Strategie und Erfolg von Fußballunternehmen 9783835006652, 3835006657 [PDF]

Zitiervorschau

Kai Teichmann Strategie und Erfolg von Fußballunternehmen

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Kai Teichmann

Strategie und Erfolg von Fußballunternehmen

Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Joachim Wolf

Deutscher Universitäts-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Universität zu Kiel, 2006

. . 1. Au 1. Auflage Januar 2007 Alle Rechte vorbehalten © Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007 Lektorat: Brigitte Siegel / Stefanie Brich Der Deutsche Universitäts-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.duv.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8350-0665-2

Geleitwort

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Geleitwort Mit dem professionellen Fußballsport ist in Deutschland - wie auch in zahlreichen anderen Ländern - ein nicht zu unterschätzender Wirtschaftsbereich gegeben. So werden heutzutage in den "Vereinen" der ersten Bundesliga Umsatz- und Kostenvolumina generiert, die über diejenigen vieler mittelständischer Unternehmen deutlich hinausgehen. Beispielsweise betrug der Gesamtumsatz des Borussia-Dortmund-Konzerns im Geschäftsjahr 2004/2005 75,3 Millionen Euro. Diesem Gesamtumsatz standen Personalaufwendungen (vor allem für die Spieler der Bundesligamannschaft) von 46,7 Millionen Euro und sonstige betriebliche Aufwendungen (vor allem für die Anmietung des zuvor verkauften Stadions) von 85,7 Millionen Euro gegenüber, so dass sich nach Einbeziehung weiterer Aufwands- und Ertragsposten ein Konzernfehlbetrag von 79,5 Millionen Euro ergibt. Stellt man diesen Fehlbetrag dem am Anfang des Geschäftsjahres 2004/2005 vorliegenden Eigenkapital von 80,8 Millionen Euro gegenüber, dann wird die ökonomische Dimension dieses Fußballunternehmens abschätzbar. Diese Zahlen belegen bereits die Wichtigkeit der vorliegenden Untersuchung. Sie ist aber auch deshalb notwendig, weil Fußballunternehmen mehr als herkömmliche Unternehmen in einem heterogenen Spektrum divergenter Ziele agieren und weil davon auszugehen ist, dass sich in den nächsten Jahren das dynamische Wachstum der Fußballbranche fortsetzen dürfte. Und schließlich fällt drittens auf, dass das Management von Fußballunternehmen noch nicht jenes Niveau an fachlicher Professionalität aufweist, das für herkömmliche Unternehmen typisch ist. Oft liegt die Geschäftsführung von Fußballunternehmen in den Händen von Personen, die früher erfolgreiche Fußballspieler waren und nun „aufs Altenteil“ gegangen sind - unabhängig davon, ob sie einen hinreichenden wirtschaftlichen Sachverstand aufweisen oder nicht. Vor dem Hintergrund dieser Dringlichkeit werden in der vorliegenden Schrift die wichtigsten betriebswirtschaftlich relevanten strategischen Entscheidungsfelder von Fußballunternehmen spezifiziert und empirisch gestützt im Hinblick auf ihre Erfolgswirkungen untersucht. Vorteilhaft ist dabei, dass die Erfolgsprüfung unter Berücksichtigung der für Fußballunternehmen relevanten Kontextfaktoren erfolgt. Dies sind sehr wichtige Leistungen, weil weder über den Gesamtkomplex der Strategieinhalte von Fußballunternehmen noch über deren Erfolgswirkungen und das Ausmaß ihrer Kontextgeprägtheit bislang hinreichende Erkenntnisse vorliegen. Günstig ist auch die zweckmäßige Übertragung der Erkenntnisse der Strategieforschung auf den hier zu

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Geleitwort

behandelnden besonderen Erkenntnisbereich. Aber auch die methodischen Aspekte der empirischen Untersuchung, wie beispielsweise die Operationalisierung der berücksichtigten Variablen, wissen sehr zu gefallen. Mit seiner Vollerhebung von Fußballunternehmen der ersten Bundesliga und der Betrachtung dieser Fußballunternehmen über bis zu neun Spielzeiten (Saison 1995/96 bis Saison 2003/04) hinweg kann Teichmann auf eine überaus aussagekräftige Informationsgrundlage zurückgreifen. Diese umfangreiche Datenbasis stützt die Glaubwürdigkeit der Befunde erheblich. Schließlich erkennt der Leser bei der Lektüre der Schrift schnell, dass Teichmann weiß, wovon er spricht. Er "lebt in seiner Materie" und hat sich diese nicht nur in der Form einer oberflächlichen "Inhalation" von Nominaldefinitionen berücksichtigter Variablen angeeignet. Ich gehe davon aus, dass die vorliegende Schrift innerhalb der Forschung über Fußballunternehmen eine wichtige Position einnehmen wird und wünsche ihr den verdienten Markterfolg.

Joachim Wolf

Vorwort

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Vorwort „Ich sage nur ein Wort: Vielen Dank!“ Dieses viel sagende Zitat wird Horst Hrubesch, dem ehemaligen Mittelstürmer des Hamburger SV, zugeschrieben. Meine Danksagung zum nun endlich abgeschlossenen Dissertationsprojekt fällt hingegen etwas weniger schlicht aus. An erster Stelle danke ich meinem Doktorvater, Professor Dr. Joachim Wolf, dafür, dass er meinem Promotionswunsch in diesem für die klassische Betriebswirtschaftslehre bisher eher ungewöhnlichen Forschungsbereich bereitwillig gefolgt ist und mich während des gesamten Projektes immer wieder hilfreich und kritisch begleitet hat. Herrn Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Hauschildt danke ich für einige konstruktive Anregungen sowie vor allem für die freundliche Übernahme des Zweitgutachtens. Herrn Prof. Dr. Harmen Lehment gebührt Dank für die Bereitschaft zur Teilnahme an der Prüfungskommission. Während und auch nach meiner Tätigkeit am Lehrstuhl für Organisation der ChristianAlbrechts-Universität zu Kiel wurde ich vom gesamten Team des Lehrstuhls hervorragend unterstützt. Mein besonderer Dank gilt dabei Dr. Mihael Adzic, Dr. Anne Bachmann, Martin Haberstroh sowie Christian Rohrlack für die vielfältigen Anregungen im Rahmen unserer regelmäßigen Doktorandenseminare. Ich hoffe, dass ich euch auch etwas in dieser Hinsicht zurückgeben konnte. Dr. Thomas Andreßen danke ich für die kritische und konstruktive Durchsicht des konzeptionellen Teils der Arbeit. Stellvertretend für alle, die mich mit Hinweisen oder Daten versorgt haben, möchte ich mich bei Nils Schneekloth vom Institut für Regionalforschung der Christian-AlbrechtsUniversität zu Kiel für seine nicht selbstverständliche Unterstützung bei diesem Projekt bedanken. Mein größter Dank gebührt jedoch meiner Familie. Schließlich gab sie mir die nötige Rückenendeckung für ein derart aufwändiges Forschungsvorhaben. In erster Linie sind dabei meine Eltern, Ortrud und Dr. Harro Teichmann, zu nennen, die meinen akademischen Werdegang ideell und nicht zuletzt auch finanziell maßgeblich unterstützt haben. Zu großem Dank bin ich auch meinen Schwiegereltern, Annemarie und Christian Clausen, verpflichtet, nicht zuletzt deshalb, weil sie es mir ermöglicht haben, viele Arbeitsstunden an diesem Forschungsprojekt in ihrem Sommerhaus auf der dänischen Insel Læsø abzuleisten. Leider ist Christian Clausen im Januar 2006 verstorben, er hät-

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Vorwort

te sich ganz sicher über den erfolgreichen Abschluss der Promotion gefreut. Am meisten danke ich aber meiner lieben Christiane und unserem Sohn Tore Magnus („Papa, wann ist endlich dein Doktorbuch fertig?“) für die liebevolle Unterstützung und das große Verständnis in den vergangenen Jahren. Ohne sie hätte ich es nicht schaffen können. Ihnen ist zum Dank dieses Buch gewidmet.

Kai Teichmann

Inhaltsübersicht

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Inhaltsübersicht Abbildungsverzeichnis............................................................................................. XIX Tabellenverzeichnis.................................................................................................. XXI A Einleitung ...................................................................................................................1 A 1 Problemstellung ................................................................................................1 A 2 Begriffsdefinition und Forschungsziele............................................................4 A 3 Inhaltliche Positionierung der Untersuchung .................................................10 A 4 Aufbau der Untersuchung...............................................................................15 B Betriebswirtschaftliche Verortung der Untersuchung ........................................21 B 1 Strategie- und Erfolgsforschung als Gegenstandsbereich der Betriebswirtschaftslehre..................................................................................21 B 2 Theoretischer Hintergrund..............................................................................31 C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen.....................43 C 1 Ziele von Fußballunternehmen .......................................................................45 C 2 Leistungsprozessbezogene Merkmale von Fußballunternehmen ...................56 C 3 Führungssystembezogene Merkmale von Fußballunternehmen ..................116 C 4 Zwischenergebnis: Strategische Entscheidungsfelder von Fußballunternehmen .....................................................................................141 C 5 Inhaltliche Spezifikation der strategischen Entscheidungsfelder .................154 C 6 Zusammenhang zwischen den realisierten strategischen Entscheidungsoptionen und dem Erfolg von Fußballunternehmen..............161 D Unternehmensspezifische Rahmenbedingungen und ihr Einfluss auf strategische Entscheidungen und Erfolg von Fußballunternehmen ................189 D 1 Unternehmensspezifische Merkmale............................................................190 D 2 Zusammenhang zwischen den unternehmensspezifischen Merkmalen und den realisierten strategischen Entscheidungsoptionen...........................194 D 3 Zusammenhang zwischen dem Ausmaß der Anpassung der strategischen Entscheidungen an die unternehmensspezifischen Merkmale und dem Erfolg ............................................................................................................210 D 4 Zusammenhang zwischen den unternehmensspezifischen Merkmalen und dem Erfolg ....................................................................................................217

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Inhaltsübersicht

E Design der empirischen Untersuchung................................................................223 E 1 Art der Datenerhebung..................................................................................223 E 2 Untersuchungszeitraum ................................................................................226 E 3 Untersuchungssample ...................................................................................228 E 4 Ablauf der Datenerhebung............................................................................233 E 5 Operationalisierung und deskriptive Analyse...............................................234 E 6 Eingesetzte Verfahren der Datenanalyse ......................................................272 F Ergebnisse der empirischen Untersuchung ........................................................273 F1 Zusammenhang zwischen strategischen Entscheidungen und Erfolg ..........274 F2 Zusammenhang zwischen unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen und strategischen Entscheidungen.............................299 F3 Zusammenhang zwischen Ausmaß der Anpassung der strategischen Entscheidungen an die unternehmensspezifischen Merkmale und Erfolg von Fußballunternehmen ..............................................................................320 F4 Zusammenhang zwischen unternehmensspezifischen Merkmalen und Erfolg ............................................................................................................329 F5 Zusammenhang zwischen unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen, strategischen Entscheidungen und Erfolg.................334 G Zusammenfassung und Implikationen ................................................................347 G 1 Zusammenfassung: 11 Thesen......................................................................347 G 2 Implikationen für die Wissenschaft ..............................................................354 G 3 Implikationen für die Unternehmenspraxis ..................................................356 Anhang ........................................................................................................................365 Literaturverzeichnis ..................................................................................................369

Inhaltsverzeichnis

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Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis............................................................................................. XIX Tabellenverzeichnis.................................................................................................. XXI A Einleitung ...................................................................................................................1 A 1 Problemstellung ................................................................................................1 A 2 Begriffsdefinition und Forschungsziele............................................................4 A 3 Inhaltliche Positionierung der Untersuchung .................................................10 A 3.1 Untersuchungsobjekt Fußballunternehmen .............................................11 A 3.2 Strategieinhaltsforschung.........................................................................12 A 3.3 Orientierung an betriebswirtschaftlichen Theorien und Konzepten ........12 A 3.4 Integrierte Analyse von Zusammenhängen .............................................13 A 3.5 Dynamische Perspektive ..........................................................................14 A 3.6 Umfassende empirische Untersuchung....................................................15 A 4 Aufbau der Untersuchung...............................................................................15 B Betriebswirtschaftliche Verortung der Untersuchung ........................................21 B 1 Strategie- und Erfolgsforschung als Gegenstandsbereich der Betriebswirtschaftslehre..................................................................................21 B 1.1 Strategieforschung ...................................................................................21 B 1.2 Erfolgsforschung......................................................................................24 B 1.2.1 Probleme bei Erfolgsanalysen..............................................................25 B 1.2.2 Erfolgsfaktorenforschung ....................................................................27 B 2 Theoretischer Hintergrund..............................................................................31 B 2.1 Ressourcenbasierter Ansatz .....................................................................31 B 2.1.1 Konzeptioneller Grundgedanke ...........................................................31 B 2.1.2 Anschlussfähigkeit zur vorliegenden Untersuchung ...........................33 B 2.2 Institutionalistische Theorie.....................................................................34 B 2.2.1 Konzeptioneller Grundgedanke ...........................................................34 B 2.2.2 Anschlussfähigkeit zur vorliegenden Untersuchung ...........................35 B 2.3 Transaktionskostentheorie .......................................................................38 B 2.3.1 Konzeptioneller Grundgedanke ...........................................................38 B 2.3.2 Anschlussfähigkeit zur vorliegenden Untersuchung ...........................41

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Inhaltsverzeichnis

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen.....................43 C 1 Ziele von Fußballunternehmen .......................................................................45 C 1.1 Sportliche Ziele ........................................................................................46 C 1.2 Wirtschaftliche Ziele................................................................................48 C 1.3 Zielbeziehungen .......................................................................................50 C 2 Leistungsprozessbezogene Merkmale von Fußballunternehmen ...................56 C 2.1 Beschaffung in Fußballunternehmen .......................................................57 C 2.1.1 Beschaffung von Sachanlagen .............................................................58 C 2.1.2 Beschaffung von Personal....................................................................66 C 2.1.2.1 Spieler ............................................................................................67 C 2.1.2.2 Trainer............................................................................................74 C 2.1.2.3 Top-Management-Team ................................................................77 C 2.1.3 Weitere Beschaffungsobjekte ..............................................................81 C 2.2 Fertigung in Fußballunternehmen............................................................83 C 2.2.1 Fertigungsstufe des Meisterschaftsspiels.............................................84 C 2.2.2 Fertigungsstufe des Ligawettbewerbes ................................................84 C 2.3 Absatz in Fußballunternehmen ................................................................88 C 2.3.1 Produkt und Produkteigenschaften ......................................................88 C 2.3.2 Traditionelle Erlösquellen....................................................................90 C 2.3.2.1 Erlöse aus dem Verkauf von Eintrittskarten („Ticketing“) ...........96 C 2.3.2.2 Erlöse aus dem Verkauf von medialen Verwertungsrechten.......100 C 2.3.2.3 Erlöse aus dem Verkauf von Nutzungsrechten von Sponsoren („Sponsoring“) .............................................................................102 C 2.3.2.4 Erlöse aus dem Verkauf von Fan-Artikeln („Merchandising“)...105 C 2.3.3 Gestaltung der Vermarktungsaktivitäten ...........................................106 C 2.3.4 Diversifikationsaktivitäten von Fußballunternehmen........................111 C 3 Führungssystembezogene Merkmale von Fußballunternehmen ..................116 C 3.1 Rechtsform von Fußballunternehmen....................................................116 C 3.1.1 Argumente für die Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung..........117 C 3.1.1.1 Rechtsformverfehlung und Haftungsproblematik .......................117 C 3.1.1.2 Betriebswirtschaftliche Ineffizienzen von Vereinen ...................118 C 3.1.1.3 Finanzierungsaspekte...................................................................120 C 3.1.2 Argumente gegen die Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung.....121 C 3.1.3 Praktische Konsequenzen der Möglichkeit der Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung .......................................................................122

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C 3.2 Finanzierung von Fußballunternehmen .................................................126 C 3.2.1 Innenfinanzierung ..............................................................................127 C 3.2.1.1 Überschussfinanzierung...............................................................127 C 3.2.1.2 Finanzierung aus Vermögensumschichtung ................................128 C 3.2.2 Außenfinanzierung.............................................................................130 C 3.2.2.1 Kreditfinanzierung .......................................................................130 C 3.2.2.2 Beteiligungsfinanzierung .............................................................131 C 3.2.2.3 Subventionsfinanzierung .............................................................132 C 3.2.3 Für deutsche Fußballunternehmen neuartige Finanzierungsoptionen.......................................................................133 C 3.2.3.1 Asset Backed Securities...............................................................133 C 3.2.3.2 Aufnahme eines strategischen Investors......................................134 C 3.2.3.3 Börsengang ..................................................................................135 C 3.2.3.4 Strategischer Charakter der neuartigen Finanzierungsoptionen ..139 C 4 Zwischenergebnis: Strategische Entscheidungsfelder von Fußballunternehmen .....................................................................................141 C 4.1 Zusammenfassung und Systematik der strategischen Entscheidungsfelder ...............................................................................141 C 4.2 Fußballunternehmen und konventionelle Unternehmen: Übereinstimmende strategische Entscheidungsfelder ...........................144 C 4.2.1 Personalentscheidungen.....................................................................144 C 4.2.2 Sach- und Finanzentscheidungen.......................................................147 C 4.3 Fußballunternehmen und konventionelle Unternehmen: Abweichende strategische Entscheidungsfelder ....................................149 C 5 Inhaltliche Spezifikation der strategischen Entscheidungsfelder .................154 C 5.1 Besetzung des Spielerkaders..................................................................154 C 5.2 Besetzung der Trainerposition ...............................................................156 C 5.3 Besetzung des Top-Management-Teams...............................................158 C 5.4 Stadion ...................................................................................................159 C 5.5 Gestaltung der Vermarktungsaktivitäten ...............................................159 C 5.6 Diversifikation .......................................................................................160 C 5.7 Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung ............................................160 C 5.8 Neuartige Finanzierungsoptionen ..........................................................161 C 6 Zusammenhang zwischen den realisierten strategischen Entscheidungsoptionen und dem Erfolg von Fußballunternehmen..............161 C 6.1 Erfolgswirkungen der Besetzung des Spielerkaders..............................162

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C 6.2 C 6.3 C 6.4 C 6.5 C 6.6 C 6.7 C 6.8 C 6.9

Erfolgswirkungen der Besetzung der Trainerposition ...........................173 Erfolgswirkungen der Besetzung des Top-Management-Teams...........175 Erfolgswirkungen der Merkmale des Stadions ......................................179 Erfolgswirkungen der Gestaltung der Vermarktungsaktivitäten ...........181 Erfolgswirkungen der Diversifikation ...................................................184 Erfolgswirkungen der Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung ........184 Erfolgswirkungen des Einsatzes neuartiger Finanzierungsoptionen .....185 Zusammenfassung..................................................................................186

D Unternehmensspezifische Rahmenbedingungen und ihr Einfluss auf strategische Entscheidungen und Erfolg von Fußballunternehmen ................189 D 1 Unternehmensspezifische Merkmale............................................................190 D 1.1 Standortspezifische Merkmale...............................................................190 D 1.1.1 Größe..................................................................................................190 D 1.1.2 Wirtschaftskraft..................................................................................191 D 1.1.3 Ausmaß der lokalen Konkurrenz .......................................................191 D 1.2 Unternehmensspezifische Merkmale im engeren Sinn..........................191 D 1.2.1 Konzernnähe ......................................................................................191 D 1.2.2 Leistungsangebot ...............................................................................192 D 1.2.3 Markenstärke......................................................................................192 D 1.2.4 Merkmale des kurzfristigen Erfolgs der Vergangenheit....................193 D 2 Zusammenhang zwischen den unternehmensspezifischen Merkmalen und den realisierten strategischen Entscheidungsoptionen...........................194 D 2.1 Unternehmensspezifische Einflussfaktoren der Besetzung des Spielerkaders..........................................................................................195 D 2.2 Unternehmensspezifische Einflussfaktoren der Besetzung der Trainerposition .......................................................................................197 D 2.3 Unternehmensspezifische Einflussfaktoren der Besetzung des TopManagement-Teams...............................................................................198 D 2.4 Unternehmensspezifische Einflussfaktoren der Gestaltung des Stadions..................................................................................................202 D 2.5 Unternehmensspezifische Einflussfaktoren der Gestaltung der Vermarktungsaktivitäten........................................................................203 D 2.6 Unternehmensspezifische Einflussfaktoren der Diversifikation............205 D 2.7 Unternehmensspezifische Einflussfaktoren der Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung ...........................................................................205

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D 2.8

Unternehmensspezifische Einflussfaktoren des Einsatzes neuartiger Finanzierungsoptionen ...........................................................................207 D 2.9 Zusammenfassung..................................................................................209 D 3 Zusammenhang zwischen dem Ausmaß der Anpassung der strategischen Entscheidungen an die unternehmensspezifischen Merkmale und dem Erfolg ............................................................................................................210 D 3.1 Anpassung der strategischen Entscheidungen bei der Besetzung des Spielerkaders an die unternehmensspezifischen Merkmale ..................212 D 3.2 Anpassung der strategischen Entscheidungen bei der Besetzung der Trainerposition an die unternehmensspezifischen Merkmale ...............213 D 3.3 Anpassung der strategischen Entscheidungen der Merkmale des Stadions an die unternehmensspezifischen Merkmale ..........................215 D 3.4 Zusammenfassung..................................................................................216 D 4 Zusammenhang zwischen den unternehmensspezifischen Merkmalen und dem Erfolg ....................................................................................................217 D 4.1 Standortspezifische Merkmale als Einflussfaktoren des Umsatzes.......218 D 4.2 Unternehmensspezifische Merkmale i. e. S. als Einflussfaktoren des Umsatzes ................................................................................................220 D 4.3 Zusammenfassung..................................................................................221 E Design der empirischen Untersuchung................................................................223 E 1 Art der Datenerhebung..................................................................................223 E 2 Untersuchungszeitraum ................................................................................226 E 3 Untersuchungssample ...................................................................................228 E 4 Ablauf der Datenerhebung............................................................................233 E 5 Operationalisierung und deskriptive Analyse...............................................234 E 5.1 Erfolgsmerkmale....................................................................................235 E 5.1.1 Sportlicher Erfolg...............................................................................235 E 5.1.2 Finanzielle Stabilität ..........................................................................238 E 5.1.3 Umsatz ...............................................................................................240 E 5.2 Merkmale der strategischen Entscheidungsfelder .................................243 E 5.2.1 Besetzung des Spielerkaders..............................................................243 E 5.2.2 Besetzung der Trainerposition ...........................................................246 E 5.2.3 Besetzung des Top-Management-Teams...........................................249 E 5.2.4 Stadion ...............................................................................................254 E 5.2.5 Gestaltung der Vermarktungsaktivitäten ...........................................256 E 5.2.6 Diversifikation ...................................................................................258

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E 5.2.7 Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung ........................................258 E 5.2.8 Finanzierung.......................................................................................259 E 5.3 Unternehmensspezifische Merkmale .....................................................261 E 5.3.1 Standortspezifische Merkmale...........................................................261 E 5.3.2 Unternehmensspezifische Merkmale im engeren Sinn......................266 E 5.4 Zusammenfassung..................................................................................270 E 6 Eingesetzte Verfahren der Datenanalyse ......................................................272 F Ergebnisse der empirischen Untersuchung ........................................................273 F1 Zusammenhang zwischen strategischen Entscheidungen und Erfolg ..........274 F 1.1 Erfolgswirkungen der Besetzung des Spielerkaders..............................274 F 1.2 Erfolgswirkungen der Besetzung der Trainerposition ...........................282 F 1.3 Erfolgswirkungen der Besetzung des Top-Management-Teams...........282 F 1.4 Erfolgswirkungen der Gestaltung des Stadions .....................................286 F 1.5 Erfolgswirkungen der Gestaltung der Vermarktungsaktivitäten ...........288 F 1.6 Erfolgswirkungen der Diversifikationsaktivitäten.................................291 F 1.7 Erfolgswirkungen der Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung ........291 F 1.8 Erfolgswirkungen des Einsatzes neuartiger Finanzierungsoptionen .....293 F 1.9 Zusammenfassung..................................................................................294 F2 Zusammenhang zwischen unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen und strategischen Entscheidungen.............................299 F 2.1 Unternehmensspezifische Merkmale als Einflussfaktoren auf die Besetzung des Spielerkaders..................................................................300 F 2.2 Unternehmensspezifische Merkmale als Einflussfaktoren auf die Besetzung der Trainerposition ...............................................................305 F 2.3 Unternehmensspezifische Merkmale als Einflussfaktoren auf die Besetzung des Top-Management-Teams...............................................307 F 2.4 Unternehmensspezifische Merkmale als Einflussfaktoren auf die Gestaltung des Stadions .........................................................................309 F 2.5 Unternehmensspezifische Merkmale als Einflussfaktoren auf die Gestaltung der Vermarktungsaktivitäten ...............................................311 F 2.6 Unternehmensspezifische Merkmale als Einflussfaktoren auf die Aufnahme von Diversifikationsaktivitäten ............................................312 F 2.7 Unternehmensspezifische Merkmale als Einflussfaktoren auf die Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung ............................................313 F 2.8 Unternehmensspezifische Merkmale als Einflussfaktoren auf den Gebrauch neuartiger Finanzierungsoptionen .........................................316

Inhaltsverzeichnis

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F 2.9 Zusammenfassung..................................................................................318 F3 Zusammenhang zwischen Ausmaß der Anpassung der strategischen Entscheidungen an die unternehmensspezifischen Merkmale und Erfolg von Fußballunternehmen ..............................................................................320 F 3.1 Erfolgswirkungen der Anpassung der strategischen Entscheidungen bei der Besetzung des Spielerkaders an die unternehmensspezifischen Merkmale....................................................321 F 3.2 Erfolgswirkungen der Anpassung der strategischen Entscheidung der Besetzung der Trainerposition an die unternehmensspezifischen Merkmale ...............................................................................................323 F 3.3 Erfolgswirkungen der Anpassung der strategischen Entscheidungen der Gestaltung des Stadions an die unternehmensspezifischen Merkmale ...............................................................................................326 F 3.4 Zusammenfassung..................................................................................327 F4 Zusammenhang zwischen unternehmensspezifischen Merkmalen und Erfolg ............................................................................................................329 F5 Zusammenhang zwischen unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen, strategischen Entscheidungen und Erfolg.................334 F 5.1 Einflussfaktoren des sportlichen Erfolgs von Fußballunternehmen ......334 F 5.2 Einflussfaktoren des Umsatzes von Fußballunternehmen .....................338 F 5.3 Zusammenfassung..................................................................................342 G Zusammenfassung und Implikationen ................................................................347 G 1 Zusammenfassung: 11 Thesen......................................................................347 G 2 Implikationen für die Wissenschaft ..............................................................354 G 3 Implikationen für die Unternehmenspraxis ..................................................356 Anhang ........................................................................................................................365 Literaturverzeichnis ..................................................................................................369

Abbildungsverzeichnis

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Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Abbildung 2: Abbildung 3:

Abbildung 4: Abbildung 5: Abbildung 6: Abbildung 7: Abbildung 8: Abbildung 9: Abbildung 10: Abbildung 11: Abbildung 12: Abbildung 13: Abbildung 14: Abbildung 15: Abbildung 16: Abbildung 17: Abbildung 18: Abbildung 19: Abbildung 20: Abbildung 21: Abbildung 22: Abbildung 23:

Ausgewählte Strategieprofile deutscher Fußballunternehmen ............4 Grundkonzeption der Untersuchung....................................................7 Branchenspezifische Rahmenbedingungen, strategische Entscheidungen und Erfolg von Fußballunternehmen als Ausgangspunkt der Entwicklung eines konzeptionellen Bezugsrahmens ..................................................................................17 Erweiterung des konzeptionellen Bezugsrahmens um unternehmensspezifische Rahmenbedingungen ................................19 Methoden zur Identifikation von Erfolgsfaktoren .............................29 Entwicklung des Bezugsrahmens (Stufe 1) .......................................56 Beschaffungsobjekte von Fußballunternehmen.................................58 Erlösquellen der Fußballunternehmen ...............................................91 Entwicklung der Umsatzerlöse der Fußballbundesliga .....................92 Entwicklung der Erlöse aus dem Verkauf der Fernsehverwertungsrechte .................................................................93 Absatzmarkt von Fußballunternehmen (vereinfachte Darstellung) .......................................................................................95 Varianten des Outsourcings von Vermarktungsaktivitäten .............109 Der Aufbau einer Fußball GmbH & Co. KGaA ..............................124 Systematik der Finanzierungsmaßnahmen von Unternehmen ........127 Kursentwicklung der Aktie von Borussia Dortmund ......................139 Entwicklung des Bezugsrahmens (Stufe 2) .....................................143 Entwicklung des Bezugsrahmens (Stufe 3) .....................................162 Entwicklung des Bezugsrahmens (Stufe 4) .....................................194 Entwicklung des Bezugsrahmens (Stufe 5) .....................................211 Entwicklung des Bezugsrahmens (Stufe 6) .....................................218 Ablauf der Datenerhebung...............................................................225 Entwicklung der sportlichen und betriebswirtschaftlichen Kompetenz des Top-Management-Teams im Zeitablauf ................253 Weiterentwicklung des Bezugsrahmens nach der Überprüfung der Hypothesen zum Zusammenhang von strategischen Entscheidungen und Erfolg..............................................................299

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Abbildung 24:

Abbildung 25:

Abbildung 26:

Abbildung 27:

Abbildungsverzeichnis

Weiterentwicklung des Bezugsrahmens nach der Überprüfung der Hypothesen zum Zusammenhang von unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen und strategischen Entscheidungen ..........................................................319 Weiterentwicklung des Bezugsrahmens nach der Überprüfung der Hypothesen zum Zusammenhang zwischen der Anpassung der strategischen Entscheidungen an die unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen und dem Erfolg..329 Weiterentwicklung des Bezugsrahmens nach der Überprüfung der Hypothesen zum Zusammenhang zwischen unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen und dem Erfolg..333 Endversion des Bezugsrahmens nach der empirischen Analyse .....344

Tabellenverzeichnis

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Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Tabelle 2: Tabelle 3: Tabelle 4: Tabelle 5: Tabelle 6: Tabelle 7:

Tabelle 8: Tabelle 9: Tabelle 10: Tabelle 11: Tabelle 12: Tabelle 13: Tabelle 14: Tabelle 15: Tabelle 16: Tabelle 17: Tabelle 18: Tabelle 19: Tabelle 20: Tabelle 21:

Ausgewählte Stadionprojekte seit 1998.............................................60 Stadionkapazitäten und Preise Hamburger SV (Saison 2003/2004) .........................................................................................99 Trikotsponsoren und Ausrüster (Saison 2003/2004) .......................103 Beispiele realisierter Diversifikationsaktivitäten von Fußballunternehmen ........................................................................113 Erfolgswirkungen strategischer Entscheidungen von Fußballunternehmen ........................................................................187 Unternehmensspezifische Einflussfaktoren der strategischen Entscheidungen von Fußballunternehmen.......................................209 Erfolgswirkungen der Anpassung der strategischen Entscheidungen an die unternehmensspezifische Rahmenbedingungen .......................................................................216 Unternehmensspezifische Einflussfaktoren des Erfolgs von Fußballunternehmen ........................................................................221 Zugehörigkeit deutscher Fußballunternehmen zur 1. Bundesliga im Untersuchungszeitraum ..............................................................230 Zugehörigkeit deutscher Fußballunternehmen zu den verschiedenen stetigen Samples der Untersuchung.........................232 Entwicklung des sportlichen Erfolgs je Fußballunternehmen .........237 Darstellung der finanziellen Stabilität der Fußballunternehmen .....239 Entwicklung der Umsatzerlöse ........................................................242 Deskriptive Statistik der Besetzung des Spielerkaders....................245 Deskriptive Statistik der Besetzung der Trainerposition .................248 Deskriptive Statistik der Gestaltung des Stadions ...........................255 Darstellung der Entwicklung der Vermarktungsaktivitäten der Fußballunternehmen ........................................................................257 Deskriptive Statistik der Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung in eine Kapitalgesellschaft ...............................................259 Deskriptive Statistik der Inanspruchnahme neuartiger Finanzierungsoptionen.....................................................................260 Größe der Standorte der Fußballunternehmen.................................262 Wirtschaftskraft der Standorte der Fußballunternehmen.................264

XXII

Tabelle 22: Tabelle 23: Tabelle 24: Tabelle 25: Tabelle 26:

Tabelle 27: Tabelle 28:

Tabelle 29:

Tabelle 30:

Tabelle 31:

Tabelle 32:

Tabelle 33: Tabelle 34: Tabelle 35:

Tabelle 36:

Tabellenverzeichnis

Ausmaß der lokalen Konkurrenz der Standorte der Fußballunternehmen ........................................................................265 Zahl der Sportarten der Stammvereine der Fußballunternehmen....267 Markenstärken der Fußballunternehmen .........................................269 Zusammenfassung der Operationalisierung ....................................271 Zusammenhang zwischen den Merkmalen der Besetzung des Spielerkaders und dem sportlichen Erfolg – korrelationsanalytischer Befund ......................................................275 Korrelationen zwischen den Merkmalen der Besetzung des Spielerkaders....................................................................................278 Zusammenhang zwischen den Merkmalen der Besetzung des Spielerkaders und dem sportlichen Erfolg für alle Spielzeiten – regressionsanalytischer Befund .......................................................278 Zusammenhang zwischen den Merkmalen der Besetzung des Spielerkaders und der finanziellen Stabilität – Befund des TTestes für unabhängige Stichproben................................................281 Zusammenhang zwischen der sportlichen Kompetenz des TopManagement-Teams und dem sportlichen Erfolg bei verschiedenen Konstellationen – korrelationsanalytischer Befund..............................................................................................282 Zusammenhang zwischen der betriebwirtschaftlichen Kompetenz des Top-Management-Teams und der finanziellen Stabilität – Befund des Kolmogorov-Smirnov-Tests ......................284 Zusammenhang zwischen der betriebswirtschaftlichen Kompetenz des Top-Management-Teams und dem Umsatz – korrelationsanalytischer Befund ......................................................286 Zusammenhang zwischen der Kapazität des Stadions und dem Umsatz – korrelationsanalytischer Befund......................................287 Zusammenhang zwischen der Modernität des Stadions und dem Umsatz – Befund des T-Testes für unabhängige Stichproben ........288 Zusammenhang zwischen der Zentralisierung der Vermarktungsaktivitäten und dem Umsatz – Befund des TTestes für unabhängige Stichproben................................................289 Zusammenhang zwischen dem Outsourcing der Vermarktungsaktivitäten und dem Umsatz – Befund des TTestes für unabhängige Stichproben................................................290

Tabellenverzeichnis

Tabelle 37:

Tabelle 38:

Tabelle 39:

Tabelle 40:

Tabelle 41: Tabelle 42: Tabelle 43:

Tabelle 44:

Tabelle 45:

Tabelle 46:

Tabelle 47: Tabelle 48:

Tabelle 49:

XXIII

Zusammenhang zwischen der Aufnahme von Diversifikationsaktivitäten und dem Umsatz – Befund des TTestes für unabhängige Stichproben................................................291 Zusammenhang zwischen der Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung und der finanziellen Stabilität – Befund der Kreuztabellenanalyse.................................................................292 Zusammenhang zwischen der Inanspruchnahme neuartiger Finanzierungsoptionen und der finanziellen Stabilität –Befund der Kreuztabellenanalyse.................................................................293 Status der Hypothesen nach der isolierten Analyse des Einflusses strategischer Entscheidungen einzelner Entscheidungsfelder auf den Erfolg von Fußballunternehmen .......295 Strategische Entscheidungen als Einflussfaktoren auf den sportlichen Erfolg – regressionsanalytischer Befund ......................296 Strategische Entscheidungen als Einflussfaktoren auf den Umsatz – regressionsanalytischer Befund .......................................297 Status der Hypothesen nach der simultanen Analyse des Einflusses strategischer Entscheidungen auf den Erfolg von Fußballunternehmen ........................................................................298 Zusammenhang zwischen dem sportlichen Erfolg der Vorsaison und den Merkmalen der Besetzung des Spielerkaders – korrelationsanalytischer Befund ......................................................301 Zusammenhang zwischen der finanziellen Stabilität der Vorsaison und den Merkmalen der Besetzung des Spielerkaders – Befund des T-Testes für unabhängige Stichproben......................302 Zusammenhang zwischen dem Umsatz der Vorsaison und den Merkmalen der Besetzung des Spielerkaders – korrelationsanalytischer Befund ......................................................303 Einflussfaktoren auf die Besetzung des Spielerkaders – regressionsanalytischer Befund .......................................................304 Zusammenhang zwischen dem sportlichen Erfolg der Vorsaison bzw. der Markenstärke und der Reputation des Trainers – korrelationsanalytischer Befund ......................................................306 Einflussfaktoren auf die Besetzung der Trainerposition – regressionsanalytischer Befund .......................................................306

XXIV

Tabelle 50:

Tabelle 51:

Tabelle 52:

Tabelle 53: Tabelle 54:

Tabelle 55:

Tabelle 56:

Tabelle 57:

Tabelle 58:

Tabelle 59:

Tabelle 60:

Tabelle 61:

Tabellenverzeichnis

Zusammenhang zwischen dem Merkmal der Konzernnähe und der betriebswirtschaftlichen Kompetenz des Top-ManagementTeams – Befund des Kolmogorov-Smirnov-Tests für unabhängige Stichproben.................................................................308 Zusammenhang zwischen der Markenstärke und den Merkmalen der Besetzung des Top-Management-Teams – korrelationsanalytischer Befund ......................................................308 Zusammenhang zwischen unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen und der Kapazität des Stadions – korrelationsanalytischer Befund ......................................................310 Einflussfaktoren auf die Gestaltung der Stadionkapazität – regressionsanalytischer Befund .......................................................310 Zusammenhang zwischen dem Merkmal der Markenstärke und dem Outsourcing der Vermarktungsaktivitäten – Befund des TTestes für unabhängige Stichproben................................................312 Zusammenhang zwischen dem Merkmal der Markenstärke und der Aufnahme von Diversifikationsaktivitäten – Befund des TTestes für unabhängige Stichproben................................................313 Zusammenhang zwischen dem Merkmal der Konzernnähe und der Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung – Befund der Kreuztabellenanalyse .......................................................................314 Zeitpunkt der Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung – Vergleich zwischen konzernnahen und anderen Fußballunternehmen ........................................................................315 Zusammenhang zwischen dem Merkmal des Leistungsangebotes und der Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung – Befund des T-Testes für unabhängige Stichproben............................................315 Zusammenhang zwischen dem Merkmal der Konzernnähe und der Finanzierungsoption des strategischen Investors – Befund der Kreuztabellenanalyse.................................................................316 Zusammenhang zwischen dem Merkmal der Markenstärke und der Finanzierungsoption über den Kapitalmarkt – Befund des TTestes für unabhängige Stichproben................................................317 Status der Hypothesen nach der Analyse des Einflusses der unternehmensspezifischen Einflussfaktoren auf die strategischen Entscheidungen von Fußballunternehmen.......................................318

Tabellenverzeichnis

Tabelle 62:

Tabelle 63:

Tabelle 64: Tabelle 65:

Tabelle 66:

Tabelle 67:

Tabelle 68: Tabelle 69:

Tabelle 70: Tabelle 71: Tabelle 72: Tabelle 73:

Tabelle 74:

XXV

Auswirkungen der Anpassung der Größe des Spielerkaders an den sportlichen Erfolg der Vorsaison auf den sportlichen Erfolg – korrelationsanalytischer Befund ...................................................322 Auswirkungen der Anpassung der Reputation des Trainers an unternehmensspezifische Rahmenbedingungen an den sportlichen Erfolg – korrelationsanalytischer Befund .....................324 Erfolgswirkungen der Besetzung der Trainerposition – regressionsanalytischer Befund .......................................................325 Auswirkungen der Anpassung der Kapazität des Stadions an unternehmensspezifische Rahmenbedingungen an den sportlichen Erfolg – korrelationsanalytischer Befund .....................327 Status der Hypothesen nach der Analyse des Einflusses der Anpassung der strategischen Entscheidungen an die unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen auf den Erfolg von Fußballunternehmen .................................................................328 Zusammenhang zwischen unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen und dem Umsatz – korrelationsanalytischer Befund .........................................................................330 Unternehmensspezifische Rahmenbedingungen als Einflussfaktoren auf den Umsatz – regressionsanalytischer Befund............332 Status der Hypothesen nach der Analyse des Einflusses der unternehmensspezifischen Einflussfaktoren auf den Erfolg von Fußballunternehmen ........................................................................333 Einflussfaktoren des sportlichen Erfolgs – korrelationsanalytischer Befund ......................................................335 Korrelationen zwischen den vorläufigen Faktoren des sportlichen Erfolgs von Fußballunternehmen..................................336 Einflussfaktoren auf den sportlichen Erfolg – regressionsanalytischer Befund .......................................................337 Strategische Entscheidungen und unternehmensspezifische Rahmenbedingungen als Einflussfaktoren auf den Umsatz – regressionsanalytischer Befund .......................................................339 Aggregierter sportlicher Erfolg (Score-Index) für die Fußballunternehmen des reduzierten stetigen Samples „Top 14“ zwischen 1998 und 2001..................................................................340

XXVI

Tabelle 75:

Tabelle 76:

Tabellenverzeichnis

Strategische Entscheidungen, unternehmensspezifische Rahmenbedingungen und sportlicher Erfolg als Einflussfaktoren auf den Umsatz – regressionsanalytischer Befund............341 Status der Hypothesen nach der empirischen Analyse ....................342

A1 Problemstellung

1

A Einleitung A 1 Problemstellung „Eine 3,5-Millionen-Offerte aus Schalke setzt den Vizemeister stark unter Druck – Zerbricht der VfB am Poker um Kuranyi?“ (13.11.2003) „Bremen: Umwandlung vollzogen – Werder ist Kapitalgesellschaft“ (09.12.2003) „Borussia Dortmund bemüht sich um eine Riesen-Anleihe – Die Summe in Ziffern: – 100.000.000 Euro!“ (22.12.2003) Die obigen, aus der Online-Ausgabe der führenden deutschen Fußballfachzeitschrift „Kicker-Sportmagazin“ entnommenen Schlagzeilen zeigen, dass die Berichterstattung über den Spitzenfußball längst nicht mehr ausschließlich auf Tore, Taktik oder Trainerwechsel beschränkt ist. Aus einer der „schönsten Nebensachen der Welt“ ist in den letzten Jahren und Jahrzehnten eine Branche entstanden, die in Deutschland Umsätze in Milliardenhöhe erwirtschaftet. Diese rasante ökonomische Entwicklung lässt sich anhand einer Vielzahl von Indikatoren (z.B. Zuschauerzahlen, Erlöse aus der Fernsehverwertung, Etats der Mannschaften, Spielergehälter) belegen.1 Professioneller Fußball ist zweifellos zu einem wichtigen Zweig der Unterhaltungsindustrie avanciert und damit von hoher ökonomischer Relevanz. Die Basis für die kommerzielle Verwertung des Fußballsports ist dessen ungeheure Popularität. Nach einer Studie des Sportvermarktungsunternehmens Sportfive (früher UFA-Sports) können in Deutschland 36,44 Millionen Menschen als fußballinteressiert eingestuft werden.2 Somit ist Fußball die mit Abstand populärste Sportart in Deutschland.3 Dies kann durch mehrere Faktoren begründet werden.4 x Während Sportarten wie Reiten, Tennis oder Segeln vorrangig von bestimmten Schichten der Bevölkerung aktiv betrieben wird, gilt Fußball als Volkssport mit entsprechender Verbreitung in nahezu allen Bevölkerungsgruppen. So waren im 1 2 3 4

Vgl. Kohl (2001), S. 84 ff. sowie Abschnitt C 2.3.2. Vgl. Sportfive (2002), S. 128. Vgl. Elter (2002), S. 278; Süßmilch (2002a), S. 54. Vgl. Trosien und Preuß (1999), S. 220 ff.

2

A Einleitung

Deutschen Fußball-Bund im Jahre 2005 6,30 Millionen Menschen registriert, die in Vereinen Fußball in verschiedenen Altersklassen und auf unterschiedlichem Leistungsniveau spielen.5 Diese aktiven Sportler haben naturgemäß auch zum Zuschauersport Fußball eine besondere Affinität, zumal durch das deutsche Ligasystem eine institutionelle Verzahnung von Breiten-, Leistungs- und Spitzensport sichergestellt wird.6 x Weiterhin sorgen Spiele und zuweilen auch Erfolge der Fußballnationalmannschaft bei Welt- und Europameisterschaften für ein hohes öffentliches Interesse am Fußballsport, das durch die Vergabe der WM 2006 nach Deutschland noch gesteigert wurde. x Zudem ist Fußball als Mannschaftssportart unabhängig von in Einzelsportarten herausragenden Persönlichkeiten (z. B. Boris Becker, Henry Maske, Jan Ullrich, Sven Hannawald). Das öffentliche Interesse an diesen Sportarten geht nach dem Karriereende dieser Protagonisten zurück, sofern sie nicht durch ähnlich erfolgreiche Sportler ersetzt werden können.7 Während Einzelsportler also kommen und gehen, bleiben Mannschaften (mit wechselnden Spielern) über Jahrzehnte erhalten, was identifikationsfördernd wirkt. Da alle popularitätsbegründenden Faktoren relativ zeitstabil sind, wird der Fußball seine Spitzenposition mittel- bis langfristig behaupten können.8 Somit ist Fußball nicht nur ein ökonomisches relevantes, sondern auch ein dauerhaftes Phänomen. Dies rechtfertigt nicht nur eine wirtschaftswissenschaftliche Beschäftigung, sondern fordert sie geradezu heraus. Tatsächlich ist die Zahl der Forscher, die sich mit den ökonomischen Aspekten des Fußballsports (und weiterer professioneller Mannschaftssportarten) befassen, gerade in den letzten Jahren erheblich angestiegen, nachdem gerade die deutschsprachigen Wirtschaftswissenschaftler dieses Thema lange Zeit vernachlässigt haben.9 Trotz des Bedeutungsanstieges existieren jedoch grundlegende Konzepte über die Akteure und vielfältigen Wirkungszusammenhänge in der „Fußballbranche“ allenfalls in Ansätzen.10 Die vorliegende Untersuchung soll dazu beitragen, dieses Defizit

5

6 7 8 9 10

Vgl. DFB (2006). Hinzu kommt eine Vielzahl weiterer Spieler z.B. in Betriebssport- oder Freizeitmannschaften. Vgl. Schellhaaß und Enderle (2000), S. 12 f.; Swieter (2002), S. 25. Vgl. Trosien und Preuß (1999), S. 222. Vgl. Klewenhagen, Sohns und Weilguny (2002), S. 22. Vgl. Lehmann und Weigand (1997), S. 381 f. Vgl. Dörnemann (2002), S. 20 sowie ausführlich Abschnitt A 3.

A1 Problemstellung

3

zu verringern. Neben der Beschreibungs- und Erklärungsfunktion hat die Wissenschaft jedoch auch die Aufgabe, die Praxis durch die Bereitstellung von Gestaltungsvorschlägen z.B. über erfolgsstiftende Maßnahmen zu unterstützen.11 Die Notwendigkeit eines solchen Wissenstransfers lässt sich eindrucksvoll durch die hohe und in den letzten Jahren gestiegene Verschuldung der Fußballunternehmen belegen.12 So werden die Verbindlichkeiten der 36 deutschen Fußballunternehmen der 1. und 2. Bundesliga im Jahr 2004 auf etwa 800 Millionen Euro taxiert.13 Die vorherigen Ausführungen legitimieren grundsätzlich eine betriebswirtschaftliche Forschungsarbeit über den professionellen Fußball. Die hier gewählte Fokussierung auf die strategischen Entscheidungen lässt sich mit der Vielzahl und Bedeutsamkeit der Veränderungen erklären, die in den neunziger Jahren auf die deutsche Fußballbranche eingewirkt haben.14 Diese Veränderungen stellten für die Fußballunternehmen große Herausforderungen dar, und sie eröffneten ihnen eine erhebliche Ausweitung des Spektrums der strategischen Entscheidungen. In der Praxis stellte sich bald heraus, dass die Fußballunternehmen mit verschiedenen Verhaltensweisen auf die neuen Herausforderungen reagierten. Dies soll anhand der Beispiele FC Bayern München und Borussia Dortmund (BVB) veranschaulicht werden. Dazu werden einige in der Öffentlichkeit viel beachtete Entscheidungen beider Fußballunternehmen zum Stand des Jahresanfangs 2004 im Rahmen von „Strategieprofilen“ gegenübergestellt (Abbildung 1). Ebenfalls aufgeführt ist die gängige Verhaltensweise der deutschen Fußballunternehmen vor dem Eintreten der Veränderungen in den achtziger Jahren. Es wird deutlich, dass die Fußballunternehmen in dieser Zeit keine der aufgeführten Optionen in Anspruch genommen haben. Da neben den Handlungsmustern auch der Erfolg von Fußballunternehmen zum Teil erheblich voneinander abweicht, besteht neben dem theoretischen Anspruch, die Wirkungszusammenhänge in der Fußballbranche zu identifizieren, auch aus der Sicht der Unternehmenspraxis ein erhebliches Interesse an Erkenntnisgewinnen über strategische Entscheidungen und über den Erfolg von Fußballunternehmen.

11 12 13 14

Vgl. Bea und Haas (2005), S. 23 ff.; Wolf (2005), S. 9. Vgl. Kern (2002), S. 696 ff.; Lehmann und Weigand (1998), S. 115. Vgl. FAZ.net (2005). Vgl. Abschnitt E 2.

4

A Einleitung

Abbildung 1:

Ausgewählte Strategieprofile deutscher Fußballunternehmen

Entscheidung

nicht

geplant

realisiert

Rechtsformwechsel Outsourcing der Vermarktung Hohe Investitionen in Sportstätten Diversifikation Finanzierung: Börsengang Finanzierung: Strategischer Partner Alle FU 1980er Jahre

Bayern München 2004

BVB 2004

Quelle: Eigene Darstellung.

A 2 Begriffsdefinition und Forschungsziele Der Titel der vorliegenden Untersuchung „Fußballunternehmen: Strategische Entscheidungen und Erfolg“ erfordert zunächst eine Definition des Begriffs Fußballunternehmen. Als solches sollen im Folgenden die Anbieter von Fußball bezeichnet werden, die (regelmäßig) in der 1. Bundesliga vertreten sind.15 Diese Fußballunternehmen befriedigen die Nachfrage nach Fußballunterhaltung von Millionen von Menschen und erzielen dabei mittlerweile Umsatzerlöse in zwei- bis dreistelliger Millionenhöhe, von denen ein großer Teil an die professionell, d.h. hauptberuflich tätigen 15

Vgl. Hardenacke und Hummelsberger (2004), S. 52.

A2 Begriffsdefinition und Forschungsziele

5

Spieler und Trainer in Form von Gehältern und Prämien weitergereicht werden. Die Professionalisierung ist im Fußballsport jedoch keineswegs auf die 1. Bundesliga begrenzt. Seit vielen Jahren sind auch die Spieler der 2. Bundesliga fast durchgängig Berufsspieler. Das Vollprofitum ist inzwischen auch in der 3. Liga (Regionalliga) weit verbreitet. Dennoch konzentriert sich diese Untersuchung auf die etablierten Fußballanbieter der 1. Bundesliga, was auf mehrere Gründe zurückzuführen ist. x Die finanziellen Dimensionen in der 1. Bundesliga sind um ein Vielfaches höher als in den nachgelagerten Spielklassen. x Für die Fußballanbieter der 1. Bundesliga ist das Spektrum der strategischen Entscheidungen größer, so dass Gestaltungsspielräume entstehen, die dazu führen können, dass Fußballunternehmen in ihrem Verhalten voneinander abweichen. x Ein forschungsökonomischer Nebeneffekt besteht darin, dass das Interesse der Öffentlichkeit an diesen Fußballunternehmen so groß ist, dass ausreichend Informationen zur Verfügung stehen, die für diese Untersuchung genutzt werden können. Mittlerweile ist die Mehrzahl der Bundesligisten nicht mehr in der traditionellen Rechtsform des Vereins, sondern als Kapitalgesellschaft organisiert. Trotzdem ist im allgemeinen Sprachgebrauch die ursprüngliche Bezeichnung der Teilnehmer an der Bundesliga als Fußballverein oder -club bis heute erhalten geblieben. Unabhängig von der Rechtsform ist der Terminus „Fußballunternehmen“ im Rahmen einer betriebswirtschaftlichen Abhandlung der Fußballbranche auch deshalb dem Vereinsbegriff vorzuziehen, da die Anbieter von Teamsport- und damit auch Fußballunterhaltung mittlerweile eine Vielzahl von Aufgaben ausüben, die auch von konventionellen Unternehmen vollzogen werden: „… competing externally, co-operating internally, managing human resources strategically, and developing appropriate systems and structures.”16 „Like any business, clubs must generate revenues by selling their product to the paying customers: they must engage in advertising, marketing and promotion.

16

Berman, Down und Hill (2002), S. 17.

6

A Einleitung

They have to invest in facilities which enable them to sell their product in the right environment.”17 Konventionelle Unternehmen sind im Wesentlichen durch folgende Merkmale gekennzeichnet: x Sie dienen der Fremdbedarfsdeckung. Dabei werden in einem wertschaffenden Prozess Input- in Outputgrößen transformiert und auf einem Markt angeboten.18 x Konventionelle Unternehmen weisen eine hohe wirtschaftliche Selbständigkeit auf, die auch die Freiheit bei der Bestimmung der Unternehmensziele einschließt.19 x Dabei nimmt ein konventionelles Unternehmen ein wirtschaftliches Risiko (Marktrisiko) auf sich.20 x Es gilt das erwerbswirtschaftliche Prinzip und damit das Streben nach einer Erzielung und Maximierung von Gewinnen.21 Den Forschungsgegenstand dieser Untersuchung stellen demgegenüber die vorab definierten Fußballunternehmen dar. Dabei sollen zwei aufeinander aufbauende Forschungsziele zu strategischen Entscheidungen und Erfolg von Fußballunternehmen erreicht werden. Zunächst soll auf der Basis einer umfassenden und systematischen Branchenanalyse die branchenspezifischen Rahmenbedingungen von Fußballunternehmen herausgearbeitet werden. Als branchenspezifisch werden dabei diejenigen Rahmenbedingungen aufgefasst, die für die Gesamtheit der Fußballunternehmen dieser Untersuchung identisch sind. Dabei sollen die für Fußballunternehmen relevanten strategischen Entscheidungen einschließlich der dabei in Betracht kommenden jeweiligen Alternativen identifiziert werden, um so das Feld der Handlungsoptionen der Fußballunternehmen aufzuzeigen. Die strategischen Entscheidungen der Fußballunternehmen werden an-

17 18 19 20 21

Szymanski und Kuypers (2000), S. 7. Vgl. Gutenberg (1984), S. 1. Vgl. Gutenberg (1983), S. 507 f.; Ulrich (1970), S. 161 f. Vgl. Kosiol (1968), S. 30. Vgl. Gutenberg (1983), S. 464 ff.

A2 Begriffsdefinition und Forschungsziele

7

schließend mit dem Spektrum der strategischen Entscheidungen konventioneller Unternehmen kontrastiert. In einem zweiten Schritt sollen die spezifischen Wirkungszusammenhänge in der Fußballbranche erklärt werden. Dazu wird eine kontingenz- bzw. situationstheoretische Grundkonzeption herangezogen,22 die in Abbildung 2 dargestellt wird.

Abbildung 2:

Grundkonzeption der Untersuchung

Situations-

Gestaltungs-

Erfolgs-

variablen

variablen

variablen

UnternehmensStrategische

spezifische

Entscheidungen

Rahmenbedingungen

Fit?

Quelle: Eigene Darstellung.

Die im Rahmen des ersten Forschungsziels destillierten strategischen Entscheidungen fungieren dabei als zentraler Gestaltungsbereich und stehen somit im Mittelpunkt der Untersuchung. Im Rahmen der Zusammenhangsanalyse werden die strategischen Entscheidungen einerseits mit den unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen als Situationsvariablen und andererseits mit dem Erfolg von Fußballunternehmen verknüpft. Als unternehmensspezifisch werden dabei diejenigen Rahmenbedingungen

22

Vgl. Jenner (2001), S. 79 ff.; Kieser (2002). S. 171 ff.; Wolf (2005), S. 153 ff.

8

A Einleitung

aufgefasst, die für die Gesamtheit der Fußballunternehmen dieser Untersuchung nicht identisch sind und somit zwischen den einzelnen Fußballunternehmen variieren. Dabei ergeben sich vier verschiedene zu untersuchende Arten von Wirkungszusammenhängen und somit vier Forschungsfragen.

1. Lässt sich der Erfolg von Fußballunternehmen durch strategische Entscheidungen erklären? Vermutungen über einen Zusammenhang zwischen strategischen Entscheidungen und Erfolg basieren auf der Annahme, dass der Erfolg von Unternehmen keine zufällige Erscheinung ist, sondern zu einem nicht unerheblichen Anteil durch das Verhalten der Unternehmen und somit als Resultat von Entscheidungen des Managements beeinflusst wird.23 In der Betriebswirtschaftslehre haben insbesondere die PIMS-Studien die Bedeutung der Unternehmensstrategie für den Unternehmenserfolg nachgewiesen.24 Mit dieser Untersuchung soll überprüft werden, ob ein Strategie-ErfolgZusammenhang auch für Fußballunternehmen festgestellt werden kann und welche Strategieausprägungen als erfolgswirksam identifiziert werden können. Die Einbeziehung des Erfolges in einer Forschungsarbeit über die Fußballbranche ist unverzichtbar, da zumindest der sportliche Erfolg nahezu jede Woche durch die regelmäßigen Meisterschaftsspiele vor den Augen einer millionenfachen Öffentlichkeit evaluiert wird, was den Eindruck erweckt, dass der Erfolg in dieser Branche fast die alleinige Leitlinie des Handelns darstellt. Diese allgemein anerkannte Vermutung lässt sich auch anhand des Phänomens des vorzeitigen Trainerwechsels insofern empirisch belegen, als dass gerade der kurzfristige sportliche Misserfolg als dominanter Erklärungsfaktor einer Trainerentlassung identifiziert werden konnte.25 Der sportliche Erfolg ist zudem zwischen den einzelnen Fußballunternehmen höchst ungleich verteilt, was einige Zahlen belegen sollen: In den 41 Spielzeiten von 1963 bis 2004 haben insgesamt 48 Fußballvereine bzw. -unternehmen am Spielbetrieb in der 23 24 25

Vgl. Lehmann und Weigand (1997), S. 402. Vgl. Welge und Al-Laham (2003), S. 151 sowie Abschnitt B 1.2.2. Vgl. Salomo und Teichmann (2000), S. 108 ff.

A2 Begriffsdefinition und Forschungsziele

9

Fußball-Bundesliga teilgenommen. Aus diesem Kreis konnten lediglich 11 zumindest einmal Deutscher Meister werden. 32 der 41 Meistertitel wurden von fünf Clubs errungen; alleine der FC Bayern München konnte in diesem Zeitraum 17 deutsche Meistertitel feiern. Da offensichtlich sowohl kontinuierlich erfolgreiche als auch notorisch erfolglose Fußballunternehmen existieren, stellt sich die Frage nach den Gründen für diese Ungleichverteilung des Erfolgs. Ein Erklärungsansatz besteht darin, dass die erfolgreichen Fußballunternehmen den Erfolg durch „richtige“ Entscheidungen und Handlungen herbeigeführt haben, was auf eine inhaltliche Nähe zum Strategiebegriff hindeutet. Die Einbeziehung des Erfolges in einer Untersuchung, die sich zentral mit strategischen Entscheidung von Fußballunternehmen beschäftigt, ist nicht nur wichtig, sondern sie wird auch dadurch erleichtert, dass viele Problemfelder der Erfolgsanalyse wie die Ableitung geeigneter Erfolgsindikatoren und deren Erhebung in dieser Branche stark abgeschwächt auftreten.26

2. Von welchen unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen sind strategische Entscheidungen der Fußballunternehmen abhängig? Die Analyse dieser Art des Zusammenhangs ist insofern geboten, als dass sich die Fußballunternehmen in ihrem Verhalten erheblich voneinander unterscheiden. Diese Abweichungen können möglicherweise damit begründet werden, dass die einzelnen Fußballunternehmen in unterschiedliche unternehmensspezifische Rahmenbedingungen, die sowohl den Standort als auch das Unternehmen selbst betreffen, eingebettet sind.

3. Sind Fußballunternehmen, die ihre strategischen Entscheidungen an ihre unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen anpassen, erfolgreicher als Fußballunternehmen, die diesen Fit nicht vollziehen?

26

Vgl. Abschnitt B 1.2.1.

10

A Einleitung

Eine der zentralen Annahmen der Situationstheorie besteht darin, dass für Unternehmen oder andere Organisationen keine generell gültigen Verhaltensweisen existieren, die unabdingbar den Erfolg nach sich ziehen.27 Vielmehr hängt der Erfolg davon ab, inwieweit die Unternehmen ihre Handlungen mit den in der Situationstheorie als Kontext bezeichneten unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen in Einklang bringen.28 Im Rahmen dieser Untersuchung soll geprüft werden, ob für Fußballunternehmen eine Erfolgswirkung eines „Fits“ zwischen strategischen Entscheidungen und unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen festgestellt werden kann.

4. Lässt sich der Erfolg von Fußballunternehmen durch unternehmensspezifische Rahmenbedingungen erklären? Diese Art des Zusammenhanges geht davon aus, dass der Erfolg von Fußballunternehmen nicht nur durch die vom Management gestaltbaren (strategischen) Entscheidungen beeinflusst wird. Darüber hinaus können Erfolgsunterschiede zwischen Fußballunternehmen auch durch die bereits angedeuteten unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen erklärt werden, die – im Gegensatz zu den strategischen Entscheidungen – zumindest kurz- und mittelfristig nicht gestaltbar sind. Ein unmittelbarer Zusammenhang zwischen Rahmenbedingungen und Erfolg von Fußballunternehmen könnte darauf hindeuten, dass einzelne Fußballunternehmen über natürliche Vorteile (Nachteile) verfügen.29

A 3 Inhaltliche Positionierung der Untersuchung Im Folgenden sollen diejenigen Merkmale, die für diese Untersuchung besonders charakteristisch sind, herausgearbeitet werden. Alle Merkmale setzen an bisherigen Defiziten der Sportökonomie bzw. des Sportmanagements30 an und sollen somit den in Abschnitt A 1 nur in kompakter Form angedeuteten Forschungsbedarf vertiefen. Gleichzeitig wird durch die Herausstellung wesentlicher Merkmale die Untersuchung im stetig wachsenden Strom der wissenschaftlichen Arbeiten positioniert. 27 28 29 30

Vgl. Drazin und Van de Ven (1985), S. 514. Vgl. Wolf (2005), S. 153. Vgl. Szymanski und Kuypers (2000), S. 198. Vgl. zur Abgrenzung der Begriffe Heinemann (1998), S. 265 ff.

A3 Inhaltliche Positionierung der Untersuchung

11

A 3.1 Untersuchungsobjekt Fußballunternehmen Die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit den ökonomischen Aspekten des Sports kann auf verschiedenen Ebenen stattfinden.31 Zumindest die deutschsprachige Literatur hat seit Mitte der neunziger Jahre vorwiegend die Makroperspektive der Ligaorganisation thematisiert.32 Diese beschäftigt sich mit der institutionellen Ausgestaltung der Rahmenbedingungen, in der professionelle Teamsportunternehmen agieren. Dabei steht die Frage, wie Attraktivität und Qualität des Wettbewerbes als Gemeinschaftsprodukt erhalten und gesteigert werden können, im Mittelpunkt der Überlegungen.33 In diesem Zusammenhang werden Fragen der Erlösverteilung,34 des Zugangs- bzw. Relegationsmodus35 sowie der Inputrationierung diskutiert.36 Diese Merkmale werden im Folgenden als branchenspezifische Rahmenbedingungen bezeichnet. Aus diesen sollen im weiteren Verlauf der Untersuchung die möglichen strategischen Entscheidungen und die dabei entstehenden Alternativen abgeleitet werden. Der Makroperspektive der Ligaorganisation steht die Mikroperspektive der Teamsportunternehmen gegenüber. In der Betriebswirtschaftslehre stellen die Unternehmen die klassischen Analyseeinheiten dar. Daher sollten betriebswirtschaftliche Analysen des professionellen Mannschaftssportes den Fokus vorrangig auf die Teamsportunternehmen richten,37 ohne dabei die vorher erwähnten Rahmenbedingungen der Ligaorganisation zu vernachlässigen. Thematisiert werden dabei insbesondere Gestaltungsbereiche, die auf die Steigerung der Überlebens- und Wettbewerbsfähigkeit der Teamsport- bzw. Fußballunternehmen gerichtet sind. Obwohl die Entwicklung und Überprüfung derartiger Instrumente gerade für sportbegeisterte Ökonomen einen hohen Reiz ausüben dürfte, ist die Zahl der Publikationen, die aus der Mikroperspektive der Teamsport- bzw. Fußballunternehmen argumentieren, bisher vergleichsweise ge-

31 32 33

34 35 36

37

Vgl. Heinemann (2001), S. 25 ff. Vgl. Schwendowius (2002), S. 17. Mit der Gestaltung der Ligaorganisation beschäftigen sich neben einer Vielzahl von Beiträgen in Fachzeitschriften und Sammelbänden insbesondere die Habilitationsschrift von Franck (1995) sowie die Dissertationen von Drewes (2001) und Kipker (2002b). Vgl. dazu insbesondere die Dissertationen von Enderle (2000) sowie Quitzau (2003). Vgl. Dietl und Franck (2000), S. 1169 ff. Vgl. Schwendowius (2002), S. 226 ff. Hierunter fällt etwa die als „Salray Cap“ bezeichnete Begrenzung der Budgets für den Spielerkader, die in jüngster Zeit angesichts der hohen Verschuldung insbesondere südeuropäischer Fußballunternehmen verstärkt in der Öffentlichkeit diskutiert wurde. Vgl. Benner (1992), S. 71 f.; Szymanski und Kuypers (2000), S. 127.

12

A Einleitung

ring. Dieses Gefälle soll durch die vorliegende, aus der Mikroperspektive der Fußballunternehmen argumentierende Untersuchung verringert werden. Die Literatur zur Makroperspektive der Ligaorganisation ist dabei keineswegs zu vernachlässigen, da sie viele wertvolle Anregungen für den weiteren Forschungsprozess beisteuern kann.

A 3.2 Strategieinhaltsforschung Im Kreise derjenigen Untersuchungen, die gestaltungsbezogen aus der Perspektive der Fußballunternehmen argumentieren, dominieren jene, die dem Zweig der Strategieprozessforschung zuzurechnen sind.38 Insbesondere durch die Dissertationen von Dörnemann (2002) sowie Haas (2002b) wurde geschildert, wie das Controlling als Unterstützungssystem zur Unternehmensführung für Fußballunternehmen an die spezifischen Bedürfnisse der Branche angepasst werden kann. Weitaus weniger verbreitet sind dagegen Untersuchungen, die dem Zweig der Strategieinhaltsforschung zuzurechnen sind und sich somit auf die Bereitstellung von Gestaltungsvorschlägen zu Strategien oder strategischen Entscheidungen von Fußballunternehmen beziehen.39 Die vorliegende Untersuchung stellt gerade die möglichen und realisierten strategischen Entscheidungen als Ergebnis des Strategiebildungsprozesses von Fußballunternehmen in den Mittelpunkt.

A 3.3 Orientierung an betriebswirtschaftlichen Theorien und Konzepten Sportökonomie und -management sind als relativ junge Teildisziplinen der Sportwissenschaft einerseits und der Wirtschaftswissenschaften andererseits auch als „Schnittstellendisziplinen“ einzustufen, für die eine mangelhafte theoretische Fundierung typisch ist.40 Dies trifft weniger auf die zahlreichen Untersuchungen zur Gestaltung der Ligaorganisation zu, die, aufbauend auf Franck (1995), zumeist aus der Perspektive der Theorien der Neuen Institutionenökonomik argumentieren. Für die in den vorherigen Abschnitten vorgenommene bisherige Positionierung der Untersuchung über strategische Entscheidungen und Erfolg von Teamsportunternehmen ist jedoch die

38 39 40

Vgl. Abschnitt B 1.1. Vgl. Abschnitt A 3.4. Vgl. Woratschek (2002), S. 2.

A3 Inhaltliche Positionierung der Untersuchung

13

theoretische Vorarbeit weitaus weniger ausgeprägt. Dabei kann die in Abschnitt A 2 vorgestellte situationstheoretische Grundkonzeption nur als formalanalytisches Grundgerüst fungieren, welches durch die Beisteuerung inhaltlicher Theorien einer Ergänzung bedarf.41 Ein weiterer häufig an der Situationstheorie geübter Vorwurf ist die Gefahr des so genannten „Dataismus“.42 Dabei werden die erhobenen Daten ohne inhaltliche Vorüberlegungen korreliert und signifikante Zusammenhänge als Befunde eingestuft. Gerade aufgrund der hervorragenden Datenlage in der Fußballbranche43 ist die Versuchung groß, ein derartig datengetriebenes Vorgehen ohne ausreichende inhaltliche Begründung einzuschlagen. Hingegen soll gerade die gute Datenlage in dieser Untersuchung dazu genutzt werden, einzelne organisationswissenschaftliche Theorien empirisch zu überprüfen.44 Dabei handelt es sich um den Ressourcenbasierten Ansatz, die Institutionalistische Theorie sowie die Transaktionskostentheorie. Diese Theorien sowie ihre möglichen Anknüpfungspunkte an die vorliegende Untersuchung werden in Abschnitt B 2 in kompakter Form vorgestellt. Neben dem Versuch, die Zusammenhänge möglichst theoretisch zu fundieren, erhebt die Untersuchung den Anspruch, in der Betriebswirtschaftslehre verbreitete Begriffe, Konzepte und Modelle so weit wie möglich aufzugreifen, um somit eine ökonomische Positionierung der Untersuchung anzustreben.

A 3.4 Integrierte Analyse von Zusammenhängen Sofern die Literatur in Sportökonomie und -management in den letzten Jahren überhaupt inhaltliche Gestaltungsoptionen von Teamsport- bzw. Fußballunternehmen aufgegriffen hat, wurden zumeist einzelne Themenbereiche wie die Unternehmensverfassung,45 Finanzierung46 oder die Vermarktung47 isoliert thematisiert. Wenige Untersu41 42 43 44

45 46

Vgl. Wolf (2005), S. 169. Vgl. Wolf (2005), S. 169 f. Vgl. Szymanski und Kuypers (2000), S. 22. Vgl. Berman, Down und Hill (2002), S. 17; Gomez (2002), S. 209; Lehmann und Weigand (1997), S. 382. Vgl. z.B. die Beiträge von Franck (2000); Lehmann und Weigand (2002) sowie Schewe (2002). Vgl. z.B. die Beiträge von Kern, Haas und Dworak (2002); Kipker (2002a); Lehmann (2001) sowie ausführlich die Dissertation von Schwendowius (2002).

14

A Einleitung

chungen bilden ein breiteres Spektrum strategischer Gestaltungsoptionen ab.48 Hingegen liegt bisher keine Arbeit vor, die im Rahmen einer Zusammenhangsanalyse x ein größeres Spektrum strategischer Entscheidungen von Fußballunternehmen berücksichtigt, x den Erfolg nicht nur ein-, sondern mehrdimensional betrachtet sowie x eine größere Zahl an unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen einbezieht. Die vorliegende Untersuchung erhebt den Anspruch, an diesem offenkundigen Defizit anzusetzen.

A 3.5 Dynamische Perspektive Im vorherigen Abschnitt wurde betont, dass die Einflussfaktoren der strategischen Entscheidungen von Fußballunternehmen weitgehend ungeklärt sind. Bei der Verringerung dieser Forschungslücke soll ein breites Spektrum unternehmensspezifischer Rahmenbedingungen als mögliche Auslöser der strategischen Entscheidungen herangezogen werden. Es ist davon auszugehen, dass Unternehmen bei der Wahl strategischer Entscheidungen nicht nur relativ zeitstabile, sondern auch kurzfristig veränderbare Situationsvariablen berücksichtigen. Dazu sollen in dieser Untersuchung auch (kurzfristig) vergangene Erfolgsmerkmale gezählt werden. Dem Erfolg kommt in dieser Untersuchung somit eine Doppelrolle zu: x Einerseits fungiert der Erfolg als Resultat strategischer Entscheidungen. x Andererseits kann der (vergangene) Erfolg auch Ursache bzw. Auslöser für strategische Entscheidungen darstellen. Durch diese Doppelrolle des Erfolges argumentiert die Untersuchung aus einer dynamischen Perspektive. 47

48

Vgl. z.B. die Beiträge von Elter (2002); Schaecke, Zinnenlauf und Delonga (2003) sowie Schellhaaß (2000). Ausnahmen im deutschsprachigen Raum sind Erning (2000), S. 189 ff. sowie in Ansätzen Galli, Wagner und Beiersdorfer (2002), S. 215. Im englischsprachigen Raum ist die Buchpublikation von Szymanski und Kuypers (2000) hervorzuheben.

A4 Aufbau der Untersuchung

15

A 3.6 Umfassende empirische Untersuchung In den vorherigen Abschnitten wurde beschrieben, dass eine Analyse eines größeren Spektrums an strategischen Entscheidungen von Fußballunternehmen und der Wirkungszusammenhänge in der Fußballbranche bislang nicht vorliegt. Diese augenscheinliche Forschungslücke soll durch die vorliegende Untersuchung verringert werden. Dabei soll die Darstellung nicht auf konzeptionell-theoretische Aussagen beschränkt werden. Vielmehr soll die Untersuchung durch eine umfassende empirische Untersuchung gestützt werden, die die folgenden Merkmale aufweist: x Es soll gemäß des integrativen Anspruchs der Untersuchung ein größeres Spektrum der als relevant erachteten strategischen Entscheidungen, unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen und Erfolgsmaße betrachtet werden. x Es sollen weniger einzelne Sachverhalte isoliert beschrieben als vielmehr Zusammenhänge zwischen den einzelnen Bereichen überprüft werden. x Dabei soll die Branche nicht nur durch eine in vielen Untersuchungen übliche „Momentaufnahme“ von einer oder zwei Spielzeiten betrachtet werden, sondern es sollen Daten aus einem Zeitraum von fünf Jahren und länger verwendet werden.49 Die Längsschnittorientierung wird auf den Abbildungen zur Grundkonzeption bzw. zum später zu entwickelnden konzeptionellen Bezugsrahmen durch die hintereinander gelegten Kästchen symbolisiert.50

A 4 Aufbau der Untersuchung Bevor sich die Untersuchung auf das spezielle Untersuchungsfeld der Fußballunternehmen fokussiert, erfordert der in Abschnitt A 3.3 erhobene Anspruch einer engen Anlehnung an die Theorien und Konzepte der Betriebswirtschaftslehre zunächst eine Auseinandersetzung mit der allgemeinen Strategie- und Erfolgsforschung sowie

49

50

Vgl. für Arbeiten mit einem kurzen Untersuchungszeitraum die Beiträge der Herausgeberschrift von Schewe und Littkemann (2002) sowie Czarnitzki und Stadtmann (2002), S. 103 ff.; Erning (2000), S. 221 ff.; Forrest und Simmons (2002), S. 227 ff.; Haas (2003), S. 215 ff.; Kern und Süßmuth (2003), S. 4 ff.; Klimmer (2003), S. 89 ff.; Lehmann (2000), S. 113 ff.;. Lehmann und Weigand (1999), S. 130 ff. Längere Untersuchungszeiträume verwenden z.B. Kern, Haas und Dworak (2002), S. 405 ff. sowie Lehmann und Weigand (1997), S. 388 ff. Vgl. Wolf (2005), S. 33.

16

A Einleitung

mit den in dieser Untersuchung verwendeten Theorien. Dies soll in Kapitel B vorgenommen werden. Ein Forschungsprojekt mit dem in Abschnitt A 3.4 beschriebenen Anspruch, ein größeres Spektrum der strategischen Entscheidungen von Fußballunternehmen abzubilden sowie ihre Erfolgswirkungen und ihre unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen zu integrieren, ist durchaus als komplex einzustufen. Um diese Komplexität handhaben zu können, empfiehlt sich die Verwendung eines konzeptionellen Bezugsrahmens. Dieser dient dazu, das zu untersuchende Problem geistig zu durchdringen und sinnvoll zu ordnen.51 Auf dieser Basis ist es dann möglich, den weiteren Forschungsprozess zu strukturieren.52 Daher wird der weitere Aufbau der Untersuchung wesentlich vom konzeptionellen Bezugsrahmen determiniert. Es ist allerdings zu beachten, dass in dieser Untersuchung der konzeptionelle Bezugsrahmen sukzessive entsteht, so dass zunächst nur die in Abschnitt A 2 illustrierte vorläufige Grundkonzeption vorhanden ist.53 Wie bereits dargelegt, wird ein situationstheoretisches Forschungsdesign verfolgt. Dabei fungieren die strategischen Entscheidungen als Gestaltungsvariablen, während die unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen als Situationsvariablen betrachtet werden. Die Bestimmung der Gestaltungs-, Situations- und Erfolgsvariablen der Fußballunternehmen sowie die Ableitung von Zusammenhängen zwischen den einzelnen Bereichen wird im Rahmen der Kapitel C und D vorgenommen. Das umfangreiche Kapitel C stellt den konzeptionell-theoretischen Kernbereich dieser Untersuchung dar. Dabei wird davon ausgegangen, dass die branchenspezifischen Rahmenbedingungen die Erfolgsvariablen einerseits und die strategischen Entscheidungen als Gestaltungsvariablen andererseits beeinflussen, was durch Abbildung 3 illustriert wird.

51 52 53

Vgl. Wolf (2005), S. 30. Vgl. Kubicek (1977), S. 18. Vgl. Wolf (2005), S. 34.

A4 Aufbau der Untersuchung

Abbildung 3:

17

Branchenspezifische Rahmenbedingungen, strategische Entscheidungen und Erfolg von Fußballunternehmen als Ausgangspunkt der Entwicklung eines konzeptionellen Bezugsrahmens

Branchenspezifische Rahmenbedingungen C 2 Leistungsprozessbezogene Merkmale

C 1 Ziele

C 3 Führungssystembezogene Merkmale

Strategische Entscheidungen C 4 Systematisierung der

C6

Erfolg

Entscheidungen C 5 Bestimmung der Merkmale der Entscheidungen

Quelle: Eigene Darstellung.

Ebenfalls dargestellt wird der Aufbau des Kapitels C: x Zunächst werden in Abschnitt A 1 die Ziele von Fußballunternehmen bestimmt, da diese Referenzpunkte für betriebliche Handlungen bzw. Entscheidungen sind. Aus den Zielen lassen sich dann die verschiedenen Erfolgsvariablen ableiten. x In Abschnitt C 2 werden die leistungsprozessbezogenen Merkmale (Beschaffung, Fertigung, Absatz) von Fußballunternehmen analysiert und die daraus resultierenden strategischen Entscheidungen extrahiert. x Analog dazu werden in Abschnitt C 3 die führungssystembezogenen Merkmale (Rechtsform, Finanzierung) von Fußballunternehmen untersucht und die dabei auftretenden strategischen Entscheidungen identifiziert. x Die strategischen Entscheidungen werden dann in Abschnitt C 4 zusammengefasst und systematisiert. Ferner wird geprüft, inwieweit Gemeinsamkeiten und Un-

18

A Einleitung

terschiede zu strategischen Entscheidungen konventioneller Unternehmen bestehen. x In Abschnitt C 5 werden dann die die einzelnen strategischen Entscheidungsfelder inhaltlich spezifiziert, so dass hier auch die Alternativen, die sich den Fußballunternehmen jeweils eröffnen, dargestellt werden. Somit ist nach diesem Abschnitt das erste Forschungsziel weitgehend erreicht.54 x Mit dem nachfolgenden Abschnitt C 6 über die unterstellten Erfolgswirkungen der strategischen Entscheidungen wird dann in die Zusammenhangsanalyse als zweitem (und wesentlicherem) Forschungsziel eingetreten. In Kapitel D wird die Untersuchung um die auch als Situationsvariablen fungierenden unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen erweitert: x Zunächst werden in Abschnitt A 1 diejenigen unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen skizziert, denen ein Einfluss auf strategische Entscheidungen und/oder den Erfolg unterstellt wird. Gemäß dem in Abschnitt A 3.5 formulierten Anspruch, auch dynamische Effekte in der Branche abzubilden, werden als unternehmensspezifische Rahmenbedingungen auch Variablen betrachtet, die den (kurzfristig) vergangenen Erfolg abbilden. Dabei werden genau diejenigen Erfolgsvariablen als mögliche Ursachen strategischer Entscheidungen betrachtet, die bei der Analyse der Erfolgswirkungen der strategischen Entscheidungen herangezogen wurde. x In Abschnitt A 1 werden dann Annahmen über mögliche Beziehungen zwischen unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen und den strategischen Entscheidungen der Fußballunternehmen aufgestellt. x In Abschnitt 0 wird analysiert, welche spezifischen Konstellationen zwischen strategischen Entscheidungen und unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen („Fits“) für Fußballunternehmen Erfolgswirkungen erwarten lassen. x In Abschnitt D 4 wird schließlich untersucht, welche unternehmensspezifische Rahmenbedingungen direkt auf den Erfolg von Fußballunternehmen einwirken. In Abbildung 4 wird die im Rahmen von Kapitel D vorgenommene inhaltliche Erweiterung des Forschungsdesigns dargestellt. 54

Vgl. Abschnitt A 2.

A4 Aufbau der Untersuchung

Abbildung 4:

19

Erweiterung des konzeptionellen Bezugsrahmens um unternehmensspezifische Rahmenbedingungen

Branchenspezifische Rahmenbedingungen

Unternehmensspezifische Rahmenbedingungen

D 1 Bestimmung der Merkmale

D2

Strategische Entscheidungen

Erfolg

Fit?

D3 D4 Quelle: Eigene Darstellung.

Zur Überprüfung der im Rahmen der Analyse der jeweiligen Zusammenhänge aufgestellten Hypothesen ist eine umfangreiche empirische Untersuchung erforderlich. Das Design der empirischen Untersuchung (Art der Datenerhebung, Untersuchungszeitraum, Sample, Datenquellen, Operationalisierung der Variablen sowie die einzusetzenden statistischen Verfahren) soll in Kapitel E vorgestellt werden. Kapitel F enthält die Ergebnisse der empirischen Untersuchung. Dabei sollen die in den Kapiteln C und D hergeleiteten Hypothesen ausführlich und systematisch getestet werden. In Kapitel G werden die wichtigsten Untersuchungsergebnisse noch einmal zusammengefasst. Zudem sollen Implikationen sowohl für die Wissenschaft als auch für die Unternehmenspraxis aufgezeigt werden.

B1 Strategie- und Erfolgsforschung als Gegenstandsbereich der Betriebswirtschaftslehre

21

B Betriebswirtschaftliche Verortung der Untersuchung B 1 Strategie- und Erfolgsforschung als Gegenstandsbereich der Betriebswirtschaftslehre In diesem Kapitel sollen in verdichteter Form diejenigen betriebswirtschaftlichen Forschungsgebiete diskutiert werden, die im weiteren Verlauf der Untersuchung auf die Branche der Fußballunternehmen angewendet werden. Damit soll ein wesentlicher Beitrag zu der in Abschnitt A 3.3 geforderten betriebswirtschaftlichen Ausrichtung der vorliegenden Untersuchung über den Strategie-Erfolgs-Zusammenhang von Fußballunternehmen geleistet werden. Dabei wird zunächst (Abschnitt B 1.1) ein Überblick über die Strategieforschung geliefert, worauf in Abschnitt B 1.2 die Erfolgsforschung thematisiert wird.

B 1.1 Strategieforschung Die betriebswirtschaftliche Strategieforschung umfasst nach allgemeiner Auffassung zwei Ansätze:55 x Die Strategieinhaltsforschung beschäftigt sich mit der Frage, welche Strategie ein Unternehmen verfolgen soll, um seine Ziele zu erreichen. Dabei können eine Vielzahl von Strategiefacetten wie Wachstums-, Diversifikations-, Internationalisierungs- oder Kooperationsstrategien untersucht werden.56 Die Strategie selbst und nicht der Strategieformulierungsprozess steht im Mittelpunkt der Überlegungen. x Die Strategieprozessforschung stellt dagegen nicht inhaltliche Aspekte der Strategie in den Vordergrund, sondern thematisiert die Frage, wie strategische Entscheidungen in Unternehmen formuliert und durchgesetzt werden.57 Wie bereits in Abschnitt A 3.2 beschrieben, ist diese Untersuchung eindeutig der Strategieinhaltsforschung zuzurechnen. Dies erfordert eine kurze Abgrenzung der Begriffe „Strategie“ und „Strategische Entscheidung“. 55 56

57

Vgl. Jenner (2003), S. 341 ff.; Welge und Al-Laham (2003), S. 73. Zu einem ausführlichen Überblick vgl. z.B. Miller und Friesen (1984), S. 1168 sowie Wolf (2000), S. 11 ff. Vgl. zu Knyphausen (1995), S. 38.

22

B Betriebswirtschaftliche Verortung der Untersuchung

Für den ursprünglich aus dem militärischen Bereich stammenden Begriff der Strategie existiert in der Betriebswirtschaftslehre keine einheitliche Definition. Es lassen sich jedoch zwei verschiedene Verständnisse des Strategiebegriffs identifizieren:58 x Zum einen fassen die Vertreter des klassischen Strategieverständnisses Strategien als geplantes Maßnahmenbündel zur Erreichung der unternehmerischen Ziele auf. Dies umfasst Aspekte wie eine rationale und koordinierte Planung der Strategie, eine (hierarchische) Verknüpfung zu den einzelnen Maßnahmen selbst sowie die Verteilung von Ressourcen im Unternehmen. x Die neuere Sichtweise geht dagegen von einer retrospektiven Perspektive aus. Dabei wird dann von einer Strategie gesprochen, wenn im Zeitablauf ein „Grundmuster im Strom von Entscheidungen und Handlungen“59 eines Unternehmens zu erkennen ist, d.h. eine gewisse Kontinuität im Verhalten verzeichnet werden kann. So unterschiedlich beide Strategieauffassungen auch sein mögen, sie weisen jedoch die wesentliche Gemeinsamkeit auf, dass eine Strategie als Oberbegriff ein ganzes Bündel an Entscheidungen (und den daraus folgenden Aktivitäten) beinhaltet. Diese Entscheidungen existieren in der Realität nicht als singuläre Tatbestände, sondern sie sind miteinander verknüpft.60 Derartige auf die Existenz von Strategien hindeutende Interdependenzen zwischen einzelnen Entscheidungen bzw. Strategieelementen treten bei konventionellen Unternehmen und Fußballunternehmen vermutlich gleichermaßen auf. In dieser Untersuchung sollen mögliche Interdependenzen zwar im Rahmen der Erarbeitung der einzelnen strategischen Entscheidungsfelder diskutiert, jedoch für die Zusammenhangsanalyse ausgeblendet werden. Dies dient vor allem dazu, den Forschungsprozess zu strukturieren und nicht eine Welt zu beschreiben, „in der alles mit allem zusammenhängt.“61 Somit dominiert in dieser Untersuchung der Begriff der strategischen Entscheidung gegenüber dem übergeordneten Strategiebegriff.

58 59 60 61

Vgl. Macharzina und Wolf (2005) S. 257 ff.; Welge und Al-Laham (2003), S. 12 ff. Mintzberg (1978), S. 945 f. Vgl. Wolf (2000), S. 294 ff. Vgl. Wolf (2005), S. 30.

B1 Strategie- und Erfolgsforschung als Gegenstandsbereich der Betriebswirtschaftslehre

23

In der Literatur wird eine kaum überschaubare Vielfalt von Entscheidungen thematisiert.62 Eine Systematisierung ist somit geboten, wobei sich Entscheidungen wiederum nach einer Vielzahl von Merkmalen systematisieren lassen.63 Eine gebräuchliche Einteilung ist dabei die Abgrenzung strategischer Entscheidungen gegenüber taktischen und operativen Entscheidungen. Dabei stehen die strategischen Entscheidungen auch deswegen besonders im Blickfeld der Forschung, da sie idealtypisch die taktischen und operativen Entscheidungen determinieren.64 Strategische Entscheidungen weisen eine hohe inhaltliche Übereinstimmung mit Unternehmensführungsentscheidungen auf. Insofern erscheint es angebracht, die auf Girgensohn (1979) zurück gehenden Merkmale von Unternehmensführungsentscheidungen auch auf strategische Entscheidungen anzuwenden.65 Im weiteren Verlauf der Untersuchung werden somit diejenigen Entscheidungen als strategisch eingestuft, x die Grundsatz- bzw. Leitcharakter aufweisen, da sie den Alternativenraum von Folgeentscheidungen einschränken und richtungsweisend für weitere Entscheidungen sind („Präzedenzwirkung“), x die Vermögens-, Ertrags- und Finanzsituation eines Unternehmens grundlegend beeinflussen und daher durch einen hohen monetären Wert gekennzeichnet sind, x die eine hohe zeitliche Reichweite und damit eine lange bzw. hohe Bindungswirkung besitzen. Diese Entscheidungen können gar nicht oder nur unter großem Aufwand korrigiert werden, so dass sie auch als tendenziell irreversibel eingestuft werden können, x die das ganze Unternehmen betreffen und somit einen breiten Geltungsbereich aufweisen, x bei denen eine immaterielle Wertebeladenheit vorliegt. Dabei werden an eine Entscheidung nicht nur ökonomisch-rationale, sondern auch ethische, soziale und politische Maßstäbe zur Disposition gestellt und x die einen geringen Strukturierungsgrad aufweisen. Dabei herrscht Unsicherheit über die Zahl der in Frage kommenden Alternativen, die Umwelteinflüsse, die

62 63 64 65

Vgl. Hauschildt et al. (1983), S. 1. Vgl. zu einer Typologie von betriebswirtschaftlichen Entscheidungen Kaluza (1979), S. 49. Vgl. Mag (1995), S. 155 ff. Vgl. Girgensohn (1979), S. 63 ff.; Macharzina und Wolf (2005), S. 42 ff.

24

B Betriebswirtschaftliche Verortung der Untersuchung

Wirkungen der Alternativen und Umwelteinflüsse sowie die Wirkungen auf die grundlegenden Präferenzen des Entscheiders.66 Eine weitere in der Literatur zum strategischen Management gebräuchliche Einteilung ist die Existenz unterschiedlicher Strategieebenen. So wird etwa zwischen Gesamtunternehmens-, Geschäftsbereichs- und Funktionsbereichsstrategien differenziert.67 Eine derartige Untergliederung geht von sehr großen, konzernartigen Unternehmen als Untersuchungseinheiten aus. Im Folgenden soll von einer derartigen Differenzierung abgesehen werden, so dass nur eine Strategieebene betrachtet wird. Dies ist insofern gerechtfertigt, als dass Fußballunternehmen hinsichtlich Umsatzvolumen, Mitarbeiterzahl und Homogenität des Leistungsangebotes eher kleine oder mittlere Unternehmen (KMU) darstellen.68 Aufgrund dieser Vereinfachung ist auch die vorab getroffene tendenzielle Gleichsetzung strategischer Entscheidungen mit dem eigentlich „höherwertigeren“ Begriff der Unternehmensführungsentscheidungen zu rechtfertigen. Im weiteren Verlauf der Untersuchung wird neben dem bereits charakterisierten Begriff der strategischen Entscheidung auch häufig der Terminus des strategischen Entscheidungsfeldes verwendet. Diese unterscheiden sich insofern voneinander, als dass innerhalb eines strategischen Entscheidungsfeldes nicht nur eine, sondern mehrere strategische Entscheidungen getroffen werden können. Das strategische Entscheidungsfeld ist daher der übergeordnete Begriff. Beinhaltet ein strategisches Entscheidungsfeld nur eine einzige Entscheidung, wie etwa die Frage, ob eine bestimmte Maßnahme durchgeführt werden soll oder nicht, stimmen strategisches Entscheidungsfeld und strategische Entscheidung überein.

B 1.2 Erfolgsforschung Mit der Erfolgsforschung ist ein wesentlicher, wenn nicht gar der zentrale Forschungsbereich der Betriebswirtschaftslehre gegeben.69 Dabei sind nicht nur Wissenschaftler, sondern vor allem auch Manager in der Unternehmenspraxis an den Ursachen für Er66 67

68 69

Vgl. Eisenführ und Weber (1994), S. 16. Vgl. Bea und Haas (2005), S. 168 ff.; Macharzina und Wolf (2005), S. 266 ff.; Welge und AlLaham (2003), S. 328 ff. Vgl. Staudt und Horváth (2004), S. 355. Vgl. Jenner (2000), S. 326; Wolf (2000), S. 556.

B1 Strategie- und Erfolgsforschung als Gegenstandsbereich der Betriebswirtschaftslehre

25

folg und Misserfolg stark interessiert. Mit Erfolgsanalysen ist jedoch eine Reihe von Problemen verbunden, die die Interpretation von Befunden zumindest erschweren. Diese Problembereiche sollen in Abschnitt B 1.2.1 kurz beschrieben und auf ihre Relevanz für das Untersuchungsfeld Fußballunternehmen geprüft werden. Im Rahmen von Abschnitt B 1.2.2 werden daraufhin die grundlegenden Annahmen und das Vorgehen der Erfolgsfaktorenforschung als weit verbreitete betriebwirtschaftliche Forschungsrichtung diskutiert.

B 1.2.1

Probleme bei Erfolgsanalysen

Betriebswirtschaftliche Erfolgsanalysen sind nach Wolf mit den folgenden neun Problembereichen verbunden:70 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Die inhaltliche Unbestimmtheit des Erfolgsbegriffs, die Identifikation der zu berücksichtigenden Interessengruppen, die Ableitung von validen Erfolgsindikatoren, die Erhebung von Ausprägungen dieser Erfolgsindikatoren, die Multikausalität des Phänomens „Erfolg“, die Frage, ob Erfolgsanalysen vergangenheits- oder zukunftsorientiert sein sollen, der zeitliche Rahmen der Erfolgsmessung, die Festlegung eines angemessenen Erfolgsniveaus sowie die theoretische Relevanz der Erfolgsanalyse.

Diese Untersuchung kann nicht den Anspruch erheben, sämtliche Problembereiche vollständig zu entkräften. Gleichwohl soll im Folgenden dargestellt werden, wie diese Problembereiche durch die Wahl des Untersuchungsgegenstandes Fußballunternehmen sowie den hier zu Grunde gelegten Forschungsprozess zumindest teilweise entschärft werden können. Die Problembereiche der Unbestimmtheit des Erfolgsbegriffs, der Identifikation der zu berücksichtigenden Interessengruppen sowie die Festlegung eines angemessenen Erfolgsniveaus werden insofern berücksichtigt, als dass in Abschnitt A 1 70

Vgl. ausführlich Wolf (2000), S. 556 ff. sowie Hrebiniak, Joyce und Snow (1989), S. 14 ff.; Steers (1985), S. 551 ff.; Stopford und Wells (1972), S. 79.

26

B Betriebswirtschaftliche Verortung der Untersuchung

ausführlich die Ziele der Fußballunternehmen diskutiert werden. Diese werden anhand des Stakeholder-Ansatzes abgeleitet, so dass die verschiedenen Interessengruppen von Fußballunternehmen, auf die in den Abschnitten C 2 und C 3 noch ausführlich eingegangen wird, identifiziert und berücksichtigt werden. Die Ableitung von validen Erfolgsindikatoren und Messung der Ausprägungen dieser Indikatoren sind bei Fußballunternehmen zumindest für den sportlichen Bereich unproblematisch. Die Fußballunternehmen tragen ihren Wettbewerb innerhalb eines Ligasystems mit klar definierten Erfolgskriterien aus.71 Durch die hohe Öffentlichkeit des Wettbewerbes sind diese Informationen zudem in hohem Maße öffentlich verfügbar.72 Die Ableitung von ökonomischen Erfolgsindikatoren und deren Erhebung ist hingegen mit mehr Problemen behaftet, was auch darauf zurückzuführen ist, dass in der Vergangenheit gerade bei deutschen Fußballunternehmen wirtschaftliche Zielsetzungen traditionell hinter sportlichen Ambitionen zurückstehen mussten. Aus diesem Grund bedarf es einer sorgfältigen und multiperspektivischen Analyse der Zielbildung von Fußballunternehmen (siehe Abschnitt A 1), um auch für den ökonomischen Bereich valide und messbare Erfolgsindikatoren zu identifizieren. Das Problem der Multikausalität des Erfolges und damit auch der Identifikation einzelner erfolgsbeeinflussender Maßnahmen ist natürlich auch bei Fußballunternehmen gegeben. Jedoch weist dieses spezielle Untersuchungsfeld den Vorteil auf, dass die jeweiligen Untersuchungseinheiten durch eine im Vergleich zu anderen Branchen relativ große Homogenität bezüglich ihrer Größe, Ziele und der verwendeten Technologien gekennzeichnet sind.73 Dies reduziert die Gefahr des Erfolgseinflusses von einzelfallspezifischen Besonderheiten. Es wird häufig gefordert, dass Erfolgsuntersuchungen einen höheren Zukunftsbezug aufweisen sollten.74 Bislang dominieren Untersuchungen mit Vergangenheitsorientierung. Ihnen wird vorgeworfen, dass sie nicht in der Lage sind, auf der Basis des vergangen Erfolges die zukünftige Performance zu prognostizieren. Dieses Argument gewinnt vor der allgemein anerkannten hohen Dynamik der Umwelt von Unternehmen 71 72

73 74

Vgl. Staudt und Horváth (2004), S. 356. Nach Szymanski und Kuypers (2000), S. 22 liegen in der Fußballbranche mehr Daten als in jeder anderen Branche vor. Vgl. Allen, Panian und Lotz (1979), S. 167; Scully (1994), S. 403. Vgl. Wolf (2000), S. 565.

B1 Strategie- und Erfolgsforschung als Gegenstandsbereich der Betriebswirtschaftslehre

27

an Gewicht. Auch der Fußballbranche wird im Allgemeinen eine hohe Dynamik zugesprochen.75 Bei einer genaueren Überprüfung lässt sich dieser Befund jedoch nur partiell bestätigen. Ohne Zweifel haben Entwicklungen auf dem Spieler-, Zuschauer-, Fernseh- und Kapitalmarkt die Handlungsmöglichkeiten der Fußballunternehmen in den letzten Jahren zum Teil erheblich verändert.76 Demgegenüber ist der sportliche Kernbereich, d.h. das Fußballspiel und der Ligawettbewerb, nahezu unverändert geblieben.77 Insofern erscheint die Übertragbarkeit von aus der Vergangenheit generierten Befunden weniger problematisch als in anderen Branchen. Die Konzeption des Forschungsprozesses geht auch auf die weiteren Problembereiche von Erfolgsanalysen ein. So wird der Forderung nach einem angemessenen und nicht zu kurzen zeitlichen Rahmen der Untersuchung durch das mehrere Jahre umfassende Forschungsdesign nachgekommen.78 Zudem soll durch die enge Anlehnung an betriebswirtschaftliche Theorien und Konzepte der Vorwurf der fehlenden theoretischen Relevanz entkräftet werden.79

B 1.2.2

Erfolgsfaktorenforschung

Im vorherigen Abschnitt wurde dargelegt, dass die bei Erfolgsanalysen üblichen Problembereiche durch die Wahl des Untersuchungsobjektes Fußballunternehmen sowie die Festlegung des Forschungsdesigns zumindest partiell entschärft werden konnten. Dies eröffnet die Möglichkeit, die Gründe für Erfolg und Misserfolg der Unternehmen aufzudecken, welches die zentrale Fragestellung der betriebswirtschaftlichen Erfolgsfaktorenforschung darstellt.80 Im Folgenden sollen kurz die Grundannahmen, Methoden und die Beurteilung der Erfolgsfaktorenforschung dargestellt und auf die vorliegende Untersuchung übertragen werden. An Erfolgsfaktoren sind vor allem zwei Anforderungen zu stellen:

75 76 77 78 79 80

Vgl. Wehrle und Heinzelmann (2004), S. 353. Vgl. Lehmann und Weigand (1997), S. 382 f. Vgl. Kohl (2001), S. 20. Vgl. Abschnitt A 1.1. Vgl. Abschnitt A 3.3. Vgl. Haenecke (2002), S. 166.

28

B Betriebswirtschaftliche Verortung der Untersuchung

x Sie müssen den Gesamterfolg der jeweiligen Untersuchungseinheit (zumeist Gesamtunternehmen oder strategische Geschäftseinheit) nachhaltig beeinflussen,81 und x sie müssen innerhalb des Einflussbereichs des Managements liegen, also prinzipiell gestaltbar sein.82 Der kontingenztheoretische Ansatz dieser Untersuchung stellt die strategischen Entscheidungen als potenzielle Erfolgsfaktoren in den Mittelpunkt der Analyse. Der Zusammenhang zwischen Strategien und Erfolg von Unternehmen ist insbesondere im Rahmen des PIMS-Programms in vielen Untersuchungen analysiert worden.83 Dabei konnten generalisierbare Erfolgsfaktoren des Unternehmensgewinns wie eine überlegene Produktqualität identifiziert werden84. Da diese Untersuchung den Anspruch erhebt, die Wirkungszusammenhänge der Branche möglichst umfassend abzubilden, werden auch unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen Erfolgswirkungen unterstellt.85 Diese genügen wegen der mangelhaften Gestaltbarkeit jedoch nicht dem Erfolgsfaktorenbegriff. Die Erfolgsfaktorenforschung geht davon aus, dass eine überschaubare Anzahl an Variablen für den Erfolg bzw. Misserfolg von Unternehmen verantwortlich ist.86 Zur empirischen Identifikation dieser Erfolgsfaktoren stehen eine Reihe von Methoden zur Verfügung, die in Abbildung 5 systematisch dargestellt werden. Die gewählte Methodik der Identifikation der Erfolgsfaktoren von Fußballunternehmen wird durch einige der in Abschnitt A 3 definierten Merkmale dieser Untersuchung determiniert. Die angestrebte umfassende empirische Untersuchung weist auf die quantitative Ausrichtung hin. Da die empirische Untersuchung nicht „datengetrieben“ und damit tendenziell explorativ erfolgen, sondern dem Anspruch einer theoriegeleite-

81 82 83

84 85 86

Vgl. Daschmann (1994), S. 1. Vgl. Gälweiler (1986), S. 341. Vgl. zu einer ausführlichen Übersicht über die wichtigsten Studien im Rahmen des PIMSProgramms Buzzell und Gale (1987), S. 301 ff. Vgl. Luchs und Müller (1985), S. 85. Vgl. ausführlich Abschnitt D 4. Vgl. Diller und Lücking (1993), S. 1230; Haenecke (2002), S. 166; Hoffmann (1986), S. 832; Steinle, Kirschbaum und Kirschbaum (1996), S. 18.

B1 Strategie- und Erfolgsforschung als Gegenstandsbereich der Betriebswirtschaftslehre

29

ten Vorgehensweise genügen soll, wird die Identifikation der Erfolgsfaktoren quantitativ-konfirmatorisch vorgenommen.

Abbildung 5:

Methoden zur Identifikation von Erfolgsfaktoren

Empirische Identifkation von Erfolgsfaktoren

Direkte Ermittlung

Indirekte Ermittlung

Qualitativ

Quantitativ

Quantitativexplorativ

Quantitativkonfirmatorisch

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Haenecke (2002), S. 168 sowie Grünig, Heckner und Zeus (1996), S. 7.

Bei dieser Vorgehensweise hat der Anwender eine auf sachlogischen oder theoretischen Vorüberlegungen basierende Vorstellung über die Zusammenhänge zwischen Variablen und möchte diese mit Hilfe geeigneter Verfahren überprüfen.87 Diese kausalstrukturüberprüfende Vorgehensweise setzt voraus, dass zunächst eine genaue Kenntnis des jeweiligen Untersuchungsbereiches (hier: der Fußballbranche) vorliegt.88 Aus diesem Vorverständnis wird dann eine begrenzte Zahl potenzieller Erfolgsfaktoren destilliert. Das hier gewählte Forschungsdesign setzt daran an, dass mit der Branchenanalyse (Abschnitte A 1-C 3) der Untersuchungsbereich der Fußballunternehmen ausführlich beschrieben wird. Zudem müssen die potenziellen Erfolgsfaktoren den 87 88

Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 8. Vgl. Haenecke (2002), S. 169.

30

B Betriebswirtschaftliche Verortung der Untersuchung

Status von strategischen Entscheidungen erfüllen, was deren Kreis von vornherein einschränkt. Diese Beschränkung ermöglicht dann eine theoriegeleitete Herleitung von Hypothesen sowie deren im empirischen Teil der Untersuchung vorgenommene Überprüfung. An der Erfolgsfaktorenforschung ist vielfach zum Teil erhebliche Kritik geäußert worden.89 Kritisiert werden u. a. folgende Problembereiche: x Zunächst muss bezweifelt werden, ob die in Frage kommenden Erfolgsfaktoren alle empirisch erfassbar sind und auch für statistische Analysen quantitativ belegt werden können.90 Zudem wird kritisiert, dass die Identifikation von Erfolgsfaktoren den Umsetzungsaspekt vernachlässigt.91 Durch die Wahl von strategischen Entscheidungen als potenziellen Erfolgsfaktoren kann jedoch beiden Argumenten begegnet werden. Strategische Entscheidungen lassen sich auf einer konkreten und damit handfesten Ebene ansiedeln und sind daher erfass- und messbar. Zudem ist durch das geringe Abstraktionsniveau die Implementierungsproblematik deutlich abgeschwächt. x Die bereits in Abschnitt B 1.2.1 diskutierte Gefahr der Multikausalität ist natürlich auch in der Erfolgfaktorenforschung gegeben.92 Der Einsatz geeigneter statistischer Verfahren wie multivariater Regressionen kann jedoch dazu beitragen, mögliche Interdependenzen zwischen den unabhängigen Variablen aufzudecken. x Weiterhin wird bezweifelt, ob es überhaupt möglich ist, generalisierbare Erfolgsfaktoren zu identifizieren. Existieren diese, könnten alle Unternehmen diese anwenden, was zur Folge hätte, dass mögliche Wettbewerbsvorteile erodiert werden.93 Dies geht einher mit der Kritik, dass die Erfolgsfaktorenforschung häufig unternehmensspezifische Faktoren ausblendet, die für Unterschiede im Unternehmenserfolg verantwortlich sind. Die vorliegende Untersuchung greift diesen Aspekt auf, indem auch unternehmensspezifische Rahmenbedingungen zur Erklärung der strategischen Entscheidungen einerseits und des Erfolgs andererseits berücksichtigt werden.94 89 90 91 92 93 94

Vgl. March und Sutton (1997), S. 699 ff.; Nicolai und Kieser (2002), S. 580 ff. Vgl. Daft und Buenger (1990), S. 93. Vgl. Nicolai und Kieser (2002), S. 587 f. Vgl. Haenecke (2002), S. 166. Vgl. March und Sutton (1997), S. 699. Vgl. Abschnitt A 2.

B2 Theoretischer Hintergrund

31

Einige Problembereiche der Erfolgsfaktorenforschung können somit durch die Wahl des Forschungsprozesses vermindert werden. Im folgenden Kapitel C soll durch eine umfassende Branchenanalyse der Untersuchungsbereich der Fußballbranche umfassend vorgestellt und die strategischen Entscheidungen von Fußballunternehmen als deren potenzielle Erfolgsfaktoren herausgearbeitet werden.

B 2 Theoretischer Hintergrund Die vorliegende Untersuchung basiert nicht durchgängig auf einer einzigen Organisations-, Management- bzw. Unternehmensführungstheorie. Dies kann dadurch begründet werden, dass die Untersuchung den Anspruch erhebt, auf der Basis einer umfassenden Branchenanalyse ein größeres Spektrum an strategischen Entscheidungen zu identifizieren und diese in Beziehung zu ihren Einflussgrößen und Wirkungen zu setzen. Bei einer derartigen Fokussierung auf mehrere Gestaltungsoptionen aus verschiedenen unternehmerischen Funktionsbereichen gestaltet sich die Suche nach einer Theorie, auf die sich die Argumentation durchgängig stützen kann, als schwieriges, wenn nicht gar aussichtsloses Unterfangen. Da dennoch auf eine theoretische Fundierung der Untersuchung nicht verzichtet werden soll, wird in Teilbereichen der Analyse auf verschiedene Theorien zurückgegriffen. Dabei handelt es sich um den Ressourcenbasierten Ansatz, um die Institutionalistische Theorie sowie um die Transaktionskostentheorie. Im Rahmen dieses Abschnittes werden für jede dieser Theorien die jeweilige grundlegende Argumentationslogik vorgestellt sowie mögliche Anknüpfungspunkte an die vorliegende Untersuchung dargelegt.

B 2.1 Ressourcenbasierter Ansatz B 2.1.1

Konzeptioneller Grundgedanke

Der Ressourcenbasierte Ansatz verbreitete sich Ende der achtziger bis Anfang der neunziger Jahre in der betriebswirtschaftlichen Literatur nicht zuletzt durch die Auseinandersetzung mit dem damals vorherrschenden Structure-Conduct-PerformanceParadigma.95 Diese Theorie geht davon, dass der Erfolg von Unternehmen im Wesent95

Vgl. Wolf (2005), S. 414.

32

B Betriebswirtschaftliche Verortung der Untersuchung

lichen durch die Attraktivität der gewählten Branche sowie durch die Anpassung der unternehmerischen Handlungen an die in der Branche vorherrschenden Verhältnisse bestimmt wird.96 Die empirische Bestätigung des auch als Market-based View bezeichneten Structure-Conduct-Performance-Paradigma blieb jedoch gering97 und sorgte zusammen mit von verschiedenen Forschern aufgezeigten theoretischen Schwächen98 dafür, dass sich der Ressourcenbasierte Ansatz (Resource-based View) als konkurrierendes Konzept in der Fachwelt profilieren konnte.99 Im Gegensatz zur Market-based View geht die Resource-based View davon aus, dass Wettbewerbsvorteile und überdurchschnittliche Unternehmensgewinne vor allem auf unternehmensinterne Faktoren zurückzuführen sind,100 wobei der Schwerpunkt auf Ressourcen und Kompetenzen liegt. Da der Ressourcenbasierte Ansatz auf der Annahme unvollkommener Faktormärkte basiert,101 ist die Ressourcenausstattung zwischen den einzelnen Unternehmen heterogen, so dass jedes Unternehmen über ein individuelles Ressourcenprofil verfügt.102 Um Wettbewerbsvorteile und damit überdurchschnittliche Renten (i. S. v. Gewinnen) generieren zu können, müssen Ressourcen nach Ansicht der Vertreter des Ressourcenbasierten Ansatzes neben der Heterogenität und der damit verbundenen Knappheit eine Reihe von weiteren Merkmalen aufweisen.103 Derartige Ressourcen müssen dem Kunden einen Nutzen stiften und ein Unternehmen in die Lage versetzen, sich durch die Ressourcen von seinen Konkurrenten abzuheben. Die Ressourcen müssen dauerhaft vorhanden und dabei auf andere Unternehmen nur begrenzt transferierbar sein. Weiterhin darf die Ressource von der Konkurrenz weder imitierbar noch durch andere Ressourcen substituierbar sein. Zuletzt sollte die Ressource nicht nur als Input für eine, sondern für ein Spektrum von Marktleistungen dienen; sie sind somit innerhalb eines Unternehmens grundsätzlich transferierbar.

96 97 98 99 100 101 102 103

Vgl. Bamberger und Wrona (1996), S. 130; Porter (1991), S. 99; Rühli (1994), S. 34. Vgl. Rumelt (1991), S. 178 ff. Vgl. Müser (1999), S. 38 ff. Vgl. Wolf (2005), S. 416. Vgl. Bamberger und Wrona (1996), S. 131. Vgl. Barney (1991), S. 99 ff.; Rasche (1994), S. 55 ff. Vgl. Collis und Montgomery (1995), S. 119. Vgl. Bamberger und Wrona (1996), S. 135 ff.; Barney (1991), S. 105 ff.; Grant (1991), S. 123 ff.; Rasche (1994), S. 68 ff.; Wolf (2005), S. 418; zu Knyphausen (1995), S. 84 ff.

B2 Theoretischer Hintergrund

33

Ein „Gesamtkatalog“ derartiger Ressourcen liegt in der Literatur bislang nicht vor.104Als Schwerpunkte lassen sich aber immaterielle Ressourcen wie die Beherrschung bestimmter Herstellungsverfahren, besondere Fähigkeiten in der Produktentwicklung oder aber überdurchschnittlich gute Kundenbeziehungen identifizieren.105 Der Ressourcenbasierte Ansatz fordert Unternehmen dazu auf, die vorhandenen Ressourcen anhand der genannten Merkmale zu bewerten und Mittel für diejenigen Ressourcen bereitzustellen, die einen Großteil der genannten Merkmale auf sich vereinigen.106 Mit diesen Ressourcen, die im Sinne der Resource-based View synergetisch mit anderen Ressourcen kombiniert werden sollten,107 können dann Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz erzielt werden.108

B 2.1.2

Anschlussfähigkeit zur vorliegenden Untersuchung

In der englischsprachigen Teamsportmanagement-Literatur lässt sich eine Untersuchung identifizieren, die den Erfolg von Fußballunternehmen auf der Basis von (nichtfinanziellen) Ressourcen zu erklären versucht. So werden Wettbewerbsvorteile durch besondere personelle Ressourcen, taktische Innovationen, Reputation oder eingespielte Beziehungen innerhalb des Trainerstabes begründet,109 wobei die empirische Bestätigung zumeist hinter einiger anekdotischer Evidenz zurückbleibt. Tatsächlich weist der Ressourcenbasierte Ansatz (Resource-based View) eine Reihe von Merkmalen auf, die auf eine Nähe zum „Fußballgeschäft“ und damit auf eine Kompatibilität zur vorliegenden Untersuchung hindeuten: x Es handelt sich bei der Resource-based View um einen Ansatz, der Managementhandlungen wie das Treffen von strategischen Entscheidungen, die ja den Kernbereich dieser Untersuchung bilden, thematisiert.110 x Der Ressourcenbasierte Ansatz enthält Aussagen über den Unternehmenserfolg.

104 105 106 107 108 109 110

Vgl. Wolf (2005), S. 421. Vgl. Wernerfelt (1984), S. 172 ff.; zu Knyphausen (1993), S. 777 ff. Vgl. Wolf (2005), S. 424. Vgl. Rühli (1994), S. 43. Vgl. Bamberger und Wrona (1996), S. 132; zu Knyphausen (1995), S. 82. Vgl. Szymanski und Kuypers (2000), S. 143 ff. Vgl. Wolf (2005), S. 431.

34

B Betriebswirtschaftliche Verortung der Untersuchung

x Die Fußballunternehmen unterscheiden sich in ihrer Ressourcenausstattung voneinander. x Weiterhin bestehen zwischen den Fußballunternehmen z. T. erhebliche Unterschiede in der Entwicklung,111 was auf eine hohe Unternehmensspezifität hindeutet. x Wie in allen anderen Mannschaftssporten ist auch im Fußball die geschickte Kombination von Ressourcen erforderlich. Dazu zählt etwa die Kooperation der Spieler untereinander oder die Zusammenarbeit zwischen Mannschaft, Trainerstab und Top-Management-Team. x Eine wichtige Interessengruppe der Fußballunternehmen sind zweifelsohne die Fans, die sich u. a. durch eine hohe Treue auszeichnen. Diese besonders intensiven Kundenbeziehungen weisen eine Nähe zum Ressourcenbegriff auf. x Die Resource-based View propagiert, dass Unternehmen in gewisser Weise einzigartig sein müssen, um sich vorteilhaft von der Konkurrenz abzugrenzen. Dies kann auch auf Fußballunternehmen zutreffen. So könnten sich Spieler, die zwischen ähnlich dotierten Angeboten verschiedener Fußballunternehmen auswählen können, für dasjenige entscheiden, das sich etwa durch eine familiäre Atmosphäre oder durch ein besonders begeisterungsfähiges Publikum auszeichnet. Die genannten Merkmale deuten an, dass der Ressourcenbasierte Ansatz zur Erklärung der spezifischen Wirkungszusammenhänge in der Fußballbranche beitragen könnte.

B 2.2 Institutionalistische Theorie B 2.2.1

Konzeptioneller Grundgedanke

Viele Organisations-, Management- und Unternehmensführungstheorien gehen davon aus, dass der Erfolg von Organisationen eintritt, wenn diese ihre Aktivitäten effizient koordinieren.112 Dies trifft auch auf den in dieser Untersuchung als „Formalgerüst“ verwendeten situationstheoretischen Ansatz zu. Dieser postuliert, dass Organisationen ihre Strukturen mit der jeweiligen Situation abstimmen, um erfolgreich zu sein.113 Als ein wesentliches Merkmal der Situation kann die verwendete Technologie herangezo-

111 112 113

Vgl. Pfeiffer und Freienstein (2004), S. 135. Vgl. Walgenbach (2002), S. 319. Vgl. Kieser (2002), S. 169.

B2 Theoretischer Hintergrund

35

gen werden. Der Zusammenhang zwischen Technologie und formaler Organisation konnte im Rahmen eines umfassenden Forschungsprogramms in den siebziger Jahren jedoch nicht empirisch bestätigt werden.114 Aus diesen für sie enttäuschenden Befunden folgerten einige Forscher,115 dass die formale Struktur einer Organisation weniger von den objektiven Anforderungen, die von ihren Aktivitäten sowie ihren vielfältigen internen und externen Beziehungen ausgehen, geprägt werde als vielmehr durch die Vorstellungen der Umwelt, wie eine rationale Organisation gestaltet sein sollte.116 Dies bedeutet, dass eine Organisation so gestaltet sein sollte, dass sie die größtmögliche Chance hat, von den relevantesten Interessengruppen akzeptiert zu werden.117 Der Legitimation der Organisation durch die Umwelt kommt somit im Rahmen der Institutionalistischen Theorie eine zentrale Bedeutung für die organisationale Gestaltung zu.118

B 2.2.2

Anschlussfähigkeit zur vorliegenden Untersuchung

Die Identifikation von Anknüpfungspunkten der Institutionalistischen Theorie zum Untersuchungsobjekt der Fußballunternehmen soll nicht unsystematisch, sondern anhand einiger Hauptmerkmale dieser Theorie119 vorgenommen werden. Die Fußballunternehmen interagieren in hohem Ausmaß mit ihrer Umwelt. Diese Eingebettetheit120 vollzieht sich auf mehreren Ebenen. Zum einen bedingt die spezifische Produktionsstruktur des Mannschaftssports121, dass die Fußballunternehmen ihre Wettkämpfe nicht unsystematisch und willkürlich austragen, sondern dass eine übergeordnete Instanz („Liga“) die Koordination übernimmt. Wie im Rahmen der Branchenanalyse gezeigt wird, wird die Gestaltungsfreiheit der Fußballunternehmen erheblich durch die Vorgaben des Ligaveranstalters eingeschränkt. Darüber hinaus unterliegen die Fußballunternehmen auch den Einflüssen der allgemeinen Umwelt, was eben-

114 115 116 117 118 119 120

121

Vgl. Meyer und Scott (1992), S. 7 ff. Vgl. Wolf (2005), S. 387. Vgl. Meyer und Rowan (1977), S. 341; Scott (1992), S. 14; Walgenbach (2002), S. 319. Vgl. Wolf (2005), S. 387. Vgl. Walgenbach (2002), S. 319. Vgl. Wolf (2005), S. 389 ff. Vgl. zum Begriff der Eingebettetheit („Embeddedness“) Granovetter (1985) sowie Granovetter (2000). Vgl. Abschnitt C 2.2.

36

B Betriebswirtschaftliche Verortung der Untersuchung

falls mit der Institutionalistischen Theorie kompatibel ist.122 Durch das hohe Interesse am professionellen Fußballsport übt die durch die Medien transportierte öffentliche Meinung Einfluss auf organisationale Verhaltensweisen der Fußballunternehmen auf.123 So werden bei Fußballunternehmen an Standorten, die über eine hohe lokale Medienabdeckung verfügen, häufiger Trainerwechsel vollzogen als an medial weniger stark erschlossenen Standorten.124 Auch für ein weiteres Merkmal der Institutionalistischen Theorie kann das Beispiel des Trainerwechsels herangezogen werden. Diese werden in den meister Fällen bei einer Reihe von Niederlagen in einem kurzen Zeitraum und/oder bei einem unbefriedigenden Tabellenplatz vollzogen. Gemäß des Slogans „Neue Besen kehren gut“ hoffen die Verantwortlichen der Fußballunternehmen, dass der neue Trainer eine Steigerung des sportlichen Erfolgs bewirkt. Dieses in der Fußballbranche verbreitete Patentrezept ist jedoch in einer Reihe von empirischen Studien eindeutig widerlegt worden.125 Obwohl also nachweislich zumeist keine Verbesserung der sportlichen Situation eintritt, ist die Zahl der (vorzeitigen) Trainerwechsel in den letzten Jahren keineswegs geringer geworden. Dem Top-Management von Fußballunternehmen scheint allein der Glaube, dass mit einem neuen Trainer ein sportlicher Aufschwung eintrete, für die Freisetzung des bisherigen Trainers zu genügen. Ein derartiges Verhalten wird im Begriffsapparat der Institutionalistischen Theorie als „Rationalitätsmythos“126 bezeichnet. Weitere Anknüpfungspunkte zur Institutionalistischen Theorie sind dadurch gegeben, dass die Fußballunternehmen dazu neigen, ihre Handlungen an den Erwartungen ihrer Umwelt auszurichten. So werden Trainerwechsel häufig dadurch begründet, „dass der Druck von außen einfach zu groß wurde“. Die Fußballunternehmen geben durch eine Entlassung des Trainers den Forderungen von Fans und (lokalen) Medien nach, was der Legitimität gegenüber diesen Stakeholdern dienlich ist. Ein Beispiel für dieses Legitimitätsstreben ist beim Hamburger SV zu beobachten. Dort besteht seitens vieler Fans zum Teil erheblicher Widerstand gegen die Ausgliederung der Lizenz122 123 124 125

126

Vgl. Wolf (2005), S. 390. Vgl. Kostova und Roth (2002), S. 216. Vgl. Salomo und Teichmann (1999), S. S. 282. Vgl. Audas, Dobson und Goddard (1997); Breuer und Singer (1996); Salomo und Teichmann (2000); Singer und Wagner (1979). Vgl. Wolf (2005), S. 393.

B2 Theoretischer Hintergrund

37

spielerabteilung in eine Kapitalgesellschaft.127 Seit einigen Jahren versucht die Vereinsführung, die (zustimmungspflichtigen) Mitglieder, zu denen viele Fans zählen, auf Mitgliederversammlungen oder sonstigen Informationsveranstaltungen von der Vorteilhaftigkeit dieser Maßnahme zu überzeugen. Dies ist jedoch mit erheblichen Schwierigkeiten verbunden, da der Widerstand der Fans nicht nur auf ökonomischen, sondern auch auf ideellen oder politischen Argumenten basiert und somit schwer zu erschüttern ist. Nachdem die Fans ihren Widerstand artikuliert haben, zieht das TopManagement des Hamburger SV die Ausgliederungspläne zurück, bevor die Gefahr besteht, in der Mitgliederversammlung eine empfindliche Abstimmungsniederlage zu erleiden. Ein weiterer Bezug zur Institutionalistischen Theorie besteht darin, dass sich Fußballunternehmen gegenüber ihrer Umwelt in hohem Ausmaß durch Symbole mitteilen. Als solche lassen sich zweifelsohne die Farben und das Logo des Fußballunternehmens identifizieren. Bei einigen Fußballunternehmen existieren weitere Symbole wie ein Vereinslied128, ein Maskottchen129 oder ein Spitzname130. Alle diese Symbole transportieren bestimmte Botschaften,131 die sich insbesondere auf die Tradition beziehen. Vor einigen Jahren hat die Mannschaft des FC Schalke 04 eine Zeche in Gelsenkirchen besucht, um medienwirksam die Verbindung des Fußballunternehmens zum Arbeitermilieu als Nährboden des Vereins zu demonstrieren. Durch diese Geste wollte der FC Schalke 04 sein Image als Fußballunternehmen der „kleinen Leute“ ausdrücken. Weiterhin ist bei vielen Fußballunternehmen eine gewisse Gleichförmigkeit im Verhalten feststellbar. Dieses führt dazu, dass sich die Fußballunternehmen, die ja in einem gemeinsamen Kontext eingebettet sind, tendenziell ähnlicher werden. Diese als Isomorphismus bezeichnete Tendenz zur Gleichartigkeit132 lässt sich aus institutiona-

127 128 129 130

131 132

Vgl. Abschnitt C 3.1. Das bekannteste Beispiel ist „Blau und Weiß, wie lieb ich Dich“ des FC Schalke 04. Das bekannteste Beispiel ist der Geißbock des 1. FC Köln. Bekannte Beispiele sind die Bezeichnungen „Rote Teufel“ für den 1. FC Kaiserslautern oder „Fohlen“ für Borussia Mönchengladbach. Vgl. Wolf (2005), S. 396. Vgl. Wolf (2005), S. 401.

38

B Betriebswirtschaftliche Verortung der Untersuchung

listischer Sichtweise in drei Gruppen einteilen.133 Für jede dieser Gruppen können Beispiele im „Fußballgeschäft“ identifiziert werden: x Der auf Normen, Vorschriften etc. beruhende erzwungene Isomorphismus tritt aufgrund von Regelungen durch den Wettbewerbsveranstalter auf.134 x Der durch Nachahmen von Verhaltensmustern vergleichbarer Unternehmen gekennzeichnete mimetische Isomorphismus lässt sich beim Stadionbau oder bei der Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung beobachten.135 x Der auf den Einfluss berufsständischer Organisationen zurückgehende normative Isomorphismus ist im System der Trainerausbildung begründet. Alle in der 1. und 2. Bundesliga tätigen Trainer müssen über die Fußballlehrer-Lizenz verfügen,136 die in Deutschland nur an der Deutschen Sporthochschule in Köln erworben werden kann. Insofern unterscheiden sich die Trainer hinsichtlich ihrer im Rahmen der Ausbildung vermittelten Kenntnisse nicht voneinander. Es wurde gezeigt, dass hinsichtlich einiger Merkmale Anknüpfungspunkte zwischen der Institutionalistischen Theorie und dem Kontext der Fußballunternehmen bestehen. Insofern ist zu vermuten, dass diese Theorie Beiträge zur Erklärung der speziellen Wirkungszusammenhänge in der Fußballbranche leisten könnte.

B 2.3 Transaktionskostentheorie B 2.3.1

Konzeptioneller Grundgedanke

Die Transaktionskostentheorie ist die älteste und bedeutendste Variante der Neuen Institutionenökonomischen Theorie.137 Die Theorie geht auf die fast schon philosophisch anmutende, in den Dreißiger Jahren aufgeworfene Frage des US-Ökonomen Coase zurück, warum es denn überhaupt Unternehmen gebe.138 Theoretisch sei es durchaus vorstellbar, dass jeder Akteur alle geschäftlichen Aktivitäten in Eigenregie

133 134 135 136 137 138

Vgl. Mintzberg, Ahlstrand und Lampel (1999), S. 333. Vgl. Abschnitt C 2.2. Vgl. Abschnitt C 2.1.1 sowie C 3.1. Vgl. Abschnitt C 2.1.2.2. Vgl. Wolf (2005), S. 265. Vgl. Coase (1937), S. 390.

B2 Theoretischer Hintergrund

39

abwickelt. Die Durchführung der Aktivitäten über Unternehmen ist demnach nur eine von mehreren möglichen Geschäftsabwicklungsformen.139 Die Entscheidung, welche Form der Geschäftsabwicklung gewählt werden sollte, bedarf einer Analyse jeder einzelnen wirtschaftlichen Aktivität,140 die gemäß dem Begriffsapparat dieser Theorie als Transaktion bezeichnet wird. Jede Transaktion verursacht unterschiedliche Koordinationskosten. Diese lassen sich in Ex-ante- und Ex-post-Transaktionskosten unterteilen.141 Die Ex-anteTransaktionskosten beinhalten diejenigen Kosten, die zum Abschluss einer vertraglichen Vereinbarung führen, wozu Informations-, Verhandlungs- und Abschlusskosten zählen.142 Ex-post-Transaktionskosten umfassen alle nach Vertragsabschluss anfallenden Kosten, worunter Überwachungs-, Konfliktlösungs- und Anpassungskosten fallen.143 Die Existenz von Transaktionskosten ist vor allem dadurch begründet, dass den Akteuren gemäß den Annahmen dieser Theorie zwei wesentliche Eigenschaften zugeschrieben werden:144 Einerseits zielen die Akteure darauf ab, ihre Interessen konsequent auch zu Lasten anderer auszunutzen und dabei auch Mittel wie List, Täuschung oder das Zurückhalten von Informationen einzusetzen. Andererseits erschwert die begrenzte Informationsverarbeitungskapazität der Akteure, dass die Suche nach und der Abschluss mit „perfekten“ Transaktionspartnern reibungslos und ohne jeglichen Aufwand erfolgen kann. Die auch als institutionelle Arrangements bezeichneten Geschäftsabwicklungsformen lassen sich wie folgt klassifizieren:145 x Klassische Vertragsbeziehungen sind u. a. durch eine kurze Dauer sowie eine exakte Bestimmung des Tauschgegenstandes und der Konditionen gekennzeichnet. Ein

139 140 141 142 143 144 145

Vgl. Wolf (2005), S. 265. Vgl. Coase (1937), S. 394. Vgl. Williamson (1985), S. 20 ff. Vgl. Ebbers und Gotsch (2002), S. 225. Vgl. Wolf (2005), S. 267. Vgl. Ebbers und Gotsch (2002), S. 226 f.; Wolf (2005), S. 267 f. Vgl. Williamson (1990), S. 77 ff.

40

B Betriebswirtschaftliche Verortung der Untersuchung

Beispiel hierfür ist der Kauf eines Standardgutes. Die Abwicklung erfolgt in der institutionellen Form des Marktes. x Neoklassische Vertragsbeziehungen sind längerfristig ausgerichtet, jedoch geringer spezifiziert. Ein Beispiel sind Rahmenlieferverträge zwischen Zulieferern und Herstellern in der Industrie. x Relationale Vertragsbeziehungen sind durch einen noch geringeren Detaillierungsgrad sowie durch eine hohe Langfristigkeit der Bindung der Transaktionspartner charakterisiert. Das klassische Beispiel für eine derartige Vertragsbeziehung ist ein unbefristeter Arbeitsvertrag. Diese Form der Abwicklung von Transaktionen wird institutionell (hierarchisch) in Unternehmen vorgenommen. Es sollte diejenige Geschäftsabwicklungsform gewählt werden, bei denen die relativ geringsten Transaktions- und Produktionskosten anfallen.146 Die Transaktions- und Produktionskosten hängen dabei von den die jeweilige Transaktion charakterisierenden Merkmalen ab. Dabei wird vor allem zwischen drei Größen unterschieden:147 Die Variable Häufigkeit gibt an, wie oft eine bestimmte Transaktion vorgenommen wird. Mit der Variablen Spezifität wird umschrieben, ob die für eine Transaktion erforderlichen Ressourcen nur im Zusammenhang mit dem transferierten Gut oder aber im Hinblick auf andere Transaktionen nutzbar gemacht werden können. Die Variable Unsicherheit beschreibt das Ausmaß der Gestaltungsspielräume der Vertragspartner, die gemäß den Annahmen der Transaktionskostentheorie auch zu opportunistischem Verhalten genutzt werden können. Je nach Ausprägungen dieser Situationsvariablen sind bestimmte Geschäftsabwicklungsformen zu favorisieren.148 Die fundamentale Frage von Coase nach der Existenzberechtigung von Unternehmen ist mit dem Vorhandensein häufiger Transaktionen, die sehr spezifisch sind und in einem unsicheren Umfeld abzuwickeln sind, zu erklären.149

146 147 148 149

Vgl. Williamson (1985), S. 22. Vgl. Williamson (1985), S. 52 ff. Vgl. Williamson (1990), S. 59. Vgl. Wolf (2005), S. 270.

B2 Theoretischer Hintergrund

B 2.3.2

41

Anschlussfähigkeit zur vorliegenden Untersuchung

Im Rahmen der Abschnitte C 2 und C 3 werden die leistungsprozess- sowie die führungssystembezogenen Merkmale von Fußballunternehmen detailliert beschrieben. Dabei wird deutlich, dass Fußballunternehmen eine Vielzahl von Transaktionen vollziehen. Die vorliegende Untersuchung legt den Fokus auf die strategischen Entscheidungen und damit auf die für ein Fußballunternehmen „bedeutsamen“ Transaktionen. Ohne eine bestimmte Transaktion im Vorwege als Resultat einer strategischen Entscheidung einzustufen, lassen sich einige in den Forschungsarbeiten zur Transaktionskostentheorie behandelte Anwendungsfelder150 auch für Fußballunternehmen identifizieren: x Die Fußballunternehmen können Spieler durch erhöhte Investitionen im Nachwuchsbereich selber ausbilden oder „fertige“ Spieler von anderen Fußballunternehmen einkaufen. Diese Frage ist gerade vor dem Hintergrund der zunehmenden Liberalisierung und Internationalisierung des Marktes für professionelle Fußballspieler von hoher Relevanz.151 x Auch auf den Absatzmärkten der Fußballunternehmen sind in den letzten Jahren eine Reihe von Veränderungen aufgetreten.152 Dabei hat sich die Zahl der Aufgaben der Fußballunternehmen deutlich erhöht. Dies wirft die Frage auf, welche dieser Aufgaben durch das Fußballunternehmen selbst und welche Aufgaben durch externe Partner bewältigt werden sollen. Zudem könnte auch die Art der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit transaktionskostentheoretisch erklärt werden.153 Somit konnte auch für die Transaktionskostentheorie eine gewisse Anschlussfähigkeit für die vorliegende Untersuchung festgestellt werden, wenngleich diese weniger deutlich als beim Ressourcenbasierten Ansatz oder bei der Institutionalistischen Theorie ausgeprägt zu sein scheint.

150 151 152 153

Vgl. Ebbers und Gotsch (2002), S. 239 ff.; Wolf (2005), S. 271 f. Vgl. Abschnitt C 2.1.2.1. Vgl. Abschnitt C 2.3. Vgl. Sydow (1995), S. 129 ff.

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

43

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen Das erste Forschungsziel dieser Untersuchung besteht darin, die spezifischen Merkmale der Fußballbranche herauszuarbeiten und die strategischen Entscheidungsfelder von Fußballunternehmen zu identifizieren. Die Analyseebene der Branche bezieht sich auf die Gesamtheit der deutschen Fußballunternehmen und beschäftigt sich daher mit denjenigen branchenspezifischen Rahmenbedingungen, die für alle Fußballunternehmen weitgehend homogen sind. Allgemein werden Teamsport- und damit auch Fußballunternehmen gegenüber konventionellen Unternehmen eine relativ große Homogenität bezüglich Größe, Zielen und Technologie zugeschrieben.154 Daher verspricht eine Branchenanalyse eine Reihe von ergiebigen, vom Einzelfall abstrahierenden Aussagen. Es müssen drei Kriterien erfüllt sein, damit potenzielle Entscheidungsfelder als strategische Entscheidungsfelder von Fußballunternehmen eingestuft werden können: x Gestaltbarkeit, x Erfüllung der Merkmale strategischer Entscheidungen sowie x Unterschiede im Verhalten. Zum einen muss sichergestellt sein, dass der jeweilige Tatbestand tatsächlich durch das Fußballunternehmen gestaltbar ist. Wie später gezeigt wird, ist gerade die Fußballbranche aufgrund seiner speziellen „Produktionsstruktur“ durch eine Vielzahl regulativer Eingriffe der veranstaltenden Institutionen gekennzeichnet,155 die den Handlungsspielraum der Fußballunternehmen begrenzen. Zum anderen muss das potenziell relevante Entscheidungsfeld auch wirklich strategischen Charakter aufweisen. Als strategisch sollen im Folgenden diejenigen Entscheidungen von Fußballunternehmen eingestuft werden, die die in Abschnitt B 1.1 genannten Merkmale strategischer Entscheidungen vollständig oder zumindest zu einem großen Teil erfüllen, wobei darauf hinzuweisen ist, dass eine abschließende Beurteilung im Einzelfall nicht immer eindeutig ausfallen kann.156 154 155 156

Vgl. Allen, Panian und Lotz (1979), S. 167; Scully (1994), S. 403. Vgl. Abschnitt C 2.2. Vgl. Macharzina und Wolf (2005), S. 44; Szymanski und Kuypers (2000), S. 15.

44

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

Weiterhin müssen in der aktuellen Praxis der Fußballunternehmen bezüglich eines potenziell strategischen Entscheidungsfeldes Unterschiede im Verhalten erkennbar sein. Gerade die Unterschiedlichkeit der Handlungen fordert es heraus, den Ursachen und Wirkungen dafür nachzugehen, was in der Zusammenhangsanalyse geschehen soll, auf die sich das zweite Forschungsziel bezieht. Da Ziele angestrebte Ergebnisse sind, sind sie als Voraussetzung für rationale betriebliche Entscheidungen und damit auch Handlungen aufzufassen.157 Daher erscheint es geboten, zunächst die Ziele von Fußballunternehmen vorzustellen (Abschnitt A 1), auf die sich die anschließend zu identifizierenden strategischen Entscheidungen beziehen.158 Die dafür erforderliche Branchenanalyse wird zweistufig vorgenommen. Im Rahmen des Abschnittes C 2 werden zunächst die leistungsprozessbezogenen Merkmale von Fußballunternehmen vorgestellt, worauf Abschnitt C 3 die führungssystembezogenen Merkmale beschreibt.159 In Abschnitt C 4 werden zur Erreichung des ersten Forschungsziels die in den vorherigen Abschnitten destillierten strategischen Entscheidungsfelder zusammengefasst und systematisiert. Weiterhin sollen die identifizierten strategischen Entscheidungsfelder von Fußballunternehmen gegen charakteristische Strategieelemente konventioneller Unternehmen kontrastiert werden. Im Rahmen von Abschnitt C 5 werden die einzelnen strategischen Entscheidungsfelder inhaltlich spezifiziert, um diejenigen Merkmale herauszuarbeiten, die für die in den nachfolgenden Abschnitten beschriebenen Zusammenhangsanalysen als zweitem Forschungsziel dieser Untersuchung herangezogen werden. In Abschnitt C 6 werden dann die Zusammenhänge zwischen den strategischen Entscheidungen und dem Erfolg von Fußballunternehmen thematisiert. Vor dem Hintergrund des sukzessive entwickelten Bezugsrahmens werden für jedes strategische Entscheidungsfeld die möglichen Einflüsse auf die einzelnen Erfolgskategorien geprüft, was in die Aufstellung der im Rahmen der empirischen Analyse zu testenden Hypothesen mündet. 157 158 159

Vgl. Macharzina und Wolf (2005), S. 209. Vgl. zur Vorgehensweise Erning (2000), S. 190 ff. Vgl. zur Vorgehensweise Haas (2002b), S. 53 ff.

C1 Ziele von Fußballunternehmen

45

C 1 Ziele von Fußballunternehmen Als Ziele werden Aussagen mit normativem Charakter verstanden, die einen von einem Entscheidungsträger gewünschten zukünftigen Zustand der Realität beschreiben.160 Es ist davon auszugehen, dass die überwiegende Mehrzahl der Unternehmen ihre Entscheidungen und Handlungen an den Unternehmenszielen ausrichtet. Welche Ziele Fußballunternehmen verfolgen und in welcher Beziehung diese Ziele zueinander stehen, soll im Folgenden näher untersucht werden. Die Untersuchung der Zielbeziehungen ist vor dem Hintergrund geboten, dass Institutionen in der Realität nicht nur ein Ziel isoliert, sondern mehrere Ziele simultan verfolgen.161 Konventionelle Unternehmen verfolgen, neben dem grundlegenden Ziel der Sicherung des Unternehmensbestandes, traditionell vornehmlich ökonomische (Erfolgs-) Ziele, die sich etwa auf Umsatz, Gewinn oder Rentabilität beziehen.162 Diese einseitige Fokussierung auf ökonomische Ziele wurde in Deutschland in den letzten Jahrzehnten durch die zunehmende Durchsetzung weiterer Ziele wie die Wettbewerbsfähigkeit, die Qualität des Angebots sowie die Zufriedenheit von Kunden und Mitarbeitern aufgebrochen.163 Heute ist die Koexistenz von wirtschaftlichen, sozialen und weiteren Zielen für konventionelle Unternehmen allgemein anerkannt. Eine andere Entwicklung ist bei Fußballunternehmen zu beobachten. Diese gehen aus Sportvereinen hervor, deren Aktivitäten sich früher ausschließlich auf die Erstellung von sportlichen Leistungen, nicht aber auf deren Vermarktung bezogen. Die in den Vereinen organisierten Sporttreibenden waren somit hauptsächlich an einer Maximierung ihrer sportlichen Leistungen und damit an der Realisierung eines Sachbzw. Leistungsziels interessiert.164 Erst das Interesse von Zuschauern an (herausragenden) sportlichen Darbietungen führte dazu, dass diese Leistungen auch vermarktet werden konnten. Der daraus resultierende wirtschaftliche Erfolg von Sportorganisationen muss daher zumindest als strenge Nebenbedingung des sportlichen Erfolges be-

160 161 162 163 164

Vgl. Hauschildt (1977), S. 9. Vgl. Lubatkin und Pitts (1983), S. 39; Macharzina und Wolf (2005), S. 210. Vgl. Fritz et al. (1985), S. 379 ff.; Hauschildt (1973), S. 711. Vgl. Raffée und Fritz (1992), S. 303 ff. Vgl. Franck (1995), S. 208; Lehmann und Weigand (2002), S. 45; Szymanski und Kuypers (2000), S. 2.

46

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

rücksichtigt werden.165 Heutige Fußballunternehmen verfolgen damit sowohl sportliche als auch wirtschaftliche Ziele.166 Diese beiden Zielkategorien sollen in den folgenden Abschnitten genauer untersucht und die dabei identifizierten Ziele auf ihre Beziehung zueinander geprüft werden.167

C 1.1 Sportliche Ziele Die Analyse der sportlichen Ziele von Fußballunternehmen erfordert eine Auseinandersetzung mit den verschiedenen sportlichen Wettbewerben. Im Folgenden sollen mit der Bundesliga, dem DFB-Pokal sowie der Champions League und dem UEFA-Pokal die wichtigsten Wettbewerbe vorgestellt und auf mögliche Ziele geprüft werden. Weitere Wettbewerbe für Clubmannschaften sollen hier nicht weiter betrachtet werden, da sie entweder nur unregelmäßig ausgetragen werden und/oder eine zu geringe sportliche Wertigkeit aufweisen.168 Für deutsche Fußballunternehmen ist mit der Bundesliga der populärste und wichtigste Wettbewerb gegeben.169 Diejenige Mannschaft mit den meisten erzielten Punkten am Saisonende erringt den Titel „Deutscher Meister“.170 Darüber hinaus haben die Platzierungen der Abschlusstabelle verschiedene Konsequenzen für die nachfolgende Spielzeit:171

165 166

167

168

169

170 171

Vgl. Schewe (2002), S. 163. Vgl. Benner (1992), S. 89 ff.; Kohl (2001), S. 32; Lehmann und Weigand (2002), S. 45; Schwendowius (2002), S. 111. Weitere mögliche Ziele von Fußballunternehmen wie das Image oder die Markenbildung sowie soziale Ziele von Zuschauern werden dabei nicht explizit, sondern im Zusammenhang mit sportlichen und wirtschaftlichen Zielen analysiert. Vgl. Kern und Süßmuth (2003), S. 26; Klimmer (2003), S. 8. In diesem Zusammenhang sind Wettbewerbe wie der DFB-Ligacup, UI-Cup, Weltpokal, Europäischer Supercup, Hallenturniere, Freundschaftsspiele und -turniere zu nennen. Vgl. Schwendowius (2002), S. 137. Vgl. zur empirischen Bestätigung die Umfragen zur Präferenz verschiedener Wettbewerbe in Sportfive (2002), S. 131; UFA-Sports (2000), S. 46; UFASports (1998), S. 80. Zum Austragungsmodus der Fußball-Bundesliga vgl. Abschnitt C 2.2.2. Vgl. Haas (2003), S. 207. Zu beachten ist, dass die Zuordnung von Tabellenrängen und den daraus resultierenden Konsequenzen durch Veränderung der Qualifikations- und Austragungsmodi der europäischen Wettbewerbe, zusätzliche Startplätze als Titelverteidiger und der Tatsache, dass auch der Gewinner des DFB-Pokals Startrecht im UEFA-Pokal besitzt, in jedem Jahr leichten Veränderungen unterworfen ist.

C1 Ziele von Fußballunternehmen

47

x Neben dem Deutschen Meister haben maximal die zwei nächstplatzierten Mannschaften Startrecht am renommiertesten europäischen Wettbewerb „Champions League“. x Mindestens drei weitere Mannschaften qualifizieren sich für den UEFA-Pokal.172 x Die drei am schlechtesten platzierten Mannschaften steigen in die 2. Bundesliga ab und werden in der folgenden Spielzeit durch die drei höchstplatzierten Mannschaften dieser Spielklasse ersetzt. Jedes Fußballunternehmen der 1. und 2. Bundesliga ist in jeder Saison automatisch für den DFB-Pokal qualifiziert. Ergänzt wird das Teilnehmerfeld durch eine Vielzahl von Amateurmannschaften, die sich durch Ausscheidungsspiele auf Kreis-, Bezirks- und Landesebene für diesen Wettbewerb qualifiziert haben, so dass eine Koexistenz von Profi- und Amateurmannschaften besteht. Dieser Wettbewerb wird im so genannten K.O.-System mit nur einem Spiel pro Runde ausgetragen. Somit können auch Amateurmannschaften vereinzelt Profiteams bezwingen, zumal das Reglement klassenniedrigeren Mannschaften das Heimrecht zusichert. Im Ligawettbewerb der Bundesliga können vereinzelte Niederlagen kompensiert werden, so dass sich in der Tendenz die spielstärksten Mannschaften durchsetzen.173 Dagegen ist der Austragungsmodus des DFB-Pokals auf nur wenige, dafür jedoch für Erfolg oder Misserfolg entscheidende Spiele ausgerichtet. Dies eröffnet den Fußballunternehmen zwar große Gewinnchancen, birgt aber zugleich ein erhebliches Risiko des Ausscheidens, zumal das Abschneiden nicht zuletzt von der zufallsbedingten Auslosung der Spielpaarungen abhängt.174 Aufgrund dieser Risiken ist der Erfolg im DFBPokal kaum planbar, so dass die Fußballunternehmen zumeist darauf verzichten, differenzierte Ziele für diesen Wettbewerb zu proklamieren. Auf internationaler Ebene sind die Champions League sowie der UEFA-Pokal die bedeutendsten Wettbewerbe für Clubmannschaften. Wie bereits erwähnt, nehmen an diesen Wettbewerben nur die Spitzenmannschaften der einzelnen Länder teil. Während die Champions League einen gemischten Austragungsmodus aufweist, bei der auf eine

172

173 174

Diese Zahl kann durch eine nachträgliche Qualifikation über den Umweg des UI-Cups noch auf maximal sechs ansteigen. Vgl. Swieter (2002), S. 67; Väth (1994), S. 138. Vgl. Väth (1994), S. 140.

48

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

Gruppenphase zu Beginn des Wettbewerbes ein K.O.-System folgt, bei dem sich ab Achtel- bzw. Viertelfinale in Hin- und Rückspielen immer jeweils eine Mannschaft durchsetzt, ist beim UEFA-Pokal traditionell das K.O.-System mit Hin- und Rückspielen vom Beginn bis zum Ende des Wettbewerbes etabliert. Durch die Gruppenphase in der Champions League und der Existenz von jeweils zwei Spielen auch in der K.O.Phase ist der sportliche Erfolg zwar in höherem Ausmaß planbar als beim DFB-Pokal, jedoch im Vergleich zur Bundesliga mit einer weitaus höheren Unsicherheit behaftet. Diese Unsicherheit ist auch dadurch begründet, dass die Einschätzung der Spielstärke ausländischer Mannschaften schwieriger als bei inländischen Kontrahenten ist. Aus diesen Gründen und aufgrund der Tatsache, dass nur die Spitzenmannschaften und nicht alle Fußballunternehmen an den Pokalwettbewerben auf europäischer Ebene teilnehmen, sollen im Folgenden die sportlichen Ziele der Fußballunternehmen auf die Ziele in der Bundesliga als dem wichtigsten Wettbewerb beschränkt werden.

C 1.2 Wirtschaftliche Ziele Wirtschaftliche Ziele von Unternehmen lassen sich in die Kategorien Leistungs-, Finanz- und Erfolgsziele einteilen.175 Im Rahmen des obligatorischen Lizenzierungsverfahrens, dessen erfolgreiche Absolvierung die Voraussetzung für die Teilnahme der Fußballunternehmen am Spielbetrieb in der Bundesliga ist, wird vornehmlich die finanzielle Stabilität (Vermögenslage und Liquidität) geprüft.176 Über die Erfüllung dieses Finanzziels hinaus können Fußballunternehmen auch (wirtschaftliche) Erfolgsziele verfolgen. Erfolgsziele von konventionellen Unternehmen beziehen sich zumeist auf Gewinn als absolutes und Rentabilität als relatives Erfolgsmaß.177 Gerade die Gewinnerzielungsabsicht ist ein wesentliches Kennzeichen konventioneller Unternehmen.178 Dies legt die Prüfung nahe, ob gleiches auch für Fußballunternehmen gilt. Diese Frage ist nicht unabhängig von Rechtsform und Corporate Governance der Fußballunter-

175 176

177 178

Vgl. Klimmer (2003), S. 16; Schierenbeck (2000), S. 62. Vgl. zum Lizenzierungsverfahren Brast und Stübinger (2002), S. 29 ff.; Schwendowius (2002), S. 149 ff.; Straub et al. (2002), S. 75 ff. Vgl. Schierenbeck (2000), S. 62 ff. Vgl. Heinemann (1987), S. 31; Lehmann und Weigand (2002), S. 45.

C1 Ziele von Fußballunternehmen

49

nehmen zu beantworten.179 Fußballunternehmen sind traditionell in der Rechtsform des eingetragenen Vereins organisiert.180 Gemeinnützige Vereine dürfen jedoch im Gegensatz zu konventionellen Unternehmen keine Überschüsse erzielen.181 Trotzdem haben deutsche Fußballunternehmen als eingetragene Vereine in einigen Spielzeiten zum Teil hohe Gewinne erzielt.182 Daraus lässt sich jedoch nicht schließen, dass Vereine gewinnorientiert operieren. Es ist eher zu vermuten, dass etwaige Überschüsse unplanmäßig entstanden sind. Ein wesentliches Argument gegen die Gewinnerzielungsabsicht von Vereinen ist die Tatsache, dass in Vereinen niemand das Recht auf Aneignung eines möglichen Gewinns hat.183 Durch die Ausgliederung von Profifußballabteilungen in Kapitalgesellschaften und die Erschließung von für Fußballunternehmen neuartigen Finanzierungsformen hat das Ziel der Erzielung bzw. Maximierung von Gewinnen möglicherweise einen Bedeutungszuwachs erfahren.184,185 Allgemein können Gewinne in jedem Unternehmen entweder an die Anteilseigner ausgeschüttet werden oder zur Finanzierung nachfolgender Investitionen im Unternehmen verbleiben („Thesaurierung“). Sofern diese Reinvestitionsaktivitäten, die im Fall von Fußballunternehmen etwa durch kurzfristige Verpflichtungen neuer Spieler gegeben sind, zeitlich sehr eng mit dem Zeitpunkt zusätzlicher Erlöse zusammenfallen, ist zu vermuten, dass die Maximierung von Umsätzen einen hohen Stellenwert aufweist.186 Da im professionellen Teamsport die Grenzkosten der Produktion annähernd Null betragen,187 ist eine Umsatzerhöhung, etwa durch einen Anstieg der Erlöse aus dem Verkauf von Eintrittskarten, ein Indikator für eine Ergebnisverbesserung, die Spielraum für weitere Investitionen eröffnet.

179 180 181 182 183 184

185

186 187

Vgl. Haas (2003), S. 211. Vgl. Benner (1992), S. 95. Vgl. Lehmann und Weigand (2002), S. 45; Swieter (2002), S. 62. Vgl. WGZ-Bank (2002), S. 127. Vgl. Franck und Müller (2000a), S. 153. Vgl. Enderle (2000), S. 12; Erning (2000), S. 191 f. Einen konträren Standpunkt vertritt Schwendowius (2002), S. 121. Zur Rechtsformumwandlung bzw. Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung und Finanzierung von Fußballunternehmen, vgl. ausführlich Abschnitt C 3. Vgl. Galli und Wagner (2002), S. 189. Eine konträre Position nimmt Kohl (2001), S. 24 ein. Vgl. Franck (1995), S. 8. So verursacht ein zusätzlicher Zuschauer bis zum Erreichen der Stadionkapazität so gut wie keine weiteren Kosten.

50

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

Dabei besteht ein enger Zusammenhang zu Marktanteilen von Fußballunternehmen.188 Gelingt es einem Fußballunternehmen, seine Umsatzerlöse – etwa durch Abschluss eines neuen Sponsorenvertrages – einseitig zu erhöhen, steigt auch sein Anteil an den Gesamterlösen der Fußballunternehmen. Als mögliches Finanzziel ist auch für Fußballunternehmen die Maximierung des Cash-Flows einzustufen.189 Dabei treten zu den im Rahmen der Erzielung von Umsatz selbst erwirtschafteten auch die von außen zugeführten Finanzmittel durch (neue) Anteilseigner oder Gläubiger hinzu. Vor dem Hintergrund des Shareholder-Value-Konzeptes ist in den letzten Jahren die Steigerung des Vermögens der Anteilseigner als Bezugspunkt und Ziel unternehmerischer Tätigkeit in den Vordergrund getreten.190 Dieses Ziel wird durch die Entwicklung des Aktienkurses reflektiert. Da deutsche Fußballunternehmen mit einer Ausnahme nicht börsennotiert sind, wird dieses Ziel im Rahmen dieser Analyse ausgeblendet. Zudem zeigt die negative Performance der meisten europäischen FußballAktien,191 dass dem Ziel der Aktienkurssteigerung in Fußballunternehmen offenbar sehr wenig Beachtung gewidmet wird. Welche der vorgestellten wirtschaftlichen Ziele von Fußballunternehmen in welchem Ausmaß verfolgt werden, soll im folgenden Abschnitt anhand der Beziehungen zwischen sportlichen und wirtschaftlichen Zielen untersucht werden.

C 1.3 Zielbeziehungen Für Fußballunternehmen ist eine hohe Interdependenz von sportlichen und wirtschaftlichen Zielen plausibel.192 Eine Steigerung des sportlichen Erfolges führt in der Regel zu Zuwächsen bei allen Erlösarten und damit zu einer Steigerung der Investitionskraft. Dabei wirkt kurzfristiger sportlicher Erfolg direkt auf die Erlöse, während langfristiger 188

189 190 191 192

Kohl (2001), S. 24 f. hat zur Berechnung von Marktanteilen den relativen Anteil der Zuschauerzahlen der einzelnen Fußballunternehmen an den gesamten Zuschauerzahlen der Bundesliga verwendet. Vgl. Galli, Wagner und Beiersdorfer (2002), S. 219. Vgl. Albach (2001), S. 644. Vgl. Franck und Müller (2000a), S. 152 f.; Hasler (2003), S. 25. Vgl. zu den folgenden Ausführungen Klimmer (2003), S. 46 f.

C1 Ziele von Fußballunternehmen

51

sportlicher Erfolg dazu führt, dass Fußballunternehmen ein bestimmtes Image aufbauen, das zu einer Markenidentität führt, die wiederum auf die Erlöse einwirkt. Daher wird dem Ziel der Image- bzw. Markenbildung in Fußballunternehmen ebenfalls Bedeutung beigemessen.193 Da diese Ziele aber offensichtlich vor allem Mittelcharakter aufweisen, werden sie in dieser Untersuchung nicht als Erfolgsvariable, sondern als unternehmensspezifische Rahmenbedingung für strategische Entscheidungen und Erfolg analysiert.194 Investitionen können bei Fußballunternehmen generell zwei Bereichen gutgeschrieben werden, nämlich zum einen der Verbesserung der Infrastruktur und zum anderen der Aufrechterhaltung und Steigerung der Spielstärke des Spielerkaders.195 Natürlich müssen etwaige Überschüsse nicht sofort investiert werden, so dass das Management von Fußballunternehmen einem Trade-off von Gewinnerzielung und -thesaurierung und durch Investitionen in den Spielerkader forciertem sportlichem Erfolg ausgesetzt ist.196 Die Frage, welcher Zielkategorie in der Realität Priorität eingeräumt wird, ist in der Literatur umstritten. Dabei konkurrieren zwei konträre Auffassungen: x Zum einen wird sportlicher Erfolg als Mittel zur Erzielung von wirtschaftlichem Erfolg (i. S. v. Gewinn) angesehen.197 x Zum anderen wird wirtschaftlicher Erfolg als Zwischenziel und Voraussetzung für die Erzielung sportlichen Erfolges aufgefasst.198 Die Klärung dieser Frage trägt erheblich zum Verständnis der später zu identifizierenden strategischen Entscheidungen bei. Zur Beantwortung ist eine Beschäftigung mit dem Prozess der Zielbildung von Fußballunternehmen notwendig. In der Betriebswirtschaftslehre besteht weitgehend Einigkeit darüber, dass Unternehmensziele nicht als vom Unternehmenseigentümer gegeben aufgefasst werden, sondern das Ergebnis eines „Aushandelungsprozesses“ der Interessengruppen („Stakehol-

193 194 195 196 197 198

Vgl. Galli, Wagner und Beiersdorfer (2002), S. 215; Haas (2002b), S. 86. Vgl. ausführlich Kapitel D. Vgl. Abschnitt C 2.1. Vgl. Szymanski und Kuypers (2000), S. 14. Vgl. Kops (2000), S. 127. Vgl. Gaede, Kleist und Schaecke (2002), S. 213; Lehmann und Weigand (1997), S. 387.

52

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

der“) der Unternehmung sind.199 Als Stakeholder werden dabei alle Personen und Gruppen bezeichnet, die von der Unternehmenstätigkeit betroffen sind.200 Daher erscheint es angebracht, die Stakeholder von Fußballunternehmen und ihre Interessen zu identifizieren201 und anhand ihrer jeweiligen Machtposition zu untersuchen, welche Beziehungen die Ziele von Fußballunternehmen zueinander aufweisen:202 x Für Spieler und Trainer ist sportlicher Erfolg als unmittelbarer Arbeitsauftrag aufzufassen. Neben diesem kollektiven Ziel verfolgen sie auch Eigeninteressen, wie die Maximierung des eigenen Einkommens.203 Dazu zählt auch ein Wechsel zu einem anderen Fußballunternehmen, den insbesondere die Spieler aufgrund ihres großen Machtpotenzials in vielen Fällen durchsetzen können.204 Für einen neuen Spieler müssen die Fußballunternehmen neben Gehalt und Prämien bei Spielern, die vor Beendigung ihres Vertrages mit dem bisherigen Fußballunternehmen wechseln, eine Ablösesumme entrichten. Zum Gesamtvolumen eines Spielertransfers können weiterhin noch Handgelder für den Spieler und seinen Berater hinzukommen. Wechselt der Spieler nicht, wirkt eine vor dem Hintergrund der Existenz alternativer Arbeitsangebote vollzogene Vertragsverlängerung in der Regel entlohnungssteigernd. Dies steht der Gewinnerzielungsabsicht, nicht jedoch dem Ziel der Umsatzmaximierung von Fußballunternehmen entgegen. x Vertreter des Top-Managements205 von Fußballunternehmen können durch sportlichen Erfolg oder zumindest durch spektakuläre Spielerverpflichtungen ihre persönliche Reputation in der Öffentlichkeit und insbesondere bei den Fans sowie weiteren Zuschauern steigern.206 Dies gilt insbesondere für Vereine mit ehrenamtlich tätigen Vorstandsmitgliedern.207 Diesen wird eine hohe Machtfülle zugeschrieben, da ihr Handeln kaum durch die Vereinsmitglieder oder andere Gruppen kon199 200 201

202

203 204

205 206

207

Vgl. Eberhardt (1998), S. 42. Vgl. Freeman (1984), S. 46. Vgl. zu Stakeholdern von Fußballunternehmen und ihren Zielen Dörnemann (2002), S. 64 ff.; Franck (1995), S. 83 ff.; Galli, Wagner und Beiersdorfer (2002), S. 217; Haas (2002b), S. 164 f.; Lehmann und Weigand (2002), S. 48 ff.; Mohr (2001). Die einzelnen Stakeholder werden in den folgenden Abschnitten C 2 und C 3 näher charakterisiert. Vgl. Väth (1994), S. 71. Vgl. zu Spielern und Trainern als Inputfaktoren von Fußballunternehmen ausführlich die Abschnitte C 2.1.2.1 sowie C 2.1.2.2. Eine Spezifizierung dieser Personengruppe wird in Abschnitt E 5.2.3 vorgenommen. Vgl. Franck und Müller (1998), S. 124.; Kern und Süßmuth (2003), S. 5; Lehmann und Weigand (2002), S. 45; Väth (1994), S. 111. Vgl. Benner (1992), S. 90, Kipker (2002b), S. 76 f.

C1 Ziele von Fußballunternehmen

53

trolliert werden kann.208 Ein weiteres Argument für die Dominanz sportlicher Ziele ist die Tatsache, dass Mitglieder des Top-Managements insbesondere dann kritisiert werden, wenn der sportliche Erfolg ausbleibt, während bei wirtschaftlichen Schwierigkeiten andere Gruppen wie Sponsoren und öffentliche Institutionen, die ihr Engagement reduzieren, kritisiert werden.209 x Die Zuschauergruppe der Fans210 ist in erster Linie am sportlichen Erfolg „ihrer“ Mannschaft und weniger an wirtschaftlichen Zusammenhängen interessiert.211 Die Fans verfolgen zwar auch soziale Ziele wie die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gruppe und die Gewinnung von Prestige.212 Letzteres können sie aber wiederum primär über den sportlichen Erfolg der eigenen Mannschaft gewinnen. Die Erwartungen der Fans bezüglich des sportlichen Erfolges sind eher kurzfristig. Langfristige Investitionen, bei denen kein kurzfristiger Nutzen sichtbar wird, sind daher diesen Stakeholdern kaum vermittelbar. Solange die Fußballunternehmen Gewinne dazu verwenden, die Mannschaft zu verstärken, um die Aussicht auf sportlichen Erfolg zu erhöhen, haben die Fans Verständnis für das (kurzzeitige) Erzielen von Gewinnen. Sofern diese aber nicht reinvestiert, sondern von Anteilseignern aus dem Fußballunternehmen gezogen werden, fühlen sich die Fans ausgebeutet.213 x Sponsoren streben durch ihr Engagement neben einer Erhöhung ihres Bekanntheitsgrades einen Transfer bestimmter Eigenschaften des durch sie gesponserten Fußballunternehmens an,214 wobei der Eigenschaft „Erfolg“ eine Schlüsselrolle zugeschrieben werden kann.215 Daher sind auch die Sponsoren vornehmlich am sportlichen Erfolg der Fußballunternehmen interessiert. x Vermarktungsagenturen, die von einigen Fußballunternehmen als Absatzmittler beauftragt werden, sind zumeist an den durch sie zu verantwortenden Erlösen, nicht jedoch an einem etwaigen Gewinn beteiligt,216 so dass das wirtschaftliche Interesse eher auf die Maximierung der Umsätze abzielt. Darüber hinaus sind Vermarktungsagenturen natürlich auch an sportlichem Erfolg interessiert, da dieser die Vermarktungsfähigkeit des Fußballunternehmens erhöht. 208 209 210 211 212 213 214 215 216

Vgl. Dörnemann (2002), S. 27 sowie ausführlich Abschnitt C 3.1. Vgl. Dörnemann (2002), S. 30. Eine Spezifizierung dieser Personengruppe wird in Abschnitt C 2.3.2.1 vorgenommen. Vgl. Lehmann und Weigand (2002), S. 50; Matusiewicz (2000), S. 162. Vgl. Dörnemann (2002), S. 66. Vgl. Szymanski und Kuypers (2000), S. 79. Vgl. Bierwirth (2003), S. 5; Rudolph (2002), S. 191. Vgl. Dörnemann (2002), S. 77; Haase (2001), S. 9; Lehmann (2001), S. 90. Vgl. Schwendowius (2002), S. 222.

54

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

x Institutionelle Anleger verfolgen auf den ersten Blick renditeorientierte Ziele und sind somit potenziell an der Erzielung und Ausschüttung von Gewinnen interessiert. Betrachtet man jedoch diejenigen institutionellen Anleger, die Anteile an (deutschen) Fußballunternehmen erworben haben, stehen bei diesen Engagements eher wettbewerbsstrategische oder kommunikationspolitische Motive im Vordergrund.217 x Fußballunternehmen, die sich durch einen Börsengang Zugang zum Kapitalmarkt verschaffen, möchten als private Anleger (Aktionäre) insbesondere ihre Fans gewinnen.218 Diesen wird wegen ihrer emotionalen Verbundenheit zu „ihrem“ Fußballunternehmen ein loyales Anlegeverhalten unterstellt, bei dem die Renditeorientierung hinter dem Wunsch nach sportlichem Erfolg zurückbleibt.219 x Banken als klassische Gläubiger von Fußballunternehmen sind in erster Linie an der Verzinsung und Tilgung der bewilligten Kredite durch die Fußballunternehmen interessiert. Dieses Interesse setzt jedoch nicht zwangsläufig die Erzielung von Gewinnen, sondern von ausreichend hohen Umsatzerlösen voraus. Neben diesen ökonomischen Motiven können gerade regional verankerte Geldinstitute wie Sparkassen und Landesbanken aus einer Vielzahl von Motiven dem sportlichen Erfolg einen nicht unerheblichen Stellenwert einräumen. Nach Analyse der Interessen und Machtpositionen der Stakeholder von Fußballunternehmen lässt sich konstatieren, dass die Absicht der Gewinnerzielung eine untergeordnete Bedeutung aufweist, was auch aus historischen Gründen nahe liegt, da lange Zeit überhaupt keine Stakeholder mit Gewinnerzielungsabsicht existierten.220 Die Maximierung des sportlichen Erfolges unter der Nebenbedingung der Einhaltung der finanziellen Stabilität wird vorrangig gegenüber anderen Zielgrößen angestrebt.221 Das vielfach zu beobachtende Verhalten von Fußballunternehmen, zusätzlich zugeführte Finanzmittel sofort wieder in die Mannschaft zu investieren, ist nach Auffas-

217 218 219

220 221

Vgl. Dinkel und Siegert (2002), S. 54; Süßmilch (2002b), S. 63 sowie Abschnitt C 3.2.3.2. Vgl. Bandow und Peters (2002), S. 198; Dörflinger (1998), S. 918; Zacharias (1999), S. 470. Vgl. Klimmer (2003), S. 83; Lehmann und Weigand (1998), S. 108 sowie ausführlich Schwendowius (2002), S. 173 ff. Vgl. Benner (1992), S. 90; Szymanski und Kuypers (2000), S. 22. Vgl. Galli, Wagner und Beiersdorfer (2002), S. 214; Haas (2002b), S. 67; Lehmann und Weigand (1997), S. 385; Schwendowius (2002), S. 113; Swieter (2002), S. 63; Wehrle und Heinzelmann (2004), S. 352.

C1 Ziele von Fußballunternehmen

55

sung einiger Autoren systembedingt erforderlich.222 Da eine Erhöhung der eigenen Spielstärke in einem Rangwettbewerb mit der Verschlechterung der Spielstärke eines anderen Fußballunternehmens verbunden ist, wird dieses wiederum zu Investitionen in den Spielerkader gezwungen. Dieses „Wettrüsten“ der Fußballunternehmen wird in der Literatur unter der Metapher des „Rattenrennens“ beschrieben, woraus Maßnahmen wie die Forderung nach Input begrenzenden Regelungen und stärkere Umverteilung der Erlöse abgeleitet werden.223 Da diese Maßnahmen jedoch auf der Makroebene der Ligaorganisation angesiedelt sind, werden sie in dieser auf der Mikroebene der Teamsportunternehmen fokussierten Untersuchung nicht in den Mittelpunkt der Analyse gestellt, sondern als branchenspezifische Rahmenbedingungen betrachtet.224 Sofern Gewinne überhaupt anfallen, werden sie vor allem als Rücklagen für künftige Investitionen in der Folgesaison verwendet.225 Daher ist die Ausschüttung von Gewinnen, z.B. in Form der Zahlung von Dividenden als Ziel von Fußballunternehmen unter den gegenwärtigen Bedingungen faktisch nicht existent.226 Die Wahrscheinlichkeit, sportlichen Erfolg zu erzielen, wird nach allgemeiner Auffassung durch (überproportionale) Investitionen in den Spielerkader erhöht. So ist der Zusammenhang von Investitionshöhe und sportlichem Erfolg für Fußballunternehmen in einer Reihe von empirischen Untersuchungen bestätigt worden.227 Für die Finanzierung dieser Investitionen sind neben den eher einmaligen Zahlungen aus Maßnahmen der Außenfinanzierung vor allem kontinuierlich hohe Umsatzerlöse erforderlich.228 Daher sind als wichtigste ökonomische Ziele von Fußballunternehmen die finanzielle Stabilität und die Umsatzmaximierung einzustufen. Zusammen mit dem Oberziel der Maximierung des sportlichen Erfolges sollen somit drei Ziel- bzw. Erfolgskategorien für die weitere Analyse verwendet werden. Somit hat der konzeptionelle Be-

222 223

224 225 226 227

228

Vgl. Kern, Haas und Dworak (2002), S. 399; Kipker (2002b), S. 75; Klimmer (2003), S. 49. Der Begriff des Rattenrennens wurde von Akerlof (1976) in die wirtschaftswissenschaftliche Literatur eingeführt. Vgl. für die generelle Beschreibung des Rattenrennens ausführlich Franck und Müller (2000b), S. 3 ff. und für die Übertragung auf die Fußball-Bundesliga Kohl (2001), S. 40 ff. sowie Schwendowius (2002), S. 142 ff. Vgl. Abschnitt A 1.1. Vgl. Erning (2000), S. 191. Vgl. Kohl (2001), S. 76 f., Schellhaaß (2002), S. 28. Vgl. Dell`Osso und Szymanski (1991), S. 116 ff.; Erning (2000), S. 125 ff.; Frick, Lehmann und Weigand (1999), S. 6; Lehmann und Weigand (1997), S. 393 f.; Swieter (2002), S. 69 f.; Szymanski und Kuypers (2000), S. 157 ff. Vgl. zur Finanzierung von Fußballunternehmen ausführlich Abschnitt C 3.2.

56

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

zugsrahmen, wie in Abbildung 6 dargestellt, seine erste Entwicklungsstufe durchlaufen.

Abbildung 6:

Entwicklung des Bezugsrahmens (Stufe 1)

Erfolg

Sportlicher Erfolg

UnternehmensStrategische

spezifische

Entscheidungen

Rahmenbedingungen

Finanzielle Stabilität

Fit? Umsatz

Quelle: Eigene Darstellung.

Nachdem Ziele und Erfolg von Fußballunternehmen bestimmt werden konnten, sollen in den folgenden Abschnitten die strategischen Entscheidungsfelder von Fußballunternehmen, die sich auf die Ziele beziehen, herausgearbeitet werden.

C 2 Leistungsprozessbezogene Merkmale von Fußballunternehmen Im Folgenden werden die Funktionen Beschaffung, Fertigung und Absatz von Fußballunternehmen als klassische Bestandteile der Wertschöpfungskette vorgestellt.229

229

Vgl. Benner (1992), S. 99 ff.; Haas (2002b), S. 61.

C2 Leistungsprozessbezogene Merkmale von Fußballunternehmen

57

C 2.1 Beschaffung in Fußballunternehmen Aufgrund der Fokussierung auf die Inhalte strategischer Entscheidung soll im Folgenden nicht der Prozess, sondern die Objekte der Beschaffung von Fußballunternehmen analysiert werden. Allgemein kann der Beschaffungsbereich von Unternehmen nach den folgenden Objekten systematisiert werden:230 x Sachanlagen, x Personal, x Material, x Rechte, x Informationen, x Dienstleistungen und x Kapital. Überträgt man diese Systematik auf den Beschaffungsbereich von Fußballunternehmen, lassen sich für jedes dieser Objekte die in Abbildung 7 dargestellten branchenspezifischen Ausprägungen finden.231 Das Beschaffungsobjekt „Kapital“ wird unter den führungssystembezogenen Merkmalen im Rahmen des Abschnittes C 3.2 vorgestellt. Diese analytische Trennung der Beschaffungsobjekte ist insofern sinnvoll, als dass das Kapital die Finanzierungs- und die übrigen Beschaffungsobjekte die Investitionsseite von Unternehmen repräsentieren. Im Folgenden soll der Schwerpunkt auf die Identifikation der potenziellen strategischen Entscheidungsfelder gelegt werden. Dabei bietet es sich an, zur Vorabselektion die Ausgabenstruktur von Fußballunternehmen als Kriterium heranzuziehen. Als wichtigste Positionen werden dabei Personalaufwendungen sowie Aufwendungen für die Infrastruktur genannt,232 so dass die Beschaffungsobjekte „Personal“ und „Sachanlagen“ im Folgenden ausführlich diskutiert werden. Die weiteren Beschaffungsobjekte Material, Rechte, Informationen und Dienstleistungen werden anschließend in einem

230 231

232

Vgl. Grochla und Schönbohm (1980), S. 18. Die Darstellung erhebt wegen der Fokussierung auf strategische Entscheidungen nicht den Anspruch auf Vollständigkeit. Vgl. Haas (2002a), S. 172; Klimmer (2003), S. 21 ff.

58

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

zusammenfassenden Abschnitt kurz dargestellt. Diese Fokussierung auf „Personal und Sachanlagen“ ist auch auf Seiten der Praktiker im Fußballgeschäft unter dem Slogan „Investitionen in Steine und Beine“ allgemein verbreitet.233

Abbildung 7:

Beschaffungsobjekte von Fußballunternehmen Beschaffung

Personal

Sachanlagen

Stadion

Trainingsgelände

Spieler

Trainer

Nachwuchszentrum

Verwaltungsgebäude

Top Management

Funktionsteam

Unternehmensverwaltung

Mannschaftsbus

Rechte

Material

Sportausrüstung

Stadionnutzung

Trainingsgeräte

Teilnahme am Ligawettbewerb

Medizinische Ausrüstung

Dienstleistungen

Informationen

Spielpläne

Wettkampfmodus

Versicherungsschutz

Medizinische Versorgung

Reisen / Unterkunft

Ordnungsdienst

Transferliste

Quelle: Eigene Darstellung in Ahnlehnung an Haas (2002b), S. 61.

C 2.1.1

Beschaffung von Sachanlagen

Die wichtigste Sachanlage für Fußballunternehmen ist zweifelsohne das Stadion,234 in dem das Produkt „Fußballspiel“ hergestellt und gleichzeitig konsumiert wird.235 Die 233 234

Vgl. Hasler (2003), S. 33; Klimmer (2003), S. 49. Vgl. Swieter (2002), S. 44.

C2 Leistungsprozessbezogene Merkmale von Fußballunternehmen

59

„Stadionlandschaft“ in Deutschland hat sich in den letzten Jahren stark geändert. Dies ist zum einen dadurch begründet, dass viele Stadien Mitte der neunziger Jahre relativ alt waren und heutigen Qualitäts- und Sicherheitsansprüchen nicht mehr genügten,236 so dass Ersatzinvestitionen notwendig wurden. Zum anderen hat die Vergabe der Fußballweltmeisterschaft 2006 nach Deutschland den Bau neuer Stadien forciert. Das Verfahren, nach dem die Spielorte für die Weltmeisterschaft ausgewählt wurden, hat dazu erheblich beigetragen. Aus zunächst 16 Städten wurden im April 2002 die zwölf endgültigen Spielorte ausgewählt. Daher wurde nicht nur an zwölf Standorten Investitionen in die Stadien unternommen, sondern auch an den unterlegenen Standorten. Darüber hinaus haben weitere Standorte neue Stadien gebaut bzw. bestehende Kapazitäten erweitert und modernisiert, um im Vergleich mit den an der Weltmeisterschaft 2006 beteiligten Standorten nicht ins Hintertreffen zu geraten.237 Das Spektrum der Baumaßnahmen lässt sich wie folgt differenzieren: x Eine schrittweise Erweiterung und/oder Modernisierung eines bestehenden Stadions (z.B. Dortmund, Bremen), x ein nach einem Abriss des alten Stadions kompletter Neubau am selben Standort (z.B. Hamburg, Köln) sowie x ein Neubau an einem neuen Standort innerhalb derselben Stadt (z.B. Gelsenkirchen, München). In Tabelle 1 sind ausgewählte Stadionprojekte der letzten Jahre in Deutschland dargestellt. Fasst man die (geplanten) Ergebnisse der Stadionprojekte zusammen, sind drei Entwicklungen festzustellen, die einerseits auf Unterschiedlichkeit und andererseits auf eine gewisse Gleichförmigkeit im Verhalten zwischen den Fußballunternehmen hindeuten:

235 236 237

Vgl. Abschnitt C 2.3.2.1. Vgl. Dietl und Pauli (2002), S. 111; Zacharias (1999), S. 157 f. Vgl. Dietl und Pauli (2001), S. 97.

60

Tabelle 1: Stadt Berlin Bremen

Dortmund

Düsseldorf Duisburg Frankfurt Gelsenkirchen Hamburg Hannover Kaiserslautern

Köln Leipzig Mönchengladbach München Nürnberg Rostock Wolfsburg

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

Ausgewählte Stadionprojekte seit 1998 Name des Stadions Olympiastadion

Maßnahmen x Neubau (alter Standort) Weserstadion x Umbau Æ Erweiterung x Umbau Westfalenstadion x Umbau Æ Erweiterung x Umbau Æ Erweiterung Rheinstadion x Neubau (alter Standort) Wedaustadion x Neubau (alter Standort) Waldstadion x Neubau (alter Standort) Arena AufSchalke x Neubau (neuer Standort) Volksparkstadion / x Neubau AOL-Arena (alter Standort) Niedersachsenstadion / x Umbau AWD-Arena Fritz-Walter-Stadion x Umbau Æ Erweiterung x Umbau Æ Erweiterung Müngersdorfer / x Neubau RheinEnergie Stadion (alter Standort) Zentralstadion x Neubau (alter Standort) Borussia-Park x Neubau (neuer Standort) Allianz Arena x Neubau (neuer Standort) Frankenstadion x Umbau Æ Erweiterung Ostseestadion x Neubau (alter Standort) Volkswagenarena x Neubau (neuer Standort)

Zeitraum x 2000-2004 x 2002 x 2003/2004 x 1998 x 2002-2003 x 2002-2004 x 2003-2005 x 2002-2005 x 1998-2001 x 1998-2000 x 2003-2005 x 1998 x 2002-2005 x 2001-2004 x 2000-2003 x 2002-2004 x 2002-2005 x 2003-2005 x 2000-2001 x 2001-2002

Quelle: Eigene Zusammenstellung in Anlehnung an BauNetz.de (2003), Stadionwelt.de (2003).

C2 Leistungsprozessbezogene Merkmale von Fußballunternehmen

61

x Die Baumaßnahmen unterscheiden sich in zeitlicher Hinsicht. Während das Stadion in Hamburg bereits 1999 fertig gestellt wurde, erfolgte die Inbetriebnahme der Allianz Arena in München erst 2005. Die zeitlichen Unterschiede sind auf eine Vielzahl von zumeist einzelfallspezifischen Gründen zurückzuführen. Dazu zählt die Tatsache, dass die Stadionausstattung vor der „Modernisierungswelle“ zwischen den Fußballunternehmen in einem noch höheren Ausmaß heterogen war und somit die Notwendigkeit zur Modernisierung unterschiedlich hoch empfunden wurde.238 x Es bestehen deutliche Unterschiede zwischen den einzelnen Fußballunternehmen hinsichtlich der Kapazitäten der Stadien. So bietet das Westfalenstadion in Dortmund nunmehr 83.000 Zuschauern Platz, während das Fassungsvermögen der BayArena in Leverkusen lediglich 22.500 beträgt. x Dagegen verfügen alle modernen Stadien über ähnliche Qualitätsmerkmale. Insgesamt hat der Komfort deutlich zugenommen. Vielerorts wurde auf die früher häufig verbreiteten Laufbahnen für Leichtathletik-Wettbewerbe verzichtet, so dass die Zuschauer dichter am Spielfeld platziert sind. In den modernen Stadien dominieren überdachte Sitzplätze. Für die anspruchsvolle Gruppe der VIP-Zuschauer und Sponsoren wurden Logen und andere VIP-Bereiche eingerichtet.239 Alle Maßnahmen zielen auf die Erhöhung des Umsatzes pro Besucher.240 Angesichts dieser vielfachen Aktivitäten stellt sich die Frage, ob der Bau von Fußballstadien eine öffentliche oder private Aufgabe ist. Im Gegensatz zu den siebziger Jahren, als mehrere Stadien anlässlich der Fußballweltmeisterschaft 1974 neu errichtet wurden, werden Bau und Betrieb von Sportstätten nicht mehr vorrangig als öffentliche Aufgabe interpretiert. Dies ist auf folgende Gründe zurückzuführen:241 x Die Investitionskosten für die einzelnen Stadien sind deutlich angestiegen. Die Investitionsvolumina einzelner Neu- bzw. Umbauprojekte sind höher als alle öffentlich finanzierten Stadionprojekte anlässlich der Fußballweltmeisterschaft 1974. So

238

239 240 241

Weiterhin haben sich einige Projekte aus finanziellen, politischen oder weiteren Gründen verzögert. So konnte der Bau des neuen Stadions in München erst nach einem Bürgerentscheid am 21.10.2001 in Angriff genommen werden. Beim Umbau des Berliner Olympiastadions mussten auch Aspekte des Denkmalschutzes berücksichtigt werden. Vgl. Abschnitt C 2.3.2.1 Vgl. Süßmilch (2002a), S. 58. Vgl. Dietl und Pauli (2002), S. 113; Napp und Vornholz (2002), S. 89.

62

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

wurden die reinen Baukosten der „Arena AufSchalke“ in Gelsenkirchen auf 192 Millionen Euro und die der „Allianz Arena“ in München auf 280 Millionen Euro veranschlagt.242 x Die Situation nahezu aller öffentlichen Haushalte ist heutzutage deutlich angespannter als in den siebziger Jahren. x Die Umsätze der Fußballunternehmen sind in den letzten Jahrzehnten deutlich gestiegen.243 So betrug der durchschnittliche Umsatz eines Bundesliga-Vereins in der ersten Bundesliga-Saison 1963/64 lediglich eine Million Euro.244 In der Saison 2000/01 setzen die Fußballunternehmen der 1. Bundesliga im Durchschnitt etwa 50 Millionen Euro um.245 Die genannten Gründe haben dazu geführt, dass Errichtung, Modernisierung und Erweiterung und damit auch die Finanzierung von Fußballstadien immer weniger Aufgabe des Staates und immer mehr Aufgabe der Fußballunternehmen geworden ist. Viele der in den letzten Jahren durchgeführten Neu- bzw. Umbauten von Fußballstadien wurden dementsprechend trotz des an manchen Standorten weiterhin bestehenden öffentlichen Engagements246 durch die Fußballunternehmen sowie weitere nichtöffentliche Institutionen finanziert.247 Im Folgenden soll untersucht werden, ob der Sportstättenbau als strategisches Entscheidungsfeld für Fußballunternehmen einzustufen ist, wobei zunächst das Kriterium der Gestaltbarkeit geprüft werden soll. Deutschen Fußballunternehmen ist es freigestellt, Sportstätten zu bauen und zu betreiben, sofern gewisse Mindeststandards des Ligaverbandes insbesondere hinsichtlich Kapazität und technischer Ausstattung der Stadien erfüllt werden.248 Das Kriterium der Gestaltbarkeit ist somit für den Sportstättenbau im hohen Maß gegeben. Die Merkmale strategischer Entscheidungen werden wie folgt erfüllt:

242

243 244 245 246

247 248

Vgl. BauNetz.de (2003). Hinzu kommen in München die von der öffentlichen Hand finanzierten Investitionen für die Erschließung des Geländes und die Anbindung an die Infrastruktur in Höhe von 210 Millionen Euro. Vgl. dazu ausführlich Abschnitt C 2.3. Vgl. Kohl (2001), S. 14. Eigene Berechnung. Zu einer Übersicht über die Beteilung der öffentlichen Hand an aktuellen Stadionprojekten vgl. Hübl und Swieter (2002), S. 50. Vgl. Napp und Vornholz (2002), S. 93. Vgl. Liga-Fußballverband (2005), S. 8 f.

C2 Leistungsprozessbezogene Merkmale von Fußballunternehmen

63

Es liegt beim Stadionbau eine Entscheidung mit Leitcharakter vor, da mit einem Stadionbau häufig weitere (strategische) Entscheidungen wie die Wahl eines Vermarktungspartners oder eine spezielle Form der Finanzierung gekoppelt sind.249 Zum einen kann der Alternativenraum von weiteren Entscheidungen eingeengt werden. So bedeuten hohe Investitionen in ein Stadionprojekt, dass i. d. R. weniger Finanzmittel für die Verstärkung der Mannschaft zur Verfügung stehen. Ein hoher monetärer Wert ist zweifelsohne gegeben. Die Finanzierung ist für die Fußballunternehmen nicht aus den laufenden Aktivitäten aufzubringen und erfordert daher externes Kapital.250 Dadurch entstehen hohe jährliche Fixkosten durch Tilgung und Zinsen.251 Der Bau bzw. Ausbau eines Stadions weist darüber hinaus eine hohe Bindungswirkung auf und ist kaum reversibel. Die Stadien in Deutschland sind vorrangig für den professionellen Fußball gebaut worden. Prinzipiell ist in den modernen Sportstätten auch die Durchführung anderer Veranstaltungen wie weiterer Sportarten oder Konzerte möglich,252 jedoch ist ohne Fußball ein Betrieb der Stadien zumeist nicht kostendeckend. Ein Ausstieg der Fußballunternehmen aus den Stadionprojekten ist daher häufig nur unter hohen Verlusten möglich, sofern potenzielle Investoren überhaupt vorhanden sind. Ein breiter Geltungsbereich ist ebenfalls gegeben. Zur Begründung dieser Aussage ist eine differenzierte Betrachtung notwendig, die dem unterschiedlichen Entwicklungsstand der Fußballunternehmen und der diese begründenden Sportvereine Rechnung trägt. Bei Fußballunternehmen, die als Kapitalgesellschaft rechtlich aus ihren Stammvereinen ausgegliedert worden sind, ist ein breiter Geltungsbereich gegeben, da die fußballerischen Aktivitäten das Kerngeschäft des Unternehmens darstellen und etwaige Diversifikationsaktivitäten (z.B. Konzerte) ebenfalls häufig im Zusammenhang mit dem Betrieb des Stadions stehen.253 Sofern die Fußballunternehmen noch nicht rechtlich aus dem Stammverein ausgegliedert worden sind, können zwei weitere Konstellationen bestehen: Bei reinen Fußballvereinen ist ebenfalls die gesamte Institution betroffen. Bei Mehrsportvereinen existieren weitere Abteilungen (Sparten), die Sport für Mitglieder und z. T. auch für Zuschauer anbieten. Jedoch ist ein Stadionprojekt, das vordergründig auf den Fußballsport abzielt, aufgrund seines finanziellen Volumens auch für den Gesamtverein von erheblicher Bedeutung, da dieser durch eine negative 249 250 251 252 253

Vgl. Elter (2002), S. 274. Vgl. Kern, Haas und Dworak (2002), S. 399. Vgl. Galli, Wagner und Beiersdorfer (2002), S. 214. Vgl. ausführlich Abschnitt C 2.3.4. Vgl. ausführlich Abschnitt C 2.3.4.

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C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

Entwicklung im Stadionbau, z.B. durch unerwartete Mehrkosten, in seiner Existenz bedroht sein kann.254 Dieses Szenario ist beim 1. FC Kaiserslautern eingetreten, der im ersten Halbjahr 2003 nur dadurch die drohende Insolvenz abwenden konnte, dass das bisher vereinseigene Fritz-Walter-Stadion an eine aus Land, Stadt und Banken bestehende Betreibergesellschaft verkauft wurde.255 Das Kriterium eines hohen immateriellen Wertes kann auch bei Fußballstadien gegeben sein, sofern die Anhänger eines Fußballunternehmens die bisherige Spielstätte auch als Teil der eigenen Identität, gespeist durch die Erinnerung an herausragende Spiele in der Vergangenheit, interpretieren. Die Überlagerung ökonomischer Sachverhalte durch soziale oder (vereins-)politische Motive soll am Beispiel des TSV 1860 München verdeutlicht werden, der seine Heimspiele nach dem Bundesliga-Aufstieg 1994 nicht mehr im Stadion an der Grünwalder Straße, sondern ebenso wie der Lokalrivale FC Bayern München im Olympiastadion ausgetragen hat. Diese vorrangig aus wirtschaftlichen Gründen getroffene Entscheidung führte zu massiven Protesten der Anhänger.256 Die Entscheidung zum Bau bzw. Umbau eines Fußballstadions ist auch durch einen geringen Strukturierungsgrad gekennzeichnet. Aufgrund der Tatsache, dass insbesondere der Neubau eines Stadions eine seltene Entscheidung darstellt, liegt Unsicherheit sowohl über die möglichen Alternativen als auch über deren Wirkung vor. Eine Investition in die Sportstätte ist mit erheblichen Risiken verbunden.257 Besonders die Auslastung des Stadions ist stark vom sportlichen Erfolg abhängig. Bei einem nachhaltigen und deutlichen Unterschreiten der kalkulierten Zuschauerzahlen durch eine unattraktive und erfolglose Spielweise der Mannschaft wird die Refinanzierung der Investitionen gefährdet. Insbesondere der Abstieg aus der 1. Bundesliga ist in den meisten Fällen mit einem erheblichen Rückgang der Besucherzahlen und damit der Erlöse aus dem Bereich der Zuschauereinnahmen („Ticketing“) verbunden.258 Aufgrund dieser Unsicherheit wird empfohlen, die Stadien nicht nur für Fußballspiele, sondern auch für

254

255 256 257 258

Das Motiv der Risikotrennung wird im Rahmen des Abschnittes C 3.1 bei der Diskussion der Rechtsformumwandlung bzw. der Ausgliederung von Lizenzspielerabteilungen wieder aufgegriffen. Vgl. Hardenacke und Hummelsberger (2004), S. 66. Vgl. Brors (1995), S. 14. Vgl. Dietl und Pauli (2002), S. 115 ff. Vgl. Dietl und Pauli (2002), S. 116; Kohl (2001), S. 28 ff.

C2 Leistungsprozessbezogene Merkmale von Fußballunternehmen

65

andere Veranstaltungen zu nutzen,259 was wiederum die Zahl der Alternativen erhöht und den Strukturierungsgrad der Entscheidung weiter reduziert. Insgesamt erfüllt das Entscheidungsfeld „Bau (bzw. Umbau) des Stadions“ zu einem überwiegenden Teil die Kriterien der strategischen Entscheidungen und wird daher für die Zusammenhangsanalyse herangezogen, zumal die bereits angedeuteten Aktivitäten auf die Relevanz des Themas in der Praxis hindeuten. Eine weitere Sachanlage ist das Leistungszentrum für den Nachwuchsfußball. In den letzten Jahren haben alle deutschen Fußballunternehmen zum Teil zweistellige Millionenbeträge in den Aufbau dieser Einrichtungen investiert. Der Betrieb eines Leistungszentrums für den Nachwuchsfußball ist den Fußballunternehmen der 1. und 2. Bundesliga seit dem 01. Juli 2001 jedoch als Voraussetzung für die Zulassung zum Spielbetrieb zwingend vorgeschrieben. Dies betrifft nicht nur die bloße Existenz einer solchen Einrichtung, sondern auch Vorgaben über die Anzahl der zu unterhaltenden Jugendmannschaften in jeder Altersklasse, über die Anzahl und Qualifikation der für die einzelnen Mannschaften eingesetzten Trainer, die Anzahl der Sportplätze sowie das Ausmaß der medizinischen, physiotherapeutischen und außersportlichen Betreuung.260 Durch diese detaillierten Vorgaben weisen die Fußballunternehmen bei der Entscheidung zum Bau und Betrieb eines Leistungszentrums nur geringe Freiheitsgrade auf, so dass das Merkmal der Gestaltbarkeit nur sehr eingeschränkt zutrifft. Daher ist der Bau eines Leistungszentrums nicht als strategische Entscheidung von Fußballunternehmen einzustufen. Weitere Sachanlagen als Beschaffungsobjekte von Fußballunternehmen lassen sich mit dem Trainingsgelände, dem zumeist die Geschäftsstelle beherbergende Verwaltungsgebäude sowie dem Mannschaftsbus identifizieren.261 Die Höhe der Investitionskosten reicht jedoch nicht annähernd an die für den Sportstättenbau erforderlichen Investitionssummen heran, so dass das Kriterium des hohen monetären Wertes nur in geringerem Ausmaß gegeben ist. Auch die übrigen Kriterien strategischer Entscheidungen werden bei diesen Beschaffungsobjekten nur vereinzelt erfüllt. Aus diesen Gründen ist der Stadionbau bzw. -umbau die einzige in der vorliegenden Untersu259 260 261

Vgl. Napp und Vornholz (2002), S. 95 ff. Vgl. Franzke (2000), S. 22 f. Vgl. Haas (2002b), S. 61.

66

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

chung betrachtete strategische Entscheidung von Fußballunternehmen, die sich auf die Beschaffung von Sachanlagen bezieht.

C 2.1.2

Beschaffung von Personal

Für Fußballunternehmen weist der Inputfaktor Personal eine hohe Bedeutung auf, die sich auch empirisch belegen lässt. Im Zeitraum der Spielzeiten von 1989/90 bis 1999/00 sind die Personalkosten (ohne Ablösesummen für Spieler) in der Bundesliga um das Sechsfache gestiegen; ihr Anteil an den Umsätzen in der Saison 1999/00 betrug 50,4 %.262 In der englischen Premier League lag der Personalkostenanteil in der Saison 1999/00 sogar bei 63 %.263 Daher ist eine Analyse des Beschaffungsobjektes „Personal“ bei Fußballunternehmen geboten.264 Dabei sollen im Folgenden die Besonderheiten der einzelnen Personengruppen in Fußballunternehmen analysiert werden, um jeweils anschließend zu prüfen, ob strategische Entscheidungsfelder bei der Beschaffung bzw. Rekrutierung der einzelnen Gruppen vorliegen. Folgende Personengruppen werden in Fußballunternehmen beschäftigt: 265 x

Spieler,

x

Trainer,

x

Funktionsteam (Co-Trainer, Betreuer, Ärzte, Masseure, Platzwarte),

x

Top-Management (Unternehmensleitung) und

x

Unternehmensverwaltung.

Aufgrund der Fokussierung der Untersuchung auf strategische Entscheidungen wird die Beschaffung von Mitarbeitern des Funktionsteams und der Verwaltung von Fußballunternehmen nicht weiter behandelt, da diese Mitarbeiter lediglich Unterstützungsleistungen verrichten. Die Rekrutierung dieser Mitarbeiter verursacht daher im Vergleich zu den anderen Personengruppen nur sehr geringe Kosten. Zudem nehmen sie spezifische Aufgaben wahr und decken somit nur einen kleinen Geltungsbereich ab. Dabei stehen sie weitaus weniger in der Öffentlichkeit und sind daher auch kaum Ge262 263 264

265

Vgl. Franzke (2001), S. 20. Vgl. Kern, Haas und Dworak (2002), S. 409. Zur hohen Bedeutung des Personalmanagements bei Fußballunternehmen vgl. Dörnemann (2002), S. 46; Gaede, Kleist und Schaecke (2002), S. 214. Vgl. Benner (1992), S. 37 f.

C2 Leistungsprozessbezogene Merkmale von Fußballunternehmen

67

genstand von Auseinandersetzungen mit immateriellem Charakter. Somit sind einige Merkmale strategischer Entscheidungen bei Mitarbeitern des Funktionsteams und des Verwaltungsbereiches nur in sehr geringem Ausmaß erfüllt. Daher werden im Folgenden die Besonderheiten und mögliche Gestaltungsoptionen bei der Beschaffung bzw. Rekrutierung der Spieler, des Trainers und des Top-Managements von Fußballunternehmen als deren wichtigste Humanressourcen266 vorgestellt.

C 2.1.2.1 Spieler Die Spieler stellen den wesentlichen Produktionsfaktor im professionellen Mannschaftssport dar.267 Ihre individuellen und kollektiven Leistungen bestimmen im hohen Ausmaß den sportlichen Erfolg der Fußballunternehmen. Insofern sind die Fußballunternehmen bestrebt, diejenigen Spieler zu beschäftigen, die dazu beitragen können, die sportlichen Unternehmensziele zu verwirklichen. Dabei müssen bei der Beschaffung bzw. Rekrutierung der Spieler die folgenden Besonderheiten berücksichtigt werden. Ein wesentliches Merkmal des Arbeitsmarktes für professionelle Fußballspieler ist die für weite Teile der Öffentlichkeit oft nicht nachvollziehbare hohe Entlohnung.268 Im Gegensatz zu konventionellen Unternehmen, bei denen die Mitglieder der Unternehmensleitung die höchsten Entlohnungen erhalten, werden bei Fußballunternehmen die Spieler als die für die operativen Aktivitäten zuständige Personengruppe am höchsten entlohnt. So betrug in der Saison 1998/99 das durchschnittliche Gehalt eines Bundesligaspielers ca. 1,2 Millionen Euro, während absolute Spitzenspieler mit ca. 5,6 Millionen Euro pro Jahr für ihre Dienste entlohnt wurden.269 Dabei muss jedoch berücksichtigt werden, dass die Verfügbarkeit von Informationen insbesondere über die Entlohnung der Spieler (und auch Trainer) gerade in Deutschland gering ist,270 was vor allem dadurch begründet ist, dass die für Fußballunternehmen aus historischen Gründen do-

266 267 268 269 270

Vgl. Klimmer (2003), S. 22. Vgl. Benner (1992), S. 38. Vgl. Lehmann (2000), S. 97. Vgl. ebenda, S. 115. Vgl. Forrest und Simmons (2002), S. 227; Kohl (2001), S. 70. Demgegenüber sind die Spielergehälter in US-amerikanischen Teamsportligen öffentlich verfügbar, vgl. Frick (2000b), S. 59.

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C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

minante Rechtsform des eingetragenen Vereins nur sehr geringe Anforderungen an die Publizität stellt.271 Als Gründe für die hohen Gehälter werden der durch die Transferierbarkeit der Spieler ausgelöste intensive Wettbewerb auf dem Arbeitsmarkt für professionelle Fußballspieler, die durch die hohe öffentliche Nachfrage hervorgerufene intensive mediale Berichterstattung sowie Risikoaspekte genannt.272 Die Transferierbarkeit ist dadurch begründet, dass professioneller Fußball auf der ganzen Welt nach nahezu einheitlichen Regeln gespielt wird.273 Daher hat jeder Spieler einer bestimmten Position bei jeder Mannschaft eine nahezu identische Aufgabe.274 Obwohl singuläre Beobachtungen suggerieren, dass einzelne Spieler bei bestimmten Fußballunternehmen bessere Leistungen zeigen als bei früheren oder späteren Arbeitgebern, ist davon auszugehen, dass das Humankapital der Spieler eher sportarten- als teamspezifisch und daher in hohem Maße transferierbar ist.275 Dies führt dazu, dass die Fußballunternehmen nicht nur im Rahmen des sportlichen Wettbewerbes intensiv miteinander konkurrieren, sondern vielfach bereits auf dem vorgelagerten Beschaffungsbzw. Arbeitsmarkt der professionellen Spieler.276 Fußballunternehmen streben zwar grundsätzlich verlässliche Spielerbindungen und damit Planungssicherheit an.277 Die Transferierbarkeit und die Tatsache, dass die individuellen Leistungen der Spieler im Gegensatz zu den Leistungen normaler Arbeitnehmer insbesondere durch die intensive Berichterstattung der Medien öffentlich beobachtbar sind,278 führen dazu, dass ein Spieler, der gute Leistungen für seinen derzeitigen Arbeitgeber erbringt, auch andere Fußballunternehmen auf sich aufmerksam macht, so dass das Fußballunternehmen vor die Frage gestellt wird, den Vertrag mit diesem Spieler (zumeist unter Inkaufnahme höherer Bezüge) zu verlängern oder den Wechsel des Spielers zu einem anderen Fußballunternehmen zu akzeptieren. Im Ge-

271 272 273 274

275 276 277 278

Vgl. Kern (2002). S. 695; Schewe (2002), S. 166. Vgl. Lehmann und Weigand (1999), S. 127; Müller (2002), S. 157 f. Vgl. Haas (2003), S. 207. Vgl. Müller (2002), S. 156. Zu den Aufgaben der einzelnen Spielpositionen vgl. Väth (1994), S. 42ff sowie Zeeb (2000), S. 8 ff. Vgl. Frick (2000a), S. 46; Frick und Wagner (1998), S. 334. Vgl. Dörnemann (2002), S. 31. Vgl. Müller (2002), S. 163. Vgl. Lehmann (2000), S. 98; Müller (2002), S. 157.

C2 Leistungsprozessbezogene Merkmale von Fußballunternehmen

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genzug müssen sich die Spieler – anders als Arbeitnehmer in konventionellen Unternehmen – der Evaluierung ihrer Leistungen nicht nur durch ihre Vorgesetzten, sondern in kurzen zeitlichen Abständen auch durch weite Teile der Öffentlichkeit, die zudem ein hohes Fachwissen für sich reklamiert, unterziehen.279 Genügen einzelne Spieler nicht den Ansprüchen ihres Arbeitgebers, werden diese über das Vertragsende nicht weiter beschäftigt oder vor dem Vertragsende an andere Fußballunternehmen abgegeben. Daher stehen Fußballunternehmen bei fast jedem Spieler nahezu permanent vor der Frage, ob die Zusammenarbeit fortgesetzt oder die entsprechende Position im Spielerkader neu besetzt werden soll.280 Die Fluktuation unter den Spielern wird zudem durch die so genannten Spielerberater und -vermittler forciert.281 Diese Interessenvertreter der Spieler erhalten bei einem Spielerwechsel zum Teil sehr hohe Provisionen vom aufnehmenden Fußballunternehmen und raten daher häufig auch aus eigenem wirtschaftlichem Kalkül ihren Klienten eher zu einem Wechsel zu einem anderen Fußballunternehmen als zum Verbleib beim bisherigen Arbeitgeber. Bis Mitte der neunziger Jahre wurde bei jedem Wechsel eines Spielers zu einem anderen Fußballunternehmen eine Ablösezahlung fällig, deren Höhe sich an Vorgaben des Deutschen Fußball Bundes (DFB) orientierte.282 Der Europäische Gerichtshof hat die Zahlung von Ablösesummen beim Wechsel von Profispielern nach Ablauf ihres Arbeitsvertrages am 15.12.1995 in der als Bosman-Urteil bekannt gewordenen Entscheidung als unzulässig eingestuft.283 Seither werden Ablösesummen nur noch gezahlt, wenn Spieler vor Ablauf eines Vertrages zu einem anderen Fußballunternehmen wechseln. Dies hat dazu geführt, dass die Vertragslaufzeiten im professionellen Fußball angestiegen sind.284 In vielen Fällen werden die langen Laufzeiten auch vor dem Hintergrund abgeschlossen, dass der Spieler vor Vertragsende zu einem anderen Fußballunternehmen wechseln wird und das abgebende Fußballunternehmen somit eine Ablösesumme erheben kann.285

279 280 281 282 283 284 285

Vgl. Isberg und Söderman (2002), S. 15; Szymanski und Kuypers (2000), S. 171. Vgl. Szymanski und Kuypers (2000), S. 158. Vgl. Lehmann und Weigand (1999), S. 127; Schwendowius (2002), S: 83 Vgl. Scherer (1989), S. 321 f. Vgl. Feess und Mühlheußer (2002), S. 144; Schellhaaß und May (2002), S. 128. Vgl. Frick und Prinz (2002), S. 169. Vgl. Kohl (2001), S. 76.

70

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

Der Wegfall der Ablösesummen nach Vertragsende als Konsequenz des BosmanUrteils hat nach allgemeiner Auffassung die Rechte und damit die Verhandlungsposition der Spieler verbessert.286 Die Spieler konnten ihre Bezüge in den letzten Jahren erheblich steigern,287 was zusätzlich auf die gestiegenen Erlöse insbesondere im Bereich der Fernseheinnahmen zurück zu führen ist.288 Dabei haben sich die Gehälter der Spieler und damit auch der Personalaufwand schneller entwickelt als der Umsatz der Fußballunternehmen.289 Die Fußballunternehmen waren somit in den letzten Jahren einer hohen Verhandlungsmacht ihrer wichtigsten „Lieferanten“, der Spieler ausgesetzt.290 Diese Situation hat sich im Zuge des Rückgangs der Fernseheinnahmen durch die Insolvenz des Medienkonzerns Kirch im Jahr 2002 wieder etwas zugunsten der Fußballunternehmen verändert, da nahezu alle Fußballunternehmen zu Einsparungen gezwungen wurden. Nennenswerte Einsparungen sind in der Regel nur bei den Personalaufwendungen für die Spieler zu erzielen. Daher haben die Fußballunternehmen ihre Spielerkader reduziert. Zudem mussten die Spieler bei neuen Verträgen Abstriche bei ihren Gehaltsforderungen hinnehmen oder eine stärker leistungs- bzw. erfolgsabhängige Entlohnung in Kauf nehmen.291 Als weitere Folge des Bosman-Urteils mussten die in vielen europäischen Fußballligen vorherrschenden Ausländerbeschränkungen erheblich liberalisiert werden, da diese mit dem Gebot der Freizügigkeit der Arbeitnehmer innerhalb der Europäischen Union nicht vereinbar waren. Vor dem Urteil war jedem Fußballunternehmen pro Bundesliga-Spiel der Einsatz von maximal drei ausländischen Spielern gestattet.292 Derzeit ist die Beschäftigung von Spielern aus allen europäischen Ländern unbegrenzt möglich. Eine Ausländerbeschränkung ist nur insofern gegeben, als dass maximal fünf Profis aus nicht-europäischen Staaten angestellt werden dürfen. Zudem müssen die Fußball-

286

287

288 289 290 291 292

Vgl. Dörnemann (2002), S. 153; Frick und Prinz (2002), S. 169; Lehmann und Weigand (1998), S. 105. Vgl. Süßmilch (2002a), S. 70, der von einer Zunahme der Gehälter der Bundesligaprofis von 100 % im Zeitraum von 1997 bis 2002 ausgeht. Swieter (2002), S. 100 hat eine Zunahme der Personalkosten von Fußballunternehmen von durchschnittlich 5,37 auf 24,28 Millionen Euro im Zeitraum von 1992/93 bis 2000/01 ermittelt. Vgl. Lehmann und Weigand (1999), S. 124. Vgl. Kipker (2002a), S. 137; Klimmer (2003), S. 23; Süßmilch (2002a), S. 70. Vgl. Porter (1990), S. 54 ff. Vgl. Süßmilch (2002a), S. 70 f. Vgl. Frick und Wagner (1996), S. 611.

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unternehmen mindestens zwölf deutsche Spieler als Lizenzspieler führen.293 Durch diese Liberalisierung der Ausländerbeschränkung hat der Internationalisierungsrad der Mannschaften in den letzten Jahren stark zugenommen.294 Deutsche Fußballunternehmen rekrutieren ihre Spieler mittlerweile nicht nur aus Deutschland oder anderen europäischen Ländern, sondern auch aus Afrika, Asien und insbesondere Südamerika, so dass der Arbeitsmarkt für professionelle Fußballspieler bereits jetzt als globaler Markt eingestuft werden kann,295 während konventionelle Unternehmen ihre Arbeitnehmer weiterhin vornehmlich im Heimatland rekrutieren.296 Die Besetzung des Spielerkaders bzw. der Mannschaft ist eine Aufgabe, die auf mehreren Ebenen erfolgt. Die Fußballunternehmen stellen für jede Spielzeit einen Spielerkader zusammen. Dieser Vorgang erfolgt zu Saisonbeginn, wobei zu beachten ist, dass es den Fußballunternehmen auch während der Saison innerhalb bestimmter Wechselfristen frei gestellt ist, bisherige Spieler abzugeben oder neue Spieler zu verpflichten. Daher erfährt der Spielerkader während jeder Saison gewisse Veränderungen,297 wobei die grundsätzliche Struktur zu Saisonbeginn determiniert wird. Aus dem aktuellen Spielerkader nominiert der Trainer für jedes Spiel 18 Spieler, aus denen er wiederum elf Spieler für die Startaufstellung wählt, während die anderen sieben Spieler als Reservespieler fungieren, von denen pro Spiel maximal drei Spieler während des Spiels eingewechselt werden können. Die Beschreibung der verschiedenen Ebenen der Besetzung macht deutlich, dass lediglich die Entscheidung über die Besetzung des Spielerkaders zu Saisonbeginn potenziell strategischen Charakter aufweist, während die Entscheidungen, die sich auf das einzelne Spiel beziehen, eher als operative Entscheidungen einzustufen sind.298 Analog zum bisherigen Vorgehen soll für die Entscheidung der Besetzung des Spielerkaders geprüft werden, ob sie im hohen Ausmaß gestaltbar ist, die Merkmale strategischer Entscheidungen weitgehend erfüllt sind und ob eine Varianz im aktuellen Verhalten der Fußballunternehmen zu beobachten ist. 293

294 295 296 297 298

Vgl. Liga-Fußballverband (2005), S. 7. Auch diese Regelung wird unterlaufen, indem die Fußballunternehmen deutsche Fußballspieler, die aufgrund ihrer Leistungsstärke nur minimale Chancen auf einen Einsatz in der Bundesliga haben, offiziell als Lizenzspieler führen. Vgl. Cachay und Riedl (2002), S. 13 ff.; Schwendowius (2002), S. 86. Vgl. Forrest und Simmons (2002), S. 229; Mohr (2001), S.5; Schellhaaß und May (2002), S. 139. Vgl. Schaudweit und Engeser (2002), S. 70 ff. Vgl. Lehmann und Weigand (1999), S. 127. Vgl. Gaede, Kleist und Schaecke (2002), S. 214.

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C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

Hinsichtlich der Gestaltbarkeit weisen deutsche Fußballunternehmen im Gegensatz zu den Teilnehmern US-amerikanischer Teamsportligen, die durch regulative Eingriffe des jeweiligen Ligaveranstalters im Hinblick auf Größe, Rekrutierungsmodus und Entlohnung eingeschränkt werden,299 bei der Besetzung des Spielerkaders eine Vielzahl von Freiheitsgraden auf. Die Merkmale strategischer Entscheidungen werden wie bei der Besetzung des Spielerkaders wie folgt erfüllt: Bei der Beschreibung der verschiedenen Ebenen der Besetzung des Spielerkaders bzw. der Mannschaft wurde deutlich, dass die zumeist zu Saisonbeginn vorgenommene Besetzung des Spielerkaders einen Rahmen vorgibt, innerhalb dessen die weiteren personalpolitischen Entscheidungen vollzogen werden können. Insofern wird das Merkmal des Leitcharakters der Entscheidung in hohem Ausmaß erfüllt. Wie bereits zu Beginn des Abschnittes gezeigt wurde, weisen Entscheidungen zur Besetzung des Spielerkaders ohne Zweifel einen hohen monetären Wert auf, da die Fußballunternehmen in der Regel einen hohen Anteil ihrer finanziellen Ressourcen in den Spielerkader investieren. Mit diesen Investitionen ist eine hohe Bindungswirkung und damit zumindest tendenzielle Irreversibilität verbunden. Dies zeigt sich an der verbreiteten Praxis, dass bei Misserfolgen in den wenigsten Fällen eine erhebliche Umgestaltung des Spielerkaders als vielmehr der Wechsel des Trainers vorgenommen wird.300 Die Wahrnehmung eines Fußballunternehmens in der Öffentlichkeit werden maßgeblich von den gezeigten sportlichen Leistungen der Profimannschaft bestimmt, während andere sportliche oder wirtschaftliche Aktivitäten nur in Ausnahmefällen zur Kenntnis genommen werden. Weitaus bedeutender als diese öffentliche Fokussierung ist die Tatsache, dass nahezu sämtliche Erlöse der Fußballunternehmen in hohem Maße vom sportlichen Erfolg und damit von der Leistung des Spielerkaders abhängig sind.301 In Ausnahmesituationen können sportliche Fehlleistungen die Existenz eines Fußballunternehmens gefährden. So wurde der Klassenerhalt des 1. FC Kaiserslautern in der Saison 2002/03 als essentiell für das Fortbestehen eingestuft, da ein Abstieg in die 2.

299

300 301

Vgl. Frick (2000a), S. 49ff; Haas (2003), S. 210; Lehmann (2000), S. 102 f.; Schwendowius (2002), S. 226 ff. Vgl. Gabler (1975), S. 317. Vgl. ausführlich Abschnitt C 2.3.2.

C2 Leistungsprozessbezogene Merkmale von Fußballunternehmen

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Bundesliga drastisch reduzierte Erlöse bei annähernd identischen Aufwendungen zur Folge gehabt hätte, was zwangsläufig zur Insolvenz geführt hätte. Insofern besitzt die Besetzung des Spielerkaders aufgrund der Abhängigkeit der Erlöse vom sportlichen Erfolg der Profimannschaft einen breiten Geltungsbereich für Fußballunternehmen. Bei der Besetzung des Spielerkaders werden zwar vorrangig die sportlichen Qualitäten der Spieler und damit ein rationales Auswahlkriterium berücksichtigt. Jedoch können auch die persönlichen Präferenzen der Zuschauer bezüglich einzelner Spieler die Zusammensetzung des Spielerkaders beeinflussen. So existieren bei nahezu allen Fußballunternehmen so genannte Publikumslieblinge, deren besondere Zuneigung durch das Publikum nicht nur auf ihre sportlichen Leistungen zurückzuführen ist, sondern vor allem auf andere Faktoren wie ein besonders ausgeprägter regionaler Bezug zum Fußballunternehmen oder ein besonderer Lebensstil.302 Umgekehrt können sich die Zuschauer gerade in Zeiten sportlichen Misserfolges auf einzelne Spieler als „Sündenböcke“ fokussieren, obwohl die individuellen Leistungen dieser Spieler wenig oder gar nicht vom Leistungsniveau der Mannschaftskameraden abweichen.303 Bei diesen Spielern kann die Ablehnung der Zuschauer zu einer Beendigung des Arbeitsverhältnisses führen, während hingegen Publikumslieblinge auch bei stagnierenden oder (leicht) nachlassenden Leistungen auf eine Vertragsverlängerung hoffen können. Beide Fälle belegen, dass auch nicht-ökonomische Argumente die Entscheidung über die Besetzung des Spielerkaders beeinflussen können, da das Top-Management nicht die Fans durch bei diesen unpopulären Maßnahmen gegen sich aufbringen möchte. Daher können bei der Besetzung des Spielerkaders in einigen Fällen auch irrationale oder immaterielle Werte berücksichtigt werden. Bei jedem Spieler besteht zudem das Risiko, dass er aufgrund von mangelnder Einsatzbereitschaft, Verletzungen, privater Probleme oder Formschwankungen nicht das erwartete Leistungsniveau erreicht.304 Insofern besteht Unsicherheit über nicht

302 303

304

Vgl. Kops (2000), S. 127 f.; Schwendowius (2002), S. 74 f. Ein gutes Beispiel für die Ablehnung eines Spielers durch die Zuschauer ist der derzeit bei Bayer 04 Leverkusen beschäftigte Sergej Barbarez. Dieser Spieler war während seines Engagements bei Borussia Dortmund (1998-2000) trotz seiner unbestrittenen sportlichen Qualität aufgrund seiner zuweilen lässig wirkenden Spielweise von großen Teilen der Dortmunder Zuschauer starken Missfallenskundgebungen ausgesetzt. Hingegen wurde der langjährige Kapitän Michael Zorc wegen seiner kämpferischen Art und seiner Bodenständigkeit vom Dortmunder Publikum auch in Zeiten sportlichen Misserfolges gefeiert. Vgl. Frick und Prinz (2000), S. 134; Schwendowius (2002), S. 66 ff.

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C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

kontrollierbare Umwelteinflüsse und daraus resultierenden Konsequenzen von Entscheidungen zur Besetzung des Spielerkaders, die bei neu verpflichteten Spielern aufgrund vorher nicht beobachtbarer Eigenschaften höher ausgeprägt sein dürfte als bei den bisherigen Spielern. Insofern können die Entscheidungen auch einen geringen Strukturierungsgrad aufweisen. Da die Gestaltbarkeit durch die Fußballunternehmen gegeben ist, was von den Fußballunternehmen auch tatsächlich zu Unterschieden im Verhalten bezüglich der Konfiguration der Spielerkader genutzt wird, und die konstituierenden Merkmale zu einem großen Teil erfüllt werden, wird die Besetzung des Spielerkaders als strategisches Entscheidungsfeld eingestuft.

C 2.1.2.2 Trainer Mit dem Trainer ist ein weiterer wichtiger personeller Inputfaktor für Fußballunternehmen gegeben.305 Der Trainer ist als unmittelbarer Vorgesetzter der Spieler für Leistungen und Erfolg der Mannschaft gegenüber dem Top-Management der Fußballunternehmen verantwortlich. Aufgrund dieser Zuständigkeit für die „Produktqualität“ kann der Trainer auch als „Produktionsleiter“ von Fußballunternehmen bezeichnet werden.306 Dabei übt er die Managementfunktionen Planung, Organisation, Führung und Kontrolle aus.307 Zur Erfüllung dieser Aufgaben stehen dem Trainer finanzielle, personelle und infrastrukturelle Ressourcen zur Verfügung: x Die finanzielle Ressource stellt in erster Linie das Budget dar, das für die Rekrutierung neuer und für die Entlohnung vorhandener Spieler vorgesehen ist. x Die personelle Ressource bilden der aktuelle Spielerkader sowie das den Trainer unterstützende Funktionsteam (Co-Trainer, Betreuer, Masseure, Ärzte). x Die wichtigste infrastrukturelle Ressource ist das Trainingsgelände.

305 306 307

Vgl. Benner (1992), S. 37; Isberg und Söderman (2002), S. 4. Vgl. Isberg und Söderman (2002), S. 3. Zu Beispielen für die einzelnen Funktionen vgl. Audas, Dobson und Goddard (1997), S. 30 f.

C2 Leistungsprozessbezogene Merkmale von Fußballunternehmen

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Der Auftrag des Trainers besteht darin, auf Basis der vorhanden Ressourcen den größtmöglichen, zumindest aber den vom Top-Management als Ziel proklamierten sportlichen Erfolg zu erreichen.308 Der Arbeitsmarkt der Trainer weist Parallelen mit dem Arbeitsmarkt der Spieler auf. Das Humankapital der Trainer ist ebenfalls eher sportarten- als teamspezifisch und ermöglicht eine hohe Transferierbarkeit. Daher ist für Trainer eine Anstellung bei verschiedenen Fußballunternehmen im Laufe der Karriere möglich und in der Praxis üblich, wie die von vielen Fußballunternehmen verfolgte Politik bei der Rekrutierung von Trainern zeigt.309 Der Arbeitsmarkt der Trainer weist aus zwei Gründen einen geringeren Internationalisierungsgrad und damit eine höhere Transparenz auf als der Arbeitsmarkt der Spieler: Einerseits muss ein Trainer eines Fußballunternehmens der ersten (und zweiten) Bundesliga die Fußballlehrer-Lizenz des Deutschen Fußball Bundes (DFB) oder eine vom DFB anerkannte Lizenz eines ausländischen Verbandes zur Ausübung seiner Tätigkeit nachweisen.310 Neben dieser formalen Restriktion muss ein Trainer eines Fußballunternehmens in Deutschland in der Lage sein, mit den Spielern, den Mitgliedern seines Funktionsteams, dem Top-Management und auch mit den Medien zu kommunizieren. Voraussetzung dafür sind hinreichende Kenntnisse der deutschen Sprache. Diese Restriktion sorgt dafür, dass deutsche Fußballunternehmen zumeist deutsche Trainer beschäftigen. Sofern ausländische Trainer rekrutiert werden, stammen diese zumeist aus dem deutschsprachigen Ausland (Österreich, Schweiz) oder anderen Nachbarländern (Niederlande, Belgien). Das Kriterium der Gestaltbarkeit ist für Fußballunternehmen bei der Besetzung der Trainerposition zweifelsohne gegeben. Die Merkmale strategischer Entscheidungen werden wie folgt erfüllt: Eine Entscheidung mit Leitcharakter liegt dann vor, wenn der (neue) Trainer zur Umsetzung seiner fußballerischen Vorstellungen bestimmte Spielertypen fordert und damit Einfluss auf die vorher beschriebene Besetzung des Spielerkaders nimmt. Dies ist insbesondere bei Trainern der Fall, die nicht während einer Saison (zumeist aufgrund der Erfolglosigkeit des Vorgängers) eingestellt werden, sondern bei 308 309 310

Vgl. Abschnitt C 1.1. Vgl. Breuer und Singer (1996), S. 41; Frick und Wagner (1998), S. 338. Vgl. Liga-Fußballverband (2005), S. 6 f.

76

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

Trainerwechseln zum Saisonbeginn.311 Ein hoher monetärer Wert ist bedingt gegeben, was dadurch begründet ist, dass die Cheftrainer zwar zum Teil siebenstellige Gehälter beziehen, der Gesamtaufwand für den Trainer (und sein Funktionsteam) jedoch wesentlich unter dem Aufwand des Spielerkaders angesiedelt ist.312 Verträge mit Trainern haben zumeist eine mehrjährige Laufzeit, bei einer vorzeitigen Trennung sind häufig zum Teil hohe Abfindungszahlungen vereinbart. Beides deutet darauf hin, dass bei der Entscheidung über die Besetzung der Trainerposition eine hohe Bindungswirkung bzw. Irreversibilität zumindest angestrebt wird, wobei die Vielzahl der vorzeitigen Trainerentlassungen zeigt, dass dies nicht immer erreicht wird. Der Geltungsbereich der Entscheidung über die Besetzung des Trainers ist davon abhängig, inwiefern der Vorgänger Einfluss auf das Fußballunternehmen genommen hat. Grundsätzlich ist anzunehmen, dass dieser Einfluss um so stärker ausgeprägt sein dürfte, je länger ein Trainer im Amt ist, da ein über lange Jahre hinweg amtierender Trainer vermutlich wesentliche Entwicklungen im Spielerkader, im Funktionsteam oder im nachgelagerten Amateur- und Nachwuchsbereich beeinflusst hat, so wie es Volker Finke beim SC Freiburg seit seinem Dienstbeginn im Jahre 1991 praktiziert hat.313 Eine immaterielle Wertebeladenheit kann insbesondere dann vorliegen, wenn die Entscheidung über die Besetzung der Trainerposition dem Druck der Zuschauer und Medien ausgesetzt ist. So wurde Winfried Schäfer zu Beginn der Saison 1998/99 als neuer Trainer des VfB Stuttgart eingestellt. Schäfer war zuvor lange Jahre für den Karlsruher SC tätig und dadurch zu einer derartigen Identifikationsfigur des badenwürttembergischen Konkurrenten geworden, dass die Stuttgarter Zuschauer seiner Verpflichtung von vornherein sehr skeptisch gegenüber standen. Durch diese rational kaum erklärbare Einstellung wurde die vorzeitige Entlassung von Schäfer nach nur fünf Monaten forciert. Ein geringer Strukturierungsgrad ist insofern gegeben, als dass bei der Besetzung der Trainerposition die dem Fußballsport systemimmanente Unsicherheit über die Konsequenzen im Sinne der sportlichen Erfolge besteht. Zudem können Umwelteinflüsse auftreten, wenn etwa ein anderes Fußballunternehmen einen Trainer trotz eines beste311 312 313

Zur Systematik von Trainerwechseln vgl. Salomo und Teichmann (2002), S. 248 ff. Vgl. Swieter (2002), S. 47. Vgl. Grossekathöfer (2001), S. 180.

C2 Leistungsprozessbezogene Merkmale von Fußballunternehmen

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henden Arbeitsverhältnisses abzuwerben versucht. Im Falle eines intrasaisonalen Trainerwechsels kann auch die Zahl der Alternativen unbekannt sein, da ein Fußballunternehmen nicht weiß, welche Trainer als Nachfolger in der kurzen Frist verfügbar sind, da etwa durch einen vorher nicht mit Sicherheit antizipierbaren Trainerwechsel bei einem anderen Fußballunternehmen die Zahl der möglichen Nachfolger beeinflusst werden kann. Insgesamt werden bei der Besetzung der Trainerposition als Beschaffungsoption der Fußballunternehmen die Merkmale strategischer Entscheidungen weitgehend erfüllt. Zudem sind in der Praxis der Fußballunternehmen bei dieser Entscheidung Unterschiede im Verhalten erkennbar, so dass die Trainerbesetzung für die weitere Analyse herangezogen wird.

C 2.1.2.3 Top-Management-Team Da Fußballunternehmen als kleine und mittlere Unternehmen eingestuft werden können, wurden die strategischen Entscheidungen in den Rang von Unternehmensführungsentscheidungen erhoben.314 Diese zeichnen sich somit dadurch aus, dass sie nicht delegierbar sind.315 Daher liegt die Vermutung nahe, dass die Qualität dieser Entscheidungen nicht zuletzt von der Qualität derjenigen Personen (und deren wechselseitiger Interaktion) abhängt, welche die Entscheidungen zu verantworten haben.316 Daher erscheint die auch „richtige“ Besetzung der Unternehmensführung bzw. des TopManagement-Teams gerade vor dem Hintergrund des in Abschnitt A 1 beschriebenen Anstiegs von sowohl Umsatzerlösen als auch Verbindlichkeiten der Fußballunternehmen eine wichtige, potenziell strategische Gestaltungsaufgabe darzustellen.317 Trotz der enormen wirtschaftlichen Entwicklung wird in der Literatur vielfach die unzureichende Qualifikation der Top-Management-Teams vieler deutscher Fußballunter-

314 315 316 317

Vgl. Abschnitt B 1.1. Vgl. Gutenberg (1962), S. 59 ff. Vgl. Hasler (2003), S. 24; Klimmer (2003), S. 52; Mauer und Schmalhofer (2001), S. 42. Vgl. Gaede und Mahlstedt (2003), S. 88; Schewe (2002), S. 164.

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C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

nehmen kritisiert.318 Dieser Missstand wird in erster Linie durch die langjährige Praxis vieler Fußballunternehmen bei der Rekrutierung von Führungskräften begründet. Mitglieder der Top-Management-Teams deutscher Fußballunternehmen wurden zumeist über bestehende Kontakte innerhalb der Branche oder über das Kriterium einer erfolgreichen sportlichen Vergangenheit im eigenen Fußballunternehmen rekrutiert,319 während betriebswirtschaftliche Qualifikationen eines Bewerbers nur von untergeordneter Bedeutung erschienen.320 Ein funktionierender Arbeitsmarkt für Manager von Fußballunternehmen beginnt sich erst seit wenigen Jahren zu etablieren.321 Hinsichtlich der Gestaltbarkeit liegen durch die Lizenzierungsordnung nur geringe Einschränkungen vor.322 Insgesamt verfügen die Fußballunternehmen bei der Besetzung des Top-Management-Teams über eine Vielzahl von Freiheitsgraden u. a. hinsichtlich der Größe, der fachlichen Kompetenzen, des Alters und der Amtszeit der Mitglieder sowie des Verhältnisses von Ehren- und Hauptamtlichkeit. Tatsächlich weisen die Top-Management-Teams der deutschen Fußballunternehmen eine große Heterogenität bezüglich der genannten Merkmale auf,323 so dass eine Varianz im Verhalten vorliegt. Die Merkmale strategischer Entscheidungen werden wie folgt erfüllt: Eine Entscheidung mit Leitcharakter ist per definitionem gegeben, da nur die Unternehmensführung strategische Entscheidungen (z.B. Stadionbau) treffen kann.324 Daher weist auch die Entscheidung zur Ernennung des Top-Management-Teams selbst einen wegweisenden Charakter auf. Bezüglich des monetären Wertes ist in den letzten Jahren zu beobachten, dass durch die gestiegenen Anforderungen immer mehr hauptamtliche Manager in das Top-Management-Team der Fußballunternehmen Einzug halten und

318

319

320 321

322 323 324

Vgl. Dörnemann (2002), S. 30; Frick und Prinz (2002), S. 169; Galli und Wagner (2002), S. 187; Kipker (2002a), S. 142; Klewenhagen, Sohns und Weilguny (2002), S. 30; Littkemann und Sunderdiek (1998), S. 254 f. Vgl. Haas (2002a), S. 188; Kipker (2002a), S. 143. Zur Bedeutung persönlicher Kontakte innerhalb der Sportbranche vgl. weiterhin Niessen (1998), S. 191 f. Vgl. Dörnemann (2002), S. 30; Lehmann und Weigand (2002), S. 57. Vgl. Franck (2000), S. 11; Haas (2002a), S. 18 f.; Kipker (2002b), S. 79 f.; Lehmann und Weigand (2002), S. 55 f. Vgl. Liga-Fußballverband (2005), S. 5. Vgl. Schewe, Gaede und Küchlin (2002), S. 12 ff. Vgl. Wolf (2000), S. 342.

C2 Leistungsprozessbezogene Merkmale von Fußballunternehmen

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die aus historischen Gründen vorherrschenden ehrenamtlichen Kräfte verdrängen.325 Diese Entwicklung scheint auf den ersten Blick mit der Umwandlung der Fußballunternehmen von Vereinen in Kapitalgesellschaften begründet zu sein. Jedoch zeigen Beispiele, dass auch als Vereine geführte Fußballunternehmen ihr Top-ManagementTeam immer mehr mit hauptamtlichen Managern besetzen.326 Das Niveau der Entlohnung reicht dabei jedoch nicht an die für Spieler und Trainer gezahlten Gehälter heran, wenngleich für Vorstandsvorsitzende hohe sechsstellige Gehälter nicht unüblich sind. Ein hoher monetärer Wert bei der Besetzung des Top-Management-Teams kann insbesondere dann vorliegen, wenn wohlhabende Persönlichkeiten aus Gründen der Maximierung der eigenen Reputation eine Position im Top-Management-Team erhalten und dem Fußballunternehmen dafür durch die Bereitstellung von Eigenkapital, günstigen Krediten oder Bürgschaften finanzielle Zuwendungen leisten. Diese Form des Mäzenatentums ist insbesondere in Ländern wie Italien oder Spanien verbreitet.327 Jedoch hat die Konstellation des Vereinspräsidenten als Mäzen auch in Deutschland Verbreitung gefunden,328 wenngleich das hierzulande eingesetzte finanzielle Engagement die südeuropäischen Dimensionen nicht erreicht hat. Insgesamt ist jedoch das Mäzenatentum im deutschen Profifußball auf dem Rückzug. Bei Top-Management-Teams von Fußballunternehmen ist eine höhere Personalkontinuität zu beobachten als bei den Trainern.329 Dies ist durch die in der Praxis zu beobachtenden längeren Laufzeiten der Arbeitsverträge für die Mitglieder des TopManagement-Teams gegenüber den Kontrakten der Trainer zu erklären, zumal deren Arbeitsverhältnisse ja häufig vorzeitig beendet werden.330 Die Rekrutierung eines Mitglieds des Top-Management-Teams weist also eine hohe Bindungswirkung auf. Die zuweilen sehr langen Amtszeiten von Mitgliedern des Top-Management-Teams der Fußballunternehmen werden jedoch zum Teil auch negativ beurteilt und mit dem Versagen von Kontrollmechanismen und den bereits beschriebenen personellen Verflech325

326

327

328 329 330

Vgl. Kipker (2002b), S. 79; Michalik (2002), S. 111 f.; Schwendowius (2002), S. 128; Straub (2002), S. 111 f. Zu Vor- und Nachteilen ehrenamtlicher Führungsarbeit in Fußballunternehmern vgl. Schwendowius (2002), S. 126 ff. So besteht der Vorstand des Hamburger SV derzeit aus vier hauptamtlichen Managern. Von sechs Vorstandsmitgliedern des FC Hansa Rostock arbeiten fünf auf hauptamtlicher Basis. Die prominentesten Beispiele sind der ehemalige italienische Ministerpräsident und Unternehmer Silvio Berlusconi als Präsident des AC Mailand sowie der russische Milliardär Roman Abrahamowitsch beim FC Chelsea London. Vgl. Kipker (2002b), S. 79; Schwendowius (2002), S. 127. Vgl. Straub (2002), S. 120; Väth (1994), S. 115. Vgl. Abschnitt C 2.1.2.2.

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C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

tungen in der Branche begründet.331 Allerdings werden die Fußballunternehmen zukünftig nicht mehr um die Etablierung effizienter Kontrollmechanismen herumkommen, so dass die Fluktuation auch im Top-Management von Fußballunternehmen zunehmen dürfte. Ein breiter Geltungsbereich ist gegeben, da das Top-ManagementTeam mit der Leitung des gesamten Fußballunternehmens betraut ist. Die Gefahr der Überlagerung ökonomischer Argumente durch nicht-ökonomische Motive war bis Mitte der neunziger Jahre im hohen Maße bei der Besetzung des TopManagement-Teams gegeben.332 Durch die direkte Wahl des Vorstandes der damals ausschließlich als Verein geführten Fußballunternehmen durch die Mitgliederversammlung war es nicht unüblich, dass diejenigen Kandidaten in Vorstandspositionen der Fußballunternehmen gewählt wurden, deren Wahlprogramm sich darauf beschränkte, den Mitgliedern in bierseliger Atmosphäre die Rückkehr zu alter sportlicher Größe zu versprechen.333 Der Deutsche Fußball Bund (DFB) hat diese Praxis dadurch beendet, dass der Vorstand nicht mehr direkt von der Mitgliederversammlung, sondern nur noch durch einen Wahlausschuss und einen Aufsichtsrat, welche von der Mitgliederversammlung bestellt werden, gewählt werden darf.334 Durch diese Verlagerung der Kompetenzen ist die Besetzung des Top-Management-Teams auf eine rationalere Ebene gerückt worden, wenngleich auch bei der Bestellung des Vorstandes über ein zwischengeschaltetes Gremium weiterhin die Gefahr bestehen kann, dass die Besetzung des Top-Management-Teams auch anhand nicht-ökonomischer Kriterien vollzogen wird. Aufgrund des noch unterentwickelten Marktes für Manager von Fußballunternehmen liegt ein geringer Strukturierungsgrad vor. Zum einen sind die Alternativen, die bei der Besetzung des Top-Management-Teams zur Verfügung stehen, in aller Regel nicht bekannt, zum anderen bestehen wenig Informationen über die Qualität und Auswirkungen der Arbeit der Manager. Weiterhin ist auch unklar, inwieweit die Qualität der Zusammenarbeit innerhalb des Top-Management-Teams gegeben ist. Gerade für Fußballunternehmen sind in der Öffentlichkeit ausgetragene Personalquerelen charakteristisch.335

331 332 333 334 335

Vgl. Lehmann und Weigand (2002), S. 57. Vgl. Scherer (1989), S. 317; Väth (1994), S. 110. Vgl. Franck (1995), S. 212 f.; Schewe (2002), S. 166. Vgl. Haas (2002b), S. 14; Straub (2002), S. 110 sowie Abschnitt C 3.1.1.2. Vgl. Erning (2000), S. 237.

C2 Leistungsprozessbezogene Merkmale von Fußballunternehmen

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Insgesamt ist auch die Entscheidung über die Besetzung des Top-Management-Teams als strategische Entscheidung einzustufen, da alle konstituierenden Merkmale zumindest teilweise erfüllt werden können.

C 2.1.3

Weitere Beschaffungsobjekte

Wie in den vorherigen Abschnitten gezeigt wurde, sind im Rahmen der Sachanlagen und Personal wichtige Beschaffungsobjekte von Fußballunternehmen mit strategischem Charakter gegeben. Darüber hinaus existieren weitere Input-Faktoren, deren Beschaffung zwar keine strategische Relevanz aufweist, die jedoch zur Vervollständigung der Branchenanalyse als ein Teilziel der Untersuchung kurz skizziert werden sollen. Im Bereich des Materials ist in erster Linie die Sportausrüstung zu nennen.336 Diese wird den Fußballunternehmen vom jeweiligen Ausrüster, d.h. Unternehmen der Sportartikelindustrie aufgrund der hohen Werbewirkung kostenlos zur Verfügung gestellt. Darüber hinaus erhalten die Fußballunternehmen zum Teil hohe Prämien von der Sportartikelindustrie für das Recht, als „Exklusivausstatter“ zu fungieren.337 Damit wird die Sportausrüstung vom Beschaffungs- zum Absatzobjekt338 und ist damit ebenso wenig für die weitere Analyse von Bedeutung wie weiteres Material für Training, medizinische Betreuung oder Verwaltung. Während für konventionelle Unternehmen Rechte weitere wichtige Beschaffungsobjekte darstellen können, trifft dies bei Fußballunternehmen nicht zu. Das wichtigste Recht besteht in der Teilnahme am Spielbetrieb der Bundesliga.339 Diese Teilnahme ist im Gegensatz zum US-Teamsport nicht handelbar,340 sondern ausschließlich von der sportlichen Leistung unter Erfüllung von finanziellen und organisatorischen Nebenbedingungen abhängig.341 Die sportliche Qualifikation setzt für „Newcomer“ das Erreichen von einem der ersten drei Plätze in der 2. Bundesliga voraus und ist lediglich zu 336 337 338 339 340

341

Vgl. Benner (1992), S. 38. Vgl. Swieter (2002), S. 31. Vgl. Kern, Haas und Dworak (2002), S. 427. Vgl. Benner (1992), S. 39. Vgl. Dinkel und Kratz (1998), S. 66 f.; Fort (2000), S. 436; Franck (1995), S. 99 ff.; Kipker (2002b), S. 122 f. Vgl. Erning (2000), S. 102 ff.

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C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

Beginn einer Saison möglich.342 Finanzielle und organisatorische Nebenbedingungen werden in erster Linie durch das bereits erwähnte Lizenzierungsverfahren des Ligaveranstalters vorgegeben.343 Zieht man die Markteintrittsbarrieren als Branchenmerkmal heran,344 sind diese im professionellen Fußball sehr hoch. Das von der untersten Kreisklasse bis zur Bundesliga konstruierte hierarchische Ligasystem sorgt dafür, dass für einen absoluten Newcomer selbst bei optimalem Verlauf, d.h. jährlichem Aufstieg, der Zugang zur Bundesliga je nach Anzahl der Spielklassen in den einzelnen Regionen frühestens in einem Zeitraum von etwa zehn Jahren möglich ist, was bisher jedoch noch nicht gelungen ist. Durch diese Beschränkung sind nahezu sämtliche Fußballunternehmen der Bundesliga „alte“ Institutionen, die zumeist gegen Ende des 19. oder zu Beginn des 20. Jahrhunderts gegründet wurden. Die Teilnahme an den europäischen Pokalwettbewerben ist ebenfalls von der sportlichen Qualifikation abhängig, wobei in Zukunft ebenfalls ein entsprechendes Lizenzierungsverfahren durchgeführt werden soll.345 Informationen wie Wettkampfmodus, Spielpläne, Transferlisten346 werden durch den Ligaverband als Veranstalter bereitgestellt und müssen daher nicht auf einem Markt beschafft werden. Im Rahmen der Verpflichtung von Spielern sind ebenfalls Informationen erforderlich, wobei diese jedoch durch die hohe mediale Berichterstattung vielfach öffentlich zugänglich sind. Zudem werden Fußballunternehmen Informationen über Spieler häufig durch die Spielerberater und -vermittler kostenlos zur Verfügung gestellt, da diese bei einem Vertragsabschluss mit einem Spieler in der Regel eine Vermittlungsgebühr erhalten und somit einen Anreiz zur Informationsversorgung der Fußballunternehmen haben. Daher ist weniger die Beschaffung, sondern vielmehr die Filterung und Verifizierung von Informationen über Spieler Aufgabe der Fußballunternehmen, die zumeist dem Trainer und seinem Funktionsteam obliegt. Die Beziehung zwischen Fußballunternehmen und Spielerberatern ist dabei durch asymmetrische Informationen über einzelne Spieler gekennzeichnet, was zunächst auf eine starke Nähe zur Agenturkostentheorie hindeutet. Da die Entscheidung über eine Spielerverpflichtung beim Fußballunternehmen verbleibt und somit keine Diskrepanz zwischen

342 343 344 345 346

Vgl. Swieter (2002), S. 25. Vgl. Abschnitt C 1.2. Vgl. Leker (2000), S. 29. Vgl. Galli (2002), S. 93 ff. Vgl. Haas (2002b), S. 61.

C2 Leistungsprozessbezogene Merkmale von Fußballunternehmen

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der Entscheidung und ihren Konsequenzen besteht,347 ist hier jedoch kein Agenturverhältnis gegeben. Schließlich nehmen Fußballunternehmen auch Dienstleistungen in Anspruch. Dazu zählen die medizinische Versorgung, Reisen und Unterkunft im Rahmen von Trainingslagern und Auswärtsspielen, der Ordnungsdienst bei Heimspielen sowie der Versicherungsschutz der Spieler.348 Ebenso wenig wie die Beschaffung von Material, Rechten und Informationen weist auch die Beschaffung von Dienstleistungen keine strategische Relevanz auf, so dass Entscheidungen zum Sportstättenbau sowie zur Team- und Trainer- und Top-Management-Teambesetzung als strategische Entscheidungsfelder von Fußballunternehmen im Beschaffungsbereich identifiziert werden konnten.

C 2.2 Fertigung in Fußballunternehmen Bei der Beschreibung der betrieblichen Fertigungsfunktion von Fußballunternehmen wird in der Literatur häufig das Merkmal der mehrstufigen Produktionsstruktur genannt.349 Die Mehrstufigkeit ist dadurch begründet, dass eine einzelne Mannschaft nicht in der Lage ist, ein Fußballspiel zu produzieren.350 Professioneller Mannschaftssport kann daher als „Teamproduktion“ bzw. als „invertierte Kuppelproduktion“ aufgefasst werden, bei der zwei Produzenten ein Produkt erstellen.351 Dieses Produkt ist auf der ersten Stufe das einzelne Fußballspiel, während auf der zweiten Fertigungsstufe der Ligawettbewerb, der die einzelnen Spiele koordiniert, angesiedelt ist. Beide Stufen sollen im Folgenden beschrieben und anlog zum bisherigen Vorgehen auf potenziell strategische Entscheidungen überprüft werden.

347 348

349 350 351

Vgl. Macharzina und Wolf (2005), S. 63. Vgl. Benner (1992), S. 39; Görling und Bockelmann (2002), S. 83 ff.; Klimmer (2003), S. 22 f.; Süßmilch (2002a), S. 71. Vgl. Benner (1992), S. 31; Franck (1995), S. 8 f.; Kipker (2002b), S. 20 f. Vgl. Drewes (2001), S. 42; Frick, Lehmann und Weigand (1999), S. 2; Kohl (2001), S. 34. Vgl. Neale (1964), S. 2 f. Die klassische Kuppelproduktion ist durch einen Produzenten und zwei Produkte charakterisiert.

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C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

C 2.2.1

Fertigungsstufe des Meisterschaftsspiels

Fußballunternehmen werden häufig als Dienstleistungsunternehmen bezeichnet.352 Die Fertigung von Dienstleistungsunternehmen bedingt u. a. die Vor- und Endkombination interner Produktionsfaktoren.353 Für die Fertigung des einzelnen Meisterschaftsspiels ist die Vor- und Endkombination der Produktionsfaktoren erforderlich. Im Rahmen der Vorkombination werden die Inputfaktoren kombiniert und so die Leistungsbereitschaft des Fußballunternehmens aufgebaut.354 Dazu zählen im Wesentlichen die Mannschaft und das Stadion, deren Beschaffung bzw. Bereitstellung in einem vorherigen Abschnitt ausführlich dargestellt und als strategisch klassifiziert wurde. Als weitere Aktivität der Vorkombination ist das Training als Vorbereitung auf die (Meisterschafts-)Spiele zu nennen.355 Diese Vorbereitung dient dazu, im eigentlichen Wettkampf mit einem anderen Fußballunternehmen, d.h. der Stufe der Endproduktion, eine möglichst hohe Erfolgswahrscheinlichkeit aufzuweisen. Bei der Vorbereitung auf ein Meisterschaftsspiel können unterschiedliche Varianten gewählt werden, was zum Beispiel die Bennennung des Spielerkaders, die Länge, Inhalte und Intensität des Trainings, die Möglichkeit, ein Trainingslager jenseits des normalen Trainingsgeländes zu besuchen, oder die Frage der Art der Anreise zu einem Auswärtsspiel betrifft. Solche im täglichen Geschäft der Fußballunternehmen auftretenden Entscheidungen weisen jedoch kaum strategischen, sondern vorrangig operativen Charakter auf.

C 2.2.2

Fertigungsstufe des Ligawettbewerbes

Die zweite Stufe der Fertigungsstruktur ist durch die Einbindung der Meisterschaftsspiele in eine Liga gegeben. Erst durch diese institutionelle Verzahnung erfährt der professionelle Fußball einen hohen Wert, da in der Wahrnehmung der Zuschauer die Spiele zweier Mannschaften nicht mehr als singuläre Ereignisse, sondern in gegenseitiger Abhängigkeit bestehen.356 Sobald zwei Fußballunternehmen in einem Meisterschaftsspiel aufeinander treffen, sind indirekt auch immer die anderen Fußballunter-

352

353 354 355 356

Vgl. zu einer ausführlichen Prüfung der Parallelität von Dienstleistungs- und Fußballunternehmen Haas (2002b), S. 53 ff. Vgl. Corsten (1997), S. 136 ff. Vgl. Benner (1992), S. 42. Vgl. ebenda. Vgl. Lehmann und Weigand (1997), S. 384.

C2 Leistungsprozessbezogene Merkmale von Fußballunternehmen

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nehmen der jeweiligen Liga betroffen.357 Professioneller Mannschaftssport ist also durch eine Gemeinschaftsproduktion der teilnehmenden Teams gekennzeichnet. Um ein (vermarktbares) Produkt „Meisterschaftsrennen“ herstellen zu können, sind neben der bloßen Existenz einer Gruppe von teilnehmenden Mannschaften drei weitere Voraussetzungen erforderlich:358 Es muss ein einheitlicher und transparenter Wettkampfmodus etabliert sein. Die Bundesliga wird seit ihrer Gründung im Jahr 1963 in einem nahezu unveränderten Modus ausgetragen, bei dem jede Mannschaft gegen jede andere Mannschaft zweimal pro Saison in Hin- und Rückrunde mit wechselndem Heimrecht antritt.359 Bei 18 teilnehmenden Mannschaften ergeben sich somit 34 Spieltage mit jeweils neun Bundesligaspielen, so dass in einer Saison 306 Spiele ausgetragen werden.360 Der Sieger eines Spiels erhält drei Punkte, der Verlierer keinen Punkt. Bei einem Unentschieden erhalten beide Mannschaften jeweils einen Punkt.361 Diejenige Mannschaft, welche am Ende der Saison die meisten Punkte erzielt hat, ist Deutscher Meister, während die Mannschaften auf den drei letzten Plätzen in die 2. Bundesliga absteigen müssen. Ebenso wie der Deutsche Meister sind auch die auf nachfolgenden Rängen platzierten Mannschaften für einen der im Folgenden beschriebenen europäischen Pokalwettbewerbe qualifiziert. Der Betrieb der Fußball-Bundesliga oblag bis Ende der Saison 2000/01 dem Deutschen Fußball Bund (DFB) und wird seitdem durch den Ligaverband als „Tochterverein“ des DFB gewährleistet.362 Diese Einordnung unter das „Dach“ einer veranstaltenden Organisation führt zu drastischen Eingriffen in die Handlungsoptionen der Fußballunternehmen.363 Da nicht nur die Regeln, sondern auch die zeitliche und örtliche Verteilung der Spiele vom Ligaveranstalter vorgegeben werden, ist der Grad der Standardisierung für Fußballunternehmen in sportlichen Fragen sehr hoch.364 Somit weisen Fußballunternehmen nur einen sehr geringen Spielraum bei der Wahl der „Produktionsbedingungen“ auf. Diese seit Jahrzehnten nahezu unverän357 358 359 360

361

362 363 364

Vgl. Swieter (2002), S. 29 f. Vgl. Franck (1995), S. 125 f. Vgl. Erning (2000), S. 32. Vgl. Swieter (2002), S. 29. Lediglich in den beiden ersten Spielzeiten 1963/64 und 1964/65 bildeten 16 Mannschaften die Fußball-Bundesliga. In der Saison 1991/92 umfasste das Teilnehmerfeld im Zuge der deutschen Wiedervereinigung 20 Mannschaften. Bis einschließlich der Saison 1994/95 wurden zwei Punkte für einen Sieg, ein Punkt für ein Unentschieden und kein Punkt für eine Niederlage vergeben. Vgl. Brast und Stübinger (2002), S. 24 f. Vgl. Benner (1992), S. 97. Vgl. Haas (2003), S. 207.

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C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

derte und notwendige Vereinheitlichung verhindert bei Fußballunternehmen die für konventionelle Unternehmen relevanten Prozessinnovationen, die beispielsweise die Erzielung von Skaleneffekten und damit eine effizientere Fertigung ermöglichen.365 Als zweite Voraussetzung muss die Integrität des sportlichen Wettbewerbes gewährleistet sein. Diese kann aus unterschiedlichen Gründen gefährdet sein. Zum einen können abgesprochene Spiele die Glaubwürdigkeit des sportlichen Wettkampfes unterminieren.366 Die Manipulierung von Meisterschaftsspielen gegen Bezahlung ist Anfang der siebziger Jahre im Rahmen des so genannten „Bundesligaskandals“ geschehen,367 worauf in den folgenden Jahren ein Rückgang der Zuschauerzahlen zu beobachten war, der auf das erschütterte Vertrauen in die Integrität des sportlichen Wettbewerbes zurückgeführt wird.368 Eine Wiederholung im professionellen Fußball in Deutschland erscheint zur Zeit unwahrscheinlich, da einerseits die im Gegensatz zu damals stark angestiegene mediale Berichterstattung die Transparenz erhöht hat und andererseits die Anreize für Spieler, sich korrumpieren zu lassen, durch die erheblich höheren Gehälter geringer geworden sind.369 Zum anderen kann die Integrität durch den finanziell bedingten Rückzug von Mannschaften während einer Spielzeit gefährdet werden.370 Das bereits erwähnte Lizenzierungsverfahren soll insbesondere dazu beitragen, wirtschaftliche nicht vertretbare Überinvestitionen einzelner Fußballunternehmen zurückzudrängen und ein insolvenzbedingtes Ausscheiden aus dem Ligabetrieb zu verhindern. Auch die Wahrung der Integrität erfolgt also durch massive Eingriffe des Ligaveranstalters in die Verfügungsrechte der Fußballunternehmen. Als dritte Voraussetzung, um aus einem Ligawettbewerb ein vermarktbares Produkt herstellen zu können, wird die Aussagefähigkeit des vergebenen Meistertitels genannt.371 Diese ist nur gegeben, wenn alle Teams innerhalb des geographischen Gebiets, auf das sich der Meistertitel bezieht, an der Meisterschaft teilnehmen. Bei der

365 366 367 368 369

370 371

Vgl. Szymanski und Kuypers (2000), S. 135. Vgl. Franck (1995), S. 126. Vgl. zum Bundesliga-Skandal Mrazek und Simon (2003), S. 171 ff. Vgl. Frick (1999), S. 145 f. Im Frühjahr 2005 wurden dennoch Manipulationen einzelner Spiele durch einige Schiedsrichter im deutschen Profi-Fußball bekannt. Betroffen waren Spiele der 2. Bundesliga; der Regionalliga (3. Liga) sowie des DFB-Pokals. Die Tatsache, dass keine Spiele der 1. Bundesliga manipuliert wurden, scheint die These von der Kontrolle durch die intensive Berichterstattung zu bestätigen. Vgl. Haas (2002b), S. 15. Vgl. Franck (1995), S. 126.

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Vergabe des Titels „Deutscher Fußballmeister“ muss also gewährleistet sein, dass wirklich die stärksten deutschen Fußballmannschaften an diesem Wettbewerb teilnehmen. Dies bedingt eine Monopolstellung der Liga, so dass in Deutschland keine parallelen Fußballligen vergleichbarer Leistungsstärke existieren dürfen. Für die erfolgreiche Vermarktbarkeit eines Teamsportwettbewerbes ist darüber hinaus das Vorliegen einer Historie des Wettbewerbes erforderlich.372 Eine solche Historie ermöglicht die Vergabe von Bezeichnungen wie „Rekordmeister“ (FC Bayern München) oder „Urgestein“373 (Hamburger SV), die ihrerseits die Identität und Reputation einzelner Fußballunternehmen erhöhen. Monopolstellung und Reputation der Bundesliga tragen auch dazu bei, dass ein verstärktes Engagement deutscher Spitzenclubs in einer möglichen europäischen „Superliga“374 bis hin zum möglichen Ausscheiden aus dem Spielbetrieb der Bundesliga als potenzielle strategische Entscheidung zwar theoretisch möglich, aber derzeit wenig wahrscheinlich ist. Die Struktur des Ligawettbewerbes bedingt den ständigen Wechsel zwischen Vor- und Endproduktion375 sowie den geringen zeitlichen Anteil der Endproduktion an der gesamten Produktionszeit.376 Daraus resultiert im Umkehrschluss ein zeitlich hoher Anteil an Vorbereitungs- bzw. Trainingszeit an der gesamten Arbeitszeit. Daraus könnte geschlossen werden, dass in dieser Zeit Fußballunternehmen versuchen, durch die Einführung neuartiger Spielsysteme Wettbewerbsvorteile zu generieren, die sich nicht auf das einzelne Spiel beziehen, sondern länger andauernden Nutzen stiften können. Derartige Innovationen377 sind jedoch im heutigen professionellen Fußball kaum erfolgsversprechend. Dies ist zum einen dadurch begründet, dass Innovationen im Fußball aufgrund der hohen Öffentlichkeitswirkung sofort beobacht- und damit auch imitierbar sind.378 Zum anderen sind neuartige Spielsysteme oftmals an die Fähigkeiten der Spieler geknüpft.379 Die in Abschnitt C 2.1.2.1 beschriebene hohe Fluktuation auf

372 373

374

375 376 377 378 379

Vgl. Frick, Lehmann und Weigand (1999), S. 3 f. Urgestein bedeutet in diesem Zusammenhang, dass der Hamburger SV als einziges Fußballunternehmen ununterbrochen in der Bundeliga gespielt hat. Vgl. Dietl und Franck (2000), S. 21 ff.; Hoehn und Szymanski (1999), S. 224 ff.; Kipker und Parensen (1999), S. 137 ff. Vgl. Katz (2001), S. 60 f. Vgl. Haas (2002b), S. 64 f. Zu Beispielen von Innovationen im Sport vgl. Schewe und Littkemann (2001), S. 560 ff. Vgl. Szymanski und Kuypers (2000), S. 203. Vgl. Schewe und Littkemann (1999), S. 332.

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C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

dem Spielermarkt sorgt jedoch dafür, dass Mannschaften in immer neuen Konstellationen entstehen, so dass ein gerade erst entwickelter Wettbewerbsvorteil durch die Abwanderung eines Spielers zunichte gemacht würde. Daher erscheint die Durchführung von Innovationen im Bereich Spielsysteme durch einzelne Fußballunternehmen als nicht erfolgsversprechend. Zudem läge die Entscheidung über die Einführung eines innovativen Spielsystems beim Cheftrainer der Profimannschaft und damit weitestgehend außerhalb des Verantwortungsbereiches des Top-Managements als der für strategische Entscheidungen zuständigen Hierarchieebene und weist somit eher taktischoperativen Charakter auf. Insgesamt lassen sich keine strategischen Entscheidungen auf beiden Ebenen der Fertigung von Fußballunternehmen identifizieren, was insbesondere durch die Vielzahl der regulativen Eingriffe des Ligaveranstalters und die Transparenz des Fertigungsprozesses begründet ist.

C 2.3 Absatz in Fußballunternehmen Im Folgenden sollen zunächst die absatzbezogenen Eigenschaften der Produkte „Meisterschaftsspiel“ und „Ligawettbewerb“ vorgestellt werden (Abschnitt C 2.3.1). Anschließend werden die traditionellen Erlösquellen deutscher Fußballunternehmen beschrieben (Abschnitt C 2.3.2). Im Rahmen des Abschnittes C 2.3.3 wird das von vielen deutschen Fußballunternehmen praktizierte Outsourcing von Vermarktungsaktivitäten als potenzielle strategische Entscheidung skizziert. Die in den letzten Jahren aufgetretenen Diversifikationsaktivitäten einiger deutscher Fußballunternehmen werden im Rahmen des Abschnittes C 2.3.4 vorgestellt.

C 2.3.1

Produkt und Produkteigenschaften

In Abschnitt C 2.2 wurde die Fertigung der Fußballunternehmen beschrieben. Dabei standen die Voraussetzungen für die Durchführung von „Meisterschaftsspielen“ und „Meisterschaftsrennen“ im Vordergrund der Analyse. Grundsätzlich kann ein Fußballspiel auch ohne einen einzigen Zuschauer produziert werden. Erst das Interesse der

C2 Leistungsprozessbezogene Merkmale von Fußballunternehmen

89

Zuschauer wertet jedoch den sportlichen Wettkampf zu einem handelbaren Gut auf 380 und rechtfertigt damit auch eine absatzbezogene Analyse. Professioneller Fußball wird im Allgemeinen als Dienstleistung eingestuft.381 Neben der bereits bei der Fertigung beschriebenen Mehrstufigkeit sind folgende Dienstleitungsmerkmale für den Absatz von Fußballunternehmen charakteristisch: Die Zuschauer wirken dabei als externer Faktor an der Produktion des vermarktbaren Gutes „Fußballspiel“ mit, indem sie in wechselseitiger Interaktion mit den Spielern stehen.382 Die Integration des externen Faktors in die Leistungserstellung führt dazu, dass Produktion und Konsum zeitlich zusammenfallen, was als Simultanität bezeichnet wird.383 Der Absatz der Dienstleistung erfolgt dabei grundsätzlich vor der Produktion (im Sinne der Endkombination).384 Die Zuschauer kaufen die Tickets für den Besuch im Stadion genauso im Vorwege der Veranstaltung ein wie die Medien die Übertragungsrechte. Aus dem Absatz entsteht ein Leistungsversprechen seitens der Fußballunternehmen, welches jedoch einer hohen planungserschwerenden Unsicherheit bezüglich seiner Realisierung unterliegt.385 Die Ungewissheit beinhaltet zwei Dimensionen: Zum einen ist der Ausgang (Ergebniswert) von Meisterschaftsspielen und Ligawettbewerb unsicher.386 Die Ergebnisunsicherheit wird mit dem Fehlen von Konsistenz und Transitivität begründet.387 Zum anderen besteht Unsicherheit über die Qualität (Unterhaltungswert) von Meisterschaftsspielen und Ligawettbewerb.388 Sowohl Ausgang und Qualität sind unsicher, da sie aufgrund der Teamproduktion von Leistungswillen und -potenzial mehrerer Fußballunternehmen abhängig sind.389 Dazu kommen nicht voraussehbare Phänomene wie Witterungseinflüsse, Fehlentscheidungen von Schiedsrichtern, Verlet-

380 381 382 383 384 385 386 387

388 389

Vgl. Benner (1992), S. 40; Szymanski und Kuypers (2000), S. 2 ff. Vgl. Klimmer (2003), S. 31. Vgl. Haas (2002b), S. 62 f. Vgl. ebenda, S. 55. Vgl. Maleri (2001), S. 137. Vgl. Haas (2002b), S. 64 f.; Woratschek (2002), S. 5 ff. Vgl. Cairns, Jennet und Sloane (1986), S. 6 ff. Aus der Tatsache, dass Mannschaft 1 gegen Mannschaft 2 gewinnt und diese wiederum Mannschaft 3 besiegt, kann keinesfalls geschlossen werden, dass Mannschaft 1 gegen Mannschaft 3 gewinnen wird (keine Transitivität). Auch die zeitliche Stabilität der Ergebnisse ist nicht gegeben (keine Konsistenz). Vgl. Heinemann (1995), S. 200; Kohl (2001), S. 36. Vgl. Drewes (2001), S. 43 ff. Vgl. Woratschek (2002), S. 15.

90

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

zungen, Formschwankungen einzelner Spieler und schließlich Glück und Pech.390 In den folgenden Abschnitten wird gezeigt, welchen Einfluss die Unsicherheit auf die Erlösquellen von Fußballunternehmen ausübt.

C 2.3.2

Traditionelle Erlösquellen

Die Fußballunternehmen vermarkten den erbrachten sportlichen Output direkt auf drei unterschiedlichen Absatzmärkten und erzielen dabei Erlöse aus folgenden Quellen:391 x Erlöse aus dem Verkauf von Eintrittskarten im Stadion („Ticketing“), x Erlöse aus dem Verkauf von medialen Verwertungsrechten an Medienunternehmen sowie x Erlöse aus dem Verkauf von Nutzungsrechten von Sponsoren („Sponsoring“). Neben der Verwertung des unmittelbaren immateriellen Outputs erzielen die Fußballunternehmen in erheblichem Umfang Umsatzerlöse durch den Handel mit Sachgütern in Form von Fan-Artikeln („Merchandising“).392 Der Umsatz der Fußballunternehmen aus der laufenden Geschäftstätigkeit wird durch diese vier in Abbildung 8 dargestellten Erlösquellen dominiert.393 Obwohl die vorhandenen Daten wegen des publikationsaversen Verhaltens vieler Fußballunternehmen394 sowie Abgrenzungs- und Zuordnungsproblemen395 nicht problemlos zu interpretieren sind, lassen sich dennoch einige Aussagen zur Entwicklung der Umsatzerlöse sowie der einzelnen Komponenten in den letzten Jahren vornehmen (Abbildung 9).

390 391 392 393

394 395

Vgl. Benner (1992), S. 53; Gaede, Kleist und Schaecke (2002), S. 214; Swieter (2002), S. 67. Vgl. Benner (1992), S. 56 ff.; Kruse (1991), S. 34 f. Vgl. Swieter (2002), S. 31. Vgl. Erning (2000), S. 47 ff.; Klimmer (2003), S. 19 ff.; Kohl (2001), S. 15; Swieter (2002), S. 28 ff. In einigen Veröffentlichungen (vgl. Elter (2002), S. 269; Hasler (2003), S. 5 f.) werden Transfererlöse beim Verkauf von Spielern als fünfte Erlösquelle genannt. Dieser Sonderfall wird bei der Finanzierung von Fußballunternehmen im Rahmen von Abschnitt C 3.2.1.2 aufgegriffen. Vgl. Elter (2002), S. 275; Littkemann und Sunderdiek (1998), S. 254; Swieter (2002), S. 64. So werden Sponsoring- und Merchandisingerlöse zum Teil als Werbeeinnahmen zusammengefasst, vgl. Franzke (2001), S. 19 ff.

C2 Leistungsprozessbezogene Merkmale von Fußballunternehmen

Abbildung 8:

91

Erlösquellen der Fußballunternehmen

Merchandising

Sponsoring

TV-Rechte

Ticketing

Erlösquellen deutscher Fußballunternehmen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Süßmilch (2002a), S. 52.

Insgesamt sind in den Jahren bis zur Saison 2001/02 die Umsatzerlöse der Fußballunternehmen der 1. Bundesliga stark angestiegen. In den letzten Jahren ist ein leichter Rückgang zu verzeichnen. Insgesamt konnten im hier betrachteten Zeitraum alle vier Hauptumsatzkomponenten zulegen. Die stärkste Steigerung konnte bei den Erlösen aus dem Verkauf der Fernsehverwertungsrechte (als wichtigster Bestandteil medialer Verwertungsrechte) verzeichnet werden.396

396

Vgl. Kern, Haas und Dworak (2002), S. 415.

92

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

Abbildung 9:

Entwicklung der Umsatzerlöse der Fußballbundesliga

1200,00 1124,00

1108,00 1058,00

Millionen EuroEu

1000,00

955,00

800,00 726,50 656,19 573,18

600,00 499,18 421,32

400,00

368,68 308,86

184,89

201,74

206,71

91/92

200,00

90/91

269,01

03/04

02/03

01/02

00/01

99/00

98/99

97/98

96/97

95/96

94/95

93/94

92/93

89/90

0,00

Quelle: Eigene Berechnung in Anlehnung an Deloitte&Touche (2005); Franzke (2001), S. 20; Hasler (2003), S. 5; Kern, Haas und Dworak (2002), S. 415.

Der in Abbildung 10 dargestellte Anstieg ist mit der Deregulierung im Medienbereich und der damit verbundenen Zulassung privater Fernsehanbieter begründet. Das früher vorherrschende beidseitige Monopol DFB – ARD/ZDF wurde durch ein Angebotsmonopol/Nachfrageoligopol ersetzt, was einen Bieterwettbewerb mit den entsprechenden Preissteigerungen ausgelöst hat.397

397

Vgl. Lehmann und Weigand (1998); S. 103.

C2 Leistungsprozessbezogene Merkmale von Fußballunternehmen

Abbildung 10:

93

Entwicklung der Erlöse aus dem Verkauf der Fernsehverwertungsrechte

400,00 355,35

357,90

350,00

Millionen Euroro

300,00

280,00

280,00

250,00

200,00 168,73

150,00

130,38

100,00

84,36

84,36

84,36

84,36

130,38

84,36

40,90

50,00 23,01

25,56

0,00 89/90 90/91 91/92 92/93 93/94 94/95 95/96 96/97 97/98 98/99 99/00 00/01 01/02 02/03 03/04

Quelle: Eigene Berechnung in Anlehnung an Elter (2002), S. 281 ff.; Hasler (2003), S. 4 f.

Die Erlöse aus der Fernsehverwertung stellen mittlerweile die wichtigste Umsatzkomponente der Fußballunternehmen dar.398 Die relative Bedeutung der Erlöse aus dem Verkauf von Eintrittskarten („Ticketing“) als die klassische und früher fast ausschließliche Form der kommerziellen Verwertung des professionellen Mannschaftssports399 ist dagegen trotz absolut steigender Zuschauerzahlen in den letzten Jahren zurück gegangen. So betrug der Anteil der Erlöse aus dem Ticketing an den Gesamterlösen aller Fußballunternehmen in der 1. Bundesliga in der Saison 2001/02 nur noch 16 %.400 Erst seit 2002 hat sich die Bedeutung des Ticketing wieder erhöht, was auf den Rückgang der Erlöse beim Verkauf der Fernsehverwertungsrechte im Zuge der Insolvenz des Kirch-Konzerns und auf die bereits beschriebene Modernisierung der Stadionlandschaft zurückzuführen ist.401 Die jedoch über den Betrachtungszeitraum insgesamt ge-

398 399

400 401

Vgl. Kern, Haas und Dworak (2002), S. 422. Vgl. Klimmer (2003), S. 20; Schwendowius (2002), S. 1 f.; Szymanski und Kuypers (2000), S. 41. Vgl. Hasler (2003), S. 5 f. Vgl. Hasler (2003), S. 5.

94

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

sunkene Bedeutung des Ticketing ist auch durch starke Steigerungsraten der Erlöse in den Bereichen Sponsoring und Merchandising zu begründen.402 Die relative Bedeutung der einzelnen Erlösquellen ist nicht nur im Zeitablauf veränderlich, sondern auch zwischen den Fußballunternehmen unterschiedlich.403 Dies ist durch die unterschiedlichen Vermarktungsformen auf den einzelnen Absatzmärkten sowie die zwischen den Fußballunternehmen unterschiedlichen Markenstärken begründet.404 Die Erlöse aus der Verwertung der Fernsehübertragungsrechte der Bundesliga werden zentral durch den Ligaveranstalter vermarktet und anschließend auf die Fußballunternehmen verteilt. Dabei treten zwar Unterschiede auf, da bei den Fernsehverwertungsrechten auch erfolgsabhängige Komponenten bestehen; jedoch ist die Bandbreite bei den anderen drei Erlösquellen erheblich größer.405 Daher sind Fußballunternehmen mit einer geringen Markenstärke in höherem Maße von den Erlösen aus der Fernsehverwertung abhängig, da sie durch Ticketing, Sponsoring und Merchandising weniger Umsätze generieren können als Fußballunternehmen mit einer hohen Markenstärke. Neben der unterschiedlichen Gewichtung der verschiedenen Erlösquellen für die einzelnen Fußballunternehmen ist auch die Interdependenz der Erlösquellen untereinander evident.406 Eine starke Nachfrage von Stadionbesuchern ruft Interesse der Medien hervor, von dieser Veranstaltung zu berichten. Neue Sportstätten werden nicht nur vor dem Hintergrund gebaut, die Ticketing-Erlöse zu erhöhen, sondern werden auch derart gestaltet, dass aktuelle und potenzielle Sponsoren attraktive Werbemöglichkeiten erhalten.407 Eine intensive mediale Berichterstattung von Sportveranstaltungen sorgt wiederum für erhöhte Einnahmen aus dem Sponsoring.408 Durch diese Interdependenzen und der Steigerung sämtlicher Erlösarten in den letzten Jahren driften die Umsatzerlöse zwischen den Topclubs und den weniger renommierten Fußballunternehmen immer stärker auseinander.409

402 403 404 405 406 407 408 409

Vgl. Hasler (2003), S. 16 ff.; Rohlmann (2002), S. 379. Vgl. Swieter (2002), S. 42 ff. Vgl. Mohr (2001), S. 9; Swieter (2002), S. 71. Vgl. zu Beispielen Süßmilch (2002a), S. 52 ff. Vgl. Kruse (2000), S. 16; Schwendowius (2002), S. 178 f. Vgl. Napp und Vornholz (2002), S. 97; Süßmilch (2002a), S. 59. Vgl. Quitzau (2003), S. 43. Vgl. Klewenhagen (2001), S. 24 sowie Abschnitt D 4.2.

C2 Leistungsprozessbezogene Merkmale von Fußballunternehmen

95

Insgesamt sind die Strukturen auf dem Absatzmarkt von Fußballunternehmen als komplex einzustufen.410 Die Abbildung 11 verdeutlicht,411 dass sich die Erlösquellen Ticketing und Merchandising auf den Endverbraucher bzw. Privatkunden beziehen, während die Fußballunternehmen beim Sponsoring und bei der Berichterstattung durch die Medien auf institutionelle Kunden zielen.412 Bei sämtlichen Erlösquellen ist jedoch die Gemeinsamkeit festzustellen, dass sie letztendlich auf den Zuschauer als fußballinteressierten Nachfrager zurückgehen.

Clubi

Stadionbesuch und Merchandising

Sportaffine Produkte

Sponsoren

Fernsehrechte

Sendezeit

Liga TV-Rechte

Club2

TV-Sender Sportübertragung

Club1

Absatzmarkt von Fußballunternehmen (vereinfachte Darstellung)

Vermarktungsrechte

Abbildung 11:

Fans, Zuschauer, VIP-Zuschauer Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Benner (1992), S. 30 sowie Dörnemann (2002), S. 84.

410 411

412

Vgl. Woratschek (2002), S. 14 f. Bei der Abbildung wurde aus didaktischen Gründen auf die Einschaltung von Vermarktungsagenturen verzichtet, da diese erst in Abschnitt C 2.3.3 vorgestellt werden. Weiterhin wurde auf die im Text vorgenommene Differenzierung der einzelnen Besuchergruppen verzichtet. Vgl. Bertrams, Bieling und Eschweiler (2004), S. 172.

96

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

In den folgenden Abschnitten werden die vier traditionellen Erlösquellen der deutschen Fußballunternehmen näher vorgestellt.

C 2.3.2.1 Erlöse aus dem Verkauf von Eintrittskarten („Ticketing“) Wie bereits erwähnt, stellt der Verkauf von Eintrittskarten an Stadionbesucher die älteste Erlösquelle von Fußballunternehmen dar. Dabei ist die Gruppe der Stadionbesucher nicht homogen, es lassen sich vielmehr bestimmte Untergruppen identifizieren.413 Dabei spielen die Fans eine besondere Rolle, da sie nicht nur als Kunden der Fußballunternehmen angesehen dürfen,414 sondern als „externer Faktor“ eine Doppelfunktion von Produzent und Konsument (Prosumer) erfüllen.415 Sie tragen durch lautstarke Unterstützung der „eigenen“ Mannschaft, aber auch durch Bekundung von Missfallen wesentlich zur Atmosphäre eines Spiels bei und sorgen dafür, dass sowohl Medien als auch Sponsoren ein Fußballspiel als attraktives Produkt wahrnehmen. Prestige und Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gruppe sind neben dem Konsum des Fußballspiels als weiterer Nutzen der Fans anzusehen.416 Ein weiterer Unterschied zu Kunden konventioneller Unternehmen besteht darin, dass Fans gegenüber Fußballunternehmen höhere persönliche Präferenzen aufweisen.417 Diese lassen sich häufig aus regionalen Bindungen oder familiärer Tradition erklären.418 Die Präferenzen führen dazu, dass für Fans kaum Möglichkeiten bestehen, ihren „Support“ zu diversifizieren,419 so dass im Vergleich zu Kunden konventioneller Unternehmen die Preiselastizität der Nachfrage geringer ist.420 Dies trifft insbesondere auf den „harten Kern“ der Fans zu, die ihrer Mannschaft auch in sportlich erfolglosen Zeiten, etwa nach einem Abstieg, die Treue

413

414 415

416 417 418 419 420

Vgl. Bertrams, Bieling und Eschweiler (2004), S. 172; Dörnemann (2002), S. 65; Quitzau (2003), S. 46 ff.; Sportfive (2002), S. 11 ff; Väth (1994), S. 156 ff. Vgl. Dörnemann (2002), S. 66. Vgl. Benner (1992), S. 45; Dörnemann (2002), S. 143; Haas (2002b), S. 55; Väth (1994), S. 148; Welling (2004), S. 32 f. Vgl. Dörnemann (2002), S. 66 f. Vgl. Kohl (2001), S. 71. Vgl. Szymanski und Kuypers (2000), S. 134. Vgl. Lehmann und Weigand (2002), S. 50; Quitzau (2003), S. 49. Vgl. Kubat (1998), S. 11; Szymanski und Kuypers (2000), S. 134. Die Nachfrage nach dem Stadionbesuch ist vielfach empirisch untersucht worden. Vgl. zu einem Überblick über verschiedene Studien Cairns, Jennet und Sloane (1986), S. 5 ff.; Heinemann (1995), S. 178 ff. Zur Klassifikation der Determinanten des Stadionbesuchs vgl. Kipker (2002b), S. 23.

C2 Leistungsprozessbezogene Merkmale von Fußballunternehmen

97

halten.421 Die Loyalität dieser Gruppe drückt sich auch dadurch aus, dass diese Fans trotz der bereits beschriebenen Unsicherheit so genannte Dauerkarten vor dem Beginn einer Spielzeit erwerben.422 Von dieser „Stammkundschaft“ lassen sich diejenigen Fans abgrenzen, deren „Support“ für ein Fußballunternehmen von dessen sportlichem Erfolg abhängig ist.423 Diese „Erfolgs-Fans“ nehmen bei Misserfolg andere Freizeitangebote als den Stadionbesuch wahr. Auch neue, zumeist junge Fußballfans wenden sich häufig den sportlich erfolgreichen Mannschaften zu. So verfügt der FC Bayern München als das seit Jahrzehnten erfolgreichste deutsche Fußballunternehmen über Fanclubs in ganz Deutschland,424 so dass auch bei Auswärtsspielen immer eine große Anzahl von Bayern-München-Fans vor Ort sein kann. Im Gegensatz dazu entstammen die Fans der meisten anderen deutschen Fußballunternehmen ihrem regionalen Umfeld. Aus der Stakeholder-Perspektive stellen die Fans für Fußballunternehmen eine Gruppe dar, denen ein hoher Einflussbereich zugeschrieben werden kann. In Abschnitt C 1.3 wurden die Fans als wesentliche Treiber der Dominanz sportlicher gegenüber ökonomischen Zielsetzungen identifiziert. Bei der Verfolgung des Ziels des sportlichen Erfolges können sie durch ihre zahlenmäßige Größe und ihr Engagement Einfluss auf Entscheidungen wie Trainerwechsel oder Spielerverpflichtungen nehmen. Dies ist dadurch begründet, dass dem Top-Management von Fußballunternehmen unterstellt werden kann, nicht nur den Nutzen der Fußballunternehmen zu mehren, sondern auch eigene Ziele wie die Gewinnung von Prestige und Sympathie in der Öffentlichkeit zu verfolgen.425 Derartigen egoistischen Motiven wäre eine aus unterschiedlichen Beurteilungen von Sachfragen entstammende Konfrontation mit den Fans abträglich. Als weitere Gruppe sind die neutralen Zuschauer zu nennen, die weniger eine spezielle Mannschaft unterstützen, sondern allgemein an der sportlichen Darbietung interessiert sind.426 Die neutralen Zuschauer nehmen vornehmlich eine konsumierende

421

422 423 424 425 426

Vgl. Benner (1992), S. 58; Schwendowius (2002), S. 176; Szymanski und Kuypers (2000), S. 190. Vgl. zu Dauerkarten Hasler (2003), S. 14; Kern, Haas und Dworak (2002), S. 425 f. Vgl. Szymanski und Kuypers (2000), S. 190. Vgl. Czarnitzki und Stadtmann (2002), S. 105f; Väth (1994), S. 108. Vgl. dazu auch Abschnitt C 1.3. Vgl. Lehmann und Weigand (2002), S. 50.

98

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

Haltung ein. Ein Teil dieser Zuschauergruppe kann jedoch bei guten sportlichen Leistungen als (Erfolgs-)Fans gewonnen werden. Tatsächlich stellen der harte Kern der Fans, Erfolgs-Fans und neutrale Zuschauer keine in sich abgeschlossenen Gruppen dar, vielmehr sind fließende Übergänge zu erwarten. In den letzten Jahren haben sich so genannte VIP-Zuschauer427 als weitere Gruppe von Stadionbesuchern immer mehr etabliert. Die zahlenmäßig kleine und an Exklusivität interessierte Gruppe der VIP-Zuschauer sind im Gegensatz zu den Fans als reine Konsumenten einzustufen. Während die Fans und Zuschauer ihr Entgelt vornehmlich für die Standardleistung „Zutritt zu einem Fußballspiel“ entrichten, beziehen die VIPZuschauer Zusatzleistungen wie bequeme und geräumige Sitzgelegenheiten, Verköstigung auf hohem gastronomischen Niveau, reservierte und leicht zugängliche Parkplätze, Zugang zur Pressekonferenz inklusive der Nähe zu Spielern, Trainern und Top Managern von Fußballunternehmen.428 Durch diese Zusatzleistungen erwächst den VIP-Zuschauern Prestige und eröffnet ihnen ferner die Möglichkeit der Nutzung des Ambientes für Geschäftsbeziehungen.429 Dies trifft insbesondere auf institutionelle VIP-Kunden zu, bei denen etwa ein Unternehmen eine Loge in einem Stadion anmietet und verschiedenen Unternehmensbereichen für die einzelnen Spiele zur Verfügung stellt. Durch die Höhe der Zuwendungen ist der Übergang der VIP-Zuschauer zu Mäzenen und Sponsoren von Fußballunternehmen fließend,430 wobei die Mäzene dabei nicht in der früher mehr verbreiteten Rolle des Vereinsfunktionärs auftreten. Die VIPZuschauer verfügen vermutlich über eine geringere Loyalität als die Fans, so dass die durch sie erzielten Erlöse zumindest langfristig erfolgsabhängig sein dürften. Der Anteil des Umsatzes mit VIP-Zuschauern am gesamten Ticketing-Umsatz beträgt bei einigen Fußballunternehmen bereits über 50 %.431 Tabelle 2 enthält beispielhaft die Kapazitäten und Preise für die verschiedenen Zuschauerkategorien in der AOL-Arena des Hamburger SV für die Spielzeit 2003/2004. Unter der Voraussetzung, dass das Stadion in jedem Spiel ausverkauft war, entfallen auf die 2.300 VIP-Zuschauer, die

427 428 429

430 431

Dörnemann (2002), S. 67 ff. spricht in diesem Zusammenhang von Dienstleistungskunden. Vgl. Napp und Vornholz (2002), S. 95; Väth (1994), S. 76. Vgl. Dörnemann (2002), S. 68; Klewenhagen, Kroll und Weilguny (2001), S. 19; Schwendowius (2002), S. 184; Väth (1994), S. 76. Vgl. Dörnemann (2002), S. 145. Vgl. Süßmilch (2002a), S. 58.

C2 Leistungsprozessbezogene Merkmale von Fußballunternehmen

99

etwa 4 % der numerischen Kapazität beanspruchen, etwa 35 % der Ticketing-Erlöse.432 Da diese Vollauslastung nur bei einigen Spielen erreicht wurde und die VIP-Zuschauer ihre Kapazitäten nur für die gesamte Saison mieten konnten, lag der tatsächliche Anteil noch etwas höher.

Tabelle 2:

Kategorie Stehplatz Sitzplatz Querseite Sitzplatz Längsseite BusinessSeats Logen (10 Personen)

Stadionkapazitäten und Preise Hamburger SV (Saison 2003/2004) Kapazität

Pro Spiel (mittlere Kategorie) 13,50 €

Dauerkarte (für Nicht-Mitglieder)

Besuchergruppe

141,00 €

Fans

21,50-30,50 €

234,00 - 299,00 €

Fans und Zuschauer

35,50-48,50 €

379,00 - 525,00 €

Fans und Zuschauer

1.800

nicht möglich

3.500,00 €

VIP-Zuschauer

50

nicht möglich

61.000,00 €

VIP-Zuschauer

10.000 45.000

Quelle: Eigene Zusammenstellung.

Gemessen an betriebswirtschaftlichen Konzepten weist die Erschließung der Gruppe der VIP-Zuschauer als Kunden von Fußballunternehmen im Rahmen der verbreiteten Produkt-Markt-Kombinationen eine Parallele zur Strategie der Marktentwicklung auf,433 da das Produkt „Fußballspiel“ neuen Kundengruppen zugänglich gemacht wird. Insgesamt sind nach Betrachtung der verschiedenen Zuschauergruppen die Erlöse aus dem Ticketing in nicht unerheblichem Maße vom sportlichen Erfolg der Fußballunternehmen abhängig.434 Lediglich der „harte Kern“ der Fans bildet darüber hinaus eine relativ stabile Einnahmequelle.435 Die Erlöse aus dem Ticketing sind für die Fußballunternehmen vor allem durch Veränderung der Kapazitäten, d.h. durch Bau oder Ausbau eines Stadions beeinflussbar. Diese Entscheidung wurde im Rahmen von Abschnitt C 2.1.1 bereits vorgestellt und als strategisch eingestuft.

432 433 434 435

Eigene Berechnung. Vgl. Bea und Haas (2005), S. 172. Vgl. Mauer und Schmalhofer (2001), S. 27. Vgl. Szymanski und Kuypers (2000), S. 190.

100

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

Es lassen sich weitere Entscheidungen im Rahmen des Ticketing identifizieren. Hierzu zählt etwa die Frage, ob und in welcher Höhe ein Fußballunternehmen das Kontingent seiner Dauerkarten begrenzt.436 Weitere Entscheidungen sind im Bereich der Preispolitik angesiedelt.437 Sie können sich zum Beispiel sowohl auf das Niveau der Eintrittspreise438 als auch auf deren Differenzierung in Abhängigkeit von der Attraktivität des Gegners beziehen.439 Diese Entscheidungen erfüllen jedoch nur in geringem Maße die Merkmale strategischer Entscheidungen. So ist weder ein breiter Geltungsbereich noch eine hohe Bindungswirkung gegeben. Die genannten Entscheidungen sind daher eher im taktisch-operativen Bereich und damit außerhalb der Zielrichtung dieser Untersuchung anzusehen. Hinzu kommt, dass bei diesen Entscheidungen zwischen den einzelnen Fußballunternehmen kaum eine Varianz im Verhalten zu beobachten ist.

C 2.3.2.2 Erlöse aus dem Verkauf von medialen Verwertungsrechten Die medialen Verwertungsrechte umfassen im Wesentlichen die Auswertungsmöglichkeiten über Fernsehen, Rundfunk und neuere Technologien (Internet, Mobiltelefon etc.).440 Da die Fernsehverwertungsrechte dabei den weitaus größten Anteil aufweisen und die getroffenen Aussagen tendenziell auch auf die weiteren Medien transferierbar sind, wird die Darstellung im weiteren Verlauf auf die Fernsehverwertungsrechte fokussiert.441 Die Fernsehsender fragen die Fernsehverwertungsrechte als Input („Content“) für ihr Programm nach.442 Die Fernsehsender geben ihre Programme an den TVKonsumenten weiter und fungieren somit in der Fußballbranche als „Absatzmittler und -veredler“.443 Die Art der Vermarktung der Fernsehverwertungsrechte ist abhängig vom jeweiligen Wettbewerb,444 wobei zwischen der dezentralen Vermarktung durch die einzelnen

436 437 438 439 440 441 442 443 444

Vgl. Hasler (2003), S. 14. Vgl. Bertrams, Bieling und Eschweiler (2004), S. 179 ff. Vgl. Benner (1992), S. 58. Vgl. Dörnemann (2002), S. 147 ff.; Kohl (2001), S. 75; Vgl. Elter (2002), S. 259. Vgl. Dörnemann (2002), S. 73. Vgl. Benner (1992), S. 31; Schewe und Gaede (2002). S. 141. Dörnemann (2002), S. 84. Vgl. Kern, Haas und Dworak (2002), S. 422 f.; Mauer und Schmalhofer (2001), S. 28.

C2 Leistungsprozessbezogene Merkmale von Fußballunternehmen

101

Fußballunternehmen sowie der zentralen Vermarktung durch den jeweiligen Wettbewerbsveranstalter unterschieden werden kann. x Die Spiele der Bundesliga werden seit dem erstmaligen Verkauf der Übertragungsrechte in der Saison 1965/66 zentral durch den DFB bzw. die DFL vermarktet. Bis Ende der Saison 1997/98 wurden die dabei erzielten Erlöse zu gleichen Teilen auf die teilnehmenden Bundesligisten ausgeschüttet. Zwischen 1998 und 2000 wurden erstmals auch erfolgsabhängige Komponenten bei der Verteilung berücksichtigt.445 Seit Beginn der Saison 2000/01 werden 50 % der Erlöse erfolgsabhängig ausgezahlt.446 x Die Spiele des DFB-Pokals werden ebenfalls zentral vom DFB vermarktet, wobei bei Live-Spielen die beteiligten Fußballunternehmen zusätzliche Erlöse erzielen.447 x Die Spiele der Champions League werden durch die UEFA zentral vermarktet. Dieser Wettbewerb bietet das größte Ertragspotenzial.448 So können durch die bloße Qualifikation bereits ca. 10 Mio. € erzielt werden, während der FC Bayern München als Sieger der Champions League 2000/01 ca. 46 Mio. € aus diesem Wettbewerb erlöst hat.449 x Die Übertragungsrechte der Heimspiele deutscher Mannschaften im UEFAPokal450 wurden lange Zeit vom DFB zentral vergeben. Der Bundesgerichtshof untersagte am 11.12.1997 diese Praxis aus kartellrechtlichen Gründen.451 Daher werden der UEFA-Pokal (und der zeitlich vorgelagerte UI-Cup) von den einzelnen Fußballunternehmen in Eigenregie, d.h. dezentral vermarktet. Wirtschaftlich attraktiv ist der im so genannten K.O.-System ausgetragene UEFA-Pokal für die teilnehmenden Fußballunternehmen jedoch erst in seiner Endphase,452 so dass die Qualifikation für diesen Wettbewerb im Gegensatz zur Champions League lediglich als Voraussetzung, nicht jedoch als Gewissheit zur Erzielung hoher Erlöse anzusehen ist.

445 446

447 448 449 450 451 452

Vgl. Zacharias (1999), S. 146 f. Zu Einzelheiten der genauen Verteilung vgl. ausführlich Elter (2002), S. 263 f.; Nitschke (2003), S. 32 ff. Vgl. Nitschke (2003), S. 25. Vgl. Süßmilch (2002a), S. 63. Vgl. Nitschke (2003), S. 26. Dies gilt ebenfalls für den früheren Europapokal der Pokalsieger. Vgl. Elter (2002), S. 261. Vgl. Süßmilch (2002a), S. 62.

102

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

Insgesamt werden derzeit die wenigsten Wettbewerbe dezentral vermarktet, so dass die Gestaltungsfreiheit der Fußballunternehmen beim Verkauf von Fernsehübertragungsrechten stark eingeschränkt ist. Jedoch ist die vielfach praktizierte Praxis der zentralen Vermarktung juristisch und ökonomisch umstritten.453 Daher könnte in den nächsten Jahren die dezentrale Vermarktung weiter voranschreiten und damit den Gestaltungsspielraum der Fußballunternehmen erhöhen.454 Bereits heute können die Fußballunternehmen die medialen Verwertungsrechte in Eigenregie oder über eine Vermarktungsagentur verkaufen. Diese Frage wird im Rahmen von Abschnitt C 2.3.3 ausführlich diskutiert.

C 2.3.2.3 Erlöse aus dem Verkauf von Nutzungsrechten von Sponsoren („Sponsoring“) Im professionellen Mannschaftssport wird unter Sponsoring die Nutzung verschiedener „Werbeflächen“ von Teamsportunternehmen durch konventionelle Unternehmen über einen bestimmten Zeitraum verstanden.455 Die Erlöse aus dem Sponsoring stellen derzeit nach den Erlösen aus den Fernsehverwertungsrechten die zweithöchste Erlösquelle dar.456 Die auf dem Bundestag des DFB am 30.10.1973 zugelassene Trikotwerbung ist als Ursprung des heute in vielen Facetten betriebenen Sponsorings einzustufen.457 Dabei können der Haupt- bzw. Trikotsponsor, der die Sportausstattung bereitstellende Ausrüster sowie weitere überregionale und regionale Co-Sponsoren unterschieden werden.458 Dabei ist die Trikotwerbung weiterhin die wichtigste Erlösquelle des Sponsorings. In Tabelle 3 sind die Erlöse durch Trikotsponsoren und Ausrüster für die aktuelle Saison 2003/04 dokumentiert. Dabei fällt auf, dass die Erlöse aus dem Sponsoring bei denjenigen Fußballunternehmen am höchsten sind, die in den letzten Jahren auch sportlich am erfolgreichsten waren, so dass eine enge Beziehung von sportlichem Erfolg und Sponsoringerlösen zu vermuten ist, was nicht zuletzt durch die werbewirksa-

453 454 455 456 457 458

Vgl. Erning (2000), S. 141 ff.; Quitzau (2003), S. 5 ff.; Schewe und Gaede (2002), S. 149 ff. Vgl. Lehmann und Weigand (1998), S. 104. Vgl. Kern, Haas und Dworak (2002), S. 426. Vgl. Hasler (2003), S. 5. Vgl. Elter (2002), S. 266; Zacharias (1999), S. 166. Vgl. Kern, Haas und Dworak (2002), S. 426 ff.; Süßmilch (2002a), S. 55.

C2 Leistungsprozessbezogene Merkmale von Fußballunternehmen

103

me Teilnahme der Spitzenmannschaften an den europäischen Pokalwettbewerben begründet ist.459

Tabelle 3:

Trikotsponsoren und Ausrüster (Saison 2003/2004)

Erlös (in Mio. €) FC Bayern München Dt. Telekom 20,0 Borussia Dortmund E.ON 12,2 Bayer 04 Leverkusen RWE 8,5 FC Schalke 04 Victoria Versich. 7,5 Hertha BSC Berlin Arcor 6,0 VfL Wolfsburg Volkswagen 5,5 Hamburger SV Adig-Investment 4,7 1. FC Kaiserslautern DVAG 4,5 Bor. Mönchengladbach Jever 3,0 Eintracht Frankfurt Fraport 3,0 SC Freiburg Naturenergie AG 3,0 SV Werder Bremen Young Spirit 3,0 TSV 1860 München Liqui Moly 3,0 VfB Stuttgart debitel 3,0 1. FC Köln funny frisch 2,5 VfL Bochum DWS Investments 2,5 Hannover 96 TUI 2,4 FC Hansa Rostock Vita Cola 2,0

Fußballunternehmen Trikotsponsor

Ausrüster Adidas Goool.de Adidas Adidas Nike Puma Nike Kappa Lotto Jako Jako Kappa Nike Puma Saller Nike Uhlsport Jako

Erlös (in Mio. €) 6,1 Eigenmarke 1,0 2,6 3,0 0,5 1,3 0,5 1,5 0,4 1,3 0,4 1,3 0,4 0,5 0,2 0,7 0,3

Quelle: Eigene Zusammenstellung in Anlehnung an Hasler (2003), S. 16.

Während Trikotsponsor und Ausrüster den vereins- bzw. unternehmensgeborenen Sponsoringrechten zuzuordnen sind, umfassen die stadiongeborenen Rechte sämtliche Vermarktungsformen im und am Stadion.460 Dazu zählen insbesondere die Rechte an der Bandenwerbung, worunter auch in den letzten Jahren entwickelte innovative Werbeformen wie Cam Carpets461 oder Drehbanden fallen.462 Zu den stadiongebore-

459 460 461

462

Vgl. Klimmer (2003), S. 38 f. Vgl. Elter (2002), S. 267. Cam Carpets sind spezielle Matten, die unmittelbar an der Torauslinie neben den Toren platziert werden und dem Fernsehzuschauer im Gegensatz zum Stadionzuschauer eine dreidimensionale Erscheinung suggerieren. Vgl. Bierwirth (2003), S. 8 f.; Dörnemann (2002), S. 71; Elter (2002), S. 267; Klewenhagen (2001), S. 17; Zastrow und Cordes (2002), S. 26 ff. Diese Innovationen sind jedoch weniger auf die Fußballunternehmen als vielmehr auf Sponsoren und Vermarktungsagenturen zurückzuführen, vgl. Dörnemann (2002), S. 146.

104

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

nen Rechten sind ebenfalls die Hospitality-Rechte zu zählen, die die Vermarktung der in Abschnitt C 2.3.2.1 beschriebenen Business-Seats und Logen an die VIP-Zuschauer beinhaltet. Eine weitere Option besteht in der Vermarktung des Stadionnamens im Rahmen des so genannten Arenasponsorings.463 Diese Form des Sponsorings ist in Großbritannien bereits seit Mitte der neunziger Jahre verbreitet.464 In Deutschland hat das Arenasponsoring mit der Umbenennung des Leverkusener Ulrich-HaberlandStadions in BayArena in der Saison 1998/99 seinen Anfang genommen.465 Mittlerweile sind weitere mit einem Sponsorennamen versehene Sportstätten hinzugekommen.466 Die Umbenennung von Sportstätten hat in einigen Fällen zu Protesten von Mitgliedern und Zuschauern geführt, die den Nachteil des Verlustes des traditionsbehafteten Namens mehr Relevanz beimaßen als dem zweifellos entstandenen ökonomischen Nutzen für das Fußballunternehmen. Diese Wertebeladenheit der Argumentation ist ein Indiz für ein mögliches strategisches Entscheidungsfeld. Jedoch weist diese Entscheidung weder Leitcharakter noch einen breiten Geltungsbereich auf, da lediglich das Stadion betroffen ist. Daher ist das Arenasponsoring nicht als strategische Entscheidung einzustufen. Auch weitere Entscheidungen im Sponsoring weisen nicht die zu Beginn des Kapitels kodifizierten Anforderungen an strategische Entscheidungen auf, was an einigen Beispielen verdeutlicht werden soll: x Grundsätzlich können Fußballunternehmen vor der Frage stehen, ob und in welchem Umfang sie sich überhaupt des Sponsorings bedienen. So verzichtet der FC Barcelona bisher aus traditionellen Gründen bewusst auf einen Trikotsponsor. Bei deutschen Fußballunternehmen ist ein derartiger Purismus nicht zu beobachten, da sie allesamt danach streben, das Trikot als wichtigste Werbefläche so lukrativ wie möglich zu vermarkten. Damit ist eine Varianz des Verhaltens nicht gegeben, welches eine Analyse von Einflussfaktoren und Wirkungen gerechtfertigt hätte. x Weiterhin muss erwähnt werden, dass insbesondere die Werbung durch den Triokotsponsor und den Ausrüster in hohem Maße reglementiert ist und somit der Gestaltungsfreiheit der Fußballunternehmen entzogen ist. So schreibt die Lizenzierungsordnung genau vor, an welcher Stelle des Trikots in welcher Größe Werbung platziert werden darf. Andere Flächen der Sportausrüstung sind nicht für Werbung 463 464 465 466

Vgl. Klewenhagen, Kroll und Weilguny (2001), S. 19 f.; Petry (2002), S. 120 ff. Vgl. Szymanski und Kuypers (2000), S. 70. Vgl. Elter (2002), S. 268. Als Beispiele lassen sich die AOL-Arena in Hamburg, das Rhein-Energie-Stadion in Köln, die Volkswagenarena in Wolfsburg und die Allianz Arena in München aufführen.

C2 Leistungsprozessbezogene Merkmale von Fußballunternehmen

105

zugelassen. Insgesamt ist die Werbung auf der Sportkleidung auf einen Sponsor begrenzt.467 Eine mögliche strategische Entscheidung ist sicherlich die Frage, ob die Fußballunternehmen das Sponsoring in Eigenregie oder über eine Vermarktungsagentur verkaufen. Diese bereits im Zuge der medialen Verwertungsrechte aufgeworfene Frage wird in Abschnitt C 2.3.3 ausführlich diskutiert.

C 2.3.2.4 Erlöse aus dem Verkauf von Fan-Artikeln („Merchandising“) Im Gegensatz zu den drei vorher beschriebenen Erlösquellen basiert das Merchandising bzw. Licensing468 nicht auf der direkten Verwertung der Dienstleistungen „Meisterschaftsspiel“ und „Ligawettbewerb“, sondern auf dem daraus abgeleiteten Handel mit so genannten Fan-Artikeln oder den ihnen zu Grunde liegenden Rechten.469 Als Zielgruppe sind dementsprechend vornehmlich die Fans eines Fußballunternehmens anzusehen, die ihre Identifikation mit einem Fußballunternehmen durch die Verwendung von Produkten, auf denen Namenszug und Logo eines Fußballunternehmens deutlich sichtbar sind, zum Ausdruck bringen. Die Palette der angebotenen Produkte reicht dabei von Trikots, Schals und Mützen über weitere Freizeitkleidung bis hin zu Lebensmitteln, Kosmetika und Schmuck.470 Merchandising wird von allen deutschen Fußballunternehmen nicht nur in der Bundesliga, sondern (in geringerem Umfang) auch in den niedrigeren Spielklassen betrieben. Die Erlöse aus dem Merchandising sind in der ersten Hälfe der neunziger Jahre stark gestiegen, was in der Branche den Eindruck vermittelte, eine schier unerschöpfliche Erlösquelle entdeckt zu haben.471 Diese von vielen Fußballunternehmen geteilte Einschätzung musste jedoch vor dem Hintergrund sinkender Erlöse und vielfach fehlender Rentabilitäten in den späten neunziger Jahren relativiert werden.472 Erst in den letzten 467 468

469

470 471 472

Vgl. Liga-Fußballverband (2004a), S. 4. Zu umfassenden Definitionen der Begriffe „Merchandising“ und „Licensing“ vgl. Böll (1999), S. 5; Elter (2002), S. 268; Hermanns und Riedmüller (2001), S. 52; Rohlmann (2002), S. 381 f. So betont Dinkel (2002), S. 108, die Synonymität der Begriffe „Merchandising“ und „FanArtikel-Geschäft“ im allgemeinen Sprachgebrauch. Vgl. Mauer und Schmalhofer (2001), S. 30. Vgl. Rohlmann (2002), S. 383. Vgl. Dinkel (2002), S. 108; Rohlmann (2002), S. 383; Zacharias (1999), S. 164 f.

106

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

Jahren konnten die Erlöse aus dem Merchandising wieder gesteigert werden, was auf Sortimentsbereinigungen und die gestiegene Professionalität der Fußballunternehmen im Bereich Merchandising zurückgeführt wird.473 Auch der Einstieg der bereits mehrfach erwähnten und in Abschnitt C 2.3.3 diskutierten Vermarktungsagenturen hat wohlmöglich für einen Professionalisierungsschub und für Erlössteigerungen im Merchandising gesorgt. Der Anteil der Merchandising-Erlöse an den Gesamterlösen der Fußballunternehmen der 1. Bundesliga betrug in der Saison 2001/02 16 %.474 Dabei ist auffällig, dass auch die Erlöse aus dem Merchandising vom sportlichen Erfolg abhängen. So entfielen in der Saison 2000/01 71,3 % der gesamten Merchandising-Erlöse auf die auf den ersten fünf Rängen platzierten Fußballunternehmen.475 Im Bereich des Merchandisings stehen Fußballunternehmen eine Reihe von Gestaltungsmöglichkeiten zur Verfügung.476 Jedoch weisen Entscheidungen wie die Fragen, ob das Sortiment auf Artikel mit Fußballbezug beschränkt oder auf fußballferne Artikel ausgeweitet werden soll, oder ob die Distribution zusätzlich zum traditionellen Katalog auch per Internet (E-Commerce) erfolgen soll, kaum strategischen Charakter auf, da sie relativ einfach reversibel sind, einen geringen Geltungsbereich für das Fußballunternehmen beanspruchen und das finanzielle Volumen eher gering ist.

C 2.3.3

Gestaltung der Vermarktungsaktivitäten

In den letzten Jahren sind durch die beschriebenen Entwicklungen (Erschließung der Zielgruppe der VIP-Zuschauer, Veränderungen auf dem Fernsehmarkt, innovative Werbeformen, neue Stadionprojekte, Tendenzen zur dezentralen Fernsehvermarktung von Wettbewerben, Entwicklung des Merchandising) die Anforderungen an die Absatzfunktion der Fußballunternehmen deutlich angestiegen.477 Um diesen Herausforderungen begegnen zu können, haben viele Fußballunternehmen Verträge mit so genann-

473

474 475 476 477

Zu Anforderungen an Fußballunternehmen bzgl. des Merchandising vgl. Roeb (1997), S. 44 ff.; Rohlmann (2002), S. 388 ff. Vgl. Hasler (2003), S. 5. Vgl. Kern, Haas und Dworak (2002), S. 429. Vgl. zu einer Vielzahl von Beispielen Roeb (1997), S. 47. Vgl. Kipker (2000), S. 41.

C2 Leistungsprozessbezogene Merkmale von Fußballunternehmen

107

ten Vermarktungsagenturen geschlossen. Diese sind vor dem Hintergrund der in den neunziger Jahren sprunghaft gestiegenen Erlöse insbesondere durch die immer höheren Preise für die Fernsehverwertungsrechte in die Fußballbranche eingetreten. Die Vermarktungsagenturen nehmen die Interessen der Fußballunternehmen vor allem gegenüber Sponsoren und anderen institutionellen Partnern wie Medienanstalten wahr, während die auf die Besuchergruppen der Fans und Zuschauer zielenden Bereiche des Ticketing und Merchandising zumeist bei den Fußballunternehmen verbleiben.478 Die Vermarktungsagenturen sind dabei zumeist Tochtergesellschaften großer Medienkonzerne.479 Als wesentliche Vorteile des Outsourcings von Vermarktungsaktivitäten werden genannt:480 x Das Outsourcing ermöglicht den Fußballunternehmen, auf das Know-how und die Kontakte der Vermarktungsagentur zurückzugreifen. Dies ist in zweierlei Hinsicht für die Fußballunternehmen vorteilhaft. Zum einen ist eine deutliche Erlössteigerung zu erwarten. Zudem wird die Komplexität der Fußballunternehmen reduziert, was eine Konzentration auf die im sportlichen Bereich zu vermutenden „Kernkompetenzen“ ermöglicht. x Die Zuführung von Finanzmitteln gerade bei Beginn des Vermarktungsvertrages („signing fee“) sowie die erhöhten Erlöse ermöglichen den Fußballunternehmen Investitionen in Spielerkader, Stadionprojekte oder andere Bereiche bzw. eine (teilweise) Entschuldung. Insgesamt wird die wirtschaftliche Planungssicherheit erhöht. x Durch die enge Zusammenarbeit und einen daraus entstehenden Wissenstransfer kann die Professionalisierung des Managements der Fußballunternehmen vorangetrieben werden. x Die Vermarktungsagenturen können darüber hinaus Hilfestellung beim Projektmanagement leisten, etwa beim Stadionbau durch die Übernahme von Bürgschaften.

478 479 480

Vgl. Abschnitt C 2.3.2. Vgl. Eschweiler und Möllenhoff (2004), S. 122; Schwendowius (2002), S. 218. Vgl. Dörnemann (2002), S. 70; Elter (2002), S. 274 f.; Erning (2000), S. 260; Eschweiler und Möllenhoff (2004), S. 122 f.; Kipker (2000), S. 44 f.; Schaecke, Zinnenlauf und Delonga (2003), S. 110 ff.

108

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

Diesen Vorteilen stehen die folgenden Nachteile gegenüber:481 x Gerade bei langen Laufzeiten können die Fußballunternehmen in die Abhängigkeit der Vermarktungsagenturen geraten. Durch die Zusammenarbeit kann der Aufbau einer eigenen Marketing-Abteilung blockiert werden, die bei Auslaufen des Vertrages benötigt wird. x Die Fußballunternehmen müssen den Verlust von Verfügungsrechten im wirtschaftlichen Bereich durch verschiedene Kontrollinstrumente der Vermarktungsagenturen hinnehmen. So werden die Vermarktungsagenturen von den traditionell berichts- und offenlegungsaversen Fußballunternehmen die Offenlegung aller Geschäftsaktivitäten zur Absicherung ihrer Investitionen einfordern. x Den Fußballunternehmen können Überwachungskosten im Sinne der Transaktionskostentheorie entstehen, um sich vor opportunistischem Verhalten der Vermarktungsagenturen zu schützen. In der Praxis wird diese Gefahr jedoch häufig dadurch gemildert, dass die Vermarktungsagenturen in unmittelbarer räumlicher Nähe zu den Fußballunternehmen agieren.482 x Die bei Vertragsabschluss fälligen Einmalzahlungen könnten vollständig zu kurzfristigen Investitionen in den Spielerkader fließen und das mittelfristige Kostenniveau der Fußballunternehmen auf diese Weise erhöhen. Der Vertragsabschluss kann dabei eine Signalwirkung auf aktuelle und potenzielle Spieler aufweisen, auf die diese mit erhöhten Gehaltsforderungen reagieren. x Langfristige Verträge können bei finanziellen Notsituationen der Fußballunternehmen zu für diese unvorteilhaften Konditionen abgeschlossen worden sein. Beim Outsourcing von Vermarktungsaktivitäten lassen sich verschiedene Konstellationen unterscheiden, die durch unterschiedliche Ausgestaltungsmöglichkeiten hinsichtlich zweier Dimensionen begründet sind:483 Zum einen existieren unterschiedliche Integrationsgrade der Zusammenarbeit zwischen Fußballunternehmen und Vermarktungsagentur. Zum anderen können die Vermarktungsagenturen die unterschiedlichen Rechte (z.B. Trikotwerbung, Bandenwerbung, TV-Vermarktung internationaler 481

482

483

Vgl. Dörnemann (2002), S. 70; Elter (2002), S. 275; Erning (2000), S. 260 f.; Kipker (2000), S. 45; Schaecke, Zinnenlauf und Delonga (2003), S. 111 f. So beschäftigt die Vermarktungsagentur Sportfive (früher UFA-Sports) für jedes kooperierende Fußballunternehmen ein eigenes Team. Diese Teams unterhalten ihre Büros in denselben Räumlichkeiten wie die Fußballunternehmen. Vgl. Elter (2002), S. 291 ff.

C2 Leistungsprozessbezogene Merkmale von Fußballunternehmen

109

Spiele) einzeln, in bestimmten Kombinationen oder komplett vermarkten. In Abbildung 12 wird durch die Kombination beider Dimensionen der Gestaltungsspielraum der Fußballunternehmen beim Outsourcing von Vermarktungsrechten bzw. -aktivitäten aufgezeigt. Generell lässt sich sagen, dass die Abhängigkeit der Fußballunternehmen von den Vermarktungsagenturen mit zunehmendem Integrationsgrad und Umfang des Outsourcings der Vermarktungsaktivitäten steigt.

Abbildung 12:

Varianten des Outsourcings von Vermarktungsaktivitäten

Komplettvermarktung

Abhängigkeit

Vermarktung von Rechtekombinationen

Eigenkapitalbeteiligung an Vermarktungs- und Spielbetriebsgesellschaft

Eigenkapitalbeteiligung an Vermarktungsgesellschaft

Fremdkapital

Vermarktung im eigenen Namen für eigene Rechnung

Integrationsgrad der Vermarktung

Vermarktung im eigenen Namen für fremde Rechnung

Umfang der Vermarktung

Vermarktung im fremden Namen für fremde Rechnung

Vermarktung einzelner Rechte

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Elter (2002), S. 292.

Die Entscheidung zum Outsourcing von Vermarktungsaktivitäten ist durch die Fußballunternehmen grundsätzlich gestaltbar. Eine Einschränkung ist lediglich dadurch gegeben, dass Vermarktungsagenturen, die mit mehreren Fußballunternehmen vertraglich verbunden sind, maximal nur bei einem dieser Fußballunternehmen Positionen in Leitungs- und Kontrollgremien besetzen dürfen, um nicht in den Verdacht der Einflussnahme auf die Integrität des sportlichen Wettbewerbes zu gelangen.484 Die unter-

484

Vgl. Liga-Fußballverband (2005), S. 5.

110

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

schiedlichen Vorgehensweisen der Fußballunternehmen, die neben einer kompletten Eigenvermarktung und einer vollständigen Fremdvermarktung noch weitere Varianten verfolgen, belegen die Varianz im Verhalten.485 Die Merkmale strategischer Entscheidungen werden wie folgt erfüllt, wobei die beschriebene Vielfalt der Ausgestaltungsmöglichkeiten klare Festlegungen zumindest erschwert. Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass die Merkmale umso mehr erfüllt werden, je mehr Aktivitäten durch die Vermarktungsagentur wahrgenommen werden und je höher der Integrationsgrad der Zusammenarbeit ist. Da dies auch eine gesellschaftsrechtliche Beteiligung der Vermarktungsagentur beinhalten kann,486 wird die Argumentation auf den Umfang des Outsourcings beschränkt. Dies soll am Beispiel der Komplettvermarktung durchgeführt werden. Die Entscheidung besitzt Leitcharakter, da der Alternativenraum von Entscheidungen eingeschränkt werden kann, indem die Vermarktungsagentur dem Fußballunternehmen Vorgaben etwa hinsichtlich der Gestaltung des Stadions macht. Weiterhin wird durch die Komplettvermarktung eine eigene Marketing-Abteilung für das Fußballunternehmen obsolet, da diese Funktion von der Vermarktungsagentur übernommen wird. Durch die langen Laufzeiten der Vermarktungsverträge (teilweise bis 15 Jahre) ist das Merkmal der hohen Bindungswirkung bzw. Irreversibilität ebenfalls gegeben. Je nach Vertragsgestaltung ist mit der Outsourcing-Entscheidung auch ein hoher monetärer Wert verbunden, wenn etwa bei einer 15-jährigen Laufzeit jährlich 20 % der Erlöse als Provision an die Vermarktungsagentur abgetreten werden müssen. Ein breiter Geltungsbereich ist bei der Komplettvermarktung per definitionem gegeben, da sich Vermarktungsaktivitäten nicht nur auf die Profi-Mannschaft und deren unmittelbares Umfeld, sondern auch auf Name und Logo des Stammvereins beziehen, aus dem das Fußballunternehmen hervorgegangen ist. Bei der Entscheidung über die Komplettvermarktung kann ebenfalls die Befürchtung geäußert werden, dass die Eigenständigkeit des Fußballunternehmens aufgegeben wird und die Vermarktungsagentur über ihre Tätigkeit hinaus Einfluss auf andere Entscheidungsbereiche nimmt. Diese 485

486

Dies ist auch darauf zurückzuführen, dass die einzelnen Vermarktungsagenturen u.a. wegen spezifischer aus der jeweiligen Unternehmenshistorie hervorgegangener Fähigkeiten unterschiedliche Vorgehensweisen bevorzugen. Vgl. Elter (2002), S. 284 ff.; Schaecke, Zinnenlauf und Delonga (2003), S. 114 ff. Vgl. Abschnitt C 3.2.

C2 Leistungsprozessbezogene Merkmale von Fußballunternehmen

111

eher wertebeladenen als ökonomischen Argumente stoßen gerade bei der „ClosedShop-Mentalität“ der Fußballunternehmen, die bei der Rekrutierung des TopManagements beschrieben wurde,487 auf fruchtbaren Boden und können die Entscheidung über eine Komplettvermarktung überlagern. Ein geringer Strukturierungsgrad ist ebenfalls gegeben, da die Konsequenzen des Outsourcings schwer bewertet werden können. Es besteht Unsicherheit über die Qualität der Vermarktungsagenturen, so dass die Frage, ob durch die Fremdvermarktung nach Abzug der Kosten für die Agenturen (z.B. Provisionen) wirklich höhere Erlöse z.B. im Sponsoring erzielt werden können. Zudem erhöht die beschriebene Vielfalt der Formen der Zusammenarbeit die Komplexität und reduziert damit ebenfalls den Strukturierungsgrad. Bei einer Komplettvermarktung durch eine Vermarktungsagentur werden die Merkmale strategischer Entscheidungen in hohem Maße erfüllt. Werden dagegen nur einzelne Aktivitäten ausgelagert, ist der strategische Gehalt der Entscheidung geringer einzustufen. Da eine Komplettvermarktung jedoch aufgrund des Interesses der Vermarktungsagenturen prinzipiell für nahezu alle Fußballunternehmen möglich ist, weist auch die bewusste Entscheidung gegen eine Vermarktung durch Dritte strategischen Charakter auf.

C 2.3.4

Diversifikationsaktivitäten von Fußballunternehmen

Fußballunternehmen entstammen zumeist aus Sportvereinen, die weitere Fußballmannschaften (Frauen, Amateure, Jugend) unterhalten und zu einem großen Teil auch weitere Sportarten anbieten. Diese Angebote beziehen sich jedoch auf die Mitglieder und damit auf den Markt für aktiven Sportkonsum (Sportlermarkt) und nicht auf den Markt für passiven Sportkonsum (Zuschauermarkt).488 Einzig die im Zusammenhang mit der Profi-Fußballmannschaft erzielten Erlöse und deren Herkunft rechtfertigen die Einordnung dieser Institutionen als Unternehmen. Aufgrund dieser Konzentration sind Fußballunternehmen zunächst als Ein-Produkt-Unternehmen mit den in Abschnitt C 2.3.2 beschriebenen Erlösquellen Ticketing, TV-Verwertung, Sponsoring und Merchandising einzustufen.489

487 488 489

Vgl. Abschnitt C 2.1.2.3. Vgl. Hermanns und Riedmüller (2001), S. 38. Vgl. Klimmer (2003), S. 31.

112

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

Die Erlöse aus diesen traditionellen Quellen sind alle, wenngleich in unterschiedlichen Ausmaßen, vom sportlichen Erfolg abhängig.490 Wie bereits gezeigt wurde, ist die Erzielung von sportlichem Erfolg nicht nur von den eigenen Aktivitäten, sondern auch von vielen Faktoren außerhalb des Einflussbereiches der Fußballunternehmen abhängig und damit mit hoher Unsicherheit behaftet.491 Im Gegensatz zu den variablen und kaum ex ante prognostizierbaren Erlösen sind die Aufwendungen, die ja in erster Linie durch die Entlohnung des Spielerkaders verursacht werden, durch die in Abschnitt C 2.1.2.1 beschriebene hohe Marktmacht der Spieler tendenziell fix.492 Vor diesem Hintergrund ist das Bemühen vieler Fußballunternehmen zu verstehen, zur Risikostreuung weitere Geschäftsfelder im Sinne einer Diversifikation der Aktivitäten aufzubauen.493 Insbesondere die britischen Fußballunternehmen haben dabei eine Vorreiterrolle übernommen und eine Ausweitung der Geschäftsaktivitäten in die Branchen Hotel und Gastronomie, Freizeitindustrie, Finanzdienstleistungen sowie in den Sportund Mediensektor betrieben.494 Demgegenüber ist die Diversifikation bei deutschen Fußballunternehmen noch weitaus weniger verbreitet,495 wenngleich auch hierzulande bereits einige Fußballunternehmen weitere Geschäftsfelder jenseits des „Kerngeschäfts“ Fußball erschlossen haben.496 Jedoch ist auch bei einigen Fußballunternehmen in jüngster Zeit die Aufgabe von Aktivitäten jenseits des Kerngeschäftes zu verzeichnen. Analog zu den Diversifikationsrichtungen konventioneller Unternehmen497 lassen sich auch für Fußballunternehmen Beispiele für horizontale, vertikale und laterale Diversifikationsaktivitäten identifizieren, was in Tabelle 4 dargestellt wird.498

490 491 492 493 494 495 496 497 498

Vgl. Abschnitt C 2.3.2. Vgl. Abschnitt C 2.3.1. Vgl. Haas (2003), S. 212. Vgl. Klimmer (2003), S. 26; Süßmilch (2002a), S. 65. Vgl. Klimmer (2003), S. 28 f. Vgl. Hasler (2003), S. 23. Vgl. Abschnitt E 5.2.6. Vgl. Welge und Al-Laham (2003), S. 445 ff. Zu potenziellen neuen Geschäftsfeldern von Fußballunternehmen vgl. auch Haas (2002a), S. 185; WGZ-Bank (2001).

C2 Leistungsprozessbezogene Merkmale von Fußballunternehmen

Tabelle 4:

113

Beispiele realisierter Diversifikationsaktivitäten von Fußballunternehmen

Richtung Horizontal

Vertikal (Rückwärtsintegration)

Vertikal (Vorwärtsintegration) Lateral

Beispiele x Insbesondere englische Fußballunternehmen: Catering x Schalke 04: Museum in der „Arena AufSchalke“ x Borussia Dortmund: Beteiligung an einem Reisebüro, das u. a. Reisen zu Fußballspielen anbietet x Bayer Leverkusen: Betrieb eines Hotels in der „BayArena“ x FC Barcelona: Professionelle Handball- und Basketballmannschaften x Diverse: Betrieb eines eigenen Stadions x Ajax Amsterdam: Beteiligungen an Fußballclubs in Ghana, Südafrika und Belgien499 x Borussia Dortmund: Sportartikel-Marke „goool.de“ x Manchester United: Fernsehsender „ManUTV“500 x Manchester United: Kreditkarten, Sparkonten, Sparpläne501

Quelle: Eigene Darstellung.

Als Schwerpunkte lassen sich Diversifikationsaktivitäten, die im Zusammenhang mit dem Betrieb eines Stadions stehen, bestimmen. Auf der horizontalen Ebene sehen Experten für deutsche Fußballunternehmen noch Steigerungspotenzial im Bereich des Catering,502 also in der Verköstigung der Zuschauer, was in Großbritannien bereits einen signifikanten Anteil an den Umsätzen der Fußballunternehmen ausmacht.503 Ein enger Zusammenhang besteht zwischen den Aktivitäten der Fußballunternehmen zur Modernisierung ihrer Sportstätten und der Frage des Eigentums und damit der Verfügungsrechte über die Sportstätte. Sofern das Fußballunternehmen das (neue) Stadion 499

500 501

502 503

Vgl. Schwendowius (2002), S. 249 f.; Suciu-Sibianu (2002), S. 41; Zacharias (1999), S. 189 f. Die Beteiligungen in Ghana und Belgien sind jedoch zwischenzeitlich wieder veräußert worden. Vgl. zur Beteiligung an anderen Fußballunternehmen als mögliche strategische Option Abschnitt C 4.3. Vgl. Klimmer (2003), S. 29. Vgl. Hermanns und Riedmüller (2002), S. 246; Klimmer (2003), S. 28. Diese fußballfernen Produkte können auch als „Merchandising im weiteren Sinne“ bezeichnet werden, vgl. Hasler (2003), S. 18. Vgl. Napp und Vornholz (2002), S. 96. Vgl. Szymanski und Kuypers (2000), S. 39.

114

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

selbst betreibt, hat dieses Auswirkungen auf die Konfiguration der Wertschöpfungskette. Die Fertigungstiefe vergrößert sich, da man das Stadion nicht mehr nur als Vorleistung in Anspruch nimmt, sondern selbst als Anbieter von Veranstaltungskapazität auf dem Markt für fußball- bzw. sportferne Unterhaltungsdienstleistungen auftritt. Durch diese Rückwärtsintegration kann das Risiko der Abhängigkeit vom sportlichen Erfolg des Fußballunternehmens reduziert werden, da andere Einnahmepotenziale erschlossen werden können und damit die Kapazität besser ausgelastet wird. Die Durchführung von Veranstaltungen jenseits des Bundesligafußballs kann somit die Refinanzierung der hohen Investitionssummen sichern.504 Die Bandbreite der angebotenen Veranstaltungen kann dabei von Länderspielen und Europapokalendspielen im Fußball über Wettkämpfe anderer Sportarten wie American Football bis hin zu Konzerten international bekannter Künstler reichen.505 Daneben können in den VIP-Bereichen der Sportstätten auch Seminare und Konferenzen durchgeführt werden.506 Durch die Fokussierung vieler Diversifikationsaktivitäten im Zusammenhang mit dem Stadion wird die Forderung erfüllt, nicht unreflektiert zu diversifizieren, sondern diese Aktivitäten in „fußballnahen“ Bereichen anzusiedeln.507 Dabei ist jedoch zu beachten, dass mit zunehmender Nähe der Aktivitäten an der „Kernkompetenz“ Fußball jedoch die Abkoppelung der Umsatzerlöse vom sportlichen Erfolg erschwert wird,508 was ja als vorrangiges Ziel bei der Diversifikation von Fußballunternehmen angesehen wird. Demzufolge sind auch die Umsatzerlöse englischer Fußballunternehmen weiterhin in hohem Maße vom sportlichen Erfolg abhängig.509 Weiterhin könnten internationale Aktivitäten von Fußballunternehmen unter den Begriff der Diversifikation fallen. So führen Real Madrid und Manchester United regelmäßig Tourneen durch Asien durch, die darauf abzielen, die Zahl ihrer Anhänger auch jenseits des Heimatmarktes auszuweiten.510 Die im Februar 2001 begründete Marketingallianz zwischen Manchester United und dem amerikanischen BaseballClub New York Yankees ist ein weiteres Beispiel für internationale Aktivitäten von 504 505 506 507

508 509 510

Vgl. Klewenhagen, Kroll und Weilguny (2001), S. 18. Vgl. Schwendowius (2002), S. 186. Vgl. Napp und Vornholz (2002), S. 97. Vgl. Galli, Wagner und Beiersdorfer (2002), S. 226; Klimmer (2003), S. 52 f.; Welge und AlLaham (2003), S. 474. Vgl. Kern, Haas und Dworak (2002), S. 432. Vgl. Szymanski und Kuypers (2000), S. 188 f. Vgl. Hasler (2003), S. 23.

C2 Leistungsprozessbezogene Merkmale von Fußballunternehmen

115

Fußballunternehmen.511 Eine solche Vorgehensweise setzt jedoch dauerhaften nationalen sowie internationalen sportlichen Erfolg voraus und kommt somit nur für einen sehr exklusiven Kreis europäischer Fußballunternehmen in Betracht, wozu aus deutscher Sicht momentan nur der FC Bayern München zu zählen ist. Für die Mehrzahl der deutschen Fußballunternehmen sind derartige Aktivitäten aufgrund ihres überwiegend regionalen Bezuges kaum erfolgsversprechend und daher in der Praxis auch von untergeordneter Bedeutung. Diversifikationsaktivitäten sind für Fußballunternehmen grundsätzlich gestaltbar. Darüber hinaus kann insbesondere die erstmalige Erschießung eines neuen Geschäftsfeldes jenseits des Anbietens von Sportarten für Mitglieder für Fußballunternehmen einen Leitcharakter aufweisen, da dadurch eine grundsätzliche Neuausrichtung des Fußballunternehmens dokumentiert wird, die weitere Diversifikationsaktivitäten nach sich ziehen kann. In diesem Zusammenhang dürfte die Entscheidung auch von nichtökonomischen Argumenten begleitet sein, da viele Mitglieder und Funktionäre des Stammvereins durch die durch die Diversifikation forcierte Entwicklung zu einem Dienstleistungsunternehmen ihr Selbstverständnis der Fußballunternehmen gefährdet sehen. Ein hoher monetärer Wert und Irreversibilität sind insbesondere bei Diversifikationen im Verbund mit Stadioninvestitionen zu vermuten. Allgemein sind Entscheidungen zur Diversifikation auch durch einen breiten Geltungsbereich gekennzeichnet, da eine Diversifikation als Entscheidung über die Verteilung von Ressourcen nur auf der höchsten Unternehmensebene objektiv entschieden werden kann.512 Der Strukturierungsgrad der Entscheidung ist umso größer, je weniger das geplante neue Geschäftsfeld mit dem Kerngeschäft Fußball übereinstimmt, da man dort vorhandene Kenntnisse und Fertigkeiten mit zunehmender Entfernung immer weniger einsetzen kann, was die Unsicherheit über Alternativen, Umweltzustände und Wirkungen erhöht. Insgesamt weist die Entscheidung zur Diversifikation für Fußballunternehmen einen strategischen Charakter auf. Die in den letzten Jahren vorgenommenen Diversifikationsaktivitäten einiger deutscher Fußballunternehmen deuten zudem auf eine Varianz im Verhalten der Fußballunternehmen hin.

511 512

Vgl. Mauer und Schmalhofer (2001), S. 26. Vgl. Wolf (2000), S. 342.

116

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

C 3 Führungssystembezogene Merkmale von Fußballunternehmen Im Rahmen der Beschreibung der führungssystembezogenen Merkmale von Fußballunternehmen werden Rechtsform (Abschnitt C 3.1) sowie Finanzierungsmöglichkeiten (Abschnitt C 3.2) untersucht.

C 3.1 Rechtsform von Fußballunternehmen Obwohl einige deutsche Fußballunternehmen bereits seit den achtziger Jahren ihre Vermarktungs- und Handelsaktivitäten in Kapitalgesellschaften ausgegliedert hatten,513 war die Teilnahme am Spielbetrieb in der Fußball-Bundesliga aufgrund des so genannten Lizenzspielerstatuts des DFB lange Zeit ausschließlich Vereinen vorbehalten.514 Erst durch den Beschluss des DFB-Bundestages vom 24. Oktober 1998 wurden neben Vereinen auch Kapitalgesellschaften zum Spielbetrieb zugelassen.515 Dabei mussten jedoch bestimmte, im so genannten Eckwertepapier kodifizierte Voraussetzungen erfüllt werden, 516 von denen hier die wichtigsten genannt werden. x Der Stammverein muss weiterhin im wesentlichen Umfang Fußball betreiben. x Die ausgegliederte Kapitalgesellschaft muss ein Stammkapital von mindestens 2,56 Millionen Euro aufbringen. x Der Stammverein muss die Stimmrechtsmehrheit halten, Abweichungen von dieser Regel sind nur in Ausnahmefällen möglich.517 x Bestimmte Personenkreise wie Schiedsrichter oder Spielervermittler sind aus Gründen der Wahrung der Integrität des Wettbewerbes vom Erwerb von Anteilen an Fußballunternehmen ausgeschlossen.518 Der Wechsel der Rechtsform vom Verein zur Kapitalgesellschaft soll im Folgenden als Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung bezeichnet werden. Diese Bezeich513

514 515 516 517 518

Vgl. Elter (2002), S. 295; Galli, Wagner und Beiersdorfer (2002), S. 213. Die Auslagerung dieser Aktivitäten wird auch als „schleichende Umwandlung“ bezeichnet, vgl. Schwendowius (2002), S. 121. Vgl. Lehmann (2001), S. 82. Vgl. Dörflinger (1998), S. 916; Lehmann (2001), S. 82. Vgl. Mauer und Schmalhofer (2001), S. 41. Vgl. Kern, Haas und Dworak (2002), S. 401; Zacharias (1999), S. 201. Vgl. Schwendowius (2002), S. 169.

C3 Führungssystembezogene Merkmale von Fußballunternehmen

117

nung ist zutreffender, da aufgrund der o. a. Nebenbedingungen die Umwandlung auf den Lizenzspielerbereich begrenzt ist und nicht die komplette Fußballabteilung oder gar den gesamten Sportverein beinhalten darf.519 Im Folgenden sollen die wesentlichen Argumente für und gegen die Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung näher diskutiert werden. Anschließend werden einige Konsequenzen des Beschlusses über die Zulassung von Kapitalgesellschaften zum Spielbetrieb dargestellt.

C 3.1.1

Argumente für die Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung

Die Argumente für die Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung in eine Kapitalgesellschaft sind in erster Linie auf „Defekte“ der Rechtsform des Vereins im Zusammenhang mit dem Betrieb des professionellen Mannschaftssportes zurückzuführen.

C 3.1.1.1 Rechtsformverfehlung und Haftungsproblematik In der rechtswissenschaftlichen Literatur wurde bereits seit den siebziger Jahren die Auffassung vertreten, dass der Verein im Gegensatz zur Kapitalgesellschaft nicht die adäquate Rechtsform für professionellen Fußballsport ist.520 Dies ist durch die spezielle Konstellation innerhalb der Vereine begründet, bei der eine Koexistenz von Amateur- und Jugendfußball auf der einen Seite sowie dem professionellen Fußball auf der anderen Seite besteht.521 Letzterer wird als wirtschaftlicher Geschäftsbetrieb durch das so genannte Nebenzweckprivileg gedeckt.522 Dieser erlaubt den Vereinen neben seinem ideellen Hauptzweck in gewissen Ausmaßen wirtschaftliche Aktivitäten zu betreiben, deren Erlöse zur Förderung des Hauptzweckes beitragen sollen. Da einerseits die wirtschaftlichen Aktivitäten durch die beschriebenen Entwicklungen auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten immer weiter an Bedeutung gewonnen haben und andererseits die aus dem Lizenzfußball erzielten Erlöse nicht der Subventionierung des 519 520

521 522

Vgl. Erning (2000), S. 203; Zacharias (1999), S. 196. Vgl. Balzer (2001), S. 175; Hemmerich (1982), S. 109; Kebekus (1991), S. 49; Madl (1994), S. 198. Vgl. Galli, Wagner und Beiersdorfer (2002), S. 213. Vgl. Littkemann und Sunderdiek (1998), S. 253.

118

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

Amateursports, sondern der Finanzierung des professionellen Fußballs dienten, wird die Existenz von Fußballunternehmen als Vereine als eine Rechtsformverfehlung bezeichnet. Praktische Konsequenzen wie der Entzug der Rechtsfähigkeit sind aus dieser Position jedoch nicht entstanden, so dass die Debatte über die Rechtsformverfehlung von Fußballunternehmen vor allem akademisch geführt wurde.523 Ein weiteres rechtswissenschaftliches Argument für die Trennung zwischen Stammverein und Fußballkapitalgesellschaft besteht darin, dass der Stammverein bei einer Insolvenz der Lizenzspielerabteilung nicht mehr in die Haftung genommen werden kann,524 was angesichts der hohen Verschuldung vieler Fußballunternehmen für die Vereine ein nicht zu unterschätzender Vorteil sein dürfte.

C 3.1.1.2 Betriebswirtschaftliche Ineffizienzen von Vereinen Auch aus betriebswirtschaftlicher Perspektive ist die Rechtsform des Vereins aufgrund einer Reihe von Ineffizienzen vielfach als ungeeignet für den professionellen Mannschaftssport kritisiert worden.525 Insbesondere aus verfügungstheoretischer Perspektive wird bemängelt, dass aus der Sicht der Mitglieder als Eigentümer im Gegensatz zur Kapitalgesellschaft keinerlei Rechte bestehen, sich den Gewinn oder einen möglichen Liquidationserlös anzueignen.526 Gemäß der Theorie der Verfügungsrechte gehen die Menschen umso effizienter mit einem Gut um, je stärker die positiven oder negativen Konsequenzen ihrer Handlungen auf sie selbst zurückfallen.527 Hinzu kommt, dass die Mitglieder eines Vereins einen Vorstand zur Vertretung ihrer Interessen beauftragen, deren Rechenschaftspflicht über wirtschaftliche Aspekte gegenüber den Mitgliedern sich nach dem Vereinsrecht auf die Aufzeichnung von Einnahmen und Ausgaben beschränkt.528 Somit verfügen die Vorstandsmitglieder über

523

524 525

526 527 528

Vgl. Dörnemann (2002), S. 16; Straub (2002), S. 110. Erning (2000), S. 197 sowie Kipker (2002b), S. 76 vermuten, dass politische Gründe den Entzug der Rechtsfähigkeit bisher verhindert haben. Vgl. Galli, Wagner und Beiersdorfer (2002), S. 214. Vgl. Erning (2000), S. 199; Franck (1995), S. 204 ff.; Franck und Müller (1998), S. 125 ; Schewe (2002), S. 165 ff. Vgl. Franck (1995), S. 209 f. Vgl. Müller (1999), S. 129. Vgl. Galli (1997), S. 74 ff.

C3 Führungssystembezogene Merkmale von Fußballunternehmen

119

erhebliche Gestaltungsspielräume bei der Amtsführung.529 Dies eröffnet ihnen Möglichkeiten, opportunistisch zu agieren und nicht die Interessen der Mitglieder, sondern persönliche Ziele zu verfolgen. Viele Vorstandsmitglieder waren bis weit in die neunziger Jahre ehrenamtlich tätig.530 Da diese Art der Tätigkeit eine Gehaltszahlung ausschließt, wurde diesen Funktionäre zum Teil nachgesagt, dass sie auf alternative Weise ihren persönlichen Nutzen zu maximieren versuchten.531 Dies kann aufgrund der hohen Medienwirksamkeit des Profi-Fußballs durch „eine prestigeträchtige Selbstinszenierung, den Bau pompöser Geschäftsstellen oder die Anschaffung repräsentativer Dienstfahrzeuge“532 erfolgen. Ein herausragendes Beispiel für ein derartiges Verhalten mit fast ruinösen Konsequenzen ist der als „Sonnenkönig“ bekannt gewordene frühere Präsident des FC Schalke 04, Günter Eichberg. Gegen derart opportunistische Handlungen haben die Mitglieder kaum Anreize zu einer wirksamen Kontrolle.533 Auch die zunehmende Einstellung hauptamtlicher Manager, von denen man sich Professionalisierungseffekte versprochen hatte, hat die Möglichkeit zu opportunistischem Verhalten nicht ausschalten können, da die Prinzipal-Agenten-Beziehung nur auf eine andere Ebene verlagert wurde.534 Bei einigen in der Öffentlichkeit häufig auch als „Skandalnudeln“ bezeichneten Fußballunternehmen waren zudem Ereignisse wie chaotische Mitgliederversammlungen oder häufige Wechsel in der Vereinsführung zu beobachten, die der Seriosität der Branche abträglich waren. Daher wurde 1996 die Corporate Governance der Bundesliga-Vereine durch eine Auflage des DFB der Unternehmensverfassung der Aktiengesellschaft angenähert:535 x Der Vorstand eines als Verein geführten Fußballunternehmens darf zum einen nicht mehr direkt von der Mitgliederversammlung, sondern nur noch durch einen Wahlausschuss und einen Aufsichtsrat, welche von der Mitgliederversammlung bestellt werden, gewählt werden.536 529 530 531 532 533 534

535 536

Vgl. Dörnemann (2002), S. 27 f. Vgl. Erning (2000), S. 196; Franck (1995), S. 209; Kipker (2002b), S. 76. Vgl. Franck (1995), S. 211. Erning (2000), S. 198. Vgl. Erning (2000), S. 199; Franck (1995), S. 212; Kipker (2002b), S. 78. Lehmann und Weigand (2002), S. 45 f. führen zu Recht an, dass Ineffizienzen aufgrund von Ressourcenverschwendung auch bei Kapitalgesellschaften auftreten. Vgl. Bandow und Peters (2002), S. 180; Müller (1999), S. 126; Straub (2002), S. 110. Vgl. Haas (2002b), S. 14.

120

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

x Zum anderen wurde den Vereinen analog zum Aufsichtsrat bei Aktiengesellschaften ein Kontrollorgan auferlegt, das die Überwachung der Vorstände verbessern soll. Die Wirksamkeit dieser Art der Kontrolle wird jedoch teilweise aufgrund der in der Realität beobachteten persönlichen Nähe zwischen Mitgliedern von Vorstand und Aufsichtsrat sowie der mangelhaften Qualifikation der Aufsichtsratmitglieder für ihre Aufgabe bezweifelt.537 Als weitere Quelle von Ineffizienzen der Vereinsstruktur ist anzuführen, dass einige Vereine neben den genannten Institutionen (Mitgliederversammlung, Vorstand und Aufsichtsrat) weitere Gremien mit zum Teil großer Machtfülle aufweisen,538 die eine schnelle Entscheidungsfindung des Managements erschweren oder ganz verhindern können und somit der Professionalisierung der Fußballunternehmen im Wege stehen. Die Bezeichnungen dieser Gremien (Ältestenrat, Ehrenrat etc.) deuten dabei weniger auf wirtschaftlichen Sachverstand als vielmehr auf versuchte und praktizierte Einflussnahme altgedienter Vereinsmitglieder hin. Mit der Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung aus dem Stammverein in eine rechtlich selbständige Kapitalgesellschaft kann die Macht dieser Gremien zurückgedrängt und die Professionalisierung der Fußballunternehmen weiter vorangetrieben werden.

C 3.1.1.3 Finanzierungsaspekte Die Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung erweitert zudem die Finanzierungsmöglichkeiten der Fußballunternehmen in erheblichem Ausmaße. So verfügen Kapitalgesellschaften im Gegensatz zu Vereinen über Zugang zum Kapitalmarkt und können dort beträchtliche Mengen an Eigen- und Fremdkapital akquirieren.539 Das Argument des erhöhten Finanzierungsbedarfs wurde Mitte der neunziger Jahre erst vor dem Hintergrund erhoben, dass die deutschen Spitzenmannschaften in den europäischen Pokalwettbewerben gegenüber Teams aus England, Italien oder Spanien zunehmend ins Hintertreffen gerieten. Die Nachteile in der sportlichen Wettbewerbsfähigkeit wurden mit der mangelnden Kapitalausstattung der deutschen Fußballunternehmen begründet, die vor allem aus den eingeschränkten Finanzierungsmöglichkeiten der

537 538 539

Vgl. Kipker (2002b), S. 78; Lehmann und Weigand (2002), S. 55. Vgl. Schwendowius (2002), S. 29. Vgl. ausführlich Abschnitt C 3.1.1.3.

C3 Führungssystembezogene Merkmale von Fußballunternehmen

121

Rechtsform des Vereins resultierten. In den genannten europäischen Ländern hatten die Fußballunternehmen aufgrund geeigneter Rechtsformen zum Teil bereits seit Jahrzehnten die Möglichkeit, Beteiligungskapital zu akquirieren.540 Dieser standortbedingte Nachteil deutscher Fußballunternehmen wurde jedoch erst durch das starke Ansteigen der Gehälter und Transfersummen für Spieler durch die Folgen des BosmanUrteils evident. Mittlerweile spielen ein Großteil der internationalen Spitzenspieler in England, Italien oder Spanien, während die deutschen Fußballunternehmen mit preiswerteren und dementsprechend weniger leistungsfähigen Spielern vorlieb nehmen müssen.541 Insgesamt wurden mit der Rechtsformverfehlung, den betriebswirtschaftlichen Ineffizienzen und den eingeschränkten Finanzierungsmöglichkeiten drei Kategorien von Argumenten für die Unzulänglichkeit der Rechtsform des Vereins für den professionellen Fußball aufgeführt. Während die beiden erstgenannten hauptsächlich in der rechts- und betriebswirtschaftlichen Literatur vertreten wurden, konnte erst die Aussicht auf erweiterte Finanzierungsmöglichkeiten der Option der Ausgliederung von Lizenzspielerabteilungen zum Durchbruch verhelfen.542 Dieser Befund unterstützt die in Abschnitt C 1.3 hergeleitete Dominanz sportlicher Ziele von Fußballunternehmen, was auf einen wesentlichen Unterschied zu konventionellen Unternehmen hindeutet. Jedoch sind Finanzierungsaspekte auch bei konventionellen Unternehmen als wichtiges Kriterium bei der Wahl der Rechtsform anerkannt.543

C 3.1.2

Argumente gegen die Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung

Als Argumente gegen die Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung werden genannt: x Die mit einer Ausgliederung verbundene Aufgabe der Gemeinnützigkeit kann zum Verlust von Steuervorteilen führen.544

540

541 542 543 544

Zum Vergleich von Rechtsformen europäischer Fußballunternehmen vgl. Erning (2000), S. 200 f. sowie ausführlich Galli (1997), S. 43 ff. Vgl. Lehmann und Weigand (1998), S. 106; Müller (1999), S. 123. Vgl. Schewe (2002), S. 167. Vgl. Wöhe (2000), S. 301 ff. Vgl. Engelsing und Littkemann (2002), S. 60; Erning (2000), S. 196 f.; Lehmann (2001), S. 87;. Müller (1999), S. 125.

122

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

x Die Fußballunternehmen müssen ihre bisher in vielen Fällen eingeschränkten Publizitätsaktivitäten aufgeben und (je nach im Einzelfall gewählter Rechtsform) einen erheblich höheren Grad an Transparenz zulassen.545 x Mit der Ausgliederung wird befürchtet, dass die Verbundenheit der Mitglieder des Stammvereins abnimmt.546 Diese haben sich freiwillig in Vereinen organisiert, um Sport zu treiben, aber auch mit dem Ziel der Entwicklung sozialer Beziehungen vor dem Hintergrund eines gemeinsamen Interesses.547 Diese Ziele sehen die Mitglieder bei der Ausgliederung als gefährdet an, da die Möglichkeiten der Mitwirkung durch die Ausgliederung verringert werden.548 Dieser zum Teil offensiv vertretene Standpunkt erschwert die Ausgliederung, zumal diese eine qualifizierte Mehrheit von 75 % der Stimmen in der Mitgliederversammlung erfordert.549 x Mit der Ausgliederung ist die Erhöhung der Anfälligkeit für Abhängigkeitsverhältnisse gegenüber Geldgebern wie Banken, Sponsoren oder Vermarktungsagenturen verbunden.550 Daraus resultiert die Gefahr, dass Geldgeber bei mehreren Fußballunternehmen engagiert sind, was zumindest theoretisch die Möglichkeit der Manipulation des sportlichen Wettkampfes beinhaltet.551 Auf nationaler Ebene sind diese reputationsabträglichen Spekulationen jedoch durch entsprechende Vorgaben des DFB bzw. der DFL relativ schnell eingedämmt worden.552

C 3.1.3

Praktische Konsequenzen der Möglichkeit der Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung

In den letzten Jahren haben immer mehr deutsche Fußballunternehmen von der Möglichkeit der Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung Gebrauch gemacht.553 Insgesamt sind unter denjenigen Fußballunternehmen, die die Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung bereits vollzogen haben, mit der AG, der GmbH und der GmbH & Co.

545 546 547 548 549 550 551 552 553

Vgl. Kern, Haas und Dworak (2002), S. 400 f. Vgl. Scherer (1989), S. 317 f. Vgl. Nier und Sheard (1999), S. 7 f. Vgl. Bandow und Peters (2002), S. 183 f. Vgl. Bandow und Peters (2002), S. 183; Zacharias (1999), S. 333. Vgl. Lehmann (2001), S. 86. Vgl. Franck und Müller (2000a), S. 155; Schewe (2002), S. 167 f. Vgl. Straub (2002), S. 115. Vgl. Süßmilch (2002a), S. 50 sowie Abschnitt E 5.2.7.

C3 Führungssystembezogene Merkmale von Fußballunternehmen

123

KGaA drei verschiedene Rechtsformen vertreten.554 Da AG und GmbH hinlänglich bekannt sein dürften,555 soll im Folgenden ausschließlich die Corporate Governance der GmbH & Co. KGaA vorgestellt werden. Diese Gesellschaftsform ist bei konventionellen Unternehmen im Gegensatz zur Fußballbranche sehr selten anzutreffen, was auch dadurch begründet werden kann, dass der Bundesgerichtshof die Rechtsform der GmbH & Co. KGaA erst 1997 zugelassen hat.556 Im Folgenden sollen der Aufbau sowie die Vor- und Nachteile einer solchen Rechtsform kurz skizziert werden: Die GmbH & Co. KGaA basiert auf der Kommanditgesellschaft (KG) als Personengesellschaft, die zwei verschiedene Teilhabertypen kennt: Der Komplementär ist sowohl zur Außenvertretung als auch zur Geschäftsführung berechtigt und haftet mit seinem Privatvermögen, während der Kommanditist nur mit der Höhe seiner Kapitalbeteiligung haftet, dafür jedoch von den Kompetenzen des Komplementärs ausgeschlossen ist.557 Gegenüber der KG weist die GmbH & Co. KGaA eine zweifache Modifikation auf: x Als geschäftsführender Komplementär fungiert eine GmbH, die als Kapitalgesellschaft mit ihrem Stammkapital haftet. x Die Kommanditistenanteile können auch als Aktien verbrieft werden. Die Beziehung der beteiligten Gesellschaften und des Stammvereins wird in Abbildung 13 deutlich.

554

555

556 557

Welche Rechtsform im Einzelfall gewählt wird, hängt primär von der angestrebten Finanzierungsoption ab; vgl. Bandow und Peters (2002), S. 181 sowie Abschnitt C 3.2.3. Vgl. Erning (2000), S. 209 ff. sowie Kern, Haas und Dworak (2002), S. 401 f. für die Beurteilung dieser Rechtsformen für Fußballunternehmen; vgl. Zacharias (1999), S. 210-266 für die ausführliche Darstellung von Aktiengesellschaften. Vgl. Schewe (2002), S. 170. Vgl. Erning (2000), S. 213.

124

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

Abbildung 13:

Der Aufbau einer Fußball GmbH & Co. KGaA

Stammverein 100 %

0-100 %

GmbH

Kommanditaktionäre

• Haftung und Leitung • Keine Kapitalbeteiligung

0-100 %

GmbH & Co. KGaA Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kern, Haas und Dworak (2002), S. 403 sowie Schewe (2002), S. 171.

Durch diese Konstellation können die Fußballunternehmen den Zugang zum Kapitalmarkt erreichen, indem sie Kommanditistenanteile an der Börse platzieren, auch wenn diese aufgrund der geringen Bekanntheit und der fehlenden Einflussnamemöglichkeiten der Anteilseigner gegenüber gängigen Aktien mit Wertabschlägen zu rechnen haben.558 Für die Fußballunternehmen bedeutet dies im Umkehrschluss, dass die Vereine das Fußballunternehmen weiterhin autonom leiten können.559 Die einzige Möglichkeit der Kommanditaktionäre, Einfluss auf das Management der Fußballunternehmen auszuüben, besteht durch den Verkauf der Aktien. Bei spektakulär sinkenden Kursen wird dabei der Geschäftsführung die Unzufriedenheit der Kommanditaktionäre signalisiert, so dass über den Kapitalmarkt möglicherweise eine Disziplinierung des Managements

558 559

Vgl. Kern, Haas und Dworak (2002), S. 403; Zacharias (1999), S. 291 f. Vgl. Erning (2000), S. 214; Kipker (2002a), S. 141; Schewe (2002), S. 170; Schwendowius (2002), S. 190.

C3 Führungssystembezogene Merkmale von Fußballunternehmen

125

erzielt werden kann.560 Trotzdem wird kritisiert, dass bei einer GmbH & Co. KGaA weder die Mitglieder des Stammvereins noch die Kommanditaktionäre wirksame Möglichkeiten der Einflussnahme aufweisen und damit die Verfügungsrechte in zweifacher Hinsicht ausgedünnt sind.561 Da zum gegenwärtigen Zeitpunkt noch nicht alle Fußballunternehmen ihre Lizenzspielerabteilung ausgegliedert und in Kapitalgesellschaften überführt haben, ist neben der seit Ende 1998 gegebenen Gestaltbarkeit auch eine Varianz im Verhalten zu beobachten. Die Merkmale strategischer Entscheidungen werden bei der Ausgliederung wie folgt erfüllt: Die Entscheidung weist eindeutig Leitcharakter auf, da die Diskussion gezeigt hat, dass die Ausgliederung vordergründig vor dem Motiv der Kapitalbeschaffung vorgenommen wird, was weitere Entscheidungen auslöst, etwa die Frage nach einem Gang an die Börse. Der monetäre Wert ist bei der Ausgliederung tendenziell hoch einzustufen, da das Vermögen eines Vereins zu großen Teilen durch den Wert des Lizenzspielerkaders und eventuell durch vereinseigene Anlagen wie das Stadion oder das Trainingsgelände repräsentiert wird. Mit finanziellen Maßstäben weist die Entscheidung zur Ausgliederung einen breiten Geltungsbereich auf, obwohl nominell mit der Profimannschaft und den unmittelbaren Nachwuchsmannschaften nur ein geringer Teil der aktiven Sportler von der Ausgliederung betroffen sind.562 Die Ausgliederung ist im Prinzip reversibel, jedoch zeigt die Praxis, dass „Rückentwicklungen“ zum Verein hin nicht zu beobachten sind und somit eine hohe Bindungswirkung zu bestehen scheint. Wie bei der Diskussion der Nachteile der Ausgliederung angedeutet, ist die Koexistenz ökonomischer und nicht-ökonomischer Argumente in den meisten Fällen gegeben. Der Strukturierungsgrad der Entscheidung zur Ausgliederung weist eine eher mittlere Ausprägung auf. Die Alternativen (keine Ausgliederung, AG, GmbH, GmbH & Co. KGaA) sind zwar bekannt, die faktischen Auswirkungen jedoch nicht, da die Ausgliederung einer Lizenzspielerabteilung aus einem Sportverein ein in Deutschland relativ neuartiges Phänomen darstellt und somit wenige Erfahrungswerte aus der Vergangenheit vorliegen.

560 561 562

Vgl. Erning (2000), S. 215. Vgl. Kipker (2002b), S. 83. Einige Fußballunternehmen haben auch (semi-)professionelle Mannschaften anderer Sportarten in die Ausgliederung einbezogen.

126

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

Insgesamt werden die Merkmale strategischer Entscheidungen zu einem großen Teil erfüllt. Mit der Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung in eine Kapitalgesellschaft konnte somit eine weitere strategische Entscheidung von Fußballunternehmen identifiziert werden.

C 3.2 Finanzierung von Fußballunternehmen In diesem Abschnitt sollen die Finanzierungsmöglichkeiten von Fußballunternehmen geprüft werden. Die vorherigen Abschnitte haben gezeigt, dass Fußballunternehmen einen hohen Finanzierungsbedarf aufweisen, der vorrangig durch Investitionen in Spieler und Sportanlagen (insbesondere Stadion) sowie durch den Aufbau neuer Geschäftsbereiche ausgelöst wird.563 Fußballunternehmen stehen somit ebenso wie konventionelle Unternehmen vor der Aufgabe, die geplanten Investitionen durch die Wahl geeigneter Finanzierungsmaßnahmen zu decken.564 Der Kapitalbedarf von Unternehmen kann – vereinfacht dargestellt – durch die in Abbildung 14 dargestellten Finanzierungsmaßnahmen befriedigt werden. Bei Übertragung dieser Systematik auf (deutsche) Fußballunternehmen lassen sich konkrete Ausprägungen für jede einzelne Finanzierungskategorie identifizieren.565 Das Ausmaß, in der die Fußballunternehmen die einzelnen Finanzierungsmöglichkeiten in Anspruch nehmen können, hängt dabei wesentlich von der gewählten Rechtsform ab.566 Wie schon bei der Diskussion der Rechtsform in Abschnitt C 3.1.1.3 herausgearbeitet, sind die Finanzierungsmöglichkeiten bei Vereinen gegenüber Kapitalgesellschaften stark eingeschränkt.567

563

564 565

566 567

Vgl. Bandow und Peters (2002), S. 176 f.; Kipker (2002a), S. 136; Lehmann und Weigand (1998), S. 105 ff.; Zacharias (1999), S. 111 ff. Vgl. Szymanski und Kuypers (2000), S. 72. Vgl. Szymanski und Kuypers (2000), S. 73 für die Finanzierungsmöglichkeiten von Fußballunternehmen in Großbritannien. Vgl. Kern, Haas und Dworak (2002), S. 433. Vgl. Kern, Haas und Dworak (2002), S. 401.

C3 Führungssystembezogene Merkmale von Fußballunternehmen

Abbildung 14:

127

Systematik der Finanzierungsmaßnahmen von Unternehmen

Finanzierung

Innenfinanzierung

Außenfinanzierung

Überschussfinanzierung

Beteiligungsfinanzierung

Finanzierung aus Vermögensumschichtung

Kreditfinanzierung Subventionsfinanzierung

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Drukarczyk (1999), S. 9; Schierenbeck (2000), S. 410; Wöhe und Bilstein (1998), S. 13.

C 3.2.1

Innenfinanzierung

C 3.2.1.1 Überschussfinanzierung Im Rahmen der Überschussfinanzierung werden Gewinne aus der laufenden Geschäftstätigkeit einbehalten (thesauriert). Dies setzt die Erzielung von Überschüssen voraus. Bei der Analyse der Ziele von Fußballunternehmen wurde deutlich, dass die Gewinnerzielungsabsicht bei Fußballunternehmen nur nachrangig verfolgt wird, wobei Fußball-Kapitalgesellschaften eine etwas stärkere Gewinnorientierung attestiert werden konnte als Vereinen, da bei letzteren überhaupt keine Stakeholder existieren, die nach einem Unternehmensgewinn streben.568 Wie im Rahmen von Abschnitt C 2.3.2

568

Vgl. Abschnitt C 1.3.

128

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

gezeigt wurde, sind die zur Erzielung von Überschüssen erforderlichen Umsatzerlöse in hohem Maße vom sportlichen Erfolg abhängig. Aufgrund der Unsicherheit, sportlichen Erfolg zu erzielen, ist eine mittel- bis langfristige Überschussfinanzierung bei Fußballunternehmen nicht realisierbar. Insbesondere die Finanzierung außerordentlicher Investitionen wie der Bau eines Stadions oder der Aufbau von Diversifikationsaktivitäten ist nicht aus der laufenden Geschäftstätigkeit zu erwirtschaften.569

C 3.2.1.2 Finanzierung aus Vermögensumschichtung Eine andere Variante der Innenfinanzierung besteht in der Finanzierung aus Vermögensumschichtung. Im Gegensatz zur Überschussfinanzierung erfolgt die Freisetzung von Kapital dabei außerhalb des normalen Umsatzprozesses.570 Dabei werden bei Fußballunternehmen liquide Mittel durch den Verkauf von Infrastruktur und Spielern freigesetzt. Im Bereich der Infrastruktur können Fußballunternehmen durch den Verkauf von unternehmenseigenen Anlagen wie dem Stadion und dem Trainingsgelände kurzfristig beträchtliche Liquiditätszuwächse erzielen. Dabei bleibt die Nutzung der Anlagen zumeist im Zuge eines so genannten Sale-and-lease-back-Vertrages unverändert.571 Beispiele für eine derartige Finanzierungsoption sind mit dem bereits in Abschnitt C 2.1.1 geschilderten Verkauf des Fritz-Walter-Stadions durch den 1. FC Kaiserslautern sowie mit dem Verkauf des Nachwuchsleistungszentrums des FC St. Pauli gegeben. Bei beiden im Jahr 2003 vollzogenen Transaktionen ging das Eigentum auf die öffentliche Hand über, wodurch die Insolvenz der jeweiligen Fußballunternehmen abgewendet werden konnte. In jedem Fall ist es den Verantwortlichen in beiden Fällen gelungen, das Überleben der Fußballunternehmen als so bedeutsam zu postulieren, dass die verantwortlichen Politiker schon aus wahltaktischen Erwägungen eine Entscheidung im Sinne der Fußballunternehmen getroffen haben.572 Borussia Dortmund hat im Dezember 2002 Anteile am Stadion für 75,44 Millionen Euro an die private Vermietungsgesellschaft Molsiris veräußert und sich im Gegenzug 569 570 571 572

Vgl. Mauer und Schmalhofer (2001), S. 19. Vgl. Schierenbeck (2000), S. 439 f. Vgl. Schierenbeck (2000), S. 444. Vgl. Dörnemann (2002), S. 32 f.

C3 Führungssystembezogene Merkmale von Fußballunternehmen

129

u. a. das Recht der uneingeschränkten Nutzung, den Einbehalt der gesamten Erlöse aus der Vermarktung der eigenen Veranstaltungen und die Option auf einen Rückkauf in 15 Jahren zu einem festgesetzten Preis gesichert.573 Während diese Transaktion zunächst als vorteilhaft für Borussia Dortmund bewertet wurde,574 stellte sich Ende 2003 hinaus, dass auch bei diesem Fußballunternehmen vermutlich ebenfalls Liquiditätsprobleme durch den Verkauf der Anteile am Stadion gemildert werden sollten.575 Insgesamt ist der Verkauf von Infrastruktur zumeist dann zu beobachten, wenn extreme finanzielle Notlagen der Fußballunternehmen vorliegen. Diese Option ist als problematisch einzustufen, da durch den Verkauf von Anlagevermögen andere Finanzierungsoptionen zumindest erschwert werden, bei denen das Stadion oder andere Anlagen potenziellen Eigen- und Fremdkapitalgebern als Sicherheit dienen können.576 Ein Finanzierungseffekt kann auch durch den Verkauf von Spielern gegen eine Ablösesumme erzielt werden. Dies ist jedoch nur dann gegeben, wenn die durch die abgegebenen Spieler erzielten Finanzmittel größer sind als die für neue Spieler erforderlichen Finanzmittel. Daraus resultiert eine mögliche Strategie für Fußballunternehmen, Spieler preisgünstig einzukaufen, sie auszubilden und dann im Zenith ihrer Leistungsfähigkeit zu verkaufen, um eine hohe Ablösesumme erzielen zu können.577 Gegen eine solche Vorgehensweise spricht, dass das Erfolgsrisiko einer Ausbildung in kaum einem anderen Beruf so groß ist wie im professionellen Teamsport.578 Ein Spieler kann während seiner Ausbildung durch Verletzungen gehandicapt oder ganz zum Aufhören gezwungen werden. Jedoch ist auch ohne gesundheitliche Beanstandungen keineswegs sicher, dass ein Nachwuchstalent sich zum Spitzenspieler entwickelt. Die Fußballunternehmen müssten also zur Risikoabsicherung ein großes Portfolio an Nachwuchsspielern vorhalten. Selbst wenn ein Fußballunternehmen ein respektables Angebot an gut ausgebildeten Spielern zum Verkauf bereithält, ist ein Finanzierungseffekt naturgemäß nur dann gegeben, wenn die entsprechende Nachfrage vorhanden ist. Diese ist in Europa nach dem in vielen Ländern zu beobachtenden Rückgang der Erlöse aus der 573 574 575

576 577 578

Vgl. Hasler (2003), S. 34. Vgl. ebenda, S. 35. Im ersten Halbjahr 2006 beabsichtigte Borussia Dortmund den vorzeitigen Rückkauf der Stadionanteile, da die jährliche finanzielle Belastung durch einen neuen langfristigen Kredit geringer ausfallen würde als durch den an Molsiris zu zahlenden Mietzins, vgl. Hennecke (2006), S. 30. Vgl. Lehmann und Weigand (1998), S. 106. Vgl. Suciu-Sibianu (2002), S. 42. Vgl. Müller (2002), S. 157.

130

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

TV-Verwertung derzeit stark zurückgegangen. Zudem müssen aufgrund des BosmanUrteils die Verträge eine längere Laufzeit aufweisen, um Ablösesummen realisieren zu können, was für die Fußballunternehmen das Risiko erhöht, bewusst einen Teil ihrer Finanzierung über Transferüberschüsse zu bestreiten. In der Praxis ist dagegen zu beobachten, dass Fußballunternehmen diejenigen Spieler, die zu den Leistungsträgern gehören, zumeist weiter beschäftigen wollen und ein Verkauf dann zu Stande kommt, wenn der Spieler beim neuen Arbeitgeber besser entlohnt wird und/oder das abgebende Fußballunternehmen so hoch entschädigt wird, dass ein adäquater Ersatz für den abgegebenen Spieler auf dem Transfermarkt möglich ist. Ein Überschuss aus Transfererlösen ist also häufig mit einem Verlust an sportlicher Konkurrenzfähigkeit verbunden, welches der Zielfunktion von Fußballunternehmen abträglich ist. Derartige Personalpolitik ist daher in der Regel ebenso wie der Verkauf von Infrastruktur durch finanzielle Notsituationen begründet.579 Eine Variation der Finanzierung aus Vermögensumschichtung ist die Veräußerung von Transferrechten an ein externes Unternehmen, um den Spieler dann von dieser Firma zu leasen. Diese Sale-and-lease-back-Finanzierung von Spielern wird jedoch in Deutschland bisher kaum praktiziert, während sie vor allem in England verbreitet ist.580 Dies ist darauf zurückzuführen, dass dort Professionalisierung und Kommerzialisierung des Fußballsports insgesamt erheblich früher als hierzulande Einzug gehalten haben, was auch die Unterschiede zwischen beiden Ländern bei der Inanspruchnahme bestimmter Finanzierungsformen erklären dürfte.

C 3.2.2

Außenfinanzierung

C 3.2.2.1 Kreditfinanzierung Im Rahmen der Außenfinanzierung nahm die Kreditfinanzierung in Form des klassischen Bankkredites für die Fußballunternehmen früher eine zentrale Rolle ein. Diese Art der Finanzierung ermöglichte es den Fußballunternehmen, ihre Autonomie zu bewahren, da die Kreditgeber bei erfolgter Tilgung zumeist keinen Einfluss auf die Ge-

579 580

Vgl. Schwendowius (2002), S. 81. Vgl. Kern, Haas und Dworak (2002), S. 399 f.

C3 Führungssystembezogene Merkmale von Fußballunternehmen

131

schäftsführung nehmen.581 Das Potenzial dieser konventionellen Finanzierungsart ist jedoch begrenzt.582 Sofern das Vermögen eines Fußballunternehmens ohne eigenes Anlagevermögen (Stadion, Trainingsgelände) vor allem durch den Wert des Spielerkaders sowie durch den Markennamen repräsentiert wird, ist das Risiko für Fremdkapitalgeber und damit auch der geforderte Zins hoch.583 Für als Vereine organisierte Fußballunternehmen wirken zusätzlich die geringe Publizität und die schlechte Haftung einer weiteren Finanzierung über Bankkredite entgegen.584 Die im Rahmen der Eigenkapital-Vereinbarung Basel II kodifizierten Richtlinien lassen zudem ein Ansteigen der Kosten des Bankkredites erwarten, so dass erwartet wird, dass andere (Kredit-) Finanzierungsformen für Fußballunternehmen in den Vordergrund treten.585 Zu diesen können auch Anleihen zählen, unter die auch so genannte Asset Backed Securities fallen, die im Rahmen von Abschnitt C 3.2.3.1 näher vorgestellt werden.

C 3.2.2.2 Beteiligungsfinanzierung Im Gegensatz zur Kreditfinanzierung wird dem Unternehmen bei einer Beteiligungsfinanzierung nicht Fremd-, sondern Eigenkapital zugeführt. Bei der Rechtsform des Vereines sind die Mitglieder die Eigentümer und finanzieren den Verein über ihre Beiträge. Darüber hinaus besteht keine Möglichkeit, Anteile am Verein zu erwerben und diesem dadurch Kapital zur Verfügung zu stellen.586 Daher wird Vereinen ein begrenztes Finanzierungspotenzial attestiert.587 Da in Deutschland die Fußballunternehmen traditionell die Rechtsform des Vereins führen, ist die Eigenkapitalerstattung hierzulande erheblich geringer als etwa in der englischen Premier League.588 Dies ist darauf zurückzuführen, dass englischen Fußballunternehmen schon immer die Wahl der Rechtsform frei stand, was zur Folge hatte, dass bereits 1982 sämtliche Fußballunter-

581 582 583 584

585 586 587 588

Vgl. Hasler (2003), S. 27; Kern, Haas und Dworak (2002), S. 434. Vgl. ausführlich Schwendowius (2002), S. 211 ff. Vgl. Mauer und Schmalhofer (2001), S. 31. Vgl. Dörnemann (2002), S. 32; Kern, Haas und Dworak (2002), S. 400 f.; Schewe (2002), S. 165 f. Vgl. Hasler (2003), S. 27. Vgl. Kern, Haas und Dworak (2002), S. 400; Zacharias (1999), S. 111. Vgl. Benner (1992), S. 101; Dörnemann (2002), S. 32; Szymanski und Kuypers (2000), S. 5. Vgl. Kern, Haas und Dworak (2002), S. 420.

132

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

nehmen als Kapitalgesellschaft firmierten.589 Im Rahmen der Beteiligungsfinanzierung stehen Fußballunternehmen mehrere Möglichkeiten zur Verfügung:590 x Die Aufnahme eines Finanzinvestors, x die Aufnahme eines strategischen Investors x sowie der Börsengang. Ein Finanzinvestor stellt dem Fußballunternehmen liquide Mittel zur Verfügung. Sein Investment ist ausschließlich renditeorientiert, so dass er keinen Einfluss auf die Unternehmenspolitik nimmt. Diese Option ist jedoch aufgrund der wenig ausgeprägten Gewinnorientierung unrealistisch und konnte dementsprechend auch von keinem deutschen Fußballunternehmen in Anspruch genommen werden.591 Die Optionen der Aufnahme eines strategischen Investors sowie des Börsenganges werden im Rahmen der Abschnitte C 3.2.3.2 und C 3.2.3.3 ausführlich vorgestellt.

C 3.2.2.3 Subventionsfinanzierung Weiterhin wird Fußballunternehmen eine besondere Fähigkeit bei der Einwerbung von Subventionsfinanzierungen attestiert.592 Auf das staatliche Engagement beim Stadionbau wurde bereits im Rahmen von Abschnitt C 2.1.1 hingewiesen. Da die einzelnen Projekte unterschiedlich gefördert werden, können einige Fußballunternehmen ihre Investitionsaktivitäten stärker der Verbesserung ihres Spielerkaders widmen, während andere Fußballunternehmen mangels öffentlicher Förderung eine höhere Eigenbeteiligung bei Bau und Modernisierung der Sportstätten erbringen müssen und daher weniger in ihre Spielerkader investieren können.593

589 590 591 592 593

Vgl. Galli (1997), S. 45 ; Zacharias (1999), S. 57. Vgl. Kern, Haas und Dworak (2002), S. 434 f.; Mauer und Schmalhofer (2001), S. 31 f. Vgl. Kern, Haas und Dworak (2002), S. 435. Vgl. Dörnemann (2002), S. 32 f. So erfolgt die Modernisierung des Berliner Olympiastadions fast ausschließlich aus Mitteln der öffentlichen Hand. Eine weitere Variante ist die versteckte Subventionierung von Fußballunternehmen. So zahlte der FC Bayern München der Stadt München für die Nutzung des Trainingsgeländes an der Säbener Straße im Jahre 1996 lediglich einen jährlichen Pachtzins von 3.108 Euro für eine Fläche von ca. 70.000 qm; vgl. Kohl (2001), S. 25.

C3 Führungssystembezogene Merkmale von Fußballunternehmen

133

Auch Vermarktungsagenturen können als Subventionsgeber auftreten. Diese stellen bei Vertragsabschluss dem kooperierenden Fußballunternehmen zur Verstärkung der Mannschaft und der damit verbundenen besseren Vermarktbarkeit Finanzmittel zur Verfügung. Dabei können Abschlussgebühren („Signing Fees“)594 und Darlehen unterschieden werden. Da letztere häufig nach einiger Zeit in nichtrückzahlbare Zuschüsse umgewandelt werden,595 ist hier der Übergang von der Kredit- zur Subventionsfinanzierung fließend. Der Finanzierungsaspekt beim Abschluss eines Vertrages mit einer Vermarktungsagentur wird im Rahmen von Abschnitt D 2.5 wieder aufgegriffen. Auf die Finanzierung durch Mäzene, die zumeist in Fußballunternehmen auch als Vereinspräsidenten fungieren, wurde bereits im Rahmen von Abschnitt C 2.1.2.3 hingewiesen. Nachteilig an dieser Konstellation ist vor allem die große Abhängigkeit, in der sich die Fußballunternehmen durch die Fixierung auf eine Person begeben.596 Aufgrund der gegenüber dem Ausland geringeren und auch abnehmenden Relevanz wird die Subventionierung von Fußballunternehmen durch Mäzene nicht weiter behandelt.

C 3.2.3

Für deutsche Fußballunternehmen neuartige Finanzierungsoptionen

Die deutschen Fußballunternehmen haben in den letzten Jahren mit den Asset Backed Securities als Variante der Kreditfinanzierung sowie mit der Aufnahme eines strategischen Investors und mit dem Börsengang als Spielarten der Beteiligungsfinanzierung drei für diese Branche neuartige Finanzierungsoptionen in Anspruch genommen,597 die im Folgenden näher vorgestellt werden sollen.

C 3.2.3.1 Asset Backed Securities Ein für Fußballunternehmen neuartiges Finanzierungsinstrument sind so genannte Asset Backed Securities (ABS). Diese sind als Variante der Kreditfinanzierung einzu-

594 595 596 597

Vgl. Kipker (2000), S. 42. Vgl. Elter (2002), S. 294. Vgl. Mohr (2001), S. 14.; Schwendowius (2002), S. 217. Die nach Abschluss der Datenerhebung vom 1 FC Köln sowie von Hertha BSC Berlin aufgelegten Anleihen sind hier noch nicht berücksichtigt worden.

134

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

stufen. Dabei handelt es sich um Wertpapiere, die durch Forderungen besichert sind.598 Werden beispielsweise die Forderungen aus dem Ticketing besichert, werden die Zuschauererlöse rechtlich aus dem Fußballunternehmen ausgegliedert, so dass der Kreditgeber vorrangigen Zugriff erhält.599 Als Vorteile der ABS werden ein hoher Liquiditätszufluss ohne Inkaufnahme externer Einflussnahme, ein gegenüber dem Bankkredit möglicherweise geringerer Zinssatz und eine erhöhte Planungssicherheit genannt.600 Im Zuge der Umschuldung von Unternehmen können mit ABS kurzfristige Verbindlichkeiten durch langfristige Verpflichtungen abgelöst werden.601 Daran anknüpfend ergibt sich der Nachteil einer Verlagerung der Verbindlichkeiten in die ferne Zukunft und damit die Einengung späterer Handlungsspielräume. Aufgrund der hohen Emissionskosten rentieren sich ABS zudem nur bei einem hohen Emissionsvolumen.602 In Europa haben erst wenige Fußballunternehmen von dieser Finanzierungsoption Gebrauch gemacht, wobei die englischen Fußballunternehmen hier führend sind, während in Deutschland mit dem FC Schalke 04 erst ein Fußballunternehmen ABS zur Finanzierung genutzt hat.603

C 3.2.3.2 Aufnahme eines strategischen Investors Im Gegensatz zu dem für Fußballunternehmen als unrealistisch eingestuften Engagement eines reinen Finanzinvestors bringt der strategische Investor neben Kapital einen strategischen Mehrwert auf. Dieser kann sich daraus ergeben, dass die Leistungsangebote und/oder die in der Öffentlichkeit wahrgenommenen Eigenschaften von Fußballunternehmen und Investor ein hohes Maß an Übereinstimmung aufweisen, so dass durch das Investment für beide Partner Synergiepotenziale freigesetzt werden können.604 Daher erscheinen langjährige Sponsoren, Ausrüster und Vermarktungsagenturen für ein derartiges Investment bei Fußballunternehmen prädestiniert. Der strategische Investor nimmt dabei je nach Höhe des Gesellschafteranteils Einfluss auf die Geschäftstätigkeit und insbesondere das öffentliche Erscheinungsbild der Fußballunternehmen. Als Nebeneffekte können durch die Einbindung eines strategischen In598 599 600 601 602 603 604

Vgl. Langner (2002), S. 657. Vgl. Hasler (2003), S. 28; Kern, Haas und Dworak (2002), S. 434. Vgl. Hasler (2003), S. 28. Vgl. Langner (2002), S. 669. Vgl. Kern, Haas und Dworak (2002), S. 434. Vgl. Hasler (2003), S. 28; Suciu-Sibianu (2002), S. 11. Vgl. Kern, Haas und Dworak (2002), S. 435; Mauer und Schmalhofer (2001), S. 31.

C3 Führungssystembezogene Merkmale von Fußballunternehmen

135

vestors die Erhöhung von Seriosität und Reputation, die Nutzung von Kontaktnetzwerken, die Vermittlung von Managementkompetenz sowie Hilfestellung beim Aufbau professioneller Strukturen geleistet werden.605 Daraus resultiert für die Fußballunternehmen ein Autonomieverlust.606 Die durch den strategischen Investor herbeigeführte starke Eigentümerkonzentration kann jedoch Effizienzvorteile im Zusammenspiel von Top-Management und Eigentümern aufweisen, da die Zahl der Interessengruppen begrenzt wird.607 Die Aufnahme eines strategischen Investors ist in Deutschland bisher von vier Fußballunternehmen (Bayer 04 Leverkusen, Eintracht Frankfurt, FC Bayern München, VfL Wolfsburg) als Finanzierungsoption wahrgenommen worden. Dieser – gemessen an der Zahl der als Kapitalgesellschaften firmierenden Fußballunternehmen – recht hohe Anteil könnte darauf schließen lassen, dass sich der Verkauf von Anteilen an einen Investor mit vornehmlich strategischen Motiven auch in der Zukunft durchsetzen wird.608

C 3.2.3.3 Börsengang Eine weitere Möglichkeit ist der als „Königsweg“609 der Beteiligungsfinanzierung bezeichnete Börsengang, für den die Fußballunternehmen allerdings eine Reihe von Voraussetzungen aufweisen müssen. Neben den notwendigen rechtlichen Voraussetzungen und der formalen Kapitalmarktreife610 ist die Erfüllung folgender Anforderungen notwendig: x Unabdingbar ist ein durch Tradition und sportlichen Erfolg entstandener starker Markenname, zu der sich die Aussicht auf zukünftige Erfolge gesellen muss.611 Aufgrund der zu erwartenden geringen Rendite bei gleichzeitig hohem Risiko612 sind die Emittenten auf Fußball-Aktien auf eine Vielzahl loyaler Fans als potenzielle Anleger angewiesen, was bei traditionsreichen und erfolgreichen Fußballunternehmen eher gegeben ist. 605 606 607 608 609 610 611 612

Vgl. Elter (2002), S. 295; Schwendowius (2002), S. 201 f. Vgl. Kern, Haas und Dworak (2002), S. 435. Vgl. Lehmann und Weigand (2002), S. 47. Vgl. Kern, Haas und Dworak (2002), S. 436. Mauer und Schmalhofer (2001), S. 31. Vgl. Bandow und Peters (2002), S. 179 ff.; Mauer und Schmalhofer (2001), S. 35 ff. Vgl. Suciu-Sibianu (2002), S. 10; Süßmilch (2002b), S. 67. Vgl. Lehmann und Weigand (1998), S. 108; Suciu-Sibianu (2002), S. 11.

136

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

x Weiterhin muss ein professionelles Management etabliert sein, das wirtschaftliche Solidität und eine stabile Ertragssituation signalisiert.613 x Um Anleger für eine Fußball-Aktie begeistern zu können, ist eine schlüssige Unternehmensstrategie erforderlich, die nicht nur auf den sportlichen Bereich beschränkt sein darf, sondern auch die Entwicklung weiterer Geschäftsfelder im Sinne der in Abschnitt C 2.3.4 beschriebenen Diversifikation beinhalten sollte.614 x Als strukturelle Voraussetzungen sind ein kapitalmarktfähiges externes und internes Rechnungswesen, eine überschaubare Struktur sowie eine auf den Kapitalmarkt gerichtete Kommunikationspolitik („Investor Relations“), das über die gesetzlichen Publizitätsvorschriften hinausgeht, zu nennen.615 Ein Börsengang bedarf also einer sorgfältigen Vorbereitung verschiedener betriebswirtschaftlicher Funktionsbereiche.616 x Daneben ist auch die Existenz von krisensicherem Anlagevermögen für einen erfolgreichen Börsengang erforderlich.617 Für einen Börsengang sprechen aus Sicht der Fußballunternehmen die folgenden Argumente: x Durch einen Börsengang können Fußballunternehmen einen sofortigen und hohen Liquiditätszufluss erzielen. Bei der Verwendung des Emissionserlöses sollte jedoch darauf geachtet werden, nicht einseitig in den Spielerkader, sondern auch in die Weiterentwicklung der Infrastruktur und in den Aufbau weiterer Tätigkeitsbereiche zu investieren.618 x Durch den Börsengang kann eine Imagesteigerung erreicht werden. Der dabei realisierte Zuwachs an Seriosität und Bonität kann sowohl die Akquisition von Sponsoren erleichtern als auch die Kreditwürdigkeit gegenüber Gläubigern erhöhen, was

613

614

615

616

617 618

Vgl. Bandow und Peters (2002), S. 187 f.; Kern, Haas und Dworak (2002), S. 436; Lehmann und Weigand (1998), S. 114; Mauer und Schmalhofer (2001), S. 42. Vgl. Lehmann und Weigand (1998); S. 115; Mauer und Schmalhofer (2001), S. 37 ff.; SuciuSibianu (2002), S. 10. Vgl. Bandow und Peters (2002), S. 187 f.; Mauer und Schmalhofer (2001), S. 43 ff.; SuciuSibianu (2002), S. 10 sowie ausführlich Zacharias (1999), S. 480 ff. Vgl. zum Verfahren des Börsengangs von Fußballunternehmen Bandow und Peters (2002), S. 188; Mauer und Schmalhofer (2001), S. 48 ff. sowie ausführlich Zacharias (1999), S. 293 ff. Vgl. Lehmann und Weigand (1998), S. 115; Zacharias (1999), S. 164. Vgl. Kern, Haas und Dworak (2002), S. 435; Kipker (2002a), S. 142.

C3 Führungssystembezogene Merkmale von Fußballunternehmen

137

sinkende Fremdfinanzierungskosten zur Folge hätte.619 Auch eine Entschuldung der vielfach finanziell „maroden“ Fußballunternehmen ist potenziellen Anlegern kaum vermittelbar und sollte daher nicht in Erwägung gezogen werden.620 x Die Vorbereitung auf einen Börsengang kann die Durchsetzung der als Voraussetzung geforderten professionellen Strukturen forcieren.621 In diesem Zusammenhang wird auch die Disziplinierung des Managements durch die Kontrolle des Kapitalmarktes genannt, was zu der bisher dominanten Fokussierung auf den sportlichen Erfolg auch eine Renditeorientierung zukommen lassen sollte.622 x Zukünftige Emissionen auf dem Kapitalmarkt werden erleichtert,623 da die Fußballunternehmen beim erstmaligen Börsengang (IPO) durch die Schaffung der dargestellten strukturellen Voraussetzungen erhebliche Anstrengungen zur Erreichung der Kapitalmarktreife leisten müssen, von denen sie bei einer erneuten Kapitalmarkttransaktion zehren könnten. x Durch einen frühzeitigen und alleinigen Börsengang kann ein Fußballunternehmen erhebliche Vorteile in der Kapitalausstattung erzielen und auf der Basis dieses „First-Mover-Advantages“ das frische Kapital zur Erhöhung der Spielstärke verwenden.624 x Mitglieder des Stammvereins und Fans können als Aktionäre und damit Miteigentümer enger an das Fußballunternehmen gebunden werden.625 Dieses sollte als Verkaufsargument genutzt werden, da diese Personengruppen anfällig für die Meinung sind, dass Ausgliederung und Börsengang einen Ausverkauf ihrer Interessen bedeutet. x Schließlich wird durch einen Börsengang die Möglichkeit eröffnet, sowohl TopManagement als auch Trainer und Spieler durch Aktienoptionen zu entlohnen und so die Personalkosten an die Unternehmensentwicklung anzukoppeln.626

619

620 621 622 623 624

625 626

Vgl. Kern, Haas und Dworak (2002), S. 435; Lehmann und Weigand (1998), S. 109; Zacharias (1999), S. 118 f. Vgl. Bandow und Peters (2002), S. 200; Zacharias (1999), S. 113. Vgl. Lehmann und Weigand (1998), S. 107; Zacharias (1999), S. 114 f. Vgl. Kipker (2002a), S. 132 ff. Vgl. Lehmann und Weigand (1998), S. 109. Vgl. zu First-Mover-Advantages im Allgemeinen Robinson und Fornell (1985)und Urban et al. (1983) sowie für Fußballunternehmen Franck und Müller (2000a), S. 156 f. Vgl. Lehmann und Weigand (1998), S. 109. Vgl. Bandow und Peters (2002), S. 200 f.; Dörflinger (1998), S. 917; Lehmann und Weigand (1998), S. 110; Schwendowius (2002), S. 128 ff.; Zacharias (1999), S. 116.

138

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

Den genannten Vorteilen eines Börsengangs steht eine Reihe von Nachteilen gegenüber, die in einem gewissen Ausmaß auch für die anderen ausführlich vorgestellten Finanzierungsoptionen (ABS und strategischer Investor) gelten. x Ein hoher Finanzmittelzufluss würde auf aktuelle und potenzielle Spieler eine Signalwirkung ausüben, auf die sie mit erhöhten Gehalts- und Prämienforderungen reagieren und in vielen Fällen – auch vor dem Hintergrund ihrer starken Verhandlungsmacht – auch durchsetzen können.627 x Dadurch steigt möglicherweise das Kostenniveau eines Fußballunternehmens an. Um dieses über Jahre hinaus zu halten, sind möglicherweise weitere Finanzierungsmaßnahmen notwendig. x Gerade bei einem Börsengang sind durch die erhöhten Publizitätsanforderungen und andere Investitionen in die Kapitalmarktreife hohe einmalige und laufende Aufwendungen erforderlich.628 x Die Möglichkeiten eines hohen Finanzmittelzuflusses durch Verkauf von Anteilen an einen strategischen Investor oder über einen Börsengang sind begrenzt, da Anteile nur einmalig veräußerbar sind und der DFB den Stammvereinen weiterhin eine dominante Position einräumt.629 Nach dem Ausschöpfen dieser Grenze käme im Rahmen der Beteiligungsfinanzierung nur eine Kapitalerhöhung in Frage,630 für die jedoch eine Nachfrage durch einen (neuen) strategischen Investor oder durch anonyme Kapitalmarktinvestoren bestehen müsste. Während im übrigen Europa und insbesondere in Großbritannien eine Vielzahl von Fußballunternehmen Anteile über die Börse emittiert haben,631 ist in Deutschland mit der Borussia Dortmund GmbH & Co. KGaA (seit dem 31.10.2000) erst ein Fußballunternehmen an der Börse gelistet. Als Gründe dieser in Deutschland relativ langsamen Verbreitung der Option des Börsengangs werden neben den genannten anspruchsvollen Voraussetzungen,632 die für viele deutsche Fußballunternehmen nur sehr schwierig

627 628 629 630 631

632

Vgl. Abschnitt C 2.1.2.1. Vgl. Gramatke (2003), S. 138; Kern, Haas und Dworak (2002), S. 435. Vgl. Lehmann und Weigand (1998), S. 108; Süßmilch (2002b), S. 64 f. Vgl. ausführlich Zacharias (1999), S. 340 ff. Vgl. Suciu-Sibianu (2002), S. 12 ff.; Szymanski und Kuypers (2000), S. 75 sowie ausführlich Zacharias (1999), S. 57 ff. Vgl. Dörflinger (1998), S. 917; Kipker (2002a), S. 143; Lehmann und Weigand (1998), S. 114; Suciu-Sibianu (2002), S. 46 f.; Süßmilch (2002b), S. 65; Zacharias (1999), S. 190 ff.

C3 Führungssystembezogene Merkmale von Fußballunternehmen

139

erfüllbar sein dürften, auch das nach dem Jahr 2000 schwierige Börsenklima genannt.633 Hinzu kommt, dass bei der Aktie von Borussia Dortmund seit dem Börsengang eine negative Kursentwicklung zu verzeichnen ist, was in Abbildung 15 illustriert wird. Trotz der genannten Einwände könnten in den nächsten Jahren weitere Börsengänge deutscher Fußballunternehmen durchgeführt werden.634

Abbildung 15:

Kursentwicklung der Aktie von Borussia Dortmund

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Jan 05

Mrz 05

Nov 04

Jul 04

Sep 04

Mai 04

Jan 04

Mrz 04

Nov 03

Jul 03

Sep 03

Mai 03

Jan 03

Mrz 03

Nov 02

Jul 02

Sep 02

Mai 02

Jan 02

Mrz 02

Nov 01

Jul 01

Sep 01

Mai 01

Jan 01

Mrz 01

Nov 00

0

Quelle: Yahoo.de (2005).

C 3.2.3.4 Strategischer Charakter der neuartigen Finanzierungsoptionen Die unterschiedliche Schwerpunktsetzung deutscher Fußballunternehmen auf die einzelnen Finanzierungsoptionen zeigt, dass offensichtlich verschiedene Finanzierungsstrategien verfolgt werden. Während insbesondere die als Vereine geführten Fußballunternehmen traditionelle Finanzierungsoptionen nutzen, haben primär die als Kapitalgesellschaften firmierenden Fußballunternehmen die in den vorherigen Abschnitten beschriebenen „neuartigen“ Finanzierungsoptionen erschlossen. 633 634

Vgl. Suciu-Sibianu (2002), S. 46. Vgl. Schwendowius (2002), S. 252.

140

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

Trotz der Unterschiede zwischen Asset Backed Securities, strategischem Investor und Börsengang sollen die Aussagen zum strategischen Charakter dieses Entscheidungsfeldes weitgehend für alle drei Finanzierungsoptionen gelten. Neben der Varianz im Verhalten ist bei dieser Entscheidung auch die Gestaltbarkeit gegeben, wobei Kapitalgesellschaften mehr Freiheitsgrade bei der Wahl ihrer Finanzierungsstrategie zur Verfügung stehen als Vereinen. Die Merkmale strategischer Entscheidungen werden wie folgt erfüllt. Aufgrund des engen Zusammenhanges zwischen Finanzierung und Investition im allgemeinen und des bei Fußballunternehmen bereits beschriebenen sofortigen Reinvestitionsverhaltens im speziellen ist das Merkmal des Leitcharakters erfüllt, da mit dem zur Verfügung gestellten Kapital Investitionsaktivitäten verbunden sind, die sich auf verschiedene Bereiche beziehen können (Spielerkader, Infrastruktur, Diversifikationsaktivitäten). Allen drei Finanzierungsoptionen ist außerdem ein hoher monetärer Wert gemein. Da Börsengang und Asset Backed Securities hohe Emissionskosten aufweisen, ist für beide Optionen ein hohes Emissionsvolumen erforderlich. Auch die Aufnahme eines strategischen Investors ist erst ab einer gewissen Höhe des Engagements für beide Partner vorteilhaft. Die Bindungswirkung ist insbesondere bei ABS aufgrund der langen Laufzeiten gegeben.635 Die beiden Optionen der Beteiligungsfinanzierung sind zwar theoretisch reversibel, jedoch wären die Fußballunternehmen bzw. ihre Stammvereine dabei gezwungen, die Anteile zurückzukaufen, was aufgrund des (systemimmanenten) ständigen Finanzbedarfs unrealistisch ist. Außerdem würde ein solcher Schritt Sponsoren, Gläubigern und anderen Stakeholdern Unprofessionalität signalisieren. Bei allen drei Finanzierungsoptionen ist zumindest tendenziell ein breiter Geltungsbereich gegeben, da der strategische Investor je nach Größe und Zielsetzung seines Engagements Einfluss auf verschiedene Unternehmensbereiche nimmt, während die beiden anderen Optionen Anforderungen an die Kapitalmarktreife stellen, die sich nicht allein auf das Rechnungswesen, sondern auch auf andere Bereiche wie die Öffentlichkeitsarbeit beziehen. Eine Überlagerung mit nicht-ökonomischen Argumenten ist insbesondere bei dem Börsengang und der Aufnahme eines strategischen Investors gege-

635

Die Anleihe des FC Schalke 04 ist auf 23 Jahre ausgerichtet; vgl. Hasler (2003), S. 28.

C4 Zwischenergebnis: Strategische Entscheidungsfelder von Fußballunternehmen

141

ben, da das vormalig zum Stammverein gehörende Vermögen dabei zum Teil extern veräußert wird, was die Autonomie als ein wesentliches Merkmal der Vereinstätigkeit beschneidet. Der Strukturierungsgrad schließlich ist speziell beim Börsengang gering, da der Erfolg im Sinne des Emissionserlöses nicht nur vom allgemeinen Börsenklima zum Zeitpunkt des IPO, sondern auch von der zu dem Zeitpunkt vorzufindenden sportlichen Situation abhängt. Aber auch die Konsequenzen der Aufnahme eines strategischen Partners oder der Emission von Asset Backed Securities sind aufgrund des hohen Neuigkeitsgrades unsicher. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Entscheidung für alle drei (für deutsche Fußballunternehmen) neuartigen Finanzierungsoptionen als strategische Entscheidung einzuordnen ist.

C 4 Zwischenergebnis: Strategische Entscheidungsfelder von Fußballunternehmen Im Rahmen dieses Abschnitts sollen die in den vorherigen Abschnitten destillierten strategischen Entscheidungsfelder zusammengefasst und systematisiert werden (Abschnitt C 4.1). Anschließend werden Gemeinsamkeiten (Abschnitt C 4.2) und Unterschiede (Abschnitt C 4.3) zwischen Fußballunternehmen und konventionellen Unternehmen im Hinblick auf ihre strategischen Entscheidungsfelder erörtert.636 Dieser Vergleich dient dazu, die Branche der Fußballunternehmen gegen andere Branchen zu kontrastieren, um so in kompakter Form noch einmal die branchenspezifischen Merkmale herauszuarbeiten.

C 4.1 Zusammenfassung und Systematik der strategischen Entscheidungsfelder Durch die in den Abschnitten C 2 und C 3 vorgenommene Analyse der leistungsprozess- und führungssystembezogenen Merkmale konnten acht strategische Entscheidungsfelder deutscher Fußballunternehmen identifiziert werden. Um sicherzustellen, dass einerseits die hier herausgearbeiteten Entscheidungsfelder wirklich strategischen 636

Vgl. zu Strategieelementen konventioneller Unternehmen Miller und Friesen (1984), S. 1168; Wolf (2000), S. 11 ff.

142

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

Charakter aufweisen und andererseits kein strategisches Entscheidungsfeld nicht berücksichtigt wurde, wurde der Katalog der acht strategischen Entscheidungsfelder einer Gruppe von Experten aus Wissenschaft und Praxis zur Evaluierung vorgelegt. Sämtliche dieser Personen stuften unabhängig voneinander alle acht Entscheidungsfelder als strategisch ein, ohne den Weg der Herleitung der Entscheidungsfelder durch die Branchenanalyse zu kennen. Weiterhin wurden von keiner dieser Personen weitere strategische Entscheidungsfelder von Fußballunternehmen genannt, die in dieser Untersuchung nicht als strategisch klassifiziert wurden. Demnach existieren für deutsche Fußballunternehmen derzeit die folgenden strategischen Entscheidungsfelder, die in der Reihenfolge ihrer Identifikation aufgelistet werden: x Die Gestaltung des Stadions, x die Besetzung des Spielerkaders, x die Besetzung der Position des Trainers, x die Besetzung des Top-Management-Teams, x die Gestaltung von Vermarktungsaktivitäten, x die Diversifikation, x die Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung in eine Kapitalgesellschaft sowie x der Einsatz neuartiger Finanzierungsoptionen. Während die Besetzung des Spielerkaders, der Trainerposition sowie des TopManagement-Teams Personalentscheidungen darstellen, lassen sich die übrigen Entscheidungsfelder unter dem Begriff der Sach- und Finanzentscheidungen subsumieren. Im weiteren Verlauf sollen im Sinne eines einheitlichen Vorgehens bezüglich der Reihenfolge zunächst die Personal- und anschließend die Sach- und Finanzentscheidungen behandelt werden. In Abbildung 16 wird deutlich, dass dem konzeptionellen Bezugsrahmen den in Abschnitt A 1 erarbeiteten Zielen bzw. Erfolgskategorien nunmehr die darauf gerichteten strategischen Entscheidungsfelder hinzugefügt werden können.

C4 Zwischenergebnis: Strategische Entscheidungsfelder von Fußballunternehmen

Abbildung 16:

143

Entwicklung des Bezugsrahmens (Stufe 2) Strategische Entscheidungen

Erfolg

Spielerkader

Sportlicher Erfolg

Trainer Top Management Team

Unternehmensspezifische

Stadion

Rahmenbedingungen

Outsourcing Vermarktung

Fit?

Finanzielle Stabilität

Diversifikation Ausgliederung Finanzierung

Umsatz

Quelle: Eigene Darstellung.

Jedes strategische Entscheidungsfeld erfüllt die in Abschnitt B 1.1 eingeführten Merkmale strategischer Entscheidungen in unterschiedlichem Ausmaß. So ist es denkbar, die Entscheidungen nach einer Vielzahl von Kriterien und ihrem jeweiligen Ausprägungsgrad zu systematisieren.637 Da eine derart umfassende Systematisierung weder als Forschungsziel gefordert ist noch für die Zusammenhangsanalyse benötigt wird, soll im Folgenden zunächst nur die Wiederholungshäufigkeit der Entscheidungen als Unterscheidungsmerkmal herangezogen werden. Dabei lässt sich sagen, dass die Personalentscheidungen tendenziell als laufende bzw. repetitive und die Sach- und Finanzentscheidungen eher als seltene oder einmalige Entscheidungen eingestuft werden können. Diese Differenzierung wird bei der Wahl des Samples der empirischen Untersuchung (Abschnitt E 3) wieder aufgegriffen.

637

Vgl. zu einer Typologie von betriebswirtschaftlichen Entscheidungen Kaluza (1979), S. 49.

144

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

Bezieht man die Entscheidungsfelder auf die verschiedenen Ebenen des strategischen Planungssystems,638 können die Sach- und Finanzentscheidungen sowie die Entscheidung über die Besetzung des Top-Management-Teams dabei auf der Unternehmensebene angesiedelt werden, während die Entscheidungen über die Besetzungen des Spielerkaders und der Trainerposition der Geschäftsbereichs- bzw. Funktionalebene zugeordnet werden können.

C 4.2 Fußballunternehmen und konventionelle Unternehmen: Übereinstimmende strategische Entscheidungsfelder Im Folgenden sollen anhand der übereinstimmenden strategischen Entscheidungsfelder Parallelen zwischen Fußballunternehmen und konventionellen Unternehmen aufgezeigt werden. Zugleich dient dieser Abschnitt dazu, diejenigen betriebswirtschaftlichen bzw. organisationswissenschaftlichen Teilgebiete aufzuzeigen, deren Literatur für die später anzustellende Zusammenhangsanalyse herangezogen werden kann.

C 4.2.1

Personalentscheidungen

Der Spielerkader stellt für ein Fußballunternehmen die operative Ebene dar. Die Spieler sind unmittelbar an der Leistungserstellung beteiligt, ihnen obliegt traditionell die unmittelbare Verantwortung für den sportlichen Erfolg. Durch die vermuteten Interdependenzen zwischen sportlichem und wirtschaftlichem Erfolg639 ist auch der ökonomische Erfolg und im Extremfall die Existenz eines Fußballunternehmens in hohem Maße von den Leistungen der Spieler und den Ergebnissen der Mannschaft abhängig. Diese Aufgabe hat in den letzten Jahren durch den Anstieg der Personalkosten als Folge der Erlössteigerungen und des Bosman-Urteils eine weitere Aufwertung erfahren. Als Resultat beider Entwicklungen ist die stark gestiegene Entlohnung der Spieler, ein hoher Internationalisierungsgrad sowie eine starke Fluktuation innerhalb der Spielerkader zu verzeichnen. Diese Merkmale sind bei konventionellen Unternehmen vermutlich weniger ausgeprägt, wenngleich auch bei Unternehmen jenseits des professionellen Mannschaftssports der Internationalisierungsgrad von Abteilungen und Arbeits638 639

Vgl. Bea und Haas (2005), S. 169 f. Vgl. Klimmer (2003), S. 46 f.

C4 Zwischenergebnis: Strategische Entscheidungsfelder von Fußballunternehmen

145

gruppen zugenommen hat.640 Aus Sicht der Organisationswissenschaften lassen sich Mannschaften und Spielerkader von Fußballunternehmen ohne Einschränkung als Arbeitsgruppen bzw. Teams identifizieren, da die konstituierenden Merkmale des Teambegriffs erfüllt werden.641 Daher verspricht die Literatur zu Teams und insbesondere zu deren Besetzung wertvolle Hinweise für die Analyse dieses strategischen Entscheidungsfeldes. Der auf der zweiten Hierarchieebene von Fußballunternehmen einzustufende Trainer ist dem Leiter eines Funktionsbereichs oder einer Produktsparte eines konventionellen Unternehmens gleichzusetzen. Im Gegensatz zu letzterem unterliegen die Ergebnisse des Trainers einer permanenten und zugleich öffentlichen Evaluierung. In Verbindung mit der durch den für Trainer relativ homogenen Arbeitsmarkt bedingten Austauschbarkeit resultiert daraus eine latente Gefährdung seines Arbeitsplatzes. Jedoch ist auch bei konventionellen Unternehmen bei Misserfolgen in einzelnen Unternehmensbereichen der Personalaustausch auf der zweiten Hierarchieebene zu beobachten.642 Die Besetzung der Trainerposition ist ebenso wie die Besetzung des Spielerkaders und des Top-Management-Teams eine klassische Personalauswahlentscheidung. Im Gegensatz zu den beiden anderen Gestaltungsfeldern, die auf die Besetzung von Teams abzielen und bei der damit auch die gegenseitige Interaktion der Teammitglieder berücksichtigt werden muss, steht bei der Trainerbesetzung die Auswahl einer einzelnen Person im Vordergrund. Damit ergibt sich auch für Fußballunternehmen die zentrale Aufgabe der so genannten Eignungsdiagnostik, einen Arbeitsplatz so zu besetzen, dass aus einer Gruppe von Bewerbern derjenige ausgewählt wird, der die besten Arbeitsergebnisse erwarten lässt.643 Da die Aufgaben eines Trainers zwischen den einzelnen Fußballunternehmen weitgehend identisch sind, liegt ebenso wie bei den Spielern eine hohe Transferierbarkeit vor. In der Regel besetzen die Fußballunternehmen ihre Trainerposition mit Personen, die bereits bei anderen Fußballunternehmen als Trainer tätig waren. Die im Rahmen der vorherigen Trainertätigkeit erzielten Resultate können so-

640 641 642

643

Vgl. Hambrick et al. (1998), S. 181. Vgl. Gaede, Kleist und Schaecke (2002), S. 218. Ein Beispiel ist die Entlassung der Bereichsvorstände Christoph Franz und Hans-Gustav Koch nach dem Scheitern eines erst Anfang 2003 eingeführten neuen Preissystems bei der Deutschen Bahn im Mai 2003. Nahezu zeitgleich wurde der Arbeitsvertrag mit dem Vorstandsvorsitzende Hartmut Mehdorn bis zum Jahr 2008 verlängert. Vgl. Petersen (2002), S. 6; Schuler und Höft (2001), S. 94.

146

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

mit als Indikator für die Qualität des Trainers herangezogen werden, zumal das bereits mehrfach beschriebene hohe Ausmaß der Öffentlichkeit suchkostenminimierend wirkt. Während konventionelle Unternehmen zur Beurteilung der Eignung von Bewerbern für eine Position u. a. unter simulierten Bedingungen entstandene Arbeitsproben einsetzen,644 können Fußballunternehmen entsprechende Leistungsnachweise der Trainer aus der Realität entnehmen. Für die weitere Untersuchung ist es erforderlich, die Besetzung der Trainerposition näher zu spezifizieren. Dabei sollen im Folgenden nicht Ursachen und Wirkungen eines (vorzeitigen) Trainerwechsels untersucht werden. Vielmehr soll bei Vorliegen der Entscheidung über eine (Neu-)Besetzung der Trainerposition geprüft werden, welche Merkmale des (nachfolgenden) Trainers einerseits einen Beitrag zur Erklärung des Erfolges der Fußballunternehmens zu leisten vermögen und andererseits, welche unternehmensspezifischen Merkmale die Wahl eines bestimmten Trainers beeinflussen. Die Besetzung des Top-Management-Teams auf der ersten Hierarchieebene ist auch eine für konventionelle Unternehmen typische strategische Gestaltungsaufgabe, die nach den Annahmen und Erkenntnissen der Top-Management-Teamforschung Auswirkungen auf Handlungen und Erfolg von Unternehmen aufweist.645 Diese Aufgabe ist mittlerweile auch für Fußballunternehmen von hoher Bedeutung, da die im Rahmen der Branchenanalyse beschriebenen Entwicklungen es unmöglich erscheinen lassen, dass ein engagierter Funktionär ein Fußballunternehmen im Alleingang führen kann.646 Daher sind viele Fußballunternehmen immer mehr dazu übergegangen, in ihrem TopManagement hauptamtliche Manager arbeitsteilig einzusetzen. Dabei wird analog zur Dualität von technischer und kaufmännischer Geschäftsleitung in vielen mittleren Betrieben in Fußballunternehmen zwischen der sportlichen und der kaufmännischen Leitung differenziert.647 Dazu werden betriebswirtschaftlich versierte Manager benötigt, so dass das früher für Top Manager von Fußballunternehmern dominierende Rekrutierungskriterium der erfolgreichen sportlichen Vergangenheit an Bedeutung verloren hat. Insofern haben sich Fußballunternehmen im Hinblick auf das Prinzip der Haupt-

644 645 646 647

Vgl. Petersen (2002), S. 38. Vgl. Hambrick und Mason (1984), S. 193. Vgl. Dörnemann (2002), S. 27. Vgl. Schwendowius (2002), S. 123.

C4 Zwischenergebnis: Strategische Entscheidungsfelder von Fußballunternehmen

147

amtlichkeit, die Arbeitsteilung und die Rekrutierungskriterien ihres Top-ManagementTeams konventionellen Unternehmen angenähert.

C 4.2.2

Sach- und Finanzentscheidungen

Investitionen von Fußballunternehmen zum Bau oder zur Modernisierung des Stadions entsprechen aufgrund der Simultanität von Fertigung und Absatz den Investitionen konventioneller Unternehmen in Produktionsanlagen und/oder Verkaufseinrichtungen. Zwar wurde im Rahmen des Abschnittes C 2.1.1 die Bedeutung der öffentlichen Finanzierung von Stadionprojekten erwähnt, was zunächst auf eine Sonderstellung von Fußballunternehmen hindeutet. Jedoch wurde gezeigt, dass die Finanzierung von Stadionprojekten zunehmend durch die Fußballunternehmen und andere private Investoren erfolgt. Zudem können auch konventionelle Unternehmen aus wirtschaftspolitischen Gründen erhebliche staatliche Beihilfen bei Investitionsprojekten erhalten. Der Abschluss eines Vermarktungsvertrages ist betriebswirtschaftlich als eine Entscheidung zum Outsourcing betrieblicher Aktivitäten einzustufen.648 Ein Großteil der in der betriebswirtschaftlichen Literatur als Vor- und Nachteile des Outsourcings angeführten Argumente649 lassen sich auch in diesem spezifischen Kontext wiederfinden. Lediglich der Finanzierungsaspekt zu Beginn der Zusammenarbeit ist als fußballspezifisch einzuordnen. Mit der Diversifikation ist ein weiteres typisches und häufig vorliegendes Strategieelement der Betriebswirtschaftslehre gegeben.650 Auch hinsichtlich dieses Gestaltungsfeldes bestehen deutliche Parallelen zwischen Fußballunternehmen und konventionellen Unternehmen. Diese beziehen sich auf das Motiv der Risikostreuung, dem Streben nach Synergieeffekten sowie auf das Problem der „optimalen Distanz“ zwischen dem Kerngeschäft und den neuen Aktivitäten. Das Verhalten von Fußballunternehmen, Diversifikationsaktivitäten zu betreiben und sie später zum Teil wieder einzustellen, entspricht, wenn auch zeitlich versetzt, der Verbreitung der Diversifikation bei konventionellen Unternehmen. Diese hat insgesamt in den letzten Jahrzehnten erheblich zuge-

648 649 650

Vgl. Kern, Haas und Dworak (2002), S. 432. Vgl. Koppelmann (1996), S. 4 ff. Vgl. Klimmer (2003), S. 31; Wolf (2000), S. 342 f.

148

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

nommen,651 wenngleich insbesondere in den achtziger Jahren viele Unternehmen ihre Aktivitäten auf das ursprüngliche Kerngeschäft fokussiert haben.652 Der Zusammenhang zwischen Diversifikationsstrategie und Erfolg ist in der betriebswirtschaftlichen Literatur ein sehr häufig untersuchtes Forschungsgebiet.653 Die dabei verbreiteten Maßstäbe des Erfolges (i. d. R. verschiedene Rentabilitätsmaße654) korrespondieren jedoch mit den wirtschaftlichen Zielsetzungen der Fußballunternehmen nur sehr eingeschränkt, so dass eine Übertragbarkeit der Befunde nur ansatzweise sinnvoll erscheint. Den deutschen Fußballunternehmen war bis Oktober 1998 die Rechtsform des eingetragenen Vereins vorgegeben. Seitdem ist es ihnen freigestellt, ihre Lizenzspielerabteilung in eine Kapitalgesellschaft auszugliedern, wobei sie zwischen konkreten Rechtsformalternativen wählen können. Trotz der Beschränkung auf wenige Rechtsformen stehen Fußballunternehmen ebenso wie konventionelle Unternehmen nunmehr vor der Entscheidung nach der optimalen Rechtsform. Die Ausgliederung zu Kapitalgesellschaften hat für Fußballunternehmen eine erhebliche Erweiterung ihrer Finanzierungsmöglichkeiten mit Eigen- und Fremdkapital und damit ebenfalls eine Angleichung an konventionelle Unternehmen bewirkt. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass alle acht strategischen Entscheidungsfelder von Fußballunternehmen in hohem Maße auch für konventionelle Unternehmen zutreffen. Trotz einiger fußballspezifischer Details konnte somit keine strategische Entscheidung von Fußballunternehmen identifiziert werden, die ausschließlich branchenspezifisch ist. Insbesondere in den letzten Jahren haben sich die strategischen Entscheidungsfelder von Fußballunternehmen immer mehr den Entscheidungsfeldern konventioneller Unternehmen angeglichen. Daher lässt sich feststellen, dass die Fußballbranche bezüglich ihrer strategischen Entscheidungsfelder keine Sonderstellung für sich reklamieren kann. Dies impliziert jedoch nicht, dass für konventionelle Unternehmen nicht weitere strategische Entscheidungsfelder existieren, die für Fußballunternehmen (noch) nicht zutreffen. Im Folgenden sollen diese strategischen Entscheidungsfelder kurz skizziert 651 652 653 654

Vgl. Wolf (2000), S. 351. Vgl. Markides (1995), S. 8. Vgl. Welge und Al-Laham (2003), S. 473. Vgl. Jacobs (1992), S. 50 ff.; Ramanujam und Varadarjan (1989), S. 530 ff.; Welge und AlLaham (2003), S. 473 f.

C4 Zwischenergebnis: Strategische Entscheidungsfelder von Fußballunternehmen

149

werden. Dabei sollen insbesondere die Gründe für die fehlende Relevanz für Fußballunternehmen dargelegt werden.

C 4.3 Fußballunternehmen und konventionelle Unternehmen: Abweichende strategische Entscheidungsfelder Bereits im Rahmen der Branchenanalyse wurde deutlich, dass Entscheidungen im Rahmen des Innovationsmanagements für Fußballunternehmen keine Relevanz aufweisen.655 Dies ist durch die für den sportlichen Wettkampf unumgängliche Einbettung in ein Ligasystem begründet. Dabei geben Fußballunternehmen eine Vielzahl von Gestaltungsmöglichkeiten an die übergeordnete Instanz des Ligaveranstalters ab. Daraus resultiert, dass Fußballunternehmen erheblich weniger Möglichkeiten haben, sich von ihren Wettbewerbern zu differenzieren als konventionelle Unternehmen, denen es beispielsweise offen steht, durch Produkt- oder Prozessinnovationen Wettbewerbsvorteile zu generieren. Neben dieser Standardisierung verhindert die Imitierbarkeit durch die intensive Berichterstattung und die hohe Fluktuation der Spieler die Bedeutung von Innovationen im professionellen Fußball. Mit dem Wahl des Unternehmensstandortes ist eine klassische betriebswirtschaftliche Entscheidungsaufgabe mit strategischem Charakter gegeben. Während Industrieunternehmen sowohl beschaffungs- als auch absatzbezogene Faktoren bei der Standortwahl zu berücksichtigen haben, ist für Dienstleistungsunternehmen, zu denen Teamsport- bzw. Fußballunternehmen immer wieder gezählt werden, vor allem die Existenz eines attraktiven Absatzmarktes von Bedeutung.656 Der Absatzmarkt besteht für die überwiegende Zahl der Teamsportunternehmen aus dem lokalen und regionalen Umfeld. Dabei ist davon auszugehen, dass die Erlöspotenziale von Fußballunternehmen auch von der Attraktivität des jeweiligen Standortes abhängig sind.657 In den professionellen US-amerikanischen Teamsportarten (Football, Baseball, Basketball, Eishockey) sind regelmäßig Standortwechsel von professionellen Mannschaf-

655 656 657

Vgl. Abschnitt C 2.2. Vgl. Bienert (1996), S. 54 ff. Vgl. Abschnitt D 4.1.

150

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

ten zu beobachten.658 Im Gegensatz zu den europäischen Fußballligen, bei denen der Zugang primär über die sportliche Qualifikation erfolgt, werden in den USA die Teilnahmerechte von der in Genossenschaften organisierten Ligen vorrangig nach wirtschaftlichen Aspekten vergeben. Bei einem Umzug (wie auch bei einer Vergrößerung einer Liga) werden daher zumeist Standorte gewählt, die ein großes Einzugsgebiet aufweisen oder eine moderne Sportstätte vorweisen können.659 Obwohl in anderen professionellen Teamsportligen in Deutschland bereits vereinzelt Standortwechsel aufgetreten sind660 und gerade in den letzten Jahren in der FußballBundesliga relativ viele Mannschaften aus kleineren Städten und damit potenziell unattraktiveren Standorten vertreten waren,661 sind derartige Standortwechsel für deutsche Fußballunternehmen nicht zu erwarten.662 Der Standortbezug stellt somit für die Fußballunternehmen ein wesentliches Strategieelement dar. Dies ist vor allem durch zwei Arten von Ressourcen begründet, deren jeweiliger Transfer vermutlich so kostspielig wäre, dass die zu erwartenden Mehrerlöse am neuen Standort überkompensiert werden würden. Die erste Ressource stellen die Zuschauer dar. Während in den USA die Zuschauer primär Unterhaltungsmotive verfolgen, ist in Europa die regionale und emotionale Verbundenheit der (Fußball-)Fans mit ihren Mannschaften stärker ausgeprägt.663 Der Aufbau eines ähnlich loyalen Stammpublikums am neuen Standort ist daher allenfalls über einen langen Zeitraum zu erwarten und mit hoher Unsicherheit behaftet. Daneben existieren mit den Sportstätten weitere Ressourcen, die einem Standortwechsel entgegen stehen, da die in Abschnitt C 2.1.1 beschriebenen zunehmenden Investitionen der Fußballunternehmen in neue Sportstätten bei einem Umzug als „sunk costs“ abgeschrieben werden müssten.

658 659 660

661 662 663

Vgl. Staudohar (1985), S. 186 f. Vgl. Schwendowius (2002), S. 238; Zimbalist (2000), S. 57. Die im Jahr 2002 vollzogenen Wechsel einer Handball-Bundesliga-Mannschaft und eines Teams der Deutschen Eishockey Liga nach Hamburg sind nicht zuletzt vor dem Hintergrund des Baus der „Color Line Arena“ in der Hansestadt zu verstehen. Die Konsequenzen des Standortwechsels sind jedoch unterschiedlich. Während die Eishockey-Mannschaft der „Hamburg Freezers“ regelmäßig hohe Besucherzahlen erreicht, ist die Akzeptanz der unter dem Namen „HSV Hamburg“ spielenden Handballer trotz guter sportlicher Leistungen lange Zeit hinter den Erwartungen zurückgeblieben. Vgl. Kipker (2002b), S. 141. Vgl. Geckle (1998), S. 155. Vgl. Clarke und Madden (1988), S. 70; Dinkel und Kratz (1998), S. 70; Fort (2000), S. 433.

C4 Zwischenergebnis: Strategische Entscheidungsfelder von Fußballunternehmen

151

Ein weiteres Strategieelement konventioneller Unternehmen sind Unternehmenszusammenschlüsse. Diese lassen sich u. a. nach der Bindungsintensität systematisieren, wobei zwischen Kooperationen und Konzentrationen unterschieden wird.664 Die Branchenanalyse hat gezeigt, dass die deutschen Fußballunternehmen trotz des bestehenden Konkurrenzverhaltens in hohem Ausmaß miteinander kooperieren. Dies wird insbesondere durch die Abgabe von Kompetenzen an den Ligaveranstalter einschließlich der zentralen Vermarktung der Fernseh- und anderer Medienrechte deutlich. Das Eingehen dieser im Fertigungs- und Absatzbereich anzusiedelnden kooperativen Tätigkeiten ist jedoch keinesfalls freiwillig, sondern für die Teilnahme am Ligawettbewerb obligatorisch. Auf der Beschaffungsseite sind Kooperationen zwischen Fußballunternehmen insbesondere bei der Beschaffung und Ausbildung von Fußballspielern vorstellbar. Dabei schließt ein in der 1. Bundesliga vertretenes Fußballunternehmen einen Kooperationsvertrag mit einem inländischen Fußballunternehmen einer niedrigeren Spielklasse oder mit einem ausländischen Fußballunternehmen und sichert sich dadurch einen bevorzugten Zugriff auf viel versprechende Nachwuchsspieler des Kooperationspartners. Im Gegenzug können eigene Nachwuchsspieler, die noch nicht dem sportlichen Niveau der eigenen Profi-Mannschaft genügen, zeitweise an den Kooperationspartner abgegeben werden, um dort nach dem Vorbild der so genannten Farm-Teams im USamerikanischem Mannschaftssport665 Spielpraxis unter Wettkampfbedingungen zu erhalten. Aufgrund der genannten Vorteile sind derartige Kooperationen im deutschen Profifußball bereits vielfach in Erwägung gezogen666 und zum Teil durch einen entsprechenden Vertragsabschluss auch vollzogen worden. Eine systematische, mehrjährige Nutzung, was auf eine hohe faktische Relevanz hindeuten würde, konnte jedoch noch nicht festgestellt werden.667 Dies ist auf mehrere Gründe zurückzuführen:

664 665 666

667

Vgl. Wöhe (2000), S. 320. Vgl. Cachay und Riedl (2002), S. 18; Schwendowius (2002), S. 248 ff. Im Februar 2004 scheiterten Kooperationsgespräche zwischen dem FC Schalke 04 und der SG Wattenscheid 09 (damals Regionalliga). Dies gilt für auch für die im Mai 2003 geschlossene Kooperation zwischen dem VfL Wolfsburg und River Plate Buenos Aires.

152

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

Es ist plausibel, dass der Erfolg von Kooperationen maßgeblich vom Commitment der beteiligten Personen abhängig ist. Im Fall der Fußballunternehmen ist dieses in erster Linie der Cheftrainer als Personalverantwortlicher der Spieler. Da nicht alle Trainer identische personalpolitische Vorstellungen verfolgen668 und somit in unterschiedlichen Ausmaßen vom Sinn derartiger Kooperationen überzeugt sind, besteht bei einem Trainerwechsel, der ja eine häufige Option bei vielen Fußballunternehmen darstellt, die Gefahr, dass die bisherige Nutzung einer derartigen Kooperationsvereinbarung eingestellt wird und die Kooperation an der mangelnden Kontinuität der Entscheidungsträger scheitert. Je nach Herkunft des Kooperationspartners können weitere Probleme hinzukommen: Bei Kooperationen mit inländischen Fußballunternehmen aus der 2. Bundesliga und weiteren unteren Spielklassen besteht durch die systemimmanenten Auf- und Abstiegsregelungen die Möglichkeit einer Veränderung der zu Beginn der Kooperation fixierten Rollen. Dabei kann aus einem Kooperationspartner ein unmittelbarer Ligakonkurrent werden, so dass die im Rahmen der Kooperation getätigten Spielerwechsel das Leistungsniveau der Partner untereinander unmittelbar beeinflussen und somit die Anreize zu kooperativem Verhalten zunichte machen. Bei Kooperationen mit ausländischen Fußballunternehmen erschweren die aus der Internationalisierungstätigkeit von konventionellen Unternehmen bekannten Probleme wie die mangelnde kulturelle Vertrautheit669 die Anbahnung und Nutzung von internationalen Kooperationen zwischen Fußballunternehmen. Eine weiterreichende Form des Unternehmenszusammenschlusses ist die gesellschaftsrechtliche Beteiligung an einem anderen Fußballunternehmen. Deutschen Fußballunternehmen ist jedoch dabei aus Gründen der sportlichen Integrität die Beteiligung an inländischen Fußballunternehmen untersagt.670 Somit besteht lediglich die Möglichkeit der Beteiligung an ausländischen Fußballunternehmen. Bisher wurde diese Option jedoch von keinem deutschen Fußballunternehmen erwogen und daher auch noch nicht wahrgenommen. Dieser Befund ist nicht weiter verwunderlich, da bereits die Kooperation als weniger bindungsintensive Form des Zusammenschlusses bisher nur eine geringe Verbreitung gefunden hat. 668 669 670

Vgl. Schwendowius (2002), S. 78. Vgl. Dülfer (2001), S. 217 ff. Vgl. Erning (2000), S. 207 f.; Schwendowius (2002), S. 171.

C4 Zwischenergebnis: Strategische Entscheidungsfelder von Fußballunternehmen

153

Während Kooperationen und Beteiligungen primär im Hinblick auf die Beschaffung von Fußballspielern betrachtet wurden, könnten durch eine Fusion sämtliche Ressourcen zweier Fußballunternehmen gebündelt werden, um so Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Diese Option ist jedoch von deutschen Fußballvereinen und Fußballunternehmen nur sehr vereinzelt in unteren Spielklassen wahrgenommen worden.671 Eine überzeugende Begründung basiert auf der beim Standortwechsel gewonnenen Erkenntnis, dass eine Fusion nur zwischen geographisch nahe gelegenen Fußballunternehmen sinnvoll erscheint, da Ressourcen wie Fans und Sportstätten kaum transferierbar sind, was eine Bündelung fast unmöglich macht. Jedoch beziehen gerade in einem Umfeld von mehreren an einem Standort bzw. in einem Einzugsgebiet beheimateten Fußballunternehmen die Mitglieder und Fans einen nicht zu unterschätzenden Teil ihrer Identität aus der Abneigung gegenüber dem Lokalrivalen. Aufgrund dieser Rivalität sind Fusionen zwischen den Münchener Fußballunternehmen FC Bayern und TSV 1860 ebenso unvorstellbar wie im Ruhrgebiet zwischen dem FC Schalke 04 und Borussia Dortmund.672 Im Rahmen dieses Abschnittes wurde deutlich, dass für Fußballunternehmen weniger strategische Entscheidungsfelder relevant sind als für konventionelle Unternehmen. So werden Innovations-, Standort- und Fusionsentscheidungen auf absehbare Zeit vermutlich keine faktische Bedeutung erlangen. Im Bereich der Kooperationen bleibt abzuwarten, ob sich diese in Zukunft etablieren und damit das Spektrum der strategischen Entscheidungsfelder von Fußballunternehmen erweitern. Die Konzentration auf wenige Entscheidungsfelder ist u. a. mit den wechselseitigen Kooperationserfordernissen der Fußballunternehmen zu erklären, die einen hohen Standardisierungsgrad des Wettbewerbes erfordern, was zu Beschränkungen der Handlungsoptionen der Fußballunternehmen führt. Dieser im Sinne des Institutionalistischen Ansatzes „erzwungene Isomorphismus“673 weist mehrere Konsequenzen auf: Einerseits ist die Wettbewerbsintensität auf den wenigen verbliebenen Handlungsfeldern vermutlich höher als bei konventionellen Unternehmen. Andererseits sind 671

672

673

Das bislang „prominenteste“ Beispiel ist der Zusammenschluss der SpVgg Fürth mit dem TSV Vestenbergsgreuth zur SpVgg Greuther Fürth im Jahr 1996. Vgl. Schwendowius (2002), S. 253. Vgl. zur lokalen Rivalität von Fußballunternehmen ausführlich Bausenwein (1995), S. 271 ff. Vgl. Wolf (2005), S. 404.

154

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

die Manager von Fußballunternehmen einer geringeren Komplexität ausgesetzt als ihre Kollegen in konventionellen Unternehmen. Dieser tendenziellen Vereinfachung steht mit der hohen Öffentlichkeit, in der die Fußballunternehmen agieren, ein Merkmal entgegen, welches das Management von Fußballunternehmen erschwert.674 Die hohe Öffentlichkeitswirkung und die fast permanente Evaluierung der sportlichen Performance führt zu einem hohen Rechtfertigungszwang der Fußballunternehmen, die kurzfristige prestigeträchtige Spielerverpflichtungen häufig vorrangig vor langfristigen Projekten in die Infrastruktur oder die eigene Organisation betreiben,675 die der Öffentlichkeit und insbesondere den Fans schwer zu vermitteln sind. Der hinter diesen sachlichen Argumenten zurückbleibende forschungsökonomische Nebeneffekt der Reduktion auf wenige strategische Entscheidungen, der darin besteht, dass aufgrund der erhöhten Vergleichbarkeit die Durchführbarkeit von Analysen erleichtert wird, soll hier nur der Vollständigkeit halber erwähnt werden.

C 5 Inhaltliche Spezifikation der strategischen Entscheidungsfelder Im Rahmen dieses Abschnitts werden die strategischen Entscheidungsfelder für die weitere Analyse näher spezifiziert. Dabei wird der Anspruch erhoben, die Merkmale des jeweiligen Entscheidungsfelds so weit abzubilden, wie dies zur Bestimmung seines Einflusses auf den Erfolg von Fußballunternehmen erforderlich ist.

C 5.1 Besetzung des Spielerkaders Die Fußballunternehmen sind daran interessiert, ihre Spielerkader mit guten Einzelspielern zu besetzen, die über die Abrufung ihrer individuellen Leistungspotenziale hinaus in der Lage sind, auch eine hohe Kooperationsleistung zu erbringen. Folglich sollte bei der Besetzung des Spielerkaders nicht nur die Akkumulation individueller Spielstärke, sondern auch die „richtige“ Mischung zwischen den einzelnen Spielern

674 675

Vgl. Staudt und Horváth (2004), S. 355. Vgl. Schwendowius (2002), S. 118.

C5 Inhaltliche Spezifikation der strategischen Entscheidungsfelder

155

berücksichtigt werden.676 Dies wirft die Frage auf, welche Merkmale herangezogen werden können, anhand derer Top-Management und Trainer von Fußballunternehmen die Spieler beurteilen und über die Rekrutierung entscheiden. An diese Merkmale bzw. Entscheidungskriterien sind eine Reihe von (idealtypischen) Anforderungen zu stellen.677 x Die Kriterien sollten im hohen Maß für das Leistungsvermögen des Spielers relevant sein. x Sie sollten von keiner Verhandlungsseite manipulierbar sein. x Es sollten keine intersubjektiven Freiheitsgrade hinsichtlich ihrer Beurteilung bestehen. x Die Informationen sollten mit vertretbarem wirtschaftlichem Aufwand beschafft werden können. Diesen Anforderungen können psychologische Merkmale wie etwa die psychische Stabilität oder die Einsatz- und Kooperationsbereitschaft678 eines Teammitgliedes nicht genügen. Demgegenüber erfüllen die folgenden über demographische Merkmale der Spieler ermittelten Merkmale des Spielerkaders diese Anforderungen und werden daher für die weitere Analyse berücksichtigt: x Die Größe, x die kulturelle Struktur, x die Altersstruktur sowie x die Unternehmenszugehörigkeit bzw. das Ausmaß der Fluktuation. Neben diesen demographischen Merkmalen ist auch die Betrachtung finanzieller Merkmale der Spieler geboten, da davon ausgegangen wird, dass die Höhe der Investitionen in den Spielerkader dessen Qualität reflektiert.679 Die Investitionen in den Spielerkader können durch verschiedene Indikatoren ausgedrückt werden.680 An diese Informationen ist der Anspruch zu stellen, dass sie für jeden Spieler in jeder Spielzeit 676 677 678 679 680

Vgl. Gaede, Kleist und Schaecke (2002), S. 217. Vgl. Gaede, Kleist und Schaecke (2002), S. 219 f. Vgl. Högl (1998), S. 68 ff. Vgl. Szymanski und Smith (1997), S. 136. Zu einem Überblick über die von Fußballunternehmen verwendeten monetären Anreizsysteme vgl. Schewe, Gaede und Haarmann (2002), S. 120 ff.

156

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

möglichst lückenlos zu Beginn einer Spielzeit zur Verfügung stehen. Dieser Anspruch wird von den vor allem in der Sportberichterstattung verbreiteten Begriffen der Ablösesummen, Gehälter oder Prämien nicht erfüllt. Aufgrund der eingeschränkten Verwendbarkeit dieser Indikatoren hat sich in der wirtschaftswissenschaftlichen Teamsportliteratur zunehmend der Begriff des Marktwertes etabliert.681 Der Marktwert eines Spielers reflektiert dessen sportliches Potenzial und beruht dabei nicht nur auf seinen vergangenen Leistungen und Erfolgen, sondern berücksichtigt vor allem auch sein zukünftiges Leistungspotenzial. Dabei ist aufgrund der angenommenen Effizienz des Spielermarktes von einem engen Zusammenhang zwischen Ablösesumme und Entlohnung einerseits und dem Marktwert eines Spielers andererseits auszugehen.682 Zudem handelt es sich beim Marktwert um einen zum Zeitpunkt der Entscheidung über die Besetzung des Spielerkaders vorhandenen Indikator ohne die Berücksichtigung von Prämien, die zumeist erfolgsabhängig sind und nicht die erwartete, sondern die tatsächlich erbrachte Leistung der Mannschaft bzw. ihrer Spieler honorieren.683 Im Folgenden sollen daher als weitere Merkmale der Besetzung des Spielerkaders x das (durchschnittliche) Marktwertniveau pro Spieler684 sowie x die Verteilung der Marktwerte innerhalb des Spielerkaders (Marktwertstruktur) analysiert werden.

C 5.2 Besetzung der Trainerposition Insgesamt können bei der Auswahl des Trainers ebenso wie bei der Besetzung des Spielerkaders eine Reihe von Kriterien berücksichtigt werden.685 Dabei soll wiederum auf die Einbeziehung psychologischer Merkmale aufgrund der erwähnten Nachteile verzichtet werden. In Abschnitt C 2.1.2.2 wurde zudem gezeigt, dass sich die Trainer 681

682 683 684

685

Vgl. Gaede, Kleist und Schaecke (2002), S. 222; Lehmann und Weigand (1997), S. 388 ff.; Quitzau (2003), S. 143. Vgl. Szymanski und Kuypers (2000), S. 166. Vgl. Gerrard (2001), S. 220 ff.; Kern und Süßmuth (2003), S. 5 f. Die individuelle Ebene wird hier gewählt, da das Marktwertniveau des gesamten Spielerkaders auch durch dessen Größe bestimmt wird. Vgl. zu Eigenschaften von Trainern Isberg und Söderman (2002), S. 6 ff. sowie Mirtotasios, Tokarski und Gerisch (2002), S. 40 ff.

C5 Inhaltliche Spezifikation der strategischen Entscheidungsfelder

157

bezüglich ihrer Ausbildung und ihrer Herkunft kaum unterscheiden.686 Daher werden diese Merkmale im Folgenden nicht weiter berücksichtigt. Bei der Besetzung der Trainerposition ist vielmehr zu vermuten, dass die Fußballunternehmen vorrangig die bisherigen Erfahrungen und Erfolge eines Trainers bei früheren Anstellungen in ihren Entscheidungsprozess einbeziehen. Dabei ist von einem engen Zusammenhang zwischen Erfahrungen und Erfolgen eines Trainers auszugehen: Diejenigen Trainer, die seit vielen Jahren ohne längere Unterbrechungen als Trainer im Spitzenfußball beschäftigt waren, konnten diese Positionen nur behaupten bzw. erreichen, weil sie immer wieder Erfolge erzielen konnten. Insbesondere eine Serie von Niederlagen bzw. die Verfehlung des sportlichen Saisonziels ist ausschlaggebend für einen Trainerwechsel.687 Zwar ist eine Entlassung eines Trainers bei einem Fußballunternehmen der Bundesliga grundsätzlich nicht mit dem Ende seiner beruflichen Laufbahn verbunden, jedoch wird der Branche der Fußballunternehmen durch kontinuierlichen Misserfolg mit der Folge von mehreren vorzeitigen Entlassungen eines Trainers signalisiert, dass dieser offenbar den Anforderungen des Trainerberufs zumindest auf dem Niveau der Bundesliga nicht standhalten kann. Daher wird ein Trainer bei der künftigen Besetzung von Trainerpositionen in der Bundesliga kaum noch berücksichtigt, so dass er in der nächsten Zeit keine Möglichkeit mehr erhält, Erfahrungen als Cheftrainer auf Bundesliganiveau zu erwerben.688 Es empfiehlt sich daher, Erfahrungen und Erfolg eines Trainers zu einem Merkmal zu verdichten,689 das fortan als Reputation des Trainers bezeichnet und für die Zusammenhangsanalyse verwendet werden soll. Dieses Merkmal weist einen höheren Informationsgehalt auf als die in den meisten anderen für den professionellen Teamsport durchgeführten Studien für den Input-Faktor „Trainer“ verwendeten Indikatoren wie die bisherige Amtszeit oder die dichotome Unterscheidung, ob der jeweilige Trainer ein Berufsanfänger ist oder nicht.690

686 687 688 689 690

Vgl. auch Lehmann und Weigand (1997), S. 396. Vgl. Salomo und Teichmann (2000), S. 109 ff. Vgl. Väth (1994) S. 117 f. Vgl. Kahn (1993), S. 532 ff. Vgl. Gomez (2002), S. 212; Lehmann und Weigand (1997), S. 395.

158

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

C 5.3 Besetzung des Top-Management-Teams In Abschnitt C 2.1.2.3 wurde beschrieben, dass die Top-Management-Teams durch die Verwendung einer Vielzahl von Merkmalen charakterisiert werden können. Aus diesen möglichen Beschreibungsdimensionen gilt es nun, diejenigen herauszusuchen, die für die nachfolgende empirische Untersuchung von Bedeutung sind. Grundsätzlich sollte das Top-Management-Team von Fußballunternehmen so besetzt sein, dass die Erfüllung der Unternehmensziele gefördert wird. Daher erscheint es sinnvoll, vorrangig die Managementkompetenz der Mitglieder des Top-Management-Teams als Rekrutierungskriterium heranzuziehen. Allgemein wird bei der Besetzung von Arbeitsplätzen gefordert, dass die Leistungsvoraussetzungen einer Person ein hohes Maß an Übereinstimmung mit den Anforderungen des jeweiligen Arbeitsumfeldes aufweisen sollte.691 Übertragen auf das Top-Management-Team von Fußballunternehmen bedeutet dies, dass die Managementkompetenz des Teams bzw. ihrer Mitglieder mit den aus den mehrdimensionalen Zielen abgeleiteten Anforderungen kompatibel sein sollten. Aufgrund der sportlichen und ökonomischen Zielsetzungen ist es nahe liegend, dass die Vertreter des Top-Management-Teams von Fußballunternehmen die entsprechenden Kompetenzen aufweisen sollten.692 Daher sollen für die empirische Untersuchung die Merkmale x sportliche Kompetenz sowie x betriebswirtschaftliche Kompetenz des Top-Management-Teams herangezogen werden. Somit wird das TopManagement-Team aufgrund der unterschiedlichen Zielkategorien durch zwei als Qualitätsindikatoren fungierende Merkmale beschrieben, während im vorherigen Abschnitt der Trainer aufgrund seiner Fokussierung auf die sportlichen Ziele anhand eines einzigen Merkmals charakterisiert wurde.

691 692

Vgl. Schuler und Funke (1995), S. 237. Vgl. Kipker (2002a), S. 142; Lehmann und Weigand (2002), S. 46; Schwendowius (2002), S. 112. Vgl. zu den Anforderungen an Manager in Sportorganisationen im Allgemeinen Niessen (1998), S. 175ff sowie in professionellen Fußballunternehmen im Speziellen Väth (1994), S. 113 ff.

C5 Inhaltliche Spezifikation der strategischen Entscheidungsfelder

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C 5.4 Stadion In Abschnitt C 2.1.1 wurde beschrieben, dass in den letzten Jahren in Deutschland insbesondere im Hinblick auf die Fußballweltmeisterschaft 2006 eine Vielzahl von Baumaßnahmen an Fußballstadien vorgenommen worden sind bzw. derzeit noch vorgenommen werden. Durch die Tatsache, dass diese Bau- bzw. Modernisierungswelle zum einen nicht an allen Standorten gleichzeitig erfolgt sind und dass sich zum anderen die fertig gestellten Stadien insbesondere hinsichtlich ihres Fassungsvermögens unterscheiden, liegt eine heterogene Stadionausstattung der Fußballunternehmen vor. Die wesentlichen Unterscheidungsmerkmale, auf die auch im Laufe der weiteren Untersuchung zurückgegriffen wird, sind dabei mit x der Kapazität und x der Modernität eines Stadions gegeben.

C 5.5 Gestaltung der Vermarktungsaktivitäten Im Rahmen dieses Entscheidungsfeldes sollen die in der Praxis zu beobachtenden unterschiedlichen Gestaltungsmöglichkeiten die zu untersuchenden Merkmale determinieren. Diese beziehen sich auf den Integrationsgrad der Zusammenarbeit sowie auf den durch Vermarktungsagenturen vertretenen Umfang der Rechte. Da ersterer auch eine Beteiligung und damit eine Finanzierungsoption als weiterem strategischem Entscheidungsfeld beinhalten kann, wird im Folgenden ausschließlich der Umfang der Fremdvermarktung betrachtet. Dabei ergeben sich in der Praxis die folgenden Konstellationen: 1. Die komplette Eigenvermarktung durch das Fußballunternehmen, 2. die kombinierte Vermarktung durch das Fußballunternehmen und eine Vermarktungsagentur, 3. die komplette Fremdvermarktung durch mehrere Vermarktungsagenturen, 4. die kombinierte Vermarktung durch das Fußballunternehmen und mehrere Vermarktungsagenturen sowie 5. die komplette Fremdvermarktung durch eine Vermarktungsagentur.

160

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

Aus der Vielzahl der Konstellationen lassen sich für dieses strategische Entscheidungsfeld die folgenden dichotomen Merkmale für die Zusammenhangsanalyse extrahieren: x Die Entscheidung, ob das Fußballunternehmen bei der Vermarktung unabhängig bleibt (Fall 1) oder ein Outsourcing der Vermarktungsaktivitäten vorgenommen wird (Fälle 2-5) sowie x der Zentralisationsgrad der Vermarktung mit den Ausprägungen zentrale/komplette (Fälle 1 und 5) vs. dezentrale/kombinierte Vermarktung (Fälle 2-4).

C 5.6 Diversifikation In empirischen Arbeiten wird die Diversifikation der Unternehmenstätigkeit häufig anhand ihrer Richtung (horizontal, vertikal, lateral) und/oder anhand ihres durch den so genannten Diversifikationsgrad ausgedrückten Ausmaßes betrachtet.693 Aufgrund der bislang zögerlichen Diversifikationsaktivitäten deutscher Fußballunternehmen erscheint eine Übernahme dieser Merkmale insofern nicht sinnvoll, als die Hypothesen sich im Extremfall auf einzelne Fälle beziehen würden. Daher soll lediglich die Frage, ob ein Fußballunternehmen Diversifikationsaktivitäten betreibt oder nicht, für die weitere Analyse herangezogen werden.

C 5.7 Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung Die deutschen Fußballunternehmen haben seit Oktober 1998 die Möglichkeit, als Kapitalgesellschaft am Spielbetrieb in der Bundesliga teilzunehmen. Dies setzt eine Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung und Überführung in eine Kapitalgesellschaft voraus. Von dieser Option ist in den letzten Jahren zunehmend Gebrauch gemacht worden, wobei die entstandenen Kapitalgesellschaften verschiedene Rechtsformen (GmbH, AG, GmbH & Co. KGaA) aufweisen. Da die jeweilige Ausgestaltung zumeist auf die geplante Variante der Beteiligungsfinanzierung ausgerichtet ist, soll im Folgenden lediglich differenziert werden, ob ein Fußballunternehmen seine Lizenzspielerabteilung ausgegliedert hat oder nicht. 693

Vgl. zu einem Überblick Welge und Al-Laham (2003), S. 473 f.

C6 Zusammenhang zwischen strategischen Entscheidungen und Erfolg

161

C 5.8 Neuartige Finanzierungsoptionen Mit Asset Backed Securities, der Aufnahme eines strategischen Investors sowie mit dem Börsengang stehen insbesondere den als Kapitalgesellschaft geführten Fußballunternehmen drei neuartige Finanzierungsoptionen zur Verfügung. Obwohl zwischen allen Finanzierungsoptionen zum Teil erhebliche Unterschiede bestehen, ist ihnen gemeinsam, dass den Fußballunternehmen einmalig Finanzmittel zufließen. Aufgrund dieser Übereinstimmung soll im weiteren Verlauf hinsichtlich der Wirkungen aller drei Finanzierungsoptionen unterschieden werden, ob ein Fußballunternehmen eine neuartige Finanzierungsoption in Anspruch genommen hat oder nicht.

C 6 Zusammenhang zwischen den realisierten strategischen Entscheidungsoptionen und dem Erfolg von Fußballunternehmen Im Rahmen der bisherigen Untersuchung wurden sukzessive die Erfolgsvariablen und die durch die strategischen Entscheidungsfelder repräsentierten Gestaltungsvariablen von Fußballunternehmen herausgearbeitet. Welche Zusammenhänge zwischen beiden Bereichen zu vermuten sind, soll im Folgenden analysiert werden. Dabei sollen Hypothesen zu den Zusammenhängen von strategischen Entscheidungen und Erfolg vorgestellt werden, die im Rahmen der empirischen Analyse getestet werden sollen. In Abbildung 17 werden die unterstellten Wirkungen der strategischen Entscheidungen auf die einzelnen Erfolgskategorien durch Pfeile verdeutlicht. Aus Übersichtsgründen wird hier nur die Ebene der strategischen Entscheidungsfelder und nicht die Ebene der einzelnen Merkmale dieser Felder dargestellt. Allen strategischen Entscheidungsfeldern werden Erfolgswirkungen unterstellt, so dass die Entscheidungsfelder den in Abschnitt B 1.2.2 dargestellten Anspruch eines (potenziellen) Erfolgsfaktors erfüllen. Weiterhin wird vermutet, dass der sportliche Erfolg vornehmlich durch die Personalentscheidungen beeinflusst wird. Dies ist insofern plausibel, als dass mit Spielern (und Trainern) die unmittelbar für den sportlichen Bereich verantwortlichen Akteure in die Analyse einbezogen sind.694 Dagegen richten sich die Sach-

694

Vgl. Lehmann und Weigand (1997), S. 385 f.

162

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

und Finanzentscheidungen vorwiegend auf wirtschaftliche Ziele, so dass bei diesen Entscheidungen die Beziehungen zu den wirtschaftlichen Erfolgskategorien im Fokus der Analyse stehen.

Abbildung 17:

Entwicklung des Bezugsrahmens (Stufe 3) Strategische Entscheidungen

Erfolg

Spielerkader

Sportlicher Erfolg

Trainer Top Management Team

Unternehmensspezifische

Stadion

Rahmenbedingungen

Outsourcing Vermarktung

Fit?

Finanzielle Stabilität

Diversifikation Ausgliederung Finanzierung

Umsatz

Quelle: Eigene Darstellung.

C 6.1 Erfolgswirkungen der Besetzung des Spielerkaders In der organisationswissenschaftlichen Literatur besteht Einigkeit darüber, dass der Erfolg von Teams in nicht unerheblichem Umfang direkt oder indirekt von ihrer Besetzung beeinflusst wird.695 Daher sollen im Folgenden Erkenntnisse aus der organisationswissenschaftlichen Teamforschung bei der Erarbeitung möglicher Zusammenhänge zwischen einzelnen Merkmalen der Teambesetzung von Fußballunternehmen und ihrem Erfolg herangezogen werden. Bei der Besetzung des Spielerkaders stehen 695

Vgl. Gladstein (1984), S. 502 ff.; Hackman (1987), S. 316 ff.; Högl (1998), S. 68 ff.

C6 Zusammenhang zwischen strategischen Entscheidungen und Erfolg

163

vorrangig sportliche Ziele im Vordergrund der Überlegungen von Fußballunternehmen.696 Somit werden die Annahmen über Wirkungen der Besetzung des Spielerkaders auf den sportlichen Erfolg reduziert. Im Folgenden soll für die potenziell erfolgsstiftenden Merkmale der Besetzung des Spielerkaders untersucht werden, bei welchen Ausprägungen ein positiver Einfluss auf den sportlichen Erfolg zu erwarten ist. Die Diskussion jedes Merkmals mündet in eine im empirischen Teil der Untersuchung zu überprüfende Hypothese. Dieses Vorgehen soll auch im weiteren Verlauf der Untersuchung eingehalten werden. In der Literatur zum professionellen Mannschaftssport konnte bisher kein Zusammenhang zwischen der Größe des Spielerkaders und dem sportlichen Erfolg festgestellt werden.697 Es lassen sich sowohl Argumente für einen großen als auch für einen kleinen Spielerkader identifizieren. Folgende Argumente sprechen für einen großen Spielerkader:698 x Die Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit bei Verletzungen und Sperren, x die Entstehung eines leistungsstimulierenden Wettbewerbes um die Plätze in der Stammformation sowie x die Option auf unterschiedliche taktische Ausrichtungen durch den Einsatz verschiedener Spielertypen. Aus einem großen Spielerkader können jedoch auch negative Konsequenzen resultieren, die für einen kleinen Spielerkader sprechen könnten: x Diejenigen Spieler, deren Chance auf einen Einsatz in einem Wettbewerbsspiel sehr gering ist, sind naturgemäß mit ihrer persönlichen Situation nicht zufrieden. Wird diese Unzufriedenheit intern oder gar extern (z.B. in der Presse) artikuliert, wird der Zusammenhalt (Teamgeist) in der Mannschaft gefährdet, was wiederum nachteilig auf Mannschaftsleistung und -erfolg wirken kann.

696

697 698

In den letzten Jahren erfolgte im internationalen Fußball die Rekrutierung einzelner Spieler auch vor dem Hintergrund der jeweiligen Vermarktungsfähigkeit. Der prominenteste Fall einer Spielerverpflichtung aus sportlichen und wirtschaftlichen Gründen ist sicherlich der Wechsel von David Beckham von Manchester United zu Real Madrid im Sommer 2003; vgl. auch Schwendowius (2002), S. 72. Vgl. Lehmann und Weigand (1997), S. 391 f.; Szymanski und Kuypers (2000), S. 181. Vgl. Schwendowius (2002), S. 76; Szymanski und Kuypers (2000), S. 181.

164

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

x Als weiteres Argument für einen kleinen Kader kann angeführt werden, dass das Training bei einem großen Spielerkader ineffektiv ist, zumal die ständigen Reservisten dazu neigen könnten, ihr Engagement zu reduzieren, worauf die anderen Spieler ebenfalls mit einer verringerten Leistungsbereitschaft reagieren. Nach Abwägung der Argumente ist ein eindeutiges und generalisierbares Votum für einen großen oder kleinen Spielerkader kaum möglich. Einige Argumente lassen sich durch situative Faktoren verstärken oder abschwächen. Damit deutet die Hypothese zur „erfolgswirksamsten“ Größe des Spielerkaders darauf hin, dass der Erfolg bei einer bestimmten Konstellation zwischen der Größe des Spielerkaders und unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen eintritt.699 Hypothese 1-1-1: Es existiert kein unmittelbarer Einfluss der Größe des Spielerkaders auf den sportlichen Erfolg. Wie bereits erwähnt, hat sich die Herkunft der Spieler professioneller Fußballmannschaften in den letzten Jahren rasant geändert. Während bis Mitte der neunziger Jahre die inländischen Spieler den weitaus größten Anteil der Spielerkader ausmachten, ist der Ausländeranteil in den letzten Jahren von 18,8 % (Saison 1995/96) auf 42,4 % (Saison 2000/01) gestiegen.700 Die Gruppe der Ausländer ist dabei keineswegs homogen, da mittlerweile Spieler aus allen Kontinenten rekrutiert werden. Dies eröffnet die Frage, welche Erfolgseinflüsse von unterschiedlichen Ausprägungen der kulturellen Struktur innerhalb des Spielerkaders zu erwarten sind. Dazu können wiederum die Argumente der Literatur zur Teamforschung herangezogen werden, deren Umfang gerade bezüglich der kulturellen Struktur in den letzten Jahren stark gestiegen ist. Als wesentlicher Vorteil von kultureller Vielfalt wird dabei der durch die Nutzung spezifischer Fähigkeiten und Fertigkeiten der Teammitglieder entstehende Mehrwert bezeichnet.701 Fußball ist ein Sport, der von den Spielern eine Vielzahl von Fähigkeiten und Fertigkeiten wie Physis, Technik, Spielintelligenz oder Nervenstärke erfordert.702 Fußballspielern unterschiedlicher Herkunft werden unterschiedliche, spezifische Stärken auf den einzelnen Gebieten nachgesagt. So wird deutschen Spielern eine hervorra699 700 701

702

Vgl. Abschnitt D 3.1. Vgl. Cachay und Riedl (2002), S. 14. Vgl. Campion, Medsker und Higgs (1993), S. 828; Hambrick et al. (1998), S. 188; Maznevski (1994), S. 533 f. Vgl. Väth (1994), S. 86 ff.

C6 Zusammenhang zwischen strategischen Entscheidungen und Erfolg

165

gende Fitness, Fußballern aus anderen westeuropäischen Ländern ein ausgeprägtes taktisches Verständnis und Spielern aus Südamerika eine überlegene Technik attestiert. Daher liegt es nahe, das Konzept der Vielfalt auch auf den Bereich von Fußballmannschaften zu übertragen und sich so die spezifischen Stärken der Spieler aus unterschiedlichen Kulturkreisen zu Nutze zu machen. Ein wesentlicher Nachteil multikultureller Arbeitsgruppen geht auf Kommunikationsprobleme zurück, die durch das Fehlen einer von allen Teammitgliedern gemeinsam in ausreichendem Maße beherrschten Sprache bedingt werden. Die Bedeutung der Kommunikation zwischen den Teammitgliedern in Arbeitsgruppen wird in der Literatur immer wieder betont.703 Kommunikation ist dabei umso wichtiger, je mehr die Aufgabe eine hohe Interaktion der Teammitglieder erfordert,704 was bei Fußballmannschaften gegeben ist. Kommunikationsprobleme können dazu führen, dass sich innerhalb der Mannschaft als Ergebnis eines Prozesses der Kategorisierung verschiedene Subgruppen bilden,705 z.B. die Gruppe der ausschließlich spanisch oder portugiesisch sprechenden Spieler aus Südamerika. Dies kann die Kohäsion der Mannschaft gefährden und somit zu einer Verringerung der Mannschaftsleistung führen. Diesem Argument kann jedoch bei Fußballmannschaften dadurch begegnet werden, dass aufgrund der weltweiten Standardisierung des Spiels zumindest die aufgabenbezogene Kommunikation durch ein Minimum an Sprache in Verbindung mit non-verbaler Kommunikation erfolgen kann.706 Zudem können die Fußballunternehmen den Kommunikationsdefiziten innerhalb einer Mannschaft durch die Verpflichtung der Spieler zur Teilnahme an Sprachkursen sowie Maßnahmen wie die „gemischte“ Belegung von Hotelzimmern bei Trainingslagern begegnen. Während die Nachteile einer heterogenen kulturellen Struktur also zumindest teilweise beherrschbar erscheinen, spricht die Aussicht auf einen zusätzlichen Nutzen durch die spezifischen Fähigkeiten für eine kulturell heterogene Besetzung des Spielerkaders. Hypothese 1-1-2: Je heterogener die kulturelle Struktur des Kaders, desto größer ist der sportliche Erfolg.

703 704 705 706

Vgl. Campion, Medsker und Higgs (1993), S. 830; Hyatt und Ruddy (1997), S. 562. Vgl. Rosenstiel (1995), S. 329. Vgl. Pelled, Eisenhardt und Xin (1999), S. 4 ff. Vgl. Gaede, Kleist und Schaecke (2002), S. 236 f.

166

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

Ein weiteres in der Teamforschung häufig untersuchtes Merkmal ist das Alter der Teammitglieder. Bei der Besetzung des Spielerkaders ist die Altersstruktur ein weiterer Gestaltungsparameter der Fußballunternehmen. Dabei kann prinzipiell zwischen einer homogenen und einer heterogenen Verteilung innerhalb des Spielerkaders gewählt werden. Letztere Variante beinhaltet eine Kombination aus jüngeren (tendenziell unerfahrenen) und älteren (tendenziell erfahrenen) Spielern.707 Die Vorteile einer gemischten Alterstruktur bestehen analog zur Argumentation zur kulturellen Struktur in einem aus der Nutzung spezifischer Fähigkeiten für die Mannschaft entstehenden Mehrwert. Diese Vielfalt lässt sich in mehrere Facetten unterteilen: x Jüngere Spieler besitzen physische Vorteile. So ist zu erwarten, dass ein 20jähriger Spieler tendenziell eine höhere Grundschnelligkeit aufweist als ein 35jähriger Spieler. Demgegenüber sind ältere Spieler vermutlich taktisch geschulter.708 Sie sind in der Lage, sich in verschiedenen Spielsystemen zurecht zu finden,709 und damit für den Trainer flexibler einsetzbar als ihre jungen Kollegen. x Auch in psychischer Hinsicht weisen beide Gruppen spezifische Vorteile auf. So ist zu erwarten, dass jüngere Spieler in ihrer Karriere zwangsläufig bisher wenig Erfolge vorzuweisen haben und daher überdurchschnittliche motiviert sein dürften. Die Motivation bei jüngeren Spielern ist auch in normalen Ligaspielen, die auf ihre älteren und erfahrenen Kollegen weniger Reiz ausüben dürften, besonders hoch.710 Älteren Spielern ist jedoch zu attestieren, in außergewöhnlichen Spielen gewisse Leistungsvorteile daraus ziehen zu können, dass sie die psychische Belastung dieser Spiele, die zudem von den Medien entsprechend angeheizt werden, besser einschätzen und verarbeiten können als jüngere Spieler.711 x Weiterhin besteht weitgehende Einigkeit darüber, dass sich in nahezu allen Arbeitsgruppen so genannte informelle Gruppen bilden.712 Übertragen auf Fußballmannschaften bedeutet dies, dass bestimmte Spieler innerhalb des Spielerkaders hohes Ansehen genießen und von den anderen Spielern als so genannte Führungs707

708 709

710 711 712

Im Unterschied zur Untersuchung von Gaede, Kleist und Schaecke (2002) werden in dieser Arbeit Alter und Erfahrung (z.B. die Anzahl der absolvierten Bundesligaspiele pro Spieler) nicht getrennt analysiert, da zwischen beiden Merkmalen vermutlich ein enger Zusammenhang besteht. Vgl. Cachay und Riedl (2002), S. 18. Dass dies relevant ist, zeigt die Tatsache, dass Bundesliga-Mannschaften bis zu fünf verschiedene Spielsysteme praktizieren; vgl. Littkemann und Kleist (2002), S. 201 ff. Vgl. Gaede, Kleist und Schaecke (2002), S. 227. Vgl. ebenda, S. 226. Vgl. Rosenstiel (1995), S. 322.

C6 Zusammenhang zwischen strategischen Entscheidungen und Erfolg

167

spieler anerkannt werden. Neben herausragenden individuellen Leistungen und bestimmten Persönlichkeitsmerkmalen ist auch eine gewisse Erfahrung für diesen Status erforderlich. Für Fußballmannschaften ist anzunehmen, dass die Existenz einer kleinen Gruppe von Führungsspielern erfolgsfördernd wirkt, worauf eine heterogene Altersstruktur hindeuten könnte. Diesen Vorteilen einer heterogenen Alterstruktur steht als wesentlicher Nachteil ein mit zunehmender Vielfalt erhöhtes, leistungsreduzierendes Konfliktpotenzial entgegen.713 Da die aktive Karriere eines professionellen Fußballspielers jedoch in der Regel auf maximal 15 Jahre begrenzt ist, ist die Gefahr derartiger „Generationenkonflikte“ in Fußballmannschaften vermutlich geringer als in Arbeitsgruppen konventioneller Unternehmen, die eine erheblich größere Altersbandbreite aufweisen können. Hypothese 1-1-3: Je heterogener die Altersstruktur des Kaders, desto größer ist der sportliche Erfolg. Die Fluktuation innerhalb von Teams ist ebenfalls ein in vielen zum Zusammenhang zwischen Besetzung und Erfolg von Teams durchgeführten Untersuchungen herangezogenes Merkmal.714 Wesentliche Vorteile eines geringen Fluktuationsgrades resultieren aus einer erhöhten Vertrautheit der Mitglieder untereinander. Einzelne Teammitglieder sind dabei in der Lage, sich in ihre Kollegen gedanklich hineinzuversetzen und ein gemeinsames Verständnis für ihre Aufgabe zu entwickeln.715 Dadurch verringert sich die Gefahr von Missverständnissen und Konflikten, die den Teamerfolg reduzieren könnten. Übertragen auf den professionellen Teamsport bedeutet dies, dass Spieler, die über eine längere gemeinsame Teamerfahrung verfügen, die Spielweise ihrer Teamkollegen antizipieren und dementsprechend ihr eigenes Handeln darauf einstellen können.716 Treffend wiedergegeben wird die „blinde“ Vertrautheit zwischen einzelnen Teammitgliedern durch den aus dem Basketball stammenden Begriff „No-look-pass”.

713 714 715 716

Vgl. Devine et al. (1999), S. 699; Pelled, Eisenhardt und Xin (1999), S. 15 ff. Vgl. Guzzo und Dickson (1996). S. 312. Vgl. Katz (1982), S. 85. Vgl. Berman, Down und Hill (2002), S. 18.

168

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

Neben dieser gruppenspezifischen Argumentation sprechen die folgenden, eher auf der individuellen Ebene angesiedelten Argumente für eine geringe Fluktuation bei der Besetzung des Spielerkaders von Fußballunternehmen: x Bei langjährigen Spielern ist die Gefahr von „hidden characteristics“ wie Verletzungsanfälligkeit, mangelndem Trainingseifer oder geringer Teamfähigkeit geringer als bei neu verpflichteten Spielern.717 x Mit zunehmender Anstellungsdauer steigt zudem vermutlich die Identifikation der Spieler mit dem Fußballunternehmen, was positiv auf die (intrinsische) Motivation und somit leistungsfördernd wirken kann.718 x Umgekehrt identifizieren sich die Fans häufig mit langjährigen Spielern, was sich in einer verstärkten Unterstützung niederschlagen kann, die positive Effekte auf den sportlichen Erfolg nach sich ziehen kann.719 Eine geringe Fluktuation innerhalb von Teams kann jedoch auch nachteilig wirken. Da mit steigender Vertrautheit die interne aufgabenspezifische Kommunikation nachlassen kann, besteht die Gefahr, dass sich ein Team allzu sehr auf bewährte Routinen verlässt und sich somit gegenüber neuen Techniken verschließt.720 Das Zusammenspiel der Teammitglieder wird somit für die gegnerischen Mannschaften besser vorhersehbar, wodurch sich ein einstmaliger Wettbewerbsvorteil ins Gegenteil verkehren könnte. Jedoch sorgt der nicht zuletzt durch die hohe Beobachtbarkeit der Spieler und ihrer Leistungen begründete intensive Wettbewerb um die „Arbeitsplätze“ in der FußballBundesliga für eine natürliche Fluktuation. So sind Spielerwechsel im professionellen Teamsport zum einen auf unterdurchschnittliche individuelle Leistungen zurück zu führen.721 Umgekehrt wechseln Spieler, die bei eher mittelmäßigen Mannschaften durch gute Leistungen auffallen, häufig zu erfolgreichen Teams. Gelingt es den Fußballunternehmen jedoch, das Gros der Spieler jenseits der beschriebenen „Underperformer“ und „Überflieger“ über einen längeren Zeitraum an sich zu binden, sollten sich die Vorteile einer eingespielten Mannschaft durchsetzen.

717 718 719 720 721

Vgl. Haas (2002b), S. 95. Vgl. Schwendowius (2002), S. 74 f. Vgl. Cachay und Riedl (2002), S. 21; Quitzau (2003), S. 117. Vgl. Berman, Down und Hill (2002), S. 18; Katz (1982), S. 85. Vgl. Dilger (2002), S. 18 ff.

C6 Zusammenhang zwischen strategischen Entscheidungen und Erfolg

169

Hypothese 1-1-4: Je geringer die Fluktuation des Kaders, desto größer ist der sportliche Erfolg. Die Höhe der Investitionen der Fußballunternehmen in ihre Spielerkader wird zum einen durch die (numerische) Größe des Spielerkaders sowie zum anderen durch den Marktwert pro Spieler reflektiert. Aufgrund der bereits erwähnten hohen Beobachtbarkeit der sportlichen Leistungen und der unterstellten Kompetenz von TopManagement und Trainer von Fußballunternehmen, diese weitgehend zu beurteilen,722 ist von einem engen Zusammenhang zwischen dem Marktwert der Spieler und ihrer sportlichen Qualität auszugehen.723 Obwohl die Ansammlung individuell herausragender Teammitglieder noch keine Rückschlüsse auf deren Kooperation untereinander zulässt, soll im Folgenden die plausible und empirisch auch vielfach bestätigte Hypothese aufgestellt werden, nach der sportlicher Erfolg vom Ausmaß der Investition in Spielerqualität abhängig ist.724 Hypothese 1-1-5: Je höher das durchschnittliche Marktwertniveau pro Spieler, desto größer ist der sportliche Erfolg. Vor dem Hintergrund, dass Mannschaftsleistung und -erfolg nicht allein durch die Akkumulation individueller Spielerpotenziale, sondern auch von der in der gegenseitigen Interaktion erfolgenden Kooperationsleistung abhängig sind,725 soll neben der Höhe der in einen Spielerkader investierten finanziellen Ressourcen auch die Verteilung dieser Ressourcen innerhalb des Spielerkaders untersucht werden. Bei der Allokation der finanziellen Ressourcen existieren zwei in der Literatur kontrovers diskutierte Vorgehensweisen. Eine homogene Marktwertstruktur zeichnet sich durch geringe Unterschiede zwischen den Marktwerten der einzelnen Spieler aus. Generell erscheint eine tendenzielle Gleichverteilung bei Teams als fair und konfliktmindernd, da bei hohen Marktwert-

722 723 724

725

Vgl. Lehmann und Weigand (1999), S. 127; Quirk und Fort (1999), S. 85. Vgl. Szymanski und Smith (1997), S. 136. Vgl. Dell`Osso und Szymanski (1991), S. 116 ff.; Erning (2000), S. 125 ff.; Forrest und Simmons (2002), S. 227 ff.; Frick (2000b), S. 68; Frick, Lehmann und Weigand (1999), S. 6; Hasler (2003), S. 21 f.; Lehmann und Weigand (1997), S. 393 f.; Lehmann und Weigand (1999), S. 128 ff.; Swieter (2002), S. 69 f.; Szymanski und Kuypers (2000), S. 157 ff. Vgl. Gaede, Kleist und Schaecke (2002), S. 218.

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C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

und damit Einkommensunterschieden die Gefahr besteht, dass die gering entlohnten Teammitglieder unzufrieden sind. Diese Unzufriedenheit kann negative Auswirkungen auf die im Kontext von Fußballmannschaften als Teamgeist bezeichnete Kohäsion und damit auch die Gruppenleistung aufweisen.726 Ein anderes Argument, das gegen große Marktwertunterschiede und damit für eine homogene Verteilung spricht, setzt am hohen Interaktionsgrad an,727 der beim Fußball zweifellos gegeben ist. Dabei wird davon ausgegangen, dass die Gesamtleistung einer Mannschaft durch die Interaktion mit allen Spielern zu Stande kommt, wobei sich die Leistung heterogen besetzter Teams durch die Orientierung an den bei dieser Konstellation vorhandenen preisgünstigeren bzw. leistungsschwächeren Spielern orientiert.728 Eine heterogene Marktwertstruktur ist durch große Unterschiede zwischen den Marktwerten der einzelnen Spieler gekennzeichnet. Somit existieren in einer Mannschaft sowohl „Superstars“ mit einem sehr hohen Marktwert als auch so genannte „Wasserträger“ und „Lehrlinge“, die einen niedrigen Marktwert und damit auch eine tendenziell niedrige Entlohnung aufweisen. Eine heterogene Marktwertstruktur basiert auf Qualitätsunterschieden und damit unterschiedlichen individuellen Beiträgen für den Mannschaftserfolg zwischen einzelnen Spielern, die sich auch finanziell ausdrücken.729 Im Gegensatz zu der oben beschriebenen Gefahr von teaminternen Spannungen bei zu starken Einkommensunterschieden kann auch eine starke Harmonisierung der Einkommen zu Unzufriedenheit führen, indem Leistungsträger ihre besonderen Fähigkeiten nicht ausreichend gewürdigt sehen und so ihr Engagement zu Lasten des Teamerfolges reduzieren.730 Hinzu kommt, dass gerade eine Ungleichverteilung der Marktwerte dazu führen kann, dass junge, talentierte Spieler, die zunächst am unteren Ende der Einkommensskala eingestuft sind, durch die hohen Einkommen ihrer arrivierten Kollegen zu höheren Anstrengungen motiviert werden können.731 Weiterhin ist es vorstellbar, dass leistungsschwächere Spieler in Teams mit einer heterogenen Marktwertstruktur von der ständigen Zusammenarbeit mit den Stars in Trainingseinheiten und Wettbewerbsspielen profitieren und ihr Leistungsniveau in gewissen Band-

726

727 728 729 730 731

Vgl. Gaede, Kleist und Schaecke (2002), S. 233; Cowherd und Levine (1992), S. 302 ff.; Lehmann und Weigand (1999), S. 125. Vgl. Gomez (2002), S. 208. Vgl. Gaede, Kleist und Schaecke (2002), S. 235. Vgl. Frick (2001), S. 707. Vgl. Gomez (2002), S. 207. Vgl. Gomez (2002), S. 207.

C6 Zusammenhang zwischen strategischen Entscheidungen und Erfolg

171

breiten erhöhen können. Daneben spricht auch die bereits bei der Altersstruktur diskutierte für Fußballmannschaften notwendige Existenz von Führungsspielern, die ihren teaminternen Status vor allem ihren überdurchschnittlichen Leistungen verdanken (die sich auch kapitalisieren sollten) für eine heterogene Marktwertstruktur. Dazu passen die unter der Bezeichnung „Apollo-Syndrom“ bekannt gewordenen Ergebnisse einer Versuchsreihe, bei der diejenige Gruppe, die nur aus Teammitgliedern mit herausragenden individuellen Fähigkeiten bestand, die schlechtesten Ergebnisse erzielte.732 Überträgt man dies auf den professionellen Teamsport, erscheint eine bloße Anhäufung von „Superstars“ also nicht vorteilhaft, da diese Spieler für ihre zum Teil spektakuläre und risikoreiche Spielweise Mannschaftskameraden benötigen, die diese Freiräume als „Wasserträger“ durch unauffällige, aber stetige Lauf- und Deckungsarbeit erst ermöglichen.733 Eine heterogene Marktwertstruktur deutet zudem auf die Existenz von Spielern mit außergewöhnlichen Fähigkeiten hin, deren individuelle Klasse gerade in umkämpften Spielen einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil darstellen kann. Da zwischen offensiven und defensiven Spielern zum Teil erheblich Unterschiede hinsichtlich ihrer finanziellen Gratifikation bestehen,734 ist eine heterogene Marktwertstruktur außerdem ein Indikator für eine ausgewogene Mischung zwischen Spielern unterschiedlicher Mannschaftsteile. Die bisherige Argumentation geht von einem linearen Zusammenhang zwischen der individuellen Leistungsfähigkeit und Marktwert bzw. Einkommen professioneller (Mannschafts-)Sportler aus. Die so genannte „Theorie der Superstars“ beruht jedoch darauf, dass große Einkommensdifferenzen zwischen Sportlern (oder Künstlern) nur auf marginale Talentunterschiede zurückzuführen sind.735 Weitere Erklärungsfaktoren für den hohen Marktwert von Superstars stellen bestimmte, vom Publikum nachgefragte Persönlichkeitsmerkmale dieser Sportler dar.736 Daher liegt der Schluss nahe, dass Spieler, deren Marktwertunterschiede zu den „Superstars“ nur zu einem geringen Teil auf dem Kriterium der sportlichen Qualität basieren, besonders anfällig für unkooperatives Verhalten sind, was für eine homogene Marktwertstruktur sprechen würde. Jedoch ist davon auszugehen, dass sie durch dieses Verhalten nicht nur den Mannschaftserfolg, sondern auch mittelfristig ihren Arbeitsplatz gefährden, da es wahr732 733 734 735 736

Vgl. Litke (1995), S. 189. Vgl. Väth (1994), S. 85. Vgl. Lehmann und Weigand (1999), S. 132. Vgl. Kubat (1998), S. 32; Rosen (1981), S. 846; Szymanski und Kuypers (2000), S. 118. Vgl. Kops (2000), S. 127 ff.; Väth (1994), S. 79 f.

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C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

scheinlich ist, dass die fast ausnahmslos mit ehemaligen Profi-Fußballern besetzten Top-Management-Teams von Fußballunternehmen dieses Verhalten zu erkennen und entsprechend zu sanktionieren vermögen.737 Insgesamt erscheinen die Argumente, die für eine heterogene Marktwertstruktur plädieren, sowohl reichhaltiger als auch für das spezifische Untersuchungsfeld des professionellen Teamsports als besonders zutreffend, während sich eine homogene Marktstruktur vor allem auf das Argument der Fairness stützt, das jedoch ebenfalls nicht unumstritten ist. Hypothese 1-1-6: Je heterogener die Marktwertstruktur, desto größer ist der sportliche Erfolg. Zum Abschluss des Abschnittes über den Einfluss der verschiedenen Merkmale der Besetzung des Spielerkaders auf den sportlichen Erfolg sollen die vermuteten Zusammenhänge auch auf Anschlussfähigkeit zu in der Betriebswirtschaftslehre anerkannten Theorien und Konzepten überprüft werden.738 Dabei deuten die unterstellten Wirkungen des durchschnittlichen Marktwertniveaus auf den sportlichen Erfolg (Hypothese 11-5) lediglich auf eine bloße Akkumulation von Spielstärke hin, was in hohem Maße plausibel ist und keines zusätzlichen Erklärungsbeitrages einer Theorie bedarf. Hingegen weisen die anderen potenziell erfolgsstiftenden Merkmale eine Nähe zum Ressourcenbasierten Ansatz auf. Diese Theorie stellt die Aggregation mehrerer Ressourcen zu unternehmensspezifischen Fähigkeiten in den Mittelpunkt.739 Insofern knüpft die Argumentation zur Vorteilhaftigkeit von Heterogenität bezüglich der Merkmale der kulturellen Struktur, der Alterstruktur sowie der Marktwertstruktur und den daraus entstehenden Möglichkeiten zur Nutzung der jeweiligen spezifischen Fähigkeiten an den Ressourcenbasierten Ansatz an. Auch das durch eine geringe Fluktuation bedingte verbesserte Zusammenspiel der Teammitglieder als organisationale Ressource und das daraus entstehende „tacit knowledge“ von (professionellen) Teamsportmannschaften ist mit dieser Theorie kompatibel.740

737 738 739 740

Vgl. Lehmann und Weigand (1999), S. 125 f. Vgl. Abschnitt B 2. Vgl. Collis und Montgomery (1995), S. 120; Grant (1991), S. 118 f.; Thiele (1997), S. 45. Vgl. Berman, Down und Hill (2002), S. 15 ff.; Collis und Montgomery (1995), S. 120; Grant (1998), S. 116 ff.; Szymanski und Kuypers (2000), S. 145; Wernerfelt (1989), S. 6 f.

C6 Zusammenhang zwischen strategischen Entscheidungen und Erfolg

173

Die Besetzung des Spielerkaders kann auch Einfluss auf andere Ziele der Fußballunternehmen ausüben. Dies ergibt sich insbesondere vor dem Hintergrund der in Abschnitt C 2.1.2.1 hervorgehobenen Dominanz der Kosten für den Spielerkader für die Gesamtkosten von Fußballunternehmen. Daher ist es auch ohne theoretische Fundierung in hohem Maß plausibel, dass ein zu „teurer“ Spielerkader die finanzielle Stabilität von Fußballunternehmen gefährden könnte. Auf der Basis der hier für die Besetzung des Spielerkaders herangezogenen Merkmale kann dies zum einen durch eine zu große Zahl von Spielern und zum anderen durch eine zu hohe durchschnittliche Entlohnung der einzelnen Spieler verursacht worden sein. Hypothese 1-1-7: Je kleiner der Kader, desto größer ist die finanzielle Stabilität. Hypothese 1-1-8: Je kleiner das durchschnittliche Marktwertniveau pro Spieler, desto größer ist die finanzielle Stabilität. Aus beiden Hypothesen wird ersichtlich, dass bei der Besetzung des Spielerkaders die bereits bei der Analyse der Ziele von Fußballunternehmen (Abschnitt A 1) beschriebenen Konflikte zwischen „zügellosen“ Investitionen zur Erreichung des sportlichen Erfolges und moderaten Investitionen zur Bewahrung der finanziellen Stabilität zu erwarten sind.

C 6.2 Erfolgswirkungen der Besetzung der Trainerposition In Abschnitt C 5.2 wurde die Reputation des Trainers als alleiniges in dieser Untersuchung zu berücksichtigendes Merkmal dieser strategischen Entscheidung herausgearbeitet. Da die Arbeit eines Trainers fast ausschließlich auf die Erzielung sportlichen Erfolgs ausgerichtet ist, werden im Folgenden mögliche ökonomische Erfolgswirkungen der Besetzung der Trainerposition ausgeblendet. Somit stellt sich die Frage, in welchem Zusammenhang die Reputation eines Trainers und der sportliche Erfolg stehen. Für einen negativen Zusammenhang zwischen beiden Variablen sprechen die folgenden Argumente:

174

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

x Trainer mit einer geringen Reputation könnten über eine höhere Motivation verfügen als ihre etablierten Kollegen. x Zudem ist davon auszugehen, dass sie offener für neue Erkenntnisse in bestimmten Aufgabengebieten (z.B. Trainingsmethoden, psychologische und medizinische Betreuung) sind und somit über ein hohes theoretisches Fachwissen verfügen. x Für einen weniger renommierten Trainer spricht auch die Tatsache, dass ein solcher zumeist jünger ist als ein etablierter Kollege und aufgrund des geringeren Altersunterschiedes häufig besser auf die Belange der Spieler eingehen kann. Für einen positiven Zusammenhang zwischen beiden Variablen sprechen die folgenden Argumente: x Neben der Fachkompetenz werden im professionellen Fußball von einem Trainer vor allem auch psychologische Fähigkeiten verlangt, die dazu beitragen sollen, eine Mannschaft zu motivieren und sie mit einem hohen Selbstbewusstsein auszustatten.741 Dabei ist anzunehmen, dass die Spieler einem in der Vergangenheit erfolgreichen Trainer ein besonderes Vertrauen entgegen bringen und seine Entscheidungen eher akzeptieren. Gepaart mit anderen, in dieser Untersuchung nicht zu untersuchenden Persönlichkeitsmerkmalen verfügt ein Trainer durch Erfolge in der Vergangenheit über eine Art „charismatische Autorität“.742 Dies gilt nicht nur für Trainer, die bereits mehrere Jahre erfolgreich mit einer Mannschaft gearbeitet haben und somit in einer „Gewinner-Kultur“ agieren,743 sondern auch für diejenigen Trainer, die ihre Reputation bei anderen Fußballunternehmen erworben haben. x Einem in der Vergangenheit erfolgreichen Trainer wird zudem nachgesagt, dass er stärker als andere Trainer in der Lage ist, das Potenzial eher durchschnittlich begabter Spieler voll auszuschöpfen bzw. diesen Spielern zu Leistungen zu verhelfen, die über ihrem eigentlichen Potenzial liegen.744 Darüber hinaus kann ein derartiger Trainer durch seine natürliche Autorität bei Mannschaften, die über renommierte Spieler verfügen, ein Gegengewicht zu diesen „Stars“ bilden, die ihre starke Positi-

741 742

743 744

Vgl. Zeeb (2000), S. 18. Vgl. Väth (1994), S. 121. Ein prominentes Beispiel eines derartigen Trainertyps ist sicherlich Otto Rehagel. Vgl. Gomez (2002), S. 213 f. Vgl. Fargenson-Eland (2001), S. 54.

C6 Zusammenhang zwischen strategischen Entscheidungen und Erfolg

175

on sowohl innerhalb des Fußballunternehmens als auch in der Öffentlichkeit für die Verfolgung eigener Interessen missbrauchen könnten.745 Das zuletzt genannte Argument trifft damit nicht generell, sondern bei Vorliegen einer speziellen Konstellation zu. Ebenso wie bei der Argumentation zur Bestimmung der optimalen Größe des Spielerkaders ist somit ein Anknüpfungspunkt zur Anpassung dieser strategischen Entscheidung an unternehmensspezifische Rahmenbedingungen gegeben. Insgesamt lässt sich nach Abwägung der Argumente eine generalisierbare Entscheidung für die Vorteilhaftigkeit einer hohen bzw. niedrigen Reputation des Trainers nur sehr schwer fällen. Daher deutet die Hypothese zur Erfolgswirkung der Reputation des Trainers auf einen Fit zwischen der Trainerreputation und unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen hin.746 Diese Relativierung wird auch durch die Aussagen vieler Spieler, Top-Manager von Fußballunternehmen oder Sportjournalisten unterstützt, die bei einem Trainerwechsel dem ausscheidenden Trainer zwar zumeist eine hohe Kompetenz bescheinigen, jedoch als Grund für den Wechsel häufig angeben, dass „der Trainer nicht zur Mannschaft oder zum Verein gepasst habe“. Hypothese 1-2-1: Es existiert kein unmittelbarer Einfluss der Reputation des Trainers auf den sportlichen Erfolg.

C 6.3 Erfolgswirkungen der Besetzung des Top-Management-Teams Bei der Untersuchung der Erfolgswirkungen der Besetzung des Top-ManagementTeams von Fußballunternehmen ist es plausibel, dass sich die Arten von Kompetenzen und Zielen einander entsprechen, so dass einerseits der Einfluss der sportlichen Kompetenz auf die sportlichen Ziele und andererseits der Einfluss der betriebswirtschaftlichen Kompetenz auf die ökonomischen Ziele untersucht wird. Das Top-Management-Team von Fußballunternehmen sollte ein hohes Maß an sportlicher Kompetenz aufweisen. Einerseits muss das Top-Management-Team das Potenzial des aktuellen Spielerkaders einschätzen und das mittelfristige sportliche Ziel darauf abstimmen können. Damit soll die Mannschaft vor überzogenen Erwartungen sei745 746

Vgl. Väth (1994), S. 121. Vgl. Abschnitt D 3.2.

176

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

tens der Zuschauer und Medien geschützt werden. Im umgekehrten Fall könnten die vom Umfeld artikulierten Erwartungen an das Leistungsvermögen der Mannschaft auch unterhalb des wahren Leistungsvermögens liegen. Sollte das Top-ManagementTeam nicht in der Lage sein, diese Diskrepanz zu erkennen und eine eigene, anspruchsvollere Leistungsvorgabe zu formulieren, besteht die Gefahr, dass die Mannschaft ein zu geringes Leistungsniveau erreicht.747 Andererseits muss das Top-Management-Team in der Lage sein, die Qualität des Spielerkaders den langfristigen sportlichen Zielen, die sich auf einen Planungshorizont von bis zu fünf Jahren beziehen können, durch entsprechende Maßnahmen wie die gezielte Verstärkung der Mannschaft anzupassen. Dies bedarf auch der Fähigkeit, das Leistungsvermögen potenzieller Neuzugänge richtig einschätzen zu können. Würde das Top-Management-Team diese Aufgabe ausschließlich dem Trainer überlassen, besteht die Gefahr, dass der Trainer seinen Informationsvorsprung im sportlichen Bereich dazu nutzt, vom Top-Management-Team nicht vollständig beurteilbare Handlungen („hidden action“ im Sinne des Prinzipal-Agenten-Ansatzes) vorzunehmen.748 Ein weiterer Nachteil des Verzichtes auf sportliche Kompetenz im Top-Management-Team ist die Abhängigkeit vom Trainer als alleinigem Träger des sportlichen Know-hows vor dem Hintergrund der relativ hohen Fluktuation der Trainer. Insofern erscheint es angebracht, Manager mit hohem sportlichem Sachverstand in das Top-Management-Team zu berufen. Hypothese 1-3-1: Je höher die sportliche Kompetenz des Top-ManagementTeams, desto größer ist der sportliche Erfolg. Wie in Abschnitt A 1 dargelegt, beziehen sich die wirtschaftlichen Ziele von Fußballunternehmen einerseits auf die Erzielung von finanzieller Stabilität als wichtige Voraussetzung für das erfolgreiche Absolvieren des Lizenzierungsverfahrens als essentielle Voraussetzung zur Teilnahme am professionellen Ligawettbewerb sowie andererseits auf die Maximierung von Umsätzen zur Erhöhung des Finanzierungspotenzials als allgemein anerkannte Voraussetzung für den sportlichen Erfolg. Zur Unterstützung

747 748

Vgl. Locke (1972), S. 102 f. Vgl. Wenger und Terberger (1988), S. 507.

C6 Zusammenhang zwischen strategischen Entscheidungen und Erfolg

177

dieser Ziele ist also betriebswirtschaftliche Kompetenz insbesondere in den Funktionsbereichen Controlling sowie Marketing erforderlich.749 Für die deutschen Fußballunternehmen legt die Lizenzierungsordnung die formalen Anforderungen für die Teilnahme am Spielbetrieb fest. Diese umfasst neben einer Vielzahl von organisatorischen, spieltechnischen, sicherheitstechnischen und anderweitigen technischen Bestimmungen auch den Nachweis der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit, deren Überprüfung nach einem exakt vorgegeben Verfahren zu erfolgen hat.750 Das ordnungsgemäße Verfolgen der Bestimmungen wie die Einhaltung von Fristen oder die Verwendung der Musterschemata für Rechenwerke wie die Gewinnund Verlustrechnung ist als prozessuale Dimension des Lizenzierungsverfahrens zu verstehen. Weitaus höhere Anforderungen an das Top-Management-Team stellt die inhaltliche Dimension des Lizenzierungsverfahrens, die insbesondere die Planung der Liquiditäts- und Vermögenslage betrifft.751 Dazu ist beispielsweise die Prognose der Liquidität unter Verwendung unterschiedlicher Szenarien des sportlichen Erfolges notwendig.752 Neben der Planung stellt die Einrichtung zielgruppenspezifischer Informations- bzw. Berichtssysteme für die im Rahmen der Branchenanalyse beschriebenen vielfältigen Stakeholder der Fußballunternehmen eine weitere klassische ControllingAufgabe dar.753 Die beschriebenen Aufgaben setzen somit betriebswirtschaftliche Kompetenz im Top-Management-Team voraus, die positiv auf die finanzielle Stabilität wirken sollte. Hypothese 1-3-2: Je höher die betriebswirtschaftliche Kompetenz des TopManagement-Teams, desto größer ist die finanzielle Stabilität. Die Umsatzerlöse der Fußballunternehmen sind in den letzten Jahren stark gestiegen. Dabei ist zu beobachten, dass das Umsatzwachstum zwischen den einzelnen Fußballunternehmen sehr unterschiedliche Ausmaße angenommen hat.754 Diese Entwicklung kann einerseits dadurch erklärt werden, dass die Marke eines Fußballunternehmens als wesentlicher Einflussfaktor des wirtschaftlichen Erfolgs vermutlich eine zentrale Be749 750 751 752 753 754

Vgl. Erning (2000), S. 236; Gaede und Mahlstedt (2003), S. 93; Väth (1994), S. 113. Vgl. Liga-Fußballverband (2004b). Vgl. Brast und Stübinger (2002), S. 45 ff.; Straub et al. (2002), S. 82 f. Vgl. Haas (2002b), S. 98 ff. Vgl. Dörnemann (2002), S. 171 ff.; Haas (2002b), S. 103 ff. Vgl. Kern, Haas und Dworak (2002), S. 414 ff.

178

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

deutung aufweist755 und die Fußballunternehmen aufgrund der jeweils eigenen Vereins- bzw. Unternehmenshistorie über unterschiedliche Markenstärken verfügen.756 Diese Sichtweise erklärt Umsatzunterschiede zwischen Fußballunternehmen also vornehmlich über vom Top-Management-Team nicht beeinflussbare Rahmenbedingungen. Jedoch verfügen Fußballunternehmen über ein großes Repertoire an Maßnahmen zur Kundenbindung,757 die nicht als strategische Entscheidungen einzustufen, sondern eher im taktisch-operativen Bereich angesiedelt sind.758 Diese Maßnahmen zielen sowohl auf Fans und Zuschauer wie auf Sponsoren sowie weitere institutionelle Kunden. Die Aufgabe des Top-Management-Teams besteht darin, die einzelnen Maßnahmen zu initiieren und sie sinnvoll und effizient aufeinander abzustimmen. Dazu sind Manager mit hoher betriebswirtschaftlicher Kompetenz (insbesondere im Marketing) erforderlich. Bei derartig qualifizierten Managern ist eine professionelle Vermarktung eines Fußballunternehmens zu erwarten, die sich umsatzfördernd auswirken sollte. Dabei können betriebswirtschaftliche kompetente Manager durch eine hohe Markenführungskompetenz, die u. a. die Aufgaben der Markenbildung, der Markenpositionierung und des Markencontrollings umfasst,759 zudem dafür sorgen, dass die in dieser Untersuchung als unternehmensspezifische Rahmenbedingung eingestufte Marke in hohem Maße kapitalisiert wird. Hypothese 1-3-3: Je höher die betriebswirtschaftliche Kompetenz des TopManagement-Teams, desto größer ist der Umsatz. Bei Betrachtung der Hypothesen zu den Erfolgswirkungen der Besetzung des TopManagement-Teams fällt auf, dass diese im hohen Maße intuitiv plausibel sind. Jedoch existiert bisher keine Untersuchung, die den Zusammenhang zwischen TopManagement-Team und Erfolg von Fußballunternehmen empirisch erhoben hat. Daher ist bezüglich der Erfolgswirkungen dieses strategischen Gestaltungsfeldes weniger die gedankliche Herleitung der Hypothesen als vielmehr deren empirische Überprüfung einschließlich der Operationalisierung der einzelnen Kompetenzen als innovatives Element anzusehen.

755 756 757 758 759

Vgl. Dörnemann (2002), S. 138 sowie Abschnitt D 4.2. Vgl. Abschnitt D 1.2.3. Vgl. Bertrams, Bieling und Eschweiler (2004), S. 175 ff. Vgl. die Abschnitte C 2.3.2.1 sowie C 2.3.2.4. Vgl. Hammann (2002), S. 355.

C6 Zusammenhang zwischen strategischen Entscheidungen und Erfolg

179

Die Herleitung der Hypothesen lässt Parallelen zur Top-Management-Teamforschung erkennen. Diese wurde durch die so genannte „Upper-Echolon-Theorie“ begründet, die davon ausgeht, dass die Merkmale der Mitglieder des Top-Management-Teams das Verhalten und den „organizational outcome“ von Unternehmen beeinflussen.760 Dabei kann sich die Besetzung des Top-Management-Teams einerseits auf die Handlungen von Unternehmen auswirken.761 Andererseits kann aber auch ein direkter Einfluss auf den Unternehmenserfolg hergestellt werden.762 Diese Form des Wirkungszusammenhanges ist in dieser Untersuchung gegeben, da das Grundmodell der Untersuchung darauf basiert, dass die strategischen Entscheidungsfelder einzeln analysiert und nicht in Beziehung zueinander gesetzt werden. Die Erweiterung des Bezugsrahmens der Top-Management-Teamforschung um die Merkmale des Entscheidungsprozesses als zwischengeschaltetes Konstrukt763 soll hier nicht betrachtet werden, da diese Untersuchung auf die Strategieinhalts- und nicht auf die Strategieprozessforschung fokussiert ist.764

C 6.4 Erfolgswirkungen der Merkmale des Stadions In dieser Untersuchung wird davon ausgegangen, dass die Gestaltung des Stadions sowohl einen Einfluss auf den sportlichen Erfolg als auch auf den Umsatz aufweist. Die Wahrscheinlichkeit, einen Heimsieg in der Bundesliga zu erzielen, übersteigt die Wahrscheinlichkeit eines Auswärtssieges um den Faktor Drei.765 Angesichts der Tatsache, dass die gastgebende Mannschaft in den meisten Fällen eine erheblich stärkere Unterstützung („Support“) erfährt als das Auswärtsteam, liegt es nahe, dass die Unterstützung durch die eigenen Fans die Leistung der Heimmannschaft in gewissen Bandbreiten steigert. Zudem könnten Schiedsrichter dazu neigen, bei einer emotional aufgeladenen Atmosphäre zweifelhafte Spielsituationen eher zu Gunsten der Heimmannschaft zu bewerten. Es ist jedoch intuitiv plausibel, dass eine derartige Atmosphäre nicht durch eine unreflektierte Maximierung der Stadionkapazität erzielt werden kann. Vielmehr sollte die Stadionkapazität zumindest aus sportlicher Sicht auf die erwartete

760 761 762 763 764 765

Vgl. Hambrick und Mason (1984), S. 193. Vgl. Sambharya (1996), S. 739 ff.; Wiersema und Bantel (1992), S. 92 ff. Vgl. Goll, Sambharya und Tucci (2001), S. 113 ff.; Norburn und Birley (1988), S. 225 ff. Vgl. Smith et al. (1994), S. 413. Vgl. Abschnitt A 3.2. Vgl. Sell (1996), S. 66f.

180

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

Nachfrage abgestimmt sein. Dies deutet darauf hin, dass die Gestaltung der Stadionkapazität an unternehmensspezifische Rahmenbedingungen angepasst werden sollte. Somit besteht ein Anknüpfungspunkt zu den in Abschnitt 0 zu generierenden FitHypothesen. Hypothese 1-4-1: Es existiert kein unmittelbarer Einfluss der Kapazität des Stadions auf den sportlichen Erfolg. Auch wenn die Erlöse aus dem Ticketing für die Fußballunternehmen nicht mehr die herausragende Bedeutung wie in den Zeiten der Gründung der Bundesliga aufweisen, ist ein direkter Zusammenhang zwischen der Zahl der Stadionbesucher und den Umsatzerlösen plausibel. Zusätzlich sind bei einer hohen Zahl an Stadionzuschauern auch höhere Erlöse im Sponsoring und Merchandising zu erwarten.766 Voraussetzung für eine hohe Zahl von Stadionbesuchern ist natürlich die Bereitstellung entsprechender Stadionkapazitäten. Hypothese 1-4-2: Je höher die Kapazität des Stadions, desto größer ist der Umsatz. Die Hypothese soll jedoch nicht als pauschale Empfehlung aufgefasst werden, dass die Fußballunternehmen möglichst hohe Stadionkapazitäten vorhalten sollten. Vielmehr ist bei der Planung der Kapazitäten die Berücksichtigung unternehmensspezifischer Rahmenbedingungen zu beachten.767 Analog zur Kapazität als quantitativer Komponente lässt sich auch der Zusammenhang zwischen Modernität als qualitativer Komponente des Stadions und dem Umsatz herleiten. Die Fußballunternehmen können mit einem modernen Stadion höhere Erlöse erzielen als mit einer veralteten Sportstätte. Dies ist im Bereich der Fans und Zuschauer dadurch zu erklären, dass die modernen Stadien zu einem großen Teil überdachte Sitzplätze bereit halten, für die höhere Eintrittspreise erzielt werden können als die in älteren Stadien weit verbreiteten Stehplätze oder unüberdachten Sitzplätze. Dadurch können die Zuschauer in modernen Stadien auch bei schlechten Witterungsbedingungen fast ohne Einschränkungen ein Fußballspiel besuchen, was sich wiederum positiv 766 767

Vgl. Abschnitt C 2.3.2. Vgl. Abschnitt D 2.4.

C6 Zusammenhang zwischen strategischen Entscheidungen und Erfolg

181

auf die Besucherzahlen niederschlagen dürfte. In modernen Stadien sind zudem für die so genannten VIP-Zuschauer separate Einrichtungen wie Logen oder Business-Seats integriert, für die hohe Erlöse erzielt werden können.768 Dass moderne Stadien positiv auf die Zuschauerzahlen und damit die Erlöse wirken, ist für den US-amerikanischen Mannschaftssport bereits empirisch nachgewiesen worden.769 Hypothese 1-4-3: Fußballunternehmen, die über ein modernes Stadion verfügen, erzielen einen höheren Umsatz als Fußballunternehmen, die nicht über ein modernes Stadion verfügen. Da alle Fußballunternehmen in den letzten Jahren ihre Stadien modernisiert haben, weisen diejenigen Fußballunternehmen gemäß der Hypothese 1-4-3 Vorteile auf, die früher als andere Fußballunternehmen über ein modernes Stadion verfügen konnten und somit einen „First-Mover-Advantage“ realisieren konnten.

C 6.5 Erfolgswirkungen der Gestaltung der Vermarktungsaktivitäten Die in der Praxis verbreiteten vielfachen Möglichkeiten der institutionellen Gestaltung der Vermarktungsaktivitäten770 sollen im Folgenden auf ihre Vorteilhaftigkeit untersucht werden. Dabei steht zunächst das Ziel der Maximierung der Umsätze der verschiedenen Erlösquellen im Vordergrund. Zur Analyse ist ein merkmalsgeleitetes Vorgehen sinnvoll. Als erstes Merkmal soll der Zentralisierungsgrad der Vermarktungsaktivitäten herangezogen werden. Dabei kann zwischen einer zentralen Vermarktung durch eine Instanz (Fußballunternehmen oder Vermarktungsagentur) und einer dezentralen Vermarktung (Fußballunternehmen und Vermarktungsagentur(en)) differenziert werden.771 Eine zentrale Vermarktung weist den Vorteil auf, dass Sponsoren nicht nur isolierte Produkte (z.B. einzelne Werbebanden) angeboten werden können, sondern durch die Kombination verschiedener Sponsoringmaßnahmen eine so genannte vernetzte Kommunikationsstrategie ermöglicht wird, was für den Sponsor zu Synergieeffekten führen 768 769 770 771

Vgl. Abschnitt C 2.3.2.1. Vgl. Quirk und Fort (1992), S. 137 ff. Vgl. Abschnitt C 5.5. Vgl. Abschnitt E 5.2.5.

182

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

kann.772 Ein weiterer Vorteil der Vermarktung durch eine Instanz lässt sich mit dem Transaktionskostenansatz erklären. Für eine zentrale Vermarktungsinstanz (Fußballunternehmen oder Vermarktungsagentur) entstehen weniger Transaktionskosten als bei einer dezentralen Vermarktung, da eine Abstimmung mit anderen Instanzen entfällt, die einen Vertragsabschluss mit einem potenziellen Sponsor beeinträchtigen könnten. Auch für den Sponsor sind die Transaktionskosten bei einer Vermarktung durch mehrere Instanzen höher als bei der zentralen Vermarktung mit einem Ansprechpartner, so dass letztere Variante vorteilhaft für die Bereitschaft erscheint, ein Sponsoringengagement bei einem Fußballunternehmen einzugehen. Hypothese 1-5-1: Bei einer zentralen Vermarktung durch eine Instanz ist der Umsatz größer als bei einer dezentralen Vermarktung durch mehrere Instanzen. Die o. a. Hypothese enthält jedoch noch keine Aussage darüber, ob eine Eigen- oder Fremdvermarktung aus der Perspektive der Generierung von Umsatzerlösen vorteilhaft ist. Für eine Fremdvermarktung spricht, dass die Fußballunternehmen zwar seit Beginn ihres Bestehens mit den sportbezogenen Aktivitäten wie der Beurteilung von Spielern oder der Zusammenstellung der Mannschaft vertraut sind, jedoch in der Vermarktung weniger Know-how aufweisen dürften, da diese erst in den letzten Jahren die heutige Bedeutung gewonnen hat. Die Vermarktungsagenturen sollten ihren Spezialisierungsvorteil nutzen und in der Lage sein, höhere Erlöse zu erzielen als die Fußballunternehmen selbst.773 Dabei ist anzunehmen, dass diese Mehrerlöse die durch die Vermarktungsagenturen ausgelösten Kosten bzw. deren prozentuale Beteiligung am Umsatz überkompensieren werden. Die mit der Fremdvermarktung verbundenen Nachteile wie die Gefahr der Abhängigkeit der Fußballunternehmen von den Vermarktungsagenturen im Sinne der Transaktionskostentheorie oder der Verlust von Verfügungsrechten,774 die demnach für eine Eigenvermarktung sprechen würden, beziehen sich dagegen nicht auf das Ziel der Steigerung der Umsatzerlöse, sondern sind eher auf den Erhalt der Autonomie der Fußballunternehmen und damit auf eine andere Zielkategorie gerichtet. 772 773 774

Vgl. Elter (2002), S. 286. Vgl. Erning (2000), S. 260; Eschweiler und Möllenhoff (2004), S. 122. Vgl. Abschnitt C 2.3.3.

C6 Zusammenhang zwischen strategischen Entscheidungen und Erfolg

183

Hypothese 1-5-2: Bei Fremdvermarktung durch eine Vermarktungsagentur ist der Umsatz größer als bei Eigenvermarktung durch das Fußballunternehmen. Aus beiden Hypothesen lässt sich die Rangfolge der verschiedenen Varianten der Vermarktung aufstellen, die sich auf die angenommene Vorteilhaftigkeit auf den Umsatz bezieht: 1. Die zentrale Fremdvermarktung durch eine Vermarktungsagentur. 2. Die zentrale Eigenvermarktung durch das Fußballunternehmen. 3. Die dezentrale Vermarktung x durch das Fußballunternehmen und eine Vermarktungsagentur bzw. x durch mehrere Vermarktungsagenturen bzw. x durch das Fußballunternehmen und mehrere Vermarktungsagenturen. Es ist zu vermerken, dass die Entscheidung über die institutionelle Gestaltung der Vermarktungsaktivitäten auch Auswirkungen auf die finanzielle Stabilität der Fußballunternehmen aufweist. Dies ist durch die gängige Praxis der Anschubfinanzierung („signing fees“) zu Beginn der Zusammenarbeit zwischen Fußballunternehmen und Vermarktungsagentur zu erklären. Dabei erhöht sich zunächst die Liquidität und damit die finanzielle Stabilität des Fußballunternehmens. Da die Fußballunternehmen die zusätzlichen finanziellen Mittel zumeist unmittelbar in Spielstärke investieren,775 ist dieser Effekt nur kurzfristig. Dennoch können die Vermarktungsagenturen mittelfristig disziplinierend auf die finanzielle Stabilität der Fußballunternehmen einwirken, indem sie betriebswirtschaftliches Know-how transferieren und somit zur Professionalisierung ihrer Kooperationspartner beitragen,776 die sich auch in einer stärkeren Verfolgung des Ziels der finanziellen Stabilität niederschlagen dürfte. Hypothese 1-5-3: Bei Fremdvermarktung ist die finanzielle Stabilität größer als bei Eigenvermarktung.

775 776

Vgl. Kipker (2002b), S. 81. Vgl. Dörnemann (2002), S. 70.

184

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

C 6.6 Erfolgswirkungen der Diversifikation Das Hauptmotiv vieler Fußballunternehmen zur Diversifikation ist mit dem Wunsch nach Abkoppelung des Finanzergebnisses von starker Fluktuation des sportlichen Erfolgs gegeben, um auch in Zeiten sportlicher Krisen finanzielle Stabilität zu gewährleisten. Insofern liegt es nahe, einen Zusammenhang zwischen Diversifikation und finanzieller Stabilität anzunehmen. Die Untersuchung dieser Erfolgswirkung wird jedoch aus den folgenden Gründen erschwert: x Die Diversifikationsaktivitäten deutscher Fußballunternehmen haben erst vor wenigen Jahren begonnen. Da nahezu jedes neue Geschäftsfeld zunächst einmal Anfangsinvestitionen erforderlich macht, aus denen mittel- bis langfristig Überschüsse generiert werden sollen, sind derzeit kaum Überschüsse wahrscheinlich, die zur Steigerung der finanziellen Stabilität beitragen könnten. x Damit einher geht die Tatsache, dass der Anteil der diversifizierten Geschäftsfelder jenseits der in Abschnitt C 2.3.2 dargestellten Erlösquellen bei deutschen Fußballunternehmen zu gering ist, als dass eine stabilisierende Wirkung auf die finanzielle Situation der Fußballunternehmen entstehen könnte. x Darüber hinaus sind einige Diversifikationsaktivitäten relativ nahe beim Kerngeschäft „Fußball“ angesiedelt, so dass eine Abkopplung der Erlöse vom sportlichen Erfolg zumindest fragwürdig erscheint. Aus den genannten Gründen erscheint es zumindest zum jetzigen Zeitpunkt nicht sinnvoll, einen Zusammenhang zwischen der Diversifikation und der finanziellen Stabilität deutscher Fußballunternehmen zu vermuten. Daher wird im Folgenden nur von der plausiblen Annahme ausgegangen, dass die Diversifikation für Fußballunternehmen umsatzförderlich ist. Hypothese 1-6-1: Diversifizierte Fußballunternehmen haben einen größeren Umsatz als nicht-diversifizierte Fußballunternehmen.

C 6.7 Erfolgswirkungen der Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung In Abschnitt C 3.1.1 wurde gezeigt, dass aus betriebswirtschaftlicher Perspektive die Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung in Kapitalgesellschaften einerseits dazu beitragen soll, die systemimmanenten Ineffizienzen der Rechtsform des Vereins zu redu-

C6 Zusammenhang zwischen strategischen Entscheidungen und Erfolg

185

zieren und andererseits den Fußballunternehmen die Möglichkeit zu eröffnen, ihnen bislang vorenthaltene Finanzierungsalternativen zu erschließen. Die tatsächliche Inanspruchnahme der verschiedenen Finanzierungsoptionen wird dabei in dieser Untersuchung als eigenständige Entscheidung eingestuft, wenngleich in der Praxis vielfach eine enge kausale und zeitliche Nähe zwischen der Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung einerseits und der Wahl einer der beschriebenen Finanzierungsoptionen (Asset Backed Securities, strategischer Investor, Börsengang) andererseits zu beobachten ist. Jedoch ist es vorstellbar, dass ein Fußballunternehmen seine Lizenzspielerabteilung in eine Kapitalgesellschaft überführt, bei der zunächst einmal der Stammverein als alleiniger Anteilseiger fungiert. Bei einer solchen Konstellation besteht die Gefahr, dass die betriebswirtschaftlichen Ineffizienzen der Vereinsverfassung auf die Kapitalgesellschaft übertragen werden, zumal Verein und Kapitalgesellschaft häufig in Personalunion geführt werden. Jedoch zeigt die Praxis, dass einige Fußballunternehmen nach einer Ausgliederung zumindest mittelfristig auch eine der genannten Finanzierungsoptionen wahrnehmen. Unabhängig von der gewählten Finanzierungsalternative müssen die Fußballunternehmen potenziellen Investoren Professionalität und Glaubwürdigkeit signalisieren, was mit einer der Vereinsform angelasteten ungezügelten Ausgabenpolitik kaum vereinbar ist. Insofern ist aufgrund des engen Zusammenhangs mit der Finanzierung zu erwarten, dass bereits von der Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung eine disziplinierende Wirkung ausgeht, was der finanziellen Stabilität der Fußballunternehmen dienlich ist. Hypothese 1-7-1: Fußballunternehmen, die als Kapitalgesellschaften ausgegliedert wurden, weisen eine größere finanzielle Stabilität auf als Fußballunternehmen, die als Vereine geführt werden.

C 6.8 Erfolgswirkungen des Einsatzes neuartiger Finanzierungsoptionen Im vorherigen Abschnitt wurde dargelegt, dass bereits die Ausgliederung der Lizenzspielerabeilung in eine Kapitalgesellschaft – als vorbereitende Maßnahme für eine Inanspruchnahme der neuartigen Finanzierungsoptionen – der finanziellen Stabilität dient. Daher ist nach einer Nutzung dieser Optionen erst recht von einer Erhöhung der finanziellen Stabilität auszugehen. Denn obwohl die Kontrolle von Fußballunternehmen aufgrund der häufig gewählten Rechtsform der GmbH & Co. KGaA gegenüber anderen, bei konventionellen Unternehmen stärker verbreiteten Rechtsformen teilwei-

186

C Ziele und strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen

se erschwert ist,777 ist nicht davon auszugehen, dass Investoren ihr Interesse nach Kontrolle ihres Engagements nicht ausüben. Hinzu kommt, dass zumindest bei einigen Fußballunternehmen zu beobachten ist, dass ein durch eine neuartige Finanzierungsform entstandener außerordentlicher Zufluss an Liquidität nicht sofort in Spielstärke reinvestiert wird, sondern einige Monate, etwa bis zur nächsten Transferperiode, in denen die Verpflichtung von Spielern möglich ist, vergehen.778 Somit ist zumindest auch kurzfristig eine Erhöhung der finanziellen Stabilität gegeben. Hypothese 1-8-1: Fußballunternehmen, die neuartige Finanzierungsoptionen einsetzen, weisen eine größere finanzielle Stabilität auf als Fußballunternehmen, die ausschließlich traditionelle Finanzierungsoptionen einsetzen.

C 6.9 Zusammenfassung In den vorherigen Abschnitten wurden Hypothesen über die Erfolgswirkungen unterschiedlicher Merkmale der strategischen Entscheidungsfelder aufgestellt. Diese potenziellen Erfolgsfaktoren von Fußballunternehmen werden in Tabelle 5 noch einmal zusammengefasst. Dabei wird ein unterstellter positiver (negativer) Zusammenhang durch ein „+“ („-“) ausgedrückt. Sofern kein generalisierbarer, sondern ein auf die Anpassung an unternehmensspezifische Rahmenbedingungen gerichteter Einfluss einer strategischen Entscheidungsoption vermutet wird, wird dies durch die Abkürzung „K.u.E.“ (Kein unmittelbarer Einfluss) vermerkt. Die Form der Darstellung soll im Rahmen der Operationalisierung der Merkmale und der Überprüfung der Hypothesen im empirischen Teil der Untersuchung wieder aufgegriffen werden.

777 778

Vgl. Abschnitt C 3.1.3. So verpflichtete Borussia Dortmund nach dem im Oktober 2000 erfolgten Börsengang zur Rückserie 2000/01 den tschechischen Mittelfeldspieler Tomas Rosicky. Zum Beginn der Saison 2001/02 wurden dann weitere Teile des Emissionserlöses durch die Investitionen in die Stürmer Marcio Amoroso und Jan Koller verwendet.

C6 Zusammenhang zwischen strategischen Entscheidungen und Erfolg

Tabelle 5: Strategisches Entscheidungsfeld

187

Erfolgswirkungen strategischer Entscheidungen von Fußballunternehmen Potenzieller Erfolgsfaktor Größe des Spielerkaders Heterogenität der kulturellen Struktur Heterogenität der Altersstruktur Fluktuation Marktwertniveau Heterogenität der Marktwertstruktur Größe des Spielerkaders Marktwertniveau

Sportlicher Erfolg K.u.E.

Besetzung der Trainerposition

Reputation

K.u.E.

1-2-1

Besetzung des TopManagement-Teams

Sportliche Kompetenz Betriebswirtschaftliche Kompetenz

+

1-3-1 1-3-2 1-3-3 1-4-1 1-4-2 1-4-3 1-5-1 1-5-2 1-5-3 1-6-1 1-7-1 1-8-1

Besetzung des Spielerkaders

Stadion Gestaltung der Vermarktungsaktivitäten

Kapazität

Finanzielle Stabilität

Diversifikation Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung Einsatz neuartiger Finanzierungsoptionen

(K.u.E. = Kein unmittelbarer Einfluss) Quelle: Eigene Zusammenstellung.

Hypothese

1-1-1

+

1-1-2

+

1-1-3

+

1-1-4 1-1-5

+

1-1-6 -

1-1-7 1-1-8

+ + K.u.E. + + +

Modernität Zentrale Vermarktung Fremdvermarktung

Umsatz

+ + + + +

D Unternehmensspezifische Rahmenbedingungen und ihr Einfluss

189

D Unternehmensspezifische Rahmenbedingungen und ihr Einfluss auf strategische Entscheidungen und Erfolg von Fußballunternehmen Die bisherige Analyse war darauf ausgerichtet, strategische Entscheidungen und Erfolg von Fußballunternehmen zu erörtern sowie mögliche Zusammenhänge zwischen beiden Konstrukten aufzuzeigen. Somit wurden im Rahmen von Kapitel C diejenigen Merkmale von Fußballunternehmen thematisiert, die für die Gruppe der Fußballunternehmen tendenziell homogen sind und daher als Branchenspezifika eingestuft werden konnten. Im Folgenden soll die Untersuchung um Unternehmensspezifika der einzelnen Fußballunternehmen erweitert werden, die für die Gruppe der Fußballunternehmen eher heterogen sind.779 Die Bedeutung der Einbeziehung der unterschiedlichen Rahmenbedingungen für die Erklärung von Verhalten und Erfolg von professionellen Teamsport- und damit auch Fußballunternehmen wird in der Literatur immer wieder hervorgehoben.780 Im Folgenden sollen die für die Untersuchung relevanten unternehmensspezifischen Merkmale kurz skizziert und systematisiert werden (Abschnitt A 1). Daraufhin sollen die Wirkungen der unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen untersucht werden. Diese können sich in mehrfacher Weise sowohl auf die strategischen Entscheidungen als auch auf den Erfolg von (Fußball-) Unternehmen beziehen: x Die Rahmenbedingungen könnten dazu beitragen, die gewählten Strategieelemente zu erklären,781 was in Abschnitt A 1 analysiert werden soll. x Durch eine Abstimmung der strategischen Entscheidungen mit den unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen im Sinne der Situationstheorie könnte eine Erfolgswirkung erzielt werden (Abschnitt 0). x Weiterhin könnten Erfolgsunterschiede zwischen Fußballunternehmen auch direkt durch die unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen erklärbar sein (Abschnitt D 4). 779 780

781

Vgl. zur Systematik von Unternehmensmerkmalen ausführlich Leker (2000), S. 23 ff. Vgl. Dietl und Franck (2000), S. 1167 ff.; Müller (2000), S. 80 f.; Schwendowius (2002), S. 8; Szymanski und Kuypers (2000), S. 123. Eine gegensätzliche Position nimmt Dörnemann (2002), S. 117 ein. Vgl. Macharzina und Wolf (2005), S. 292 f.; Szymanski und Kuypers (2000), S. 123 f.

190

D Unternehmensspezifische Rahmenbedingungen und ihr Einfluss

D 1 Unternehmensspezifische Merkmale Die unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen sind zumindest kurz- und mittelfristig nicht von den Fußballunternehmen gestaltbar und grenzen sich somit gegenüber den strategischen Entscheidungsoptionen ab. Jedoch lassen sich die unternehmensspezifischen Merkmale in zwei Gruppen einteilen: Einerseits sollen standortspezifische Merkmale untersucht werden, die von den Fußballfußballunternehmen auch langfristig nicht beeinflusst werden können (Abschnitt D 1.1). Andererseits sollen auch Tatbestände der Fußballunternehmen selbst als unternehmensspezifische Merkmale im engeren Sinne betrachtet werden, die sich zumeist aus der Historie der Fußballunternehmen ableiten und auf die somit langfristig die Möglichkeit der Einflussnahme besteht. Diese differenzierte und systematische Betrachtung geht damit über die bisher in weiten Teilen der Literatur übliche Dichotomisierung zwischen „Big Market Clubs“ und „Small Market Clubs“ hinaus.782

D 1.1 Standortspezifische Merkmale D 1.1.1

Größe

In den US-amerikanischen Teamsportligen sind die jeweiligen lokalen und regionalen Märkte im Sinne der potenziellen Anhängerschaft durch den durch den Handel mit Teilnahmelizenzen geregelten Ligazugang zumindest annähernd gleich groß.783 Dagegen ermöglicht im deutschen Profi-Fußball der ausschließlich über die sportliche Qualifikation erfolgende „Markteintritt“, dass Bundesliga-Fußball nicht nur in großen Metropolen und Agglomerationen wie Berlin, Hamburg, München oder dem Ruhrgebiet gespielt wird, sondern auch in kleineren Städten wie Kaiserslautern, Freiburg oder Rostock.784

782

783 784

Vgl. Dietl und Franck (2000), S. 1167 ff.; Frick, Lehmann und Weigand (1999), S. 9; Schwendowius (2002). S. 8. Vgl. Frick, Lehmann und Weigand (1999), S. 514. Vgl. Franck (1995), S. 116; Kipker (2002b), S. 141.

D1 Unternehmensspezifische Merkmale

D 1.1.2

191

Wirtschaftskraft

Unterschiede zwischen den Fußballunternehmen bestehen nicht nur in der Anzahl der als potenzielle Zuschauer und Kunden zur Verfügung stehenden Bewohner einer Stadt bzw. einer Region, sondern auch hinsichtlich ihrer Wirtschaftskraft. So konkurrieren Fußballunternehmen an „reichen“ Standorten wie München, Stuttgart oder Frankfurt mit Fußballunternehmen aus Regionen mit geringer Wirtschaftskraft etwa im Ruhrgebiet oder in den neuen Bundesländern.

D 1.1.3

Ausmaß der lokalen Konkurrenz

Dieses Merkmal erfasst, ob ein Fußballunternehmen an seinem jeweiligen Standort Wettbewerb durch andere Fußball- oder Teamsportunternehmen vor Ort ausgesetzt ist oder ob es als eine Art „lokaler Monopolist“ fungiert. Das Ausmaß der lokalen Konkurrenz ist dabei an Standorten bzw. Agglomerationen mit mehreren Fußballunternehmen besonders hoch. Dazu zählen neben München auch das Ruhrgebiet und der Niederrhein, wo mehrere Fußballunternehmen um Zuschauer und (regionale) Sponsoren buhlen.785

D 1.2 Unternehmensspezifische Merkmale im engeren Sinn D 1.2.1

Konzernnähe

Die Sportvereine als „Keimzelle“ der Fußballunternehmen weisen idealtypisch eine Reihe von Merkmalen auf, zu denen u. a. die Autonomie zählt.786 Danach werden die Vereine von den Leistungen ihrer Mitglieder selbst getragen und sind somit unabhängig von Dritten. Einige Vereine sind jedoch aus Betriebssportgemeinschaften großer Unternehmen hervor gegangen. Insbesondere der Bayer-Konzern hat dabei schon zu Beginn des 20. Jahrhunderts diese Aktivitäten massiv unterstützt. Somit ist Bayer Leverkusen ebenso als „Werksverein“ zu bezeichnen wie der VfL Wolfsburg, dessen Ursprung zwar nicht direkt auf den Volkswagen-Konzern zurückgeht, jedoch von diesem über lange Jahre der Vereinsgeschichte ebenfalls in erheblichem Ausmaß geför785 786

Vgl. Kipker (2002b), S. 140. Vgl. Heinemann und Horch (1988), S. 110.

192

D Unternehmensspezifische Rahmenbedingungen und ihr Einfluss

dert wurde. Als „Werksverein“ könnten auch die Fußballunternehmen in den neuen Bundesländern bezeichnet werden, da die jeweiligen Vereine nach dem zweiten Weltkrieg auf politischen Willen ihre Autonomie aufgeben mussten und als Betriebssportgruppen in Industriebetriebe eingegliedert wurden. Diese Verbindungen sind jedoch durch den wirtschaftlichen Wandel im Zuge der deutschen Wiedervereinigung aufgelöst worden, so dass für die ostdeutschen Fußballunternehmen keine Nähe zu großen Wirtschaftsunternehmen mehr besteht.

D 1.2.2

Leistungsangebot

Der Begriff des Leistungsangebots bezieht sich nicht auf die Geschäftsfelder, die neben dem „Kerngeschäft“ des professionellen Fußballs mit seinen vier traditionellen Erlösquellen etwa im Zuge einer Diversifikation aufgebaut worden sind. Vielmehr soll unter dieser Bezeichnung unterschieden werden, ob der dem Fußballunternehmen vorausgegangene Sportverein als reiner Fußballverein (z.B. FC Hansa Rostock) oder als Mehrsportverein mit einer zum Teil großen Anzahl von Sportarten (z.B. Hamburger SV, TSV 1860 München, VfL Bochum) geführt wurde. Dieses Merkmal wird berücksichtigt, da bei einem Mehrsportverein ein größerer Interessenpluralismus zu erwarten ist, der die Realisierbarkeit bestimmter strategischer Entscheidungen beeinflussen könnte.

D 1.2.3

Markenstärke

Die häufig gebrauchte Einstufung der Fußballunternehmen als „Markenartikler“ trifft zu, da die drei konstituierenden Merkmale der Markenbildung erfüllt werden.787 x Ein hoher Wahrnehmungsgrad, x Identifikation und x Vertrauenspotenzial.

787

Vgl. Silberer (2001), S. 239.

D1 Unternehmensspezifische Merkmale

193

Die Markenstärke wird vor allem durch den langfristigen sportlichen Erfolg genährt.788 Insbesondere die so genannten Traditionsvereine können auf eine lange Zugehörigkeit im nationalen Spitzenfußball sowie über Erfolge wie nationale und internationale Titel oder zumindest Europapokalteilnahmen zurückblicken. Durch diese Erfolge konnten Traditionsvereine (z.B. FC Bayern München, Schalke 04) vormals neutrale oder junge Fußballzuschauer als Fans an sich binden und weisen somit ein höheres Fanpotenzial auf als Fußballunternehmen ohne nennenswerte sportliche Vergangenheit (z.B. SC Freiburg, VfL Wolfsburg).789 Somit lassen sich unterschiedliche Ausgangsbedingungen zwischen den einzelnen Fußballunternehmen auch durch die jeweilige Unternehmens- bzw. Vereinshistorie erklären.

D 1.2.4

Merkmale des kurzfristigen Erfolgs der Vergangenheit

Während die bisher behandelten unternehmensspezifischen Merkmale für die einzelnen Fußballunternehmen im Zeitablauf kaum veränderbar sind, bilden die in diesem Abschnitt beschriebenen Merkmale den vergangenen und somit höchst volatilen Erfolg in den hier verwendeten Erfolgskategorien ab. Es wird also davon ausgegangen, dass sportlicher Erfolg, finanzielle Stabilität und Umsatz der jüngsten Vergangenheit Auswirkungen auf strategische Entscheidungen von Fußballunternehmen aufweisen.790 Die Einbeziehung dieser Merkmale ist insofern geboten, als dass sich die strategischen Entscheidungen hinsichtlich ihrer Wiederholungshäufigkeit unterscheiden.791 So stehen einmaligen bzw. seltenen Entscheidungen (z.B. ein Stadionbau oder die Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung in eine Kapitalgesellschaft) Entscheidungen mit repetitivem Charakter (z.B. Besetzung des Spielerkaders, Besetzung der Trainerposition) gegenüber. Es ist plausibel, dass die aktuelle (Erfolgs-) Situation der einzelnen Fußballunternehmen insbesondere für die Erklärung der repetitiven Entscheidungen berücksichtigt werden sollte.

788 789

790 791

Vgl. Klimmer (2003), S. 43. Vgl. Dietl und Franck (2000), S. 1167 ff.; Haas (2002b), S. 87; Quitzau (2003), S. 48 f.; Schwendowius (2002), S. 177; Swieter (2002), S. 71. Vgl. Abschnitt A 1. Vgl. Abschnitt C 4.1.

194

D Unternehmensspezifische Rahmenbedingungen und ihr Einfluss

D 2 Zusammenhang zwischen den unternehmensspezifischen Merkmalen und den realisierten strategischen Entscheidungsoptionen Die angenommenen Wirkungszusammenhänge zwischen den im vorherigen Abschnitt skizzierten unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen und den acht strategischen Entscheidungsfeldern von Fußballunternehmen werden in Abbildung 18 durch die dünnen Pfeile dargestellt.

Abbildung 18:

Entwicklung des Bezugsrahmens (Stufe 4)

Unternehmensspez. Rahmenbedingungen

Strategische Entscheidungen

Erfolg

Spielerkader

Sportlicher Erfolg

Standortspezifische Merkmale

Trainer Top Management Team Stadion Outsourcing Vermarktung

Unternehmensspezifische Merkmale i.e.S.

Finanzielle Stabilität

Diversifikation Ausgliederung Finanzierung

Umsatz

Fit?

Quelle: Eigene Darstellung.

Dabei wird aus Gründen der Übersichtlichkeit auf eine Illustration auf der Ebene der einzelnen Merkmale verzichtet. Stattdessen werden die Beziehungen auf der Ebene der Kategorien der standortspezifischen und unternehmensspezifischen Merkmale i. e. S. angezeigt. Letzteren wird ein Einfluss auf sämtliche strategische Entscheidungsfelder zugesprochen, während standortspezifischen Merkmalen lediglich ein Einfluss auf das Entscheidungsfeld „Stadion“ unterstellt wird.

D2 Zusammenhang zwischen Rahmenbedingungen und strategischen Entscheidungen

195

D 2.1 Unternehmensspezifische Einflussfaktoren der Besetzung des Spielerkaders Es ist in hohem Maße plausibel, dass bei der Entscheidung über die Besetzung eines Teams in hohem Maße die jeweilige spezifische Situation berücksichtigt werden sollte.792 Da die Entscheidung über die Zusammenstellung des Spielerkaders für jede Spielzeit neu getroffen wird, ist es nachvollziehbar, dass dabei vor allem die kurzfristige Erfolgssituation der Fußballunternehmen einen erheblichen Einfluss ausübt. In Abschnitt C 1.1 wurde gezeigt, dass sich die Mannschaften, die sich in der Abschlusstabelle einer Bundesliga-Saison auf den ersten Plätzen befinden, für die Teilnahme an den verschiedenen Europapokal-Wettbewerben der kommenden Saison qualifizieren. Dadurch bestreiten die Europapokal-Teilnehmer mehr Pflichtspiele als die lediglich auf nationaler Ebene (Bundesliga und DFB-Pokal) operierenden Teams, was zu einer höheren Belastung des Spielerkaders führt. Daraus resultiert die Gefahr einer höheren Verletzungsanfälligkeit der Spieler, da die für Spitzensportler notwendigen regenerativen Phasen nicht mehr in ausreichendem Maße eingehalten werden können. Als Maßnahme zur Reduzierung dieses Risikos reagieren die Fußballunternehmen mit einer Verbreiterung der Spielerbasis.793 Hypothese 2-1-1: Je größer der sportliche Erfolg der Vorsaison, desto größer ist der Spielerkader. In der Vorsaison erzielter sportlicher Erfolg kann sich auch auf das Marktniveau des Spielerkaders auswirken, indem hochklassige und entsprechend teure Spieler attrahiert werden, die sich nicht nur aufgrund guter Verdienstmöglichkeiten, sondern auch auf der Basis sportlicher Perspektiven zu einem Wechsel entschließen. Auch die bisherigen Spieler, die durch ihre guten Leistungen zum sportlichen Erfolg beigetragen haben, können ihren Marktwert steigern, was sich nicht auch durch (vorzeitige) Vertragsverlängerungen zu höheren Konditionen ausdrücken kann. Hypothese 2-1-2: Je größer der sportliche Erfolg der Vorsaison, desto größer ist das durchschnittliche Marktwertniveau des Spielerkaders.

792 793

Vgl. Hentze und Kammel (2001), S. 23. Vgl. Kern und Süßmuth (2003), S. 26.

196

D Unternehmensspezifische Rahmenbedingungen und ihr Einfluss

Das Marktwertniveau des Spielerkaders kann jedoch auch durch die verschiedenen ökonomischen Erfolgsmaßstäbe beeinflusst werden. So ist bei einer finanziellen Schieflage der Verkauf von Spielern notwendig, was sogar durch entsprechende Auflagen des Ligaveranstalters vorgegeben werden kann. Die Desinvestitionsaktivitäten können durch die Abgabe mehrerer Spieler und/oder den Verkauf weniger Top-Stars erfolgen. Umgekehrt können bisher finanziell stabile Fußballunternehmen bis zu einem gewissen Grad ihre Spielerkader quantitativ und qualitativ aufrüsten. Ein Zusammenhang zwischen der finanziellen Stabilität der Vorsaison und den Investitionen in den Spielerkader der aktuellen Saison ist auch deshalb wahrscheinlich, da das Lizenzierungsverfahren jeweils im Frühjahr abgehalten wird und somit in eine Zeit fällt, in der die Fußballunternehmen sich intensiv mit der Besetzung des Spielerkaders der kommenden Spielzeit beschäftigen. Hypothese 2-1-3: Je größer die finanzielle Stabilität der Vorsaison, desto größer ist der Spielerkader. Hypothese 2-1-4: Je größer die finanzielle Stabilität der Vorsaison, desto größer ist das durchschnittliche Marktwertniveau des Spielerkaders. Dieselbe Argumentation liegt der Annahme zugrunde, dass der Umsatz der Vorsaison ebenfalls positiv auf die Investitionsaktivitäten sowohl in die Quantität als auch in die Qualität des Spielerkaders wirkt. Die Höhe vieler Erlöskomponenten ist zwischen den einzelnen Spielzeiten relativ stabil, z.B. durch mehrjährige Sponsorenverträge. Somit kann der Umsatz der Vorsaison als Richtgröße für die in der laufenden Saison zu erzielenden Erlöse dienen, was wiederum die Planung bei der Besetzung des Spielerkaders beeinflusst. Zudem werden zusätzliche und ungeplante Erlöse bei den meisten Fußballunternehmen nicht zum Abbau von Verbindlichkeiten oder zum Ausbau von Infrastruktur genutzt, sondern in absehbarer Zeit wieder in die Mannschaft reinvestiert.794 Hypothese 2-1-5: Je größer der Umsatz der Vorsaison, desto größer ist der Spielerkader.

794

Vgl. Abschnitt C 1.3.

D2 Zusammenhang zwischen Rahmenbedingungen und strategischen Entscheidungen

197

Hypothese 2-1-6: Je größer der Umsatz der Vorsaison, desto größer ist das durchschnittliche Marktwertniveau des Spielerkaders.

D 2.2 Unternehmensspezifische Einflussfaktoren der Besetzung der Trainerposition Während bei der Besetzung des Spielerkaders davon auszugehen ist, dass der jeweils aktuelle sportliche und ökonomische Hintergrund der einzelnen Fußballunternehmen zur Erklärung herangezogen werden kann, wird im Folgenden davon ausgegangen, dass die Entscheidung über die Besetzung der Trainerposition auf der Grundlage sportlicher Kriterien erfolgt. In diesem Zusammenhang ist auf die Literatur zum Wechsel des Trainers im professionellen Mannschaftssport zu verweisen. Dabei konnte als herausragender Erklärungsfaktor für einen vorzeitigen Trainerwechsel kurz- und mittelfristiger sportlicher Misserfolg identifiziert werden, während ein Einfluss ökonomischer Merkmale nicht festgestellt werden konnte.795 Auch langjährige Beobachtungen der Trainerwechsel in der Fußball-Bundesliga in der Sportberichterstattung unterstützen diesen Befund. So werden Trainerwechsel auch dann vollzogen, wenn Fußballunternehmen finanzielle Probleme aufweisen, obwohl ein vorzeitiger Trainerwechsel i. d. R. mit erheblichen ökonomischen Nachteilen verbunden ist, da bei einer Freistellung der bisherige Trainer entweder sein Gehalt weiter bezieht oder den Vertrag gegen eine Abfindung auflöst.796 Im Abschnitt C 5.2 wurde die Reputation als alleiniges, mehrere Aspekte integrierendes Merkmal des Trainers herausgearbeitet. Es ist davon auszugehen, dass die Fußballunternehmen bei der Neubesetzung der Trainerposition ihre aktuelle bzw. kurzfristige sportliche Situation berücksichtigen. Dabei ist es plausibel, dass sich das aktuelle Saisonziel vor allem am sportlichen Ergebnis der Vorsaison orientiert. Das Saisonziel wiederum ist für die Auswahl des Trainers maßgeblich.797 So werden Mannschaften mit Meisterschafts- bzw. Champions-League-Ambitionen vorrangig Trainer mit einer hohen Reputation verpflichten, die durch nachhaltige Erfolge in der Vergangenheit 795 796

797

Vgl. Salomo und Teichmann (2000), S. 108 ff. So hatte der Hamburger SV in der Saison 2002/2003 einen Verlust von 14,5 Millionen Euro erzielt und war somit in der darauf folgenden Spielzeit 2003/2004 zu einer Ausgabenbegrenzung gezwungen. Trotzdem wurde im Oktober 2003 ein Trainerwechsel vollzogen, indem Kurt Jara nach einer Reihe unbefriedigender sportlicher Ergebnisse durch Klaus Toppmöller ersetzt wurde, was außerordentliche Kosten von 1,5 Millionen Euro verursachte. Vgl. Rohrlack und Teichmann (2003), S. 41.

198

D Unternehmensspezifische Rahmenbedingungen und ihr Einfluss

entstanden ist. Trainer mit bisher niedriger Reputation werden dagegen in erster Linie von Fußballunternehmen, die lediglich den Klassenerhalt anstreben, eingestellt. Hypothese 2-2-1: Je größer der sportliche Erfolg der Vorsaison, desto größer ist die Reputation des Trainers.798 Auch die Markenstärke eines Fußballunternehmens kann die Besetzung der Trainerposition beeinflussen. So ist davon auszugehen, dass markenstarke, d.h. in der Vergangenheit erfolgreiche Fußballunternehmen auch unabhängig von der kurzfristigen sportlichen Entwicklung in der Lage sind, renommierte Trainer zu verpflichten, da sie etwa durch hohe Zuschauerzahlen ein finanziell und emotional attraktives Arbeitsumfeld vorweisen können. Auch können frühere sportliche Erfolge die Fans und ebenso lokale Medien dazu verleiten, die Verpflichtung eines renommierten Trainers zu fordern. Sofern das Top-Management-Team diesem Druck nachgibt und die Entscheidung über die Besetzung der Trainerposition vorrangig an den Erwartungen einzelner Interessengruppen ausrichtet, ist ein erwartungsgetriebenes Verhalten im Sinne des Institutionalistischen Ansatzes zu verzeichnen.799 Durch die Ausrichtung des Handelns an den Interessen der als bedeutsam erachteten Stakeholder festigen die Mitglieder des TopManagement-Teams zudem ihre Legitimation.800 Hypothese 2-2-2: Je größer die Markenstärke, desto größer ist die Reputation des Trainers.

D 2.3 Unternehmensspezifische Einflussfaktoren der Besetzung des TopManagement-Teams Die Forschung zu Top-Management-Teams postuliert, dass die Auswahl von Führungskräften nicht zufällig erfolgt, sondern die spezifische Situation einer Organisation reflektiert.801 Diese grundlegende Annahme soll nun auf Fußballunternehmen übertragen werden. Dabei werden die konzernnahen Fußballunternehmen (Bayer Leverkusen 798

799 800 801

Diese und die folgende Hypothese beziehen sich auf die Fälle, in denen ein Trainer neu verpflichtet wird. Vgl. Wolf (2005), S. 396. Vgl. DiMaggio und Powell (1991), S. 65. Vgl. Hambrick und Mason (1984), S. 197 f.

D2 Zusammenhang zwischen Rahmenbedingungen und strategischen Entscheidungen

199

und VfL Wolfsburg) in mehrfacher Weise von dem jeweiligen Partnerunternehmen unterstützt. Neben den finanziellen Zuwendungen, die etwa durch ein Engagement als Haupt- bzw. Trikotsponsor entstehen, können die Konzerne auch durch personelle Verflechtungen auf die Fußballunternehmen einwirken. So können Manager des Konzerns in Vorstand bzw. Geschäftsführung oder Aufsichtsrat des Fußballunternehmens delegiert werden. Insofern ist davon auszugehen, dass die betriebswirtschaftliche Kompetenz des Top-Management-Teams durch diese Maßnahmen gesteigert werden kann. Ebenso ist zu erwarten, dass ein derart einflussreicher Hauptsponsor auch bei einer externen Besetzung des Top-Management-Teams darauf bedacht ist, seine Investitionen dadurch zu sichern, dass vorrangig betriebswirtschaftlich kompetente Personen eingestellt werden. Umgekehrt können konzernnahe Fußballunternehmen die Erwartungen des sie fördernden Wirtschaftsunternehmens im Sinne des oben diskutierten Institutionalistischen Ansatzes zu erfüllen versuchen, indem sie auch ohne direkte Einflussnahme bei einer selbständigen Personalauswahl Kandidaten bevorzugen, die im Konzern vermutlich auf eine hohe Akzeptanz stoßen werden. Die genannten Gründe sprechen dafür, dass konzernnahe Fußballunternehmen ihr Führungspersonal systematisch anhand der betriebswirtschaftlichen Kompetenz rekrutieren. Diese Kontinuität ist bei nicht-konzernnahen Fußballunternehmen nicht zu erwarten, so dass betriebswirtschaftliche Kompetenz im Top-Management-Team dort auf andere, mehr dem Zufall zuzuschreibende Faktoren zurückzuführen ist. Hypothese 2-3-1: Bei konzernnahen Fußballunternehmen ist die betriebswirtschaftliche Kompetenz des Top-Manage-ment-Teams größer als bei anderen Fußballunternehmen. In Abschnitt D 1.2.3 wurde dargestellt, dass Tradition und Markenstärke von Fußballunternehmen eng miteinander verbunden sind. Eine hohe Markenstärke reflektiert dabei sportliche Erfolge in der Vergangenheit. Diese sind im Bewusstsein von Fans und Medien nicht nur mit dem Vereinsnamen verknüpft, sondern auch mit bestimmten Spielerpersönlichkeiten. Fußballunternehmen mit einer hohen Markenstärke verfügen somit über ein gewisses Reservoir an „legendären“ Spielern, die stellvertretend für erfolgreiche Perioden der Unternehmens- bzw. Vereinsgeschichte stehen. Die Fußballunternehmen können durch eine Ernennung dieser Spieler in ihr Top-ManagementTeam nicht nur von deren in Abschnitt C 6.3 als Erfolgsfaktor deklarierten sportlichen

200

D Unternehmensspezifische Rahmenbedingungen und ihr Einfluss

Kompetenz profitieren. Zusätzlich können die Fußballunternehmen die ehemaligen Spieler als Identifikationsfiguren802 gegenüber den Fans aufbauen, was gerade vor dem Hintergrund der heutigen hohen Spielerfluktuation sinnvoll erscheint. Diese wiederum dem Institutionalistischen Ansatz nahe stehende Verhaltensweise ist vor allem für diejenigen Fußballunternehmen mit einer großen Markenstärke zu erwarten. Hypothese 2-3-2: Je größer die Markenstärke, desto größer ist die sportliche Kompetenz des Top-Management-Teams. Bei markenstarken Fußballunternehmen ist oftmals zu beobachten, dass durch die früheren Erfolge die Verbundenheit nicht nur der Zuschauer, sondern auch der weiteren lokalen Öffentlichkeit (Medien, Unternehmen, Politik) mit dem „eigenen“ Fußballunternehmen gesteigert wird. Dieses Commitment bewirkt, dass sich an vielen Bundesliga-Standorten wichtige Entscheidungsträger wie Unternehmer oder hochrangige Manager der jeweiligen Region für die Fußballunternehmen engagieren. Dies geschieht weniger durch die Übernahme einer Tätigkeit im Top-Management-Team, sondern vielmehr durch die Bereitschaft, in Kontrollgremien wie dem Aufsichtsrat an verantwortlicher Position Einfluss auf die Entwicklung der Fußballunternehmen auszuüben.803 Da das Kontrollgremium über die personelle Besetzung des TopManagement-Teams entscheidet, können die mit der Führung eines (konventionellen) Unternehmens vertrauten Manager häufig durchsetzen, dass betriebswirtschaftlich kompetente Manager für die Führung des Fußballunternehmens rekrutiert werden. Die Professionalisierung der Aufsichtsratstätigkeit geht daher gerade bei markenstarken Fußballunternehmen idealerweise mit einer Professionalisierung des TopManagement-Teams einher. Bei markenschwachen Fußballunternehmen besteht dagegen aufgrund der geringeren öffentlichen Anteilnahme eher die Möglichkeit, dass für eine solche Tätigkeit unzureichend qualifizierte Personen Positionen im TopManagement-Team (oder im Überwachungsgremium) übernehmen.

802 803

Vgl. Dörnemann (2002), S. 140, der diese Personen als „brand champions“ bezeichnet. Beispiele sind der Unternehmer und Präsident der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände Dieter Hundt beim VfB Stuttgart, der Unternehmer Clemens Tönnies beim FC Schalke 04 oder der Präsident der Hamburger Börse Udo Bandow beim Hamburger SV. Im Aufsichtsrat des FC Bayern München sind u. a. der ehemalige Europa-Chairman der weltweit tätigen Unternehmensberatung McKinsey, Herbert Henzler, sowie der Vorstandsvorsitzende der Audi AG, Martin Winterkorn, vertreten.

D2 Zusammenhang zwischen Rahmenbedingungen und strategischen Entscheidungen

201

Hypothese 2-3-3: Je größer die Markenstärke, desto größer ist die betriebswirtschaftliche Kompetenz des Top-Management-Teams. Die in diesem Abschnitt hergeleiteten Hypothesen zu den Einflussfaktoren der Besetzung des Top-Management-Teams verwenden mit der Konzernnähe und der Markenstärken unternehmensspezifische Rahmenbedingungen, die im Zeitablauf kaum veränderlich sind. Im Folgenden soll geprüft werden, ob in Umkehrung der Hypothesen des Abschnittes C 6.3 auch Merkmale des Erfolges der kurzfristigen Vergangenheit und damit im Zeitablauf stärker volatile Größen auf dieses strategische Entscheidungsfeld einwirken könnten. Die Hypothese 1-3-1 postuliert, dass die sportliche Kompetenz des Top-ManagementTeams einen positiven Einfluss auf den sportlichen Erfolg bewirkt. Daher könnten die Fußballunternehmen bei sportlichem Misserfolg dem Druck ausgesetzt sein, im TopManagement-Team personelle Veränderungen vorzunehmen und etwa den bisher für den sportlichen Bereich zuständigen Manager auszutauschen. Ein Blick in die Praxis der Fußballunternehmen zeigt jedoch, dass bei ausbleibendem sportlichem Erfolg zumeist ein Trainerwechsel vollzogen wird oder aber Veränderungen im Spielkader vorgenommen werden. Sofern auch auf der Ebene des Top-Management-Teams durch sportlichen Misserfolg induzierte personelle Konsequenzen erfolgen, verfügen die Nachfolger häufig über vergleichbare sportliche Kompetenzen.804 Gemäß der Hypothese 1-3-2 bewirkt eine mangelnde betriebswirtschaftliche Kompetenz des Top-Management-Teams die Gefährdung der finanziellen Stabilität. Im Umkehrschluss ist es zunächst nahe liegend, als Konsequenz einer wirtschaftlichen Schieflage betriebswirtschaftlich qualifizierte Manager in das Führungsgremium der Fußballunternehmen zu berufen. Dies setzt jedoch das Eingeständnis der Fußballunternehmen voraus, den Grund für die finanziellen Schwierigkeiten als Konsequenz eigenen Missmanagements zu sehen. Vielfach werden wirtschaftliche Turbulenzen jedoch durch ausbleibende Zahlungen von Sponsoren, durch den in jüngster Zeit erfolgten Rückgang der Erlöse aus der Fernsehvermarktung oder durch mangelhafte Unterstützung durch Kommunen oder Bundesländer und damit durch angebliche Fehlleis-

804

Ein Beispiel ist die Ablösung von Holger Hieronymus durch Dietmar Beiersdorfer als Sportchef des Hamburger SV im August 2002.

202

D Unternehmensspezifische Rahmenbedingungen und ihr Einfluss

tungen externer Institutionen erklärt.805 Erst für den Extremfall einer drohenden Insolvenz erscheint ein Austausch der für den kaufmännischen Bereich zuständigen Manager des Top-Management-Teams geboten, was die Beispiele des 1. FC Kaiserlautern und von Borussia Dortmund belegen. Die Hypothese 1-3-3 unterstellt einen positiven Zusammenhang zwischen der betriebswirtschaftlichen Kompetenz des Top-Management-Teams und dem Umsatz. Im Umkehrschluss könnte eine unbefriedigende Umsatzentwicklung auch die Forderung nach einer professionelleren Vermarktung des Fußballunternehmens nach sich ziehen. Dies trifft auch auf diejenigen Fußballunternehmen zu, die mit einer Vermarktungsagentur kooperieren, da sich deren Aktivitäten vor allem auf die institutionellen Marktpartner wie Sponsoren oder Medienanstalten beziehen, während die Bereiche des Ticketing und des Merchandising zumeist von den Fußballunternehmen selbst wahrgenommen werden.806 Aufgrund der Abhängigkeiten der Umsatzerlöse vom sportlichen Erfolg werden zurückbleibende Umsätze jedoch meist auf die mangelnde sportliche Performance zurückgeführt, was die schon beschriebenen Konsequenzen in diesem Bereich zur Folge haben kann. Insgesamt mangelt es möglichen Hypothesen, die den Erfolg als Auslöser der strategischen Entscheidung der Besetzung des TopManagement-Teams postulieren, an praktischer Relevanz.

D 2.4 Unternehmensspezifische Einflussfaktoren der Gestaltung des Stadions Im Rahmen von Abschnitt C 5.4 wurden die Kapazität und die Modernität als wesentliche Gestaltungsmerkmale des Stadions dargelegt. Hinsichtlich des Merkmals der Modernität weichen die Handlungen der Fußballunternehmen jedoch inhaltlich kaum voneinander ab. Lediglich die Zeitpunkte, an denen die modernen Stadien in Betrieb genommen wurden, differieren z. T. erheblich, was jedoch auf eine Vielzahl von zumeist auf die einzelnen Fälle zu beziehenden Einflussfaktoren zurückzuführen ist.807 Daher werden im Folgenden lediglich Einflussgrößen auf die Kapazität der Stadien behandelt. Als solche werden sowohl standort- als auch unternehmensspezifische Merkmale i. e. S. vermutet. Diese unterstellte Abhängigkeit von beiden Situationska-

805 806 807

Vgl. Dörnemann (2002), S. 30. Vgl. Abschnitt C 2.3.3. Vgl. Abschnitt C 2.1.1.

D2 Zusammenhang zwischen Rahmenbedingungen und strategischen Entscheidungen

203

tegorien ist auch insofern sinnvoll, als dass der Bau von Stadien sowohl eine Aufgabe der Kommunen als auch der Fußballunternehmen selbst ist.808 Es wird im Folgenden davon ausgegangen, dass sich die Kapazität eines Stadions an der Standortgröße orientiert,809 so dass eine hohe Zahl von Einwohnern am Standort ein entsprechend größeres Potenzial an Stadionbesuchern darstellt, als dies an einem „kleinen“ Standort der Fall ist. Hypothese 2-4-1: Je größer der Standort, desto größer ist die Kapazität des Stadions. Eine Erhöhung der Kapazität könnte in Umkehrung der Hypothese 1-4-2 auch durch geringe Umsatzerlöse forciert worden sein. Dagegen spricht, dass ein Neubau (oder eine Erweiterung) des Stadions zweifellos eine Aufgabe ist, die einen hohen monetären Wert und eine lange Bindungswirkung aufweist.810 Daher liegt es nahe, dass derartige Projekte nur dann realisiert werden, wenn ein Fußballunternehmen über eine stabile Basis verfügt, die eine Ausweitung der Kapazität rechtfertigt. Derartige Voraussetzungen sind insbesondere bei markenstarken Fußballunternehmen gegeben, die durch ihre bisherigen Erfolge über eine große Zahl von Fans verfügen, die ihre Identifikation auch in sportlich weniger erfolgreichen Zeiten durch den Besuch der Spiele „ihrer“ Mannschaft zeigen. Hypothese 2-4-2: Je größer die Markenstärke, desto größer ist die Kapazität des Stadions.

D 2.5 Unternehmensspezifische Einflussfaktoren der Gestaltung der Vermarktungsaktivitäten Während bei den Wirkungen der Gestaltung der Vermarktungsaktivitäten zwischen verschiedenen Konstellationen differenziert wurde, soll im Folgenden bei der Analyse der unternehmensspezifischen Einflussfaktoren lediglich die grundlegende Entscheidung betrachtet werden, ob Aktivitäten an eine Vermarktungsagentur ausgelagert

808 809 810

Vgl. Abschnitt C 2.1.1. Vgl. Haas (2003), S. 217; Klewenhagen, Kroll und Weilguny (2001), S. 19. Vgl. Abschnitt C 2.1.1.

204

D Unternehmensspezifische Rahmenbedingungen und ihr Einfluss

werden oder nicht. Diese Vereinfachung ist insofern zulässig, als dass die Argumentation bei der Herleitung der folgenden Hypothesen nicht auf einzelne Konstellationen abzielt, sondern prinzipiell generalisierbar ist. Die Entscheidung eines Fußballunternehmens, seine Vermarktungsaktivitäten (teilweise) an eine spezialisierte Agentur auszulagern, kann durch verschiedene unternehmensspezifische Merkmale i. e. S. erklärt werden. Aufgrund ihrer Attraktivität sind Fußballunternehmen mit einer hohen Markenstärke, sofern sie über die nötige Kompetenz im Top-Management-Team verfügen,811 in der Lage, insbesondere gegenüber Sponsoren und VIP-Zuschauern eigenständig zu bestehen. Während die Vermarktung markenstarker Fußballunternehmen zwar kein „Selbstläufer“ ist, jedoch erheblich durch den Markennamen erleichtert wird, benötigen markenschwache Fußballunternehmen eher externe Vermarktungskompetenz. Obwohl die Vermarktungsagenturen natürlich eher an einer Zusammenarbeit mit markenstarken Fußballunternehmen interessiert sein dürften,812 sind gerade diese in geringerem Ausmaß auf externe Unterstützung hinsichtlich der Vermarktungsaktivitäten angewiesen. Hypothese 2-5-1: Je größer die Markenstärke, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit des Outsourcings der Vermarktungsaktivitäten. Neben dem Motiv, durch ein Outsourcing der Vermarktungsaktivitäten vom Knowhow der Agenturen zu profitieren, sind auch finanzielle Gründe für die Entscheidung zum Outsourcing zu erwarten. Wie bereits erwähnt,813 führen die Vermarktungsagenturen den Fußballunternehmen zu Beginn der Zusammenarbeit finanzielle Mittel in Form von Zuschüssen oder langfristigen Darlehen zu. Daher erscheinen diejenigen Fußballunternehmen mit geringer finanzieller Stabilität einem größeren Handlungsdruck ausgesetzt zu sein, einen Vermarktungsvertrag mit einer Agentur abzuschließen, als Fußballunternehmen mit einer hohen finanziellen Stabilität.814 Hypothese 2-5-2: Je höher die finanzielle Stabilität, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit des Outsourcings der Vermarktungsaktivitäten.

811 812 813 814

Vgl. Abschnitt C 6.3. Vgl. Kipker (2000), S. 50; Schwendowius (2002), S. 221. Vgl. Abschnitt C 2.3.3. Vgl. Kern, Haas und Dworak (2002), S. 432; Lehmann und Weigand (2002), S. 53.

D2 Zusammenhang zwischen Rahmenbedingungen und strategischen Entscheidungen

205

D 2.6 Unternehmensspezifische Einflussfaktoren der Diversifikation Als wesentlicher Bestandteil des Vermögens von Fußballunternehmen ist der Markenname aufzufassen.815 Dieser weist bei vielen Fußballunternehmen nicht nur einen hohen Bekanntheitsgrad auf, sondern kommuniziert auch bestimmte Eigenschaften (z. B. leistungsstark, volksnah, konservativ),816 die sich zu einer bestimmten Reputation bündeln lassen. Die Reputation kann dann dem Fußballunternehmen den Zugang zu neuen Märkten im Sinne einer Diversifikation ermöglichen. Daher wird ein positiver Einfluss der Markenstärke auf die Diversifikationsaktivitäten deutscher Fußballunternehmen unterstellt. Dieser vermutete Zusammenhang zwischen Markenstärke und Diversifikationsaktivitäten weist einen deutlichen Bezug zum Ressourcenbasierten Ansatz auf. Dabei lässt sich die Reputation als intangible Ressource des Unternehmens klassifizieren.817 Die Ressource der Reputation ermöglicht nicht nur eine Nutzenstiftung im angestammten Anwendungsgebiet, sondern auch eine Mehrfachverwertung,818 was mit dem Begriff der Diversifikation einhergeht. Hypothese 2-6-1: Je größer die Markenstärke, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass Fußballunternehmen in andere Geschäftsfelder diversifizieren.

D 2.7 Unternehmensspezifische Einflussfaktoren der Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung Die meisten Sportvereine zeichnen sich idealtypisch durch ein hohes Maß an Autonomie aus.819 Als Indizien dafür lassen sich die in dieser Untersuchung beschriebenen Phänomene der „Closed-Shop-Mentalität“ bei der Besetzung des Top-Managements820 sowie des publizitätsaversen Verhaltens821 heranziehen, die auf eine Bewahrung des Status quo sowie auf Berührungsängste gegenüber externen Personen und Institutionen hindeuten. Auf die konzernnahen „Werksvereine“ hingegen trifft dies nicht zu, da sie 815 816 817 818 819 820 821

Vgl. Dörnemann (2002), S. 139. Vgl. Sportfive (2002), S. 134 f.; UFA-Sports (1998), S. 86 ff.; UFA-Sports (2000), S. 54 ff. Vgl. Grant (1998), S. 115; Wernerfelt (1989), S. 6 f. Vgl. Wolf (2005), S. 422. Vgl. Heinemann und Horch (1988), S. 110. Vgl. Abschnitt C 2.1.2.3. Vgl. Abschnitt C 3.1.2.

206

D Unternehmensspezifische Rahmenbedingungen und ihr Einfluss

durch finanzielle Zuwendungen und personelle Verflechtungen schon seit langem über eine gewisse Nähe zum System „Wirtschaft“ verfügen. Zudem ist die Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung die Voraussetzung für eine gesellschaftsrechtliche Beteiligung am Fußballunternehmen, die bei konzernnahen Vereinen eine Option mit hoher Realisierungswahrscheinlichkeit darstellt.822 Hypothese 2-7-1: Konzernnahe Fußballunternehmen weisen eine größere Wahrscheinlichkeit auf, ihre Lizenzspielerabteilung in eine Kapitalgesellschaft auszugliedern, als andere Fußballunternehmen. Die Wahrscheinlichkeit der Ausgliederung ist vermutlich auch vom Leistungsangebot im Sinne der vom Verein angebotenen Sportarten abhängig, da für diesen Schritt eine qualifizierte Mehrheit der Stimmen auf einer Mitgliederversammlung erforderlich ist.823 Insofern ist eine Ausgliederung in einem Mehrsportverein auch immer von der Zustimmung der Mitglieder anderer Sportabteilungen abhängig, sofern nicht die Fußballabteilung den Verein durch die große Anzahl von Mitgliedern in diesem Bereich dominiert. Da die Mitglieder verschiedener Abteilungen zumeist auch unterschiedliche Ziele verfolgen, könnte die Ausgliederung durch diesen Interessenpluralismus behindert werden. Zudem können traditionalistisch eingestellte Vereinsmitglieder argumentieren, dass die Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung die Identität des Gesamtvereins bedroht. Dieses eher politische Argument wird durch die nicht unerhebliche ökonomische Tatsache ergänzt, dass die Erlöse der Lizenzspielerabteilung häufig dazu beitragen, den Gesamtverein zu finanzieren. Eine Ausgliederung in eine eigenständige Kapitalgesellschaft könnte somit zum Wegfall dieser Subventionen führen,824 was eine Gefährdung der Existenz einzelner Sportarten nach sich ziehen könnte. Im Gegenzug können gerade die Mitglieder anderer Sportabteilungen für eine organisatorische Trennung zwischen ideeller Vereinstätigkeit und professionellem Fußball plädieren, da eine Insolvenz der Lizenzspierlabteilung auch auf den Gesamtverein übergreifen kann.825 Auch die Hoffnung, dass die anderen Sportarten durch die organisatorische Herauslösung der Lizenzspielerabteilung ihre relative Bedeutung im Gesamtverein

822 823 824 825

Vgl. Abschnitt D 2.8. Vgl. Abschnitt C 3.1.2. Vgl. Schwendowius (2002), S. 120f; Väth (1994), S. 107. Vgl. Abschnitt C 3.1.1.1.

D2 Zusammenhang zwischen Rahmenbedingungen und strategischen Entscheidungen

207

erheblich steigern können, könnte die Mitglieder anderer Sportarten dazu bewegen, für eine Ausgliederung zu votieren. Im Gegensatz dazu erscheinen jedoch das politische Argument der gefährdeten Identität und das ökonomische Argument des Wegfalls der Subventionierung der anderen Sportarten im Falle einer Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung überzeugender. Daher wird im Folgenden davon ausgegangen, dass die Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung bei reinen Fußballvereinen auf weniger Widerstand stößt als bei Mehrsportvereinen. Hypothese 2-7-2: Je geringer die Zahl der Sportarten des Vereins, aus dem ein Fußballunternehmen hervorgegangen ist, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass die Lizenzspielerabteilung in eine Kapitalgesellschaft ausgegliedert wird.

D 2.8 Unternehmensspezifische Einflussfaktoren des Einsatzes neuartiger Finanzierungsoptionen Das vorrangige Motiv der Fußballunternehmen beim Einsatz neuartiger Finanzierungsoptionen stellt naturgemäß die Aussicht auf eine erhebliche Verbesserung der Finanzausstattung dar.826 Insofern könnte es in der Umkehrung der Hypothese 1-8-1 nahe liegen, dass primär finanziell instabile Fußballunternehmen die verschiedenen Finanzierungsoptionen in Anspruch nehmen werden. Sämtliche dieser Finanzierungsformen weisen die Gemeinsamkeit auf, dass für die Realisierung Personen oder Institutionen als Eigen- oder Fremdkapitalgeber zur Verfügung stehen müssen. Trotz der nachrangigen Verfolgung traditioneller ökonomischer Zielgrößen wie dem Gewinn werden potenzielle Investoren vermutlich ein Engagement bei finanziell stabilen Fußballunternehmen bevorzugen. Auch für risikobereite Investorengruppen sind Engagements bei finanzschwachen Fußballunternehmen wenig attraktiv, da durch die Vorgabe des DFB die Mehrheit einer Fußballkapitalgesellschaft beim Stammverein verbleiben muss. Insgesamt erscheinen für Kapitalgeber eher zeitstabile unternehmensspezifische Rahmenbedingungen Einfluss auf die Entscheidung für eine Investition bei Fußballunternehmen aufzuweisen. Dabei ist davon auszugehen, dass die Wahl bestimmter Finanzierungsoptionen von spezifischen Merkmalen der einzelnen Fußballunterneh-

826

Vgl. Abschnitt C 3.2.3.

208

D Unternehmensspezifische Rahmenbedingungen und ihr Einfluss

men abhängig ist. Dies erfordert, dass die in Abschnitt A 1.1 vorgenommene Reduzierung des strategischen Entscheidungsfeldes auf die Inanspruchnahme einer beliebigen für Fußballunternehmen neuartigen Finanzierungsoption zugunsten einer differenzierten Betrachtung weichen muss. Während bei der Finanzierung über Asset Backed Securities und über den Börsengang vorwiegend anonyme Investoren am Kapitalmarkt auftreten, ist für die Aufnahme eines strategischen Investors vor der gesellschaftsrechtlichen Beteiligung eine vorherige, möglichst langjährige Zusammenarbeit zwischen Fußballunternehmen und Investor zweckmäßig.827 Derartige Rahmenbedingungen sind jedoch nicht bei allen Fußballunternehmen gegeben. Daher erscheint es sinnvoll, die folgenden, jeweils dichotomen Merkmale zu unterscheiden: x Die Finanzierung über den Kapitalmarkt (Asset Backed Securities und Börsengang) sowie x die Aufnahme eines strategischen Investors. Für die Wahl beider Gruppen von Finanzierungsoptionen lassen sich unternehmensspezifische Einflussfaktoren identifizieren: Konzernnahe Fußballunternehmen sind für die Aufnahme eines strategischen Investors besonders prädestiniert, da sie bereits mit dem langjährigen „Mutterkonzern“ über einen potenziellen Partner verfügen. Die gesellschaftsrechtliche Beteiligung der Konzerne wird zudem durch eine Ausnahmeregelung des DFB erleichtert, nach der für diejenigen Unternehmen, die den Fußballsport des Muttervereins seit mehr als 20 Jahren ununterbrochen fördern, auch eine Mehrheitsbeteilung am Fußballunternehmen möglich ist.828 Ein weiteres Argument für die Bevorzugung konzernnaher Fußballunternehmen durch strategische Investoren besteht in der Möglichkeit, dass einem potenziellen externen Investor durch die Existenz des Konzerns als langjährigem Partner des Fußballunternehmens Seriosität und Bonität signalisiert wird. Hypothese 2-8-1: Konzernnahe Fußballunternehmen weisen eine größere Wahrscheinlichkeit auf, die Finanzierungsoption über einen strategischen Investor wahrzunehmen, als andere Fußballunternehmen.

827 828

Vgl. Abschnitt C 3.2.3.2. Vgl. Kern, Haas und Dworak (2002), S. 401; Zacharias (1999), S. 201.

D2 Zusammenhang zwischen Rahmenbedingungen und strategischen Entscheidungen

209

Neben der Aufnahme des strategischen Investors ist die Finanzierung über den Kapitalmarkt eine weitere Finanzierungsoption für Fußballunternehmen. Dabei ist die Beziehung zwischen Fußballunternehmen und Investor bzw. Gläubiger durch ein viel höheres Ausmaß an Anonymität gekennzeichnet, als dies beim strategischen Investor der Fall war. Daher ist anzunehmen, dass die am Kapitalmarkt auftretenden Akteure primär denjenigen Fußballunternehmen Liquidität zur Verfügung stellen, deren Reputation vor allem sportliche und damit ökonomische Perspektiven signalisiert. Die Finanzierung über den Kapitalmarkt ist somit vor allem für Fußballunternehmen mit einem starken Markennamen erfolgsversprechend.829 Der Markenname wird (ebenso wie bei der in Abschnitt D 2.6 beschriebenen Diversifikation) als intangible Ressource zu einer Mehrfachverwertung genutzt, indem er nicht mehr nur Zuschauern, Medien und Sponsoren, sondern zusätzlich auch dem Kapitalmarkt als Qualitätsindikator der Fußballunternehmen dient. Hypothese 2-8-2: Je größer die Markenstärke, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit der Kapitalmarktfinanzierung.

D 2.9 Zusammenfassung Die unternehmensspezifischen Einflussfaktoren der strategischen Entscheidungen von Fußballunternehmen werden in Tabelle 6 noch einmal zusammengefasst.

Tabelle 6:

Unternehmensspezifische Einflussfaktoren der strategischen Entscheidungen von Fußballunternehmen

Unternehmensspezifisches Merkmal Sportlicher Erfolg Vorsaison Sportlicher Erfolg Vorsaison Finanzielle Stabilität Vorsaison Finanzielle Stabilität Vorsaison Umsatz Vorsaison Umsatz Vorsaison Sportlicher Erfolg Vorsaison Markenstärke (Fußballuntern.)

829

Vgl. Süßmilch (2002b), S. 65.

Strategisches Entscheidungsfeld

Merkmal

AZ

Hypothese

Besetzung des Spielerkaders

Größe Marktwertniveau Größe Marktwertniveau Größe Marktwertniveau

Besetzung der Trainerposition

Reputation

+ + + + + + + +

2-1-1 2-1-2 2-1-3 2-1-4 2-1-5 2-1-6 2-2-1 2-2-2

210

D Unternehmensspezifische Rahmenbedingungen und ihr Einfluss Unternehmensspezifisches Merkmal

Konzernnähe (Fußballuntern.) Markenstärke (Fußballuntern.) Markenstärke (Fußballuntern.) Größe (Standort) Markenstärke (Fußballuntern.) Markenstärke (Fußballuntern.) Finanzielle Stabilität Vorsaison Markenstärke (Fußballuntern.) Konzernnähe (Fußballuntern.) Leistungsangebot (Fußballuntern.) Konzernnähe (Fußballuntern.) Markenstärke (Fußballuntern.)

Strategisches Entscheidungsfeld

Besetzung des Top-ManagementTeams Stadion

Merkmal

AZ

Hypothese

+

2-3-1

+

2-3-2

+

2-3-3

Strategischer Investor

+ + + + +

2-4-1 2-4-2 2-5-1 2-5-2 2-6-1 2-7-1 2-7-2 2-8-1

Kapitalmarkt

+

2-8-2

Betriebswirtschaftliche Kompetenz Sportliche Kompetenz Betriebswirtschaftliche Kompetenz Kapazität Kapazität

Gestaltung der VerFremdvermarktung marktungsaktivitäten Diversifikation Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung Einsatz neuartiger Finanzierungsoptionen

(AZ = Art des Zusammenhangs) Quelle: Eigene Zusammenstellung.

D 3 Zusammenhang zwischen dem Ausmaß der Anpassung der strategischen Entscheidungen an die unternehmensspezifischen Merkmale und dem Erfolg Im Rahmen von Abschnitt C 6 wurden Hypothesen zum Zusammenhang zwischen den strategischen Entscheidungen und dem Erfolg von Fußballunternehmen hergeleitet. Dabei wurde angenommen, dass die Erfolgswahrscheinlichkeit ansteigt, sofern bestimmte strategische Entscheidungen überhaupt oder mit einer bestimmten Intensität getroffen werden. Die Aussagen erscheinen somit als generalisierbare „Patentrezepte“ zur Erzielung von Erfolg. Im voran gegangenen Abschnitt A 1 wurde jedoch argumentiert, dass die Inanspruchnahme einzelner strategischer Entscheidungen von bestimmten unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen abhängig ist. Die Fußballunternehmen stimmen also vor dem Hintergrund ihrer sportlichen und ökonomischen Zielsetzungen ihre strategischen Entscheidungen mit ihrem jeweiligen Kontext ab. Daher sollen im Rahmen dieses Abschnittes im Sinne der Situationstheorie untersucht werden, ob der Erfolg sich genau dann einstellt, wenn eine strategische Entscheidung in dem Ausmaß eingesetzt wird, die der jeweiligen Situation angemessen ist. Der konzeptionelle Bezugsrahmen wird somit um eine weitere Stufe ausgebaut (siehe Abbildung 19). Aus Gründen der Übersichtlichkeit wurde dabei darauf verzichtet, jede einzelne FitHypothese graphisch darzustellen. Stattdessen wurden diejenigen strategischen Ent-

D3 Zusammenhang zwischen Anpassung von Entscheidungen an Rahmenbedingungen und Erfolg 211

scheidungsfelder, bei denen ein Erfolgseinfluss auch durch die Anpassung an unternehmensspezifische Rahmenbedingungen vermutet wird, durch ein Dreieck im jeweiligen Kasten hervorgehoben. Es wird deutlich, dass sich die Fit-Hypothesen ausschließlich auf die Erzielung sportlichen Erfolgs beziehen. Diese Fokussierung ist möglicherweise dadurch erklärbar, dass der sportliche Erfolg als dominante Zielkategorie der Fußballunternehmen herausgearbeitet wurde.830 Gleichzeitig wird dem sportlichen Erfolg eine schlechte Planbarkeit attestiert. Dies ergibt einen Anknüpfungspunkt zur Situationstheorie, bei der nicht die bloße Anwendung eines Gestaltungsparameters mit einer möglichst hohen oder niedrigen Intensität im Vordergrund steht, sondern eine möglicherweise diffizile Abstimmung (Fit) mit unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen.

Abbildung 19:

Entwicklung des Bezugsrahmens (Stufe 5)

Unternehmensspez. Rahmenbedingungen

Strategische Entscheidungen

Erfolg

Spielerkader

Sportlicher Erfolg

Standortspezifische Merkmale

Trainer Top Management Team Stadion Outsourcing Vermarktung

Unternehmensspezifische Merkmale i.e.S.

Diversifikation Ausgliederung Finanzierung

Fit?

Quelle: Eigene Darstellung.

830

Vgl. Abschnitt C 1.3.

Finanzielle Stabilität

Umsatz

212

D Unternehmensspezifische Rahmenbedingungen und ihr Einfluss

D 3.1 Anpassung der strategischen Entscheidungen bei der Besetzung des Spielerkaders an die unternehmensspezifischen Merkmale In Abschnitt C 6.1 wurde argumentiert, dass einige Argumente zu den Vor- und Nachteilen eines großen (kleinen) Spielerkaders durch situative Faktoren verstärkt oder abgeschwächt werden können. Dies bedarf einer Präzisierung. Ein Fußballunternehmen, das über einen großen Spielerkader verfügt, ist eher in der Lage, verletzte oder gesperrte Spieler adäquat zu ersetzen, als ein Fußballunternehmen mit einem kleinen Spielerkader. Es ist intuitiv plausibel, dass die Gefahr von Verletzungen mit zunehmender Belastung der Spieler steigt. Die Spieler derjenigen Fußballunternehmen, die zusätzlich im Europapokal und insbesondere in der Champions League spielen, haben eine höhere Anzahl von Wettbewerbsspielen zu bestreiten als ihre Kollegen, die bei Fußballunternehmen beschäftigt sind, die nur an den nationalen Wettbewerben teilnehmen. Bei den Spitzenmannschaften ist also eine erhöhte körperliche Beanspruchung der Spieler zu verzeichnen. Aufgrund des zunehmenden Verletzungsrisikos und zur besseren Regeneration der Spieler ist es für diese Mannschaften vermutlich vorteilhaft, einen größeren Spielerkader vorzuhalten, was bei den lediglich auf nationaler Ebene operierenden Fußballunternehmen in geringerem Ausmaß erforderlich ist. Sofern ein Fußballunternehmen durch eine Teilnahme an einem europäischen Wettbewerb eine erhöhte Anzahl von Wettbewerbsspielen zu bestreiten hat, können bei einem großen Spielerkader die einzelnen Spieler vermehrt Spieleinsätze erhalten. Somit kann der Gefahr eines großen Spielerkaders auf die innere Stabilität der Mannschaft, die durch die Unzufriedenheit von notorischen Reservisten entstehen kann, begegnet werden. Bei Fußballunternehmen mit weniger Wettbewerbsspielen sind die Einsatzmöglichkeiten entsprechend geringer, was für einen kleineren Spielerkader sprechen würde. Auf der Basis beider Argumente wird also dafür plädiert, dass Fußballunternehmen die Größe des Spielerkaders an die (voraussichtliche) Zahl der zu bestreitenden Wettbewerbsspiele anpassen sollten. Dabei sollten die in der Champions League spielenden Fußballunternehmen einen größeren Spielerkader vorhalten als die Teilnehmer am UEFA-Pokal, die wiederum mehr Spieler zur Verfügung haben sollten als Fußballunternehmen, die nicht an einem europäischen Pokalwettbewerb teilnehmen. Die Abstufung zwischen den verschiedenen europäischen Wettbewerben ist dadurch begründet,

D3 Zusammenhang zwischen Anpassung von Entscheidungen an Rahmenbedingungen und Erfolg 213

dass in der Champions League vor dem Beginn des pokaltypischen K.O.-Systems zunächst sechs Gruppenspiele ausgetragen werden. Somit weisen deren Teilnehmer vor Beginn einer Spielzeit zunächst einmal eine größere Anzahl von Wettbewerbsspielen auf als die Teilnehmer im UEFA-Pokal, für die bereits nach den zwei Spielen der 1. Runde der Wettbewerb beendet sein kann. Da die Qualifikation für die europäischen Pokalwettbewerbe vom Erfolg der voran gegangenen Bundesligasaison abhängig ist, sollte sich die Größe des Spielerkaders am Erfolg der vergangenen Bundesligasaison orientieren. Hypothese 3-1-1:

Der sportliche Erfolg ist größer, wenn bei einem großen (kleinen) sportlichen Erfolg der Vorsaison ein großer (kleiner) Spielerkader vorgehalten wird.

Dies korrespondiert mit den Befunden der allgemeinen teambezogenen Literatur. Dort herrscht weitgehend Einigkeit darüber, dass die Größe eines Teams in Abhängigkeit von der zu bewältigenden Aufgabe gewählt werden sollte.831 Es existieren also auch hier lediglich konditionale und damit keine generalisierbaren Aussagen über den Zusammenhang zwischen Teamgröße und Teamerfolg.

D 3.2 Anpassung der strategischen Entscheidungen bei der Besetzung der Trainerposition an die unternehmensspezifischen Merkmale In Abschnitt C 6.2 konnte keine allgemein gültige Hypothese über die Auswirkung der Reputation des Trainers auf den sportlichen Erfolg aufgestellt werden. Dieser stellt sich erst dann ein, wenn Trainer und Rahmenbedingungen des Fußballunternehmens aufeinander angepasst seien. In Abschnitt D 2.2 wurde argumentiert, dass ein Fußballunternehmen, das in der Vorsaison sportlich erfolgreich war, einen Trainer mit einer hohen Reputation beschäftigt. Eine derartige Konstellation ist auch vor dem Hintergrund sinnvoll, dass renommierte Trainer eher als weniger arrivierte Kollegen die nötige Autorität ausstrahlen, um ein in der jüngsten Vergangenheit sportlich erfolgreiches Team mit ihren selbstbewussten Starspielern erfolgreich führen zu können. Hingegen könnten Trainer mit hoher Reputation bei weniger erfolgreichen Mannschaften 831

Vgl. Campion, Medsker und Higgs (1993), S. 838 f.; Devine et al. (1999), S. 681; Hackman (1987), S. 327; Högl (1998), S. 151.

214

D Unternehmensspezifische Rahmenbedingungen und ihr Einfluss

daran scheitern, dass sie aufgrund ihrer früheren Zusammenarbeit mit qualitativ besseren Teams überhöhte Erwartungen an die Qualität der Spieler und ihres Zusammenspiels stellen und die Spieler somit ihrer eigentlichen Stärken beraubt werden. Bei in der jüngsten Vergangenheit weniger erfolgreichen Mannschaften wird somit für einen Trainer plädiert, der es gewohnt ist, mit Mannschaften vergleichbarer Qualität zusammenzuarbeiten.832 Hypothese 3-2-1:

Der sportliche Erfolg ist größer, wenn bei einem großen (kleinen) sportlichen Erfolg der Vorsaison ein Trainer mit einer hohen (geringen) Reputation beschäftigt wird.

Nachdem in der vorherigen Hypothese die Frage des „Fits“ zwischen Mannschaft (über die Rahmenbedingung des sportlichen Erfolges der Vorsaison) und Trainer thematisiert wurde, soll nun geprüft werden, inwieweit Trainer und Fußballunternehmen aufeinander bezogen werden sollten. Die Hypothese 2-2-2 in Abschnitt D 2.2 vermutet einen Zusammenhang zwischen der Markenstärke eines Fußballunternehmens und der Reputation des Trainers. Dies wurde im Sinne des Institutionalistischen Ansatzes mit den Erwartungen von Fans und lokalen Medien begründet. Es ist anzunehmen, dass Trainern mit geringer Reputation bei Fußballunternehmen mit einer hohen Markenstärke vom Umfeld ein geringerer Vertrauensvorschuss entgegen gebracht wird als renommierteren Trainern. Insbesondere bei zeitweiligen Misserfolgen droht ein weniger arrivierter Trainer schnell als überfordert und als der Situation nicht gewachsen stigmatisiert zu werden, was zur Verunsicherung und zu weiteren Misserfolgen führen kann. Ein renommierter Trainer kann hingegen in der Regel darauf zählen, dass er aufgrund früherer Erfahrungen und Erfolgen über eine höhere Lobby verfügt und auch bei zeitweiligem Misserfolg nicht gleich in Frage gestellt wird, was sich positiv auf die Arbeitsatmosphäre und letztendlich auch auf den sportlichen Erfolg auswirken sollte. Wird hingegen ein Trainer mit einer hohen Reputation bei einem Fußballunternehmen mit einer geringen Markenstärke und somit außerhalb seines gewohnten Arbeitsumfeldes eingesetzt, besteht die Gefahr, dass er überzogene Erwartungen etwa hinsichtlich Trainingsbedingungen, Trainerstab oder Qualität des Managements aufweist, was zu leistungshemmenden Disharmonien führen kann.

832

Vgl. Rohrlack und Teichmann (2003), S. 41.

D3 Zusammenhang zwischen Anpassung von Entscheidungen an Rahmenbedingungen und Erfolg 215

Hypothese 3-2-2:

Der sportliche Erfolg ist größer, wenn bei einer hohen (geringen) Markenstärke ein Trainer mit einer hohen (geringen) Reputation beschäftigt wird.

D 3.3 Anpassung der strategischen Entscheidungen der Merkmale des Stadions an die unternehmensspezifischen Merkmale Im Rahmen von Abschnitt C 6.4 wurde angenommen, dass ein Einfluss auf den sportlichen Erfolg dann existiert, wenn die Stadionkapazität an die unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen angepasst wird (Hypothese 1-4-1). Dies bedarf einer Konkretisierung. Eine den sportlichen Erfolg fördernde Atmosphäre ist vor allem bei denjenigen Spielen zu erwarten, bei denen das Fassungsvermögen des Stadions regelmäßig vollständig ausgelastet wird. Ein derartig „ausverkauftes“ Stadion ist vor allem dann zu erwarten, wenn dessen Kapazität an die zu erwartende Nachfrage angepasst ist, die zwischen den einzelnen Fußballunternehmen differiert. Im Rahmen der Diskussion der unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen als Einflussfaktoren der Stadiongröße wurde gemäß der Hypothese 2-4-1 ein Zusammenhang zwischen der Größe des Standortes und der Stadionkapazität unterstellt, da an einem größeren Standort ein größeres Potenzial an Stadionbesuchern vermutet wird. Darüber hinaus geht Hypothese 2-4-2 davon aus, dass die Größe der Stadien von der durch die Markenstärke ausgedrückte Anzahl von Zuschauern abhängig ist, die ihre Mannschaft unabhängig vom aktuellen sportlichen Erfolg unterstützen.833 Die Kapazität des Stadions kann auf zweierlei Weise von diesen unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen und damit von einem aus sportlichen Gesichtspunkten optimalen Fassungsvermögen abweichen: In einem Stadion, das gegenüber Standortgröße und Markenstärke überdimensioniert erscheint und in dem somit ein Überangebot an Zuschauerplätzen besteht, ist das Entstehen einer für die Heimmannschaft leistungs- und erfolgsfördernden Atmosphäre zweifelhaft. Demgegenüber ist zu vermuten, dass bei einem zu gering dimensionierten Stadion die Unterstützung durch die Fans und Zuschauer in einem zu geringen Ausmaß erfolgen kann. Die nachfolgenden Hypothesen gehen somit davon aus, dass die Anpassung der Stadionkapazität an die

833

Vgl. Abschnitt D 2.4.

216

D Unternehmensspezifische Rahmenbedingungen und ihr Einfluss

unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen über das Argument des optimalen Ausmaßes der Unterstützung durch die Fans und Zuschauer einen positiven Effekt auf den sportlichen Erfolg bewirkt. Dieser bezieht sich unmittelbar auf den Heimspielerfolg, mittelbar können sich Mannschaften jedoch durch Erfolgserlebnisse im heimischen Stadion auch ein erhöhtes Selbstvertrauen für Auswärtsspiele erarbeiten, was sich auch dort positiv auf die Erfolgswahrscheinlichkeit nieder schlagen könnte.

Hypothese 3-3-1:

Der sportliche Erfolg ist größer, wenn bei einem großen (kleinen) Standort ein Stadion mit einer hohen (geringen) Kapazität vorgehalten wird.

Hypothese 3-3-2:

Der sportliche Erfolg ist größer, wenn bei einer hohen (geringen) Markenstärke ein Stadion mit einer hohen (geringen) Kapazität vorgehalten wird.

D 3.4 Zusammenfassung Die Hypothesen zum Zusammenhang zwischen dem Ausmaß der Anpassung der strategischen Entscheidungen an die unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen und dem Erfolg werden in Tabelle 7 noch einmal zusammengefasst.

Tabelle 7:

Erfolgswirkungen der Anpassung der strategischen Entscheidungen an die unternehmensspezifische Rahmenbedingungen

Unternehmensspezifisches Merkmal

Sportlicher Erfolg Vorsaison Sportlicher Erfolg Vorsaison Markenstärke Standortgröße Markenstärke

Quelle: Eigene Zusammenstellung.

Strategisches Entscheidungsfeld und Merkmal Spielerkader: Größe Trainer: Reputation Trainer: Reputation Stadion: Kapazität Stadion: Kapazität

Sportlicher Erfolg

Hypothese

+ + + + +

3-1-1 3-2-1 3-2-2 3-3-1 3-3-2

D4 Zusammenhang zwischen Rahmenbedingungen und Erfolg

217

D 4 Zusammenhang zwischen den unternehmensspezifischen Merkmalen und dem Erfolg Im Rahmen dieses Abschnittes soll untersucht werden, ob der Erfolg von Fußballunternehmen vor allem das Resultat der Wahl bestimmter (strategischer) Entscheidungen und damit im hohen Maß durch die maßgeblichen Akteure gestaltbar ist, oder ob andere, außerhalb des Einflussbereich des Managements gelegene Faktoren ebenfalls einen erfolgswirksamen Einfluss aufweisen. Als solche Faktoren kommen die bereits in den vorangegangenen Abschnitten ausführlich thematisierten unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen in Betracht. Diese können somit als „natürliche“ Wettbewerbsvor- bzw. -nachteile834 auch direkt und nicht über den Umweg als Einflussfaktor bestimmter strategischer Entscheidungen auf den Erfolg einwirken. In Abbildung 20 werden die unterstellten Wirkungszusammenhänge wiederum durch schwarze Pfeile hervorgehoben. Dabei ist auffällig, dass ein direkter Einfluss der unternehmensspezifischen Merkmale nur auf den Umsatz als eine von drei Erfolgskategorien von Fußballunternehmen unterstellt wird. Standort- wie auch unternehmensspezifische Merkmale i. e. S. werden somit als Potenziale zur Generierung von Umsätzen aufgefasst, die anschließend über den Umweg der Investitionen in den Spielerkader (Hypothesen 2-1-5 und 2-1-6) auch in sportlichen Erfolg (Hypothese 1-1-5) transformiert werden können.835 Bei einer zu riskanten Investitionspolitik besteht vor allem im Falle des ausbleibenden sportlichen Erfolgs die erhöhte Gefährdung der finanziellen Stabilität (Hypothesen 1-1-7 und 1-18). Die finanzielle Stabilität wird angesichts der hohen Bedeutung der Personalkosten also vornehmlich durch Fehlentscheidungen des Managements und weniger durch unternehmensspezifische Rahmenbedingungen beeinflusst.836

834 835 836

Vgl. Schwendowius (2002). S. 177; Szymanski und Kuypers (2000), S. 130. Vgl. Abschnitt C 6.1. Dies gilt auch für Fehlinvestitionen in anderen Bereichen wie z. B. im Bereich des Stadionbaus.

218

D Unternehmensspezifische Rahmenbedingungen und ihr Einfluss

Abbildung 20:

Entwicklung des Bezugsrahmens (Stufe 6)

Unternehmensspez. Rahmenbedingungen

Strategische Entscheidungen

Erfolg

Spielerkader

Sportlicher Erfolg

Standortspezifische Merkmale

Trainer Top Management Team Stadion Outsourcing Vermarktung

Unternehmensspezifische Merkmale i.e.S.

Finanzielle Stabilität

Diversifikation Ausgliederung Finanzierung

Umsatz

Fit?

Quelle: Eigene Darstellung.

Hinweise auf Rahmenbedingungen, die umsatzfördernd wirken, lassen sich der seit vielen Jahren etablierten Literatur zu den Determinanten der Nachfrage nach Sportveranstaltungen im Sinne des direkten Stadionbesuchs entnehmen.837 Diese bezieht sich zwar nur auf das Ticketing als eine von vier traditionellen Erlösquellen von Fußballunternehmen, ist aber dennoch wegen der Interdependenzbeziehungen in gewissem Maße repräsentativ.838

D 4.1 Standortspezifische Merkmale als Einflussfaktoren des Umsatzes Auf die Bedeutung unterschiedlicher Erlöspotenziale professioneller Teamsportunternehmen aufgrund standortspezifischer Merkmale ist in der Literatur bereits früh hin837

838

Vgl. z.B. Czarnitzki und Stadtmann (2002), S. 102; Kipker (2002b), S. 23; Melzer und Stäglin (1965), S. 126 ff.; Quitzau (2003), S. 40 f. Vgl. Abschnitt C 2.3.2.

D4 Zusammenhang zwischen Rahmenbedingungen und Erfolg

219

gewiesen worden.839 In den letzten Jahren ist jedoch zum Teil die Auffassung vertreten worden, dass das standortbezogene Potenzial an Gewicht verloren hat,840 da innerhalb der Erlösstruktur eine Verschiebung zu den zumindest teilweise solidarisch ausgeschütteten Erlösen aus der Fernsehverwertung statt gefunden hat.841 Dieses Argument wird aber dadurch abgeschwächt, dass sich die Fußballunternehmen nach dem durch die Kirch-Insolvenz bedingten Rückgang der TV-Erlöse wieder verstärkt auf das Ticketing zurückbesinnen, wodurch die Bedeutung der jeweiligen Standorte wieder zugenommen hat. Es ist anzunehmen, dass ein großer Standort vorteilhaft für den Umsatz von Fußballunternehmen ist, da mehr potenzielle Stadionbesucher und Käufer von Fan-Artikeln zur Verfügung stehen als an kleinen Standorten.842 Hypothese 4-1-1: Je größer der Standort, desto größer ist der Umsatz. Ebenso plausibel ist die Vermutung, dass auch die Wirtschaftskraft eines Standortes einen wichtigen Einflussfaktor auf den Umsatz von Fußballunternehmen darstellt.843 Ein „reicher“ Standort deutet dabei auf die Existenz von zahlungskräftigen Sponsoren und VIP-Zuschauern hin, während an wirtschaftlich schwächeren Standorten diese Erlöspotenziale nur in geringerem Umfang zur Verfügung stehen. Hypothese 4-1-2: Je größer die Wirtschaftskraft des Standortes, desto größer ist der Umsatz. Auch die Konkurrenzverhältnisse am Standort können den Umsatz der Fußballunternehmen beeinflussen. Als lokale Konkurrenten eines Fußballunternehmen können insbesondere andere Fußballunternehmen, aber auch andere professionelle Teamsportunternehmen oder im erweiterten Sinne sogar andere Freizeit- und Kultureinrichtungen aufgefasst werden, die ebenfalls die Zahlungsbereitschaft der Zuschauer und Unternehmen vor Ort einzuwerben versuchen.844 839 840 841 842 843 844

Vgl. El-Hodiri und Quirk (1971), S. 1313. Vgl. Frick, Lehmann und Weigand (1999), S. 10; Quitzau (2003), S. 50. Vgl. Abschnitt C 2.3.2. Vgl. Cairns, Jennet und Sloane (1986), S. 12 ff.; Haas (2002b), S. 89. Vgl. Klimmer (2003), S. 50 f. Vgl. Kipker (2002b), S. 140.

220

D Unternehmensspezifische Rahmenbedingungen und ihr Einfluss

Für konventionelle Unternehmen, z.B. Einzelhandelsunternehmen ist eine lokale Alleinstellung günstig, da sie die gesamte Kaufkraft am Standort abschöpfen können. Hingegen ist für Fußballunternehmen, die erst durch die Kooperation, d.h. durch Wettbewerb mit anderen Fußballunternehmen vermarktungsfähige Produkte erstellen,845 die Existenz von Fußballunternehmen in derselben Stadt bzw. an unmittelbar benachbarten Standorten günstig. Durch die Konkurrenz vor Ort, insbesondere in der Form der in den Medien hochstilisierten Lokalderbys, besteht in einem derartigen lokalen und regionalen Umfeld ein hohes Fußballinteresse, das sich vorteilhaft auf den Umsatz der Fußballunternehmen auswirkt. Hypothese 4-1-3: Je höher das Ausmaß der lokalen Konkurrenz, desto größer ist der Umsatz.

D 4.2 Unternehmensspezifische Merkmale i. e. S. als Einflussfaktoren des Umsatzes Im Folgenden wird davon ausgegangen, dass nicht nur der Standort, sondern auch Faktoren, die auf das Fußballunternehmen selbst zurückzuführen sind, einen Einfluss auf den Umsatz von Fußballunternehmen aufweisen.846 Von hoher Plausibilität ist dabei die Tatsache, dass eine starke Marke als Grundlage des wirtschaftlichen Erfolges von Fußballunternehmen angesehen werden kann.847 Sie deutet auf ein großes Potenzial an Kunden hin, die als Stadionzuschauer und Käufer von Fan-Artikeln einerseits direkt auf den Umsatz einwirken und andererseits durch ihre Begeisterung auch das Interesse von Sponsoren und Medien hervorrufen. Hypothese 4-2-1: Je größer die Markenstärke, desto größer ist der Umsatz.

845 846 847

Vgl. dazu ausführlich Abschnitt C 2.2. Vgl. Haas (2003), S. 215 f. Vgl. Dörnemann (2002), S. 138; Haas (2003), S. 216; Kern und Süßmuth (2003), S. 9; Klimmer (2003), S. 51 f.; Lehmann und Weigand (1997), S. 394; Mohr (2001), S. 9 ff.; Schwendowius (2002), S. 181.

D4 Zusammenhang zwischen Rahmenbedingungen und Erfolg

221

D 4.3 Zusammenfassung Die in den vorherigen Abschnitten generierten Hypothesen zu den unternehmensspezifischen Einflussfaktoren auf den Erfolg der Fußballunternehmen werden in Tabelle 8 zusammengefasst.

Tabelle 8:

Unternehmensspezifische Einflussfaktoren des Erfolgs von Fußballunternehmen

Unternehmensspezifisches Merkmal Größe (Standort) Wirtschaftskraft (Standort) Lokale Konkurrenz (Standort) Markenstärke (Fußballunternehmen)

Quelle: Eigene Zusammenstellung.

Umsatz + + + +

Hypothese 4-1-1 4-1-2 4-1-3 4-2-1

E1 Art der Datenerhebung

223

E Design der empirischen Untersuchung E 1 Art der Datenerhebung In Abschnitt A 3.4 wurde postuliert, dass die vorliegende Untersuchung über strategische Entscheidungen und Erfolg von Fußballunternehmen einen integrativen Anspruch aufweist. Dies hat zur Folge, dass eine nicht unerhebliche Zahl an Merkmalen der strategischen Entscheidungen, des Erfolges sowie der unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen in die in den vorherigen Kapiteln aufgestellten Hypothesen eingeflossen ist. Hieraus und aus dem Anspruch eines längeren Untersuchungszeitraums, was eine Messung der Variablen zu mehreren Zeitpunkten erforderlich macht, erwächst ein hoher Bedarf an empirischen Daten. Grundsätzlich kann bei der Erhebung von Daten zwischen Primär- und Sekundäranalyse unterschieden werden.848 In der vorliegenden Untersuchung wird auf beide Erhebungsarten zurückgegriffen, wobei die meisten Daten sekundäranalytisch erhoben werden. Daher sollen im Folgenden kurz die wesentlichen Merkmale der Sekundäranalyse vorgestellt werden. Der grundlegende Unterschied zwischen beiden Verfahren besteht darin, dass der Forscher bei einer Primäranalyse die erforderlichen Daten mit einem Rückgriff auf bestimmte Erhebungstechniken (Befragung, Beobachtung etc.) selbständig erhebt. Hingegen wird bei einer Sekundäranalyse auf bereits vorhandene Informationen zurückgegriffen, so dass der Prozess der Datenerhebung von der Datenauswertung und interpretation abgekoppelt ist.849 Als Datenquellen kommen neben Daten aus früheren Erhebungen vor allem demographisch-statistisches Material sowie amtliche bzw. halbamtliche Statistiken in Betracht.850 Durch die Fortschritte in der Informationstechnologie stehen dabei immer mehr Daten zur Verfügung, so dass sich die Verbreitung der

848 849 850

Vgl. Beutelmeyer und Kaplitza (1993), S. 293. Vgl. Klingemann und Mochmann (1975), S. 178. Vgl. Beutelmeyer und Kaplitza (1993), S. 295 ff.; Bortz und Döring (2002), S. 374; Friedrichs (1990), S. 353.

224

E Design der empirischen Untersuchung

Sekundäranalyse in den letzten Jahren immer stärker durchgesetzt hat.851 Sekundäranalysen weisen die folgenden Vorzüge auf:852 x Sekundärdaten sind gegenüber Primärdaten valider und reliabler. x Durch die Kombination verschiedener Datensätze ergibt sich eine Vielzahl von Anwendungsmöglichkeiten. x Reduzierung von Kosten und Zeit durch den Verzicht auf eine (aufwändige) eigene Datenerhebung. Als wesentlicher Nachteil einer Sekundäranalyse ist die Beschränkung der Analyse im Hinblick auf die Qualität (z.B. Reichhaltigkeit, Aktualität) des vorhandenen Datenmaterials zu bezeichnen.853 Jedoch wird die Verfügbarkeit von Daten im professionellen Teamsport und gerade im Fußball als hoch eingestuft,854 was auf den hohen Standardisierungsgrad und die hohe Öffentlichkeitswirkung zurückzuführen ist. Somit erscheinen Fußballunternehmen für Sekundäranalysen als besonders geeignet. Allgemein lassen sich die folgenden Anforderungen für Sekundäranalysen aufführen, die in der vorliegenden Untersuchung zu einem großen Teil erfüllt werden: x Der Forscher muss über ein hohes Verständnis des Untersuchungsbereiches verfügen. Dazu zählt auch die Kenntnis über mögliche Quellen, die Sekundärdaten bereitstellen können.855 x Es muss ein konzeptioneller Bezugsrahmen vorhanden sein, der dazu beitragen soll, die Suche nach geeignetem Material zu strukturieren.856 x Es sind mehrere Quellen heranzuziehen; dabei muss jede Quelle geprüft werden. x Die Daten sind sorgfältig zu archivieren, so dass sie auch für spätere Auswertungen, die zunächst nicht relevant erscheinen, verfügbar sind. x Schließlich ist der Forschungsprozess zu dokumentieren.857

851 852

853

854 855 856 857

Vgl. Kromrey (2002), S. 527. Vgl. Beutelmeyer und Kaplitza (1993), S. 293; Friedrichs (1990), S. 354 f.; Kromrey (2002), S. 526; Schnell, Hill und Esser (1999), S. 238. Vgl. Beutelmeyer und Kaplitza (1993), S. 293; Friedrichs (1990), S. 355; Kromrey (2002), S. 526 f. Vgl. Szymanski und Kuypers (2000), S. 22. Vgl. Beutelmeyer und Kaplitza (1993), S. 294; Friedrichs (1990), S. 357. Vgl. Friedrichs (1990). Vgl. Kromrey (2002), S. 527.

E1 Art der Datenerhebung

225

Der Ablauf der Datenerhebung ist in Abbildung 21 dargestellt.

Abbildung 21:

Ablauf der Datenerhebung

Problemstellung Hypothesen Suche nach bereits existierenden Informationen verfügbar?

nein

Primäranalyse

nein

Primäranalyse

ja zugänglich? ja

Materialauswahl Ordnung/Verdichtung Operationalisierung Auswertung Interpretation Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Beutelmeyer und Kaplitza (1993), S. 295 f. sowie Friedrichs (1990), S. 356 ff.

226

E Design der empirischen Untersuchung

Es wird deutlich, dass nicht vorhandene bzw. nicht zugängliche Daten nachträglich durch eine Primäranalyse erhoben werden müssen. Somit wird der Gefahr vorgebeugt, dass aufgrund fehlender Daten eine (übermäßige) Re-Konzeptualisierung der Hypothesen vorgenommen wird.858 Ein derartiges „datengetriebenes“ Vorgehen ist zu vermeiden, da dadurch der intellektuell anspruchsvolle Prozess der Konzept- bzw. Hypothesenbildung – als Ausgangspunkt der Prüfung von Aussagen über Phänomene und Wirkungszusammenhänge859 – abgewertet wird, was den Anspruch eines theoriegeleiteten Vorgehens in Frage stellt. Die zentrale Aufgabe bei der Sekundäranalyse besteht darin, von den vorhandenen Indikatoren eine Beziehung zu den in den Hypothesen verwendeten Begriffen herzustellen.860 Darin besteht ein weiterer grundlegender Unterschied zu Forschern, die primäranalytisch vorgehen, da diese, ausgehend von ihren Begriffen, geeignete Indikatoren bilden müssen.861

E 2 Untersuchungszeitraum In Abschnitt A 1.1 wurde der Anspruch erhoben, dass die Wirkungszusammenhänge in der Fußballbranche nicht nur schlaglichtartig auf der Basis von ein oder zwei Spielzeiten, sondern über einen längeren Zeitraum analysiert werden sollen. Daraus resultiert die Frage nach der Abgrenzung des Untersuchungszeitraums. Da die Untersuchung nach Aktualität strebt, werden sämtliche zum Zeitpunkt der Abfassung der ersten Fassung der Schrift zur Verfügung stehenden Informationen berücksichtigt. Somit endet der Untersuchungszeitraum mit dem Abschluss der Saison 2003/04. Bei der Festlegung des Beginns und damit der Länge des Untersuchungszeitraums müssen zwei konträre Sichtweisen berücksichtigt werden: x Einerseits muss der Untersuchungszeitraum so groß gewählt werden, dass er eine Vielzahl strategischer Entscheidung der Fußballunternehmen beinhalten kann. Dies spricht für einen möglichst frühen Beginn des Untersuchungszeitraums.

858 859 860 861

Vgl. Friedrichs (1990), S. 361. Vgl. Hildebrandt (2000), S. 36 f. Vgl. Hyman (1972), S. 30 f.; Schnell, Hill und Esser (1999), S. 238. Vgl. Friedrichs (1990), S. 359.

E2 Untersuchungszeitraum

227

x Andererseits ist bei einem zu großen Untersuchungszeitraum und damit einem weit in der Vergangenheit liegenden Beginn die Gefahr gegeben, dass Daten nur lückenhaft vorhanden sind. Insofern ist aus empirischen Gründen ein eher kürzerer Untersuchungszeitraum geboten. Da inhaltliche Argumente stets Vorrang vor forschungsökonomischen Überlegungen genießen sollten,862 empfiehlt es sich, die einzelnen strategischen Entscheidungsfelder daraufhin zu untersuchen, inwieweit Unterschiede im Verhalten zwischen den einzelnen Fußballunternehmen einerseits möglich und andererseits tatsächlich zu beobachten waren. Dabei haben sich die Gestaltungsspielräume und das Verhalten der Fußballunternehmen im Hinblick auf die folgenden strategischen Entscheidungsfelder im Zeitablauf verändert. Diese Veränderungen sind zum Teil durch bestimmte Ereignisse (Diskontinuitäten863) in der Aufgabenumwelt der Fußballunternehmen entstanden. x Die Besetzung des Spielerkaders ist eine Aufgabe, die Fußballunternehmen bereits seit Jahrzehnten wahrzunehmen haben und ihnen eine Vielzahl von alternativen Konstellationen bezüglich vieler in dieser Untersuchung verwendeter Merkmale ermöglicht hat. Das Bosman-Urteil im Jahr 1995 und der damit verbundenen Liberalisierung des Spielermarktes eröffnete den Fußballunternehmen zudem einen erheblichen Gestaltungsspielraum hinsichtlich des Merkmals der Multikulturalität. Als weitere Konsequenz des Bosman-Urteils waren enorme Einkommenssteigerungen insbesondere der so genannten Starspieler zu beobachten, woraus erhöhte Freiheitsgrade bei der Festlegung der Marktwertstruktur resultierten. x Wie bereits in Abschnitt C 2.1.1 dargelegt, war die Gestaltung des Stadions über Jahrzehnte hinweg vorrangig eine Aufgabe der öffentlichen Hand. In den neunziger Jahren wurde deutlich, dass viele Stadien veraltet waren und nicht mehr den Ansprüchen hinsichtlich Komfort und Sicherheit genügten. Daraus erwuchs der Bedarf am Um- bzw. Neubau der Stadien, wobei zunehmend die Fußballunternehmen in die Verantwortung genommen wurden. In den letzen Jahren sind eine Vielzahl von Stadionprojekten in Angriff genommen bzw. vollendet worden. Beschleunigt

862 863

Vgl. Jenner (2000), S. 327. Vgl. Macharzina und Wolf (2005), S. 19.

228

E Design der empirischen Untersuchung

wurde diese Entwicklung durch die im Jahre 2000 erfolgte Vergabe der Fußballweltmeisterschaft 2006 nach Deutschland. x Das Outsourcing von Vermarktungsaktivitäten stellt in Deutschland eine relativ neue Option dar. Als Vorreiter dieser Entwicklung ist dabei die im Jahre 1994 beschlossene Kooperation zur Komplettvermarktung von Hertha BSC Berlin durch die Vermarktungsagentur UFA Sports (heute: Sportfive) anzusehen. Diesem Beispiel sind gerade gegen Ende der neunziger Jahre einige Fußballunternehmen gefolgt. x Diversifikationsaktivitäten deutscher Fußballunternehmen sind zu einem großen Teil ebenfalls erst in den letzten Jahren zu beobachten gewesen. x Die Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung in eine Kapitalgesellschaft und die daraus resultierende Erschließung neuartiger Finanzierungsoptionen ist erst durch den Beschluss des Bundestages des DFB vom 24.10.1998 ermöglicht worden. Insgesamt lässt sich feststellen, dass eine Vielzahl der strategischen Entscheidungsfelder und der in ihnen enthaltenen Handlungsalternativen erst in der zweiten Hälfte der neunziger Jahre verstärkt Einzug in den Aufgabenbereich der Fußballunternehmen gehalten hat. Dieses inhaltliche Erfordernis korrespondiert mit der Qualität des (sekundäranalytisch) verfügbaren Datenmaterials: Dies ist ab 1995 in der Lage, Indikatoren für die aufgestellten Hypothesen zur Verfügung zu stellen. Daher erstreckt sich der Untersuchungszeitraum von der Saison 1995/96 bis zur Saison 2003/04 und beinhaltet somit neun Spielzeiten.

E 3 Untersuchungssample Bei der Festlegung eines Samples können grundsätzlich zwei verschiedene Forschungsstrategien gewählt werden:864 x Bei einer Vollerhebung werden sämtliche Einheiten eines Untersuchungsbereiches (Grundgesamtheit) analysiert. Der Vorteil einer Vollerhebung besteht darin, dass die gesamte Verteilung der Merkmale ihrer Elemente bekannt ist.865

864

Vgl. Friedrichs (1990), S. 125; Kromrey (2002), S. 257.

E3 Untersuchungssample

229

x Bei einer Teilerhebung wird eine Stichprobe aus der den gesamten Untersuchungsbereich umfassenden Grundgesamtheit gezogen. Dabei werden auf der Basis der durch die Stichprobe ermittelten Ergebnisse Rückschlüsse auf die Grundgesamtheit vorgenommen. Während die meisten empirischen Untersuchungen auf Teilerhebungen basieren, stellen Vollerhebungen die Ausnahme dar, was vor allem durch den hohen zeitlichen und finanziellen Aufwand für Beschaffung, Auswertung und Veröffentlichung der Daten begründet ist.866 Daher sind Vollerhebungen nur dann sinnvoll anwendbar, wenn der Untersuchungsbereich klar umschrieben und die Zahl der zu untersuchenden Einheiten überschaubar ist.867 Da dies bei der vorliegenden Untersuchung gegeben ist, werden die Wirkungszusammenhänge in der Fußballbranche anhand einer Vollerhebung analysiert. Die dafür erforderliche Identifikation einer „Grundgesamtheit deutscher Fußballunternehmen“ wird dadurch erschwert, dass sich die Zusammensetzung der 1. Bundesliga aufgrund des Relegationssystems mit jährlich drei Ab- bzw. Aufsteigern im Zeitablauf ständig ändert, was durch Tabelle 9 illustriert wird. Damit eröffnen sich zunächst zwei grundsätzliche Vorgehensweisen bei der Samplebildung: x Es werden nur diejenigen Fußballunternehmen aufgenommen, die im Untersuchungszeitraum in allen Spielzeiten in der 1. Bundesliga vertreten waren. Da dies jedoch nur auf neun Fußballunternehmen zutrifft, wäre das Sample sehr klein, was den Gehalt der Aussagen der empirischen Ergebnisse einschränken würde. x Es werden alle Fußballunternehmen aufgenommen, die im Untersuchungszeitraum zumindest eine Saison in der 1. Bundesliga vertreten waren. Dies trifft auf 28 Fußballunternehmen zu, so dass das Sample im Vergleich zur ersten Variante um mehr als das Dreifache größer wäre und somit die Interpretation der Ergebnisse deutlich an Robustheit gewänne. Allerdings würde das Sample bei dieser weitgefassten Auslegung auch Fußballunternehmen enthalten, die im Untersuchungszeit865 866 867

Vgl. Schnell, Hill und Esser (1999), S. 250. Vgl. Bortz und Döring (2002), S. 397; Schnell, Hill und Esser (1999), S. 249 ff. Vgl. Friedrichs (1990), S. 125, Kromrey (2002), S. 259; Schnell, Hill und Esser (1999), S. 250.

230

E Design der empirischen Untersuchung

raum zeitweise auch in der dritten oder sogar vierten Liga (Regionalliga bzw. Oberliga) gespielt haben. Damit stellt sich die Frage, inwieweit strategische Entscheidungsfelder wie die Aufnahme von Diversifikationsaktivitäten, die Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung in eine Kapitalgesellschaft sowie die Inanspruchnahme neuartiger Finanzierungsoptionen für diese Fußballunternehmen überhaupt von Bedeutung sind.

1997/98

1998/99

1999/00

2000/01

2001/02

2002/03

2003/04

Gesamt

1. FC Kaiserslautern 1. FC Köln 1. FC Nürnberg Arminia Bielefeld B. Mönchengladbach Bayer 04 Leverkusen Borussia Dortmund Eintracht Frankfurt Energie Cottbus FC Bayern München FC Hansa Rostock FC Schalke 04 FC St. Pauli Fortuna Düsseldorf Hamburger SV Hannover 96 Hertha BSC Berlin Karlsruher SC KFC Uerdingen MSV Duisburg SC Freiburg SpVgg Unterhaching SSV Ulm 1846 SV Werder Bremen TSV München 1860 VfB Stuttgart VfL Bochum VfL Wolfsburg

1996/97

Zugehörigkeit deutscher Fußballunternehmen zur 1. Bundesliga im Untersuchungszeitraum 1995/96

Tabelle 9:

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8 6 3 4 7 9 9 5 3 9 9 9 3 2 9 2 7 3 1 4 7 2 1 9 9 9 6 7

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Quelle: Eigene Zusammenstellung.

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E3 Untersuchungssample

231

Zur Auflösung dieses Dilemmas wird die in Abschnitt C 4.1 vorgenommene Differenzierung der strategischen Entscheidungsfelder nach ihrer Wiederholungshäufigkeit wieder aufgegriffen. Daraus resultieren verschiedene Samples, die im Rahmen der empirischen Untersuchung eingesetzt werden. x Die Personalentscheidungen, insbesondere die Besetzung des Spielerkaders, sind tendenziell als laufende bzw. repetitive Entscheidungen einstufen. Diese werden saisonweise unter Einschluss aller zu dem jeweiligen Untersuchungszeitpunkt in der Bundesliga vertretenen Fußballunternehmen untersucht. Somit variiert das Sample zu den verschiedenen Messzeitpunkten („veränderliches Sample“) und besteht für jede Spielzeit aus 18 Fußballunternehmen. x Die Sach- und Finanzentscheidungen sind eher als einmalige bzw. seltene Entscheidungen anzusehen. Dabei soll eine identische Gruppe von Fußballunternehmen im Zeitablauf zu verschiedenen Messzeitpunkten analysiert werden („stetiges Sample“). Für diese Entscheidungen sollen ausschließlich diejenigen Fußballunternehmen analysiert werden, die nicht sporadisch, sondern kontinuierlich am sportlichen Wettbewerb in der Fußball-Bundesliga teilgenommen haben und somit als im nationalen Spitzenfußball fest etabliert angesehen werden können. Dies trifft zunächst natürlich auf diejenigen 9 Fußballunternehmen zu, die im Untersuchungszeitraum von 1995-2004 ununterbrochen in der höchsten deutschen Spielklasse vertreten waren. Ebenfalls in das stetige Sample sollen diejenigen Fußballunternehmen aufgenommen werden, die im Untersuchungszeitraum x immer in der 1. oder mindestens der 2. Bundesliga und x mindestens vier Spielzeiten in der 1. Bundesliga und x nie länger als zwei aufeinander folgende Jahre in der 2. Bundesliga gespielt haben. Dies trifft auf neun weitere Fußballunternehmen zu, so dass das stetige Sample genau 18 Fußballunternehmen (Top 18) umfasst. x Aufgrund der Abhängigkeit von den zur Verfügung stehenden Daten werden im Rahmen der empirischen Analyse weitere reduzierte stetige Samples (Tabelle 10) eingesetzt: x Im Zeitraum von 1997-2004 waren zwölf Fußballunternehmen immer in der 1. Bundesliga vertreten (reduziertes stetiges Sample I / Top 12).

232

E Design der empirischen Untersuchung

x Von zehn dieser zwölf Fußballunternehmen sind die Umsatzerlöse im Zeitraum 1997-2003 lückenlos dokumentiert (reduziertes stetiges Sample II / Top 10).868 x Bei einer weiteren Verkürzung des Untersuchungszeitraums auf 1998-2001 sind die Umsatzerlöse aller 14 Fußballunternehmen lückenlos dokumentiert, die in diesem Zeitraum ununterbrochen in der 1. Bundesliga gespielt haben (reduziertes stetiges Sample III / Top 14).

Tabelle 10:

Zugehörigkeit deutscher Fußballunternehmen zu den verschiedenen stetigen Samples der Untersuchung

Bezeichnung

stetiges Sample

reduziertes stetiges Sample I

reduziertes stetiges Sample II

reduziertes stetiges Sample III

Kurzbezeichnung

Top 18

Top 12

Top 10

Top 14

1995-2004

1997-2004

1997-2003

1998-2001

9

7

6

3

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Ɣ

Ɣ

Ɣ

Untersuchungszeitraum Untersuchte Spielzeiten 1. FC Kaiserslautern 1. FC Köln Arminia Bielefeld Bayer 04 Leverkusen B. Mönchengladbach Borussia Dortmund Eintracht Frankfurt FC Bayern München FC Hansa Rostock FC Schalke 04 Hamburger SV Hertha BSC Berlin SC Freiburg SV Werder Bremen TSV München 1860 VfB Stuttgart VfL Bochum VfL Wolfsburg

Quelle: Eigene Zusammenstellung.

868

Vgl. Abschnitt E 5.1.3.

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Ɣ Ɣ Ɣ Ɣ Ɣ

Ɣ Ɣ Ɣ

Ɣ Ɣ Ɣ

Ɣ

Ɣ Ɣ Ɣ Ɣ Ɣ Ɣ Ɣ Ɣ Ɣ Ɣ Ɣ Ɣ

E4 Ablauf der Datenerhebung

233

E 4 Ablauf der Datenerhebung Seit dem Beginn des Forschungsprozesses im Juli 2000 wurden kontinuierlich Informationen über strategische Entscheidungen, Erfolg und unternehmensspezifische Rahmenbedingungen deutscher Fußballunternehmen erhoben. Ein derart früher Beginn der Datenerhebung weist jedoch nicht nur den Vorteil des ständigen Kontakts mit dem Untersuchungsbereich auf. Vielmehr besteht die Gefahr einer unsystematischen, nicht durch einen (naturgemäß erst fragmentarisch existenten) konzeptionellen Bezugsrahmen gesteuerten Informationssuche. Somit könnten für den endgültigen Bezugsrahmen relevante Daten zu einem frühen Stadium nicht als solche erkannt werden. Daher war das Spektrum der erhobenen Merkmale zunächst bewusst weit gefasst und wurde mit zunehmender Spezifizierung des Bezugsrahmens immer weiter verengt. Bei der kontinuierlichen Datenerhebung wurden nahezu täglich die den professionellen Fußball betreffenden Nachrichten der Internetportale „Yahoo“ sowie „Sport1“ auf potenziell relevante Informationen untersucht. Als weitere wichtige Informationsquelle wurde das zweimal wöchentlich erscheinende Kicker-Sportmagazin als führende deutsche Fußballfachzeitschrift herangezogen. Weiterhin wurden die Internetauftritte der für die Untersuchung herangezogenen Fußballunternehmen in regelmäßigen Abständen auf entsprechende Informationen geprüft. Die für die Operationalisierung verwendeten Informationsquellen für die konkreten Merkmale des Bezugsrahmens werden im nachfolgenden Abschnitt genannt. Neben der kontinuierlichen Datenerhebung wurden auch zwei zusätzliche Erhebungen durchgeführt. Dabei lag der Schwerpunkt der Recherchen auf der Identifikation von Tatbeständen vor Beginn des Forschungsprozesses sowie auf der Verifizierung und Ergänzung der im Rahmen der kontinuierlichen Erhebung gewonnenen Daten. Die zusätzlichen Erhebungen wurden zu Zeitpunkten vollzogen, an denen der Bezugsrahmen bereits hinreichend spezifiziert war: x Im Dezember 2002 wurden Ausschnitte führender deutscher Tages- und Wochenzeitungen im Archiv des Axel-Springer-Verlags in Hamburg von Beginn des Untersuchungszeitraums bis zum Erhebungszeitpunkt gesammelt und archiviert. x Im Februar 2004 wurden in der Zentral- und Landesbibliothek Berlin die Jahrgänge 1995-2000 des „Kicker-Sportmagazin“ analysiert.

234

E Design der empirischen Untersuchung

Insgesamt wurde bei der Datenerhebung die in der Literatur verbreitete Auffassung bestätigt, nach der sportbezogene Daten von Fußballunternehmen reichhaltig, ökonomiebezogene Informationen jedoch eher lückenhaft verfügbar bzw. zugänglich sind.869 Aufgrund der somit bei einigen Merkmalen nach der Sekundäranalyse bestehenden Informationslücken erfolgten während des Forschungsprozesses auch einzelne primäranalytische Erhebungen.870 Dabei lag der Schwerpunkt auf der Ermittlung von Umsatzzahlen sowie der Identifikation der institutionellen Gestaltung der Vermarktungsaktivitäten durch die gezielte Befragung einzelner Fußballunternehmen sowie Vermarktungsagenturen per E-Mail bzw. Telefon. Aufgrund der unterschiedlichen Auskunftsbereitschaft der kontaktierten Unternehmen871 konnte die Datenbasis zum Teil ergänzt werden. Durch die beschriebenen Aktivitäten konnte der überwiegende Teil der für die Untersuchung benötigten Informationen erhoben werden. Vor dem Hintergrund der im Bezugsrahmen kodifizierten Vielschichtigkeit der Erfolgs-, Gestaltungs- und Situationsvariablen sowie des langen Untersuchungszeitraums ist die Qualität der vorhandenen Daten jedoch als sehr zufrieden stellend einzustufen. Somit konnten die aufgestellten Hypothesen nur mit geringen Abstrichen getestet werden.

E 5 Operationalisierung und deskriptive Analyse In diesem Abschnitt wird die Operationalisierung der Erfolgs-, Gestaltungs- und Situationsvariablen erläutert. Anders als in vielen anderen Untersuchungen erfolgt bereits an dieser Stelle zudem die deskriptive Analyse der jeweiligen Variablen. Diese Vorwegnahme ist aus didaktischen Gründen geboten, da die Operationalisierung einiger Variablen am besten anhand der konkreten Daten veranschaulicht werden kann.

869

870 871

Vgl. Frick und Wagner (1998), S. 328; Kern und Süßmuth (2003), S. 4; Schwendowius (2002), S. 21 f. Vgl. Friedrichs (1990), S. 358. Bei den Fußballunternehmen sind der 1. FC Kaiserslautern, Arminia Bielefeld, Eintracht Frankfurt, FC Hansa Rostock, Hertha BSC Berlin sowie SV Werder Bremen, bei den Vermarktungsagenturen die Deutsche Städte Medien (DSM) sowie SportA positiv hervorzuheben.

E5 Operationalisierung und deskriptive Analyse

235

E 5.1 Erfolgsmerkmale Wie bereits in Abschnitt A 3.5 geschildert, nimmt der Erfolg in dieser Untersuchung eine Doppelrolle ein, da er nicht nur das Ergebnis vergangener strategischer Entscheidungen darstellt, sondern auch als unternehmensspezifisches Merkmal für die Erklärung zukünftiger strategischer Entscheidungen herangezogen wird.

E 5.1.1

Sportlicher Erfolg

Für die Bestimmung des sportlichen Erfolgs von Fußballunternehmen existiert eine Vielzahl von Möglichkeiten.872 Diese Vielfalt resultiert aus der Verknüpfung der Ausprägungen verschiedener Erfolgsdimensionen: x Nach der Dimension der Zeit kann der Erfolg kurzfristig (z.B. ein einzelnes Spiel), mittelfristig (eine Saison) oder langfristig (mehrere Spielzeiten) gemessen werden.873 x Nach der Dimension der Referenzgröße kann der Erfolg eines Fußballunternehmens einerseits über die Platzierung in der Tabelle (objektiver Erfolg) sowie andererseits durch den Vergleich des objektiven Erfolges mit der zu Beginn des Betrachtungszeitraumes (etwa einer Saison) proklamierten Zielsetzung (subjektiver Erfolg) bestimmt werden.874 x Nach der Dimension des Wettbewerbes kann der Erfolg einzeln nach dem Abschneiden in verschiedenen Wettbewerben (Bundesliga, DFB-Pokal, Europapokal) oder als Gesamterfolg in allen Wettbewerben beurteilt werden.875 Im Folgenden soll vorrangig der objektive, in der Bundesliga erzielte Erfolg einzelner Spielzeiten analysiert werden. Diese Festlegung wird durch die für diese Untersuchung bestehende Notwendigkeit bedingt, eine möglichst hohe Vergleichbarkeit zwischen dem Output der einzelnen Fußballunternehmen herzustellen. Diese wird die durch die Fokussierung auf die Bundesliga als wichtigstem Wettbewerb der Fußball-

872 873 874 875

Vgl. Lehmann und Weigand (1997), S. 388. Vgl. Klimmer (2003), S. 5 ff.. Vgl. Klimmer (2003), S. 9 f.; Salomo und Teichmann (2000), S. 104 ff. Vgl. Kern und Süßmuth (2003), S. 26 ff.

236

E Design der empirischen Untersuchung

unternehmen erreicht, der in jedem Jahr von neuem ausgetragen wird.876 Der sportliche Erfolg wird durch die erzielten Punkte pro Spiel („ppst“) als intervallskalierte Variable abgebildet.877 Die über alle Fußballunternehmen für den gesamten Untersuchungszeitraum vorliegenden Daten wurden der Internetseite www.fussballdaten.de entnommen. In Tabelle 11 wird der sportliche Erfolg für alle Fußballunternehmen dargestellt, die im Untersuchungszeitraum für mindestens eine Saison in der 1. Bundesliga vertreten waren. Der eigentlich außerhalb des Untersuchungszeitraums angesiedelte sportliche Erfolg der Saison 1994/95 ist als Situationsvariable der Spielzeit 1995/96 ebenfalls aufgeführt.878 Ein nicht ausgefülltes Feld bedeutet, dass das entsprechende Fußballunternehmen in der jeweiligen Saison nicht in der 1. Bundesliga gespielt hat. Mit Fettdruck hervorgehoben sind die jeweiligen deutschen Meister. Aus der Tabelle wird ersichtlich, dass der sportliche Erfolg zwischen den einzelnen Fußballunternehmen sehr ungleich verteilt ist. Dies unterstreicht die Notwendigkeit, die Gründe für sportlichen Erfolg bzw. Misserfolg aufzudecken.879

876 877 878

879

Vgl. Abschnitt C 1.1. Vgl. Forrest und Simmons (2002), S. 227; Lehmann und Weigand (1997), S. 400. Seit Beginn der Saison 1995/96 gilt in der Fußball-Bundesliga die so genannte Drei-PunkteRegel, nach der eine Mannschaft für einen Sieg drei Punkte erhält. Bis dahin wurde ein Sieg in einem Bundesligaspiel mit zwei Punkten (Zwei-Punkte-Regel) honoriert. Ein Unentschieden schlägt in beiden Systemen mit einem Punkt zu Buche. Für diese Arbeit wurden sämtliche Ergebnisse der Spielzeiten bis einschließlich der Saison 1994/95 mit der Drei-Punkte-Regel gemessen. Diese Transformation ist unproblematisch, da sich nur sehr geringe Veränderungen gegenüber der nach der Zwei-Punkte-Regel ermittelten Rangfolge der Tabelle ergeben. Vgl. Abschnitt A 2.

E5 Operationalisierung und deskriptive Analyse

Weitere FU

Quelle: Eigene Berechnung.

2003/04 (2004/05)

2002/03 2003/04

2001/02 2002/03

2000/01

1999/00

2,00 1,62 1,26 1,94 1,50 1,53 1,29 1,26 1,47 1,21 1,53 1,15 1,06 0,94 1,12

1,68 1,85 1,68 2,29 1,12 1,21 1,47 1,82 1,12 1,21 1,15 1,62

1,47 2,15 1,18 2,15 1,12 1,15 1,74 1,47 1,38 1,56 1,41 1,44

1,47 1,68 1,71 1,85 1,26 1,82 1,21 1,65 1,56 1,29 1,12 1,38 1,35

1,65 2,03 2,06 2,00 1,00 1,79 1,18 1,79 1,65 1,47 1,47 1,35 0,85

1,18 1,18 1,71 2,21 1,21 1,44 1,65 1,59 1,53 1,32 1,74 1,35

1,06 1,91 1,62 2,00 1,29 1,47 1,44 1,15 2,18 0,94 1,88 1,24 0,68

1,26 1,18 1,29 1,18 1,76 1,56 1,26 1,32 0,94 1,94 1,24 0,85 1,56 1,21 0,91

1,12 0,79 1,18 0,97

1998/99

2001/02

2,00 1,29 1,41 1,03 1,32 1,44 1,18 1,26 1,79

2000/01

2,03 1,85 2,09 1,18 1,26 1,21

1997/98

1996/97 1997/98

1995/96

1,06 1,12 2,00 1,82 1,44 1,21 1,65 1,15 1,47 1,85 1,44 2,03 1,71

1999/00

1. FC Kaiserslautern Bayer 04 Leverkusen Borussia Dortmund FC Bayern München FC Hansa Rostock FC Schalke 04 Hamburger SV Hertha BSC Berlin SV Werder Bremen TSV München 1860 VfB Stuttgart VfL Wolfsburg 1. FC Köln Arminia Bielefeld B. Mönchengladbach Eintracht Frankfurt SC Freiburg VfL Bochum 1. FC Nürnberg Energie Cottbus FC St. Pauli Fortuna Düsseldorf Hannover 96 Karlsruher SC KFC Uerdingen MSV Duisburg SpVgg Unterhaching SSV Ulm 1846

1998/99

Top 18 / Top 12

Situationsvariable ppst-1 für Saison

1996/97

Erfolgsvariable ppst für Saison

(1994/95)

Entwicklung des sportlichen Erfolgs je Fußballunternehmen

1995/96

Tabelle 11:

237

0,88 0,62 1,15 1,09 1,15 1,03 1,15 1,18 1,62 0,88 0,85 0,79 1,09 1,00 1,15 1,03 0,65

1,06 1,24 1,15 0,94 1,12 1,32 1,65 0,88 0,88

1,26 1,09 1,38 1,41 1,44 1,12 0,76 1,32 1,29 1,44 0,65 0,76 1,29 1,03 1,03

238

E Design der empirischen Untersuchung

E 5.1.2

Finanzielle Stabilität

In der Betriebswirtschaftslehre stehen zur Analyse der Finanzlage von Unternehmen eine Vielzahl von Indikatoren zur Verfügung,880 die auch bei Fußballunternehmen angewendet werden können. Zur Bildung derartiger Kennzahlen ist es erforderlich, dass die Fußballunternehmen regelmäßig ihren Jahresabschluss (zumindest Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung, Anhang) veröffentlichen. Aufgrund des bereits mehrfach beschriebenen publikationsaversen Verhaltens deutscher Fußballunternehmen liegen diese Rechenwerke nur sehr fragmentarisch vor und können daher für die weitere Analyse nicht verwendet werden. Jedoch wurde im bisherigen Verlauf mehrfach auf die Prüfung der finanziellen Stabilität im Rahmen des Lizenzierungsverfahrens hingewiesen. Dieses beginnt nach der Einreichung der Unterlagen an den Ligaveranstalter zum 15. März jeden Jahres und erstreckt sich somit zeitlich etwa auf das letzte Saisondrittel. Ein erfolgreiches Absolvieren des Verfahrens kann dabei als Indikator für finanzielle Stabilität gedeutet werden. Im Folgenden soll die finanzielle Stabilität in einer Spielzeit durch eine dichotome Variable („fistat“) ausgedrückt werden: x Wenn die Lizenz für die kommende Spielzeit ohne Beanstandungen (Auflagen oder Bedingungen) erteilt wurde, ist die finanzielle Stabilität gegeben („fistat“ = 1). x Wenn die Lizenz für die kommende Spielzeit mit Beanstandungen (Auflagen oder Bedingungen) erteilt oder sogar (vorläufig) verweigert wurde,881 ist die finanzielle Stabilität nicht gegeben („fistat“ = 0). Da die Ergebnisse des Lizenzierungsverfahrens vom Ligaveranstalter nicht explizit veröffentlicht werden, liegen Beobachtungen, die sämtliche Fußballunternehmen einzelner Lizenzierungsverfahren beinhalten, nur für die Jahre 1995, 2003 sowie 2004 vor. Da sich diese Informationen jedoch auf den Beginn sowie das Ende des Untersuchungszeitraums beziehen, kann die finanzielle Stabilität als Resultat bzw. Ursache strategischer Entscheidungen zumindest partiell im Zeitablauf analysiert werden. Die Informationen über das Lizenzierungsverfahren 1995 wurden einem Artikel im Kicker-Sportmagazin entnommen.882 Die Ergebnisse der Lizenzierungsverfahren 2003 und 2004 sind auf der Internetseite www.transfermarkt.de veröffentlicht.

880 881 882

Vgl. Peemöller (2001), S. 337 ff. Vgl. zu den einzelnen Sanktionsmöglichkeiten Schwendowius (2002), S. 153 f. Vgl. Kicker-Sportmagazin 1995, Nr. 39, S. 17 sowie S. 25.

E5 Operationalisierung und deskriptive Analyse

239

Die wiederum als Erfolgs- und Situationsvariablen fungierenden Ausprägungen der dichotomen Variablen „fistat“ bzw. „fistat-1“ sind in Tabelle 12 dargestellt, wobei eine „1“ finanzielle Stabilität repräsentiert. Neben den 18 Fußballunternehmen des stetigen Samples sind auch diejenigen Fußballunternehmen aufgeführt, die in den betrachteten Spielzeiten in der 1. Bundesliga gespielt haben (veränderliches Sample).883

weitere FU

Top 18

Tabelle 12:

Darstellung der finanziellen Stabilität der Fußballunternehmen

Lizenzierungsverfahren Erfolgsvariable fistat für Saison Situationsvariable fistat-1 für Saison 1. FC Kaiserslautern 1. FC Köln Arminia Bielefeld Bayer 04 Leverkusen Borussia Mönchengladbach Borussia Dortmund Eintracht Frankfurt FC Bayern München FC Hansa Rostock FC Schalke 04 Hamburger SV Hertha BSC Berlin SC Freiburg SV Werder Bremen TSV München 1860 VfB Stuttgart VfL Bochum VfL Wolfsburg 1. FC Nürnberg Energie Cottbus FC St. Pauli Fortuna Düsseldorf Hannover 96 Karlsruher SC KFC Uerdingen

1995 (1994/95) 1995/96 1 0 0 1 1 1 0 1 0 1 1 0 1 1 1 0 0 1

2003 2002/03 2003/04 0 1 0 1 1 1 0 1 1 1 0 0 1 1 0 0 1 1 0 0

2004 2003/04 (2004/05) 0 1 0 1 1 0 0 1 1 1 0 0 1 1 0 1 1 1

0

0

0 1 0 1

Quelle: Eigene Zusammenstellung.

Aus den Daten wird ersichtlich, dass die Anzahl derjenigen Fußballunternehmen, welche die Lizenz für die kommende Spielzeit ohne Auflagen oder Bedingungen erhalten 883

Vgl. Abschnitt E 3.

240

E Design der empirischen Untersuchung

haben, im Zeitablauf konstant geblieben ist. Auch wenn das hierzulande praktizierte Lizenzierungsverfahren im Laufe der letzten Jahre erweitert und verfeinert wurde und mittlerweile auch als Vorbild für das europaweite Lizenzierungsverfahren dient,884 sind die wesentlichen Anforderungen an die Fußballunternehmen in Bezug auf Liquidität und Vermögenslage im Zeitablauf gleich geblieben.885 Daher und vor dem Hintergrund der bereits erwähnten, nur knapp abgewendeten Insolvenzen in der jüngsten Vergangenheit kann hinsichtlich der finanziellen Stabilität nicht davon gesprochen werden, dass die Fußballbranche einen wesentlichen Professionalisierungsschub erfahren hat.

E 5.1.3

Umsatz

Bei der sekundäranalytischen Erhebung der für den Untersuchungszeitraum erforderlichen Umsatzdaten der einzelnen Fußballunternehmen müssen mehrere Probleme berücksichtigt werden: x Bei älteren Daten ist die Verfügbarkeit naturgemäß eingeschränkt, zumal bis 1998 ausschließlich Vereine am Spielbetrieb der Bundesliga teilnehmen durften, die derartige Informationen nur auf freiwilliger Basis veröffentlicht haben. x Bei jüngeren Daten können Abgrenzungsprobleme bestehen, da sich bei als Kapitalgesellschaften geführten Fußballunternehmen die Umsatzdaten sowohl auf die Kapitalgesellschaft als auch auf den Stammverein beziehen können. x Der Umsatz kann inklusive oder exklusive der Transfererlöse ausgewiesen sein.886 x Weiterhin können abweichende Umsatzzahlen einzelner Fußballunternehmen in unterschiedlichen Datenquellen vorhanden sein.887 Hingegen ist in dieser Untersuchung die Berücksichtigung von Inflationseffekten nicht erforderlich, da im Rahmen der empirischen Analyse zwischen den Fußballunternehmen nur Umsatzzahlen identischer Zeiträume (z.B. einzelner oder mehrerer Spielzeiten) miteinander verglichen werden.

884 885 886 887

Vgl. Galli (2002), S. 93. Vgl. Schwendowius (2002), S. 150. Vgl. Abschnitt C 3.2.1.2. Vgl. Franck (1995), S. 14.

E5 Operationalisierung und deskriptive Analyse

241

Die Beschreibung der Probleme erfordert die Offenlegung, wie die Behandlung widersprüchlicher Informationen im Prozess der Datenerhebung erfolgt ist. Dazu wurden die einzelnen Datenquellen, die Umsatzzahlen von Fußballunternehmen enthielten, hierarchisch geordnet: x Ein Großteil der Daten wurde den Übersichten in den Studien zum Themenkomplex „Fußball und Kapitalmarkt“ der wgz-Bank aus den Jahren 1999, 2001 sowie 2002 entnommen. Dabei werden die Daten inklusive Transfers und – sofern vorhanden – auf Ebene der Kapitalgesellschaft angegeben. Die Daten dieser Studien sind in anderen wissenschaftlichen Untersuchungen bereits verwendet worden,888 was als Qualitätsindikator angesehen werden kann. x Sofern in den Studien der wgz-Bank Daten für einzelne Jahre bzw. Fußballunternehmen fehlten, wurden entsprechende Umsatzzahlen aus Presse- bzw. Onlinemitteilungen ergänzt, die im Rahmen der außerordentlichen und laufenden Erhebungen identifiziert werden konnten.889 Einige der nach dieser zweiten Stufe fehlenden Daten konnten durch eigene Primärerhebungen per Telefon bzw. per E-Mail ergänzt werden. Dabei wurde auf die Prämissen „inklusive Transfers“ und „Bezugsebene Kapitalgesellschaft“ hingewiesen. Einige Fußballunternehmen haben die Angaben zu ihren Umsätzen jedoch nur unter der Voraussetzung genannt, dass sie in der vorliegenden Untersuchung nicht explizit veröffentlicht werden. Daher werden die Umsatzangaben (in Millionen Euro) in Tabelle 13 nicht pro Fußballunternehmen, sondern in aggregierter Form dargestellt. Durch das Vorgehen bei der Datenerhebung konnten die anfangs skizzierten Validitäts- bzw. Reliabilitätsprobleme zwar nicht vollständig behoben, jedoch zumindest gemindert werden. Gleichwohl ist bei der Interpretation der statistischen Befunde, die anhand der Umsatzdaten generiert werden, auf die im Vergleich zum sportlichen Erfolg weniger robuste Datenlage hinzuweisen.

888 889

Vgl. Kern und Süßmuth (2003), S. 5; Schwendowius (2002), S. 18. Die meisten Fußballunternehmen haben ihre Rechnungslegung dem Saisonverlauf (01.07. bis 30.06. des Folgejahres) angepasst. Bei Fußballunternehmen, die nach dem Kalenderjahr bilanzieren (z.B. Borussia Mönchengladbach, VfB Stuttgart), wurde das arithmetische Mittel der eine Saison beinhaltenden Kalenderjahre genommen.

242

2001/02

2002/03

2002/03

2003/04

2000/01

1998/99 1999/00

2001/02

1997/98 1998/99

1999/00

1996/97

1995/96

2000/01

n (Top 18) Mittelwert Standardabweichung Maximum Minimum n (veränderliches Sample) Mittelwert Standardabweichung Maximum Minimum

1997/98

Situationsvariable Umsatzt-1 für Saison

1996/97

Erfolgsvariable Umsatzt für Saison

(1994/95)

Entwicklung der Umsatzerlöse

1995/96

Tabelle 13:

E Design der empirischen Untersuchung

17 18,8 13,8 63,3 3,4

15 21,7 18,8 75,3 7,0

17 16 18 27,3 30,8 36,3 19,2 23,6 27,7 84,5 100,5 127,7 4,1 17,9 16,2

18 41,8 31,2 144,7 14,3

18 50,3 37,4 173,2 16,5

15 22,0 12,3 63,3 10,2

13 26,2 17,1 75,3 9,8

16 15 18 28,5 33,2 36,9 19,2 22,7 27,3 84,5 100,5 127,7 10,7 17,3 16,2

18 42,0 31,1 144,7 16,4

15 11 18 50,2 56,3 73,4 37,5 42,5 42,8 173,2 176 162,7 16,9 9,4 26,5

15 14 54,4 59,3 44,1 46,8 176 162,7 14,9 23,3

Quelle: Eigene Zusammenstellung.

Für die zum Zeitpunkt der Abfassung der ersten Fassung dieser Untersuchung abgeschlossene Saison 2003/04 waren nur sehr vereinzelte Umsatzdaten verfügbar. Für jede Spielzeit von 1994/95 (zur Erklärung strategischer Entscheidungen der Saison 1995/96 als erster Saison des Untersuchungszeitraums) bis 2002/03 liegen pro Saison Umsatzzahlen (Variable „umsatzt“) von mindestens 14 der 18 der Fußballunternehmen des stetigen Samples („Top 18“) vor. Davon sind neun Fußballunternehmen lückenlos, der Rest mit mindestens fünf Beobachtungen dokumentiert. Trotz der gerade zu Beginn und zum Ende des Untersuchungszeitraums unvollständigen Datenlage können die in Abschnitt C 2.3.2 formulierten Kernaussagen zur Entwicklung der Umsatzerlöse der deutschen Fußballunternehmen bestätigt werden: x Die Umsatzerlöse sind im Untersuchungszeitraum kontinuierlich und insgesamt stark angestiegen. x Die im Vergleich zum Mittelwert relativ große Standardabweichung belegt die heterogene Verteilung der Umsatzerlöse zwischen den einzelnen Fußballunternehmen.

E5 Operationalisierung und deskriptive Analyse

243

x Diese Heterogenität ist im Zeitablauf angestiegen, worauf der Anstieg der Standardabweichung hindeutet. Ebenso wie beim sportlichen Erfolg ist also auch bei den Umsatzerlösen eine starke Ungleichverteilung zwischen den einzelnen Fußballunternehmen zu verzeichnen, was die Notwendigkeit der Identifikation der Gründe des (wirtschaftlichen) Erfolges bzw. Misserfolges noch einmal unterstreicht.

E 5.2 Merkmale der strategischen Entscheidungsfelder E 5.2.1

Besetzung des Spielerkaders

Die Daten zur Besetzung des Spielerkaders wurden in allen neun Spielzeiten des Untersuchungszeitraumes jeweils zu Saisonbeginn erhoben. Als Quelle wurde ausschließlich das jährliche Sonderheft des Kicker-Sportmagazins herangezogen, das etwa drei Wochen vor dem ersten Spieltag erscheint. Für jedes Fußballunternehmen der ersten (und zweiten) Bundesliga werden dabei in jeder Saison die Spielerkader der einzelnen Fußballunternehmen anhand einer Vielzahl weitgehend standardisierter Informationen vorgestellt. Somit werden nur die Spieler, die unmittelbar vor Beginn einer Saison zur Verfügung stehen, berücksichtigt. Durch diese Restriktion können Wechsel im Saisonverlauf zwar nicht berücksichtigt werden. So werden insbesondere Nachwuchsund Reservespieler häufig zeitweilig an Fußballunternehmen der zweiten oder dritten Liga (Regionalliga) abgegeben. Umgekehrt können neue Spieler aufgrund von Verletzungen oder Formschwächen der vorhandenen Spieler hinzukommen.890 Dieser vermeintliche Nachteil kann jedoch dadurch entschärft werden, dass die wesentliche Zusammensetzung eines Spielerkaders für eine Spielzeit mit dem Saisonbeginn gegeben ist. Die hohe Standardisierung der Informationen sowohl zwischen den einzelnen Fußballunternehmen als auch im Zeitablauf ermöglicht die lückenlose Bestimmung der für die Untersuchung benötigten Merkmale der Besetzung des Spielerkaders:

890

Das Ausmaß der Spielerwechsel während einer Spielzeit ist im Untersuchungszeitraum zwar etwas angestiegen, dennoch ist der Spielerkader zum Ende einer Saison momentan im Durchschnitt zu etwa 80 % mit dem Spielerkader zu Saisonbeginn identisch.

244

E Design der empirischen Untersuchung

Die Größe („groe“) des Spielerkaders wird durch die Anzahl der zu Saisonbeginn im Kader stehenden Spieler repräsentiert. Zur Abbildung der kulturellen Struktur („kst“) wird der von Teachman (1980) entwickelte „Diversity-Index“ verwendet.891 Dabei werden die Spieler nach ihrer Staatsangehörigkeit in sechs verschiedene Kategorien (K) eingeteilt: Deutschland, Westeuropa, Osteuropa, Südamerika, Afrika, sonstige Länder.892 6

kst i

¦ Pk (ln Pk ) k 1

mit Pk = Anteil der Spieler einer Mannschaft der k-ten Kategorie.

Ein Beispiel für die Berechnung der kulturellen Struktur ist im Anhang enthalten. Die Altersstruktur („ast“) wird durch die Standardabweichung des Alters der einzelnen Spieler dargestellt. Das Ausmaß der Fluktuation („flukt“) wird durch die mittlere Zugehörigkeit der Spieler zum Fußballunternehmen bestimmt. Der Marktwert jedes Spielers wird jährlich von der Redaktion des KickerSportmagazins neu festgelegt.893 Das durchschnittliche Marktwertniveau pro Spieler („mwn“) wird ermittelt, indem man die einzelnen Marktwerte der Spieler eines Fußballunternehmens addiert und durch die Zahl der Spieler („groe“) dividiert. Die Marktwertstruktur („mws“) wird durch den so genannten Gini-Koeffizienten als gängiges Konzentrationsmaß berechnet.894 Ein hoher Gini-Wert (bezogen auf den gesamten Marktwert einer Mannschaft) deutet auf eine hohe Konzentration und damit auf eine heterogene Verteilung der Marktwerte hin.

891

892

893 894

Vgl. zum Diversity-Index im Allgemeinen Teachman (1980), S. 341 ff. sowie zur Anwendung auf die Besetzung des Spielerkaders im professionellen Teamsport Gomez (2002), S. 212 f. Die Abgrenzung zwischen West- und Osteuropa wurde dabei nicht ausschließlich geographisch, sondern vorwiegend anhand der früheren politischen Kategorien vorgenommen. Dies erfolgt im Rahmen des so genannten Kicker-Managerspiels. Vgl. zum Gini-Koeffizienten im Allgemeinen Schneider, Kornrumpf und Mohr (1993), S. 84 ff. sowie zur Anwendung auf die Merkmale der Besetzung des Spielerkaders im professionellen Teamsport Gomez (2002), S. 212.

E5 Operationalisierung und deskriptive Analyse

245

Die Ausprägungen der einzelnen Variablen der Besetzung des Spielerkaders sind in Tabelle 14 für jede Spielzeit dargestellt. Als Sample werden diejenigen Fußballunternehmen herangezogen, die in der jeweiligen Saison in der 1. Bundesliga vertreten waren („veränderliches Sample“).

Tabelle 14: Saison 1995/96 1996/97 1997/98 1998/99 1999/00 2000/01 2001/02 2002/03 2003/04 Saison 1995/96 1996/97 1997/98 1998/99 1999/00 2000/01 2001/02 2002/03 2003/04 Saison 1995/96 1996/97 1997/98 1998/99 1999/00 2000/01 2001/02 2002/03 2003/04

Deskriptive Statistik der Besetzung des Spielerkaders Größe Stabw Max Min 2,27 27 21 2,29 29 21 2,34 28 21 2,26 31 22 2,20 32 24 2,19 32 24 2,62 33 23 2,40 32 22 1,90 29 22 Alterstruktur MW Stabw Max Min 4,05 0,66 5,33 3,01 4,11 0,72 6,15 3,01 4,07 0,51 5,05 2,94 4,10 0,50 4,77 3,13 4,40 0,54 5,63 3,55 4,33 0,48 5,60 3,73 4,37 0,66 5,78 3,38 4,39 0,55 5,33 3,61 4,34 0,58 5,35 3,20 Marktwertniveau (in Mill. €) MW Stabw Max Min 0,85 0,47 2,26 0,38 0,84 0,43 2,07 0,40 1,27 0,30 2,00 0,88 0,96 0,52 2,20 0,34 1,21 0,64 2,70 0,55 1,31 0,75 3,30 0,47 1,36 0,50 2,85 0,72 1,70 0,84 4,08 0,86 1,59 0,64 3,48 1,01

MW 24,28 25,22 24,94 25,94 27,50 28,28 27,94 26,89 26,22

MW 0,69 0,79 0,92 1,08 1,17 1,11 1,21 1,27 1,27 MW 3,21 3,08 3,04 2,82 2,82 2,76 2,74 2,70 3,08 MW 0,44 0,38 0,30 0,41 0,38 0,41 0,34 0,41 0,36

Kulturelle Struktur Stabw Max 0,16 0,95 0,17 1,10 0,15 1,16 0,18 1,30 0,28 1,80 0,21 1,45 0,15 1,42 0,16 1,54 0,16 1,50 Fluktuation Stabw Max 0,87 4,92 1,00 4,63 1,14 5,48 0,97 5,00 0,84 4,17 0,91 4,52 0,88 4,48 0,83 4,25 0,78 4,73 Marktwertstruktur Stabw Max 0,10 0,61 0,08 0,52 0,07 0,42 0,07 0,52 0,06 0,50 0,06 0,51 0,06 0,47 0,05 0,47 0,08 0,47

Min 0,27 0,51 0,59 0,60 0,43 0,59 0,86 0,89 0,84 Min 1,52 1,44 1,39 1,43 1,29 1,15 1,41 1,52 2,11 Min 0,25 0,22 0,21 0,30 0,26 0,30 0,23 0,33 0,23

(MW = Mittelwert, Stabw = Standardabweichung, Max = Maximum, Min = Minimum) Quelle: Eigene Berechnung.

Die Daten bestätigen die Auswirkungen von zwei wesentlichen Entwicklungen in der Aufgabenumwelt der Fußballunternehmen auf die Besetzung des Spielerkaders:

246

E Design der empirischen Untersuchung

x Auf die Entwicklung der Erlöse aus dem Verkauf der Fernsehverwertungsrechte als der wichtigsten Erlöskomponente haben die Fußballunternehmen zunächst mit einer Erhöhung der Investitionen in den Spielerkader reagiert, was sowohl Größe als auch das durchschnittliche Marktwertniveau betraf. Als Konsequenz des Rückgangs der TV-Erlöse in den letzten Jahren im Zuge der Insolvenz des Kirch-Konzerns sind eine Verkleinerung der Spielerkader und eine Senkung der Investitionen pro Spieler erfolgt. x Als Folge der Liberalisierung der Ausländerregulierung nach dem Bosman-Urteil ist die kulturelle Struktur der Spielerkader deutlich heterogener geworden.895 Die mit dem Urteil ebenfalls verbundene gestiegene Freizügigkeit führte zu einer moderat erhöhten Fluktuation der Spieler. Alle Merkmale der Besetzung des Spielerkaders werden für die weitere Analyse normiert, indem die Ausprägung jedes Merkmals aller Fußballunternehmen in Relation zum durchschnittlichen Wert aller Fußballunternehmen in derselben Saison gesetzt wird.896 Somit wird jedes Merkmal nicht absolut ausgedrückt, sondern enthält auch Informationen über das Ausmaß dieses Merkmals der konkurrierenden Fußballunternehmen.897 Dies ermöglicht die Vergleichbarkeit von Beobachtungen über mehrere Spielzeiten hinweg und ist zudem vor dem Hintergrund sinnvoll, als dass der sportliche Erfolg von Fußballunternehmen systembedingt ebenfalls immer relativ zum Erfolg der Mitbewerber bestimmt wird.

E 5.2.2

Besetzung der Trainerposition

Da der Trainermarkt eine hohe Ähnlichkeit mit dem Spielermarkt aufweist,898 wäre es prinzipiell möglich, die Reputation eines Trainers über monetäre Kennzahlen abzubilden. Jedoch stehen (ebenso wie bei den Spielern) kaum verlässliche Daten über die Trainerentlohnung zur Verfügung. Zudem können die Angaben auch erfolgsabhängige Komponenten (Prämien) oder Zuwendungen von Sponsoren enthalten. Anders als bei

895 896 897 898

Vgl. Cachay und Riedl (2002), S. 13 ff.; Schwendowius (2002), S. 86. Vgl. Frick (2004), S. 77. Vgl. Lehmann und Weigand (1997), S. 398 f. Vgl. Abschnitt C 2.1.2.2.

E5 Operationalisierung und deskriptive Analyse

247

den Spielern existieren keine Informationen über die Marktwerte der Trainer und ihre Veränderungen im Zeitablauf. Aufgrund der geschilderten Probleme, die Reputation eines Trainers durch monetäre Kennzahlen auszudrücken, soll im Folgenden ein eigener Ansatz vorgestellt werden. Dieser basiert darauf, dass die Reputation eines Trainers von dessen bisherigen Erfahrungen (Jahre als Cheftrainer) und Erfolgen (Punkte pro Spiel je Saison) genährt wird.899 Zusätzlich werden die folgenden Annahmen berücksichtigt:900 x Der Erfolg wird ligaspezifisch durch den Koeffizienten („liga“) gewichtet. Dabei werden die pro Spiel erzielten Punkte in der 1. Bundesliga sowie in anderen europäischen Top-Ligen (Italien, Spanien) voll angerechnet, während die Punkte pro Spiel in der 2. Bundesliga sowie in den 1. Ligen anderer Länder (Österreich, Türkei, Portugal, Schweiz, Niederlande, Belgien, Griechenland) mit dem Faktor 0,5 gewertet werden. Erfolge in anderen Ligen (z.B. Regionalliga Deutschland oder 2. Liga Österreich) werden nicht berücksichtigt, da Tätigkeiten in diesen Spielklassen für Trainer der 1. Bundesliga kaum reputationsfördernd sind. Die Differenzierung nach verschiedenen Ligen ist geboten, da die Anforderungen an einen Trainer in den Top-Ligen durch bessere Spieler und das hohe öffentliche Interesse größer sind als in anderen Spielklassen. x Der Erfolg wird zeitspezifisch durch den Koeffizienten „1/t“ gewichtet. Dabei wird der in jüngster Vergangenheit (die der Messung unmittelbar vorausgehenden Saison) am stärksten, d.h. vollständig gewichtet (t=1), die zweitjüngste Spielzeit zur Hälfe (t=2), die drittjüngste Spielzeit zu einem Drittel (t=3) usw. Maximal werden die letzten zehn Spielzeiten vor der aktuellen Messung gewertet. Die zeitliche Gewichtung ist geboten, da das Ansehen der Trainer in der Öffentlichkeit zumeist nur durch die Performance der jüngeren Vergangenheit beeinflusst wird. Insofern müssen Trainer zur Erhaltung ihrer Reputation immer wieder Erfolge nachweisen. Dies gilt nicht nur im Bezug auf die Öffentlichkeit, sondern auch intern den Spielern gegenüber. Die Reputation („reput“) eines Trainers wird wie folgt abgebildet:

899 900

Vgl. zur Begründung Abschnitt C 5.2. Vgl. Rohrlack und Teichmann (2003), S. 40.

248

E Design der empirischen Untersuchung T

reput

1

¦ ( pps liga t ) t 1

Die Daten über die Laufbahnen der Trainer wurden mit Hilfe der Internetseiten www.kicker.de und www.fussballdaten.de erhoben.901 Insgesamt konnte die Reputation für alle Trainer zu allen erforderlichen Zeitpunkten ermittelt werden.902 Die Ausprägungen der Variablen „reput“ sind in Tabelle 15 für das veränderliche Sample für jede Spielzeit (jeweils zu Saisonbeginn) dargestellt. Analog zur Besetzung des Spielerkaders bilden diejenigen Fußballunternehmen das Sample, die in der jeweiligen Saison in der 1. Bundesliga vertreten waren (veränderliches Sample).

Tabelle 15: Saison 1995/96 1996/97 1997/98 1998/99 1999/00 2000/01 2001/02 2002/03 2003/04

Deskriptive Statistik der Besetzung der Trainerposition MW 2,80 2,65 2,91 2,71 2,78 2,87 2,89 2,70 3,28

Stabw 1,18 1,29 1,25 1,13 1,25 1,35 1,01 1,16 0,95

Max 5,16 4,87 5,25 4,97 4,89 5,27 5,27 5,41 5,72

reput Trainer Rehagel Hitzfeld Trappatoni Rehagel Rehagel Daum Hitzfeld Hitzfeld Hitzfeld

Min 0,96 0,00 0,61 0,00 0,86 0,00 1,19 0,00 1,62

Trainer Pagelsdorf Löw Lienen Skibbe Andermatt Sammer Demuth Neubarth Reimann

(MW = Mittelwert, Stabw = Standardabweichung, Max = Maximum, Min = Minimum) Quelle: Eigene Berechnung.

Somit liegen bei 18 Fußballunternehmen und 9 Spielzeiten 162 Beobachtungen vor. Da eine Neubesetzung der Trainerposition überwiegend während einer Saison erfolgt,903 ist die Zahl der Neubesetzungen zu Saisonbeginn mit 19 vergleichsweise gering, so dass die restlichen 143 Trainerbesetzungen zu Beginn einer Spielzeit als Wiederbesetzungen einzustufen sind.

901

902 903

Für die Trainer, die auch im Ausland gearbeitet haben, wurden die Daten über weitere Internetrecherchen erhoben Ein Beispiel für die Berechnung der Reputation des Trainers ist im Anhang enthalten. Vgl. Salomo und Teichmann (2000), S. 103 f.

E5 Operationalisierung und deskriptive Analyse

E 5.2.3

249

Besetzung des Top-Management-Teams

Als Merkmale der Besetzung des Top-Management-Teams sollen dessen sportliche und betriebswirtschaftliche Kompetenzen herangezogen werden. Vor der Operationalisierung beider Kompetenzarten ist es zunächst erforderlich, den Begriff des TopManagement-Teams von Fußballunternehmen näher einzugrenzen. Bei Untersuchungen zu Spitzenführungskräften bzw. zum Top-Management-Team konventioneller Unternehmen werden zumeist formelle Abgrenzungen wie die Zugehörigkeit zum Vorstand (bzw. dem Board of Directors) verwendet.904 Für Fußballunternehmen ist die Anlegung derart strikter Formalkriterien jedoch weniger praktikabel. Dies ist durch den Ursprung der Fußballunternehmen aus Vereinen begründet, deren Koordination häufig weniger strukturell oder technokratisch als vielmehr personenorientiert und damit eher informell erfolgt.905 Auch die beschriebene langjährige Koexistenz zwischen ehrenamtlichen Vorstandsmitgliedern (zum Teil ohne Zuständigkeiten für den Lizenzfußball) und hauptamtlichen Managern (zum Teil ohne Vorstandsressort) spricht gegen eine Anwendung des Formalkriteriums „Zugehörigkeit zum Vorstand“. Durch die intensive mediale Berichterstattung ist es jedoch zumindest tendenziell möglich, die wesentlichen Akteure der Fußballunternehmen und damit deren TopManagement-Teams zu identifizieren. Da die Personalfluktuation im Bereich der TopManagement-Teams erheblich geringer ist als bei Spielern und Trainern, ist die Entscheidung über deren Besetzung eher als einmalig denn als repetitiv einzustufen. Für diesen Typ der strategischen Entscheidungen ist das stetige Sample („Top 18“) heranzuziehen.906 Dabei konnten auf der Basis des durch die kontinuierliche und außerordentliche Datenerhebung über jedes Fußballunternehmen vorliegenden Informationsmaterials für sämtliche im stetigen Sample vertretene Fußballunternehmen die für die Operationalisierung notwendigen Angaben über die Mitglieder der Top-ManagementTeams ermittelt werden. Nachdem die Abgrenzung der Top-Management-Teams vorgenommen wurde, soll im Folgenden deren Operationalisierung beschrieben werden. Allgemein handelt es sich bei der Qualität bzw. Kompetenz des Top-Management-Teams von Fußballunternehmen aufgrund deren beschriebener Heterogenität zwischen den einzelnen Fußballun-

904 905 906

Vgl. Goll, Sambharya und Tucci (2001), S. 119; Salomo (2001), S. 29 f. Vgl. Heinemann und Horch (1988), S. 110. Vgl. Abschnitt E 3.

250

E Design der empirischen Untersuchung

ternehmen um ein Merkmal, dessen Operationalisierung mit einigen Schwierigkeiten verbunden ist.907 Daher wird die Kompetenz des Top-Management-Teams über die jeweiligen Kompetenzen der einzelnen Teammitglieder bestimmt. Allgemein setzt sich die Kompetenz von Personen aus den Komponenten Wissen, Motivation und Legitimation zusammen.908 Es ist davon auszugehen, dass die Motivation durch die in den letzten Jahren gestiegene Entlohnung für Manager von Fußballunternehmen sowie durch die Möglichkeit, den Beruf im Rampenlicht der Öffentlichkeit auszuüben, im hohen Ausmaß gegeben ist.909 Auch die Legitimation liegt durch die (formell oder informell) bedingte Zugehörigkeit zum Top-Management-Team vor. Insofern erscheint es zulässig, die Kompetenz der Mitglieder des Top-Management-Teams vorrangig über ihr Wissen zu bestimmen. Darauf aufbauend soll im Folgenden sowohl die sportliche („tmt_sport“) als auch die betriebswirtschaftliche Kompetenz („tmt_bwl“) operationalisiert werden. Dabei sollen die folgenden Prämissen verwendet werden: x Das Wissen von Managern korreliert positiv mit dem Ausbildungsniveau.910 x Das Wissen von Managern korreliert positiv mit der Berufserfahrung im (Top) Management von Unternehmen.911 Im Folgenden soll das sportliche bzw. betriebswirtschaftliche Wissen (bzw. die entsprechende Kompetenz) eines Mitglied des Top-Management-Teams von Fußballunternehmen mit Hilfe eines fünfstufigen Scoring-Modells abgebildet werden. x Der Basiswert „eins“ wird dann vergeben, wenn ein Manager weder ein bestimmtes Ausbildungsniveau noch eine bestimmte Berufserfahrung vorweisen kann. x Für das Ausbildungsniveau können zusätzlich ein oder zwei Zusatzpunkte erteilt werden. x Für die Berufserfahrung können ebenfalls zusätzlich ein oder zwei Zusatzpunkte vergeben werden.

907 908 909 910 911

Vgl. Lehmann und Weigand (1997), S. 394; Quitzau (2003), S. 119. Vgl. Hammann (2002), S. 346 ff. Vgl. Lehmann und Weigand (2002), S. 54. Vgl. Goll, Sambharya und Tucci (2001), S. 119. Vgl. Walter (2003), S. 188 ff.

E5 Operationalisierung und deskriptive Analyse

251

Dies wirft die Frage auf, für welches Ausbildungsniveau bzw. für welche Art von Berufserfahrung die Zusatzpunkte vergeben werden sollen. Diese Frage erfordert eine nach sportlicher und betriebswirtschaftlicher Kompetenz differenzierte Antwort. Zu den in Abschnitt C 6.3 beschriebenen wichtigsten sportbezogenen Aufgaben des Top-Management-Teams gehört vor allem die permanente Einschätzung des aktuellen und zukünftigen Leistungsvermögens von Spielern und Mannschaften. Dazu ist ein hohes Maß fußballspezifischen Wissens erforderlich. Es ist in unmittelbar plausibel, dass die beste „Ausbildung“ in diesem Bereich eine eigene Vergangenheit als professioneller Fußballspieler ist. Ehemalige Profifußballer verfügen aus ihrer aktiven Karriere in der Regel über das erforderliche Know-how der vielfältigen gruppenspezifischen Zusammenhänge im professionellen Mannschaftssport. Zudem können sie Erfahrungen bei Vertragsverhandlungen zwischen Spielern und Fußballunternehmen sowie über branchenspezifische Kontakte vorweisen. Dieses implizite Wissen ist nicht formal kodifizier- und damit kaum oder nur unter hohen Kosten transferierbar.912 Die gängige Praxis der Fußballunternehmen, ehemalige professionelle Fußballspieler für die Position des Sportmanagers, sportlichen Leiters oder Sportdirektors zu rekrutieren,913 ist daher durchaus als rational einzustufen. Es ist weiterhin plausibel, dass das fußballspezifische Wissen umso höher ist, je mehr Erfahrungen als Spieler auf nationaler und internationaler Ebene gesammelt werden konnten. Daher erhalten ehemalige Bundesligaspieler im Top-Management-Team von Fußballunternehmen einen und ehemalige Nationalspieler zwei Zusatzpunkte für die „sportbezogene Ausbildung“. Das Ausmaß der Berufserfahrung im Top-Management-Team von Fußballunternehmen wird durch die Länge der Zugehörigkeit zu einem derartigen Team ausgedrückt. Für eine Tätigkeit von mindestens drei Jahren im Top-Management-Team von Fußballunternehmen werden ein Zusatzpunkt, bei einer mindestens sechsjährigen Tätigkeit zwei Zusatzpunkte vergeben. Als Idealfall („fünf Punkte“) der sportlichen Kompetenz ist somit ein Manager einzustufen, der sowohl als ehemaliger Nationalspieler über eine erfolgreiche fußballerische Vergangenheit als auch über eine mindestens sechsjährige Erfahrung im Management eines Fußballunternehmens verfügt.

912 913

Vgl. Schwendowius (2002), S. 80. Vgl. Väth (1994), S. 113 ff.

252

E Design der empirischen Untersuchung

Ebenfalls in Abschnitt C 6.3 wurden die wichtigsten betriebswirtschaftlichen Aufgaben des Top-Management-Teams beschrieben. Aufgrund der wichtigsten ökonomischen Zielkategorien der finanziellen Stabilität und der Maximierung der Umsatzerlöse erscheinen insbesondere Kenntnisse in den Funktionsbereichen Controlling/Finanzierung sowie Marketing für das Top-Management-Team von Fußballunternehmen erforderlich. Im Bereich der Ausbildung dürfte ein erfolgreich abgeschlossenes wirtschaftswissenschaftliches Studium die besten Voraussetzungen für die Bewältigung der betriebswirtschaftlichen Aufgaben des Top-Management-Teams darstellen, was sich mit zwei Zusatzpunkten ausdrückt. Eine abgeschlossene kaufmännische Berufsausbildung sowie ein nicht-ökonomischer Hochschulabschluss werden mit einem Zusatzpunkt berücksichtigt. Im Bereich der Berufserfahrung erhalten Manager, die über eine Berufserfahrung von mindestens drei Jahren im (Top) Management von konventionellen Unternehmen verfügen, einen Zusatzpunkt. Ein weiterer Zusatzpunkt wird für eine mindestens dreijährige Tätigkeit im Top-Management-Team von Fußballunternehmen vergeben. Als Idealfall („fünf Punkte“) der betriebswirtschaftlichen Kompetenz ist somit ein Manager einzustufen, der sowohl ein wirtschaftswissenschaftliches Studium erfolgreich abgeschlossen hat als auch jeweils mindestens drei Jahre Berufserfahrung im Top-Management-Team von konventionellen Unternehmen und Fußballunternehmen vorweisen kann. Zur Übertragung der beiden Kompetenzarten der einzelnen Mitglieder auf das gesamte Top-Management-Team wurde ein nicht-kompensatorisches Modell gewählt. Danach ergibt sich die sportliche (betriebswirtschaftliche) Kompetenz eines Top-ManagementTeams aus dem Maximum der sportlichen (betriebswirtschaftlichen) Kompetenz aller Teammitglieder. Insofern kann die maximale sportliche (betriebswirtschaftliche) Kompetenz eines Top-Management-Teams den Wert fünf aufweisen. Durch diese Übertragung der Kompetenzen von der individuellen auf die Teamebene können jedem Fußballunternehmen – unabhängig von der Fluktuation einzelner Mitglieder des Top-Management-Teams – die entsprechenden Kompetenzen zugeordnet werden.

E5 Operationalisierung und deskriptive Analyse

253

Während die angelsächsische Top-Management-Teamforschung auf Standardwerke mit biographischen Informationen über Top Manager zurückgreifen kann,914 war die Datenerhebung zu Ausbildung und Berufserfahrung der Mitglieder der TopManagement-Teams der Fußballunternehmen dadurch erschwert, dass keine unmittelbaren Sekundärquellen zur Verfügung stehen. Daher wurden die nötigen Informationen im Rahmen der beschriebenen laufenden sowie zusätzlichen Datenerhebung gewonnen. Dadurch konnten die Ausprägungen der sportlichen und betriebswirtschaftlichen Kompetenz des Top-Management-Teams der Fußballunternehmen des stetigen Samples („Top 18“) von 1997-2004, also über sieben Spielzeiten, ermittelt werden.

Abbildung 22:

Entwicklung der sportlichen und betriebswirtschaftlichen Kompetenz des Top-Management-Teams im Zeitablauf

4,60 4,40 4,20 4,00 3,80 3,60 3,40 3,20 3,00 1997/1998

1998/1999

1999/2000

2000/2001

tmt_sport

2001/2002

2002/2003

2003/2004

tmt_bwl

Quelle: Eigene Darstellung.

In Abbildung 22 ist dargestellt, wie sich beide Kompetenzarten in diesem Zeitraum im Durchschnitt entwickelt haben. Dabei muss berücksichtigt werden, dass ein (Quer-)

914

Vgl. Goll, Sambharya und Tucci (2001), S. 119; Hambrick und Mason (1984), S. 203; Norburn und Birley (1988), S. 228.

254

E Design der empirischen Untersuchung

Vergleich zwischen beiden Kompetenzarten aufgrund der unterschiedlichen Vorgehensweise bei der Operationalisierung weniger Aussagekraft aufweist als ein Vergleich der einzelnen Kompetenzarten im Zeitablauf. Bei beiden Kompetenzarten ist ein Anstieg im Zeitablauf zu beobachten, der u. a. darauf zurück zu führen ist, dass viele Fußballunternehmen inzwischen bei der Besetzung des Top-Managements mehr Kontinuität aufweisen und somit die Manager durch längere Amtszeiten einen Kompetenzzuwachs erfahren. Das stärkere Wachstum der betriebswirtschaftlichen Kompetenz ist auch dadurch zu begründen, dass in einige Fußballunternehmen Manager mit hoher betriebswirtschaftlicher Kompetenz eingetreten sind.915 Insgesamt bestätigt der betriebswirtschaftliche Kompetenzzuwachs der TopManagement-Teams die verstärkte Fokussierung der Fußballunternehmen auf ökonomische Sachverhalte.

E 5.2.4

Stadion

Die Kapazität („kapa“) eines Stadions wird durch die Anzahl der für den Zuschauerverkauf bei nationalen Spielen916 bereitgestellten Eintrittskarten bestimmt. Die Modernität („mode“) eines Stadions wird als dichotome Variable definiert. Sie nimmt den Wert 1 (0) an, wenn ein Fußballunternehmen über ein (kein) modernes Stadion verfügt. Dies erfordert eine Abgrenzung, welche Stadien als modern einzustufen sind. Dabei wird auf die Abschnitt C 2.1.1 vorgenommene qualitative Differenzierung der verschiedenen Stadionprojekte zurückgegriffen. x Die Fußballunternehmen des stetigen Samples („Top 18“), bei denen ein Neubau des Stadions (neuer und alter Standort) zu verzeichnen war, bekommen für die Variable „mode“ den Wert 1 für die erste vollständige Saison im neuen Stadion. x Bei den übrigen Fußballunternehmen des stetigen Samples („Top 18“) wurden während des Untersuchungszeitraums ohne Ausnahme Umbau- und/oder Erwei915

916

Ein prominentes Beispiel ist die Wahl von Erwin Staudt, dem ehemaligen Vorsitzenden der Geschäftsführung der IBM Deutschland GmbH, zum hauptamtlichen Präsidenten des VfB Stuttgart am 26.06.2003. Bei internationalen Spielen werden aufgrund von Sicherheitsauflagen zumeist weniger Zuschauer zugelassen.

E5 Operationalisierung und deskriptive Analyse

255

terungsmaßnahmen an ihren Stadien vorgenommen. Ein Fußballunternehmen dieser Untergruppe bekommt für die Variable „mode“ den Wert 1 für die erste vollständige Saison sowie wie für die nachfolgenden Spielzeiten zugeteilt, sobald das Stadion folgende Kriterien erfüllt, die sich an den Merkmalen der neu gebauten Stadien orientieren: x Das Stadion ist vollständig überdacht. x Das Stadion hat einen Sitzplatzanteil von mindestens 70 %. Die Daten zur Ermittlung der Kapazität und der Modernität der Stadien entstammen dem jährlichen Sonderheft des Kicker-Sportmagazins. Ergänzende Informationen zur Entwicklung der einzelnen Stadien wurden der Internetseite www.stadionwelt.de entnommen. In Tabelle 16 sind Kapazität und Modernität der Stadien der dem stetigen Sample („Top 18“) angehörigen Fußballunternehmen zu verschiedenen Messzeitpunkten dargestellt.

Tabelle 16: Fußballunternehmen 1. FC Kaiserslautern 1. FC Köln Bayer Leverkusen B. M´gladbach Borussia Dortmund Arminia Bielefeld Eintracht Frankfurt FC Bay. München FC Hansa Rostock FC Schalke 04 Hamburger SV Hertha BSC Berlin SC Freiburg SV Werder Bremen TSV München 1860 VfB Stuttgart VfL Bochum VfL Wolfsburg

Deskriptive Statistik der Gestaltung des Stadions 1995 kapa mode 38.500 0 54.000 0 26.800 0 34.500 0 42.800 0 18.500 0 61.146 0 63.000 0 25.600 0 70.600 0 61.234 0 76.243 0 22.500 0 29.699 1 69.000 0 53.218 1 42.000 0 13.264 0

Quelle: Eigene Zusammenstellung.

1999 kapa mode 41.582 0 46.000 0 22.500 1 34.500 0 68.600 0 22.512 0 61.146 0 63.000 0 24.500 0 62.004 0 55.000 1 76.243 0 25.000 0 35.282 1 69.000 0 47.000 1 33.000 0 21.600 0

2002 kapa mode 41.582 0 30.000 0 22.500 1 34.500 0 68.600 0 26.601 0 30.000 0 63.000 0 30.000 1 62.000 1 55.000 1 55.000 0 25.000 0 35.800 1 69.000 0 54.267 1 32.645 0 20.400 0

2006 kapa mode 48.500 1 50.374 1 22.500 1 53.466 1 81.264 1 26.601 0 52.300 1 66.000 1 30.000 1 61.010 1 55.000 1 75.000 1 25.000 0 43.087 1 66.000 1 57.000 1 32.645 0 30.000 1

256

E Design der empirischen Untersuchung

Da einige Stadionprojekte noch nicht abgeschlossen sind, erfolgt die Messung auch für das WM-Jahr 2006. Für die einzelnen Merkmale können die folgenden Entwicklungen bestätigt werden:917 x Bei der Entwicklung der Kapazität ist kein klarer Trend auszumachen. An einigen Standorten sind deutliche Kapazitätserhöhungen vorgenommen worden bzw. sind geplant. Jedoch sind an anderen Standorten auch Kapazitäten gesenkt worden. x Es ist ein eindeutiger Trend zu mehr Modernität der Stadien auszumachen. Jedoch bestehen zeitliche Unterschiede hinsichtlich der Modernisierungsmaßnahmen zwischen den Standorten.

E 5.2.5

Gestaltung der Vermarktungsaktivitäten

In Abschnitt C 2.3.3 wurde bereits angedeutet, dass sich die Vermarktungsaktivitäten von Fußballunternehmen auf eine Vielzahl von Rechten beziehen können. Ein Outsourcing von Vermarktungsaktivitäten soll fortan gegeben sein, wenn ein Fußballunternehmen eines oder mehrere der im Folgenden als wesentlich einzustufenden Rechten nicht mehr in Eigenregie, sondern durch eine Vermarktungsagentur wahrnimmt:918 x Vereins- bzw. unternehmensgeborene Vermarktungsrechte (insbesondere die Vermarktung der Trikotwerbefläche an einen „Hauptsponsor“), x stadiongeborene Vermarktungsrechte (insbesondere die Vermarktung von Werbebanden) sowie x mediale Vermarktungsrechte (insbesondere die TV-Vermarktung internationaler Spiele). Somit lassen sich die Merkmale dieses strategischen Entscheidungsfeldes wie folgt operationalisieren: x Die dichotome Variable „out_verm” nimmt den Wert 1 (0) an, wenn ein Fußballunternehmen eines oder mehrere der genannten Vermarktungsrechte an eine Vermarktungsagentur ausgelagert hat (in Eigenregie wahrnimmt). 917 918

Vgl. Abschnitt C 2.1.1. Zur Systematik von Vermarktungsrechten im professionellen Fußball vgl. Elter (2003), S. 22 ff.

E5 Operationalisierung und deskriptive Analyse

257

x Die dichotome Variable „zent_verm“ drückt den Zentralisationsgrad der Vermarktung aus. Sie nimmt den Wert 1 (0) an, wenn alle der genannten Vermarktungsrechte von einem (mehreren) Unternehmen wahrgenommen werden, wobei hier nicht zwischen Fußball- und Vermarktungsunternehmen differenziert wird. Die Daten zu diesem strategischen Entscheidungsfeld wurden durch die zusätzlichen und laufenden Erhebungen gewonnen. Aufgrund der zum Teil unbefriedigenden Datenlage wurden einige Fußballunternehmen sowie Vermarktungsagenturen gezielt per Telefon bzw. E-Mail nach einzelnen Ausgestaltungen befragt. Dadurch war es möglich, für 16 der 18 Fußballunternehmen des stetigen Samples die Gestaltung der Vermarktungsbeziehungen von 1997 bis 2003, also über sechs Spielzeiten, zu erfassen, was in Tabelle 17 in aggregierter Form dargestellt ist. Dabei werden exemplarisch die als wesentlich bezeichneten Vermarktungsrechte aufgeführt. Die erste (zweite) Zahl gibt dabei an, wie viele Vermarktungsagenturen (Fußballunternehmen) in den einzelnen Spielzeiten die jeweilige Vermarktungsaktivität betrieben haben. In den letzten beiden Spalten ist in gleicher Darstellungsform für die beiden dichotomen Variablen out_verm sowie zent_verm die Häufigkeit der Ausprägungen „1“ sowie „0“ in den einzelnen Spielzeiten dargestellt.

Tabelle 17:

Saison

Darstellung der Entwicklung der Vermarktungsaktivitäten der Fußballunternehmen Trikotwerbung

1997/98

1 / 15

1998/99 1999/00 2000/01 2001/02 2002/03

2 / 14 3 / 13 6 / 10 6 / 10 7/9

Werbebanden 11 / 5 11 / 5 12 / 4 14 / 2 13 / 3 12 / 4

Internationale out_verm zent_verm TV-Rechte 2 / 14 11 / 5 6 / 10 10 / 6 13 / 3 5 / 11 12 / 4 14 / 2 5 / 11 13 / 3 14 / 2 6 / 10 13 / 3 14 / 2 6 / 10 13 / 3 13 / 3 7/9

Quelle: Eigene Zusammenstellung.

Die Daten belegen, dass in den letzten Jahren die Bedeutung des Outsourcings von Vermarktungsaktivitäten insbesondere in den Bereichen Trikotwerbung und internationale TV-Rechte zugenommen hat. Die als vorteilhaft angenommene zentrale Vermarktung aller Aktivitäten durch eine Instanz (Fußballunternehmen oder Vermarktungsagentur) wird dagegen nur von der Minderheit der Fußballunternehmen praktiziert.

258

E Design der empirischen Untersuchung

E 5.2.6

Diversifikation

Die dichotome Variable „div“ nimmt den Wert 1 (0) an, wenn ein Fußballunternehmen im Untersuchungszeitraum (keine) Diversifikationsaktivitäten betrieben hat. Diese wurden durch die zusätzlichen und laufenden Erhebungen ermittelt. Bei folgenden Fußballunternehmen des stetigen Samples konnten geschäftliche Aktivitäten jenseits des Kerngeschäfts festgestellt werden: x Bayer 04 Leverkusen (Hotel/Restaurant, Reisebüro)919 x Borussia Dortmund (Hotel, Internetunternehmen, Rehabilitationsklinik, Reisebüro, Sportartikel)920 x FC Schalke 04 (Fußballmuseum, Ordnungsdienst, Rehabilitationsklinik)921 x SV Werder Bremen (Radiosender, Rehabilitationsklinik, Sicherheitsdienst)922 Hingegen fällt die Ausgabe von Kreditkarten und Sparbüchern, wie sie etwa die Hypovereinsbank unter Verwendung von Markennamen und Logo des FC Bayern München seit einigen Jahren praktiziert, nicht unter den Begriff der Diversifikation, da der FC Bayern München hierbei kein unternehmerisches Risiko trägt. Die dem Fußballunternehmen zustehenden Lizenzgebühren lassen sich vielmehr den Erlösen aus dem Merchandising zurechnen.

E 5.2.7

Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung

Die dichotome Variable „ausgl“ nimmt den Wert 1 (0) an, wenn ein Fußballunternehmen im Untersuchungszeitraum seine Lizenzspielerabteilung in eine Kapitalgesellschaft ausgegliedert (im Stammverein erhalten) hat. Durch die bereits beschriebenen Studien der wgz-Bank sowie die zusätzlichen und laufenden Datenerhebungen konnten Tatsache und Zeitpunkt der Ausgliederung für alle 18 Fußballunternehmen des stetigen Samples festgestellt werden, was in Tabelle 18 dargestellt ist.

919 920 921 922

Vgl. Swieter (2002), S. 32. Vgl. Hockenjos (2002), S. 87 ff. Vgl. KPMG (2001), S. 8. Vgl. Müller (2000), S. 81 f.

E5 Operationalisierung und deskriptive Analyse

Tabelle 18:

259

Deskriptive Statistik der Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung in eine Kapitalgesellschaft

Fußballunternehmen 1. FC Kaiserslautern 1. FC Köln Arminia Bielefeld Bayer 04 Leverkusen Bor. Mönchengladbach Borussia Dortmund Eintracht Frankfurt FC Bayern München FC Hansa Rostock FC Schalke 04 Hamburger SV Hertha BSC Berlin SC Freiburg SV Werder Bremen TSV München 1860 VfB Stuttgart VfL Bochum VfL Wolfsburg

Rechtsform Verein GmbH & Co. KGaA GmbH & Co. KGaA GmbH GmbH & Co. KGaA GmbH & Co. KGaA AG AG Verein Verein Verein KG mbH aA Verein GmbH & Co. KGaA GmbH & Co. KGaA Verein Verein GmbH

ausgl 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 0 1 1 0 0 1

Jahr 2002 2001 1999 2003 2000 2000 2002

2001 2003 2002

2001

(Stand: 30.06.2004) Quelle: Eigene Zusammenstellung.

Die Tabelle zeigt, dass die Mehrheit der Fußballunternehmen des steigen Samples die Ausgliederung mittlerweile vollzogen hat. Weitere Fußballunternehmen haben mittelfristig die Ausgliederung geplant.923 Einige Fußballunternehmen, die noch als Vereine geführt werden, haben zum Teil bereits Kapitalgesellschaften gegründet. Diese ruhen jedoch oder werden für Vermarktungs- oder Stadionaktivitäten genutzt (z.B. Hamburger SV, FC Schalke 04 oder VfB Stuttgart).

E 5.2.8

Finanzierung

Die Formulierung der Hypothesen zu diesem strategischen Entscheidungsfeld erfordert die Verwendung dreier dichotomer Merkmale:

923

Nach Abschluss der Datenerhebung hat auch der 1. FC Kaiserslautern die Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung in eine Kapitalgesellschaft vollzogen.

260

E Design der empirischen Untersuchung

x Die Variable „finanz“ nimmt den Wert 1 (0) an, sofern ein Fußballunternehmen von (k)einer neuartigen Finanzierungsoption Gebrauch gemacht hat. x Die Variable „kapmarkt“ nimmt den Wert 1 (0) an, sofern ein Fußballunternehmen von (k)einer Finanzierung über den Kapitalmarkt Gebrauch gemacht hat. x Die Variable „stratinv“ nimmt den Wert 1 (0) an, sofern ein Fußballunternehmen von (k)einer Finanzierung über einen strategischen Investor Gebrauch gemacht hat.

Tabelle 19:

Deskriptive Statistik der Inanspruchnahme neuartiger Finanzierungsoptionen

Fußballunternehmen 1. FC Kaiserslautern 1. FC Köln Arminia Bielefeld Bayer 04 Leverkusen Bor. M´gladbach Borussia Dortmund Eintracht Frankfurt FC Bayern München FC Hansa Rostock FC Schalke 04 Hamburger SV Hertha BSC Berlin SC Freiburg SV Werder Bremen TSV München 1860 VfB Stuttgart VfL Bochum VfL Wolfsburg

finanz 0 0 0 1 0 1 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1

Finanzierungsoption

Strategischer Investor Börsengang Strategischer Investor Strategischer Investor Asset Backed Securities

Strategischer Investor

kapmarkt 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0

stratinv 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

(Stand: 30.06.2004) Quelle: Eigene Zusammenstellung.

Analog zur Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung konnten die Ausprägungen dieser Variablen für alle 18 Fußballunternehmen des stetigen Samples durch die Studien der wgz-Bank sowie durch die außerordentlichen und laufenden Erhebungen festgestellt werden. In Tabelle 19 ist dargestellt, welche Fußballunternehmen bisher neuartige Finanzierungsoptionen (dichotome Variable „finanz“) in Anspruch genommen haben.

E5 Operationalisierung und deskriptive Analyse

261

Aus der Tabelle geht hervor, dass die neuartigen Finanzierungsoptionen bisher erst von einer Minderheit der Fußballunternehmen genutzt werden.924 Dabei fällt auf, dass die Finanzierung über einen strategischen Investor (dichotome Variable „stratinv“) gegenüber einer durch Börsengang oder Asset Backed Securities vorgenommene Nutzung des Kapitalmarktes (dichotome Variable „kapmarkt“) dominiert.

E 5.3 Unternehmensspezifische Merkmale E 5.3.1

Standortspezifische Merkmale

Die zentrale Frage bei der Operationalisierung der standortspezifischen Merkmale besteht in der Abgrenzung dessen, was als Standort aufgefasst werden soll. Eine enge Definition bezieht sich ausschließlich auf die das Fußballunternehmen beheimatende Stadt, so dass deren Merkmale als mögliche Einflussfaktoren für strategische Entscheidungen und Erfolg des Fußballunternehmens herangezogen werden können. Nachteilig an dieser engen Definition ist die Vernachlässigung von Faktoren, die aus der unmittelbaren Umgebung auf das Fußballunternehmen einwirken können. So ist beispielsweise davon auszugehen, dass ein Fußballunternehmen aus einer kleineren Stadt, die in eine größere Agglomeration eingebettet ist, seine Zuschauer und Sponsoren auch aus dem Einzugsbereich jenseits der offiziellen Stadtgrenzen rekrutiert. Insofern erscheint eine erweiterte Definition des Standortes plausibel. Dies wirft jedoch die Frage auf, bis zu welcher Entfernung man das Umland einbeziehen und wie man dessen Merkmale im Verhältnis zu den Merkmalen der Stadt (als Standort im engeren Sinn) gewichten sollte. Diese Fragen lassen sich durch die Verwendung des regionalwissenschaftlichen Konstruktes des Marktpotenzials beantworten.925 Das Marktpotenzial P einer Region r ist definiert als: Pr

¦M

s

exp( E c rs )

s

Dabei stellt Ms eine so genannte Massevariable dar, nach der man ein Potenzial (z.B. das Bruttoinlandsprodukt oder die Bevölkerung) einer Region misst. Dabei ist der Pa924

925

Nach Abschluss der Datenerhebung haben der 1. FC Köln sowie Hertha BSC Berlin Anleihen auf dem Kapitalmarkt aufgenommen. Vgl. bereits Harris (1954).

262

E Design der empirischen Untersuchung

rameter E eine Semielastizität, deren Dimension z.B. 1/PKW-Minuten beträgt. Somit kann Eauch als die „Halbwertsdistanz“ h=(log 2)/E beschrieben werden, bei der die Interaktion zwischen einer Stadt als Zentrum einer Region und ihrem Umland um die Hälfte zurückgeht. Mit Hilfe des Marktpotenzial-Ansatzes lassen sich die standortspezifischen Merkmale für alle Fußballunternehmen bestimmen. Der zentrale Gestaltungsparameter ist dabei die Festlegung der Halbwertsdistanz. Dies soll am Beispiel der Größe als erstes standortspezifisches Merkmal verdeutlicht werden. Die Größe des Standortes („sto_groe“) wird durch die Zahl der Einwohner innerhalb einer Region (Bevölkerungspotenzial) unter der Berücksichtigung der gewählten Halbwertsdistanz gemessen.

Tabelle 20:

Größe der Standorte der Fußballunternehmen

Fußballnur Stadt unternehmen Berlin (West) Hertha BSC Berlin 2.121.700 Bielefeld Arminia Bielefeld 321.500 Bochum VfL Bochum 393.000 Bremen SV Werder Bremen 542.000 Dortmund Borussia Dortmund 591.000 Frankfurt Eintracht Frankfurt 643.800 Freiburg SC Freiburg 201.700 Gelsenkirchen FC Schalke 04 283.000 Hamburg Hamburger SV 1.702.500 Kaiserslautern 1. FC Kaiserlautern 100.400 Köln 1. FC Köln 962.500 Leverkusen Bayer 04 Leverkusen 161.100 Mönchengladbach B. Mönchengladbach 264.200 FC Bayern München/ München 1.191.700 TSV 1860 München Rostock FC Hansa Rostock 205.400 Stuttgart VfB Stuttgart 582.200 Wolfsburg VfL Wolfsburg 122.100 Standort

15 Min.

30 Min.

60 Min.

2.577.137 843.023 2.139.505 820.888 2.214.080 1.514.796 327.438 1.988.577 1.975.648 584.445 2.435.191 1.982.614 1.384.369

3.779.382 4.017.307 6.711.258 2.766.563 6.691.714 5.218.836 1.314.348 6.529.551 3.439.571 3.411.886 6.803.528 6.687.907 5.247.040

8.906.940 13.601.071 16.714.538 10.147.626 16.655.104 15.608.890 6.579.217 16.500.951 9.405.234 12.416.315 16.758.169 16.859.713 14.612.077

1.465.564

2.823.590

8.279.325

251.554 1.280.080 354.566

737.278 4.120.974 4.083.618 12.502.330 2.189.053 10.204.494

(Stand: 1999) Quelle: Eigene Berechnung.

In Tabelle 20 wird dargestellt, welche Ausprägungen die Größe der Standorte der einzelnen Fußballunternehmen (stetiges Sample) für verschiedene Halbwertsdistanzen für

E5 Operationalisierung und deskriptive Analyse

263

das Jahr 1999 annehmen. Ebenfalls dargestellt ist die Einwohnerzahl der Heimatstadt jedes Fußballunternehmens ohne Berücksichtigung des Umlandes. Aus der Tabelle wird ersichtlich, dass größere Halbwertsdistanzen zu einer tendenziellen Nivellierung der Standortgrößen führen. Dies ist u. a. dadurch zu begründen, dass bei einer Halbwertsdistanz von 30 oder 60 Minuten der Eindruck entsteht, dass etwa ursprünglich relativ kleinere Standorte wie Bielefeld oder Kaiserslautern Metropolen wie München oder Berlin hinsichtlich ihres Bevölkerungspotenzials übertreffen. Insofern erscheint eine relativ kurze Halbwertsdistanz von 15 Minuten angebracht, den Standort durch die Einbeziehung des jeweiligen Umlandes nicht nur auf die eigentliche Heimatstadt der Fußballunternehmen zu begrenzen, ohne dem Umland eine zu hohe Bedeutung beizumessen. Die pauschale Entscheidung, als Halbwertsdistanz für alle Fußballunternehmen 15 Minuten zu wählen, ist vor dem Hintergrund angreifbar, als dass den einzelnen Fußballunternehmen eine unterschiedlich große Interaktion mit ihrem Umland nachgesagt werden. So wird als Einzugsgebiet des TSV 1860 München vor allem die Stadt München angesehen, während die Anhänger des FC Bayern München nicht auf den Standort zu reduzieren sind. Das Argument der unterschiedlichen „Reichweiten“ der einzelnen Fußballunternehmen wird im nachfolgenden Abschnitt durch das Merkmal der Markenstärke jedoch wieder aufgegriffen. Auf identischem Weg wie das für das Merkmal der Größe maßgebliche Bevölkerungspotenzial lässt sich das Bruttoinlandsprodukt (BIP) einer Region bestimmen. Dividiert man dies durch die Größe einer Region, erhält man das BIP der Region pro Kopf, sofern man identische Halbwertsdistanzen für Größe und BIP einer Region verwendet hat. Das BIP/Kopf soll als Indikator für die Wirtschaftskraft des Standortes („sto_wikr“) herangezogen werden. In Tabelle 21 ist dargestellt, welche Ausprägungen dieses Merkmal im Jahr 1999 bei einer Halbwertsdistanz von 15 Minuten an den einzelnen Standorten annimmt.

264

E Design der empirischen Untersuchung

Die Daten über die Größe (Bevölkerungspotenzial) sowie über das BIP der einzelnen Standorte wurden den Veröffentlichungen des statistischen Amtes der Europäischen Union („Eurostat“) entnommen und liegen für die Jahre 1995-2000 vor.926

Tabelle 21:

Wirtschaftskraft der Standorte der Fußballunternehmen

Standort Berlin (West) Bielefeld Bochum Bremen Dortmund Frankfurt Freiburg Gelsenkirchen Hamburg Kaiserslautern Köln Leverkusen Mönchengladbach München Rostock Stuttgart Wolfsburg

Fußballunternehmen Hertha BSC Berlin Arminia Bielefeld VfL Bochum SV Werder Bremen Borussia Dortmund Eintracht Frankfurt SC Freiburg FC Schalke 04 Hamburger SV 1. FC Kaiserlautern 1. FC Köln Bayer 04 Leverkusen Bor. Mönchengladbach FC Bayern München/ TSV 1860 München FC Hansa Rostock VfB Stuttgart VfL Wolfsburg

Wirtschaftskraft (BIP/Kopf) 21.197,87 € 25.302,91 € 24.932,79 € 29.946,73 € 24.407,49 € 44.077,39 € 28.852,17 € 23.771,85 € 38.436,46 € 28.184,42 € 31.172,70 € 27.154,89 € 25.564,80 € 47.634,16 € 21.732,14 € 37.508,77 € 37.413,69 €

(Stand: 1999) Quelle: Eigene Berechnung.

Das Ausmaß der lokalen Konkurrenz wird mit Hilfe eines eigenen Indizes berechnet, der ebenfalls auf dem Ansatz des Marktpotenzials basiert. Dabei werden unter Verwendung der Internetseite www.map24.de für jedes der 18 Fußballunternehmen des stetigen Samples die Entfernungen (gemessen in PKW-Minuten) zu den anderen 17 Fußballunternehmen gemessen und in Punktwerte transformiert. Als Halbwertsdistanz wurden wiederum 15 Minuten gewählt.

926

Die Daten wurden vom Institut für Regionalwissenschaft der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel zur Verfügung gestellt. Zum Zeitpunkt der Abfassung der ersten Fassung der Arbeit lagen diesem keine aktuelleren Daten vor. Da die Daten innerhalb dieses relativ kurzen Zeitraums nur sehr geringen Veränderungen unterliegen, erscheint eine Verwendung der Daten auch für spätere Zeitpunkte des Untersuchungszeitraums als wenig problematisch.

E5 Operationalisierung und deskriptive Analyse N

sto _ konk j

¦ 0,5

265

dist n 15

n 1

Somit wird ein Fußballunternehmen, das innerhalb von genau 15 (30) PKW-Minuten vom eigenen Fußballunternehmen erreichbar ist, mit dem Wert 0,5 (0,25) berücksichtigt. Dadurch wird demjenigen Fußballunternehmen der höchste Wert zugewiesen, das das höchste Ausmaß der lokalen Konkurrenz aufweist (siehe Tabelle 22).927

Tabelle 22:

Ausmaß der lokalen Konkurrenz der Standorte der Fußballunternehmen

Standort

Fußballunternehmen

Berlin (West) Bielefeld Bochum Bremen Dortmund Frankfurt Freiburg Gelsenkirchen Hamburg Kaiserslautern Köln Leverkusen Mönchengladbach München Rostock Stuttgart Wolfsburg

Hertha BSC Berlin Arminia Bielefeld VfL Bochum SV Werder Bremen Borussia Dortmund Eintracht Frankfurt SC Freiburg FC Schalke 04 Hamburger SV 1. FC Kaiserlautern 1. FC Köln Bayer 04 Leverkusen Bor. Mönchengladbach FC Bayern / TSV 1860 FC Hansa Rostock VfB Stuttgart VfL Wolfsburg

Ausmaß der lokalen Konkurrenz 0,007 0,101 1,030 0,061 0,781 0,066 0,005 0,793 0,051 0,047 0,517 0,716 0,547 1,002 0,005 0,016 0,017

Quelle: Eigene Berechnung.

Ein Einwand gegen eine derartige Berechnung eines eigenen Indexes kann darin bestehen, dass die Gruppe der als potenzielle Konkurrenten eingestuften Unternehmen lediglich aus dem stetigen Sample („Top 18“) rekrutiert wird. Somit wird die mögliche Konkurrenz durch diejenigen Fußballunternehmen nicht berücksichtigt, die im Untersuchungszeitraum nur sporadisch in der 1. Bundesliga gespielt haben (z.B. Energie 927

Ein Beispiel für die Berechnung dieses Indexes ist im Anhang enthalten.

266

E Design der empirischen Untersuchung

Cottbus, 1. FC Nürnberg, Karlsruher SC) bzw. dauerhaft in der 2. Bundesliga vertreten waren (z.B. Mainz 05, SpVgg Fürth). Dieser Forderungen nach Erweiterung der Gruppe potenzieller Konkurrenten durch die Berücksichtigung weiterer Fußballunternehmen kann jedoch dadurch entgegnet werden, dass dem stetigen Sample per definitionem diejenigen 18 Fußballunternehmen angehören, die in Deutschland im Untersuchungszeitraum am stärksten etabliert sind. Somit ist davon auszugehen, dass andere Fußballunternehmen nicht in der Lage sind, mit den etablierten Fußballunternehmen im hohen Maße um Zuschauer und Sponsoren zu konkurrieren. Darüber hinaus kann angeführt werden, dass auch am selben Standort ansässige professionelle Teamsportunternehmen den etablierten Fußballunternehmen Zuschauer und/oder Sponsoren streitig machen können,928 was in Deutschland vor allem auf die Sportarten Basketball, Eishockey und Handball zutreffen könnte.929 Betrachtet man jedoch die wirtschaftliche Bedeutung der einzelnen Ligen, so lässt sich zweifelsfrei feststellen, dass die durchschnittlichen Umsatzerlöse der deutschen Fußballunternehmen der 1. Bundesliga etwa das Zehn- bis Zwanzigfache der durchschnittlichen Umsatzerlöse der anderen deutschen Teamsportunternehmen in den Sportarten Basketball, Eishockey und Handball betragen.930 Somit sind diese Teamsportunternehmen ebenfalls kaum als ernsthafte (ökonomische) Rivalen der etablierten deutschen Fußballunternehmen einzustufen. Aufgrund dieser Asymmetrie wäre jedoch bei einer ähnlich gelagerten Untersuchung über deutsche Eishockeyunternehmen die Einbeziehung von Fußballunternehmen als potenzielle Konkurrenten geboten.

E 5.3.2

Unternehmensspezifische Merkmale im engeren Sinn

Das Merkmal der Konzernnähe, also der langjährigen Verbundenheit eines Fußballunternehmens mit einem (großen) konventionellen Unternehmen, wird durch die dichotome Variable „konzern“ abgebildet. Diese nimmt bei den konzernnahen Fußballunternehmen Bayer 04 Leverkusen und VfL Wolfsburg (Volkswagen) den Wert 1 sowie bei allen anderen Fußballunternehmen den Wert 0 an.

928 929 930

Vgl. Franck (2002), S. 28 f.; Hermanns und Riedmüller (2002), S. 240 f. Vgl. Dörnemann (2002), S. 23; Galli, Wagner und Beiersdorfer (2002), S. 212. Vgl. Kern, Haas und Dworak (2002), S 397.

E5 Operationalisierung und deskriptive Analyse

267

Das Leistungsangebot der Stammvereine der Fußballunternehmen wird durch die Variable „sparten“ angegeben. Diese misst die Zahl der im Stammverein betriebenen Sportarten einschließlich Fußball und damit die Zahl der verschiedenen Sportabteilungen (Sparten). Diesem Merkmal wird lediglich ein Einfluss auf die Entscheidung zur Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung in eine Kapitalgesellschaft unterstellt (Hypothese 2-7-2). Da die Möglichkeit der Ausgliederung erst seit dem Oktober 1998 besteht,931 erfolgt die Messung zeitnah zu Beginn der Saison 1998/99. Die dem Kicker-Sonderheft der entsprechenden Spielzeit entnommenen Angaben sind in Tabelle 23 dargestellt.

Tabelle 23:

Zahl der Sportarten der Stammvereine der Fußballunternehmen

Fußballunternehmen 1. FC Kaiserslautern 1. FC Köln Arminia Bielefeld Bayer 04 Leverkusen Bor. Mönchengladbach Borussia Dortmund Eintracht Frankfurt FC Bayern München FC Hansa Rostock

Zahl der Sportarten 6 4 3 18 3 3 12 7 1

Fußballunternehmen FC Schalke 04 Hamburger SV Hertha BSC Berlin SC Freiburg SV Werder Bremen TSV München 1860 VfB Stuttgart VfL Bochum VfL Wolfsburg

Zahl der Sportarten 5 14 4 2 7 12 5 13 27

(Stand: 01.07.1998) Quelle: Eigene Zusammenstellung.

In der betriebswirtschaftlichen Literatur existiert eine Vielzahl von konkurrierenden Ansätzen zur Operationalisierung der Markenstärke (bzw. des Markenwertes932).933 Diese Vielfalt lässt sich vor allem durch die verschiedenen Anlässe der Bewertung von Marken erklären,934 so dass Marken verschiedene Funktionen ausüben. In dieser Untersuchung wird die Marke in hohem Maße als Erfolgspotenzial betrachtet. Da jedoch keines der bisherigen Verfahren in der Lage ist, das Erfolgspotenzial einer Marke

931 932 933 934

Vgl. Abschnitt C 3.1. Vgl. zum Verhältnis von Markenstärke und Markenwert Kriegbaum (2001), S. 74 ff. Vgl. Kriegbaum (2001), S. 81; Sattler (1997), S. 51. Vgl. Riedel (1996), S. 37; Sattler (1995), S. 664 ff.

268

E Design der empirischen Untersuchung

vollständig abzubilden,935 erscheint für Fußballunternehmen die Entwicklung eines eigenen, branchenspezifische Besonderheiten berücksichtigenden Indikators der Markenstärke erforderlich.936 Dabei ist eine einfache Modellierung unter Verwendung weniger Einflussfaktoren geboten,937 da die Fußballbranche einen hohen Standardisierungsgrad und die Fußballunternehmen eine relativ hohe Homogenität untereinander aufweisen. Daher soll im Folgenden die Markenstärke (Variable „marke“) der Fußballunternehmen ausschließlich aus dem langfristigen Erfolg der Vergangenheit abgeleitet werden.938 Dabei werden zwei Indikatoren berücksichtigt, die dazu beitragen, die Marke eines Fußballunternehmens in der Öffentlichkeit zu etablieren und somit als Erfolgspotenzial nutzbar zu machen: x Eine lange Zugehörigkeit (Variable „zug“) zur Bundesliga deutet auf Kontinuität und Verlässlichkeit als wesentliche Merkmale des Markenbegriffs hin. Der Faktor Zugehörigkeit wird dabei durch den Anteil derjenigen Spielzeiten, die ein Fußballunternehmen in der 1. Bundesliga vertreten war, durch die Gesamtzahl der bisher absolvierten Spielzeiten abgebildet. Insofern lässt sich die Zugehörigkeit auch als „zeitliche Distributionsquote“ bezeichnen. x Über die reine Zugehörigkeit hinaus wird auch der Erfolg, ermittelt durch die Punkte pro Spiel aller bisherigen Spielzeiten in der Bundesliga (Variable „ppsges“), für die Berechnung der Markenstärke herangezogen. Beide Indikatoren werden multiplikativ zur Variable „marke“ miteinander verknüpft. Die Daten über Zugehörigkeit und Erfolge wurden der Internetseite www.fussballdaten.de entnommen. In Tabelle 24 werden die Markenstärken der Fußballunternehmen zu drei verschiedenen Messzeitpunkten sowie die jeweils zugrunde liegenden Indikatoren dargestellt. Aus der Darstellung wird deutlich, dass die Markenstärken der einzelnen Fußballunternehmen zwar relativ zeitstabil sind, jedoch auch auf positive wie negative sportliche

935 936 937 938

Vgl. Kriegbaum (2001), S. 145. Vgl. Dörnemann (2002), S. 141. Vgl. Dörnemann (2002), S. 141 f. Vgl. Klimmer (2003), S. 43.

E5 Operationalisierung und deskriptive Analyse

269

Entwicklungen reagieren. Eine negative Entwicklung lässt sich im Untersuchungszeitraum vor allem für den 1. FC Köln sowie Eintracht Frankfurt aufzeigen, die von einstmals ständigen Bundesliga-Teilnehmern (zug = 1,00 in 1995) zu so genannten Fahrstuhlmannschaften „avanciert“ sind, die häufig zwischen 1. und 2. Bundesliga pendeln. Umgekehrt wird auch die Etablierung von Bayer 04 Leverkusen in der Spitzengruppe der Bundesliga ebenso widergespiegelt wie der Aufstieg von Newcomern wie dem SC Freiburg bzw. dem VfL Wolfsburg. Die unangefochtene Spitzenposition nimmt erwartungsgemäß der FC Bayern München ein, während das im Zeitablauf kaum veränderte hohe Markenstärkenniveau von Fußballunternehmen wie dem Hamburger SV, dem SV Werder Bremen oder dem VfB Stuttgart deren Beständigkeit reflektiert.

Tabelle 24:

Markenstärken der Fußballunternehmen

Fußballunternehmen 1. FC Kaiserslautern 1. FC Köln Arminia Bielefeld Bayer Leverkusen B. M´gladbach Borussia Dortmund Eintracht Frankfurt FC Bay. München FC Hansa Rostock FC Schalke 04 Hamburger SV Hertha BSC Berlin SC Freiburg SV Werder Bremen TSV München 1860 VfB Stuttgart VfL Bochum VfL Wolfsburg

1995 zug

1,00 1,00 0,25 0,50 0,94 0,88 1,00 0,94 0,72 0,84 1,00 0,50 0,06 0,97 0,34 0,94 0,72 0,00

1999

ppsges marke

1,44 1,61 1,17 1,37 1,61 1,46 1,45 1,86 1,25 1,30 1,54 1,30 1,09 1,54 1,32 1,52 1,20 0,00

1,44 1,61 0,29 0,69 1,51 1,27 1,45 1,75 0,90 1,10 1,54 0,65 0,07 1,49 0,45 1,42 0,86 0,00

zug

0,97 0,97 0,28 0,56 0,94 0,89 0,94 0,94 0,75 0,86 1,00 0,50 0,14 0,97 0,42 0,94 0,72 0,06

2003

ppsges marke

1,45 1,57 1,15 1,43 1,55 1,49 1,42 1,88 1,26 1,32 1,53 1,32 1,26 1,52 1,31 1,51 1,20 1,38

1,41 1,53 0,32 0,79 1,47 1,32 1,34 1,78 0,95 1,13 1,53 0,66 0,17 1,47 0,55 1,42 0,87 0,08

zug

0,98 0,93 0,30 0,60 0,90 0,90 0,90 0,95 0,78 0,88 1,00 0,55 0,20 0,98 0,48 0,95 0,70 0,15

ppsges marke

1,45 1,54 1,11 1,48 1,53 1,51 1,40 1,90 1,24 1,34 1,51 1,38 1,25 1,52 1,34 1,50 1,19 1,38

1,41 1,43 0,33 0,89 1,38 1,36 1,26 1,81 0,96 1,18 1,51 0,76 0,25 1,48 0,63 1,42 0,83 0,21

Quelle: Eigene Berechnung.

Als weitere unternehmensspezifische Merkmale werden die Operationalisierungen der Variablen des Erfolges der vergangenen Saison auf identischem Wege vorgenommen wie die Variablen des Erfolges der aktuellen Saison. Im Einzelnen handelt es sich um die folgenden Variablen:

270

E Design der empirischen Untersuchung

x Sportlicher Erfolg:

„rang_invt-1“ sowie „ppst-1“,

x finanzielle Stabilität:

„fista t-1“ sowie

x Umsatz:

„umsatz t-1“.

Aufgrund dieser inhaltlichen Übereinstimmung wurden die Ausprägungen dieser den vergangenen Erfolg abbildenden Situationsvariablen bereits in Abschnitt A 1.1 bei der Deskription der Erfolgsvariablen aufgeführt.

E 5.4 Zusammenfassung Die im Rahmen der vorherigen Abschnitte erläuterten Operationalisierungen werden in Tabelle 25 systematisch zusammengefasst. Neben der Kurzbezeichnung und dem Skalenniveau sind auch Angaben zur jeweiligen Verfügbarkeit der Daten enthalten. Die Datenlage erlaubt die empirische Überprüfung fast aller Hypothesen. Während die sportbezogenen Daten fast unbegrenzt zur Verfügung standen, gibt es Einschränkungen bei den ökonomiebezogenen Informationen.939 Daher muss in mehreren Fällen eine Verkürzung des Untersuchungszeitraums und/oder eine Reduzierung des Samples in Kauf genommen werden.940 Dies trifft insbesondere auf Hypothesen zu, die auf den Umsatz der Fußballunternehmen zielen. Bei Hypothesen, die das Erfolgsmerkmal der finanziellen Stabilität enthalten, sind nur exemplarische Überprüfungen möglich. So kann die Hypothese 2-5-2, nach der Fußballunternehmen aufgrund einer mangelnden finanziellen Stabilität ihre Vermarktungsaktivitäten gegen eine Abschlussgebühr outsourcen, nicht getestet werden. Ansonsten können für alle anderen Hypothesen empirische Überprüfungen vorgenommen werden.

939 940

Vgl. Abschnitt E 1. Vgl. Abschnitt E 3.

E5 Operationalisierung und deskriptive Analyse

Zusammenfassung der Operationalisierung

Spielerkader Vermark tung

Stadion

TMT

Trainer

Merkmal Sportlicher Erfolg

Variable ppst

Skalenniveau Intervall

Finanzielle Stabilität

fistat

Nominal

Umsatz

umsatzt

Intervall

Größe Kulturelle Struktur Altersstruktur Fluktuation Marktwertniveau Marktwertstruktur Reputation

groe kst ast flukt mwn mws reput

Intervall Intervall Intervall Intervall Intervall Intervall Intervall

Sportliche Kompetenz

tmt_sport

Ordinal

BWL-Kompetenz

tmt_bwl

Ordinal

Verfügbarkeit Vollständig 1995, 2003, 2004 vollständig, sonst nur vereinzelt 1998-2001 vollständig, ansonsten überwiegend Vollständig Vollständig Vollständig Vollständig Vollständig Vollständig Vollständig 1997-2004 Vollständig 1997-2004 Vollständig

Kapazität

kapa

Intervall

Vollständig

Modernität

mode

Nominal

Outsourcing

out_verm

Nominal

Zentralisationsgrad

zent_verm

Nominal

div ausgl

Nominal Nominal

Vollständig 1997-2003 nahezu vollständig 1997-2003 nahezu vollständig Vollständig Vollständig

finanz

Nominal

Vollständig

kapmarkt

Nominal

Vollständig

stratinv

Nominal

Vollständig

sto_groe sto_wikr

Intervall Intervall

1995-2000 1995-2000

Standort

Finanzierung

Diversifikation Ausgliederung Lizenzspielerabteilung Neuartige Finanzierungsoption Finanzierung über Kapitalmarkt Finanzierung über strategischen Investor Größe Wirtschaftskraft Ausmaß der lokalen Konkurrenz Konzernnähe Leistungsangebot Markenstärke Sportlicher Erfolg vergangene Saison Unternehmen

Situationsvariablen: Unternehmensspezifische Rahmenbedingungen

Gestaltungsvariablen: Strategische Entscheidungen

Erfolgsvariablen

Tabelle 25:

271

sto_konk

Intervall

Vollständig

konzern sparten marke

Nominal Intervall Intervall

Vollständig Vollständig Vollständig

ppst-1

Intervall

Vollständig

Finanzielle Stabilität vergangene Saison

fistat-1

Nominal

Umsatz vergangene Saison

umsatzt-1

Intervall

Quelle: Eigene Zusammenstellung.

1995, 2003, 2004 vollständig, sonst nur vereinzelt 1999-2002 vollständig, ansonsten überwiegend

272

E Design der empirischen Untersuchung

E 6 Eingesetzte Verfahren der Datenanalyse Die Auswahl der Verfahren für die empirische Analyse orientiert sich vorrangig am Skalenniveau der jeweils herangezogenen Variablen.941 Weitere Kriterien für die einzusetzenden Verfahren sind die Verteilungsform der einzelnen Variablen sowie die Verfügbarkeit der zugrunde liegenden Daten. Im Einzelnen werden die folgenden Verfahren verwendet: x Korrelationsanalyse, x T-Test und Kolmogorov-Smirnov-Test für unabhängige Stichproben, x lineare Regressionsanalyse, x logistische Regressionsanalyse sowie x Kontingenzanalyse (Kreuztabellenanalyse) Die Tests wurden mit Hilfe der Software-Programme Microsoft Excel, SPPS sowie EViews durchgeführt.

941

Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 8; Homburg, Herrmann und Pflesser (2000), S. 107 ff.

F Ergebnisse der empirischen Untersuchung

273

F Ergebnisse der empirischen Untersuchung Im Rahmen dieses Kapitels werden die Zusammenhänge x zwischen strategischen Entscheidungen und Erfolg (Abschnitt F 1), x zwischen unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen und strategischen Entscheidungen (Abschnitt F 2), x zwischen dem Ausmaß der Anpassung der strategischen Entscheidungen an die unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen und dem Erfolg (Abschnitt F 3) sowie x zwischen unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen und Erfolg (Abschnitt F 4) auf der Basis der in den Kapiteln C und D hergeleiteten Hypothesen überprüft. Dies erfordert die Bestimmung eines Kriteriums, anhand dessen entschieden werden kann, ob eine Hypothese anzunehmen oder abzulehnen ist. Dazu wird im Folgenden zunächst einmal das Signifikanzniveau des jeweiligen untersuchten Zusammenhangs herangezogen. Dabei ist es allgemein üblich, Aussagen mit einer Irrtumswahrscheinlichkeit, die geringer als 5 % ist, als signifikant zu bezeichnen.942 Dementsprechend wird eine Hypothese, deren empirische Überprüfung mindestens einen signifikanten Zusammenhang dieses Niveaus anzeigt, angenommen. Dies würde im Umkehrschluss bedeuten, dass Hypothesen bei einer Irrtumswahrscheinlichkeit von mehr als 5 % abzulehnen sind. Aufgrund der für viele Tests sehr kleinen Fallzahlen ist das Anlegen eines derart rigiden Maßstabes jedoch problematisch.943 Daher sollen bei denjenigen Tests, bei denen die Fallzahl kleiner als oder gleich 18 ist, auch Hypothesen bei Vorliegen von Zusammenhängen mit einer Irrtumswahrscheinlichkeit von bis zu 10 %944 („marginale Signifikanz“) angenommen werden. Ein derartiges „Aufweichen“ des Signifikanzniveaus könnte die Forschungsarbeit ebenso dem Ruf der Beliebigkeit aussetzen945 wie die Tatsache, dass in Einzelfällen im Rahmen der Untersuchung Abweichungen vom Kriterium des Signifikanzniveaus generell möglich sind. Diese Abweichungen sind dann vorzunehmen, wenn die praktische Bedeutsamkeit des jeweiligen

942 943 944 945

Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 70. Vgl. Bortz (1999), S. 118. Vgl. Rüger (1988), S. 242. Vgl. Cohen (1977), S. 5.

274

F Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Untersuchungsgegenstandes ein alternatives Vorgehen erfordert. Somit wird der Forderung nachgekommen, dass sich der Wert einer empirischen Forschungsarbeit nicht ausschließlich über die statistische Signifikanz bestimmen sollte.946

F 1 Zusammenhang zwischen strategischen Entscheidungen und Erfolg Die Zusammenhänge zwischen den strategischen Entscheidung und dem Erfolg werden zunächst bivariat analysiert. Sofern innerhalb eines strategischen Entscheidungsfeldes mehrere Merkmale als Einflussfaktoren auf ein Erfolgsmerkmal unterstellt werden, werden innerhalb der Abschnitte F 1.1-F 1.8 auch multivariate Analysen durchgeführt. In Abschnitt F 1.9 werden dann für alle drei Erfolgsdimensionen anhand von multivariaten Analysen die in den vorangegangenen Abschnitten als erfolgsbeeinflussend identifizierten strategischen Entscheidungen simultan auf ihren Erfolgsbeitrag untersucht. Der Erfolgseinfluss derjenigen strategischen Entscheidungen, die auf eine optimale Anpassung an unternehmensspezifische Rahmenbedingungen abzielen, wird in Abschnitt F 3 untersucht. Aus didaktischen Gründen erfolgt die Überprüfung der Hypothesen 1-1-1, 1-2-1 sowie 1-4-1 aus dem Bereich des unmittelbaren Zusammenhangs zwischen strategischen Entscheidungen und Erfolg ebenfalls in Abschnitt F 3.

F 1.1 Erfolgswirkungen der Besetzung des Spielerkaders Die Besetzung des Spielerkaders zielt vorrangig auf die Erzielung sportlichen Erfolges. Dabei wurde gemäß der Hypothesen 1-1-2 bis 1-1-6 für folgende Ausprägungen der einzelnen Merkmale der Teambesetzung eine hohe Ausprägung des sportlichen Erfolgs unterstellt: x Eine heterogene kulturelle Struktur, x eine heterogene Altersstruktur, x eine lange Unternehmenszugehörigkeit (geringe Fluktuation), x ein hohes Marktwertniveau pro Spieler sowie x eine heterogene Marktwertstruktur.

946

Vgl. Bortz (1999), S. 119.

F1 Zusammenhang zwischen strategischen Entscheidungen und Erfolg

275

Bei der Zusammenhangsanalyse muss berücksichtigt werden, dass fünf verschiedene Merkmale der Besetzung des Spielerkaders über neun Spielzeiten mit jeweils 18 Fußballunternehmen auf eine mögliche Erfolgswirkung zu untersuchen sind. Aufgrund dieser Mehrdimensionalität bietet sich ein iteratives Vorgehen an. In einem ersten Analyseschritt wurde zunächst der Zusammenhang jedes einzelnen Merkmals mit dem sportlichen Erfolg (Variable „ppst“) für jede Spielzeit mit jeweils 18 Beobachtungen gemessen. Dabei wurde der Korrelationskoeffizient nach Pearson bestimmt. Die Ergebnisse dieser bivariaten Analysen sind in Tabelle 26 dargestellt.

Tabelle 26:

Zusammenhang zwischen den Merkmalen der Besetzung des Spielerkaders und dem sportlichen Erfolg – korrelationsanalytischer Befund

Hypothese: 1-1-2 Merkmal der Kulturelle Besetzung des Vielfalt Spielerkaders: (kv) Merkmal des sportlichen Erfolgs: 1995/96 -0,040 1996/97 0,104 1997/98 -0,063 1998/99 0,385(*) 1999/00 0,313 2000/01 0,582** 2001/02 0,659** 2002/03 0,430* 2003/04 0,086 alle Spielzeiten 0,248**

1-1-3 Altersstruktur (ast)

1-1-4 Zugehörigkeit (flukt)

1-1-5 1-1-6 Marktwert- Marktwertniveau struktur (mwn) (mws)

Punkte pro Spiel (ppst) -0,388(*) 0,045 0,159 -0,015 -0,391(*) 0,436* 0,583** 0,474* 0,218 0,121(*)

0,159 0,022 0,204 -0,218 -0,054 0,062 0,427* 0,552** 0,246 0,144*

0,614** 0,680** 0,393(*) 0,694** 0,651** 0,704** 0,802*** 0,682** 0,631** 0,644***

0,280 0,294 0,089 0,215 -0,259 0,253 0,508* -0,261 0,206 0,174*

*** = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.001 signifikant (einseitig). ** = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.01 signifikant (einseitig). * = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.05 signifikant (einseitig). (*) = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.1 signifikant (einseitig).

Quelle: Eigene Berechnung.

Die Ergebnisse der „saisonweisen“ Korrelationsanalyse unterstützen die zu Grunde liegenden Hypothesen, da die Mehrzahl der Korrelationskoeffizienten positiv ist. Bei fast allen Beobachtungen ist der Zusammenhang zudem signifikant, was insbesondere auf das durchschnittliche Marktwertniveau zutrifft.

276

F Ergebnisse der empirischen Untersuchung

In einem zweiten Analyseschritt wurden die neun Spielzeiten zusammengefasst, so dass insgesamt 162 Beobachtungen vorliegen. Die Ergebnisse dieser Korrelationsanalyse sind ebenfalls in Tabelle 26 enthalten und dort fett hervor gehoben. Die Vorzeichen der Korrelationskoeffizienten stehen dabei vollständig im Einklang mit den Hypothesen. Für vier Merkmale der Besetzung des Spielerkaders ist der Zusammenhang signifikant. Somit muss nach der bivariaten Analyse lediglich die Hypothese 1-13 (Alterstruktur) verworfen werden. Das gewählte Vorgehen der Zusammenfassung der Beobachtungen bedarf einer methodischen Begründung. Die simultane Berechnung von sowohl Unternehmens- also auch Zeitreihendaten erfordert eigentlich die Anwendung einer so genannten PanelAnalyse.947 Dabei wird zwischen einem ausgewogenen (balanced) Panel, bei denen für alle Unternehmen zu allen Zeitpunkten Beobachtungen vorliegen, sowie einem unausgewogenen (unbalanced) Panel, bei dem diese Bedingung nicht erfüllt ist, unterschieden. Im Fall der Fußball-Bundesliga liegt aufgrund des Relegationssystems und des damit verbundenen Auf- und Abstiegs von drei Mannschaften pro Spielzeit ein unbalanced Panel vor. Ein unbalanced Panel kann zwar durch Weglassen der Unternehmen, für die keine vollständigen Beobachtungen vorliegen, in ein balanced Panel transformiert werden. Damit würden jedoch lediglich diejenigen neun Fußballunternehmen analysiert werden, die im Untersuchungszeitraum von 1995-2004 ununterbrochen in der 1. Bundesliga gespielt haben, so dass insgesamt 81 Beobachtungen vorliegen würden. Eine derartige Vereinfachung würde somit mit einer Selektionsverzerrung erkauft werden, die dem Untersuchungszusammenhang nicht gerecht würde. Gerade bei der Identifikation von Einflussfaktoren des (sportlichen) Erfolges ist auch die Analyse derjenigen Unternehmen geboten, die aufgrund von unterdurchschnittlicher Performance zumindest teilweise vom Markt (vom Ligawettbewerb) selektiert worden sind. Ein weiteres Argument gegen die Verwendung einer Panel-Analyse ist dadurch gegeben, dass diese normalerweise durch eine sehr große Zahl von Untersuchungseinheiten (Personen, Haushalte, Unternehmen etc.) zu wenigen Zeitpunkten gekennzeichnet

947

Vgl. zur Panel-Analyse im Allgemeinen ausführlich Greene (2003), S. 283 ff.; Hsiao (2003) sowie zur Anwendung im professionellen Mannschaftssport Dobson und Goddard (1992), S. 1158 ff.; Lehmann und Weigand (1997), S. 398 ff.; Wilson und Sim (1995), S. 135 ff.

F1 Zusammenhang zwischen strategischen Entscheidungen und Erfolg

277

ist,948 was auf die vorliegende Untersuchung mit maximal 18 Fußballunternehmen und neun Spielzeiten bzw. Messzeitpunkten nur sehr bedingt zutrifft. Dennoch wurden in der vorliegenden Untersuchung zum Zwecke des Vergleichs auch Panel-Analysen vorgenommen. Dabei wurden für das größtmögliche balanced Panel der Untersuchung für die einzelnen Merkmale der Besetzung des Spielerkaders PanelRegressionen durchgeführt.949 Anschließend wurden für dieselben Beobachtungen entsprechende konventionelle Regressionen gerechnet. Da die beiden Regressionsvarianten nahezu identische Ergebnisse hervor brachten, wird im weiteren Verlauf die einfachere (und robustere) OLS-Regression verwendet.950 Nach der Aggregation der verschiedenen Messzeitpunkte wurden im dritten Analyseschritt die Merkmale der Besetzung des Spielerkaders simultan auf ihren Einfluss auf den sportlichen Erfolg der Fußballunternehmen getestet. Als Analyseinstrument bietet sich dabei die multivariate Regressionsanalyse an, deren wesentlichen Anwendungsvoraussetzungen gegeben sind:951 x Die jeweiligen Zusammenhänge zwischen den unabhängigen Variablen (Regressoren) und der abhängigen Variable sind ex ante hypothetisch aufgestellt worden.952 x Das Skalenniveau der betroffenen Variablen ist metrisch.953 x Die Zahl der Beobachtungen ist im Vergleich zur Anzahl der Regressoren mehr als ausreichend (n = 18 Fußballunternehmen x 9 Spielzeiten = 162).954 Auch die weiteren Anwendungsvoraussetzungen der multivariaten Regressionsanalyse wie die Normalverteilung der Residuen oder mögliche Verletzungen des Modells durch Nichtlinearität, Heteroskedastizität sowie Multikollinearität (vgl. Tabelle 27) wurden durch die Residuenplots und weitere Testverfahren überprüft.955

948 949

950 951 952 953 954 955

Vgl. Greene (2003), S. 283. Dabei liegen durch 12 Fußballunternehmen und sieben Spielzeiten (1997-2004) insgesamt 84 Beobachtungen vor. Vgl. Frick (2004), S. 76 ff. Vgl. Cratzius (2003), S. 204 f. Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 47. Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 9. Vgl. Albers und Skiera (2000), S. 218. Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 77 ff.

278

F Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Tabelle 27:

Korrelationen zwischen den Merkmalen der Besetzung des Spielerkaders kst

Kulturelle Struktur Altersstruktur Unternehmenszugehörigkeit Marktwertniveau Marktwertstruktur

ast

0,258** -0,158* 0,289** 0,177**

0,136(*) 0,186** 0,214**

flukt

mwn

0,255** 0,282**

0,309**

*** = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.001 signifikant (zweiseitig). ** = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.01 signifikant (zweiseitig). * = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.05 signifikant (zweiseitig). (*) = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.1 signifikant (zweiseitig).

Quelle: Eigene Berechnung.

Zudem liegen die Werte des Toleranzmaßes im Bereich zwischen 0,792 und 0,885, was ebenfalls auf geringe Multikollinearität hinweist.956 Die Ergebnisse der multivariaten Regressionsanalyse sind in Tabelle 28 dargestellt.

Tabelle 28:

Zusammenhang zwischen den Merkmalen der Besetzung des Spielerkaders und dem sportlichen Erfolg für alle Spielzeiten – regressionsanalytischer Befund

Hypothese: Erfolgsvariable: Merkmale der Besetzung des Spielerkaders: Kulturelle Struktur Altersstruktur Unternehmenszugehörigkeit Marktwertniveau Marktwertstruktur Güte der Regression (n = 162)

1-1-2 bis 1-1-6 Punkte pro Spiel (pps) Regr.koeff.

Std.Fehler

BetaWert

t-Test

Signifikanz

0,149 -0,025

0,137 0,171

0,075 -0,009

1,091 -0,145

0,277 0,885

0,006

0,078

0,006

0,081

0,935

0,482 -0,068 R2 0,420

0,052 0,132 R2korr. 0,401

0,633 -0,034 F-Wert 22,592

9,242 0,000 -0,512 0,610 Signifikanz 0,000

Quelle: Eigene Berechnung.

Das Regressionsmodell ist hoch signifikant und kann mit 40 % einen beachtlichen Teil der Varianz der sportlichen Performance erklären. Hinsichtlich der zu Grunde liegenden Hypothesen lässt sich feststellen, dass mit dem durchschnittlichen Marktwertni956

Vgl. Albers und Skiera (2000), S. 222.

F1 Zusammenhang zwischen strategischen Entscheidungen und Erfolg

279

veau der Spieler lediglich ein allerdings höchst signifikanter Prädiktor des sportlichen Erfolges identifiziert werden konnte. Alle anderen Regressoren sind nicht signifikant und weichen zum Teil auch hinsichtlich ihres negativen Vorzeichens von den Hypothesen ab. Somit kann nach der multivariaten Analyse des Einflusses der Merkmale der Besetzung des Spielerkaders auf den sportlichen Erfolg lediglich die Hypothese 11-5 bestätigt werden. Die durchschlagende Wirkung des durchschnittlichen Marktwertniveaus auf den Mannschaftserfolg ist ein wenig überraschendes Ergebnis. Dieser Befund ist jedoch keineswegs dahingehend zu interpretieren, dass eine erfolgreiche Strategie darin besteht, eine bestehende Mannschaft höher zu entlohnen und somit deren Marktwertniveau zu steigern. Vielmehr ist das Marktwertniveau ein Indikator der Spielerqualität.957 Der Spielermarkt ist insofern effizient, als dass die talentiertesten Spieler auch die höchsten Marktwerte aufweisen. Während die Aggregation von Spielerpotenzial also als erfolgsbeeinflussend identifiziert werden konnte, trifft dies auf die anderen Merkmale der Besetzung des Spielerkaders nicht zu. Hinsichtlich dieser eher im Sinne der Resource-based View auf eine geschickte Kombination von Ressourcen zielenden Gestaltungsparameter scheint keine erfolgswirksame Konstellation zu bestehen. Dieser zunächst etwas enttäuschende Befund lässt sich jedoch durch die Transparenz der Branche leicht erklären. Sofern sich bei einem Fußballunternehmen eine derartige Kombination innerhalb eines dieser demographischen und damit tendenziell offensichtlichen Merkmale als erfolgsstiftend entpuppt, können die anderen Fußballunternehmen eine derartige Besetzung des Spielerkaders imitieren und damit zur Erosion des vermeintlichen Wettbewerbsvorteils beitragen. Bereits bei der Erarbeitung der Hypothesen wurde zudem deutlich, dass für einige Merkmale Vor- und Nachteile verschiedener Ausprägungen zu existieren scheinen. Somit besteht vermutlich eine wichtige Führungsaufgabe der Fußballunternehmen darin, bei einer bestimmten Konstellation des Spielerkaders (z.B. bei heterogener kultureller Struktur) die Vorteile zur Geltung zu bringen und gleichzeitig mögliche Nachtei-

957

Vgl. Szymanski und Smith (1997), S. 136.

280

F Ergebnisse der empirischen Untersuchung

le durch entsprechende Maßnahmen (z.B. Sprachkurse zur besseren Integration bei einer heterogenen kulturellen Struktur) zu reduzieren. Auch wenn ca. 40 % der Varianz der sportlichen Performance durch die Investitionen der Fußballunternehmen in ihre Spielerkader erklärt werden kann, bleibt ein erheblicher Rest nicht erklärter Varianz. Dafür gibt es mehrere mögliche Erklärungen: x Die bereits in Abschnitt C 5.1 angesprochenen psychologischen Merkmale der einzelnen Spieler (wie z.B. die Einsatz- und Kooperationsbereitschaft oder die psychische Stabilität) sowie die Gesamtkonstellation dieser Merkmale innerhalb des Spielerkaders tragen im hohen Maße zum Erfolg bzw. Misserfolg von Fußballmannschaften bei. Diese Merkmale entziehen sich jedoch weitgehend der Beobachtung und der empirischen Prüfung. Dies entbindet die Fußballunternehmen jedoch nicht von der Aufgabe, diese Merkmale bei der Besetzung der Spielerkader zu beachten, wenngleich gerade bei jungen und/oder ausländischen Spielern die wesentlichen Charaktereigenschaften schwierig einzuschätzen und auf ihre Kompatibilität zur Gruppe zu überprüfen sind. x Daneben können auch in einem Ligawettbewerb Faktoren wie Glück nicht ausgeblendet werden. Gerade in ausgeglichenen Spielklassen wie der 1. Bundesliga kann beispielsweise der verletzungsbedingte Ausfall von Leistungsträgern den sportlichen Erfolg beeinflussen. x Weiterhin können neben der Besetzung des Spielerkaders weitere erfolgswirksame Faktoren von Fußballunternehmen bestehen, was in den nachfolgenden Abschnitten geprüft werden soll. Gemäß der Hypothesen 1-1-7 sowie 1-1-8 gefährdet ein zu großer Spielerkader bzw. ein zu hohes Marktwertniveau pro Spieler die finanzielle Stabilität eines Fußballunternehmens. Dieser Erfolgsindikator wird durch eine dichotome Variable ausgedrückt. Daher bietet sich für die bivariate Analyse der T-Test mit unabhängigen Stichproben an. Dieser untersucht in diesem Fall, ob sich Fußballunternehmen, deren finanzielle Stabilität zum Ende einer Spielzeit gegeben ist (fista = 1) von Fußballunternehmen, deren finanzielle Stabilität nicht gegeben ist (fista = 0), hinsichtlich der Merkmale Größe und Marktwertniveau des Spielerkaders zu Saisonbeginn signifikant unterscheiden. Die Ergebnisse des T-Testes sind in Tabelle 29 dargestellt.

F1 Zusammenhang zwischen strategischen Entscheidungen und Erfolg

Tabelle 29:

281

Zusammenhang zwischen den Merkmalen der Besetzung des Spielerkaders und der finanziellen Stabilität – Befund des TTestes für unabhängige Stichproben

Hypothese: Erfolgsvariable: Merkmale Jahr Spielerkader 1 groe 0 2003 1 mwn (€) 0 1 groe 0 2004 1 mwn (€) 0

N

Mittelwert

9 6 9 6 9 6 9 6

27,00 27,83 2.095.880,2 1.481.498,1 25,89 27,17 1.759.735,8 1.581.199,4

1-1-7 und 1-1-8 Finanzielle Stabilität (fista) StandardZweiseitige Signifikanz abweichung 2,50 0,458 1,72 994.915,04 0,176 378.703,15 2,09 0,220 1,72 728.796,16 0,612 592.440,09

Quelle: Eigene Berechnung.

Dabei wurden jeweils zu zwei Messzeitpunkten des Lizenzierungsverfahrens, dessen erfolgreiche Absolvierung ja die finanzielle Stabilität reflektiert, diejenigen Fußballunternehmen analysiert, die zumindest in der zweiten Saison nach dem Aufstieg in der Bundesliga gespielt haben. Hinsichtlich des Einflusses der Größe des Spielerkaders auf die finanzielle Stabilität lässt sich feststellen, dass zumindest die Richtung des Zusammenhangs bestätigt werden konnte. Fußballunternehmen, die ohne (mit) Auflagen oder Bedingungen die Lizenz erhalten haben, haben im Durchschnitt zu Saisonbeginn weniger (mehr) Spieler beschäftigt. Der Zusammenhang ist allerdings nicht signifikant. Zwischen dem Marktwertniveau und der finanziellen Stabilität lässt sich der vermutete Zusammenhang nicht nachweisen, da finanziell stabilere (labilere) Fußballunternehmen über Spieler mit höherem (geringerem) Marktwertniveau verfügen. Auch eine zusätzlich durchgeführte logistische Regressionsanalyse konnte im Rahmen der multivariaten Analyse keine signifikanten Zusammenhänge zwischen den Merkmalen der Besetzung des Spielerkaders und der finanziellen Stabilität identifizieren. Auch eine Veränderung von Größe bzw. Marktwertniveau des Spielerkaders im Vergleich zur Vorsaison weist keinen Einfluss auf die finanzielle Stabilität auf, was ebenfalls getestet wurde. Somit müssen die Hypothesen 1-1-7 und 1-1-8 verworfen werden.

282

F Ergebnisse der empirischen Untersuchung

F 1.2 Erfolgswirkungen der Besetzung der Trainerposition Da die Hypothesen zu den Erfolgswirkungen der Besetzung der Trainerposition auf die Anpassung dieser strategischen Entscheidung an unternehmensspezifische Rahmenbedingungen abzielen, erfolgt die empirische Überprüfung im Rahmen von Abschnitt F 3.

F 1.3 Erfolgswirkungen der Besetzung des Top-Management-Teams Gemäß der Hypothese 1-3-1 wird angenommen, dass die sportliche Kompetenz des Top-Management-Teams (Variable „tmt_sport“) einen positiven Einfluss auf den sportlichen Erfolg aufweist. Analog zum bisherigen Vorgehen wird zunächst der Zusammenhang zwischen beiden Merkmalen mit Hilfe der Korrelationsanalyse bivariat getestet (siehe Tabelle 30). Aufgrund der ordinalen Skalierung der Variable „tmt_sport“ wurde der Spearman-Rho-Korrelationskoeffizient ausgewählt.

Tabelle 30:

Zusammenhang zwischen der sportlichen Kompetenz des Top-Management-Teams und dem sportlichen Erfolg bei verschiedenen Konstellationen – korrelationsanalytischer Befund

Hypothese: Merkmal der Besetzung des tmt_sport Top-Management-Teams: Merkmal des sportlichen Erfolgs: Untersuchte Top 18 Fußballunternehmen: 1997/98 0,041 1998/99 0,609** 1999/00 0,474 2000/01 0,304 2001/02 0,323 2002/03 0,560* 2003/04 0,358(*) alle Spielzeiten 0,362**

1-3-1 tmt_sport

Punkte pro Spiel (ppst) Top 12

Top 18

Top 12

0,219 0,530* 0,415(*) 0,198 0,139 0,749** 0,290 0,349**

0,441* 0,363(*) 0,665** 0,370(*) 0,460* 0,480* 0,436**

0,678** 0,206 0,670** 0,165 0,629* 0,374 0,431**

*** = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.001 signifikant (einseitig). ** = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.01 signifikant (einseitig). * = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.05 signifikant (einseitig). (*) = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.1 signifikant (einseitig).

Quelle: Eigene Berechnung.

tmt_sport-1 tmt_sport-1

F1 Zusammenhang zwischen strategischen Entscheidungen und Erfolg

283

Da für die Spielzeiten von 1997-2004 die entsprechenden Daten über die (sportliche) Kompetenz der Top-Management-Teams erhoben werden konnten, wird der Zusammenhang zunächst wiederum pro Saison und anschließend über die sieben Spielzeiten aggregiert untersucht. Neben der zeitlichen Segmentierung kann auch der Kreis der für diese Untersuchung maßgeblichen Fußballunternehmen variiert werden. Zum einen können sämtliche Fußballunternehmen des stetigen Samples („Top 18“), sofern sie in der jeweiligen Saison in der Bundesliga vertreten waren, herangezogen werden. Zum anderen kann die Korrelationsanalyse auch auf die zwölf Fußballunternehmen („Top 12“), die zwischen 1997 und 2004 ununterbrochen in der Bundesliga gespielt haben, beschränkt werden. Eine weitere Variation zielt auf die intuitiv plausible Überlegung ab, dass die sportliche Kompetenz des Top-Management-Teams nicht unmittelbar, sondern mit einer gewissen zeitlichen Verzögerung auf den sportlichen Erfolg einwirkt. Daher wurde auch der Zusammenhang zwischen der sportlichen Kompetenz des Top-Management-Teams der jeweiligen Vorsaison (Variable „tmt_sport-1“) und dem sportlichen Erfolg der aktuellen Saison berechnet. Der postulierte positive Zusammenhang lässt sich bei sämtlichen Konstellationen bestätigen. Er ist insbesondere bei der Aggregation der sieben (sechs) Spielzeiten hoch signifikant. Interessanterweise finden sich Hinweise auf eine Zeitverzögerung, mit der die sportliche Kompetenz des Top-Management-Teams auf den sportlichen Erfolg einwirkt. Insgesamt kann die Hypothese 1-3-1 auf der Basis der bivariaten Analyse bestätigt werden. Damit ist die bivariate Analyse der strategischen Entscheidungen als Einflussfaktoren des sportlichen Erfolges abgeschlossen. Die gängige Praxis der Fußballunternehmen, sportlichen Erfolg durch die Verpflichtung „teurer“ und (vermeintlich) leitungsstarker Spieler zu erkaufen, lässt sich als durchaus rational einstufen. Diese Investitionen in den Spielerkader müssen jedoch durch die Generierung entsprechender Umsatzerlöse finanziert werden, um die finanzielle Stabilität nicht zu gefährden. Bei der Verfolgung dieser beiden ökonomischen Zielgrößen ist gemäß der Hypothesen 1-3-2 sowie 1-3-3 eine hohe betriebswirtschaftliche Kompetenz des Top-Management-Teams dienlich. Zur Analyse der Hypothese 1-3-2 ist ein Kolmogorov-Smirnov-Test anzuwenden, da die betriebswirtschaftliche Kompetenz des Top-Management-Teams ordinal skaliert ist und nur eine begrenzte Zahl an Rangplätzen anbietet. Für alle Fußballunternehmen des stetigen Samples („Top 18“) liegen für die Messzeitpunkte 2003 sowie 2004 so-

284

F Ergebnisse der empirischen Untersuchung

wohl Daten über die finanzielle Stabilität als auch über die betriebswirtschaftliche Kompetenz des Top-Management-Teams vor. Ebenso wie zuvor können auch hier Zeitverzögerungseffekte eintreten. So können insbesondere betriebswirtschaftliche Fehlentscheidungen dazu führen, dass Fußballunternehmen über mehrere Jahre hinweg bei der Absolvierung des Lizenzierungsverfahrens Auflagen und/oder Bedingungen erfüllen müssen, die gemäß der in Abschnitt E 5.1.2 vorgenommenen Operationalisierung als Indikatoren für die Nicht-Erfüllung der finanziellen Situation fungieren, auch wenn ein neues Top-Management-Team korrigierende Maßnahmen bereits eingeleitet hat. Daher wird zusätzlich auch die betriebswirtschaftliche Kompetenz des TopManagement-Teams der jeweiligen beiden Spielzeiten berücksichtigt, die der Messung der finanziellen Stabilität vorausgehen („tmt_bwl-1“/“tmt_bwl-2“). Die Ergebnisse des Testes sind in Tabelle 31 dargestellt.

Tabelle 31:

Zusammenhang zwischen der betriebwirtschaftlichen Kompetenz des Top-Management-Teams und der finanziellen Stabilität – Befund des Kolmogorov-Smirnov-Tests

Hypothese: Merkmal des ökonomischen Erfolgs: Merkmal der Jahr Besetzung des N Mittelwert TMT 1 11 4,36 tmt_bwl 0 7 4,00 1 11 4,18 2003 tmt_bwl-1 0 7 3,86 1 11 4,18 tmt_bwl-2 0 7 3,71 1 11 4,36 tmt_bwl 0 7 4,29 1 11 4,27 2004 tmt_bwl-1 0 7 4,14 1 11 4,09 tmt_bwl-2 0 7 4,00

1-3-2 Finanzielle Stabilität (fista) Asymptotische StandardSignifikanz abweichung (2-seitig) 0,67 0,997 0,82 0,60 0,997 0,69 0,60 0,714 0,76 0,67 1,000 0,76 0,79 1,000 0,69 0,70 1,000 0,58

Quelle: Eigene Berechnung.

Die rein deskriptive Analyse bestätigt zunächst den unterstellten Zusammenhang, da die betriebswirtschaftliche Kompetenz des Top-Management-Teams bei den Fußballunternehmen mit hoher finanzieller Stabilität bei allen Konstellationen höher ist als bei

F1 Zusammenhang zwischen strategischen Entscheidungen und Erfolg

285

den Fußballunternehmen mit geringer finanzieller Stabilität. Der Zusammenhang ist jedoch nicht signifikant, so dass die Hypothese 1-3-2 abgelehnt werden muss. Dies kann auf mehrere Gründe zurückzuführen sein: Zum einen sind gemäß der hier vorgenommenen Operationalisierung der betriebswirtschaftlichen Kompetenz des Top-Management-Teams die Unterschiede zwischen den einzelnen Fußballunternehmen nicht sehr groß, da lediglich die Ausprägungen 3, 4 oder 5 besetzt werden. Die Top Manager der Fußballunternehmen weisen also hinsichtlich ihrer Ausbildung und Berufserfahrung eine hohe Ähnlichkeit auf einem recht hohen Niveau auf. Dies spricht für einen mittlerweile etablierten Markt für Fußballmanager. Zum anderen erschwert die geringe Fallzahl (n=18) die Herausbildung signifikanter Unterschiede. Des weiteren sind auch gut ausgebildete und erfahrene Fußballmanager nicht davor gefeit, Entscheidungen zu treffen, welche die Stabilität eines Fußballunternehmens massiv gefährden können. Das am meisten herausragende Beispiel dafür ist die im März 2005 nur mühsam abgewendete Insolvenz von Borussia Dortmund. Dieses Fußballunternehmen investierte in den letzten Jahren unter der Führung der langjährigen Geschäftsführer Dr. Niebaum (Wirtschaftsjurist) und Meier (Diplom-Kaufmann) hohe Beträge in den Spielerkader, ins Stadion und in andere Geschäftszweige. Dem standen sinkende Erträge durch sportliche Misserfolge wie der Nicht-Teilnahme an der Champions League 2003/04 sowie 2004/05 und damit rückläufigen TV-Erlösen gegenüber. Bei der Analyse des Einflusses der betriebwirtschaftlichen Kompetenz des TopManagement-Teams auf den Umsatz (Hypothese 1-3-3) wird dieser nicht saisonweise, sondern über mehrere Spielzeiten aggregiert ausgewiesen. Dies hängt mit der bereits in Abschnitt C 4.1 angeführten Wiederholungshäufigkeit der strategischen Entscheidungen zusammen. Während sportbezogene strategische Entscheidungen wie die Besetzung des Spielerkaders und der Trainerposition in kürzeren Zeitabständen auftreten, sind die ökonomischen strategischen Entscheidungen wie die Stadiongestaltung oder die Aufnahme von Diversifikationsaktivitäten auf einen längeren Zeitraum ausgerichtet. Insofern erscheint es sinnvoll, bei diesen Entscheidungen den Erfolg über einen längeren Zeitraum zu betrachten, sofern die Datenlage dies zulässt. Auch die Besetzung des Top-Management-Teams mit betriebswirtschaftlich kompetenten Managern zur Umsetzung ökonomischer Entscheidungen ist als ökonomische strategische Entscheidung einzustufen, während bei der Rekrutierung von „Sportmanagern“ vor allem sportliche Zielsetzungen im Fokus stehen.

286

F Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Der Zusammenhang zwischen der betriebwirtschaftlichen Kompetenz des TopManagement-Teams und dem Umsatz wird durch eine Korrelationsanalyse bestimmt. Gemäß der im vorherigen Absatz proklamierten Notwendigkeit der Betrachtung von im Zeitablauf aggregierten Umsatzdaten ist zunächst die Gruppe von Fußballunternehmen zu bestimmen, bei denen die entsprechenden Umsatzdaten innerhalb eines festgelegten Zeitraums vorliegen. Dies trifft auf die reduzierten stetigen Samples „Top 10“ bzw. „Top 14“ zu. Für beide Sub-Samples wird die Korrelation des Umsatzes mit der betriebswirtschaftlichen Kompetenz des Top-Management-Teams im selben Zeitraum gemessen (Tabelle 32).958

Tabelle 32:

Zusammenhang zwischen der betriebswirtschaftlichen Kompetenz des Top-Management-Teams und dem Umsatz – korrelationsanalytischer Befund

Hypothese: 1-3-3 Merkmal der Besetzung des Top-Management-Teams: Merkmal des ökonomischen Erfolgs: Untersuchte Fußballunternehmen: Untersuchungszeitraum: Spearman Rho (Durchschnitt über alle Spielzeiten)

tmt_bwl Umsatz Top 10 Top 14 1997-2003 1998-2001 0,755** 0,430(*)

*** = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.001 signifikant (einseitig). ** = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.01 signifikant (einseitig). * = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.05 signifikant (einseitig). (*) = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.1 signifikant (einseitig).

Quelle: Eigene Berechnung.

Der korrelationsanalytische Befund bestätigt somit die Hypothese 1-3-3. Insbesondere beim reduzierten stetigen Sample „Top 10“ über einen Untersuchungszeitraum von sechs Spielzeiten ist ein starker Zusammenhang zwischen betriebswirtschaftlicher Kompetenz des Top-Management-Teams und dem Umsatz feststellbar.

F 1.4 Erfolgswirkungen der Gestaltung des Stadions Für die Gestaltung des Stadions wird angenommen, dass eine hohe Kapazität (Hypothese 1-4-2) sowie ein modernes Stadion einen positiven Einfluss auf den Umsatz aufweisen (Hypothese 1-4-3). Der Zusammenhang zwischen der Stadionkapazität und 958

Die Berücksichtigung einer Zeitverzögerung war hier aufgrund der Datenlage nicht möglich.

F1 Zusammenhang zwischen strategischen Entscheidungen und Erfolg

287

dem Umsatz wird durch eine Korrelationsanalyse für die reduzierten stetigen Samples „Top 10“ bzw. „Top 14“ gemessen. Das Ergebnis ist in Tabelle 33 dargestellt.

Tabelle 33:

Zusammenhang zwischen der Kapazität des Stadions und dem Umsatz – korrelationsanalytischer Befund

Hypothese: Merkmal der Gestaltung des Stadions: Merkmal des ökonomischen Erfolgs: Untersuchte Fußballunternehmen: Untersuchungszeitraum: 1997/98 1998/99 1999/00 2000/01 2001/02 2002/03 Durchschnitt über alle Spielzeiten

1-4-2 Kapazität Umsatz Top 10 1997-2003 0,207 0,372 0,406 0,458(*) 0,523(*) 0,590* 0,466(*)

Top 14 1998-2001 0,412(*) 0,419(*) 0,391(*)

0,412(*)

*** = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.001 signifikant (einseitig). ** = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.01 signifikant (einseitig). * = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.05 signifikant (einseitig). (*) = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.1 signifikant (einseitig).

Quelle: Eigene Berechnung.

Die positiven Vorzeichen der Korrelationskoeffizienten bei sämtlichen Messungen stehen im Einklang mit der Hypothese 1-4-2. Dazu liegt ein zumindest marginalsignifikanter Zusammenhang zwischen der Stadionkapazität und dem Umsatz vor, der sich bei den TOP-10-Fußballunternehmen im Zeitablauf verstärkt. Die Hypothese 1-42 wird demnach bestätigt. Die Überprüfung zwischen der Modernität eines Stadions und dem Umsatz erfolgt durch einen T-Test für unabhängige Stichproben für die reduzierten stetigen Samples „Top 10“ bzw. „Top 14“ (Tabelle 34). Die Hypothese 1-4-3 wurde nicht bestätigt, da bei fast allen Messungen der Umsatz der Fußballunternehmen, die (noch) nicht über ein modernes Stadion verfügten, größer ist als bei den Fußballunternehmen, die (bereits) in einem derartigen Stadion gespielt haben. Dieser Befund kann aber dadurch relativiert werden, dass mit dem FC Bayern München und Borussia Dortmund die beiden mit Abstand umsatzstärksten Fußballunternehmen im hier untersuchten Zeitraum über kein modernes Stadion verfügt haben.

288

F Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Ohne diese beiden Ausreißer würde die Hypothese 1-4-3 zumindest der Richtung nach bestätigt werden.

Tabelle 34:

Zusammenhang zwischen der Modernität des Stadions und dem Umsatz – Befund des T-Testes für unabhängige Stichproben

Hypothese: Merkmal des ökonomischen Erfolgs: Saison

Mode

N

Mittelwert

1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0

2 8 2 8 3 7 3 7 5 5 5 5 3 11 4 10 4 10

31.700,00 41.787,50 36.800,00 49.881,25 39.189,67 61.242,86 51.715,66 70.924,71 56.242,70 87.720,40 61.466,20 94.433,00 38.166,67 41.559,09 42.817,25 51.035,00 59.236,74 57.617,30

1997/98

Top 10 (1997-2003)

1998/99 1999/00 2000/01 2001/02

Top 14 (1998-2001)

2002/03 1998/99 1999/00 2000/01

1-4-3 Umsatz Standardabweichung 11.172,29 29.449,74 6.505,38 38.322,65 3.528,93 43.994,35 31.127,77 49.010,89 26.261,58 58.840,96 30.297,41 53.490,46 5.173,33 35.119,17 7.806,38 39.645,15 29.533,47 45.406,12

Zweiseitige Signifikanz 0,474 0,387 0,235 0,484 0,320 0,273 0,763 0,545 0,939

Quelle: Eigene Berechnung.

F 1.5 Erfolgswirkungen der Gestaltung der Vermarktungsaktivitäten Gemäß der Hypothese 1-5-1 ist eine zentrale Bündelung der Vermarktungsaktivitäten gegenüber der Aufteilung auf mehrere Instanzen vorteilhaft für den Umsatz eines Fußballunternehmens. Diese Hypothese wird mittels eines T-Testes für unabhängige Stichproben überprüft. Dabei wird zum einen das reduzierte stetige Sample „Top 14“ für den Untersuchungszeitraum 1998-2001 sowie zum anderen das reduzierte stetige

F1 Zusammenhang zwischen strategischen Entscheidungen und Erfolg

289

Sample „Top 10“ für den Untersuchungszeitraum 1998-2003 herangezogen. Die Ergebnisse der T-Tests sind in Tabelle 35 dargestellt.

Tabelle 35:

Zusammenhang zwischen der Zentralisierung der Vermarktungsaktivitäten und dem Umsatz – Befund des T-Testes für unabhängige Stichproben

Hypothese: 1-5-1 Merkmal des ökonomischen Erfolgs: Umsatz Zeitraum/ Vermark StandardFußballtung N Mittelwert abweichung unternehmen: 70.925.798,80 50.028.020,44 1998-2001 zent_ 1 5 Top 14 verm 0 9 37.129.703,70 12.372.679,14 93.224.799,10 48.511.507,38 1998-2003 zent_ 1 4 Top 10 verm 0 6 43.511.816,67 15.553.589,17

Zweiseitige Signifikanz 0,071 0,043

Quelle: Eigene Berechnung.

Die Ergebnisse sind eindeutig: Fußballunternehmen, die ihre Vermarktungsaktivitäten gebündelt haben (zent_verm = 1) und somit entweder komplette Selbst- oder komplette Fremdvermarktung betreiben, erzielen im Durchschnitt erheblich höhere Umsätze als Fußballunternehmen, bei denen die Vermarktung von mehreren Instanzen wahrgenommen wird. Es liegt – je nach Untersuchungszeitraum – (marginale) Signifikanz vor, so dass die Hypothese 1-5-1 angenommen werden kann. Die Hypothese 1-5-2, nach der fremdvermarktete Fußballunternehmen eine höhere finanzielle Stabilität aufweisen als komplett eigenvermarktete Fußballunternehmen, wird mit Hilfe einer einfachen Kreuztabellenanalyse untersucht. Dabei werden die Vermarktungsaktivitäten des stetigen Samples („Top 18“) den Ergebnissen des Lizenzierungsverfahrens 2003 gegenüber gestellt. Dabei stellt sich heraus, x dass bei beiden komplett eigenvermarkteten Fußballunternehmen (FC Bayern München/SC Freiburg) die finanzielle Stabilität gegeben war, da beim Lizenzierungsverfahren keinerlei Auflagen oder Bedingungen gestellt wurden und x dass von den 16 outsourcenden Fußballunternehmen sieben die finanzielle Stabilität verfehlt haben, da Auflagen und/oder Bedingungen erhoben wurden. Somit muss die Hypothese 1-5-2 verworfen werden. Diese begründete sich ja auf die Tatsache, dass den Fußballunternehmen der Abschluss eines Vermarktungsvertrages

290

F Ergebnisse der empirischen Untersuchung

mit einer Vermarktungsagentur durch ein „Signing Fee“ schmackhaft gemacht wurde, was die finanzielle Stabilität (zumindest kurzfristig) erhöht hätte. Da die Fußballunternehmen im Zeitablauf beim Lizenzierungsverfahren i. d. R. nicht in jedem aufeinander folgenden Jahr völlig unterschiedlich eingestuft werden, lassen die Ergebnisse folgenden Schluss zu: Diejenigen Fußballunternehmen ohne finanzielle Schwierigkeiten haben auf den Abschluss eines Vermarktungsvertrages verzichtet, während die Abschlussgebühr bei den anderen Fußballunternehmen zumindest kurzzeitig finanzielle Schwierigkeiten verringert hat.959 Wiederum mittels eines T-Testes für unabhängige Stichproben wird die Hypothese 15-3 überprüft, welche die Vorteilhaftigkeit von Fremdvermarktung durch Vermarktungsagenturen gegenüber der Eigenvermarktung durch die Fußballunternehmen postuliert. Ebenso wie bei der Überprüfung der Hypothese 1-5-1 werden dabei die Top 14- bzw. Top 10-Fußballunternehmen im Zeitraum von 1998-2001 bzw. 1998-2003 getestet; die Ergebnisse sind in Tabelle 36 dargestellt.

Tabelle 36:

Zusammenhang zwischen dem Outsourcing der Vermarktungsaktivitäten und dem Umsatz – Befund des T-Testes für unabhängige Stichproben

Hypothese: 1-5-3 Merkmal des ökonomischen Erfolgs: Umsatz Zeitraum/ Vermark StandardN Mittelwert Fußballtung abweichung unternehmen: 1 12 43.352.471,72 18.535.048,79 1998-2001 out_ Top 14 verm 0 2 84.283.333,33 90.863.221,38 1 9 53.012.232,93 23.704.061,80 1998-2003 out_ Top 10 verm 0 1 156.860.000,00

Zweiseitige Signifikanz 0,116 0,003

Quelle: Eigene Berechnung.

Die Ergebnisse widerlegen die Hypothese 1-5-3 vollständig: Fußballunternehmen, die keinerlei Vermarktungsaktivitäten an Vermarktungsagenturen ausgelagert haben (out_verm = 0), konnten im Durchschnitt einen erheblich höheren Umsatz erzielen als die „outsourcenden“ Fußballunternehmen. Jedoch wird dieser Befund dadurch verzerrt, dass unter den Top 10-Fußballunternehmen nur der FC Bayern München als das 959

Vgl. Abschnitt D 2.5.

F1 Zusammenhang zwischen strategischen Entscheidungen und Erfolg

291

mit Abstand umsatzstärkste deutsche Fußballunternehmen und unter den Top 14Fußballunternehmen zusätzlich der SC Freiburg als ein eher umsatzschwaches Fußballunternehmen eine komplette Eigenvermarktung betreiben, was auch die hohe Standardabweichung erklärt.

F 1.6 Erfolgswirkungen der Diversifikationsaktivitäten Gemäß der Hypothese 1-6-1 erzielen Fußballunternehmen, die ihre Aktivitäten in weitere Geschäftsfelder ausgedehnt haben, höhere Umsatzerlöse als nicht-diversifizierte Fußballunternehmen. Die Überprüfung dieser Hypothese erfolgt anhand eines TTestes für unabhängige Stichproben. Dabei wird das reduzierte stetige Sample „Top 10“ innerhalb des Zeitraumes von 2000-2003, also über drei Spielzeiten analysiert. Der Grund für diese Reduzierung des Untersuchungszeitraums besteht darin, dass vor dem Jahr 2000 kaum Diversifikationsaktivitäten deutscher Fußballunternehmen zu verzeichnen waren. Das Ergebnis ist in Tabelle 37 dargestellt. Die Umsatzunterschiede zwischen diversifizierten und nicht-diversifizierten Fußballunternehmen sind zwar existent, jedoch nicht signifikant. Folglich wird die Hypothese 1-6-1 abgelehnt.

Tabelle 37:

Zusammenhang zwischen der Aufnahme von Diversifikationsaktivitäten und dem Umsatz – Befund des T-Testes für unabhängige Stichproben

Hypothese: Merkmal des ökonomischen Erfolgs: Diversifikation

N

Mittelwert

1 0

3 7

81.597.000,00 67.455.165,62

div

1-6-1 Umsatz Standardabweichung 35.810.310,93 48.355.549,72

Zweiseitige Signifikanz 0,629

Quelle: Eigene Berechnung.

F 1.7 Erfolgswirkungen der Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung Gemäß der Hypothese 1-7-1 weisen Fußballunternehmen, die ihre Lizenzspielerabteilung in eine Kapitalgesellschaft ausgegliedert haben, eine höhere finanzielle Stabilität auf als Fußballunternehmen, die weiterhin den Spielbetrieb in der Rechtsform des eingetragenen Vereins bestreiten. Diese Hypothese soll anhand der Fußballunternehmen des stetigen Samples („Top 18“) überprüft werden. Als Messinstrument bietet sich

292

F Ergebnisse der empirischen Untersuchung

aufgrund der dichotomen Skalierung beider Merkmale und der geringen Fallzahl eine einfache Kreuztabellenanalyse an, deren Ergebnis – differenziert nach den Untersuchungszeitpunkten 2003 und 2004 – in Tabelle 38 dargestellt ist. Bei Eintreffen der Hypothese 1-7-1 wäre eine starke Konzentration der Fälle bei den Kombinationen (0/0) sowie (1/1) zu verzeichnen. Dies ist jedoch nicht der Fall. Dementsprechend liefert der für eine derart kleine Anzahl an Untersuchungseinheiten heranzuziehende „Exakte Fisher-Test“960 kein Signifikanzniveau, das auf einen Zusammenhang beider Merkmale hindeutet. Somit ist die Hypothese 1-7-1 abzulehnen. Nach dieser Prüfung ist der mit der Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung erhoffte Professionalisierungsschub, der u. a. zu einer höheren finanzielle Stabilität führen sollte, zumindest bisher ausgeblieben.

Tabelle 38:

Zusammenhang zwischen der Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung und der finanziellen Stabilität – Befund der Kreuztabellenanalyse

Hypothese: Merkmal des ökonomischen Erfolgs: Jahr Anzahl Erwartete Anzahl Anzahl 1 Erwartete Anzahl Anzahl Erwartete Anzahl Anzahl 0 Erwartete Anzahl Anzahl 1 Erwartete Anzahl Anzahl Erwartete Anzahl 0 ausgl 2003 Gesamt

ausgl 2004 Gesamt

1-7-1 Finanzielle Stabilität (fista) fista 0 1 Gesamt 3 6 9 3,5 5,5 9,0 4 5 9 3,5 5,5 9,0 7 11 18 7,0 11,0 18,0 2 5 7 2,7 4,3 7,0 5 6 11 4,3 6,7 11,0 7 11 18 7,0 11,0 18,0

Quelle: Eigene Berechnung.

960

Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 243; Lienert (1973), S. 171.

F1 Zusammenhang zwischen strategischen Entscheidungen und Erfolg

293

F 1.8 Erfolgswirkungen des Einsatzes neuartiger Finanzierungsoptionen Das im vorherigen Abschnitt angewandte Instrument der Kreuztabellenanalyse soll auch zur Überprüfung von Hypothese 1-8-1 herangezogen werden. Diese postuliert, dass Fußballunternehmen, die eine neuartige Finanzierungsoption in Anspruch genommen haben, eine höhere finanzielle Stabilität aufweisen als Fußballunternehmen mit traditionellen Finanzierungsformen. Die Ergebnisse der Kreuztabellenanalyse sind in Tabelle 39 wiederum für zwei Messzeitpunkte dargestellt.

Tabelle 39:

Zusammenhang zwischen der Inanspruchnahme neuartiger Finanzierungsoptionen und der finanziellen Stabilität – Befund der Kreuztabellenanalyse

Hypothese: Merkmal des ökonomischen Erfolgs: Jahr 0 finanz 2003

1 Gesamt 0 finanz

2004

1 Gesamt

Anzahl Erwartete Anzahl Anzahl Erwartete Anzahl Anzahl Erwartete Anzahl Anzahl Erwartete Anzahl Anzahl Erwartete Anzahl Anzahl Erwartete Anzahl

1-8-1 Finanzielle Stabilität (fista) fista 0 1 Gesamt 6 6 12 4,7 7,3 12,0 1 5 6 2,3 3,7 6,0 7 11 18 7,0 11,0 18,0 5 7 12 4,7 7,3 12,0 2 4 6 2,3 3,7 6,0 7 11 18 7,0 11,0 18,0

Quelle: Eigene Berechnung.

Nach der Analyse der Daten ist zumindest für den Messzeitpunkt 2003 ein gewisser Zusammenhang zwischen beiden Merkmalen nicht völlig abwegig. Jedoch liefert der Exakte Fisher-Test kein akzeptables Signifikanzniveau. Folglich ist die Hypothese 18-1 auch und insbesondere vor dem Hintergrund der Messung im Jahr 2004 abzulehnen. Fußballunternehmen, denen durch eine der neuartigen Finanzierungsoptionen Liquidität zugeflossen ist, weisen somit keine höhere finanzielle Stabilität auf als konventionell finanzierte Fußballunternehmen. Dieser Befund bestätigt das verbreitete

294

F Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Verhalten, zusätzliche akquirierte Finanzmittel umgehend wieder zu investieren, so dass das „Rattenrennen“ weiter angeheizt wird.961

F 1.9 Zusammenfassung In den vorangegangenen Abschnitten F 1.1-F 1.8 sind die Auswirkungen der Merkmale der strategischen Entscheidungsfelder auf die drei Erfolgsdimensionen getestet worden. Dies geschah „bilateral“, d.h. innerhalb jedes strategischen Entscheidungsfeldes. Zumeist wurden bivariate Tests vorgenommen. Bei Entscheidungsfeldern, bei denen mehrere Merkmale für eine Erfolgsdimension als potenziell erfolgsstiftend angesehen wurden, wurden auch multivariate Analysen durchgeführt. In Tabelle 40 ist dargestellt, inwieweit die einzelnen Hypothesen zum Einfluss der strategischen Entscheidungen auf den Erfolg der Fußballunternehmen im Rahmen der bivariaten Analyse bestätigt werden konnten. Während für die Erfolgsdimension der finanziellen Stabilität keine strategische Entscheidung als erfolgsbeeinflussend identifiziert werden konnte, wurden Hypothesen, die auf den sportlichen Erfolg sowie auf den Umsatz gerichtet sind, bestätigt. Dies bedeutet, dass die finanzielle Stabilität von Fußballunternehmen offenbar kaum durch strategische Maßnahmen sicher gestellt werden kann, während für die Erzielung von sportlichem und umsatzbezogenem Erfolg Hinweise auf derartige „Stellschrauben“ identifiziert werden konnten.

961

Vgl. Abschnitt C 1.3.

F1 Zusammenhang zwischen strategischen Entscheidungen und Erfolg

Tabelle 40:

Status der Hypothesen nach der isolierten Analyse des Einflusses strategischer Entscheidungen einzelner Entscheidungsfelder auf den Erfolg von Fußballunternehmen

Strategisches Entscheidungsfeld

Potenzieller Erfolgsfaktor

Besetzung des Spielerkaders

Größe des Spielerkaders Heterogenität der kulturellen Struktur Heterogenität der Altersstruktur Fluktuation Marktwertniveau Heterogenität der Marktwertstruktur Größe des Spielerkaders Marktwertniveau

Besetzung der Trainerposition Besetzung des Top-Management-Teams Stadion

295

Sportlicher Erfolg K.u.E.

Umsatz

Bestätigung

1-1-1

siehe F 3

1-1-2

+

1-1-3

+

1-1-4 1-1-5

+

Sportliche Kompetenz Betriebswirtschaftliche Kompetenz

+

3

1-1-6 -

K.u.E.

1-1-7 1-1-8

+ + K.u.E. + + +

Modernität Zentrale Vermarktung

Gestaltung der VermarktungsFremdvermarktung aktivitäten Diversifikation Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung Einsatz neuartiger Finanzierungsoptionen

Hypothese

+

Reputation

Kapazität

Finanzielle Stabilität

+ + + + +

1-2-1

siehe F 3

1-3-1 1-3-2 1-3-3 1-4-1 1-4-2 1-4-3 1-5-1 1-5-2 1-5-3 1-6-1 1-7-1 1-8-1

3 3 siehe F 3

3 3

(K.u.E. = Kein unmittelbarer Einfluss) Quelle: Eigene Zusammenstellung.

Auf der Basis der bisherigen Analysen konnten zwei Faktoren des sportlichen Erfolgs von Fußballunternehmen identifiziert werden: x Das durchschnittlichen Marktwertniveau des Spielerkaders sowie x die sportliche Kompetenz des Top-Management-Teams. Im nächsten Analyseschritt sollen diese zwei Faktoren mittels einer multivariaten Regressionsanalyse simultan auf ihren Einfluss auf den sportlichen Erfolg geprüft werden. Da nach den bisherigen Ergebnissen für das Entscheidungsfeld der Besetzung des Top-Management-Teams deren sportliche Kompetenz der Vorsaison betrachtet wird, ergibt sich für die Analyse ein Untersuchungszeitraum von 1998-2004, also über sechs Spielzeiten. Die zwei potenziellen Erfolgsfaktoren werden zunächst einzeln (bivariat) und anschließend simultan auf ihren Einfluss auf den sportlichen Erfolg untersucht.

296

F Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Sämtliche Berechnungen wurden für die Fußballunternehmen des stetigen Samples („Top 18“) sowie die im Untersuchungszeitraum ununterbrochen in der Bundesliga vertretenen Fußballunternehmen („Top 12“) durchgeführt. Dabei wurden keinerlei Verletzungen der Anwendungsvoraussetzungen des linearen Regressionsmodells festgestellt. Die Ergebnisse der verschiedenen Regressionsmodelle sind in Tabelle 41 dargestellt.

Tabelle 41:

Strategische Entscheidungen als Einflussfaktoren auf den sportlichen Erfolg – regressionsanalytischer Befund

Abhängige Variable: Sportlicher Erfolg

Top 18 (n = 108)

Modell Güte der Regression Spielerkader: Marktwertniveau TMT: Sportliche Kompetenz

R2 R2korr. F-Wert Signifikanz Regr.-koeff. Beta-Wert Signifikanz Regr.-koeff. Beta-Wert Signifikanz

Top 12 (n = 72)

I

II

III

IV

V

VI

0,413 0,407 64,797 0,000 0,493 0,643 0,000

0,180 0,171 20,194 0,000

0,424 0,411 33,513 0,000 0,444 0,579 0,000 0,055 0,122 0,193

0,328 0,318 34,160 0,000 0,395 0,573 0,000

0,199 0,188 17,439 0,000

0,365 0,347 19,827 0,000 0,321 0,466 0,000 0,092 0,220 0,049

0,191 0,424 0,000

0,186 0,447 0,000

Quelle: Eigene Berechnung.

Bei sämtlichen Modellen entsprechen die Vorzeichen der Regressionskoeffizienten den postulierten Zusammenhängen. Die Erklärungskraft der (ohne Ausnahme signifikanten) Regressionsmodelle ist als nicht unerheblich einzuschätzen. Als dominanter Einflussfaktor auf den sportlichen Erfolg konnte das durchschnittliche Marktwertniveau des Spielerkaders identifiziert werden. Die Hypothese 1-1-5 kann also auch in der multivariaten Analyse bestehen. Daneben ist ein zusätzlicher Erfolgseinfluss durch die (vorausgegangene) Besetzung eines Top-Management-Teams mit einer hohen sportlichen Kompetenz feststellbar. Beim Subsample „Top 12“ ist dieser Erfolgseinfluss bei der simultanen Messung zumindest marginal signifikant, was zur Annahme der Hypothese 1-3-1 führt. Auf der Basis der bisherigen Analysen konnten drei Erfolgsfaktoren des Umsatzes von Fußballunternehmen identifiziert werden: x Die betriebswirtschaftliche Kompetenz des Top-Management-Teams, x die Kapazität des Stadions sowie x die Zentralisierung der Vermarktungsaktivitäten.

F1 Zusammenhang zwischen strategischen Entscheidungen und Erfolg

297

Analog zum Vorgehen bei der Identifizierung der Einflussfaktoren auf den sportlichen Erfolg sind auch für den Umsatz multivariate Regressionsanalysen geboten. Die Datenlage determiniert dabei Untersuchungszeitraum und Sample. Insgesamt liegen für die Top-10-Fußballunternehmen über den Zeitraum von 1998-2003 sowie für die Top14-Fußballunternehmen über den Zeitraum von 1998-2001 die erforderlichen Daten vor.

Tabelle 42:

Strategische Entscheidungen als Einflussfaktoren auf den Umsatz – regressionsanalytischer Befund Abhängige Variable: Umsatz I II III

Modell Top 10 (1998-2003)

Güte der Regression

TMT: BWL-Kompetenz Stadion: Kapazität Vermarktung: zentrale Vermarktung

2

R R2korr. F-Wert Signifikanz Regr.-koeff. Beta-Wert Signifikanz Regr.-koeff. Beta-Wert Signifikanz Regr.-koeff. Beta-Wert Signifikanz

Modell Top 14 (1998-2001)

Güte der Regression

TMT: BWL-Kompetenz Stadion: Kapazität Vermarktung: zentrale Vermarktung

R2 R2korr. F-Wert Signifikanz Regr.-koeff. Beta-Wert Signifikanz Regr.-koeff. Beta-Wert Signifikanz Regr.-koeff. Beta-Wert Signifikanz

0,426 0,354 5,937 0,041 32,363 0,653 0,041

0,268 0,177 2,929 0,125

0,418 0,345 5,738 0,043

1,418 0,518 0,125

IV

V

0,597 0,482 5,190 0,041 28,861 0,582 0,048 1,150 0,420 0,128

0,747 0,675 10,352 0,008 28,709 0,579 0,019

IX

0,299 0,240 5,115 0,043 26,022 0,547 0,043

0,169 0,100 2,447 0,144

X 0,246 0,183 3,921 0,071

0,729 0,412 0,144 33,796 0,496 0,071

VII

43,971 0,572 0,020

0,773 0,282 0,387 39,843 0,518 0,134

0,780 0,670 7,103 0,021 27,574 0,556 0,029 0,563 0,205 0,379 37,016 0,481 0,067

XI

XII

XIII

XIV

0,477 0,382 5,018 0,028 26,408 0,555 0,027 0,748 0,422 0,079

0,537 0,453 6,375 0,015 25,662 0,539 0,024

49,713 0,646 0,043

VIII

VI 0,481 0,333 3,242 0,101

33,226 0,488 0,037

0,322 0,198 2,608 0,118

0,510 0,288 0,293 27,873 0,409 0,144

0,620 0,506 5,435 0,018 26,006 0,546 0,019 0,535 0,302 0,170 26,699 0,396 0,081

Quelle: Eigene Berechnung.

Die drei potenziellen Erfolgsfaktoren werden zunächst wiederum einzeln (bivariat) auf ihren Einfluss auf den Umsatz untersucht. Darauf erfolgt eine simultane Analyse in verschiedenen Konstellationen. Die Vielzahl der Konstellationen ist durch das geringe Verhältnis von Beobachtungen und Regressoren begründet. Zumindest die Modelle VII und XIV in Tabelle 42 mit drei unabhängigen Variablen bei 10 bzw. 14 Beobachtungen müssen mit Vorsicht interpretiert werden.962 Die weiteren gängigen Anwendungsvoraussetzungen des linearen Regressionsmodells werden erfüllt. Dabei wurden 962

So plädieren Albers und Skiera (2000), S. 218, für eine Relation von mindestens drei, möglichst jedoch fünf Beobachtungen pro Regressor.

298

F Ergebnisse der empirischen Untersuchung

aufgrund der besseren Handhabung der Daten der Umsatz in Millionen Euro sowie die Stadionkapazität in Tausend ausgedrückt. Durch die Regressionsmodelle wird ein erheblicher Teil der Varianz erklärt. Dieser zunächst erfreuliche Befund bedarf jedoch einiger Relativierung. Zunächst darf die geringe Fallzahl von lediglich zehn bzw. vierzehn Fußballunternehmen nicht außer Acht gelassen werden. Weiterhin muss erneut auf die im Vergleich zum sportlichen Erfolg weniger robuste Datenlage beim Umsatz der Fußballunternehmen hingewiesen werden. Neben diesen methodischen Einwänden können jedoch weitere Faktoren auf den Umsatz wirken, die nicht dem Bereich der strategischen Entscheidungen, sondern vielmehr den unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen zuzurechnen sind. Dies soll im Rahmen des Abschnittes F 4 überprüft werden. Die dabei gewonnenen Ergebnisse könnten die in diesem Abschnitt generierten, in Tabelle 43 noch einmal aufgelisteten Befunde relativieren.

Tabelle 43:

Status der Hypothesen nach der simultanen Analyse des Einflusses strategischer Entscheidungen auf den Erfolg von Fußballunternehmen

Strategisches Entscheidungsfeld

Potenzieller Erfolgsfaktor

Sportlicher Erfolg

Besetzung des Spielerkaders

Marktwertniveau

Besetzung des Top-Management-Teams Stadion Gestaltung der Vermarktungsaktivitäten

Sportliche Kompetenz Betriebswirtschaftliche Kompetenz Kapazität Zentrale Vermarktung

Hypothese

Bestätigung

+

1-1-5

3

+

1-3-1

3

+

1-3-3

3

+

1-4-2

+

1-5-1

Umsatz

3

Quelle: Eigene Zusammenstellung.

Eine alternative Form der Darstellung ist in Abbildung 23 gewählt. Diese greift den konzeptionellen Bezugsrahmen wieder auf. Die Zusammenhänge zwischen unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen und strategischen Entscheidungen bzw. Erfolg sind noch nicht getestet, so dass die Hypothesen und die entsprechenden Pfeile unverändert weiter bestehen. Die Pfeile zum Zusammenhang von strategischen Entscheidungen und Erfolg sind dagegen den empirischen Befunden angepasst:

F2 Zusammenhang zwischen Rahmenbedingungen und strategischen Entscheidungen

299

x Ein dicker Pfeil repräsentiert einen bestätigten Zusammenhang. x Ein mittelstarker durchgezogener Pfeil repräsentiert einen lediglich in der bivariaten Analyse der strategischen Entscheidungsfelder bestätigten Zusammenhang. x Ein dünner gestrichelter Pfeil repräsentiert eine nicht bestätigte Hypothese.

Abbildung 23:

Weiterentwicklung des Bezugsrahmens nach der Überprüfung der Hypothesen zum Zusammenhang von strategischen Entscheidungen und Erfolg

Unternehmensspez. Rahmenbedingungen

Strategische Entscheidungen

Erfolg

Spielerkader

Sportlicher Erfolg

Standortspezifische Merkmale

Trainer Top Management Team Stadion Outsourcing Vermarktung

Unternehmensspezifische Merkmale i.e.S.

Finanzielle Stabilität

Diversifikation Ausgliederung Finanzierung

Umsatz

Fit?

Quelle: Eigene Darstellung.

F 2 Zusammenhang zwischen unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen und strategischen Entscheidungen In diesem Abschnitt sollen die Hypothesen getestet werden, die sich auf den Einfluss der unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen auf die strategischen Entscheidungen beziehen. Dabei wird analog zum vorherigen Abschnitt vorgegangen, indem in den Abschnitten F 2.1-F 2.8 zunächst die einzelnen strategischen Entscheidungsfelder isoliert auf mögliche Einflussfaktoren getestet werden. In Abschnitt F 2.9 erfolgt dann

300

F Ergebnisse der empirischen Untersuchung

die Zusammenfassung mit einer Übersicht über den Status der Hypothesen nach der empirischen Analyse dieses Teilbereichs.

F 2.1 Unternehmensspezifische Merkmale als Einflussfaktoren auf die Besetzung des Spielerkaders Bei der Kategorisierung der strategischen Entscheidungsfelder ist die Besetzung des Spielerkaders als repetitive Entscheidung eingestuft worden.963 Maßgeblichen Einfluss auf diese Entscheidung haben gemäß der Hypothesen 2-1-1 bis 2-1-6 die Ausprägungen des Erfolges der Vorsaison. Dieser wird durch die bekannten Erfolgsdimensionen sportlicher Erfolg, finanzielle Stabilität sowie Umsatz abgebildet. Gemäß der Hypothesen 2-1-1 sowie 2-1-2 besteht ein positiver Zusammenhang zwischen dem sportlichen Erfolg der Vorsaison und der Größe bzw. dem durchschnittlichen Marktwertniveau des Spielerkaders der aktuellen Saison. Die Überprüfung dieser Hypothesen erfolgt zunächst bivariat durch eine Korrelationsanalyse, deren Ergebnisse in Tabelle 44 dargestellt sind. Da der sportliche Erfolg der Vorsaison in Punkten pro Spiel ausgedrückt wird, können die jeweiligen drei Aufsteiger aus der 2. Bundesliga nicht berücksichtigt werden, so dass pro Spielzeit 15 Fußballunternehmen analysiert werden. Die Ergebnisse bestätigen vorerst die Hypothesen. Auffällig ist hier der sowohl über die einzelnen Spielzeiten als auch der in der Aggregation hoch signifikante Zusammenhang zwischen dem sportlichen Erfolg der Vorsaison und dem durchschnittlichen Marktwertniveau der aktuellen Saison. Hingegen ist der Zusammenhang zwischen dem sportlichen Erfolg der Vorsaison und der Größe des Spielerkaders der aktuellen Saison zwar signifikant, jedoch deutlich schwächer ausgeprägt.

963

Vgl. Abschnitt C 4.1.

F2 Zusammenhang zwischen Rahmenbedingungen und strategischen Entscheidungen

Tabelle 44:

301

Zusammenhang zwischen dem sportlichen Erfolg der Vorsaison und den Merkmalen der Besetzung des Spielerkaders – korrelationsanalytischer Befund

Hypothesen: Unternehmensspezifische Rahmenbedingung: Merkmal der Besetzung des Spielerkaders: 1995/96 1996/97 1997/98 1998/99 1999/00 2000/01 2001/02 2002/03 2003/04 alle Spielzeiten

2-1-1 2-1-2 Punkte pro Spiel der Vorsaison (ppst-1) Größe Marktwert(groe) niveau (mwn) -0,054 0,521* -0,098 0,818** * 0,546 0,778** 0,273 0,646** -0,281 0,842** 0,183 0,796** ** 0,610 0,688** 0,293 0,781** -0,080 0,822** * 0,146 0,717**

*** = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.001 signifikant (einseitig). ** = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.01 signifikant (einseitig). * = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.05 signifikant (einseitig). (*) = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.1 signifikant (einseitig).

Quelle: Eigene Berechnung.

Die Hypothesen 2-1-3 sowie 2-1-4 vermuten eine Auswirkung der durch das Lizenzierungsverfahren repräsentierten finanziellen Stabilität der Vorsaison und den durch Größe und durchschnittliches Marktwertniveau ausgedrückten Investitionen in den Spielerkader der aktuellen Saison. Finanzielle Schwierigkeiten sollten sich dabei in einer zurückhaltenden Investitionspolitik niederschlagen. Die Überprüfung erfolgt durch einen T-Test für unabhängige Stichproben, deren Ergebnisse in Tabelle 45 dargestellt sind. Die Datenlage ermöglicht hier Messungen zu den beiden Zeitpunkten des Lizenzierungsverfahrens 1995 (2003) sowie die Besetzung des Spielerkaders der Saison 1995/96 (2003/04). Somit sind Beginn und Ende des Untersuchungszeitraumes durch die Wahl der Messzeitpunkte abgedeckt. Die Ergebnisse zeigen für beide Messzeitpunkte, dass Fußballunternehmen mit gegebener finanzieller Stabilität Spielerkader mit einem höheren Marktwertniveau unterhalten, so dass die Hypothese 2-1-4 tendenziell bestätigt wird. Jedoch ist der Zusammenhang nicht signifikant, so dass die Hypothese zu verwerfen ist. Hinsichtlich eines möglichen Einflusses der finanziellen Stabilität auf die Größe des Spielerkaders ist ein im Vergleich zur Hypothese 2-1-3 umge-

302

F Ergebnisse der empirischen Untersuchung

kehrter Effekt zu beobachten, der allerdings nicht signifikant ist. Auch eine Analyse der Veränderungen der Größe („Quantität“) und des durchschnittlichen Marktwertniveaus („Qualität“) im Vergleich zur Vorsaison als mögliche Reaktion auf die Ergebnisse des Lizenzierungsverfahrens ergibt keinen Hinweis darauf, dass dieses einen disziplinierenden Charakter auf die Investitionspolitik der Fußballunternehmen ausübt.

Tabelle 45:

Zusammenhang zwischen der finanziellen Stabilität der Vorsaison und den Merkmalen der Besetzung des Spielerkaders – Befund des T-Testes für unabhängige Stichproben

Hypothesen: Unternehmensspezifische Rahmenbedingung: Merkmale Spielerkader 1 groe 0 1995 1 mwn (€) 0 1 groe 0 2003 1 mwn (€) 0 Jahr

N

Mittelwert

11 4 11 4 9 6 9 6

23,55 25,25 1.935.596,38 1.546.551,00 25,78 27,33 1.854.439,46 1.439.143,89

2-1-3 und 2-1-4 Finanzielle Stabilität der Vorsaison (fistat-1) StandardZweiseitige Signifikanz abweichung 2,46 0,222 1,50 1.053.361,56 0,249 41.224,46 2,17 0,112 1,37 781.707,70 0,188 349.112,82

Quelle: Eigene Berechnung.

Die Hypothesen 2-1-5 und 2-1-6 postulieren einen positiven Zusammenhang zwischen dem Umsatz der Vorsaison und der Größe bzw. dem durchschnittlichen Marktwertniveau des Spielerkaders der aktuellen Saison. Die empirische Überprüfung erfolgte wiederum durch Korrelationsanalysen. Diese wurden sowohl saisonweise als auch aggregiert durchgeführt. Um dabei dem Anstieg der Umsatzerlöse im Zeitablauf Rechnung zu tragen,964 wurde der Umsatz der Vorsaison dadurch normiert, dass er für jedes Fußballunternehmen in Relation zum Umsatz des FC Bayern München als umsatzstärkstem Fußballunternehmen in jeder Spielzeit des Untersuchungszeitraums gesetzt wurde.

964

Vgl. Abschnitt C 2.3.2.

F2 Zusammenhang zwischen Rahmenbedingungen und strategischen Entscheidungen

303

Die in Tabelle 46 dargestellten Ergebnisse der Korrelationsanalyse zeigen keinen Hinweis auf einen Zusammenhang zwischen dem Umsatz der Vorsaison und der Größe des Spielerkaders der aktuellen Saison, so dass die Hypothese 2-1-5 verworfen werden muss. Hingegen erfährt die Hypothese 2-1-6 eine klare Bestätigung. Umsatzstarke Fußballunternehmen verfügen nicht nur über hohes Investitionspotenzial, sondern sie investieren es auch in ihre Spielerkader.

Tabelle 46:

Zusammenhang zwischen dem Umsatz der Vorsaison und den Merkmalen der Besetzung des Spielerkaders – korrelationsanalytischer Befund

Hypothesen: Unternehmensspezifische Rahmenbedingung: Merkmal der Besetzung des Spielerkaders: 1995/96 1996/97 1997/98 1998/99 1999/00 2000/01 2001/02 2002/03 2003/04 alle Spielzeiten

2-1-5

2-1-6 Umsatz der Vorsaison (umsatzt-1) Größe Marktwert(groe) niveau (mwn) -0,334 0,914** 0,035 0,962** 0,410 0,750** ** 0,707 0,938** -0,282 0,803** -0,165 0,866** 0,114 0,931** (*) -0,382 0,882** 0,136 0,915** 0,029 0,853**

*** = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.001 signifikant (einseitig). ** = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.01 signifikant (einseitig). * = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.05 signifikant (einseitig). (*) = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.1 signifikant (einseitig).

Quelle: Eigene Berechnung.

Im Folgenden soll anhand zweier multivariater Regressionsanalysen überprüft werden, inwieweit Größe bzw. das durchschnittliche Marktwertniveau des Spielerkaders vom sportlichen Erfolg sowie vom Umsatz der jeweiligen Vorsaison beeinflusst werden. Die Regression wird aggregiert für alle Besetzungen des Spielerkaders des veränderlichen Samples für den Untersuchungszeitraum 1995-2004 durchgeführt. Die maximale Fallzahl beträgt dabei 162, die sich durch die Nicht-Berücksichtigung der Aufsteiger auf 135 reduziert. Da jedoch nicht alle Umsatzdaten vorliegen, konnten für die Regressionen jeweils 122 Fälle berücksichtigt werden. Zur Berücksichtigung von Zeitreiheneffekten wurden wiederum sowohl die Merkmale der Besetzung des Spielerkaders als

304

F Ergebnisse der empirischen Untersuchung

auch der Umsatz der Vorsaison genormt. Der sportliche Erfolg der Vorsaison bedurfte keiner Normierung, da dies bereits durch die Operationalisierung (Punkte pro Spiel) erfolgt ist. Die Ergebnisse der Regressionsanalysen sind in Tabelle 47 dargestellt.

Tabelle 47:

Einflussfaktoren auf die Besetzung des Spielerkaders – regressionsanalytischer Befund

Hypothesen:

2-1-5

Abhängige Variable: Merkmale des Spielerkaders

Größe (groe)

Güte der Regression Sportlicher Erfolg der Vorsaison Umsatz der Vorsaison

R2 R2korr. F-Wert Signifikanz Regr.-koeff. Beta-Wert Signifikanz Regr.-koeff. Beta-Wert Signifikanz

0,013 -0,003 0,813 0,446 0,039 0,139 0,219 -0,019 -0,052 0,642

2-1-6 durchschnittliches Marktwertniveau (mwn) 0,798 0,794 234,735 0,000 0,502 0,326 0,000 1,332 0,663 0,000

Quelle: Eigene Berechnung.

Die Ergebnisse sind so unterschiedlich wie eindeutig: Die Größe des Spielerkaders wird weder durch den sportlichen Erfolg noch durch den Umsatz der Vorsaison beeinflusst. Somit werden die Hypothesen 2-1-1 sowie 2-1-5 verworfen. Hingegen werden die Hypothesen 2-1-2 sowie 2-1-6 eindeutig bestätigt. Sowohl der sportliche Erfolg als auch der Umsatz der Vorsaison haben einen höchst signifikanten Einfluss auf das durchschnittliche Marktwertniveau des Spielerkaders. Dabei wird ein erheblicher Teil der Varianz erklärt. Die Anwendungsvoraussetzungen der linearen Regressionsanalyse werden erfüllt. Es liegt zwar eine moderate Kollinearität zwischen den unabhängigen Variablen sportlicher Erfolg und Umsatz der Vorsaison vor, die jedoch eindeutig tolerabel ist. Auf die im Vergleich zum sportlichen Erfolg weniger robuste Datenlage beim Umsatz wurde bereits mehrfach verwiesen, jedoch treten hier mögliche Einwände gegenüber der Eindeutigkeit des Ergebnisses zurück. Sportlicher und ökonomischer Erfolg führen somit zu Investitionen in den Spielerkader. Aufgrund der Effizienz des Spielermarktes besteht ein enger Zusammenhang zwischen dem monetären Wert und dem sportlichen Potenzial. Gemäß der empirisch

F2 Zusammenhang zwischen Rahmenbedingungen und strategischen Entscheidungen

305

bestätigten Hypothese 1-1-5965 erhöht ein hohes Marktwertniveau des Spielerkaders in erheblichem Ausmaß die Wahrscheinlichkeit, sportlichen Erfolg zu erzielen. Somit liegt ein eindeutiger Beleg für die Existenz der Thesen des „circulus virtuosus“ bzw. „circulus viciosus“966 vor, wonach bislang sportlich erfolgreiche (erfolglose) Fußballunternehmen auch in Zukunft erfolgreich (erfolglos) agieren.

F 2.2 Unternehmensspezifische Merkmale als Einflussfaktoren auf die Besetzung der Trainerposition Die Hypothesen 2-2-1 bzw. 2-2-2 beschreiben einen positiven Zusammenhang zwischen dem sportlichen Erfolg der Vorsaison bzw. der Markenstärke und der Reputation des vor Saisonbeginn eingesetzten Trainers. Die Überprüfung erfolgt zunächst wiederum korrelationsanalytisch. Die Ergebnisse sind in Tabelle 48 dargestellt. Die Unterschiede in den Fallzahlen sind dadurch zu erklären, dass bei der Überprüfung der Hypothese 2-2-1 die jeweiligen Aufsteiger nicht berücksichtigt werden konnten. Die Hypothese 2-2-1 wird durch die bivariate Analyse bestätigt, da ein enger Zusammenhang zwischen dem sportlichen Erfolg der Vorsaison und der Reputation des zu Saisonbeginn amtierenden Trainers besteht. Dieser Befund wird jedoch dadurch verzerrt, dass durch die Operationalisierung der Reputation der Erfolg der jeweils jüngsten Saison in hohem Maße berücksichtigt wird.967 Dies trifft auf Neubesetzungen jedoch nicht zu. Analysiert man diese separat, bleibt dennoch ein signifikanter Zusammenhang bestehen. Im Gegensatz dazu ist ein schwächerer Zusammenhang zwischen der Markenstärke und der Reputation des Trainers feststellbar, der lediglich bei Berücksichtigung aller Besetzungen (Neu- und Altbesetzungen) Signifikanz aufweist.

965 966 967

Vgl. Abschnitt F 1.9. Vgl. Klodt (1998), S. 108. Vgl. Abschnitt E 5.2.2.

306

Tabelle 48:

F Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Zusammenhang zwischen dem sportlichen Erfolg der Vorsaison bzw. der Markenstärke und der Reputation des Trainers – korrelationsanalytischer Befund

Hypothesen:

2-2-1 Sportlicher Erfolg der Vorsaison (ppst-1)

Unternehmensspezifische Rahmenbedingung: Merkmal der Besetzung des Trainers: 1995/96 1996/97 1997/98 1998/99 1999/00 2000/01 2001/02 2002/03 2003/04 alle Spielzeiten alle Spielzeiten (nur Neubesetzungen)

2-2-2 Markenstärke (marke)

Reputation (reput) *

0,539 0,584* 0,727** 0,541* 0,550* 0,718** 0,293 0,416(*) 0,795** 0,557** (n = 135) 0,492* (n = 17)

0,334 0,183 0,369 0,174 0,380 0,175 0,274 0,307 0,210 0,266** (n = 162) 0,197 (n = 19)

*** = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.001 signifikant (einseitig). ** = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.01 signifikant (einseitig). * = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.05 signifikant (einseitig). (*) = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.1 signifikant (einseitig).

Quelle: Eigene Berechnung.

Zur endgültigen Entscheidung über Annahme oder Ablehnung der Hypothesen wird wiederum eine multivariate Regressionsanalyse durchgeführt (siehe Tabelle 49).

Tabelle 49:

Einflussfaktoren auf die Besetzung der Trainerposition – regressionsanalytischer Befund

Hypothesen: Abhängige Variable: Güte der Regression Sportlicher Erfolg der Vorsaison Markenstärke

R2 R2korr. F-Wert Signifikanz Regr.-koeff. Beta-Wert Signifikanz Regr.-koeff. Beta-Wert Signifikanz

Quelle: Eigene Berechnung.

2-2-1 / 2-2-2 Reputation des Trainers (reput) Alle Besetzungen (n = 121) 0,310 0,300 29,713 0,000 0,766 0,560 0,000 -0,008 -0,010 0,899

Nur Neubesetzungen (n = 17) 0,243 0,134 2,242 0,143 1,068 0,496 0,060 -0,029 -0,014 0,954

F2 Zusammenhang zwischen Rahmenbedingungen und strategischen Entscheidungen

307

Die Markenstärke, die durch den sportlichen Erfolg der langfristigen Vergangenheit genährt wird,968 weist nur einen sehr geringen Einfluss auf die Besetzung der Trainerposition auf, was zur Ablehnung der Hypothese 2-2-2 führt. Hingegen besteht ein Zusammenhang zwischen dem sportlichen Erfolg der jüngsten Vergangenheit und der Reputation des Trainers. Dieser Effekt ist bei Neubesetzungen zwar etwas abgeschwächt; da diese jedoch nur einen geringen Anteil an allen Besetzungen abbilden, wird die Hypothese 2-2-1 angenommen. Die Rekrutierung renommierter Trainer durch (sportlich) erfolgreiche Fußballunternehmen wird somit als ein gängiges Verhaltensmuster der Fußballunternehmen identifiziert.

F 2.3 Unternehmensspezifische Merkmale als Einflussfaktoren auf die Besetzung des Top-Management-Teams Die Hypothese 2-3-1 postuliert, dass „konzernnahe“ Fußballunternehmen eine höhere betriebswirtschaftliche Kompetenz innerhalb des Top-Management-Teams aufweise als andere Fußballunternehmen. Konzernnahe Fußballunternehmen sind mit Bayer 04 Leverkusen und dem VfL Wolfsburg (Volkswagen) gegeben. Zur Überprüfung wurde ein Kolmogorov-Smirnov-Test für unabhängige Stichproben zu drei Messzeitpunkten innerhalb des Untersuchungszeitraums durchgeführt (Tabelle 50). Dabei wurden jeweils die 18 Fußballunternehmen des stetigen Samples analysiert. Anhand der Ergebnisse lässt sich die Hypothese nicht aufrechterhalten, da zwar die erwarteten Unterscheide bestehen, diese jedoch nicht signifikant sind. Somit wird die Hypothese 2-3-1 abgelehnt. Zudem ist im Zeitablauf sowohl eine allgemein Erhöhung als auch eine Angleichung der betriebswirtschaftlichen Kompetenz des Top-Management-Teams zwischen beiden Gruppen von Fußballunternehmen im Zeitablauf feststellbar, was den bereits im Rahmen der deskriptiven Analyse identifizierten Professionalisierungstrend bestätigt.969

968 969

Vgl. Abschnitt E 5.3.2. Vgl. Abschnitt E 5.2.3.

308

Tabelle 50:

F Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Zusammenhang zwischen dem Merkmal der Konzernnähe und der betriebswirtschaftlichen Kompetenz des TopManagement-Teams – Befund des Kolmogorov-SmirnovTests für unabhängige Stichproben

Hypothese: 2-3-1 Unternehmensspezifische Rahmenbedingung: Konzernnähe (konzern) Merkmal StandardAsymptotische Jahr N Mittelwert TMT abweichung Signifikanz 1 2 4,0000 0,0000 1997 tmt_bwl 0,627 0 16 3,5000 0,6325 1 2 4,5000 0,7071 2000 tmt_bwl 0,995 0 16 3,9375 0,6801 1 2 4,5000 0,7071 2003 tmt_bwl 1,000 0 16 4,3125 0,7041 Quelle: Eigene Berechnung.

Die Hypothesen 2-3-2 sowie 2-3-3 vermuten einen positiven Zusammenhang zwischen der Markenstärke und der sportlichen bzw. betriebswirtschaftlichen Kompetenz des Top-Management-Teams. Die Messung wird für die 18 Fußballunternehmen des stetigen Samples zu den oben verwendeten Zeitpunkten durch eine Korrelationsanalyse vorgenommen (siehe Tabelle 51). Aufgrund der ordinalen Skalierung der Variablen „tmt_sport“ sowie „tmt_bwl“ wurde als Korrelationskoeffizient der Spearman-Rho ausgewählt.

Tabelle 51:

Zusammenhang zwischen der Markenstärke und den Merkmalen der Besetzung des Top-Management-Teams – korrelationsanalytischer Befund

Hypothesen: Unternehmensspezifische Rahmenbedingung: Merkmal der Besetzung des Top-Management-Teams: 1997 2000 2003

2-3-2

Markenstärke (marke) Sportliche Kompetenz (tmt_sport) 0,325(*) 0,367(*) 0,148

*** = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.001 signifikant (einseitig). ** = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.01 signifikant (einseitig). * = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.05 signifikant (einseitig). (*) = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.1 signifikant (einseitig).

Quelle: Eigene Berechnung.

2-3-3

Betriebswirtschaftliche Kompetenz (tmt_bwl) 0,237 0,161 0,189

F2 Zusammenhang zwischen Rahmenbedingungen und strategischen Entscheidungen

309

Die Vorzeichen der Korrelationskoeffizienten stehen in Einklang mit den Hypothesen. Die Stärke des Zusammenhangs ist bei der betriebswirtschaftlichen Kompetenz für alle Messzeitpunkte nicht signifikant, so dass die Hypothese 2-3-3 abzulehnen ist. Der Befund zu Hypothese 2-3-2 ist weniger eindeutig, da zwei signifikanten eine nichtsignifikante Beobachtung gegenübersteht. Da die Signifikanz jedoch lediglich marginal ausfällt und der aktuellste Befund einen noch schwächeren Zusammenhang anzeigt, wird auch die Hypothese 2-3-2 verworfen. Somit konnten keine eindeutigen Hinweise darauf hin identifiziert werden, dass die Rahmenbedingungen von Fußballunternehmen einen Einfluss auf die Besetzung des Top-Management-Teams ausüben. Dies kann auf mehrere Gründe zurückzuführen sein. Zum einen können weitere, in dieser Untersuchung nicht aufgeführte Rahmenbedingungen existieren. Ein anderer Grund könnte darin bestehen, dass die hier vorgenommene Operationalisierung die beiden Kompetenzarten nicht ausreichend abbildet. Jedoch spricht die Tatsache, dass sämtliche Hypothesen dieses Abschnitts wenigstens der Richtung nach bestätigt werden konnten, zumindest nicht gegen die theoretische und methodische Vorgehensweise.

F 2.4 Unternehmensspezifische Merkmale als Einflussfaktoren auf die Gestaltung des Stadions Die Hypothesen 2-4-1 und 2-4-2 postulieren, dass die unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen Größe und Markenstärke einen positiven Einfluss auf die Kapazität eines Stadions aufweisen. Beide Hypothesen werden zunächst bivariat mit Hilfe der Korrelationsanalyse getestet. Dabei werden die 18 Fußballunternehmen des stetigen Samples zu vier Messzeitpunkten analysiert (Tabelle 52).970

970

Für die Messzeitpunkte 2002 bzw. 2006 wurde die Größe der Standorte des Jahres 2000 angegeben, da neuere Werte nicht vorlagen. Aufgrund der geringen Veränderung im Zeitablauf erscheint eine Verwendung dieser Daten aber als unproblematisch. Dies trifft auch auf die Markenstärke zu, deren aktuellster Wert aus dem Jahr 2004 für die 2006er Messung herangezogen wurde.

310

Tabelle 52:

F Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Zusammenhang zwischen unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen und der Kapazität des Stadions – korrelationsanalytischer Befund

Hypothesen:

2-4-1

Unternehmensspezifische Rahmenbedingung:

2-4-2 Fußballunternehmen: Markenstärke

Standort: Größe

Merkmal der Gestaltung des Stadions:

Kapazität **

1995 1999 2002 2006 (geplant)

0,433* 0,398(*) 0,435* 0,527*

0,677 0,617** 0,434* 0,553**

*** = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.001 signifikant (einseitig). ** = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.01 signifikant (einseitig). * = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.05 signifikant (einseitig). (*) = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.1 signifikant (einseitig).

Quelle: Eigene Berechnung.

Die Ergebnisse bestätigen zunächst die Hypothesen 2-4-1 sowie 2-4-2, die sich auf die Kapazität des Stadions beziehen. Im Folgenden sollen Standortgröße und Markenstärke der Fußballunternehmen mittels einer multivariaten Regressionsanalyse simultan auf ihren Einfluss auf die Stadionkapazität getestet werden (Tabelle 53).

Tabelle 53:

Einflussfaktoren auf die Gestaltung der Stadionkapazität – regressionsanalytischer Befund

Hypothesen: Abhängige Variable: Zeitpunkt der Messung:

1995

R2 R2korr. F-Wert Signifikanz Regr.-koeff. Beta-Wert Signifikanz Regr.-koeff. Beta-Wert Signifikanz

0,503 0,437 7,600 0,005 0,016 0,599 0,007 7.936,621 0,226 0,263

Güte der Regression

Standortgröße

Markenstärke

2-4-1 / 2-4-2 Kapazität des Stadions 1999 2002 0,420 0,343 5,441 0,017 0,013 0,544 0,020 7.626,182 0,213 0,325

0,280 0,183 2,910 0,086 0,007 0,321 0,190 11.351,014 0,323 0,188

2006 0,433 0,357 5,726 0,014 0,010 0,420 0,061 14.392,158 0,381 0,086

Quelle: Eigene Berechnung.

Aufgrund der bereits erwähnten Verzerrungen bei den Messungen zu den Zeitpunkten 1999 und 2002 fokussiert sich die Interpretation vorrangig auf die Messzeitpunkte 1995 sowie 2006 (d.h. vor und nach Abschluss der meisten Stadionprojekte). Beide

F2 Zusammenhang zwischen Rahmenbedingungen und strategischen Entscheidungen

311

Modelle weisen auch den höchsten F-Wert und somit die höchste Signifikanz auf. Während im Jahr 1995 vorrangig die Standortgröße auf die Stadionkapazität eingewirkt hat, kann für das Jahr 2006 die Markenstärke der Fußballunternehmen als zusätzlicher Einflussfaktor mit zumindest marginaler Signifikanz identifiziert werden. Dieser Befund ist insofern plausibel, als dass die Gestaltung eines Stadions früher fast ausschließlich in der Verantwortung der öffentlichen Hand lag, während heute die Fußballunternehmen (und andere nicht-öffentliche Institutionen) verstärkt an Errichtung und Betrieb von Stadien beteiligt sind.971 Dieses Engagement führt zur verstärkten Einflussnahme der Fußballunternehmen auf die Stadiongestaltung, so dass etwa die Kapazitätsplanung auch vor dem Hintergrund des unternehmensspezifischen Zuschauerpotenzials, das u. a. durch die Markenstärke abgebildet werden, vorgenommen wird. Aufgrund der zumindest marginalen Signifikanz bei der aktuellen und zudem relativ unverzerrten Messung werden die Hypothesen 2-4-1 und 2-4-2 angenommen.

F 2.5 Unternehmensspezifische Merkmale als Einflussfaktoren auf die Gestaltung der Vermarktungsaktivitäten Gemäß der Hypothese 2-5-1 besteht ein negativer Zusammenhang zwischen der Markenstärke und der Wahrscheinlichkeit, die Vermarktungsaktivitäten zu externalisieren. Die Messung erfolgt mittels eines T-Testes für unabhängige Stichproben zu drei verschiedenen Zeitpunkten für das stetige Sample „Top 18“ (siehe Tabelle 54). Die Ergebnisse zeigen, dass die Hypothese 2-5-1 nicht bestätigt werden konnte. Bei zwei von drei Messzeitpunkten liegt die Markenstärke bei den outsourcenden Fußballunternehmen höher als bei den anderen Fußballunternehmen, die Unterschiede sind jedoch nicht signifikant. Dies lässt den Schluss zu, dass auch markenstarke Fußballunternehmen in vielen Fällen auf externe Ressourcen bei der Vermarktung ihrer Leistungen setzen. Da auch die Vermarktungsagenturen vorrangig an der Zusammenarbeit mit markenstarken Fußballunternehmen interessiert sein dürften,972 stellt sich die Frage, ob weitere unternehmensspezifische Rahmenbedingungen einen Einfluss auf die Entscheidung zum Outsourcing der Vermarktungsaktivitäten aufweisen.

971 972

Vgl. Abschnitt C 2.1.1. Vgl. Abschnitt D 2.5.

312

F Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Tabelle 54:

Zusammenhang zwischen dem Merkmal der Markenstärke und dem Outsourcing der Vermarktungsaktivitäten – Befund des T-Testes für unabhängige Stichproben

Hypothese: 2-5-1 Unternehmensspezifische Rahmenbedingung: Markenstärke (ms) Merkmal StandardZweiseitige Jahr N Mittelwert Vermarktung abweichung Signifikanz 1 13 1,0250 0,5007 1998 out_verm 0,909 0 3 1,0875 0,8187 1 16 1,0537 0,4485 2000 out_verm 0,882 0 2 0,9954 1,1222 1 15 1,0461 0,4410 2002 out_verm 0,894 0 3 1,1159 0,7858 Quelle: Eigene Berechnung.

Die Hypothese 2-5-2, nach der das Outsourcing der Vermarktungsaktivitäten vornehmlich bei Fußballunternehmen mit geringer finanzieller Stabilität aufgetreten ist, kann aufgrund der Datenlage nicht empirisch getestet werden. Für die finanzielle Stabilität liegen lediglich vollständige Beobachtungen für einzelne Spielzeiten vor. Die meisten Vermarktungsverträge wurden zwischen den Jahren 1997 und 2000 abgeschlossen. Daher sind die Daten der finanziellen Stabilität für die Jahre 1995 sowie 2003 und 2004 insofern nicht zu gebrauchen, als dass dort das Outsourcing der Vermarktungsaktivitäten nur in Ansätzen praktiziert wurde bzw. bereits abgeschlossen war. Die im Rahmen der zusätzlichen Datenerhebung gewonnenen Hinweise, nach der das Outsourcing der Vermarktungsaktivitäten vornehmlich durch die Aussicht auf einen kurzfristigen Zufluss an Liquidität motiviert wurde, weist somit nur anekdotischen Charakter auf.

F 2.6 Unternehmensspezifische Merkmale als Einflussfaktoren auf die Aufnahme von Diversifikationsaktivitäten Gemäß der Hypothese 2-6-1 wird davon ausgegangen, dass bei markenstarken Fußballunternehmen die Wahrscheinlichkeit, dass Diversifikationsaktivitäten aufgenommen werden, größer ist als bei markenschwachen Fußballunternehmen. Die Überprü-

F2 Zusammenhang zwischen Rahmenbedingungen und strategischen Entscheidungen

313

fung wird anhand eines T-Testes für unabhängige Stichproben für das Jahr 2000973 für das stetige Sample „Top 18“ vorgenommen (siehe Tabelle 55).

Tabelle 55:

Zusammenhang zwischen dem Merkmal der Markenstärke und der Aufnahme von Diversifikationsaktivitäten – Befund des T-Testes für unabhängige Stichproben

Hypothese: 2-6-1 Unternehmensspezifische Rahmenbedingung: Markenstärke (ms) Merkmal StandardZweiseitige Jahr N Mittelwert Diversifikation abweichung Signifikanz 1 4 1,1883 0,2762 2000 div 0,540 0 14 1,0069 0,5513 Quelle: Eigene Berechnung.

Zwar weisen die diversifizierten Fußballunternehmen eine durchschnittlich höhere Markenstärke auf als die auf das Kerngeschäft konzentrierten Fußballunternehmen, jedoch ist der Unterscheid nicht signifikant. Somit konnte die Hypothese 2-6-1 nicht bestätigt werden.

F 2.7 Unternehmensspezifische Merkmale als Einflussfaktoren auf die Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung Die Hypothese 2-7-1 postuliert, dass konzernnahe Fußballunternehmen mit einer höheren Wahrscheinlichkeit ihre Lizenzspielerabteilung in eine Kapitalgesellschaft ausgliedern als andere Fußballunternehmen. Da beide Merkmale ein nominales Skalenniveau aufweisen, wird als Messinstrument wiederum eine Kreuztabellenanalyse (siehe Tabelle 56) für das stetige Sample „Top 18“ zum Stichtag 01.07.2004 herangezogen.

973

Zur Begründung der Wahl des Messzeitpunktes vgl. Abschnitt F 1.6.

314

F Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Tabelle 56:

Zusammenhang zwischen dem Merkmal der Konzernnähe und der Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung – Befund der Kreuztabellenanalyse

Hypothese: 2-7-1 Unternehmensspezifische Rahmenbedingung: Konzernnähe (konzern) konzern Gesamt 0 1 Anzahl 7 0 7 0 Erwartete Anzahl 6,2 0,8 7,0 ausgl Anzahl 9 2 11 1 Erwartete Anzahl 9,8 1,2 11,0 Anzahl 16 2 18 Gesamt Erwartete Anzahl 16,0 2,0 18,0 Quelle: Eigene Berechnung.

Aus den Daten wird ersichtlich, dass beide konzernnahe Fußballunternehmen (Bayer 04 Leverkusen und der VfL Wolfsburg) ihre Lizenzspielerabteilung zum o. a. Stichtag bereits ausgegliedert hatten, während von den anderen (nicht-konzernnahen) Fußballunternehmen nur etwas mehr als die Hälfte diese strategische Entscheidung vollzogen hatte. Dennoch lassen die Ergebnisse der Chi-Quadrat-Tests keine Signifikanz bzgl. des Zusammenhanges beider Merkmale erkennen. Somit liegt eine Ablehnung der Hypothese 2-7-1 nahe. Jedoch wird durch eine derart statische Messung die Tatsache ausgeblendet, dass die Zeitpunkte der Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung zwischen den einzelnen Fußballunternehmen stark divergieren.974 Daher werden in Tabelle 57 für jedes Jahr ab 1999, d.h. dem Jahr, in dem erstmalig eine Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung möglich war,975 die Anzahl der konzernnahen und anderen Fußballunternehmen gegenübergestellt, die diese strategische Entscheidung getroffen haben. Die Daten bestätigen nicht nur, dass beide konzernnahen Fußballunternehmen die Ausgliederung bereits vollzogen haben, sondern sie zeigen vor allem auf, dass diese eine „Pionierrolle“976 hinsichtlich dieser strategischen Entscheidung einnehmen. Somit wird anhand dieser zeitraumbezogenen Betrachtung die Hypothese 2-7-1 bestätigt.

974 975 976

Vgl. Abschnitt E 5.2.7. Vgl. Abschnitt C 3.1. Bayer 04 Leverkusen hat als erstes und der VfL Wolfsburg als viertes Fußballunternehmen seine Lizenzspielerabteilung in eine Kapitalgesellschaft ausgegliedert.

F2 Zusammenhang zwischen Rahmenbedingungen und strategischen Entscheidungen

Tabelle 57:

315

Zeitpunkt der Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung – Vergleich zwischen konzernnahen und anderen Fußballunternehmen

Hypothese: 2-7-1 Unternehmensspezifische Rahmenbedingung: Konzernnähe (konzern) Jahr der keine Aus1999 2000 2001 2002 2003 2004 Ausgliederung gliederung Konzernnahe 1 0 1 0 0 0 0 Fußballunternehmen Andere 0 2 2 3 2 0 7 Fußballunternehmen Quelle: Eigene Zusammenstellung.

Gemäß der Hypothese 2-7-2 ist die Neigung der Fußballunternehmen, ihre Lizenzspielerabteilung in eine Kapitalgesellschaft auszugliedern, von ihrem sportlichen Leistungsangebot abhängig. Dabei wird angenommen, dass Fußballunternehmen mit einer geringen Anzahl im Stammverein betriebenen Sportarten ihre Lizenzspielerabteilung mit einer größeren Wahrscheinlichkeit ausgliedern als Fußballunternehmen, die aus einem durch ein breites Leistungsangebot gekennzeichneten Sportverein hervorgegangen sind. Da das Merkmal des Leistungsangebots durch die Zahl der betriebenen Sportarten repräsentiert wird und somit intervallskaliert ist, erfolgt die Überprüfung mittels eines T-Testes für unabhängige Stichproben, deren Ergebnisse in Tabelle 58 dargestellt sind. Dabei wurde das Leistungsangebot sämtlicher dem stetigen Sample „Top 18“ angehörigen Fußballunternehmen im Jahre 1999, dem Jahr der Eröffnung der strategischen Entscheidung der Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung, analysiert.

Tabelle 58:

Zusammenhang zwischen dem Merkmal des Leistungsangebotes und der Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung – Befund des T-Testes für unabhängige Stichproben

Hypothese: 2-7-2 Unternehmensspezifische Rahmenbedingung: Leistungsangebot (sparte) Merkmal AusStandardZweiseitige Jahr N Mittelwert gliederung abweichung Signifikanz 1 11 9,09 7,674 1999 ausgl 0,414 0 7 6,57 5,062 Quelle: Eigene Berechnung.

316

F Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Aus den Daten wird ersichtlich, dass die Hypothese 2-7-2 abgelehnt werden muss, da die Fußballunternehmen mit als Kapitalgesellschaft ausgegliederter Lizenzspielerabteilung aus Sportvereinen mit einem größeren sportlichen Leistungsangebot hervorgegangen sind als die noch in der traditionellen Rechtsform des Vereins firmierenden Fußballunternehmen. Auch eine zusätzliche, analog zum Vorgehen bei Hypothese 2-71 vorgenommene zeitraumbezogene Betrachtung vermag diesen Befund nicht zu beeinflussen.

F 2.8 Unternehmensspezifische Merkmale als Einflussfaktoren auf den Gebrauch neuartiger Finanzierungsoptionen Die Hypothese 2-8-1 besagt, dass konzernnahe Fußballunternehmen prädestiniert für die Finanzierungsoption des strategischen Investors sind, da ein Konzern, der ein Fußballunternehmen (bzw. dessen ursprünglichen Sportverein) über Jahrzehnte hinweg finanziell und durch weitere Ressourcen unterstützt hat, als dessen natürlicher Anteilseigner in Betracht kommt. Aufgrund der nominalen Skalierung beider Merkmale („konzern“/„stratinv“) wird zur Überprüfung eine einfache Kreuztabellenanalyse für das stetige Sample „Top 18“ durchgeführt, deren Ergebnisse in Tabelle 59 dargestellt sind.

Tabelle 59:

Zusammenhang zwischen dem Merkmal der Konzernnähe und der Finanzierungsoption des strategischen Investors – Befund der Kreuztabellenanalyse

Hypothese: 2-8-1 Unternehmensspezifische Rahmenbedingung: Konzernnähe (konzern) konzern Gesamt 0 1 Anzahl 14 0 14 0 Erwartete Anzahl 12,4 1,6 14,0 stratinv Anzahl 2 2 4 1 Erwartete Anzahl 3,6 0,4 4,0 Anzahl 16 2 18 Gesamt Erwartete Anzahl 16,0 2,0 18,0 Quelle: Eigene Berechnung.

Neben den beiden konzernnahen Fußballunternehmen haben lediglich zwei weitere Fußballunternehmen die Finanzierungsoption des strategischen Investors wahrge-

F2 Zusammenhang zwischen Rahmenbedingungen und strategischen Entscheidungen

317

nommen. Das Signifikanzniveau beim „exakten Text nach Fisher“ beträgt 0,039.977 Somit wird die Hypothese 2-8-1 angenommen. Die Finanzierung über den Kapitalmarkt978 als eine weitere Finanzierungsoption wird gemäß der Hypothese 2-8-2 bevorzugt von markenstarken Fußballunternehmen in Anspruch genommen. Die Überprüfung erfolgt mittels eines T-Testes für unabhängige Stichproben für das stetige Sample „Top 18“. Dabei wird die Markenstärke des Jahres 2000, dem Jahr der erstmaligen Inanspruchnahme der Kapitalmarktfinanzierung durch ein deutsches Fußballunternehmen, zur Messung herangezogen. Die in Tabelle 60 dargestellten Ergebnisse bestätigen zwar, dass die beiden über den Kapitalmarkt finanzierten Fußballunternehmen (Borussia Dortmund und der FC Schalke 04) eine durchschnittlich höhere Markenstärke aufweisen als die anderen Fußballunternehmen, jedoch ist der Unterscheid nicht signifikant. Daher ist die Hypothese 2-8-2 abzulehnen.

Tabelle 60:

Zusammenhang zwischen dem Merkmal der Markenstärke und der Finanzierungsoption über den Kapitalmarkt – Befund des T-Testes für unabhängige Stichproben

Hypothese: 2-8-2 Unternehmensspezifische Rahmenbedingung: Markenstärke (marke) Merkmal StandardZweiseitige Jahr N Mittelwert Finanzierung abweichung Signifikanz 1 2 1,2262 0,1297 2000 kapmarkt 0,608 0 16 1,0248 0,5287 Quelle: Eigene Berechnung.

977

978

Bei einer Reduktion des Samples auf die elf Fußballunternehmen, die eine Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung bereits vollzogen haben, erhöht sich das Signifikanzniveau nach Fisher auf 0,109. Gemäß der in Abschnitt E 5.2.8 vorgenommenen Operationalisierung umfasst die Finanzierung über den Kapitalmarkt sowohl den Börsengang als auch die so genannten Asset Backed Securities als besondere Variante der Anleihe.

318

F Ergebnisse der empirischen Untersuchung

F 2.9 Zusammenfassung Analog zum Vorgehen in Abschnitt F 1.9 werden die Ergebnisse dieses Teilbereichs der Untersuchung noch einmal dargestellt (siehe Tabelle 61). Tabelle 61:

Status der Hypothesen nach der Analyse des Einflusses der unternehmensspezifischen Einflussfaktoren auf die strategischen Entscheidungen von Fußballunternehmen

Unternehmensspezifisches Merkmal Sportlicher Erfolg VS Sportlicher Erfolg VS Finanzielle Stabilität VS Finanzielle Stabilität VS Umsatz VS Umsatz VS Sportlicher Erfolg VS Markenstärke (FU)

Konzernnähe (FU) Markenstärke (FU) Markenstärke (FU) Größe (StO) Markenstärke (FU) Markenstärke (FU) Finanzielle Stabilität VS Markenstärke (FU) Konzernnähe (FU)

Strategisches Entscheidungsfeld

Merkmal

Besetzung des Spielerkaders

Größe Marktwertniveau Größe Marktwertniveau Größe Marktwertniveau

Besetzung der Trainerposition Besetzung des Top-ManagementTeams Stadion

Reputation Betriebswirtschaftliche Kompetenz Sportliche Kompetenz Betriebswirtschaftliche Kompetenz Kapazität Kapazität

AZ Hypothese

+ + + + + + + +

2-1-1 2-1-2 2-1-3 2-1-4 2-1-5 2-1-6 2-2-1 2-2-2

+

2-3-1

+

2-3-2

+

2-3-3

+ + + +

2-4-1 2-4-2 2-5-1 2-5-2 2-6-1 2-7-1

Gestaltung der VerFremdvermarktung marktungsaktivitäten Diversifikation Ausgliederung der LizenzspielerLeistungsangebot (FU) 2-7-2 abteilung Einsatz neuartiger Konzernnähe (FU) Strategischer Investor + 2-8-1 FinanzierungsKapitalmarkt + 2-8-2 Markenstärke (FU) optionen (AZ = Art des Zusammenhangs, FU = Fußballunternehmen, StO = Standort, VS = Vorsaison) Quelle: Eigene Zusammenstellung.

Bestätigung

3

3 3

3 3 n. n.

3 3

Die Darstellung des Bezugsrahmens konnte ebenfalls angepasst werden (Abbildung 24). Dabei wurde die bisher verwendete Legende beibehalten. Wiederum entspricht ein dicker (mittelstarker) durchgezogener Pfeil einer multivariat (bivariat) bestätigten Hypothese, während abgelehnte Zusammenhangsvermutungen durch einen feinen, gestrichelten Pfeil repräsentiert werden.

F2 Zusammenhang zwischen Rahmenbedingungen und strategischen Entscheidungen

Abbildung 24:

319

Weiterentwicklung des Bezugsrahmens nach der Überprüfung der Hypothesen zum Zusammenhang von unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen und strategischen Entscheidungen

Unternehmensspez. Rahmenbedingungen

Strategische Entscheidungen

Erfolg

Spielerkader

Sportlicher Erfolg

Standortspezifische Merkmale

Trainer Top Management Team Stadion Outsourcing Vermarktung

Unternehmensspezifische Merkmale i.e.S.

Finanzielle Stabilität

Diversifikation Ausgliederung Finanzierung

Umsatz

Fit?

Quelle: Eigene Darstellung.

In Anbetracht der Tatsache, dass die Ergebnisse der empirischen Untersuchung im Rahmen von Abschnitt G 1 noch einmal diskutiert werden und zudem in den nachfolgenden Abschnitten F 3 und F 4 weitere Messungen vorgenommen werden, sollen an dieser Stelle nur kurz die auffälligsten Ergebnisse dieses Abschnittes aufgeführt werden. x Der sportliche und ökonomische Erfolg der kurzfristigen Vergangenheit (Vorsaison) bestimmt das Niveau der Investitionen in den Spielerkader. Dessen Marktwert war im Rahmen der Erfolgsanalyse als eindeutig erfolgswirksam identifiziert worden. Somit besteht unter den gegenwärtigen Bedingungen die Tendenz, dass sich Erfolg (Misserfolg) im Zeitablauf verfestigt. x Es wurden keine Erkenntnisse gewonnen, welche unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen auf die Besetzung des Top-Management-Teams einwirken. Dies

320

F Ergebnisse der empirischen Untersuchung

könnte ein Hinweis auf die These sein, nach der die Branche der Fußballunternehmen als „personengetriebenes“ Business einzustufen ist, in der weniger rationale Rekrutierungskriterien für Führungskräfte herrschen, sondern vielmehr bestehende persönliche Kontakte den Zugang zum Top-Management-Team bestimmen.979 x Hingegen ist bei der Gestaltung des Stadions ein durchaus rationales Verhalten zu beobachten, da die Fußballunternehmen zumindest ihre Kapazität gut die unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen wie die Größe des Standortes und die eigene Markenstärke anpassen. x Es wurden keine Hinweise darauf gefunden, dass die Entscheidung zum Outsourcing der Vermarktungsaktivitäten von den unterschiedlichen Vermarktungspotenzialen (Markenstärken) der Fußballunternehmen abhängig ist. Die Vermutung, dass dabei weniger Marketing- als vielmehr finanzwirtschaftliche Motive entscheidungsrelevant sind, konnte aufgrund der in diesem Fall mangelhaften Datenlage weder bestätigt noch abgelehnt werden. x Erwartungsgemäß weicht das Verhalten von konzernnahen Fußballunternehmen signifikant von dem der anderen Fußballunternehmen ab. Sowohl die Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung als auch die Inanspruchnahme der Finanzierungsoption des strategischen Partners werden wesentlich konsequenter betrieben als bei den anderen Fußballunternehmen.

F 3 Zusammenhang zwischen Ausmaß der Anpassung der strategischen Entscheidungen an die unternehmensspezifischen Merkmale und Erfolg von Fußballunternehmen In diesem Abschnitt erfolgt die Überprüfung der Fit-Hypothesen. Dabei wird in Anknüpfung an die Situationstheorie geprüft, ob der Erfolg von Fußballunternehmen genau dann eintritt, wenn eine bestimmte Konstellation von strategischen Entscheidungen und unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen vorliegt. In Abschnitt 0 wurden Fit-Hypothesen für die strategischen Entscheidungsfelder der Besetzung des Spielerkaders sowie der Trainerposition und der Gestaltung des Stadions abgeleitet, die in den folgenden Abschnitten getestet werden sollen. Dabei wird stets auch eine Messung der jeweiligen strategischen Entscheidung ohne den Einfluss unternehmens-

979

Vgl. Abschnitt C 2.1.2.3.

F3 Zusammenhang zwischen Anpassung von Entscheidungen an Rahmenbedingungen und Erfolg 321

spezifischer Rahmenbedingungen vorgenommen. Dies geschieht zur Überprüfung der Hypothesen 1-1-1, 1-2-1 sowie 1-4-1, die die jeweilige strategische Entscheidung in den Bereich der Fit-Hypothesen überführen. Sofern in den folgenden Abschnitten weitere Einflussfaktoren des (sportlichen) Erfolgs identifiziert werden können, werden diese im Rahmen von Abschnitt F 5 mittels einer multivariaten Analyse im Zusammenspiel mit den bisher festgestellten Erfolgsfaktoren auf ihre abschließende Erfolgswirkung getestet.

F 3.1 Erfolgswirkungen der Anpassung der strategischen Entscheidungen bei der Besetzung des Spielerkaders an die unternehmensspezifischen Merkmale Die Hypothese 3-1-1 postuliert, dass das Ausmaß der Anpassung der Größe des Spielerkaders an den sportlichen Erfolg der Vorsaison einen Erfolgseinfluss auf den aktuellen sportlichen Erfolg aufweist. In der Vorsaison erfolgreiche Fußballunternehmen sollten demnach einen größeren Spielerkader unterhalten, um die Beanspruchung der Spieler durch die für diese Mannschaften zusätzlich zu absolvierenden Spiele in den europäischen Pokalwettbewerben wie der Champions League zu kompensieren. Das Ausmaß der Anpassung der durch die Zahl der Spieler ausgedrückten Größe des Spielerkaders an den sportlichen Erfolg der Vorsaison wird durch die absolute Abweichung zwischen beiden auf den jeweiligen Saisondurchschnitt genormten Variablen reflektiert. Somit gilt: Je kleiner die Differenz, desto höher ist das Ausmaß der Anpassung. Insofern sollte die Korrelation zwischen dem Ausmaß der Anpassung und dem sportlichen Erfolg bei Zutreffen der Hypothese 3-1-1 negativ ausfallen. In Tabelle 62 ist das Ergebnis der Korrelationsanalyse pro Saison und über alle Spielzeiten aggregiert dargestellt. Es konnten dabei nur die Daten derjenigen Fußballunternehmen für die Messung herangezogen werden, die auch in der jeweils vorherigen Spielzeit in der 1. Bundesliga vertreten waren, so dass pro Saison 15 und in der Aggregation der neun Spielzeiten 135 Beobachtungen vorliegen. Die im Rahmen von Abschnitt C 6.1 aufgestellte Vermutung, dass kein unmittelbarer Zusammenhang zwischen der Größe des Spielerkaders und dem sportlichen Erfolg existiert, konnte bestätigt werden.

322

Tabelle 62:

F Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Auswirkungen der Anpassung der Größe des Spielerkaders an den sportlichen Erfolg der Vorsaison auf den sportlichen Erfolg – korrelationsanalytischer Befund

Hypothese: Gestaltungsvariable: Unternehmensspezifische Rahmenbedingung: Erfolgsvariable: 1995/96 1996/97 1997/98 1998/99 1999/00 2000/01 2001/02 2002/03 2003/04 alle Spielzeiten

1-1-1

3-1-1

Spielerkader: Größe des Spielerkaders keine

Fußballunternehmen: Sportlicher Erfolg der Vorsaison

Sportlicher Erfolg: Punkte pro Spiel (ppst) -0,137 0,036 0,142 0,324(*) -0,041 -0,137 0,406* 0,030 -0,063 0,068

0,224 0,410 0,450* 0,255 0,465* 0,378(*) 0,187 0,004 0,205 0,242**

*** = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.001 signifikant (einseitig). ** = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.01 signifikant (einseitig). * = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.05 signifikant (einseitig). (*) = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.1 signifikant (einseitig).

Quelle: Eigene Berechnung.

Es gibt keinen unmittelbaren Einfluss der Größe des Spielerkaders auf den sportlichen Erfolg, somit wird die Hypothese 1-1-1 bestätigt. Die Hypothese 3-1-1, nach der bei einem hohen (niedrigen) sportlichen Erfolg der Vorsaison ein großer (kleiner) Spielerkader für den sportlichen Erfolg der aktuellen Saison förderlich sei, konnte den vorgenommenen Prüfungen jedoch nicht standhalten. Die Befunde deuten sogar darauf hin, dass in der Vorsaison erfolgreiche Fußballunternehmen einen eher kleinen Spielerkader vorhalten sollten, während bisher weniger erfolgreiche Fußballunternehmen eine größere Anzahl von Spielern unter Vertrag nehmen sollten. Dies kann möglicherweise damit erklärt werden, dass sich vormals erfolgreiche Teams auf eine begrenzte Anzahl (bewährter) Spieler verlassen können, während die bis dahin weniger erfolgreichen Mannschaften aus einem gewissen Gefühl der Unsicherheit über die Qualität der einzelnen Spieler zunächst einen größeren Spielerkader vorzuhalten scheinen, aus dem sie dann erfolgreich die besten Spieler für die Meisterschaftsspiele rekrutieren.

F3 Zusammenhang zwischen Anpassung von Entscheidungen an Rahmenbedingungen und Erfolg 323

F 3.2 Erfolgswirkungen der Anpassung der strategischen Entscheidung der Besetzung der Trainerposition an die unternehmensspezifischen Merkmale Die Hypothesen 3-2-1 bzw. 3-2-2 argumentieren, dass eine erfolgsfördernde Konstellation dadurch gegeben ist, dass die Reputation des Trainers an den sportlichen Erfolg der Vorsaison bzw. die Markenstärke des Fußballunternehmens angepasst ist. Analog zur Vorgehensweise im vorherigen Abschnitt wird zunächst eine Korrelationsanalyse durchgeführt. Dabei wird der Zusammenhang zwischen der Reputation des Trainers und dem sportlichen Erfolg ebenso geprüft wie der Zusammenhang zwischen dem Ausmaß der Anpassung der Trainerreputation an die beiden unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen und dem sportlichen Erfolg. Das Ausmaß der Anpassung wird wiederum durch die absolute Abweichung zwischen der Variable der strategischen Entscheidung und der Variable der unternehmensspezifischen Rahmenbedingung ausgedrückt. Die Ergebnisse der drei Korrelationsanalysen sind in Tabelle 63 dargestellt. Es konnte ein unmittelbarer Einfluss der Trainerreputation auf den sportlichen Erfolg identifiziert werden. Dieser Befund widerspricht der Hypothese 1-2-1, nach der vielmehr durch die Interaktion mit unternehmensspezifischen Merkmalen ein erfolgswirksamer Effekt der Besetzung der Trainerposition eintreffen sollte. Die Ergebnisse der Messungen zu den entsprechenden Hypothesen 3-2-1 sowie 3-2-2 zeigen ein uneinheitliches Bild. Eine erfolgswirksame Anpassung der Trainerreputation an die Markenstärke konnte nur sehr vereinzelt festgestellt werden, somit wird die Hypothese 3-2-2 verworfen. Dies geht einher mit der Ablehnung der Hypothese 2-2-2, deren Prüfung hervor brachte, dass die Fußballunternehmen die Besetzung der Trainerposition nicht auf die unternehmensspezifischen Rahmenbedingung der Markenstärke abstimmen. Hingegen konnte die im Rahmen von Abschnitt F 2.2 aufgestellte Hypothese 2-2-1, nach der die Trainerbesetzungen im Zusammenhang mit dem sportlichen Erfolg der Vorsaison stehen, in der empirischen Analyse bestätigt werden. Daran anknüpfend besteht offenbar auch ein Zusammenhang zwischen dem Ausmaß der Anpassung der Trainerreputation an den sportlichen Erfolg der Vorsaison sowie dem sportlichem Erfolg. Da das Vorzeichen der meisten Korrelationskoeffizienten positiv ist, steht dieser Effekt jedoch im diametralen Gegensatz zur Hypothese 3-2-1. Diese ging davon aus, dass eine positive Wirkung entsteht, sofern Trainer in ihrem gewohnten Arbeitsumfeld

324

F Ergebnisse der empirischen Untersuchung

eingesetzt werden. Auch eine zusätzlich durchgeführte Detailanalyse unter Berücksichtigung verschiedener Konstellationen980 bestätigt die Befunde zu den Hypothesen 1-2-1 bzw. 3-2-1.

Tabelle 63:

Auswirkungen der Anpassung der Reputation des Trainers an unternehmensspezifische Rahmenbedingungen an den sportlichen Erfolg – korrelationsanalytischer Befund

Hypothese: Gestaltungsvariable: Unternehmensspezifische Rahmenbedingung:

1-2-1

3-2-1 Trainer: Reputation Fußballunternehmen: Sportlicher Erfolg der Vorsaison

keine

Erfolgsvariable: 1995/96 1996/97 1997/98 1998/99 1999/00 2000/01 2001/02 2002/03 2003/04 alle Spielzeiten

3-2-2

Fußballunternehmen: Markenstärke

Punkte pro Spiel (ppst) *

0,549 0,344 0,244 0,030 0,452* 0,237 0,034 0,576** 0,387(*) 0,300**

0,454* 0,688** 0,260 -0,015 -0,097 0,389(*) 0,505* 0,468* -0,342 0,247**

-0,132 0,062 0,116 0,399(*) 0,181 -0,009 -0,273 -0,128 -0,443* -0,017

*** = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.001 signifikant (einseitig). ** = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.01 signifikant (einseitig). * = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.05 signifikant (einseitig). (*) = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.1 signifikant (einseitig).

Quelle: Eigene Berechnung.

In einem nächsten Analyseschritt werden die beiden Variablen „Trainerreputation“ sowie „Anpassung (Abweichung) der Trainerreputation an den sportlichen Erfolg der Vorsaison“ mittels einer multivariaten Regressionsanalyse (siehe Tabelle 64) simultan auf ihren Einfluss auf den sportlichen Erfolg untersucht. Auch wenn die Ergebnisse

980

Dabei kann einerseits unterschieden werden, ob es sich bei einem Trainer um eine Neubesetzung handelt oder ob der bisherige Trainer im Amt bleibt. Andererseits kann zwischen denjenigen Fällen differenziert werden, in denen der Trainer über die gesamte Spielzeit seine Aufgabe wahrnimmt oder eine vorzeitige Ablösung erfolgt.

F3 Zusammenhang zwischen Anpassung von Entscheidungen an Rahmenbedingungen und Erfolg 325

aufgrund einer moderaten Multikollinearität zwischen beiden unabhängigen Variablen mit einer gewissen Vorsicht betrachtet werden müssen, werden die Resultate der Korrelationsanalyse bestätigt.

Tabelle 64:

Erfolgswirkungen der Besetzung der Trainerposition – regressionsanalytischer Befund

Hypothese: Erfolgsvariable: Merkmale der Besetzung der Trainerposition: Reputation Anpassung der Reputation an den sportlichen Erfolg der Vorsaison Güte der Regression (n = 135)

Regr.koeff. 0,255

1-2-1 / 3-2-1 Punkte pro Spiel (pps) Std.Betat-Test Fehler Wert 0,068 0,300 3,741

Signifikanz 0,000

0,415

0,134

0,002

R2 0,151

R2korr. 0,138

0,247

3,086

F-Wert 11,754

Signifikanz 0,000

Quelle: Eigene Berechnung.

Die bisherigen Ergebnisse zu den Erfolgswirkungen der Besetzung der Trainerposition erscheinen damit zunächst widersprüchlich: x Einerseits wurde ein unmittelbarer positiver Einfluss der Reputation des Trainers auf den sportlichen Erfolg festgestellt. x Andererseits tritt sportlicher Erfolg offenbar ein, wenn (entgegen der Annahme der Hypothese 3-2-1) eine Fit-Konstellation in der Form besteht, dass die Reputation des Trainers und der sportliche Erfolg der Vorsaison voneinander abweichen. Bei genauerer Betrachtung lässt sich die scheinbare Unvereinbarkeit der Befunde zumindest partiell auflösen: Sportlicher Erfolg scheint demnach genau dann einzutreten, x wenn die Reputation des Trainers absolut bzw. im Verhältnis zum sportlichen Erfolg der Vorsaison hoch ist oder x wenn der sportliche Erfolg der Vorsaison hoch ist und der Trainer über eine geringe Reputation verfügt. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass die Wahrscheinlichkeit des sportlichen Misserfolgs dann am größten ist, wenn in der Vorsaison der sportliche Erfolg gering war und ein wenig renommierter Trainer beschäftigt wird. Wenn man den sportlichen Erfolg

326

F Ergebnisse der empirischen Untersuchung

der Vorsaison als Indikator für das Potenzial einer Mannschaft heranzieht, liegt folgende Schlussfolgerung nahe: Um sportlichen Erfolg zu erzielen, sollte zunächst einmal ein gewisses Potenzial in der Mannschaft vorhanden sein. Liegt das nicht vor, kann die sportliche Performance durch die Verpflichtung eines renommierten Trainers in gewissen Bandbreiten gesteigert werden. Sofern beides fehlt, scheint sportlicher Misserfolg eine unausweichliche Folge zu sein. Es bleibt abzuwarten, ob diese Erfolgswirksamkeit der strategischen Entscheidung der Besetzung der Trainerposition auch der simultanen Analyse (Abschnitt F 5) aller bis dahin identifizierten Einflussgrößen des sportlichen Erfolgs standhält.

F 3.3 Erfolgswirkungen der Anpassung der strategischen Entscheidungen der Gestaltung des Stadions an die unternehmensspezifischen Merkmale Die Hypothesen 3-3-1 bzw. 3-3-2 postulieren, dass die Wahrscheinlichkeit, sportlichen Erfolg zu erzielen, steigt, wenn die Kapazität des Stadions an die Standortgröße und die Markenstärke angepasst wird. Diese unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen reflektieren die Nachfrage nach Bundesligafußball für jedes Fußballunternehmen, während die Stadionkapazität das dazugehörige Angebot darstellt. Bei einer Abstimmung zwischen Angebot und Nachfrage ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass die Kapazität regelmäßig voll ausgelastet wird und eine „dichte“, für die Heimmannschaft erfolgsfördernde Atmosphäre entsteht. Wie im vorherigen Abschnitt wird eine Korrelationsanalyse durchgeführt. Dabei werden die unterstellten Fit-Beziehungen ebenso gemessen wie der unmittelbare Einfluss der Stadionkapazität auf den sportlichen Erfolg. Der sportliche Erfolg wurde sowohl für die Heimspiele als auch für alle Spiele saisonweise und in der Aggregation gemessen. Das Ausmaß der Anpassung wird wiederum durch die absolute Abweichung zwischen der Variablen der strategischen Entscheidung und der Variablen der unternehmensspezifischen Rahmenbedingung ausgedrückt. Die Ergebnisse der Korrelationsanalyse sind in Tabelle 65 dargestellt. Da die Ergebnisse für die beiden Erfolgsvariablen, die sich einerseits auf die Heimspiele sowie andererseits auf alle Spiele beziehen, starke Ähnlichkeiten miteinander aufweisen, ist eine gemeinsame Interpretation zulässig. Entgegen der Annahme, dass die bloße Stadionkapazität keinen positiven Einfluss auf den sportlichen Erfolg aufweist, sind Fußballunternehmen, die über ein großes Stadion verfügen, offenbar erfolgreicher als Fußballunternehmen mit einem vergleichsweise kleinen Stadion.

F3 Zusammenhang zwischen Anpassung von Entscheidungen an Rahmenbedingungen und Erfolg 327

Tabelle 65:

Auswirkungen der Anpassung der Kapazität des Stadions an unternehmensspezifische Rahmenbedingungen an den sportlichen Erfolg – korrelationsanalytischer Befund

Hypothese: 1-4-1 3-3-1 3-3-2 1-4-1 3-3-1 3-3-2 GestaltungsStadion: Kapazität variable: UnternehmensFU: FU: Standort: Standort: spezifische keine keine MarkenMarkenRahmenGröße Größe stärke stärke bedingung: ErfolgsPunkte pro Spiel (ppst) Punkte pro Heimspiel (pphst) variable: * 1995/96 0,443 -0,153 0,217 0,261 -0,084 0,118 1996/97 0,138 0,214 -0,165 0,273 0,278 -0,240 1997/98 0,157 0,371(*) -0,065 0,196 0,343(*) -0,026 (*) 1998/99 0,338 -0,069 0,088 0,236 0,066 0,063 1999/00 0,036 0,437* 0,264 0,258 0,295 0,163 2000/01 0,268 -0,450* 0,145 0,296 -0,245 0,263 2001/02 0,400 -0,234 -0,054 0,529* -0,262 0,050 2002/03 0,360(*) -0,316 -0,099 0,623** -0,175 -0,068 * 2003/04 0,153 -0,220 -0,445 0,203 -0,332(*) -0,355(*) alle Spielzeiten 0,237** -0,025 -0,013 0,312** -0,018 -0,010 *** = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.001 signifikant (einseitig). ** = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.01 signifikant (einseitig). * = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.05 signifikant (einseitig). (*) = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.1 signifikant (einseitig).

(FU = Fußballunternehmen) Quelle: Eigene Berechnung.

Bezüglich der Fit-Hypothesen 3-3-1 bzw. 3-3-2 lässt sich festhalten, dass die empirische Unterstützung beider Hypothesen über den gesamten Untersuchungszeitraum hinweg ausgeblieben ist. Dieser zunächst enttäuschende Befund kann jedoch durch eine detailliertere Betrachtung einzelner Spielzeiten relativiert werden. Bei der FitHypothese 3-3-1, die ein Zusammenspiel von Standortgröße und Stadionkapazität befürwortet, ist in den letzten vier Spielzeiten des Untersuchungszeitraums ein hypothesenkonformes Verhalten zu beobachten.

F 3.4 Zusammenfassung Die bivariate Überprüfung der (Fit-)Hypothesen dieses Abschnitts hat eine Reihe von überraschenden Ergebnissen hervorgebracht. Einige Hypothesen konnten nicht nur

328

F Ergebnisse der empirischen Untersuchung

nicht bestätigt werden, sondern es waren sogar deutlich gegenteilige Effekte feststellbar. Diese werden in der zusammenfassenden Darstellung der Ergebnisse durch ein „Г-Symbol markiert (siehe Tabelle 66).

Tabelle 66:

Status der Hypothesen nach der Analyse des Einflusses der Anpassung der strategischen Entscheidungen an die unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen auf den Erfolg von Fußballunternehmen

Zusammenhang zwischen strategischen Entscheidungen und Erfolg SportFinanStrategisches HypoBestätiPotenzieller zielle licher Umsatz Entscheidungsthese gung Erfolgsfaktor Erfolg Stabilität feld Besetzung des 3 Größe des Spielerkaders K.u.E. 1-1-1 Spielerkaders Besetzung der Ð Reputation K.u.E. 1-2-1 Trainerposition Ð Stadion Kapazität K.u.E. 1-4-1 Zusammenhang zwischen Anpassung von strategischen Entscheidungen an unternehmens-spezifische Rahmenbedingungen und Erfolg Strategisches Hypothe- BestätiUnternehmensspezifisches Sportlicher Erfolg Entscheidungsfeld und se gung Merkmal Merkmal Ð Sportlicher Erfolg VS Spielerkader: Größe + 3-1-1 Ð Sportlicher Erfolg VS Trainer: Reputation + 3-2-1 Markenstärke Trainer: Reputation + 3-2-2 Standortgröße Stadion: Kapazität + 3-3-1 Markenstärke Stadion: Kapazität + 3-3-2

(K.u.E. = Kein unmittelbarer Einfluss, VS = Vorsaison) Quelle: Eigene Zusammenstellung.

Es konnten durch die Analysen dieses Abschnitts vier weitere Einflussfaktoren des sportlichen Erfolgs identifiziert werden. Dieser tritt offenbar dann ein, wenn ein Fußballunternehmen x bei einem hohen (geringen) Erfolg der Vorsaison über einen kleinen (großen) Spielerkader verfügt, x einen Trainer mit einer hohen Reputation beschäftigt, x bei einem hohen (geringen) Erfolg der Vorsaison einen Trainer mit geringer (hoher) Reputation beschäftigt oder x über ein Stadion mit einer hohen Kapazität verfügt. In Abbildung 25 wird die Weiterentwicklung des konzeptionellen Bezugsrahmens nach der Überprüfung der Hypothesen des Abschnitts F 3 dargestellt, wobei die bisher verwendete Legende beibehalten wurde. Ein dicker (mittelstarker) durchgezogener

F4 Zusammenhang zwischen Rahmenbedingungen und Erfolg

329

Pfeil entspricht einer multivariat (bivariat) bestätigten Hypothese, während abgelehnte Zusammenhangsvermutungen durch einen feinen, gestrichelten Pfeil repräsentiert werden. Sofern bei einem strategischen Entscheidungsfeld keine Fit-Hypothese bestätigt werden konnte, wird das dazugehörige Dreieck nur schraffiert dargestellt.

Abbildung 25:

Weiterentwicklung des Bezugsrahmens nach der Überprüfung der Hypothesen zum Zusammenhang zwischen der Anpassung der strategischen Entscheidungen an die unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen und dem Erfolg

Unternehmensspez. Rahmenbedingungen

Strategische Entscheidungen

Erfolg

Spielerkader

Sportlicher Erfolg

Standortspezifische Merkmale

Trainer Top Management Team Stadion Outsourcing Vermarktung

Unternehmensspezifische Merkmale i.e.S.

Finanzielle Stabilität

Diversifikation Ausgliederung Finanzierung

Umsatz

Fit?

Quelle: Eigene Darstellung.

F 4 Zusammenhang zwischen unternehmensspezifischen Merkmalen und Erfolg Im Rahmen der Untersuchung wird davon ausgegangen, dass der Umsatz der Fußballunternehmen nicht nur von den strategischen Entscheidungen, sondern auch von den unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen beeinflusst wird. Ein Fußballunternehmen mit vorteilhaften Ausprägungen dieser Situationsvariablen verfügt danach über ein höheres Potenzial von Ressourcen (Fans, weitere Zuschauer, Sponsoren) als

330

F Ergebnisse der empirischen Untersuchung

ein Fußballunternehmen, dessen Rahmenbedingungen sich weniger günstig darstellen. Im Einzelnen wird von einem positiven Einfluss der folgenden unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen auf den Umsatz ausgegangen: x Größe (Hypothese 4-1-1), x Wirtschaftskraft (Hypothese 4-1-2) und x Ausmaß der lokalen Konkurrenz (Hypothese 4-1-3) des Standortes sowie x Markenstärke (Hypothese 4-2-1) des Fußballunternehmens. Zunächst werden diese Hypothesen wiederum bivariat auf einen möglichen Zusammenhang mit dem Umsatz getestet. Dies erfolgt im Rahmen einer Korrelationsanalyse, deren Ergebnisse in Tabelle 67 dargestellt sind. Dabei werden zwei unterschiedliche Subsamples getestet: Das reduzierte stetige Sample „Top 10 “ („Top 14“) mit denjenigen Fußballunternehmen, die in den sechs (drei) Spielzeiten von 1997-2003 (19982001) ununterbrochen in der 1. Bundesliga gespielt haben und für die in diesem Zeitraum lückenlose Umsatzdaten vorliegen. Für die zeitinstabilen Situationsvariablen981 wurde der jeweilige Wert zu Beginn des Messzeitraums herangezogen.

Tabelle 67:

Zusammenhang zwischen unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen und dem Umsatz – korrelationsanalytischer Befund

Hypothesen: Unternehmensspezifische Rahmenbedingung: Ökonomischer Erfolg: 1997-2003 (n = 10) 1998-2001 (n = 14)

4-1-1

4-1-2 4-1-3 WirtschaftsLokale Größe kraft Konkurrenz (sto_groe) (sto_wikr) (sto_konk) Umsatz 0,345 0,298 0,596* (*) 0,394 0,241 0,612**

4-2-1 Markenstärke (marke) 0,555* 0,548*

*** = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.001 signifikant (einseitig). ** = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.01 signifikant (einseitig). * = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.05 signifikant (einseitig). (*) = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.1 signifikant (einseitig).

Quelle: Eigene Berechnung.

Die durchweg positiven Vorzeichen der Korrelationskoeffizienten stützen ohne Ausnahme die Hypothesen. Hinsichtlich der Stärke und Signifikanz der Zusammenhänge 981

Vgl. zur Operationalisierung Abschnitt E 5.3.

F4 Zusammenhang zwischen Rahmenbedingungen und Erfolg

331

existieren jedoch deutliche Unterschiede. Die Wirtschaftskraft korreliert nur schwach mit dem Umsatz, was zur Ablehnung der Hypothese 4-1-2 führt. Hingegen ist für beide Messungen ein starker und signifikanter Zusammenhang zwischen der lokalen Konkurrenz bzw. der Markenstärke und dem Umsatz feststellbar. Somit wurden die Hypothesen 4-1-3 sowie 4-2-1 bestätigt. Ein indifferentes Bild mit je einer Messung mit einem marginalen sowie einer ohne ein relevantes Signifikanzniveau ist hinsichtlich der Situationsvariablen der Standortgröße zu verzeichnen. Die endgültige Entscheidung über die Hypothese 4-1-1, die zunächst unter Vorbehalt angenommen wird, obliegt der multivariaten Analyse. Eine wesentliche Voraussetzung für die Durchführung einer multivariaten Regressionsanalyse ist eine im Verhältnis zur Anzahl der Regressoren ausreichend große Zahl an Beobachtungen.982 Ein Verhältnis von 10 bzw. 14 Beobachtungen zu vier Regressoren erscheint daher problematisch.983 Daher werden für beide Messungen verschiedene Regressionsmodelle mit unterschiedlichen Konstellationen von Regressoren gerechnet (siehe Tabelle 68). Die jeweiligen Regressionsmodelle zu beiden Subsamples liefern identische Ergebnisse. Bei sämtlichen Modellen, die gleichzeitig die Variablen „Ausmaß der lokalen Konkurrenz“ sowie „Markenstärke“ enthalten, wird ein erheblicher Teil der Varianz erklärt. Diese Modelle sind ohne Ausnahme ebenso (marginal) signifikant wie die beiden Variablen als Regressoren. Sofern eine der beiden Variablen nicht berücksichtigt wird, reduziert sich die Erklärungskraft der Regressionsmodelle beträchtlich. Bei der Interpretation der Befunde muss jedoch abermals auf die geringe Zahl an Beobachtungen sowie auf die bei der Erfolgsdimension des Umsatzes zum Teil schwierige Datenlage verwiesen werden. Jedoch scheint die Eindeutigkeit, mit der die beiden Variablen als Einflussgrößen identifiziert wurden, darauf hinzudeuten, dass auch bei einer robusteren Datenlage ähnliche Ergebnisse zu erwarten sind.

982 983

Vgl. Abschnitt F 1.1. Vgl. Albers und Skiera (2000), S. 218.

332

F Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Tabelle 68:

Unternehmensspezifische Rahmenbedingungen als Einflussfaktoren auf den Umsatz – regressionsanalytischer Befund Abhängige Variable: Umsatz I II

Modell

Top 10 (1997-2003)

Güte der Regression Standort: Größe Standort: Wirtschaftskraft Standort: Konkurrenz Fußballunternehmen: Markenstärke

R2 R2korr. F-Wert Signifikanz Regr.-koeff. Beta-Wert Signifikanz Regr.-koeff. Beta-Wert Signifikanz Regr.-koeff. Beta-Wert Signifikanz Regr.-koeff. Beta-Wert Signifikanz

Modell

Top 14 (1998-2001)

Güte der Regression Standort: Größe Standort: Wirtschaftskraft Standort: Konkurrenz Fußballunternehmen: Markenstärke

0,384 0,076 1,248 0,373 0,009 0,174 0,629 0,308 0,74 0,843 41,903 0,507 0,230

VI R2 R2korr. F-Wert Signifikanz Regr.-koeff. Beta-Wert Signifikanz Regr.-koeff. Beta-Wert Signifikanz Regr.-koeff. Beta-Wert Signifikanz Regr.-koeff. Beta-Wert Signifikanz

0,402 0,223 2,243 0,146 0,007 0,163 0,570 0,418 0,108 0,682 41,164 0,509 0,108

0,524 0,286 2,201 0,189 0,022 0,442 0,174 0,557 0,133 0,664

III 0,766 0,649 6,543 0,025 0,014 0,274 0,245

IV 0,720 0,581 5,154 0,042

54,546 0,597 0,090

44,571 0,631 0,020 57,580 0,539 0,042

-0,676 -0,162 0,542 57,865 0,700 0,028 57,802 0,633 0,032

VII

VIII

IX

0,389 0,205 2,120 0,161 0,012 0,270 0,321 0,648 0,168 0,520

27,869 0,442 0,124

0,593 0,471 4,856 0,025 0,001 0,014 0,955

43,679 0,540 0,038 29,551 0,468 0,050

0,593 0,471 4,858 0,025

0,058 0,015 0,945 43,848 0,542 0,027 29,613 0,469 0,046

V 0,780 0,605 4,430 0,067 0,013 0,263 0,297 -0,577 -0,138 0,597 49,995 0,604 0,061 60,896 0,667 0,030

X 0,593 0,413 3,282 0,064 0,001 0,018 0,945 0,071 0,018 0,938 43,175 0,534 0,062 29,331 0,465 0,070

Quelle: Eigene Berechnung.

Merkmale wie die Größe und die Wirtschaftskraft als eher traditionelle Standortfaktoren scheinen demnach eine untergeordnete Bedeutung für den ökonomischen Erfolg von Fußballunternehmen aufzuweisen. Dieser Befund widerlegt diejenigen Vertreter von an kleinen und wirtschaftlich schwachen Standorten ansässigen Fußballunternehmen, die ihre mangelnde ökonomische und sportliche Konkurrenzfähigkeit mit eben diesen ungünstigen Rahmenbedingungen zu begründen versuchen. Hingegen profitieren Fußballunternehmen wie Borussia Dortmund und der FC Schalke 04 von der nicht zuletzt durch ihre starke lokale Konkurrenz genährten Fußballbegeisterung im zwar bevölkerungsreichen, aber wirtschaftlich schwachen Ruhrgebiet. Der SV Werder Bremen und phasenweise der 1. FC Kaiserslautern zeigen, dass auch an kleinen und ökonomisch allenfalls mäßigen Standorten dank der hohen Markenstärke wettbewerbsfähiger Bundesligafußball möglich ist. Somit werden die Ergebnisse der bivariaten Analyse zum Zusammenhang von unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen und Umsatz von Fußballunternehmen

F4 Zusammenhang zwischen Rahmenbedingungen und Erfolg

333

bestätigt und konkretisiert. In Tabelle 69 werden die Ergebnisse zu den Analysen dieses Teilbereichs der Untersuchung zusammengefasst.

Tabelle 69:

Status der Hypothesen nach der Analyse des Einflusses der unternehmensspezifischen Einflussfaktoren auf den Erfolg von Fußballunternehmen

Unternehmensspezifisches Merkmal Größe (Standort) Wirtschaftskraft (Standort) Lokale Konkurrenz (Standort) Markenstärke (Fußballunternehmen)

Umsatz + + + +

Hypothese 4-1-1 4-1-2 4-1-3 4-2-1

Bestätigung

3 3

Quelle: Eigene Zusammenstellung.

In Abbildung 26 wird die Weiterentwicklung des Bezugsrahmens dargestellt.

Abbildung 26:

Weiterentwicklung des Bezugsrahmens nach der Überprüfung der Hypothesen zum Zusammenhang zwischen unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen und dem Erfolg

Unternehmensspez. Rahmenbedingungen

Strategische Entscheidungen

Erfolg

Spielerkader

Sportlicher Erfolg

Standortspezifische Merkmale

Trainer Top Management Team Stadion Outsourcing Vermarktung

Unternehmensspezifische Merkmale i.e.S.

Diversifikation Ausgliederung Finanzierung

Fit?

Quelle: Eigene Darstellung.

Finanzielle Stabilität

Umsatz

334

F Ergebnisse der empirischen Untersuchung

F 5 Zusammenhang zwischen unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen, strategischen Entscheidungen und Erfolg In den voran gegangenen Abschnitten F 1-F 4 sind die vier Teilbereiche der empirischen Untersuchung behandelt worden. In diesem Abschnitt sollen die Einflussfaktoren des sportlichen und des ökonomischen Erfolgs durch multivariate Analysen identifiziert und die Hypothesen sämtlicher Zusammenhangsbereiche eine endgültige Beurteilung erfahren.

F 5.1 Einflussfaktoren des sportlichen Erfolgs von Fußballunternehmen Die bisherigen Analysen haben sechs vorläufige Einflussfaktoren (VEF) des sportlichen Erfolgs von Fußballunternehmen hervor gebracht. Direkten Einfluss auf den sportlichen Erfolg haben: x Das durchschnittlichen Marktwertniveau des Spielerkaders (VEF 1), x die Reputation des Trainers (VEF 2), x die sportliche Kompetenz des Top-Management-Teams (VEF 3) sowie x die Kapazität des Stadions (VEF 4). Darüber hinaus weisen nach den bisherigen Erkenntnissen folgende FitKonstellationen zwischen strategischen Entscheidungen und unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen einen Erfolgseinfluss auf: x Die Abweichung der Größe des Spielerkaders vom sportlichen Erfolg der Vorsaison (VEF 5) sowie x die Abweichung der Reputation des Trainers vom sportlichen Erfolg der Vorsaison (VEF 6). Diese sechs vorläufigen Erfolgsfaktoren sollen nun simultan durch eine Reihe multivariater Regressionsmodelle auf ihre Wirkung auf den sportlichen Erfolg untersucht werden. Um eine hohe Vergleichbarkeit der Ergebnisse der einzelnen Modelle zu erhalten, muss zunächst geklärt werden, welches Subsample bei der Messung heran gezogen werden soll. Dabei muss die Verfügbarkeit der vorliegenden Daten berücksichtigt werden. Die Ausprägungen der Kompetenz des Top-Management-Teams liegen

F5 Zusammenhang zwischen Rahmenbedingungen, strategischen Entscheidungen und Erfolg

335

nur für die Fußballunternehmen des stetigen Samples vor. Da nach den bisherigen Ergebnissen die sportliche Kompetenz der Vorsaison betrachtet wird, ergibt sich für die Analyse ein Untersuchungszeitraum von 1998-2004, also über sechs Spielzeiten. In diesem Zeitraum haben sechs Fußballunternehmen ständig in der 1. Bundesliga gespielt (reduziertes stetiges Sample „Top 12“). Für die Überprüfung der FitZusammenhänge ist es zudem notwendig, dass für jede Beobachtung auch der sportliche Erfolg der Vorsaison vorhanden ist, was bei Aufsteigern in die 1. Bundesliga nicht der Fall ist. Da jedoch alle zwölf Fußballunternehmen zu Beginn des hier verwendeten Untersuchungszeitraums zumindest im zweiten Jahr in der 1. Bundesliga vertreten waren, verbleibt ein Subsample von 72 Beobachtungen für die weitere Analyse. Vor Durchführung der multivariaten Regressionsanalysen werden die vorläufigen Erfolgsfaktoren mit Hilfe einer Korrelationsanalyse noch einmal auf den Zusammenhang mit dem sportlichen Erfolg anhand des vorab beschriebenen homogenen Subsamples getestet (siehe Tabelle 70).

Tabelle 70:

n = 72 VEF 1 VEF 2 VEF 3 VEF 4 VEF 5 VEF 6

Einflussfaktoren des sportlichen Erfolgs – korrelationsanalytischer Befund

Strategisches Entscheidungsfeld und Merkmal Spielerkader: Marktwertniveau Trainer: Reputation TMT: Sportliche Kompetenz Stadion: Kapazität Spielerkader: Größe Trainer: Reputation

Unternehmensspezifische Rahmenbedingung keine keine keine keine Sportlicher Erfolg der VS Sportlicher Erfolg der VS

Korrelation 0,573** 0,332** 0,447** 0,155(*) 0,337** 0,117

*** = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.001 signifikant (einseitig). ** = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.01 signifikant (einseitig). * = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.05 signifikant (einseitig). (*) = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.1 signifikant (einseitig).

Quelle: Eigene Berechnung.

Es zeigt sich, dass bei den vorläufigen Erfolgsfaktoren 4 und 6 der Zusammenhang zwar in die erwartete Richtung zeigt, die Stärke jedoch nur schwach ausgeprägt ist. Dies wird durch Detailanalysen der einzelnen Spielzeiten bestätigt. Somit werden die Kapazität des Stadions (VEF 4) sowie die Abweichung der Trainerreputation vom sportlichen Erfolg der Vorsaison (VEF 6) in der weiteren Analyse nicht mehr berücksichtigt. Damit verbleiben vier potenzielle Faktoren des sportlichen Erfolges von Fußballunternehmen.

336

F Ergebnisse der empirischen Untersuchung

Die Anwendungsvoraussetzungen für eine multivariate Regressionsanalyse wurden durch entsprechende Testverfahren überprüft. In Tabelle 71 werden die Korrelationen zwischen den einzelnen vorläufigen Erfolgsfaktoren dargestellt. Es wird deutlich, dass die meisten Korrelationen ein geringes Niveau aufweisen. Bei einigen Konstellationen besteht zwar eine moderate Multikollinearität, die aufgrund des Toleranzmaßes und des Variance Influence Factors984 jedoch als unbedenklich eingestuft werden kann.

Tabelle 71: n = 72 VEF 1 VEF 2 VEF 3 VEF 5

Korrelationen zwischen den vorläufigen Faktoren des sportlichen Erfolgs von Fußballunternehmen VEF 1

Spielerkader: Marktwertniveau Trainer: Reputation Top Management Team: Sportliche Kompetenz Spielerkader: Abweichung Größe vom sportlichen Erfolg VS

VEF 2

VEF 3

0,423** 0,486**

0,425**

0,579**

0,272*

0,305**

*** = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.001 signifikant (zweiseitig). ** = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.01 signifikant (zweiseitig). * = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.05 signifikant (zweiseitig). (*) = Korrelation ist auf dem Niveau von 0.1 signifikant (zweiseitig).

(VEF = Vorläufiger Erfolgsfaktor, VS = Vorsaison) Quelle: Eigene Berechnung.

Die Regressionsrechnungen werden in verschiedenen Konstellationen durchgeführt, deren Ergebnisse in Tabelle 72 dargestellt sind. Sämtliche Modelle sind zumindest hoch signifikant. Die Erklärungskraft der Regressionsmodelle ist als moderat bis beachtlich einzuschätzen. Die Vorzeichen der Regressionskoeffizienten entsprechen fast ausnahmslos den erwarteten Zusammenhängen. Als dominanter Einflussfaktor auf den sportlichen Erfolg konnte das durchschnittliche Marktwertniveau des Spielerkaders identifiziert werden. Die Hypothese 1-1-5 kann also auch in der multivariaten Analyse bestehen. Daneben ist ein zusätzlicher Erfolgseinfluss durch die (vorausgegangene) Besetzung eines Top-Management-Teams mit einer hohen sportlichen Kompetenz feststellbar, der bei allen Modellen zumindest marginal signifikant ausfällt und zur endgültigen Annahme der Hypothese 1-3-1 führt.

984

Vgl. Albers und Skiera (2000), S. 222.

F5 Zusammenhang zwischen Rahmenbedingungen, strategischen Entscheidungen und Erfolg

337

Es konnte keine zusätzliche Erfolgswirkung durch die Verpflichtung eines renommierten Trainers festgestellt werden. Dieser Befund könnte dahingehend interpretiert werden, dass dem Trainer zwar die direkte Verantwortung für die fußballerische Performance obliegt, seine Einflussmöglichkeiten jedoch begrenzt erscheinen. Ebenfalls keinen Einfluss auf den sportlichen Erfolg weist nach der multivariaten Analyse die Abweichung der Größe des Spielerkaders vom sportlichen Erfolg der Vorsaison auf. Im Rahmen von Abschnitt G 1 werden die wichtigsten Ergebnisse noch einmal zusammengefasst.

Tabelle 72:

Einflussfaktoren auf den sportlichen Erfolg – regressionsanalytischer Befund Abhängige Variable: Sportlicher Erfolg Modell I II

Sample: Top 12 mit n = 72 VEF 1 Hypothese 1-5-1 VEF 2 Hypothese 1-2-1 VEF 3 Hypothese 1-3-1 VEF 5 Hypothese 3-1-1

2

Güte der Regression

0,358 0,319 17,603 0,000

0,365 0,347 19,827 0,000

0,352 0,333 17,719 0,000

Spielerkader: Marktwertniveau

Regr.-koeff. Beta-Wert Signifikanz

0,363 0,526 0,000

0,321 0,466 0,000

0,399 0,578 0,000

Trainer: Reputation

Regr.-koeff. Beta-Wert Signifikanz

0,080 0,110 0,314

TMT: Sportliche Kompetenz Spielerkader: Abw. Größe vom SEVS

Regr.-koeff. Beta-Wert Signifikanz

0,092 0,220 0,049

Regr.-koeff. Beta-Wert Signifikanz

Modell Sample: Top 12 mit n = 72 VEF 1 Hypothese 1-5-1 VEF 2 Hypothese 1-2-1 VEF 3 Hypothese 1-3-1 VEF 5 Hypothese 3-1-1

III

R R2korr. F-Wert Signifikanz

IV

V

0,224 0,202 9,976 0,000

0,176 0,152 7,376 0,001

0,128 0,174 0,142

0,190 0,260 0,025

0,155 0,373 0,002 0,598 0,154 0,116

VI

VII

IX

X

0,244 0,222 11,128 0,000

0,367 0,339 13,157 0,000

0,338 0,309 11,565 0,000

0,365 0,337 13,026 0,000

0,367 0,329 9,723 0,000

Regr.-koeff. Beta-Wert Signifikanz

0,311 0,450 0,000

0,362 0,524 0,000

0,321 0,465 0,001

0,311 0,451 0,001

Trainer: Reputation

Regr.-koeff. Beta-Wert Signifikanz

0,041 0,055 0,619

0,080 0,110 0,318

TMT: Sportliche Kompetenz Spielerkader: Abw. Größe vom SEVS

Regr.-koeff. Beta-Wert Signifikanz

0,158 0,379 0,001

Regr.-koeff. Beta-Wert Signifikanz

0,543 0,221 0,048

Güte der Regression

R2 R2korr. F-Wert Signifikanz

Spielerkader: Marktwertniveau

VIII

0,653 0,266 0,022

0,085 0,204 0,080

(Abw. = Abweichung, SEVS = Sportlicher Erfolg der Vorsaison) Quelle: Eigene Berechnung.

0,009 0,004 0,976

0,041 0,055 0,622 0,092 0,220 0,051

0,085 0,204 0,082

0,001 0,000 0,998

-0,003 -0,001 0,991

338

F Ergebnisse der empirischen Untersuchung

F 5.2 Einflussfaktoren des Umsatzes von Fußballunternehmen Der Umsatz von Fußballunternehmen kann anhand der bisherigen Ergebnisse durch vier Variablen erklärt werden. Im Einzelnen zählen dazu x eine hohe betriebswirtschaftliche Kompetenz des Top-Management-Teams (Hypothese 1-3-3), x die Zentralisierung der Vermarktungsaktivitäten (Hypothese 1-5-1), x eine hohe lokale Konkurrenz durch andere Fußballunternehmen am Standort (Hypothese 4-1-3) sowie x eine hohe Markenstärke (Hypothese 4-2-1). Während die beiden erstgenannten Merkmale Ausprägungen strategischer Entscheidungen darstellen, sind die beiden weiteren Merkmale den unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen zuzuordnen. Bisher wurde der Umsatz der Fußballunternehmen nur bivariat, d.h. durch die Merkmale eines dieser Konstrukte zu erklären versucht. Im Folgenden sollen die genannten Merkmale simultan auf ihren Einfluss auf den Umsatz der Fußballunternehmen untersucht werden. Die empirische Analyse erfolgt wiederum durch eine multivariate Regressionsanalyse in verschiedenen Konstellationen für die beiden Subsamples „Top 10“ sowie „Top 14“. Da für die strategische Entscheidung der Gestaltung der Vermarktungsaktivitäten erst ab 1998 zuverlässige Daten vorliegen, beinhaltet die Messung für die „Top 10“ nur die fünf Spielzeiten von 1998-2003, während sich das zweite Subsample „Top 14“ auf die Spielzeiten von 1998-2001 bezieht. Die Ergebnisse der verschiedenen Regressionsmodelle sind in Tabelle 73 dargestellt. Durch sämtliche Regressionsmodelle wird ein erheblicher, bei manchen Modellen sogar der überwiegende Teil der Varianz erklärt. Dies deutet darauf hin, dass die wesentlichen den Bereichen der strategischen Entscheidungen sowie der unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen zuzurechnenden Einflussfaktoren des Umsatzes der Fußballunternehmen berücksichtigt wurden. Es kann anhand der vorgenommenen Messungen keine Aussage darüber getroffen werden, welchem dieser beiden Teilbereiche der größere Einfluss auf den Umsatz nachgewiesen werden kann (Vergleich der Modelle I und II bzw. VIII und IX).

F5 Zusammenhang zwischen Rahmenbedingungen, strategischen Entscheidungen und Erfolg

339

Aufgrund der bereits mehrfach erwähnten Problematik der insbesondere im Verhältnis zur Anzahl der erklärenden Variablen geringen Fallzahl sind die Modelle I-VII, die sich auf das Subsample „Top 10“ beziehen, weniger aussagekräftig als die Modelle VIII-XIV, die auf immerhin 14 Fußballunternehmen basieren, zumal im ersten Subsample auch eine wenngleich moderate Multikollinearität zu verzeichnen ist. Daher bezieht sich die Interpretation und die Entscheidung zur Annahme oder Ablehnung der Hypothesen vorrangig auf das größere Subsample. Danach weisen die vier Regressoren in fast allen Modellen eine zumindest marginale Signifikanz auf. Somit sind die Hypothesen 1-3-3, 1-5-1, 4-1-3 sowie 4-2-1 weiterhin nicht widerlegt worden.

Tabelle 73:

Strategische Entscheidungen und unternehmensspezifische Rahmenbedingungen als Einflussfaktoren auf den Umsatz – regressionsanalytischer Befund Modell

Top 10 (19982003) 1-3-2 1-5-1

Güte der Regression Strategische Entscheidung: BWL-Kompetenz Strategische Entscheidung: Zentralisierung

4-1-3

Rahmenbedingung: Lokale Konkurrenz

4-2-1

Rahmenbedingung: Markenstärke

R2 R2korr. F-Wert Signifikanz Regr.-koeff. Beta-Wert Signifikanz Regr.-koeff. Beta-Wert Signifikanz Regr.-koeff. Beta-Wert Signifikanz Regr.-koeff. Beta-Wert Signifikanz

Modell Top 14 (19982001) 1-3-2 1-5-1

Güte der Regression Strategische Entscheidung: BWL-Kompetenz Strategische Entscheidung: Zentralisierung

4-1-3

Rahmenbedingung: Lokale Konkurrenz

4-2-1

Rahmenbedingung: Markenstärke

R2 R2korr. F-Wert Signifikanz Regr.-koeff. Beta-Wert Signifikanz Regr.-koeff. Beta-Wert Signifikanz Regr.-koeff. Beta-Wert Signifikanz Regr.-koeff. Beta-Wert Signifikanz

Abhängige Variable: Umsatz I II III 0,747 0,675 10,352 0,008 28,709 0,579 0,019 43,971 0,572 0,020

0,690 0,602 7,796 0,017

54,680 0,622 0,021 57,738 0,584 0,028

0,840 0,760 10,517 0,008 22,685 0,458 0,041 41,103 0,534 0,018 29,179 0,332 0,111

IV

V

VI

VII

0,768 0,652 6,617 0,025 24,071 0,485 0,086 42,247 0,549 0,034

0,706 0,560 4,814 0,048 8,740 0,176 0,584

0,890 0,835 16,164 0,003

48,316 0,550 0,074 47,723 0,483 0,138

35,613 0,463 0,016 47,746 0,543 0,008 48,278 0,489 0,012

0,916 0,848 13,511 0,007 10,997 0,222 0,272 36,534 0,475 0,017 39,558 0,450 0,032 35,432 0,359 0,088

17,218 0,174 0,493

VIII

IX

X

XI

XII

XIII

XIV

0,537 0,453 6,375 0,015 25,662 0,539 0,024 33,226 0,488 0,037

0,593 0,519 8,009 0,007

0,680 0,584 7,075 0,008 16,962 0,356 0,103 31,150 0,457 0,029 34,042 0,421 0,061

0,714 0,628 8,311 0,005 21,667 0,455 0,025 31,474 0,462 0,021

0,652 0,548 6,249 0,012 13,014 0,273 0,221

0,774 0,706 11,400 0,001

0,839 0,768 11,747 0,001 13,694 0,288 0,088 29,611 0,435 0,010 31,960 0,395 0,026 25,794 0,409 0,015

44,145 0,546 0,017 29,746 0,471 0,034

27,116 0,430 0,032

34,959 0,433 0,064 27,367 0,434 0,046

29,097 0,427 0,018 41,670 0,514 0,007 28,231 0,449 0,015

Quelle: Eigene Berechnung.

Zur endgültigen Entscheidung über die Annahme oder Ablehnung der Hypothesen zu den Einflussfaktoren des Umsatzes von Fußballunternehmen ist die Analyse jedoch noch um den sportlichen Erfolg und damit um denjenigen Faktor zu erweitern, der nach herrschender Meinung den größten Einfluss auf die Erträge der Fußballunter-

340

F Ergebnisse der empirischen Untersuchung

nehmen aufweist. Der sportliche Erfolg entsteht als Konsequenz der strategischen Entscheidung der hochwertigen Besetzung des Spielerkaders, die wiederum durch den vorherigen ökonomischen (und sportlichen) Erfolg ermöglicht wurde. Hingegen werden hohe Umsatzerlöse auch ohne den „Zwischenschritt“ von strategischen Entscheidungen durch sportliche Erfolge generiert, da sämtliche bedeutende Erlöskomponenten erfolgsabhängig sind.985 Insofern ist es geboten, die bisherigen Regressionsmodelle um eine Kontrollvariable, die den sportlichen Erfolg abbildet, zu ergänzen. Da zusätzliche Umsatzerlöse insbesondere auch durch ein erfolgreiches Abschneiden in den Europapokalwettbewerben erzielt werden können, ist eine Kontrollvariable erforderlich, die den sportlichen Erfolg in den verschiedenen maßgeblichen Wettbewerben aggregiert. Eine derartige Kennzahl steht mit dem so genannten Score-Index zur Verfügung.986 Für die Fußballunternehmen des hier maßgeblichen reduzierten stetigen Samples „Top 14“ ist der Score für die drei betrachteten Spielzeiten von 1998-2001 in Tabelle 74 dargestellt.

Tabelle 74:

Aggregierter sportlicher Erfolg (Score-Index) für die Fußballunternehmen des reduzierten stetigen Samples „Top 14“ zwischen 1998 und 2001

Fußballunternehmen 1. FC Kaiserslautern Bayer 04 Leverkusen Borussia Dortmund Eintracht Frankfurt FC Bayern München FC Hansa Rostock FC Schalke 04 Hamburger SV Hertha BSC Berlin SC Freiburg SV Werder Bremen TSV München 1860 VfB Stuttgart VfL Wolfsburg

1998/99 13,00 11,00 8,50 2,00 22,00 2,50 5,50 7,00 9,00 3,50 11,00 5,00 8,00 9,50

1999/00 9,00 11,00 7,00 2,50 23,00 5,00 3,00 8,00 10,50 5,50 13,00 7,50 7,50 9,00

2000/01 10,50 10,50 9,00 0,00 20,00 3,50 15,00 5,00 9,00 8,50 8,00 7,00 8,00 6,00

Mittelwert 10,83 10,83 8,17 1,50 21,67 3,67 7,83 6,67 9,50 5,83 10,67 6,50 7,83 8,17

Quelle: Eigene Berechnung.

985 986

Vgl. dazu ausführlich Abschnitt C 2.3.2. Vgl. zum Score-Index Kern und Süßmuth (2003), S. 26 f. Ein Beispiel für die Berechnung des Score-Indexes ist im Anhang enthalten.

F5 Zusammenhang zwischen Rahmenbedingungen, strategischen Entscheidungen und Erfolg

341

Der in den drei betrachteten Spielzeiten durchschnittlich erzielte Score fließt für jedes der 14 Fußballunternehmen in die wiederum in verschiedenen Konstellationen durchgeführten erweiterten Regressionsmodelle ein (siehe Tabelle 75). Obwohl man vor dem Hintergrund der bereits mehrfach erwähnten methodischen Schwächen der Regressionsmodelle bei der Interpretation der Ergebnisse sehr vorsichtig sein sollte, lassen sich aufgrund der hohen Übereinstimmung zwischen den verschiedenen Modellen die folgenden, zumindest tendenziell gültigen Aussagen ableiten:

Tabelle 75:

Strategische Entscheidungen, unternehmensspezifische Rahmenbedingungen und sportlicher Erfolg als Einflussfaktoren auf den Umsatz – regressionsanalytischer Befund Modell

Top 14 (19982001) 1-3-2 1-5-1

Güte der Regression Strategische Entscheidung: BWL-Kompetenz Strategische Entscheidung: Zentralisierung

4-1-3

Rahmenbedingung: Lokale Konkurrenz

4-2-1

Rahmenbedingung: Markenstärke Sportlicher Erfolg: Score-Index

R2 R2korr. F-Wert Signifikanz Regr.-koeff. Beta-Wert Signifikanz Regr.-koeff. Beta-Wert Signifikanz Regr.-koeff. Beta-Wert Signifikanz Regr.-koeff. Beta-Wert Signifikanz Regr.-koeff. Beta-Wert Signifikanz

Abhängige Variable: Umsatz XIV XV XVI 0,839 0,768 11,747 0,001 13,694 0,288 0,088 29,611 0,435 0,010 31,960 0,395 0,026 25,794 0,409 0,015

0,838 0,765 11,604 0,001 2,722 0,057 0,758 20,360 0,299 0,069 24,697 0,306 0,080

4,145 0,566 0,016

0,855 0,790 13,254 0,001 6,857 0,144 0,410 21,096 0,310 0,050

19,917 0,316 0,045 3,956 0,540 0,016

XVII

XVIII

XIX

0,842 0,772 12,010 0,001 -0,898 -0,019 0,916

0,925 0,892 27,773 0,000

0,928 0,883 20,537 0,000 3,300 0,069 0,602 21,531 0,316 0,015 25,115 0,320 0,022 20,195 0,320 0,013 3,232 0,441 0,014

24,530 0,303 0,078 19,153 0,304 0,060 4,405 0,601 0,009

20,677 0,304 0,012 26,116 0,323 0,012 20,091 0,318 0,010 3,539 0,483 0,002

Quelle: Eigene Berechnung.

x Der Erklärungsanteil der Modelle konnte durch die Aufnahme der Score-Variable noch einmal gesteigert werden. x Der Umsatz der Fußballunternehmen wird in einer Periode (hier: drei Spielzeiten) entscheidend durch den sportlichen Erfolg im selben Zeitraum beeinflusst. x Die betriebswirtschaftliche Kompetenz des Top-Management-Teams erzielt nach Einführung der Score-Variablen, mit der eine mittlere Korrelation besteht, keine Wirkung auf den Umsatz. x Die strategische Entscheidung, die Vermarktungsaktivitäten zentral einer Instanz (Fußballunternehmen oder Vermarktungsagentur) zu übertragen, scheint zu Vorteilen bei der Generierung von Umsätzen zu führen.

342

F Ergebnisse der empirischen Untersuchung

x Die unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen „Ausmaß der lokalen Konkurrenz“ sowie „Markenstärke“ beeinflussen auch nach Einführung der Kontrollvariablen „Score“ wesentlich den Umsatz der Fußballunternehmen.

F 5.3 Zusammenfassung Damit ist die im Rahmen dieser Forschungsarbeit vorgenommene empirische Analyse der Zusammenhänge zwischen unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen, strategischen Entscheidungen und Erfolg von Fußballunternehmen abgeschlossen. In Tabelle 76 werden die Hypothesen für alle Teilbereiche der Untersuchung noch einmal aufgelistet.

Tabelle 76:

Status der Hypothesen nach der empirischen Analyse

I

Zusammenhang zwischen strategischen Entscheidungen und Erfolg SportFinanzielStrategisches Potenzieller le Stabililicher Umsatz EntscheidungsErfolgsfaktor Erfolg tät feld Größe des Spielerkaders K.u.E. Heterogenität der + kulturellen Struktur Heterogenität der + Altersstruktur Besetzung des Fluktuation Spielerkaders Marktwertniveau + Heterogenität der + Marktwertstruktur Größe des Spielerkaders Marktwertniveau Besetzung der Reputation K.u.E. Trainerposition Besetzung des Sportliche Kompetenz + Top+ Betriebswirtschaftliche ManagementKompetenz + Teams K.u.E. Kapazität Stadion + Modernität + Zentrale Vermarktung + Gestaltung der Vermarktungs+ Fremdvermarktung aktivitäten + Diversifikation + Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung + Einsatz neuartiger Finanzierungsoptionen +

Hypothese

Bestätigung

1-1-1

3

1-1-2 1-1-3 1-1-4 1-1-5

3

1-1-6 1-1-7 1-1-8 1-2-1 1-3-1 1-3-2 1-3-3 1-4-1 1-4-2 1-4-3 1-5-1 1-5-2 1-5-3 1-6-1 1-7-1 1-8-1

(3) 3 (3) (3) (3) 3

F5 Zusammenhang zwischen Rahmenbedingungen, strategischen Entscheidungen und Erfolg

343

II Zusammenhang zwischen unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen und strategischen Entscheidungen Unternehmens-spezifisches Strategisches EntHypoBestätiMerkmal AZ Merkmal scheidungsfeld these gung Sportlicher Erfolg VS Größe + 2-1-1 Sportlicher Erfolg VS Marktwertniveau + 2-1-2 3 Besetzung Finanzielle Stabilität VS Größe + 2-1-3 des Spielerkaders Finanzielle Stabilität VS Marktwertniveau + 2-1-4 Umsatz VS Größe + 2-1-5 Umsatz VS Marktwertniveau + 2-1-6 3 Sportlicher Erfolg VS + 2-2-1 Besetzung der 3 Reputation Trainerposition Markenstärke (FU) + 2-2-2 Betriebswirtschaftliche Konzernnähe (FU) + 2-3-1 Kompetenz Besetzung des TopMarkenstärke (FU) Sportliche Kompetenz + 2-3-2 Management-Teams Betriebswirtschaftliche Markenstärke (FU) + 2-3-3 Kompetenz Größe (StO) Kapazität + 2-4-1 3 Stadion Markenstärke (FU) Kapazität + 2-4-2 3 Markenstärke (FU) Gestaltung der Ver2-5-1 Outsourcing marktungsFinanzielle Stabilität VS 2-5-2 n. n. aktivitäten Markenstärke (FU) Diversifikation + 2-6-1 Konzernnähe (FU) + 2-7-1 3 Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung Leistungsangebot (FU) 2-7-2 Einsatz neuartiger Konzernnähe (FU) Strategischer Investor + 2-8-1 3 FinanzierungsKapitalmarkt + 2-8-2 Markenstärke (FU) optionen III Zusammenhang zwischen Anpassung von strategischen Entscheidungen an unternehmensspezifische Rahmenbedingungen und Erfolg Strategisches Hypothe- BestätiUnternehmensspezifisches Sportlicher Erfolg Entscheidungsfeld und se gung Merkmal Merkmal Sportlicher Erfolg VS Spielerkader: Größe + 3-1-1 (Ð) Sportlicher Erfolg VS Trainer: Reputation + 3-2-1 (Ð) Markenstärke Trainer: Reputation + 3-2-2 Standortgröße Stadion: Kapazität + 3-3-1 Markenstärke Stadion: Kapazität + 3-3-2 IV Zusammenhang zwischen unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen und Erfolg Hypothe- BestätiUnternehmensspezifisches Merkmal Umsatz se gung Größe (Standort) + 4-1-1 Wirtschaftskraft (Standort) + 4-1-2 Lokale Konkurrenz (Standort) + 4-1-3 3 Markenstärke (Fußballunternehmen) + 4-2-1 3

(AZ = Art des Zusammenhangs, FU = Fußballunternehmen, K.u.E. = Kein unmittelbarer Einfluss, StO = Standort, VS = Vorsaison) Quelle: Eigene Zusammenstellung.

Eine durch den Vermerk „3“ gekennzeichnete Hypothese ist empirisch bestätigt worden. Steht der Vermerk in Klammern „(3)“, handelt es sich um eine Hypothese, die lediglich der bivariaten, nicht aber der multivariaten Überprüfung standgehalten hat. Das Symbol „(Ð)“ ist denjenigen (Fit-)Hypothesen vorbehalten, bei denen im Rahmen

344

F Ergebnisse der empirischen Untersuchung

der bivariaten bzw. bilateralen Überprüfung signifikante Zusammenhänge festgestellt wurden, die der Hypothese diametral widersprachen. Wie bereits in den vorherigen Abschnitten werden auch an dieser Stelle die aktuellen und vorherigen empirischen Ergebnisse in den konzeptionellen Bezugsrahmen eingearbeitet (siehe Abbildung 27).

Abbildung 27:

Endversion des Bezugsrahmens nach der empirischen Analyse

Unternehmensspez. Rahmenbedingungen

Strategische Entscheidungen

Erfolg

Spielerkader

Sportlicher Erfolg

Standortspezifische Merkmale

Trainer Top Management Team Stadion Outsourcing Vermarktung

Unternehmensspezifische Merkmale i.e.S.

Finanzielle Stabilität

Diversifikation Ausgliederung Finanzierung

Umsatz

Fit?

Quelle: Eigene Darstellung.

Die zuvor verwendete Legende wird beibehalten: x Multivariat bestätigte Zusammenhangsvermutungen sind durch einen dicken Pfeil gekennzeichnet. x Lediglich bivariat bestätigte Hypothesen sind durch einen mittelstarken Pfeil ausgedrückt. x Abgelehnte Hypothesen sind durch einen feinen, gestrichelten Pfeil repräsentiert.

F5 Zusammenhang zwischen Rahmenbedingungen, strategischen Entscheidungen und Erfolg

345

Die Zusammenfassung der bereits in den einzelnen Teilbereichen zum Teil ausführlich interpretierten Befunde sowie die aus dieser Forschungsarbeit für Wissenschaft und Praxis abzuleitenden Implikationen werden im abschließenden Kapitel G vorgenommen.

G1 Zusammenfassung: 11 Thesen

347

G Zusammenfassung und Implikationen G 1 Zusammenfassung: 11 Thesen In der vorliegenden Untersuchung wurden die strategischen Entscheidungen der Fußballunternehmen anhand einer ausführlichen Branchenanalyse identifiziert. Anschließend wurde das Zusammenspiel der strategischen Entscheidungen mit den unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen und dem Erfolg diskutiert und empirisch überprüft. Dabei wurde der Anspruch der Parallelität zwischen Fußballunternehmen als Untersuchungsobjekt dieser Forschungsarbeit sowie konventionellen Unternehmen, die üblicherweise im Fokus betriebswirtschaftlicher Untersuchungen stehen, durch eine Orientierung an in der Betriebswirtschaftslehre üblichen Modellen, Konzepten und Theorien erhoben. Hierbei wurde keine isolierte, auf einzelne strategische Entscheidungen abzielende, sondern eine integrierte Analyse betrieben, die auf der Basis einer umfassenden empirischen Untersuchung unter Verwendung von zeitraumbezogenen Daten vorgenommen wurde. In diesem Abschnitt werden die wichtigsten Ergebnisse noch einmal zusammengefasst. Da die Untersuchung durch die aufeinander aufbauenden Forschungsziele den Anspruch der Stringenz aufweist und somit der Output eines Teilbereichs der Untersuchung als Input für die weitere Analyse verwendet wurde, sind in mehreren Abschnitten bereits zum Teil ausführliche Zusammenfassungen und Interpretationen angebracht worden. Daher sollen im Folgenden die wichtigsten Ergebnisse anhand von 11 Thesen zusammengefasst werden. 1. Die Zielsysteme von Fußballunternehmen und konventionellen Unternehmen unterscheiden sich erheblich. Während bei konventionellen Unternehmen sehr häufig vorrangig ökonomische Ziele, insbesondere die Maximierung von Gewinnen, verfolgt werden, dominiert bei Fußballunternehmen eindeutig das Ziel der Maximierung des sportlichen Erfolgs. Dabei ist auf die Nebenbedingung der Einhaltung der finanziellen Stabilität zu achten, da diese Voraussetzung für die Teilnahme am sportlichen Wettbewerb ist. Weitere ökonomische Ziele, wie etwa die Maximierung von Umsatzerlösen, sind der Erzielung von sportlichem Erfolg untergeordnet, indem sie erst die Voraussetzung für diesen schaffen. Der Grund für das spezielle Zielsystem der Fußballunternehmen ist in ihrem Zielbildungsprozess zu sehen. Die meisten und mäch-

348

G Zusammenfassung und Implikationen

tigsten Stakeholder haben ein hohes Interesse an der Erzielung von sportlichem Erfolg, während ein Interesse an einer Gewinnerzielung oder gar Gewinnausschüttung kaum existiert.987 2. Die Bandbreite der strategischen Entscheidungen ist bei Fußballunternehmen geringer als bei konventionellen Unternehmen. Es wurden keine strategischen Entscheidungen von Fußballunternehmen identifiziert, die nicht auch für konventionelle Unternehmen von Bedeutung sind. Weitere bei konventionellen Unternehmen typische strategische Entscheidungen wie Produkt- und Prozessinnovationen988 sowie Entscheidungen im Kooperations- und Konzentrationsmanagement sind für Fußballunternehmen nur in sehr geringem Ausmaß relevant. Dies ist zum einen durch die durch die spezielle Fertigungsstruktur gebotene Standardisierung des sportlichen Wettbewerbs und zum anderen durch den hohen emotionalen Charakter des professionellen Fußballsports zu begründen. Insgesamt sind Manager von Fußballunternehmen dadurch einer geringeren Komplexität als ihre Kollegen in konventionellen Unternehmen ausgesetzt, was jedoch im Umkehrschluss auf eine erhöhte Wettbewerbsintensität auf den verbliebenen Entscheidungsfeldern hindeutet. Zudem wird das Management von Fußballunternehmen durch die hohe Öffentlichkeitswirkung und die fast permanente Evaluierung erschwert.989 3. Hauptursache für die Erzielung des sportlichen Erfolgs sind überdurchschnittliche Investitionen in den Spielerkader. Die empirische Analyse hat eine Vielzahl von strategischen Gestaltungsparametern ohne und mit Interaktion mit unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen auf ihre Erfolgswirksamkeit untersucht. In der multivariaten Analyse wurde das durchschnittliche Marktwertniveau (als Indikator für die Investitionstätigkeit in den Spielerkader) als dominanter Einflussfaktor des sportlichen Erfolgs identifiziert. Dieser Befund bestätigt die Ergebnisse vieler Untersuchungen und ist auch insofern nicht weiter überraschend, als dass durch die hohe Transparenz des sportlichen Wettbewerbes andere erfolgswirksame Strategien zur Besetzung des Spielerkaders sofort identifiziert und adaptiert werden würden, was zu einer schnellen E987 988 989

Vgl. ausführlich Abschnitt C 1.3. Vgl. ausführlich Abschnitt C 2.2.2. Vgl. ausführlich Abschnitt C 4.

G1 Zusammenfassung: 11 Thesen

349

rodierung eines möglichen Wettbewerbsvorteils führen würde. Daneben konnte noch ein moderater Einfluss der sportlichen Kompetenz des Top-ManagementTeams auf den sportlichen Erfolg festgestellt werden. Die Strategie von Fußballunternehmen wie dem FC Bayern München (Uli Hoeneß, Karl-Heinz Rummenigge), dem SV Werder Bremen (Klaus Allofs), Hertha BSC Berlin (Dieter Hoeneß) oder Bayer 04 Leverkusen (Rudi Völler) ehemalige bekannte und erfolgreiche Fußballspieler in das Top-Management-Team zu berufen, scheint sich demnach auszuzahlen. Einer durch vergangene Erfolge genährten hohen sportlichen Reputation des Trainers konnte hingegen kein (signifikanter) zusätzlicher Einfluss auf den sportlichen Erfolg nachgewiesen werden. Der sportliche Erfolg kann scheinbar auch nicht durch das Abstellen strategischer Entscheidungen auf unternehmensspezifische Rahmenbedingungen im Rahmen von Fit-Konstellationen gesteigert werden. 4. Kurzfristig zurückliegende sportliche und wirtschaftliche Erfolge ermöglichen überdurchschnittliche Investitionen in den Spielerkader. Dies führt in Verbindung mit der vorherigen These zu Pfadabhängigkeiten, so dass sportlich erfolgreiche Fußballunternehmen auch in Zukunft mit einer hohen Wahrscheinlichkeit sportlichen Erfolg erzielen (Circulus virtuosus), während sich sportlicher Misserfolg ebenfalls tendenziell verfestigt (Circulus viciosus). 990 5. Es besteht ein direkter und zeitlich unmittelbarer Einfluss des sportlichen Erfolgs auf den wirtschaftlichen Erfolg. Dies ist darauf zurückzuführen, dass sämtliche vier traditionellen Erlöskomponenten der Fußballunternehmen erfolgsabhängige Anteile aufweisen und sich zudem untereinander verstärken. So locken sportliche Erfolge verstärkt Zuschauer an, die wiederum als Käufer von Fanartikeln zusätzliche Erlöse generieren. Ebenfalls wird das Interesse von Sponsoren geweckt, was auch hier zu einem Anstieg der Erlöse führt. Die früher zwischen den Fußballunternehmen rein paritätisch verteilten Erlöse aus der Medien- und insbesondere der Fernsehverwertung werden zunehmend auch nach der Maßgabe des sportlichen Erfolges ausgeschüttet. Zudem winken für Fußballunternehmen, die sich aufgrund nationaler sportlicher Erfolge für internationale Wettbewerbe qualifiziert haben, weitere zusätzliche Erlöse.991 Die empiri-

990 991

Vgl. die Abschnitte F 2.1 sowie F 2.9. Vgl. ausführlich Abschnitt C 2.3.2.

350

G Zusammenfassung und Implikationen

sche Analyse hat den Einfluss des sportlichen Erfolgs auf die Umsatzerlöse derselben Periode bestätigt.992 6. Diversifikationsaktivitäten stellen für deutsche Fußballunternehmen ein kaum in Anspruch genommenes Strategieelement dar. Die in den vorherigen Thesen geschilderte wechselseitige Abhängigkeit des sportlichen und ökonomischen Erfolgs könnte durch die Aufnahme von Diversifikationsaktivitäten verringert werden.993 Jedoch wurde in der empirischen Analyse nachgewiesen, dass Diversifikationsaktivitäten lediglich von einer kleinen Gruppe von Fußballunternehmen betrieben wurden und diese Aktivitäten zudem nur in sehr geringem Umfang umsatzwirksam sind.994 Deutsche Fußballunternehmen sind also fast ausschließlich auf das Kerngeschäft Fußball fixiert. Dies birgt ein hohes Risiko, da sportlicher Erfolg nur in geringem Umfang planbar ist und bei Misserfolg erhebliche wirtschaftliche Konsequenzen wie eine Unternehmensinsolvenz drohen. 7. Gestiegene betriebswirtschaftliche Kompetenz im Top-Management-Team schützt nicht vor Missmanagement. Die Top-Management-Teams der Fußballunternehmen haben in den letzten Jahren einschneidende Veränderungen erfahren. Die früher vorherrschenden ehrenamtlich tätigen Funktionäre sind zunehmend durch hauptamtliche Manager mit kaufmännischer bzw. betriebswirtschaftlicher Ausbildung ersetzt worden.995 Trotz dieser augenscheinlichen Professionalisierungsbestrebungen gibt es weiterhin starke Hinweise auf Missmanagement in deutschen Fußballunternehmen. Die Zahl der Fußballunternehmen, deren wirtschaftliche Leistungsfähigkeit eine Erteilung der Spielberechtigung ohne Auflagen oder Bedingungen zulässt, ist während des Untersuchungszeitraums in etwa konstant geblieben.996 Die spektakulären Fälle der erst im zweiten Anlauf erfolgten Lizenzerteilung von Eintracht Frankfurt im Jahr 2002 sowie der nur knapp abgewendeten Insolvenzen des 1. FC Kaiserslautern (2003) sowie von Borussia Dortmund (2005) erhärten diese Be-obachtung. Betriebswirtschaftliche Kompetenz im Top-Management-Team garantiert in der Fuß992 993 994 995 996

Vgl. Abschnitt F 5.2. Vgl. Abschnitt C 2.3.4. Vgl. die Abschnitte E 5.2.6 sowie F 1.6. Vgl. die Abschnitte C 2.1.2.3 sowie E 5.2.3. Vgl. Abschnitt E 5.1.2.

G1 Zusammenfassung: 11 Thesen

351

ballbranche offenbar noch kein solides Management. Vielmehr scheinen sich weiterhin einige Top Manager von Fußballunternehmen zu riskanten Investitionen insbesondere in den Spielerkader hinreißen zu lassen, um bei sportlichem Erfolg Prestigegewinne bei Fans, Zuschauern und Medien zu erzielen. 8. Bei der Gestaltung der modernen Fußballstadien haben standort- und unternehmensspezifische Rahmenbedingungen Einfluss auf die Kapazitätsplanung genommen. Während bei der Diskussion der vorherigen These zumindest einigen Fußballunternehmen eine gewisse Irrationalität unterstellt wurde, ist bei den in den letzten Jahren erfolgten Bauprojekten zur Modernisierung der Stadionlandschaft fast durchweg ein rationales Verhalten zu beobachten. Die Fußballunternehmen berücksichtigen nach den Ergebnissen der empirischen Analyse bei der Kapazitätsplanung der Stadien zum einen die Größe der jeweiligen Standorte, da bei fast allen Fußballunternehmen ein Großteil der Fans und Zuschauer am eigenen Standort oder in unmittelbarer Umgebung ansässig ist. Ein bevölkerungsreicher Standort bildet somit ein Potenzial für eine große Zuschauerzahl. Zum anderen wird die Stadionkapazität von der Markenstärke bestimmt. Eine hohe Markenstärke deutet ebenfalls auf ein hohes Potenzial an Fans und Zuschauern hin.997 Die hohe Auslastung der Stadien bei Bundesligaspielen in den letzten Jahren deutet daraufhin, dass die Fußballunternehmen (sowie ihre öffentlichern und privaten Partner) bei den Stadionprojekten realistische Entscheidung bezüglich der Stadiongröße getroffen und keine Überkapazitäten erstellt haben. 9. Die Zentralisierung der Vermarktungsaktivitäten ist ein Erfolgsfaktor des Umsatzes der Fußballunternehmen. Durch den Eintritt der Vermarktungsagenturen Mitte der neunziger Jahre in die Fußballbranche ist den Fußballunternehmen eine Reihe von Varianten für ihre Vermarktung entstanden. Mit Ausnahme des FC Bayern München998 und des SC Freiburg haben alle Fußballunternehmen des stetigen Samples „Top 18“ ihre Vermarktungsaktivitäten an die externen Dienstleistungsunternehmen ausgelagert. Von den outsourcenden Unternehmen haben wiederum diejenigen Fußballunternehmen, die mit der Agentur Sportfive (früher Ufa Sports) zusammenarbeiten, die 997 998

Vgl. Abschnitt F 2.4. Vgl. Rudolph (2002), S. 195 f.

352

G Zusammenfassung und Implikationen

wichtigsten Vermarktungsaktivitäten im Untersuchungszeitraum komplett auf den Vermarktungspartner übertragen. Dabei handelt es sich um Hertha BSC Berlin, den Hamburger SV sowie Borussia Dortmund. In der empirischen Analyse konnte nachgewiesen werden, dass die fünf Fußballunternehmen, die ihre Vermarktung zentral, d.h. entweder komplett in Eigen- oder komplett in Fremdregie betreiben, einen signifikant höheren Umsatz erzielen als die übrigen Fußballunternehmen, bei denen die Vermarktung durch mehrere Instanzen erfolgt. Diesem Befund ließe sich entgegen halten, dass der hohe Umsatz der fünf Fußballunternehmen nicht weiter verwunderlich sei, da es sich mit Ausnahme des SC Freiburg um markenstarke und/oder erfolgreiche Fußballunternehmen handelt. Jedoch zeigt die empirische Analyse, dass die Zentralisierung der Vermarktungsaktivitäten auch bei der Berücksichtigung der Markenstärke sowie des sportlichen Erfolgs als weitere Einflussgrößen des Umsatzes als erfolgswirksam bestehen bleibt.999 Dieser Befund lässt sich einerseits durch Synergieeffekte zwischen den Vermarktungsaktivitäten sowie andererseits transaktionskostentheoretisch interpretieren. Durch die Zentralisierung der Vermarktungsaktivitäten auf eine Instanz lassen sich für einen potenziellen Sponsor die Such-, Anbahnungs-, Verhandlungs- und Kontrollkosten reduzieren, was für die Bereitschaft für ein Sponsoring förderlich sein dürfte.1000 10. Hinsichtlich der Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung sowie der Finanzierung verhalten sich die Fußballunternehmen unterschiedlich, wobei die konzernnahen Fußballunternehmen eine Sonderstellung einnehmen. Als wesentliches Motiv der Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung wird die verbesserte Finanzierungsmöglichkeit von Kapitalgesellschaften gegenüber Vereinen angesehen.1001 Daher sind die Ausgliederung sowie die Finanzierung zwar als eigenständige strategische Entscheidungen, aber dennoch in einem engen Zusammenhang zu betrachten. Hinsichtlich der Ausgliederung lassen sich unterschiedliche Verhaltensweisen der Fußballunternehmen feststellen. Einige Fußballunternehmen haben ihre Lizenzspielerabteilung sehr bald nach Eröffnung dieser Möglichkeit im Oktober 1998 ausgegliedert, weitere sind in den darauf folgenden Jahren hinzugekommen, während einige andere Fußballunternehmen weiterhin in der

999 1000 1001

Vgl. die Abschnitte F 1.5, F 1.9 sowie F 5. Vgl. Abschnitt C 6.5. Vgl. Abschnitt C 3.1.1.3.

G1 Zusammenfassung: 11 Thesen

353

traditionellen Rechtsform des Vereins geführt werden.1002 Eine Vorreiterrolle nehmen bei der Ausgliederung die beiden konzernnahen Fußballunternehmen Bayer 04 Leverkusen und der VfL Wolfsburg (Volkswagen) ein. Diese Fußballunternehmen profitieren dabei von einer Ausnahmeregelung des DFB, nach der ihnen im Gegensatz zu den anderen Fußballunternehmen auch eine Mehrheitsbeteiligung eines Investors zugestanden wird, sofern es sich um das sie seit Jahrzehnten unterstützende Wirtschaftsunternehmen handelt. Die übrigen deutschen Fußballunternehmen haben bislang nur zögerlich neuartige Finanzierungsoptionen in Anspruch genommen.1003 Die empirische Analyse hat weder für die Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung noch für die Inanspruchnahme der neuartigen Finanzierungsoptionen einen positiven Einfluss auf die finanzielle Stabilität nachweisen können, so dass der durch diese Maßnahmen erhoffte Professionalisierungseffekt (bislang) ausgeblieben ist.1004 11. Mit dem Ausmaß der lokalen Konkurrenz und der Markenstärke verfügen die Fußballunternehmen über Ressourcen im Sinne der Resource-based View. Die empirische Analyse hat gezeigt, dass der Umsatz der Fußballunternehmen nicht nur von strategischen Entscheidungen oder dem sportlichen Erfolg, sondern auch von unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen abhängig ist. Ein oder mehrere in unmittelbarer Nähe zum eigenen Standort ansässige Fußballunternehmen sowie eine hohe Markenstärke wurden als umsatzwirksam identifiziert. Im Folgenden soll geprüft werden, ob diese Merkmale als Ressourcen im Sinne der Resource-based View angesehen werden können. Dazu wird auf die von Barney (1996) entwickelten VRIO-Kriterien und die dazugehörige Operationalisierung von Freiling (1998) zurückgegriffen. Die Fähigkeit, Nutzen („value“) zu stiften, wurde bereits durch die empirische Analyse bestätigt. Die Erfolge des FC Bayern München, die sich im hohen Markenwert widerspiegeln, oder die gegenseitige Rivalität von Borussia Dortmund und dem FC Schalke 04 sind selten („rareness“), da sie sich weder durch Zukauf aneignen noch bilanziell aktivieren lassen. Sie sind ebenfalls nicht-substituierbar oder imitierbar („imperfect imitability“) und sie sind durch ihren jahrzehntelangen Entstehungsprozess tief im eigenen (Fußball)Unternehmen verankert („organizational specifity“). Somit lassen sich die Lokal1002 1003 1004

Vgl. Abschnitt E 5.2.7. Vgl. Abschnitt E 5.2.8. Vgl. die Abschnitte F 1.7 sowie F 1.8.

354

G Zusammenfassung und Implikationen

rivalität bzw. das Ausmaß der lokalen Konkurrenz und die Markenstärke durchaus als Ressourcen von Fußballunternehmen auffassen, die nachhaltig Wert stiften.

G 2 Implikationen für die Wissenschaft Die vorliegende Untersuchung hat versucht, die komplexen Zusammenhänge zwischen unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen, strategischen Entscheidungen und Erfolg von Fußballunternehmen zu beleuchten. Dazu wurde in jedem der drei Konstrukte eine Vielzahl von Merkmalen herangezogen. Im Zentrum der Untersuchung standen dabei die strategischen Entscheidungen von Fußballunternehmen. Hingegen wurde der übergeordnete Begriff der Strategie im Rahmen der Zusammenhangsanalyse nicht analysiert, da zur Strukturierung des Forschungsprozesses zunächst einmal der Möglichkeitsraum der strategischen Entscheidungen für Fußballunternehmen systematisch beschrieben werden musste.1005 Somit könnten weitere Forschungsvorhaben auf diesem Gebiet darauf gerichtet sein, Strategien von Fußballunternehmen zu identifizieren1006 und sie analog zum Vorgehen dieser Untersuchung auf Rahmenbedingungen und Erfolgswirkungen zu überprüfen. Dies setzt natürlich voraus, dass in Fußballunternehmen überhaupt Strategien existieren.1007 Dazu wird kritisch angemerkt, dass in der Fußballbranche Strategien von vornherein ausgeschlossen seien, da in diesem Business kurzfristige Erwartungen und die Unplanbarkeit des sportlichen Erfolges dominieren.1008 Diese Einschätzung widerspricht dem Strategiebegriff des „gezielt geplanten Maßnahmenbündels“, während der konkurrierende Strategiebegriff des „Grundmusters im Strom unternehmerischer Entscheidungen“ diesen Einwänden trotzen könnte.1009 Jedoch bietet auch der Verbleib auf der Ebene der strategischen Entscheidungen eine hohe Anschlussfähigkeit für weitere Forschungsprojekte.

1005 1006

1007 1008 1009

Vgl. Abschnitt B 1.1. Vgl. zu einem Überblick über die Methoden der Identifikation von Strategien Brockhoff und Leker (1998), S. 1204 ff. Vgl. Galli, Wagner und Beiersdorfer (2002), S. 221. Vgl. Wehrle und Heinzelmann (2004), S. 351. Vgl. Scherer (2002), S. 11.

G2 Implikationen für die Wissenschaft

355

Da ein Ziel dieser Untersuchung aufgrund ihres integrativen Anspruchs darin bestand, ein größeres Spektrum und damit die Breite strategischer Entscheidungen zu berücksichtigen, könnten sich weitere Untersuchungen wieder mehr auf einzelne strategische Entscheidungen konzentrieren und damit mehr in die Tiefe gehen. Mit Ausnahme der Besetzung des Spielerkaders ist bei den meisten strategischen Entscheidungen der Fußballunternehmen der Forschungsprozess noch wenig fortgeschritten, was natürlich auch dadurch zu erklären ist, dass einige der strategischen Entscheidungen erst seit wenigen Jahren für Fußballunternehmen relevant geworden sind. Einige in dieser Untersuchung erstmalig vorgenommenen Operationalisierungen wie die Indizes zur Trainerreputation oder zur Kompetenz des Top-Management-Teams könnten in derartigen Folgeuntersuchungen adaptiert und weiterentwickelt werden. Ein Beispiel für die intensivere Beschäftigung mit einer strategischen Entscheidung könnte darin bestehen, die verschiedenen Konstellationen der Top-Management-Teams zu untersuchen, um möglicherweise so genannte „Archetypen“ dieser Teams zu identifizieren und im Rahmen einer eher der Strategieprozessforschung zuzurechnenden Untersuchung das Zusammenspiel der Teammitglieder zu analysieren. Ein weiterer Ansatzpunkt für Anschlussarbeiten ist gerade bei der Konzentration auf einzelne strategische Entscheidungsfelder die Verwendung von anspruchsvolleren statistischen Verfahren oder die stärkere bzw. zusätzliche Berücksichtigung von Moderations- und/oder Mediationsbeziehungen zwischen den einzelnen Merkmalen. Denkbar wäre bei einer Fokussierung auf einzelne strategische Entscheidungen auch die stärkere Differenzierung einzelner Merkmale wie etwa des sportlichen Erfolgs.1010 Eine andere Möglichkeit der Weiterentwicklung dieser Untersuchung könnte darin bestehen, den Untersuchungsbereich geographisch auszuweiten. Die Erkenntnisse über deutsche Fußballunternehmen könnten im internationalen Kontext, d.h. im Vergleich mit den in Europa führenden Fußballligen aus England, Spanien und Italien überprüft werden. Ein derartiges Forschungsvorhaben würde der auch und gerade im Fußball fortschreitenden Internationalisierung Rechnung tragen.

1010

Vgl. Abschnitt E 5.1.1.

356

G Zusammenfassung und Implikationen

G 3 Implikationen für die Unternehmenspraxis Im Rahmen dieses Abschnitts sollen aus den Ergebnissen der konzeptionellen und empirischen Analyse Gestaltungsempfehlungen abgeleitet werden. Der Anspruch der Spiegelung der Fußballunternehmen an den normalerweise im Fokus der Betriebswirtschaftslehre stehenden konventionellen Unternehmen erfordert, dass sich die Implikationen grundsätzlich auf beide Unternehmenstypen beziehen.1011 Für konventionelle Unternehmen und Fußballunternehmen gilt gleichermaßen, dass in gewissen Ausmaßen eine Pfadabhängigkeit darin besteht, dass vergangener Erfolg zu Investitionsmöglichkeiten führt, die wiederum den zukünftigen Erfolg bedingen. Im Gegensatz zu konventionellen Unternehmen, die sich bei Überschüssen zwischen einer Vielzahl von alternativen Verwendungsmöglichkeiten in Forschung und Entwicklung, Produktionstechnologie, Logistik oder Marketing entscheiden müssen, ist bei Fußballunternehmen eine weitaus geringere Komplexität zu verzeichnen. Etwaige Überschüsse bzw. zusätzliche Erlöse werden dabei sehr häufig in die Verbesserung der Spielstärke investiert. Die Auswirkungen dieser Investitionen auf den sportlichen Erfolg sind dabei eher prognostizierbar als die Konsequenzen der verschiedenen Investitionen bei konventionellen Unternehmen. Da keine anderen wesentlichen Stellschrauben des sportlichen Erfolges existieren, sind die Fußballunternehmen gezwungen, in die Spielstärke ihrer Kader zu investieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben und somit nicht durch Abstieg zunächst einmal „vom Markt zu verschwinden“. Dasselbe Schicksal droht konventionellen Unternehmen bei Ausbleiben von Investitionen. Nur ständige Investitionen sichern also den Fortbestand von (Fußball-) Unternehmen. Bei Investitionen in den Spielerkader sind nicht nur die individuellen Spielstärken der einzelnen Spieler zu berücksichtigen. Dies lässt sich dadurch begründen, dass das durchschnittliche Marktwertniveau zwar als dominanter Einflussfaktor auf den sportlichen Erfolg identifiziert wurde, jedoch ein nicht unerheblicher Anteil nicht erklärter Varianz verbleibt.1012 Vielmehr kommt es auch auf die sportliche Komplementarität der Spieler an. Weiterhin sollten die Fußballunternehmen auch die charakterlichen Ei1011 1012

Vgl. Isberg und Söderman (2002), S. 1, Katz (2001), S. 56. Vgl. die Abschnitte F 1.1 sowie F 1.9.

G3 Implikationen für die Unternehmenspraxis

357

genschaften der Spieler beachten. Zudem muss auch auf junge Spieler und/oder Spieler aus fremden Kulturen gezielt eingegangen werden, damit leistungshemmende Reibungsverluste aufgrund einer mangelnden Integration reduziert werden. Den Fußballunternehmen steht dabei eine Vielzahl von Instrumenten zur Verfügung: x Eine langfristige und systematische Personalauswahl („Scouting“), x umfangreiches Probetraining, x ausführliche medizinische Untersuchungen, x psychologische Betreuung, x teaminterne Aktivitäten außerhalb des normalen Trainings- und Spielbetriebs sowie x die individuelle Unterstützung von Spielern. Sämtliche Instrumente lassen sich der Personalauswahl und -führung zuordnen und zum Teil auch auf Mitarbeiter konventioneller Unternehmen übertragen. Gerade multinationale Unternehmen können Teams aus Fachkräften zusammensetzen, die sich aus Unternehmensteilen aus verschiedenen Ländern, Kulturen oder Fachrichtungen rekrutieren. Für (Fußball-)Unternehmen ist eine systematische Anwendung von Personalauswahl- und Personalführungsinstrumenten von Bedeutung. Für chronisch erfolglose Fußballunternehmen könnte ein Ausbrechen aus dem Teufelskreis von sportlichem Misserfolg, fehlenden Investitionsmöglichkeiten in den Spielerkader und weiterem sportlichem Misserfolg durch einen exogenen Schock aus einer außerplanmäßigen Kapitalzufuhr durch den Verkauf von Unternehmensanteilen erfolgen. Dabei wurde die Einbindung eines strategischen Investors als eine Option angesehen, die bei deutschen Fußballunternehmen eine starke Verbreitung erfahren sollte.1013 Diese Hoffnung konnte in den letzten Jahren nicht erfüllt werden, was auf mehrere Gründe zurückzuführen ist. Einerseits ist der Verkauf von Unternehmensanteilen nur für diejenigen Fußballunternehmen möglich, die bereits die Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung in die Kapitalgesellschaft vollzogen haben. Andererseits sind die Stammvereine nach der Ausgliederung der alleinige Eigentümer der neu gegründeten Fußball-Kapitalgesellschaften. Die Vereinsmitglieder können somit über die Hauptversammlung und ihre in den Aufsichtsrat entsendeten Vertreter die Veräußerung von Unternehmensanteilen blockieren, was etwa durch die Furcht vor dem Ver1013

Vgl. Abschnitt C 3.2.3.2.

358

G Zusammenfassung und Implikationen

lust des eigenen Einflusses motiviert sein könnte. Der Hauptgrund dafür, dass nach 2002 nicht weitere Fußballunternehmen Anteile an einen strategischen Investor veräußert haben, liegt wohl darin, dass viele konventionelle Unternehmen das Risiko eines Engagements bei einem Fußballunternehmen scheuen oder ihren Anteilseignern nur schwer vermitteln können. Das Engagement eines strategischen Investors ist ja nicht zuletzt auch kommunikationspolitisch begründet,1014 wozu das klassische Sponsoring eine bewährte Alternative mit wesentlich geringerer Bindungswirkung darstellt. Auch eine Rückkehr zum Mäzenatentum früherer Jahre, das in anderen europäischen Ligen in den letzten Jahren eine Renaissance erfahren hat,1015 ist in Deutschland nicht vorstellbar, nicht zuletzt weil das gesellschaftspolitische Klima hierzulande eine derartige Alimentierung von hoch bezahlten Profisportlern durch Unternehmen oder Einzelpersonen nicht zulässt. Das Mäzenatentum würde auch im Widerspruch zu bisherigen Bemühungen um Professionalisierung stehen, da es zu für das Fußballunternehmen fataler Abhängigkeit und dem Verlust der Entscheidungsautonomie führen kann und somit für Banken und potenzielle Investoren ein Negativsignal darstellen würde. Da die Zahl der Börsengänge im Allgemeinen und die von europäischen Fußballunternehmen im Speziellen seit dem Boom in den neunziger Jahren stark abgenommen hat und derzeit auch keine Fußballunternehmen diesen Schritt planen, scheint der Trend bei den Fußballunternehmen wieder in Richtung der Fremdfinanzierung zu zeigen. Dabei werden neuerdings langfristige Unternehmensanleihen, unter die auch die Asset Backed Securities fallen, präferiert. Nach Abschluss der Datenerhebung haben der 1. FC Köln und Hertha BSC Berlin langfristige Anleihen aufgelegt, während andere Fußballunternehmen ebenfalls mit dieser Option zu liebäugeln scheinen. Unstrittig ist jedoch, dass die Finanzierungsmöglichkeiten eines (Fußball-) Unternehmens nicht zuletzt auch von der Vertrauenswürdigkeit des Top-ManagementTeams abhängen. In den achtziger und frühen neunziger Jahren wurde das Missmanagement bei einer Reihe Fußballunternehmen durch öffentlich ausgetragene Personalquerelen, chaotisch

1014 1015

Vgl. Abschnitt C 3.2.3.2. Siehe das Beispiel des russischen Milliardärs Roman Abrahamowitsch beim FC Chelsea London.

G3 Implikationen für die Unternehmenspraxis

359

verlaufende Vereinsversammlungen und häufige Führungswechsel deutlich.1016 Der Rückgang dieser Indikatoren in den letzten Jahren scheint somit darauf hinzudeuten, dass Fußballunternehmen nunmehr mit mehr Seriosität und Professionalität geführt werden. Jedoch haben nicht zuletzt die spektakulären Beinahe-Insolvenzen des 1. FC Kaiserslautern und von Borussia Dortmund gezeigt, dass Missmanagement bei deutschen Fußballunternehmen nach wie vor zu beobachten ist, dessen Konsequenzen angesichts der heutigen wirtschaftlichen Größenordnungen ungleich schwerwiegender ausfallen als früher. In beiden Fällen wurde die wirtschaftliche Schieflage durch überzogene Investitionen in das Stadion (Kaiserslautern) bzw. in den Spielerkader (Dortmund) verursacht. Die Fälle deuten auf mangelnde Kontrolle der Top-ManagementTeams der Fußballunternehmen hin. Da die Vorstände der als Vereine geführten Fußballunternehmen von der Hauptversammlung kaum kontrolliert werden konnten und damit über einen erheblichen Gestaltungsspielraum bei der Amtsführung verfügten, wurde 1996 den Fußballunternehmen die Einrichtung eines dem Aufsichtsrat bei Aktiengesellschaften nachempfundenen Kontrollgremiums zur Pflicht gemacht.1017 Jedoch sind bei einem für diese Branche derartig neuen Instrument gewisse Ineffizienzen nicht weiter verwunderlich. Abgesehen davon wird Missmanagement auch bei konventionellen Unternehmen häufig mit dem Versagen des Kontrollgremiums begründet. Die auf konventionelle Unternehmen zielenden Lösungsvorschläge zur Steigerung der Wirksamkeit des Kontrollgremiums könnten somit auch für Fußballunternehmen relevant sein. Dazu zählen die Forderung, in das Gremium nicht zu viele Personen zu entsenden, die Sitzungen nicht nur sporadisch, sondern in kürzeren Abständen regelmäßig abzuhalten sowie ein rechtzeitiger und umfangreicher Informationsfluss.1018 Bei börsennotierten Fußballunternehmen wird die Kontrolle durch den Kapitalmarkt als nur eingeschränkt angesehen,1019 während ein strategischer Investor gerade bei Mehrheitsbeteiligungen wie bei konzernnahen Fußballunternehmen über weitaus wirksamere Instrumente zur Disziplinierung des Managements und zudem noch über Erfahrungen in der Aufsichtsratstätigkeit verfügt.

1016 1017 1018 1019

Vgl. die Abschnitte C 2.1.2.3 sowie C 3.1.1.2. Vgl. Abschnitt C 3.1.1.2. Vgl. Hoffmann und Preu (1999), S. 27 f. Vgl. Abschnitt C 3.1.3.

360

G Zusammenfassung und Implikationen

Eine weitere Möglichkeit der Einflussnahme auf das Top-Management-Team der Fußballunternehmen besteht in der leistungsabhängigen Vergütung. Sollte sich der erfolgsabhängige Anteil der Bezüge der Mitglieder des Top-Management-Teams allerdings ausschließlich am sportlichen Erfolg orientieren, würde die Gefahr der riskanten Investitionen in den Spielerkader nicht eingedämmt, sondern sogar verstärkt werden. Daher sollten sich die leistungsabhängigen Vergütungskomponenten nicht nur auf einen kurzen Zeitraum beziehen, sondern vor allem auch an verschiedenen Kriterien orientieren, die dem speziellen Zielsystem der Fußballunternehmen Rechnung tragen. Insbesondere die Einhaltung der finanziellen Stabilität sollte in einen derartigen Kriterienkatalog aufgenommen und dadurch mehr in den Fokus der Entscheidungen des Top-Management-Teams der Fußballunternehmen geraten. Aber auch die Berücksichtigung von Merkmalen wie die Zahl der verkauften Dauerkarten oder die Zahl und Mitgliederstärke der registrierten Fanclubs könnten als Erfolgsindikatoren und Bemessungsgrundlage der Vergütung herangezogen werden. Eine multidimensionale Orientierung der Vergütung des Top-Management-Teams von Fußballunternehmen könnte durch das in Betriebswirtschaftslehre und Unternehmenspraxis weit verbreitete Instrument der Balanced Scorecard unterstützt werden,1020 wie es bereits beim VfB Stuttgart praktiziert wird.1021 Die in der empirischen Analyse nachgewiesene Vorteilhaftigkeit der Übertragung der Vermarktungsaktivitäten auf eine Instanz könnte als Plädoyer für die Zentralisierung von Unternehmensaktivitäten interpretiert werden. Dieser vorschnellen Generalisierung steht jedoch entgegen, dass Fußballunternehmen zur Klasse der kleinen und mittleren Unternehmen zugerechnet werden.1022 Kleineren Unternehmen wird allgemein die Neigung zu funktionalen Organisationsstrukturen mit starken Zentralisierungstendenzen zugeschrieben.1023 Zudem weisen die Vermarktungsaktivitäten eine hohe Ähnlichkeit zueinander auf, was ebenfalls für deren Bündelung spricht. Durch die beiden Argumente wird deutlich, dass bei der Frage der Zentralisierung stets auch situative Faktoren berücksichtigt werden sollten. Die Entscheidung, ob ein Fußballunternehmen die Vermarktung selbst betreiben oder an eine Vermarktungsagentur outsourcen sollte, hängt weiterhin auch vom Know-how der eigenen Mitarbeiter bezüglich der Ver-

1020 1021 1022 1023

Vgl. Galli, Wagner und Beiersdorfer (2002); Scherer (2002). Vgl. Staudt und Horváth (2004); Wehrle und Heinzelmann (2004). Vgl. Abschnitt B 1.1. Vgl. Wolf (2000), S. 311 ff.

G3 Implikationen für die Unternehmenspraxis

361

marktung ab. Für ein Fußballunternehmen wäre auch die Gründung eines JointVenture-Unternehmens mit einer Vermarktungsagentur, das sämtliche Vermarktungsaktivitäten betreibt, von Interesse. Jedoch würde so das Fußballunternehmen einseitig vom Know-how der Vermarktungsagentur profitieren und langfristig deren Existenz in Frage stellen, was diese Option wenig wahrscheinlich erscheinen lässt. In der empirischen Analyse wurde weiterhin die Erfolgswirksamkeit von unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen nachgewiesen, denen der Status von Ressourcen attestiert werden kann.1024 Während bei konventionellen Unternehmen Ressourcen eher auf spezielles Wissen über etwa Produktionsverfahren oder Vermarktung zurückzuführen sind, handelt es sich bei den Ressourcen der Fußballunternehmen eher um solche, die der Reputation des Unternehmens zuzurechnen sind.1025 Diese Ressourcen sollten die Fußballunternehmen bewusst einsetzen. Dieses wird von einigen Fußballunternehmen bereits seit längerem praktiziert. Beispiele hierfür sind die Selbststilisierung des FC Bayern München als „Rekordmeister“, was sich auch durch den Song „FC Bayern – forever number one“ ausdrückt. Borussia Dortmund hat im Mai 2005 den ersten Sieg im traditionellen Lokalderby seit sechseinhalb Jahren gegen den FC Schalke 04 dazu veranlasst, ein Trikot mit der Rückenbeschriftung „Derbysieger 05“ auf den Markt zu bringen. Das letztgenannte Beispiel zeigt, dass gerade die Rivalität mit geografisch benachbarten Fußballunternehmen (Ausmaß der lokalen Konkurrenz) umsatzfördernd eingesetzt werden kann, da ein Wettbewerber in unmittelbarer Nähe die Aufmerksamkeit von Medien und Öffentlichkeit steigern kann. Dies legt die Empfehlung nahe, dass Fußballunternehmen daran interessiert sein sollten, die Existenz eines Lokalrivalen zu fördern. Allerdings verspricht dabei die Unterstützung für einen „Newcomer“ wenig Aussicht auf Erfolg. Eine sich positiv auf Aufmerksamkeit und Umsatz auswirkende Rivalität kann nur zwischen Fußballunternehmen existieren, bei denen die Differenz in der Markenstärke nicht übermäßig groß ist. Daher sollten sich die etablierten Fußballunternehmen darauf konzentrieren, relativ markenstarke Fußballunternehmen am selben Standort oder in der Nähe mit dem Ziel des Aufstiegs in die 1. Bundesliga zu unterstützen. Diese Unterstützung könnte zum Beispiel durch gegenseitige Spielerwechsel, die Nutzung von Kontakten bei Spielertransfers von dritten Fußballunternehmen, Hil1024 1025

Vgl. Abschnitt G 1. Vgl. Grant (1998), S. 115; Wernerfelt (1989), S. 6 f.

362

G Zusammenfassung und Implikationen

festellung bei Trainingsmöglichkeiten und medizinischer Versorgung erfolgen. Dabei ist allerdings zu berücksichtigen, dass derartige Maßnahmen in der Öffentlichkeit ein sensibles Thema darstellen, da gerade die alteingesessenen Fans die Unterstützung des von ihnen geradezu verhassten Lokalrivalens schnell als „Kollaboration mit dem Feind“ stigmatisieren könnten. Das Ziel dieser Maßnahmen besteht in der Etablierung so genannter Fußball-Cluster.1026 So ist für den Hamburger SV der Bundesligawettbewerb mit dem FC St. Pauli und dem FC Hansa Rostock vorteilhafter als mit dem SC Freiburg und dem FSV Mainz 05.1027 Die Reputationsressourcen der Fußballunternehmen könnten auch zur Aufnahme von Diversifikationsaktivitäten genutzt werden.1028 Die empirische Analyse hat jedoch auf die geringe Relevanz dieses Strategieelements für deutsche Fußballunternehmen hingewiesen.1029 Offenbar waren die bisher eingegangenen Aktivitäten deutscher Fußballunternehmen weder dazu geeignet, wesentlich zum Umsatz der Fußballunternehmen beizutragen noch deren finanzielle Situation zu stabilisieren. Dies deutet daraufhin, dass sich die Fußballunternehmen auf weitere, bisher nicht berücksichtigte Geschäftsfelder konzentrieren sollten. Dafür sollen im Folgenden einige Denkanstöße gegeben werden: x Die Fußballunternehmen könnten in den boomenden Markt der Freizeitparks einsteigen und in Zusammenarbeit mit etablierten Betreibern dieser Einrichtungen spezielle Freizeitparks mit dem Themenschwerpunkt Fußball anbieten. Darin könnten Besucher Elemente aus dem Fußballtraining wie das Zielschießen, Dribbeln oder Kleinfeldfußball selbst praktizieren sowie an Quizveranstaltungen zum Thema Fußball teilnehmen. Die Fußballunternehmen könnten ihre Spieler dazu verpflichten, sich in diesen Fußballparks den Fragen der Besucher zu stellen und Autogrammstunden abzuhalten. Im Freizeitpark könnten die Fußballunternehmen auch Exponate aus der Vergangenheit zur Schau stellen. Als weiterer Partner eines derartigen Freizeitparks kommen auch die als Ausrüster fungierenden Sportartikelhersteller in Betracht.

1026 1027

1028 1029

Vgl. zu Clustern konventioneller Unternehmen Porter (1998), S. 77 ff. Weitere Szenarien lassen sich für nahezu alle Fußballunternehmen des stetigen Samples aufstellen. Vgl. Abschnitt D 2.6. Vgl. Abschnitt G 1.

G3 Implikationen für die Unternehmenspraxis

363

x Die Fußballunternehmen könnten in ihrem jeweiligen Einzugsbereich kommerzielle Fußballschulen errichten. In diesen können sich Kinder und Jugendliche unter Anleitung von ausgebildeten Trainern sowie aktuellen und ehemaligen Spielern Fußballtraining unter professionellen Bedingungen unterziehen. Bisher wird Fußball gerade im Jugendbereich überwiegend durch die nahezu flächendeckend etablierten gemeinnützigen Vereine angeboten. Diese sind jedoch auf die Bereitschaft zur ehrenamtlichen Mitarbeit angewiesen, die gerade in städtischen Regionen immer mehr zurückgeht. Weiterhin reduzieren die öffentlichen Haushalte seit Jahren ihre Zuschüsse an die Vereine. Außerdem bedroht auch die erwartete Ausweitung der Ganztagsschule die Sportausübung im Verein, da für die Kinder und Jugendlichen durch die Ausdehnung des schulischen Angebots zukünftig schmalere Zeitfenster für andere Aktivitäten verbleiben, die von kommerziellen und hoch professionalisierten Anbietern aufgrund ihrer Flexibilität besser abgedeckt werden können als von Vereinen, deren Angebot an Trainingszeiten nicht zuletzt durch die zeitliche Verfügbarkeit der ehrenamtlich tätigen Übungsleiter bestimmt wird. x Die Fußballunternehmen könnten sich stärker als bisher im Veranstaltungsmanagement engagieren. Dabei könnten sie in den Bereichen des Verkaufs von Eintrittskarten („Ticketing“) oder des Ordnungsdienstes auf ihr jahrzehntelanges Know-how zurückgreifen und somit eventuell in Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen Veranstaltungen wie Konzerte und andere Sportwettkämpfe im eigenen Stadion ausrichten. x Die Fußballunternehmen könnten verstärkt in andere publikums- und somit umsatzträchtige Sportarten wie Handball, Eishockey, Basketball oder American Football diversifizieren. Dabei ist es vorstellbar, dass die Fußballunternehmen den ortsansässigen Anbietern dieser Sportarten die Nutzungsrechte von Unternehmensnamen und -logo gegen Entgelt im Rahmen des so genannten Licensing überlassen.1030 Die Höhe der Lizenzgebühren könnte dabei auch erfolgsabhängige Komponenten erhalten. Die Etablierung von weiteren Mannschaftssportarten am selben Standort könnte dabei auch auf die vorher genannten Kapazitäten des Fußballunternehmens im Veranstaltungsmanagement zurückgreifen.

1030

Ein gutes Beispiel ist der HSV Hamburg, der unter dem Kürzel und dem Logo des Hamburger SV professionellen Handballsport betreibt.

364

G Zusammenfassung und Implikationen

Die Ausführungen in diesem Abschnitt, die sich nicht nur auf mögliche Diversifikationsaktivitäten beziehen, machen deutlich, dass die Fußballunternehmen über eine Reihe von Möglichkeiten verfügen, um ihre wirtschaftliche Situation zu verbessern. Voraussetzung dafür ist allerdings die Bereitschaft, die bei vielen Fußballunternehmen verbreitete einseitige Fokussierung auf die Maximierung des (kurzfristigen) sportlichen Erfolges zugunsten eines multidimensionalen Zielsystems aufzugeben. Dies erfordert jedoch, dass die Fußballunternehmen den Mut aufbringen, sich nicht immer konform zu den oft ad hoc entstandenen Erwartungen von Fans, Zuschauern und Medien verhalten.

Anhang

365

Anhang A. Die Berechnung der Variablen „Kulturelle Struktur des Spielerkaders“ – dargestellt am Beispiel des Hamburger SV und des VfB Stuttgart für die Saison 2003/04 Die Berechnung erfolgt über den Diversity-Index nach Teachman: 6

kst i

¦ Pk (ln Pk ) k 1

mit Pk = Anteil der Spieler einer Mannschaft der k-ten Kategorie.

Deutschland

Westeuropa

Osteuropa

Südamerika

Afrika

Sonstige Länder

Gesamt

VfB Stuttgart

HSV

1. Für jede Mannschaft wird untersucht, wie viele Spieler nach ihrer Staatsangehörigkeit den sechs Kategorien Deutschland, Westeuropa, Osteuropa, Südamerika, Afrika, sonstige Länder zuzuordnen sind. 2. Es wird der relative Anteil jeder Kategorie Pk an der Gesamtgröße des Spielerkaders berechnet. 3. Für jede Kategorie wird das Produkt Pk x Ln(Pk) berechnet. 4. Die Produkte aller sechs Kategorien werden aufsummiert und mit (-1) multipliziert.

15

4

3

3

1

2

28

53,6%

14,3%

10,7%

10,7%

3,6%

7,1%

100,0 %

-0,334

-0,278

-0,239 -0,239 -0,119 Diversity-Index nach Teachman

-0,189

-1,398

14

5

4

2

0

0

25

56,0%

20,0%

16,0%

8,0%

0,0%

0,0%

100,0 %

-0,325

-0,322

-0,293 -0,202 0,000 Diversity-Index nach Teachman

0,000

-1,142

Anzahl absolut Relativer Anteil Pk Pk x Ln(Pk) 1,398 Anzahl absolut Relativer Anteil Pk Pk x Ln(Pk) 1,142

366

Anhang

B. Die Berechnung der Variablen „Trainerreputation“ – dargestellt am Beispiel des Trainers Friedhelm Funkel (1. FC Köln) für die Saison 2003/04 Die Reputation („reput“) eines Trainers wird wie folgt abgebildet: T

reput

1

¦ ( pps liga t ) t 1

Punkte/Spiel (pps)

Punkte pro Spiel korrigiert (pps x liga) Punkte pro Spiel korrigiert (Saison)

Pss x liga x 1/t

1

Punkte

2002/2003

Spiele

7 6 5 4 3 2

Wertigkeit (liga)

1996/1997 1997/1998 1998/1999 1999/2000 2000/2001 2001/2002

Liga

10 9 8

Land

Vergangene Spielzeiten (t)

1993/1994 1994/1995 1995/1996

Club

Saison

Es werden maximal die letzten zehn Spielzeiten vor einer Saison betrachtet.

KFC Uerdingen KFC Uerdingen KFC Uerdingen MSV Duisburg MSV Duisburg MSV Duisburg MSV Duisburg MSV Duisburg FC Hansa Rostock FC Hansa Rostock 1. FC Köln 1. FC Köln

D D D D D D D D D D D D

2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2

0,5 1 1 0,5 1 1 1 1 1 1 1 0,5

38 34 33 5 34 34 34 25 29 15 12 34

65 32 23 9 45 44 49 17 39 13 15 65

1,71 0,94 0,70 1,80 1,32 1,29 1,44 0,68 1,34 0,87 1,25 1,91

0,86 0,86 0,94 0,94 0,70 0,90 0,72 1,32 1,32 1,29 1,29 1,44 1,44 0,68 0,68 1,34 1,34 0,87 1,25 1,04 0,96 0,96 Summe:

0,09 0,10 0,09 0,19 0,22 0,29 0,17 0,45 0,52 0,96 0,09 0,10 3,07

Alle Trainerreputationen vor der Saison 2003/04 Trainer Augenthaler Finke Funkel Gerets Götz Heynckes Hitzfeld Jara Lienen

Club Bayer 04 Leverkusen SC Freiburg 1. FC Köln 1. FC Kaiserslauten TSV 1860 München FC Schalke 04 FC Bayern München Hamburger SV Bor. Mönchengladbach

Reput 2,53 3,24 3,07 3,41 2,28 3,66 5,72 3,39 2,64

Trainer Magath Neururer Rangnick Reimann Röber Sammer Schaaf Stevens Veh

Club VfB Stuttgart VfL Bochum Hannover 96 Eintracht Frankfurt VfL Wolfsburg Borussia Dortmund SV Werder Bremen Hertha BSC Berlin FC Hansa Rostock

Reput 4,10 2,98 2,80 1,62 4,37 3,30 3,67 4,35 1,92

Anhang

367

C. Die Berechnung der Variablen „Ausmaß der lokalen Konkurrenz“ – dargestellt am Beispiel von Bayer 04 Leverkusen und Eintracht Frankfurt Das Ausmaß der lokalen Konkurrenz eines j-ten Fußballunternehmens richtet sich nach der aufsummierten, in Punktwerte transformierten Entfernung in PKW-Minuten zu jedem anderen Fußballunternehmen des stetigen Samples. Als Halbwertsdistanz wurden 15 Minuten gewählt. N

sto _ konk j

¦ 0,5

dist n 15

n 1

Somit wird ein Fußballunternehmen, das innerhalb von genau 15 (30) PKW-Minuten vom eigenen Fußballunternehmen erreichbar ist, mit dem Wert 0,5 (0,25) berücksichtigt. So beträgt die Entfernung von Leverkusen nach Köln 34 PKW-Minuten, dies ergibt einen Punktwert von

0,5

dist n 15

34

0,5 15

Von Leverkusen zu:

Hertha BSC Berlin Arminia Bielefeld VfL Bochum SV Werder Bremen Borussia Dortmund Eintracht Frankfurt SC Freiburg Hamburger SV 1. FC Kaiserslautern 1. FC Köln Bayer 04 Leverkusen Bor. Mönchengladbach FC Bayern München TSV München 1860 FC Hansa Rostock FC Schalke 04 VfB Stuttgart VfL Wolfsburg

0,5 2,667

Fahrzeit mit PKW 4:41 1:46 0:43 2:43 0:52 1:45 3:55 3:29 2:20 0:34

0:38 5:00 5:00 5:18 0:52 3:16 3:14 Summe:

0,208

Punktwert

0,000 0,007 0,137 0,001 0,090 0,008 0,000 0,000 0,002 0,208 0,173 0,000 0,000 0,000 0,090 0,000 0,000 0,716

Von Frankfurt zu:

Hertha BSC Berlin Arminia Bielefeld VfL Bochum SV Werder Bremen Borussia Dortmund Eintracht Frankfurt SC Freiburg Hamburger SV 1. FC Kaiserslautern 1. FC Köln Bayer 04 Leverkusen Bor. Mönchengladbach FC Bayern München TSV München 1860 FC Hansa Rostock FC Schalke 04 VfB Stuttgart VfL Wolfsburg

Fahrzeit mit PKW 4:36 2:54 2:06 3:53 2:03

2:31 4:12 1:12 1:52 1:45 2:16 3:33 3:33 5:59 2:13 1:54 3:20 Summe:

Punktwert

0,000 0,000 0,003 0,000 0,003 0,001 0,000 0,036 0,006 0,008 0,002 0,000 0,000 0,000 0,002 0,005 0,000 0,066

368

Anhang

D. Die Berechnung der Variablen „Score“ – dargestellt am Beispiel des VfB Stuttgart in der Saison 2002/03 In der Variablen „Score“ wird der sportliche Erfolg eines Fußballunternehmens in den verschiedenen Wettbewerben einer Saison zu einer einzigen Kennzahl verdichtet. Für jeden Wettbewerb existiert eine Basistabelle, an der der sportliche Erfolg gemessen werden kann: Bundesliga Platzierung Platz 1 Platz 2 Platz 3 Platz 4 Platz 5 Platz 6 DFB-Pokal Sieger Finale Halbfinale Viertelfinale Achtelfinale Letzte 32 Sonstiges

Punkte 9 8 7 6,5 6 5,5 7 5 4 3 2 1 0

VfB Stuttgart 2002/03: Bundesliga: DFB-Pokal: Champions League: UEFA-Cup: Gesamt:

Platzierung Punkte Platz 7 5 Platz 8 4,5 Platz 9 4 Platz 10 3,5 Platz 11 3 Platz 12 2,5 Champions League Sieger 10 Finale 8 Halbfinale 7 Viertelfinale 6 3. in 2. Runde 4 4. in 2. Runde 3 Sonstiges 0

2. Platz Letzte 32 keine Teilnahme Achtelfinale

8 Punkte 1 Punkt 0 Punkte 3 Punkte 12 Punkte

Platzierung Platz 13 Platz 14 Platz 15 Platz 16 Platz 17 Platz 18 UEFA-Cup Sieger Finale Halbfinale Viertelfinale Achtelfinale Letzte 32 Letzte 64 Sonstiges

Punkte 2 1,5 1 0 0 0 8 6 5 4 3 2 1 0

Literaturverzeichnis

369

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