Storytelling 9789633043806 [PDF]

Zitiervorschau

Storytelling Carmine Gallo HVG (2016) Címke: kommunikáció, Marketing kommunikációttt Marketingttt Mitől ér célba az egyik ötlet, és miért sikkad el a másik? Miért fontos történetünket a különböző kommunikációs csatornákhoz igazítani? Hogyan jelenthet versenyelőnyt egy igazán jó történet? A hatékony kommunikáció alapját az üzleti életben is a történetek képezik. Akár konferencián tartunk előadást, akár befektetők előtt prezentáljuk az ötletünket, vagy épp az ügyfeleinket szólítjuk meg – hallgatóságunkat elsősorban nem adathalmazokkal, hanem hiteles és érzelmeket kiváltó történetekkel tudjuk meggyőzni. A storytelling elismert szakértője, Carmine Gallo legújabb könyvében ehhez nyújt segítséget mintegy ötven kiváló történetmesélő, többek között Steve Jobs, Richard Branson, Sheryl Sandberg és Oprah Winfrey példáján keresztül. Az inspiráló előadóktól megtanulhatjuk a storytelling alapelveit és technikáit, továbbá praktikus tippeket kapunk, hogy minél jobb történetmesélőkké váljunk. „Az ötlet a 21. század valutája. Az információs korban, a tudásgazdaságban mindenki annyit ér, amennyit az ötletei. A történet pedig az az eszköz, amellyel ezeket az ötleteket átadjuk egymásnak.” Carmine Gallo kommunikációs coachként kiemelkedően sikeres vállalatok felső vezetőinek segít a kifinomult storytelling-technikák elsajátításában. Ügyfelei közé tartozik a Cisco, a Coca-Cola, az Intel, a Microsoft és a Walmart. Keresett előadó és népszerű publicista, a Gallo Communications Group alapítója. Számos bestseller, köztük A TED-előadások, a Steve Jobs a prezentáció mestere és a Steve Jobs az innováció mestere szerzője. Feleségével, Vanessa Gallóval és két lányukkal a Kalifornia állambeli Pleasantonban élnek.

CARMINE GALLO STORYTELLING A TÖRTÉNETMESÉLÉS EREJE

Tartalom Előszó: A te történeted – az én szenvedélyem Bevezető: Richard Branson, a dopamin és a Kalahári sivatag busmanjai I. Történetmesélők, akik fellobbantják a tüzet 1. Mitől repes a szíved? 2. Pólóárusból sztárproducer 3. Aki lámpalázas volt, és ma megtölt egy stadiont 4. A sztár, aki újra megtalálta a hangját 5. Írd újra a történetedet, és az életed is megváltozik! 6. Személyes történeted ereje 7. A kávékirály az üzletébe önti a szívét 8. Nem kereskedők vagyunk, hanem hittérítők 9. Amit nem tudsz elmesélni, azt eladni sem tudod II. Történetmesélők, akik nevelnek 10. Aki a legnagyobb tapsot kapta a TED-előadások történetében 11. Szennyvízből ivóvíz 12. Amit nem értünk, az árthat nekünk (és ártani is fog) 13. A 98 dolláros nadrágból született birodalom 14. A legjobb történetmesélőkkel az olimpiai aranyért 15. Minden idők legnépszerűbb TED-előadása 16. A föld, a szivar és az összeizzadt zokni 17. Egy burger története III. Történetmesélők, akik egyszerűsítenek 18. Amit nem lehet összefoglalni egy boríték hátoldalán… 19. A legfőbb hittérítő 20. Egy filmmágnás unokájának saját sikerreceptje 21. Az űrhajós, aki lenyűgözte a TED közönségét 22. „A srác aksikat árul”, és mégis inspirál 23. A vállalkozó, aki történelmet írt a Shark Tankben IV. Történetmesélők, akik motiválnak 24. Találd meg a harcod! 25. A kórház, amilyet Steve Jobs épített volna 26. Aki 12 ezer alkalmazottjából ügyfélkapcsolati hőst csinál 27. Apró gesztusok ihlette keresztes lovagok

28. Amikor Amy elveszítette a lábát, rátalált a hangjára 29. A Hooterstől a felső vezetői székig 30. Aki elcserélte a Wall Street gazdagságát egy alapítványért 31. A jegesvödör, amely milliók szívét olvasztotta meg 32. A legnagyszerűbb pillanat – 180 szó, amely megmentette a világot V. Történetmesélők, akik mozgalmakat indítanak el 33. A nagy történetmesélő nem annak születik, hanem azzá válik 34. Nők milliói „dobják be magukat” 35. Az egyperces történet, amely felforgatta a bor világát 36. Inkább a szívemből, mint egy darab papírról 37. Történet, történet, történet Összegzés: A történetmesélők univerzuma A történetmesélők szerszámosládája A történetmesélők feladatai Köszönetnyilvánítás Jegyzetek a magyar kiadáshoz

Előszó

A te történeted – az én szenvedélyem A hátamon feküdtem. Elcsúsztam a tükörsima jégen 46 m2-es wisconsini lakásom előtt. A hőmérő higanyszála 0 °C-ig süllyedt aznap, ami még 20 °C-kal hidegebbnek tűnik, ha a szél hatását is számításba vesszük. Elszakadt az egyetlen öltönyöm, egy drága olasz darab, amelyet büszkén vásároltam San Franciscóban néhány nappal korábban, mielőtt beszálltam volna az autómba, hogy 3200 km-t vezessek, és megkezdjem reggeli hírbemondóként első televíziós munkámat. Ahogy ott feküdtem a járdán a kora reggeli fagyban, és felfelé bámultam a város legrosszabb negyedében lévő, leromlott emeletes házra, kérdések egész sora száguldott át az agyamon. Vajon helyesen döntöttem, amikor otthagytam a jogi egyetemet – a „biztonságos” választást –, és az ellenállhatatlan késztetésnek engedve a televíziós újságírói pályára léptem? Vajon karrierem megreked az évi 15 ezer dolláros keresetnél életem hátralévő részében? Vajon az apám, aki olasz bevándorlóként, 20 dollárral a zsebében szállt partra Amerikában a II. világháború után, büszke lenne a döntésemre? Netán az egykori hadifogoly úgy érezné, a fia eltékozolja a lehetőséget, hogy boldoguljon Amerikában? Pillanatnyilag nem tudtam megválaszolni az összes kérdést, de két következtetést azért levontam. Először is, ha az ember alig tudja kifizetni a havi 400 dolláros lakbért, akkor jobban teszi, ha olcsóbb, mondjuk akciós öltönyt vesz. Másodszor pedig, hogy a belső késztetés nyomán haladni nagyon, de nagyon kemény feladat lesz, még keményebb, mint a jég, amelybe most vertem be a fejem. Ezzel feltápászkodtam, összeszedtem a papírjaimat, amelyek a fagyott járdához tapadtak, lesöpörtem a havat az öltönyömről és folytattam az utamat a munkahelyemre. Nem készültem fel a wisconsini télre, arra viszont igen, hogy bármilyen akadály jöjjön is szembe, le fogom győzni, mert végső soron nem mi választjuk meg, mi lelkesít – a lelkesedés tárgya választ bennünket. 25 évvel később aztán azon kaptam magam, hogy ismét felteszem a kérdést: miért vagyok itt? 2014 májusában meghívást kaptam, hogy tartsak előadást a Khosla Befektetői Csúcson (Khosla Venture

Summit) részt vevő vállalkozók és cégvezetők exkluzív gyűlésén, a Golden Gate híd lábánál lévő üdülőhelyen, Marin megyében. A rendezvény házigazdája, Vinod Khosla milliárdos kockázatitőkebefektető hívott meg személyesen, bár eleinte nem nagyon értettem, miért. Rajtam kívül az előadók között olyan személyiségek voltak, mint Bill Gates; a Google alapítói, Sergey Brin és Larry Page; a Salesforce vezérigazgatója, Marc Benioff; Condoleezza Rice, az Egyesült Államok egykori külügyminisztere és Tony Blair, volt brit miniszterelnök. A konferencia első estéjén tartott elegáns vacsora közben úgy éreztem, rajtam kívül mindenki mást szükségtelen bemutatni a többieknek. Tűnődni kezdtem hát, mi is a szerepem itt. Nem vagyok milliárdos. Nem irtottam ki a himlőt. Országot sem vezettem. Miért vagyok itt? Khosla azonban rögtön eloszlatta az aggodalmamat, amint felment a színpadra. Így szólt a közönség soraiban ülő üzletemberekhez: „Önök mind zseniálisak, és ezért fektetek a cégeikbe, de sokan önök közül nem tudnak érzelemmel teli történeteket mesélni. Ezért hívtam meg közénk Carmine Gallót.” Ugyanakkor, ahogy körülnéztem a teremben, meglepetten konstatáltam, hogy csupa történetmesélő van jelen. Sőt a híresebbekről, illetve a hatékony kommunikációs stílusukról már írtam is korábban. A közönség soraiban ülő nagyszerű ifjú vállalkozók is mind igazi történetmesélők voltak. Némelyikük hatásosabban mesélt a többinél, de mindnyájan kénytelenek voltak beletanulni, ha meg akarták változtatni a világot az ötleteikkel. Valójában azok, akik kiemelkedtek közülük, ösztönösen tudták, amit a neurológusok és a kutatók épp csak kezdenek megérteni: egyetlen érzelemmel teli és érzékletes ügyféltörténet sokkal meggyőzőbb, mint egy 85 PowerPoint-diából álló adathalom. Támadhat valakinek pompás ötlete, de ha nem tud rávenni másokat, hogy pénzt fektessenek az elképzelésébe, az egész nem ér semmit. Döbbenetem csak fokozódott később, amikor előadásom során láttam, mennyire éheznek rá még a legsikeresebb vállalkozók és gondolkodók is – akik sok szempontból máris mesterei a kommunikációnak, és akik közül többen született történetmesélőknek tűnnek - mennyire éheznek rá, hogy többet tudjanak meg saját magunk, ötleteink és cégeink prezentálásának erről a legelemibb –

és legfontosabb – részéről. Tisztában voltak vele, hogy potenciálisan a legapróbb fejlődés is hatványozott lehetőségeket jelent. A Khosla-féle rendezvény idején már a következő könyvem témáján gondolkodtam. Éppen a TED-előadások (Talk Like 1 TED) promóciós körútján voltam, amely azokat a prezentációs stratégiákat mutatta meg, amelyek segítségével a világ legnagyobb gondolkodói és vállalkozói a TED-konferenciákon elkápráztatták a közönségüket. Miközben az országot jártam és a könyvről beszéltem, újra és újra azt tapasztaltam – bármilyen volt is a közönség, és bárhol is voltam éppen –, hogy mindenhol ugyanaz a fejezet szól a legnagyobbat: amit arról írtam, hogyan sajátítják el a legjobb TED-előadók a storytelling művészetét; hogy a kiemelkedően jó kommunikáció alapját láthatóan a nagyszerű történetek képezik. A közönségem visszajelzéseiből fokozatosan minden korábbinál világosabban megértettem, hogy a storytelling nemcsak a tökéletes TED-előadás kulcsa, de azé a tágabban értelmezett küldetésé is, amely a bennünk rejlő potenciál kiteljesítését célozza meg. Ezt ugyanakkor nemcsak a könyvem promóciós körútja alatt éreztem; a storytelling témája több más összefüggésben is felmerült. Amikor interjút készítettem a híres kockázatitőke-befektetővel, Ben Horowitzcal, úgy fogalmazott, hogy a vállalkozói világban „A storytelling a leginkább alulértékelt képesség”2. Richard Branson egy blogbejegyzésben részletezi, hogyan működhet a történetmesélés a változás hajtóerejeként.3 Egy repülőút alkalmával a Sales-force egyik kereskedője mellett ültem, aki arról beszélt nekem: „Van egy új módszerünk arra, hogy videóra vegyük az ügyfeleink véleményét, de azzal már nehezebben boldogulunk, hogy ezekből az értékelésekből történetet faragjunk.” Egy másik, ezúttal párizsi repülőúton, a globális technológiai óriás, az SAP egyik menedzserével hozott össze a sors. Ő azt mesélte: „A vállalatunk éppen most vett fel egy új marketingmenedzsert. A titulusa: »főstoryteller«. Miközben a cég makroszinten egyszerűsíti a történetét, nekem gondot okoz lényegretörőbbé tennem a saját PowerPoint-sztorimat. Azt az utasítást kaptuk, hogy egyetlen prezentáció sem tarthat tovább a TED-en elhangzó előadások időtartamánál, azaz 18 percnél.”

A hatékony storytelling és a tömörséget célzó igyekezet sokak számára komoly kihívást jelent. Egy másik utamon egy energetikai világcég felső vezetőivel találkoztam, akik elpanaszolták, hogy a vezérigazgatójuk új irányelvet fogalmazott meg számukra: minden üzleti prezentáció legfeljebb 10 diából állhat. „Hogyan mondjuk el a történetünket 10 diában?” – kérdezte. Ugyanezen az úton egy cégvezető, akinek a rá következő héten Vietnam miniszterelnökével volt találkozója, azt kérdezte tőlem: „Hogyan érzékeltessem vele 20 perc alatt, kik vagyunk, miért csináljuk azt, amivel foglalkozunk, és miért kellene az országának a versenytársaink helyett inkább velünk partnerségre lépni?” Az ABC Shark Tank című műsorában a világ legnagyobb cégeinek vezetőivel és életük pitchére készülő fiatal vállalkozókkal beszélgettem. Ok mind azt kérdezték: hogyan mondom el az ötletem mögött álló történetet? Mindnyájan „történetmesélők” vagyunk. Nem nevezzük annak magunkat, de nap mint nap mesélünk. Bár évezredek óta osztunk meg egymással történeteket, a sikerhez szükséges képességek az iparosodás korszakában nagyon különböztek azoktól, amelyekre ma szükségünk van. Soha nem volt még ilyen fontos, hogy történet formájában el tudjuk adni az ötleteinket. Az ötlet a 21. század valutája. Az információs korban, a tudásgazdaságban mindenki annyit ér, amennyit az ötletei. A történet pedig az az eszköz, amellyel ezeket az ötleteket átadjuk egymásnak. A következő évtizedben az tesz értékesebbé minket, ha képesek vagyunk ötleteinknek érzelmi töltést adni, kontextusba ágyazni és fontossági sorrendbe rendezni. A storytelling azt jelenti, hogy egy elképzelést narratív formába öntünk, hogy tájékoztassunk, megvilágítsunk és ihletet nyújtsunk. A Storytelling a történetekről szól, amelyeket azért mondunk, hogy előmozdítsuk a karrierünket, felépítsünk egy vállalkozást, támogatókat szerezzünk egy ötletünkhöz és álmainkat átültessük a valóságba. Ha egy új ügyfélnek próbáljuk eladni termékünket vagy szolgáltatásunkat, történetet mesélünk. Ha utasításokat adunk egy csapatnak vagy oktatunk valahol, történetet mesélünk. Amikor PowerPoint-prezentációt állítunk össze a következő

kereskedelmi értekezletre, történetet mesélünk. Ha egy állásinterjún a cég munkatársa korábbi tapasztalatainkról kérdez, történetet mesélünk. Ha e-mailt fogalmazunk, blogot vagy Facebook-posztot írunk, vagy videót veszünk fel a cégünk YouTube-csatornája számára, történetet mesélünk. Van azonban különbség a történet, a jó történet és az átütő erejű történet között, amely bizalmat épít, javítja az eladási mutatókat, és arra inspirálja az embereket, hogy álmodjanak merészebbet. A következő oldalakon az olvasó megismerkedhet korunk legnagyobb brandmesemondóival: Richard Bransonnal, Howard Schultz-cal, Sheryl Sandberggel, Joel Osteennel, Herb Kelleherrel, Gary Vaynerchukkal, Mark Burnett-tel, Oprah Winfrey-vel, Elon Musk-kal, Steve Wynn-nel, Tony Robbinsszal, Steve Jobsszal és másokkal, akiknek a neve talán kevésbé cseng ismerősen, ám akiknek sikerült egy adott terület vezetőivé válniuk, mert képesek voltak átütő történeteket mondani. A könyvben szereplők közül sokan tartottak olyan TED-előadást, amely internetes szenzáció lett, de nem a felvonultatott adatok miatt, hanem az elmondott történeteknek köszönhetően. Azok az eszmék ragadnak meg igazán, amelyeket történetekbe csomagolnak. Számos, a könyvben bemutatott történetmesélővei személyesen beszélgettem. Mindegyikük tökélyre fejlesztette a storytelling művészetét és tudományát, hogy inspiráljanak, motiváljanak és végül rávegyenek másokat valamilyen kívánt cselekvés végrehajtására. Am van bennük még egy közös vonás: mindannyian nehézségekkel kerültek szembe, és készségesen megosztják másokkal az általuk tanultakat. A könyv egyik legfontosabb felismerése, hogy a legtöbb nagy történetmesélőnek küzdelmes élete volt, és a nehézségek dacára győzelmet arattak. Kudarcaik csak még érdekesebbé teszik őket, mivel, mint azt látni fogjuk, úgy vagyunk programozva, hogy a semmiből való felkapaszkodásról szóló történetek magukkal ragadjanak. A küzdelem hozzátartozik természetünkhöz, és ezért van az, hogy gyakorlatilag lehetetlen nem odafigyelnünk a nehézségekről szóló történetekre. A gyöngyök, a gyémántok és a díjnyertes borok a természet nehézségek felett aratott győzelmét testesítik meg.

A gyöngy úgy alakul ki, hogy a kagyló védekezni próbál az őt ingerlő homokszemek ellen. A gyémánt a földköpenyben, roppant nyomás alatt és hatalmas hőmérsékleten keletkezik. A legjobb szőlő pedig meredek hegyoldalakon vagy köves talajon terem, ami nagy megerőltetést jelent a gyökereknek, de rendkívül ízgazdaggá teszi a fürtöket az ilyen szőlőnek van igazi „karaktere”. Különösen szeretjük az efféle, jutalommal végződő történeteket, vagyis amikor a küzdelem valamilyen kielégítő megoldással zárul. Az igazán inspiráló vezetők gyakran nehézségekbe ágyazott történetekben beszélnek, hogy érzelmi köteléket alakítsanak ki közönségükkel. Vállaljuk fel a múltunkat, mert abból születnek a legendák, abból lesz a továbbadható örökség! A storytelling nem egyszerű tevékenység. A storytelling mi magunk vagyunk. Bevezető

Richard Branson, a dopamin és a Kalahári sivatag busmanjai A storytelling művészete a változás hajtóereje.1 – Richard Branson A Brit Virgin-szigetek egyik aprócska földdarabján ambiciózus vállalkozók egy csoportja a szigetek állandó lakóival: flamingókkal, egy vöröslábú teknőssel és 35 madagaszkári makimajommal osztozik a területen. „Az egész világon mindössze 200 makimajom él – magyarázza Sir Richard Branson. – Az egyik megpróbál átugrani a szomszéd fára. És ha nem jön össze neki, csak 199 marad” - tréfál. Bár ezeket az állatokat szemlélni már önmagában is igazi ajándék, a vállalkozók anyagi hasznot is remélnek Bransontól, a sziget tulajdonosától. A Necker-sziget nevű, alig 0,3 km2– es buja trópusi paradicsom ugyanis a Virgin Group alapítójáé. Ez Branson otthona és rejtekhelye. Látogatásom napján ezenkívül az Extreme Tech Challenge (Extrém Technológiai Próba), a világ egyik legszokatlanabb pitchversenyének helyszínéül is szolgál. A döntősök – akik közül néhányat én készítettem fel, hogy hatékonyabban adják elő termékük történetét – azért jöttek ide, hogy eladják az ötleteiket Richard Bransonnak. Bill Tai kockázatitőke-befektető és a pitchverseny szponzora 1991 óta invesztál cégekbe. Tai már a technológiai fejlődés több hullámát megélte a Szilícium-völgyben, és meg van győződve róla, hogy az ötletek egyszerű és világos kommunikációjának, illetve a lebilincselő történetek megosztásának képessége ma minden eddiginél nagyobb szerepet játszik abban, hogy valaki kitűnjön az ötletpiacon. A technológiai szakemberek és tudósok ma már nem csak a többi szakmabelihez szólnak. Ha nem tudják elmagyarázni termékük előnyeit a fogyasztóknak, akkor az ötleteik terméketlen talajra hullanak. Így hát kénytelenek lefordítani a bitek és bájtok nyelvezetét olyan történetekre, amelyeket minden fogyasztó megért. Tai rokon lélekre talált Richard Branson személyében, aki szilárdan hisz abban, hogy a storytelling művészetének fontos szerepe van a változások előidézésében. „Egy történet elmesélése az egyik legjobb módszer arra, hogy új ötletekkel álljunk elő, és arra is, hogy többet tudjunk meg egymásról és a világról”2 – állítja Branson.

Ő ösztönösen tudja azt, amit laboratóriumi vizsgálatok alapján a neurológusok is egyre inkább megerősítenek: az agyunk történetekre van programozva. Ha jobban meg akarjuk érteni, miért is van Branson meggyőződve arról, hogy a storytelling pozitív hatással lehet a jövőre nézve, előbb a múltba kell visszatekintenünk. Az ember 1 millió évvel ezelőtt az uralma alá hajtott egy olyan elemet, amely döntő fontosságúnak bizonyult fajunk túlélése szempontjából. Ez az elem segít megértenünk, hogy miért vallanak csúfos kudarcot egyes pitchek, míg mások sikeresen útjára indítanak egy brandet; hogy miért nem érnek célba bizonyos ötletek, míg mások globális mozgalmakat indítanak el; hogy sok vezetőnek miért nem sikerül inspirálnia a csapatát, míg másokat tűzön-vízen át is követnek. Ez az elem a tűz volt. A tűz fénye és a Kalahári sivatag busmanjai Az antropológusok szerint a tűznek kiemelt szerepe volt az evolúciós folyamatban. Ez nagyon is jogos álláspont, hiszen miután őseink megtanultak tüzet gyújtani, már megsüthették az ételüket, ami jelentős mértékben növelte az emberi agy kapacitását. Ezenkívül a tűz éjszaka elriasztotta a ragadozókat, ami megint csak előnyös, ha valaki meg akarja érni a napfelkeltét. Egészen a közelmúltig azonban kevés tudós tanulmányozta a tűz egyik legátfogóbb előnyét – vagyis azt, hogy a történetmesélésen keresztül a tűz az ember képzeletét lángra lobbantotta. A tűz fényének köszönhetően hosszabbakká váltak a nappalok, így jutott idő a vadászaton és gyűjtögetésen kívül más tevékenységekre is. Ahogy az emberek a tábortűz körül megosztották egymással személyes tapasztalataikat, megtanulták elkerülni a veszedelmeket, megtanultak hatékonyabban, csapatként együtt vadászni és megerősítették a kulturális hagyományokat. A szociálantropológusok úgy vélik, őseink tűz melletti beszélgetéseinek nagyjából 80%-át a történetek elmesélése tette ki. A namíbiai Kalahári sivatagban a busmanként ismert nomád népcsoport tagjai ma is gyűjtögetéssel és vadászattal töltik napjaikat. Dinnyét, bogyókat, magvakat és antilophúst esznek. Napközben vadásznak és gyűjtögetnek, esténként pedig történeteket mesélnek. Amikor a nap lenyugszik a Kalahári sivatag felett, a busmanok

tüzeket gyújtanak és mesélni kezdenek, ahogyan azt az őseik tették évezredekkel ezelőtt. Napközben a busmanok kommunikációja a túlélésre korlátozódik: vadászati stratégiákról, az erőforrások beosztásáról, viták elsimításáról esik szó. Beszélgetéseiknek csak 6%-a áll elbeszélésekből.3 Az este azonban más történet, szó szerint. Ahogy a tűz parazsa kitolja a nappal határait, a busmanok tűz körüli beszélgetéseik 81%-át szentelik a „storytellingnek”. A férfiak és a nők is mesélnek, főleg olyanokról, akiket a többi falubeli is ismer, illetve humoros vagy izgalmas kalandokat mondanak el. A történetmesélés beindítja a busmanok képzeletét, köteléket teremt olyan csoportok között, amelyek tagjai nem ismerik egymást, és információkat továbbít a busmanok túléléséhez elengedhetetlen jelenségekről. Ám még a törzsi társadalmakban sem minden kommunikátor rendelkezik a storytelling képességével. A TED-előadókhoz vagy az üzleti vezetőkhöz hasonlóan a busmanok legjobb előadói is elérik, hogy közönségük a hasát fogja a nevetéstől, feszült csendben várja a folytatást vagy éppen a történet hatására saját kalandokat keressen. A közössegek vezetői gyakran jó mesemondók voltak. A legjobbak legjobbjai – leginkább csodált történetmesélők – pedig „multimodális kommunikációt” használnak, vagyis gesztusokkal, utánzással, hanghatásokkal és dalokkal egészítik ki a történetet. A Kalahári sivatag történetmesélői megtanulták, hogy információt kell átadniuk, tapasztalatokat kell közvetíteniük, inspirációt kell nyújtaniuk és szórakoztatniuk kell. Ha a hallgatóság tagjai nem szórakoznak jól, akkor nem fognak odafigyelni, és inkább alszanak. Ez a naponta milliószámra tartott üzleti prezentációk során sem ismeretlen. Az ember úgy fejlődött ki, hogy szórakoztatónak találja a történeteket, hiszen ha nem figyel oda, később könnyen egy oroszlán ebédjeként végzi. „A tábortűz mellett elmondott történetek a hallgatóságot közös érzelmi hullámhosszra hozták, megértést, bizalmat és szimpátiát szültek, és kedvező színben tüntették fel az olyan minőségeket, mint a humor, a rokonszenv és az újítás – állítja Polly Wiessner, a Utah-i Egyetem antropológusprofesszora. – A történeteken és beszélgetéseken keresztül az emberek benyomásokat szereztek a többiekről, és ismereteket gyűjtöttek a

mások által kipróbált lehetőségekről. Az éjjeli beszélgetések meghatározóak voltak a nagy, átfogó kép kialakításában.”4 Wiessner szerint, aki három hónapot töltött a Kalahári sivatagban ÉszakBotswanában, és rögzítette az őslakosok beszélgetéseit, a tűz körüli összejövetelek hangulata iránti „éhség” a mai napig erősen él az emberben. A nyilvánosság történetéhségének köszönhetően egyesek nagyon gazdagok lesznek. Több mint 2500 évvel ezelőtt Gorgiász, a görög szónok felfedezte, hogy a nagy történetmesélők inspirációt jelentenek közönségük számára. Beutazta az ókori görög világot, retorikát tanított, és azt hangoztatta, hogy ha érzelmes történeteket szövünk a beszédeinkbe, „megszüntethetjük a félelmet, elűzhetjük a bánatot, felébreszthetjük az örömöt és megnövelhetjük a részvétet”’. Gorgiász megtanította az embereket, hogyan kell erősebb érveket faragni, így sok csodálót szerzett magának. A storytelling-ben való jártasságának köszönhetően az ókori görög világ egyik leggazdagabb polgára lett belőle. A nagyszerű történetek ma is gazdaggá tesznek egyeseket, különösen olyan vállalkozókat, akiknek van eladható ötletük. Az eszközök megváltoztak Térjünk vissza a Necker-szigetre, ahol Richard Branson mosolyogva hallgatja, ahogyan a vállalkozók a történeteik erejével igyekeznek megnevettetni, elgondolkodtatni és rávenni őt, hogy fektessen be az ötleteikbe. A történetek hatására Branson új szemszögből tekint a dolgokra, és egyre biztosabb lehet benne, hogy a világot megváltoztató innovációk nemcsak hogy lehetségesek az életében, de ő maga is fontos szerepet játszhat a megvalósításukban. Branson annyira imádja a tábortűz melletti „mesélést”, hogy egy helyi művésszel egy gyönyörű, kézzel megmunkált fémgömböt készíttetett, amelyben óriási tűzgolyó izzik. Lehet, hogy a tűz körüli beszélgetés 400 ezer évvel ezelőtt kezdődött, de az agyunk még ma is történetekre van hangolva. Persze a tét mára alaposan átalakult. A Richard Bransont meggyőzni igyekvő vállalkozók már nem élelemre vadásznak, hanem pénzt szeretnének. Az eszközök is mások. A barlang falára festett képeket a PowerPoint váltotta fel. Egy dolog azonban nem változott,

ez pedig a vágy – már-már gyötrő epekedés –, hogy lebilincselő történeteket halljunk. Mindazok, akik elsajátítják a storytelling tudományát, aránytalanul nagy befolyást gyakorolhatnak másokra. A Princeton Egyetem neurológusa, Uri Hasson szerint, aki lenyűgöző történeteket mesél, képes eszméket, gondolatokat és érzelmeket elültetni hallgatói agyában. Az ötletek háborújában a storytelling a leghatékonyabb fegyverünk. Egy-egy vállalkozóra 10 perc jut a Necker-szigeten az ötlet vagy a termék lényegét jelentő elképzelés felvázolására. Ebben a 10 percben fel kell tudnia kelteni Branson figyelmét, meg kell győznie arról, hogy az ötlet pozitív hatással lehet a világra, és inspirálnia kell őt, hogy jelentős anyagi hozzájárulással segítse a bemutatott céget. A legtöbben úgy gondolják, hogy ebben az időkeretben a potenciális befektetők a pénzügyekre, a mutatókra és az adatokra kíváncsiak. Pedig tévednek. Ők ugyanis figyelmen kívül hagyják a neurológiai kutatások legfontosabb eredményét, vagyis hogy az érzelem felülírja a logikát. Nem juthatunk el valakinek a fejéhez anélkül, hogy először meg ne érintenénk a szívét, a szívhez vezető út pedig az agyon keresztül, az amigdalából kiindulva halad. Az amigdala, a történetmesélő legjobb barátja A kutatóorvosok éveken át azt hitték, hogy az ember csak a kábítószerektől és az alkoholtól válhat függővé. Aztán megjelent az idegrendszer képi diagnosztikájának technológiája, amelynek segítségével a kutatók számára láthatóvá vált a vér áramlása az agyban, és ebből kiderült, hogy olyan tevékenységektől is függővé válhatunk, mint a szex, a szerencsejáték, az evés és a vásárlás. Bizonyos tevékenységek éppen annyira túszul ejthetik az agyunkat, mint az erős drogok. A heroin és a hozzá hasonló kábítószerek különösen erős dopaminlöketet adnak – olyan erőset, hogy egyetlen belövés egy életre a heroinhoz láncolhatja az embert. A tudósok megfigyelték, hogy az agynak ugyanezek a jutalomközpontjai a meggyőzés, a motiváció és az emlékezet folyamataiban is szerephez jutnak. A felismerésnek jelentős hatása van a siker szempontjából. A kutatók például ma már tudják, hogy egy gondolat „szomatikus állapotot” idézhet elő, ami azt jelenti, hogy a gondolat ugyanazokat az agyi területeket aktiválja, amelyek akkor is akcióba lépnének, ha a valós életben tapasztalnánk meg az adott élményt.

Tegyük fel, hogy nyerünk 20 millió dollárt a lottón. Magunkon kívül lennénk az örömtől, mert az agyunk amigdalának nevezett része – sejtek mandula alakú tömege a homloklebenyben – nagy mennyiségű dopamin nevű ingerületátvivő anyagot szabadítana fel, amely örömszerző anyagnak tekinthető. Most csukjuk be a szemünket, és képzeljük el, hogy megnyerjük ezt az összeget! Képzeljük magunk elé az eseményt kísérő látványt, hangokat és érzéseket! Kik vannak ott velünk, amikor megtudjuk a jó hírt? Milyen az arckifejezésük? Mi mindent tehetünk meg ennyi pénzzel? Lehet, hogy nem vesszük észre, de a szánk enyhe mosolyra húzódik. Egy kisebb dopaminlöket ér minket, amitől jól érezzük magunkat, mert agyunknak ugyanazokat a részeit stimuláljuk, amelyeket a valódi nyeremény is aktiválna. Ilyen nagy dolgokra képes az amigdala. Egy nagyszerű történet olyan anyagokat szabadít fel, mint a kortizol, az oxitocin és a dopamin. A neurológia tudományának köszönhetően az elmúlt 10 évben többet tudtunk meg a storytellingről, mint előtte onnantól, hogy az ember elkezdett képeket festeni a barlangok falára. Ma már ismert, mely agyi vegyületeknek köszönhetően figyelünk oda a beszélőre (kortizol), és melyek ébresztenek bennünk empátiát egy másik ember iránt (oxitocin). Azt is értjük, mi váltja ki ezeknek az idegrendszer működésében alapvető anyagoknak a termelődését. Tudjuk, mely történetek működnek, miért hatnak, és mindezt immár tudományosan is be tudjuk bizonyítani. A történetfüggőség nem rossz dolog. Ha nem lennének inspiráló történetmesélők, a világ nagyon más hely lenne, és nem jó értelemben. Winston Churchill brit miniszterelnöknek például egy 1940-ben elmondott, hat részből álló beszédsorozattal sikerült teljesen átformálnia a közvéleményt a II. világháborúval kapcsolatban. Az a nemzet, amely alig 14 nappal korábban beletörődött, hogy a náci Németországot engedményekkel kell megbékíteni, Churchill hatásos érvei hallatán úgy döntött, mégis harcba száll, és a végsőkig kitart. Bár a németek elfoglalták NyugatEurópa nagy részét, Churchill mesteri módon festette le a képet, ahogy a britek sikeresen legyőzik Hitler seregeit. „Azt kérdezik, mi a célunk? Egy szóval felelhetek rá: győzni, győzni bármi áron, győzni minden terror ellenére, győzni, bármilyen hosszú és nehéz legyen az

út; mert győzelem nélkül fenn nem maradhatunk.”6 Történetmesélői képességével Churchill gyökeresen megváltoztatta egy egész civilizáció sorsát. Érdekes módon azonban nem volt vele született tehetsége a történetmondáshoz. Ahogy az minden mesterség elsajátításához elengedhetetlen, keményen meg kellett dolgoznia érte. Politikai pályája elején Churchill is lámpalázas volt. Akárcsak Richard Branson és a híres lelkipásztor, Joel Osteen. A milliárdos Barbara Corcoran és Warren Buffett is félt a nyilvános szerepléstől. A nagy történetmesélők azért tűnnek könnyedeknek, mert rengeteg munkát fektetnek abba, hogy naggyá váljanak. A történelem leginspirálóbb vezetői: Jézus, John F. Kennedy, ifj. Martin Luther King, Ronald Reagan, Nelson Mandela, Henry Ford és Steve Jobs mind a storytelling mesterei voltak. A leginspirálóbb mai vállalkozók és vezetők, például Richard Branson, Bill Gates, Mark Burnett és Sheryl Sandberg szintén azok. A könyvben bemutatott nagy történetmesélők közül sokan megváltoztatták a történelem menetét. Vannak közöttük üzleti hősök, mások mozgalmakat indítottak el. Mindenekelőtt azonban mindnyájan álmokat váltanak valóra. A csillagokat veszik célba, és ezzel ihletet adnak nekünk, többieknek, hogy saját célokat formáljunk. Ez a könyv azokról a látnokokról és kockázatvállalókról szól, akik mesteri szintre fejlesztették a storytelling művészetét, és ösztönzést jelentenek számunkra, hogy jobb életet éljünk. Vannak, akik megnevettetnek. Vannak, akik elgondolkodtatnak. Vannak, akik megváltoztatnak bennünket. Tanulságot és kihívást jelentő sztorik ügyes elmesélésével cégeket építenek fel, előreviszik a világot, és nekik köszönhetően mi is úgy érezhetjük, hogy képesek vagyunk elérni a lehetetlent. Mindannyian történetmesélők vagyunk A storytelling a kommunikáció alapvető építőkockája. Világunkban, ahol folyamatosan választási kényszerrel bombáznak bennünket, gyakran a történet a döntő tényező. Azon múlik, kivel kötünk üzletet. Mindannyian történetmondók vagyunk. Történeteket mesélünk, hogy eladjuk az ötleteinket, hogy rávegyük a befektetőket termékünk támogatására. Történeteket mesélünk, hogy neveljük a diákjainkat, hogy motiváljuk a csapatunkat, hogy csekkírásra bírjuk az adakozókat. Történeteket mesélünk, hogy gyerekeinket a bennük

rejlő potenciál kiteljesítésére biztassuk. Ha megtanulunk mesélni, gyökeresen megváltozik a saját életünk is, és mindazoké, akikkel kapcsolatba kerülünk. A Storytellingben több mint 50 olyan személyiség szerepel, akik megváltoztatták a világot vagy hatással voltak az üzleti életre, mégpedig nagyrészt annak köszönhetően, hogy mesterfokon elsajátították a storytelling művészetét és tudományát. Öt kategóriába sorolhatjuk őket annak érdekében, hogy elgondolkodhassunk saját narratívánkról és arról, hogyan építhetjük be a storytellinget a mindennapi kommunikációnkba: • történetmesélők, akik fellobbantják bennünk a tüzet; • történetmesélők, akik nevelnek; • történetmesélők, akik egyszerűsítenek; • történetmesélők, akik motiválnak; • történetmesélők, akik mozgalmakat indítanak el. A könyv minden fejezete három részre tagolódik. Először megismerhetjük egy történetmesélő saját történetét. A könyvben bemutatott legtöbb férfi és nő valaha hétköznapi ember volt, aki később a storytelling eszközének felhasználásával rendkívüli eredményeket ért el. A fejezetek második része részletesebben is megvizsgálja az általuk használt eszközöket, hogy miért válnak be, és hogyan alkalmazhatjuk őket mi magunk is. Végül pedig minden fejezetet a megtanult lecke – a storytelling titka – rövid összegzése zár. Miután megismertük a storytelling technikáit és azt, miért működnek, a tanultakat szinte mindenfajta kommunikációban alkalmazhatjuk: nyilvános beszédekben, PowerPointprezentációkban, biogokban, e-mailekben, reklámokban és a marketing terén, vagy ha egyszerűen egy ötletünket akarjuk megosztani valakivel egy kávé mellett a Starbucksban. Megtanuljuk, hogyan építsünk fel egy elképzelést, hogy informatív, megvilágosító és inspiráló legyen. A képesség, hogy meggyőzően tudjuk előadni a történetünket, a következő tíz évben döntő fontosságú sőt mindennél fontosabb - lesz álmaink megvalósítása szempontjából. Mivel a következő évtized a civilizáció történetének legnagyobb ígéretével kecsegtet, a történet, amelyet magunknak mesélünk, és a történet, amelyet másokkal

osztunk meg, felszabadítja a bennünk rejlő potenciált, és jó eséllyel megváltoztatja a világot. Elérkezett hát az ideje, hogy megosszuk a történetünket, nemde? I. rész Történetmesélők, akik fellobbantják a tüzet

1 Mitől repes a szíved? A szenvedélyes emberek képesek jobbá tenni a világot.1 – Steve Jobs A nap lemenőben volt azon a csípős októberi estén a Hudson folyó felett. A New York-i Central Parkra néző egyik luxuslakás erkélyén két férfi álldogált. Egyikük, egy garbót és farmernadrágot viselő, lázadó küllemű, huszonhat éves fiatalember hosszú ideig szótlanul bámulta az edzőcipőjét. Aztán olyan hirtelen, ahogy a lámpa felkapcsolódik, odafordult a társához – sikeres vállalati vezető, egy hónappal a negyvenötödik születésnapja előtt – és odavetett neki néhány szót, ami megváltoztatta mindkettejük karrierjét, és az egész üzleti világot. 1983 márciusában a manhattani San Remo-lakóház erkélyén Steve Jobs John Sculley-nak szegezett egy egyszerű, de megrázó kérdést: „Te életed végéig cukros vizet akarsz árulni, vagy inkább részt veszel a világ megváltoztatásában?”2 Sculley éppen akkor utasította vissza Jobs ajánlatát, nevezetesen, hogy onnantól ő legyen az Apple igazgatója, mert inkább a PepsiCo.nál szeretett volna maradni. Jobs kérdése azonban csak nem hagyta nyugodni. „Nyeltem egy nagyot, mert tudtam, egész életemben azon törném a fejem, hogy mit veszítettem” – emlékezett vissza Sculley a felvetésre, amely valósággal úgy érte, „mintha gyomorszájon rúgták volna”. Mintha gyomorszájon rúgnák az embert. Heuréka-pillanat, ahaélmény – nevezzük, ahogy tetszik. A gyökeres változás egy másodperc alatt megy végbe, egy elképzelésből viszont csak akkor lesz valami, ha az ötlet gazdája képes cselekvésre bírni másokat. Másképp csak neuronok kisülése az emberi agyban. A legnagyobb pazarlás egy meg nem valósított ötlet, amely nem azért nem kelt érdeklődést, mert rossz az elgondolás, hanem mert nincs tetszetősen csomagolva. A Storytelling olyan gondolatokról szól, amelyek beindították a fantáziánkat és megváltoztatták a világot. Szárnyaló képzeletű emberekről, akik mertek nagyot álmodni, és tökélyre vitték a

storytelling művészetét, hogy az ötleteiket valóra váltsák. Steve Jobs pedig kétségkívül korunk legnagyobb történetmesélője volt. 1983-ban ott a teraszon Sculley megtapasztalta Steve Jobs híres „valóságtorzító mezejét” – így nevezték karizmatikus fellépését és meggyőzőerejét, amelynek hatására az emberek elhitték, hogy bármire képesek. Amikor 2011-ben Sculley értesült Jobs haláláról, így nyilatkozott: „Steve Jobsot szenvedélyes vágy fűtötte, hogy fontos változást hozzon embertársai életébe, míg ezen a bolygón tartózkodik. Sohasem a pénz vezérelte, és nem anyagi javakban mérte az élet értelmét. […] A világ egyik vezetője halott, de mindaz, amit tanultunk tőle, bennünk él.”3 Jobs tanításai valóban tovább élnek egykori kollégái, Jony Ive, az Apple vezető dizájnere, Tim Cook, az Apple vezérigazgatója, Tony Fadell, a Nest Labs alapítója és John Lasseter, a Disney vezető animátora munkásságában. Jobs hatására elkezdtek másképp kommunikálni, hogy terveik eladhatóak, a közönség számára érdekesek legyenek. Jobs nemcsak forradalmasította a számítógép-tervezést, hanem ő volt napjaink egyik legnagyobb történetmesélője is. Minden nyilvános beszéde olyan volt, mint egy Broadway-darab, a nagy eposzok klasszikus elemeivel: díszletekkel, fordulatokkal, hősökkel és gonoszokkal. A technológiai ipar legtöbb főszereplője – és nagyjából minden ifjú vállalkozó azon igyekszik, hogy az előadása „Steve Jobséhoz hasonló” legyen. De hiába utánozzák a Jobs-beszédek minimalista dizájnját, senkiből nem lesz jó szónok, amíg fel nem ismeri Steve Jobs történetmesélői zsenijének valódi titkát. Márpedig a zsenialitás nem a prezentációkon használt diákban, hanem a szívében lakott. A storytelling eszköztára A látnok, aki védjegyévé tette a „csak még egy dolog” fordulatot, 2011 márciusában még utoljára a közönség elé állt, hogy felfedje az Apple titkos sikerreceptjét. Steve Jobs, ekkor már a néhány hónappal később az életét követelő ráktól soványan és legyengülve, váratlanul újra színre lépett, hogy bemutasson egy új terméket, az iPad 2-t. Senki nem számított rá, hogy Jobs megjelenik a nyilvánosság előtt, hiszen ekkor már harmadszor volt hosszú betegszabadságon. „Sokat dolgoztunk ezen a terméken, és nem

akartam kimaradni a mai napból” – mondta az uj jongó tömegnek. Majd a következő megjegyzéssel zárta a prezentációt: A technológia és a művészetek, a humán ismeretek párosítása biztosítja azokat az eredményeket, amelyektől repes a szívünk.4 Steve Jobs egyetlen mondatban megragadta, hogy mitől lesz inspiráló egy történetmesélő. S mint látjuk, Sculley is jól megfogalmazta a lényeget, amikor azt mondta, hogy Jobs szenvedélyesen akart változtatni. Csak a lelkesedés számít, ő pedig bővelkedett benne. Jobs 1976-ban barátjával, Steve Wozniakkal alapította meg az Apple-t. Ötvözte a szenvedélyes lelkesedést, a logikát és az érzelmeket, hogy mély és delejes kapcsolatot építsen fel közönségével. Legendásan tudta inspirálni a tömegeket. Miután a Steve Jobs a prezentáció mestere (The Presentation Secrets of Steve Jobs)’ című könyvemhez interjúkat készítettem a kollégáival, a prezentációk tervezőivel és azokkal az emberekkel, akik a legjobban ismerték őt, rájöttem, hogy bár Jobs prezentációinak diái csodásan festettek, nem ezzel bilincselte le a hallgatóságot. Rengeteg vezető próbálja utánozni Steve Jobs előadásainak stílusát (az Apple jelenlegi vezetői ugyanazt a dizájn-sablont használják a diákhoz az új termékek piacra dobásakor). Jobs azzal talált utat a hallgatóságához, hogy féktelenül rajongott a technológiáért, amely képes megváltoztatni a világot, és volt bátorsága ezt meg is mutatni. Minden történet szenvedélyből születik: csak akkor tudunk ihletet adni másoknak, ha mi magunk is ihletettek vagyunk. Nehéz ügy a szenvedélyes lelkesedés: a legtöbben felismerik másokban, de magukban hiába keresik. Steve Jobs úgy talált rá, hogy feltette a kérdést: „Mitől repes a szívem?” A válasz erre a kérdésre egészen más, mint arra: mivel foglalkozom? Steve Jobs számítógépeket készített; az ő lelke attól szárnyalt, hogy ezekkel a gépekkel hozzásegíthetett másokat alkotóerejük felszabadításához. Ez az alapkérdés sejtszinten jelenik meg az Apple-nél. A vezér-igazgató, Tim Cook ennek változatait ismétli a beszédekben és a termékbemutatókon. Egyszer azt kérdezte: „Mi dobogtatja meg a szívünket?”; egy másik alkalommal, az új iPad Air megjelenésekor, 2014 októberében pedig a termék magas fogyasztói elégedettségi mutatójáról beszélt, és hozzátette: „Ez az, amitől repes a szívünk.”6

Steve Jobs nem csinált titkot a szenvedélyes lelkesedéséből. 1997ben visszatért a céghez, amelynek társalapítója volt, és ahonnét 12 évvel korábban kirúgták, összehívta a kollégáit, és a szenvedélyről beszélt nekik, amelytől újra felvirágzik majd a cég. A marketing az értékekről szól. Ez egy nagyon bonyolult világ. Nagyon zajos világ, és esélyünk sincs, hogy az emberek sok mindenre emlékezzenek belőlünk. Egyetlen cégnek sincs. Ezért egyértelműen ki kell jelölnünk, hogy mit akarunk tudatni velük. A vásárlóink tudni akarják, mi az az Apple és mit képvisel. Nem az a lényeg, hogy dobozokat készítünk, amelyek elvégzik az emberek helyett a munkát, habár jól csináljuk. […] Az Apple több ennél. Az Apple fő értéke az a hit, hogy a szenvedélyes emberek képesek jobbá tenni a világot.7 2005. június 12-én a történelem egyik legnagyobb beszédét mondta el egy diplomaosztón – 2250 szót tizenöt perc alatt. Steve Jobs, a történetmesélő, háromrészes elbeszélést kerekített, amelynek központi témája ez volt: Csináljuk azt, amit szeretünk! „Kövessük bátran a szívünket és a megérzéseinket. Ok már most tudják, mik akarunk lenni”8 – mondta Jobs a végzősöknek. A mélyen megindító beszédet több mint húszmillióan nézték meg a YouTube-on. Az Apple alkalmazottai azt mondják, Steve Jobs szenvedélyes lelkesedése tovább él az Apple génjeiben, és ezt szó szerint értik. Amikor az Apple bevezette operációs rendszere, az OS X új változatát, elrejtettek benne egy meglepetést, azaz easter egget, tudván, hogy valaki egyszer majd felfedezi. A Mac szövegszerkesztő alkalmazásába, a Pagesbe beleágyazták Jobs diploma-osztó beszédének teljes szövegét. A szenvedélyes lelkesedés ragadós. Ellenállhatatlan. Táplálja bennünk a tüzet. Kérdezzük meg magunktól: mitől repes a szívünk? A szenvedélyes lelkesedés nem érdeklődés, még csak nem is hobbi, hanem valami nagyon intenzív, zsigeri része a személyiségünknek. Én például hobbiból golfozom. Bár szeretek, sőt imádok játszani, a golf nem meghatározó számomra; a golf szupersztárjának, Rory Mcllroynak viszont lételeme. Egyszer megkérték, meséljen a játék iránti szenvedélyéről, mire azt felelte: „Ez az első gondolatom, amikor reggel felébredek, és az utolsó,

mielőtt este elalszom.”9 Mcllroy számára a golf nem egy múló hóbort, hanem költemény, amelytől a szíve repesni kezd. Egyszer meghívtak, hogy tartsak beszédet a jónevű LeWeb konferencián Párizsban. Itt gyűlnek össze a világ legelhivatottabb vállalkozói, hogy technológiáról, innovációról és vállalatépítésről osszák meg a gondolataikat. A színfalak mögött találkoztam Ferran Adriával, a tehetséges séffel, a világhírű El Bulli étterem alapítójával. – Melyik az a tulajdonság, amely minden sikeres vállalkozót jellemez? – kérdeztem Adriát. – Erre lehetetlen válaszolni – felelte. – Számtalan út vezethet a sikerhez. Adria elfordult, és azt gondoltam, ezzel vége a beszélgetésnek. De aztán újra rám nézett, és így szólt: – Visszavonom. Van egy dolog, ami minden sikeres vállalkozóban közös: a szenvedély. – Honnét tudhatom, hogy megtaláltam magamban? – kérdeztem. – Akkor másképp mondom. Mire gondol az ember egy pohár bor láttán? – Egy italra – válaszoltam. Pontosan. A te szemed előtt az ital van. Én viszont egy szőlőskertet látok, egy tulajdonságot. Örömöt látok, családot, barátokat, ünneplést. Én csak élvezem a bort, Adriának viszont repes és ünnepel a szíve tőle. Sok évvel ezelőtt készítettem egy interjút Chris Gardnerrel, akit A boldogság nyomában (The Pursuit of Happyness) című filmben Will Smith alakított. Gardner elmesélte, hogy hajléktalan volt, és kétéves kisfiával egy metróállomás vécéjében töltötte az éjszakákat Napközben felvette az egyetlen öltönyét, beadta a gyereket a bölcsődébe, és eljárt egy ingyenes kurzusra, ahol brókernek tanult. Könnyű kitalálni a történet végét: Gardner a szakma csúcsára emelkedett és multimilliomos lett. Amikor San Franciscóban dolgoztam, a külvárosi vonattal utaztam, érintve azt az állomást, ahol Gardner és a fia aludtak éjjelente. Gyakran elnéztem a körülöttem ülők arcát: nagyon kevesen tűntek közülük boldognak. Homlokráncolva meredtek a

mobiltelefonjukra, vagy ködös, elvágyódó tekintettel bámultak kifelé az ablakon. Szemükben régen kialudt a fény, valahol útközben elveszítették a szenvedélyes lelkesedést. Hogy lehet az, hogy egy hajléktalan férfiban, aki egy vasúti vécében alszik, több az életkedv, mint azokban, akik dolgozhatnak, és épp munkába tartanak a vonaton? – gondoltam olyankor. Feltettem a kérdést Gardnernek, és a felelete megváltoztatta az életemet. Azt mondta: „A siker titka az, hogy találj valamit, amit annyira szeretsz csinálni, hogy alig várod, hogy reggel legyen, és megint nekiállhass.”10 Gardner azért emelkedett ki a szegénység bugyraiból, mert meghallotta a verset, amitől a szíve repesni kezdett. Ha még nem találtuk meg a lelkesedésünk forrását, fogalmazzuk át a kérdést! Ne úgy tegyük fel, hogy „Mivel szeretnék foglalkozni?”, hanem úgy: „Mitől repes a szívem?” Két teljesen különböző választ fogunk kapni. Mielőtt elsajátítjuk a storytelling művészetét és a technikákat, amelyek segítségével az elképzeléseink inspirálják a világot, pontosan meg kell fogalmaznunk, mit szeretnénk közvetíteni magunkról az emberek felé. Először is tegyük fel magunknak a helyes kérdéseket! Én például találkoztam egy egészségügyi vállalat mögött álló startup csapattal, amelyet a Szilícium-völgy több nagy befektetője támogatott. A cég kifejlesztett egy olyan vérvizsgálatot, amellyel ki lehet mutatni a rákot. Négy kérdést tettem fel az igazgatónak azzal a céllal, hogy érzelmi reakciókat kapjak, és ebből megszülessen egy üzenet, amelyet aztán felhasználhatnak, amikor a célközönségnek – befektetőknek, egészségügyi szakembereknek és a médiának mesélik el vállalatuk történetét. Érdemes megfigyelni, ahogyan a kérdések egyre inkább az érzelmekre hatnak, úgy lesznek mások a rájuk adott válaszok is: 1. Miért alapított céget? „Hogy hatással lehessek a betegek életére.” 2. Mivel foglalkozik a cége? „Kifejlesztettünk egy eszközt, amely lehetővé teszi, hogy egy sima vérvizsgálattal harcba szálljunk a rák ellen.” 3. Mi a szenvedélye? „A beteggondozás. Hétről hétre hozzájárulunk a megfelelő, akár a betegek életét is megmentő

kezelési módszer megtalálásához.” 4. Mitől repes a szíve? „Amikor például együtt dolgoztunk egy onkológussal, aki egy hasnyálmirigyrákkal diagnosztizált, áttétes betegről mesélt nekünk. Azt mondták neki, nincs sok remény, két hónapja van hátra. Az onkológus hallott a vérvizsgálatunkról, gondolta, ad neki egy esélyt. A teszt sikeresen kimutatta a génmutációt, ami viszont nem egyezett a hasnyálmirigyrákéval, ugyanis petefészekrákja volt. Az onkológus változtatott a kezelésén, és tizenkét hét múlva már nem lehetett kimutatni a tumort a beteg szervezetében. Ilyen történetek miatt dolgozom éjt nappallá téve.” Nézzük végig, mi történt ebben a beszélgetésben! Az első három kérdésre tényszerű válaszokat kaptam. A negyedik kérdésből – mitől repes a szíved – született meg a történet. A tények magukban nem ösztönöznek: a történettől lesz a tényeknek lelkük. A tényekkel teletűzdelt PowerPoint-prezentációk nem jutnak el a szívekig; a történetek igen. A történet a legfontosabb, a jó dizájn csak kiegészítés. John Lasseter, a Disney vezető animátora, aki bevallása szerint Steve Jobsnak köszönheti a karrierjét, egyszer azt mondta: még ha egy történetben drámaian változik is a cselekmény – szereplők és díszletek tűnnek el, aztán újak jönnek helyettük –, a történet lelke semmiképp sem változhat, ez az alapja ugyanis mindennek. Egy neves kockázatitőke-befektető egyszer azt mondta nekem, hogy minden potenciális ügyfél prezentációját úgy hallgatja, mintha az egy dal lenne. Megkérdezi magától: vajon a vásárlóknak tetszik majd a szöveg? Hatással lesz-e rájuk az érzelmi töltet, és végigkíséri-e őket a történeten? A befektető is az érzelmi kapcsolódást keresi. A szívdobbanást, a szenvedélyes lelkesedést figyeli. Ahhoz, hogy inspirálóan tudjunk történetet mesélni, először meg kell találnunk a saját versünket, a saját utunkat, amelytől szárnyalni képes a szívünk. A storytelling titka Az inspiráló történetmesélőknek ihletük van. Pontosan tudják, mire törekszenek, milyen szenvedély hajtja őket, és azt lelkesen osztják meg a hallgatóságukkal. Kérdezzük meg magunktól: mitől

repes a szívünk? A válasz lesz az alap, amelyre minden nagyszerű történet épül.

2 Pólóárusból sztárproducer Az élet nem arról szól, hogy megtaláld önmagad, hanem arról, hogy megalkosd önmagad.1 – George Bemard Shaw nyomán Marknak rengeteg ideje volt átgondolni a történetét a londoni Heathrow-tól a Los Angeles-i nemzetközi repülőtérig tartó 8 ezer kmes úton. Nem volt se lakása, se munkája, pár száz dollár volt minden vagyona. Vonzó önéletrajzot sem tudott felmutatni: bár korábban a brit fegyveres erőknél szolgált, huszonkét éves volt, és nem végzett egyetemet. Hogyan tudott mégis boldogulni egy olyan országban, ahol még csak nem is járt azelőtt? Már a repülőúton elhatározta, hogy megírja a történetét, és megtanulja nagyon-nagyon jól előadni. Bár nem volt amerikai, két fontos jellemvonása jelentősen hozzájárult az amerikai álom megvalósításához: az optimizmusa és az önbizalma. Mark 1982. október 18-án ért földet Los Angelesben, London szegénynegyedéből való, munkásosztálybeli kölyökként, csak odaútra szóló jeggyel. Barátja, Nick jó hírekkel várta a reptéren: talált egy gazdag Beverly Hills-i családot, akik bentlakásos bébiszittert kerestek. Mark még aznap este elment hozzájuk. Elsőre nem igazán tetszett nekik: egyrészt nem volt tapasztalata, másrészt Los Angelesben nem volt szokás, hogy fiú legyen a gyerekfelügyelő. Ezenkívül Mark nem olyannak tűnt, aki jeleskedne a házimunkában. Ám aztán egy nagyon meggyőző érvet dobott be: az analógia hatásos narratív technikájával rávilágított, hogy egy volt brit ejtőernyős a házban egyenlő a biztonsággal, „mintha egy bébiszittert és egy testőrt alkalmaznának egy személyben”. Jó fellépése a megérkezésétől számított huszonnégy órán belül álláshoz juttatta Markot. Az első feladata az volt, hogy pakoljon ki a mosogatógépből. A későbbi tévés producer ahhoz hasonlót addig még soha nem látott. Burnett két évet töltött el gyermekfelügyelőként. Kitapasztalta a gazdagok szokásait, és értékes tudásra tett szert a sikerről, ami később a televízióipar csúcsára juttatta. Ráébredt, hogy életének története egy üres lap, ő maga pedig a szerző, aki tetszés szerint vezetheti az események fonalát. Azt is felfedezte, hogy

tehetsége van a storytellinghez, amivel el tudja adni az ötleteit. Ezt a tehetségét aztán a strandon kamatoztatta. Ha Burnett papírra veti első üzleti tervét, nem kellett volna sokáig írnia: vásárolj pólókat 2 dollárért, és add el tizennyolcért. Mivel bódébérlésre nem volt pénze, egy kerítésből bérelt ki egy 3 mes szakaszt: ennyit tudott megfizetni. Burnett sohasem dolgozott értékesítőként, nem vett részt ilyen irányú képzésben, sőt könyvet sem olvasott róla. Ennek ellenére sikereket ért el, mert ismerte a storytelling lényegét. „Az emberek attól szeretnek vásárolni, akiben megbíznak, akit a barátjuknak tekintenek”2 – mondta Burnett. A barátok pedig nem eladnak, hanem mesélnek. Burnett megtanulta a dél-kaliforniai tengerparti városkába, Venicebe látogató rengeteg különböző ember érdeklődése szerint alakítani a pólók mögötti történeteket. Megtanulta, hogy az „elemző típusú” vevőket – mérnököket, orvosokat, tudósokat tényekkel és adatokkal lehet meggyőzni. „Ok azt akarták tudni, hogyan készült a póló és hogy vajon tartós lesz-e a varrás, én pedig tömör és lényegre törő válaszokat adtam”3 – írja Burnett. Rájött, hogy az „érzelmes típusba tartozó vásárlókat” kevésbé érdeklik a tények, és inkább akkor csábulnak el, ha megtapintották a póló anyagát, és megcsodálták a színeit. Burnett nekik arról beszélt, kik és hol készítették a pólókat, és milyen szaktudás kellett ehhez. „Erre mondják a színház világában, hogy a közönségnek játszik”4 – jegyezte meg. Ott a járdán tanult meg olvasni a közönség lelkében, és úgy alakította az elbeszélést, hogy az megszólítsa őket. Két évig árulta Burnett a pólókat sok ezer, különböző rendű és rangú embernek, akik a föld legkülönbözőbb tájairól látogattak oda. Olyan jól ment neki az értékesítés, hogy minden hónapban egy nap alatt megkereste az 1500 dolláros bérleti díjat, a maradék bevétel nagy részét pedig jól menő ingatlanüzletekben kamatoztatta. Amerikába érkezése után nyolc évvel megvolt az első milliója. Bumett 1998-ban megvásárolta a Survivor című brit túlélőshow észak-amerikai jogait. Úgy gondolta, az amerikai közönség vevő lesz rá. Volt brit ejtőernyősként rajongott az extrém sportokért, és tudta, hogy nehéz körülmények közt az emberekből vagy hősök, vagy árulók lesznek, a klasszikus történetek alapkarakterei. Ám

ahhoz, hogy a műsor képernyőre kerüljön, szüksége volt egy televíziós csatornára. Burnettnek tehát be kellett vetnie történetmesélői képességét, hogy eladhassa a műsort valamelyik tévéadó tulajdonosának. A Survivor alapjában véve egy tévés valóságshow, amelyben egy csapat ember egy elhagyott helyen küzd az elemekkel, és verseng egymással az 1 millió dolláros fődíjért. Nem túlságosan bonyolult pitch, de mint látni fogjuk, nagy különbség van a sztori, a jó sztori és az ellenállhatatlan sztori között. Burnett mindig úgy mutatta be, mint egy drámát, nem mint egy tévéshow-t. „Üzleti útjaim során sokszor figyeltem a többi utast a repülőn, és elképzeltem, hogy lezuhanunk és egy szigeten kötünk ki. Vajon hol lenne a helyem az új közösségünkben? Kiből lenne vezér, és kiből követő? Ki szenvedne legjobban a megpróbáltatásoktól?”5 – emlékezett vissza Burnett. A versenyzőkből „hajótöröttek” lettek, akik „törzsbe” tömörültek, és a „törzsi tanács” egyenként kiszavazta őket a szigetről. „Mindig is a storytellinghez és a meggyőzéshez volt leginkább tehetségem” vallja Burnett Jump In! (Ugorj bele!) című önéletrajzi könyvében. „Minden siker azzal kezdődik, hogy képes vagy eladni valamit, legyen az egy póló vagy egy elképzelés.”6 Burnett jól tudott mesélni, de éles helyzetben, elsőre, még a legtehetségesebb történetmesélők is mellélőnek. Burnett rendületlenül dolgozott a pitchen, a barátait használta hallgatóságnak. „A pitch először hosszú és dagályos volt. Vacsoravendégeim hátradőltek a székükben, lomhán bólogattak, mintha figyelnének, de tekintetük üvegessé vált, és gondolataik messze kalandoztak.”7 Burnett jól emlékezett az „üveges tekintetekre” a Venice Beach-i pólóárusi időkből. Arra is, hogy amint leegyszerűsítette a sztorit, a szemek újra izgatottságot sugároztak. „Ahogy a pitch tökéletesedett, gyorsabb, gördülékenyebb és minden ponton izgalmas lett, észrevettem, hogy a vacsoraasztalnál a többiek előredőlnek a székükben, nehogy egyetlen hangot is elmulasszanak. A szemük felfénylett. Kérdésekkel bombáztak, én pedig megtanultam ugyanolyan polírozott válaszokat adni, mint amilyen maga a pitch volt.”8

A pitch nem mindig vált be: a Discovery Channel visszautasította, az USA Network vezére fél perc után leintette. Először még a CBS sem kért belőle, de aztán végül megvásárolta a show-t. Burnett hitt abban, hogy a pitchelésnél a „nem” egyszerűen annyit jelent, hogy egy ember abban a pillanatban nem vevő az elképzelésünkre. Valaki más talán majd az lesz, de a „nem”-ből tanulni kell, és tökéletesre csiszolni a sztorit, hogy amikor lehetőség adódik, az évszázad pitchét tudjuk előadni. Burnett ideje akkor jött el, amikor a CBS-filmdráma részlegvezetőjének megtetszett az ötlet, és előterjesztette az elnöknek. Les Moonves, akiről az élt a köztudatban, hogy az egyik legkeményebb tévéigazgató, személyesen akarta hallani Burnett mondandóját. „A vacsorapartikon és a korábbi alkalmak során tökélyre fejlesztettem a tudásomat. Magabiztosan léptem be Leslie hatalmas irodájába, és előadtam életem pitchét”9 idézi fel Burnett. Úgy kezdte, hogy átadott Moonvesnek egy saját készítésű Newsweek magazint, amelynek címoldalán a Survivor szerepelt. „Legyünk merészek, és sugározzunk magabiztosságot, akármilyen idegesek is vagyunk!”10 – tanácsolja Burnett visszagondolva a találkozóra. A pitch bevált, és Moonves jóváhagyott egy akkora összeget, amelyből 39 napon át forgathattak a Dél-kínai-tengeren fekvő Pulau Tiga szigeten. A Survivor a sikerlisták élére került, és minden idők legnézettebb televíziós valóságshow-ja lett. Legutóbb 2014 februárjában találkoztam Burnett-tel, akkor egy másik tévéshow-jával, a The Voice-szal csinált éppen televíziós történelmet. Ha létezik a sikernek kulcsa, érdemes megemlíteni, hogy a könyvben szereplő összes történetmesélő, Burnettet is beleértve, optimista ember. Mégpedig nem a „pohár félig tele van, nézd a dolgok jó oldalát”-típusú optimisták, hanem akik töretlenül hisznek abban, hogy képesek elérni a lehetetlent. Nyelvhasználatuk tükrözi szándékaikat. Míg a legtöbb embernek „céljai” vannak, az inspiráló történetmesélők szenzációkban gondolkodnak és nem engedik, hogy bárki az útjukba álljon. Ötleteikben mindenekfelett hisznek, és hajlandók megfizetni az árat, hogy az álmaikból valóság legyen. Bíznak a „zsigereikben”, a megérzéseikben, a szívükben, vagy Burnett esetében a „hívó szóban”. „Végső soron soha nem tudhatjuk, hogy a helyes úton járunk-e – vallja Burnett. Csak

hallgatnunk kell a hívó szóra, és bíznunk abban, hogy minden jól alakul. Nincs pontosan kijelölt út. Kaphatunk segítséget, de ha nem indulunk el, nem jutunk sehová. Induljunk el akkor is, ha nem tudjuk, hová vezet az út!”11 A storytelling eszköztára A PayPal alapítója, Peter Thiel „tudatos optimistának” nevezte Burnettet, aki a jelennél szebbnek látja a jövőt, és tesz azért, hogy megvalósítsa. Thiel Nulláról az egyre (Zero to One)12 című könyvében azt írja, hogy a tudatos optimisták azok a felfedezők és látnokok, akik előrébb mozdítanak egy-egy generációt. Ők azok, akik az adott körülmények – például gazdasági bizonytalanság vagy visszaesés – ellenére merész terveket szőnek, és gazdagabbá, egészségesebbé teszik a világot. Burnett nincs híján a tudatos optimizmusnak. Nem minden optimista tud jól mesélni, de szinte minden inspiráló történetmesélő optimista. Megvan bennük az, amit Solomon Snyder, a Johns Hopkins Orvostudományi Egyetem neurológiai intézetének igazgatója „a merészség alapelvének” nevez. Snyder több mint negyven éven át tanulmányozta azokat a tudósokat, akik a legnagyobb áttöréseket vitték véghez. Bár eredeti ötletek és kreatív gondolkodás nélkül nincsenek tudományos felfedezések, Snyder úgy találta, hogy a világot megváltoztatni képes tudósoknak van még egy tulajdonságuk, amely kiemeli őket a többiek közül: a merészség. Snyder definíciója szerint a merészség fejesugrás az ismeretlenbe; hit és önbizalom ahhoz, hogy az ember végigvigye az elképzelését, „még akkor is, ha a világ az orrunkra koppint”13. Burnettnek számtalanszor az orrára koppintottak. Hiába volt akármennyi sikeres tévéshow a tarsolyában, minden új pitchét kételkedve fogadták: számolatlanul jöttek a bírálók és ellen drukkerek megmondani, hogy miért nem jó az elképzelése. A Survivort élet-képtelennek tartották, csakúgy, mint a The Apprenticet, a Shark Tanket vagy a The Voice-ot. Burnett elmondta nekem, hogy feleségével, Roma Downey-vel a bibliai témájú tévésorozat, a The Bible készítésekor tapasztalták a leghevesebb ellenkezést: „Rengetegen mondták, hogy ne csináljam. Lelombozó projekt volt. Számtalan okunk lett volna rá, hogy mellőzzük: túl nehéz, túl drága és túl nagy volt. De amit nem

tudhattak: számunkra ez nem üzleti lehetőség volt, a »hívó szó« miatt csináltuk.”14 2013 márciusában a History Channel műsorra tűzte a The Bible-t, és több mint százmillióan nézték meg. Az inspiráló történetmesélők, mint Burnett, nem játszanak kicsiben. Szenzációról álmodnak, és van bátorságuk, hitük és önbizalmuk ahhoz, hogy álmaikat megosszák másokkal, még akkor is, ha az élet időnként az orrukra koppint. A storytelling titka A sikeres történetmesélők hisznek a terveik erejében. Tudják, hogy az ötletek nem adják el magukat, ezért fáradhatatlanul dolgoznak, hogy megkapó történettel állhassanak elő. Még ha el is utasítják őket, akkor sem adják fel, hanem levonják a tanulságot. A nemleges választ lehetőségként fogják fel, amiből a következő pitchnél „igen” is lehet.

3 Aki lámpalázas volt, és ma megtölt egy stadiont Ha egy ember jobb könyvet ír, vagy szebben hirdeti az igét, a világ utat épít az ajtajához.1 – Ralph Waldo Emerson Joel sohasem érezte úgy, hogy szívesen beszélne közönség előtt. Apja istentiszteleteket tartott egy elhagyatott takarmánylerakatban valahol Houston északi részén. Az egyetem után Joel hazatért, hogy a szertartások körül segédkezzen. Mivel jobban szeretett a háttérbe húzódni, a következő tizenhét évet kamera mögött töltötte, hogy a televízió számára rögzítse és szerkessze apja prédikációit. Joel apja érezte fiában a ki nem bontakoztatott tehetséget, makacsul győzködte, hogy legalább egyetlen prédikációt tartson meg. De Joel minden alkalommal udvariasan visszautasította. Befelé forduló természet volt, nem szerette a reflektorfényt. Igazság szerint rettegett attól, hogy megszólaljon közönség előtt, és ha mégis meg kellett tennie, alig tudta palástolni, mennyire reszket a keze. Amikor ott állt a hallgatóság előtt, a lámpaláz klasszikus tüneteit észlelte magán: izzadt a tenyere, kalapált a szíve és kapkodva szedte a levegőt. Apja azonban továbbra is bátorította, mígnem 1999. január 17-én Joel végül beadta a derekát. Nem tudta volna megmondani, miért éppen akkor döntött úgy, hogy prédikálni fog – úgy érezte, valaki hívja. Először alig látott az idegességtől, és arra gondolt, aki felkérte, rossz számot tárcsázott. „Csendes, befelé forduló természetem van, apám viszont szereplésre termett. Nem gondoltam, hogy én is képes vagyok rá – idézte fel Osteen. – Nem örültem annak, hogy elvállaltam a beszédet. Csak azért tettem, hogy apám büszke lehessen rám. Ideges voltam, tudtam magamról, hogy hadarok. Csak arra emlékszem, milyen nyugtalan voltam, és mennyire rettegtem tőle. Életem legszörnyűbb hete volt!’,:! A helyzet azonban tovább romlott. Apjánál a dialízis során komplikációk léptek fel, és egy kórházi ágyból nézte végig fia első templomi prédikációját. Öt nappal később John Osteen békésen örök álomra szenderült.

Két héttel később fia, Joel Osteen egyetlen istentisztelettel a háta mögött lett a houstoni Lakewood templom lelkipásztora. A kezdetben alig 90 lelket számláló, egy takarmányraktár hátsó részében berendezett templommal rendelkező egyházközösség John Osteen halálának idejére ötezer fős gyülekezetté nőtte ki magát. Ma Amerika legnagyobb temploma: hetente ötvenezren mennek a hajdani Compaq Centerbe, hogy meghallgassák az istentiszteletet. Minden héten több mint tízmillió tévénéző kíséri figyelemmel Osteen prédikációját az Egyesült Államokban, és további néhány millióan abban a száz másik országban, ahol közvetítik. Magabiztos történetmesélővé nem egy-két nap alatt válik az ember. Osteen két éven át minden héten prédikált, mire elkezdte jól érezni magát a szerepben. A kezdet kemény volt: egyszer meghallotta, amint két hívő arról beszélt, hogy sohasem lesz olyan jó, mint az apja. Nehéz volt megszabadulnia az érzéstől, hogy soha nem fog a nyomdokaiba lépni. A szavak olyanok, mint a vetőmagok, és Osteen rossz magvakat ültetett el. Elidőzött rajtuk, és hagyta, hogy gyökeret eresszenek. Újra és újra beleégette az agyába a negatív minősítést: Nem vagyok elég jó. Nincs hozzá tehetségem. Azoknak a nőknek igazuk van, sose leszek olyan jó, mint az apám. Egyértelműen hajtotta a fejlődés iránti vágy. Új szokást alakított ki, amelyhez a mai napig tartja magát: saját maga írja meg a beszédeit, és hat órán át gyakorolja őket, mielőtt kiállna a közönség elé. A gyakorlás jót tett Osteennek: szavai gördülékenyebbek, előadásmódja csiszoltabb lett, de a benne zajló párbeszéddel még akadt dolga. Át kellett írnia a legfontosabb történetet, azt, amelyik saját magához szólt. Osteen elhatározta, hogy negatív belső párbeszédét olyan szavakkal váltja fel, amelyek megerősítik és amelyek a legjobbat hozzák ki belőle. Átkapcsolta a lelki szemével látott csatornát: a „Nem vagyok elég jó” ismétlései helyett inkább a „Bármit megtehetek” állandó nézője lett. Minden reggel azt mondta magának: Erős vagyok. Bízom magamban. A sorsom beteljesítése felé haladok. Győztes vagyok, nem áldozat. Ezenfelül továbbra is gondosan felkészült minden egyes prédikációra, és a kettő együtt megtette hatását: amint Osteen felvette a fordulatszámot, többé nem

lehetett megállítani, és stadionokban összezsúfolt emberek milliói itták a szavait világszerte. „Amikor felmegyek a színpadra, hálát és alázatot érzek, amiért ennyien eljöttek. Azt mondom magamnak, hogy mindent bele fogok adni, és remélem, hogy ez néhány embert majd jó útra térít.”5 Mindössze tíz évvel azután, hogy lámpalázas fiatalemberként először állt ki a szószékre, Osteen megtöltötte a Yankee Stadiont. Először történt ilyen úgy, hogy nem baseball meccset játszottak az új pályán (állítólag lepipálta a Rolling Stones koncertjét). „Amit életem legsötétebb órájának hittem, az volt az első lépés a legfényesebb felé. Túl kényelmes volt a színfalak mögött élni. A hányattatások néha az isten által nekünk szánt sorshoz vezetnek”4 – mondta Osteen lelkészként töltött első hetére visszaemlékezve. A kritika persze sokszor fáj. Joel Osteennek is rosszulesett azt hallania, hogy sohasem lehet olyan jó szónok, mint az apja. Talán nem is tudott róla, de belső párbeszédének átírásával megerősítette egy fontos pszichológiai fogalom, az énhatékonyság létezését. A storytelling eszköztára Az albertai Mundare városka 1925-ben négyszáz lelket számlált, és ma sem sokkal nagyobb a maga nyolcszáz lakosával. Száz évvel ezelőtt egy kelet-európai bevándorló is élt azok között, akik lerakták a későbbi kanadai transzkontinentális vasút első síndarabjait. Fákat vágott ki, és a két kezével ásta ki a gyökereiket, hogy azokból házat építsen a családjának. Köveket szállított gépek nélkül, csupán két ló segítségével. Utat épített az otthonához, és segített felhúzni a város egyetlen templomát és iskoláját. Felesége a városba vonaton érkező élelmiszer elosztásáról gondoskodott. A szorgos szülők soha nem kaptak nyilvános elismerést mint Kanada jelentős polgárai, a fiuk azonban igen. Albert Bandurából, a tanulatlan ukrán anya és lengyel apa gyermekéből a világ egyik legnagyobb hatású pszichológusa lett. Bandura a város egyetlen iskolájába járt, amelynek építésében apja is közreműködött. Mindössze két tanár vitte a tizenkét évfolyamot. „A legtöbb ember ezt óriási hátránynak fogná fel – magyarázta Bandura. – Engem viszont arra sarkallt, hogy a saját kezembe vegyem a tanulmányaimat. A tananyag felejthető volt, de megtanultam

önállónak lenni, ami később nagyon is jól jött. Pszichológiai elméletem az emberi akaraterőt veszi alapul: ez azt jelenti, hogy az ember hatással van saját életére. Elméletem sok szempontból valóban az életutamat tükrözi.”5 Bandura 1977-ben közzétett egy tanulmányt, amely megváltoztatta a siker és a motiváció korábbi fogalmait. A „Self-efficacy: Toward a Unifying Theory of Behavioral Change” (Énhatékonyság – A viselkedésváltozás egységes elmélete felé)6 című cikk egy igen lényeges különbségre világít rá azok között, akik elérik a céljaikat, és akik nem. A sikeres emberek bíznak abban, hogy képesek elérni a céljaikat. „Azok az emberek, akik hisznek a képességeikben, megoldandó feladatként fogják fel a kihívásokat, nem pedig veszélyként, amit el kell kerülni”7 – állítja Bandura. Más szóval, ha minden sejtünk hisz abban, hogy el tudunk érni valamit, akkor az nagyobb eséllyel fog sikerülni. A magas énhatékonyságú emberek hisznek abban, hogy képesek megvalósítani a terveiket, és megteszik a szükséges lépéseket. Keményebben dolgoznak és aktívabbak. Kérdéseket tesznek fel. Gyakorolnak, elrontják, újra próbálják. Az alacsony énhatékonyságú embereket még csak el sem kell tiporniuk másoknak – erről ők maguk gondoskodnak. Könnyen elveszítik az önbizalmukat, kerülik a kockázatot és a kihívást, mert úgysem fog sikerülni (legalábbis azt gondolják). A negatív megjegyzések könnyen kedvüket szegik. Jó hír, hogy amint Osteennél láttuk, az énhatékonyság növelhető. Az ő énhatékonysága kezdetben elenyésző volt („Nem vagyok elég jó. Nincs hozzá tehetségem” – ismételgette), aztán kiteljesedett. („Erős vagyok. Bízom magamban.”). Többé nem kicsinyelte le saját magát, hanem elkezdett hinni a pozitív végkifejletben. Ez Bandura sikerreceptjének egyik fontos alkotóeleme. Az is segít, ha valaki áll mellettünk. Bandura szerint, ha környezetünk hisz abban, hogy képesek vagyunk megbirkózni a nehézségekkel, akkor jobban helyt fogunk állni. Osteen őrangyala a felesége, Victoria volt, aki évről évre bátorította, hogy álljon ki az emberek elé. Osteen meg van győződve róla, hogy azért nőtt

fel olyan gyorsan a feladathoz, mert Victoria hitt benne, és ez a hit őrá is átragadt. Joel Osteent legfőképpen történetmesélőként ismerhetjük. Történetei elhintik a remény magját. Osteen úgy találta, hogy saját átalakulásáról a legkönnyebb mesélnie. Egyik prédikációjában arról beszél, hogyan biztatta őt a felesége, hogy álljon ki a közönség elé: „Első dolgom volt lemondani apám tévéműsorát. Arra gondoltam: nem fogok a tévében szerepelni. Nem tudok istentiszteletet vezetni. Senki sem fogja nézni. Elmondtam Victoriának, mire azt felelte: Joel, fel kell hívnod azt a tévést, és visszakérned a műsoridőt. Világszerte nézni fogják az emberek. Rábeszélt, hogy tartsam meg a műsoridőt.”8 A prédikáció következő szakaszában Osteen saját példájával támasztja alá beszéde címét: „Túl kicsi.” Ebben a részben egy hatásos retorikai fogást, egy-egy szó vagy mondat megismétlését alkalmazza minden gondolatnál: „Sohasem álmodtam arról, hogy a gyülekezetünk gyarapodni fog. Hatezren jártak hozzánk akkoriban. Azt gondoltam, ha megmarad az a létszám, ami a szüleim idejében volt, az nagy dolog. De a »nagy« mást jelent Istennek, mint nekünk. Én megtartani akartam ezt a »nagyot«, Isten megsokszorozni. Én őrizni akartam a meglévőt, Isten növelni. Nekünk az a nagy, amiből ki lehet fizetni a számlákat; Istennek az, amiből törlesztjük az adósságunkat és még marad is. Számunkra az a nagy, ha előléptetnek; Isten számára az, ha saját vállalkozást alapítunk.”9 Miután beleszőtte saját történetét a prédikáció tematikájába, és hallgatóságát is bevonta, a végkifejletnél visszatért saját példájára: „Amikor apám megtért az Úrhoz, nyolcezer férőhellyel rendelkeztünk. Már akkor is nagy templomunk volt, de Isten azt mondta rá: túl kicsi. »Tartogatok nektek egy Compaq Centert. Vannak Yankee Stadionjaim, amelyeket meg kell tölteni. Könyveim vannak, amelyeket ki kell adni. Vezetőim a világban, akikkel találkozni kell.« Egész életemben, ahányszor csak azt hittem, hogy felértem a csúcsra, Isten azt mondta: Jó, csak túl kevés.”10 Kezembe került egy kommunikáció szakos egyetemi hallgató dolgozata, aki Osteen megközelítését tanulmányozta. Azt írta benne, hogy először „zavarba jött” Osteen népszerűségétől, mert az üzenete „túl szép ahhoz, hogy igaz legyen”. Ám miután olvasni kezdte Osteen

könyveit és hallgatni a prédikációit, nyugalom szállta meg. Agyának elemző oldala átadta a helyet az érzelmi reakciónak. Életének abban a szakaszában dühös és frusztrált volt, és úgy tűnt, most elkezdte elengedni ezeket az érzelmeket. Éjjelente jobban aludt. Újult reménnyel és önbizalommal nézte a világot, „azzal a kósza érzéssel, hogy jót hoz a holnap”. A diák, aki megpróbálta megmagyarázni Osteen másokra gyakorolt hatását, maga is a hatása alá került. Akaratlanul is saját példáján mutatta meg a történet erejét. Arról sem tudott, hogy az általa választott történetmesélő soha nem jutott volna ilyen magas pozícióba, ha évekkel korábban nem írja át belső párbeszédét. A történet, amelyet magunknak választunk A történet, amelyet magunknak választunk, erőteljesen befolyásolja, mennyire tudjuk megnyerni az embereket. Egyes hiedelmek korlátoznak: ha azt gondoljuk, nem fognak felvenni valahová, alighanem igazunk lesz; ha azt hisszük, nem találunk nekünk való munkát, valószínűleg nem is fog sikerülni; ha úgy véljük, hogy nincs másokkal megosztható történetünk, akkor bizony nem is lesz; és ha azt hisszük, hogy soha nem fogunk megtanulni közönség előtt beszélni, jó eséllyel be is igazolódik a félelmünk. Tapasztalatom szerint, akik félnek közönség előtt megszólalni, olyan szörnyű gondolatokkal traktálják magukat, amelyeket másoknak sosem mondanának el: Borzasztóan rossz előadó vagyok. Egyszer nagyon izgultam, és ez teljesen kikészített. Rémes előadó vagyok. Senki se kíváncsi rám. Unalmas vagyok. Ha ezeket a mondatokat ismételgetjük nap mint nap, nem csoda, ha idegesek leszünk! Azt nem szabhatjuk meg, hogy mások mit mondanak rólunk, de arról mi döntünk, hogy milyen film pörög a belső képernyőnkön. Osteen önbizalma egyből megnőtt, amint bátorító, erőt adó szavakra cserélte a negatív jelzőket. Azóta azt vallja, hogy a rossz címkék eltéríthetnek minket a sorsunktól. A kommunikációt kutató tudósok úgy vélik, hogy szinte lehetetlen teljesen legyűrni a nyilvános beszédtől való félelmet. Ez több ezer évnyi evolúció természetes következménye, hiszen az ősembernek a túléléshez szüksége volt arra, hogy egy csoporthoz tartozhasson.

Azokat az őseinket, akiket nem érdekelt, hogy jó benyomást teszneke másokra, kizárták a törzsből vagy a faluból. Elég kellemetlen, ha mondjuk egy oroszlán rejtőzik a közelben. Tökéletesen elfogadható, érthető és természetes dolog tehát, ha az ember tetszeni akar. Valójában, akik egy cseppet sem idegesek, gyakran rossz előadók, mert nem törődnek azzal, jó benyomást tesznek-e a hallgatóságukra, így nem is fejlesztik magukat. A sikeres történetmesélők megtanulják kordában tartani félelmüket ahelyett, hogy elnyomnák. Ha átírjuk a belső párbeszédünket, könnyebben megbirkózhatunk a félelmeinkkel. Mindenkinek vannak megosztásra váró ötletei és történetei. Ennek ellenére sokan tartják magukban a gondolataikat, mert félnek közönség előtt megszólalni, vagy attól, hogy mások kritizálják az eszméiket. A nyilvános beszédtől való félelemben szinte mindannyian osztozunk. A jó hír az, hogy képesek vagyunk legyőzni a félelmünket, és amint Joel Osteen bizonyította, nagyon-nagyon jól megtanulhatunk beszélni. A storytelling titka Senki sem születik inspiráló történetmesélőnek, legfeljebb azzá válik, mégpedig úgy, hogy átírja a saját magának mesélt történetét.

4 A sztár, aki újra megtalálta a hangját Egy jó történetmesélő nemcsak azt mutatja meg az embereknek, hogy mi fontos a világon, hanem azt is, hogy miért.1 – Maria Popova Gordon „egy északkelet-angliai tengerparti kisvárosban, egy hajógyár árnyékában”2 nőtt fel. Legelső emlékeiben óriási hajók tornyosultak az utca végén, eltakarták a napot. Kisfiúként minden reggel a házuk ablakából figyelte, ahogy emberek ezrei igyekeznek a gyárba, hogy kemény munkával óriási hajókat építsenek, amelyek majd rakományt, katonákat vagy vendégeket szállítanak a világ tengerein. Sok híres hajót bocsátottak vízre ebből a gyárból. Innen indult útnak 1912-ben a Carpathia, hogy kimentse a Titanic katasztrófájának túlélőit. Épültek itt hajók a II. világháborúban, köztük a Sheffield és a Victorious, amelyek részt vettek a náci Bismarck csatahajó elsüllyesztésében. „A hajógyár zajos volt, veszélyes és nagyon mérgező. Ennek ellenére a férfiak és nők, akik ezeket a hajókat építették, rendkívül büszkék voltak a munkájukra, és joggal. A világ leghatalmasabb hajóinak némelyike ott készült az utcánk végében”3 – emlékszik vissza Gordon. Az apja azt szerette volna, ha a fia is hajógyári munkás lesz. Neki azonban másféle álmai voltak, mégpedig olyanok, amelyek messzire repítették ifjúsága koszos kikötőnegyedétől. Egyszer látta az anyakirálynét, aki egy elkészült hajó keresztelő ceremóniájára érkezett a városba. Több ezer másik gyermekkel együtt ő is ott állt az út szélén, lobogtatta a Union Jacket, az Egyesült Királyság zászlaját, miközben a királyi család Rolls-Royce-a elhajtott előttük. Az esemény megváltoztatta Gordon életét. Átírta az apja által tervezett jövőt. Eltökélte, hogy egy napon ő ül majd az autóban, és hivatása olyan messzire röpíti Wallsend hajógyárától, amennyire csak lehet. Rendkívüli életet képzelt magának. Látta, amint királyokkal és királynőkkel, elnökökkel és miniszterelnökökkel találkozik. Milliók ismerik majd a nevét. Egzotikus helyekre jut el, és a saját kastélyába tér haza. Gordon Sumner gyermekkori álmai aztán valóra is váltak: később „Sting” művésznéven ismerte meg a világ. Dalaiban elmesélt

történetei rajongók millióinál találtak célba. Sting a világ egyik legtöbb lemezt eladó zenei előadóművésze. Barátaival 1977-ben megalapította a The Police nevű new wave együttest, amely több mint 75 millió eladott lemezzel minden idők egyik legsikeresebb zenekarává vált. A The Police 1986-ban feloszlott, Sting pedig sikeres szólókarrierbe kezdett. Ám a dalok egyszer csak elmaradtak. A sorytelling eszköztára Sting alkotói válságba került. Méghozzá nem a szokványos alkotói válságba, amikor elég egy frissítő séta, és máris újjáéled a teremtő tehetség. Ez a krízis sajnos tartósnak bizonyult. „Nap nap után ott ülsz az üres lap előtt, és egyszerűen nem jön semmi. És a napokból hetek, a hetekből pedig hónapok lesznek, majd hamarosan évek, anélkül, hogy bármit felmutathatnál. Nem jönnek a dalok. Ilyenkor persze elkezdesz kérdéseket feltenni magadnak. Vajon mivel sértettem meg az isteneket, hogy így hátat fordítottak nekem? Olyan könnyen veszik vissza a dalszerzői tehetséget, mint ahogyan felruházták vele az embert?”4 Sting ifjúkora történeteiben találta meg elveszett múzsáját. Azt gondolta magában: „Lehetséges, hogy a legjobb alkotásom nem is rólam szólt, hanem valaki másról? Előfordulhat, hogy a legjobb művem akkor született, amikor megkerültem az egómat, nem a saját történetemet meséltem, hanem valaki másét? Olyasvalakiét talán, akinek nincs hangja, és egy időre az ő bőrébe bújtam vagy az ő szemén keresztül láttam a világot?” Sting elhatározta, hogy arról ír, amit ismer. Visszatért a hajógyár sivár világához, arra a helyre, ahová fogadalma szerint sohasem szándékozott visszatérni. Azoknak az embereknek a történeteit mondta el, akiket ismert. Az ő dühükről, csalódásaikról, örömeikről, reményeikről és álmaikról beszélt. Sting Broadwayen bemutatott musicalje, a The Last Ship Wallsendben játszódik. Ebben meséli el Gideon Fletcher történetét, aki Stinghez hasonlóan másféle jövőről álmodik, és lázadó tinédzserként megszökik a városból. Elmeséli Meg Dawson, a gyönyörű vörös hajú lány esetét, akibe Gideon szerelmes volt, ám visszatérve rá kellett döbbennie, hogy az évek őt is és a többieket is megváltoztatták. Felbukkan a nem éppen ájtatos O’Brien atya is, aki káromkodik és iszik, de végső soron ő tartja a lelket a közösségben. „Először is egy egyszerű listát

írtam azokról az emberekről, akiket ismertem. Ők egy háromdimenziós dráma szereplői lettek, amelyben mesélnek magukról, reményeikről és félelmeikről”6 magyarázta Sting. Ezzel felfedezte saját múltját, eredettörténetét, önazonosságát. A nagy dalszerzők értik a történetek lényegét. Jól tudják, hogy ha nem ismerjük a szereplők hátterét, akkor az sem érdekes, hová tartanak. A múlt adománya – a jövő záloga Mary volt az első szerelmem. Ma is hallom, ahogy becsapódik az ajtó. Látom Maryt, ahogy táncol a tornácon, látom a ruhájának libbenését. A háttérben egy Roy Orbison-dal szól a rádióból. Sok szívet összetört ők aztán Mary nevét kiáltozva „a poros tengerparti utakon kísértettek, kiégett Chevrolet-k üszkös vázában ülve”7. Az volt a legérdekesebb Maryben, hogy nem volt igazi szépség, de a fenébe is, jó volt, ahogy volt! Természetesen annak a dalnak a Maryjéről beszélek, amelyet a Rolling Stone magazin minden idők egyik legjobb dalának nevezett – Bruce Springsteen „Thunder Roadjáról”. Springsteen mindössze 24 éves volt, amikor megírta a rocktörténet egyik legidőtállóbb dalszövegét. Ebben olyan szereplők bukkantak fel, akikért drukkolni lehetett. Volt benne helyzet, volt háttértörténet. Springsteen, ez a problémás kamasz, aki Roy Orbison dalaiban keresett vigaszt, egyszer azt mondta, azokról ír, akiket ismer: a melósokról, akik azért küszködnek, hogy valahogy talpon maradjanak a New Jersey állambeli Freehold haldokló ipari városában. Lehet valami különleges a dalok, a küzdelem és New Jersey kapcsolatában. Egy másik jerseybeli rocker, Jon Bon Jovi szintén a háttértörténet elmesélének mestere. Ő mutatta be nekünk Tommyt és Ginát. Tommy a kikötőben dolgozik. A szakszervezet sztrájkot hirdet, a fiútól pedig elpártol a szerencse. Gina egész nap egy étkezdében gürcöl, és arról álmodozik, hogy egyszer elmenekül innen. Éjjel sírdogál, és amikor Tommy azt mondja: „Itt vagyunk egymásnak, és ez rengeteget jelent”, egy egész stadionnyi ember torkából harsan fel a refrén: „Fogd meg a kezem, és sikerülni fog, ígérem, whoa-oh, csak élünk bele a világba.”8 A háttértörténet szerethetővé teszi

Tommyt és Ginát. Pedig lehet, hogy Tommy és Gina nem is éltek soha, mégis bárki azonosulni tud velük, küzdelmeikkel és boldogság utáni vágyukkal. Mindnyájunknak van háttértörténete. Ez az adomány azonban gyakran a körülöttünk élők személyiségében, a velük való történésekben jelentkezik. Egy egyetemi kommunikációprofesszor egyszer párokra osztotta a hallgatóit, és arra kérte őket, mondjanak el egy történetet életük valamilyen fontos eseményéről. Elmesélte nekem, hogy az egyik hallgató odament hozzá, és így szólt: – Nekem egyetlen fontos esemény sem volt az életemben. – Maga ugyanaz az ember most, végzős egyetemistaként, mint amilyen a harmadik évfolyamon volt? – kérdezett vissza az oktató. – Nem, persze hogy nem – felelte a lány. – Akkor történt magával valami, amitől fejlődött, ami miatt másként látja a világot. Ez az esemény a maga életének egy fontos mozzanata. A hallgató arca felderült: életében talán először tűnődött el azokról az eseményekről és emberekről, amelyeknek és akiknek a személyes átalakulását köszönheti. Múltunk történései különösen fontosak akkor, amikor valamilyen elképzelést próbálunk megvalósítani. Egy alkalommal kézzel írott levelet kaptam az egyik gyorsan bővülő munkaerő-közvetítő rég alapító-vezérigazgatójától. Bobby Herrera 12 év alatt a semmiből évi 200 millió dolláros bevételt termelő vállalattá fejlesztette a Populus Groupot. A levél a következő történettel kezdődött: 17 éves koromban a fivéremmel éppen hazafelé utaztunk egy kosárlabdameccsről. A csapat megállt vacsorázni, és mindenki leszállt a buszról, kettőnket kivéve. Nem volt pénzünk, hogy a csapat többi tagjával együnk, ezért a buszon maradtunk. Alighogy elmentek a többiek, az egyik apuka visszajött. Úgy emlékszem a beszélgetésre, mintha csak tegnap történt volna. Azt mondta: „Nagy örömet szereznétek nekem, ha megengednétek, hogy meghívjalak benneteket vacsorára, és a többiekkel tartanátok. Senkinek nem kell tudnia róla. Köszönetképpen pedig csak annyit várok tőletek, hogy ti is tegyétek majd meg a jövőben ugyanezt

valakiért, aki megérdemli.” Örökre szívembe véstem a szavait. Ha visszagondolok mindarra a kockázatra, amelyet életem során vállaltam, és mindarra, amiken a cégemért keresztülmentem, akkor látom, hogy azt a sok erőt mind abból a napból merítettem. Mindennél jobban meg akartam találni az eszközt, amelynek a segítségével én is ugyanúgy tehetek más kölykökért, akik olyanok, mint én voltam akkor a buszon.9 Ez az egyetlen kedves gesztus adta az ihletet a fiúnak, hogy felépítsen egy olyan vállalkozást, amelyen keresztül „megfizetheti a kölcsönt”. Kilenc városban működtet irodát, háromezer alkalmazottja és tanácsadója ma azt tekinti küldetésének, hogy segítsen a fiataloknak változtatni az életükön. Az ott dolgozók évente mintegy 1500 gyereket segítenek önkéntesként iskolai eszközökkel, rendezvényekkel, valamint élelmiszerbankokkal és karitatív szervezetekkel fenntartott kapcsolataik révén. Herrera rendszerint őszintén megosztja személyes történetét arról a bizonyos apukáról, ezzel alakítva a kreativitást, az újítást és a vállalkozó szellemet jutalmazó vállalati kultúrát. „A nagyszerű cégkultúra nagyszerű embereket vonz – mondja. – A szervezeti kultúrát szolgáltatásként fogjuk fel.”10 Ahogy a nem mindennapi szolgáltatások vonzzák az ügyfeleket, úgy vonzza a kiválóság is a csodálatos embereket. Akár megtervezzük, akár nem, valamilyen vállalati kultúránk mindig lesz. Miért ne teremtenénk hát olyat, amilyet akarunk? Egy cégvezető feladata, hogy megálmodja a jövőt. Lebilincselő háttértörténet nélkül azonban nem lehet azonosulni semmilyen jövőképpel. Herrera például azt mondja az alkalmazottainak: „Mindenki megérdemel egy esélyt a sikerre. Ezért vagyunk.”11 Ha nem ismernénk a vállalatalapító történetét a buszos kirándulásról és az apukáról, a szervezeti kultúra alapelemévé tett jövőkép üres frázis lenne csupán. A háttértörténet tölti meg jelentéssel a víziót. „A szervezeti kultúra idővel óriási versenyelőnnyé válik, amelyet senki sem vehet el tőlünk – magyarázza Herrera. – Ha egy kicsit is jó a szolgáltatás, amit nyújtunk, utánozni próbálják majd. Egy nagyszerű vállalati kultúrát azonban gyakorlatilag lehetetlen lemásolni, hacsak nem ugyanazokkal a remek emberekkel dolgozik valaki.”12

Figyeljünk tehát oda a múltunkra! Ott találjuk a történeteket arról, ahonnét indultunk, és ahogyan eljutottunk oda, ahol most vagyunk. Ha pedig néha úgy érezzük, elakadtunk, saját múltunk és mindazok történetei, akikkel életünk során összeakadtunk, továbblendítenek majd bennünket. Láthajtuk, Stingnek bejött! A storytelling titka Az inspiráló történetmesélők szívesen osztják meg a történeteiket, hiszen azok alakították életüket és pályájukat, és azoknak köszönhetik üzleti sikereiket.

5 Írd újra a megváltozik!

történetedet,

és

az

életed

is

Az életnek csak a küzdelem ad értelmet.1 – Stevie Wonder A szegénységben felnövő fiút erőszakra hajlamos, alkoholista anyja egyedül neveli. Húszas éveiben hírnévre és vagyonra tesz szert, milliomos lesz belőle. Aztán véget ér a jó időszak, tönkremegy, parányi garzonlakásban tengődik, ahol a fürdőkádban mosogat. Majd visszanyeri a vagyonát, még meg is toldja. Ma méltóságteljes a járása: évi 1 millió dolláros fejedelmi tiszteletdíjért ad tanácsokat királyoknak és királynőknek, államfőknek és miniszterelnököknek, hírességeknek és az üzleti világ nagyjainak. A kicsiny lakást egy 4000 m2– es nyaralóra cserélte a Fidzsi-szigetek északi részén. Ha valaki még nem találta volna ki, a történet főszereplője a „motiváció nagymestere”, Tony Robbins. A két méter magas Robbins nagy ember nagy tervekkel: „az emberi boldogság nyomozójának” vallja magát, emellett korunk egyik legsikeresebb nyilvános szereplője. TED-előadását több mint 14 millióan nézték meg, s ezzel beírta magát a TED történetének tíz legnépszerűbb előadója közé. Hatalmas energiával és szenvedéllyel veti bele magát ötvenórás szemináriumaiba, amelyeken eddig összesen négymillió ember vett részt, további ötvenmillióan pedig megvásárolták könyveit és dvd-it. Ötvenöt évesen Robbins a motiváció fáradhatatlan guruja, de ez nem volt mindig így: egy egyszerű beszélgetés fordította figyelmét a siker felé. Robbins cikket írt a középiskolája évkönyvébe, így lehetősége nyílt interjút készíteni a legendás sportriporterrel, Howard Cosell-lel. Megkérdezte tőle, hogyan lesz az emberből sikeres sportkommentátor, mire Cosell így felelt: „El kell sajátítani a kommunikáció művészetét, és olyan szintre fejleszteni, hogy a lehető legtöbb ember felfigyeljen rá.”2 Robbins megfogadta a tanácsot, és aszerint cselekedett. Egy tanára biztatására elindult a diákönkormányzat elnökválasztásán. Nem sokan hitték, hogy megnyerheti, de egy jól szabott beszéd a befutók közé emelte Robbinst. Az egyik évfolyamtársa, Julie Feliinger ott volt, amikor az emelvényre lépett. „Szívből beszélt –

emlékezett vissza. – Elmesélt egy személyes történetet a nehéz gyerekkoráról. Megható volt, inspiráló és lenyűgöző. Meg is választották a diákönkormányzat elnökének.”3 Robbins családjának 11 éves korában nem volt pénze a hálaadásnapi vacsorára. Egy idegen kopogott be hozzájuk, élelmiszert hozott nekik. Robbins sohasem felejtette el a gesztust, és hatására később maga is karitatív tevékenységbe kezdett. Hamar rájött, hogy ha elmeséli saját fajdalmát, erős érzelmi kapcsolatba kerül hallgatóival, akiknek többsége – 1977-ben a Los Angeles-i Glendora High Schoolban – hasonló társadalmi közegből jött, és anyagi helyzetük is hasonló volt. Robbins megtanult egy alapvető leckét arról, hogy mi különbözteti meg a legjobban teljesítő embereket a többiektől: azok, akik megtapasztalták a fájdalmat, a szegénységet, a küszködést vagy a reménytelenséget – és ennek a könyvnek több szereplője is jól ismeri ezek mindegyikét –, csak akkor meríthetnek erőt ezekből, ha van bátorságuk szembenézni a múltjukkal, tanulni a hibáikból és megosztani a tanulságokat másokkal is. A storytelling eszköztára „Azt szoktam mondani: új sztori, új élet mert bármilyen is a történeted, az fogja alakítani az életedet”4 – mondja Robbins. Szerinte az a gond, hogy sokan kényszeresen újra és újra átélik fájdalmukat, amely fogva tartja elméjüket és megakadályozza a kiteljesedést. „Mindnyájunknak van olyan életszakasza, amely meghatározza, hogy milyennek látjuk a jelent, és hogyan élünk benne. Mindnyájunknak van múltja. Sőt több múltja is. A kérdés csak az, hogy melyik határozza meg a jelenünket ”5 Robbins Bill Clintonnal, Nelson Mandelával, Marc Benioff-fal és napjaink sok más sikeres szereplőjével készített interjút, illetve dolgozott együtt. Miután harminc évig tanulmányozta a személyes fejlődést, Robbins arra jutott, hogy a legtöbb sikeres ember mögött fájdalmas évek állnak, és az új történetre való éhség segíti őket, hogy legyőzzék a nehéz körülményeket. „Arra a kérdésre, hogy miért különbözik annyira az emberek teljesítménye, nem az a válasz, hogy eltérő az intelligenciájuk vagy különböznek a képességeik – állítja Robbins. – Szinte mindenkinek, aki olyat tett, amire büszke, vagy amitől jól érzi magát, túl kellett jutnia bizonyos akadályokon, saját korlátozó történetein. Találnia kellett valami mást,

amit jobban akart. A motiváció gyakran frusztrációból, fájdalomból vagy vágyból ered. Akiben nincs motiváció és lendület, annak úgy tudunk igazán segíteni, hogy megkeressük és életre keltjük benne ezt a történetet.”6 Robbins saját ínségének történetéből meríti lendületét és motivál másokat. Ha rákeresünk a Google-ban a „Tony Robbins + 400 square foot apartment” (Tony Robbins + 37 m2– es lakás) kifejezésre, több mint 250 ezer találatot kapunk. Mindenki ismeri a történetet, mert Robbins nem rejti véka alá. A fájdalmából merít motivációt, abból, amit akkor érzett, amikor nem volt mit ennie vagy nem volt tető a feje felett. Ezt a történetet használja arra is, hogy kapcsolatot teremtsen a hallgatósággal. A siker kulcsa itt van az orrunk előtt. Az emberek csak annyit szeretnének hallani, hogy lehetőségük van a jobb életre, és Robbins a saját történetén keresztül élő példával szolgál. Mire ezt gondolják: ha neki sikerült, nekem is sikerülni fog. Robbins közeli barátja Sylvester Stallonénak, aki hasonlóan nehéz körülmények közt nőtt fel. Amikor megírta a Rocky forgatókönyvét, az egymásra licitáló rendezők 350 ezer dollárra verték fel a jogdíjat, azzal a feltétellel, hogy nem ő játssza benne a főszerepet. Stallone, akinek akkoriban 100 dollár volt minden vagyona, nemet mondott az ajánlatra. „Ez az én történetem”7 – mondta. Végül sikerült kialkudnia 35 ezer dollárt és a bevétel egy részét a főszerepért. A Rocky pedig 200 milliót hozott. Stallone nem volt hajlandó eladni a forgatókönyvet úgy, hogy valaki más játssza a címszereplőt, mert a bokszoló története az ő életének metaforája volt. A történet drámai íve Egy hollywoodi filmrendező egyszer azt mondta nekem, hogy Rocky történetét a zseniális drámai ív teszi a legjobb filmek egyikévé. A jó forgatókönyvíró olyan karaktert képes alkotni, amellyel a néző azonosul, Rocky Balboa pedig ilyen volt. A film három részből áll: az első rész Rocky múltját meséli el, a kitöréshez vezető rögös utat. Rocky az elején nemcsak átmeneti pénzzavarral küzd, hanem jelentéktelen bokszoló, aki egy sötét, szutykos lakásban él, és egy helyi uzsorásnak hajt be adósságokat. A film középső szakaszában érkezik a drámai csavar: Rocky Balboa soha vissza nem térő lehetőséget kap, hogy megküzdjön a világbajnok Apollo Creeddel.

Keményen edz, bár kissé szokatlan módon: zsák helyett egy marhaoldalast püföl, és a philadelphiai Művészeti Múzeum lépcsőjén fut fel-le Bill Conti lelkesítő zenéjére. Mire a film harmadik szakaszához – a küzdelemhez és a megoldáshoz – érünk, a közönség izgatottan várja, hogy Rocky elérje végre a célját, ami különben nem az ellenfél legyőzése. Ő csak végig akarja csinálni, amit elvállalt. Sikerül neki, és ahogy átöleli a mellette álló Adriant, a nézők képtelenek ülve maradni. Felugrálva éljenzik a kitalált szereplőt, akinek bepillanthattak az életébe, és akinek a küzdelmében egy kicsit magukra ismertek. Ha neki sikerült, nekem is sikerülni fog! Az emlékezetes filmek elengedhetetlen kelléke, hogy már az elején megismerjük a főhős életét. A nézőknek kötődniük kell a szereplőhöz, akit megkedvelnek és akinek a küzdelmeivel azonosulnak, másként nem fogja érdekelni őket a történet. Ahogy a jó filmrendezők egy drámai ívű történeten vezetik végig a nézőket a próbatételeken át a megoldásig, ugyanígy tesznek az üzleti világ sikeres történetmesélői is: küzdenek, erőt merítenek a harcukból, majd eljutnak a sikerhez vagy a feloldáshoz. Minél drámaibb a történet íve, annál jobb a történet, és annál valószínűbb, hogy megfogja a közönséget. Tony Robbins azért mesél ifjúkori küzdelmeiről, hogy érzelmileg bevonja az embereket. Minél inkább drámai a hatás, annál több szenvedélyt vált ki a nézőkből. Lehet, hogy van olyan közöttük, aki Robbinshoz hasonlóan megtapasztalta a mélyszegénységet; a magasabb társadalmi helyzetben lévők közt pedig esetleg olyan, akit szenvedélybeteg szülő nevelt, vagy egy esemény lelkileg tönkretette. Innentől azonosulni fognak a történettel, amely most már az ő történetük is. E könyvnek csaknem minden szereplője átesett megpróbáltatásokon, vagy megtapasztalta a küzdelmet; egyrészt beszéltek róla a későbbiekben, másrészt levonták a tanulságot, így voltak képesek túllépni rajta. De ne feledjük: az elmesélt küzdelmek története csak azért lehetett hatásos, mert szembenéztek vele és átírták magukban. Mindnyájunknak vannak meghatározó élményei. Ez lehet a mélyszegénység megtapasztalása, mint Robbinsnál, de lehet valami egészen más is, például ha nem vettek fel az egyetemre, vagy nem kaptunk meg egy állást. Vagy megéljük a

tapasztalatainkat és felhasználjuk a fejlődésünkhöz, vagy hagyjuk, hogy lehúzzanak minket. Lehetőségeinket nem a múltunk határozza meg, hanem az, miként dolgozzuk fel az élményeinket. A storytelling titka A történeteknek hatásuk van mind a történetmesélő, mind a hallgatók életére. Személyes tapasztalataink – a történetek, amelyek megesnek velünk – tesznek azzá, akik ma vagyunk. Az akadályok legyőzéséről szóló történetek drámai ívet adnak a világ elé tárt elbeszélésünknek. Az inspiráló történetmesélők soha nem hallgatják el drámájuk gyötrelmes részeit, inkább minden eseményt úgy fognak fel, mint az átalakulásra, növekedésre, a hallgatósággal való mély és tartalmas érzelmi kapcsolat kialakítására kínálkozó lehetőséget.

6 Személyes történeted ereje Tudnod kell, mitől árad belőled a fény, hogy […] beboríthasd vele a világot.1 – Oprah Winfrey Égy hajadon bakfis 1954. január 29-én leánygyermeknek adott életet a Mississippi állambeli Kosciuskóban. A szülők nem szerették egymást, és nem óhajtottak a gyermekről gondoskodni, ezért a nagyanyjának, Hettie Mae-nek adták, hogy nevelje fel. Ahogy a csecsemőből koraérett kislány lett, Hettie Mae könyvek, elsősorban a Biblia olvasására buzdította. A lány nyilvános „karrierje” hároméves korában kezdődött azzal, hogy a Bibliából megtanult részeket mondott el. A nagymama házában pedig időnként összegyűltek a családtagok, és történeteket meséltek az európai háborúról. A lány később így emlékezett: „A storytellinghez való érzékem a nagyanyám ebédlőjében kezdett formálódni. Ott tanultam meg élvezni a nyelv zenéjét, a szavak ritmusát.”2 Ahogy teltek az évek, egyre otthonosabban mozgott a közönség előtt, míg végül történetmesélői tehetsége a világ egyik legbefolyásosabb emberévé és nők millióinak példaképévé tette. A hírnévhez és gazdagsághoz vezető út azonban nem volt könnyű: a lánynak kemény gyermekkor jutott, a legtöbbünket tönkretett volna. Megtapasztalta a legmélyebb szegénységet, elhagyatottságot, szegregációt, nemi erőszakot szenvedett el. Élete 16 éves korában vett fordulatot, miután elolvasta Maya Angelou I Know Why the Caged Bird Sings (Tudom, miért énekel a rab madár)3 című önéletrajzi regényét. „Az élete szóról szóra rímelt az enyémre – írta később. – Olyan volt olvasni Mayáról abban a könyvben, mintha önmagamat ismertem volna meg teljes valómban. Életemben először éreztem azt, hogy egy fekete lánynak is van joga élni.”4 Maya Angelou szavakkal aratott sikere megragadta, és úgy döntött, minden erejével elkezdi fejleszteni történetmesélői képességét, hogy nyilvános szereplőként aztán hatást gyakorolhasson a világban. 1970-ben megnyert egy szónoki versenyt: nyereménye egy négyéves ösztöndíj volt a Tennessee-i Egyetemre, ahol nyilvános beszéd és dráma szakon kezdte meg tanulmányait. Oprah Winfrey az újságírást választotta hivatásul.

Winfrey televíziós riporterként és műsorvezetőként kezdte karrierjét a Maryland állambeli Baltimore-ban. A riporterkedést azonban nem érezte magáénak, nem ez volt álmai állása. Ugyanakkor évi 25 ezer dollárt fizettek érte – ami akkoriban egy vagyonnak tűnt számára –, így hát elvállalta. Ahogy ez gyakran előfordul, az életét megváltoztató eseménysor balszerencsével kezdődött. Oprah hamar megtapasztalta, hogy a riporteri munka nem neki való. „Természetellenesnek” érezte, és idegenkedése az adásban is érezhető volt. Főnöke ki szerette volna rúgni, de a szerződése szerint ilyen esetben járó összeget nem akaródzott kifizetnie, ezért inkább „lefokozta”, és Oprah-nak a tévécsatorna alig ismert talk show-ját kellett vezetnie. Első alkalommal a Carvel fagylaltcég emberével beszélgetett a vegyes ízű jégkrémről. Míg a legtöbb „komoly” műsorvezető ezt sértésnek vette volna, Oprah hirtelen úgy érezte, megtalálta a helyét a világban: „Mindenki hivatott valamire, és az életben az igazi feladat az, hogy ezt a valamit felfedezzük magunkban, és elkezdjük csinálni.”5 Oprah Baltimore-ból Chicagóba költözött, hogy a hivatásának élhessen. Chicagóban felkérték egy helyi talk show vezetésére; akkoriban egy Phil Donahue nevű tévés személyiség volt a műsorvezetők királya. Így Oprah legjobb barátnőjét, Gayle Kinget kivéve mindenki azt mondta neki, hogy ebből bukás lesz. Ő azonban csak arra az egyetlen hangra hallgatott, amely a szívéből szólt. „Engem valóban egy nálam nagyobb erő irányít – mondta Oprah egyszer az MBA-hallgatóknak a Stanford Egyetemen. – Minden emberi lény hivatva van valamire, és ez felülírja a munkáról való elképzeléseinket. Mindenki számára eljön egy kivételes, sorsfordító pillanat.”6 Csak akkor tud az ember ihletet adni másoknak, ha maga is ihletett. A storytelling művészetét úgy tudja elsajátítani, ha mélyre ás és megkeresi, miért lelkesedik igazán, vagyis a hivatását. Ha nem hisz a saját történetében, más se fog hinni benne. A storytelling eszköztára Oprah egyik kedvenc írója, Paulo Coelho Az alkimista (0 Alquimista) című könyvében „személyes történetként” írja le a hivatást. Amikor megtaláljuk az utat, amely szenvedéllyel és lelkesedéssel lölt el bennünket, a saját történetünket éljük, és „az

egész Mindenség összefog”7, hogy elérhessük a célunkat. Oprah rájött, hogy nemcsak a riporterkedés, de az íróasztal mögött a műsorvezetői székben üldögélés sem az ő saját története. Amikor elkezdett talk show-t vezetni Chicagóban, akkor is letért az útjáról: ahogy az akkoriban megszokott volt, a beszélgetések résztvevőit szenzációhajhászásra használta fel. Egy különösen kemény epizód ébresztette fel benne az igényt, hogy új irányt és célt jelöljön ki műsorának. Három vendég – férj, feleség és a férj barátnője – volt a stúdióban, és a hűtlenségről beszélgettek. A férfi élő adásban bejelentette, hogy a barátnője várandós. A hír hallatán a feleség arcára kiülő zsigeri rémület sorsfordítónak bizonyult Oprah számára: „Ránéztem, és éreztem a megaláztatását. Éreztem a szégyenét. Akkor azt mondtam: soha többé.”8 Oprah úgy döntött, kezébe veszi személyes történetét. Közölte a producerekkel, többé nem hagyja, hogy a televízió kihasználja őt, hanem ő fogja a tévét eszközül használni ahhoz, hogy pozitív történeteket oszthasson meg másokkal. Azt mondta: „Nem az a feladatom, hogy interjúkat készítsek és talk show-kat vezessek. Azért vagyok itt, hogy felnyissam az emberek szemét egyes kérdésekben. Azért, hogy az embereket eszmékkel és történetekkel hozzam össze; hogy meglássák magukat és jobb életet kezdjenek élni.”9 Csak akkor tudjuk beteljesíteni a sorsunkat, ha tisztában vagyunk magunkkal, és hallgatunk a belső hangunkra. Az inspiráló történetmesélők tudják, hogy mi az életük értelme; élettörténetük gyakorta szenvedés és megérkezés, feszültség és győzelem, üzenetük emiatt könnyeden szárnyalhat. Oprah nem tartja magát „talkshow-házigazdának”: úgy érzi, az ő életútja az, hogy komolyabb szolgálatot tegyen a társadalomnak. A közönség tudatosságának növelését tekinti feladatának. Az inspiráló történetmesélők olyan jelentéssel töltik meg a tevékenységüket, amely messze túlmutat egy pozíción vagy egy terméken. Howard Schultz, a Starbucks vezérigazgatója nem a kávébizniszben dolgozik, hanem emberekkel foglalkozik; Steve Jobs nem számítógépeket készített, hanem életminőséget javított; Richard Branson nem repülőjegyeket ad el, hanem fokozza az utazás élményét. Oprah Winfrey pedig nem egyszerű talkshow-házigazda, hanem a közönsége tudatosságát növeli bizonyos kérdésekben.

Mindannyiunknak van történetmesélői pódiumunk: egy vásznunk, amely festékre vár. Oprah emelvénye talán magasabb a mienknél, de mindenki üres palatáblával indul, amire aztán a történetét írja. Egy írónak ott a blogja. A szülő esetleg megpályázza az iskola szülői munkaközösségének elnöki posztját, és az lesz a vászna. Akinek vállalkozása van, annak a piac a színpada. A színterek különböző módon adódhatnak, de bármelyik alkalmas lehet színpadnak, hogy onnét osszuk meg a történeteinket. „Bárhol legyél, ott van az emelvényed, a színpadod, a hatóköröd. Az a show-műsorod, abban rejlik az erőd”10 – mondja Winfrey. Történetmesélőként Oprah Winfrey klasszikus narratív technikákkal kelti fel a közönség figyelmét: egyszerűen kezdi, aztán segít a hallgatóknak felfedezni magukat a történetben, végül levonja a tanulságot. Képes mindhárom lépést végigjárni kevesebb mint két perc alatt, ahogy azt láthattuk, amikor átvette a Bob Hope Humanitárius Díjat a 2003-as Emmy-díjkiosztón: Nashville-ben nevelkedtem egy ideig, ahol apámnak borbélyüzlete volt. Nem tudom rávenni, hogy nyugdíjba menjen. Az ünnepek alatt mindig jöttek a kéregetők, pénzt és ingyen hajvágást lejmoltak az apámtól, és az ebédlőasztalunknál kötöttek ki. – Apa, miért nem tudunk rendes emberekkel vacsorázni karácsonykor? mondogattam neki ilyenkor. Mire azt felelte: – Ezek rendes emberek. Ugyanazt szeretnék, amit te. – Mit? – kérdeztem. – Jóllakni. Akkoriban azt hittem, a vacsoráról beszél, de azóta rájöttem a szavai mélyebb értelmére, hiszen tényleg mind hétköznapi emberek vagyunk, és mind ugyanazt keressük. Fontosnak akarjuk érezni magunkat.” A hagyományos storytelling-technikánál az elbeszélés egy ténnyel, eseménnyel vagy cselekménnyel indul. Oprah Winfrey egy karácsonyi beszélgetés emlékének felidézésével kezdi történetét. A klasszikus narratíva másik jellemzője az átalakulás: a főhős változáson megy keresztül. Jelen történetben akkor, amikor az apja elmagyarázza Oprah-nak, miért hív meg hajléktalanokat karácsonykor vacsorára. A harmadik, befejező lépésben a hős levonja a tanulságot, és ennek hatására jobb emberré válik.

Oprah Winfrey jó érzékkel teremt kapcsolatot a közönséggel, és hiteti el másokkal, hogy ők is képesek erre az átalakulásra. „Az a show azért volt olyan sikeres 25 évig, mert az emberek magukat látták bennem. A világon mindenhol magukat látták bennem az emberek”12 – mondta egyszer Oprah a stanfordi MBAhallgatóknak. J. K. Rowling, a Harry Potter-könyvek szerzője sok mindenben hasonlít Oprah-ra. Mindkét nő megtapasztalta a gyötrelmes szegénységet, mindketten követték az álmaikat, és milliárdosok lettek. Winfrey és Rowling úgy döntöttek, hogy újraírják életük történetét, és a küzdelmeiket felhasználva a klasszikus narratíva eszközeivel lettek ösztönző hatást a hallgatóságra. Rowling híressé vált harvardi diplomaosztó beszédében felidézte, hogy hét évvel a diplomája megszerzése után óriási kudarcot élt át. Később meglátta, mi a jó ebben a kudarcban, és okult belőle. A beszédét ennek megfelelően három részre tagolta. 1. Esemény felidézése „A nyúlfarknyi házasságom tönkrement, és ott maradtam munka nélkül, egyedülálló szülőként, olyan szegényen, amennyire ez lehetséges Nagy-Britanniában anélkül, hogy hajléktalan lenne az ember. A szüleim félelmei és a sajátjaim is mind valóra váltak, nem volt nálam nagyobb csődtömeg a világon.”13 2. Átalakulás „Levetkőztem a lényegtelen dolgokat, nem próbáltam többé másnak látszani, mint aki vagyok, és onnantól minden energiámat arra fordítottam, hogy befejezzem az egyetlen munkát, amely számított [megírni a Harry Pottert]. Ha bármi másban sikereket érek el, talán nem lettem volna elég elszánt ahhoz, hogy érvényesüljek azon a területen, amelyet igazán magaménak éreztem. Pedig ez lett a sziklaszilárd alap, amelyre újjáépítettem az életemet […] a kudarcoknak köszönhetően olyan dolgokat tudtam meg saját magamról, amelyek másként sosem derültek volna ki.”14 3. Tanulság „Más talán nem bukik akkorát, mint én, de a kudarcokat nem tudjuk teljesen kikerülni. Nem lehet úgy élni, hogy ne valljunk kudarcot valamiben, kivéve, ha olyan óvatosan élünk, mintha nem is élnénk, ez esetben viszont máris megbuktunk. A sorscsapások

bölcsebbé és erősebbé tesznek, és eltölt minket a biztonságérzet, hogy innentől bármit képesek vagyunk túlélni. Csak akkor fogjuk egészen megismerni magunkat és a kapcsolataink mélységét, ha próbák elé állítjuk őket. Ez az ismeret pedig igazi kincs.”15 A storytelling titka A leginkább inspiráló történetmesélők az életcéljukhoz hangolják a személyiségüket, így írják meg a saját történetüket. A hármas tagolású elbeszélésben megmutatják küzdelmeiket, hogy keményebb munkára, nagyobb álmokra, jobb emberré válásra ösztönözzenek minket. Az ő gyötrelmeikben saját magunkat látjuk, átérezzük a bizonytalanságukat. Tapsolunk a sikereikhez, mert reménnyel töltenek el: ha nekik sikerült, nekünk is menni fog.

7 A kávékirály az üzletébe önti a szívét Minél szürkébb világból jön valaki, annál inkább törekszik arra, hogy képzelőereje segítségével olyan világot alkosson, ahol minden lehetséges.1 – Howard Schultz 1961-ben egy hideg januári napon Fred Schultz, egy pelenkafutárcég alkalmazottja bokáját törte. Gyűlölte az állását, de annak elvesztése még rosszabb volt: elindította lefelé a lejtőn. Fia, Howard hétéves volt ekkor, és pontosan emlékszik a balesetre: „A retinámba égett a kép: apám begipszelt lábbal a kanapéra roskadt, a világtól megtaposva, munkára és pénzkeresésre képtelenül.”2 Fred Schultznak nem volt rendszeres bevétele, sem egészségbiztosítása, nem kapott baleseti járadékot, a családnak nem voltak tartalékai. Howard már gyerekfejjel, egy brooklyni önkormányzati lakásban tengődve is érezte, hogy ez a tapasztalat világossá teszi az értékrendjét és a törekvéseit. Pontosan tudta, hogy ha valaha lehetősége lesz változást hozni mások életébe, segíteni fog, akinek csak tud. Howard Schultz ma a Starbucks vezérigazgatója és elnöke; 180 ezer alkalmazott és családja életét teszi jobbá. Gyakran elmeséli apja történetét, hogy megmagyarázza cége küldetését és értékrendjét, és hogy rávilágítson tetteinek miértjére. Schultz álma egy olyan cég volt, amely tisztelettel és méltósággal bánik az emberekkel: ez az, amiben az apjának soha nem volt része. „Kávét árulunk, de nem ez határozza meg a vállalatunkat – mondja Schultz. – Mi nem kávéban utazunk. Illetve igen, de az csak a termék. Valójában az emberekkel foglalkozunk. Ez az egész az emberi kapcsolatokról szól.”1 Hogy néz ki egy olyan cég, amely az emberekkel foglalkozik? Például versenyképes egészségpénztári juttatást ad az alkalmazottainak, a részmunkaidősöknek is. Elindítja a maga nemében páratlan nyereségrészesedési programot, és részvényopciókat ajánl minden dolgozónak. Vállalja, hogy öt éven belül 10 ezer veterán katonát fog alkalmazni. Ha Howard Schultz szimplán egy kávét értékesítő céget alapított volna, akkor az most egészen máshogy nézne ki, és alighanem sokkal kevésbé lenne

sikeres. „Az alkalmazottakkal való emberséges bánásmódra nem szabadna úgy tekinteni, mint pluszköltségre, amely a profit rovására megy; valójában ez egy katalizátor, amely sokkal nagyobbra képes növelni egy céget, mint amennyire a vezetője álmodni merte volna – írja Schultz. – A Starbucks az apám élő hagyatéka.”4 Az élő hagyaték elnevezés mutatja, hogy Schultz nem nyereséggyárként gondol a cégre, hanem történetként, amelyben a dolgozók játsszák a főszerepet. Apja története sarkallta arra Schultzot, hogy az alkalmazottaival tisztességesen bánó céget alapítson, egy másik esemény pedig a kávépörkölő kisvállalkozást heti 60 millió vendéget kiszolgáló kávézólánccá változtatta. Schultz így emlékezett vissza az Oprah Winfrey-vel folytatott tévés beszélgetésben: Az emberek azt hiszik, hogy én vagyok a Starbucks alapítója. Pedig alkalmazottként dolgoztam náluk, amikor még csak négy üzletük volt. Egyszer Olaszországba küldtek üzleti útra, és azzal az érzéssel tértem haza, hogy a Starbucks rossz irányba halad. Szerettem volna elhozni Amerikába a napi rítust, a közösségi szellemet, és a kávézót ama bizonyos harmadik hellyé tenni az otthon és a munkahely között. Hirtelen megvilágosodtam, megszűnt körülöttem a külvilág. Beléptem, és láttam magam előtt a kávé romantikus színházát, a mozdulatok harmóniáját. A beszélgetés a kávéról folyt, igazi közösségi élményt teremtve. Ez a kép megszólított.5 A kép azért „szólította meg” Schultzot, mert megmutatta, hogy mivé válhatna a Starbucks. Később fáradhatatlanul mesélte gyerekkora és az olaszországi útja történetét: jól tette, hiszen ezek a történetek szorosan összefüggenek az elkötelezett dolgozókkal és az elégedett vendégekkel, akik nem csak a napindító kávélöket kedvéért látogatják a boltjait. A storytelling eszköztára Schultz kommunikációt és nyilvános beszédet tanult az Északmichigani Egyetemen. Itt hallott arról, milyen fontos szerepet játszanak a történetek, amikor mozgósítani kell egy cég alkalmazottait egy közös cél érdekében. Ő az olaszországi utazása történetét használta fel arra, hogy mások előtt érzékeltesse az elképzeléseit. Schultz terve az volt, hogy a Starbucksot „a harmadik hellyé tegye az otthon és a munkahely között”: az olasz út sztorija ezt

az elképzelést szinte láthatóvá és tapinthatóvá formálta. Schultz tehát gyakran elismétli az olaszországi sztorit – és mindig gondosan ügyel a részletekre –, így az részévé vált a Starbucks-legendának. Figyeljük meg, hogy a Bloomberg televízió The Great Disruptors című műsorában vele készített interjúban mennyire hasonlít a története Oprah-éhoz: „Egy éve dolgoztam a cégnél, amikor életemben először Olaszországba utaztam. Ott nem lehet átmenni egyetlen nagyobb városon sem úgy, hogy az ember olyan kávézóba ne botoljék, ahol érezni az eszpresszót övező közösségi szellemet, színpadiasságot és romantikát. Ráébredtem, hogy a Starbucks nem jó irányba halad. A valódi üzlet és lehetőség abban rejlett, hogy a kávé magában hordozza a tudatos tervezés és a közösség érzését.”6 Schultznak fél percébe telik, hogy elmesélje, honnan indult a Starbucks. A sztori kritikus pontja volt a brand sikerének, hiszen 1987-ben még nagyon kevesen hallottak Amerikában a cafe lattéról. Nem is igazán tudták, mit kezdjenek a „harmadik hely” koncepciójával. Első hallásra még az eredeti Starbucks alapítói is elutasították az ötletet. Ekkor Schultz két évre eljött a cégtől, és nyitott egy olasz kávézót. A Starbucks tulajdonosai később nehéz anyagi helyzetbe kerültek, és 1987-ben 3,8 millió dollárért eladták a vállalkozást Schultznak. Csak ekkor kapott igazi lehetőséget arra, hogy megvalósítsa az elképzelését, és olyan helyet varázsoljon a régi helyébe, ahol az emberek nemcsak kávébabot vásárolnak, hanem leülnek egy csésze kávé mellé beszélgetni. A következő évben, amikor Schultz szavaival élve a munkáltatói „nagylelkűség reménytelenül divatjamúlt volt”7, a Starbucks azon kevés vállalatok egyike lett, ahol minden dolgozó, még a részmunkaidősök is betegbiztosítást kaptak. Schultzot akkor is és ma is az a sokat hangoztatott cél vezette, hogy jól bánjon az alkalmazottaival, akik ezt majd a hozzáállásukkal és a hűségükkel hálálják meg. Kétségkívül helyes megközelítés. Ismét egy nagy történetmesélő, aki szerény körülmények közül indult. Schultz rájött, hogy ha vásárlói önmagukat látják a tőle hallott, személyes történetben, akkor jobban fognak kötődni a történetmesélőhöz és az általa képviselt brandhez. „Arra akarom ösztönözni az embereket, hogy éljék meg az álmaikat magyarázta Schultz. - Egyszerű családból jövök. Nem volt családi vagyonunk,

sem neves felmenőim, nem voltak mentorok körülöttem fiatalkoromban. De mertem nagyot álmodni. Meggyőződésem, hogy a legtöbben képesek elérni az álmaikat, sőt még többet is, ha elég kitartóan próbálkoznak.”8 Az igaz történetek mély, valódi kapcsolatot hoznak létre Az eredettörténetek érzésekkel teli szövetté fűzik össze a fogalmakat és képzeteket, ami sokkal átélhetőbbé teszi őket a hallgatóság számára. A neurológusok még csak most kezdik felismerni azt is, amire a Howard Schultz-féle vezetők ösztönösen ráéreztek: a történetek mély, valódi kapcsolatot hoznak létre két ember között. 2010-ben Uri Hasson, a Princetoni Egyetem kutatója egy hatalmas jelentőségű kísérlet eredményét publikálta a történetek erejéről a The Journal of Neuroscience című folyóiratban. Funkcionális MRIvizsgálat segítségével figyelte egy nő agyműködését, aki eközben egy valós történetet mesélt a diplomaosztójáról. Hasson az őt hallgató közönség agyi tevékenységét is monitorozta, majd azokét is, akik pihentek, és nem hallották a történetet. Hogy a kísérlet minél jobban tükrözze a valóságot, Hasson megkérte a nőt, hogy úgy meséljen, mintha egy barátjához beszélne. Ezután a hallgatósággal kitöltetett egy részletes kérdőívet, hogy felmérje, mennyire értették a történetet. Hasson arra a következtetésre jutott, hogy „a beszélő és a hallgató közötti idegrendszeri szinkronizálódás elterjedt jelenség”9. Más szóval, a történet mesélésekor a beszélő és a hallgató agyának pontosan ugyanazok a részei aktiválódtak: a két személy „idegrendszere szinkronba került”10, elméjük egymásra hangolódott. A kapcsolat csak akkor jött létre, ha a hallgató ismerte a beszélő által használt nyelvet: amikor például oroszul hallgatta és nem értette a történetet, a vizsgálat nem mutatta ki a jelenséget. Amikor egy olyan történetmesélő, mint Howard Schultz arról beszél, hogyan formálták múltbéli események a cégről alkotott elképzelését, két alapvető szinten kapcsolódik a hallgatókhoz: a történettel és a hitelességgel. Eggyé válik a történettel. A cégalapító indulásról szóló története egyszerűen és erőteljesen nyújtja a hitelesség élményét, amelyre a hallgatók annyira szomjaznak. Julie Napoli marketingprofesszor a következőképpen

definiálta a hiteles brandek három dimenzióját: örökség, őszinteség és a minőséghez való ragaszkodás – Howard Schultz történetei mindhárom kritériumnak megfeleltek. A vásárlók tudni akarják, honnét érkezik az áru, kik forgalmazzák, és mennyire számít nekik a minőség. A vásárlók nem egy márkáért vagy egy logóért fizetnek, sokkal inkább hisznek egy értékrendben. Semmi sem tud jobban rávilágítani a cég által fontosnak tartott értékekre, mint az a történet, amely a vezetőket inspirálta, és amely a dolgozókat folyamatosan lelkesíti. „Minden cégnek kell hogy legyen hajtómotorja írja Howard Schultz. Egy nagyra nőtt vállalkozás is megőrizheti kezdeti szenvedélyét és személyes jellegét, de csak akkor, ha az értékeket és az embereket tartja szem előtt. Itt a szív a kulcsszó.”11 Igen, a szív a kulcsszó, de a szívhez a fejen keresztül vezet az út, és nem máshogy jutunk el oda, mint a történetmeséléssel. A storytelling titka Az inspriráló vezetők személyes történeteiket használják fel, hogy mások számára kézzelfoghatóvá tegyék nagyszabású elképzeléseiket. Megnyitják szívüket, mert jól tudják, hogy egy közös célért lelkesedő csapat bármit képes megvalósítani. A történetmesélő azt az élményét beszéli el, amelynek a hatására ráismert valódi küldetésére, és addig ismétli, amíg az a cég legendájává nem válik.

8 Nem kereskedők vagyunk, hanem hittérítők Kedves, hogyha eltévedsz, a szíved legyen az iránytű!1 – Lady Antebellum A texasi Shoal Creek folyó 1981-ben, a háborús hősök emléknapján, azaz május utolsó hétfőjén kiöntött a medréből. Austin város egyes részeit 2,5 méternyi víz borította. Hetven éve nem volt ekkora árvíz a városban. Négy óra alatt 15 cm eső hullott, az utcák tomboló folyókká változtak, amelyek gépkocsikat és embereket sodortak magukkal. Tizenhárman meghaltak, és mai értéken számolva az áradás több mint 100 millió dolláros kárt okozott. A North Lamar Boulevard 900 háztömbje különösen megszenvedte az árvizet. Mindhárom autókereskedés gépkocsijai elmerültek. Úgy tűnt, teljes csőd vár a természetes élelmiszereket árusító boltra is, amely alig egy éve nyílt meg. A víz teljesen tönkretette, és a tulajdonosoknak nem volt sem biztosításuk, sem megtakarításuk. Ám amikor úgy tűnt, mindennek vége, valami váratlan dolog történt: az üzlet alkalmazottai és vásárlói úgy döntöttek, nem fogják veszni hagyni a helyet. Egymás után bukkant fel többtucatnyi ember vödrökkel, felmosórongyokkal, lapátokkal felszerelkezve, a bolt vezetői nem hittek a szemüknek. – Miért csináljátok ezt? – kérdezte valamelyikük az egyik önkénlestől. – Nem szívesen élnék Austinban, ha ez a bolt nem lenne itt. Óriásit változott az életem, amióta megnyitottak – mondta a vásárló. Három nappal az áradás után egy csodálatos fotó készült a boltról: a segítő csapat tagjai közül több mint ötvenen pózoltak a csoportképen. Bár tetőtől talpig sár borította őket, olyan széles mosoly ült mindannyiuk arcán, mint a Shoal Creek. Közülük sokan alkalmazottak voltak, akik aztán ingyen dolgoztak tovább, amíg a tulajdonosok kölcsönt tudtak felvenni, és újra meg tudták nyitni a boltot. Az eseményekre visszatekintve a bolt alapítója arra gondolt: „Vajon hány hétköznapi cég lenne képes egy vevőkből és beszállítókból álló önkéntes sereget toborozni a szükség óráiban?”’2 A hétköznapi vállalkozások nem váltanak ki szeretetet és lojalitást, és

nem indítanak önfeláldozásra. Erre csak a rendkívüli cégek képesek, amelyeknek megkapó történetük van. Ma, 30 évvel az árvíz után, az austini boltocskából kinőtt Whole Foods Market hálózat 360 üzlettel van jelen Észak-Amerikában és az Egyesült Királyságban. Több mint 11 milliárd dollár az éves forgalmuk, nincsenek többé anyagi nehézségeik. John Mackey, a Whole Foods egyik alapítója soha nem végzett üzleti tanulmányokat: filozófiát, vallástudományt, történelmet, irodalmat és minden olyasmit tanult, amitől „repesett a szíve”. Később azt mondta, hogy amikor vállalkozó lett, legalább nem kellett elfelejtenie a konvencionálisan elterjedt, rossz berögződéseket. Mackey tiszta lappal indult, amelyen megtervezhette, milyen legyen a vállalkozása. A storytelling eszköztára Húszas évei elején John Mackey meghozott egy döntést, amely aztán az egész életét meghatározta, és segített egy alapjaiban új műfajt létrehozni az élelmiszer-kereskedelemben: „Egész életemben a szívemet fogom követni, bárhová vezet is. Megtanultam, hogy képesek vagyunk szeretetteli módon használni a legmélyebb kreativitásunkat, hogy ezzel megvalósíthassuk magasabb céljainkat, és jobbá tegyük a világot.”3 A storytellingben nagyon fontos a képalkotás. Az inspiráló történetmesélők élénk képet festenek arról, hogy milyen lesz a világ, miután megvalósították céljukat. Mackey szerint egy vállalkozásnak az a célja, hogy megkíséreljen változást hozni a világba. „A magasztosabb célok hatalmas energiát és jelentőséget adnak egy vállalatnak és brandjének”4 írja. Az inspiráló történetmesélők világosan látják a magasztosabb célokat, így képesek táplálni a lelkesedést az alkalmazottakban. „Meg szeretnénk tanítani az embereknek, hogy amit megesznek, az hatással van az egészségükre. […] és ezáltal a bolygónk egészségére is”5 magyarázta Mackey. Egyetlen vásárló vagy alkalmazott sem fog önként felmosórongyot ragadni, hogy segítsen rendet rakni egy árvíz után, ha nem hisz a vállalkozás magasztosabb céljában. Az alkalmazottak elsősorban pénzért dolgoznak, szívességet csak akkor tesznek, ha megérinti őket a történetünk.

Az ezredfordulós nemzedék, az a 82 millió fiatal, akik 1980 és 2005 között születtek, 2015-ben hivatalosan a legnagyobb munkavállalói csoportot alkotta az USA munkaerőpiacán. Számos, fiatalok körében végzett felmérés mutatja, hogy a munkahelyi kultúráról alkotott képük nagyban különbözik a korábbi generációkétól. Persze számít a versenyképes fizetés, de a millenniumi nemzedék tagjai számára sokkal fontosabb az, hogy hittel és lelkesedéssel tudjanak dolgozni a vállalat céljaiért. Hasonló szellemiségű emberekkel akarnak dolgozni egy közös célért, amely túlmutat az egyes embereken. Az olyan vezetőkben hisznek, akiknek a történetei célokat és jövőképet adnak a vállalatnak. „A brand csak egy elvont fogalom. Csak néha használom ezt a szót, nem igazán szeretem, mert amikor emberek azt mondják, hogy brandet építenek, nem foglalkoznak a hitelességgel –jelentette ki Mackey. – A brand csak azt jelenti, hogy az emberek miként gondolnak a cégre vagy a termékre, szóval nem hiszem, hogy a brand fontosabb, mint a szervezet céljai vagy értékei. […] Nem kereskedők vagyunk, akiknek küldetésük van, hanem hittérítők, akik értékesítenek.”6 Az inspiráló történetmesélőknek, kiváltképp a leghíresebb márkák történetmesélőinek, egyik legfontosabb ismérve, hogy képesek a célok pontos megfogalmazására és kommunikálására. A küldetés mint versenyelőny Nemrég beszélgettem egy értékesítési szakemberrel, aki épp José Andrésnél, a világ egyik legnépszerűbb és legkreatívabb séfjénél kapott vezetői pozíciót. Amikor Andrés az Egyesült Államokba érkezett, 50 dollár volt nála, meg néhány konyhakés és a szent elhatározás, hogy ételek segítségével teszi szebbé a világot. „Két perc ismeretség után Mr. Andrésnél akartam dolgozni – emlékezett vissza az értékesítő. – A küldetéstudata magával ragadott.” Egy olyan fogalmat írt le, amelyet a pszichológusok érzelmi vagy hangulatfertőzésnek hívnak, s amely az emberek közötti hangulatátvitelt jelenti. Ha olyan valakivel találkozunk, aki őszintén hisz a küldetésében, a lelkiállapota jó eséllyel át fog ragadni ránk is, és más szemmel nézzük majd őt, az ötletét, a termékét vagy a

vállalkozását. A José Andréshoz vagy John Mackeyhez hasonló embereknél a küldetéstudat versenyelőnnyé válik. A Fast Company című üzleti magazin címlapsztorija szerint „egy minden korábbinál gyorsabban fejlődő világban a cégeknek küldetésük segítségével kell biztosítaniuk termékeik differenciálását, a tehetségek felkutatását és megtartását, sőt még a befektetők lojalitását is. Minél kevésbé koncentrálnak a pénzre, annál többet keresnek.”7 A LinkedIn minden évben közzéteszi a világ legvonzóbb munkahelyeinek listáját, amelyet a munkatársak elkötelezettsége alapján állítanak össze. Az első két helyet 2014-ben, ahogy korábban is, a Google és az Apple kapta. A harmadik helyet viszont meglepő módon a 140 éve működő élelmiszerlánc, az Unilever szerezte meg, ahová évente 2 millió jelentkező adja be a pályázatát. Paul Polman, az Unilever vezérigazgatója szerint azért ennyire népszerű a cég, mert olyan története van, amelynek az alkalmazottak is részesei szeretnének lenni: „Ha jól megvizsgáljuk a helyzetet, akkor büszke embereket láthatunk. Rendkívül motiváló a munkatársaink számára, hogy mindennek a középpontjában a küldetésünk áll”8. Polman elindított egy „fenntarthatósági tervet” mind a 180 országban, ahol az Unilever brandjei (Dove, Persil, Bertolli, Flora) jelen vannak. A cél, hogy a következő évtized során felére csökkenjen a cég ökológiai lábnyoma, és nőjön az általa forgalmazott élelmiszerek tápértéke: „Ha tetteinknek mélyebb értelmük is van, az teljesebbé teszi a létünket, ami pedig hatalmas erőt és motivációt ad magyarázza Polman. – Az emberi élet célja, hogy elismerést kapjunk, hogy részesei legyünk dolgoknak, hogy fejlődjünk és nyomot hagyjunk magunk után a világban. Ezt sokféleképpen elérhetjük: ha megérintünk valakit, ha segítünk másokon, ha alkotunk valamit, ami azelőtt nem létezett.”” Az üzleti élet legnagyobb vezetői úgy szövik egymásba a történet elemeit, hogy az a cég küldetését hangsúlyozza. Doug McMillon, a Walmart vezérigazgatója 2015. június 5-én így nyitotta meg a részvényesek éves közgyűlését: „Mi a Walmartnál szeretjük a történeteket. Egyszerűen van bennük valami. Mesélni is öröm, hallgatni is maradandó élmény. Újra elmeséljük, továbbadjuk, és mi

magunk is írjuk őket. Most együtt írjuk a cég történetét.”10 McMillon emlékeztette a közönséget, hogy egy jó történetben vannak hősök és gonoszok, vannak meglepő fordulatok, de végül a jó győz. A Walmart történetében, magyarázta, a vállalat 1,3 millió alkalmazottja a hős, a cég vevőköre pedig a „királykisasszony”. A cselekmény fordulata, hogy a vevők megváltoztatják a vásárlási szokásaikat. A gonosz a bürokrácia, az önhittség, a lassúság. „Megfelelő hozzáállással, csapatmunkával és józan ésszel legyőzzük a rosszat, és elnyerjük a vásárlók szívét”11 vonta le a következtetést. McMillon, Mackey és a többi legendás üzleti vezető jól tudja, hogy egy cégnél a küldetés és a célok jelentik a versenyelőnyt. Ha a cégtörténet központi elemeiként használjuk ezeket, akkor a vevők, a dolgozók és a partnerek akár falakat is áttörnek értünk vagy épp segítenek az árvíz után feltakarítani. A storytelling titka Az inspiráló vezetők emelkedett célkitűzéseken keresztül támasztanak lelkesedést és váltanak ki lojalitást. Egy üzlet feladata a profittermelés, és ezt a legnagyobb történetmesélők is elismerik, de ők hozzáadnak valami mást is, ettől különlegesek. Olyan magasztosabb célok kísérik a terméküket, szolgáltatásukat, cégüket vagy elképzeléseiket, amelyek messze túlmutatnak a pénz termelésén. Azért tudják fellobbantani bennünk a tüzet, mert emberi mivoltunk lényegét szólítják meg: azt a vágyunkat, hogy hasznosak legyünk.

9 Amit nem tudsz elmesélni, azt eladni sem tudod A történetek elképesztő hatással vannak az emberi lélekre.1 – Peter Guber Néha még a legjobbak is csődöt mondanak. A sikeres történetmesélők ilyenkor új lendületet vesznek, hogy a következő ütéssel egészen a nézőtérig repüljön a labda. Peter Guber, a Mandalay Entertainment Group elnökvezérigazgatója élénken emlékszik egy elrontott dobására, amikor új baseballpályát akart építeni az alsóbb liga számára Las Vegasban. Az idő tájt, amikor Guber találkozott Las Vegas polgármesterével, Oscar Goodmannel, a Mandalaynek számos szerződése volt alacsonyabb ligás baseballcsapatokkal. Guber Goodman támogatását szerette volna megszerezni az új baseballpálya megépítéséhez. „Azon állt vagy bukott a dolog, hogy sikerül-e rávennem Las Vegas első emberét: indítson kampányt kötvények kibocsátására, amiből finanszírozni lehetne a több millió dolláros projektet”2 – emlékszik vissza. Guber számára az új baseballpályának nyert ügye volt, hiszen ő finanszírozta a nézettségi rekordot döntő Denevérember (Batman) című filmet, és ő volt a producere két másik, Vegasban játszódó filmnek is, az Esőembernek (Rain Man) és a Bugsynak, amelyekből szintén kasszasikerek lettek. Guber magabiztosan kezdte a pitchet, értékesítési adatokat, építési költségeket, ütemtervet és hasonlókat sorolt fel abban a hitben, hogy leveszi a polgármestert a lábáról. PowerPoint-prezentációt készített, tele mutatókkal és „sokkoló adatokkal”. Az adatok valóban sokkoló fegyverek voltak, de nem olyan értelemben, ahogy Guber képzelte. Magát az üzletet csinálták ki. „Csupa megcáfolhatatlan ténnyel – adatokkal, statisztikákkal, dokumentációkkal, előrejelzésekkel bombáztam Goodmant, de nem szerkesztettem meg a mondandómat úgy, hogy az érzelmeire hassanak emlékezett vissza Guber. Nem csoda, hogy nem ugrott rá az ajánlatomra!”3 Guber szemétdombot épített adatokból, miközben épp a szakterületéről feledkezett meg: arról, hogy lenyűgöző történeteket meséljen.

Guber a storytelling mestere a mozivásznon, de a számítógép képernyőjére nem sikerült ezeket a technikákat átvinnie. Elkövette azt a hibát, hogy Goodman „fejét és pénztárcáját” célozta meg, nem a szívét. Megfeledkezett a filmiparban megtanult leckéről: ahhoz, hogy helyet vívj ki magadnak a piacon, érzelmes utazásra kell vinned a nézőket. „A történetek egyedülálló erővel képesek a mesélő által kívánt irányba mozdítani az emberek szívét, elméjét, lábát és pénztárcáját”4 – írta Guber. „A vegasi vereségem után beláttam, hogy az üzleti életben mindenki ugyanazzal a problémával küzd: a siker eléréséhez meg kell nyernünk másokat az álmaink, az elképzeléseink, az indítékunk támogatására. Mindegy, hogy a beosztottjainkat akarjuk motiválni, részvényeseket szerezni, a sajtómegjelenéseinket alakítani, az ügyfeleink szívét megnyerni, befektetőket toborozni vagy állást szerezni, ébresztőt kell fújnunk, ami felkelti a hallgatóságunk figyelmét: ettől érzik magukénak a céljainkat, és cselekszenek az érdekünk szerint. Az érzelemre és az értelemre egyaránt hatni kell és itt kerül képbe a storytelling!”5 A storytelling eszköztára Ma Guber az üzleti életbeli storytelling egyik legnagyobb képviselője. „A céltudatos történetmesélés perdöntő lehet”’1 vallja. Véleménye szerint bárki képes három lépésben összerakni egy történetet: 1. Keltsük fel a hallgatóság figyelmét egy problémával vagy meglepő akadállyal! 2. Kerekítsünk egy történetet a konfliktus köré, amely a végére megoldódik; ez felébreszti a közönség érzelmeit! 3. Lelkesítően szólítsuk fel hallgatóságunk tagjait a cselekvésre! „Ha a többiek nem érzik sürgetőnek a problémát már az elején, nem fogja érdekelni őket a sztori. Ha nem izgalmas a közepén a küzdelem, lankad a figyelmük. És ha nem lelkesíti őket a végeredmény, emlékezni sem fognak a történetre, nemhogy cselekedni”7 – magyarázza Guber. Szerinte a történetek akkor lelkesítik a hallgatóságot, ha hidat építenek a jelenlegi helyzet és a lehetőségek közé. Egy sikeres üzleti prezentáció olyan, mint egy jó film, és akkor hatásos, ha követi Guber három lépését. Például, 2007-ben a világ legnagyobb

történetmesélője, Steve Jobs bemutatta az iPhone-t. Mivel ekkor már léteztek más okostelefonok is a piacon, elbűvölő történetet kellett írnia hozzá. A következő részlet a történet rövidített átirata, amelyet Steve Jobs mondott el az iPhone piacra dobásakor, és amellyel kijelölte terméke helyét az okostelefonok között. Pontosan követve Guber három lépését, Jobs mindössze 4 percig beszélt, és története ellenállhatatlannak bizonyult. Kihívás „A legfejlettebb mobilkészülékeket okostelefonoknak hívják. A gond csak az, hogy ezek nem igazán okosak, és a használatuk sem egyszerű. Mi most egy olyan terméket szeretnénk előállítani, amely mindent üt, amely ezerszer többet tud bármelyik mobiltelefonnál, és nagyon könnyű használni. Ez az iPhone. Újra fel fogjuk tehát találni a telefont, mindjárt egy forradalmian új felhasználói felülettel.”8 Kérdés „Miért van szükség forradalmian új felhasználói felületre?”’1 Nehézség/Narratíva „Itt van négy okostelefon: a Motorola Q, a Blackberry, a Palm Treo és a Nokia E62 – a szokásos gyanúsítottak. [Steve Jobs bűnözőkre utaló szavakat használ, mint gyanúsított és tettes.] Mi a baj ezek felhasználói felületével? Az alsó résszel van a probléma, ezzel itt lent [a kivetítőn az említett telefonok billentyűzetére mutat]. Folyton ott van rajtuk a billentyűzet, akár használjuk, akár nem. A nyomógombok a műanyagba vannak rögzítve, így nem lehet eltüntetni őket. Mi lehet a megfejtés?”10 [Jobs itt ismét olyan kifejezést használ, mintha egy bűntényről lenne szó, aminek a megfejtését keressük.| Megoldás „Szépen elfelejtjük ezeket a gombokat, és csinálunk egy hatalmas kijelzőt. De hogyan fogunk vele kommunikálni? Viszünk magunkkal mindenhová egeret? Vagy érintőceruzát? Na de ki szeretne olyat? Azt elő kell szedni, el kell pakolni, és már el is veszett. Fúj! Senki se akar érintőceruzát. A világ legjobb érintőeszközét fogjuk használni, amely mindig nálunk van: az ujjunkat. És feltaláltunk egy új technológiát is, a multi-touch-ot – olyan, mint egy varázslat. Nem kell ide ceruza! Ezerszer pontosabb bármelyik másik

érintőképernyőnél, és szuperokos, többujjas mozdulatokkal lehet rajta navigálni. És naná, szabadalmaztattuk is, mint a huzat!”11 Steve Jobs 4 perc alatt megtette a „van” és a „lehetne” közti utat, felhasználva minden lenyűgöző erejű történet nélkülözhetetlen főszereplőit: a hősöket és a gonoszokat. Guber szerint a történetmesélő a szenvedély felkeltésével veszi rá közönségét a cselekvésre. A siker kulcsa nem lehet pusztán információ, hangsúlyozza. Az igazi kulcs a hallgató szívét nyitja meg, és ehhez a történetmesélőnek élményt kell nyújtania, nem száraz üzleti tervet. Rengeteg különböző technika van arra, hogy ellenállhatatlanná tegyünk egy történetet; ezeket a következő fejezetekben fogjuk körüljárni. Egyelőre csak gondoljunk bele, hogy Guber több mint 40 éve dolgozik a szórakoztatóiparban, és arra a következtetésre jutott, hogy bárki megtanulhatja, hogyan kell jól előadni. Az erre való képesség velünk született; a génjeinkben hordozzuk, hiszen az ember 10 ezer éve mesél történeteket. „A kincs benned van, és várja, hogy rátalálj”12 – írja Guber. Induljunk hát kincset keresni! A storytelling titka Az inspiráló történetmesélők minden pitchből, prezentációból, találkozóból vagy megbeszélésből történetet írnak, és beleszövik a nagy mozifilmek három fontos alkotóelemét: a hősöket, a gonoszokat és a küzdelmet. II. rész Történetmesélők, akik nevelnek

10 Aki a legnagyobb tapsot kapta a TED-előadások történetében A TED-előadások attól olyan különlegesek, hogy személyes történetekbe foglalják a nagy eszméket.1 – Charlie Rose A kilencéves Bryan Stevenson életét egy egyszerű gesztus örökre megváltoztatta, és kijelölte számára az utat, hogy híres polgárjogi ügyvéd váljon belőle. Éppen unokatestvéreivel játszott, amikor nagymamája egy kis beszélgetésre hívta. „Úgy emlékszem rá, mintha tegnap történt volna. Sohasem fogom elfelejteni – idézte fel az esetet Stevenson. Félrevont, és így szólt hozzám: Bryan, most elmondok neked valamit, de senkinek sem mondhatod el, amit hallottál. Azután leültetett, a szemembe nézett és azt mondta: Szeretném, ha tudnád, hogy figyellek egy ideje. Majd így folytatta: Úgy gondolom, különleges vagy. Azt hiszem, bármit elérhetsz, amit csak akarsz.”2 A nagymama ezután megkérte Stevensont, hogy ígérjen meg neki valamit – mégpedig azt, hogy sohasem iszik alkoholt. Stevenson, aki ekkor kilencéves volt, ezt készségesen meg is fogadta. Nagyjából öt évvel később aztán az élet próba elé állította. Egy nap hazajött a bátyám, volt nála egy hatos csomag sör -nem tudom, honnét szerezte –, fogta a húgomat meg engem, és kivitt bennünket az erdőbe. Csak úgy elvoltunk odakint, bolondoztunk, ahogy szoktunk. Aztán ő belekortyolt a sörbe, adott belőle a húgomnak, ő is ivott, majd engem is megkínáltak. Nem, nem, nem. Semmi gond. Ti csak igyatok, én nem kérek sört – mondtam. Mire a bátyám: Ne szórakozz már! Mindig azt csinálod, amit mi, hát ma sört iszunk! Én is ittam, a húgod is ivott. Igyál te is! Erre én: Nem, nem érzem helyesnek. Ti csak igyatok! Igyatok csak! Akkor a bátyám szúrósan rám meredt, és azt mondta: Mi ütött beléd? Rajta, igyál! Aztán keményen a szemembe nézett, és így folytatta: Oh, remélem, nem az a beszélgetés jár az eszedben a Mamával! Erre én: Micsoda, miről beszélsz? Mire ő: Ja, a Mama minden unokájának azt mondja, hogy különleges. Valósággal letaglózott, amit mondott. És bevallok valamit. Méghozzá olyasvalamit, amit valószínűleg nem kellene. Tisztában vagyok vele, hogy ezt az adást sokan nézik. De 52 éves

vagyok, és ünnepélyesen kijelentem, hogy soha egyetlen korty alkoholt sem ittam. Nem azért mondom ezt, mert erénynek tartom. Azért mondom, mert hiszek abban, hogy az önazonosságban óriási erő lakozik.3 Stevenson 2003-ban mondta el ezt a történetet az egyik TEDelőadáson. A közönség felállva tapsolta meg, a TED 30 éves története során senki mást nem ünnepeltek olyan sokáig. Stevenson kénytelen volt a konferencia vége előtt távozni, mert fel kellett készülnie egy közelgő vitára a Legfelsőbb Bíróságon. Később megtudta, hogy a beszéde napján a közönség soraiban jelen lévő TED-résztvevők spontán módon - anélkül, hogy bárki megkérte volna őket erre – 1 millió dollárt adományoztak Stevenson jótékonysági szervezetének. A történetei olyan meggyőzővé tették az érvelését, hogy gyakorlatilag beszéde minden egyes percében 55 ezer dollárt keresett. A storytelling eszköztára Stevenson nem ekkor mesélte el először ezt a történetet a nagymamájáról. Az Equal Justice Initiative (Egyenlő Igazságszolgáltatás Kezdeményezésért Csoport) nevű nonprofit ügyvédi iroda igazgatójaként Stevenson szünet nélkül gyűjti a pénzt, és osztja meg a történeteit a hallgatóságával. – Miért a nagymamája történetével kezdi? – kérdeztem tőle. – Mert mindenkinek van nagymamája – felelte. Stevenson egyáltalán nem szellemeskedésnek szánta ezt a választ. Ő aztán tényleg tud egy-két dolgot a meggyőzésről. Az Egyesült Államok Legfelsőbb Bírósága előtt képvisel ügyeket – és meg is szokta nyerni őket. Ha nem találjuk meg az utat a közönséghez már a beszélgetés elején, és a közönség nem kedvel meg bennünket, akkor csekély a valószínűsége, hogy rá tudjuk venni őket álláspontunk elfogadására. Stevenson álláspontja pedig, legalábbis eleinte, általában sokak számára elfogadhatatlan. Ő ugyanis elítélt bűnözőket képvisel Alabama államban. Véleménye szerint a halálsoron az ítéletük végrehajtására várók sok esetben a tárgyalásukon nem kaptak megfelelő jogi védelmet, vagy igazságtalanul ítélték el őket, mert feketék és szegények. Stevenson tevékenységének köszönhetően már 78 alabamai halálraítélt büntetését módosították.

„Meg kell könnyítenünk a hallgatóságunknak, hogy kapcsolódni tudjanak a mondanivalónkhoz. El kell érnünk, hogy az emberek legalább egy kicsit bízzanak bennünk – magyarázta Stevenson. Ha túlságosan elvont dologgal nyitunk, amelynek semmi köze a hétköznapi emberek életéhez, akkor sokkal nehezebben tutijuk bevonni őket. Ezért beszélek gyakran a családtagjaimról. A legtöbbünknek vannak rokonaink, akikhez valamilyen viszony fűz minket. Szoktam beszélni a gyerekekről és olyan emberekről, akik sebezhetőek, vagy küszködnek az életben. Ezek a történetek mind hozzásegítenek az adott ügy megértéséhez. A történet különösen fontos a hatékony kommunikációban.”4 Amikor éppen nem halálraítéltek ügyét képviseli, Stevenson előadásokat tart a New York-i Egyetem jogi karán. A hallgatók, professzorok és külsős érdeklődők valósággal tolonganak a helyekért, mivel Stevenson lenyűgöző szónok hírében áll. Megannyi más jeles történetmesélőhöz hasonlóan Stevenson is más tehetséges előadókat figyelt meg, így gyarapította kommunikációs eszköztárát. Beszédstílusát a templomban látott lelkészek ihlették. Egy riporter, aki hosszú jellemzést írt Stevensonról, ezt így foglalta össze: A több hónapos beszélgetéssorozatból világossá vált, hogy Stevenson páratlan elkötelezettsége – ez a kifejezés valószínűleg jobban tetszene neki, mint az áldozathozatal gyermekkori, az afrikai metodista episzkopális egyházzal kapcsolatos élményeiben gyökerezik. Az emlékeiben ma is ott zeng a megváltást kereső, elveszett lelkekről szóló gospel. „Hiszek benne, hogy kivétel nélkül mindenki több, mint az általa véghezvitt legrosszabb tett – prédikálja szinte minden beszédében szenvedélyes, mégis visszafogott hangján, a gyülekezetének teljes figyelmét magáénak tudó lelkipásztor hanghordozásával. – Hiszem, hogy ha valótlant állítunk, nem csak egyszerűen hazugok leszünk. Ha elveszünk valamit, ami nem a miénk, nem csak egyszerűen tolvajok. Sőt még abban is hiszek, hogy ha megölünk valakit, akkor sem egyszerűen csak gyilkosok leszünk. Létezik egy alapvető emberi méltóság, amely megérdemli a védelmet.”5

Az igazán lelkesítő prédikátorok tények és történetek elegyével nevelik hallgatóságukat, és ebben az elegyben a történetek szerepelnek nagyobb arányban. Tulajdonképpen a lelkesítő üzleti vezetők is ugyanezt teszik. A Bryan Stevensonnal folytatott beszélgetésem után úgy döntöttem, elemzésnek vetem alá immár híressé vált TED-beszédét – amely nagyon hasonlít arra, ahogyan az adománygyűjtő prezentációit felépíti –, és minden tartalmi elemet kategorizálok benne. Ehhez a meggyőzés Arisztotelész által megfogalmazott három elemét használtam fel: a pátoszt (érzelmek-történetek), a logoszt (logikaanalitika) és az ethoszt (bizonyíték-hitelesség). A kommunikáció elméletével foglalkozók több mint 2000 éven át abból indultak ki, hogy ezek közül a logosz a legfontosabb. Úgy tartották, hogy az emberek elsősorban a bizonyítékok, vagyis a tények, az érvek és a logika alapján hozzák meg döntéseiket. Ha ez igaz, mi pedig éppen paradigmaváltást igyekszünk elérni – azaz jelentősen meg szeretnénk változtatni az emberek világlátását –, akkor elvileg több időt kellene szentelnünk a logosznak, mint a pátosznak. Dr. Walter Fisher 1984-ben egy másik elmélettel állt elő, amelyet azóta a 7. fejezetben említett legújabb MRI-vizsgálatok is megerősítettek. Fisher szerint az ember „természeténél fogva törlénetmesélő”, tehát életünk tapasztalatait folyamatos narratívaként, vagyis konfliktust és szereplőket tartalmazó, világos kezdettel, középrésszel és befejezéssel ellátott történetként fogjuk fel és értelmezzük. Fisher arra a megállapításra jutott, hogy az emberek jobban kapcsolódnak történetekhez, mint adathalmazokhoz. A hatékony meggyőzés kulcsa a jó történet. Ha sikerül narratív formába öntenünk az elképzeléseinket, közönségünk könnyebben megérti majd a világot, közös viszonyítási pontokhoz jut, végeredményben pedig nagyobb valószínűséggel tudjuk rávenni álláspontunk támogatására. Most pedig térjünk vissza Bryan Stevensonhoz, a meggyőzés mesteréhez! Bár Stevenson bőven rendelkezik bizonyítékokkal a lénti elmélet alátámasztására, tisztában van vele, hogy Fisher érvelésének megfelelően az emberek elsősorban történetmesélők. Stevenson TED-előadásában a tartalom 65%-a a pátosz kategóriájába esett (tehát a történettel érzelmeket váltott ki). 18 perc

alatt három személyes történetet mesélt el. A tények és adatok (logosz) a tartalom 25%-át tették ki. A beszéd fennmaradó 10%-át pedig a hitelességének növelését célzó információk (az ethosz) alkották. Stevenson sémája remekül működik. A következőképpen áll össze: az első 5 percben meghatározza a beszéd témáját (az identitás hatalma), és elmeséli az első történetet arról a napról, amikor a nagymamája megeskette, hogy sohasem iszik alkoholt. Az elbeszélést több bekezdésnyi adat követi, amelyek azt a véleményét támasztják alá, hogy míg ő szerencsés volt, sok szegénységben élő afroamerikai férfi nem az. „Ez az ország nagyon sokat változott az elmúlt 40 évben. 1972-ben 300 ezren voltak büntetés-végrehajtási intézetben. Ma 2,3 millióan vannak. Minden harmadik 18–30 év közötti fekete férfi börtönben ül, a próbaidejét tölti vagy feltételesen van szabadlábon.”6 Stevenson ekkor átvált a második történetére: elmeséli, hogyan találkozott Rosa Parksszal. Miss Parks odafordult hozzám, és így szólt: „Bryan, mondja csak el nekem, mi is az az Equal Rights Initiative! Mondja el, mit szeretnének elérni vele!” Én pedig belekezdtem: „Nos, az igazságtalansággal szeretnénk szembeszállni. Azokon próbálunk segíteni, akiket igazságtalanul ítéltek el. Szeretnénk szembeszegülni az igazságszolgáltatásban tapasztalható részrehajlással és diszkriminációval. Szeretnénk véget vetni a gyerekekre kirótt, szabadlábra helyezést kizáró életfogytiglani ítéleteknek. A halálbüntetéssel kapcsolatban is felemeljük a szavunkat. Igyekszünk csökkenteni a börtönben ülők számát. Próbálunk véget vetni a tömeges bebörtönzés gyakorlatának.” Elmondtam az egész szónoklatomat, és amikor a végére értem, ő rám nézett, és annyit mondott: „Hmm, hmm, hmm. Ez bizony nagyon-nagyon-nagyon el fogja fárasztani magát.” Ekkor Ms. Carr [Parks barátnője] előrehajolt, ujjával határozottan felém bökött, és azt mondta: „Ezért kell nagyon-nagyon-nagyon bátornak lennie!”7 Stevenson ezután további adatokkal szolgál mondanivalója alátámasztására, beszél néhány eredményéről, majd beszédét egy harmadik, utolsó személyes történettel zárja: egy igen hatásos emlékkel arról a napról, amikor egy különösen keménynek ígérkező

tárgyalásra igyekezve összefutott a bíróság gondnokával. Az alkalmazott helyet foglalt Stevenson mögött, miközben ő lendületes beszédet intézett a bíróhoz: Egy jelen lévő helyettes rendőrbírónak nem tetszett, hogy a gondnok bejött a tárgyalásra. A szünetben aztán felugrott a helyéről, és odasietett az idősebb fekete férfihoz. Így szólt hozzá: “Jimmy, mit csinál maga itt a tárgyalóteremben?” Mire a férfi felállt, végigmérte a helyettest, majd rám nézett, és így szólt: „Azért jöttem be ide a tárgyalóterembe, hogy megmondjam ennek a fiatalembernek: ne tévessze szem elől a célt, és tartson ki.”8 Stevenson a 18 percben három személyes történetet osztott meg, odavágó adatokkal támasztotta alá az érveit, és hallgatósága több tagjának könnyeket csalt a szemébe. Még szép, hogy felálltak és megéljenezték őt. Walter McMilliams 1993-ban szabad emberként távozott egy alabamai börtönből. A fellebbviteli bíróság megmásította az ítéletét, miután Stevenson a férfi ártatlanságát igazoló bizonyítékokat talált, és a gyilkossági per tanúi visszavonták a vallomásukat. A fellebbviteli bíróság azonban nem igazán akart foglalkozni az üggyel, amíg Bryan Stevenson interjút nem adott a 60 Minutesnek, és ezzel mozgásba nem hozta az igazságszolgáltatás gépezetét. A Stevensont elkísérő egyik megfigyelő így írja le a jelenetet: „Bryan kedves és udvarias volt, mint mindig, de rögtön a tárgyra tért. Kijelentette, hogy ügyfele ártatlan, és beszámolt arról, hogyan manipulálták a vád képviselői az ügyet különféle pontatlanságokkal és a rasszista kártya kijátszásával. Bryan előadásában ez a történet egyszerűen lebilincselő volt. Miután befejezte, a műsor szerkesztője így szólt: »Ha mindannak, amit most elmondott, csak a fele igaz, néhány napon belül Alabamában leszünk.«”9 A hírműsor adása megsemmisítő erejű volt. A meggyőző történet mozgásba lendítette az igazságszolgáltatás kerekét. Stevenson úgy látja, hogy sikerét szinte teljes egészében a hatékony storytellingnek köszönheti: Rengeteg az előítélet, amely árthat az ügyfeleimnek, így az egész gyakorlatilag arról szól, hogy legyőzzük a gondolkodás nélkül kialakult és rögzült narratívákat. Majdnem teljesen a hatékony kommunikáción áll vagy bukik minden, amit tenni próbálunk. Persze kellenek adatok, tények és elemzések, amelyekkel szembesíthetjük

az embereket, de a történetekre is szükség van, hogy szívügyüknek fogadják el az általam támogatott közösség sorsát, és hajlandóak legyenek mellém szegődni az úton. Ha elvekről és ideákról van szó, akkor nemcsak az emberek eszét, hanem a szívét is meg kell nyernünk, hiszen ez mélyebb elköteleződést eredményez, mintha csupán az eszükre próbálnánk hatni valamilyen analitikus gyakorlattal.10 Sokan túl nehéz feladatnak érzik, ha bonyolult – és ösztönös ellenállást kiváltó – témákról kell beszélni a közönségüknek. A storytelling nemcsak segítség, de egyenesen nélkülözhetetlen eszköz ebben a kérdésben. Paul Zak idegtudós szerint „egy érzelmi töltettel bíró, lenyűgöző történet megváltoztatja agyunk kémiáját, hatására nagyobb bizalommal, megértéssel és nyitottsággal viszonyulunk a gondolatokhoz”1!. Ne feledjük: az adatok információt közvetítenek. A történetek úgy nevelnek, hogy lélekkel töltik meg az adatokat, és így megcsontosodott meggyőződéseink újragondolására sarkallnak minket. A storytelling titka A legtöbb előadó előadása nagy részét tényekkel, számokkal és adatokkal tölti ki, mert azt gondolja, leginkább ezekkel lehet megnyerni a közönséget. Alig foglalkoznak azzal, hogy vajon milyen hatást válthatnak ki a történetek. A világ leghatásosabb tanítói azonban ennek éppen az ellenkezőjét teszik: beszédeik 65%-át, olykor még nagyobb részét a történetek adják, amelyek bizalmat ébresztenek, és mélyebb érzelmi kapcsolatot építenek ki a hallgatóságukkal. Miután pedig létrejött a kapcsolódás, kezdődhet a tanítás.

11 Szennyvízből ivóvíz Nehéz dolog tanítani! Sokféle képesség keli hozzá: pozitív megerősítés, elérni, hogy a diákok ne unatkozzanak, valahogy magunkra vonni a figyelmüket.1 – Bill Gates Bill Gates 2015. január 5-én megivott egy pohár vizet, a média pedig azonnal ráharapott. Még a TMZ celebshow is beszámolt az esetről, pedig ez a műsor általában inkább azzal foglalkozik, kivel randevúzgatnak az éppen aktuális hollywoodi sztárok. A filantróp milliárdos természetesen nem akármilyen vízből ivott. A hosszú pohárban ugyanis öt perccel korábban még szennyvíz volt, amelyet egy különleges eljárás révén megtisztítottak. Az a pohár víz akkora hullámokat keltett, hogy a The Tonight Showban elmondott monológjában tréfásan Jimmy Falion is megemlítette, néhány nappal később pedig meghívta Gatest a műsorába, hogy a kamerák előtt is igyon a vízből. A videó linkje Perez Hilton blogger népszerű oldalán is megjelent.2 A világ számos hírcsatornája és újságja is tudósított róla: többek között a CNN, az NPR, a The Huffington Post és a BBC is. Az egész magától Bill Gatestől indult, aki „This Ingenious Machine Turns Feces into Drinking Water” (Ez a zseniális gép ivóvizet készít az ürülékből)3 címmel közzétett a blogján egy cikket és egy videót. Gatesnek rendszeresen vannak ilyen húzásai, pedig nem feltűnősködni akar velük. 50 milliárd dolláros vagyon birtokosa, nincs rászorulva a rivaldafényre. Megtanulta azonban, hogy ily módon rendkívül hatékony módon lehet felhívni a figyelmet összetett problémák valódi megoldási lehetőségeire, Több mint 2,5 milliárd ember nem jut biztonságos, tiszta ivóvízhez, és emiatt évente 700 ezer gyermek hal meg. Bill Gatesnek az ilyen problémák okoznak álmatlan éjszakákat, és azt szeretné, hogy a világ többi része is gondolkodjon el rajtuk. Miért ivott tehát Gates szennyvizet? Ugyanazért, amiért egyszer egy PowerPoint-prezentáció során moszkitókat engedett szabadon. Akkoriban talán mindenki hallott az esetről. Bill Gates 2009-ben előadást tartott a TED-sorozat keretében arról, mennyi áldozatot szed a malária világszerte. Egyszer azt mondta, a

cápákat halálos ellenségnek tartjuk, amiért évente 10 emberrel végeznek. A cápa azonban semmi az apró moszkitóhoz képest, amely évente 725 ezer halálesetért felelős. Gates komolyan gondolja a válság megoldását, de nem indíthatna el komoly párbeszédet anélkül, hogy fel ne keltené a figyelmünket. TED-előadása nagyjából ötödik percében Gates így szólt: „A maláriát, mint tudjuk, moszkitók terjesztik. Hoztam belőlük néhányat, hogy önök is megtapasztalhassák a jelenlétüket – azzal odament a színpad széléhez, kinyitott egy üvegedényt, és kiengedte a rovarokat. – Hadd repkedjenek egy kicsit az előadóteremben. Ne csak a szegényeknek lehessen részük ebben az élményben.”4 Gates húzása ismét nagyot szólt a médiában. Még az NBC Nightly News adásába is bekerült vele.5 Aznap éjjel azért említették az ország híradói ezt a PowerPoint-bemutatót, mert Gates megszegett egy elvárásokon alapuló szabályt. Nem tartotta magát a konvenciókhoz, és így felülmúlt minden várakozást. A storytelling eszköztára Az emberi agy egy energiazabáló gépezet. Testünk erőforrásainak aránytalanul nagy hányadát használja fel. Az energiatakarékosság érdekében rutinszerű napi tevékenységeket alakítunk ki. Ha minden reggel újra kellene tanulnunk a fogmosás minden egyes lépését, nem sok egyéb művelet megtanulására maradna energiánk. A rutinok alapján működő agyunk ilyenkor kényelmi üzemmódba kapcsol. A jó történetmesélők pedig kizökkentenek ebből. Azzal keltik fel a figyelmünket, hogy megbontják az elvárt sémákat. Az 1970-es évek végén az Arizonai Egyetem professzora, dr. Judee Burgoon megfogalmazta „Expectancy Violations Theory” (az elvárások megsértésének elmélete) elnevezésű tételét. Az az elvárásunk, hogy a többiek egy adott módon viselkedjenek. Aki eltér ettől, az „megsérti” az adott elvárást. Az ilyen kihágások érinthetnek minket negatívan. Ha például valaki egy zajos kávézóban a mobiltelefonján beszél mellettünk, nem foglalkozunk vele. Ha azonban ugyanez egy mozi csendes nézőterén történik – épp, amikor elkezdődik a film akkor nagyon-nagyon bosszantónak találjuk. Ebben a környezetben ugyanis csendet „várunk el”. Az elvárás megsértése kényelmetlen, de bizonyos esetekben – mint például egy

nagyszerű történet elmesélése közben – a nyugalmi állapotból való kizökken-tés nagyon is pozitív hatással járhat. Térjünk vissza Bill Gates 2009-es TED-előadásához! Bizonyára mindenki látott már PowerPoint-prezentációt (talán többet is, mint szeretett volna), és mindannyiunkban kialakult egy elképzelés arról, milyennek is kell lennie. A malária okairól szóló prezentáció esetében diagramokra, táblázatokra, számokra és talán egy-két képre számítunk (a jó történetmesélő tarsolyában ennél jóval több kép lapul, erre majd a későbbi fejezetekben visszatérünk). Ha a prezentáció ezen elemek mindegyikét tartalmazza, akkor „megfelel” az elvárásainknak. Más szóval átlagos és felejthető lesz. Bill Gates nem az elvárásoknak megfelelően viselkedett, mégpedig olyan mértékben, hogy a hallgatóság egyszerűen nem tudott nem tudomást venni róla. Az azonnali és megosztható tartalom korában Gates egy Twitterre kívánkozó performanszt nyújtott. Az elvárások figyelmen kívül hagyása Burgoon szerint „kiváló” kommunikációs stratégia. Véleménye szerint ez a technika fokozhatja az előadó „vonzerejét, hitelességét és 6 meggyőzőképességét” . Azért működik, mert az emberi agy képtelen figyelmen kívül hagyni az újdonságot. Dr. A. K. Pradeep, a kaliforniai Berkeley Egyetem neuromarketingszakértője egyszer azt mondta nekem: „Az agyunk úgy van beállítva, hogy folyamatosan a nagyszerűt és az újat keresse. Valami kiemelkedőt.”7 Nem azt mondom, hogy a következő kereskedelmi prezentációnk alkalmával igyunk szennyvizet vagy engedjünk szabadon moszkitókat, és így próbáljunk kitűnni. Arra utalok, hogy menjünk szembe az elvárt viselkedés szabályával. Íme néhány példa arra, hogyan lehetünk mások, hogyan tűnhetünk ki. E lehetőségek legtöbbjét igen egyszerű átvennünk. Egy nagyszerű történetnek nem kell feltétlenül bonyolultnak lennie. Dolgoztam egy csoport terrorelhárítási szakemberrel, akik rendszeresen tájékoztatták a helyi hatóságokat városuk vagy államuk infrastruktúrájának biztonságáról. Úgy gondolták, prezentációjukban bemutatnak egy képet egy erőmű kapujának elromlott zárjáról is. Azt javasoltam, menjenek egy lépéssel tovább: szereljék ki a zárat, és tegyék az asztalra, miközben folytatják az előadást. A zár rozsdás volt, elhasznált, és nem működött. A

hallgatóság tagjai a megbeszélés hátralévő részében kézről kézre adták a zárat. Amikor később megkérdezték őket, mit tanultak a prezentációból, az állami tisztségviselők azt felelték:, Javítanunk kell az infrastruktúránk állapotán. Az a zár mély benyomást tett ránk.” Figyeljük meg, hogy nem azt mondták: a 22-es dia lenyűgöző volt. A diákat is szépen megszerkesztették, de „számítani lehetett” rájuk. A törött zár azonban mindenkit meglepett. A híres Las Vegas-i szórakoztatóelektronikai kiállításon és vásáron (Consumer Electronics Show, CES), 2015-ben, az Intel vezérigazgatója, Brian Krzanich szabadjára engedte a drónokat. A közönség minden vezérigazgatói előadáson új termékekre és bemutatókra számít. Krzanich nem is okozott csalódást. Bemutatott egy RealSense 3D nevű új kameratechnológiát. Közölte, hogy a kamera annyira fejlett, hogy drónokba is beépíthető, és azok „szemeként” információkat szolgáltat a környezetről, így elejét lehet venni, hogy beleütközzenek valamibe. Krzanich prezentációjában szerepel néhány fénykép a termékről, ami meg is felelt a várakozásoknak. A vezérigazgató azonban egy lépéssel továbbment, és a színpadra szólította „három barátját”. Erre megjelent három drón, és szó szerint körberepülték őt anélkül, hogy egymásba ütköztek volna. Kameráiknak köszönhetően ugyanis a robotok érzékelték a környezetüket. Krzanich tovább magyarázta a közönségnek a technológia jelentőségét, a drónok pedig közben ott zümmögtek körülötte. Az Intel drónjai jelentették az egész konferencia legnagyobb szenzációját. Később megtudtam, hogy a prezentáció összeállításáért felelős csapat elolvasta a Steve Jobs a prezentáció mestere (The Presentation Secrets of Steve Jobs) című könyvet. Jobs minden termékbemutatón varázsolt. Ezt minden vezető lemásolhatja, és le is kell másolnia, ha életre akarja kelteni termékeinek történetét. 2009-ben John Chambers, a Cisco vezérigazgatója egy indiai prezentáción bemutatta a Telepresence nevű új technológiát. A Telepresence nagy felbontású kamerákból és monitorokból álló rendszer, amelyekkel olyan hatást lehet kelteni, mintha két különböző helyen lévő ember ugyanabban a szobában ülne. Chambers beszámolt arról, hogy a Cisco videókért felelős alelnöke, Marthin De Beer nem tudott eljönni, a kaliforniai San Joséban lévő

központban kellett maradnia. „Marthin, nagyon örülnék, ha itt lennél!” mondta Chambers. Erre Marthin De Beer felsétált a színpadra, és helyet foglalt John mellett – legalábbis így tűnt. A Cisco Telepresence-monitort állított fel, amelyen úgy látszott, mintha De Beer testi valójában ott lenne a színpadon. „Azt hittem, San Joséban tanítasz, Marthin. Hol vagy?” – kérdezte Chambers. „Kaliforniában vagyok, John – felelte De Beer. – Több mint 20 ezer km-re tőled.”9 A két férfi ezután belefogott a prezentációba, és a közönség ízelítőt kapott a virtuális megbeszélések, az egészségügyi ellátás és egyéb olyan területek jövőjéből, ahol személyesen kell együttműködni másokkal nagy távolságból. John Chambers olyan nagyra értékeli a storytelling erejét, hogy a Cisco rendszeresen kikéri ügyfelei véleményét, és értékeli minden vezető nyilvános előadásait. Chambers megosztja munkatársaival saját pontszámait, és elvárja, hogy ő is láthassa a többiekét. A Ciscónál a storytelling a legfelső szinten kezdődik. Steve Jobs 2007-ben mutatta be az első iPhone-t. A közönség három termék bejelentését várta az Apple-től, hiszen Jobs maga határozta meg az elvárást a prezentáció kezdetén: „Három termékünk van… Az első egy széles képernyős, érintőkijelzős iPod. A második egy forradalmian új mobiltelefon. A harmadik pedig egy igazi áttörést jelentő internetes kommunikációs eszköz. – Jobs kis szünetet tartott, majd elismételte a termékeket. – Egy iPod, egy telefon, egy internetes kommunikációs eszköz, értik? Ez nem három különböző készülék. Ez egyetlen készülék. És úgy neveztük el, hogy iPhone.”10 Steve Jobs felszította a várakozásokat, majd fél perc alatt fel is rúgta őket. Az iPhone 2007-es indítását sokan minden idők egyik legnagyszerűbb üzleti prezentációjának tartják. A kommunikáció és a storytelling témájában tartott előadásaimban gyakran hivatkozom a Steve Jobs-féle iPhone-prezentációra, és azt használom csattanónak. Megkérem a közönséget, hogy emelje fel a kezét aki látta a 2007-es iPhone-prezentációt. Néhány kéz a magasba emelkedik. „Fogadjunk, hogy meg tudom mondani, a prezentáció melyik részére emlékeznek a leginkább! – folytatom. – Sőt annyira biztos vagyok benne, hogy a következő diámnak azt tettem be. Megmondanák, mi gyakorolta a legnagyobb hatást önökre?” – kérdezem a közönséget. Majdnem mindenki, aki

látta a prezentációt, ugyanazt a mozzanatot emeli ki, vagyis amikor Steve Jobs azt mondja, három termékük van, és kiderül, hogy csak egyről van szó. A nézők meglepődnek, amikor megmutatom nekik, hogy pontosan előre láttam, mit fognak mondani. Pedig nem varázslatról van szó, nem vagyok médium. Egyszerűen ismerem a várakozások megsértésének metódusát. 1991-es, „The Narrative Construction of Reality” (A valóság narratív felépítése)11 című cikkében Jerome Bruner pszichológus azt írja, hogy a történet események sorozata, amelyek bizonyos sorrendben követik egymást. Például a fiú találkozik a lánnyal, egymásba szeretnek, összeházasodnak, majd boldogan élnek, amíg meg nem halnak. Egy „jó történet” azonban „kánont és azzal való szakítást” is kínál. A szakítás tartja fenn az izgalmat, a szakítás az a váratlan fordulat, amely odaszegez bennünket egy könyv vagy képernyő elé. Ennek köszönhetően válik a történet olyan lebilincselő narratívává, amelytől elakad a közönség lélegzete. Nicholas Sparks író azért adott el 100 millió könyvet, mert a kánon megszegésének mestere. Szerelmünk lapjai (The Notebook)12 t című regényében egy férfi olvas fel egy szanatóriumban élő nőnek. Klasszikus történet. A fiú találkozik a lánnyal, és egymásba szeretnek. A körülmények azonban közbeszólnak, és a szerelmesek elszakadnak egymástól. A lány anyja okozza a kánonnal való első szakítást. Aliié gazdag, és az anyja megtiltja neki, hogy találkozzon a fiúval, Noah-val, aki a helyi malomban dolgozik. A második szakítás – a II. világháború – úgy tűnik, pontot tesz a szerelmük végére. Noah azonban hazatér a háborúból. Talán végre egymáséi lehetnek? Korántsem. Harmadik szakítás: Allie-t eljegyezték. Noah azonban nem felejtette el őt, és éveket tölt egy ház helyre-állításával abban a reményben, hogy a lány visszatér hozzá. Allie felbontja az eljegyzést, és visszamegy Noah-hoz. Happy end, ugye? Tévedés. Újabb szakítás – a szanatóriumban fekvő nő Allie, és Alzheimer-kórban szenved. A történet, amelyet férje mindennap felolvas neki az ágya mellett, szerelmük igaz története. A Szerelmünk lapjai valóságos hullámvasút, mert újra és újra felrúgja a várakozásokat. Óriási siker. Napjaink legnagyszerűbb történeteiben – legyen szó filmekről, könyvekről vagy akár prezentációkról – mindig ott a kánon és a vele

való szakítás. Amikor a közönség azt hiszi, már tudja, mi következik, hirtelen fordul egyet a történet. A Bill Gateshez hasonló legendás üzletemberek megtanulták, hogy nem elég elmondani egy történetet. Az átlagos történetek nem oldják meg a nagy problémákat. Csak azok, amelyek betalálnak. A storytelling titka Az egyik útmutatás, amelyet a TED előadói kapnak, az, hogy kerüljék el „szokásos mondandójuk szajkózását”. A sikeres történetmesélők szembemennek a várakozásokkal, ez pedig beszédtémát ad a közönség tagjainak. Pozitív módon rúgják fel az elvárásokat, és az általuk szőtt történetek váratlanok, sokkolóak vagy éppen meglepőek.

12 Amit nem értünk, az árthat nekünk (és ártani is fog) A történetek fontos szerepet játszanak a tudomány megértésében és hasznunkra fordításában.1 – Zachary F. Meisel Adam egyszerűen képtelen volt nyugodtan ülni, koncentrálni vagy elvégezni az iskolai feladatait. Hiperaktív volt és impulzív. „Gondjaim voltak a tanulással, pedig jól tudtam, hogy képes vagyok jól teljesíteni”2 – emlékszik vissza. Nehéz volt neki az iskolában. Húszas évei elején egy orvos közölte, hogy ADHD-je van, vagyis figyelemhiányos hiperaktivitás-zavarban szenved. A diagnózis magyarázatot adott az iskolai problémáira, és arra is, miért képtelen befejezni bármit is, amit elkezdett. Fiatal felnőttként Adam a zene felé fordult, és azt tapasztalta, hogy még mindig nehezére esik összpontosítani – nem az órákon, hanem a stúdióban. „Egyszerre vagy 30 ötlet kavargott a fejemben, és egyszerűen képtelen voltam rendszerezni őket. [.. .J Amikor nem tudok odafigyelni, akkor tényleg nem tudok odafigyelni”3 – fogalmazott. Visszament az orvoshoz, és megtudta, hogy az ADHD nem múlik el a gyerekkorral. Elhatározta, hogy „úrrá lesz” ezen a nehézségen, és kezeltetni kezdte magát. Adam Levine aztán újult erővel folytatta zenei pályáját, és Maroon 5 nevű zenekarával minden nagyobb zenei elismerést elnyertek, köztük Grammy-, MTV- és Billboard-díjakat is. Becslések szerint Levine több mint 35 millió dollárt keres évente, ebben benne van az NBC televíziós csatorna The Voice című tehetségkutató show-jában végzett mentori tevékenységének díja is. Adam Levine szerencsésnek mondható. Az ADHD-val élő felnőttek 85%-a nem is tud saját rendellenességéről. Sokan közülük börtönben ülnek. Mások egyik munkahelyről a másikra sodródnak, kapcsolataik tönkremennek. Az ADHD súlyosan félreértelmezett betegség. A szülők egy része a gyerekkor természetes velejárójának tartja az összpontosításra való képtelenséget. Úgy gondolják, gyermekük előbb-utóbb kinövi. Mindkettő tévedés. Azzal, hogy Adam Levine nyilvánosságra hozta saját történetét, ezreknek

segít a tünetek felismerésében, és arra biztatja sorstársait, hogy forduljanak orvoshoz a pontos diagnózisért. Valójában az orvosok elég sokat tudnak az ADHD-ről, az orvosszakmán kívül azonban mítoszok és félreértések övezik a betegséget. A probléma abban áll, ahogyan az ADHD jellemzőit tálalni szokás… Próbaképpen nézzük meg, az alábbi leírások közül melyiket találjuk szemléletesebbnek: Az ADHD idegrendszeri rendellenesség, amely a homloklebeny túlzott inaktivitásában nyilvánul meg. Jellemzői a koncentrációra való képtelenség, a hiperaktivitás és az impulzivitás. Az ADHD olyan, mintha agyunk helyén egy Ferrari-motor lenne biciklifékekkel. Ha megerősítjük a fékeket, bajnokok leszünk. Az ADHD-s emberekből lesznek a feltalálók és az újítók, a mozgatók és cselekvők, az álmodozók, akik felépítették Amerikát.4 Mindkét leírás egyformán igaz. Azt hiszem, egyetértünk abban, hogy egy felnőtt, aki ebben az idegrendszeri rendellenességben szenved, vagy egy szülő, aki gyermekénél tapasztalhatja a tüneteket, teljesen másképpen látja majd az ADHDt, és sokkal inkább hajlandó orvoshoz fordulni a második magyarázat hallatán, dr. Ed Hallowell vezető pszichiáter és a Harvard Egyetem Orvosi Karának oktatója az első magyarázatot azoknak tartja fent, akiknek orvosi diplomájuk van, a másodikat pedig mindenki másnak. A storytelling eszköztára Hallowell érthető magyarázatát a média is felkapta. Szerepelt a 60 Minutes-ben, a „Good Morning Americá”-ban5, az The Oprah Winfrey Show-ban, a The Dr. Oz Show-ban és szinte minden egyéb fontos műsorban. Hallowell könyveit azért veszik milliószámra, ő maga pedig azért szerepel rendszeresen a televízióban immár 25 éve, mert bonyolult témákról is képes közérthetően beszélni. A maga részéről angol bölcsész diplomájának tulajdonítja azt a képességét, hogy tudományos problémákat is egyszerűen meg tud fogalmazni. „Nem voltam az a tipikus orvostanhallgató. Ők lermészettudósok. Én azonban a Harvard angol szakos hallgatójaként kezdtem, mielőtt elvégeztem volna az orvosi egyetemet a Tulane-en. Az én agyamnak mind a két fele dolgozott”6 – mondta egyszer Hallowell, amikor a Forbes.com-nak írtam újságcikket.

Hallowell minden televíziós interjúra a történetmesélők legerősebb arzenáljával érkezik, olyan eszközökkel, amelyekre lehetetlenség nem odafigyelni. Analógia: A történetmesélő titkos fegyvere Az analógiát mint a meggyőzés hatékony eszközét az ókori görögök kezdték használni. Az analógia ereje ma új kutatási területnek számít a termékmarketingben, a nagy történetmesélők eszköztárának azonban mindig is fontos kelléke volt. Az analógia nem más, mint két dolog összehasonlítása. Az analógia azért könnyíti meg a megértést, mert segítségével az absztrakt fogalmak is könnyebben megfoghatóakká válnak. Ha a hallgató nem tud megragadni egy fogalmat vagy egy gondolatot, akkor nehezen fogja felidézni, és kicsi a valószínűsége, hogy hatására cselekszik is. Hallowell analógiákat használ a bonyolult dolgok megvilágítására. „Több analógiára van szükségünk ezen a területen – magyarázza. – Az ADHD esetében a tünetek felsorolásából nem derül ki, milyen erő is lakozik az ilyen emberekben: kreatívak és óriási képzelőerejük van. Mi vagyunk azok, akik gyarmatosítottuk ezt az országot. Ugyan ki szállt volna hajóra az 1600-as években, hogy idejöjjön? Ehhez látnoknak, úttörőnek, álmodozónak és kockázatvállalónak kellett lenni. Ezért van olyan markánsan jelen a mi génállományunkban az ADHD-ért, azaz a figyelemhiányos zavarért felelős gén. Ebben én az amerikaiak különlegességét látom.”7 A Ferrari-agy párhuzam mellett Hallowell több más analógiát is használ, amikor az ADHD-ról magyaráz nem orvosi végzettségű hallgatóságának: • A figyelemzavaros embereknek állandóan új ötleteik vannak. Olyanok, mint a pattogatottkukorica-készítő gép. • Vigyünk el valakit egy farmra, és hagyjuk ott egy hétre! Ha egy hét múlva visszamegyünk, és az illető vidámparkot csinált a farmból, akkor az ADHD. Ha kényelmesen pihen a tornácon, akkor csupán a modern élet súlyos esetével állunk szemben. • Egy ADHD-val élő ember elméje olyan, mint az alig totyogó kisbaba a pikniken. Oda megy, ahová az elméje vezeti, tekintet nélkül bármiféle veszélyre vagy tekintélyre. Néha eltéved és bajba kerül, máskor meg felfedezi a penicillint. • Azt mondani egy ADHD-snek, hogy igyekezzen jobban, olyan, mintha egy rövidlátónak mondanánk, hogy hunyorogjon erősebben.

Nem az erőfeszítésről és az akaraterőről van szó, hanem arról, milyen az agy „huzalozása”8. Az analógiák képesek bonyolult témákat is megvilágítani. Segítségükkel olyan dolgokat is megérthetünk, amelyekről csak keveset tudunk, mert olyasmivel kapcsolhatjuk össze a tartalmat, amit viszont valamennyire ismerünk. Az egészségügy világában különösen fontosak az analógiák. Adam Jackson sikeres vállalkozó már három kockázatitőke-befektetéssel finanszírozott céget is alapított. Társalapítója és vezérigazgatója annak a Doctor on Demand nevű szolgáltatásnak, amely számítógépen, okostelefonon vagy táblagépen keresztül képes összekapcsolni bennünket egy orvossal – úgy, hogy látjuk is egymást. „A storytellingnél nincs fontosabb” – mondta nekem Jackson, amikor arról beszélgettünk, mennyire nehéz elmagyarázni ezt az elgondolást egy átlagos ügyfélnek. Fontos hogyan építjük fel mondandónkat, amikor az ismeretlentől – ebben az esetben az orvossal összekapcsoló digitális felülettől – az ismert felé haladunk. Jackson prezentációiban az urgent care (akut esetekkel felkereshető, járóbetegekkel foglalkozó ellátórendszer) analógiáját használja. „A Doctor on Demand úgy működik, mint amikor az urgent care osztályra megyünk egy megfázással, influenzával vagy arcüreggyulladással. A felhasználó elmondja, mi a baj, mi pedig összekötjük egy megfelelő képesítéssel rendelkező orvossal, akinek felsorolhatja panaszait, mintha ott ülne az irodájában. 10-15 perc az egész, így megspórolt egy utat a sürgősségire és megúszott egy hosszú várakozást”9 – magyarázta Jackson. Az urgent care a hagyományos sürgősségi ellátástól független orvosi szolgáltatás. Én már jártam ott egy hátrándulással, a feleségem pedig megfázással kereste fel őket. Hozzánk hasonlóan sok amerikai ismeri ezt a szolgáltatást, illetve sokan jól tudják, milyen napokig vagy akár hetekig várni, hogy bejussanak saját orvosukhoz. A Doctor on Demand egy új fejlesztés. Ha Jackson nem tudja valamilyen analógiával megragadhatóvá tenni az alapötletet, a hallgatóság összezavarodhat. A zavar pedig szinte lehetetlenné teszi a megértést. A személyes történetek felkeltik a figyelmet

Amikor Ed Hallowell először szerepelt a Today Show-ban, az egyik producer figyelmeztette: ne feledje, hogy a nézők figyelméért verseng. Na de hogyan lehet rávenni a hallgatóságot, hogy figyeljenek, amikor lekötik őket a gyerekek, az otthoni teendők vagy a munka a számítógépükön? Hallowell megtanulta, hogy semmi sem kelti fel olyan erőteljesen a figyelmet, mint a személyes történetek és élmények. Minden beszélgetésben készségesen elismeri, hogy ADHD-val él és diszlexiás, nem várja meg, hogy rákérdezzenek. „Számomra a hitelesség és a személyesség a legfontosabb. Azzal ragadhatjuk meg igazán az emberek figyelmét, ha saját magunkról beszélünk, különösen akkor, ha valami szokatlant akarunk mondani, például, hogy ADHD-m van. Azért mesélek történeteket, hogy kapcsolódhassak a hallgatóimhoz. Azt szeretném elérni, hogy amikor kimennek az előadásomról, magukkal vihessék a lényeget. Ugyanakkor reményt és inspirációt merítsenek belőle. Ez pedig csakis összekapcsolódással lehetséges.”10 A The Journal of the American Medical Association egyik írása szerint sok orvos „hanyagolja a személyes történeteket”, és inkább adatokkal támasztják alá az érveiket. Ez nem szerencsés, hiszen mint láttuk, a történetek a nevelésnek, az ismeretek átadásának fontos eszközei. Az egészségre nevelés pedig ezen belül is kiemelt jelentőségű terület. „Bebizonyították, hogy az elbeszélések – a storytelling hagyományos és szórakoztató formájában – többféleképpen is erősítik az egészségtudatosságot – írja dr. Zachary F. Meisel és Jason Karlawish. – Sőt szociálpszichológiai kutatások igazolják a narratívák páratlan meggyőző erejét: azt, hogy sokkal eredményesebbek különféle rögzült tévhitek és előítéletek leküzdésében, mint a pusztán statisztikai jellegű tények sokasága… A tudományos szövegek természetüknél fogva szenvtelenek, jellegtelenek és történet nélküliek. Ám amikor ezek eredményeit értelmezzük, illetve a szélesebb közönség elé tárjuk, akkor nem kell szükségképpen megtartanunk ezt a stílust.”11 A két orvos arra a következtetésre jutott, hogy a tények és adatok nélkülözhetetlenek az egészségügyi jellegű vitákban, ám önmagukban távolról sem elegendőek ahhoz, hogy az embereket rábírják viselkedésük megváltoztatására.

Egy majdnem teljesen legyőzöttnek hitt betegség elsöprő erővel tért vissza 2015 telén. Az elmúlt 20 év legsúlyosabb kanyarójárványa tört ki az Egyesült Államokban, miután szülők ezrei döntöttek úgy, hogy nem oltatják be a betegség ellen gyerekeiket. A kanyaró elleni védőoltást 1963-ban vezették be; azt megelőzően évente mintegy 500 ezer gyermek kapta meg a betegséget, és közülük több száz bele is halt. Akkora volt a fenyegetettség, hogy a járványügyi Központ (Centers for Disease Control and Prevention, CDC) és a Fehér Ház semmilyen kockázatot sem vállalt. A Today Show vendégeként megszólaló Barack Obama elnök „vitán felül állónak” nevezte az orvosi érveket. Mint fogalmazott: „Újra és újra megvizsgáltuk a körülményeket. Minden érv az oltás mellett szól, és az égvilágon semmi sem szól ellene, […] mindenkinek be kell oltatnia a gyerekeit.”12 Obama felhívta a szülők figyelmét, hogy „tájékozódjanak a tudományos eredményekről és a tényekről”. Ez a jó szándékú tanács azonban valószínűleg nem érte el a remélt eredményt. A vezetők gyakran mindenféle érzelemtől mentes tényekkel próbálnak hatni az emberekre, akik viszont érzelmes lények. A CDC igazgatója, dr. Tom Frieden beszédet mondott a CBS tévécsatorna Face the Nation13 című műsorában, és figyelmeztette az amerikaiakat, hogy az országot „óriási kanyarójárvány” fenyegeti. Ő is rengeteg adatot sorolt fel, míg egyéni történetet egyet sem mesélt. Az oltás szükségességét alátámasztó elsöprő bizonyítékok ellenére egyes szülők továbbra is szkeptikusak maradtak – méghozzá két eset miatt. Először is egy tekintélyes orvosi szakfolyóiratban megjelent egy tanulmány14, amely kapcsolatot feltételezett a gyerekkori védőoltások és az autizmus között. A tanulmánnyal azonban volt egy súlyos probléma: nem volt igaz. A cikket jegyző orvos ugyanis meghamisította az adatokat, a folyóirat pedig, amelyik közölte, példa nélkül álló lépést tett: bocsánatot kért és visszavonta a cikket, tanulmányok tucatjai jelentek meg ezután a témában, és egyik sem talált semmilyen összefüggést az oltások és az autizmus között. A hamisított történetnél nem is kellett volna jobb bizonyíték, hogy az emberek elvessék az oltások és az autizmus közötti téves kapcsolatot. Egy újabb történettől azonban ismét fellángolt az

oltásellenesség. Egy csinos sztár – korábbi Playboy-modell – nyilvánosan felszólalt a védőoltások ellen, és közölte, tudja, hogy a fia autizmusát a kanyaróoltás okozta. „Az én tudományom a fiam” – mondta a stúdió éljenző közönségének. Aki eddig eljutott a könyvben, az pontosan tudja, miért volt képes ez a híresség aránytalanul nagy hatást gyakorolni a közbeszédre – a személyes történetek ugyanis ellenállhatatlanok. A történetek felülírják az adatokat. Mit kellett volna tehát tenniük az orvosoknak, hogy eloszlassák az oltásellenes tévhiteket? Nekik is történeteket kellett volna mesélniük – agyvelőgyulladásban szenvedő gyerekekről, vagy családokról, amelyek elveszítették a gyereküket egy olyan betegség következtében, amelyet az Egyesült Államokból korábban már kiszorítottak. „Ha a tudósok olyan történetekkel találják szemben magukat, amelyek tudománytalan megközelítésben tárgyalják az egészséggel kapcsolatos kérdéseket, akkor tényeken alapuló ellentörténetekkel kellene szembeszállniuk velük – állította Meisel és Karlawish. – Bizonyított, hogy a narratívák rengeteget segítenek a tisztánlátásban és egy egészséggel kapcsolatos üzenet hitelessé tételében, de csak akkor, ha a befogadók azonosulni tudnak a történet szereplőivel.”15 A szülők ellennarratívákat akarnak hallani, igaz és mélyen felkavaró történeteket arról a mintegy 145 ezer emberről, akik világszerte belehaltak a kanyaróba az elmúlt évben. A Vaccine Knowledge Project (Ismerjük meg az oltásokat!) elnevezésű brit weboldal a nem szakértő közönséget is figyelembe véve informál fertőző betegségekről. A honlapot működtetők tisztában vannak vele, hogy a „laikusoknak” történetekre van szükségük, ezért az oldal tele van olyan emberek szívfacsaró történeteivel, akik valamilyen fertőző betegségben, például kanyaróban szenvednek. Az oldal látogatói megismerhetik Sarah Clow történetét. Clow gyerekkorában nem kapott kanyaró elleni védőoltást. A betegség az egész szervezetére hatással volt, még az agyát is megtámadta. 8 héten át kómában feküdt, most pedig süket és részlegesen vak. Ugyanitt Sarah Waltonról is olvashatunk, aki 11 hónapos korában kapta el a kanyarót. Bár felépült belőle, 24 évvel később egy kanyaróhoz köthető vírusos fertőzés tönkretette a központi

idegrendszerét. Sarah édesanyja, aki egyben ápolója is, Sarah ágya mellett meséli a történetet, miközben a lánya az ágyban fekszik, orrában egy csővel, és gyakorlatilag semmire sem reagál. A járványok terjedésének szakértőjeként Melinda Gates tisztában van a tényekkel. Azt is tudja, hogyan kell hatékonyan beszélni róluk egy történetbe ágyazva. „A fejlődő világban élő nők jól ismerik a védőoltások erejét – mondta a The Huffington Postnak az oltásellenes hisztéria tetőfokán. – Képesek 10 km-t gyalogolni a tűző napon a gyerekükkel, majd sorban állni az oltásért, mert látták a halált. Mi már elfelejtettük, milyen is az, ha valaki belehal a kanyaróba. […] Afrikában azonban a nők jól tudják, és azt akarják, hogy a gyerekeik éljenek.”16 Gates e témában adott interjúja futótűzként lerjedt a közösségi oldalakon, mert erőteljes ellennarratívát kínált a pontatlan információk megcáfolásához. Igen, sokan elfelejtették, hogy milyen is ez a betegség. Védőoltást nem kapott, valódi szövődményektől szenvedő hús-vér emberek igaz történetei azonban igen hatékonyan emlékeztettek rá mindenkit. Egy szaktekintélynek számító pénzügyi tanácsadó egyszer azt mondta nekem, hogy a storytellingnek óriási szerepe van a sikerességünk szempontjából. Elsősorban azért, mert a segítségével érzékeltethetjük ügyfeleinkkel, milyen következményekkel járhat, ha nem cselekszenek. Példaként felvázolja, hogyan is festene a világ, ha az ügyfél esetleg nem köt életbiztosítást. Ha történik valami önnel, és a családja elveszíti az ön jövedelmét, lehet, hogy a felesége kénytelen lesz olyan állást vállalni, amelyet nem szeret. A családja elveszítheti az otthonát. A gyerekeinek esetleg másik iskolába kell járniuk, és talán nem engedhetik majd meg maguknak anyagilag, hogy egyetemre menjenek… de tegyük fel, hogy ön okos pénzügyi döntéseket hoz. Ha valami történik önnel, a családjáról gondoskodni fognak. A feleségének nem kell dolgoznia, ha nem akar. A gyerekeinek nem kell eljönniük az otthonukból és a mostani iskolájukból. És ha majd egyetemre járnak, mindig úgy gondolnak önre, mint aki mindezt lehetővé tette. Melyik örökséget szeretné maga után hagyni? Ez a tanácsadó 32 egymást követő éven át több mint évi 1 millió dolláros bevételt termelt, mert megtanulta, hogy a storytelling a rendelkezésünkre álló egyik legerősebb meggyőző eszköz.

A storytelling azért is fontos, mert amit nem értünk, az árthat nekünk, és gyakran árt is. Ha legközelebb érthetővé szeretnénk tenni egy bonyolult jelenséget – dolgozzunk akár a kereskedelemben, az egészségügyben, az üzleti életben vagy az oktatásban –, jusson eszünkbe Hallowell tanácsa, és az absztrakciók és szakkifejezések helyett használjunk analógiákat és személyes történeteket! Így jobban ráirányíthatjuk a figyelmet a mondanivalónkra, és bizonyos esetekben akár életeket is menthetünk. A storytelling titka A statisztikai adatok és a szakmai zsargon a legkevésbé sem hatékony eszközök, ha a nagyközönséget valamilyen összetett témával kapcsolatban szeretnénk meggyőzni. A személyes történetek és analógiák azonban segítenek az olyan információk és fogalmak megértésében, amelyekről az átlagember csak keveset tud.

13 A 98 dolláros nadrágból született birodalom A történet mindennek a lényege, tehát az a dolgunk, hogy minél jobb történeteket meséljünk.1 – Kevin Spacey Egy 98 dolláros nadrág jelentette a végső lökést, amelyre Sarának szüksége volt, hogy elindítsa saját vállalkozását. A fehér nadrág nyolc hónapon át lógott a szekrényében. Időnként felpróbálta, de sohasem tetszett, amit a tükörben látott. A hagyományos női alsóneműk sem segítettek. Kényelmetlennek és idétlennek találta őket. Sara kétségbeesésében fogott egy ollót, és levágta egy harisnya lábrészét. Ez megoldotta a problémát. Találmányára vállalkozást akart alapítani. Akkoriban házaló ügynökként telefaxokat árult, és sohasem folytatott üzleti tanulmányokat. A szabadalmakkal foglalkozó ügyvéd 5000 dollárba került volna. Mivel Sarának éppen ennyi megtakarított pénze volt, maga járt utána a szabályoknak, és maga szabadalmaztatta az ötletét. A legtöbb ismerőse őrültségnek tartotta az elképzelését, ám véleményük nem tántorította el Sarát a céljától. Ha egy ajtó bezárult előtte, ő másikat keresett. Az apja megtanította neki a kudarc jelentőségét. A vacsoránál gyakran megkérdezte tőle: „Ma miben vallottál kudarcot?” Csalódott volt, ha a lánya nem tudott mit felelni. A kudarc ugyanis azt jelezte, hogy új dolgokkal próbálkozik. Sara egy szép napon hirtelen ötlettől vezérelve felhívta a Neiman Marcus egyik beszerzőjét, aki hajlandó volt találkozni vele. Sara, hátán a mintáit tartalmazó piros hátizsákkal, elindult atlantai lakásából, amely egyben üzemként és globális központként is szolgált, és felszállt egy Dallasba tartó gépre. A beszerző 10 percet adott neki, hogy meggyőzze. Sara a pitch első néhány perce után látta, hogy a beszerző kezdi elveszíteni az érdeklődését. Ekkor hirtelen bevillant, mit kell tennie. Ügy döntött, ő maga mutatja be a terméket, és saját történetén keresztül magyarázza el, az miért született meg. Magával rángatta a beszerzőt a mosdóba, ahol felvette a ruhadarabot. A Nieman Marcus munkatársa belement, hogy hét üzletükben a polcokra kerüljön a lábrész nélküli harisnya. Sara Blakely, a Spanx alapítója 12 évvel később a világ legfiatalabb,

önerőből milliárdossá lett üzletasszonyaként került fel a Forbes magazin címoldalára. Sara Blakely gyakran meséli el a cégalapítás történetét televíziós interjúkban, előadásokon vagy a Spanx weboldalán. A Spanx.com „Sara’s Notebook” menüpontja alatt az indulás története mellett találunk egy képet Saráról és piros hátizsákjáról. A fehér nadrág és a piros hátizsák egyaránt főszerepet játszanak a történetben. A storytelling eszköztára Sara Blakely 10 millió ruhadarabot adott el anélkül, hogy egyetlen centet is költött volna reklámokra. Saját személyes történetének erejére támaszkodva tette a terméket emberközelivé és ellenállhatatlanná. A CNN egy róla szóló riportműsorában egy vásárlója azt mondta: „Ha a barátnőnk mesél nekünk egy termékről mondjuk egy koktélpartin vagy egy étteremben, az sokkal jobban felkelti az érdeklődésünket, mint egy csillogó-villogó fénykép egy magazinban.”2 Blakely azt is megtanulta, mi a különbség egy történet és egy „jó történet” között. Sara kitalált egy terméket, eladta egy áruháznak, és egy vagyont keresett vele. Ez a mondat megfelel a történet definíciójának. Van eleje, közepe és vége. De nem győz meg senkit. Nem von be minket. Nem emberközeli. Nem inspirál. Ne feledjük: egy jó történetnek tartalmaznia kell a küzdelmet, a konfliktust és a megoldást. Egy jó történetből sajátos részletek derülnek ki, amelyek segítségével a hallgató az ötletgazda helyzetében érezheti magát. Egy olyan részlet, hogy például hányas számú ülésben ült Sara a repülőgépen, teljesen mellékes a történet szempontjából. Az azonban, hogy Sara 98 dolláros fehér nadrágja nyolc hónapon át lógott a szekrényben, mert nem tetszett magának benne, olyasmi, amivel sok nő képes azonosulni. Sara nemcsak egyszerűen elvitte a termékmintákat Dallasba, hanem egy piros hátizsákban vitte el őket. Sara piros csomagolásban árulta a termékeit, mert ez a szín kitűnt az üzletek polcain lévő többi harisnyamárka közül. A piros hátizsák fontos jelkép a történetben. Sara nem egyszerűen csak megnyert magának egy ügyfelet. Hanem bevonszolta a Neiman Marcus beszerzőjét a mosdóba, hogy megmutassa neki, hogyan is fest a láb-rész nélküli harisnya. A

konkrétumok hitelesebbé teszik a történetet, és elrepítik a hallgatót az ötletgazda világába. Jeffrey Zacks a Missouri állambeli St. Louisban lévő Washingtoni Egyetem Dinamikus Észlelés Laboratóriumának igazgatója. Agyi képalkotó eljárások segítségével tanulmányozza a vér áramlását az emberi agyban, miközben az alany éppen könyvet olvas. Azt szeretné megérteni, hogy miért „vesznek el” egyesek a könyvekben. Zacks szerint agyunk élénk mentális szimulációt alkot a látványról, a hangokról, az ízekről és a mozgásról, amiről olvasunk vagy hallunk. Amikor egy előadó események részletekkel gazdagított sorozatát tárja elénk, agyunk ugyanazon részeit serkenti, amelyek akkor aktiválódnának, ha az elmesélt élmények a valóságban is megtörténnének velünk. Ma a legtöbb új terméknek zsúfolt mezőnyben kell helytállnia. Gyakran a megalkotást elmesélő, színes leíráson múlik, hogy a termék a polcon fog-e porosodni vagy népszerűvé válik. A Walmart.com-on például körülbelül 4000 fejhallgatót találunk. A vásárló választhat a fülbedugós, a fejre húzható vagy a fülre akasztható modellek közül. Vannak stúdióba való, sportoláshoz ajánlott, vezeték nélküli és DJ-minőségű fejhallgatók. Vannak zajszűrő és zajkizáró fejhallgatók. A Sol Republic nevű cég magas minőségi kategóriába tartozó fejhallgatókat gyárt. Tudják, hogy a minőség önmagában nem elég ahhoz, hogy megragadja a bőség zavarával küzdő vásárlók képzeletét, ezért a cég filozófiájáról szóló történetekkel érik el, hogy a termékeik kiemelkedjenek a többi közül. A Sol Republic alapítói, Kevin Lee, Scott Hix és Seth Combs közös célja, hogy új alapokra helyezzék a zenehallgatást nagyszerű hangzású fejhallgatóikkal, amelyeket sokkal elérhetőbb áron kínálnak, mint a piacon lévő hasonló minőségű termékek. Combs egy interjúban elmesélte a cég alapításának történetét: A San Franciscó-i Crissy Field tengerpartján ültünk, és éppen a filozófiánkat igyekeztünk összefoglalni. Így kezdtünk neki: „Zeneimádók vagyunk, akik eltökélték, hogy megváltoztatják a világot, mégpedig egyesével, zenehallgatóról zenehallgatóra haladva.” Ez kulcsfontosságú kitétel volt. Egy másik kulcskoncepció az volt, hogy ha a zenének jobb a hangzása, akkor nagyobb örömet is okoz. Ha mindenkihez el tudunk juttatni egy jól szóló fejhallgatót,

akkor mindenki jobban érzi majd magát, és ez megváltoztatja a világot. A szenvedély hajtott bennünket. Ez vezetett el a névhez is. A SOL rövidítés azt jelenti, „soundtrack of life” (az élet aláfestő zenéje). Minden nagy pillanatnak megvan a maga zenéje. A szüleink esküvői dalától kezdve a saját esküvői dalunkig – mind-mind pillanatok, amelyekhez érzelmileg kapcsolódunk, és amelyeket egész életünkben magunkban hordozunk. Új zenei életstílust terjesztünk, történetesen fejhallgatókkal.3 Sokat tanulhatunk a reakciókból is. Az interjú készítője, Brian Solis ebben az esetben a következőt mondta: „Aki hallja ezt a történetet, biztosan érzi, hogy fontos nektek ez a dolog, hogy szenvedéllyel csináljátok. Nagyon tetszik, amit képviseltek, és külön szeretem, hogy a termékeitek mögött érzések vannak.”4 Solis – aki a közösségi média szakértője – elmondta, hogy nagyon unja már a lélek nélküli céges küldetésnyilatkozatokat. Sok más vásárlóhoz hasonlóan ő is inkább olyan termékeket keres, amelyek „élnek”. A színes, személyes történetek életet lehelnek a termékekbe és eszmékbe, legyen szó akár új fejhallgatóról, akár alsóneműről. Kevin Spacey nemrég beszédet mondott egy tartalommarketingkonferencián, és a következő tanácsot adta: „A jó tartalomkészítéshez nem kell különösebb szakértelem. Tudjuk, hogyan működik ez. És mindig is a történetről szólt minden. A közönség megszólalt. Történeteket akarnak. Majd’ meghalnak értük. Azt követelik, hogy adjunk nekik valamit, amiről beszélhetnek, amit magukkal vihetnek a buszra és a fodrászhoz, amiről tweetelhetnek vagy amiről írhatnak a blogjukban, amit posztolhatnak a Facebookon, amiről rajongói oldalt készíthetnek, vicces képeket szerkeszthetnek. Amivel sikerfilmek rajongóit megszégyenítő szenvedéllyel, bensőségesen foglalkozhatnak. Nincs más dolgunk, mint megadni ezt az embereknek. Cserébe soha nem látott jutalmat várhatunk.”5 Egy jó történet segíthet elmagyarázni egy gondolatot. Egy nagyszerű történet tanít, szórakoztat, inspirál és végső soron lángra lobbantja kollektív képzeletünket. Meséljünk minél jobb történeteket! A storytelling titka

A sikeres cégalapítók befogadható történetekkel mesélik el, hogyan született meg a termékük egy probléma megoldására. Ezeket a történeteket konkrét és odaillő részletekkel tálalják, hogy bevonhassák a hallgatóságot saját világukba.

14 A legjobb aranyért

történetmesélőkkel

az

olimpiai

Az Ovális Irodában az asztalomon a következő felirat áll: Az ember bármeddig képes eljutni, ha nem érdekli, hogy ki aratja majd le a babérokat.1 – Ronald Reagan Szato Mami mindig is aktív életet élt. A Tokió központjában lévő Waseda Egyetemen töltött évei alatt tele volt a naptára: órákra járt, futott, úszott és tagja volt a szurkolói csapatnak is. 19 évesen aztán egyszer csak arra lett figyelmes, hogy fáj a jobb bokája. Kiderült, hogy rákos daganata van; az első tünet jelentkezése után alig néhány héttel amputálni kellett a lábát. Szato mélyen elkeseredett, de folytatta a tanulmányait. Az egyetemen „a sport mentette meg”. Szeretett célokat kitűzni magának, majd teljesíteni őket. Szato keményen edzett, és kijutott a 2004-es athéni paralimpiára, ahol távolugrásban indult. 2008-ban Pekingijén is ott volt, majd a 2012-es londoni játékokon is. A londoni paralimpiára való felkészülés közben azonban az élete újabb váratlan fordulatot vett. 2011. március 11-én, hajnali 2 óra 46 perckor 9-es erősségű földrengés következett be Tokiótól 370 km-re északkeletre, 24 km-rel a tengerszint alatt. Egy órával később 10 m-es hullámok zúdultak Japán partjaira. A szörnyű pusztító erő több mint 15 ezer emberrel végzett, és lerombolta a fukushimai atomerőművet. Szato lakóhelyét, a Fukushimától északra fekvő Kesennumát 7 perc alatt elöntötte a víz. Az ár egész házakat sodort magával a bennük élőkkel együtt. Az öbölben horgonyzó tonhalhalászhajók most a város közepén feneklettek meg. Ahol egykor emberek otthonai álltak, most csak pocsolyák maradtak. Nagyon kevés épület menekült meg. Hat nap telt el, mire Szato megtudott valamit a családjáról: mindannyian megmenekültek. A sportolótársaival üzeneteket és segély-csomagokat gyűjtöttek, majd eljuttatták őket a lerombolt városba. Több mint 200 sportoló 1000 látogatást tett a katasztrófa sújtotta övezetben, gyerekek és felnőttek tízezreinek vitték el a reményt, és öntöttek lelket beléjük. „Csak ekkor értettem meg a sport igazi erejét. […] Azt, hogy képes új álmokat teremteni és mosolyt

fakasztani. Hogy képes reményt adni. Hogy képes összehozni az embereket”2 – mondta Szato. Szato 2013 szeptemberében elmesélte ezt a történetet a Nemzetközi Olimpiai Bizottság (NOB) 125. ülésén Buenos Airesben. Tokió prezentációját vezette fel. A NOB tagjai előtt éppen a pályázó városok bemutatkozása zajlott, közülük választották ki a 2020-as nyári játékok színhelyét. Azt rebesgették, a másik két döntős Isztambul és Madrid – előnyben van Tokióval szemben. A hivatalos japán üzleti prezentációk etikettje szerint mindig a legmagasabb beosztású vezető vagy előadó nyitja meg az előadást. A hagyományos japán prezentáció elveit követve valamilyen magas rangú vezetőnek, például a miniszterelnöknek kellett volna először szót kapnia. Mindössze 10 nappal a döntő esemény előtt azonban a bemutatkozás megszervezéséért felelős csapat úgy gondolta, meg kell szegniük ezt a szabályt. Végül arra jutottak, hogy egy érzelmes történettel nyitják meg a prezentációt. Keresve sem találhattak volna jobb történetmesélőt és egyben sportolót Szato Maminál. Volt azonban egy kis bökkenő: Szato még sohasem tartott beszédet angol nyelven. Később így vallott erről: „Nagyon lámpalázas voltam. Remegett a lábam a próbákon.” Azzal nyugtatták, hogy a folyékony angolságnál sokkal fontosabb, hogy személyes történetén keresztül szenvedélyes üzenetet adjon át. „Futottam. Úsztam. Még a szurkolói csapatnak is a tagja voltam” – számolt be Szato az olimpiai bizottságnak a rák előtti életéről. Majd elmesélte, hogyan tért vissza az egyetemre, és kezdett versenyszerűen sportolni. „Rájöttem, hogy szeretek célokat kitűzni magam elé, majd teljesíteni őket. Újra sikerült önbizalmat merítenem. És ami a legfontosabb, megtanultam, hogy az számít, ami van, nem az, amit elveszítettem. Nagyon szerencsésnek éreztem magam, hogy megérintett a sport ereje.”3 Amikor a NOB bejelentette, hogy Tokió győzött, a Japán városokban százezrek özönlöttek az utcákra, hogy ünnepeljenek. Szato egy csapásra híressé vált. „Szato saját története elmesélésével meghódította a közönséget”4 – írta a The Japan Times „Sato Shines as a Role Model” (Szato igazi példaképként ragyog) című cikkében. A londoni Guardian főcíme így szólt: “Japanese Bid’s Passion Earns Tokyo the 2020 Olympic Games” (Japán szenvedélyes bemutatkozásával Tokió nyerte a

2020-as játékok rendezési jogát). A cikkből kiderül, hogy „Tokiónak a siker érdekében nemcsak a NOB-delegáltak eszére, de a szívére is hatnia kellett. Pontosan a megfelelő érzelmi húrokat pendítették meg. Tokió kampányának érzelmi töltetét a távolugró paralimpikon Szato jelentette, akinek a szülővárosát elpusztította a cunami, és aki elképesztően hatásosan ecsetelte, micsoda inspiráló erő rejlik a sportban.”5 Szato személyes története csak egy része annak a nagyobb történetnek, ahogyan Japán elnyerte a 2020-as nyári olimpiai játékok rendezési jogát. A tokiói csapat utolsó, Buenos Aires-i prezentációja nemcsak másképp kezdődött, mint ahogy azt a bizottság tagjai várták volna a japánoktól, de az egész 45 perces bemutatkozó műsort is a maximális érzelmi hatás elérésére állították össze, és ebben a story teliingnek főszerep jutott. A storytelling eszköztára A japán küldöttség minden tagja alkalmazta a storytelling művészetét. Amikor Szato lement a pódiumról, bemutatta a következő felszólalót, aki szintén bemutatta a következőt és így tovább. Összesen nyolcan beszéltek egymás után arról, milyen előnyökkel járna, ha Tokióban rendeznék az olimpiát. Minden felszólaló, köztük Shinzo Abe miniszterelnök is megosztotta személyes történetét arról, hogyan változtatta meg az életét a sport. Néhány felszólalónak az a feladat jutott, hogy meséljék el, hogyan bánnak a tokióiak a vendégeikkel. Erre azért volt szükség, mert a döntéshozatali folyamat egy mindenki által sejtett tényezője volt, hogy a NOB el akarta kerülni a biztonsági kockázatot jelentő városokat. A NOB bírái szerint a tokióiak egyértelműen meggyőzték őket, hogy az olimpiai játékok „jó kezekben lesznek”. Az egyik emlékezetes beszédben például Christel Takigawa Tokió „önzetlen vendégszeretetéről beszélt”, és elmondta, hogy a város polgárai évente mintegy 30 millió dollárnyi pénzt találnak meg és juttatnak vissza az azt elveszítő vagy rosszul felhasználó turistáknak. „Aki elveszít valamit, az majdnem biztosan vissza is kapja”6 – jelentette ki. A Guardian szerint: „Tokió korábbi pályázatai mind dicséretet kaptak a szakmai hozzáértés terén, ám bírálták őket, amiért hiányzott belőlük a szenvedély.”7 A NOB bírái kiemelték, hogy a

tokiói csapat prezentációját ezúttal érzelem és szenvedély hatotta át. Szato Mami története megadta az alaphangot a prezentáció többi részéhez. Nagy előny, ha olyan történetmesélő van közöttünk, mint Szato, de csak akkor, ha hagyjuk, hogy elmondja a történetét. Az érzelemtől fűtött üzleti prezentációkat a drámaiság jellemzi, szerepelnek bennük hősök és gonoszok, és sokféle hangot szólaltatnak meg. Az SAP 65 ezer történetmesélő erejét szabadítja föl Amikor az SAP vezérigazgatója, Bill McDermott felvette Julie Roehmöt a globális technológiai óriás marketingrészlegének élére, nem hagyományos marketingigazgatót keresett. McDermott a globális marketingért felelős alelnökké nevezte ki Roehmöt, aki kapott egy másik titulust is, amely jobban leírta a szerepkörét: „főstory teller” lett belőle. Roehm elmondta nekem: McDermott azt a feladatot adta neki, hogy egyszerűsítse az SAP-történetet, és emberibbé, hitelesebbé és az ügyfelek szempontjából életszerűbbé tegye a cég üzenetét. A CSO (Chief Storytelling Officer), vagyis főstoryteller az East Company magazin megfogalmazása szerint „ízig-vérig modern beosztás”. Ahogy egyre több cégvezető ismeri fel a vállalati storytelling szükségességét, ennek megfelelően növekszik a címet viselő felső vezetők száma is. A legjobb CSO-k észreveszik, hogy a márkatörténet elbeszélésében nincsenek egyedül. „Hamis állítás lenne részemről, hogy én vagyok az egyetlen történetmesélő – mondta Roehm. – Megteremtettük hozzá az eszközöket, hogy mindenki történetmesélő lehessen.”8 Az SAP-nek világszerte több mint 65 ezer alkalmazottja van, és a legtöbbjüknek vannak saját történetei arról, hogyan használják az ügyfelek a cég szoftverét vállalatuk irányításához. Képtelenség, hogy egyetlen ember a marketingrészlegen mindezt elmondhassa. Az SAP ezért „felületeket” hoz létre, hogy a szervezet minden tagja történetmesélővé léphessen elő, hiszen sohasem lehet tudni, mikor teremtődik egy „sztori”. Az SAP fejlesztett például egy okostelefonos alkalmazást, úgy hívják: „Share Your Story”, vagyis „Oszd meg a történeted!”. Az alkalmazás lényegében egy videoeszköz, melynek segítségével az SAP-univerzum bármely tagja – alkalmazott, ügyfél, partner – rögzíthet egy videonyilatkozatot (egy könnyen megválaszolható

kérdéssor segít ebben), és feltöltheti a klipet. A marketingrészlegen megnézik a videókat, majd értékelik, szerkesztik és megosztják a cégen belül és a közösségi oldalakon. „Ha csak egy csapat fogalmaz és terjeszt történeteket, az a közösségi média korában rengeteg elszalasztott lehetőséget jelent”9 – vallja Roehm. A cél persze végső soron a tanítás. Az SAP szoftverét az új ügyfelek sokszor bonyolultnak találják. A Share Your Story megkönnyíti az ügyfelek tájékoztatását, hiszen az értékesítők megmutathatják nekik más ügyfelek érdekes eseteit. Mivel a videókat kategóriákba sorolják, az értékesítési munkatárs könnyen előkeresheti az éppen aktuális témakört. Az SAP nagyon jó úton jár. A Harvard Business Review egyik tanulmánya szerint az ügyfelek gyakran túlterheltek a rengeteg információ miatt. A kutatók arra az eredményre jutottak, hogy összetettebb termékek eladása során sokkal hatékonyabb, ha más ügyfelek tapasztalatairól szóló színes történeteket mesélünk el. Digitális felületein keresztül az SAP mintegy 65 ezer, a szervezet legkülönbözőbb területein tevékenykedő történetmesélő sztoriját oszthatja meg. Bill McDermott és Julie Roehm felső vezetők, de tisztában vannak azzal, hogy a hatékony ügyféltájékoztatáshoz nélkülözhetetlenek a dolgozók történetei. Minden márka képes még jobb történetekkel szolgálni. A titok a brand történetmesélőinek kollektív bölcsességében rejlik. A storytelling titka A sikeres szervezetek és cégek odaengedik a színpadra a legjobb történetmesélőiket. Minden márka narratívák gyűjteménye. Engedjük szabadjára legjobb történeteinket!

15 Minden idők legnépszerűbb TED-előadása Ha nevetnek, akkor figyelnek.1 – Sir Ken Robinson – Ki szólítja Sir Ken Robinsonnak? – A gyerekeim. Ragaszkodom hozzá.2 Így nyitott a National Public Radio (Országos Közszolgálati Rádió) egyik interjúja során Ken Robinson, kiváló oktató és a TED sztárelőadója, a több mint 32 milliószor megtekintett „How Do Schools Kill Creativity” (Hogyan ölik meg az iskolák a kreativitást?) című legendás TED-beszéd előadója. Robinson egyik legmegnyerőbb tulajdonsága lefegyverző humora. A könyvben szereplő legtöbb történetmesélőhöz hasonlóan azonban az ifjúság évei neki is fájdalommal, küzdelemmel, feszültséggel és diadallal teltek – vagyis olyasmikkel, amikből aztán a jó történetek lesznek. Robinson 1950-ben született Liverpoolban, egy hétgyermekes családba. Apja félig-meddig profi focista volt, aki szerette volna, ha fia a nyomdokaiba lép, és talán nála is magasabb szintre jut el a futballban. Apja reményei azonban szertefoszlottak, amikor Robinson négyéves korában elkapta a gyermekparalízist, aminek következtében az egyik lába részlegesen lebénult. Robinsonnak azonban ez nem szegte kedvét, a tudomány felé fordult, hogy ott próbáljon szerencsét. Nagy lendülettel vetette magát tanulmányaiba, és 1968-ban angol-dráma szakos hallgatóként beiratkozott a Bretton Hall College-ba. 1981-ben a Londoni Egyetemen szerzett doktori fokozatot a színházi ismeretek és a dráma oktatásban való alkalmazásából. A képesítések és címek persze önmagukban még senkit sem tesznek jó történetmesélővé. Robinson esetében azonban van jelentősége annak, hogy éppen drámával foglalkozott: részben ez magyarázza, miért aratott olyan zajos sikert TED-előadása, amely minden idők legnépszerűbbje lett. Robinson már jóval a híres TED-előadás előtt is nagy tekintélynek számított a kreativitás és a nevelés témakörében. II. Erzsébet 2003ban a kreativitás és a művészetek területén elért eredményeiért ütötte lovaggá, a világ színpadára azonban 18 perces TED-előadása repítette.

Robinson beszédének témája az oktatás volt. Egész pontosan az, hogy az oktatási rendszer miért nem tudja jól kezelni a kreativitást. Bár a témát széles körű érdeklődés övezi, ez önmagában nem magyarázza, miért nézték meg többen egy pedagógus 18 perces beszédét, mint bármely más előadást a TED 30 éves történetében. Mégis, miért történt így? Úgy tűnik, maga Robinson meg is válaszolta a kérdést: „Ha nevetnek, akkor figyelnek”3 – fogalmazott. A storytelling eszköztára Ken Robinson lebilincselő történeteket mesél, amelyek alátámasztják vesszőparipáját, mely szerint az oktatási rendszer átalakításra szorul. Pedagógusként maga is tisztában van vele, hogy senki sem fogja végighallgatni a történeteit, ha közben máshol jár az esze. „Az agy nem figyel az unalmas dolgokra”4 – írja John Medina, a Washingtoni Egyetem molekuláris biológusa. Robinsonról azonban sok minden elmondható, csak az nem, hogy unalmas lenne. TEDelőadásán hamar kitört a nevetés. Íme, néhány részlet az első 5 percből: Ha az ember egy vacsorapartin ül, és elmondja magáról, hogy pedagógusként dolgozik – ami azt illeti, akkor persze nem is túl gyakran jár vacsorapartikra, [nevetés] Ha pedagógusként dolgozik, nem hívják meg. [nevetés] Illetve, érdekes módon másodszor már sohasem hívják meg. [nevetés.] Ezt furcsának találom. De ha mégis, és valaki megkérdezi: „Maga mivel foglalkozik?”, és az ember azt mondja, pedagógusként dolgozom, azt tapasztalja, hogy a másik arcából rögtön kifut a vér, és valami ilyesmit motyog : „Te jó Isten! Miért pont én?” [nevetés] „Egész héten ez az egyetlen szabad estém!” [nevetés] Nemrég hallottam egy remek történetet – imádom elmesélni – , egy rajzórán ücsörgő kislányról szól. Hatéves volt, a terem hátsó felében foglalt helyet, rajzolt, és a tanára azt mondta róla, hogy ez a kislány szinte sohasem figyel, de ezen az órán éppen odafigyelt. A tanár nagyon elcsodálkozott. Odament hozzá, és megkérdezte tőle: „Mit rajzolsz?” A kislány azt felelte: „Egy képet Istenről.” Mire a tanár:

„De hiszen nem tudjuk, hogy néz ki Isten!” Mire a kislány: „Néhány perc múlva megtudjuk.” [nevetés] Amikor a fiam négyéves volt Angliában – valójában persze mindenhol négyéves volt. |nevetés] Ha szigorúan nézzük a dolgot, bárhová is ment, abban az évben négyéves volt. Fellépett karácsonykor a betlehemi történet előadásban. Megvan ez a sztori? [nevetés] Nagy történet volt, hatalmas. Mel Gibson meg is csinálta a folytatást, talán látták is. [nevetés.] „Betlehem II.” James tehát József szerepét kapta, és nagyon odavoltunk miatta. Úgy gondoltuk, ez az egyik főszerep. Az egész termet teletömtük , James Robinson MAGA József!” feliratú pólót viselő ügynökeinkkel.3 [nevetés] Robinson az első 5 percben körülbelül tízszer nevettette meg a közönséget. Robinson beszéde 2 nevetés/perces mutatójával tehát viccesebb, mint A híres Ron Burgundy legendája (Anchorman) című film (1,6 nevetés/perc), és egy szinten van a Másnaposokkal (The Hangover) (2,5 nevetés/perc). Láthatjuk, hogy Robinson számos viccének céltáblája önmaga. Ugyanakkor érdemes vigyáznunk is ezzel, mert ha túl sokat élcelődünk saját magunkon, elveszíthetjük a hitelességünket. Szociálpszichológusok arra az eredményre jutottak, hogy egy kis önkifigurázással sok jó pontot szerezhetünk a közönségnél. Egyszer egy riporter szóba hozta Robinson többmilliós nézettségét, ő így felelt: „Gondoljon bele, hogy a fiam nemrég mutatott nekem egy másfél perces YouTube-videót. Két kismacskáról szól, akik úgy néznek ki, mintha beszélgetnének. És azt is 20 millióan látták. Tehát semmi okom rá, hogy a fejembe szálljon a dicsőség. Azért a cicák még mindig megelőznek.”6 A szerénység megnyerő tulajdonság. Ha az alázatot humorral elegyítjük, a prezentációnk biztos befutó lesz. A humornak érzelmi töltése van John Medina a humort „érzelmi töltéssel rendelkező eseménynek” nevezi, amely nagyon hasonlít az örömhöz, a félelemhez vagy a meglepetéshez. „Ha az agy érzelmi töltéssel rendelkező eseményt észlel, az amigdala dopamint enged a rendszerbe. Mivel a dopamin nagyban hozzájárul az emlékezéshez és az információ feldolgozásához, azt is mondhatjuk, hogy a post-iten ez áll: »NE felejtsd el!« Ha kémiai post-itet küldünk az agynak egy adott információval kapcsolatban, az azt jelenti, hogy az adott információt

alaposabban dolgozzuk fel. Pontosan ezt akarja elérni minden tanár, szülő és vezérigazgató.”7 A humor minden nyelven elősegíti a tanulást. A kutatók tíz különböző országból érkező diákokat vizsgáltak, és azt találták, hogy a fiatalok akkor tanultak a legjobban, amikor az előadók humora megragadta a figyelmüket. A kísérlet egyik résztvevője, a kínai Hszu Jang szavaival: „Szeretem a vicces előadásokat. Van olyan tanár, aki képes érdekessé tenni az előadásait, így nem unatkozunk. Az a baj, hogy sok előadás unalmas.”8 A felmérésből kiderült továbbá, hogy mit értenek a diákok “jó előadó” alatt. Általános vélekedés, hogy az a jó előadó, aki sokat tud. Szerintük azok a jó előadók, akik messzebb mennek a témánál, és akik humorosak. A hallgatók azt szeretik, ha az előadás egyszerre köti le és szórakoztatja őket, és ez nem változott az évezredek során. Az „Embers of Society” (A társadalom parazsa) című tanulmányában dr. Polly Wiessner antropológus arra a megállapításra jut, hogy a jó történetmesélőket verbális képességeikért, többek között humorérzékükért becsülték: „A történetek mindenki számára előnyös helyzetet teremtettek: azok, akik igazán le tudták kötni a hallgatóságuk figyelmét, nagyobb elismertségre tettek szert. Közönségük pedig jól szórakozott, és közben mindenféle közvetlen ráfordítás nélkül megismerhette mások tapasztalatait.”9 Nem kell viccet mesélnünk ahhoz, hogy a hallgatóságunk nevessen Az emberek tanulni és nevetni akarnak. A jó történetmesélő egyszerre tanít és szórakoztat. Amikor Jon Stewart 16 év után lemondott a Comedy Central csatorna The Daily Show című műsorának házigazda tisztjéről, óriási hírverés lett belőle, mert addigra Stewart a millenniumi generáció fontos információforrásává vált. A 18 és 34 év közötti amerikaiak közül sokan a The Daily Show– t nevezték meg első számú hírforrásukként. Stewart annyira népszerű volt ebben a korosztályban, hogy a nézettsége gyakran még a megszokott esti hírműsorokét is megelőzte. A The Daily Show sikere bebizonyította, hogy a nagy nézettség titka a karizmatikus műsorvezető, aki képes humorral vegyíteni a komolyabb tartalmat.

Erre persze azt mondhatjuk magunkban: ez mind rendben van, de én nem vagyok vicces, úgyhogy semmire sem megyek ezzel a tanáccsal. A humorral kapcsolatban azonban az a legérdekesebb, hogy nem kell viccet mesélnünk ahhoz, hogy a hallgatóságunk nevessen – elég, ha felismerjük a vicces helyzeteket. A nagy történetmesélők nem akarnak okosnak tűnni, egyszerűen csak elmesélnek egy élményt vagy egy eseményt, amely mosolyt csalt az arcukra. Jól tudják, ha valami kuncogásra késztette őket, az jó eséllyel a közönségükre is ilyen hatással lesz. Craig Federighi, az Apple egyik felső vezetője mostanában sokat szerepel. Főnöke, Tim Cook vezérigazgató egy alkalommal „Supermannek” nevezte a szoftverfejlesztésért felelős igazgatóhelyettest. Az új termékindítók 70%-át ő vezényelte le. Ha Federighi megjelenik a színpadon, gyakran learat minden babért. Már a legelső perctől kezdve humorral fűszerezi prezentációit. Az Apple új operációs rendszerével, a Yosemite-vel kapcsolatos egyik megbeszélésen például azzal indított, hogy viccelődött egy kicsit a nevek kitalálásáért felelős „kiváló termékmarketing-csapat” tevékenységén. „Beültettük a srácokat a VW kisbuszukba, és útnak indítottuk őket. Dél felé autóztak, és felfedezték az OS X Oxnardot (kaliforniai város)[…] majd bátor elszántsággal észak felé vették az irányt, és az OS X Weed-nél (kaliforniai város, jelentése „fű”) kötöttek ki. Ez furcsa módon komoly támogatásra talált a termékmarketingrészlegen belül”10 – mondta Federighi, miközben a jelen lévő 6000 alkalmazott hangosan nevetett és éljenzett a marihuánára való utalás miatt. Federighi, Ken Robinsonhoz hasonlóan, a prezentáció során végig jóindulatúan tréfálkozott saját magán, főként mákos tésztára hasonlító, őszülő sörényén, amelyre viccesen csak „hair force one”ként hivatkozott. Amikor Federighi az új iOS-eszközök telefonos szolgáltatásait mutatta be, váratlanul felhívta az édesanyja (mindezt természetesen előre megtervezték és elpróbálták). „Biztosan a legújabb negyedik szintű LVM compilerrel kapcsolatban akar kérdőre vonni, de nem ez a legmegfelelőbb alkalom” – azzal kinyomta a hívást. A közönség színlelt szörnyülködéssel fogadta, hogy nem akarta felvenni édesanyja hívását. „Sajnálom – vont vállat Federighi.

Csodálatos asszony, de ez itt az én terem”11 – tette hozzá mosolyogva. Ezért éri meg humorosnak lenni „Miután elül a nevetés, igazán intenzív figyelem következik”12 – állítja Jeffrey Gitomer kereskedelmi tréner. Fontos megjegyeznünk, hogy a Craig Federighihez és Ken Robinsonhoz hasonló előadók nem magáért a nevetésért nyúlnak a humor eszközéhez, hanem azért, ami utána várható: hogy felkeltsék vele az érdeklődést, és előkészítsék a talajt a termékükről vagy ötletükről szóló kulcstörténethez. Miután Robinson TED-előadásán elült a nevetés, elmesélte Gillian Lynne történetét. Íme, Robinson előadásának némileg szerkesztett részlete: Gillian Lynne. Hallottak róla? Néhányan biztosan. Gillian koreográfus, és mindenki ismeri a munkáit. Őt dicséri többek között a Macskák és Az operaház fantomja. Csodálatos… Egyszer Gilliannel ebédeltem, és rákérdeztem, hogyan lett táncos. Nagyon érdekes volt. Amikor iskolába járt, tényleg reménytelen esetnek tűnt. Az iskolából pedig – a ’30-as években járunk – ezt írták a szüleinek: „Úgy véljük, Gilliannek tanulási nehézségei vannak.” Képtelen volt koncentrálni, állandóan nyugtalanul izgett-mozgott. Azt hiszem, ma azt mondanák rá, ADHD-je van. Jól gondolom, ugye? Csakhogy ez az 1930-as években történt, és az ADHD-t még nem találták fel. Vagyis nem volt kéznél ez a betegség, [nevetés] Senki sem tudta, hogy esetleg ilyenje is lehet, [nevetés] Szóval Gillian elment egy szakorvoshoz… A végén az orvos odament Gillianhez, leült mellé, és azt mondta neki: „Meghallgattam, amit az anyukád mesélt, most kettesben kell beszélgetnünk vele. Várj itt, mindjárt visszajövünk, nem tart sokáig” – azzal magára hagyták. Mielőtt azonban kimentek volna a szobából, az orvos bekapcsolta az asztalán lévő rádiót, majd kilépve így szólt Gillian édesanyjához: „Csak figyelje!” És abban a pillanatban, ahogy egyedül maradt, a kislány máris talpra ugrott, és mozogni kezdett a zenére. Nézték néhány percig, aztán az orvos Gillian édesanyjához fordult: „Mrs. Lynne, Gillian nem beteg; Gillian táncos. Írassa be egy tánciskolába!”11 Robinson írt egy könyvet Az alkotó elem (The Element) címmel valódi küldetésünk felfedezéséről, ami valójában nem más, mint „természetes adottság[aink] és személyes szenvedély[ünk]

találkozási pontja”. Robinson szerint mindenkinek komoly oka van rá, hogy megtalálja saját alkotóelemét: „Nagyon sok embernek nincs célja az életben. Ennek mindenhol látható jelei vannak: a rengeteg ember, akit nem érdekel a munkája, az egyre több diák, akit elidegenített az oktatási rendszer, valamint az antidepresszánsok, az alkohol és a fájdalomcsillapítók növekvő használata.”15 Ha az emberek nem figyelnek egy történetre, nem is tanulnak belőle. Robinson témái bizony nehezen jutnának el a szélesebb közönséghez, ha nem tudna humorral közelíteni a hétköznapi szituációkhoz. A storytelling titka Az igazán hatékony tanítók és lebilincselő előadók humoros körítéssel tálalják a komoly történeteket.

16 A föld, a szivar és az összeizzadt zokni A minőségi storytelling mindig győz. Mindig.1 – Gary Vaynerchuk 1941-ben a náci Németország lerohanta Belorussziát. A megszállás alatt több mint egymillió zsidót, a teljes zsidó népesség mintegy 90%át gyilkolták meg. 1944-ben aztán a Vörös Hadsereg kiszorította a területről a németeket, majd 47 éves szovjet megszállás következett. Ebben az időszakban a lakosság, főként pedig az életben maradt zsidók élete meglehetősen nehéz volt. Amikor a zsidók 1978-ban különleges engedélyt kaptak az ország elhagyására, egy Szása nevű férfi megragadta a lehetőséget, és családjával a New York-i Queensbe költözött. „Amerika az a hely volt, ahol mindenki a saját szabályai szerint alakíthatta az életét, és nem kellett hat órán keresztül sorban állnia egy kiló kenyérért”2 – magyarázta a fia, Gary Vaynerchuk. Gary hároméves volt, amikor családja új életet kezdett Amerikában. Az amerikai gazdaság ekkoriban éppen recesszióban volt, és Gary apja egy italboltban dolgozott árufeltöltőként, abból tartotta el a családot. Gary jól emlékszik a szűkös időkre, de azt sohasem hallotta, hogy a szülei panaszkodtak volna. Soha. „A szüleim éheztek – éheztek, hogy mindent megadhassanak nekünk, és éheztek a győzelemre”3 – meséli Gary. Bár Gary is átvette szülei dolgos élethez való hozzáállását, sikeres vállalkozó lett, és apjának is segített jól menő borkereskedésében, saját személyes brandje történetmesélői képességének köszönhetően kapott szárnyra a közösségi médiában. A szenvedéllyel, tudással és a köpőedényként is szolgáló New York Jets focisisakkal felvértezett Gary Vee 2006-ban indította be a Wine Library (Borkönyvtár) TV-t. Ez volt az első borral kapcsolatos videóblog, sőt az első videóblogok egyike. Gary egy egyszerű Flip kamerával felvette, ahogy a borról beszél, a videókat pedig feltöltötte egy pontosan egy évvel korábban indult felületre, amelyet YouTubenak hívtak. Vaynerchuk videósorozatának első epizódja február 21-én egyszerű kellékeket használt: egy kerek irodai asztalon három üveg bor, néhány borospohár és egy köpőedény foglalt helyet. A 12 perces

videó negyedik perce táján vágás látható. Vaynerchuk ezt azzal magyarázza, hogy a kamera nem működik rendesen, és el kellett szaladnia a Best Buyba, hogy vegyen egy másikat. Az első perctől kezdve őszinte volt mindenben. „Elég, ha 2 másodpercig nézel, és pontosan tudni fogod, ki vagyok, és mit képviselek. A hitelesség a kulcsa mindennek” – jelentette ki. Mire Vaynerchuk az ezredik epizódnál befejezte a show-t, a közösségi média egyik legkiválóbb történetmesélőjévé lépett elő. Valójában a „Wine Library TV” nem kizárólag bort akart eladni az interneten. Vaynerchuk elmondása szerint azért indította az egészet, hogy felépíthesse vele személyes brandjét. A storytellingnek pedig meghatározó szerep jutott ebben. Ráadásul nem akármilyen történetekről van szó, hanem olyanokról, amelyeket csakis ő mondhatott el egyedi és eredeti stílusában. A storytelling eszköztára Vaynerchuk videóblogjának már a legelső epizódjából egyértelműen kiderült, hogy alapos ismeretekkel rendelkezik a borok világáról, és megállja a helyét az iparág ínyenc szakértői között is. Egyszer, miközben egy 2001-es Vérité La Muse-t forgatott a pohárban, így mesélt róla: „Csodálatos az aromája. 85% merlot, némi cabernet franc, nagyjából 13%-nyi, klasszikus Pomerol-stílusban. Az illata, a VCC-re [Vieux Chateau Certan] emlékeztet. Nem akarom erőltetni a Petrus-hasonlatot, de fogalmazzunk úgy, hogy valahol abban a magasságban jár.”5 Csak az beszél így egy pohár borról, aki tényleg érti a dolgát. Vaynerchuk nem csak eljátszotta a szakértőt. Bár az Egyesült Államokban kapható borok 97%-ának az ára palackonként 10 dollár alatt van, a legtöbb borszakértő és kritikus olyan kifejezéseket használ, amelyeket csak az igazi ínyencek értenek meg. Vaynerchuk másképp állt a dologhoz. Bár láthatóan tökéletesen beszélte a borok arisztokratikus nyelvét is, mégis általában a köznép nyelvén szólalt meg. Vaynerchuknak köszönhetően a bor megközelíthetővé vált. A szakértőkről így fogalmazott: Forgatnak, szagolnak, kortyolnak majd köpnek, aztán minden alkalommal ugyanazokat a klasszikus kifejezéseket szajkózzák, hogy a bornak rózsaszirom-bukéja vagy éppen selymesen lekerekített ízvilága van. Én ezzel szemben beledugom az orromat a

poharamba, beszippantok egy kis levegőt és egy korty bort, és a fejemben csak ilyesmi jár: „Öregem, ez leginkább a Big League rágógumira hasonlít!” vagy „Hát, ha ez nem egy szelet Whatchamacallit csoki, akkor nem tudom, mi!” Nem arról van szó, hogy nem tudom élvezni egy kitűnő évjárat komplex ízeit… csak nem értem, miért kellene állandóan ugyanazokkal a közhelyes szavakkal leírnom a kóstolás élményét.6 Conan földet, szivart és összeizzadt zoknit eszik Nem kellett sok idő ahhoz, hogy Vaynerchuk eredeti történetmesélői stílusával rajongókat szerezzen és feltűnést keltsen. Conan O’Brien komikus és talkshow-házigazda 2007-ben meghívta Garyt a műsorába, hogy megtanítsa a közönségnek, hogyan kell bort kóstolni. Az adásnak ez a 10 perce a közösségi média aranybányája lett. Conan megjegyezte, hogy a borszakértőket sokan sznoboknak tartják. „Elég kínos érzés. Ha egy étteremben vagyok, és a borról kérdeznek, úgy érzem, rengeteget illene tudnom róla. Mintha nem lennék elég művelt. Azt hiszem, sokan vannak, akiknek ettől kisebbrendűségi érzésük támad”7 – mondta Conan. Az első bor, amelyet Vaynerchuk bemutatott, egy új-zélandi Sauvignon Blanc volt, amelyet gyakran úgy jellemeznek, hogy grépfrút- és fűaromát érezhetünk benne. Gary belefacsart egy grépfrútot egy fűvel megrakott tálba, és megette. Conan követte a példáját. A következő bor egy Sancerre volt. Hogy segítsen megérteni az „ásványosságot”, Vaynerchuk odanyújtott egy nedves követ Conannek, hogy nyalja meg. Ezután következtek a vörösborok. Mivel ezeket gyakran úgy írják le, hogy árulkodnak a talajról, amelyben a szőlő termett, illetve gyümölcs- és dohányízeket sugallnak, Gary egy tálban földet, cseresznyét és szivart kevert össze, majd megevett belőle egy marékkal. A közönség közben könnyesre röhögte magát Conan arckifejezésén és poénjain. Az utolsó borhoz, egy francia burgundihoz, Vaynerchuk arra kérte Conant, kóstoljon meg egy „összeizzadt zoknit”. Azzal lehajolt, levette a cipőjét, és levette az egyik zokniját. Megszagolta, majd így szólt: „Ez tényleg a burgundi esszenciája!” Mivel azt mondják, a burgundinak van némi spárgaíze is, beletekert a zokniba egy darab spárgát, és átnyújtotta Conannek. „Na, ne! Nem fogom

megenni a zoknidat! – tiltakozott Conan. – Inkább a sajátomat eszem meg!”8 Tökéletes komikusi időzítés volt. A borkóstolós rész óriási siker lett az interneten, és Gary Vaynerchuk személyében megszületett a közösségi média új sztárja. Ismerd jól, amiről beszélsz, de maradj hű a brandedhez! Vaynerchukot a közösségi média fenegyerekének tartják, ő azonban inkább „történetmesélő vállalkozóként” határozza meg önmagát, mert tisztában van azzal, hogy a közösségi hatás annak az eredménye, hogy vonzó tartalmat készít. „Csak egy dolog érdekel, az, ami mindnyájunkat összeköt. Bármi legyen is a szakmánk, foglalkozzunk bármivel, az a dolgunk, hogy elmondjuk a történetünket, és ez sohasem lesz másképp – állítja Vaynerchuk. – A storytellingen keresztül keresünk sok pénzt, ezen keresztül gyakorolunk nagy hatást másokra, és ezen keresztül érünk el jelentős változásokat. Ez mindig így volt, és mindig így is lesz!”’1 Vaynerchuk a tudását erőteljes személyes branddé fejlesztette, amelyhez ma már könyvek, előadások és egy majdnem 200 embert foglalkoztató digitális tanácsadó cég is tartozik. Tudja, hogy ez egyeseknek szúrja a szemét. Beszédeit ugyanis például időnként trágárságokkal fűszerezi. YouTube-prezentációinak leírásában gyakran megtalálható a figyelmeztetés, hogy az anyag szókimondó szöveget tartalmaz. Egyesek számára ez elfogadható, mások számára nem. A lényeg azonban az, hogy Vaynerchuk az első naptól kezdve hű maradt saját egyéniségéhez, a közösségi média közönsége pedig jutalmazza az eredetiséget és a hitelességet. „A branded azért lesz egyedi és érdekes, mert te magad egyedi és érdekes vagy magyarázza Vaynerchuk. – Senki ne öltsön álarcot, és ne próbáljon utánozni engem vagy bárki mást, aki sikereket ért el a közösségi marketingben! Így csak veszíthetünk, mert az emberek kilométerekről kiszagolják a pozőröket.” A storytelling nem sajtó-közlemény, emlékeztet bennünket Vaynerchuk. „Az eredetiségnek a szívünkből kell fakadnia, nem pedig valami személytelen sajtószövegből, amely senki számára nem jelent semmit”10 – hívja fel a figyelmünket. A sajtóközlemény ellentéte az, ha „ott vagyunk a tűzvonalban”, minden rendelkezésünkre álló felületen megosztjuk saját és ügyfeleink személyes történeteit, és mindezt szívből csináljuk.

Vaynerchuk meggyőzően érvel amellett, hogy akkor építhetünk fel egy brandet, ha minden részletét a magunkénak érezzük, megértjük, mi a brandünk legsajátosabb jellemzője. „Nem számít, mit akarunk eladni, keressük meg azt, ami egyedivé és érdekessé tesz bennünket, és merjünk hitelesek lenni az összes közösségi média-felületen, ahol megosztjuk a történetünket! Legyünk önmagunk, alkossunk ütős tartalmat, és az embereket érdekelni fogja a mondanivalónk!”11 Míg sok marketinges egyetlen történetet alkot, és azt terjeszti több közösségi felületen (a Facebookon, a Twitteren, az Instagramon stb.), Vaynerchuk azt javasolja, úgy szabjuk át a történetet, hogy az megfeleljen az adott közösségi médium sajátos világának és közönségének. „Az üzleti vállalkozások, szervezetek, médiacégek és mindenki más jellemzően úgy meséli a történeteket, mintha 2007et írnánk.”12 Vaynerchuk a Twittert, a Facebookot, a Vine-t, az Instagramot és a rokon közösségi oldalakat például azokhoz a könnyű drogokhoz hasonlítja, amelyek a keményebb anyagok „előszobáját” jelentik, csak éppen itt nem kábítószerről, hanem tartalomról van szó. Ezeket a felületeket nem hosszú, átfogó tartalmak megosztására szánták, hanem arra, hogy a figyelem felkeltéséhez épp elegendő információt juttassanak el hozzánk, és a teljes történetek előszobáiként szolgáljanak. A storytelling titka A sikeres brandek – egyének és cégek egyaránt – elsősorban történetmesélőknek tekintik magukat. Elmennek oda, ahol a közönségük élete zajlik, és ha már ott vannak, hiteles, személyes és szenvedélyes történeteket találnak ki, amelyeket aztán közönségük tartalomfogyasztási szokásaihoz igazítanak.

17 Egy burger története Az emberek elfelejtik, amit mondtál, elfelejtik, amit tettél, de azt soha nem felejtik el, hogy milyen érzéseket váltottál ki belőlük.1 – Maya Angelou Danny sohasem akart ügyvéd lenni, egyszer csak mégis azon kapta magát, hogy nagybátyjával, Richarddal és nagynénjével, Virginiával vacsorázik alig 12 órával a jogi egyetemi felvételi vizsgája előtt. Érezte, hogy valami nincs rendben. – Egyszerűen nem hiszem el, hogy holnap felvételizek. Nem is akarok ügyvéd lenni! – vallotta meg nekik Danny. – Akkor miért nem azt csinálod, amit egész életedben fontolgattál? – kérdezte Richard. – És mi lenne az? – Folyton az ételekről beszéltél. Nyiss egy éttermet! – javasolta Richard.2 Richard bácsinak igaza volt. Dannyt kisfiú kora óta az ételek és az éttermek érdekelték a legjobban. Bár a legtöbben élénken emlékeznek a fiatalkori utazásokon és kirándulásokon látottakra és hallottakra, csak nagyon kevesen tudják felidézni, pontosan milyen ételeket is ettek ezeken a helyeken. Danny azonban más volt. „Négyévesen beleszerettem a Miami Beach-i Lagoon étterem kőrákjába. A következő évekből arra emlékszem, hogy végigkóstoltam több különböző zöldcitromos pitét Key Westen, kipróbáltam a tarisznyarákot és a tengeri csigát a San Franciscó-i Fisherman’s Wharfon, és ettem homáros szendvicset a maine-i Ogunquitban… Volt szerencsém szalámis baguette-hez is csípős mustárral a párizsi Tuileriákban.”3 Igen, Danny más volt, mint a többiek, de nem volt tisztában vele, amíg a nagybátyja fel nem hívta rá a figyelmét ott a vacsoraasztalnál, 1983-ban. Danny másnap reggel elment a felvételi vizsgára, de végül nem iratkozott be a jogi egyetemre. Inkább otthagyta évi 125 ezer dollárt jövedelmező értékesítői állását, hogy heti 250 dollárért egy étterem helyettes menedzsere legyen. A fizetése rekordmélységbe zuhant, ő maga viszont szárnyalt. Danny úgy tekint vissza

nagybátyja tanácsára, mint a valaha kapott „legnagyobb ajándékra”. Ennek köszönhetően találta meg ugyanis a hivatását. Danny a következő két évben igyekezett mindent megtanulni a szakmáról. Egyszer Rómából repült hazafelé. Ezt az élményét csak „jegyzetelésturnéként” jellemezte, ugyanis a nyolcórás repülőút sem volt elég ahhoz, hogy leírja minden ötletét, amelyet az Olaszországban tapasztaltakból merített. Elmondása szerint olyan érzés volt, „mint valami heves vágy, égető küldetéstudat”. Nem ő keresett magának hivatást. A hivatás ragadta meg a gallérjánál fogva, és nem engedte el többé. Három évvel a sorsdöntő vacsora után Danny Meyer megnyitotta első éttermét New Yorkban, a Union Square Cafét. Eveken át a Zagat étteremkalauz rangsorának élén tanyázott. Hamarosan újabb helyeket nyitott: a Gramercy Tavernt, a Blue Smoke-ot, a The Modernt, a Maialinót. A város legnépszerűbb éttermei közül több is a Meyer Union Square Hospitality Group nevű cég tulajdonában és irányítása alatt áll. 2001-ben Meyer egy újdonsággal próbálkozott. Nyitott egy hot dogos standot a Madison Square Parkban. A vállalkozás az első évben 5000 dollár veszteséget termelt. A másodikban 7500-at. A harmadikban azonban egyenesbe jött. A negyedik évben Meyer a kerekes standot 6x6 m-es kioszkra cserélte, és a menüt burgerekkel, shake-ekkel és jégkrémekkel bővítette ki. Megszületett a Shake Shack. 14 évvel később már világszerte több mint 60 helyen működött Shake Shack, többek között Londonban, Moszkvában, Duhajban és Tokióban. A Shake Shacket 2014. január 30-án bejegyezték a tőzsdére. A részvények árfolyama már a kereskedés első napján megduplázódott, és a cég értéke 1,6 milliárd dollárra ugrott. Meyer az első étterme megnyitásától kezdve tisztában volt azzal, hogy vendégei jó ételt akarnak elfogadható áron, de igazán azon múlik, visszatérnek-e vagy sem, hogy miként érzik magukat nála. A vendégszeretet mindent visz. Meyer számára az a legfontosabb, hogy vendégeinek milyen élményben van részük az éttermeiben. Azt vallja, hogy egy cég sikerét a szervezeti kultúra alapozza meg, a nagyszerű szervezeti kultúra pedig a történetekre épül. A storytelling eszköztára

„A szervezeti kultúra az egyik lehetőség, amellyel megmutathatjuk, hogyan is mennek nálunk a dolgok – mondja Danny Meyer. – Ha a történeteink példákkal szolgálnak, közelebb kerülünk közös értékrendünk megőrzéséhez és gazdagításához.”4 Meyer történeteket mesél, méghozzá rengeteget. Történeteket mesél televíziós interjúkban. Történeteket mesél beszédeiben, de ami a legfontosabb, történeteket mesél szakácsainak, séfjeinek, sommelier-jeinek és a felszolgálószemélyzetnek, hogy így tanítsa őket a vendéglátás kifinomult művészetére. A történetek azért alkalmasak arra, hogy megtanítsuk a munkatársaknak az ügyfelek kiszolgálásának művészetét, mert életre keltik az elvont fogalmakat. Meyer például vállalkozó, és alkalmazottaitól is azt várja, hogy vállalkozókként gondolkodjanak az étteremben. Egy vállalkozó gyakran többet költ a frontvonalra, hogy hosszú távon potenciálisan nagyobb nyereséghez jusson. Meyer a következő történettel teszi megfoghatóvá ezt a koncepciót. Egyszer a feleségemmel az egyik akkori éttermemben, az Eleven Madison Parkban vacsoráztunk. Önkéntelenül is hallottuk, mi zajlik a szomszéd asztalnál. Egyértelműen kiderült, hogy az egyik fiatal nő nemrég költözött New Yorkba valahonnét a Közép-Nyugatról. Elhozta a szüleit vacsorázni ebbe a drága étterembe, és azt is érezni lehetett, hogy ők nem tartják jó ötletnek, hogy a lányuk a városba költözött. Az is nyilvánvaló volt, hogy a nő meg akarta mutatni a szüleinek, hogy a New York-iak valójában nagyon kedvesek, és ő remekül érzi majd itt magát. Az étterem volt hivatott megkönnyíteni a dolgát: a lány azt akarta elérni, hogy a szülei egy kicsit megnyugodjanak. A dolgok egész jól mentek, amíg meg nem kapták a desszertétlapot. Az apa ránézett az étlapra, és így szólt: „Ez valami vicc? 42 dollárt egyetlen pohár desszertborért?” – majd felkacagott, és így folytatta: „Na, éppen erről beszéltem New Yorkkal kapcsolatban. Itt minden olyan drága!” Egy Chateau D’Yquemről volt szó, és a poharanként 42 dollár valójában elfogadható árnak számít érte. A pincér hallotta az egész beszélgetést. 5 perccel később megjelent az asztalnál egy palack Chateau D’Yquemmel és három pohárral, majd közölte a családdal: „Nagyon megtisztelő a számunkra, hogy bennünket választottak ma este. Hallottam, hogy a Chateau D’Yquemről beszélgetnek. Ez az egyik legritkább és legjobb

desszertbor az egész világon, és szeretnénk meghívni önöket egy kóstolóra hálánk jeléül.” Azzal kitöltött mindenkinek nagyjából egyharmad pohárnak megfelelő mennyiséget, ami nagyjából 42 dollárunkba – éppen az étlapon szereplő összegbe – került, csak úgy, ajándékba. Összemosolyogtam a feleségemmel, mert ez volt a legnagyszerűbb dolog, amit valaha láttam. Micsoda ragyogó vállalkozói érzék! A pincér felmérte a helyzetet, és úgy döntött, hogy ha ebben a pillanatban ennek a három vendégnek ad egy 42 dollár értékű ajándékot – és mindezt kedvesen és nagylelkűen kommunikálja -, akkor az étteremnek jó hírét viszik majd, és ez hosszú távon valószínűleg legalább 4200 dollárt hoz majd. A szülők nagyszerűen érzik magukat a gesztustól, és a lányuk is örülni fog, hogy ide hozta őket.5 Agyunk történetekre van hangolva, nem absztrakciókra A vállalkozói mentalitás Meyer számára azt jelenti, hogy úgy kell használni a fejünket és a szívünket, hogy vendégeinknek remek élményben legyen részük. Az alkalmazottak felvételekor Meyer lő feltétele a „magas VQ”, vagyis „vendégszerető hányados”. Az ideális jelölteket 51%-osnak nevezi, vagyis olyan munkatársakat keres, akikben 49%-nyi szakmai hozzáértés és 51%nyi érzelmi intelligencia lakozik. A szakmai háttér megtanítható. De hogyan motiválunk valakit arra, hogy érzelmeket kiváltó élményeket nyújtson mások számára? Ha Meyer egyszerűen közli az alkalmazottaival, hogy joguk van azt tenni, ami a vendég érdekeit leginkább szolgálja, azzal nem ugyanazt a hatást éri el, mint a fenti történet elmesélésével. Az emberi agy nem kezeli túl jól az absztrakciókat. Inkább történetekre van hangolva. „A szakmai hozzáértés idővel szinte minden esetben elsajátítható. Bárkinek meg lehet tanítani, hogyan kell felszolgálni a kenyeret vagy az olívabogyót, hogyan kell felvenni az italrendelést, vagy hogyan kell kiosztani az étlapokat, és hogyan kell bemutatni a különböző fogásokat – az érzelmi képességek megtanítása azonban szinte lehetetlen”6 – vallja Meyer. Egyszer a Delta Sky magazin újságírója interjút készített Danny Meyerrel a győztes szervezeti kultúra felépítéséről. Meyer erre elmesélt egy történetet, amellyel olyan tökéletesen megragadta, mit is akar elérni, hogy egyszerűen lehetetlen lett volna kihagyni a

cikkből. Később az újságíró elmondta, a történet még rá is hatással volt. Meyer egyszer üzleti úton járt Floridában. Amikor bejelentkezett a szállodába, semmi másra nem vágyott már, csak ledőlni az ágyra, rendelni egy sajtburgert, és megnézni imádott csapata, a Cardinals és a San Francisco Giants összecsapását (Meyer St. Louisban, Missouriban nőtt fel). Amikor felfedezte, hogy a szállodai szobában nincsen Fox Sports 1, az iPadjén pedig nem tudja nézni a meccset, lement a bárba. A tévében a Jets Patriots-meccs előtti felvezető műsor ment, de éppen senki sem volt ott rajta kívül, és a pincér átkapcsolt neki a base-ballmeccsre. Egy kicsit később a bár kezdett megtelni, és a tévé egyszer csak rejtélyes módon visszakapcsolt a Jets-meccs-re. Amikor a pincér kijött hozzá, hogy megkérdezze, minden rendben van-e, észrevette, hogy valaki csatornát váltott. „Nem nagy ügy – mondta Meyer. – Átviszem a sajtburgeremet a másik bárba, ott nincs senki.” A pincér azonban nem tágított. „Nem, ez így nincs rendjén. Ön volt itt először. Hadd vegyem kézbe a dolgot!” Kicsit később visszatért a távirányítóval, visszakapcsolta a tévét a baseballmeccsre, majd kivette az elemeket a távirányítóból és átnyújtotta őket Dannynek. „Libabőrös leszek, ahogy ezt elmesélem. […] A burger is elment, kimagaslóan jónak azért nem mondanám, de sohasem felejtem el, ahogy a pincér a kezembe nyomta az elemeket.”7 Az újságíró bevallotta, hogy ő is libabőrös lett a történet hallatán. Megértette, hogy Meyer arra építette a karrierjét, hogy pontosan ilyen jelenetekkel kedveskedjen vendégeinek: „Danny Meyer tudja, mi mutat jól belső mozivásznán.”8 A storytellinggel pedig életre kelti ezt a filmet. Történetek mint repülőgép-szimulátorok valós forgatókönyvekhez „A storytelling aláhúzza a vállalati kultúránkat – mondta nekem Meyer. – Remélem, hogy történeteken keresztül meg tudok nevezni olyan dolgokat, amiket az ember a szívében érez, de nem ad nekik nevet.”9 Meyer történeteken keresztül mutatja be alkalmazottainak a vendéglátás műhelytitkait – méghozzá úgy, hogy konkrétabbá teszi őket. Az alkalmazottaknak így lehetőségük nyílik ismételgetni és tökéletesíteni a különböző szakmai fogásokat,

megtanítják őket egymásnak, és eközben beépítik a szervezeti kultúrába. Gyakorlatilag lehetetlen vállalkozás, hogy egy étteremtulajdonos alkalmazottak tucatjait, százait, vagy Meyer esetében, ezreit, minden lehetséges szituációra felkészítsen. Mielőtt a pilóták felszállnának, órákat töltenek a szimulátorban. A történetek pedig olyanok, mint a repülőgép-szimulátorok valós helyzetekhez. Vegyük elő ismét Keith Oatley, a Torontói Egyetem pszichológusprofesszora és kutatócsapata kutatási eredményeit, melyek szerint a részletgazdag történetek az agynak ugyanazokat a területeit stimulálják, mint amelyek akkor aktiválódnának, ha a való életben találkoznánk az adott helyzettel! Minél részletesebb a leírás, minél színesebb és életszerűbb a történet, annál mélyebben ég bele a hallgató agyába. Sokat segít, hogy Meyer történetei színesek és érzelmesek. Minél közelebb viszi hallgatóit az étterem valós világához, annál nagyobb hatást ér el a történet, és annál nagyobb a valószínűsége, hogy az a Meyer számára kívánatos viselkedésre veszi rá az alkalmazottakat. Van egy másik, Meyer által megalkotott vendéglátási koncepció, az „ABCD”, amely azt jelenti: Always Be Connecting Dots, vagyis „Mindig kösd össze a pontokat!”. Egy olyan iparágban, amelyet a legtöbben egyszerű tranzakcióként fognak fel – én pénzt adok neked, te pedig ételt teszel elém –, Meyer arra biztatja alkalmazottait, hogy kapcsolják össze mindazt, ami gazdagabb, emlékezetesebb élményhez juttathatja a vendéget. Ez persze remekül hangzik leírva, de még mindig csak egy elvont fogalom. Meyer történetei azonban képesek a fogalmakat életre kelteni. Meyer mesél például arról az estéről, amikor politikai gyűlést tartottak a városban, és tizenegy újságíró állított be vacsorára. A vendégek egyike az NBC akkori hírműsorvezetője, Tom Brokaw volt. Meyer rögtön tizenegy lehetőséget látott a pontok összekötésére és az étterem hírnevének öregbítésére. Amikor ő hajnali egykor hazament, a csapat még mindig ott volt. Távozóban tréfásan megjegyezte: „Ha elég sokáig maradnak, fiúk, még a végén rántottát kell felszolgálnunk desszertként.” Az egyik vendég erre Meyerhez fordult, és így szólt: „Fogadjunk, hogy nem evett még »virágomlettet«. Az ám az igazi!”10 Kifelé menet Meyer utasította a

személyzetet, hogy nézzenek utána a virágomlettnek, és ha megvannak a hozzávalók, tegyenek belőle egy tállal az asztalra. Kerry Heffernan séf talált is egy nem túl pontos leírást az interneten, ez azonban elég volt ahhoz, hogy némi ihlettel elkészítsen egy változatot. Hajnali kettőkor a csapat nem akart hinni a szemének, amikor a pincérek egy réztálon letették eléjük a virágomlettet. Olyan finomra sikerült, hogy a séf azonnal fel is tette az étterem brunchmenüjére. Meyer két évvel később összefutott Tom Brokaw-val, aki elmondta neki, hogy legalább egy tucat embernek mesélt a virágomlettről. Ez az egyszerű gesztus, hogy odafigyelt a vendégére, és az így szerzett információ emlékezetesebbé tette az estét, egyértelmű hatást gyakorolt arra a tizenegy emberre, sőt azokra is, akiknek ők később meséltek az esetről. Danny Meyer igazi zsenije azonban abban rejlik, ahogyan felhasználja az ehhez hasonló történeteket alkalmazottai tanítására és motiválására, és arra, hogy átadja nekik az éttermeit oly sikeressé tevő vendéglátói kultúrát. A storytelling megsokszorozza az ilyen tettek erejét, segítségével az apró figyelmességek rendszeressé válnak. A vendéglátás területén működő számos vállalkozáshoz hasonlóan az éttermek sem maradhatnak életben rendszeresen visszatérő vendégek nélkül. Minél több pontot köt össze egy étterem a Googleön, az Open Table-ön vagy egyéb, a vendégek preferenciáinak kifürkészésére alkalmas eszközön keresztül, annál könnyebb mély első, második és harmadik benyomást keltenie. Ezeknek a pontoknak pedig a storytelling adja a lelkét. A storytelling titka Az üzlet, ahogy maga az élet, arról szól, milyen érzést keltünk másokban. A történetek mélyebb érzéseket hívnak elő az emberekből, és segítik csapatunkat az elvárt viselkedési mód elsajátításában. III. rész Történetmesélők, akik egyszerűsítenek

18 Amit nem lehet hátoldalán…

összefoglalni

egy

boríték

A jó vezető szinte biztosan remekül tud egyszerűsíteni.1 – Colin Powell Richard 15 évesen hagyta ott az iskolát. Diszlexiában szenvedett, és nehezen ment neki az olvasás. Bár az iskolások megközelítőleg 4-8%-a diszlexiás, Richard tanárai és osztálytársai még nem hallottak erről akkoriban. „Pedig tényleg sok baj volt velem. Nyolcéves koromban még nem tudtam olvasni. […] Akkoriban még nem ismerték a diszlexiát, csak annak okozott problémát, aki ebben szenvedett. Mivel a hírét se hallották ennek a rendellenességnek, az osztálytársaim és a tanárok egyszerűen rám sütötték, hogy buta vagy lusta vagyok. Az általánosban pedig mindkettőért verés járt.”2 Ahogy e könyv többi szereplője, úgy Richard is előnyt kovácsolt a hátrányából, és újraírta élete narratíváját. Végül is a világ tele van híres diszlexiásokkal: Thomas Edison, Alexander Graham Bell, Albert Einstein és Walt Disney, csak hogy néhányat soroljunk. Leonardo da Vinci, a nagy festő a diszlexia mellett ADHD-ban is szenvedett; egyébként majdnem biztosan Richard is így volt ezzel. Jól ismerte ezeket a hírességeket, és tudta, hogy az elme képes befolyásolni az ember sorsának alakulását. Azzal viszont valószínűleg nem volt tisztában amikor 15 évesen otthagyta az iskolát, hogy a diszlexia szokatlan előnyt jelent majd számára. „Azt hiszem, a diszlexiások, akiknek az iskolai évek a poklot jelentették, azért boldogulnak olyan jól az életben, mert megtanulták leegyszerűsíteni a dolgokat”3 – mondta egyszer Richard a CNN munkatársának, Anderson Coopernek. Sir Richard Branson tényleg jól boldogult. A Virgin Group milliárdos alapítója azzal inspirálja alkalmazottait és vásárlóit, hogy másként viszonyul az ügyfélkiszolgáláshoz és az emberekhez. A storytelling mindig fontos alkotóeleme volt a sikerének, már legelső vállalkozásában is. Amikor az ifjú Richard Branson bentlakásos iskolába járt az angliai Buckinghamben, támadt egy ötlete. Olyan újságot szeretett volna

indítani, amely a fennálló iskolai rendet támadja. A Student (Diák) című lap a kegyetlenkedés és a testi fenyítés elleni kampány fóruma lett volna. Adódott azonban egy kis probléma: Bransonnak olyan magazinhoz kellett volna támogatókat, vagyis reklámozókat és terjesztőket megnyernie, amelynek még egyetlen száma sem jelent meg. Az iskola igazgatója nem engedélyezte, hogy telefon kerüljön a szobájába, ezért Branson nyilvános telefonról kezdte el hívogatni a lehetséges szponzorokat. „El akartam kerülni, hogy a telefonközpontos egy idő után megszakítsa a vonalat, ezért megtanultam, hogy öt percbe sűrítsem a mondanivalómat”4 – meséli. Saját bőrén tanulta meg, hogy a meggyőző történetnek magabiztosságot kell sugároznia, és letisztultnak, főként pedig tömörnek és egyszerűnek kell lennie. Bransont idézve: „a bonyolultság az ellenségünk. Bármelyik bolond képes komplikált dolgokat csinálni, egyszerűt sokkal nehezebb.”5 „Mások nevében nem beszélhetek, de az én kifejezésmódom – és a Virginé is – a diszlexia hatására alakult éppen ilyenné – mondta nekem egyszer Branson. – A Virgin kezdettől fogva egyszerű, hétköznapi nyelvet használt. Amelyik kampány tervezetét gyorsan fel tudtam fogni, az rendben volt. Amit nem lehetett összefoglalni egy boríték hátoldalán, az mehetett a kukába.”6 A storytelling eszköztára Amit nem lehet összefoglalni egy boríték hátoldalán, az mehet a kukába. Branson egy rövid, tizenegy szavas mondatban megfogalmazta, hogy az üzleti célú storytelling sikerének egyik fő alkotóeleme a tömörség. Branson tanácsáról az a tipp jut eszembe, amelyet a Google egyik első befektetőjétől hallott am a Sequoia Capitalnél: „Ha egy vállalkozó nem képes legfeljebb tíz szóban előadni az elképzelését, akkor nem érdekel, és nem lát tőlem pénzt. Punktum.” Úgy tűnik, Branson is osztja ezt a nézetet. Branson a rövid sztorikat kedveli; még jobb, ha az ráfér egy poháralátétre. Brett Godfrey-nek, aki pénzügyi vezető volt a Virgin Groupnál, egy londoni pubban 80 millió dollár ütötte a markát. Godfrey söralátétek hátoldalára vázolta fel a Virgin Blue (a mai Virgin Australia) későbbi üzleti tervét. Bransonnak tetszett a „söralátétpitch”, és támogatta Godfrey ötleteit. 2003-ban a Virgin

Blue megjelent a tőzsdén, és megingatta az Ansett és a Qantas egyeduralmát Ausztrália légi közlekedésében. Az első nyilvános részvénykibocsátás Ausztrália legsikeresebb vállalkozójává tette Godfrey-t a maga 35 millió részvényével. A söralátéten született meg a Virgin Australia, amely ma az ország második legnagyobb légitársasága. A Bransonhoz hasonló befektetők szeretik egészben látni az üzleti tervet, mielőtt belemerülnének a részletekbe. Ahogy minden könyvnek szüksége van címre, a jó történetmesélőnek is fel kell villantania az összképet, mielőtt a részletekbe bonyolódna. Az üzleti pitchben vagy prezentációban „fősor”, azaz néhány ütős hívó szó kelti fel a hallgatóink figyelmét, és helyezi kontextusba a cselekményt. Ez az, amit a hallgatónak tudnia kell. Erre a legjobb példákat a Twitteren találjuk, ahol 140 karakter a határ. „Bármit is írok, ma már tudatosan igyekszem tweetszerű formátumba sűríteni a lényeget. Ha csak pár száz karakterben fogalmazom meg az üzenetemet, az valószínűleg hatékonyabban ér célba, mintha tízszer olyan hosszú lenne.”7 A Branson által legjobban csodált vállalkozó Steve Jobs volt. Ennek egyszerű az oka: Jobs az egyszerűsítés nagymestere volt, aki művészi szintre emelte az üzleti prezentációt. Ahányszor Jobs bemutatott egy új terméket, egyetlen tökéletesre csiszolt mondattal írta le azt. Ez bőven belefért a Twitter-féle 140 karakteres limitbe. Annyiszor elismételte ezt a mondatot a bemutatókon és a reklámanyagokban, hogy a vásárlók és az újságírók is felhasználták beszélgetésekben és sajtócikkekben, ezzel tovább reklámozva a terméket. 2008-ban Jobs bemutatta az Apple első ultrahordozható notebook-ját, a Macbook Airt. „Egyszóval – mondta –, ez a világ legvékonyabb notebookja.” Az üzenet mindössze 31 karakterrel – a világ legvékonyabb notebookja – rengeteget elmondott, miközben bőven belefért egy tweetbe. Ehhez hasonlóan 2001-ben Steve Jobs nagyon jól tudta, hogy az „5 GB tárhely” nem mond semmit a vásárlóknak, ezért szerkesztett egy olyan mondatot, amely az egész lényeget magában foglalta. Az Apple első mp3-lejátszójának, az iPodnak a bemutatóján Jobs azt mondta a közönségnek, hogy 5 GB „annyi, mint ezer dal”. De ez csak egy része a történetnek. Egy ezer dalt tartalmazó mp3-

lejátszó már akkor sem volt újdonság, viszont senkinek nem sikerült még ilyen kicsire zsugorítania az eszközt. Jobs ezért belefúzött a mondatba egy nagyon fontos kiegészítést. Az iPod – mondta – „ezer dal a zsebedben”. Egy fél mondat, közölhető lett volna egy tweetben -és Jobs szinte mindent elmondott vele, amit a vásárlóknak érdemes volt tudniuk az új termékről. Az emberek mindössze néhány szóból megtudták, mit kapnak. Jobs egyetlen tőmondattal megalkotta az üzleti világ egyik legütősebb termékszlogenjét. A „Twitter-barát fősor” munkaigényes, mert sok információt rejt. „Egyszerűt alkotni nehezebb, mint bonyolultat – állapította meg egyszer Steve Jobs. – Kemény munka árán lesznek a gondolataink egyszerűek és letisztultak. De megéri, mert ha egyszer eljut ide az ember, hegyeket tud majd megmozgatni.”8 Richard Branson hisz abban, hogy a történetek hegyeket mozgatnak meg. Ám ez csak úgy lehetséges, ha apránként adagoljuk az információt. Minden tudnivaló az előzőre épül. Ahogy a hegymászást sem a csúcson kezdjük, úgy eladni sem tudunk, ha egyszerre zúdítjuk a vevőre az összes információt. Tekintsük a Twitter-barát fősort az alaptábornak: itt fektetjük le a további párbeszéd alapjait. Egy hosszabb e-mail lehet az egyes tábor, egy tízperces prezentáció a kettes és így tovább, amíg végigvezetve a hallgatót az elképzelésünkön el nem érjük a hegy csúcsát. Onnét fentről sokkal tisztább lesz a kép, és a hallgatósággal együtt élvezhetjük a kilátást. A storytelling titka A nagyszerű történetek nagyszerű szlogennel kezdődnek, amely az ötlet vezérmotívumát ragadja meg. Richard Bransont idézve: „A történetek erőssége nemcsak az új ismeretek és a kihívás, hanem az is, hogy képesek inspirálni, és változást hoznak a világba.” Branson storytellingreceptje tömör és egyszerű: „Mondd úgy, ahogy érted, és értsd úgy, ahogy mondod, és mindezt a lehető legkevesebb, jól megválogatott szóval!”9

19 A legfőbb hittérítő Három kincsem van. Az elsőt úgy hívják: kegyesség; a másodikat úgy hívják: mérséklet; s a harmadikat úgy mondhatom: nem merészelem az égalatti elé helyezni magamat.1 – Lao-ce Az ifjú Mario Bergoglio életét egy bizonylat mentette meg. A szülei már lefoglaltak néhány helyet egy Olaszországból Argentínába tartó hajóra, mert a család ott szeretett volna új életet kezdeni. Bár nagyon szegények voltak, sikerült elég pénzt összespórolniuk ahhoz, hogy jegyet kapjanak a Principessa Mafaldára, a fedélközbe. A hajó 1927 októberében hajózott ki Genova kikötőjéből, úti célját azonban nem érte el. Az egyik hajócsavar ugyanis felszakította a hajótestet, és az óceánjáró nem messze a brazil partoktól elsüllyedt. 500 ember lelte halálát az óceánban, köztük szinte az összes fedélközi utas. Mariót csak a sors szeszélye mentette meg attól, hogy felszálljon a hajóra. Az apja eladta családi vállalkozásukat, ám a bizonylat késve érkezett meg, anélkül pedig nem engedték fel őket a hajóra. A család így az utolsó pillanatban kénytelen volt elhalasztani az utazást, és a jegyet átíratni egy később induló járatra. Mario fia, Jorge gyakran mesél családja gyökereiről, és a bevándorlók nehézségeiről. Jorgéból mára a bolygó egyik legbefolyásosabb történetmesélője lett. A 2013-as Katolikus Ifjúsági Világtalálkozó alkalmával Rio de Janeiro tengerpartján több mint 3 millióan gyűltek össze, hogy meghallgassák Jorge Mario Bergoglio – Ferenc pápa – beszédét. Ez azonban még csak a kezdet volt: 2015 januárjában a Fülöp-szigeteken, a manilai Rizal Parkban rekordnagyságú, 6 milliós tömeg sereglett össze, hogy meghallgassa őt. Míg Ferenc pápát világszerte tisztelik könyörületes és alázatos tetteiért, történetei más okból találnak célba: egyszerűségüknél fogva. Ferenc pápa ugyanis vallásos szigorral követi a storytelling alapvető követelményét: a hármas szabályt. A storytelling eszköztára Újonnan megválasztott pápaként Ferenc első szónoklatában három pontban foglalta össze hitelveit: utazás, építkezés és gyakorlás. Nem az első és nem is az utolsó alkalom volt, hogy háromosztatú narratív struktúrát használt. Evekkel korábban tanulta meg ezt a

technikát, és ma is majdnem minden beszélgetésben, beszédben vagy prédikációban erre támaszkodik. „Először is három dologról fogok beszélni: egy, kettő, három, ahogy a régi jezsuiták tették, rendben? Egy, kettő, három!”2 – mondta egy alkalommal Ferenc pápa a közönség általános derültsége közepette. Bár Ferenc pápa jezsuita neveltetésének tulajdonítja, hogy megtanulta a hármas szabályt, ez a technika a storytelling egyik legrégebbi és legerőteljesebb irányelve. A pápa gyönyörűen használja ezt a sablont üzenetei leegyszerűsítéséhez. Manilában Ferenc pápa színes metaforákkal vegyítette a hármas szabályt: „Isten gyönyörű kertnek teremtette a világot, […] az ember eltorzította ezt a természetes szépséget különböző társadalmi struktúráival, amelyek állandósítják a szegénységet, a tudatlanságot és a korrupciót ”3 2014 karácsony estéjén Ferenc pápa ezt mondta: „A világosság meglelésének reménye hajt minket, és átjutottunk a földet beborító sötétségen a hit mindent megvilágító erejével,” 2015 hamvazószerdáján a Szent Szabina-bazilikában Ferenc pápa kihirdette a nagyböjt kezdetét, és kiemelte a böjti út bizonyos elemeit. A mai igehirdetés e lelki út elemeire hívja fel a figyelmet: az imára, a böjtre és az alamizsnálkodásra. Az első elem az ima. Az ima a keresztény és minden hívő ember ereje… A böjti időszak második fontos eleme maga a böjtölés. A böjtölés azt jelenti, hogy józan életet választunk: olyan életet, amely nem pazarol, olyan életet, amely semmit sem dob el… [Ferenc pápa néha még a hármas szabályon belül is alkalmazza a hármas szabályt!] A harmadik elem az alamizsnálkodás. Ez az önkéntes adakozást jelenti, hiszen ha alamizsnálkodásról van szó, az egyik ember úgy ad a másiknak, hogy semmit sem vár érte cserébe.5 Az előző idézetben Ferenc pápa hatékony módszert használ gondolatai közvetítésére. Először felsorolja a listát (ima, böjtölés, alamizsnálkodás), majd a következő bekezdésekben minden elemet részletesen kifejt. Ez az üzenet egyszerűsítésének könnyű és bevált módszere. A nagyszerű történetek háromfelvonásos szerkezete

A hármas szabály a kommunikáció alapvető építőkockája. A kutatók már évtizedekkel ezelőtt megfigyelték, hogy az emberi elme a rövid távú, úgynevezett „munkamemóriájában” csak 3–7 tételt képes tárolni. A telefonszámok az Egyesült Államokban azért hétjegyűek, mert a kutatók úgy találták, hogy az emberek legfeljebb egy ilyen számsort tudnak megőrizni az emlékezetükben. De hogyan is jegyezzük meg a telefonszámokat? Úgy, hogy kisebb, 3-4 elemű csoportokra daraboljuk fel őket. Vajon miért találjuk a „hármat” ösztönösen kielégítőnek? Az ember mintákban gondolkodik, és egy minta vagy folyamat átfogásához legkevesebb három egység szükséges. A filmrendezők például azt mondják: „fény, kamera, felvétel”. A futókat a „vigyázz, kész, rajt” parancssorhoz szoktatják. Mit teszünk, ha meggyullad a ruhánk? Remélhetőleg eszünkbe jut, hogy „állj, feküdj, hemperegj”. Ha mondjuk 18 elemből álló tevékenységsorra kellene emlékeznünk, bizony súlyos sérüléseket szenvednénk, mire végrehajtanánk a folyamatot. A példák tárháza kimeríthetetlen, hiszen az ehhez hasonló utasítások hatékonyak, és azért hatékonyak, mert könnyen meg tudjuk jegyezni őket. A hármas szabály azért tesz minden történetet hatásosabbá, mert a hallgatóság nagyobb valószínűséggel idézi fel a tartalmát. A nagy írók is ezt a szabályt követik. Thomas Jefferson három „elidegeníthetetlen joggal” szabott új irányt a civilizáció fejlődésének: élet, szabadság, boldogság. Kedvenc gyerekmeséink is hármas csoportokra épülnek: a három kismalac, a három medve, a három testőr, és még sorolhatnánk. A forgatókönyvíró-kurzusokon az érzelmi hatást kiváltó storytelling alapjaként is a háromfelvonásos történetszerkezetet tanítják. Egy kétórás filmben az első felvonás körülbelül 30 perc hosszú. Ez a rész a csalinak nevezett, figyelemfelkeltő jelenettel meghatározza a műfajt (akciófilm, romantikus film, vígjáték). Továbbá megismerhetjük belőle a pozitív és a negatív főszereplőt is (főhős és gonosz). A második felvonás hosszabb, mintegy 60 perces. A második felvonásban kibontakoznak a karakterek, és a főhős útjába akadályok (konfliktus/feszültség) kerülnek. Minél nehezebb legyőzni ezeket az akadályokat, annál nagyobb megelégedést ad a

végkifejlet. A nagyjából 30 perces harmadik felvonásban a főhős és a gonosz összecsapásával éri el a film a csúcspontot. Minden történetmesélő szereti a hármas szabályt, az üzleti jellegű storytellingben pedig kiváltképp fontos ez a struktúra, hogy egyszerűen és meggyőzően adhassuk elő az álláspontunkat. Ügyfelünk nem kíváncsi termékünk mind a 200 jellemzőjére; csak azt a hármat magyarázzuk el neki, amely a legfontosabb lehet a számára. Megbízónk sem akar 52 marketingötletet meghallgatni; csak a három legjobbat mutassuk meg neki. Befektetőnknek nincs szüksége 23 indokra, miért invesztáljon a cégünkbe; elég neki a legmeggyőzőbb három érv, amiért nyerni fog az ügyleten! A hármas szabály az egyik olyan elv, amelyet majdnem minden történetmesélő alkalmaz. Steve Jobs „három történetet” mondott el híres, 2005-ös diplomaosztó beszédében a Stanford Egyetemen. Bryan Stevenson szintén három történetet mesélt, amikor kiérdemelte, hogy a TED történetében a legtovább tapsolják felállva a nézők. Sheryl Sandberg úgyszintén három, dolgozó nőknek szóló üzenettel indította el a „Dobd be magad!” mozgalmat. Bár a felsorolt egyéniségek bizonyos mértékig mind szabályszegők, akik megkérdőjelezik a status quót, a hármas tagolás azon kevés szabály közé tartozik, amelyet még ők is követnek. A storytelling titka A világ legnagyobb történetmesélői Arisztotelésztől kezdve egészen Ferenc pápáig mind ragaszkodnak a hármas szabályhoz, mert az három dolgot is megold egyszerre: 1. Egyszerű sablont nyújt történetünk felépítéséhez. 2. Leegyszerűsíti a történetünket, így hallgatóságunk könnyebben megjegyezheti a kulcsfontosságú üzeneteket. 3. A meggyőzés legvégső céljához vezet el – a tetthez!

20 Egy filmmágnás unokájának saját sikerreceptje A közönség arra vágyik, hogy ne a filmesztéták csalogassák el a moziba, hanem egy jó sztori.1 – Dino De Laurentiis 1994-ben egy ifjú hölgy diplomát szerzett az UCLA-n, majd véletlenül rábukkant a boldog élet titkára. Jelentkezett egy párizsi szakácsiskolába. A hölgy szülei kissé furcsának találták lányuk pályaválasztását, mivel az egész család a filmiparban tevékenykedett, és csemetéjüktől is azt várták, hogy a nyomdokaikba lépjen. A hölgy Rómában született, abban a városban, ahol nagyapja producerként a kor legikonikusabb mozifilmjeinek születésénél bábáskodott. A család 1976-ban átköltözött az Egyesült Államokba, ahol a nagypapa saját stúdiót alapított. Dino De Laurentiis 70 éves karrierje alatt 150 film producereként dolgozott, köztük olyan kasszasikereknél, mint a Serpico és a Conan, a barbár (Conan the Barbarian). Bár a hölgy nem a neki szánt pályát választotta, felnézett nagyapjára. A híres filmproducer halálakor, 2010-ben azt mondta: „A nagyapám valóban inspirált. Ő volt az én hősöm.”2 Teljesen érthető. Lehet, hogy az ifjú hölgy pályaválasztása meglepte a szüleit, nagyapját, Dinót azonban nem hozta zavarba. Egy olasz tésztakészítő fiaként ugyanis imádta az olasz konyhát. Míg ő a vásznon, unokája, Giada De Laurentiis ételeken keresztül mesélt történeteket. „Egy nagy olasz családból származom, és ha van valami, amit az ételnél is jobban szeretnek, az a storytelling – fogalmazott egy ízben Giada. Imádtam hallgatni nagyapám színes meséit arról, hány helyen járt, és milyen ételeket kóstolt meg arrafelé, és alig vártam, hogy magam is láthassam, felfedezhessem és befogadhassam azt a rengeteg csodálatos helyet, amelyről beszélt.” Giada filmmágnás nagyapja tudta, mi minden kell egy jó történethez. Mind közül a legfontosabbnak a tartalom leegyszerűsítését tartotta. „Ha kapsz egy 600 oldalas könyvet, 100 oldalas forgatókönyvvé kell lerövidítened. Egy kétórás filmben lehetetlen felvonultatni az összes szereplőt”4 – mondta. Giadának

tehát a génjeiben volt a történetek leegyszerűsítése, ezért hozzálátott, hogy eloszlassa az olasz konyhaművészetet körüllengő misztikus ködöt. Giadának ma már öt műsora van a Food Networkön. Eddig hét könyve jelent meg, amelyek közül majdnem mindegyik első helyre került a The New York Times bestsellerlistáján. Amikor Giada elindította az „Everyday Italian” című műsort a Food Networkön, bírálatok kereszttüzébe került, amiért megpróbálta leegyszerűsíteni az olasz fogásokat az átlagos otthoni főzőcskézők számára. A „rendes” olasz ételeket, mint a pastát, vagyis az olasz tésztát, az alapoktól kell elkészíteni, érveltek bírálói. Giada azzal vágott vissza, hogy nagyon kevés embernek van arra ideje, hogy saját pastát készítsen, de egyszerű hozzávalókból ők is tudnak nagyon finom ételeket főzni. „Nem akartam úgy beszélni, mint egy séf – mondta. – Nem akartam bonyolult műalkotásokat készíteni. A saját elképzelésem szerint akartam főzni. Mindenkivel meg akartam osztani az olasz gyökereimet, és azt akartam, hogy az emberek élvezzék a főzést. Szögre akasztottam a szakácskötényemet, és könnyű recepteket terveztem. Ha nem a magam módján csinálom, most nem lennék itt.”5 Giada antropológusdiplomát szerzett az UCLA-n, de azután megtalálta igazi hivatását – olyan egyszerű konyhai technikákat akart megtanítani az embereknek, amelyekkel ízletes olasz ételek készíthetők akár odahaza is. Első tévés szereplései idején azonban úgy látszott, elakadt a hírnévhez vezető úton. Nem mozgott ugyanis túl otthonosan a kamerák előtt. „Amikor először forgattuk az „Everyday Italiant”, nagyon nehéznek találtam. Esetlenül és zavartan viselkedtem a kamera előtt, és rettentően ideges voltam – emlékszik vissza Giada. – Mindennek kövezkezményeképpen állandó és kellemetlen gyomorfájdalmaim voltak, és súlyos álmatlanságban s/.onvedtem. Alapos leckét kaptam alázatból.”6 A legtöbb sikeres történetmesélőnek nem ismeretlen az alázat. A storytelling folyamatos, véget nem érő próbálkozásokat és hibákat jelent. Sok-sok órányi gyakorlás kell hozzá. Giada is pontosan ehhez folyamodott, hogy javítson az előadásmódján. A storytelling eszköztára „Őszinte voltam magamhoz, tisztában voltam a hiányosságaimmal mondta egy alkalommal. – Ekkor sietett a segítségemre a

kisöcsém. Állandóan egy kamerával követett engem. Mindig a kamerának beszéltem, amely egy idő után szinte valós személlyé és igazi baráttá vált. Az öcsémmel minden nap végén kiértékeltük a teljesítményemet, ez elég idegölő munka volt. Lassan, de biztosan fejlődtem. A nehéz kezdetek után a dolog egyre sikeresebb lett.”7 A storytellinghez lényegéből fakadóan elengedhetetlen, hogy elő tudjuk adni a mondandónkat. Egy erős narratíva önmagában nem elég. Giada megtanult fesztelenül viselkedni a kamera előtt, így aztán idővel Emmy-díjat nyert, és saját éttermet nyithatott a Las Vegas Stripen. Számos olyan tulajdonságot sajátított el, amelyek segítségével bárki fejlesztheti a kamera előtti előadásmódját, akár tévéműsorban, YouTube-csatornán, céges blogon vagy Kickstarter-kampányban fog szerepelni. Szenvedélyesség Szenvedélyes lelkesedés nélkül majdnem lehetetlen sikeres történetmesélővé válni. A szenvedély adja az energiát. Energia, lelkesedés és izgalom nélkül pedig igencsak nehéz fenntartani a közönség figyelmét. Giadából azért sugárzik a lelkesedés a kamera előtt, mert imádja, amit csinál. Tudta, hogy a filmipar nem az ő hivatása. Szerette volna megosztani másokkal az ételek iránti szenvedélyét, bár fogalma sem volt róla, hogyan is néz ki egy gasztronómiai karrier. „De azt tudtam, hogy imádok a konyhában lebzselni, és együtt főzni a családommal, nevetni, történeteket mesélni, imádom az ételek illatát, és főleg imádok enni! Tudtam, hogy ezzel kell foglalkoznom, és hogy ez megelégedéssel fog eltölteni.”8 Az őszinte szenvedély a képernyőn is átjön. Anélkül inkább ne is nyomjuk meg a felvétel gombot! Mosoly Azt gondolhatnánk, hogy mosolyogni egyszerű. Ha örülünk, akkor mosolygunk. Akkor a videofelvételeken vajon miért fest úgy a legtöbb üzletember, mint aki nyomorúságosan érzi magát? A mosoly nagyon ritka jelenség a profi üzleti videókon, míg az ünnepelt televíziós személyiségek arcán állandóan ott virul. Giadát mindenki sugárzó mosolyáról ismeri. Ne feledjük, hogy a storytelling az érzelmekről szól, a mosolyhoz pedig a legerősebb érzelmi reakciót kötjük! A Forbes magazin egyik, a mosolygás kiaknázatlan erőforrásairól szóló cikke szerint: „A mosolygás olyan hatékonyan serkenti agyunk

jutalmazó mechanizmusát, ahogy arra még a népszerű örömforrás, a csokoládé sem képes.”9 A neurológusok azt is megfigyelték, hogy az emberek képesek különbséget tenni az igazi és a hamis mosoly között. Ezért van az, hogy az érzelmekre hatni képes story telling mindig visszavezethető a szenvedélyre. Ha őszintén lelkesedünk egy téma iránt, az látszani is fog rajtunk, és lelkesedésünk a hallgatóságunkra is átragad majd. Beszélgetés Mindannyian hallottunk olyanokról, akik „mesterkéltek”, „merevek” vagy „lélektelenek”. Ezek a kifejezések mind ugyanazt jelentik: olyasvalakire utalnak, aki nem természetesen viselkedik. Ha valaki súgógépről vagy a jegyzeteiből olvas, annak lelassul a beszédtempója, ez pedig természetellenes. A webes videó laza, kötetlen felület, ahol nagyobb hatást érünk el természetes, társalgási stílussal. Az emberek szívesebben kötnek üzletet olyasvalakivel, aki szimpatikus nekik, aki úgy szól hozzájuk, mint egy barát egy közös vacsora közben. A kötetlen társalgás stílusában beszélő előadók rövid, egyszerű szavakat használnak, és a videóikat is rövidre fogják. Amikor Bill Gates bemutatta Satya Nadellát, a Microsoft új vezérigazgatóját, a bejelentést egy egyszerű, mindössze 1 perc 45 másodperc bosszú YouTube-videóban tette meg. Egy 2 percnél rövidebb videó ideális hosszúságú az egyre csökkenő koncentrálóképességű közönség számára. A közösségi médiában uralkodó óriási zsivaj olyan előadásmódot követel meg, amely rögtön a tárgyra tér. A Lloyds TSB nevű londoni biztosítócég egy alkalommal megvizsgálta, vajon miért ugrott meg a háztartási balesetek száma. A kutatók arra jutottak, hogy akik nem figyelnek oda az éppen végzett feladatra, nagyobb eséllyel sérülnek meg. Ez persze világos, de a kutatók egy lépéssel tovább mentek, és azt is megfigyelték, mennyi ideig vagyunk képesek fenntartani a figyelmünket. 1000 ember eredményei alapján a felmérés kimutatta, hogy egy átlagos felnőtt koncentrálóképessége az 1998-ban mért 12 percről 2008-ra 5 percre csökkent. Mi történt 2008-ban? Ekkor következett be a közösségimédia-felületek robbanásszerű elterjedése, amelyek elterelik a figyelmünket: ekkor jelent meg többek között a Vine (6 másodperces videókkal), a Twitter, az Instagram és a Snapchat. Számos üzleti orientációjú

közösségimédia-oldal egy videó ideális hosszúságát valahol 60 és 90 mp között határozza meg. A cégvezetők egyre többször veszik videóra történeteiket, és így terjesztik a vállalaton belül. A videók azonban mit sem érnek, ha a célközönség nem nézi végig őket, vagy nem fogadja be az üzenetet. Giada és más népszerű televíziósok példája érdekesebbé, és végső soron hatásosabbá tehetik videóinkat. Ezek olyan receptek, amelyeket érdemes utánozni. A storytelling titka A nyilvánosság szívét meghódító történetmesélők szenvedélyesen hisznek az üzenetükben, és annak tartalmát egyszerű, könnyen befogadható nyelvezettel adják át közönségüknek. A videó ma már a történet célba juttatásának nélkülözhetetlen eszköze. A sikeres történetmesélők kellemes, barátságos stílusban használják ezt a médiumot, amitől a néző úgy érzi, mintha négyszemközt beszélgetne az előadóval.

21 Az űrhajós, aki lenyűgözte a TED közönségét Minél látványosabb az információ, annál befogadhatóbb és felidézhetőbb.1 – John Medina Neil Armstrong és Buzz Aldrin 1969. július 20-án tették meg első lépéseiket a Hold felszínén. Eközben 383 ezer km-rel alattuk, az ontariói Stag Island egy kis házikójában egy kilencéves kisfiú tapadt a tévé képernyőjére. Elhatározta, hogy űrhajós lesz. Chris Hadfield arról álmodott, hogy eljut a világűrbe. „Úgy gondoltam, ők a legmenőbbek a világon” – emlékszik vissza. Kiment a ház elé, felnézett a Holdra, és így szólt: „Nem tudom, miért, de ez az, amit igazán csinálni szeretnék.”2 – Ahhoz azonban, hogy megvalósíthassa az álmát, Hadfieldnek le kellett győznie egy látszólag leküzdhetetlen akadályt: Kanadának nem volt űrprogramja. Az álom elérése tehát lehetetlennek látszott, de éppúgy annak tűnt a Holdra szállás is, mielőtt John F. Kennedy, egy másik nagyszerű történetmesélő, nem buzdított egy egész nemzetet arra, hogy célozza meg a csillagokat. Hadfield képzelőereje nem ismert határokat, szenvedélyes becsvágy és megalkuvást nem ismerő elhivatottság fűtötte, ezenkívül kiváló tehetsége volt a történetmeséléshez is: magabiztosan és meggyőzően meg tudta fogalmazni a gondolatait. Ezekkel a tulajdonságokkal valóra is váltotta gyerekkori álmát. Nyolcadik osztályban megnyert egy szónokversenyt, amire így gondol vissza: „Az egyik tanárom, a nevére már nem emlékszem, elmondta nekem, hogyan kell felépítenem egy beszédet, és hogyan kell közvetítenem a gondolataimat, hogy mások is leszűrhessenek belőle valami használhatót, és emlékezzenek arra, amit mondtam.”3 Amikor az újonnan megalakult Kanadai Űrügynökség (Canadian Space Agency) 1992-ben potenciális űrhajósokat keresett, Hadfield is beállt az 5329 jelentkező közé. Öt hónappal később biztató híreket kapott. Beválasztották ugyanis abba az 500 fős csoportba, amely részt vehetett a következő fordulóban. Néhány, pszichológiai értékelésekből és interjúból álló kört követően Hadfield bejutott az első 20 kiválasztott közé. A talpon maradt jelölteket egy hétre Ottawába küldték, és itt jutott döntő szerephez Hadfield

történetmesélői képessége. Minden jelöltnek részt kellett ugyanis vennie egy sajtókonferencia-próbán. A Kanadai Űrügynökség nem rendelkezett jelentős forrásokkal, ezért az űrhajósoknak mint a program legfőbb nagyköveteinek kivételes történetmesélőknek is kellett lenniük, hogy el tudják adni a projektet a nagyközönségnek. 1992-ben egy szombati napon, délután egy órakor megszólalt a telefon Hadfield konyhájában. Megkapta a nagy hírt, amelyre kilencéves kora óta vágyott: kiválasztották űrhajósnak. Hadfield a Nemzetközi Űrállomás (International Space Station, ISS) parancsnokaként szolgált. Kanada legtöbbször kitüntetett űrhajósa lett, és az első kanadai volt, aki űrsétát hajtott végre. 2013-ban a közösségi média sztárja lett, amikor gitárral a kezében elénekelte David Bowie „Space Oddity” című dalát4, miközben súlytalanságban lebegett egy űrkapszulában. A videót megosztotta a Twitteren, és mire visszatért a Földre, már 1 millió követője volt. Hadfieldre akkor figyeltem fel, amikor a TED-en szokatlan módon állva tapsolták meg „What I Learned from Going Blind in Space” (Mit tanultam abból, hogy megvakultam az űrben?)3 című előadásáért. Ebben elmeséli, hogy az egyik űrséta közben egyszer csak lecsukódott a szeme, és nem tudta használni. Bár az űrhajó másodpercenként 8 km-es sebességgel keringett a Föld körül, Hadfield nem esett pánikba, mert szinte minden helyzet kezelésére kiképezték, ami csak adódhat. Története tanulsággal szolgál, hogyan győzzük le a félelmeinket. Maga az előadás a vizuális storytelling lenyűgöző példája volt. Hadfield PowerPoint-bemutatója 35 diát tartalmazott, csupa képet, egyetlen betűnyi szöveg nélkül. „Én a lebilincselő vizuális hatás híve vagyok – mondta el nekem Hadfield. – Az igazán jó vizuális élmény nemcsak szép, de gondolkodásra is késztet. Az ember következtetéseket von le a közvetített, mélységekig menő információból.”6 Például amikor Hadfield elmeséli, hogy néz ki a Föld az űrhajóból, alig tudjuk elképzelni. A földrészek, folyók és tengerek közeli képei azonban olyanok, akár a festmények, és akármelyik múzeumban is megállnák a helyüket. Hadfield egy analógiát hív segítségül a képek leírásához. „Mint egy fantasztikus, folyamatosan változó, önjáró művészeti galéria – maga a világ. […] Színek és formák némán üvöltő kavalkádja.” Az analógia segít megfoghatóvá

tenni az összetett dolgokat, egy egyszerű kép pedig a lelkünkbe pecsételi őket. Hadfield a kanadai űrprogram nagyköveteként 25 éven át heti rendszerességgel tartott előadásokat, mielőtt a TED színpadára lépett volna. Ezekben az években megtanulta, hogy az előadás önmagában nem adja át a történet lényegét. Ő a történetmesélő; a vetített képek pedig kiegészítik a történetet, és életre keltik a narratívát. Így fogalmaz: „Ha bemegyek egy művészeti galériába, mindig az információ vonz. Az, hogy ki volt a festő, és mikor festette a képet. Az, hogy hol festette. A háttértörténet lelket ad a festménynek. Anélkül csak egy takaros kép. A hozzá tartozó történet számít igazán.”7 A storytelling eszköztára Hadfield két hatékony történetmesélői módszerrel ülteti maga mellé a közönséget az űrhajóban: képekkel és analógiákkal. A képes storytelling technikát régóta ismeri a neurológiai szakirodalom, a koncepciót pedig képfölényhatásnak (Picture Superiority Effect, PSE) nevezik. A kutatók megfigyelték, hogy ha csak hallunk egy információhalmazt, akkor annak körülbelül 10%-ára fogunk visszaemlékezni. Ha azonban halljuk az információt és képet is látunk hozzá, akkor akár 65%-ban is képesek vagyunk megjegyezni a tartalmát. Hadfield 16 perces előadása 35 képet és két videót tartalmazott. Amikor például arról beszélt, mi ösztönözte már kisfiúként arra, hogy űrhajós legyen, kilencéves önmagáról mutatott egy képet, amint egy űrrakéta alakúra kivágott kartondobozban ül. A kép önmagában nem mondja el a teljes történetet. Hadfield narrációja nélkül csupán egy kedves felvétel lenne egy kisfiúról. Egy másik példában Hadfield leírja, milyen érzés nagy puffanással földet érni Kazahsztán közepén. A kísérő dián az látható, ahogy az orosz űrkutató kollégák segítenek neki kikászálódni a leszállóegységből. A híres TED-előadás egyik részében Hadfield a pókiszony ellen javasol egy módszert. A legtöbben ösztönös ellenszenvvel viszonyulunk hozzájuk, ezért nem árt megmutatni néhány veszélyes pókfaj, mint például a barna remetepók vagy a fekete özvegy képét. Hadfield fényképek nélkül is el tudta volna mondani a történetet, ám mivel a pókok intenzív érzelmi reakciót váltanak ki, a

képek megerősítik Hadfield érvelését, mely szerint a tudás és a felkészültség legyőzi a félelmet. Hadfield hangsúlyozza, hogy mintegy 50 ezer pókfaj létezik, és ezek közül mindössze egy tucatnak a mérge veszélyes; elég kicsi tehát a valószínűsége, hogy pont ezekbe a veszélyes fajokba botlunk. „Ha tehát legközelebb belesétálunk egy pókhálóba, nem kell rögtön pánikba esnünk. A veszély mértéke ugyanis nincs arányban a félelem intenzitásával”8 – mondja. Egyetlen kép – például egy emberi arcról készült fotó – Uri Hasson neurológus szerint akár 30 millió neuront is aktiválhat az agykéreg látásért felelős részében. A Princeton Egyetem kutatója szerint az aktivizált neuronok nagy száma növeli a “jel és a zaj arányát”9. A természettudományos és a villamosmérnöki gyakorlatban a zaj-jel arány a jelnek a háttérzajhoz viszonyított mértékét mutatja. Kommunikációs és prezentációs szakemberek ezzel a kifejezéssel magyarázzák, miért könnyebb megjegyezni bizonyos diákat másoknál. Azok a PowerPoint-diák, amelyeken sok a „zaj”, bonyolultak, tele vannak fölösleges szöveggel, ábrákkal vagy a közvetíteni kívánt üzenet szempontjából lényegtelen adatokkal. Hasson kutatásai szerint képekkel csökkenthetjük a zaj – vagyis a lényegtelen elemek - arányát, és felerősíthetjük a jelet, így jobban befogadható és megjegyezhető az üzenet. Az igazán hatásos prezentáció tehát mérsékli a zajt, és felerősíti a jelet. A képfölényhatás megmagyarázza, miért hatásosabbak Hadfield előadásának fényképei, és miért könnyebb visszaemlékezni rájuk, mintha a diákon csak szavak lennének. „PSE tekintetében igazi olimpikonok vagyunk írja John Medina molekuláris biológus. – Egy évekkel ezelőtt végzett kutatásban a vizsgálati alanyoknak képeket mutattak, mindössze 10 másodpercig, és több mint 2500 képre tudlak legalább 90%-os pontossággal visszaemlékezni még napokkal a vizsgálat után is. A pontossági arány még egy évvel később is 63%-os volt. Egy másik kutatás szerint – amely a bájos »Remember Hick and Jane?« (Emlékszel Dickre és Jane-re?) címet viseli – a kép felismeréséhez szükséges információ akár évtizedekkel később is megbízhatóan felidézhető.”10 Akik sikerrel tanítanak másokat, jól tudják, hogy képek és szavak kombinációjával sokkal könnyebb tanulni, mint amikor csak szavakat

látunk. A 875 millió dolláros PowerPoint Hadfield ötleteket tesz közzé, de még a céges pitcheknek is hasznukra válhat a vizuális storytelling. Egy építőipari felszerelésekkel foglalkozó cég például szavak helyett képeket használt Power-Point-prezentációjában, és ennek köszönhetően 875 millió dolláros szerződéshez jutott. Ebben az iparágban minden hatalmas. Vannak daruk, amelyek akár 8 ezer tonnát is nyomhatnak, ami majdnem 80 űrsikló tömegének felel meg. Magasságuk elérheti a 180 m-t, vagyis négyszer akkorák, mint a New York-i Szabadságszobor. Csak Amerikában 3 millió km-nyi csővezeték fut az ország energia-igényének kielégítésére. Sok csővezeték több száz kilométer hosszú, és évente több milliárd köbméternyi földgázt, és több százmilliárd tonna kőolajat szállít. Az iparágban mozgó pénzek is óriásiak. Nem ritkák a több tízmilliárd dolláros szerződések sem. Volt egyszer egy cég, egy kisebb játékos ezen az óriási pályán, amely szeretett volna akkorára nőni, mint az általa árult gépek. Ám hiába szerettek volna fejlődni, prezentációik unalmasak voltak, és hiányzott belőlük a lélek, és ez visszafogta a vállalkozást. Pedig a vállalkozást működtetők maguk nem voltak éppen unalmas emberek. Csakhogy áldozatul estek a nagy és kis cégeket egyaránt sújtó általános betegségnek: PowerPoint-prezentációikban csak szavakat használtak, és csak tényeket és adatokat próbáltak közölni. Rengeteg adatuk volt arról, hány kilométernyi elektromos vezetéket szereltek már fel, hány gőzkazánhoz való tekercset gyártottak vagy hány turbinát építettek. Csak éppen az volt a baj, hogy versenytársaik is fel tudtak sorakoztatni hasonló adatokat – és ezek sokszor még nagyobbak és még lenyűgözőbbek voltak. A cég marketingfelelősének támadt egy ötlete: az adatokat és ábrákat bemutató szokásos PowerPoint-diák helyett egy történetet szőtt az adatok köré, amelyet fényképekkel illusztrált. Miután bevezették ezt a változtatást, egyre több megbízás érkezett, méghozzá sokkal több, mint azt a cégnél bárki elképzelte volna. A marketingigazgató lecserélte a 72, ábrákat és szöveget tartalmazó diát 30, fényképekből álló diára. Az eredeti prezentációban például sok dia 200 vagy annál is több szót tartalmazott (ez pedig már nem is dia, hanem PowerPoint-diának

álcázott dokumentum). Az új diák legtöbbjén viszont 10-nél kevesebb szó szerepelt egy-egy fénykép kíséretében. Az adatok nem tűntek el, csak történetbe csomagolták őket. Az egyik dián például egy szám (240 000) volt látható a Hold fényképe felett. „Több mint 240 000 mérföldnyi (380 000 km) csővezetéket fektettünk le. Ez elég lenne ahhoz is, hogy fűtőolajat szállítsunk a Földről a Holdra” – szólt a marketing-igazgató kísérője a diához. A cég néhány felső vezetője azonban szkeptikus volt. Nem igazán hittek abban, hogy a kevesebb szóval és több képpel operáló PowerPoint-prezentáció ennyire hatékony lesz. De nem volt vesztenivalójuk: a 2008-as gazdasági válság miatt csak nagyon nehezen sikerült új megbízásokat szerezniük. A marketingigazgató zöld utat kapott. A cégvezetők hamarosan nagyon meglepődtek – bár olyasvalaki, aki tisztában van a vizuális storytelling erejével, semmi rendkívülit nem találna az eredményben. Az egyik nagy olajcég vezetője árajánlatot kért tőlük egy projektre, majd egy 875 millió dolláros szerződést kötött a céggel. Ez volt a vállalat történetének legnagyobb megbízása. A szerződés aláírását követően a marketingigazgató megkérdezte az olajcég vezetőjét, miért éppen az ő kis vállalatukat választották. „Az önök prezentációja annyira más volt, hogy lehetőséget láttam önökben – felelte az olajcég vezetője. – Az ilyesféle gondolkodásmódba szívesen befektetek.” Egy tömör prezentáció, egyszerűbb diák és sok-sok kép meggyőzőbben mondták el a cég történetét, mint egy hosszú, szövevényes, szavakkal teli PowerPoint-bemutató. Nem a PowerPoint az ellenség, hanem a kreativitás hiánya. Ha a PowerPointot egy történet illusztrálására használják, akkor hatásosan képes befolyásolni a véleményeket. Amikor nem elég egy kép Most már tudjuk, hogy egy fotó sokat javít a történetünkön, de a képek távolról sem elegendőek. A sikeres storytellingnek az is fontos összetevője, hogy a közönség lelki szeme elé is képeket varázsoljunk. Chris Hadfield űrhajós nem csupán azzal érdemel ki álló tapsot, hogy látványos űrképeket mutogat. Ahogy Ed Hallowell az ADHD-ról szóló magyarázatában, úgy Hadfield is ügyesen bánik a

leíró analógiákkal, amikor élményeiről mentális képeket hoz létre. Legtöbbünk sohasem fog más bolygó felszínére lépni vagy rakétával az űrbe repülni. Hogyan élhetjük akkor át, hogy milyen lehet ez az érzés? Hadfield mesteri analógiáival kerülhetünk ehhez a legközelebb. Íme a felszállásról szóló beszámoló: Hihetetlenül átütő érzés egy ilyennek a fedélzetén utazni. Az ember egy nálánál sokkal-sokkal nagyobb erő markában van. Annyira rázkódik, hogy lehetetlen az előttünk lévő műszerekre figyelni. Olyan, mintha valami hatalmas kutya szájában lennénk, mögöttünk pedig lenne egy láb, amely az űr felé tol, vadul gyorsít egyenesen felfelé, utat törünk a levegőn át, és nagyon bonyolult helyzetben vagyunk – koncentrálunk, figyeljük, ahogy a gép mind magasabbra és magasabbra száguld, az arcunkon egyre szélesebb a mosoly. Két perc múlva a hordozórakéták szilárd hajtóanyagú részei lerobbannak, és aztán már csak a folyékony üzemanyaggal, a hidrogénnel és oxigénnel működő részek maradnak. Olyan, mintha egy dragsterben ülnénk, padlóig nyomnánk a gázt, és addig soha nem tapasztalt sebességgel gyorsulnánk. Egyre könnyebbnek és könnyebbnek érezzük magunkat, a ránk ható erő egyre súlyosabb és súlyosabb. Olyan érzés, mintha valaki betont vagy valami ahhoz hasonló anyagot öntene ránk. Míg végül, úgy 8 perc és 40 másodperc elteltével végre elérjük a megfelelő magasságot, a megfelelő sebességet, ráállunk a megfelelő pályára, a hajtómű leáll, mi pedig a súlytalanság állapotába kerülünk. És életben vagyunk.” A kutya szája, egy láb a hátunk mögött, a dragster, a beton – mindmind analógiák, amelyek rávezetnek bennünket, milyen érzés is a kilövés. Az analógiák összekapcsolják a már eltárolt tudást és az absztrakciókat, és létrehozzák az agyunkban az üzenet tartalmának lenyomatát. A neurológiai szakirodalom egyre több bizonyítékot sorakoztat fel a storytelling erejéről, és arról, mennyire hatékonyak az analógiák a történetek életre keltésében, ahogy azt a 12. fejezetben tárgyaltuk. A történetek azért működnek olyan jól, mert több agyi területet aktivizálnak egyszerre, ehhez pedig elengedhetedenül szükséges eszköz a metafora és az analógia.

Spanyol kutatók 2006-ban „Reading cinnamon activates olfactory brain regions” (A fahéj szó elolvasása aktivizálja az agy illatérző területeit)12 címmel cikket publikáltak a NeuroImage című folyóiratban. Elsőként figyelték meg, hogy a metaforikus szöveg puszta elolvasása is aktivizálja az agynak a látással és a szaglással kapcsolatos területeit. Amikor például a kísérleti alany olyan szavakat olvasott, mint „fahéj”, „parfüm” vagy „kávé”, az illatérzéssel kapcsolatos agyi területek aktivitást jeleztek az MRI-gépen. Amikor pedig olyan szavakat olvastak el, amelyek nem idéznek meg szagokat – mint „szék” vagy „kulcs” –, akkor az agykéregnek ezek a területei inaktívak maradtak. A konklúzió tehát: „A jelentésükben erőteljes szaglószervi asszociációt hordozó szavak elolvasása aktivizálja az agy szaglásért felelős területeit.”13 Hadfield PowerPoint-prezentációjának fényképei a látóközpontot serkentik, míg analógiái az agy olyan más területeit aktivizálják, mint például az érintéshez kapcsolható szomatoszenzoros kéreg. „Az analógia az egyetlen módja annak, hogy olyan dolgokról is megtudjunk valamit, amelyekről nem lehet közvetlen tapasztalatunk, legyen szó akár a szubatomi részecskék viselkedéséről vagy más emberek tapasztalatairól” – írja James Geary I Is an Other (Én egy másik vagyok)14 című könyvében. Az analógiák leegyszerűsítik a bonyolult témákat, és új, egyedi tapasztalatokhoz juttatnak bennünket, amelyek megértésére más módon nem nyílna lehetőségünk. Hadfield egy negyedszázadot töltött a kanadai űrprogramban, annak egyik nagyköveteként dolgozott, és majdnem minden héten nyilvános előadásokat tartott. Megtanulta, hogy nincs értelme prezentációt tartani, ha a közönség semmire sem megy az előadással. Képeivel és analógiáival azonban Hadfield átélhetően hozta le a világűrbeli életérzést a Földre. A storytelling titka A nagy történetmesélők képeket használnak – néha igaziakat, néha pedig analógián keresztüli képeket –, hogy életszerűen elénk tárjanak egy adott élményt vagy eseményt.

22 „A srác aksikat árul”, és mégis inspirál Akik elég őrültek ahhoz, hogy elhiggyék, meg tudják változtatni a világot – azok tényleg meg is teszik.1 – Steve Jobs Míg a Chris Hadfieldhez hasonló történetmesélők űrutazásról álmodtak, Elon magát az űrhajót akarta megépíteni. Dél-Afrikában töltött gyerekkorában fontos szerepet játszottak a történetek. „Egészen fiatal kora óta mindig könyvvel a kezében látták”2 – meséli életrajzírója. Amikor délután kettőkor véget ért az iskola, elment a könyvesboltba, és ott maradt este 6-ig. A gyűrűk ura (The Lord of the Rings)3 és a Galaxis útikalauz stopposoknak (The Hitchhiker’s Guide to the Galaxy)4 a kedvencei közé tartozott. Az ifjú Elon Musk nemcsak az írott, de a szóbeli történeteket is imádta. Visszaemlékezéséből kiderül, mennyire szerette kalandvágyó nagyapja, Joshua Haldeman történeteit hallgatni. Haldeman időnként betuszkolta családját egymotoros repülőgépébe, és pretoriai otthonukból kisebb-nagyobb kirándulásokra indultak. Nemegyszer akár 35 ezer km-t is megtettek Európáig és vissza. „A nagymamám sokat mesélt arról, hogy többször is majdnem meghaltak az utazásaik során”5 – idézi fel Elon. Elon Musk, aki ma a Tesla és a SpaceX vezérigazgatója, meg van győződve arról, hogy az izgalmak és a kalandok iránti kielégíthetetlen vágyát, valamint „szokatlan kockázattűrő képességét” nagyapja történeteinek köszönheti. Musk korunk egyik legbefolyásosabb újítója, aki élen jár az elektromos autókkal, az űrutazással és a fenntartható energiával kapcsolatos fejlesztések terén. Musk 2015. április 30-án mutatta be a Tesla Powerwall nevű, háztartási használatra szánt akkumulátorát, amely összegyűjti és tárolja a napelemekkel termelt elektromos áramot. Bár átlagos fogyasztók számára tervezték, a technológia nagyon bonyolult. A weboldalon ez áll: „A Tesla Powerwall falra szerelhető, újratölthető lítiumion-akkumulátor folyékony hőszabályzóval. 5,8 A-es névleges erősségű áramot szolgáltat, 8,6 A-es csúccsal. A Powerwall kapható 10 kWh-s eszközökhöz optimalizált, illetve 7 kWh-s, napi

használatra szánt változatban is.”6 Ez még a könnyebb szövegek közé tartozik. A műszaki leírást már csak a legnaprakészebb mérnökök és fizikusok értik. Elon Musk a bolygó egyik legélesebb eszű feltalálója, ám amikor a fogyasztóknak magyaráz a technológiáról, nyelvezetét még egy hatodik osztályos is könnyedén megérti. A storytelling eszköztára A Flesch–Kincaid olvashatósági tesztet Peter Kincaid 1975-ben fejlesztette ki munkatársaival az Egyesült Államok haditengerészete számára. A módszert az Amerikai Védelmi Minisztérium használta kiképzési segédletek érthetőségének értékeléséhez. A pedagógusok ma ennek a skálának a segítségével állapítják meg, hogy a tananyagba kerülő könyvek mennyire olvashatóak. A Flesch–Kincaid értékelési skála a szavak és mondatok hossza, valamint egyéb tényezők mérése alapján határozza meg az adott szöveg nehézségi fokát – vagyis azt, általában hány oktatásban töltött évre van szüksége valakinek, hogy megértse az adott szöveget. A Harvard Business Review üzleti szakfolyóirat cikkei például 17-es vagy még magasabb értéket adnak ki. A The New Tork Times cikkei legalább 9. osztályos szinttől érthetőek, míg a teszt ajánlása szerint a nagyközönségnek szánt szövegekben nagyjából a 8-as szintet kell megcélozni. Vizsgáljuk meg egy kicsit közelebbről Elon Musk Powerwallprezentációjának kulcskifejezéseit! Musk ért a történetekhez, és tudja, hogy amint arról már szót ejtettünk, minden jó történetben szükség van egy hősre és egy gonoszra. Musk a gonoszt és a hőst problémaként és megoldásként ábrázolja. Mindezt egyszerű szavakkal és mondatszerkezetekkel teszi. Musk első diáján gyárkémények láthatók, amelyek mindenféle mérgező anyagokat okádnak a levegőbe. Musk így fogalmaz: Üdvözlünk mindenkit a Tesla Energy bejelentésén. Ma este arról fogok beszélni, hogyan alakul át gyökeresen a világ működése, a Föld energiaellátása. Így néz ki napjainkban. Elég rossz a helyzet. Sőt vacak. Szeretnék egyértelműen fogalmazni, mert az emberek néha homályosan látnak ezzel kapcsolatban. Ez a valóság. Így termeljük ma az energia legnagyobb részét, vagyis fosszilis tüzelőanyagok elégetésével.

A fenti bekezdés a Flesch Kincaid-skálán 6,3-as értéket kap, ami azt jelenti, hogy egy átlagos hatodikosnak is el kellene tudnia olvasni, és meg kellene értenie a lényegét. Azt gondolhatnánk, hogy a megoldás nyilván bonyolultabb ennél. Lássuk csak! Musk szerint azzal kezdődik, hogy felnézünk az égre: A megoldás két részből áll. Az első rész a Nap. Van az égen egy hasznos fúziós reaktorunk: Napnak hívjuk. Nincs dolgunk vele. Magától működik és kész. Mindennap bejön dolgozni, és bődületes mennyiségű energiát termel.8 Ennek a bekezdésnek a Flesch-Kincaid olvashatósági értéke mindössze 2,9. Bár egy átlagos harmadikos még nem tudja, mi az a „fúziós reaktor”, azért értheti a szöveget. A mondatok rövidek, és angolul, a prezentáció eredeti nyelvén a szavak többsége is csak egy szótagból áll. Amikor először megláttam a 2,9-es pontszámot, egy kicsit szkeptikus voltam, de lehetőségem nyílt egy személyes kísérletre. A kisebbik lányom ugyanis nemrég végezte el a második osztályt. Felvettem, ahogy első próbálkozásra elolvassa a bekezdést. Majdnem tökéletesen sikerült, csak két szón botlott el: a „reaktoron” és a „bődületesen”. Idősebbik lányom – aki a könyv megírásokor a harmadik osztályt végezte – tökéletesen el tudta olvasni, és megértette az egészet, beleértve a „fúziós” szót is. Miután Musk bemutatta narratívája hősét, a Napot, egy másik akadályról is mesélt–a ma létező akkumulátorokról. Ennek a problémának a leírásához is egyszerű nyelvezetet használ: A jelenleg létező akkumulátorokkal az a baj, hogy vacakok. Egyszerűen borzalmasak. Megbízhatatlanok. Ráadásul elég büdösek, rondák, minden szempontból rosszak és nagyon drágák.9 A Flesch Kincaid-skálán ez a rész 6,1-es értéket kap, vagyis középiskolai végzettség sem kell hozzá, hogy megérthessük. A The Verge egyik bloggere, T. C. Sottek a következő címmel írt cikket Elon Muskról: „Watch Elon Musk Announce Tesla Energy in the Best Tech Keynote I’ve Ever Seen” (Lássuk, hogyan jelenti be Elon Musk a Tesla Energyt a legjobb technológiai programbeszédben, amit valaha hallottam!)1“. T. C. Sottek ezt írta a cikkben: „A srác aksikat árul, és mégis képes inspirálni a

hallgatóságot.” Igen, a „srác” aksikat árul, de nem az akkumulátor inspirál. Hanem a történet. Musk beszédeit gyakran hasonlítják Steve Jobs, a másik nagy inspiráló történetmesélő előadásaihoz. Jobs is tisztában volt vele, hogy a terméknarratívákban szükség van gonoszokra és hősökre (problémára/megoldásra), és ezeket olyan egyszerű szavakkal mutatta be, hogy egy általános iskolás is megértette. 2003. április 28-án tartott, 10 perces prezentációjában Steve Jobs újraalkotta a zeneipart, és zeneimádók millióit vette rá, hogy fizessenek 99 centet egy dalért. Az iTunes zeneáruház gyökeresen megváltoztatta az emberek zenevásárlási és zeneélvezeti szokásait. Dalonként 99 centért 200 ezer szám közül válogathattak a felhasználók. Már az első héten több mint 1 millió dalt adtak el. Az Apple iTunes zeneáruháza ma a földkerekség legnagyobb zenei kereskedése. Steve Jobs egy egészen rendkívüli tettel forradalmasította a zeneipart: zenekedvelők millióit győzte meg, hogy jó dolog fizetni olyasvalamiért, amihez amúgy felhasználók közötti fájlmegosztó felületeken keresztül ingyen is hozzá lehet férni, és mindezt a gonosz és a hős szembeállításának klasszikus narratív technikájával érte el. A gonosz tűnt fel előbb – egy megoldásra váró probléma képében. Őt követte a hős – az Apple terméke. Jobs bevezetőként röviden beszélt a Napsterről és a Kazaa-ról, két olyan oldalról, amelyek „szinte azonnali elégedettséget” és a felhasználó szempontjából ingyenes letöltési lehetőséget kínáltak. A következő dián a dolog „sötét oldalát” mutatta be: •Megbízhatatlan letöltés •Megbízhatatlan minőség [„Sok dalt hétéves kölykök digitalizálnak, és nem végeznek valami jó munkát.”] • Nincs előzetes •Nincs lemezborító kép • Lopás [, Jobb, ha az ember nem szórakozik a karmájával.”] Jobs folytatta a gonosz jellemzését. Narratívájában a Kazaa-t állította be fő ellenségnek. Megmutatta, hogy ugyanazt a dalt 50 vagy 60 fájl is tartalmazza, és egy tipikus felhasználó kénytelen találomra kiválasztani, hogy melyiket töltse le. Így fogalmazott: „A letöltés lassan csordogál, mint a málnaszörp, félúton pedig

bedöglik.” Végül pedig, folytatta, letöltjük a dalt, majd azt tapasztaljuk, hogy gyenge a kódolás, és az utolsó néhány másodpercet levágták. A felhasználó 15 perc alatt kap meg egy teljes dalt. Jobs zseniálisan helyezte perspektívába ezt az időt: Ami azt jelenti, hogy ezzel a sebességgel egy óra alatt négy dalt tudunk letölteni; négy dalt, amelyek 4 dollárba sem kerültek volna az Apple-nél. És ha kiszámoljuk, akkor az óránkénti minimálbért sem kerestük meg ezzel.11 Jobs elhessegette az ellenvetést, miszerint a felhasználók nem lesznek hajlandók kifizetni 99 centet egy zeneszámért: Mennyi is az a 99 cent? Közületek hányan ittak meg ma reggel egy lattét a Starbucksban? 3 dollár. Ez három dal ára. Hány lattét adnak el az Egyesült Államokban ma reggel? Rengeteget. A 99 cent szerintem eléggé vállalható.12 Végül pedig Jobs felsorolta, miért előnyös, ha az új iTunes zeneáruházból (a hős) töltünk le. Diáján a következők voltak olvashatók: • Gyors, megbízható letöltések • Minőségi kódolás • Előzetes minden számhoz • Lemezborító kép •Jó karma Jobs 10 perc alatt teljesen átformálta azok gondolkodását, akik nem hittek a 99 centes árban, sőt semmilyen fizetős megoldásban. Meggyőzte továbbá a szkeptikus elemzőket is, hogy a szolgáltatás elég sok előnyt nyújt ahhoz, hogy a zenerajongók hajlandóak legyenek kifizetni 99 centet egy dalért, és az Apple-nek ebből nyeresége származzon. Figyelemre méltó, hogy Steve Jobs iTunest bemutató prezentációjának szövege a Flesch– Kincaid módszer értékelése alapján 4-es pontszámot kap, vagyis egy negyedik osztályos diák is képes lenne követni és megérteni a Jobs által elmagyarázott problémákat és megoldásokat. Ha legközelebb szkeptikus hallgatósággal kell szembenéznünk, fessük le nekik a gonosz képét, mielőtt bemutatnánk a termékünket vagy a szolgáltatásunkat, vagyis a hódító hőst! A gonosz/hős narratíva leegyszerűsíti azt a problémát, amelyre az ötletünk megoldást kínál, és ha kellően egyszerű szavakat

használunk, magunk is meglepődünk majd, milyen gyorsan befogadják az ötletet. „Az egyszerű néha nehezebb, mint a bonyolult – mondta egyszer Steve Jobs. – Keményen meg kell dolgoznunk azért, hogy tisztába lehessük a gondolatainkat, és így leegyszerűsíthessük őket. De megéri, mert ha elérjük ezt a célt, akkor akár hegyeket is megmozgathatunk.”13 Steve Jobs, Elon Musk és korunk más feltalálói valóban hegyeket mozgatnak meg, és üzeneteiket gyakran egyszerűen előadott, egyszerű történetekbe csomagolják. A storytelling titka Lehet a miénk a világ legnagyszerűbb terméke vagy legnagyszerűbb ötlete, ha az emberek nem értik meg azokat a problémákat, amelyeket megoldanának, sohasem fognak mellénk állni. A történetmesélők történetük leegyszerűsítésére hősöket és gonoszokat szerepeltetnek, üzenetüket pedig olyan szavakba öntik, amelyeket egyszerűségüknél fogva egy általános iskolás diák is képes megérteni.

23 A vállalkozó, aki történelmet írt a Shark Tankben A diplomád és az értékesítési számaid nem hoznak lázba. Mesélj egy jó sztorit az indulásodról, terveidről – az érdekelni fog.1 – Barbara Corcoran Mint sok más vele egykorú gyerek, Charles Michael Yim is eldöntötte hatéves korában, hogy üdítőt fog árulni a családi házuk előtti járdán. Üzleti érzéke később is érvényesült. Felső tagozatos korában Yim kapott a barátjától egy gyűjthető kosárlabdás kártyát, elcserélte három másikra, aztán azokat is továbbadta, és hamarosan 1000 kártyája volt anélkül, hogy egy fillért költött volna rájuk. A kártyák pedig valódi értékkel bírtak: az egyik például Michael Jordan kártyája volt még kezdő korából. Yim drámai érzéke korán megmutatkozott, amikor elvitte a kártyákat egy olyan boltba, ahol engedélyezték a gyerekeknek a kártyákkal való kereskedést. Yim egy történettel és egy csalival felszerelkezve érkezett. Barna zacskókba tette a kártyákat, és 4 dollárt kért darabjáért. Hol itt a csali? Nos, az egyik zacskó értékes kártyát rejtett, amely sokkal többet ért 4 dollárnál. Mivel a gyerekek szívesen vásárolták őket az aranykártya reményében, megcsinálta ugyanezt a trükköt más, népszerű kártyákkal is, és mire befejezte az iskolát, már 5000 dollárja volt. Később, 2013 szeptemberében, az akkor 30 éves Yim még mindig kedvelte a színpadiasságot, bár a téteket magasabbra emelte. Most egy 250 ezer dollár összegű befektetést szeretett volna kiérdemelni az American Idol tehetségkutatóhoz hasonló, vállalkozókat szerepeltető Shark Tank című tévé-show-ban az ABC csatornán. A pitchben a hatásos storytelling számos elemét felvonultatta: Helló, Cápák! A nevem Charles Michael Yim, én vagyok a Breathometer alapítója és elnök-vezérigazgatója. Képzeljék azt, hogy egy vacsorapartin vannak, vagy egy focimeccs előtti pikniken [Mark Cubanra, egy sportcsapat tulajdonosára mutat], esetleg egy bárban pezsgőznek néhány baráttal [a jobbra álló kis asztalra mutat, amelyen öt pezsgőspohár áll]. Kér valaki egy pohárral? [Yim odanyújt egy poharat minden zsűritagnak, akik koccintanak és kortyolgatják az italt, mialatt a pitch folytatódik.] Tudják, hogy megy ez. Esznek-

isznak egy kicsit, aztán észre sem veszik, és már véget is ért az este, indulni kell haza. A legfontosabb kérdés ilyenkor az, hogy biztonságos-e a volánhoz ülni. De ki akarná magával cipelni ezeket a régi, ormótlan szondákat? [Yim felemel egy nagy szondát, amilyennel a rendőrök szokták tesztelni a sofőröket.] Ezért alkottam meg a Breathometert, az első okostelefonos szondát. Olyan kicsi, hogy elfér a zsebünkben. [Yim úgy tesz, mint Steve Jobs, de nem egy iPodot húz elő a farmerzsebéből, hanem egy apró adaptert.] Megmutatom, hogy működik: a jack-dugóval csatlakoztatjuk a telefonunkhoz, aztán aktiváljuk az alkalmazást. [Yim belefúj a készülékbe.] Másodpercek alatt mutatja az alkoholszintünket, sőt ami még jobb, azt is megmondja, mennyi ideig fog tartani, míg kijózanodunk, és ha kell, egyetlen gombnyomásra taxit is hív nekünk. Kérem, tartsanak velem, éljük el együtt, hogy az emberek egyetlen lélegzettel okosabb és biztonságosabb döntéseket hozhassanak!2 A show történetében akkor először mind az öt pénzember befektetett a cégbe, összesen 1 millió dollár értékben. Mark Cuban 500 ezer dollárt adott bele, az összeg másik felét pedig a négy másik befektető tette hozzá. A storytelling eszköztára Yim több ezer pitch és beszélgetés során csiszolta készre a Breathometer történetét. Megtanulta azt is, hogy a hatásos storytelling fő alapelve az egyszerűség. Azt vallja, hogy „nem számít, mennyire fejlett és tudományosan megalapozott a cégünk. Ha egy hétköznapi vásárlónak vagy befektetőnek akarjuk elmagyarázni az üzletünk lényegét, úgyis le kell egyszerűsítenünk az alapszintre, hogy megértse.”3 Yim egy lélegzetelemző eszközt népszerűsít, de mint megfigyelhettük, a Shark Tankben előadott pitchben egyszer sem használt technikai kifejezéseket vagy szakzsargont. A Wikipédia szerint „a lélegzetelemzés noninvazív módszer egy személy egészségi állapotának felmérésére, amelynek során a kilélegzett levegőben jelen lévő illékony szerves vegyületeket vizsgálják.”4 Yim inkább mesél, egy bárba repítve a hallgatóságot egy baráti poharazgatásra. 2015 februárjában aztán újabb csodálatos esélyt kapott rá, hogy előadhassa az évszázad pitchét, és megint csak győztesen került

ki. Yim volt a három vállalkozó egyike, aki meghívást kapott a milliárdos Sir Richard Branson Necker Island-i otthonába, hogy bemutassa startupját. Az esemény a Bevezetőben említett Extreme Tech Challenge része volt, mely során egy csapat briliáns vállalkozó egyesíti képességeit és erőforrásait, hogy a világot előrébb mozdító startupokat indítsanak útjukra. A Shark Tankben aratott győzelme ellenére Yim előtt hosszú út állt Necker Tslandig. 2015 januárjában 2000 jelentkező közül tízen kaptak lehetőséget, hogy személyesen mutassák be induló vállalkozásukat a CES-en, a világ legnagyobb szórakoztatóelektronikai vásárán. A három legjobb versenyző Necker Islandre utazott, hogy Branson és egy válogatott zsűri előtt pitcheljen. Yim megnyerte Branson szívét és anyagi támogatását. „Legyen szó a Shark Tankről, vagy Richard Bransonról, vagy bármilyen találkozóról, pontosan meg kell határoznunk a terméket vagy szolgáltatást, amelyet fel akarunk építeni. Teljesen egyértelműnek kell lennie, mi az, amit kínálunk. Ha nem kristálytiszta a hallgatóság számára, öt perc múlva már senki nem fog figyelni”11 – magyarázza Yim. A Breathometer első terméke az alkoholt mutatja ki az ember leheletében. Yimnek azonban sokkal nagyobb tervei voltak annál, hogy egyszerűen csak tesztelje, nem ittunk-e túl sokat. Az emberi lehelet több mint 300 biomarkert tartalmaz: ezek a molekulák képesek azonosítani olyan elváltozásokat, mint a cukorbetegség vagy a rák. Mivel a többségünk nem ért a betegségek kimutatásához, lépésenként kell felvázolnia a képet. Így folytatja: „Azt minden vásárló tudja, hogy a leheletből meg lehet állapítani az alkoholszintet. Ezt veszem tehát alapul, és hozzáteszem: »299 másik dologról is információt szolgáltat a leheletünk. Egyfelől az alkoholfogyasztásról, de amellett még rengeteg minden másról is: tüdőgyulladásról, tüdőrákról, bakteriális fertőzésről, zsírégetésről.« Ilyen egyszerű.”6 Csak 10 perc és 10 dia kellett ahhoz, hogy Yim egy hatásos történetet adjon elő, amelynek a legtöbb befektető nem tud ellenállni. Yim az üzleti élet ifjú titánjait képviseli, húszas-harmincas éveikben járó férfiakat és nőket, akik belefáradtak a száraz, unalmas, érzelemmentes prezentációkba. Ok már rájöttek, hogy a

storytelling erejét a céljaikhoz is felhasználhatják. Yim termékbemutatója azért arat sikert, mert kisebb, emészthetőbb elemekre szedi szét a narratívát. Olyan ez, mint az üvegbe zárt hajómakettek. Hogyan teszünk bele egy hajót egy palackba? Az általában régi vitorlásokat modellező hajókat összeépítik még az előtt, hogy beletennék az üvegbe. Képzeljük azt, hogy a palack az ember felfogóképessége, a hajó pedig a történet. A palack térfogata nem fog változni: a hajónak kell idomulnia hozzá. Legtöbbünknek leesik az álla, ha egy üvegbe zárt hajót lát. El vagyunk hűlve, hogyan lehetséges ez. Nem látjuk azonban mögötte a több óra aprólékos, mesteri munkát. Mivel a hajó törzse szélesebb, mint a palack szája, nem egyetlen darab fából készítik, hanem külön a hajótest alsó és felső részét. Ezután jön a gerinc és a kormánylapát, majd az árbocok és az alsó vitorlarudak. A művész lerajzolja a hajó képét egy vázlatfüzetbe, majd a rajzra helyezi rétegenként az apró fadarabokat és fogpiszkálókat. A hajót a palackon kívül építik meg, majd óvatosan szétszedik és darabonként teszik az üveg belsejébe. Ott bent újra összeállítják, hogy kitöltse a teret, végül a hajó apró alkatrészeit is behelyezik egyesével és összeszerelik. A hajó a mi történetünk. Sok alkatrészből áll össze: árbocokból, vitorlarudakból és vásznakból, hajótestből, előárbócból. A palack bejárata – a szűk nyílás – a hallgatóság „munkamemóriája” vagy rövid távú emlékezete. Mivel az egész hajó nem fér be egyszerre, részenként kell adagolnunk a történetet a közönségünknek. A végére a hallgató egészben látja a narratívát, és azt is, hogyan kapcsolódnak egymáshoz az alkotóelemek. A történet ekkor vitorlát bonthat, és új világokba repíthet minket és a közönséget. Amin a jó reklám áll vagy bukik Yim egy perc leforgása alatt képes megragadni a közönség figyelmét, ahogy a Shark Tank példáján is láttuk. A Super Bowl (az amerikaifutball-bajnokság) közben elhangzó legjobb reklámszövegek ugyanígy működnek. „Az emberek vonzódnak a történetekhez, mert társas lények vagyunk és kapcsolódunk egymáshoz”7 – állítja Keith Quesenberry, a Johns Hopkins Egyetem kutatója. A The Journal of Marketing Theory and Practice-ban megjelent

cikkében Quesenberry 108 Super Bowl-reklámot tanulmányozott, és hibátlanul megjósolta, melyik lesz közülük a legnépszerűbb a vásárlók körében. Úgy tippelt, hogy a legmagasabb pontszámot a Budweiser-reklám fogja kapni, mert olyan, mint egy „minifilm”, amely egy perc alatt egy teljes történetet mesél el. A címe „Puppy Love” (Kutyusszerelem) volt. A reklámfilm elején egy kis házat látunk fehér deszkakerítéssel és egy felirattal: Warms Springs-i Kutyamenhely. Egy bűbájos, sárga labradorkölyök mászik ki a kerítés alól, hogy meglátogassa a barátját, egy Clydesdale lovat a szomszédos istállóban. Egy napon a kiskutyát örökbe fogadják, és el akarják vinni. A hátsó ülésről csahol a lóra, aki átugrik a kerítésen, és a többi Clydesdale lóval együtt üldözőbe veszi az autót. A végén a két jóbarát újra találkozik, és együtt játszik a legelőn. A reklámfilmet majdnem 60 millióan nézték meg a YouTube-on. Figyelemre méltó, hogy Quesenberry a 2014. február 2-ai Super Bowl XLVIII előtt két nappal tette közzé előrejelzését. Szerinte egy reklám nem azon áll vagy bukik, hogy vannak-e benne állatok és szexi modellek. A jó reklám történetet mesél el. Quesenberry azt jósolta, hogy amelyik reklám képes egy teljes történetet elmondani egyetlen percben, az lesz a nyerő, és a Budweiser-reklám állt ehhez legközelebb. Igaza lett: 4 millió dolláros bevétellel az első helyet nyerte el az USA Today tévécsatornán forgatott, a nézők elkötelezettségét mérő Ad Meteren. Yim és a hozzá hasonló vállalkozók egyrészt azért értek el hatalmas sikereket, mert termékeik valós problémákat oldanak meg. Másrészt viszont azért, mert megtanulták, hogyan sűrítsenek bele egy hatásos történetet egyetlen percbe. Azt is az eszünkbe vésik, hogy egyik generáció sincs előnyben a többivel szemben a storytelling terén. A húszas-harmincas éveikben járó vállalkozók gyakran dinamikus történetmesélők, akiket egy jó célért való szenvedélyes küzdelem irányít. Ráadásul a YouTube, a Twitter és a Facebook korában nőttek fel, így a történetek tömörítése és leegyszerűsítése természetes számukra. Bármelyik korosztályból kerülhetnek ki jó történetmesélők. A storytelling titka

A bonyodalmakat leegyszerűsítő történetmesélők tömören és szabatosan fogalmaznak. Addig gyakorolják a pitchet, amíg képesek előadni egy hatásos sztorit egyetlen perc alatt. IV. rész Történetmesélők, akik motiválnak

24 Találd meg a harcod! A jövőt fürkészve nem tudod összekötni a pontokat. Az összefüggések csak visszatekintve látszanak.1 – Steve Jobs „Tizennyolc hónapos voltam, amikor a szüleim elváltak – mesélte Darren. – Anyám egyáltalán nem akart felnevelni, így hát otthagyott apámnál. Apám ekkor még csak 24 éves volt, úgyhogy ő sem igazán tudta, mit kezdjen velem.”2 Darren Hardy ma nemzedékének egyik nagy történetmesélője. Évi több mint 1,5 millió dollár bevétele van a beszédeiből, és a Success magazin kiadójaként a viselkedéskutatás legnevesebb szakemberei közé tartozik. Talán mostanra már nem meglepő, hogy a baljóslatú kezdetek és a későbbi nagy siker között az ő esetében is közvetlen kapcsolat van. Hardy elhagyatottnak érezte magát, ettől lett „erősen önmagára támaszkodó, önmotivált, cél- és eredményorientált”. Sok ember, aki hasonló élményeket élt át gyermekkorában, felnőttként is magával cipeli a terheket. Hardy viszont úgy döntött, hogy a balszerencséből előnyt kovácsol. „Gyermekkorom hiányosságai segítettek ahhoz, hogy teljes életet élő, sikeres felnőtté váljak”3 – mondja. Hardy szívesen mesél a hallgatóinak a gyerekkoráról. Apját Stanley Kubrick filmjében, az Acéllövedékben (Full Metal Jacket) szereplő Gunnery Sergeant Hartmanhoz hasonlítja. „Ha nem hagyod abba a bőgést, mindjárt segítek, hogy legyen miért bőgnöd”4 – hallotta tőle gyakran. Hardy nem mindig helyezte reflektorfénybe a gyerekkorát. „Nem vagyok született történetmesélő, dolgoznom kellett rajta”5 – mondta beszélgetésünk során. Miután évekig kommunikációt és meggyőzéstechnikát tanult, rájött, hogy újra kell gondolnia a gyermekkorát, és kiemelten kell szerepeltetnie nyilvános prezentációiban. „Az embereket nem érdeklik a sikereink, amíg azt nem látják, hogy értjük az ő bukásaikat. Ha a saját nehézségeinkről és bukásainkról beszélünk nekik, azzal érzelmi kapcsolatot teremtünk a hallgatóinkkal. Elérhetővé, összehasonlíthatóvá válunk. Ha érzelmi kapcsolatba lépünk velük, arra visszük őket, amerre szeretnénk.”6

A storytelling eszköztára Hardy meggyőződése szerint az emberi agy úgy fejlődött ki, hogy biztosítsa a túléléshez szükséges készségeket. „Ott rejtőzik benne az eredményesség kulcsa is: a motiváció. Behatolhatunk agyunk ősi régióiba, és a motivációval »emberfeletti« hatalmat adhatunk neki. Csak meg kell találnunk a harcunkat.”7 Hardyt idézve, mindenkinek szüksége van egy méltó ellenfélre: „Dávidnak ott volt Góliát, Luke-nak Darth. Az Apple-nek az IBM, aztán a Microsoft […] A jó ellenfél harci lázba hoz, és arra kényszerít, hogy előhozzuk a mélyből tehetségünket, képességeinket és tudásunk legjavát. A küzdelem próbára teszi a jellemet és az eltökéltséget. Segít, hogy jobban nekifeszüljünk, messzebb érjünk, és tovább kitartsunk, mint valaha gondoltuk volna.”8 A harc. Az ellenfél. A gonosz. Minden jó sztoriban jelen vannak, és minden nagyszerű élettörténetben is. Az inspiráló vezetők örülnek a nehézségeknek, és szeretik a küzdelmeket. A kérdés, hogy miért. Miért kell a feszültségnek és a diadalnak ott lennie minden jó történetben? Miért kell nekünk, embereknek megtapasztalnunk a küzdelmet ahhoz, hogy erős központi jellemet építhessünk fel életünk során? Ahogy a gyémánt, a gyöngy és a szőlő nyomás alatt nyeri el igazi értékét, úgy a jó történetmesélők a küzdelemből erőt, a konfliktusból önbizalmat, a feszültségből diadalt kovácsolnak. Úgy tűnik, nemcsak a túlélési ösztön vezet minket, hogy történeteket meséljünk, hanem az is, hogy örökséget hagyjunk a következő nemzedékeknek. A küzdelem és a megváltás motívuma olyan régi, mint maga a civilizáció. „Az emberi szenvedés katartikus vagy jellemformáló következményeit a görög tragédiákban is megtaláljuk. A világirodalom több ezer éve, minden lehetséges formában értelmezni próbálja a tragédiával, szenvedéssel és veszteséggel vívott harc jelentését és eredményét”9 – állítja dr. Richard Tedeschi és dr. Lawrence Calhoun. Tedeschi és Calhoun a charlotte-i Észak-karolinai Egyetem pszichológiaprofesszorai, úttörők a „poszttraumás növekedés” témakörében. Azt kutatják, hogy a traumatikus események (pl. betegség, hozzátartozó elvesztése, zaklatás) hogyan késztetnek embereket arra, hogy újraértelmezzék a történéseket, és megtalálják

azok jelentését. Hogyan tudják előnyükre fordítani a traumát, jobb emberré és jobb történetmesélővé válni tőle. Calhoun és Tedeschi poszttraumásnövekedés-modelljében a személy „földrengésszerű eseményt” él át, amelytől az élettörténete más irányt vesz, mint amire számított. Ezt követi a „rumináció” (őrlődés, töprengés), amelynek során átgondolja az eseményeket. Végül az „önfeltárás” szakasza következik, amikor képessé válik írni és beszélni a történtekről. Szívesen mesél arról, hogyan tette őt az esemény jobb emberré. Az emberek eredendően történetmesélők Az agyunknak szüksége van olyan történetekre, amelyekben jóra fordulnak a dolgok. 1993-ban Dan McAdams, az amerikai Északnyugati Egyetem humánfejlesztés-professzora „The Stories We Live By” (A történetek, amelyek alapján élünk) címmel publikált cikket. Tíz év kutatómunkára alapozva tárja fel, hogyan formálják identitásunkat a belső monológjaink és személyes mítoszaink. „Az emberi elme elsősorban a történetmondás eszköze. Mesélő elmével születtünk”10 – írja McAdams. A tudás azonosította a történetek számos összetevőjét, amelyek a belső monológunkban ugyanúgy jelen vannak: jellemek (hős/gonosz), konfliktus, és igen, a boldog végkifejlet. Ha trauma ér minket, az agyunk rögtön átkapcsol történetmesélő üzemmódba, és olyan történetet gyárt, amelynek a végén mi magunk a hősök – „boldogabbak, alkalmazkodóbbak, felvilágosultabbak vagy más módon jobbak”11 leszünk. Nem ok nélkül van az ember úgy huzalozva, hogy szeressen történeteket mesélni és hallgatni. Muszáj. A történetek nemcsak fajunk túlélését biztosítják, hanem egyéni szinten segítenek értelmezni a negatív eseményeket is, amelyek bekövetkeztét nem lehet elkerülni. A negatív pozitívvá változtatása annyira fontos a túléléshez és a boldogsághoz, hogy képesek vagyunk felcsapni életünk szövegírójának, és rendszeresen átvizsgálni, újraírni a forgatókönyvet. Minden történetben – azokban is, amelyeket magunknak mondunk – kell hogy legyen egy hős, küzdelem és boldog végkifejlet. A hősök rávesznek minket, hogy átírjuk a történetünket

A magunkkal folytatott párbeszéd befolyásolja a sorsunkat. Ahogy már szó volt róla, a jó sztorihoz kell egy gonosz, akit küzdelem árán legyőzünk. Amikor Hardy a tizenegyedik osztályba járt, egyik tanára ezt mondta neki: „Nincs a siker a DNS-edben.” Ezzel az állításával önkéntelenül is a gonosz szerepét osztotta magára Hardy életének forgatókönyvében. Amennyiben McAdams elméletét helytállónak fogadjuk el, azt várnánk, hogy Hardy újragondolta az élettörténetét, és olyan forgatókönyvet írt, amelyben értelmet nyer ez az esemény. Pontosan ezt is tette The Entrepreneur Roller Coaster (A vállalkozó hullámvasútja) című könyvében, amelyet 44 évesen írt. „Nincs semmi különös a DNS-emben – szögezi le Hardy. – Mi magunk írjuk a sorsunkat. Az a beidegződés, hogy »ők sikeresnek születtek, én nem«, csak a képzelet játéka. A legrosszabb fajta csapda, amelyből az egyetlen kivezető út a »sikerre születtem« beidegződés.”12 Hardy olyan hősök történeteivel erősíti narratíváját, akiknek nem volt megfelelő iskolázottságuk és jó kapcsolataik, és akikre hamar rá lehetett volna sütni, hogy nincs a siker a DNS-ükben: „Richard Branson diszlexiás volt, és rosszul tanult. Steve Jobs szülei születésekor főiskolások voltak, és nem akarták felnevelni, hanem örökbe adták. Mark Cuban apja autókárpitos volt; ő maga először pultos lett, aztán kapott egy szoftverértékesítői állást, ahonnét kirúgták.”13 Sőt folytathatnánk a sort. Hardy emlékezteti az olvasóit arra, hogy „Suze Orman apja csirkéket tenyésztett. Az immár visszavonult Colin Powell tábornok annak idején közepes tanuló volt. Howard Schultz, a Starbucks vezérigazgatója egy bronxi önkormányzati lakásba született. Barbara Corcoran pincérnőként kezdte, és állítása szerint több munkahelyről rúgták ki, mint ahány a legtöbb embernek egész életében jut. Pete Cashmore, a Mashable vezérigazgatója beteges gyerek volt, orvosi komplikációk miatt két év késéssel fejezte be a középiskolát, és nem járt főiskolára.”14 Mi a közös ezekben az inspiráló vezetőkben és történetmondókban? Mindegyikük átírta élete forgatókönyvét, és nagyon sikeres ember lett. „A hősök életrajza hasonló elemeket mutat. A legfontosabb közülük a hőssé válás”13 – írja Chris Matthews Jack Kennedy, Elusive Hero (Jack Kennedy, a rejtélyes hős) című könyvében. Matthews felhívja a

figyelmet arra, hogy a fiatal John F. Kennedy beteges gyermek volt, aki ifjúságát javarészt ágyban töltötte. És mit csinált, mialatt rekord ideig feküdt a gyengélkedőn? Mohón olvasott. Hősök történeteit olvasta: Sir Walter Scott könyveit és Artúr király meséit. Olvasott, és arról álmodott, hogy saját életének majd ő maga lesz a főhőse. Amikor eljött az idő, hogy kilépjen a színpadra, Jack készen állt. 1943. augusztus 2-án éjjel fél háromkor Kennedy, aki a II. világháborúban egy torpedónaszád parancsnoka volt, lehetőséget kapott, hogy eljátssza élete főszerepét. Egy ellenséges romboló belerohant a hajójába, és kettévágta. A 13 fős legénységből ketten szörnyethaltak, egy ember pedig olyan súlyosan megsérült, hogy ha nem kap segítséget, biztosan nem éli túl. Kennedy fogai közé vette a sebesült mentőmellényének egy hevederét, és négy órán át úszott vele, amíg sikerült eljutnia egy aprócska, alig 64 m széles lakatlan szigetig. „Bebizonyítva, hogy bírja a fizikai terhelést, Jack Kennedy a gyengeségben és szenvedésben töltött évek után magánemberként és közéleti személyként is önbizalmat merített belőle, ami tovább vitte”16 – úja Matthews. A hősök és hősi tettek történetei arra buzdítanak minket, hogy átírjuk a belső monológunkat. Disney 2015 márciusában mutatta be a Hamupipőke filmváltozatát, amely egy hétig vezette a jegyeladási listát, és abban a hónapban végig a legtöbb bevételt hozó filmek között maradt. Még a Disney vezetői között is voltak, akik meglepődtek az eredményen, hiszen az egyik terjesztési vezető szavaival élve: „Az emberek már ismerik a sztorit.”17 Ahogy az én két lányom ismeri, de ez nem akadályozta meg őket abban, hogy kétszer is elvigyenek a filmre. Nincs olyan, akit ne érintene meg Hamupipőke története. A film elején az eredeti nyelven Ellának nevezett lánynak boldog élete van: a konfliktus ott kezdődik, amikor Ella apja meghal, ő pedig onnantól gonosz mostohaanyjával és annak két fondorlatos lányával kénytelen élni. Mivel ő végzi a cselédmunkát, arcát hamu borítja, ezért elnevezik „Cinder” Ellának. Bár úgy tűnik, a siker nincs a DNSében, Ella találkozik a herceggel, aztán elveszíti, majd újra megtalálja, és boldogan élnek, amíg meg nem halnak. A film egyik utolsó jelenetében Ella elfogadja a nevét, és „Cinderellának” nevezi magát. Ezzel átírja belső monológját, és új jelentést ad a hamunak. A történet időtlen, mivel pontosan úgy van felépítve, hogy az

agyunk képes befogadni, és örömét lelni benne. Ahogy Gregory Bems, az Emory Egyetem neurológusa rámutat Satisfaction (Kielégülés) című könyvében: „A kielégítő élményekhez vezető út szükségszerűen a komfortzónánkon kívül halad.”18 Belső monológunk és a benne található jellemek alkotják az identitásunkat. Sosem unjuk meg az olyan történeteket, amelyekben minden jóra fordul, mert az agyunk úgy van kitalálva, hogy szereti őket. Életünkben a dolgok jelentéseit történetek alakjában fogalmazzuk meg. Azért mondunk belső monológot, hogy kialakítsuk vele az önazonosságunkat, hogy jelentést és értelmet adjunk az életünknek, amelyet örökül hagyhatunk az utódainkra. A storytellinget nem mi csináljuk; a storytelling tesz minket azzá, akik vagyunk. A storytelling titka Az inspiráló történetmesélők átírják belső monológjukat, hogy ezzel jelentést és értelmet adjanak az életüknek. Így motiválnak minket, hogy merjünk nagyot álmodni, és elérjünk bármit, amire képesek vagyunk.

25 A kórház, amilyet Steve Jobs épített volna Nehezen tudom elképzelni az orvoslást orvosi történetek nélkül.1 – Oliver Sacks Ha az Apple kórház lenne, úgy nézne ki, mint a Walnut Hill Egészségközpont Dallas szívében. 2014 áprilisában megjelent a sajtóban a hír, mely szerint egy új, nyolcemeletes kórház nyílt 16 ágyas intenzív osztállyal Észak-Dallasban. Arról is tudósítottak, hogy a kórházban tízágyas ügyelet és négy kardiológiai osztály működik. Mindezek alapján a Walnut Hill épp olyannak tűnik, mint bármely más kórház. De a tények nem mondják el a történetet. A tényekből nem derül ki, miért nehezebb álláshoz jutni ebben a kórházban, mint bejutni a Harvardra. Nem magyarázzák meg, miben különbözik a kórház szinte az összes többitől olyannyira, hogy még Kínából is jönnek látogatók, akik meg akarják ismerni a titkát. Nem mutatják meg, hogyan gondolta újra a kórház a beteggondozást. A tényeknek történetmesélőkre van szükségük, akik megtöltik őket élettel. A Walnut Hillben egy dallasi kardiológus a fő történetmesélő. Dr. Rich Guerra minden második héten eligazítást tart az új alkalmazottaknak. Célja, hogy motiválja azokat a férfiakat és nőket, akik úgy döntöttek, hogy teljes munkaidejüket ennek az intézménynek szentelik. „Szeretném elmesélni, hogyan jutottunk ide, és miért tesszük, amit teszünk”2 – kezdi a történetet Guerra. A következő egy órában képzeletbeli utazásra viszi a hallgatóságot, amelyben elmeséli, hogy milyen módon lehet közös erővel megváltoztatni az emberek fejében a kórházakról alkotott képet. Amikor egy beteg belép a Walnut Hillbe, azonnal feltűnik neki, hogy az egészen más hely, mint amilyenre számított. A kórház egyik alkalmazottja szívélyesen üdvözli, elmagyarázza, hova kell mennie, és leparkolja az autóját. Mivel vele találkozik elsőként a beteg az intézményben, és kilépéskor is tőle búcsúzik el utoljára, a recepciósnak speciális ügyfélszolgálati képzésen kell részt vennie. Valójában pozíciótól függetlenül mindenkit megtanítanak arra, hogyan kell bánni a betegekkel. A storytelling eszköztára

Guerra prezentációjának első 15 perce nem a kórházról szól: az Apple-ről, a The Ritz-Carltonról, a Zapposról, a Disney-ről, a Starbucksról és a Virginről mesél történeteket. Megmutatja a közönségnek, hogyan alkottak ezek a brandek újat a maguk területén, és hogyan fogja a Walnut Hill is hasonló ügyfélközpontú módszerekkel megújítani a beteggondozás gyakorlatát. Guerra elmagyarázza, hogy a Disney küldetése nem a tematikus parkok építése, hanem „örömöt okozni”. A The Ritz-Carlton küldetése sem az, hogy telezsúfolja a szállodát, hanem hogy teljesítse a vendégek kimondott és kimondatlan kívánságait. A Starbucks pedig elsősorban nem a kávéipart szolgálja, hanem az emberek lelkét inspirálja és táplálja. „Gondoljunk csak bele, mi a dolgunk a gyógyászatban! Ott vagyunk az élet kezdetén. Ott vagyunk a legvégén is. Gazdagítjuk az életet, ez a lényege mindennek, amit csinálunk”3 – magyarázza Guerra. Miután a hallgatóság megismerte a Walnut Hillt inspiráló brandeket, alighanem jobban megérti majd az olyan stratégiákat, mint az „5-2”es szabály. Amikor a kórház alkalmazottja 5 méterre van a betegtől vagy a látogatótól, szemkontaktust kell vele teremtenie, 2 méterről pedig üdvözölnie kell, illetve ha a beteg láthatóan tétován viselkedik, meg kell kérdeznie, hogy szüksége van-e segítségre. Guerra magyarázata szerint a kórház olyan szállodaláncoktól tanult ügyfélszolgálati technikákat, mint a JW Marriott, és alkalmazza a fenti stratégiát. A legtöbb emberrel megesett már, hogy az iskolában vagy a munkahelyén az első napon elmondták neki a tudnivalókat. Ez többnyire úgy zajlik, hogy a kezébe nyomnak egy paksamétát, amelyet át kell olvasnia. Ám ha el akarjuk érni, hogy az alkalmazottak megtegyenek bizonyos dolgokat mindennapi munkájuk során, a történetek sokkal célravezetőbbek, mint a papírkupacok. Guerra Walnut Hill-i prezentációja hasonlít a Disney „Hagyományok”képzéséhez, amelyet minden új dolgozónak – „a stáb tagjainak” – el kell végeznie, mielőtt munkába áll valamelyik tematikus parkban. Ahogy az egyik oktató megjegyezte, a „Hagyományok”-nak nem az a célja, hogy az ember megtalálja a helyét a Disney világában. Ellenkezőleg: hogy a Disney világa találjon helyet az ember lelkében. Ezt pedig régi stábtagok segítségével érik el, akik

megtiszteltetésnek veszik, hogy megoszthatják történetüket az eligazításon. „Egy jól összeállított, első munkanapra tervezett oktatás erőteljesebb képet fest a vállalati kultúráról, mint hinnénk” írja a Disney Institute. „Lehet, hogy mi kívülről fújjuk a cég történetét, céljait és értékrendjét, akár a kedvenc gyerekkori mesénket, de az új dolgozók jó eséllyel még sosem hallottak róluk.”4 Nem követ törünk, hanem katedrálist építünk A Walnut Hillben minden dolgozó a nevével és fényképével ellátott kitűzőt visel. Ennek hátoldalán a szolgáltatás hat lépése áll, melyek kezdőbetűi angolul a WECARE (gondoskodunk) szót adják ki. Az alkalmazottak megtanulják, hogy minden helyzetben ehhez a hat lépéshez tartsák magukat: szívélyes köszöntés, empátia, kapcsolat-teremtés, probléma megbeszélése, megoldása, megnyugtatás és szeretetteljes búcsú (angolul: warm welcome, emphatize, communicate and connect, address concerns, resolve and reassure). A szolgáltatás ezen lépéseit közvetlenül a The RitzCarltontól és az Apple-től vették át, ahol sikerrel alkalmazták őket a vásárlói elégedettség növelésére. Ha a személyzet új tagjainak egyszerűen odaadnának egy lapot vagy a hat lépést felsoroló kitűzőt, hogy alkalmazzák azokat, a stratégia bizonyára nem hozná a várt eredményt. Persze az emberek többnyire követik a szabályokat, csak hogy megtartsák az állásukat, de az alapvető elvárásokon túl csak akkor fognak teljesíteni, ha látják is a munkájuk értelmét. A történetek pedig, ahogy dr. Guerra is tapasztalta, elég indokot szolgáltatnak. Mélyebb érzéseket ébresztenek az emberekben, akik így jobb eséllyel veszik át azokat a szokásokat és praktikákat, amelyek a brand fejlődését szolgálják. Guerra nagy gyakorlattal elegyíti az igaz történeteket, amelyekben valódi alkalmazottak nyújtanak minőségi szolgáltatást, az alábbihoz hasonló mesékkel: Képzeljük el, hogy a középkorban élünk, és vidéken utazgatunk! Mindenhol por van, zaj és nyüzsgés. Meglátunk egy embert, aki sziklákat zúz össze egy pöröllyel. – Min mesterkedik? – kérdezzük tőle. – Nem látja? Töröm a követ – feleli az ember. Folytatjuk az utunk, és egy másik pörölyös férfira bukkanunk, aki szintén sziklákat zúz szét apró darabokra.

– Hát maga mit csinál? – kérdezzük. – Keresem a kenyeremet – válaszolja. Továbbmegyünk, és találunk egy harmadik embert is, aki ismét csak ugyanazt csinálja: pöröllyel aprítja a sziklákat. – Mi jót csinál? – kérdezzük megint. – Katedrálist építek. Ez az ember nem érzi hétköznapinak a munkáját, hiszen egy nagy egység része. Mi nem olyan dolgozókat keresünk, akik követ törni vannak nálunk, és kenyérkereséshez sem ez a munkahely a legjobb választás. De aki valami nagyszerűt szeretne tenni, az jó helyen jár.5 Két dologra figyelhetünk fel Guerra történetében. Az egyik az, hogy rövid: Guerra kevesebb mint egy perc alatt mondja el a pörölyös férfiak történetét. A másik, hogy hirtelen ugrik vissza a meséről a dolgozókra és szerepükre az ügyfelek elégedettségét illetően. „An Integrative Review of Storytelling” (A történetmondás integratív szemlélete) című írásában Robert Gill professzor azt magyarázza, hogy azok a vezetők, akik vállalatukhoz kapcsolódó történeteket mesélnek, erőstik az alkalmazotti elköteleződést, és ezáltal javítják a cég külső megítélését. A dolgozók, akik a történeteken keresztül magukévá teszik a cég elképzelését, élen járnak a jó hírnév kivívásában. Gillt idézve: „a történet segít, hogy az alkalmazottak személyes szinten azonosuljanak a történetmesélővei, és ők maguk is tulajdonosokká váljanak, mint a brand képviselői. […] A vállalatok a történeteket dolgozóik motiválására használhatják; olyan emlékezetes üzenet közvetítésére, amelytől az emberek magukénak fogják érezni az ügyet.”6 A Walnut Hill személyzete egyértelműen élen jár a jó hírnév kivívásában. Nem egészen egy évvel a megnyitása után már egymásnak meséltek az emberek a kórházról. Az első évben 9 ezren jelentkeztek álláshirdetésre, és a pályázók mindössze 3,2%-a kapott munkát, ami azt jelenti, hogy a Walnut Hill Medical Centerbe nehezebb bejutni, mint a Harvardra. Egy élet története, amely 200 alkalmazottba önt életet Howard Leonhardt a keringési betegségek gyógyításának egyik úttörője. Feltalált egy orvosi eszközt, a verőértágulatok helyreállítására szolgáló egyfajta fémhálós műérszakaszt, azaz endovaszkuláris stent graft rendszert, amellyel több százezer

életet mentett meg. Bár Leonhardt feltaláló volt, hamar megtanulta, hogy az érvényesüléshez fejlesztenie kell történetmesélői képességeit. „A biotech-ipar mágnesként vonzza a tőkebefektetőket - mondta el Leonhardt. – Egy biotech-vállalat vezérigazgatója munkaideje felét a különböző tőkebevonások menedzselésével tölti. A storytelling képessége itt különösen fontos szerepet játszik.”7 A cég már mintegy 200 embert foglalkoztatott, amikor 1997 tavaszán Leonhardt különös telefonhívást kapott. A történetet jelen időben mesélte el: Hajnali háromkor a floridai Fort Lauderdale-ben megszólal a telefonom. Dr. Barry Katzen hív Miamiból, a szív- és érsebészeti klinikáról. Együtt végeztünk kutatásokat a TALENT stent grafthoz. „Howard, sajnálom, hogy ilyen lehetetlen időpontban kereslek, de nagyon sürgős. Az egyik betegemnek aneurizma van a mellkasi verőerében, amely most megrepedt. Nem akarják felnyitni a mellkasát és eltörni a bordáit, hogy hozzáférjenek a szívéhez, mert félő, hogy addigra túlságosan legyengülne, és nem élné túl. Szerencsére kicsi a repedés, csak egy kevés vér jut a mellkasába minden szívveréssel. Nyitott szívműtét helyett a stent graftodat szeretnénk használni.” Gondolom, Miamiban van rá szükség, úgyhogy azt felelem, máris autóba ülök, elugrok érte és viszem. „Az a helyzet, hogy ez még nem minden – mondja Barry. – A beteg Bécsben van. Megnéztük, van reggel hatkor egy repülőgép közvetlenül Miamiból Bécsbe, és úgy gondoljuk, életben tudjuk tartani a beteget, amíg ideérsz. Rohanok az intézethez, magamhoz veszek a leltárból mindenféle méretű stentet, betömöm a bőröndömbe, reggel ötre már a reptéren vagyok. Bécsben fogok egy taxit és száguldok a Bécsi Egyetem klinikájára. A történet következő részében Leonhardt elmeséli, milyen helyzettel kellett szembenézniük a bécsi orvosi csapattal. Ahogy odaérek, az orvosok azt kérdezik: „Mi tartott ennyi ideig?” Megpróbáljuk az ágyéknál felvezetni a katétert a tágulatig, de nem megy, mert kiderül, hogy van egy kanyar a combi artériában. Egy másik módszert találunk a stent beültetésére: végre sikerül a stent

graftot az aneurizma fölé helyeznünk, és megállítanunk a bugyborékolást. Betömtük a nyílást, így nem kerül több vér a mellkasba. A férfi vérnyomása visszaáll a normálisra; megmenekült. Ha itt véget érne a történet, Leonhardt alkalmazottai legfeljebb egy szép példázatot hallottak volna arról, mennyit is ér a munkájuk. Ám Leonhardt továbbment, és a lezárásra mindig emlékezni fognak a munkatársai. Dr. Mandel az orvosi váróba visz, ahol két hölgy áll aggódó arccal, a megmentett férfi felesége és lánya. dr. Mandel németül szól hozzájuk. „Szeretném bemutatni önöknek dr. Leonhardtot, annak az orvosi eszköznek a feltalálóját, amely megmentette a félje életét. Miamiból utazott ma ide. Ha nem jött volna, a félje már valószínűleg nem lenne köztünk.” A két hölgy felnéz, egyetlen szót mondanak elérzékenyülten: „Köszönjük.” A lány szemébe nézek. Tizenhat éves. Arra gondolok, hamarosan befejezi az iskolát, férjhez megy, és gyerekei lesznek. Ha nem sikerült volna a műtét, az apa nem láthatná mindezt, a lánynak pedig nagyon hiányozna. Amikor Leonhardt visszért Floridába, mind a 200 alkalmazottat behívta a gyártóterületre. Elmesélte nekik a történetet – ez volt talán életében a legjobb lehetőség arra, hogy elmondhassa: ők nemcsak valamit csinálnak, hanem életeket mentenek, meghosszabítják az emberek életét, akik nekik köszönhetően több időt tölthetnek a családjukkal. Minden megmentett élet mögött egy arc és egy történet van. „Ha ezt egyszer valaki megtapasztalta, onnantól nagyon meggondolja, másfajta munka után néz-e. Ha átérzi, mennyire fontos az, amit csinál, nehéz lenne bármi másba fognia” – értékelte Leonhardt. – Az orvostudomány csupa tényekből és adatokból áll, de minket, orvosokat a mögöttük húzódó emberi történetek köteleznek el igazán a tudomány mellett. Újra és újra azt látjuk, hogy a dolgozókat, befektetőket és az ügyfeleket az emberi tényezőkkel lehet leginkább megérinteni.”8 A történetek adják a tudomány lelkét Oliver Sacks korunk orvostudományának egyik nagy alakja volt. Sokan emlékeznek az Ébredések (Awakenings) című Filmre, amely híressé tette. Robin Williams játszotta benne a főszereplő orvost, aki felfedezi az évtizedek óta katatonikus állapotban lévő

betegek gyógyítására szolgáló L-dopát, a dopamin egyik formáját. A film Oliver Sacks azonos című könyve alapján készült, aki nem orvosi műnek, hanem húsz ember életrajzának tekintette a könyvet. Nevezhetjük akár húsz történetnek is. Sacks orvoscsaládban nőtt fel. A vacsoraasztalnál szülei rendszerint valódi orvosok és betegek igaz történeteit mesélték egymásnak. Ezek annyira „elbűvölték és megrémítették” az ifjú Sacksot, hogy maga is az orvosi pályát választotta. „Nagyon erős bennem a történetek, mesék utáni vágy, és mindenki másnak is szüksége van rájuk” – számolt be róla. Az orvosi egyetemen a professzorok pusztán eseteket láttak, Sacks pedig embereket, akiknek meg akarta ismerni a történetét: „Igen kevés emlékem van az orvosi könyvekről, amelyeket olvastam, viszont emlékszem minden egyes betegre, akivel találkoztam.”9 Sacks a narratív orvoslás lelkes híve lett. Híres könyve: A férfi, aki kalapnak nézte a feleségét és más történetek (The Man Who Mistook His Wife for a Hat and Other Clinical Tales)10 elbeszélésgyűjtemény Sacks idegsebészi praxisából. „Mindenkinek az élete egy önálló történet – írja Sacks. – Biológiai, fiziológiai értelemben nem sokban különbözünk egymástól; ám a történetek, narratívák szempontjából mindannyian egyediek vagyunk.”11 Sacks azt állítja, hogy az empirikus tudomány „nem veszi figyelembe a lelket”12. Ha egy kórházi történetnek lelke van, az átmelegíti az ember szívét, és ha ez a szív történetesen a milliárdos Mark Cuban szíve, az komoly anyagi haszonnal járhat. A 2015-ös South by Southwest (SXSW) filmfesztiválon a Texas állambeli Austinban pitchversenyt rendeztek, amelyen a gyermekgyógyászatban tevékenykedő fejlesztési cégek vehettek részt. Az egyik versenyző Kezia Fitzgerald volt: három percet kapott, hogy megtartson egy prezentációt Mark Cuban és a zsűri előtt. Fitzgerald úgy gondolta, hogy ha csak három percet kap terméke bemutatására, érdemes a bírák szívét célba vennie, ennek pedig az a legjobb módja, ha elmeséli a saját történetét. Miközben a félje sorra levetítette a diaképeket, Fitzgerald elmesélte azt a napot, amikor rákot diagnosztizáltak nála 2011-ben.13 Négy hónappal később pedig kiderült, hogy kislányuknak, Saoir-sének

négyes stádiumú neuroblastomája (a szimpatikus idegrendszer rosszindulatú daganata) van. Egy kanült ültettek be a vénájába, amely folyamatosan adagolta az orvosságot. A 11 hónapos Saoirse első dolga volt, hogy megfogta és megrágcsálta. Ha a kanül beleakad valamibe, kiesik vagy eltörik, azonnal rohanni kell az ügyeletre kicseréltetni. Fitzgeraldéknak azt javasolták, ragasszák le, de ez nem igazán vált be. A házaspár kikísérletezett egy rugalmas pamutból készült ruhadarabot a karok és a törzs bepólyálására, hogy a gyermek ne férjen hozzá a kanülhöz. Egyszerű megoldás, amely csökkenti az irritáció és a fertőződés veszélyét, a gyermek jobban alszik és szabadon mozoghat benne. Fitzgeraldék megalapították a CareAline céget, hogy más betegek számára is elérhetővé tegyék a pólyát szerte a világon. Cuban megkövülten hallgatta a történetet. Az első kérdése az volt: „És hogy van a lányuk?” A feje előrecsuklott, amikor Fitzgerald elmondta, hogy a kislányuk meghalt. Anélkül, hogy részesedést kért volna a vállalkozásban, Cuban felajánlotta, hogy megvásárol ezer pólyát, ellátja őket a Dallas Mavericks (a Cuban által működtetett profi kosárlabdacsapat) logójával, és bevezeti a dallasi kórházakban. Fitzgerald elmondta nekem, hogy nem azért kezdte a pitchet személyes történettel, hogy sajnálatot csikarjon ki a zsűriből, hanem mert egyedül így tudta kifejezni, milyen sokat jelent neki a termék. Azt mondta: „Nemcsak egy sokadik, orvosoknak szánt termékről van szó, hanem egy valóban szükséges termékről. Mi pedig ezzel tudjuk megőrizni a kislányunk nevét és ápolni az emlékét.”14 Fitzgerald nem tanult marketinget, és később sem foglalkozott vele: művészi iskolába járt, és fotós lett. A kép azonban, amelyet aznap a hallgatósága előtt lefestett, első helyezést ért el a pitchversenyen, elnyerte Mark Cuban támogatását, és segített a rákban szenvedő gyerekeken és felnőtteken. A történetek lelket adnak az emberi tevékenységnek. Az egészségügyben hatékonyabb diagnosztizálást és kezelést köszönhetünk nekik, és olyan „brand-bajnokokat”, akik minden ügyfelet és beteget kivételes bánásmódban részesítenek. A storytelling titka A sikeres vezetők történetekkel motiválják csapataikat, és egy képet vázolnak fel számukra a szervezet céljairól és elképzeléseiről. Az

embereket addig nem érdekli, hogyan kellene végezniük a munkájukat, amíg nem tudják pontosan, miért is dolgoznak.

26 Aki 12 ezer alkalmazottjából ügyfélkapcsolati hőst csinál A storytelling megváltoztatta a karrieremet és a magánéletemet.1 – Steve Wynn Steve és felesége nagyon fiatalon házasodtak össze. Nem volt pénzük nászútra. Úgy alakult, hogy Steve-et megkérték egy kisebb üzleti tranzakció lebonyolítására Las Vegasban, s úgy döntött, ez jó alkalom, hogy bepótolják az elmaradt nászutat. Akkor még sejtelme sem volt arról, hogy rövid kiruccanásuk meg fogja változtatni a város képét. A pár úgy határozott, hogy Palm Springsben ünnepük az 1965-ös hálaadást, aztán továbbutaznak Vegasba. A Ruby’s Dunes nevű étteremben vacsoráztak egy üzletemberrel, aki éppen felkérte Steveet egy új Las Vegas-i szálloda fejlesztésére. Egy különös véletlen folytán a szomszéd asztalnál Frank Sinatra ült. Odajött, hogy köszönjön az üzletembernek, majd megkérdezte az ifjú párt: – Hol szállnak meg Las Vegasban? – A Dunes-ben – válaszolta Steve. – Szó sem lehet róla. Legyenek a vendégeim a Sandsben – invitálta őket Sinatra.2 Meghívta őket egy előadásra is. Amikor Steve feleségével, Elainenel megérkezett a vegasi klubba, az első sorba kísérték őket, hogy onnan nézhessék a korabeli Amerika legnagyobb sztárcsoportját, a Rat Packetet (Patkányfalka). Sinatra mellett Sammy Davis Jr., Dean Martin, Peter Lawford és Joey Bishop is szerepelt. Wynn és felesége a kor legnagyobb hollywoodi csillagai: Lucille Ball, Elizabeth Taylor, Gregory Peck, Roger Moore körében szórakozott. Az est egy nagy partira hasonlított, hiszen az előadók szinte mindenkit ismertek a közönség soraiból. Amikor Sinatra szerepelt éppen, odaszólt Wynnnek a színpadról: „Tetszik a hely, kölyök?”3 Steve Wynn eredetileg nem szándékozott Las Vegasba költözni: a 23 éves fiatalember csak vakációra indult a feleségével, de ez az élmény akkora hatással volt rá, hogy végül úgy döntött, marad. Az isten háta mögötti porfészket, ahol csak pár motel és kaszinó árválkodott, a következő 50 év során Steve Wynn varázsolta

olyanná, ahogyan ma ismerjük: a szerencsejátékok és éjszakai mulatóhelyek paradicsomává. A Mirage-t 1989-ben építette: a 600 millió dolláros épület a kor legdrágább szállodája lett, amelyet aztán hamarosan felülmúlt a Bellagióval. Wynn ma a Wynn Resorts alapítója és elnöke, a cég szállodákat igazgat Las Vegasban és Makaóban. Azt gondolnánk, hogy a szállodaipar nagykutyája, akinek a vagyona 4 milliárd dollárra rúg, mindent tud a vendéglátásról. Wynn valóban sokat tud, de bevallotta, hogy csak nemrég fedezte fel a személyes versenyelőnyének tekintett titkot, amely megváltoztatta a magánéletét és az üzleti tevékenységét is. Ez a titok a storytelling. A storytelling eszköztára Ha meg szeretnénk érteni, hogyan formálta át a storytelling Wynn vendéglátásról alkotott elképzelését, tudnunk kell, hogy ő a világon a legnagyobb erőnek az önbecsülést tartja. „Ha valakinek javítani tudsz az önképén, nagyon fog szeretni érte. Hűséges lesz hozzád. Ha sikerül elérned, hogy jobban érezze magát, azzal megütötted a főnyereményt. Ez a telitalálat az emberi kapcsolatokban”4 – mondja Wynn. Steve Wynn felfedezett egy technikát, amelyet a hatodik könyvem, az Apple-élmény – A példátlan márkahűség nyomában (The Apple Experience)b megjelenése óta ajánlok mindenkinek. Úgy hívom: „sikertörténetek”6. Lássuk, hogy működik ez a Wynn Resortsnál! Bevett szokás volt a szállodáknál, hogy műszak előtt a részlegvezetők megbeszélésre hívták össze a dolgozókat, az éttermek menedzserei a pincéreket, a séfek a szakácsokat, a housekeeping vezetői a szobalányokat és így tovább. Ezek a gyűlések eleinte csak az aznapi munkával kapcsolatos információk megosztására szolgáltak. Jó néhány évvel ezelőtt azonban Wynn egy új és bámulatosan hatékony szokást vezetett be – bámulatos, mert egyszerű, nem kerül semmibe, és úgy működik, mint egy varázslat. A vezető csak felteszi az alábbi kérdést a beosztottaknak: szeretne-e valaki olyan történetet megosztani velünk, amelyben egy ügyfél jó élménnyel távozott tőlünk? Az első alkalmak egyikén egy éjjeliőr a következő történetet mesélte el. Bejelentkezett a szállodába egy pár. Az éjjeliőr megkérdezte, itt van-e minden csomagjuk a kocsin. A nő rémülten vette észre, hogy a

gyógyszereket tartalmazó táska a házuk előszobájában maradt. A férje cukorbeteg volt, inzulint kellett adagolnia, és az asszony is gyógyszeres kezelés alatt állt. Az éjjeliőr megkérdezte, hol laknak. – Pacific Palisadesben, Los Angelesben – felelte a nő. – Van most valaki a házban? – kérdezte az őr. – A takarítónő megy ma oda. – Az öcsém Encinóban lakik, nem túl messze a házuktól. Ha van valaki otthon, be tud ugrani a gyógyszeres táskáért – ajánlotta fel az őr. – De nekünk reggel hétkor szükségünk lesz az orvosságokra – mondta az asszony. – Ne féljen, addigra itt lesznek! Addig vacsorázzanak valami finomat, és aludjanak egy jót! Az éjjeliőr akkor kezdte az esti műszakot. Felhívta az öccsét, és elmondta neki a tennivalókat, aztán elkéredzkedett a felettesétől. Kocsiba ült, elhozta a gyógyszeres táskát, és hajnali négykor már újra Las Vegasba ért. Amikor a pár reggel hétkor felkelt, már ott volt az orvosság. – Vajon ez a pár ugyanúgy fog ezután gondolni a szállodára, mint addig? – tette fél a kérdést Steve Wynn. – Felejtsék el a kristálycsillárokat, az ónixot, a márványt, a kézzel szőtt szőnyegeket, ezek nem számítanak! Azt fogják elmesélni a barátaiknak, hogy micsoda elképesztő dolog esett meg velük nálunk.”7 Van 12 ezer alkalmazottam, mind saját sztorira vágynak A szálloda marketingcsapata videóra vette az éjjeliőr történetét, és percekkel később közzétette a cég intranetoldalán. Készítettek egy nagy posztert az alkalmazott arcával és sztorijával, és kitették a személyzeti szoba falára. Könnyű kitalálni, mi lett ennek a következménye: a dolgozók elkezdtek töprengeni a saját történetükön. Miért? Mert „a világon a legnagyobb erő az önbecsülés”, és szerettek volna ők is jó színben feltűnni a társaik előtt. „Szóval most a 12 ezer alkalmazottam mind alig várja, hogy valakin segíteni tudjon” – meséli Wynn. Az osztó a játék szünetében talán észrevesz valakit, aki elveszettnek látszik, és a helyére kíséri. „Lehet, hogy rámegy öt perce, de van egy sztorija – mondja Wynn. - Holnap

felkerül az internetre, és hős lesz belőle. A magamfajta fickók csak az ilyen horderejű aduászok birtokában hajtják nyugodtan álomra a fejüket.”8 Wynn nyugodtan alhat, hiszen biztosan tudja, hogy szerte a világon sok ezer alkalmazottja azon igyekszik, hogy jó élményeket szerezzen az ügyfeleknek. A saját történeteik hősei akarnak lenni. A sikertörténetek növelik az ügyfelek elégedettségét Nem csak a szállodaiparban tevékenykedő cégek profitálhatnak abból, hogy a dolgozóik sikertörténeteket osztanak meg egymással. Bevezettem ezt a technikát az FRSTeamnél is. Ez egy textilrestaurálással foglalkozó franchise, nagyjából ötven helyen van jelen Amerika-szerte. Ha valakinek a háza leég, vagy tönkreteszi az áradás, a biztosítócég az FRSTeammel hozatja rendbe a tönkrement ruhákat, kárpitot és más tárgyakat. Az FRSTeam az árufuvarozók körében vezette be a sikertörténeteket, hiszen ők találkoznak az ügyfelekkel, és ők tudnak nagyszerű pillanatokat szerezni nekik. A történetmondás hamar népszerű lett, és a fuvarozók mindent megtettek azért, hogy az ügyfelek elégedetten távozzanak. Feltettek nekik egy nagyon fontos kérdést: Mi a legbecsesebb önnek a megrongált dolgok közül? Feletteseik arra bátorították a szállítókat, hogy alakítsák ezeket a tárgyakat sikertörténetekké. Az egyik ügyfél például le volt sújtva, mert egy családi fényképüket megrongálta a tűz. Az FRSTeam nem restaurál fotókat, de a szállító a szabadidejében Photoshop segítségével rendbe hozta a képet, bekeretezte és visszajuttatta a családnak. Egy másik ügyfél elmondta egy másik fuvarozónak, hogy érzelmileg erősen kötődött a birtokán álló régi csűrhöz. Az tájházépítés nem tartozott a szállító cég profiljába. De az alkalmazott azért lefotózta a csűrt, egy ügyes kezű barátja pedig rátette a képet egy karácsonyfadíszre. Egy harmadik történetben a szállító minden követ megmozgatott, és soron kívül, még aznap visszavitt egy helyrehozott és kitisztított mackót a háztulajdonosnak, hogy a gyermekének ne kelljen egyetlen éjszakát sem a kedvence nélkül töltenie. Meg is lett ennek a hozzáállásnak az eredménye. A franchise ügyfélkapcsolati mutatói az égbe szöktek. Emlékezzünk Maya Angelou híres mondására, amely szerint az emberek elfelejtik, amit mondunk és amit teszünk! Az egyetlen dolog, amire

emlékezni fognak, az, hogy milyen érzéseket váltottunk ki belőlük. Az FRSTeam munkatársainak hozzáállása miatt a tulajdonosok azt érezték, hogy törődnek velük. Steve Wynn szerint, ha az alkalmazottak azt érzik, hogy a munkáltató tisztességesen bánik velük, nem a pénz lesz az elsődleges szempont számukra. Boldogok akarnak lenni. Erezni akarják, hogy a munkájuknak értelme van. Azt akarják, hogy ünnepeljék őket. A történetmondás pedig éppen ezt éri el. Növeljük valakinek az önbecsülését, és – Steve Wynn gondolatmenetét követve – egy mindenütt jelen lévő energiához kapcsolódunk. A storytelling titka A sikeres vezetők a storytellinget a nagyszerű vállalati kultúra kiépítésére használják. Ezt ugyanis a lojális, tettre kész dolgozók határozzák meg, akik szívvel-lélekkel a legjobb szolgáltatást nyújtják. Ha az alkalmazottak a saját történeteik hőseiként látják magukat, a vállalati kultúra verhetetlen lesz.

27 Apró gesztusok ihlette keresztes lovagok Bánjatok jól az embereitekkel, és akkor ők is jól fognak bánni veletek.1 – Herb Kelleher A St. Anthony szállodának a texasi San Antonióban hosszú és mozgalmas története van. Itt töltötte a nászútját Lyndon B. Johnson elnök, és itt forgatták a Szárnyak (Wings) című filmet is, amely az első Oscar-díj-átadón elnyerte a legjobb filmnek járó díjat. A leghíresebb epizódnak azonban nem volt köze sem elnökökhöz, sem Hollywoodhoz. A szálloda éttermében, a St. Anthony Clubban történt az eset. Egy napon, 1966-ban, két férfi ült be a szálloda bárjába egy italra. Egyikük egy texasi üzletember volt, a másikuk egy láncdohányos ügyvéd, aki nagy kortyokban nyelte a whiskyt. Herb Kelleher és Rollin King közös üzleti tervet eszeltek ki, és most ezt vázolták fel egy koktélszalvéta hátoldalára. Először az egyik férfi rajzolt középre egy háromszöget. A felső sarkára felírta, hogy Dallas, a bal alsóra San Antonio került, a jobb alsóra pedig Houston. A tervük egyszerű volt: egy kis helyi, három texasi várost összekötő légitársaság alapítása. A koktélszalvéta hátuljára lefirkantott üzleti terv több millió amerikai életét változtatta meg. Egy évvel később, 1967. március 15-én Southwest Airlines néven alakult meg a légitársaság. Azt a bizonyos szalvétát ma kiállítva őrzik a Southwest Airlines dallasi központjában. A cég azóta nagyot fejlődött: ma a világ legnagyobb légitársasága, 46 ezer embert foglalkoztat, évente több mint 100 millióan utaznak vele, és negyedévente több milliárd dolláros profitot termel, ami pedig ebben az iparágban nem könnyű feladat. A Southwest mindenki számára elérhetővé tette az eget. A hatvanas években az amerikai népesség 80%-a soha nem utazott repülőgépen, ezt csak a gazdag üzletemberek engedhették meg maguknak. Ahogy a Southwestnek köszönhetően csökkentek a jegyárak, egyre többen ültek repülőre. Ma az amerikaiak 90%-a repül, az ország lakossága éves szinten mintegy 700 millió repülőúton vesz részt. Ha belegondolunk abba is, hogy a pilóták minden eddiginél képzettebbek, a repülés pedig minden eddiginél biztonságosabb, azt kell mondanunk, hogy a repülés aranykora nem

tegnap volt, hanem ma van. Ez pedig nagyrészt Herb Kellehernek és Rollin Ringnek köszönhető, meg annak a bizonyos egyszerű üzleti tervnek. A storytelling eszköztára Számos vállalat próbálta megfejteni a Southwest sikerének titkát. „Régebben tartottunk nyílt napokat. Jöttek a cégek képviselői a világ minden tájáról, és arról érdeklődtek, hogyan választottuk ki és hogyan tanítottuk be a dolgozóinkat, és hasonlókról – mesélte Kelleher. – Mi meg így feleltünk nekik: »Bánjatok jól az embereitekkel, és akkor ők is jól fognak bánni veletek.« Mire csalódottan hazamentek. Túl egyszerű tanács volt.”2 A vállalati kultúra fontos a Southwestnél. „Ahol nincs kultúra, ott lószar sincs – jelentette ki egyszer Kelleher a rá jellemző keresetlen stílusban. – A konkurencia tárgyi eszközöket vehet ugyan, de vállalati kultúrát nem lehet vásárolni.”3 Saját szavait idézve „merész ígéretet” tett arra, hogy az alkalmazottai lesznek mindig a legfontosabbak; utánuk következnek az ügyfelek, végül a részvényesek. A vállalat dolgozói a mai napig fel tudják idézni Kelleher mantráját: ha az emberei jól bánnak vele, akkor ő is jól bánik velük. Ellentétben a legtöbb vezetővel, akik csak szónokolnak a vállalati kultúra jelentőségéről, Kelleher ezt nagyon is komolyan vette. A részvényeseknek és alkalmazottaknak tartott számos prezentációjában Kelleher kizárólag a cégkultúráról beszélt. Történetmesélőként jól tudta, hogy ez nem olyasvalami, amit egy testület egyszer megtárgyal, aztán többet nem foglalkozik vele – a cégkultúra olyan történet, amelyet mindennap el kell mesélni. Egy interjúban egyszer azt kérdezte egy újságíró Kellehertől, miért olyan nehéz a konkurenciának megismételnie a Southwest sikerét, ő pedig a következő történettel illusztrálta a különbséget: Azt hiszem, a nehézség a vállalati kultúrában rejlik. Ez az, amit nem lehet leutánozni. Jól mutatja az emberi tényező fontosságát a nem sokkal utánunk elinduló United Shuttle esete Oaklandben. Minden előny náluk volt: első osztály azoknak, akik csak első osztályon hajlandók utazni; törzsutaskedvezmény, ami nálunk nem létezett. Legalább 25 vagy 30 millió dollárt költöttek reklámra. Körülbelül ezer levelet őrzök az irodámban, amely mind arról szól, miért hagyták ott

az utasok mégis a United Shuttle-t. Azt írják: „Herb, kipróbáltam őket, de a te embereidet jobban kedvelem, úgyhogy visszajöttem.” Ha a szolgáltatóiparban dolgozunk, tudatosítsuk magunkban, hogy az embereink hozzáállása a legfontosabb.4 Ahogy növekedett a Southwest, a szakértők azt jósolták, hogy a személyzet nemigen tud majd ilyen barátságos, kezdeményező és produktív maradni. Kelleher másképp látta. „A küldetéstudatunk örök. Kizárólag emberekről van szó benne. Soha, semmilyen módon nem fog megváltozni”5 – magyarázta. A történetek keresztes lovagokká változtatják az alkalmazottakat A vállalati kultúráról szóló történetek hatásosabbak, ha azokat a dolgozók osztják meg egymással. Kelleher egyik történetmesélői trükkje az volt, hogy apró gesztusokat tett, amelyek futótűzként terjedtek el a cégen belül. Az egyik dolog, amire nagyon odafigyelünk, hogy az embereink embereknek érezzék magukat, ne alkalmazottaknak. Történjék bármi az életükben, akár örömteli, akár gyászos esemény, a Southwest Airlines megemlékezik róla. Ha elveszítenek egy családtagot, együttérzésünket fejezzük ki. Ha valaki súlyos beteg lesz, felhívjuk és megkérdezzük, hogy van; ha kisbabája születik, levélben gratulálunk. Olyasmit igyekszünk közvetíteni az embereink felé, hogy: „Hé, az a helyzet, nálunk teljes egészében számítasz, nem csak 8 és 5 között.”6 Ha egy alkalmazottat felhív a főnöke telefonon, vagy kézzel írott üdvözlőlapot küld neki, az illető arról beszámol egy kollégájának, aki továbbadja egy másiknak, az meg egy harmadiknak. A történetek továbbörökítik magukat, és életben tartják a kialakított céges kultúrát. Beszélgettem a Southwest egyik pilótájával: a mai napig emleget egy tíz évvel azelőtti sztorit, amikor egy kollégájának meghalt a fia autóbalesetben. A férfi Baltimore-ban volt, a családja pedig Dallasban. Az egyik repülőgépet éppen akkor akarták rutinellenőrzésre vinni, de Kelleher parancsot adott a pilótának, hogy szálljon le Baltimore-ban, és azonnal repítse az alkalmazottat a családjához. „Az ilyen történetek miatt vagyok büszke arra, hogy itt dolgozhatok”7 – összegezte a pilóta. A történetek közös cél köré szervezik az embereket

Miután felépítette Amerika egy sokak által csodált vállalkozását, Kelleher 2007-ben visszavonult. Azok a pilóták, légiutas-kísérők és a reptéri személyzetnek azon tagjai, akik emlékeznek még Kelleher sztorijaira, a leghűségesebb munkatársak: ilyeneket találunk bármelyik cégnél, bármelyik országban és iparágban. Érdemes azonban megnézni, hogy áll a helyzet az évente több ezer frissen csatlakozó dolgozóval, akik nem hallhatták első kézből az alapító történeteit! A legtöbb embernek éppen elég, hogy megkapja a fizetését, amiért megdolgozik. Ám ha a fizetés mellett egy inspiráló célt is lát, akkor sokkal inkább hajlandó a minimálisan elvárton túli, pluszerőfeszítést is tenni. Gary Kelly, a Southwest vezérigazgatója azt vallja, a vállalat célkitűzésének kell választ adnia arra a kérdésre, hogy miért vagyunk. „Azért vagyunk, hogy az embereket eljuttassuk a számukra fontos helyekre – mindezt olcsó és megbízható járatokkal, szívélyes személyzettel”8 – írta le a cég szlogenjével Kelly. Csak a storytelling tudja fellelkesíteni az embereket egy közös célért. Gary Kelly minden héten „kihirdeti” és nyilvánosan megdicséri azokat a dolgozókat, akik az elvártnál jobban teljesítettek az ügyfél kedvéért. A Southwest magazinja, a Spirit minden hónapban közzéteszi egy olyan alkalmazott történetét, aki kimagaslóan teljesítette a feladatát. A cég különböző elismerésekkel és díjakkal jutalmazza a pozitív hozzáállást, a vállalati videók pedig tele vannak valós példákkal és történetekkel, hogy a dolgozók a saját szemükkel láthassák és lépésről lépésre átérezhessék, mit is jelent a vállalat célkitűzése. A szívélyességről Az egyik videón Jessica, a Southwest egyik utasa mesél arról a napról, amikor katona félje Kuvaitba indult féléves szolgálatra, és ők a reptéren búcsúzkodtak tőle. Kelly, az egyik ügyfélszolgálatos látta a családot, és megkérdezte, el szeretnék-e kísérni a kapuig a férfit, „Így fél órával tovább maradhattunk együtt”9 – mondta Jessica. Egy másik alkalmazott pedig felajánlotta, hogy felmehetnek a gépre is. Az utasok ujjongása közepette a gyerekek még egyszer utoljára megölelhették az apjukat. A megbízhatóságról

A Southwestnél a megbízhatóságról szóló történetek legtöbbször üzleti utakhoz kapcsolódnak (a Southwest kapta a legtöbb pontszámot az üzleti utasok körében). Egy üzletasszony az egyik videón ezt mondta: „Náluk a leggyorsabb a beszállás és a csomagkiadás. Minden héten pontosan tudom, mikor fogunk leszállni, és könnyedén megtervezhetem a találkozóimat, mert tudom, hogy időben érkezünk.”10 Az olcsó járatokról Az egyik videón Vickit felhívta a lánya telefonon, hogy veszélyeztetett terhes. Vicki tanár volt, kevés fizetéssel, de a Southwest alacsony árai mellett belefért öt oda-vissza út a floridai Orlandóból az alabamai Birminghambe várandós lányához, amíg az unokája meg nem született. „Tisztában vagyok a Southwest szerepével ebben a történetben”11 – mondta el Vicki. Egy másik videó egy anya örömmámorát mutatja, amint a szünidőben a lánya váratlanul felbukkan az ajtóban. A lánynak nem volt pénze a hazaútra, de egyik este értesítést kapott egy időszakos akcióról. Vásárolt egy kedvezményes jegyet, másnap pedig az anya „a legszebb meglepetésnek” örülhetett. Bár ezeket a videókat bárki megnézheti a YouTube-on, nem feltétlenül a nyilvánosságnak szánták őket. A Southwest személyzetének oktatására szolgál: bemutatják a vállalat dolgozóinak, miért fontos a munkájuk több millió ember számára. „Hála önöknek, a családom és én életre szóló emlékkel gazdagodtunk”12 – mondja Jessica a kamerának. „Önöknek köszönhetően ott lehettem a lányom mellett nehéz várandóssága alatt”13 – mondja Vicki. Herb Kelleher szerint a konkurenciának a cég lényegét a legnehezebb leutánoznia. „A fizikai feltételek megteremtése pénzkérdés. Az elhivatottságot, odaadást, lojalitást – azt az érzést, mintha egy hadjáratban vennénk részt – nem tudják megvásárolni.”14 Vajon alkalmazottaink is úgy érzik, mintha egy hadjáratban vennének részt? Érzik a magasabb célt a havi fizetés mögött? „Nem az idő nagy rejtélyéről beszélünk – mondta egyszer Kelleher. – A kellően motivált alkalmazott jól fog bánni az ügyféllel. Az elégedett ügyfél pedig visszajön, aminek viszont a részvényesek örülnek majd. Ilyen egyszerű.”

A storytelling titka A sikeres vezetők díjnyertes cégkultúrát építenek fel olyan történetekkel, amelyek életre keltik a vállalat céljait. A történetek nyilvános megosztása valóságos hadjáratot indít el.

28 Amikor Amy elveszítette a lábát, rátalált a hangjára Mutassatok egy hőst, és írok egy tragédiát!1 – F. Scott Fitzgerald Amy azt gondolta, influenzás. Hőemelkedése volt, és fájt mindene. Még csak 19 éves volt, makkegészséges, és hegyoldalakon száguldozott a snowboardjával. Hazament pihenni, de egyre rosszabbul lett. Szerencsére a fiatalabbik unokatestvére épp akkoriban szerezte meg a jogosítványát, és berohant vele a kórházba. Amy veséi leálltak, és egész szervezete kezdte felmondani a szolgálatot. „Súlyos veseelégtelenség” – hallotta az orvos hangját. Amy több szeptikus sokkon (vérmérgezés okozta keringési zavar) is átesett. Volt egy pillanat, amikor biztos volt benne, hogy az az utolsó szívdobbanása. Emlékezett rá, hogy mielőtt az orvosok mesterséges kómát idéztek elő nála, még látta a lábfejeit: bordóból lilába hajlott a színük. A szeptikus sokknál a szervezet a végtagokból vonja el a vért, hogy mentse a létfontosságú szerveket. Amy haldoklott. Az orvosok gyors beavatkozása csodával határos módon megmentette az életét. Néhány héttel később azonban mindkét lábát térdből amputálni kellett. A lassú felépülés után Amy Purdy nem úgy festett, mint aki alól kihúzták a talajt. Folytatta a versenyzést, és a 2014-es paralimpián bronzérmet szerzett snowboardban. Purdy tévénézők millióinak szívét hódította meg, amikor az ABC csatorna népszerű show-ja a Dancing with the Stars döntőjében szerepelt. Újabb milliók ismerhették meg a történetét a mélyen felkavaró TEDx-előadása, a „Living Beyond Limits” (Határokon túl élni)2 révén. Történetmesélői képességének köszönhetően még Oprah Winfrey-vel is szerepelt a híresség „The Life You Want Weekend” elnevezésű, nyolc állomást érintő turnéján. Habár Purdy története milliókat inspirált, az emberek nem is tudják, mennyire közel járt ahhoz, hogy végleg leszámoljon előadói karrierjével, csak mert úgy gondolta, senkit nem érdekelne a

mondandója. Ahogy egyre inkább megszerette saját történetét, úgy tárult fel előtte egy új világ. Az emberek azt hiszik, azok voltak életem legsötétebb napjai, amikor elveszítettem a lábaimat. Valójában az volt a legszörnyűbb, amikor hazaengedtek, és először kellett azokon a fémlábakon járnom. Újra át kellett gondolnom az életemet. Úgy éreztem, teljesen elveszítettem az irányítást az életem felett. Az volt a gödör legmélye. Rosszul voltam, és hullafáradt attól, hogy rosszul vagyok és hullafáradt. Ekkor fogalmazódott meg bennem a kérdés: Ha az életem egy könyv lenne, és én lennék az író, hogy szeretném folytatni a sztorit? Tudtam, hogy mit nem akarok: azt, hogy az emberek sajnáljanak. Nem akartam, hogy egy nyomorékot lássanak bennem. Kalandokkal és történetekkel teli életet szerettem volna élni. Ábrándozni kezdtem arról, hogy beutazom a világot, hogy snowboardozok, és minden egyébről, amit csinálni szerettem volna, és tökéletesen hittem benne, hogy lehetséges.3 Amikor Amy Purdy elveszítette a lábát, rátalált a hangjára. A történetmesélő eszköztára Ahogy sok más nagyszerű történetmesélő, Amy Purdy is nagyon izgult, amikor először állt ki a közönség elé. On My Own Two Feet (Saját lábamon) című könyvében elmeséli, mi történt, amikor meghívták előadónak egy nőkonferenciára, és 8 ezer dollárt ajánlottak fizetségül: „Teljesen bepánikoltam. Nem ettem, és alig aludtam.”4 Betegre aggódta magát, mert el sem tudta képzelni, hogyan fog belesűríteni 30 évnyi életet 30 percbe. Képtelen volt megnyugodni, és végül visszalépett. „Ez volt az első és utolsó alkalom, hogy nem tartottam be egy fontos ígéretet”5 – vallja Purdy. Hogy ne legyen rajta ekkora nyomás, Purdy úgy döntött, együtt fog dolgozni egy barátjával, akinek szintén volt egy érdekes története. Főiskolákon adtak elő együtt, így fejlesztették szónoki képességeiket. „Kezdett magával ragadni a storytelling művészete – emlékezett vissza Purdy. – Azt láttam, nem is az a lényeg, hogy valami hihetetlen sztorid legyen, hanem hogy megtanuld jól előadni, amid van.”6 Purdy elmondta nekem, hogy az atlétamúltját felhasználva képezte ki magát öntudatos történetmondóvá. Megfigyelte a nagy szónokokat, elfogadott minden felkérést, és vizualizálta a sikert. „Ez

egy evolúciós folyamat volt. Megtapasztaltam a sikert, de a kudarcot is, amikor 45 percig álltam a színpadon és meg akartam halni, miközben lázasan törtem a fejem, hogy mi legyen a következő mondat – vallotta be Purdy. – Meg akartam osztani a történetemet, hogy segítsek másoknak. […] Meghívtak a régi főiskolámra, és ott elmeséltem a sztorit minden évfolyamnak. Emlékszem, mennyire ideges voltam, fogalmam se volt, hol is kezdjem, de tudtam, hogy olyan információim vannak, amelyeknek hasznát vehetik.”7 2011-ben Purdy meghívást kapott egy TEDx-konferenciára, hogy elmondja „élete beszédét”. Könyvében három fejezetet, több mint 30 oldalt szentel azoknak az eseményeknek, amelyek a lábai amputálásához vezettek. A TEDx-en ugyanezt 18 perc alatt kellett előadnia élőben, 1500 fős közönség előtt. Bár a kisebb eseményeken már egészen magabiztos volt, Purdy bevallotta, hogy a TEDx-előadásnál „kis híján összecsinálta magát”. Remegett a keze, és reszelős volt a hangja, ahogy belekezdett. De aztán áradt a történet, nyersen és érzelmesen. Mire befejezte, szem nem maradt szárazon a teremben. Ezt úgy értékelte: „A tökéletlensége tette a beszédemet tökéletessé.”8 Purdy története három fontos felvonásban Purdy prezentációja tökéletes volt. Emlékezzünk csak vissza a történetek háromfelvonásos szerkezetére, amelyet a 19. fejezetben tárgyaltunk! Láttuk, hogy az olyan cselekménysor minősül történetnek, amelynek van eleje, közepe és vége. Amy Purdy története valahogy így néz ki: egy 19 éves lány megbetegszik; a kórházban veseelégtelenséget állapítanak meg nála; elveszíti a lábait, de életben marad. Ez a mondat kimerítené a történet definícióját, de nem érdemel díjat, nem terjedne vírusszerűen a TEDen, és nem keltette volna fel Oprah Winfrey figyelmét. Senkit sem inspirálna. Térjünk vissza a háromfelvonásos szerkezethez, amelyet Purdy híressé vált TED-előadásában használt! Ismét igaz, hogy nagyon hasonlít egy sikeres mozifilm forgatókönyvéhez. Első felvonás Az első felvonás bemutatja a főhőst és a környezetet, amelyben a mindennapjait éli. Most kell felébresztenünk az együttérzést a közönségben: az ember azzal tud azonosulni, akinek a sorsa

érdekli. Ugyancsak az első részben következik be a fordulópont, amelyből kialakul a konfliktus. A forró Las Vegas-i sivatagban felnőve másra sem vágytam, csak szabadságra. Arról ábrándoztam, hogy bejárom a világot, hogy olyan helyen fogok élni, ahol esik a hó, és elképzeltem mindazt az élményt, amelyről majd mesélni fogok. Tizenkilenc évesen leérettségiztem, másnap elköltöztem egy olyan helyre, ahol volt hó, és masszőr lettem. Akkor éreztem először, hogy szabad és független vagyok, és én tartom a kezemben a szálakat, míg aztán egy nap az életem gyökeresen megváltozott.9 Második felvonás A második felvonásban nő a feszültség, és felsejlenek az akadályok, amelyeket a főhősnek le kell majd küzdenie. Egy hatásos második felvonás drámai fordulatot hoz, gyakran többet is. A Titanic az első felvonásban ütközött össze a jégheggyel; a süllyedés még nagyobb probléma. Aznap korán hazamentem a munkából, azt hittem, influenzás vagyok, aztán nem egészen 24 óra múlva már lélegeztetőgépre kötve feküdtem a kórházban, és alig volt 2% esélyem a túlélésre. Néhány nappal később, mialatt kómában feküdtem, az orvosok megállapították, hogy bakteriális agyhártyagyulladásom van, amit védőoltással meg lehetett volna előzni. [Purdy újabb és újabb akadályokról mesél, ahogy elveszítette a lépét, a veséinek egy részét, a bal fülére a hallását, és mindkét lábát térdből. Amikor a közönség már azt hiszi, hogy túl van a nehezén, Purdy bevet még egy drámai fordulatot.] Azt hittem, túl vagyok a nehezén. Amikor néhány héttel később először megpillantottam az új lábaimat. A vádlik masszív fémdarabok voltak csövekkel, amelyeket a bokáknál egymáshoz erősítettek, a lábfej pedig sárga gumiból készült, egy vénát utánzó, kidudorodó vonallal. Nem tudtam, milyen lesz, de erre semmiképp nem számítottam… testileg-lelkileg darabokra voltam törve.10 Ezen a ponton a közönség is össze van törve. A főhős a szívünkhöz nőtt, és megjártuk vele a poklot. Na de legalább a nehezén túl vagyunk. Vagy mégsem? Négy hónappal később újra snowboardozni kezdtem, bár a dolgok nem igazán úgy alakultak, ahogy vártam: nem tudtam hajlítani a

térdemet és a bokámat, egy alkalommal pedig a szívbajt hoztam mindenkire a sífelvonóban, amikor elestem, és a lábam a snowboardhoz rögzítve lerepült a hegyoldalon, én pedig ott maradtam a hegy tetején. Éppúgy meg voltam rémülve, mint a többiek, és teljesen elcsüggedtem, de tudtam, hogy ha megtalálom a megfelelő lábat, képes leszek újra snowboardozni. Ekkor tanultam meg, hogy a határaink és a nehézségek kétféleképpen hathatnak ránk: vagy megállítanak minket ott, ahol vagyunk, vagy rákényszerítenek, hogy legyünk kreatívak.11 Harmadik felvonás A harmadik felvonásban a konfliktus eléri a tetőpontját, minden kilátástalannak tűnik. Hősünknek a lelke legmélyére kell alámerülnie, hogy ott rátaláljon a megoldáshoz szükséges erőre, amellyel a látszólag leküzdhetetlen akadályok fölé tud emelkedni. Ez a csúcspont: a Titanic kettétörik és elsüllyed az óceán fenekére. A főszereplő, Rose túléli a katasztrófát, hosszú élet áll előtte, de örökre megváltoztatja őt a rövid szerelmi történet Jackkel, akit soha nem felejt el. Nem tettek nyomorékká a lábaim, sőt mondhatom, hogy általuk új emberré váltam. Rákényszerítettek, hogy a képzelőerőmre támaszkodjak, és higgyek a lehetőségekben. Szeretném, ha elgondolkoznának azon, mi lenne, ha a kihívásokat és a határainkat nem negatívumként fognánk fel, hanem elkezdenénk áldásnak tekinteni őket, csodálatos ajándéknak, amelyek segíthetnek felébreszteni a képzelőerőnket, és amelyek által sokkal messzebb juthatunk, mint valaha gondoltuk.12 Szívünk szerint mi is állva tapsolnánk Purdynek, hiszen, mint már tudjuk, az agyunk úgy van kitalálva, hogy rezonáljon az ilyen történetekre. Purdy meggyőződése, hogy azok a történetmesélők, akiket megpróbáltatások értek, mélyebb érzésűek, hiszen megjárták az élet legmélyebb szakadékait és legmagasabb csúcsait. „A 13 legnagyobb küzdelmeim vezettek a legnagyobb eredményekhez” – mondta. Minden hős mögött kínszenvedés és áldozat, meghiúsult és újra megtalált álmok története áll. Ha az életünk egy könyv lenne, és mi lennénk az írók, hogyan szeretnénk folytatni a sztorit?

Mindannyiunknak van egy történetünk, amelyet érdemes elmesélni, de sokszor vonakodunk vagy félünk megosztani másokkal. Amy Purdy, aki meghátrált az első nyilvános beszéd, és kis híján a TED elől is, mára sokakat motiváló, népszerű szónokká vált, mert megtanulta szeretni a saját történetét. „Azt képzeljük, hogy egy hatásos beszédhez lenyűgöző eszmék kellenek – vonta le a tanulságot Purdy -, pedig valójában a legegyszerűbb, mindenkit megérintő gondolatoknak van a legnagyobb hatásuk.”14 A storytelling titka A motiváló történetmesélők nehézségekről, szívfájdalmakról és leküzdhetetlennek látszó akadályok legyőzéséről szóló történetekkel ébresztik fel mások álmait. A feszültség és a győzelem a történet fontos részei. Úgy viselik a küzdelmeket, mint egy érdemrendet, és arra inspirálják a közönséget, hogy mondják el saját történetüket, és tekintsék az életet könyvnek, amelyben ők maguk írják a sorsukat.

29 A Hooterstől a felső vezetői székig Sokáig el akartam felejteni honnan jövök, de ahogy múlnak az évek, lassan ráébredtem, hogy éppen ez tesz különlegessé.1 – Kat Cole Kat anyja évekig tűrte alkoholista férje sanyargatását, mire belátta, csak akkor tudhatja biztonságban magát és három lányát, ha elköltöznek. A költözéstől azonban nem fordult hirtelen minden jóra: a következő három évben Kat anyja heti 10 dollárból tartotta el a családot. Többnyire fagyasztott lasagnát és húskonzervet ettek. Amikor Kat középiskolába járt, az anyja adminisztratív asszisztensként dolgozott, egyetlen fizetésből éltek. Kat szeretett volna besegíteni, ezért amint a törvény engedte, munka után nézett. 17 évesen elvállalt egy részmunkaidős állást. Iskola után narancsszínű rövidnadrágba és szűk trikóba bújt, és csirkeszárnyakat szolgált fel Florida egyik Hooters éttermében. Nem volt egy álommunka, viszont megtanulta, hogyan kell a konyhát és személyzetet vezetni; ráadásul amellett, hogy fizetésének egy részét hazaadta, Kat szeretett volna félretenni annyi pénzt, hogy a családban elsőként egyetemre járhasson. Így is történt: mire leérettségizett, meglett a pénz is, és Kat beiratkozott az Északfloridai Egyetemre. Mérnöki diplomát akart szerezni. Rövid idő alatt rengeteget haladt a kurzusokon, és úgy tűnt, az élete nyugodt mederben folydogál. Egészen a konyhai lázadás napjáig. Egy napon a műszak felénél hirtelen szóváltás moraja hallatszott a konyhából, majd kicsapódott az ajtó, és az egész konyhai személyzet távozott. Kat később megtudta, hogy Összeszólalkoztak a főnökükkel. Otthagyták a munkát a műszak közepén, Kat és a többi pincérlány pedig törhette a fejét, hogyan fogják a vendégek megkapni az ételüket, nem beszélve arról, hogy ők hogyan fogják megkapni a borravalójukat. Kat oldotta meg a helyzetet, a nap hőse lett belőle. „Beugrottam a konyhába és elkészítettem a csirkeszárnyakat. Egyébként elég rossz ötlet harisnyanadrágban és narancsszínű forrónadrágban csirkeszárnyakat pirítani” - emlékszik vissza. Kat összeszedte a maradék személyzetet és a műszakvezetőt, kézbe vette az irányítást, és elejét vette, hogy káosz alakuljon ki az étteremben. Ekkor jött rá, mi is az igazi erőssége. „Papírforma szerint valóságos csődtömegnek kellett volna lennem –

idézete fel. – Elvált szülők, alkoholista apa, meló a Hootersben. Ezek alapján nem volt valami ütős az önéletrajzom. Amint azonban üzletvezetőre volt szükség, velem jó lóra tettek.”3 Kat olyannyira jól bevált, hogy a főnöke megbízta az új Hooters franchise személyzetének betanításával Ausztráliában. Sok akadállyal kellett azonban szembenéznie: sohasem utazott még repülőn, nem volt útlevele, addig még egyszer sem járt külföldön. Főként pedig nem volt önbizalma. Az általa ismert legmeggyőzőbb vezetőhöz, az édesanyjához fordult tanácsért: elmesélte neki, mennyire szeretné elvállalni ezt a munkát, és mennyire retteg a kudarctól. Anyja a vállára tette a kezét és kijelentette: „Bármit képes vagy elérni, és én el is várom, hogy mindent megtegyél.”4 Végül Kat elutazott Ausztráliába. Ma nem az ausztrál Hooterst vezeti, noha akkor sikeresen vette az akadályokat. Kat Cole ma a Cinnabon nevű 1 milliárd dolláros franchise elnöke, amelynek 56 országban 1100 üzlete van. Mi több, 32 évesen nevezték ki elnöknek, ezzel pedig a legsikeresebb fiatal amerikai cégvezetők közé került. Cole jelentős üzleti sikereket könyvelhet el, de mindig elmondja a hallgatóságának: „A történetem csak annak érdekes, aki tudja, honnét indultam.”5 A storytelling eszköztára A történetek nemcsak szórakoztatnak minket, de vezetnek is. Arra inspirálnak, hogy „határok és korlátok nélkül” éljük az életünket. Ez Kat Cole jelmondata is. Néha mindenkinek vannak önértékelési zavarai, esetleg a karrierünkben is megrekedhetünk. A sikeres vezetők azonban átverekszik magukat a kríziseken, és az eredményre koncentrálnak. Ha nem elégedettek vele, újra és újra próbálkoznak. Közben időnként inspiráló történetmesélőkké válnak, és összeszedik a bátorságukat, hogy megosszák másokkal a sokszor nehéz leckéket. Cole saját történetével teremt közös nevezőt Cole szinte bárkinek szívesen mesél a kezdetekről. Karrierje során hamar felfedezte, hogy az őszinteség és a hitelesség felgyorsítja a bizalom kialakítását. Amikor Cole-t felkérték, hogy építse fel az első Hooters franchise-t Ausztráliában, három hetet kapott arra, hogy betanítsa az új tulajdonost, motiválja az új személyzetet és megnyissa az éttermet. Tovább bonyolította a helyzetet,

hogy Cole volt a csapatban a legfiatalabb, így sokkal nehezebben adtak hitelt a szavainak. „Közös nevezőt kellett találnom, hogy kiegyenlítsem a különbségeket – számolt be Cole. – Nagyon lelkes újonc vagyok, megfigyelem az embereket. Lestem, hogyan reagálnak. Minél többet adtam, annál többet adtak ők is. Ha mosolyogsz, ha odaadod, megosztod velük, amid van, az felgyorsítja a bizalom kialakulását. Márpedig bizalom nélkül nem lehet csapatban dolgozni, és rövid idő alatt nagy dolgokat véghezvinni. Ha nem ismeritek egymást, találd meg a módját, hogy ez hamar megtörténjen!”6 Cole annyira hatásosnak találta ezt a módszert, hogy azóta szinte minden alkalommal elmeséli indulásának történetét: beszédekben, interjúk alkalmával, munkahelyi gyűléseken. Percekkel a közös beszélgetésünk előtt a telefonban is éppen azt mesélte egy új franchise tulajdonosának. Amikor arról faggattam, miért érzi szükségét annak, hogy beszéljen a múltjáról, azt felelte: „Mert attól még nem fog senki megbízni bennünk, hogy olvastak rólunk, vagy mert sikeres céget vezetünk. Az emberek alapból szkeptikusak. Ha kevésbé működünk önvédelmi üzemmódban, kedvesek vagyunk, megosztjuk másokkal a hibáinkat és a tévedéseinket, és a történetünk azt sugallja, hogy »Én is olyan vagyok, mint te, sokkal inkább, mint hinnéd«, akkor több mindenre leszünk képesek együtt.”7 Négy szó leírja, hogyan épít Cole bizalmon alapuló, szoros kapcsolatokat: olyan vagyok, mint te. Az emberek olyasvalakivel akarnak együtt dolgozni, akit kedvelnek és akiben megbíznak. Az őszinteség Cole-t üdítő, szerethető és bizalomgerjesztő személlyé teszi. „Mindenkinek fontos az, hogy valamiért lelkesedhessen, és hogy jó embereknek, illetve jó emberekkel dolgozzon, hogy jó emberektől vásároljon – mondja Cole. – A vevők a pénztárcájukkal voksolnak egy jó ember, család vagy vállalat mellett. Az alkalmazottak a nehéz időkben is kitartanak, ha tudják, hogy jó embereknek dolgoznak.”8 Emlékezzünk vissza a feszültségen és győzelmen alapuló klasszikus történetszerkezetre! Cole történetei a küzdelemről és jóvátételről mindig az általa levont tanulsággal végződnek, mely tanulságok aztán pozitívan befolyásolták a karrierjét.

Egy atlantai cégvezetőknek tartott prezentációban például Cole emlékeztette a közönséget, hogy a Cinnabon apró boltként kezdte egy üzletközpontban a Washington állambeli Seattle-ben. Egyetlen terméket árult: kalóriadús és „elképesztően finom” fahéjas csigát. Ebből a szerény kezdetből nőtte ki magát a Cinnabon világméretű franchise-zá a termékpaletta bővítésével és innovatív partnerkapcsolatok kiépítésével. Cole összekapcsolja a Cinnabon eredettörténetét saját életének küzdelmeivel, és levonja a tanulságot, amelyet bármely üzletember a saját helyzetére is alkalmazhat a siker érdekében. Mindig van egy kiindulópont. Ez az, ahonnét jöttünk. A gyökereink, a hátterünk. Mindenkiben megvan a képesség, hogy valami egész mássá fejlődjön. Az erős gazdasági ellenszél és a gyorsan erősödő konkurencia ellenére a vállalatunk növekedni tudott. Ebben szerepe volt a bátorságnak, hogy elrugaszkodjunk a kiindulóponttól, és a fegyelemnek, hogy mégis hűek maradjunk önmagunkhoz. Nem azok a brandek és cégek fognak létezni öt, tíz, húsz év múlva, amelyeknek valami különleges termékük van. Hanem azok, amelyek fegyelmezettek, tudnak alkalmazkodni, partnerkapcsolatokat építeni, és amelyek megértik, hogy hiába vannak a piacon kettő, öt vagy tíz éve, ez önmagában még nem jelenti azt, hogy mindig sikeresek lesznek.9 Cole számára vezetőnek lenni annyi, mint a brand „örökös nagykövetének” lenni. A partnerek, részvényesek, alkalmazottak és csapattagok felé közvetített üzenet nem éri el a kívánt eredményt, ha a forrás (mi magunk) nem bizonyul megbízhatónak. Az eredettörténetek bizalmat szülnek, erősítik a kapcsolatokat és szavahihetővé teszik az üzenet közvetítőjét, a brand nagykövetét. Cole a vendéglátóiparban tevékenykedik, egy olyan szakmában, ahol jellemzően fiatalok dolgoznak. A mostani személyzet nagy részét a millenniumi nemzedék teszi ki, amelynek egészen mások a céljai, mint a korábbi generációknak. Nekik nem az a legfontosabb, hogy feljebb kerüljenek a karrierlétrán, mint a Baby Boom-korszak vagy az X-generáció szülötteinek. Ők nemcsak fizetést akarnak, hanem szeretnek értelmes munkát végezni, és szívesen veszik a mentorok segítségét. A kérdőívek eredményei egyre-másra azt bizonyítják, hogy a fiatalok nem kötődnek a

munkaadójukhoz úgy, ahogy a szüleik annak idején. Nem szeretik a hierarchikus rendszereket, közös érdeklődésen és szenvedélyen alapuló közösségekhez kívánnak tartozni. Azt akarják, hogy ne vezessék, hanem inspirálják őket. Az olyan vezetők, mint Kat Cole, motiválják a fiatalokat, akik saját magukat látják a történetében. Napjaink közönsége egyre kifinomultabb, és hamar észreveszi, ha valami hamisan cseng. Amelyik előadó elrugaszkodik a valóságtól, könnyen elveszítheti a szavahihetőségét, és nem fogja tudni irányítani a beosztottait. „Fontos, hogy egy vezető jó történetmesélő legyen, de épp ilyen fontos, hogy a saját életével alátámassza a történetet”10 – írja Howard Gardner, a vezetési technikák szakértője. Szerinte a szívhez és a lélekhez identitástörténeteken keresztül vezet az út. Az identitástörténet ugyanaz, mint az eredettörténet: azt meséli el, honnét indultunk és milyen tanulságot vontunk le a küzdelemből vagy a bukásból. „Halálosan rettegtem attól, hogy az alapján fognak megítélni, hogy honnét indultam – mesélte Kat Cole. – Anyám minden születésnapomra küld egy lapot ezzel a szöveggel: »Sose felejtsd el, honnét jössz, de ne hagyd, hogy ez határozzon meg téged!« Megtanultam becsülni és megóvni ezeket a gyökereket.”11 A storytelling titka Az inspiráló vezetők átélik a múltjukat, és van bátorságuk, hogy megosszák másokkal a kapott leckéket. Becsüld és óvd a gyökereidet, és oszd meg azokat a történeteket, amelyek erőssé tettek!

30 Aki elcserélte a Wall Street gazdagságát egy alapítványért Az egyetlen igazi utazás […] nem az lenne, ha új vidékek felé törnénk, hanem a másféle látás, ha valahogyan más szemével, ha száz más szemlélő szemével láthatnánk.1 – Marcel Proust A huszonötödik születésnapján Adam elhatározta, hogy olyan élettörténetet ír magának, amelyet büszkén mesélhet később. Otthagyta ígéretes magántőke-befektetői karrierjét, és mindössze 25 dollár kezdőtőkével alapított egy nonprofit szervezetet. Az ötlet négy évvel korábbról származott, amikor a „Semester at Sea” program keretében ösztöndíjasként Indiában élt egy ideig. Olyan mértékű szegénységgel, szenvedéssel és fájdalommal szembesült ott, amilyet korábban elképzelni sem tudott. Találkozott egy kisfiúval, aki „tetőtől talpig piszkos volt, pénzt és ennivalót koldult”.2 – Ha bármit megkaphatnál a világon, mit szeretnél a legjobban? – kérdezte tőle Adam. – Egy ceruzát – válaszolta a kisfiú. Adam csodálkozott. Arra számított, hogy a fiúcska valami játékot vagy egy iPodot fog kérni. Belenyúlt a hátizsákjába, előhúzott egy ceruzát, és nézte, amint „a mindenség ígérete” átsuhant a fiúcska arcán. „Nekem az a ceruza íróeszköz volt, számára viszont egy kulcs, […] az egyszerű kis fa- és grafitrúd olyan világokat nyitott meg előtte, ahová másképpen sosem juthatott volna be.”3 Adam szeme felnyílt, és amikor visszatért Amerikába, tisztán látta, hogy a körülötte élőknek mennyire beszűkült elképzelésük van az értelmes életről. Elvégzett három szakot a Brown Egyetemen. Szülei, tanárai és barátai azt mondták, bolond lenne, ha veszni hagyná ígéretes Wall Street-i karrierjét és a dollármilliókat. Adam pedig úgy folytatta az életét, ahogyan elvárták tőle. Egy napon a következő bejegyzést írta a noteszébe: „Bárcsak jobban érdekelne ez a munka, de sajnos nem nekem való. Találd meg a szenvedélyedet, és megkapod hozzá az erőt!”4 Adam végül vette a bátorságot, hogy a szenvedélyének éljen, és ez erőt is adott neki. 2008 október elsején megszületett Adam Braun nonprofit vállalkozása, a „Pencils of Promise” (Az ígéret ceruzái). A 25

dollárból indított szervezet öt éven belül több mint 200 iskolát nyitott a világ legszegényebb országaiban, és több mint 30 ezer gyermeknek adott lehetőséget a tanulásra. A Pencils of Promise minden 90 órában egy új iskola alapjait kezdi lerakni. „Egy átlagos srác voltam 25 dollárral a zsebemben, aki be akarta bizonyítani, hogy kortól, helytől és pénzügyi helyzettől függetlenül bárki képes megváltoztatni a világot – jelentette ki Braun. – Mindenkiben ott lüktet az átalakulás lehetősége.”5 The Promise of a Pencil (Egy ceruza ígérete) című könyvének kiadása kapcsán beszélgettem Braunnal. Bár még csak 30 éves volt, úgy tűnt, hogy generációjának legnagyobb történetmesélői közé tartozik. Történetmondói tehetségét jótékony célú adománygyűjtések ezrei során csiszolta még tökéletesebbre. Visszajelzést kér, figyeli a közönség reakcióit, közben pedig jól tudja, hogy az ember fejéhez a szívén át visz az út. Elismeri, hogy észszerűtlen dolog adományt kérni olyan, a világ másik felén élő gyermek megsegítéséhez, akivel az adományozó valószínűleg sosem fog találkozni. Ha azonban a közönséget – az adományozókat – egy olyan történet hőseivé teszi, amely által megváltoztathatják a világot, az kiváltja majd a kívánt reakciót, azaz a hősök kinyitják a pénztárcájukat. „Egy vállalkozás indulásánál, a növekedés szakaszában nagyon fontos, hogy képesek legyünk a storytellinggel elbűvölni másokat vallja Braun. – Rengeteg időt töltöttem azzal, hogy több ezer beszélgetés során készre csiszoljam a tevékenységünk ismertetőjét. Kitapasztaltam, melyik az a része a történetünknek, amelyre az embereknek felcsillan a szemük. Azt is megfigyeltem, mikor kezdenek elbambulni és fészkelődni. Folyamatos kommunikáció eredményeképpen öntöttük végső formába a szervezet történetét. Ez ma is kulcsfontosságú eleme a vállalat növekedésének.”6 A storytelling eszköztára A Pencils of Promise-nak tehetős adományozókra volt szüksége, akik nagy összegről állítanak ki csekkeket. Nem csekély feladat meggyőzni az embereket, hogy névtelen és arctalan, a világ túlfelén élő gyerekek részére pénzt adományozzanak. Úgy oldották meg a helyzetet, hogy nevet és arcot adtak ezeknek a gyerekeknek,

így az adományozók „találkozhattak” velük, és egyenként megismerhették őket. A személyes találkozás legjobb eszköze pedig a videó. Braun egy kis faluban, a laoszi Pha Theungban találkozott három kislánnyal: velük készítette azt a szívszorító felvételt, amely a prezentáció kulcseleme lett. 2009 márciusában Braun épp a szervezet első óvodájának létesítéséhez tartott terepszemlét. A faluban a legtöbb család bambuszkunyhókban élt, kevesebb mint napi két dollárból. Braun az egyik kunyhóban három kislányra bukkant, akik levelekkel játszottak egy írótáblán. Tanulni szerettek volna, de nem volt hozzá sem nevelőjük, sem épületük. Nuth, Nith és Tamund volt a nevük. Braun előhúzott egy egyszerű Canon kamerát, és egy rövid videofelvételt készített róluk. A háttérből halljuk a hangját, amint azt kérdezi:, Jao seu nyang?” (Mi a neved?) A lányok válaszolnak, egymásra mosolyognak és kuncognak. Braun körbepásztáz a géppel, megmutatja a már megépült, három teremből álló általános iskolát, és az üres területet, ahol reményeik szerint a Pencils of Promise első óvodája épül majd. „Ti lesztek az első ovisaink”7 – mondja a felvételen Braun a mosolygó, kacarászó kislányoknak. Braun feltette a videót a Facebookra, és „igen erőteljes” reakciókat váltott ki. Azóta a 40 mp-es felvételt beépíti a PowerPointprezentációiba, és minden alkalommal hatalmas sikert arat vele. „Attól hiteles ez a videó, hogy nem csúcsminőségű, és hogy első kézből származik. A néző ettől úgy érzi, mintha egy különleges pillanatnak lenne a szemtanúja. Nem egészen egy perc, mégis erős érzelmi reakciókat vált ki”8 – magyarázza Braun. Ahogy a felvétel véget ér, Braun a következő diaképre ugrik. Egy fotót mutat, amely négy hónappal a lányokkal való találkozás után készült: ugyanazokat a gyermekeket mutatja, de már a Pencils of Promise első óvodájában. „Az »előtte« és »utána« helyzet bemutatása nagyon hatásos eszköz, mert érzelmi utazásra viszi az embereket, és rengeteg reakciót vált ki”9 – értékelte Braun. A prezentáció nem csupa storytelling: Braun tényeket és számadatokat is közöl a szervezet pénzügyi stabilitásáról, mert a közönségben ülő potenciális adományozók azt hiszik magukról, hogy ezekre van szükségük. Ám amíg a tények és adatok legfeljebb

egyetértő bólintást váltanak ki, a videó láttán talpra szökken a hallgatóság, és állva tapsol – minden alkalommal. A neurológiai kutatások magyarázattal szolgálnak, hogy miért vált ki ujjongó örömöt Braun videója: az oxitocin nevű hormon miatt, amelyről korábban már volt szó. „Az oxitocin akkor termelődik, ha bíznak bennünk, vagy ha kedvesek hozzánk. Felerősíti az empátiát, a mások érzelmeivel való azonosulás képességét, ezzel pedig szorosabb együttműködésre késztet”10 – állítja Paul Zak, a Claremont Graduate Egyetem professzora. Zak felfedezte, hogy az emberi agyban növelhető az oxitocin mennyisége, és így bárkit sokkal jelentősebb együttműködésre lehet bírni. Mindezt pedig történetmondással érhetjük el. Zak és kutatócsapata megállapította, hogy a videóra vett történetek hatására megemelkedett az oxitocin szintje a nézők agyában. Zak szerint „a felvétel levetítése előtti és utáni vérvétel azt bizonyította, hogy az emberekről szóló történetek elősegítik az oxitocin termelődését. Sőt az agy által termelt oxitocin mennyisége azt is előre jelzi, hányan fognak jó eséllyel segíteni: például pénzt adományozni a felvételhez köthető jótékony célra.”11 Zak még egy lépéssel tovább ment a kutatásában, hogy megállapítsa, miért van a történeteknek ilyen hatásuk. Eredményeiből kiderül, miért csupa olyan történetmesélőről szól ez a könyv, akik vagy maguk is átéltek nehézségeket, vagy küzdelmekről szóló történeteket használnak fel a hallgatóság megindítására. „Felfedeztük, hogy ha a mások megsegítése iránti vágyat szeretnénk felébreszteni, akkor a történetnek először is fenn kell tartama a figyelmet az emberi agyban a feszültség fokozásával. Sajnos az emberi agyra nem jellemző a kitartó figyelem. Ám ha egy történet képes feszültséget előidézni, akkor a nézők/hallgatók figyelemmel fogják követni, átveszik a szereplők érzelmeit, és utánozzák a viselkedésüket még később is – írja Zak. – Azok a sztorik maradnak meg bennünk leginkább, amelyeknek drámai ívük van: a főhős a küzdelmei során addig ismeretlen képességeket fedez fel magában, és segítségükkel legyőzi az ellenfelet. Eredményeim alapján egyértelmű, hogy az emberi agy erősen vonzódik az ilyen szerkezetű történetekhez.12

Adam Braun nem végzett ilyesféle laboratóriumi kísérleteket, a meggyőzésről azonban sok tapasztalattal rendelkezik. Tudja, hogy az emberi agynak van egy értelmi, racionális és egy érzelmi oldala. „Az értelmi központ segít következtetéseket levonni, az érzelmi pedig cselekvésre bír minket – mondja Braun. – Egy jó pitchnek ki kell emelnie a termék vagy szolgáltatás életképességét, de a legfontosabb, hogy felkeltse a hallgató érzelmeit.”13 Mivel Braunnak nagyon jó képessége van arra, hogy a közönségből érzelmeket váltson ki, több mint 30 ezer szegény gyermek jut el iskolába, amire másképp nem lenne esélyük. Olyan lecke ez, amelyet érdemes ismételni. A storytelling titka A meggyőző történetmesélők úgy váltják ki a hallgatóik érzelmeit, hogy valódi szereplők valódi nehézségeit mesélik el. Az oxitocin olyan történet hatására termelődik, amelyben a cselekmény a küzdelem és győzelem ívét követi. Ha nem lehet személyes kapcsolatot teremteni a közönség és a történet szereplője között, egy videó is megteszi. A tények és adatok informálnak, ugyanakkor a történetek késztetik cselekvésre az embert.

31 A jegesvödör, amely milliók szívét olvasztotta meg Micsoda csodálatos lehetőséget kaptunk, hogy megváltoztassuk a világot!5 – Pete Frates hat órával azután, hogy ALS-t állapítottak meg nála Pete 2011 nyarán egy este vacsora közben elmondta édesanyjának, Nancynek, amin már rágódott egy ideje: „Úgy érzem, nem használom ki a bennem rejlő képességeket. A biztosítások értékesítése nem igazán az én utam”2 – sóhajtotta. Pete idővel megtalálta élete küldetését. Nem éppen erre vágyott, sőt legádázabb ellenségének sem kívánt volna ilyesmit. Korábban a Boston College baseballcsapatának külső mezőnyjátékosa és kapitánya volt. Most éppen felkészítő meccset játszott egy városok közötti ligában, amikor egy 140 km/h-val száguldó labda telibe találta a bal karját. A csuklója elernyedt, és nem is lett többé a régi. Hat hónapon átjárta az orvosokat, hogy kiderítse, mi történt. Egy neurológus végül közölte, hogy tudja a választ, és megkérte Pete-et, hogy menjen be hozzá a rendelőbe. Pete 2012. március 13-án felhívta az édesanyját, és megkérdezte tőle, elkísérné-e az orvoshoz. Az asszisztens egy váróba vezette őket, és kisvártatva nem egy, de mindjárt négy orvos lépett a helyiségbe. Nancy később elmondta: azonnal tudta, nem csak egy rutinszerű beszélgetésről van szó. „Nem csuklóficam. Nem is tört el. És nem is fertőzés” – mondta az orvos. Aztán Pete szemébe nézett, és így folytatta: „Nem igazán tudom, hogyan mondjam meg ezt egy 27 éves fiatalembernek. Pete, ALS-e van. […] Sajnálom, hogy ezt kell mondanom, de a betegségét nem lehet kezelni, és meggyógyítani sem.”3 Az ALS, vagyis az amiotrófiás laterálszklerózis, amelyet a több mint 75 éve ebben a betegségben elhunyt baseballjátékosról Lou Gehrigbetegségnek is neveznek, a progresszív neuronbetegségek egy fajtája. Igen nehéz diagnosztizálni, mert a tünetei nagyon különbözőek lehetnek. A legtöbb betegnél azonban gyorsan izomgyengeség és bénulás alakul ki. Nincs rá gyógymód, és hiába

telt el több évtized Gehrig halála óta, az orvostudomány ma is csak keveset tud róla. A fiú azonban nem esett kétségbe. Alig hat órával azután, hogy az orvosok közölték vele a szörnyű hírt, Pete, a barátnője, Julie, a szülei és a testvérei mindannyian összegyűltek a szülők bostoni házában. „Nem hátra nézünk, hanem előre – jelentette ki Pete. – Milyen csodálatos lehetőséget kaptunk, hogy megváltoztassuk a világot! Meg fogom változtatni az ALS arcát. Olyan filantrópokat keresek fel, mint Bill Gates.”4 A küldetés személyes üggyé vált, és Pete, az egykori baseballkapitány eltökélte, hogy ő lesz a szószólója. Most már tudta a választ a kérdésre, amelyet néhány hónappal korábban tett fel az édesanyjának, amikor azt firtatta, mi is a küldetése az életben. Ezentúl az lesz a feladata, hogy felhívja a figyelmet a betegségre, és ezt úgy fogja megvalósítani, hogy másokkal is megosztja a történetét. Pete Frates elkezdett a nyilvánosság előtt beszélni arról, menynyire fontos lenne, hogy a betegség jobban bekerüljön a köztudatba. Mindenkivel megosztotta a történetét, aki hajlandó volt meghallgatni őt: civil szervezetekkel, az orvosi szakma képviselőivel, gyógyszergyártó cégekkel és olyan kormányzati ügynökségekkel is, mint a washingtoni Food and Drug Administration (Amerikai Élelmiszer- és Gyógyszer-ellenőrző Hatóság). 2014. július 4-én Frates írt egy cikket az MLB.com-ra, amelyben megemlékezett Lou Gehrig „A legszerencsésebb ember” címmel ismertté vált visszavonulási beszédének 75. évfordulójáról. Az 1700 szavas cikkben Frates ugyanazzal az érzékletes részletességgel osztotta meg szívfacsaró, ám inspiráló történetét, amely nyilvános beszédeit is jellemezte. „Valaha nagyon büszke voltam az erős kezemre. Meg tudtam markolni az ütőt, villámgyors ütéseket indítottam, és biztonsággal el tudtam kapni a levegőben a labdát. Ma azonban már arra is képtelen vagyok, hogy legépeljem ezt a történetet, és ha valamit közölni akarok, szemkövető technológiára szorulok egykori érces hangom és izmos ujjaim helyett.”5 Frates sorra veszi gyerekkora eseményeit, hogyan nőtt fel a massachusettsi Beverlyben, hogyan játszott az egyetemi első

osztályban, és hogyan ütött hazafutásokat Boston történelmi Fenway Park pályáján. Azt is részletesen elmeséli, hogyan mutatkoztak testén a betegség jelei, és hogyan veszítette el idővel a hangját. A cikk végén cselekvésre szólít, és leírja, hogy pénzt akar gyűjteni a betegség elleni küzdelemre. „Az az álmom, hogy ha valaki egyszer majd a Google-ban böngészve rábukkan erre a cikkre, elcsodálkozzon rajta, hogyan halhatott meg valaha bárki is egy ilyen könnyen gyógyítható betegségben.”6 23 nappal azután, hogy Frates közreadta ezt a történetet, ömleni kezdett a jég. Nem közvetlenül Frates indította útjára az ALS Ice Bucket Challenge-et, vagyis a jegesvödör-kihívást. Az érdem egykori szobatársát illeti, aki Frates bátor történetének hatására felvette, amint jeget zúdít a saját fejére, majd másokat is kihívott, hogy tegyék ugyanezt, a videót közösségimédia-felületekre töltötte fel. A kihívás sikere a legvadabb álmokat is felülmúlta: a negyedik napra már több ezren csatlakoztak hozzá, és mindenki feltöltötte saját videóját a Facebookra. Heteken belül csak a Facebookon 2,5 millió videót posztoltak, a YouTube-ra pedig 150 országból kerültek fel videók. A kihívást elfogadták sportcsillagok is, például LeBron James, zenészek, így Justin Timberlake és Taylor Swift és filmsztárok, mint Tom Cruise is, és további milliókat bátorítottak példájuk követésére. Frates 2014. augusztus 16-án elérte célját, amelyet a diagnózis napján tűzött ki maga elé: üzenete eljutott a filantróp Bill Gateshez. Gates Mark Zuckerberg kihívását fogadta el, és You-Tube-videóján egy vödör jeges vizet öntött a fejére. Gates a maga részéről Elon Muskot, Ryan Seacrestet és a TED-előadások kurátorát, Chris Andersont hívta ki. A futótűzként terjedő jelenség 2014 nyarán több mint 100 millió dollár támogatást szerzett az ALS Associationnek, az előző év azonos időszakában összegyűjtött 2,8 millió dollárral szemben. 2015 márciusára már több mint 220 millió dollár folyt be a nonprofit szervezethez, és ennek köszönhetően felgyorsíthattak bizonyos orvosi kutatásokat, amelyekhez egyébként évekre lett volna szükség. Bár az ALS Ice Bucket Challenge valóságos esettanulmányként vonult be a közösségi média történetébe, a jelenség nem ütötte volna fel a fejét, ha Pete Frates kevésbé ügyes kommunikátor és történetmesélő. „A közösségi média remek eszköz, de Pete története

villanyozott fel egy egész nemzedéket”7 – mondta nekem Nancy Frates. A storytelling eszköztára Pete Frates kommunikációt tanult a Bostoni Egyetemen. Az édesanyja biztatta, hogy foglalkozzon ezzel a területtel, mert tényleg nagyon jó volt benne. „Pete bármikor képes volt felkelteni és lekötni egy teremre való ember figyelmét, és ezt a tehetségét a tanárai már a hatodik osztályban észrevették”8 – emlékezett vissza Nancy. Pete hatodikban könyvbeszámolót tartott egyik kedvenc baseballjátékosáról, Tony Conigliaróról, aki a Boston Red Sox csapatában játszott. Már ekkor megmutatkoztak Pete előadói tehetségének jelei, értett ahhoz, hogyan kell élettel megtölteni egy történetet. Nancy elmesélte, hogy Pete maga írta a prezentációt, és az előadás napján baseballmezben jelent meg az iskolában. A tanára a mai napig úgy emlegeti, mint a legemlékezetesebb előadást, amelyet valaha diáktól hallott. Pete elindult a kilencedik évfolyam elnökválasztásán. „Saját maga írta a beszédét, és minden megvolt benne, amit csak az ember elvárhat egy prezentációtól. Volt benne humor, mindenki azonosulhatott vele, és cselekvésre szólította a hallgatóságot. Egyszerűen elvarázsolta az egész közönségét”9 – idézte fel Nancy. Frates a diagnózist lehetőségként fogta fel, hogy több tízezer ALSszel élő embernek a szószólója legyen, akik közül sokan a betegség előrehaladtával elveszítik a hangjukat. Megértette, hogy az embereknek azonosulniuk kell egy történettel. Magukat kell látniuk Pete Frates történetében. Azt szerette volna megértetni, hogy ha ez megtörténhetett vele, akkor velük is megtörténhet. Ehhez pedig olyan konkréttá kellett tennie a történetet, amennyire csak tudta. „Az életem teljesen normális volt a diagnózist megelőzően -mondta Frates Charlie Rose televíziós műsorvezetőnek. A középiskolában három sportot is űztem. A Bostoni Egyetemen aztán a baseballcsapat tagja lettem, és 2007-ben csapatkapitánynak is megválasztottak. 188 cm magas voltam, 102 kiló, és ahogy valaki fogalmazott, mintha gránitból véstek volna.”10

Az idegrendszeri problémákban szenvedő betegek terápiájára szakosodott massachusettsi cég, a Biogen Idec munkatársainak tartott beszédében Pete konkrét részletekkel szolgált arról, hogyan romlott a teljesítménye már az előtt, hogy a labda eltalálta volna a csuklóját. Tavaly nyáron utcai baseballt játszottam Lexingtonban. Az ütési átlagom 0,400-ról 0,270-re romlott. Ez volt az év utolsó előtti meccse. Az egyik UMass-es [Massachusettsi Egyetem] srác készült dobáshoz. Úgy 140-eket hoz. A 140 elvileg nem nagy ügy. Melléütöttem, és elég frusztrált lettem. A liga egyik legjobb játékosa voltam. Hallottam, ahogy az ellenfél oldaláról gúnyolódnak rajtam: „Na, végre elkaptuk!” Az utolsó előtti inningnél aztán lendítettem, és mivel balkezes vagyok, a labda telibe találta a bal csuklómat. Ez volt az a pillanat, amikor az életem örökre megváltozott.11 Az ESPN televíziós csatornán bemutatott jegesvödör-kihívásról szóló dokumentumfilmben a műsorvezető a következő kérdést teszi fel: „Hogyan indul útnak egy mozgalom?”12 A válasz természetesen egy inspiráló történet. De nem akármilyen történet. Egy olyan történetet, amelynek révén a közönség valaki más bőrébe bújhat, élénken, konkrét részletekkel kell előadni. „A narratíva védjegye a bizonyosság – állítja Gerald Prince irodalomtudós. – A bizonyosságban él. Ez történt, aztán pedig az. Ez amiatt történt. Ez történt, és ennek ahhoz volt köze.”13 Bontsuk csak le a struktúrát, amely Prince szerint a történetek konkrétságát adja, és próbáljuk meg alkalmazni a Pete Frates által elmondott történetre! Ez történt Pete játékteljesítménye egyre gyengült. Aztán ez: Pete-et eltalálta egy labda. Emiatt ez történt: Pete csuklója elernyedt. Ez történt, és ennek ahhoz volt köze: Nem gyógyult meg. Hat hónappal később Pete megtudta, hogy ALS-e van. A történet, mondja Prince, egy konkrét esemény, amelyben konkrét szereplők vesznek részt konkrét helyen és időben. Miért a konkrétumokat keressük? Prince és a narratíva kialakulásával foglalkozó más tudósok úgy vélik, az emberben beépített radar működik, amely megvédi a tisztességtelenségtől és a hamisságtól.

Természetesen nem mindig vagyunk pontosak, és egyeseknek jobb „dumadetektoruk” van, mint másoknak. Ám minél konkrétabb egy történet, annál több bizonyítékunk van, amelyhez viszonyíthatjuk egy történet igazságtartalmát. Az emberek azt akarják hinni, hogy igaz történetet mesélünk. A konkrétumokra vagyunk kihegyezve, mert ezek segítenek különbséget tenni a valóság és a fikció között. A meggyőző történetekben konkrét, színes részletek vannak A The New York Times több mint 100 éve biztosít lehetőséget olvasóinak, hogy támogassák a „Leginkább szükséget szenvedők alapját”, azt a programot, amely nehézségekkel küszködő családok és gyerekek támogatását tűzi ki célul. A folyóirat nem csupán az elvont „adományok a rászorulóknak” szlogent hirdeti, hanem rendszeresen nagyon is konkrét – és szívszaggató – történeteket közöl a szükséget szenvedőkről. A legtöbb ember nehezen ad pénzt egy arctalan entitásnak, ám szívesen kinyitja a pénztárcáját a 21 éves Carlos Montanezért, aki állami bérlakásban nőtt fel a New Yorki Lower East Side-on, és egyetemre szeretne menni. „A családjának nagyon kevés pénze volt. A legfőbb bevételi forrásuk a 600 dolláros rokkantnyugdíj-csekk, amelyet az édesanyja minden hónapban megkap. Az asszony Charcot-Marie-Tooth kórban, egy izomgyengeséget okozó idegrendszeri betegségben szenved, ezért nem tud dolgozni.”14 Nem az elvont szlogenek hoznak évi 6 millió dollárt a „Leginkább szükséget szenvedők alapja” számára, hanem a valódi emberekről szóló történetek. A The New York Times újságírói kiváló történetmesélők. A legtöbb bonyolult, elvont témákról szóló cikk az érintett ember, család vagy szervezet nagyon is konkrét történetével kezdődik. Az amerikai középosztály küzdelmeiről szóló cikk például ezzel a történettel indult: A számlák óraműpontossággal érkeznek a Vories család kétszintes, otthonos kis házába az Ohio folyó Cincinnatival átellenben lévő oldalán. A fizetési csekkek azonban már nem ilyen rendszeresek. A 37 éves Alex Vories mostanában pizzát szállít ki a LaRosa’snak, bár a szülei autóját kénytelen használni, mivel a saját 1997-es Nissanját a múlt hónapban összetörte az esős időben. Tavasszal és ősszel sikerült megcsípnie néhány hetes időszakos munkát az adóhatóságnál, ahol 14 dolláros órabérért adóbevallásokat

szortírozott. Ettől eltekintve azonban a család kénytelen volt abból a heti 350 dollárból élni, amit a felesége, Erica hozott haza az adóhatóság postai ügyintézőjeként… A Vories család ingatag anyagi helyzete dolgozók millióit jellemzi.15 A „dolgozók milliói” egyszerűen túl nagy szám, és túl megfoghatatlan adat ahhoz, hogy elképzelhetnénk. Viszont mindannyian együttérezhetünk Alex Voriesszel. Átérezzük a fájdalmát, ahogy pizzát szállít a szülei autójában, hogy el tudja tartani a családját. Az absztrakciók nem késztetnek cselekvésre. Az elvonatkoztatások nem nyitják meg a pénztárcákat valamilyen ügy érdekében. A neurológiai szakirodalomban dokumentált tény, hogy az emberi agy nem kezeli túl jól az elvont információt és az általánosításokat. A meggyőző storytellinghez konkrét és kézzelfogható részletekre van szükség – ezt még a tízéves gyerekek is tudják. Mohamed El-Erian, a PIMCO egykori társ-vezérigazgatója az után mondott le az óriás befektetőcégbeli pozíciójáról, hogy tízéves lánya a fejére olvasta azoknak az eseményeknek a listáját, amelyekről lemaradt, mert túl sok időt töltött a munkahelyén. A kislány érvelése azért hatott, mert konkrét volt és megfogható. Nem azt mondta: „Apu, egyensúlyba kell hoznod az életedet és a munkádat.”16 El-Erian lánya sohasem járt kommunikációs kurzusokra, de azt ösztönösen érti, hogy az olyan elvont fogalmak, mint „az élet és a munka egyensúlya” nem hangzanak olyan meggyőzően, mint a konkrét példák. Érvei alátámasztására 22 pontos listát készített. „Nevezhetjük ébresztőnek is – írta El-Erian a döntését magyarázó esszében. – A listán 22 elem volt, az első tanítási napjától és az idény első focimeccsétől kezdve a szülői értekezleten át a halloween-felvonulásig. És még véget sem ért a tanév.”17 A gyerekek nem elvont fogalmakkal operálnak, ha meg akarnak kapni valamit. Ők tudják, hogy ha meggyőzőek akarnak lenni, akkor konkrétan kell fogalmazniuk. Ehhez hasonlóan a fogyasztók sem megoldásokat vásárolnak, hanem termékeket, amelyek valamilyen konkrét módon javítanak az életükön. Az adományozók sem „ügyeket” támogatnak, hanem konkrét embereknek adnak pénzt konkrét célokra. Az emberek nem egy betegség

meggyógyításáért csatlakoznak valamely mozgalomhoz, hanem azért, hogy segítsenek egy konkrét személyen, aki iránt egy történetnek köszönhetően kötődést éreznek. A storytelling titka A mozgalmak nem magukat indítják el. A mozgalmakat a vezetők inspirálják, mégpedig pontos, konkrét és kézzelfogható részleteket tartalmazó történetekkel.

32 A legnagyszerűbb pillanat – 180 szó, amely megmentette a világot A rövid szavak a legjobbak.1 – Winston Churchill A beszéd egészen jól indult. Ám amikor az újonnan megválasztott képviselő a maga 29 évével úgy érezte, sínen van, átélte azt a pillanatot, amelytől mindenki retteg, akinek valaha nagyobb csoport előtt kellett beszélnie: elfelejtette a beszéd folytatását. Ahogy dermedten állt politikustársai előtt három teljes percen át, ami valószínűleg egy örökkévalóságnak tűnt, érezte, hogy a karrierje lassan darabokra hullik. A kínos pillanat nyomán támadt köd azonban nem volt annyira sűrű, hogy ne látta volna, amint politikai ellenfelei gúnyosan vigyorognak vagy éppen nyíltan nevetnek rajta. Sőt ami még rosszabb volt, a támogatói is egymással sugdolóztak és a padlót bámulták, hogy így próbáljanak elhatárolódni az előttük kibontakozó katasztrófától. A szónok végül feladta, leforrázva visz-szatért a helyére, és a kezébe temette az arcát. Biztos volt benne, hogy a politikai pályafutása ezzel véget ért. A másnap reggeli lapok „hajótörésként” értékelték a fiaskót. Egy híres orvos nyilvános spekulációba bocsátkozott, hogy a szónok „csökkent agyműködés”, más néven korai szenilitás áldozata. A fiatalember azonban nem volt szenilis. Sőt az ország egyik legélesebb elméje volt az övé. Megfogadta, hogy soha többé nem követi el ezt a hibát. Attól a pillanattól kezdve fáradhatatlanul dolgozott, hogy minden egyes beszéde minden egyes szavát tökéletesre csiszolja, és gondosan ügyelt arra, hogy csakis olyan szavak hangozzanak el a szájából, amelyeket ő maga írt, és amelyekben tiszta szívvel hitt. 36 évvel később aztán eljött Winston Churchill ideje. Olyan mestere lett szakmájának, hogy egymaga meg tudta győzni a brit népet, szálljanak szembe Adolf Hitlerrel, és harcoljanak utolsó leheletükig. Churchill a 20. század egyik legnagyobb szónokaként vált ismertté, aki megváltoztatta a történelem menetét. Winston Churchill példája is bizonyítja, hogy egy gondosan megszerkesztett beszéddel felfegyverkezett szónok képes elindítani egy mozgalmat, amely végül győzelmet arat a lelkiismeretlen gonosz

felett. A beszéd 1940. május 28-án hangzott el. Neville Chamberlain miniszterelnök megfizette az árát annak, hogy megpróbálta megbékíteni Adolf Hitlert. A náci Németország megszállta Európa nagy részét. A brit katonák csapdába kerültek Dunkerque-nél, a német csapatok Párizs felé meneteltek, Franciaország pedig az összeomlás szélén állt. A brit sziget magára maradt, a náci Németország hódításai pedig visszafordíthatatlanoknak tűntek. „Kössünk alkut Hitlerrel!” – könyörgött a brit kabinet nagy része Churchillnek, a frissen megválasztott miniszterelnöknek. A britek többsége is úgy vélte, csak egy Hitlerrel kötött megállapodás mentheti meg őket. Churchill összehívta az egész kabinetet. Nem volt hajlandó meghajolni a közhangulat előtt. „Ha szigetünk hosszú történelmének egyszer véget kell érnie, akkor érjen véget úgy, hogy mindnyájan a saját vérünkben fuldokolva heverünk a földön”2 – közölte Churchill. A kabinet tagjai erre felálltak, üdvrivalgásban törtek ki és kiabálva biztosították a támogatásukról. Churchill beszédétől számítva egy éven belül 30 ezer brit férfi, nő és gyerek halt meg a nácik keze által. De a britek harcoltak tovább. Harcoltak a London elleni szüntelen német légitámadások közepette. Harcoltak Normandia partjain. Harcoltak a hegyekben, a partokon és a levegőben. Winston Churchill megingathatatlan bátorsága és meggyőző történetmesélői képessége átsegítette Nagy-Britanniát és szövetségeseit a történelem leghatalmasabb válságán. Ha elolvassuk a korszakról szóló történelmi munkákat, rádöbbenünk, milyen közel is álltak a britek ahhoz, hogy alkut kössenek Hitlerrel. Ha ez bekövetkezett volna, Hitler szabad kezet kap, a demokrácia a világ nagy részében megszűnik, Churchill szavaival élve „az új középkor sötétjébe süllyed”3, és átveszi a helyét a lelkiismeretlen gonosz. Két hét és hat beszéd során azonban Churchill-nek sikerült átformálnia a közvéleményt. Egy egész, Hitler követeléseinek behódolni kész nemzedéket vett rá, hogy ragadjon fegyvert és harcoljon utolsó leheletéig. London polgármestere, a termékeny író Boris Johnson .4 Churchilltényezö (The Churchill Factor) című könyvében részletesen tárgyalja Churchill figyelemre méltó történetmesélői fejlődését. „Nem volt természetes tehetsége hozzá – mutat rá Johnson. – Úgy

gondolunk rá, mint valami természetfeletti képességekkel megáldott emberre, aki Zeusz és Polihümnia, a retorika múzsájának nászából született. Attól tartok azonban, csak részben van igazunk.”5 Churchill valóban megtanulta, hogyan szerkesszen olyan beszédeket, amelyek fellobbantják egy egész nemzet lelkesedését, ám Johnson szerint ez inkább „az erőfeszítés és a felkészülés diadala”6 volt, mintsem vele született tehetség a szavakhoz. Hogy valaki képes legyen háború idején az ország vezetésére, hogy együtt tudja tartani az embereket a mélységes szorongás pillanatában, ahhoz arra van szükség, hogy mély, érzelmi síkon „kapcsolatba kerüljenek” egymással – ahogy azt a modernebb politikai zsargon tartja. Nem elég, ha józan, logikai alapon hívja fel a figyelmet az ellenállás fontosságára. Túl kevés lett volna, ha pusztán szavakkal buzdítja őket, hogy legyenek bátrak. Arra volt szükség, hogy meg tudja ragadni a figyelmüket, hogy felvidítsa, lelkesítse, ha kell, nevettesse meg őket – sőt nevessék ki együtt az ellenséget. Ahhoz, hogy megindítsa a brit embereket, egy bizonyos szinten azonosulnia kellett velük – és ehhez azok a tulajdonságok kellettek, amelyeket ő is, az emberek is a brit népiélek alapvető vonásainak tartottak.7 Churchillt számos történetmesélői eszköz segítette abban, hogy megtalálja a kapcsolatot az emberekkel, ám az egyik különösen jelentős ezek közül. Churchill ugyanis a hosszú szavakat rövidekre cserélte. A történetmesélő eszköztára „A hallgatóság jobban kedveli a rövid, hétköznapi, egyszerű szavakat – mondta egyszer Churchill. Egy nyelvben általában ezek a szavak a régebbiek. Jelentésük sokkal inkább része a nemzeti karakternek; jóval nagyobb hatással vannak az egyszerű felfogásra, mint az idegen nyelvekből később átvett szavak.”8 Churchill szavai azért motiváltak sok millió) embert, mert olyan nyelvezetet használt a beszédeiben, amelyet a többség azonnal megértett. A legtöbben pedig a rövid szavakat szeretik, amelyeket a mindennapi társalgásban is használnak. 1940. június 18-án Franciaország letette a fegyvert Németország előtt. Ez volt a II. világháború egyik legsötétebb pillanata. Churchill aznap rádióbeszédben szólt a brit néphez; ma is megvan az eredeti beszéd egy fénymásolt példánya. A kéziraton látszik, hogy a

hosszabb szavakat kihúzta és rövidekkel helyettesítette. A „felszabadításra” például a liberated helyett inkább a freed szót választotta. A beszéd záróbekezdése a brit népet harcba hívé) csatakiáltássá lett. Churchill 180 szóban fogalmazta meg a háború folytatása melletti érveit. Az angol eredetiben a szavak háromnegyede egy szótagból áll. A franciaországi csata, ahogy Weygand tábornok hívta, véget ért. Az angliai csata most kezdődik. A keresztény civilizáció léte múlik ezen a csatán. Saját létünk múlik ezen a csatán, birodalmunk és régóta fennállt) intézményeink sorsa múlik ezen a csatán. Az ellenség felénk fordítja minden dühét és erejét. Hitler pontosan tudja, hogy meg kell minket törnie, különben a háborút elveszti. Ha ellen tudunk neki állni, egész Európa szabad lesz, és a világ élete egy napfényesebb Földön folytatódhat. De ha elbukunk, akkor az egész világ, még az Egyesült Államok is, és minden, ami valaha fontos volt nekünk, az új középkor sötétjébe süllyed, amit Hitler perverz tudománya, ha lehet, még ördögibbé és hosszantartóbbá tesz. Ezért hát nézzünk szembe kötelességünkkel, hogy ha a brit birodalom és nemzetközössége fennmarad, akkor ezer év múlva azt mondhassák az emberek, ez volt a legnagyszerűbb pillanatuk.9 Churchill állandóan és fáradhatatlanul szerkesztette a beszédeit, és egymás után húzta ki a fölösleges szavakat és mondatokat. Rengeteg tartalmat sűrített néhány jól megválasztott szóba, és egyszerű nyelvezettel mondott el bonyolult történeteket. Az angliai csata legkritikusabb időszakában, amikor a német harci gépek naponta bombázták Londont, minden rendelkezésre álló brit vadászgép a levegőben volt, hogy útjukat állja a főváros felé közeledő bombázóknak. Churchill egy alkalommal éppen autóban ült az egyik hadügyi titkárával, és így szólt hozzá: „Most ne szóljon hozzám! Még sohasem voltam ennyire meghatott.”10 Churchill öt percig némán ücsörgött. Aztán a titkárhoz fordult, és megkérte, hogy jegyezzen le egy gondolatot, amely a II. világháború egyik leghíresebb idézete lett: „Soha az emberi konfliktusok során még nem voltak ily számosan ily sokkal adósai ily keveseknek.”11 Az eredeti angol mondat mindössze négy, egynél több szótagból álló

szót tartalmaz. Churchill hat szóban elmondta a britek bátorságának teljes történetét, és azt, mit jelentett ez a világ többi része számára: ily sok, ily számosan, ily keveseknek. Ez a hat szó egész könyveket megtöltő történeteket foglal össze. Az „ily sok” a szabadságot, a demokráciát és a függetlenséget jelenti – melynek nagy része megsemmisült volna, ha Hitlert nem állítják meg. Az „ily számosan” az akkori brit birodalom teljes népességére utal, illetve azokra, akik a Hitler által megszállt országokban éltek. Az „ily keveseknek” a kisszámú brit pilótára utal, akik közül sokan meghaltak a levegőben, miközben a hazájukat védték. „Churchill szónoki képességei nyomán több millió – művelt és kevésbé kifinomult – ember szívébe bátorság költözött, akik elhitték, képesek lesznek szembeszállni egy minden addiginál halálosabb fenyegetéssel – írja Boris Johnson. – Churchill azt bizonyította be, hogy a szónoklattan eszköztára segíthet megmenteni az emberiséget.”12 Sue Shellenbarger, a Wall Street Journal újságírója szerint: „Sokan, miközben intelligensnek próbálnak látszani, olyasmit tesznek, amitől inkább ostobának tűnnek fel.”13 A cikkben az egyre nagyobb mennyiségű kutatási anyagot összegzi, amely arra vonatkozik, hogyan alakulnak ki bennünk benyomások másokról. Sokan azt hiszik, hogy ha bonyolult szavakat – fellengzős, terjengős, fontoskodó nyelvezetet – használnak, akkor mások ezt az intelligencia jelének látják majd. Holott ennek éppen az ellenkezője igaz. Ha okosnak és magabiztosnak akarunk látszani, a bonyolult szavakat cseréljük le egyszerűekre. A komplikált szavak nem mély benyomást keltenek az emberekben, hanem frusztrálják őket. A mozgalmakat elindító vezetők nem „kiviteleznek” egy tervet, hanem „végigcsinálják”, amit elterveztek. Az ilyen vezetők nem kínálnak „juttatási csomagot” a terv végrehajtásáért, hanem „megjutalmazzák” azokat, akik végrehajtják azt. Nem a „koncepciótól a betetőzésig”, hanem az elejétől a végéig hajtják végre a tervüket. Churchill bebizonyította, hogy egyetlen ember is képes változást elindítani. Egyetlen ember is meg tud menteni egy civilizációt. Arra azonban senkinek sincs esélye, hogy emberek sokaságát győzze

meg az igazáról, ha a gondolatait nem tudja rövid, jól megválasztott szavakba foglalni. A storytelling titka A jó történetmesélők a lehető legtöbb embert motiválják a lehető legkevesebb szóval. V. rész Történetmesélők, akik mozgalmakat indítanak el

33 A nagy történetmesélő nem annak születik, hanem azzá válik Ne az eszüket célozzuk meg, hanem a szívüket!1 – Nelson Mandela Clarence Jones 1963. augusztus 27-én, kedden este 10 órakor felment a szobájába a washingtoni Willard Hotelben. Az volt a dolga, hogy rendszerezze a sok-sok oldalnyi jegyzetet, amelyet a szálloda halijában tartott megbeszélésen készített, és ez alapján összefüggő beszédet írjon a főnöke számára. Alig két órával később visszatért a hallba. Főnöke és annak legfontosabb tanácsadói meghallgatták az általa írt beszédet, Jones érveit és magyarázatát. Ezután a kérdések pergőtüze zúdult rá: miért nem foglalta bele ezt is, miért mondja azt? A főnöke egyszer csak félbeszakította a vitát. Eleget hallott, és úgy döntött, felmegy a szobájába. Szerdán, augusztus 28-án reggel 7:00-kor megszólalt Jones telefonja. A beszéd elkészült, az arról készült másolatokat szétosztották a sajtó munkatársainak a később tartandó rendezvényhez. Clarence Jones legközelebb a pulpitoson találkozott a beszédével, amelyre nem sokkal később a főnöke, dr. Martin Luther King, lépett fel. A Washington Mail parkban összegyűlt tömeg lassan 250 ezer fősre hízott, mire King elfoglalta a helyét a Lincoln-emlékmű lépcsőjén felállított mikrofon mögött. Vetett egy pillantást az előtte heverő szövegre, és beszélni kezdett: „Egy évszázaddal ezelőtt egy nagy amerikai, akinek a jelképes árnyékában ma is állunk, aláírta az emancipációs nyilatkozatot.”2 Jones arca mosolyra derült, amikor meghallotta, hogy King megtartotta az általa írt bevezetőt. Lehet, hogy sikerült végre rátalálnia King igazi hangjára. Ha igen, akkor ez lesz az első alkalom, hogy King szóról szóra felolvassa az általa írt beszédet. „Ha a beszédvázlataimról volt szó, [King] gyakran úgy viselkedett, mint egy lakberendező: én építettem négy erős falat, ő pedig istenadta tehetségével berendezte és igazán otthonossá varázsolta ezt a teret.”3 King életet lehelt Jones narratívájába. „Clarence, elképzelni sem tudnék szilárdabb érveket, de hol van az emberség?”4 – mondogatta neki. Ahogy King folytatta a beszédet,

Clarence pedig egyre elégedettebben hallgatta, ahogy a polgárjogi mozgalom vezetője az ő papírra vetett szavait olvassa fel, történt valami, ami megváltoztatta a beszédet, és vele együtt egy egész nemzet jövőjét. A King mellett álló Mahalia Jackson gospelénekes ugyanis egyszer csak felkiáltott: „Mesélj nekik az álomról, Martin!”5 Kevesen hallották a kiáltást, de King meghallotta. Pontosan tudta, mit ért alatta Mahalia. King már korábbi beszédeiben is használta az álom metaforáját, de eredetileg nem tervezte, hogy ott, a washingtoni parkban is elővegye. Nem is szerepelt a sajtónak átadott példányban. „Martin két oldalról megmarkolta a szónoki pódiumot, hátradőlt, és végignézett a Lincoln-emlékmű előtt összegyűlt 250 ezres vagy még nagyobb tömegen”6 – emlékezett vissza Jones. Látta, ahogy King félreteszi az előre elkészített jegyzetet. Tudta, mi következik ezután. „Ez a sok összesereglett ember itt ma még nem tudja, de most templomba fognak menni”7 – súgta oda Clarence Jones a mellette állónak. „Van egy álmom…”8 – kiáltott fel King. Ezekkel a szavakkal King baptista lelkipásztorok három előtte járó nemzedékét idézte meg. Clarence már látta ezt tőle. Kingnek „hihetetlen képessége volt a rögtönzésre, saját, gondosan csiszolgatott szövege újragondolására, sőt arra is, hogy felidézze, és ha helyesnek érzi, be is illessze ugyanannak az anyagnak más, korábban alkalmazott előadói módjait.”9 Az a szövegrész, amely Martin Luther King „álom-beszédét” a 20. század legnagyszerűbb beszédévé tette, teljes mértékben rögtönzés eredménye. A „van egy álmom” kifejezés ugyanis nincs benne a beszéd tervezett, eredeti szövegében. A „rögtönzés” nem azt jelenti, hogy a semmiből teremtünk valamit. Azt jelenti, hogy a rendelkezésre álló anyagokból állítunk össze valami újat. Kingnek pedig a rendelkezésére állt az anyag – a fejében. Biztosan hallottunk már a „tízezer órás” szabályról. A szakértők szerint körülbelül tízezer órányi gyakorlásra van szükség ahhoz, hogy világklasszissá váljunk valamilyen képesség, például egy sport, a zene vagy műtétek elvégzése terén. Ez a koncepció érvényes a storytellingre és a nyilvános beszédekre is.

Martin Luther King tagja volt a középiskolás vitacsapatnak. Tizenhat évvel az álom-beszéd elmondása előtt szentelték fel lelkipásztorrá. Ha elvégezzük a szükséges számításokat, kiderül, hogy King legalább 20 éve csiszolta folyamatosan nyilvános előadói tudását, mielőtt elmondta volna a szavakat, amelyek egy egész nemzetet formáltak át. Egyes számítások szerint King életében mintegy 2500 beszédet tartott. Ha mindegyik esetében feltételezzük, hogy két órán át csiszolta mondandóját és próbálta a beszédét (és sok esetben ennél sokkal több időt fordított rá), akkor az óvatos ötezer órás becsült eredményt kapjuk. Ám ezek csak a beszédek, ezzel még nem vettük számításba a középiskolai vitákat és a több száz prédikációt. Minden bizonnyal értjük a lényeget. 1963. augusztus 28ára King jócskán túl volt a tízezer órányi gyakorláson. Martin Luther King a rögtönzés mestere volt, mert befektette a szükséges időt, hogy elsajátíthassa ezt a mesterséget. A nagy történetmesélő nem annak születik, hanem azzá válik. A storytelling eszköztára A történetmesélők nem a rövidebb utat választják, mert nem létezik ilyen. Az ihlethez gyakorlat kell. Sok-sok órányi gyakorlat. Egyes híres TED-előadók akár kétszázszor is elpróbálták az előadásukat, mielőtt kiálltak volna vele a TED színpadára. Emlékezzünk csak vissza Joel Osteen lelkészre az I. részből! Osteen elmondta nekem, hogy minden prédikációt hat órán át próbál, mielőtt szombat este először előadná. Majd vasárnap előadja még kétszer. A harmadik prédikációt látják milliók a tévében. A tévénézők látják a kiforrott történetmesélőt, de nem látják azt a rengeteg, gyakorlással töltött órát, ami egy ihletett történet megszerkesztéséhez kell. Steve Jobs híres termékindítói előtt aprólékos gonddal, hetekig gyakorolta a prezentációit. A milliárdos Warren Buffett jelentkezett egy Dale Carnegie-kurzusra, és önkéntes előadóként üzleti ismereteket tanított az Omahai Egyetemen, hogy legyőzze a nyilvános szerepléstől való félelmét. Ma ez a Dale Carnegie-bizonyítvány az egyetlen oklevél, amelyet büszkén kiakaszt az irodája falára. Ronald Reagan 1964-ben buzdító hangú beszédet mondott az akkori republikánus elnökjelölt, Barry Goldwater támogatására. Goldwater ugyan elveszítette a választást, a szavazók azonban ihletet

merítettek Reagan beszédéből, akiből Kalifornia kormányzója, majd az Egyesült Államok 40. elnöke lett. A közönség 1964-től kezdve egy ragyogó történetmesélőt látott a színpadon, de azt nem látták, hogy Reagan több száz beszédet tartott a General Electric 250 ezer alkalmazottjának az alatt a 8 év alatt, amikor a GE egy Reagan által vezetett televíziós show-t szponzorált. Martin Luther King is hosszú éveken át gyakorolt tehát, mielőtt elmondta a beszédet, amely magával ragadta az egész világot. És King is csak a gyakorlásnak köszönhetően használhatta ilyen mesterien a két klasszikus retorikai eszközt, amelyek, mint láttuk, a storytelling építőkockái: a metaforát és az anaforát. A metafora mestere „Bizonyos értelemben azért jöttünk el nemzetünk fővárosába, hogy beváltsunk egy csekket”10 – mondta King. Az Egyesült Államok alkotmánya és a függetlenségi nyilatkozat megalkotói kibocsátottak egy „kötelezvényt”, emlékeztetett King, amely a nemzet minden polgárának elidegeníthetetlen jogokat biztosít az élethez, a szabadsághoz és a boldogság kereséséhez. „Ma nyilvánvaló, hogy […] Amerika nem tett eleget e kötelezettségnek”11 – fogalmazott. A Kinghez hasonló történetmesélők tudatosan törekszenek rá, hogy beszédeikben és prezentációikban metaforákat alkalmazzanak – a „kötelezvény” csak egy a King beszédében fellelhető számos metafora közül. A metaforában King megtalálta azt az eszközt, amellyel életet lehelhetett az elvont fogalmakba: „A szabadságra szomjazunk, de ne a keserűség és a gyűlölet poharából igyunk, ha szomjunkat oltani akarjuk!”12 „Most jött el a pillanat, hogy a faji megkülönböztetés sötét és sivár völgyéből végre a faji igazságosság napsütötte ösvényére lépjünk.”13 „Van egy álmom: egy napon még Mississippi állam, ez az igazságtalanság és az elnyomás hőségében fuldokló sivatag is a szabadság és az igazság oázisa lesz.”14 „Addig nem lehetünk elégedettek, amíg Mississippi államban nem szavazhatnak a feketék, New Yorkban pedig azt hiszik, hogy nincs kire szavazniuk. Nem, nem vagyunk elégedettek, és addig nem leszünk elégedettek, amíg az igazság záporként ránk nem zúdul, az igazságosság pedig hatalmas folyóként el nem áraszt minket.”15

A metafora a történetmesélő szerszámosládájának kulcsfontosságú tartozéka. „A metafora szisztematikusan felbontja a dolgok hétköznapi jelentését összekeveri az elvontat a konkréttal, a testit a pszichológiaival, az olyat a nem olyannal –, és szokatlan kombinációkba rendezi újra őket írta James Geary. – A metaforikus gondolkodás - vagyis az ösztönünk, amely nemcsak leírni akar egy dolgot, de meg is akarja érteni azt egy másik dolog révén, meg akarja feleltetni önmagát valami mással – alakítja a világlátásunkat, és nagyon fontos a kommunikáció, a tanulás, a felfedezés és a találmányok szempontjából.”16 Gyakran metaforákban, képekben gondolkodunk, és érzéseinket is így fejezzük ki. Előfordult már velünk valaha, hogy „összetört a szívünk”? Remélhetőleg sikerült megtalálnunk „életünk napsugarát”. Találkoztunk már olyan megoldhatatlannak tűnő problémával, amely „mázsás súlyként” nehezedett ránk? Lehet, hogy nemsokára kiderül, hogy pillekönnyű a megoldás? Egyes vállalkozók nem kispályáznak, és profi módon, külső segítség nélkül is beindítják a cégeiket, míg mások „be vannak gyulladva”. Így vagy úgy, de mindenki a „babérokra hajt”. Néha „meg kell látnunk a fa mögött az erdőt”, mielőtt beindul a „dominóhatás”. Csak vigyázzunk, nehogy „elvessük a sulykot”! Vannak, akik „csodaszert” árulnak. Ők „minden hájjal megkentek”. Egyesek „ravaszak, mint a róka”, és állandóan „szorgoskodnak, mint egy méhecske”. „Oroszlánszívük van”, amíg ki nem kell állniuk a nagyközönség elé, és „inukba nem száll a bátorságuk”. A kereskedelemben a metaforákat gyakran a bonyolult dolgok leegyszerűsítésére használják. Például a szakkifejezéssel „kétmagosnak” nevezett processzoron két műveletvégrehajtó egység van, és ennek köszönhetően gyorsabban dolgozza fel az adatokat. Ettől nagyobb kedvünk támad megvenni ezt a terméket? Persze hogy nem. A technikai képzettséggel nem rendelkezők számára ezek elvont fogalmak. Ám mi lenne, ha azt mondanák, hogy a processzor a számítógép „agya”, és a kétmagos változat olyan, mintha egy számítógépben két agy dolgozna? Ez valószínűleg már inkább felcsigázza az érdeklődésünket, és az eladó így könnyebben el tudja magyarázni a termék konkrétabb előnyeit. Erre jó a metafora.

A metaforák és az analógiák nagyobb eséllyel ösztönöznek vásárlásra, mert érthetőbbé teszik az elvont fogalmakat. Egyes metaforák célba találnak a közönségünknél, míg mások terméketlen talajra hullanak. A metaforaalkotás képessége a legtöbb ember számára nem természetes adottság, hanem tanult történetmesélői technika, ezért ne habozzunk kikérni róla barátaink vagy kollégáink véleményét! Még a 20. század egyik legnagyobb történetmesélője, ifj. Martin Luther King is megbízható tanácsadóit kérte meg beszédei bizonyos részeinek megírására. A végső simításokat maga King végezte, de megvolt benne az önbizalom, hogy elfogadja mások segítségét. Megismételné, kérem? „Van egy álmom: egy napon ez a nemzet felkél, és hitvallásának igazi tartalma szerint él”17 – kiáltotta Martin Luther King ahogy belekezdett a 20. század legtöbbet idézett mondatába. Így folytatta: Van egy álmom: egy napon Georgia vöröslő dombjain a volt rabszolgák fiai együtt ülnek majd Le a testvériség asztalához a volt rabszolgatartók fiaival. Van egy álmom: egy napon… Ma van egy álmom.18 King álombeszéde az anafora használatának mesteri szemléltetése. Az anafora olyan történetmesélő eszköz, ahol ugyanaz a szó vagy kifejezés több egymást követő mondat vagy szövegrész elején ismétlődik. A politikában a demokrata és republikánus vezetőknek van egy közös szerelmük: az anafora. Barack Obama demokrata elnök 2015 januárjában a következőt kérdezte a nemzettől: Vajon elfogadhatunk-e egy olyan gazdaságot, amelyben alig néhányan teljesítenek látványosan jól? Vagy olyan gazdaság mellett kötelezzük el magunkat, amely emelkedő jövedelmeket biztosít, és mindenki számára esélyt ad, aki hajlandó az erőfeszítésre? Vajon félelemmel és reaktívan viszonyuljunk-e a világhoz [..]? Vajon hagyjuk-e, hogy csoportokra tagoljanak és egymás ellen fordítsanak minket ?19 Egy kicsit korábban ugyanazon a napon Texas újonnan megválasztott republikánus kormányzója, Greg Abbott anaforikus bekezdésekben apró történeteket mesélt a küzdelemről és a sikerről.

Texas a mai napig tele van azok legendáival, akik szerény körülmények közül indultak, és látványos sikereket értek el …Ahol egy Dan Duncan nevű fiú, aki koldusszegényen nőtt fel KeletTexasban, vállalkozást indított két teherautóval, és tízezer dollárral és kemény munkával és igaz, céltudatos kitartással minden idők egyik leggazdagabb texasija lett. Ahol a Colleen Barretthez hasonlók képesek felkapaszkodni a létrán a titkárságtól a Southwest Airlines elnöki székébe, Amerika legbefolyásosabb asszonyai közé. Ahol egy mexikói bevándorló házaspár 13 éves lánya éjjeli műszakban dolgozott egy szövőüzemben, de sohasem adta fel az álmait. Ma Eva Guzman az első latin származású nő Texas állam Legfelsőbb Bíróságában.20 Az anafora nagyon hatékonyan segíti elő egy mozgalom felépítését, mert fokozza az eszme erejét, az erősebben átélt eszmék pedig jobban beleégnek az agyunkba. Winston Churchill sem véletlenül nyúlt az anafora eszközéhez, amikor a brit nemzet tagjaihoz fordult, hogy összefogja őket a II. világháborúban: […] harcolni fogunk Franciaországban, harcolni fogunk a tengereken és az óceánokon, harcolni fogunk egyre növekvő bizalommal és erővel a levegőben, megvédjük szigetünket, bármibe kerüljön, harcolni fogunk a tengerparton, harcolni fogunk a leszállópályákon, harcolni fogunk a mezőkön és az utcákon, harcolni fogunk a hegyekben, sohasem adjuk meg magunkat [.. ,]21 A vállalati vezetők gyakran visszarettennek az amforától, mert úgy gondolják, ez inkább a politikai beszédek számára fenntartott eszköz. Holott az anafora kényelmesen és tökéletesen beilleszthető az üzleti prezentációkba is, amelyek célja, hogy közönségükkel egy kicsit másként láttassák a világot. Leonard Walker például, a Wells Fargo atlantai részlegvezetője az Atlanta Business Banking negyedéves ülésén tartott beszédet. Témája a vezetés szükségessége volt, fő üzenete pedig abban állt, hogy szerinte a jelenlévőknek kötelességük vezetőként fellépni, és kisegíteni a válságból a helyi gazdaságot. „Hol vannak a vezetők? -tette fel a kérdést Walker. ~ Szükségünk van most egyáltalán rájuk? A válaszom: igen, méghozzá itt, ebben a

helyiségben. Mi vagyunk a mai vezetők. Mi vagyunk azok, akikre vártunk. Mi vagyunk azok, akiken múlik, talpra állunk-e.”22 Amikor rátalálunk az álompillanatunkra, gyakoroljunk fáradhatatlanul, hogy a megfelelő húrt pendíthessük meg, és ha tehetjük, használjunk olyan stilisztikai eszközöket, mint a metafora és az anafora, amelyekkel egy tisztán funkcionális prezentációból igazi lelkesítő eseményt varázsolhatunk. A storytelling titka A nagy történetmesélők nem született történetmesélők, hanem azzá válnak. Minden lehetőséget megragadnak, hogy csiszolják előadói képességeiket, és fejlesszék önmagukban a közönség lelkesítésének művészetét. Minden rendelkezésükre álló retorikai eszközzel kísérleteznek, és gyakran a narratív építőkockák – az analógia és a metafora – használatának igazi szakértőivé válnak.

34 Nők milliói „dobják be magukat” Ha motiválni akarod az embereket, meg akarod győzni őket, vagy mély benyomást akarsz tenni rájuk, kezdd egy küzdelemről és győzelemről szóló történettel! Az eszükön keresztül elérsz a szívükig.1 – Paul Zak 15 perc elég idő egy mozgalom elindításához. Sheryl Sandbergnek pontosan ennyi ideje volt, hogy elmondja a beszédét a nők munkahelyi helyzetéről. Egyesek úgy gondolták, nem jó ötlet, amire készül. A magas pozícióban lévő üzleti vezetőt többen figyelmeztették, hogy ez véget vethet üzleti karrierjének, és soha senki nem fogja többé komolyan venni. Ő azonban meg volt győződve arról, hogy szóvá kell tennie az üzleti világ egyik állandó problémáját. Bár a nők vitathatatlanul teret nyertek a munka világában, vezetői pozícióban még mindig túl kevesen voltak. Elhatározta tehát, hogy 2010 decemberében a washingtoni TEDWomen-konferencián frontális támadást intéz a jelenség ellen. Az előadásra készülve Sandberg az ösztöneire hallgatott. Az egykori igazgatósági tanácsadó statisztikai adatok tömegét gyűjtötte össze olyan témákban, hogy például hány női államfő van a világon, vagy hány nő vezet vállalatot az Egyesült Államokban. Nem sokkal a színpadra lépés előtt azonban Sandberg azon vette észre magát, hogy képtelen a beszédére koncentrálni. Barátnőjének, Patnek bevallotta, hogy aggasztja valami. Még azelőtt történt, hogy felszállt volna a Washingtonba tartó gépre. Hároméves lánya, akit nagyon felzaklatott, hogy az anyja elmegy otthonról, átölelte a lábát, és úgy könyörgött neki, hogy ne menjen el. Pat erre azt javasolta, hogy ossza meg a történetet a jobbára nőkből álló közönséggel. – Most viccelsz? – kérdezett vissza Sandberg. – Szerinted álljak oda a színpadra, és ismerjem be, hogy a lányom a lábamba csimpaszkodott?2 – Ha azt akarod, hogy minél több nő kerüljön vezető pozícióba, őszintének kell lenned azzal kapcsolatban, milyen nehéz is ez3 – közölte a barátnője. Sandberg végül megfogadta a tanácsát, és így kezdte előadását:

Először is szeretném leszögezni, hogy a beszédem nem ítélkezik. Én sem tudom a helyes választ. Még a saját esetemben sem. Hétfőn jöttem el San Franciscóból, ahol élek, hogy felszálljak az ide tartó gépre. A hároméves lányom pedig, amikor elvittem az óvodába, belekapaszkodott a lábamba, és sírt, hogy „Anya, ne szállj fel a gépre!” Ez nagyon nehéz. Néha bűntudatom is van miatta. Nem ismerek olyan nőt, sem a főállású anyák, sem a dolgozó nők közül, aki nem érez néha ugyanígy. Tehát nem azt akarom mondani, hogy mindenki számára a munkahely a helyes irány. A mai előadásom arról szól, milyen üzenete van annak, ha valaki dolgozni akar, és úgy gondolom, három üzenetről kell beszélnem. Egy: üljünk oda az asztalhoz. Kettő: a párunk legyen igazi partner. És három: ne szálljunk ki a versenyből előbb, csak akkor, amikor tényleg eljött az idő közvetlenül a gyermekünk megszületésekor például.4 Sheryl Sandberg TEDWomen-előadása internetes szenzáció lett. A téma népszerűsége és a történetek, amelyeket az előadásból erőt merítő nők osztottak meg vele, arra indították a Facebook ügyvezető igazgatóját, hogy írjon egy könyvet. A könyv hamar bestseller lett, és ugyanazon a néven mozgalmat indított el: Dobd be magod! (Lean In)5. Sandberg puszta véletlenségből jött rá ugyanarra, amit Paul Zak a laboratóriumban fedezett fel: A történetek megváltoztatják az agy kémiáját, ez pedig empátiát ébreszt a közönségben. A storytelling eszköztára Bár Sandberg fontos adatokat sorakoztatott fel immár híressé vált TED-előadásában, a tartalom valamivel több, mint 70%-át mégis személyes történetek tették ki. A mozgalmakat nem a statisztikai adatok indítják el, hanem a történetek. Bár Sandberg felfedezte a történetek erejét az adatok életre keltésében, könyve megírásakor kihasználta az adatelemzésben szerzett jártasságát. Ekkor újabb figyelmeztetést kapott. Megírtam az első fejezetet, és úgy gondoltam, csodálatosra sikerült. Zsúfolásig teleraktam a szöveget adatokkal és számokkal, három oldalon át foglalkoztam a magukat anyai ágon számon tartó maszáj törzsekkel és társadalmi mintáikkal. A férjem is elolvasta, és közölte, hogy olyan unalmas, mint zabpelyhet enni. Senki – és elnézést kérek a zabpelyhektől –, de senki sem fogja elolvasni ezt a könyvet.

Közben megértettem, hogy őszintébbnek, nyíltabbnak kell lennem, és el kell mesélnem a saját történeteimet. A történeteimet arról, hogy sok helyzetben még mindig nem érzem magam olyan magabiztosnak, mint kellene. Az első, tönkrement házasságomról. A sírásról a munkahelyemen. Az érzésről, hogy nem tartozom oda, a mai napig tartó bűntudatról.6 Sandberg barátnője, Pat Mitchell – ugyanaz a nő, aki a TEDxelőadás előtt félrevonta Sandberget – elmondta neki a véleményét arról, hogy szerinte miért lett ekkora siker a Dobd be magad!. „Szerintem a könyv egyik legmegdöbbentőbb része, és aminek köszönhetően szerintem ennyire célba talált és ilyen visszhangot keltett az egész világon, hogy személyes dolgokat írsz benne. Tényleg világosan kiderül belőle, hogy ugyanazokkal a kihívásokkal kellett szembenézned, mint sokunknak.”7 Sandberg azt mondja, a történetei nyíltságával és őszinteségével szinte engedélyt ad más nőknek is, hogy nyíltak és őszinték legyenek. Az üzenet célba talált a Facebook egyik fiatal női alkalmazottjánál, egy kivételes képességű mérnöknél is, aki addig nem merte kinyitni a száját. Egy félénk lány virtuális főteret épít Pooja Sankar útja a Facebookhoz éppen annyira hihetetlen, mint amennyire korlátozott kilátásai voltak abban a hagyománytisztelő indiai faluban, ahol felnőtt. A nő szerepe ott a főzés, a takarítás és készülődés a házasságra. „Általános és középiskolás éveim alatt végig olyan kultúrában nevelkedtem, ahol tabunak, sőt hallatlan dolognak számított, hogy egy lány beszéljen vagy kettesben maradjon egy fiúval”8 – mondta el nekem Sankar. Noha Sankar hagyományos családban nőtt fel egy hagyományos faluban, az apja komolyan vette a taníttatását. 1998-ban felvették az Indian Institute of Technologyra (Indiai Műszaki Egyetem), a világ egyik legversenyképesebb egyetemére, ahol a felvettek aránya a jelentkezők 1%-a. Vagyis 200 ezer jelentkező közül sikerült megszereznie a 2000 hely egyikét. Amikor megkezdte a tanulmányait, Sankar az eredményei ellenére is nagyon felt. „Az első számú akadály, amelyet le kellett győznöm, a saját félénkségem volt – fogalmazott. Magabiztossá kellett válnom a

főként férfi évfolyamtársaimmal, a tanársegédekkel és 9 a professzorokkal való kommunikációban.” Az egyetem elvégzése után, 22 évesen, Sankar Amerikába ment, folytatta a tanulmányait, és két mesterdiplomát szerzett a Marylandi Egyetemen, a College Parkban, illetve egy MBA-t a Stanfordon. Mielőtt beiratkozott volna a Stanfordra, a Facebook mérnökeként dolgozott a Szilícium-völgyben, ahol szerencséjére részt vett Sheryl Sandberg egyik belső prezentációján. Így mesélt róla: „Emlékszem, sok nő állt fel és mondta el, hogy úgy érzi, nem számíthat semmilyen támogatásra, vagy hogy néha fél feltenni a kezét vagy kérdéseket intézni férfi évfolyamtársaihoz. Ekkor értettem meg, hogy ez a probléma nemcsak az észak-indiai nőket sújtja, hanem a legjobb amerikai egyetemeken is létezik. Vagyis sok más hozzám hasonló nő van.”10 Sankar a Stanfordon sokszor hallott történeteket arról, hogyan lettek sikeresek különböző vállalkozók, és mi motiválta őket vállalkozásuk beindítására: „Mindegyik történetben megvolt az a közös szál, hogy olyan problémán kezdtek el dolgozni, amely szenvedélyesen foglalkoztatta őket. Engem az érdekelt ilyen intenzíven, hogyan segíthetnék a félénk hallgatóknak kapcsolatot teremteni az évfolyamtársaikkal és az oktatóikkal a hatékonyabb tanulás érdekében.”11 Az üzleti képzés elvégzése után Sankar elhatározta, hogy megpróbálja ötvözni diákköri küzdelmeit a számítástechnika területén szerzett tudásával. Megalkotta a Piazza nevű online felületet egyetemi hallgatók és professzorok számára. A piazza olaszul „városi teret” jelent, ahol az emberek összegyűlnek, és információkat, gondolatokat cserélnek; az online változat ennek megfelelően olyan térként szolgált, ahol a hallgatók és a professzorok együttműködhettek. Sankar megfigyelte, hogy a befektetők, a professzorok, a hallgatók és a célközönség más tagjai azonnal reagáltak a félénkség legyőzésére irányuló személyes történetére, amely ma is hangsúlyos téma a Piazza weboldalán. „Azért készítettem a Piazzát, mert szerettem volna, ha van egy ilyen fórumom”12 – fogalmaz Sankar a bevezető videóban.

Hárman voltunk lányok a számítástechnika szakon egy évfolyamon az IIT-n [az Indian Institute of Technologyn Kanpurban]. A középiskolámba csak lányok jártak, az 50 fiú évfolyamtársam közül pedig majdnem mind fiúiskolába járt. Túlságosan félénkek voltunk ahhoz, hogy kommunikáljunk egymással. Az első évem az IIT-n nagyon nehéz volt. Az oktatóink különböző programozási feladatokat adtak nekünk, hogy azok alapján megtanuljuk a programozás alapjait. Csakhogy én sokszor reggel hatig kínlódtam a feladat valamilyen apró részletével… ott ültem a számítógépterem sarkában, és túlságosan szégyenlős voltam ahhoz, hogy megkérdezzem a fiú évfolyamtársaimat. Ők mind együttműködtek, beszélgettek egymással, kérdéseket tettek fel, és sokat fejlődtek. Én kimaradtam ebből a tanulási lehetőségből… Azért fejlesztettem ki a Piazzát, hogy minden hallgatónak legyen lehetősége tanulni az évfolyamtársaitól. Akár azért, mert túl félénk, hogy kérdezzen, akár mert éppen egyedül dolgozik a kollégiumi szobájában, vagy mert az a kevés barátja az évfolyamon éppen nem tudja a választ. Azt szeretném, ha a Piazza megoldást jelentene az olyan diákok számára, akiknek nem jut elég szellemi tér, szabadság vagy támogatás, hogy kiteljesíthessék a bennük rejlő potenciált, és kielégíthessék a tanulás iránti vágyukat. És azt is szeretném, hogy az oktatók is minél több diákra gyakorolhassanak pozitív és személyes hatást. A Piazza azért született, hogy összekapcsolja a hallgatókat, a tanársegédeket és a professzorokat, és minden diák segítséget kaphasson, amikor csak szüksége van rá – akár hajnali kettőkor is.13 Sankar azt vette észre, hogy az egyetemi oktatók különösen szívesen hallgatják meg az alapító történetét: „Általában olyan eszközöket ajánlanak a figyelmükbe, amelyeknek semmit nem tudnak az előtörténetéről. Az én pitchemből kiderül, hogy a virtuális teret egy olyan vállalkozó fejlesztette, aki szégyenlős, és aki azt szeretné, hogy a többi szégyenlős hallgatónak ne kelljen kínlódnia a tanulással. Ez pedig nagyban megerősíti a bizalmat az egyetemi oktatókban is.”14 Ma több száz egyetemi campus több százezer diákja használja a Piazzát, köztük a Stanford és az MIT diákjainak a fele. Sankar úgy közelít a storytellinghez, ahogy annak idején a szoftverfejlesztéshez viszonyult – folyamatosan tökéletesíti a

terméket: „A termékfejlesztésben is az engem éltető filozófiából indulok ki. Készítsd el az első terméket! Elsőre sohasem találja el igazán az ember. Az egész az iterációról, vagyis az ismétlésről szól. Arról, hogy mi az első üzenet, reakció, esetleg a reakció hiánya, majd kezdődik elölről. Ezer meg ezer ismétlés kellett hozzá, hogy a tevékenységünket össze tudjam foglalni egy-két olyan mondatban, amely felkelti a közönség figyelmét.”15 Feszültség és diadal Az igazán lelkesítő történetekhez két összetevő szükséges: feszültség és diadal. A modern történetmesélők új nemzedéke – a Sandberghez és Sankarhoz hasonló vállalkozók – nyíltan megosztja másokkal, mit tanult a nehézségek felett aratott győzelemhez vezető úton. „22 évesen hagyományos, előre elrendezett házasságot kötöttem – meséli Sankar. – A következő négy év nagyon keményen próbára tette az értékrendemet és a személyiségemet. Nagyon mélyre kellett ásnom önmagamban. Kínlódtam a hagyományos házasságban, ahol a nőknek van egy bizonyos szerepük, és nem nyitják ki a szájukat, nincs véleményük. Miután négy éven keresztül mindent beleadtam ebbe a kapcsolatba, ami csak tőlem telt, rá kellett jönnöm, hogy ez nem én vagyok, mert nekem erős álmaim és erős reményeim vannak, és igenis ki akarom nyitni a számat.”16 Sandberg és Sankar, mindketten mesélnek sikertelen házasságukról, és arról, hogyan tanultak értékes tapasztalataikból. Ezek az élmények meghatározónak bizonyultak vezetővé érésük során. A feszültségről és diadalról szóló személyes történeteik azért találnak célba, mert az emberek részben magukra ismernek a narratívában, miközben egy másik világba, a mesélők világába csöppennek. Mivel döntéseinket nagyrészt az érzelmek vezérlik, a közönség sokkal nagyobb valószínűséggel kerül az alapítók bűvkörébe, és fogadja be a történet üzenetét. Steven Snyder, a Leadership and the Art of Struggle (Vezetés és a küzdelem művészete)17 című könyv szerzője emlékeztet arra, hogy a történelem tele van olyan vezetőkkel, akik elbuktak – némelyek igen látványosan (gondoljunk csak Steve Jobs elbocsátására vagy John F. Kennedy fiaskójára a Disznó-öbölben) –, és akik ennek köszönhetően erősebbekké és rugalmasabbakká váltak. „Ha

felismerjük, hogy a küzdelem a vezetés lényegi velejárója, és lehetőséget nyújt a vezető számára a benne rejlő potenciál kiteljesítésére, akkor új perspektívák nyílnak – írja Snyder. – Ha a küzdelmet elsajátítandó művészetnek tekintjük, új stratégiák és gyakorlatok egész sora bontakozik ki, lehetőséget nyújtva a vezetőknek, hogy a képességeiket még nagyobb magasságokba fejlesszék.”18 A Példabeszédek könyvében ezt olvashatjuk: „Mert ha hétszer elesik is az igaz, ugyan felkél azért.”19 Első olvasatra ez a bölcsesség azt sugallja, hogy a sikeres ember annak ellenére áll fel, hogy újra és újra elbukik. A világ leginspirálóbb vezetői azonban ismerik a példabeszéd valódi értelmét: a sikeres emberek azért kelnek fel, mert hétszer elbuktak. A kudarc és a küzdelem a létező legjobb tanítók ezen a világon. Belőlük születnek az igazán nagyszerű történetek. A storytelling titka A vezetők nem adatok tömkelegére támaszkodva mozgatnak meg hegyeket, hanem azzal, hogy szívük egy darabját adják át közönségüknek.

35 Az egyperces történet, amely felforgatta a bor világát Egy nagyszerű történet kitágítja a megértést, s az ember meghaladja önmagát.1 – Maria Popova Soha életemben nem ettem annyi sajtot, mint amikor Párizsban jártam. Minden sarkon van egy sajtüzlet, és több száz fajta kapható. És nem is „könnyű” sajtokról van ám szó! A francia sajtoknak nagyon magas a zsírtartalmuk, és a franciák rengeteget esznek, fejenként körülhelül 18 kilót egy évben. Ez azt jelenti, hogy a franciák körülbelül 60%-kal több sajtot esznek, mint az amerikaiak. Ezenkívül több zsíros, magas koleszterintartalmú húst is fogyasztanak. Vajon mi lehet akkor az oka, hogy az amerikaiak körében mégis sokkal magasabb a szívbetegségek száma, mint a franciáknál? A60 Minutes című népszerű hírműsor 1991. november 17-én előállt egy lehetséges válasszal. Morley Safer műsorvezető belenézett a kamerába, felemelt egy pohár vörösbort, és közölte: „A franciák alacsony szívbetegségi mutatóira talán ez a pohár ínycsiklandó bor adja meg a választ.”2 Ez volt a „francia paradoxon” születésének a pillanata. A műsort megelőzően az orvosi szakma az alkoholt tartotta az étrend első számú kockázati tényezőjének. Egyik napról a másikra azonban az orvosok (és a hivatalos táplálkozási útmutatók) pedzegetni kezdték, hogy a mérsékelt mennyiségű vörösbornak helye lehet az egészséges étrendben. Később rájöttek, hogy a vörösbor a szívünkre gyakorolt jótékony hatását a benne található rezveratrol nevű anyagnak köszönheti. A 60 Minutes riportja nyomán jelentősen fellendült a bor iránti kereslet. Az amerikai vörösborfogyasztás egyetlen év alatt több mint 40%-kal nőtt. Az amerikaiak hirtelen minden addiginál több bort ittak. Többet vásároltak a könnyen termeszthető, és ezért elérhető áron kapható cabernet sauvignon és merlot fajtákból. Az egyetlen fajta, amelyet nem érintett a keresletnövekedés, az a pinot noir volt. A pinot-ról mindig is azt tartották, hogy nehezen eladható. Ezt a szőlőfajtát nagyon nehéz termeszteni. Egy jófajta pinot noir legalább

20 dollárba kerül, némelyik évjárat köré pedig valóságos kultusz szövődik, és akár a 100 dolláros árat is elérheti. Ezenkívül az ízprofilja is különbözik azokétól a vörösborokétól, amelyekhez a legtöbb amerikai hozzá van szokva. Elérkezett azonban a pinot noir ideje is, méghozzá egy történet formájában. A 2004-es Kerülőutak (Sideways) című filmben Paul Giamatti Miles Raymondot alakítja. Miles sikertelen író, elvált és depressziós. Angolt tanít egy középiskolában, és arról álmodik, hogy sikerül kiadnia egy regényt, a kiadók azonban folyton elutasítják. Miközben karrierje és magánélete is holtpontra jut, Miles elviszi nősülés előtt álló barátját egy hétvégi borkóstolóra Santa Barbara megyébe. Miles ínyence a bornak. Sőt az igazat megvallva egy kissé sznob is, de szimpatikus figura – vicces, melegszívű és szenvedélyes. A borkörút során Miles megismerkedik Mayával, a vonzó pincérnővel, akit Virginia Madsen alakít. Miles és Maya mindketten imádják a bort. A film csúcsjelenetében ők ketten borospohárral a kezükben kimennek a verandára. „Miért vagy oda annyira a pinotért?”3 – kérdezi Maya. A következő 60 másodpercben Miles Raymond karaktere elmond egy történetet, amelynek hatására robbanásszerűen megnőtt a kereslet a pinot noir iránt. Nehéz termeszteni. Vékony héjú, változékony, korán érik. Ez, tudod, nem olyan túlélő, akár a cabernet, amely szinte akárhol megterem, és akkor is nő, ha nem gondozzák. Nem, a pinot állandó törődésre szorul. Bizony, és valójában csak akkor nő, hogyha a világ kicsi, eldugott sarkába ültetik el. És csakis a legtürelmesebb és legkitartóbb termesztő képes rá igazán. Csak az, aki tényleg rászánja az időt, hogy megértse a pinot lelkületét – csak ő csalogathatja elő belőle a teljes értékét. A zamatok – azok a legragyogóbbak és legelragadóbbak, izgalmasabbak és 4 csodásabbak bármely másiknál. Miles itt tulajdonképpen saját magáról mesél, és a pinot noir-t csak személyisége metaforájaként használja. A film nézői ebben a jelenetben azonosultak a szereplővel, és átérezték a vágyát a megértésre. A Kerülőutak nagy siker lett, és elnyerte a legjobb forgatókönyvnek járó Oscar-díjat is. Elindított továbbá egy

mozgalmat is, és a meg nem értett pinot noir-t az év kötelező borává tette. A film 2004-es őszi megjelenését követő alig egy évben a pinot Noir eladási mutatói 18%-kal emelkedtek. A bortermelők egyre többet termesztettek a szőlőfajtából, hogy ki tudják elégíteni a keresletet. 2004-ben csak Kaliforniában 70 ezer tonna pinot noir szőlőt szüreteltek és préseltek ki. Ez a mennyiség két éven belül már meghaladta a 100 ezer tonnát. A kaliforniai szőlőtermesztők ma már több mint 250 ezer tonna pinot noirt préselnek minden évben. A film japán változatának érdekes módon nem volt ilyen hatása a boreladásra. Ennek az egyik oka, hogy az abban szereplő cabernet szőlőfajta már amúgy is népszerű volt Japánban. A storytelling szempontjából azonban még fontosabb és relevánsabb, hogy a japán nézők nem láthatták a verandás jelenetet, ugyanis nem volt ilyen. A japán filmváltozatban egyszerűen nem szerepelt ez a rész. Ha pedig nincs történet, akkor nincs érzelmi kötődés sem. Ne feledjük, nem a Kerülőutak című film indította el a pinot noir diadalmenetét: Miles története váltotta ki ezt a hatást. Ez alatt az egy perc alatt Maya beleszeretett Milesba, amerikaiak milliói pedig egy drága borba, amelyről addig alig tudtak valamit. A storytelling eszköztára Mindannyian jól tudjuk, milyen „belefeledkezni” egy jó könyvbe. A neurológusok arra az eredményre jutottak, hogy ha egy letehetetlen regényt olvasunk, valójában belehelyezkedünk a főhős helyzetébe. Az emberek agyát olvasás közben vizsgáló kutatók aktivitást észleltek az agy azon részeiben, amelyek a könyv szereplői által éppen átélt élményekhez vagy cselekvéshez kapcsolhatók. Tehát belebújunk a szereplők bőrébe, és – már ami az agyunkat illeti – valóban megtesszük, amiket ők. A pinot noir-történet, amelyet Miles a Kerüló-utakban megoszt Mayával, egy másik helyre röpíti a közönséget. A nézők belefeledkeznek a történetbe. Melanie Green és Timothy Brock professzorok azt tanulmányozzák, hogyan veszi rá a „transzportációs elmélet” az embereket, hogy változtassanak meggyőződéseiken. „Sohasem kételkedtünk a narratíva változtató erejében”5 – mondják. Ha valakit beszippant egy történet, akkor az a meggyőződéseire is hatással van. Minél jobban azonosulunk a szereplőkkel érzelmileg, annál nagyobb

empátiával leszünk a hős iránt, és annál nagyobb valószínűséggel tesszük magunkévá a hős nézeteit. „Azok a résztvevők, akik mélyen bevonódtak a történetbe, egybehangzóbb meggyőződéseket mutattak, és a történet főhősét is pozitívabban értékelték, […] a történetvilág hatására megváltoztatták valós meggyőződéseiket. A »transzportált« személyek valószínűleg jobban vonzódnak a történet szereplőihez, és így jobban befolyásolják őket a szereplők érzései és meggyőződései.”6 Green és Brock arra jutottak, hogy bizonyos történetek és szereplők alkalmasabbak a meggyőződések megváltoztatására, mint mások. A közönség nagyobb eséllyel kerül „magasabb transzportációs állapotba” két feltétel teljesülése esetén: ha a szereplők rokonszenvesek, és ha valamilyen módon küzdeniük kell. „Általában azok a legerőteljesebb történetek, amelyekben valamilyen negatív aspektus is tetten érhető, például dilemmákat kell feloldani vagy akadályokat legyőzni.”7 Miles elég sznob, de azért szeretetre méltó figura. Vicces, ami a pszichológusok szerint igen nagyra értékelt személyiségjegynek számít. Hűséges, nagylelkű, és szenvedélyesen szereti a munkáját és a hobbiját. Emellett sebezhető és hiteles is. Vagyis Miles emberi, és szeretjük őt. A pinot noir szőlő útját metaforaként használva Miles szenvedésről és megváltásról mesél. A szőlő felülkerekedik a küzdelemben, és a maga teljességében fejezi ki önmagát. Green és Brock professzorok szerint a „transzportáció” nem korlátozódik az írott formára. Igen, ahogy arról korábban szó volt, egy jó könyv elrepítheti az olvasót egy másik világba, de erre képesek a filmek, a beszélgetések és az üzleti prezentációk is. A „narratív információ bármely befogadója” átélheti a transzportációt, ha kötődik a szereplőhöz (kedveli az illetőt), és lebilincselő történetet hall, némi emberi szenvedéssel fűszerezve. A történetek táptalaja A borászat és a hozzá kapcsolódó ipar a storytelling remek táptalaja. A Seattle-i repülőtér borbárjában ücsörögve egyszer találkoztam egy kaliforniai borkereskedővel, aki éppen hazafelé tartott, miután néhány északnyugati partvidéki vásárlóval tárgyalt. „Miért nem elég, ha küld nekik néhány mintát?” – kérdeztem. Mire ő: „Semmi sem érhet fel azzal, amikor leülök szemtől szembe az

ügyfelemmel, és mesélek neki arról, hol termett a szőlő, és azokról, akik termesztették. Ha mintát küldök, kapok néhány megrendelést. Ha viszont találkozom az ügyfeleimmel, és megosztom velük a bor történetét, olyan sok megrendelést kapok, hogy az bőven fedezi az út költségeit.” A borkereskedő nem használta a „transzportáció” kifejezést, de ő is pontosan erre játszott – az elmesélt történetek segítségével elrepítette az ügyfeleit egy másik helyre. Egyszer meghívott a Sommelier Mesterek Testülete (Court of Master Sommeliers), a világ vezető borszakértőit tömörítő exkluzív szervezet, hogy tartsak előadást a kommunikációs képességekről. A Sommelier Mester fokozatot meglehetősen nehéz megszerezni. Egy „Somm” Mesternek nem csak azt kell tudnia, hogyan kell felszolgálni a bort, vagy hogy melyik fajta milyen ételhez illik a legjobban. Ok tökéletesen elmerülnek a bor világába. Egyetlen szippantás vagy korty alapján meg kell tudniuk állapítani, milyen bor van a pohárban, hol termett, hány hónapon át érlelődött a hordóban, melyik évben szüretelték a szőlőt és így tovább. Sok esetben akár ötévnyi tanulásra is szükség van ahhoz, hogy valaki letegye az összes vizsgát. A képzést olyan oktatók tartják, akik már maguk is elérték a Somm Mester minősítést. Az esemény előtt elbeszélgettem a három legjobbnak tartott előadóval. Megkértem mindegyiküket, hogy küldjék el nekem a Power-Point-prezentációikat, és jelöljék meg, melyik diáik kapták a legpozitívabb visszajelzést. Mindegyik oktató olyan diákat jelölt meg, amelyekkel egy történetet meséltek el, és amelyek a közönséget egy másik helyre és időbe repítették. Az egyik oktató például elküldött nekem egy „Bevezetés a pezsgőbe” című diát. A dián Franciaország térképe volt látható, rajta pedig külön színnel kiemelve a champagne-i régió. Az oktató története így szólt: A champagne-i terület Párizstól egy kissé keletre fekszik. Franciaországnak ez a része gyakorlatilag az összes Európára törő hódítót és háborút látta. Kifosztották a hunok, átvonultak itt a gallok, és mindkét világháborút is megszenvedte. Sőt az I. világháború legsúlyosabb lövészárokharcai tulajdonképpen itt, a Marne völgyében zajlottak. A szőlőskertekben ma is találnak lövedékeket és fél nem robbant gránátokat. Másrészről viszont ez a régió az

ünneplés helyszíne is, hiszen az összes francia királyt Reims katedrálisában koronázták meg. Egy másik oktató diáján egyszerűen egy szőlőskert fényképe volt látható. A bejárat fölötti felirat így szólt: „Cóte-Rótie”. Az oktató ezt mesélte: Itt valósággal él a történelem. Látjuk a kőfalakat? A rómaiak építették őket. A rómaiak megfigyelték, hogy a szőlő majdnem mindenütt megterem, ahol vannak gyümölcsfák, még a Rhőne folyó mentén lévő Cóte-Rótie hihetetlenül meredek lejtőin is. Bementünk a szőlőskertekbe, a vezetőnk, Philippe pedig lehajolt, és így szólt: „Volt már valakinek a kezében római cserépdarab?” Tíz égetett agyagdarabkát találtunk: római tetőcserepet és edényszilánkokat. A Rhőne északi része sokat, és ugyanakkor keveset is változott az évezredek alatt, mióta szőlőt termesztenek itt. Csodálatos hely. Ezek a történetek azért fontosak, mert érzelmeket váltanak ki, és a Sommelier Mesterek kurzusának bevezető óráin éppen annyira lényeges, hogy felkeltsék a hallgatók érdeklődését a borászat iránt, mint az, hogy átadják a vizsgákhoz szükséges tényanyagot. „Máig emlékszem az első nap első órájára – idézte fel az egyik Sommelier Mester. – Amikor hazamentem, a feleségem megkérdezte, hogy tetszett a tanfolyam. Azt feleltem neki, nem tudnám pontosan megmagyarázni, de szeretnék összebarátkozni ezekkel az emberekkel.” Ez a történet erejének egy újabb példája. A legtöbben, akik részt vesznek egy lenyűgöző történeteket és narratívákat tartalmazó előadáson, nem tudnák megmagyarázni, miért jelentett számukra akkora inspirációt a prezentáció. Egyszerűen azt érzik, hogy a hatása alá kerültek. Az előadó „barátai” szeretnének lenni, részeseivé akarnak válni az útnak. A storytelling titka A mozgalmakat elindító történetmesélők jól tudják, hogy nem szabad kizárólag tények, adatok és számok végtelen özönét zúdítaniuk a közönségükre. A tények a meggyőzés szükséges eszközei, ám ezeket ki kell egyensúlyozni a narratíva ügyes alkalmazásával, hogy a hallgatót valóban másik helyre és másik időbe röpíthessük. Amikor pedig a közönség már belebújt a főhős bőrébe, úgy fogja érezni, igenis érdekelt az események

kimenetelében, és hajlandó megtenni bármit, amivel segítheti a hőst végső célja elérésében.

36 Inkább a szívemből, mint egy darab papírról Bizonyos dolgokat csak akkor látunk meg, ha a könnyek megtisztították a szemünket.1 – Ferenc pápa Az éppen iskolába tartó 15 éves diáklány számára 2012. október 9e, egy keddi nap ugyanúgy kezdődött, mint a többi. Felszállt az „iskolabuszra”, egy ponyvával lefedett, rozoga teherautóra, amelynek a platójára három fapadot tettek fel. A jármű lassan haladt lefelé egy mocskos, büdös patak mellett futó sáros úton, amikor hirtelen megállt, és a járműre két álarcos férfi ugrott fel. Az egyikük felszólította a csoportot, hogy mutassák meg neki a lányt, majd előhúzott egy 45-ös Coltot, és gyors egymásutánban három lövést adott le rá. Az első golyó a bal szemébe hatolt és a bal vállán távozott. A lány előrebukott, a füléből vér szivárgott. A fiatal lányt egy angliai kórházban kezelték, és túlélte a szörnyűséget. Ma is az Egyesült Királyságban él, mert túl kockázatos lenne visszatérnie az otthonába, Pakisztánba. A keresztneve a kitartás és a bátorság jelképévé vált. Úgy hívják: Malala. Malala Juszufzai nem volt egyedül. Ebben a pillanatban is világszerte 66 millió lány él, aki nem járhat iskolába. Minden harmadik másodpercben egy kislányból gyerekmenyasszony lesz, és az emberkereskedelem minden 5 áldozatából 4 fiatal lány.2 Ezek a számok elképesztőek, de mint tudjuk, az emberi elme nem kezeli túl jól az elvont dolgokat. Ezért van az, hogy egyetlen arc, egyetlen történet emberközelivé tehet egy globális méretű borzalmat, és olyan milliókat szólaltathat meg, akik egyébként nem tudnának kiállni magukért. Ha ez az arc ráadásul egy csodálatos történetmesélőé, abból jó eséllyel egy mozgalom jön létre. A történetmesélő eszköztára Malala Juszufzai még csak tinédzser, de időtlen bölcsességgel beszél. A kivételes kommunikációs képességekkel megáldott lány történetmesélő családban nőtt fel. Sokan látogattak el a család házába az északnyugat-pakisztáni Swat-völgyben, hogy meghallgassák Malala apjának történeteit. Mindenki imádta hallgatni őt, Malalát is beleértve: „Figyelmesen füleltem, ahogy a háborúzó törzsekről, a pastu vezetőkről és szentekről mesélt; gyakran öntötte

versbe mondandóját, amelyet dallamos hangján felolvasott, időnként még sírva is fakadt.”3 Malala emlékszik rá, hogy a nagyapja is híres szónok volt. Az egyik helyi mecset imámjaként a prédikációi annyira népszerűek voltak, hogy „az emberek szamárháton és gyalogszerrel jöttek a hegyekből, hogy hallják”4. Malala oly sokat hallgatta a családi történeteket, hogy ő maga is nagy történetmesélő akart lenni. Elindult egy beszédmondó versenyen, és a kulturális hagyományoknak megfelelően az apja által írt beszédet adta elő. Malala második helyezést ért el, és akkor megtanult egy fontos leckét: „Magam kezdtem írni a beszédeimet, és változtattam az előadásmódomon is: ezentúl a szívemből beszéltem, és nem a papírból.”5 Egy évvel a támadás után, ami majdnem az életébe került, Malala beszédet mondott az ENSZ Közgyűlésén, hogy felhívja a figyelmet arra a több millió lányra, akik elől el van zárva a tanulás lehetősége. Többször is állva tapsolták meg, és Malala egy világméretű mozgalmat indított el. Malala Juszufzai szónoki képességei révén annak a sok millió lánynak a hangja lett, akiktől különféle társadalmi, politikai vagy gazdasági okokból megtagadják az oktatást. A hírességek is akcióba léptek. Angelina Jolié színésznő 200 ezer dollárt adományozott a Malalaalapnak. A popénekes, Madonna koncertturnéján Malalának ajánlotta az egyik dalát, és megmutatta a hátán lévő Malala-tetoválást. A mozgalom szárnyra kapott. Malala könyve, az Én vagyok Malala (I Am Malalaf több mint egy évig tartotta magát a The New York Times bestsellerlistáján. A 17 éves Malala a Nobel-békedíj legfiatalabb díjazottjaként ment fel a színpadra 2014. december 10én Oslóban. Története arcot kölcsönzött az arctalannak, és hangot azoknak, akiket elnémítanak. Az emberi elme egyszerűen nem képes feldolgozni a tényt, hogy 66 millió lány nem juthat oktatáshoz. Ez a szám teljesen elenyészik a naponta küldött 340 millió Twitter-üzenet vagy a napi 55 millió Facebook-poszt mellett. Hogyan lehetséges akkor, Malala szavaival, hogy „egy gyerek, egy tanár, egy könyv, egy toll”’ megváltoztathatja a világot? Ha ez az egy toll egy kivételes történetmesélőé, akkor bármi megtörténhet. Egy tragikus történet

könnyeket csalhat az emberek szemébe. Egy gyönyörűen szőtt történet pedig mozgalmat indíthat el. Ahogy már sok ízben összegeztük: minden jó történethez kell egy főszereplő, egy hős. Ha a hősnek világosan meghatározott célja van - és nehézségeket kell leküzdenie, hogy elérje ezt a célt –, az valódi telitalálat. Adjunk valamit a közönségnek, amiért lelkesedhet! Austin Madison animációs munkatársként és történetíróként működött közre számos Pixar-film, többek között a L’ecsó (Ratatouille), a WALL-E, a Toy Story 3, a Merida, a bátor (Brave) készítésénél. Egy őszinte prezentációban Madison felvázolta azt a hétlépéses folyamatot, amelyet minden Pixar-film követ. 1. Élt egyszer egy__________. [A történet legfontosabb eleme a főhős, akinek valamilyen célja van.] 2. Mindennap__________. [A hős életének az első szakaszban egyensúlyban kell lennie] 3. Mígnem egy napon__________. [Egy lebilincselő történethez konfliktus kell. A hős akadályokkal szembesül.] 4. Így aztán__________. [Ez a lépés nagyon fontos, és itt válik el a kasszasiker az átlagos történettől. Egy lebilincselő történet nem lazán egymáshoz kapcsolt, véletlenszerű jelenetekből áll. Minden jelenetben van egy információmorzsa, amely miatt a néző várni fogja a következőt.] [A történet tanulsága.]8 Ezek a lépések empátiát ébresztenek, és hatásosan bevonják a közönséget a hős küzdelmeibe. Ezt a szerkezetet a legkülönfélébb történetekben használják: újságírásban, forgatókönyvekben, könyvekben, prezentációkban, beszédekben. Madison egy klasszikus hős/gonosz filmen, a Csillagok háborúján (Star Wars) keresztül mutatja be, hogyan is valósul meg ez a folyamat. Íme Luke Skywalker története. Élt egyszer egy parasztfiú, aki pilóta akart lenni. Mindennap segített a farmon, mígnem egy napon megölték a családját. Így aztán csatlakozott a legendás jedihez, Obi-Wan Kenobihoz. Majd felfogadta a csempész Han Solót, hogy vigye el az Alderaanra. Míg

végül Luke elérte a célját, harciűrhajó-pilóta lett, és hős vált belőle. Azóta pedig a legjobb úton halad afelé, hogy jedi-lovag lehessen belőle. Milliókhoz hasonlóan engem is csodálattal töltött el Malala beszéde a Nobel-békedíj átvételekor. Nagyra értékeltem szavai szépségét és erejét, de csak akkor értettem meg igazán, miért inspiráltak ennyire, amikor ehhez a könyvhöz gyűjtöttem anyagot. Malala története ugyanis tökéletesen követi a Pixar hét lépésben leírható történetmesélői folyamatát. Kétlem, hogy szándékosan tette volna, de ezzel is központi gondolatunkat támasztja alá: van különbség a történet, a jó történet és a mozgalmakat elindító történet között. A Pixar történetmesélői folyamatát így vetíthetjük rá Malala Nobelbékedíj-átadón mondott beszédére: Élt egyszer egy kislány, aki a pakisztáni Swat-völgy „paradicsomában” lakott, „a turizmus és a szépség”9 világában. Mindennap „szomjazott a tudásra”, és iskolába ment, hogy „olvasson és tanuljon”10. Mígnem egy napon a Swat-völgy „a terror helyévé nem változott”11. Így aztán a lányok oktatása bűn lett, és „a lányok nem mehettek többé iskolába”12. Így aztán Malala céljai megváltoztak: „Úgy döntöttem, hallatom a hangom.”13 Míg végül a terroristák megtámadták Malalát. Ő azonban túlélte. „Sem az eszméik, sem a golyóik nem győztek le.”14 Azóta Malala hangja „hangosabbá és erősebbé vált”, mert a 66 millió oktatástól megfosztott lány nevében beszél. „Nem azért mondom el a történetemet, mert egyedi, hanem éppen azért, mert nem az – magyarázta Malala. – Ez sok lány története… Én vagyok az a 66 millió lány, akit megfosztanak az oktatástól.”15 A pixaros Austin Madison szerint a hétlépéses történetmeséléshez használt vázlat akkor működik a legjobban, ha először felkeltjük a közönség figyelmét egy olyan nyitójelenettel, amelyik „belepasszírozza őket a székbe.”16 Malala könyvének, az Én vagyok Malalának az első mondata bizony belepasszírozza az olvasót a székébe. Az első jelenet

ezekkel a szavakkal kezdődik: „Olyan országból származom, amely éjfélkor született, én pedig nem sokkal déli tizenkettő után haltam meg majdnem. Egy évvel ezelőtt indultam el otthonról iskolába, és sohasem tértem haza. Egy tálib lövedék eltalált…”17 Miután Malala a nyitójelenettel belepasszíroz bennünket a székbe, visszamegy az időben, hogy bemutassa nekünk a szereplőket „a tálibok előtt, abban az időben, amikor minden egyensúlyban volt”.18 A történetek nem ihletnek mozgalmakat. Csak a jól elmondott történetek. Malala 17 éves volt, amikor a Nobel-díj-átadón elmondta a beszédét. A nagyszerű storytelling nem köthető életkorhoz, közben pedig időtlen. Ha elég messzire megyünk vissza, minden mozgalom mögött találunk egy történetet, a történet mögött pedig egy másik történetet. Malalát például megihlette egy történet. „Minden pastu gyerek úgy nő fel, hogy ismeri Malalai történetét, aki réges-régen annyira féllelkesítette az afgán sereget, hogy az vereséget mért a britekre az 1880-as, második angol–afgán háború egyik legnagyobb csatájában.”19 – írja Malala. Maiwandi Malalai tizenéves lány volt, aki sebesülteket ápolt a csatatéren. A történet szerint az egyik fő zászlóvivőt megölték, Malalai pedig a fátylát zászlóként lobogtatva megindult az ellenség felé. Megölték, de a bátorság szimbóluma és az elnyomottak hangja lett belőle. Malalait az „afgán Jeanne d’Arc-ként emlegetik”, és sok intézményt neveztek el róla. Vajon puszta véletlen, hogy a kiemelkedő afgán női jogi aktivistákat a harcos hősnőről nevezik el, ahogyan Malalát és Malalai Joyát? Vagy lehetséges, hogy Maiwandi Malalai története formálta ezeket a fiatal lányokat, énképüket és azt a hatást, amelyet másokra tesznek? Talán sohasem derül ki biztosan. Azt viszont tudjuk, hogy a történetek ott maradnak a lelkünkben, és alakítják a személyiségünket, befolyásolják azt, akik ma vagyunk. A történetek arra inspirálják az embereket – a közönséget és a történetmesélőt egyaránt -, hogy álmodjanak nagyobbat. „Egyszer arra kértem Istent, hogy adjon nekem néhány centivel magasabb testet, de ő ehelyett égig érővé tett, olyan magassá, hogy meg sem tudtam mérni magam”20 – mondta egyszer Malala Juszufzai. Alig több, mint 150 cm magas (157 cm „magas sarkúban”, ahogy viccesén mondani szokta), mégis ellenségei fölé tornyosul. A jövőnk a hozzá hasonló

történetmesélők kezében van, akiket csodálunk a bátorságukért, és akik a szavaikkal lelket öntenek belénk. A storytelling titka Ha meg akarunk osztani egy történetet másokkal, tegyük nagyszerűvé! Egy jó történet könnyeket fakaszt, egy nagyszerű történet viszont mozgalmat indíthat el.

37 Történet, történet, történet Említésre méltó a hangod. Bízz benne!1 – John Lasseter John imádott rajzolni. Mindenhol rajzolt, még a templomban is. Egész vázlattömböket töltött meg rajzokkal, gyakran késő estig dolgozott. Nem volt könnyű felkelteni őt reggelenként, hogy iskolába menjen. A szombat reggelek azonban mások voltak. John ilyenkor hajnalban kelt, nehogy egy percet is elszalasszon imádott szombat reggeli rajzfilmjeiből, főleg a Tapsi Hapsiből (Bugs Bunny) és a. Kengyelfutó Gyalogkakukkból (The Road Runner Show). John animáció iránti szenvedélyét tovább fokozta a középiskolában elolvasott Walt Disney: The Art of Animation (Walt Disney: A rajzfilmkészítés művészete)2 című könyv, amely a Disney-rajzfilmek történetével foglalkozott. John rajztanár édesanyja, Jewell nemes hivatásnak tartotta a rajzolást, és támogatta a fiát, amikor az otthagyta a Pepperdine Egyetemet, és az első diákok egyikeként jelentkezett a California Institute of the Arts (Kaliforniai Művészeti Intézet, CalArts) újonnan indított művészeti programjára. A kurzuson a Disney „Kilenc Öregként” ismert, legfontosabb animációs veteránjai tanítottak. A záróvizsgák után Johnnak sikerült talpon maradnia a rendkívül nehéz válogatóvizsgán is, így rajzfilmkészítő munkatársként kezdett el dolgozni a Disney-nél. Övé volt tehát álmai állása – legalábbis akkor így gondolta. John Lasseter az első rajzfilmkészítők között ismerte fel a számítógépes animációban rejlő lehetőségeket. Hatalmas potenciált látott az új technológiában, ezért dolgozni kezdett egy filmen, hogy a kollégáinak is megmutathassa. Főnökét azonban jóval kevésbé érdekelte a dolog, így egy szép napon váratlanul leállította a projektet, és lapátra tette Johnt. John a mai napig nem tud anélkül beszélni a történtekről, hogy ne csordulna ki a könnye, különösen, ha felidézi azt a pillanatot, amikor egyik felettese odafordult hozzá, és közölte vele: „Nem vagyunk kíváncsiak az ötleteidre. Csak csináld, amit mondanak neked!”3 Lasseter és felesége 1983-ban a San Franciscó-i Bay Area felé vették az irányt, ahol a férfi a Lucasfilm számítógépes részlegénél kapott munkát. A csoportnak az volt a feladata, hogy

számítógépes technológiát fejlesszen ki a filmipar számára. 1986ban aztán egy Steve Jobs nevű látnok 10 millió dollárért megvásárolta a részleget, és Pixar néven önálló céggé szervezte. A következő öt évben a Pixar több ízben is kis híján csődbe ment; hogy tovább álmodhassa az álmot, Jobs közel 50 millió dollárt fektetett a vállalkozásba saját pénzéből. Biztos volt abban, hogy a Pixar forradalmasítani fogja a filmipart. Lasseter jól emlékszik az első találkozására Steve Jobsszal: „Egy rövidfilmet akartunk készíteni. Nekem kellett tálalnom előtte. A film végül a Bádogjáték (Tin Toy) címet kapta. Steve a klasszikus pózát vette fel, egymáshoz érintette az ujjait, és elgondolkodott. De nem az asztalon lévő rajzokon merengett, amelyeket mutattam neki, hanem a jövőbe révedt. A megbeszélés végeztével megkért, hogy tegyek meg neki valamit, és ez volt az egyetlen dolog, amire Steve valaha is megkért. Ennyit mondott: “John, alkosson kiemelkedőt!”4 A Bádogjáték végül elnyerte a legjobb animációs rövidfilmnek járó Oscart, és ezzel az első számítógépes animációval készült film lett, amely megkapta az Akadémia díját. Steve Jobs, John Lasseter és Ed Catmull a Pixart számítástechnikai cégből animációs filmstúdióvá alakították. A Bádogjáték adta az ihletet a Pixar Toy Story című alkotásához. Ezt később további sikerek követték, mint például: az Egy bogár élete (A Bug’s Life), a Verdák (Cars), a Szörny Rt. (Monsters, Inc.), a Lecsó (Ratatouille), a Mérné nyomában (Finding Memo), az Aranyhaj és a nagy gubanc (Tangled) és természetesen minden idők egyik legnagyobb animációs filmje, a Jégvarázs (Frozen). Lasseter életében aztán bezárult a kör, amikor a Disney megvette a Pixart, és Jobs eredeti 10 millió dolláros befektetéséből 7,5 milliárdos nyereség lett, Lassetert pedig kinevezték a Pixar és a Walt Disney Animation Studios kreatív igazgatójának.5 Steve Jobs kétszavas tanácsa – hogy alkosson kiemelkedőt – attól a naptól kezdve Lassetert minden filmje minden egyes kockájának elkészítésében motiválta. Mindennek kiemelkedőnek kellett lennie. Minden terméknek. Minden történetnek. Minden egyes alkalommal. A storytelling eszköztára

John Lasseternél senki nem tudja jobban, hogy a közönséget önmagában a technológia nem szórakoztatja. A technológia csak alátámasztja a történetet. Mindig a történet az első. Szív nélkül pedig nincs történet. John azt vallja: „Miközben kidolgozzuk a történetet, a cselekmény akár drámai módon is megváltozhat, szereplők jönnekmennek, de […] a film szíve olyan, mint egy épület alapja, vagyis olyasmi, amit rögtön az elején jól kell megvalósítani, mert minden más arra épül. Ez nem pótolható később. Nem hagyhatjuk ki a szívet.”6 Lasseter azt is hozzáteszi, hogy az érzelmek a főszereplőtől származnak. „Mit tanul a karakter? Hogyan változik?”7 A filmben mindennek a főszereplő útját kell támogatnia, a film a narratíva körül forog. A technológia kiegészíti a történetet, de mindig a történet az első Számos üzleti szférában dolgozó szakember imádja a PowerPointot. A becslések szerint mindennap 40 millió PowerPointprezentációt tartanak. Közben a kommunikátorok egyre nagyobb számban használnak olyan prezentációs eszközöket, mint a Prezi vagy az Apple Keynote, amelyek újraértelmezik a prezentációk világát. Ez a könyv – és John Lasseter története – jól példázza, hogy a prezentációs szoftverek csodálatosak ugyan, és használnunk is kell őket a történetünk illusztrálására, de csak mint eszközt. Mindig a történetnek – a feszültségnek és a diadalnak – kell az első helyre kerülnie. A Pixar társalapítója, Ed Catmull a céghez csatlakozó első történetmesélőnek tartja John Lassetert, pedig akkor még elsősorban hardvertechnológiával foglalkoztak. Lasseter sokat tett azért, hogy a technológiai szempontok ne kerekedhessenek felül a vállalat eredeti célkitűzésén – vagyis hogy nagyszerű filmek készüljenek. „Számos filmkritika a film pozitívumaiként említette a kidolgozott cselekményt és az összetett karakterű, 3D-s szereplőket, és épphogy csak kitértek arra, hogy mindez számítógépek segítségével készült”8 – írta a Toy Story kapcsán Catmull. Steve Jobstól egyszer megkérdezték, miért születik olyan sok rettenetes film, miközben a Pixar az egyik sikert aratja a másik után. Ő erre elmagyarázta, hogy az animáció olyan drága, hogy a

stúdió nem engedheti meg magának, hogy túl sok jelenet landoljon a kukában. Walt Disney úgy oldotta meg ezt a problémát, hogy a filmet még az előtt összevágta, hogy elkészültek volna a jelenetek. Ehhez storyboardokat (képes forgatókönyvet) használt. Az animációs munkatársak minden jelenetet felrajzolnak egy táblára, és ez alá illesztik a hangokat és a zenét. „Lényegében már az előtt felépítjük a filmet, hogy elkészítenénk – magyarázta Jobs. – Az egyik dolog, amire a legbüszkébb vagyok a Pixarnál, hogy minden filmnél menetrendszerűen történetválságba kerülünk: zajlik a filmkészítés, közben pénzt kell termelni, de valami egyszerűen nem működik. És leállunk. Leállunk és helyrehozzuk a történetet. Mert John Lasseter azt a kultúrát honosította meg, hogy történet, történet, történet. Bár a Pixar technológiailag a világ legfejlettebb stúdiója, Johnnak van egy mondása, amely mindenkiben megragadt, és így szól: Nincs az a technológia, amely képes lenne egy rossz történetből jót faragni.”9 Steve Jobsot és John Lassetert összehozta a közös szenvedély, hogy olyan történeteket készítsenek, amelyek túlélik őket, és amelyeket az emberek nemzedékeken át nézni fognak. Elsa „gonosz” dala Steve Jobs nélkül nincs Pixar, a Pixar és a Disney nélkül pedig John Lasseternek nem lettek volna meg az eszközei, hogy megajándékozzon bennünket korunk legkedveltebb filmjeivel, például a Jégvarázs-zsal. Ha kicsi gyerekeink vannak, valószínűleg a Disney jégvarázsának minden dala ott zakatol a fejünkben. A film hősnőjét, Elsát eredetileg negatív karakternek szánták. Az egyik dalbetét késztette arra az írókat, hogy átalakítsák az egész filmet. A forgatókönyv eredeti, Hans Christian Andersen Hókirálynő (Sneedronningen) című meséjének adaptációja alapján készült vázlata szerint Elsának varázsereje volt, amelyet ő rosszra használt. A Jégvarázs Elsája teljesen más. Gonosz helyett félreértett lett a főszereplő, olyasvalaki, akinek félelmetes hatalma van, elkövet egy hibát, ám megtanulja, hogyan állítsa erejét a jó szolgálatába. Robert Lopez és Kristen Anderson-Lopez, a zeneszerző házaspár a brooklyni Prospect Parkban sétáltak, miközben a film zenéjén törték az agyukat. Folyamatosan kérdezgették egymást: „Milyen érzés

lehet, ha ilyen tökéletes, előkelő személy vagy, de csak mert őrizgeted ezt a titkot?” Robertnek az jutott eszébe, hogy „az elszigeteltség királysága” kifejezés illik legjobban erre az életérzésre. Át akarta élni, mi zajlik Elsa lelkében, amikor végre úgy dönt, felfedi titkos képességeit, így hát Lopez felugrott egy piknikasztalra, kitárta a karját, és fennhangon szavalni kezdett néhány sort, amelyek végül a választási lehetőségről szóló üzenetük miatt váltak híressé. Amikor a producerek és forgatókönyvírók meghallották a dalt, rádöbbentek, hogy át kell írniuk az egész filmet. Minden megváltozott – a cselekmény, a párbeszédek, sőt még Elsa külseje is, hiszen most már nem ő volt a gonosz. A „Let It Go”10 végül megkapta a legjobb betétdalnak járó Oscar-díjat. A Jégvarázs zeneszerzői szerint a „Let It Go” Elsa „gonosz” dala, mert ez segített nekik megtalálni a helyes irányt az egész történethez. Csak akkor teljesíthetjük ki a bennünk rejlő potenciált, ha megtaláljuk a helyes irányt, és ki tudjuk fejezni, kik is vagyunk valójában. A megismert történetmesélők mind elfogadták a múltjukat, felfedezték önmagukban a rejtett értékeket, elkezdték kihasználni őket, és a tehetségükre támaszkodva saját történeteket alkottak. Ezáltal pedig rabul ejtették a képzeletünket, felkavarták a lelkünket, és ihletet adtak nekünk, hogy merjünk minden korábbinál nagyobbat álmodni. A storytelling nem olyasvalami, amit művelünk. A storytelling mi magunk vagyunk, és mindnyájunkban ott lakik egy történetmesélő. Történetünk megváltoztathatja a világot. Engedjük hát, hadd keljen életre! A storytelling titka A történet áll mindenek felett. A prezentációs szoftverek jó szolgálatot tesznek a narratíva illusztrálására, de mindig a történeté az elsőbbség. Összegzés

A történetmesélők univerzuma Vagy nagy történetet mesélj, vagy semmilyet!1 – Joseph Campbell Robert Stone felhívja a figyelmünket, hogy a storytelling nem luxus: „Majdnem annyira létszükséglet, mint a kenyér. Nem tudjuk elképzelni magunkat nélküle, hiszen énünk is egy történet.”2 Ha énünk történet, akkor viszont mindnyájan történetmesélők vagyunk. Minél előbb elfogadjuk ezt a tényt, annál előbb foghatunk hozzá jövünk alakításához. A storytelling erősíti a kultúrákat, és ami még fontosabb, megőrzi őket a jövő nemzedékei számára. A zsidókról azt mondják, „történetmesélők nemzete”, mert példabeszédek, tanmesék, népmesék és szent történetek gazdag tárházát hagyományozzák egyik nemzedékről a másikra. „A történetek, különösen ha élőszóban mondják el őket, továbbadják a múltbéli generációk tapasztalatait, történelmét, bölcsességét és leckéit. Más szóval a hang, az embernek ez a csodálatos zeneszerszáma, a történet szárnyain repíti az üzenetet az egyik szívtől a másikig”3 – fogalmazta meg Peninnah Schram beszédprofesszor és történetmesélő. A zsidók nem csupán szórakozásból mesélnek történeteket. Ok „parancsba kapták”, hogy tanítsák meg a fiatalabb generációknak népük történetét. „A mesékben rejlő üzeneteket az elképzelhető leggyönyörűbb és legleleményesebb módon továbbítják, vagyis egy történetbe ágyazva. Ezek a képek így tovább maradnak meg az emlékezetben, mint bármilyen előadás vagy prédikáció”4 – magyarázta Schram. Egy cég is emberek, nők és férfiak kultúrája, akiket összeköt, hogy olyan termékeket és szolgáltatásokat szeretnének eladni, amelyek jobbá teszik ügyfeleik életét, és előremozdítják a világot. „A nagy brandeknek és a nagy cégeknek nagy történetmesélőknek is kell lenniük – állítja Angela Ahrendts, az Apple Store főnöke. – Hiteles, érzelmekre ható és lebilincselő történeteket kell mesélnünk, mert emberekkel próbálunk kapcsolatot kiépíteni, és minden nagyszerű kapcsolatnak a bizalomra kell épülnie.”5 Ahrendts mond valamit. Az egészséges kapcsolat bizalmon alapul, a történetek pedig bizalmat építenek. Ezenkívül kapcsolatot is teremtenek az emberek között.

A történetmesélők hatnak egymásra, az egyik történet vége egy másik kezdete. Az ókori görög filozófus, Platón azt mondta egyszer: „Gyertek hát, és töltsünk el egy kellemes órát meséléssel, és mesénk hőseink tanítását szolgálja majd!”6 Platón ezt úgy értette, hogy a történetek teremtenek, ihletnek, és rávesznek más embereket is, hogy a hőst alakítsák majd saját életük narratívájában. Muriel Rukeyser költő egyszer azt mondta: „A világegyetem nem atomokból, hanem történetekből áll.”7 Gondoljunk bele, csak ebben a könyvben a kapcsolatok micsoda univerzuma létezik! Nelson Mandela szavaival és tetteivel ihletet adott a világnak, ám az ő nyilvános beszédekhez való hozzáállását Winston Churchill inspirálta, akinek a könyveit Mandela valósággal „falta”. Mandela az apjára is úgy emlékszik vissza, mint kiváló szónokra, aki lenyűgözte a hallgatóságát, mert nemcsak szórakoztatta, hanem tanította is őket. Mandela értette a meggyőzés művészetét, hiszen tisztában volt vele, hogy az emberek agyához a szívükön át vezet az út. Az ő bátorsága és jelleme, értékrendje és éleslátása együtt

teremtették meg a szabadság és a faji egyenlőség ikonikus jelképét. Mandela történetmesélői tehetségének hatására bontották le az emberek az igazságtalanság falait. Mandela milliókat inspirált, köztük olyan történetmesélőket, mint Oprah Winfrey, Peter Guber vagy Bryan Stevenson. Oprah viszont közvetlenül adott ihletet Amy Purdynak, Sara Blakelynek és más millióknak, hogy vállalják történetüket. Az üzleti világban Steve Jobs inspirációt jelentett Jony Ive-nak, Tony Fadellnek, Tim Cooknak és számtalan más vállalkozónak, akiknek a termékei megváltoztatják az életünket, a munkánkat és a gondolkodásunkat. Al Gore összeállított egy prezentációt a klímaváltozásról, amelyet aztán megmutatott Richard Bransonnak. A „Kellemetlen igazság” címet viselő prezentációt vizuális narratívaként építette fel. Richard Branson elmesélte nekem, hogy annyira megérintette az anyag, hogy úgy döntött, a Virgin nyereségének egy részét a globális félmelegedés csökkentéséért dolgozó projektekbe fekteti. Egyetlen prezentáció megváltoztathatja a világot. Mark Burnett, Marc Benioff és Bill Clinton mind Tony Robbins szavait idézik, a történetmesélőét, aki befolyásolta világlátásukat. Robbinst pedig az őt megelőző történetmesélők inspirálták. A világ legfiatalabb Nobel-békedíjasa, Malala Juszuzfai nők egész nemzedékét ösztönözte arra, hogy fellépjenek az elnyomás ellen. Malala saját bátorságát az apja történeteire, különösen a Malalairól, a harcos hercegnőről szóló mesékre vezeti vissza. Mutassanak nekem egy inspiráló vezetőt, én pedig rögtön megmutatom azt a történetmesélőt, aki hatással volt a világlátására. Hogy mi is a történetmesélők szerepe? Walt Disney szerint „újra, meg újra, meg újra reményt öntenek belénk”8. A történetmesélők reményt adnak, a remény pedig egyetemes vágy. A történetmesélők szerszámosládája • Azonosítsuk brandünk alapvető célját! (SteveJobs, Richard Branson) • Álmodjunk szenzációkban! (Mark Burnett, Howard Schultz, Elon Musk) • Fogalmazzuk át a történetet, amelyet magunknak mondunk! (Joel Osteen, Darren Hardy)

• Osszuk meg másokkal, honnan jöttünk! (Sting, Kat Cole, Sara Blakely) • Meséljünk a küzdelemről és az abból tanult leckékről! (Tony Robbins, Amy Purdy, Adam Braun) • Szerepeltessünk történetünkben egy „hőst” – személyt vagy terméket –, aki legyőzi a nehézségeket! (Oprah Winfrey, Darren Hardy, Peter Guber, Steve Jobs, Kerülőutak) • Jövőképünket következetesen foglaljuk bele az alapító történetébe, és vállaljuk fel mások előtt! (Howard Schultz, Walnut Hill Medical Center, John Mackey, Herb Kelleher) • A történetek prezentációnk legalább 65%-át tegyék ki! (Bryan Stevenson, Sheryl Sandberg) • Menjünk szembe az elvárásokkal! (Bill Gates, Elon Musk) • Használjunk egyszerű szavakat és analógiákat bonyolult témáknál is! (dr. Ed Hallowell, ífj. Martin Luther King, Elon Musk) • Történetünket gazdagítsuk konkrét és odaillő részletekkel! (Sara Blakely, Pete Frates) • Vessük be legjobb történetmesélőinket! (Tokió 2020, Steve Wynn, Danny Meyer) • A komoly történeteket némi humorral tálaljuk! (Sir Ken Robinson) • Meséljünk hiteles, személyes és a közönségünkre szabott történeteket! (Gary Vaynerchuk, Giada De Laurentiis) • Fogalmazzunk tömören, használjunk kevés, de jól megválasztott kifejezést! (Richard Branson, Charles Michael Yim, Winston Churchill) • Történetünkben érvényesítsük a hármas tagolást! (Ferenc pápa, Steve Jobs, Sheryl Sandberg) • Használjunk képeket történetünk illusztrálására! (Chris Hadfield) • Az adatokat csomagoljuk történetekbe, hogy személyes kapcsolatot teremtsünk hallgatóságunkkal! (Sheryl Sandberg, John Lasseter) • Ragadjunk meg minden lehetőséget prezentációs képességeink csiszolására! (ifj. Martin Luther King, Winston Churchill, Richard Branson) • Inspiráljuk alkalmazottainkat, hogy ők válhassanak saját ügyféltörténeteik hőseivé! (Danny Meyer, Steve Wynn)

• A történetünk ne jó legyen; legyen nagyszerű! (Malalajuszufzai, John Lasseter) A történetmesélők feladatai Keressünk inspirációt! Beszéljünk lelkesedésünk tárgyáról! Az inspiráló történetmesélők maguk is inspirálódnak valahonnan. Tisztában vannak vele, mi motiválja őket, és megosztják hallgatóságukkal, amiért lelkesednek. □ Miért indítottuk el a vállalkozásunkat? Miért vagyunk ebben a szerepben? □ Hogyan javít ügyfeleink életén cégünk, termékünk, szolgáltatásunk vagy ügyünk? □ Mi az, ami iránt lelkesedünk? □ Mi az, amitől repes a szívünk? Fogalmazzuk át a történetet magunknak, mielőtt elmondanánk másoknak! A belső történetünk nagymértékben befolyásolja, hogy mennyire tudjuk felkelteni mások figyelmét. Bizonyos meggyőződések korlátozhatják a bennünk rejlő potenciált. Ha nem hiszünk abban, hogy elsajátíthatjuk a nyilvános beszéd művészetét, valószínűleg nem is fog menni. Vizsgáljuk meg belső narratívánkat! Vegyük észre, jellemzően mely állításokat ismételgetjük magunkban, majd fogalmazzuk újra az állítást pozitív formában! □ Rettenetes előadó vagyok. Újrafogalmazva: □ Egyszer nagyon izgultam beszéd közben, ez mindent tönkretett. Borzalmas előadó vagyok. újrafogalmazva: □ Senki sem kíváncsi rám. Unalmas vagyok. Újrafogalmazva: □ ____. Újrafogalmazva Szerepeltessünk történetünkben egy hőst, akivel azonosulni lehet, aki legyőzi a nehézségeket, és értékes leckét tanul meg! Oprah Winfrey klasszikus narratív technikával inspirálja hallgatóit: indítsunk a kezdeti nehézségek felől, segítsünk a hallgatóinknak meglátni magukat a történetben, és a tapasztalatból vonjuk le a tanulságot! □ Hármas tagolással strukturáljuk a prezentációnk tartalmát?

□ Mely esemény hozza a felismerést – azt a kijózanító pillanatot, amikor minden elromlik, és kudarc ér minket? □ Mely esemény jelenti az átalakulást – azt a pillanatot, amikor felülemelkedünk a kudarcon, és megjelennek az előnyök? □ Mi a tanulság, mi az, amit ebből a tapasztalatból tanultunk? Építsünk fel egy történetet három lépésben! Peter Guber szerint bárki képes felépíteni egy történetet három lépés segítségével: 1. Keltsük fel hallgatóságunk figyelmét egy kérdéssel vagy váratlan kihívással! 2. Szőjünk történetet a küzdelem köré, amely végül a nehézségek legyűréséhez vezet! 3. Villanyozzuk fél hallgatóságunkat a cselekvésre való ösztönzéssel! □ Mi a prezentációnk témája? □ Milyen kihívást mutathatunk fel? □ Milyen küzdelem kapcsolódik ehhez a kihíváshoz? □ Mi a megoldás? Milyen cselekvésre szólítunk fel? Lássuk meg az összképet, mielőtt belevetjük magunkat a részletekbe! Minden nagyszerű történetnek kell egy cím. Egy üzleti prezentációban ez a kulcsmondat – az az egy mondat, amely megragadja hallgatóink figyelmét, és kontextusba helyezi a narratívát. Konkrétnak, tömörnek és „Twitter-barátnak” (vagyis legfeljebb 140 karakter hosszúságúnak) kell lennie. □ Mi az az egyetlen dolog, amelyet mindenképpen magukkal kell vinniük az embereknek, amikor távoznak a prezentációmról? □ Felfedjük a szlogenünket a prezentáció legelején? Ha nem, döntsük el, mikor dobjuk be ezt a mondatot az első 60 másodpercben. Ragaszkodjunk a hármas szabályhoz! A világ legnagyobb történetmesélői, Arisztotelésztől kezdve Ferenc pápáig, ragaszkodnak a hármas tagoláshoz, mert ez három dolgot kínál: 1. Egyszerű vázlatot ad, amelyre felfűzhetjük a történetünket. 2. Leegyszerűsíti a történetet, így a legfontosabb üzenetek könnyebben megjegyezhetőek.

3. Elvezet a meggyőzés végső céljához – a cselekvéshez. □ Legfőbb mondanivalónkat fél tudjuk osztani hármas tagolással? □ Hol tudunk még a prezentációnkban három pontba rendezni valamilyen tartalmat? □ Milyen történeteket fogunk használni? Találunk olyan történetet, amely mindhárom fő tételünket lefedi? □ A lelkesedés energiát teremt, a figyelem fenntartásához ez elengedhetetlen. A szenvedélyes lelkesedés átjön a videón. Mi az, amiért nagyon odavagyunk? Tegyünk arról, hogy mondanivalónkat áthassa ez a rajongás! A videó a történetmesélő barátja. Ha azt tervezzük, hogy videofelvételen mondjuk el a történetünket, három dolgot kell észben tartanunk: a lelkesedést, a mosolyt és a beszélgetést. □ Ne feledkezzünk meg arról, hogy a storytelling az érzelmekről szól, és a mosoly a legerősebb érzelmi reakció! Az őszinte mosoly a témánk iránti valódi érdeklődésből fakad. Ha szenvedélyesen rajongunk a témánkért, sütni fog rólunk a lelkesedés. □ Megtanultuk a történetünket? Ha képernyőről vagy jegyzetekből olvasunk, a beszédünk lassú, természetellenes lesz. A szöveg gyakorlása fontos, csak így tudjuk a laza társalgás érzetét kelteni a kamera előtt. Figyeljünk, hogy szavaink rövidek és egyszerűek legyenek! Megjegyezni is könnyebb őket, és sokkal inkább a társalgási stílusra jellemzőek. A képek ütik a szavakat. Uri Hasson neurológus szerint egyetlen kép – például egy emberi arc fényképe – akár 30 millió idegsejtet is aktiválhat a vizuális agyi központban. A sok „zajt” tartalmazó Power-Point-diák bonyolultak, hemzsegnek a lényegtelen szövegektől, ábráktól vagy számoktól, amelyeknek semmi közük a közvetíteni kívánt gondolathoz. Ha a szavakat képekkel helyettesítjük, azzal segítünk hallgatóinknak mondanivalónk felidézésében és felismerésében. Az első a történet összeállítása, ezután jön, hogy azt vizuálisan tálaljuk. □ Azonosítsuk azokat a lényeges mondanivalókat a prezentációnkban, amelyeknek „célba kell találniuk”! Ezeket kell

illusztrálnunk, hogy a közönség tagjai jobban felidézhessék őket, és könnyebben cselekedhessenek. □ Milyen képeket, videókat vagy fényképeket használhatunk a prezentációnkban, amelyekkel kiválthatjuk az egyébként szöveggel közvetített kulcspontokat? Mennyire olvasmányos a történetünk? A Flesch-Kincaid-féle olvashatósági skála hasznos eszköz annak mérésére, mennyire könnyű elolvasni és megérteni egy szövegrészt vagy könyvet. A módszer súlyozza a mondatszerkezetet, a szavak hosszát és egyéb tényezőket, eredményként pedig megmutatja, hogy elvileg hányadikos diákok értenék meg mindenképpen az adott könyvet vagy szöveget. Ernest Hemingway és Steve Jobs szövegeit e mutató alapján egy 4-6. évfolyamos diák is megérd. A nyelvezet leegyszerűsítése növeli tartalmunk meggyőző erejét. □ Teszteljük prezentációnk szövegét! Látogassunk el a www. readability-score.com oldalra. Másoljuk be történetünk vagy prezentációnk egy részletét az itt található szövegdobozba. A szövegdoboz jobb oldalán automatikusan megjelenik szövegünk olvashatósági szintje. □ Mennyi az átlagos olvashatósági mutatónk? Ha 4-6. évfolyamos szint fölé kerülünk, tanácsos lehet újragondolni a fogalmazást (a fogyasztói közönség számára). Az egyszerűségben nagyobb meggyőző erő rejlik, mint a bonyolultságban. Osszunk meg történeteket, hogy erősítsük a vállalati kultúrát! Sokkal hatásosabbak a történetek, ha az alkalmazottak megosztják őket egymás között. Ha egy alkalmazott kézzel írt jókívánságokat vagy telefonhívást kap a főnökétől, akkor ezt el fogja mondani egy másik alkalmazottnak, aki szintén elmondja valakinek, és az is továbbadja majd. A történetek önfenntartóak, és fejlesztik a cég kultúráját. □ Van lehetőségünk a cégünknél történetek megosztására? □ A legközelebbi értekezleten osszunk meg egy sikertörténetet a csapatunk egyik tagjáról vagy egy ügyfelünkről. Hogyan tudjuk beleszőni ezt a történetet a vállalatunk történetébe? A rövid szavaknak hosszan tartó hatásuk van.

A történetmesélő Churchill sokat tanulmányozta a nyelvet. Szinte megszállottan kereste a tökéletes szavakat, amelyekkel tettekre buzdíthatja hallgatóságát. Tapasztalata megtanította arra, hogy rövid szavakat használjon a maximális hatás érdekében. A II. világháború alatt, Franciaország német lerohanásának idején elmondott rádióbeszédének fénymásolatán látszik, hogy a hosszabb szavakat kihúzta és rövidebbekkel helyettesítette. A felszabadításra például a „liberated” helyett inkább a „freed” szót választotta. □ Szavaink többsége több mint két szótagból áll? Vannak esetleg olyan hosszabb szavak, amelyeket rövidebbekre cserélhetünk? □ Kérjük meg egy barátunkat, hogy olvassa fel a történetünket vagy prezentációnkat, és jelölje meg a szövegben azokat a részeket, amelyeket nehézkesnek vagy terjengősnek talál. Egy külső szemlélő segít megtalálni a finomításra, karcsúsításra szoruló részeket. Az analógiák és a metaforák varázserővel bírnak. Kommunikációs körökben előszeretettel használjuk Shakespeare-t a metafora elmagyarázására. Ha azt mondjuk,, Júlia olyan, mint a nap”, akkor analógiát alkalmazunk [A olyan, mint B]. Ha azonban azt mondjuk,, Júlia a nap”, akkor metaforát alkottunk [A egyenlő B-vel]. Mindét esetben B az a konkrét dolog, amelyet az emberek felismernek, és ez megkönnyíti A megértését [bármi legyen is az]. □ Van a prezentációnkban olyan elvont gondolat vagy koncepció, amelynek jót tenne, ha analógiát vagy metaforát használnánk helyette? □ Analógia, hasonlat: A olyan, mint B. ________________(gondolatom vagy koncepcióm (A)) olyan, mint_________________ (egy konkrét dolog, amelyet a legtöbben felismernek (B)). □ Metafora: A egyenlő B-vel. _________(gondolatom vagy koncepcióm (A)) __________________(egy konkrét dolog, amelyet a legtöbben felismernek (B)). A történetmesélő rajongása az anafora iránt.

Ifj. Martin Luther King álom-beszédében mesterkurzust tart az anafora használatáról. Az anafora történetmesélői eszköz, ahol egy szót vagy hosszabb kifejezést több egymást követő mondat vagy bekezdés elején megismétlőnk. Az anafora nagyon hatékony eszköz egy mozgalom felépítéséhez, mert fokozza az eszme intenzitását, az intenzív eszmék pedig jobban beleégnek az agyunkba. □ Nem csak a szavak megismétlésével tudunk anaforát használni. Ha történetünk vagy prezentációnk egyetlen célja, hogy hallgatóságunkat inspiráljuk, és ügyünk mellé állítsuk, akkor érdemes lehet prezentációnk kulcsfontosságú mondanivalóiba beépíteni az anaforát. □ Az anaforához gyakran remekül illenek a költői kérdések. Például: „Megtesszük ezt? Megtesszük azt?” vagy „Előfordult már, hogy ez meg az? Előfordult már, hogy így meg úgy? □ A magabiztos kijelentésben használt „mi” szintén remekül működik az anaforával. Például: „Mi ezek vagyunk. Mi azok vagyunk” vagy „Mi ezt tesszük. Mi azt tesszük.” Adjunk valamit a közönségnek, amiért lelkesedhet… 7 lépésben! Austin Madison egyebek mellett olyan Pixar-filmeken dolgozott animációs munkatársként és történetművészként, mint a L’ecsó, a WALL-E, a Toy Story 3 és a Merida, a bátor. Egy őszinte prezentációjában Madison felvázolta azt a hétlépéses folyamatot, amelyet minden Pixar-film követ. Ezeknek a lépéseknek az a céljuk, hogy bevonják a közönséget a hős utazásába, és egy hőst teremtsenek, akiért lelkesedni lehet. Ezt a folyamatot mindenféle storytellingben használják: újságírásban, forgatókönyvekben, könyvekben, prezentációkban és beszédekben. Alkalmazzuk a Pixar hétlépéses folyamatát a prezentációnkhoz, ha ez jól illeszkedik a tartalmunkhoz: □ 1. lépés: Élt egyszer egy (A történet legfontosabb eleme a főhős, akinek valamilyen célja van.) □ 2. lépés: Mindennap (A hős életének az első szakaszban egyensúlyban kell lennie.)

□ 3. lépés: Mígnem egy napon (Egy lebilincselő történethez konfliktus kell. A hős akadályokkal szembesül.) □ 4. lépés: Így aztán (Ez a lépés nagyon fontos, itt válik el a kasszasiker az átlagos történettől. Egy lebilincselő történet nem lazán egymáshoz kapcsolt, véletlenszerű jelenetekből áll. Minden jelenetben van egy információmorzsa, amely miatt a néző várni fogja a következőt.) □ 5. lépés: Majd □ 6. lépés: Míg végül (A csúcspontban a jó győzedelmeskedik a gonosz felett.) □ 7. lépés: És azóta is (A történet tanulsága.)

Köszönetnyilvánítás Mérhetetlenül hálás vagyok a St. Martin’s Press csapatának a projekthez nyújtott támogatásért. Tim Bartlett főszerkesztő felbecsülhetetlen ötletekkel és észrevételekkel támogatta a kreatív munkát. Claire Lampen szerkesztőségi munkatársnak köszönhetően az egész folyamat simán haladt. Nagy öröm volt együtt dolgozni a St. Martin’s Press teljes csapatával, többek között Sally Richardsonnal, George Witte-tel, Laura Clarkkal és a PR- és a marketingcsapat tagjaitól kezdve a szerkesztői és design teamig mindenkivel. Köszönöm, hogy világra segítették a Storytelling – A történetmesélés erejét! Roger Williams mindig is többet jelentett számomra egyszerű irodalmi ügynöknél. Hálás vagyok az útmutatásaiért, a tanácsaiért és megingathatatlan lelkesedéséért. A beszédeimet szervező ügynökök, Tom Neilssen és Les Tuerk, a BrightSight Group teljes csapatával együtt, kiemelkedő szerepet játszanak abban, hogy világszerte eljuttathatom a könyv mondandóját különböző közönségekhez, ezért külön köszönetet és elismerést érdemelnek. A Fortier PR-munkatársaihoz, a kiváló Mark Fortierhez és Norbert Beatty- hez gyakorta fordulok útmutatásért. Köszönet értékes tanácsaitokért. Carolyn Kilmer, a Gallo Communications Group közösségi menedzsere és designszakértője csapatunk fontos tagja, és remek munkát végez üzenetünk terjesztésében. A feleségem, Vanessa Gallo hisz a megosztásra váró történetben, és fáradhatatlanul dolgozik a Gallo Communications menedzsereként. A szülői munkaközösség önkéntes elnökeként lányunk iskolájában is vezető szerepet vállal. Jólesik látni, ahogy a storytellinggel kapcsolatos tudásunkat az oktatás területén is kamatoztatja. Vanessa a fény, amely mutatja nekem az utat. Ahogy az lenni szokott, külön köszönet illeti a családom tagjait támogatásukért: Josephine-t, Lelát, Tinót, Donnát, Francescót, Nicket, Kent, Paty-tyt és édesanyámat, Giuseppinát. Édesapám, Francesco már nincs velünk, de a küzdelemről és a diadalról szóló története mindig is döntő hatással volt a világképemre. Az apám története indított arra, hogy álmodjak.