extrapolation Wettbewerbs-/Benchmarking-Analysen (oft in eigener Abteilung) Competitive Intelligence systematische Kunden- und Kunden-Kunden-Befragungen „intelligente“ Kostenanalyse Co-Word-/Co-Heading-Analyse (oft in der Abteilung „Information/ Dokumentation“) Risikoanalyse Competence Gap Analysis Internet-Such-System Technologielandkarten eigene abgegrenzte Delphi-Befragungen Relevanzbaum-Analyse Szenariotechniken (z. B. „Zukunfts-Labors“, „ZukunftsWorkshops“) Technologie-/Produkt-Roadmaps Kreativitätstechniken (z. B. Brainstorming, Metaplan)

Teilergebnisse und Adressaten der Prozessphasen Auf der Basis der geführten Interviews lassen sich einzelne Teilergebnisse den jeweiligen Prozessphasen nicht zuordnen. Hierin spiegelt sich sicherlich auch die teilweise Unstrukturiertheit des TFE-Prozesses in den meisten Unternehmen wider. Die Teilergebnisse reichen von kurzen E-Mails bis hin zum Input in TechnologieRoadmaps, Projektvorschläge oder neue Forschungsprogramme (Übersicht 3-2). Kurzberichte an einzelne Adressaten oder ein Netzwerk von Adressaten überwiegen. Lange Berichte werden mehr und mehr vermieden, da diese kaum genutzt werden. Hinsichtlich der Informationsströme existieren beide Richtungen, allerdings überwiegt eindeutig die Bottom-Up-Richtung aufgrund der starken Personenorientierung im TFE-Prozess. Informationen werden insbesondere durch den einzelnen Forscher und Mitarbeiter gesucht bzw. identifiziert und später auf einer höheren

Zuordnung von Teilergebnissen zu Prozessphasen nicht möglich

Informationsströme überwiegend bottom-up

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Hans Dietmar Bürgel, Guido Reger und René Ackel-Zakour

Übersicht 3-2: (Teil-)Ergebnisse der TFE in den untersuchten Unternehmen • E-Mails, Short Cuts oder Kurzberichte per Intranet an interessierte Adressaten und zum „idea sharing“ • Trends, Daten oder Informationen, die in Datenbanken gespeichert werden • Analysen, Zukunftsstudien und Reports als Grundlage zur Entscheidungsfindung • Unterstützung beim Einsatz von Methoden und Instrumenten • Zukunfts-Workshops, Szenarien • Verbesserung des Kommunikationsflusses • Technologie-Roadmaps und Mehr-Produkt-GenerationenPlanung • Input für FuE-Projektvorschläge (contract/company research) • Input für Veränderung oder neue Forschungsprogramme • Identifikation von „weißen Feldern“ und Diskontinuitäten • „Key action plans“ für Geschäftsbereiche • Initiierung übergreifender Innovationsprojekte

Adressaten auf den Organisationsebenen

Hierarchieebene verteilt. Die Formulierung des Informationsbedarfs und Suchaufträge werden jedoch ebenso durch die Top-Down-Initiativen des Vorstands, der Strategieplanung, eines Strategiekomitees oder durch Geschäftsbereiche initiiert. Bei den Adressaten der TFE wird zwischen organisatorischen Ebenen unterschieden: • Auf Konzernebene sind im Grunde die Personen und Institutionen als Adressaten der TFE anzusehen, die in der Bewertung und Entscheidung die Aufgabenträger darstellen wie z. B. Forschungsprogramm-Manager, Vorstand Technik bzw. Chief Technology Officer oder Strategiekomitees. • Auf der Ebene des Informanten-Netzwerkes lassen sich generell zwei unterschiedliche Ausrichtungen in den befragten Unternehmen ausmachen: Nach der ersten Ausrichtung ist die TFE-Stabsstelle stark auf die Information der Leitung der Konzernforschung bzw. des Vorstands Technik ausgerichtet, welche die „primären“ Kunden darstellen. Die zweite Ausrichtung orientiert sich stärker an den Geschäftsberei-

Technologie-Früherkennung in multinationalen Unternehmen

chen, wobei für einzelne Geschäftsbereiche oder bereichsübergreifend Aktionspläne erarbeitet und Innovationsprojekte initiiert werden sollen. TFE zielt hierbei darauf ab, einen „key action plan“ auf der Grundlage einer Analyse zu entwickeln, der anschließend von den Geschäftsbereichen umgesetzt wird. Die Ergebnisse des TFE-Prozesses werden i.d.R. den genannten Adressaten und den am Prozess Beteiligten zur Verfügung gestellt. In den meisten Unternehmen wird hier nach der Regel „need to know“ verfahren. Alle anderen Interessierten können Ergebnisse auf Anfrage erhalten. Der Zugriff auf Datenbanken wird über Sicherheits-Tools und Passwort geregelt. In allen untersuchten Unternehmen werden die TFE-Ergebnisse ausschließlich internen Stellen zur Verfügung gestellt. Kunden und Zulieferer werden in den TFE-Prozess i. d. R. lediglich als Informationsquelle einbezogen. In wenigen Fällen findet aber eine gemeinsame TFE im Rahmen einer gemeinsamen Entwicklung als sog. „codevelopment“ statt, wobei bevorzugt führende Kunden einbezogen werden.

Ergebnisverteilung

Kunden und Zulieferer

Schnittstellen zu anderen Prozessen In den untersuchten Unternehmen ist TFE ein Bestandteil des strategischen FuE-Management und entsprechend darin integriert. Je nach unternehmensspezifischer Ausrichtung und Gestaltung wird dieses als Core Technology Management, Capability Management, Global Development System oder Integriertes FuE-Management bezeichnet. Im strategischen FuE-Management ist auch die Abstimmung von Konzern- bzw. Geschäftsfeldplanung und FuE- bzw. Technologiestrategie enthalten. Die starke Integration der TFE in das strategische FuE-Management spricht dafür, dass die Unternehmen TFE stark unter ergebnisorientierten Gesichtspunkten betreiben. Bei einer Integration von TFE in das FuE-Management entfällt eine spezielle Ausgestaltung des Schnittstellenmanagement. Voraussetzung für die Überbrückung ist allerdings eine gute „face-to-face“-Kommunikation. Der Einfluss der Ergebnisse der TFE auf die Technologiestrategie wird von der Mehrzahl der Unternehmen als mittel bis groß eingeschätzt. Es werden ein direkter Nutzen und eine Notwendigkeit der TFE zur Strategieformulierung gesehen. TFE-Ergebnisse fließen unmit-

TFE als Bestandteil des strategischen FuEManagement

Einfluss auf die Technologiestrategie:

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Hans Dietmar Bürgel, Guido Reger und René Ackel-Zakour

... je nach organisatorischer Ebene unterschiedlich

telbar in die 6-Monats- und in die 3-Jahres-Forschungsplanung ein. Dies betrifft sowohl die Ausrichtung der Planung mit den Geschäftsbereichen (contract research) als auch die durch Konzernumlage finanzierten Forschungsprogramme (company research). TFE wird als Grundlage für neue Forschungsfelder begriffen, sie kann zu neuen Forschungsprogrammen und strategischen Innovationsprojekten führen. Bei der Beurteilung des Einflusses der TFE auf die Technologiestrategie muss allerdings zwischen den organisatorischen Ebenen unterschieden werden. Offenbar wird der Einfluss als größer bewertet, wenn es sich um TFE auf Konzernebene im Rahmen des kontinuierlichen FuE-Prozesses handelt. Bei TFE-Stellen wird der Einfluss eher geringer eingeschätzt. Gelingt der TFE-Stabsstelle, Diskontinuitäten zu prognostizieren, so wächst der Einfluss allerdings erheblich. Informationsquellen für TFE

Fünf neuartige Informationsquellen

Für die TFE wird eine Reihe von verschiedenen Informationsquellen herangezogen. Neben den im Interviewleitfaden genannten Quellen werden insgesamt fünf neuartige Informationsquellen genutzt (Bild 3-4): • In einem Unternehmen wird ein intensives JobRotations-System zwischen der Konzernforschung und den Geschäftsbereichen als wichtige Informationsquelle für TFE und zur gleichzeitigen Verbindung zwischen Forschung und Geschäftsbereichen genutzt: Forscher halten sich drei bis zwölf Monate in einem Geschäftsbereich auf und kennen dann konkrete Problemlagen, um Auftragsprojekte zu generieren. • Ein japanisches Unternehmen wertet systematisch Kundenreklamationen aus, um TFE zu betreiben. • Insbesondere japanische, aber auch einige deutsche Unternehmen werten Delphi-Studien des NISTEP und des ISI aus. Darüber hinaus nutzen japanische Unternehmen systematisch die Analysen von externen „think tanks“. • Eine besondere Rolle spielen Netzwerke aus Experten, die dem Unternehmen besonders verbunden sind, und sog. „hot-tops“-Treffen, auf denen die wenigen Experten eines weltweit neuen Gebiets und möglichst das interessierte Unternehmen teilnehmen.

Technologie-Früherkennung in multinationalen Unternehmen

Förderprogramme Patent- und Publikationsanalyse Internet und Intranet

Job-RotationsSystem

Informationsquellen für TFE

Venture-CapitalMarkt

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Kundenreklamation DelphiStudien

ExpertenNetzwerke

Bild 3-4: Informationsquellen für TFE

• Einige Unternehmen beobachten den Venture-Capital-Markt und investieren in Venture-Capital-Fonds bzw. in Gründerfirmen. Sie „loggen“ sich so in das Venture-Capital-Netzwerk ein. Aus dem Blickwinkel der untersuchten Unternehmen hat die Bildung von externen und internen Netzwerken für die TFE eine sehr hohe Bedeutung. Persönliche Kontakte und Kommunikation sowie der Aufbau informeller und formaler Netzwerke ergänzen sich. Als weitere wichtige Quellen wurden das Internet und Intranet, Patent- und Publikationsanalysen genannt. Diese spielen insbesondere in der Pharmaindustrie eine Rolle, da neue Wirkstoffe i.d.R. über Patente abgesichert werden. Für einige Unternehmen ist die Teilnahme an nationalen oder europäischen Forschungsförderprogrammen bedeutend. Dies trifft insbesondere auf Unternehmen aus einem kleinen Stammland wie z. B. den skandinavischen Ländern und Unternehmen aus dem Ausland zu, die so Zugang zum internationalen Forschungssystem erhalten wollen. Allerdings scheint das Interesse der Unternehmen, die bereits intensiv öffentliche Forschungsförderung in Anspruch genommen haben, für die Nutzung der TFE eher nachzulassen. Die Verarbeitung der herausgefilterten Informationen ist eng mit der Speicherung verknüpft. In nahezu allen untersuchten Unternehmen werden projektbezogene oder das gesamte Forschungsprogramm umfassende Datenbanken aufgebaut bzw. bereits genutzt. In der

Bildung von Netzwerken hat hohe Bedeutung

Weitere wichtige Quellen

Verarbeitung und Speicherung

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Hans Dietmar Bürgel, Guido Reger und René Ackel-Zakour

Gefahr von Datenfriedhöfen

Mehrzahl herrscht ein Verständnis von „flüchtigen“ bzw. flexiblen Datenbanken vor, so dass die Informationen von Mitarbeitern bereits gefiltert und anschließend eingegeben werden. Die als irrelevant betrachteten Informationen werden nicht gespeichert und archiviert. Ein „Recycling“ der Informationen findet nicht statt. Einige der befragten Unternehmen weisen darauf hin, dass sie in der Vergangenheit mit der Dokumentation großer Datenmengen lediglich „Datenfriedhöfe“ erzeugt hätten. Software-Tools zur Unterstützung von TFE

25% ohne Softwareunterstützung, überwiegend Standardsoftware

Einsatz von Datenbanken

Weitergabe und Verbreitung

In den meisten der Unternehmen steht die Softwareunterstützung noch am Anfang. Bei mehr als 25% der Unternehmen wird TFE ohne Softwareunterstützung betrieben, bei den anderen wird lediglich Standardsoftware eingesetzt. Software-Tools werden vor allem bei der Identifikation, Aufbereitung von Daten und Weitergabe bzw. Verbreitung von Informationen eingesetzt. Der Einsatz in der Bewertung wird übereinstimmend als nicht sinnvoll betrachtet, da diese, so die Untersuchungsergebnisse, durch die jeweiligen Mitarbeiter vorgenommen werden sollte. Software-Tools könnten hier nur unterstützen, aber keine Problemlösungen anbieten. Hinsichtlich des Einsatzes von Datenbanken können vier Gruppen von Unternehmen unterschieden werden: • Einige wenige Unternehmen setzen keine Datenbanken ein. • Zahlreiche Unternehmen speichern Forschungsprojekte und -programme bzw. Kerntechnologien in Datenbanken im Rahmen der FuE-Planung. • Einige wenige Unternehmen verfügen über interne Datenbanken speziell für TFE. Ein Unternehmen nutzt beispielsweise Oracle und Basis+. • Einige wenige Unternehmen greifen auf externe Datenbanken zu und werten diese systematisch aus. Andere Unternehmen nutzen fallweise Online-Datenbanken und CD-ROMs. Für die Weitergabe und Verbreitung der Informationen werden in den Unternehmen überwiegend Intranet und Groupware-Systeme, vor allem Lotus Notes, genutzt. Intranet und Lotus-Notes-Groupware werden in den meisten westlichen Unternehmen konzernweit einge-

Technologie-Früherkennung in multinationalen Unternehmen

setzt. Sie verknüpfen die internationalen Forschungslabors an den verschiedenen Standorten. Bei den japanischen Unternehmen spiegelt die meist auf die Forschungslabors in Japan begrenzte Datenbank-Vernetzung die starke Stammlandorientierung der Unternehmen wider. Implementierung von TFE Die befragten Unternehmen verfügen über unterschiedliche Erfahrungen mit der Durchführung und Implementierung der TFE. Auf der Konzernebene bei den einzelnen Forschern verfügen die meisten der untersuchten Unternehmen über Erfahrungen von acht bis zehn Jahren im strategischen FuE-Management. TFE ist hier Bestandteil der allgemeinen Tätigkeit jedes Forschers und in das strategische FuE-Management eingebunden. Hauptsächlich beinhaltet TFE die beiden Elemente Technologie-Analyse und Technology Monitoring. Die Erfahrungen von manchen Unternehmen mit einem ausgefeilten FuE-Management wie z. B. Core Technology Management und Capability Management beträgt mehr als 20 Jahre. Auf Konzernebene ist TFE organisch gewachsen, so dass nicht von einer expliziten Implementierung gesprochen werden kann. Beim Aufbau einer eigenen TFE-Stabstelle haben einige wenige Unternehmen Erfahrungen von sechs bis zehn Jahren. Weitere Unternehmen führen gerade TFE ein oder experimentieren seit ein bis zwei Jahren. Schwerpunktmäßig geht es darum, den Prozess des Technology Scanning zu systematisieren und zu strukturieren. Bei der Implementierung kann grob zwischen zwei Gruppen unterschieden werden: • In der einen Gruppe der Unternehmen ist TFE eher organisch gewachsen und hat sich aus Aktivitäten einzelner Personen herausgebildet. • In der anderen Gruppe der Unternehmen kann wirklich von einer Implementierung gesprochen werden. Zumeist angeregt durch den Vorstand Technik wurden Vorschläge von externen Beratern eingeholt und in Verbindung mit dem unternehmensspezifischen Kontext ein eigener TFE-Prozess konzipiert und anschließend implementiert. Die zentralen Probleme bei der Implementierung konzentrieren sich auf fünf Bereiche:

Unterschiedliche Erfahrungen

Zwei Gruppen bei der Implementierung

Fünf Problembereiche

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Hans Dietmar Bürgel, Guido Reger und René Ackel-Zakour

Commitment des Top-Management Machtpromotoren und Motivation

Erfolgsfaktoren

• kulturelle Unterschiede zwischen Forschern und Managern, • psychologische Barrieren, mangelndes Problembewusstsein und fehlende Motivation der Mitarbeiter, • Akzeptanzprobleme der TFE-Stelle und fehlender Bekanntheitsgrad bei den Geschäftsbereichen, • Mitarbeiterverunsicherung und Frustration aufgrund häufiger Umstrukturierungen, • Akzeptanzprobleme der TFE bei Entwicklern in der Linienorganisation, wenn diese ständig neue Informationen erhalten. Die Unternehmen, die über eine langjährige Erfahrung von sechs bis zehn Jahren mit der Komplettierung ihres TFE-Prozesses durch Technology Scanning verfügen, bezeichnen den eigenen TFE-Prozess als gut gereift und ausgebaut. Die gemachten Erfahrungen werden als sehr Erfolg versprechend und positiv bezeichnet. Diese Unternehmen experimentieren mit neuen Methoden und Instrumenten, wesentliche Veränderungen und ein Ausbau der TFE sind nicht geplant. Bei einem Unternehmen liegen die Ergebnisse der TFE und die tatsächlichen Entwicklungen oft nahe beieinander, Diskrepanzen bestehen weniger in inhaltlichen Abweichungen als beim Eintrittszeitpunkt. Übereinstimmend wird in den Interviews das Commitment des Top-Management als wichtigste Rahmenbedingung, als Conditio sine qua non, angeführt. Weiterhin werden das Vorhandensein eines Machtpromotors sowie die frühe Einbindung und Motivation der Mitarbeiter als relevant betrachtet (Bild 3-5). Hinsichtlich der Kriterien für eine erfolgreiche Implementierung werden keine „harten“ Messgrößen genannt. Eine Implementierung und auch der Nutzen der TFE werden eher dann als erfolgreich eingestuft, wenn eine oder mehrere der folgenden Schlüsselfragen mit „ja“ beantwortet werden: • Haben TFE-gestützte Entscheidungen Gewinne erzeugt oder Verlusten vorgebeugt? • Wurden neue, erfolgreiche FuE-Projekte und -Programme initiiert? • Konnten bewusste Entscheidungen für oder gegen den Einstieg in bestimmte Technologiebereiche getroffen werden? • Hat sich die Kommunikation verbessert?

Haupterfolgs faktoren

Technologie-Früherkennung in multinationalen Unternehmen

Commitment des Top-Management TFE-Integration in Kernprozesse Innovationskultur Motivierte, kreative Mitarbeiter

Bild 3-5: Vier Haupterfolgsfaktoren bei der Implementierung von TFE

• Sind die Geschäftsbereiche als „Kunden“ der TFEStabsstelle zufrieden? • Wurde die Generierung einer konzernweiten Forschungsstrategie unterstützt? TFE wird in den Unternehmen als Bestandteil der alltäglichen Arbeit der Forscher bezeichnet. Insofern werden den Mitarbeitern keine expliziten Anreize angeboten. In einigen wenigen Unternehmen werden Projektideen gesammelt und gute Ideen mit Belohnungen oder kleineren Geldbeträgen prämiert, andere dagegen bieten Transparenz. So wird z. B. der Ideengeber darüber informiert, welchen weiteren „Gang“ seine Idee genommen hat. Nach dem Prinzip „Geben und Nehmen“ lässt sich offenbar auf der operativen Ebene eine gute Austauschbeziehung herstellen.

Keine expliziten Anreize

Nutzen und Erfolgsfaktoren bei der Durchführung der TFE Unternehmen streben durch TFE spezifischen Nutzen an. Um diesen tatsächlich zu realisieren, wird auf die kontinuierliche Pflege des TFE-Prozesses eingegangen. Aus den empirischen Ergebnissen werden zentrale Erfolgsfaktoren abgeleitet und der Stellenwert von TFE für die FuE-Projektauswahl und den Innovationserfolg verdeutlicht. Zielerreichung und Pflege des TFE-Prozesses Mit TFE verfolgen die Unternehmen primär das Ziel, frühzeitig neue Technologien und technologische Diskontinuitäten zu erkennen. Alle untersuchten Unternehmen geben an, entweder auf gutem Wege zu sein und die gesteckten Ziele zu erreichen oder diese bereits erreicht zu haben. Die angegebenen Zielerreichungen betragen bis zu 80%.

Frühzeitiges Erkennen von Technologien

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Hans Dietmar Bürgel, Guido Reger und René Ackel-Zakour

Kein formales Controlling

Für TFE existiert i.d.R. kein formales Controlling. Vielmehr ist dieses in das „reguläre“ Controlling im Rahmen des strategischen FuE-Management eingebunden. Eine gesonderte Evaluation der TFE und ihrer Ergebnisse findet ebenfalls nicht statt. Interessant ist die Einschätzung japanischer Unternehmen, dass Controlling für TFE sogar schädlich sei und die erforderliche Kreativität hemmen würde. Die Zuständigkeit für die Modifikation und Pflege des TFE-Prozesses unterscheidet sich danach, auf welcher organisatorischen Ebene Früherkennung betrieben wird. Erfolgsfaktoren für den TFE-Prozess

Eher weiche Erfolgsfaktoren

Ebenso wie die Frage nach Erfolgskriterien bei der Implementierung der TFE werden die Kriterien für den Erfolg des TFE-Prozesses von den untersuchten Unternehmen eher weich formuliert. Die wesentlichen Faktoren für ein erfolgreiches Funktionieren konzentrieren sich auf folgende Bereiche: • Commitment des Top-Management, • hohe Durchsetzungsfähigkeit der mit TFE beauftragten Personen, • Prozesspromotor bzw. -koordinator, der den TFEProzess am Laufen hält, • Interdisziplinarität der Mitarbeiter einer TFE-Stabsstelle (verschiedene technische und andere Disziplinen) und Verbindung der Kompetenzen in Inhalten, Methoden und Prozessen, • Akzeptanz in der Linienorganisation und bei den Geschäftsbereichen, • Optimieren des Schnittstellenmanagement nebst „Einreißen“ der Abteilungsgrenzen, • Eigenschaften der Mitarbeiter: hohe Motivation, Ideen und Visionen bezüglich Umsetzung, Entscheidungsfreudigkeit, Gefühl für den richtigen Zeitpunkt, Kreativität, • gute horizontale und laterale Kommunikation, • Fähigkeit der Programm- und TFE-Verantwortlichen, Mitarbeiter zu motivieren, • flexible Organisationsformen, • Integration in bestehende Kernprozesse der TFE, • Ressourcenallokation (Zeit, Budget, Mitarbeiter) gemäß des Commitment des Management, • eine gewisse Kontinuität der Beteiligten,

Technologie-Früherkennung in multinationalen Unternehmen

• funktionierende interne und externe Netzwerke, • eine innovationsfreundliche und -fördernde Unternehmenskultur durch „Politik der offenen Türen“, große Toleranz gegenüber Fehlern, informelle Netzwerke und funktionierende Informationsflüsse. Stellenwert der TFE für FuE-Projektauswahl und Innovationserfolg Die Ergebnisse der TFE bilden einen Input in FuE-Projekte. Sie haben einen Einfluss (i) auf die Veränderung von FuE-Projekten und Forschungsprogrammen, (ii) auf die Generierung neuer FuE-Projekte, Forschungsprogramme und konzernübergreifender Innovationsprojekte sowie (iii) auf die Entwicklung von Aktionsplänen für den Vorstand oder für einzelne Geschäftsbereiche. Die Beurteilung des Einflusses der TFE auf den Erfolg von Innovationsprojekten ist sehr vorsichtig. Als Grund wird genannt, dass eine Vielzahl verschiedener Faktoren den Erfolg von Innovationsprojekten beeinflusse. Zwischen TFE und Innovationserfolg könne kein direkter Begründungszusammenhang hergestellt werden. Diese Beurteilung wird in der Innovationsforschung bestätigt (vgl. z. B. HAUSCHILDT 1993; WEIß, NEYER 1990; BÜRGEL, HALLER, BINDER 1996).

Beurteilung ist sehr vorsichtig Kein direkter Zusammenhang von TFE und Innovationserfolg

Fazit Der Nutzen der TFE für Unternehmen bezieht sich vor allem auf sechs zentrale Potenziale: • Entdecken, Verstehen und Realisieren von Gebieten, die für das Unternehmen neu sind, • Initiieren von Lernprozessen sowie internen und externen Netzwerken, • Sicherung der zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens, • Verbesserung der Kommunikation zwischen Konzernforschung und Geschäftsbereichen sowie Unterstützung der Generierung einer konzernweiten Forschungsstrategie, die mit den Bedarfen der Geschäftsbereiche abgestimmt ist, • Unterstützung der Auswahl geeigneter FuE-Projekte und Generierung der Forschungsprogramme, • Unterstützung der Möglichkeit, von einer Imitations- zu einer Innovationsstrategie zu kommen.

Sechs zentrale Potenziale

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Hans Dietmar Bürgel, Guido Reger und René Ackel-Zakour

TFE ist unabdingbar

Schwer quantifizierbar, aber notwendig

Strukturen in Deutschland

Bedarf an integrierten, nationalen Basisdaten

Zusammenfassend stimmen die untersuchten Unternehmen überein, dass TFE unabdingbar sei, um „weiße Felder“ oder technologische Diskontinuitäten frühzeitig zu erkennen. Dies sei erforderlich, um langfristig die Innovationskraft und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Einem Unternehmen zufolge komme der TFE eine unternehmenserhaltende Bedeutung zu: Ohne funktionierenden TFE-Prozess ginge es mit großer Wahrscheinlichkeit innerhalb weniger Jahre unter und geriete in völlige Abhängigkeit von einem anderen Konzern. Larson (1998) schreibt über die Welt von FuE im Jahre 2008: „It is suggested that company hire and retain the best people for the technology intelligence (i. e. collecting, analyzing and applying needed information)”. Auch wenn der „Erfolg“ und der „Einfluss“ von TFE in Unternehmen nur schwer zu quantifizieren sind, bringt der Prozess selbst doch eine neue Qualität in die strategische FuE und wird von Unternehmen mehr und mehr für notwendig erachtet. Zumindest in Deutschland werden Unternehmen allerdings die Bemühungen zu TFE durch die vorhandenen Strukturen in den Suchfeldern nicht leicht gemacht, wie Müller-Merbach im Vorwort zur Dissertation von Becker (1993) beklagt. Becker (1993, S. 35) kommt zu dem Schluss: „Es fehlen vor allem einheitliche Benutzeroberflächen, Suchsprachen und Verknüpfungsmöglichkeiten zwischen den einzelnen Datenbanken“. Insofern sind Unternehmen bis heute gezwungen, sich spezialisierte „stand-alone“-Systeme zuzulegen, ohne auf integrierte, nationale Basisdaten mit einheitlicher Struktur zurückgreifen zu können. Hier ist natürlich auch der Staat gefordert, der eine solche Struktur nicht nur fördern und universitätsseitig entwerfen lassen kann wie in der genannten Dissertation geschehen, sondern auch ihre Einführung aktiv betreiben muss. Dies forderte z. B. Fiebiger (1993, S. 112), Vorsitzender des wissenschaftlich-technischen Beirats der Bayerischen Staatsregierung. Der Blick nach Japan und die unauffällige, aber wirksame Art, in der solche Aufgaben durch das MITI (Ministry of International Trade and Industry) koordiniert und vorangetrieben werden, könnte hier Ansporn sein, ohne einem Euro-MITI wegen kultureller Unterschiede vorschnell das Wort reden zu wollen.

Technologie-Früherkennung in multinationalen Unternehmen

Literatur BECKER, T.: Integriertes Technologie-Informationssystem: Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands. Wiesbaden: DUV 1993. BÜRGEL, H.D.; HALLER, C.; BINDER, M.: F&E-Management. München: Vahlen 1996. FIEBIGER, N.: Organisationsoptionen öffentlich geförderter Forschung und deren Umsetzung, in: Wissenschaftsmanagement: Spitzenleistungen trotz knapper Mittel durch Management der Wissenschaft, hrsg. von J. Blum et al. Stuttgart: Schäffer-Poeschel 1993, S. 105-120. GALBRAITH, J.R.: Competing with Flexible Lateral Organizations. Reading, MA: Addison-Wesley, 2. Edition 1994. GERYBADZE, A.; MEYER-KRAHMER, F.; REGER, G.: Globales Management von Forschung und Innovation. Stuttgart: SchäfferPoeschel 1997. HAUSCHILDT, J.: Innovationsmanagement. München: Vahlen 1993. LARSON, C.F.: Industrial R&D in 2008, in: Research Technology Management, November-December 1998, pp. 19-24. MÜLLER, U.R.: Schlanke Führungsorganisationen. Die neuen Aufgaben des mittleren Managements. Planegg: WRS-Verlag 1995. REGER, G.: Koordination and strategisches Management internationaler Innovationsprozesse. Heidelberg: Physica 1997. ROBERTS, E.B.: Benchmarking the Strategic Management of Technology I, in: Research Technology Management, vol. 38, 1995a, no. 1, pp. 44-56. ROBERTS, E.B.: Benchmarking the Strategic Management of Technology II, in: Research Technology Management, vol. 38, 1995b, no. 2, pp. 18-26. WEIß, E.; NEYER, B.: Determinanten erfolgreicher technologischer Innovationen, in: Technologiemanagement. Philosophie, Methodik, Erfahrungen, hrsg. von W. Pfeiffer; E. Weiß. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht 1990, S. 41-125.

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4 Methoden der TechnologieFrüherkennung und Kriterien zu ihrer Auswahl Eckhard Lichtenthaler

Die Technologie-Früherkennung, d.h. die systematische Unternehmenskompetenz Beschaffung und Bewertung von Informationen über und externe ExpertenmeiTechnologietrends, ist von fundamentaler Bedeutung für nungen die Effektivität von Technologieentscheidungen. Es existieren zahlreiche Methoden, um den Prozess der Technologie-Früherkennung zu unterstützen. Was sind jedoch geeignete Kriterien zur Auswahl dieser Methoden? Im vorliegenden Beitrag werden die Ergebnisse einer Fallstudienuntersuchung zur Methodenauswahl in 26 multinationalen Unternehmen präsentiert. Neun wesentliche Einflussfaktoren auf die Auswahl von Methoden der Technologie-Früherkennung in multinationalen Unternehmen werden dargestellt. Hieraus können unternehmensspezifische Prinzipien der Methodenwahl abgeleitet werden.

Einleitung Die Effektivität von Technologieentscheidungen wird Trendbewertung fundamental durch die Qualität der Information über gegenwärtige und zukünftige Technologietrends beeinflusst (Aguilar 1967; Ashton et. al 1991). Die Komplexität und Dynamik der technologischen Entwicklung erschweren jedoch die Bereitstellung einer entsprechenden Informationsbasis. Die Technologie-Früherkennung, d.h. die systematische und kontinuierliche Beobachtung und Bewertung von technologischen Trends, ist daher ein Kernprozess des Technologiemanagement (Tschirky 1994; Edler et. al2002). Die Organisation dieses Prozesses ist von grundlegender Bedeutung für dessen Erfolg (vgl. Gerybadze 1994; Reger 2001; Lichtenthaler 2002; Savioz 2004). Geeignete Methoden können die Technologie-Früher-

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Eckhard Lichtenthaler

kennung dabei wesentlich unterstützen (LichtenthaZeit- und Ressourcen- ler 2004). In der Literatur werden zahlreiche Methorestriktionen den genannt (Porter et al.1991; Narin et. al. 1992; Peiffer 1992), jedoch wird i.d.R. nicht darauf eingegangen, wann welche Methode eingesetzt werden kann bzw. eingesetzt werden sollte. Einige Autoren (Levary, Han 1995; Mishra et al. 2002) haben einen Kriterienkatalog entwickelt, mit dem eine optimale Methode für eine möglichst präzise Bewertung ausgewählt werden kann. Diese Kriterien sind jedoch einseitig technologieorientiert und vernachlässigen, dass in Unternehmen Zeit- und Ressourcenrestriktionen existieren sowie Analysen häufig zur Ex-Post-Rationalisierung zuvor getroffener Entscheidungen verwendet werden (Langley 1989; 1995). Auch zeigen neuere Arbeiten zum Technologie-Roadmapping, einer ausgewählten Methode der Technologie-Früherkennung und der Technologieplanung, dass die hierbei ablaufenden Prozesse organisationalen Lernens fast als wichtiger als der dabei entstehende Plan angesehen werden können Methodenvielfalt (Kappel 1998; Bucher 2003). Zahlreiche Studien belegen zudem, dass viele Methoden der TechnologieFrüherkennung nur in geringem Umfang in Unternehmen genutzt werden (Gerstenfeld 1971; Balachandra 1980; Joseph 1983; Brockhoff 1991; Lange 1994). Es stellt sich somit die Frage, welche Faktoren die Auswahl der Methoden der Technologie-Früherkennung in Unternehmen beeinflussen. In diesem Beitrag werden ausgewählte Ergebnisse einer Fallstudienuntersuchung zur Methodenauswahl in 26 multinationalen Unternehmen (lichtenthaler 2002; 2003) präsentiert, wobei auf neue Einflussfaktoren Bezug genommen wird.

Begriff und Nutzen der Technologie-Früherkennung Ziele der Technologie- Vor dem Hintergrund der Tatsache, dass zahlreiche früherkennung unterschiedliche Auslegungen des Begriffs TechnologieFrüherkennung existieren, soll dieser wie folgt definiert werden: Die Technologie-Früherkennung zielt auf die rechtzeitige Bereitstellung relevanter Informationen über technologische Trends im Umfeld des Unternehmens, um dadurch potenzielle Chancen auszunutzen und potenzielle Gefährdungen abzuwehren. Die Tech-

Methoden der Technologie-Früherkennung

nologie-Früherkennung umfasst die Aktivitäten der Beschaffung, der Analyse und der Kommunikation relevanter Informationen über technologische Trends zur Unterstützung von Technologieentscheidungen des Unternehmens und allgemeiner Unternehmensentscheidungen. Technologie-Früherkennung ist nicht auf die Beobachtung ausgewählter Felder des technologischen Umfelds, wie z.B. Konkurrenten, beschränkt. Vielmehr sollen alle für das Unternehmen relevanten Entwicklungen im technologischen Umfeld erkannt werden. Wesentliche zu beobachtende Impulsgeber der techno- Impulsgeber logischen Entwicklung sind u.a. Wettbewerber, Universitäten, Start-up-Unternehmen, Kunden und Zulieferer. Der Nutzen der Technologie-Früherkennung ist nicht nur von der Vollständigkeit der Beobachtung und der Qualität der Bewertung dieser Information abhän- Effektivität von gig. Entscheidend ist letztendlich, ob die Effektivität Entscheidungen von Entscheidungen verbessert werden und damit organisationales Lernen ausgelöst werden kann.

Untersuchungsmethodik In einer empirischen Untersuchung sollten Kriterien Empirische Untersuchung zur Auswahl von Methoden der Technologie-Früherkennung erhoben werden. Insgesamt wurden 147 Interviews in 26 technologieintensiven Unternehmen in Europa und Nordamerika durchgeführt (Tabelle 4-1). Um mögliche Branchenunterschiede zu erkennen, wurden sowohl Unternehmen in der Pharmaindustrie, der Unterschiedliche Branchen Telekommunikationsausrüstungsindustrie und in der Automobil-/Maschinenbauindustrie befragt. Diese Branchen weisen starke Unterschiede hinsichtlich der Veränderungsdynamik und der Wissenschaftsbasierung auf (Gerybadze, Reger 1999; Kodama 1995). Es wurden Technologie-Früherkennungsspezialisten, Nutzer der Technologie-Früherkennungsergebnisse aus dem Top-Management und Mittelmanagement sowie ausgewählte FuE-Mitarbeiter interviewt. Durch diesen Mehrebenen-Forschungsansatz wurde ein möglichst ganzheitliches Verständnis des TechnologieFrüherkennungsprozesses und der dabei verwendeten Methoden entwickelt.

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Eckhard Lichtenthaler

Tabelle 4-1: Die untersuchten Unternehmen

Pharma

Telekommunikationsausrüstung

Automobil-/ Maschinenbau

Summe

Europa

Novartis Roche Bayer Zeneca Boehringer Ingelheim Hoechst- Marion Roussel

Nokia Ascom Siemens Swisscom Philipps

Sulzer DaimlerChrysler Hilti Schindler Landis & Gyr Bosch

17

USA

Pfizer Merck Glaxo Wellcome SmithKline Beecham DuPont

Lucent Technologies Nortel Networks Cisco

Ford

Summe

11

8

7

9

26

Der Erfassung der Nutzung von Methoden im RahHindernisse bei Anwendung der Methoden men der Technologie-Früherkennung in Unternehmen stehen bei Befragungen jedoch mehrere Hindernisse gegenüber. Erstens können innerhalb eines Konzerns in verschiedenen Unternehmensbereichen ganz unterschiedliche Methoden verwendet werden, was aber nicht allen Firmenmitarbeitern bekannt ist. Zweitens bedürfen einige Methoden keiner speziellen Schulung und können daher situativ eingesetzt werden, ohne auf einen Methodenspezialisten zurückgreifen zu müssen. Untersuchung des Dieser situative Einsatz von wenig aufwändigen MeMethodenspektrums thoden kann im Rahmen einer Untersuchung durch die Befragung einiger Personen, wie es im Rahmen dieser Untersuchung geschah, nur schwer erfasst werden, da diesen eventuell nicht alle genutzten Methoden bekannt sind. Bei der vorliegenden Untersuchung wurde deshalb das zu untersuchende Methodenspektrum auf solche Methoden eingeschränkt, die regelmäßig eingesetzt werden und einer größeren Methodenkompetenz und somit einer gewissen organisatorischen Verankerung bedürfen. Die Ergebnisse dieser Befragung spiegeln somit das konzernweit eingesetzte Methodenspektrum der Firmen („Corporate Practices“) wider. Explorative Interviews Auch wurde die Anzahl der Methoden nach explorativen Interviews auf eine im Rahmen der Untersuchung

Methoden der Technologie-Früherkennung

handhabbare Zahl eingeschränkt. Auf eine detaillierte Vorstellung der einzelnen Methoden wird an dieser Stelle verzichtet und dafür auf die einschlägige Literatur (Lichtenthaler 2002; Porter et. al 1991) verwiesen.

Genutzte Methoden und Bewertungsformen Die Mitarbeiter der untersuchten Unternehmen kennen und nutzen ein breites Spektrum an Methoden der Technologie-Früherkennung (Tabelle 4-2). So werden die bereits aus den 1970er-Jahren bekannten klassischen Methoden wie die Szenariotechnik, Erfahrungskurven, quantitative Tagungsbeobachtung, flexible Experteninterviews, Expertenpanels und Delphi-Analysen genutzt bzw. als relevante Methoden der TechnologieFrüherkennung eingeschätzt. Bis auf die DelphiTechnik werden diese Methoden intensiv eingesetzt und sind teilweise derart in die Prozesse des strategischen Technologiemanagement integriert, dass sie gar nicht mehr als eigenständige Methoden der TechnologieFrüherkennung wahrgenommen werden. Auch die vor allem in den 1980er-Jahren zur Reife entwickelten indikatorgestützen Methoden, wie Publikationshäufigkeitsanalysen, Publikationsvernetzungsanalysen, Patenthäufigkeitsanalysen und Patentvernetzungsanalysen, sind bekannt und wurden in fast allen Unternehmen zumindest im Hinblick auf ihre Tauglichkeit als Instrument der Technologie-Früherkennung getestet. Diese Methoden werden auf Grund der erforderlichen Methodenkompetenz als vergleichsweise aufwändig angesehen, weswegen ihr Einsatz auf spezielle Fragestellungen beschränkt wird. Wichtige Einsatzbereiche sind insbesondere die Konkurrentenanalyse und die offene Suche nach neuen Technologien. Seit den 1990er-Jahren werden in den untersuchten Unternehmen auf Grund zunehmender Marktorientierung der FuE in steigendem Maße Verfahren eingesetzt, die auch verstärkt die Berücksichtigung von Marktund Wettbewerbsaspekten bei der TechnologieFrüherkennung ermöglichen. Die Methoden Technologie-Roadmapping und Quality Function Deployment ermöglichen durch funktionale Gliederung von Produkten eine wechselseitige Übersetzung von Kundenanforderungen in technologische Lösungsmöglichkeiten.

Einsatz aller klassischen Methoden

Kein Einsatz der DelphiTechnik

Indikatorgestützte Methoden

Neuere Methoden

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Beide Methoden werden auf Grund ihres extrapolativen Charakters häufig mit Szenarien gekoppelt, wobei verschiedene Roadmaps für unterschiedliche Zukunftsszenarien entwickelt werden. Lead-User-Analysen werden in marktgetriebenen Branchen intensiv genutzt, um die Innovationsbedürfnisse von Schlüsselkunden zu identiSchlüsselkunden fizieren, die in ihren Bedürfnissen anderen Kunden um Jahre voraus sind und somit Prognosefunktion besitzen. Mit einigen Jahren Verspätung auf andere Funktionalbereiche der Unternehmen hat auch das Benchmarking in den FuE-Bereichen Einzug gefunden und wird als Vergleichsinstrument mit dem weltweiten Forschungsstand und mit der direkten Konkurrenz genutzt.

Tabelle 4-2: Methoden der Technologie-Früherkennung und mögliche Bewertungsformen. Ein Punkt bedeutet, dass die betreffende Methode in der Bewerbungsform angewendet wurde. Bewertungsform Methode Publikationshäufigkeitsanalysen Publikationsverflechtungsanalysen Quantitative Tagungsbeobachtung Patenthäufigkeitsanalysen Patentverflechtungsanalysen S-Kurvenanalysen Benchmarking Portfolios Delphi-Studien Expertenpanel Flexible Expertenbefragung Technology Roadmaps Product Technology Roadmaps Product Roadmaps Erfahrungskurven Simulationen Option Pricing Szenarien Lead-User-Analysen Quality Function Deployment

Einzelbewertung • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Gruppenbewertung ----------• • • --• --• • • • --• • • •

Methoden der Technologie-Früherkennung

Ende der 1990er-Jahre haben die untersuchten Unternehmen verstärktes Interesse an der Beherrschung der Unsicherheit über den Ausgang von FuE-Projekten und möglichen Umfeldverläufen entwickelt. So werden Optionsbewertungsmethoden zur Analyse von FuE-Portfolios eingesetzt. Diese Methoden waren aus Sicht der Praxis neu und setzten eine umfangreiche Schulung der Anwender voraus. Simulationen werden vor allem eingesetzt, um den erforderlichen FuE-Aufwand für in Zukunft angestrebte Umsatzziele des Unternehmens zu berechnen. Simulationen stellen zwar kein neues Instrument dar, allerdings werden sie erst im Zuge steigenden Wettbewerbsdrucks insbesondere in der Pharmaindustrie häufiger eingesetzt. In allen Unternehmen wurde die Bedeutung von Methoden vor dem Hintergrund der stark variierenden Qualität der Ausgangsinformation relativiert. Die Gesprächspartner betonten, dass Methoden lediglich Bewertungsprozesse unterstützen, aber nicht die Beurteilung durch Experten ersetzen können. Ein TechnologieFrüherkennungsspezialist in einem Automobilunternehmen kritisierte die Methodenorientierung zahlreicher Managementtheoretiker und hielt fest: „A fool with a tool is still a fool.“ In einer konkreten Bewertungssituation ist somit nicht nur über den Einsatz einer geeigneten Methode zu entscheiden, sondern auch über die Wahl einer geeigneten Bewertungsform. Eine Bewertungsform umfasst die Auswahl eines geeigneten Bewertungstyps (Gruppen- oder Einzelbewertung) und geeigneter Personen, die die Bewertung durchführen können.

Simulationsgestützte Methoden

Methoden als Bewertungsunterstützung

Bewertungstypen

Umfang der Technologie-Früherkennung Die untersuchten Unternehmen lassen Analysen von Untersuchte Unternehmen einer bis zu 20 Personen durchführen. Manche Methoden sind so komplex, dass sie detailliertes Methodenwissen voraussetzen und nur von speziell geschulten Experten angewendet werden können. Allerdings werden diese Methodenspezialisten bei ihren Einzelbewertungen häufig von Technologiespezialisten unterstützt. Typische Beispiele solch komplexer Methoden sind Komplexe Methoden Simulationen und Patent- sowie Publikationsvernetzungsanalysen. Zahlreiche Methoden, wie Erfahrungs-

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Eckhard Lichtenthaler

kurven und Optionsbewertung, die offensichtlich umfangreiches Methoden-Know-how erfordern, werden Methoden-Know-how von den untersuchten Unternehmen dennoch in Gruppenbewertungen eingesetzt, wobei Technologiefrüherkennungsexperten lediglich beim korrekten Methodeneinsatz assistieren. Ziel dieser Vorgehensweise ist es, das Markt- und Technologiewissen der Fachexperten einzubeziehen. In Tabelle 4-2 wird dargestellt, welche Methoden sich für Einzel- und Gruppenanalysen eignen. Die Wahl von Einzel- oder GruppenanalyMethoden der Einzel- und sen ist unabhängig davon, ob es sich um Analysen im Gruppenanalyse Rahmen der strategischen Technologieplanungsprozesse oder um Ad-hoc-Analysen handelt.

Einflussfaktoren auf die Methodenauswahl im Überblick In einer spezifischen Situation müssen somit die geeignete Bewertungsform und Methode bestimmt werden. In den untersuchten Unternehmen konnten zahlreiche Einflussfaktoren auf diese beiden Gestaltungsparameter identifiziert werden (Bild 4-1). E 2: E 1: Funktion der Analyse

E 6: Entscheidungsstil und Kultur des Unternehmens

E 2: Heterogenität im organisationalen Referenzrahmen E 3: Unsicherheit der Analysesituation

Bewertungsform (einzeln oder in der Gruppe) E 4: Zeithorizont der Analyse

E 7: Vertrautheit mit der Methode

E 8: Zeitliche, personelle und finanzielle Restriktionen

Methode

E 5: Industriespezifische Technologieentwicklung E 9: Wahrgenommene Bedeutung der Analyse

Bild 4-1: Einflussfaktoren auf die Wahl von Bewertungsform und Methode der Technologie-Früherkennung

Methoden der Technologie-Früherkennung

Die Wahl von Methoden wird stark durch die gewählte Bewertungsform beeinflusst, da nicht jede Methode mit jeder Bewertungsform eingesetzt werden kann. Dies führt zu einer Rückkopplung in den Fällen, in denen unbedingt eine bestimmte Methode eingesetzt werden soll, da sich einige Methoden auf Grund ihrer anspruchsvollen Methodik nur für Einzelbewertungen eignen. Die Bewertungsform wird durch die Funktion der jeweiligen Analyse beeinflusst. In manchen Situationen ist das Ziel eine möglichst genaue Bewertung, die z.B. durch einen ausgewählten Spezialisten erfolgen kann. In anderen Situationen zielt die Bewertung eher auf organisationales Lernen, weswegen alle Betroffenen einbezogen werden mit dem Ziel, diese zu Beteiligten zu machen. Inwieweit organisationales Lernen erforderlich ist, hängt u.a. ab von der Heterogenität im organisationalen Referenzrahmen. Außerdem beeinflusst die Unsicherheit einer Situation die Wahl der Methode. Es werden insbesondere solche Methoden gewählt, die Unsicherheit verarbeiten können. Der Zeithorizont der Analyse beeinflusst die Auswahl der Methoden, da sich nicht jede Methode für jeden Zeithorizont eignet. Auch die industriespezifische Technologieentwicklung beeinflusst unmittelbar die Methodenwahl. So werden manche Methoden, wie Publikationsvernetzungsanalysen, in einigen Branchen wesentlich intensiver als in anderen genutzt. Weitere Einflussfaktoren bei der Methodenwahl sind die Vertrautheit mit der Methode im Unternehmen einerseits sowie zeitliche, finanzielle und personelle Restriktionen andererseits. Die wahrgenommene Bedeutung der Analyse kann darüber hinaus zu einer Wahl aufwändigerer Methoden führen. Die Kultur und der Entscheidungsstil des Unternehmens beeinflussen die Wahl von Methoden, da einige Unternehmen methodenorientierter sind als andere. Auch besitzen einige Unternehmen eher dezentralisiertere und partizipativere Entscheidungsprozesse als andere, was eher zur Wahl von Gruppenanalysen führt. Diese Einflussfaktoren und ihre Effekte werden im Folgenden im Detail diskutiert.

Wahl von Methoden

Einfluss der Funktion einer Analyse auf die Bewertungsform

Unsicherheit beeinflusst Wahl der Methode

Kultur und Entscheidungsstil des Unternehmens

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Einflussfaktor 1: Die Funktion der Analyse Zwei Gruppen von Die Funktion der Analyse beeinflusst die Wahl der BeFunktionen wertungsform und der Methode. Es lassen sich zwei Gruppen von Funktionen unterscheiden: Die Funktion der Informationsgewinnung und die Funktion des Lernens.

Informationsgewinnung Funktion der Informations- Die Funktion der Informationsgewinnung zielt auf die gewinnung und Funktion des Generierung von Zukunftswissen. Erkannte Trends Lernens müssen immer zukunftsorientiert bewertet werden. Auch Wettbewerberanalysen zielen letztendlich auf eine Abschätzung möglicher zukünftiger Chancen und Gefahren. Dies bedeutet jedoch nicht, dass bei jeder Analyse aufwändige Prognosen gemacht würden. Vielmehr liegen jeder Relevanzabschätzung von Informationen Annahmen über die Zukunft zugrunde, unabhängig davon, ob diese explizit gemacht werden oder nicht. Häufig werden in diesem Prozess ausgehend von einem Innovationsbedarf Innovationsbedarf auch zukunftsorientierte Ideen generiert. Die Funktion der Informationsgewinnung beeinflusst die Methodenwahl in vielfältiger Weise. Hinsichtlich der zukunftsorientierten InformationsUnterscheidung zwischen gewinnung lassen sich drei grundlegende Formen undrei grundlegenden Formen terscheiden. Dies sind die extrapolative, explorative und normative Informationsgewinnung. Die extrapolative Informationsgewinnung schreibt bestehende Entwicklungen in die Zukunft fort und entwickelt hierdurch ein Zukunftsbild. Meist wird hierdurch das aus heutiger Sicht wahrscheinlichste Zukunftsbild aufgebaut. Hierfür geeignete Identifikation von möglichen Methoden sind Publikationshäufigkeitsanalysen, PubliZukunftsskizzen kationsverflechtungsanalysen, quantitative Tagungsbeobachtung, Patenthäufigkeitsanalysen, S-Kurvenanalysen, Benchmarking, Portfolios, Roadmaps, Erfahrungskurven, Delphi-Studien, Experten-Panels, flexible Expertenbefragung, Lead-User-Analysen und Quality Function Deployment (Tab. 4-3). Konstruktion von Die explorative Informationsgewinnung zielt darauf Zukunftsbildern ab, mögliche Zukunftsentwicklungen zu identifizieren und verschiedene mögliche Zukunftsbilder zu konstruieren.

Methoden der Technologie-Früherkennung

Tabelle 4-3: Methoden der Technologie-Früherkennung und deren Eignung für die Analysefunktionen

Informationsgewinnung

E = Einzelperson

extrapolativ

explorativ

normativ

organisational

individuell

Bewertungsform

Publikationshäufigkeitsanalysen Publikationsverflechtungsanalysen Quantitative Tagungsbeobachtung Patenthäufigkeitsanalysen Patentverflechtungsanalysen S-Kurvenanalysen Benchmarking Portfolios Delphi-Studien Expertenpanel Flexible Expertenbefragung Technology Roadmaps Product Technology Roadmaps Product Roadmaps Erfahrungskurven Simulationen Option Pricing Szenarien Lead-User-Analysen Quality Function Deployment

Lernen

• • • • • • • • • • • • • • • ------• •

--------• ------• • • --------• • • • ---

----------• --• ------------• ----• -----

----------• • • --• --• • • • --• • • •

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

E E E E E E/G E/G E/G E E/G E E/G E/G E/G E/G E E/G E/G E/G E/G

G = Gruppe

Im Vordergrund der Auseinandersetzung mit der Zu- Analyse von Zukunftsbildern kunft steht nicht, die wahrscheinlichsten Entwicklungen zu identifizieren, sondern durch Auseinandersetzungen mit möglichen Zukunftsbildern robuste Strategien zu generieren. Als explorative Methoden werden vor allem Simulationen, Optionsbewertungsmethoden und Szenarioanalysen angesehen. Auch Patentverflechtungsanalysen, Experten-Panels, flexible Expertenbefragungen und Lead-User-Analysen werden in einigen Unternehmen auf Grund ihres eher trendidentifizierenden als extrapolierenden Charakters als explorative Methoden angesehen. Die normative Informationsge-

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Generierung von neuen Ideen

winnung zielt darauf ab, ein gewolltes Zukunftsbild zu analysieren und hier mögliche Wege zu diesem Zukunftsbild zu identifizieren. So werden in vielen Unternehmen vom Top-Management äußerst anspruchsvolle Ziele, sog. „stretch goals“, vorgegeben, und die Aufgabe der Analyse ist es, Wege zur Zielerreichung zu identifizieren. Hierbei werden oft radikal neue Ideen generiert. Diese normative Zukunftssicht verdeutlicht, dass Unternehmen die Entwicklung der Zukunft auch aktiv beeinflussen können. Methoden, um normative Ziele zu identifizieren, sind insbesondere Portfolios, Szenarioanalysen, Erfahrungskurven und S-Kurvenanalysen. Extrapolative Methoden werden dann häufig genutzt, um ausgehend vom normativen Zukunftsbild rückwärtsgewandt mögliche Wege der Zielerreichung zu identifizieren. Dieses Vorgehen wird auch Retropolation genannt.

Individuelles und organisatorisches Lernen Funktion des Lernens

Anregung von Lernprozessen

Die Funktion des Lernens zielt darauf ab, bei den Beteiligten durch Internalisierung von Information den Raum möglicher Handlungen zu erhöhen. Nach HUBER (1991) erfolgt in diesen Fällen Lernen. Bei einer Nutzung von Analyseprozessen als Instrument des Lernens können verschiedene Anlässe unterschieden werden. So werden häufig bereits bekannte Informationen kommuniziert, indem man den Auftrag gibt, ein spezifisches Thema zu analysieren. Hierbei kann es das Ziel sein, entweder nur Informationsgleichstand zu erzielen oder auch eine Veränderung in der Kultur und im Handeln auszulösen. Typische Beispiele sind Szenarioanalyseprozesse, die primär auf das Erlernen zukünftiger Innovationsbedürfnisse abzielen. In den Unternehmen werden die dabei ablaufenden Lernprozesse wichtiger als die erarbeiteten Szenarien angesehen. Häufig werden Analysen auch im Rahmen der Planungs- und Kontrollprozesse durchgeführt. Durch die Vorgabe regelmäßig zu analysierender Themen, z.B. im Rahmen der Ressourcenallokation, werden Lernprozesse bei den Beteiligten angeregt. So werden Forscher, die ihre Projekte selbst mit Optionsbewertungsmethoden bewerten, zwar kontrolliert, aber gleichzeitig können sie auf der Analyse aufbauende Ent-

Methoden der Technologie-Früherkennung

scheidungen nachvollziehen. Lernprozesse ordnen sich somit in Steuerungs- und Kontrollprozesse ein. Die skizzierten Lernprozesse können auf individuel- Individuelles und organisatiles und organisationales Lernen zielen. Je mehr Perso- onales Lernen nen in die Lernprozesse eingebunden werden, umso größer wird die Wahrscheinlichkeit, auch organisationales Lernen zu erzielen. In diesen Fällen sollten daher Gruppenbewertungsprozesse angestoßen werden. In anderen Fällen kann in einem ersten Schritt eine Einzelbewertung durchgeführt werden. Auf der Basis des Ergebnisses kann über eine eventuell erforderliche Gruppenbewertung entschieden werden.

Einflussfaktor 2: Heterogenität im organisationalen Referenzrahmen Das Ergebnis von Analysen wird stark durch das Vorwissen der Person beeinflusst, die die Analyse durchführt. Dieses Vorwissen dient als Referenzrahmen bei der Interpretation von Informationen und kann nur schwer artikuliert werden. So wurde in vielen Gesprächen von Forschungsleitern auf ihr Bauchgefühl Bezug genommen. So hielt ein Manager aus der Telekommunikationsausrüstungsindustrie fest: „Ich spüre es im Bauch, ob sich eine Technologie durchsetzen wird oder nicht.“ Je größer die Heterogenität zwischen den Referenzrahmen der Organisationsmitglieder ist, umso stärker greifen die Unternehmen auf Gruppenbewertungen zurück, um Intersubjektivität zwischen den Beteiligten zu erzeugen. Im Rahmen der Gruppenanalysen werden die bestehenden Referenzrahmen der Beteiligten explizit gemacht und ein neuer von den Beteiligten geteilter Referenzrahmen, ein sog. organisatorischer Referenzrahmen, entwickelt. Ausgehend von einer gegebenen Heterogenität innerhalb des Referenzrahmens können neue Trends „die Heterogenität kontinuierlich oder sprunghaft ansteigen lassen. Ab einem kritischen Wert an Heterogenität ist eine Face-to-face-Bewertung erforderlich, um einen neuen Referenzrahmen aufzubauen. Die untersuchten Unternehmen nutzen daher ihre periodischen Planungsprozesse zur Bewertung inkrementaler Veränderungen und Ad-hoc-Bewertungen im Falle radikalen Wandels. Typische Ad-hocBewertungen sind Technologiekolloquien im Fall

„Bauchgefühl“

Heterogenität innerhalb des Referenzrahmens

Ad-hoc-Bewertungen

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grundlegend neuer Trends, zu denen alle betroffenen und interessierten Mitarbeiter eingeladen werden.

Einflussfaktor 3: Unsicherheit der Analysesituation Einsatz von Szenariotechnik Analysen unterscheiden sich stark im Hinblick auf die Unsicherheit über die zukünftige Entwicklung des Analysegegenstandes. Häufig können einzelne Parameter nur sehr schwer prognostiziert werden. Je höher die Unsicherheit in einer Analysesituation ist, umso eher greifen die Unternehmen auf Methoden zurück, die Unsicherheit handhabbar zu machen. Am häufigsten wird in diesen Fällen die Szenariotechnik verwendet. In zahlreichen Fällen werden auch Simulationen eingeHohes Ausfallrisiko setzt, um vor dem Hintergrund des hohen Ausfallrisikos von FuE-Projekten den optimalen FuE-Aufwand für ein gegebenes Umsatzziel zu simulieren. Auch Optionsbewertungsmethoden werden zur Bewertung des gesamten FuE-Projektportfolios eingesetzt. Die Unsicherheit der Analysesituation hat keine Auswirkung auf die Bewertungsform. Innerhalb von einem Unternehmen gab es in vergleichbaren Situationen sowohl szenariobasierte Gruppenanalysen als auch szenariobasierte Einzelanalysen. Unsicherheit kann nicht reduziert werden, sondern nur durch robuste Strategien bewältigt werden. Unsicherheit Die Unsicherheit hat außerdem keinen Einfluss auf den Umfang der Heterogenität innerhalb des organisationalen Referenzrahmens.

Einflussfaktor 4: Zeithorizont der Analyse Mit dem Zeithorizont einer Analyse nimmt auch die Unsicherheit zu, wodurch indirekt auch die Wahl der Methoden beeinflusst wird. Gleichzeitig können mit zunehmendem Zeithorizont jedoch auch Trends beeinflusst und neue Märkte geschaffen werden. Je länger der Zeithorizont einer Analyse ist, umso mehr versuchen die untersuchten Unternehmen, nicht nur die Zukunft zu prognostizieren, sondern ausgehend von einer sorgfältigen Umfeldanalyse eine von allen Beteiligten getragene, teilweise normative Vorausschau vorzunehmen.

Methoden der Technologie-Früherkennung

Ziel hierbei ist es, durch die ablaufenden partizipativen Willensbildungsprozesse (Gruppenbewertung) die Analyse zu einer selbsterfüllenden Prophezeiung zu machen. Die untersuchten Unternehmen schätzen die Methoden als unterschiedlich geeignet für einzelne Zeithorizonte ein (Bild 4-2). Die Unternehmen setzen i. d. R. vor allem solche Methoden ein, die im Einklang mit dem Zeithorizont des jeweiligen Planungsprozesses stehen. Roadmaps werden als besonders geeignet für die mittelfristigen Zeithorizonte angesehen. Auf längeren Zeithorizonten werden oft Szenarien eingesetzt, da sie besser die zunehmende Unsicherheit abdecken. Szenarien werden aber auch auf kürzeren Zeithorizonten genutzt. Auch werden sie oft verwendet, um tradierte Denkweisen aufzubrechen und Ideen zu generieren. Experten-Panels und flexible Expertenbefragungen sind für unterschiedlichste Zeithorizonte einsetzbar. Delphi-Studien werden als sehr langfristiges Prognoseinstrument gesehen.

Zeithorizont

Einklang Zeithorizont mit Planungsprozess von hoher Bedeutung

Methodentyp

quantitativ

Patenthäufigkeit

Patentvernetzung

Literaturhäufigkeit

Publikationsvernetzung

Option Pricing

S-Kurvenanalysen Simulationen

Delphi-Studien

Erfahrungskurven Portfolios

Roadmaps QFD

Szenarien

Benchmarking Expertenpanels Lead-User

qualitativ

Flexible Expertenbefragung

5 Jahre

10 Jahre

15 Jahre

20 Jahre

25 Jahre Zeit

Bild 4-2: Eignung der Methoden der Technologie-Früherkennung für bestimmte Zeithorizonte

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Auf eher kurz- bis mittelfristigen Zeithorizonten finden Optionsbewertungsmethoden, Benchmarking, LeadUser-Analysen, Quality Function Deployment und Patenthäufigkeitsanalysen Anwendung. Mittel- bis langfristig ausgerichtet sind Patent- und Publikationsvernetzungsanalysen, Roadmaps und Simulationen.

Einflussfaktor 5: Industriespezifische Technologieentwicklung Gemeinsamkeiten trotz Zwischen der Pharmaindustrie, der Telekommunikatiunterschiedlicher Branchen- onsindustrie und der Automobil-/Maschinenbauinduzugehörigkeit strie gibt es zahlreiche Gemeinsamkeiten hinsichtlich der Auswahl von Methoden. Die untersuchten Methoden und ihr Nutzungsgrad in den untersuchten Industrien sind in Tabelle 4-4 dargestellt. In einem ersten Schritt werden die Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den Branchen dargestellt und in einem zweiten Schritt deren mögliche Ursachen erläutert.

Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den Industrien Delphi-Techniken zu Delphi-Studien werden nur in einem Unternehmen in ungenau? sehr vereinfachter Form verwendet. Von allen anderen Unternehmen wurde diese Methode auf Grund unzureichender Genauigkeit („Experten sind voreingenommen“) und zu starker Konsensorientierung abgelehnt. S-Kurvenanalysen werden von keinem der Unternehmen genutzt auf Grund unzureichender Abbildung des technologischen Wandels. Flexible Experteninterviews werden in allen Unternehmen genutzt, wobei in der spezifischen Situation jeweils die geeignetesten Experten befragt werden. Benchmarking-Studien werden in allen drei Branchen intensiv eingesetzt, um bestehende FuE-Aktivitäten zu evaluieren. Szenarioanalysen werden zwar in allen Branchen intensiv, aber mit unterschiedlicher Zielsetzung eingesetzt. In der Automobil-, Maschinenbau- und Telekommunikationsindustrie werden sie vor allem als Instrument des organisationalen Lernens und der Ideenfindung eingesetzt, in der Pharmaindustrie hingegen zur Beherrschung der Unsi-

Methoden der Technologie-Früherkennung

Tabelle 4-4: Nutzung der Methoden in den untersuchten Industrien. Quelle: LICHTENTHALER (2002)

Publikationshäufigkeitsanalysen Publikationsverflechtungsanalysen Quantitative Tagungsbeobachtung Patenthäufigkeitsanalysen Patentverflechtungsanalysen S-Kurvenanalysen Benchmarkingstudien Portfolios Delphi-Studien Experten-Panels Flexible Expertenbefragung Technology Roadmaps Product Roadmaps Erfahrungskurven Simulationen Option Pricing Szenarioanalysen Lead-User-Analysen Quality Function Deployment

Pharma

Telekommunikation

Maschinenbau

yyy yyy yy yy ▬ ▬ yyy yyy ▬ yyy yyy yy ▬ y yy yy yyy ▬ ▬

yy ▬ yyy yyy ▬ ▬ yyy yyy ▬ yy yyy yyy yyy ▬ ▬ ▬ yyy yyy yy

y ▬ y yyy y ▬ yyy yyy ▬ y yyy ▬ y ▬ ▬ ▬ yyy yy yyy

Pharmaindustrie hingegen zur Beherrschung der Unsicherheit. Publikationshäufigkeitsanalysen werden in

yyy =häufig genutzt yy= manchmal genutzt y= selten genutzt ▬ = nicht genutzt

cherheit. Publikationshäufigkeitsanalysen werden in Gemeinsamkeiten trotz allen drei Industrien genutzt, aber am regelmäßigsten unterschiedlicher Branchenund systematischsten in der Pharmaindustrie. Publika- zugehörigkeit tionsvernetzungsanalysen und Simulationen werden nur in der Pharmaindustrie eingesetzt. Simulationen werden in der Pharmaindustrie genutzt, um in Abhängigkeit der Umsatzziele des Unternehmens die benötigten FuE-Budgets zu bestimmen. Experten-Panels werden in der Pharmaindustrie häufig eingesetzt, um die bestehenden eigenen Forschungsaktivitäten zu bewerten. In der Automobilindustrie werden Experten-Panels vor allem dazu genutzt, neue Technologien und Trends zu identifizieren. Quantitiative Tagungsbeobachtung wird in allen Branchen durchgeführt. Besonders systematisch erfolgt dies jedoch vor allem in der Telekommunikationsausrüstungsindustrie, in der gezielt die Anzahl an Präsentationen und Zuhörern an wissenschaftlichen und eher kommerziellen Konferenzen gezählt werden, um genau die Bedeutungsveränderung

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einzelner Themen zu verfolgen. PatenthäufigkeitsanalyPatentanalysen als Methode sen werden in der Pharmaindustrie nur als spät ansprezur Wettbewerber- chender Indikator für Wettbewerberaktivitäten genutzt. beobachtung In den beiden anderen Branchen findet dieser Indikator jedoch intensive Anwendung. Patentvernetzungsanalysen werden in einigen Automobilunternehmen angewendet, um Wettbewerber zu analysieren und neue Technologien zu identifizieren. In der TelekommunikaWettbewerberanalyse mit tionsindustrie wurden sie als nicht relevant eingePatentvernetzungsanalyse schätzt, da sie nicht die technoökonomische Bedeutungsveränderung anzeigen. Product Roadmaps werden nur in der Pharmaindustrie eingesetzt, um die Product Pipeline abzubilden. Technology Product Roadmaps werden am häufigsten in der Telekommunikationsindustrie eingesetzt. Erfahrungskurven werden meist als Teil von Roadmapping-Verfahren eingesetzt. Im Folgenden werden die Ursachen dieser Unterschiede für jede der drei Industrien diskutiert.

Ursachen der Unterschiede …Pharma-Industrie In der wissenschaftsgetriebenen Pharmaindustrie wird das wissenschaftliche Umfeld nach Innovationsimpulsen abgetastet, ausgehend von weitgehend festen „Kundenbedürfnissen“, die in Form langfristiger epidemiologischer Studien bestimmt werden können. Wegen der hohen Wettbewerbsrelevanz wissenschaftlicher Fortschritte eignen sich die Publikationsvernetzungsanalysen gut für die Pharmaindustrie. Verschiedene Pharmaunternehmen stellen diesen Vernetzungsanalysen Idealprodukte aus der Sicht des Marketing gegenüber. In einer iterativen Abstimmung können auf diese Weise „ideale“ Targets „ideale“ Targets identifiziert werden. Erst mit dem Vorrücken von Projekten in der Produkt-Pipeline in Richtung der Entwicklung treten eher technoökonomische, insbesondere zeit- und konkurrenzbezogene BewerBewertungskriterien tungskriterien in den Vordergrund. Hierzu finden verstärkt quantitative Prognosemethoden Anwendung. Die technologische Unsicherheit und die, im Vergleich zu den anderen untersuchten Industrien, hohe Ausfallrate von Projekten versuchen die Pharmaunternehmen durch Optionsbewertungsmethoden und Simulationen in den Griff zu bekommen.

Methoden der Technologie-Früherkennung

In der marktgetriebenen Telekommunikationsausrüstungsindustrie sind hingegen technologischer Fortschritt und Marktentwicklung eng gekoppelt. Dies spiegelt sich im Gegensatz zur Pharmaindustrie in der zentralen Bedeutung der Auseinandersetzung mit potenziellen und existierenden Kundenbedürfnissen in Form von Lead-User-Analysen, Technology Product Roadmaps und Szenarioanalysen wider. Diese integrierte Technologie- und Marktvorausschau ist auf Grund der gleichzeitig hohen Technologie- und Marktdynamik notwendig, in deren Zuge i. d. R. mehrere Technologien um die Durchsetzung konkurrieren und jeweils ganz eigene Märkte implizieren. Gleichzeitig werden die Technologien und die mit ihnen verbundenen Produkte nach vergleichsweise kurzer Zeit wieder substituiert. Neben der Identifizierung neuer Innovationsimpulse aus der Wissenschaft steht daher die Beobachtung der Bedeutungsveränderungen einzelner Technologien im Vordergrund mit dem Ziel, die „richtige“ Technologie zu selektieren und den „richtigen“ Einstiegszeitpunkt in eine Technologie zu bestimmen. Wie wesentlich die Erfassung der technoökonomischen Bedeutung einer Technologie ist, lässt sich z.B. in der systematischen Durchführung von quantitativen Tagungsbeobachtungen, Erfahrungskurven- und Patenthäufigkeitsanalysen erkennen. Publikationsvernetzungs- und Patentvernetzungsanalysen werden jedoch auf Grund der geringen Aussagekraft für die technoökonomische Bedeutung einer Technologie nicht benutzt. Die Automobil- und Maschinenbauindustrie sind wesentlich reifere und weniger dynamische Industrien als die Pharma- und Telekommunikationsausrüstungsindustrie. Sowohl technologisch als auch marktseitig ist die Unsicherheit vergleichsweise gering. Im Vordergrund stehen die gezielte Umsetzung von Kundenbedürfnissen in Produkte und inkrementale Innovationen. Impulse für radikale Innovationen kommen langfristig aus dem regulatorischen Umfeld. Neue Technologien müssen vor dem Hintergrund dieses langfristig veränderten gesellschaftlichen Umfelds bewertet werden, oder es muss ein Technologiebedarf aus einem langfristigen Innovationsbedarf abgeleitet werden. Im Vordergrund stehen daher Technologiebewertungs- und -bedarfsanalysen wie z.B. Szenarioanalysen, Quality Function Deployment- und Lead-User-Analysen. Ver-

...Telekommunikationsindustrie

Beobachtung der Bedeutungsveränderung einzelner Technologien

Erfassung der technoökonomischen Bedeutung

...Automobilindustrie

Zwei Branchen mit geringer Unsicherheit...

...aber mit langfristigen Innovationsbedarfen?

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änderungen im wissenschaftlichen Umfeld besitzen für die Automobilindustrie eine wesentlich geringere Wettbewerbsrelevanz als in der Telekommunikationsausrüstungs- und insbesondere der Pharmaindustrie.

Einflussfaktor 6: Entscheidungsstil und Kultur des Unternehmens Unternehmenskultur Die Wahl der Bewertungsform und der Methoden spiebeeinflusst Auswahl der geln den Entscheidungsstil und die Kultur des UnterMethode nehmens wider. Die Unternehmenskultur beeinflusst die generelle Haltung gegenüber Methoden der Technologie-Früherkennung. Manche Unternehmen setzen auf Grund einer eher formellen Kultur stark auf Methoden, andere Unternehmen hingegen setzen auf Grund einer eher informellen Unternehmenskultur Methoden nur in Situationen ein, in denen dies unbedingt erforderlich ist. Der Entscheidungsstil innerhalb eines Unternehmens hat einen Einfluss darauf, wie zentralisiert oder dezentralisiert Entscheidungen gefällt werden. So ist in einigen Unternehmen die Entscheidungsfindung sehr partizipativ ausgerichtet, und Analysen werden entsprechend häufig in großen Gruppen durchgeführt. Analysen decken Dies war auch bei Analysen mit kürzeren Zeithorizonverschiedene ten der Fall, bei denen die Unsicherheit i.d.R. geringer Zeithorizonte ab ist als bei Analysen mit längeren Zeithorizonten. Ein Pharmaunternehmen lässt z.B. die eigenen Forscher unter Anleitung von Forschungsplanungsspezialisten ihre eigenen Projekte mit vereinfachten Optionsbewertungsmethoden analysieren. Auch in Telekommunikationsunternehmen wurden Roadmapping-Methoden häufig partizipativ eingesetzt. Wichtiger als die Genauigkeit der Methoden wurde deren Eignung für Gruppenanalysen gesehen, insbesondere für die Abstimmung zwischen den Funktionalbereichen Marketing, FuE und Produktion. In anderen Unternehmen ist die Entscheidungsfindung zentralisierter. In diesen Fällen werden meist die Analysen von Methodenspezialisten durchgeführt und die Ergebnisse anschließendausgesuchten Entscheidungsträgern präsentiert.

Methoden der Technologie-Früherkennung

Einflussfaktor 7: Vertrautheit mit der Methode Die Wahl einzelner Methoden wird stark von der Vertrautheit der Individuen und des Unternehmens mit der Methode beeinflusst. In den meisten Unternehmen wurde ein unternehmensweites Set an Methoden geschaffen, das im Rahmen eines Roll-out im ganzen Unternehmen bekannt gemacht wurde. In spezifischen Situationen werden daher meist die bekannten Methoden genutzt. Dies ist zum Teil sicherlich auf Bequemlichkeit zurückzuführen, aber vor allem auch darauf, dass eine bekannte Methode sich wesentlich besser zum Einsatz in Gruppenbewertungen eignet und die Präsentation von Analyseergebnissen vor dem Top-Management auf Grund einfacherer Nachvollziehbarkeit erleichtert. Die Einführung neuer Methoden in einer Organisation kostet Zeit und Geld. Daher wird es in vielen der untersuchten Unternehmen als zielführender angesehen, eine geeignete und bekannte statt einer vermeintlich besseren, aber neuen Methode einzusetzen. Die Anwendung aufwändiger und neuer Methoden extern zu vergeben, wird nur in geringem Umfang als eine Lösungsmöglichkeit angesehen, da externe Berater nicht genügend Hintergrundwissen über das Unternehmen besitzen, das diesen aus Geheimhaltungsgründen aber auch nicht offengelegt werden soll. Auch sind in einem zweiten Schritt die Mitarbeiter des Unternehmens auf Grund fehlenden Methoden-Knowhows häufig nicht in der Lage, die Ergebnisse adäquat zu interpretieren. Lediglich in der Pharmaindustrie wird für Publikationsvernetzungsanalysen in starkem Umfang auf externe Berater zurückgegriffen. Allerdings werden die Publikationsvernetzungsanalysen sehr häufig durchgeführt, weswegen das entsprechende Methoden-Know-how in vielen Unternehmen bereits internalisiert worden ist.

Situationsorientiertes Methodensystem

Kosten der Einführung neuer Methoden

Fehlendes Methoden-Knowhow

Einflussfaktor 8: Zeitliche, personelle und finanzielle Restriktionen Die Nutzung der Methoden der Technologie- Kosten-Nutzen-Analyse Früherkennung wird durch zeitliche, personelle und finanzielle Restriktionen begrenzt. Jeder Methodenein-

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Methodenkenntnis, Markt- und Technologiewissen

Zeitliche Restriktionen

satz wird einer harten Kosten-Nutzen-Analyse unterworfen. Einzelne Methoden werden nicht nur mit anderen Methoden verglichen, sondern auch mit zusätzlichen FuE-Projekten oder anderen Maßnahmen, um die Qualität und Quantität der FuE-Ergebnisse zu erhöhen. So hatten einige Unternehmen mit Patentvernetzungsanalysen experimentiert und hierdurch relevante Informationen über Wettbewerber erhalten. Auf Grund der hohen Kosten wurde diese Methode jedoch wieder verworfen. Für die Analysen werden i.d.R. qualifizierte Personen benötigt. Hierzu zählen einerseits Personen mit Methodenkenntnis, aber vor allem auch die Personen mit dem besten Technologie- und Marktwissen. Letztere sind häufig auch exzellente Forscher oder Manager, weshalb auf deren Zeit nur in beschränktem Umfang zurückgegriffen wird. Im Zweifelsfall wird nur deren Einschätzung abgefragt und auf eine aufwändige Analyse mit Methodeneinsatz verzichtet. Zeitliche Restriktionen werden als noch stärkere Begrenzungen des Methodeneinsatzes wahrgenommen. In vielen Situationen müssen Entscheidungen schnell gefällt werden, weswegen aufwändige Methoden nicht angewendet werden können. Vielmehr werden in solchen Situationen vor allem wenig zeitaufwändige Methoden eingesetzt, oder es wird gänzlich auf Methoden verzichtet. Die Entscheidungen basieren dann ausschließlich auf den Einschätzungen der Experten. Auch ziehen die Unternehmen es vor, lieber häufig neuere Trends zu einem ganzheitlichen Zukunftsbild zu verdichten als einmalig eine möglichst genaue Prognose zu erstellen.

Einflussfaktor 9: Wahrgenommene Bedeutung der Analyse Eher Wettbewerber- als Die Mitarbeiter der untersuchten Unternehmen betonMethodenanalyse ten, dass die Bedeutung des Themas einer Analyse in starkem Maße die Wahl einer Methode beeinflusst. Methoden der Technologie-Früherkennung werden oft nur für die Technologieplanung und die Ressourcenallokation sowie zur Bewertung neuer strategischer Trends, wie z.B. diskontinuierlicher Technologien, eingesetzt. In vielen anderen Analysesituationen werden keine Me-

Methoden der Technologie-Früherkennung

thoden eingesetzt. In der pharmazeutischen Industrie Technologiebeschaffungswerden z.B. Publikationsvernetzungsanalysen vor allem entscheidungen für grundlegende strategische Weichenstellungen bei der Wahl von Therapiegebieten und der Projektselektion eingesetzt. Mit diesen Methoden können insbesondere Wettbewerber analysiert und vielversprechende Forschungsansätze in einem Therapiegebiet identifiziert werden. Im Gegensatz zu anderen Pharmaunternehmen bewertete Zeneca auch Technologiebeschaffungsentscheidungen als strategisch so relevant, dass in den einzelnen Therapiegebieten mit Publikationsvernetzungsanalysen die bedeutendsten Wissenschaftler und Technologiequellen weltweit identifiziert wurden. Auf diese Weise konnten weltweit alle Universitäten in den einzelnen Forschungsfeldern systematisch evaluiert werden.

Fazit In diesem Beitrag wurden die wesentlichen Einflussfaktoren auf die Auswahl der Methoden der TechnologieFrüherkennung in multinationalen Unternehmen aufgezeigt. Hierbei konnte gezeigt werden, dass die in der Literatur beklagte geringe Nutzungshäufigkeit der Methoden in den untersuchten 26 Unternehmen nicht gegeben war. Jedoch wird im Einzelfall auf Grund von Ressourcenrestriktionen die Anwendung von Methoden unter Kosten-Nutzen-Aspekten vor dem Hintergrund der strategischen Bedeutung der Analyse kritisch geprüft. Auch werden nur solche Methoden gewählt, die sich für die industriespezifische Technologieentwicklung und den Planungszeithorizont des Unternehmens eignen. Unternehmen nutzen Methoden nicht nur, um Zukunftsinformationen zu generieren, sondern auch, um Lernprozesse anzustoßen. Diese zusätzliche Funktion stellt in Abhängigkeit von Gruppen- oder Einzelbewertungen deutlich andere Anforderungen an die gewählten Methoden. Weitere wesentliche Einflussparameter auf die Methodenwahl sind der Entscheidungsstil und die Kultur des jeweiligen Unternehmens. Auch wählen Unternehmen häufig eher bekannte Methoden anstatt vermeintlich bessere, um die Erstellung der Analyse und die Kommunikation der Ergebnisse zu erleichtern. Ferner ziehen es viele Unternehmen vor

Einflussfaktoren der Methodenwahl der TFE

Ressourcenrestriktionen

Lernprozesse

Entscheidungsstil und Kultur des Unternehmens

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Zwei wesentliche Implikationen...

...Schaffung eines Methodensets

...pragmatische Methodenauswahl

Anwendungskontext einbeziehen

dem Hintergrund der teilweise hohen Branchendynamik vor, lieber häufig neuere Trends zu einem ganzheitlichen Zukunftsbild zu verdichten als einmalig eine möglichst genaue Prognose zu erstellen. Für den Einsatz von Methoden der TechnologieFrüherkennung in Unternehmen ergeben sich zwei wesentliche Implikationen. Erstens ist die Schaffung eines Methodensets für ein Unternehmen zu empfehlen, um eine hohe Vertrautheit mit den Methoden sicherzustellen. Die Auswahl dieser Methoden sollte unter Berücksichtigung der industriespezifischen Technologieentwicklung, des Entscheidungsstils und der Kultur des Unternehmens sowie dem Zeithorizont der Planungssysteme erfolgen. Zweitens sollte in einer spezifischen Analysesituation ausgehend von der Unsicherheit einer Situation und des Lernbedarfs die Funktion der Analyse festgelegt werden. Ausgehend von der gewählten Funktion unter Berücksichtigung von Ressourcenrestriktionen, der Bedeutung der Analyse und der Vertrautheit mit der Methode sollte pragmatisch eine angemessene Methode gewählt werden. Für zukünftige Forschung im Bereich der Methoden der Technologie-Früherkennung kann festgehalten werden, dass noch zahlreiche Möglichkeiten zur Vertiefung der vorliegenden Analyse der Kontingenzfaktoren der Methodenwahl existieren. So könnten z.B. detaillierte branchenspezifische Methodensets erarbeitet werden. Erforderlich erscheint auch die Weiterentwicklung einzelner Methoden unter Berücksichtigung des Anwendungskontexts. Wegleitend ist hier die Arbeit von ERNST (1996) zur Patentanalyse. Auch die Implementierung ausgewählter Methoden in Unternehmen, wie z.B. die Arbeit von BUCHER (2003) zum Roadmapping, stellt ein weitgehend unbearbeitetes Forschungsfeld dar.

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5 Methoden der Zukunftsforschung – Langfristorientierung als Ausgangspunkt für das Technologie-Roadmapping Karlheinz Steinmüller

Traditionelle Vorhersagemethoden greifen in Zeiten des Unternehmenskompetenz dynamischen technischen Fortschritts, bei verkürzten und externe ExpertenmeiInnovationszyklen sowie im sozialen Wandel immer we- nungen niger. Erfahrungen aus der Vergangenheit verlieren ihre Prognosekraft. Die Vorhersage- und Planungshorizonte schrumpfen. Gleichwohl erfordert jegliche Art der technologischen Zukunftsschau eine Langfristorientierung, sowohl hinsichtlich technologischer Entwicklungen als auch in Bezug auf deren Einbettung in den sozioökonomischen Kontext. Gerade in der Abschätzung und Bewertung des Wechselspiels zwischen technologischen Entwicklungen und Umfeldfaktoren liegt eine der Hauptschwierigkeiten beim Technologie-Roadmapping. Die Methoden der Zukunftsforschung bieten hierbei eine wertvolle Unterstützung. Sie stellen ein differenziertes Instrumentarium an Methoden zur Verfügung und erleichtern eine klare Ausrichtung von Entwicklungspfaden auf einen fern in der Zukunft liegenden Zeithorizont, robust auch gegenüber variierenden Rahmenbedingungen. Eine solche methodisch gestützte Langfristorientierung liefert einen idealen Ausgangspunkt für das Technologie-Roadmapping. Denn wer keine Vorstellung über die Zukunft hat, worauf es technologisch sowie sozio-ökonomisch ankommen mag, wohin die Entwicklungen zielen und welche Herausforderungen zu meistern sind, dem fehlt letztlich ein zentrales Motiv, um die Weichen für technologische Entwicklungen auch längerfristig auszurichten.

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Langfristorientierung als Herausforderung für die Zukunftsforschung Zukunftsforschung in In den letzten Jahren hat die Zukunftsforschung in der der Wirtschaft Wirtschaft eine wachsende Bedeutung erlangt (vgl. BURMEISTER et al. 2002). Dieser Bedeutungszuwachs ist insbesondere darauf zurückzuführen, dass sowohl Unternehmen als auch andere Organisationen aus den Bereichen Politik und Verwaltung heute in immer kürzeren Zeiträumen gezwungen sind, ihre Strategien anzupassen und Innovationen durchzusetzen. Zugleich wächst die Komplexität des Umfeldes, in dem sich diese Akteure bewegen. Die Gesellschaften selbst haben durch das Auftreten und die Beteiligung neuer sozialer Akteure an Komplexität gewonnen. Außerdem fallen Entscheidungen immer weniger in einen nationalen Rahmen. Über globale Verflechtungen wie z.B. die europäische Integration kommen zusätzliche Faktoren ins Spiel. Parallel entwerten der beschleunigte technische Fortschritt einschließlich die sich verkürzenden Innovationszyklen sowie der soziale Wandel die ErfahrunVorhersage- und gen der Vergangenheit. Insgesamt schrumpfen die VorPlanungshorizonte hersage- und Planungshorizonte. Wo früher Unternehmen und Staaten auf mehrere Jahre oder sogar Jahrzehnte planten und die Zukunft in Plänen quasi schon festzustehen schien, stehen heute oftmals akute Krisenbewältigung und Quartalszahlen im Vordergrund. Je dringlicher also der Bedarf an verlässlichen Aussagen über Zukünftiges ist, desto schwieriger sind diese abzuleiten, wissenschaftlich zu begründen und strategisch zu implementieren. Im Folgenden wird das Methodenspektrum ausgebreitet, mit dem sich Zukunftsforschung meistern lässt:

• Zunächst sei der Rahmen abgesteckt im Sinne der Einschränkungen einer auf die Zukunft gerichteten wissenschaftlichen Forschung. Hieraus resultieren sieben Aspekte gängiger Zukunftsforschung. • Sodann sei der Foresight-Prozess als Rahmenkonzept der Zukunftsforschung betrachtet, bei dem es neben dem Wissen um die Zukunft auch um die Verankerung dieses Wissens in vielen „Köpfen“ geht. • Eine Gliederung der Methoden der Zukunftsforschung hilft, die verschiedenen Vor- und Nachteile

Methoden der Zukunftsforschung

etwa zwischen daten- und expertenbasierten Methoden kennenzulernen. • Eingebettet können die Methoden in einer generischen Vorgehensweise werden, wobei auch der Szenariotechnik als verbindendem Instrument eine hohe Bedeutung zukommt. • Als vorweggenommenes Fazit ist anzumerken, dass erst ein notwendiges Wechselspiel zwischen technologischen und wirtschaftlich/gesellschaftlichen Vorhersagen das Technologie-Roadmapping zu einem ergiebigen Instrument im Unternehmen und darüber hinaus werden lässt.

Zukunft als Forschungsobjekt Eine Langfristorientierung, also eine explizite Ausrich- Langfristorientierung und tung auf einen fern in der Zukunft liegenden Zeithori- ihre Besonderheiten zont, bringt einige methodische Besonderheiten für die Zukunftsforschung mit sich: • Erstens kann „die Zukunft“ weder beobachtet noch Experimenten ausgesetzt werden. Eine Überprüfung der Aussagen ist zumindest zu dem Zeitpunkt, an dem die Resultate erzielt werden, mehr oder weniger ausgeschlossen. • Zweitens haben Zukunftsstudien, wenn sie nicht von vornherein auf globale Fragestellungen ausgerichtet sind, neben ihrem eng umrissenen Schwerpunkt auch dessen Umfeld zu berücksichtigen. Eine solche weite Berücksichtigung umfasst bspw. die Einbindung in übergreifende soziale, ökonomische und ökologische Prozesse. • Drittens setzen Zukunftsstudien i.d.R. da an, wo die Reichweite kurzfristiger, disziplinärer Planungs- und Prognoseinstrumente endet. Der typische Zeithorizont von fünf bis zwanzig Jahren wird jedoch bisweilen unter-, bisweilen überschritten. Daneben kommt bei einer langfristorientierten Zu- Spekulatives Moment der kunftsforschung oftmals ein spekulatives Moment ins langfristorientierten Spiel. Spekulationen aber haben dem traditionellen Zukunftsforschung Wissenschaftsverständnis zufolge so wenig in der Forschung zu suchen wie die Berücksichtigung normativer Momente in Form von Zielvorstellungen und Befürchtungen. Diese Besonderheiten verändern den Charakter

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moderner Zukunftsstudien, verglichen mit den traditionellen Prognose- und Planungsdisziplinen, wie sie z.B. in der Konjunkturvorhersage und der Raumplanung nach wie vor von hoher Relevanz sind (vgl. STEINMÜLLER 1997). Sieben Merkmale Anknüpfend an die skizzierten methodischen Besonvon Zukunftsstudien derheiten zeichnen sich heute durchgeführte Zukunftsstudien vor allem durch sieben Merkmale aus: • Die Zukunftsforscher gehen prinzipiell davon aus, dass die Zukunft offen ist und noch nicht feststeht, allein weil sie von unserem aktuellen Handeln abhängt. Die Zukunft ist der Raum unverwirklichter Möglichkeiten. Es existieren Alternativen und divergierende Wege in die Zukunft. Aufgabe der Zukunftsforschung ist es, diese alternativen Wege als mögliche, wahrscheinliche, wünschenswerte und weniger wünschenswerte Zukünfte als Voraussetzung für eine bewusste Einflussnahme zu identifizieren und zu beschreiben. • Zukunftsstudien befassen sich mit Prozessen des gesellschaftlichen Wandels, die über die üblichen inkrementalen Veränderungen im Sinne von Trends hinausgehen. Zukunftsstudien beziehen Trendbrüche, strukturelle Veränderungen und externe Störereignisse ein. • In Zukunftsstudien geht es i.d.R. um sektor- bzw. disziplinenübergreifende Probleme. Selbst bei sektoral begrenzten Zukunftsstudien erscheint eine ganzheitliche Herangehensweise notwendig zu sein, da auf mittlere und längere Sicht das Umfeld bzw. der Kontext des zu untersuchenden Problems teilweise erheblichen Veränderungen unterworfen sein kann und kaum konstant bleibt. • Angesichts der holistischen Herangehensweise besteht eine zentrale Aufgabe von Zukunftsstudien darin, die Komplexität zu reduzieren, ohne damit jedoch grundsätzliche Alternativen auszuschließen. • Zukunftsstudien haben einen expliziten Handlungsbezug. Sie sind darin mit anderen anwendungsorientierten, interdisziplinären Methoden wie der Technikfolgenabschätzung oder der Umwelt- und Risikoforschung vergleichbar.

Methoden der Zukunftsforschung

• In Zukunftsstudien lassen sich normative Elemente wie bspw. eine Bewertung von Entwicklung hinsichtlich ihrer Wünschbarkeit bewusst einbauen und methodisch nachvollziehen. Leitorientierungen wie die „nachhaltige Entwicklung“ strukturieren zum einen den Forschungsprozess durch Ziele und präferierte Forschungsfragen. Zum anderen dienen sie in Zukunftsstudien als inhaltliche Leitplanken. • Intuition und Kreativität können beim Entwurf alternativer Zukünfte zielgerichtet verknüpft werden. Trotz dieser Besonderheiten (Bild 5-1) sind Zukunfts- Zukunftsstudien unterliegen studien allen Qualitätskriterien einer wissenschaftli- Qualitätskriterien chen Herangehensweise verpflichtet, darunter Nachvollziehbarkeit und methodische Transparenz, terminologische Klarheit, logische Konsistenz, Explikation der Prämissen sowie praktische Relevanz.

Zwecke der Zukunftsforschung

wissenschaftlich: Gewinnung von langfristigem Orientierungswissen über mögliche, wahrscheinliche und wünschenswerte Zukünfte praktisch: Beratung von Politik, Wirtschaft und Öffentlichkeit

Mittel: Anregung von Diskursen, begriffliche Klärung, Aufwerfen neuer Fragestellungen, Untersuchung von Alternativen, Erweiterung der Vorstellungskraft, Auswertung historischer Analogien und Entscheidungssituationen, Ableitung von Empfehlungen

Bild 5-1: Zwecke der Zukunftsforschung

zwecks: Frühwarnung, Planung und Strategiebildung, Krisenbewältigung, Qualifikation von Entscheidungsprozessen, Initiierung von Innovationsprozessen

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Foresight: Rahmenkonzept der Zukunftsforschung Foresight als Sammel- Für das breite Feld von Aktivitäten zur Zukunftsforbezeichnung für Zukunfts- schung und Zukunftsgestaltung hat sich international forschung und -gestaltung die übergeordnete Sammelbezeichnung des „Foresight“ etabliert. In Deutschland sind dafür zwei benachbarte Begriffe im Sprachgebrauch: Zukunftsforschung bezeichnet die systematische Erzeugung von Wissen, das zur Bewältigung sichtbarer Herausforderungen und kommender Krisen beiträgt aus akademischer Perspektive, während Zukunftsstudien die anwendungsorientierte Richtung kennzeichnen. Foresight lässt sich zweckmäßig mit Vorausschau einschließlich vorausschauendem Verhalten übersetzen und bietet sich als Bezeichnung für alle systematischen, auf Entscheidungen orientierten Aktivitäten mit längerem Zeithorizont an. Foresight ist nicht mit Forecasting als Vorhersage und Prognosetätigkeit gleichzusetzen. Denn Foresight beruht auf der Grundannahme, dass die Zukunft offen ist, sich also nicht eindeutig vorhersagen lässt. Ein solches Verständnis von Foresight ist auch in den Forschungsprogrammen der Europäischen Union zugrunde gelegt: „Foresight can be defined as a systematic, participatory, future intelligence gathering and medium-to-long-term vision-building process aimed at present-day decisions and mobilising joint actions“ (HLEG 2002). Eine solche prozessorientierte Sichtweise macht deutlich, dass der Erfolg von Foresight letztlich nicht primär an der Erstellung von Zukunftsstudien zu messen ist, sondern eher an den angestoßenen Handlungen, in letzter Konsequenz sogar an den Veränderungen in den Köpfen der Beteiligten. Foresight: mehr als Foresight geht insgesamt über ein Repertoire an MeMethoden, Instrumente thoden, Instrumenten und Techniken hinaus. Es entund Techniken hält zudem Aktivitäten in drei Bereichen (vgl. Unit K2 2002):

• Forschung („thinking the future“): Hierzu zählen Zukunftsstudien im engeren Sinne, Vorhersagen, Technikfolgenabschätzung sowie andere Forschungsaktivitäten, die darauf gerichtet sind, langfristige Trends, Trendbrüche und andere Herausforderungen zu identifizieren und dadurch Entscheidungsprozesse zu qualifizieren.

Methoden der Zukunftsforschung

• Diskurs („debating the future“): Als partizipativer Prozess bezieht Foresight unterschiedliche Akteure, im Idealfall sogar alle wichtigen Anspruchsgruppen mit ein, insbesondere Vertreter von Unternehmen, öffentlichen Verwaltungen, Nichtregierungsorganisationen und Forschungseinrichtungen. Im Diskurs sollen zusätzliche Gesichtspunkte erörtert, neue Faktoren bestimmt, Interessenunterschiede offengelegt und letztlich ein Konsens erreicht werden. • Gestaltung („shaping the future“): Die Ergebnisse des Foresight werden üblicherweise in Entscheidungs- und Innovationsprozesse eingespeist. Zugleich profitieren die Beteiligten, indem sie neue Perspektiven für ihre spezifische Arbeit gewinnen. Diesem dreiteiligen idealtypischen Prozess entsprechen Dreiteiliger idealtypischer primär Foresights, die im Auftrag öffentlicher Einrich- Prozess tungen durchgeführt werden wie etwa das britische Foresight für Forschung und Technologie oder der Deutsche Forschungsdialog Futur (vgl. CUHLS 2003). Daneben initiieren aber auch Unternehmen vermehrt solche Prozesse, wobei neben dem üblichen Projektteam im Unternehmen unterschiedliche externe Anspruchsgruppen wie z.B. die lokale Öffentlichkeit bei Standortfragen oder Zulieferer und Abnehmer bei Innovationsprozessen involviert sind (vgl. BURMEISTER et al. 2002).

Methoden der Zukunftsforschung im Überblick Die Zukunftsforschung greift pragmatisch auf den Methodenbestand unterschiedlicher Disziplinen aus den Sozial-, Wirtschafts-, Technik- und Naturwissenschaften zurück. Ihre eigentliche methodische Leistung besteht darin, die vorhandenen Instrumente mit deren disziplinärer Perspektive an die jeweilige Aufgabenstellung anzupassen, sie in einen interdisziplinären Gesamtrahmen zu integrieren und diesen als einen i.d.R. diskursiven Prozess zu organisieren. Der gemeinsame methodische Kern aller differierenden Ansätze besteht dabei aus zwei Grundkomponenten: Dem Denken in komplexen ganzheitlichen Zusammenhängen (Systemdenken) einerseits sowie der Kombination explorativer

Zukunftsforschung greift auf Methodenbestand unterschiedlicher Disziplinen zurück

Zwei Grundkomponenten

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und normativer Elemente andererseits. Welche Einzelmethoden konkret auszuwählen sind, bestimmt vor allem das Forschungsdesign durch die vorgegebene Problem- und Aufgabenstellung. Methodischer Kern der Zum methodischen Kern der Zukunftsforschung geZukunftsfoschung hört eine größere Anzahl von Werkzeugen und Techniken. Dieses Methoden-Spektrum vergrößert sich, bezieht man die Instrumente der Innovations- und Technikanalyse, partizipative Verfahren sowie Methoden der Technikvorausschau mit ein (vgl. ZWECK 2000). Einen prägnanten Überblick über die gebräuchlichen Methoden der Zukunftsforschung (Tab. 5-1) vermittelt GORDON (1994). Er systematisiert die Methoden in der Zukunftsforschung anhand zweier Merkmale: Charakter und zugrunde gelegter Zweck der Methoden. Tabelle 5-1: Taxonomie klassischer Methoden der Zukunftsforschung . Quelle: GORDON (1994), eigene Anpassung.

Charakter Methode

Umfeld-Analyse Wechselwirkungsanalyse Entscheidungsanalyse Entscheidungsmodelle Delphi-Umfragen Ökonometrie Mindmapping Simulation Experten-Vorhersagen Morphologische Analyse partizipatorische Methoden Relevanzbäume Szenarien Statistische Modellierung Dynamische Modellierung Strukturanalyse Technologieserien-Analyse Zeitreihenvorhersagen Trend Impact Analysis

Zweck

Quantitativ

Qualitativ

Normativ

Explorativ

X X X X

X X

X X X

X X

X X X X X X X X

X X X X X X X X X

X X

X

X X

X X X X X

X

X X X X X X

X X X X X X X

Methoden der Zukunftsforschung

Hinsichtlich des Charakters unterscheidet er zwischen quantitativen und qualitativen Methoden. Beim Zweck differenziert er zwischen normativen Methoden, wobei wünschenswerte Zukünfte entworfen werden, und explorativen Methoden, mit deren Hilfe sich mögliche Zukünfte erkunden lassen. In komplexeren Verfahren wird diese idealtypische Unterscheidung zugunsten einer Kombination überwunden: Die Nutzung quantitativer Daten mit qualitativen Beurteilungen durch Experten, die Erkundung möglicher Zukünfte mit dem Entwurf wünschenswerter Zukünfte. Die Grenzziehung in der Systematik gewinnt an Kontur, indem quantitative Methoden durch „datenbasierte“ und qualitative durch „expertenbasierte“ Methoden spezifiziert werden (Tab. 5-2).

Tabelle 5-2: Ausgewählte Methoden der Zukunftsforschung differenziert nach Zweck und Datenquelle

Normative Methoden Explorative Methoden (Formulierung wünschenswerter Zukünfte) (Erkundung möglicher Zukünfte) Datenbasiert

Backcasting-Methoden quantitative Planungsmethoden

Forecasting-Methoden Zeitreihen und andere Methoden der Trendextrapolation Wechselwirkungsmethoden Modellierung

Expertenbasiert

Kreative und partizipative Verfahren Zukunftswerkstätten und Zukunftskonferenzen, Planungszellen und andere partizipative Verfahren Expertenbefragungen, Brainstormings etc. (Utopien und Science Fiction)

Experten-Vorhersagen Delphi-Methode Expertenbefragungen, Brainstormings etc.

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Im Anschluss an die Gesamtübersicht der Instrumente zur Zukunftsforschung werden nun die datenbasierten und expertenbasierten Methoden näher charakterisiert, darunter insbesondere die Beteiligungsmethoden.

Datenbasierte Methoden Zu den datenbasierten Methoden zählen sowohl norDatenbasierte Methoden mative Methoden zur Formulierung wünschenswerter Zukünfte (Backcasting) als auch explorative Methoden zur Erkundung möglicher Zukünfte (Forecasting). Die Anwendung datenbasierter Methoden erfordert, dass Daten hinreichender Qualität und Belastbarkeit aus einem bestimmten historischen Zeitraum vorliegen. Dieser Zeitraum sollte mindestens drei- bis fünfmal so groß sein wie das zu beschreibende künftige Zeitintervall. Einsatz komplexer In Abhängigkeit der vorliegenden Art von Daten und mathematischer Verfahren den Erkenntnissen über die kausalen Strukturen des betrachteten Systems lassen sich unterschiedlich komplexe mathematische Verfahren einsetzen (vgl. ARMSTRONG 2001; WEBER 1990): Lineare vs. nichtlineare, dynamische vs. probabilistische bzw. statistische Verfahren mit einer oder mehreren Variablen und einer oder mehreren Gleichungen. Für die Zukunftsforschung von primärem Interesse sind dabei in zunehmender Komplexität die folgenden drei Gruppen von Methoden: Drei Gruppen von Methoden • Einfache Projektionsmethoden wie z.B. Extrapolationen aufgrund von Zeitreihen sowie Regressionsanalysen einschließlich Glättungs- und Hüllkurvenmethoden, • Wechselwirkungsmethoden, darunter Cross-ImpactAnalyse und Trend-Impact-Analyse, • Mathematische Modellierung und Computersimulation, insbesondere von dynamischen Systemen.

Trendextrapolation als Beispiel datenbasierter Methoden Statistische Verfahren zur Bei der Trendextrapolation werden unterschiedliche Trendexploration statistische Extrapolationsverfahren wie die lineare oder nichtlineare Regression genutzt, um vorhandene

Methoden der Zukunftsforschung

Entwicklungen in die Zukunft zu verlängern. In vielen Fällen liefert eine Trendextrapolation zumindest kurzund mittelfristig brauchbare Orientierungen, gleich, ob es sich bspw. um die Zunahme des Verkehrsaufkommens in Deutschland oder weltweit handelt, ob es um die Anzahl der Patente über neue chemische Verbindungen, um Sparquoten oder um die Verbreitung von Internetanschlüssen geht. Voraussetzung für eine Trendextrapolation jedoch ist stets, dass valide Zeitreihen vorliegen. Ferner sollen im betrachteten Zeitraum die Rahmenbedingungen als hinreichend konstant angenommen werden können. Ändern sich allerdings die Rahmenbedingungen der Extrapolation, wie dies durch Störereignisse und andere Diskontinuitäten bedingt ist (vgl. STEINMÜLLER 2003), dann kann ein Trendbruch auch hochsignifikante statistische Aussagen quasi über Nacht obsolet werden lassen.

Expertenbasierte Methoden Bei den expertenbasierten Methoden wird zwischen kreativen und partizipatorischen Verfahren einerseits sowie Expertenvorhersagen andererseits differenziert. Die kreativen und partizipatorischen Verfahren dienen dabei als normativ ausgerichtete Verfahren, während die Expertenvorhersagen den explorativen Methoden zuzurechnen sind. Ungeachtet einer näheren Zuordnung bildet das implizite oder explizite Wissen von Experten vor allem aus drei Gründen eine wesentliche Grundlage der Zukunftsforschung: • Typischerweise steht bei Zukunftsstudien keine ausreichende Datenbasis zur Verfügung. Wo aber quantitatives Datenmaterial fehlt, muss notgedrungen auf Schätzungen von Fachexperten zurückgegriffen werden. • Das qualitative Wissen von Experten ist zudem bei der Strukturierung des Aufgabengebietes oder Themenfeldes gefragt, z.B. bei der Identifikation von Schlüsselfaktoren. • Nicht zuletzt ist Expertenwissen bei der normativgeprägten Bewertung von Ergebnissen notwendig wie bspw. bei Szenarien.

Differenzierung der expertenbasierten Methoden

Wissen als Grundlage der Zukunftsforschung

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Experten-Vorhersagen zur Exploration Explorative expertenbasierte Die explorativen expertenbasierten Methoden sind Methoden durch die subjektive Perspektive der Fachleute gekennzeichnet. Diese Subjektivität kann zwei Funktionen übernehmen: Zum einen lässt sich die subjektive Perspektive der Experten explizit als Kreativitätsfaktor nutzen. Zum anderen kann sie dazu beitragen, die methodische Schwerpunktsetzung der eingesetzten Verfahren zu neutralisieren. Umfang der explorativen Die explorativen expertenbasierten Methoden umfasexpertenbasierten Methoden sen:

Beteiligungsmethoden als Gruppe der expertenbasierten kreativen und partizipatorischen Methoden

• Einzelaussagen von Experten („genius forecasts“), beliebt vor allem in der amerikanischen Zukunftsforschung, • Expertenworkshops, • schriftliche oder mündliche Expertenbefragungen, • Delphi-Umfragen als eine ausgefeilte Befragungsmethode.

Delphi-Methode als Beispiel explorativer expertenbasierter Methoden Trendextrapolation versagt Trendextrapolationen als Beispiel datenbasierter Mebei neuen Entwicklungen thoden versagen bei Entwicklungen, die so neu sind, dass noch keine oder nur sehr kurze Zeitreihen vorliegen. Dies ist bspw. bei technologischen Durchbrüchen oder bei gerade entstehenden Märkten der Fall. Echte Innovationen wie auch generelle Strukturbrüche lassen sich nicht in Trendkurven beschreiben, über sie liegen i.d.R. keine geordneten Daten vor, und dennoch sind es ja insbesondere Innovationen oder Strukturveränderungen, die große Chancen bieten oder noch nicht näher erkannte Risiken beherbergen können und daher für Wirtschaft wie Politik von größtem Interesse sind. Hier ist das Wissen von Experten gefragt. Expertenworkshops und Nun sind Expertenworkshops und Expertenbefragun-befragungen erlangen einen gen kein Spezifikum der Zukunftsforschung. Angebesonderen Stellenwert für sichts der oft spärlichen Datenlage haben sie jedoch in die Zukunftsforschung der Zukunftsforschung einen besonderen Stellenwert erlangt und wurden in ihrer ausgefeilten Form als Delphi-Methode an deren spezifische Erfordernisse angepasst (s. CUHLS und MÖHRLE in diesem Band). Generell

Methoden der Zukunftsforschung

soll die Delphi-Methode dazu dienen, „einen möglichst zuverlässigen Konsens innerhalb einer Expertengruppe ... durch eine Reihe von schriftlichen Befragungen und zwischengeschaltetem kontrollierten Feedback der Meinungen zu erreichen“ (HELMER 1983). Üblicherweise wird die Delphi-Methode heute dort angewandt, wo sich die Fragestellung einer präzisen analytischen Behandlung entzieht und wo aus Zeit- oder Kostengründen die Experten nicht zu einem Workshop zusammengerufen werden können. Die Delphi-Methode bietet damit oftmals eine „method of last resort“, die dann greift, wenn andere methodische Zugänge versagen.

Beteiligungsmethoden Die Beteiligungsmethoden repräsentieren die Gruppe der expertenbasierten kreativen und partizipatorischen Methoden. Sie werden zur Formulierung wünschenswerter Zukünfte eingesetzt und zählen insofern zu den normativ-orientierten Methoden. Partizipative Ansätze der Zukunftsgestaltung wurden in den 1970er Jahren emphatisch als „Zukunftsgestaltung von unten“ gefeiert. Heute sind sie in vielen Prozessen der Stadtplanung und Stadtentwicklung so- Vier gemeinsame Prinzipien wie des Change Management in Unternehmen zur Normalität geworden (Tab. 5-3). Den unterschiedlichen Methoden liegen vier gemeinsame Prinzipien zugrunde: • Veränderter Expertenbegriff: Bürger oder auch Belegschaften in Unternehmen sind Experten für ihre eigenen Belange. • Erweitertes Demokratieverständnis: Bürger gestalten auch jenseits der Strukturen der parlamentarischen Demokratie ihre Zukunft mit. • Einbezug alltäglicher lebensweltlicher Erfahrungen, • Integration von Emotionen, visionären Wünschen und eventuell sogar Utopien.

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Tabelle 5-3: Beteiligungsmethoden der Zukunftsforschung im Überblick Methode

Einsatzfelder

Zukunftswerkstatt

Beliebige Gestaltungsprozesse in Gruppen von ca. 20 Personen (Schulen, Unternehmen, Vereine...)

Zukunftskonferenz

Großgruppenintervention (Unternehmen, Stadtteile...)

Planungszellen

Kommunale Planungsprozesse

Mediationsverfahren und Konsensuskonferenzen

Bei Konflikten in Planungs- und Genehmigungsprozessen

Je nach spezifischer Ausprägung stehen bei Beteiligungsmethoden entweder die kreative kollektive Suche nach neuen Ideen für die Zukunft oder eher das Aushandeln von Interessen im Vordergrund. Zahlreiche Organisationen nutzen heute solche Beteiligungsmethoden, und entsprechend umfassend ist die einschlägige Literatur (vgl. RIEGER, BÜHLER 1996).

Vorgehensweise bei der Zukunftsforschung Prozessorientierte Mit der Methodenübersicht zur Zukunftsforschung ist Betrachtung die Basis für die nachfolgende prozessorientierte Betrachtung gelegt. Zunächst wird die generelle Vorgehensweise bei der Zukunftsforschung Schritt für Schritt erläutert. Sodann werden Überlegungen für einen geeigneten Methodeneinsatz vorgetragen. Methodenvielfalt verursacht Die Methodenvielfalt der Zukunftsforschung zieht eiUnübersichtlichkeit ne gewisse Unübersichtlichkeit und damit auch Unsicherheiten in der Anwendung nach sich. Oftmals wird in undifferenzierter Weise ein „Methoden-Mix“ befürwortet, ohne allerdings auf ein bündiges Zusammenwirken der Einzelmethoden im Forschungsprozess einzugehen sowie ohne spezifischen Bezug auf Ziele und Inhalte des Forschungsvorhabens. Trotz der Vielfalt der Methoden lässt sich zumindest schematisch eine generelle Vorgehensweise bei der Zukunftsforschung (Bild 5-2) ausmachen (in Analogie

Methoden der Zukunftsforschung

zum Generelle schematische Vorgehensweise Ablaufschema der Technikfolgenabschätzung; STEINMÜLLER 1999). Diese generelle Vorgehensweise besteht aus fünf Fünf grundlegende Arbeitsschritte grundlegenden Arbeitsschritten: • Schritt 1: Zunächst ist in der Problemabgrenzung die Aufgabenstellung zu präzisieren sowie das konkrete Untersuchungsfeld festzulegen. • Schritt 2: Auf die Problemabgrenzung folgt die Datensammlung. Hier werden Daten zusammengetragen, in geeigneter Weise strukturiert und der Aufgabenstellung angemessen analysiert. • Schritt 3: Auf der Datensammlung setzen die Projektionen auf. Aus explorativer Sicht geht es einerseits um die Abschätzung möglicher künftiger Entwicklungen im vorgegebenen Untersuchungsfeld. Ergänzend dazu werden aus normativer Perspektive die explizit wünschenswerten künftigen Zustände identifiziert. • Schritt 4: Die Bewertung knüpft an das Ergebnis der Projektionen in Form konkreter Zukunftsbilder an. Hierbei werden die identifizierten Zukunftsbilder bewertet sowie Handlungsempfehlungen formuliert, wie diese Zukunftsbilder erreicht werden können. • Schritt 5: Die Bewertung mündet schließlich in der Implementierung. Die Verantwortungsträger entscheiden sich für eine Alternative mit der dazugehörigen Handlungsempfehlung. Am Ende steht die konkrete Umsetzung der Ergebnisse.

Problemabgrenzung

z

z

Präzisierung der Aufgabenstellung Abstecken des Untersuchungsfeldes

Projektionen/ Zukunftsbilder

Datensammlung

z

Sammlung , Strukturierung und Analyse von Daten zum Untersuchungsfeld

Abschätzung möglicher künftiger Entwicklungen im Untersuchungsfeld z Identifikation der wünschenswerten künftigen Zustände z

Bild 5-2: Generelle Vorgehensweise bei der Zukunftsforschung

Bewertung

z

z

Bewertung der künftigen Zustände Erarbeitung von Handlungsempfehlungen

Implementierung

Entscheidungsfindung z Umsetzung der Ergebnisse z

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Auswahl geeigneter Methoden Methodenauswahl Die Auswahl geeigneter Methoden der Zukunftsforder Zukunftsforschung schung ist sicher vom betrachteten Einzelfall abhängig. Es bietet sich an, primär die spezifische Problemlösungskapazität für diesen Einzelfall zugrunde zu legen, nicht die Verfügbarkeit der Methoden oder deren Aufwand. Die Art des Problems, das gelöst werden soll, und die spezifische Eignung von Methoden zur Lösung eines solchen Problems sind also in Einklang zu bringen. In der Praxis ist der konkrete Methodeneinsatz jedoch stets auch unter personellen, zeitlichen oder finanziellen Restriktionen zu planen. Ferner helfen sechs Vorüberlegungen bei der Eingrenzung der geeigneten Methoden: Sechs Vorüberlegungen zur • Aus der Aufgabenstellung und der beabsichtigten Eingrenzung geeigneter Verwertung der Ergebnisse („bounding”) sind konMethoden krete Forschungsaufgaben abzuleiten. Oft ist die eigentliche Aufgabenstellung nicht hinreichend genau formuliert. Dann müssen Details ausgehandelt werden. • Darüber hinaus ist auf Transparenz zu achten, vor allem hinsichtlich der Interessen der Beteiligten, der eingesetzten Methoden, des Wissensstandes und der Wertebasis, etwa durch argumentative Offenheit und eine Verständigung über die Werte. • Unterschiedliche gesellschaftliche Gruppen sind ggf. durch Experten und Laien einzubeziehen. Eine solche diskursive Beteiligung berücksichtigt mannigfaltige Perspektiven, Zielvorstellungen und Kompetenzen. Ferner sollten gruppendynamische Effekte einkalkuliert werden. • Ein Mindestmaß an Interdisziplinarität lässt sich sichern, indem eine gemeinsame projektbezogene Terminologie und verbindliche Arbeitsweise etabliert werden. • Die Vielzahl an Einflussfaktoren und Akteuren, die Komplexität der Wirkungszusammenhänge, Wirkungen höherer Ordnung sowie unterschiedliche Zeitskalen sind adäquat zu berücksichtigen. Grundsätzlich ist bei Zukunftsstudien eine Komplexitätsreduktion erforderlich. • Der Umgang mit faktischem und prinzipiellem Nichtwissen ist einzuplanen, vor allem über Wir-

Methoden der Zukunftsforschung

kungen höherer Ordnung, wo die Emergenz neuartiger unbeabsichtigter Folgen oder Strukturen vermutet werden kann. Da das Objekt der Zukunftsforschung empirisch prin- Zukunftsforschung zipiell nicht fassbar ist, ergeben sich vielfältige Quellen empirisch nicht fassbar für Unbestimmtheiten und Unsicherheiten: Subjektive Ursachen liegen bspw. in einem unzureichenden Wissensstand, so fehlen etwa „Theorien mittlerer Reichweite“ insbesondere für gesellschaftliche Prozesse. Ferner beziehen sich subjektive Ursachen auch auf das menschliche Handeln selbst. So führen Interventionsparadoxien zu sich selbst erfüllenden bzw. zerstörenden Prognosen. Neben subjektiven Ursachen für Unbestimmtheiten und Unsicherheiten treten objektive. Solche objektiven Ursachen gründen in der Vielzahl der Faktoren, ihrer fassettenreichen Wechselwirkung sowie in dem für komplexe, nicht-lineare Systeme charakteristischen chaotischen Verhalten - dem sog. „Schmetterlingseffekt“.

Szenariotechnik: Verbindendes Instrument der Zukunftsforschung Sämtlichen Methoden der Zukunftsforschung, so wie Integration durch Szenariosie zuvor als normative Methoden zur Formulierung technik als verbindendes wünschenswerter Zukünfte bzw. als explorative Metho- Element den zur Erkundung möglicher Zukünfte vorgestellt wurden, können mit der Szenariotechnik als verbindendem Instrument interagieren. Die Szenariotechnik bildet insofern die Basis, auf der die methodischen Differenzierungen der Zukunftsforschung insgesamt aufbauen. Ein Szenario umfasst eine qualitative, verbale Darstellung einer zukünftigen Situation sowie die Entwicklungswege, die zu dieser Situation führen. „Die Szenarien, die eine hypothetische Folge von Ereignissen darstellen, sollen die Aufmerksamkeit auf kausale Prozesse und Entscheidungsmomente lenken. Sie beantworten zwei Arten von Fragen: Wie mag eine hypothetische Situation Schritt für Schritt zustande kommen? Welche Alternativen gibt es in jedem Stadium für jeden Teilnehmer, um den weiteren Prozess zu verhindern oder

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in eine andere Richtung zu lenken?” (KAHN, WIENER 1968). Szenarien haben im Gegensatz zu Prognosen hypothetischen Charakter, sie bündeln konsistente Annahmen zu Umfeldveränderungen, Entwicklungstrends und Maßnahmen, stellen aber keine Punktvorhersagen dar. Fast immer werden mehrere alternative Szenarien entworfen. Im Idealfall sollten Szenarien möglichst konkret und detailreich sein sowie auch das Umfeld einbeziehen. Beim Überblick über die verschiedenen Ausprägungen von Szenarien ist die Unterscheidung zwischen projektiven Szenarien („Trendszenarien“) und normativen Szenarien („Wunschszenarien“) grundlegend (vgl. DE JOUVENEL 1993): • Projektive Szenarien (Vorwärtsszenarien) beruhen auf einer Fortschreibung, Projektion oder Extrapolation der aktuellen Trends. Manifeste Widersprüche bzw. Konflikte zwischen den einzelnen, sektoralen Trends werden dabei durch Wechselwirkungsmethoden oder durch Computersimulation bereinigt. • Normative Szenarien (Rückwärtsszenarien) basieren auf einer rückwärtsgerichteten, in Schritten gegliederten Entwicklung von einem vorgegebenen Zukunftszustand, wobei die Entwicklungswege nach subjektiven Präferenzen ausgewählt und konstruiert werden. Projektive, vorwärtsgerichtete Szenarien dienen dazu, die möglichen Implikationen bestimmter Hypothesen und Voraussetzungen im Sinne einer Folgenabschätzung zu ermitteln. Normative, rückwärtsgerichtete Szenarien hingegen eignen sich dazu, die notwendigen Bedingungen zu ermitteln, um ein bestimmtes definiertes Ziel zu erreichen. Rückwärtsszenarien bieten sich insofern an, um Handlungsoptionen zu identifizieren und Methodische Vorzüge der Roadmaps im Sinne notwendiger Maßnahmenbündel Szenariotechnik zu entwickeln (vgl. zu einer Kombination der beiden Denkrichtungen den Beitrag von GESCHKA, SCHÄUFFELE und ZIMMER in diesem Buch). Die weite Verbreitung der Szenariotechnik lässt sich durch eine Reihe methodischer Vorzüge erklären:

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• Die Zukunft gilt als offen, darstellbar als ein Spektrum möglicher, wünschenswerter oder zu vermeidender Zukünfte. • Die Szenariotechnik bietet Möglichkeiten, die Umfeldbedingungen systematisch zu variieren und damit Trendbrüche oder potenziell relevante Störereignisse zu berücksichtigen. • Die Zukunftsbilder sowie die Entwicklungswege dorthin lassen sich in unterschiedlicher Detaillierung veranschaulichen. Eine solche Visualisierung erhöht die Transparenz und Diskussionsfähigkeit. Szenarien werden damit zu einem hervorragenden Kommunikationsmittel. • Szenarien können so formuliert werden, dass auch die dabei einfließenden subjektiven Wertungen transparent und somit diskutierbar werden. Trotz der Vorzüge der Szenariotechnik in puncto Robustheit und Flexibilität in der Anwendung bietet sie keinen umfassenden Schutz gegen einseitige Problemsicht, ungenügende Informationssammlung oder Fehlinterpretationen.

Fazit Die Zukunftsforschung bietet ein differenziertes und methodisch ausgefeiltes Instrumentarium, um technologische Entwicklungen zu erkennen und diese auf eine Langfristperspektive auszurichten. Das Instrumentarium enthält normative Methoden, die den Entwurf wünschenswerter Zukünfte unterstützen, explorative Methoden, mit deren Hilfe sich mögliche Zukünfte erkunden lassen, wie auch Kombinationen und Mischformen. Verbindendes Instrument ist häufig die Szenariotechnik. Analog zur Szenariotechnik beruht das TechnologieRoadmapping auf der Perspektive, dass sich Technologien in einem sie umfassenden gesellschaftlichen Kontext entwickeln. Das Hauptproblem beim TechnologieRoadmapping besteht i.d.R. nicht darin, die naturwissenschaftlich geprägten, technischen Zukunftsmöglichkeiten zu identifizieren, obwohl dies an sich anspruchvoll genug wäre. Die eigentliche Herausforderung geht darüber hinaus; sie liegt vielmehr darin, für diese na-

Zukunftsforschung bietet ein methodisch ausgefeiltes Instrumentarium

Perspektive des TechnologieRoadmapping

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Kernaufgabe der Zukunftsforschung

Gesellschaftliche Zielorientierung

turwissenschaftlich-technischen Zukunftsmöglichkeiten förderliche und hinderliche Kontexte besser zu identifizieren. Die Exploration des künftigen gesellschaftlichen Umfeldes einschließlich der möglichen regulatorischen Veränderungen und der damit einhergehenden wirtschaftlichen Chancen ist basale Voraussetzung für ein aussagekräftiges und erfolgreiches Technologie-Roadmapping. Hierbei kann sich das Technologie-Roadmapping auf das differenzierte Instrumentarium der Zukunftsforschung stützen. Denn eine Kernaufgabe der Zukunftsforschung liegt ja darin, für die unterschiedlichen Akteure und Belange, insbesondere für Unternehmen, Umfeldszenarien zu entwickeln, d.h. den Möglichkeitsraum der Zukunft hinreichend differenziert sowie in praktikabler Grobkörnigkeit abzubilden. Gute Roadmaps sollten daher „strategisch robust“ sein, d.h. auch unter veränderten künftigen Umfeldbedingungen zum Ziel führen. Eine besonders anspruchsvolle Aufgabe ist es, gesellschaftliche Zielorientierungen für das TechnologieRoadmapping zu ermitteln. Solche gesellschaftlichen Zielvorstellungen umfassen bspw. Fragen wie: Wohin entwickeln sich Bedürfnisse, Bedarfe und damit auch Märkte für künftige Technologien? Inwieweit greifen die Kriterien- und Indikatorenraster übergeordneter normativer Konzepte wie „nachhaltige Entwicklung“ oder „menschengerechte Gestaltung der Informationsgesellschaft“? Wie wird sich das regulatorische Umfeld auch unter Berücksichtigung von Wertewandel und Ethik-Diskursen verändern? Foresight-Prozesse wie der Deutsche Forschungsdialog Futur können zur Langfristorientierung beitragen und damit über die reinen Kontextbedingungen hinaus robuste Zielvorgaben für ein Technologie-Roadmapping liefern.

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6 Unternehmensstrategische Auswertung der Delphi-Berichte Kerstin Cuhls und Martin G. Möhrle

Die verschiedenen Ansätze des Technologie-Roadmapping, wie sie in den folgenden Teilen dieses Buches vorgestellt werden, greifen i.d.R. auf die Kompetenz zurück, die innerhalb eines Unternehmens oder auch eines Unternehmensverbundes zur Beurteilung der mittelfristigen technologischen Entwicklung vorhanden ist. Ohne Zweifel wäre es nützlich, diese durch Historie und unternehmerische Schwerpunktsetzungen vorgeprägten Einschätzungen mit externen Expertenmeinungen abgleichen zu können. Diese Möglichkeit eröffnen die DelphiBerichte der Bundesregierung. Darin werden ein umfassendes Themenspektrum aus Wissenschaft, Forschung und Anwendung aufgegriffen und Prognosen über das Eintreffen wichtiger Durchbrüche erstellt. Zur unternehmensstrategischen Auswertung der Delphi-Berichte bedarf es einer geeigneten Vorgehensweise, welche zu einem Kernbestandteil eines professionellen Technologiemanagement werden sollte.

Unternehmenskompetenz und externe Expertenmeinungen

Überblick Kaum ein Instrument der Technikvorausschau hat in den letzten Jahren eine solche Aufmerksamkeit gefunden wie die verschiedenen deutschen Delphi-Berichte. Der erste Delphi-Bericht knüpfte an japanische Erfahrungen an und entstand Anfang der 1990er Jahre, es folgten eine „Mini“-Delphi-Studie zu ausgewählten, schärfer abgegrenzten Themen und wiederum ein umfassender Delphi-Bericht 1998. Die Delphi-Berichte eignen sich in besonderer Weise als Referenz zur Beurteilung der langfristigen technologischen Kompetenz eines Unternehmens und damit zur inhaltlichen Orientierung für die Ansätze des Technologie-Roadmapping.

Delphi-Berichte

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Kerstin Cuhls und Martin G. Möhrle

Gesamtwirtschaftliches Benchmarking

Es besteht sozusagen die Gelegenheit, ein gesamtwirtschaftliches Benchmarking durchzuführen und dabei auf die Kompetenz tausender externer Fachleute zurückzugreifen. Im folgenden Beitrag wird diese Möglichkeit spezifiziert, wobei zwei gr0ße thematische Bereiche behandelt werden. • Im Mittelpunkt des ersten thematischen Bereichs stehen die Delphi-Berichte, ihr Aufbau, ihre Ergebnisse und auch die Umfeldsituationen, die jeweils zu einem bestimmten Bericht geführt haben. Dieser Bereich soll vor allem denjenigen Lesern Hintergründe anbieten, die bisher noch mit keinem Delphi-Bericht in Berührung gekommen sind. • Im zweiten thematischen Bereich geht es sodann um die unternehmensspezifische Nutzung, wobei eine unmittelbar anwendbare Vorgehensweise vorgeschlagen wird.

Grundlagen eines Delphi-Berichts Delphi-Bericht zur Entscheidungsvorbereitung

Nutzung psychologischer Gruppeneffekte, um Genauigkeit zu erhöhen

Kein fertiges Bild von der Zukunft

Mit der Technikvorausschau kann ein Blick in die Zukunft geworfen werden, um fundierte Informationen von einer größeren Anzahl an Akteuren zu erhalten, diese auszuwerten und darauf basierend eine funiertere Entscheidungsvorbereitung zu ermöglichen (vgl. CUHLS 1998; MARTIN 1995). Als besonders fruchtbar haben sich für die längerfristige Technikvorausschau der Einsatz von Szenarien und des Delphi-Verfahrens herausgestellt (vgl. CUHLS, KUWAHARA 1994, S. 3). Auch wenn der Name „Delphi“ an das alte griechische Orakel erinnert, so haben sich die Methoden doch geändert: Moderne Delphi-Studien sind Umfrageverfahren, die das Wissen von Experten unter Nutzung psychologischer Gruppeneffekte einsetzen, um Informationen über die Zukunft zu erhalten. Denn bei Einbezug möglichst vieler Personen können nicht nur Synergieeffekte auftreten, sondern es kann auch eine größere Vorausschau-Genauigkeit erzielt werden (vgl. Dalkey 1969). Die gewonnenen Informationen sind teilweise prognostischer Art, dürfen aber nicht so verstanden werden, als ob sie ein fertiges Bild von der Zukunft lieferten. Sie sind die Arbeitsgrundlage für die Gestaltung der Zukunft und die Frage, ob es einen Kon-

Unternehmensstrategische Auswertung der Delphi-Berichte

sens gibt, in dem die Fachwelt über die wünschenswerte Zukunft steht. Wie die Zukunft wirklich aussehen wird, hängt von den in der Gegenwart zu treffenden Maßnahmen und deren Umsetzung ab bzw. von der Entscheidung, jetzt nicht zu handeln. Das Delphi-Verfahren selbst besteht aus mindestens zwei „Runden“ von Befragungen. In der ersten Befragungsrunde werden von Fachkommissionen erarbeitete Zukunftsthesen einer großen Anzahl an Experten in einem Fragebogen zur Bewertung vorgelegt. Diese Thesen sind (noch) nicht realisierte Innovationen, die den Phasen der Grundlagenforschung, der Entwicklung, ersten Anwendungen und der weiten Verbreitung entsprechend formuliert sind. Die Antworten werden ausgewertet und demselben Personenkreis noch einmal zugeschickt. In der zweiten Runde sollen die Experten ihre Antworten unter dem Einfluss der Einschätzungen ihrer Fachkollegen überdenken. Anonymität ist gewährleistet. Niemand verliert so bei einer Meinungsänderung sein Gesicht oder muss sich rechtfertigen. Der psychologische Gruppeneffekt, dass sich Meinungsführer in einer offenen „face-to-face“-Diskussion durchsetzen, wird auf diese Weise vermieden (vgl. Häder, Häder 1995).

109

Mindestens zwei Befragungsrunden

Anonymität ist gewährleistet

Erster deutscher Delphi-Bericht: Lernen von japanischen Erfahrungen Etwa 1991 entstand am Fraunhofer-Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung (ISI) die Idee, sich mit japanischen Delphi-Berichten zu beschäftigen. Diese galten als Instrument der Prioritätensetzung, und es sollte getestet werden, ob ein solches Vorgehen auch für die deutsche Forschungs- und Technologiepolitik nutzbar sein könnte. Das Referat zu Grundsatzfragen des Bundesministeriums für Forschung und Technologie (BMFT, heute: BMBF) konnte für ein entsprechendes „Risikoprojekt“ interessiert werden (vgl. CUHLS, UHLHORN, GRUPP 1996). Es entstand die Idee, die fünfte japanische DelphiBefragung von 1991/1992 in Deutschland zu wiederholen. Damit sollten das Instrument der Delphi-Befragung in Deutschland getestet, Zukunftstechnologien identifiziert sowie gleichzeitig deutsche Experten mit Visionen und konkreten Projekten aus Japan konfrontiert werden.

Instrument der Forschungsund Technologiepolitik

110

Kerstin Cuhls und Martin G. Möhrle

Themenfelder des ersten Delphi-Berichts Übersetzung der japanischen Fragebögen

Übernahme der japanischen Themenfelder

Zunächst wurden die japanischen Fragebögen der zweiten Runde ins Deutsche übertragen. Dies sparte insofern Zeit und Kosten, als keine neuen Themen in Deutschland gefunden werden mussten, war aber aufwändiger als erwartet, da die Übertragung hochtechnischer moderner oder zukünftiger Begriffe, die teilweise noch nicht fest definiert waren, eine besondere Schwierigkeit darstellten (vgl. GRUPP 1995, S. 70). Hierzu mussten Japanologen und technische Fachkenner eng zusammenarbeiten. Nur drei der Themen konnten nicht übernommen werden. Hierbei ging es (i) um einen Anteil von mehr als 50% Hybrid-Reis am gesamten Reisanbau Japans, (ii) Transplantationen von Niere, Herz oder Leber wie heute bereits in Europa oder den USA sowie (iii) für Japaner geeignete Kosmetika, welche die Stoffwechselfunktionen der Haut erhöhen. Die Themenfelder wurden vollständig übernommen, wobei durch die vorgenommene Trennung des Feldes „Weltraum und Elementarteilchen“ die Nummerierung der Felder in Deutschland gegenüber der in Japan differierte (Übersicht in Tabelle 6-1). Auch das Fragenspektrum (Bild 6-1) entsprach dem japanischen. Die Umfrage wurde in Deutschland im September 1992 begonnen und im August 1993 abgeschlossen. Ergebnisse des ersten Delphi-Berichts

Internationale Entwicklung der Technologien

Einfluss des kulturellen Hintergrunds

Der Endbericht war bereits so angelegt, dass sich die Daten mit den japanischen vergleichen lassen. Dies war insofern wichtig, als herausgefunden werden musste, ob die Technologie sich nicht bereits so international entwickelt, dass auch die Einschätzungen zu ihrer Zukunft international gleich oder zumindest ähnlich sind. Dann hätte man auf spätere Untersuchungen möglicherweise verzichten können und sich den japanischen Befragungen, die sowieso alle fünf Jahre durchgeführt werden, anschließen können. Das Ergebnis war jedoch nicht trivial. Während einige Themenbereiche international ähnlich beurteilt wurden, wie z. B. in der Elektronik, waren spezielle Themen durch den anderen kulturellen Hintergrund geprägt und unterschiedlich beurteilt worden. Dementsprechend konnte auch der Delphi-Prozess der Beeinflussung der Experten nur auf dieser Grundlage stattge-

Unternehmensstrategische Auswertung der Delphi-Berichte

Tabelle 6-1: Themenfelder des ersten deutschen Delphi-Berichts. Quelle: GRUPP (1995, S. 170 ff.)

Delphi ’95 Themenfelder

• Werkstoffe und Verfahrenstechnik • Elektronik und Informationstechnik • Biowissenschaften • Kern- und Elementarteilchenphysik • Meeres- und Geowissenschaften • Rohstoffe und Wasserressourcen • Energie • Ökologie und Umwelttechnik

• Land- und Forstwirtschaft, Fischerei • Produktion • Städteplanung, Architektur und Bauwesen • Kommunikationstechnik • Raumfahrt • Verkehr • Medizin • Gesellschaft, Kultur und Technik

funden haben. Einige – „typisch deutsche“ – Themen wie z. B. die Chemie wurden von den Experten vermisst. Nicht nur die Themenauswahl wurde kritisiert („Die Fragen sind japanlastig“), sondern es gab auch zu international gültigen Themen unterschiedliche Meinungen. Diese wurden im deutsch-japanischen Vergleich auf der Ebene aller Einzelthemen und der einzelnen Themenfelder untersucht (vgl. CUHLS, KUWAHARA 1994). Die Untersuchung erbrachte interessante Ergebnisse über Einschätzungen von Technologien in Japan und Deutschland (s. Bild 6-2 mit den zentralen Unterschieden). Trotz großer Unterschiede in den Einzelthemen ergab sich ein nahezu identischer Mittelwert der zeitli-

Œ Œ Fragenspektrum Œ des ersten Œ deutschen Œ Delphi-Berichts Œ Œ

Identischer Mittelwert der zeitlichen Einschätzungen

Einschätzung der eigenen Fachkenntnis Wichtigkeit der Technologie Zeitraum der Verwirklichung (gemessen in Fünfjahresabständen) Genauigkeit der Zeitangabe Notwendigkeit internationaler Zusammenarbeit Internationaler Vergleich des FuE-Standes auf diesem Gebiet Mögliche Hemmnisse bei der Realisierung (technische Probleme, Vorschriften, kulturelle Faktoren, Kosten, Kapitalmangel, geringer Ausbildungsstand, unzureichendes FuE-System)

Bild 6-1: Fragenspektrum des ersten deutschen Delphi-Berichts

111

112

Kerstin Cuhls und Martin G. Möhrle

Forschungsstand und internationale Zusammenarbeit

chen Einschätzungen über alle Themen hinweg, der etwa beim Jahr 2005 lag (vgl. CUHLS, KUWAHARA 1994, S. 144 ff.). Dies kann Zufall, Ergebnis der Konsensfindung oder ein psychologischer Effekt bei der Beantwortung der Fragebögen sein. Wenn nämlich alle Personen, die sich nicht sicher sind, eine mittlere Position für ihre Zeiteinschätzung gewählt haben, erscheint diese Zeitangabe durchaus plausibel. Ob solche Effekte – dazu noch im internationalen Kontext – auftreten, müsste durch methodische Experimente weiter überprüft werden. Zudem haben die japanischen Experten wesentlich strategischer geantwortet. Dies ist zwar nur auf der Makro-Ebene, d. h. der Gesamtschau, untersucht worden, lässt sich aber an den einzelnen Fragebögen ebenso belegen. Die japanischen Ergebnisse zeigen: je höher der derzeitige japanische Forschungsstand, desto

Wichtigkeit

relativ spät in Japan

Meeres- und Geowissenschaften, Kommunikation

Raumfahrt

ähnlich

Zeitraum der Verwirklichung

ähnlich

Rohstoffe, Land- und Forstwirtschaft, Fischerei

Biowissenschaften, Teilchenphysik, Energie, Städteplanung, Architektur und Bauwesen

Relativ spät in Deutschland

relativ hoch in Japan

Technik, Kultur und Gesellschaft

Elektronik und Information, Produktion und Verkehr

relativ hoch in Deutschland

Werkstoffe

Umwelt, Medizin

Bild 6-2: Überblick über die Einschätzung der Wichtigkeit und des Realisierungszeitraums im deutsch-japanischen Vergleich

Unternehmensstrategische Auswertung der Delphi-Berichte

niedriger die Notwendigkeit, international zusammenzuarbeiten. Je niedriger dagegen der japanische Forschungsstand (was in den meisten Fällen gleichbedeutend mit dem höchsten Forschungsstand in den USA ist) eingeschätzt wird, desto höher auch die Notwendigkeit zur internationalen Kooperation. Dies würde bedeuten, dass eine Haltung besteht, nur dann zu kooperieren, wenn noch etwas gelernt werden kann. Die deutschen Experten dagegen antworteten bei den Fragen zur internationalen Kooperation eher undifferenziert. Die Notwendigkeit, international zu kooperieren, wird insgesamt wesentlich höher eingeschätzt als in Japan. Dies ist bereits durch die Lage inmitten Europas bedingt. Für deutsche Fachkenner ist es eine Selbstverständlichkeit, auch einmal mit französischen, britischen, schweizerischen, italienischen oder anderen Kollegen zusammenzuarbeiten. Hier macht sich in der Einschätzung Japans Insellage bemerkbar. Eine Korrelation der deutschen Antworten zur Notwendigkeit, international zu kooperieren, und dem derzeitigen deutschen Forschungsstand sind ebenfalls nicht erkennbar (vgl. CUHLS, KUWAHARA 1994, S. 114). Rankings der Einzelthemen zu den wichtigsten bzw. unwichtigsten Themen, den frühesten bzw. spätesten Verwirklichungen sowie den grössten Unterschieden in der Einschätzung runden das Bild ab, sollen aber hier nicht noch einmal im Detail dargestellt werden. Besonderen Aufschluss gaben jedoch die Hemmnisse bei der Realisierung (Bild 6-3). Es durften jeweils zwei Hemmnisse angekreuzt werden, so dass maximal 200% erreicht werden konnten. Die meisten Hemmnisse werden im technischen Bereich gesehen. Dabei sind die japanischen Experten wesentlich pessimistischer als die deutschen Teilnehmer. An zweiter Stelle werden die hohen Kosten für Entwicklungen genannt. Diese wurden in der Umfrage z. T. nicht genau getrennt, wie den Kommentaren zu entnehmen ist. Allerdings ist es in Japan schwieriger als in Deutschland, das für Entwicklungen notwendige Risikokapital zu erhalten. Ein deutscher Kommentar deutet an, dass zwar ausreichend Kapital vorhanden sei, es also keinen Kapitalmangel gäbe, dieses aber nicht für die FuE ausgegeben werde. Die Unterschiede in der Einschätzung des Ausbildungsstandes sind besonders in den Biowissenschaften gravierend. In Deutschland wurde z. Zt. der Umfrage

Hemmnisse bei der Realisierung

Einschätzung des Ausbildungsstandes

113

114

Kerstin Cuhls und Martin G. Möhrle

68,2

Technische Probleme

48,8 7,7

Vorschriften

6,7 5,6

Kulturelle Faktoren

8,1 35,3 33,4

Kosten

Japan

28,8

Kapitalmangel

Deutschland

11,1 11

Geringer Ausbildungsstand

1,3 12 13,1

Forschungssystem 1,5

Andere

5,9

0

10

20

30

40

50

60

70

Hemmnisse in %

Bild 6-3: Hemmnisse bei der Realisierung im deutsch-japanischen Vergleich

die Akademikerarbeitslosigkeit thematisiert, so dass nur in einigen Gebieten ein Mangel an ausreichend ausgebildeten Fachkräften beklagt wird, während in Japan bereits zu dieser Zeit abzusehen war, dass in einigen Bereichen nicht genügend Personal für die Anforderungen der Zukunft ausgebildet wird. Während die Einschätzungen zum FuE-System in Japan und Deutschland ähnlich sind, macht im Posten „andere“ die Technikakzeptanz einen großen Anteil der höheren deutschen Angaben aus, wie Kommentare andeuten.

Mini-Delphi-Studie: Vertiefung in ausgewählten Themenfeldern Weiterentwicklung der Methodik

Aufgrund der Kritik, der deutsche Delphi-Bericht sei einerseits zu detailliert, andererseits aber wieder zu pauschal, wurde beschlossen, eine „Mini“-Delphi-Studie durchzuführen. Die Tiefe der erneuten Befragung sollte über diejenige der bisherigen wesentlich hinausgehen und einer Weiterentwicklung der bisherigen Methodik dienen. Während 1992 die Themen aus Japan übernommen wurden, wurden mit der Mini-Delphi-Studie erstmals eine Themenerstellung auf bilateraler Ebene, die zeitlich parallele Durchführung einer Delphi-Studie in

Unternehmensstrategische Auswertung der Delphi-Berichte

Japan und in Deutschland sowie eine gemeinsame Auswertung getestet. Grundstruktur der Mini-Delphi-Studie Der Unterschied zum ersten Delphi-Bericht besteht darin, dass nur ausgewählte Bereiche („mini“) betrachtet werden. Ausgehend vom deutsch-japanischen Vergleich wurden vom ISI und dem NISTEP vier Engpassbereiche ausgewählt. Innerhalb dieser vier Bereiche fiel die Wahl auf jeweils zwei besonders repräsentative Leitthemen. Gleichzeitig wurden verstärkt gesellschaftliche Bedürfnisse in die Technikbewertung und -vorausschau einbezogen, um eine zu starke Fixierung auf technische Angebote zu vermeiden. Der Ansatz des Mini-Delphi stellt also einen Kompromiss dar zwischen technischwirtschaftlichen Sachverhalten im Sinne eines Lösungsangebots und ihrer Einordnung unter ausgewählte, ggf. zukünftige Bedarfs- und Engpassfelder unserer Gesellschaft. Zu den vier Engpassbereichen (Bild 6-4) wurde jeweils eine japanische sowie eine deutsche Gruppe aus hochrangigen Fachkennern zusammengestellt, welche die Studie begleiten sollte. Diese Fachleute konnten in der Anfangsphase des Projektes Vorschläge zu möglichen Einzelthemen und ihrer Formulierung unterbreiten. Nach mehreren Beratungen in Deutschland und Japan entstanden am Ende ca. 25 bis 30 relevante Thesen pro Leitthema, d. h. ca. 50 Thesen, die in den Fragebogen der ersten Runde gleichlautend in beiden Ländern eingingen.

Ausgewählte Bereiche: Technik und Gesellschaft

Studienbegleiter

1.

Werkstoffe und Verfahrenstechnik der Zukunft

Fotovoltaik (1) Supraleitung (2)

2.

Mikroelektronik und Informationsgesellschaft

Kognitive Systeme und künstliche Intelligenz (3) Nanotechnologie und Mikrosystemtechnik (4)

3.

Biowissenschaften und die Zukunft der Medizin

Krebsforschung und –heilung (5) Hirnforschung (6)

4.

Auswege aus der Umweltzerstörung

Abfallverarbeitung und Recycling (7) Klimaforschung und –technologie (8)

Bild 6-4: Leitthemen der Mini-Delphi-Studie

115

116

Kerstin Cuhls und Martin G. Möhrle

Œ Einschätzung der eigenen Fachkenntnis Œ Zeitraum der Verwirklichung (gemessen in acht Fünfjahresständen, auch „nie realisierbar“ ankreuzbar

Fragenspektrum der Mini-Delphi-Studie

Œ Alternative Lösungen für das angesprochene Problem Œ Wichtigkeit von Lösungsbeiträgen Œ Bedingungen für eine erfolgreiche Realisierung (unterteilt nach der Lösbarkeit

Wissenschaftlich-technischer Schwierigkeiten, der Größe der zukünftigen Marktnachfrage und der preislichen Konkurrenzfähigkeit am Markt)

ΠRahmenbedingungen in Deutschland

Bild 6-5: Fragenspektrum der Mini-Delphi-Studie

Präzisierung in der zweiten Runde

Diese Thesen wurden anhand eines Fragenspektrums (Bild 6-5) zur Diskussion gestellt, das sich erheblich von dem des ersten deutschen Delphi-Berichts unterschied. Für den Fragebogen der zweiten Runde wurden einige der Thesen geringfügig verändert. Diese Präzisierungen wurden durch die befragten japanischen und deutschen Experten angeregt. Basierend auf diesen Anregungen wurden auch einige Thesen neu aufgenommen. Für die Mini-Delphi-Studie ergab sich bereits in der ersten Runde ein Rücklauf von fast 40% in Deutschland, was für deutsche Verhältnisse als ein sehr gutes Ergebnis anzusehen ist.

Ergebnisse der Mini-Delphi-Studie Einschätzung der Rahmenbedingungen

Technikakzeptanz

Neben den vielen Einzelergebnissen des auf die Studie aufbauenden Mini-Delphi-Berichts erscheint besonders interessant, dass die Rahmenbedingungen in Deutschland bis auf das „Engagement der Wirtschaft“ durchgängig besser eingeschätzt worden sind als in Japan (Bild 6-6). Dies mag angesichts der damaligen Standortdebatte in Deutschland auf den ersten Blick Erstaunen hervorrufen, deutet aber auf eine sehr themenspezifische Beurteilung hin. In bestimmten Zukunftsbranchen scheint man in Japan größere Rahmenprobleme zu sehen. Die Rezessionsphase und dadurch bedingte Debatten in Japan wie z. B. zur Aushöhlung der Wirtschaft, Kudôka, scheinen sich hier ebenso widerzuspiegeln. Besonders auffallend ist eine positivere Einschätzung der Technikakzeptanz in Deutschland. Allerdings

Unternehmensstrategische Auswertung der Delphi-Berichte 117 Deutschland Japan Engagement der Wirtschaft 1

derzeitiger nationaler FuE-Stand

staatliche Regulierung 0

Startbedingungen für Innovationen

öffentliche Förderung

-1

Ausbildungsstand Fachpersonal

internationale Zusammenarbeit

FuE-Infrastruktur

Technikakzeptanz

Bild 6-6: Rahmenbedingungen in Japan und Deutschland. Quelle: CUHLS, BREINER, GRUPP

(1995, S. 167) ist dieses Bild keineswegs allgemeingültig, sondern bezieht sich auf die oben genannten Leitthemen sowie deren definierte Engpassbereiche und Einzelthemen. Das Bild kann darauf zurückzuführen sein, dass Technik in Deutschland differenziert gesehen wird, wie einige Umfragen belegen. In bestimmten Engpassbereichen werden durchaus auch technische Lösungen von Problemen akzeptiert. So hoch wie in der „öffentlichen Meinung“ oder den Medien z. T. dargelegt, ist also die Technikakzeptanz in Japan nicht. Pauschalurteile zur Technikakzeptanz sind daher mit Vorsicht zu behandeln.

Zweiter deutscher Delphi-Bericht In Japan wurde 1997 die sechste japanische DelphiBefragung durchgeführt. In Deutschland konnten die zuständigen Stellen des BMBF überzeugt werden, dass eine „typisch deutsche“ Delphi-Studie mit Anlehnungspunkten an die japanische sechste Studie eine große motivatorische Wirkung haben und sehr viele Ergebnisse liefern könnte, die mit anderen Methoden nicht

Delphi `98

118

Kerstin Cuhls und Martin G. Möhrle

erhältlich sind. Daher startete im Herbst 1996 das zweite große Delphi-Projekt in Deutschland („Delphi '98“). Organisation des zweiten Delphi-Berichts Lenkungsausschuss

Fachausschüsse

Anfang 1996 wurde ein Lenkungsausschuss unter dem Vorsitz von Professor Zeidler (DEKRA) eingerichtet, der aus mehreren hochrangigen Personen besteht. Unter diesem Ausschuss gibt es für jedes der definierten Themenfelder einen Fachausschuss, der die inhaltliche Arbeit betreut (Bild 6-7). In diesen Fachausschüssen wurden in einem Brainstorming die Einzelthemen vorgeschlagen und in mehreren Runden überarbeitet. Themen, die in das sechste japanische Delphi-Projekt eingingen und auch für Deutschland attraktiv erschienen, wurden in das deutsche Projekt mit eingespielt, so dass sich für bestimmte Themenbereiche eine Vergleichbarkeit ergibt und festzustellen ist, ob ein nationaler Bias vorliegt. Themenfelder und Teilnehmer des zweiten Delphi-Berichts

Zwölf Themenfelder

In Japan wurden 14 Themenfelder, in Deutschland nur zwölf ausgewählt (Tabelle 6-2). So ist das Gebiet Information & Kommunikation in Deutschland sehr umfangreich, während es in Japan in drei Felder getrennt wurde. Ferner wurden nicht nur technologische Themen ausgewählt, sondern für Deutschland separat auch Megatrends zur Beurteilung vorgelegt. Diese ermöglichen eine Kon-

LENKUNGSAUSSCHUSS AA

AB

AC

AD

AE

AF

Fachausschüsse, 100 Personen 12 Fragebögen/ 7.000 Adressaten Erste Runde ca. 2.400 Personen

Zweite Runde ca. 1.900 Personen

Ergebnisse, Auswertungen, Diskussion...

Bild 6-7: Organisation des Delphi-Prozesses

Unternehmensstrategische Auswertung der Delphi-Berichte 119

trolle der grundlegenden Vorstellungen über die Zukunft, welche die befragten Experten bei der Beantwortung im Kopf haben und die folglich den Hintergrund ihrer Beurteilung bilden. Mit Hilfe einer Faktorenanalyse kann dann beurteilt werden, ob es bestimmte Antwortmuster der „Pessimisten“ oder der „Optimisten“ (oder anderer Klassifikationen) auch in Bezug auf Technikentwicklungen gibt (BLIND, CUHLS, GRUPP 1998). Das Fragenspektrum des zweiten deutschen DelphiBerichts wurde wiederum gegenüber dem ersten Bericht und dem Mini-Delphi weiterentwickelt (Bild 6-8). In die erste Runde der Delphi-Befragung wurden ca. 7.000 Experten einbezogen, von denen mehr als 2.400 antworteten. Insgesamt (alle Felder) haben fast 2.000 Personen auch ihren zweiten Bogen zurückgeschickt. In einigen Feldern sind sogar deutlich mehr als 200 Antworten eingegangen. Die Teilnehmer stammen je zu einem Drittel aus Industrie, Hochschulen sowie anderen Forschungsinstitutionen, Verbänden und dem öffentlichen Dienst. Dies sind Personenkreise, welche die z. T. hochkomplizierten Tabelle 6-2: Anzahl der Thesen in den Delphi ’98-Themenfeldern Anzahl der Thesen im Delphi ’98

gleiche Thesen in Japan

Information & Kommunikation Dienstleistung & Konsum Management & Produktion Chemie & Werkstoffe Gesundheit & Lebensprozesse

111 78 71 104 104

68 21 14 33 36

16 6 7 24 7

Landwirtschaft & Ernährung

101

20

7

76

15

2

114

32

14

Delphi ’98 Themenfelder

Umwelt & Natur Energie & Rohstoffe

gleiche Thesen im Delphi ´93

Bauen & Wohnen

75

32

9

Mobilität & Transport

107

18

5

Raumfahrt

78

24

9

Großexperimente

51

10

7

1.070

323

113

Summe

Weiterentwicklung der Methodik

Teilnehmer aus Forschung, Verbänden, öffentlichem Dienst

120

Kerstin Cuhls und Martin G. Möhrle

Fragenspektrum des zweiten deutschen Delphi-Berichts

Œ

Einschätzung der eigenen Fachkenntnis

Œ

Zeitraum der Verwirklichung (gemessen in acht Fünfjahresabständen, auch „nie realisierbar“ ankreuzbar

Œ

Wichtigkeit von Lösungsbeiträgen (für die Erweiterung menschlichen Wissens, für die Lösung der ökologischen Probleme und für Arbeit und Beschäftigung)

Œ

Führendes Land in Forschung und Technologie (gegliedert in USA, Japan, Deutschland, ein anderes EU-Land oder ein anderes Nicht-EU-Land)

Œ

Maßnahmen zur Verbesserung der Situation im jeweiligen Forschungsgebiet (bessere Ausbildung, Austausch zwischen Wissenschaft und Wirtschaft, internationale Kooperation, Verbesserung der Forschungsinfrastruktur,

Œ

Förderung durch Dritte [Staat, Stiftungen etc.], Regulationsänderung) Mögliche Folgeprobleme

Bild 6-8: Fragenspektrum des zweiten deutschen Delphi-Berichts

Altersdurchschnitt

Frauenquote

Thesen überhaupt bewerten können. Leider ist der Altersdurchschnitt der Befragtengruppe etwas höher als beim ersten Delphi – die größte Gruppe liegt zwischen 50 und 60 Jahren –, da die Personen, die sich in den Datenbanken finden oder „einen Namen gemacht haben“, i. d. R. etwas älter sind und diese gebeten wurden, den Bogen selbst auszufüllen – und nicht wie beim Delphi '93 ggf. an andere wie z. B. Assistenten weiterzugeben. Leider haben sich anteilsmäßig nur 4% Frauen beteiligt, in Japan insgesamt sogar nur 2%, wobei der Frauenanteil z. B. im Bereich „Medizin“ sowie „Umwelt & Natur“ etwas über dem Durchschnitt liegt. Dies entspricht in etwa dem Anteil von Frauen in der naturwissenschaftlichen Forschung. Es wäre interessant zu prüfen, ob Frauen den Bedarf bestimmter Technologie anders einschätzen als Männer. Ein ketzerisches Beispiel wäre ein Putzroboter. Megatrends

Generelle Zukunftsvorstellungen

In jedem Fragebogen der ersten Runde des Delphi '98 wurden im Anhang 19 Megatrends zur globalen Entwicklung zur Diskussion gestellt. Ursprünglich sollten diese Einschätzungen dazu dienen, die generellen Zukunftsvorstellungen der Experten zu bestimmen und herauszufinden, ob diese die Einschätzungen zu Wissenschaft und Technik beeinflussen. Erste Auswertun-

Unternehmensstrategische Auswertung der Delphi-Berichte 121

gen zeigten jedoch, dass die Experten das jeweilige Technikgebiet weitgehend unabhängig von ihren „Mega“-Einschätzungen beurteilen. Die Megatrends wurden von Mitgliedern des Lenkungsausschusses und dem ISI aus großen internationalen Trendstudien ausgewählt und mit großem Interesse von fast allen Befragten beantwortet, so dass eine sehr fundierte Einschätzung von mehr als 2.300 Personen zu einzelnen Trends vorliegt. Zunächst sollten die Teilnehmer angeben, ob sie dem jeweiligen Megatrend grundsätzlich zustimmen. Nur bei Zustimmung wurden sie gebeten, zu beurteilen, in welchem Zeitraum der Trend zum Tragen kommt und inwieweit er Wissenschaft und Technik beeinflussen kann. Den größten Einfluss hätte demnach die Verknappung fossiler Brennstoffe und damit eine Rationierung des Energieverbrauchs im privaten Bereich. Doch hier sind die Meinungen sehr gespalten: Die eine Hälfte der Experten befürchtet genau dieses, wenn auch erst in etwa 20 Jahren oder später, die andere Hälfte der Experten glaubt nicht, dass es so weit kommen wird. Erfreulich ist das folgende Ergebnis: Mit großer Mehrheit denken die Experten, dass Deutschland wieder ein attraktiver Investitionsstandort werden kann – allerdings erst nach grundlegenden Reformen. Und dies habe einen immensen Einfluss auf die wissenschaftliche und technische Entwicklung (vgl. CUHLS, BLIND, GRUPP 1998, S. 13).

Zustimmung, Zeitraum und Einfluss

Einzelergebnisse des zweiten Delphi-Berichts Neben den Megatrends wurden auch zahlreiche Einzelthemen beurteilt. Die Gesamtverteilung der Realisierung aller Themen unterscheidet sich in ihrer generellen Form kaum von der Struktur des ersten DelphiBerichts. Einzige Ausnahme: Die Verteilung hat sich um ungefähr einen Fünfjahreszeitraum in die Zukunft verschoben, schließlich wurden „neue“ Themen in den Thesenkatalog aufgenommen. Die wichtigsten Themen gruppieren sich um die in Bild 6-9 gezeigten Cluster. Im Delphi '98 wurde nicht mehr nur nach der Wichtigkeit allgemein gefragt, sondern speziell nach der Wichtigkeit für bestimmte Bereiche. Mit 60% fällt die wirtschaftliche Relevanz der abgefragten Delphi-Thesen besonders hoch aus. Aber auch für die gesellschaftliche Entwicklung und für die Lösung ökologischer Probleme

Wirtschaftliche Relevanz

122

Kerstin Cuhls und Martin G. Möhrle

Next Generation Internet Neue Weiterbildungssysteme in Beruf und Alltag Multimedia als Alltagstechnik Telearbeit und vernetzte Unternehmen Neue innerbetriebliche Organisationsformen

Technik für globales Umweltmanagement Verkehrsentlastung durch Verkehrsentlastung durch Kommunikationssysteme

Neue Energiequellen und Einsparpotenziale Produktregelung und nachhaltige Landwirtschaft

2000

2005

2010

2015

2020

2025

Bild 6-9: Die wichtigsten Delphi-Themen in ihrer zeitlichen Erwartung

Multimedia, Internet und andere Themen

verspricht man sich bei einem Viertel der Statements Fortschritte. Durch die Realisierung der Visionen werden in etwa 20% der Fälle eine Erweiterung des menschlichen Wissens bzw. positive Effekte für Arbeit und Beschäftigung erwartet. Auch wenn es wenig überraschend erscheinen mag, eines steht fest: In nicht allzu ferner Zukunft wird sich Multimedia hin zur Alltagstechnik entwickeln, und Internet-Anwendungen – sei es der neuen oder der derzeitigen Generation – werden einfacher und allgegenwärtig. Darauf bauen auch die neuen Weiterbildungssysteme für den Beruf oder die Privatsphäre auf. Die Sicherheit in den Netzen z. B. für Geldtransfers wird sich stark verbessern, aber eine völlige Sicherheit kann nicht gewährleistet werden. Ebenfalls recht bald werden sich Organisationsformen innerhalb von Unternehmen stärker auf Mitarbeiterverantwortung, Motivation, andere Entlohnungssysteme wie z. B. über Aktien sowie Kundenorientierung hin entwickeln. Extern wird nicht nur die Telearbeit langsam aber stetig zunehmen, auch die Vernetzung der Unternehmen oder Unternehmensteile untereinander; vielleicht kann diese Entwicklung mittelfristig sogar zu Verkehrsentlastungen führen.

Unternehmensstrategische Auswertung der Delphi-Berichte 123

Eher längerfristig werden neue Techniken für globales Umweltmanagement Realität werden – so wichtig Ökosystemforschung und Begrünung der Wüsten auch sein mögen. Die Schwierigkeiten internationaler Abstimmung seien nicht zu unterschätzen, auch wenn dies weniger ein technisches Problem sei, so die Experten. Ebenso spät erst werden nennenswerte Anteile erneuerbarer Energien, Brennstoffzellen-Anwendungen oder neue Energiesparpotentiale erreichbar sein. Andere Themen werden nach Meinung der Experten aber keine Zukunft haben: Die Wohn- und Geschäftsgebäude bis 3.000 m Höhe wird es ebenso wenig geben wie das „elektronische Parlament“, das in parlamentarischen Fernsehsendungen tagt und agiert, so dass Gesetze per Volksabstimmung verabschiedet werden. Auch werden Polizei und Strafvollzug nicht privatisiert werden, es wird keine Bundeseinheits-Krankenkasse mit Leistungskatalog geben, und das Management von Unternehmen wird bei nachweisbaren gravierenden Fehlern nicht einfach von der Belegschaft abgewählt werden. Wirklich nicht? Es bleibt zu überprüfen. Deshalb ist es wichtig, die Veränderung der Themenbewertung im Zeitverlauf zu betrachten. Hier handelt es sich um einen Blick aus dem Jahr 1997 in die Zukunft. Wenn neues Wissen und neue Erkenntnisse verfügbar sind, muss daher eine Aktualisierung der Vorausschau-Daten erfolgen. Vorausschau ist ein kontinuierlicher Prozess.

Umweltmanagementsysteme

Themen ohne Relevanz

Vorausschau als kontinuierlicher Prozess

Delphi-Berichte betriebswirtschaftlich nutzen Die Delphi-Berichte schaffen – wie in den vorangegangenen Abschnitten ausführlich gezeigt – umfassende Orientierung über die zu erwartenden technologischen Fortschritte und Durchbrüche. Dies ist einerseits von Interesse aus gesamtwirtschaftlicher Sicht, andererseits lassen sich die Ergebnisse der Delphi-Berichte auch innerhalb des Technologiemanagement verwenden. So eignen sie sich vor allem für eine grundsätzliche Bestimmung der technologischen Position eines Unternehmens oder einer strategischen Geschäftseinheit und um daran anknüpfend die zukünftigen FuE-Aktivitäten eines Unternehmens zu steuern. Hierfür werden im Folgenden eine geeignete Organisationsform sowie ein

Gesamtwirtschaftliche Sicht und Technologiemanagement

124

Kerstin Cuhls und Martin G. Möhrle

Vorgehensmodell vorgeschlagen. Letzteres wird an einem Beispiel aus der Energieversorgungsindustrie illustriert. Projektorganisation für die Bestimmung der technologischen Position Bestimmung der technologischen Position eines Unternehmens

Projektdefinition und Projektteam

Eine der zentralen Aufgaben der Mitarbeiter im Technologiemanagement eines Unternehmens liegt in der Bestimmung der technologischen Position eines Unternehmens und seiner strategischen Geschäftseinheiten (vgl. WOLFRUM 1994, S. 200-219). Durch eine solche Bestimmung sollen Stärken und Schwächen eines Unternehmens und seiner strategischen Geschäftseinheiten aufgedeckt, Chancen und Gefahren erkannt sowie Maßnahmen abgeleitet werden. Die Bestimmung der technologischen Position kann periodisch (etwa einmal jährlich) oder auf besondere Veranlassung vorgenommen werden. Es bietet sich an, für die Bestimmung der technologischen Position ein Projekt zu definieren und dieses Projekt einem Team zu übertragen, das sich aus Mitgliedern verschiedener Bereiche der zu betrachtenden strategischen Geschäftseinheiten zusammensetzt. Besonders geeignet erscheint ein Team aus Vertretern der FuE als den Experten für die Technologien, des Marketing (insbesondere der Marktforschung) als den Vertretern der späteren Technologieverwender und des Controlling als nüchtern-unabhängige Beteiligte. Gegebenenfalls können auch externe Berater als Prozessmoderatoren hinzugezogen werden. In einem begrenzten Zeitraum (bpsw. innerhalb von zwei Monaten) sollte dieses Team die Bestimmung der technologischen Position vorbereiten und sie unter Einbeziehung weiterer Experten durchführen. Als Auftraggeber für dieses Projekt sollte der Vorstand des Unternehmens bzw. die Leitung einer zu betrachtenden strategischen Geschäftseinheit auftreten. Vorgehensmodell für die Bestimmung der technologischen Position

Effiziente Nutzung der Delphi-Berichte

Fünf Schritte

Für die gerade skizzierte Projektorganisation wird nun ein Vorgehensmodell entwickelt, das eine effiziente Nutzung der Delphi-Berichte ermöglicht. Das Vorgehensmodell basiert auf einem engen Zusammenspiel zwischen dem Projektteam und einem Kreis interner Experten. Es umfasst fünf Schritte (Bild 6-10):

Unternehmensstrategische Auswertung der Delphi-Berichte 125

• Schritt 1: Auswahl relevanter Delphi-Ergebnisse und interner Experten, • Schritt 2: Reflexion dieser Delphi-Ergebnisse, • Schritt 3: Anlegen individuell-komparativer Kriterien, • Schritt 4: Ableiten von Chancen-/Gefahrenpotenzialen, • Schritt 5: Empfehlung von Maßnahmen.

Schritt 1: Auswahl relevanter Delphi-Ergebnisse und interner Experten Im ersten Schritt sind zunächst einmal zwei Auswahlen zu treffen. Zum einen ist die Vielzahl der in den DelphiBerichten behandelten Themen einzugrenzen. Zum anderen ist ein Kreis interner Experten zusammenzustellen, der für die folgenden Schritte des Vorgehensmodells die notwendigen Auskünfte erteilt. Für die erste Auswahl gibt die Einteilung der DelphiBerichte in zwölf umfassende Themenfelder eine grobe Orientierung (vgl. CUHLS, BLIND, GRUPP 1998, S. 9). Ein Projektteam in einem Unternehmen aus der Energieversorgung, was im Folgenden als Beispiel dienen möge, würde sicherlich an erster Stelle das Themenfeld „Energie & Rohstoffe“ herausgreifen, die Themenfelder „Gesundheit & Lebensprozesse“ sowie „Raumfahrt“ eher unbeachtet lassen und aus anderen Themenfeldern wie z. B. „Mobilität & Transport“ oder „Umwelt & Natur“ selektiv Themen behandeln. Sollte allerdings der zu untersuchende Geschäftsbereich abweichend vom hier geSCHRITT 1

PROJEKTTEAM

wählt Themengebiete aus Delphi-Report aus

überarbeitet ggf. Ergebnisse des Delphi-Reports

EXPERTEN

KREIS INTERNER

stellt einen Kreis von internen Experten zusammen

SCHRITT 2 erstellt Vorlage zur Reflexion des Delphi-Reports

bearbeitet Vorlage zur Reflexion des Delphi-Reports

SCHRITT 3 erstellt Vorlage mit ind.komp. Kriterien sowie Chancen und Gefahren

bereitet Ergebnisse inhaltlich und grafisch auf

bearbeitet Vorlage mit ind.-komp. Kriterien sowie Chancen u. Kriterien

SCHRITT 4

Themeneingrenzung und Expertenbestimmung

SCHRITT 5 veranstaltet Workshop zur Maßnahmengewinnung

erstellt Vorstandsvorlage und Projektbericht

arbeitet an Workshop aktiv mit

Bild 6-10: Vorschlag für ein Vorgehensmodell zur Bestimmung der technologischen Position auf der Grundlage der Delphi-Berichte

126

Kerstin Cuhls und Martin G. Möhrle

wählten Beispiel quer zu den zwölf Themenfeldern liegen, dann müssen die Einzelthemen in den zwölf Themenfeldern betrachtet und nach inhaltlichem Bezug ausgewählt werden. Als Ergebnis des ersten Schritts des Vorgehensmodells sollte schließlich eine Aufstellung aller Themen vorliegen, die für das Unternehmen und seine strategischen Geschäftseinheiten zukünftig von Bedeutung sein werden. Zudem sollte eine Aufstellung von Experten vorhanden sein, die zu den ausgewählten Themen in kompetenter Weise Stellung nehmen können.

Schritt 2: Reflexion der Delphi-Ergebnisse

Wichtigkeit und Zeitraum der Umsetzung

Übereinstimmungen und Abweichungen

„Blick über den Tellerrand“

Unternehmens„Mini-Delphi“

Im zweiten Schritt sollte das Projektteam die ausgewählten Experten mit den Ergebnissen des DelphiBerichts vertraut machen. Hierzu bietet sich eine aktive Reflexion an, für die zwei Möglichkeiten vorgeschlagen werden. Aus den Detailergebnissen des Delphi-Berichts kann das Projektteam zunächst die für die Bestimmung der technologischen Position wichtigsten Aspekte herausziehen, bspw. die Wichtigkeit der einzelnen Themen und den Zeitraum der Umsetzung (s. Beispiel in Bild 6-11). In einer schriftlichen Befragung sollten die ausgewählten internen Experten sodann angeben, inwieweit ihre Einschätzung mit den Ergebnissen des DelphiBerichts übereinstimmt und wo ggf. Abweichungen auftreten. Beispiel: Stimmt jeder der Experten den angegebenen Realisierungszeiträumen zu? Dabei sollten die Experten ihre Einschätzung aus gesamtwirtschaftlicher Sicht abgeben, d. h. sich fragen, ob unabhängig vom Stand der Technologie im betrachteten Unternehmen die im Delphi-Bericht angegebenen Werte realistisch sind. Dies erfordert den „Blick über den Tellerrand“, gleichzeitig sensibilisiert es die internen Experten für die Technologieentwicklung sowie die groben Randbedingungen außerhalb des eigenen Unternehmens. Alternativ zur ersten Möglichkeit kann das Projektteam auch mit den ausgewählten Experten einen MiniDelphi mit einer oder zwei Runden selbst durchführen. Mit den in Schritt 1 bestimmten Themen kann ein Fragebogen gestaltet werden, der von den Experten auszufüllen ist. Auch hier sollte das Projektteam die Experten dazu motivieren, eine Antwort aus gesamtwirtschaftlicher Perspektive zu geben. Anschließend lassen sich die

Unternehmensstrategische Auswertung der Delphi-Berichte 127

Wichtigkeit in %

68

48

4

6

Die Warmwasserbereitung erfolgt in gemäßigten Zonen zu 30% über Solarenergie (Deutschland 1990: 0,2%)

2

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59

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14

FK1

47

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38

9

9

l Für netzgekoppelte fotovoltaische Systeme werden Systemkosten von weniger als 4.000 DM/kWp erreicht (heute: 15.000 DM/kWp).

2

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28

3

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FK1

37

82

41

0

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In Gebieten mit ausreichender Sonneneinstrahlung werden Systeme zur kombiniert solar-fossilen Elektrizitätserzeugung mit einer Leistung von 1.000 MW in der Praxis ein gesetzt.

2

151

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4

4

FK1

37

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3

0

Solarthermisch angetriebene Stirlingmotoren finden in sonnenreichen Ländern zur Stromerzeugung weite Verbreitung.

2

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FK1

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nach 2025

52

nie realisierbar (in %)

FK1

2021 - 2025

7

2016 - 2020

2

2006 - 2010

38

2011 - 2015

unwichtig

65

bis 2000

Arbeit und Beschäftigung

169

2001 - 2005

Wirtschaftliche Entwicklung

2

Runde Der Anteil erneuerbarer Energien an der Stromerzeugung (ohne Wasserkraft) überschreitet in Deutschland l0% (heute ca. 0,5%)

Kommentar zur Wichtigkeit

Anzahl der Antworten

Energie & Rohstoffe

Zeitraum

Solarturmkraftwerke mit Luft- oder Sal zkühlung sind marktgängig.

Amorphe Solarzellen werden entwickelt, die einen Wirkungsgrad von 15% (heute ca. 8%) mehr als 10 Jahre lang gewährleisten.

Bild 6-11: Einige Detailergebnisse des Delphi-Berichts ’98. Beim Zeitraum wird durch ein Dreieck der Median der Antworten symbolisiert, ein Strich zeigt die gesamte Spanne der Antworten an. Pro These sind zwei Zeilen vorgesehen, die erste für alle Antwortenden, die zweite für die Fachkenner (FK1).

Kommentar zum Zeitraum

128

Kerstin Cuhls und Martin G. Möhrle

Gesamtwirtschaftliche Perspektive

Ergebnisse des eigenen Mini-Delphis mit denen des Delphi-Berichts vergleichen. Als Ergebnis des zweiten Schritts sollte ein reflektierter und ggf. revidierter Ausschnitt aus dem DelphiBericht vorliegen, der wie der ursprüngliche DelphiBericht eine gesamtwirtschaftliche Perspektive einnimmt.

Schritt 3: Anlegen individuell-komparativer Kriterien Wechsel der Perspektive: Eigenes Unternehmen

Stärken-Schwächen-Profil

Im dritten Schritt sollten die internen Experten zu einem Wechsel der Perspektive geführt werden. Nun sind die Fragen im Ausschnitt aus dem Delphi-Bericht aus Sicht des eigenen Unternehmens, nicht mehr aus gesamtwirtschaftlicher Sicht zu beantworten. Eine beispielhafte Frage lautet dann: „Wann wird unser Unternehmen bzw. unsere strategische Geschäftseinheit in der Lage sein, bei netzgekoppelten fotovoltaischen Systemen Kosten von weniger als 2.000 €/kWp zu erreichen?“ Als Antwortmöglichkeiten kann das Projektteam entweder eine quantitative Jahresangabe oder eine qualitative Einschätzung vorsehen, welche die Rubriken „Als erstes“, „Zeitgleich mit anderen“, „Etwas später als andere“, „Deutlich später als andere“ sowie „Aus eigener Kraft überhaupt nicht“ umfassen kann (s. Beispiel in Bild 6-12). Analog zur Schätzung des Zeitraums sollte auch die Wichtigkeit einer Technologie erneut aus der Sicht des Unternehmens bzw. der strategischen Geschäftseinheit eingeschätzt werden. Als Ergebnis des dritten Schritts entsteht ein Stärken-/Schwächenprofil des betrachteten Unternehmens bzw. der strategischen Geschäftseinheit (Bild 6-13), wobei die Technologien nunmehr nach ihrer Wichtigkeit für das Unternehmen bzw. die strategische Geschäftseinheit sortiert werden. Als Stärke wird hier die Fähigkeit definiert, zumindest zeitgleich mit anderen eine bestimmte Entwicklung umsetzen zu können, alles andere wird als Schwäche klassifiziert. Ein Stärken-/ Schwächenprofil legt in erster Linie den Handlungsspielraum offen, den ein Unternehmen gegenüber seinen Wettbewerbern besitzt (vgl. NIESCHLAG, DICHTL, HÖRSCHGEN 1991, S. 862).

Schritt 4: Ableiten von Chancen-/Gefahrenpotentialen SWOT-Betrachtung

Das Stärken-/Schwächenprofil kann nun um eine weitere Dimension ergänzt werden, nämlich um die der Chancen

Unternehmensstrategische Auswertung der Delphi-Berichte 129 Wann ist unser Unternehmen in der Lage, die Technologie anzubieten?

Zeitraum

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4

14

9

In Gebieten mit ausreichender Sonneneinstrahlung werden Systeme zur kombiniert solar-fossilen Elektrizitätserzeugung mit einer Leistung von 1.000 MW in der Praxis ein gesetzt.

Solarthermisch angetriebene Stirlingmotoren finden in sonnenreichen Ländern zur Stromerzeugung weite Verbreitung.

Wie wichtig ist die Technologie für unser Unternehmen?

sehr wichtig unwichtig

O– O– O– O– O

Die Warmwasserbereitung erfolgt in gemäßigten Zonen zu 30% über Solarenergie (Deutschland 1990: 0,2%)

Für netzgekoppelte fotovoltaische Systeme werden Systemkosten von weniger als 4.000 DM/kWp erreicht (heute: 15.000 DM/kWp).

Deutlich später als andere

6

Zeitgleich mit anderen

4

Etwas später als andere

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nie realisierbar (in %)

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Als Erstes

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nach 2025

FK

2016 - 2020

7

2021 - 2025

2

2011 - 2015

38

2006 - 2010

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2001 - 2005

169

bis 2000

Arbeit und Beschäftigung

Der Anteil erneuerbarer Energien an der Stromerzeugung (ohne Wasserkraft) überschreitet in Deutschland 10% (heute ca. 0,5%)

unwichtig

Wirtschaftliche Entwicklung

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Runde

Anzahl der Antworten

Energie & Rohstoffe

Aus eigener Kraft überhaupt nicht

Wichtigkeit in %

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3

2

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68

23

4

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FK

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3

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63

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FK1

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7

7

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O– O– O– O– O

O– O– O– O– O

5 O– O– O– O– O

Solarturmkraftwerke mit Luft- oder Sal zkühlung sind marktgängig.

Amorphe Solarzellen werden entwickelt, die einen Wirkungsgrad von 15% (heute ca. 8%) mehr als 10 Jahre lang gewährleisten.

O– O– O– O– O

O– O– O– O– O FK1

24

61

39

9

13

Bild 6-12: Um individuell-komparative Kriterien ergänzter Auszug aus den Detailergebnissen des Delphi-Berichts ’98 als Grundlage für Schritt 2 des Vorgehensmodells zur delphi-basierten Bestimmung der technologischen Position

Kerstin Cuhls und Martin G. Möhrle

Wichtigkeit in %

Wann ist unser Unternehmen in der Lage, die Technologie anzubieten?

Zeitraum

Die Warmwasserbereitung erfolgt in gemäßigten Zonen zu 30% über Solarenergie (Deutschland 1990: 0,2%)

2

167

59

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14

FK1

47

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38

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Für netzgekoppelte fotovoltaische Systeme werden Systemkosten von weniger als 4.000 DM/kWp erreicht (heute: 15.000 DM/kWp).

2

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3

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FK1

37

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0

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In Gebieten mit ausreichender Sonneneinstrahlung werden Systeme zur kombiniert solar-fossilen Elektrizitätserzeugung mit einer Leistung von 1.000 MW in der Praxis ein gesetzt.

2

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Solarthermisch angetriebene Stirlingmotoren finden in sonnenreichen Ländern zur Stromerzeugung weite Verbreitung.

2

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Wie wichtig ist die Technologie für unser Unternehmen?

sehr wichtig unwichtig

X– O– O– O– O

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O– X– O– O– O

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6

Solarturmkraftwerke mit Luft- oder Sal zkühlung sind marktgängig.

Amorphe Solarzellen werden entwickelt, die einen Wirkungsgrad von 15% (heute ca. 8%) mehr als 10 Jahre lang gewährleisten.

Deutlich später als andere

6

Zeitgleich mit anderen

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Etwas später als andere

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nie realisierbar (in %)

68

Als Erstes

52

nach 2025

FK1

2016 - 2020

7

2021 - 2025

2

2011 - 2015

38

2006 - 2010

65

2001 - 2005

169

bis 2000

Arbeit und Beschäftigung

Der Anteil erneuerbarer Energien an der Stromerzeugung (ohne Wasserkraft) überschreitet in Deutschland 10% (heute ca. 0,5%)

unwichtig

Wirtschaftliche Entwicklung

2

Runde

Anzahl der Antworten

Energie & Rohstoffe

Aus eigener Kraft überhaupt nicht

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O– O– X– O– O

O– O– O– O– X FK1

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Bild 6-13: Beispielhaftes Stärken-/Schwächenprofil als Ergebnis einer individuell-komparativen Betrachtung. Fiktive Daten.

Unternehmensstrategische Auswertung der Delphi-Berichte 131

und Gefahren, und es entsteht eine SWOT-Betrachtung (Bild 6-14; SWOT steht für Strength-WeaknessesOpportunities-Threats). Naturgemäß werden sich viele Chancen in dem Segment finden lassen, in dem das Unternehmen bzw. die strategische Geschäftseinheit auch seine Stärken hat. Umgekehrt gilt dies auch für Gefahren und Schwächen, u. a. verursacht durch die Substitutionsgefahr bei manchen Technologien. Gleichwohl finden sich häufig auch interessante Aspekte in den verbleibenden zwei Feldern, nämlich den gefährlichen Stärken und den chancenreichen Schwächen. So kann bspw. eine Technologie, die das Unternehmen gut beherrscht und bei der es führend in der Entwicklung ist, die aber gleichzeitig in der Zukunft keine besonders große Rolle mehr spielen wird, zu einer Fehlsteuerung von Ressourcen verleiten, also eine gefährliche Stärke bilden. Der vierte Schritt kann in enger Anbindung an den dritten Schritt durchgeführt werden, das Projektteam kann die internen Experten ohne Probleme in einem gemeinsamen Formular um die Einschätzung der individuell-komparativen Kriterien sowie der Chancen und Risiken

Stärken

Elek tri zitätser zeugung

Gefährliche Stärken und chancenreiche Schwächen

Bewertete Aufstellung der Themen

C hancen

Photovoltaische Systeme

e rneuerbare Energien Stirlingmotoren

Schwächen

Solarturmkraftwerke

Warmwasserbereitung

Amorphe Solarzellen

Bild 6-14: SWOT-Betrachtung eines Unternehmens. Fiktive Daten. Die ausführliche Bezeichnung der Technologien findet sich in Bild 6-13.

132

Kerstin Cuhls und Martin G. Möhrle

Gefahren bitten. Als Ergebnis des vierten Schritts erhält das Projektteam eine bewertete Aufstellung der Themen, an die ggf. bereits weitere Ideen anknüpfen können.

Schritt 5: Empfehlung von Maßnahmen

Workshops mit visuellen Medien

Übergang zum Roadmapping

Im fünften und letzten Schritt sollten die internen Experten um das Projektteam herum konkrete Maßnahmen vorschlagen, die sich auf die Ergebnisse der bisherigen Schritte stützen. Es scheint nützlich, hierzu einen Workshop zu veranstalten, bei dem mit visuellen Medien wie z. B. mit ansprechend gestalteten Metaplanwänden und passenden Kreativitätstechniken die bisherigen Ergebnisse aufbereitet werden. Als Teilnehmer an diesem Workshop kommen die Mitglieder des Projektteams, die internen Experten, aber auch die Führungskräfte des Unternehmens bzw. der strategischen Geschäftseinheit in Frage. Als Ergebnis des fünften Schritts erhält das Projektteam eine Aufstellung von Maßnahmen, die möglichst auch zeitlich gegliedert bzw. mit auslösenden Ereignissen versehen sein sollten. Hier ergibt sich ein fast natürlicher Übergang zum Roadmapping, wie es in anderen Beiträgen in diesem Buch beschrieben wird. Maßnahmen können u. a. verstärkte FuE-Anstrengungen auf bestimmten Gebieten sein, Maßnahmen können aber auch bis hin zum mittelfristigen Einstieg in bestimmte Geschäfte oder zum Ausstieg daraus reichen. Das Projektteam hat abschließend alle Ergebnisse in einer Vorstandspräsentation zusammenzustellen.

Nutzen und Grenzen einer Bestimmung der technologischen Position auf der Grundlage der DelphiBerichte

Zusätzliche Detailrecherchen notwendig

Nutzen und Grenzen einer Bestimmung der technologischen Position auf der Grundlage der Delphi-Berichte liegen eng zusammen und sind in fünffacher Hinsicht zu sehen: • Da Delphi-Berichte auf gesamtwirtschaftlicher Ebene erstellt werden, sind die Ergebnisse nicht durch eine möglicherweise auftretende eingeschränkte Wahrnehmung der Experten („Betriebsblindheit“, Notinvented-here-Syndrom; vgl. HAUSCHILDT 1993, S. 81) geprägt. Allerdings und gerade wegen des gesamt-

Unternehmensstrategische Auswertung der Delphi-Berichte 133

wirtschaftlichen Ansatzes bleiben Technologien, die für das betrachtete Unternehmen bzw. die strategische Geschäftseinheit von besonderem Interesse sind, möglicherweise unterbelichtet oder treten gar nicht im Delphi-Bericht auf. In fast jedem Fall werden zusätzliche Detailrecherchen erforderlich. • Durch die vorgegebene Technologiesystematik entfällt ein großer Teil des Aufwands, den ein Unternehmen bei einer komplett selbst erstellten Bestimmung der technologischen Position erbringen müsste. Es gelten jedoch ähnliche Einschränkungen wie unter dem vorgenannten Punkt. • Die Bestimmung der technologischen Position auf der Grundlage der Delphi-Berichte ist in vielerlei Hinsicht anregend, da auch nicht unmittelbar vom Unternehmen bearbeitete Themenfelder zumindest in Schritt 1 des Vorgehensmodells geprüft und diskutiert werden. Allerdings kann ein Zuviel an Anregung auch zur Verzettelung führen. • Das Vorliegen von statistischem Material verleitet möglicherweise dazu, die Ergebnisse und damit die Zukunft als gegeben hinzunehmen. Da aber niemand die Zukunft kennt, muss auch die härteste Zahl immer wieder kritisch hinterfragt werden. Ergänzend zum statistischen Material sollten zudem die qualitativen Anregungen hinzugezogen werden. • Die betriebswirtschaftliche Nutzung der Delphi-Berichte bewirkt erfahrungsgemäß Veränderungen in der unternehmensinternen Kommunikation. Allein die Tatsache, dass sich Personen zu einer derartigen Aufgabe zusammenfinden, kann bereits Effekte haben, die zwar schwer messbar, aber nicht zu unterschätzen sind. Resümee: Die Bestimmung der langfristigen technologischen Position eines Unternehmens hat eine hohe strategische Bedeutung. Die Delphi-Berichte sind das beste verfügbare Mittel, um langfristig wirksame Entwicklungen aus gesamtwirtschaftlicher Sicht erkennen und für die Bestimmung der technologischen Position des Unternehmens heranziehen zu können. Mit der vorgestellten Vorgehensweise steht ein Instrument bereit, das die eher mittelfristige Perspektive des Technologie-Roadmapping erweitert und diesem einen tragfähigen Rahmen gibt.

Arbeitserleichterung

Anregungen

Kritisches Hinterfragen

Kommunikationseffekte

134

Kerstin Cuhls und Martin G. Möhrle

Literatur BLIND, K.; CUHLS, K.; GRUPP, H.: The Influence of Personal Attitudes on the Estimation of the Future Development of Science and Technology: A Factor Analysis Approach, in: Proceedings of the 42nd Meeting of the International Society for the Systems Sciences (ISSS), Atlanta (Georgia), 19-24 July 1998. BUNDESMINISTERIUM FÜR FORSCHUNG UND TECHNOLOGIE (BMFT, Hrsg.): Deutscher Delphi-Bericht zur Entwicklung von Wissenschaft und Technik. Bonn: BMFT 1993. BUNDESMINISTERIUM FÜR FORSCHUNG UND TECHNOLOGIE (BMFT, Hrsg.): Delphi-Bericht 1995 zur Entwicklung von Wissenschaft und Technik – Mini-Delphi –. Bonn: BMFT 1996. BUNDESMINISTERIUM FÜR BILDUNG, WISSENSCHAFT, FORSCHUNG UND TECHNOLOGIE (BMBF, Hrsg.): Zur technologischen Leistungsfähigkeit Deutschlands. Aktualisierung und Erweiterung 1997. Bonn: BMBF 1998. CUHLS, K.: Delphi orakelt deutsch und japanisch, in: Die Mitbestimmung, 40. Jg., 1994, Heft 9, S. 11-16. CUHLS, K.: Technikvorausschau in Japan. Ein Rückblick auf 30 Jahre Delphi-Expertenbefragungen. Heidelberg: Physica 1998. CUHLS, K.; BLIND, K.; GRUPP, H.: Delphi '98. Studie zur globalen Entwicklung von Wissenschaft und Technik. Karlsruhe: Fraunhofer-Institut 1998. CUHLS, K.; BREINER, S.; GRUPP, H.: Delphi-Bericht 1995 zur Entwicklung von Wissenschaft und Technik – Mini-Delphi –. Karlsruhe: Fraunhofer-Institut 1995. CUHLS, K.; KUWAHARA, T.: Outlook for Japanese and German Future Technology. Comparing Technology Forecast Surveys. Heidelberg: Physica 1994. CUHLS, K.; UHLHORN, C.; GRUPP, H.: Foresight in Science and Technology – Future Challenges of the German S&T System, in: Science and Technology in Germany, the Cartermill Guides, hrsg. von W. KRULL; F. MEYER-KRAHMER. London: Cartermill 1996, pp. 63-81. DALKEY, N. C.: Analyses From Group Opinion Study, in: Futures, vol. 2, 1969, no. 12, pp. 541-551. GRUPP, H. (Hrsg.): Der Delphi-Report. Stuttgart: DVA 1995. HÄDER, M.; HÄDER, S.: Delphi und Kognitionspsychologie, in: ZUMA-Nachrichten, 19. Jg., 1995, Heft 37, S. 8-34. HAUSCHILDT, J.: Innovationsmanagement. München: Vahlen 1993. MARTIN, B. R.: Foresight in Science and Technology, in: Technology Analysis & Strategic Management, vol. 7, 1995, no. 2, pp. 139-168. NIESCHLAG, R.; DICHTL, E.; HÖRSCHGEN, H.: Marketing, Berlin: Duncker & Humblot, 16. Auflage 1991. WOLFRUM, B.: Strategisches Technologiemanagement, Wiesbaden: Gabler, 2. Auflage 1994.

7 Ein Tag im Leben des Marketingleiters X. im Jahre 2010 Erwin Schmietow

Häufig finden in einem Seminar oder Workshop die wichtigsten Gespräche und Überlegungen in den Pausen statt, getragen von dem Bedürfnis nach Aktivität und gespeist von den Eindrücken der vorangegangenen Sequenzen. Pausen sind also nicht nur eine physische Notwendigkeit, sondern stellen ein wertvolles Hilfsmittel der Didaktik dar. Diesem Gedanken wollen die Herausgeber dieses Buches folgen und dem Leser an passender Stelle Pausen anbieten. Doch wie sieht eine Pause in einem Fachbuch aus? Sie sollte die Leser anregen, aber sie sollte keine weitere instrumentelle Vorstellung bieten. Sie sollte Fantasie und Kreativität der Leser befruchten, ohne zu weit vom Thema wegzuführen. Wir haben uns entschlossen, als Pausen für die Leser vier Szenarien einzustreuen, die im Rahmen mehrerer Zukunftswettbewerbe der Honeywell AG ausgezeichnet wurden. Bei diesen Wettbewerben sollten die Teilnehmer ihre Sicht der Welt in 25 Jahren entwickeln und dabei auf technologische Fortschritte sowie soziale Folgen eingehen. Die ausgewählten Szenarien sind zudem in folgender Hinsicht bemerkenswert: Sie wurden allesamt in den 1980er und 1990er Jahren geschrieben, und die Verfasser, damals Studierende, sind heute in exponierter Stellung bei führenden Unternehmen tätig. Den Lesern ist ein zweistufiges Herangehen an die Szenarien zu empfehlen: • Die erste Stufe bildet die eigene Erinnerung: Wie alt waren Sie in den frühen 1980er Jahren? Was haben Sie zu dieser Zeit beruflich gemacht? Welche Eindrücke haben sich langfristig festgesetzt? Welche Technologien haben Sie damals eingesetzt und genutzt? • Die zweite Stufe repräsentiert das Lesen des Szenarios und das „Mit-Reisen“ des Lesers mit dem Verfasser. Tauchen Sie in die skizzierte Welt ein und staunen

Vom Nutzen einer Pause

Vier Szenarien der Welt in 25 Jahren

Zweistufiges Herangehen

136 Erwin Schmietow

Sie, wie nah, aber manchmal auch wie haarscharf daneben die Prognosen waren. In der ersten Pause geht es um einen Beitrag aus dem Jahr 1985. Darin beschreibt SCHMIETOW, heute Direktor Vertrieb Großkunden bei der Cisco Systems GmbH in Hallbergmoos, den Arbeitstag eines Managers im Jahre 2010, beeinflusst durch die bis dahin erwartete Informations- und Kommunikationstechnik (IKT).

Prognosen für 2010 Technik als:

... Verstärker physischer Arbeitskraft und

... Verstärker der geistigen, intellektuellen Fähigkeiten

Gesteigerte Effizienz bei der Verarbeitung von Informationen

Fähigkeiten der Computer der fünften Generation

Im 19. und überwiegend auch im 20. Jahrhundert stand bei der technischen Entwicklung die Produktivität der physischen menschlichen Arbeitskraft im Mittelpunkt des Interesses. Technik diente überwiegend als Verstärker physischer Arbeitskraft. Diese eher traditionelle Funktion der Technik wird auch im 21. Jahrhundert noch eine bedeutende Rolle spielen. Langfristig angelegte Anstrengungen und erste spektakuläre Erfolge in der Robotertechnik legen diesen Schluss nahe. Neben diese traditionelle Funktion der Technik wird in den nächsten Jahren allerdings eine weitere – nicht minder bedeutsame – Funktion treten, die Technik als Verstärker der geistigen, intellektuellen menschlichen Fähigkeiten. Die Frage nach der Produktivität des menschlichen Geistes wird zunehmend an Bedeutung gewinnen. Steigerung der Produktivität des menschlichen Geistes bedeutet aber nichts anderes als gesteigerte Effizienz bei der Verarbeitung von Informationen. Man schätzt, dass heute in der Bundesrepublik Deutschland etwa 45% der Erwerbstätigen im Wesentlichen mit der Verarbeitung von Informationen beschäftigt sind. Dieser Prozentsatz wird in den nächsten 25 Jahren auf ca. 60% bis 70% ansteigen. Diese Zahlen machen den Stellenwert deutlich, der der Informationsverarbeitung heute – und erst recht in der Zukunft – zukommt. Die Computer der fünften Generation werden einen wesentlichen Beitrag zur Verbesserung der Effizienz der Informationsverarbeitung leisten. Sie werden etwa Mitte der 1990er Jahre zur Verfügung stehen und über einige, aus heutiger Sicht, spektakuläre Fähigkeiten verfügen. Vom Anwender geschriebene Programme gehören dann der Vergangenheit an – die neuen Maschinen programmieren sich selbst. Sie sind in der Lage, Bilder,

Ein Tag im Leben des Marketingleiters X. im Jahre 2010

Graphiken und Texte zu verarbeiten. Ein- und Ausgabe sind in natürlicher Sprache möglich. Sie arbeiten um ein Vielfaches schneller als Computer heutiger Bauart und stehen in Verbindung mit weltweiten Daten- und Wissensbasen. Der Zugriff auf von kommerziellen Anbietern zur Verfügung gestellte Daten oder auf das von Expertensystemen verwaltete Expertenwissen ist innerhalb kürzester Zeit möglich. Die Computer der fünften Generation werden sogar in der Lage sein, Informationen nach komplexen „Wenn-Dann-Regeln“ miteinander zu verknüpfen, was dem menschlichen assoziativen Denken nahe kommt.

Der Marketingleiter X im Jahr 2010 Diese Fähigkeiten werden die Verarbeitung von Informationen revolutionieren. lm Folgenden soll deshalb am Beispiel eines fiktiven Arbeitstages eines leitenden Angestellten, nennen wir ihn einmal Herrn X., kurz dargestellt werden, welchen Nutzen ein einzelner „Informationsverarbeiter“ aus einem derart leistungsfähigen System mit den oben genannten Eigenschaften ziehen könnte. Wir schreiben das Jahr 2010. Herr X. ist Marketingleiter eines mittelgroßen Maschinenbauunternehmens. Er verfügt über einen kleineren Computer der fünften Generation, einen Satellitenrechner eines größeren Host-Rechners der fünften Generation.

Arbeitstag im Jahre 2010

9.00 Uhr

Herr X. betritt sein Büro. Er lässt sich von seinem Satellitenrechner zunächst einen Überblick über die wichtigsten außerbetrieblichen Nachrichten der letzten 24 Stunden geben. Sein Informationssystem ist an die wichtigsten Nachrichtendienste angeschlossen. Herr X. hat von der Möglichkeit Gebrauch gemacht, sein Informationssystem persönlich zu „trainieren“. Er hat zu diesem Zweck eine bestimmte Zeit lang die Nachrichten zusammen mit seinem System durchgearbeitet und sich dabei sozusagen von dem System „beobachten lassen“. Das System weiß nun, welche Themenbereiche Herrn X. besonders interessieren und welchen Medien er besonders vertraut. Das Ganze geht sogar so weit, dass das System weiß, welche Art Humor Herr X. bevorzugt, so dass es ab und zu einige Nachrichten zum

Arbeitsbeginn

Automatische Auswahl von Informationen

137

138 Erwin Schmietow

Schmunzeln für Herrn X in seinen Bericht einfügt. Neben dieser automatischen Auswahl von Informationen hat Herr X. ebenfalls die Möglichkeit, Fragen zu einzelnen Themenbereichen an das System zu stellen. Diese Anfragen sind auf beliebigem Detaillierungsniveau und mit beliebigem zeitlichen Horizont möglich. 9.30 Uhr

Herr X. lässt sich nach den außerbetrieblichen Nachrichten von seinem Informationssystem über die wichtigsten betrieblichen Geschehnisse der letzten 24 Stunden informieren. Er wird dabei wiederholt durch Telefonanrufe gestört. 9.50 Uhr

Elektronische Post

Herr X. lässt sich von seinem Informationssystem einen Überblick über die per elektronische Post eingegangene Korrespondenz geben. Das System hat die Briefe bereits so zusammengefasst, dass Herr X. sehr schnell entscheiden kann, welche Briefe beantwortet werden und welche unbeantwortet bleiben können. Im Anschluss diktiert Herr X. die Briefe in das System, liest noch einmal Korrektur, nimmt einige kleine Änderungen vor und versendet sie schließlich über die elektronische Post. 10.30 Uhr

Treffen mit Mitarbeitern

Herr X. trifft sich mit einigen seiner Mitarbeiter zur täglichen Aufgabenbesprechung. Die Abteilungsassistentin hat Getränke und Gebäck bereitgestellt. Im Mittelpunkt steht heute die Frage der Ablösung einer Werbeagentur durch ein strategisches Werbesystem innerhalb des eigenen Informationssystems. 11.00 Uhr

Entgegennahme von Anrufen

Während der Aufgabenbesprechung hatten der Leiter einer Werbeagentur und ein freier Mitarbeiter versucht, Herrn X. telefonisch zu erreichen. Das Informationssystem des Herrn X. hat die Anrufe entgegengenommen. Es macht ihn nun bei der Rückkehr aus der Besprechung auf die beiden Anrufe aufmerksam. Herr X. ruft beide zurück. Da er im Verlauf des Tages nicht durch weitere Telefonanrufe gestört werden will, lässt er ab jetzt alle Anrufe von seinem Informationssystem entgegennehmen. Nur Anrufer, die ein bestimmtes Codewort kennen, werden zu ihm durchgeschaltet. Allen anderen

Ein Tag im Leben des Marketingleiters X. im Jahre 2010

139

Anrufern lässt er durch das System mitteilen, dass er so bald wie möglich zurückrufen wird. 11.10 Uhr

Herr X. bereitet einen Bericht über den Zusammenhang zwischen Marketingmaßnahmen in den Jahren 2005 bis 2010 und der Entwicklung von Marktanteilen vor. Zu diesem Zweck beschreibt er dem System Zweck, Aussehen und Umfang des Berichts. Das System prüft daraufhin, ob die Aufgabenstellung vollständig und eindeutig ist, und stellt so lange Rückfragen, bis eine hinreichende Vollständigkeit und Eindeutigkeit erreicht ist. Das Informationssystem ist nun in der Lage, diesen Bericht selbstständig zu entwerfen. Notwendige Rechenprogramme werden vom System erstellt, die benötigten Daten werden beschafft, und alle erforderlichen Rechnungen werden durchgeführt. Liegen die Ergebnisse vor, macht das System Vorschläge zu ihrer Interpretation.

Aufgabenstellung für das Informationssystem: Berichterstellung

12.30 Uhr

Herr X. beantwortet alle seit 11.00 Uhr eingegangenen Telefonanrufe und geht anschließend in die Mittagspause.

Mittagspause

13.30 Uhr

Herr X. kehrt in sein Büro zurück. Sein Informationssystem hat in der Zwischenzeit ein Konzept für die Vorgehensweise bei der Erstellung des vor der Mittagspause in Auftrag gegebenen Berichts ausgearbeitet. Herr X. geht das Konzept mit dem System durch, fügt an einigen Stellen noch ein paar Ergänzungen an und gibt dem System anschließend den Auftrag, den Bericht in der vereinbarten Form zu erstellen. Gegen Abend wird der Bericht dann endgültig vorliegen. Herr X. wird ihn am nächsten Tag zusammen mit dem Computer überprüfen und eventuell noch Verbesserungen und Ergänzungen vornehmen.

Endgültige Berichterstellung

14.00 Uhr

Herr X. besucht einen seiner Mitarbeiter in dessen Büro, gratuliert ihm zum Geburtstag und bespricht mit ihm dessen persönliche und berufliche Entwicklung.

Geburtstagsgratulation

140 Erwin Schmietow 14.30 Uhr

Interaktive Fortbildungsstunde

Beginn der täglichen Fortbildungsstunde. Herr X. lernt interaktiv und spielerisch in Zusammenarbeit mit dem Computer. Der Computer ist hierbei für Herrn X. ein stets geduldiger Lehrer, der auf alle Fragen eine Antwort weiß. Für Herrn X. stehen in diesem Quartal neuere Entwicklungen im Investitionsgütermarketing auf dem Lehrplan. 15.15 Uhr

Herr X. beantwortet alle seit 12.30 Uhr eingegangenen Telefonanrufe. 15.30 Uhr

Expertensystem zur Rechtsberatung

„Heimarbeit“

Herr X. trifft sich mit einem seiner Mitarbeiter und dem Justitiar des Unternehmens, um einen Fall zu besprechen, in dem das Unternehmen von einem Konkurrenten der verbotenen vergleichenden Werbung bezichtigt wurde. Mit Hilfe eines Expertensystems zur Rechtsberatung, zu dem sie über den Computer des Herrn X. Zugang haben, informieren sie sich umfassend darüber, wann vergleichende Werbung vorliegt, und studieren einige ähnlich gelagerte Präzedenzfälle. Sie kommen dabei zu dem Schluss, dass der Vorwurf berechtigt war, und arbeiten einen Vergleichsvorschlag aus, der der Geschäftsleitung vorgelegt werden soll. Nachdem dieser Vergleichvorschlag steht, beendet Herr X. gegen 16.40 Uhr seinen Arbeitstag. Herr X. hätte an diesem Tag normalerweise auch noch zu einigen Mitarbeitern seiner Abteilung, die zu Hause arbeiten, Kontakt aufnehmen müssen. Moderne Kommunikationstechniken wie z.B. Bildfernsprechen oder die Möglichkeit, Videokonferenzen zu veranstalten, haben es ermöglicht, dass ein zunehmender Teil der Beschäftigten im Unternehmen des Herrn X. ganz zu Hause arbeitet. An normalen Arbeitstagen verbringt Herr X. deshalb durchschnittlich 1/2 Stunde mit der Pflege der Kontakte zu den „Heimarbeitern“. Wegen der vielfältigen anderen Aufgaben blieb Herrn X. an diesem Tag keine Zeit hierfür. Er nimmt sich deshalb vor, dies gleich am nächsten Tag nachzuholen.

Ein Tag im Leben des Marketingleiters X. im Jahre 2010

Fazit So oder ähnlich wird der typische Arbeitstag eines „Informationsverarbeiters“ in 25 Jahren aussehen, und die Entwicklung bis dahin wird nicht ohne Friktionen ablaufen. Im Mittelpunkt steht dabei der Mensch, der einerseits Nutznießer, andererseits Betroffener der Entwicklung ist. Deshalb muss es schon heute Aufgabe der Ausbildung sein, die Menschen auf die Zukunft vorzubereiten. Nur auf diese Weise kann der gewaltige technische und gesellschaftliche Wandel, der auf die Menschen innerhalb der nächsten 25 Jahre zwingend zukommt, bewältigt werden.

Mensch als Nutznießer und Betroffener

141

Teil II

Kernwerkzeuge des Technologie-Roadmapping

Strategische Planung mit Roadmaps

Explorative Technologie-Roadmaps Kernwerkzeuge des TechnologieRoadmapping

TRIZ-basiertes Technologie-Roadmapping

Formen forschungsbezogener TechnologieRoadmaps

Software-Werkzeuge zur Unterstützung des Technologie-Roadmapping

8 Strategische Planung mit Roadmaps – Möglichkeiten für das Innovationsmanagement und die Personalbedarfsplanung Dieter Specht und Stefan Behrens

Insbesondere in großen Unternehmen wird das Road- Integriertes Produktmapping zur Unterstützung der strategischen Planung und Technologieeingesetzt. Vielfach bleiben allerdings Unklarheiten über Roadmapping den Weg der Erstellung und teilweise auch die konkreten Nutzungsmöglichkeiten der Roadmaps. An dieser Stelle setzt der vorliegende Beitrag an. Nach einer thematischen Einleitung und Einordnung des Roadmapping in den „Methoden-Werkzeugkasten“ der strategischen Planung wird ein empfehlenswertes Vorgehen beim Roadmapping dargestellt und erläutert (s. auch die Beiträge von GESCHKA, SCHAUFFEFE und ZIMMER sowie von MÖHRLE in diesem Buch). Für die strategische Planung im Unternehmen sind insbesondere Produkt- und Technologie-Roadmaps relevant. Der Prozess eines integrierten Produkt- und Technologie-Roadmapping wird umrissen, Aussagen über konkrete Nutzungsmöglichkeiten der Ergebnisse des Roadmappingprozesses und die Anwendung von Roadmaps in der FuE-Projektplanung sowie im strategischen Personalmanagement schließen sich an. Den Abschluss bildet die Darstellung der wesentlichen Erfolgsfaktoren und Nutzenpotenziale.

Einleitung Innovationen spielen für den Fortbestand und die Ent- Innovation und wicklung eines Unternehmens eine herausragende Rol- strategische Planung le. Aufgaben der strategischen Planung sind die Vorhersage der zukünftigen Produkt- und Technologieentwicklungen und darauf aufbauend frühzeitige Weichenstellungen im Unternehmen. Wer die unterschiedlichen Phasen des Produktlebenszyklusses, marktliche Entwicklungen, neue Technologien und sich ändernde Rahmenbedingungen früh-

146

Dieter Specht und Stefan Behrens

zeitig prognostizieren kann, verfügt über Wettbewerbsvorteile. Hilfestellung für diese Aufgabe bietet eine Reihe von Methoden. Weit verbreitet und im praktischen Einsatz für die Produktplanung erprobt sind insbesondere Portfolio-Management-Konzepte (vgl. LEMBKE 1980, S. 98) sowie die Szenariotechnik (vgl. REIBNITZ, GESCHKA, SEIBERT 1991, S. 13). Methoden zur Die Portfolio-Management-Konzepte eignen sich Zukunftsprognose gut für Situationsanalysen und Soll-Ist-Vergleiche, sie geben jedoch nur wenig Auskunft über zukünftig erwartete Entwicklungen. Mit Hilfe der Szenariotechnik lassen sich zukünftige Entwicklungen in unterschiedlichen wirtschaftlichen, technischen, wissenschaftlichen und gesellschaftlichen Umfeldern prognostizieren. Dabei wird nicht nur ein einzelner Zustand in der Zukunft beschrieben, sondern auch der Pfad der Entwicklung dorthin aufgezeigt. Die Methode stellt darauf ab, möglichst alle relevanten Einflussfaktoren zu berücksichtigen. Aufgrund der Vielzahl eingesetzter Faktoren und der daraus resultierenden Unsicherheit über die tatsächliche Entwicklung im Gesamtzusammenhang liefert die Szenariotechnik größtenteils qualitative Ergebnisse, die in der langfristigen Unternehmensplanung einsetzbar sind, jedoch für die Planung von Produkten weiter konkretisiert und quantifiziert werden müssen. Eine Vorgehensweise zur Konkretisierung bietet das Roadmapping. Es stellt ein systematisches Vorgehen zur Zukunftsprognose und die Möglichkeit einer zweckmäßigen Visualisierung der Ergebnisse bereit (vgl. SPECHT, BEHRENS, KAHMANN 2000, S. 42).

Roadmaps visualisieren Entwicklungen Kreatives Analyseverfahren Das Roadmapping ist ein kreatives Analyseverfahren, mit dem die Entwicklungspfade von Produkten, Dienstleistungen und Technologien in die Zukunft hinein prognostiziert, analysiert und visualisiert werden. Es gehört zu den Methoden der Technologie-FrühaufkläIntuitiv-strukturiertes rung und kann dort den intuitiv-strukturierten SuchSuchverfahren verfahren zugeordnet werden (vgl. GERYBADZE 1996, Sp. 2030). Beim Roadmapping gilt es, durch eine systematisierte Erfassung und Bündelung von Expertenwissen sowie durch die Abstimmung divergierender Meinungen und Erwartungen in gruppendynamischen Prozes-

Strategische Planung mit Roadmaps

sen die zukünftigen Entwicklungen in einem Handlungsfeld vorherzusagen und zu bewerten. Das Roadmapping ist in seinem Vorgehen der Delphi-Methode verwandt (vgl. PLESCHAK, SABISCH 1996, S. 100), zeichnet sich jedoch durch einen ausgeprägteren Anwendungsbezug und einen kürzeren Prognosehorizont aus. Das Roadmapping soll die Ableitung konkreter Handlungsoptionen in einem unternehmensspezifischen Handlungsfeld ermöglichen. Das Roadmapping setzt auf den Erkenntnissen von ALTSCHULLER (1998, S. 41) auf, der mit seinen „Entwicklungsgesetzen technischer Systeme“ den Entwicklungsverlauf von Innovationen beschreibt. Basierend auf weitreichenden Patentanalysen erkannte ALTSCHULLER, dass die Entwicklung von technischen Systemen in vier Schritten abläuft: • statische Entwicklung, • kinematische Entwicklung, • dynamische Entwicklung, • evolutionäre Entwicklung. Nach einer Phase der statischen und kinematischen Weiterentwicklung technischer Systeme entstehen zunehmend Interdependenzen mit anderen Systemen (dynamische Entwicklung), bis sie schließlich in einem Evolutionsprozess in neuartige Systeme übergehen. Die zunehmende Konvergenz von Festnetz, Mobilfunk und Datenübertragung in der Telekommunikationsbranche ist ein Beispiel für eine im Augenblick stattfindende Evolution mit der Folge der Verschmelzung der Systeme (vgl. MUTSCHLER 2000, S. 8.). Das Roadmapping ist ein Instrument, um derartige Entwicklungen und Konvergenzen zu prognostizieren und zu visualisieren. Anstelle der wenig pragmatischen ALTSCHULLERSCHEN Entwicklungsgesetze greift das Roadmapping auf das unstrukturiert vorhandene Wissen von Experten zurück und versucht, deren Intuition und Kreativität anzuregen.

147

Ableitung konkreter Handlungsoptionen

Entwicklung technischer Systeme in vier Schritten

Generierung von Roadmaps Das Roadmapping besteht aus der eigentlichen Roadmap Mittel der Visualisierung zur als Mittel der Visualisierung und dem Prozess der Road- Beschreibung des Suchraums mapgenerierung. Eine Roadmap visualisiert einen zweidimensionalen Suchraum, der durch eine horizontale

148

Dieter Specht und Stefan Behrens

Objekt-Achse und eine vertikale Zeit-Achse gebildet wird (Bild 8-1). Ausgangspunkt der Roadmap ist ein spezifisches Handlungsfeld eines Unternehmens. Die aktuellen Objekte dieses Handlungsfeldes wie z. B. Produkte, Dienstleistungen oder Technologien werden als Ist-Zustand auf die horizontale Objekt-Achse aufgetragen. Eine Roadmap sollte sich jedoch nicht auf die aktuellen Objekte des jeweiligen Unternehmens beschränken. Um die Konvergenztendenz von Innovationen zu berücksichtigen, ist es wichtig, auch verwandte und konkurrierende Handlungsfelder zu integrieren. Die Beschreibung dieses Suchraumes ist ein kreativer, mitunter intuitiv geleiteter Prozess. Skalierung der Zeitachse Die Skalierung der Zeitachse kann je nach Betrachtungszweck unterschiedlich ausfallen. Für abstrakte Vorhersagen mit dem Ziel, Entwicklungstendenzen aufzuzeigen, genügt eine Generationenbetrachtung (heute – morgen – übermorgen). Für mittelfristige Vorhersagen mit dem Ziel der frühzeitigen Weichenstellung bietet sich eine Stufeneinteilung der Zeitachse an (1, 2-3, 4-6, 7-10 Jahre). Für relativ kurzfristige Vorhersagen mit dem Ziel, konkrete Maßnahmen abzuleiten, ist eine genaue Skalierung bspw. in Jahren notwendig. Die Anforderungen an den Detaillierungsgrad und die Vollständigkeit der Darstellung steigen mit zunehmend kürzer werdendem Zeithorizont (Bild 8-2). Zeit Intuitiver Suchraum

Zukunft O3 O1‘‘‘

O1‘‘ O2‘ O1‘

heute

O1

Entwicklungsfolgebeziehungen

Bild 8-1: Elemente einer Roadmap

O2

Objekte

Strategische Planung mit Roadmaps

Ausgehend von den aktuellen Objekten werden neue Objekte und Objektweiterentwicklungen entsprechend der erwarteten Realisierungszeitpunkte in die Roadmap eingetragen. Die Entwicklungsfolgebeziehungen werden durch Pfeile visualisiert. Entwicklungsfolgebeziehungen können entsprechend der Abhängigkeitsmerkmale in notwendige und vorteilhafte Folgebeziehungen klassifiziert werden. Notwendige Entwicklungsfolgebeziehungen liegen vor, wenn ein neues Objekt auf gleichen oder ähnlichen Entwicklungserfordernissen basiert wie sein Vorgänger. Eine Vorteilhaftigkeit setzt voraus, dass ein neues Objekt auf gleichen oder ähnlichen Nutzungserfordernissen basiert wie sein Vorgänger. So mag das „Pay-per-view“-Angebot eines Pay-TVSenders technisch auf einem völlig anderen Konzept basieren als ein „Video-on-demand“-Angebot. Trotzdem ist „Pay-per-view“ ein vorteilhaftes Vorläuferprodukt zu „Video-on-demand“, da es ähnliche Organisationsstrukturen und insbesondere die Verfügbarkeit eines ähnlichen Content-Angebotes voraussetzt (Bild 8-3). Eine weitere Möglichkeit der Klassifikation der Objekte entlang des Zeithorizonts ergibt sich durch die Analyse von Machbarkeitsbedingungen (GAUSEMEIER et al. 1995, S. 36). Ausgehend von vorhandenen Objekten und aktuellen Objektentwicklungen wird zwischen Ideen,

... notwendig und vorteilhaft

Analyse von Machbarkeitsbedingungen

4 3 2

kurzfristige Vorhersagen mit dem Ziel, konkrete Maßnahmen abzuleiten

1

Stufen

7-10 4-6 2-3 1

Generationen

übermorgen morgen heute

Bild 8-2: Mögliche Skalierungen der Zeitachsen einer Roadmap

mittelfristige Vorhersagen mit dem Ziel der frühzeitigen Weichenstellung

abstrakte Vorhersagen mit dem Ziel, Entwicklungstendenzen aufzuzeigen

Detaillierung und Anspruch auf Vollständigkeit

Jahre

Entwicklungsfolgebeziehungen:

149

150

Dieter Specht und Stefan Behrens

Entwicklungsfolgebeziehungen Notwendigkeit der Entwicklungsbeziehung: Neues Objekt basiert auf den gleichen/ähnlichen Entwicklungserfordernissen wie Vorgänger Beispiel: Videokonferenzen und Video-on-demand haben ähnliche Voraussetzungen Vorteilhaftigkeit der Entwicklungsfolgebeziehung: Neues Objekt basiert auf den gleichen/ähnlichen Nutzungserfordernissen wie Vorgänger

O3 O1‘‘‘

O1‘‘ O2‘ O1‘

O1

O2

Beispiel: Pay-per-view und Video-on-demand nutzen ähnliche Organisationsstrukturen

Bild 8-3: Klassifikation der Entwicklungsfolgebeziehungen

Visionen und Utopien unterschieden. Bei einer Idee ist die Objektrealisierung an Bedingungen geknüpft, deren Realisierung bereits in der Gegenwart machbar ist. Demgegenüber ist bei Visionen die Objektrealisierung an Bedingungen gebunden, deren Realisierung zwar absehbar, aber noch nicht sofort zu verwirklichen ist. Die Objektrealisierung in der Klasse der Utopien ist dagegen zum aktuellen Zeitpunkt völlig offen.

Komplexität der Zukunft Entwicklungs- Bei der Vorhersage von zukünftigen Entwicklungen und dimensionen der Aufstellung von Roadmaps tritt eine schwer erfassbare Menge von Entwicklungsdimensionen auf, die bei der Analyse berücksichtigt werden muss: Die betrachteten Systeme teilen sich in einzelne Elemente; interne und externe sich verändernde Einflussfaktoren wirken auf die Entwicklung; zwischen den Einflussfaktoren bestehen wiederum dynamische Abhängigkeiten. Dieses bekannte Komplexitätsproblem führt zu eiDilemma der Dimensionserfassung nem Dilemma: Sollen möglichst viele Entwicklungsdimensionen erfasst werden, übersteigt dies die kognitiven menschlichen Fähigkeiten. Die Informatik und Rechnertechnik sind zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht in der Lage, geeignete Software für diese Problemstellung zur Verfügung zu stellen. Beschränkt man sich auf eine begrenzte Anzahl von Entwicklungsdimensionen,

Strategische Planung mit Roadmaps

tritt das Problem auf, dass die Eintrittswahrscheinlichkeiten der ausgewählten Aussagen mit zunehmendem Zeithorizont stark abnehmen, weil wichtige Faktoren nicht beachtet oder „eindimensionale“ Prognosen getroffen werden, in denen bspw. die Weiterentwicklung einer Technologie prognostiziert, jedoch nicht berücksichtigt wird, dass auch das Umfeld sich entwickelt und damit vollkommen andere Randbedingungen herrschen. Der in einer Roadmap dargestellte Suchraum ist Suchraum schlecht strukturierbar und abgrenzbar. Die „richtige“ Größe dieses Suchraumes ist nicht bekannt. Im Gegensatz zu einer morphologischen Analyse, bei der durch die systematische Kombination aller möglichen Ausprägungsalternativen der Lösungsraum klar strukturiert und abgegrenzt ist, bezieht sich eine Roadmap auf einen „Lösungsraum“, dessen bestimmende Faktoren nur vage und unvollständig bekannt sind. Trotzdem oder gerade deshalb muss beim Roadmapping der Versuch unternommen werden, diesen Suchraum mindestens teilweise zu erfassen.

BOP-Modell Eine Möglichkeit, einerseits die Komplexität auf ein Modellbildung: Bedarf, beherrschbares Maß zu reduzieren, andererseits die Objekt und Potenzial „richtigen“ Faktoren bei der Vorhersage zu berücksichtigen, bietet die Modellbildung. Das hier vorgestellte BOP-Modell (Bedarf-Objekt-Potenzial) setzt die betrachteten Objekte in Beziehung zu ihrem Bedarf und dem vorhandenen Realisierungspotenzial. Die Entwicklung eines Objektes wird über die entsprechende Entwicklung der Bedarfs- und Potenzialfaktoren analysiert. Der Bedarf – gesteuert von der bedarfsseitigen Umwelt – definiert das Objekt und wird seinerseits durch das Objekt realisiert. Das Objekt definiert das benötigte Potenzial und wird durch das Potenzial realisiert. Das Potenzial unterliegt außerdem den externen Einflüssen der potenzialseitigen Umwelt (Bild 8-4). Die Spezifikation der Objektebene ist abhängig von Beispiel ISDN als: der gewünschten Betrachtungsperspektive. Je nach Perspektive können Produkte oder Technologien sowohl Bedarf, Objekt oder Potenzial darstellen. Das Beispiel in Bild 8-4 verdeutlicht dies:

151

152

Dieter Specht und Stefan Behrens

... Bedarf, • ISDN als Bedarf: Es herrscht ein Bedarf nach einer Möglichkeit der digitalen Datenübertragung mit einer Übertragungskapazität von 144 kbps. Dieser Bedarf wird über das Objekt „Datenleitungen“ realisiert. Das Objekt „Datenleitungen“ wiederum definiert das zur Realisierung notwendige Potenzial „Herstellungsverfahren für Kupferkabel“. ... Objekt und • ISDN als Objekt: Das Objekt ISDN als „digitaler Datenanschluss“ realisiert einerseits einen vorhandenen Bedarf, z. B. Internetanbindung, Videokonferenzen etc. Andererseits definiert das Objekt ISDN ein Potenzial bzw. wird selbst durch dieses Potenzial realisiert, nämlich durch ein Modulationsverfahren über Kupferkabel. ... Potenzial • ISDN als Potenzial: Über das Potenzial ISDN mit der Möglichkeit einer digitalen Datenübertragung mit 144 kbps Übertragungskapazität kann das Objekt „Internetdienste“ realisiert werden. Dieses Objekt realisiert den vorhandenen Bedarf, z. B. die Möglichkeit eines 24h-Online-Einkaufs. Das dargestellte Beispiel zeigt, dass das Problem der Einordnung der betrachteten Systeme in das BOP-Modell ISDN als Bedarf Digitale Datenübertragung mit 144 kbps Übertragungskapazität

ISDN als Objekt Internet, Videokonferenzen, ...

ISDN als Potenzial

24h -Einkauf

Bedarfsseitige Umwelt

B edarf realisiert

Datenleitungen

Digitaler Telefonanschluß

Internetdienste

O bjekt realisiert

Herstellungsverfahren für Kupferkabel

Modulationsverfahren für Kupferkabel

Digitale Datenübertragung mit 144 kbps Übertragungskapazität

definiert

definiert

P otenzial Potenzialseitige Umwelt

Bild 8-4: BOP-Modell

Strategische Planung mit Roadmaps

keine allgemeingültige Lösung besitzt, sondern stets eine Einzelfallentscheidung bezogen auf den Anwendungsfall sein muss.

Einfaches Roadmapping Zur Erstellung einer Roadmap ist ein Vorgehen in fünf Vorgehen in fünf Schritten Schritten erforderlich (Bild 8-5): • Schritt 1: Die heute realisierten Betrachtungsobjekte müssen ermittelt und damit das Handlungsfeld abgegrenzt werden. • Schritt 2: Es folgen Bedarfsanalyse und -prognose. • Schritt 3: Parallel werden die Potenzialanalyse und -prognose durchgeführt. • Schritt 4: Die Roadmaps werden erstellt. • Schritt 5: Die Vollständigkeits- und Konsistenzanalyse beschließen das Vorgehen. Schritt 1: Ermittlung der Betrachtungsobjekte Ausgehend vom BOP-Modell werden die Objekte des Aufgabenstellung und Ziel Roadmapping definiert. Dazu müssen zuerst die Aufgabenstellung und das Ziel der Roadmaperstellung festgelegt werden. Je nach Zieldefinition werden der Zeithorizont bestimmt und die Anforderungen an den Detaillierungsgrad der Roadmap festgelegt. Um das Handlungsfeld des Roadmapping einzugrenzen und den Umfeldbeobachtung und „Suchraum“ festzulegen, erfolgen eine Umfeldbeobach- -analyse tung und -analyse, wobei vorhandene Integrationstendenzen identifiziert werden. Abgrenzung des Suchraums

Strukturierung des Suchraums

Kreativer Suchprozess

Analyse und Bewertung

Roadmapgenerierung

Vollständigkeits-/

Bedarfsanalyse und -prognose Abgrenzung der Betrachtungsobjekte Potenzial analyse und -prognose

Bild 8-5: Vorgehen beim einfachen Roadmapping

Konsistenz analyse

Weiterführende wirtschaftliche Bedeutung

153

154

Dieter Specht und Stefan Behrens

Schritte 2 und 3: Bedarfs- sowie Potenzialanalyse und -prognose Szenarioanalyse Für die Analyse und Prognose der Bedarfs- und Potenzialentwicklung ist es zweckmäßig, eine Szenarioanalyse durchzuführen, je nach Detaillierungsgrad der gewünschten Roadmap kann hier u. U. auf eine vereinfachte Szenarienerstellung zurückgegriffen werden. Insbesondere gilt es, zuerst die relevanten bedarfs- und potenzialseitigen Merkmale zu identifizieren und danach eine qualitativ möglichst hochwertige Prognose der Ausprägungsentwicklung abzugeben.

Schritt 4: Roadmapgenerierung Expertenaussagen Die Roadmap wird unter Zuhilfenahme von Expertenaussagen generiert, idealerweise in einem Expertenworkshop oder mehrstufigen Einzelbefragungen in Anlehnung an die Delphi-Methode. Im Rahmen der Expertenbefragung werden durch eine intuitive Synthese der vorher entwickelten Bedarfs- und PotenzialentwicklunEntwicklungspfade und gen plausible Entwicklungspfade der Betrachtungsob-folgebeziehungen jekte innerhalb des Suchraums prognostiziert. Die Entwicklungsfolgebeziehungen werden ebenfalls aus der Expertenbefragung gewonnen.

Schritt 5: Vollständigkeits- und Konsistenzanalyse Erfahrung und „gesunder“ An die Roadmapgenerierung schließt sich eine auf PlauMenschenverstand sibilität basierende, aber auch die Intuition der Experten heranziehende Vollständigkeits- und Konsistenzanalyse an. Die Vollständigkeitsanalyse untersucht die Fragestellung, ob alle Entwicklungspfade im Suchraum berücksichtigt wurden, während die Konsistenzanalyse der Frage nachgeht, ob alle Entwicklungspfade der Betrachtungsobjekte inhaltlich und in der zeitlichen Zuordnung plausibel begründbar sind. Für diese Prüfung der Qualität des Roadmappingprozesses existieren kaum methodische Hilfsmittel, hier sind die Erfahrung und der „gesunde Menschenverstand“ des Analytikers gefragt.

Produkt- und Technologie-Roadmapping im Unternehmen Produktpolitik als Die Entwicklungsperspektiven von Produkten und von Erfolgsfaktor Technologien sind in der Unternehmenspraxis von besonderer Bedeutung, da auf weitgehend gesättigten Märkten und unter hohem Konkurrenzdruck die Ent-

Strategische Planung mit Roadmaps

wicklung von neuen Produkten für nahezu jedes Unternehmen unverzichtbar ist. Eine innovative Produktpolitik ist der zentrale Erfolgsfaktor des Marketing, da Gewinnzuwachs überwiegend durch neue oder veränderte Produkte erzielt wird. Es ist jedoch in der Praxis bei Produktinnovationen eine hohe Versagerquote zu beobachten, die bis zu 70% der Aufwendungen für die Produktentwicklung beansprucht. Dies verdeutlicht die Relevanz eines systematischen Vorgehens bei der Produktentwicklung und Produktplanung (vgl. Meffert 1991, S. 379). Der Dreischritt aus dem theoretischen Modell von Bedarf – Objekt – Potenzial lässt sich im Unternehmen erweitern zu einem Vierschritt: Anwendungen – Produkte – Technologien – Know-how. Die bedarfsseitige Umwelt wird durch den Markt definiert, die potenzialseitige Umwelt deckt die Forschung und Entwicklung (FuE) ab (Bild 8-6). Die Wechselwirkung zwischen Technologien und Produkten kann in diesem Modell abgebildet werden: Fasst man die Produkte als Betrachtungsobjekte auf, dann bilden die Technologien das Potenzial für diese Objekte, versteht man die Technologien als Betrachtungsobjekte, so bilden die Produkte den Bedarf. Es ist offensichtlich, dass auch im Falle eines nicht integrierten Produkt- und Technologie-Roadmappingprozesses Interdependenzen bestehen, die stets eine gemeinsame Betrachtung erfordern. Zur vollen Leistung gelangt das Produkt- und Technologie-Roadmapping aber erst, wenn es in einem integrierten Prozess durchgeführt wird. Mit zwei zunächst unabhängigen Roadmapanalysen können einerseits der Marktsog und andererseits der Technologiedruck untersucht werden. Mittels einer ProduktTechnologie-Verknüpfung prüft man dann Produktund Technologie-Roadmaps auf Vollständigkeit und Konsistenz. Anschließend werden konkrete Handlungsempfehlungen für die strategische Planung abgeleitet. Im Einzelnen werden zunächst der Analysebereich abgegrenzt und danach in parallelem Vorgehen die Produkt- und Technologie-Roadmaps aufgestellt. Der Konsistenzprüfung folgt die technisch-wirtschaftliche

Anwendungen – Produkte – Technologien – Know-how

Wechselwirkung: Technologie und Produkte

Integration: Produkt- und Technologie-Roadmaps

Produkt-TechnologieVerknüpfung

155

156

Dieter Specht und Stefan Behrens

Markt

Anwendungen realisiert

definiert

Produkte realisiert

ProduktRoadmap

TechnologieRoadmap

definiert

Technologien realisiert

definiert

Know-How

Wissenschaft

Bild 8-6: Perspektiven beim Produkt- und Technologie-Roadmapping

Bewertung der Ergebnisse. Die ersten Schritte einschließlich der Aufstellung der Produkt- und Technologie-Roadmaps verlaufen ähnlich wie beim „einfachen Roadmapping“. Anders ist dies bei der Vollständigkeitsund Konsistenzanalyse. Während beim einfachen Roadmapping die Vollständigkeits- und Konsistenzprüfung ohne methodische Hilfsmittel auf der Kompetenz und Intuition des Analytikers beruhen, können hier über eine Produkt-Technologie-Verknüpfung genaue Aussagen über Inkonsistenzen und Lücken zwischen Produkt-Roadmap und Technologie-Roadmap getroffen werden (Bild 8-7). Die Produkt-Technologie-Verknüpfung liefert eine graphische Darstellung zur Veranschaulichung, welche Technologien in den Produkten verwendet werden (vgl. Funktionenaufspaltung BULLINGER 1994, S. 156). Der erste Analyseschritt erfordert die Aufspaltung des Produktes in seine Funktionen. Diese funktionale Beschreibung dient dazu, die Aufgabe der Technologie im Produkt möglichst genau zu bestimmen. Im zweiten Schritt werden den Funktionen des Produktes die darin enthaltenen Technologien

Strategische Planung mit Roadmaps

P2‘

Fa

157

T1‘ T2 T3‘‘ Lücke

Fb

Technologie-Roadmap

Produkt-Roadmap

P1‘‘ P1‘ P1

Lücke

??

P1‘‘‘

P2‘

Zeitkonsistenz

P2‘

??

T1‘‘‘

Produkt Technologie Verknüpfung

T2‘

T2

T1

P2

P3

P = Produkt

Fc

T = Technologie

T3‘

T1‘

T3

T2‘

F = Funktion

Bild 8-7: Vollständigkeits- und Konsistenzanalyse mit Produkt-Technologie-Verknüpfung

zugeordnet. Hier kann wiederum ein mehrstufiges Vorgehen sinnvoll sein, das den Produktfunktionen zuerst Technologieoberbegriffe zuordnet, die noch differenziert werden (vgl. SPECHT, BEHRENS 1999, S. 33). Für jedes Produkt bzw. für jede geplante Produktentwicklung in der Produkt-Roadmap wird eine Produkt-Technologie-Verknüpfung erstellt. Die „benötigten“ Technologien werden den vorhandenen Technologien bzw. geplanten Technologieentwicklungen in der Technologie-Roadmap zugeordnet. Dadurch lassen sich Lücken und Zeitinkonsistenzen in der Technologieentwicklung feststellen. Im weiteren Vorgehen der Konsistenzprüfung werden Technologien in der Technologie-Roadmap betrachtet, die keiner benötigten Technologie aus der Produkt-Technologie-Verknüpfung zugeordnet werden konnten. Hier lassen sich ggf. Lücken in der Produkt-Roadmap entdecken und weitere Produktentwicklungen anstoßen. Sollten nach der durchgeführten Vollständigkeits- und Konsistenzprüfung Lücken oder Inkonsistenzen nicht aufgelöst werden können, ist eine Überarbeitung der Roadmaps durchzuführen. Erst wenn Technologie- und ProduktRoadmap keine Inkonsistenzen mehr aufweisen, kann

Technologiezuordnung

Lücken:

... in der TechnologieRoadmap und ... in der Produkt-Roadmap

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Dieter Specht und Stefan Behrens

Kontinuierlicher Analyseprozess

Zentralaufgabe

Vor- und Nachteile der Zentralisierung

die Analyse abgeschlossen werden. Die Ergebnisse der beiden Roadmaps dienen als Grundlage für die Strategische Planung, etwa in der Produktentwicklung, in der Zusammenstellung eines FuE-Programmes oder für die Geschäftsfeldplanung. Das integrierte Produkt- und Technologie-Roadmapping ist vor allem im Rahmen eines kontinuierlichen Analyseprozesses sinnvoll einsetzbar. Produktund Technologie-Roadmaps sollen in regelmäßigen zeitlichen Abständen überprüft und fortgeschrieben werden. Der Analyseprozess ist sinnvollerweise von einer Zentraleinheit im Unternehmen über alle Anwendungs- und Technologiebereiche hinweg zu steuern und durchzuführen. Zweckmäßig ist eine Anwendung vor allem für Unternehmen, die eine eigene Technologieentwicklung betreiben und so Einfluss auf technische Neuerungen nehmen können. Die zentralen Vorteile einer Institutionalisierung des Produkt- und Technologie-Roadmapping im Unternehmen umfassen insbesondere: • die Möglichkeit der systematischen Vollständigkeitsund Konsistenzprüfung (gegenüber intuitiver Prüfung bei einfachen Verfahren), • einen Beitrag zur Integration von Produkt- und Technologieentwicklung sowie • eine ganzheitliche Analyse eines Unternehmens bzw. Unternehmensbereiches. Den Vorteilen stehen auch Nachteile gegenüber. Ein wesentlicher Nachteil liegt im sehr hohen Analyseaufwand, der einen hohen Zeitbedarf mit sich bringt.

Entwicklung von Projekt-Roadmaps FuE-Programmplanung Eine wesentliche Aufgabe des FuE-Management ist die FuE-Programmplanung. Ziel ist es, die einzelnen FuEProjekte so aufeinander abzustimmen, dass eine optimale Zielerreichung und möglichst effiziente Nutzung der vorhandenen Ressourcen gewährleistet werden (BÜRGEL, HALLER, BINDER 1996, S. 101). Zur Unterstützung des FuE-Management können, basierend auf bestehenden Produkt- und Technologie-Roadmaps, zusätzlich Projekt-Roadmaps ausgearbeitet werden.

Strategische Planung mit Roadmaps

Anders als beim Vorgehen des Produkt- und Technologie-Roadmapping beschäftigt sich das ProjektRoadmapping nicht mit der kreativen „Suche“ nach Projekten oder Forschungsthemen. Vielmehr werden in einer Projekt-Roadmap die Ergebnisse des Produktund Technologie-Roadmapping in einen Vorgehensplan überführt, indem der identifizierte Entwicklungsbedarf in eine Projektstruktur überführt wird. Dieser Entwicklungsbedarf muss sich nicht zwangsläufig auf die Weiterentwicklung der notwendigen Technologien beschränken. Ebenso wird es notwendig sein, für ein neues Produkt Wirtschaftlichkeitsanalysen oder Markttests durchzuführen. In der Projekt-Roadmap können demzufolge sowohl Entwicklungsprojekte für Technologien als auch weitere notwendige Schritte bis zur Markteinführung eines neuen Produkts in Form von Entwicklungsprojekten auftauchen (Bild 8-8). Ähnlich wie in Produkt- und Technologie-Roadmaps können in der Projekt-Roadmap Entwicklungsfolgebeziehungen und Zusammenhänge zwischen einzelnen Projekten aufgezeigt werden. Die Projekt-Roadmap liefert allerdings nur ein Visualisierungsinstrument, die üblichen Inhalte einer Projektbeschreibung wie z. B. Vorgehensplan, benötigte Ressourcen, Zeit- und Arbeitsplan etc. kann die Projekt-Roadmap nicht ersetzen, sie dient vielmehr in der Projektprogrammplanung dazu, die Vernetzung der einzelnen Projekte zwischeneinender aufzuzeigen. Ähnlich wie in der Netzplantechnik (vgl. SCHWARZE 1994, S. 23) können auch in der Projekt-Roadmap kritische Pfade definiert werden. Bei einer Überschreitung des Zeitbudgets einzelner Projekte entlang des kritischen Pfades kommen alle nachfolgenden Teilschritte bis zum Endergebnis in Verzug. In einem weiteren Schritt lassen sich in die ProjektRoadmap auch personalwirtschaftliche Komponenten einarbeiten. Der zeitliche und fachliche Einsatz von Mitarbeitern der FuE-Abteilungen und Projektmanager kann anhand der Roadmap koordiniert werden. Dazu ist es notwendig, die Dauer des Projektes in der Roadmap detaillierter einzutragen. Die Roadmap bekommt in diesem Fall den Charakter eines Zeitplanes in Form eines Gantt-Diagramms (vgl. SPECHT, BECKMANN 1996, S. 357). Zusätzlich enthält die Roadmap aber über die

Überführung in eine Projektstruktur

Nur ein Visualisierungsinstrument

Instrument der Personalentwicklung

159

160

Dieter Specht und Stefan Behrens

P2‘

Fa

T1‘ T2 T3‘‘

Fb

Produkt-Roadmap

Technologie-Roadmap P2‘

P1‘‘‘

T3‘‘

T1‘‘‘

P1‘‘

T2‘

P1‘ P1

T3‘

T1‘ P2

T1

T2

T3

Projekt- Roadmap für P2 Markteinführung P2‘ EP P2‘ EP T3‘‘ EP T2‘ EP T1‘

EP T3‘

EP: Entwicklungsprojekt

Bild 8-8: Entwicklung von Projekt-Roadmaps

„Entwicklungsfolgebeziehungen“ Aussagen über den inhaltlichen Zusammenhang der einzelnen FuE-ProKritische Pfade jekte. In mitarbeiterbezogenen Projekt-Roadmaps können so die erworbenen Kompetenzen eines Mitarbeiters dargestellt werden, die Roadmap wird zu einem Instrument der Personalentwicklung. Eine weitere personalwirtschaftliche Einsatzmöglichkeit des Roadmapping ist die strategische Personalbedarfsplanung.

Einsatz von Roadmaps in der strategischen Personalbedarfsplanung Quantitativer und Eine besondere Schwierigkeit innerhalb der strategiqualitativer Bedarf schen Personalbedarfsplanung stellt die möglichst zutreffende Vorhersage der quantitativen und qualitativen zukünftigen Personalbedarfe eines Unternehmens dar. Sie nutzt dabei die aus der Zukunftsforschung und dem Innovationsmanagement bekannten Methoden wie z.B. Szenariotechnik, Expertenbefragungen oder Simulationsverfahren (vgl. MAASCH 1996, S.84). Ziel ist es, den zukünftigen Bedarf so weit vorauszusehen, dass bestehende Handlungsspielräume nicht erst beim tatsächli-

Strategische Planung mit Roadmaps

chen Auftreten des Personalbedarfs als Reaktion auf die veränderte Situation ausgenutzt werden. Es gilt vielmehr, aktiv zu agieren und durch frühzeitiges Handeln eine sofortige Bedarfsdeckung zu erzielen. Diese Anforderung an das Personalmanagement hat verschiedene strategische Ansätze der Personalplanung mit unterschiedlichen Planungsperioden und Zeithorizonten hervorgebracht (vgl. BERTHEL 2000, S. 149). Die große Gefahr im Personalmanagement besteht aber darin, dass die erarbeiteten Strategien nicht am tatsächlichen zukünftigen Bedarf ausgerichtet sind und mithin am Ziel vorbeiführen. In diesem Zusammenhang können die Ergebnisse des Roadmapping eingesetzt werden. Aus den Informationen der Roadmaps können Anforderungs- und Qualifikationsprofile für Mitarbeiter in zukünftigen Bereichen des Unternehmens erstellt werden. Ist bspw. aus einer Technologie-Roadmap eines Automobilzulieferers ersichtlich, dass die Technologie „Brennstoffzelle“ in den nächsten Jahren für zukünftige Produkte an Bedeutung gewinnt, heißt das für die Personalbedarfsplanung, dass frühzeitig nach Mitarbeitern mit Kompetenzen auf diesem Gebiet gesucht werden muss. Genauso lässt sich aus den Roadmaps ablesen, welche Produkte und Technologien im Unternehmen „auslaufen“. Mitarbeiter in diesen Bereichen können frühzeitig für andere Bereiche im Unternehmen eingeplant werden. Gegebenenfalls notwendige Umschulungen oder Qualifikationsmaßnahmen lassen sich systematisch durchführen. Falls Freisetzungen notwendig werden, können diese – da frühzeitig bekannt – sozialverträglich und kostengünstig durchgeführt werden. Im Idealfall sollte die Personalplanung bereits den Prozess der Roadmappingerstellung begleiten, um möglichst alle Hintergrundinformationen zu erhalten und die Zusammenhänge nachvollziehen zu können.

Planungsperioden und Zeithorizont

Anforderungs- und Qualifikationsprofile

Erfolgsfaktoren und Nutzen Eine erfolgreiche Durchführung von Roadmappingpro- Abgrenzung des jekten ist von einer Vielzahl von Faktoren abhängig Betrachtungsbereich (vgl. VINKEMEIER 1999, S. 21). Von zentraler Bedeutung sind die richtige Auswahl und Abgrenzung des Betrachtungsbereiches, für den das Roadmapping durchgeführt

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Dieter Specht und Stefan Behrens

Kompetenzen und Methoden

Direktes Nutzenpotenzial

Indirektes Nutzenpotenzial

wird. Notwendige Voraussetzung für ein Produkt-Roadmapping bildet die Fokussierung auf eine Organisationseinheit mit abgrenzbaren Produkt- oder Marktstrukturen. Typische Anwendungsfälle im Unternehmen sind bspw. Business-Units, strategische Geschäftseinheiten oder Profit-Center. Es ist jedoch möglich, diese Bereiche weiter einzugrenzen, um nur ausgewählte Produktlinien, Systeme oder Komponenten zu betrachten. Weitere Erfolgsfaktoren ergeben sich insbesondere durch die notwendige und vorauszusetzende Kompetenz der Analytiker und der hinzugezogenen Experten sowie der gewählten Arbeitsmethoden: • detaillierte Vorbereitung der Workshopsitzungen, • Kompetenz, Kreativität und Kommunikationsbereitschaft der Experten, • gute Visualisierung und Ergebnisdokumentation, • Zusammensetzung und Größe des Analyseteams, • analytische Fähigkeiten und Roadmappingerfahrung bei den Teammitgliedern, • Zuweisung von Verantwortlichkeiten, die für die Erstellung, Aktualisierung und Kommunikation einer Roadmap verantwortlich sind. Aus dem Roadmapping entsteht einerseits ein direkter Nutzen, es lassen sich aber auch indirekte Nutzenpotenziale erschließen. Man erreicht eine Transparenz über die Technologie- bzw. die Produktplanung. Insbesondere beim integrierten Produkt- und TechnologieRoadmapping ist es zusätzlich möglich, die Kompatibilität zwischen Produkt- und Technologieplanung zu bewerten. Weiterhin lassen sich Lücken in der Mittel- und Langfristplanung von Produkten und Technologien sowie etwaige Lücken im Wissensmanagement aufdecken. Bei dem indirekt entstehenden Nutzen handelt es sich vor allem um die Bündelung des Technologie- und Markt-Know-hows über die Zukunft, das unternehmensintern zwar vorhanden, aber heterogen und auf viele Köpfe verstreut ist, sowie um das Aufdecken der vorhandenen Erwartungen, Ideen und Bedenken über das jetzige und zukünftige Geschäft des Unternehmens. Außerdem können nicht deckungsgleiche Erwartungen, Vorgehensweisen und Ziele insbesondere zwischen Technik und Marketing abgestimmt und eine Zu-

Strategische Planung mit Roadmaps

kunftsvision als Basis einer gemeinsam getragenen Strategie vermittelt werden.

Fazit Das Roadmapping ist eine Methode, um zukünftige Entwicklungen zu prognostizieren und zu visualisieren. In der Unternehmenspraxis eignet es sich insbesondere für die Planung von Produkten und Technologien. Produkt- und Technologie-Roadmapping sollte im Unternehmen fachbereichsübergreifend in einem integrierten Prozess betrieben werden. Entscheidend für den Erfolg ist weniger die Ergebnisdarstellung als vielmehr die Kommunikation und Interaktion während des Prozesses. Eine Institutionalisierung dieses Vorgehens im Sinne einer rollierenden Planung erweist sich als sinnvoll. Die Ergebnisse des Roadmapping dienen als Grundlagen für das Innovationsmanagement und die strategische Planung im Unternehmen.

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9 Explorative Technologie-Roadmaps – Eine Methodik zur Erkundung technologischer Entwicklungslinien und Potenziale Horst Geschka, Jochen Schauffele und Claudia Zimmer

Die verschiedenen Technologiestudien, wie sie vor allem in den 1960er und 1970er Jahren erstellt wurden, ermöglichen umfassende Prognosen weit in die technologische Zukunft. Sie basieren schwerpunktmäßig auf der DelphiMethode und der Szenariotechnik. Für Unternehmen ist es sicherlich wichtig, diese wertvollen Einblicke in die generelle technologische Entwicklung auf das eigene Technologiemanagement herunterzubrechen. Für diese Konkretisierung bietet sich der durchdachte Einsatz explorativer Technologie-Roadmaps an. Sie liefern – ähnlich einer Straßenkarte – detailliertere Ansatzpunkte für die aktuelle Technologieplanung und -entwicklung von Unternehmen und sollten demzufolge als wichtige Ergänzung eines professionellen und innovationsorientierten Technologiemanagement eingesetzt werden. Technologie-Roadmaps veranschaulichen für spezifische Technologiefelder die Entwicklung von technologischen Anforderungen, Leistungs- und Verbreitungskennzahlen, die zeitliche Abfolge und das strukturelle Zusammenspiel von Einzeltechnologien sowie die zur Herstellung von Produkten erforderlichen Prozesstechnologien und Vorprodukte.

Herunterbrechen der generellen technologischen Entwicklung auf das eigene Technologiemanagement

Bedarf an technologischer Vorausschau Unternehmen produzieren mit Technologien, nutzen Einflüsse der Technologie technologische Infrastrukturen von strategischer Bedeutung wie z. B. Informationstechnologien und bieten technologische Produkte und Systeme auf dem Markt an. Die technologischen Entwicklungen haben damit entscheidenden Einfluss auf die Weiterentwicklung und Existenz der Unternehmen; sie bergen Risiken, bieten aber auch Chancen. Schlüsseltechnologien wie z. B. die

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Horst Geschka, Jochen Schauffele und Claudia Zimmer

Wunsch nach Prognosen über technologische Entwicklungen

Neue Technologien als strategischer Faktor

Dampfmaschine, der Elektromotor, das Kraftfahrzeug, die EDV oder das Internet führen zu tief greifenden Strukturveränderungen der Wirtschaft mit Konsequenzen für die ganze Gesellschaft. Es besteht seit vielen Jahren der Wunsch nach Prognosen über technologische Entwicklungen. Das Technological Forecasting erlebte in den 1960er- und 1970erJahren eine Blütezeit. Weit in die Zukunft reichende Technologiestudien wurden erstellt. Sie betrafen insbesondere die Bereiche Verkehr, Rohstoffgewinnung, Weltraumnutzung, Automatisierung, Meeresnutzung und urbane Strukturen. Die Technologiestudien griffen weit in die Zukunft und waren noch ungetrübt von den Problemen der Umweltverschmutzung, der Ressourcenverschwendung und des Klimawandels. Es boten sich wenig Ansatzpunkte und Orientierungen für die aktuelle Technologieplanung und -entwicklung. Allerdings entstanden in dieser Periode wichtige Methoden der Vorausschau in die Zukunft: die Delphi-Methode und die Szenariotechnik. Obwohl die Frage nach den relevanten technologischen Entwicklungslinien und -etappen stets aktuell blieb, dominierten ab Mitte der 1970er-Jahre (1. Ölkrise) andere Themen das Denken und Handeln in Wirtschaft und Politik: ökologische Probleme, Energieeinsparung, Lean Management, Globalisierung, Fokussierung auf Kernkompetenzen, Anpassung an und Nutzung der Informationstechnologien, E-Business. Nach den eher kurzfristig ausgerichteten Aktionen zur Verschlankung und Kostensenkung sowie zahlreichen eher hektischen Fusionen und Aufspaltungen gewinnen die strategischen, langfristig ausgerichteten Überlegungen wieder größere Bedeutung. In der neu strukturierten globalen Wirtschaftswelt sind neue Technologien und Innovationen ausschlaggebende strategische Faktoren.

Technologie-Roadmaps Wege im Zeitverlauf In den letzten Jahren hat sich der Begriff der Roadmap herausgebildet. Eine einheitliche Definition gibt es wohl noch nicht. Der Begriff Roadmap vermittelt jedoch sehr schnell eine Vorstellung, da er als Analogie zur Straßenkarte interpretiert wird. Eine Roadmap stellt Wege im Zeitverlauf dar; sie bildet in übersichtlicher Weise Ent-

Explorative Technologie-Roadmaps

wicklungslinien und Ereignisse in ihrer zeitlichen Struktur ab. Eine Technologie-Roadmap zeigt für ein Technologiefeld auf, wie sich technologische Leistungsund Verbreitungskennzahlen entwickeln, wie und wann Einzeltechnologien aufeinander aufbauen bzw. einander ablösen, welche Prozesstechnologien erforderlich sind und welche Vorprodukte ggf. verfügbar sein müssen. Aus der Technologie-Roadmap kann herausgelesen werden, wann welche Einzeltechnologie zur Verfügung steht (vgl. GARCIA, BRAY 1997). Die begriffliche Nähe von Roadmaps zu Szenarien ist unverkennbar. Beide Begriffe kennzeichnen ein Vorgehen zur Erstellung von Entwicklungslinien und Zukunftsbildern für komplexe Themen. Während bei einem Szenario der Fokus mehr auf den Endzustand gerichtet ist – es werden Zukunftsbilder aufgestellt –, steht bei der Roadmap der Weg in die Zukunft – differenziert in Etappen – im Vordergrund. Die Roadmap kommt dem Szenariopfad sehr nahe. Es gibt unterschiedliche Technologie-Roadmaps: Eine retrospektive Roadmap bezeichnet die Darstellung der Entwicklung einer Technologie in der Vergangenheit bis zum gegenwärtigen Stand. Eine prospektive Roadmap hingegen kennzeichnet die technologischen Wege in die Zukunft, ausgehend von der gegenwärtigen Situation. Bei den prospektiven, in die Zukunft gerichteten Roadmaps ist wiederum zu unterscheiden, ob diese die Entwicklung eines bestimmten technologischen Feldes als eine explorative Roadmap darstellen, oder ob sie die von einem Unternehmen geplante Technologieentwicklung charakterisieren (vgl. VINKEMEIER 1999). Bei Letzteren ist wiederum zwischen Technologie- und Produkt-Roadmaps zu unterscheiden, die in Wechselbeziehungen zueinander stehen; es handelt sich hierbei um Darstellungsformen der Technologie- und Innovationsstrategie des Unternehmens (vgl. GROENVELD 1997). In diesem Beitrag wird eine Methodik zur Erarbeitung von explorativen Technologie-Roadmaps vorgestellt.

Begriffliche Nähe zu Szenarien

Retrospektive, prospektive und explorative Roadmaps

Grundlagen technologischer Vorausschau Anknüpfend an die Charakterisierung der Technologie- Expertenwissen und Roadmaps werden im Folgenden die Grundlagen tech- Umfeldszenarien

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Horst Geschka, Jochen Schauffele und Claudia Zimmer

nologischer Vorausschau in zweifacher Hinsicht genauer behandelt. Zunächst werden die Abgrenzung und Beschreibung der zu untersuchenden Technologie als eine Voraussetzung zur Vorausschau technologischer Entwicklungslinien betrachtet. Hierfür bildet das Wissen von Experten eine wichtige Informationsquelle. In Ergänzung zum Expertenwissen eignen sich Umfeldszenarien als weitere Informationsquelle. Durch Umweltszenarien können vor allem exogene Einflüsse wie z. B. die dynamische Entwicklung der Nachfrage, des Wettbewerbs sowie von Gesetzen und Normen in ihren Auswirkungen auf Technologien abgeschätzt werden. Mit der Auswertung der beiden Informationsquellen ist die Basis für ein Vorgehenskonzept für explorative Technologie-Roadmaps gelegt. Abgrenzung und Kennzeichnung des Technologiefeldes Beschreibung einer Eine Vorausschau technologischer Entwicklungslinien Technologie setzt die Abgrenzung und Beschreibung der zu untersuchenden Technologie voraus. Eine Technologie lässt sich im Wesentlichen durch drei Beschreibungskriterien kennzeichnen: • Technische Leistungskennzahlen wie z. B. Wirkungsgrad, Verlustrate, Durchsatzgrößen, Geschwindigkeiten, Verbrauchsgrößen, Dichtekennzahlen und Qualitätskennzahlen; • Verbreitungskennzahlen wie z. B. Stückzahlen im Einsatz (absolut), Verbreitung pro Kopf, pro Haushalt und pro Unternehmen, Anteil von Produkten mit neuer Technologie am Gesamtmarkt; • qualitative Beschreibung wie z. B. Darstellung der Wirkprinzipien und der funktionalen Struktur- und Ablaufzusammenhänge in einer disziplinadäquaten Form als technische Zeichnung, Funktionsmuster, chemische Formel, Prozessablaufdiagramm etc. Technologischer Die Technologie eines Produkts oder Systems steht in Wirkungsverbund einem technologischen Umsystem. Nur so kann sie hergestellt werden, störungsfrei funktionieren und den ökonomischen Zweck erfüllen (vgl. GESCHKA 1994a). Bei einer Produkttechnologie sind folgende Elemente eines technologischen Wirkungsverbundes zu erkennen (Bild 9-1):

Explorative Technologie-Roadmaps

• Vorgelagerte Technologien gehen in das Produkt ein, insbesondere Rohstoffe, Werkstoffe, Zulieferteile und Komponenten. • Komplementäre Technologien kommen gemeinsam mit dem untersuchten Produkt zur Anwendung wie z. B. Motor und Kraftstoff, Fotoapparat und Film, Farbe und Pinsel, Kabel und Kabelkanal sowie Hardware und Software. • Produktionstechnologien beeinflussen die Leistungskennzahlen und Gestaltungsmöglichkeiten des Produkts sowie die Produktkosten. Die Anforderungen an die Produktionstechnologien leiten sich aus der Produkttechnologie ab. • Als nachgelagerte Technologien sind die Prozesse zu verstehen, in denen das Produkt verarbeitet wird oder zum Einsatz kommt. Daraus ergeben sich die Einsatzbedingungen, die das Produkt erfüllen muss. • Die Kundenanforderungen leiten sich ggf. über mehrere Stufen aus dem Bedarf der Endverbraucher ab. • Substitutive Technologien erfüllen einen Bedarf durch einen völlig anderen technologischen Problemlösungsansatz. Es finden Verdrängungsprozesse statt wie z. B. CDs verdrängen Schallplatten, Kleben statt Schweißen, die E-Mail substituiert das Fax.

Komplementäre Technologien z.B. Werkstoffe

Vorgelagerte Technologien

Untersuchte Technologie Produkttechnologie

z.B. Rohstof fe, Komponenten

Produktionstechnologie

z.B. Wasserstofftechnologie, Verkehrstelematik, Mikrosystemtechnik

Nachgelagerte Systeme (Kundenanforderungen)

Bedarfsentwicklung im Absatzkanal und auf den Märkten

z.B. Konsumgüter herstellung

Konkurrenzsysteme d.h. Technologien gleicher Funktionserfüllung (enge Substitution)

Andere vorgelagerte Technologien

Nachgelagerte Systeme anderer technologischer Basis (weite Substitution)

Bild 9-1: Technologiekomplex zur Kennzeichnung des Umfeldes einer untersuchten Technologie

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Technologiekomplex Das Wirkungsgefüge aus den einzelnen Elementen wird insgesamt als Technologiekomplex bezeichnet. Im konkreten Fall einer Technologie-Vorausschau ist das zu untersuchende Technologiefeld eindeutig abzugrenzen. Dies hängt vom Zweck der Vorausschau, aber auch von den technologischen Bedingtheiten ab. So kann es sinnvoll sein, Produkt- und Produktionstechnologie gemeinsam zu betrachten, da z. B. Wirkungsgradsteigerungen beim Produkt nur bei höherer Reinheit der Materialien erzielt werden können, die wiederum vom Produktionsprozess abhängen. In anderen Fällen liegt es nahe, die Rohstoffherstellung einzubeziehen, da hiervon die Wirtschaftlichkeit und die anwendungstechnische Systemgestaltung abhängen. In Bild 9-2 ist der Zuschnitt für das Technologiefeld „Brennstoffzelle“ beispielhaft dargestellt.

Expertenwissen Projektergebnisse als Experten arbeiten an Plänen und Projekten, die z. T. Ausschnitt der Zukunft weit in die Zukunft reichen. Sie kennen die Ergebnisse dieser Pläne und Projekte und damit einen Ausschnitt der

Umfeld

Untersuchungsfeld Prozesstechnologien - Chemie, Werkstoffkunde/Materialwissenschaften und Verfahrenstechnik

Anforderungen - Endverbraucher - Gesellschaft - Politik

Produkttechnologie Vortechnologien Nachtechnologien

- Wasserstofferzeugung (Primär -, regenerative Energien) - Konditionierung, Transport und Betankungsinfrastruktur

- Antriebseinheit - Steuerelektronik

Brennstoffzelle in der mobilen Anwendung

Komplementärtechnologien - Speicherung - Reformation/Reinigung

Konkurrenztechnologien - Verbrennungsmotoren

Bild 9-2: Technologiekomplex des Technologiefeldes „Brennstoffzelle“

Substitutive Technologien - E-Mobile mit Traktionsbatterien - Wasserstoffmotor

Explorative Technologie-Roadmaps

Zukunft. Oft haben sie sich auch über Auswirkungen, Umfeldentwicklungen und Folgeprojekte Gedanken gemacht. Dies gilt insbesondere für Experten der Naturund Ingenieurwissenschaften. Sie sind wichtige Informationsquellen für Zukunftsstudien über Technologien. Experten können in verschiedener Weise für pro- Expertenwissen für gnostische Studien herangezogen werden (vgl. Geschka prognostische Studien 1994b), z. B. ein Experte als wichtiger Mitarbeiter der Studie, mehrere unabhängig voneinander befragte Experten, eine offene interagierende Expertengruppe (Workshop-Konzept) sowie eine verdeckt, indirekt miteinander kommunizierende Expertengruppe (Ansatz der Delphi-Methode); auch Kombinationen sind denkbar. Bei einer Technologie-Vorausschau muss Expertenwissen für die thematische Abgrenzung, die Kennzeichnung der Ausgangssituation und für die Ableitung, Interpretation und Beschreibung der Entwicklungslinien eingesetzt werden. Es hängt ganz von der Anlage der Studie ab, in welcher Weise das Expertenwissen eingebracht wird. In der Regel wird man auf eine DelphiBefragung, die methodisch am weitesten entwickelte, aber auch aufwändigste Form der Expertenbefragung, verzichten. Bei dem hier vorgetragenen Ansatz zur Erstellung explorativer Roadmaps gehen wir davon aus, dass technologisches Expertenwissen in geeigneter Form in die Studie eingebracht wird.

Umfeldszenarien Zwar weisen viele Technologien eine gewisse Eigendynamik auf; sie entwickeln sich auf Grund von Forschung, Erkenntnisgewinnung und Anwendungsvisionen weiter. Wesentlich werden sie jedoch von Einflussfaktoren geprägt, die außerhalb des Technologiekomplexes liegen und exogene Einflüsse darstellen. Hier lassen sich direkte Direkte und indirekte und indirekte Einflüsse unterscheiden. Die wesentlichen Einflüsse direkten Einflüsse sind Marktfaktoren – wie z. B. Nachfrage und Wettbewerb – sowie Gesetze und Normen, die sich unmittelbar auf das Produkt oder die Produktionsverfahren auswirken. Die indirekten Einflüsse liegen im Bereich der volkswirtschaftlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen. Bild 9-3 zeigt ein generelles Konzept des direkten und indirekten Einflussumfeldes; im konkreten Fall kommen weitere Einflussfaktoren hinzu. Um das Einflussumfeld eines zu untersuchenden The- Szenariotechnik mas zu erfassen, hat sich die Szenariotechnik etabliert.

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Gesamtwirtschaftliche Entwicklungen Demografische Entwicklungen

Untersuchte Technologie

Nachfrage

Inneres Einflussumfeld

Auflagen und Normen

Wissenschaft

Äußeres Einflussumfeld

Politik

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Wettbewerbsverhalten Infrastruktur

Gesellschaftliche Werte

Bild 9-3: Nicht-technologische Einflussfelder

Mit dieser Methodik werden Zukunftsbilder des Einflussumfeldes entwickelt und Umfeldszenarien erstellt. Umfeldszenarien bilden für die technologische Vorausschau einen Entfaltungsrahmen. Methodik Die Szenariotechnik geht wie folgt vor (vgl. Geschka 1999): Zunächst werden systematisch die exogenen Einflussfaktoren auf ein Thema ermittelt. Dann werden Annahmen für diese Einflussfaktoren aufgestellt und begründet. Alternative Annahmen werden zugelassen. Die alternativen Annahmen müssen nun so kombiniert werden, dass in sich stimmige Sätze entstehen; dieser Schritt wird durch ein Computerprogramm unterstützt. So entstehen mehrere alternative Szenarien für das Einflussumfeld eines Themas. Aus diesen Umfeldszenarien – ausgewertet werden meist nur zwei oder drei Szenarien – wird dann die Situation im Themenfeld abgeleitet. Trendbrüche Mit der Szenariotechnik können auch Trendbruchereignisse analysiert werden. Punktuell eintretende Ereignisse, die nicht Ausprägung eines Trends sind, werden ermittelt. Einige Ereignisse mit starker Auswirkung auf die Technologie und das Umfeld-Wirkungsgefüge werden genauer beschrieben. Sie werden dann in die Umfeld- und Technologiestruktur eingeführt und ihre Auswirkungen verfolgt.

Explorative Technologie-Roadmaps

Die Szenariotechnik ist aufwändig. In der Regel werden zwischen 25 und 30 Einflussfaktoren betrachtet. Für die meisten dieser Einflussfaktoren sind alternative Trends zu beschreiben. Bewährt hat sich ein Vorgehen in acht Schritten (Bild 9-4). Die Umfeldszenarien bilden den Korridor, in dem sich die Technologie-Roadmap entfaltet. Der Stand einer Technologie ergibt sich sowohl aus der Eigendynamik als auch aus dem Einflussumfeld (Bild 9-5).

1. Schritt: Abgrenzung und Strukturierung des Untersuchungsfeldes

2. Schritt:

Identifizierung und Strukturierung der wichtigsten Einflussfaktoren und Einflussbereiche

3. Schritt: Formulierung von Deskriptoren und Projektionen und Einflussbereichen

4. Schritt:

Bildung und Auswahl alternativer konsistenter Annahmekombinationen

5. Schritt: Entwicklung und Interpretation der ausgewählten Umfeldszenarien Einführung und Auswirkungsanalyse signifikanter 6. Schritt: Trendbruchereignisse Ausarbeitung der Untersuchungsfeldszenarien bzw. 7. Schritt: Ableitung von Konsequenzen für die Aufgabenerstellung

8. Schritt : Konzipierung von Maßnahmen und Planungen

Bild 9-4: Acht Schritte der Szenariotechnik

Vorgehen in acht Schritten

Eigendynamik und Einflussumfeld

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174

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Umfeldszenarien (exogene Faktoren)

Situation der Technologie X heute

Autonome Technologieweiterentwicklung (endogene Faktoren)

Vorausschau für die Technologie X im Jahre 2010

Umfeldszenarien (exogene Faktoren)

Bild 9-5: Inputs für eine Technologie-Vorausschau

Vorgehenskonzept für explorative Technologie-Roadmaps Beschreibung der Auf der Grundlage der vorangegangenen Überlegungen Ist-Situation wird ein stufenförmiges Vorgehenskonzept für Technologie-Roadmaps vorgestellt: Zunächst ist das Technologiefeld abzugrenzen und die Ist-Situation zu beschreiben. Für das so definierte Technologiefeld werden Umfeldszenarien erstellt, um die einwirkenden Faktoren und Rahmenbedingungen zu bestimmen. In der Regel werden ein oder zwei Szenarien betrachtet (Bild 9-6). Aufstellung von Der weite Sprung in die Zukunft muss nun retZwischenszenarien rospektiv differenziert werden, das Umfeld wird im Zeitablauf rückwärts konkretisiert. Dies geschieht durch die Aufstellung von Zwischenszenarien innerhalb der festgelegten Szenariostrukturen (Bild 9-7). Ableitung der Nun begeben wir uns in die Ebene der Technologie Entwicklungslinien und leiten zur Zukunft hin fortschreitend die technologischen Entwicklungslinien und Ereignisse ab (Bild 9-8). Grafische Übersichten Die Ergebnisse dieses letzten Teilschrittes werden in anschaulichen grafischen Übersichten festgehalten. Zunächst werden die wichtigsten qualitativen und quantitativen Trends des Einflussumfeldes dargestellt. Damit sollen die Rahmenbedingungen, die das Szenario prägen, verdeutlicht werden. Sodann ist die Entwicklung wichtiger Leistungs- und Verbreitungskenngrößen zusammenzustellen. Schließlich wird die vernetzte Ent-

Explorative Technologie-Roadmaps

A

B

Bild 9-6: Entwicklung von Szenarien für das Einflussumfeld

A

B

Bild 9-7: Retrospektives Erarbeiten von Zwischenszenarien für das Einflussumfeld

A A

B

Bild 9-8: Bildung von Roadmaps durch das Aufzeigen der technologischen Entwicklungspfade in Etappen

B

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wicklung, die eigentliche Roadmap, aufgezeigt. Alle Größen werden im Zeitverlauf präsentiert (Bild 9-9). Vorgehenskonzept Das dargelegte Vorgehenskonzept lässt sich in drei Hauptablaufschritte gliedern: • Kennzeichnung des Technologiefeldes, - Festlegung und Abgrenzung des zu untersuchenden Technologiefeldes, - Ermittlung der Untertechnologien, - Ermittlung der Ist-Situation der Technologien inklusive einer phänomenologischen Beschreibung, Stand von Leistungs- und Anwendungskennzahlen, Barrieren und Grenzen, • Szenarien für das Einflussumfeld, - Ermittlung und Strukturierung der Einflussfaktoren, - Systemanalyse der Einflussfaktoren, - Aufstellung von Projektionen und Annahmen, Szenario A:

Einflussumfeld

Qualitative Trends These 1: … These 2: … These 3: …

Quantifizierbare Makrotrends (M) M1 M2 M3

t

Leistungskenngrößen L 1: … L 2: … L 3: …

Technologische Entwicklungen

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Verbreitungskenngrößen V 1: … V 2: …

Entwicklungsverläufe

T

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T A21

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T A12

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T

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T

T A23

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T

Bild 9-9: Ableitung einer Roadmap

T A14

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T

A42

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- Bildung und Auswahl konsistenter Annahmenbündel, - Erarbeitung von Zwischenszenarien, - Interpretation und Ausgestaltung der ausgewählten Umfeldszenarien, • Roadmap-Erarbeitung, - Ableitung von Konsequenzen aus den Szenarien, - Ermittlung der Leistungsanforderungen an die Technologie, - Entwicklung der Technologiepfade, - Einführung und Analyse von Trendbruchereignissen, - Darstellung der Ergebnisse.

Verdeutlichung der Methodik an Beispielen Zur Veranschaulichung der Methodik werden exempla- Beispiele: risch Ausschnitte aus den bereits durchgeführten Road- Brennstoffzellen- und Fotomap-Studien zur Brennstoffzellen- und Fotovoltaik- voltaik-Technologie Technologie vorgestellt.

Schritt 1: Kennzeichnung des Technologiefeldes Der Ist-Zustand der Technologie repräsentiert den Ausgangspunkt des Roadmapping-Prozesses. Betrachtet wird hierbei der aktuelle Stand des Wissens für alle identifizierten Untertechnologien. Dies umfasst sowohl die Analyse der auf dem Markt befindlichen Produkte als auch den Stand von FuE (Forschung und Entwicklung). Ferner werden Grenzen und Barrieren für die Entwicklung der Untertechnologien aufgezeigt. Durch eine Darstellung der politischen, rechtlichen und gesellschaftlichen Situation, in die die Technologie eingebettet ist, wird das Bild des Ist-Zustands abgerundet. Entscheidend bei der Beschreibung des Ist-Zustands ist die genaue Abgrenzung der zu untersuchenden Technologie. Sie beinhaltet sowohl die Abgrenzung der Produkttechnologie von den übrigen identifizierten Technologien des Technologiekomplexes als auch die evtl. erforderliche Gliederung der Technologie in gleichrangig nebeneinander zu betrachtende Untertechnologien. Bild 9-10 zeigt die Abgrenzung der zu untersuchenden Technologie innerhalb des Technologiekomplexes (grau hinterlegt) am Beispiel der Fotovoltaik.

Ist-Zustand

Grenzen und Barrieren

Abgrenzung der Technologie

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Herstellungstechnologie Dotierung des Halbleiters Herstellung der eigentlichen Solarzelle (unterschiedliche Verfahren) Aufdampfen eines Aluminiumgitters Einfügen der Solarzelle zwischen zwei Schutzgläser

Konkurrenztechnologien

Vortechnologien gereinigtes Halbleitermaterial Dotierungselemente

Produkttechnologie Solarzellen zur direkten Stromgewinnung aus Sonnenenergie

Komplementärtechnologie Kabel Wechselrichter Akku Laderegler Verteiler

Konkurrenztechnologien Konkurrenztechnologien Windkraftanlagen Solarthermische Kraftwerke Wasserstoff Biogase Wasser

Nachfolgetechnologien Stromnetz (bei netzgekoppelten Anlagen) Verbraucher (bei Inselanlagen)

Kundenanforderung Strom für den Betrieb elektrischer Geräte

Substitutive Technoloegie Braun- und Steinkohle Erdöl und Gas Kernenergie

Bild 9-10: Technologiekomplex für die Fotovoltaik-Technologie als Abgrenzung des Untersuchungsfeldes

Bild 9-11 veranschaulicht den zugehörigen Technologiebaum der Fotovoltaik, der die Solarzellen in fünf Untertechnologien gliedert. Diese werden im Verlauf des Roadmapping-Prozesses parallel betrachtet. Technologie und Eine Gliederung der zu untersuchenden Technologie Untertechnologien in Untertechnologien erweist sich nicht immer als sinnvoll. Bei der Brennstoffzellen-Technologie unterscheiden sich die identifizierten Untertechnologien so stark voneinander, dass nur eine Technologie als eigenständige Produkttechnologie untersucht wird. Mobile, stationäre

Solarzellen zur direkten Stromgewinnung

Monokristalline Zellen

Polykristalline Zellen

Amorphe Siliziumzellen

Kristalline Zellen

Bild 9-11: Technologiebaum für die Fotovoltaik-Technologie

Dünnschichtzellen

Amorphe Zellen

Hochleistungszellen

Explorative Technologie-Roadmaps 179

und portable Anwendungen werden nicht parallel betrachtet, sondern es wird lediglich die mobile Anwendung von Brennstoffzellen im Niedertemperaturbereich mit Hilfe des Roadmapping-Prozesses analysiert. Eine Begrenzung auf eine wichtige Untertechnologie ist in der Regel aussagefähiger als die parallele Betrachtung recht heterogener Untertechnologien und Einsatzfelder.

Schritt 2: Szenarien für das Einflussumfeld Neben dem im Technologiekomplex identifizierten technologischen Umfeld der Technologie ist auch das nichttechnologische Umfeld durch Einflussfaktoren zu erfassen und zu beschreiben. Ziel ist es, ein möglichst genaues Abbild der tatsächlichen Wirkungszusammenhänge innerhalb des Umfelds zu erhalten, um aus den Entwicklungen im Umfeld Konsequenzen für die Technologie ableiten zu können. Das Ergebnis bilden zwei plausible Umfeldszenarien für das Jahr 2010, die sich stark unterscheiden und so den Rahmen vorgeben, innerhalb dessen die tatsächliche Entwicklung erwartet wird. Aus den Umfeldszenarien werden ferner Zwischenszenarien für das Jahr 2005 entwickelt. Diese helfen, den Pfad zu den Szenarien für das Jahr 2010 argumentativ zu stützen und abzusichern. Weiterhin wird bereits hier eine Prognose über die qualitative und quantitative Verbreitung der Produkttechnologie für die Jahre 2005 und 2010 aus den beiden alternativen Umfeldszenarien abgeleitet. Die Liste der Einflussfaktoren setzt sich aus allgemeinen Umfeldfaktoren wie z. B. Wohlstand, demografischen Faktoren wie z. B. Bevölkerungswachstum und technologiespezifischen Faktoren zusammen. Diese technologiespezifischen Einflussfaktoren sind bei der Brennstoffzellen-Technologie z. B. der Entwicklungsstand des Automobils, der Wunsch des Endverbrauchers nach individueller Mobilität oder die Grenzwerte lokaler Emissionen am Kraftfahrzeug. Bei der Fotovoltaik-Technologie repräsentieren z. B. der Einfluss des EnergieEinspeisungsgesetzes, die Stromerzeugungskosten für nicht-regenerative Energien und die Wirkungsgrade anderer regenerativer Energieformen die technologiespezifischen Faktoren. Für die Einflussfaktoren müssen jeweils Deskriptoren mit definierten Skalen und Ausprägungsabstufungen gefunden werden. So kann bspw.

Nicht-technologisches Umfeld

Zwei Umfeldszenarien als Korridor

Beispiele für Umfeldfaktoren

Deskriptoren

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Horst Geschka, Jochen Schauffele und Claudia Zimmer

Bildung einer Wirkungsmatrix

Quotient aus Stärke und Beeinflussbarkeit

Autonome Faktoren

Deskriptoren und Alternativ-Deskriptoren

der Einflussfaktor Wohlstand durch den Deskriptor Bruttoinlandsprodukt gekennzeichnet werden. Die gewählten Einflussfaktoren können einerseits einen sehr starken Einfluss auf die Produkttechnologie und andere Einflussfaktoren ausüben. Andererseits können sie aber auch selbst von diesen beeinflusst werden. Mit der Bildung einer Wirkungsmatrix lassen sich diese Wechselwirkungen erkennen. Dabei wird jede Beziehung zwischen Faktoren mit einer Zahl zwischen 0 für keine Beziehung bis 3 für eine starke Beeinflussung bewertet. Der Einfluss des jeweiligen Faktors auf das gesamte Umfeldsystem zeigt sich anhand der Höhe der Zeilensumme. Einen großen Einfluss auf das System haben demnach Faktoren mit einer hohen Zeilensumme. Im Gegensatz dazu ist die Spaltensumme ein Maß für den Einfluss des Systems auf den Faktor (Bild 9-12). Der Quotient aus Zeilensumme und Spaltensumme ist ein Maß für die Stärke eines Faktors in Relation zu seiner Beeinflussbarkeit. Je höher der Quotient, desto autonomer ist ein Einflussfaktor. Ein Quotient von 1 bedeutet demzufolge, dass die Beeinflussung und der Einfluss auf den Einflussfaktor als ausgeglichen anzusehen sind. Für den Roadmapping-Prozess ist es nicht sinnvoll, alle gefundenen Einflussfaktoren weiter zu betrachten. Daher wird man eine geeignete Grenze ziehen und nur solche Faktoren für die weitere Prognose verwenden, die autonom sind, d. h. deren Quotient größer oder gleich 1 ist, und die gleichzeitig eine hohe absolute Zeilensumme besitzen, also das System stark beeinflussen. Nach der Auswahl der für die Szenarien relevanten Deskriptoren sind deren Ist-Situation und deren mögliche zukünftige Ausprägungen für das Ende des Betrachtungszeitraumes zu ermitteln sowie eine plausible Begründung anzugeben. Ist die zukünftige Entwicklung der Deskriptoren unsicher, dann müssen alle realistischerweise möglichen Zustände aufgeführt werden – Alternativ-Deskriptoren. Damit können sehr unterschiedliche Annahmen über die Entwicklung der Rohölpreise bis zum Jahr 2010 gemacht werden: 30$/Barrel oder auch 50$/Barrel sind Preise, die durchaus in der Vergangenheit schon vorkamen und daher alternativ betrachtet werden sollten. Oder die staatliche Förderung von regenerativen Energien: Sie kann fortgesetzt werden,

Explorative Technologie-Roadmaps 181 Regulierung

Quantitative Nachfrage nach PV -Anlagen

Informationsstand in der Bevö lkerung

Werte/Normen

Umweltbewußtsein

Energieverbrauchsverhalten

Wohlstand

Bildung

Energie -Einspeisungsgesetz

Baugesetze

EU -Gesetze

Steuern

Regenerative Energien

Fossile Energien

Kernenergie

Kosten zur Herstellung von Strom aus regenerativer Energie

Kosten zur Herstellung von Strom aus fossiler Energie

Kosten zur Herstellung von Strom aus Kernenergie

Ressourcen

Umweltbelastung durch fossile Energie

Umweltbelastung durch Kernenergie

Wirtschaftlichkeit regenerativer Energien

Wirtschaftlichkeit fossiler Energ ien

Wirtschaftlichkeit von Kernenergie

Förderung der Photovoltaik

FuE -Ausgaben

Subventionen von Innovationstechnologien

Staatl. Förderung

Qualitative Nachfrage nach neuen Anwendungstechniken

Marktumfeld der Energieerzeugung

Einstellung zu regenerativen Energien Technologie

Politik

Ökologie Staatl. Förderung

Marktumfeld für Energieerzeugung

Regulierung

Gesellschaft und Verbraucher

Gesellschaft und Verbraucher

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Umweltbewußtsein

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Kernenergie Kosten zur Herstellung von Strom aus regenerativer Energie Kosten zur Herstellung von Strom aus fossiler Energie Kosten zur Herstellung von Strom aus Kernenergie Ressourcen Umweltbelastung durch fossile Energie Umweltbelastung durch Kernenergie Wirtschaftlichkeit von Kernenergie

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FuE -Ausgaben Subventionen für Innovationstechnologien Schadstoffemissionen

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Klimaerwärmung Träger der politischen Ve rantwortung Umweltpolitische Ziele der einzelnen Parteien Pol. Gewicht von Interessengruppen

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Monokristalline Zellen

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Polykristalline Zellen

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Amorphe Dünnschichtzellen

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Spaltensumme

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29 28 30 20

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7

5

19 13 13

Einstellung zu regenerativen Energien Quantitative Nachfrage nach PVAnlagen Qualitative Nachfrage nach neuen Anwendungstechniken Informationsstand in der Bevölkerung Werte/Normen

Bild 9-12: Wirkungsmatrix für das Einflussumfeld der Fotovoltaik. In den Feldern der Matrix ist vermerkt, welchen Einfluss ein in den Zeilen stehender Einflussfaktor auf einen in den Spalten stehenden Einflussfaktor ausübt (Skala von 0 für „keine Beziehung“ bis 3 für „starker Einfluss“).

182

Horst Geschka, Jochen Schauffele und Claudia Zimmer

oder die Förderprogramme laufen ohne Anschlussförderung aus. Bei diesen Alternativ-Deskriptoren hilft Softwareunterstützung z. B. die Software INKA, konsistente Annahmenbündel zu finden. INKA ist eine Software der Geschka GmbH, die mit Hilfe eines speziellen Algorithmus die Szenariobündelung vornimmt. Das Ergebnis des INKA-Algorithmus bilden verschiedene konsistente Bündel aus unterschiedlichen Ausprägungen der Alternativ-Deskriptoren. Man wählt zwei konsistente und unterschiedliche Bündel aus und führt sie mit den eindeutigen Deskriptoren zusammen. So erhält man die Umfeldszenarien, d. h. man prognostiziert mögliche Zustände des Umfeldes, aus denen die Zustände der Produkttechnologie abgeleitet werden. Ein ausformuliertes Umfeldszenario für das Jahr 2005 für die Fotovoltaik-Technologie könnte z. B. lauten (Ausschnitt): Beispiele für ausformu„Die äußerst günstigen Bedingungen für die Fotoliertes Umfeldszenario voltaik-Technologie im Jahr 2000 in Form von 100.000Dächer-Programm und Energiespargesetz haben ihren Dienst erfüllt. Zahlreiche Fachzeitschriften, Internetdienste und Literatur drängten in den ersten Jahren nach Schaffung der günstigen Bedingungen auf den Markt. Die Auflagen steigen jedes Jahr. Heute wissen 3,5-mal soviel Menschen über die Chancen und Möglichkeiten der Fotovoltaik-Technologie Bescheid. Die Informationen haben auch die Einstellung zu regenerativen Energien positiv beeinflusst. Die Menschen erkennen, dass sie selbst etwas zum Schutz der Umwelt beitragen können und dabei langfristig besser dastehen. Werte wie Gesundheit, Familie und damit verbunden eine Verantwortung über die Generationen hinweg führen zu einer positiven Einstellung bzgl. regenerativer Energien ...“

Schritt 3: Roadmap-Erarbeitung Detaillierte Leistungs- Bei der Roadmap-Erarbeitung werden die detaillierten anforderungen Leistungsanforderungen für das Untersuchungsfeld und die Produkttechnologie aus den zuvor entwickelten Umfeldszenarien abgeleitet. Dabei wird gleichzeitig dokumentiert, für welche Leistungsanforderungen die Lösung bereits bekannt ist, sich in der Entwicklung befindet oder noch vollkommen unbekannt ist. Als Ergebnis liegen die Technologiepfade vor. Vor-, Prozess- und KomBesonders wichtig ist es auch festzustellen, welchen plementärtechnologien Stand die Vor-, Prozess- und Komplementärtechnolo-

Explorative Technologie-Roadmaps 183

gien zu den Zeitpunkten des Zwischenszenarios und des Endszenarios erreicht haben müssen, damit die Produkttechnologie mit den aus dem Umfeld abgeleiteten Spezifikationen produziert und betrieben werden kann. Die geforderten Leistungsdaten werden schließlich zu den verschiedenen Zwischenszenarien dargestellt. Aus den einzelnen Anforderungen müssen nun die Technologiepfade der Untertechnologien entwickelt werden. Dabei handelt es sich um eine Abfolge von Technologien, mit denen diese Anforderungen erfüllt werden können. Die zeitliche Aufteilung nach den Zwischenszenarien ist hierbei aber nicht mehr zweckmäßig, es muss eine Zeitstruktur nach den Entwicklungsstufen der Untertechnologie gefunden werden. Ist die Vorhersage der Zeitpunkte der einzelnen Technologien mit großen Unsicherheiten behaftet, sind Zeitspannen anzugeben. Bei der Aufstellung der Technologiepfade muss von der Gegenwart ausgegangen werden. Bei mehreren möglichen Entwicklungen der Technologien kann es auch zu Verzweigungen der Pfade kommen. Es ist dabei aber wichtig, dass alle Lösungsansätze für jeden Ast separat weiterentwickelt und untersucht werden. Ziel soll es jedoch sein, möglichst wenige Verzweigungen der Technologiepfade zuzulassen. Diese Technologiepfade sollen auch nicht die aktuellen technisch machbaren Entwicklungen und frühestmöglichen Zeitpunkte enthalten. Viel wichtiger ist die Einbindung der Pfade in das Umfeld. Es ist die Entwicklung der Technologie unter den prognostizierten Umfeldbedingungen differenziert aufzuzeigen. Demnach ist es zweckmäßig, jedes Szenario gesondert zu betrachten. Der Technologiepfad für die Vortechnologie der Brennstoffzelle könnte z. B. so aussehen: „Die derzeitig verfügbaren Produktionsvolumina für die Herstellung und den Transport sowohl von Methanol als auch von Wasserstoff (flüssig) sind für die im Verlauf des Szenarios ‚Stagnation‘ ermittelten Fahrzeugzahlen völlig ausreichend. Da es sich bei den bis zum Jahr 2010 eingesetzten Fahrzeugen nur um Konzeptfahrzeuge handelt, können sich die Hersteller nicht auf einen der in der VES (Verkehrswirtschaftliche Energiestrategie) aufgeführten Treibstoffe festlegen. Es werden beide aufgeführten Treibstoffe als parallele Versorgungspfade betrachtet. Der benötigte Wasserstoff wird

Zeitpunkte und Zeitspannen

Möglichst wenig Verzweigungen

Beispiel für Technologiepfad

184

Horst Geschka, Jochen Schauffele und Claudia Zimmer

durch die Dampfreformation oder die partielle Oxidation bereitgestellt ...“ Bild 9-13 zeigt die Technologiepfade für die Brennstoffzellen-Technologie. Trendbruchereignisse Trendbruchereignisse sind Ereignisse, die den vorhergesagten Verlauf der Szenarien entscheidend beeinflussen. Dabei muss es sich bei den Trendbruchereignissen nicht um Katastrophen wie z. B. den Ausbruch von Epidemien oder eines Krieges handeln. Trendbruchereignisse können auch einen positiven Charakter haben wie z. B. das Ende einer starren Blockadepolitik. Ein Trendbruchereignis tritt plötzlich und unerwartet ein und verändert den Verlauf der prognostizierten Szenarien entscheidend. Am Beispiel der Fotovoltaik-Technologie könnte ein solches Trendbruchereignis z. B. folgendermaßen aussehen: Beispiel: Raumfahrt „Revolution in der Raumfahrt: Im Zusammenhang mit der Raumstation ISS wird eine Methode entwickelt, die im Weltraum künstliche Schwerkraft erzeugt. Der Ansiedlung von Menschen im Weltraum steht nun nichts mehr im Wege. Doch auch im Weltraum wird Energie benötigt. Da aber der Transport von Energieträgern in Form von Treibstofftanks zu teuer und aufwändig ist, wäre die Zukunft der extraterrestrischen Energieversorgung auf Dauer die Fotovoltaik. Mit dieser Perspektive wird die Fotovoltaik eine enorme Förderung erfahren. Die Nachfrage wird auf Grund von

2000

2005 Aufbau der Produktionskapazitäten für 100.000 BZ-Pkws

2010

Tank Methanol, LH2 Methanol-Tankstellen ausreichend

Serienreife Tank LH2 Kosten Reformator Methanol, H2 Tankstellen flächendeckend

Integration System in PKW

PROTOTYP

KONZEPTFAHRZEUGE

Zuverl. BZ-System Stack: 140 DM/KW Herstellung Methanol / Wasserstoff Tankstellen vereinzelt

WasserstoffTankstellen Produktionskapazitäten

VORSERIE

GROßSERIE

Jahre Edelmetall Elektrolyt: 0,1mg/cm2 Leistungsdichte: 0,7W / cm2 Stack: 35 DM/kW BZ-System: 100 DM/ kW Reformator: Edelmetallgehalt

Bild 9-13: Technologiepfade der Brennstoffzellen-Technologie

Explorative Technologie-Roadmaps 185

Großprojekten der Raumfahrt explodieren, und die Fotovoltaik wird innerhalb kürzester Zeit zur Marktreife gelangen und damit auch auf der Erde zu einer durchaus ernsthaften Konkurrenz für herkömmliche Energien werden ...“ Im dritten Schritt des Roadmapping-Prozesses wer- Übersichtliche Darstellung den die Ergebnisse aller Analysen zusammengeführt. Die der Ergebnisse Entwicklung der Technologie auf Mikro- und Makroebene ist übersichtlich darzustellen. Bild 9-14 verdeutlicht die Technologie-Roadmap auf Mikroebene für die Brennstoffzelle nach dem Szenario „Neue Mobilität“.

V1.2

Vortechnologie

V1.1

V2.1

V2.2 V3.1

Produkttechnologie

V4.1

V4.2

P1.1 P1.3 P1.2

Komplementärtechnologie

K1.1 K2.2

K2.1 K3.1

K4.2

Prozesstechnologie

K4.1

PZ1.1

PZ 2.1

2000

2010

2005

V2

LH 2-Tankstellen

Methalon-Tank

K2

GH2-Krytank

K3

GH2-Hybridtank

Edelmetallgehalt/Elektrolyt

PZ2

Produktionsverfahren

K4

Reformator

V1

Methanol- Tankstelle

P1

Leistungsdaten Brennstoffzelle

K1

PZ1

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GH2-Tankstelle

V4

Produktionskapazität

Bild 9-14: Technologie-Roadmap für die Brennstoffzelle auf der Mikroebene

Jahr

186

Horst Geschka, Jochen Schauffele und Claudia Zimmer

Beispiel Jeder Balken im Bild 9-14 entspricht einer Entwicklungsstufe der jeweiligen Technologie, dargestellt in chronologischer Reihenfolge. Dabei geben die weißen Balken den Beginn und das Ende der Entwicklung der angegebenen Technologie an. Der Zeitraum, in dem die Technologie zur Verfügung steht, wird in Form der grauen Balken dargestellt. Die schwarzen Balken bedeuten die Einstellung der Technologie z. B. infolge mangelnder technischer Fortschritte. Die Strukturbeziehungen zwischen den einzelnen Technologien sind durch Pfeile dargestellt; d. h. die Technologie, von der der Pfeil ausgeht, wird dringend von der Technologie benötigt, bei der der Pfeil endet. Bild 9-15 zeigt die zugehörige Darstellung auf der Makroebene. Gliederung in Bei einer Gliederung der Technologie in UntertechUntertechnologien nologien bietet sich zur Veranschaulichung der Entwicklungen eine S-Kurven-Darstellung an. Bild 9-16 visualisiert die möglichen technologischen Entwicklungszustände der Fotovoltaik. Jede S-Kurve repräsentiert dabei eine der fünf Untertechnologien (Zellenarten), wobei jeweils ein neues Koordinatensystem angesetzt wird, da sich die FuE-Aufwendungen für verschiedene Technologien nicht kumulieren. Permanent Während des gesamten Erstellungsprozesses werden iterativer Prozess neue Ergebnisse ständig mit bereits erarbeiteten Ergebnissen abgeglichen, damit eine konsistente Lösung entmobile BZ [Stück] 300 270 240 210 Prototyp

150

Konzeptfahrzeuge

90 30 2000

2005

2010

Jahr

Bild 9-15: Technologie-Roadmap für die Brennstoffzelle auf der Makroebene

Explorative Technologie-Roadmaps 187

steht. Der gesamte Roadmapping-Prozess ist kein linear fortschreitender, sondern ein permanent iterativer Prozess.

Fazit Explorative Technologie-Roadmaps eignen sich in besonderer Weise, um Prognosen über die generelle technologische Entwicklung auf das Technologiemanagement in Unternehmen herunterzubrechen. Sie liefern eine inhaltliche Orientierung und detaillierte Ansatzpunkte für spezifische Technologiefelder, die sich für die aktuelle Technologieplanung und -entwicklung nutzen lassen. Dabei kann ein Technologie-Roadmapping durchaus unternehmensübergreifend von fachkundigen Experten mit einer hohen technologischen Kompetenz vorbereitet und begleitet werden. Es muss also keineswegs zwingend auf ein einzelnes Unternehmen beschränkt sein. Vielmehr ist z. B. denkbar, dass kooperierende Unternehmen einer Branche bzw. eines Marktsegments sozusagen im Schulterschluss gemeinsam ein Leistungsfähigkeit Hochleistungszellen Monokristalline Zellen

Leistungsgrenze

Amorphe Siliziumzellen Polykristalline Zellen Monokristalline Zellen

Szenario A Ist

Szenario B

Technologisches Potenzial

Kumulierter Technologieentwicklungsaufwand

Bild 9-16: Technologische Entwicklungen der Fotovoltaik-Technologie, dargestellt nach dem S-Kurven-Konzept

188

Horst Geschka, Jochen Schauffele und Claudia Zimmer

Technologie-Roadmapping anregen und externe Berater hinzuziehen oder mit der Durchführung beauftragen. Das hier vorgestellte und anhand der konkreten Beispiele der Brennstoffzellen- und Fotovoltaik-Technologie angewandte Vorgehenskonzept des TechnologieRoadmapping erlaubt eine umfassende Betrachtung. Die Gliederung in klar gegliederte Ablaufschritte repräsentiert eine nachvollziehbare Hilfestellung und bietet den Anwendern eine strukturierte, prozessuale Unterstützung. Gleichwohl wird an den beiden ausgeführten Beispielen der Brennstoffzellen- und FotovoltaikTechnologie deutlich, dass jede Technologie spezifische Eigenheiten hat, u. a. spezielle Anforderungen, Leistungs- und Verbreitungskennzahlen, eine eigene zeitliche Abfolge, ein individuelles Zusammenspiel mit „benachbarten“ Einzeltechnologien sowie maßgeschneiderte Prozesstechnologien und Vorprodukte. Diese spezifischen Eigenheiten sind – ungeachtet des generellen Vorgehenskonzepts – jeweils individuell in die Technologie-Roadmaps einzupflegen.

Literatur GARCIA, M.L.; BRAY, O.H.: Fundamentals of Technology Roadmapping, http://www.sandia.gov/Roadmap/home.htm, [1997]. GESCHKA, H.: Technologieszenarien – ein Analyse- und Planungsinstrument des Technologiemanagements, in: Technologiemanagement und Technologie für das Management, hrsg. von E. ZAHN. Stuttgart: Schäffer-Poeschel 1994a, S. 153-171. GESCHKA, H.: Methoden der Technologiefrühaufklärung und Technologievorhersage, in: Handbuch Technologiemanagement, hrsg. von E. ZAHN. Stuttgart: Schäffer-Poeschel 1994b, S. 623-644. GESCHKA, H.: Die Szenario-Technik in der strategischen Unternehmensplanung, in: Strategische Unternehmensplanung – strategische Unternehmensführung. Stand und Entwicklungstendenzen, hrsg. von D. HAHN; B. TAYLOR. Heidelberg: Physica, 8. Auflage 1999, S. 518-545. GROENVELD, P.: Roadmapping Integrates Business and Technology, in: Research – Technology Management, vol. 40, 1997, no. 5, pp. 48-55. Vinkemeier, R.: Roadmapping als Instrument für strategisches Innovationsmanagement, in: technologie & management, 48. Jg., 1999, Heft 3, S. 18-22.

10 TRIZ-basiertes Technologie-Roadmapping Martin G. Möhrle

Das Technologie-Roadmapping tritt in den Unternehmen in vielen verschiedenen Varianten auf (s. die Einführung von MÖHRLE und ISENMANN in diesem Buch). Bei jeder Variante bedarf es eines Vorgehens, um künftige Technologien inhaltlich und zeitlich zu prognostizieren. Für diesen Zweck werden im folgenden Aufsatz Werkzeuge aus der Theorie des erfinderischen Pro- Erfinderisches blemlösens vorgeschlagen, insbesondere die Entwick- Problemlösen lungsmuster technischer Systeme. Sie ersetzen herkömmliches kreatives Denken keineswegs, sondern ergänzen es und leiten es in Erfolg versprechende Richtungen. Im Verbund mit einer ebenfalls vorgestellten umfassenden Vorgehensweise für das Technologie-Roadmapping entfalten sie ihre volle Wirkung.

Technologie-Roadmapping als wichtiges Feld eines interdisziplinären Technologie- und Innovationsmanagement Das Technologie-Roadmapping bildet ein wichtiges Feld eines interdisziplinären Technologie- und Innovationsmanagement. Innerhalb eines solchen Manage- Technologien und Märkte ment ist eine geeignete Verbindung zwischen Potenzialen, die Technologien bieten, und Bedürfnissen, die Märkte kennzeichnen, herzustellen. Dabei sind ver- Verschiedene betriebliche schiedene betriebliche Funktionsbereiche einzubinden, Funktionsbereiche beginnend bei Forschung und Entwicklung (FuE) und Marketing, aber auch reichend über die Produktion, die Beschaffung und die Finanzierung (vgl. MÜLLER-MERBACH, SOMMER 1982 zu einer umfassenden Charakterisierung betrieblicher Funktionsbereiche). Darüber hinaus gilt es zunehmend, in einen Verbund mit anderen Unternehmen einzutreten und die jeweiligen Spezialkennt-

190

Martin G. Möhrle

Verbund mit anderen nisse nutzbringend miteinander zu verbinden (s. Bild Unternehmen 10-1; vgl. ROTHWELL 1994 zu den Eigenschaften des Innovationsmanagements der fünften Generation). Verbindende Funktion des Dem Technologie-Roadmapping, wie es in jüngerer Technologie-Roadmapping Zeit gesehen wird, kommt nun eine verbindende Funktion zwischen all den skizzierten Instanzen zu. Es kann in verschiedenen Situationen angewendet werden, etwa wenn: • die taktische Planung in Marketing und FuE eines Unternehmens aufeinander abgestimmt, • Kooperationsgespräche mit einem anderen Unternehmen vorbereitet und untermauert oder • längerfristige Beziehungen zu einem Kunden aufgebaut werden sollen. Prognose als Ein kritischer Punkt des Technologie-Roadmapping kritischer Punkt liegt in jedem Fall in der Prognose künftiger technischer Systeme. Übliche Herangehensweisen für diese Aufgabe sind assoziative und systematische Kreativitätstechniken, häufig beruhend auf Analogiebildung zu bekannten Systemen, sowie die Ausschöpfung des Erfahrungswissens der Mitarbeiter eines Unternehmens und

Innovationsaktivitäten stark parallel ablaufend und unternehmensübergreifend Starker Einsatz von Simultationen und Expertensystemen („FrontLoading“)

Fünfte Generation des Innovationsmanagements

(wirksam ab Anfang der 1990er Jahre)

Markt- und Kundenfokus bereits vor dem Projektstart

Strategische Integration von Zulieferern: gemeinsame Entwicklung, verbundene CAD-Systeme, strategische FuE-Allianzen Horizontale FuE: gemeinsame Forschungsgruppen im vorwettbewerblichen Bereich, FuE-Wagnisausgründungen Flexibilität und Zeitorientierung dominierend im Gesamtunternehmen

Bild 10-1: Eigenschaften des Innovationsmanagement der fünften (und bisher letztentdeckten) Generation. Der Begriff „Generation“ bezeichnet das dominante, wahrgenommene Modell des Innovationsprozesses in einer Zeitperiod. Quelle:Eigene Abbildung, Angaben nach Rothwell (1994).

TRIZ-basiertes Technologie-Roadmapping

externer Experten. Im folgenden Beitrag wird ein Ansatz des Technologie-Roadmapping vorgestellt, der für die Aufgabe der Technologieprognose zusätzlich zu den erwähnten Herangehensweisen ein auf der Theorie des erfinderischen Problemlösens (international gebräuchlich russisch TRIZ abgekürzt) aufbauendes Vorgehen enthält. Da die TRIZ noch nicht weitbekannt ist, umfasst dieser Beitrag zwei thematische Bereiche: • Im ersten thematischen Bereich werden die für das Technologie-Roadmapping relevanten Teile der TRIZ skizziert. Dabei kommen drei Charakteristika der TRIZ zur Sprache: (i) ihre umfassende Abdeckung erfinderischer Probleme, (ii) das ihr zugrundeliegende Herangehen sowie (iii) das umfangreiche erfahrungsbasierte Wissen, das sie bietet. • Im zweiten thematischen Bereich findet die TRIZ Eingang in eine Vorgehensweise zum TechnologieRoadmapping. Vor allem die Entwicklungsmuster technischer Systeme helfen bei der Prognose künftiger Technologien und abgeleitet davon beim Gewinnen von Produkt-, Prozess- und Dienstleistungsideen.

Kreativitätstechniken

Erfinderisches Problemlösen (TRIZ): ... Charakterisierung und

... Vorgehensweise zum Technologie-Roadmapping

Theorie des erfinderischen Problemlösens Technische Anwendungswissenschaften, seien es die Elektronik, die Thermodynamik, die Verfahrenstechnik, der Maschinenbau, die Luft- und Raumfahrttechnik etc., stellen theoretische Grundlagen, Modelle und Methodiken zur Problemlösung speziell in ihrem Feld zur Verfügung. Der russische Forscher GENRICH S. ALT- Generalisierung für alle SCHULLER (1926 bis 1998) hat mit seiner Theorie des technischen Anwendungserfinderischen Problemlösens den Versuch unternom- wissenschaften men, über alle diese Anwendungswissenschaften hinweg zu generalisieren, d. h. theoretische Grundlagen, Modelle und Methodiken zu finden, die in allen technischen Anwendungswissenschaften gelten. Grundlagen der TRIZ Als Gemeinsamkeit in allen technischen Anwendungs- Erfindung: neuartige Lösung wissenschaften – und damit als zentraler Begriff der eines Problems TRIZ – tritt die Erfindung im Sinne der neuartigen Lösung eines Problems hervor. ALTSCHULLER hat zahlreiche solcher Erfindungen anhand von Schutzrechtsschriften untersucht. Er kam zu zwei Feststellungen:

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Widerspruch als Erstens lassen sich Erfindungen günstigerweise über Schlüssel zur Erfindung den Widerspruch charakterisieren, den sie überwinden helfen. Ein Widerspruch auf technischer Ebene besteht dabei aus zwei gegenläufigen Funktionen: Die eine Funktion wird gewünscht, in dem Moment, in dem der Wunsch jedoch auf herkömmliche Weise erfüllt wird, verändert sich die andere Funktion in unzulässiger Weise. Durch eine Klassifikation der gewünschten Funktionen, eine analoge Klassifikation der unerwünschten Funktionen sowie der Kombinationsbildung lassen sich die Widersprüche standardisieren. Wesentliche GemeinsamkeiZweitens lassen sich trotz aller Vielfalt der techniten: Prinzipien, schen Erfindungen wesentliche Gemeinsamkeiten erGesetze, Muster kennen. ALTSCHULLER (1998, S. 186-193) hat u. a. acht sehr abstrakt gefasste Entwicklungsgesetze technischer Systeme aufgestellt, vierzig wesentlich konkretere Erfindungsverfahren formuliert (in der Originalliteratur auch „Prinzipien” genannt; vgl. ALTSCHULLER 1998, S. 131-149) und darüber hinaus eine Vielzahl an einzelnen Werkzeugen entwickelt (vgl. die Übersicht bei MÖHRLE, PANNENBÄCKER 1997 und darauf aufbauend bei PANNENBÄCKER 2001). Aus den Entwicklungsgesetzen technischer Systeme und den Erfindungsverfahren sind später die Entwicklungsmuster technischer Systeme gebildet worden (Bild 10-2), die sich für das Technologie-Roadmapping besonders gut eignen. Die Theorie des erfinderischen Problemlösens hat Beschreibend, weniger erklärend vor allem beschreibenden, nur in geringem Maße

Acht Entwicklungsgesetze technischer Systeme

Umfangreiche Analyse von Erfindungen anhand von Patentliteratur

Entwicklungsmuster technischer Systeme 40 Erfindungsverfahren

ALTSCHULLER

IDEATION/INVENTION MACHINE

Bild 10-2: Zusammenhang zwischen den Entwicklungsgesetzen technischer Systeme, den Erfindungsverfahren und den Entwicklungsmustern technischer Systeme

TRIZ-basiertes Technologie-Roadmapping

erklärenden Charakter. Gleichwohl lassen sich die gewonnenen Erkenntnisse in konstruktiver Weise umsetzen, woraus sich zusätzlich ein handlungsleitender Charakter ergibt. Entwicklungsgesetze technischer Systeme Technische Systeme folgen bestimmten Entwicklungslinien. Wenn diese Entwicklungslinien über alle Bereiche der technischen Anwendungswissenschaften ausgeprägt und ggf. auch im POPPER´SCHEN Sinne widerlegbar sind, kann man sie als Entwicklungsgesetze bezeichnen. Naturgemäß müssen solche Entwicklungsgesetze sehr abstrakt formuliert sein. ALTSCHULLER (1998, S. 186-193) nennt acht solcher Gesetze, von denen zwei beispielhaft herausgegriffen seien: • Die Entwicklung des Gesetzes der Ungleichmäßigkeit der Entwicklung der Teile eines Systems: „Teile eines Systems verlaufen ungleichmäßig; je komplizierter das System ist, um so ungleichmäßiger verläuft die Entwicklung seiner Teile” (ALTSCHULLER 1998, S. 191). Das Gesetz lässt sich an der Entwicklung von Fernsehgeräten anschaulich nachvollziehen. Ein Fernsehgerät in den 1980er Jahren bestand aus verschiedenen Elektronikeinheiten, einer Hochspannungseinheit, einer Bildröhre nebst Ablenkelementen sowie einem Gehäuse. Zwischenzeitlich haben sich vor allem die Elektronikeinheiten in Richtung auf höhere Integration und die Erfüllung neuer Funktionen hin bewegt, während die anderen Einheiten mehr oder weniger unverändert geblieben sind. Neuerdings wird sich die Anzeigeeinheit verändern, die Bildröhre wird durch Flachbildschirme ersetzt werden. • Gesetz des Übergangs in ein Obersystem: „Nach Erschöpfung seiner Entwicklungsmöglichkeiten wird ein System als ein Teil in ein Obersystem aufgenommen: Dabei erfolgt die weitere Entwicklung auf der Ebene des Obersystems” (ALTSCHULLER 1998, S. 191). Auch für dieses Gesetz gibt es eine aktuelle Anschauung: die Mobilfunktelefone. Nach Jahren der immer weitergehenden Verbesserung der Geräte scheint jetzt die Zeit gekommen, Mobilfunkgeräte auf der Ebene von Obersystemen wie z. B. PDAs (Personal Digital Assistent) oder Multikommunikationsgeräten weiterzuentwickeln.

Acht Gesetze, zwei Beispiele: ... Ungleichmäßigkeit der Entwicklung der Teile eines Systems und

... Übergang in ein Obersystem

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Anregung zu Fragen Wie viele andere Werkzeuge der TRIZ auch geben die Entwicklungsgesetze technischer Systeme weniger vorgefertigte Antworten als dass sie zu Fragen anregen.

Erfindungsverfahren 40 Verfahren: Wesentlich konkreter und anwendungsnäher als die Heuristiken aus Intuition Entwicklungsgesetze technischer Systeme sind die 40 Erfindungsverfahren, die häufig nochmals in bis zu fünf Unterverfahren gegliedert sind (vgl. ALTSCHULLER 1998, S. 131-145). Bei ihnen handelt es sich um Heuristiken, die Erfinder intuitiv immer und immer wieder angewendet haben, um technische Probleme zu lösen. Insoweit bildet ein einzelnes Erfindungsverfahren für sich genommen keine besondere Überraschung und schon gar kein „Zaubermittel” (was manchmal von der Werbung der Softwarehersteller suggeriert wird). Gleichwohl stellen sich beim intuitiven und vor allem unbewussten Anwenden der Erfindungsverfahren doch häufig nur wenige heraus, die in einem Unternehmen mehrfach angewendet werden (vgl. MÖHRLE 2000 mit einem diesbezüglichen Vergleich zwischen drei Unternehmen). Der Nutzen der 40 Erfindungsverfahren liegt also in ihrer Umfassendheit: Bisher weniger gebräuchliche Erfindungsverfahren anzuwenden regt zum Ausbruch aus Denkgewohnheiten an und fördert das Denken in ErZwei Beispiele: findungsperspektiven. Zwei Beispiele mögen die Erfindungsverfahren repräsentieren: ... Umwandlung von Schäd- • Verfahren der Umwandlung von Schädlichem in Nützliches, Unterverfahren b: „Ein schädlicher Faklichem in Nützliches tor ist durch Überlagerung mit anderen schädlichen Faktoren zu beseitigen” (ALTSCHULLER 1998, S. 139). Als Anwendung dieses Verfahrens mag die aktive Lärmbekämpfung gelten. Bei ihr wird störender Lärm dadurch bekämpft, dass (i) fast genau der gleiche Lärm nochmals erzeugt, (ii) dieser gegenüber dem ursprünglichen Lärm phasenverschoben (d. h. leicht zeitlich verzögert) und (iii) ihm überlagert wird. Das Resultat besteht in einer deutlichen Verringerung des ursprünglichen Lärms. • Verfahren der Rückkopplung, Unterverfahren a: „Es ... Rückkopplung ist eine Rückkopplung einzuführen” (ALTSCHULLER 1998, S. 139). Beispiele für dieses Verfahren sind zahllos zu finden, in der Automobiltechnik denke man u. a. an das automatische Bremssystem, bei dem die Traktion im Bremsvorgang durch eine

TRIZ-basiertes Technologie-Roadmapping

Rückkopplung bei jedem Straßenzustand optimiert wird. Die von ALTSCHULLER vorgeschlagene Liste mit 40 Er- Weiterentwicklungen findungsverfahren haben LINDE, HILL (1993) um sechs der Verfahren Erfindungsverfahren erweitert; ZOBEL (2001, S. 167) hat hingegen eine Eingrenzung auf 15 Universalverfahren vorgenommen und die verbliebenen Erfindungsverfahren den Universalverfahren untergeordnet. Neuere Beschreibungen finden sich bei HERB, HERB, KOHNHAUSER (2000) sowie im Modul „Principles” bei INVENTION MACHINE (2000). Entwicklungsmuster technischer Systeme Die Entwicklungsmuster technischer Systeme greifen über die Heuristiken der Erfindungsverfahren hinaus, haben aber bei weitem nicht den Anspruch auf Unwiderlegbarkeit wie die Entwicklungsgesetze. Sie finden sich vor allem in den Software-Produkten von INVENTION MACHINE (2000) sowie IDEATION (2000) und wurden durch Ausweitung von Erfindungsverfahren sowie durch Konkretisierung einiger Entwicklungsgesetze technischer Systeme gefunden. Zwei Beispiele für solche Entwicklungsmuster seien angeführt: • Monosysteme werden im Zeitverlauf zu Bi- und Polysystemen entwickelt (Bild 10-3). Beispielsweise wurde im Lauf der Zeit ein einfacher Nähkopf einer Nähmaschine um einen Führungsarm, später um ein Schneidemesser erweitert, bis schließlich ein Universalkopf entstand. • Der Regelungsumfang in technischen Systemen nimmt zu (Bild 10-4). Man denke an das Bremsen in einem Auto. Heute muss der Fahrer noch manuell bremsen, aber bei Vorliegen einer geeigneten Regelgröße (z. B. Entfernungsmessung mittels Radarstrahlen) kann es durchaus auch geregelt werden (Stellgröße: Bremsdruck). Am Entwicklungsmuster der Bildung von Bi- und Polysystemen lässt sich unschwer die Abstammung vom Entwicklungsgesetz des Übergangs in ein Obersystem erkennen.

Ausweitung von Verfahren und Konkretisierung von Gesetzen

Zwei Beispiele: ... Monosysteme werden zu Bi- und Polysystemen und

... Regelungsumfang nimmt zu

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Bild 10-3: „Bildung von Bi- und Polysystemen aus Monosystemen” als Beispiel für ein Entwicklungsmuster technischer Systeme. Quelle: INVENTION MACHINE (2001), Modul „Prediction”

Das Entwicklungsmuster der Zunahme des Regelungsumfangs knüpft hingegen direkt an das Erfindungsverfahren der Rückkopplung an. Natürlich sind Entwicklungsmuster nicht irreversibel, es können durchaus auch Sprünge in die entgegengesetzte Richtung, also bspw. von einem Poly- zu einem Monosystem, stattfinden. Die Entwicklungsmuster, wie sie in den SoftwareProdukten enthalten sind, wirken vom Aufbau und der Zusammenstellung her durchdacht, in vielen Unternehmen erfreuen sie sich hoher Anwendungshäufigkeit. Keine abgeschlossene Gleichwohl macht sich gerade hier der Mangel einer Aufstellung erklärenden Theorie besonders bemerkbar. Insoweit kann von einer abgeschlossenen Aufstellung keine Rede sein, und die Durchführenden eines Technologie-Roadmapping sind gehalten, ggf. weitere Muster zu entwerfen und einzufügen.

TRIZ-basiertes Technologie-Roadmapping

Bild 10-4: „Zunehmender Regelungsumfang” als Beispiel für ein Entwicklungsmuster technischer Systeme. Quelle: INVENTION MACHINE (2001), Modul „Prediction”

Vorgehensweise beim TRIZ-basierten TechnologieRoadmapping Die eben skizzierte TRIZ und vor allem die Entwicklungsmuster technischer Systeme können wesentlich bei der Technologieprognose innerhalb des Technologie-Roadmapping helfen. Im Folgenden wird für das Technologie-Roadmapping eine Vorgehensweise vorgeschlagen, die fünf Schritte umfasst und sowohl von abteilungsinternen als auch von abteilungs- oder unternehmensübergreifenden Gruppen bearbeitet werden Fünf Schritte kann (Bild 10-5): • Schritt 1: Festlegung des Untersuchungsfeldes, • Schritt 2: Funktionale Abstraktion des betrachteten Systems, • Schritt 3: Projektion durch Anwenden der Entwicklungsmuster technischer Systeme sowie Bewertung relevanter Technologien,

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Liste von gewünschten Erfindungen Wie sieht eine technische Problemlösung aus?

Schritt 1: Festlegen des Untersuchungsfelds

Schritt 2: Funktionale Abstratkion

Schritt 3: Anwenden der Entwicklungsmuster

Schritt 4: Bilden von TechnologieRoadmaps

Schritt 5 : Ableiten von Produkt-, Prozess-Dienstleistungsideen

TechnologieRoadmap Ideen zur Einspeisung in die taktische Planung

Bild 10-5: Vorgehensweise beim TRIZ-basierten Technologie-Roadmapping

• Schritt 4: Bildung von Technologie-Roadmaps, • Schritt 5: Ableitung von Produkt-, Prozess- und Dienstleistungsideen aus den Technologie-Roadmaps. Beispiel aus der Ein durchgängiges Beispiel aus der Sanitärbranche mag Sanitärbranche das Vorgehen illustrieren. Die Schritte 2 und teilweise auch 5 bilden gleichzeitig eine Anwendung des morphologischen Denkens nach ZWICKY (1989), was jeweils im Einzelnen erläutert wird. Schritt 1: Festlegung des Untersuchungsfeldes Drei Ansatzpunkte: Zunächst einmal ist das Untersuchungsfeld für das Technologie-Roadmapping festzulegen. Hierbei sei zwischen drei Ansatzpunkten unterschieden: ... einzelne bestimmte • Soll eine einzelne bestimmte Technologie im Mittelpunkt stehen, unabhängig von den Anbietern auf Technologie? dem Gebiet? Dann sind als Ergebnis TechnologieRoadmaps zu erhalten, die dem Management eines Unternehmens Orientierung über mögliche Chancen und Risiken geben (siehe auch die Beispiele zur Fotovoltaik und Brennstoffzelle im Beitrag von GESCHKA, SCHAUFFELE und ZIMMER in diesem Buch). ... Anwendungssystem? • Sollen mehrere Technologien im Mittelpunkt stehen, die gemeinsam in einem bestimmten Anwendungssystem auftreten, ebenfalls unabhängig von den Anbietern auf diesem Gebiet? Dann entstehen als Ergebnis ebenfalls Technologie-Roadmaps mit den unter dem ersten Punkt genannten Eigenschaften. ... Leistungsspektrum eines • Oder soll das Leistungsspektrum eines Unternehmens oder eines Unternehmensbereichs betrachtet Unternehmens? werden? Dann werden neben Technologie-Roadmaps auch Produkt-Roadmaps erforderlich (siehe

TRIZ-basiertes Technologie-Roadmapping

das integrierte Beispiel im Beitrag von SPECHT und BEHRENS in diesem Buch). In jedem Fall sollte günstigerweise zunächst der Ist-Zu- Ist-Zustand stand des ausgewählten Systems dokumentiert werden. Im Beispiel aus der Sanitärbranche sei ein Anwendungssystem als Untersuchungsfeld gewählt, eine herkömmliche Duschkabine, wie sie in fast jedem Haushalt zu finden ist. Das Ziel des Technologie-Roadmapping besteht darin, aus einer Vorausschau für das gesamte Anwendungssystem, in dem sich Unternehmen unterschiedlicher Branchen bewegen, Ideen für ein bestimmtes Unternehmen abzuleiten, die über die reine Verbesserung heutiger Produkte weit hinausgehen. Der heutige Zustand einer Duschkabine lässt sich grob mit acht Beispiel: Sanitärbranche Punkten charakterisieren: • Wasserfluss konstant, Wassertemperatur nach anfänglichem Kälteschock auch, • Wasseranforderung und Temperatureinstellung per Handregler, • Boden bestehend aus beschichteter Metallwanne oder Kunststoffwanne, • Verkleidung raumwärts aus Glas oder Kunststoff, • Verkleidung wandwärts aus Fliesen, • zugekaufte Reinigungsmittel für Person und Gegenstände innerhalb des Raums, • Trocknung der Person durch Handtücher, • manuelle Reinigung der Armaturen, der Wanne und der Kabine erforderlich. Schritt 2: Funktionale Abstraktion des betrachteten Systems Im Schritt 2 ist das betrachtete System in seine heutigen Funktionsgliederung durch und künftig gewünschten Funktionen zu gliedern. Die- morphologisches Denken ser Schritt beruht auf dem morphologischen Denken nach ZWICKY (1989, S. 116): Bereits durch das Aufspalten eines Gegenstands in voneinander weitgehend unabhängige Bestandteile kann die Kreativität befruchtet werden (vgl. auch PAHL, BEITZ 1997 zum Einsatz des morphologischen Denkens in der Konstruktionslehre des Maschinenbaus). Während ZWICKY als Astrophysiker allerdings eher technische Gegenstände vor Augen gehabt haben mochte, wurde sein Denken im Marketing und hier besonders im Conjoint Measurement aufgegriffen und um eine kundenorientierte Perspektive bereichert (vgl. SCHUBERT 1991, S. 161-166 zu diesem Aspekt

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Funktionale Abstraktion aus des Conjoint Measurement). Insofern sollte also die Kundensicht funktionale Abstraktion aus Kundensicht vorgenommen werden, um zu marktfähigen Lösungsideen zu gelangen. Die passende Frage lautet: „Welche Funktionen erwarten die Kunden von einem System bzw. einer Technologie?“ und nicht „Welche (technischen) Funktionen umfasst das System bzw. die Technologie?“ Dies impliziert auch eine Vorstellung bei den Durchführenden des Technologie-Roadmapping darüber, welche Kundengruppen heute und in Zukunft angesprochen werden sollen. Wieder angewendet auf das Beispiel aus der Sanitärbranche führt dies schnell zu der von den Kunden gewünschten Hauptfunktion eines gewissen „Wellness”Beispiel: Sanitärbranche Empfindens: Bei kalten Außentemperaturen wollen sie sich nach dem Aufsuchen einer Dusche wohlig-warmsauber fühlen, bei warmen Außentemperaturen frischkühl-sauber. Die Hauptfunktion lässt sich sodann in weitere Funktionen aufgliedern (Bild 10-6).

Chemische Reinigung Physikalische Reinigung Ganzkörperreinigung Spülung

Trocknung Wellness-Empfinden (warm-sauber bzw. frisch-sauber je nach Umgebungstemperatur)

Hautreizung durch Wärme, Nässe und Druck Wohlfühlempfinden

Sauberkeitsempfinden des Individuums Sauberkeitsempfinden der Dusche

Bild 10-6: Funktionale Abstraktion am Beispiel des Anwendungssystems einer herkömmlichen Dusche

TRIZ-basiertes Technologie-Roadmapping

Schritt 3: Projektion durch Anwenden der Entwicklungsmuster technischer Systeme Für die einzelnen Funktionen, die in Schritt 2 aus dem Gesamtsystem herausgelöst wurden, sind nunmehr Projektionen zu erzeugen. Dies ist auch beim morphologischen Denken so üblich und geschieht im einfachsten Fall durch Brainstorming von Experten (vgl. die Übersichten bei GESCHKA, DAHLEM 1996 sowie bei HAUSCHILDT 1993, S. 250-270; ferner ISAKSEN, TREFFINGER 1985 zu einer empfehlenswerten Form des Brainstorming). In diesem Aufsatz wird vorgeschlagen, ergänzend dazu die bereits skizzierten Entwicklungsmuster technischer Systeme anzuwenden, um die Kreativität der Personen, die das Technologie-Roadmapping durchführen, gezielt auf wichtige, technikübergreifende Trends zu fokussieren. In der operativen Umsetzung umfasst Schritt 3 der vorgeschlagenen Vorgehensweise eine Mini-Schleife, die die Durchführenden in zwei Varianten durchlaufen können: • Variante a: Die Durchführenden wählen eine erste Funktion des Anwendungssystems aus und wenden darauf verschiedene Entwicklungsmuster technischer Systeme an. Sie wählen sodann die nächste Funktion aus und wiederholen den Vorgang, bis alle Funktionen bearbeitet sind. • Variante b: Die Durchführenden wählen ein erstes Entwicklungsmuster aus und wenden es auf alle Funktionen des Anwendungssystems an. Sie wählen sodann das nächste Entwicklungsmuster aus und wiederholen den Vorgang, bis alle Entwicklungsmuster bearbeitet sind. Natürlich sind auch Zwischenformen aus beiden Varianten denkbar. In jedem Fall empfiehlt es sich, zwei Aspekte zu berücksichtigen: Zum einen sollten die Entwicklungsmuster vollständig durchdacht werden. Wenden die Durchführenden bspw. das Entwicklungsmuster des zunehmenden Regelungsumfangs in technischen Systemen an, dann sollten nicht nur mögliche Stellgrößen genannt werden, sondern auch die zugrundeliegenden Regelgrößen (Beispiel s. unten). Zum anderen sollten die Durchführenden Ideen, die beim Anwenden der Entwicklungsmuster auftreten, nach drei Haupt- und zwei vertiefenden Aspekten beschreiben und beurteilen (Bild 10-7).

Brainstorming von Experten

Ergänzend: Entwicklungsmuster

Mini-Schleife in zwei Varianten ... Funktion € Entwicklungsmuster und

... Entwicklungsmuster € Funktion

Durchdenken der Entwicklungsmuster

Beschreibung und Beurteilung

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Beschreibung

Zeitliche Perspektive Idee

Zu lösende technische Probleme/zu machende Erfindungen Unternehmenseigene Kompetenz Nutzen der Idee aus Kundensicht

Bild 10-7: Beurteilungsrahmen für Ideen in Schritt 3 des TRIZ-basierten Technologie-Roadmapping

Ergebnis: Liste Als Ergebnis von Schritt 3 entsteht abschließend eine Liste mit nach Kundennutzen gewichteten Ideen, deren zu lösenden technischen Problemen, dem Zeithorizont, bis zu dem die entsprechenden Technologien bereitstehen werden, und letztlich der Kompetenz des eigenen Unternehmens. Zur Illustration von Schritt 3 sei nur ein kleiner Ausschnitt aus dem Duschbeispiel herangezogen. Weitere Ausschnitte kann sich der Leser selbst anhand der bereits erwähnten Entwicklungsgesetze technischer Systeme (Bilder 10-3 und 10-4) einfach überlegen. Die Funktion „Hautreizung durch Wärme“ wird anhand des Entwicklungsmusters des zunehmenden Regelungsumfangs in technischen Systemen (Bild 10-4) in die Zukunft projiziert. In einer Erprobung stellten sich konBeispiel: Sanitärbranche krete Ideen ein wie: Je nach Außentemperatur legt der Temperaturgeber ein bis zwei Grad zu oder ab, wobei die Skala auf dem Temperaturgeber keine Gradzahlen, sondern Symbole enthält. Aber auch ungewöhnlichere Ideen sind möglich: In Abhängigkeit von der Sauberkeit des Abflusswassers gibt der Wassergeber mehr oder weniger Reinigungsmittel dem Duschwasser zu. Aus technischer Sicht interessant ist bei letzterer Idee natürlich vor allem die Frage, wie die Sauberkeit des Abflusswassers – und damit in engem Verhältnis stehend – die Sauberkeit der duschenden Person physikalisch oder chemisch denn zu messen sei. Dies ist zugleich in der Beurteilung ein zentraler Punkt, nämlich ggf. als zu

TRIZ-basiertes Technologie-Roadmapping

lösendes technisches Problem bzw. als erforderliche Erfindung (Bild 10-7), für die es nunmehr gilt, sowohl eine realistische zeitliche Perspektive als auch die unternehmenseigene Kompetenz abzuschätzen. Ebenso ist zu hinterfragen, inwieweit der Kunde einen Nutzen in der Lösung dieses Problems erkennt. Schritt 4: Bildung von Technologie-Roadmaps Auf die als Ergebnis von Schritt 3 entstehende Liste baut Schritt 4 auf. Die Durchführenden des TechnologieRoadmapping sollten nunmehr die zu lösenden technischen Probleme bzw. die zu machenden Erfindungen zu Technologie-Clustern (im folgenden kurz Technologien genannt) zusammenführen. Für diese Technologien sind zwei Angaben einzuholen: • Zum einen sind Realisierungszeitpunkte anzugeben, wobei auf die Schätzungen der in sie eingehenden zu lösenden technischen Probleme zurückgegriffen werden kann. Dabei fließen häufig auch ökonomische Aspekte ein. So reicht es bspw. nicht aus, dass eine Technologie vom Prinzip her vorhanden ist (man denke an Weltraumflüge), sie muss auch bereits so günstig sein, dass sie im betrachteten Anwendungssystem verwendet werden kann (also für Urlaubsreisen etc.). Für die Angabe der Realisierungszeitpunkte bedarf es ggf. auch weitergehender Recherchen, etwa durch Nachfragen bei Technologielieferanten, Forschungsinstituten und anderen Know-how-Trägern. • Zum anderen sind Abhängigkeitsbeziehungen zwischen den verschiedenen Technologien festzulegen, wobei je nach Untersuchungsfeld auch durchaus nur eine verhältnismäßig geringe Anzahl solcher Abhängigkeitsbeziehungen auftreten kann. Mit den genannten Angaben können die Durchführenden nun eine Technologie-Roadmap erzeugen. Dabei können durchaus auch noch weitere Technologien ergänzt werden, etwa wenn sich eine eingetragene Technologie aus zwei vorher zu entwickelnden Technologien zusammensetzt, die ihrerseits einen Wert für das Unternehmen besitzen, oder wenn die Durchführenden Technologien berücksichtigen wollen, die heute bereits verfügbar sind. Ferner wird aus einer solchen TechnologieRoadmap sehr schnell ersichtlich, an welchen Stellen

Zwei Angaben: ... Realisierungszeitpunkte und

... Abhängigkeitsbeziehungen

Ergebnis: TechnologieRoadmap

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die Durchführenden aktiv eingreifen müssen und können, indem sie FuE-Projekte anstoßen, und an welchen Stellen sie eher von Dritten abhängig sind. Im Duschbeispiel ist bei einer Erprobung bspw. die Technologie der aktiven Lärmbekämpfung (s. dazu auch den Abschnitt über die Erfindungsverfahren) als wesentlich erkannt worden, die in einigen Jahren anwendungsreif sein wird, dann aber noch in eine Technologie für Wasserumgebungen weitergeführt werden Beispiel: Sanitärbranche muss (Bild 10-8). Hier können die Verantwortlichen im Unternehmen aktiv eingreifen. Hingegen scheint es wenig aussichtsreich, bei Hausleitsystemen, deren nächste Generationen schon absehbar sind, eine aktive Rolle zu übernehmen. Erfolg versprechender scheinen hier Kooperationen mit führenden Herstellern, so dass die Einbindung des Sanitärbereichs mitgestaltet werden kann. Schritt 5: Ableitung von Produkt-, Prozess- und Dienstleistungsideen aus Technologie-Roadmaps Zu verschiedenen Zeitpunk- Schließlich lassen sich aus der in Schritt 4 entstandenen ten „Lot fällen“ Technologie-Roadmap verschiedene Ideen zu neuen Produkten, Prozessen und Dienstleistungen ableiten. Dabei bietet es sich an, zu verschiedenen Zeitpunkten in der Graphik das Lot zu fällen, zu ermitteln, welche Technologien bis dahin verfügbar sein werden, und dann durch kreative Kombinationsbildung auf Ideen zu

Hausleitsysteme der jetzigen Generation

Hausleitsysteme der nächsten Generation

Medizinische Untersuchung von Progr ammen

Sensoren (Größe, Temperatur)

elektronisch gesteuerte Aktoren für Temperatur , Druck, Ort

heute

Adaption für Wasserlärm

P1

P2

P1: Wellness -Dusche P2: Kommunikations -Dusche

aktive Lärmbekämpfung

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Bild 10-8: Ausschnitt aus einer Technologie-Roadmap

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Zeit

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stoßen. Auch dieser Schritt knüpft an das morphologische Denken an, wobei bei jedem Lotpunkt alle die Technologien als Ideenspender zu berücksichtigen sind, die bis dahin voraussichtlich verfügbar sein werden. Die entstehenden Ideen können anschließend bspw. in die strategische FuE- sowie Marketingplanung eines Unternehmens eingespeist werden (vgl. BROCKHOFF 1999, S. 202-229, SPECHT, BECKMANN 1996, S. 197-243 sowie BÜRGEL, HALLER, BINDER 1996, S. 101-116). Im Beispiel der Duschkabine sei an zwei Stellen das Beispiel: Sanitärbranche Lot gefällt, bei fünf und acht Jahren vom Bearbeitungszeitpunkt (Jahresmitte 2000) an gerechnet (s. wiederum Bild 10-8). Zwei Produktideen treten hervor: • In ca. fünf Jahren wird die „Wellness-Dusche“ Ver- ... in fünf Jahren und breitung finden. Sie bietet verschiedene medizinisch ausgearbeitete Duschprogramme an, die der Benutzer je nach Wunsch auswählt, bspw. ein Erfrischungsprogramm, ein Entspannungsprogramm sowie anregende Programme für spezielle Körperteile zur Unterstützung physiotherapeutischer Behandlung. Für eine solche „Wellness-Dusche“ bedarf es an eingehenden Technologien, u. a. elektronisch gesteuerter Aktoren für Wassertemperatur, -druck und Aufbringungsort, ferner Sensoren für einfache Parameter (u. a. Außentemperatur, Größe und Gestalt der duschenden Person), schließlich einer Steuerungseinheit, die nach medizinisch abgesicherten Erkenntnissen arbeitet. • In etwa acht Jahren werden Kommunikationsmedien ... in acht Jahren auch in die Dusche einziehen, so dass ein Gespräch mit der duschenden Person von außerhalb (egal ob aus dem gleichen Zimmer, aus einem angrenzenden Zimmer oder vom Telefon aus) möglich wird. Die Wassergeräusche wie Prasseln oder Blubbern werden dabei mittels „aktiver Lärmbekämpfung“ weitgehend ausgeblendet. Als nützlich erscheint hier auch eine Anbindung an ein Hausleitsystem, mit dem verschiedene Einrichtungen innerhalb eines Hauses gesteuert werden können. Natürlich ergänzen Ideen zu Prozessen und Dienstleistungen die genannten Produktideen. So eröffnen sich bei der ersten Idee im Umfeld medizinischer Versorgung interessante Perspektiven, bei der zweiten Idee zur Gestaltung der Unterhaltung und in beiden Fällen

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zur Wartung und Erneuerung bzw. zur Umrüstung herkömmlicher Duschen.

Fazit Wirksames Werkzeug Technologie-Roadmapping in der skizzierten Form bildet ein wirksames Werkzeug zur Umsetzung eines funktionsbereichsübergreifenden und interdisziplinären Innovationsmanagement. Generell hilft es erheblich bei der Konsensfindung und gemeinsamen Ausrichtung der Beteiligten. Dabei kann das TechnologieVorgehen und Aufwand Roadmapping in unterschiedlicher Weise und mit ununterschiedlich terschiedlichem Aufwand angewendet werden. Das Spektrum reicht dabei von einem Personentag, etwa wenn der Leiter einer FuE-Einheit das TechnologieRoadmapping auf das Arbeitsgebiet seiner Einheit anwendet, bis zu mehreren Personenmonaten, wenn sich bspw. mehrere Unternehmen einer Branche aus technologiepolitischen Gründen auf eine gemeinsame Technologie-Roadmap einigen wollen. In der hier vorgeschlagenen Form baut das TechnoTechnologie-Roadmapping und erfinderisches Problem- logie-Roadmapping auf der Theorie des erfinderischen lösen Problemlösens auf, aus der vor allem die Entwicklungsmuster technischer Systeme Verwendung finden. Ob nun aber mit den oder ohne die Entwicklungsmustern gearbeitet wird: Die skizzierte Vorgehensweise gliedert die Teilaufgaben eines Technologie-RoadmapFünf Schritte ping in fünf Schritte, die ein systematisches Durcharbeiten und nachvollziehbare Ergebnisse gewährleisten.

Literatur ALTSCHULLER, G. S.: Erfinden – Wege zur Lösung technischer Probleme. Cottbus: Planung und Innovation, 2. Auflage 1998. BROCKHOFF, K.: Forschung und Entwicklung. Planung und Kontrolle. München, Wien: Oldenbourg, 5. Auflage 1999. BÜRGEL, H. D.; HALLER, C.; BINDER, M.: F&E-Management. München: Vahlen 1996. GESCHKA, H.; DAHLEM, S.: Kreativitätstechniken und Unternehmenserfolg, in: technologie & management, 46. Jg., 1996, Heft 3, S. 106-110. HAUSCHILDT, J.: Innovationsmanagement. München: Vahlen 1993. HERB, R.; HERB, T.; KOHNHAUSER, V.: TRIZ - der systematische Weg zur Innovation. Landsberg am Lech: Moderne Industrie 2000.

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11 Formen forschungsbezogener Technologie-Roadmaps Martin G. Möhrle

Ein florierendes Gebiet für das Technologie-Road- Vorbereitung von mapping liegt im Bereich der unternehmens- und insti- Forschungsanstrengungen tutionsübergreifenden Vorbereitung von Forschungsanstrengungen, kurz: beim forschungsbezogenen Technolgie-Roadmapping. Hier findet man eine Vielzahl gut dokumentierter Technologie-Roadmaps, die i.d.R. auch in der Öffentlichkeit für eine Forschungsrichtung oder eine Branche werben sollen. Beispiele finden sich u.a. in der Halbleiter-, Software-, Energieversorgungs- und Automobilindustrie. Vor allem in angelsächsischen Ländern hat sich diese Art des Technologie-Roadmapping fest eingebürgert. Aus den forschungsbezogenen Technologie-Roadmaps lässt sich einiges an konzeptionellem Wissen durchaus auf unternehmensinterne TechnologieRoadmaps übertragen. Im folgenden Beitrag werden sie der Reihe nach vorgestellt.

Besonderheiten forschungsbezogener TechnologieRoadmaps Technologie-Roadmaps spiegeln zukünftige technologi- Konzeption langfristiger sche Verflechtungen und Möglichkeiten wider und eig- Forschungsprogramme nen sich auch zur Konzeption langfristig angelegter Forschungsprogramme, bei denen öffentliche und private Anstrengungen koordiniert werden sollen. Diese Art der Technologie-Roadmaps bildet eine wesentliche Ergänzung zu den unternehmensinternen Arten (vgl. MÖHRLE und ISENMANN in diesem Buch zu den verschiedenen Arten von Technologie-Roadmaps). Forschungsförderinstitutionen fordern Technologie-Roadmaps inzwischen in vielen Feldern ein, bspw. die Europäische Kommission oder das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF).

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Einwirkung von Unsicherheit Mehr noch als bei unternehmensinternen Technologieauf Technologie-Roadmaps Roadmaps wirkt auf forschungsbezogene TechnologieRoadmaps Unsicherheit ein. Dies wird vor allem dadurch verursacht, dass den Bearbeitern einer solchen Roadmap nicht immer alle relevanten Akteure bekannt sind und dass die bekannten Akteure manchmal stark eigeninteressengesteuerte Aussagen machen. Es liegt eine Situation vor, wie sie in der Principal-AgentTheorie mit dem Begriff der Informationsasymmetrie treffend bezeichnet wurde (vgl. GÖBEL 2002, S.59). Aus diesen Gründen ist es bei forschungsbezogenen Technologie-Roadmaps besonders interessant zu fragen, wie sich Unsicherheit erfassen und einbauen lässt, ohne die Vorteile der Übersichtlichkeit und Transparenz zu verlieren. Im Folgenden seien fünf Formen solcher forFünf Formen der forschungsbezogenen Technologie- schungsbezogener Technologie-Roadmaps mit ihrer Roadmaps konzeptionellen Grundstruktur und ihrem Ergebnis untersucht und durch aktuelle Beispiele veranschaulicht:

(i) die Konzeption anhand langfristiger technischer Verläufe, (ii) die Konzeption anhand von Delphi-Berichten, (iii) die Konzeption anhand von Szenarien, (iv) die Konzeption anhand von Leitbildern, (v) die gegenwartsbezogene Konzeption. Bemerkenswerterweise sind die verschiedenen Delphi-Berichte, die in Japan und Deutschland verfügbar sind, noch nicht zur Konzeption von TechnologieRoadmaps herangezogen worden (siehe den Beitrag von CUHLS und MÖHRLE in diesem Buch). Sie stehen von der Anlage her zwischen den langfristigen technischen Verläufen und den Szenarien (siehe Tabelle 11-1). Die vier anderen Konzeptionen seien im Folgenden anhand von Fallbeispielen erläutert.

Formen forschungsbezogener Technologie-Roadmaps

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Tabelle 11-1: Formen forschungsbezogener Technologie-Roadmaps im Überblick Form des Technologie-Roadmapping

Ankerpunkt

Konzeption anhand langfristiger technischer Verläufe

Entwicklungsgesetze technischer Systeme

Konzeption anhand von Delphi-Berichten

Delphi-Thesen und ihre Bewertung

Konzeption anhand von Szenarien

Mehrere Bilder der Zukunft

Konzeption anhand von Leitbildern

Normative Vorstellung

Konzeption mit zeitlichen oder leistungsbezogenen Spielräumen

Gegenwart

Konzeption anhand langfristig konstanter technischer Verläufe Bei der ersten Form des forschungsbezogenen Techno- Langfristige konstante logie-Roadmapping legen die Bearbeiter langfristig technische Verläufe als konstante technische Verläufe zugrunde. Ein besonders Grundlage prominentes Beispiel für einen solchen langfristig konstanten Verlauf ist das MOORE´SCHE Gesetz, das den Leistungszuwachs in der Halbleiterindustrie beschreibt. Es gibt aber auch in anderen Branchen Beispiele für langfristig konstante Verläufe, etwa anhand der verschiedenen Entwicklungstrends technischer Systeme (siehe den Beitrag von MÖHRLE über TRIZ-basiertes Technologie-Roadmapping in diesem Buch). Fallbeispiel: Halbleiterindustrie Im Folgenden sei am Beispiel der Halbleiterindustrie International Technology diese Form des Technologie-Roadmapping skizziert Roadmap for Semiconductors (ein alternatives Beispiel gibt die STW Technology Foundation 2002 für „embedded systems“). Die neueste öffentlich verfügbare Technologie-Roadmap der Halbleiterindustrie ist die “International Technology Roadmap for Semiconductors (ITRS) 2003” (vgl. International SEMATECH 2003a). Sie wurde in einem gemeinsamen Projekt fünf verschiedener Industrieverbände aus den USA, Europa, Japan, Korea und Taiwan erstellt. Ausgehend von der nordamerikanischen „National Technology Roadmap for Semiconductors“ (vgl. Semi-

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conductor Industry Association 1997) wurden Erkenntnisse der Halbleitertechnologie in Arbeitsgruppen weiterentwickelt, die dann in die erste internationale Technologie-Roadmap für Halbleiterhersteller einflossen. Die ITRS bietet mit den entwickelten Trends eine Koordinationshilfe Orientierungshilfe für die Anstrengungen der Forschung und Entwicklung, um eine Koordinierung öffentlicher und privater Institutionen und damit eine Reduktion der Ausgaben insgesamt zu ermöglichen. Bereits heute verzeichnen die Bearbeiter der ITRS insofern erste Erfolge, als es verstärkt internationale Kooperationen und Konsortien zwischen führenden Halbleiterherstellern, Lieferanten für technische Ausrüstung und Software, Universitäten und staatlichen Laboratorien gibt. Mit der ITRS soll diese Entwicklung fortgeführt werden. Moore´sches Gesetz Als Basis für die ITRS dient das MOORE´SCHE Gesetz aus dem Jahr 1965. Es beschreibt die ungewöhnliche Regelmäßigkeit, mit der sich in den letzten 40 Jahren die Computertechnik entwickelt hat. „Gordon Moore, der Erfinder des integrierten Schaltkreises und IntelGründer, hatte 1965 folgende Entdeckung gemacht: Die Oberfläche der Transistoren, die in integrierte Schaltkreise eingeätzt werden, verringerte sich alle zwölf Monate ... um ca. 50 Prozent“ (KURZWEIL 2001, S. 45). Später korrigierte MOORE den Rhythmus auf 18 Monate, was der heutigen Entwicklung durchaus entspricht (siehe Bild 11-1). Im Ergebnis bedeutet das MOORE´sche Gesetz, dass sich alle zwei Jahre die Leistungsfähigkeit integrierter Schaltkreise - seien es Prozessoren, Speicher oder sonstige Schaltelemente - verdoppelt. Es handelt sich also um exponentielles Wachstum. Als Treiber dieses Gesetzes gelten die dynamischen Schreib-Lesespeicher (engl. Abkürzung DRAMs), die in der Technologie-Roadmap ITRS daher besonders herausgestellt werden. Bei DRAMs treten i.d.R. zweiperiodige Sprünge auf: Bei gleicher Fläche der Chips vervierfacht sich die Anzahl der Transistoren alle drei Jahre, oder anders formuliert: die Halbleiterabstände werden alle drei Jahre auf 70% der ursprünglichen Größe verringert (vgl. International SEMATECH 2003a, S. 37).

Formen forschungsbezogener Technologie-Roadmaps

Bild 11-1: Leistungssteigerung bei Halbleiterbauelementen unter Zugrundelegung des MOORE´SCHEN Gesetzes. Das MOORE´SCHE Gesetz sagt exponentielles Wachstum voraus. Quelle: http://www.intel.com/research/silicon/mooreslaw.htm

Der Zeitpunkt, an dem solch eine Verringerung erreicht ist, wird in der ITRS Technologieknoten genannt. Näherungsweise werden also innerhalb von zwei KnotenZyklen die Abstände zwischen den Halbleitern halbiert (0,7*0,7 = 0,49). Die ITRS gliedert den Zeitraum der Vorausschau in zwei Teile. Die kurzfristige Vorausschau (2003-2009) stellt die Entwicklung in jährlichen Abständen dar, um kontinuierlich ex-post prüfen zu können, ob der Faktor 0,7 im Nachhinein tatsächlich korrekt war. Langfristig (2010-2018) werden in der ITRS nur noch die Technologieknoten betrachtet. Anknüpfend an die Jahre bzw. die Technologiekno- Errechnung von Leistungsten und aufbauend auf das MOORE´SCHE Gesetz werden ausprägungen für verschiedene produkt- und produktionstechnische Größen Leistungsausprägungen errechnet. Ein Beispiel dafür ist in Tabelle 11-2 dargestellt. Die Experten der ITRS haben zudem die Realisierbarkeit der Leistungsausprägungen in drei Stufen eingeschätzt. Auf Stufe 1 werden aller Voraussicht nach bis zum Jahr 2005 technische Lösungen existieren, die möglicherweise noch weiterer Optimierung bedürfen. Auf Stufe 2 sind zwar schon im Prinzip Lösungen bekannt, diese müssen aber noch konkret umgesetzt werden. Auf Stufe 3 fehlen Lö-

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Tabelle 11-2: Leistungsausprägungen in der Halbleiterindustrie über die Jahre zur Einhaltung des MOORE´SCHEN Gesetzes. Quelle: International SEMATECH (2003b, S.4-5) Lithography Technology Requirements - near-term Year of Production Technology Node DRAM DRAM 1/2 Pitch (nm) Contact in resist (nm) Contact after etch (nm) Overlay CD control (3 sigma) (nm)

long-term

2003

2004 hp90

2005

2006

2007 hp65

2008

2009

2010 hp45

2012

2013 hp32

2015

2016 hp22

2018

100 130 115 35 12,2

90 110 100 32 11,0

80 100 90 28 9,8

70 90 80 25 8,6

65 80 70 23 8,0

57 70 65 21 7,0

50 60 55 19 6,1

45 55 50 18 5,5

35 45 35 14 4,3

32 40 30 12,8 3,9

25 35 25 10 3,1

22 30 21 8,8 2,7

18 25 18 7,2 2,2

sungen, die eine Produzierbarkeit der DRAMs ermöglichen. Durch optische Markierung der Leistungsausprägungen entsprechend der Stufen lassen sich in den Tabellen des ITRS „Mauern“ erkennen. Beispielsweise wird die Grenze zwischen Stufe 2 und 3 „red brick wall“ genannt (analog zur roten Farbgebung für Stufe 3 im Original, siehe beispielhaft die Grauschattierung in Tabelle 11-2), auch um anzudeuten, dass eine Fortsetzung des Entwicklungspfades hier nicht ohne weitere technologische Durchbrüche zu schaffen ist. Einzeldiskussion Geeignet zur Die Konzeption anhand von langfristigen technischen Technologiebetrachtung Verläufen eignet sich sicher eher für Technologiebetrachtungen, weniger für die Betrachtung von Anwendungssystemen und des Leistungsspektrums eines Unternehmens (siehe die Bezugsgruppenklassifizierung für das Technologie-Roadmapping in der Einführung in diesem Buch). Die Unsicherheit bei der Konzeption anhand langfristig konstanter technischer Verläufe wird auf die Gültigkeit des technischen Verlaufs verdichtet. Ist das „Gesetz“ des Verlaufs langfristig gültig, dann scheint es sehr nützlich zu sein, diese Konzeptionsform zu verwenden, zumal sie durchaus eine motivierende Wirkung auf die beteiligten Forscher und Entwickler auszuüben vermag. Die Nützlichkeit endet allerdings dort, wo der technische Verlauf in die Sättigung übergeht (vgl. die S-Kurven-Theorie bei FOSTER 1986) oder wo Verfolgung der Technologie unnötig werden lassen.

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Konzeption anhand von Delphi-Berichten Eine erste Alternative zur Konzeption anhand langfris- Delphi-Berichte als tiger technischer Verläufe bietet die Konzeption anhand Grundlage von gesamtwirtschaftlich angelegten Delphi-Berichten (vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung 1998 zu einem beispielhaften Delphi-Bericht sowie den Beitrag von CUHLS und MÖHRLE in diesem Buch zur Historie der Delphi-Berichte). Die Delphi-Berichte sind in verschiedene Themenfelder gegliedert und enthalten für jedes Themenfeld Einzelthesen, deren Eintrittszeitpunkt und Bedeutung von Experten eingeschätzt wurde. Bei der Konzeption können die Bearbeiter auf diese Thesen zurückgreifen und bspw. für einen bestimmten Zeitpunkt in der Zukunft feststellen, welche Thesen bis dahin eingetroffen sein werden. Diese lassen sich – ähnlich wie bei den langfristigen technischen Verläufen – als Vorgaben interpretieren, so dass die eigentliche Aufgabe beim Technologie-Roadmapping darin besteht, die Technologien zu identifizieren und zu spezifizieren, die zur Erreichung der Vorgaben benötigt werden. Einzeldiskussion Zurzeit ist noch kein Fallbeispiel für die Konzeption anhand von Delphi-Berichten bekannt. Gleichwohl scheint diese Konzeption tragfähig zu sein und sich besonders für die Betrachtung von Anwendungssystemen zu eignen. Sie weist zwei besondere Vorteile auf. Zum einen können die Zukunftseinschätzungen aus einer öffentlichen Quelle, dem Delphi-Bericht, recht verlässlich bezogen werden. Zum anderen kann die in den Delphi-Berichten anzutreffende thematische Breite genutzt werden, um auch Auswirkungen aus dem näheren oder weiteren Umfeld in das Technologie-Roadmapping einzubeziehen. Die Unsicherheit bei der Konzeption anhand von Unsicherheit resultiert aus Delphi-Berichten resultiert primär aus den Experten- Experteneinschätzungen schätzungen. Eine ganz frühe Studie wurde hierzu von AMENT (1970) im Auftrag des Institute for the Future durchgeführt. Sie belegt für den Delphi-Bericht der RAND-Corporation von 1964 im Nachhinein, dass von den 22 Ereignissen, die für den Zeitraum zwischen 1964 bis 1970 prognostiziert wurden, immerhin 15 eingetroffen sind. Dies entspricht einer Quote von fast 70% und

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deutet auf die Nützlichkeit der Delphi-Studien hin, auch wenn die Quote deutlich unter 100% liegt und eine Verallgemeinerung des Ergebnisses nicht möglich ist.

Konzeption anhand von Szenarien Szenarien als Grundlage Im Gegensatz zu den vorgenannten Konzeptionen, die auf langfristig konstanten technischen Verläufen und auf Delphi-Berichten beruhen, gehen die Bearbeiter einer Technologie-Roadmap bei dieser Konzeption von Szenarien aus. Szenarien können dabei aus einem Zukunftsbild oder aus mehreren Zukunftsbildern bestehen. In jedem Fall werden sie möglichst objektiviert und frei von präskriptiven Gesichtspunkten erstellt. Es treten zwei Varianten hervor: (i) Zum einen gibt es Szenarien, die eine umfassende Umfeldbetrachtung einschließen und systematisch aus der Szenariotechnik hervorgehen (vgl. GESCHKA 1999). In der Regel stehen sich hier mindestens zwei Zukunftsbilder gegenüber, die sich zumindest teilweise aus unterschiedlichen Projektionen auf Einflussfaktoren ergeben. (ii) Zum anderen gibt es Mini-Anwendungsszenarien, bei denen die Planer eher willkürlich mögliche Anwendungsfelder einer spezifischen Technologie jeweils in einem Zukunftsbild herausgreifen. Da die erste Variante ausführlich im Beitrag zum explorativen Technologie-Roadmapping von GESCHKA, SCHAUFFELE und ZIMMER in diesem Buch behandelt wird, sei im folgenden Fallbeispiel auf die Mini-Anwendungsszenarien eingegangen.

Fallbeispiel für Mini-Anwendungsszenarien: Softwareintensive Systeme Softwareintensive Systeme Die „Technology Roadmap on Software Intensive Systems“ wurde anhand von Szenarien von Mitarbeitern der ITEA Office Association (2001) entwickelt. Bei der ITEA handelt es sich um eine Forschungskooperation führender europäischer Technologieunternehmen, die Abkürzung ITEA steht für Information Technology for European Advancement. Die Bearbeiter der Technologie-Roadmap gingen in vier Schritten vor (vgl. Infor-

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mation Technology for European Advancement Office Association 2001, S. 15): (i) Zunächst wurden drei Anwendungsgebiete für Drei Anwendungsgebiete softwareintensive Systeme benannt („intelligent home domain“, „cyber enterprise domain“ und „mobile domain“), die aus den Bedürfnissen der Verbraucher abgeleitet wurden. • Die „intelligent home domain“ umfasst alle alltäglichen Anwendungen im Haushalt. Die Anwendungen werden zukünftig miteinander vernetzt sein, so dass bspw. der Kühlschrank die Daten der Lebensmittel an das Buchhaltungsprogramm des PC schicken kann. • Bei der „cyber enterprise domain“ geht es vor allem um Kommunikationslösungen für Unternehmensnetzwerke und Kunden-Lieferanten-Beziehungen. • Die „mobile domain“ geht von einem sog. „nomadischen Endverbraucher“ aus, der jederzeit Zugriff auf sämtliche Netzwerke hat, unabhängig von seinem Aufenthaltsort oder seiner Tätigkeit. (ii) Für diese Anwendungsgebiete wurden dann Mini-Anwendungsszenarien spezielle Mini-Anwendungsszenarien entwickelt. (iii) Anhand dieser Mini-Anwendungsszenarien Relevante Technologien identifizierten die Bearbeiter relevante Technologien, erkennen die kategorisiert und zeitlich eingeordnet wurden. Bei der zeitlichen Einordnung wurde unterschieden zwischen „heute“, „kurzfristig“, „mittelfristig“ und „langfristig“. (iv) Schließlich wurden die Technologien mit den Zusammenführung zu Mini-Anwendungsszenarien in sog. „Rendezvous“ zu- „Rendezvous“ sammengeführt. In Bild 11-2 sind die Mini-Anwendungsszenarien, Technologien und Rendezvous-Punkte für den Zugriff auf Dienste innerhalb der „intelligent home domain“ grafisch dargestellt (vgl. Information Technology for European Advancement Office Association 2001, S. 74).

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Today

Scenarios

Unrelated Access

Technology

Broadband Access

Convergence of services according to owners of the networks

Rendez vous

Long Term

Mid Term

Universal Access

Flexible and easy -to-extend access points

Nomadic personal Access

Personal based access control

Transport Secure //Private Private data networking Media transport & multicast Media/ Content

Service network management

Identification management

User interface

Service control Software Media API (application programming interface)

Distributed computing technology Scalable software and content authentication

Bild 11-2: Mini-Anwendungsszenarien, Technologien und Rendezvous-Punkte aus dem Bereich „intelligent home domain“ der Technologie-Roadmap über software-intensive Systeme 2001. Quelle: Information Technology for European Advancement Office Association (2001, S. 74).

Die Bearbeiter definieren vier Mini-Anwendungsszenarien. Das erste Mini-Anwendungsszenario bezieht sich auf die aktuelle Situation. Die informationstechnischen Anwendungen im Haus wie TV, Telefon und Internet werden eher separat eingesetzt, und es besteht keine Verbindung untereinander. Im zweiten MiniAnwendungsszenario sind bereits Breitbandverbindungen etabliert. Die unterschiedlichen Anwendungen sind (noch) mit unterschiedlichen Zugriffsnetzwerken verbunden. Im dritten Mini-Anwendungsszenario gehen die Bearbeiter von einem universellen Zugang für die verschiedenen Anwendungen aus, und im vierten MiniAnwendungsszenario spielt der Aufenthaltsort des Benutzers keine Rolle mehr. Die Dienste und Anwendungen sind jederzeit und überall für ihn abrufbar. Der erste Rendezvous-Punkt bezieht sich auf den Rendezvous-Punkte Zugriff auf grundlegende Anwendungen (TV, Telefon, Internet). Dieser erste Rendezvous-Punkt ist an die

Formen forschungsbezogener Technologie-Roadmaps

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Entwicklung von Zugriffsgeräten geknüpft, die die verschiedenen Dienste wahrnehmen können. Im zweiten Rendezvous geht es darum, den Zugriff auf neue Dienste durch neue Installationsmethoden zu erleichtern und gleichzeitig das Angebot an Diensten zu erweitern. Im dritten Rendezvous werden diese Dienste nicht mehr dem Zugriffsgerät zugeordnet, sondern direkt dem Anwender, so dass er ortsunabhängig auf die von ihm gewünschten Dienste zugreifen kann. Einzeldiskussion Die Konzeption anhand von Szenarien scheint beson- Anwendungssysteme als ders dann geeignet zu sein, wenn ein Anwendungssys- Betrachtungsgegenstand der tem im Mittelpunkt der Betrachtung steht, sie kann Konzeption aber auch für Technologien oder das Leistungsspektrum eines Unternehmens verwendet werden. Die Unsicherheit der Zukunft wird zunächst einmal auf die Konstruktion von Szenarien verlagert. Je nach Ausgestaltung – systematisch erzeugte Szenarien versus Mini-Anwendungsszenarien – reicht das Spektrum dabei von umfassender Umfeldanalyse bis zur selektiven Anwendungsanalyse. Der Vorteil dieser Konzeption liegt ohne Zweifel in der Loslösung aus aktuellen technologischen Gegebenheiten bei gleichzeitig möglichst von Wünschen und normativen Vorgaben unbelasteter Vorausschau in die Zukunft. Mögliche Nachteile entstehen dann, wenn die Szenarien im Lauf der Zeit nicht nachgeführt werden und wenn sich durch den technologischen Fortschritt induziert das Umfeld anders als in den Szenarien vorgesehen entwickelt.

Konzeption anhand von Leitbildern Während bei der Konzeption anhand von Szenarien die Präskriptive Einflüsse stehen Bearbeiter versuchen, die Zukunft möglichst unvorein- im Mittelpunkt der genommen und frei von präskriptiven Einflüssen vor- Betrachtung herzusagen, stehen gerade solche Einflüsse bei der Konzeption anhand von Leitbildern im Mittelpunkt. „Leitbilder entfalten ihre Wirkung, in dem sie motivieren, eine Gruppenidentität konstituieren, die Aktivitäten individualisierter Akteure koordinieren und synchronisieren ... Zu den wichtigsten Voraussetzungen für ihre Wirksamkeit gehören ... ihre Bildhaftigkeit und Emotionalität, der Bezug zu Wünschen und Machbarkeiten

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gleichermaßen“ (von Gleich 2003, S. 52). Ein Leitbild ist also gekennzeichnet als eine Verbindung aus objektiviert-prognostischen mit präskriptiven Elementen, die sich aus gesellschaftlichen, politischen oder ethischen Motiven speisen. Fallbeispiel: Energieversorgung auf Wasserstoffbasis Als Beispiel für die Konzeption anhand von Leitbildern möge die nordamerikanische „National Hydrogen Energy Roadmap“ aus dem Jahr 2002 dienen (vgl. United States Department of Energy 2002; ein anderes Fallbeispiel präsentiert das Electric Power Research Institute 1999). Sie wurde von Mitarbeitern des EnergieMinisteriums der USA in Zusammenarbeit mit Experten aus Forschung und Industrie entwickelt. Das Leitbild, das dieser Technologie-Roadmap zugrunde liegt, ist eine saubere, verlässliche und bezahlbare Wasserstoff-Technik, die weitere positive Nebeneffekte hätte, vor allem Unabhängigkeit von den Erdöl fördernden Ländern. In der National Hydrogen Energy Roadmap wird auf Sieben Aspekte der Entwicklung sieben verschiedene Aspekte der Entwicklung eingegangen. Zunächst werden Produktion, Lieferung, Lagerung, Umwandlung und Anwendung des Energieträgers Wasserstoff, im Anschluss daran Öffentlichkeitsarbeit und Standardisierung betrachtet. Jedem dieser sieben Aspekte ist ein eigenes Kapitel gewidmet. Da in jedem Vier Schritte Kapitel in denselben vier Schritten verfahren wird, sei im Folgenden die Vorgehensweise anhand der Produktion aufgezeigt (vgl. United States Department of Energy 2002, S. 7-11). (i) Im ersten Schritt beschreiben die Bearbeiter die Aktuelle Situation und Zukunftsvision aktuelle Situation und vermitteln eine Zukunftsvision: • Aktuelle Situation: Wasserstoff spielt als Energieträger noch keine bedeutende Rolle. Es wird größtenteils als Zwischenprodukt in der chemischen Industrie verwendet. Es gibt zurzeit drei gängige Produktionsverfahren, nämlich Dampfreformierung, partielle Oxidation und Elektrolyse von Wasser. • Zukunftsvision: Wasserstoff wird eine wichtige Rolle als Energieträger übernehmen. Dadurch sinken Treibhausgasemissionen und Umweltverschmut-

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zung. Außerdem steigt die Unabhängigkeit gegenüber Erdöl-Lieferanten. Wasserstoff wird in großen Raffinerien produziert. Dabei werden Thermal-, elektrische und Fotovoltaik-Verfahren angewendet, die so gut wie kein Kohlenstoffdioxid emittieren. Bis zur kommerziellen Nutzung wird die Wasserstofftechnik mehrere Phasen durchlaufen. Zunächst kommen Brennstoffzellen-Pkw in kleinen Mengen auf den Markt. In der nächsten Phase werden große zentrale Produktionsstätten für Wasserstoff entstehen, so dass der Wasserstoff entweder per Spezialfahrzeug für kurze Distanzen oder per Pipeline für lange Distanzen vertrieben werden kann. (ii) Im zweiten Schritt werden Schwierigkeiten an- Schwierigkeiten gesprochen, die dem Erreichen der Vision noch im Weg stehen. So sind bspw. die Herstellverfahren hinsichtlich Effizienz, Emissionen und Kosten noch nicht ausgereift. (iii) Im dritten Schritt werden mögliche Entwick- Entwicklungspfade lungspfade aufgezeigt. Hier werden notwendige Forschungsschritte konkret benannt und sowohl der öffentliche wie der private Sektor angesprochen. Für die Produktion von Wasserstoff werden u.a. folgende Punkte hervorgehoben: • eine Politik betreiben, die sowohl Technologie- als auch die Marktentwicklung fördert, • die Trennung von Gasen sowie den Reinigungsprozess verbessern, • die Elektrolyse optimieren und ihre Kosten reduzieren, • neue Methoden ohne CO2-Emission entwickeln, • Nachfrage wecken durch Vorführung der Produktionstechniken im Zusammenhang mit Anwendungsmöglichkeiten. (iv) Im vierten Schritt werden die Erkenntnisse als Schlussfolgerung Schlussfolgerung zusammengefasst. Demnach bedarf eine wettbewerbsfähige Produktion von Wasserstoff gezielter FuE-Maßnahmen, um die Herstellkosten zu senken und eine effiziente Herstellung zu gewährleisten. Um dies zu erreichen, sollen die FuE-Bemühungen auf die bereits vorhandenen Herstelltechniken fokussiert werden. Eine solche Schwerpunktsetzung soll die

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gesamte Technologie und auch die Forschung in den Anwendungsgebieten vorantreiben. Des Weiteren wird empfohlen, parallel auch alternative Herstellverfahren weiterzuentwickeln, die eine Reduktion von Emissionen mit sich bringen. Einzeldiskussion Betrachtung von Technolo- Die Konzeption anhand von Leitbildern eignet sich gien, Anwendungssystemen sicher gleichermaßen für die Betrachtung von Technound Leistungsspektrum logien, Anwendungssystemen und des Leistungsspektrums eines Unternehmens. Durch eine explizite und transparente Beimischung präskriptiver Vorstellungen zu Prognosen vermag die Konzeption anhand von Leitbildern Akzeptanz bei den Verwendern der Technologie-Roadmap zu erzeugen, aber möglicherweise auch höhere Ablehnung zu provozieren als die anderen Konzeptionsformen. Die Unsicherheit konzentriert sich bei der KonzepUnsicherheit konzentriert sich auf zwei Aspekte tion anhand von Leitbildern auf zwei Aspekte. Zum einen ist analog zur Konzeption anhand von Szenarien zu hinterfragen, inwieweit die Annahmen das Umfeld betreffend belastungsfähig sind. Zum anderen kommt die Frage hinzu, inwieweit die präskriptive Komponente innerhalb der Unternehmen, der Kunden und der Gesellschaft Zustimmung und Durchsetzung findet. Die Grenzen der Konzeption anhand von Leitbildern werden vor allem da deutlich, wo die Verlockung groß ist, aus dem Leitbild auszubrechen, um besondere Märkte bedienen zu können. Dies ist zurzeit am Fall der Gentechnik erkennbar, bei der das menschliche Klonen vom Leitbild einer „verträglichen medizinischen Gentechnik“ abweicht, gleichwohl aber von einigen Unternehmen angewendet wird.

Gegenwartsbezogene Konzeption Bei den bisher diskutierten Formen von TechnologieRoadmaps lagen die Ankerpunkte stets in der Zukunft. Bei der folgenden Konzeption liegt der Ankerpunkt dagegen eher in der Gegenwart, wenngleich auch hier implizit Szenariogedanken und Leitbilder einfließen.

Formen forschungsbezogener Technologie-Roadmaps

Fallbeispiel: Automobiltechnologie Die Foresight Vehicle Technology Roadmap (FVTR) ist FVTR - Ergebnis eines das im August 2002 veröffentlichte Ergebnis von Exper- Experten-Workshops ten-Workshops in Großbritannien (vgl. Society of Motor Manufacturers and Traders Limited 2002; weitere gegenwartsbezogene Technologie-Roadmaps sind beispielsweise zu finden bei GOUGH 1998, United States Department of Energy 1998 und United States Department of Defense 2002). 130 Spezialisten aus 60 verschiedenen Organisationen, darunter Industrieunternehmen, Universitäten und öffentliche Institutionen, haben diese Technologie-Roadmap entworfen. Sie betrachteten darin die Entwicklung der Automobilindustrie in den nächsten 20 Jahren. Beim Entwurf der Technologie-Roadmap gingen die Sieben Schritte Experten in sieben Schritten vor (siehe Bild 11-3, vgl. Society of Motor Manufacturers and Traders Limited 2002, S. 7). Insbesondere gliederten sie die Technologie in fünf Bereiche, die dann in Arbeitsgruppen näher ausgearbeitet wurden. Die Technologie-Roadmap ist in drei zeitliche Phasen eingeteilt, kurzfristig (bis 10 Jahre), mittelfristig (10 bis 20 Jahre) und langfristig (über 20 Jahre), wobei der Schwerpunkt auf den ersten beiden Phasen liegt. Innerhalb dieser Phasen werden konkrete Ziele und Entwicklungen genannt, allerdings meist ohne den Eintrittszeitpunkt genau zu benennen.

Engine and powertrain

Planning

Market and industry trends and drivers

Road transport system performance measures and targets

Hybrid, electric and alternatively powered vehicles Consultation

Advanced software, sensors, electronics and telematics Advanced structures and materials Design and manufacturing processes

Coordination, facilitation, data collection, analysis and structuring of information

Bild 11-3: Vorgehensweise bei der Foresight Vehicle Technology Roadmap. Quelle: Society of Motor Manufacturers and Traders Limited (2002, S. 7).

Synthesis

Reporting

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Beispielhaft hierfür ist der Abschnitt „Betriebssicherheit und Dauerhaftigkeit“ aus dem ersten TechnologieBereich „Motor und Antrieb“ dargestellt (Tabelle 11-3). Im Anhang zur genannten Technologie-Roadmap wird die Sichtweise noch verfeinert. Die oben genannten Entwicklungsmerkmale werden in einer Zeitschiene dargestellt, die in 5-Jahres-Blöcke eingeteilt ist. Auch hier werden die Eintrittszeitpunkte nur grob angedeutet. Zeitlicher Spielraum Die zeitlichen Spielräume in der technologischen Entwicklung wurden bewusst gewählt. Die Bearbeiter weisen darauf hin, dass nicht etwa ein vorgeschriebener Weg aufgezeigt werden soll, sondern dass die Technologie-Roadmap vor allem als Orientierungsrahmen für die Automobilindustrie in Großbritannien dienen soll (vgl. Society of Motor Manufacturers and Traders Limited 2002, S. 3). Zweck ist neben einer Wettbewerbssteigerung auch die Verbesserung der allgemeinen Lebensbedingungen.

Tabelle 11-3 Aufstellung wesentlicher Technologien, die im Automobil der Zukunft für Zuverlässigkeit und Haltbarkeit sorgen werden. Quelle: Society of Motor Manufacturers and Traders Limited 2002, S. 21.

Reliability and durability < 10 years

< 10-20 years

> 20 years

oil quality sensors combustion solutions for lower cylinder

failsafe onboard diagnostics fault-tolerant and "self-servicing" systems "sealed for life" lubrication and sensor technology dry lubricants and coatings

"zero fault for life"

structural solutions for high cylinder pressure & drive torque lubrication quality management systems for near-zero disposal pressures intelligent condition monitoring and ageing compensation service intervals increase to 30.000 miles

Formen forschungsbezogener Technologie-Roadmaps

Einzeldiskussion Die gegenwartsbezogene Konzeption von TechnologieRoadmaps hat sicherlich die beste „Bodenhaftung“, die gegenwärtig wahrgenommenen Technologien können in Form eines Netzes von Kombinationen und Weiterentwicklungen aufgenommen werden. Sie eignet sich vom Prinzip her für alle drei Betrachtungsobjekte, also für Technologien, Anwendungssysteme und das Leistungsspektrum eines Unternehmens. Bei der gegenwartsbezogenen Konzeption fokussieren die Bearbeiter auf zurzeit in Entwicklung befindliche Technologien. Hierin liegt ein wesentlicher Unsicherheitsaspekt, denn die Wahrnehmung der Bearbeiter wird dadurch möglicherweise verzerrt. In Analogie zur Fotografie könnte man hier von einem Fischauge sprechen, das die heutige Situation scharf und groß darstellt, an den Rändern aber verschwommen und klein wird.

Gegenwartsbezogene Konzeption

Fokus auf in einer Entwicklung befindlichen Technologie

Fazit Im Beitrag wurden fünf Konzeptionen forschungsbezo- Fünf Konzeptionen gener Technologie-Roadmaps vorgestellt und anhand konkreter Fallbeispiele näher beschrieben. Das forschungsbezogene Technologie-Roadmapping ist derzeit ein stark wachsendes Gebiet, vor allem um unternehmens- und institutionenübergreifende Forschungsanstrengungen vorzubereiten. Forschungsbezogene Technologie-Roadmaps mögen sich insofern auch zum Forschungsmarketing eignen, bspw. um in der Öffentlichkeit für eine spezifische Forschungsrichtung oder eine bestimmte Branchenentwicklung zu werben. Jede Konzeption der fünf forschungsbezogenen Berechtigung und Stärke Technologie-Roadmaps hat ihre Berechtigung und ihre jeder Konzeption besonderen Stärken, was sich auch aus einer zusammenfassenden Eignungsüberlegung für die verschiedenen Betrachtungsobjekte ergibt (Tabelle 11-4): • Die Konzeption anhand technischer Verläufe eignet Anwendungsempfehlung sich sicher am ehesten, wenn Technologien betrachtet werden sollen. • Hingegen empfiehlt sich die Konzeption anhand der Delphi-Berichte vor allem dann, wenn es um ein Anwendungssystem geht.

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• Die Konzeption anhand von Szenarien hat ihre besonderen Stärken dann, wenn Anwendungssysteme oder das Leistungsspektrum eines Unternehmens im Mittelpunkt stehen. • Ausgeglichen ist das Profil der Konzeption anhand von Leitbildern, das – unter den genannten Einschränkungen – durchgängig angewendet werden kann, • was auch für die gegenwartsbezogene Konzeption gilt. Besonderer Nutzen kann durch eine Kombination der verschiedenen Konzeptionen entstehen. Beispielsweise kann zunächst eine szenariobasierte Konzeption angewendet werden, die später um wesentliche Prognosen aus Delphi-Berichten ergänzt werden kann, um dann in eine leitbildorientierte Konzeption einzugehen. Bei den Kombinationen ist das Feld offen für viele kreative Möglichkeiten. Im Übrigen lassen sich die in den Einzeldiskussionen angeführten Argumente als Anwendungsempfehlungen interpretieren, die nicht nur für forschungsbezogene Technologie-Roadmaps gelten, sondern sich auch auf unternehmensinterne Technologie-Roadmaps übertragen lassen. Hier zeichnet sich ein noch weithin brachliegendes Feld ab, das Unternehmen zur Weiterentwicklung und zum Ausfeilen ihres TechnologieRoadmapping erschließen können.

Literatur AMENT, R. H.: Comparison of Delphi Forecasting Studies in 1964 and 1969, in: Futures, vol. 2, 1970, C 1, pp. 35-45. BUNDESMINISTERIUM FÜR BILDUNG, WISSENSCHAFT, FORSCHUNG UND TECHNOLOGIE (BMBFT, Hrsg.): Delphi 1998. Studie zur globalen Entwicklung von Wissenschaft und Technik. Bonn: BMBFT 1998. FOSTER, Richard N.: Innovation. Die technologische Offensive. Wiesbaden: Gabler 1986. ELECTRIC POWER RESEARCH INSTITUTE (Eds.): Electricity Technology Roadmap. Palo Alto, Cal. 1999, http://www.epri.com/corporate/discover_epri/roadmap/, [15.03.04].

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Dank Der Verfasser dankt Herrn MARC SAUERBIER für seine wertvollen Vorrecherchen und ergiebigen Diskussionen zu diesem Aufsatz.

227

12 Software-Werkzeuge zur Unterstützung des Technologie-Roadmapping Ralf Isenmann

Die Einsatzfelder des Technologie-Roadmapping haben zugenommen. Sie umfassen heute nicht mehr nur betriebliche Funktionbereiche und Einzelunternehmen, sondern auch Unternehmensverbünde in Form von Wertschöpfungsketten und Kunden-Lieferanten-Netzwerken bis hin zu ganzen Industriebranchen, sogar im internationalen Maßstab. Mit den zunehmend komplexeren Anwendungen steigen die Anforderungen an das TechnologieRoadmapping: So wird es mühsam, zeitaufwändig und ressourcenintensiv, das Technologie-Roadmapping auf Papier oder mit einfachen Office-Anwendungen, aber ohne die Assistenz moderner Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) zu betreiben. Statt dessen bietet es sich an, einerseits die Erstellung, Visualisierung, Pflege und Aktualisierung der Technologie-Roadmaps und andererseits deren Fortschreibung, Auswertung und Weiterverarbeitung durch geeignete Software-Werkzeuge zu unterstützen. Solche Software-Werkzeuge versprechen Unterstützungspotenzial und erleichtern das Technologie-Roadmapping in vielfältiger Weise. Dies belegt die aktuelle Übersicht im folgenden Beitrag.

Softwareunterstütztes TechnologieRoadmapping Welche Rolle die modernen IKT beim TechnologieRoadmapping spielen und insbesondere welche Hilfe die verfügbaren Software-Werkzeuge den Erstellern und Nutzern von Roadmaps bieten können, vermittelt der nachfolgende Beitrag.

Anforderungen an Technologie-Roadmapping

Software-Werkzeuge zur Unterstützung

230

Ralf Isenmann

• Zunächst wird eine differenzierte Übersicht erstellt, welche Gestaltungschancen ein softwaregestütztes Technologie-Roadmapping eröffnet. • Es folgt eine Marktübersicht zu aktuell verfügbaren Software-Werkzeugen und zu deren Potenzialen für das Technologie-Roadmapping. Diese Übersicht wird um Anwendungsempfehlungen ergänzt. • In einem Fazit werden ein Vergleich zwischen Software für das Technologie-Roadmapping einerseits und für das Projektmanagement andererseits gezogen und der Beitrag zusammengefasst. Potenziale und Nutzen von Software-Werkzeugen für das TechnologieRoadmapping

Drei Nutzenpotenziale ...

Software-Werkzeuge bieten Erleichterungen für zwei Bereiche, nämlich für Organisation und institutionelle Verankerung einerseits sowie für die Unterstützung bei den Kernprozessen des Technologie-Roadmapping andererseits. Neben diesen unternehmensinternen Bereichen entsteht neuerdings ein Anwendungsfeld für unternehmensexterne Dienstleister und Bildungsinstitutionen als dritter Bereich, der sich im Technologie-Roadmapping für den Einsatz von Software-Werkzeugen herauskristallisiert. Es ist also insgesamt zu differenzieren zwischen: • organisatorischen Aspekten der institutionellen Verankerung, • prozessualer Hilfe entlang der Kernprozesse des Technologie-Roadmapping und ergebnisbezogen bei der Nutzung der Roadmaps als auch • den beteiligten Akteuren, seien es Ersteller und Bearbeiter von Roadmaps sowie deren Adressaten, ferner externe Dienstleister und Bildungsinstitutionen. Daran anknüpfend lassen sich drei Nutzenpotenziale erschließen:

Software-Werkzeuge zur Unterstützung des Technologie-Roadmapping

• Organisation: Die Workshops, an denen die Entscheidungsträger aus den betrieblichen Funktionsbereichen und Geschäftsfeldern teilnehmen, finden nach den Erfahrungen in der Unternehmenspraxis oftmals bestenfalls im jährlichen Rhythmus statt. Die Gefahr eines solchen „traditional meeting model“ besteht darin, dass dann die dort getroffenen Entscheidungen tendenziell auf einem „one-time snapshot of the organization“ beruhen (ALIGNENT 2005a). Der Einsatz von Software-Werkzeugen kann hierbei zu einer Verstetigung beitragen, so dass sich das TechnologieRoadmapping insgesamt zu einem andauernden Prozess entwickelt, nicht nur in Form fallweiser Workshops. • Prozess: Ein softwaregestütztes Vorgehen eröffnet eine durchgängige Unterstützung des TechnologieRoadmapping entlang der Kernprozesse, von der Erstellung, Visualisierung und Pflege bis hin zur Archivierung, Auswertung und Weiterverarbeitung der Roadmaps. Parallel zur ablaufbezogenen Prozessorientierung erleichtert und begünstigt der Softwareeinsatz die kontinuierliche arbeitsteilige Zusammenarbeit beim Technologie-Roadmapping. Insofern greifen organisatorisch-strukturelle und prozessualablaufbezogene Unterstützung beim softwaregestützten Vorgehen ineinander (Bild 12-1).

... (i) institutionelle Verankerung

... (ii) Unterstützung der Kernprozesse

Technologie-Roadmapping Organisation Erstellung

Visualisierung

Pflege

Archivierung

Auswertung

Weiterverarbeitung

Software-Unterstützung

effizientes Informationsmanagement

verbesserte Kommunikation

erleichterte Zusammenarbeit

Bild 12-1: Potenziale eines softwaregestützten Technologie-Roadmapping

verlässlichere Planung

strategische Profilierung

231

232

Ralf Isenmann

... (iii) neue Akteure und Handlungselder

• Akteure: Durch den Einbezug externer Akteure lässt sich eine branchenbezogene, teilweise auch branchenübergreifende Informationsbasis schaffen, die wiederum auf Organisation und Prozesse zurückwirken kann. Potenziale bei Organisation und institutioneller Verankerung

Flexible Arbeitsteilung

Variable Institutionalisierung

In puncto Organisation unterstützt ein softwaregestütztes Technologie-Roadmapping eine flexibel arbeitsteilige und dezentrale Vorgehensweise der Beteiligten, ohne Ortsbindung oder zeitliche Restriktionen, z.B. via Fernzugriff (Bild 12-2). Externe Stakeholder wie Lieferanten und Kunden lassen sich ohne Zeitverzögerung durch Online-Befragungen oder Video-Konferenzen einbeziehen. Im Gegenzug können sie aktuelle Information zu Technologie-Roadmaps nahezu in Echtzeit erhalten, z.B. via E-Mail. Tendenziell erweitert ein softwaregestütztes Vorgehen den Kreis der möglichen Beteiligten. Den ehemals oftmals kleinen Kreis von Involvierten können Unternehmen beim softwaregestützten TechnologieRoadmapping sukzessive vergrößern, so dass sich je nach Bedarf externe Stakeholder einbeziehen lassen, ohne den aufwändigen Vorlauf von Workshops mit den bekannten Abstimmungsproblemen zu Ort und Zeit. Durch den Software-Einsatz ergeben sich für das Technologie-Roadmapping insofern flexibel handhabbare Institutionalisierungsformen, von einer „closed shop procedure“ bis hin zur Öffnung der Beteiligten im Sinne eines quasi-öffentlichen Vorgehens. Abgestufte Nutzungsrechte auf die Roadmaps sowie SicherheitsFunktionalitäten schützen vor einem unberechtigten Zugriff auf vertrauliche Information. Potenziale bei der Unterstützung der Kernprozesse Die Kernprozesse der Erstellung, Visualisierung, Pflege, Archivierung, Auswertung und Weiterverarbeitung lassen sich durch eine Software-Unterstützung zu einem durchgängig digitalisierten und teilautomatisch gesteuerten Workflow verbinden (Bild 12-3).

Software-Werkzeuge zur Unterstützung des Technologie-Roadmapping

flexibelarbeitsteilige arbeitsteilige flexibel und und dezentraleZusammenarbeit Zusammenarbeit dezentrale

Ungebundenheit vonvon Ort und Ungebundenheit Ort Raum ud Raum

Organisation Organisation beschleunigte Arbeitsabläufe und beschleunigte Arbeitsabläufe und hohe Aktualität variable Institutionalisierung (closed shop vs. quasi-öffentlich) variable Institutionalisieru ng -

Bild 12-2: Softwareunterstützung zur Organisation des Technologie-Roadmapping

Eine zentrale Datenbasis bietet dabei nicht nur ausreichend Kapazität zur Speicherung der Roadmaps, sondern fördert durch vereinheitlichende Templates sowie die Verwendung standardisierter Dateiformate auch eine unternehmensweite Harmonisierung. Zudem lässt sich die Roadmap-Historie besser verfolgen. Eine Versionskontrolle zum Roadmapping wird möglich. Medienbrüche sowie Redundanzen bei der Pflege und Inkonsistenzen bei der Archivierung der Roadmaps lassen sich weitgehend vermeiden. Die Transaktionskosten wie z.B. Suchkosten, Kosten durch manuelle Mehrfacheingaben und Kosten der Konvertierung von Dateiformaten können in beträchtlicher Weise gesenkt werden. Die sich einstellende Harmonisierung muss jedoch nicht bedeuten, dass Roadmaps fortan nur in einem starren Korsett präsentiert werden können. Im Gegenteil: Für die Visualisierung eröffnen sich vielfätige Gestaltungsoptionen, z.B. Animation, hypermediale Aufbereitung von Technologie-Roadmaps sowie die zielgruppenspezifische Präsentation durch verschiedene Sichten und Formen, vor allem, wenn die zugrunde gelegten Daten medienneutral gespeichert und z.B.

Durchgängiger Workflow

Digitalisierung und Automatisierung

233

234

Ralf Isenmann

Maßgeschneiderte Visualisierung

Anschluss an vor- und nachgelagerte Prozesse

Integration in benachbarte Planungen

die Auszeichnungssprache eXtensible Markup Language (XML) als Dateiformat genutzt werden. Die Vorzüge liegen hier insbesondere in der konsequenten Trennung zwischen Inhalt (Semantik), Struktur (Syntax) und Darstellung (Layout). Indem Roadmaps mit Querverweisen versehen sind, lassen sich bei Auswertungen leichter Abhängigkeiten zu benachbarten Projekten sowie Querbeziehungen zu anderen Plänen und Programmen identifizieren. Eine Auszeichnung mit Metainformation ermöglicht zudem eine automatisierte und computergestützte Auswertung von Roadmaps. Darüber hinaus können Roadmaps stufenweise aggregiert und disaggregiert werden, je nach Nutzer und zugrunde gelegten Zwecken. Ein weites Anwendungsfeld öffnet sich im Zusammenspiel mit den der Roadmaperstellung vorgelagten Prozessen der Informationssammlung, -verdichtung und -aufbereitung z.B. durch Webcrawler, Software-Agenten und „Foresightbots“ (ROADMAP TECHNOLOGIES 2007). Zudem erleichtert und beschleunigt ein softwaregestütztes Technologie-Roadmapping die Weiterverarbeitung von Roadmaps z.B. durch den Einsatz von Data-MiningMethoden (LOSIEWICZ et al. 2000; ZELLER 2003). Darüber hinaus bieten sich Anbindungen in umfassendere Ansätze im Rahmen analytischer Informationssysteme an. Bei SIEMENS sind bspw. Roadmaps in die softwaregestützte strategische Unternehmensplanung integriert (FELDMAYER, ZIMMERMANN 2006). Ein softwaregestütztes Technologie-Roadmapping begünstigt hier ebenfalls eine softwaregestützte Unternehmensplanung aus einem Guss, mit der Möglichkeit zur Aggregation und Detaillierung, reichend von den ca. 200 Geschäftsfeldern über die ca. 90 Geschäftsbereiche bis hin zur Gesamtunternehmenssteuerung. Veränderte strategische Rahmenvorgaben auf Gesamtunternehmensebene wären dann z.B. in die verschiedenen Roadmaps unmittelbar und ohne Medienbruch übertragbar. Umgekehrt wäre erkennbar, ob sich die Vielzahl an Einzelroadmaps in konsistenter Weise bündeln lässt.

Software-Werkzeuge zur Unterstützung des Technologie-Roadmapping

...

Erstellung: zentrale Datenbasis, standardisierte Datenstruktur, einheitliche Dateiformate, Online-Hilfe

Kernprozesse

...

Pflege: Roadmap-Historie, Versionskontrolle, hohe Aktualität

...

Archivierung: einheitlicher Zugriff, gemeinsame Ablage

...

Auswertung: vielfältige Analyse, hohe Konsistenz, Aggregation und Detaillierung, Querverweise

durchgängiger digitaler Workflow

...

Visualisierung: vereinheitlichende Templates; hypermediale, zielgruppenspezifische Präsentation

Weiterverarbeitung: Kompatibilität, Anschluss an Informationssysteme und Analysemethoden (Data Mining)

Bild 12-3: Softwareunterstützung der Kernprozesse beim Technologie-Roadmapping

Werden die Potenziale der Software-Unterstützung tatsächlich ausgeschöpft, dann profitiert ein Unternehmen beim Prozess des Technologie-Roadmapping insbesondere in fünf Bereichen: • effizientes Informationsmanagement • verbesserte Kommunikation, • erleichterte Zusammenarbeit, • verlässlichere Planung und • strategische Profilierung.

Vorzüge der Softwareunterstützung

Effizientes Informationsmanagement Die gemeinsame Speicherung und strukturierte Archivierung der Roadmaps in einer zentralen Datenbasis kombiniert mit einer standardisierten Datenstruktur, vereinheitlichenden Darstellungsformen und Dateiformaten steigern die Effizienz im Informationsmanagement. Die Verfügbarkeit der benötigten Planungsdaten-

... Zentralisierung der Datenbasis

235

236

Ralf Isenmann

... Standardisierung

wächst, die Aktualität erhöht sich. Ferner begünstigen Zentralisierung und Standardisierung die Weiterverarbeitung der Roadmaps in anderen Planungsinstrumenten. Die Anbindung an betriebliche Informationssysteme wird erleichtert, vor allem die Sammlung, Extraktion und Aufbereitung strukturierter Daten aus Datenbanken, semi-strukturierten Daten aus Berichten und unstrukturierter Daten aus beliebigen Textdokumenten. Darüber hinaus lassen sich Planungsdaten wieder- bzw. mehrfach verwenden. Verbesserte Kommunikation

... Abstimmung der Beteiligten

... Kommunikationseffizienz

Ein effizientes Informationsmanagement fördert die Abstimmung der Abteilungen und verbessert die funktionsbereichsübergreifende Kommunikation. Die überbetriebliche Koordination in Supply Chains und Wertschöpfungsketten mit Lieferanten und Schlüsselkunden wird erleichtert. Mit zunehmender Unternehmensgröße tendieren organisatorische Einheiten zu einem Eigenleben, zu verstärktem Inselbewußtsein, Abschottung, Partikularinteressen und Abteilungsdenken, vor allem, wenn Geschäftsbereiche miteinander konkurrieren. Die Folge sind Phänomene wie das Not-Invented-here-Syndrom, mangelnde Kommunikation und aufwändiger Informationsaustausch, selbst wenn Unternehmen eine klare Geschäftsprozessorientierung aufweisen. RoadmappingSoftware fördert hier die Kommunikation, z.B. in der strategischen Produktentwicklung. Erleichterte Zusammenarbeit

... klare Rollenzuordnung

Ein stetiger Informationsfluss und eine abgestimmte Kommunikation erleichtern die Zusammenarbeit der Beteiligten untereinander. Die Software-Werkzeuge bieten den Bearbeitern differenzierte Zugangsmöglichkeiten in die entsprechenden Pläne und Programme. Der eigene Beitrag zum Technologie-Roadmapping lässt sich erkennen, was sich i.d.R. als motivierend für die eigene Arbeit auswirkt. Darüber hinaus sorgt der Einsatz der Software-Werkzeuge für eine klare Zuordnung der Rollen, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen.

Software-Werkzeuge zur Unterstützung des Technologie-Roadmapping

237

Verlässlichere Planung Als Summe vieler Einzelfaktoren lässt sich die Planung auf eine insgesamt verlässlichere Grundlage stellen. Indem die Planungsdaten aktuell gehalten, auf einfache Weise verfügbar gemacht und zentral gepflegt werden, lassen sich die Ressourcen besser verteilen. Insofern dient die Software-Unterstützung auch dazu, die Ressourcenauslastung im Unternehmen feiner zu steuern. Über das Technologie-Roadmapping hinaus profitieren von der Software-Unterstützung auch sämtliche vor- und nachgelagerten Instrumente bzw. die sie umfassenden Managementansätze wie z.B. ein treffsichereres Time-toMarket-Management (siehe den Beitrag von NIPPA und LABRIOLA in diesem Buch).

... feingesteuerte Ressourcenauslastung

Strategische Profilierung Softwaregestützte Technologie-Roadmaps können unternehmensstrategisch zur Schärfung der Wettbewerbsposition und zur Profilierung des Unternehmens von Nutzen sein, einerseits im Rahmen der psychischen Markteinführung, andererseits im Rahmen der Innovationskommunikation als Teil der Öffentlichkeitsarbeit: Die beteiligten Interessengruppen sind im ersten Fall die Marketingeinheit eines Unternehmens und dessen Kunden, im zweiten Fall sind die angesprochenen Stakeholder sicherlich weiter gefasst. Solche unter strategischen Gesichtspunkten eingesetzten Roadmaps spiegeln sich speziell in der Vorankündigungspolitik wider, indem Unternehmen die psychische, auf Kommunikation abzielende Markteinführung von Produkten der physischen Markteinführung zeitlich vorschalten (siehe dazu vor allem PREUKSCHAT 1992 und MÖHRLE 1995). Für diese Art der Marktvorbereitung eröffnet das Technologie-Roadmaping vielfältige kommunikationspolitische Gestaltungschancen, insbesondere in seiner softwaregestützten Ausprägung. So setzt die Zentralabteilung Corporate Technology von SIEMENS das Roadmapping ein, um die Vorgehensweise der Zukunftsplanung auf anschauliche Weise zu vermitteln; die Botschaft: SIEMENS (2004, S. 2) als innovativer „Trendsetter für die Welt von morgen“ in vielen Geschäftsfeldern. Roadmaps dienen SIEMENS als „ausgezeichnetes Kommunikationswerkzeug“ (STUCKENRIEDER, SCHWAIR 2005, S. 776).

... Vorankündigung der Produkteinführung

... strategisches Kommunikationsinstrument

238

Ralf Isenmann

LINDE (2006; http://www.linde.com, Corporate Responsibility, Strategy, Roadmap) nutzt Roadmaps ebenfalls als Kommunikationsinstrument. Anders als SIEMENS zielt das Roadmapping bei LINDE inhaltlich darauf, die strategische Entwicklung mit den entsprechenden Meilensteinen im Bereich Corporate Responsibility darzustellen. Potenziale als neues Anwendungsfeld für Dienstleister und Bildungsinstitutionen Neue Akteure und Anwendungsfelder: ...

... für spezialisierte Dienstleister

... für Bildungsinstitutionen

Neben den unmittelbaren betrieblichen Unterstützungspotenzialen und den direkten Hilfen für die Bearbeiter der Roadmaps in Unternehmen und ihre Nutzer ergibt sich ein weiteres Erfolg versprechendes Anwendungsfeld, zum einen für spezialisierte Dienstleister rund um das (softwaregestützte) Technologie-Roadmapping, darunter Branchenverbände, Informationsbroker sowie Betreiber von Roadmap-Bibliotheken und Online-Archiven, zum anderen aber auch für Universitäten als Bildungsinstitutionen der Lehre und Forschung (DUCKLES, COYLE 2002). Als Dienstleister fungieren z.B. die Industry Association for Printed Curcuit Board Industry (IPC) und die National Electronics Manufacturing Initiative (NEMI) in den USA. Sie bieten z.B. Benchmarkings an und erarbeiten branchenweite Referenzroadmaps, mit denen Unternehmen eigene Roadmaps vergleichen und so die angenommene Markt-, Technologie- und Produktentwicklung im Industriezweig insgesamt besser einschätzen können. Als Bildungsinstitution hat das Purdue University Center for Technology Roadmapping eine Internetplattform mit einer „Active Digital Library“ eingerichtet. Interessenten am Technologie-Roadmapping können sich als Nutzer registrieren, verschiedene RoadmapBibliotheken online einsehen oder mit Hilfe des Software-Werkzeugs Vision Strategist eigene hinzufügen, sich spezifischen Nutzergruppen zuordnen und die gängigen Vorzüge einer webbasierten Kommunikation nutzen. Die Plattform dient dem Center for Technology Roadmapping drei Zwecken: (i) als Knoten zur Bereitstellung von Unterrichtsmaterialien und zur Verteilung von Unterlagen zum Lernen. (ii) Ferner bildet sie eine Basis zur Erprobung neuer Methoden, um Roadmaps zu erstellen und Grundmuster z.B. in Form von Ontologien zu entwerfen, Roadmaps z.B. via Data-Mining-Methoden

Software-Werkzeuge zur Unterstützung des Technologie-Roadmapping

zu analysieren und in Organisationen institutionell zu verankern. Nicht zuletzt repräsentiert die Plattform auch (iii) einen virtuellen Ort der Gemeinschaftsbildung, des Erfahrungsaustausches und der Kommunikation.

Software-Werkzeuge im Vergleich In der Einführung zum softwaregestützten TechnologieRoadmapping wurden die ausschöpfbaren Potenziale der IKT-Unterstützung skizziert. Doch sind in den heute am Markt verfügbaren Software-Werkzeugen bereits die entsprechenden Funktionalitäten implementiert, um die geforderten bzw. konzeptionell möglichen Gestaltungschancen tatsächlich auszuschöpfen, so wie z.B. als empirische Befunde im „Roadmapping Software Survey Report” (LUPINI 2002) erfasst wurden? Ist also ein softwaregestütztes Technologie-Roadmapping aktuell in komfortabler und effizienter Weise zu betreiben, oder enthält diese Vorgehensweise noch viel Zukunftsmusik? Hierzu hat BAKER (2000, S. 33) eine klare Antwort parat: „Today there are powerful software programs available that can help managers identify, select, and implement sound strategies – and thereby improve the quality of their strategic decision making. The toy planning programs of yesteryear proved too slow to deal with the rapid rate of change in a firm’s external environment”. Im Vergleich zu dieser euphorisch anmutenden Position nimmt BUCHER (2003, S. 250) eine nahezu konträre Sichtweise ein: „A different story is the case of ‘roadmapping software’. Up to today, all attempts to ‘automate’ technology roadmapping using roadmapping software required a large amount of resources but failed without exception.” Aufgrund der bislang spärlich vorliegenden Erkenntnisse relativiert er allerdings seine nüchternpessimistische Einschätzung insgesamt, „this generalization is inappropriate.“ Die folgende Marktübersicht über Software-Werkzeuge zur Unterstützung des TechnologieRoadmapping vermag den Leser in die Lage zu versetzen, sich selbst ein Bild zu machen, um diese Fragen für sich beantworten zu können:

Software-Werkzeuge:

... Zukunft oder

... Stand der Dinge?

239

240

Ralf Isenmann

•

Zunächst werden die hier ausgewählten SoftwareWerkzeuge für das Technologie-Roadmapping einander gegenübergestellt und gemäß ihrer grundlegenden Ausrichtung klassifiziert.

•

An die Klassifizierung schließt sich eine detaillierte Einzelbetrachtung der Software-Werkzeuge an,

•

gefolgt von einer Einschätzung zu den jeweiligen Unterstützungspotenzialen für das TechnologieRoadmapping.

Marktübersicht zu Software-Werkzeugen Grundlage durch Literaturrecherche

Übersicht zu acht Software-Werkzeugen

Die Reihe der nachfolgend betrachteten SoftwareWerkzeuge zum Technologie-Roadmapping repräsentiert sicherlich eine Auswahl, keine Komplettübersicht. Sie ist das Ergebnis einer sorgsam durchgeführten datenbankgestützten Literaturrecherche und spiegelt insofern die in der einschlägigen Literatur dokumentierten Beispiele wider. Das Technologie-Roadmapping kann auch mit Hilfe konventioneller Büro-Anwendungsprogramme und Software zum Projektmanagement betrieben werden, zumindest behelfsmäßig. Das Ziel ist es demgegenüber hier, das Spektrum der verfügbaren Software-Werkzeuge in seiner Breite zu veranschaulichen, von einer professionellen Software-Lösung eines Großanbieters mit umfassender Ausstattung und globalem Servicenetzwerk bis hin zur Software im Versuchsstadium eines Prototyps, den Akademiker entwickelt haben. In der Marktübersicht werden insgesamt acht TM Software-Werkzeuge untersucht: VisionMap , Vision Strategist, Accept Planner 3, Trisolver4.net, Roadmapping-Tool von HYPE, Roadmapping-Tool von LEE und PARK, VxInsight™ und In-Spire™. Vor dem Hintergrund ihrer grundlegenden Ausrichtung und dem damit einhergehenden Funktionsumfang lassen sich die SoftwareWerkzeuge drei Bereichen zuordnen (Bild 12-4): (i) Betriebliche Standard-Software, (ii) spezifische Roadmapping-Software sowie (iii) ergänzende Software.

Software-Werkzeuge zur Unterstützung des Technologie-Roadmapping

Betriebliche Standard-Software VisionMap™ Vision Strategist

Spezifische Roadmapping-Software Roadmapping-Tool von Hype Roadmap-Tool von Lee und Park

241

Ergänzende Software VxInsight™ Spire™ Suite

Accept Planner 3 Trisolver4.net

Bild 12-4: Übersicht zu Software-Werkzeugen für das Technologie-Roadmapping

VisionMapTM Aus dem Bereich der Betrieblichen Standard-Software TM sei zunächst das Software-Werkzeug VisionMap beTM leuchtet. VisionMap ist eines der ersten SoftwareWerkzeuge, das zur Unterstützung des TechnologieRoadmapping auf dem Markt verfügbar war. Das Softwarehaus Quality Systems & Software (QSS) in den USA TM hat VisionMap 1992 in Zusammenarbeit mit den MotoTM rola Labs entwickelt. VisionMap ist schwerpunktmäßig auf den Bereich der Geschäftsplanung ausgerichtet. Durch ein unternehmensweites Roadmapping unterstützt es folgende Hauptanwendungsfelder (QSS 2000): • Verknüpfung zwischen Technologieplanung und Geschäftsplanung, • Identifikation technologischer Einsatzmöglichkeiten, • Beseitigung bzw. Verringerung von Redundanzen in der Planung, • Identifikation technologischer Inkompatibilitäten, • Identifikation geeigneter Kernkompetenzen sowie • Aufzeigen von Alternativ-Szenarios.

Fokus auf Geschäftsplanung

242

Ralf Isenmann

Hypermediale Aufbereitung

Anbindung an Produktund Portfoliomanagement

Die VisionMapTM-erstellten Roadmaps sind hypermedial aufbereitet. Einzelne Elemente sind z.B. mit Metainformation wie Budget und Planungsstatus unterlegt und via Mausklick verfügbar. Ferner sind verschiedene Suchund Filtermechanismen implementiert, die spezifische Sichten auf die Roadmaps bieten. VisionMapTM verfügt darüber hinaus über Exportfunktionen, um die Planungsdaten weiterzuverarbeiten bzw. die Roadmaps für Präsentationen mit speziellen Visualisierungswerkzeugen aufzubereiten. Bereits kurz nach der offiziellen VorTM stellung von VisionMap im Jahr 2001 hat das Unternehmen TELELOGIC das Softwarehaus QSS übernommen. TELELOGIC beschloss damals, die Softwareentwicklung speziell für das Technologie-Roadmapping nicht mehr weiter eigenständig voranzutreiben. Gleichwohl bietet TELELOGIC heute im Rahmen ihrer Betrieblichen Standard-Software auch Werkzeuge wie Focal Point (2007a, 2007b) an, die das Produkt- und Portfoliomanagement unterstützen. Vision Strategist

Große Verbreitung als „De-facto-Standard“

Modularer Aufbau

Motorola erzielte mit dem Einsatz des gerade vorgestellten Software-Werkzeuges VisonMapTM einen solchen Nutzen (GRINELL et al. 2002; RICHEY, GRINELL 2004), dass die Entwicklungsrichtung eines softwaregestützten Roadmapping weiter ausgebaut und forciert werden sollte. Es wurden neue Kooperationspartner gesucht. Motorola ging daraufhin für eine Zusammenarbeit mit dem Unternehmen The Learning Trust in den USA ein. The Learning Trust firmiert heute als ALIGNENT SOFTWARE, USA. Dessen Software-Werkzeug Vision Strategist sei im folgenden vorgestellt. ALIGNENT SOFTWARE ist der international wohl führende Spezial-Anbieter für Roadmapping-Software. Das Unternehmen hat seinen Sitz in Carlsbad (CA) in den USA. Vertrieb, Service und Schulung für Europa übernimmt das Unternehmen TECHNOLOGY ROADMAPPING (2007) – früher STRATEVA – in England. Vor allem in Industrieunternehmen hat die Technologie-Roadmapping-Software von Alignent eine große Verbreitung gefunden. DUCKLES Vision Strategist sowie ergänzenden Modulen, darunter Vision Reporter, Roadmap Interchange, Xcelerator sowie Vision Synergy. Vision Strate-

Software-Werkzeuge zur Unterstützung des Technologie-Roadmapping

gist ist ein leistungsfähiges Software-Werkzeug zum Technologie-Roadmapping auf Basis der Client-ServerTechnologie. Es liegt derzeit in der Version 3.7 vor. Vision Strategist ermöglicht es, das Roadmapping aktiv und unternehmensweit einzusetzen. Mit Vision Strategist können Roadmaps, die in einem Workshop auf Papier erstellt wurden, elektronisch erfasst und anschließend aktualisiert werden. Neben der elektronischen Erfassung liegt der Schwerpunkt zum einen in der internen Kommunikation und zum anderen in der abgestimmten Steuerung verschiedener Roadmaps im Unternehmen. Die Bedienoberfläche des Vision Strategist bietet eine Vielzahl von Funktionalitäten und vereint zahlreiche Einstellungsoptionen, darunter Anwendungsszenarien, zielgruppenspezifische, individuelle oder gar personalisierte Ansichten sowie hypermediale Metainformation in Form einer adaptiven Legende und eines fließenden Zeitstrahls. Ein Auto Check Out stellt sicher, dass eine Roadmap aktiv nur jeweils von einem Benutzer bearbeitet wird. Querbezüge zwischen Roadmaps sind durch Beziehungssymbole markiert, spezifische Markierungen verdeutlichen Meilensteine. Beim Vision Strategist lassen sich Roadmaps auf unterschiedlichen Aggregationsstufen betrachten. Einzelroadmaps können in umfassendere Roadmaps integriert und dadurch auf Konsistenz geprüft werden. Bei komplexen und vielschichtigen Planungssituationen wie z.B. dem Herunterbrechen einer Gesamtstrategie in die Markt- und Technologiesicht reicht eine einzelne Roadmap zur Betrachtung kaum aus. Vielmehr sind dann mehrere Einzelroadmaps notwendig, um den Gesamtsachverhalt durch eine Integration angemessen zu erfassen (Bild 12-5). Die Querbeziehungen zwischen den verschiedenen Roadmaps erschweren i.d.R. die Aktualisierung der verschiedenen Roadmaps. Selbst kleine Änderungen sind beim konventionellen Roadmapping aufwändig. Der Vision Strategist verfügt hier über eine automatisierte Aktualisierung der jeweils über- bzw. untergeordneten Roadmaps. Eine Modifikation an einer Roadmap greift sozusagen via Querbeziehungen auf die Bottom-up.

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Multifunktionale Bedienoberfläche

Aggregation/Disaggregation von Roadmaps

Automatisierte Aktualisierung

244

Ralf Isenmann

Zentrale Datenbank

Mehrplatzbetrieb

Vision Strategist basiert auf einer Client-Server-Architektur (Bild 12-6). Die für die Roadmaps benötigten Planungsdaten sind zentral in einer Datenbank gespeichert. Die Verwaltung dieser gespeicherten Daten verknüpften Roadmaps durch, entweder Top-down oder übernimmt ein Datenbank-Server. Bei Bedarf stellt dieser den einzelnen Clients die angeforderten Daten zur Bearbeitung zur Verfügung. Die Daten werden zur Bearbeitung auf die verschiedenen Clients geladen. Um die Konsistenz in der Datenbank im Mehrplatzbetrieb mit vielen Bearbeitern zu gewährleisten, verfügt der Vision Strategist über einen Auto Check Out: Diese Funktion stellt sicher, dass stets nur jeweils ein Benutzer eine Roadmap bearbeitet bzw. diese modifizieren kann. Für alle anderen Clients ist während der aktiven Bearbeitung nur ein Lesezugriff möglich. Zur aktiven Bearbeitung der Roadmaps sind die Vision Strategist Clients auf den Arbeitsplatzrechnern zu installieren. Das Programmmodul Power Grid enthält eine Funktion, Daten aus den MicrosoftOffice-Anwendungsprogrammen zu extrahieren, ohne sie nochmals in Vision Strategist manuell einzugeben.

Bild 12-5: Verknüpfbarkeit verschiedener Roadmaps. Quelle: ALIGNENT (2007)

Software-Werkzeuge zur Unterstützung des Technologie-Roadmapping

Zur bloßen Betrachtung der Roadmaps brauchen die Vision Strategist Clients nicht installiert zu werden. Es genügt ein beliebiger Arbeitsplatzrechner mit Browser. Die Datenbank des Vision Strategist stellt hierbei eine Active Digital Library bereit. Diese wiederum stellt je nach Freigabe spezifische Roadmaps zur Verfügung, z.B. zur Präsentation für spezifische Zielgruppen wie Zulieferer im Extranet oder für die Öffentlichkeit im Internet. Der Vision Strategist als Kern des Software-Werkzeugs für das Technologie-Roadmapping lässt sich durch Zusatzmodule ergänzen und erweitern. Die Zusatzmodule bieten Schnittstellen zu Microsoft-Office-Anwendungsprogrammen wie PowerPoint und Excel (Vision Reporter) und unterstützen die Informations sammlung (Roadmap Interchange) sowie die Präsentation und Darbietung (Xcelerator). Darüber hinaus ist mit dem Vision Synergy ein Modul verfügbar, um das Wissen spezifischer Zielgruppen für die Erstellung und Aktualisierung von Roadmaps einzubeziehen.

245

Zielgruppenspezifische Sichten

Zusatzmodule zur Erweiterung

Vision Strategist DB (MS SQL 2000)

interne Kommunikation Vision Strategist Client

Publikationsmöglichkeit

Abgleichmöglichkeit

Vision Strategist Server

Vision Strategist Client Vision Strategist Client

externe Kommunikation

Browser Active Digital Library

Bild 12-6: Client-Server-Architektur des Vision Strategist. Quelle: ALIGNENT (2007)

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Ralf Isenmann

Einbindung externer Stakeholder

Mit Vision Synergy können bspw. Experten- oder Kundenbefragungen via E-Mail durchgeführt werden: •

• •

Umfassende IKT-Assistenz

Eine personalisierte E-Mail kann an die zu befragenden Personen zur Initialisierung versendet werden; ein Hyperlink in der E-Mail führt die Personen zu dem web-basierten interaktiven Fragebogen; die Personen können Fragen über Drop-downFelder beantworten, z.B. im Vergleich zur IstSituation oder einer Referenzsituation; auf der Basis der Experten- oder Kundenbefragung wird automatisch eine Roadmap erstellt bzw. aktualisiert.

Der Vision Strategist weist zwar in seiner IKTArchitektur einen ähnlichen Aufbau auf wie das SoftTM ware-Werkzeug VisionMap , geht allerdings weit über dessen Leistungsspektrum und Funktionsumfang hinaus und bietet eine umfassende IKT-Assistenz, reichend vonzielgruppenspezifischen Befragungen, um z.B. das Wissen von Experten, wichtigen Lieferanten oder Schlüsselkunden in das Roadmapping einzuspeisen, bis hin zur komfortablen Datenverwaltung (Bild 12-7).

External Participants

Roadmap Creation

Roadmap Collaboration External

Alert Notifications Security Management

XML

Web Email

PDF

CSV

Vision Strategist Internal

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Bild 12-7: IKT-Assistenz zum Technologie-Roadmapping beim Vision Strategist. Quelle: ALIGNENT (2005b)

PPT

Software-Werkzeuge zur Unterstützung des Technologie-Roadmapping

247

Accept Planner 3 Die ACCEPT SOFTWARE CORPORATION hat ihren Sitz in San José (CA) in den USA und wurde im Jahr 2001 gegründet. Das Kernsoftwareprodukt der Accept Software CorTM poration bildet die Accept Planner 3 Suite, mittlerweile abgelöst durch das Nachfolgeprodukt Accept 360 (ACCEPT SOFTWARE 2006). Im Juli 2005 kam die dritte TM Version des Accept Planner 3 auf den Markt. Bei Accept TM Planner 3 handelt es sich um eine Software zum Produktmanagement mit Schwerpunkt in der ProduktplaTM nung. Im Accept Planner 3 kommen hierfür Roadmaps zum Einsatz, da sie eine Brückenfunktion übernehmen zwischen Marktanforderungen einerseits und technologischer Kompetenz andererseits (Bild 12-8). Das Software-Werkzeug ist modular aufgebaut. Es besteht insgesamt aus vier Kernmodulen: (i) Accept RoadTM TM maps , (ii) Accept Requirements , (iii) Accept ReTM TM ports und (iv) Accept Studio sowie sieben optionalen TM Zusatzmodulen, darunter: (v) Accept Analysis , (vi) TM TM Accept Markets , (vii) Accept Strategies , (viii) Accept TM TM TM Offerings , (ix) Accept Tasks , (x) Accept Suggestions TM und (xi) Accept Defects .

Fokus auf Produktplanung

Modularer Aufbau

Market and Customer Data/Knowledge Segments

Customers

Partners

Competitors

Collaborative Planning Environment Constraints

Offerings

Plan Optimization

Requirements

Roadmaps

Portfolio, Platform and Product Data TM

Bild 12-8: Funktionsschema zum Accept Planner 3 . Quelle: ACCEPT SOFTWARE (2004)

Drivers

Plans

248

Ralf Isenmann

Kernmodule zum Roadmapping

Zusatzmodule zur Funktionserweiterung

Anbindung an Projektmanagement

•

TM

Accept Roadmaps dient der Verwaltung und Modifikation verschiedener Roadmaps. Hierzu können Alternativ-Szenarien betrachtet und verglichen werden. Unterstützung leistet eine multidimensionale Analyse bspw. zu den Ausgaben in Forschung und Entwicklung, Marktwachstum, Marktund Kundenzufriedenheit, Ausgewogenheit im Portfolio und strategische Ausrichtung. TM • Accept Requirements erfasst die Produktanforderungen der verschiedenen Produktlinien, Einzelprodukte und Plattformen. Damit werden bestehende Querbezüge und Abhängigkeiten bei den Anforderungen identifiziert. TM • Accept Reports zielt auf Erstellung von Berichtsdokumenten wie z.B. Anforderungslisten, Stücklisten, Roadmaps oder auch Bubble Charts zur Portfolio-Analyse. Die Roadmaps sind i.d.R. als Balkendiagramme dargestellt. TM • Accept Studio ist ein Customizing-Modul, um die Software auf die Besonderheiten im Unternehmen maßzuschneidern z.B. hinsichtlich Terminologie und Geschäftsprozessen. Die Kernmodule lassen sich durch bis zu sieben optionaTM le Zusatzmodule ausbauen: Accept Analysis unterstützt die Anpassung von Produktplänen auf Marktbedingungen, z.B. in Form von „What-if“-Analysen. AcTM cept Markets bildet die erforderlichen Marktbedingungen ab, u.a. Kundenpräferenzen und WettbewerbsTM effekte. Accept Strategies übersetzt die Unternehmensziele für die Produkt-Portfolio-Planung. Accept OffeTM rings ist als Ergänzung zu sehen, um das differenzierte Leistungsbündel sowie Produkt-Service-Angebote zu TM spezifizieren. Accept Tasks verwaltet die verschiedenen Entwicklungsaktivitäten und steuert das Projektmanagement, vor allem im Blick auf Querbezüge zur Ausschöpfung möglicher Synergieeffekte. Accept SuggestiTM ons bietet Hilfe bei der systematischen Erfassung und Verwaltung von Innovationen und Verbesserungsvorschlägen, seien diese von internen Mitarbeitern im Innendienst, der Service-Abteilung oder von Kunden. TM Accept Defects schließlich dokumentiert Produktfehler entlang des gesamten Produktlebenszyklusses. Als Schnittstelle für den Datenimport und -export zu Projektmanagement-Software steht ergänzend der Accept TM Project Management Adapter zur Verfügung.

Software-Werkzeuge zur Unterstützung des Technologie-Roadmapping

Trisolver4.net Das vierte hier vorgestellte Software-Werkzeug zum Technologie-Roadmapping heißt Trisolver4.net und bildet den Abschluss in der Klasse der Betrieblichen Standard-Software. Auch wenn es in puncto Leistungsspektrum und Funktionsumfang sicherlich weit hinter den anderen drei Werkzeugen liegen mag und insofern eher als Nischenprodukt zu sehen ist, so ist der konzeptionelle Ansatz des Roadmapping dennoch bemerkenswert, vor allem, weil er auf TRIZ aufbaut (siehe den Beitrag von MÖHRLE in diesem Band). Die TRISOLVER GmbH & Co. KG wurde 2004 neu gegründet. Ihren Firmensitz hat TRISOLVER in Hannover. Sie ging aus der TRISOLVER CONSULTING GROUP, einer Beratungsgesellschaft zur Lösung von Erfindungsaufgaben, aus dem Jahr 1998 hervor und firmiert neuerdings als TRIS EUROPE GMBH – INNOVATION KNOWLEDGE (2007; http://www.tris-europe.com). Trisolver bietet mit ihrem Hauptprodukt Trisolver4.net eine webfähige und mit dem Nachfolgerprodukt Ideas eine web-basierte Software zur Unterstützung TriS von Produktkonzepten, Ideenmanagement und Innovationsplanung an. Damit geht Trisolver4.net thematisch über das methodische Erfinden als reines TRIZ-Anwendungsgebiet hinaus, hat hierin aber durchaus einen deutlichen Funktionsschwerpunkt. Trisolver4.net hilft bei der Festlegung von Innovationsstrategien, erhöht die Objektivität bei der Bewertung von Ideen und Produktkonzepten und fördert Teamarbeit und den Wissenstransfer in Innovationsprojekten. Trisolver4.net entstand in enger Kooperation mit bisherigen TriSolver-Kunden, Forschungs- und Entwicklungsabteilungen von Konzernen und mittelständischen Unternehmen.

Fokus auf Ideenmanagement

Trisolver4.net ist modular aufgebaut und unterstützt die strategische Innovationsplanung v.a. in zwei Phasen:

Modularer Aufbau

•

In der sogenannten strategischen Phase hilft Trisolver4.net bei der Erfassung des zukünftigen Kundennutzens und der zu erfüllenden Produktmerkmale. Als Ergebnis der strategischen Phase werden die Innovationsstrategien festgelegt.

TRIZ als methodischer Kern

249

250

Ralf Isenmann

•

Der sogenannten exekutiven Phase sind die Ideengenerierung sowie die Entwicklung von Innovationskonzepten zugeordnet. Trisolver4.net bietet auf der Grundlage von TRIZ Unterstützung bei der technischen Produktevolution und hilft bei der Entwicklung, wie sich die zu erfüllenden Produktmerkmale technologisch realisieren lassen.

Hierzu hat Trisolver4.net technische Entwicklungstrends implementiert und durch robuste Checklisten operationalisiert. Damit lassen sich sowohl der technischer Reifegrad von Produkten analysieren als auch das zukünftige Entwicklungspotenzial abschätzen. In den technischen Entwicklungstrends liegt auch der konzeptionelle Charme des Software-Werkzeugs. Roadmapping-Tool von Hype

Fokus auf Ideenmanagement

Im Anschluss an die Lösungen im Bereich Betrieblicher Standard-Software seien zwei spezifische SoftwareWerkzeuge für das Technologie-Roadmapping vorgestellt, zum einen das Roadmapping-Tool von HYPE, zum anderen das von PARK und LEE. Die HYPE SOFTWARETECHNIK GmbH hat ihren Sitz in Bonn. Sie geht aus einer Ausgründung des Forschungsbereichs der DaimlerChrysler AG 1998 hervor. Hype entwickelt Software-Lösungen für das Innovationsmanagement in der Produktentwicklung. Das Basisprodukt bildet HypeIMT (HYPE 2006), eine Standard-Software zur Unterstützung des Ideenmanagement, ausgelegt auf das Sammeln, Vergleichen und Bewerten von Innovationsideen in der Produktentwicklung. Auf dieses Basisprodukt setzen maßgeschneiderte Tools für spezifische Zwecke und Anwendungen auf, darunter für das Roadmapping sowie die Produktplanung. In verschiedenen Abteilungen der DaimlerChrysler AG wird das Hype-Roadmapping-Tool zur Produkt- und Produktionsplanung erfolgreich eingesetzt. Anhand eines Beispiels aus dem Bereich Nutzfahrzeug der DaimlerChrysler AG lassen sich Aufbau und Funktionsweise der Hypesoftware veranschaulichen. HYPE nutzt Microsoft-Standardsoftware und dessen Dateiformate, um Roadmaps im MS-Excel-Format zu erstellen. Für die Bearbeitung und Präsentation genügt ein Microsoft Internet Explorer.

Software-Werkzeuge zur Unterstützung des Technologie-Roadmapping

Name (im Tool) Markt

BusinessUnit

Fahrzeugbild

Name (im Tool)

Business-Unit

Marke

BXF/A

Atorx (artic) PQC project MAEras 17-39t; 2005

BXF/A

06

10/03

11/05

?11

K

Absatzzahlen

hard long distance truck (artic); 2003 WE

05

07

01/07

?

D

46.000

01/05 12/05 MFH III Global cockpit

Brazil Atorx (artic) PQC project MAEras 10-19t; 2004

BXF/A 12/06

10/04 02/0508/05 MFH III

Euro 3 tbd (date open)

Global cockpit

Brazil Atorx III (artic) Ira Ira

BXF/A

Axtor on-highway (artic) , 17-43t; 2004 WE

BXF/A

Axtor off-highway (artic), 18-44t; 2003 WE

BXF/A

Distribution >16t (artic), 168-45t; 2004 WE

BXF/A

Start of Productions

FD

Emissions

Start of Productions

?

Emissions

08/03

06/04

11/06

04/05

16 speed Euro TJ 700 engine Axtor 3, tbd dog compressed 4/5 type 03/05 pressure increase 02/06 01/07 transmission Compressed pressure increase

Innovations

Euro 4/5 TJ 700

Axtor 3, tbd

08

09

10

08/09

10/10 $FD

!12

TesttextXXX 32.000 01/09

01/10

POS

TF4 market launch date and not POS

08/10 12/10

11

12

13

01/12

EURO 4 EURO 4 EURO 4 EURO 4 EURO 4 EURO 4 EURO 4 EURO 4 EURO 4 EURO 4

OA

04

EURO 3 EURO 3 EURO 3 EURO 3 EURO 3 EURO 3 EURO 3 EURO 3 EURO 3 EURO 3

hard long distance truck BXF/A traction (artic), 16-45t; 2005

03

251

K

02/12

04/12

UB Trucks

Dodge

FWTCS

Powersystems

UB Trucks

Dodge

FWTCS

Powersystems

Bild 12-9: Roadmap zur Langzeit-Produktplanung. Unternehmensbeispiel mit fiktiven Daten. Quelle: HYPE (2005)

Im Gegensatz zu den Software-Werkzeugen auf der Basis von Client-Server-Architekturen steht beim Hype-Roadmapping-Tool weniger die arbeitsteilige Zusammenarbeit per Intranet bzw. Internet im Vordergrund. Vielmehr geht es bei diesem Roadmapping-Tool schwerpunktmäßig um die Visualisierung. So werden die Roadmaps zur Langzeit-Produktplanung (Bild 12-9) oftmals als großflächiges Poster im Format DIN A0 ausgedruckt und dann in Projektbüros zur ständigen Betrachtung ausgehängt. Die Darstellung z.B. bei veränderten Meilensteinen lässt sich dann über eine einfache Eingabemaske modifizieren. Die angedeutete Roadmap zur Langzeit-Produktplanung ist hypermedial aufgebaut. Zu jedem dargestellten Produkt ist ein kurzer Produktsteckbrief mit wichtigen Eckdaten und Produktspezifikationen hinterlegt. Eine spezifische Ausgestaltung des Technologie-Roadmapping bietet HYPE in Form eines Technologiekalenders.

Schwerpunkt Visualisierung

Produktsteckbrief

252

Ralf Isenmann

Technologiekalender

Hinterlegte Steckbriefe für Produkte und Technologien

Als Hilfsmittel für die Innovationsplanung macht der Kalender deutlich, zu welchem Zeitpunkt welche Technologie in welcher Geschäftseinheit mit welchen Eigenschaften verfügbar ist bzw. sein wird. Die terminliche Transparenz soll zur Effizienzsteigerung im gesamten Innovationsprozess beitragen. Insgesamt bieten Roadmapping-Tool und Technologiekalender von HYPE eine Übersicht mit hinterlegten Produkt- und Technologie-Steckbriefen, die die Planung von Produkten, Technologien und Terminen inhaltlich und zeitlich unterstützt. Roadmapping-Tool von Lee und Park

Software-Werkzeug in Entwicklung

Überschaubares Software-Werkzeug

Anleihe beim Produktionsmanagement

Während das eben skizzierte Roadmapping-Tool von HYPE aus den Anforderungen der betrieblichen Praxis hervorgegangen ist und sich in der Betriebsroutine bereits bewährt hat, liegen die Wurzeln beim Roadmapping-Tool von PARK und LEE im wissenschaftlichakademischen Bereich. Das Software-Werkzeug befindet sich noch im Versuchsstadium, ist also noch nicht gänzlich marktreif und verfügbar. Gleichwohl liegt ihm ein vielversprechender und klarer Ansatz zugrunde. LEE und PARK sind Wissenschaftler an der Seoul National University in Südkorea. Mit ihrem RoadmappingTool soll ein einfaches, kostengünstiges und robustes Werkzeug zur Verfügung stehen. Roadmaps sollen maßgeschneidert erstellt werden, abgestimmt insbesondere auf die Aufgabenbereiche der Vorausschau, Planung und Verwaltung. Um das Spannungsfeld zwischen Flexibilität der Aufgabenbereiche einerseits und Customizing der Darstellung andererseits zu bewältigen, greifen LEE und PARK bei der Softwareentwicklung auf den Ansatz des Mass Customization aus dem Produktionsmanagement zurück. Voraussetzung ist hierbei, dass Produkte aus standardisierten Einzelmodulen aufgebaut sind, die selbst in verschiedenen Ausführungen zur Verfügung stehen und miteinander kombinierbar sind. Dann wird es möglich, dass Kunden ihre gewünschten Endprodukte auf ihre spezifischen Wünsche maßschneidern, indem sie aus den zur Verfügung stehenden Einzelmodulen geeignete auswählen und so ihre Lösung konfigurieren.

Software-Werkzeuge zur Unterstützung des Technologie-Roadmapping

253

Bild 12-10: Konzeptioneller Hintergrund bei der Entwicklung des Roadmapping-Tools. Quelle: LEE und PARK (2005, S. 572)

Diesen Grundgedanken des Mass Customization machen sich LEE und PARK bei der Entwicklung des Roadmapping-Tools zunutze (Bild 12-10). • Zum einen identifizieren sie die unterschiedliche Zwecke beim Roadmapping und bündeln diese in drei Grundformen: Vorausschau, Planung und Verwaltung. • Zum anderen sammeln sie verschiedene Ausprägungsformen von Roadmaps und verdichten diese zu charakteristischen Typen mit einem spezifischen Set an Schlüsselattributen. Auf dieser Basis fassen sie sodann einschlägige Darstellungsformen zusammen. Dann sind die konzeptionellen Voraussetzungen geschaffen, um ein Software-Werkzeug zu entwickeln: (i) abgestimmt auf Vorausschau, Planung und Verwaltung (ii) lassen sich Roadmaps erstellen, (iii) wobei die Darstellungsform aus einem Set standardisierter Formen ausgewählt werden kann. Die Systemarchitektur des web-basierten Roadmapping-Tools besteht aus zwei Funktionsmodulen, die auf einer Datenbank für Technologien und Produkte aufsetzen (Bild 12-11): • Mit Hilfe des „Generation Module“ lassen sich die grundsätzlichen möglichen Darstellungsformen von Roadmaps als Templates definieren. • Das „Application Module“ erstellt für einen spezifischen Aufgabenbereich und mit den konkreten Planungsdaten die Roadmaps, jeweils auf Basis der zur Verfügung stehenden Templates.

Orientierung am Mass Customization

Module: Generation und Application

254

Ralf Isenmann

Generation Module

Technology Roadmaps

Roadmap Template

Application Module

Product Plan Technology Forecast

Input Update/Retrieval

Technology Database

Product Database

Update/Retrieval

Bild 12-11: Systemarchitektur des Roadmapping-Tools. Quelle: LEE und PARK (2005)

Bedienung am Beispiel Mobiltelefon

Marktreife steht aus

Zur Erstellung einer Roadmap hat der Bearbeiter zu Beginn die Möglichkeit, aus vier Hauptkategorien auszuwählen: (i) Produkt-Roadmap, (ii) Technologie-Roadmap, (iii) Aufgabenbereich und (iv) User Group, je nach Vorkenntnissen und Nutzung der Funktion zur Customization. Eine Produkt-Roadmap bietet dann bspw. eine Ansicht über den zeitlichen Verlauf der Produktplanung, so wie sie die Entwickler am fiktiven Beispiel von Mobiltelefonen veranschaulicht haben. Bereits erstellte oder im Entwurf befindliche Roadmaps lassen sich über das Menü Retrieval nach Maßgabe der Hauptkategorien und unter Angabe von Schlüsselattributen speichern. Die zentrale Archivierung soll sowohl die Aktualisierung erleichtern als auch Möglichkeiten der Weiterverarbeitung und Auswertung eröffnen. Das Roadmapping-Tool von LEE und PARK befindet sich im Versuchsstadium und hat seine Marktreife auch noch nicht erreicht. Im Leistungsvergleich mit den marktgängigen Software-Werkzeugen kann es daher nur schwer konkurrieren. Gleichwohl belegt das Entwicklungsprojekt die unterschiedlichen Anstrengungen, das Technologie-Roadmapping durch Software-Werkzeuge in geeigneter Weise zu unterstützten, auch jenseits international tätiger Software-Anbieter.

Software-Werkzeuge zur Unterstützung des Technologie-Roadmapping

VxInsightTM Zur Abrundung des Marktübersicht seien zwei weitere Software-Werkzeuge vorgestellt, nämlich VxInsightTM und SpireTM. Sie sind als Ergänzung gedacht und bieten sich insbesondere für Spezialaufgaben zum Technologie-Roadmapping an, z.B. zur Visualisierung großer thematisch zusammengehöriger Datenbestände in Wissenslandschaften. Die Software-Werkzeuge sind in der Lage, komplexe Zusammenhänge innerhalb großer Datenbestände zu identifizieren und anschließend als dreidimensionale Landschaften zu veranschaulichen. Werden die Veränderungen solcher Landschaften über die Zeit hinweg analysiert, so lassen sich Rückschlüsse auf ein damit repräsentiertes Wissensgebiet ziehen und Entwicklungstendenzen ableiten. Eine solche softwaregestützte Verdichtung und Veranschaulichung bietet sich an, um z.B. Kundentrends aufzuspüren, Patente auszuwerten und Dokumente zu analysieren und so insgesamt Input für das Technologie-Roadmapping zu liefern. TM VxInsight ist ein Software-Werkzeug zur Analyse und Visualisierung von Wissen in dreidimensionalen TM Landschaften. VxInsight wurde von den SANDIA NATIONAL LABORATORIES, eine Tochtergesellschaft der Lockhead Martin Corporation, im Auftrag des USTM Ministeriums für Energie entwickelt. VxInsight basiert auf Methoden des Data Mining, um in einem definierten Datenbestand komplexe Zusammenhänge zu identifizieren und diese in anschaulicher Weise als dreidimensionale Landschaften darzustellen (BOYACK et al. 2002; DAVIDSON et al. 2001; BECK et al. 1999). Eine Zusammenballung, in der viele Elemente dicht nebeneinander angeordnet sind, wird als bergige Erhebung dargestellt. Neben dieser Analyse-Funktion eignet sich das Software-Werkzeug auch zum Monitoring, indem Veränderungen der Landschaften über der Zeit beobachtet und diese dokumentiert werden. Auf dieser Grundlage lassen sich sodann Rückschlüsse über Entwicklungstendenzen ableiten.

Software-Werkzeuge für spezifische Aufgaben ...

... zur Darstellung von Wissenslandschaften

... zum Monitoring von Technologiefeldern

255

256

Ralf Isenmann

In-SpireTM TM

... zur Analyse von Textdokumenten

Darstellung als 2D oder 3D

Hardware bestimmt Leistungfähigkeit

Das Software-Werkzeug In-Spire wurde in den PACIFIC NORTHWEST NATIONAL LABORATORIES (2007) Mitte der 1990er Jahre im Auftrag des US-Ministeriums für EnerTM gie entwickelt. Die In-Spire Suite vereint eine Reihe von Anwendungen, um aus Textdokumenten versteckte thematisch-inhaltliche Zusammenhänge zu identifizieren und diese mehrdimensional darzustellen. Die Vorgängerversionen von Spire 4.0 war eine der ersten Anwendungen unter dem Betriebssystem Unix. TM In-Spire bezeichnet die Version für die PC-Anwendungen unter dem Windows-Betriebssystem von MicroTM soft. Die Stärke von In-Spire liegt darin, tausende Textdokumente inhaltlich rasch zu erschließen und für weitere Analysen aufzubereiten, ohne diese zu lesen. Die Textdokumente können z.B. im ASCII-Format vorliegen oder XML-Dateien sein und von Datenbanken, Websites, eingescannten Dokumenten, E-Mails, Nachrichten oder anderen Quellen stammen. Die Abkürzung Spire steht für „Spatial Paradigm for Information Retrieval and Exploration“. In-Spire™ erzeugt mathematische Repräsentationen der Textdokumente, bündelt diese in thematische Cluster und visualisiert diese in Landkarten. Weitere Analysen können nachgeschaltet werden. TM In-Spire ist modular aufgebaut. Es besteht aus dem 2D-Grafikmodul Galaxy und dem 3D-Grafikmodul TM ThemeView : In der 2D-Visualisierung durch Galaxy bilden Punkte die Textdokumente ab. Punktwolken deuten eine Verdichtung um ein spezifisches Thema an. Die Visualisierung durch ThemeView™ bietet einen schnellen und optisch-ansprechenden Überblick. Die thematische Übereinstimmung wird durch eine dreidimensionales Relief veranschaulicht, wobei die höchsten Anstiege im Relief die gängigsten Inhalte repräsentieren. TM Die Verarbeitungskapazität von In-Spire hängt stark von der eingesetzten Hardware ab. Die durchschnittliche Geschwindigkeit beträgt ca. 3.000 Textdokumente in vier Minuten bei mittlerer Hardware-Performance. Auf neueren Personal Computern kann InSpire™ bis zu 100.000 einseitige Textdokumente innerhalb von 30 Minuten verarbeiten. In-Spire™ ist ausgelegt auf mittelgroße Windows Workstations und läuft unter den Windows NT 4, Windows 2000 und Windows XP.

Software-Werkzeuge zur Unterstützung des Technologie-Roadmapping

257

Marktdynamik erkennbar Die acht hier vorgestellten Software-Werkzeuge bieten in Summe einen Einblick in die mannigfaltigen Lösungsansätze zur IKT-Unterstützung des Technologie-Roadmapping. Es sind zwar Anwendungsschwerpunkte in Innovationsmanagement und Produktplanung erkennbar, aber die konzeptionellen Grundlagen für die Softwareentwicklung sind durchaus unterschiedlich. Gleichwohl ist insgesamt zu festzustellen, dass sich der Markt für Software-Werkzeuge in jüngerer Zeit dynamisch entwickelt. So lassen sich ohne allzu große Mühe weitere Software-Werkzeuge finden, darunter z.B.: • Technology Roadmap Composer (HASSAN et al. 2004), • RoadMap GPS (http://roadmap-tech.com, ROADMAP TECHNOLOGIES 2007), • Highway Product RoadmapManagement System (http://hartshornassociates.com, HARTSHORN 2007), • Intrapro-Innovation (http://www. xws.de, XWS CROSS WIDE SOLUTIONS 2006), • TechMap™ (http://www.technologie-roadmap.de, FRAUNHOFER IPA 2006) und • Product Roadmap Toolkit™ (http://www.280group.com, 280 GROUP 2007).

Vielfalt von Software-Werkzeugen

Marktdynamik

Anwendungsempfehlungen für die SoftwareWerkzeuge Die hier vorgestellten Software-Werkzeuge unterscheiden sich in ihrer grundlegenden Ausrichtung, ihrem Aufbau und dem jeweiligen Leistungsumfang erheblich. Insofern sind nicht alle Software-Werkzeuge für jeden Anwendungszweck für das Technologie-Roadmapping in gleicher Weise geeignet. Eine umfassende und leistungsfähige Voll-Unterstützung für das Technologie-Roadmapping bieten insbesondere die beiden Software-Werkzeuge: Vision Strategist und Accept Planner 3 aus dem Bereich Betrieblicher Standard Software. Sie decken ein breites Spektrum an Anwendungen ab, und sie eröffnen eine durchgängige und komfortable Prozessunterstützung. Eine solche Software-Lösung scheint vor allem für Großunternehmen mit mehreren, auch internationalen Standorten empfehlenswert. Doch nicht nur für Global Player dürf-

Drei Klassen von Software-Werkzeugen: ...

... (i) Betriebliche StandardSoftware zur VollUnterstützung

258

Ralf Isenmann

Sonderstellung TRIZ

... (ii) Spezial-SoftwareWerkzeuge zu abgrenzbaren Aufgaben

... (iii) Ergänzende Software-Werkzeuge für Spezial-Aufgaben

ten solche leistungsfähigen Software-Werkzeuge geeignet sein. Darüber hinaus bietet sich eine professionelle IKT-Assistenz für alle Unternehmen an, bei denen das Technologie-Roadmapping mittlerweile eine bedeutende Rolle spielt und in ausgebauter Weise über reine Workshop-Sequenzen hinaus betrieben werden soll, sei es für das Innovationsmanagement, die Produktplanung oder zur Koordination mit benachbarten Funktionsbereichen. Bei den Software-Werkzeugen aus dem Bereich Betrieblicher Standard Software nimmt Trisolver4.net eine gewisse Sonderstellung ein, nicht zuletzt durch die ausgeprägte Ausrichtung auf das Ideenmanagement und die konzeptionellen Grundlagen in TRIZ. Insofern mag sich Trisolver4.net gerade für solche Unternehmen anbieten, die ein TRIZ-basiertes Roadmapping favorisieren. Die Spezial-Software-Werkzeuge für das TechnologieRoadmapping setzen i.d.R. auf bestehenden Informationssystemen in Unternehmen auf. Insofern spielen dann bei der Auswahl auch verstärkt Aspekte der IKTKompatibilität eine Rolle. Das Roadmapping-Tool von HYPE mit dem Technologiekalender hat eine starke Affinität zur Automobilbranche, was sich teilweise durch die Unternehmenshistorie erklären lässt. In Verbindung mit der Basissoftware HypeIMT mag es eine IKT-gestützte Hilfe insbesondere für die Unternehmen sein, die gleichermaßen Ideenfindung, Technologie-Roadmapping und Innovationsmanagement in der Produktentwicklung unterstützen wollen. Das Roadmapping-Tool von LEE und PARK besticht durch den klaren methodischen Entwicklungshintergrund sowie die einfache Bedienung. Dieses Software-Werkzeug könnte sich für abgrenzbare Anwendungen zum Technologie-Roadmapping eignen, z.B. für kleine und mittlere Unternehmen. Gleichwohl befindet sich das Software-Werkzeug im Versuchsstadium. Insofern darf man auf das fertige Endprodukt gespannt sein. Als Anbindung und zum Input für das TechnologieRoadmapping sind zahlreiche ergänzende SoftwareWerkzeuge verfügbar. Eine eindrucksvolle Unterstützung können dabei ausgefeilte Softwareprogramme zur Visualisierung von Wissenslandschaften leisten. Beide vorgeTM stellten Software-Werkzeuge, sowohl VxInsight als auch TM In-Spire , bieten dazu eine leistungsfähige IKTAssistenz. Neben der intuitiv-anschaulichen Darstellung eignen sich solche ergänzenden Software-Werkzeuge vor allem auch zur Marktbeobachtung und für Technologie-

Software-Werkzeuge zur Unterstützung des Technologie-Roadmapping

feldanalysen. Insofern leisten sie für die Analyse, Informationssammlung und Verdichtung großer Datenbestände wertvolle Dienste. Solche Erleichterungen für das Technologie-Roadmapping erscheinen zum einen wiederum für Großunternehmen hilfreich. Zum anderen ist deren Einsatz aber eigentlich für viele Unternehmen in innovationsintensiven Branchen denkbar, z.B. in Wirtschaftszweigen mit dynamischen Patentaktivitäten wie z.B. in der IKT-Branche und in der Chemischen Industrie.

259

Empfehlung für innovationsintensive und patentgetriebene Unternehmen

Fazit Mit zunehmend komplexeren Anwendungen steigen die Anforderungen an das Technologie-Roadmapping. Hier kann ein konventionelles Vorgehen ohne IKT-Assistenz schnell an seine Grenzen stoßen. Der Einsatz von Software-Werkzeugen kann eine Reihe von Potenzialen erschließen; erstens insbesondere bei der Organisation und der institutionellen Verankerung des TechnologieRoadmapping und zweitens bei der Unterstützung entlang der Kernprozesse einschließlich Erstellung, Visualisierung, Pflege und Aktualisierung der TechnologieRoadmaps sowie bei deren Fortschreibung, Auswertung und Weiterverarbeitung. Die Entwicklung zur IKT-Assistenz kann sich besonders dann weiter verstärken, wenn Roadmaps vermehrt als Kommunikationsinstrumente eingesetzt werden, sei es unternehmensintern oder -extern. „Third generation technology roadmapping heavily relies on communication. (…) this includes multi-media facilities (e.g. videoconferencing) but also face-to-face meetings; both are considered to be cost efficient”, so BUCHER (2003, S. 250) und „the roadmaps are supposed to be up to date and shared on the intranet as an interactive network of roadmaps” (BUCHER 2003, S. 222). DA COSTA et al. (2005) stützen diese Einschätzung und wagen einen Blick auf die weitere Entwicklung: „In the future, roadmaps should therefore be in multimedia format and accessible from the web. It is however important to remain realistic because elaborate displays do not compensate insufficient content.”

Vielfalt im betrieblichen Einsatz

Trend: Roadmaps als Kommunikationsinstrument

260

Ralf Isenmann

Unspezifische Werkzeuge im betrieblichen Einsatz

Abgrenzung zu Projektmanagement-Software ...

.... Gemeinsamkeiten mit ProjektmanagementSoftware

Nach einer Studie zum Stand des betrieblichen Technologie-Roadmapping in England (PHAAL, FARRUKH 2000) setzten Unternehmen noch vor wenigen Jahren eine Vielzahl verschiedener Software-Werkzeuge ein, ohne eindeutig erkennbare Schwerpunktbildung. Dabei handelte es sich überwiegend um Standard-Werkzeuge der Projektplanung und Visualisierung, die kaum auf die spezifischen Anforderungen des Technologie-Roadmapping abgestimmt waren, darunter z.B.: TechnologieBäume, strategische Landkarten, Projektpläne, Marktforschungsberichte und Branchenanalysen, Quality Function Deployment, Unternehmensvergleiche und Benchmarking-Studien, Kosten-Nutzen-Analysen, PERTNetzpläne, Radar-Diagramme, Maßnahmenpläne, Besprechungsprotokolle, Interviews, Ergebnisse von Brainstorming-Sitzungen, Szenario-Analysen, Internet-Recherchen und Experten-Interviews. Darüber hinaus nutzten Unternehmen für das Technologie-Roadmapping Arbeitsplatz-Software, wie sie für die Bürokommunikation typisch ist, z.B. die MicrosoftOffice-Anwendungen Word, Powerpoint und Excel sowie Projektmanagement-Software wie z.B. Microsoft Project (zum Software-Einsatz im Projektmanagement siehe grundlegende MEYER 2005, 2006 sowie die Produktliste: http://www-pm-software.info/produktliste.htm). Prima vista mag der Unterschied zwischen Technologie-Roadmapping-Software und ProjektmanagementSoftware unklar sein. Solche Unterschiede verwischen vor allem bei einem undifferenzierten Begriffsverständnis im Sinne von Software, die für das TechnologieRoadmapping auf der einen Seite und für das Projektmanagement auf der anderen Seiten eingesetzt wird. Für beide Einsatzbereiche wird sicherlich z.B. Arbeitsplatz-Software eingesetzt, und für beide mag es deshalb auch einige Gemeinsamkeiten geben. Diese lassen sich in Anlehnung an DWORATSCHEK und HAYEK (1992, S. 30; aktualisiert bei BARTSCH-BEUERLEIN, KLEE 2001, S. 53) verdeutlichen, die eine Pyramidenstruktur zur Gruppierung der Software für das Projektmanagement vorgeschlagen haben. Die Gemeinsamkeiten sind wohl primär in den drei Gruppen: (i) Software zum Datenaustausch, (ii) Arbeitsplatz-Software und (iii) Teachware zu sehen.

Software-Werkzeuge zur Unterstützung des Technologie-Roadmapping

Gleichwohl bestehen zwischen Technologie-Roadmapping-Software und Projektmanagement-Software insbesondere im Bereich der funktionsspezifischen Software grundlegende Unterschiede, vor allem in ihrer graphentheoretischen Basis: •

•

•

261

... Unterschiede zu Projektmanagement-Software

Gestalt des Gesamtgraph: Während es beim Technologie-Roadmapping n Anfänge und m Enden gibt, gibt es bei der Netzplantechnik als Grundlage des Projektmanagement genau einen Anfang und ein Ende. Der Vorgangsnetzplan bildet einen zusammenhängenden Gesamtgraph, was beim Technologie-Roadmapping nicht notwendigerweise der Fall sein muss. Auswertung: Beim Technologie-Roadmapping ist eine Auswertung komplett oder selektiv als Teilbereich in Roadmap-Diagrammen möglich. Bei der Netzplantechnik hingegen werden GANTT-Diagramme oder Vorgangszeitpläne zur Auswertung herangezogen. Struktur der Elemente: Die Knotenlogik beim Technologie-Roadmapping ist bisher eher deterministisch, aber nicht als strikt zu betrachten. Die Technologie ist als Kante (Pfeil) repräsentiert, wobei die Technologie auch als exogene Größe auftreten kann. Die Knotenlogik bei der Netzplantechnik demgegenüber ist üblicherweise streng deterministisch. Der Vorgang ist hier als Kante (Pfeil) repräsentiert, wobei der Vorgang als beeinflussbar und der Steuerung zugänglich gilt.

Anhand der hier ausgewählten acht Software-Werkzeuge wurde das Spektrum deutlich, welche Assistenz moderne IKT für das Technologie-Roadmapping leisten können, je nach Unternehmensgröße, zugrunde gelegtem Zweck, Einsatzfeldern und Stellung des Technologie-Roadmapping in der Organisation. Mittlerweile ist eine Fülle von Software-Werkzeugen verfügbar. Die hier vorgestellte Übersicht über Software-Werkzeuge zielt darauf, dieses Spektrum zu verdeutlichen, von Betrieblicher Standard-Software und Spezial-Werkzeugen bis hin zu ergänzenden Werkzeugen. Es ist ist kein „naming“, „shaming“ oder „blaming“ beabsichtigt. Das Spektrum reicht dabei von professionellen Software-

IKT als „Enabler“ für Technologie-Roadmapping

Unterschiedliche Ausrichtung der Software-Werkzeuge

262

Ralf Isenmann

Software-Werkzeuge als instrumenteller Anker

Grenzen von SoftwareWerkzeugen

Kardinalfehler beim Roadmapping vermeiden

Lösungen von Großanbietern mit umfassender Ausstattung und globalem Servicenetzwerk bis hin zum Prototypen im Versuchsstadium. Über die verschiedenen Facetten hinweg vermögen Software-Werkzeuge dem Technologie-Roadmapping eine nahezu physisch fassbare Gestalt und damit ein Gesicht zu geben. Den Beteiligten steht mit einem Software-Werkzeug sozusagen ein instrumenteller Anker zur Verfügung für die eigenen Aktivitäten beim Technologie-Roadmapping. Durch die gemeinsame Nutzung von Ressourcen via Intranet oder Internet verlieren geographische Entfernungen, verteilte Standorte und verschiedene Zeitzonen ihre oftmals hemmende Wirkung für ein Technologie-Roadmapping. Software-Werkzeuge eröffnen dabei die Möglichkeit, das Technologie-Roadmapping flexibel und differenziert zu institutionalisieren, von einer „closed shop procedure“ bis hin zur Öffnung der Beteiligten im Sinne eines quasi-öffentlichen Vorgehens. Ungeachtet der Unterstützungspotenziale können Software-Werkzeuge alleine keinen Erfolg für ein wirkungsvolles Technologie-Roadmapping garantieren. Vor illusorischen Erwartungen und überzogenen Anforderungen warnt selbst STRATEVA (2005) als Vertriebsunternehmen für Software-Werkzeuge. Sieben Kardinalfehler sollten Unternehmen demnach beim Technologie-Roadmapping vermeiden: •

• •

•

Isolierung: Die Zusammensetzung des Roadmapping-Teams ist einseitig. Es sind nicht genügend verschiedene Funktionsträger eingebunden. Vernachlässigung: Die zugrunde liegenden Planungsdaten sind veraltet. Die Aktualisierung der Daten wurde vernachlässigt. Beharrungsvermögen: Bei den Beteiligten herrscht Trägheit, um in Alternativen zu denken und insofern Handlungsmöglichkeiten zu schaffen. Favorisierung: Anstatt die wichtigen Schlüsse aus den Entwicklungen zu Märkten, Produkten und Technologien zu ziehen, wird zu sehr eine spezifische Roadmap favorisiert.

Software-Werkzeuge zur Unterstützung des Technologie-Roadmapping

•

• •

Engführung: Das Roadmapping klebt zu starr an einem spezifischen Ergebnis in Form einer Roadmap. Der Nutzen des Roadmapping als Ausbrechen aus den Köpfen gerät in den Hintergrund. Unverknüpftheit: Die Entwicklungen zwischen Märkten, Produkten und Technologien werden nicht zusammengeführt. Kurzsichtigkeit: Der Planungshorizont ist tendenziell zu kurz gefasst.

Diese Fehler gilt es auch beim softwaregestützten Technologie-Roadmapping zu vermeiden. In ihrer empirischen Studie haben PHAAL und FARRUKH (2000, S. 15-17) eine Reihe von Erfolgsfaktoren zum Technologie-Roadmapping identifiziert: Vor allem eine klare Ausrichtung auf den Geschäftszweck, der Einbezug von geeigneten Beteiligten und Unternehmensbereichen, die Unterstützung der Geschäftsführung sowie die Absicht, einen wirksamen Unternehmensprozesse zu entwickeln, seien ausschlaggebend. Darüber hinaus komme es auf das richtige Timing und profunde Methodenkenntnis an. Allerdings, und hier kommen klar die Vorzüge von Software-Werkzeugen ins Spiel, lägen die erfolgskritischen Hindernisse oftmals darin, dass die benötigten Planungsdaten für das Technologie-Roadmapping nicht bzw. nicht in geeigneter Form zur Verfügung ständen. Das erforderliche Wissen sei nicht verfügbar und die Initiative zum Roadmapping insgesamt überfrachtet. Die Vorgehensweise beim Roadmapping selbst sei unklar, und es mangele an geeigneten instrumentellen Hilfen. Zusammenfassend lässt sich festhalten: SoftwareWerkzeuge können ein wirksames und mächtiges Hilfsmittel für das Technologie-Roadmapping sein. Mögliche Befürchtungen dürften sich allerdings kaum bewahrheiten, dass ein softwaregestütztes Technologie-Roadmapping etwa gar das Fachwissen der beteiligten Fachund Führungskräfte, ihre Expertise und ihr kreatives Denken in Alternativen ersetzen könnte. Resümierend stellt BUCHER (2003, S. 130) fest: „IT remains a supporting tool which facilitates several tasks, but does not replace human thinking.”

Erfolgsfaktoren und Hemmnisse

Software-Werkzeuge als umfassende Hilfsmittel

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Ralf Isenmann

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Dank Herrn Dipl.-Wirtsch.-Ing. CHRISTIAN BUHRMANN, WHU – Otto Beisheim School of Management, Vallendar, sei für seine wertvollen Vorrecherchen und ergiebigen Diskussionen zu diesem Aufsatz gedankt. Ein besonderer Dank geht ferner bei Sopheon an Frau NANJA DE NIER, Amsterdam, und Herrn RON HELGESON, Minneapolis, bei der Hype Softwaretechnik, Bonn, an Frau KATARIN STOJCESKA und Herrn Dr. FRANK HENNINGSEN sowie bei Telelogic, Bielefeld, an Frau VERENA DEPEWEG für die freundliche Bereitstellung von Unterlagen und Screenshots zu Software-Werkzeugen für das Technologie-Roadmapping: zum Vision Strategist (Sopheon), zum Roadmapping-Tool von Hype (Hype TM Softwaretechnik) sowie zu VisionMap und Focal Point (Telelogic).

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13 Science fiction für Banker – Dr. Tech und das Elektronische Portmonee Heiner Diefenbach

Der Beitrag von DIEFENBACH repräsentiert die zweite Zweite Pause: Zukunft „Pause“ (s. Vorspann zu Kapitel 7). Er stammt aus dem elektronischer ZahlungsJahr 1988 und bietet von diesem Startpunkt aus einen mittel beachtlich treffsicheren Blick in die Zukunft elektronischer Zahlungsmittel. Im Zentrum stehen neue Computertechnologien im Bankbereich, dargestellt am Beispiel eines Elektronischen Portmonees, konkretisiert anhand seiner technischen Neuheiten sowie den verschiedenen Einsatzmöglichkeiten sowohl für die privaten Nutzer als auch aus der Sicht der professionellen Anbieter. Die technische Beschreibung ist dabei eingebettet in eine Prognose der ökonomischen und gesellschaftlichen Auswirkungen insgesamt. Aus heutiger Sicht ist das skizzierte Szenario keineswegs „Science fiction für Banker“, wie der Titel nahe legen mag. Vielmehr sind die im Beitrag dargestellten Technologien und Dienste des Elektronischen Portmonees wie bargeldloser elektronischer Zahlungsverkehr, computergestützte Kontostandsabfrage und Online-Überweisungen heute z. T. bereits Realität und gehören sozusagen zum Service moderner Kreditinstitute, auf die viele Nutzer nicht mehr verzichten möchten. Hoch über der Frankfurter City, in den Präsentations- Produktpräsentation räumen des renommiertesten und international angesehensten deutschen Bankinstituts, der „Kreditbank AG“, ist bereits eine illustre Gesellschaft versammelt. International bekannte Journalisten, Bankspezialisten und Finanzanalytiker sind ebenso der vielversprechenden Einladung gefolgt wie einflussreiche Informationsbroker, führende Informationsmanager und Repräsentanten der Kommunikationsindustrie. Es herrscht eine unruhige und angespannte Atmosphäre unter den An-

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Heiner Diefenbach

wesenden. Ursache hierfür ist der publizitätswirksam verschwiegene Grund des Treffens. Der Vorstandssprecher der Kreditbank AG, Dr. Hartmut Tech, hat in seiner Einladung lediglich angedeutet, heute um 10:00 Uhr – in wenigen Minuten also – ein neues Produkt aus dem Privatkundenbereich vorzustellen. In dieses „durchaus als revolutionär zu bezeichnende Produkt setze die Kreditbank“, so Dr. Tech, „große Hoffnung, ihre Marktanteile im Privatkundengeschäft national und international weiter ausbauen zu können.“ Videokonferenz Fünf Minuten vor 10:00 Uhr sind in einer Videokonund Sprachübersetzung ferenz die Präsentationszentren New York, London und Tokio zugeschaltet worden. Die Produktpräsentation wird nicht nur per Video direkt für jeden Teilnehmer dreidimensional aufgezeichnet, sondern darüber hinaus von einem synthetischen Sprachcomputer in die von den jeweiligen Anwesenden gewünschte Sprache übersetzt. Außerdem wird die Produktpräsentation live über „Europakanal“ ausgestrahlt sowie in anderen Teilen der Welt das Informationsbedürfnis mit einer kommentierten Zusammenfassung befriedigt. Als der Vorstandssprecher Dr. Tech erscheint, begleitet von zwei seiner Vorstandskollegen, Ernesto Primato – zuständig auch für neue Banktechnologieprodukte – und Dr. Johannes Klein, zu dessen Zuständigkeit das Kleinkundengeschäft gehört, zeigt die Uhr dreißig Sekunden vor 10:00 Uhr. Die unruhige und angespannte Atmosphäre unter den Anwesenden veränderte sich mit dem Erscheinen Dr. Techs schlagartig. Die für einen Manager in seiner Position gewohnte persönliche Ausstrahlung führte unter den Anwesenden zu einer starken, rein fachbezogenen und auf den Informationsgehalt der Produktpräsentation gerichteten Erwartungshaltung. Holographie Schlag 10:00 Uhr spricht Dr. Tech zu den Anwesenden und den via Satellit zugeschalteten Zuhörern: „Meine sehr verehrten Damen und Herren, liebe Kolleginnen und Kollegen, hier in unseren Räumlichkeiten und draußen vor den Monitoren. Unser Haus ist stolz darauf, Sie heute zu dieser Produktpräsentation zu begrüßen. Das neue Produkt, das wir Ihnen nun vorstellen, ist“ – da erscheint über Holographie in den Raum projiziert in großen dreidimensionalen farbigen Lettern – das Elektronische Portmonee. „Herr Primato und Herr Dr. Klein werden Ihnen zunächst die technischen Neuheiten, die Einsatzmöglich-

Science fiction für Banker – Dr. Tech und das Elektronische Portmonee 271

keiten und auch die Funktionsweise des Elektronischen Portmonees erläutern.“

Technische Neuheiten des Elektronischen Portmonees „Meine Damen und Herren“, Herr Primato hat das Minicomputer mit Display Wort, „das Elektronische Portmonee ist ein Minicom- und Rechenfunktionen puter in Brieftaschenformat mit Display-Anzeige. Es enthält künstliche Intelligenz auch zur Liquiditäts- und Finanzplanung und soll insbesondere unsere Kleinkunden ansprechen. In diesem Produkt stecken zwei technische Neuheiten (Übersicht 13-1). Aus Sicherheitsgründen wird jede Codenummerneingabe mit dem Fingerabdruck der eingebenden Person überprüft. Zwischen dem Elektronischen Portmonee und dem Computer des (Einzel-)Händlers oder Bankinstituts ist eine drahtlose Verbindung möglich.“ Übersicht 13-1: Technische Neuheiten im Elektronischen Portmonee

• Identifikation des Fingerabdrucks bei der Codenummerneingabe garantiert Sicherheit • Drahtlose Computerverbindung zwischen Elektronischem Portmonee und (Einzel-) Händlercomputer bzw. Bankcomputer

Einsatzmöglichkeiten des Elektronischen Portmonees „Diese beiden technischen Neuerungen machen die Vielfältige EinsatzEinsatzmöglichkeiten des Elektronischen Portmonees möglichkeiten vielfältig“, bemerkt Dr. Klein (Übersicht 13-2). „Es vereinfacht, insbesondere dank der drahtlosen Computerverbindung, den bargeldlosen Zahlungsverkehr. Die künstliche Intelligenz gestattet eine bedienungsfreundliche Finanz- und Liquiditätsplanung. Sie unterstützt aber auch die Informationssuche und -auswahl unter speziellen Gesichtspunkten in kommerziellen Datenbanken oder im Btx-Angebot. Im Bereich des Bankservice ist die aktuelle Kontostandsabfrage ebenso leicht möglich wie das Ausdrucken von Kontoauszügen am eigenen Drucker zu Hause. Die erhöhte Sicherheit in-

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Heiner Diefenbach

folge der Fingerabdruckkontrolle ist beim Bargeldbeschaffen an automatisierten Geldausgabestationen von besonderem Interesse.“ Übersicht 13-2: Einsatzmöglichkeiten des Elektronischen Portmonees

• Bargeldloser Zahlungsverkehr • Künstliche Intelligenz gestattet: - Finanz- und Liquiditätsplanung - Informationssuche und -auswahl in kommerziellen Datenbanken oder im Btx-Angebot z. B. Börsenkursabfrage • Bankservice: - Kontostandsabfrage - sicheres Bargeldbeschaffen in Verbindung mit automatisierten Geldausgabestationen - Kontoauszüge drucken in Verbindung mit eigenem • Drucker

3D-Film zur „Um Ihnen die vielfältigen Einsatzmöglichkeiten zu Veranschaulichung veranschaulichen, haben wir einen kurzen 3D-Film vorbereitet.“ Die Einsatzmöglichkeiten werden im 3DFilm am Beispiel einer vierköpfigen Familie beim Einkaufsbummel gezeigt. Nach der Kontostandsabfrage mittels Elektronischem Portmonee kann dem Sohn der Wunsch nach einem Elektroroller erfüllt werden. Die beim Bummel anfallenden Rechnungsbeträge werden alle mit dem Elektronischen Portmonee bezahlt. Wieder zu Hause angelangt, fragt der Vater die Börsenkurse ab. Er stellt erfreut fest, dass der positive Trend angehalten hat. Daraufhin erteilt er einige Kauforders. In seiner Kaufentscheidung hat ihn der Wirtschaftsnachrichtendienst der Kreditbank und sein Informationsbroker, der ebenfalls mit einem Empfangsmodul ausgestattet ist, bestärkt. Anschließend tätigt er eine Überweisung an den Tierarzt. Am späten Abend vergleicht er mit seinem Elektronischen Portmonee die Kreditangebote zur Finanzierung einer neuen Eigentumswohnung. Die Software zur Finanz- und Liquiditätsplanung ermittelt die jeweilige Effektivverzinsung und prüft die Angebote, ob sie auf den finanziellen Rahmen der Familie zugeschnitten sind. Obwohl die Kreditbank nicht der günstigste Anbieter war, fällt die Wahl dennoch auf sie, da ihr Ange-

Science fiction für Banker – Dr. Tech und das Elektronische Portmonee 273

bot am besten auf die Möglichkeiten der Familie abgestellt war.

Funktionsweise des Elektronischen Portmonees „Nachdem Ihnen im Film die Einsatzmöglichkeiten gezeigt wurden, möchte ich an einem Beispiel aus dem bargeldlosen Zahlungsverkehr die Funktionsweise des Elektronischen Portmonees demonstrieren“ (Bild 13-1). Herr Primato hat das Wort ergriffen. „Hat der Kunde A im Geschäft des Händlers B seine Bezahlungsablauf Warenauswahl getroffen, dann setzt er das Elektronische Portmonee ein. Zunächst wird mit Hilfe der Finanz- und Liquiditätsplanung geklärt, ob er sich den Kauf leisten kann. Wenn ja, dann kann er auf einfache Weise bezahlen. Mit Eingabe seiner Codenummer öffnet der Kunde A sein Portmonee. Nun muss er den Rechnungsbetrag, die eigene Kontonummer und die des Händlers sowie die spezielle Erkennungsnummer des Händlercomputers eingeben. Diese Erkennungsnummer, zum Schluss eingegeben, löst zwei Funktionen aus: Sowohl an den Computer des Händlers B als auch an Empfangsmodul das Computersystem der Kreditbank werden die Eingabe- beim Händler Kreditbank

Ausgleich über Verrechnungskonto

Bank des Händlers B

Elektronisches Portmonee

Ware Kunde A

Händler B Zahlung

Eingabedaten:

Codenummer des Kunden Rechnungsbetrag Kontonummer des Kunden und des Händlers Erkennungsnummer des Händlercomputers

Bild 13-1: Funktionsweise des Elektronischen Portmonees

274

Heiner Diefenbach

Hohe Sicherheit, besserer Service und sofortige Verfügbarkeit über das Geld

Bankgeschäfte

daten übermittelt. Voraussetzung hierfür ist natürlich, dass der Händler B ein Empfangsmodul hat. Da das Modul kostengünstig ist, wird sich diese Schnittstelleninvestition für ihn schnell amortisieren. Hat der Händler kein Empfangsmodul, lässt sich die Verbindung zum Computersystem des Händlers auch über ein Steckmodul herstellen. Die Kreditbank belastet das Kundenkonto in Höhe des Rechnungsbetrages, der Händler B hingegen erhält eine Einzugsermächtigung beim Kundenkonto A. Einbis zweimal pro Tag übermittelt er seine Daten über Einzugsermächtigung an seine Hausbank B, die die Beträge dem Händler B gutschreibt und selbst über das Verrechnungskonto mit der Kreditbank ausgleicht. Dieser Ausgleich über das Verrechnungskonto mit der Kreditbank ist eine zusätzliche Fehlerkontrolle. Die Vorteile gegenüber dem Point-of-sale-System mit intelligenter Chipkarte liegen für den Kunden in der höheren Sicherheit und dem größeren Service, wie ihn z. B. der Informationsdienst darstellt. Für den Händler, der die Schnittstelle für die drahtlose Verbindung haben sollte, liegt der Vorteil neben der höheren Sicherheit in der sofortigen Verfügbarkeit über das Geld. Bargeldlos gezahlt kann nicht nur in Kaufhäusern oder an Tankstellen werden. Mit dem Elektronischen Portmonee ist es auch möglich, jederzeit z. B. von zu Hause einen Zahlungsauftrag an die Bank zu übermitteln. Zweifellos gehört zum Standard heutiger Banktechnologieprodukte, mit künstlicher Intelligenz ausgestattet zu sein. Dennoch ist es hilfreich für den Kunden, wenn er bequem Informationen z. B. über aktuelle Börsenkurse oder allgemeine Wirtschaftsnachrichten einholen kann. Hierzu muss er lediglich seinen Informationswunsch präzisieren und die Intensität, also Dauer und Umfang oder Kosten der Informationssuche, in kommerziellen Datenbanken begrenzen. Das Elektronische Portmonee stellt dann selbstständig die gewünschten Informationen zusammen.“

Das Elektronische Portmonee im Konzept der Kreditbank Dreiteilung im „Wie passt das Elektronische Portmonee in das Konzept Bankbereich der Kreditbank?“ fragt Dr. Tech. „Wie Sie wissen, hat der

Science fiction für Banker – Dr. Tech und das Elektronische Portmonee 275

Einsatz neuer Technologien im Bankbereich die klassische Dreiteilung in Interbankenverkehr, Firmenkundenbereich und Privatkundenbereich, wie sie noch im letzten Jahrhundert üblich war, verwischt. Heute unterscheidet man zweckdienlicherweise hochtechnologisierte Großkunden von Kleinkunden mit geringerem Technologisierungsgrad. Vor 25 Jahren ließen sich noch neue Bankprodukte unabhängig von dem daran gekoppelten Einsatz der Computertechnologie einführen. Erinnert sei hier nur an den PKK, an den persönlichen Kleinkredit, oder an den Banksparplan mit Versicherungsschutz. Inzwischen muss ein Bankinstitut seinen Kunden schon ein – verzeihen Sie bitte den vielleicht etwas antiquierten Ausdruck – Hightechprodukt anbieten, um, gekoppelt an dieses Produkt, Bankgeschäfte abzuwickeln. Wir haben in unserem Haus diesen Trend bereits frühzeitig erkannt und – vorangetrieben. Es wurde ein Konzept erarbeitet, das zu internen strukturellen Veränderungen führte, die unsere Konkurrenten, wollten sie insbesondere international konkurrenzfähig bleiben, nachvollzogen. Diese strukturelle Veränderung betraf die Einrichtung und Aufwertung zweier Komplexe. Neben dem bisherigen Bank- und Dienstleistungsgeschäft traten wir als Anbieter von Software und Informationsdienstleistungen auf den Markt. Dieser Schritt wurde mehr oder weniger von allen Bankinstituten vollzogen. Wir jedoch sind einen Schritt weitergegangen und intensivieren die Zusammenarbeit mit einem Hardware-Hersteller. Dies versetzte uns in die Lage, die bereits vor vielen Jahren entwickelten und zunächst für finanzstarke Firmengroßkunden angebotenen CashManagement-Systeme zu erweitern und zu verbessern.

Neue Bankprodukte gekoppelt an Technologieeinsatz

Zusätzliche Geschäftsfelder:

... Software, Informationsdienstleistung und

... Hardware: CashManagement-Systeme

Das Elektronische Portmonee als Pendant zu KISS Unser Produkt KISS – Künstliche-Intelligenz-Supersys- Künstliche-Intelligenztem – mit der Zusatzmöglichkeit internationaler Video- Supersystem konferenzen ist nur eines der Ergebnisse dieser fruchtbaren Zusammenarbeit. Die internationale Videokonferenz, wie sie im Moment gerade stattfindet, gestattet den Teilnehmern, unterstützt vom softwaregesteuerten Sprachtranslator, ohne Ortswechsel in ihrer Muttersprache Verhandlungen zu führen. Das unter KISS für

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Heiner Diefenbach

Vier Komponenten

Kompatibilität

Zweierteam: Mensch-Computer

Firmenkunden hierzu angebotene internationale CashManagement-System gehört zu den leistungsfähigsten der Welt. Dies wird gewährleistet von der Integration der vier Komponenten: • Informations- und Nachrichtenübermittlung, • Transaktion von Zahlungsmitteln, • Finanzplanung und -kontrolle sowie • Währungs- und Devisenmanagement. Der entscheidende Fortschritt ist das Überwinden der Kompatibilitätsprobleme zwischen verschiedenartigen Computersystemen. Dies gestattet, Informationen und Nachrichten zwischen verschiedenen Computersystemen ohne besonderen Aufwand und Probleme frei zu übermitteln. Der Anwender kann sich, dank der künstlichen Intelligenz, vollkommen auf Vertragsverhandlungen konzentrieren und tritt informationskoordinierend in Erscheinung. Im Idealfall kann man von einem echten Zweierteam – Mensch-Computer – sprechen. Der Teamgedanke wurde weiterverfolgt. Nun ist es möglich, KISS ohne Tastatur mittels eines Zusatzmoduls zu verwenden. Es erlaubt dem Anwender, sprechend mit dem Computer zu kommunizieren, während dieser sowohl über Bildschirm als auch in synthetischer Sprache antwortet. Mit KISS wurde es möglich, im Firmen- und im Großkundenbereich zwei Funktionen, die Treasurer- und die Controller-Funktion, auf eine Person zu übertragen. Unter Mithilfe des Optimierungsprogramms kann der Kompromiss zwischen optimaler Liquiditätssicherung und optimaler Ergebnisgestaltung viel besser und einfacher erreicht werden. Was für die Großen möglich ist, sagten wir uns, lässt sich auch für Kleine realisieren. Das Elektronische Portmonee ist das KISS für den Kleinkunden. Von uns soll die Familie ihr KISS mit folgendem Werbeslogan erhalten: Kreditbank KISSes the family! Vielen Dank, meine Damen und Herren, für Ihre Aufmerksamkeit.“

Teil III

Integration des Technologie-Roadmapping in umfassendere Management-Ansätze

Gesamtkonzept zur langfristigen Steuerung von Innovationen

Roadmapping als integrative Planungsmethode Integration in umfassendere ManagementAnsätze

InnovationBusiness BusinessPlan PlanimimHause HauseSiemens Siemens Innovation

Technologie-Roadmapping zur Planung und Steuerung der betrieblichen FuE Integration der Technologieplanung in die strategische Geschäftsfeldplanung mit Hilfe von Roadmaps

14 Gesamtkonzept zur langfristigen Steuerung von Innovationen – Balanced Innovation Card im Zusammenspiel mit Roadmaps Rainer Vinkemeier

Das Technologie-Roadmapping, wie es im Teil II dieses Buches vorgestellt wurde, erlaubt eine mittelfristige Orientierung für ein Unternehmen. Es bedarf zusätzlich eines Instruments, das an das Roadmapping anknüpft und eine durchgängige Steuerung betrieblicher Innovationen ermöglicht. Durchgängig bedeutet: Die sehr wertvollen, aber oft schwachen Impulse und Signale, die der Markt und/oder die Technologie aussenden, werden systematisch aufgenommen, bewertet und – sofern unternehmensinterne Experten sie als technisch und wirtschaftlich relevant für das Unternehmen einstufen – bis in die betriebliche Ressourcensteuerung für Forschung und Entwicklung hinein verwendet. Ein für letzteres geeignetes Instrument ist die Balanced Innovation Card, die in diesem Beitrag in ihrem Zusammenspiel mit Technologie-Roadmaps ausgeführt wird. Durch die konsequente Verbindung beider Instrumente kann eine hohe Konsistenz zwischen strategischer Ausrichtung und operativer Umsetzung im Innovationsbereich hergestellt werden.

Durchgängige Steuerung betrieblicher Innovationen

Steuerungstechnische Umsetzung des TechnologieRoadmapping Wie schafft es die Unternehmensführung, dem Entwickler „vor Ort“ oder gar dem Mitarbeiter in der Forschung, der sich nicht selten mehr als Wissenschaftler denn als ausführendes Organ im Unternehmen begreift, die Unternehmensstrategie – dieses abstrakte Gebilde, an dessen Erstellung er nicht beteiligt war – zum Leitbild seines täglichen Handelns zu machen? Wie schafft es ebenjener Entwickler oder Industrieforscher gegenüber den Kaufleuten im eigenen Haus,

Kommunikation im Unternehmen

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Rainer Vinkemeier

Balanced Scorecard

Schnittstelle von Roadmapping und BSC

Zwei zentrale Fragen

seinen originären Beitrag zum langfristigen Unternehmenserfolg und damit zur Umsetzung der Strategie aufzuzeigen? Wie stellt er die Wirkung seiner Arbeit auf wertorientierte Finanzkennzahlen wie CFROI (Cash Flow Return on Investment) oder EVA (Economic Value Added) dar? Wie bringt man überhaupt so unterschiedliche Bereiche wie Forschung und Entwicklung (FuE), Marketing/Vertrieb oder Finanzen dazu, sich systematisch und gemeinsam über die Stellhebel des Geschäftes auszutauschen und Ursache-Wirkungsbeziehungen aufzudecken? Gar nicht? Oder jedenfalls nicht mit Hilfe nur eines Instruments? Falsch. Die Balanced Scorecard (BSC) – seit etwa zwei Jahren als Steuerungsinstrument in aller Munde – hat sich Aufgaben wie die oben genannten grundsätzlich zum Ziel gesetzt; dies jedoch nicht unbedingt für den Bereich FuE bzw. übergreifend für den Innovationsbereich. Die BSC wird heute eher als ein Instrument genutzt, um z. B. die in Strategie gegossene Vision der Zentrale in die Geschäftseinheiten zu transferieren oder die Verantwortlichen aus Produktion und Marketing ein gemeinsames Geschäftsverständnis entwickeln zu lassen. Lässt sich ein Instrument wie die BSC, das ursprünglich nicht für den Innovationsbereich mit seinen sehr spezifischen Rahmenbedingungen und Planungshorizonten entwickelt wurde, übertragen? Lässt es sich zudem verbinden mit dem Bemühen, eine sehr langfristige Perspektive für das eigene Geschäft zu entwickeln, je nach Branche zwischen fünf und 15 Jahren? Für die letztgenannte Aufgabenstellung steht mit dem Technologie-Roadmapping ein eingeführtes Instrument des strategischen Innovationsmanagement zur Verfügung (vgl. die Beiträge im Teil II dieses Buches). Roadmaps können so einen systematischen wie weitreichenden Blick in die Zukunft des Unternehmens bzw. Geschäftsfeldes geben. Dieses Instrument ist damit der BSC von der zeitlichen Perspektive und von der Anwendung vorgelagert. Es gibt also eine zeitliche und inhaltliche Schnittstelle von Roadmapping und BSC. Im Folgenden soll zwei zentralen Fragen nachgegangen werden: • Eignet sich die BSC als Steuerungsinstrument innerhalb von Innovationsbereichen?

Gesamtkonzept zur langfristigen Steuerung von Innovationen

• Lassen sich BSC und Roadmaps zu einem Gesamtkonzept der langfristigen Steuerung von Innovationen zusammenfassen, das die komplette Wirkungskette von der frühen „Impulsaufnahme“ im Markt oder in der Technologie bis hinein in die operative Umsetzung in der FuE-Abteilung umfasst und unterstützt?

Grundkonzept der Balanced Scorecard Die BSC ist in aller Munde und zwar nicht als „runderneuertes“ Kennzahlensystem, sondern als Managementansatz, der sich die Umsetzung von Strategien auf die Fahnen geschrieben hat (vgl. WEBER 1999, S. 14). Wie ist dieses Instrument entstanden, wo liegen seine Wurzeln? Ausgangspunkt war die Kritik an bis dato gängigen betrieblichen Kennzahlensystemen, die zu häufig allein auf finanzielle Größen abstellen. Angesichts der Kritik an der Eindimensionalität derartiger Finanzkennzahlensysteme wurde zu Beginn der 1990er Jahre ein Forschungsprojekt mit rund einem Dutzend US-Unternehmen durchgeführt, um Steuerungssysteme zu entwickeln, die den gestiegenen Anforderungen der betrieblichen Realität gerecht werden. Verdeutlichen lässt sich das seinerzeitige Anliegen mit einem eingängigen Beispiel, das die „Erfinder der BSC“, ROBERT KAPLAN und DAVID NORTON, ihren Lesern präsentieren (1997, S. 66): „Stellen Sie sich vor, Sie schauen beim Einsteigen zufällig in das Cockpit eines Flugzeugs und sehen: Nur ein einziges Instrument! Sie suchen das Gespräch mit dem Kapitän, das wie folgt abläuft: Fluggast: Ich sehe überrascht, dass Sie mit nur einem einzigen Instrument auskommen. Wozu dient es? Kapitän: Fluggeschwindigkeit. Heute konzentriere ich mich voll auf die Fluggeschwindigkeit. Fluggast: Sehr gut. Die Geschwindigkeit ist mir wichtig. Aber was ist mit der Höhe? Wäre ein Höhenmesser nicht ebenso nützlich? Kapitän: Auf die Höhe habe ich mich während des letzten Fluges konzentriert, darin bin ich schon recht gut. Heute muss ich an der Fluggeschwindigkeit arbeiten.

Mehrdimensionalität der BSC

Beispiel

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Rainer Vinkemeier

Vier Perspektiven der BSC

Fluggast: Und eine Kraftstoffanzeige haben Sie auch nicht? Kapitän: Das stimmt. Sie wäre gewiss nützlich, aber ich kann mich einfach nicht auf mehrere Geräte zugleich konzentrieren. Fluggast: Hm.” KAPLAN und NORTON führen aus, dass, so wie ein Pilot niemals auf die Idee käme, mit nur einem Instrument zu steuern, auch ein Manager, der ein i. d. R. komplexeres Konstrukt zu dirigieren hat, nicht ein weniger umfangreiches Instrumentarium einsetzen sollte. Das Grundkonzept von BSC ergänzt deshalb (i) die traditionellen Finanzkennzahlen durch (ii) eine Kunden-, (iii) eine interne Prozess- sowie (iv) eine Lern- und Entwicklungsperspektive (Bild 14-1). Sogenannte vorlaufende Indikatoren – auch als Leistungstreiber bezeichnet – werden mit Ergebniskennzahlen kombiniert (vgl. WEBER, SCHÄFFER 1998, S. 12): • Die Finanzperspektive zeigt, ob die Implementierung der Strategie zur Ergebnisverbesserung beiträgt. Kennzahlen hierzu sind u. a. die Eigenkapitalrendite oder der EVA. Die Finanzkennzahlen nehmen dabei eine Doppelrolle ein. Sie definieren zum einen die finanzielle Erwartung an die Strategie. Darüber hinaus stellen sie die Endziele der übrigen BSC-Perspektiven dar, die grundsätzlich über Ursache-Wirkungsbeziehungen mit der Finanzperspektive verbunden sein sollten. • Die Kundenperspektive zeigt die strategischen Ziele des Unternehmens bzgl. der Kunden- und Marktsegmente auf, für die dann wiederum Kennzahlen, Zielvorgaben und Maßnahmen zu benennen sind. • Die interne Prozessperspektive bildet in erster Linie diejenigen Prozesse ab, die hauptsächlich für die Erreichung der finanziellen Ziele und der KundenMarkt-Ziele relevant sind. Dabei ist die Betrachtung der gesamten Wertschöpfungskette sinnvoll. • Die Lern- und Wachstumsperspektive beinhaltet Kennzahlen, die die erforderliche Infrastruktur zur Erreichung der Ziele der übrigen Perspektiven abbilden. Dabei wird die Notwendigkeit zur Investition in die Zukunft besonders betont. Die Ergänzung der Finanzperspektive um die drei weiteren Perspektiven hat zur Folge, dass die traditionellen

Gesamtkonzept zur langfristigen Steuerung von Innovationen

Ergebniskennzahlen um vorlaufende Indikatoren erweitert werden wie z. B. Durchlaufzeiten oder Qualitätskennzahlen. Diese Leistungstreiber spiegeln die eigentlichen Wettbewerbsvorteile des Unternehmens wider. In jeder guten BSC müssen Ergebniszahlen und Leistungstreiber in einem ausgewogenen Verhältnis stehen, denn: • Ergebniszahlen ohne Leistungstreiber lassen offen, wie die Ergebnisse erreicht werden. Zudem fehlt die frühzeitige Rückmeldung über die erfolgreiche Umsetzung einer Strategie. • Leistungstreiber ohne Ergebniszahlen belegen zwar die Erreichung kurzfristiger operativer Ziele und Verbesserungen, sie verschleiern aber, ob diese Verbesserungen auch zu einem zählbaren Erfolg und letztlich zu einer verbesserten Finanzleistung geführt haben. Sämtliche Ziele und Kennzahlen der BSC müssen mit einem Ziel oder mehreren Zielen der finanzwirtschaftlichen Perspektive verbunden sein. Jede einzelne Kennzahl, die Eingang in eine BSC findet, sollte Teil einer Ursache-Wirkungskette sein, die ihr Ende in einem finanzwirtschaftlichen Ziel findet, das wiederum die Strategie des Unternehmens reflektiert. Versteht und verwen-

Ergebniszahlen und Leistungstreiber

Finanzwirtschaftliche Ziele und Strategie

Finanzen Wie sollen wir gegenüber Teilhabenden auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?

Ziele Kennzahlen Zielwerte Maßnahmen Verantwort.

Interne Geschäftsprozesse

Kunden Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?

Ziele

VISION UND STRATEGIE

Kennzahlen Zielwerte Maßnahmen

In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die Besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen?

Ziele Kennzahlen Zielwerte Maßnahmen Verantwort.

Verantwort.

Mitarbeiter, Lernen und Entwicklung Wie können wir unser Ver änderungs- und Wachstumspotenzial fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?

Bild 14-1: Vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Ziele Kennzahlen Zielwerte Maßnahmen Verantwort.

283

284

Rainer Vinkemeier

Kausalzusammenhang aller Kennzahlen mit den finanzwirtschaftlichen Zielen

Strategie und Umsetzung

Vorteile der BSC

det man die BSC in dieser Weise, dann ist sie eben nicht eine neuerliche Sammlung isolierter Kennzahlen; sie muss vielmehr spezifizieren, wie sich Verbesserungen in operativen Bereichen auf die finanzielle Leistung auswirken und zwar durch höhere Verkaufszahlen, höhere Deckungsbeiträge oder geringere Kosten. Vielfach gelingt es nämlich gerade nicht, Programme wie TQM, Reengineering und Empowerment in ein höheres Ergebnis umzusetzen. In solchen Fällen drohen Verbesserungsprogramme zum reinen Selbstzweck zu verkommen. Sie werden nicht mit bestimmten Zielen für ein verbessertes Leistungsangebot zugunsten der Kunden und dadurch mit der Verbesserung der Finanzleistung verknüpft. Letzten Endes muss es aber einen Kausalzusammenhang aller Kennzahlen auf der BSC zu den finanzwirtschaftlichen Zielen des Unternehmens geben (KAPLAN, NORTON 1997, S. 144): „Die Folge von Hypothesen über die Ursache-Wirkungsbeziehungen (zwischen den einzelnen Kennzahlen) ... muss deutlich werden. Jedes Kriterium, das für eine Balanced Scorecard gewählt wird, sollte ein Element einer solchen Kette von UrsacheWirkungsbeziehungen sein, das dem Unternehmen die Bedeutung der Unternehmensstrategie vermittelt.“ Auf den ersten Blick mag die BSC noch immer als strukturierte Sammlung von Kennzahlen erscheinen. Sie ist aber weit mehr, wenn sie als „Managementansatz“ verstanden wird und als Bindeglied zwischen der Entwicklung einer Strategie und ihrer Umsetzung dient. Gerade auf dem Feld der Strategieimplementierung sehen KAPLAN und NORTON (1997, S. 186) erhebliche Defizite: • Visionen und Strategie erweisen sich als nicht umsetzbar. • Die Strategie ist mit den Zielvorgaben der Abteilungen, Teams und Mitarbeiter mangelhaft verknüpft. • Die Strategie ist nicht konsequent mit der Ressourcenallokation verbunden. • „Taktisches“ Feedback dominiert anstelle von „strategischem“ Feedback. Derartige Hindernisse sollen mit der BSC überwunden werden: • Der Entwicklungsprozess einer BSC soll zur Klärung sowie zum Konsens im Hinblick auf die strategischen Ziele führen.

Gesamtkonzept zur langfristigen Steuerung von Innovationen

• Die BSC soll zur einheitlichen Zielausrichtung der Handlungsträger im Unternehmen durch drei Mechanismen beitragen: (i) Kommunikations- und Weiterbildungsprogramme, (ii)Verknüpfung der BSC mit Zielen für Teams und einzelne Handlungsträger sowie (iii) Verknüpfung mit Anreizsystemen. • Neben den personellen Ressourcen müssen auch die finanziellen und materiellen Ressourcen auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet werden. Folgende Schritte sollen dazu beitragen: die Formulierung bewusst hochgesteckter Ziele, die Identifizierung und Fokussierung strategischer Initiativen sowie ihre Verknüpfung mit den jährlichen Budgetierungsprozessen. • Der traditionell hierarchische Prozess der Strategieformulierung und -implementierung ist durch einen mangelhaften Feedback-Prozess gekennzeichnet. Die Rückkopplung erfolgt nur auf der operativen Ebene als „single-loop“-Lernen. Mit Hilfe der BSC soll dagegen die Rückkopplung auf die Strategie bezogen werden und einen durch „double-loop“-Lernen charakterisierten strategischen Lernprozess fördern. Die BSC hat damit also die Aufgabe, den strategischen Führungsprozess im Unternehmen umfassend zu unterstützen bzw. als Handlungsrahmen für diesen Prozess zu dienen.

Unterstützung und Handlungsrahmen

Siegeszug der Balanced Scorecard Auch im deutschsprachigen Raum finden sich zumindest in Großunternehmen kaum noch Führungskräfte, denen BSC unbekannt wäre. Viele haben eine Nutzung der BSC erwogen oder befinden sich bereits im Implementierungsprozess. Mag auch die Intensität der Auseinandersetzung mit dem Instrument noch immer sehr unterschiedlich sein, hat sich doch in den letzten zwei bis drei Jahren Erstaunliches getan: Über den Kreis der Controller und vereinzelter Unternehmensentwickler hinaus ist die BSC bei vielen Linien- und Funktionsmanagern aller Disziplinen hoffähig und beliebt geworden. Auf die Frage nach dem Grund der Beliebtheit lauten die Antworten, das Grundschema der BSC sei intuitiv nachvollziehbar (vielfach wird auf die Nähe zum gesunden Menschenverstand hingewiesen) und im Ge-

Bekanntheit der BSC

Beliebtheit der BSC

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Rainer Vinkemeier

Lückenschließung: Strategie und operatives Geschäft

BSC-Verbreitung

Implementierung und „Regelanwendung“

gensatz zu anderen Managementinstrumenten erfrischend einfach. Viele ergänzen, schon länger das Gefühl gehabt zu haben, besser werdende Einzelinformationen über Märkte und Kunden, (Produktions-)Prozesse, Personal- und Innovationslage ihres Unternehmens nur unzureichend miteinander in Beziehung bringen zu können. Die Wirkung dieser häufig qualitativen Faktoren auf das Finanzergebnis oder gar den Unternehmenswert sei häufig nur zu erahnen. Andere berichten zwar von einer vorhandenen Transparenz über die Stellhebel des Geschäfts, beklagen aber die fehlende Verknüpfung dieser Einsichten mit den Schwerpunktmaßnahmen, die im Unternehmen verfolgt werden. Sie alle setzen auf die BSC und erwarten Besserung. Manager mit BSC-Anwendungserfahrung sehen den Kernnutzen meist in der gelungenen Überbrückung der Lücke zwischen Strategie und operativem Geschäft. Außerdem heben sie den fruchtbaren funktionsbereichsund hierachieübergreifenden Dialog im Zuge der gemeinsamen BSC-Formulierung hervor. Abseits der rein finanziellen Betrachtung werden Personal-, MarketingProduktions- und Qualitätsexperten zu „gleichgewichtigen“ Diskussionspartnern der Controller und Finanzexperten, denen traditionell eine besondere Rolle in Themen der Unternehmenssteuerung zukommt. Das Spektrum der BSC-Verbreitung erweitert sich ständig. Setzten es anfangs die als innovativ bekannten börsenorientierten Unternehmen ein, haben Mittelständler und öffentliche Organisationen längst keinen Ausnahmecharakter mehr in den Listen der BSC-best-practice. Selbst der Inspekteur der Marine vertraut der BSC bei der betriebswirtschaftlichen Steuerung. Analysiert man die BSC-Unternehmenspraxis genauer, fällt auf, dass die Meldung „Wir haben die BSC eingeführt!“ Unterschiedliches bedeuten kann: Von der durchgängigen Unternehmenssteuerung über alle Ebenen, Funktionen und Gesellschaften hinweg (dahinter stehen z. T. Systeme mit weit über 1000 individuellen Scorecards) über den isolierten Einsatz in einzelnen Organisationen oder Funktionsbereichen bis hin zur Umbenennung des „bewährten“ finanzorientierten Kennzahlensystems in „BSC“ wird alles geboten. Vielfach wird auch de facto ein BSC-Prozess „praktiziert“, aber nicht als solcher bezeichnet. In Unternehmen, die die BSC-Implementierung bereits erfolgreich angestoßen haben, vollzieht sich derzeit

Gesamtkonzept zur langfristigen Steuerung von Innovationen

ein Wechsel im Fokus. Aus der Implementierungsphase gilt es, in die „Regelanwendung“ überzuleiten. Diese zweite Bewährungsprobe ist meist gekennzeichnet durch eine im Vergleich zur Implementierung geringere Aufmerksamkeit des Top-Management. Die Herausforderung besteht darin, einen „lebendigen und anpassungsfähigen“ BSC-Prozess zu verstetigen. Die Erfahrungen in dieser Phase zeigen, dass die Grundsteine für den Erfolg bereits in der Implementierung gelegt werden. Viele Unternehmen haben also ihre Einführungserfahrung mit der BSC hinter sich. Die Erfolge sind teilweise beeindruckend, teilweise aber auch ernüchternd (vgl. WEBER 1999, S. 67). Die Unternehmen, bei denen sich die BSC als Erfolg erwiesen hat, sind i. d. R. weit über ein bloßes Kennzahlensystem hinausgegangen. Sie haben die BSC im echten Sinne als Managementansatz verstanden, der zwar auf Bewährtes, also Kennzahlen, Programme und Maßnahmen etc. zurückgreift, das Bewährte aber in neue Zusammenhänge stellt und erstmals eine breite Diskussion im Gesamtunternehmen über das Selbstverständnis, die Stellgrößen des Geschäftes und deren Zusammenspiel in Gang bringt.

287

Erfolge und Misserfolge der BSC

Übertragbarkeit der BSC auf Innovationsbereiche Die Innovationsbereiche der Unternehmen haben bisher in der Diskussion um die BSC eine eher untergeordnete Rolle gespielt. Sie sind weder als Promotoren noch als wichtige Nutzer dieses modernen Instrumentariums in Erscheinung getreten. Es stellen sich daher die Fragen: • ob es in den Innovationsbereichen keiner (zusätzlichen) Steuerungsinstrumente bedarf, die über die reine Projektsteuerung hinausgehen, bzw. • ob die BSC auf die Fragestellungen im Zusammenhang mit dem langfristigen Innovationsgeschehen von Produktions- wie Dienstleistungsunternehmen überhaupt die richtige Antwort ist. Ist das Problem, das die BSC „klassischerweise“ löst, nämlich der so dringend geforderte Lückenschluss zwischen Strategie und operativem Geschäft, überhaupt relevant in einem Bereich, der es seit jeher gewohnt ist, mit langen Planungshorizonten umzugehen und abstrakte Ideen in handfeste Lösungen und Produkte umzusetzen?

Keine Beiträge zur BSC aus den Innovationsbereichen

288

Rainer Vinkemeier

Bedarf für strategische Steuerung

Unternehmens- bzw. Geschäftsfeld-BSC

Unternehmensziele als Leitziele

Die erste Frage kann beim Blick in die Literatur wie in die betriebliche Praxis guten Gewissens verneint werden. Es gibt zwar eine Vielzahl von Ansätzen und Instrumenten zur strategischen Planung und Technologieentwicklung (vgl. BROCKHOFF 1997, S. 111). Von einem durchgängigen Konzept ist man jedoch noch weit entfernt (vgl. SPECHT, BECKMANN 1996, S. 197). Somit ist durchaus ein Bedarf für effektive strategische Steuerung von Innovationsbereichen gegeben, aber ist die BSC geeignet, diesen zu decken? Grundsätzlich lässt sich diese Frage mit „ja“ beantworten. Die BSC kann auch gerade in einem für den langfristigen Erfolg des Unternehmens so zentralen Bereich wie FuE und Innovation die positiven Eigenschaften zur Entfaltung bringen. Es gilt dann allerdings genau zu betrachten, zu welchem Zweck und in welcher Form die BSC eingesetzt werden soll. Hier sind zwei Grundtypen zu unterscheiden, zum einen die Unternehmens- bzw. Geschäftsfeld-BSC und zum anderen die BSC des Funktionsbereiches FuE/Innovation. Zu einer Unternehmens- bzw. Geschäftsfeld-BSC kann der Innovationsbereich die Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen zu einzelnen oder allen Perspektiven einer Gesamt-BSC beitragen. Dieser Beitrag zeigt, dass der Innovationsbereich integraler Bestandteil des Strategieprozesses des Gesamtunternehmens ist. Je stärker sich der Innovationsbereich hier einbringen kann, desto stärker manifestiert dies die Bedeutung für das Gesamtunternehmen. Dennoch: Erfahrungsgemäß kann der Innovationsbereich, vor allem die FuE, im Kontext der Unternehmens- oder Geschäftsfeldstrategie i. d. R. nur einen geringen Beitrag leisten. Dessen Steuerungsrelevanz ist nur dann hoch, wenn die „Fortschreibung“ des BSCGedankens in den Innovationsbereich gelingt. Eben diese Fortschreibung wird erreicht durch eine BSC des Funktionsbereiches FuE/Innovation. Sie gilt es, aufbauend auf den drei Elementen (i) UnternehmensBSC, (ii) Innovationsvision und (iii) Innovationsstrategie sehr sorgfältig zu entwickeln. Ziele und Maßnahmen, die bereits in der übergeordneten BSC des Unternehmens- oder Geschäftsfeldes verankert wurden, können dabei den Charakter von Leitzielen innerhalb der BSC-Perspektiven des FuE-Bereiches einnehmen. Um sie herum gilt es dann, die übrigen Ziele der jeweiligen Innovationsperspektive zu gruppieren.

Gesamtkonzept zur langfristigen Steuerung von Innovationen

Eine derartig aufgebaute und mit der Unternehmensbzw. Geschäftsfeld-BSC verzahnte BSC des Funktionsbereiches FuE/Innovation wird auch als Balanced Innovation Card (BIC) bezeichnet (vgl. SCHÄFER 2000). Derartige funktionale BSC werden in der Praxis durchaus kontrovers diskutiert (vgl. KEMPFLE 1999, S. 5), dürfen aber mittlerweile angesichts ihrer eindeutigen Steuerungsrelevanz als etabliert gelten (vgl. VÖLKER 1999, S. 4). Entsprechend lassen sich Beispiele für die Ausgestaltung dieser BSC für Innovationsbereiche finden. Bei einer BSC für den Innovationsbereich werden alle vier BSC-Perspektiven auf die spezifischen Erfordernisse dieses Bereiches zugeschnitten, d. h. die Ziele, Kennzahlen, Zielwerte und vor allem Maßnahmen sind so zu wählen, dass das übergeordnete Innovationsziel, das sich wiederum aus dem Unternehmensziel ableitet, unterstützt wird. Um diese Wirkungsweise darzustellen, sind praktische Beispiele zweifellos am besten geeignet. Aus diesem Grund werden nachfolgend zwei in der Praxis erprobte BIC vorgestellt. Sie sind in ganz unterschiedlichen Branchen entwickelt worden und haben dort ihre Wirksamkeit gezeigt.

Balanced Innovation Card

Ziele, Kennzahlen, Zielwerte und Maßnahmen

Beispiel 1: Drahtlose Kommunikationstechnik Bei dem hier mittels BIC abgebildeten Innovationsbereich handelt es sich um ein sog. Entwicklungs- und Anwendungscenter, das entsprechend nahe an Endkundenmärkten agiert. Die BIC setzt sich dementsprechend aus vier Perspektiven zusammen: Mitarbeiter/ Wissen, interne Prozesse, Markt/Kunden und Finanzen. Bild 14-2 enthält die je Perspektive als strategische Ziele bzw. Treiber von Innovationen identifizierten und in die BIC übernommenen Größen. Dabei wurden an den Innovationsbereich angrenzende Aufgabengebiete wie z. B. Logistik und Public Relations einbezogen, sofern sie sich als erfolgskritisch für Innovationen herausgestellt haben. Für jedes strategisches Ziel wurden geeignete Messgrößen abgeleitet. Sie wurden wiederum mit konkreten Maßnahmen bzw. Projekten samt Verantwortungsträgern hinterlegt, so dass ein unmittelbarer Bezug von allen aktuellen und in Planung befindlichen Programmen hergestellt ist.

289

Vier Perspektiven

Messgrößen und Maßnahmen

290

Rainer Vinkemeier

MARKT / KUNDEN

FINANZEN

Strateg. Ziel/Treiber

Messgröße

Strateg. Ziel/Treiber

Messgröße

Marktanteilssteigerung in Wachstumsmärkten

Veränderung des Umsatzanteils von Wachstumsmesssegmenten

Wachstum

Umsatz, Auftragseingang

Marktgerechte Produkte

Stabilität des Requirements

Wertsteigerung

Ebit (Earning before income and taxes)

Schnelle Fehlerbehebung

Anteil fristgerecht erledigter Fehlermeldungen

Kapitalkosten senken

Anzahl Pressemitteilungen

Kostenstruktur optimieren

Public Relations

Umschlagsfaktor Umlaufvermögen Forderungsrisiken

INTERNE PROZESSE Strateg. Ziel/Treiber Logistikprozess verbessern

Messgröße Lieferzeit

Anteil von FuE-Kosten am Umsatz Anteil von Vertriebskosten am Umsatz

MITARBEITER/WISSEN Strateg. Ziel/Treiber Innovationskraft

Liefertreue

Messgröße Anzahl Patentanmeldungen FuE-Kostenstruktur

Frühzeitige Produktbereitstellung

Meilenstein-Termintreue

Produktivität steigern

Umsatz/Mitarbeiter

Schnelle Markteinführung

Ramp-up neuer Produkte

Kompetenzausbau

Weiterbildungstage für IP-Themen (Intellectual Property)

Qualitätsverbesserung

Fehlleistungskosten

Führung

Anzahl Zielvereinbarungen

Bild 14-2: Balanced Innovation Card in der drahtlosen Kommunikationstechnik

Beispiel 2: Laserstrahlschneideanlagen im Maschinenbau Vier Perspektiven

Messgrößen und Maßnahmen

Das zweite Beispiel stammt aus einem unmittelbar an FuE orientierten Laborbereich, der sowohl Forschung als auch Entwicklung und kundenspezifische Anwendung (Customising) unterstützt. Auch in diesem Fall setzt sich die BIC aus vier Perspektiven zusammen: Wissen/Lernen, Prozesse, Kunden und Finanzen. Jede Perspektive zielt jedoch auf einen Schwerpunkt, so dass hier das gesamte Spektrum des Innovationsgeschehens in diesem Geschäftsfeld abgedeckt wird (Bild 14-3). Zu den in dieser BIC angesiedelten Zielgrößen wurden Messgrößen festgelegt. Auch sie wurden wiederum mit konkreten Maßnahmen bzw. Projekten samt Verantwortungsträgern hinterlegt, so dass intern wiederum

Gesamtkonzept zur langfristigen Steuerung von Innovationen

291

ein Bezug zu sämtlichen aktuellen und in Planung befindlichen Maßnahmen herstellbar ist.

STRATEGISCHE ZIELE

FINANZEN

MEASUREMENTS

TARGETS

STRATEGISCHE INITIATIVEN

Î DFCF

> 12%

.....

> 30 %

.....

Wertsteigerung (alternativ ROI)

DFCF

Anteil Umsatz der Neuprodukte

andere

KUNDEN bezogen auf Neuentwicklungen

flexibles Produktangebot, wettbewerbsfähige Preise

Veränderung Marktanteile, Zielpreise

PROZESSE

schneller am Markt, weniger Produktfehler

WISSEN / LERNEN

Fokussierung auf Kerntechnologiegebiete

ÎMA < 10 %

Modularisierungskonzept

Preise < x

Target Costing

Time –to- Market

!Î 25 %

Fehlerquote

! Î 50 %

Entkopplung Vorprojekte und Realisierung, Heavy-WeightProjektmanagement

externe FuE-Quote

Quote > 20 %

neue Entwicklungspartner

Bild 14-3: Balanced Innovation Card im Maschinenbau

Die beiden Beispiele belegen, dass die BSC auch bei der langfristigen Steuerung von Innovationsbereichen ihre koordinierende und integrierende Wirkung entfalten kann, und zwar in Form der BIC. Der Lückenschluss zwischen Strategie und operativem Geschäft ist auch für diesen Bereich hoch relevant. Er bedarf zudem eines Instrumentes, das kompatibel ist mit den Instrumenten über- und gleichgeordneter Bereiche. Da sich BSC einerseits hierarchisch entwickeln und „herunterbrechen“ lassen, sich andererseits aber auch Scorecards gleichgeordneter Bereiche aggregieren lassen, fügt sich eine BIC nahtlos in das vorhandene BSC-Gebäude des Gesamtunternehmens ein. Sie kann jedoch auch als Kern für die BSC-Durchdringung fungieren.

Aggregation aller BSC im Unternehmen

Balanced Innovation Card und Roadmapping – ein integrales Konzept Eingangs wurde die Frage aufgeworfen, ob sich die BIC als Baustein eines Gesamtkonzeptes zur langfristigen Steuerung von Innovationen eignet, das die komplette Kette von der „Impulsaufnahme“ in Markt bzw. Technik bis zur operativen Umsetzung abbildet. Je nach Branche

BIC zur langfristigen Steuerung?

292

Rainer Vinkemeier

Roadmapping zur langfristigen Perspektive

Entwicklungspfade

„Innovationsatlas“

Umsetzung in Maßnahmen

umfasst diese Kette einen Zeitraum zwischen fünf und 15 Jahren, also den Zeitraum, der zwischen „Geistesblitz“ bzw. grundlegender Invention und Markteinführung vergeht. Für den ersten, i. d. R. langen Teil dieses Zeitraumes steht mit dem Roadmapping ein Instrument zur Verfügung, das die Führungskräfte bei der Entwicklung einer sehr strukturierten, langfristigen Perspektive für das eigene Geschäft unterstützt. Auf der Basis branchenspezifischer Szenarien werden beim Roadmapping unter Hinzuziehung möglichst umfangreicher interner und externer Expertisen die erkennbaren Marktentwicklungen und die relevanten technologischen Entwicklungen detailliert erfasst, bewertet, ausgewählt und in Form sog. „Entwicklungspfade“ visualisiert. Diese Entwicklungspfade beschreiben, wie sich das Unternehmen oder das Geschäftsfeld auf der Markt- bzw. Kundenseite und hinsichtlich seiner Technologie entwickeln muss, um den in den Szenarien herausgearbeiteten Zukunftschancen und -risiken erfolgreich begegnen zu können. Daraus lassen sich sehr konkrete Aussagen ableiten, die sich auf: • zukünftige Markt- und Kundenstrukturen und die dafür erforderlichen Produkte, • das jeweils erforderliche interne oder externe Knowhow und • die entsprechenden Investitionen bzw. Kooperationen beziehen. Am Ende des Roadmapping-Prozesses steht mit dem „Innovationsatlas“ ein ebenso systematischer wie weitreichender Blick in die Zukunft des eigenen Geschäftes und damit ein Höchstmaß an Transparenz (vgl. Vinkemeier 1999). Ein Problem besteht nun darin, diese Transparenz in konkrete Maßnahmen und Aktionen umzusetzen. Obwohl die Roadmaps gerade zu den unmittelbar anstehenden Planungsperioden Aussagen in Bezug auf Produkte, Technologien, Know-how-Aufbau etc. liefern und damit die Strategie mit Inhalt füllen, lässt sich die Lücke zwischen Strategie und operativer Projektarbeit oft nur schwer überbrücken. Roadmaps aber – sollen sie nicht akademische Übung bleiben, sondern im Unternehmensalltag wirksam werden – müssen letztlich in die

Gesamtkonzept zur langfristigen Steuerung von Innovationen

operative Arbeit „vor Ort“ in den Innovationsbereichen und FuE-Abteilungen einfließen. Exakt an dieser Stelle greift die BIC. Sie nimmt die in Roadmaps „gegossene“ Strategie auf, konkretisiert sie in ihren vier Perspektiven und „übersetzt“ so die Roadmap in eindeutige und messbare Ziele, Kennzahlen, Maßnahmen und Maßnahmenverantwortliche (Bild 14-4). Nachfolgend wird an einem Beispiel das konkrete Zusammenspiel zwischen Roadmapping und BIC aufgezeigt. Ein Hersteller von Aluminiumkomponenten für die Luft- und Raumfahrtindustrie, u. a. Zulieferer von Airbus und Boeing, sah sich Ende 1999 angesichts des durch globale Fusionen dramatisch gestiegenen Wettbewerbs- und Kostendrucks in diesem Zulieferbereich sowie immer kürzerer Innovationszyklen der Notwendigkeit gegenüber, den Innovationsbereich neu auszurichten. Angestrebt wurde ein durchgängiges Konzept der strategischen und der operativen Steuerung, d. h.: • Formulierung einer schlüssigen Innovationsstrategie auf der Basis von Geschäftsfeldszenarien, welche die gemeinsame Sicht im Managementteam darstellen (Zeithorizont 12 Jahre), • Ausrichtung aller FuE-Aktivitäten an den langfristigen Markterfordernissen, insbesondere: Identifikation des internen Know-how-Bedarfs und Gestaltung strategischer Partnerschaften zum externen Knowhow-Aufbau (Zeithorizont acht bis zehn Jahre),

1.

BSC -Konzeption und –Rahmen schaffen

2.

Entwicklungspfade (Roadmaps) bestimmen

3.

Strategie und Ziele entwickeln

4.

Leistungstreiber und Kennzahlen formulieren

5.

Maßnahmen und Verantwortlichkeiten festlegen

6.

BSC -Steuerung mit den Regelprozessen verzahnen

Bild 14-4: Roadmaps als integraler Bestandteil des BSC-Prozesses

BIC und Roadmaps

Ziel: durchgängiges Steuerungskonzept

293

294

Rainer Vinkemeier

Zwei erfolgskritische Entwicklungspfade

Vier Perspektiven

• Ableitung konkreter Innovationsprojekte für die beiden nächsten anstehenden Innovationszyklen (Zeithorizont zwei bzw. fünf Jahre), • abgestimmte Steuerung dieser Innovationsprojekte unter Einbeziehung der Aspekte Ressourcen- und Projektsteuerung, Time-to-Market, Kundenzufriedenheit/Qualität, Mitarbeiterbindung und Wertorientierung. In einem ersten Schritt wurde mittels Roadmapping ein Innovationsatlas entwickelt, der: • alle für das Unternehmen markt- und technologiekritischen Schritte bis 2010 enthält, • in die Phasen A: 2000 bis 2004, B: 2005 bis 2008, C: nach 2008 einordnet und • die sich ergebenden Entwicklungspfade je Geschäftsfeld priorisiert. In der Phase A wurden zwei Entwicklungspfade als besonders erfolgskritisch eingestuft: Die Entwicklung von Legierungen auf Titanbasis bis zur Marktreife sowie die Realisierung einer durchgängigen Online-Steuerung (CAS) der Kernfertigungsprozesse Gießen, Walzen, Wärmebehandlung und innerbetrieblicher Transport. Beide Entwicklungspfade sollten mit besonderer Aufmerksamkeit des Top-Management gesteuert werden. Zu diesem Zweck wurde mit der BIC ein darauf abgestimmtes Steuerungsinstrument geschaffen. Als mit unterschiedlicher Gewichtung erfolgskritisch wurden die Ziele des Know-how-Aufbaus, die Beherrschung der Prozesse, die Sichtbarkeit am Markt und der Beitrag zur finanziellen Gesundung eingestuft. Entsprechend umfasst die BIC die vier Perspektiven Mitarbeiter/Wissen, Prozesse, Kunden/Markt und Finanzen/Wert. Die beiden hoch priorisierten Entwicklungspfade wirken in unterschiedlicher Weise auf die vier Perspektiven und erhalten entsprechend differenzierte Teilziele, Kenngrößen und Maßnahmen. So zielt der Entwicklungspfad „Titan” in erster Linie auf die BIC-Perspektiven Mitarbeiter/ Wissen sowie Kunden/Markt. Der Entwicklungspfad „CAS” wirkt sich dagegen besonders in der Prozessperspektive aus und wird hier über Kennzahlen und Maßnahmen abgebildet. In der Finanz- und Wertperspektive fließen die beiden strategischen Stoßrichtungen wiederum zusammen.

Gesamtkonzept zur langfristigen Steuerung von Innovationen

Auf diese Weise ergänzen sich Roadmapping und BIC zu einem geschlossenen System der langfristigen Steuerung von Innovationen. Die Impulse und Ideen für neue, Erfolg versprechende Produkte oder Technologien durchlaufen einen zweistufigen Filter. Am Ende sind ursprünglich schwache Signale soweit verstärkt, verifiziert und bewertet, dass ihnen Ressourcen und Verantwortliche zugewiesen werden können. Damit hat sich aus einem Höchstmaß an Transparenz beim Roadmapping ein Höchstmaß an Top-ManagementAufmerksamkeit und Innovationsstärke bei der BIC entwickelt.

Literatur BROCKHOFF, K.: Forschung und Entwicklung. Planung und Kontrolle. München: Oldenbourg, 4. Auflage 1997. KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart: Schäffer-Poeschel 1997. KEMPFLE, W.: BSC im F&E-Bereich. Unterlagen zum Vortrag. Stuttgart 1999. SPECHT, G.; BECKMANN, C.: F&E Management. Stuttgart. SchäfferPoeschel 1996. VINKEMEIER, R.: Roadmapping statt Glaskugel beim Blick in die Zukunft, in: Handelsblatt, Nr. 71/99 vom 14.4.1999, S. B 14. SCHÄFER, A.: Wie ein rollendes Heim, in: Wirtschaftswoche, Nr.8/2000 vom 17.2.2000, S. 164-166. VÖLKER, R.: BSC in F&E. Unterlagen zum Vortrag. Stuttgart 1999. WEBER, J.: Balanced Scorecard & Controlling. Implementierung – Nutzen für Manager und Controller. Erfahrungen in deutschen Unternehmen. Wiesbaden: Gabler 1999. WEBER, J.; SCHÄFFER, U.: Balanced Scorecard. Reihe Advanced Controlling. Bd. 8 der WHU Vallendar 1998.

Zusammenspiel von Roadmapping und BIC

295

15 Roadmapping als integrative Planungsmethode im Rahmen eines situationsgerechten Time-to-Market Management Michael Nippa und Fabio Labriola

Immer kürzer werdende Innovationszyklen lassen vor allem das strategische Zeitfenster (Window of Opportunity) für Innovationen schmaler werden. Ein effizientes Time-to-Market Management (TtMM) gewinnt daher zunehmend an unternehmerischer Bedeutung. Das TtMM hat die zeitliche Optimierung des Innovationsprozesses zum Ziel. Sämtliche marktorientierten Innovationen eines Unternehmens sollen von der Idee bis hin zu ihrer Markteinführung zeitlich so geplant werden, dass Erfolg versprechende Produkte möglichst zum richtigen, d.h. ökonomisch optimalen Zeitpunkt am Markt eingeführt werden. Wie der Literaturüberblick zeigt, existieren zwar unterschiedliche Ansätze zur optimalen zeitlichen Gestaltung von Innovationen, die jedoch konzeptionell weitgehend zusammenhanglos bleiben und damit insbesondere der Praxis keine umfassende Hilfestellung bieten. Im Rahmen dieses Beitrags entwickeln die Autoren – aufbauend auf eigenen empirischen Erkenntnissen - zunächst einen dreistufigen Systematisierungsansatz des TtMM, anhand dessen sich adäquate, d.h. mit der vorherrschenden Planungssituation korrespondierende Methoden zuordnen lassen. Dabei kommt speziell dem Roadmapping als phasenüberbrückender Planungsmethode eine bedeutende Rolle im Rahmen des TtMM zu.

Einleitung Die zunehmenden Globalisierungstendenzen werden in vielen Branchen für den deutlichen Anstieg der Wettbewerbsintensität verantwortlich gemacht. Es ist nach Meinung von Marktbeobachtern davon auszugehen, dass sich diese Entwicklung in der Zukunft noch ver-

Strategisches Zeitfenster für Innovationen schmaler

Dreistufiger Systematisierungsansatz des TtMM

298

Michael Nippa und Fabio Labriola

Keine Garantie für Innovationserfolg

Verkürzung der Innovationszyklen

stärken wird. Um unter diesen erschwerten Wettbewerbsbedingungen nachhaltig erfolgreich zu sein, wird es für Unternehmen immer wichtiger, regelmäßig mit innovativen Produkten und Dienstleistungen aufzuwarten sowie die organisationsinternen Strukturen und Geschäftsprozesse zu erneuern. Ein kontinuierlicher Innovationsstrom ist allerdings – isoliert betrachtet – keine Garantie für einen späteren Innovationserfolg. So ist es für den Markterfolg zusätzlich von großer Bedeutung, dass Firmen ihre Innovationen im Rahmen des strategischen Zeitfensters am Markt platzieren. Darunter versteht man i.d.R. den Zeitraum, innerhalb dessen die Kundenanforderungen und -wünsche mit den technologischen Kompetenzen des betrachteten Unternehmens, die sich in neuen Produkten manifestieren, übereinstimmen (vgl. ABELL 1978, S. 21). Die ökonomische Relevanz des strategischen Zeitfensters hat in den vergangenen Jahren weiter zugenommen. Dies begründet sich im Wesentlichen durch die in den meisten technologieintensiven Branchen anhaltende Verkürzung der Innovationszyklen, welche wiederum auf eine gestiegene Markt- sowie Technologiedynamik zurückzuführen ist (vgl. LACH 2001, S. 51).

Problemstellung Markteinführungszeitpunkt von Produktinnovationen

Die Frage eines effizienten Markteinführungszeitpunkts von Produktinnovationen rückt zunehmend in den Vordergrund unternehmerischen Denkens (vgl. PERILLEUX 1991, S. 23ff.). Da sowohl eine verfrühte als auch eine verspätete Markteinführung negative Auswirkungen auf den Innovationserfolg mit sich bringen kann, geht es im Rahmen der Timing-Problematik nicht ausschließlich darum, möglichst schnell in den Markt einzutreten. Vielmehr sollten im Zuge einer ausgewogenen strategischen Planung des Markteintrittszeitpunktes die möglichen Konsequenzen alternativer Timing-Strategien im Detail analysiert und bewertet werden (vgl. BROCKHOFF 1991, S. 20 ff.). Um allerdings zu gewährleisten, dass Innovationen stets zu einem möglichst optimalen Zeitpunkt in den Markt eingeführt werden, reicht es nicht aus, die Planungsanstrengungen lediglich auf die Phase der Markteinführung auszurichten. Vielmehr müssen sich Unternehmen bereits ab den

Time-to-Market Management

frühen Phasen der Innovationsentstehung kontinuierlich mit den relevanten markt- sowie technologieseitigen Erfordernissen auseinandersetzen (vgl. BUCHHOLZ 1996, S. 157). Folglich muss im Rahmen von Timing-Entscheidungen die gesamte Time-to-Market (TtM), welche die Zeitspanne von der erstmaligen Manifestation einer Idee bis hin zur Markteinführung der Innovation umfasst (vgl. TRINKFASS 1997, S. 31 f.), effizient im Hinblick auf den Faktor Zeit geplant werden. Die damit verbundenen Planungsanstrengungen werden als Time-to-Market Management (TtMM) bezeichnet (vgl. BUCHHOLZ 1996, S. 33). Zunächst sind übergeordnete Arbeiten zum Themenfeld „Zeitwettbewerb“ zu nennen (z.B. STALK, HOUT 1990). Dieser Kategorie lassen sich auch Veröffentlichungen und praxisnahe Diskussionen zuordnen, die sich mit der Notwendigkeit von entwicklungszeitverkürzenden Maßnahmen auseinandersetzen (z.B. SMITH, REINERTSEN 1991). Seit langem beschäftigen sich Managementwissenschaftler und Berater mit dem Faktor Zeit im Rahmen von Innovationsprozessen. Eine Vielzahl von Vorschlägen, Konzepten und Methoden wurden entwickelt, um auch die Planungsproblematik zu lösen. Die Veröffentlichungen zum Thema „Innovation und Zeit“, die das Technologie- und Innovationsmanagement seit Ende der 1980er Jahre geprägt haben, lassen sich vier Literaturströmungen zuordnen (Bild 15-1):

Faktor Zeit

Vier Literaturströmungen

Allgemeine TtMM-Literatur ¾ Wettbewerbsfaktor Zeit ¾ Verkürzung der Entwicklungszeiten Literaturströmungen des Time-to-Market Management (TtMM)

Generische Strategien des TtMM ¾ Strategiebewertung ¾ Empirische Befunde

Optimierungsmethoden des TtMM Erfolgsfaktoren des TtMM

Bild 15-1: Vier Themenfelder des TtMM

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300

Michael Nippa und Fabio Labriola

• Zunächst sind übergeordnete Arbeiten zum Themenfeld „Zeitwettbewerb“ zu nennen (z.B. STALK, HOUT 1990). Dieser Kategorie lassen sich auch Veröffentlichungen und praxisnahe Diskussionen zuordnen, die sich mit der Notwendigkeit von entwicklungszeitverkürzenden Maßnahmen auseinandersetzen (z.B. SMITH, REINERTSEN 1991). • Eine weitere Kategorie umfasst Publikationen zur generellen zeitbezogenen Innovationsstrategie von Unternehmen oder von strategischen Geschäftseinheiten. Im Vordergrund stehen dabei die strategischen Alternativen „Innovationspionier“ und „Innovationsfolger“. In vielen Fällen handelt es sich dabei um empirische Studien, die den Erfolg der beiden generischen Timing-Strategien analysieren (z.B. ROBINSON, FORNELL 1985 sowie TELLIS, GOLDER 1996). • Ein drittes Themenfeld des TtMM umfasst Arbeiten und insbesondere Modellkonzeptionen, in denen der Versuch unternommen wird, den optimalen Markteinführungszeitpunkt bzw. die optimale Entwicklungsdauer von Innovationen quantitativ zu bestimmen (z.B. BROCKHOFF, URBAN 1988 sowie KALISH, LILIEN 1986). • Der letzten Kategorie sind Forschungsstudien zuzuordnen, im Rahmen derer die wichtigsten Erfolgsfaktoren des Innovationstiming betrachtet werden, wobei sich diese Faktoren im Wesentlichen in Markt-, Technologie- sowie Projektdeterminanten untergliedern lassen (z.B. PERILLIEUX 1987 sowie REMMERBACH 1988).

Defizite und Forschungsbedarf Gestaltungsempfehlungen für ein effizientes TtMM

Insbesondere die Arbeiten der beiden letztgenannten Themenfelder setzen sich unter anderem zum Ziel, die Entscheidungsträger von Unternehmen mit wichtigen Funktionen, Determinanten und Zusammenhängen des strategischen Zeitmanagement vertraut zu machen. Sie liefern somit bereits erste Gestaltungsempfehlungen für ein effizientes TtMM. Sie zeigen aber auch zwei Defizite: • So sind die Modelle zur Optimierung des Innovationstiming bzw. der Entwicklungsdauer mit dem

Time-to-Market Management

Nachteil verbunden, dass sie erst in einer bereits sehr fortgeschrittenen Phase des Innovationsentstehungsprozesses zum Einsatz kommen und daher kaum zur strategischen Bestimmung des Markteinführungszeitpunkts herangezogen werden können. Darüber hinaus vernachlässigen diese Modelle den Aspekt, dass die für die Berechnung notwendigen Daten oftmals nur mit hohem Aufwand bzw. gar nicht erhoben werden können. • Die Studien, die sich mit der Identifikation, Analyse und Gestaltung von Einflussfaktoren des Innovationstiming beschäftigen, weisen häufig den Nachteil auf, dass einzelne Einfluss- und Erfolgsfaktoren aufgegriffen und isoliert voneinander analysiert werden. Die vielfach vorgegebene Zielsetzung der Entscheidungsunterstützung kann aufgrund der fehlenden Systematik und auch Konsistenz der Ergebnisse daher nur sehr bedingt erfüllt werden. Speziell aus Sicht der Praxis fehlt ein integrierendes, sich über den gesamten Prozess der Innovationsentstehung hin erstreckendes Konzept, das zum einen die Einordnung wesentlicher Einflussbereiche des strategischen Zeitmanagement und zum anderen auch unterschiedlicher Entscheidungsmethoden und Planungsverfahren ermöglicht.

301

Hoher Aufwand der Datenerhebung

Integrierendes Konzept fehlt

Ziel und Vorgehensweise des Beitrags Ziel des vorliegenden Beitrags ist die Modellierung eines solchen Konzeptes. Dabei soll vor allem auf die Erkenntnisse der beiden zuletzt genannten Themenfelder des TtMM zurückgegriffen werden. Des Weiteren soll es auch die Integration von Methoden des Innovationsmanagement ermöglichen, die bislang nicht bzw. nur am Rande mit dem Themenbereich „Zeitwettbewerb“ in Verbindung gebracht wurden, wobei in diesem Zusammenhang insbesondere die RoadmappingMethode genannt werden kann. Dazu wird zunächst ein Stufenmodell des TtMM entwickelt, dessen Stufen im weiteren Verlauf geeignete Planungsmethoden zugeordnet werden. Der im Weiteren entwickelte Ansatz beruht - neben gezielten Literaturanalysen - im Wesentlichen auf Erkenntnissen, die im Zuge einer umfangreichen Exper-

Integration von Methoden des Inovationsmanagements

Studenmodell des TtMM

302

Michael Nippa und Fabio Labriola

tenbefragung mit 20 technologieintensiven Unternehmen sowie mehreren renommierten Wissenschaftlern auf dem Gebiet des Technologie- und Innovationsmanagement gewonnen wurden. Insgesamt wurden im Zeitraum von April 2003 bis Dezember 2003 rund 60 Experten aus Wissenschaft und Praxis befragt.

Entwicklung eines Stufenmodells zum Time-toMarket Management

Prozessverlauf idealtypisch in drei Phasen

Technologieorientierte Sichtweise

Marktorientierte Sichtweise

Wie bereits erwähnt, wird die Zeit, die von der erstmaligen Manifestation einer Idee bis hin zur Markteinführung der Innovation verstreicht, als TtM bezeichnet (vgl. BUCHHOLZ 1996, S. 32). Die TtM deckt somit den gesamten Innovationsprozess ab. Dieser Prozess verläuft idealtypisch in drei Phasen. Im Rahmen der ersten Phase werden angebots- sowie nachfrageinduzierte Ideen generiert und bewertet (Phase der Ideengenerierung). In der zweiten Phase wird darauf aufbauend eine Konkretisierung der Ideen vorgenommen (Phase der Ideenkonkretisierung bzw. -akzeptanz). In der dritten Phase kommt es zur Umsetzung der Ideen (Phase der Ideenumsetzung bzw. -realisation), wobei diese Phase sowohl die konkrete Produktentwicklung als auch die Markteinführung der Innovation umfasst (vgl. GERHARDS 2002, S. 11-12). Insbesondere während der frühen Phasen des Innovationsentstehungsprozesses ist es notwendig, zwei unterschiedliche Sichtweisen zu berücksichtigen (vgl. SEIDEL 1996, S. 2). Auf der einen Seite ist eine technologieorientierte Sichtweise essenziell, um sämtliche bzw. die als relevant erkannten technologiebezogenen Entwicklungen identifizieren und beurteilen zu können. Auf der anderen Seite bedarf es einer marktorientierten Perspektive, welche die Kunden- und Marktanforderungen analysiert. Empirische Studien haben in diesem Kontext nachgewiesen, dass neue Produkte, welche auf beiden Sichtweisen beruhen, im Durchschnitt einen signifikant größeren Markterfolg aufweisen als Innovationen, welche auf einer tendenziell eher eindimensionalen Sichtweise basieren (HAUSCHILDT 1997, S. 230 ff).

Time-to-Market Management

303

Integration von Markt- und Technologiesicht Die Integration der Markt- mit der Technologiesicht wird i.d.R. nicht ad-hoc geschehen, sondern vollzieht sich über den gesamten Innovationsprozess. • Als Resultat der Ideengenerierungsphase ergeben sich zum einen markt- bzw. kundeninduzierte Innovationsimpulse. Hierunter lassen sich alle potenziellen Marktbedürfnisse subsumieren, die sich als mögliche Konsequenz des Eintretens alternativer Zukunftsszenarien ableiten lassen. Zum anderen zählen zu den Ergebnissen dieser Phase technologie-, d.h. angebotsinduzierte Innovationsimpulse. Diese Impulse liegen in Form neuer Technologien vor, deren wirtschaftliche Anwendbarkeit zumeist noch nicht absehbar ist. Offensichtlich kann in dieser Phase des Innovationsprozesses noch kein bzw. lediglich ein sehr vager Abgleich zwischen Markt- und Technologiesicht, geschweige denn eine Integration erfolgen, so dass technologieorientierte Impulse zunächst noch in weitgehend loser Beziehung zu den marktorientierten Innovationsimpulsen stehen. • Im Rahmen der Ideenkonkretisierungsphase werden bereits wesentliche Elemente der Markt- und Technologiesicht abgeglichen und diese zunehmend integriert, so dass sich die Ergebnisse dieser Phase in mehr oder weniger konkreten Innovationsplänen manifestieren. Für die Verbindung der beiden Perspektiven sind zwei Grundsatzüberlegungen notwendig. Zum einen muss erforscht und analysiert werden, mit welchen Technologien sich die vorliegenden marktinduzierten Innovationsimpulse grundsätzlich realisieren lassen. Zum anderen sind den angebotsinduzierten Impulsen marktliche Anwendungsfelder zuzuordnen. • In der Ideenumsetzungsphase, im Rahmen derer Entwicklungsprojekte implementiert werden, kommt der Integrationsprozess von Markt- und Technologiesicht zum Abschluss. Die hier dargestellte Integration von Markt- und Technologiesicht muss als idealtypischer Prozess aufgefasst werden, der insbesondere bei der Entwicklung von – aus Sicht des jeweiligen Unternehmens – revolutionären Innovationen durchlaufen werden muss. Bei inkre-

Innovationsimpulse

Zwei Grundsatzüberlegungen

Abschluss des Integrationsprozesses

304

Michael Nippa und Fabio Labriola

mentalen Innovationen, welche einen geringeren Innovationsgrad aufweisen, kann hingegen auf markt- bzw. technologieorientierte Ideen von Vorgängerprodukten zurückgegriffen werden, so dass beide Perspektiven bereits weitgehend integriert sind und sich die Frage der Integration somit gar nicht stellt.

Drei Stufen des TtMM Entwicklung und Darstellung des Systematisierungsansatzes

Aufbauend auf dem Integrationsprozess von Marktund Technologiesicht, der durch die TtM abgedeckt wird, ist es im Weiteren möglich, den Systematisierungsansatz des TtMM zu entwickeln und darzustellen. Die Ergebnisse der durchgeführten Studie machen über die Konzeption hinaus deutlich, dass der TtMM-Ansatz in drei Stufen unterteilt werden sollte (Bild 15-2):

TtMMAnsatz Langfristiges Time-to-Market Management

Integrationsprozess (Marktsicht / Technologiesicht) Marktinduzierte M M Innovationsimpulse

T T Technologieinduzierte Innovationsimpulse T T

T T

Mittelfristiges Time-to-Market Management

M

T

M

T

M M T

M

Innovationsprojekte (Konstruktive Produktentwicklung) T M

Markteinführung

Bild 15-2: Systematisierungsansatz des TtMM

M

Innovationspläne (Integration von Markt- und Technologiesicht)

T

Kurzfristiges Time-to-Market Management

M

M T

M

Time-to-Market Management

305

Stufe 1: Langfristiges Time-to-Market Management Gegenstand des langfristigen TtMM ist die Generierung und Bewertung von technologie- sowie marktbezogenen Innovationsimpulsen. Da zumeist nur schwer abgeschätzt werden kann, wann bzw. ob ein Innovationsimpuls den „Anstoß“ zu einer Innovation liefert, handelt es sich beim langfristigen TtMM lediglich um eine TtMM-Stufe im weiteren Sinne. Das langfristige TtMM ist insbesondere für – aus Sicht des einzelnen Unternehmens – revolutionäre Innovationsströmungen von Bedeutung. Für das TtMM der evolutionären Strömungen genügt hingegen das Durchlaufen der letzten beiden Stufen, da bei derartigen Innovationsprojekten auf markt- bzw. technologieorientierte Impulse von Vorgängerprodukten zurückgegriffen werden kann.

Generierung und Bewertung von Innovationsimpulsen

Stufe 2: Mittelfristiges Time-to-Market Management Im Rahmen des mittelfristigen TtMM steht die Generierung und Bewertung von bereits mehr oder weniger konkreten Innovationsplänen im Vordergrund der Planungsbemühungen. Da den – im Zuge des Integrationsprozesses entstehenden – Innovationsplänen i.d.R. noch keine Markteinführungstermine, sondern vielmehr grobe Markteintrittszeiträume zugeordnet werden können, läßt sich diese Stufe des TtMM-Ansatzes auch als zeitliche Grobplanung betrachten. Die Innovationspläne dieser Stufe werden noch nicht in Form konkreter Innovationsprojekte umgesetzt, da zum einen entweder die Marktnachfrage nach der entsprechenden Innovation noch nicht besteht bzw. der Markt noch nicht reif für das neue Produkt ist. Zum anderen liegt der Grund häufig darin, dass mindestens eine für die Innovation notwendige Technologie noch nicht vollständig ausgereift ist bzw. noch entwickelt werden muss.

Generierung und Bewertung konkreter Innovationspläne

Stufe 3: Kurzfristiges Time-to-Market Management Die Planungsanstrengungen des kurzfristigen TtMM konzentrieren sich auf die Bestimmung eines effizienten Innovationstiming der bereits in der konstruktiven Produktentwicklung befindlichen Innovationsprojekte. Durch das kurzfristige TtMM, das auch als zeitliche Feinplanung bezeichnet werden kann, soll somit er-

Bestimmung eines effizienten Innovationstiming

306

Michael Nippa und Fabio Labriola

reicht werden, dass das Timing von Innovationen nicht ausschließlich Resultat des zugrunde liegenden Entwicklungszyklus ist, sondern vielmehr den Charakter einer bewussten Entscheidung aufweist. Stufenbezogene Auswahl von Time-to-Market Management Methoden Methodenvielfalt des Technologie- und Innovationsmanagement

Im Rahmen des Technologie- und Innovationsmanagement wurden eine Vielzahl von Methoden, Verfahren und Tools zur Unterstützung unterschiedlicher Entscheidungstatbestände entwickelt und angewendet (vgl. BRANDENBURG 2002 sowie BERGER 1998). Mit Bezug auf die konkrete Problemstellung des TtMM lassen sich wesentliche Methoden, die größtenteils auch eine Zeitkomponente aufweisen, dem entwickelten Stufenmodell zuordnen (Bild 15-3):

T

Langfristiges Time-to-Market Management

M

T

Angebotsbezogene TVerfahren: T

Nachfragebezogene M M Verfahren:

Methoden zur Generierung und Bewertung technologieorientierter T T Innovationsimpulse

Methoden zur Generierung und Bewertung marktorientierter M M Innovationsimpulse M

T

T

M

T

Mittelfristiges Time-to-Market Management

Integrierter Roadmapping-Ansatz: M T Generierung von Innovationsplänen durch zeitliche Synchronisation von M T und Technologiepotenzial Marktbedarf M

T

Realoptionen-Ansatz: Bestimmung des Inventionstiming

Kurzfristiges Time-to-Market Management

M

T M

Modifizierte Kapitalwertmethode: Bestimmung des Innovationstiming

Bild 15-3: Planungsmethoden im Rahmen des Time-to-Market Management

M

Time-to-Market Management

Die erfolgreiche Integration von Markt- und Technologiesicht ist ein wichtiger Erfolgsfaktor des TtMM. Da der Roadmapping-Ansatz eine effiziente Methodik darstellt, um Bedarf und Technologie in zeitlicher Hinsicht zu synchronisieren, steht diese Planungsmethode im Mittelpunkt der folgenden Ausführungen. Dennoch soll darüber hinaus verdeutlicht werden, in welcher Weise die Ergebnisse der Methoden des langfristigen TtMM für das Roadmapping relevant sein können und wie die Ergebnisse des Roadmapping-Prozesses als Ausgangspunkt für nachgelagerte Methoden genutzt werden können. Beim integrativen TtMM handelt es sich um einen Planungsprozess, der von den Entscheidungsträgern in regelmäßigen Abständen durchgeführt werden sollte, so dass unterschieden werden muss zwischen der erstmaligen Verwendung und Fortschreibung der Methodik. Im Folgenden wird von dem Fall der erstmaligen Implementierung ausgegangen.

307

Roadmapping-Ansatz im Mittelpunkt

Planungsmethodik des langfristigen Time-to-Market Management Im Rahmen des langfristigen TtMM sei unterschieden zwischen den technologie- und angebotsorientierten Methoden auf der einen Seite und den markt- bzw. bedarfsorientierten Methoden auf der anderen Seite. Technologie- bzw. angebotsorientierte Methoden Um die für das Unternehmen relevanten technologieinduzierten Innovationsimpulse zu identifizieren, sollten dezidierte Methoden herangezogen werden, wobei hierbei insbesondere die Technologie-Früherkennung (vgl. BÜRGEL 2002) zu nennen ist. Da es im Rahmen des mittelfristigen TtMM nicht sinnvoll und möglich ist, sämtliche technologiebezogenen Innovationsimpulse mit den vorliegenden Bedürfnissen zu verbinden, sollte im Vorfeld eine Selektion der aus Unternehmenssicht bedeutendsten Technologieimpulse erfolgen. Neben einem erfahrungs- bzw. intuitionsgeleitetem Vorgehen verwenden einige der befragten Unternehmen hierfür die Technologie-Portfolio-Methode (vgl. GAUSEMEIER et al. 2001, S. 55-56). Diese bewertet einerseits die Technologieimpulse dahingehend, wie ausgeprägt die relative

Technologie-Früherkennung

Selektion von Technologieimpulsen

Technologie-PortfolioMethode

308

Michael Nippa und Fabio Labriola

Verbindung attraktiver Technologiefelder mit der Marktsicht

Ressourcenstärke des jeweiligen Unternehmens auf diesem Gebiet bereits ist. Andererseits wird die Technologie auch hinsichtlich externer Kriterien bewertet. Dabei ist insbesondere die Technologiereife sowie das potenzielle Anwendungsfeld der Technologie relevant. Attraktive Technologiefelder, für die das Unternehmen bereits über ein ausreichendes Kompetenzniveau verfügt, sollten im Rahmen der nächsten TtMM-Stufe mit der Marktsicht verbunden werden. Technologien, welche jedoch im Zuge des soeben beschriebenen Prozesses herausgefiltert werden, verbleiben im langfristigen TtMM. An einigen von ihnen werden ggf. – weiterhin – Grundlagenforschung bzw. angewandte Forschung betrieben und der Kompetenz- und Markttest zu einem späteren Zeitpunkt wiederholt. Markt- bzw. bedarfsorientierte Methoden

Szenarioanalyse

In den seltensten Fällen ist es möglich, revolutionäre Innovationen mittels bereits existenter Kundenbedürfnisse „anzustoßen“. Aus diesem Grund ist es notwendig, zukünftige Marktentwicklungen zu prognostizieren, um darauf aufbauend potenzielle Bedürfnisse abzuleiten, welche wiederum im Sinne eines „Leitsterns“ für die Konzeption von Innovationen dienen. Neben Gesprächen mit führenden Kunden erscheint in diesem Kontext insbesondere die Szenariotechnik (vgl. BRANDENBURG 2002, S. 23 ff.) als geeignet. Im Rahmen der Szenarioanalyse wird in einem ersten Schritt eine Vielzahl in sich konsistenter Szenarien für das bedarfsbeeinflussende Umfeld generiert. In einem zweiten Schritt sollen die Szenarien identifiziert werden, deren Eintreffen wahrscheinlich ist oder aber mit erheblichen Chancen bzw. Risiken verbunden wäre. Es gilt nun, aus diesen potenziellen Zukunftsbildern adäquate Marktbedürfnisse abzuleiten, die im mittelfristigen TtMM durch die Verbindung mit passenden Technologien zu Innovationsplänen geformt werden sollen.

Time-to-Market Management

309

Planungsmethodik des mittelfristigen Time-toMarket Management Roadmapping umfasst einerseits den gesamten Prozess der Roadmap-Generierung und andererseits das Resultat dieses Prozesses – die eigentliche Roadmap. Die Roadmapping-Methode hat einen mittelfristigen Planungshorizont und integriert die Produkt- mit der Technologieplanung (vgl. ALBRIGHT, KAPPEL 2003, S. 1 sowie GROENVELD 1997, S. 48 ff.). Durch zwei unterschiedliche Integrationsstufen der Markt- und Technologiesicht trägt die Methode der Erkenntnis Rechnung, dass die markt- sowie technologiebezogene Unsicherheit im Laufe des mittelfristigen TtMM abnimmt. Während es im frühen Stadium des mittelfristigen TtMM zunächst zu einer schwachen Bindung der beiden relevanten Sichtweisen kommt, wird die Integration von Technologieangebot mit dem Marktbedarf in den fortgeschrittenen Plänen konkretisiert. Dies manifestiert sich darin, dass bei Innovationsplänen, welche sich mit einer geringen Unsicherheit konfrontiert sehen, bereits eine Zuordnung der einzelnen Produktfunktionen mit den zugrunde liegenden Technologien vorgenommen wird.

Roadmapping-Methode hat mittelfristigen Planungshorizont

Zwei unterschiedliche Integrationsstufen

Unterschiedliche Verwendungsformen des Roadmapping Unsere Expertengespräche mit technologieintensiven Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen haben unter anderem deutlich gemacht, dass in der Praxis keine einheitliche Verwendungsweise des Roadmapping-Ansatzes existiert. So gibt es eine Reihe von Unternehmen, welche die Methode eher technologie- bzw. angebotsorientiert anwenden und die Marktsicht nur teilweise in den Planungsprozess einfließen lassen. Die Innovationsplanung dieser Unternehmen wird fast ausschließlich von der Technologieplanung, welche durch die Technologie-Roadmap abgebildet wird, dominiert. Zwar verfügen auch solche Unternehmen i.d.R. über eine Produkt-Roadmap, die die Marktsicht abbilden soll. Allerdings wird diese im Wesentlichen an den technologischen Potenzialen bzw. Kompetenzen des

Keine einheitliche Verwendung des RoadmappingAnsatzes in der Praxis

Ausrichtung der Roadmap an technologischen Potenzialen

310

Michael Nippa und Fabio Labriola

Ganzheitlicher Charakter des Roadmapping

Integration von technologieund innovationsbezogenen Wettbewerbsinformationen

Unternehmens ausgerichtet. Beispiele für diesen Unternehmenstyp sind junge Technologieunternehmen, welche – oftmals bedingt durch die Kompetenzen ihrer Gründer – einen starken Fokus auf ihre Kerntechnologien legen. Andere Unternehmen verwenden den Roadmapping-Ansatz sehr markt- bzw. nachfrageorientiert, so dass der Produkt-Roadmap häufig eine höhere Bedeutung zuerkannt wird als ihrem technologiebezogenen Äquivalent. Wenngleich derartige Firmen meist auch über eine Technologie-Roadmap verfügen, spielt diese eine eher untergeordnete Rolle für die Innovationsplanung. Diese Verfahrensweise kann im Wesentlichen dadurch erklärt werden, dass Unternehmen, die dieser Gruppe zugeordnet werden können, nur bis zu einem gewissen Grad eigene Technologien entwickeln. Vielmehr „verwerten“ diese Firmen bereits vorhandene Technologien anderer Unternehmen bzw. Branchen. Daneben existiert eine dritte Gruppe von Firmen, die den Roadmapping-Ansatz ganzheitlich verwenden. Beide Sichtweisen fließen gleichrangig in den Innovationsprozess ein. Die im weiteren Verlauf vorgestellte Verfahrensweise des Roadmapping, die von vielen der befragten Unternehmen auch in dieser Form eingesetzt wird, weist einen ganzheitlichen Charakter auf. Dadurch soll speziell die herausgearbeitete Notwendigkeit der Zusammenführung und Verbindung der Markt- und Technologieplanung betont werden. Schließlich soll durch eine ganzheitliche Anwendung gewährleistet sein, dass technologie- sowie innovationsbezogene Wettbewerbsinformationen integriert werden und damit ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor des TtMM Berücksichtigung findet.

Vorgehensweise beim ganzheitlichen Roadmapping Sechs Schritte

Die Vorgehensweise bei einem derartigen ganzheitlichen Roadmapping-Ansatz kann durch ein Ablaufdiagramm illustriert werden (Bild 15-4). Sie umfassst sechs Schritte, die im Folgenden erläutert werden:

Time-to-Market Management

311

1.Schritt: Ermittlung der Betrachtungsobjekte

2.Schritt Erstellung der Technologie-Roadmap

3.Schritt Erstellung der Produkt-Roadmap

4.Schritt Vorläufige Innovations-Roadmap

5.Schritt Technologieorientiertes Benchmarking

6.Schritt Erstellung der Innovations-Roadmap

Bild 15-4: Ablaufdiagramm zum ganzheitlichen Roadmapping

1. Schritt: Festlegung der Betrachtungsobjekte Im ersten Schritt gilt es, die Objekte zu definieren, deren voraussichtliche Entwicklungen im Rahmen des Roadmapping-Prozesses in die Zukunft fortgeschrieben werden müssen. Von der Potenzialseite her sollten in diesem Zusammenhang die aus Sicht des Unternehmens relevanten Technologien definiert werden. Hinsichtlich der Marktseite sollten jene Produktkategorien definiert werden, in denen sich die Firma künftig engagieren will. 2. Schritt: Erstellung der Technologie-Roadmap Die Technologie-Roadmap, die i.d.R. von der FuEAbteilung angefertigt wird, stellt die Entwicklungspfade der für den Betrachtungsraum relevanten Technologien dar und zeigt die Verknüpfung zwischen den Technologien im Zeitverlauf auf (vgl. MÖHRLE, ISENMANN 2005, S. 3). Da es im Rahmen des mittelfristigen TtMM um die Integration von Bedarf und Potenzial geht, sollten auf der Technologie-Roadmap nur Technologien abgetragen werden, welche im Verlauf des RoadmappingProzesses auch tatsächlich mit den identifizierten Bedürfnissen verbunden werden sollen. Technologien des langfristigen TtMM sollten nicht berücksichtigt wer-

Entwicklungspfade und Verknüpfung der Technologien im Zeitverlauf

312

Michael Nippa und Fabio Labriola

Technologien des langfristigen TtMM werden nicht berücksichtigt

Einflüsse auf Entwicklungsdynamik der Technologien

Verhalten der Technologiefelder

den, da bei derartigen Technologien noch kein bzw. kein konkretes Anwendungspotenzial vorhanden ist. Somit müssen die Zukunftspfade insbesondere für drei Technologiekategorien antizipiert werden. Dies sind zum einen Technologien, welche dem Unternehmen bereits dahingehend vertraut sind, dass sie entweder im gegenwärtigen Produktprogramm des Unternehmens integriert oder aber Bestandteil von Innovationsplänen sind, die bereits im Vorfeld formuliert wurden. Zum anderen sind es Technologien, die aus dem langfristigen TtMM in das mittelfristige TtMM „vorgerückt“ sind. Schließlich sollten auch Technologien, die möglicherweise im Zuge externer Technologiebeschaffungsmaßnahmen einbezogen werden sollen und können, in der Technologie-Roadmap Berücksichtigung finden. Die Dynamik, mit der sich die einzelnen Technologien in der Zukunft entwickeln, kann auf zwei Einflüsse zurückgeführt werden (vgl. GESCHKA et al. 2002, S. 113). Einerseits weisen Technologien regelmäßig eine gewisse Eigendynamik auf, welche ganz wesentlich vom zugrunde liegenden Technologie-Lebenszyklus abhängt. Zum anderen haben oftmals auch andere externe Bereiche – insbesondere die relevanten Markt- bzw. Bedarfsentwicklungen – einen erheblichen Einfluss auf die Geschwindigkeit, mit der sich eine Technologie entwickelt. Gerade der marktseitige Impuls führt dazu, dass es sich bei der Erstellung der TechnologieRoadmap um einen iterativen Prozess handelt. Auf diesen Aspekt wird im Weiteren noch näher eingegangen. Bei der Erarbeitung der Technologie-Roadmap sollte zum einen berücksichtigt werden, dass einzelne Technologiefelder im Zeitverlauf ineinander übergehen können. Zum anderen sollte beachtet werden, dass sich einzelne Technologien im Zeitverlauf auch in zwei oder sogar mehrere Technologieströme aufspalten können. 3. Schritt: Erstellung der Produkt-Roadmap Parallel zur Technologie-Roadmap ist das bedarfsseitige Äquivalent zu erarbeiten. Aufgrund der dafür notwendigen Marktnähe wird die Produkt-Roadmap i.d.R. von der Vertriebs- bzw. Marketingabteilung angefertigt. Man sollte – wie auch bei der Technologie-Roadmap – die Zuordnung zu Fachabteilungen in der Praxis als „Federführung“ verstehen, d.h. trotz der sicherlich

Time-to-Market Management

notwendigen Fachkompetenz ist es sinnvoll, funktionsübergreifende und auch unternehmensexterne Expertise einzubinden. Inhalt der Produkt-Roadmap werden im Regelfall lediglich erste Produktkonzeptionen sein, die sich auf dieser Stufe des TtMM auch schon mit adäquaten Technologien verbinden lassen. Unter Produktkonzeptionen wird in diesem Kontext die sinnvolle Bündelung von Bedürfnissen verstanden, wobei bei vielen dieser Bedürfnisse noch kein direkter Technologiebezug vorhanden ist. Als Beispiel sei die Produktkonzeption eines Mobiltelefons angeführt, welches zwar unterschiedliche Funktionen erfüllen soll (bspw. Kamera, polyphone Klingeltöne, Diktiergerät etc.), von denen man aber in diesem Stadium noch nicht genau weiß, mit welchen Technologien die jeweiligen Funktionen realisiert werden sollen. Bezogen auf die zukünftigen Zeitperioden der Produkt-Roadmap müssen zwei unterschiedliche Objektgruppen berücksichtigt werden. Die erste Gruppe wird durch das derzeitige Produktprogramm der Firma gebildet, von dem je nach erwarteter Zukunftsentwicklung ein Teil der Produkte auch in Zukunft in verbesserter Form, d.h. kostengünstiger und/oder mit zusätzlichen Leistungsmerkmalen, angeboten werden soll. Bei der zweiten Gruppe handelt es sich um Produktkonzeptionen, die aus den potenziellen Kunden- und Marktbedürfnissen der Zukunftsszenarien abgeleitet wurden, die im Rahmen der Szenariotechnik als sehr wahrscheinlich bzw. sehr relevant eingeschätzt wurden. Während die aus der ersten Gruppe resultierenden Produktkonzeptionen aus Sicht des jeweiligen Unternehmens häufig den Charakter von Verbesserungsinnovationen aufweisen, sind Produktkonzepte der zweiten Gruppe tendenziell eher als revolutionäre Innovationen zu kennzeichnen. Die Frage, inwieweit die Marktdynamik in der zu entwickelnden Produkt-Roadmap abgebildet werden sollte, hängt von verschiedenen Faktoren ab. Von besonderer Bedeutung ist hier zum einen die Kundendynamik, welche sich in der Geschwindigkeit und Intensität manifestiert, mit der Kunden ihre Bedürfnisstrukturen, Kaufgewohnheiten und Verhaltensweisen ändern. Zum anderen spielt auch der Grad der Leistungsverbesserung eine entscheidende Rolle. Im Rahmen der For-

313

Einbindung von funktionsübergreifender sowie unternehmensexterner Expertise

Zwei unterschiedliche Objektgruppen... ...Produktprogramm

...Produktkonzeptionen

Abbildung der Marktdynamik ist faktorenabhängig

314

Michael Nippa und Fabio Labriola

Konzeption von Verbesserungsinnovationen

schungsstudie zeigte sich in diesem Zusammenhang, dass die Notwendigkeit, bereits zu einem frühen Zeitpunkt mit der Innovation aufzuwarten, bei inkrementalen Innovationen wesentlich größer ist als bei Neuprodukten mit einem hohen Innovationsgrad. Erklärt werden kann dies hauptsächlich dadurch, dass Verbesserungsinnovationen „vorprogrammiert“ sind und daher von sämtlichen Wettbewerbern bereits antizipiert werden. Insbesondere bei der Konzeption von Verbesserungsinnovationen muss berücksichtigt werden, dass Kunden hinsichtlich der dem Produkt zugrunde liegenden Funktionen im Zeitverlauf zunehmend anspruchsvoller werden. Waren beispielsweise polyphone Klingeltöne bei Mobiltelefonen vor einiger Zeit noch Produktmerkmale, welche einen maßgeblichen Einfluss auf die Zufriedenheit bestimmter Kundengruppen und Marktsegmente hatten, werden sie heute als Basiseigenschaft weitestgehend vorausgesetzt. In Zukunft kann man sogar davon ausgehen, dass diese Produktmerkmale nicht mehr honoriert werden, sondern dass ihr Fehlen zu einer kaufentscheidenden Unzufriedenheit führen kann (vgl. GAUSEMEIER ET AL. 2001, S. 76 f). In Analogie zur Technologie-Roadmap sollte auch bei der Erstellung der Produkt-Roadmap berücksichtigt werden, dass einerseits einzelne Produkte im Zeitverlauf ineinander übergehen können. Andererseits ist es ebenfalls denkbar, dass sich eine Produktkategorie in Zukunft in zwei oder mehrere Kategorien aufspaltet. 4. Schritt: Erstellung der vorläufigen Innovations-Roadmap

Relevante Technologien mit geplanten Produktkonzeptionen in zeitlichen Einklang bringen

Zwei Formen der Synchronisation

Aufbauend auf der Technologie- und ProduktRoadmap ist es im vierten Schritt notwendig, die relevanten Technologien mit den geplanten Produktkonzeptionen in zeitlichen Einklang zu bringen, um auf diese Weise vorläufige Innovationspläne zu generieren. Die Synchronisation der beiden Roadmaps sollte federführend von der strategischen Marketingabteilung oder vergleichbaren Organisationseinheiten durchgeführt werden. Grundsätzlich existieren zwei Formen der Synchronisation, deren jeweilige Verwendung wesentlich von der gegebenen Planungsunsicherheit abhängig gemacht werden sollte. So muss und kann zur Erstellung von

Time-to-Market Management

Innovationsplänen, deren Realisierungszeitpunkte noch sehr weit in der Zukunft liegen, noch keine endgültige Verknüpfung zwischen Technologie und Produktkonzept erfolgen. Vielmehr sollte hier überlegt werden, welche Technologien welchen Produktkonzeptionen zugeordnet werden können und vice versa. Somit hat diese Synchronisationsform eher die Funktion, diejenigen Technologien bzw. Produktkonzeptionen herauszufiltern, für die keine komplementären Konzepte bzw. Potenziale vorliegen. Derartige Technologien bzw. Produktkonzepte sind unseres Erachtens aus der konkreten Roadmap zu eliminieren. Bei der zweiten Form der Synchronisation, welche für die Generierung von nicht ganz so weit in der Zukunft liegenden Innovationsplänen durchgeführt werden sollte, kann die Verbindung von Bedarf und Potenzial in einer bereits wesentlich konkreteren Form stattfinden (vgl. den Beitrag von SPECHT und BEHRENS in diesem Buch). Bei der von SPECHT und BEHRENS in diesem Buch beschriebenen Verknüpfung von Produktfunktionen mit korrespondierenden Technologien sollte sich die Technologieentwicklung in zeitlicher Hinsicht an dem geplanten Markteintrittszeitpunkt bzw. -zeitraum des Produktes ausrichten, so dass dieses im Rahmen seines strategischen Zeitfensters im Markt lanciert werden kann. Die Funktionsverknüpfung kann hinsichtlich der Technologie-Roadmap folgende Anpassungen notwendig machen: • Beschleunigung einer Technologieentwicklung oder • Verlangsamung einer Technologieentwicklung. Sollten diese Anpassungen nicht dazu führen, dass der geplante Innovationszeitpunkt bzw. -zeitraum realisiert werden kann, muss die Produktkonzeption gestrichen oder aber die anvisierte Markteinführung des Produktes nach hinten verlegt werden. Für welche Alternative sich Unternehmen bzw. die Verantwortlichen entscheiden, ist in hohem Maße abhängig von der jeweils vorherrschenden Wettbewerbssituation.

Filtern von Technologien

Markteintrittszeitpunkt

315

316

Michael Nippa und Fabio Labriola

5. Schritt: Technologie- und innovationsorientierte Wettbewerbsanalyse

Konkurrenz-Roadmap

Indirekte TimingInformationen

Direkte TimingInformationen

Wenngleich die Innovationspläne, welche sich auf der vorläufigen Innovations-Roadmap befinden, den Anforderungen der Markt- und Technologieseite gerecht werden, wurde bislang einer der wichtigsten Einflussfaktoren des TtMM vernachlässigt – der Konkurrenzaspekt. So ist es für das eigene Timing von großer Bedeutung, wann Konkurrenten voraussichtlich vergleichbare Innovationen in den Markt einführen werden. Dieser Erkenntnis tragen einige der an der Studie teilnehmenden Unternehmen explizit durch eine eigene Roadmap – der Konkurrenz-Roadmap – Rechnung. Wie aber können Unternehmen die für eine derartige Roadmap notwendigen relevanten Informationen sammeln? Gerade aufgrund der in einigen Branchen weitverbreiteten Geheimhaltung der Markteintrittszeitpunkte von Produktinnovationen ist dies zweifelsohne keine leichte Aufgabe. Dennoch sollte das Innovationstiming der Konkurrenz kein Ereignis sein, welches einen gänzlich überraschenden Charakter aufweist. GERPOTT (1999, S. 129 ff.) empfiehlt in diesem Kontext die konsequente Beschaffung, Speicherung und Auswertung von technologiebezogenen Absichten, Aktivitäten und Ereignissen. Eine bedeutende Rolle spielen insbesondere indirekte Timing-Informationen, welche Aufschluss über die Planung von Markteintrittszeitpunkten der Konkurrenz geben. Diese Informationen reichen von eher schwachen Signalen, wie z.B. von der Konkurrenz angemeldete Patente sowie publizierte Fachbeiträge, bis zu bereits wesentlich konkreteren Informationen, wie beispielsweise die Ankündigung eines Prototypen oder das Erreichen einer Nullserie. Neben Gesprächen mit führenden Kunden können auch gemeinsame Lieferanten eine wichtige Quelle für technologie- und innovationsbezogene Konkurrenzinformationen sein. Einige der befragten Experten versuchen in diesem Zusammenhang, auch durch die Analyse der Innovations-Roadmap gemeinsamer Lieferanten zu antizipieren, an welchen Innovationsprojekten die Konkurrenz arbeitet bzw. wann relevante Konkurrenz-Innovationen voraussichtlich in den Markt eingeführt werden könnten. Neben den indirekten Timing-Informationen sollten Unternehmen ebenfalls bemüht sein, direkte Informati-

Time-to-Market Management

onen über den Markteinführungszeitpunkt bzw. -zeitraum konsequent zu sammeln und zu analysieren. Insbesondere die Einsicht, dass viele Firmen das informationelle Innovationstiming, d.h. die Kommunikation des Innovationstiming an externe Stakeholder (z.B. Kunden, Aktionäre etc.), als marketingpolitisches Instrument einsetzen, sollte im Zuge des technologie- und innovationsorientierten Benchmarking berücksichtigt werden. Darüber hinaus kommt es gerade auf Messen in den sog. „secret rooms“ sowie im Rahmen von Normierungsgremien zu einem recht offenen Austausch der einzelnen Konkurrenten über deren Innovationsvorhaben. Speziell in Branchen mit Netzwerkprodukten (insbesondere Telekommunikation) kann das Streben nach gemeinsamen Standards laut der befragten Experten zur Informationsgewinnung genutzt werden. Wenngleich die gesammelten Informationen in den wenigsten Fällen ausreichen werden, um eine exakte und vollständige Innovations-Roadmap der Konkurrenz zu erstellen, sind sie doch eine wichtige Hilfestellung, um die eigene Innovationsplanung voranzutreiben.

Innovationstiming als marketing-politisches Instrument

Messen und Normierungsgremien

6. Schritt: Erstellung der endgültigen Innovations-Roadmap Informationen, die im Rahmen des konkurrenzorientierten Benchmarking erhoben wurden, können weitere Anpassungen erforderlich machen, welche wiederum Rückwirkungen auf die Gestaltung der Technologiebzw. Produkt-Roadmap mit sich bringen können. Wurde der eigene Roll-Out-Plan erst einmal durch die Informationen der Konkurrenzanalyse angepasst, kann die endgültige Innovations-Roadmap aufgestellt werden, welche sich in zwei Stufen untergliedert. Bild 15-5 stellt die Struktur dieser Roadmap in stark vereinfachter Form dar. Im mittelfristigen Planungsbereich befinden sich die Innovationspläne, die entweder im Rahmen dieses Planungsprozesses kreiert oder aber vom vorherigen Planungsprozess fortgeschrieben wurden. Im unteren Bereich der Innovations-Roadmap werden die Innovationsprojekte abgetragen, welche sich bereits in der konkreten Produktentwicklung befinden.

317

Anpassungen mit Auswirkungen

Mittelfristiger Planungsbereich

318

Michael Nippa und Fabio Labriola T

T

M

M

Innovationspläne

Mittelfristiges Time-to-Market Management

M

T M

T

M

T

T

Kurzfristiges Time-to-Market Management

M

Innovationsprojekte T M T M

Bild 15-5: Vereinfachte Strukturdarstellung einer Innovations-Roadmap

Planungsmethodik des kurzfristigen Time-to-Market Management

Permanente Veränderungen

Letzte Stufe des TtMM-Ansatzes

Im Rahmen der vorangegangenen Planungsphasen werden den einzelnen Innovationen des Innovationsstroms (vgl. NIPPA, PETZOLD 2003) mittels adäquater Bewertungsmethoden bereits potenzielle Markteintrittstermine bzw. -zeiträume zugeordnet. Es erscheint allerdings unbegründet und auch nicht sinnvoll, unter allen Umständen an diesen Planterminen festzuhalten. Aufgrund sich ständig ändernder Umweltbedingungen sollten Unternehmen vielmehr bemüht sein, das Timing der sich in der Entwicklung befindenden Neuprodukte ständig zu überdenken bzw. anzupassen. Die damit verbundenen Planungsanstrengungen sind Gegenstand des kurzfristigen TtMM. Diese dritte Stufe des TtMM-Ansatzes hat unseren Erfahrungen nach in vielen Unternehmen noch den Charakter eines „muddling-through“-Verhaltens. Im Regelfall werden Innovationen zu dem Zeitpunkt in den Markt eingeführt, zu dem sie fertig entwickelt sind, so dass dem Timing keine bewusste Entscheidung zugrunde liegt. Dieses Vorgehen hinsichtlich des letzten zeitlichen Feinschliffs erscheint allerdings unbefriedigend, weil es gerade für den späteren Innovationserfolg von Relevanz ist, ob Innovationen einige Zeit früher oder später in den Markt eingeführt werden. Ausge-

Time-to-Market Management

hend von einem eher theoretischen Modell, welches auf der Kapitalwertmethode beruht, soll im folgenden Verlauf aufgezeigt werden, wie Unternehmen durch eine Kombination aus analytischer sowie pragmatischer Vorgehensweise den Zeitpunkt der Markteinführung neuer Produkte bestimmen können. In Anlehnung an BROCKHOFF und URBAN (1988) lässt sich der Zusammenhang (Bild 15-6) zwischen der Methode und der Determinierung des optimalen Innovationstiming illustrieren. Wenngleich der Verlauf der in der Grafik dargestellten Kurven eher prinzipieller Natur ist, wird deutlich, dass das optimale Innovationstiming genau dann erreicht ist, wenn die Differenz aus diskontierten, d.h. auf den Planungszeitpunkt abgezinsten Renten, und diskontierten Entwicklungskosten maximal ist.

Optimales Innovationstiming

Geldeinheiten Max

Kurve der diskontierten Renten

Kurve der diskontierten Entwicklungskosten Min

Entwicklungszeit

T* Bild 15-6: Kapitalwertmethode zur Bestimmung des optimalen Innovationstiming

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Michael Nippa und Fabio Labriola

Wert der Innovation

Bestimmung des Timing

Keine Notwendigkeit der exakten Bestimmung der diskontierten Renten

Die diskontierten Renten stellen hierbei den Wert der Innovation dar, welcher auf den bereits um die Kosten der Markteinführung bereinigten erwarteten Gewinnen der Innovation im Zeitverlauf beruht (vgl. BROCKHOFF, URBAN 1988, S. 2). Nun wird aber von Praktikern immer wieder festgestellt, dass eine derartige Berechnung des optimalen Markteinführungszeitpunkts kaum möglich ist, da Unternehmen niemals in einer Welt „vollkommener Sicherheit“ operieren. Dennoch kann das oben beschriebene Modell als Ausgangspunkt zur Bestimmung des Innovationstiming herangezogen werden, wobei die beiden Kurven zunächst isoliert voneinander betrachtet werden sollten. Im Rahmen der Gespräche mit Praxisvertretern wurde weitgehend Konsens zum „U-förmigen“ Verlauf der Entwicklungskosten erzielt. Darüber hinaus glauben die meisten Entscheidungsträger über Erfahrungswerte und Daten zu verfügen, um die diskontierten Entwicklungskosten eines einzelnen Innovationsprojektes im Zeitverlauf zu bestimmen. Wesentlich schwieriger gestaltet sich hingegen die Berechnung der diskontierten Renten im Zeitverlauf. Unter der Prämisse, dass auch hier ein Optimum existiert, führt ein früheres Timing zu sinkenden diskontierten Renten. Da von einem im Zeitverlauf konstant bleibenden Entwicklungsoutput ausgegangen wird – dies ist nötig, will man die Renten isoliert von den Entwicklungskosten betrachten –, beruht dieser Rückgang nicht etwa auf möglichen „Kinderkrankheiten“ der Produkte, sondern eher auf den angebots- sowie nachfragebezogenen Gefahren, die grundsätzlich mit einem frühen Timing verbunden sind (z.B. Fehleinschätzung der Nachfragepräferenzen oder des Marktpotenzials). Ausgehend vom Optimum ist ein späteres Timing mit sinkenden Renten verbunden, was insbesondere durch die verkürzte Marktphase erklärt werden kann. Die für die „Kalkulation“ der diskontierten Renten notwendigen Daten sind überwiegend unternehmensexterner Natur. Ein Großteil der befragten Experten ist daher der Auffassung, dass es nicht möglich und auch nicht notwendig sei, den Verlauf der diskontierten Rentenkurve exakt zu bestimmen. Vielmehr ordnen viele Unternehmen den einzelnen Innovationsprojekten Prioritäten zu. Dabei erhalten solche Projekte eine hohe Priorität, bei denen die Konsequenzen eines verspäteten

Time-to-Market Management

Timing – voraussichtlich – am gravierendsten sind. Aufgrund begrenzter Entwicklungskapazitäten werden diejenigen Projekte, die von den Entscheidungsträgern als eher unwichtig eingestuft werden, zeitlich betrachtet nach hinten verlegt. So werden derartige Projekte auf ihrer jeweiligen diskontierten EntwicklungskostenKurve vom Kostenminimum aus gesehen nach rechts verschoben und somit erst später fertig entwickelt bzw. in den Markt eingeführt. Bei Projekten mit einer höheren Priorität wird hingegen der Versuch unternommen, durch eine adäquate Allokation der Entwicklungsressourcen das jeweilige Kostenminimum zu erreichen. Links von diesem Minimum werden Innovationsprojekte prinzipiell nur dann positioniert, wenn die sog. Beschleunigungskosten von den mit dem verfrühten Timing verbundenen erwarteten Zusatzgewinnen überkompensiert werden. Durch dieses Vorgehen wird das Innovationstiming zu einer Funktion der dem Projekt zugrunde liegenden Priorität. Da sich die Prioritäten im Zeitverlauf aufgrund sich ändernder Rahmenbedingungen durchaus verschieben können, sollten Unternehmen die Allokation der Entwicklungsressourcen bzw. die daraus resultierenden geplanten Markteintrittstermine der einzelnen Innovationen in regelmäßigen Abständen überdenken.

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Begrenzte Entwicklungskapazitäten

Innovationstiming: Funktion der dem Projekt zugrundeliegenden Priorität

Fazit Mit dem dargelegten stufenorientierten TtMM, als dessen „Herzstück“ der Roadmapping-Prozess aufgefasst werden kann, liegt ein ganzheitlicher Systematisierungsrahmen für den Methodeneinsatz zum Timing von Produktinnovationen zur Entscheidungsunterstützung vor. Mit Hilfe dieses Stufenkonzepts können Unternehmen die Wahrscheinlichkeit erhöhen, die einzelnen Innovationen der Roll-Out-Planung innerhalb der jeweiligen strategischen Zeitfenster auf den Absatzmärkten einzuführen. Der beschriebene Ansatz verbindet die Marktsicht mit der Technologiesicht und integriert darüber hinaus mit der Konkurrenzanalyse einen weiteren wichtigen Erfolgsfaktor des TtMM. Durch den Ansatz können die Entscheidungsträger von technologieintensiven Unternehmen auch für die

Stufenorientiertes TtMM

Einbindung der Konkurrenzanalyse

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Michael Nippa und Fabio Labriola

Schaffung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils

potenziellen Gefahren der sog. Beschleunigungsfalle (vgl. BACKHAUS, BONUS 1998 sowie VON BRAUN 1994) sensibilisiert werden. Die in der Beschleunigungsfalle thematisierten ökonomisch unvorteilhaften Verkürzungen der Innovationszyklen (vgl. TRINKFASS 1997) werden augenscheinlich, da Unternehmen in sämtlichen Stufen des TtMM gezwungen sind, sich mit den nachfrageseitigen Anforderungen auseinander zu setzen. Somit kann der hier skizzierte Ansatz dazu beitragen, dass Innovationen erst dann in den Markt eingeführt werden, wenn sie vom Markt bzw. vom Kunden auch tatsächlich benötigt bzw. nachgefragt werden. Einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil im immer intensiver werdenden Zeitwettbewerb können Unternehmen sich allerdings nur dann verschaffen, wenn die in der Praxis leider immer noch häufig anzutreffende Schnittstellenproblematik zwischen der Marketing- und der FuE-Abteilung zufriedenstellend gelöst ist (vgl. BENKENSTEIN 1987). Ohne eine effiziente Zusammenarbeit zwischen diesen für das Technologie- und Innovationsmanagement wichtigsten Funktionsbereichen kann die dargestellte Methodik nicht sinnvoll angewendet werden. An anderer Stelle vorgeschlagene organisatorische Lösungen bieten jedoch in Verbindung mit einem situationsgerechten Methodeneinsatz des Innovationsmanagement und speziell des TtMM konkrete Ansatzpunkte zur Verbesserung der Wettbewerbsposition.

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16 Innovation Business Plan im Hause Siemens – Portfolio-basiertes Roadmapping zur Ableitung Erfolg versprechender Innovationsprojekte Babak Farrokhzad, Claus Kern und Thilo Fritzhanns

Wie gelingt es erfolgreichen Unternehmen, selbst schwache Marktsignale aufzuspüren, Kundenbedürfnisse in ihrer Differenziertheit zu erfassen, oftmals diffuse Wettbewerbssituationen richtig zu deuten und dennoch rechtzeitig die richtigen Produkte auf dem Markt zu platzieren? Auf welcher methodischen Basis sind die dafür erforderlichen Innovationsprojekte zu analysieren, welche Kriterien liefern eine Erfolg versprechende Bewertungsgrundlage, und welche technologischen Randbedingungen sind dabei zu berücksichtigen, intern und extern? Solche und ähnliche Kernfragen stehen im Zentrum des betrieblichen Technologiemanagement. Letztlich betreffen sie sogar die Innovationsfähigkeit im gesamten Unternehmen und verdeutlichen den Bedarf für eine solide instrumentelle Unterstützung, insbesondere zur Analyse, Bewertung und Auswahl möglicher Innovationsprojekte. Für diese Aufgaben empfehlen die Autoren, allesamt Experten aus dem Hause Siemens, einen Innovation Business Plan. Er liefert eine praktikable Hilfestellung zur Planungs- und Entscheidungsfindung über Innovationsprojekte und verknüpft das Roadmapping mit dem Portfoliomanagement. Im Folgenden wird ein solcher Innovation Business Plan genauer vorgestellt, wobei er hier methodisch als portfolio-basiertes Roadmapping ausgeführt ist. Verschiedene Portfolios liefern die Grundlage zur Analyse und Bewertung im Sinne der Entscheidungsvorbereitung, während Roadmaps durch ihre geordnete Visualisierung als konkrete Entscheidungsvorlage dienen.

Schwache Marktsignale, differenzierte Kundenbedürfnissse und diffuse Wettbewerbssituation

Innovation Business Plan

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Babak Farrokhzad, Claus Kern und Tilo Fritzhanns

Innovationsfähigkeit als komplexe Kompetenz

Innovationsfähigkeit bezeichnet eine komplexe Kompetenz

Innovationsfähigkeit ist eine erworbene Kompetenz

Einflussfaktoren für die Innovationsfähigkeit

Profitable Unternehmen haben die Fähigkeit, Innovationen dauerhaft in durchschlagende Markterfolge zu verwandeln. Je schärfer der Wettbewerb und je kürzer die Produktlebensdauer, desto wichtiger werden Innovationserfolge. Die Innovationsfähigkeit entwickelt sich zur strategischen Kompetenz. Diese muss gezielt ausgebildet und verbessert werden. Einzelne Zufallstreffer am Markt reichen heute nicht mehr aus, um die Wettbewerbsposition zu erhalten oder gar zu verbessern. Die Innovationsfähigkeit bezeichnet eine komplexe Kompetenz. Sie umfasst die Generierung vieler Ideen, die Auswahl der viel versprechendsten, die zügige Umsetzung sowie schließlich deren erfolgreiche Platzierung am Markt. Um sich erfolgreich im Wettbewerb behaupten zu können, muss die Innovationsfähigkeit jedoch im gesamten Unternehmen verankert sein. Die Kreativität weniger kluger Köpfe allein reicht ebenso wenig wie dass einzelne Entscheider instinktsicher viel versprechende Ideen auswählen. Es geht vielmehr darum, die Innovationsfähigkeit im Unternehmen als Ganzes zu entwickeln. Innovation wird gelegentlich als Zufallstreffer oder „Erfinderglück“ verkürzt. Aus der Erfahrung in der Unternehmenspraxis zeigt sich jedoch, dass die Innovationsfähigkeit einem Unternehmen nicht gegeben, sondern eine erworbene Kompetenz ist. Durch eine Vielzahl zielgerichteter Maßnahmen lässt sich die Fähigkeit verbessern, viel versprechende Innovationen rechtzeitig zu erkennen und diese umzusetzen. Ja selbst bei der Ideengenerierung sind erhebliche Steigerungen in der Ausbeute möglich, wenn z.B. die entsprechenden Innovationsworkshops gründlich vorbereitet und professionell geführt sind. Innerhalb der Einflussfaktoren auf die Innovationsfähigkeit haben die Bewertung und Auswahl von Innovationsprojekten eine Schlüsselbedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Denn erfolgreiche innovative Unternehmen sind in der Lage, Marktsignale, Kundenbedürfnisse und Wettbewerbssituationen richtig zu deuten und sich rechtzeitig für „die richtigen“ Produkte und Dienstleistungen zu entscheiden. Diese Fähigkeit lässt sich deutlich verbessern, wenn es gelingt, die Fülle der verfügbaren Information

Innovation Business Plan im Hause Siemens

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auf wenige entscheidende Themen zu verdichten und Kernfragen so aufzubereiten, dass das Management diese beurteilen sowie die entsprechenden Änderungen im Produktportfolio als Produkteinführungen und -ausläufe veranlassen kann. Dabei stehen folgende Kernfragen im Mittelpunkt: • Haben wir wettbewerbsfähige Produkte in den attraktiven Marktsegmenten platziert? • Inwieweit sind unsere Innovationsvorhaben an der Geschäftsstrategie ausgerichtet? • Welche Innovationsprojekte sind unsere viel versprechendsten, welche die risikoreichsten? • Was sind die dringendsten Markt- und Wettbewerbsbedrohungen, die wir bei unseren Innovationsvorhaben beachten müssen? • Geben wir genug für Innovationen, v.a. in den Bereichen FuE, Markteinführung und Prozessverbesserung aus, und sind diese i.d.R. begrenzten Mittel bestmöglich auf die einzelnen Projekte verteilt? Diese und ähnliche Fragen sind typisch für die Unternehmenspraxis. Sie beschäftigen im Grunde alle Verantwortlichen und Führungskräfte, die in den spezifischen Fachabteilungen oder betrieblichen Funktionsbereichen über Innovationen zu befinden haben und damit die technologische Kompetenz in Unternehmen auf Jahre hin festlegen. Die Beantwortung der Fragen zielt letztlich auf ein praktikables Instrument, das eine solide Grundlage zur Planungs- und Entscheidungsfindung Planungs- und Entscheiüber Innovationsprojekte bietet. Ein solches Instrument dungsfindung über Innovatiin Form eines Innovation Business Plan wird im Fol- onsprojekte genden näher erläutert, beginnend mit einer detaillierten prozessorientierten Beschreibung über organisatorische Aspekte bis hin zu den Schnittstellen der Prozesse, einschließlich einer Reflexion über methodische Grundlagen und mögliche Anwendungsgrenzen.

Grundidee eines Innovation Business Plan Die Erstellung eines Innovation Business Plan folgt Zweistufige Vorgehensweise einer einfachen zweistufigen Vorgehensweise. Zunächst gilt es in einer ersten Stufe, die im Unternehmen verfügbare externe Information in Form von Markttrends und Wettbewerbspositionen mit interner Information

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Babak Farrokhzad, Claus Kern und Tilo Fritzhanns

Ableitung von Leitlinien

Visualisierung durch Roadmaps

Konkretisierte Aussagen

über die Beherrschung erfolgskritischer Technologien, Marktanteile und Kernkompetenzen zusammenzutragen, zu bewerten und den Handlungsbedarf für die Entscheidungsträger aufzuzeigen. Auf dieser Basis lassen sich Leitlinien für eine Innovationsstrategie ableiten und sodann die zur Durchführung spezifischer Innovationsprojekte benötigten Ressourcen hinsichtlich Budget und Zeitbedarf zuordnen. Zur Visualisierung bietet es sich an, in der zweiten Stufe die vorgeschlagenen Innovationsprojekte in Roadmaps einzutragen und diese dem Management als Entscheidungsgrundlage vorzulegen. Eine solche Zusammenstellung in Roadmaps liefert eine transparente und nachvollziehbare Übersicht aller Innovationsprojekte, einschließlich einer projektbezogenen Gegenüberstellung des jeweils verbundenen Nutzens z.B. als Verbesserung der Wettbewerbsposition oder Beitrag zur Umsetzung der Geschäftsstrategie und den entsprechenden Aufwendungen. Die geordnete Gegenüberstellung aller Innovationsprojekte in Roadmaps bildet zusammen mit den zugrunde liegenden Analysen einen Innovation Business Plan. Inhaltlich enthält ein Innovation Business Plan konkretisierte Aussagen: • über sämtliche Innovationsvorhaben, einschließlich Budget und Zeitbedarf in einer Liste, • die dazu erforderliche Produkt- und Dienstleistungsroadmap, • die zugrunde liegende Technologie- und Kompetenzroadmap sowie • eine Ablösestrategie mit einer Liste von Auslaufprodukten.

Innovation Business Plan als Ein Innovation Business Plan eignet sich in besonderer Entscheidungsvorlage Weise als Entscheidungsvorlage, um die laufenden und neu zu entscheidenden Innovationsvorhaben zu bewerten sowie die Innovationsvorhaben und -budgets für das folgende Geschäftsjahr festzulegen. Wird ein Innovation Business Plan im Rahmen einer definierten Vorgehensweise unter Einbindung aller relevanten Beteiligten regelmäßig aktualisiert, dann trägt er dazu bei, die Bewertungs- und Auswahlfähigkeit im Unternehmen als Ganzes zu verbessern und somit die Innovationskraft weiter zu steigern.

Innovation Business Plan im Hause Siemens

Zur methodischen Unterstützung für die betriebli- Roadmapping auf Basis von che Planungs- und Entscheidungsfindung im Rahmen Produktportfolios eines Innovation Business Plan bietet sich ein portfoliobasiertes Roadmapping an. In seiner spezifischen Ausprägung repräsentiert das portfolio-basierte Roadmapping ein wirkungsvolles Instrument und liefert eine effiziente Hilfestellung, sowohl für die Erstellung als auch beim betrieblichen Einsatz eines Innovation Business Plan. Portfolioanalysen sind dafür konzipiert, interne und externe Information wie z.B. Marktattraktivität und Wettbewerbsposition zu verknüpfen, Strategien abzuleiten und Handlungsempfehlungen vorzubereiten. Ein Roadmapping, das auf Produktportfolios zurückgreift, ermöglicht also viererlei: • Eine Trennung wird möglich zwischen der Entscheidungsvorbereitung einschließlich Datensammlung und Analyse durch Spezialisten und Experten in den Fachabteilungen einerseits und der Entscheidungsfindung durch Führungskräfte im Management andererseits. Die Vorteile: Die Führungskräfte werden Vorteile entlastet, sie können sich in den Plandurchsprachen und -sitzungen auf das wirklich Wesentliche konzentrieren und zielgerichtet entscheiden. • Es kann ein Nachhalten im Sinne einer Ex-postAnalyse durchgeführt werden, um zu ermitteln, in welchem Ausmaß die Innovationsprojekte für die Geschäftsstrategie erfolgreich waren, d.h. wie viel die in die Innovationsprojekte geflossenen FuE-Mittel tatsächlich „gebracht“ haben. • Eine Entscheidung über eine rechtzeitige Marktein- Entscheidungsfindung führungs- oder Auslaufstrategie kann getroffen werden. • Schließlich können konsistente Roadmaps erzeugt werden, die einerseits auf die Geschäftsstrategie ausgerichtet sind und andererseits auf einer sorgsamen Analyse der Wettbewerbssituation aufbauen. Diese Vorzüge machen Portfolioanalysen insgesamt zu einem wertvollen Instrument, wie sich eine technologische Vision eines Unternehmens über eine strategische Zielsetzung zur technologischen Kompetenz in konkrete Innovationsprojekte anhand von Roadmaps überführen lässt. Mit der kurzen Skizze zu den Kernmerkmalen und zur Zielrichtung ist das Verständnis für einen In-

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Babak Farrokhzad, Claus Kern und Tilo Fritzhanns

„passgenauer“ Innovationsmix

novation Business Plan grundgelegt. Der Ausgangspunkt zur systematischen Erstellung eines solchen Plans liegt im „passgenauen“ Innovationsmix, d.h. in der sorgsam abgewogenen Balance inkrementeller Innovationen einerseits und radikaler Innovationen andererseits.

Innovationsmix als Ausgangspunkt eines Innovation Business Plans Verschiedene Blickwinkel Das vielschichtige Umfeld, in dem sich Technologieunternehmen befinden (s. ein Beispiel in Bild 16-1), legt es nahe, die Attraktivität von Innovationsvorhaben aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten, nicht nur einseitige Methoden wie z.B. rein finanzwirtschaftliche Bewertungsansätze mit einer primären Ausrichtung auf den ROI (return on investment) zu verwenden. Diese Einschätzung stützt sich u.a. auf die empirischen Befunde von KLEINSCHMIDT, GESCHKA und COOPER (1996). Die Autoren weisen in ihrer Untersuchung nach, dass Innovationen mit geringem Innovationshub einen deutlich höheren ROI aufweisen als vergleichbare Innovationen mit hohem Innovationshub. Diesen Befund erklären sie u.a. durch niedrigere Investitionen, realisierte Synergien sowie durch Vertrautheit mit den Abläufen und etablierten Marktbeziehungen im Falle inkrementeller Innovationen. Innovationsentscheidungen rein auf der Grundlage eines Vergleichs des ROI könnten dazu führen, so eine mögliche Schlussfolgerung, vor allem inkrementelle Innovationen zu bevorzugen. Zugegebenermaßen weisen Innovationsprojekte mit hohem Innovationshub in der zitierten Studie einen niedrigeren ROI auf. Aber oftmals sind es gerade diese Innovationsprojekte, die für das Wachstum des Unternehmens sorgen. Eine einseitige Verengung auf inkrementelle Innovationen würde zwar kurzfristig die Profitabilität steigern, aber mittel- bis langfristig das Umsatzwachstum beeinträchtigen. Um also im Wettbewerb auf lange Sicht zu besteBudgetverteilung hen, sollte das Unternehmen sein Budget auf inkrementelle wie auch auf radikale Innovationen verteilen, und zwar im angemessenen Verhältnis: Ein passgenauer Innovationsmix ist erforderlich. Mit anderen Worten, das Unternehmen steht vor der Herausforderung, das bestehende Produktprogramm in Abständen zu er-

mittel

Durchbruchsinnovation: Navigationssysteme Übermorgen

Klassisches FuE: Weiterentwicklung Engine Mgmt. Morgen

bekannt

Produkt neu für den Markt

neu

Innovation Business Plan im Hause Siemens

Produktpflege: Redesign Motorsteuerung Heute bekannt

mittel

neu

Produkt neu für das Unternehmen Bild 16-1: Klassifikation von Innovationen zur Illustration des Umfelds von Technologieunternehmen

neuern, wobei eine Balance zwischen vielen kleinen Innovationsschritten und radikalen Innovationen zu finden ist. Ein passgenauer Innovationsmix stellt den Ausgangspunkt für ein langfristig profitables Wachstum im Sinne der Geschäftsstrategie dar. Um diesen „richtigen“ Innovationsmix für ein Unternehmen zu bestimmen, bedarf es einer methodischen Grundlage, in der neben finanzwirtschaftlichen Aspekten weitere Anforderungen berücksichtigt werden: • Unterstützung bei der Bewertung von Innovationen mit unterschiedlichem Innovationshub, • Identifikation der Risiken, die mit Innovationsprojekten einhergehen, • einfache Anwendung in der betrieblichen Praxis und betriebswirtschaftliche Fundierung, • Verankerung im Unternehmen als Teil eines umfassenden Planungsprozesses und

Balance zwischen Innovationen ist notwendig

Langfristiges, profitables Wachstum

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Babak Farrokhzad, Claus Kern und Tilo Fritzhanns

• Anpassung an die differenzierten Anforderungen verschiedener Managementebenen. Bekräftigung der Diese angedeuteten Anforderungen vermag das PortfoLeistungsfähigkeit liomanagement zu erfüllen. Die Leistungsfähigkeit des Portfoliomanagement für die Innovationsplanung bekräftigen z.B. Arthur D. Little (1993). Anhand eines Fallbeispiels aus der Unternehmenspraxis ist überzeugend beschrieben, wie sich das FuE-Portfolio eines Unternehmens mit wenigen, einfach anzuwendenden und nachvollziehbaren Portfolioanalysen bewerten lässt und sodann auf dieser Basis geeignete FuE-Projekte gemäß geschäftsstrategischer Überlegungen festgelegt werden können. Ein ausgewogener Innovationsmix bildet den Ausgangspunkt, um einen Innovation Business Plan zu erstellen. Als methodische Unterstützung zur Bestimmung eines solchen Innovationsmix bieten sich PortfoViele Vorzüge lioanalysen an. Sie vereinen eine Vielzahl an Vorzügen: Sie sind einfach anzuwenden, lassen sich leicht nachvollziehen und erlauben eine differenzierte Bewertung von Innovationsprojekten. Um die Fähigkeit zur treffsicheren Bewertung und Auswahl von Innovationsprojekten im Unternehmen als Ganzes zu stärken, müssen sämtliche Tätigkeiten rund um den Innovation Business Plan nicht nur methodisch als portfolio-basiertes Roadmapping gestützt, sondern zudem auch organisatorisch verankert werden. Eine solche Verankerung Identifikation von Prozess- impliziert, zunächst einzelne Prozessschritte zu identischritten fizieren, sodann die verschiedenen Rollen der Beteiligten zu klären, die Schnittstellen ihres Zusammenwirkens zu definieren, die methodischen Grundlagen zu reflektieren sowie auch mögliche Einschränkungen und Anwendungsgrenzen der herangezogenen Konzepte zu bedenken.

Identifikation von Prozessen im Portfoliomanagement Durchgreifende Verbesse- Wenn ein Innovation Business Plan eine durchgreifende rung der Innovationsfähig- Verbesserung der Innovationsfähigkeit im gesamten keit möglich Unternehmen bewirken soll, dann ist neben dessen methodischer Grundlegung als portfolio-basiertes Roadmapping zugleich eine organisatorische Verankerung erforderlich. Wesentliches Element einer solchen

Innovation Business Plan im Hause Siemens

Verankerung ist zunächst die genaue Festlegung der Vorgehensweise durch einen definierten Prozess. Im Detail sind zunächst die einzelnen Prozessschritte zu identifizieren. Ziel einer breit angelegten organisatorischen Verankerung ist es, die Entscheidungsfähigkeit im Unternehmen als Ganzes zu verbessern, um sich für die „richtigen“ Innovationsvorhaben und den „passenden“ Innovationsmix zu entscheiden und so letztlich bevorstehende Marktentwicklungen frühzeitig zu antizipieren. Das Portfoliomanagement besteht aus zwei Teilpro- Zwei Teilprozesse ... zessen (Bild 16-2), einem strategischen und einem operativen: • Im strategischen Teilprozess, hier als Produktportfo- ...strategisch liomanagementprozess (PPM) bezeichnet, geht es um die Festlegung des Produktportfolios und der Innovationsprojekte sowie um die Bewertung des Beitrags, den die Innovationsprojekte zur erfolgreichen Umsetzung der Geschäftsstrategie leisten. Dieser strategische Teilprozess läuft rollierend ab. • Der operative Teilprozess umfasst die konkrete Kon- ...operativ zeption, Definition, Realisierung, Vermarktung sowie den Auslauf von Produkten und Dienstleistungen. Dieser hier als Produktmanagementprozess (PMP) benannte Vorgang verläuft linear zwischen einem definierten Anfang und Ende. Bei dieser prozessualen Zweiteilung steuert der Produktportfoliomanagementprozess die operative Abwicklung der Innovationsaktivitäten im Rahmen des Produktmanagementprozesses, d.h. der Produktmanagementprozess hält aus Sicht der Geschäftsstrategie die sich einstellenden Erfolge nach. Im einfachsten Fall Drei Einzelschritte besteht der Portfoliomanagementprozess selbst aus drei Einzelschritten: • Einzelschritt 1: Marktdaten bewerten, • Einzelschritt 2: Technologiedaten bewerten, • Einzelschritt 3: Portfoliostrategie und Innovationsprojekte festlegen. Im Grunde umfasst der Portfoliomanagementprozess Portfoliomanagementweitere Einzelschritte, darunter z.B. Planung und prozess = weitere EinzelSteuerung des Prozesses selbst sowie Integration eines schritte

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Babak Farrokhzad, Claus Kern und Tilo Fritzhanns

strategisch

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Technologiedaten bewerten

operativ

Marktdaten bewerten

Produktkonzeption und -definition

Produktentwickung

Portfoliostrategie und Innovationsprojekte festlegen

Markteinführung und Umsatzhochlauf

Vermarktung und Auslauf

Bild 16-2: Strategischer und operativer Teilprozess im Portfoliomanagement

Prozesses zur Sammlung, Bewertung und Auswahl planmäßiger Innovationsideen. Diese weitergehenden Einzelschritte haben jedoch für die systematische Generierung von Roadmaps nur eine untergeordnete Rolle und werden deshalb im Folgenden nicht weiter behandelt. Die ersten beiden Einzelschritte, Bewertung der Marktdaten und Bewertung der Technologiedaten, müssen nicht streng aufeinander folgen, sondern können auch zeitlich simultan ablaufen oder sich überlappen. Sie sollten jedoch beide abgeschlossen sein, bevor die Portfoliostrategie mit den Innovationsprojekten festgelegt wird. Die Bewertung der Marktdaten als erster EinzelIdealtypische Arbeitsgänge zur Bewertung der Markt- schritt besteht idealtypisch aus folgenden Arbeitsgändaten gen: • Markt-, Kunden- und Wettbewerbsdaten sammeln, • Markt-, Kunden- und Wettbewerbsdaten bewerten, z.B. durch Erfolgsfaktorenanalyse, Kundennutzenanalyse, Analyse der Kaufentscheidungsgründe und Lost-Order-Analyse, • Bestand existierender Portfolios aufnehmen, indem die Marktposition bestimmt, Marktdaten aufbereitet und die Marktausschöpfung festgestellt werden, • Markttrends verfolgen und bewerten,

Innovation Business Plan im Hause Siemens

• Konkurrenzprodukte analysieren, z.B. anhand von Produktmerkmalen Konkurrenzangebote einholen, • Machbarkeitsstudien durchführen, bspw. im Blick auf technische Realisierungsmöglichkeiten und die Erreichbarkeit vorgegebener Kostenziele. Die Bewertung der Technologiedaten als zweiter Ein- Bewertung der Technologiezelschritt setzt sich aus folgenden Aufgaben zusammen: daten • Bestand des existierenden Portfolios aufnehmen, indem Technologiedaten aufbereitet, die Produktkomplexität und Typenvielfalt analysiert sowie die Erreichbarkeit von Kostenzielen geprüft werden, • Technologietrends verfolgen und bewerten, • Konkurrenzprodukte analysieren, einschließlich Technologie analysieren, Analystenreports bewerten sowie technologische Strategien der Wettbewerber verfolgen, • Machbarkeitsstudien durchführen. Die Festlegung von Portfoliostrategie und Innovati- Festellung von Portfolioonsprojekten als dritter Einzelschritt des Portfolioma- strategie und Innovationsprojekten nagement gliedert sich in weitere Tätigkeiten: • Ist-Portfolio erstellen und bewerten, darunter Darstellungen anfertigen, Lücken, Inkonsistenzen und Schwachstellen identifizieren, den konkreten Handlungsbedarf formulieren sowie das Zielportfolio auf Basis der Geschäftsstrategie und der identifizierten Schwachstellen erstellen, • Produktportfoliostrategie festlegen und dabei alternative Maßnahmen zur Optimierung bewerten, • Technologiestrategie festlegen, • FuE-Projekte priorisieren, • FuE-Budget und Investitionen definieren, • Produktroadmap erstellen und ggf. überarbeiten, • Technologieroadmap erstellen und ggf. überarbeiten, • Projektsteckbriefe auf Basis des Budgets formulieren, • Konsistenz zwischen Roadmaps und Zielportfolio prüfen. Mit der detaillierten Festlegung der Teilprozesse und Einzelschritte sind die Aufgaben benannt, die im Rah-

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Babak Farrokhzad, Claus Kern und Tilo Fritzhanns

men des Portfoliomanagement zu erledigen sind. Nun Spezifische Rollenverteilung sind die spezifischen Rollen der am Innovation Business Plan Beteiligten zu klären, d.h. es geht im Folgenden um die genaue Zuordnung der Prozesse mit den entsprechenden Aufgaben auf Funktionsbereiche respektive Personen und Verantwortliche.

Zuordnung der Prozesse auf Rollen im Portfoliomanagement

Festellung von Portfoliostrategie und Innovationsprojekten

Beispiel Automobilindustrie

Die organisatorische Verankerung des Roadmapping auf der Basis von Portfolioanalysen erfordert zunächst eine exakte Festlegung der Vorgehensweise durch definierte Prozesse. Sodann ist diese prozessuale Festlegung durch die verschiedenen Rollen der Beteiligten zu ergänzen. Diese Rollenverteilung beschreibt zum einen, welche Funktionsbereiche und Personen an der Erstellung eines Innovation Business Plan primär beteiligt sind, und zum anderen, wie deren spezifische Sichtweisen im Unternehmen zu einer Innovationsstrategie zusammengefügt und systematisch in eine Roadmap überführt werden. In der Unternehmenspraxis sind im Normalfall neben der Geschäftsleitung zumindest Vertrieb und Marketing sowie FuE eingebunden. In spezifischen Branchen kann es durchaus sinnvoll sein, zusätzlich weitere Funktionsbereiche in Innovationsentscheidungen einzubinden. Ein typisches Beispiel bietet die fertigungsintensive Industrie wie z.B. die Automobilbranche. Zusätzlich zu den drei eher vertikal ausgerichteten Rollen Geschäftsleitung, Vertrieb und Marketing sowie FuE werden zwei weitere funktionale Rollen benötigt: • eine Rolle, um Information und Meinungen in den betrieblichen Funktionsbereichen zu einer bündigen Innovationsstrategie zusammenzufügen und in eine einheitliche Roadmap zu gießen, sowie • eine weitere Rolle, um die Aktivitäten in den Funktionsbereichen auf die Innovationsstrategie so auszurichten, dass die technischen und wirtschaftlichen Ziele der Produktpositionierung tatsächlich erreicht werden können.

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Aus der Überlagerung zwischen den drei eher vertikalen Rollen einerseits sowie den beiden funktionalen Rollen andererseits entsteht eine Art „MatrixOrganisation“, ähnlich wie im FuE-Management, wenn Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen und Fachdisziplinen projektgebunden auf der Basis eines gemeinsamen Entwicklungsprozesses zusammenarbeiten (Bild 16-3). Die besondere Ausprägung in Form einer Matrixorganisation unterstützt die prozessuale Struktur im Produktportfoliomanagementprozess. Sie stellt sicher, dass die Information aus den betrieblichen Funktionsbereichen ausgewertet sowie die externe Information zusätzlich für die anstehende Entscheidungsvorbereitung berücksichtigt werden, und zwar bestmöglich im Hinblick auf die Geschäftsstrategie sowie unter Beachtung der zugeordneten Ressourcen. Insgesamt ergeben sich fünf Rollen, die im Portfoliomanagement eine wesentliche Rolle spielen: • • • • •

„Matrix-Organisation“ der Rollen

Unterstützung der prozessualen Struktur

Geschäftsleitung, Vertrieb und Marketing, Forschung und Entwicklung, Produktportfoliomanager, Produktmanager.

Geschäftsleitung

Entwicklungsleiter

Vertriebs- und Marketingleitung

Produktportfoliomanager

Produktmanager

Bild 16-3: Organisations-Matrix mit vertikal und horizontal ausgerichteten Rollen

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Babak Farrokhzad, Claus Kern und Tilo Fritzhanns

Geschäftsleitung Der Geschäftsleiter ist für das Ergebnis seines Geschäfts verantwortlich. Zu seinem Verantwortungsbereich gehören die Formulierung von Geschäftsstrategien und Geschäftszielen, die mit der übergeordneten Strategie des Unternehmens im Einklang stehen müssen. Zudem hat er die Hoheit über alle Budgetentscheidungen in seiner organisatorischen Einheit und setzt z.B. die Rahmenbedingungen für das FuE-Budget und das FuEVolumen. Er genehmigt die aus dem Produktportfoliomanagement resultierenden Handlungsempfehlungen zum Innovationsportfolio. Ferner ernennt er einen Produktportfoliomanager für seine geschäftsführende Einheit, einen Verantwortlichen für den Produktentstehungsprozess sowie die Projektleiter für die konkreten Innovationsprojekte. Zudem entscheidet der Geschäftsverantwortliche bei Interessenkonflikten innerhalb seiner organisatorischen Einheit und legt Prioritäten fest. Vertrieb und Marketing Vertrieb und Marketing vertreten beim Produktportfoliomanagement die Kunden- und Vertriebssicht und bringen sich durch die Bereitstellung der strategischen Marktsicht ein, darunter z.B. Markttrends, Kundencharakteristika, marktbezogene Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken. Zu ihren wichtigsten Aufgaben gehört, Informationsquellen über Markt- und Wettbewerberdaten zu erschließen. Daneben obliegt ihnen, diese Information bereitzustellen, bei Wettbewerberanalysen mitzuwirken sowie Marktund Kundendaten zu erheben und zu bewerten. Forschung und Entwicklung Der FuE-Leiter ist der oberste Verantwortliche für die Produktentstehung. Zu seinen Aufgaben gehören insbesondere das Projektcontrolling in seinem Verantwortungsbereich, die Sicherstellung der Ressourcen und des Erfahrungstransfers von Projekt zu Projekt. Darüber hinaus ist der FuE-Leiter mit der Planung und Umsetzung von Innovationen hinsichtlich Technologie-, Patent- und Standardisierungsstrategie betraut, er veranlasst Technologieanalysen und initiiert Analysen zu Kernkompetenzen aus technologischer Sicht sowie die Ableitung von Technologie-Roadmaps aus den Portfolios. Der Produktportfoliomanager ist zuständig für die Produktportfoliomanager Positionierung des Produktportfolios am Markt aus technischer, wirtschaftlicher und strategischer Sicht.

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Grundlage seines Handelns bildet die formulierte Geschäftsstrategie. Der Produktportfoliomanager ist Prozesseigner für die korrekte Durchführung des gesamten Produktportfoliomanagementprozesses einschließlich der dafür notwendigen Analysen. Ferner sorgt er für die Formulierung der abzuleitenden Handlungsempfehlungen und die vorzuschlagenden Innovationsprojekte. Zu seinen Aufgaben gehört weiterhin eine Reihe flankierender Tätigkeiten, darunter die Mitarbeit bei flankierende Tätigkeiten der Ausarbeitung der Geschäftsstrategie, das Controlling der portfoliorelevanten Daten, die Bereitstellung und Aktualisierung der Produktportfoliodarstellungen, die Bewertung der zukünftigen Marktanforderungen, der Wettbewerbssituation, der Kaufentscheidungsgründe und der Alleinstellungsmerkmale im Hinblick auf die Bedeutung für das Produktportfolio, ferner die Erstellung der Entscheidungsvorlagen für den Geschäftsverantwortlichen aus dem Produktportfoliomanagement heraus (z.B. Zielportfolio, Zielmärkte, Portfoliostrategien und FuE-Vorhaben), die Veranlassung zur Erstellung von Projektaufträgen, die Koordination der einzelnen Produktmanager auch bei Interessenkonflikten sowie das Umsetzungscontrolling für Produktportfolioentscheidungen. Der Produktportfoliomanager erstellt nach der Be- Erstellen der Portfoliowertung der gesamten Information die Portfolioanaly- analysen sen. Zwar erledigt er diese Analysen im Dialog und auch in Abstimmung mit den anderen Beteiligten. Letztlich ist er jedoch nach dem Geschäftsverantwortlichen der oberste Entscheidungsträger für das Portfolio im Unternehmen. Die Portfolioanalysen sowie die daraus abgeleiteten Handlungsempfehlungen repräsentieren sein Arbeitsergebnis in Form seiner gutachterlichen Einschätzung. Daher ist es wichtig, dass der Produktportfoliomanager direkt an den Geschäftsverantwortlichen berichtet, um unabhängig von den eventuell divergierenden Interessen der beteiligten betrieblichen Funktionsbereiche handeln zu können. Der Produktmanager ist für die Positionierung des Produktmanager Produkts am Markt verantwortlich und vertritt die Belange seiner Produkte im Rahmen des Produktmanagementprozesses. Er ist verantwortlich, dass auftretende geschäftsrelevante Probleme während der Produktentstehung oder der Vermarktung möglichst frühzeitig identifiziert und sodann wirkungsvoll gelöst wer-

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Babak Farrokhzad, Claus Kern und Tilo Fritzhanns

den. Dabei muss er je nach Problem den Produktportfoliomanager oder den Geschäftsverantwortlichen einbeziehen und gemeinsam mit ihnen die Entscheidung herbeiführen. Zu seinen wichtigsten Aufgaben gehören ferner Vorschläge für Make-or-Buy-Entscheidungen, die Erstellung von Lastenheften, Wirtschaftlichkeitsrechnungen sowie die Zusammenstellung des Marketing-Mix. Drei vertikale und zwei Die Rollen, die im Rahmen eines Innovation Busihorizontale Rollen ness Plans notwendig erscheinen, legen die spezifische Einflussnahme der Beteiligten im Unternehmen fest und beschreiben in detaillierter Weise, welche Aufgaben den Rollenträgern zugedacht sind. Auf dieser Grundlage lassen sich die Schnittstellen zwischen den drei vertikalen Rollen Geschäftsleitung, Vertrieb und Marketing sowie FuE und den beiden funktionalen Rollen Produktportfoliomanager und Produktmanager beschreiben.

Schnittstellen der Prozesse im Portfoliomanagement

Schnittstellen ergeben sich aus der zentralen Steuerungsfunkion

Drei konkrete Arbeitsergebnisse

Die wichtigsten prozessualen Schnittstellen, die sich durch die Rollenzuordnung ergeben, betreffen die Abstimmung des Produktportfoliomanagement auf die anderen Prozesse, also zum Produktmanagement sowie zum Vertrieb und zur FuE. Die Schnittstellen ergeben sich dabei aus der zentralen Steuerungsfunktion, die der Produktportfoliomanager für den Innovation Business Plan hat. Beim Produktportfoliomanager laufen letztlich die verschiedenen Informations-, Analyse- und Bewertungsaufgaben zusammen. Als Zuständiger für die Positionierung des Produktportfolios am Markt aus technischer, wirtschaftlicher und strategischer Sicht sammelt der Produktportfoliomanager Markt- und Kundeninformation aus dem Vertrieb. Technologiedaten beschafft er sich aus der FuE. Auf dieser Informationsgrundlage liefert der Produktportfoliomanager drei konkrete Arbeitsergebnisse: • Aufbereitete Information sowie Vorschläge für die Entscheidungen zum Produktportfolio, • Liste der festgelegten Innovationsprojekte, • Auslaufentscheidungen.

Innovation Business Plan im Hause Siemens

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Diese Arbeitsergebnisse gehen als Entscheidungsvorlagen für die Geschäftsleitung ein, um dann die Produktportfoliostrategie verbindlich festzulegen und aus den empfohlenen Innovationsprojekten geeignete auszuwählen. Umgekehrt erhält der Produktportfoliomanager vom Management Richtvorgaben zur Geschäftsstrategie. Die organisatorische Verankerung eines Innovation Business Plans ist mit der Identifikation der einzelnen Prozessschritte, der Rollenverteilung sowie einer Klärung der Schnittstellen bei den Prozessen des Portfoliomanagement im Grunde hinreichend beschrieben. Nachfolgend stehen methodische Aspekte der Erstel- Methodische Aspekte nun im lung eines Innovation Business Plans im Vordergrund. Vordergrund Dabei geht es zunächst um die herangezogenen Grundlagen. Anschließend werden mögliche Einschränkungen diskutiert und Anwendungsgrenzen vorgetragen, die die spezifische Vorgehensweise in Form eines portfolio-basierten Roadmapping mit sich bringen kann.

Portfolio-basiertes Roadmapping als methodische Basis für den Innovation Business Plan Die hier zugrunde gelegte Vorgehensweise zur Erstel- Methodische Vorgehensweilung eines Innovation Business Plan ist methodisch als se: Portfolio-basiertes Roadportfolio-basiertes Roadmapping ausgeführt. Sie setzt mapping auf den Konzepten zu Portfolioanalysen auf, wie sie von McKinsey und Arthur D. Little (vgl. SAAD; ROUSSEL; TIBY 1993 sowie MÖHRLE 1999) vorgeschlagen werden. Diese in Unternehmensberatungen erprobten Konzepte stützen sich wesentlich auf zwei Grunddokumente: • Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärke-Portfolio und • Technologie-Kompetenz-Portfolio. Das Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärke-Portfolio wird eingesetzt, um die Attraktivität und Wettbewerbsposition in den einzelnen Marktsegmenten zu bestimmen. In Ergänzung dient das Technologie-KompetenzPortfolio dazu, die Attraktivität und Wettbewerbsposition der Technologien darzustellen. Die Anzahl der heranzuziehenden Portfolios lässt sich jederzeit erweitern. So können diese inhaltlich bspw. um ein Patent-

Marktattraktivitäts- und Wettbewerbsstärke-Portfolio Technologie-KompetenzPortfolio

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Patent-Portfolio

Verbundene Risiken

Hinzunahme von Projektattraktivitäts- bzw. Risiko-Portfolios

Kriterien für Marktattraktivitäten

Portfolio ergänzt werden. Ein solches Patent-Portfolio liefert eine geeignete Basis für die Ableitung einer Patentstrategie, z.B. im Rahmen des strategischen Patentschutzes, wenn eigene wichtige Technologien abgeschottet werden sollen. Die Hinzunahme eines PatentPortfolios bietet sich insbesondere dann an, wenn sie mit der Innovationsstrategie harmonisiert ist und der Geschäftsstrategie dient. Doch bereits die Kombination der beiden Grundportfolios (Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärke und Technologie-Kompetenz) stellt eine solide Arbeitsgrundlage dar. Alleine damit lassen sich erste Innovationsprioritäten ableiten, Innovationsprojekte definieren und eine Roadmap erstellen. In der Unternehmenspraxis stellt das mit Innovationsprojekten verbundene Risiko einen bedeutenden Entscheidungsparameter dar. Deshalb empfiehlt es sich, die beiden Grunddokumente um ein Projektattraktivitäts- bzw. Risiko-Portfolio zu ergänzen. Das Projektattraktivitäts- bzw. Risiko-Portfolio erlaubt Aussagen über die relative Attraktivität zwischen verschiedenen Innovationsprojekten, indem jeweils deren abschätzbare Chancen und Risiken gegenübergestellt werden. Ein solches modifiziertes Vorgehen erscheint geeignet, da es einfach anwendbar ist und zudem innovationsbezogene Risiken transparent werden. Durch die Hinzunahme eines Projektattraktivitäts- bzw. Risiko-Portfolios verbreitert sich die Basis zur Diskussion über die möglichen Entscheidungen. Die Entscheidungen beruhen nicht nur einseitig auf dem Markt- und Technologiepotenzial sowie der eigenen Markt- und Technologieposition, sondern beziehen darüber hinaus auch die Risiken mit ein, die mit den Innovationsprojekten einhergehen. Zudem werden den Geschäftsverantwortlichen bei der Entscheidungsfindung die Risiken deutlich, die sich mit einer einzuschlagenden strategischen Zielsetzung verbinden. Im Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärke-Portfolio (Bild 16-4) werden Produkte oder Produktgruppen anhand der Marktattraktivität sowie der Wettbewerbsstärke des Unternehmens in diesen Märkten geordnet. Als Kriterien für die Marktattraktivität dienen z.B. Marktvolumen, Marktwachstum oder auch die Marktvolatilität.

Innovation Business Plan im Hause Siemens

Die Marktattraktivität wird gemessen über Marktwachstum, Marktqualität, Volatilität, Höhe der Eintrittsbarrieren für Neueinsteiger

Marktattraktivität

B

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A

C

Die relative Marktposition wird bestimmt durch das Verhältnis der eigenen Marktposition zu der des stärksten oder gefährlichsten Wettbewerbers.

Investieren

D

Selektieren Desinvestieren

relative Marktposition

Bild 16-4: Das Marktattraktivitäts-/Wettbewerbsstärke-Portfolio zur Positionierung wichtiger Produkte

Der Einordnung der Wettbewerbsposition liegen i.d.R. die Kriterien Marktzugang, relativer Marktanteil oder Markteintrittsbarrieren zugrunde. Im Technologie-Portfolio (Bild 16-5) werden Tech- Technologie-Portfolio nologien nach ihrer Attraktivität und der Wettbewerbsposition des Unternehmens in diesen Technologien bewertet. Die Kriterien der Technologieattraktivi- Kriterien der Technologietät und Ressourcenstärke lassen sich durch eine ge- attraktivität wichtete Kombination spezifischer Teilfaktoren bestimmen. In die Technologieattraktivität gehen z.B. Weiterentwickelbarkeit bzw. Position im Technologielebenszyklus, Synergien mit anderen Technologien, Gesamtbedeutung für die Branche oder Technologiekomplexität ein. Im Falle der relativen Technologieposition sind es bspw. Kostenposition, Anzahl der Patente auf diese Technologie und Art der Mitarbeiter, die mit dieser Technologie bereits vertiefte Projekterfahrung haben. Unternehmen mit einem signifikanten Anteil des Umsatzes aus Dienstleistungsgeschäften wird empfohlen, in das Technologie-Portfolio auch ihre Schlüssel- und Kernkompetenzen einzutragen (vgl. OSTERLOH 1994).

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Die Technologieattraktivität wird über technische und wirtschaftliche Vorteile bestimmt, die sich aus der Weiterentwicklung der Technologien ergeben.

B Technologieattraktivität

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A

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D

Die relative Technologieposition bezieht sich auf die Know-how-Basis des Unternehmens bei der Technologie im Vergleich zur Konkurrenz.

Investieren

C

Selektieren Desinvestieren

relative Technologieposition

Bild 16-5: Technologie-Portfolio zur Positionierung wichtiger Technologien

Risiko-Portfolio Das Risiko-Portfolio (Bild 16-6) bietet eine prägnante Übersicht, um Innovationsprojekte nach ihrer Attraktivität und ihrer Erfolgswahrscheinlichkeit einzuordnen. Die einzelnen Innovationsprojekte sind oftmals als Kreise dargestellt, wobei die Größe des Kreises z.B. dem kumulierten Budget des Innovationsprojekts entspricht. Attraktivität und Erfolgswahrscheinlichkeit repräsentieren wiederum eine gewichtete Kombination mehrerer Einzelkriterien. In die Attraktivität fließen i.d.R. der erreichbare Markt, das Wachstumspotenzial, der mögliche Innovationsvorsprung oder das Ertragspotenzial ein, während sich die Erfolgswahrscheinlichkeit aus technisch-wirtschaftlichen Unsicherheiten, Aufwand, Zeitbedarf, und Investitionen ergibt. Ermittlung der InnovationsDie Analysen aus den drei Portfolios zur Marktatprioritäten durch drei traktivität-Wettbewerbsstärke, Technologie-KompePortfolio-Arten tenz und Projektattraktivität bilden eine aussagekräftige Basis, um nun die Innovationsprioritäten zu ermitteln. Die Vorgehensweise gleicht der in der klassischen Strategieplanung, wobei aus den drei Portfolios jeweils Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken der einzelnen Innovationsprojekte abgeleitet werden (Bild 16-7). Die Auswertung der Portfolios ergibt ein differenziertes Bild über einzelne Innovationsprojekte. Anhand dieser umfassenden Übersicht lassen sich die Leitlinien für eine Innovationsstrategie formulieren, die sodann durch eine Innovationsstrategie für die

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Produkttechnologie, für Service und für Prozessinnovationen präzisiert wird. Aus der Innovationsstrategie Leitlinien für eine werden dann die konkreten Innovationsprojekte abge- Innovationsstrategie leitet, deren Budgets abgeschätzt und Zeitbedarf bestimmt. Die Liste der Innovationsprojekte geht dem Management als klare, präzise formulierte Handlungsempfehlung zur Entscheidung zu. Das Gesamtbudget für die kommenden Jahre ergibt sich aus der Summation der Budgets der empfohlenen Innovationsprojekte pro Jahr. Die Produkt- und Service-Roadmap sowie die Technologie-Roadmap speisen sich aus den Angaben in der Liste der Innovationsprojekte. Anhand der Projektspezifikationen können FuEAufwendungen extrahiert sowie den verschiedenen FuE-Arten zugeordnet werden wie z.B. der Produktentwicklung, der Neuentwicklung oder der Forschung. In der Unternehmenspraxis hat es sich als hilfreich und vorteilhaft erwiesen, die Entscheidungsvorbereitung von der eigentlichen Entscheidungsfindung in den Sitzungen strikt zu trennen. Die zielgerichtete Entscheidung wird zudem durch entsprechend vorbereitete Templates unterstützt.

Das Ertragspotenzial berechnet sich aus erwarteten Rückflüssen und dem Beitrag zur Stärkung der Wettbewerbsposition.

B Ertragspotenzial

D

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Die Erfolgswahrscheinlichkeit umfasst unterschiedliche technisch-wirtschaftliche Erfolgswahrscheinlichkeiten. Investieren

C

Selektieren Desinvestieren

Erfolgswahrscheinlichkeit

Bild 16-6: Risiko-Portfolio zur Positionierung wichtiger Innovationsprojekte

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erfolgskritische Tec hnologien

aktuelle Technologieposition

Kundenanforderungen

aktuelle Technologie-Roadmap Markttrends

Strategien der Wettbewerber

Portfolioanalysen P ortf olio analysen

Innovationsstrategie Innov ati onsstrateg ie

z. B. Chancen und Risiken

FuE- Programm

Wettbewerber… verliert Marktanteile wegen Nacheilen der Technologiepostion X

- Möglichkeit der Geschäftsausweitung Kunden verlangen immer mehr nach Y - Möglichkeit, es in unser Portfolio aufzunehmen Kostendruck in Segment Z steigt - Evtl. falllende Umsätze

• •

Aquisitionsstrategie Investitionsstrategie

Innovation Roadmap • Pr odukt- und ServiceRoadmap • Tech nologie- Roadmap

rollierender Prozess

Bild 16-7: Vorgehensweise zur Ermittlung der Innovationsprioritäten

Strikte Trennung von Diese Templates bestehen aus den Portfolioanalysen, Entscheidungsvorbereitung den Analysen zu Stärken-Schwächen bzw. Chancenund -findung Risiken, der Innovationsstrategie und der Liste empfohlener Innovationsprojekte. Ferner enthalten die Templates ergänzende Analysen z.B. zur Zusammenstellung der Trends in den jeweils bearbeiteten Märkten. Insgesamt sind Templates zweischichtig aufgebaut (Bild 168): ...Schicht 1 • Schicht 1: Die erste Schicht hat einen eher deskriptiZweischichtiger Aufbau ven Charakter, beschreibt die technologische Istvon Templates: Situation und liefert vorbereitende Analysen für die eigentliche Entscheidungsfindung, darunter verdichtete Markt-, Technologie- und Kundeninformation. Eine solche Verdichtung lässt sich bspw. als Radarscreen veranschaulichen, wie sie zur Darstellung von Trends üblicherweise verwendet werden, oder in Form von Stärken-Schwächen-Profilen gegenüber Wettbewerbern. Auf dieser analytisch geprägten Beschreibung setzten interpretierende und bewertende Aussagen auf. Ziel ist dabei, die Relevanz für das Geschäft insgesamt aufzuzeigen, z.B. anhand eines marktträchtigen Trends. Diese Einschätzungen haben keineswegs rein subjektiven Charakter. Sie sind

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vielmehr methodisch gestützt und erhärtet und haben ihre Grundlage in den vorausgegangenen Portfolioanalysen. • Schicht 2: Auf den Analysen und Interpretationen als ...Schicht 2 erste Schicht baut die zweite Schicht auf. Hier werden konkrete Konsequenzen aus der interpretierten Information gezogen, eine in sich bündige Strategie formuliert und eine Reihe von Innovationsprojekten abgeleitet. Diese zweite Schicht ist genereller Natur und hat einen klaren Handlungscharakter. Sie ist an der Entscheidungsfindung orientiert und richtet sich an die Geschäftsleitung. Der zweischichtige Aufbau der Templates getrennt nach Trennung von Analyse Analyse und Interpretation einerseits sowie Konse- und Interpretation quenzen andererseits hat sich in der Unternehmens- sowie Konsequenzen praxis bewährt. Denn der Informationsbedarf sowie die formalen Erwartungen der Beteiligten lassen sich besser erfüllen. Während die Geschäftsleitung durch ihre Entscheidungen im Innovation Business Plan klare Handlungsvorgaben definiert und demzufolge sorgsam verdichtete Information mit einem unmittelbarem Geschäftsbezug benötigt, sind die Beteiligten aus Vertrieb und Marketing, FuE-Leiter, Produktportfoliomanager Entscheidungsfindung: - Geschäftsleitung Schlüsselfrage: - Was müssen wir tun?

Entscheidungsvorbereitung: - vertikale Funktion: Leitung Entwicklung, Marketing, Vertrieb - horizontale Rollen: Produktportfoliomanager, Produktmanager Schlüsselfragen: - Was ist passiert? - Wo stehen wir? - Was bedeutet das für uns und das Geschäft?

Schicht 2: Konsequenzen für die Strategie

Schicht 1: Analyse und Interpretation der Daten und Meinungen

Bild 16-8: Zweischichtige Templates zur organisatorischen Umsetzung des Innovation Business Plan

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Wirksame Unterstützung der Fach- und Führungskräfte durch den Innovation Business Plan

und Produktmanager in der Entscheidungsvorbereitung primär an detaillierten, weniger aggregierten Einzelanalysen interessiert. Ein Innovation Business Plan bietet den Fach- und Führungskräften im betrieblichen Technologiemanagement eine wirksame Unterstützung, um die Innovationsfähigkeit im Unternehmen als Ganzes zu verbessern. Gleichwohl sind bei der breit angelegten Verwendung dieses Instruments, so wie es als portfoliobasiertes Roadmapping konzeptionell ausgeführt ist, mögliche Einschränkungen durch die Wahl der Methode sowie Grenzen im praktischen Einsatz zu bedenken.

Methodische Einschränkungen und Anwendungsgrenzen eines portfolio-basierten Roadmapping Einschränkungen durch Eine erste Einschränkung, die mit einem Innovation vereinfachenden Charakter Business Plan einhergeht, ist in der methodischen der Portfolioanalysen Grundlage der Portfolioanalysen zu sehen. Portfolioanalysen haben einen ggf. stark vereinfachenden Charakter und vermögen nicht alle Differenzierungen im technologischen Umfeld in exakter Weise abzubilden. Die Koordinaten der Kreise in den Portfolios werden als gewichtete Summen ermittelt, in die jeweils mehrere Einflussfaktoren eingehen, was zu methodischen Verzerrungen führen kann. Bei den Kreisen handelt es sich zwar um quantitative Angaben. Aber sie beruhen letztlich auf subjektiven Schätzungen und können deshalb kaum dem Anspruch auf formale Exaktheit genügen. Eine weitere Einschränkung betrifft die aus den Portfolios abgeleiteten Normstrategien. Diese sollten stets unternehmensspezifisch geprüft, nicht jedoch unreflektiert übernommen werden. Um die methodischen Einschränkungen der Portfolioanalysen abzufedern, weisen die Templates in den Entscheidungsvorlagen für die Geschäftsleitung eine Zwei Sicherheits- spezifische Struktur mit zwei „Sicherheitsmechanismechanismen men“ auf: Erstens ist bei jedem Einflussfaktor, der in eine Dimension im Portfolio eingeht, ein zahlenmäßiger Erfüllungsgrad anzugeben. Dieser Erfüllungsgrad muss zusätzlich durch einen Kommentar qualitativ präzisiert werden. Die Exaktheit, die die zahlenmäßige Einschätzung zunächst suggeriert, lässt sich so relativieren und ggf. erläutern. Zweitens sind die Kommentare als notwendige Voraussetzungen angelegt, um

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überhaupt die Stärken und Schwächen bzw. Chancen und Risiken formulieren und daraus die Leitlinien für die Innovationsstrategie ableiten zu können.

Fazit Mit dem Innovation Business Plan ist ein übergreifendes Instrument zur Planungs- und Entscheidungsfindung verfügbar, um Innovationsprojekte zu analysieren, zu bewerten und im Hinblick auf geschäftsstrategische Überlegungen auszuwählen. Methodisch greift ein Innovation Business Plan, so wie er hier konzeptionell ausgeführt ist, auf zwei bekannte Werkzeuge zurück: Portfolioanalysen und Roadmaps. Während Portfolios die Informationsgrundlage zur Analyse und Bewertung für die Entscheidungsvorbereitung liefern, sind Roadmaps durch ihre geordnete und visuell aufbereitete Darstellung als konkrete Entscheidungsvorlage prädestiniert. Ein Innovation Business Plan eignet sich insbesondere zur Analyse, Bewertung und Auswahl möglicher Innovationsprojekte. Dessen Erstellung und praktischer Einsatz in der Betriebsroutine orientiert sich an einer zweistufigen Vorgehensweise: • Zunächst ist die im Unternehmen verfügbare externe und interne Information zu bündeln, auszuwerten und für die Entscheidungsträger aufzubereiten. Diese eher analytisch geprägten Informationsaufgaben speisen sich aus Markttrends, Wettbewerbsposition, erfolgskritischen Technologien, Marktanteilen und Kernkompetenzen und stützen sich methodisch wesentlich auf drei zentrale Portfolios zur Marktattraktivität-Wettbewerbsstärke, Technologie-Kompetenz und Projektattraktivität. Auf dieser portfoliogestützten Informationsbasis werden Leitlinien für eine konsistente Innovationsstrategie formuliert, spezifische Innovationsprojekte bestimmt sowie deren Ressourcenbedarf hinsichtlich Budget und Zeit quantifiziert. • Nach den ermittelten Innovationsprioritäten lassen sich die vorgeschlagenen Innovationsprojekte in Roadmaps eintragen und als Dokumente zur konkreten Entscheidungsfindung der Geschäftsleitung vorlegen. Eine roadmap-gestützte Zusammenstellung liefert den Entscheidungsträgern einen über-

Innovation Business Plan als übergreifendes Instrument zur Planungs- und Entscheidungsfindung

Zwei Werkzeuge

Zweistufige Vorgehensweise

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sichtlichen und nachvollziehbaren Plan aller Innovationsprojekte, einschließlich einer projektbezogenen Gegenüberstellung des Nutzens und der entsprechenden Aufwendungen. Innovation Business Plan Neben einer ausgeklügelten methodischen Grundleorganisatorisch fest gung wird vorgeschlagen, den Innovation Business Plan verankern organisatorisch fest zu verankern. Nur so lässt sich eine durchgreifende Verbesserung der Innovationsfähigkeit im gesamten Unternehmen erreichen. Dazu sind die einzelnen Prozessschritte zu bestimmen, die im Zusammenhang mit einem Innovation Business Plan erleDrei Einzelschritte digt werden müssen. Drei abgrenzbare Einzelschritte scheinen hierfür charakteristisch: Bewertung der Marktdaten, Bewertung der Technologiedaten sowie Festlegung der Portfoliostrategie und der dazugehörigen Innovationsprojekte. Die prozessuale Strukturgebung wird flankiert durch eine klare Rollenzuordnung der Beteiligten. In der Unternehmenspraxis hat es sich bewährt, neben den drei klassischen, eher vertikal orientierten Rollen: Geschäftsleitung, Marketing und Vertrieb sowie FuE zusätzlich die beiden funktional ausgerichteten Rollen: Produktportfoliomanager und Produktmanager vorzusehen. Sie unterstützen die Geschäftsleitung in umfassender Weise, stimmen Ressourcen und Abläufe der beteiligten Funktionsbereiche auf die Innovationsstrategie ab und sorgen insgesamt für die Stimmigkeit mit der übergeordneten Geschäftsstrategie im Unternehmen. Ziel einer breit angelegten organisatorischen Verankerung ist letztlich, die Entscheidungsfähigkeit im Unternehmen als Ganzes zu verbessern, um sich für die „richtigen“ Innovationsvorhaben zu entscheiden, aus denen dann wettbewerbsfähige Produkte erwachsen können.

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Literatur BULLINGER, H.-J.: Einführung in das Technologiemanagement. Stuttgart: Teubner 1994. KLEINSCHMIDT, E.J.; GESCHKA, H.; COOPER, R.G.: Erfolgsfaktor Markt. Kundenorientierte Produktinnovation. Berlin et al.: Springer 1996. MÖHRLE, M. G. (Hrsg.): Der richtige Projekt-Mix. Berlin et al.: Springer 1999. OSTERLOH, M.: Neue Ansätze im Technologiemanagement: Vom Technologieportfolio zum Portfolio der Kernkompetenzen, in: IO-Management, Bd. 63, 1994, Heft 5, S. 47-50. SAAD, H.; KAMAL, N; ROUSSEL, P.; TIBY, C. (Hrsg.): Management der F&E-Strategie. Wiesbaden: Gabler 1993.

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17 Technologie-Roadmapping zur Planung und Steuerung der betrieblichen Forschung und Entwicklung Thorsten Laube und Thomas Abele

Mit zunehmender Verbreitung des Technologie-Road- Zunehmende Verbreitung mapping und einer ausgefeilteren methodischen Ausges- des Technologietaltung steigt nicht nur die Attraktivität, Technologie- Roadmapping Roadmaps mit anderen betrieblichen Instrumenten zu verknüpfen (s. die anderen Beiträge im Teil IV in diesem Buch), sondern auch diese als integrale Bestandteile in umfassendere Management-Ansätze einzubinden. Im folgenden Beitrag steht die durchgängige Unterstützung des Technologie-Roadmapping für das strategische Technologiemanagement im Vordergrund, insbesondere dessen Beitrag zur Planung und Steuerung in der betrieblichen Forschung und Entwicklung. TechnologieRoadmaps gerade für diesen Anwendungsfall zu nutzen, ist eine anspruchsvolle Aufgabe, zumal sich Nachfrage, Produkte, Technologien sowie die Produktgestaltung dynamisch entwickeln, dabei zyklisch zu überlagern scheinen und deshalb nur durch ein methodisch sorgsam abgestimmtes Instrumentarium sinnvoll planbar, effizient zu steuern sowie wirksam zu kontrollieren sind. Hierzu schlagen die Autoren einen eigenen Ansatz zum Technologie-Roadmapping vor. Zur Einführung ihrer konzeptionellen Weiterentwicklung empfehlen sie ein praxisnahes Vorgehensmodell zum TechnologieRoadmapping in neun Schritten.

Einleitung Allein im Jahr 2002 wurden rund 38.000 Insolvenzfälle in Deutschland gezählt. Auf den ersten Blick scheint die allgemeine schlechte wirtschaftliche Lage dafür verantwortlich gewesen zu sein. Einer Studie der Unternehmensberatung Wieselhuber & Partner zufolge tragen zwar die wirtschaftlichen Umstände zu den Insolvenzen bei, ausschlaggebend seien jedoch in der Mehrzahl der

Insolvenzen

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Thorsten Laube und Thomas Abele

Hauptsächliche Schwächen

Beispiel: Deutsche Fotokameraindustrie

Konkurrenz aus Japan

Einfluss neuer Technologien

Ressourcenintensive Aufholjagd

Fälle strategische Schwächen und Managementfehler (vgl. DECKSTEIN 2003). Am Beispiel der deutschen Fotokameraindustrie lässt sich nachvollziehen, dass auch in der Vergangenheit strategische Fehlentscheidungen zu Firmenpleiten, ja zum Wegbrechen ganzer Märkte, geführt haben: Die deutsche Fotokameraindustrie mit den Traditionsunternehmen wie Leica, Zeiss Ikon und Rollei im Hochpreissegment sowie Agfa und Voigtländer im Massenmarkt waren in den 1950er Jahren noch Marktführer und genossen Weltruf. In den 1960er und 1970er Jahren änderte sich dieser Zustand indes dramatisch. Den japanischen Unternehmen der Fotokameraindustrie gelang es zunächst, das Niedrigpreissegment zu besetzen und anschließend das Hochpreissegment zu erobern. Diese Marktanteilssteigerung japanischer Unternehmen ging zu Lasten der deutschen Wettbewerber, was im weiteren Verlauf zur Schließung deutscher Fotokamerawerke führte. Eine der Hauptursachen für diese Entwicklung war sicherlich, dass die deutschen Traditionsunternehmen den Einfluss neuer Technologien wie z.B. der Mikroelektronik zu lange unterschätzten. Das Know-how in der Mikroelektronik war zwar in Deutschland vorhanden, aber es wurde für die Produkte in der Fotokameraindustrie nicht genutzt, da eine echte Auseinandersetzung mit dieser neuen Technologie nicht zustande kam. Indessen konnten die japanischen Unternehmen durch die Integration der Mikroelektronik neue Produkte schaffen und letztlich die deutschen Wettbewerber dauerhaft verdrängen (vgl. LANG 1998, S. 396). Erfolg in der Vergangenheit ist insofern kein Garant für Erfolg in der Zukunft, und so muss der japanische High-Tech-Konzern Sony mittlerweile eine ressourcenintensive Aufholjagd im Bereich PC-Bildschirme starten, um die Lücke zum Wettbewerb zu schließen, weil schlicht die technologische Entwicklung hin zu Flachbildschirmen nicht rechtzeitig beachtet wurde (vgl. KUNZ 2003). Insgesamt verdeutlichen die Beispiele aus der Fotokamera- und Bildschirmindustrie, welche Konsequenzen sich ergeben, wenn unternehmensstrategische Überlegungen vernachlässigt werden bzw. wie sich aus ehemals strategischen Chancen sogar Bedrohungen ergeben können, wenn einschneidende technologische

Technologie-Roadmapping zur Planung und Steuerung

Trends für die Produktentwicklung nicht erkannt oder nicht konsequent genug berücksichtigt werden. Die langfristige Wettbewerbsposition eines Unternehmens hängt von der Entwicklung erfolgreicher Produkte und deren günstiger Marktposition ab. Produkte und Marktposition wiederum sind durch das zu realisierende Potenzial an verfügbaren technologischen Kompetenzen geprägt. Im Rahmen des strategischen Technologiemanagement gilt es, den Verantwortlichen wirkungsvolle Instrumente zur Verfügung zu stellen, die sie bei der Produktentwicklung unterstützen. Technologie-Roadmaps sind solch ein Hilfsmittel. Mit Technologie-Roadmaps lassen sich notwendige Technologien für zukünftige Produkte in systematischer Weise vorbereiten. So wie sie hier konzeptionell ausgeführt und durch ein Vorgehensmodell in Unternehmen eingeführt werden, unterstützen Roadmaps die Technologiemanager in umfassender Weise:

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Entwicklung erfolgreicher Produkte

Roadmaps unterstützen den Technologiemanager

• einerseits, um technologiebezogene Projekte in Produktentwicklung und Produktion zu identifizieren, und • andererseits, um komplexe Vernetzungen zwischen den Projekten, aber auch zwischen verschiedenen Geschäftsbereichen eines Unternehmens, kenntlich zu machen. • Technologie-Roadmaps sorgen somit für eine größere Transparenz und eine effizientere Ressourcensteuerung im Technologiemanagement. Im vorliegenden Beitrag wird beschrieben, wie das Technologie-Roadmapping die Planung und Steuerung der betrieblichen Forschung und Entwicklung (FuE) unterstützen kann, eine anspruchsvolle Aufgabe im strategischen Technologiemanagement, gerade vor dem Hintergrund sich überlagernder Nachfrage-, Produkt-, Technologie- und Produktgestaltungslebenszyklen. Dazu schlagen die Autoren zunächst einen modifizierten Ansatz zum Technologie-Roadmapping vor, der drei konzeptionelle Vorzüge im Vergleich zu bestehenden Ansätzen vereinen soll:

Planung und Steuerung der betrieblichen FuE

Drei konzeptionelle Vorzüge

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Thorsten Laube und Thomas Abele

• eine dynamische Visualisierung der Einführungszeitpunkte von Technologien, um leichter Projekte abzuleiten, • eine verbesserte Kommunikation zwischen Produktentwicklung und Produktion sowie • eine umfassendere Unterstützung des Technologiemanagement entlang sämtlicher Aufgabenbereiche, von der Planung über die Steuerung bis hin zur Kontrolle.

Erfolgreiche Pilotprojekte

Zur Einführung der konzeptionellen Weiterentwicklung wird sodann ein praxisnahes Vorgehensmodell in neun Schritten empfohlen. Dieses Vorgehensmodell zur erstmaligen Einführung des Technologie-Roadmapping wurde in mehreren Pilotprojekten erfolgreich erprobt, u.a. bei Carl Zeiss und Voith Paper.

Betriebliche Forschung und Entwicklung im Spannungsfeld von Lebenszyklen

Notwendigkeit der Planung in der FuE

Umsatz und Gewinn (in Euro)

Vier zeitlich aufeinander folgende Phasen

In der FuE werden die Voraussetzungen für Produktund Verfahrensinnovationen als Grundlage des wirtschaftlichen Wachstums geschaffen, die technische und wirtschaftliche Leistungsfähigkeit gestärkt, und es können qualifizierte Arbeitsplätze neu geschaffen oder vorhandene auf Dauer gesichert werden. Die Notwendigkeit zur Planung in der FuE ergibt sich dabei vor allem aus den Produkt- und Technologielebenszyklen. Die Lebensspanne eines Produktes im Markt kann anhand von vier zeitlich aufeinander folgenden Phasen erläutert werden. Diese Phasen unterscheiden sich i.d.R. deutlich in den Umsatz- oder Absatzzahlen (Bild 17-1):

Umsatz

Gewinn

Zeit Einführung

Wachstum

Reife

Rückgang

Bild 17-1: Produktlebenszyklus in vier Phasen. Quelle: KOTLER, BLIEMEL (2001, S. 574)

Technologie-Roadmapping zur Planung und Steuerung

• Einführung: Das Produkt wird am Markt eingeführt und hat mit Kaufwiderständen zu kämpfen. Werbung, Public Relations, Verkaufsförderung und eine aggressive Preisgestaltung sind wichtige Elemente einer Einführungsstrategie. In der Einführung entscheidet sich bereits, ob das Produkt überhaupt „überlebt“, oder ob sich damit eher ein Fehlschlag andeutet. • Wachstum: Das Produkt ist grundsätzlich am Markt eingeführt und verzeichnet auch ohne aggressive Unterstützung in der Marktkommunikation deutliche Wachstumsraten. Durch Werbung lässt sich das Wachstum weiter beschleunigen. Preis- und Konditionenpolitik werden jetzt wichtiger, weil Mitbewerber versuchen, ähnliche oder gleiche Produkte auf den Markt zu bringen, um von den Einführungsmaßnahmen des Erstanbieters zu profitieren und damit Kosten einzusparen. • Reife: Das Produkt hat sich am Markt etabliert, bis das Wachstum stagniert. Das Produkt bietet keine echte Neuheit mehr und repräsentiert nunmehr auch keinen Trend, eher vielleicht ein sog. „Must-haveProdukt“. Die Reife ist für das Unternehmen zumeist die profitabelste Phase im Produktlebenszyklus: Kommunikation und andere Marketinginstrumente werden zur Erhaltung des Produktes eingesetzt, ferner wird das Produkt differenziert, um weitere Marktsegmente zu erschließen. • Rückgang: Der Absatz des betrachteten Produktes geht irreversibel zurück. Es scheint absehbar, dass das Produkt nicht mehr lange am Markt vorhanden sein wird. Gleichwohl sollte es so lange am Markt gehalten werden, wie seine Deckungsbeiträge positiv sind und wie eine – zumindest mittelfristig – über dem Break-Even-Punkt liegende Menge abgesetzt werden kann. Am Ende des Rückgangs steht die Entscheidung über die Abschaffung oder Neueinführung (Relaunch) des Produktes an. Oftmals erweist sich eine Neueinführung als die kostengünstigere und darum vorzuziehende Strategie, während die Eliminierung des alten Produktes verbunden mit der Einführung eines neuen Produtes strategische Vorteile verschaffen kann. Das Phäno-

Einführung

Wachstum

Reife

Rückgang

Abschaffung oder Neueinführung des Produktes?

357

358

Thorsten Laube und Thomas Abele

Wichtige zyklische Phänomene

men eines Lebenszykluses tritt mehrschichtig und simultan auf, d.h. verschiedene Lebenszyklen überlagern einander. Die wichtigsten zyklischen Phänomene sind dabei (Bild 17-2): • Nachfragezyklus: Die Nachfrage der Kunden auf den Absatzmärkten vollzieht sich nicht immer streng zyklisch. So ist z.B. die Nachfrage nach Zahnbürsten oder Taschentüchern zeitlich vergleichsweise stabil, andere Nachfragezyklen wie etwa nach Sommerkleidung sind saisonalen Schwankungen unterworfen oder hängen mit marktexternen Gegebenheiten zusammen wie die Buchung von Urlaubsreisen in den sonnigen Süden vom Wetter oder von der politischen Lage in den Urlaubsländern vor Ort. • Technologiezyklus: Ein- und dieselbe Nachfrage lässt sich technologisch auf unterschiedliche Art und Weise befriedigen. Dabei stellt jede Technologie innerhalb einer Nachfrage eine eigene zyklische Entwicklung im Sinne des Vier-Phasen-Modells nach Arthur D. Little dar (vgl. HÖFT 1992). Die meisten Technologien folgen einander und existieren nur kurze Zeit parallel. • Produktgestaltungszyklus: Produkte mit gleicher Funktion und ähnlichen Leistungsmerkmalen lassen sich unterschiedlich gestalten. Die Merkmale im Design folgen in vielen Fällen einem ähnlichen Entwicklungsverlauf wie sich die technologischen Funktionsmerkmale der Produkte verändern. So lösten im Bereich der Heimvideogeräte die sog. Frontloader Mitte der 1980er Jahre die bislang dominierenden Toploader ab.

Prozessorientierung

Die Lebenszyklusbetrachtung erinnert in diesem Zusammenhang daran, dass eine bislang erfolgreiche Strategie nicht einfach durch Erfahrungen aus der Vergangenheit linear fortgeschrieben werden kann. Schon HERAKLIT (ca. 550 bis 480 v.Chr.) erkannte, dass man nicht zweimal in denselben Fluss hinabsteigen könne, und betonte damit, dass nichts im beständigen Sein verharre. HERAKLIT kann insofern als Patron der Prozessorientierung gelten, der den Blick auf die Dynamik des Wandels anstatt auf die Statik des Verharrens richtete, also auf Abläufe abzielte anstatt auf Zustände (vgl. MÜLLER-MERBACH 1995, S. 18-19).

Technologie-Roadmapping zur Planung und Steuerung

Absatzmenge

Nachfragezyklus

Produktgestaltungs zyklus

Techno logiezyklus

Zeit

Bild 17-2: Überlagerung verschiedener Lebenszyklen. Quelle: ANSOFF (1984)

Die langfristige Wettbewerbsposition eines Unternehmens wird also wesentlich durch einen kontinuierlichen Veränderungsprozess geprägt, aus dem sich wiederum Anforderungen für die FuE ableiten. Dieser Veränderungsprozess sollte sich im strategischen Technologiemanagement wiederfinden.

Kontinuierlicher Veränderungsprozess

Anforderungen an das strategische Technologiemanagement Das strategische Technologiemanagement befasst sich schwerpunktmäßig mit der Schaffung, Steuerung und Entwicklung technologischer Erfolgspotenziale im Unternehmen (vgl. BULLINGER 1994). Ein derartiges technologisches Erfolgspotenzial könnte z.B. aus der Brennstoffzellentechnologie erwachsen. Die Brennstoffzellentechnologie selbst basiert wiederum auf dem intelligenten Zusammenspiel verschiedener Technologien. Wie lässt sich die Entwicklung dieser Technologien koordinieren? Wie erhält man eine Projektsicht für die Planung der notwendigen Technologien? Und wie lassen sich die dafür erforderlichen Projekte steuern und kontrollieren? Aus diesen Fragen ergeben sich methodische und instrumentelle Anforderungen an das Technologiemanagement sowie aufgaben- und führungsbezogene an den

Drei technologische Erfolgspotenziale

359

360

Thorsten Laube und Thomas Abele

Zu beantwortende Fragen:

Technologiemanager. So muss ein Technologiemanager unter anderem folgende Fragen beantworten: • Was erwartet der Kunde? Mit welchen Technologien lassen sich die Anforderungen auf dem Markt erfüllen? • Welche Technologien bieten sich für eine Problemstellung in einem bestimmten Geschäftsbereich überhaupt an, und in welcher Phase des Technologielebenszyklusses befinden sich diese (zum Technologiezyklus vgl. FOSTER 1986)? • Inwiefern stellen spezifische Technologien geeignete Optionen für neue Produkte bzw. für Varianten bestehender Produkte und Produktionsverfahren dar? • Wie lassen sich aus Unternehmensstrategien konkrete technologiebezogene Projekte ableiten? • Welche technologiebezogenen Projekte werden in den verschiedenen Geschäftsbereichen durchgeführt, und wie sind diese miteinander vernetzt? • Wer ist für die Projekte letztlich verantwortlich, und wer ist insgesamt daran beteiligt? Welche Ressourcen stehen in den Projekten zur Verfügung?

Chief Technology Officer

In Zukunft werden die Anforderungen an das strategische Technologiemanagement und an Technologiemanager weiter steigen. Die wachsende Verbreitung der Aufgabe eines Chief Technology Officer (CTO) spiegelt den Bedeutungszuwachs wider, der dem Technologiemanagement als eine wichtige und im Unternehmensmanagement integrierte Aufgabe zukommt (vgl. TSCHIRKY 1998). Um die vielfältigen Aufgaben im Rahmen des strategischen Technologiemanagement zu erfüllen, bieten sich Technologie-Roadmaps an. Sie unterstützen den Technologiemanager beim zielgerichteten Aufbau zukünftiger technologischer Kernkompetenzen und erleichtern seine Aufgabe, technologiebasierte Wettbewerbsvorteile als Grundlage für die erfolgreiche Position eines Unternehmens am Markt zu entwickeln. Die primäre Unterstützungsleistung von Technologie-Roadmaps liegt dabei in der Identifizierung und Darstellung technologiebezogener Projekte, die zur Entwicklung zukünftiger technologischer Kompetenzen grundlegend sind, sowohl produkt- als auch produktionsseitig.

Technologie-Roadmapping zur Planung und Steuerung

361

Ansätze zum Technologie-Roadmapping im Vergleich Der Einsatz von Technologie-Roadmaps für die strategische Technologieplanung ist heute weit verbreitet, und das Technologie-Roadmapping hat sich als Instrument der technologischen Zukunftsprognose bereits in zahlreichen Anwendungen bewährt (vgl. MÖHRLE, ISENMANN 2005). Aufgrund der wachsenden Beliebtheit sowie der erweiterten Einsatzgebiete haben sich eine Reihe von Ansätzen zum Technologie-Roadmapping sowie zu thematisch verwandten Konzepten wie z.B. dem Technologiekalender (vgl. EVERSHEIM et. al. 1993) herauskristallisiert. Die unterschiedlichen Ausprägungen zum Technologie-Roadmapping lassen sich anhand von fünf Merkmalen kennzeichnen: Darstellung der TechnologieRoadmaps, Schwerpunkt des Ansatzes, unterstützte Managementfunktionen, Vernetzung von Produkt- und Produktionstechnologien sowie Art der Visualisierung (Tabelle 17-1). Die hier zusammengetragene Gegenüberstellung zum Technologie-Roadmapping knüpft an Untersuchungen des Centre for Technology Management der University of Cambridge, England, an. Dort wurde eine empirische Studie zur Technologieplanung mit speziellem Fokus auf das Technologie-Roadmapping durchgeführt. Rund 2000 Unternehmen wurden befragt, wobei 65 Unternehmen TechnologieRoadmaps nutzten (vgl. PHAAL, FARRUKH 2000). Auf der Basis von 40 Technologie-Roadmaps wurden sodann in einer weiterführenden Studie charakteristische Merkmale für Technologie-Roadmaps identifiziert, darunter die Kernmerkmale: Zweck der Erstellung und Form der Visualisierung (vgl. PHAAL, FARRUKH, PROBERTS 2004). Eine solche merkmalsorientierte Übersicht von Technologie-Roadmaps bietet einen strukturierten Überblick über deren verschiedene Einsatzgebiete. Sie vermittelt eine kompakte Hilfestellung für die, die das Technologie-Roadmapping in ihrem Unternehmen einführen möchten, und verdeutlicht zudem, wie Technologie-Roadmaps nutzenstiftend eingesetzt werden

Technologie-Roadmapping für Zukunftsprognose

Fünf Merkmale

Empirische Studie

Kernmerkmale der Technologie-Roadmaps

362

Thorsten Laube und Thomas Abele

Tabelle 17-1: Gegenüberstellung verschiedener Ansätze zum Technologie-Roadmapping Technologiekalender

TechnologieRoadmap (T-Plan)

Autoren

Darstellung

TRIZ-basiertes TechnologieTechnologie- Roadmap Roadmapping

TechnologieRoadmap

EVERSHEIM et. al. (1993)

PHAAL, FARRUKH (2004)

MÖHRLE (2005)

EIRMA (2004)

LAUBE, ABELE (2002)

Multi-LayerRoadmap

Multi-LayerRoadmap

Multi-LayerRoadmap

Multi-LayerRoadmap

Multi-LayerRoadmap

2 Ebenen

3 Ebenen

4 Ebenen

4 Ebenen

n Ebenen

Meilensteine

Meilensteine

Meilensteine

Meilensteine

Meilensteine Projekte

Projekte Produkt Produktion Technologie

Markt Produkt Technologie

Markt Produkt Technologie Projekte

Markt Produkt Technologie

Produktion Produkt Technologie Projekte Strategie

Unterstützte Managementfunktionen: Planung, Steuerung und Kontrolle

Ja

Nein

Ja

Nein

Ja

Vernetzung von Produkt- und Produktionstechnologien

Gering

Teilweise

Teilweise

Teilweise

Weitgehend

Statische vs. dynamische Visualisierung

Statisch

Statisch

Statisch

Statisch

Dynamisch

Schwerpunkt des Ansatzes

Spezifische technologische Visionen

können und welche Ausprägungen für spezifische Anwendungsbereiche zur Verfügung stehen. Ungeachtet der nuancenreichen Ansätze verfolgen Anwender von Technologie-Roadmaps das Ziel, die technologischen Entwicklungspfade eines Unternehmens aufzuzeigen, um eine spezifische technologische Vision anzusteuern. Auf verschiedenen Ebenen, auch als sog. „Layer“ bezeichnet, werden Produkte mit Technologien verknüpft, ggf. durch Projekte konkretisiert, auf bestimmte Märkte bezogen sowie in spezifische Strategien eingebunden und über der Zeit aufgetragen. Diese generischen, zeitlich strukturierten TechnologieRoadmaps folgen im Grunde dem Entwurf der European Industrial Research Management Association (EIRMA 2004). Diese generischen Technologie-Road-

Technologie-Roadmapping zur Planung und Steuerung

maps repräsentieren sozusagen die gemeinsame Grundstruktur und dienen zugleich als eine Art Prototyp für die anderen Ansätze zum Technologie-Roadmapping (Bild 17-2). Trotz ihrer generischen Struktur sind diese Technologie-Roadmaps mit drei potenziellen Mängel behaftet:

Generische Roadmaps

• Ein erstes Manko ist in der weitgehend statischen Visualisierung der Einführungszeitpunkte von Technologien zu sehen. Wie sich daraus letztlich Projekte ableiten lassen, bleibt weitgehend offen. Die konkrete Ableitung technologiebezogener Projekte prägt aber in entscheidender Weise die Umsetzung einer technologischen Strategie. Der Vorschlag, Technologie-Roadmapping als kontinuierlichen Prozess zu verankern, der sich in Unternehmen jährlich wiederholen sollte, erscheint daher sicherlich richtig. Was aber geschieht innerhalb des Jahres, während man auf die zyklische Überarbeitung wartet? • Ein zweiter Mangel zielt auf die oftmals vernachlässigte Berücksichtigung von Produkt- und zugleich Produktionstechnologien in einer Roadmap, eine Folge mangelhafter Kommunikation zwischen der Produktentwicklung und Produktion entlang der betroffenen Geschäftsbereiche. Den Erfahrungen bei der Einführung von Technologie-Roadmaps zufolge verschwimmt die Unterscheidung zwischen Produktund Produktionstechnologien in der Unternehmenspraxis. So muss ein Produktionsleiter auf der einen Seite häufig feststellen, dass die von der Produktentwicklung geplanten Verfahren und einzusetzenden Technologien nicht wie ursprünglich gedacht umsetzbar sind. Auf der anderen Seite kennt ein Produktentwickler oft gar nicht die verfahrenstechnischen Möglichkeiten in seinem Unternehmen, um ein bestimmtes Produkt zu fertigen. In einem Einführungsworkshop zum Technologie-Roadmapping bei Carl Zeiss prägte ein Mitarbeiter der Produktentwicklung den symptomatischen Satz: „Die Kollegen aus der Produktion werden sich noch wundern, was in Zukunft alles auf sie zukommen wird."

Statische Visualisierung

Mangelhafte Kommunikation

363

364

Thorsten Laube und Thomas Abele

Zeit Segment A M1

Markttreiber M3 Segment B M2

Familie A Produkt 3

Produkt 1

Produktfunktionalität Familie B

Produkt 2

Produkt 4

Feld A T1

T3

Technologiefeld Feld B T2

T4

Bild 17-2: Generisches Format der Technologie-Roadmaps. Quelle: EIRMA (2004)

Ausschließlich Technologieplanung

• Ein drittes Defizit der Technologie-Roadmaps nach EIRMA schließlich bezieht sich darauf, dass nahezu ausschließlich die Technologieplanung unterstützt wird. Die anderen nachgelagerten Funktionen des strategischen Technologiemanagement wie z.B. Steuerung und Kontrolle bleiben weitgehend ohne methodische Unterstützung.

Konzeptionelle Weiterentwicklung

Die drei hervorgehobenen Mängel von TechnologieRoadmaps nach EIRMA bieten Anlass für eine konzeptionelle Weiterentwicklung. Sie liefern die konkreten Ansatzpunkte für ein modifiziertes Konzept zum Technologie-Roadmapping, das die Aufgaben im strategischen Technologiemanagement wirkungsvoll unterstützt. Im Folgenden wird diese konzeptionelle Weiterentwicklung anhand eines Vorgehensmodells zur Einführung von Technologie-Roadmaps näher vorgestellt und durch Erfahrungen aus der Projektarbeit mit den Unternehmen Carl Zeiss und Voith Paper veranschaulicht.

Technologie-Roadmapping zur Planung und Steuerung

Modifizierter Ansatz des Technologie-Roadmapping zur Unterstützung des strategischen Technologiemanagement Auf der Grundlage der zuvor identifizierten Mängel bestehender Ansätze wurde am Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung (IPA), Stuttgart, ein modifiziertes Konzept zum TechnologieRoadmapping entworfen, das auf eine umfassende Unterstützung des strategischen Technologiemanagement zielt (vgl. LAUBE, ABELE, FREESE 2002). Dabei standen drei konzeptionelle Ziele im Vordergrund: • Dynamische Visualisierung: Die Technologie-Roadmap sollte so visualisiert werden, dass sich zum einen die Inhalte aktualisieren lassen. Zum anderen sollten auch die sich daraus ergebenden Auswirkungen aufgezeigt und verwaltet werden können, um notwendige Abstimmungen zu initiieren. Mit Hilfe einer solchen softwaregestützten dynamischen Visualisierung gewinnt die Technologie-Roadmap ihre volle Leistungsfähigkeit als Managementinstrument für die kontinuierliche Anwendung in der Betriebspraxis. Ein entsprechendes Softwarewerkzeug wird derzeit am IPA entwickelt. • Abgestimmte Kommunikation zwischen Produktentwicklung und Produktion: In die TechnologieRoadmap sollten die wechselseitigen Verknüpfungen zwischen Produkt- und Produktionstechnologien eingehen, was eine frühzeitige und abgestimmte Kommunikation zwischen den hauptsächlich beteiligten Funktionsbereichen der Produktentwicklung und Produktion entlang der Geschäftsbereiche erfordert. • Umfassende Managementunterstützung: Die konzeptionelle Ausgestaltung zum Technologie-Roadmapping sollte eine umfassende Unterstützung des Technologiemanagement entlang aller Aufgabenbereiche einschließlich Steuerung und Kontrolle ermöglichen, nicht nur eine einseitige, auf die Technologieplanung abgestimmte. Mit der Weiterentwicklung des Technologie-Roadmapping, wie es hier konzeptionell ausgestaltet ist, sollen die zuvor identifizierten Mängel der Technologie-

Drei konzeptionelle Ziele

365

366

Thorsten Laube und Thomas Abele

Roadmaps nach EIRMA überwunden werden. Ferner ermöglicht die konzeptionelle Weiterentwicklung eine flexible Anpassung an die spezifischen Bedürfnisse in Unternehmen, so z.B. bei Voith Paper. Fallbeispiel Voith Paper Weltweit führender Papierhersteller als Prozesslieferant

TRM zur Neuausrichtung und Verbesserung der Geschäftsbereiche

Voith Paper zählt zu den weltweit führenden Herstellern von Maschinen und Komponenten zur Papierherstellung. Ein Drittel der gesamten Papierproduktion weltweit wird auf Anlagen von Voith Paper hergestellt. Als Prozesslieferant entwickelt Voith Paper umfassende Lösungen für die Papierindustrie, die den gesamten Papierherstellungsprozess für sämtliche Papiersorten abdecken, von der Faser bis zum fertigen Papierprodukt. Der größte Teil des Umsatzes setzt sich aus Ersatzund Erweiterungsinvestitionen von Modulen zusammen. Dies spiegelt sich in der Unternehmensstruktur von Voith Paper wider, welche organisatorisch nach prozessbezogenen Funktionen, sog. Divisionen, gegliedert ist. Voith Paper hat Entwicklungsstandorte in Heidenheim, Krefeld, Ravensburg, St. Pölten und Wimpasing. Bei Voith Paper wurde das Technologie-Roadmapping an die organisatorische Strukturen in den Geschäftsbereichen angepasst. Das Ziel der Einführung von Technologie-Roadmaps war es, die Technologieentwicklung der Geschäftsbereiche neu auszurichten und zu verbessern. Aufgrund der besonderen Unternehmensstruktur bei Voith Paper muss das Technologie-Roadmapping so ausgestaltet sein, dass die einzelnen Divisionen völlig eigenständig mit TechnologieRoadmaps arbeiten können. Zugleich soll ihr Einsatz die geschäftsbereichsübergreifende, kooperative Zusammenarbeit und somit eine gesamtheitliche Sichtweise fördern. Zur Einführung des Technologie-Roadmapping bei Voith Paper wurde ein Zeithorizont von zwei bis etwa sechs Jahren veranschlagt. Diese Einführungszeit kann durchaus von Unternehmen zu Unternehmen variieren und ist u.a. abhängig vom Produktlebenszyklus. Bei der Einführung des Technologie-Roadmapping handelt es sich also nicht um eine kurzfristige Projektplanung, sondern um die Betrachtung und Abschätzung zukünf-

Technologie-Roadmapping zur Planung und Steuerung

tig-mittelfristiger Anforderungen, technologischer Ebene.

maßgeblich

367

auf

Mehrschichtiger Aufbau von Technologie-Roadmaps Technologie-Roadmaps sind mehrschichtig aufgebaut, d.h. sie bestehen aus verschiedenen Betrachtungsebenen, die grafisch veranschaulicht werden und i.d.R. vom Abstrakten zum Konkreten führen. Die noch ab-strakte Ebene der Strategien und Produkte enthält die strategischen Ziele und Aktivitäten. Darunter ist die Produktfolgeplanung angesiedelt. Die Produktfolgeplanung beschreibt in genereller Art und Weise, wie das Unternehmen im Blick auf die strategischen Ziele und Aktivitäten auf die zukünftigen Marktanforderungen in den kommenden rund sechs Jahren reagiert. Hierzu sind Marktanalysen und Kundenbefragungen einzubeziehen, die sich z.B. mit Hilfe der Szenariotechnik (vgl. den Beitrag von GESCHKA, SCHAUFFELE, ZIMMER in diesem Buch) systematisch gewinnen lassen. Die nächste Betrachtungsebene ist für Technologien reserviert. Hier sind die relevanten technologischen Entwicklungen über der Zeit aufgetragen und durch sog. Technologie-Szenarien beschrieben. Zu vielen Technologien sind heute Prognoseinformationen über deren zukünftige Entwicklung im Internet verfügbar, so z.B. bei Intel eine Roadmap zur Sicherheit von WLANs (vgl. INTEL 2004). Aber auch Delphi-Berichte (vgl. den Beitrag von CUHLS, MÖHRLE in diesem Buch) eignen sich als reichhaltiger Fundus, um TechnologieSzenarien zu erstellen. Solche Szenarien gewinnen wesentlich an Qualität, wenn man bei ihrer Erstellung über den eigenen „Tellerrand“ blickt und untersucht, welche Technologien in anderen Branchen eingesetzt werden und dabei hinterfragt, ob sich dort nicht auch Potenziale zur Realisierung eigener Produkte verbergen. Sind die Unternehmensstrategien und technologischen Entwicklungen in die Technologie-Roadmap eingetragen, dann lassen sich diese durch weitere Ebenen unterlegen, z.B. durch detaillierte Funktionen präzisieren oder spezifischen Geschäftsbereichen zuordnen. Zusätzlich können Projektlaufdauer sowie Verantwortliche benannt und Verknüpfungen zwischen Projekten und definierten Meilensteinen kenntlich gemacht werden. Der Einsatz geeigneter „Filtermecha-

Abstrakte Ebene

Szenariotechnik als Hilfsmittel

Delphi-Berichte als Fundus für Technologie-Szenarien

368

Thorsten Laube und Thomas Abele

Roadmapping zur Planung und Steuerung

nismen“ erlaubt spezifische Sichten auf eine Technologie-Roadmap, bspw. auf Roadmaps einzelner Geschäftsbereiche, für spezifische Produkte, bestimmte Verantwortungsbereiche oder zu bestimmten Kundenforderungen. Die Einbindung aller Funktionsbereiche machen die Technologie-Roadmap insgesamt zu einem unternehmensweiten Planungs- und Steuerungsinstrument, mit dessen Hilfe sich Entwicklungsbudgets plausibel begründen, Vorhaben abgrenzen sowie Synergien nutzen lassen. Nutzen des Technologie-Roadmapping Den Erfahrungen bei Carl Zeiss zufolge besteht der Nutzen des hier beschriebenen Technologie-Roadmapping darin, dass es: • als Grundlage nachvollziehbarer Managemententscheidungen dient, • eine Projekt- und Prozesssicht in die Entwicklung bringt, • Abhängigkeiten zwischen Projekten aufzeigt, • die Realisierung von Synergien ermöglicht sowie • einen sinnvollen und nachvollziehbaren Ressourceneinsatz bei der Technologieentwicklung gewährleistet.

Zwei Besonderheiten

In stark dezentral organisierten Unternehmen, so die bisherigen Praxiserfahrungen, liegt der Nutzen des Technologie-Roadmapping nicht nur in den via Software verfügbaren Informationen. Der Wert des Technologie-Roadmapping ergibt sich vor allem im angestoßenen Prozess der Diskussion und Abstimmung von Zielen und Maßnahmen über die Grenzen einzelner Unternehmensbereiche hinweg. Mit dieser kompakten, durch Praxisbeispiele veranschaulichten Beschreibung ist das Grundverständnis für die konzeptionelle Weiterentwicklung zum Technologie-Roadmapping gelegt, insbesondere für die beiden Besonderheiten: dynamische Visualisierung der Einführungszeitpunkte und verbesserte Kommunikation zwischen Produktentwicklung und Produktion. Im Folgenden steht das dritte Merkmal, die umfassende Unterstützung des Technologie-Roadmapping für die strategische Planung, Steuerung und Kontrolle, im Vordergrund.

Technologie-Roadmapping zur Planung und Steuerung

369

Unterstützung des Technologie-Roadmapping zur strategischen Planung, Steuerung und Kontrolle Der betriebswirtschaftliche Gebrauch des Begriffes „Strategie“ leitet sich aus den militärtheoretischen Überlegungen von CARL VON CLAUSEWITZ (1963) ab. Demnach stellt die strategische Planung ein Rahmenkonzept für Projekte dar, das unter Ungewissheit formuliert ist und deshalb der Steuerung und Kontrolle bedarf (Bild 17-3).

Strategische Planung als Rahmenkonzept

Strategische Planung Die strategische Planung in der FuE vollzieht sich i.d.R. in einem hierarchischen Prozess. Den Ausgangspunkt bilden zum einen Szenarien (vgl. TESSUN 1999), in denen zukünftige Anforderungen des Marktes beschrieben sind, und zum anderen eine unternehmensweite Produktstrategie als Reaktion auf diese Szenarien. Auf dieser Grundlage werden zunächst die Kompetenzen der Unternehmensbereiche analysiert, inwiefern diese die geplanten Produkte zum erforderlichen Zeitpunkt mit den notwendigen technologischen Kompetenzen unterstützen können.

Unternehmensziele vorweggenommene Reaktion auf zukünftige Marktanforderungen

Strategische Planung in der FuE

Strategische Planung Welche technologischen Kompetenzen und wann

Information Technologie-Roadmap

Soll

Steuerung Bewertung und Auswahl der Projekte, Überführung in operative Maßnahmen

Kontrolle Soll-Ist-Vergleich

Ist

Bild 17-3: Regelkreis zur strategischen Planung, Steuerung und Kontrolle

Technologie-Szenarien

370

Thorsten Laube und Thomas Abele

Technologie-Szenarien

Visualisierte Roadmap

Sodann müssen sog. Technologie-Szenarien aufgestellt werden. Diese enthalten zweierlei Angaben: Erstens die Parameter der relevanten Technologien, aufgetragen in ihrer Entwicklung entlang der Zeit, und zweitens mögliche Bedrohungen durch Ablöse- oder adaptierbare Technologien anderer Branchen. Aus diesen Technologie-Szenarien können dann im Blick auf eine definierte Unternehmensstrategie die erforderlichen Projekte für die einzelnen Unternehmensbereiche in systematischer Weise abgeleitet werden. Aus dieser Übersicht lassen sich anschließend Synergiepotenziale identifizieren, wie sie bspw. in bereichsübergreifenden Projekten zu finden sind. Die Unterstützung, die das Technologie-Roadmapping für die strategische Planung bietet, liegt in einer visualisierten Roadmap, in der Zeitpunkte und Leistungsparameter wie auch Ziele, Projekte mit Zeitrahmen, Verantwortliche und Abhängigkeiten zwischen den Projekten in ihren Verknüpfungen dargestellt sind. Sicherlich wird es immer Experten geben, die eine solche Struktur auch aus dem „Bauch“ heraus erspüren oder in ihrem inneren Auge sehen. Dennoch ist die systematische Darstellung in Form von Technologie-Roadmaps hilfreich, da damit konkretisierte Angaben vorliegen, mit welchen Komponenten oder Produkten und welchen Technologien zukünftige Aufgaben im Unternehmensumfeld bewältigt werden sollen. Das Entscheidende hierbei ist oftmals nicht nur das Ergebnis als Roadmap, sondern der Prozess des Roadmapping. Steuerung

Begleitende Steuerung erforderlich

Mit dem zeitlichen Fortgang der Projekte verschiebt sich die Betrachtung während des TechnologieRoadmapping. Das nachfolgende Jahr, welches in der Technologie-Roadmap beschrieben ist, rückt in den Vordergrund für die kommende Ressourcenplanung, einschließlich der Zuordnung von Geld, Sachmitteln und Personal. Insofern ist neben der vorangegangenen strategischen Planung eine begleitende Steuerung erforderlich. Erfahrungsgemäß sind in einer TechnologieRoadmap mehr Projekte enthalten als mit den vorhandenen Ressourcen umsetzbar sind. An dieser Stelle setzt

Technologie-Roadmapping zur Planung und Steuerung

deshalb ein Bewertungs- und Auswahlprozess ein. Werden nun alle Projekte anhand definierter Kriterien bewertet, so erhalten oftmals die zeitlich besonders dringlichen Projekte den Vorzug. Zeitlich weniger dringliche, aber als besonders bedeutsam erachtete Projekte mögen hingegen verschoben, aus der Budgetplanung völlig gestrichen oder halbherzig angegangen werden. Diese Neigung führt zur Erkenntnis, dass Projekte grundsätzlich nach ihrer Art unterschieden werden sollen. Im Rahmen der Bewertung und Auswahl wurden bei Voith Paper drei Arten von Projekten definiert: Mussprojekte, Statuserhaltprojekte und Zukunftsprojekte. Mussprojekte bezeichnen die zeitlich besonders dringlichen Projekte, haben wettbewerbsstrategischen Charakter und normalerweise einen eher kurzfristigen Horizont von etwa einem Jahr. Statuserhaltprojekte kennzeichnen Projekte, die eine spezifische Marktposition sichern, die Führungsposition am Markt bspw. verteidigen. Sie führen kurz- bis mittelfristig zum Ziel. Zukunftsprojekte zielen auf Innovationen ab und sollen dem Unternehmen helfen, langfristige Wettbewerbsvorteile aufzubauen, die Position am Markt auf Dauer zu behaupten bzw. eine definierte strategische Position zu erreichen. Für jede Projektart ist ein spezifischer Bewertungskatalog hinterlegt, mit dessen Hilfe die Projekte einer Art verglichen, bewertet und sodann ausgewählt werden. Hierzu bietet sich z.B. ein paarweiser Vergleich anhand differenzierter Bewertungskriterien an (Tabelle 17-2). Es wird jeweils gefragt, ist das Bewertungskriterium A (z.B. Marktpotenzial) unter dem Gesichtspunkt der Projektart X (z.B. Mussprojekt) wichtiger für die Auswahl eines Projektes als Bewertungskriterium B (z.B. Alleinstellung). Als Ergebnis der paarweisen Vergleiche erhält man für jede Projektart einen eigenen Bewertungskatalog, mit den für diese Projektart relevanten Bewertungskriterien. Die Unternehmensleitung vereinbart mit den Ressourcenverantwortlichen nur noch die angestrebte Verteilung dieser Projekte, also z.B. zur Erlangung einer Führerposition 40% Muss-, 40% Statuserhalt- und 20% Zukunftsprojekte (Tabelle 17-3). Mit solchen Kenngrößen lässt sich die betriebliche FuE einfach steuern. An diesem Beispiel ist auch leicht zu erkennen: Wenn alle Mussprojekte durchgeführt wer-

Drei Arten von Projekten:

...Mussprojekte ...Statuserhaltprojekte ...Zukunftsprojekte

Spezifische Bewertungskataloge

371

372

Thorsten Laube und Thomas Abele

Tabelle 17-2: Bewertung von Mussprojekten anhand eines Bewertungskatalogs

A A Marktpotenzial

B

C

D

E

F

Summe

1

3

1

1

2

8

3

1

1

1

9

1

1

1

5

3

3 1

15 11 12

B Alleinstellung

3

C Kundennutzen

1

1

D Machbarkeit E Kompetenz F ...

3 3 2

3 3 3

3 3 3

1 1

3

Legende: 1 – A ist unwichtiger als B 2 – A ist gleich wichtig wie B 3 – A ist wichtiger als B

den sollen, dann müssen entweder Statuserhalt- und Zukunftsprojekte verschoben oder mehr Ressourcen zur Verfügung gestellt werden. Insofern führen die definierten Vorgaben unmittelbar zu einer Diskussion über die benötigten Ressourcen. Kontrolle

Die Kunst der richtigen Fragen

Aufgabe des Kernteams

Das Technologie-Roadmapping unterstützt nicht nur die strategische Planung und Steuerung. Es erleichtert zudem die wichtige Aufgabe der Kontrolle, obwohl entgegengehalten wird, dass ein innovativer Prozess nicht messbar sei. Zu Beginn der Produktentwicklung scheint die herkömmliche Erfolgskontrolle lediglich die Bürokratie zu fördern und den möglichen Erfolg zu verhindern. Es kommt deshalb darauf an, schon frühzeitig, also bei der Entstehung der Gedanken und der Planung, die richtigen Fragen zu stellen (vgl. PREM 1990). Die Aufgabe des Kernteams in der Vorbereitung des Technologie-Roadmapping ist es, diese Fragen im voraus zu durchdenken und im Projektverlauf bei der Moderation darauf zu achten, dass die eingangs aufgeworfenen Fragen auch tatsächlich zur Sprache kommen. In den Workshops fallen immer wieder Aussagen wie „das könne man zu diesem Zeitpunkt noch nicht abschätzen“ oder „das müsse die Zeit erst noch zeigen“.

Technologie-Roadmapping zur Planung und Steuerung

Solche Pauschalaussagen führen aber zu einer Verwässerung des Technologie-Roadmapping im Unternehmen und schließlich dazu, dass der Prozess verkümmert. Die Unterstützung des Technologie-Roadmapping für die Kontrolle besteht primär darin, dass die Beteiligten am Technologie-Roadmapping zum systematischen Durchdenken von der technologischen Vision über Projekte bis zu deren Spezifikationen angeregt werden. Das Technologie-Roadmapping fördert insofern eine frühzeitige Kommunikation insbesondere zwischen der Produktentwicklung und der Produktion, begünstigt eine abteilungsübergreifende Abstimmung und fördert, dass die Beteiligten über die strategische Stoßrichtung, technologische Kompetenzen und zukünftige Marktbedingungen bereits im Vorfeld nachdenken.

Akkumuliert

% Ressourcenbedarf

Akkumuliert

12

Projekt 14

4

4

Projekt 13

10

10

Projekt 9

8

20

Projekt 2

6

10

Projekt 14

10

20

Projekt 3

14

34

Projekt 10

15

25

Projekt 12

5

39

Projekt 11

10

35

Projekt 6

6

45

Projekt 8

15

50

Zukunftsprojekte

% Ressourcenbedarf

12

Statuserhaltprojekte

Akkumuliert

Projekt 1

Mussprojekte

% Ressourcenbedarf

Tabelle 17-3: Projektauswahl bei drei Projektarten und begrenzten Ressourcen

Die hellgrau markierten Felder repräsentieren eine Auswahl von 45:35:20 (Mussprojekte:Statuserhaltprojekte:Zukunftsprojekte).

Prozesse verkümmern

Roadmaps fördern Kommunikation

373

374

Thorsten Laube und Thomas Abele

Vorgehensmodell zur Einführung des TechnologieRoadmapping

Neun Schritte

Insgesamt sorgt das Technologie-Roadmapping, so wie es hier konzeptionell ausgestaltet und durch Praxiserfahrungen in Unternehmen untermauert ist, für eine möglichst durchgängige Unterstützung entlang der Aufgaben im strategischen Technologiemanagement. Auf dieser konzeptionellen Grundlage baut ein Vorgehensmodell zur Einführung des Technologie-Roadmapping auf. Dieses Vorgehensmodell besteht aus neun Schritten und wird nachfolgend Schritt für Schritt erläutert. Die Einführung des Technologie-Roadmapping ist ein schwieriges und unternehmensspezifisches Vorhaben. In der Praxis haben sich jedoch einige grundlegende Empfehlungen bewährt, die dieses Vorhaben unabhängig von den spezifischen Gegebenheiten in Unternehmen erleichtern können (vgl. BUCHER, MITTENDORFER, TSCHIRKY 2002): • Führen Sie das Technologie-Roadmapping zunächst in einem wichtigen Unternehmensbereich ein, dann können Sie sich der Unterstützung durch das Management sicher sein. • Technologie-Roadmaps eignen sich für turbulente Technologiefelder – beginnen Sie jedoch in einem wenig dynamischen Bereich. Hier ist es leichter, einzelne Trends zu erkennen und zu verstehen. • Eine interne oder externe Bedrohung wirkt sich positiv auf die Zusammenarbeit innerhalb des Projektteams aus – machen Sie den Nutzen einer besseren Kommunikation zwischen den Bereichen deutlich. Soll eine Technologie-Roadmap in einem Unternehmen erstmalig erstellt werden, dann bieten sich neun Schritte an, die hier als praxisnahe Empfehlungen gebündelt und in einem Vorgehensmodell verdichtet sind: Schritt 1: Bildung eines Kernteams und Auswahl eines Pilotprojektes Schritt 2: Zusammenstellung des Projektteams Schritt 3: Erstellung und Verteilung von Informationen für die Mitarbeiter Schritt 4: Erhebung von Information (Management, interne und externe Experten),

Technologie-Roadmapping zur Planung und Steuerung

375

Schritt 5: Ableitung von Technologie-Strategien (Market-pull vs. Technology-push) Schritt 6: Erarbeitung der Ebene „Strategie und Produkte“ Schritt 7: Erstellung von Technologie-Szenarien Schritt 8: Erarbeitung der weiteren Ebenen, z.B. „Produkt“ und „Produktion“ und Schritt 9: Visualisierung der erarbeiteten Inhalte Schritt 1: Bildung eines Kernteams und Auswahl eines Pilotprojektes Im ersten Schritt sollte möglichst frühzeitig ein Kernteam zur Durchführung des Technologie-RoadmapPilotprojektes beauftragt werden. Das Kernteam sollte aus zwei bis vier Personen aus dem Unternehmen bestehen, die bereits Erfahrungen mit den betreffenden Produkten haben. Für eine Erfolg versprechende Moderation der späteren Workshops bietet es sich an, „neutrale Personen“ hinzuzuziehen, z.B. externe Berater. Sie bringen fachübergreifendes Know-how, profunde Methodenkenntnis und Erfahrungen im Projektmanagement ein und können so zum Erfolg bei der Einführung beitragen. Für die erstmalige Erstellung einer TechnologieRoadmap sollte ein Geschäftsbereich ausgewählt werden, in dem ein „offener Umgang mit Neuem“ gepflegt wird. Als Alternative zum Geschäftsbereich kann sich auch ein bestimmter Produktbereich oder eine spezifische Technologiegruppe eignen. Alle drei Pilotvarianten haben die Autoren in der Vergangenheit durch Praxisprojekte erfolgreich erprobt. Die konkrete Wahl des Pilotprojektes richtet sich letztlich nach den individuellen Bedürfnissen im jeweiligen Unternehmen. Bei der Einführung empfiehlt sich ferner ein sukzessives Vorgehen und nicht eine flächendeckende Aktion, wo ein gesamter Geschäftsbereich mit der TechnologieRoadmap abgebildet wird. Vielmehr sollte man sich fragen: „Wo werden wir die Technologie-Roadmap erfolgreich und mit eher geringen Widerständen erstmalig einführen können?“ Ein solches wohldosiertes Vorgehen hilft, den erfahrungsgemäß auftretenden Akzeptanzproblemen bei der Einführung einer neuen Methodik in einem Unternehmen zu begegnen. In einem mittelständischen Unternehmen der Prozessindustrie mit mehreren verteilten Geschäftsberei-

Kernteam aus zwei bis vier Personen

Offener Umgang mit Neuem

Beispiel Prozessindustrie

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Thorsten Laube und Thomas Abele

chen wurde zunächst das Technologie-Roadmapping vorgestellt. Darauf folgte ein gemeinsamer Workshop mit Führungskräften aus allen Geschäftsbereichen. Ziel dieses informativen Workshops war es, ein konkretes Pilotprojekt auszuwählen und näher zu definieren. Hierzu wurden zunächst Ideen gesammelt, dann gemeinsam bewertet und schließlich ein geeignet erscheinendes Vorhaben ausgewählt. Sodann wurde das Projekt gemeinsam definiert und ein Verantwortlicher zur Durchführung in dem entsprechenden Pilotprojektbereich bestimmt. Der Vorteil einer solchen partizipativen Definition des Pilotprojektes liegt sicher in der Motivation der Betroffenen. Wäre das Pilotprojekt einfach „von oben“ beschlossen worden, dann hätte dies vermutlich zu Abwehrreaktionen geführt und den Erfolg des Pilotprojekts ggf. ernsthaft gefährdet. Schritt 2: Zusammenstellung des Projektteams Auswahl der Personen

Im zweiten Schritt geht es um die passgenaue Auswahl der Personen aus den Funktionsbereichen, die die Roadmap letztlich erarbeiten. Die Technologie-Roadmap sollte in einem interdisziplinären Team gemeinsam erarbeitet werden. Dieses Projektteam setzt sich, so die Empfehlung, überwiegend aus Mitarbeitern der Produktentwicklung und der Produktion zusammen. Bei vertriebsorientierten Unternehmen sollten zusätzlich Mitarbeiter aus dem Vertrieb, bei Konsumgüterunternehmen Mitarbeiter aus dem Marketing hinzugezogen werden. Verfügt das Unternehmen über ein eigenes Patentwesen, so können diese Mitarbeiter insbesondere bei der Erstellung der Technologie-Szenarien wertvolle Hilfe leisten. Schritt 3: Vermittlung von Vorabinformationen

Informationen zur Methodik des Roadmapping

Auf die personellen Aspekte und die Zusammenstellung des Projektteams folgt im dritten Schritt die Informationsvermittlung. Denn: Neben dem richtigen Fokus ist auch die richtige Vorbereitung und Versorgung mit Information wichtig. Alle direkt und indirekt betroffenen Mitarbeiter sollten vorab Informationen über die Methodik des Technologie-Roadmapping, die Vorgehensweise sowie über die Verwendung der zu erarbeitenden Inhalte der Roadmap erhalten. Dazu lassen sich

Technologie-Roadmapping zur Planung und Steuerung

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z.B. Informationsbroschüren nutzen, die vorab an die Mitarbeiter verteilt werden. Durch solche Vorabinformationen werden eine gemeinsame Ausgangsbasis für das Pilotprojekt geschaffen und die Akzeptanz für das Vorhaben gestärkt. Ein gut gewählter, griffiger Name für das Pilotprojekt kann die Beteiligten zusätzlich motivieren. Schritt 4: Informationssammlung Mit der Vermittlung der Vorabinformationen ist die Basis für die vertiefende Informationssammlung im vierten Schritt gelegt. Hierbei gilt es, ausführliche Interviews mit den Verantwortlichen aus den Geschäftsbereichen, der Produktentwicklung, der Produktion, dem Marketing sowie dem Vertrieb zu führen und auszuwerten. Die Informationssammlung per Interview erleichtert die spätere Arbeit mit den fertiggestellten Technologie-Roadmaps und schafft zudem Akzeptanz für das Projekt. Inhaltlich dienen die Interviews dazu, das Pilotprojekt nochmals ausführlich zu erläutern. Ferner lassen sich in den persönlichen Gesprächen Anforderungen und Wünsche aufnehmen, die ggf. in das Pilotprojekt eingearbeitet werden können. Schließlich eignen sich die Interviews zur Vorbereitung der Workshops, um das vorhandene Know-how der Beteiligten zu erheben und daraus bereits Konsequenzen für die Ressourcenplanung abzuleiten, wie z.B. Mitarbeiter geplanten Projekten zuzuordnen sind.

Ausführliche Interviews

Schritt 5: Ableitung von Technologie-Strategien An die detaillierte Informationssammlung schließt sich im fünften Schritt die Ableitung von TechnologieStrategien an. Die Ausgangsbasis für die Erstellung einer Technologie-Roadmap liefert die Unternehmensstrategie mit integrierten technologiebezogenen Aspekten. Für Unternehmen eröffnen sich im Grunde zwei Möglichkeiten der Strategieentwicklung: Market-pull oder Technology-push. • Die Market-pull-Strategie wird ein Unternehmen dann bevorzugen, wenn es die Strategie vom Markt her entwickelt. Die Analyse zukünftiger Kundenanforderungen steht zunächst im Vordergrund, und

Unternehmensstrategie als Basis für Roadmapping

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Thorsten Laube und Thomas Abele

auf dieser Grundlage werden dann neue Produkte mit neuen Technologien abgeleitet. Eine wirksame Unterstützung bietet dabei die Szenariotechnik, mit deren Hilfe intuitiv als auch analytisch Bilder möglicher Zukünfte entwickelt werden (vgl. ZINSER 2000). Im Zentrum der Szenariobetrachtung steht eine Reihe von Trends, die die technologischen Entwicklungen beeinflussen, weniger die technologischen Entwicklungen selbst. In den Szenarien sind insofern Vorstellungen über die zukünftigen Anforderungen des Marktes auf einer breiten Untersuchungsbasis abgebildet. • Die Technology-push-Strategie hingegen ist technologiegetrieben. Demzufolge steht hier die technologische Entwicklung im Vordergrund, und mit diesen Kenntnissen werden sodann Möglichkeiten für neue Produkte abgeleitet. Zur Unterstützung eignet sich vor allem die Technologie-Früherkennung. Ziel der Technologie-Früherkennung ist es, aussichtsreiche Technologien zu ermitteln, ihr voraussichtliches Entwicklungspotenzial deutlich zu machen sowie geeignete Projekte vorzubereiten, um dann die Einführung der identifizierten, für wichtig erachteten Innovationen zu verkürzen (vgl. ZWECK 2002). Balance halten

Die Aufgabe ist es letztlich, beide Varianten der Strategieentwicklung auszubalancieren sowie deren jeweilige Chancen und Risiken gegeneinander abzuwägen. Schritt 6: Durchführung eines Workshops „Strategie und Produkte“

Präzisierung konkreter Produkte

Definition von strategischen Zielen

Die grundsätzliche technologische Ausrichtung ist durch die Technologie-Strategien festgelegt. Im sechsten Schritt wird diese generelle Ausrichtung in einem Workshop „Strategie und Produkte“ bis auf die Ebene konkreter Produkte präzisiert. In diesem Workshop „Strategie und Produkte“ kommen Führungskräfte sowie die Spezialisten aus Produktentwicklung, Produktion und Vertrieb zusammen und erarbeiten gemeinsam eine auf das Pilotprojekt bezogene ProduktTechnologie-Strategie, mit sämtlichen Auswirkungen und Konkretisierungen auf das Gesamtunternehmen. Auf der Basis zukünftiger Marktanforderungen und einer darauf abgestimmten Unternehmensstrategie sollen sodann die strategischen Ziele definiert und die

Technologie-Roadmapping zur Planung und Steuerung

Technologieprojekte abgeleitet werden, die zur Entwicklung zukünftiger Produkte bis hin zur Marktreife notwendig sind. Im Anschluss lassen sich die Projekte durch technische Rahmendaten und zeitliche Fristigkeiten konkretisieren. Eine Priorisierung legt schließlich fest, welche strategischen Ziele und Projekte in den Folgeworkshops weiter detailliert werden sollen. Ein sog. „Review“ durch die Workshopteilnehmer und das Kernteam bietet sich an, um die erarbeiteten Informationen zu vervollständigen und auf Konsistenz zu überprüfen. Im Ergebnis entsteht die oberste Ebene der Technologie-Roadmap, in der die strategischen Ziele und Projekte sowie die Produktfolgeplanung für die kommenden Jahre abgebildet sind.

Review für die oberste Ebene

Schritt 7: Erstellung von Technologie-Szenarien Die im Workshop erarbeitete Ebene der TechnologieRoadmap mit strategischen Zielen, Projekten und Produktfolgeplanung bildet die Arbeitsgrundlage, um im Schritt 7 nun Technologie-Szenarien zu erstellen. Solche Technologie-Szenarien liefern zum einen Angaben, wie sich Leistungsparameter relevanter Technologien im Zeitablauf verändern. Zum anderen geben sie Hinweise über mögliche Bedrohungen durch Ablöse- oder adaptierbare Technologien aus anderen Branchen. Es hat sich bewährt, dass das Kernteam die TechnologieSzenarien erarbeitet, ggf. unterstützt durch externe Experten, die dann in Befragungen oder Workshops ihr Fach- und Methoden-Know-how einbringen können. Liegen die Technologien-Szenarien vor, dann lassen sich die Technologien den jeweiligen Lebenszyklusphasen zuordnen. Viele Unternehmen und Verbände bieten heutzutage im Internet spezifische TechnologieRoadmaps zum Download an. Technologie-Roadmaps im Produktionsbereich finden sich z.B. bei der Integrated Manufacturing Technology Initiative (IMTI 2004). Im Knowledge Portal for Science and Technology (KIST 2004) sind zahlreiche Technologie-Roadmaps zur Werkstoffforschung verfügbar. Neben diesen unternehmens- und branchenspezifischen Hinweisen eignen sich auch gesamtwirtschaftliche Informationsquellen zur Auswertung. So können z.B. Delphi-Berichte als Informationsquelle herangezogen werden, um Technologie-Szenarien zu erstellen.

Technologie-Szenarien durch das Kernteam

Roadmaps zum Download

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Thorsten Laube und Thomas Abele

Schritt 8: Durchführung eines Workshops „Entwicklung und Produktion“

Definition von verbindlichen Zielen mit nachprüfbaren Kenngrößen

Hilfe durch Technologie-Szenarien

Der achte Schritt, der Workshop „Entwicklung und Produktion“, setzt inhaltlich auf dem Auftaktworkshop „Strategie und Produkte“ auf. Die dort definierten strategischen Ziele und Projekte sollen nun in diesem fortführenden Workshop „Entwicklung und Produktion“ auf der Ebene der Produktentwicklung und der Produktion näher spezifiziert werden. Dazu definieren die Führungskräfte und Fachspezialisten für die jeweiligen Produkte und Varianten verbindliche Ziele mit nachprüfbaren Kenngrößen. Zur Koordination dieses kreativen Prozesses empfiehlt es sich, einen Moderator einzusetzen. Dieser hat die Aufgabe, die sicherlich aufkommenden Diskussionen zu einem positiven Abschluss zu bringen, und dafür zu sorgen, dass neue Ideen nicht voreilig abgelehnt werden. Konkrete Maßnahmenpläne bündeln die erarbeiteten Ziele mit den dazugehörigen Zeitrahmen, Meilensteinen und Verantwortlichen. Jede einzelne Maßnahme sollte dabei nochmals genau beleuchtet werden: „Was wollen wir konkret tun?“ Bei der Entscheidung, welche Technologien zu welchem Zeitpunkt in welchen Produkten eingesetzt oder in welchen Prozessen genutzt werden sollen, helfen die Technologie-Szenarien. Die Lebenszyklusbetrachtung der Technologien liefert dabei wertvolle Anhaltspunkte. Im Folgenden werden nur noch die Ziele und Projekte weiterverfolgt, die in den Projektplan übernommen werden. In einem Review, so die Empfehlung, sollten die Projekte kategorisiert und priorisiert werden. Diese Einteilung hat vorbereitenden Charakter für die anstehende Ressourcenplanung, um ein effektives Portfoliomanagement durchführen zu können. Ferner sollten die erhobenen Informationen wieder auf Verständlichkeit, Richtigkeit und Vollständigkeit überprüft werden. Schritt 9: Visualisierung der erarbeiteten Inhalte

Grafische Repräsentation durch Roadmap

Im neunten Schritt steht die übersichtliche Visualisierung der erarbeiteten Inhalte als Technologie-Roadmap an. Eine Technologie-Roadmap enthält letztlich eine grafische Repräsentation aller Ziele und Projekte, um zukünftige Technologien vorzubereiten. Ferner sind in ihr die Projektverantwortlichen, die spezifischen Zeit-

Technologie-Roadmapping zur Planung und Steuerung

rahmen, die dazugehörigen Meilensteine sowie auch die Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Projekten dargestellt. Zusätzlich kann eine Technologie-Roadmap weitere Ergänzungen enthalten, darunter z. B.:

Weitere Ergänzungen

• Angaben zum Ressourcenbedarf, • eine Klassifizierung nach Muss-, Statuserhalt- oder Zukunftsprojekten, • inhaltliche Abhängigkeiten, • Zuordnung zu unternehmerischen Zielen wie Zeit, Kosten, Qualität sowie • Risiken. Die neun Schritte, die hier zur Einführung des Technologie-Roadmapping vorgeschlagen sind, basieren auf mehrjährigen Erfahrungen in Praxisprojekten bei Unternehmen. Die Empfehlungen haben insofern Checklisten-Charakter und dienen denen, die TechnologieRoadmaps erstmalig einsetzen und nutzen möchten, als robuste Orientierung und solides Vorgehensmodell. Zur dauerhaften Nutzung empfiehlt es sich, das Technologie-Roadmapping in der Betriebsroutine zu verankern. Um die Möglichkeiten einer solchen Verankerung geht es im Folgenden.

Vorgehensmodell zur Einführung des Roadmapping

Kontinuierliche Pflege und zyklische Überarbeitung der Technologie-Roadmap Mit der Einführung eines Pilotprojektes ist das Technologie-Roadmapping im Unternehmen keineswegs abgeschlossen oder gar bereits verankert. Dazu bedarf es einer Reihe flankierender organisatorischer und personeller Maßnahmen. Insbesondere ist ein institutionalisierter Prozess erforderlich, der die TechnologieRoadmap laufend aktualisiert, sowie ein Prozessverantwortlicher, ein „Technologie-Roadmap-Kümmerer“. Nur so wird das Technologie-Roadmapping als Instrument des strategischen Technologiemanagement seine volle Wirkung entfalten und zielgerichtet Technologien für zukünftige Produkte vorbereiten können. Für eine solche Verankerung des TechnologieRoadmapping bieten sich im Grunde zwei unterschiedliche Möglichkeiten an:

Aktualisierung der Roadmaps

Zwei sich ergänzende Möglichkeiten:

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Thorsten Laube und Thomas Abele

• kontinuierliche Pflege der Technologie-Roadmap und • zyklische Überarbeitung der Technologie-Roadmap.

...kontinuierliche Pflege der Technologie-Roadmap

Diese beiden Möglichkeiten schließen sich nicht aus, sondern ergänzen sich vielmehr. Die kontinuierliche Pflege bezieht sich auf eine permanente Aktualisierung aller aufgetretenen Änderungen. Sobald sich Änderungen ergeben, werden diese in die Technologie-Roadmap eingepflegt. Diese Änderungen betreffen bspw.: • Entscheidungen zum zeitlichen Markteintritt eines bestimmten Produkts, • Terminverzug aufgrund von Problemen bei der Versuchsdurchführung, • Technologiesprünge in der Forschung sowie • Wechsel eines Projektverantwortlichen.

...zyklische Überarbeitung der Technologie-Roadmap

Neben der kontinuierlichen Pflege bedarf es einer zyklischen Überarbeitung der Technologie-Roadmap. Eine solche zyklische Überarbeitung wird deshalb notwendig, weil die ursprünglich in die Roadmap eingetragenen Ziele und Projekte innerhalb des Zeithorizonts von zwei bis sechs Jahren durchaus Änderungen unterworfen sind. Für die zyklische Überarbeitung ist kennzeichnend, dass alle Prozesse in bestimmten Rhythmen, z.B. jährlich, nochmals durchlaufen werden, so wie bei der erstmaligen Erstellung der Technologie-Roadmap (Bild 17-5). Der dabei erforderliche Zeitaufwand reduziert sich durch Lerneffekte, Routinen, eingespielte Abläufe und klare Verantwortlichkeiten erfahrungsgemäß erheblich. Ein entsprechender Standard z.B. in Form einheitlicher Verfahren und Anweisungen könnte die zyklische Überarbeitung vereinfachen. Ein solches Vorgehen erleichtert die Ausdehnung auf weitere Bereiche, begünstigt zudem Vergleiche und erlaubt ggf. sogar unternehmensübergreifende Benchmarks.

Fazit Neue Technologien sowie technologische Anwendungen in Produkten folgen in immer kürzeren Intervallen aufeinander.

Technologie-Roadmapping zur Planung und Steuerung

383

Ist-Kompetenz- und Anforderungsanalyse

Markt- und Technologierecherche

Projekt-Vorbereitung Jährliche Überarbeitung

TechnologieRoadmap Ableitung Soll-Kompetenzen

Controlling

Review Umsetzung der Maßnahmen

Visualisierung, Erstellung der Technologie-Roadmap

Bild 17-5: Zyklische Überarbeitung der Technologie-Roadmap

Die Entwicklung zukünftiger technologischer Erfolgspotenziale erfordert deshalb ein strategisches Technologiemanagement, das:

Strategisches Technologiemanagement

• methodisch möglichst frühzeitig Technologien für zukünftige Produkte vorbereitet, • institutionell als integrierte Aufgabe im Unternehmen verankert, • organisatorisch durch Prozessverantwortliche koordiniert sowie • prozessual in die Betriebsroutine eingebunden ist. Mit Hilfe von Technologie-Roadmaps lassen sich solche gestiegenen Anforderungen an das strategische Technologiemanagement in systematischer Weise bewältigen und insbesondere zur zielgerichteten Planung und Steuerung der betrieblichen FuE einsetzen. Dazu stellen die Autoren zunächst verschiedene Ansätze zum Technologie-Roadmapping einander gegen-

Bewältigung der Anforderungen durch Roadmaps

384

Thorsten Laube und Thomas Abele

Drei Vorzüge

über. Basierend auf der Synopse entwerfen sie einen eigenen Ansatz zum Technologie-Roadmapping. Dieser strebt im Vergleich zu den bestehenden Ansätzen drei Vorzüge an: • erstens eine dynamische Visualisierung der Einführungszeitpunkte von Technologien, um leichter Projekte abzuleiten, • zweitens eine verbesserte Kommunikation zwischen Produktentwicklung und Produktion sowie • drittens eine umfassendere Unterstützung des Technologiemanagement entlang sämtlicher Aufgabenbereiche, beginnend bei der strategischen Planung über die Steuerung bis hin zur Kontrolle.

Neun getestete Schritte

Um die konzeptionelle Weiterentwicklung in Unternehmen einzuführen, wird ein robustes und elementares Vorgehensmodell zum Technologie-Roadmapping empfohlen. Dieses Vorgehensmodell besteht insgesamt aus neun Schritten, die sich in mehreren Pilotprojekten mit Unternehmen bewährt haben.

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Technologie-Roadmapping zur Planung und Steuerung HÖFT, U.: Lebenszykluskonzepte – Grundlage für das strategische Marketing- und Technologiemanagement. Berlin: Schmidt 1992. THE INTEGRATED MANUFACTURING TECHNOLOGY INITIATIVE (IMTI): Roadmaps und White Papers, http://www.imti21.org, [2004]. INTEL: Roadmap für die Sicherheit von WLANs, http://www.intel.com/business/enterprise/emea/deu/bss/infr astructure/wireless/security_roadmap.htm, [2004]. KOTLER, P.; BLIEMEL, F.: Marketing-Management. Analyse, Planung und Verwirklichung, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 10. Auflage 2001. KNOWLEDGE PORTAL FOR SCIENCE AND TECHNOLOGY (KIST): Technology Roadmaps, http://kric.kist.re.kr/pages/Future%20Technology/techroadm ap/, [2004]. KUNZ, A.: Firmen des Tages: Sony – Ein Schuss vor den Bug, http://www.sueddeutsche.de/sz/wirtschaft/red-artikel4486/, [2003]. LANG, H.-C.: Technology Intelligence. Voraussetzung für den Technologieentscheid, in: Technologie-Management – Idee und Praxis, hrsg. von H. TSCHIRKY; S. KORUNA. Zürich: Industrielle Organisation 1998, S. 395-412. LAUBE, T.; ABELE, T.; FREESE, J.: Produkt- und Produktionstechnologie-Roadmaps für das strategische Technologiemanagement, in: Das innovative Unternehmen. Produkte, Prozesse, Dienstleistungen, hrsg. von H. BARSKE; A. GERYBADZE; L. HÜNNINGHAUSEN; T. SOMMERLATTE. Wiesbaden: Gabler 1998 (Folgelieferung März 2002, Sektion 03.16). MÖHRLE, M. G.; ISENMANN, R.: Grundlagen des TechnologieRoadmapping, in: Technologie-Roadmapping. Zukunftsstrategien für Technologieunternehmen, hrsg. von M.G. MÖHRLE; R. ISENMANN. Berlin et al.: Springer, 3. Auflage 2008. MÖHRLE, M. G.: TRIZ-basiertes Technlogie-Roadmapping, in: Technologie-Roadmapping. Zukunftsstrategien für Technologieunternehmen, hrsg. von M.G. MÖHRLE, R. ISENMANN. Berlin et. al.: Springer, 2. Auflage 2008. MÜLLER-MERBACH, H.: Philosophie-Splitter für das Management. 16 praktische Handreichungen für Führungskräfte. Bad Homburg: DIE, 2. Auflage, 1995. PHAAL, R.; FARRUKH, C.: Technology Planning Survey – Results. Centre for Technology Management: University of Cambridge 2002. PHAAL, R., FARRUKH, C.; PROBERTS, D.: Technology Roadmapping: Linking Technology Resources to Business Objectives, http://www-mmd.eng.cam.ac.uk/ctm/, [2004]. PREM, H.: Technologiemanagement als Strategieelement einer effizienten Unternehmensführung, in: Fachtagung Integriertes Innovationsmanagement, Düsseldorf: Forum Institut für Management 1990. TESSUN, F.: Zukunft gestalten – Einsatz von Szenarien in der Unternehmensplanung, in: Das innovative Unternehmen. Produkte, Prozesse, Dienstleistungen, hrsg. von H. BARSKE; A. GERYBADZE; L. HÜNNINGHAUSEN; T. SOMMERLATTE. Wiesbaden: Gabler 1998 (Folgelieferung März 1999, Sektion 02.03).

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Thorsten Laube und Thomas Abele TSCHIRKY, H.: Konzept und Aufgaben des TechnologieManagements, in: Technologie-Management, Idee und Praxis, hrsg. von H. TSCHIRKY; S. KORUNA. Zürich: Industrielle Organisation 1998, S. 194-394. ZINSER, S.: Eine Vorgehensweise zur szenariobasierten Frühnavigation im strategischen Technologiemanagement. Heimsheim: Jost-Jetter 2000. ZWECK, A.: Technologie-Früherkennung – Ein Instrument der Innovationsförderung, in: Wissenschaftsmanagement, 2. Jg., 2002, Heft 2, S. 25-30.

18 Integration der Technologieplanung in die strategische Geschäftsfeldplanung mit Hilfe von Roadmaps Dieter Specht und Stefan Behrens

Die Notwendigkeit der Integration oder zumindest frühzeitiger gegenseitiger Abstimmung von strategischer Geschäftsfeldplanung und Technologieplanung im Unternehmen ist dadurch gegeben, dass die Produkte eines Geschäftsfeldes auf Technologien basieren, die im Unternehmen angewendet werden. Die Technologien, die im Unternehmen erforscht und entwickelt werden, müssen zwangsläufig früher oder später in Produkte oder Produktionsprozesse einmünden, wenn nicht die Forschung und Entwicklung (FuE) vergebens sein soll. Häufige Handhabe in der Praxis ist jedoch eine Trennung von Geschäftsfeldplanung und Technologieplanung. Die Geschäftsfeldplanung wird vom Management bzw. den dazu installierten Stabsabteilungen aus betriebswirtschaftlicher und finanzorientierter Sichtweise durchgeführt. Technologieplanung wird oft in FuE-Abteilungen von Naturwissenschaftlern und Ingenieuren unter den Gesichtspunkten „Entwicklungspotenzial“ oder „technische Herausforderung“ durchgeführt. Das Roadmapping kann eine frühzeitige Integration der beiden Teilbereiche ermöglichen.

Geschäftsfeld- und Technologieplanung

Integration

Zielstellung Im Rahmen der strategischen Geschäftsfeldplanung im Unternehmen entwickelt das Management eine strategie für das Geschäftsfeld in Bezug auf Märkte, Wettbewerber, Kunden und Produkte (vgl. BECKER 1998, S.419). Die strategische Geschäftsplanung betrifft damit die Kernbereiche jedes Unternehmens und ist für das Unternehmen von herausragender Bedeutung, die Notwendigkeit der regelmäßigen Durchführung einer strategischen Geschäftsfeldplanung steht außer Frage.

Geschäftsfeldplanung

388

Dieter Specht und Stefan Behrens

Technologieplanung

Unterschiedliche Sichtweisen von Management und FuE

Windows of Opportunity

Im Rahmen der Technologieplanung beschäftigt sich das Management insbesondere mit der Analyse, Bewertung und Auswahl von Technologien, die für ein Unternehmen von Bedeutung sind bzw. werden können (vgl. KOLLER 2002, S. 343 ff.). Eine systematische Auswahl und Planung von Technologien findet nicht in jedem Unternehmen statt. Aufgrund der Tatsache, dass die Beherrschung von Technologien und der gezielte Einsatz in Produkten und Prozessen immer mehr zu einem Erfolgsfaktor im Wettbewerb wird, gewinnt auch die Technologieplanung stärkere Bedeutung. Die unterschiedlichen Sichtweisen von Management und FuE und die oft wenig strukturierten Vorgehensweisen führen dazu, dass eine Passung der Planungen i.d.R. nicht gegeben ist (vgl. KALKOWSKI, MICKLER, MANSKE 1995, S. 16). Während innerhalb der Geschäftsfeldplanung nach Überlegungen des Market-pull (vgl. SPECHT, MÖHRLE 2002, S. 168) Produkte entwickelt und Marktstrategien festgelegt werden, folgt die Technologieplanung oft dem Prinzip des Technology-push (vgl. SPECHT, MÖHRLE 2002, S. 385) und verfolgt technologiegetriebene Entwicklung teilweise ohne direkten Anwendungsbezug. Es ist demzufolge einerseits möglich, dass die betriebswirtschaftlichen Planungen nicht eingehalten werden können, da Technologien aufgrund fehlender Abstimmung mit der FuE zu dem gewünschten Zeitraum nicht zur Verfügung stehen. Dies verursacht Verzögerungen oder kann, falls es sich um die Planung für ein Produkt handelt, welches nur ein schmales Window of Opportunity – eine kurze Zeitspanne, in der es am Markt eingeführt werden kann – besitzt, dazu führen, dass der mögliche Markteinführungszeitpunkt gänzlich verpasst wird. Andererseits führt eine Technologieplanung, die nicht oder nur wenig auf den Technologiebedarf des Unternehmens ausgerichtet ist, zu Technologieentwicklungen, die für das Unternehmen unsinnig sind, nicht in Produkten oder Prozessen eingesetzt werden können und für das Unternehmen verlorenes Kapital bedeuten, falls es nicht die Möglichkeit gibt, die entwickelten Technologien zu verkaufen oder zu lizenzieren. Die Wahrscheinlichkeit, dass dies kostendeckend möglich ist, ist jedoch sehr gering, da es erstens in der Regel mehr Lizenzangebote als Lizenznachfrager gibt, und es zweitens schwierig ist, nach erfolgter Technolo-

Integration der Technologieplanung in die strategische Geschäftsfeldplanung

gieentwicklung einen Abnehmer zu finden, der anders als bei der Auftragsforschung keine Möglichkeit der Einflussnahme auf die Entwicklungsvorgaben, -richtung, -tiefe etc. hat. Eine frühzeitige Abstimmung von strategischer Geschäftsfeldplanung und Technologieplanung erweist sich damit als unbedingt notwendig und teilweise für ein Unternehmen sogar als überlebenswichtig. Eine Integration der Technologieplanung in die strategische Geschäftsfeldplanung muss verschiedene Zielstellungen verfolgen: • Die Objekte der strategischen Geschäftsfeldplanung und die der Technologieplanung müssen aufeinander abgestimmt werden, um zu gewährleisten, dass für geplante Produkte und Produktionsprozesse die benötigten Technologien vorhanden sind und Technologien nicht entgegen dem erwarteten Bedarf entwickelt werden. • Die Entwicklungszeiträume für Produkte, Prozesse und Technologien müssen so zugeschnitten werden, dass keine Widersprüche zwischen notwendigen Entwicklungszeiten und dem Zeitpunkt, an dem eine Technologie für Anwendungen benötigt wird, auftreten. Im Idealfall sollten darüber hinaus Pufferzeiten für unvorhergesehene Verzögerungen in der Entwicklung oder Erprobung vorhanden sein. • Die benötigten Ressourcen für die Umsetzung der Geschäftsfeldplanung und die Technologieentwicklung müssen definiert werden. Ressourcen in diesem Sinne können finanzielle Mittel und Infrastruktur sein, in besonderem Maße hängt der Umsetzungserfolg aber von dem eingesetzten Personal ab; eine integrierte strategische Geschäftsfeldplanung muss demzufolge auch mit der strategischen Personalplanung kommunizieren. • Es muss ein Projektplan definiert werden, der die Schritte der Umsetzung der Strategie festlegt, Meilensteine für die Termin- und Erfolgskontrolle setzt, und handhabbare und delegierbare Arbeitspakete definiert. Um die in der Zielstellung definierten Intentionen zu verwirklichen, bedarf es eines geplanten und systematischen Vorgehens. Ein strukturiertes und in Teilen be-

Abstimmung sehr wichtig

Zielstellungen:

...Objekte

...Entwicklungszeiträume

...Ressourcen

...Projektplan

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390

Dieter Specht und Stefan Behrens

reits in der Praxis angewendetes Vorgehen zur integrierten Geschäftsfeld- und Technologieplanung soll im Folgenden vorgestellt werden (vgl. BEHRENS 2003, S. 129 ff.).

Vorgehen bei der integrierten Geschäftsfeld- und Technologieplanung Vorgehen

Enge prozessuale Verzahnung

Marktanalyse

Ein sinnvolles Vorgehen muss einerseits so beschaffen sein, dass Geschäftsfeld- und Technologieplanung von den jeweiligen Abteilungen selbstständig durchgeführt und umgesetzt werden können, ohne dass Kompetenzgrenzen verletzt oder Entscheidungsräume eingegrenzt werden. Andererseits sind eine gegenseitige Information, Abstimmung und inhaltliche Zusammenarbeit über den gesamten Prozess notwendig, um zu gewährleisten, dass die Planungen im Ergebnis harmonieren. Dazu wird im Folgenden ein Prozess vorgestellt, innerhalb dessen in zwei parallel laufenden Teilprozessen die strategische Geschäftsfeldplanung und die Technologieplanung in enger Verzahnung durchgeführt werden (Bild 18-1).

Unternehmensanalyse

Konkurrentenanalyse

Technologieanalyse

ProduktRoadmap

StärkenSchwächenAnalyse

ChancenRisikenAnalyse

TechnologieRoadmap

ProduktTechnologieVerknüpfung

ProduktTechnologieRoadmap Strategiebildung

Umsetzung

Bild 18-1: Prozess der integrierten Geschäftsfeld- und Technologieplanung

Machbarkeitsanalyse

Wirtschaftlichkeitsanalyse

Integration der Technologieplanung in die strategische Geschäftsfeldplanung

Die erste Stufe umfasst die Marktanalyse, die Unternehmensanalyse und die Konkurrentenanalyse innerhalb der strategischen Geschäftsfeldplanung sowie die Technologieanalyse im Zuge der Technologieplanung. Innerhalb dieser Analysen werden insbesondere die Ausgangssituation aufgenommen, analysiert und bewertet, die grundlegenden Zielstellungen definiert sowie Ideen für Entwicklungspfade und -möglichkeiten bezüglich Produkt- und Technologieentwicklungen skizziert. Die Zwischenergebnisse der ersten Stufe werden in einer vorläufigen Produkt-Roadmap und einer vorläufigen Technologie-Roadmap festgehalten. Die Analysen können prinzipiell unabhängig voneinander durchgeführt werden, es empfiehlt sich aber bereits in diesem ersten Schritt bei der Erstellung der vorläufigen Roadmaps eine Zusammenarbeit zwischen Markt- und Technologieexperten, einerseits um spätere Iterationsschritte zur Abstimmung der beiden Roadmaps vorwegzunehmen, andererseits aber auch um ein gemeinsames Begriffs- und Vorgehensverständnis zu schaffen und die bereits bekannten Informationen auszutauschen. Soweit dies möglich ist, werden die Planungen in der Produkt- und Technologie-Roadmap bereits in dieser frühen Planungsphase einer Machbarkeitsanalyse unterzogen. Diese Machbarkeitsanalyse dient vor allem dazu, Ideen, bei denen bereits abzusehen ist, dass eine Verwirklichung nicht möglich ist, auszusortieren, und so unnötigen „Ballast“ für das weitere Vorgehen abzuwerfen. Innerhalb der zweiten Stufe der integrierten Geschäftsfeld- und Technologieplanung folgt die StärkenSchwächen-Analyse, die Chancen-Risiken-Analyse sowie die Verbindung der beiden Roadmaps über eine Produkt-Technologie-Verknüpfung und Aufstellung einer erweiterten und kombinierten Produkt-Technologie-Roadmap. Ebenso wie die Produkt-Technologie-Verknüpfung die beide Roadmaps zusammenführt, vereinigen Stärken-Schwächen- und ChancenRisiken-Analyse die vorangegangenen Einzelanalysen und bilden die Grundlage für die Strategiebildung. Aus den Ergebnissen der Stärken-Schwächen- und Chancen-Risiken-Analyse können wiederum Rückschlüsse auf die Gültigkeit der bisher erstellten Roadmaps gezogen werden. Die Roadmaps werden durch die Analysen

Erste Stufe

Vorläufige Produkt- bzw. Technologie-Roadmap

Zweite Stufe

Strategiebildung

391

392

Dieter Specht und Stefan Behrens

Dritte Stufe

entweder in ihrem Inhalt bestätigt oder müssen aufgrund neuer Erkenntnisse verändert oder ggf. neu erstellt werden. Die Objekte innerhalb der kombinierten Produkt-Technologie-Roadmap werden einer Wirtschaftlichkeitsanalyse unterzogen, die dazu führen kann, dass erneut Objekte aus der Roadmap entfernt werden. Die dritte Stufe der integrierten Geschäftsfeld- und Technologieplanung beinhaltet die Strategiebildung. Hier werden aus den Ergebnissen der vorangegangenen Analysen Vorgehensweisen und Strategien für die Geschäftsfeld- und Technologieplanung erarbeitet, Richtlinien und Ziele festgelegt, Meilensteine für die Durchführung benannt und gewünschte Ergebnisse definiert, die als Vorgaben für das Erfolgs-Controlling dienen können. Im weiteren Vorgehen schließt sich die Umsetzung der entwickelten Strategien an.

Besondere Eignung des Roadmapping

Frühe Integration der Technologieplanung

Das hier skizzierte Vorgehen baut auf den bekannten und erprobten Methoden der strategischen Geschäftsfeldplanung auf (vgl. z.B. KUß, TOMCZAK 2001, S. 35 ff., BUSCH, DÖGL, UNGER 1997, S. 64 ff. sowie PEPELS 1995, S. 297 ff.). Ein wesentliches Merkmal ist die frühe Integration der Technologieplanung und insbesondere die Verwendung des Roadmapping über den gesamten Analyse- und Planungsprozess. Das Roadmapping erscheint aus mehreren Gründen als methodisches Hilfsmittel für den Planungsprozess besonders zweckmäßig. Innerhalb der in der Planung eingesetzten Methoden ist es für die folgenden wesentlichen Aufgabenstellungen gut oder sehr gut geeignet (vgl. BEHRENS 2003, S. 129 ff., Bild 18-2): • Informationssammlung: Der Suchraum für das Roadmapping muss definiert und abgegrenzt werden, vorhandene Produkte und Technologien müssen dargestellt werden, neue Objekte müssen gefunden und schlüssig in die Roadmaps eingeordnet werden. Das Roadmapping zwingt dadurch zu einer systematischen Informationssammlung und Informationsdarstellung. Es ist jedoch keine spezielle Methodik zur Informationssammlung, sondern benutzt

Integration der Technologieplanung in die strategische Geschäftsfeldplanung

•

•

•

•

durchaus bekannte Vorgehensweisen (vgl. z.B. ROGGE 1981 oder BÜNING et al. 1981). Entscheidungsvorbereitung: In den Roadmaps werden verschiedene Pfade in die Zukunft aufgezeigt. In der Phase der Strategiebildung müssen Entscheidungen getroffen werden, welcher Pfad bzw. welche Pfade verfolgt werden sollen. Durch die klare Darstellung der Wirkungszusammenhänge und zeitlichen Abläufe sowie die Bewertung der einzelnen Objekte durch Machbarkeits- und Wirtschaftlichkeitsanalysen eignet sich das Roadmapping hervorragend als Instrument der Entscheidungsvorbereitung. Planungs- und Steuerungsinstrument: Ebenso wie für die Entscheidungsvorbereitung und Strategiefindung bieten die Roadmaps auch für die Planung und Steuerung eine sehr gute Grundlage. Wenn die Produktund Technologie-Roadmaps in Projekt-Roadmaps (vgl. den Beitrag von SPECHT und BEHRENS in diesem Buch) überführt worden sind, lassen sich anhand der Roadmap sowohl inhaltliche Aspekte bezüglich Zielstellung, Projektgegenstand und Kompetenz-SollProfil der Mitarbeiter als auch organisatorische Aspekte, beispielsweise Zeitdauern, finanzielles Budget, Personalbedarf etc. planen und innerhalb der Durchführung der Projekte steuern. Zukunftsvorausschau: Ebenso lässt sich das Roadmapping zur Zukunftsvorausschau hervorragend einsetzen. Die Roadmapgenerierung unter Einbeziehung von Expertenmeinungen und Szenarios bietet die Möglichkeit, zukünftige Entwicklungen systematisch zu beobachten und zu bewerten. Eine regelmäßige Fortschreibung und Anpassung der Roadmaps, beispielsweise in einem jährlichen Turnus, gibt die Sicherheit, neue Erkenntnisse, unternehmensinterne Änderungen und Umfeldentwicklungen einzubeziehen und den jeweils aktuellen Kenntnisstand zu dokumentieren. Controlling-Instrument: Auch als ControllingInstrument ist Roadmapping beziehungsweise sind Roadmaps gut zu gebrauchen. Anhand der ProjektRoadmap lassen sich die definierten Ziele und Strategien aufzeigen und deren Verwirklichung prüfen. Der Ist-Stand kann jederzeit dem in der Roadmap festgelegten Plan gegenübergestellt werden. So lassen sich Zeitverschiebungen, Kostenüberschreitungen

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Entscheidungsvorbereitung

Planungs- und Steuerungsinstrument

Zukunftsvorschau

Controlling-Instrument

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Dieter Specht und Stefan Behrens

und Kapazitätsprobleme schnell aufspüren und Maßnahmen zur Behebung etwaiger Missstände treffen. Managementinstrument

Darüber sind die Roadmaps hervorragende Visualisierungsinstrumente und Kommunikationsmittel, die durch ihre Übersichtlichkeit und schnelle Erfassbarkeit auch als Managementinstrument dienen können.

Fazit Die hier beschriebene Methode stellt eine Verknüpfung zwischen der strategischen Geschäftsfeldplanung und der Technologieplanung im Unternehmen her. Als Instrument zur Durchführung wird auf das Roadmapping zurückgegriffen. Mit Hilfe des Roadmapping können zukünftige Entwicklungen systematisch identifiziert und beleuchtet werden. Zur Integration von Geschäftsfeld- und Technologieplanung werden innerhalb der Geschäftsfeldplanung Produkt-Roadmap und innerhalb der Technologieplanung Technologie-Roadmaps erstellt.

Informationssammlung

Entscheidungsvorbereitung Roadmapping

Planungs- und Steuerungsinstrument Zukunftsvorausschau

Controlling

Bild 18-2: Eignung des Roadmapping zur integrierten Geschäftsfeld- und Technologieplanung

Integration der Technologieplanung in die strategische Geschäftsfeldplanung

Die Integration erfolgt über eine Produkt-TechnologieVerknüpfung und darauf aufbauend eine Konsistenzprüfung der Produkt- und Technologie-Roadmap. Divergierende Ziele und inkonsistente Planungen können so frühzeitig erkannt und korrigiert werden. Die einzelnen Objekte der Roadmaps werden Machbarkeitsund Wirtschaftlichkeitsanalysen unterzogen, mit deren Hilfe die Roadmaps bestätigt oder ggf. falsifiziert werden. Entwicklungen, die wirtschaftlich nicht tragfähig sind, werden abgebrochen bzw. nicht begonnen; die Roadmap wird dahingehend angepasst. Insgesamt bietet das Roadmapping ein Instrument, das die strategische Unternehmensführung bei Planungs- und Steuerungsaufgaben unterstützt. Die systematische Vorgehensweise beim Roadmapping liefert einen Leitfaden, anhand dessen im Unternehmen vorgegangen werden kann. Die Visualisierung der Ergebnisse in den Roadmaps hilft bei der internen und externen Kommunikation und gibt Entscheidungsunterstützung.

Literatur BECKER, J.: Marketing-Konzeption, München: Vahlen, 6. Auflage 1998. BEHRENS, S.: Möglichkeiten der Unterstützung von Strategischer Geschäftsfeldplanung und Technologieplanung durch Roadmapping. Berlin: Logos 2003. BÜNING, H.; HAEDRICH, G.; KLEINERT, H.; KUß, A.; STREITBERG, B.: Operationale Verfahren der Markt- und Sozialforschung: Datenerhebung und Datenanalyse. Berlin, New York: de Gruyter 1981. BUSCH, R.; DÖGL, R.; UNGER, F.: Integriertes Marketing: Strategie – Organisation – Instrumente, Wiesbaden: Gabler, 2. Auflage 1997. KALKOWSKI, P.; MICKLER, O.; MANSKE, F.: Technologiestandort Deutschland: Produktinnovation im Maschinenbau: traditionelle Stärken – neue Herausforderungen. Berlin: Sigma 1995. KOLLER, H.: Technologiefrühaufklärung, in: Gabler Lexikon Technologiemanagement: Management von Innovationen und neuen Technologien im Unternehmen, hrsg. von D. SPECHT; M. G. MÖHRLE.Wiesbaden: Gabler 2002, S. 343-351. KUß, A.; TOMCZAK, T.: Marketingplanung. Einführung in die marktorientierte Unternehmens- und Geschäftsfeldplanung, Wiesbaden: Gabler, 2. Auflage 2001.

395

396

Dieter Specht und Stefan Behrens PEPELS, W.: Handels-Marketing und Distributionspolitik. Das Konzept des Absatzkanalmanagements. Stuttgart: UTB 1995. ROGGE, H.-J.: Marktforschung. Elemente und Methoden betrieblicher Informationsgewinnung. München, Wien: Hanser 1981. SPECHT, D.; MÖHRLE, M. G. (Hrsg.): Gabler Lexikon Technologiemanagement. Management von Innovationen und neuen Technologien im Unternehmen. Wiesbaden: Gabler 2002.

19 Space Travelling im Jahr 2013 oder: Von Hesses Steppenwolf zum Höhlengleichnis Platons Birgid S. Kränzle

Der folgende Beitrag aus dem Jahr 1987 bildet die dritte „Pause“ in diesem Buch (s. Vorspann zu Kapitel 4). Wiederum geht es um einen gewaltigen Sprung in die Zukunft: Technologien und Möglichkeiten im Jahr 2013 (25 Jahre vom Bezugspunkt 1987 entfernt) stehen im Mittelpunkt dieses hochkreativen Beitrags. Für die dritte Pause steht die hohe Literatur Pate. „Der Steppenwolf “ von HERMANN HESSE gibt den Rahmen vor, den die Autorin, inzwischen Senior Beraterin für Personalinformationssysteme bei der SAP AG, mit einer Vielzahl eigener Ideen füllt. Man darf gespannt sein: Die Erlebnisse des Steppenwolfs im Jahr 2013 unterscheiden sich doch deutlich von denen des Originals (1927) ...

Dritte Pause

Im Theater ins Jahr 2013 Harry H., der Steppenwolf, wendet seinen Blick vom Garderobenspiegel weg und sieht auf seine Uhr: Dienstag, den 5. April 1988, einundzwanzig Uhr. Die Theatervorstellung wird gleich beginnen. Harry H. befindet sich in dem hufeisenförmigen Korridor eines Theaters genau in der Mitte. Nach beiden Seiten hin führt der gebogene Gang an vielen, an unglaublich vielen schmalen Logentüren vorüber. Wendet er sich entgegen dem Uhrzeigersinn und geht den Korridor entlang, sieht er Aufschriften an den Logentüren, die ihn an Berufsfelder einer vergangenen Zeit und die damals eingesetzten Technologien erinnern. Viele Türen lassen sich bequem öffnen, und tatsächlich bietet sich ihm dahinter ein Schauspiel aus vergangener Zeit: die Luftfrachtgesellschaft oder das Tourismusbüro ohne Computer, die Arztpraxis ohne Röntgenapparat, der Zahnarzt ohne elektrischen Bohrer, die Postkutsche als

Technologie und Berufsfelder:

... der Vergangenheit und

398 Birgid S. Kränzle

... der Zukunft

einzige Reisemöglichkeit etc. Folgt er dem Korridor dagegen in Richtung des Uhrzeigersinns, kommt er an Logentüren vorbei, hinter denen sich Technologien und Berufsfelder der Zukunft verbergen. Je weiter er den Korridor entlanggeht, um so weiter stößt er in die Zukunft vor. Wie viele und welche Türen einmal aufgestoßen werden, wird die Zukunft zeigen. Herr H. wird für uns nur hinter einige blinzeln. Herr H. läuft in Richtung des Uhrzeigersinns bis zum Jahr 2013. Er wendet sich einer Tür zu, auf der die Inschrift „Space Travelling (Dienstleistungssystem im Bereich der Fluggastbeförderung)“ steht, und öffnet sie.

Im Raumgleiter Flug im Raumgleiter

Synthetisch-protoplasmatische Sitze

Eine Flugbegleiterin begrüßt ihn lächelnd an Bord des Raumgleiters und wünscht ihm eine gute Reise von der Raumstation für plasmatechnologische Produktion zur Erde. Sie weist ihm wie jedem anderen Passagier seinen synthetisch-protoplasmatischen Sitzplatz zu. Die synthetisch-protoplasmatischen Sitze bestehen aus künstlich hergestellten Zellen, deren Protoplast (Zellleib) mit Protoplasma (Zellflüssigkeit) gefüllt ist. Die Zellkerne sind ebenfalls künstlich erstellt. Genetisch enthalten sie die Eigenschaft, Wärme festzustellen und sich nach ihr auszurichten. Wärme erweckt die Zellen zum „Leben“. Dadurch dass der Stuhl aus mehreren Protoplastenschichten besteht, erhält er eine hohe Flexibilität. Jeder der grünlich schimmernden Sitze weist eine von den Füßen bis zum Kopf reichende Sitzfläche auf. Seitlich erweitert sie sich jeweils zu gemütlichen Armlehnen, die den Sitz schalenförmig erscheinen lassen. Die Oberfläche ist glatt und geschmeidig. Kurze Zeit nachdem Herr H. auf seinem Sitz Platz genommen hat, spürt er, wie die Oberfläche des Sitzes allmählich nachgibt und sich seinem Körper anzupassen beginnt. Bald darauf geht der Sessel synchron mit all seinen Bewegungen mit und verleiht einen angenehmen Halt. So braucht Herr H. nur seine Beine anzuheben, und der Stuhl verwandelt sich in einen Liegestuhl, indem das Beinstück des Sessels den Beinen nachfolgt. Durch seine Körperwärme wurden die obersten Protoplastenschichten angeregt. Sie haben sich sogleich seiner Kör-

Space Travelling im Jahr 2013

perform angepasst. Bis zu den untersten Protoplastenschichten kann die Körperwärme allerdings nicht dringen. Diese Protoplasten bleiben starr und verleihen dem Sessel Stabilität.

LCD-Bild und Steuerkugel An der Rückenlehne des Vordersitzes ist eine LCD-Folie angebracht. Sie ist etwa einen Millimeter dick, glatt und bruchfest wie Plexiglas, gleichzeitig aber weich und biegsam wie Leder. Sie kann weder zerkratzt noch verknittert werden. Stand- wie auch Bewegtbilder werden auf dieser LCD-Folie flimmerfrei und gestochen scharf wiedergegeben. Auf ihr ist momentan das Logo der Fluggesellschaft abgebildet. Etwa zwei Minuten nachdem Herr H. Platz genommen hat, läuft auf seiner LCD-Folie ein kurzer Film ab. In ihm stellt sich die Crew des Flugzeugs vor. Anschließend folgen die Sicherheitsvorschriften an Bord sowie die Bedienungsanleitung zu den technischen Einrichtungen: Unter der LCD-Folie befinden sich in Taschen ein Kopfhörer, ein Sprachkoppler und eine Steuerkugel. Letztere enthält einen Positions- sowie einen Drucksensor. Die Steuerinformationen werden drahtlos an einen Bordcomputer weitergeleitet. Dadurch kann die Steuerkugel frei im Raum und um die eigene Achse bewegt werden. Jede Bewegung wird durch den Positionssensor wahrgenommen und durch einen Cursor auf der LCDFolie angezeigt. Ein Druck auf die Steuerkugel dient als Eingabe und wird über den Drucksensor erfasst. Durch einen Druck auf die Steuerkugel wird entweder ein Steuerbefehl ausgeführt oder ein auf der LCD-Folie dargestellter Gegenstand markiert. Wird die Steuerkugel um die eigene Achse gedreht, macht eine zuvor markierte Darstellung diese Bewegungen im dreidimensionalen Raum mit. Sobald Herr H. die Steuerkugel drückt, wird der Drucksensor angesprochen. Die LCD-Folie zeigt jetzt das Inhaltsverzeichnis des Bordcomputers. Die Wahl fällt schwer. Angeboten werden unterschiedliche Spiel-, Dokumentar- und wissenschaftliche Filme. Es existiert ein Anschluss zur internationalen Kunstdatenbank (INKUNST), Literaturdatenbank (INLITERA), Zeitschriften- und Zeitungsdatenbank (INZEIT) und Musik-

LCD-Folien als Fluginformationssystem

Bedienung mit Steuerkugel

Anschluss zu internationalen Datenbanken

399

400 Birgid S. Kränzle

Gestiegenes Unterhaltungsbedürfnis

datenbank (INMUSI). Ob einem der Sinn eher nach Unterhaltung, Arbeit oder Bildung steht, jedermann wird hier nach den höchsten Standards bestens bedient. Dies ist nach einer Information aus der Datenbank für Zeitgeschichte (INGESCHI) auch gar nicht verwunderlich, da im Vergleich zum letzten Jahrhundert im Jahr 2013 immerhin fünfzig bis siebzig Prozent der damaligen Arbeitszeit jetzt zur Freizeit gehören. Viele Unternehmungen haben es sich zur Aufgabe gemacht, dem gestiegenen Bildungs- und Unterhaltungsbedürfnis nachzukommen. Freizeitgestaltung ist zu einem gutgehenden Verkaufsartikel geworden.

Kunstdatenbank Individuell auf den Betrachter zugeschnittene Führung

Herr H. fährt mit den Fingern über die Steuerkugel, bis die Kunstdatenbank farblich unterlegt ist, und aktiviert das Menü, indem er auf die Steuerkugel einen leichten Druck ausübt. Es erscheint wiederum ein Inhaltsverzeichnis. Eine freundliche Stimme erläutert ihm über den Kopfhörer Einzelheiten zu dem Verzeichnis: Angeboten werden Essays über Kunststile, Künstler und ihre Werke. Es kann ein bestimmtes Gemälde gesucht und als Ganzes oder in Ausschnitten auf der LCD-Folie abgebildet werden. Man kann es einfach genießen und auf sich wirken lassen, oder man zaubert sich mit einem Druck auf die Steuerkugel sachverständige Erläuterungen dazu auf die LCD-Folie oder in den Kopfhörer. Zudem sind Vorankündigungen von Ausstellungen abrufbar sowie Führungen durch bekannte Ausstellungen der letzten Jahre gespeichert. Bei musikalischer Begleitung wandert eine Kamera von Ausstellungsraum zu Ausstellungsraum. Gezeigt werden die mit Bildern behangenen Wände, als würde man selbst durch die Ausstellung schlendern. Ein Druck auf die Steuerkugel, und das gerade im Bild befindliche Gemälde wird als Ganzes fokussiert, in voller Größe auf der LCD-Folie abgebildet und von einer sachverständigen Stimme erläutert. Wünscht man Erläuterungen zu bestimmten Details, markiert man sie einfach mit der Steuerkugel. Auch sie werden dann vergrößert und eingehend erläutert. Ein erneuter Druck auf die Steuerkugel, und die Reise durch die Ausstellungsräume wird fortgesetzt. Die

Space Travelling im Jahr 2013

401

Datenbanktechnik gestattet eine individuell auf den Betrachter zugeschnittene Führung.

Automatisierter Service Die angenehme Stimme einer der Flugbegleiterinnen verkündet über den Bordlautsprecher und über die Kopfhörer, dass Mahlzeiten und Erfrischungsgetränke für die Fluggäste vorbereitet sind. Herr H. beobachtet, wie einige Fluggäste sich sofort die Speisekarte auf ihrer LCD-Folie anzeigen lassen. Die alternativen Gerichte und Getränke leuchten auf: Filetspitzen Stroganoff, Fischtopf provençal, Chateaubriand, Martini, Sherry, Beaujolais, Côte du Rhone, Apfelsaft, Orangensaft, Wasser, Tee, Kaffee. Nun wählen die Fluggäste ihr Essen und ihre Getränke. Anschließend versehen sie die Bestellung mit der Uhrzeit, zu der sie gerne speisen würden, indem sie auf einer kleinen Zeitscheibe auf der LCD-Folie die entsprechende Uhrzeit mit der Steuerkugel markieren. Faszinierend ist es zu beobachten, wie kurz darauf die ersten Tabletts an Führungsschienen den Gang entlang unter der Decke des Fluggastraumes geräuschlos bis zu ihrer Bestimmungsreihe gleiten, dort seitlich in die Reihe fahren und durch einen Hebearm dem Gast von oben zugereicht werden. Entsprechend werden später die leeren Tabletts über eine weitere Führungsschiene entsorgt. Die Gänge bleiben während der Reise immer frei begehbar. Von der neuen Logistikanwendung beeindruckt, bittet Herr H. über die Steuerkugel eine Flugbegleiterin zu sich, um sich über diese Art der Bedienung zu erkundigen: „Wir haben ein voll automatisiertes Bedienungssystem“, erklärt sie. „Von der Bestückung der Tabletts über die Beschickung, die Terminierung bis zur Entsorgung wird alles erledigt. Durch den automatisierten Transport bleiben zum einen die Gänge frei begehbar, und zum anderen haben wir weitaus mehr Zeit, auf Wünsche unserer Gäste einzugehen, anstatt mit rein mechanischen Verrichtungen beschäftigt zu sein. Unsere Gäste erwarten eine freundliche Behandlung und Service anstelle einer reinen Abfertigung.“

Gerichte und Getränke zur Auswahl

Automatisierter Transport der Tabletts

Mehr Zeit für Service

402 Birgid S. Kränzle

Das Diktat

Sprachkoppler, Rezeptorund Modulationssystem

Stumme Spracheingabe

Wohl gesättigt und gut erholt möchte Herr H. einige Reisenotizen und Briefe zu „Papier“ bringen. So kann er auf seiner Reise auch gleich den Sprachkoppler ausprobieren. Aus dem Inhaltsverzeichnis ersieht er, dass für den Texterstellungsbereich auch ein Modulator für die Diktierweise in DIN-Norm zur Verfügung steht, die ihm geläufig ist. Der Sprachkoppler, das Rezeptor- und Modulationssystem bestehen aus einer dünnen, durchsichtigen Folie, die er sich über Hals und Lippen legt. So ausgerüstet formuliert er die ersten Sätze durch Lippenbewegungen, ohne dabei auch nur einen Ton zu erzeugen. Satz für Satz erscheinen seine Notizen auf der LCD-Folie. Sie können nachträglich ebenfalls über die stumme Spracheingabe verschoben, geändert oder gelöscht werden. Ihm fällt dabei auf, wie viel angenehmer und leichter es ist, stimmlos zu diktieren. Zudem werden seine Nachbarn nicht gestört. Seine Texte werden über den Bordcomputer auf einer CD-Karte abgespeichert. Eine Flugbegleiterin händigt sie ihm aus. Von ihr könnte er die Notizen auch ausdrucken oder direkt über Satellit zu einem Empfänger weiterleiten lassen.

Die Landung

Außenbordkameras

Mehrmals hat Herr H. beobachtet, wie auf seiner LCDFolie Hinweise zum Flug und zum gegenwärtigen Standort mit der Option auftauchten, nähere Informationen zu beziehen. Diese Informationen hält eine Servicedatenbank (SEVI) der Fluggesellschaft bereit. Im Landeanflug auf den Tokioter Flughafen aktiviert er mit der Steuerkugel SEVI. Sofort erscheinen auf seiner LCD-Folie die Aufnahmen einer der Außenbordkameras. Musik untermalt den beeindruckenden Anblick, und eine Stimme gibt bei Druck auf die Steuerkugel Informationen aus der Datenbank zu dem eben Fokussierten. Wird die Steuerkugel über einen Wechselpunkt hinaus bewegt, springt das Bild auf eine in dieser Richtung liegende Kamera um. Besonders spannend ist natürlich die Perspektive der Bugkamera bei der Landung.

Space Travelling im Jahr 2013

403

Wieder im Theater Die Erde hat Herrn H. wieder. Freundlich verabschiedet sich die Crew von den Passagieren. Er verlässt das Flugzeug. Schon steht er wieder im Gang des Theaters und betrachtet gespannt die Inschriften der benachbarten Logentüren. Als nächstes öffnet er die Pforte mit der Inschrift „Innenarchitekt im Jahre 2013“.

Beim Architekten In der Mitte des Raumes steht ein großer Schreibtisch. Ihm gegenüber ist die Wand mit einer fünf Meter breiten und zwei Meter hohen LCD-Folie bezogen, wie Herr H. sie schon im kleinen Format im Flugzeug kennengelernt hat. Der Schreibtisch ist nahezu leer, seine Arbeitsplatte ebenfalls mit der LCD-Folie überzogen, mit Steuerkugel, Sprachkoppler und zudem noch mit einem Brainshaker ausgestattet. Der Architekt, der dahinter sitzt, heißt ihn willkommen und bittet, Platz zu nehmen. Die Vorführung beginnt. Über eine CD-Karte lädt er den holographischen Grundriss einer Wohnung. Sie füllt die gesamte Oberfläche des Schreibtischs aus. Mit der Steuerkugel können beliebige Ausschnitte markiert und vergrößert oder dreidimensional gedreht werden. Bei Bedarf verschwindet der Grundriss vom Schreibtisch und füllt die gesamte LCD-Folie an der Wand aus. Bei kreativen Arbeiten und für Demonstrationen bevorzugt der Architekt die LCD-Folie an der Wand, bei Kalkulationen oder Schreibarbeiten nutzt er lieber die LCD-Folie auf der Arbeitsplatte.

Holographischer Grundriss

Brainshaking Der Architekt erläutert, er werde nun das Brainshaking, das autosimultane Brainstorming vorführen. Dies sei eine Technik, die über die unterschiedlichsten Arbeitsfelder wie Architektur, Modedesign, Forschung und Entwicklung, aber auch Marketing, Organisation oder strategische Planung hinweg eingesetzt würde. Diese Technik habe den Vorteil, die Kreativität des Einzelnen

Autosimultanes Brainstorming

404 Birgid S. Kränzle

Flexibler Arbeitsplatz

Vorteile des Brainshaking

Sensor- und Rezeptorkappe

Schlagabtausch zwischen Mensch und Datenbank

Kombination von Gedanken und Datenbank

zu fördern, ohne dass weitere Personen dazu notwendig seien. „Die Brainstorming-Methode des letzten Jahrhunderts ist einfach nicht mehr praktikabel, denn heute wird bis zu achtzig Prozent der Arbeitszeit nicht an einem festgelegten Arbeitsplatz der Firma gearbeitet, sondern zu Hause, im Flugzeug oder Raumtransporter, in Bildungs-, Freizeitzentren oder in Kommunikationshäusern. Konferenzen laufen über die LCD-Folie an jedem Punkt zu jeder Zeit auf und außerhalb der Erde problemlos ab. Persönliche Firmentreffen dienen vielmehr dem persönlichen Kennenlernen, der Corporate Identity und natürlich der Besichtigung der zumeist vollautomatisierten Fertigungsanlagen. Außerdem können beim altbekannten Brainstorming gute Ideen im Wettstreit mit anderen einfach untergehen. Dies umgeht der autosimultane Brainshaker, denn mit ihm ist eine Person allein. Ideen des Menschen werden vom Computer empfangen, mit eigenen „Ideen“ angereichert und dem Menschen mitgeteilt. Dieser Schlagabtausch wird als Brainshake bezeichnet.“ Nach dieser Erläuterung lehnt er sich zurück. Er zieht sich die durchsichtige Sensor- und Rezeptorkappe über, die den Kopf von den Augen bis zum Nacken bedeckt. Auf der LCD-Folie an der Wand kann Herr H. beobachten, welch ein Brainshake hier zwischen Mensch und Datenbank stattfindet. Erst langsam, dann immer schneller werden die Gedanken des Architekten auf der LCD-Folie sichtbar. Jeder seiner Gedanken wird von den Rezeptoren in der Kappe registriert, gespeichert und abgebildet. Die abgebildeten Zimmer füllen sich mit Möbeln, Stoffen, Lichteffekten. Gegenstände werden verschoben, entfernt oder herausgegriffen, verformt und wieder in das Gesamtbild integriert. Nach einer Weile nehmen die Ideen ab. Jetzt werden die Impulse der Datenbank aktiv. Fast jeder Gedanke des Architekten hat zahlreiche Impulse im Datenpool ausgelöst, die jetzt dem Architekten über direkte Impulse in den Sehzentren – Herrn H. über die LCD-Folie an der Wand – vorgeführt werden. Erst werden die angesprochenen Realisationen und „Assoziationen“ der Datenbank gezeigt, danach findet eine Kombination, eine Verquickung mit den aufgezeichneten Gedanken, statt. Dabei werden wiederum beim Architekten ausgelöste Gedanken gleichzeitig erfasst, gespeichert und im An-

Space Travelling im Jahr 2013

schluss eingespielt – der Brainshake wiederholt sich mehrmals. Nach Abschluss dieser Phase und einer Regenerationspause beginnt die eigentliche Arbeit des Architekten. Jede Inspiration wird erneut auf dem Schreibtisch oder der Wand angezeigt, auf Zweckmäßigkeit, Praktikabilität und Wirtschaftlichkeit geprüft. Über die Steuerkugel können alle Gegenstände verschoben, verformt, gelöscht oder geändert werden. Mehrere Inspirationen können verquickt, eine Inspiration in mehrere Einzelinspirationen aufgeteilt und abgespeichert werden. Nach und nach kristallisieren sich Lösungen heraus, die den Anforderungen besonders gut entsprechen. Sie können per Bildfunk weitergeleitet oder bspw. per Steuerfunktion in den unterschiedlichsten Formaten auf unser gutes, althergebrachtes Medium Papier übertragen werden.

Zweckmäßigkeit, Praktikabilität und Wirtschaftlichkeit

Bildfunk und Papier

Zurück ins Jahr 1988 Etwas befremdet, fasziniert, aber zugleich beklemmt bedankt sich Herr H. beim Architekten für diese Vorführung und drängt überwältigt zur Tür hinaus. Mit vielen Fragen im Herzen geht Herr H. den Korridor in die Richtung des Eingangsjahrs – das Jahr 1988 – zurück. Wie wird nun die Zukunft wirklich aussehen? Was war reine Imagination? Was war Vision? Befand er sich vielleicht gleichsam in einer Höhle, wie sie PLATON in „Politeia“ einst beschrieb, auf der sich nur die Schatten realer Gegenstände an den Wänden abbildeten und von den Höhlenbewohnern je nach Erfahrungsschatz gedeutet und interpretiert wurden? Hat er eben die Zukunft oder hat er nur Schatten der Zukunft gesehen, die durch seine Erfahrungen und Vorstellungen Farbe und Form annahmen? Die Wahrheit weiß nur die Zukunft selbst. Doch manch einer hat darüber schon etwas genauere Vorstellungen als andere.

Schatten der Zukunft

405

Teil IV

Intensivierte Anbindung der Kundenperspektive an das Technologie-Roadmapping

Über den Beitrag systemdynamischer Modellierung zur Abschätzung technologischer Evolution Intensivierte Anbindung der Kundenperspektive

Technikvorausschau mittels Repertory-GridVerfahren: Methodik und Praxisbeispiel

20 Über den Beitrag systemdynamischer Modellierung zur Abschätzung technologischer Evolution Rainer Schwarz und Jörn W. Ewaldt

Im Mittelpunkt des folgenden Beitrags steht die systemdynamische Methode, deren Vorzüge und Grenzen beleuchtet werden. Die systemdynamische Methode eignet sich vor allem zur Modellierung von Abhängigkeiten zwischen Faktoren, welche die technologische Entwicklung beeinflussen. Aufbauend darauf können sowohl die Diffusion von Innovationen abgeschätzt als auch Untersuchungen zur Verkürzung der Entwicklungszeit angestellt werden. Der Beitrag gibt einen Einblick in die Vielfalt der systemdynamischen Arbeiten und demonstriert ihren Nutzen am Beispiel der Diffusion des Internet in Bayern.

Systemdynamische Methode

Vorhersagbarkeit von Zukünftigem mit quantitativen Methoden Zukunft besitzt ihre Faszination durch die Erwartung von Neuem. Das Neue hat die merkwürdige Eigenschaft der Kreation, Eingebung oder Schöpfung. Bei Hegel entsteht es durch Setzung oder Position, die aus der Negation von Daseiendem folgen kann. Sofern Neues Daseiendes ist, tritt es in unser Bewusstsein, durch Entdeckung eines Planeten etwa. Wirklich Neues kommt unerwartet daher wie z. B. Aids, seine Vorhersage ist schwierig und meist eine Sache der Spekulation oder Fiktion (vgl. PARTHEY 1989; VAIHINGER 1918). Günstiger steht es mit der Vorhersagbarkeit, wenn Neues durch Erfindung in die Welt kommt. Hier lässt sich das Möglichkeitsfeld von neuen Wirklichkeiten abschätzen. Man kann untersuchen, ob eine neue Kombination von bekannten Elementen überhaupt realisierbar ist. Mit heuristischen Methoden versucht man, Schritte zur Erfindung zu systematisieren und dem Er-

Erwartung von Neuem

Neues durch Erfindung

410

Rainer Schwarz und Jörn W. Ewaldt

Erfindung durch Empirie

Technologische Bedeutung im wirtschaftlichen Kontext

Neukombination von Basisinnovationen

Mathematische Methoden bei:

... Verbesserungsinnovationen und

finder ein Ablaufschema an die Hand zu geben. Ob die Möglichkeit durch Erfindung zur Wirklichkeit wird, bleibt freilich eine Sache der Kreativität. Zukunft ist auch offen. Eine bedeutende Ausnahme bilden Entdeckungen und Erfindungen, die von Hypothesen bzw. Vorhersagen aufgrund mathematisierter empirischer Theorien ausgehen: Die Prognose der Supraleitung bspw. oder des – noch nicht beobachteten – Neutrinos in der Physik. Streng genommen sind das Hypothesen, die erst im Nachhinein bei Bestätigung als Prognosen bezeichnet werden können. Werden sie falsifiziert, so muss die Theorie revidiert werden. Auch wenn viele technologische Innovationen auf Folgerungen aus physikalischen Theorien zurückgeführt werden können, stellen sie noch keine technologischen Vorhersagen dar. Physikalische Entdeckungen – einschließlich der biophysikalischen – erlangen technologische Bedeutung ja erst im wirtschaftlichen Kontext. Als der Laser erfunden war, diskutierte man breit seine technologische Anwendung als Waffe, nicht aber die heutigen technologischen Anwendungen wie die CD und viele andere. Das zeigt, wie fragil technologische Vorhersagen bei Basisinnovationen sind. Allenfalls kann man aus bereits bekannten Basisinnovationen durch spekulative Neukombination ein Möglichkeitsfeld von unbekannten Technologien ableiten, eine Methode, die als morphologischer Kasten bezeichnet wird (vgl. ZWICKY 1966). Statt mathematischer Modelle dominieren hier Expertenurteile bzw. -schätzungen von einzelnen Experten oder von mehreren Experten im größeren Rahmen wie bei den Delphi-Studien. Je mehr bekannte Elemente in eine technologische Voraussage eingehen, um so größer wird ihre Erfüllungswahrscheinlichkeit sein. Zwar können mathematische Methoden auch der Überprüfung oder Anregung von Expertenschätzungen dienen, jedoch gilt ihr Beitrag zur Untersuchung der Zukunft nicht vornehmlich der Generierung von Neuem, sondern liegt in anderer Richtung. Neues wird i.d.R. als generiert vorausgesetzt, was zunächst bei Verbesserungsinnovationen der Fall ist, bei denen der Anteil von Neuem eher gering ausfällt. Es dominiert die Kombination bekannter Elemente, deren Wirkungsbeziehungen mathematischer Modellierung zugänglich

Über den Beitrag systemdynamischer Modellierung

sind und deren Veränderung durch Szenarien abgeschätzt werden können. Auch bei Basisinnovationen können mathematische Methoden einen Beitrag leisten. Setzt man voraus, dass die grundlegende Idee geboren ist, der Effekt entdeckt und das Prinzip erfunden, d. h., dass die Basisinnovation an sich in der Welt ist, so steht das Problem der Untersuchung ihrer weiteren Dynamik an. Das Neue ist ja zunächst ähnlich wie eine zarte Pflanze, die oft kaum erkannt ist. Die Tragweite einer Basisinnovation entfaltet sich erst mit der Zeit durch Diffusion und im weiteren Sinne durch ihre komplexe Wechselwirkung mit ökonomischen und gesellschaftlichen Faktoren. Technologische Evolution wird auf diese Weise als Aufeinanderfolge vernetzter Innovationen gestaltet, wobei eine Koevolution mit anderen Systemen, insbesondere mit den unterschiedlichen gesellschaftlichen Institutionen stattfindet. Systemdynamische Modellierung wird dazu verwendet, mögliche Entwicklungstrajektorien einer technologischen Innovation in die Zukunft zu untersuchen, wobei Kausalbeziehungen und Rückkopplungen mit anderen Elementen und Systemen betrachtet werden.

... Basisinnovationen

Diffusion und Wechselwirkung

Systemdynamische Modellierung Systemdynamische Modellierung unterscheidet sich von mathematisch-statistischen bzw. ökonometrischen Verfahren grundlegend darin, in welcher Weise die Zeit berücksichtigt wird. Bei letzteren, wie z. B. Zeitreihenanalysen und Regressionsrechnung, geht die Zeit als Parameter ein. Man kann diese Verfahren in Analogie zur Physik als kinematische Verfahren bezeichnen. Die Vorhersage einer Größe basiert auf deren Zeitverlauf in der Vergangenheit. Unter der Annahme, dass alle Einflüsse auf diese Größe auch in der Zukunft wirken, kann man die Werte dieser Größe extrapolieren. Am Beispiel einer 1982 durchgeführten Vorausberechnung der Investitionsentwicklung in der DDR mit einem systemdynamischen Modell und ihrer nachträglichen Überprüfung 1988 lässt sich der Unterschied zwischen Ökonometrie und systemdynamischer Modellierung (System Dynamics) verdeutlichen. Gegeben war eine statistische Zeitreihe für die Jahre 1975 bis 1981. Bei Extrapola-

Berücksichtigung der Zeit

Beispiel

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Rainer Schwarz und Jörn W. Ewaldt

... mathematischstatistische Methoden,

... multivariate sowie ökonometrische Methoden und

tion mit mathematisch-statistischen Methoden erhält man je nach gewählter Extrapolationsfunktion (bei Polynominalregression in Abhängigkeit vom Grad des Polynoms) unterschiedliche Verläufe für die Zukunft (Bild 20-1). Ein solches Vorgehen kann dann Sinn machen, wenn es mit einem Expertenurteil einhergeht. In jedem Fall wird bei diesem kinematischen Ansatz der zeitliche Verlauf einer oder mehrerer Größen aus optimistischer, pessimistischer oder stationärer Sichtweise über den gesamten Vorhersagezeitraum fortgeschrieben. Die Auswahl der Sichtweise basiert prinzipiell auf Erwartungen. Die Methode ist auch geeignet für die Überprüfung von Erwartungen, sie bewahrt vor Illusionen. Die Erwartung eines künftigen Wirtschaftswachstums in Ostdeutschland oder Russland sollte durchaus die bisherigen Wachstumstrends berücksichtigen und nicht sehr weit weg vom extrapolierten Trend liegen. Bei multivariaten Verfahren und ökonometrischen Modellen besteht die Erweiterung des Ansatzes darin, dass die Wechselbeziehung mehrerer Größen bei den Voraussagen berücksichtigt wird.

Investitionen in produzierende Bereiche 1000 M 63000

nicht-lineare Extrapolation

58000 53000 lineare Extrapolation 48000 43000 nicht-lineare Extrapolation

38000 33000

Extrapolation 28000 23000 18000 1965

1967

1969

1971

1973

1975

1977

1979

1981

1983

1985

1987

1989

1991 Jahr

Bild 20-1: Statistische Extrapolation am Beispiel von Investitionen. Quelle: KOZIOLEK, MATTHES, SCHWARZ (1988)

Über den Beitrag systemdynamischer Modellierung

Der Zeitverlauf vieler Größen ergibt sich dann aus einem Gleichungssystem. Mindestens bei einer dieser Größen müssen die Werte über den gesamtem Zeithorizont der Vorhersage explizit oder implizit vorgegeben werden. Genau das unterscheidet den ökonometrischen vom systemdynamischen Ansatz. In systemdynamischen Modellen wird nicht nur eine isolierte Größe betrachtet, sondern es werden Wechselwirkungen zwischen unterschiedlichen Faktoren in ihren zeitlichen Konsequenzen untersucht. Im Unterschied zum ökonometrischen Ansatz werden die Werte der Größen jedoch nicht über den gesamten Vorhersagezeitraum vorgegeben. Vielmehr wird eine Gesamtheit von Werten für Größen angesetzt, die den Anfangszustand des Systems definieren. Aus diesem Zustand bewegt sich das System Periode für Periode in einen neuen Zustand nach dem dynamischen Grundsatz: Der Bestand in der neuen Periode ergibt sich aus dem Anfangsbestand in der Vorperiode vermehrt um den Zufluss z und vermindert um den Abfluss a während der Periode:

413

... systemdynamische Modelle

X (t+1) = x (t) + z * dt- a *dt Sachanlagevermögen (t+1) = Sachanlagevermögen (t) + (Sachinvestitionen/ dt – Aussonderungen/ dt) * dt Derartige dynamische Gleichungen bilden ein System von Differenzial- oder Differenzengleichungen, das die Veränderungen jeder einzelnen Größe bestimmt, wobei Jahr für Jahr oder Periode für Periode die neuen Werte aller Größen simultan berechnet werden. Mit diesem dynamischen Ansatz konnte für die Zeitreihe aus Bild 20-1 ab 1980 ein Trendbruch vorausberechnet werden, der danach tatsächlich eingetreten ist, wie die Daten der staatlichen deskriptiven Statistik von 1988 bestätigen (Bild 20-2). Der Vorteil systemdynamischer Modellierung gegenüber anderen Verfahren liegt darin, dass Kausalbeziehungen zwischen vielen Größen erfasst werden können. Damit wird vernetztes Denken in Zusammenhängen unterstützt.

System von Differenzial- oder Differenzengleichungen

Vorteil: Kausalbeziehungen

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Rainer Schwarz und Jörn W. Ewaldt

Investitionen in produzierende Bereiche 1000 M 48000

43000

38000

33000 Vorausberechnung 28000

23000

18000 1965

1967

1969

1971

realer Verlauf

1973

1975

1977

1979

1981

1983

1985

1987

1989

1991 Jahr

Modell

Bild 20-2: Vergleich systemdynamischer Modellrechnung mit der Realität. Quelle: KOZIOLEK, MATTHES, SCHWARZ (1988)

Analytische Instrumente

Wirkungsdiagramm

Industrial Dynamics wurde Ende der 1950er-Jahre von Forrester (1961) für die Untersuchung dynamischer Systeme in der Industrie entwickelt und schon bald von Roberts (1969; 1978) auf dynamische Probleme in Forschung und Entwicklung (FuE) und allgemein auf Innovationssysteme angewendet. Als analytisches Instrument für die Untersuchung der wechselseitigen Beeinflussung von Größen verwendet man: • zunächst Wirkungsdiagramme (Kausalschleifendiagramme, „causal loop diagrams“), • die dann in Flussdiagramme („stock-flow-diagrams“) übertragen und • als mathematisches Gleichungssystem formuliert werden. Ein Wirkungsdiagramm beschreibt die Beziehung von mehreren ökonomischen Größen mit einer oder mehreren Rückkopplungsschleifen, deren Wirkung für das dynamische Verhalten des Systems entscheidend ist. Diese Wirkung bleibt bei einer Partialbetrachtung einzelner Größen oder Interaktionsbeziehungen unentdeckt. Im

Über den Beitrag systemdynamischer Modellierung

nächsten Abschnitt wird ein komplexes Wirkungsdiagramm vorgestellt, das für die Untersuchung von FuEProjekten verwendet wurde. Wirkungsdiagramme sind eine wichtige Grundlage für die Modellierung, weil sie Zusammenhänge zwischen den wesentlichen Einflussfaktoren überschaubar darstellen und konzeptionelle Diskussionen mit dem Management oder mit Forschern und Entwicklern erleichtern (Bild 20-3). Die für den systemdynamischen Ansatz grundlegende Unterscheidung von Bestandsund Flussgrößen wird aus ihnen jedoch nicht klar ersichtlich. Man entwickelt daher ein Flussdiagramm und die korrespondierenden Modellgleichungen für die Bestands- und Flussgrößen. Bis in die 1980er-Jahre war man hierbei auf die Verwendung allgemeiner Programmiersprachen wie z. B. Fortran oder Pascal bzw. spezieller Simulationssprachen wie z. B. Dynamo angewiesen. Heute gibt es wirkungsvolle Software, die die Formulierung von Flussdiagrammen unterstützt, sie in mathematische Gleichungen transformiert und effektive Modellexperimente gestattet, mit denen die Entwicklung technisch-

Preis

Nachfragemenge

Absatzmenge

Kosten

Produktionsmenge

Bild 20-3: Wirkungsdiagramm zum Zusammenhang zwischen ökonomischen Größen

Grundlage für Modellierung

Flussdiagramm: Unterscheidung Bestands- und Flussgrößen

415

416

Rainer Schwarz und Jörn W. Ewaldt

ökonomischer, sozialer und ökologischer Systeme simuliert werden kann. Moderne Softwareentwicklungen wie Powersim, Vensim, Ithink und Stella ermöglichen es, Umfang und Feinheit der Modelle erheblich zu steigern.

Systemdynamische Untersuchungen zu Innovationsprozessen Systemdynamische Modellierung von Innovationsprozessen

Das konzeptionelle Herangehen systemdynamischer Modellierung an Innovationsprozesse kann anhand eines Wirkungsdiagramms für ein FuE-Projekt veranschaulicht werden, das Roberts (1978) für die Analyse dynamischer Probleme verwendet hat (Bild 20-4): Ein Produkt sollte aufgrund externer Umweltveränderungen weiterentwickelt werden. Die darauf folgende Planung von Aufwand und Kosten erfordert eine interne Finanzierung und eine externe Finanzierung, womit sich das FuE-Potential erhöht. Dies bewirkt einen Fortschritt im FuE-Projekt, der zur Anpassung der FuENotwendigkeit und der Aufwandseinschätzung führt.

Umweltveränderungen Feststellung des Projektfortschritts

Wahrnehmung der Notwendigkeit Produktinnovation

Evaluation des Fortschritts

Schätzung des Projektaufwands

Projektfertigstellung

Beschaffung von Mitarbeitern und anderen Projektressourcen

Finanzierungsbudget der Unternehmung Finanzierungsbeitrag des Kunden

Kostenschätzung Nachfrage nach Unterstützung durch den Kunden

Bild 20-4: Wirkungsdiagramm eines FuE-Projekts nach ROBERTS (1978)

Über den Beitrag systemdynamischer Modellierung

Seit den ersten Arbeiten von Roberts sind zahlreiche systemdynamische Untersuchungen zu Innovationsprozessen sowie zur technologischen Evolution entstanden, die man vier Problembereichen zuordnen kann: • Abschätzung der Wirkung von Einflussfaktoren auf Innovationsprozesse unter verschiedenen Bedingungen, • Analyse des Ablaufs von Innovationsprozessen und auftretenden Verzögerungen, • Analyse des Diffusionsprozesses neuer Produkte am Markt und • Abschätzung ökonomischer oder sozialer Entwicklungen, die durch Innovationen ausgelöst werden. Roberts Arbeiten konzentrieren sich auf die Analyse des Ablaufs von FuE-Projekten. Abdel-Hamid und Madnick haben sich besonders mit Projekten zur Softwareentwicklung beschäftigt, während Milling Innovationsprozesse industrieller Güter wie z. B. Computer-Chips und deren Diffusion auf dem Markt untersuchte. In den 1990er-Jahren erweiterten Lyneis sowie Ford und Sterman die Modellierung des FuE-Prozesses um den Rework-Cycle und untersuchten damit das Auftreten von Verzögerungen und deren Folgen. Weiterhin liegt eine ganze Reihe von Arbeiten vor, die sich mit individuellen Projekten sowie mit speziellen Problemen des Innovationsprozesses und seinen Folgen beschäftigen. Die Themen in Tabelle 19-1 geben einen Überblick über diese Forschung.

Vier Problembereiche

Verbreitung des Internet in Bayern als Anwendung von System Dynamics Eine Untersuchung an der Brandenburgischen Technischen Universität (BTU) Cottbus befasst sich mit dem Einfluss von Lernprozessen auf die Verbreitung des Internet in Bayern und der Möglichkeit, diese durch gezielte staatliche Maßnahmen positiv zu beeinflussen (vgl. EWALDT, MAYBAUM 1998). Das Besondere am Diffusionsprozess dieser Technologie ist, dass sich das Internet mit großer Fortschrittsrate entwickelt und so den Nutzer zwingt, permanent zu lernen, um die Fähigkeit zur aktiven Nutzung der Technologie langfristig nicht wieder zu verlieren.

Untersuchung an der BTU Cottbus

Diffusionsprozess des Internet

417

418

Rainer Schwarz und Jörn W. Ewaldt

Tabelle 20-1: Zusammenstellung systemdynamischer Forschungsarbeiten zu Innovationsprozessen Titel

AUTOREN

Improving the Practice of Process Improvement

BLACK (2000)

A Dynamic Model for Studying the Impact of Resource Estimation and Allocation Processes on R&D Performance UMTS Growth Model – A System Dynamics Model for Simulating the Take-Up of UMTS Scenario Planning for E-Commerce Using System Dynamics Models

BUNCH, FENTY (2000)

Product and Process Innovation: A System Dynamics-Based Analysis of the Interdependencies Dynamic Modeling of Product Development Process

MILLING, STUMPFE (2000) FORD, STERMAN (1998)

DE RIDDER et al. (2000) DREW (2000)

Modeling Product Development Process

ANGERHOFER, WILLIAMS, KENNEDY (1998)

Competition, Symbiosis and Predator-Prey Interaction among Technologies: Understanding Dynamics of Technological Change with a System Dynamics Approach A Behavioral Approach to Feedback Loop Dominance Analysis

VENTOLA, MOLLONA (1998)

The Transition to New Generations of Technology

MILLING (1998)

The Dynamics of Value Creation in Biopharmaceutical Research and Development

GROSSMANN (1997)

Impacts of Product Development Process Structure on Cycle Time and Project Manageability Dynamic Modeling of Product Development Process

FORD (1996)

FORD (1998)

FORD, STERMAN (1996)

Invention, Innovation und Diffusion – Eine Simulationsanalyse des Managements neuer Produkte Development Planning and Policy Design

MILLING, MAIER (1996)

Software Project Dynamics: An Integrated Approach

ABDEL-HAMID, MADNICK (1991)

The Elusive Silver Lining: How We Fail to Learn from Software Development Failures

ABDEL-HAMID, MADNICK (1990)

Lessons Learned from Modeling the Dynamics of Software Development

ABDEL-HAMID, MADNICK (1989)

Simulationsanalysen von Innovationsstrategien

MILLING (1989)

Entscheidungs-Unterstützungssysteme im Innovationsprozess

MILLING (1987)

Diffusionstheorie und Innovationsmanagement

MILLING (1986)

Prelaunch Forecasting of New Automobiles

URBAN, HAUSER, ROBERTS (1980)

Technologische Vorhersagen

ZAHN (1979)

The Dynamics of R&D Strategy

WEIL, BERGAN, ROBERTS (1978)

A Simple Model of R&D Project Dynamics

ROBERTS (1974)

Exploratory and Normative Technological Forecasting: A Critical Appraisal

ROBERTS (1969)

SAEED (1994)

Über den Beitrag systemdynamischer Modellierung

+

+

Wissen

-

Qualifikation

+ R4 R3

+ Motivation

+ Internettraining

+ + Internetbenutzung

R5

+

R2

+

+

+ -

B1

Internet attraktivität

R1

Performance

B2

R = reinforcing loops; B = balancing loops

+

Internetangebot

neue Internet benutzer

+

Fortschritt in der Telekommunikation

Lernen

+ +

Bild 20-5: Wirkungsdiagramm zur Entwicklung des Internet. Quelle: EWALDT, MAYBAUM (1998).

Bild 20-5 verdeutlicht wesentliche Interaktionsbeziehungen und Rückkopplungsschleifen. Die Analyse des Zusammenspiels mehrerer Rückkopplungsschleifen ist besonders interessant, da sich der Beitrag einer Schleife zum Gesamtverhalten in der Zeit verändert und diese Veränderung stark von den anderen Rückkopplungsschleifen abhängt. Tabelle 20-2 präsentiert die Ergebnisse der Simulation eines Referenzszenarios ohne staatliche Initiative (RS) sowie eines Maximalszenarios (MS) mit voller Wirkung der staatlichen Maßnahmen. Im Folgenden seien einige Ergebnisse der Simulationsläufe anhand verschiedener Effekte diskutiert (Bild 20-6): • Der Diffusionseffekt entspricht sowohl beim Referenz- als auch beim Maximalszenario dem Verlauf der bekannten Lebenszykluskurve (Bild 20-6, Kurven 1 und 5).

Interaktionsbeziehungen und Rückkopplungsschleifen

Referenz- und Maximalszenario

419

420

Rainer Schwarz und Jörn W. Ewaldt

Tabelle 20-2: Entwicklung der Nutzer des Internet in Bayern. Quelle: EWALDT, MAYBAUM (1998) Referenzszenario Zeit in Wochen

potenzielle Nutzer

Anfänger

Nutzer

ehem. Nutzer

Diffusionsrate

0 (Jan. 1992) 260 (Dez. 1996) 468 (Dez. 2000) 728 (Dez. 2005)

145.223 953.856 3.000.197 3.267.748

17.085 17.069 200.376 925.143

8.543 78.707 831.841 1.854.771

0 776 20.830 103.267

0,150 0,094 0,265 0,478

Maximalszenario Zeit in Wochen

potenzielle Nutzer

Anfänger

Nutzer

ehem. Nutzer

Diffusionsrate

0 (Jan. 1992) 260 (Dez. 1996) 468 (Dez.2000) 728 (Dez. 2005)

145.223 950.104 2.941.055 2.431.393

17.085 11.411 112.112 231.441

8.543 89.564 1.002.977 3.517.355

0 86 8.780 35.097

0,150 0,098 0,280 0,612

• Der Kosteneffekt bildet den positiven, sich aber abschwächenden Einfluss der Kostenentwicklung für die Internetnutzung ab (Bild 20-6, Kurven 2 und 6). Er hat beim Referenz- und Maximalszenario einen identischen Verlauf, da im staatlichen Programm keine Subventionierung der Benutzung vorgesehen war. • Der Einfluss staatlicher Maßnahmen zeigt sich deutlich in der Menge und Qualifikation der Internetbenutzer (Netzattraktivitätseffekt). Die Netzattraktivität ist über einen langen Zeitraum nahezu unverändert, steigt aber bei staatlicher Förderung in der zweiten Hälfte des Simulationszeitraums exponentiell an (Bild 20-6, Kurven 3 und 7). Ursachen hierfür sind die großen Verzögerungen bei der Verbesserung der technischen Gegebenheiten und des Internetangebots. • Der Softwareeffekt bildet den schwindenden Wissensstand der Internetbenutzer bezogen auf die Funktionsweise der jeweils aktuellen Software ab (Bild 20-6, Kurven 4 und 8). Zu Beginn der Simulation können die Internetbenutzer mehrheitlich die Funktionen der von ihnen eingesetzten Software nachvollziehen. Im weiteren Verlauf der Simulation sinkt das Verständnis für die Software, viele Benutzer übersehen bzw. verstehen die Software nicht mehr in vollständigem Maße.

Über den Beitrag systemdynamischer Modellierung

Grenzen systemdynamischer Modellierung und Erweiterungen Im Anschluss an die Weltmodelle von Forrester und Meadows entzündete sich eine bis heute andauernde kontroverse Diskussion über die Grenzen des systemdynamischen Ansatzes (zur neuerlichen Kontroverse vgl. DASGUPTA 2000). Solche sog. SD-Modelle sind wie alle menschlichen Konstrukte und Vorstellungen Vereinfachungen der Realität. Für die Interpretation der Modellergebnisse ist es wichtig, die vereinfachenden Annahmen klar zu formulieren.

Kontroverse Diskussion über Grenzen

Veränderungsrate gegenüber Vorwoche 0,005

0,004

7

0,003 2+6 0,002 5 0,001 0,000

3 1

-0,001

8

1 = Diffusionseffekt (RS) 2 = Kosteneffekt (RS) 3 = Netzattraktivitätseffekt (RS)

-0,002

4 = Softwareeffekt (RS) -0,003

5 = Diffusionseffekt (MS) 4

-0,004

6 = Kosteneffekt (MS) 7 = Netzattraktivitätseffekt (MS)

-0,005 52

104

156

208 260

312

364

416

468 520

572

624

676

8 = Softwareeffekt (MS)

Zeit (in Wochen, beginnend in Kalenderwoche 1/92)

Bild 20-6: Effekte der Internetnutzung ohne (RS) und mit voller staatlicher Unterstützung (MS). Es wurden vier Effekte definiert, die jeweils die Veränderung einer Größe in einer Woche (t) im Vergleich zur Vorwoche (t-1) abbilden: (i) Der Diffusionseffekt bezieht sich auf die Anzahl der Internetbenutzer, (ii) der Kosteneffekt auf die Kosteneinsparung, (iii) der Netzattraktivitätseffekt auf die Menge und Qualifikation der Internetbenutzer und schließlich (iv) der Softwareeffekt auf den Wissenstand der Internetbenutzer. Quelle: EWALDT, MAYBAUM (1998)

421

422

Rainer Schwarz und Jörn W. Ewaldt

Problem der Nachprüfbarkeit und Falsifikation

Messproblematik

Stabilitätseigenschaften

Dieses Erfordernis wird jedoch in vielen Arbeiten vernachlässigt, so dass die Modellergebnisse weder nachprüfbar noch im POPPERSCHEN Sinne falsifizierbar sind. Diese Feststellung trifft jedoch eigentlich nicht die Grenzen systemdynamischer Modellierung, sondern die Grenzen vorgelegter Arbeiten, d.h. ihren wissenschaftlichen Stil, und sie berührt leider auch andere, insbesondere Modelle im Operations Research und mehr noch die Vielzahl qualitativer betriebswirtschaftlicher Betrachtungen. Wissenschaftliche Grenzen systemdynamischer Modellierung sind viel mehr in der grundlegenden methodologischen Stabilitätseigenschaft von Differenzialgleichungssystemen und in der Messproblematik zu sehen. SD-Modelle erlauben, auch sog. weiche Faktoren in ihrer Wirkung zu betrachten. Das wirft erhebliche Messprobleme auf. Es ist nicht immer klar, welche empirische Bedeutung die Zahlenwerte solcher Faktoren besitzen. Das ist weniger problematisch, wenn lediglich ein qualitatives Verständnis der dynamischen Eigenschaften des untersuchten Systems beabsichtigt ist, nicht aber quantitative Aussagen über zukünftige Zeiträume abgeleitet werden sollen. Vor allem ist die Stabilität entscheidend. Wenn der Ausgangszustand gegeben ist und die Gleichungen aufgestellt sind, ist die Bahn eines solchen Systems in die Zukunft festgelegt. Allerdings können Differenzialgleichungssysteme chaotisches bzw. Kollapsverhalten aufweisen, wie die Chaostheorie nachgewiesen hat. Daher ist es nicht ohne weiteres möglich, aus dem Kollapsverhalten des mathematischen Modells auf den Kollaps des Realweltsystems zu schließen. Beispielsweise ist das von Forrester beschriebene systemdynamische Modell der USA-Wirtschaft instabil, die reale Wirtschaft jedoch bis jetzt nicht. Andererseits hat das Weltmodell des Club of Rome erstmals umfassend auf die ökologische Problematik aufmerksam gemacht. Es lässt sich noch nicht verlässlich sagen, ob die jüngste Folge warmer Winter in Europa eher die Vorhersagekraft von Differenzialgleichungssystemen oder ihr Kollapsverhalten bestätigt. Die Stabilitätseigenschaften systemdynamischer Modelle werden nach wie vor zu wenig untersucht und diskutiert.

Über den Beitrag systemdynamischer Modellierung

Ein weitergehender methodischer Ansatz besteht darin, Kollapsverhalten eines dynamischen Systems dadurch zu verhindern, dass die Trajektorien des Systems zusätzlich durch vorgegebene Korridore begrenzt werden (vgl. MATTHES, SCHWARZ 1983; KOZIOLEK, MATTHES, SCHWARZ 1988). Auf diese Weise können notwendige Systemgrenzen definiert und vor allem auch Zukunftserwartungen der Akteure in das Modell integriert werden. Die Einbeziehung von Entscheidern in die Modellexperimente ist denn auch ein weiterer Entwicklungstrend systemdynamischer Modellierung. Hierbei werden die Annahmen und Präferenzen des Nutzers interaktiv in den Simulationslauf eingegeben und in ihren Auswirkungen untersucht wie z. B. bei der Entwicklung von „Management Flight Simulators“ und Lernlaboratorien.

Literatur ABDEL-HAMID, T.K.; MADNICK, S.: Lessons Learned from Modeling the Dynamics of Software Development, in: Communications of the ACM, vol. 32, 1989, no. 12, pp. 1426-1438. ABDEL-HAMID, T.K.; MADNICK, S.: The Elusive Silver Lining: How We Fail to Learn from Software Development Failures, in: Sloan Management Review, 1990, pp. 39-48. ABDEL-HAMID, T.K.; MADNICK, S.: Software Project Dynamics: An Integrated Approach. Prentice Hall: Englewood Cliffs 1991. ANGERHOFER, B.; WILLIAMS, D.; KENNEDY, M.: Modeling Product Development Process: A System Dynamics Approach, in: Proceedings of the Sixteenth International Conference of the System Dynamics Society Québec '98, hrsg. von System Dynamics Society: Québec: System Dynamics Society 1998. BLACK, L.: Improving the Practice of Process Improvement, in: Sustainability in the Third Millennium. Proceedings of the 18th International Conference of the System Dynamics Society, hrsg. von P.I. Davidsen; D.N. Ford; A.N. Mashayekhi. Bergen: System Dynamics Society 2000. DASGUPTA, P.S.: Lebensmittelproduktion, Bevölkerungswachstum und Umweltsicherheit, in: Zukunftsstreit, hrsg. von W. Krull. Weilerswist: Velbrück Wissenschaft 2000, S. 150-157. DE RIDDER, J., ET AL.: UMTS Growth Model. A System Dynamics Model for Simulating the Take-Up of UMTS, in: Sustainability in the Third Millennium. Proceedings of the 18th International Conference of the System Dynamics Society, hrsg. von P.I. Davidsen; D.N. Ford; A.N. Mashayekhi. Bergen: System Dynamics Society 2000.

Vorgegebene Systemgrenzen

Einbeziehung von Entscheidern

423

424

Rainer Schwarz und Jörn W. Ewaldt DREW, S.: Scenario Planning for E-Commerce Using Systems Dynamics Models, in: Sustainability in the Third Millennium. Proceedings of the 18th International Conference of the System Dynamics Society, hrsg. von P.I. Davidsen; D.N. Ford; A.N. Mashayekhi. Bergen: System Dynamics Society 2000. EWALDT, J.W.; MAYBAUM, P.: Bayern Online: A Whole State Goes Online! In: Proceedings of the Sixteenth International Conference of the System Dynamics Society Québec '98, hrsg. von System Dynamics Society: Québec: System Dynamics Society 1998. FORD, D.N.: Impacts of Product Development Process Structure on Cycle Time and Project Manageability, in: Proceeding of the Third International Product Development Conference 1996, hrsg. von System Dynamics Society: Fontainebleau (France): System Dynamics Society, 1996, pp. 1-19. FORD, D.N.: A Behavioral Approach to Feedback Loop Dominance Analysis, in: Proceedings of the Sixteenth International Conference of the System Dynamics Society Québec '98, hrsg. von System Dynamics Society: Québec: System Dynamics Society 1998. FORD, D.N.; STERMAN, J.D.: Dynamic Modeling of Product Development Processes, in: System Dynamics `96, hrsg. von G.P. Richardson; J.D. Sterman. Cambridge, Massachusetts, 1996, pp. 1-36. FORD, D.N.; STERMAN, J.D.: Dynamic Modeling of Product Development Processes, in: System Dynamics Review, vol. 14, 1998, no. 1, pp. 31-68. FORRESTER, J.W.: Industrial Dynamics. Portland: Productivity Press 1961. GROSSMANN, M.: The Dynamics of Value Creation in Biopharmaceutical Research and Development, in: Systems Approach to Learning and Education into the 21th Century. Proceedings of the 15th International System Dynamics Conference, hrsg. von Y. Barlas; V.G. Diker; S. Polat. Bd. 2. Istanbul: Bogaziçi University 1997, pp. 693-696. KOZIOLEK, H.; MATTHES, B.; SCHWARZ, R.: Grundzüge einer Systemanalyse von Reproduktionskreisläufen. Berlin: Akademie Verlag 1988. MATTHES, B.; SCHWARZ, R.: Dialogsystem der Reproduktion DDR. Band 1 zur quantitativen Analyse von Reproduktionskreisläufen und für volkswirtschaftliche Vorausberechnungen. Berlin: Manuskriptdruck, Hochschule für Ökonomie, Zentralinstitut für Sozialistische Wirtschaftsführung 1983. MILLING, P.M.: Diffusionstheorie und Innovationsmanagement, in: Technologie- und Innovationsmanagement. Festgabe für GERT VON KORTZFLEISCH zum 65. Geburtstag, hrsg. von E. Zahn. Berlin: Duncker & Humblot 1986, S. 49-70. MILLING, P.M.: Entscheidungs-Unterstützungssysteme im Innovationsprozess, in: Betriebswirtschaftliche Systemforschung und ökonomische Kybernetik. Wissenschaftliche Jahrestagung der Gesellschaft für Wirtschaft- und Sozialkybernetik 1986, hrsg. von T. Fischer. Berlin: Duncker & Humblot 1987, S. 83-97.

Über den Beitrag systemdynamischer Modellierung MILLING, P.M.: Simulationsanalysen von Innovationsstrategien, in: Operations Research Proceedings 1988, hrsg. von D.B. Pressmar et al. Berlin et al.: Springer 1989, S. 144-149. MILLING, P.M.: The Transition to New Generations of Technology, in: Proceedings of the Sixteenth International Conference of the System Dynamics Society Québec '98, hrsg. von System Dynamics Society. Québec: System Dynamics Society 1998. MILLING, P.M.; MAIER, F.H.: Invention, Innovation und Diffusion. Eine Simulationsanalyse des Managements neuer Produkte. Berlin: Duncker & Humblot 1996. MILLING, P.M.; STUMPFE, J.: Product and Process Innovation: A System Dynamics-Based Analysis of the Interdependencies, in: Sustainability in the Third Millennium. Proceedings of the 18th International Conference of the System Dynamics Society, hrsg. von P.I. Davidsen; D.N. Ford; A.N. Mashayekhi. Bergen: System Dynamics Society 2000. PARTHEY, H. (HRSG.): Das Neue. Seine Entstehung und Aufnahme in Natur und Gesellschaft. Berlin: Akademie Verlag 1990. ROBERTS, E.B. (HRSG.): Mangerial Applications of System Dynamics. Cambridge, Norwalk: Productivity Press 1978. ROBERTS, E.B.: Exploratory and Normative Technological Forecasting: A Critical Appraisal, in: Technological Forecasting and Social Change, vol. 1, 1969, no. 2, pp. 113-127. ROBERTS, E.B.: A Simple Model of R&D Project Dynamics, in: R&D Management, vol. 5, 1974, no. 1. SAEED, K.: Development Planning and Policy Design. Aldershot et al.: Avebury Ashgate Publishing Ltd. 1994. URBAN, G.L.; HAUSER, J.R.; ROBERTS, J.H.: Prelaunch Forecasting of New Automobiles, in: Management Science, vol. 36, 1990, no. 4, pp. 401-421. VAIHINGER, H.: Die Philosophie des Als ob. System der theoretischen, praktischen und religiösen Fiktionen der Menschheit auf Grund eines idealistischen Positivismus. Leipzig: Meiner 1918. VENTOLA, N.; MOLLONA, E.: Competition, Symbiosis and PredatorPrey Interaction among Technologies. Understanding Dynamics of Technological Change with a System Dynamics Approach, in: Proceedings of the Sixteenth International Conference of the System Dynamics Society Québec '98, hrsg. von System Dynamics Society. Québec: System Dynamics Society 1998. WEIL, H.B.; BERGAN, T.A.; ROBERTS, E.B.: The Dynamics of R&D Strategy, in: Mangerial Applications of System Dynamics, hrsg. von E.B. Roberts. Cambridge, Norwalk: Productivity Press 1978, pp. 325-340. ZAHN, E.: Technologische Vorhersagen, in: Handwörterbuch der Produktionswirtschaft, hrsg. von W. Kern et al. Stuttgart: Schäffer-Poeschel 1979. Sp. 1938-1956. ZWICKY, F.: Entdecken, Erfinden, Forschen im morphologischen Weltbild. München: Kröber und Knauer 1966.

425

21 Technikvorausschau mittels Repertory-Grid-Verfahren: Methodik und Praxisbeispiel Daniel Baier und Thomas Kohler

Im vorliegenden Aufsatz wird eine interessante Variante Anwendersicht im der Technikvorausschau vorgestellt, die geeignet ist, vor Vordergrund allem die Sicht der späteren Technologieanwender zu erfassen. Damit kann eine tragfähige Brücke von der in den Technologie-Roadmaps enthaltenen Technologieperspektive zum Kunden geschlagen werden. Die hier angeführte Variante der Technikvorausschau umfasst im Wesentlichen eine zweistufige Befragung von Fachexperten auf Basis des in der Psychologie entwickelten Repertory-Grid-Verfahrens. Die dabei gewählte Verknüpfung aus qualitativ geführten Interviews und quantitativen Auswertungsansätzen ermöglicht es in idealer Weise, die interindividuell unterschiedlichen Konstruktsysteme der Fachexperten zu erfassen und im Sinne einer leistungsfähigen Technikvorausschau expertenübergreifend zu vereinheitlichen. Am Praxisbeispiel einer Technikvorausschau im Innovationsfeld „mobile Informations- und Kommunikationsdienste“ werden die Stärken und Schwächen der vorgestellten Methodik diskutiert.

Einführung Die Delphi-Methodik wird zunehmend zur Technikvor- Delphi-Methodik ausschau angewandt (vgl. die Beachtung der deutschen zunehmend verwendet Delphi-Befragungen, dokumentiert bei CUHLS, GRUPP, BLIND 1998 oder den Aufsatz von CUHLS und MÖHRLE in diesem Buch). Der nutzenstiftende Einsatz gründet darauf, dass zur Vorbereitung von komplexen Entscheidungen in Industrie und Gesellschaft auf das Wissen einer Vielzahl an Experten zugegriffen werden muss und dieser Zugriff durch die Delphi-Methodik effizient unterstützt werden kann (HÄDER, HÄDER 1998, S. 3).

428

Daniel Baier und Thomas Kohler

Kritik an der Den Vorzügen der Delphi-Methodik stehen KritikDelphi-Methodik punkte gegenüber (vgl. CUHLS 1998, S. 333; HÄDER, HÄDER 1998, S. 12). So besteht – insbesondere bei großangelegten Technikvorausschau-Einsätzen – häufig der Zwang, in den einzelnen und z. T. abstrakten Innovationsfeldern Thesen zur Entwicklung von Wissenschaft und Technik zu generieren, die dann in mehreren Runden durch eine größere Stichprobe von Fachexperten bewertet werden (vgl. ISI 1998). Gelingt es dabei nicht, die subjektiven Urteilsstrukturen der befragten Fachexperten angemessen zu repräsentieren und die Thesen aus deren Sicht eindeutig zu formulieren, wird die Leistungsfähigkeit der Methodik erheblich eingeschränkt (vgl. CUHLS 1998, S. 335; HÄDER, HÄDER 1998, S. 13). Der vorliegende Aufsatz ist dem Thema der Technikvorausschau gewidmet. Alternativ zur üblichen Vorgehensweise bei der Delphi-Methodik wird eine zweistufige Repertory-Grid-Verfahren Befragung von Fachexperten auf Basis des RepertoryGrid-Verfahrens vorgeschlagen. Dieses bereits in den 1950er-Jahren in der Psychologie entwickelte Verfahren stellt eine Verknüpfung aus qualitativ geführten Interviews und quantitativen Auswertungsansätzen dar und wird hier vor allem zur adäquaten Strukturierung des Innovationsfeldes aus Sicht der Fachexperten eingesetzt. Dabei nutzt das Verfahren in geradezu idealer Weise die durch die offene Befragungssituation gewonnene Einsicht in die Vielfalt an interindividuell unterschiedlichen Urteilsstrukturen, ohne auf notwendige Aggregationen verzichten zu müssen. Das Repertory-Grid-Verfahren und sein Einsatz im Rahmen der Technikvorausschau werden vorgestellt und am Beispiel einer Pilotanwendung im Innovationsfeld „mobile Informations- und Kommunikationsdienste“ (IuK-Dienste) erläutert.

Methodik des Repertory-Grid-Verfahrens Psychologie der Mitte der 1950er-Jahre entwickelte George A. Kelly persönlichen Konstrukte (1955) das Repertory-Grid-Verfahren im Rahmen der von ihm begründeten Psychologie der persönlichen Konstrukte. Diese psychologische Theorie besagt, dass jeder Mensch ein Konstruktsystem bildet, um sich selbst, seine Umwelt und ihr Verhältnis zueinander bewerten zu können. Konstrukte stellen dabei dichotome Unterscheidungen dar, die im Bezug zu realen Objekten

Technikvorausschau mittels Repertory-Grid-Verfahren: Methodik und Praxisbeispiel 429

wie z.B. Personen, Situationen, Problembereichen oder Lösungsmöglichkeiten bestimmt werden. Die Unterscheidungen werden nach ihrer Konstruktion am realen Objekt zu Abstraktionen. Sie helfen, neuartige Objekte gedanklich einordnen oder bewerten zu können (CATINA, SCHMITT 1993, S. 14). Um die individuellen Konstruktsysteme für die Psychotherapie nutzen zu können, entwickelte Kelly (1955) das sogenannte Role Construct Repertory Grid. Dieses Erhebungsinstrument kam später auch im nichtklinischen Bereich zur Anwendung und wurde als Repertory-Grid-Verfahren bekannt (SCHEER, CATINA 1993, S. 9; STEWART 1997). Die Anwendung des RepertoryGrid-Verfahrens bezieht sich darauf, in einem vagen Umfeld ein Begriffssystem mit Unterscheidungsmöglichkeiten hinsichtlich der Elemente einer relevanten Objektmenge zu erzeugen. Die Grundform des Repertory-Grid-Verfahrens besteht im Kern aus einer Folge dichotomer Diskriminationsaufgaben, bei der eine Person jeweils drei vorgegebene Elemente einer relevanten Objektmenge in zwei nichtleere Gruppen nach einer selbstgewählten Unterscheidungsmöglichkeit einteilt (Triadenvergleich). Anschließend gibt die Person Auskunft über das dieser Gruppierung zugrundeliegende Kriterium, das dann als – persönliches – Konstrukt verstanden wird. Die Aggregation dieser Kriterien über alle Vergleiche hinweg wird dann als – personenspezifisches – Konstruktsystem bezeichnet.

Folge dichotomer Diskriminationsaufgaben

Personenspezifisches Konstruktsystem

Einsatz des Repertory-Grid-Verfahrens zur Technikvorausschau Das Repertory-Grid-Verfahren kann auch bei einer Einsatz bei mehrstufigen mehrstufigen Befragung von Experten zur mittel- bis Befragungen langfristigen Entwicklung von Wissenschaft und Technik eingesetzt werden. So können mit Hilfe des Verfahrens in einer ersten Befragungsrunde die aus Sicht der Experten besonders wichtigen Beispiele, Gemeinsamkeiten, Unterschiede und Besonderheiten von Alternativen in einem abstrakten Innovationsfeld systematisch erfasst und damit ein Strukturierungsversuch in der Sprache der Experten unternommen werden. In einer zweiten Befragungsrunde lässt sich die Erfolgswirk-

430

Daniel Baier und Thomas Kohler

samkeit der einzelnen Besonderheiten und damit die Erfolgschancen einzelner, bereits konkreter oder noch nur vage beschreibbarer Alternativen ermitteln. Beispiel einer Die grundsätzliche Vorgehensweise beim RepertoryPilotanwendung Grid-Verfahren soll beispielhaft anhand einer Pilotanwendung erläutert werden, die in Zusammenarbeit der Nutzerforschung der BMW Group in München mit dem Institut für Entscheidungstheorie und Unternehmensforschung der Universität Karlsruhe (TH) in der ersten Hälfte des Jahres 1999 entstand. Ausgangspunkt der Pilotanwendung ist die Frage, welche mobilen IuK-Dienste wie z.B. mobile Internet-Zugänge, Info-Abonnements, elektronische oder persönliche Assistenten sich im PkwBereich wohl mittel- bis langfristig etablieren würden. Die Entwicklung von Methodiken zur Gewinnung dieser Erkenntnisse wie auch die Erkenntnisse an sich sind für Pkw-Hersteller von großer Bedeutung. Zunächst werden in einer ersten Expertenbefragung Beispiele, Unterschiede und Besonderheiten im betrachteten Innovationsfeld ermittelt. Auf dieser Grundlage werden in einer zweiten Expertenbefragung dann die Erfolg versprechenden Besonderheiten identifiziert und die erhobenen Ergebnisse ausgewertet. Erste Expertenbefragung: Ermittlung von Beispielen, Unterschieden und Besonderheiten im Innovationsfeld Erfassung und Aggregation In der ersten Expertenbefragung werden mit Hilfe des der persönlichen Konstrukt- Repertory-Grid-Verfahrens zunächst die persönlichen systeme Konstruktsysteme der Experten im Hinblick auf das Innovationsfeld erfasst und anschließend expertenübergreifend aggregiert. Die persönlichen Interviews umfassen dabei drei Teilschritte (Übersicht 20-1; vgl. auch FRANSELLA et al. 1988; MARSDEN, LITTLER 1998).

Übersicht 21-1: Teilschritte bei Interviews im Repertory-GridVerfahren

Teilschritt 1: Elementerhebung Teilschritt 2: Konstrukterhebung mittels Triaden vergleich Teilschritt 3: Bewertung der Elemente im Full Grid

Technikvorausschau mittels Repertory-Grid-Verfahren: Methodik und Praxisbeispiel 431

Die Elemente bilden die Beispiele für Alternativen im Innovationsfeld und die Konstrukte deren besonders wichtige Gemeinsamkeiten, Unterschiede oder Besonderheiten. Nach der Empfehlung von Stewart (1997) sind bei der Elementerhebung etwa neun Elemente pro Person und bei der Konstrukterhebung etwa neun Triadenvergleiche vorzusehen. Bei der Konstrukterhebung werden die Personen jeweils befragt, in welcher Weise sich zwei der drei Elemente ähnlich seien und sich vom dritten Element unterscheiden. Falls die erhobenen Konstrukte aus Sicht der Person oder des Interviewers noch klärungsbedürftig sind, können diese durch die Laddering-Technik (vgl. REYNOLDS, GUTMAN 1984) zusätzlich spezifiziert werden. Das Laddering stellt eine spezielle Fragetechnik dar, bei der mit sog. Warum- und Wie-Fragen höher- bzw. tiefer liegende Konstruktebenen angesprochen werden können. Dabei geht die Psychologie der persönlichen Konstrukte davon aus, dass alle Konstrukte in einem hierarchischen System angeordnet sind. Bei der Bewertung der Elemente im Full Grid dienen die erhobenen beiden Pole der Konstrukte als Referenz für alle anderen Elemente. Eine anschließende Aggregation der Elemente und Konstrukte sowie der personenspezifischen Full Grids mittels Inhaltsanalyse mit einer anschließenden Klassifizierung (vgl. FRANSELLA et al. 1988; HERMANN 1996; MARSDEN, LITTLER 1998) ermöglicht es, expertenübergreifend ein Begriffssystem von Beispielen, Unterschieden und Besonderheiten zu entwerfen. Bei der Nutzerforschung wurden in der ersten Befragungsrunde der Pilotanwendung – nach einem umfangreichen Pretest der Vorgehensweise – insgesamt 19 persönliche Interviews mit Fachexperten der BMW Group aus den Bereichen Entwicklung-Dienste und Marketing-Dienste geführt. Diese Interviews dauerten – einschließlich der Vorstellung der Zielsetzung der Untersuchung sowie des dem Interview zugrunde liegenden Repertory-Grid-Verfahrens – zwischen einer und zwei Stunden. Die Interviews fanden in einer konstruktiven Atmosphäre statt; jedes Interview wurde für weiter gehende Auswertungen aufgezeichnet. Bei der Elementerhebung waren die Elemente die Beispiele mobiler IuK-Dienste. Sie wurden im ersten Teilschritt des Interviews jeweils gemeinsam mit der Person erarbeitet. Dazu wurden neun Fragen gestellt:

Begriffliche Grundlagen: Elemente und Konstrukte

Laddering-Technik

Bewertung und Aggregation

Praxisbeispiel BMW

Neun Fragen zur Elementerhebung

432

Daniel Baier und Thomas Kohler

Konkrete und visionäre Beispiele

Neun Triadenvergleiche

Beispiel

• Element 1: Nennen Sie bitte einen Informationsdienst, den es heute schon gibt ... • Element 2: ... und einen, den es Ihrer Meinung nach in fünf Jahren geben wird! • Element 3: Nennen Sie bitte einen Informationsdienst, den Sie kürzlich genutzt haben ... • Element 4: ... und einen Kommunikationsdienst! • Element 5: Nennen Sie bitte einen Dienst, den Sie nur von einem festen Ort (z.B. zu Hause, im Büro) aus nutzen (immobil) ... • Element 6: ... und einen Dienst, den Sie unterwegs nutzen (mobil)! • Element 7: Nennen Sie bitte einen Dienst, der für Sie kostenpflichtig ist ... • Element 8: ... und einen, der kostenfrei ist! • Element 9: Was ist für Sie der Inbegriff eines mobilen IuK-Dienstes? Bitte geben Sie eine prägnante Umschreibung! Die Fragen waren so formuliert, dass einerseits konkrete Beispiele genannt wurden, die der Person zum Zeitpunkt der Befragung bekannt waren. Andererseits waren auch visionäre Beispiele enthalten wie z.B. bei der Erhebung von Element 2 und Element 9. Die genauen Beschreibungen der Elemente wurden per Tonband aufgezeichnet und für die weiteren Teilschritte jeweils auf Karteikarten notiert. Bei der Konstrukterhebung im zweiten Teilschritt wurden zu den neun bereits erfassten Beispielen jeweils neun Triadenvergleiche (1-2-3, 4-5-6, 7-8-9, 1-4-7, 2-5-8, 3-6-9, 1-5-9, 2-6-7 und 3-4-8) durchgeführt. Dabei sollten Gemeinsamkeiten, Unterschiede und Besonderheiten mobiler IuK-Dienste erhoben werden. Ein Ausschnitt aus einem durchgeführten Interview soll das Vorgehen veranschaulichen. Die befragte Person nannte im Teilschritt 1 bei der Elementerhebung die neun folgenden IuK-Dienste: (1) „SMS-Infos“, (2) „mobile InfoAbonnements“, (3) „Internet“, (4) „Mobiltelefonie“, (5) „Videotext“, (6) „UKW-Verkehrsfunk“, (7) „Telefonauskunft“, (8) „E-Mail“ und (9) „schnelle Informationen kostenlos“. Nach der Elementerhebung wurden im Teilschritt 2 neun Triadenvergleiche durchgeführt (Bild 20-1). Die Elemente „SMS-Infos“, „mobile Info-Abonnements“ und „Internet“ teilte die befragte Person in zwei nicht leere Mengen {„SMS-Infos“, „mobile Info-Abonnements“} und

Technikvorausschau mittels Repertory-Grid-Verfahren: Methodik und Praxisbeispiel 433

SMS

mobile InfoAbonnements

Internet

Die befragte Person erhält drei der Elemente angeboten...

... fasst zwei davon zu einer Gruppe zusammen und ...

Der Hauptunterschied liegt in der Datenflussrichtung one-way versus two-way

... erläutert den Unterschied zwischen der Gruppe und dem verbleibenden Element.

Bild 21-1: Vorgehen beim Triadenvergleich zur Konstrukterhebung

{„Internet“} ein. Als Unterscheidungskriterium gab die Person den Übertragungsmodus im Sinne der Datenflussrichtung „one-way“ versus „two-way“ an. Die nächste Konstrukterhebungsfrage wurde mit Weitere Konstrukte den Elementen 4-5-6 durchgeführt und in die Gruppen {4, 6} und {5} mit Hilfe des Konstrukts „Nutzung überall“ versus „Nutzung nur zu Hause“ gebildet. Im Hinblick auf das Untersuchungsziel erschien dieses Konstrukt zu spezifisch. Mit der Wie-Frage der Laddering-

434

Daniel Baier und Thomas Kohler

Warum-Frage der Laddering-Technik

Quantitative Bewertung mit Hilfe einer Matrix

7

8

9

1

one-way

1

1

5

5

1

2

4

5

3

two -way

2

im Fahrzeug

1

2

5

1

5

1

4

3

2

außerhalb des Fahrzeugs

3

warten auf Bedienung

4

3

4

5

2

1

1

5

5

sofort

4

visuellle Information

1

3

4

5

5

1

5

4

3

5

...

SMS-Infos

Konstrukte

Rating '1'

Abonnements

schnelle Informationen kostenlos

6

E-Mail

5

Telefonauskunft

4

UKW-Verkehrsfunk

3

Videotext

2

Mobiltelefonie

1

Internet

Elemente

Technik „Wie meinen Sie das Konstrukt?“ wurde daher das Konstrukt auf einer niedrigeren Ebene als „Nutzung im Fahrzeug“ versus „Nutzung außerhalb des Fahrzeugs“ formuliert. Die Anwendung der Warum-Frage aus der Laddering-Technik wurde beim nächsten Konstrukt bezüglich der Elemente 7-8-9 notwendig. Die befragte Person unterschied zwischen den Gruppen {7} und {8, 9} anhand des Unterscheidungskriteriums „langsam“ versus „schnell“. Dieses Begriffspaar war für die Untersuchung zu pauschal und wurde mit der Frage „Warum ist die Telefonauskunft langsam, aber E-Mail und Ihr idealer mobiler IuK-Dienst schnell?“ präzisiert. Daraufhin gab die befragte Person an, man müsse bei der Telefonauskunft oftmals auf eine Bedienung warten, während die beiden anderen Dienste in der Regel sofort zur Verfügung stünden; das Konstrukt wurde demnach „warten auf Bedienung“ versus „sofort“ genannt. Auf diese Weise wurden in diesem Interview neun Konstrukte erhoben. Auf der Grundlage der Triadenvergleiche im Teilschritt 2 wurde die quantitative Bewertung aller Elemente anhand aller Konstrukte im personenspezifischen Full Grid als Teilschritt 3 durchgeführt. Dazu wurden im Blick auf eine zügige Bearbeitung die Elemente und Konstrukte in einer Matrix angeordnet (Bild 21-2). Nach der Empfehlung von Stewart (1997) wurde eine 5-stufige Skala angewendet. Die Referenzpunkte der Skala wurden für jedes Konstrukt bei den Elemen-

6

Bild 21-2: Bewertung der Elemente anhand der erhobenen Konstrukte im Full Grid

Rating '5'

akustische Information

...

Technikvorausschau mittels Repertory-Grid-Verfahren: Methodik und Praxisbeispiel 435

ten festgelegt, die für die Konstruktbildung herangezogen wurden (Hervorhebung in Bild 21-2 durch Fettdruck). Nachdem die Ankerpunkte vom Interviewer eingetragen sind, kann die befragte Person die Matrix weitestgehend selbstständig ausfüllen. Der Interviewer sollte allerdings darauf achten, dass die Polarisierung korrekt eingehalten wird. Statistisch signifikante Aussagen zum Thema mobile Klassifizierung der Elemente IuK-Dienste können nur bei überindividueller Auswer- und Konstrukte tung gezogen werden. Dazu wurden alle 171 Elemente und Konstrukte klassifiziert. Zunächst wurden jeweils alle Elemente bzw. alle Konstrukte auf Karteikarten notiert und dann verschiedenen Klassenstapeln zugeordnet. Die am häufigsten genannten Elementklassen bzw. Konstruktklassen sind in Bild 21-3 und Bild 21-4 ersichtlich. Sie vereinigen 45 % bzw. 64 % aller Nennungen.

lfd. Nr. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Elementklasse Online-Banking Telefonauskunft E-Mail Verkehrsinfos über GSM Wettervorhersage über Videotext Paging-Info-Abo Persönlicher Anrufbeantworter über das Mobiltelefon Festnetz-Telefonie (Call by Call) Mobiltelefon Verkehrsfunk Radio Personal-Travel-Assistant Zeitung RDS-TMC TV SMS Fax-Polling andere mobile IuK-Dienste andere IuK-Dienste Summe Nr. 1 bis 7 Relativer Anteil = 77 / 171

Bild 21-3: Häufigkeitsauswertung der Elementklassen

Anzahl Nennungen 15 14 10 10 10 9 9 7 5 5 5 5 5 3 3 3 3 14 34 77 45 %

436

Daniel Baier und Thomas Kohler

lfd. Nr. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Konstruktklasse aktive Anfrage – passive Aufnahme allgemeine – spezielle Infos unidirektional – bidirektional audio – visuell mobil – immobil konventionell – innovativ kostengünstig – teuer dynamische – statische Info allgemeine Themen – Thema Verkehr personalisiert – anonym beschränkt auf Pkw – unbeschränkt Information – Entertainment anspruchsvolle Bedienung – einfache kommunikativ – informativ schmalbandig – breitbandig Infos für mich – von mir regelmäßige Nutzung – unregelmäßig virtuell – real strategische – operative Infos indirekt – direkt on-trip – pre-trip instant-use – booten publikumswirksame Info – Referenz-Info belastend für Fahrer – entlastend während Fahrt nutzbar – nicht mit Mehrwert – ohne Mehrwert hohe Info-Preise – niedrige schafft Freiraum – nimmt Freiraum Nischen-Service – Servicebündel mit Werbung – ohne Werbung ...

Anzahl Nennungen 19 13 13 12 12 8 7 6 5 5 5 4 4 4 3 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Summe Nr. 1 bis 12

110

Relativer Anteil = 110 / 171

64 %

Bild 21-4: Häufigkeitsauswertung der Konstruktklassen Aggregation mit Hilfe einer Zur Aggregation der insgesamt 1.539 (= 9 x 9 x 19) perweiteren Matrix sonenspezifischen Bewertungen wurde eine neue Matrix mit den sieben meist genannten Elementklassen als Spalten und den zwölf meist genannten Konstruktklassen als Zeilen gebildet. In die Zellen der Matrix wur-

Technikvorausschau mittels Repertory-Grid-Verfahren: Methodik und Praxisbeispiel 437 persönl. Anruf Telefon- beant auskunft worter aktive Anfrage aktive Anfrage allgemeine Infos allgemeine Infos unidirektional unidirektional audio audio mobil mobil ell konvention konventionell kostengünstig koste ngünstig dynamisch dynamisch Themen all. allgem. Themen beschränkt personalisiert personalisiert beschränkt Information Information

PagingInfo -Abo

E-Mail

Online Banking

-

Signifikanz z Alpha = 0,01

Wetter - Verkehrs vorher - infos über GSM sage sage

{

Alpha = 0,05

Bild 21-5: Zuordnung der Elementklassen zu Besonderheiten bei den Konstruktklassen

den die gemäß Klassenbildung zugehörigen Bewertungen aus den personenspezifischen Full Grids bzw. die entsprechenden Mittelwerte eingetragen. Mit Hilfe eines T-Tests auf Basis der Mittelwerte in den Zellen wurde dann entschieden, ob auf Grund der Bewertungen die (Spalten-)Elementklasse eher dem linken Pol der zugehörigen (Zeilen-)Konstruktklasse oder eher dem rechten Pol zuzuordnen ist. Veranschaulichung durch Profilbildung. Bild 21-5 veranschaulicht die so gewonnenen Zuordnungen und damit die Ausschnitte aus dem Begriffssystem als Profile vereinfachend: Die Dienste der Elementklasse „Telefonauskunft“ weisen nach Meinung der befragten Experten eher Besonderheiten im Bereich „aktive Anfrage“, „spezielle Information“, „bidirektionale Kommunikation“, „Audio-Schnittstelle“ etc. auf. Zweite Expertenbefragung und Auswertung: Ermittlung Erfolg versprechender Besonderheiten Anknüpfend an die erste Expertenbefragung gibt die Alternativen im zweite Expertenbefragung nun Hinweise, durch welche Innovationsfeld Besonderheiten sich erfolgreiche Alternativen im Innovationsfeld auszeichnen können und welche weiteren Alternativen Erfolg versprechend sind. Dazu wird eine Reihe von Beispielen für Alternativen im Innovationsfeld

passive passive Aufnahme spez . Infos spezielle Infos bidirektional bidirektional visuell visuell immobil immobil iinnovativ nnovativ teuer teuer statisch statisch Thema Verkehr Thema Verkehr anonym anonym unbeschränkt unbeschränkt Entertainment Entertainment

438

Daniel Baier und Thomas Kohler

mit Hilfe des entwickelten Begriffssystems näher beZweite Stichprobe schrieben und einer zweiten Stichprobe von Marktund Technikexperten zur Erfolgsbewertung vorgelegt. Anschließend werden die erhobenen Bewertungen nach den in der ersten Expertenbefragung ermittelten Besonderheiten ausgewertet. In der zweiten Runde 23 schriftliche wurden insgesamt 23 unternehmensexterne FachexperBefragungen ten schriftlich befragt. Im Mittelpunkt dieser Befragung standen sieben Dienste aus den in der ersten Runde am häufigsten genannten Elementklassen. Diese wurden zunächst mit Hilfe der Beschreibungen aus der ersten Runde näher vorgestellt (Bild 21-6). Bewertung durch Anschließend wurde jeder Dienst durch die Fachexdie Fachexperten perten bewertet. Die Bewertungsgrundlage bildeten 5stufige Erfolgsskalen wie sie etwa aus der Erfolgsfaktorenforschung für Dienstleistungen bekannt sind (vgl. de Bretani 1989; de Bretani, Cooper 1992). Die einzelnen Erfolgsskalen beinhalten insgesamt fünf Erfolgsdimensionen zu den Themen: Erfolgsfaktoren • Markterfolg, z.B. „der Dienst wird von sehr vielen Zielkunden akzeptiert“, • Produktvorteil, z.B. „der Dienst bietet dem Nutzer im Vergleich zu alternativen Diensten neue Möglichkeiten“, • Marktwachstum, z.B. „der Markt für den Dienst wächst sehr schnell“, • ökonomischer Vorteil, z.B. „der Dienst erlaubt dem Nutzer, im Vergleich zu alternativen Diensten Kosten zu sparen“ und • bisherige Unzufriedenheit, z.B. „potenzielle Kunden sind mit dem Dienst, den sie bisher für den gleichen Zweck nutzten, unzufrieden“. Auswertung Anschließend wurden die Befragungsergebnisse ausgewertet (Bild 21-7). Die Profile zeigen für jede Erfolgsdimension, ob eher die Dienste mit dem linken Pol der Konstruktklasse oder eher die mit dem rechten Pol durch die Fachexperten hinsichtlich der zugehörigen Erfolgsskalen höher bewertet wurden. Die Signifikanz im Sinne des 2-Stichproben-T-Tests ist ebenfalls angezeigt. Vor allem mobile IuK-Dienste mit den Besonderheiten „aktive Anfrage“, „Informationen zu allgemeinen Themenstellungen“, „immobil“, „innovativ“, „kostengünstig“, „personalisiert“, „unbeschränkt“ und „Entertainment“ wurden als erfolgreich und besonders Erfolg versprechend betrachtet.

Technikvorausschau mittels Repertory-Grid-Verfahren: Methodik und Praxisbeispiel 439

alternative Dienste:

2 Persönlicher Anrufbeantworter für das Mobiltelefon alternative Dienste:

3 Paging-InfoAbonnement alternative Dienste:

4

... ist ein Dienst zum Suchen von Telefonnummern oder Adressen per Telefon. Eine Suche kann auch mit Teilinformationen erfolgen; außerdem besteht die Möglichkeit, sich mit der erfragten Telefonnummer verbinden zu lassen.

alternative Dienste:

5 Online-Banking

alternative Dienste:

6 Wettervorhersage im Videotext alternative Dienste:

7 Verkehrsinfos über GSM alternative Dienste:

keine

0 0 0 0

z.B. Telefonbuch, Telefonbuch, Telefon-CD-ROM ... ist ein Mehrwertdienst der Mobiltelefonie. Wenn der Anrufbeantworter aktiviert ist, nimmt er eingehende Gespräche entgegen; die Anrufer können Nachrichten hinterlassen, der Angerufene kann mittels SMS über eingegangene Nachrichten informiert werden.

0 0 0 0

z. B. Sekretariat mit Operator, Festnetz-Anrufbeantworter Über den Basisdienst, sich „anpiepsen“ zu lassen, hinaus können Mehrwertdienste Informationen nach Interessensgebieten (z. B. Nachrichten, Sport, Wirtschaft, Wetter, ...) abonniert werden, die dann regelmäßig zugesandt werden.

0 0 0 0

z. B. Tageszeitung, Videotext, GSM ... ist ein Kommunikationsdienst zum Versenden und Empfangen elektronischer Dokumente innerhalb des Internet. Er wird als Zusatzdienst von Internet-Providern oder über unternehmensinterne Computernetze (Intranet) bereitgestellt.

E-Mail

gering

groß

1 Telefonauskunft

mittel

Fachkenntnis

0 0 0 0

z. B. Briefpost, Telegramm ... ist ein Dienst zur Bedienung von Kontofunktionen über das Internet. Es können Kontoinformationen abgerufen, aber auch aktiv Überweisungsaufträge etc. aufgegeben werden. Im Privatanwenderbereich ist er der meistgenutzte Online-Dienst.

0 0 0 0

z. B. Überweisung durch Posteinwurf, Telefon-Banking Auf den Videotext-Seiten verschiedener Rundfunkanstalten werden die Wettervorhersagen der Nachrichtenredaktionen bereitgestellt. Neben Wetterprognosen sind auch Zusatzinformationen wie Wassertemperaturen oder Schneehöhen abrufbar.

0 0 0 0

z. B. Wettervorhersage in Radio, Fernsehen, Zeitung Über Mobilfunktelefone oder spezielle, im Fahrzeug festeingebaute Endgeräte können aktuelle Verkehrsinformationen für auswählbare Gebietete abgerufen werden; die Bedienung erfolgt über Telefontastatur, Spracheingabe oder über Operator. z. B. UKW-Verkehrsfunk, Verkehrsinfos im Internet

Bild 21-6: Vorstellung mobiler IuK-Dienste

0 0 0 0

440

Daniel Baier und Thomas Kohler

Markt erfolg

Produktvorteil

Marktwachstum

bisherige Unzufrie denheit

ökonom. Vorteil

aktive Anfrage aktive Anfrage a llgemeine Infos Infos allgemeine

passive Aufnahme passive spezielle Infos spez . Infos

unidirektional unidirektional audio audio

bidirektional bidirektional visuell visuell immobil immobil

mobil mobil onventionell kk onventionell kostengünstig kostengünstig

nnovativ innovativ teuer teuer

dynamisch dynamisch allgem. Themen Themen all.

statisch statisch Thema Verkehr Thema Verkehr

personalisiert personalisiert beschränkt beschränkt

anonym anonym unbeschränkt unbeschränkt

Information Information

Entertainment Entertainment

Signifikanz z Alpha = 0,01

{

Alpha = 0,05

Bild 21-7: Erfolgswirksamkeit von einzelnen Besonderheiten im Bereich mobiler IuK-Dienste

Fazit Eignung für die Das Repertory-Grid-Verfahren eignet sich als VorTechnikvorausschau gehensweise für die Technikvorausschau. Die grundsätzlichen Stärken des Repertory-Grid-Verfahrens lieVorteile in der Durch- gen in der Durchführung der Interviews. Es lassen sich führung der Interviews Vorteile für den Interviewer als auch für die befragte Person erkennen. Abgesehen von der Bildung der Elementerhebungsfragen sind für den Interviewer kaum Vorbereitungen zu treffen. Der klar strukturierte Aufbau des Repertory-Grid-Interviews ermöglicht ein zielorientiertes Vorgehen und stellt bei einer Kooperation der befragten Person die Ergebnisse sicher. Durch die individuelle Erarbeitung einer Terminologie in Form von Elementen und Konstrukten im Interview werden sprachliche Missverständnisse ausgeschlossen, und das Hauptaugenmerk des Interviews liegt auf dem Inhalt. Mit Hilfe der Laddering-Technik können Konstrukte während des Interviews auf ein überindividuell vergleichbares Abstraktionsniveau gebracht werden. Den Stärken des Repertory-Grid-Verfahrens stehen Schwächen bei der Auswertung Schwächen gegenüber. Die Schwächen treten in erster

Technikvorausschau mittels Repertory-Grid-Verfahren: Methodik und Praxisbeispiel 441

Linie bei der Auswertung auf. Gerade die Bildung von Klassen über Elemente und Konstrukte birgt Informationsverluste. Bei der gewählten Vorgehensweise besteht die Gefahr, dass nur die in der ersten Befragungsrunde häufig genannten Elemente und Konstrukte bei der zweiten Runde berücksichtigt werden. Besonders neuartige Elemente oder Konstrukte, die gerade bei einer mittel- bis langfristigen Prognose auf jeden Fall auch beachtet werden sollten, könnten dabei leicht ignoriert werden. Andererseits stehen bislang keine Alternativen zur Verfügung, das stark individualisierte Vorgehen bei den Befragungen in der ersten Runde standardisiert auszuwerten bzw. eine standardisierte Erfolgsbewertung mit – bei Bedarf – großzahliger Stichprobe in der zweiten Runde durchzuführen. Mit der Durchführung einer Zwischenauswertung etwa nach der Hälfte der geplanten Repertory-GridInterviews könnten für die folgenden Interviews die bisher am häufigsten genannten oder als besonders aussichtsreich erscheinenden Elemente vorgegeben werden. Damit würde sich der Informationsverlust bei späterer Klassenbildung über die Konstrukte verringern. Von einer zusätzlichen Vorgabe der Konstrukte ist abzuraten, da in diesem Fall der kreative und wissenserzeugende Triadenvergleich herausfällt und die Methode auf ein semantisches Differenzial reduziert würde. Eine weitere Schwäche des Repertory-Grid-Verfahrens ist durch die hohen Anforderungen an den Interviewer begründet. Die Verfahrensbeschreibung lässt deutlich erkennen, dass der Verlauf des Interviews und die Qualität der Ergebnisse auch von den Fähigkeiten des Interviewers abhängen. Diese Fähigkeiten muss der Interviewer insbesondere bei der Anwendung der Laddering-Technik unter Beweis stellen. Für die Technikvorausschau bietet das RepertoryGrid-Verfahren vor allem im Hinblick auf die systematische Erarbeitung einer Terminologie und Gewinnung konkreter Daten Vorteile. Der hier vorgestellte zweistufige Untersuchungsaufbau berücksichtigt für die Technikvorausschau bei mobilen IuK-Diensten zwei wesentliche Aspekte: zum einen die Zusammenstellung von konkreten Merkmalen mobiler IuK-Dienste in der Zukunft und zum anderen die Erfolgsbewertung dieser Eigenschaften anhand bestehender Dienste. Dabei stam-

Lösung durch Zwischenauswertung

Hohe Anforderungen an Interviewer

Systematische Erarbeitung und konkrete Daten

442

Daniel Baier und Thomas Kohler

men die Daten aus unterschiedlichen Quellen und stellen die Ergebnisse auf eine breitere Basis.

Literatur Catina, A.; Schmitt, G.M.: Die Theorie der Persönlichen Konstrukte, in: Einführung in die Repertory Grid-Technik, hrsg. von J.W. Scheer; A. Catina (Hrsg.). Bd. 1: Grundlagen und Methoden. Bern: Hans Huber, 1993, S. 11-23. Cuhls, K.: Technikvorausschau in Japan – Ein Rückblick auf 30 Jahre Delphi-Befragungen. Heidelberg: Physica 1998. Cuhls, K.; Grupp, H.; Blind, K. (Hrsg.): Delphi `98 – Neue Chancen durch strategische Vorausschau. Karlsruhe: Fraunhofer-Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung 1998. de Bretani, U.: Success and Failure in New Industrial Services, in: Journal of Product Innovation Management, vol. 6, 1989, no. 4, pp. 239-258. de Bretani, U.; Cooper, R.G.: Developing Successful New Financial Services for Businesses, in: Industrial Marketing Management, vol. 21, 1992, no. 3, pp. 231-241. Fransella, F.; Jones, H.; Watson, J.: A Range of Applications of PCP within Business and Industry, in: Experimenting with Personal Construct Psychology, hrsg. von F. Fransella; L. Thomas. London: Routledge 1988, pp. 405-417. Häder, M.; Häder, S.: Neuere Entwicklungen bei der DelphiMethode – Literaturbericht II. Arbeitsbericht 98/05. Mannheim: ZUMA 1998. ISI: Delphi ´98 Umfrage – Studie zur globalen Entwicklung von Wissenschaft und Technik. Karlsruhe: Fraunhofer-Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung 1998. Kelly, G. A.: The Psychology of Personal Constructs. New York: Norton 1955. Marsden, D.; Littler, D.: Repertory Grid Technique: An Interpretive Research Framework, in: European Journal of Marketing, vol. 34, 1998, no. 7, pp. 816-834. Reynolds, T.J.; Gutman, J.: Laddering: Extending the Repertory Grid Methodology to Construct Attribute-ConsequenceValue Hierarchies, in: Personal Values and Consumer Psychology, hrsg. von R.E. Pitts; A.G. Woodside. Lexington: D.C. Heath and Company 1984. Scheer, J.W.; Catina, A.: Psychologie der Persönlichen Konstrukte und Repertory Grid-Technik, in: Einführung in die Repertory Grid-Technik, hrsg. von J.W. Scheer; A. Catina (Hrsg.). Bd. 1: Grundlagen und Methoden. Bern: Hans Huber, 1993, S. 8-10. Stewart, V.: Business Applications of Repertory Grid. New York: McGraw-Hill 1997, auch: http://www.EnquireWithin.co.nz.

22 Mike Dorton, Virtualität und Kulturfilter Tilo Pannenbäcker

In der vierten „Pause“ in diesem Buch wird der Blick Visionen im Jahre 2020 weit nach vorne gerichtet. Der Autor entführt die Leser in das Jahr 2020 und entfaltet Visionen einer neuen Arbeitswelt. Während in den ersten Pausen die Stellung des Menschen innerhalb einer nationalen Gesellschaft sozusagen unterschwellig vorausgesetzt wird, ändert sich dies in den Visionen jüngeren Datums. Im Folgenden etwa wirkt ein „Kulturfilter“ mit, um die Möglichkeiten weitgehender Globalisierung zu erschließen. Die Vision spiegelt sich zumindest teilweise im Lebenslauf des Autors. Er baut heute für ein bekanntes Unternehmen in der chinesischen Kultur („Kulturfilter“) in Singapur („Globalisierung“) eine Fertigung für fortgeschrittene Halbleiter (auf dem Weg zum „Neuronactor“). Vielleicht hat der Autor mit der Vision bewusst oder unbewusst seine Vorstellung von heutiger Karriere vorweggenommen. In jedem Fall ist eine reizvolle und anregende Expedition in die Zukunft entstanden.

Mike Dorton, Virtualität und Kulturfilter Mike Dorton leitet mitten in der Mojave-Wüste im Südwesten der USA ein Entwicklungsteam innerhalb des Neuronactor-Projekts des deutschen Medizintechnik-Konzerns Anthrotec. Zusammen mit den beiden anderen Entwicklungsteams dieses Projekts in Paris und Hongkong bedient er sich des Global Engineering, Global Engineering einer Art von weltumspannender Schichtarbeit. Die Arbeit innerhalb des Neuronactor-Projekts findet im sog. Integrated Reality Office (IRO) statt. Dort werden reale und virtuelle Gegenstände zu einer integrierten Arbeitswelt kombiniert, in der eine leistungsstarke Simulation die physische Entwicklung eines Produkts

444 Tilo Pannenbäcker

ersetzt. Darüber hinaus ermöglicht das IRO virtuelle Virtuelle Arbeitstreffen Arbeitstreffen. Ein Kulturfilter hilft dabei, kulturelle Hürden zu überwinden, die erst bei einem realen Treffen zu Tage treten.

Gesellschaftsziele im Widerspruch

Denkfabrik im Wüstengelände

Global Engineering

Neuronactor-Projekt

„Menschen sind der einzige Überfluß in dieser Welt“ schießt es mir durch den Kopf, während meine Laufschuhe regelmäßig auf den dunklen Wüstenboden aufsetzen. „So müssen sie denken, die Herren Konzernchefs der Anthrotec AG, dort in Stuttgart. Sonst hätten sie niemals diese 'Denkfabrik' - so nennen wir unser Firmengelände hier - mitten in die MojaveWüste auf halbem Weg zwischen Los Angeles und dem Colorado River gebaut.“ Sie sind also vor den Immigranten, die aus allen Teilen der Welt - vorwiegend den armen Staaten Südamerikas - kommen und die nordamerikanischen Metropolen überfüllen, in die Wüste geflohen. Dorthin, wo es keine Verkehrsstaus, keine Kriminalität und keine Luftverschmutzung gibt. Aber warum helfen sie dann durch ihre neuartigen Human-Engineering-Produkte, die Lebenserwartung ihrer Anwender zu erhöhen? Etwa, weil sich ohnehin auf absehbare Zeit nur die reichen Menschen der ehemals 'Ersten Welt' unsere teuren Produkte werden leisten können? Offizielle Begründung für diesen Widerspruch: niedrigere Standortkosten und optimale Arbeitsbedingungen. Zumindest das letztere verneine ich nach über einem Jahr Mitarbeit im Neuronactor-Projekt. Die Arbeitsmöglichkeiten sind optimal, nicht jedoch die Arbeitsbedingungen. Denn die absolute Abgeschiedenheit hier in der nordamerikanischen Niederlassung des Anthrotec-Konzerns macht mich auf Dauer verrückt. „Nur gut, dass ich am morgigen Freitag Urlaub habe...“ Das Neuronactor-Projekt ist gegenwärtig Anthrotecs aufwendigstes und innovativstes Projekt. Meine Arbeit in diesem Projekt fasziniert mich - trotz der Abgeschiedenheit - nach wie vor ungemein, denn das Neuronactor-Projekt ist in dreierlei Hinsicht einzigartig. Das Produkt ist einzigartig, die Entwicklung ist einzigartig und das Arbeitsmedium ist einzigartig.

Mike Dorton und das Integrated Reality Office in der Wüste 445

Das einzigartige Produkt, ... Mit dem Neuronactor entwickeln wir derzeit eine neue Humann Engineering Generation der Human-Engineering-Produkte. Dieses technische System ist dem menschlichen Immunsystem nachempfunden und wird wesentliche Funktionen des Immunsystems selbständig ausführen können. Zu diesem Zweck werden Sensoren wichtige Körperfunktionen und –zustandsgrößen überwachen und Aktoren gewünschte Veränderungen am Zustand des menschlichen Körpers durchführen. Eine zentrale Steuereinheit (ZSE) koordiniert die Zentrale Steuereinheit Sensoren und Aktoren. Sowohl Sensoren und Aktoren als auch die ZSE werden durch einen operativen Eingriff in den Körper des Anwenders implantiert. Über die Funktionen des menschlichen Immunsystems hinaus kann der Neuronactor aber auch in bisher nicht für möglich gehaltener Weise den physischen Zustand seines Anwenders beeinflussen. Über den sog. Kommunikator - ein etwa handflächengroßes, mobiles Dialoggerät - kann der Anwender die ZSE ansprechen und so mobile Dialoggeräte gezielt auf die Funktionen und Zustände seines Körpers Einfluss nehmen und sie nach seinen Wünschen gestalten. Dabei kann er die Kompetenz eines externen Expertensystems nutzen, um seine Entscheidung abzusichern.

... die einzigartige Entwicklung ... Drei Expertenteams arbeiten weltweit an der Entwicklung des Neuronactors. Pierre Rymée und seine Kollegen entwickeln in Paris zum einen die Sensoren und Aktoren, zum anderen den Kommunikator und das Expertensystem. Mein Team hier in der Mitte von Nirgendwo arbeitet an der Datenübertragung innerhalb des menschlichen Körpers. Und John Lu entwickelt mit seinem Team in Hongkong die ZSE und fügt im Rahmen der Systemintegration alle Komponenten des Neuronactors zusammen. Diese drei Teams bedienen sich des Global Engineering. Dabei wird die Zeitverschiebung zwischen den drei Standorten von je acht Stunden derart genutzt, dass permanent eines der Teams an der Entwicklung des Neuronactors arbeitet. Die Jobübergaben am Ende jedes Arbeitstages an das nächste Team verhindern dabei Fehl- und Doppelent-

in der Mitte von Nirgendwo

weltweite Schichtarbeit

Simultaneous Engineering

446 Tilo Pannenbäcker

wicklungen. Insgesamt können durch diese globale Erweiterung des gängigen Ansatzes des Simultaneous Engineering die Entwicklungszeit und die Entwicklungskosten erheblich gesenkt sowie gleichzeitig die Ergebnisqualität beachtlich gesteigert werden.

... und das einzigartige Arbeitsmedium Verbindung zwischen realer Die Entwicklungsteams im Neuronactor-Projekt und computersimulierter arbeiten erstmals über längere Zeit im IRO. Dieses Welt Arbeitsmedium verbindet die reale mit einer computersimulierten Welt, also sozusagen die „reale Realität” mit der „virtuellen Realität”. Diese künstliche Arbeitswelt eröffnet uns unglaubliche Möglichkeiten: Zum einen können wir die Entwicklungsarbeit direkt an einem virtuellen Bild des Neuronactors vornehmen, als wäre er ein realer Gegenstand. Dabei können wir sowohl die Teile des Neuronactors beliebig vergrößern und verändern als auch alle seine Eigenschaften und Funktionen simulieren. Zum anderen können wir im IRO jegliche Art von Dokumenten – reale Schriftstücke, elektronische Texte und Bilder sowie gesprochene Sprache – verarbeiten und über beliebig große Distanzen virtuelle Arbeitstreffen abhalten. Dabei hilft uns ein Kulturfilter, sprachliche und gesellschaftliche Hürden zu überwinden.

Vom Joggen ins Büro Nur eine sichtbare Das erste Licht dieses Tages lässt die Denkfabrik Verbindung zur Außenwelt förmlich aus dem flachen Land auftauchen. Bizarr und zugleich unscheinbar liegt sie vor mir, die einzige – und zugleich jüngste – Niederlassung des AnthrotecKonzerns, die sich nicht in einer der Metropolen der Erde, sondern mitten in einer orangegelben Wüste befindet. Nur ihr oberstes Stockwerk ragt in eben dieser orangegelben Farbe aus dem Boden. Neben ihr thronen die drei mächtigen Parabolspiegel, unsere einzig sichtbare Verbindung zur Außenwelt. Die übrigen sechs Stockwerke der Denkfabrik liegen - vor der brennenden Sonne des Tages geschützt - unterhalb der Erdoberfläche. Allein durch diese Bauweise reicht die Energie der Fotovoltaik-Felder, die das ganze Dach des Gebäudes bedecken, aus, das Innere angenehm zu

Mike Dorton und das Integrated Reality Office in der Wüste 447

temperieren und die Denkfabrik gleichzeitig von externer Energiezufuhr unabhängig zu machen. Deshalb bin ich froh, den Eingang zur Denkfabrik Arbeitsbeginn zu erreichen. Ich lege meine linke Hand flach auf die dunkle Glasplatte neben der Eingangstür. Ein Infrarotfeld tastet die Haut meiner Handfläche unmerklich ab, erkennt meine Identität und gestattet mir Eintritt. Ich dusche und tausche mein Lauftrikot gegen mein Aktiv-Shirt. Über das Bildtelefon am Ausgang der Umkleide bestelle ich noch etwas zum Frühstücken aus unserer Kantine in mein Büro, denn ich muss rechtzeitig zur allmorgendlichen Jobübergabe von Pierre Rymée aus Paris an meinem Schreibtisch sein.

Ausstattung im Integrated Reality Office Etwas abgehetzt erreiche ich mein Büro im sechsten Untergeschoss der Denkfabrik. In der Mitte des quadratischen Raumes stehen eine große, leicht schräg gestellte, schwarze Arbeitsplatte auf einer zentralen massiven Säule sowie ein Schreibtischstuhl. An der Wand hinter der Arbeitsplatte stehen mehrere offene Regale mit Aktenordnern und vielen Papierstapeln. Die Papiere empfinde ich als meine kleine Freiheit im IRO, denn obwohl mir die modernste Informations- und Kommunikationstechnologie zur Verfügung steht, kann ich viele gute Ideen am besten altmodisch mit Zettel und Bleistift entwickeln. Die Unordnung der Kein papierloses Büro trotz Regale steht im völligen Kontrast zur absolut leeren modernster Technologie Arbeitsplatte. Meine IRO-Brille und meine AktivHandschuhe liegen auf meinem Schreibtischstuhl. Im Gegensatz zu meiner optischen Brille besteht die HROBrille aus zwei muschelförmigen Glaskörpern und stabilen Bügeln. Die Glaskörper sind hochauflösende LCD-Schirme. Im linken Bügel befindet sich ein Mikrowellensender, im rechten ein Mikrowellenempfänger. An den vorderen Enden der Brillenbügel sind zudem zwei Miniaturkameras, die mit aktiven Pixel-Sensoren (APS) arbeiten. Auf Höhe der Ohren sind an beiden Bügeln kleine Öffnungen zu erkennen. Dahinter verbergen sich jeweils winzige Lautsprecher. Ich nehme meine optische Brille ab und setze Eine Brille als LCD-Schirm stattdessen die IRO-Brille auf. Mit rund 50 g Gewicht ist sie angenehm leicht, und ihre Glaskörper schließen

448 Tilo Pannenbäcker

bündig mit meinem Gesicht ab. Ich schalte die IROMiniaturkameras und Brille ein und sehe sowohl mein von den Miniaturvirtuelle Gegenstände kameras erfasstes reales Büro als auch einige vom IROComputer erzeugte virtuelle Gegenstände. Zusammen ergibt sich ein stimmiges Bild in hoher Qualität. Die beiden Aktiv-Handschuhe sind angenehm zu tragen und voll ausgefeilter Technik: Zwischen der äußeren und der inneren Stofflage befinden sich unzählig viele extrem kleine Kammern. Der Großteil dieser Kammern ist mit einem Fluid gefüllt, das bei Anlegen eines geringen elektrischen Feldes erstarrt, ohne Stromdurchfluss aber wieder flüssig wird. Die übrigen Kammern sind mit einem anderen Fluid gefüllt, das mit einer Temperaturveränderung auf elektrische Felder reagiert. Im Bündchen jedes Aktiv-Handschuhs sind die Steuereinheit für die Kammern und - genau wie in Mikrowellen den Bügeln der IRO-Brille - je ein Mikrowellensender und -empfänger für die Datenübertragung zwischen der Steuereinheit und dem IRO-Computer integriert. Das langärmlige Aktiv-Shirt, das ich seit dem Duschen trage, ist genauso aufgebaut. Auf diese Weise können sowohl die hautengen Aktiv-Handschuhe als auch das enganliegende Aktiv-Shirt einerseits meinen Tastsinn und andererseits meinen Temperatursinn ansprechen. Mit der IRO-Brille, den Aktiv-Handschuhen und dem Aktiv-Shirt ist meine Integrated-RealityAusrüstung komplett, und ich setze mich an meine Arbeitsplatte. Sie ist nicht mehr schwarz, sondern hat nunmehr das Aussehen von Marmor. Ich lege meine Hand auf die Platte und kann die Kühle des Steins Virtuelles Steuerpult spüren. Direkt vor mir sehe ich das virtuelle Steuerpult des IRO. Ich berühre einige der angebotenen Optionsfelder mit dem ausgestreckten Zeigefinger, und die Arbeitsplatte erstrahlt nach meinem Wunsch in hochglanzpoliertem Mahagoniholz. Ich wähle einige andere Optionen, und meine Lieblings-Meditationsmusik ertönt leise aus den Lautsprechern der IRO-Brille.

Jobübergabe im Streikfall Menschliche Probleme

Endlich bin ich in der richtigen Stimmung, um mit meiner Arbeit loszulegen - ein kurzer Signalton macht mich jedoch auf das virtuelle Nachrichtenfenster aufmerksam, das direkt vor meiner Arbeitsplatte über dem Boden schwebt. Es zeigt den Text einer dringenden

Mike Dorton und das Integrated Reality Office in der Wüste 449

Mitteilung von Pierre Rymée an: „Hi Mike, es tut mir leid, aber unsere heutige Jobübergabe muss ausfallen. Hier in Paris wird wieder einmal gestreikt! Und diesmal sind es die Techniker der zentralen Satellitenstation, so dass ich Ihnen nur diese kurze elektronische Notiz über die alte Atlantik-Telefonleitung schicken kann. Aber das ist auch nicht weiter schlimm, da sich von meiner Seite seit gestern keine Probleme oder Änderungen am Neuronactor ergehen haben. Ich hoffe, dass ich Sie nach Ihrem verlängerten Wochenende am Montag wieder wie gewohnt hei unserer Jobübergabe treffen kann. ”

Faszination der Virtualität ... „Der Tag fängt ja gut an! ” denke ich und schließe das Nachrichtenfester. Ich ergreife das virtuelle Steuerpult und positioniere es in angenehmer Höhe in den Raum links neben meine Arbeitsplatte. Während dieses Vorgangs erstarren genau diejenigen Bereiche meiner Aktiv-Handschuhe und meines Aktiv-Shirts, so dass ich das virtuelle Steuerpult fühlen kann, ohne durch es hindurchgreifen zu können. Die Positionen aller Teile meines Oberkörpers werden dabei von vier Infrarotsensoren in den Ecken meines Büros erfasst. Hieraus errechnet der IRO-Computer die Position des virtuellen Steuerpults. Das entsprechende Bild sehe ich über meine IRO-Brille. Ich lasse das virtuelle Steuerpult los, und es verharrt im Raum schwebend an der gewünschten Position. So vertraut mir dieser Vorgang mittlerweile auch ist, bin ich immer wieder fasziniert, real nicht existierende Gegenstände fühlen und fast wie selbstverständlich handhaben zu können. Kaum zu glauben, dass all dies vor vielen Jahren mit den CyberSpace-Videospielen begann. Ich kann mich noch sehr gut erinnern, wie ich mich als Student vor über 25 Cyber-Space Jahren das erste Mal unbeholfen in der plumpen CyberSpace-Animation eines Gladiatorenkampfes bewegte. Auf der nunmehr freien Arbeitsplatte breite ich meine handschriftlichen Notizen unserer gestrigen Teambesprechung und die Ideenpapiere aus, die ich anschließend zu Hause angefertigt habe. All diese Informationen muss ich bis nächste Woche in den Zwischenbericht meines Entwicklungsteams einarbeiten, den ich anläßlich einer Anerkennung durch

450 Tilo Pannenbäcker

den Vorstand der Anthrotec AG in Stuttgart präsentieren werde. Es fällt mir schwer, die einzelnen Blätter zu handhaben, da ich das dünne Papier durch meine Aktiv-Handschuhe nicht mehr vollständig ertasten kann. Daher lasse ich über ein Kommando an das Steuerpult die ausgebreiteten Schriftstücke durch die Verwandlung meiner Kameras meiner IRO-Brille einlesen, während ich sie Skizzen auf Kommando betrachte. Sodann öffne ich mehrere Arbeitsfenster, die meine Notizen und Ideenpapiere sowie den bereits erstellten Teil des Zwischenberichts anzeigen. Ich ordne die Fenster übersichtlich nebeneinander im Raum und lasse die handschriftlichen Aufzeichnungen und Skizzen in gedruckten Text und Grafiken umwandeln. Mit einem Griffel ändere ich sodann einige Teile der Grafiken direkt im virtuellen Arbeitsfenster vor mir.

... und das persönliche Gespräch Arbeitsübergabe per Eine Kollegin aus unserer Kantine bringt mir die Nachrichtenenzym bestellten Donuts und eine Bechertasse Kaffee. Während einer kurzen Frühstückspause lasse ich einen Vorschlag für die Fortschreibung des Zwischenberichts erstellen. Dabei wird der IRO-Computer die seiner Einschätzung nach relevante Information auswählen und unter Berücksichtigung meiner Arbeit der letzten dreißig Tage zusammenstellen. Nach wenigen Minuten kann ich mir bereits die Fortschreibung des Zwischenberichts ansehen. Er Teamarbeit beschreibt u.a. in knapper Form den Vorschlag meines Teams, die Daten von der ZSE des Neuronactors zu den Anti-Infektionsaktoren über ein spezielles Nachrichtenenzym zu übertragen. Die Menge der dabei zu übertragenden Daten hatte sich nämlich in den letzten Wochen der Entwicklungsarbeit von Pierre Rymée derart erhöht, dass die bisher vorgesehene Übertragung über die körpereigenen Nervenbahnen nicht mehr sinnvoll erscheint. Ich ändere einige Details am vorgeschlagenen Zwischenbericht und schicke eine Version davon an meine Teammitglieder zusammen mit dem Hinweis, dass ich diese nach der Mittagspause kurz mit ihnen besprechen möchte. Auch das ist eine kleine Freiheit,

Mike Dorton und das Integrated Reality Office in der Wüste 451

die ich mir im IRO nehme, denn ich finde, dass trotz aller IRO-Konferenzmöglichkeiten das persönliche Gespräch immer noch wesentlich angenehmer ist.

Jobübergabe und Kulturfilter Am späten Nachmittag kehre ich in mein Büro zurück, um die Jobübergabe an John Lu in Hongkong vorzubereiten. Ich werde ihm mit einer Simulation an einem Modell des menschlichen Körpers unsere vorgeschlagenen Änderungen bezüglich der Datenübertragung erläutern. Zuvor kontrolliere ich aber noch meine Einstellungen am Kulturfilter: Meine Ein- und Ausgabesprache ist amerikanisches Englisch, und meine kosmetischen Parameter habe ich auf gesteigerte Gesichtsbräune gestellt. Ich muss zugeben, da bin ich etwas eitel. In Wirklichkeit bin ich nämlich von Natur aus sehr blass. Und die Arbeit im sechsten Untergeschoß der Denkfabrik und das Joggen vor Sonnenaufgang tun ihr übriges. Die anderen Einstellungen werden vom IROComputer vorgegeben: Der Kulturfilter übersetzt während der Jobübergabe zwischen John Lu und mir von Mandarin ins amerikanische Englisch und umgekehrt. Dabei ist er auch in der Lage, umgangssprachliche Ausdrücke sowie traditionsbedingte Floskeln in der jeweils anderen Sprache wiederzugeben. Darüber hinaus berücksichtigt der Kulturfilter unsere Gespräche der letzten 30 Tage, so dass er ironische Bemerkungen und Witze in den richtigen Kontext setzen kann, Vor allem aber werden der Kulturfilter John Lus und meine Formulierungen und Gesten in die jeweils andere Kultur übertragen, um nicht unhöflich zu erscheinen. Das ist mir besonders wichtig, da ich mit den Sitten und Gebräuchen der Chinesen nicht vertraut bin. Nun melde ich die Jobübergabe mit John Lu an. Die Satellitenverbindung nach Hongkong ist schnell aufgebaut, und ich betrete virtuell das Büro von John Lu. „Hi, Mister Lu, ich hoffe, Sie hatten Spaß letzten Abend und haben gut geschlafen.” „Hi, Mister Dorton, wie geht's?” antwortet John Lu, der nun in voller virtueller Grösse vor mir steht. Es ist schon unglaublich, dass wir über eine Entfernung von rund 12.000 km kommunizieren können, als würden wir wirklich in einem Raum stehen. John Lus Lippenbewegungen und

Kulturfilter für viele Parameter

Jobübergabe rund um die Welt in 20 Minuten

452 Tilo Pannenbäcker

seine Gestik sind völlig synchron zu seinen englischen Worten, obwohl er in Wirklichkeit Mandarin spricht. Einzig die kurzen Unterbrechungen in unserem Wortwechsel deuten auf die enorme Transformationsleistung des Kulturfilters hin und erinnern mich an die ersten von Satelliten übertragenen Überseetelefonate in meiner Jugend. Simulation eines Gespräches Ich starte meine Simulation an dem im Raum schwebenden Modell des menschlichen Körpers und erkläre: „In der heutigen Schicht haben mein Team und ich das Problem der Datenübertragung zwischen ZSE und Anti-Infektionsaktoren gelöst. Wir schlagen vor, diese Datenübertragung über ein separates Nachrichtenenzym durch die Blutbahn zu verwirklichen, anstatt den Weg über einen vorhandenen Nervenstrang zu wählen.” Ich simuliere über meine virtuelle Steuereinheit die vorgeschlagene Änderung und ihre Auswirkungen im Körpermodell und kläre dabei letzte Detailfragen mit John Lu. Nach rund 20 Minuten Jobübergabe verabschiede ich mich bis zum nächsten Schichtwechsel von ihm.

Das ungewohnte Erlebnis des realen Zusammenseins Eine Woche später in Stuttgart: In der Konzernzentrale der Anthrotec AG werde ich heute nach unzähligen Jobübergaben und Treffen in „virtueller Realität“ meine Kollegen aus Paris und Hongkong das erste Mal in „realer Realität” erleben. John Lu begrüßt mich mit einer tiefen und für mich ungewohnten Verbeugung. Wir wechseln die ersten Worte in Englisch, aber es fällt mir sehr schwer, ihn mit seinem starken chinesischen Akzent zu verstehen. Während des Gespräches lächelt er mir - ganz im Gegensatz zu unseren Jobübergaben - andauernd zu. Pierre Rymée hätte ich beinahe nicht erkannt, denn Persönlichkeit versus Simulation er hat in Wirklichkeit eine sehr viel größere Nase. Er scheint also auch etwas eitel zu sein, sonst hätte er diesen kleinen Schönheitsfehler bei unseren IRO-Treffen wohl nicht kaschiert. Pierre Rymées französischer Akzent ist fast noch schlimmer als der chinesische von John Lu. Während unserer ersten plumpen Wortwechsel lächelt uns John Lu immer noch fortwährend zu. Bei jeder kleinen Höflichkeit verbeugt er sich wieder leicht. Schon jetzt ist mir klar, dass mir sein unterwürfiges

Mike Dorton und das Integrated Reality Office in der Wüste 453

Verhalten für die restliche Zeit unseres Aufenthaltes auf die Nerven gehen wird. Während unserer Treffen im IRO fand ich ihn viel sympathischer. Nur kann ich außerhalb meines Büros der „realen Realität” nicht ausweichen. Mit einem befremdenden und beklemmenden Gefühl beginne ich, meine schon vertraut geglaubten Kollegen nach über einjähriger intensiver Zusammenarbeit ein zweites Mal kennenzulernen ...

Teil V

Anwendungsbeispiele für Technologie-Roadmapping

Technologie-Roadmapping in der staatlich geförderten Forschungsplanung

Anwendungsbeispiele für TechnologieRoadmapping

Aktualisierung von Technologie-Roadmaps – Eine Fallstudie aus der Luftfahrttechnik

Technologie-Roadmapping in Softwareunternehmen – Eine Fallstudie bei Insiders Technologies

23 Technologie-Roadmapping in der staatlich geförderten Forschungsplanung: Erkenntnisse aus der Anwendung in europäischen Verbundforschungsprojekten Klaus-Dieter Thoben und Jens Eschenbächer

Der Reigen mit ausgewählten Fallstudien in diesem Buch wird eröffnet mit einem Beitrag, in dem die Autoren das Technologie-Roadmapping in der europäischen Forschungsplanung vorstellen. Warum kam es überhaupt zum Einzug des Technologie-Roadmapping in diesen Bereich? Die historische Entwicklung, die die Autoren skizzieren, verläuft – zumindest im Nachhinein betrachtet – zielgerichtet auf das Technologie-Roadmapping zu. Am Beispiel des von der Europäischen Union geförderten Technologie-Roadmapping-Projektes COMPANION (collaborative commerce in expanding value creating international networks) wird deutlich, wie der Ansatz des Technologie-Roadmapping für die europäische Forschungsplanung konkret genutzt werden kann und welche Erfolgsfaktoren wirken. Die Erfahrungen aus dem Projekt zeigen, dass Roadmapping sowohl zur Identifikation als auch zur Ausgestaltung von Handlungsschwerpunkten innerhalb der europäischen Forschungsplanung einen Beitrag leisten kann.

Bedarf an TechnologieRoadmapping in der Forschungsplanung

Überblick Eine systematische und methodisch abgesicherte Forschungsplanung ist zu einem entscheidenden Erfolgskriterium der Forschungsförderung geworden. Ziel der Anwendung des Technologie-Roadmapping in der letzten Phase des 5. Forschungsrahmenprogramms (5. FRP von 1998 bis 2002) der Europäischen Kommission war der Versuch einer transparenteren Gestaltung der Forschungsplanung als Vorbereitung des 6. Forschungsrahmenprogramms (vgl. FILOS 2003). Gezielte Fördermaßnahmen der Europäischen Kommission wurden innerhalb von Verbundprojekten genutzt, um neue me-

Gestaltung der Forschungsplanung

458

Klaus-Dieter Thoben und Jens Eschenbächer

Europäisches Forschungsprojekt

Instrument der Forschungsplanung

Vier Kernfragen

thodische Ansätze im Bereich des TechnologieRoadmapping in ausgewählten Themenstellungen zu testen. Mitarbeiter des Bremer Instituts für Betriebstechnik und angewandte Arbeitswissenschaft an der Universität Bremen (BIBA) haben als Koordinatoren zusammen mit neun weiteren europäischen Partnern das Verbundprojekt COMPANION über Technologie-Roadmapping im Kontext des 5. FRP durchgeführt. Das Projektziel war die Erstellung einer Technologie-Roadmap über Collaborative Commerce, die aus den Ergebnissen der Analyse von State-of-the-Art-Berichten, aus Studien über Forschungsvisionen, öffentlichen Workshops sowie über eine Delphi-Befragung abzuleiten war. Beide Aspekte werden im vorliegenden Beitrag aufgegriffen. Zunächst werden die Hintergründe und die Implementierung des Technologie-Roadmapping als wesentliches Instrument der Forschungsplanung in Europa diskutiert. Darauf folgend wird der Aufbau eines Themenschwerpunkts im Technologie-Roadmapping dargestellt, der in fünf komplementären TechnologieRoadmapping-Projekten betrachtet worden ist. Der Beitrag orientiert sich dabei an vier Kernfragen: • Welche Ziele werden mit dem TechnologieRoadmapping in der europäischen Forschungsplanung verfolgt? • Wie entsteht ein Handlungsschwerpunkt im Technologie-Roadmapping? • Inwiefern sind aus konkreten Projekten gewonnene Erkenntnisse auf andere Bereiche der Forschungsplanung übertragbar? • Welche Erkenntnisse zum Einsatz von TechnologieRoadmapping in der Forschungsplanung können zusammengefasst werden? Am Beispiel des Projektes COMPANION wird die praktische Anwendung des Technologie-Roadmapping in der Forschungsplanung beschrieben. Die gewonnenen Erkenntnisse zeigen dabei den Nutzen und die Übertragbarkeit von Technologie-Roadmapping zur Spezifikation von Forschungsaktivitäten.

Technologie-Roadmapping in der staatlich geförderten Forschungsplanung

459

Technologie-Roadmapping in der Forschungsplanung Technologie-Roadmapping begegnet dem Defizit der primär retrospektiven Ausrichtung bisheriger ClusterProjekte mit dem Konzept einer eindeutig prospektiven Forschungsplanung. Über ein Technologie-Roadmapping-Projekt haben sowohl die Konsortien als auch die Fördergeber die Möglichkeit, einen methodisch stärker abgesicherten Blick in die Zukunft zu wagen, um so eigene Entscheidungen zu überprüfen und ggf. anzupassen. Das Thema Technologie-Roadmapping wird bereits seit einigen Jahren im Forschungs- und EntwicklungsBereich (FuE) als Methode zur Unterstützung der Forschungsplanung diskutiert (GASSMANN, ZEDTWITZ 2002; KAPPEL 2001, S. 8 ff.; MÖHRLE, ISENMANN 2005). Als erstes großes Anwendungsprojekt im Rahmen der USamerikanischen Forschungsplanung ist hier die Integrated Manufacturing Technology Initiative (IMTI) in den USA zu nennen. IMTI bezeichnet eine privat organisierte Initiative des Technologie-Roadmapping in den USA (vgl. IMTI 2004). Diese Initiative hat zahlreiche für die Forschung relevante Technologie-RoadmappingErgebnisse veröffentlicht, die über das Internet verfügbar sind. Diese Technologie-Roadmaps stehen amerikanischen und auch nicht-amerikanischen Organisationen zur Verfügung, um sie innerhalb eigener Forschungsplanungen zu berücksichtigen. Indirekt erzielt IMTI damit einen Einfluss auf die öffentlichen Fördergeber und die Identifikation relevanter Themen bei der Spezifikation von Förderprogrammen. Im Anschluss an IMTI hat sich das TechnologieRoadmapping in der europäischen Forschungsplanung bewährt. Bevor auf die Fallstudie COMPANION eingegangen wird, werden grundsätzliche Aspekte der europäischen Forschungsplanung und das Eindringen des Technologie-Roadmapping in historischer Hinsicht erläutert. Themenwahl und Aktivitäten in der europäischen Forschungsplanung Die Themenwahl im Bereich der öffentlichen Forschungsförderung wird in Europa maßgeblich durch die Interessen des jeweiligen Fördergebers geprägt.

Blick in die Zukunft

Erstes Anwendungsprojekt

Einfluss auf öffentliche Fördergeber

Fallstudie COMPANION

460

Klaus-Dieter Thoben und Jens Eschenbächer

Unterstützung der strategischen Entwicklung der Europäischen Union

Neben den rein inhaltlichen Aspekten müssen im europäischen Kontext förderwürdige Themen sowohl eine Relevanz für mehr als nur ein Land haben als auch im Zusammenwirken von Partnern mehrerer Mitgliedsstaaten der Europäischen Union (EU) bearbeitet werden. Daneben müssen die Themen die strategische Entwicklung der EU unterstützen, d.h. mit den Forschungsaktivitäten soll eine mittel- bis langfristige Wirkung erreicht werden (vgl. FILOS 2003). Erste Technologie-Roadmapping-Aktivitäten sind durch die Aufforderung zur Einreichung von Vorschlägen für „indirekte FuE-Aktionen“ im Rahmen des spezifischen Programms für Forschung, technologische Entwicklung und Demonstration auf dem Gebiet der Benutzerfreundlichkeit in der Informationsgesellschaft (IST-Programm von 1998-2002) im Jahr 2002 initiiert worden. Die Bekanntmachung C 321/13 vom 16.11.2001 in der Leitaktion II im Handlungsschwerpunkt „IST2002-II.1.2 (U): Strategische Roadmaps für angewandte Forschung“ stellt die Referenz dazu her. Im Rahmen des Bereichs „New Methods of Work and Electronic Commerce” der Leitaktion 2 des ISTProgramms des 5. FRP der Europäischen Kommission sind im Frühsommer 2002 insgesamt 28 TechnologieRoadmapping-Projekte gestartet worden. Die Projektanträge konnten als Unterstützungsmassnahmen eingereicht werden und hatten folgende Zielsetzung (vgl. LAWLOR-WRIGHT 2003): • Zum einen wurden Herausforderungen in FuE im jeweiligen Themenschwerpunkt identifiziert. Zum anderen wurden strategische Technologie-Roadmaps für angewandte Forschung, die durch Szenarien illustriert wurden, abgeleitet. • Ferner wurde eine Übereinkunft zwischen allen relevanten Stakeholdern durch permanente Diskussion und Feedback-Schleifen erzielt. Die Europäische Kommission hat folgende Aktivitäten als Maßgabe für den Einsatz des Technologie-Roadmapping in den geförderten Projekten vorgeschlagen (vgl. FILOS 2003):

Technologie-Roadmapping in der staatlich geförderten Forschungsplanung

• • • • • •

Anwendung multidisziplinärer Ansätze, Identifizierung von Herausforderungen und Zielen in der Forschung für die nächsten drei, fünf und zehn Jahre, Ermittlung von Forschungslücken bezogen auf den Stand der Forschung, Auswahl der Akteure für alle relevanten Stufen, um eine kritische Masse zu erhalten, Bestimmung der europäischen Wettbewerbsposition sowie des Wettbewerbspotenzials, Erforschung von Implementierungsansätzen sowie Diskussion und Evaluation mit relevanten industriellen Geschäftsinteressenten und der Europäischen Kommission.

Die Europäische Kommission hat alle Konsortien von Technologie-Roadmapping-Projekten dazu verpflichtet, ihre Ergebnisse zu veröffentlichen. Damit möchte der Fördergeber sicherstellen, dass einzelne Projektgruppen, bestehend aus Unternehmen und Forschungseinrichtungen, ihre Ergebnisse kommunizieren. Dies ermöglicht eine Expertenbegutachtung der betreffenden Scientific Community und der Stakeholder über die Qualität der Ergebnisse.

Veröffentlichungspflicht

Expertenbegutachtung

Historische Entwicklung der Forschungsplanung in Europa: Von Projekt-Clustern zu Technologie-Roadmaps Technologie-Roadmapping hat sich als Instrument der Forschungsplanung in Europa über die letzten Jahre schrittweise entwickelt. Die Forschungsplanung seitens der öffentlichen Fördermittelgeber in Europa wird seit 1984 durch Publikationen und thematische Schwerpunkte gesteuert. In unregelmäßigen Zyklen werden diese Bekanntmachungen publiziert. Für die Antragsteller stellen die thematischen Schwerpunkte verbindliche Vorgaben dar. Die Art der eingehenden Aufträge ist daher nur schwer beherrschbar und führte in der Konsequenz häufig zu isolierten und thematisch voneinander getrennten Forschungsprojekten. Daher sind große wissenschaftliche Erfolge in vielen Themenschwerpunkten aufgrund der Fragmentierung von Forschungsprojekten, die in Doppelarbeit und feh-

Schrittweise Entwicklung des Roadmapping

461

462

Klaus-Dieter Thoben und Jens Eschenbächer

Cluster-Projekte

Übergeordnete Projektharmonisierung

Problem der Fragmentierung und Divergenz ungelöst

lenden Synergien mündete, oft ausgeblieben. Viele Projektgruppen arbeiteten beispielsweise an komplementären Inhalten, ohne sich auszutauschen. Um diesem Problem zu begegnen, hat die Europäische Kommission bereits zu Beginn des 5. Rahmenprogramms das Instrument der Cluster-Projekte eingeführt. Ziel eines „Cluster-Projekts“ ist die Identifikation, die gezielte Zusammenführung und der systematische Informationsaustausch inhaltsähnlicher Projekte (vgl. Europäische Kommission 2001). Cluster-Projekte werden nicht als Forschungsprojekte im eigentlichen Sinn, sondern als Begleitmaßnahmen gefördert. Wesentlicher Unterschied zu Forschungsprojekten ist dabei die Verpflichtung aller Projektpartner zur uneingeschränkten Veröffentlichung der erzielten Projektergebnisse. Im Vordergrund eines Cluster-Projekts steht der Versuch der Einflussnahme auf laufende Forschungsprojekte im Sinne einer übergeordneten Projektharmonisierung, nicht aber die Planung und Steuerung zukünftiger Forschungsaktivitäten (vgl. HIRSCH, ESCHENBÄCHER 2000, S. 623). Obwohl teilweise recht unterschiedlich konzipiert, war die Vorgehensweise der verschiedenen ClusterProjekte sehr ähnlich. Nachdem die zum jeweiligen Themenbereich gehörenden Projekte identifiziert waren, wurden die Projektleiter zu gemeinsamen Workshops eingeladen. Dort wurden Ideen, Vorgehensweisen und Methodenwissen diskutiert und ausgetauscht. Aufgrund dieses stark retrospektiven Ansatzes führten viele Cluster-Projekte insgesamt zu einem besseren Kenntnisstand über andere Projektaktivitäten. Das Problem der Fragmentierung und der Divergenz der Projektaktivitäten konnte so jedoch nicht gelöst werden. Durch mangelnde Projektressourcen sowie fehlende Einflussmöglichkeiten ist es mit Hilfe der Cluster-Projekte nicht gelungen, Stakeholder aktiv zu integrieren und übergeordnete Handlungsschwerpunkte systematisch zu entwickeln. Nach ausführlichen Diskussionen dieser Sachlage und in Vorbereitung des 6. FRP der EU wurde im Jahr 2001 entschieden, das Instrument des Technologie-Roadmapping im Rahmen der Forschungsplanung einzuführen.

Technologie-Roadmapping in der staatlich geförderten Forschungsplanung

463

Fallstudie COMPANION: Erschließung des Themenschwerpunkts Collaborative Commerce Die bisher dargestellte Notwendigkeit des TechnologieRoadmapping sei im Folgenden an einer Fallstudie illustriert. Dazu sei zunächst eine Einordnung in die Forschungslandschaft und eine thematische Eingrenzung vorgenommen, sodann seien Vorgehensweise, Ergebnisse und der Implementierungsplan für diese Technologie-Roadmap präsentiert. Einordnung in die Forschungslandschaft Die Fallstudie ist aus einem Projekt entnommen, das innerhalb des Arbeitsprogramms 2002 „Technologien der Informationsgesellschaft“ gefördert wurde. Die Leitaktion II – Neue Arbeitsmethoden und elektronischer Geschäftsverkehr – hatte dabei den Handlungsschwerpunkt „IST 2002 - II.1.2 - Strategische Roadmaps für angewandte Forschung“. In diesem Handlungsschwerpunkt wurden sechs Themenschwerpunkte definiert: 1. Technologien für wesentliche Sicherheitsprobleme, 2. Künftige Systeme für elektronisches Arbeiten, 3. Unternehmen/Einrichtungen und elektronischer Geschäftsverkehr, 4. Organisatorisches Wissensmanagement, 5. Elektronischer und mobiler Handel der nächsten Generation sowie 6. Modelle und Szenarien zur Anwendung von Informations- und Kommunikationstechnologien in der Praxis. Innerhalb des Themenschwerpunkts 3 „Unternehmen/ Einrichtungen und elektronischer Geschäftsverkehr“ sind fünf Technologie-Roadmapping-Projekte angesiedelt, die anhand verschiedener Kriterien abgegrenzt werden können (Bild 23-1).

Beispiel zu Technologien der Informationsgesellschaft

464

Klaus-Dieter Thoben und Jens Eschenbächer

Umwelt/ Infrastruktur

COMPANION

Gesellschaft/

Collaborative Commerce

Industrieller Sektor

VO-MAP

Inhaltliche Reichweite

Virtuelles/ Erweitertes

Roadmap für virtuelle Organisationen

Unternehmen, Supply Chain

VIP-ROAM COCONET

Virtuelle Produktentwicklung

Unternehmen/ Fabrik/

Menschliche Kollaboration

Department

IDEAS Interoperabilität

Produkt

Konzepte/

Referenz-

IKT

Ontologien

Modelle

Infrastruktur

Service

Anwendungen

Menschliche Schnittstelle

Anwendungsfeld

Bild 23-1: Technologie-Roadmaps aus dem Handlungsschwerpunkt 3. „Unternehmen/Einrichtungen und elektronischer Geschäftsverkehr“. Die vertikale Achse charakterisiert den inhaltlichen Projektfokus. Die horizontale Achse beschreibt, inwieweit ein Projekt eher konzeptionell ausgerichtet ist bzw. ob bereits Absichten für Anwendungen bestehen. Quelle: BACQUET (2002)

Thematische Eingrenzung auf den Themenschwerpunkt Collaborative Commerce

Collaborative commerce

Im Folgenden wird am Beispiel des Projekts COMPANION die Anwendung des TechnologieRoadmapping zur Planung der zukünftig in diesem Bereich erforderlichen Forschungsaktivitäten detailliert dargestellt. Das Projekt COMPANION hatte eine Laufzeit von August 2002 bis Juli 2003. Zentraler Bestandteil des Projekts COMPANION war das Thema Collaborative Commerce (vgl. THOBEN et al. 2003, S. 454 ff.). Der Begriff „collaborative commerce“ wurde ursprünglich durch die Gartner Group geprägt: „C-commerce is the collaborative, electronically enabled business interaction among an enterprise’s internal personnel, business partners, and customers throughout a trading community. This trading community can be an industry, industry segment, supply chain or supply chain segment” (RAYNOR 2001). In der Literatur verwandte, inhaltlich ähnlich definierte Bezeichnungen sind z.B. „Value Nets“ (BOVET, MARTHA 2000) und „E-Business“, wobei Letzte-

Technologie-Roadmapping in der staatlich geförderten Forschungsplanung

res auch in anderem Zusammenhang verwendet wird (vgl. DIESE et al. 2000, TIMMERS 2000; GLOOR 2001). Die elektronisch gestützte Zusammenarbeit im Rahmen des C-Commerce wird als logisch nächster Schritt nach dem Supply Chain Management angesehen. Die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit wurde bei Letzterem schon im Zusammenhang mit einigen Initiativen bzw. Geschäftsmodellen, wie z.B. Electronic Data Interchange (vgl. WILDEMANN 1980) oder Supply Chain Management (vgl. HANDFIELD, NICHOLS 2002) gefordert. Im Collaborative Commerce wird ein vollständig internet-basiertes, elektronisches Geschäftsmodell angestrebt. Das dem Collaborative Commerce zugrunde liegende Geschäftsmodell basiert auf einer kontinuierlichen Interaktion, dynamischen Prozessen und einer starken Bindung zwischen den beteiligten Unternehmen (Bild 23-2).

Supply Chain Management

Internet-basiertes Geschäftsmodell

C-Commerce

Teile-Lieferant

OEM

Infrastruktur

Produzent

Vertragsproduzent

Teilelieferant Großhandel

Großhandel

Einzelhandel

Einzelhandel

Endverbraucher

Lineare Lieferkette

Nichtlineare Lieferkette, Basis für elektronische Zusammenarbeit

Bild 23-2: Gegenüberstellung zwischen Supply Chain Management und Collaborative Commerce. Quelle: In Anlehnung an ZWEGERS, ESCHENBÄCHER (2002)

465

466

Klaus-Dieter Thoben und Jens Eschenbächer

Vorgehensweise im Projekt COMPANION

Zwei zeitlich getrennte Phasen

Die im Projekt COMPANION angewandte Vorgehensweise des Technologie-Roadmapping basiert auf einem eigenen Ansatz. Das Projekt wurde hierzu in zwei zeitlich getrennte Phasen gegliedert. In Phase 1 (Monat 1 bis 6) wurden zunächst die folgenden Aktivitäten durchgeführt: • • • •

Erfassung des Stands der Forschung im Themenfeld Collaborative Commerce, Identifikation des aktuellen und zukünftigen industriellen Bedarfs, Analyse der Lücken im Bereich der Forschung und Ableitung von zentralen Herausforderungen für die Forschung.

In Phase 2 (Monate 6 bis 12) wurden durchgeführt: • • • Sieben Workshops

Mini-Delphi-Studie

Veranstaltung diverser Technologie-Roadmapping-Workshops unter Beteiligung aller Stakeholder, Identifikation und Planung der einzelnen Technologie-Roadmap-Elemente und Erstellung der Technologie-Roadmap.

Der Technologie-Roadmapping-Ansatz umfasste die Organisation von insgesamt sieben Workshops, die zur Erstellung der COMPANION-Technologie-Roadmap geführt haben (Bild 23-3). Die sieben Workshops wurden bereits auf dem Kick-off-Meeting für die gesamte Projektlaufzeit vereinbart. In den Workshops wurde mit den Teilnehmern über die Inhalte der TechnologieRoadmap diskutiert. Außerdem wurde eine MiniDelphi-Studie mit etwa 30 Teilnehmern durchgeführt, die in den Workshops 2 und 4 durch zwei Fragebögen unterstützt wurde. Die Bezeichnung „Mini-DelphiStudie“ benennt dabei eine Befragung, die nach dem Muster der Delphi-Befragung mit 30 Teilnehmern durchgeführt wurde (s. zur Delphi-Befragung auch den Beitrag von CUHLS und MÖHRLE in diesem Buch). Das Feedback aus der ersten Befragungsrunde wurde im Rahmen von kontinuierlichen Feedback-Schleifen in die Technologie-Roadmap eingearbeitet. In Bild 23-3 ist der zeitlich-organisatorische Verlauf des Projektes dargestellt.

Technologie-Roadmapping in der staatlich geförderten Forschungsplanung

Monat 0

1. Kick-off-Meeting

Monat 3

2. Industrielle Anforderungen

Monat 6

5. Forschungsvisionen 2

Monat 9

6. Vorläufige Roadmap

Monat 12

Meilenstein 1

3. State-of -the -Art

Meilenstein 2

4. Forschungsvisionen

Meilenstein 3

7. Vorläufige Roadmap (2)

Meilenstein 4

COMPANION-Roadmap

Meilenstein 5

Bild 23-3: Technologie-Roadmapping-Workshops im Projekt COMPANION

Die COMPANION-Technologie-Roadmap wurde durch die Arbeit von Experten aus Industrie, akademischen Instituten und Universitäten erstellt. Des Weiteren hat eine Benutzergruppe aus der Industrie auf zwei Workshops Feedback gegeben. Diese Gruppe hatte folgende Aufgaben:

Experten aus der Industrie

• Präsentation industrieller Problemstellungen, • Teilnahme an der Mini-Delphi-Studie, • Bewertung der Ergebnisse des Technologie-Roadmapping und • Kommentierung der Ergebnisse in Form von Empfehlungen und Korrekturvorschlägen. Ergebnisse im Projekt COMPANION Im Projekt COMPANION wurden drei Zwischenergebnisse, fünf komplementäre Teilroadmaps sowie eine abschließende Technologie-Roadmap erstellt. Die Zwischenergebnisse sind: • ein State-of-the-art-Report über Collaborative Commerce,

Zwischenergebnisse

467

468

Klaus-Dieter Thoben und Jens Eschenbächer

• eine Mini-Delphi-Studie über industrielle Anforderungen und Forschungsvisionen beim Collaborative Commerce und • eine Website namens www.companion-roadmap.org, die alle auf den Workshops gehaltenen Präsentationen und Papiere enthält.

Fünf Teilroadmaps

Diese Zwischenergebnisse wurden als Input für die Technologie-Roadmap genutzt. Die abschließende Technologie-Roadmap des Projekts COMPANION setzt sich aus fünf Teilroadmaps zusammen. Diese Teilroadmaps wurden im Laufe des Projekts COMPANION von den Partnern definiert: • Teilroadmap 1: Lebenszyklusmanagement für Geschäftsmodelle im Collaborative Commerce (Collaboration Life-Cycle Management and Business Models) • Teilroadmap 2: Geschäftsprozessmodellierung zur Unterstützung von Collaborative Commerce (Collaboration Business Processes) • Teilroadmap 3: Störende Einflussgrössen (Removing/Reducing Inhibiting Factors) • Teilroadmap 4: Technologien (Collaboration Technologies) • Teilroadmap 5: Reale Industrieszenarien (Collaboration in Extended Product Life Cycle)

Rahmen des TRM

In Bild 23-4 ist der von den Mitgliedern des Projekts COMPANION definierte Rahmen des TechnologieRoadmapping dargestellt. Auf der linken Seite befinden sich dabei insgesamt fünf Beschreibungsmerkmale. Darüber hinaus sind die Elemente der TechnologieRoadmap einer dreiphasigen Zeitskala zugeordnet. Bild 23-5 zeigt in aggregierter Form die Gesamtdarstellung von 319 Elementen der Technologie-Roadmap. Als Elemente sind in COMPANION Aufgaben definiert worden, die im Rahmen eines Projektplans zu erfüllen wären. Die COMPANION-Technologie-Roadmap hat, wie von FILOS (2003) vorgeschlagen, drei zeitliche Sze-

Technologie-Roadmapping in der staatlich geförderten Forschungsplanung

Zeit

Lebenszyklusmanagement für Geschäftsmodelle im C-Commerce Geschäftsprozessmodellierung zur Unterstützung von C -Commerce

Outsourcing

Modellierung Geschäftsprozessmanagement Simulation

Störende Einflussgrößen

Technologien

Reale Industrieszenarien Themengebiete

Mechanismen, um Profite zu teilen

Vertrauen

Kollaborationsplattformen

Interorganisatorisches Wissensmanagement

Supply Chain Management

kurzfristig

Interoperabilität der Informationsund Kommunikationstechnologie

Kollaborative Produktentwicklung

mittelfristig

2004

langfristig

2006

2010

Bild 23-4: Rahmen des Technologie-Roadmapping mit beispielhaften Elementen

narien erarbeitet, die eine kurz-, mittel- und langfristige Prognose der Teilroadmaps darstellen:

COMPANION-Roadmap

• Kurzfristig (bis 2004): Die kurzfristige TechnologieRoadmap bezieht sich auf Planungsaktivitäten im Collaborative Commerce. In diesem Szenario liegt ein wesentlicher Fokus auf vorgeplanter, projektbzw. prozessbasierter Kollaboration. Softwarelösungen werden von Unternehmensnetzwerken genutzt, Erfolgsfaktoren werden definiert und gemessen. Weiterhin sind Vertrauens- und Sicherheitsaspekte grundsätzlich gelöst.

...kurzfristig

• Mittelfristig (bis 2006): Bei diesem Szenario liegt eine Betonung auf der Präsenz sog. „Broker“, die einen weichen Übergang von Unternehmen zu Unternehmen aufbauen. Diese Broker wurden bereits bei den virtuellen Unternehmen hervorgehoben (vgl. REINHARDT et al. 1996). Es liegt eine starke Betonung auf Wissensarbeitern, wobei personelle und organisatorische Hindernisse für eine Kollaboration durch

...mittelfristig

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470

Klaus-Dieter Thoben und Jens Eschenbächer

Training und Reorganisationsmaßnahmen weitgehend gelöst wurden. ...langfristig

• Langfristig (bis 2010): Dieses Szenario nutzt die Vision einer sog. „wissensbasierten Gesellschaft“. Kompetenzbasierte, virtuelle Unternehmensnetzwerke werden dynamisch und „on-demand“ initiiert und wieder aufgelöst (vgl. CAMARINHA-MATOS 2004, S. 7). Ergebnisse der Kollaboration werden einer Wissensbasis zugeführt und stehen als Erkenntnisgewinn zur Verfügung.

Roadmapping-Synthese

Die Technologie-Roadmapping-Synthese (Bild 23-5) stellt das Ergebnis eines einjährigen Interaktionsprozesses dar. Die mit Hilfe von Microsoft Project 2000 erzeugte Zusammenfassung zeigt den zeitlichen Verlauf sowie die Aggregation der unterschiedlichen Elemente der Technologie-Roadmap. Implementierungsplan Basierend auf der spezifizierten Technologie-Roadmap wurde ein Implementierungsplan zur Umsetzung der Ergebnisse des Projekts COMPANION in Form eines

ID

Vorgangsname

1

Collaboration Life Cycle Management & Business Models

2

RD1 Collaboration Inception

29

RD1 Collaboration Management

44

RD1 Collaboration Operations

73 76 77 101 114 135 136

RD1 Collaboration Dissolution

Collaborative Business Processes RD2 Pre-planned collaboration RD2 Mediated collaboration RD2 Ad-hoc, on-demand Collaboration

Removing and Reducing Inhibiting Factors

150

RD3 Technology factors RD3 Organisational factors

166

RD3 Business / Economic factors

176

RD3 Personal factors

187 201

RD3 Political, Regulatory factors

Collaboration Technologies

202

RD4 People co-operation Technologies

215

RD4 ICT Systems inter-operation Technologies

229

RD4 Process cross-operation Technologies RD4 Knowledge Assets joint operation Technologies

249 259

Collaboration in Extended Products life-Cycle

260

RD5 Product c-Conception & c-Design

282

RD5 Product supply chain c-Planning

290

RD5 Product c-Procurement and c-Sourcing

299

RD5 Product manufacturing operations c-Management

312

RD5 Product distribution chain and logistics c-Management RD5 Product post-sales c-Services

319

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2003 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2 H1 H2

Bild 23-5: Technologie-Roadmapping-Synthese in COMPANION. Die größere Schrift symbolisiert dabei die höhere Hierarchiestufe.

Technologie-Roadmapping in der staatlich geförderten Forschungsplanung

471

Projektantrags entwickelt. Dieser Plan stellt notwendige Teilprojekte dar, um die beschriebenen Ziele im Rahmen einer Projektstruktur zu erreichen. Die Teilprojekte haben wiederum einen eigenen Projektplan samt ausführlicher Beschreibung.

Erkenntnisgewinn und Empfehlungen Technologie-Roadmapping hat seine Bewährungsprobe als Instrument für die Forschungsplanung bestanden. Insbesondere als Beitrag für die Gestaltung von Verbundvorhaben leistet es einen größeren Beitrag als das Instrument des Clustering. Die Erfahrungen im hier vorgestellten Handlungsschwerpunkt „Unternehmen/ Einrichtungen und elektronischer Geschäftsverkehr“ und insbesondere innerhalb des COMPANIONProjekts unterstützen diesen Befund. Im Folgenden sind sieben Empfehlungen anzusprechen: • Technologie-Roadmapping-Initiativen sind ausgesprochen ressourcenintensiv, so dass eine genaue Planung der Aktivitäten dringend zu empfehlen ist. Da sowohl die Inhalte als auch die Rahmenbedingungen im Bereich FuE heute einer Vielzahl sich schnell ändernder Einflüsse ausgesetzt sind, eine nur einmalig erstellte Technologie-Roadmap jedoch nur eine Perspektive zu einem bestimmten Zeitpunkt beschreibt, kann eine TechnologieRoadmap mit der Zeit schnell an Aussagekraft verlieren. Für längerfristig angelegte bzw. für große Forschungsprojekte sollten daher über die gesamte Projektlaufzeit mitlaufende Technologie-Roadmapping-Aktivitäten vorgesehen werden. • Zur Beherrschung der Vielzahl und Identifikation der relevanten Einflussgrößen und Trends bietet sich die Anwendung des Pareto-Prinzips bzw. die Durchführung einer ABC-Analyse an. So kann einerseits den Anforderungen einer sich im Detail immer schneller verändernden Umwelt entsprochen werden. Andererseits wird die Gefahr, sich im Detail zu verlieren, stark eingeschränkt. Die Forschungsplanung wird dadurch fokussierter durchgeführt. • Wie andere, zukünftige Entwicklungen antizipierende Ansätze ist Technologie-Roadmapping ein

Sieben Empfehlungen

...mitlaufendes Roadmapping

Anwendung des Pareto-Prinzips

...flexible Forschungsplanung

472

Klaus-Dieter Thoben und Jens Eschenbächer

...Einsatz von MiniDelphi-Studien

•

• ...Prozess nachvollziehbar

• ...Einsatz von Software-Werkzeugen

...Kollaboration von Projekten

•

zwischen den Stakeholdern häufig kontrovers verlaufender Prozess: Strategien und Konzepte werden aufgesetzt und müssen ggf. nach einiger Zeit wieder aufgegeben werden. Verantwortliche für die Durchführung von Technologie-RoadmappingProjekten sollten daher in der Lage sein, sehr flexibel auf sich verändernde Voraussetzungen und Entwicklungen zu reagieren. Eine zu starre Vorgehensweise hat sich als nicht zielführend erwiesen. Die im Projekt COMPANION durchgeführte MiniDelphi-Studie hat sich grundsätzlich als nützliches Instrument erwiesen. Es sollte aber betont werden, dass es Probleme bereitete, engagierte Mitarbeiter aus der Industrie für diese Studien zu gewinnen. Mitarbeiter von Industrieunternehmen verfügen i.d.R. über wenig Methodenwissen zu DelphiStudien oder Technologie-Roadmapping und sind im Normalfall auch nicht weiter daran interessiert. Um die Wissensgenerierung nicht zu behindern, sollte der Prozess des Technologie-Roadmapping klar strukturiert und für die Beteiligten nachvollziehbar sein. Hiermit geht die Empfehlung einher, Fragebogenaktionen auf ein zwingend notwendiges Maß zu reduzieren und auf gemeinsame Workshops zu fokussieren, auf denen Mitarbeiter der Industrie und Forschung gemeinsam Visionen diskutieren können. Zur Reduzierung des administrativen Aufwands und zur allgemeinen Vereinfachung des gesamten Prozesses sollten Software-Werkzeuge eingesetzt werden. Software-Werkzeuge können über den direkten Rückgriff auf bereits erhobene Daten auch den Aufwand für die Aktualisierung und die kontinuierliche Fortschreibung einer TechnologieRoadmap verringern. Microsoft Projekt oder vergleichbare Werkzeuge eignen sich in diesem Zusammenhang nur sehr bedingt. Eine Kollaboration zwischen Technologie-Roadmapping-Projekten im gleichen Handlungsschwerpunkt ist zu empfehlen. Dies führt zu höherer Transparenz, leichterem Zugang zu interessanten Stakeholdern und zum Abbau eventueller Redundanzen.

Technologie-Roadmapping in der staatlich geförderten Forschungsplanung

473

Fazit Das Handlungsfeld „Unternehmen/Einrichtungen und elektronischer Geschäftsverkehr“ wurde als Beispiel herangezogen, um die Auswahl bzw. Eingrenzung eines Technologie-Roadmapping-Themenschwerpunkts zu illustrieren. Der Vergleich der Projekte innerhalb eines Handlungsschwerpunkts zeigt, dass sowohl an komplementären als auch an unterschiedlichen industriellen Herausforderungen gearbeitet wurde. Am Beispiel des Technologie-Roadmapping-Projektes COMPANION wurden Konzept und Methode zur Erstellung einer Technologie-Roadmap im Rahmen eines Verbundforschungsprojektes dargestellt. Es wurde gezeigt, dass ein explorativ-pragmatischer Ansatz des TechnologieRoadmapping bei der praktischen Durchführung der Forschungsplanung Vorteile bietet. Mit der erfolgreichen Durchführung einer Reihe von Pilotprojekten hat sich das Technologie-Roadmapping im EU-Bereich insgesamt als nützlich erwiesen, Handlungsschwerpunkte besser zu spezifizieren und relevante Stakeholder zu identifizieren. Die Forderung, Technologie-Roadmapping-Aktivitäten in die Arbeitspläne vieler Forschungsprojekte systematisch zu integrieren, wird bei der Konzeption von Verbundprojekten nicht mehr angezweifelt. Technologie-Roadmapping hat einen festen Platz als Hilfsmittel zur Unterstützung der Forschungsplanung und –steuerung in weiten Bereichen der angewandten Forschung gefunden. Schließlich ist Technologie-Roadmapping als integraler Bestandteil zukünftiger Integrierter Projekte (IP) und Exzellenznetzwerke (NOE) gedacht. Damit soll sichergestellt werden, dass ein gefördertes Projekt kontinuierlich mit aktuellen Technologie- und Prozessentwicklungen abgeglichen wird. Neue Technologien und Marktentwicklungen werden somit ebenso wenig vernachlässigt wie die Vormachtstellung einzelner Unternehmen bzw. Industriesektoren.

Literatur BACQUET, J.: Roadmapping & FP6, in: Proceedings of the 9th International Conference on Concurrent Enterprising hrsg. von F. WEBER; K. S. PAWAR; K.-D. THOBEN. Enterprise Engineering in the Networked Economy, Espoo 2003.

Beispiel elektronischer Geschäftsverkehr

Verbundforschungsprojekt

Systematische Integration

Roadmapping bei EU-Projekten

474

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475

24 Aktualisierung von TechnologieRoadmaps - Eine Fallstudie aus der Luftfahrttechnik Rainer Vinkemeier

Für viele Unternehmen ist das Technologie-Roadmapping ein neues Instrument, bei dem die Frage nach der erstmaligen Implementierung im Vordergrund steht (s. dazu die Beiträge von FARROKHZAD, KERN und FRITZHANNS sowie von LAUBE und ABELE in diesem Buch). Doch hat ein Unternehmen erst einmal das Technologie-Roadmapping eingeführt, stellt sich die nicht minder wichtige Frage, wie dieses Instrument im Lauf der Zeit zu pflegen und zu aktualisieren sei. Dieser Frage geht der Autor der vorliegenden Fallstudie aus der Luftfahrttechnik nach, und er zeigt an diesem Fall, wie Umfeldeinflüsse wahrgenommen werden und in eine Aktualisierung der Technologie-Roadmap einfließen können. Handwerklich ausgereifte Technologie-Roadmaps lassen Raum für neue Trends und können einen wesentlichen positiven Einfluss auf die Unternehmensentwicklung ausüben, so das Fazit dieses spannenden Praxisbeitrags.

Pflege und Aktualisierung von Technologie-Raodmaps

Einfluss neuer Trends

Ausgangsfragen des Top-Management Es sind immer wieder zwei kritische Fragen, die TopManager stellen, wenn es um den Einsatz des Technologie-Roadmapping als Verfahren im Innovationsmanagement geht. 1. Lässt sich die Zukunft eines Geschäftsfeldes überhaupt systematisch analysieren? 2. Sollten Zeit und knappe Ressourcen auf Technologie-Roadmaps als Mittel der Zukunftsbewältigung ver(sch)wendet werden, oder ist TechnologieRoadmapping angesichts des schnellen Wandels der Märkte und rapider technologischer Umbrüche nicht überfordert?

Zwei kritische Fragen

478

Rainer Vinkemeier

Ist eine systematische Zukunftsanalyse von Geschäftsfeldern möglich? Anwendungsbeispiele

Die erste Frage beantworten die vielen erfolgreichen Anwendungsbeispiele des Technologie-Roadmapping eindrucksvoll: „Ja, die Zukunft fast jedes Geschäftsfeldes ist sinnvoll beschreib- und analysierbar.“ Natürlich ist der geeignete Zeithorizont sorgfältig abzuwägen (i.d.R. zwischen 3 und 15 Jahren). Hier ist der übliche Produktlebens- und Investitionszyklus in einer Branche ein Indikator. Ebenso will die Wahl des Instrumentes, mit dessen Hilfe der Zeitraum analysiert wird, gut bedacht sein. Es können neben Technologie-Roadmaps auch quantitative Mittelfristplanungsmodelle, Szenarien, Marktforschung und andere Verfahren geeignet sein. Hier ist die Position des Geschäftsfeldes innerhalb der BranchenWertschöpfungskette entscheidend. Die Wertschöpfungskette endet nicht beim direkten Kunden bzw. Zulieferer, sie reicht von der Vormaterialindustrie bis zum Konsumenten. Die Position innerhalb dieser Kette, genauer, die Nähe des Geschäftsfeldes zum Konsumenten, gibt konkrete Hinweise zur Instrumentenwahl. Im Grundsatz gilt: Je weiter entfernt vom Konsumenten, desto vielfältiger und diffuser werden „der Markt“ und „die Technologie“ und damit die Einflüsse und Signale, die das Management aufnehmen und in Entscheidungen umsetzen muss. Es bedarf dann eines Instrumentes, das diese Vielfalt bewältigt und quantitative wie qualitative, marktseitige wie technologische Informationen strukturiert und bewertet.

Unterschiede:

Konsumentenferne und –nahe Geschäftsfelder weisen einen interessanten Unterschied auf:

...Konsumentenferne Geschäftsfelder

• Für konsumentenferne Geschäftsfelder ist Technologie-Roadmapping vor allem in Kundenrichtung ein sehr geeignetes Instrument. Es strukturiert die marktseitigen und technologischen Trends, die das Geschäftsfeld beeinflussen und zeigt inhaltliche wie zeitliche Abhängigkeiten auf. Technologie-Roadmapping ermöglicht es dem Management, systematisch die Zukunft des Geschäftsfeldes zu analysieren. • Für Geschäftsfelder, die nah am Konsumenten sind, rückt die Beschaffungsseite verstärkt in den Fokus des Technologie-Roadmapping (Stichwort: Reverse

...Konsumentennahe Geschäftsfelder

Aktualisierung von Technologie-Roadmaps – Fallstudie aus der Luftfahrttechnik

479

Roadmapping – Analyse der Trends auf Seiten der Zulieferer). Somit ist die Frage, ob die Zukunft eines Geschäftsfeldes systematisch analysiert wird, weniger eine Frage des Könnens - die Instrumente liegen vor. Es ist eine Frage des Wollens, die jedes verantwortungsvolle Management mit einem klaren „Ja“ beantworten wird. Ist Technologie-Roadmapping ein geeignetes Instrument? An dieser Stelle sei die zweite Frage der Top-Manager sinngemäß wiederholt: Ist Technologie-Roadmapping angesichts des Wandels in globalen Märkten und der technologischen Umbrüche nicht überfordert? Einige Skepsis ist berechtigt. Zweifellos veralten Technologie-Roadmaps ohne regelmäßige Pflege, sie werden unbrauchbar. Pflegeaufwand in Form von Managementaufmerksamkeit, Zeit und Ressourcen ist nur zu rechtfertigen, wenn Technologie-Roadmaps dauerhaft hohen Nutzen stiften. Die Lösung besteht darin, Technologie-Roadmaps eines Geschäftsfeldes regelmäßig auf den Prüfstand zu stellen und ihre wesentlichen Elemente, also Szenarien, Produkt- und Technologiepfade, Portfolios und Investitionsausblicke, kritisch zu durchleuchten. Technologie-Roadmaps sind also einer regelmäßigen Aktualisierung zu unterziehen, und ein fester Technologie-Roadmapping-Zyklus für das Geschäftsfeld ist zu etablieren. Wie ist eine Aktualisierung zu gestalten, so dass Technologie-Roadmaps ihre Aktualität, Aussagekraft und damit Berechtigung behalten und zugleich Zeit und Ressourcen schonen? Statt einer möglicherweise theoretisch anmutenden Methodenbeschreibung soll die Antwort in Form einer Fallstudie aus der industriellen Praxis gegeben werden. Ihre Übertragbarkeit auf andere Branchen und Geschäftsfelder mag der Leser prüfen.

Veralterung von Roadmaps

Gestaltung der Aktualisierung

Ausgangsbedingungen der Fallstudie Die Branche ist die Luftfahrtindustrie, der Proband das Geschäftsfeld Aircraft Devices eines internationalen Stahl- und Aluminiumkonzerns. Aircraft Devices produziert Aluminiumhalbzeuge, d.h. Aluminium-Platten

Geschäftsfeld Aircraft Devices

480

Rainer Vinkemeier

Konsumentennähe

Wertschöpfungskette

und -Bleche für internationale Flugzeugproduzenten, insbesondere für Airbus und Boeing. Wesentliche Bestandteile heutiger Großraumflugzeuge werden aus Aluminiumhalbzeugen gefertigt, z.B. Groundfloors (Platten) und große Teile der Außenhaut (Bleche). Zuerst soll die Position des Geschäftsfeldes Aircraft Devices innerhalb der Branchen-Wertschöpfungskette betrachtet werden, insbesondere die Nähe zum Konsumenten. Die relevante Branche, in der sich Aircraft Devices bewegt, ist die Luftfahrtindustrie – nicht etwa die Aluminiumindustrie, die nur Teilbereiche der Kette ausmacht. Konsumenten, die den marktseitigen Abschluss der Wertschöpfungskette markieren, sind demnach Passagiere und Luftfrachtkunden. Konsequent betrachtet entscheidet ihr Kaufverhalten letztlich über die Zukunft des Geschäftsfeldes Aircraft Devices. Die relevante Wertschöpfungskette umfasst demnach (Bild 24-1): • Konsumenten (Passage, Cargo), • Fluglinien (British Airways, Delta, Ryanair, Lufthansa Cargo etc.), • Hersteller (Boeing, Airbus, Embraer etc.), • Service Center und Handel für Aluminiumhalbzeuge im Sektor Luftfahrttechnik, • Produzenten von Aluminiumhalbzeugen, z.B. das Geschäftsfeld Aircraft Devices und dessen internationale Konkurrenz, • Zulieferer von weiteren Aluminium-Vormaterialien und Anlagen.

Zulieferer

Aircraft Devices

Handel/ Service Center

Hersteller (z.B. Airbus)

Carrier (z.B. LH)

Bild 24-1: Branchen-Wertschöpfungskette im Geschäftsfeld Aircraft Devices. Quelle: CTCON

Passage, Cargo

Aktualisierung von Technologie-Roadmaps – Fallstudie aus der Luftfahrttechnik

Die Signale, die das Management von Aircraft Devices in dieser Kette aufnimmt und bei der Steuerung des Geschäftsfeldes berücksichtigen muss, sind entsprechend vielfältig, diffus, zum Teil widersprüchlich. Drei Beispiele mögen dies illustrieren:

481

Diffuse Signale

Drei Beispiele

• Beispiel 1: Der Leiter Technologie/FuE und seine Ingenieure gewinnen völlig andere Markteindrücke als der Vertriebschef. In welchem Umfang wird Aluminium beim Bau des A380, bei dem Airbus um jedes Kilogramm Fluggewicht kämpft, tatsächlich durch ultraleichte, faserverstärkte Kunststoffe verdrängt? • Beispiel 2: Werden sich Low-Frill-Gesellschaften wie Buzz und Ryanair im Markt für Kontinentalflüge halten, ggf. sogar interkontinentale Marktanteile anstreben? Belebt deren Auftritt die Nachfrage nach qualitativ hochwertigen, teuren Aluminiumlegierungen oder begünstigt es Billigstmaterialien? • Beispiel 3: Der Chief Operations Officer, der Leiter Maintenance und die Qualitätssicherung stimmen in der Bewertung technologischer Trends nicht zwingend überein. Wird Schweißen statt Nieten Aluminium einen Wettbewerbsvorteil bringen? Welche Legierungen werden dann nachgefragt, und was bedeutet das für die eigenen Anlagen und deren Wartung?

Erstes Technologie-Roadmapping im Jahr 1998 Keiner dieser Trends blieb in der Vergangenheit unerkannt. Dennoch wurden die wenigsten davon im Management jenseits des Tagesgeschäftes systematisch diskutiert. Dies ist angesichts der Datenlage und des Zündstoffes, der in einzelnen Themen liegt, nachvollziehbar und durchaus kein Einzelfall. Vor diesem Hintergrund entschloss man sich 1998, Technologie-Roadmapping für das Geschäftsfeld zu starten. Damals schien die Welt für Aircraft Devices noch in Ordnung. • Der Markt für Luftverkehrsleistungen wuchs beständig. Passagierzahlen und Luftfrachtaufkommen entwickelten sich auf hohem Preisniveau zweistellig. Die Marktprognosen der Fluggesellschaften wie der

Roadmapping im Geschäftsfeld Aircraft Devices

482

Rainer Vinkemeier

beiden großen Hersteller, die Analysten der Banken und unabhängige Institute schrieben den globalen Luftfahrtboom weit in das 21. Jahrhundert fort. • Die Hersteller reagierten. Der Airbus A380 stand in den Startlöchern, um das Monopol der 747-Jumbos zu attackieren. Boeing forcierte den Gedanken, mit dem Super Sonic Cruiser in neue Dimensionen des Luftverkehrs vorzustoßen. • Die Bereitschaft nahm zu, Produktions- und Serviceleistungen per Outsourcing und Downstreaming an Wertschöpfungspartner entlang der Branchenkette zu verlagern. • Die Nachfrage nach hochwertigen und hochpreisigen Aluminiumlegierungen entwickelte sich positiv. Allerdings zog der lukrative Luftfahrtmarkt mit seiner Forderung nach permanenter Gewichtsreduktion auch andere Werkstoffe an, von superleichten Lithiumlegierungen bis hin zu Hochleistungskunststoffen. Entwicklung von zwei Szenarien: ...Best-case-Szenario

...Worst-case-Szenario

Ergebnis von vier Workshops

Zwei Szenarien als Grundlage für das TechnologieRoadmapping wurden entwickelt. Ein Best-caseSzenario („Benevolent Aircraft Devices World“) nahm die positiven Marktbedingungen entlang der BranchenWertschöpfungskette auf. Das Management von Aircraft Devices leitete daraus Technologie- und Produktanforderungen ab und entwickelte die dazu passenden Technologie- und Produktantworten, inklusive eines darauf abgestimmten Aufbaus von Know-how und der benötigten Managementfähigkeiten bis in das Jahr 2013. Obwohl 1998 alle Zeichen in Richtung Wachstum wiesen, entwickelte das Management mit gleicher Struktur, aber aufbauend auf einem Worst-case-Szenario („Inhospitable Aircraft Devices World“) Technologie- und Produkt-Roadmaps für den vermeintlich unwahrscheinlichen Fall, dass sich das Geschäftsfeld einer unerfreulichen Marktumgebung erwehren müsse. Die zentralen Unterschiede zwischen Best-case- und Worstcase-Roadmaps lassen sich mit der jeweils unterschiedlichen Priorität von Lösungen für die Aufgabenfelder der Spin-off-Produkte, der Vorwärtsintegration, der Kapazität, der Kosteneffizienz sowie der Abfallverwertung umreißen. Vier Workshops später - mit intensivem Austausch über die Bereichs- und Funktionsgrenzen hinweg - war

Aktualisierung von Technologie-Roadmaps – Fallstudie aus der Luftfahrttechnik

sich das Management von Aircraft Devices 1998 einig, dass (i) die Situation zwar nicht dem Best-caseSzenario entspreche, aber deutliche Elemente davon aufweise, und (ii) die internen Aktivitäten und Ressourcen entlang der entsprechenden Technologie- und Produktpfade auszurichten seien. Die Roadmaps bestätigten und explizierten die bis dahin gültige Geschäftsfeldpolitik. Zum Zeitpunkt 1998 war diese Einschätzung sehr nachvollziehbar. Dennoch wurden auch die Worstcase-Roadmaps Teil des Innovationsatlas „Aircraft Devices 1998–2013“, allerdings der weniger intensiv verfolgte. Das sollte sich ändern. Passend zum Produkt- und Investitionszyklus des Geschäftfeldes wurde vereinbart, die Roadmaps im Abstand von etwa fünf Jahren routinemäßig einer Aktualisierung zu unterziehen; im Bedarfsfall und ausgelöst durch externe wie interne Frühindikatoren auch eher. Externe Indikatoren werden den Prognosen dreier ausgewählter Fluglinien sowie dem Marktausblick von Key Accounts entnommen. Daneben werden ein Branchenbarometer und die Auftragsvorausschau des Geschäftsfeldes zu internen Indikatoren verdichtet.

Innovationsatlas „Aircraft Devices 1998-2013“

Entwicklungen nach dem ersten TechnologieRoadmapping Im Zeitraum von 1998 bis 2003 wurde die Branche auf eine harte Probe gestellt. Es hätte der Indikatoren nicht bedurft, dies zu erkennen, sie haben aber vor Überreaktionen und Aktionismus geschützt. • Im Jahr 2000 begann sich die Lage in den drei großen Märkten zu ändern - zuerst kaum merklich, aber mit Ende des Börsenbooms 2000 und den damit verbundenen Unsicherheiten über die weitere wirtschaftliche Entwicklung in der Triade immer deutlicher. Begleitet wurde dies von latenten regionalen Spannungen wie z.B. in den Krisenherden im Nahen Osten. • Vor diesem Hintergrund war der 11. September 2001 dann nicht das Einzelereignis, das die Lage zum Kippen brachte, sondern eher der letzte massive Schlag, der alle Scheinwerfer grell auf entstandene Schwächen richtete.

Marktänderung

Kippen der Lage

483

484

Rainer Vinkemeier

Unsicherheit

• Das Jahr 2002 war durch Unsicherheit über die Erholung oder das Abdriften des Marktes geprägt. Zu Beginn des Jahres 2003 zeigte dann die weltweite SARS-Hysterie und die Eskalation der Irak-Krise, wie fragil und schwach die Marktlage auf längere Sicht bleiben würde.

Kein kurzfristiges Stimmungstief

Die Indikatoren zeigten, dass es sich nicht um ein kurzfristiges Stimmungstief handelte, sondern um eine deutliche Ernüchterung entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Die Zurückhaltung der Passage- und Cargokunden, der Rückgang der Auslastung und die Rücknahme der mittelfristigen Prognosen der Fluggesellschaften schlugen sich nun erstmals auch in Aussagen der großen Hersteller nieder, wenn auch noch nicht in deren veröffentlichten Planungen und nicht im Nachfrageverhalten.

Aktualisierung bei Aircraft Devices

Aktualisierungs-Workshop

Folgerichtig entschied das Management von Aircraft Devices, die für Ende 2003 geplante Aktualisierung der Technologie-Roadmaps um ein halbes Jahr vorzuziehen, obwohl sich die Veränderungen in den Zahlen des Geschäftsfeldes noch nicht auswirkten. Im Management sollten angesichts der veränderten Rahmenbedingungen die Eindrücke und Handlungsoptionen systematisch ausgetauscht werden. Zugleich stand aber auch die grundsätzliche Frage im Raum, ob die externen Schocks das Roadmapping-Gebäude zum Einsturz gebracht hätten. Das Management traf sich im April 2003 zu einem eineinhalbtägigen Aktualisierungs-Workshop, in dem • sog. „big bangs“ der letzten 36 Monate mit Bedeutung für Aircraft Devices (interne und externe, positive und negative) analysiert wurden, • systematisch die Szenarien hinterfragt und ergänzt wurden, um daraus neue bzw. zusätzliche Anforderungen abzuleiten, und • vorhandene Technologie-Roadmaps ergänzt und - soweit erforderlich - verworfen wurden sowie neue zu finden waren.

Aktualisierung von Technologie-Roadmaps – Fallstudie aus der Luftfahrttechnik

Erste qualitative Einschätzung der Situation Die im Management wahrgenommenen Auswirkungen der „big bangs“ wurden im typischen Szenario-Trichter visualisiert (Bild 24-2). Auch hier galt die Reihenfolge: Luftfahrtindustrie vor Aluminium vor Geschäftsfeld Aircraft Devices. Die erste qualitative Einschätzung im Management erbrachte einhellig, dass es nicht zum Eintritt des 1998 umrissenen Worst-case-Szenarios gekommen war, dass aber durchaus deutlich mehr Elemente dieses Szenarios zum Tragen gekommen waren. Der Szenario-Trichter war gegenüber 1998 parallel nach unten verschoben, d.h. die Chancen des Geschäftsfeldes wurden etwas kleiner eingeschätzt, die Risiken größer. Dennoch sah man nach wie vor eine langfristig positive Entwicklung der gesamten Branche und eine weiterhin klar überdurchschnittliche Position des eigenen Geschäftsfeldes Aircraft Devices innerhalb der Wertschöpfungskette. Insofern sorgte die Analyse auf Basis der vorhandenen Szenarien für eine erhebliche Versachlichung der Diskussion im Management. Die seinerzeit gefundenen Szenarien wirkten als Puffer, zumal mit Genugtuung festgestellt wurde, dass die überwiegende Anzahl auch der negativen Entwicklungen in den TechnologieRoadmaps bereits antizipiert war. Sie mussten demnach nicht neu diskutiert werden, sondern es galt, die 1998 gefundenen Lösungen zu ergänzen.

Auswirkungen der „big bangs“

Szenario-Trichter

Versachlichung der Diskussion

Aktualisierungsaspekte So wurden im Rahmen der Aktualisierung die Szenarien an mehreren Stellen überarbeitet. In das Worstcase-Szenario wurden u.a. Aspekte integriert wie • die durch Mergers & Acquisitions veränderte Wettbewerbssituation in der Aluminiumbranche, • die Relevanz der neu aufkommenden Wettbewerber im Aluminiumbereich, • die Auswirkung der Billigfluglinien sowie • die Aspekte Unsicherheit, Protektionismus und technische Ausbildung.

Integration von Aspekten

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Rainer Vinkemeier

Aircraft 2013 best case

smaller chances Geschäftsfeld

Schätzung 1998 Alu-Branche

Schätzung 2003 Alu-Branche

Geschäftsfeld

2013

1998 ‘01

‘03

Alu-Branche Schätzung 1998

Schätzung 2003 Update ‘03

Aircraft 2013 worst case

higher risks

Bild 24-2: Szenario-Trichter für das Geschäftsfeld Aircraft Devices. Quelle: CTCON

Drei methodische Auffälligkeiten:

...Streichungen von Technologien und Produkten

...Ergänzungen nicht zuvorderst bei Technologien

Sowohl die Technologie- als auch die Produkt-Roadmap wurden an den entsprechenden Stellen um zusätzliche Lösungen ergänzt. Hier seien drei methodische Auffälligkeiten der Diskussion herausgegriffen: • Erwartungsgemäß gab es mehr Änderungen in den Worst- als in den Best-case-Roadmaps. In letzteren wurden hauptsächlich Streichungen von Technologien und Produkten vorgenommen, mit denen bei der erwarteten „nach unten verschobenen“ Marktlage keine Chancen mehr verbunden wurden. • Die Ergänzungen in den Worst-case-Roadmaps erfolgten überraschenderweise nicht zuvorderst bei den Technologien. Hier waren im Gegenteil alle wichtigen Schritte bereits in den Roadmaps aus dem Jahr 1998 enthalten und lediglich in wenigen Fällen zeitlich vorzuziehen. Vielmehr wurde Nachholbedarf in den Bereichen Know-how und Managementfähigkeiten erkannt, so dass die Roadmaps hier um Lösungen gestärkt wurden. Dies geschah speziell für die neu aufgenommenen Szenarioelemente Unsi-

Aktualisierung von Technologie-Roadmaps – Fallstudie aus der Luftfahrttechnik

cherheit, Protektionismus und technische Ausbildung. • Deutliche Veränderungen ergaben sich auch bei den kombinierten Produkt-Technologie-Portfolios. Hier wurden Prioritäten der Produkte geändert, Investitionsvolumina umgeschichtet und FuE-Projekte neu ausgerichtet. Insgesamt ergab sich ein gezieltes Umschwenken und selektives Fördern innerhalb der vorhandenen Roadmaps.

Fazit Im Lichte dieser Erfahrungen soll übergeleitet werden zur Beantwortung der zweiten eingangs formulierten Frage: Ist Technologie-Roadmapping angesichts des schnellen Wandels der Märkte und rapider technologischer Umbrüche nicht überfordert? Obwohl sich der Markt des hier betrachteten Geschäftsfeldes deutlich gewandelt hat, erwiesen sich die in den Roadmaps hinterlegten Produktlösungen als sehr stabil. Auch die relevanten Technologien haben sich im Zeitablauf erheblich entwickelt, allerdings fast vollständig innerhalb der in den Roadmaps erwarteten Bahnen, also war auch hier keine Überforderung des Instruments feststellbar. Insofern kann der hier geschilderte Fall der industriellen Anwendung von Technologie-Roadmaps als exemplarisch für eine systematische Auffrischung, eben eine Aktualisierung in einem rollierenden Verfahren verstanden werden. Handwerklich gut gemachte Roadmaps besitzen den Vorteil, positive wie negative Zukunftsentwicklungen zu antizipieren und Technologiewie Produktantworten darauf bereit zu halten. Diesen Vorteil kann Technologie-Roadmapping mittels Aktualisierung konsequent ausspielen. Der Siegeszug, den Technologie-Roadmapping in den letzten Jahren im deutschsprachigen Raum genommen hat, erklärt sich womöglich unter anderem auch daraus.

...Veränderungen bei Produkt-TechnologiePortfolio

487

25 Technologie-Roadmapping in Softwareunternehmen – Eine Fallstudie bei Insiders Technologies Werner Weiss und Stephan Stuhlmann

Das Auf und Ab am Aktienmarkt in den vergangenen Jahren hat gezeigt, welcher Entwicklungsdynamik die High-Tech-Branchen, insbesondere die für moderne Informations- und Kommunikationstechnologien, ausgesetzt sind und wie anfällig gerade junge technologieorientierte Softwareunternehmen gegenüber Änderungen der externen Rahmenbedingungen sind. Rascher Aufstieg und Geschäftserfolg und ebenso rascher Abstieg mit einer Welle an Insolvenzen waren an der Tagesordnung. In diesem Beitrag wird das TechnologieRoadmapping für Softwareunternehmen vorgestellt und dessen Einsatz am Beispiel der Insiders Technologies GmbH, einem Spezialsoftwarehaus zur intelligenten Posteingangsverarbeitung und Geschäftsprozessoptimierung, beschrieben. Die positiven Erfahrungen in der Unternehmenspraxis dokumentieren, dass sich das Technologie-Roadmapping zu einem robusten Kernwerkzeug im Technologiemanagement entwickelt hat, das zu einer Verstetigung und damit insgesamt zu einer langanhaltend prosperierenden Unternehmensentwicklung selbst bei turbulenten Umfeldbedingungen beitragen kann. Es eignet sich nicht nur für Global Player und international tätige Großkonzerne, sondern gerade auch für kleine und mittlere Unternehmen, was die abschließende Fallstudie eindrucksvoll demonstriert.

Turbulenzen auf dem Aktienmarkt

Technologie-Roadmapping für Softwareunternhmen

Technologiemanagement als Herausforderung für Softwareunternehmen Der Übergang von der Industrie- zur Informationsbzw. Wissensgesellschaft ist durch die rasche Zunahme an Information und die nahezu globale Verfügbarkeit von Wissen längst Realität geworden. Die zunehmende Bedeutung von Information und Wissen als Produkti-

Rasche Zunahme an Information

490

Werner Weiss und Stephan Stuhlmann

Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT)

Spannungsfelder

Nutzen des Roadmapping

onsfaktoren wird durch die fortschreitende Entwicklung, Verbreitung und Nutzung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) maßgeblich vorangetrieben und prägt die Anforderungen an eine werteschaffende Unternehmensführung, innerhalb der das Management neuer Technologien einen wichtigen Stellenwert gewinnt. Diese Trends lassen sich exemplarisch in der Softwarebranche veranschaulichen, denn gerade hier ist Wissen nicht nur ein entscheidender Produktionsfaktor, sondern selbst wiederum Motor und Medium von Wissensproduktion, weshalb synonym auch von der „Knowledge Economy“ (vgl. NEEF 1997) gesprochen wird. Aufgrund der Mehrdimensionalität von Information und Wissen als Produktionsfaktoren, Produkt bzw. Produktbestandteil sowie als Treiber des gesamten Industriesektors wird in Softwareunternehmen das Management von IKT zu einer zentralen Herausforderung. Softwareunternehmen bewegen sich häufig in einem mehrschichtigen Spannungsfeld: Ihre Produkte besitzen für Kunden den Charakter von Investitionsgütern, welche i.d.R. geschäftsprozesskritische Applikationen unterstützen. Die Vernetzung und wechselseitige Abhängigkeit innerhalb der IKT-Landschaft bei Kunden, immer kürzere Produktlebenszyklen bei einer zugleich sinkenden Halbwertszeit des Wissens, die hohe Dynamik neuer Architektur- und Realisierungskonzepte wie z.B. Web, Java und .net sowie die Notwendigkeit für ein stetiges ökonomisches Wachstum setzen hohe Anforderungen an die Führung von Softwareunternehmen. Ein Management des technologischen Wandels wird daher zum erfolgskritischen Faktor, um im globalen Wettbewerb zu bestehen. Steile Höhenflüge, aber auch plötzliche Abstürze waren in den letzten Jahren kennzeichnend für die sehr turbulente Entwicklung in der Softwarebranche (Bild 25-1). Der folgende Erfahrungsbericht aus der Unternehmenspraxis beleuchtet den Einsatz des Technologie-Roadmapping am Beispiel eines Softwareunternehmens. Die positiven Erfahrungen, so wie sie bei Insiders Technologies gesammelt wurden, veranschaulichen den Nutzen des TechnologieRoadmapping sowie das breite Anwendungsgebiet, das mittlerweile auch die Softwarebranche umfasst. Dafür

Umsatz

Technologie-Roadmapping in Softwareunternehmen

Die Die„Gewinner“: „Gewinner“: Cisco, Cisco, Dell, Dell,SAP SAP Die Die„Geschluckten“: „Geschluckten“: J.D. J.D.Edwards, Edwards,InforMax InforMax

Die Die„Wackligen“: „Wackligen“: IXOS, IXOS, Software Software AG AG

Die Die„Abgestürzten“: „Abgestürzten“:

Baan, Baan,Brokat, Brokat, Ceyoniq, Ceyoniq,Intershop Intershop

Zeit

Bild 25-1: Unternehmensentwicklungen in der Softwarebranche

werden zunächst der umfassendere Kontext gestiftet und im Anschluss ein konkretes Beispiel aus der Unternehmenspraxis entfaltet. Es wird berichtet, wie der Einsatz des Technologie-Roadmapping in einem Softwareunternehmen ausgestaltet ist und welche Erfolgsfaktoren sich in der Praxis bewährt haben.

Einsatz im Softwareunternehmen

Wettbewerbsstrategische (Neu-)Ausrichtung von Softwareunternehmen Aus wettbewerbsstrategischer Perspektive zeigt sich in der Softwarebranche häufig folgendes Phänomen: Viele Softwareunternehmen konzentrierten sich beim Aufbau von Wettbewerbsvorteilen lange Zeit darauf, primär ressourcenorientiert vorzugehen und eine Inside-outPerspektive zu wählen (vgl. zum ressourcenorientierten Ansatz CORSTEN 1998): Softwareunternehmen verlassen sich auf ihre spezifischen technologischen Fähigkeiten, Kompetenzen und/oder Ressourcen, die sie kombinierten, um eine Erfolgsposition im Wettbewerb zu erreichen. Der Aufbau von Erfolgspotenzial stellte also vor-

Ressourcenorientierter Ansatz

491

492

Werner Weiss und Stephan Stuhlmann

Vernachlässigung von Marktaspekten

Stakholder-Ansatz

rangig darauf ab, in einem ausschließlich nach innen gerichteten Technologiemanagement technologische Stärken aufzubauen, während die im Markt entstehenden Anforderungen nur die zweite Rolle spielten. Diese wettbewerbsstrategische Vernachlässigung von Marktaspekten hat in der jüngeren Vergangenheit zu etlichen Zusammenbrüchen insbesondere von technologiegetriebenen „jungen“ Unternehmen in der Softwarebranche geführt (s. Bild 25-1). Für Softwareunternehmen ist daher die Perspektive zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen zu erweitern: Parallel zu einer nach innen gerichteten Betrachtung, in der technologische Ressourcen aufgebaut werden, ist eine marktorientierte Blickrichtung, d.h. eine Outsidein-Perspektive, einzunehmen (vgl. zum marktorientierten Ansatz CORSTEN 1998). Angesichts der hohen Entwicklungsdynamik in der Branche ist es für Softwareunternehmen erforderlich, die im Markt geäußerten Kundenbedürfnisse im Vergleich zur Konkurrenz besser befriedigen zu können und rechtzeitig in komparative Vorteilspositionen zu überführen. Die Marktanforderungen sind insofern beim Aufbau der technologischen Ressourcen zu berücksichtigen. Marktorientierung und Ressourcenorientierung ergänzen sich, Outside-in-Perspektive und Inside-out-Perspektive sollten Hand in Hand gehen. Die Außenbetrachtung endet für Softwareunternehmen allerdings nicht beim relevanten Markt: Der Stakeholder-Ansatz weitet den Fokus über die rein ökonomische Sphäre des Softwareunternehmens aus und öffnet die Aufmerksamkeit für sämtliche externen Akteure, die allein durch die Existenz oder das Handeln des Softwareunternehmens beeinflusst werden, in einer spezifischen Weise teilnehmen oder daran interessiert sind (vgl. FREEMAN 1984; CORSTEN 1998; WAGNER 1997). Beim Stakeholder-Ansatz reicht schon das bloße „Betroffensein“ durch die Aktivitäten des Softwareunternehmens als Grundlage für eine Beziehung aus. Der Ansatz greift damit weiter als etwa der ShareholderAnsatz, der primär auf die ökonomische Sphäre gerichtet ist. Derartige Beziehungen zeichnen sich in aller Regel durch ihre hohe Intensität aus und betreffen etwa Kunden, Lieferanten, Partner oder Kapitalgeber (vgl. WAGNER 1997). Vor dem Hintergrund des StakeholderAnsatzes entstehen umfangreiche Anforderungen, die-

Technologie-Roadmapping in Softwareunternehmen

von außen an Softwareunternehmen herangetragen werden. Dabei spielen z.B. rechtliche Aspekte und Kooperationen mit Forschungsinstituten ebenso eine Rolle wie Lieferanten von Drittsoftware oder die Anforderungen von Normierungsgremien. Insgesamt sind Softwareunternehmen gefordert, externe Erfolgsfaktoren und internes Erfolgspotenzial beim Aufbau von Wettbewerbsvorteilen konsequent aufeinander abzustimmen. Der Vorteil eines Softwareunternehmens im Wettbewerb und damit sein Erfolg am Markt hängen entscheidend von der Bereitschaft und Fähigkeit ab, interne Kompetenzanalyse und externe Geschäftsfeldanalyse in einem Fit zu verbinden (vgl. CORSTEN 1998). Um diese wechselseitige Abstimmung im Technologiemanagement angemessen abzubilden, bietet sich für Softwareunternehmen ein integratives Technologiemanagement an.

493

Kooperationen

Integratives Technologiemanagement

Integratives Technologiemanagement in Softwareunternehmen Die Aufgabe des integrativen Technologiemanagement besteht darin, technologische Erfolgspositionen und -strategien im Unternehmen zu schaffen, zu steuern und weiterzuentwickeln. Es schafft die Voraussetzungen für eine dauerhafte Technologieentwicklung, die zugleich an internen und externen Anforderungen ausgerichtet ist. Technologiemanager haben somit ein umfassendes Aufgabengebiet: „Sie sind für den Erwerb, die Bewahrung, den Schutz sowie die Verwertung technologischer Kompetenz zuständig und tragen darüber hinaus die Verantwortung für die möglichst robuste und marktzugewandte technologische Positionierung ihres Unternehmens“ (MÖHRLE, ISENMANN 2005, S. 1). Das integrative Technologiemanagement übernimmt damit auch die Aufgabe einer angemessenen Reaktion auf technologische Änderungsbedarfe, mit denen ein Softwareunternehmen konfrontiert ist. Die Vernetzung unter Flexibilitätsaspekten hängt dabei stets von der konkreten Situation ab und bezieht sich auf die jeweils relevanten Stakeholder (Bild 25-2). Insofern liefert die Stakeholder-Darstellung lediglich eine Momentaufnahme und legt ein Schlaglicht auf mögliche Beziehungen zwischen den zu vernetzenden Be-

Aufgaben des integrativen Technologiemanagement

494

Werner Weiss und Stephan Stuhlmann

Wettbewerbsstrategische (Neu-)Ausrichtung

reichen innerhalb und außerhalb eines Softwareunternehmens. Die Überlegungen zur wettbewerbsstrategischen (Neu-)Ausrichtung und die damit einhergehende integrative Sichtweise des Technologiemanagement bilden den Kontext für eine detailliertere Darstellung des Technologie-Roadmapping in Softwareunternehmen. Dazu wird das Technologie-Roadmapping als Kerninstrument eines integrativen Technologiemanagement in Softwareunternehmen ausgestaltet. Ein besonderer Vorzug des Technologie-Roadmapping besteht darin, den formulierten integrativen Ansprüchen des Technologiemanagement nachzukommen. Es eignet sich somit in besonderer Weise, Produkte, Technologien und andere betriebliche Ressourcen markt- bzw. stakeholderorientiert zu entwickeln.

Stakeholder–Perspektive Stakeholder–Perspektivefür für Softwareunternehmen Softwareunternehmen

Investoren Investoren

Controlling Controlling

AnwendungsAnwendungsentwicklung entwicklung Basisentwicklung Basisentwicklung

Partner Partner Rechtliche Rechtliche Aspekte Aspekte

Human HumanResource Resource

Produkt Produkt// Lösungsvertrieb Lösungsvertrieb Standardisierung Standardisierung// Normierungsgremien Normierungsgremien

InnovationsInnovationsmanagement management

Forschungsinstitute Forschungsinstitute

Bild 25-2: Stakeholder-Perspektive für Softwareunternehmen

Organisation Organisation

Consulting Consulting

ProduktProduktmanagement management

Kunden Kunden

Lieferanten Lieferanten Drittsoftware Drittsoftware

Technologie-Roadmapping in Softwareunternehmen

495

Prinzipielle Ausgestaltung des TechnologieRoadmapping in Softwareunternehmen Die Umsetzung der wettbewerbsstrategischen Überlegungen in Softwareunternehmen führt zu einem integrativen Technologiemanagement, in dessen Instrumentarium das Technologie-Roadmapping eine wichtige Rolle spielt. Im Folgenden geht es um die konkrete Ausgestaltung des Technologie-Roadmapping, wobei zunächst die Ausrichtung des Technologie-Roadmapping am Unternehmenszielsystem und sodann die institutionelle Verankerung im Mittelpunkt stehen. Ausrichtung am Zielsystem des Unternehmens und Drei-EbenenGliederung Das Geschäftsmodell wissensintensiver Unternehmen der Softwarebranche besteht primär darin, Standardsoftware zu entwickeln. Viele Softwareunternehmen verfolgen dieses Ziel oftmals auf der Basis eines einseitigen und eng definierten Zielraumes, ohne Zuhilfenahme einer Technologie-Roadmap. Die TechnologieRoadmap selbst ist angewiesen auf einen Orientierungsrahmen und ein klar beschriebenes Zielsystem. Das Tagesgeschäft verstellt jedoch in vielen Fällen den Blick auf transparente und langfristig ausgerichtete Unternehmensziele. So dienten für viele Softwareunternehmen in der Vergangenheit die konturlosen Unternehmensziele des Wachstums und der Internationalisierung als Zielvorgaben. Für ein wirkungsvolles Technologie-Roadmapping gilt es zunächst, die Randbedingungen abzustecken, die dann als Zielvorgaben dienen: Steigerung des Shareholder Value, Technologieführerschaft oder Marktführerschaft in klar definierten Geschäftsfeldern oder die Besetzung spezifischer Zukunftsmärkte. Die Aufgabe des Technologie-Roadmapping (vgl. den Beitrag von SPECHT, BEHRENS in diesem Buch) in Softwareunternehmen besteht dann darin, zukünftige technologische Entwicklungspfade anhand von Entwicklungen und Ereignissen in einer zeitlich gegliederten Darstellung zu analysieren, zu prognostizieren, zu beschreiben, zu bewerten und zu steuern, i.d.R. für einen Zeithorizont von zwei bis sechs Jahren. Hierfür bietet sich zudem eine rollierende Aktualisierung an (s. auch den Beitrag

Geschäftsmodell wissensintensiver Unternehmen

Konturlose Unternehmensziele der Vergangenheit

Aufgabe des TechnologieRoadmapping:

...Analyse, Prognose, Beschreibung, Bewertung und Steuerung

496

Werner Weiss und Stephan Stuhlmann

Orientierungsrahmen technologischer Möglichkeiten

Technologische Synergien

Fünf Kernaspekte:

von VINKEMEIER in diesem Buch). Bei einer integrativen Ausgestaltung sind unternehmensinterne und -externe Anforderungen einzubeziehen und beim Aufspannen des Suchraumes zu berücksichtigen. So kann es etwa um die unternehmensinterne Steuerung verschiedener betrieblicher Forschungs- und Entwicklungsabteilungen (FuE) gehen, genauso kann eine externe Abstimmung zwischen Forschungs- und Entwicklungsabteilungen kooperierender Unternehmen intendiert sein. Als Zielsetzungen sind auch unternehmensinterne Abstimmungen verschiedener Funktionsbereiche wie etwa FuE mit dem Marketing denkbar. Hierbei wird deutlich, dass Technologie-Roadmapping im Aufgabenbereich des Technologiemanagement zum Planungs- und Steuerungsinstrument für das gesamte Softwareunternehmen wird. Die Technologie-Roadmap als Ergebnis des Technologie-Roadmapping umspannt den Orientierungsrahmen der technologischen Möglichkeiten und Notwendigkeiten für das Softwareunternehmen, die im Sinne einer konsequenten Integration interner und externer Anforderungen dargestellt werden können. Auf diesem Orientierungsrahmen ist zunächst von aktuellen Produkten und Produktanforderungen zu abstrahieren. Auch ist der Situation Rechnung zu tragen, dass üblicherweise in Softwareunternehmen keine Monoproduktzentrierung vorliegt. Vor diesem Hintergrund ermöglicht und fördert die Technologie-Roadmap technologische Synergien zwischen unterschiedlichen Produkten und Releaseständen. In der Praxis von Softwareunternehmen haben sich fünf Kernaspekte herauskristallisiert, die bei der Ausgestaltung des Technologie-Roadmapping wichtig erscheinen: • Technologie-Roadmapping sollte nicht ausschließlich auf ein Produkt fixiert sein, d.h. TechnologieRoadmapping spannt den Realisierungsraum auf für unterschiedliche Produkte bzw. Produktlinien. • Technologie-Roadmapping sollte auch technologische Sprünge antizipieren und für die Releaseentwicklung vorbereiten. • Technologie-Roadmapping sollte einen synergetischen Raum für aktuelle und zukünftige SoftwareProduktentwicklungen aufzeigen.

Technologie-Roadmapping in Softwareunternehmen

• Technologie-Roadmapping sollte releaseübergreifend betrieben werden. • Technologie-Roadmapping ist im Arbeitsergebnis kein Releaseplan. Bei der Ausgestaltung des Technologie-Roadmapping hat sich ein drei Ebenen umfassendes Vorgehensmodell bewährt (Bild 25-3):

Vorgehensmodell mit drei Ebenen

• Normativ-strategisches Technologie-Roadmapping (Ebene 1): Klärung der unternehmensinternen und externen Voraussetzungen, Ziele, Parameter und Anforderungen. • Taktisches Technologie-Roadmapping (Ebene 2): Entwicklung abstrakter Technologie-Cluster, die sich als „Technologielinien“ interpretieren lassen. • Operatives Technologie-Roadmapping (Ebene 3): Konkrete Ausgestaltung und Benennung von Merkmalen innerhalb eines Technologie-Clusters. Die Differenzierung zwischen den drei Ebenen im Technologie-Roadmapping folgt dem Kriterium, inwiefern die Entscheidungen korrigierbar sind. Die Fristigkeit der Entscheidung weist hingegen eine vergleichsweise untergeordnete Bedeutung auf. Denn in der Praxis können operative Entscheidungen des TechnologieRoadmapping durchaus einen Planungshorizont von mehreren Monaten oder Jahren betreffen. Die drei Ebenen sind für den Prozess des Technologie-Roadmapping miteinander in einem Gegenstromprinzip (vgl. WILD 1974), d.h. in einer Kombination aus retrograder und progressiver Planung, miteinander zu vernetzen. Institutionelle Verankerung des Technologie-Roadmapping Wenn die Rahmenbedingungen für das TechnologieRoadmapping durch dessen Ausrichtung am Unternehmenszielsystem festgelegt sind, dann gilt es anschließend, das Technologie-Roadmapping institutionell zu verankern. Die organisatorische Einbettung des Technologie-Roadmapping spiegelt dessen Ausrichtung am Unternehmenszielsystem wider, so wie es im prozeduralen Vorgehensmodell vorgestellt wurde (s. Bild 253). Die drei Ebenen des normativ-strategischen, des taktischen und des operativen Technologie-Road-map-

Vernetzung der Ebenen

497

498

Werner Weiss und Stephan Stuhlmann

Aufgabenträger...

ping sind spezifischen Aufgabenträgern zugeordnet und korrespondieren mit abgestimmten Aufgabenpakten (Bild 25-3).

...Technologie- bzw. Innovationsmanager

• Technologie- bzw. Innovationsmanager (Ebene 1): Der Technologie- bzw. Innovationsmanager ist für die Anwendung und Durchführung des TechnologieRoadmapping im Unternehmen verantwortlich. Ihm kommt eine zentrale, koordinierende und steuernde Rolle für alle drei Ebenen zu. In kleineren Softwareunternehmen sollte diese Aufgabe daher von der Geschäftsführung selbst wahrgenommen werden. • Produktmanager (Ebene 2): Der Produktmanager verantwortet die operative Ausgestaltung von Ebene 1 und sorgt sich bspw. um die Durchführung von Workshops zur Formulierung von Kundenanforderungen. Der Produktmanager bildet die Schnittstelle zwischen dem koordinierenden und steuernden Technologie- bzw. Innovationsmanager auf Ebene 1 und dem Entwicklungsmanager auf Ebene 3. • Entwicklungsmanager (Ebene 3): Zum Aufgabenbereich des Entwicklungsmanager zählt die eigentliche Produkterstellung der Software. Er verantwortet die Umsetzung der geplanten Anforderung im späteren Softwareprodukt und erstellt konkrete Anforderungs- und Spezifikationsdokumente für die Softwareentwicklung.

...Produktmanager

...Entwicklungsmanager

Die für Softwareunternehmen vorgeschlagene institutionelle Verankerung (s. Bild 25-3) verdeutlicht nicht nur die drei Ebenen des Technologie-Roadmapping mit dessen spezifischen Aufgabenpaketen, sondern sie veranschaulicht zudem, wie sich die unterschiedlichen technologischen Komponenten aus den TechnologieClustern zu einem marktfähigen Produkt konkretisieren. Die Kombination zu releasefähigen „Einheiten“ ist schließlich Aufgabe des Produktmanagers.

Technologie-Roadmapping in Softwareunternehmen

Aufgabenträger (primär) Technologiemanager

Ebene

Strategisch-normatives Technologie-Roadmapping Machbarkeitsstudien Zeitabschätzungen

Produktmanager

• Problembeschreibungen • Use Cases • Anforderungsdokumente

Rückmeldungen

Taktisches Technologie-Roadmapping Ressourcenplanung Technology-Push

Entwicklungsmanager

Inhalte

• Beschreibung des mittelfristigen Technologie-Portfolios • Produktmodule/-komponenten • Technologielinien/-cluster

Rückmeldungen

Operatives Technologie-Roadmapping

• Konzepte/Studien • Designdokumente • Feinspezifikationen • Releasepläne

Bild 25-3: Organisatorische Ausgestaltung einer Technologie-Roadmap für Softwareunternehmen

Charakteristika von Insiders Technologies Die bisherigen konzeptionellen Aspekte zur wettbewerbsstrategischen Ausrichtung von Softwareunternehmen, die Notwendigkeit eines integrativen Technologiemanagement sowie die generellen Hinweise zur Ausgestaltung des Technologie-Roadmapping konkretisieren sich und werden plastisch am Beispiel der Insider Technologies GmbH, einem Softwareunternehmen mit Schwerpunkt in den Bereichen Dokumentenmanagement und Geschäftsprozessoptimierung. Die Erfahrungen aus der Unternehmenspraxis vermitteln, welcher Stellenwert dem Technologie-Roadmapping in der Softwarebranche beigemessen wird, wie das Instrument in der Betriebsroutine eingesetzt werden kann und welche funktionalen, organisatorischen sowie personellen Rahmenaspekte sich bislang bewährt haben. Die Insiders Technologies GmbH ist ein Softwarehaus, das sich auf Produkte im Bereich der Document Related Technologies (DRT) spezialisiert hat. Dieses Segment für Produkte zur intelligenten Posteingangsverarbeitung und Geschäftsprozessoptimierung ist aus dem

Beispiel Insider Technologies GmbH

Document Related Technologies

499

Werner Weiss und Stephan Stuhlmann

Technologiemanagement

Business Partner

Partner-Vertrieb

Direkt-Vertrieb

Service

Qualitätssicherung

Insiders Technologies GmbH

Entwicklung

500

Produktmanagement Marketing Finanzen

Bild 25-4: Organigramm Insiders Technologies GmbH

Spin-Off des DFKI

Bereich der Grundlagenforschung hervorgegangen und hat sich in den vergangenen Jahren als Einsatzgebiet in der unternehmerischen Praxis etabliert, mit Schwerpunkten in der Versicherungsbranche. Die hierfür von Insiders Technologies eingesetzten Technologien wurden im Wesentlichen am Deutschen Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz (DFKI) entwickelt. Im Rahmen mehrerer BMBF-geförderter Forschungsvorhaben reiften Technologien und Forschungsprototypen heran, die 1998 von Insiders Technologies als Spin-Off des DFKI in unternehmerischer Verantwortung auf den Markt gebracht wurden. Die Produkte ermöglichen die kundenorientierte Erschließung relevanter Daten aus Dokumenten, ungeachtet der vorgegebenen Dokumentstruktur – von Formularen bis Freiformdokumenten –, der Dokumentquelle und dem vorliegenden Medium wie z.B. Papier und E-Mail. Für Insiders Technologies ist der stete Anspruch, markt- und technologieführende Produkte im Bereich DRT am Markt anzubieten, Teil der Unternehmensphilosophie und fest im Zielsystem des Unternehmens verankert. Damit bildet der technologische Anspruch einen festen Bestandteil der Unternehmensstrategie. Die organisatorische Struktur von Insiders Technologies orientiert sich am Unterneh-

Technologie-Roadmapping in Softwareunternehmen 501

mensziel, Standardsoftware am Markt zu platzieren (Bild 25-4). Für die Aufbauorganisation sind drei Kernmerkmale charakteristisch:

Drei Kernmerkmale der Aufbauorganisation

• Unterteilung des Entwicklungsbereiches in eine Standard- und eine Applikationsentwicklung, • eigenständiger Bereich für die Software-Qualitätssicherung, • Produkt- und Innovationsmanagement als Schnittstellenfunktionen.

Ausgestaltung des Technologie-Roadmapping Für den Einsatz des Technologie-Roadmapping in der Betriebsroutine sind v.a. zwei Bereiche entscheidend: Welche Gestaltungsebenen ergeben sich bei der Nutzung des Technologie-Roadmapping, d.h. welche Aufgaben sind mit welchem Ziel zu erledigen? Welche organisatorischen und personellen Voraussetzungen müssen geschaffen werden, um Technologie-Roadmapping wirkungsvoll im Unternehmen einzusetzen? Diese beiden zentralen Fragen werden nachfolgend am Beispiel von Insiders Technologies beleuchtet.

Zwei entscheidende Bereiche: ...Gestaltungsebene

...organisatorische und personelle Voraussetzungen

Gestaltungsebenen des Technologie-Roadmapping Bei Insiders Technologies wird im Technologie-Roadmapping zwischen drei Gestaltungsebenen unterschieden (s. Bild 25-3): Normativ-strategisches TechnologieRoadmapping, taktisches Technologie-Roadmapping und operatives Technologie-Roadmapping. Die normativ-strategische Ebene bildet die Grundlage für den Einsatz des Technologie-Roadmapping bei der Firma Insiders Technologies. Hier wird nicht nur das technologische Betätigungsfeld festgelegt, sondern zugleich werden unternehmensinterne und -externe Voraussetzungen geklärt sowie Parameter und Anforderungen definiert. Die Vielzahl der Stakeholder (s. Bild 25-2) dient dabei als wertvoller Inputgeber für den Prozess des Technologie-Roadmapping: Aus marktbezogener Perspektive liefern aktuelle und potenzielle Kunden maßgeblichen Input. Arbeitskreise mit Kundengruppen sind als sog. User Groups institutionalisiert. Diese in regelmäßi-

User Groups

502 Werner Weiss und Stephan Stuhlmann

Kundenmanagement

Intensiver Austausch Geschäftsprozesskritischer Charakter

gem Turnus angebotenen Veranstaltungen werden für alle Softwarelösungen durchgeführt. Zum einen haben die Kunden die Möglichkeit, ihre Erfahrungen unmittelbar untereinander auszutauschen. Zum anderen dienen die Arbeitskreise dazu, die aktuellen Kundenbedürfnisse detaillierter zu erfassen sowie Erwartungen an die zukünftige Leistungsfähigkeit der angebotenen Software zu erhalten. Insofern liefern die Arbeitskreise wertvolle Hinweise für die strategische Formulierung der Technologie-Roadmap. Neben den regelmäßigen Arbeitskreisen diskutieren Experten aus den Unternehmen in Kundenterminen vor Ort zusammen mit dem Produktmanager über spezifische Produktanforderungen. Diese Informationen aus erster Hand enthalten wertvolle Hinweise, gerade auch für zukünftige Produkte oder Produktmodule. Die Ermittlung der Anforderungen der Kunden und damit auch der Kundenzufriedenheit obliegt bei Insiders Technologies dem Kundenmanagement. Bei Insiders Technologies werden die Kunden aktiv in die Softwareentwicklung eingebunden, z.B. bei branchenspezifischen Standardlösungen. Zusätzlich zu den Kunden und deren Anforderungen an das Leistungsspektrum liefern Konkurrenzangebote wertvollen Input für die strategische Formulierung des Technologie-Roadmapping. Vergleiche mit Wettbewerbern und deren Angeboten tragen zu einer realistischen Einschätzung der eigenen Position im Wettbewerb bei und bieten zudem wichtige Ansatzpunkte, sowohl für die weitere Entwicklung einzelner Produkte als auch für die Positionierung von Insiders Technologies. Ihren Niederschlag findet eine solche Konkurrenzanalyse in Form eines Benchmarking. Softwareprodukte von Insiders Technologies greifen in Bereiche der Dokumentverarbeitung bei Kunden ein, die oftmals geschäftsprozesskritischen Charakter haben. Sie arbeiten i.d.R. zusammen mit bestandsführenden Softwaresystemen, wie z.B. mit Workflow-, Dokumentenmanagementsystemen (DMS) und Enterprise-Resource-Planningsystemen (ERP). Eine Technologie-Roadmap dient hierbei auch einem Abgleich relevanter Produktstrategien der Partnerunternehmen von Insiders Technologies. Hier wird ein intensiver Austausch gepflegt, bspw. auf der Ebene des Produktmanagement. Insiders Technologies arbeitet auf wissen-

Technologie-Roadmapping in Softwareunternehmen 503

schaftlicher Ebene eng mit Forschungsinstituten wie beispielsweise dem DFKI oder dem Fraunhofer-Institut zusammen. So bilden diese beiden Stakeholder eine wesentliche Basis für die nachhaltige Innovationskraft von Insiders Technologies. Im Rahmen des taktischen Technologie-Roadmapping (Ebene 2) konkretisieren sich die auf normativstrategischer Ebene vorgezeichneten Entwicklungslinien. Ergebnis des taktischen Technologie-Road-mapping sind abstrakte Technologie-Cluster. Hierzu wird das zukünftige Technologie-Portfolio anhand von Produktlinien definiert und durch Produktmodule und Produktkomponenten näher spezifiziert. Letztlich wird hier festgelegt, welche Produkte in welchem Detaillierungs- und Spezifikationsgrad entwickelt und zukünftig angeboten werden sollen. Über die taktische Ebene werden abstrakte Anforderungen aus Ebene 1 in Ebene 3 transformiert und übersetzt. Das operative Technologie-Roadmapping (Ebene 3) übernimmt schließlich die Aufgabe der konkreten Ausgestaltung und Benennung von Merkmalen innerhalb eines Technologie-Clusters für einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren.

Abstrakte TechnologieCluster

Organisatorische Einbindung und personelle Verantwortung Um die Aufgaben auf allen drei Gestaltungsebenen des Technologie-Roadmapping erfüllen zu können, sind entsprechende organisatorische und personelle Rahmenbedingungen zu schaffen. Wie Insiders Technologies das Technologie-Roadmapping institutionell verankert, steht nun im Mittelpunkt. Bei Insiders Technologies ist das TechnologieRoadmapping organisatorisch an der Schnittstelle zwischen Technologiemanagement, Produktmanagement und Entwicklungsmanagement angesiedelt und eingebunden. Aufgrund der großen Veränderungsgeschwindigkeit in der Softwarebranche verschwimmen in Unternehmen oftmals Aufgaben und Verantwortungsfelder. Während das Technologiemanagement die treibende Kraft und verantwortlich für den Einsatz des Technologie-Roadmapping ist, hat das Produktmanagement die Aufgabe, Anforderungen an ein marktfähiges Softwareprodukt zu formulieren. Das Entwicklungsmanagement verantwortet wiederum die Umsetzung der

Roadmapping als Schnittstellenfunktion

504 Werner Weiss und Stephan Stuhlmann

Aktualisierung der Roadmap

Integratives Zusammenwirken

Rollierende Überarbeitung

Technologischer Orientierungsrahmen

Technologie-Roadmap in konkrete Produkte und Prototypen. Als Schnittstelle zwischen Produktentwicklung einerseits sowie Vertrieb und Marketing andererseits kommt dem Produktmanagement bei Insiders Technologies die Aufgabe zu, die extern formulierten Anforderungen mit den intern realisierbaren Potenzialen abzustimmen. Dabei liefern die Rückmeldungen aus dem Markt wichtige Hinweise für die Aktualisierung der Roadmap, z.B. von bestehenden Kunden, von Kunden, mit denen zur Zeit verhandelt wird, oder von Kunden assoziierter Geschäftspartner und Partnerunternehmen. Dieser „direkte Draht“ hilft bei der Aktualisierung und bietet ferner Ansatzpunkte bei der Überarbeitung der Roadmap. Im Praxiseinsatz bei Insiders Technologies hat es sich bewährt, Technologie-Roadmaps in Zusammenarbeit mit allen Aufgabenbereichen des Unternehmens zu entwickeln. Diese abgestufte, aber unternehmensweite Beteiligung am Technologie-Roadmapping verhindert ein Abteilungsdenken und beugt vor, dass sich ausschließlich funktionale Strukturen etablieren, was einen engen, auf die eigenen Aufgaben und Anforderungen begrenzten Blick nach sich ziehen würde. Um dieser Gefahr entgegenzuwirken, werden Softwareprodukte bei Insiders Technologies stets funktionsbereichsübergreifend entwickelt. Bei einem integrativen Zusammenwirken bleiben die Anforderungen aller organisatorischen Einheiten gewahrt. Ein Übergewicht der Interessen entwicklungsnaher Bereiche lässt sich vermeiden, und die Marktperspektive findet ihre konsequente Berücksichtigung. Insgesamt ist das TechnologieRoadmapping bei Insiders Technologies als eine funktionsunabhängige Aufgabe etabliert. Die Technologie-Roadmap wird im Rahmen eines iterativen Prozesses entwickelt und pro Geschäftsjahr rollierend überarbeitet. Damit soll ein möglichst hoher Grad an Aktualität der Technologie-Roadmap auf langfristiger Basis sichergestellt werden. Die TechnologieRoadmap wird in letzter Instanz von den Aufsichtsgremien des Unternehmens freigegeben und bildet eine Vorausschau auf die kommenden drei bis vier Jahre in technologischer Hinsicht ab (Bild 25-5). Damit liefert die Technologie-Roadmap den technologischen Orientierungsrahmen, innerhalb dessen marktfähige Pro-

Technologie-Roadmapping in Softwareunternehmen 505

dukte geformt und entwickelt werden. Die Verantwortung für den Prozess und für das Ergebnis des Technologie-Roadmapping liegen hier bei der Geschäftsführung von Insiders Technologies. Die bislang positiven Erfahrungen mit dem Einsatz machen das Technologie-Roadmapping für Insiders Technologies zu einem wertvollen Instrument, geeignet für Softwareunternehmen und tauglich gerade auch für kleine und mittlere Unternehmen. Es hat sich als ein Kernwerkzeug eines integrativen Technologiemanagement bewährt, und stiftet in zusammengefasster Form v.a. acht Nutzenpotenziale:

Acht Nutzenpotenziale

• Konsequente Integration der Anforderungen aller relevanten Anspruchsgruppen (Stakeholder), insbesondere von Kunden- bzw. Marktanforderungen, • Marktgerechtigkeit des Leistungsspektrums (rollierende Aktualisierung), • Sicherstellung der Entwicklungsfähigkeit von Unternehmen und Leistungen (Zukunftsoffenheit), • Kommunikationsvorteile (intern und extern), • Hilfe bei der Bestimmung der technologischen Positionierung, • Unterstützung bei der Konsensbildung (intern und extern), • Ressourcenkonzentration und Aufbau von entsprechendem Humankapital sowie • Komplexitätsreduktion durch Integration wesentlicher Information.

Fazit Das Technologie-Roadmapping eignet sich für Unternehmen unterschiedlicher Größe und Branchen. Dessen Einsatz reicht von international tätigen Großkonzernen bis hin zu kleinen und mittleren Unternehmen. Die positiven Erfahrungen, so wie sie hier bei Insiders Technologies mit dem Technologie-Roadmapping gesammelt wurden, machen es zu einem wichtigen Planungs- und Steuerungsinstrument im Technologiemanagement von Softwareunternehmen, das sich in Tagesgeschäft und Betriebsroutine bewährt hat. Neben anderen Vorzügen des Technologie-Roadmapping besteht der Charme des Instrumentes aus Sicht der Unternehmenspraxis v.a. darin, mit ver-

Charme des Roadmapping

506 Werner Weiss und Stephan Stuhlmann

Kernwerkzeug im Technologiemanagement

gleichsweise einfachen methodischen Mitteln die generelle (Neu-)Ausrichtung der Wettbewerbsstrategie mit ihren wichtigen Verknüpfungen zu Marktanforderungen, Produkten, Technologien und anderen betrieblichen Ressourcen im Technologiemanagement abzubilden und steuerbaren Einheiten zuzuordnen, insbesondere dann, wenn das Technologie-Roadmapping wie hier mit dem Stakeholder-Ansatz konzeptionell verknüpft wird. Das Beispiel eines Softwareunternehmens bekräftigt insgesamt, dass das Technologie-Roadmapping ein robustes Kernwerkzeug im Technologiemanagement bietet, das selbst bei turbulenten Umfeldbedingungen in der Softwarebranche zu einer Verstetigung und somit zu einer dauerhaften Unternehmensentwicklung beitragen kann.

Literatur CORSTEN, H.: Grundlagen der Wettbewerbsstrategie. Stuttgart, Leipzig: Teubner 1998. CORSTEN, H.: Produktionswirtschaft. Einführung in das industrielle Produktionsmanagement, München, Wien: Oldenbourg, 10. Auflage 2004. FREEMAN, R. E.: Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston et al.: Pitman 1984. KERN, W.: Industrielle Produktionswirtschaft, Stuttgart: Poeschel, 5. Auflage 1992. NEEF, D. (Hrsg.): The Knowledge Economy. Resources for the Knowledge-based Economy. Boston et al.: ButterworthHeinemann 1997. REIß, M.; CORSTEN, H.: Schnittstellenfokussierte Unternehmungsführung, in: Handbuch Unternehmungsführung, hrsg. von H. CORSTEN; M. REISS. Wiesbaden: Gabler 1995, S. 5-18. WAGNER, F. W.: Shareholdervalue: Eine neue Runde im Konflikt zwischen Kapitalmarkt und Unternehmensinteresse, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 49. Jg., 1997, Heft 5, S. 473-498. WILD, J.: Grundlagen der Unternehmensplanung. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt 1974.

Teil VI

Widmung und Dank

26 Widmung

Die erste Auflage dieses Buchs haben wir unserem akademischen Lehrer und Mentor, Herrn Prof. Dr. HEINER MÜLLER-MERBACH, zur (nach Aussage des Jubilars) eher belanglosen fünften Wiederkehr seines 13. Geburtstags am 28. Juni 2001 gewidmet. Die zweite Auflage widmen wir ihm nunmehr zu seiner Emeritierung im Herbst 2004, die dritte zu seinem 70. Geburtstag. Alle drei Auflagen widmen wir ihm vor allem aber wegen seiner überragenden wissenschaftlichen Leistung, die er im Laufe seines bisherigen Lebens erbracht hat und die hiermit eine gebührende Würdigung erfahren möge. PROF. DR. HEINER MÜLLER-MERBACH

Fachliches und ... Ein Buch über Technologie-Roadmapping für HEINER MÜLLER-MERBACH: Ist das ein passendes und angemessenes Unterfangen? „Nein“ werden vielleicht zögerlich diejenigen sagen, die HEINER MÜLLER-MERBACH vor allem durch seine zahlreichen Beiträge zum Operations Research, zur Betriebsinformatik und zur Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre kennen, etwa durch seine zigtausendfach verkauften exzellenten Lehrbücher „Operations Research – Methoden und Modelle der Optimalplanung“ und „Einführung in die Betriebswirtschaftslehre“ oder durch seine vieldiskutierten Veröffentlichungen zur „informationsorientierten Betriebswirtschaftslehre“ und in Folge dazu zur „Organizational Intelligence“. Aber mit einem deutlichen „ja“, werden diejenigen widersprechen, die wissen, dass sich HEINER MÜLLERMERBACH seit seinem Studium des Wirtschaftsingenieurwesens an der (damaligen) Technischen Hochschule Darmstadt immer wieder mit neuen Technologien aus-

Fachliche Schwerpunkte:

... Operations Research, Betriebsinformatik, ABWL, und

... Wirtschaftsingenieurwesen

510

Widmung

einandergesetzt hat; etwa in seiner Diplomarbeit mit der „Neutronenflussverteilung in Siedewasserreaktoren“ oder am Institut für Praktische Mathematik als einer der ersten Anwender elektronischer Datenverarbeitungsanlagen in Deutschland. t&m-Chefredaktion „Ja“ werden auch diejenigen entgegenhalten, die sich an HEINER MÜLLER-MERBACH als Chefredakteur der Fachzeitschrift „technologie & management“ des Verbands Deutscher Wirtschaftsingenieure e.V. (VWI) erinnern, wo er während seiner zehnjährigen Tätigkeit immer wieder den Dreiklang aus technischem Fortschritt, wirtschaftlichem Wachstum und sozialem Wandel thematisiert hat. Veranstaltung von ZukunftsSchließlich werden auch diejenigen entschlossen wett-bewerben „ja“ rufen, die erkannt haben, dass HEINER MÜLLERMERBACHS besondere Liebe den technologieorientierten Zukunftswettbewerben gilt, wo er als langjähriger Juror etwa bei der Honeywell Futurist Competition oder als Initiator und Träger des Zukunftswettbewerbs in Rheinland-Pfalz gewirkt hat.

... Menschliches Zusammenarbeit Die fiktive Diskussion mag ein erstes Licht auf die fachlichen Schwerpunkte HEINER MÜLLER-MERBACHS geworfen haben. Sie werden deutlicher anhand seiner zahlreichen Buchveröffentlichungen, die in Tabelle 13-1 entlang seiner Lebensstationen in Hamburg, Darmstadt, Mainz, nochmals Darmstadt und Kaiserslautern aufbereitet wurden. Doch soll es in dieser Widmung nicht nur um die fachlichen Schwerpunkte des Jubilars, sondern auch um die Aspekte einer Zusammenarbeit gehen. So haben wir bei HEINER MÜLLER-MERBACH gelernt, • dass akademische Freiheit erstrebenswert ist, aber nur im Zusammenspiel mit akademischer Verantwortung wertvoll wird, • dass verschiedene, vor allem systemmodellierende Techniken des Operations Research hervorragend als Arbeitsgrundlage für betriebswirtschaftliche Fragestellungen geeignet sind, • dass die Lehren der (v. a. stoischen) Philosophen nicht weltabgewandt sind, sondern einen aktuellen Bezug besitzen und ein umsetzbares Handlungsschema enthalten, sowie

Widmung

511

Tabelle 26-1: Wichtige berufliche Stationen aus dem Leben von Prof. Dr. HEINER MÜLLER-MERBACH 28. Juni 1936

Geburt in Hamburg

1955 bis 1960

Studium des Wirtschaftsingenieurwesen mit Fachrichtung Maschinenbau an der Technischen Hochschule (TH) Darmstadt

1961 bis 1967

Assistent am Institut für Praktische Mathematik der TH Darmstadt bei Prof. Dr. ALWIN WALTHER

• 1962: Promotion an der TH Darmstadt zum Dr. rer. pol.: MÜLLER-MERBACH, HEINER: Die Bestimmung optimaler Losgrößen bei Mehrproduktfertigung. Diss. TH Darmstadt: Lokay. • 1964-1963: Forschungsaufenthalt am „Operations Research Center“ der University of California in Berkeley, dabei Zusammenarbeit u. a. mit dem algorithmisch orientierten GEORGE B. DANTZIG und dem systemmodellierend denkenden C. WEST CHURCHMAN • 1967: Habilitation an der TH Darmstadt für Betriebswirtschaftslehre: MÜLLER-MERBACH, HEINER: Optimale Reihenfolgen. Berlin et al.: Springer. 1967 bis 1972

Professur für Betriebswirtschaftslehre an der Universität Mainz • 1969: MÜLLER-MERBACH, HEINER: Operations Research: Methoden und Modelle der Optimalplanung. Berlin: Vahlen. • 1970: MÜLLER-MERBACH, HEINER: On round-off errors in linear programming. Berlin: Springer. • 1970: MÜLLER-MERBACH, HEINER: Übungen zur Betriebswirtschaftslehre und linearen Planungsrechnung. Berlin: Vahlen. • 1970: MÜLLER-MERBACH, HEINER: Operations-Research-Fibel für Manager. München: Moderne Industrie.

1972 bis 1983

Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre und Operations Research an der TH Darmstadt • 1973: BOISSERÉE, KLAUS; MÜLLER-MERBACH, HEINER; RÖPER, BURKHARDT (Hrsg.): Neue Strategien im Umweltschutz: Umweltplanung und Umweltschutz mit Hilfe des Operations Research. Dortmund: Borgmann. • 1974: MÜLLER-MERBACH, HEINER: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre. München: Vahlen. • 1974: MÜLLER-MERBACH, HEINER: Mathematik für Wirtschaftswissenschaftler I. München: Vahlen. • 1975: MÜLLER-MERBACH, HEINER; HORVATH, PETER; KARGL, HERBERT (Hrsg.): Controlling und automatisierte Datenverarbeitung. Wiesbaden: Gabler. • 1978: MÜLLER-MERBACH, HEINER (Hrsg.): Quantitative Ansätze in der Betriebswirtschaftslehre. München: Vahlen. • 1979: BAYRAKTAR, BULENT; MÜLLER-MERBACH, HEINER; ROBERTS, JOHN; SIMPSON, MIKE (Hrsg.): Education in Systems Science. London: Taylor & Francis. • 1979: MÜLLER-MERBACH, HEINER: Operations Research - mit oder ohne Zukunftchancen? München: Hanser. • 1982: MÜLLER-MERBACH, HEINER: Modellgestützte Planung im Unternehmen. Hrsg. von DGOR. Henstedt-Ulzburg: DGOR.

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Widmung

1983 bis 2004

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Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre und Operations Research an der Universität Kaiserslautern 1985 bis 1997: Chefredakteur der VWI- Zeitschrift „technologie & management“, dabei Herausgabe von insgesamt 50 Ausgaben

•

1991: MÜLLER- MERBACH, HEINER: Philosophie-Splitter für das Management 16 praktische Handreichungen. Bad Homburg: DIE.

•

1996: MÜLLER-MERBACH, HEINER; MEYER, DAVID; STIEF, JENS (Hrsg.): Expeditionen in die Zukunft. 32 Zukunftsstudien. CD-ROM. Aachen: Shaker.

•

1998: MÜLLER-MERBACH, HEINER; HARTMANN, THILO (Hrsg.): Expeditionen in die Zukunft 2. 53 Zukunftsstudien. CD-ROM. Aachen: Shaker.

•

1999: CHEF, JACKY, MÜLLER- MERBACH, HEINER (Hrsg.): Unternehmensgründungen aus Hochschulen: Europäisches Handbuch, o. O.

• last not least: dass Aufsätze und Bücher zum Wohle des Lesers und nicht nur zum Ruhme des Verfassers geschrieben werden sollten (worum wir uns natürlich auch bei dem vorliegenden Buch bemüht haben).

Wünsche Wir wünschen HEINER MÜLLER-MERBACH persönliche Harmonie, Gesundheit sowie Schaffenskraft und die Widerspiegelung dieser Eigenschaften in einem langwährenden, von keinem Bildungsminister antastbaren Forschungssemester (22:1, aber weder FKF noch H-N-S 1 ☺) . Bremen, im Oktober 2007 MARTIN G. MÖHRLE und RALF ISENMANN

1

Eine besondere Vorliebe hat der Jubilar für die Abkürzungen FKF, H-N-S und x:y. Sie zeigen, an welchen Stellen eines Textes sprachliche Verbesserungen geraten sind, und haben schon etliche Generationen von Mitarbeitern erfreut. FKF steht für Federhalterkaufloskel, H-N-S für Haupt-Nebensatz-Syndrom und x:y für Verbenschwäche, wobei x für Nichtverben und y für Verben steht und ab einem Verhältnis von 12:1 der Jubilar nervös wird.

Dank

Viele Menschen haben dazu beigetragen, dass die beiden Auflagen dieses Buch entstehen konnten. Die Herausgeber danken den Autoren für ihre Beiträge, die wesentliche Einzelfacetten des Roadmapping in helles Licht tauchen. Sie sind den Autoren auch dafür verbunden, dass in vielen Fällen Änderungsvorschläge und Überarbeitungsempfehlungen konstruktiv aufgenommen und umgesetzt wurden, so dass eine über die Einzelbeiträge weit hinausgehende ganzheitliche Sicht auf das Technologie-Roadmapping erzeugt werden konnte. Ohne die Hilfe von Frau BIRGIT BESSE von der Brandenburgischen Technischen Universität Cottbus in der ersten Auflage und von Frau DORIT LAFFERENZ von der Universität Bremen in der zweiten und dritten Auflage wäre das Buch nicht in dem vorliegenden Stil entstanden, und mit Stil ist viel mehr gemeint als nur das Layout. Die Gestaltungsfreude der beiden Damen in Verbindung mit ihrer unermüdlichen Ausdauer, aber auch ihre Beharrlichkeit im Nachfordern von Überarbeitungen seitens der Herausgeber haben uns geholfen, dieses Werk in ansprechender Aufmachung und gleichzeitig termingerecht fertig zu stellen. Herr Dipl.-Wirtsch.-Ing. HEIKO DINNESSEN von der Technischen Universität Kaiserslautern und Frau Dr. ANJA DRESSLER von der Universität Bremen haben die Marginalien ausgewählt, was die Lesbarkeit des Buches sicherlich wesentlich verbessert hat. Der Pressesprecher der Firma Honeywell, Herr ALBRECHT FEHLIG, hat den Abdruck der vier als Pausen eingestreuten Technologieszenarien genehmigt. Herrn Dipl.-Ing. THOMAS LEHNERT vom Springer-Verlag danken wir für die Aufnahme des Buches in seine Fachbuchreihe, Frau Dipl.-Ing. SIMONE SCHLEGEL für die freundliche Weiterbetreuung in der zweiten Auflage und Frau SIGRID CUNEUS in der dritten sowie – last not least – Herrn Prof. Dr. HORST GESCHKA von der Technischen Universität Darmstadt für die erfolgreiche Vermittlung des Kontakts zum Springer-Verlag. Bremen, im Oktober 2007

Die Herausgeber

Autoren

DIPL.-WIRTSCH.-ING. THOMAS ABELE studierte Wirtschaftsingenieurwesen an der Universität Karlsruhe (TH) und an der University of Massachusetts (Boston, USA). Seit 1999 arbeitet er als wissenschaftlicher Mitarbeiter und Projektleiter am Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung (IPA) in Stuttgart. Seine Forschungsschwerpunkte liegen im Supply Chain Management in der Automobilindustrie und im Betrieb von Unternehmensnetzwerken. DIPL.-KFM. RENÉ ACKEL-ZAKOUR war nach seinem Studium der technisch orientierten Betriebswirtschaftslehre an der Universität Stuttgart dort als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für FuE-Management bei Prof. Dr. HANS DIETMAR BÜRGEL tätig. Seine Forschungsinteressen liegen im Innovations- und Risikomanagement, insbesondere in der Modellierung von Technologiefrühaufklärungsprozessen. Er ist heute als Leiter des Fachgebietes „Strategic Planning Process“ in der Konzernstrategie der DaimlerChrysler AG, Stuttgart, beschäftigt. PROF. DR. DANIEL BAIER leitet seit 2000 den Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Besondere des Marketing und des Innovationsmanagement an der Brandenburgischen Technischen Universität Cottbus. Nach dem Studium der Informatik wurde er an der Universität Karlsruhe (TH) 1993 promoviert, war dort als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Entscheidungstheorie und Unternehmensforschung tätig und hat sich 2000 im Fach Betriebswirtschaftslehre habilitiert. Seine Forschungsschwerpunkte liegen in der Methodik zur marktorientierten Gestaltung von Produkten und Dienstleistungen wie z.B. dem Conjoint Measurement, dem Quality Function Deployment und dem Target Costing.

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Autoren

DR. STEFAN BEHRENS studierte Wirtschaftsingenieurwesen mit den Fachrichtungen Marketing und Innovationsmanagement an der Brandenburgischen Technischen Universität Cottbus und ist dort wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Produktionswirtschaft bei Prof. Dr.-Ing. DIETER SPECHT. 2003 wurde er mit einer Dissertationsschrift zum Thema Roadmapping promoviert. Seine Interessen umfassen die Technologieanalyse und -bewertung, insbesondere das Roadmapping für Unternehmen der Telekommunikations- und IT-Branche, sowie die strategische Geschäftsfeldplanung.

PROF. DR. HANS DIETMAR BÜRGEL war bis zu seiner Pensionierung im Jahr 2000 Inhaber des Lehrstuhls für FuE-Management am Betriebswirtschaftlichen Institut der Universität Stuttgart. Nach seinem Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität zu Köln und der Wharton School of Finance and Commerce an der University of Pennsylvenia (Philadelphia, USA) wurde er an der Universität zu Köln promoviert. Der Promotion folgten verschiedene Leitungsfunktionen in der Industrie im Inund Ausland. Seit 1980 lehrte er an der Universität Stuttgart, ab 1992 leitete er dort den Lehrstuhl für FuE-Management. Zudem unterrichtete er von 2000 bis 2004 am Stuttgart Institue of Management and Technology (SIMT).

DR. KERSTIN CUHLS studierte Japanologie, Sinologie und Betriebswirtschaftslehre an der Universität Hamburg. Nach ihrem Studium war sie Projektleiterin am FraunhoferInstitut für Systemtechnik und Innovationsforschung (ISI) in Karlsruhe. An der Universität Hamburg wurde sie in Japanologie zum Dr. phil. promoviert. Sie war als Koordinatorin bei den deutschen Studien Delphi ´93, MiniDelphi 1995 und Delphi ´98 tätig und ist heute Projektleiterin in der Abteilung Technikbewertung und Innovationsstrategien am ISI. Ihre Forschungsgebiete umfassen die Organisation und Methodik von Vorausschau, daraus abzuleitende Innovationsstrategien, FuEManagement, Vergleiche der japanischen und deutschen Forschungs- und Technologiepolitik sowie Japan und Asien allgemein.

Autoren

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DR. HEINER DIEFENBACH ist Geschäftsführer der Corivus Management Consulting GmbH, Neustadt. Zuvor war er Mitglied des Vorstands der CSC Ploenzke AG, Kiedrich. Dort war er in leitenden Funktionen als Finance Director der Chemical, Oil & Gas Division Europe und als Abteilungsleiter Rechnungswesen und Controlling sowie in der Zentrale der Deutschen Bank AG, Frankfurt am Main, in Rechnungswesen, Planung und Konzernabwicklung tätig. Nach seinem Studium des Wirtschaftsingenieurwesens mit technischer Fachrichtung Maschinenbau an der TH Darmstadt und einer Tätigkeit als Doktorand am Lehrstuhl für Betriebsinformatik und Operations Reserach an der Universität Kaiserslautern bei Prof. Dr. HEINER MÜLLER-MERBACH wurde er 1989 promoviert. Er ist Vorstandsmitglied im Verband Deutscher Wirtschaftsingenieure e. V. (VWI). DIPL.-OEC. JENS ESCHENBÄCHER studierte Wirtschaftswissenschaft an der Universität Bremen. Er ist seit 1998 als wissenschaftlicher Mitarbeiter mit den Forschungsschwerpunkten E-Business, Unternehmensnetzwerke und virtuelle Unternehmen am Bremer Institut für Betriebstechnik und angewandte Arbeitswissenschaft (BIBA) tätig. Von 2002 bis 2003 war er Projektmanager für das von der Europäischen Union geförderte Projekt COMPANION. Ziel von COMPANION war die Entwicklung einer Technologie-Roadmap im Bereich Collaborative Commerce. DIPL.-KFM. JÖRN W. EWALDT war bis 2000 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Besondere des Rechnungswesens und Controlling an der Brandenburgischen Technischen Universität Cottbus. Nun ist er bei der Unternehmensberatung Barkawi & Partner GmbH, München, beschäftigt. Er hat an der Universität Regensburg Betriebswirtschaftslehre studiert. Nach seinem Studium sammelte er Erfahrungen in einem Forschungsaufenthalt am Department of Information Science an der University of Bergen (Bergen, Norwegen). Seine fachlichen Interessen liegen in den Bereichen Unternehmens- und Entscheidungstheorie sowie System Dynamics.

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Autoren

DR.-ING. BABAK FARROKHZAD ist Principal Consultant bei Siemens Corporate Technology, München. Er leitet seit 2001 Projekte zur Einführung von Methoden des Innovationsmanagement in den Geschäftsbereichen der Siemens AG. Dies umfasst in erster Linie das Benchmarking der Innovationskraft, aber auch Projekte zur Einführung von Innovationsprozessen, Erarbeitung von Innovations- und Technologiestrategien oder zum Portfoliomanagement. Nach dem Studium der Elektrotechnik und seiner Promotion war er bei Roland Berger und Partner, München, auf dem Gebiet des FuEManagement in der Luftfahrt- und Automobilindustrie beschäftigt. Darauf folgte eine mehrjährige Tätigkeit in der Corporate Strategy der Infineon Technologies AG, München, mit Schwerpunkt strategische Geschäfts- und FuEPlanung.

DR. TILO FRITZHANNS wurde im Bereich der physikalischen Chemie am Max-Planck-Institut für Polymerforschung, Mainz, promoviert. Seit 1999 ist er für die Siemens AG, München, tätig, zunächst als Consultant für Prozess-Reengineering. Die Schwerpunkte seiner Tätigkeit liegen dabei im Bereich der Optimierung von Produkt- bzw. FuE-Management-Prozessen. Seit 2003 leitet er ein Projekt zur Harmonisierung und Optimierung von FuE-Prozessen bei Siemens USA.

PROF. DR. HORST GESCHKA ist Wirtschaftsingenieur. Nach seinem Studium an der TH Darmstadt und einer Tätigkeit als wissenschaftlicher Assistent an den Universitäten in Darmstadt und Marburg wurde er 1969 promoviert. Danach war er 14 Jahre beim Batelle-Institut in Frankfurt am Main und Columbus (Ohio, USA) beschäftigt, wo er zahlreiche Studien für das Bundesministerium für Forschung und Technologie (BMFT) und Unternehmen durchführte. Er lehrt seit 1972 an der TH Darmstadt Innovationsmanagement und leitet dort den Lehrstuhl für Unternehmensgründung. Neben den wissenschaftlichen Aktivitäten in Forschung und Lehre gründete er 1983 die Geschka & Partner Unternehmensberatung. Seine fachlichen Schwerpunkte liegen in den Bereichen Kreativitätstraining, Innovationsmanagement und strategische Planung.

Autoren

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DR. HABIL. RALF ISENMANN ist Privatdozent am Fachbereich Wirtschaftswissenschaft an der Universität Bremen und dort Mitarbeiter am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre – Innovation und Kompetenztransfer beI PROF. DR. MARTIN G. MÖHRLE. Zuvor war er an der Universität Kaiserslautern wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Betriebsinformatik und Operations Research bei Prof. Dr. HEINER MÜLLERMERBACH sowie Projektleiter im Studium Generale beim Modellversuch Interdisziplinäres Studienprogramm und wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Philosophie, insbesondere der Naturwissenschaften und Technik. Seine Forschungsschwerpunkte liegen in den Schnittstellen zwischen Nachhaltigkeitsmanagement, Informationsmanagement und Technologiemanagement. Er hat Wirtschaftsingenieurwesen an der Universität Kaiserslautern studiert, wurde 2002 dort promoviert und hat sich 2006 an der Universität Bremen habilitiert. DIPL.-ING. CLAUS KERN ist seit 2001 Innovationsmanager im Bereich Power Transmission and Distribution der Siemens AG, München. Dort ist er u.a. für die bereichsweite Gestaltung des Innovationsprozesses, insbesondere für die systematische und nachhaltige Erarbeitung und Ableitung der Innovationsund Produktstrategie, verantwortlich. Nach dem Studium der Nachrichtentechnik an der Fachhochschule Nürnberg befasste er sich zunächst mit der Entwicklung von Echtzeitsystemen für die Betriebsführung elektrischer Energieverteilungsnetze. Nach weiteren Stationen im Management von Kundenprojekten und im Vertrieb lag der Schwerpunkt seiner operativen Tätigkeiten im Produktmanagement.

DR. THOMAS KOHLER hat an der Universität Karlsruhe (TH) Wirtschaftsingenieurwesen studiert. Danach war er Doktorand bei der BMW-Group in München und wurde 2004 an der Universität Karlsruhe (TH) zum Thema „Wirkungen des Produktdesigns: Analyse und Messungen am Beispiel Automobildesign“ promoviert. Seit 2003 ist er Berater bei der Boston Consulting Group, München.

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Autoren

DR. BIRGID S. KRÄNZLE ist Senior Consultant der SAP AG, Walldorf, für den Bereich Human Resources und dort als Beraterin und Projektleiterin in SAP-Einführungsprojekten, als Referentin im SAP-Schulungscenter sowie als Projektleiterin interner SAP-Projekte tätig. Zuvor war sie als Referentin im Stab Informationssysteme und Personalwirtschaft der Audi AG, Ingolstadt, beschäftigt. Sie studierte Betriebswirtschaftslehre an der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster. Nach ihrem Hochschulstudium war sie wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Betriebsinformatik und Operations Research bei Prof. Dr. HEINER MÜLLER-MERBACH an der Universität Kaiserslautern, wo sie 1993 promoviert wurde. DIPL.-KFM. FABIO LABRIOLA studierte Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Entrepreneurship und Immobilienökonomie an der European Business School (ebs) in Oestrich-Winkel. Er ist externer Doktorand am Lehrstuhl für Unternehmensführung und Personalwesen von Prof. Dr. MICHAEL NIPPA an der Technischen Universität Bergakademie Freiberg. Seine Interessen umfassen das strategische Technologie- und Innovationsmanagement, insbesondere das Time-to-Market Management in technologieintensiven Branchen.

DIPL.-ING. THORSTEN LAUBE studierte Technische Kybernetik an der Universität Stuttgart. Seit 2000 arbeitet er als wissenschaftlicher Mitarbeiter bei Prof. Dr.-Ing. ENGELBERT WESTKÄMPER am Fraunhofer-Institut für Produktions-technik und Automatisierung (IPA) in Stuttgart. Er unterstützt dabei verschiedene Beratungs- und Forschungsprojekte im Bereich Innovationsmanagement und strategische Planung. Ein Schwerpunkt seiner wissenschaftlichen Arbeit liegt im strategischen Technologiemanagement. Außerdem beschäftigt er sich mit dem Technologie-Roadmapping in Industrie- und Forschungsprojekten.

Autoren

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DR. ECKHARD LICHTENTHALER studierte Wirtschaftsingenieurwesen an der Universität Karlsruhe (TH) und Wirtschaftswissenschaften an der Université Toulouse I (Toulouse, Frankreich). Von 1996 bis 2000 war er wissenschaftlicher Mitarbeiter am Zentrum für Unternehmenswissenschaften der ETH Zürich (vormals BWI). Er promovierte über Technologiefrüherkennungsprozesse in multinationalen Unternehmen. Seit 2001 ist er in der strategischen Konzernplanung der Robert Bosch GmbH, Stuttgart, mit den Tätigkeitsschwerpunkten Portfoliooptimierung, Suchfeldanalyse und Technologiemanagement tätig. Seine Forschungsinteressen umfassen die Technologiebeobachtung, radikale Innovationsprozesse und das strategische Management diversifizierter Unternehmen. PROF. DR. MARTIN G. MÖHRLE ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Innovation und Kompetenztransfer sowie Direktor des Instituts für Projektmanagement und Innovation (IPMI) an der Universität Bremen. Zuvor leitete er den Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftlehre und Besondere der Planung und des Innovationsmanagement an der Brandenburgischen Technischen Universität Cottbus. Seine Forschungsschwerpunkte liegen in den verschiedenen Facetten des Innovationsmanagement, u. a. dem marktgerechten Gestalten neuartiger Produkte, Prozesse und Dienstleistungen, dem methodischen Herbeiführen von Erfindungen mit TRIZ, der Prognose technologischer und marktseitiger Entwicklungen sowie dem Management von Schutzrechten. Er ist Wirtschaftsingenieur der TH Darmstadt mit technischer Fachrichtung Elektrotechnik, wurde 1990 an der Universität Kaiserslautern promoviert und hat sich dort 1996 habilitiert. PROF. DR. MICHAEL NIPPA ist seit 1997 Inhaber der Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, speziell Unternehmensführung und Personalwesen an der Technischen Universität Bergakademie Freiberg sowie seit 2003 Gastprofessor an der Dresden International University. Von 1988 bis 1996 leitete er als geschäftsführender Gesellschafter ein wirtschaftswissenschaftliches Forschungs- und Beratungsunternehmen und verantwortete Kundenprojekte auf den Gebieten Strategie- und Organisationsentwicklung, Controlling sowie Innovationsmanagement. Zu seinen aktuellen Forschungsschwerpunkten zählen Managementberatung, Corporate Governance, Internationalisierungsstrategien sowie ausgewählte Aspekte des Personal- und Innovationsmanagement.

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Autoren

DR.-ING. TILO PANNENBÄCKER ist bei der Infineon Technologies Asia Pacific Pte Ltd. in Singapur für das strategische Marketing zuständig. Nach seinem Studium des Wirtschaftsingenieurwesens an der Universität Kaiserslautern war er wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftlehre und Besondere der Planung und des Innovationsmanagement von Prof. Dr. MARTIN G. MÖHRLE an der Brandenburgischen Technischen Universität Cottbus. Im Jahr 2001 wurde er zum Thema „Methodisches Erfinden in Unternehmen“ promoviert und wechselte anschließend in den Bereich Corporate Strategy der Infineon AG in München. Sein akademisches Interesse gilt verschiedenen Aspekten des betrieblichen Innovationsmanagement, bspw. der Theorie des erfinderischen Problemlösens (TRIZ) und der szenariobasierten Strategieentwicklung.

PROF. DR. GUIDO REGER hat seit 2004 eine Stiftungsprofessur an der Universität Potsdam mit den Themenschwerpunkten „Innovative Existenzgründungen und Mittelstandsentwicklung“ inne. Zuvor war er als Professor für Betriebswirtschaftslehre und Innovationsmanagement an der Fachhochschule für Technik und Wirtschaft in Brandenburg tätig. Er hat Betriebswirtschaft, Volkswirtschaft und Sozialwissenschaften in Hamburg studiert und wurde im Fach Betriebswirtschaftslehre an der Universität St. Gallen (Schweiz) promoviert. Während seiner Zeit am Fraunhofer-Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung (ISI) in Karlsruhe leitete er zahlreiche Projekte auf nationaler und internationaler Ebene.

DIPL.-WIRTSCH.-ING. JOCHEN SCHAUFFELE hat an der TH Darmstadt Wirtschaftsingenieurwesen mit dem technischen Schwerpunkt Maschinenbau studiert. Während seines Studiums beschäftigte er sich schwerpunktmäßig mit der Produktentwicklung sowie dem FuE-Management und fertigte dabei eine Studie zum Einsatz und Nutzen explorativer Technologie-Roadmaps für Brennstoffzellen an.

Autoren

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DR. ERWIN SCHMIETOW studierte Wirtschaftsingenieurwesen mit der technischen Vertiefungsrichtung Elektrotechnik an der TH Darmstadt. Er ist heute Direktor Vertrieb Großkunden bei der Cisco Systems GmbH, Hallbergmoos. Zuvor war er bei der GE CompuNet Computer AG tätig. Er bekleidete zahlreiche Leitungsfunktionen in unterschiedlichen Unternehmensbereichen der GE CompuNet Computer AG sowie bei der Nixdorf Computer AG, Paderborn. Dem beruflichen Werdegang in der Industrie ging eine Tätigkeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Betriebsinformatik und Operations Research an der Universität Kaiserslautern bei Prof. Dr. HEINER MÜLLERMERBACH voraus, wo er 1987 promoviert wurde.

PROF. DR. DR. RAINER SCHWARZ ist seit 1994 Inhaber des Lehrstuhls für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Besondere des Rechnungswesens und Controlling an der Brandenburgischen Technischen Universität Cottbus. Seine Forschungsinteressen umfassen die Bereiche Operations Research und Innovationsforschung, insbesondere makroökonomische Modellierung und Systemanalyse. Er hat Operations Research und Molekularphysik an der Universität in Leningrad (UdSSR) studiert. 1970 wurde er an der Humboldt-Universität zu Berlin im Fach Betriebswirtschaftslehre promoviert und hat sich 1979 habilitiert. 1990 wurde er Professor an der Akademie der Wissenschaften der DDR, und von 1992 bis 1994 war er am Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung tätig. Ferner ist er seit 1999 Leiter des Lehrstuhls für Management an der Business School Lodz (Lodz, Polen). PROF. DR.-ING. DIETER SPECHT studierte an der TU Berlin Wirtschaftsingenieurwesen. Danach arbeitete er in der angewandten Forschung im Bereich Produktion bei der Fraunhofer-Gesellschaft am Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik (IPK) in Berlin. Seit 1992 hat er den Lehrstuhl für Produktionswirtschaft der Brandenburgischen Technischen Universität in Cottbus inne und vertritt dort in der Lehre die Bereiche Produktionswirtschaft, Produktionslehre, Systemanalyse, Materialfluß und Logistik. Die aktuellen Forschungsschwerpunkte bilden das Technologiemanagement und die virtuelle Unternehmung. Daneben ist er als Berater in zahlreichen Praxisprojekten tätig.

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Autoren

DR. KARLHEINZ STEINMÜLLER ist Gründungsgesellschafter und seit 2000 wissenschaftlicher Direktor der Z_punkt GmbH The Foresight Company, Essen und Berlin. Der Diplomphysiker und promovierte Philosoph hat an der Modellierung und Simulation von Ökosystemen gearbeitet und als Freiberufler gemeinsam mit seiner Frau Angela Steinmüller Science Fiction geschrieben. Seit 1991 in der Zukunftsforschung, befasst er sich heute schwerpunktmäßig mit Studien für namhafte deutsche Unternehmen und für öffentliche Auftraggeber. Er ist Beiratsmitglied des Global Future Forums und der Finland Futures Academy und arbeitet im Projektkonsortium des Deutschen Forschungsdialogs Futur des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) mit. DR. STEPHAN STUHLMANN war nach seinem Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität zu Köln wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Produktionswirtschaft der Universität Kaiserslautern. Im Jahr 2000 wurde er dort promoviert. Heute ist er im Vertrieb sowie im Marketing und in der Unternehmenskommunikation bei Insiders Technologies, Kaiserslautern, tätig. Zu seinen wissenschaftlichen Forschungsgebieten zählen die Bereiche Wissens- und Dienstleistungsmanagement mit dem Schwerpunkt Informationstechnologie.

PROF. DR.-ING. KLAUS-DIETER THOBEN studierte Maschinenbau an der Technischen Universität Braunschweig. Nach der Promotion habilitierte er sich zum Thema „Prinzipien, Methoden und Werkzeuge der kundenspezifischen Produktion“. Er leitet das Fachgebiet „Informations- und Kommunikationstechnische Anwendungen in der Produktion“ (IKAP) im Fachbereich Produktionstechnik der Universität Bremen und ist Mitglied der Institutsleitung des Bremer Institut für Betriebstechnik und angewandte Arbeitswissenschaft (BIBA). Er verfügt über eine fünfzehnjährige Erfahrung in der Planung, Koordination und Bearbeitung europäischer Verbundforschungsprojekte.

Autoren

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DR. RAINER VINKEMEIER studierte Wirtschaftsingenieurwesen mit der Fachrichtung Unternehmensplanung an der Universität Karlsruhe (TH). Nach seinem Studium war er Assistent am Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftlehre, insbesondere Organisation und Innovationsmanagement, an der Technischen Universität Bergakademie Freiberg, wo er 1998 promoviert wurde. Er ist bei der CTcon Consulting und Training im Controlling GmbH, Frankfurt am Main, als geschäftsführender Partner tätig. Seine Arbeitsschwerpunkte liegen in den verschiedenen Bereichen der strategischen Unternehmenssteuerung im FuE- sowie Innovationsmanagement, insbesondere dem TechnologieRoadmapping sowie dem Einsatz von Balanced Scorecards.

DIPL.-WIRTSCH.-ING. WERNER WEISS studierte in Kaiserslautern und Birmingham (Großbritannien) Wirtschaftsingenieurwesen. Nach dem Studium wechselte er im Jahr 1993 als wissenschaftlicher Mitarbeiter an das Deutsche Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz (DFKI) in Kaiserslautern. Dort arbeitete er zunächst in mehreren Projekten im Bereich der wissensbasierten Dokumentanalyse und des Wissensmanagement. Er begleitete den Spin-off der Technologie smartFIX vom DFKI in die unternehmerische Praxis und ist seit 1999 als Geschäftsführer bei Insiders Technologies, Kaiserslautern tätig. Er besitzt langjährige Erfahrungen in den Bereichen wissensbasierte Dokumentanalyse, Document Related Technologies (DRT) sowie Wissensmanagement.

DIPL.-WIRTSCH.-ING. CLAUDIA ZIMMER hat Wirtschaftsingenieurwesen mit der technischen Fachrichtung Maschinenbau an der TH Darmstadt studiert. Ihre fachlichen Schwerpunkte im Studium lagen v. a. in den Bereichen Produktentwicklung sowie FuE-Management. Sie erstellte eine Studie zum methodischen Einsatz von Roadmaps für die Photovoltaik-Technologie. Diese wurde mit dem Shell-SHE-Study-Award 2000 ausgezeichnet.