Signalingstrategien im Stakeholdermanagement : Kommunikation und Wertschöpfung 9783834997197, 3834997196, 9783834909688, 3834909688 [PDF]

Zitiervorschau

Gunar Tewes Signalingstrategien im Stakeholdermanagement

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Gunar Tewes

Signalingstrategien im Stakeholdermanagement Kommunikation und Wertschöpfung

GABLER EDITION WISSENSCHAFT

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Dissertation Universität Bayreuth, 2006

1. Auflage 2008 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008 Lektorat: Frauke Schindler / Sabine Schöller Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Regine Zimmer, Dipl.-Designerin, Frankfurt/Main Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-0968-8

Vorwort

V

Vorwort Die vorliegende Arbeit entstand während meiner Tätigkeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Marketing an der Universität Bayreuth. Ihr Zustandekommen wurde von vielen Menschen unterstützt. Diesen Menschen möchte ich an dieser Stelle für ihre vielfältige Unterstützung danken. An erster Stelle gilt mein Dank meinem Doktorvater, Herrn Prof. Dr. Heymo Böhler, für die wertvollen Anregungen, die inhaltlichen Freiräume und die sehr lehrreiche Zeit an seinem Lehrstuhl. Mein weiterer Dank gilt Prof. Dr. Andreas Remer und Prof. Dr. Herbert Woratschek, die bereitwillig das Koreferat bzw. den Prüfungsvorsitz übernahmen. Für Ihre Anregungen und die stets heiter-konstruktive Arbeitsatmosphäre bin ich meinen Freunden und ehemaligen Kollegen am Lehrstuhl Marketing, Herrn Dr. Dirk Haid, Frau Sylvia Koban, Herrn Dr. Dino Scigliano, Herrn Dr. Patrick Spilker zu großem Dank verpflichtet. Sie haben entschieden Anteil daran, dass dieser Abschnitt meines Lebens mit großartigen Erinnerungen verbunden ist. Gleichermaßen ist hier Frau Doris Tavernier gedankt, die als Lehrstuhlsekretärin durch ihre herzliche unnachahmliche Art sehr zur Arbeitsatmosphäre beigetragen hat. Weiterhin erfuhr ich unverzichtbare persönliche Unterstützung durch meine Freunde. Hier möchte ich stellvertretend Frau Isabel Seifert, Frau Kerstin Hagen, Herr Martin Lang, Frau Dr. Karen Ortmann und Frau Kathrin Feuersenger besonders danken. Sie haben mich stets unterstützt und bestärkt und mir wiederholt ihre Ohren geliehen. Mein wichtigster Dank gehört meiner Familie – meinen Eltern Rolf-Peter und Renate Tewes, meiner Schwester Eike Eckert und ihrer Familie, sowie meinen Großeltern Ingeborg Tewes und Walter Maschler. Sie haben mir meine akademische Ausbildung ermöglicht und mich in allen Lebenslagen unterstützt. Vor allem aber waren sie mir immer Vorbild. Ihnen ist daher diese Arbeit gewidmet.

Gunar Tewes

Verzeichnisse

VII

Inhaltsverzeichnis Vorwort

V

Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis

VII XI XIII

1.

Einleitung

1

2.

Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2

3.

Grundlagen des Stakeholdermanagements

4

3.1. Grundlegende Unternehmensmodelle

4

3.1.1.

Mechanistisches Unternehmensmodell

4

3.1.2.

Sozio-ökologisches Unternehmensmodell

8

3.1.3.

Sozio-technisches Unternehmensmodell

3.2. Stakeholderkonzept

10 13

3.2.1.

Umweltorientierter Ansatz

14

3.2.2.

Institutionsorientierter Ansatz

16

3.3. Prozess des Stakeholdermanagements

18

3.4. Determinanten des Stakeholdermanagements

25

3.4.1.

Unternehmensinterne Determinanten

25

3.4.1.1. Unternehmensziele

25

3.4.1.2. Ressourcen und Rechte

28

3.4.1.3. Prozesse

33

3.4.2.

40

Unternehmensexterne Determinanten

3.4.2.1. Stakeholderumwelt

40

3.4.2.2. Weitere Umwelt

46

VIII 4.

Verzeichnisse Grundlagen des Signaling

52

4.1. Spieltheoretische Grundlagen

52

4.2. Einordnung und Charakterisierung des Signaling

55

4.3. Anforderungen an separierende Signale

60

5.

4.3.1.

Anreizstruktur

60

4.3.2.

Anforderungen an das Entscheidungsverhalten

65

Signaling im Stakeholdermanagement

75

5.1. Stakeholderbeziehungen als Signalingspiele

75

5.1.1.

Strukturelle Evaluation von Stakeholderbeziehungen

75

5.1.1.1. Interaktionscharakter von Stakeholderbeziehungen

76

5.1.1.2. Handlungsrelevante Typenunterschiede

81

5.1.2.

89

Informationsverarbeitung der Beteiligten

5.1.2.1. Wahrnehmung

89

5.1.2.2. Situationskenntnis und Erwartungsbildung

95

5.1.2.3. Rationalität der Entscheider 5.2. Signale im Stakeholdermanagement 5.2.1.

Typen von Signalen

104 108 108

5.2.1.1. Austauschsignale

109

5.2.1.2. Anpassungssignale

117

5.2.2.

121

Wirkungen der Signale im Strategische Management

5.2.2.1. Bedeutung für die Legitimität

122

5.2.2.2. Bedeutung für die Wertschöpfung

129

5.2.2.3. Bedeutung für die Flexibilität

136

5.3. Konzipierung einer Signalingstrategie 5.3.1.

Identifikation der Stakeholder

5.3.1.1. Ansätze zur Identifikation

139 139 140

Verzeichnisse

IX

5.3.1.2. Maßnahmen zur Verbesserung der Identifikation

145

5.3.2.

147

Informationssammlung und Analyse

5.3.2.1. Erhebungsinhalte

148

5.3.2.2. Bewertung

169

5.3.2.3. Ausgewählte Ansätze der Strukturvisualisierung

178

5.3.3.

182

Gestaltung der Interaktionsstrategie

5.3.3.1. Selektion

182

5.3.3.2. Strategieformulierung

201

6.

Zusammenfassung und Fazit

228

7.

Literaturverzeichnis

233

Verzeichnisse

XI

Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Idealisierter Managementprozess

21

Abb. 2: Segmentfestlegungen in Anlehnung an Abell

44

Abb. 3: Elemente der Spielsituation

54

Abb. 4: Spielsituation bei einer Darstellung in Langform

55

Abb. 5: Typen mit unterschiedlichen Indifferenzkurven

61

Abb. 6: Unterschiedliche Reaktionsnutzenfunktionen

62

Abb. 7: Indifferenzkurven dreier verschieden effizienter Typen

63

Abb. 8: Beispiele für Nash-Gleichgewichte

67

Abb. 9: Erwartungsanpassung bei diskreten Handlungsoptionen

71

Abb. 10:

Kommunikationsmodell nach Shannon/Weaver

90

Abb. 11:

Signaltypen

109

Abb. 12:

Typen als Grundlage von Signalen des Leistungsgrades

113

Abb. 13:

Diffusionsverlauf und Signaling

125

Abb. 14:

Erhebungsinhalte auf Ressourcensystemebene

149

Abb. 15:

Klientenmodell auf Systemebene

152

Abb. 16:

Erhebungsinhalte auf Organisationsebene

154

Abb. 17:

Loyalitätsmatrix

173

Abb. 18:

Erweiterte Loyalitätsmatrix

174

Abb. 19:

Einfache Stakeholder-Map

180

Abb. 20:

Erweiterte Stakeholder-Map

181

Verzeichnisse

XIII

Abkürzungsverzeichnis Abb. bspw.

Abbildung beispielsweise

etc.

et cetera

f.

folgende

ff. FN i. S. v.

fortfolgende Fußnote im Sinne von

i. V. m.

in Verbindung mit

i. w. S.

im weiteren Sinne

o. V.

ohne Verfasser

S.

Seite

Sp.

Spalte

u. a.

und andere

Vgl.

vergleiche

z. B.

zum Beispiel

z. T.

zum Teil

Einleitung

1

1. Einleitung In Zeiten der sozialen Marktwirtschaft und des stetigen Wirtschaftswachstums schienen die Interessengegensätze der Kapitalgeber eines Unternehmens und anderer Anspruchsgruppen keine gravierende Rolle für die Unternehmensführung zu spielen.1 Die zunehmende Globalisierung, verbunden mit Rationalisierung, Outsourcing, Private Equity etc. ließ die längst überwunden geglaubten Konflikte mit zunehmender Härte wieder aufleben. Hinzu kamen verstärkt Forderungen nach einem nachhaltigen Wirtschaften zum Schutz der globalen Umwelt. Vertreter des Shareholder-Value-Ziels argumentieren meist, dass durch Erreichung des Gewinnziels die anderen Anspruchsgruppen (z. B. Arbeitnehmer, Umwelt) angemessen befriedigt werden könnten.2 Alles andere sei Sozialromantik. Nun zeigen Beispiele wie Shell (Brent Spar),3 Deutsche Bank4 und Fleischskandal, dass eine nach Außen dargestellte Verfolgung des Shareholder-Value gerade das Gegenteil bewirken kann. Kunden werden verunsichert und wandern eventuell ab, Imageschäden verringern den Marktwert, das Unternehmen verliert u. U. die notwendige Unterstützung in Politik und Gesellschaft, sodass der Shareholder-Value längerfristig verringert wird.5 Die Arbeit setzt an dieser Stelle an, indem sie eine stärkere Berücksichtigung der Anspruchsgruppen im Strategischen Management fordert. Eine Reduktion dieser Berücksichtigung auf Öffentlichkeitsarbeit und Lobbying scheint wenig hilfreich. Als Analyseraster wird die Spieltheorie,6 insbesondere das Signaling verwendet, um die Stakeholder zu einem Verhalten zu bewegen, dass zu einer Verbesserung der anvisierten Ziele des Unternehmens führt. Dabei geht es nicht darum, dass Unternehmen die Rolle des Sozialstaates übernehmen, sondern um eine stakeholderorientierte Unternehmensführung zur Sicherung der Überlebensfähigkeit, zur Erreichung des Gewinnziels, zur Erlangung der notwendigen Beiträge der Stakeholder (Kapital, Arbeitseinsatz, Kauf der Produkte) etc.

1 2 3 4

5 6

Vgl. Lichter, J. / Nesshöver, C. (2006), S. 10. Vgl. Freeman, M. (1962), S. 133; Heinemann, B. / Gröniger, B. (2003), S. 194. Vgl. Smid, K. (2005), S. 7 f. Vgl. zu den Problemen im Zusammenhang mit dem Schließen eines Immobilienfonds Reichel, R. (2005); Knipper, H.-J. (2005); o. V. (2006a); o. V. (2006b). Vgl. Burgmaier, S. (2006), S. 49, im Zusammenhang mit der Deutschen Bank. Vgl. zu einem ähnlichen Analyseansatz z. B. Schelling, T. C. (1984); Nalebuff, B. / Brandenburger, A. (1996); Aydinonat, N. E. (2005), S. 1.

2

Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit Die gegenwärtige Diskussion zum Verhältnis zwischen Unternehmen und Stakeholdern ist stark emotional aufgeladen, wobei sich die Beteiligten meist einseitig auf die Seite der Kapitalgeber insbesondere der Eigentümer schlagen7 oder die Gerechtigkeit des Unternehmerhandelns einfordern, indem ethische und moralische Argumente vorgebracht werden.8 Die vorliegende Arbeit setzt dem einen Ansatz zur Versachlichung der Diskussion entgegen und verwendet die Spieltheorie als Analyseraster, welche eine wertneutrale Betrachtung der Handlungsmöglichkeiten erlaubt und so eine normativ gebundene Bewertung spezifischer Anliegen vermeidet. Eine rationale Entscheidungsfindung der Stakeholder und des Unternehmens, wie sie die Spieltheorie propagiert, setzt gleichwohl eine Kenntnis der Entscheidungssituation voraus. Signaling als spieltheoretische Sonderform setzt an der Vermittlung glaubwürdiger Information an, um durch diese Vermittlung die eigene Zielerreichung zu verbessern. Die vorliegende Arbeit setzt sich nun zum Ziel, das Stakeholdermanagement der Zweckinstitution Unternehmen vor dem Hintergrund des Signaling zu analysieren, um neue Erkenntnisse zu Handlungsoptionen und der Gestaltung von Stakeholderbeziehungen zu gewinnen sowie bekannte Managemententscheidungen und die diesen zugrunde liegenden Instrumente neu zu bewerten. Auf diese Weise stellt der signalingbasierte Ansatz eine Ergänzung der traditionell stark soziologisch geprägten Stakeholdermanagementansätze dar. Das 2. Kapitel dient der Darstellung der Zielsetzung und der Vorgehensweise der Arbeit. Im 3. Kapitel werden die Grundlagen des Stakeholdermanagements dargelegt. Begonnen wird mit einer Diskussion der dem Managementverständnis zugrunde liegenden Unternehmensmodelle als Ausgangspunkt des Stakeholdermanagements. Anschließend wird das Stakeholderkonzept darstellt und die für die Arbeit relevante Stakeholderdefinition herausgearbeitet. Danach werden der Prozess des Stakeholder-

7 8

Vgl. Freeman, M. (1962), S. 133; Heinemann, B. / Gröniger, B. (2003), S. 194. Vgl. zur Diskussion des normativen Stakeholdermanagements z. B. Wartick, S. (1994); Freeman, R. E. (1994); Jones, T. M. / Wicks, A. C. (1999); Treviño, L. K. / Weaver, G. R. (1999); Goodplaster, K. E. (1991).

Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

3

managements betrachtet und abschließend die Determinanten der Managemententscheidungen thematisiert. Das 4. Kapitel befasst sich mit den Grundlagen des Signaling. Zunächst werden die Grundlagen der Spieltheorie und der Charakter des Signaling vorgestellt. Anschließend erfolgt eine Diskussion der strukturellen und entscheidungstheoretischen Grundlagen des Signaling. Im 5. Kapitel wird das Signaling im Stakeholdermanagement betrachtet. Zu diesem Zweck wird im ersten Abschnitt die Anwendbarkeit des Signalingspiels im Stakeholdermanagement diskutiert und eine Übertragung auf den Kontext der Unternehmens-Stakeholder-Beziehung vorgenommen. Danach erfolgt im zweiten Abschnitt die Einbindung des Signaling in das Stakeholdermanagement indem verschiedene Signaltypen als potentielle Handlungsoptionen und die Wirkungen dieser Signaltypen diskutiert werden. In einem dritten Abschnitt werden dann Vorschläge für die Konzipierung einer Signalstrategie erarbeitet. Abgeschlossen wird die Arbeit durch ein Fazit (Kapitel 6).

4

Grundlagen des Stakeholdermanagements

3. Grundlagen des Stakeholdermanagements Die Gestaltung von Stakeholderbeziehungen ist untrennbar mit dem Gesamtunternehmen verbunden, weshalb Handlungs- und Gestaltungsspielräume im Gesamtzusammenhang betrachtet werden müssen. Es ist daher Ziel dieses Kapitels, die grundlegenden Aspekte des Stakeholdermanagements als Teil der Unternehmensführung und seine Determinanten darzustellen. Zu diesem Zweck wird mit einer Betrachtung grundlegender Unternehmensmodelle begonnen, welche den Ausgangspunkt für das Stakeholdermanagement darstellen. Anschließend wird das Stakeholderkonzept diskutiert, um die Grundlage für die Berücksichtigung der Stakeholder und den gezielten Umgang mit ihnen zu schaffen. Im nachfolgend betrachteten Prozess des Stakeholdermanagements wird die Vorgehensweise zu dessen Umsetzung konkretisiert und danach mit einer Betrachtung der zu berücksichtigenden Determinanten des Stakeholdermanagements abgeschlossen. 3.1. Grundlegende Unternehmensmodelle In der Betriebswirtschaftslehre werden verschiedene Unternehmensmodelle zugrunde gelegt, welche das elementare Verständnis des Betrachtungsobjektes Unternehmen widerspiegeln. Die Betrachtung der Zweckinstitution Unternehmen im Stakeholdermanagement macht es erforderlich, dass das verwendete Unternehmensmodell gleichermaßen interne Handlungsmöglichkeiten und externe Handlungszwänge erfasst. Der Stakeholdermanagementansatz geht auf eine Vielzahl von Wurzeln zurück, von welchen Freeman vier nennt: die Strategische Planung, die Systemtheorie, den Ansatz der „Corporate Social Responsibility“ und den organisationstheoretischen Ansatz.9 Die zentralen Fragestellungen der verschiedenen Ansätze unterscheiden sich erheblich. Diese Unterschiede schlagen sich auch in den verwendeten Modellen der Unternehmung nieder. Als Grundtypen lassen sich drei Modelle unterscheiden: das mechanistische, das sozio-ökologische und das sozio-technische Unternehmensmodell. 3.1.1. Mechanistisches Unternehmensmodell Das mechanistische Unternehmensmodell baut in seinem Grundgedanken auf der These des nutzenmaximierenden Individuums (homo economicus) als Leitmotiv auf.

9

Vgl. Freeman, E. R. (1984), S. 31.

Grundlagen des Stakeholdermanagements

5

Aus diesem Leitmotiv folgt die Instrumentalthese der Unternehmung, die besagt, dass das Unternehmen als Mittel für die Erreichung eigener Ziele eingesetzt wird. Dies sagt zunächst nichts über die Art der Ziele oder den Inhaber der Ziele aus.10 In volkswirtschaftlichen Ansätzen zur Erklärung von Unternehmen, aber auch in der Forschung über das Unternehmertum wird hingegen die Bedeutung des Unternehmers als zentrale Determinante der Unternehmensbildung betont.11 Konsequenterweise wird das Unternehmen als Instrument des Unternehmers oder Managers betrachtet.12 Eng mit dieser Situation ist das mechanistische Unternehmensbild verbunden, das die Unternehmung als konstruierbar und steuerbar betrachtet. Dabei wird das Unternehmen als Transformationseinheit betrachtet,13 welche Ressourcen aufnimmt und nach Durchlaufen verschiedener Arbeits- und Transformationsschritte, die abgestimmt ineinander greifen, Güter oder Serviceleistungen ausstößt. Diesem Gedanken der vollständigen Steuerbarkeit muss konsequenterweise eine Reduktion der Inputleistungen auf der dinglichen Ebene zugrunde liegen.14 Diese Reduktion auf den Inputfaktor und die Annahme vollständiger Einsatzkontrolle15 sind kritisch zu beurteilen. Die Betrachtung von Ressourcen als Objekte kann nur für Ressourcen wie Kapital, Maschinen oder auch Grundstoffe als Sachen (i. w. S.)16 ohne Willen und Bedürfnisse gelten, wohingegen andere Ressourcen wie

10 11 12

13

14

15

16

Vgl. Schmidt, R.-B. (1969), S. 50 f. Vgl. z. B. Coase, R. (1937) und (1960), Williamson, O. E. (1979). In der Frühphase der industriellen Entwicklung im 18. Jahrhundert war diese Vorstellung ausreichend, da die rechtlichen und sozialen Bedingungen die Unternehmen weitgehend von Rücksichtnahmen befreiten und die Gesellschaft den negativen Folgen des Handelns auslieferte. Vgl. Ansoff, H. I. (1984), S. 130 f. Dieses Modell zeigt sich besonders in klassischen Planungsprozessen und Organisationsmodellen. Vgl. zur Kritik an den Planungsprozessen Steinmann, H. / Schreyögg, G. (1993), S. 120 ff. Zu klassischen Organisationsmodellen siehe Remer, A. (2005), S. 196 ff.; Weber, M. (1976), S. 151 ff.; Pondy, L. R. (1969), S. 49. Das mechanistische Bild wird besonders im Fließbandmodell der Organisation deutlich. Vgl. Remer, A. (1996), S. 158 ff. Vgl. Boatright, J. R. (2002), S. 1847. Auch dem Resource-Based-View liegt eine Verdinglichung zugrunde, welche später um soziale und gesellschaftliche Aspekte als Grundlage und Begrenzung der Ressourcennutzung ergänzt wird. Vgl. ausführlich zum Resource-Based-View Rasche, C. (1994); Peteraf, M. A. / Barney, J. B. (2003). Vgl. zur Annahme vollständiger Kontrolle der Ressourcen Peteraf, M. A. / Barney, J. B. (2003), S. 312; Coff, R. W. (1997), S. 275; Coff, R. W. (1999b), S. 389. Der Resource-BasedView berücksichtigt Probleme der Ressourcenkontrolle lediglich auf der Umsetzungsebene, auf welcher diese als Hindernisse und Probleme behandelt werden. Vgl. Coff, R. W. (1999a), 120 ff. Eine Unterscheidung zwischen dem dinglichen Gegenstand und dem Recht an dem Gegen-

6

Grundlagen des Stakeholdermanagements

Arbeitskraft oder auch Wissen an Subjekte gebunden sind.17 Eine Differenzierung der Einsatzmöglichkeit oder des Einsatzpotenzials und der Potenzialträger, welche diese Potenziale innehaben und oft untrennbar mit diesen verbunden sind,18 scheint daher nur auf allgemein konzeptioneller Ebene sinnvoll. Der Einsatz der Potenzialträger zur Erschließung des Nutzens ist bei Sachen lediglich durch ihre physikalischen Merkmale beschränkt. Personen19 können zwar auch durch derartige Merkmale charakterisiert werden, jedoch unterliegen ihr Einsatz und ihre Leistungsfähigkeit auch physischen und psychischen Restriktionen. Diese entziehen Personen einer rein gegenständlichen Behandlung,20 da sie zum einen zu einer Funktionsbeeinträchtigung und zum anderen zu Widerstand derselben führen würde. Diese Einschränkungen implizieren eine klare Limitierung der Konstruierbarkeit von Unternehmensabläufen.21 Neben dieser Einschränkung der Potenzialnutzung durch die Merkmale des Potenzialträgers kann das Potenzial auch durch die Verteilung von Rechten an einer Ressource beeinträchtigt sein.22 Während Menschen-, Arbeits- und Sozialrechte die Verfügbarkeit von Arbeitnehmern einschränken, werden bei anderen Ressourcen, z. B. Kapital oder öffentliche Infrastruktur, die Verfügungsrechte durch Gesetze, Verordnungen und Verträge reglementiert und ihr Einsatz einer Kontrolle unterworfen.

17

18

19

20

21 22

stand wird erst in den folgenden Abschnitten berücksichtigt. Für die meisten Unternehmen sind besonders humangebundene Ressourcen (Wissen, Fähigkeiten) von Bedeutung. Vgl. stellvertretend Rasche, C. (1994); Al-Laham, A. (2003); Rasche, C (2002), S. 189 ff.; Barney, J. B. (2001); Marr, B. / Schiuma, G. / Neely, A. (2004), S. 313. In der Landwirtschaft und in der Lebensmittelindustrie werden jedoch auch Tiere und Pflanzen als Produktionsfaktoren eingesetzt. Vgl. Remer, A. (2004), S. 57 ff., zu den Vorteilen einer Betrachtung auf der Basis von Handlungsmöglichkeiten. Eine Trennung dieser Handlungsmöglichkeiten von ihren Trägern kann jedoch als eine Form der Versachlichung betrachtet werden, die der Untrennbarkeit der Möglichkeiten von ihren Trägern (Menschen, Maschinen etc.) nicht Rechnung trägt [Vgl. hierzu Gutenberg, E. (1989), S. 171]. Im Rahmen der Arbeit wird vereinfacht von Personen und nicht von Lebewesen als Gesamtheit gesprochen. Die dingliche Behandlung von Menschen und Tieren variiert im Laufe der Geschichte graduell. So wurden z. B. Sklaven, Fronarbeiter aber auch Zwangsarbeiter in Arbeitslagern zum Teil auf Gegenstände reduziert. Der Wille wurde gebrochen bzw. nicht beachtet und physische Bedürfnisse wurden auf ein Minimum reduziert. Bei Tieren ist eine vergleichbare Verdinglichung z. B. in der Massentierhaltung zu beobachten. Vgl. Gutenberg, E. (1989), S. 171. In Ansätzen vergleiche hierzu bereits bei Coase, R. H. (1937) S. 391 f. und 403 f., weitergehend Coase, R. H. (1960); Grossman, S. J. / Hart, O. D. (1996), S. 692; Merrill, T. W. / Smith, H. E. (2001), 359 ff.

Grundlagen des Stakeholdermanagements

7

Derartige Einsatz- und Handlungsschranken schränken die freie Konstruktion von Wertschöpfungssystemen erheblich ein und stellen zunehmend höhere Anforderungen an den „Konstrukteur“. Kritiker halten dem mechanistischen Unternehmensmodell daher entgegen, dass die kognitiven Anforderungen an einen solchen Menschen jedes realistische geistige Potenzial überschreiten, weshalb sie das Modell verwerfen.23 Verstärkt wird dieser Einwand, wenn Ressourcen Anwendung finden, deren Rechte bei einer breiten Eigentümerbasis liegen oder auf verschiedene Parteien verteilt sind,24 da auch hier eine Vielzahl von Restriktionen zu berücksichtigen sind. Der Kritik kognitiver Verarbeitungsgrenzen kann nicht widersprochen werden, jedoch stellt die Nutzung von Partizipation zur Vergrößerung der Verarbeitungskapazität eine mögliche Lösung dar.25 Eine weitere Kritik des mechanistischen Ansatzes richtet sich gegen die postulierte Zweckorientierung der Unternehmung. Ihr wird entgegengehalten, dass die Orientierung an einem vom Unternehmer oder Manager gegebenen Zweck zu eng ist, da die Unternehmung heute nicht mehr nur diesem Zweck dient, sondern auch andere Gruppen durch die Unternehmung ihre Ziele erreichen wollen.26 Dies wird in der Literatur z. T. als Beleg für die Untauglichkeit des mechanistischen Bildes gesehen,27 allerdings wird hierbei nicht der Zweckorientierung als solcher widersprochen, sondern nur der einpersonellen rücksichtslosen Zweckvorgabe durch einen Manager. Unwiderlegt ist hingegen die Notwendigkeit einer klaren Ausrichtung der Wertschöpfungsaktivitäten durch die Vorgabe eines Zweckes, auf welche die Koordination ausgerichtet ist, da ohne Zweck die Vorteile eines Unternehmens gegenüber dem Markt verloren gehen. Die alleinige Konzentration auf die Konstruktion und Steuerung der Unternehmung28 geht letztlich nicht nur von einer umfassenden Verfügungsmacht aus, sondern setzt

23

24 25

26 27 28

Vgl. Steinmann, H. /Schreyögg, G. (1992), S. 122 ff. Diese argumentieren, dass die Komplexität des Systems nicht mehr erfasst werden kann, weshalb sich die Unternehmung einer Planbarkeit entziehen. Jeder Versuch einer solchen Planung wäre somit zum Scheitern verurteilt, weshalb sie einen evolutorischen Planungsstil fordern. Vgl. zum Problem der Planung weiter Abschnitt 3.3. in dieser Arbeit. Vgl. beispielhaft zu Problemen mit verteilten Rechten Hart, O. J. / Moore, J. (1990). Vgl. Remer, A. (2002), S. 262; Remer, A. (2005), S. 321; Kräkel, M. / Sliwka, D. (2001), S. 1344; Kräkel, M. (2004), S. 118. Vgl. Meznar, M. B. / Nigh, D. (1995), S. 975. Vgl. Steinmann, H. / Schreyögg, G. (1992), S. 121 ff. Vgl. Gutenberg, E. (1962), S. 61 ff.

8

Grundlagen des Stakeholdermanagements

zugleich die Verfügbarkeit entsprechender Ressourcen voraus.29 Dies ist jedoch nur unter der Annahme gerechtfertigt, dass die Versorgung mit diesen Ressourcen unproblematisch ist. Mit einer zunehmenden Ressourcenverknappung z. B. bei natürlichen Ressourcen und einer zunehmenden Vermögensbildung kommt es zu einer selektiven Ressourcenversorgung, wobei die Verfügbarkeit einer Ressource auch vom Einsatz abhängig sein kann.30 Die Ressourcenversorgung wird somit zu einer zentralen Aufgabe des Managements. 3.1.2. Sozio-ökologisches Unternehmensmodell Der systemtheoretische Ansatz greift besonders die Aspekte der Unternehmensumwelt und deren Vernetzung mit der Unternehmung auf. Eine besondere Berücksichtigung finden die Sozialsysteme, deren Nichtberücksichtigung eine Schwäche des mechanistischen Ansatzes darstellt.31 Das Unternehmen wird als Cluster von interdependenten Elementen verstanden, die durch Beziehungen miteinander verbunden sind.32 Auch wenn die Systemtheorie verschiedenartigste Objekte als Elemente zulässt, so ist doch die Betrachtung von Menschen oder humanbezogenen Aspekten wie z. B. Handlungen33 nicht unüblich. Dem Ansatz folgend befindet sich die Unternehmung mit ihrer Umwelt in einer Überlebensgemeinschaft34, in welcher die Unternehmung als Institution verschiedene Funktionen für die sie umgebenden Systeme erfüllt. Aus dieser Betrachtung wird gefolgert, dass die Unternehmung nicht einem, sondern vielen Zwecken dient, weshalb der Bezug zu einem spezifischen Systemzweck in Zweifel gezogen wird. Ohne Systemzweck wird das System jedoch auf einen allgemeinen Handlungsrahmen reduziert,

29

30

31 32 33 34

Dies zeigt sich z. B. im Rahmen des Resource-Based-View darin, dass die unternehmensspezifische Wirkung einer Ressource als zentrales Merkmal für ihre strategische Wichtigkeit betrachtet wird [Vgl. Barney, J. B. (2001), S. 645; Rasche, C. (1994), S. 82.] und andere Ressourcen explizit von der Betrachtung ausgeschlossen werden [Vgl. Rasche; C. (1994), S. 41; Peteraf, M. A. / Barney, J. B. (2003), S. 315]. Eine solche Selektion ist nicht nur bei dem Einsatz von menschlicher Arbeitskraft zu beobachten, sondern tritt auch auf anderen Märkten auf. So berücksichtigen Fonds und Banken zunehmend ökologische Aspekte oder schließen einzelne Branchen vollständig aus. Vgl. Whittaker, M. / Kiernan, M. / Dickinson, P. (2003); Grazek, U. / Schoenheit, I. (2003). Vgl. Gutenberg; E. (1989), S. 171. Vgl. Wirtnik, W. (1999), S. 9 ff. Vgl. Wirtnik, W. (1999), S. 17. Dieser Schwerpunkt ist sicher auf den Ursprung des Modells in den Biowissenschaften und in der Soziologie zurückzuführen. Vgl. zu den Ursprüngen der Systementwicklungslehre Remer,

Grundlagen des Stakeholdermanagements

9

dem die einem Unternehmenssystem innewohnende eigene Systemidee fehlt.35 Diese wird in entscheidendem Maße durch Gründer und Manager bestimmt, welche letztlich diese Idee zur Basis ihrer Ressourcenbeschaffung machen.36 Die Versorgung mit Ressourcen und die Funktionserfüllung werden in den Mittelpunkt gerückt. Die dabei angenommene Abhängigkeit führt dazu, dass nicht die Zweckerfüllung, sondern das Überleben als Ziel der Organisation betrachtet wird.37 Problematisch ist in diesem Zusammenhang nicht die Thematisierung der für das Bestehen der Unternehmung wichtigen Umweltbeziehungen, sondern dass die Zweckerfüllung zu einer nicht notwendigen Bedingung reduziert wird.38 Es ist jedoch fraglich, ob eine produktive Unternehmung, die keinen marktgerichteten Zweck erfüllt, langfristig in der Lage ist, ihre Funktionen zu erfüllen und die Stakeholder an ihr System zu binden, oder, ob die fehlende Verwertung der eingebrachten Ressourcen zu seiner Instabilität führt.39 Vor diesem Hintergrund scheint eine Ausrichtung auf den Markt und somit ein Zweck eine wichtige Voraussetzung für das Überleben des Unternehmens.40 Die Betonung der Vielzahl der Beziehungen und der Funktionen drängt die Besonderheit der Absatzmarktbeziehung und der gerichteten Wertschöpfung der Unternehmung in den Hintergrund.41 So wird argumentiert, dass die Beteiligung vieler verschiedener Parteien und die Abhängigkeit des Unternehmens von diesen Parteien das Unternehmen prägen. Diese Prägung erfolgt durch ihre Handlungen und spiegelt ihre Vorstellungen von einem „guten“ Unternehmen wider. Die Gestaltungsmöglichkeiten sind

35

36

37 38

39

40 41

A. (2004), 310 ff. Vgl. Gutenberg, E. (1989), S. 170; Rasche, C. (2002), S. 473; Heinemann, B. / Gröniger, B. (2003), S. 195. Vgl. zur Unternehmensgründung und der Bedeutung der Geschäftsidee in diesem Zusammenhang Rentmeister, J. / Klein, S. (2001), S. 354 f.; Hellmann, T. / Puri, M. (2000), S. 970. Vgl. Heinemann, B. / Gröniger, B. (2003), S. 195; Remer, A. (2005), S. 425. Die Bedeutung des Zwecks für die Dauer der Organisationsexistenz zeigt sich bspw. in Konsortien (vgl. Müller, B. (1976), Sp. 1121; Wöhe, G. / Döring, U. (2002), S. 310; Hansmann, K.-W. / Ringle, C. M. (2004), S. 1226) oder Forschungskooperationen (vgl. Wöhe, G. / Döring, U. (2002), S. 314). Natürlich ist es möglich, dass ein Unternehmen durch staatliche Hilfe am Leben gehalten wird. Führt das System nicht zu einer besseren Funktionserfüllung auf Gesamtsystemebene (Staatsebene), so wird dies durch eine reduzierte Funktionserfüllung in anderen Subsystemen erreicht. Das Subsystem hat somit parasitären Charakter für das Gesamtsystem. Zur Ausnutzung gesellschaftlicher Subsysteme zum eigenen Vorteil vgl. Mitchell, L. E. (2002). Vgl. die Darstellung zu Zielen im Unternehmen in Abschnitt 3.4.1.1. Aufgrund des in natürlichen Systemen fehlenden koordinierenden und richtenden Mechanismus lehnt Gutenberg einen Vergleich des Unternehmens mit biologischen Systemen grundsätzlich ab. Vgl. Gutenberg, E. (1962), S. 68.

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jedoch auf Verträge, Gesetze und Regelungen und die dort festgelegten Rechte beschränkt. Die Einflussnahme endet somit dort, wo die Verfügungsmacht42 des Managements beginnt, sodass die Grenzen des geschaffenen Systems durch die originäre Verfügungsmacht und somit die Gestaltungsmacht des Managements gezogen werden.43 Die Betonung der Umweltinteraktion und das Leitbild des Ökosystems führen zur Evolutionstheorie als entscheidendem Paradigma der Organisationsentwicklung.44 Diese ist Folge der Interaktion mit der Unternehmensumwelt, welche eine kontinuierliche Fortentwicklung induziert. Ursachen sind ständige Veränderungen der eingeräumten Handlungsspielräume, der zu erfüllenden Funktionen und der bekannten Handlungsmöglichkeiten. Dabei werden auch Letztere durch kontinuierliche gesellschaftliche Wissensentwicklung an den Unternehmer herangetragen, wodurch jedoch das Problem entsteht, dass originäre radikale Innovationen45 genauso wenig in das Schema passen, wie ein vollständiger Unternehmensumbau.46 Zusammenfassend ist festzustellen, dass das sozio-ökologische Systemmodell wichtige Aspekte der Unternehmensentwicklung erklären kann, jedoch den Charakter des Unternehmens nicht vollständig erfasst. Die Ursache liegt in der Überbetonung der Umwelt für die Systementwicklung, wodurch die Bedeutung der internen Funktionalität vernachlässigt wird.47 3.1.3. Sozio-technisches Unternehmensmodell In den vorherigen beiden Abschnitten wurde gezeigt, dass weder das mechanistische noch das sozio-ökologische Unternehmensmodell den Charakter des Unternehmens umfassend erklären können. Die Ursachen liegen darin begründet, dass das Unter-

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Die Verfügungsmacht ist hierbei zeitlich, räumlich und sachlich festgelegt. Die Übertragung von Rechten an die Unternehmung impliziert den Übergang des Rechtes zu entschieden, was getan wird. Vgl. Cheung, S. N. S. (1983), S. 5. Zu vergleichbaren Definitionen des Unternehmens vgl. Grossman, S. J. / Hart, O. D. (1986), S. 693 und Hart, O. J. / Moore, J. (1990), S. 1119. Die Grenzen eines Systems sind abhängig vom verwendeten Bezugspunkt, den hier das Management bildet. Vgl. Remer, A. (2005), S. 414 ff. Radikale Innovationen sind im Terminus der Evolutionstheorie als Mutationen zu betrachten. Beispiele für derartige Unternehmensneuausrichtungen sind in Deutschland Mannesmann und TUI (Preussag). Vgl. zu dieser Kritik an der Systemtheorie Gutenberg, E. (1989), S. 170.

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nehmen aus Menschen und dinglichen Ressourcen gebildet werden48 und dass die Ressourcen nicht selbstverständlich zum System gehören. Zunächst ist das Gebilde Unternehmen geprägt durch seinen Schaffungsprozess, in welchem der Gründer eine System- oder Geschäftsidee entwickelt. Diese ist zum einen auf den Absatzmarkt gerichtet, wo sie zu Einsparungen, Nutzensteigerungen oder der Befriedigung neuer Bedürfnisse bei den Kunden beiträgt.49 Allgemeiner gesagt heißt dies, dass der Kunde bessere Nutzungsmöglichkeiten erhält oder sich bei bestehendem Budget zusätzliche Nutzungsmöglichkeiten erschließen kann.50 Dabei ist die Systemidee nicht auf die Marktschnittstelle beschränkt, da für die Bereitstellung dieser Möglichkeiten eine effizientere Struktur51 oder eine bessere Ressourcenkombination52 im System geschaffen werden muss. Hiermit muss sie zugleich auf die interne Ressourcenumwandlung und -kombination wie auch die notwendige Beschaffung der Ressourcenrechte53 gerichtet sein. Letzteres zeigt sich besonders darin, dass die Ressourcenbeschaffung der späteren Absatzfunktion zeitlich vorgelagert54 ist, wodurch die Ressourcenanbieter eine erste Selektion unter den bestehenden Konzepten treffen.55 Selektionskriterium ist hierbei die Erwartung an eine angemessene Funktionserfüllung, wodurch erst das Überleben gesichert wird. Diese ist jedoch außer von der Absatzmarktidee in entscheidendem Maße von der Konstruktion der Wertschöpfungskette und den Transformationsaktivitäten abhängig. Hier tritt das mechanistische Modell in den Vordergrund. Die Gestaltung erfolgt zum einen durch die Strukturierung von Sachanlagen, zum anderen durch die Nutzung und Strukturierung von Verfügungsrechten an menschlichen Ressourcenträgern (Mitarbei-

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Vgl. Sigloch, J. (1974), S. 45. Vgl. Collrepp, F. v. (2000), S. 7. Letzteres kann sowohl durch eine Ergänzung des Produktes mit neuen Nutzungsmöglichkeiten oder Nutzenelementen oder die Erschließung zusätzlicher Handlungsmöglichkeiten durch eine Senkung des Preises sein. Dies zeigt sich in der sehr verschiedenen Gestaltung von Geschäftsmodellen. Vgl. Rentmeister, J. / Klein, S. (2001), S. 356; Sheehan, N. T. (2005); Lai, V. S. / Wong, B. K. (2005). Dieser Aspekt wird schon bei Coase besonders betont, der seine Theorie der Unternehmung auch von deren Entstehung her entwickelt. Vgl. Coase, R. (1937), S. 390 ff. Vgl. Collrepp, F. v. (2000), S. 9. Ausnahmen bilden Situationen, bei denen eine Leistung auf Vorkasse entwickelt und erstellt wird. Vgl. Rentmeister, J. / Klein, S. (2001), S. 356. Der Marktidee kommt z. B. bei der Beschaffung von Risikokapital eine große Bedeutung zu, da die Frage, wie das Kapital erwirtschaftet werden soll, eng mit der Produktvermarktung verbunden ist.

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ter), indem diesen Aufgaben und Pflichten zugewiesen werden. Hier ist eine möglichst reibungsfreie Abstimmung der verschiedenen Aufgaben und Prozesse notwendig.56 Die Gestaltung des produktiven Systems allein auf der Grundlage des Absatzmarktes und der Prozessanforderungen ist nicht hinreichend. Gemeinsam bestimmen beide die Möglichkeiten des Unternehmens Gegenleistungen für Ressourcen oder Rechte einzufordern und determinieren notwendige Ressourcen oder Rechte zur Erreichung der Marktergebnisse. Besteht keine Verfügungsmacht über Ressourcen und Rechte, so sind diese auf den Beschaffungsmärkten zu erwerben, um so Gestaltungsspielräume zu erlangen, die „mechanisch“ gestalterisch genutzt werden können.57 Beim Erwerb entstehen Beziehungen mit anderen gesellschaftlichen Systemen, die sich auf der Basis der Rechteallokation an Ressourcen bilden. Für die anderen gesellschaftlichen Systeme hat die Beziehung zum Unternehmen einen rein funktionalen oder zweckbezogenen Charakter, weshalb ein Beitrag zu deren Systemzweck notwendig ist. Bedeutsam ist, dass sowohl die eingeräumten Handlungsmöglichkeiten als auch die Verpflichtungen einer gesellschaftlichen Dynamik unterliegen.58 Für den Manager heißt dies, dass die Befriedigung der Beitragserwartungen quasi als Beiprodukt der Transformation entstehen muss, ohne diese zu gefährden, was auch eine Anpassung der Transformationsprozesse notwendig machen kann. Die eingeräumten und in den Prozessen eingesetzten Verfügungsrechte können sich sowohl auf dingliche Ressourcen wie auch auf personelle Ressourcen beziehen, wodurch mit der Einbindung von Ressourcenträgern in die Prozesse eine Verlagerung der Beitragserlangung von den Grenzen der Unternehmung in sein Inneres erfolgt.59 Die sich aufeinander beziehenden Aufgaben führen zur Entstehung aufgabenbezogener Sozialsysteme,60 welche teilweise durch die Anordnung und Nutzung materieller Res-

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Vgl. Jost, P.-J. (2000), S. 40. Das System Unternehmen wird durch die Rechte bestimmt, über welche der Manager oder Unternehmer verfügen kann, um mit diesem Gebilde einen Zweck zu verfolgen. Dieses Bild liegt z. B. der Betrachtung des Managers als Partner in allen Stakeholderverträgen zugrunde. Vgl. Hill, C. W. L. / Jones, G. R. (1998), S. 134. Vgl. Gutenberg, E. (1989), S. 171. Dieser thematisiert zum Beispiel die Probleme sich ändernder Beziehungen zu Mitarbeitern, Arbeit, Hierarchien etc. als Problem der Betriebswirtschaftslehre. Dies ist besonders deutlich, wenn die Durchführung einer Handlung oder eines Projektes für den Beteiligten einen intrinsischen Wert hat. Vgl. zur intrinsischen Motivation von Mitarbeitern Scherm, E. / Süß, S. (2002), S. 518; Noll, J. (2003), S. 901. Vgl. Hierzu auch Gutenberg, E. (1989), S. 173.

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sourcen oder vorgelagerter Prozesse determiniert werden.61 Hierbei kommt es zu Interaktionen und infolgedessen zu sozialen Ausgleichs- und Beeinflussungsprozessen, wie sie besonders im Rahmen der Mikropolitik diskutiert werden. Besonders bei schwach definierten Rechten und mangelnden Kontrollmöglichkeiten werden diese zu einer privaten Zweckerreichung genutzt. Diese Prozesse sind im operativen Geschäft von großer Bedeutung und beeinflussen auch die Unternehmensstrategie.62 Sie können dabei sowohl prozessstörend als auch prozessfördernd wirken, sodass die Verteilung der Ressourcenträger und die Strukturierung der Handlungsmöglichkeiten dies berücksichtigen müssen. Es ist also sicherzustellen, dass die Transformation trotz oder auch wegen der Verfolgung eigener Interessen erfolgt.63 Ein eigenes Prozessinteresse entsteht, wenn eine Instrumentalisierung der Zwecke möglich ist, dass heißt, wenn die Interessen des Sozialsystems und des Unternehmens gleich gerichtet sind.64 Die Verbindung funktionaler und umweltbezogener Aspekte im sozio-technischen Modell stellt den zentralen Vorteil dieses Modells dar, weshalb es im Folgenden Grundlage der Diskussion sein wird. 3.2. Stakeholderkonzept Um auf diesem Unternehmenskonzept ein handlungsfähiges Stakeholdermanagementkonzept aufzubauen, ist nun zu klären, was einen Stakeholder innerhalb dieses Systems ausmacht. In der Literatur werden verschiedene Definitionsansätze für den Stakeholderbegriff verwendet.65 Deutlich wird dies wenn z. B. Starik alle „Parteien“

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So bestimmen Fertigungsstraßen die aufgabenbezogene Gruppenbildung sehr viel stärker, als Telefone oder Computernetzwerke, auch wenn die Festlegung von Zugriffsrechten oder der Erwerb von Softwarelizenzen die Gruppenbildung beeinflussen. Vgl. auch die Diskussion sozialer Prozesselemente in 3.4.1.3. Vgl. Kühl, S. / Matthiesen, K. / Schnelle, T. (2005), S. 31 ff.; Ryan, M. (2000), S. 81. Vgl. Jost, P.-J. (2000), S. 49 ff. Die hier betrachteten Probleme werden oft als Informationsasymmetrie bezeichnet und werden insbesondere im Prinzipal-Agent-Ansatz thematisiert. [Vgl. beispielhaft Köhl, T. (2000), S. 117 ff.] Die Gleichschaltung der Interessen von Prinzipal und Agent wird hierbei als optimale Lösung diskutiert. Vgl. beispielhaft Stiglitz, J. E. (1987), S. 966; Ross, S. (1973), S. 135. Gegen eine Instrumentalisierung der Zwecke von Stakeholdern richten sich bspw. Waxenberger, B. / Spence, L. J. (2003), S. 242. Diese fordern die Behandlung der Stakeholderbeziehung als eigenständigen Zweck. Eine solche reduzierte Betrachtung der einzelnen Beziehung wird jedoch der Unternehmung mit seinen Interaktionen und mit einander verwobenen Beziehungen nicht gerecht. Vgl. Mitchell, R. K. /Agle, B. R. / Wood, D. (1997) und Kaler, J. (2002), S. 91 mit einer Übersicht der in der Literatur verwendeten Definitionen. Einzelne Autoren fordern einen Verzicht auf eine klare Definition und propagieren eine Spannweite möglicher Verständnismöglich-

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als Stakeholder betrachtet, die innerhalb eines Spektrums liegen, das vom Deutlichmachen eines legitimen Anspruches bis hin zur unklaren Beeinflussung reicht.66 Er geht sogar soweit, Dinge wie Häuser und Autos oder abstrakte Konzepte wie Liebe oder Ehrlichkeit als Stakeholder zu bezeichnen.67 Ein solches Verständnis bietet aufgrund der Unbestimmtheit der Bezugspunkte nur vage Handlungsempfehlungen und ist somit als Grundlage für eine Anwendung im Rahmen der Unternehmensführung nicht geeignet. Auch die enummerativen Definitionsansätze68 sollen im Folgenden nicht weiterverfolgt werden. Sie mögen zwar im Einzelfall hinreichend sein, jedoch ist ihre Übertragbarkeit auf verschiedene Unternehmen begrenzt, da sie keine Ansatzpunkte für den jeweiligen Status als Stakeholder oder Nicht-Stakeholder bieten. Trotz der Vielzahl verschiedener Definitionen lassen sich grundsätzlich zwei Definitionsansätze unterscheiden: der umweltorientierte und der institutionsorientierte Ansatz.69 Diese beiden Ansätze spiegeln unterschiedliche Fragestellungen wider. So ist der Ausgangspunkt des institutionsorientierten Ansatzes die Frage, wer Teil der Institution Unternehmung ist und wem gegenüber ein Manager somit Verpflichtungen hat.70 Der umweltorientierte Ansatz hingegen geht bei seiner Analyse der Umweltkräfte vom Einfluss auf das Unternehmen aus. Im Vordergrund steht weniger die Frage nach Verpflichtungen gegenüber Parteien, als vielmehr nach der Notwendigkeit einer Berücksichtigung im Management.71 Im Folgenden werden die beiden Ansätze genauer auf ihre Eignung als Grundlage des Stakeholdermanagements untersucht. 3.2.1. Umweltorientierter Ansatz Die einflussreichste und am weitesten verbreitete Definition geht primär auf Freeman zurück. Dieser definiert Stakeholder als jene Gruppen und Individuen, welche die Erreichung der Ziele der Unternehmung beeinflussen oder durch diese beeinflusst sind.72

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keiten. Vgl. Starik, M. (1994), S. 90. Vgl. Starik, M. (1994), S. 90. Vgl. Starik, M. (1994), S. 93 f. Vgl. z. B. Alkhafaji, A. F. (1984), S. 31 f.; Stegner, A. (2000), S. 66. Kaler, J. (2002) unterscheidet hingegen zwischen Beeinflusser- und Anspruchsdefinitionen. Vgl. Dodd, E. M. (1932), S. 1154. Vgl. Dill, W. R. (1958), S. 424 ff. “The […] definition of “Stakeholder” as “any group or individual who can affect or is affected by the achievements of an organization’s purpose” […].” Freeman, R. E. (1984), S. 53.

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Jeder dieser Gruppen wird dabei ein vitales Interesse am Erfolg der Unternehmung und eine legitimierende Bedeutung zugewiesen, welche auf dem Stake basieren73 und zum Begriff des Stakeholders führen.74 Weite Verbreitung hat vor allem der erste Teil der Definition gefunden, dessen zentraler Diskriminierungsaspekt ein allgemeiner Wirkungszusammenhang ist.75 Die Grundidee dieses Verständnisses basiert auf der Einbettung der Unternehmung in ihre Umwelt76 und deren Bedeutung für den Charakter des Unternehmens. An der Einbettung knüpft auch Dill an, der eine Reihe von Gruppen (Kunden, Zulieferer, Konkurrenten, regulierende Institutionen) anführt, die einen Einfluss auf die Zielerreichung haben.77 Diese Parallelen haben dazu geführt, dass Dill gelegentlich als Urheber des Stakeholdergedankens betrachtet wird. Die Betrachtung dieser Kräfte als Teil der Aufgabenumwelt (i. S. von Dill78) ist gerechtfertigt, da sie die Art und Weise der Aufgabenerfüllung beeinflussen.79 Jedoch fehlt z. B. der Konkurrenz das von Freeman geforderte vitale Interesse an der Unternehmung; auch die vom Stanford Research Institute (SRI) geforderte legitimierende Unterstützung ist hier nicht allgemein zu beobachten.80 Eine auf dem Beeinflussermerkmal aufbauende Definition hat zur Folge, dass aufgrund der Vernetztheit der Gesellschaft und der Wirtschaft die Gruppe der Stakeholder nicht abgrenzbar ist81 und z. B. auch Konkurrenten und Terroristen beinhalten würde.82 Deshalb werden als Eingrenzung und Konkretisierung der oft verkürzt genutzten

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Bei der Betrachtung von Stakes wird typischerweise die Bedeutung von Risiko herausgestrichen, sodass ein Stake als Risikoposition innerhalb eines Unternehmens betrachtet werden kann. Vgl. Vos, J. F. J. (2003), S. 144. Vgl. Freeman, R. E. (1984), S. 25; Freeman, R. E. / Gilbert, D. (1987), S. 397. Vgl. Kaler, J. (2002), S. 91 ff. Vgl. Granovetter, M. (1985). Vgl. Dill, W. R. (1958), S. 424. Vgl. Dill, W. R. (1958). Vgl. z. B. Al-Laham, A. (1997), S. 108; Lynch, R. (1997), S. 82 ff.; Nieschlag, R. / Dichtl, E. / Hörschgen, H. (2002), S. 70 ff. Hier wird besonders auf die Rolle der Konkurrenz im Wettbewerb um Kunden und Ressourcen auf den Beschaffungsmärkten abgestellt, bei welchen die Konkurrenten in der Regel eine Alleinstellung anstreben. Gleichwohl kooperieren Konkurrenten teilweise bei der Definition von Standards als Basis von Märkten [Vgl. z. B. Axelrod, R. / Mitchell, W. / Thomas, R. E. / Bennett, D. S. / Bruderer, E. (1995)] sowie bei der Entwicklung von Produkten [Vgl. z. B. Clark-Hill, C. / Li, H. / Davies, B. (2003); Dellenbach, U. S. / Davenport, S. J. (2004)] im Wettbewerb gegen andere Konkurrenten. Vgl. Vos, J. F. J. (2003), S. 144.

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Freemanschen Definition die Aspekte „Rechtmäßigkeit des Anspruches“ und „Macht“ vorgeschlagen.83 Rechtmäßigkeit soll zum Beispiel repräsentiert werden durch Verträge, Austauschbeziehungen, juristisches Recht oder Titel, moralisches Recht, Risikostatus, moralisches Interesse an Schäden oder Ergebnissen der Unternehmung. Um keine zu starke Eingrenzung der Definition zu erhalten, wird des Weiteren die Macht, das Unternehmen zu beeinflussen, als alternatives Kriterium betont.84 Die Berücksichtigung der Rechtsmäßigkeit führt dazu, dass sich dieses Begriffsverständnis der institutionsorientierten Definitionsinterpretation annähert, während die Berücksichtigung der Macht den Umweltaspekt betont. Der Fokus liegt hierbei nicht auf dem „vitalen“ Interesse, sondern allein auf der Macht, die Zielerreichung zu beeinflussen.85 Da der als wichtig erachtete Aspekt des vitalen Interesses bei der umweltorientierten Definition nur sporadisch einbezogen wird, wird diesem Definitionsansatz nicht gefolgt. 3.2.2. Institutionsorientierter Ansatz Der zweite Interpretationszweig wird meist auf die Definition des Stanford Research Institutes (SRI) zurückgeführt, welche Stakeholder als jene Gruppen definiert, ohne deren Unterstützung die Unternehmung aufhören würde zu existieren.86 Bei dieser Definition wird nicht die Einwirkung als zentralen Punkt gewählt, da Einwirkung allein nichts über deren Wirkungsrichtung aussagt. Vielmehr grenzt sie die Beziehung auf das Vorhandensein institutionsbildender Aspekte ein. Die Beeinflussung wird hiermit zu einer notwendigen Bedingung, zu welcher sich die Forderung bzw. besser deren Grundlage als weiteres Kriterium gesellt.87 Eine solche Auffassung ermöglicht die Beschäftigung mit der Frage, welche Rolle die Stakeholder bei der Formulierung und Umsetzung der Unternehmensziele spielen.88 Dabei ist die Berücksichtigung der Beeinflusser als strategische Faktoren nicht ausgeschlossen,89

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Vgl. Kaler, J. (2002), S. 95. Vgl. Mitchell, R. K. / Agle, B. R. / Wood, D. (1997), S. 872 ff.; Agle, B. R. / Mitchell, R. K. / Sonnenfeld, J. A. (1999), S. 508. Vgl. Agle, B. R. / Mitchell, R. K. / Sonnenfeld, J. A. (1999), S. 508. Vgl. Kaler, J. (2002), S. 95. Stanford Research Institute (1963) zitiert nach Freeman, R. E. / Reed, D. L. (1983), S. 89. Vgl. Hill, C. W. L. / Jones, T. M. (1997), S. 133; Kaler, J. (2002), S. 92 f. Vgl. Kaler, J. (2002), S. 95. Vgl. Kaler, J. (2002), S. 96.

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sondern es wird der unterschiedlichen Qualität der Beziehung Rechnung getragen. Ein früher Versuch, Gruppen zu identifizieren, gegenüber welchen Manager allgemein treuhänderische Verpflichtungen haben, geht auf Dodd90 zurück. Dieser baut auf Äußerungen Owen D. Youngs91 auf und führt vier Gruppen: Aktionäre, Mitarbeiter, Kunden und die allgemeine Öffentlichkeit92 auf, die berücksichtigt werden sollten.93 Den Manager sieht er hierbei nicht nur als Agenten der Aktionäre, sondern als Beschützer aller Interessen, die eine Unternehmung beeinflussen,94 und als Verantwortlichen für eine Institution,95 wobei er auch die anderen Parteien als Teil der Institution betrachtet. Mit dieser Weiterentwicklung96 des Institutionsgedankens begründet er den „Anteil“ oder das „Recht“ der Gruppen an der Unternehmung und stellt die ganzheitliche Betrachtung der Institution in den Vordergrund. Unklar bleibt bei ihm, auf welcher Basis die Mitgliedschaft in der Institution erworben wird. Gedanklich in eine ähnliche Richtung geht die Auffassung Alkhafajis, der Stakeholder als jene Gruppen betrachtet, gegenüber welchen die Unternehmung Verantwortung hat.97 Hier liefert Jones einen möglichen Ansatzpunkt, indem er einen Vertrag als Basis eines Stakes betrachtet.98 Zwar sind hier auch implizite, d. h. nicht formal abgefasste, Verträge zulässig, jedoch werden unfreiwillige Nutzungen oder „herrenlose“ Ressourcen nicht mit einbezogen.99 Besser scheint der Ansatzpunkt Clarksons zu sein, der einen Stake als “some form of risk as a result of having invested some form of capital, human or financial, something of value, in a firm”100 definiert. Dabei wird

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Vgl. Dodd, E. M. (1932). Er baut seine Argumentation zum beschränkten Charakter von Eigentumsrechten auch auf mittelalterlichen Rechtspraktiken und Verständnissen auf. Vgl. Dodd, E. M. (1932), S. 1148, FN 7. Owen D. Young war “Executive Officer” bei General Electric. Vgl. Dodd, E. M. (1932), S. 1154 ff. Dodd führt jedoch auch aus, dass es unter den gegebenen Umständen oft nicht möglich sein wird, diesen sozialen und gesellschaftlichen Erwartungen und Verpflichtungen nachzukommen. Vgl. Dodd, E. M. (1932), S. 1160 ff. Vgl. Dodd, E. M. (1932), S. 1157. Vgl. Dodd, E. M. (1932), S. 1160 f. Vgl. zum Verständnis der Institutionslehre in den amerikanischen Rechtswissenschaften auch Laski, H. J. (1916). Vgl. Alkhafaji, A. F. (1984), S. 93; Mitchell, R. K. / Agle, B. R. / Wood, D. (1997), S. 856. Vgl. Jones, T. M. (1995), S. 406; Hill, C. W. L. / Jones, T. M. (1992), S. 125, 134 f. Vgl. Hill, C. W. L. / Jones, T. M. (1992), S. 135; Mitchell, R. K. / Agle, B. R. / Wood, D. (1997), S. 856 f. Als Beispiel kann die Beanspruchung des Australischen Bodens durch die Einwanderer gesehen werden. Vgl. hierzu Brooks, R. / Donaldson, S. / Faff, R. (2003), S. 428. Clarkson, M. B. E (1994), S. 5. Vgl. auch Mitchell, R. K. / Agle, B. R. /Wood, D. (1997),

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weniger auf die freiwillige Investition als vielmehr auf die faktische Risikoposition abgestellt.101 Eine solche Risikoposition kann entstehen, wenn das Unternehmen Ressourcen einer anderen Partei direkt, als Teil der Wertschöpfung, oder indirekt, durch Einschränkung von eigenen Möglichkeiten zu Ressourcennutzung, verwendet. Nach einer solchen Auffassung sind die Inhaber von durch die Unternehmung genutzten Ressourcen Stakeholder.102 Problematisch gestaltet sich nun, dass mit einer Ressource mehrere Verfügungsrechte (Property Rights) verbunden sind, die bei verschiedenen Parteien liegen können. Aufgrund der mit dieser Verteilung einhergehenden Rechte und Pflichten gegenüber anderen Rechtsinhabern, werden in der vorliegenden Arbeit alle Inhaber von Rechten an Ressourcen, die durch das Unternehmen genutzt werden, als Stakeholder betrachtet.103 Dies ermöglicht eine Abgrenzung der Stakeholder von der übrigen Umwelt und eine Einbeziehung von Agenten von Ressourceninhabern (z. B. Greenpeace, Banken, Handel) als Stakeholder.104 3.3. Prozess des Stakeholdermanagements Die Auseinandersetzung mit den Unternehmensmodellen hat gezeigt, dass verschiedene Auffassungen bezüglich der Möglichkeit und des Ausmaßes der Steuerbarkeit eines Unternehmens existieren. Hieraus ergeben sich eine Vielzahl verschiedener Konzepte zum Verständnis von Planung und Strategiebildung. Beispielhaft sei hierbei an die Gegenüberstellungen von deskriptivem vs. präskriptivem Managementmodell,105 synoptischer vs. inkrementaler Planung106 sowie intendierter vs. realisierter Strategie107 erinnert. Auch wenn diese Modelle und Konzepte im Einzelnen nicht ausführlich diskutiert werden, ist doch zu betonen, dass sie sich bereits in ihren Annahmen über das Unternehmensbild, die Unternehmerfähigkeiten sowie die Wahrnehmung der Zukunft unterscheiden und so die Diskussion über erfolgversprechende

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S. 856 f. In einem ähnlichen Sinne äußern sich Preston, L. E. / Sapienza, H. J. (1990), S. 363. Vgl. Mitchell, R. K. / Agle, B. R. /Wood, D. (1997), S. 856 f.; Preston, L. E. / Sapienza, H. J. (1990) S. 363. Implizit bei Halal, W. E. (2001), S. 30, 32. Vgl. Donaldson, T. / Preston, L. E. (1994), S 106 f.; Deck, M. C. (1994), S. 108 f. Zum Problem von Agenten als Stakeholder vgl. Preston, L. E. /Sapienza, H. J. (1990), S. 365. Vgl. auch die Ausführungen zur Stakeholderumwelt in dieser Arbeit. (Abschnitt 3.4.2.1.) Vgl. ausführlich hierzu Jahns, C. (2003); Bone-Winkel, M. (1996), S. 21 ff. Vgl. z. B. Riedl, J. (1995), S. 22 ff. Vgl. z. B. Bone-Winkel, M. (1996), S. 26 ff.

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und realistische Merkmale von Management- und Planungsprozessen beeinflussen. Zukunftsorientierte Managementauffassungen gehen davon aus, dass der Managementprozess als ein in die Zukunft gerichteter Problemlösungsprozess zu betrachten ist.108 Diese Prozessorientierung macht seine Betrachtung vom speziellen Problem unabhängig und stellt zugleich durch die Systematisierung der Handlungen als logische Abfolge ein Gegenstück zur Beliebigkeit und Zufälligkeit als Alternative zum Management dar. Infolgedessen eignet sich die hier vertretene Auffassung auch zur Lösung verschiedenster Probleme in sich ändernden Umwelten.109 Eine Behandlung des Strategieprozesses als Abfolge von Handlungen stellt zunächst auch keine Anforderungen an den Grad und die Richtigkeit der Inhalte der einzelnen Schritte. Sie ist somit mit dem Leitbild einer beschränkten Rationalität der Entscheidenden durchaus vereinbar, da sie Rationalität der Entscheidung als Kernforderungen lediglich als Nachvollziehbarkeit und Zweckgerichtetheit des Entscheidungsergebnisses fordert.110 Wer die Entscheidung trifft oder die einzelnen Schritte durchführt, ist zunächst genauso irrelevant, wie die Frage, ob eine objektiv organisatorische Rationalität111 des Unternehmensinteresses oder das individuelle Interesse eines Führenden112 Anwendung findet. Die Nachvollziehbarkeit bezieht sich auf die Stringenz der Entscheidungsfindung, deren Beobachtung durch verschiedenartige Orientierungen von Organisationsmitgliedern beeinträchtigt113 und deren Handlungseinschätzung nur vor dem Hintergrund gleicher Kenntnis der Entscheidungssituation beurteilt werden kann.114 Innerhalb der Prozessauffassung soll eine holistische Managementperspektive gewählt

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Vgl. Bone-Winkel, M. (1996), S. 20; Riedl, J. (1995), S. 20. Vgl. Grant, R. (2003), S. 496 ff. Vgl. Bone-Winkel, M. (1996), S. 30. Vgl. Mintzberg, H. (1989), S. 1. Dieser spricht von einer rationalen aber sonst mysteriösen Einheit des Unternehmens. Vgl. Jahns, C. (2003), S. 595, zur Verfolgung eigener Interessen durch Manager. Die Multipersonalität der Entscheidungs- und Umsetzungsprozesse führt sowohl zu politischen Prozessen, die Zielsetzungen und Planungen beeinflussen, als auch zur Nutzung von Ermessensspielräumen. Infolgedessen spiegeln die Ziele des Unternehmens nicht unbedingt die Ziele des Einzelnen wider [vgl. z. B. Jahns, C. (2003), S. 595; Bone-Winkel, M. (1996), S. 32] und die realisierte Strategie weicht von der geplanten ab. Vgl. Mindenberger, U. (2001), S. 708. Ob eine Entscheidung „optimal“ ist, kann „objektiv“ nur vor dem Hintergrund der gleichen Alternativenmenge und der gleichen Bewertungsfunktion beurteilt werden. Unter Kenntnis beider Aspekte wird die Entscheidung nachvollziehbar und damit zweckrational, auch wenn sie als falsch angesehen wird.

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werden, die aufgrund der Ganzheitlichkeit der Wertschöpfung und der Interdependenz der einzelnen Parteien und Bereiche im Unternehmen notwendig erscheint. Auch wenn diese Forderung weitgehend unbestritten ist, so wird doch bisweilen argumentiert, dass die Annahmenerfüllung im Managementprozess die realen Gegebenheiten nicht widerspiegelt, da die Anforderung an die Informationsverarbeitungskapazität des Einzelnen sowie die Voraussetzungen an verfügbare Information und Zeit als unrealistisch betrachtet werden müssen.115 Die Einbeziehung weiterer Personen oder Personengruppen in den Lösungsprozess ist somit konsequent. Um jedoch eine Koordination der Einzelentscheidungen im Sinne einer „organisationalen“ Rationalität sicherzustellen, wird angenommen, dass das Management die Einzelentscheidungen leitet und überwacht.116 Aus dem sozio-technischen Unternehmensbild und der institutionsorentierten Stakeholderdefinition ergibt sich die Forderung nach einer gezielten Gestaltung der Beziehungen zu den Stakeholdern und ihren ressourcenbezogenen Systemen. Betrachtet man aus einzelnen Ressourcen resultierende Stakeholderbeziehungen, so lassen sich in dem Managementprozess idealtypisch Analyse, Planung, Implementierung und Kontrolle117 unterscheiden. Die Analyse dient der Situationserfassung und der Problembestimmung, wobei allgemein zwischen der Umwelt- und der Unternehmensanalyse unterschieden wird.118 Die Einordnung der Stakeholder in diese Dichotomie ist nicht eindeutig. Viele Stakeholder, wie z. B. Zulieferer, Gewerkschaften oder auch Banken, werden meist eindeutig der Unternehmensumwelt zugeordnet, während die Mitarbeiter aufgrund ihrer starken persönlichen Einbindung in die Wertschöpfungsprozesse oft als unternehmensintern betrachtet werden.119 Gleichwohl ist eine solche Trennung in intern und extern problematisch. Zum einen ergibt sich aus der oft engen persönlichen Bindung

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Vgl. Bone-Winkel, M. (1996), S. 36; Gutenberg geht beispielsweise von der Koordination als zentrale Aufgabe des Managements aus [Vgl. Gutenberg, E. (1962), S. 68 ff.]. Diese Befugnis wächst dem Management als Folge seiner zentralen Rolle als rechtlichen Vertreter des Unternehmens zu, weshalb es auch als „Vertragspartner“ der Stakeholder gesehen wird. [Vgl. Hill, C. W. L. / Jones, T. M. (1992), S. 134 f.] Aus diesem Tatbestand ergibt sich die vertretende Inhaberschaft der Unternehmensleitung über die Rechte, woraus das Recht resultiert, diese im vereinbarten Rahmen zu verändern und anzupassen. Dieses Gestaltungsrecht sichert der Leitung eine steuernde Residualmacht im Unternehmen, deren Durchsetzbarkeit mit steigender Entfernung von ihrem Inhaber sinkt. Letzteres wird auch als “Law of Diminishing Control” bezeichnet [Vgl. Downs, G. A. (1967), S. 143]. Vgl z. B. Al-Laham, A. (1997), S. 88 f. Vgl. Al-Laham, A. (1997), S. 110 ff.

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der Stakeholder an Ressourcen und deren Verfügungsrechte, dass Stakeholder in die Unternehmensprozesse und -strukturen mehr oder weniger intensiv eingreifen. Auf der anderen Seite sind auch Arbeitnehmer als Stakeholder nicht allein dem Unternehmen zuzuordnen, da sie im Unternehmen und in Bezug auf das Unternehmen Entscheidungen treffen und als Ressourcenträger nur zeitweise in das Unternehmen eingegliedert sind. Stakeholderidentifikation

Stakeholderdetailanalyse Strukturanalyse

Verhaltensanalyse

Inhaltsanalyse

Planung Politikplanung

Strategieplanung

Umsetzungsplanung

Implementierung und Umsetzung Strukturimplementierung

Budgetierung

Handlung

Kontrolle Umsetzungskontrolle

Abb. 1:

Ergebniskontrolle

Annahmenkontrolle

Idealisierter Managementprozess

In der Analysephase des Stakeholdermanagements lassen sich die Identifikation der Stakeholder und die Stakeholderanalyse unterscheiden. Letztere unterteilt sich weiter in eine Struktur-, eine Verhaltens- und eine Inhaltsanalyse.120 Die Strukturanalyse soll

119 120

Vgl. z. B. Hiltrop, J. (1999), S. 43; Janisch, M. (1992), S. 134. Die verschiedenen Analyseformen werden in der Literatur mit verschiedenen Bezeichnungen versehen. Oft werden einzelne Analyseformen zusammengefasst oder vernachlässigt. Freeman spricht bspw. von „Stakeholder Analysis“, „Value Analysis“ und „societal analysis“ [Vgl.

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die konkrete Beziehung zwischen Unternehmen und Stakeholder genauer erfassen, aber auch die Beziehungen zwischen einzelnen Stakeholdern (z. B. Koalitionen) aufdecken, sowie indirekte Stakeholder identifizieren.121 Mit Hilfe der Verhaltensanalyse wird genauer untersucht, welche Strategien die Stakeholder anwenden und wie sie auf Reize reagieren.122 Schließlich umfasst die Inhaltsanalyse die Erhebung wichtiger Probleme und Werte der Stakeholder und die Untersuchung der sich daraus ergebenden Implikationen und deren Relevanz für die Unternehmung.123 Im Rahmen der Planung124 wird auf den Ergebnissen der Analyse aufbauend die Unternehmenspolitik festgelegt sowie konkrete Strategien125 entworfen und deren Umsetzung in der Interaktion mit den Stakeholdern geplant. Die Unternehmenspolitik legt die grundlegenden Regeln für den Umgang des Unternehmens mit seinen Stakeholdern fest. Die Strategie ist hingegen als Gesamtheit der Teilziele und Pläne zum Erreichen dieser Ziele zu verstehen. Die Ziele müssen dabei deutlich machen, um welche Art von Unternehmen es sich handelt oder handeln wird.126 Die Stakeholderstrategie des Unternehmens beinhaltet die grundlegende Ausrichtung für die weitere Gestaltung der Beziehung zum ressourcenbezogenen System im Allgemeinen und dem einzelnen Stakeholder im Besonderen. Sie thematisiert Ausmaß und Richtung der weiteren Entwicklung127 sowie die Form der anvisierten Austauschbeziehung im Sinne gegenseitiger Bedürfnis- und Funktionserfüllung.128 Anschließend müssen die Strategien in

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126 127 128

Freeman, R. E. (1984), S. 91 ff.]. An anderer Stelle spricht er hingegen von „stakeholder issues and concerns“ [Freeman, R. E. (1984), S. 112.]. Wieder an anderer Stelle wird wiederum zwischen „stakeholder behaviour analysis“ und „coalition analysis“ [Freeman, R. E. (1984), S. 131] unterschieden. Vgl. auch Malvey, D. / Fottler, M. D. / Slovensky, D. J. (2002), S. 67 ff. Vgl. hierzu Rowley, T. J. (1997); Häßler, R.-D. (1999), S. 24. Vgl. zu den Strategien der Stakeholder Froomen, J. (1998). Vgl. Häßler, R. D. (1999), S. 23; Freeman, R. E. (1984), S. 95 ff. Vgl. hierzu z. B. Malvey, D. / Fottler, M. D. / Slovensky, D. J. (2002), S. 67 ff.; Freeman, R. E. (1984), S. 139 ff.; Schuppisser, S. W. (2002), S. 58 ff. Strategien werden im Rahmen dieser Arbeit als Folge von Entscheidungen betrachtet [Vgl. Mintzberg, H. (1978), S. 935.]. Hierbei lassen sich die geplante Strategie als gedanklich vorweggenommene voraussichtliche zukünftige Entscheidungen und die realisierte Strategie als tatsächlich getroffene Entscheidungen unterschieden. [Vgl. sinngemäß Jahns, C. (1995), S. 595.] Der Begriff Strategie wird im Rahmen dieser Arbeit, soweit nicht anders gekennzeichnet, als geplante Strategie verwendet. Vgl. Andrews, K. R. (1971), S. 28. In Anlehnung an Freeman, R. E. (1984), S. 142 ff. Vgl. in Ansätzen Schuppisser, S. W. (2002), S. 44 f., 61 f.; Janisch, M. (1993), S. 248. Für den Stakeholder Kunde wird dies z. B. bei Porter, M. E. (1996), 31 ff. und 177 ff.; Welge, M. K. / Al-Laham, A. (1999), S. 377 ff., differenzierter betrachtet.

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konkrete Handlungsanweisungen umgesetzt werden, um ihre Implementierung zu gewährleisten. Die Implementierungs- oder Umsetzungsphase dient der Einrichtung und Anwendung der im Planungsprozess entworfenen Maßnahmen und Prozesse. Zunächst bezieht sich dies auf die Schaffung geeigneter Strukturen, welche zum einen die Etablierung von Schnittstellenfunktionen129 und zum anderen die Strukturierung der Wertkettenaktivitäten, um die Nutzenstiftung für den Stakeholder sicherzustellen, beinhaltet. Neben dieser Fixierung mehr oder weniger dauerhafter Verfügungsrechte ist die Zuweisung flexibler Ressourcen im Sinne einer Budgetierung notwendig, welche erst die Funktionsfähigkeit sicherstellt.130 Als letzter Schritt der Umsetzung ist schließlich die eigentliche Handlung, z. B. die Kommunikation gegenüber dem Stakeholder, vorzunehmen. In der vierten und letzten Phase wird eine Kontrolle durchgeführt, die sich auf alle anderen Phasen bezieht, wobei die Qualität von Analyse und Planung überprüft und der Grad sowie die Ergebnisse der Umsetzung thematisiert werden. D. h. es müssen sowohl die Prämissen als auch die Durchführung und die Ergebnisse als Gegenstand der Kontrolle betrachtet werden.131 Der hier dargestellte Prozess ist in seiner strengen Linearität idealisiert. Die Begrenztheit der Rationalität und die Unvorhersehbarkeit der Zukunft würden ein ständiges erneutes Durchlaufen des Planungsprozesses erforderlich machen bzw. dazu führen, dass Umsetzung und Planung auseinander fallen. Eine Differenzierung zwischen unterschiedlich konkreten und unterschiedlich unsicheren Entscheidungen ist somit sinnvoll,132 wenn bei Veränderungen in den Bedingungen ein Ansetzen an den fraglichen Planungs- und Umsetzungselementen möglich ist.133 Infolgedessen ist die Implementierung als „Trail and Error“-Prozess aufzufassen.134 Dieser kann auf der einen Seite zufälliger Natur sein. In diesem Falle wären jedoch Unternehmens-

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Vgl. Schuppisser, S. W. (2002), S. 36 ff.; Perrone, V. / Zaheer, A. / McEvily, B. (2003), S. 422; Malvey, D. / Fottler, M. D. / Slovensky, D. J. (2002), S. 70. Vgl. Chandler, A. D. [1962](1978), S. 8. Vgl. Steinmann, H. / Schreyögg, G. (1993), S. 221 ff. Vgl. Grant, R. M. (2003), S. 513. Mintzberg, H. (1987), S. 67, argumentiert bspw., dass Strategien in Echtzeit an die bestehende Situation angepasst werden müssen, was nur durch eine entsprechende Vorbereitung und das Wissen um die relevanten Entscheidungstatbestände möglich ist. Vgl. Steinmann, H. / Schreyögg, G. (1993), S. 122 ff.

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strukturen und somit auch die Wertschöpfung das Ergebnis von Zufälligkeiten, was ihrer Zweckorientierung abträglich wäre. Betrachtet man auf der anderen Seite die Unternehmenssteuerung als Lernprozess, so ist dieser Prozess steuerbar und einer Planung zugänglich.135 Die Grenzen der Rationalität können außerdem durch eine Separierung einzelner Entscheidungsprobleme verändert werden, da sie der Einbindung dezentralen Wissens (z. B. durch Bottom-up-Planung oder politische Prozesse136) ermöglichen. Eine Dezentralisierung hätte zur Folge, dass das Wissen weder beim Management konzentriert sein muss, noch alle Wissensträger an allen Entscheidungen beteiligt137 sein müssen. Es macht die Umsetzung des Prozesses unabhängig von einem einzelnen Manager. Ein weiteres Problem besteht darin, dass die Unternehmung verschiedenen Stakeholdern gleichermaßen verpflichtet ist und ein fokussierter Managementprozess aufgrund mangelnder Integration den Anforderungen an ein komplexes System nicht gewachsen ist.138 Dies zeigt sich spätestens bei der Umsetzung im Rahmen der Wertschöpfungsgestaltung, aus welcher die Nutzenelemente aller Stakeholder resultieren. Eine Abstimmung der einzelnen stakeholderbezogenen Strategien ist somit unerlässlich, um Wechselwirkungen zu berücksichtigen. Dies wird erschwert durch die Tatsache, dass Stakeholder oft nicht nur in einer isolierten Einzelbeziehung zum Unternehmen stehen, sondern multiple Beziehungen z. B. als Mitarbeiter und Aktionär oder Kunde aufweisen.139 Eine isolierte Betrachtung vernachlässigt somit Nutzenpotenziale, die erst durch eine Zusammenführung von Forderungen und bereitgestellten Rechten zugänglich werden.

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Vgl. Saravathy, S. D. (2002), S. 100; Berlin, V. N. (1978), S. 789; Mintzberg, H. (1987), S. 69; Beinhocker, E. D. / Kaplan, S. (2002). Vgl. Bone-Winkel, M. (1996), S. 21. Zur Bedeutung der Beteiligung der umsetzenden Parteien vgl. z. B. Beinhocker, E. D. / Kaplan, S. (2002); Remer, A. (2005), S. 311. Zur Bedeutung der Berücksichtigung verschiedener Stakeholder und ihrer Wichtigkeit im Lebenszyklus eines Unternehmens vgl. Jawahar, I. M. / McLaughin, G. L. (2001). Auch Granovetter kritisiert oft getroffene Abstraktionen, die auf eine Betrachtung einzelner Rollen und deren Ausübung durch den Rolleninhaber fokussieren. Vgl. Granovetter, M. (1985), S. 487.

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3.4. Determinanten des Stakeholdermanagements 3.4.1. Unternehmensinterne Determinanten Als interne Determinanten des Stakeholdermanagements sollen besonders die Ziele der Unternehmung, die Ressourcen und Rechte sowie die Prozesse betrachtet werden. 3.4.1.1. Unternehmensziele Ziele stellen die erste und treibende Determinante des Stakeholdermanagements dar. Sie definieren den angestrebten zukünftigen Zustand der Realität,140 wobei die Ziele des Unternehmens den konkreten für das Unternehmen relevanten Realitätsausschnitt betreffen. Eine Konkretisierung dieses Ausschnittes erfolgt durch die Festlegung des Wettbewerbsumfeldes z. B. des geographischen Wirkungsbereichs oder der Industrie bzw. des Marktes. Mit dieser Festlegung werden bereits erste Vorentscheidungen über die relevanten Stakeholder getroffen. Des Weiteren umfassen die Ziele eines Unternehmens seine Rolle in der Realität, d. h. in Bezug auf seine Systemumwelt.141 Sie bezieht sich dabei auf das Gesamtkonzept der Wertschöpfung des Unternehmens.142 Dieses Gesamtkonzept weist stets eine Primärperspektive auf, welche ein unausgeschöpftes Wertschöpfungspotenzial betrifft und einen Bezugspunkt in der Systemumwelt aufweist, welcher mindestens eine Stakeholdergruppe weiter spezifiziert.143 Die Primärperspektive wird meist als Unternehmens-144 bzw. Organisationszweck bezeichnet und kann z. B. in der verbesserten Befriedigung der Kundenbedürfnisse durch neue Produkte (Konsumgüterhersteller), besseren Arbeitsverträgen durch Machtbündelung (Gewerkschaften) oder höheren Kapitalerträgen durch bessere Unternehmenskontrolle und Ressourcenbündelung

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Vgl. Büschgen, H. E. (1999a), S. 139. Vgl. Saravathy, S. D. (2002), S. 106; Waddock, S. A. / Graves, S. B. (1997), S. 252. Vgl. Hammer, M. (1997), S. 121; Wilson, I. (2004), S. 23. Da der Gewinn sich meist nicht auf ein spezifisches Wertschöpfungspotenzial bezieht, ist er als Größe nicht direkt ansteuerbar, weshalb er nicht als primäre Handlungsorientierung geeignet ist. [Vgl. Andrews, K. R. (1971), S. 42; Wilson, I. (2004), S. 23.] Anders argumentieren Heinemann, B. / Gröniger, B. (2003), welche jedoch bei ihrer Argumentation auf der rein monetären Ebene bleiben. Auch der abstrakte Charakter des Gewinns als Restgröße macht ihn zu unspezifisch, um für ein produktives Unternehmen handlungsweisend zu sein. Vgl. Bartlett, C. A. / Ghoshal, S. (1994), S. 84; Ghoshal, S. / Bartlett, C. A. / Moran, P. (1999), S. 10. Implizit auch bei Springett, N. (2004), S. 303 ff. Vgl. Böhler, H. / Scigliano, D. (2005), S. 21 f.; Homburg, C. / Krohmer, H. (2003), S. 343. Kritik an der Annahme eines solchen Zwecks äußert Remer, A. (1982), S. 71 f.

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(Kapitalanlagegesellschaft, Bank) liegen. Konkretisiert werden sie in Form von Sachzielen (z. B. Produkt- und Leistungszielen)145 sowie Formalzielen (z. B. Umsatz, Absatzmengen).146 Erst mit dieser Konkretisierung können die Ziele ihre handlungsleitende Funktion erfüllen, indem sie der Wertschöpfung einen Fokus geben.147 Auf diese Weise wird ein koordiniertes Handeln innerhalb des Systems ermöglicht,148 woraus ihre determinierende Wirkung erwächst. Gleichwohl die Bereitstellung der Ressourcen und Rechte durch die Systemumwelt, d. h. die Stakeholder, erfolgt in der Regel nicht aufgrund eines ausschließlichen Interesses an der Primärwertschöpfung. Sie fordern vielmehr darüber hinaus einen Beitrag zur Realisierung ihrer Ziele.149 In diesem Zusammenhang wird gelegentlich die Forderung erhoben, dass die Interessen der Stakeholder ihretwegen und nicht als Mittel zu einer anderen Zielerreichung verfolgt werden sollen.150 Diese Forderung der Abkehr von der Zweck-Mittel-Betrachtung vernachlässigt jedoch den Charakter des Unternehmens als Zweckinstitution.151 Mögliche Alternativnutzungen der Ressourcen und Rechte führen dazu, dass die erwarteten Beiträge eine bestimmte Qualität und Quantität erreichen müssen, wobei deren Ausprägung auch von den Beiträgen gegenüber anderen Stakeholdern abhängig ist. Diese Notwendigkeit spiegelt sich in der zwingenden Legitimitätsforderung an ein Unternehmen wider.152 Auch die Ziele für die Stakeholder müssen als Sach- und Formalziele spezifiziert werden, da sie sowohl die Ausrichtung der Hauptleistungsprozesse beeinflussen als auch die Einrichtung von Nebenleistungsprozessen erforderlich machen können. Die Summe dieser Formal- und Sachziele bestimmt, welche Zielbeiträge zu den Zielen der Stakeholder geleistet werden und somit wie beim Stakeholder Wert geschaffen werden soll. Diese stakeholderbezogenen Ziele sind jedoch den Primärleistungszielen beizustellen, da die Realisierung dieser Ziele von der Zielerreichung der Primärperspektive abhängig ist

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Vgl. Wöhe, G. (2002), S. 99; Büschgen, H. E. (1999b), S. 141. Vgl. Wöhe, G. (2002), S. 99. Vgl. Springett, N. (2004), S. 301. Vgl. zur handlungsleitenden Funktion von Zielen Büschgen, H. E. (1999b), S. 140. Vgl. Janisch, M. (1992), S. 37. Kirsch spricht in diesem Zusammenhang von Zielen für die Organisation. Vgl. Kirsch, W. (1981), S. 69 ff. Vgl. Gibson, K. (2000), S. 248; Waxenberger, B. / Spence, L. J. (2003), S. 244. So wird das Unternehmen auch von Seiten der Stakeholder meist als Mittel betrachtet. Vgl. für die den verschiedenen Ansichten zugrunde liegenden Unternehmensbilder Preston, L. E. / Post, J. E. (1987), S. 66 ff. Vgl. Hybels, R. C. (1995), S. 241 f.; Dowling. J. / Pfeiffer, J. (1975), S. 123; Terreberry, S. (1967), S. 608.

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und nur durch diese erfolgen kann.153 Dies impliziert, dass die Primärwertschöpfung in einer Form verfolgt werden muss, die Möglichkeiten für die Verfolgung der übrigen Interessen schafft, wodurch letztlich alle Zielverfolgungen miteinander verbunden sind. Es ist somit abzuwägen zwischen den Leistungsniveaus, welche an die verschiedenen Gruppen geleistet werden, sodass eine Balance gefunden wird.154 Die Entscheidung über die Erfüllung herangetragener Forderungen muss vom Management getroffen werden, wobei sie vor dem Hintergrund des Kompetenzbereichs des Unternehmens zu treffen ist. Dies ist erforderlich, da eine pauschale Akzeptanz aller gesellschaftlichen Forderungen155 dem selbständigen Charakter des Sozialsystems Unternehmen nicht gerecht wird und zu einem Verlust des Unternehmensfokus führen kann.156 Die Konkurrenz der Ziele verschiedener Parteien lässt sich nicht vermeiden und wird bestehen bleiben.157 Als Konsequenz ergibt sich ein Zielbündel, welches einzelne Merkmale einer Hierarchie aufweist. Innerhalb des Zielbündels könnte in Abhängigkeit von ihrem Bezug bspw. eine Zielunterscheidung in x Vision und Domainfestlegung, welche die Industrien oder Märkte bestimmen und somit das Zielgebiet festlegen; x Unternehmenszweck oder Primärwertschöpfungsziele, welche die zu erstellenden Leistungen konkretisieren und somit die Wertschöpfung determinieren; x Systemziele oder Stakeholderziele, welche die Zielbeiträge bei den Stakeholdern betreffen und so die Aufteilung aber auch Gestaltung der Wertschöpfung spezifizieren,158 erfolgen. Die Verfolgung der gesetzten Ziele erfordert eine Ausrichtung der Wertschöpfung und die bewusste Gestaltung der Stakeholderbeziehungen. Ihre Festlegung ist somit

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Dies spiegelt sich im Marketing darin wider, dass Gewinn durch Befriedigung von Kundenbedürfnissen erreicht werden soll. Vgl. Levitt, T. (1958), S. 45; Ghoshal, S. / Bartlett, C. A. / Moran, P. (2001), S. 21 ff.; Wilson, I. (2004), S. 23. Vgl. Andrews, K. R. (1971), S. 125; Janisch, M. (1993), S. 119; Halal, W. E. (2001), S. 40. Vgl. Halal, W. E. (2001), S. 39, 28 f. Zur Pauschalierung “gesellschaftlicher” Forderungen vgl. Wood, D. J. (1987), S. 79. Vgl. Springett, N. (2004), S. 301. Vgl. Levitt, T. (1958), S. 43 ff.; George, B. (2003), S. 36, 40; Agle, B. R. / Mitchell, R. K. / Sonnenfeld, J. A. (1999), S. 510. Vgl. Jackson, J. H. / Morgan, C. P. / Paolillo, J. G. P. (1986), S. 30; Wilson, I. (2004), S. 23.

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Selbstverpflichtung und Antrieb im Wettbewerb mit der Konkurrenz.159 3.4.1.2. Ressourcen und Rechte Die Betrachtung von Ressourcen und Verfügungsrechten im Rahmen des Managements hat besonders im Resource Based View und dem Verfügungsrechteansatz Berücksichtigung gefunden. Für den Ressourcenbegriff hat sich in der Diskussion eine Vielzahl verschiedener Definitionen herausgebildet, die zum Teil sehr allgemein sind, sodass jedes interne Merkmal als Ressource gelten kann.160 In der folgenden Diskussion sollen Ressourcen eingeschränkter als abgrenzbare Elemente mit Wertschöpfungspotenzial betrachtet werden.161 Die Definition stellt somit auf der einen Seite auf die sachliche Abgrenzbarkeit und auf der anderen Seite auf die mögliche, jedoch nicht notwendige Nutzung der Ressourcen ab. Eine derart elementar ausgerichtete Definition soll einer Definition als Mittel162 oder auch als Input163 vorgezogen werden. Eine reine Mittelbetrachtung wird hier abgelehnt, da Ressourcen nicht allein Mittel zur Erstellung von Leistungen sind, sondern auch Teil dieser Leistung werden. Die Definition als Input164 hingegen konzentriert die Aufmerksamkeit auf den verarbeiteten Teil der Ressourcen und lenkt von Unterschieden in der Potenzialerschließung und Nutzung von Ressourcen ab. Neben der Vermeidung dieser Probleme ermöglicht die gewählte Definition die Abgrenzung der Ressourcen von anderen relevanten Aspekten wie Rechten und Prozessen. Rechte sind als Regelungen von Zugangs- und zulässigen Nutzungsmöglichkeiten zu verstehen.165 Sie stellen somit eine Verbindung zwischen der „dinglichen“ Betrachtungsebene und relevanten Personen her. Prozesse hingegen konkretisieren die

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Vgl. Andrews, K. R. (1971), S. 117; Levitt, T. (1958), S. 50. Dies ist Folge der Betrachtung all der Unternehmensmerkmale als Ressourcen, die als Stärke einer Firma gedacht werden können. Vgl. Ambrosini, V. (2002), S. 136; Chi, T. (1994), S. 271. Es soll hier auch nicht der Auffassung gefolgt werden, dass es sich nur dann um Ressourcen handelt, wenn diese unternehmensspezifisch und semipermanent an das Unternehmen gebunden sind. Vgl. Rasche, C. (1994), 38 und 41. Vielmehr wird eine weitere Ressourcenauffassung verfolgt. Vgl. Chi, T. (1994), S. 275. Vgl. Müller-Christ, G. (2003), S. 102. Vgl. Grant, R. M. (1991), S. 118. Vgl. Müller-Christ, G. (2003), S. 96. Vgl. Brooks, R. / Davidson, S. / Faff, R. (2003), S. 429.

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Stellung der Ressourcen zu anderen Ressourcen und die realisierte Nutzungsmöglichkeit oder Potenzialerschließung.166 Im Rahmen der Betriebswirtschaftslehre hat eine Vielzahl von Systematisierungen von Ressourcen Verwendung gefunden, deren zentrale Unterscheidungskriterien167 durch die jeweilige Betrachtungsperspektive bestimmt werden. Der Zahl möglicher Systematisierungen wird nur durch die Zahl der Ressourcenmerkmale und ihrer Kombinationen eine Grenze gesetzt, sodass auf eine vollständige Systematisierung oder Merkmalsaufzählung verzichtet wird. Stattdessen werden einzelne im Folgenden wieder aufgegriffene Merkmale kurz dargestellt. Eine Unterscheidung besteht zwischen erworbenen und originären, d. h. selbst erstellten Ressourcen. Die Selbsterstellung von Ressourcen ist für den Wettbewerb von überragender Bedeutung, da Unternehmen diese auf die internen Bedürfnisse und externen Wertschöpfungsanforderungen abstimmen können. Die resultierende Unternehmensspezifität und Knappheit der Ressource ermöglichen es dem Unternehmen, einzigartige Leistungen zu erstellen oder seine Leistungen besonders effizient zu produzieren.168 Neben dem Profilierungspotenzial auf Basis der Leistungsvorteile beeinflusst die Ressourcenherkunft das Verhandlungspotenzial der Stakeholder, da extern bezogene Ressourcen eine Abhängigkeit begründen können.169 Originäre Ressourcen entstehen im Unternehmen, woraus eigene Verfügungsrechte erwachsen, die andere Gestaltungsperspektiven eröffnen.170 Eng mit dieser Unterscheidung verbunden ist die Differenzierung zwischen tangiblen und intangiblen Ressourcen, d. h. solchen die stofflichen Charakter haben und solchen die dieses Merkmal nicht aufweisen. In diesem Zusammenhang ist zu beachten, dass intangible Ressourcen nicht immer unabhängig sind, sondern teilweise eng verbunden

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Vgl. hierzu die Ausführungen im folgenden Abschnitt. Von der hier getroffenen Abgrenzung abweichend werden z. T. auch „capabilities“, welche als Prozesse, in denen Ressourcen nutzbar gemacht werden definiert sind, als Ressourcen betrachtet. Vgl. Ambrosini, V. (2002), S. 136. Rasche unterscheidet nach den Merkmalen Anwendungsbreite und Unternehmensspezifität. Vgl. Rasche. C. (2002), S. 543 ff. Andere Merkmale z. B. bei Chi, T. (1994); Ghemawat, P. / Sol, P. del (1998), S. 28 f. Vgl. Peteraf, M. A. / Barney, J. B. (2003), S. 316 ff.; Ghemawat, P. / Sol, P. del (1998), S. 32 f. Vgl. Pfeffer, J. / Salancik, G. R. [1978](2003), S. 2 f. Dies gilt auch bei Ressourcen, die originär im Unternehmen entstanden und an eine Person gebunden sind, da Wettbewerbsabreden die Übertragung der Ressourcen zeitweise unterbinden. Vgl. Maltzahn, F. F. v. (1981), S. 792 f.

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sind mit einer tangiblen Ressource,171 z. B. Fähigkeit zur Steuerung einer Spezialmaschine. Des Weiteren werden humangebundene und humanungebundene Ressourcen differenziert, da dies entscheidend für die Teilbarkeit einer Ressource und ihre Einbindung in Prozesse ist. Darüber hinaus ist diese Unterscheidung für den Erwerb und die Kontrolle von Verfügungsrechten wichtig172 und zeigt sich beispielsweise in der unterschiedlich ausgeprägten Fungibilität der Ressourcen Kapital und Wissen.173 Die Unterscheidung in Verbrauchs-, Gebrauchs- und Hilfsstoffe betrifft wiederum die prozessuale Einbindung der Ressourcen,174 wobei oft nur materielle humanungebundene Ressourcen betrachtet werden. Diese Unterscheidung ist vor dem Hintergrund relevant, dass verschiedene Ressourcen, wie Kapital oder Verbrauchsstoffe in der Unternehmung konsumiert werden müssen, um Wertschöpfung zu betreiben.175 Innerhalb dieser Produktionsprozesse können Ressourcen unterschiedliche Rollen übernehmen, weshalb man Betriebsstoffe und Werkstoffe unterscheidet.176 Als Werkstoffe werden dabei solche Ressourcen bezeichnet, die produktbildend sind, d. h. Bestandteil des Produktes werden.177 Ressourcen, die als Betriebsstoffe gelten, lassen sich in zwei Gruppen aufteilen. Zum einen die produkt- oder werkstoffbeeinflussenden, d. h. solche Ressourcen, die im Rahmen der Produktion auf das werdende

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Vgl. Hart, O. / Moore, J. (1990), S. 1122; Warren, K. (1998), S. 7; Pettus, M. L. (2001), S. 58. Vgl. Chi, T. (1994), S. 284 ff. Vgl. zum Aspekt unterschiedlicher Fungibilität von Ressourcen Anand, J. / Delios, A. (2002), 120 ff.; Chi, T. (1994), S. 272 ff. Die Mobilität von Personal wird bspw. durch Auslagerung in Beschäftigungsgesellschaften und die Nutzung von Zeitarbeitsgesellschaften erhöht. Vgl. Drucker, P. F. (2002), S. 72 ff. Vgl. ausführlich hierzu die Darstellungen im folgenden Abschnitt. Die Bedeutung der Kontrolle der Ressourcen wird auch bei Peteraf, M. A. / Barney, J. B. (2003), S. 312, herausgestrichen. Vgl. Warren, K. (1998), S. 6. Üblicherweise wird die Arbeitsleistung als weiterer Produktionsfaktor unterschieden [Vgl. Wöhe, G. / Döring, U. (2002), S. 80.]. Hier wird die Arbeit oder der Mensch in die Werk- und Betriebsstoffe konzeptionell eingegliedert, da der Mensch als Träger von Wissen und Energie auf das Produkt einwirken kann und so als Betriebsstoff i. w. S. zu betrachteten ist, aber auf der anderen Seite das Wissen zu einem Teil des Produktes werden kann, z. B. Software, und somit als Werkstoff i. w. S. zu betrachten wäre. Durch die Begriffswahl kommt es zu einer Verdinglichung des Menschen und seiner Arbeit, die durch eine andere Begriffswahl vermieden werden könnte, jedoch soll von einer abweichenden Bezeichnung abgesehen werden, da die konzeptionellen Hintergründe etabliert sind. Vgl. Kern, W. (1992), S. 14 f.; Wöhe, G. / Döring, U. (2002), S. 262.

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Produkt einwirken178 und zum anderen solche die allgemeine Voraussetzungen für die Durchführung solcher Prozesse sind.179 Eine allgemeingültige Zuordnung von Ressourcen in diese Gruppen ist nicht möglich, da vielfach in Abhängigkeit vom Prozess beide Rollen eingenommen werden können. So kann ein Motor zum Beispiel im Automobilbau zum Teil des Produktes werden, während ein anderer Motor Maschinen im Rahmen der Produktion antreibt.180 Diese verschiedenen Merkmale führen dazu, dass Ressourcen sowohl innerhalb eines Unternehmens als auch über die Unternehmensgrenzen hinweg unterschiedlich flexibel in ihrem Einsatz sind. Diese Flexibilität wird sowohl durch echte Beschränkungen des Einsatzes, z. B. bei Spezialmaschinen, als auch Unterschiede in der Einsatzeffizienz181 charakterisiert. Darüber hinaus sind die Transferierbarkeit und die Reproduzierbarkeit von Ressourcen wichtige Merkmale, welche die Möglichkeiten z. B. eines Einsatzes in verschiedenen Unternehmensteilen determinieren.182 Rechte beziehen sich auf Ressourcen und definieren die Beziehungen zwischen verschiedenen Parteien in Bezug auf Ressourcen. Sie legen fest, welche Handlungen die Inhaber von Rechten mit einer Ressource vornehmen dürfen und welche Grenzen ihr Handeln hat. Damit legen sie auch Einflussmöglichkeiten der Rechteinhaber fest. Allgemein werden Nutzungsrechte, Verbrauchs- oder Konsumrechte, Ausschlussrechte und Transferrechte unterschieden. Da Ressourcen jedoch verschiedene Eigenschaften und Verwendungsmöglichkeiten haben, können alle diese verschiedenen Aspekte separat in Verfügungsrechten festgehalten werden.183 Des Weiteren wird zwischen einfachen Nutzungsrechten, welche spezifische Handlungsmöglichkeiten umfassen, und Residualrechten, welche darüber hinausgehende Rechte und Letztentscheidungsrechte umfassen, unterschieden.184 Das Eigentum der Residualrechte ist

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Vgl. Späth, D. (1996), S. 10/1; Eversheim, W. / Spur, G. (1996), S. 11/1; Wöhe, G. / Döring, U. (2002), S. 256; Gallus, G. (1979), Sp. 355. Vgl. Kern, W. (1992), S. 14. Vgl. Gallus, G. (1979), Sp. 358. Rasche betrachtet Unterschiede im Renditepotenzial einer Ressource in verschiedenen Umfeldern als Unternehmensspezifität. [Vgl. Rasche, C. (2002), S. 544.] Diese Bezeichnung erweckt jedoch den Eindruck, dass die Ressourcen innerhalb des Unternehmens frei transferierbar sind. Dem ist jedoch entgegen zu halten, dass bereits das Herauslösen einer Ressource aus ihrem unmittelbaren Umfeld (Prozess, Unternehmensteil) und ihr Einsatz in einem anderen Umfeld oder einem anderen Prozess zu erheblichen Werteinbußen führen können. Vgl. Peteraf, M. A. / Barney, J. B. (2003), S. 316, 318; Rasche, C. (2002), S. 544. Vgl. Foss, K. / Foss, N. J. (2002), S. 303 f. Vgl. Grossman, S. J. / Hart, O. D. (1986), S. 692; Hart, O. D. / Moore, J. (1990), S. 1121; Chi,

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dabei mit dem konkreten Eigentum an der Ressource verbunden.185 Aus Sicht des Managements haben Verfügungsrechte eine große Bedeutung. Erstens muss sichergestellt werden, dass dem Unternehmen alle notwendigen Rechte an Ressourcen zur Verfügung stehen, um die Leistungen in der gewünschten Art und Weise erstellen zu können. Wichtig ist dabei bspw., dass die notwendigen Verwendungen zulässig sind und dass bei Verschleiß oder Veränderung von Ressourcen die notwendigen Konsumrechte bestehen.186 Zweitens sollten die im Unternehmen zur Verfügung stehenden Rechte eine kontinuierliche Anpassung der Unternehmenstätigkeit an sich ändernde Gegebenheiten erlauben. Dies ist besonders wichtig, angesichts fehlender Informationen, Unsicherheit und begrenzter Rationalität, welche es notwendig machen, im Rahmen eines kontinuierlichen Entdeckungsprozesses die besten Produkte, Prozesse und Leistungsstrukturen zu ermitteln.187 Drittens wird durch das Eigentum an Ressourcen die Fähigkeit einer Partei bestimmt, sich opportunistisch zu verhalten.188 Hierbei ist nicht allein die physische Verfügungsgewalt, sondern allgemein die Verteilung der Rechte und ihre Kontrollierbarkeit189 ausschlaggebend. Neben diesen Aspekten, die sich auf den Inhalt der Rechte beziehen, ist die Stärke der Verfügungsrechte zu unterscheiden. Die Stärke der Rechte hängt von den Möglichkeiten ihrer effizienten Kontrolle ab.190 Diese wird zum einen vom Inhalt der Rechte und zum anderen durch Merkmale der Ressourcen, auf welche sie sich beziehen, bestimmt.191 Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Ressourcen und ihre Merkmale sowie die bereitstehenden Rechte die Gestaltung der Wertschöpfungsprozesse determinieren und so die möglichen Leistungen gegenüber den Stakeholdern bestimmen. Darüber hinaus beeinflussen sie das Stakeholdermanagement, indem sie die Möglichkeiten und die Gefahr opportunistischen Verhaltens zwischen Stakeholder und Unternehmen bestimmen.

185 186 187 188 189

190 191

T. (1994), S. 284. Vgl. Grossman, S. J. / Hart, O. D. (1986), S. 692. Vgl. hierzu ausführlicher die Ausführungen bei den Prozessen. Vgl. Foss, K. / Foss, N. J. (2002), S. 302 ff. Vgl. Whinston, M. D. (2001), S. 184; Chi, T. (1994), S. 284 ff. Vergleiche hierzu die verschiedenen Formen von Informationsasymmetrien im Zusammenhang mit Managementbeziehungen. Vgl. Hendry, J. (2002), S. 98 ff. Bei Kaufbeziehungen vgl. Chi, T. (1994), S. 276 ff.; Köhl, T. (2000), S. 104 f. Vgl. Anaud, B. / Galetovic, A. (2004), S. 13 f.; Alchian, A. (1969), S. 344. Vgl. Anaud, B. / Galetovic, A. (2004), S. 4.

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3.4.1.3. Prozesse Die Prozesse als weitere interne Determinante stellen die Verbindung zwischen den Zielen und den Ressourcen dar, da sie Ressourcen und Rechte zur Erreichung von Zielen nutzbar machen.192 Prozesse193 sind hierbei als Handlungen oder Aktionen bzw. deren Abfolge zu verstehen, mit welchen ein Anfangsstatus in einen Abschlussstatus überführt wird.194 In diese Handlungen und Aktivitäten sind Ressourcen und Rechte unmittelbar eingebunden,195 wobei sie, wie im Weiteren aufgezeigt wird, verschiedene Rollen übernehmen können.196 Der einem Unternehmen zur Verfügung stehende Handlungsumfang wird bestimmt durch eine Reihe von Faktoren. Hierzu zählen die Verfügbarkeit von Ressourcen, die physischen Grenzen der Ressourcen, die Grenzen der verfügbaren Rechte zu einer Ressource, die angestrebten Ergebnisse sowie das Wissen über Prozesse und Handlungsmöglichkeiten.197 Insbesondere der letztgenannte Aspekt hat dazu geführt, dass vom Unternehmen ausführbare und wiederholbare Prozesse auch als Fähigkeiten (capabilities) eines Unternehmens bezeichnet werden.198 Die hohe Bedeutung von Prozessen für die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens hat dazu geführt, dass verschiedenste Aspekte von unternehmensinternen Prozessen in der Wissenschaft diskutiert werden. Im Folgenden soll die Diskussion auf drei Aspekte beschränkt bleiben: die Funktion oder Bedeutung von Prozessen im Unternehmen, die Wirkung und Relevanz von Ressourcen und Rechten in Prozessen und der Zugang des Managements zur Steuerung von Prozessen. Die Bedeutung eines Prozesses für die Unternehmung wird bestimmt durch die von

192

193

194 195 196 197

Vgl. Penrose, E. T. (1980), S. 25; Marr, B. / Schiuma, G. / Neely, A. (2004), S. 312; Hammer, M. (1997), S. 21, 123; Chi, T. (1994), S. 276; Bigley, G. A. / Roberts, K. H. (2001), S. 1289. Die Begriffe Aktivität und Prozess sollen im Folgenden sehr weit gefasst werden. So werden Aktivität und Prozessschritt weitgehend synonym verwendet, um nicht ständig alternative Rollen von Menschen für die Prozessschritte differenzieren zu müssen. Prozesse sind Folgen von Aktivitäten oder Prozessschritten, wobei deren Abfolge zwar meist willentlich gesteuert ist, das Steuerungselement jedoch keine notwendige Voraussetzung für Prozesse ist. Zur Verwendung einer ähnlichen Definition vgl. Malone, T. W. u. a. (1999), S. 427 f. Vgl. Nelson, R. R. / Winter, S. G. (1982), S. 60. Vgl. Porter, M. E. (1985), S. 38; Kern, W. (1992), S. 15 f.; Chi, T. (1994), S. 276. Vgl. Bauer, S. (2003), S. 102. Nelson und Winter heben besonders den Aspekt des Wissens über Prozesse hervor und erwähnen den Aspekt verfügbarer Verfügungsrechte als Einflussfaktor nicht. Vgl. Nelson, R. R./ Winter, S. G. (1982), S. 60.

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ihm übernommene Funktion. Dabei ist zu beachten, dass eine Zuordnung von Prozessen zu einem bestimmten Funktionstyp nur lokal erfolgen kann.199 Auf der Ebene der in der Stakeholderdefinition genutzten Ressourcen/Rechte und Austauschbeziehungen sind für die Zweckerreichung Leistungsprozesse, Ressourcenerstellungsprozesse, Prozesse zur Anpassung von Prozessen und Unterstützungsprozesse zu unterscheiden. Als Leistungsprozesse sind alle Prozesse zu betrachten, die der unmittelbaren Leistungserstellung dienen. Hierunter sind alle für die Beziehungen mit der Unternehmensumwelt notwendigen Austauschprozesse und Transformationsprozesse zu verstehen. Die Primärleistungsprozesse sind in der Regel auf den Absatzmarkt gerichtet,200 jedoch treten auch gegenüber anderen Stakeholdern Leistungsprozesse auf,201 die von einer Überweisung von Kapital bis hin zur Erstellung komplexer sozialer Leistungen reichen können. Ressourcenerstellungsprozesse erstellen Ressourcen, welche als Leistungen später in anderen Prozessen Verwendung finden, ohne selbst in der Leistung aufzugehen.202 Diese Prozesse reichen von der Interpretation von Daten über die Entwicklung neuer Produkte bis hin zur Produktion eigener Anlagen und können aufgrund des individuellen Charakters der erstellten Ressourcen eine wichtige Quelle von Wettbewerbsvorteilen sein.203 Prozesse zur Anpassung von Prozessen werden in der Literatur zum Strategischen Management oft auch als dynamische Fähigkeiten oder Fähigkeiten höheren Grades bezeichnet, da sie die Veränderung der grundlegenden Leistungsprozesse und -fähigkeiten bewirken sollen. Derartig dynamische Fähigkeiten finden sowohl bei der situationsbedingten Anpassung von Handlungsweisen aber auch bei fundamentalen Prozessänderungen im Zusammenhang mit Geschäftsmodellanpassungen Verwendung. Sie bestimmen somit in entscheidendem Maße die Fähigkeit eines Unter-

198 199 200

201

202

203

Vgl. hierzu ausführlich Nelson, R. R. / Winter, S. G. (1982); Winter, S. G. (2003), S. 991 f. Vgl. Winter, S. G. (2003), S. 992. Vgl. Porter, M. (1997), S. 39; Jakobi, H.-F. (2003), S. 459. Siehe hierzu auch die Darstellung der Primärperspektive der Wertschöpfung eines Unternehmens in Abschnitt 2.4.1.1. Dies wird sehr deutlich im Zusammenhang mit der Governance Diskussion sozialer Aktivitäten bei Husted, B. W. (2003). Vgl. Schroeder, R. G. / Kimberly, A. B. / Mikko, A. J. (2002), S. 107; Warren, K. (1998), S. 4 ff. Vgl. Schroeder, R. G. / Kimberly, A. B. / Mikko, A. J. (2002), S 113; Urban, G. L. / Hippel,

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nehmens sich anzupassen204 und flexibel zu reagieren. Unterstützende Prozesse sind die verbleibenden Prozesse innerhalb eines Unternehmens, wie bspw. Reparatur- und Instandhaltungsprozesse aber auch Koordinationsprozesse.205 Wenn das Management von Unternehmen durch die ihm zur Verfügung stehenden Ressourcen und Rechte an diesen Ressourcen determiniert ist, so müssen Prozesse auch bezüglich ihrer Wirkung auf Ressourcen unterschieden werden. Die einfachste Unterscheidung findet hier zwischen merkmalsändernden und merkmalserhaltenden Prozessen statt, wobei jede Merkmalsänderung als Konsum dieses Merkmals verstanden wird.206 Die Vielzahl der möglichen Merkmale von Ressourcen, die zur Beschreibung und Konkretisierung von Verfügungsrechten herangezogen werden können, erschwert eine vollständige Systematisierung merkmalsändernder Prozesse. Beispielhaft seien hier die Merkmale Form, Farbe, räumliche Position und Substanz angeführt. Ansätze zur Systematisierung existieren z. B. in Form der Vergenztypen der Produktion, der Ressourcen-Prozess-Taxonomie von Crownston und der Einwirkungsverfahren. Diese werden im Folgenden kurz diskutiert, bevor auf ihre Implikationen eingegangen wird. Die Vergenztypen systematisieren Produktionsprozesse entsprechend ihrer Ressourcen- und Materialflüsse. Vier Grundtypen werden unterschieden: glatte, konvergierende, divergierende und umgruppierende Produktion.207 Diese Differenzierung stellt besonders auf die Ressourcen ab, welche die Prozesse durchlaufen, um zu Produkten oder Ressourcen zu werden.208 Zentrales Merkmal der Prozessunterscheidung ist die Zahl der vor und nach einem Prozess existierenden Objekte. Während dies bei materiellen Ressourcen mit der Änderung mindestens eines Merkmals verbunden ist, so kann Wissen auch ohne Veränderung vervielfältigt werden.209

204 205 206

207

208

209

E. v. (1988), S. 569 f., 573 ff.; Kleinaltenkamp, M. / Stauth, M. (1991), S. 62. Vgl. hierzu ausführlich Winter, S. G. (2003); Bigley, G. A. / Roberts, K. H. (2001), S. 1293. Vgl. Jakobi, H.-F. (2003), S. 459. Knott, A. M. / Bryce, D. / Posen, H. E. (2003), S. 193, weisen darauf hin, dass Wissen als intangible Ressource nicht konsumiert wird, jedoch verändert werden und veralten kann. Vgl. Kern, W. (1992), S. 90; Dyckhoff, H. (1992), S. 187 ff.; Adam, D. (1998), S. 14; Küpper, H.-U. (1979), Sp. 1641. Dies ist besonders deutlich bei Schäfer [Vgl. Schäfer, E. (1969)], welcher Unternehmen entsprechend ihrer Produktionsprozesse systematisiert. Vgl. hierzu auch die Funktionen von Prozessen im vorderen Teil dieses Abschnittes. Trotzdem unterliegt Wissen bei seiner Produktion und Reproduktion gewissen Restriktionen.

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Dem vergleichbar ist die Prozesstypologie von Crownston, der die Beziehungen zwischen Ressourcen als Ausgangs- und Abschlusszustände von Aktionen oder Bindeglied zwischen zwei Aktionen und Prozessen aus Sicht der Koordinationsforschung untersucht.210 Auch wenn die hierbei identifizierten Typen den Vergenztypen ähnlich sind, so hat das Modell doch den Vorteil, dass Ressourcen mit unterschiedlichen Rollen untersucht werden können.211 Andererseits ist das Modell sehr allgemein gehalten, weshalb eine stärkere Typologisierung der Prozesse oder der Ausgangs- und Abschlusszustände hilfreich wäre. Einwirkungsverfahren hingegen betrachten die Wechselwirkungen zwischen Betriebsmitteln und Werkstoffen. Systematisiert werden sie meist nach der Art der Wechselwirkung, wobei die Wirkung auf die Werkstoffe im Zentrum des Interesses steht. Entsprechend werden bspw. nach der Art ihrer Einwirkung thermische und mechanische Verfahren212 oder innerhalb der mechanischen Bearbeitung spanende und umformende Verfahren unterschieden.213 In Abhängigkeit von der Einwirkung kommt es bei Werkstoffen, aber oft auch bei Betriebsmitteln, zu Veränderungen ihrer Merkmale, weshalb die verschiedenen Techniken nicht beliebig austauschbar sind und die möglichen Ergebnisse bestimmen. Die verschiedenen Vergenztypen und Einwirkungstechniken werden im Rahmen eines Unternehmens zu auf die Wertschöpfung ausgerichteten Prozessen kombiniert,214 deren Ziel die Erschaffung von Produkten und Leistungen für Kunden und andere Stakeholder ist.215 Ob ein angestrebtes Produkt oder eine angestrebte Leistung erstellt werden kann, ist somit zum einen davon abhängig, ob Verfahren zur „Kombination“ und Einwirkung auf Werkstoffe existieren, die zu dem gewünschten Ergebnis führen, und ob diese bekannt sind und genutzt werden können.216 Zum anderen müssen die dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Rechte an Ressourcen den Einsatz der

210 211 212

213 214 215 216

Vgl. Knott, A. M. / Bryce, D. / Posen, H. E. (2003), S. 193 f. Vgl. Crownston, K. (1995), S. 3. Vgl. Crownston, K. (1995), S. 15 ff. Vgl. zu weiteren Unterscheidungen Kern, W. (1992), S. 89. Schäfer, E. (1969), S. 46 ff. unterscheidet hingegen zwischen chemischer und mechanischer Einwirkung. Vgl. Späth, D. (1996), S. 10/1; Eversheim, W. / Spur, G. (1996), S. 11/1 f. Vgl. Küpper, H.-U. (1979), Sp. 1641; Wiendahl, H.-P. (1996), S. 9/6. Vgl. hierzu den Abschnitt zu Zielen (3.4.1.1.). Vgl. Zipkin, P. (2002), S. 74. Eversheim und Spur weisen jedoch darauf hin, dass in vielen Situationen eine Vielzahl verschiedener Verfahrenskombinationen existiert, durch welche ein Produkt oder Bauteil erstellt werden kann. Vgl. Eversheim, W. / Spur, G. (1996), S. 11/6.

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Ressource in der gewünschten Rolle und mit den erwarteten Wirkungen erlauben. Diese Notwendigkeiten werden gerade in produzierenden Unternehmen durch die Technologie in der oben dargelegten Art und Weise mitbestimmt. Entscheidend ist, dass das Prozessdesign sich an den technischen Vorgaben orientiert und zugleich die verschiedenen Ressourcen und Ressourcenträger berücksichtigt, um später die optimale Funktion des Prozesses sicherzustellen.217 Die Zerlegung des Gesamtprozesses in einzelne Teilprozesse sowie deren Konkretisierung in Form von einzelnen Handlungen und Abläufe sowie deren Voraussetzungen und Ergebnisse ermöglichen die Definition von Aufgaben. Die einzelnen Aufgaben sind dabei durch ihre Eingliederung in den Gesamtprozess und die resultierende gemeinsame Zwecksetzung interdependent, wobei jeder nachgelagerte Prozess auf den jeweils vorgelagerten Prozessen aufbaut.218 Die auf den zur Verfügung stehenden Produktions- und Produkttechnologien aufbauenden Prozesse bestimmen somit sowohl die potentiellen Ergebnisse (Produkte und Leistungen) als auch die notwendigen Voraussetzungen (Ressourcen und Rechte).219 Hieraus ergibt sich ihre zentrale Position als Einflussfaktor des Stakeholdermanagements, in dem sie die relevanten Ressourcen- und Rechtemärkte und die potentiellen Ausweichmöglichkeiten vorbestimmen sowie die bestehenden Verhandlungsspielräume bei Leistung und Gegenleistung determinieren. Mit anderen Worten bestimmen die Prozesse die Wertschöpfung im Unternehmen und sind somit die Grundlagen einer Legitimierung durch die Stakeholder. Während Funktion und Wirkung auf Ressourcen grundlegende Aspekte von Prozessen sind, so ist aus Managementperspektive auch der Grad der Beherrschbarkeit von Prozessen von hoher Bedeutung, da er darüber entscheidet, ob und in welcher Form Prozesse gezielt zu Erfüllung von Unternehmensfunktionen eingesetzt und in welchem Grad die notwendigen Rechte vorbestimmt werden können.220 Die Vorbestimmung erfolgt durch Zuweisung der Aufgaben zu einzelnen Personen

217 218

219 220

Vgl. Hammer, M. (1997), S. 126 f. Vgl. Hammer, M. (1997), S. 21; Feldman, M. S. / Pentland, B. T. (2003), S. 104; Burton, H. O. / Pennotti, M. C. (2003), S. 18. Vgl. Hart, O. / Moore, J. (1990), S. 1120. Vgl. zu Problemen bei der Wertschöpfungsgestaltung und Nutzenabschöpfung bei Unkenntnis von Ressourcenmerkmalen oder Einsatzaspekten Chi, T. (1994), S. 278 ff.

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und Anlagen,221 wodurch aufgabenbezogene Systeme aus mehreren Individuen oder Individuen und Sachen entstehen. Diese sind durch Interdependenz der Aufgaben zur Zweckerfüllung determiniert und weisen neben der technischen auch eine soziale Dimension auf. Die Beherrschbarkeit der Prozesse ist letztlich abhängig von der Steuerbarkeit der Rechte und Ressourcen bzw. den relevanten Potenzialträgern sowie der Kontrolle und dem Wissen über die Determinanten der Wechselwirkung zwischen den Ressourcen und Rechten. Dies führt dazu, dass technische Prozesse oft zu den hochgradig kontrollierbaren Prozessen gezählt werden, während gruppendynamische Prozesse als niedriggradig beherrschbar222 gelten. Da Prozesse jedoch meist teilweise technisch und teilweise sozial determiniert sind, ist eine klare Aufteilung nicht möglich, vielmehr sind zum Teil schwer quantifizierbare Abstufungen notwendig. Die geringere Beherrschung sozialer Prozesse ist letztlich Folge individueller Ziele223 und Vorlieben224 der Gruppenmitglieder sowie der Tatsache, dass die tatsächlichen Rollen der Organisationsmitglieder Folge sozialer „Verhandlungsprozesse“ sind.225 Welche Bedeutung die sozialen Prozesse für die Effizienz der Leistungsprozesse haben, ist im großem Maße von der Art der Unternehmensprozesse abhängig, welche ausführenden oder konzipierenden Charakter haben können.226 Zwar werden die verschiedenen aufeinander bezogenen Rollen im Rahmen der Aufbau- und der Ablauforganisation vorstrukturiert,227 jedoch wird erst die individuelle Interpretation der Rolle und deren Abgleich in der Interaktion den endgültigen Charakter eines Prozesses bestimmen. Je geringer die Kenntnis über die relevanten Prozesse und die Konkretisierung der Rollen ist, umso größer ist der Einfluss der „Verhandlungen“228 und desto geringer ist die Kontrolle über den Gesamtprozess. Als Implikationen ergeben sich hieraus, dass bei aufgabenbezogenen Systemen mit

221 222 223 224

225

226 227 228

Vgl. Cheung, S. N. S. (1983), S. 13 f. Vgl. Andrews, K. R. (1971), S. 214 ff. Vgl. Küpper, W. / Ortmann, G. (1986), S. 591; McManus, J. C. (1975), S. 343. Vgl. z. B. zum Einfluss des funktionalen Hintergrundes eines Mitarbeiters Bunderson, J. S. (2003). Vgl. Weight, P. (2002), S. 207; Hatten, K. J. / Rosenthal, S. R. (1999), S. 294; Kirsch, W. (1981), S. 73; Remer, A. (1982), S. 72 ff. Vgl. Stewart, G. L. / Barrick, M. R. (2000), S. 137. Vgl. Gaitanides, M. (1992), Sp. 1 f.; Klumb, M. J. (2002), S. 12. Vgl. Stewart, G. L. / Barrick, M. R. (2000), S. 137.

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großen konzeptionellen Anteilen eine Steuerung der Effizienzdeterminanten statt einer Steuerung der Ergebnisse erfolgen muss. Dies beinhaltet neben der Zuweisung von Personal mit entsprechenden Kenntnissen auch die Berücksichtigung von deren Rolle in der Institution und der Gesamtgruppenstruktur229 sowie die Förderung eines erfolgversprechenden Interaktionsgrades.230 Basierend auf den identifizierten Aufgaben werden Rollen definiert und zu Stellen zusammengefasst,231 auf welche dann Personen berufen werden. Im Rahmen dieser organisatorischen Aufgabe werden somit nur formale auf die Wertschöpfung bezogene Rollenelemente festgelegt, die sich infolge der Interdependenz der Prozesse auch aufeinander beziehen.232 Mit der Zuweisung der Stellen und Aufgaben an Menschen und deren Übernahme der Rollen wird die Definition von Rollen und Prozessen zum Leben erweckt. Die Annahme, dass sich die Menschen jedoch entsprechend ihrer zugewiesenen Rollen verhalten, ist unrealistisch und zeigt eine Abstraktion von der sozialen Einbettung der Akteure.233 Spezialisierung führt zu Problemen in der Koordinierung von Aufgaben, da die Akteure oft weniger miteinander kommunizieren und vielfach bereits beim gemeinsamen Vokabular Schwierigkeiten auftreten können. Infolgedessen sind Integrationsund Koordinationsmaßnahmen notwendig, um die störenden Effekte der Differenzierung der Aufgaben zu mindern. Zu diesem Zweck werden Informationsflusssteuerung, Regeln, verbundene Positionen, Hierarchien und Arbeitsgruppen eingesetzt.234 Die Handlungsflexibilität wird aus technischer Sicht durch das Anpassungspotenzial des Gesamtprozesses, d. h. die mögliche Änderung der Abfolge oder einzelner Teilprozesse, und das Einsatzpotenzial von Werkstoffen und Betriebsmitteln,235 d. h. ihren Einsatz bei Alternativprozessen, bestimmt.236

229 230 231 232

233 234 235 236

Vgl. Bunderson, J. S. (2003). Vgl. Stewart, G. L. / Barrick, M. R. (2000). Vgl. Hammer, M. (1997), S. 128 f.; Remer, A. (2005), S. 7. Vgl. Hammer, M. (1997), S. 21 f. Dies ergibt sich auch aus der Bedeutung des Rollensenders für die Rolle. Vgl. Ashforth, B. E./ Kreiner, G. E./ Fugate, M. (2000), S. 473. Vgl. Granovetter, M. (1985), S. 487. Vgl. Jackson, J. H. / Morgan, C. P. / Paolillo, J. G. P. (1986), S. 69 f. Vgl. Kern, W. (1992), S. 23. Vgl. Wiendahl, H.-P. (1996), S. 9/6, 9/11.

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Aus diesen verschiedenen Aspekten der Transformation und der Rollen der Ressourcen in ihr ergeben sich erhebliche Implikationen für das Stakeholdermanagement. Zum einen führen die unterschiedlichen Rollen sowie die verschiedenen Auswirkungen der Prozesse auf die Ressourcen zu Implikationen für den Rechtebedarf sowie für die notwendige Stakeholderbeziehung. So führt das Weiterreichen von Rechten und Ressourcen in Form von Produkten und Leistungen an andere Stakeholder zu Problemen bei der Einhaltung und für die Nutzung anderer Rechte an einer Ressource. Auch Veränderungen an den Ressourcen sind problembehaftet, da sie den Wert verändern bzw. wie bei Kombinationen schwer bestimmbar machen und in ihrem Originalzustand schwer oder nicht zurückgewonnen werden können. 3.4.2. Unternehmensexterne Determinanten Bei der Darstellung der unternehmensexternen Umwelt wird im Folgenden von der üblichen Einteilung in Aufgabenumwelt und globale Umwelt237 abgewichen. Die Gründe hierfür liegen in der Auffassung begründet, dass alle Stakeholder Berücksichtigung finden müssen. Aus diesem Grund wird dieser Bestandteil der Unternehmensumwelt als Stakeholderumwelt bezeichnet, in welchem der Stakeholderstatus begründet wird. Parteien und Institutionen, welche nicht unmittelbar an der Allokationsentscheidung partizipieren, werden der weiteren Umwelt zugerechnet. Im Folgenden werden zunächst die Stakeholderumwelt und anschließend die weitere Umwelt betrachtet. 3.4.2.1. Stakeholderumwelt Das Ersetzen der üblichen Aufgabenumwelt durch die Stakeholderumwelt basiert auf der Erkenntnis, dass die übliche Abgrenzung nicht vollständig das für das Stakeholdermanagement relevante Umfeld wiedergibt. Es spiegelt zugleich die Notwendigkeit wider, dass zur Sicherung der Ressourcenversorgung eine Legitimierung durch alle relevanten Stakeholder, d. h. durch die Parteien, welche an der Unternehmung partizipiert und unmittelbar mit ihr interagiert,238 erforderlich ist. Die Einschränkung auf die relevanten Stakeholder ist zugleich eine Abkehr von der Vermutung, dass der

237 238

Vgl. Böhler, H. / Scigliano, D. (2005), S. 25 f. Die Relevanz dieser Konkretisierung zeigt sich in der faktischen Existenz von Spielkasinos und Drogenringen, die in Teilen der Gesellschaft abgelehnt werden, und dem Fehlen von Landkrankenhäusern, die befürwortet werden aber nicht entstehen. Vgl. Dowling, J. / Pfeffer, J. (1975), S. 123 f.; Meznar, M. B. / Nigh, D. (1995), S. 975.

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Einsatz von Ressourcen die Akzeptanz der übergeordneten Gesellschaft als Ganzes erfordert.239 Die Richtigkeit dieser Annahme würde voraussetzen, dass die Ressourcenverteilung auf einer einheitlichen, gesellschaftsweiten Beurteilung und Entscheidung beruht und dass, wie bspw. die bei Parsons betrachteten globalen Werten, die für die Entscheidung relevanten Kriterien darstellen.240 Dies lässt außer Acht, dass die relevanten Werte vom als Referenzpunkt gewählten Sozialsystem abhängig sind.241 Unbeachtet bleibt auch, dass meist nicht die Gesellschaft, sondern einzelne Gruppen und Individuen Inhaber der Ressourcen sind und somit über deren Einsatz entscheiden.242 Aus diesem Grund wird im Folgenden diese eingeschränkte Betrachtung verfolgt. Die Beziehungen zwischen Unternehmen und Stakeholdern werden teilweise als Huband-Spoke-Modell aufgefasst, bei welchem das Unternehmen im Mittelpunkt einer strahlenförmig zulaufenden Beziehungsstruktur steht.243 Die Annahme einer solchen aus einfachen bilateralen Beziehungen bestehenden Struktur vernachlässigt jedoch bestehende Konkurrenzbeziehungen um die Ressourcen- und Rechtenutzung mit alternativen Verwendungsmöglichkeiten. Außerdem verkennt es die notwendige und bestehende Arbeitsteilung innerhalb der Ressourcenmärkte. Die Vernachlässigung der Konkurrenzbeziehungen impliziert jedoch, eine einseitige Fokussierung auf die Stakeholder und ihre Ressourcen. Sie lässt außer Acht, dass die Fähigkeit zur Beschaffung von Ressourcen vom relativen Zielbeitrag bei den Stakeholdern abhängig ist. Diese Konkurrenzberücksichtigung erfolgt im Marketing als Thematisierung des Komparativen Konkurrenzvorteils.244 Die Konkurrenz stellt den Vergleichsmaßstab für die Beurteilung eines Unternehmens innerhalb des jeweiligen Ressourcen- und Rechtemarktes dar. Sie determiniert somit die Leistungsanforderungen und damit die für die Legitimitätsgewinnung erforderlichen Zielbeiträge.

239

240 241 242 243

Vgl. Dowling, J. / Pfeffer, J. (1975), S. 123. Die Ursache, dass Weber, M. (1976), 200 ff., und Parsons, T. (1960), eine solche Auffassung vertreten, ist durch ihre Beschäftigung mit Gesellschaftssystemen als Gesamtheit zu erklären. Ein ähnliches Ergebnis wird erzielt, wenn Legalität und Legitimität gleichgesetzt werden oder vom Verfasser (nicht immer offen gelegte) normative Grundhaltungen als Bewertungsmaßstab dienen. Vgl. Hybels, R. C. (1995), S. 241. Vgl. Parsons, T. (1960), S. 170. Vgl. Pfeffer, J. / Salancik, G. R. [1978](2003), S. 26. Vgl. Boatright, J. R. (2002), S. 1838. Dies spiegelt sich auch in der Auffassung der Unternehmung als „Nexus of Contracts“ wider. Vgl. hierzu Jensen, M. / Meckling, W. (1976); Fama, E. (1980), S. 290; Fama, E. / Jensen, M. (1983); Reve, T. (1990), S. 135.

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Grundlagen des Stakeholdermanagements

Eine fehlende Berücksichtigung der Arbeitsteilung wiederum führt zu einer Vernachlässigung der Wechselwirkungen zwischen Marktinstitutionen und kann so zu Fehleinschätzungen der Handlungsmöglichkeiten führen. Eine Arbeitsteilung ist letztlich unumgänglich in Anbetracht der breiten Streuung vieler Ressourcen und Rechte an Ressourcen innerhalb der Bevölkerung, der Unvollkommenheit der Ressourcenmärkte und der begrenzten Rationalität der Ressourcen- und Rechteinhaber.245 Um trotz dieser Hindernisse die notwendige ständigen Reallokation der Ressourcen und Rechte innerhalb der Gesellschaft sicherzustellen, haben sich arbeitsteilige meist netzförmige Strukturen aus Individuen und Institutionen gebildet. Die „Funktion und die Ergebnisse“ des durch ständige gesellschaftliche und unternehmerische Innovation getriebenen Reallokationsprozesses246 sind abhängig von der Heterogenität der Ressourcenmerkmale und ihren Einsatzmöglichkeiten, den Unterschieden in den Bedürfnisstrukturen und Ressourcenausstattungen sowie der sich bildenden Systemstruktur. Die Heterogenität der Ressourcenmerkmale und ihrer Einsatzmöglichkeiten impliziert potentielle Unterschiede in der Einsatzeffizienz und der Substituierbarkeit der Ressourcen und damit der relevanten Preise auf den Ressourcenmärkten. Darüber hinaus wirken die Bedürfnisse und Ressourcenausstattungen der Ressourceninhaber auf die Art der erwarteten Gegenleistung,247 wodurch die Intransparenz der Märkte weiter erhöht wird. Die Bewältigung dieser Intransparenz durch die Ressourceninhaber zu Erreichung einer stabilen Marktkonstellation, welche die beste Verteilung und Nutzung der Ressourcen widerspiegelt,248 stellt sehr hohe Anforderungen an den Informationsstand und die Informationsverarbeitung der Ressourceninhaber. Das Erreichen dieses Informationsstandes ist jedoch mit erheblichem Aufwand verbunden, der den möglichen Nutzen für den Einzelnen schnell aufwiegt.249 Zugleich setzt die Informationsverarbeitung Kompetenzen voraus, die nicht bei jedem Ressourceninhaber anzutreffen sind. Die unterschiedliche Ausprägung dieser Faktoren auf unter-

244 245 246 247 248

249

Vgl. Böhler, H. / Scigliano, D. (2005), S. 18; Benkenstein, M. (2002), S. 6 f. Vgl. Spurgin, E. W. (2001), S. 291 ff.; Cosimano, T. F. (2004), S. 181. Vgl. Jones, T. M. (1995), S. 40. Vgl. hierzu auch die Zielbeiträge in Abschnitt 2.4.1.1. Vgl. Brandt, K. (1993), S. 327. Die Gleichgewichtstendenz ist bereits Teil des Modells zum gesamtwirtschaftlichen Gleichgewicht bei Walras. Vgl. hierzu z. B. McKenzie, L. W. (1987), S. 510 ff. Für die Kapitalmärkte vgl. Thomas, L. S. (1997), S. 72; Süchting, J. / Paul, S. (1998), S. 14 ff.

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schiedlichen Ressourcenmärkten und in unterschiedlichen Kulturen und Wirtschaftssystemen hat dazu geführt, dass in unterschiedlichen Ressourcenmärkten und in unterschiedlichen Ländern sehr verschiedene Institutionen entstanden sind, die einem möglichen Marktversagen vorbeugen, indem sie eine bessere Allokation und niedrigere Transaktionskosten erzielen.250 Obwohl diese Institutionen selbst von diesen Verbesserungen profitieren wollen, nutzen Ressourceninhaber deren Vorteile, da sie annehmen, dass sie ihren Aufwand verringern oder ihren Ertrag verbessern können.251 Die globalen Rahmenbedingungen und die unterschiedliche Vorteilhaftigkeit252 auf den Ressourcenmärkten haben zu sehr verschiedenen Strukturen in den ressourcenbezogenen Systemen geführt. Einige der wesentlichen Unterschiede zwischen den „Institutionen“ beziehen sich auf die Art und den Umfang der berücksichtigten Ressourcen, den Wirkungsbereich der Institutionen und die übernommenen Aufgaben oder Funktionen. Zunächst ist zwischen den verschiedenen berücksichtigten Ressourcen zu unterscheiden. So haben sich die meisten Institutionen auf die Betrachtung einer Ressource konzentriert und streben z. B. Aufgaben auf dem Arbeits-253 oder Kapitalmarkt oder im Umweltbereich an. Neben diesen fokussierten Institutionen entwickeln sich einige, die versuchen mehrere Ressourcen zu berücksichtigen,254 um so der Interdependenzen der Allokationswirkungen Rechnung zu tragen.255 Innerhalb dieser Beschaffungsmarktorientierung kann eine weitere Konzentration auf einzelne Segmente erfolgen.256 Der Wirkungsbereich ist hingegen als absatzseitiger Arbeitsbereich einer Institution zu betrachten, d. h. als der Bereich, in welchem auf eine Verbesserung der Ressourcenallokation und der Informationslage der Ressourceninhaber hingewirkt werden soll.

250 251 252

253

254

255 256

Vgl. Ramakrishnan, R. T. S. / Thakor, A. V. (1984), S. 415 f. Vgl. Cosimano, T. F. (2004), S. 183; Franz, W. (2003), S. 255. Diese Betrachtung der Aktivitäts- oder Marktattraktivität wird besonders im Rahmen des Marketings thematisiert. Vgl. beispielhaft Schneider, D. J. G. (1995), Sp. 1727 ff. Präziser wäre hier eine Aufzählung von vertretenen Berufen (z. B. Piloten) oder Kompetenzinhabern (z. B. Pflegeberufe). Z. B. Rentenfonds von Gewerkschaften oder Anlagefonds, welche die Umweltnutzung der Unternehmen berücksichtigen. Vgl. Spurgin, E. W. (2001), S. 294 f. Auf dem Arbeitsmarkt könnte dies z. B. eine Vertretung der familienbewussten Investmentbanker oder der geldgierigen Schreiner sein. In den Kapitalmärkten können z. B. umwelt-, sozialorientierte oder ethische Segmente unterschieden werden. Vgl. z. B. Imug (2002), S. 8; Flotow, P. v. / Häßler, R.-D. / Kachel, P. (2003), S. 15 f.

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Grundlagen des Stakeholdermanagements

Typische Festlegungen beziehen sich auf eine Branche, ein Unternehmen oder eine Region (z. B. Bundesland, Staat, Welt).257

Rolle

Die Rollen, die berücksichtigen Ressourcen sowie die Wirkungsbereiche sind für das Stakeholdermanagement von elementarer Bedeutung, da sie bestimmen, ob eine Institution von der Unternehmung berücksichtigt werden sollte und welchen Stellenwert sie für die Aufrechterhaltung der Ressourcenversorgung hat. Wirkungsbereich und vertretene Ressourceninhaber hingegen beeinflussen die Zielsetzungen und die Handlungsspielräume der jeweiligen Institution.258

Entscheidungsfindung Evaluation Informations -beschaffung Kapital Arbeit Wasser

Ressource

Individuum Betrieb sng h u Unternehmen k ir eic W ber Industrie

Abb. 2:

Segmentfestlegungen in Anlehnung an Abell

Die übernommenen Aufgaben und Funktionen beziehen sich auf die von der Institution innerhalb des gewählten Marktes übernommene Rolle. Meist beziehen sich diese auf verschiedene Aspekte und Phasen der Allokationsentscheidungsprozesse.259

257

258 259

Dies wird beispielsweise in der gestuften Zuständigkeit und der Regelungsbefugnis von Betriebsrat, Gesamtbetriebsrat, Gewerkschaft und Individuum im kollektiven Arbeitsrecht deutlich. Vgl. zur Geltung entsprechender Vereinbarungen beim Unternehmensübergang Bachner, M. (2003). Ähnliches zeigt sich in der Struktur des japanischen Arbeitsmarktes. Vgl. Ehrke, M. (1996), S. 1 f.; Hanada, T. (2001), S. 85. Vgl. Balkin, D. B. / Tremblay, M. / Westerman, J. (2001). Deutlich wird dies im Konsumgütereinzelhandel [Vgl. Müller-Hagedorn, L. (1998), S. 31 ff.] und auf den Kapitalmärkten, welche durch eine Vielzahl verschiedener Institutionen geprägt sind: Börsenaufsicht, Finanzmarktaufsicht, Ratingagenturen, Geschäfts- und Investmentbanken, etc. Vgl. zu den Aufgaben verschiedenen Institutionen Hubbard, R. G. (2005), S. 245 ff.; Smith, G. (1993), S. 501 ff.

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Welche Aufgaben übernommen und welche Aufgaben gemeinsam erfüllt werden, ist neben den notwendigen Kompetenzen260 und den hierdurch realisierbaren Vorteilen261 abhängig von der Kontrollierbarkeit der Aufgabenerfüllung262 und der Glaubwürdigkeit in der Aufgabenerfüllung. Die Berücksichtigung der verschiedenen Aufgaben und Rollen ist für das Stakeholdermanagement von beträchtlicher Bedeutung. Zum einen geht die Übertragung verschiedener Aufgaben durch den Ressourceninhaber einher mit der Übertragung verschiedener Rechte an einer Ressource oder die mit einem Vertrag verbundenen Rechte, wodurch die Institution selbst zum Stakeholder wird. Zum anderen bestimmen Art und Umfang der übertragenen Rollen die Bedeutung im Reallokationsprozess, sodass einzelne Institutionen zentral für die Legitimitätsbeurteilung eines Unternehmens sein können.263 Diese Institutionen prägen deshalb die Festlegung der Zielbeiträge für die Stakeholder erheblich und beeinflussen so Art und Grad der Handlungsfähigkeit, da sie das wahrgenommene Verhältnis zur Konkurrenz prägen. Neben der aus den Rollen resultierenden Relevanzbeurteilung entfaltet die Analyse des ressourcenbezogenen Systeme ihren Einfluss auf die Gestaltung der Stakeholderbeziehungen, da die Interessen der Institutionen insbesondere für ihre eigene Legitimation gegenüber den originären Stakeholdern bei der Gestaltung der Beziehungen berücksichtigt werden muss.264 So können die Spezialisierung der Institutionen und der Versuch zur Vertragsstandardisierung für Unternehmen und Stakeholder zu suboptimalen Ergebnissen führen,265 da standardisierte Zielbeiträge weder den differenzierten Interessen der Stakeholder noch den eigenständigen Leistungsmöglichkeiten eines Unternehmens gerecht werden. Sie reduzieren somit den möglichen Wettbewerb

260

261

262

263 264 265

Vgl. zur Übernahme von Monitoringaufgaben in Kapitalmärkten z. B. Diamond, D. W. (1984); Cosimaro, T. F. (2004), S. 182 ff. Die Marktgröße und die große Homogenität der Ressource Kapital haben zur Herausbildung einer Vielzahl verschiedener Institutionen auf den Kapitalmärkten geführt. Deren Aufgaben unterscheiden sich jedoch erheblich. Neben Institutionen, die reine Kontrollaufgaben haben, wie z. B. die Kapitalmarktaufsicht oder Ratingagenturen, haben sich auch Institutionen gebildet, die sehr weitgehende Kontroll- und Entscheidungsrechte an den Kapitalressourcen haben. So sind Kapitalanlage- und Versicherungsgesellschaften in ihren Anlageentscheidungen, die sie für ihre Anleger vornehmen, unabhängig. Vgl. beispielhaft Walsh, M. W. (2004). Der Staat kann durch Standardisierung von Verträgen und Beziehungen die Kontrollierbarkeit verbessern. Vgl. Williamson, E. E. (1981), S. 1552 FN 26; Boatright, J. R. (2002), S. 1844 f. Vgl. Walker, S. F. / Marr, J. W. (2002), S. 52. Vgl. Spurgin, E. W. (2001), S. 293. Vgl. Boatright, J. R. (2002), S. 1849 i. V. m. 1847 und 1842.

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mit der Konkurrenz. Je nach Möglichkeit zur Vermeidung einzelner Stakeholder oder Chance zur Vereinbarung unterschiedlicher Vertragsumfänge und -gestaltungen, beeinflusst die Struktur die Flexibilität erheblich.266 Bei Ressourcen, die den Charakter öffentlicher Güter haben, wie z. B. Luft oder Wasser, treten jedoch besondere Probleme auf. Die fehlende Ausschließbarkeit individueller Nutzer führt zur Free-Rider-Problematik, d. h. einzelne Nutzer fördern eine extensive Nutzung, deren Vorteile dem Einzelnen, deren Nachteile jedoch der Gesellschaft zugerechnet werden.267 Die Probleme eines Willensbildungsprozesses bei öffentlichen Ressourcen haben dazu geführt, dass der Staat einzelne Kontroll- und Vertragsaufgaben268 übernommen hat, um eine Übervorteilung der Ressourceneigner, d. h. der Gesellschaft, zu vermeiden.269 Darüber hinaus kommen Umweltgruppen als weitere Kontrollinstanz in Frage,270 jedoch sind deren Ressourcen sehr beschränkt und die Rechtmäßigkeit ihres Vertretungsanspruches wird oft in Zweifel gezogen.271 Ob diese zu einer ausreichenden und umfassenden Berücksichtigung der Ressource Umwelt führt ist daher zweifelhaft. 3.4.2.2. Weitere Umwelt Die globale Umwelt bezieht sich auf den Teil der Unternehmensumwelt, der nicht in

266

267 268

269

270 271

Die Auswirkungen verschiedener struktureller Merkmale werden grundlegend für das Stakeholdermanagement bei Rowley, T. J. (1997), 892 ff., diskutiert. Vgl. Weimann, J. (2002), S. 253; Neeman, Z. (1999), S. 687 ff. Vgl. Starik, M. (1995), S. 209. Die Gestaltung von Umwelt- und Sozialrechten kann hier als Vertragsteile oder Verträge interpretiert werden, da sie den Umgang mit der Umwelt oder der Gesellschaft festlegt. Vgl. Starik, M. (1995), S. 212. Dieser Vertragscharakter wird besonders durch Ausnahmegenehmigungen und bei der Umsetzung neuer Regelungen deutlich. Vgl. zu Ausnahmeregelungen z. B. Decker, C. S. (2003), S. 103, 124, 126. Folgt man dieser Argumentation, dass die Residualrechte an der Luft beim Individuum verbleiben, so stellt sich die Frage der Zulässigkeit, einer Übertragung vollständiger unbegrenzter Verfügungsrechte zur Verschmutzung der Luft durch den Staat im Rahmen der Ausgabe von CO2-Zertifikaten. Vgl. zu den Regelungen der Zertifikatsverteilung in Deutschland Michaelis, L. O. / Holtwisch, C. (2004), S. 2129 f.; Kobes, S. (2004a), S. 517 ff.; Kobes, S. (2004b), S. 1157 ff. Vgl. Starik. M. (1995), S. 209. Eine solche Vertretungsberechtigung lässt sich jedoch aus dem Ressourceneigentum als Gesamthandvermögen ableiten. Beim Gesamthandvermögen wird das Eigentum an einer Sache als Gesamtheit betrachtet, weshalb eine Zurechnung einzelner Teile zu einzelnen Teilhabern nicht möglich ist. [Vgl. Ulmer, P. (1980), S. 430 ff.] Diese Unteilbarkeit hat zur Folge, dass auch die Konsequenzen von allen Teilhabern getragen werden müssen, weshalb ein vollständiger Ausschluss von Kontroll- und Mitspracherecht kritisch zu sehen ist [Vgl. z. B. Hahn, V. (1997)].

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Stakeholderbeziehungen berücksichtigt wird. Sie umfasst somit Parteien, Institutionen und Individuen, die dem Unternehmen selbst keine Ressourcen und Rechte zur Verfügung stellen und nicht an der Allokationsentscheidung direkt beteiligt sind. Da sie jedoch über weitergehende Beziehung mit Stakeholdern verbunden sind oder zu Stakeholdern werden können, sind Entwicklungen in diesem Bereich zu beobachten.272 Dies ermöglicht ein frühzeitiges Reagieren auf neue Entwicklungen in den Ressourcenmärkten oder auf die Bildung neuer Ressourcenmärkte. Da die bisher genutzte Systematik für die weitere Umwelt ungeeignet ist, wird diese in fünf Bereiche unterteilt: technologische, soziale, politische und wirtschaftliche Umwelt.273 Darüber hinaus soll hier die natürliche Umwelt einbezogen werden.274 Ein wichtiger Aspekt der Unternehmensumwelt ist die technologische Entwicklung, welche in der Grundlagenforschung, der Produkt- und Produktionstechnologie, Transport- oder Kommunikationstechniken, aber auch bei Management- und Sozialtechniken stattfinden können.275 Dass diese technologischen Entwicklungen in einer Vielzahl von Unternehmen und Forschungseinrichtungen oder bei Einzelpersonen stattfinden, macht die hervorgerufenen Veränderungen der Anforderungen an das Unternehmen unvorhersehbarer und eine frühe Reaktion umso wichtiger. So kann durch neue Produkttechnologien der Wettbewerb auf den Absatzmärkten revolutioniert werden276 und durch neue Produktionstechniken die Basis des Wettbewerbs verändert277 bzw. die Anforderungen der Stakeholder verändert werden. Dies resultiert daraus, dass jede Technologie eine eigene Ressourcenbasis aufweist, die auch bei verwandten Technologien nicht identisch sind und Änderungen bei den Machtverhältnissen nach sich zieht.278 Zugleich ermöglichen neue Techniken auch andere, verbesserte oder bisher unrealisierbare Ergebnisse, wodurch die Beziehungen gegenüber den Stakeholdern auf eine neue Basis gestellt werden kann. Infolge dieser Wirkungen auf die Stakeholder in den ressourcenbezogenen Systemen sind nicht nur Entwicklungen relevant, welche die eigene Leistung oder deren Er-

272

273 274 275

276 277

Dies schlägt sich konsequent in der Forderung nach einer strategischen Früherkennung nieder. Vgl. Böhler, H. (1983); Benkenstein, M. (2002), S. 45. Vgl Jennings, D. / Jones, A. (1999), S. 154; Moyer, R. (1982), S. 10. Vgl. zur Kritik der Vernachlässigung der natürlichen Umwelt Starik, M. (1995), S. 210 f. Vgl. Andrews, K. R. (1971), S. 60; Schlie, T. W. / Goldhar, J. D. (1995); Hofer, C. W. / Schendel, D. (1989), S. 137. Vgl. Andrews, K. R. (1971), S. 62 f.; Ansoff, H. I. (1984), S. 104. Vgl. Schlie, T. W. / Goldhar, J. D. (1995); Hofer, C. W. / Schendel, D. (1989), S. 137.

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stellung betreffen, sondern auch solche Entwicklungen, die außerhalb der eigenen Sphäre stattfinden, aber Auswirkungen in eigenen ressourcenbezogenen Systemen haben. Sei dies durch Auswirkungen auf die Ansprüche und Anspruchsniveaus oder durch Veränderungen in der Organisation, Interaktion und Strategie der Stakeholder.279 Eine frühzeitige Erkennung neuer Technologien, die oft lange bis zu ihrem endgültigen Erfolg benötigen, ermöglicht auch die gezielte Nutzung dieser Techniken im eigenen Interesse.280 Auch der Wandel im sozialen Bereich ist nicht zu vernachlässigen, auch wenn sozialer Wandel oft nicht unmittelbar mit dem Unternehmen verbunden ist,281 so wirkt er sich mit zunehmender Verbreitung auch auf das Verhalten der Stakeholder aus. Wertkonflikte werden an die Stakeholder herangetragen und können ihr Verhalten gegenüber der Unternehmung verändern, wenn eigene Werte betroffen oder eigene Sozialbeziehungen beeinträchtigt sind.282 Die Stakeholder sind in die Gesellschaft eingebettet. Ihre Werte und die von ihnen berücksichtigten Normen werden durch ihr soziales Umfeld kontinuierlich geprägt. Gesellschaftliche Normen, d. h. allgemein akzeptierte Regeln, sind weitgehend informellen Charakters, weshalb eine kontinuierliche Anpassung an sich ändernde Umstände möglich ist.283 Diese Anpassungsprozesse verändern ständig und kontinuierlich die Beurteilungsmaßstäbe und die Kriteriengewichtung, die im Rahmen der Stakeholderentscheidung Berücksichtigung finden, indem die Legitimität der Stakeholder vom Charakter seiner Beziehungen abhängig gemacht wird. Die externe Legitimität und seine Evaluationskriterien werden somit zur Basis der internen Legitimitätszurechnung und der Beziehungsgestaltung. Der Stakeholder muss nun zur Aufrechterhaltung seiner eigenen Legitimität gesellschaftliche Normen in dem Maße einhalten, in welchem sie seine gesellschaftliche Stellung und seine Handlungsfähigkeit gefährden.284

278 279

280 281 282 283 284

Vgl. Ansoff, H. I. (1984), S. 104 ff. Beispielhaft sei hier auf die vereinfachte Möglichkeit zur Suche nach Gleichgesinnten im Internet hingewiesen. Zugleich vereinfachen die neuen Kommunikationstechniken die Organisation auch geographisch stark verteilter Interessensgruppen (z. B. ATTAK). Vgl. ausführlich zu virtuellen Communities Muñoz, C. L. (2003). Vgl. Aaker, D. A. (1988), S. 113. Vgl. Fischer, D. W. (1983), S. 72; Kreikebaum, H. (1997), S. 45. Vgl. Dutton J. E. / Dukerich, J. M. (1991), S. 536 ff. Vgl. Pattakos, A. N. [1989](1992), S. 108. Vgl. Dutton J. E. / Dukerich, J. M. (1991), S. 538. Dieser Gedanke ist beispielsweise grund-

Grundlagen des Stakeholdermanagements

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Die Verschiebung von Referenzgruppen einzelner Teile der Gesellschaft,285 d. h. von sozialen Gruppen, die als Vergleichsbasis für die Beurteilung des Selbsterreichten dienen, hat ähnlich weitreichende Folge. Die Veränderung der Bezugsbasis hat Auswirkungen auf die Zufriedenheit der betroffenen Personengruppen und wirkt so auf ihre Motivation und ihren Antrieb zur Handlung.286 Auslöser für derartige Verhaltensund Beurteilungsänderungen können in zunehmendem Bildungsstand, aber auch in medienwirksamer Kommunikation liegen. Veränderungen in der politischen Umwelt müssen nicht immer so elementar wie die Öffnung und der Wandel Osteuropas von einer zentralen Planwirtschaft zu einem marktwirtschaftlichen System oder eine Revolution sein, vielmehr sind oft graduelle Unterschiede in der Einstellung zur Regulierung oder Umverteilung entscheidend. Bereits kleine Änderungen der gesetzlichen Grundlagen haben Auswirkungen auf die Regeln der Interaktion von Individuen und Institutionen.287 Gesetze können Eingriffe in bestehende Strukturen von Verfügungsrechten darstellen, indem zuvor nicht definierte Verteilungen von Rechten gesetzlich festgeschrieben oder einzelne Rechte anderen Parteien zuwiesen werden.288 Die Quelle für diese Änderungen kann zum einen in einer Unzufriedenheit in bestehenden Ressourcensystemen gesehen werden. Zum anderen kann die Quelle jedoch auch eine kleine Gruppe von Aktivisten sein, die geleitet von langfristigen Strategien Kooperationen aufbauen und einen Regelungsprozess anstoßen.289 Nicht zu vernachlässigen ist die Möglichkeit, dass einzelne Unternehmen den politischen Prozess nutzen, um auf der Grundlage der Regulierung Wettbewerbsvorteile in ihrer Branche zu erringen.290 Die Implikationen solcher Änderungen können vielfältiger Natur sein. So können Regulierungen interne Prozesse (z. B. Kontrollpflichten) betreffen.291 Darüber hinaus können sie Auswirkungen auf die externen Beziehungen haben. So verhindert die

285 286 287 288 289 290 291

legend im “Triple Bottom Line”-Ansatz. Vgl. Runciman, W. G. (1966), [1992], S. 146. Vgl. Runciman, W. G. (1966), [1992], S. 148 f. Vgl. Ansoff, H. I. (1984), S. 135 ff. Vgl. Harris, R. G. / Carman, J. M. (1987), S. 178. Vgl. Pattakos, A. N. [1989](1992), S. 112. Vgl. Wood, D. J. (1987), S. 77; Shaw, J. S. / Stroup, R. L. (2000), S. 14. Vgl. Kreikebaum, H. (1997), S. 41; Mutter, S. / Gayk, T. (2003), S. 1773 ff.; Seidel, W. (2004), S. 290 f.

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Grundlagen des Stakeholdermanagements

gesetzliche Normierung eine kontinuierliche Anpassung der Beziehungen und Strukturen ohne einen neuerlichen Gesetzgebungsprozess.292 Des Weiteren kann sie Relevanz und Umfang der in Stakeholderbeziehungen zu erfüllenden Aufgaben verändern, wodurch bestehende Strukturen und Interaktionsstrategien der Stakeholder angepasst werden müssen, da Rollen und Rolleninhalte eine Revision erfordern.293 Die Folge ist oft eine Anpassung bei den beteiligten Parteien. Der Anstoß für diese Veränderung oder die gesetzliche Regelung muss nicht zwangsweise im Stakeholdersystem des jeweiligen Unternehmens liegen, sondern kann ihre Ursprünge auch in anderen Bereichen der Gesellschaft und des wirtschaftlichen Lebens haben.294 So können bisher kaum beachteten Aspekte der Beziehungen eine Relevanz erhalten, die sie zuvor nicht hatten, wodurch zusätzliche Qualifikationen notwendig werden, welche sich nicht direkt auf die Leistungserstellung beziehen.295 Infolgedessen sollte eine Auseinandersetzung auch mit solche Forderungen und Ansprüchen gesucht werden, die von Individuen und Gruppen an das Unternehmen herangetragen werden, die keine Stakeholder sind oder deren Forderungen in keinem Verhältnis zu ihren Ansprüchen stehen.296 In Bezug auf die ökonomische Umwelt kann argumentiert werden, dass die gesamte Ökonomie durch die Kapitalmärkte miteinander verbunden ist, sodass eine Einordnung in die ressourcenbezogenen Systeme möglich ist. Relevanz entfalten Entwicklungen in diesem Bereich jedoch über die Kapitalmärkte hinaus, da sie die Konsum- und Wirtschaftsstimmung allgemein beeinflussen. Darüber hinaus können ökonomische Entwicklungen (z. B. Aufschwung in China oder Indien) Ressourcenmärkte in einer Form stören, dass die Auswirkungen weit über diese Märkte hinausgehen.297 So können bisher unerhebliche Substitutionsbeziehungen an Wichtigkeit gewinnen. Die Wirkungen sind erhebliche Veränderungen in der vergleichenden Effizienzbewertung von Wertschöpfungsprozessen. Als Folge davon sind

292 293

294 295 296

297

Vgl. McWilliams, A. / Fleet, D. D. van / Cory, K. D. (2002). Vgl. Cook, K. / Shortell, S. M. / Conrad, D. A. / Morrisey, M. A. (1983), S. 194; Wood, D. J. (1987), S. 80, 88; Aaker, D. A. (1988), S. 115. Vgl. Harris, R. G. / Carman, J. M. (1987), S. 179; Achleitner, R. M. (1985), S. 93. Vgl. Jackson, J. H. / Morgan, C. P. / Paolillo, J. G. P. (1986), S. 59. Achleitner spricht in diesem Zusammenhang von Issues und fast unter diesem Begriff bestehende konkrete und potentielle Ansprüche zusammen. Vgl. Achleitner, P. M. (1985), S. 90; Häßler, R.-D. (1999), S. 15 f. Vgl. Halbleib, M. (2001), S. 359 f.

Grundlagen des Stakeholdermanagements

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auch nicht unmittelbar betroffene Ressourcensysteme beeinflusst, da auf der Grundlage der neuen Effizienzbewertung etablierte Gleichgewichte in Frage gestellt werden. Eine Beobachtung solcher Entwicklungen und deren Evaluation haben somit zumindest im Rahmen eines Frühwarnsystems zu erfolgen. Die natürliche Umwelt kann als weiterer Umweltbereich für das Stakeholdermanagement erfasst werden. Ein besonderer Aspekt besteht in Industrien, die unmittelbar mit natürlichen Ressourcen arbeiten und diese in ihre Wertschöpfung einbeziehen.298 Hier können z. B. klimatische Veränderungen auch Wertschöpfungsstrukturen (z. B. bei weiten Transportwegen) beeinträchtigen.299 Des Weiteren wirken Veränderungen in der natürlichen Umwelt auf die Bedürfnisse und somit die Forderungsstrukturen der Stakeholder, sodass auch hier eine Berücksichtigung notwendig erscheint.

298 299

Vgl. Starik, M.(1995), S. 210. Vgl. Böhmer, R. / Burgmaier, S. u. a. (2005).

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Grundlagen des Signaling

4. Grundlagen des Signaling Die Nutzung von Signalen ist weit verbreitet. Unternehmen senden mit ihren Entscheidungen ebenso kontinuierlich bewusst oder unbewusst Signale, wie dies jedes einzelne Individuum300 und auch Tiere und Pflanzen301 tun. In der im Folgenden im Mittelpunkt stehenden Spieltheorie werden die Wahlentscheidungen der Parteien zwischen Handlungsalternativen betrachtet.302 Werden die Wahlentscheidungen bewusst zur Informationsübermittlung genutzt, so spricht man von Signaling. Das folgende Kapitel soll die Grundlagen für einen bewussten Einsatz von Signalen schaffen. Auch wenn in der vorliegenden Arbeit keine formale Modellierung erfolgen wird, so ist das Verständnis formaler Strukturen doch wichtig, um die grundlegenden Merkmale und Aspekte zu verstehen, die ein Signaling erlauben. Im folgenden Kapitel soll daher der grundlegende Charakter des Signaling herausgearbeitet werden, um später seine Übertragbarkeit in die praktische Anwendung zu prüfen. Zu diesem Zweck werden zunächst die spieltheoretischen Grundlagen dargelegt. Anschließend werden eine Einordnung und die Charakterisierung des Signaling vorgenommen. Abschließend werden die Bedingungen der Entscheidungsstruktur und des Entscheidungsverhaltens für ein erfolgreiches Signaling herausgearbeitet. 4.1. Spieltheoretische Grundlagen Wirtschaftliches Handeln ist, wie im zweiten Kapitel deutlich geworden ist, durch Interaktion von Unternehmen und Stakeholdern gekennzeichnet. Zur Charakterisierung und Analyse von wirtschaftlichen Interaktionen wird zunehmend die Spieltheorie herangezogen.303 Der Grundgedanke der Spieltheorie ist die Analyse von Entscheidungssituationen mit mehreren Akteuren, wobei die Akteure ihre Entscheidungen mit dem Bewusstsein der Bedeutung der gegnerischen Entscheidung treffen.304 Das Signaling, welches die Informationsübermittlung zwischen aufeinander bezogenen

300 301

302 303

304

Vgl. Ekman, P. / Friesen, W. V. (1969); Eskritt, M. / Lee, K. (2003). Vgl. beispielhaft Zahavi, A. (1975); Getty, T. (1998); Bosch, J. / Rand, A. S. / Ryan, M. J. (2000); Candolin, U. (2000). Vgl. Bierman, H. S. / Fernandez, L. (1998), S. 4; Friedman, J. W. (1990), S. 3 f. Vgl. beispielhaft Spence, M. (1973); Engers, M. (1987); Ghemawat, P. (1999), S. 76 ff.; Nalebuff, B. / Brandenburger, A. ( 1996); Fisher, T. C. G. / Waschik, R. G. (2002). Vgl. Rasmusen, E. (2001), S. 11 ff.; Friedman, J. W. (1990), S. 3.

Grundlagen des Signaling

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Parteien zum Ziel hat,305 ist eine spezielle Entscheidungssituation in der Spieltheorie. Aus Sicht der Spieltheorie bestehen Spiele aus zwei Elementen, die sie beschreiben: erstens die Spieler und zweitens die Situationsbeschreibung, welche sehr umfangreich ist und wiederum mehrere Elemente beinhaltet. Hierzu gehören zum einen die möglichen Handlungsalternativen, die erwarteten Handlungsergebnisse und die Information der Spieler; zum anderen die Erwartungen und Vorstellungen eines Spielers über die eigene Spielsituation sowie der von anderen Spieler vermuteten Spielsituation.306 Die teilnehmenden Spieler (z. B. Spieler 1 und 2; Zulieferer und Abnehmer) werden meist als begrenzte (finite) Menge betrachtet, die mindestens zwei Spieler umfasst.307 Im Gegensatz zur Entscheidungstheorie, sind sich diese Spieler ihrer Interaktion bewusst, dass heißt, sie wissen von der Abhängigkeit ihrer Aktionen von denen anderer Spieler bzw. von der Abhängigkeit der Ergebnisse ihrer Handlungen von den anderen Spielern oder Beteiligten.308 Gemeinsam ist der Entscheidungs- und Spieltheorie hingegen, dass sie von rational agierenden Akteuren ausgehen. Dies impliziert, dass man die Spieler als strategisch handelnde und Informationen und Erwartungen berücksichtigende Individuen betrachtet, die auf der Grundlage ihrer eigenen Präferenzen Entscheidungen treffen,309 welche auf eine Maximierung des Nutzens abzielen.310 Art und Menge der verfügbaren Handlungen werden in Spielen, wie z. B. Schach, durch Art und Stellung der Figuren auf dem Brett und die zugdeterminierenden Regeln bestimmt.311 „Spielregeln“, d. h. Vorschriften, bestimmen die Reihenfolge von Handlungen, die möglichen Handlungsalternativen und den Zusammenhang zwischen Handlung und Ergebnis.312 So kann man entsprechend der aus den Regeln resultierenden Spielstruktur bezüglich der Ergebniswirkung von Handlungen zwischen Zügen,

305 306 307

308 309 310

311

Vgl. hierzu die Ausführungen in 4.2. Vgl. Geanakopolos, J. (1994), S. 1441. Vgl. Eichberger, J. (1993), S. 2 f.; Friedman, J. W. (1990), S. 3. Bei formaler Betrachtung von Spielen werden die Spieler meist einfach nummeriert. Vgl. Rasmusen, E. (2001), S. 11 ff.; Friedman, J. W. (1990), S. 3. Vgl. Schnoor, A. (2000), S. 47. Vgl. Eichberger, J. (1993), S. 1; Heap, S. P. H. / Varoufakis, Y. (1995), S. 5 ff. Letztere geben auch einen kritischen Überblick über die Probleme dieser Rationalitätsannahme. Vgl hierzu auch Abschnitt 5.1.2.3. Vgl. Eichberger, J. (1993), S. 2.

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Grundlagen des Signaling

die zu einem Abschluss des Spieles führen (terminal nots), und Zügen, die zu Folgeentscheidungen führen (decision nots), unterscheiden. Des Weiteren wird eine Differenzierung der Entscheidungssituationen oder Handlungsknoten nach der Handlungsberechtigung der Spieler möglich.313 Spieler

Spielsituation

Handlungsalternativen

Handlungsergebnisse

Informationsgrad der Spieler Erwartungen/ Vorstellungen über Gegn. Erwartungen/ Vorstellungen über

Abb. 3:

Elemente der Spielsituation

Modelltheoretisch sind die Handlungen weniger durch ihre Art, sondern vielmehr durch die Ergebnisse charakterisiert, die ein Akteur als Konsequenz der Handlungswahl als Nutzen (payoff) erwarten kann. Auch wenn der payoff Konsequenz der eigenen Handlungswahl ist, so ist er doch zugleich durch die Handlungswahl der anderen Akteure bedingt. Der payoff wird daher formal als Funktion der eigenen Strategie und der der anderen Spieler betrachtet.314 Die Entscheidung zwischen Handlungsalternativen ist hierbei abhängig von der Information über die aktuelle Handlungssituation, welche als information set bezeichnet wird. Dieses umfasst lediglich relevante Information, d. h. Informationen über Entscheidungsknoten, die aufgrund der vorliegenden beobachteten Information ohne weitere Deduktion eindeutig nicht relevant sind, gehören nicht zum information set.315 Ist aus Sicht eines Spielers der Entscheidungsknoten nicht eindeutig zu identifizieren, weil einzelne Züge der anderen Spieler nicht beobachtet wurden und die übrige

312 313 314

315

Vgl. zu den Kriterien von Spielen Friedman, J. W. (1990), S. 3. Vgl. Fundenberg, D. / Tirole, J. (1996), S. 80. Vgl. Rasmusen, E. (2001), S. 13; Eichberger, J. (1993), S. 8. Bei endlichen Spielen wird es als ausreichend betrachtet, wenn spezifiziert wird, welche Ergebnisse nach Erbringen der Abschlusshandlung erreicht werden. Bei nicht endlichen Spielen ist es hingegen üblich, die Ergebnisse nach den jeweiligen Zügen festzulegen. Vgl. Eichberger, J. (1993), S. 8. Vgl. Rasmusen, E. (2001), S. 43 ff.

Grundlagen des Signaling

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Information keine klare Unterscheidung der Knoten ermöglicht, so gehören alle möglichen Entscheidungsknoten zum information set.316 Ai

20/25

A ii

22/21

B1 B2

A1 A2

B2 A2

13/9

B3 B4

A iii A vi

B1

Av 15/12

- Information set - Ergebnisknoten

27/-9

- Entscheidungsknoten

-10/23 -7/18

B5

0/15

- Handlungsalternative 5 des Spielers B Ergebnis (SpielerA/SpielerB)

8/7 B5

Abb. 4:

5/19

Spielsituation bei einer Darstellung in Langform

Im Laufe eines Spieles bewegen sich die Spieler von Entscheidungsknoten zu Entscheidungsknoten, ohne dass zu vergangenen Entscheidungsknoten zurückgekehrt wird. Die Situation verändert sich somit mit jedem Zug. Zwar ist es möglich, dass eine strukturell gleiche Situation (Position der Spieler zueinander, d. h. Art und Zahl der möglichen Züge, sowie erwartete Ergebnisse) auf unterschiedliche Weise entsteht, jedoch unterscheiden sich die Entscheidungssituationen in ihren Entstehungsgeschichten (Abfolge der vorherigen Züge), welche Information über die Spieler offenbaren. Die Entscheidungssituationen sind für die Spieler somit nicht identisch.317 4.2. Einordnung und Charakterisierung des Signaling Die Ausprägungen der im vorherigen Abschnitt dargelegten Elemente variieren in den Spielsituationen. Entsprechend der verschiedenen Ausprägungen der Merkmale werden unterschiedliche Spielarten oder -typen unterschieden, die im Folgenden kurz skizziert werden, um die Signalingspiele einzuordnen. Entsprechend der Möglichkeit, durch eine Handlung das Spiel zu beenden, differenziert man der Dauer nach zwischen endlichen und unendlichen Spielen.318

316

317 318

Vgl. Rasmusen, E. (2001), S. 44 f.; Friedman, J. W. (1990), S. 9. Die jeweilige Kenntnis der Spieler der Spielsituation wird als Partition bezeichnet. Vgl. Geanakoplos, J. (1994), S. 1442. Vgl. Eichberger, J. (1993), S. 4. Vgl. Friedman, J. W. (1990), S. 124 ff. und 138 ff.; Dixit, A. / Skeath, S. (1999), S. 257 ff.

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Grundlagen des Signaling

Eine weitere häufige Unterscheidung betrifft das Verhältnis der Ergebnisse der Spieler zu einander, woraus die Unterteilung der Spiele in kooperative und nicht kooperative Spiele resultiert.319 Signaling ist in beiden Spieltypen anwendbar, da die folgenden Ausführungen Interaktionen betrachten, in welchen die Beteiligten nur in begrenztem Maße gemeinsame Interessen der Beteiligten aufweisen, wird diese Unterscheidung nicht weiterverfolgt. Die Erörterung der theoretischen Aspekte erfolgt gleichwohl vorwiegend anhand von kooperativen Spielen. Die für die folgenden Ausführungen wichtigsten Unterscheidungen betreffen die den Spielern zur Verfügung stehenden Informationen. Diese sind für die Suche nach der für die Spieler besten Lösung entscheidend und bestimmen somit in erheblichem Maße das Verhalten. Welches Verhalten rational ist, kann nur mit Wissen der Informationen der Spieler beantwortet werden.320 Deshalb werden anhand der Annahmen zur Informationslage der Spieler mehrere Formen von Spielen unterschieden. Zum einen werden Spiele vollständiger (complete) und unvollständiger (incomplete) Information anhand der Kenntnis über die Struktur des Spiels unterschieden.321 Bei Spielen vollständiger Information kennen alle Spieler die beteiligten Spieler, alle Handlungen, die den Spielern zur Verfügung stehen, und die potentiellen Handlungsergebnisse aller Handlungen aller Spieler.322 Mit anderen Worten, die Merkmale des Spiels sind allen Beteiligten bekannt und diese Tatsache ist ebenfalls allen Spielern bekannt, diese Information ist somit allgemeines Wissen (common knowledge). Fehlt einem der Spieler die Kenntnis einer dieser Aspekte, so handelt es sich um ein Spiel mit unvollständiger Information.323 Des Weiteren werden Spiele mit perfekter (perfect) und imperfekter (imperfect) Information unterschieden. Erstere zeichnen sich dadurch aus, dass die Spieler stets genau wissen, an welchem Handlungsknoten sie sich befinden.324 Das information set umfasst somit nur einen Handlungsknoten, wodurch eine Entscheidung in Kenntnis

319 320

321 322 323 324

Vgl. Frogo, F. / Szép, J. / Szidarovszky, F. (1999), S. xi; Friedman, J. W. (1990), S. 19 ff. Vgl. Geanakoplos, J. (1994), S. 1438; Dixit, A. / Skeath, S. (1999), S. 28; Mindenberger, U. (2001), S. 708. Vgl. Eichberger, J. (1993), S. 16. Vgl. Holler, M. J. / Illing, G. (1996), S. 44; Friedman, J. M. (1990), S. 11. Vgl. Eichberger, J. (1993), S. 16 f. Vgl. Friedman, J. M. (1990), S. 11.

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der genauen Merkmale des Entscheidungsknotens erfolgt.325 Beinhaltet das information set hingegen mehrere Entscheidungsknoten so spricht man von imperfekter Information.326 Die genaue Kenntnis des Handlungsknotens setzt exakte Informationen über die Züge der Mitspieler voraus. Ist dies nicht gegeben, sondern besteht Unsicherheit über vorherige Züge der anderen Spieler, so umfasst das information set mehrere potentielle Handlungsknoten.327 Als Folge dessen weisen auch solche Spiele imperfekte Information auf, bei welchen die Spieler zeitgleich und somit in Unkenntnis des anderen Zuges handeln.328 Eine weitere Unterscheidung betrifft die Fähigkeit der Spieler, sich an die vorherigen Handlungen zu erinnern. Vergisst keiner der Spieler eine Information, so spricht man von perfekter Erinnerung (perfect recall). Ist dies nicht der Fall, so ist die Erinnerung unvollkommen (imperfect recall).329 Sind die vollständige Struktur und die Merkmale des Spieles bekannt, so kann ein Spieler aufgrund der Maximierungsbedingung das rationale Verhalten der Mitspieler vorwegnehmen. Diese Fähigkeit gilt auch dann, wenn der Spieler nicht alle Züge beobachten kann.330 Problematisch ist nun, dass in der Realität keine vollständige Kenntnis der Interaktionsdeterminanten besteht. Daher müsste man derartige Spiele als bedeutungslos betrachten, da sie oft nicht lösbar wären. Harsanyi hat jedoch gezeigt, dass es möglich ist, Spiele mit unvollständiger Kenntnis der Spielsituation in solche mit imperfekter Information, d. h. mit umfangreichen information set, zu verwandeln, indem ein weiterer nach dem Zufallsprinzip handelnder Spieler eingeführt wird.331 Mit dieser Umwandlung wird ihre Lösung möglich und eröffnet der Spieltheorie vielseitige Einsatzmöglichkeiten. Auf der Grundlage der ihnen zur Verfügung stehenden Informationen können die Spieler im nun entstandenen imperfekten Spiel ihre Handlungsstrategie festlegen, d. h.

325 326 327

328 329 330 331

Vgl. Eichberger, J. (1993), S. 16. Vgl. Friedman, J. M. (1990), S. 11. Vgl. Eichberger, J. (1993), S. 16; Berninghaus, S. K. / Ehrhart, K.-M. / Güth, W. (2002), S. 91. Vgl. Berninghaus, S. K. / Ehrhart, K.-M. / Güth, W. (2002), S. 91. Vgl. Friedman, J. M. (1990), S. 11 f. Vgl. Holler, M. J. / Illing, G. (1996), S. 45. Vgl. Harsanyi, J. C. (1967), (1968a) und (1968b); Holler, M. J. / Illing, G. (1996), S 45 ff.; Owen, G. (1995), S. 122; Berninghaus, S. K. / Ehrhart, K.-M. / Güth, W. (2002), S. 84 f.; Dutta, P. K. (1999), S. 320.

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einen vollständigen Aktionsplan aufstellen, der einem Spieler an jeder Stelle des Entscheidungsspiels vorgibt, wie er zu entscheiden hat,332 um sein Ergebnis zu maximieren. Die als erwartungsmaximal ausgewählte Handlungsstrategie kann sehr empfindlich bezüglich Variationen im bestehenden information set sein. Aus diesem Grund ist es wichtig, zu evaluieren, was man selbst weiß, was der Interaktionspartner weiß und wie dieser seine Entscheidung treffen wird.333 Spieltheoretisch ist dies als Versuch zu verstehen, das information set einzugrenzen und den relevanten Entscheidungsknoten zu identifizieren. Kritische nicht zur Verfügung stehende Information bezieht sich auf den so genannten Typ,334 d. h. die exakte Entscheidungssituation eines Spielers. Um angesichts mehrerer möglicher Entscheidungssituationen eine Lösung zu finden, wird die Situation mittels des bereits erwähnten zufällig agierenden Spielers simuliert.335 In sequentiellen Spielen, d. h. mit mehreren aufeinanderfolgenden Handlungen, können die vom Gegenspieler gewählten Handlungen sowie der gesamte Handlungsverlauf Anhaltspunkte für den aktuellen Entscheidungsknoten liefern. Die Interdependenz der Handlungsstrategien und der Versuch, anhand vergangener Handlungen Information zu gewinnen, können es für die Maximierung der eigenen Ergebnisse im Spielerinteresse vorteilhaft werden lassen, Inhalt und Struktur des information set zu beeinflussen. Diese Beeinflussung wird als Signaling bezeichnet. Ist einem Spieler sein Typ bekannt oder hat er Informationen über den Entscheidungsknoten, die der andere Spieler nicht hat, welche jedoch für die Handlungsstrategien relevant sind, so kann er versuchen, diese Information zu übermitteln. Da verbale Kommunikation meist entweder nicht möglich oder nicht glaubwürdig336 ist, versucht der Mitspieler, anhand der eigenen Handlungswahl Informationen zu übermitteln.337

332 333 334

335 336

337

Vgl. Schnoor, A. (2000), S. 48; Holler, M. J. / Illing, G. (1996), S. 33. Vgl. Geanakoplos, J. (1994), S. 1438. Mit Hilfe des Typs können weitgehend beliebige Situationen simuliert werden, in welchen sich Spieler in unterschiedlichen Entscheidungssituationen befinden. Ursache können beispielsweise nicht beobachtete Handlungen, Umfeldunterschiede oder nicht beobachtbare Unterschiede zwischen potentiellen Gegenspielern sein. Vgl. z. B. Kreps, D. M. / Sobel, J. (1994), S. 851; Mitzkewitz, M. (1990), S. 2. Die verbale Übermittlung von Information führt meist nur scheinbar zu einer Eingrenzung des information sets, da die mögliche Übermittlung falscher Information Aussagen diskreditiert. Vgl. hierzu weiter die Ausführungen zum Cheep Talk bei Crawford, V. (1998), S. 287; Sundali, J. A. / Seale, D. A. (2004), S. 73. Zu Ausnahmen vgl. Abschnitt 4.3.2. Oft wird vereinfachend angenommen, dass der Informationsinhaber als erstes zieht [Vgl. Eich-

Grundlagen des Signaling

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Zu diesem Zweck wählt er eine Handlung aus, die vom Typ abhängig ist und nimmt diese für den Empfänger sichtbar vor.338 Der Empfänger beobachtet die Handlung, kann jedoch nicht die Originalinformation wahrnehmen.339 Er besitzt lediglich Erwartungen oder Vorstellungen über die Wahrscheinlichkeitsverteilung der Typen; dieses Erwartungsset ist Allgemeinwissen der Spieler.340 Darauf aufbauend stellt der Beobachter Vermutungen über den Typ des Senders auf und wählt als Reaktion eine mögliche Handlung aus.341 Jedoch existieren nicht in jedem Spiel Lösungen, die von einem rationalen Spieler gewählt werden können und eine Unterscheidung der verschiedenen Typen erlauben.342 Deshalb unterscheidet man separierende, poolende und partiell separierende (semi-separierende) Gleichgewichte oder Lösungen. Die sich hieraus ergebenden Gleichgewichte sind separierender Natur (separierendes Gleichgewicht), wenn jeder Typ unterschiedliche Signale sendet, dass heißt, eine Disaggregation des Signalsets in Teilsets möglich ist.343 Die realen Handlungsoptionen eines Typs beschränken sich in diesem Zusammenhang auf dieses Subset.344 Ein Gleichgewicht ist hingegen poolender Natur (poolendes Gleichgewicht), wenn ein einzelnes Signal von allen Typen ausgestrahlt wird. D. h. alle Typen haben im Gleichgewicht die gleiche optimale Handlungsstrategie,345 wodurch die Wahrscheinlichkeit eines bestimmten Signals für alle Typen gleich Eins ist.346 Bei den partiell separierenden Gleichgewichten lassen sich verschiedene Arten differenzieren. Solche, in welchen einzelne Gruppen gepoolt werden, jedoch gegenüber anderen Gruppen von Sendern separiert sind,347 und solche, in welchen teilweise separierende und teilweise

338 339 340

341 342 343 344

345 346 347

berger, J. (1993), 185], jedoch ist eine handlungsbasierte Informationsübermittlung auch in späteren Phasen der Interaktion möglich. Vgl. Stamland, T. (1999), S. 149. Vgl. Riley, J. G. (1975), S. 177; Kreps, D. M. / Sobel, J. (1994), S. 851. Vgl. Kreps, D. M. / Sobel, J. (1994), S. 851. Gelegentlich wird auch eine Kenntnis der Verteilung der Typen in der Grundgesamtheit unterstellt. Vgl. Mitzkewitz, M. (1990), S. 2. Vgl. Mitzkewitz, M. (1990), S. 2; Stamland, T. (1999), S. 149; Ramey, G. (1996), S. 510. Vgl. Cho, I. / Sobel, J. (1990), S. 381. Vgl. Kreps, D. M. / Sobel, J. (1994), S. 853. Das heißt die Summe der Handlungswahrscheinlichkeiten innerhalb des Subsets ergibt Eins. Vgl. Kreps, D. M. / Sobel, J. (1994), S. 853. Diese Forderung impliziert, dass die Handlungsoptionen außerhalb des Subsets unter keinen (!!!) Umständen auftreten können. Vgl. Kreps, D. M. / Sobel, J. (1994), S. 853 f. Zur mathematischen Form dieser Aussage vgl. Kreps, D. M. / Sobel, J. (1994), S. 853. Vgl. Kerschbamer, R. / Maderner, N. (1998), S. 96 ff.; Blume, A. / Arnold, T. (2004), S. 253;

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Grundlagen des Signaling

poolende Handlungsstrategien zum Einsatz kommen.348 Solche Situationen werden als Mixed Strategie bezeichnet.349 Es ist somit festzuhalten, dass es sich beim Signaling um Spiele mit imperfekter Information handelt, in welchen mindestens ein Spieler Optionen hat, um durch die Wahl seiner Handlungen Informationen an den anderen Spieler zu übermitteln. Zu diesem Zweck werden separierende und partiell separierende Gleichgewichte genutzt. 4.3. Anforderungen an separierende Signale Wie im vorherigen Abschnitt deutlich wurde, müssen bei den potentiellen Sendern das Interesse und die Möglichkeit zur Übermittlung der Information vorhanden sein. Infolgedessen ist es notwendig, die Bedeutung der Anreizstruktur und der Entscheidungsfindung für die Existenz separierender und partiell separierender Gleichgewichte darzustellen, um so Voraussetzungen für die Wahl informationsübermittelnder Handlungen herauszuarbeiten. 4.3.1. Anreizstruktur Damit ein Spieler bereit ist Signale zu geben, erfordert informatives Signaling, dass die Typenvariation die Anreizstruktur in vorbestimmter Art und Weise beeinflusst.350 Ausdruck findet diese Interdependenz von Information (Typ) und Anreiz in der Forderung des so genannten Single-Crossing der Ergebnisfunktionen. Hierunter ist zu verstehen, dass sich die Funktionen im relevanten Funktionsbereich nur einmal schneiden, wodurch sicher gestellt ist, dass die Lage der Funktionen im oberen Signalwertbereich eindeutig ist und hochwertige Typen mit ihrem Handeln die Möglichkeit haben, bessere (höhere) Ergebnisse zu erzielen, als niedrigwertige Typen. Dies impliziert, dass die Mengen der Typen, Signale und Reaktionen in Reihenfolge (mit t ) zu bringen sind. Dies wird oft durch die Annahme kontinuierlicher monotoner Funktionen verdeutlicht.351 Bei einphasigen Spielen wird das Spiel mit der Aktion des Empfängers abgeschlossen. Als Ergebnis ergibt sich für die beiden Spieler ein Spielerfolg, der als Nutzenfunktion

348 349 350 351

Kreps, D. M. / Sobel, J. (1994), S. 853 f. Vgl. Blume, A. / Arnold, T. (2004), S. 245; Kreps, D. M. / Sobel, J. (1994), S. 854. Vgl. Kreps, D. M. / Sobel, J. (1994), S. 853. Vgl. Ramey, G. (1996), S. 510. Vgl. Kreps, D. M. / Sobel, J. (1994), S. 854.

Grundlagen des Signaling

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modelliert wird, die abhängig ist vom Typ des Senders, dem Signal des Senders und der Handlung oder Reaktion des Empfängers.352

Reaktion

Reaktion

Dies wird im Rahmen der Modelle auf verschiedene Weise sichergestellt. Eine erste Möglichkeit besteht darin, die Handlungen mit Kosten zu verbinden, wobei höherwertige (Signalwert) Handlungen mit höheren Kosten verbunden sind353 und die Kosten für höhere Typen (t*) unter denen niedrigerer Typen (t`) liegen.354 Die unterschiedlichen Kosten der Signale führen dazu, dass für niedrigere Typen (t`) bei der Erzeugung höherwertiger Signale höherwertige Reaktionen erforderlich sind, um aus Sicht des Senders Nutzengleichheit zu erreichen. Punkte gleichen Nutzens werden in der Indifferenzkurve eines Typen festgehalten.355

t` < t*

t` < t*

t` t*

t` t*

Signal

Abb. 5:

Signal

Typen mit unterschiedlichen Indifferenzkurven356

Effizienzunterschiede bei der Erzeugung von Signalen führen dazu, dass bei höheren (effizienteren) Typen niedrigwertigere Reaktionen ausreichen, um ein gleichwertiges Ergebnis zu erzielen.357 Infolgedessen sind die effizienteren Typen eher bereit, auf

352 353 354 355 356

357

Vgl. Kreps, D. M. / Sobel, J. (1994), S. 851. Vgl. Riley, J. G. (1975), S. 174; Stamland, T. (1999), S. 150. Vgl. Stamland, T. (1999), S. 152; Kreps, D. M. / Sobel, J. (1994), S. 854. Vgl. Ramey, G. (1996), S. 510. Die Abbildung zeigt den Signalaufwand zweier verschiedener Spieler (Typen: t* und t`), welcher zur Sendung verschiedener Signale erforderlich ist. Der erbrachte Aufwand stellt die mindestens erforderliche erwartete Reaktion dar, damit ein Spieler einen Signalwert sendet. Ein Spieler ist somit indifferent gegenüber allen auf der Linie liegenden Signalen. Vgl. zu den unterschiedlichen Ergebnisfunktionen Stamland, T. (1999), S. 150. Dies ist Folge der niedrigeren Kostenkurve. Vgl. Kreps, D. M. / Sobel, J. (1994), S. 854.

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Grundlagen des Signaling

Reaktion

Reaktion

höhere Signale auszuweichen.358 Man kann auch sagen, die marginale Rate der Substitution zwischen Signalausprägungen sinkt mit zunehmendem Typ.359 Der effizientere Spieler (t*) kann somit Signalausprägungen wählen, welche Reaktionen erzeugen, die unterhalb der Indifferenzkurve des Anderen aber oberhalb der eigenen Indifferenzkurve liegen (z. B. x).360 Die Wahl dieser Signalausprägungen erlaubt somit die Übermittlung von Typeninformation, da sie von weniger effizienten (niedrigen) Typen nicht gewählt werden und so zur Separierung führen.

ur`< ur*

ur`< ur*

t*=t`

t*=t`

ur* ur` Signal

Abb. 6:

ur* ur` Signal

Unterschiedliche Reaktionsnutzenfunktionen361

Eine zweite Variante greift nicht an dem mit den Signalen verbundenen Aufwand an,362 sondern an den mit den Signalen zu erzielenden Reaktionen und dem damit zuwachsenden Nutzen. Die typenspezifischen Reaktionsnutzenfunktionen können Folge der Handlungsstrategien der reagierenden Spieler im weiteren Spielverlauf sein, wenn beispielsweise im Spielverlauf aufgrund zusätzlicher Information unterschiedliche Handlungsstrategien bevorzugt werden.363 Zum anderen können typen-

358 359

360 361

362

363

Vgl. Ramey, G. (1996), S. 511. Vgl. Ramey, G. (1996), S. 510 f. Kerschbamer / Maderner sprechen im gleichen Zusammenhang vom sinkenden Reservationsnutzen. Vgl. Kerschbamer, R. / Maderner, N. (1998), S. 93. Vgl. Ramey, G. (1996), S. 511. Die Abbildung zeigt die Signalwertfunktion und die daraus resultierende Reaktionsfunktion verschiedener Spieler. Obwohl die Signale für beide Spieler gleichermaßen aufwendig sind, erzeugen die verschiedenen Reaktionen der Spieler Präferenzunterschiede der Typen. Eine solche Vorgehensweise ist sinnvoll, wenn die Signale mit gleichen Kosten für Spieler verschiedener Typen verbunden sind. Vgl. Ippolito, P. M. (1990), S. 42. Dies kann bspw. bei mehrphasigen Spielen der Fall sein, wenn der zweite Spieler nach der Interaktion weitere Anhaltspunkte über den Typ des Signalsenders erhält. Vgl. Brusco, S. (1999).

Grundlagen des Signaling

63

spezifischen Reaktionsnutzenfunktionen aus unterschiedlichen Nutzenfunktionen der Typen (u`; u*) und den daraus folgenden Bewertungsunterschieden resultieren. Auch diese typenspezifischen Reaktionsnutzenfunktionen führen zu typenabhängigen Ergebnisfunktionen364 und abweichenden Bereitschaften zur Sendung verschiedener Signale, da Signalausprägungen existieren, deren Folgereaktion für einen Typ Nutzen erzeugen, der oberhalb seiner Indifferenzkurve liegen, während sie für andere Typen unterhalb der Kurve liegen und somit unakzeptabel sind. Die Wahl eines solchen Signals zeigt somit den Typen an.

Reaktion

Reaktion

Eine dritte Möglichkeit besteht in der Kombination beider Mechanismen,365 wobei sich die Wirkungen beider Mechanismen überlagern. Weisen Kosten- und Reaktionsnutzenfunktion die gleiche Reihung der Typen auf,366 so verstärken sich die Wirkungen. Weisen sie jedoch unterschiedliche Reihungen auf, so kommt es zu Abschwächungen oder Veränderungen der Reihungen, die mögliche Signalbereiche einschränken können. Unter Umständen steht dann kein exklusiver Signalbereich mehr für die Differenzierung zur Verfügung. Gleichwohl kann Signaling möglich sein, wenn die Ergebnisfunktionen unterschiedliche Signalausprägungen vorteilhaft erscheinen lassen.

t` t+

t*

t` t+ t*

I

II

III

VI Signal

Reihung der Signalbereitschaft I: t* < t+ < t` II: t+ < t` < t*

Abb. 7:

364 365 366

I III: t+ < t* < t`

II

III

VI: t` < t+ < t*

Indifferenzkurven dreier verschieden effizienter Typen

Vgl. Ramey, G. (1996), S. 510. Vgl. Riley, J. G. (1975), S. 176 ff.; Cho, I. / Sobel, J. (1990), S. 382, 391 ff. Vgl. Stamland, T. (1999), S. 152.

VI Signal

64

Grundlagen des Signaling

Besonderheiten können auch Spiele mit mehr als zwei Spielern aufweisen,367 wenn die Indifferenzkurve oder die Nutzenreaktionsfunktion Unterschiede im Verlauf aufweisen, welche dazu führen, dass mehrere Typen (t`; t+; t*) in verschiedenen Signalbereichen am effizientesten arbeiten, mit anderen Worten die niedrigste Indifferenzkurve aufweisen. Ist dies der Fall, so werden innerhalb verschiedener Bereiche unterschiedliche Typen eine Signalpräferenz aufweisen, sodass es zu verschiedenen sich separierenden Typen und Typengruppen kommen kann.368 Geht man bei der Betrachtung der Spielstruktur von eindimensionalen in mehrdimensionale Signalräume über und gibt dem Spieler somit die Gelegenheit, seine Handlungen in mehreren Ausprägungsdimensionen zu konkretisieren, so kann zunächst angenommen werden, dass die Evaluation des Signals allein auf der Basis des aggregierten Nutzenniveaus erfolgt.369 In dieser Spielsituation ist eine Separierung zum einen möglich, solange die geforderte Effizienzstruktur für jede einzelne Signaldimension gilt.370 Darüber hinaus ist es zum anderen in dem allgemeineren Fall möglich, wenn der Signalvektor eines Typs aufgrund niedrigerer marginaler Raten der Substitution flacher verläuft als der des niedrigeren Typen.371 Der allgemeinere Fall gilt auch dann unter der genannten Bedingung, wenn wie oft in der Realität, die Typen in den Signaldimensionen unterschiedliche Effizienzreihenfolgen aufweisen.372 In einer solchen Situation ist jedoch eine aggregierte Nutzenevaluation nicht zwangsweise realistisch,373 da sich die Typen und somit die Entscheidungssituation des Signalempfängers auch aufgrund der Effizienzunterschiede zwischen den Dimensionen unterscheiden und verschiedene Reaktionen374 hervorrufen können. In einem

367 368 369

370 371 372 373

374

Vgl. Kerschbamer, R. / Maderner, N. (1998), S. 91f. Vgl. Kerschbamer, R. / Maderner, N. (1998), S. 91, 96 ff. Vgl. z. B. Engers, M. (1987), S. 669. Eine solche Aggregation macht die Reihung der Typen entsprechend ihrer Effizienz über das gesamte Signalspektrum möglich, auch wenn die Typen innerhalb der Dimensionen verschieden effizient bei der Produktion der Signale sind. Vgl. hierzu z. B. die Modelle von Engers, M. (1987) und Ramey, G. (1996). Vgl. Cho, I. / Sobel, J. (1998), S. 392; Ramey, G. (1996), S. 511 für den ersten Fall. Vgl. Ramey, G. (1996), S. 512; Engers, M. (1987), S. 669. Vgl. Engers, M. (1987); Ramey, G. (1996). Die Reduktion der Spielstruktur auf Kosten und Nutzen erleichtert die Ordnung der Strategien in einem Kontinuum. Auch wenn dies eine Möglichkeit darstellt, um mit Komplexität umzugehen, so ist doch zu beachten, dass durch die Reduktion der Dimensionen Merkmale der Ergebnisfunktion verloren gehen. Vgl. Owen, G. (1995), S. 79. Dies kann als mehrdimensionaler Reaktionsraum aufgefasst werden. Beispielhaft ist hier die unterschiedliche Effizienz im Erlernen verschiedener Kompetenzen, die aus Sicht des

Grundlagen des Signaling

65

solchen Fall sollte es ausreichend sein, wenn der Vektor bezüglich seiner Signalkombination flacher verläuft als der anderer Typen. In einem solchen Fall können separierende Signalvektoren gewählt werden, die aus Sicht der übrigen Typen unattraktiv sind. 4.3.2. Anforderungen an das Entscheidungsverhalten Nachdem im letzten Abschnitt die strukturellen Voraussetzungen für die Möglichkeit eines separierenden Signaling thematisiert wurden, wird im Folgenden diskutiert, wie das Entscheidungsverhalten und die Identifikation angestrebter Lösungen die Fähigkeit zum Signaling beeinflussen. Zu diesem Zweck werden verschiedene im Rahmen der Spieltheorie vorgeschlagene Vorgehensweisen dargelegt sowie die damit verbundenen Anforderungen an die Entscheidungssituationen und die resultierenden Probleme berücksichtigt. Dabei wird entsprechend der zunehmenden Komplexität der Entscheidungssituation mit der Betrachtung einfacher Spiele mit vollständiger Information begonnen, mit dynamischen Spielen fortgefahren und abschließend zu Spielen mit asymmetrischer Information übergegangen. Für die weitere Argumentation werden besonders die Probleme der dynamischen Spiele sowie der Spiele mit asymmetrischen Informationen von Bedeutung sein. Allgemein wird für die Suche nach der besten Lösung zwischen Feedforward- und Feedbackward-Methoden unterschieden. Beim Feedforward wird der Entscheidungspfad vom ersten Entscheidungsknoten kommend betrachtet. Die auf dem Feedbackward basierende Methode rollt hingegen den Entscheidungsbaum von den zu erzielenden Ergebnissen argumentierend auf.375 Ziel ist es immer, den Aktionsplan, d. h. die Handlungsabfolge, zu identifizieren, der unter Berücksichtigung der jeweils optimalen Reaktion der Mitspieler nicht durch einen anderen Aktionsplan dominiert wird. Das heißt, dass kein anderer Plan existiert, mit welchem ein besseres Ergebnis erzielt werden kann.376

375

376

Empfängers gleich wichtig und mit dem gleichen Lohn bezahlt werden, jedoch einen unterschiedlichen Einsatz erfordern. Ein ähnlicher Gedanke wird implizit bei Cho / Sobel geäußert, welche neben dem Erwartungswert der Reaktion das Risiko einer Abweichung vom Erwartungswert als weiteres Beurteilungskriterium der Reaktion durch den Sender einführen. Vgl. Cho, I. / Sobel, J. (1990), S. 387. Vgl. Rasmusen, E. (2001), S. 96; Eichberger, J. (1993), S. 155, 161 f.; Dutta, P. K. (1999), S. 168. Vgl. Owen, G. (1995), S. 24 f.

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Grundlagen des Signaling

Dies wird auch sichergestellt durch die Annahme allgemeiner Rationalität, welche impliziert, dass allgemein bekannt ist (common knowledge), dass beide Spieler rational handeln und dass beide Spieler dies wissen.377 Hieraus ergibt sich, dass alle Spieler das Signal wählen, welches den Nutzen ihres Typs maximiert. Dieser wird von ihnen unter der Annahme kalkuliert, dass der Empfänger die Reaktion wählt, die auf der Grundlage der Erwartungsstruktur den höchsten erwarteten Nutzen liefert.378 Die Suche nach der nutzenmaximalen Handlungsstrategie wirft jedoch in Abhängigkeit von der Spielstruktur Entscheidungsprobleme auf, die zur Entwicklung verschiedener Lösungswege und Gleichgewichtsarten geführt hat. Betrachtet man zunächst die Lösung einfacher Spiele mit vollständiger Information, so geht man in einem einfachen Fall folgendermaßen vor: Wenn mehrere diskrete Strategien zweier Spieler gegenüberstehen und zu verschiedenen Ergebnissen für die Spieler führen, so eliminiert man zur Auswahl der besten Strategie die jeweils dominierten Strategien, d. h. solche Strategien, die in ihrem schlechtesten erreichten Ergebnis bestenfalls gleichwertig mit der anderen Strategie und in anderen Fällen schlechter sind.379 Da diese Eliminationsstrategie für beide Spieler durchgeführt wird, ergibt sich meist ein reduzierter Handlungsraum undominierter Strategien.380 Im Idealfall verbleibt eine dominierende Strategie für beide Spieler, die ein Gleichgewicht dominanter Strategien bilden.381 Beim Gleichgewicht dominanter Strategien ist zu beachten, dass die Eliminationsreihenfolge über das Ergebnis entscheidet, da Strategien, die zuvor für die Eliminationsentscheidung anderer Strategien ursächlich waren und später ebenfalls eliminiert werden, zu suboptimalen Ergebnissen führen können.382 Dies impliziert jedoch, dass wenn eine Strategie nicht alle anderen Strategen eines Spielers dominiert, nicht immer ein Paar streng dominanter Strategien existiert, die von den Spielern bei

377

378

379

380

381

Vgl. Berninghaus, S. K. / Ehrhart, K.-M. / Güth, W. (2002), S. 110 f.; Schnoor, A. (2000), S. 63. Vgl. Stamland, T. (1999), S. 150; Eichberger, J. (1993), S. 1; Heap, S. P. H. / Varoufakis, Y. (1995), S. 5 ff. Vgl. Berninghaus, S. K. / Ehrhart, K.-M. / Güth, W. (2002), S. 21; Owen, G. (1995), S. 24; Eichberger, J. (1993), S. 66, 71 f.; Dutta, P. K. (1999), S. 41 f., 49. Vgl. Owen, G. (1995), S. 25; Eichberger, J. (1993), S. 72 ff.; Berninghaus, S. K. / Ehrhart, K.M. / Güth, W. (2002), S. 21. Vgl. Eichberger, J. 1993), S. 66. In diesem Fall spricht man auch von streng dominanten Strategien. Vgl. Berninghaus, S. K. / Ehrhart, K.-M. / Güth, W. (2002), S. 18; Dutta, P. K. (1999), S. 41.

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67

jeder Handlung des anderen Spielers gewählt würde.383 Ein Gleichgewicht dominanter Strategien muss demnach nicht einzigartig (unique) sein.384 Hier setzt die Suche nach Nash-Gleichgewichten an, die als beste Reaktion auf eine Handlung des anderen Spielers definiert sind.385 Zur Identifikation der Nash-Gleichgewichte ist durch die Spieler zu prüfen, ob ein einseitiges Abweichen von der Strategie für einen der Spieler profitabel ist, d. h. zu einer Ergebnisverbesserung führt.386 Dies erfordert jedoch die gleichzeitige Offenlegung des angenommenen Verhaltens des anderen Spielers, da die beste Handlungsstrategie nicht ohne deren Kenntnis spezifiziert werden kann.387 Lösungen, die fehlerhaftes Verhalten von Spielern zur Realisierung von Strategieergebnissen voraussetzen, werden durch dieses Vorgehen zugleich vermieden.388 Beispiel 1:

Spieler B

Spieler A 1 2 1

3/2

-1/-2

2

-2/-1

2/3

B1 stellt die beste Reaktion für A1 und umgekehrt dar, da eine Ausweichhandlung mit B2 für Spieler B bzw. A2 für Spieler A zu Ergebnisverschlechterungen führen. A2 stellt wiederum die beste Reaktion für B2 dar und umgekehrt, da auch hier ein Abweichen nachteilig ist. A1/B1 und A2/B2 stellen somit beides Nash-Gleichgewichte dar.

Beispiel 2:

Spieler B

Spieler A 1 2 1

1/-1

-1/1

Das Spiel besitzt kein Nash-Gleichgewicht in reinen Strategien. Nutzt Spieler A die Strategie A1 so würde Spieler B auf B2 ausweichen, worauf hin Spieler A als beste Strategie A2 wählen würde, u.s.w.

2

-1/1

1/-1

Es gibt somit kein Paar Strategien, welches für einander die jeweils beste Reaktion darstellen würde.

Abb. 8:

382 383 384 385

386 387

388

Beispiele für Nash-Gleichgewichte

Vgl. Dutta, P. K. (1999), S. 51; Eichberger, J. (1993), S. 76 f. und 79; Owen, G. (1995), S. 28. Vgl. Berninghaus, S. K. / Ehrhart, K.-M. / Güth, W. (2002), S. 19. Vgl. Eichberger, J. 1993), S. 67 f.; Dutta, P. K. (1999), S. 43. Vgl. Heap, S. P. H. / Varoufakis, Y. (1995), S. 53; Eichberger, J. (1993), S. 84; Dutta, P. K. (1999), S. 64. Vgl. Berninghaus, S. K. / Ehrhart, K.-M. / Güth, W. (2002), S. 25. Vgl. Eichberger, J. (1993), S. 84. Dies liegt darin begründet, dass in Nash-Gleichgewichten die Erwartungen des Spielers an den Zug des anderen erfüllt werden. Das heißt, es bestehen mutual consistend beliefs. Vgl. Heap, S. P. H. / Varoufakis, Y. (1995), S. 53. Vgl. Heap, S. P. H. / Varoufakis, Y. (1995), S. 52.

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Grundlagen des Signaling

Der Lösungsversuch durch Nash-Gleichgewichte ist jedoch nicht in der Lage, Situationen zu überwinden, in welchen innerhalb eines Spieles mehrere Gleichgewichte bestehen (Beispiel 1) und nicht prognostiziert werden kann, welches dieser Gleichgewichte erreicht wird.389 In derartigen Fällen ist unsicher, wie sich ein Spieler verhalten soll,390 da verschiedene Gleichgewichte durch gleichermaßen rationale Erwartungen unterstützt sein können.391 Infolgedessen lässt sich das Ergebnis eines Spieles nicht allein auf der Basis der Spielstrukturinformationen prognostizieren.392 Ein weiteres Problem stellt die Tatsache dar, dass nicht alle auf der Grundlage von Ergebnissen identifizierbaren Nash-Gleichgewichte bei einer Berücksichtigung von Zugreihenfolgen in dynamischen Spielen erreichbar sind, da der Einfluss der Zugreihenfolge der Spieler auf die Relevanz von Nash-Gleichgewichten zu beachten ist.393 Aufgrund des Problems der Erreichbarkeit von Nash-Gleichgewichten in dynamischen Spielen wurde die Unterscheidung von Gleichgewichten und Gleichgewichts-Pfaden eingeführt394 und das Konzept teilspielperfekter Gleichgewichte entwickelt. Als teilspielperfekte Gleichgewichte werden solche bezeichnet, die auch dann noch rational sind, wenn nach Vornahme einer Handlung durch einen der Spieler aus der dann entstehenden Situation ein neues Spiel begonnen wird.395 Ist ein Gleichgewicht für jedes entstehende Teilspiel perfekt, so ist es teilspielperfekt.396 Es liegt auf einem Gleichgewichtspfad. Voraussetzungen für eine solche Lösung sind die Unabhängigkeit jedes Teilspiels von der Wahrscheinlichkeit des vorherigen Zuges397 und die Annahme allgemeiner Rationalität.398 Über die bestehende Rationalitätsannahme hinaus bedeutet Rationalität in diesem Zusammenhang sequentielle Rationalität, bei welcher jeder Spieler zu jedem

389

390

391 392 393 394 395

396 397 398

Vgl. Berninghaus, S. K. / Ehrhart, K.-M. / Güth, W. (2002), S. 26; Eichberger, J. (1993), S. 84. Vgl. Eichberger, J. (1993), S. 108; Berninghaus, S. K. / Ehrhart, K.-M. / Güth, W. (2002), S. 26. Vgl. Heap, S. P. H. / Varoufakis, Y. (1995), S. 57. Vgl. Eichberger, J. (1993), S. 108 f. Vgl. Eichberger, J. (1993), S. 154; Dutta, P. K. (1999), S. 198. Vgl. Rasmusen, E. (2001), S. 90. Vgl. Berninghaus, S. K. / Ehrhart, K.-M. / Güth, W. (2002), S. 107; Mitzkewitz, M. (1990), S. 11 f. Vgl. Rasmusen, E. (2001), S. 91; Owen, G. (1995), S. 169; Eichberger, J. (1993), S. 159 f. Vgl. Mitzkewitz, M. (1990), S. 25 f. i. V. m. S. 11 f. Vgl. Berninghaus, S. K. / Ehrhart, K.-M. / Güth, W. (2002), S. 110 f.; Schnoor, A. (2000), S. 63.

Grundlagen des Signaling

69

Zeitpunkt seine Entscheidungen neu optimiert und sich dieser Neuoptimierung bewusst ist.399 Die Identifikation teilspielperfekter Gleichgewichte erfolgt mittels reversibler Induktion (Feedbackward), indem von einem Endzustand ausgehend der Entscheidungsbaum zurückverfolgt wird.400 Mit anderen Worten der Spieler geht von den angestrebten Ergebnissen aus und betrachtet die Entscheidungen, die zu diesem Ergebnis geführt haben. Bei jeder dieser Entscheidungen - egal ob eigene oder fremde ist zu beurteilen, ob der jeweilige Spieler die angestrebte Entscheidung treffen würde oder sich durch eine andere Entscheidung verbessern könnte.401 Ein solches Vorgehen erfordert die Kenntnis des gesamten Entscheidungsbaums und der Relevanz der jeweiligen Entscheidungsknoten. Spiele mit asymmetrischer unvollkommener Information sind jedoch dadurch charakterisiert, dass zu Spielbeginn lediglich Vorstellungen über die Wahrscheinlichkeit der verschiedenen Handlungszweige bestehen.402 Infolgedessen können auf den verschiedenen möglichen Handlungsästen eines Spieles verschiedene Gleichgewichtspfade und somit teilspielperfekte Gleichgewichte möglich sein. Deshalb stellt Teilspielperfektheit der Lösung nicht immer ein hinreichendes Kriterium dar, da in diesen Spielen mehrere Handlungsknoten zum information set der Spieler gehören und diese somit in Unkenntnis des gerade relevanten Spielbaumzweiges handeln.403 Daraus folgt, dass trotz der Bedeutung sequentieller Rationalität und der Unterscheidung zwischen Gleichgewichten und Gleichgewichtspfaden in dynamischen Spielen, die reversible Induktion nicht in allen dynamischen Spielen mit unvollkommener Information ausreicht, um geeignete Lösungen zu identifizieren. Dies ist besonders dann problematisch, wenn verschiedene Gleichgewichte durch verschiedene Erwartungen unterstützt werden und den Spielern nicht bekannt ist, welche der Erwartungen der Realität entsprechen.404 Ein Vorschlag für den Umgang mit Risiko sind Handlungsstrategien, deren Ziel die

399 400

401 402 403 404

Vgl. Rasmusen, E. (2001), S. 92. Vgl. Dutta, P. K. (1999), S. 168 f.; Rasmusen, E. (2001), S. 96; Eichberger, J. (1993), S. 155, 161 f. Vgl. Dutta, P. K. (1999), S. 168 ff. Vgl. Heap, S. P. H. / Varoufakis, Y. (1995), S. 62. Vgl. Rasmusen, E. (2001), S. 137 f.; Eichberger, J. (1993), S. 165. Vgl. Heap, S. P. H. / Varoufakis, Y. (1995), S. 57

70

Grundlagen des Signaling

Erreichung perfekter Bayesischer Gleichgewichte ist. Die Gleichgewichtsstrategie ist hierbei dann optimal, wenn sie für alle in den Erwartungen enthaltenen information sets optimal ist.405 Das Ergebnis ist eine Strategiekombination und ein Erwartungsset, welches an jedem Entscheidungsknoten eines Spieles ein Nash-Gleichgewicht für den Rest des Spieles ist, wenn die Erwartungen und Strategien des anderen Spieler gegeben sind, und deren Erwartungsset in Anbetracht der Informationen rational ist.406 Der Spieler spezifiziert die Bayesische Gleichgewichtsstrategie mit Hilfe einer Wahrscheinlichkeitsfunktion mehrerer reiner Gleichgewichtsstrategien.407 Sie wird so gewählt, dass sie in Anbetracht der Wahrscheinlichkeiten der verschiedenen Entscheidungsäste zum erwartungsmaximalen Ergebnis führt. Mit anderen Worten, es werden Zufallsmechanismen eingesetzt, um zwischen mehreren reinen Strategien zu wählen.408 Beispielhaft hierfür sind die Spiele „Kopf-oder-Zahl“ und „Stein-ScherePapier“, bei welchen zwischen den Strategien mit gleicher Wahrscheinlichkeit gewählt wird, da keine der Handlungsoptionen (Kopf oder Zahl; Stein, Schere oder Papier) bei jeder Reaktion des Mitspielers zu einem positiven Ergebnis führen.409 Problematisch ist, dass sich der realisierte Wert erst dann an den erwarteten annähert, wenn sich die Verteilung der eingetretenen Situationen der der erwarteten ebenfalls annähert. Eine Annäherung dieser Verteilungen erfolgt jedoch erst bei entsprechend häufiger Interaktion,410 sodass bei Einzelinteraktionen mit einer solchen Strategie nicht unbedingt das beste Ergebnis erreicht wird. Vor diesem Hintergrund wird als eine Lösung des Problems multipler Gleichgewichte

405 406

407

408

409

410

Vgl. Eichberger, J. (1993), S. 170; Dutta, P. K. (1999), S. 318. Vgl. Rasmusen, E. (2001), S. 140; Berninghaus, S. K. / Ehrhart, K.-M. / Güth, W. (2002), S. 85 f. Solche Strategien, bei welchen die ideale Strategie durch eine Wahrscheinlichkeitsfunktion spezifiziert wird, werden als gemischte Strategien bezeichnet. Vgl. Holler, M. J. / Illing, G. (1996), S 34; Kreps, D. M. / Sobel, J. (1994), S. 852; Berninghaus, S. K. / Ehrhart, K.-M. / Güth, W. (2002), S. 30. Dies hat zur Folge, dass auch diskrete Strategieoptionen zu stetig konvexen Strategiemengen werden können. Vgl. Holler, M. J. / Illing, G. (1996), S. 34. Vgl. Holler, M. J. / Illing, G. (1996), S 34; Berninghaus, S. K. / Ehrhart, K.-M. / Güth, W. (2002), S. 84. Jede Festlegung auf Kopf oder Zahl führt hier dazu, dass der Gegenspieler mit der Wahl seiner Strategie sein Ergebnis maximiert. In derartigen Spielen ist es besser eine Mischung aus den verschiedenen Strategien zu wählen. So kann bei Kopf-oder-Zahl das Ergebnis, durch die Strategie mit gleicher Wahrscheinlichkeit Kopf oder Zahl zu wählen, maximiert werden. Vgl. Berninghaus, S. K. / Ehrhart, K.-M. / Güth, W. (2002), S. 30. Vgl. Owen, G. (1995), S. 129; Berninghaus, S. K. / Ehrhart, K.-M. / Güth, W. (2002), S. 80. Dies wird auch als Gesetz der großen Zahlen bezeichnet.

Grundlagen des Signaling

71

die Einbeziehung der Erwartungen an das Entscheidungsverhalten der Spieler betrachtet. Dadurch wird zusätzliche Information zugänglich, die eine weitere Eingrenzung der Lösungen ermöglicht.411 Durch die Einbeziehung dieser Erwartungen wird auch die Möglichkeit zu deren Beeinflussung zum Teil möglicher Strategien, deren Intention die Veränderung und Einschränkung412 des Bayes-Gleichgewichtes ist. Dies kann auch dann sinnvoll sein, wenn Ergebnisse erreicht werden, die bei Spielsituationen mit vollständiger Information nicht optimal wären. Die Überlegungen zur Wahl einer Handlungsstrategie setzen deshalb an der Tatsache an, dass die Strategien der Spieler auf ungesicherten Erwartungen aufbauen und die realisierbaren Gleichgewichte daher nicht allein auf der Grundlage von idealen Strategien ermittelt werden können.413 Die Erwartungen dürfen nicht allein auf Rückschlüssen aus früheren Handlungen, d. h. auf den beobachteten Ereignissen, basieren, sondern müssen Überlegungen zu den Gründen dieser Handlungen einbeziehen.414 Für die Qualität dieser Überlegungen sind neben Wissen über die Entscheidungsfindung die Bereiche gemeinsamen Wissens entscheidend.415 B1

60/30

B2

10/10

B1

30/20

B2

15/20

B1

40/10

B2

15/30

A1 1%

99%

A2

A1 A2

Abb. 9:

B1

15/5

B2

25/20

Bei vollkommener Information realisierte Ergebnisse Durch Fehlevaluation angestrebtes Ergebnis Bei Risikoaversion realisiertes Ergebnis

Erwartungsanpassung bei diskreten Handlungsoptionen

Mit den Konsequenzen einer möglichen Erwartungsanpassung konfrontiert stellt sich für die Spieler mit privater Information die Frage, ob und in welcher Form die vor-

411 412 413 414 415

Vgl. Eichberger, J. (1993), S. 109. Im Extremfall erfolgt eine Einschränkung auf einen Entscheidungsknoten. Vgl. Rasmusen, E. (2001), S. 140. Vgl. Geanakoplos, J. (1994), S. 1438. Implizit in Geanakoplos, J. (1994), S. 1438.

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Grundlagen des Signaling

liegende Information genutzt werden kann.416 Je nach dem, ob dem Spieler durch die Offenlegung der Information ein Vorteil oder ein Nachteil erwächst, besteht ein Interesse daran, die Information offenzulegen oder sie zu verbergen.417 Die im vorherigen Abschnitt diskutierte Anreizstruktur spielt für diese Entscheidung eine zentrale Rolle. Wenn die Anreizstruktur unabhängig von den Erwartungen typenverschiedene Handlungen hervorruft, so erlauben die beobachteten Handlungen in Verbindung mit den Informationen zum Spielaufbau und den daraus resultierenden Gleichgewichten Rückschlüsse auf die reale Typenverteilung.418 Dies ist möglich, da die Handlung von der Situation abhängig ist und jeder Spieler weiß, das eine bestimmte Handlung nur in einem bestimmten Zustand vorgenommen wird.419 Dies wird in mehrphasigen Spielen durch die Akteure genutzt, um die Informationsbasis für die Folgeperiode zu bilden.420 Ist die Spielstruktur nicht eindeutig, so kann es bei der Anpassung der Erwartungen zu Problemen kommen. Die fehlende Information über die reale Typenverteilung kann so ein Abweichen von „normalen“ Erwartungsverteilungen sinnvoll erscheinen lassen. Die mögliche Wahl einer unwahrscheinlichen, wenngleich bei wahrscheinlichkeitsbasierter Reaktion attraktiveren Handlungsoption des schwächeren Typen, macht eine Korrektur der Erwartungen unumgänglich. Diese wiederum würde gerade den niedrigen Typ wahrscheinlich erscheinen lassen, weshalb diese Handlung für den höheren Typen unattraktiv wird.421 Da das Verhalten bei vollständiger Information mit

416 417 418 419 420 421

Vgl. Owen, G. (1995), S. 123. Vgl. Owen, G. (1995), S. 135. Vgl. Rasmusen, E. (2001), S. 139 f.; Eichberger, J. (1993), S. 166. Vgl. Geanakoplos, J. (1994), S. 1453. Vgl. Geanakoplos, J. (1994), S. 1457. Dies ist Folge der Gegenreaktion, welche erfolgt, da das Vornehmen der gewöhnlichen Handlung das Vortäuschen des höheren Typs zu Folge hätte. Um das Risiko zu minimieren, wird der Reagierende auf die Aktion ausweichen, die dem niedrigst möglichen Typen entspricht. Diesen Effekt diskutierte Akerlof in seinem Lemons-Problem. Dort führt er infolge von Adverse Selection zu einem Scheitern des Marktes. Vgl. hierzu Akerlof, G. (1970); Aliprantis, C. D. / Chakrabarti, S. K. (2000), S. 129 ff.; Fisher, T. C. G. / Waschik, R. G. (2002), S. 151 ff. Weiter erschwert würde eine sinnvolle Signalwahl durch die Einführung von Verhaltensstrategien in die Entscheidungssituation. Verhaltensstrategien versuchen das reale Handlungsverhalten durch eine Wahrscheinlichkeitsfunktion abzubilden, dabei wird jeder vom Spieler wählbaren Strategie eine Wahrscheinlichkeit zugewiesen. Vgl. Owen, G. (1995), S. 124; Eichberger, J. (1993), S. 156. Sie bieten dabei die Möglichkeit auch Verhalten abzubilden, dass von einer vollständigen Rationalität abweicht, indem mögliche Fehlentscheidungen berücksichtigt werden.

Grundlagen des Signaling

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einer Wahrscheinlichkeit von Null zu beobachten ist, spricht man von Out-ofEquilibrium-Verhalten. Zur Modellierung dieses Verhaltens wurden in der in der Literatur verschiedene Refinements422 entwickelt, die helfen, unplausible und unmögliche Züge auszuschließen und Lösungen für Spiele mit Out-of-Equilibrium-Verhalten zu identifizieren. Eine Möglichkeit besteht darin, dass der höhere Typ sein Signal so lange steigert, bis dem niedrigeren Typen keine Vorteile aus einer Missinterpretation der Handlungen erwachsen.423 Die Steigerung der Signale bis zu einer Separierung wird besonders dann angestrebt, wenn der reagierende Spieler sonst, um seinen eigenen Erwartungswert zu maximieren, auf die Reaktionsfunktion des niedrigeren Typen ausweichen würde. Der höhere Typ steigert sein Signal folglich solange, wie er besser gestellt ist, als wenn er für den schwächeren Typen gehalten wird.424 Es werden somit Handlungsstrategien gewählt, die in Anbetracht der Erwartungen und der unter den korrigierten Erwartungen zu erwartenden Strategien optimal sind. Wenn jedoch jede verfügbare Handlungsstrategie als Folge potentieller Fehlentscheidungen möglich ist, so ist bei Risikovermeidung des Signalempfängers keine dieser Handlungsoptionen für ein Signaling des Senders geeignet. Ihm bleiben somit nur exklusive Handlungsoptionen, die dem anderen Typen in keinem Fall zur Verfügung stehen. Eine weitere Möglichkeit zum Umgang mit multiplen Gleichgewichten ist Kommunikation, um die notwendige Koordination der Handlungen der Spieler zu erreichen. Kommunikation kann hier sowohl beim Erreichen bindender Verträge425 aber auch durch Cheap Talk426 die Art beeinflussen, wie ein Gleichgewicht selektiert wird.427 Werden nur kostenfreie Signale verwendet, so ist der Signalsender frei, sich anders zu

422

423 424

425 426

427

Die Refinementalternativen arbeiten oft mit Verschärfungen der Rationalitätsannahme. Vgl. Camerer, C. F. (1991), S. 141 FN 9. Hier zeigt sich die Bedeutung der Single Crossing Bedingung. Vgl. Ramey, G. S. (1996), 518. In mathematischen Optimierungsmodellen stellt dies auch bei einem Kontinuum von Typen eine Separierung aufgrund marginaler Signalunterschiede sicher. Vgl. Eichberger, J. (1993), S. 108 f.; Dutta, P. K. (1999), S. 65. Unter Cheap Talk versteht man jede Form der Kommunikation, welche weder aufwendige Voraussetzungen erfordert noch bindende Konsequenzen nach sich zieht. Vgl. Crawford, V. (1998), S. 289.

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Grundlagen des Signaling

entscheiden.428 Kostenfreie Kommunikation führt vermehrt zu Falschangaben, die unter Umständen auf den Versuch, Fehlentscheidungen und profitable Chancen zu provozieren zurückzuführen sind.429 Sie dürften daher die Erwartungen nicht beeinflussen und müssten somit irrelevant für das Ergebnis sein.430 Gleichwohl kann Kommunikation helfen, die Vielzahl möglicher Gleichgewichte durch die Reduktion der Interpretationsmöglichkeiten bei Out-of-Equilibrium-Nachrichten zu reduzieren. Besonders informativ ist Kommunikation, wenn die Präferenzen ausreichend ähnlich sind. Dies ist dann der Fall, wenn Offenlegung und „Glauben“ der privaten Information konsistent sind mit den Gleichgewichten (z. B. Koordinationsspiele).431 Daher werden, obwohl kostenfreie Kommunikation (Cheap Talk) keine Bindung an eine bestimmte Handlung zur Folge hat, Bedingungen diskutiert, unter welchen sie glaubwürdig sein kann. (1) Nach Aumann ist eine Aussage selbstsignalisierend (selfsignaling), wenn der Kommunikator nur dann Nutzen daraus zieht, dass sie geglaubt wird, wenn sie wahr ist.432 (2) Schwächer ist die Forderung von Farrell. Er geht davon aus, dass es ausreichend ist, wenn der Kommunikator einen Nutzen davon hat, wenn ihm die Aussage geglaubt wird und er die Handlung ausübt.433 Kurz kann gesagt werden, dass je stärker die Interessen der Spieler übereinstimmen (aligned) umso erfolgreicher ist Einwegkommunikation.434 Unglaubwürdig sind die Aussagen besonders dann, wenn die Interessen entgegengesetzt sind. Dann kann durch Kommunikation keine Information übermittelt werden.435 Wenn die Struktur impliziert, dass verbale Kommunikation glaubwürdig ist, sind Worte oft wirksamer als Handlungen.436

428 429 430 431 432 433

434 435 436

Vgl. Crawford, V. (1998), S. 287. Vgl. Sundali, J. A. / Seale, D. A. (2004), S. 84, 88. Vgl. Sundali, J. A. / Seale, D. A. (2004), S. 73. Vgl. Crawford, V. (1998), S. 287 ff. Vgl. Aumann, R. J. (1990), S. 205 f.; Baliga, S. / Morris, S. (2002), S. 454, 458, 467. Vgl. Farrell, J. (1993), S. 521; Farrell, J. / Rabin, M. (1996), S. 105; Baliga, S. / Morris, S. (2002), S. 453 f.; Duffy, J. / Feltovich, N. (2002), S. 5 FN 6. Baliga, S. / Morris, S. (2002) zeigen, dass die stärkere Bedingung notwendig ist, um vollständige Information zu übermitteln. Vgl. Duffy, J. / Feltovich, N. (2002), S. 5 FN 6; Farrell, J. / Rabin, M. (1996), S. 106. Vgl. Crawford, V. (1998), S. 287; Farrell, J. (1993), S. 521. Vgl. Duffy, J. / Feltovich, N. (2002), S. 2.

Signaling im Stakeholdermanagement

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5. Signaling im Stakeholdermanagement Nachdem die Grundlagen des Stakeholdermanagements und der Entscheidungssituation dargelegt und die theoretischen Grundlegen des Signaling beschreiben wurden, wird im Folgenden der Frage nachgegangen, wie das Signaling in das Stakeholdermanagement eingebunden werden kann. Zu diesem Zweck wird im ersten Abschnitt die Anwendbarkeit des Signaling überprüft, indem die Determinanten der Entscheidungssituation mit den Voraussetzungen des Signaling abgeglichen werden. Hierbei erfolgt eine Unterscheidung in strukturelle Merkmale und Merkmale der Informationsverarbeitung. Anschließend werden Signale im Stakeholdermanagement betrachtet, wobei Typen von Signalen und ihre Wirkungen auf grundlegende Anforderungen des Unternehmens diskutiert werden. Der dritte Abschnitt stellt Ansätze zur Konzipierung der Signalingstrategie dar. 5.1. Stakeholderbeziehungen als Signalingspiele Wie im letzten Kapitel deutlich geworden ist, stellen die Spieltheorie und das Signaling hohe Anforderungen an die Struktur der Anwendungssituation und das Entscheidungsverhalten der Beteiligten. Diese pauschal als gegeben anzunehmen scheint nicht gerechtfertigt, weshalb im Folgenden untersucht wird, wie sich die im vorherigen Abschnitt modelltheoretisch betrachteten Merkmale und Anforderungen in der Managementsituation darstellen. Zu diesem Zweck werden zunächst die strukturellen Merkmale von Stakeholderbeziehungen und anschließend das Entscheidungsverhalten von Managern und Stakeholdern bezüglich ihrer Eignung zur Nutzung des Signaling untersucht. 5.1.1. Strukturelle Evaluation von Stakeholderbeziehungen Bei der folgenden Untersuchung der strukturellen Aspekte von Stakeholderbeziehungen soll kein quantitatives Modell entworfen werden. Vielmehr werden die Beziehungs- und Handlungsstrukturen offen gelegt und analysiert sowie ihre Vergleichbarkeit mit signalingfähigen Spielstrukturen diskutiert. Begonnen wird mit der Charakterisierung der Art und der Muster der Interaktion in Stakeholderbeziehungen. Danach werden die Determinanten der Handlungsfähigkeit insbesondere der resultierenden Anreizstrukturen sowie die zeitliche Entwicklung der Determinanten untersucht.

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Signaling im Stakeholdermanagement

5.1.1.1. Interaktionscharakter von Stakeholderbeziehungen Innerhalb dieses Abschnittes werden grundlegende strukturelle Aspekte der Stakeholder-Unternehmensbeziehung dargelegt und aus Sicht der Spieltheorie interpretiert. Besondere Beachtung finden das Verhältnis der Parteien zu einander, der zeitliche Charakter der Interaktionstrukturen sowie deren Verbindung zu den Wertschöpfungsstrukturen des Unternehmens. Bereits in vorherigen Ausführungen dieser Arbeit wurde deutlich, dass das Unternehmen aus Menschen und dinglichen Ressourcen gebildet wird.437 Die Ressourcen und Rechte, die im Unternehmen genutzt werden, stellen Stakeholder dem Unternehmen zur Verfügung.438 Sie werden in das Unternehmen und somit in den Wertschöpfungsprozess eingebracht, um im Gegenzug Leistungen und Werte zu erhalten, die sie in der Höhe oder der Art anderen Falls nicht erhalten könnten. Für die Gestaltung des Unternehmens als Wertschöpfungssystem in seiner jeweiligen Form sind alle in das Unternehmen eingebrachten Ressourcen und Rechte notwendig, da die transformationsbegleitenden und transformationsresultierenden Wertschöpfungselemente in ihren Verhältnissen nur durch bestimmte Konstellationen von Ressourcen und Rechten und darauf basierenden Prozessen realisiert werden können. Die hierfür notwendigen Anpassungen der Ressourcen439 sowie die Besonderheiten der Prozesse, welche teilweise nur unter Mitwirkung der Stakeholder durchgeführt werden können,440 erfordern eine geeignete Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Stakeholder. Mit anderen Worten, die angestrebte Wertschöpfung ist möglich, wenn das Verhalten von Unternehmen und Stakeholder für die Art der Interaktion angemessen ist.441 Dies macht den kooperativen Charakter der Unternehmens-Stakeholderbeziehung deutlich.442

437 438 439

440

441

442

Vgl. Abschnitt 3.1.3. dieser Arbeit. Vgl. hierzu die der Arbeit zugrunde liegende Definition in Abschnitt 3.2.2. Vgl. Gulati, R. / Lawrence, P. R. / Puranam, P. (2005), S. 416, 423; Medlin, C. J. (2004), S. 191; Backhaus, K. / Baumeister, C. (1998), S. 304 f. Hier sind beispielhaft die Mitwirkung von Kunden bei Produktentwicklungen [Urban, G. L. / Hippel, E. v. (1988)] oder die Bedeutung der Mitarbeiter im Leistungserstellungsprozess. Vgl. hierzu auch das Konzept der Gruppenproduktion bei Miller, G. J. (2002), S. 30 ff., 128 ff. Für verschiedene Spezialfälle vgl. Gulati, R. / Khanna, T. / Nohria, N. (1994), S. 62; Assael, H. (1969), S. 576 ff.; Pieper, J. (2000), S. 21 ff. Vgl. Brandenburger, A. M. / Nalebuff, B. J. (1995), S. 60 f.; Nalebuff, B. / Brandenburger, A. M. (1996), S. 23 ff.; Foss; N. J. / Knudsen, T. (2003), S. 297. Deshalb ist eine ausschließliche Modellierung der Interaktionsstrukturen anhand des Prisoners-Dilemmas wenig hilfreich.

Signaling im Stakeholdermanagement

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Dieser kooperative Aspekt der Unternehmens-Stakeholderbeziehung wird auch im Bild der Unternehmung als Koalition deutlich.443 Das Interesse der Stakeholder an der Unternehmung und der Unternehmung an den Stakeholdern ist jedoch nur dann auf die Erhöhung der Gesamtwertschöpfung gerichtet, wenn bei der Verteilung der Wertschöpfung auch der Realisierung von Stakeholderzielen Rechnung getragen wird. Die Verteilung der Wertschöpfung zwischen den Stakeholdern ergänzt die Beziehung um einen kompetitiven Aspekt.444 Die hiermit deutlich werdende Verbindung kooperativer und kompetitiver Elemente in der Unternehmens-Stakeholderbeziehung hebt hervor, dass nicht allein die Summe der Gesamtwertschöpfung für die Stabilität des Systems entscheidend ist, sondern erst die Verteilung und die dadurch zu erlangende Legitimität zu Stabilität führen.445 Für das Management und die Stakeholder stellen sich die Beziehung und die damit verbundenen Entscheidungen als interdependent dar, da sie nur unter Berücksichtigung des jeweils anderen ihre Zielerreichung maximieren können.446 Die Muster der Wertschöpfung bestimmen den durch den Einsatz einer Ressource oder eines Rechtes zu erlangenden Nutzen, da sie die möglichen Prozesse und Ergebnisse determinieren. Sie bilden die Grundlage für die Bewertung verschiedener alternativer Stakeholderzusammenstellungen und Gestaltungen des Wertschöpfungssystems447 und strukturieren „das Spiel“ in entscheidendem Maße. Gleichwohl wird eine Evaluation der verschiedenen Handlungsalternativen aus Sicht des Managements und der Stakeholder erst durch Einbeziehung der vorzuschlagenden Wertaufteilungen und externen Handlungsalternativen ermöglicht. Die von den verschiedenen Parteien herbeizuführende Entscheidungsfindung ist somit nicht allein von der Reaktion des Gegenseite und der eigenen Handlung, sondern auch von der der Konkurrenz abhängig.448

443 444

445

446 447

448

Vgl. Medlin, C. J. (2004), S. 188. Vgl. March, J. M. (1962); Janisch, M. (1993), S. 120 f. Vgl. Beerhorst, J. (2005b), S. 184; Regan, S. (2002), S. 95; Brandenburger, A. M. / Nalebuff, B. J. (1995), S. 60 f.; Assael, H. (1969), S. 575 f.; Foss, N. J. / Knudsen, T. (2003), S. 297. Vgl. Eidenmüller, H. (1998), S. 21; Brandenburger, A. M. / Nalebuff, B. J. (1995), S. 60 f.; Assael, H. (1969), S. 577 f.; Cummings, J. L. / Doh, J. P. (2000), S. 86. Vgl. Regan, S. (2002), S. 95; Nalebuff, B. J. / Brandenburger, A. M. (1996), S. 56. Miller, R. / Floricel, S. (2004), S. 27 f., zeigen die Bedeutung der Wertschöpfungsstruktur für die Spielstruktur auf. Vgl. Sundali, J. A. / Seale, D. A. (2004), S. 70; Baliga, S. / Morris, S. (2002), S. 452.

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Signaling im Stakeholdermanagement

Die Gestaltung des Wertschöpfungssystems als Strategie eines Unternehmens ist die Folge von Handlungen und Investitionen.449 Im Rahmen von Beziehungen können Austausch- und Anpassungsprozesse unterschieden werden. Der Austausch hat seinen Fokus in der Gegenwart, während die Anpassung auf die Zukunft gerichtet ist.450 Hierbei entfaltet die Zeit weitreichende Wirkungen, da sie nicht nur als abstrakte, sondern als absolute vergängliche Komponente Berücksichtigung finden muss.451 Die Vergänglichkeit beschreibt die Tatsache, dass eine Wiederholung vergangener Ereignisse und Situationen und somit eine Rückkehr innerhalb der zeitlichen Dimension nicht möglich sind. Für die Zukunft hingegen können nur Erwartungen für Interaktionen bestehen.452 In welchem Maße die Zukunftsszenarien die Interaktion mit der anderen Partei berücksichtigten, ist auch von der Rolle des Anderen für die Zielerreichung in den betrachteten Zukunftsszenarien abhängig.453 Zentrale Konsequenz dieser Eigenschaft der Zeit ist die Tatsache, dass Interaktion in Beziehungen nur im Jetzt möglich ist.454 Die Vergänglichkeit der Zeit macht es für zielgerichtete Kooperations- und Austauschbeziehung erforderlich, sich zu koordinieren, um auch in Zukunft ein Aufeinandertreffen zum Zweck der Interaktion zu ermöglichen. Die aus der Koordination resultierende zeitliche Abstimmung führt zur Etablierung von Interaktionsmustern. Zeitliche Struktur, Taktung, Reziprozität und Inhalt der Interaktionsmuster werden von verschiedenen Determinanten geprägt.455 Unternehmensseitig werden die Interaktionsmuster durch die internen Prozesse determiniert.456 Dabei spielen die Taktung der Prozesse und der aus den Rollen der Ressourcen und Rechte resultierende Bedarf die zentrale Rolle. Sie implizieren, dass zur

449 450 451

452 453 454 455

456

Vgl. Mintzberg, H. (1978), S. 935; Rindova, V. P. / Kotha, S. (2001), S. 1263. Vgl. Medlin, C. J. (2004), S. 188. Vgl. Ballard, D. I. / Seibold, D. R. (2003), S. 381; Spurk, J. (2004), S. 42; Medlin, C. J. (2004), S. 186. Vgl. Spurk, J. (2004), S. 42; Medlin, C. J. (2004), S. 187. Vgl. Medlin, C. J. (2004), S. 189. Vgl. Medlin, C. J. (2004), S. 187. Die Zeitpunkte der Ereignisse können spontan entstehen oder festgelegt werden. Handelt es sich um sozial geteilte Mustervorstellungen, so spricht man auch von Timing-Normen. Vgl. Ancona, D. G. / Goodman, P. S. / Lawrence, B. S. / Tushman, M. L. (2001), S. 648 f. TimingNormen sind letztlich immer sozial konstruiert. Sie können jedoch aus terminierten und sozial gewachsenen Interaktionsstrukturen entstehen. Zur determinierenden Wirkung der Prozesse vgl. Ballard, D. I. / Seibold, D. R. (2003), S. 382; Ancona, D. G. / Goodman, P. S. / Lawrence, B. S. / Tushman, M. L. (2001), S. 650.

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Sicherstellung einer kontinuierlichen Wertschöpfung die Vorhersagbarkeit der Ressourcen- und Rechtebereitstellung gegeben sein muss.457 Diese internen Prozesse prägen auch die im jeweiligen Unternehmensbereich vorherrschende Zeitdimension der Unternehmenskultur.458 Von Seiten der Stakeholder werden die Interaktionsmuster durch die in der jeweiligen Subkultur verankerten Werte und Zeitorientierungen geprägt,459 jedoch sind bei organisierten und institutionalisierten Stakeholderorganisationen interne Prozesse gleichfalls einflussreich. Die sich zwischen den Parteien herausbildenden Interaktionsmuster sind dann abhängig von den der Beziehung zugrunde liegenden impliziten und expliziten Vereinbarungen zur Nutzung der Verfügungsrechte.460 Die Verfügungsrechte können die Handlungsmuster innerhalb der Interaktion unterschiedlich stark vorstrukturieren, indem sie Handlungsalternativen ausschließen oder vorschreiben oder in ihrer Häufigkeit beschränken bzw. Handlungszeitpunkte vorgeben oder Reaktionsschranken festlegen. Die Vereinbarungen reduzieren somit das Set der möglichen Handlungs- und Gestaltungsalternativen bzw. revidieren deren Wert für das Unternehmen. Die Unterschiede in der Bereitstellung von Ressourcen und Rechten und der Abschöpfung von Wertschöpfung führen zu verschiedenartigen Interaktionsmustern.461 Während einige als einmalige Einzelinteraktion (one shot game) aufzufassen sind, stellen andere Wiederholungen gleichartiger (repeated games)462 und wieder andere kontinuierliche Interaktionen (extensive games) dar. Als Konsequenz ergibt sich eine Vielzahl verschiedener Interaktionsmuster, wobei Handlung und Gegenhandlung zeitlich variabel auseinander fallen können.463 Darüber

457

458

459 460

461 462 463

Vgl. Nalebuff, B. / Brandenburger, A. M. (1996), S. 64 ff.; Ballard, D. I. / Seibold, D. R. (2003), S. 394. Vgl. Ballard, D. I. / Seibold, D. R. (2003), S. 396. Die Erfahrung und Betrachtung von Zeit werden geprägt durch berufliche Normen, Organisationskultur und Arbeitsgruppennormen. Vgl. Ballard, D. I. / Seibold, D. R. (2003), S. 396. Diese Vereinbarungen umfassen sowohl die direkten Vereinbarungen zwischen Unternehmen und Stakeholder als auch Vereinbarungen, die für Klassen von Stakeholdern getroffen wurden (z. B. Arbeitsschutzregelungen). Vgl. Holmlund, M. (2004), S. 281. Vgl. Huber, M. / Scharioth, J. (2002), S. 2. Dies kann z. B. darin begründet liegen, dass die Prozesse für die Durchführung der Interaktionshandlung der Realisation der Interaktion vorgelagert sind. Vgl. Holmlund, M. (2004), S. 282.

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hinaus beinhalten Interaktionsvereinbarungen oft weitere Handlungsoptionen für einen oder mehrere Interaktionpartner, über welche dieser nach Gutdünken (z. B. Ersatzteilbestellung) oder situationsabhängig (z. B. Kreditkündigung; Garantieansprüche) entscheiden darf. Für die Anwendung des Signaling sind nun lediglich solche Beziehungen geeignet, die zeitlich versetzte Handlungen aufweisen. Nur dann besteht die Möglichkeit, dass dem anderen Spieler die Handlung bekannt ist und ihm Information übermittelt wurde. Gleichwohl ist weder ein abwechselndes Handeln notwendig, noch eine Fokussierung auf den Austausch. Aufgrund des Vorhandenseins verschiedener zeitlicher Perspektiven in einer Beziehung464 sind für die Interaktionsergebnisse nicht nur die Austauschhandlungen wichtig, sondern auch die Anpassungshandlungen, welche die Entscheidungssituation verändern. Hiermit zeigt sich, dass durch die Verteilung der Ressourcen und Rechte, die Wettbewerbsbedingungen und die Wertschöpfungsmechanismen ein strukturiertes Umfeld für das Stakeholdermanagement geschaffen wird, welches durch Interdependenzen geprägt ist. Dieses strukturierte Umfeld wirkt auf das Management beschränkend und richtungweisend,465 da die Handlungsmöglichkeiten des Unternehmens als Spieler durch die Menge der verfügbaren Ressourcen, die bestehenden bzw. umsetzbaren Prozesse sowie bestehende Gesetze und Normen bestimmt werden.466 Es ist somit festzustellen, dass Wertschöpfungsstrukturen zwischen Unternehmen und Stakeholdern durch Interdependenz gekennzeichnet sind, wobei die Interaktion zeitlich strukturiert ist. Durch das Vorhandensein der Entscheidungsinterdependenz sowie der zeitlichen Handlungsabfolge ist die grundlegende Interaktionsstruktur zwischen Unternehmen und Stakeholdern zur handlungsbasierten Informationsübermittlung und somit zum Signaling geeignet. Im Folgenden sind nun die Determinanten der Unternehmen zu betrachten, welche Typenunterschiede begründet können, die es erlauben, Handlungen im Sinne eines Signaling gezielt mit Informationen zu versehen.

464 465 466

Vgl. Holmlund, M. (2004), S. 280. Im übertragenen Sinne vgl. Miller, R. / Floricel, S. (2004), S. 27. Die Menge und die Struktur der Züge variieren mit der Art des Spieles. So kann sie sich zum einen als diskrete Menge unterschiedlicher Züge repräsentieren, wie dies zum Beispiel beim Schach der Fall ist. Zum anderen kann sie als kontinuierliche Menge auftreten, wie bspw. bei der Höhe des Werbebudgets.

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5.1.1.2. Handlungsrelevante Typenunterschiede Für eine Nutzung von Signalen im spieltheoretischen Sinne im Rahmen des Stakeholdermanagements sind darüber hinaus typenbedingte Anreizunterschiede eine notwendige Voraussetzung.467 Im Folgenden ist deshalb zunächst zu analysieren, inwieweit in Stakeholder-Unternehmens-Beziehungen Typen identifiziert werden können und worauf diese basieren. Anschließend wird die zeitliche Entwicklung der Typenmerkmale betrachtet. In der Spieltheorie dient der Typ dazu, Spieler mit unterschiedlichen Entscheidungssituationen zu differenzieren, wobei die Unterschiede aus nicht allgemein bekannten Merkmalsvariationen resultieren. Eine Berücksichtigung der Typen in der Spielstruktur erfolgt nur in Spielen mit unvollständiger Information.468 Dies ist Folge einer modelltheoretischen Reduktion der Spielstruktur auf entscheidungsrelevante Handlungsknoten, die in Spielen mit vollständiger Information eine Konzentration auf Handlungsmöglichkeiten des jeweils betrachteten Typen erlaubt und nur bei unvollständiger Information eine Berücksichtigung alle möglichen Typen erforderlich macht. Für die Anwendung im Management impliziert dies, dass die Kenntnis der Typen zum einen notwendig ist, um bei sonst vollständiger Information das entscheidende Spiel zu identifizieren. Zum anderen ist die Kenntnis der verschiedenen Typen und der Typenwirkungen auch notwendig, wenn eine klare Identifikation des Typen zunächst nicht möglich ist, um eine möglichst fundierte Entscheidung treffen und aus Beobachtungen Rückschlüsse auf die Typinformation ziehen zu können. Zu diesem Zweck werden im Folgenden die internen Determinanten Ziele, Ressourcen und Rechte sowie Prozesse469 in ihren Wirkungen für die Handlungsspielräume des Managements gegenüber den Stakeholdern als Interaktionspartner betrachtet, um eine mögliche Typenbildung auf dieser Basis zu untersuchen. Basierend auf den Zielen eines Unternehmens kann eine Typenbildung vermutet werden, die sich aus den verschiedenen in der Gesellschaft angestrebten Rollen470 er-

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Vgl. hier zu Abschnitt 4.3.1. dieser Arbeit. Vgl. Harsanyi, J. C. (1967), (1968a) und (1968b); Holler, M. J. / Illing, G. (1996), S 45 ff.; Owen, G. (1995), S. 122; Berninghaus, S. K. / Ehrhart, K.-M. / Güth, W. (2002), S. 84 f.; Dutta, P. K. (1999), S. 320. Vgl. hier zu Abschnitt 4.2. dieser Arbeit. Vgl. hier zu Abschnitt 3.4. dieser Arbeit. Zur Bedeutung der Ziele für die Rolle vgl. Pfeffer, J. / Salancik, G. R. [1978](2003), S. 23; McGee, J. / Thomas, H. (1986), S. 153.

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gibt. Dies ist vor dem Hintergrund zu sehen, dass Ziele die Grundlage für die Suche nach Handlungsalternativen und die Bewertung der Alternativen bilden.471 Die Unterschiede in der Suche nach Handlungsalternativen implizieren, dass zielbedingt unterschiedliche Stakeholder für die Interaktion angesprochen werden sollen. Dies liegt darin begründet, dass die Stakeholder zur Sicherung der Kooperation in ihren Motiven mit den Zielen des Unternehmens Gemeinsamkeiten aufweisen sollten.472 Eine zielbezogene Bewertung von Handlungen kann nun zu Unterschieden in der Vorteilhaftigkeitsbewertung von Handlungsalternativen führen, auf welchen eine Typenunterscheidung basieren könnte. Die Ansprache von Bedürfnissen unterschiedlich motivierter Stakeholder gleicher Gruppen kann zu ähnlich vorteilhaften und doch abweichenden Interaktionsmustern führen, sodass sich aufgrund zielbedingt gewählter Handlungen Typenunterschiede zeigen können. Die Annahme einer Typenbildung auf der Grundlage von Zielen wird unterstützt durch die Tatsache, dass radikale Änderungen der Zielsetzung und der Rolle eines Unternehmens nur selten zu beobachten sind.473 Dieser scheinbaren Bestätigung ist entgegenzuhalten, dass Zielfestlegungen keine bindenden Entscheidungen darstellen und somit zwar für gegenwärtige jedoch nur bedingt für zukünftige Entscheidungen eine Typenbildung erlaubt. Sie sind somit nur bedingt als strukturierende Faktoren aufzufassen. Daher ist im Weiteren zu untersuchen, ob dies die Folge der Bedeutung der Ziele für die Ausrichtung der Wertschöpfung ist, aus welcher sich auf der Grundlage zielbezogener vergangener Handlungen Pfadabhängigkeiten ergeben könnten, welche die Gegenwart beschränken und deshalb nur bestimmte Zukunftsszenarien erlauben.474 Zu diesem Zweck werden die Ressourcen und Prozesse als Grundlage der Wertschöpfung sowie ihre zeitliche Entwicklung beleuchtet. Die Strukturen, welche ein bestimmtes Unternehmenshandeln ermöglichen, werden aus Ressourcen gebildet, welche im Rahmen der Organisation angeordnet werden. Betrachtet man Einzelressourcen, so wird deren Einsatzpotenzial durch verschiedene

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474

Vgl. Simon, H. A. (1964), S. 7. Besonders deutlich wird dies im Absatzmarkt, auf welchem dies durch Marktsegmentierung [Vgl. Freter, H. (1983); Böhler, H. / Scigliano, D. (2005), S. 72 ff.] und den STP-Ansatz [Vgl. Kotler, P. / Bliemel, F. (2001), S. 415 ff.] umgesetzt wird. Ein Beispiel für die Änderung der Unternehmensziele und angestrebten Rolle ist die Strategieänderung von Mannesmann von einem Stahlunternehmen zum Mobilfunkanbieter. Vgl. Medlin, C. J. (2004), S. 188; Booth, C. (2003), S. 97.

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bereits zuvor angesprochene Merkmale bestimmt.475 Diese Merkmale determinieren zugleich die Einsatzbeschränkungen einer Ressource.476 Aufgrund dieser Verbindung von Handlung und Ressourcenpotenzial ist unter Umständen eine ressourcenbedingte Typenbildung möglich.477 Sind Ressourcen mit diesen Merkmalen nicht verfügbar bzw. nicht erwerbbar, so wird die Ausübung darauf basierender Handlungen verhindert, erschwert oder verzögert.478 Die verschiedenen beschränkenden Wirkungen können durch die Kombination mehrere Ressourcen gelegentlich überwunden werden. So ist es teilweise möglich, fehlende Ressourcenmerkmale durch andere Ressourcen in Prozesse einzubringen und so eine Substitution herbeizuführen. Aufgrund dieser Substitutionsmöglichkeit wäre somit immer dann eine ressourcenbasierte Typenbildung möglich, wenn die Handlungen gegenüber Stakeholdern ressourcenbedingt sind. Fraglich ist nun, ob solche ressourcenbedingten Handlungen in der Realität von Bedeutung sind. Das Vorhandensein und die Wirkung knapper Ressourcen und Ressourcenmerkmale wurde bisher vor allem bezüglich der Leistungsfähigkeit am Absatzmarkt und ihrer Konsequenz für den Kapitalmarkt betrachtet, wobei festgestellt wurde, dass Ressourcenunterschiede auf verschiedenen Ebenen zu Leistungsunterschieden und Unterschieden in den Handlungsfähigkeiten führen.479 Erste Überlegungen stammen aus der Volkswirtschaftslehre und untersuchten die Ursachen für fehlende Eintritte von Unternehmen in attraktive Märkte. Dabei wurde festgestellt, dass Marktzutrittsschranken dafür verantwortlich sind, dass der Markteintritt als Handlung unattraktiv ist.480 Die Schranken können unter anderem in fehlenden Anlagen aber auch nichtvorhandenen

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Vgl. hier zu Abschnitt 3.4.1.2. dieser Arbeit. Vgl. Mascarenhas, B. / Aaker, D. A. (1989), S. 484. Plakativ propagiert wird diese These im „war for talent“ der McKinsey & Co. Vgl. Pfeffer, J. (2001), S. 248; Tochtermann, T. C. A. / Abend, J. M. (2003), S. 889. Vgl. Noda, T. / Collis, D. J. (2001), S. 919. Verfügbarkeit ist lokal zu definieren, da mangelnde Möglichkeit zur Teilung anderenorts nicht ausgelasteter Ressourcen oder fehlende Mobilität zum Einsatzort eine Nichtverfügbarkeit am gewünschten Einsatzort bedingen [Vgl. Anand, J. / Delios, A. (2002)]. Beispielhaft sind hierfür die Probleme der TUI nach Änderung der Urlaubsortwünsche, welche Hotelkapazitäten an anderen Urlaubsorten nutzlos werden ließen. Beachte jedoch, dass der Resource-Based-View nicht Renditeunterschiede zwischen Märkten oder Strategischen Gruppen erklären kann, da seine grundlegenden Annahmen Ressourcenunterschiede auf Unternehmensebene im unmittelbaren Wettbewerb thematisieren. Vgl. hierzu die korrigierenden Ausführungen von Peteraf, M. A. / Barney, J. B. (2003) als Kommentar zu Foss, N. I. / Knudsen, T. (2003). Vgl. Robinson, K. C. / McDougall, P. P. (2001), S. 661; Porter, M. E. (1995), S. 278 ff.

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Marktkenntnissen liegen und sind somit ressourcenbasiert.481 Aber auch innerhalb eines Marktes ist festzustellen, dass Unternehmen nicht beliebig anpassungsfähig sind, sondern in Gruppen mit ähnlichen Ausrichtungen der Wertschöpfung konkurrieren.482 Probleme beim Wechseln zwischen den Gruppen sind nicht immer gleichartig, sondern werden bestimmt durch die unterschiedlichen Ressourcenbasen.483 Differenzen in der Verfügbarkeit, Reproduzierbarkeit und Substituierbarkeit wichtiger Ressourcen schränken die Handlungsmöglichkeiten der Typen in verschiedenem Maße ein.484 Auf der Unternehmensebene spiegelt sich dies in der Forderung nach so genannten strategischen Ressourcen485 wider, welche nicht imitierbar, nicht substituierbar, unternehmensspezifisch und nutzenstiftend für den Kunden sein sollen.486 Beispiele hierfür sind Patente, selbsterstellte Anlagen oder Führungskompetenzen im Umgang mit unternehmenseigenen Produktentwicklern. Derartige Ressourcen sollen das Unternehmen befähigen, Leistungen besonders effizient zu erstellen oder einzigartige von Kunden höher geschätzte Leistungen zu erbringen,487 sodass sich das Unternehmen von der Konkurrenz unterscheidet und konsequent einen Einzeltyp darstellt. Bisher konnte festgestellt werden, dass die Gesamtheit der Ressourcen darüber bestimmt, welche Rollen ein Unternehmen einnehmen kann488 und in welchem Maße sich die Unternehmen untereinander unterscheiden können. Ob diese Typenunterschiede gerade bei ähnlichen Unternehmen auch zu Handlungsunterschieden führen, ist jedoch weiterhin fraglich. Für eine Typenbildung ist es deshalb sinnvoll zwischen den handlungsbefähigenden Ressourcenstrukturen und den Handlungen der Beteiligten zu unterschieden. So stellen die strukturbildenden Ressourcen zwar notwendige Vor-

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Vgl. Reitzing, M. (2004), S. 39. Diese Gruppen werden auch als Strategische Gruppen bezeichnet. Vgl. McGee, J. / Thomas, H. (1986). Die Bedeutung von Ressourcen als Mobilitätsbarrieren wird bspw. gezeigt bei Mascarenhas, B. / Aaker, D. A. (1989), S. 476; Rindova, V. P. / Kotha, S. (2001), S. 1263. McGee, J. / Thomas, H. (1986), S. 151, gehen hingegen auf über Ressourcen hinausgehende Quellen von Mobilitätsbarrieren ein. Die Hindernisse zwischen den Gruppen können auch asymmetrisch sein, das heißt, dass sie aus verschiedenen Richtungen unterschiedlich schwer überwindbar sind. Vgl. Mascarenhas, B. / Aaker, D. A. (1989), S. 478 f.; Hatten, K. J. / Hatten, M. L. (1987), S. 336. Vgl. Peteraf, M. A. / Barney, J. B. (2003); Rasche, C. (1994), S. 227 ff.; Paul, S. (2005), S. 22. Vgl. Rasche, C. (1994), S. 55 ff.; Peteraf, M. A. / Barney, J. B. (2003), S. 316 ff. Vgl. Peteraf, M. A. / Barney, J. B. (2003), S. 314 f.

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aussetzungen dar, jedoch sind sie nicht ausreichend für das Eintreten von Handlungen.489 So ist zu berücksichtigen, dass die Ressourcen erst durch ihre Einbindung in Prozesse,490 die der Vorbereitung und Umsetzung organisationaler Handlungen gegenüber den Stakeholdern dienen, ihre tatsächliche Leistungsfähigkeit erlangen. Während zwischen verschiedenen Märkten oft gravierende Unterschiede in den Prozessgestaltungen auftreten, werden diese innerhalb eines Marktes zwischen Gruppen oder innerhalb von Gruppen zwischen Unternehmen zunehmend geringer.491 Die Relevanz der Typen erwächst aus Sicht der Stakeholder nicht aus der Gestaltung einzelner Prozesse, sondern aus den resultierenden Wirkungen für die Handlungen des Unternehmens gegenüber dem Stakeholder. Während leistungsrelevante Unterschiede der Einzelprozesse als Wettbewerbsvorteile bzw. -nachteile thematisiert werden,492 schlägt sich ihre Umsetzung an der Kontaktstelle zum Stakeholder als komparativer Konkurrenzvorteil nieder.493 Die Fähigkeit zur Realisierung eines komparativen Konkurrenzvorteils ergibt sich jedoch erst aus der „Summe“ der im Unternehmen bestehenden Wettbewerbsvor- und -nachteile.494 Die Konsequenzen der Leistungsfähigkeitsdifferenzen schlagen sich sowohl in der Leistungsart als auch in der Leistungseffizienz nieder. Die Leistungseffizienz, welche die Aufwendungen für die Leistung und somit die Kosten thematisiert, ist verantwortlich für die Lage der Indifferenzkurve im Signalraum. Effizienz- oder Kostenvorteile schlagen sich hier in niedriger verlaufenden Indifferenzkurven nieder. Die Leistungsart hingegen bestimmt, ob in einer Leistungsdimension oder einem Leistungsbereich überhaupt eine Indifferenzkurve vorhanden ist.495 Ob diese Handlungsunterschiede jedoch als handlungsrelevante Typenunterschiede zu

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Vgl. Mascarenhas, B. / Aaker, D. A. (1989), S. 476. Vgl. Booth, C. (2003), S. 101. Vgl. Paul, S. (2005), S. 21, sowie die Abschnitte 2.4.1.2 und 2.4.1.3 Somit sind nicht die Attribute einzelner Ressourcen entscheidend, sondern wie sie im Rahmen des Gesamtsystems Unternehmen wirken. Vgl. Pfeffer, J. (2001), S. 248. Gleichwohl können verschiedene Ansätze zu ähnlichen oder gleichen Ergebnissen führen. Vgl. beispielhaft die Konkurrenzsituation zwischen Yahoo! und Excite, welche bei Rindova, V. P. / Kotha, S. (2001), S. 1269, dargestellt ist. Vgl. Powell, T. C. (2001), S. 876 ff. Vgl. Böhler, H. / Scigliano, D. (2005), S. 18. Vgl. Powell, T. C. (2001), S. 877 ff. Vgl. zu einer kritischen Sicht dieser Unterscheidung in Wettbewerbsvor- und -nachteilen Durand, R. (2002). Der Konkurrenzvorteil kann sich somit in verschiedenen Leistungsdimensionen zeigen. Vgl.

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betrachten sind, ist nicht allein eine Frage der Möglichkeit eines Leistungsunterschiedes, sondern auch ob diese Unterschiede für den Stakeholder wichtig, wahrnehmbar sind und von anderen Unternehmen nicht imitiert werden können.496 Die Wahrnehmung der Unterschiede wird stark auf der Stakeholderseite bestimmt und wird später ausführlicher betrachtet. Die Imitationsfähigkeit als zweiter Aspekt ist letztlich von der Ressourcenbasis und der Prozessgestaltung abhängig. So muss auf der einen Seite eine Übereinstimmung zwischen für einen bestimmte Leistungserstellung notwendigen prozessdeterminierten Ressourcen und den vorhandenen Ressourcen gegeben sein, um die Möglichkeit zur Handlungsdurchführung zu eröffnen. Auf der anderen Seite muss die Prozessgestaltung die notwendige Prozessflexibilität bieten, um die Veränderung der Prozesse zu ermöglichen. Die hieraus resultierenden Anpassungsprobleme erlauben eine Typenbildung auf der Basis von Ressourcen und Prozessen in der Gegenwart. Teilweise können diese Anpassungsprobleme jedoch im Zeitablauf überwunden werden.497 Die Wichtigkeit der Unterschiede für die Stakeholder setzt hingegen wieder an den Motiven und damit den Reaktionsstrukturen der Stakeholder an. Die Motive und Vorstellungen, welche in den Beziehungen realisiert werden sollen, unterscheiden sich zwischen verschiedenen Stakeholdern, wie besonders im Marketing für die Kunden,498 aber auch für Arbeitnehmer499 und Kapitalgeber500 gezeigt werden konnte. Konsequent ist nicht die Höhe von erbrachten Leistungshandlungen entscheidend für die Reaktion des Stakeholders, sondern die Übereinstimmung zwischen seinen Vorstellungen und dem Leistungsangebot.501

496

497 498 499 500 501

Peteraf, M. A. / Barney, J. B. (2003), S. 315. Vgl. Rasche, C. (1994), S. 55 ff.; Böhler, H. / Scigliano, D. (2005), S. 18. In der Wettbewerbsliteratur wird oft die Nicht-Substituierbarkeit als weiteres Merkmal von komparativen Konkurrenzvorteilen genannt. [Vgl. Rasche, C. (1994), S. 85 ff.] Die Substitution stellt jedoch eine Anders-Leistung dar, sodass diese Handlungs- und Leistungsunterschiede spieltheoretisch als Typenunterschiede zu betrachten sind. Vgl. hierzu die Ausführungen im folgenden Abschnitt. Vgl. Wiswede, G. (1973); Böhler, H. / Scigliano, D. (2005), S. 48 f. Vgl. z. B. Scott, M. B. (2000), S. 32 f. Vgl. z. B. Downs, D. H. (1998). Im Marketing wird diese Übereinstimmung im Positionierungsmodell mit Idealvorstellung betrachtet, wobei die Übereinstimmung von Positionierung und Idealvorstellung als wichtig erachtet wird. Vgl. Esch, F.-R. (2005), S. 143f.; Freter, H. (2004), S. 621 f.; Böhler, H. / Scigliano, D. (2005), S. 49 ff. Zur Subjektivität des Wertes vgl. auch Peteraf, M. A. / Barney, J. B. (2003), S. 314.

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Die Möglichkeit zur Anpassung typendeterminierender Merkmale wirft die Frage nach der Änderung der Wertschöpfungsstrukturen oder der zugrunde liegenden Anreize zu Anpassungen der Strategien auf.502 Diese Entwicklung der Entscheidungssituation bzw. der Typen im Zeitablauf ist ergänzend zu einer statischen Betrachtung zu untersuchen. Spieltheoretisch sind Handlungsknoten mit gleichen Handlungsoptionen und gleichen möglichen Ergebnissen als unterschiedlich zu betrachten, wenn sie aufgrund vorheriger Typendifferenzen auf unterschiedlichen Entscheidungsästen liegen,503 d. h. eine andere Entstehungsgeschichte aufweisen. Im Rahmen einer praktischen Anwendung des Signaling sind intertemporäre Typenverläufe nicht immer gleich wichtig. Bei später eingestiegenen Spielern, unvollkommener Erinnerung in Unternehmen oder bei Stakeholdern und wiederholten kurzzeitigen Interaktionen sind nicht der historische Typ und die in der Vergangenheit übermittelten Informationen entscheidend, sondern die gegenwärtige Möglichkeit zur Übermittlung von Information.504 Typenveränderungen können unterschiedliche Ursachen haben. Natürliche plötzliche Ereignisse, die auf einer oder beiden Seiten die Entscheidungssituation verändern sind selten, aber doch existent.505 Die meisten der Veränderungen der Entscheidungssituation sind durch den Menschen geschaffen. So sind aus Sicht des Managements die Möglichkeiten zur eigenständigen Beeinflussung der Entscheidungssituation und die Attraktivität der zur Verfügung stehenden Handlungsalternativen von höchster Bedeutung. Die Möglichkeiten sind auf die Veränderung der Ressourcenbasis und der Prozesse506 innerhalb des Unternehmens zu richten. Die Veränderung der Ressourcenbasis ist oft innerhalb kurzer Zeiträume möglich, wenn die benötigten Ressourcen und Rechte an Ressourcen auf dem Markt verfügbar sind.507 Das Fehlen strategischer Ressourcen kann jedoch oft nur durch Nutzung ressourcenbildener und ressourcenwandelnder Prozesse im Unternehmen erfolgen.508

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505 506 507 508

Vgl. Gulati, R. / Khanna, T. / Nohria, N. (1994), S. 61. Vgl. Eichberger, J. (1993), S. 4, und Abschnitt 4.1. dieser Arbeit. Veränderungen der Typen und der ausgeübten Handlungen beeinflussen jedoch die Erwartungsbildung, wenn historische Ereignisse einbezogen werden. Dieser Zusammenhang und seine Implikationen werden im Folgenden noch genauer betrachtet. Vgl. Medlin, C. J. (2004), S. 186; O’Driscoll, G. P. / Rizzo, M. J. (1996), S. 63. Vgl. hierzu den vorherigen Abschnitt. Vgl. Peteraf, M. A. / Barney, J. B. (2003), S. 316, 318; Noda, T. / Collis, D. J. (2001), S. 919. Vgl. Paul, S. (2005), S. 21 f.; Knott, A. M. / Bryce, D. J. / Posen, H. E. (2003), S. 193.

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Diese unternehmensinterne Bildung von Ressourcen ist jedoch meist zeit- und ressourcenintensiv.509 Deshalb sind gerade diese raren Ressourcen für die zeitliche Stabilität von Typen und Typengruppen verantwortlich, da sich einmal versäumte Akkumulation von Ressourcen nur schwer wieder aufholen lassen. Die Herausbildung der Typen ist somit entscheidungsbasiert.510 Selbst in Situationen, in welchen der Erwerb von Ressourcen und Rechten möglich ist, kann eine Reihe von Problemen auftreten. Zum einen kann die Erstellung der erwarteten Gegenleistung mit Anpassungen der internen Wertschöpfungsprozesse verbunden sein, ohne welche die Ressourcen weder zu erhalten noch zu binden sind.511 Zum anderen gestaltet sich die effiziente Einbindung der Ressourcen in die eigenen Wertschöpfungsprozesse nicht immer ohne Schwierigkeiten. Diese zu überwinden kann erhebliche Zeit in Anspruch nehmen, da neue Prozessstrukturen entworfen und aufeinander abgestimmt werden müssen, um das Potenzial der Ressource bestmöglich zu nutzen. Die Folge dieser Anpassungen in den Ressourcen und Prozessen sind Veränderungen der Leistungsmöglichkeiten und Leistungsfähigkeiten. So wird nicht nur das Leistungsspektrum verändert, sondern auch die Transaktionskosten, welche mit der Leistungserbringung gegenüber einem Stakeholder verbunden sind.512 Die Auswirkungen bleiben meist nicht auf eine der Stakeholderbeziehungen beschränkt, sondern entfalten aufgrund der Interdependenz der Wertschöpfungsprozesse weitreichendere Konsequenzen. Diese Probleme eines zeitnahen Ausgleichs implizieren Pfadabhängigkeiten, d. h. dass Unternehmensentscheidungen und Handlungen zukünftige Wahlmöglichkeiten zu Produkten, Märkten und Technologien eröffnen oder schließen. Durch das Treffen spezifischer Investitionsentscheidungen (z. B. die Entwicklung spezifischer Produkte oder Marktkenntnisse) oder durch die Etablierung spezifischer Routinen limitieren Unternehmen die in Zukunft zur Verfügung stehenden Handlungen. Dies wird auch als

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512

Vgl. Hatten, K. J. / Hatten, M. L. (1987), S. 34; Rindova, V. P. / Kotha, S. (2001), S. 1273; Knott, A. M. / Bryce, D. J. / Posen, H. E. (2003), S. 192. Vgl. McGee, J. / Thomas, H. (1986), S. 146. Beispielhaft sind hier die Anpassungen der Führungsstrukturen zu nennen, welche in der Deutschen Bank vorgenommen wurden, um Investmentbanker im Unternehmen halten zu können. Vgl. Jacobides, M. G. / Winter, S. G. (2005), S. 402.

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„lock-in durch historische Ereignisse“ bezeichnet.513 Derartige Entscheidungen wirken trotzdem nicht zwangsweise pfaddeterminierend, sondern meist pfadgestaltend, d. h. ihre Wirkungen können teilweise durch spätere Entscheidungen und Handlungen wieder aufgehoben werden.514 Eine zu starke Betonung einzelner Entscheidungen oder Handlungen als zentrale Wendepunkte entspricht meist nicht der Realität. Am Entscheidungszeitpunkt signifikant erscheinende Entscheidungen können so ohne Bindung an einen Pfad sein oder eine Organisation an weitgehend umkehrbare Pfade binden. Trivial erscheinende Entscheidungen können hingegen zu unentfliehbaren pfadabhängigen Prozessen führen.515 Zusammenfassend ist festzustellen, dass Typenunterschiede, auch wenn sie nicht immer gleichermaßen ausgeprägt sind, im wirtschaftlichen Geschehen relevant sind und daraus resultierende Anreizunterschiede zwischen diesen Typen bestehen. Darüber hinaus ist festzuhalten, dass Anpassungen der zukünftigen Anreizstrukturen und somit der Typen durch Anpassungsmaßnahmen ebenfalls relevant sind. Die Voraussetzungen für die Anwendung signaltheoretischer Konzepte sind somit sowohl als Basis statischer Handlungssituationen als auch dynamischer Entwicklungspfade gegeben. 5.1.2. Informationsverarbeitung der Beteiligten Neben den strukturellen Voraussetzungen, welche die theoretische Möglichkeit zur Informationsübermittlung darstellen, ist ebenfalls zu untersuchen, ob das Informationsaufnahme, -verarbeitung und Entscheidungsverhalten die Anwendbarkeit eines spieltheoretischen Konzeptes erlauben. Im Folgenden werden daher die Wahrnehmung, die Kenntnis der Entscheidungsbedingungen und die Erwartungsbildung sowie die Rationalität der Entscheidungsfindung diskutiert. 5.1.2.1. Wahrnehmung Die Wahrnehmung ist ein wichtiger Aspekt einer jeden Kommunikation. Das Signaling stellt als Konzept einer handlungsbasierten Informationsübermittlung eine Sonderform der Kommunikation dar, bei welcher die übermittelte Information zur Verwirklichung bestimmter Ziele und Zwecke beitragen soll. Deshalb kann das Signaling all-

513 514 515

Vgl. Booth, C. (2003), S. 97. Vgl. Noda, T. / Collis, D. J. (2001), S. 919. Vgl. Booth, C. (2003), S. 99.

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gemein anhand des linearen Kommunikationsmodells von Schramm sowie Shannon / Weaver betrachtet werden.516 Komplexere Kommunikationsmodelle, welche beispielsweise mehrere Kommunikationsstufen oder mehrere Kommunikationsteilnehmer aufweisen, setzen sich meist aus mehreren linearen Kommunikationsmodellen zusammen. Sender Unternehmen

Abb. 10:

Verschlüsselung

Medium / Signal

Entschlüsselung

Stakeholder

Kommunikationsmodell nach Shannon/Weaver517

Im Rahmen des linearen Kommunikationsmodells werden der Sender, der Encoder, das Signal, der Decoder und der Empfänger unterschieden. Der Sender entscheidet zunächst über die zu übermittelnden Informationen, welche dann zum Zweck ihrer Übermittlung kodiert werden. Das Ergebnis ist die Nachricht, die entweder als einzelnes Signal oder als aus Signalen bestehende kodierte Information betrachtet wird. Diese wird vom Decoder empfangen und in Information zurückgewandelt, welche an den Empfänger weitergeleitet wird.518 Bei der Übermittlung des Signals zwischen Encoder und Decoder kann es zu Störungen des Signals kommen, wodurch der Empfang des Signals in seiner ursprünglichen Form beeinträchtigt wird.519 Des Weiteren ist nicht sichergestellt, dass Kodierung und Dekodierung den gleichen Mustern folgen.520 Überträgt man dies auf das Signaling, so muss der Sender zunächst abwägen, ob eine Informationsübermittlung erwünscht und vorteilhaft ist. Anschließend ist die Handlung vorzunehmen, welche die gewünschte Information übermitteln kann. Der Empfänger beobachtet die Handlung oder deren unmittelbares Ergebnis und schließt aufgrund der Beobachtung auf die Information. Für die Übermittlung von Information sind somit die Aufnahme des Signals und dessen Wahrnehmung von zentraler Bedeutung. Für das Signaling bedeutet dies zum einen, dass die Handlung oder deren Ergebnisse für den Stakeholder als Information wahrgenommen werden muss. Zum anderen erfordert ein separierendes Signaling als

516 517 518 519 520

Vgl. Müller, I. (2001), S. 788. Vgl. Schweiger, G. / Schrattenegger, G. (2001), S. 12. Vgl. Bruhn, M. (2003), S. 33; Fill, C. (2001), S. 45 ff. Vgl. Bruhn, M. (2003), S. 32 ff. Vgl. Schweiger, G. / Schrattenegger, G. (2001), S. 13; Fill, C. (2001), S. 47.

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Mittel zur differenzierten Informationsübermittlung, dass die Handlung des Senders von alternativen Handlungen des gleichen Senders und konkurrierenden Signalen anderer Sender unterscheidbar ist. Aufgrund dieser beiden Anforderungen werden im Folgenden zunächst die Wahrnehmbarkeit und anschließend die Unterscheidbarkeit und ihre Determinanten untersucht. Die Möglichkeit zur Aufnahme der Information kann auch als Wahrnehmbarkeit bezeichnet werden. Signale, welche durch den Empfänger leicht beobachtbar sind, sind daher besonders effektiv.521 Jedoch sind viele Entscheidungen nicht beobachtbar. Beobachtbar sind vielmehr die aus den Entscheidungen resultierenden Artefakte, welche sich z. B. in der Vornahme von Handlungen, der Art von Leistungen oder Ressourcenverteilungen manifestieren.522 Während sie sich im Unternehmensinneren in Form von Prozessstrukturen und Ressourcen niederschlagen, zeigen sie sich an den Unternehmensschnittstellen in den Leistungen und Austauschprozessen.523 Fraglich ist jedoch, ob diese für alle Stakeholder gleichermaßen wahrnehmbar sind. Dies ist zu bezweifeln. Für einen außenstehenden Beobachter sind zunächst vor allem die Leistungen und Produkte sichtbar.524 Jedoch sind nicht alle Unternehmens-Umweltbeziehungen und die damit verbundenen Austauschbeziehungen für alle Stakeholder gleichermaßen offensichtlich und die den Austauschhandlungen zugrunde liegenden Tiefenstrukturen sind für sie oft hinter den Unternehmensgrenzen verborgen und undurchsichtig.525 Die Unterscheidungen von Handlungen gegenüber dem Empfängerstakeholder und anderen Stakeholdern sowie zwischen Unternehmensinnerem und – äußerem führen dazu, dass die eingeräumte bzw. übernommene Rolle einen zentralen Stellenwert für die Informationsaufnahme erhält.526 Stakeholder mit unterschiedlichen Rollen werden unterschiedliche Information wahrnehmen. Dies liegt darin begründet, dass die Wahrnehmung von Reizen aus der Um-

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523 524 525 526

Vgl. Sundali, J. A. / Seale, D. A. (2004), S. 70. Letztlich wird der Empfänger erst dann zum Empfänger, wenn er das durch die Gegenpartei gesendete Signal beobachtet. Vgl. Duffy, J. / Feltovich, N. (2002), S. 4. Vgl. Hatch, M. J. / Schultz, M. (2001), S. 40; Hatch, M. J. / Schultz, M. (2003), S. 1045 und 1053. Folglich sind insbesondere solche Entscheidungen nachvollziehbar, welche als Reaktion auf eine Situation nach außen gerichtet sind. Vgl. Sundali, J. A. / Seale, D. A. (2004), S. 70; Pfeffer, J. / Salancik, G. R. [1978](2003), S. 105. Vgl. Köhl, T. (2000), S. 150 ff.; Hatch, M. J. / Schultz, M. (2003), S. 1045 f. Vgl. Mindenberger, U. (2001), S. 709; Hatch, M. J. / Schultz, M. (2001), S. 40 f. Vgl. Lindberg-Repo, K. / Grönroos, C. (2004), S. 232; Mindenberger, U. (2001), S. 709. Vgl. Morsing, M. / Kristensen, J. (2001), S. 37 f.

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welt weitgehend handlungsgeleitet ist,527 d. h. dass der Empfänger gezielt nach Informationen sucht, die für die jeweilige Handlung relevant sind. Das hierbei zugrunde liegende Rollenverhältnis ergibt sich aus den Interaktionsmustern zwischen Unternehmen und Stakeholder, wobei Inhalt und zeitliche Muster entscheidend sind. Sind die Interaktionsinhalte und Handlungen bestimmt, so werden zugleich die Fokusmerkmale und die Aufmerksamkeit bei der Informationswahrnehmung der Information mit bestimmt. Jedoch ist nicht allein die zwischen Unternehmen und Stakeholder vereinbarte Rolle wichtig, sondern ebenso die Identität bzw. das Selbstbild der Beteiligten.528 Die Wahrnehmung ist geleitet durch die jeweiligen Bedürfnisse529 sowie die Erwartungen, wobei erwartete Signale leichter und schneller wahrgenommen werden.530 Die Erwartungen sind jedoch zeitlich nicht konstant, sondern abhängig vom Involvement zum jeweiligen Zeitpunkt.531 So werden bei hohem Involvement auch solche Artefakte wahrgenommen, die wenig sichtbar sind oder Bemühungen zum Sichtbarmachen erfordern. Stakeholder mit niedrigem Involvement hingegen scheuen die verbundenen Bemühungen und Informationskosten, sodass von diesen potentiellen Empfängern weniger Artefakte wahrgenommen werden. Der Aspekt der Unterscheidbarkeit betrachtet die Abgrenzbarkeit eines Signals532 gegenüber zeitgleichen Signalen und gegenüber aufeinander folgenden Signalen, d. h. es ist zwischen einer zeitpunkt- und zeitraumbezogenen Unterscheidbarkeit zu differenzieren. Des Weiteren ist zwischen qualitativen und quantitativen Aspekten der Unterschiedlichkeit eines Signals zu unterscheiden. Die Unterscheidung zwischen qualitativer und quantitativer Unterscheidbarkeit lässt sich anhand von Farben erläutern. Die qualitative Unterscheidbarkeit bezieht sich auf

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Vgl. Guski, R. (2000), S. 14, 55 f.; Kroeber-Riel, W. / Weinberg, P. (2003), S. 274; Pieper, J. (2000), S. 38. Vgl. Mindenberger, U. (2001), S. 708. Dies beinhaltet insbesondere das Verständnis der Stakeholder von ihrer Rolle und ihre eigenen Ziele und Zwecke. Vgl. Solomon, M. / Bamossy, G. / Askegaard, S. (2001), S. 74; Kroeber-Riel, W. / Weinberg, P. (2003), S. 274; Guski, R. (2000), 53 f.; Pieper, J. (2000), S. 38. Vgl. Kroeber-Riel, W. / Weinberg, P. (2003), S. 270. Vgl. Trommsdorff, V. (2004), S. 246; Kroeber-Riel, W. / Weinberg, P. (2003), S. 92. Unter Involvement versteht man die Bereitschaft zur Suche und Aufnahme von Information. Vgl. Trommsdorff, V. (2004), S. 259, 301 ff.; Solomon, M. / Bamossy, G. / Askegaard, S. (2001), 77.

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unterschiedliche Farbgebung.533 Die quantitative Unterscheidbarkeit hingegen auf die Starke des Farbtones. Ein Equivalent für qualitative Unterscheidbarkeit im Unternehmensgeschehen stellt die Markteinführung einer Innovation aufgrund von Technologiekompetenzen dar. Eine Entsprechung für quantitative Unterscheidbarkeit im Leistungsgeschehen eines Unternehmens stellen bspw. Preisunterschiede dar.534 Auch wenn diese beiden Aspekte die Unterscheidbarkeit entscheidend bestimmen, so wird die individuelle Fähigkeit zur Unterscheidung zu einem bestimmten Zeitpunkt durch die Aktivierung des Empfängers und dem von ihm betrachteten Umfeldausschnitt beeinflusst. Die Aktivierung beeinflusst, ab welcher Kontraststärke, d. h. ab welchem Grad der Unterschiedlichkeit,535 eine Wahrnehmung des Reizes und somit des Signals erfolgt. Bei sehr niedriger Aktivierung sind entsprechend starke Reize notwendig, um Aufmerksamkeit auf das Signal zu lenken, da Reizverarbeitungsprozesse ineffizient arbeiten.536 Mit zunehmender Aktivierung steigt die Fähigkeit zur Unterscheidung von Reizen und deren Aufnahme.537 Wird die Aktivierung jedoch zu stark, so kann dies die Fähigkeit zu Wahrnehmung von Details wieder beeinträchtigen.538 Der Umfeldausschnitt ist insofern von zentraler Bedeutung, da mit zunehmender Größe des Ausschnittes die Unterscheidbarkeit von Details erschwert wird, was sich unter anderem im so genannten Informationsüberfluss niederschlägt.539 Die vielfältigen Informations- und Kommunikationsströme führen zu Überlagerungen und Angleichungen, welche eine Wahrnehmung behindern.540 Diese Diskussion macht deutlich, dass eine marginal mathematisch bestimmbare

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Vgl. Solomon, M. / Bamossy, G. / Askegaard, S. (2001), 77. Vgl. Trommsdorff, V. (2004), S. 259. Dies betont die relativen Unterschiede zwischen verschiedenen Reizen. Die Unterschiedlichkeit betrifft hier sowohl die qualitativen als auch die quantitativen Unterschiede zwischen Reizen. Vgl. Kroeber-Riel, W. / Weinberg, P. (2003), S. 70. Vgl. Kroeber-Riel, W. / Weinberg, P. (2003), S. 61; Trommsdorff, V. (2004), S. 50. Vgl. Kroeber-Riel, W. / Weinberg, P. (2003), S. 78 ff.; Trommsdorff, V. (2004), S. 49, 51. Vgl. zum Informationsüberangebot Kroeber-Riel, W. / Esch, F. R. (2004), S. 13 ff.; Esch, F.-R. / Wicke, A. (1999), S. 17. Hier ist besonders auch kostenfreie Kommunikation bedeutsam, da sie die Entscheidungssituation nicht beeinflusst und so lediglich als Störung zu betrachten ist, welche die Wahrnehmung wichtiger Information beeinträchtigen. Vgl. Sundali, J. A. / Seale, D. A. (2004), S. 79, 90.

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Unterscheidbarkeit in der praktischen Anwendung von Signalingkonzepten nicht ausreichend ist.541 Eine marginale Unterscheidbarkeit, welche sich nicht zugleich in der Wahrnehmung von relevanten Unterschieden niederschlägt, ist praktisch nicht von Bedeutung, da es faktisch zu einem Pooling aller wahrnehmungsgleichen Unternehmen kommt. Die Befähigung zur Differenzierung zwischen Signalen ist meist durch die Bedeutung der Differenzierung für die Handlung begründet, wobei mit der Entdeckung der Signalunterschiede auch eine Entdeckung der Unterschiede in den Handlungsmöglichkeiten einhergeht.542 Die Realisierung der Zusammenhänge zwischen den unterschiedlichen Wahrnehmungen und deren Bedeutung oder den angemessenen Handlungskonsequenzen erfordert jedoch Lernprozesse im Individuum.543 Da Handlungen in Beziehungen nicht nur zu einzelnen Zeitpunkten erfolgt, sondern kontinuierlich in den Beziehungen zu beobachten sind,544 ist die zeitpunktbezogene Betrachtung der Unterscheidbarkeit durch eine zeitraumbezogene Betrachtung zu ergänzen. Die Unterscheidbarkeit von Signalen wird hier bestimmt durch den Kontrast gegenüber vor- und nachgelagerten Signalen.545 Die Abhebung stellt einen Kontrast zum Gewohnten dar.546 Dabei sind die gleichen relativen und absoluten Unterschiede der Wahrnehmungsschranken, wie bei der Wahrnehmung gegenüber zeitgleichen Signalen zu betrachten. Erfolgt ein kontinuierlicher Handlungsstrom, welcher als ständiger Informationsstrom betrachtet werden kann, so ist nicht allein der relative und absolute Kontrast gegenüber den anderen Signalen zu beachten. Vielmehr muss berücksichtigt werden, dass es im Zeitablauf mit zunehmender Dauer des Vorhandenseins eines Signals zur Abschwächung der Wahrnehmungswirkung durch Gewöhnungseffekte beim Beobachter

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In formalanalytischen Signalingmodellen wird von der konkreten Handlung und ihrer Wahrnehmung abstrahiert, sodass marginale Wirkungsunterschiede ausreichen, um mathematisch formal eine Separierung herbeizuführen. Vgl. Guski, R. (2000), S. 54. Vgl. Guski, R. (2000), S. 55. Vgl. Hatch, M. J. / Schultz, M. (2003), S. 1044. Vgl. Kroeber-Riel, W. / Weinberg, P. (2003), S. 62; Sundali, J. A. / Seale, D. A. (2004), S. 70. Vgl. Solomon, M. / Bamossy, G. / Askegaard, S. (2001), 75.

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kommt.547 Änderungen des Signals oder des Signalumfeldes können jedoch die Aktivierung des Bobachters erhöhen und auf den Signalstrom lenken. Der Kontrast kann hier durch die Veränderung des Signalstroms gegenüber früheren eigenen Signalen548 oder auch als Kontrast durch Konstanz gegenüber einem sich ändernden Umfeld oder eine Kombination aus beidem erfolgen. Die Wahrnehmungsschwellen sind in diesem Zusammenhang vom Wissen und dem Involvement des Beobachters abhängig. Das Wissen um die Bedeutung von Unterschieden kann die Sensibilität für diese Unterschiede erhöhen und dadurch absolute und relative Wahrnehmungsschranken senken. In gleichem Maße erhöht das Involvement die Aufmerksamkeit, wodurch es leichter ist, die Bewusstseinsschranken zu überwinden und eine echte Wahrnehmung zu erreichen. Aufgrund der Bedeutung von Wissen und Involvement könnte behauptet werden, dass Signaling im Stakeholdermanagement nur begrenzt einsetzbar ist. Dem ist entgegenzuhalten, dass der Wissensstand und das rollenbedingte Involvement zwischen verschiedenen Stakholdern variieren. So ist ein Mangel an Wissen und Involvement bei einem einzelnen Stakeholder zu beheben, wenn andere Stakeholder das notwendige Wissen aufweisen und die Information in Form bekannter Signale an den unwissenden Stakeholder weiterleiten.549 Zum anderen hat die Nutzung unvollkommener Information im Entscheidungsprozess zwar Probleme bei der spieltheoretischen Modellierung zur Folge, jedoch wird eine Anwendung der Spieltheorie damit nicht ausgeschlossen.550 5.1.2.2. Situationskenntnis und Erwartungsbildung Im Rahmen der modellgeleiteten spieltheoretischen Analyse wird meist die Kenntnis der Spielstruktur angenommen,551 sodass die Akteure einen vollständigen Überblick über die Handlungsalternativen und deren zu erwartenden Ergebnisse haben und die

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Vgl. Solomon, M. / Bamossy, G. / Askegaard, S. (2001), 75. In der Werbung wird dem durch die Forderung nach einer Variation der Darstellung eines Werbethemas Rechnung getragen. Vgl. Kroeber-Riel, W. / Weinberg, P. (2003), S. 62. Hier sind beispielsweise die Presse [Vgl. Morsing, M. / Kristensen, J. (2001), S. 27] und von Ratingagenturen [Vgl. Diehl, U. / Loistl, O. / Rehkugler, H. (1998), S. 7 f.] zu nennen. Vgl. hierzu die Ausführungen der folgenden Abschnitte. Vgl. Abschnitt 4.1.

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optimalen Lösungen kalkulieren können. Im wirtschaftlichen Alltag ist zwar davon auszugehen, dass Individuen, bevor sie in Interaktionen eintreten, sich zumindest unbewusst ein Bild ihres eigenen Ichs, ihrer Werte und Ziele machen und das Umfeld evaluieren, indem sie Erwartungen, Ziele und Vorstellungen der Beteiligten sowie soziale Regeln und Rollen abschätzen.552 Gleichwohl sollte eine vollständige Situationskenntnis bestenfalls in einfachen Interaktionsstrukturen als gegeben angenommen werden. In komplexeren Interaktionsstrukturen ist hingegen davon auszugehen, dass Wissensmängel bestehen,553 welche sich auf die Interaktionsstruktur, die Ergebnisprognosen oder das Entscheidungsverhalten beziehen und die eigene oder die gegnerische Seite betreffen können. Bevor mögliche Mängel der Situationskenntnis betrachtet werden, ist zunächst die Kenntnis der Interaktion und des Interaktionspartners als grundlegende Voraussetzung für die Nutzung der Spieltheorie zu evaluieren. Dass Interdependenz zwischen Unternehmen und Stakeholder besteht, wurde bereits festgestellt.554 Über das Bestehen einer solchen Interdependenz hinaus, ist auch die Kenntnis der Interaktion bei den Interaktionspartnern notwendig. In den meisten Beziehungen kann dies als gegeben angenommen werden, da diese oft bewusst eingegangen werden. In einer Reihe von Fällen ist eine solche Annahme jedoch nicht gerechtfertigt. So führen fehlendes Wissen und Bewusstsein der Ressourcen- oder Rechteinhaberschaft555 oder der Nutzung von Ressourcen und Rechte durch eine andere Partei oder von einer anderen Partei556 dazu, dass das Bewusstsein für die Interaktion fehlt. Auch wenn die Ressourceninhaberschaft und Nutzung durch eine Fremdpartei bekannt sind, so kann es sein, dass über die jeweiligen Interaktionspartner Unkenntnis besteht. Die Quelle dieser Unkenntnis kann bspw. in anonymen Märkten liegen, auf welchen Leistungen anbietender Parteien gesammelt und an nachfragende Parteien weiterverteilt werden.557 In gleichem Maße können Wechsel bei der Rechteinhaberschaft zu

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Vgl. Scott, S. G. / Lane, V. R. (2000), S. 46. Ob diese Annahme immer in vollem Umfang gegeben ist, muss bezweifelt werden. Vgl. Geanokoplos, J. (1994), S. 1438; Camerer, C. F. (1991), S. 141. Vgl. Abschnitt 5.1.1.1. Dies ist oft bei Umweltressourcen der Fall und tritt auch infolge einer Vermögensverwaltung durch Kapitalanlagegesellschaften auf. Dies tritt bspw. bei unbewussten externen Effekten auf. Vgl. Weimann, J. (2002), S. 253.

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Unkenntnis führen,558 wenn die neuen Rechteinhaber nicht oder nur schwer zu ermitteln sind oder häufige Wechsel eine kontinuierliche Verfolgung der Inhaberschaft verhindern. Sowohl der Mangel der Kenntnis einer Interaktion als auch der Mangel der genauen Kenntnis des Interaktionspartners können die Anwendung der Spieltheorie in der Praxis erheblich einschränken. Gerade das Signaling, welches die Informationsübermittlung zwischen aufeinander bezogenen Parteien zum Ziel hat,559 erfordert für eine Berücksichtigung des Typs Interaktionsbewusstsein auf Seiten des Empfängers und für die zielgerichtete Informationsübermittlung ein entsprechendes Bewusstsein beim Sender. Bei fehlender Kenntnis der Interaktion und der Interaktionspartner ist somit ein Signaling weitgehend auszuschließen. Ein derartiges Maß an Unkenntnis ist jedoch selten. So machen einzelne Stakeholder bei Unternehmen auf sich aufmerksam560 und verschiedene Institutionen sorgen für Kontinuität und ein Mindestmaß an Transparenz in den jeweiligen Ressourcenmärkten. Infolgedessen sind auch in den Fällen, in denen nicht alle Stakeholder als Interaktionspartner eindeutig identifiziert werden können, zumindest einzelne Parteien identifizierbar, deren Entscheidungsverhalten in die eigene Entscheidungsfindung einbezogen werden kann. Besteht ein Bewusstsein für die Interaktion und ist der Interaktionspartner bekannt, so ist zu klären, welche Kenntnis der bestehenden Handlungsalternativen bei den Beteiligten gegeben ist. Diese baut auf zwei Aspekten auf. Auf der einen Seite dem Wissen über allgemeine Handlungsmöglichkeiten und auf der anderen Seite der Kenntnis der Handlungssituation. Das Wissen über die Handlungsmöglichkeiten kann durch systematisches Lernen und durch kontinuierliche Auseinandersetzung erworben werden. Die Kenntnis der Handlungssituation erfordert die Suche und die Wahrnehmung der verschiedenen Merkmale einer Situation, um mögliche Handlungsalternativen zu identifizieren und Handlungsbeschränkungen wahrzunehmen.561 Die Situation setzt sich aus internen Bedingungen der einzelnen Interaktionspartner, d. h. Res-

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Vgl. beispielhaft zu den Problemen auf anonymen Kapitalmärkten Diehl, U. / Loistl, O. / Rehkugler, H. (1998), S. 7. Vgl. hierzu die Ausführungen in 4.2. Vgl. Grayson, D. (2002), S. 15. Vgl. Beckert, J. (2003), S. 779 ff. In diesem Zusammenhang kann auch das Lernen von Zusammenhängen zwischen Merkmalen und Handlungsalternativen bei Kindern betrachtet werden. Vgl. hierzu einführend Guski, R. (2000), S. 53, 56.

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sourcen, Prozessen und Zielen sowie externen Handlungsbedingungen zusammen.562 Die gegenwärtige und die zukünftige Situation werden durch verschiedene Ereignisse gestaltet, sodass sich auch die möglichen Interaktionen aus Sicht der Beteiligten verändern.563 Die sich daraus ergebenden Unterschiede zwischen verschiedenen Institutionen oder Individuen basieren auf unterschiedlichen Investitions- und Handlungsentscheidungen aufgrund asymmetrischer Erwartungen.564 Dabei bleibt es letztlich unerheblich, ob sich die Impulse für die Veränderung aus Ereignissen innerhalb oder außerhalb des Interaktionskontextes ergeben.565 Die Auseinandersetzung mit den Unterschieden und möglichen Entwicklungen ist jedoch zeit- und kostenintensiv,566 weshalb dem Einzelnen ein entsprechender Nutzen aus dieser Auseinandersetzung erwachsen muss. Für einzelne Stakeholder ist es vor dem Hintergrund dieses Aufwandes oft unvorteilhaft, sich mit den Interaktionsbedingungen auseinanderzusetzen und das notwendige Wissen zu erwerben. Dieser Mangel auf der Individualebene wird durch die Bildung institutioneller Intermediäre567 teilweise überwunden. Die Bündelung von Interessen verschiedener Stakeholder führt dazu, dass ein Vorhalten von Wissen und eine Auseinandersetzung mit den jeweiligen Handlungsstrukturen durch die daraus resultierenden Gesamtnutzensteigerungen möglich werden. Gleichwohl, da ab einem bestimmten Punkt ein weiterer Erwerb von Wissen und eine detailliertere Auseinandersetzung mit der Situation mehr Aufwand als Nutzen erzeugen,568 ist auch hier eine vollständige Kenntnis der Situation und der Handlungsalternativen oft nicht gegeben.569 Zwar sind Intermediäre in der Lage umfangreicheres Wissen vorzuhalten, jedoch ist neben diesem Wissen das Informationsaufnahmeverhalten entscheidend, um eine möglichst genaue Charakterisierung der Entscheidungssituation zu erreichen. Das Informationsaufnahmeverhalten ist zum einen durch das vorhandene Wissen und zum

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Vgl. ausführlicher die Darstellungen in 3.4. Vgl. Medlin, C. J. (2004), S. 186. Vgl. Noda, T. / Collis, D. J. (2001), S. 900. Vgl. Medlin, C. J. (2004), S. 186; O’Driscoll, G. P. / Rizzo, M. J. (1996), S. 63. Vgl. Lindberg-Repo, K. / Grönroos, C. (2004), S. 229. Vgl. hierzu Abschnitt 3.4.2.1. Hierbei ist zu beachten, dass das Wissen allgemeiner Handlungsalternativen durch den Einsatz in verschiedenen ähnlichen Entscheidungssituationen mehrfach verwendet werden kann, wohingegen Situationskenntnis eines Interaktionspartners dies nicht ermöglicht. Bei letzteren sind deshalb umfassendere Mängel zu erwarten.

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anderen durch den empfundenen Informationsbedarf geprägt. Das Wissen bestimmt das Informationsaufnahmenverhalten dahingehend, dass vor allem solche Informationen gesucht und aufgenommen werden, die auf der Basis eigenen Wissens als relevant betrachtet werden.570 Das Wissen bestimmt somit die Fähigkeit zur Identifikation und Assimilation neuen Wissens aus der Umwelt.571 Der empfundene Informationsbedarf ist vor allem verbunden mit der empfundenen Sicherheit über die Entscheidungssituation, d. h. je höher die empfundene Sicherheit desto geringer ist der empfundene Informationsbedarf und somit die Informationsaufnahme.572 Fehlende Kenntnis der Gesamtheit aller Handlungsalternativen impliziert, dass nicht alle Lösungen in die Erwägungen einbezogen werden, sodass unter Umständen die beste Lösung unerreicht bleibt. Die ungenaue Charakterisierung der Situation impliziert darüber hinaus die Möglichkeit einer falschen Relevanzzurechnung für Handlungsalternativen. Gleichwohl führen diese Mängel nicht zu einer Nichtanwendbarkeit der Spieltheorie, sondern zu einer Reduzierung des Entscheidungsfeldes, in dessen Rahmen „gespielt wird“. Die Reduktion des Handlungsfeldes kann jedoch die Fähigkeit zum Signaling einschränken. Betrachtet der Empfänger Signalingmaßnahmen als für ihn nicht relevant oder beurteilt diese falsch, so sinkt der Informationsgehalt einer Handlung durch die verringerte Fähigkeit des Signals zur Charakterisierung der Entscheidungssituation.573 Die Zuordnung ist durch fehlendes Wissen beeinträchtigt, wodurch unter Umständen Handlungsanpassungen notwendig werden. Die Anpassung der Handlungswahl an das Wissen des Empfängers kann zum einen zu weniger attraktiven Ergebnissen führen und zum anderen eine Separierung verschiedener Typen verhindern bzw. den Separierungsgrad reduzieren. Unabhängig vom Umfang der Kenntnis der Handlungsalternativen ist die Kenntnis der Handlungsfolgen oder -ergebnisse erforderlich, um zwischen den Handlungsalterna-

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Vgl. Owen, G. (1995), S. 119. Vgl. Mindenberger, U. (2001), S. 708. Vgl. Noda, T. / Collis, D. J. (2001), S. 901; Beckert, J. (2003), S. 780. Vgl. Durland, R. (2003), S. 823 ff.; Mindenberger, U. (2001), S. 708. Vgl. Crawford, V. (1998), S. 288. Dieser Gedanke wird implizit auch bei Sundali, J. A. / Seale, D. A. (2004), S. 74 thematisiert. Der Informationsgehalt eines Signals kann als um so umfassender betrachtet werden, je eindeutiger und unmissverständlicher es einer Situation zugeordnet werden kann.

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tiven abwägen zu können. Da die Zukunft immer mit Unsicherheit verbunden ist,574 sollte hier weniger von Wissen, sondern von der Fähigkeit zur Abschätzung von Handlungsfolgen gesprochen werden. Erwartungen sind angestrebte Zukunftsgegenwarten575 und bauen auf den individuellen Interpretationen der Erfahrungen auf.576 In der Spieltheorie wird die Kenntnis der Handlungsfolgen meist als bekannt vorausgesetzt und von der Möglichkeit des Lernens weitgehend abstrahiert. Lernen erfolgt dabei im Jetzt577 und lediglich Informationen über den Typen werden im Spielverlauf angepasst. Eine solche Verengung ist im realen Kontext unangebracht, da eben auch Unsicherheit bezüglich der Handlungsergebnisse besteht.578 Die Fähigkeit zur möglichst genauen Prognose basiert auf der Kenntnis der Zusammenhänge zwischen verschiedenen Faktoren579 und der Fähigkeit zur Aufnahme und Einbeziehung der relevanten Information.580 Da Lernen inkremental und kumulativ ist, führen vergangene erfolgreiche und erfolglose Erfahrungen dazu, dass Modelle des Zusammenhangs zwischen den Faktoren herausgebildet werden.581 Dabei ist anzunehmen, dass mit zunehmendem Verständnis der Zusammenhänge zwischen Handlung und Ergebnis die Unsicherheit der Prognose sinkt,582 da durch die Konstruktion von besseren Ursache-Wirkungszusammenhängen wahrscheinlichere Zukunftsszenarien erstellt werden können. Gerade in unsicheren Situationen erfolgt Lernen lokal und auf der Basis eigener Beobachtungen der Determinanten und Ergebnisse sowie der getroffenen Prognosen.583 Aus diesem Prozess selbstverstärkenden lokalen Lernens kann ausgebrochen werden, indem im Zuge

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Vgl. Owen, G. (1995), S. 119; Camerer, C. F. (1991), S. 142. Vgl. Spurk, J. (2004), S. 46. Vgl. O’Driscoll, G. P. / Rizzo, M. J. (1996), S. 60; Medlin, C. J. (2004), S. 186; Spurk, J. (2004), S. 46. Vgl. O’Driscoll, G. P. / Rizzo, M. J. (1996), S. 56. Dies verbindet es mit vielen neoklassischen ökonomischen Modellen, welche auf dem Newtonschen Zeitverständnis aufbauen. Vor diesem Hintergrund werden rationale Erwartungen oft als „richtige“ Erwartungen aufgefasst. Vgl. Heinemann, F. (1995), S. 24. Vgl. Noda, T. / Collis, D. J. (2001), S. 902. Vgl. Kor, Y. Y. / Mahoney, J. T. (2005), S. 491; Noda, T. / Collis, D. J. (2001), S. 902. Vgl. Durland, R. (2003), S. 823. Vgl. Noda, T. / Collis, D. J. (2001), S. 901. Dies ergibt sich aus Noda, T. / Collis, D. J. (2001), S. 902. Diese Unterschiede in den Erwartungen wiederum erwachsen aus unterschiedlichen Visionen und Erwartungen sowie Unterschieden in den unmittelbaren Erfahrungen. Vgl. Noda, T. / Collis, D. J. (2001), S. 900 f.

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globalen Lernens auf Erfahrungen anderer zurückgegriffen und imitiert wird.584 Lernen erfolgt dabei auf der Basis vergleichender Ergebnisbeurteilungen, welche jedoch die Erfassung der Gestaltungsmöglichkeiten im Möglichkeitsraum voraussetzt.585 Mit steigender Zahl wahrgenommener möglicher Zustände und Alternativen wird die Ergebnisabschätzung erschwert und Unsicherheit induziert.586 Ein geringer empfundener Informationsbedarf erschwert die Wahrnehmung relevanter Unterschiede zwischen Interaktionspartnern und Entscheidungssituationen und die Berücksichtigung von Veränderungen der Entscheidungssituationen. Er verringert deshalb oft die Prognosequalität.587 Ein erhebliches Problem der Erwartungsbildung stellt die fehlende Kenntnis der Verteilung interaktionsrelevanter nicht beobachtbarer Typenmerkmale in der Grundgesamtheit und die fehlende Kenntnis der Wahrscheinlichkeiten und Zeitpunkte zufälliger externer Ereignisse dar. Gelegentlich kann dieser Mangel gemindert werden, indem eine subjektive Wahrscheinlichkeitsfunktion angenommen wird,588 jedoch führt eine solche Annahme nicht notwendigerweise zu besseren Ergebnissen. Zwar kann argumentiert werden, dass sich die Erwartungen im Durchschnitt der Gesamtheit ausgleichen und zu einem richtigen Ergebnis führen werden.589 Dem ist jedoch entgegenzuhalten, dass die Gruppen der jeweilig relevanten Stakeholder oft keine großen Umfänge haben und erhebliche Erwartungsabweichungen zwischen den Stakeholdern eine einheitliche Interaktion behindern.590 In der Realität ist zu beobachten, dass viele Individuen oft nur wenige Informationen für die Prognosen berücksichtigen.591 Vielmehr erfolgt oft eine Übergewichtung und

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Vgl. Noda, T. / Collis, D. J. (2001), S. 919. Vgl. Spurk, J. (2004), S. 44. Vgl. Kühl, S. / Matthiesen, K. / Schnelle, T. (2005), S. 28; Beckert, J. (2003), S. 772. Durch freie Kommunikation erzeugter Informationsüberfluss kann daher die Prognosefähigkeit beeinträchtigt werden [Vgl. Sundali, J. A. / Seale, D. A. (2004), S. 79, 90]. Kommunikation wird daher teilweise bewusst eingesetzt, um Vorhersagen zu erschweren [Vgl. Sundali, J. A. / Seale, D. A. (2004), S. 88]. Vgl. Durland, R. (2003), S. 823, 834. Vgl. Owen, G. (1995), S. 119; Todd, P. M. / Gigerenzer, G. (2003), S. 158. Vgl. Muth, J. F. (1961), S. 316; Heinemann, F. (1995), S. 12. In jedem Fall ist es wichtig, dass die Erwartungsbildung und die Formung von subjektiven Wahrscheinlichkeitserwartungen nicht auf die Ergebnisse, sondern auf die Zustände gerichtet sind, da es nur so möglich ist, aus den beobachteten Ergebnissen Rückschlüsse und Korrekturen bezüglich der verborgenen Informationen zu ziehen. Vgl. zu dieser Unterscheidung Heinemann, F. (1995), S. 30. Vgl. Camerer, C. F. (1991), S. 149.

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Bevorteilung vergangener Erfolgsfaktoren gegenüber anderen Möglichkeiten.592 Mängel beim Wissen und in der Kompetenz der Beteiligten führen dazu, dass Effekte weiter getragen werden, indem Ergebnisse der Vergangenheit als Indikatoren für den zukünftigen Erfolg genutzt werden.593 Diese Probleme und Mängel, die bereits die Bildung von eigenen Erwartungen zukünftiger Zustände und Präferenzen erheblich behindern, werden bei der Evaluation der Erwartungen und Präferenzen der Interaktionspartner weiter verstärkt, da eine Vielzahl von Einflussfaktoren der Präferenz- und Erwartungsbildung nicht beobachtbar ist.594 Gleichwohl setzt eine erfolgreiche Koordination im Wertschöpfungssystem die Abstimmung von Erwartungen voraus.595 Die Bildung von Erwartungen über das Verhalten des Interaktionspartners ist somit zwingend notwendig.596 Zur Bildung von Erwartungen kommt es dadurch, dass der Spieler sich in die Lage des Anderen hineinversetzt und sich bemüht, dessen Vorgehen zu antizipieren.597 Mit anderen Worten Informationen zu Situation aus Sicht des Interaktionspartners sind notwendig, um Verhaltenserwartungen bilden zu können. Darauf aufbauend kann die Kenntnis von Präzedenzfällen oder typischem Verhalten oder besser die Kenntnis der Lösungsfindung herangezogen werden, um möglichst genaue Erwartungen zu bilden.598 Absprachen und Ankündigungen können hingegen nur in bestimmten Fällen zur Konkretisierung der Vorstellungen herangezogen werden.599 Mängel in der Prognosefähigkeit stellen ein Problem für die Anwendung des Signaling dar. Spieltheoretisch kann auch mit ungenauen Prognosen gearbeitet werden, da die

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Vgl. Amit, R. / Schoemaker, P. J. H. (1993), S. 41. Vgl. Noda, T. / Collis, D. J. (2001), S. 901. Vgl. hierzu die Probleme der Prognose von Kaufentscheidungen im Marketing, wie sie im Rahmen des Konsumentenverhaltens und der Konsumentenpsychologie diskutiert werden. Vgl. Kroeber-Riel, W. / Weinberg, P. (2003); Trommsdorff, V. (2004); Blackwell, R. D. / Miniard, P. W. / Engel, J. F. (2002). Vgl. Bulaty, M. (1979), S. 38. Vgl. Bulaty, M. (1979), S. 29. Vgl. Bulaty, M. (1979), S. 37 f. Zu diesem Zweck ist es notwendig, die antizipierten Handlungen mit den erfolgten Handlungen abzugleichen und die Erwartungsstrukturen ggf. zu korrigieren. Vgl. Bulaty, M. (1979), S. 38 f. In der Forschung des Konsumentenverhaltens spiegelt sich dies in der Berücksichtigung von psychographischen Variablen, die das Entscheidungsverhalten nachbilden sollen, und verhaltensbezogenen Variablen, die das typische Verhalten repräsentieren, wider. Vgl. Freter, H. ( 1983); Böhler, H. / Scigliano, D. (2005), S. 43 ff.

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Berücksichtigung des Interaktionspartners im Zentrum des Konzeptes steht. Dabei wird zwar eine Optimierung der Ergebnisse angestrebt, jedoch muss hier auf die erwarteten Ergebnisse abgestellt werden. Signaling erfordert gleichwohl die gezielte Auswahl und genaue Interpretation von Handlungen, weshalb unzureichende Informationen über Erwartungsstrukturen zu falscher Signalauswahl und beim Empfänger zu Fehlinterpretationen600 führen können. Ein letztes Problem stellt die Kenntnis des Entscheidungsverhaltens des anderen Spielers dar, da der Lösungsalgorithmus für die optimale Lösung von großer Bedeutung sein kann. So stellt sich die Frage nach der Interpretation einer Handlung, wenn diese auf verschiedenen Vorteilhaftigkeits- und Verfügbarkeitsabwägungen basieren kann.601 Die Probleme des Entscheidungsverhaltens werden jedoch erst im folgenden Abschnitt genauer betrachtet. Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass Mängel der Situationskenntnis bei den verschiedenen Elementen der Situation auftreten können. Insbesondere die zum Teil angenommen vollkommene Information (common knowledge) ist oft nicht gegeben. Diese Mängel beinträchtigen die Möglichkeit zum Signaling in unterschiedlichem Maße. Soll Signaling angewendet werden, so ist es notwendig, die Wissensmängel auf der eigenen Seite bewusst zu beseitigen und auch bei den Stakeholdern ein Bewusstsein für solche Mängel zu schaffen. Ist dies der Fall, so kann im besten Fall allgemeine Kenntnis (mutual knowledge) erreicht werden.602 Diese Mängel in der exakten Identifikation der Situation können zu erheblichen Problemen bei der Prognose führen, da Interaktionspartner und eigene Situation falsch beurteilt werden. Unternehmensintern sollte daher versucht werden, derartigen Mängeln entgegenzuwirken, indem auf der einen Seite organisationales Lernen gefördert und auf der anderen Seite die Sammlung und Berücksichtigung externer Information möglichst institutionalisiert wird.

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Vgl. Bulaty, M. (1979), S. 28 f. Zur Sensibilisierung der beteiligten Personen bezüglich der Wahrscheinlichkeiten möglicher Ergebnisausprägungen kann die Szenariotechnik eingesetzt werden. Vgl. Booth, C. (2003), S. 101. Vgl. Sundali, J. A. / Seale, D. A. (2004), S. 70. Vgl. Camerer, C. F. (1991), S. 141. Das heißt, dass der Akteur weiß, dass der Andere weiß, gegeben ist.

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5.1.2.3. Rationalität der Entscheider Strategische Entscheidungen in interaktiven Situationen setzen im Rahmen der Spieltheorie vollkommene instrumentelle Rationalität der Entscheider voraus. Rationalität wird in diesem Zusammenhang als vollständiges Durchdenken der Ereigniskette und ihrer Alternativen zur Zielerreichung verstanden.603 Dies impliziert nicht nur umfassende Denkfähigkeit, sondern auch die Kenntnis und eindeutige Reihung der Ziele durch den Entscheidungsfindenden.604 Eine solche vollständige Rationalität ist jedoch in Unternehmens-Stakeholder-Beziehungen zu bezweifeln.605 Allgemein wird daher kritisiert, dass die spieltheoretischen Argumentationsketten nicht das menschliche Denken widerspiegeln. Einzelne Lösungsalgorithmen fordern beispielsweise, dass alle Spieler dieselbe Entscheidungsregel verfolgen oder dass die Rationalitätsannahme trotz irrationaler Entscheidungen aufrechterhalten wird.606 Verschiedene Refinements stellen gar verschärfte Anforderungen an die Informationsverarbeitung der Spieler.607 Die geäußerte Kritik bezieht sich jedoch meist nicht auf die Rationalität als solches, sondern auf die geforderte umfassende Rationalität und somit den Rationalitätsgrad,608 welcher für die Fähigkeit zur Identifikation optimaler Lösungen erforderlich ist.609 Welches Maß an Rationalität bei Kenntnis der Ziele angenommen werden muss, hängt letztlich von der Spielstruktur ab. So ist in Situationen mit einer offensichtlich dominanten Handlungsalternative keine umfassende Rationalitätsannahme notwendig.610 Ist die Identifikation der dominanten Strategie jedoch nicht eindeutig, so kann unter Umständen bei einer Vielzahl von Handlungsalternativen bereits die Elimination dominierter Strategien zu einer Überforderung der beteiligten Personen führen.611

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Vgl. Redmond, W. H. (2004), S. 174; Willson, R. W. / Payne, M. / Smith, E. (2003), S. 355; Todd, P. M. / Gigerenzer, G. (2003), S. 144. Vgl. Beckert, J. (2003), S. 771; Hodgson, G. (1985), S. 830. Vgl. Bulaty, M. (1979), S. 32; Sundali, J. A. / Seale, D. A. (2004), S. 74; Regan, S. (2002), S. 103; Beckert, J. (2003). Vgl. Camerer, C. F. (1991), S. 140. Vgl. Camerer, C. F. (1991), S. 141 FN 9. Vgl. Sundali, J. A. / Seale, D. A. (2004), S. 75; Regan, S. (2002), S. 103; Hodgson, G. (1985). Vgl. Beckert, J. (2003), 772 f.; Hodgson, G. (1985), S. 826. Vgl. Camerer, C. F. (1991), S. 141. Vgl. Camerer, C. F. (1991), S. 140 FN 7; Hodgson, G. (1985), S. 831. Ursachen der Überforderung sind die Komplexität und Dynamik der Entscheidungssituation sowie die begrenzte Verarbeitungskapazität und die begrenzte Problemlösungsfähigkeit. Vgl.

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Eine Strategie zur Überwindung dieses Problems ist eine Reduktion der Komplexität durch Selektion und Ausgrenzung,612 wodurch die bei der Entscheidungsfindung berücksichtigten Faktoren reduziert werden. Auf diese Weise werden die als relevant und anwendbar gehalten Alternativen vermindert. Zu diesem Zweck finden verschiedene Heuristiken und einfache Entscheidungsregeln Anwendung.613 Die so gebildeten Teilprobleme werden dann sequenziell abgearbeitet.614 Mit der Anwendung derartiger Heuristiken wird vom Ziel der Optimierung abgerückt und stattdessen das Treffen ausreichend guter Entscheidungen angestrebt, welche eine Beobachtung und Entwicklung der Umwelt erlauben. Eine Heuristik umgeht zwar das Problem einer vollständigen Evaluation, gleichwohl setzen die Wahl der Entscheidungsheuristik und ihre sinnvolle Anwendung in der jeweiligen Situation ein gewisses Maß an Auseinandersetzung mit der Situation voraus.615 Gerade bei Unsicherheit kann die angemessene Anwendung von Heuristiken zu ähnlich guten oder gar besseren Ergebnissen führen als die vollständige Abwägung der Alternativen, ohne dass gleichermaßen hohe Anforderungen an die Verarbeitungskapazität und die Informationsbereitstellung zu stellen sind.616 Eine weitere Strategie besteht in einer Vermeidung wiederholt gleicher Denkprozesse durch den Rückgriff auf bereits erstellte und erprobte Lösungen.617 In ähnlichen Situationen kann der Rückgriff auf bewährte und adaptierte Verhaltensweisen zu zufriedenstellenden Ergebnissen führen. Auf diese Weise werden Mängel in der Lösungserstellung aufgrund mangelhafter Prognosen und Annahmen vermieden und die Möglichkeit des Lernens von Anderen eröffnet. Zugleich wird kognitive Kapazität frei, um

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Redmond, W. H. (2004), S. 175; Todd, P. M. / Gigerenzer, G. (2003), S. 144; Muramatsu, R. / Hanoch, Y. (2005), S. 209. Vgl. Amit, R. / Schoemaker, P. J. H. (1993), S. 41; Köhl, T. (2000), S. 52. Beispielhaft sind hier die Heuristiken „Take the Best“, welche die Kriterien nach der Validität zur Entscheidung heranzieht, „Minimalist“, welche Kriterien zufällig berücksichtigt, und „Take the Last“, welche das zuletzt sinnvollste Kriterium nutzt. Vgl. Todd, P. M. / Gigerenzer, G. (2003), S. 150. Vgl. Amit, R. / Schoemaker, P. J. H. (1993), S. 41. Hier ist auch die Abarbeitung hierarchisch geordneter Entscheidungsfolgen zu berücksichtigen. Vgl. Hodgson, G. (1985), S. 830. Vgl. Todd, P. M. / Gigerenzer, G. (2003), S. 151 ff. insb. 153. Gleichermaßen können jedoch auch Emotionen Auslöser von Heuristiken sein, wobei gegebenenfalls nur einzelne Aspekte Auslöser der Emotion sind. Vgl. hierzu Muramatsu, R. / Hanoch, Y. (2005), S. 206 f. Vgl. Todd, P. M. / Gigerenzer, G. (2003), S. 155 ff.; Muramatsu, R. / Hanoch, Y. (2005), S. 210. Vgl. Redmond, W. H. (2004), S. 180; Beckert, J. (2003), S. 774; Hodgson, G. (1985), S. 832.

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andere nicht standardisierte Problemsituationen zu analysieren und zu handhaben.618 Derartige Bewältigungen von komplexen Entscheidungssituationen sind nicht nur bei Individuen, sondern auch bei Unternehmen zu beobachten.619 Sie können bei der Handlungsauswahl ähnlich wie eine vollständige Evaluation berücksichtigt werden, wenn die Kenntnis der Entscheidungsmechanismen gegeben ist. Eine solche Kenntnisnahme erfordert, dass der Bezugspunkt der Rationalität ins Innere des Unternehmens verlegt wird, um die Zweckmäßigkeit des Unternehmenshandelns beurteilen zu können.620 Rationales Verhalten ist nicht als objektiv rational621 zu betrachten, sondern ist rational in Bezug auf die eigene Identität und die manifestierten Erwartungsstrukturen. Kritisch ist, dass die Interpretationsprozesse eines Unternehmens bestimmt sind durch sein Selbstbild, d. h. sein Selbstverständnis und seine Ziele und Zwecke.622 Diese prägen die kognitiven Strukturen, in welchen Informationen in ein Unternehmen aufgenommen und verarbeitet werden.623 Dabei erfolgt die Bedeutungszurechnung selbstreferenziell, d. h. Handlungen werden in Bezug auf Erwartungen und erwartete Reaktionen auf eigene Handlungen aufgenommen und bewertet.624 Insbesondere ist bei Institutionen zu beachten, dass nicht allein kognitive Kapazität, sondern Koordination der Aktivitäten die Optimierung von Handlungen erlaubt. Koordination zwischen Individuen oder Parteien ist jedoch einfacher, wenn die Handlungen der Parteien vorhersagbar sind. Eine Betrachtung organisationaler Rationalität muss bei der Zweckrationalität die Koordinationsproblematik, die auch als soziale Rationalität bezeichnet wird, berücksichtigen.625

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Vgl. Redmond, W. H. (2004), S. 180. Dies berücksichtigt, dass die gleichzeitige Auseinandersetzung mit einer Vielzahl verschiedener Probleme zu einer erhöhten Fehleranfälligkeit in den Auseinandersetzungen führen. Vgl. Amit, R. / Schoemaker, P. J. H. (1993), S. 41. Vgl. auch die Ausführungen zum strategischen Managementprozess (Abschnitt 3.3.) und das Aufstellen von Notfallplänen für den fehlerfreien Umgang in Gefahrensituationen. Vgl. zu letzterem Augustine, N. R. (1995), S. 154. Vgl. Mindenberger, U. (2001), S. 708. Objektive Rationalität geht davon aus, dass bei Kenntnis der Präferenzen und der Rahmenbedingungen eine eindeutige Vorhersage der Handlung möglich ist. Vgl. Beckert, J. (2003), S. 770. Vgl. Mindenberger, U. (2001), S. 708. Vgl. Redmond, W. H. (2004), S. 184; Mindenberger, U. (2001), S. 708; Pieper, J. (2000), S. 38; Hansen, M. T. / Nohria, N. (2004), S. 24. Vgl. Mindenberger, U. (2001), S. 717; Beckert, J. (2003), S. 775. Vgl. Redmond, W. H. (2004), S. 185.

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Gerade bei langfristigen Beziehungen ist jedoch nicht nur allgemeine Entscheidungsrationalität, sondern sequentielle in die Zukunft gerichtete Rationalität notwendig. Diese setzt voraus, dass alle Wege zum Ziel bekannt sind. Berücksichtigt man jedoch, dass weit in der Zukunft liegende Ziele erst über mehrere Zwischenziele erreicht werden, so ist vollständige sequentielle Rationalität zu verneinen.626 Auch Unterschiede bei der Zeitorientierung627 spielen eine wichtige Rolle. Kritisch ist nun, dass viele Individuen nur begrenzt vergangene Handlungen oder zukünftig zu erwartende Handlungen berücksichtigen,628 sodass das Maß der Zukunftsorientierung629 unter Umständen dem Zeitpunkt der Ergebnisrealisierung nicht gerecht wird. Neben diesen Problemen, die sich im Rahmen der Zweckrationalität ergeben, ist die oft fehlende Kenntnis der in einer Situation zu verfolgenden Ziele zu berücksichtigen.630 Hier wird daher besser von intentionaler Rationalität gesprochen, welche den Versuch einer Verbesserung der Situation impliziert.631 Die konkreten Ziele werden dabei in unsicheren oder zu komplexen Situationen auf der Grundlage von gesammelten Erfahrungen konkretisiert und angepasst.632 Infolgedessen bekommen neben der Präferenz für bestimmte Ergebnisse auch Präferenzen für die Wahl von Wegen und Vorgehensweisen erhebliche Bedeutung. Letztlich ist jedoch nicht entscheidend, ob die beteiligten Parteien vollständig rational handeln, sondern welches Maß an Rationalität notwendig ist. So reicht bei einer Reihe von Spielen eine geringe Rationalität aus, um ein Gleichgewicht zu erreichen. In anderen Spielen erreichen sie weniger durch Kalkulation als durch Interaktion, Anpassung und Kommunikation ein Gleichgewicht.633 Für die Nutzung verschiedener spieltheoretischer Überlegungen und Konzepte sind

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Vgl. Hodgson, G. (1985), S. 830. Eine langfristige Orientierung ist charakterisiert durch eine zukunftsorientierte Perspektive, Fortbestand und sorgsamem Umgang mit Zeit. Dem entgegen ist eine kurzfristige Orientierung geprägt durch vergangenheits- und gegenwartsorientierten Werte, Respekt für Tradition und soziale Verpflichtung. Vgl. Ballard, D. I. / Seibold, D. R. (2003), S. 393. Vgl. Camerer, C. F. (1991), S. 149. Vgl. Ballard, D. I. / Seibold, D. R. (2003), S. 393. Vgl. Beckert, J. (2003), S. 778 f. Vgl. Beckert, J. (2003), S. 773. Vgl. Beckert, J. (2003), S. 779 ff. Dies soll nicht bedeuten, dass die Individuen gänzlich ohne Ziele und Intentionen in die Situation geraten, sondern, dass die konkreten zu verfolgenden Ziele situativ angepasst werden müssen. Vgl. Beckert, J. (2003), S. 779. Vgl. Camerer, C. F. (1991), S. 137.

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jedoch auch schwächere Rationalitätskonzepte ausreichend. Hier sind zum einen die begründbaren (justifiable) Strategien zu nennen, welche optimale Entscheidungen in Reaktion auf bestimmte Erwartungen, was der andere Spieler tun wird, darstellen.634 Sie stellen somit geringere Anforderungen an das Hineinversetzen in das Denken des Gegenübers.635 Zum anderen sind die rationalisierbaren (rationalizable) Strategien anzuführen, in welchen die Spieler annehmen, dass der Andere begründbare Strategien verwenden wird.636 Die Anwendung dieser schwächeren Annahmen ist ausreichend als Grundlage für spieltheoretische Anwendungen, wie das Signaling, im Rahmen von UnternehmensStakeholder-Beziehungen, solange das Verhalten der Spieler auf deren Basis nachvollziehbar und kalkulierbar ist. 5.2. Signale im Stakeholdermanagement Nachdem festgestellt wurde, dass Signaling auf Stakeholder-Unternehmensbeziehungen angewendet werden kann, soll nun die Integration des Konzeptes in das Management genauer betrachtet werden. Beim Signaling impliziert dies insbesondere die Umsetzung der Informationsübermittlung mittels nonverbaler Kommunikation,637 das heißt eine Kodierung der Information in Form von Handlungen oder deren Unterlassen. Die Informationsübermittlung erfolgt durch die Gesamtheit der verbalen und nonverbalen Signale und deren Verhältnis zu einander. Als Grundlage sollen daher zunächst Typen von Signalen ermittelt werden, welche zu Informationsübermittlung eingesetzt werden können. Das Abweichen vom spieltheoretischen Idealmodell und die Übertragung auf reale Handlungsdimensionen fordert dabei eine gezielte Auseinandersetzung mit der Wirkung der Signale auf die Zweckinstitution Unternehmen, wie sie im Anschluss erfolgen wird. 5.2.1. Typen von Signalen Um die Gestaltungsmöglichkeiten, die dem Management zur Verfügung stehen, um Stakeholderbeziehungen aus Sicht des Signaling zu gestalten, darzulegen, wird die Unterscheidung von Austausch- und Anpassungsprozessen wieder aufgegriffen. Der

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Vgl. Spiegler, R. (2002), S. 691; Camerer, C. F. (1991), S. 141 f. Vgl. Camerer, C. F. (1991), S. 141 f. Vgl. Pearce, D. G. (1984), S. 1029; Camerer, C. F. (1991), S. 142. Bei Lebewesen werden für die Kommunikation üblicherweise verbale und nicht verbale Ko-

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Austausch hat dabei seinen Fokus in der Gegenwart, wohingegen die Anpassung in die Zukunft gerichtet ist.638 Diese verschiedenen Signale werden im Folgenden dargestellt und diskutiert.

Abb. 11:

Austauschsignale

Anpassungssignale

Leistungsartsignale

Ressourcensignale

Leistungsgradsignale

Prozesssignale

Risikosignale / Ausgleichssignale

Risikoausgleichssignale

Entscheidungsfindungsignale

Entscheidungsfindungssignale

Signaltypen

5.2.1.1. Austauschsignale Austauschsignale finden an den Unternehmensschnittstellen, d. h. dort wo im Kontakt zwischen Unternehmen und Stakeholder Leistungen ausgetauscht werden, statt und betreffen primär die jeweilige Interaktion. Sie sind in die Gegenwart eingebettet und sind durch die Koordinationslogik der Beziehung strukturiert. Sie sind geprägt von den beteiligten Akteuren, den zugrunde liegenden Ressourcenverbindungen und den Handlungsverknüpfungen.639 In ihnen wird das organisatorische Verhalten z. B. bei der Erbringung von Dienstleistungen oder der Zahlung von Löhnen in der ständigen Interaktion deutlich.640 Im Rahmen der Austauschbeziehungen können sich die Signale auf verschiedene Aspekte beziehen. Im Folgenden werden vier Typen von Signalen unterschieden: Leistungsartsignale, Leistungsgradsignale, Entscheidungsfindungssignale und Ausgleichssignale. Der am häufigsten genutzte Typ sind Leistungsartsignale, diese beziehen sich auf die in einer Stakeholderbeziehung genutzten Leistungs- und Handlungsdimensionen und

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dierungen unterschieden. Vgl. Medlin, C. J. (2004), S. 188. Spieltheoretisch sind Austauschhandlungen als Einzelspiele zu betrachten, wohingegen Anpassungen auf dynamische Spiele abzielen. Vgl. Medlin, C. J. (2004), S. 188. Vgl. Hatch, M. J. / Schultz, M. (2003), S. 1044; Lindberg-Repo, K. / Grönroos, C. (2004), S. 232.

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Signaling im Stakeholdermanagement

somit auf die qualitative Unterscheidbarkeit.641 Innovationen als Spezialfall eröffnen dabei neue Dimensionen und neue Marktsphären.642 Die Struktur der genutzten Leistungsdimensionen lässt Rückschlüsse bezüglich der grundlegenden Wertschöpfungsstrukturen innerhalb eines Unternehmens und auf die Entscheidungssituation eines Unternehmens zu.643 Sie kann als Leistungsvektor aufgefasst werden, dessen Wahl von der Lage des möglichen Vektorraums abhängig ist. Kenntnisse über die Wahlentscheidung und die Marktstrukturen erlauben so Rückschlüsse auf die reale Entscheidungssituation. Jedoch ist auch bei reduzierten technischen und unternehmensinternen Kenntnissen eine Typenbildung auf der Grundlage erlernter Stereotypen möglich.644 Die Stereotypen stellen häufige Merkmalskombinationen als zusammengehörig dar.645 Die Wahrnehmung einzelner oder mehrerer zusammengehöriger Merkmalsdimensionen führt zur Zurechnung eines Unternehmens zu einer Typengruppe, das heißt es wird „Situationsgleichheit“ festgestellt, welche in zusätzlichen Schritten weiter untergliedert werden kann.646 Mit diesen aus Leistungsdimensionen resultierenden Typeninformationen wird die Bereitschaft der Stakeholder zur Interaktion mitbestimmt und somit die Auswahl der weiteren Mitspieler beeinflusst, indem diese durch Selbstselektion647 über die Interaktion entscheiden.

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Die Nutzung ist besonders offensichtlich in den Absatzmärkten, in welchen Unternehmen mit der Wahl verschiedener Produktkategorien (z. B. Haushaltschemie, Textilien oder Lebensmittel) und Produktarten (z. B. Seife, Hautcreme, Rasierwasser) die Leistungsdimensionen bewusst bestimmen. Vgl. Vandermerwe, S. (2000), S. 28 f. Hamel und Prahalad sprechen davon, dass die Erschließung neuer Handlungsräume das eigentliche Ziel eines Unternehmensstrategen sein sollte. Vgl. Hamel, G. / Prahalad C. K. (1989), S. 73. Gerade bei Unternehmen, die durch die Vielzahl der beteiligten Ressourcen und Parteien einen erheblichen Koordinationsbedarf zur Umsetzung von Handlungen aufweist, stellt das Vornehmen einer Handlung zur Erzielung einer Wirkung in einer bestimmten Handlungsdimension eine wichtige Information zum Unternehmenstyp dar. Eine Ausnahme stellen hierbei Innovationen dar, welche aufgrund ihrer Neuheit keinem Stereotypen eindeutig zugeordnet werden können. Die Bildung eines neuen Stereotyps wird hier erst durch Lernen sichergestellt. Vgl. Kroeber-Riel, W. / Weinberg, P. (2003), S. 337. Vgl. Kroeber-Riel, W. / Weinberg, P. (2003), S. 333; Solomon, M. / Bamossy, G. / Askegaard, S. (2001), S. 77. Zur Erkennung von Schemata im Konsumentenverhalten vgl. Trommsdorff, V. (2004), S. 278; Solomon, M. / Bamossy, G. / Askegaard, S. (2001), S. 77 f. Vgl. Griffin, A. / Hauser, J. R. (1993), S. 20.

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In Abhängigkeit von den zur Leistungsbewältigung notwendigen Ressourcen und Prozessen sind Leistungsartsignale teilweise schwer zu imitieren. Gleichwohl ist eine vollständige Separierung648 in wichtigen wertschöpfenden Dimensionen selten und meist nicht dauerhaft möglich. Dies liegt darin begründet, dass andere Akteure versuchen, ebenfalls vorteilhafte Leistungsdimensionen zu erschließen.649 Zu diesem Zweck sind sie gefordert, zunächst Anpassungsmaßnahmen zu ergreifen, um Leistungsvoraussetzungen zu schaffen und Gleichheit in den Leistungsdimensionen zu erzielen.650 Je nach dem, ob neue eventuell seltene oder nicht verfügbare Ressourcen beschafft werden müssen oder lediglich Prozessanpassungen erforderlich sind, kann die sich in den Leistungsdimensionen spiegelnde Separierung zeitlich unterschiedlich lang andauern. Die Wahl der Leistungsdimensionen kann als Primärebene des Leistungssignaling betrachtet werden, welche ein Herausheben aus der Unternehmensmasse erlauben. Die Tendenz zur Übernahme wichtiger Wertschöpfungsdimensionen führt im Zeitablauf zu einem unterschiedlich ausgeprägten Pooling651 von Unternehmen in diesen Leistungsdimensionen. Leistungsgradsignale als zweiter Typus setzen nicht an der qualitativen, sondern an der quantitativen Unterscheidbarkeit an und thematisieren Unterschiede in den Leistungshöhen innerhalb der Dimensionen. Auch sie beruhen auf verschiedenen strukturellen und prozessualen Voraussetzungen der Leistungserstellung, wobei neben der Fähigkeit zur Leistungserstellung652 auch die Zwänge bei der Leistungsverteilung

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Rasmusen, E. (2001), S. 129, führt aus, dass Innovation zum Erscheinen neuer Handlungsoptionen bei einzelnen Typen führen. Diese implizieren, dass der Innovator sich vollständig von anderen Typen abheben kann. Die Nichtverfügbarkeit einer Handlung kann jedoch auch als Spezialfall der fehlenden Attraktivität betrachtet werden. So wäre im wirtschaftlichen Leben ein Erwerb der Handlungsalternative durch Übernahme des Unternehmens oder Abwerben der beteiligten Mitarbeiter denkbar. Sind diese Möglichkeiten zur Veränderung der Entscheidungssituation kostspielig, da das Unternehmen zu teuer ist und das Abwerben der Mitarbeiter aus Angst zukünftiger Gegenmaßnahmen vermieden wird, so können die Handlungsoptionen aufgrund prohibitiver oder zu mindest zu hoher Kosten als wirtschaftlich unattraktiv betrachtet werden. Schumpeter erfasst diesen Prozess im Rahmen seines zerstörerischen Wettbewerbs. Vgl. Schumpeter, A. (1964). Vgl. die Abschnitte 3.4.1.2., 3.4.1.3. und 5.1.1.2. dieser Arbeit. Dies zeigt sich volkswirtschaftlich in den verschiedenen Marktformen: Monopol, Dyopol und Polypol [Vgl. Fehl, U. / Oberender, P. (2004), S. 94 ff.] und im Management in Form von Monopolen, Strategischen Gruppen, Branchen u. s. w. In der Spieltheorie wird diese Situation als Kontinuum von Typen simuliert, welche unterschiedlich effiziente Signalfunktionen aufweisen.

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Typenunterschiede begründen können. Quantitative Leistungssignale differenzieren nun Typen, welche in vergleichbaren Vektorräumen signalisieren, hier jedoch unterschiedliche graduelle Ausprägungen nutzen. Die Vektoren können dabei „kürzer“ oder unterschiedlich „steil“ verlaufen. Neben einer Klassenbildung durch konkrete Bewertung und Messung erfolgt oft eine pauschale Klassenbildung.653 In Abhängigkeit von der Leistungsbeobachtung kann ein Stakeholder nun Rückschlüsse auf den Stellenwert seiner Ressource im Wertschöpfungsprozess bzw. die Fähigkeit eines Unternehmens zur Bereitstellung der Wertschöpfung ziehen. Ist die Leistung das Ergebnis eines Einzelprozesses und fließt lediglich einer Stakeholdergruppe zu, so lässt der Ausprägungsgrad eines Signals Rückschlüsse auf die Effizienz des Prozesses zu und erlaubt eine Differenzierung von Effizienztypen. Signaldimensionen, die als Ergebnis vieler Einzelprozesse zu betrachten sind, zeigen hingegen, ob und wie ein Unternehmen die Leistung als Teil der übrigen Wertschöpfung optimieren kann, sodass unterschiedliche Signalhöhen Typen mit verschiedenen Integrationseffizienz widerspiegeln.654 Sollen die Ergebnisse eines Einzelprozesses zwischen mehreren Stakeholderparteien aufgeteilt werden, so können anhand der Höhe der Zuwendung an den Einzelstakeholder Typen bezüglich der Verteilung von Wertschöpfung gebildet werden.655 Diese Typenbildung basiert auf der Überlegung, dass ähnliche Unternehmen vergleichbare Wertschöpfungsleistungen zur Verfügung haben, diese jedoch in Abhängigkeit von den Rollen der Stakeholder in Unternehmen und der Wertschätzung der Leistungen durch die jeweiligen Stakeholder verschieden aufteilen. Probleme bei der Typenbestimmung treten bei bereichsübergreifender Wertschöpfung, welche auf verschiedene Stakeholder verteilt wird, auf. Hier kommt es zu einer Vermischung von Effizienz- und Verteilungseffekten, sodass oft nur mit zusätzlichem

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Solche singulären Merkmale werden auch als kognitive Cues bezeichnet. Vgl. Zhang, S. / Sood, S. (2002), S. 130; Lui, S. S. / Johnson, K. F. (2005), S. 88. Hier werden verschiedene Verläufe der Effizienzkurven wirksam [vgl. hierzu Abschnitt 4.3.1.], welche unterschiedliche Leistungssignale erlauben. Vgl. beispielhaft auch die Ausführungen zum Verhältnis von Kosten und Leistung bei der Unterscheidung von Kostenführer und Differenzierer bei Porter, M. E. (1985), S. 62 ff. und 119 ff. Vgl. ähnlich Ehrmann, T. (2006), S. 94, in Bezug auf integrierte Wertschöpfungsketten. Vgl. Bereby-Meyer, Y. / Niederle, M. (2005), S. 175. Darin liegt auch begründet, dass Änderungen der Verteilungsstruktur oft Legitimitätsprobleme nach sich ziehen.

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Wissen eine Unterscheidung der Typen möglich ist. Verteilungtypologie Erstellungstypologie

Einzelner Stakeholder

Multistakeholder

Einzelprozess

Effizienztypen

Verteilungstypen

Prozessübergreifende Erstellung

Typen der Integrationseffizienz

Abb. 12:

Verteilungstypen Typen der Integrationseffizienz

Typen als Grundlage von Signalen des Leistungsgrades

Diese Kategorisierung hat Konsequenzen für die Nutzung von Leistungshöhen als Grundlage einer Abhebung oder Separierung von der Konkurrenz. Diese ist abhängig von den Kopierhindernissen des Signals.656 Das Kopieren ist umso leichter, je mehr Möglichkeiten zur Kompensation von Effizienzunterschieden innerhalb verschiedener Teilprozesse oder durch Signalvariation gegenüber anderen Stakeholdern existieren.657 Daher sollten auch als Grundlage für Leistungsgradsignale schwer erbringbare Dimensionen bevorzugt werden, weshalb monetäre Signale am wenigsten für eine Differenzierung geeignet sind. Darüber hinaus ist zu berücksichtigen, in welcher Form die jeweilige Dimension wahrgenommen wird und in welchem Maße Leistungsunterschiede in die Typenbildung einfließen.658 Zum Signaling eignen sich somit vor allem Dimensionen, in welchen die Leistungserbringung schwer kopierbar ist und welche bei anderen Stakeholdern schwer zu substituieren sind. Während Leistungsart- und Leistungsgradsignale durch den unmittelbaren Zufluss der Austauschleistung Information übermitteln, erreichen Entscheidungsfindungssignale eine Typenbildung durch Beeinflussung der Erwartungen an die Leistung. Dies ist ins-

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So ist zu beachten, dass Geld das am leichtesten zugängliche Instrument darstellt, da es allen Unternehmen gleichermaßen zugänglich ist. Vgl. Pfeffer, J. (2001), S. 251. Dieses Problem zeigt sich insbesondere beim Versuch monetärer Signale durch Preisunterschiede oder Lohnunterschiede, bei welchen Effizienz- und Kostenunterschiede in unterschiedlichen Unternehmensbereichen (z. B. Einkauf, Produktion) oder gegenüber verschiedenen Stakeholdern (z. B. Mitarbeitern) kompensiert werden können. Hier spiegelt sich die Unterscheidung zwischen Hygienefaktoren und Motivatoren [vgl. Töpfer, A. (2005), S. 141] sowie von Grundanforderungen und Differenzierungsoptionen der Zufriedenheitsmessung wider. Für das Verlassen von Unternehmen zeigen Untersuchungen,

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besondere dann entscheidend, wenn auch auf der Gegenseite private Information gehalten wird und eine Vorleistung des Unternehmens aufgrund der Möglichkeit verborgener Leistungspotenzialunterschiede659 oder negativer Leistungsabweichungen660 nicht sinnvoll ist. Um dieses Dilemma gegenseitiger privater Information zu lösen, kann das Unternehmen Regeln zur Strukturierung der Interaktion und des Vorgehens zur Entscheidungsfindung aufstellen.661 Auf diese Weise reduziert der Regelsetzer seinen eigenen Entscheidungsspielraum und zeigt die Bereitschaft, vorteilhafte Abweichungen von den Gleichgewichten zu vermeiden.662 Die Spezifizierung und Einengung der Handlungsspielräume für die Entscheidungsfindung kann graduell erfolgen. So ist eine umfassende Fixierung von LeistungsGegenleistungs-Verhältnissen und deren Realisierung möglich.663 Dabei können sowohl Leistung als auch Gegenleistung in ihrer Attraktivität typenabhängig variieren, wie dies bei Kasko-Versicherungs-Klassen verschiedener Anbieter der Fall ist. Die gestaltende Partei, die verschiedene Leistungs-Gegenleistungs-Kombinationen in Aussicht stellt, übermittelt so erstens Information zur Kenntnis der Interaktionssituation und zweitens ihren eigenen Leistungstyp. Des Weiteren eröffnet sie der Gegenseite mit der Fixierung der Regeln die Möglichkeit, private Information durch die eigene Handlungswahl zu übermitteln.664 Andererseits kann sich die Fixierung auch

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dass monetäre Aspekte nur selten eine zentrale Rolle spielen. Vgl. Pfeffer, J. (2001), S. 251. Diese verborgenen Leistungspotenzialunterschiede werden vielfach unter dem Begriff der hidden information behandelt. Vgl. Hendry, J. (2002), S. 100; Köhl, T. (2000), S. 104. Das Phänomen der bewussten negativen Leistungsabweichung wird auch als Moral Hazard diskutiert. Vgl. Gierl, H. (2000), S. 107; Schäffer, U. (2002), S. 86 f.; Köhl, T. (2000), S. 104 f. und 118. Besonders in Interaktionen, in welchen der Stakeholder ohne weitere Information nur eine auf Zufall basierende Auswahl zwischen verschiedenen Handlungsalternativen treffen kann, ist die Übermittlung einer geplanten Handlungsoption sinnvoll. Diese Sinnhaftigkeit gilt auch bei nicht bindenden Vorschlägen. Der unterbreitete Vorschlag ist dann glaubwürdig, wenn er auf ein Gleichgewicht verweist. Vgl. Crawford, V. (1998), S. 291. Vgl. auch Abschnitt 4.3.2. Der Spieler, welcher seine Entscheidungsregeln offenlegt, signalisiert somit die Bereitschaft, auf opportunistisches Verhalten zu verzichten. Vgl. zum opportunistischen Verhalten Köhl, T. (2000), S. 103 ff.; Pieper, J. (2000), S. 33 f. Zu dieser Art von Signalen können auch die Gestaltung von Screeningmaßnahmen und die Übermittlung dieser Maßnahmen eingeordnet werden. Screening wird abweichend von der hier vorgenommenen Einordnung typischerweise der Informationssuche und nicht der Informationsübermittlung zugeordnet. Vgl. Kaas, K. P. (1990), S. 541; Bierman, H. S. / Fernandez, L. (1998), S. 336, 363. Es wird argumentiert, dass beim Screening die Initiative von Seiten des uninformierten Spielers ausgeht, weshalb es vom Signaling zu unterscheiden wäre, da nicht der informierte Spieler zuerst handelt. [Vgl. Kaas, K. P. (1990), S. 541.] Die Handlung der Regelstrukturierung und die darauf folgende Reaktion können jedoch auch als Signalingspiel aufgefasst

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lediglich auf den Prozess der Ergebnisermittlung beziehen. Dies signalisiert die Bedeutung der Entscheidung des Stakeholders665 für das Unternehmen und so die Bereitschaft zur Kooperation.666 Bereits die Etablierung von Informationskanälen kann als Signal dienen, da sie die Gefahren von Moral Hazard und Übervorteilung reduzieren, indem sie die Abwägung aufzeigt, die bei der Leistungsbestimmung zugrunde gelegen hat.667 So wird durch die Institutionalisierung der Kommunikationskanäle eine Präferenz für Zusammenarbeit im beiderseitigen Interesse signalisiert.668 Ob zur Verbesserung der Koordination jedoch eine einseitige Kommunikation ausreicht oder zweiseitige Kommunikation erforderlich ist, hängt entscheidend von der Art des Koordinationsproblems ab.669 Gleichwohl entsteht die Hauptwirkung durch die Verteuerung opportunistischen Verhaltens, wenn mit der Festlegung der Regelung zugleich Sanktionsmechanismen verbunden sind.670 Neben der Gefahr einer bewussten Fehlentscheidung beeinflussen weitere Unsicherheiten und Risiken die Bildung von Erwartungen. Insbesondere bei Leistungen mit schwer prüfbaren Eigenschaften können zufällige Schwankungen671 oder die Gefahr verdeckter Entscheidungsabweichungen672 die Erwartungen stark beeinflussen.673 Ausgleichsignale sollen diese Einflüsse auf Erwartungen abschwächen und aufgrund

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werden. Eine Besonderheit ergibt sich dadurch, dass der zweite Spieler eine Handlungsmenge definiert, anhand welcher der erste Spieler durch Selbstselektion seine Charakteristika verdeutlichen kann. [Vgl. Rothschild, M. / Stiglitz, J. (1976), S. 637.] In einem solchen Fall schränkt der unwissende Spieler in einem ersten Zug das Spiel ein. Diese Initiative des zweiten Spielers führt dazu, dass das Screening oft als eigenständig und als Gegenseite des Signaling betrachtet wird. Vgl. Spence, M. (1976), S. 592. Dies liegt darin begründet, dass offene Prozesse die Selbstbestimmtheit des Einzelnen hervorheben und fördern. Vgl. Vandermerwe, S. (2000), S. 29. Vgl. Schmidt, F. H. (1998), S. 7. Vgl. Hauth, P. / Raupach, M. (2001), S. 29; Green, A. O. / Hunton-Clark, L. (2003), S. 297. Vgl. Grüninger, S. (2001), S. 208. Vgl. Crawford, V. (1998), S. 294. Vgl. Grüninger, S. (2001), S. 204. Hier ist besonders auf solche Produkteigenschaften zu verweisen, die erst nach dem Erwerb überprüft werden können und daher als Erfahrungseigenschaften bezeichnet werden. Vgl. Pieper, J. (2000), S. 22; Kirmani, A. / Rao, A. R. (2000), S. 67. Vgl. Köhl, T. (2000), S. 104 f. und 118. Vielfach auch als hidden action bezeichnet. Vgl. Grossman, S. J. (1981), S. 461; Kirmani, A. / Rao, A. R. (2000), S. 67 f. Kirmani und Rao vertreten die Auffassung, dass Moral Hazard nur durch Anreize überwunden werden kann und diese Maßnahmen vom Signaling abzugrenzen sind. Hier wird die Auffassung vertreten, dass Signale teilweise Anreize beinhalten, die mit ihrer Nutzung eine Ablehnung von Moral Hazard zur Folge haben.

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klarerer Erwartungen eine leistungsbedingte Typenbildung sicherstellen. Die Abschwächung der Störeinflüsse wird erreicht, indem eventuelle Anschlusshandlungen bei Ergebnisabweichungen vereinbart werden.674 Die hiermit einhergehende Veränderung der Attraktivitätswerte soll ein bewusstes Abweichen unattraktiv machen, sodass Unternehmenstypen, welche ein Abweichen in Erwägung ziehen, auf das Senden des Signals verzichten. Für den Umgang mit internen und externen Zufallsschwankungen, welche die Leistung beeinträchtigen können, bedeutet dies, dass nur solche Unternehmenstypen, welche die Risiken effizient handhaben können,675 zur Nutzung des Signals animiert werden. Für die Definition der anschließenden Ausgleichshandlung kommen in Abhängigkeit von den Risiken verschiedene Mechanismen in Frage. Der ereignisbasierte Mechanismus definiert klare Ereignisse und daraus resultierende Anschlusshandlungen (z. B. Garantien, Vertragsstrafen).676 Der prozessbasierte Ausgleichsmechanismus hingegen definiert das Vorgehen, welches zu einem Ausgleich der Interessen führen soll.677 Der Prozess sollte dabei die Notwendigkeit einer Lösung beinhalten.678 Die Vermeidung derartiger Eventualereignisse, welche durch externe Einflüsse aber auch durch interne Fehlerquellen gelegentlich auftreten können,679 ist vor allem sinnvoll, wenn der Empfänger bei Berücksichtigung des Eventualfalls sonst unattraktive Handlungsoptionen wählen würde, indem er z. B. auf den Kauf eines Gebrauchtwagens verzichtet. Hier beeinflusst die Bereitstellung von Information die Glaubwür-

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Zu beachten ist, dass die Festlegung auf derartige Eventualleistungen auch als Mischung zwischen Cheap Talk und vertraglicher Bindung betrachtet werden kann. Sie ist dann als Cheap Talk zu bezeichnen, wenn die Kosten der Nutzung für den Empfänger unattraktiv sind oder der Sender zum Zeitpunkt der Verpflichtung die Handlung nicht durchführen kann. Vgl. Kirmani, A. / Rao, A. R. (2000), S. 71 f.; Grossman, S. J. (1981), S. 463. Dies spiegelt wider, dass die Anpassung an unerwartete Entwicklungen Anpassungskosten verursachen. Vgl. Böker, L. (1998), S. 11. Vgl. zu Erstattungsmechanismen Köhl, T. (2000), S. 139. Zu Garantien vergleiche Kimani, A. / Rao, A. R. (2000), S. 17; Grossman, S. J. (1981), S. 470 ff. Zu den grundlegenden Regeln gehören die auszutauschenden Informationen [Vgl. Böker, L. (1998), S. 92] sowie möglich Schritte zu Abwicklung [Vgl. Böker, L. (1998), S. 101]. Dies trifft insbesondere auch auf solche Forderungen zu, welche von einem Stakeholder an andere Stakeholder weitergereicht werden müssen. Vgl. Böker, L. (1998), S. 88, beispielhaft zum Verhältnis zwischen Konsortialführer und -folger. Die fehlende Notwendigkeit zur Lösung der Meinungsverschiedenheit kann als Kernproblem der Ablehnung der Mediation als Signal gewertet werden. Vgl. Holler, M. J. / Lindner, I. (2004). Vgl. Böker, L. (1998), S. 4. Spieltheoretisch ist dies beispielsweise bei Trembling-Hand-Stra-

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digkeit des Senders und reduziert die Erwartung selbstsüchtiger Handlungen, sodass die mit diesen Signalen modifizierten Austauschhandlungen glaubwürdiger werden.680 5.2.1.2. Anpassungssignale Die Existenz von Anpassungssignalen knüpft am dynamischen Charakter des Typenkonzeptes681 und der Notwendigkeit einer Zukunftsperspektive682 für Stakeholderbeziehungen an. Sie berücksichtigt, dass bei in die Zukunft gerichteten Interaktionsstrukturen zwischen Unternehmen und Stakeholder nicht nur die derzeitige Entscheidungssituation Relevanz besitzt, sondern auch die Entwicklung der Entscheidungssituation einbezogen werden muss.683 Diese beeinflusst die erwarteten zukünftigen Interaktionen und somit die Zukunftsperspektive der Stakeholder. Es ist daher erforderlich, dass das Unternehmen durch eigene Anpassungshandlungen angemessene Signale gibt,684 welche eine Weiterentwicklung in die gewünschte Richtung erlauben.685 Als Formen von Anpassungssignalen können Ressourcenstruktur- und Wertschöpfungsprozesssignale sowie Entscheidungs- und Ausgleichssignale mit Anpassungsbezug betrachtet werden. Die verschiedenen Signale sollen im Sinne eines Corporate Branding die Werte und Quellen von Bedürfnissen wiedergeben, welche die Schlüsselstakeholder anziehen und ihnen ein Zugehörigkeitsgefühl geben.686 Es wurde bereits ausführlich dargelegt, dass Ressourcen eine wichtige Rolle bei der Typenbildung spielen687 und dass die Veränderung der Ressourcenbasis vielfach zeitintensiv ist. Aus diesem Grund können die Aufrechterhaltung und die Veränderung der Ressourcenstruktur als Signale gewertet werden, wenn diese typenrelevant und wahrnehmbar sind. Diese Signale werden im Folgenden als Ressourcensignale bezeichnet. Eine Signalwirkung können Ressourcen entfalten, da sie Handlungs- und Wertschöpfungsmöglichkeiten vorstrukturieren und diese ermöglichen oder ausschließen. Sie

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tegien zu beobachten. Vgl. Charness, G. / Grosskopf, B. (2004), S. 387 f. Vgl. hierzu den Abschnitt 4.3. Vgl. Medlin, C. J. (2004), S. 188. Beispielhaft ist hier der Versuch, Unternehmensziele zu verändern. Eine Verpflichtung der Mitarbeiter ist jedoch kaum zu erwarten, wenn diese keine Perspektive für sich darin erkennen. Vgl. Bartlett, C. A. / Ghoshal, S. (1994), S. 87. Vgl. Medlin, C. J. (2004), S. 188. Vgl. Hatch, M. J. / Schultz, M. (2003), S. 1046. Vg. Chung, W. (1983), S. 41. Vgl. Hatch, M. J. / Schultz, M. (2003), S. 1046. Vgl. hierzu Abschnitt 5.1.1.1.

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entfalten in diesem Rahmen eine zweiseitige Wirkung, die sich zum einen auf die resultierende Wertschöpfung und zum anderen auf den Ressourceneinsatz beziehen. Ihre Wirkung bezüglich der zukünftigen Wertschöpfung folgt besonders aus der Notwendigkeit bestimmter Ressourcen für einzelne konkrete Wertschöpfungen. Die Wahrnehmung des Vorhandenseins einer entsprechend beurteilten Ressource beeinflusst daher die Erwartungen für die zukünftige Leistungserstellung.688 Die Signalleistung ist somit an die Ressourcen als notwendige Voraussetzung für die Wertschöpfung geknüpft. Die Wirkung bezüglich des Ressourceneinsatzes folgt besonders aus der Spezifität einer Ressource, das heißt der beschränkten Möglichkeit die Ressource einer alternativen Verwendung oder Ressourcenkombination zuzuführen.689 Die Existenz spezifischer Ressourcen signalisiert somit den Inhabern komplementärer Ressourcen einen Fortbestand des Ressourcenbedarfs, da die Kosten einer Veränderung spezifischer Ressourcen eine Tendenz zur Handlungsfortführung erzeugen.690 Die primäre Wirkung der Ressourcensignale erwächst aus der Veränderung bzw. Festlegung der Nutzengenerierung. Bezieht man diese Überlegungen auf formale Signalingmodelle, so kann das Wirkungsprinzip als Erschließung zukünftiger Vektorräume aufgefasst werden. Eine Zeitwirkung für die weitere Beziehungsentwicklung erzielt das Ressourcensignal durch die Umwandlung oder Anpassung von Ressourcen und deren Konsequenzen für die Transaktionskosten und Ressourcenrückgewinnung (insb. sunk cost).691 Eine Rückwandlung in unspezifische Ressourcen ist oft kostspielig und eine Rückgewinnung erst im Verlauf der Beziehung möglich,692 sodass die Attraktivität der heute zur Verfügung stehenden Handlungsalternativen und die Attraktivität der Möglichkeiten zur Veränderung der Typenmerkmale manipuliert werden.693 Da Transaktionskosten, sunk cost und Wiedergewinnung sowie die Gewinnung von

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Beispielhaft können hier die Anstellung eines Staranalysten [Vgl. o. V. (2005a), S. 23.] oder Topmanagers, das Erzielen von Forschungsergebnissen [Vgl. Anton, J. J. / Yao, D. A. (1994); Anand, B. / Galetovic, A. (2000).] oder der Erwerb von Lizenzen [Vgl. Noda, T. / Collis, D. J. (2001), S. 916.] genannt werden. Vgl. Williamson, O. E. (1985), S. 59 ff. Vgl. Ghemawat, P. / Sol, P. del (1998), S. 28. Vgl. Köhl, T. (2000), S. 133. Vgl. in Anlehnung an Stahl, H. K. / Matzler, K. / Hinterhuber, H. H. (2003), S. 268. Vgl. Köhl, T. (2000), S. 130 f.

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Handlungsalternativen der Ressourcenanpassung bei unterschiedlichen Ressourcen verschieden ausgeprägt sind, unterscheidet sich die Zeitwirkung zwischen verschiedenen Ressourcensignalen in Abhängigkeit der betroffenen Ressourcen. Darüber hinaus ist die Position des jeweiligen Stakeholders gegenüber einer Ressource entscheidend für seine Erwartungsbildung. Wie die Ressourcenstruktursignale sind auch die Wertschöpfungsprozesssignale auf die weitere Generierung der Wertschöpfung gerichtet, weshalb sie ebenfalls die Wirkungsrichtungen zu den Wertschöpfungsergebnissen und dem Ressourceneinsatz aufweisen. Während Ressourcenstruktursignale auf dem jeweiligen Potenzial und den Nutzungsvoraussetzungen der Ressourcen aufbauen, setzten die Prozesssignale an der Konkretisierung und den Problemen der Potenzialerschließung an. So werden im Wertschöpfungsprozess die Ressourcen in ihrem Verhältnis zueinander konkretisiert und die Handlungsflexibilität bezüglich der Prozessergebnisse sowie der Ressourcenerfordernisse präzisiert.694 Mit dieser Präzisierung werden die zukünftigen Leistungsdimensionen spezifiziert und die Leistungsfähigkeit bestimmt, somit erfolgt eine Konkretisierung der relevanten Vektorräume und der Effizienzkurven. Die mit Neukonfigurationen einhergehenden Kosten, wie z. B. Leistungsausfall, und Effizienzwirkungen durch anfängliche Abstimmungsprobleme695 bewirken auch hier Veränderungen der Handlungsattraktivität, wobei die konkreten Wirkungen von der Prozessstruktur abhängig sind.696 Wie die Entscheidungssignale der Austauschleistung sind die Entscheidungssignale bei Anpassungshandlungen auf in der Zukunft liegende Entscheidungen gerichtet. Sie sind besonders geeignet, wenn verhindert werden soll, dass ein Vorwegnehmen von Anpassungshandlungen von der anderen Partei ausgenutzt werden kann oder konkret angestrebten Gleichgewichte unsicher sind. Die Reduktion der Handlungsunsicherheit kann da zu einer Verbesserung der Koordination beitragen.697

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Die Konkretisierung der Beziehung ist auch Basis der Ausführungen bei Hart, O. / Moore, J. (1990), die sich mit der Vorteilhaftigkeit von Kombinationen von Eigentum und Kontrolle an Ressourcen (d. h. Property Rights) für die Vornahme spezifischer Investitionen befassen. Vgl. Rindova, V. P. / Kotha, S. (2001), S. 1274; Chung, W. (1993), S. 41. Dies spiegelt die Bedeutung des Risikomanagements für spezifische Investitionen wider. Zum Zusammenhang zwischen spezifischen Investitionen und Risikomanagement vgl. Wang, H. / Barney, J. B. / Reuer, J. J. (2003). Vgl. Green, A. O. / Hunton-Clark, L. L. (2003), S. 206; Gulati, R. / Lawrence, P. R. / Puranam, P. (2005), S. 419, zum Problem der Unsicherheit für die Koordination.

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Die Festlegung des Entscheidungsmechanismus reduziert nun die Entscheidungsfreiheit und kann die Erwartungen so beeinflussen,698 dass für beide Seiten attraktive Gleichgewichte möglich werden. Je nach Art der Unsicherheit bzw. Asymmetrie können verschiedene Mechanismen eingesetzt werden. So können klare Wenn-Dann-Regeln aufgestellt und fixiert werden.699 Es können jedoch auch Entscheidungsprozesse definiert werden, an welchen die Gegenpartei partizipiert, wodurch ebenfalls das Moral-Hazard-Problem reduziert ist.700 Unter Umständen ist jedoch bereits die Etablierung von Informationsund Kontrollprozessen entscheidend, um die Entscheidungstransparenz zu sichern und so zumindest die Gefahr von hidden actions zu reduzieren.701 Wird der Entscheidungsprozess allgemein für bestimmte Problemsituationen definiert, so wird sichergestellt, dass keine fallbezogene einer Partei nützende Prozessvariante genutzt wird und zukünftige Probleme gelöst werden können.702 Eine solche Festlegung auf einen Lösungsmechanismus ist mit Kontrollverlust verbunden, weist jedoch eine hohe Glaubwürdigkeit bezüglich der Gerechtigkeit der Regelung auf. Als Anpassungssignale sind hier Handlungen aufzufassen, welche auf den Ausgleich zyklischer oder zufälliger Schwankungen im Wertschöpfungsprozess gerichtet sind. Sie sollen den Einfluss zufälliger den Typen verändernder Situationen reduzieren, indem sie Investitionen vornehmen bzw. Handlungen initiieren, die eine Verstetigung wichtiger Variablen bewirken. Die daraus resultierenden Attraktivitätsveränderungen

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Vgl. Hauth, P. / Raupach, M. (2001), S. 30. Dies ist bspw. bei Verhandlungen zur Erhalt von Unternehmen oder Unternehmensstandorten üblich, wenn Investitionen an entsprechende Zugeständnisse der Arbeitnehmer gebunden werden. Vgl. Rehler, B. (2003). Beispielhaft ist hier die Partizipation an Strategietreffen [Vgl. Hauth, P. / Raupach, M. (2001), S. 30; Flottau, J. (2005)] oder die gemeinschaftliche Ausarbeitung von Investitionsplänen in Joint Ventures [Vgl. Hellmann, T. / Puri, D. (2000), S. 963; Lülfesmann, C. (2000), S. 2.]. Vgl. Gulati, R. / Lawrence, P. R. / Puranam, P. (2005), S. 419. Siehe hierzu die Beteiligung von Stakeholdern an Aufsichtsräten [Vgl. Hillman, A. J. / Keim, G. D. / Luce, R. A. (2001), S. 296] sowie die Etablierung zertifizierter Informationsquellen wie Umwelt- und Werteberichte [vgl. Hauth, P. / Raupach, M. (2001), S 25; Grüninger, S. (2001), S. 208]. Die Bereitstellung von Information kann die Glaubwürdigkeit des Senders beeinflussen, wenn in einem Spiel eine risiko- und eine nutzenmaximales Gleichgewicht zur Verfügung stehen. Die Bereitstellung von Informationen über die wirklichen Handlungen des Senders kann seine Glaubwürdigkeit steigern, auch wenn die Handlungen selbst sich unerheblich unterschieden. Informationsprozesse reduzieren die Erwartung von Betrugshandlungen, sodass die Signale glaubwürdiger werden. Vgl. Charness, G. / Grosskopf, B. (2004), S. 388. Vgl. Jackson, J. H. / Morgan, C. P. / Paolillo, J. G. P. (1986), S. 83.

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zukünftiger Handlungen sind gerade für die Etablierung zeitlich andauernder Interaktionsmuster wichtig, die eine temporäre Kontrollaufgabe an Ressourcen oder Ressourcenanpassungen erfordern.703 Diese Verstetigung soll Unsicherheiten bezüglich der Attraktivität von Anpassungshandlungen reduzieren, indem die Erwartungen bzw. die Erwartungswerte um situative Effekte bereinigt werden. Es sollen somit zukünftige Entscheidungssituationen spezifiziert oder dahingehend beeinflusst werden, dass die richtigen Anpassungshandlungen vorgenommen werden. Als Mechanismus können Investitionen dienen, die einen Ausgleich situativer Schwankungen der Entscheidungssituation zukünftiger Austauschhandlungen erlauben. Gegenüber Umweltschwankungen können die Maßnahmen auf Ressourcen(flexible Fertigungsanlagen), Prozessebene (variable Produktionslinien) oder auch durch Kombination von Wertschöpfungsprozessen (Konzernbildung, Diversifikation)704 erfolgen. Die Bedeutung dieses Signaltyps erwächst aus der Tatsache, dass der Aufbau eines solchen Flexibilitätspotenzials meist zusätzliche Kosten erzeugt oder Effizienznachteile zur Folge hat. Entscheidungsbasierte Typänderungen können durch Festlegung von Ausgleichsmechanismen für Anpassungshandlungen erfolgen.705 Eine Informationswirkung im Sinne eines Signaling erreichen diese Maßnahmen jedoch nur, wenn sie nicht ohne weiteres aufgelöst werden können, sondern die Handlungsattraktivität tatsächlich beeinflussen. 5.2.2. Wirkungen der Signale im Strategische Management Die Nutzung von Signalen soll keinem Selbstzweck dienen, sondern das Erreichen des Unternehmensziels unterstützen. Da sie jedoch mit Restriktionen verbunden sind, ist zu prüfen, welche Implikationen sie für das Strategische Management haben. Dies erfolgt im Weiteren, indem für das Strategische Management relevante Anforderungen an Unternehmen überprüft werden. Diese ergeben sich aus dem Charakter des Unternehmens als Zweckinstitution in einer veränderlichen Umwelt. Hieraus ergibt sich erstens die Forderung nach Legitimität, d. h. einer Akzeptanzbewertung706 durch alle

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Vgl. Wentges, P. (2000), S. 205. Vgl. Wentges, P. (2000), S. 200. Hier sind die Übernahme von Kosten für Anpassungshandlungen oder die Sicherung von Ausgleichs- und Garantiezahlungen zu nennen. Vgl. Suchman, M. C. (1995), S. 574. Hybels, R. C. (1995), S. 245, betont, dass Legitimition immer als kognitiver Prozess betrachtet werden kann. Vgl. auch Jonker, J. / Foster, D. (2002), S. 191; Deephouse, D. L. (1996), S. 1025.

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relevanten Stakeholder,707 um die Bereitstellung deren Ressourcen zu sichern. Als Basis der Legitimitätsbewertung dienen zum einen der Zielbeitrag,708 den ein Unternehmen an den Stakeholder leistet und zum anderen die Bewertung der dem Beitrag zugrunde liegenden in die Zukunft weisenden Wertschöpfungsstrukturen.709 Ersteres wird als instrumentelle, letzteres als kognitive Legitimität bezeichnet. Zweitens muss die Forderung nach Wertschöpfung durch das Unternehmen erfüllt sein. Bei dieser muss unterschieden werden zwischen den Beiträgen für die Ziele der Stakeholder und den strukturellen Voraussetzungen für deren zukünftige Erwirtschaftung. Drittens führt das Agieren mit begrenzter Rationalität in einer sich verändernden Umwelt dazu, dass ein Mindestmaß an Handlungsspielraum erhalten bleiben muss.710 Hieraus ergibt sich die Forderung nach Flexibilität. Da an dieser Stelle der Argumentation der kommunikative Aspekt der Signale im Vordergrund steht, wird die Diskussion der Wirkungen der Signale mit der Legitimität beginnen, da diese als Bewertungsurteil eine unmittelbare Kommunikationswirkung darstellt. Anschließend erfolgt eine Betrachtung der Implikationen für die Wertschöpfung und die Flexibilität, welche infolge des Handlungscharakters der Signale und deren Konsequenzen für andere Handlungsentscheidungen erforderlich ist. 5.2.2.1. Bedeutung für die Legitimität Die Legitimitätszurechnung, welche infolge von Signalen vorgenommen wird, kann einen positiv unterstützenden, neutral abwartenden und ablehnenden Wert annehmen.711 Der Einzelne macht seine Bereitschaft zur Interaktion dabei unmittelbar von seiner Legitimitätsbeurteilung abhängig und beurteilt das Unternehmen und seine Strategie auf der Grundlage beobachtbarer Handlungen und strukturschaffender Investitionen,712 welche einen unmittelbaren Bezug zu den Signalen eines Unter-

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Die Bedeutung der Einschränkung auf die relevanten Stakeholder zeigt sich in der faktischen Existenz von Spielkasinos und Drogenringen, die in Teilen der Gesellschaft abgelehnt werden, und dem Fehlen von Landkrankenhäusern, die befürwortet werden aber nicht entstehen. Vgl. Dowling, J. / Pfeffer, J. (1975), S. 123 f.; Meznar, M. B. / Nigh, D. (1995), S. 975. Vgl. Elsik, W. (1996), S. 345. Vgl. Suchman, M. C. (1995), S. 573, 575; Deephouse, D. L. (1996), S. 1025. Vgl. Jacob, H. (1990), S. 16; D`Souza, D. E. D. (2002), S. 471; Ivens, B. S. (2004), S. 216. Vgl. hierzu Suchman, M. C. (1995), S. 575; Elsik, W. (1996), S. 345. Vgl. Pfeffer, J./ Salancik, G. R. [1978](2003), S. 25; Rindova, V. P. / Kotha, S. (2001), S. 1263.

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nehmens herstellen.713 Betrachtet man zunächst die Wirkung der Signale auf die interne Legitimität, d. h. der Bewertung der eigenen Beziehung und ihrer Basis,714 so lässt sich für die instrumentelle Legitimität vermuten, dass die Struktur und die relative Höhe der qualitativen und quantitativen Leistungssignale die Beurteilung in der Gegenwart entscheidend beeinflussen. Eine Separierung durch höhere Leistung führt demnach zu einem Legitimitätszuwachs und einem positiv unterstützenden Status.715 Ein Pooling mit den übrigen Sendern erzeugt Neutralität ohne ausgeprägte Interaktionsneigung716 und ein negativ abweichendes Separieren Legitimitätsentzug und somit eine ablehnende Haltung. Für die Bewertung des Signaling sind die der Legitimität zugrunde liegenden Standards von entscheidender Bedeutung. Nur im Bereich der als wichtig und entscheidend erachteten Kriterien kann sich ein Unternehmen aus Sicht der Stakeholder unterscheiden.717 Diese Kriterien bestimmen die qualitativ relevanten Signaldimensionen. Als quantitativer Vergleichsmaßstab in den Dimensionen dienen: erstens die Leistung, welche in der Vergangenheit erbracht wurde; zweitens die Signale ähnlicher Sender;718 drittens die relative Aufteilung der Gesamtwertschöpfung.719 Bei der Betrachtung der Vergleichsbasen ist jedoch die begrenzte Kompensationsfähigkeit der Dimensionen zu berücksichtigen, weshalb eigenständige Leistungsstrukturen genutzt werden können, um die Signale einer eindeutigen Bewertung zu entziehen und die Stakeholder durch den Nutzenzufluss zu binden.720 Gleichwohl ist zu beachten, dass nicht die leistungsbasierte Separierung oder der tatsächlich zufließende Nutzen für die Legitimitätszurechnung und -zuweisung des Legitimitätsgrades entscheidend sind, sondern das wahrgenommene Nutzenniveau. Bei dem Versuch, sich durch innovative Signale zu differenzieren, entsteht das Problem

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Vgl. hierzu die Ausführungen zu den verschiedenen Signalformen in Abschnitt 5.2.1. Vgl. Meznar, M. B. / Nigh, D. (1995), S. 975; Elsik, W. (1996), S. 345. Vgl. Varadarajan, P. R. / Jayachandran, S. / White, J. C. (2001), S. 18. Vgl. Elsik, W. (1996), S. 345. Vgl. Johnson, J. L. / Ellestrand, A. E. / Dalton, D. R. / Dalton, C. M. (2005), S. 462. Vgl. Henisz, W. J. / Zelner, B. A. (2005), S. 369. Vgl. Coff, R. W. (1997), S. 383; Nalebuff, B. / Brandenburger, A. M. (1996), S. 63; BerebyMeyer, Y. / Niederle, M. (2005), S. 174; Henisz, W. J. / Zelner, B. A. (2005), S. 369. Bereby-Meyer, Y. / Niederle, M. (2005) zeigen, dass die Kritik an der Verteilung nicht notwendigerweise dem Fairnessgedanken entspringt.

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der Akzeptanz einer Innovation durch die Stakeholder. Traditionelle Modelle der Verbreitung von Innovation werden beschrieben durch einen s-kurven-förmigen Verlauf der Diffusion.721 Je nach Zugehörigkeit des Stakeholders zu den Gruppen und dem bereits bestehenden Diffusionsgrad kann eine Bevorzugung bekannter Leistungen und Verhaltensweisen geben sein.722 Bei einer Separierungen durch ungewohnte oder innovative Leistungen oder neue Ausgleichsmechanismen kann dies dazu führen, dass aus Unkenntnis oder aufgrund fehlender Beurteilungsmaßstäbe Leistungen negativ bewertet und abgelehnt werden. Aus diesem Sachverhalt kann eine negative Separierung und Legitimitätsverlust resultieren.723 Da jedoch innovationsbereite Stakeholder zu Beginn des Diffusionsprozesses ihre Akzeptanz und Legitimitätszurechnung meist eher rational vornehmen,724 kann einem Scheitern durch entsprechende Vermittlung von Wissen zur Steigerung der kognitiven Legitimität entgegengewirkt werden. Unternehmen und Stakeholder können jedoch den Wert der Innovation unterschiedlich beurteilen,725 sodass der Versuch einer Abhebung für die Legitimität eines Unternehmens riskant sein kann. Dieses Risiko kann durch Entscheidungsfindungs- und Ausgleichssignale reduziert werden, da bei Entscheidungsfindungssignalen der Stakeholder selbst über die Nutzung des innovativen Signals mitentscheidet und bei Ausgleichssignalen eine Fehleinschätzung des Stakeholders für ihn reduzierte Konsequenzen hat. Auch bei der Nutzung quantitativer Signale kann der Risikoausgleich für die Legitimität wichtig sein. Ist die Leistungserbringung aus Sicht des Stakeholders nicht sicher,

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Vgl. Vandermerwe, S. (2000), S. 28; Hatch, M. J. / Schultz, M. (2003), S. 1046. Vgl. Lawrence, T. B. / Winn, M. I. / Jennings, P. D. (2001), S. 625. Vgl. Bulaty, M. (1979), S. 42; Lawrence, T. B. / Winn, M. I. / Jennings, P. D. (2001), S. 626; Rindova, V. P. / Kotha, S. (2001), S. 1263. Am Anfang sind oft nur wenige bereit eine Innovation zu akzeptieren, später nimmt die Zahl der Nutzer zu und schließlich ist die Innovationsnutzung weit verbreitet. Vgl. Deephouse, D. L. (1996), S. 1026; Lounsbury, M. / Glynn, M. A. (2001), S. 552. Gleichwohl kann in dynamischen Umwelten die Veränderung von Unternehmensleistungen notwendig sein, um einen kontinuierlichen / ständigen Zugang zu Ressourcen zu gewährleisten. Dies erfordert jedoch eine ständige Anpassung, um sicher zu gehen, dass in den neuen Wettbewerbsumfeldern und Interaktionsräumen auch gegenüber neuer Konkurrenz ein Wettbewerbsvorteil realisiert wird. Vgl. Rindova, V. P. / Kotha, S. (2001), S. 1273. Vgl. Lawrence, T. B. / Winn, M. I. / Jennings, P. D. (2001), S. 626. Vgl. Noda, T. / Collis, D. J. (2001), S. 916. Dies zeigt beispielsweise der deutliche Kursverfall nach Zahlung der zunächst scheinbar sehr hohen Preise für Mobiltelefonlizenzen.

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so kann sowohl bei einer Abhebung (positiven Separierung) als auch bei einer Gleichstellung (Pooling) eine Risikoübernahme die Legitimitätsurteile unterstützen, indem sie das höhere Leistungsniveau absichern oder ein Abrutschen zur negativen Separierung verhindern.726 Die Bedeutung der Ressourcen- und Wertschöpfungsprozesssignale erwächst aus ihrer Wirkung auf die zu erwartenden Entwicklungspfade und berührt damit das Erfordernis einer kontinuierlichen Verpflichtung (commitment) für die Bildung gemeinsamer zu erreichender Intentionen als Grundlage zukünftiger Interaktion. Jede Partei besitzt hier notwendigerweise eine andere Vorstellung von der Zukunft. Gleichwohl muss die Entwicklung der Beziehung auf der Grundlage gemeinsamer Erwartungen basieren.727 Indem Unternehmen und Stakeholder diese Signale nutzen, übermitteln sie Information über die eigenen Erwartungen und die Bedeutung der Beziehung für die eigene Zielerreichung. Auf diese Weise haben Ressourcen- und Wertschöpfungsprozesssignale eine zentrale Bedeutung für die langfristige instrumentelle Legitimität. Signalverbreitung / Seperationswirkung Poolend

Partiell separierend

Separierend Zeit Innovation

Abb. 13:

Diffusion

Sättigung

Diffusionsverlauf und Signaling

Die Unsicherheit der weiteren Entwicklung weist dabei der kognitiven Legitimität eine zentrale Bedeutung zu. Häufig erwarten Stakeholder, dass sich Unternehmen die

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Dies wird beispielsweise in der Dissonanztheorie des Konsumentenverhaltens deutlich, bei welcher eine Reduktion des Kaufrisikos den Kaufakt rechtfertigt, indem sie erst ein Legitimitätsurteil ermöglicht. Vgl. Schweiger, G. / Schrattenecker, G. (2001), S. 30 f. Vgl. Medlin, C. J. (2004), S. 189.

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üblichen oder gebräuchlichen Normen zu Eigen macht.728 Ein Pooling durch Isomorphismus steigert somit die Legitimität der Institution,729 da eine Aberkennung der Legitimität solange schwer ist, wie die üblichen Ressourcen- und Prozessstrukturen erfolgreich sind.730 Unternehmen, die eine innovative Strategie nutzen, leiden hingegen zunächst unter einem Mangel an Legitimität,731 der zunächst nur durch rationale Nachvollziehbarkeit732 und schließlich durch Erfolg überwunden werden kann.733 Aus diesem Grund wird zunächst meist eine graduelle Unterschiedlichkeit angestrebt, die zugleich Unterschiede und Gemeinsamkeiten aufweist.734 So wird versucht, zunächst die Elemente zu betonen, die eine Übereinstimmung suggerieren.735 Hat die Innovation Legitimität gewonnen, so wird sie zunächst oft „überbewertet“ und führt so zu einer Separierung. Mit fortschreitender Verbreitung verlieren die ursprünglichen Innovationen ihre Fortschrittsbedeutung,736 wodurch eine objektive Bewertung erleichtert wird. Allgemein führt die mit der Innovation verbundene Unsicherheit dazu, dass Unternehmen und Stakeholder asymmetrische Erwartungen aufweisen737 und der Versuch einer Abhebung für die Legitimität risikobehaftet ist. Als besonders problematisch sind negative Abweichungen bei Anpassungssignalen zu bewerten, welche eine nicht unterstützte Veränderung oder Beendigung der Beziehung signalisieren. Bestanden hier unterschiedliche Erwartungen, so wirkt der „Vertrauensbruch“ verstärkt auf die Entwicklung von Misstrauen738 und reduziert die Legitimität. Durch die Entwicklung neuer positiver Erwartungen kann dem entgegengewirkt werden.739

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Vgl. Kieser, A. (1996), S. 32; Deephouse, D. L. (1996), S. 1025 f., 1033; Rindova, V. P. / Kotha, S. (2001), S. 1263. Vgl. Deephouse, D. L. (1996), S. 1033. Vgl. Kieser, A. (1996), S. 26; Amit, R. / Schoemaker, P. J. H. (1993), S. 41. Vgl. Deephouse, D. L. (1996), S. 1026. Vgl. Lounsbury, M. / Glynn, M. A. (2001). Vgl. Henisz, W. J. / Zelner, B. A. (2005), S. 367. Vgl. Henisz, W. J. / Zelner, B. A. (2005), S. 366; Lounsbury, M. / Glynn, M. A. (2001), S. 552. Vgl. Lounsbury, M. / Glynn, M. A. (2001), S. 554. Vgl. Kieser, A. (1996), S. 33. Vgl. Noda, T. / Collis, D. J. (2001), S. 916. Vgl. Grüninger, S. (2001), S. 206. Beispielhaft ist der Versuch des Otto-Versandes, durch Gründerseminare betriebsbedingte

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Geht man weiter zu Multistakeholderbeziehungen so wird neben der internen auch die externe Legitimität als Beurteilung von Signalen, welche auf andere Stakeholder bezogen sind,740 relevant, da sie in die Gesamtlegitimitätsbeurteilung einfließt.741 In diesem Zusammenhang werden die Konzepte von Fairness und Gerechtigkeit diskutiert,742 welche sich auf relative Verhältnisse von Leistung und Gegenleistung verschiedener Stakeholder beziehen.743 Ist ein Stakeholder der Auffassung, dass ein anderer Stakeholder eine zu hohe Leistung empfängt, so wird die Legitimität in Frage gestellt. Besonders relevant ist dies, wenn mit Signalen bestehende Verteilungsmechanismen und -verhältnisse verändert werden. Dies kann auftreten, wenn quantitative Signale zum Zweck der Separierung über das übliche Maß hinausgehen oder qualitative Signale mit einem erheblichen Aufwand verbunden sind, der anderen Stakeholdern nicht gerechtfertigt erscheint. In diesen Fällen kann es zu einer Reduktion der Legitimität und weiteren Forderungen an die Verteilung kommen. Qualitative Abweichungen, besonders bei Innovationen, können weitergehend problematisch sein, wenn sie für andere Stakeholder Risiken beinhalten. Zweifel an der Akzeptanz der Leistung durch den Empfänger und die Erwartungen eines Scheiterns von Ressourcenflüssen implizieren so einen möglichen Legitimitätsmangel von Innovationen auch bei anderen Stakeholdern. Neben den bereits dargelegten Wirkungen der risikoreduzierenden Signale können diese auch legitimitätsgefährdende Wirkung entfalten. Das Problem erwächst aus der Notwendigkeit, die übernommenen Risiken zu kompensieren oder auszugleichen. Wird das Signal gewählt, um zu verdeutlichen, dass das Unternehmen dem spezifischen Risiko nicht ausgesetzt ist, so bleibt es ohne negative Wirkung auf die Legitimität. Risikokompensation, welche mit Mehraufwand für Kontrolle und Überwindung

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Kündigungen zu vermeiden, notwendige Kompetenzen bei den Beteiligten zu entwickeln und die Chancen einer Gründung zu verbessern [Vgl. Knüwer, T. (2005), S. 8]. Siehe auch Walker, S. F. / Marr, J. W. (2002), S. 38. Elsik spricht nur von übergeordneten Sozialeinheiten. Einer solchen Eingrenzung soll hier jedoch nicht gefolgt werden. Vgl. Elsik, W. (1996), S. 345. Dies ist besonders deutlich, wenn andere Stakeholder legitimierend wirken können. Vgl. Deephouse, D. L. (1996), S. 1025; Lounsbury, M. / Glynn, M. A. (2001), S. 553. Vgl. Walker, S. F. / Marr, J. W. (2002), S. 277; Coff, R. W. (1997), S. 383; Phillips, R. (2003), S. 85 ff. Vgl. Henisz, W. J. / Zelner, B. A. (2005), S. 369; Walker, S. F. / Marr, J. W. (2002), S. 273; Phillips, R. (2003), S. 87 ff.

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der Risiken, Reduktion an andere Stakeholder zu verteilende Ressourcen oder Risikoüberwälzung auf andere Stakeholder verbunden ist, kann eine Legitimitätsaberkennung zu Folge haben. Dies kann zwei Formen annehmen die Aberkennung der externen Legitimität der anderen Beziehung bzw. der internen Legitimität der eigenen Beziehung. Entscheidungsfindungssignale bieten durch die Informationsflüsse die Chance zur Beseitigung von Informationsasymmetrien zwischen Parteien. Dies kann die Gefahr einer empfundenen Übervorteilung reduzieren und so die Legitimität fördern.744 Andererseits kann die zusätzliche Information negative Bewertungen und Kritik hervorrufen, welche einen Legitimitätsverlust zur Folge haben können.745 Bei den Ressourcen- und Wertschöpfungsprozesssignalen ist eine Trennung in externe und interne Legitimität im Multistakeholderfall aufgrund der Integration der Wertschöpfungsprozesse und der zentralen Rolle der Ressourcen in diesen Prozessen kaum möglich. So ist zur Sicherung der Legitimität auf der einen Seite die Ressourcenversorgung von allen Stakeholdern sicherzustellen und auf der anderen Seite die eigene Interaktion in den gewünschten Input- und Outputinteraktionen zu realisieren. Da Veränderungen dieses komplexen Systems auch zu unvorhergesehenen Ergebnissen führen können, weisen neue Institutionen meist einem Mangel an Legitimität auf.746 Insbesondere die Stakeholder und Stakeholdergruppen, welche sich durch die neue Strukturen und Prozesse zukünftig benachteiligt sehen, werden diesen die Legitimität absprechen. Der Prozess der Evaluation zukünftiger Ergebnisse und Verteilungen ist aber durch die kognitiven Grenzen beschränkt. Zugleich erfordert die Umsetzung der Signale Zeit, sodass der Versuch unternommen wird, das Vorhaben zu verändern und die Handlungsmöglichkeiten neu zu interpretieren.747 Diese kognitiven Beschränkungen der Bewertung werden durch die später eintretenden Verteilungswirkungen überwunden.748 Welcher Grad der Legitimität aus dieser Unsicherheit resultiert, wird von den allgemein üblichen und im breiten Umfeld legitimierten Auffassungen bestimmt.749 Innerhalb dieses Zeitraums kann es aufgrund des Mangels an

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Vgl. Eidenmüller, H. (1998), S. 23. Vgl. Andrews, K. R. (1971), S. 160; Grüninger, S. (2001), S. 204; Green, A. O. / HuntonClark, L. L. (2003), S. 297. Vgl. Henisz, W. J. / Zelner, B. A. (2005), S. 364. Vgl. Henisz, W. J. / Zelner, B. A. (2005), S. 363 f. Vgl. Henisz, W. J. / Zelner, B. A. (2005), S. 367. Vgl. Howard, J. / Nash, J. / Ehrenfeld, J. (2000), S. 74.

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Legitimität jedoch zu einem Verlust wichtiger Stakeholder kommen.750 Um diesen temporären Mangel an Legitimität zu vermeiden, wird oft auf die Nutzung bereits erprobter und erfolgreicher Konzepte zurückgegriffen, um mit der Unsicherheit der zukünftigen Entwicklung oder Reaktion der Stakeholder umzugehen.751 Dies würde jedoch lediglich zu einem Pooling führen, wodurch Unternehmen und Wettbewerber über vergleichbare Wertschöpfungsmöglichkeiten verfügen, sodass kein Mehrwert geschaffen werden kann. Die Entscheidungssignale können durch Informationsbereitstellung auch Informationsasymmetrien zwischen Parteien einer Stakeholdergruppe beseitigen und so die Gefahr einer empfundenen Übervorteilung vermeiden.752 Sie liefern mit der verbesserten Informationslage die Möglichkeit zur Äußerung von Kritik und eröffnen unter Umständen die Chance zu Zwangsmaßnahmen wie z. B. einem Boykott.753 Die aus der vermehrten Information resultierenden Rechtfertigungszwänge und die Möglichkeit der Stakeholder, unmittelbar zu reagieren, fördern die Glaubwürdigkeit und somit die Legitimität der Lösung.754 Ausgleichssignale haben das Potenzial, ebenfalls ausgleichend und so legitimitätsfördernd zu wirken. Sie steuern das empfundene und das tatsächliche Risiko der Stakeholder vor dem Hintergrund der Möglichkeiten zur Risikostreuung und der Akzeptanz und Bereitschaft zur Risikoübernahme. Die Bewertung erfolgt letztlich auf der Basis von Ergebniserwartungen der Neuerungen.755 Ausgleichsignale beeinflussen hierbei die Erwartungsbindung positiv. 5.2.2.2. Bedeutung für die Wertschöpfung Betrachtet man die Wirkung von Signalen auf die Wertschöpfung, so sind die Wirkungen auf die Wertverteilung in der Gegenwart und auf die langfristige Wertschaffung zu unterscheiden. Die Beeinflussung der Wertschöpfung durch Wertverteilung erfolgt zunächst durch

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Vgl. Gründinger, S. (2001), S. 206; Ginzel, L. E. / Kramer, R. M. / Sutton, R. I. (1993), S. 248. Vgl. Elsik, W. (1996), S. 337; Henisz, W. J. / Zelner, B. A. (2005), S. 366. Vgl. Eidenmüller, H. (1998), S. 23. Vgl. Andrews, K. R. (1971), S. 160; Grüninger, S. (2001), S. 204. Vgl. Eidenmüller, H. (1998), S. 23. Vgl. Henisz, W. J. / Zelner, B. A. (2005), S. 366.

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die qualitativen und quantitativen Leistungssignale, welche Leistungen, die an die Stakeholder fließen definieren. Schätzen diese die Leistungen mehr als den im Unternehmen betriebenen Aufwand, so kommt es zu Wertschöpfung, die durch Gegenleistung der Stakeholder, welche das Unternehmen höher schätzen sollte als den Aufwand, wieder in das Unternehmen zurückfließt.756 Vor diesem Hintergrund sind qualitativ eigenständige Leistungsstrukturen oder quantitativ abweichende Leistungen als Signale nützlich, da sie zu einer effektiveren Erfüllung der Stakeholderanforderungen beitragen können.757 Unübliche und somit separierende Leistungsstrukturen weisen bei ihrer Einführung jedoch oft nicht das notwendige Maß an Akzeptanz und Legitimitätszurechnung auf,758 sodass bei Einführung des Signals zusätzliche Ressourcen zur Vermittlung von Wissen aufgebracht werden müssen, welche zu dem Zeitpunkt wertschöpfungsmindernd wirken. Zugleich kann das Signal zwar die am höchsten bewertete Gegenleistung erzielen, jedoch im Verhältnis zum Aufwand wertmindernd sein. Die Fokussierung auf Einzelbeziehungen könnte hier zu einem Signalwettlauf führen, bei welchem der Wert des Signals den Beitrag des Einzelnen überschreitet.759 Jedoch selbst wenn dies in Bezug auf die Einzelbeziehung unter Umständen die höchste Wertschöpfung ermöglicht, so muss dies im Gesamtsystem nicht die beste Lösung darstellen.760 Vielmehr muss die Steuerung der Signale sicherstellen, dass alle Stakeholder den jeweils notwendigen Beitragsausgleich erzielen. Die Gefährdung der Leistungsfähigkeit gegenüber einzelnen Stakeholdern hätte die Absprache der Legitimität und ein Ausbleiben der Versorgung mit bestimmten Ressourcen und Rechten zur Folge, wodurch die gesamte Wertschöpfung in Frage stellen wäre. Die begrenzte Verfügbarkeit verteilbarer Wertschöpfung erfordert eine konsequente Steuerung ihrer Verteilung, um gegenüber allen

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Der Ertragsüberschuss auf beiden Seiten gegenüber der nächstbesten Verwendung ergibt die beziehungsspezifische Quasirente und den Wohlfahrtsgewinn der Transaktion. Vgl. Köhl, T. (2000), S. 132. Dabei ist zu beachten, dass die Anspruchsgruppen vielfältig sind und sich darüber hinaus im Zeitablauf wandeln, was die dauerhafte Befriedigung der Ansprüche erschwert. Vgl. Massey, J. E. (2001), S. 157. Vgl. Lawrence, T. B. / Winn, M. I. / Jennings, P. D. (2001), S. 626. Vgl. den Bieterwettlauf zum Erhalt von UMTS-Lizenzen, die Transferpreise bekannter Fußballstars oder die Gehälter von Investmentbankern. Derartige Formen der Leistungseskalation sind auch als Rattenrennen bekannt. Vgl. Landners, R. M. / Rebitzer, J. B. / Taylor, L. J. (1996), S. 329; Kräkel, M. (2004), S. 251 ff. Vgl. Pfeffer, J. (2001), S. 253 f. sowie Bartlett, C. A. / Ghoshal, S. (1994), S. 87, welche das Problem anhand der Verteilung von Zeitressourcen zwischen Starmitarbeitern und anderen Mitarbeitern aufzeigen.

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Stakeholdern die legitimierenden Signalniveaus zu erreichen. Ausgleichs- und Entscheidungssignale bei Austauschhandlungen wiederum erfordern oft das Vorhalten von Ressourcenreserven, um jedwede wählbare oder notwendige Handlung ausführen zu können.761 Die Signale lassen zwar das Verhältnis der Leistungen zueinander unangetastet, jedoch stehen die Reserven nicht mehr für die originäre Verteilung zur Verfügung. Gleichwohl kann die Risikoreduktion bei risikoaversen Stakeholdern durch die Sicherung der Leistung individuell Wertzuwachs erzeugen.762 Dieser Wertzuwachs muss jedoch in einer entsprechenden Legitimitätszurechnung oder einer erhöhten Gegenleistung münden, da Ressourcen und Prozesse, welche zum Zweck der Risikoreduktion oder -vermeidung etabliert werden, oft Effizienzverluste zur Folge haben763 oder eine handlungsbeschränkende Ressourcenbindung erfordern. Während die Effizienzverluste die gegenwärtige Wertschöpfung mindern, führt die Ressourcenbindung zu reduzierten Verteilungsmöglichkeiten und verminderten langfristigen Bindungsoptionen. Die Reduktion der Risiken der Stakeholder kann noch auf weitere Weise die Wertschöpfung verbessern, indem die reduzieren Risiken die Bereitschaft zur Anpassung an veränderte Situationen erhöhen und so die Identifikation alternativer Leistungsquellen reduzieren.764 Diese Bindung kann genutzt werden, um die Ressourcen besser in die Wertschöpfung einzubinden und die Abnehmer zu einer besseren Integration zu ermutigen. Beide Aspekte können die langfristigen Potenziale zur Leistungserstellung und -differenzierung verbessern. Die Nutzung verschiedenen Austauschsignale wird auch durch Anpassungssignale beeinflusst. So sind für den Aufbau von strategischen Ressourcen andere Ressourcen zur Verfügung zu stellen, die transformiert und angepasst werden, um die Basis für die zukünftigen Verteilungswerte zu schaffen. Die Wertschöpfung durch Verteilung wird so reduziert. Zugleich können hier jedoch auch Ressourcen freigesetzt werden.765 Zugleich wirken Veränderungen der Ressourcen- und Prozessbasis auf die Transaktionskosten eines Unternehmens und einer Branche. Indem sie zum einen direkt die

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Deutlich wird dieser Aspekt bei der kurzfristigen Finanzplanung aber auch bei den Problemen der Produktionsplanung. Vgl. Ivens, B. S. (2004), S. 218. Vgl. Nohria, N. / Gulati, R. (1995), S. 32. Vgl. Ivens, B. S. (2004), S. 219. Beispielhaft ist hier das Auflösen stiller Reserven zur Zahlung von Dividenden.

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Transaktionen erleichtern und zum anderen, indem sie die Akzeptanz der Transaktion verbessern und so den mit einem Austausch verbundenen Aufwand verringern.766 Anpassungssignale haben jedoch auch dahingehende Wirkungen auf die Wertverteilung, dass durch die Bindung ein Hold-Up-Risiko entsteht. Dieses kann bei Situationsveränderung dazu führen kann, dass ein Stakeholder einen höheren Anteil der Wertschöpfung vereinnahmt und diesen einer anderen Verteilung oder der Verwendung für Anpassungen entzieht.767 Ausgleichs- und Entscheidungssignale im Anpassungsbereich können die gegenwärtige Wertschöpfung ebenfalls beeinflussen. Nicht nur, dass sie die Bindung von Ressourcen und die Einrichtung geeigneter Prozesse erfordern und diese so Verteilungsprozessen entziehen. Darüber hinaus kann es auch zur Überabsicherung einzelner Beziehungen kommen, wodurch in zu hohem Umfang Ressourcen gebunden oder Umverteilungsmechanismen etabliert werden.768 Eine Beteiligung von einzelnen Stakeholdern an der Entscheidungsfindung kann zugleich die Folgen haben, dass Vereinbarungen zu Lasten Dritter geschlossen werden oder Dritte den Eindruck einer Übervorteilung gewinnen und diese ihren Beitrag zur Wertschöpfung reduzieren oder gänzlich in Frage stellen. Zugleich kann es zu Ineffizienzen durch Entscheidungsverschleppung und Ressourcenbindung kommen.769 Bewertet man die Signale vor dem Hintergrund der langfristigen Wertschaffung, so muss die Wirkung auf die Fähigkeit zur Bindung spezifischer leistungsstarker Ressourcen und eigenständiger effizienter Prozesse thematisiert werden. Des Weiteren ist sie mit der Bereitschaft der Stakeholder, selbst spezielle Ressourcen zu bilden oder einer Transformation ihrer Ressource und langfristigen Bindung zuzustimmen. Qualitative und quantitative Leistungssignale sind hier als Entschädigung und Ausgleich für die Bereitstellung der Ressourcen und die Bereitschaft zur Kooperation zu sehen. Sie sind somit meist als notwendige Bedingung für den Ressourcenaufbau bei Stakeholdern oder für die Ressourcenüberlassung zur Transformation zu sehen. Eigenständige Leistungsstrukturen können aufgrund begrenzt kompensationsfähiger Dimen-

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Vgl. Jacobides, M. G. / Winter, S. G. (2005), S. 402. Vgl. Gulati, R. / Lawrence, P. R. / Puranam, P. (2005), S. 416. Vgl. hier zu die Gedanken bei Walker, S. F. / Marr, J. W. (2002), S. 50. Vgl. Walker, S. F. / Marr, J. W. (2002), S. 286; Green, A. O. / Hunton-Clark, L. (2003), S. 297.

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sionen genutzt werden, um die Stakeholder durch den Nutzenzufluss zu binden770 oder ihnen ein Zugehörigkeitsgefühl zu geben.771 Die Stabilität in den Ressourcen eines Unternehmens ist wichtig, da durch sie Zutrittsschranken, Mobilitätsbarrieren und Isolationsmechanismen aufgebaut werden.772 Die hierfür notwendige Kooperation wird durch die Erwartung zukünftiger Interaktion möglich, sodass das gegenwärtige Selbstinteresse nicht die Handlungen dominiert.773 Erfolgt eine starke Betonung des Verteilungsaspektes, so stellt die Interaktion jedoch ein Nullsummenspiel dar,774 da die unangemessene Hervorhebung des Einzelnen infolge leistungsbezogener Signale zu einer Vernachlässigung der Kooperation zwischen den verschiedenen Parteien führt.775 Eine solche Vernachlässigung behindert jedoch notwendige Anpassungen, da zur Verhinderung einer Leistungsniveauanpassung auch eine reduzierte Versorgung mit fehlenden Ressourcen in Kauf genommen wird.776 Notwendige Ressourcenbildungsprojekte werden gebremst. Ausgleichs- und Entscheidungssignale des Austauschs wiederum wirken dem Aufbau spezifischer Ressourcen oder der Bindung von Ressourcen in Prozessen durch die Notwendigkeit der zeitnahen Bereitstellung entgegen. Sind diese Regelungen einzelfallbezogen, so werden sie auch keine langfristige Ressourcenbereitstellung oder -bildung unterstützen. Eine Institutionalisierung und Vereinheitlichung der Regelungen hingegen kann auch in Zukunft eine entsprechende Verteilungsstruktur bereitstellen und somit positiv wirken. Ausgleichs- und Entscheidungssignale haben jedoch mit der Reduktion des Leistungsrisikos durch die Definition von Ausgleichsprozessen das Potenzial, den Fokus von den gegenwärtigen Austauschhandlungen ab und auf die Möglichkeiten langfristiger Wertschöpfung zu lenken.777 Mit der Institutionalisierung wird zugleich die Ver-

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Vgl. Vandermerwe, S. (2000), S. 28; Hatch, M. J. / Schultz, M. (2003), S. 1046; Ivens, B. S. (2004), S. 219. Vgl. Hatch, M. J. / Schultz, M. (2003), S. 1046. Vgl. Rindova, V. P. / Kotha, S. (2001), S. 1263. Vgl. Daboub, A. J. / Calton, J. M. (2002), S. 91. Vgl. Pfeffer, J. (2001), S. 250. Ähnlich wirkt eine starke Betonung der Konkurrenz und des Wettbewerbs im Unternehmen, weshalb unter solchen Bedingungen die Kooperationsbereitschaft reduziert ist. Vgl. Hansen, M. T. / Nohria, N. (2004), S. 29; Heinemann, B. / Gröniger, B. (2003), S. 195. Vgl. Pfeffer, J. (2001), S. 250. Vgl. Pfeffer, J. (2001), S. 250. Vgl. Schmidt, F. H. (1998), S. 8.

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bindung zu den Ressourcen- und Prozesssignalen hergestellt. Anpassungssignale durch Ressourcen und Prozesse beinhalten unter anderem die Bildung spezifischer Ressourcen und einzigartiger Prozesse. Diese sind der Bildung spezifischer Ressourcen bei Stakeholdern sowie der langfristigen Ressourcenüberlassung förderlich. Die Förderung ist Folge einer verbesserten Übereinstimmung der Zukunftserwartungen der Beteiligten,778 sodass ein beiderseitiges Interesse an Kooperation zur Ausbeutung der Ressourcen deutlich wird.779 Die Reduktion der Spezifität oder Umwandlung in flexible Ressourcen wiederum reduziert die genannten Wirkungen, da Hold-Up befürchtet wird und eine gemeinsame Zukunftsperspektive verloren geht. Eine Ausnahme besteht hier nur in sehr volatilen Umwelten. Es ist allgemein davon auszugehen, dass die Realisierung von Leistungsvorteilen zur Sicherung zukünftiger Wertschöpfungsvorteile Investition in spezifische Ressourcen und die Festlegung auf eine Strategie erfordert.780 So ist davon auszugehen, dass für einen wirklichen Erfolg eine einzigartige Lösung und Ressourcenkonstellation realisiert werden müssen.781 In dynamischen Umwelten erfordert die angestrebte Aufrechterhaltung eines komparativen Konkurrenzvorteils unter Umständen den Wandel der Unternehmensfunktion (Produkte und Leistungen) und der Organisationsformen (Strukturen, Ressourcen, Prozesse).782 Dies läuft jedoch der legitimierenden Handlungstendenz zum Pooling entgegen, bei welcher stabile Prozesse und Strukturen aufrechterhalten und reproduziert werden. Dieses Pooling führt jedoch zu einer Verminderung des Befriedigungspotenzials und der Anpassungsfähigkeit an Erwartungen.783 Reziproke Interdependenz durch beidseitig spezifische Ressourcenbildung kann jedoch dazu führen, dass nicht ausreichend in spezifische Ressourcen investiert wird (free riding), da die Leistungen schwer abgrenzbar sind. Die resultierende Gesamtleistung wird somit hinter den Möglichkeiten zurückbleiben.784 Ob es zum Aufbau spezifischer Ressourcen durch die Stakeholder kommt, ist auch von deren wahrge-

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Vgl. Medlin, C. J. (2004), S. 191. Vgl. Walker, S. F. / Marr, J. W. (2002), S. 24. Vgl. Ghemawat, P. / Sol, P. d. (1998), S. 39. Vgl. Kieser, A. (1996), S. 34. Vgl. Rindova, V. P. / Kotha, S. (2001), S. 1264. Vgl. Massey, J. E. (2001), S. 157. Vgl. Gulati, R. / Lawrence, P. R. / Puranam, P. (2005), S. 423.

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nommenen Aufwandshöhe abhängig.785 Gerade unsichere Erträge oder Kosten können hier problematisch sein.786 Ausgleichs- und Entscheidungssignale können diesen Verlust einer Zukunftsperspektive auch in Phasen von Ressourcenumbrüchen oder Prozeßveränderungen verhindern. Jedoch können institutionalisierte, nicht ergebnisoffene Alternativen die Suche nach zukunftsweisenden Alternativen erschweren und zu suboptimalen Ergebnissen führen, die nicht die Gesamtwertschöpfung, sondern die Eigeninteressen der Stakeholder787 oder der Pfadabhängigkeiten widerspiegeln.788 So können Unsicherheiten der Zukunft unterschätzt und notwendige Veränderungen verschleppt werden, wenn der Fokus zu stark auf kooperative Entscheidungsfindung gerichtet ist und diese zu einer Unterdrückung von Interessenskonflikten führt.789 Zwischen Unternehmen und Stakeholdern kann es zu asymmetrischen Erwartungen bezüglich der möglichen Ergebniswirkungen kommen. So kam es zu einem deutlichen Kursverfall als anfänglich erstmals scheinbar hohe Zahlungen für Mobiltelefonlizenzen geleistet wurden.790 Infolge solcher Legitimitätsverluste kann es zu Investitionszurückhaltung oder dem Ausscheiden von Stakeholdern kommen, wodurch die Wertschöpfung beeinträchtigt wird. Eine weitere mögliche Folge ist, dass Druck auf das Management ausgeübt wird, um innovative oder andersartige Elemente der Wertschöpfung zu ändern, wodurch jedoch die Einzigartigkeit und das langfristige Wertschöpfungspotenzial beeinträchtigt werden. Der in Folge der Entscheidungssignale betriebene Austausch von Informationen kann dazu führen, dass eine rückwärts gerichtete Evaluation der Handlungen und damit suboptimale Ergebnisse791 vermieden werden. Es wird eine gemeinsame Interpretation der Aussagen gefördert,792 welche gerade beim Einsatz separierender Signale zur Fortführung der Wertschöpfungsinteraktion beiträgt.

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Für die Nutzung bei Konsumenten vgl. Gourville, J. / Soman, D. (2003), S. 39. Vgl. Daboub, A. J. / Calton, J. M. (2002), S. 91. Hier spiegelt sich die Gefahr eines Kontrollverlustes wieder. Vgl. Green, A. O. / HuntonClark, L. (2003), S. 298. Vgl. Walker, S. F. / Marr, J. W. (2002), S. 286; Tan, C.-W. / Pan, S. L. / Lim, E. T. K. (2005), S. 35. Vgl. Tan, C.-W. / Pan, S. L. / Lim, E. T. K. (2005), S. 35. Vgl. Noda, T. / Collis, D. J. (2001), S. 916. Vgl. Blume, A. / Arnold, T. (2004), S. 247 ff. Vgl. Blume, A. / Arnold, T. (2004), S. 258.

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5.2.2.3. Bedeutung für die Flexibilität Obwohl Signaling seine informierende Wirkung insbesondere auf Basis von Einschränkungen der Interpretationsspielräume und Handlungsspektren erzielt, ist die Annahme einer allgemein flexibilitätsmindernden Wirkung nicht gerechtfertigt. Vielmehr ist es notwendig bei den Signalen verschiedene Flexibilitätseffekte zu unterscheiden. Qualitative Leistungssignale finden auf der Ressourcen- bzw. Leistungsebene statt und entfalten aus dieser heraus ihre Flexibilitätswirkungen. So weisen qualitative Leistungen als Signale meist spezifische Merkmale auf, deren positive Evaluation auf wenige Personen und Personengruppen konzentriert ist. Dies ist besonders zu Beginn ihrer Nutzung wichtig, wenn lediglich Innovatoren angesprochen werden.793 Insofern stellen qualitative Leistungssignale eine Einschränkung der Flexibilität dar. Erst wenn sich die Leistung als überlegen etabliert und allgemein Anerkennung gefunden hat, führt die resultierende Separierung zu verbessertem Ressourcenzugang. Damit wird Flexibilität gewonnen, da nicht alle Stakeholder, welche die Leistung schätzen, diese auch erhalten können.794 Zugleich führt zumindest eine positive Bewertung des Signals durch die Stakeholder zu einem Flexibilitätszuwachs, indem sich diese dem Unternehmen verbunden fühlen und so einem Mehr an Gegenleistung oder einer Flexibilisierung der Gegenleistung zustimmen.795 Dies kann sich in höheren Ressourcenbereitstellungen oder umfassenderen Rechten an diesen Ressourcen niederschlagen, sodass Flexibilität gewonnen wird.796 Quantitative Leistungssignale sind ebenfalls zunächst auf der Ressourcenebene wirksam. Indem sie sich durch ein Mehr an Leistung auszeichnen, reduzieren sie zunächst die Flexibilität im Vergleich zu Konkurrenten. Dies ist vor allem der Fall, wenn das Signal zu einem Abfluss flexibel einsetzbarer Ressourcen führt, ohne dass

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Vgl. Lawrence, T. B. / Winn, M. I. / Jennings, P. D. (2001), S. 626. Dies resultiert aus der Knappheit der Leistung, welche einen Nachfrageüberhang erzeugt. Vgl. zur Flexibilitätsbereitschaft Ivens, B. S. (2004), S. 217. Genutzt wurde dieser Effekt bspw. bei der Einstellung von Arbeitslosen bei VW, um den alternativen Haustarifvertrag der 5000 GmbH zu nutzen. Innovativ war dabei vor allem die Einbeziehung eines umfangreichen Weiterbildungsprogramms. Vgl. Oechsler, W. A. / Reichmann, L. / Mitlacher, L. (2003). Vgl. Oechsler, W. A. / Reichmann, L. / Mitlacher, L. (2003), S. 102.

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die Gegenleistung ähnlich flexibel einsetzbar ist.797 Dies liegt daran, dass die Ressourcen, die als Austauschsignal verwendet werden, aus dem Unternehmen abfließen. Sie stehen somit weder für andere Austauschsignale noch als Grundlage für Anpassungssignale zur Verfügung. Sie schränken infolgedessen die Austauschflexibilität gegenüber anderen Stakeholdern in der Gegenwart ein. Zugleich verringert die damit einhergehende Reduktion der Ressourcenbasis die mittelbare Handlungsflexibilität für Ressourcen- und Prozessanpassungen und erfordert gegebenenfalls eine Kompensation durch die Beschaffung neuer Ressourcen von den Stakeholdern. Ist die Gegenleistung in die Wertschöpfung eingebunden und führt dort zu höheren Wertsteigerungseffekten, so kann sich dies zeitversetzt positiv auf das Flexibilitätsniveau auswirken. Zugleich kann das Signal, wenn es zu einem Legitimitätszuwachs führt, ähnlich den qualitativen Signalen den Zugang zu Ressourcen verbessern und auf diese Weise die Beschaffungsflexibilität verbessern. Entscheidungsfindungssignale wirken, wie ausgeführt, gerade durch die Einschränkung der Entscheidungsfreiheit, wobei besonders verdeckte Flexibilitätspotenziale reduziert werden.798 Trotzdem können sie die Flexibilität erheblich verbessern, wenn die Austauschbeziehung sich anderenfalls auf einem allgemeinen Fokalpunkt799 konzentrieren würde. Die Bereitstellung von Entscheidungsalternativen oder die Einbindung in die Entscheidungsprozesse ermöglicht nun eine Realisierung zusätzlicher Ergebnisstrukturen, wodurch die legitimen Handlungsspielräume erweitert werden.800 Die Ressourcen- und Wertschöpfungsprozesssignale verändern die Attraktivität von Ausweichhandlungen und haben aufgrund dessen einen in die Zukunft reichenden Effekt,801 welcher jedoch aufgebrochen werden kann.802 Die Kosten und Bedingungen für das Brechen dieser Beschränkungen sind jedoch in Abhängigkeit von der Spezifität der Ressourcen unterschiedlich ausgeprägt. Infolgedessen ist eine einheitliche Beurteilung bezüglich ihrer Wirkung auf die Flexibilität nicht möglich, da sie stakeholderbezogen verschieden zu beurteilen ist. So kann eine Ressource zwar spezifisch für eine

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Besonders deutlich wird dies, wenn Finanzmittel als hyperflexibel Ressource in Form hoher Entgelte abfließen. Vgl. Green, A. O. / Hunton-Clake, L. (2003), S. 296, 298. Zur Theorie der Fokalpunkte vgl. Sugden, R. (1995) und Janssen, M. C. W. (2001). Vgl. Green, A. O. / Hunton-Clake, L. (2003), S. 296. Zu beachten ist jedoch, dass die Ergebnisse nicht immer den Erwartungen entsprechen. Vgl. Ghemawat, P. / Sol, P. del (1998). Vgl. Booth, C. (2003), S. 99.

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bestimmte Beziehung sein und sich für ähnliche Beziehungen als ungeeignet erweisen, jedoch gegenüber andersartigen Stakeholdern keine Handlungsbeschränkungen verursachen.803 Gleichwohl ist die Frage, ob eine Ressourcen zu erhöhter Flexibilität führt, nicht nur vom Flexibilitätspotenzial, sondern auch von der Flexibilitätsbereitschaft abhängig. Diese Bereitschaft wird vor allem von den Kosten und Ertragsmöglichkeiten der neuen Wertschöpfungsstrukturen bestimmt. Gerade bei wechselseitigen spezifischen Investitionen führt eine unzureichende Anpassungsbereitschaft dazu, dass der Wert einer Beziehung sinkt und die Bereitschaft zu ihrer Beendigung steigt.804 Problematisch ist, dass Institutionen dazu tendieren, etablierte und als legitim betrachtete Abläufe und Strukturen zu reproduzieren. Die Legitimitätszurechnung induziert hier eine starke Resistenz gegen Veränderungen,805 welche nur schwer zu überwinden ist. Entscheidungs- und Ausgleichssignale mit Austauschbezug sind auf in der unmittelbaren Zukunft stattfindende Handlungen und deren Einschränkung gerichtet. Die Einschränkung der Flexibilität ist hier somit der Kernaspekt des Signals. Gleichwohl geht die Einschränkung der Flexibilität darüber hinaus, da Vorsorge getroffen werden muss, dass unabhängig von der resultierenden Entscheidung des Gegenspielers oder unabhängig von der eintretenden Situation die versprochene Handlung möglich ist. Hierzu müssen jedoch Ressourcen in Prozessen oder als Ressourcen zum Ausgleich bereitgestellt werden, die dann weder als Austauschsignale noch als Anpassungssignale zur Verfügung stehen. Diese Flexibilität ist jedoch meist mit höheren Wertschöpfungskosten oder reduzierter Leistungsqualität verbunden806 und reduziert dadurch die Verteilungsflexibilität, indem die Gesamtwertschöpfung verringert wird. Gleichwohl kann gerade bei sehr heterogenen Stakeholdergruppen die Flexibilität erst die Erlangung von Legitimität und somit von Handlungsoptionen erlauben. Die Wirkung der Entscheidungs- und Ausgleichsignale auf der Anpassungsebene ist ähnlich entscheidungseinschränkend, hat jedoch aufgrund ihres Bezuges zu den Anpassungssignalen, welche umfassendere Konsequenzen haben, sehr viel stärkere

803 804 805 806

Vgl. Ghemawat, P. / Sol, P. del (1998), S. 35. Vgl. Ivens, B. S. (2004), S. 217. Vgl. Henisz, W. J. / Zelner, B. A. (2005), S. 366. Vgl. Ghemawat, P. / Sol, P. del (1998), S. 35 f.

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Einschränkungswirkung auf der Ebene der vorzuhaltenden Ressourcen. Die Entscheidungsfindungssignale können dabei aufgrund ihres verbesserten Informationsflusses oder der Bereitstellung verschiedener Handlungsalternativen die Handlungsbreite auch vergrößern, wenn anderenfalls eine Fokussierung auf einen bestimmten Fokalpunkt807 bzw. eine allgemein bekannte Gestaltungsalternative erfolgt wäre. Mit der Bereitstellung von Gestaltungsalternativen wird die Interpretationsbreite vergrößert und Flexibilität gewonnen. Ausgleichssignale weisen auf der einen Seite flexibilitätsmindernde Wirkung auf, da sie aufgrund der Ausgleichsmechanismen die Bereitschaft zur Anpassung mindern können.808 Auf der anderen Seite machen sie in unsicheren Umwelten eine Überprüfung der Ausrichtung möglich, sobald neue Informationen erhältlich sind,809 ohne dass die Verzögerung oder Neuanpassungen unmittelbar zu einer Legitimitätsreduktion führen. 5.3. Konzipierung einer Signalingstrategie Nachdem in den letzten Abschnitten die Anwendbarkeit des Signaling überprüft und Signaltypen sowie ihre Wirkungen thematisiert wurden, sollen im Folgenden Ansatzpunkte für die Konzipierung einer Signalingstrategie dargelegt werden. Begonnen wird mit Ansätzen zur Identifikation. Anschließend werden Informationserhebung und Analyse betrachtet, wobei der Schwerpunkt auf den Informationsinhalten liegt. Im abschließenden Abschnitt wird die Gestaltung der Interaktionsstrategie behandelt, wobei die Selektion als Gestaltung des Interaktionsraumes und die Strategieformulierung behandelt werden. 5.3.1. Identifikation der Stakeholder Die Identifikation der Stakeholder kann als erster essentieller Schritt des Stakeholdermanagements und der Etablierung von Signalingstrategien betrachtet werden.810 Dies liegt in der Notwendigkeit eines auf Legitimität abzielenden Konzeptes, alle relevanten Stakeholder zu berücksichtigen, begründet.811 Trotzdem hat dieser Schritt bisher

807 808 809 810 811

Vgl. Sugden, R. (1995). Vgl. Walker, S. F. / Marr, J. W. (2002), S. 286 f. Vgl. Ghemawat, P. / Sol, P. del (1998), S. 35. Vgl. Svendsen, A. (1998), S. 113. Vgl. Hybels, R. C. (1995), S. 243.

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wenig Aufmerksamkeit auf sich gezogen und wird oft mit der Definition des Stakeholderbegriffes vermischt.812 Gleichwohl kann ein systematisches Vorgehen dazu betragen, dass bisher unberücksichtigte Stakeholder erkannt werden,813 wodurch oft die langfristige Qualität des Managements bei Entscheidungen erhöht wird.814 In Anbetracht der mit dem Mehraufwand verbundenen Kosten werden Unternehmen nicht immer zur Identifikation jedes individuellen Stakeholders streben. Es ist jedoch nicht ausreichend für ein wertschöpfungsorientiertes Stakeholdermanagement, wenn die Hauptkategorien im Sinne der Ressourcensysteme bestimmt werden. Vielmehr sollten zumindest Subkategorien815 oder je nach Bedarf einzelne Stakeholder identifiziert werden. Der erforderliche Genauigkeitsgrad hängt von der Bedeutung des Systems und der des Stakeholders ab.816 Zugleich ist bei der Entscheidung zu beachten, dass auch die Stakeholder einem ständigen Wandel unterliegen.817 Fraglich ist vor diesem Hintergrund, ob man den hohen Anforderungen gerecht werden kann. Daher werden zunächst Ansätze zur Identifikation diskutiert und anschließend Maßnahmen zur Verbesserung der Identifikation vorgeschlagen. 5.3.1.1. Ansätze zur Identifikation Als Vorgehensweise in diesem Schritt stehen verschiedene Ansätze zur Identifikation der unternehmensrelevanten Stakeholder zur Verfügung. Neben der Mitarbeiter- und Expertenbefragung, dem Checklistenverfahren, der Analyse von Vertragsbeziehungen und artikulierten Forderungen werden die Analyse der Ressourcennutzung und Verfügungsrechte sowie die Netzwerkanalyse vorgeschlagen. Ein erstes Verfahren, das zur Identifikation von Stakeholdern vorgeschlagen wird, ist die Mitarbeiter- oder Expertenbefragung.818 Die befragten Personen listen hier Organisationen, Individuen oder Parteien auf, welche ihrer Auffassung nach Stake-

812

813 814

815 816 817 818

Vgl. beispielhaft hierzu Cappelen, A. W. (2004); Stegner, A. (2000), S. 66 ff.; Vos, J. F. J. (2003). Vgl. Cummings, J. L. / Doh, J. P. (2000), S. 83. McLarney, C. (2002), S. 266, weist darauf hin, dass ein Nichterkennen von Stakeholdern sogar zum Scheitern eines Unternehmens führen kann. Vgl. Ghemawat, P. (1999), S. 37; Mason, R. O. / Mitroff, I. I. (1981), S. 99. Vgl. Ghemawat, P. (1999), S. 35. Vgl. hier zu die Bewertung in 5.3.2. Vgl. McLarney, C. (2002), S. 260. Vgl. Scholz, C. (1987), S. 26; Schütte, R. / Kenning, P. / Hügens, T. (2004), S. 6; Tan, C.-W. / Pan, S. L. / Lim, E. T. K. (2005), S. 36; Karlsen, J. T. (2002), S. 23.

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141

holder des Unternehmens sind,819 ohne dass die impliziten Annahmen dieser Einschätzung offen gelegt werden. Folglich ist die Nennung weitgehend willkürlich. Die fehlende Offenlegung und Festlegung einer konkreten Basis für mögliche Stakeholderbeziehung birgt die Gefahr, dass wichtige Stakeholder vergessen werden oder Gruppen Berücksichtigung finden, die keine Beziehung zum Unternehmen aufweisen, welche einen Stakeholderstatus begründen könnte.820 Dies ist Folge des Einflusses der Werte der Auskunftspersonen und des betrachteten Unternehmensbereiches sowie von situativen Wirkungen821 auf das Bewusstsein. Während diese Probleme bereits bei der Identifikation von Stakeholderkategorien zu Fehlern führen können, so führen sie bei der Identifikation konkreter Individuen und Organisationen bestenfalls in klar strukturierten Situationen zu befriedigenden Ergebnissen. Beispielhaft sei dies illustriert anhand der Kundenwahrnehmung, bei welcher der vom Management vermutete Kundenstamm erheblich vom tatsächlichen Kundenstamm abweichen kann.822 Eine alleinige Nutzung dieses Verfahrens ist daher abzulehnen. Vielmehr muss die Intuition und Wahrnehmung der Befragten durch empirische Untersuchungen zumindest ergänzt werden.823 Beim Checklistenverfahren sollen auf Grundlage von Listen, welche häufige oder für eine Branche charakteristische Stakeholder anführen, die relevanten Stakeholder identifiziert werden. Derartige Listen finden sich sowohl in der Literatur als auch bei Unternehmensberatern.824 Innerhalb dieser Listen müssen durch Mitarbeiter oder Experten relevanten Personen, Personengruppen und Institutionen herausgesucht werden. Das Checklistenverfahren hat den großen Vorteil, dass die Stakeholderlisten ein Lösen von etablierten Gedankenmustern ermöglichen und Stakeholder leichter Berücksichtigung finden können, die durch aktuelle Ereignissen und Themen in den Hintergrund gedrängt wurden. Darüber hinaus wird ein Bewusstsein für bisher unberücksichtigte Stakeholder geschaffen. Das Verfahren ist jedoch auch mit einer Reihe von erheblichen Nachteilen verbunden. Erstens konzentriert es die Identifikation auf

819 820 821 822 823 824

Vgl. Mason, R. O. / Mitroff, I. I. (1981), S. 95. Vgl. Mason, R. O. / Mitroff, I. I. (1981), S. 96; Karlsen, J. T. (2002), S. 23. Vgl. Agle, B. R. / Mitchell, R. K. / Sonnenfeld, J. A. (1999), S. 509 und 520. Vgl. Hatch, M. J. / Schultz, M. (2001), S. 42. Vgl. Cummings, J. L. / Doh, J. P. (2000), S. 86. Vgl. Janisch, M. (1993), S. 130; Scholz, C. (1987), S. 26; Schütte, R. / Kenning, P. / Hügens, T. (2004), S. 6; Svendsen, A. (1998), S. 114; Karlsen, J. T. (2002), S. 23; Dyllick, T. (1984), S. 74 f.

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jene auf der Liste vertretenen Stakeholder, während andere Stakeholder in den Hintergrund gedrängt werden. Zweitens bleibt die der Checkliste zugrunde liegende Stakeholderdefinition im Hintergrund, sodass Anhaltspunkte für die unternehmensspezifische Differenzierung von Stakeholdern und Nichtstakeholdern fehlen. Zusätzliche Kriterien für die Relevanzbeurteilung oder die Beurteilung möglicher Relevanzkriterien müssen ermittelt werden.825 Alternativ wird die Differenzierung der subjektiven Beurteilung der Beteiligten überlassen. Die meisten Checklisten weisen nur einen sehr allgemeinen oder branchenspezifischen Charakter auf und sind infolgedessen meist nur zur Identifikation von Stakeholderkategorien oder -klassen geeignet. Die Identifikation spezifischer Stakeholder ist hingegen nur in seltenen Fällen, bspw. wenn dieser eine Monopolstellung (bei Banken z. B. das Bundesaufsichtsamt für Finanzwesen [BaFin]) in einer Branche aufweist, möglich. Um Unvollkommenheiten der Listen auszugleichen, wird daher empfohlen, diese um weitere relevante Stakeholder zu ergänzen, womit eine Kombination mit anderen Verfahren erforderlich wird. Ein weiterer Ansatz ist die Identifikation auf der Basis geäußerter Forderungen und somit des subjektiv empfundenen Stakeholderstatus durch die Stakeholder.826 Basis dieser Identifikationsform ist eine Form der Umweltbeobachtung, bei welcher Slogans, Anspruchsäußerungen, Kritik und ähnliches, welche an das Unternehmen gerichtet werden, gesammelt und ihre Absender identifiziert werden.827 Wird dem Absender automatisch Stakeholderstatus eingeräumt, so wird die Forderung828 und nicht die Unternehmensnotwendigkeit zum determinierenden Faktor. Vor dem Hintergrund der in dieser Arbeit abgelehnten Beeinflusserdefinition829 mag dies ein sinnvolles Vorgehen darstellen. Hier wird der Stakeholderbegriff jedoch auf der Basis genutzter Ressourcen und damit verbundener Rechte definiert, weshalb das Erheben einer Forderung als nicht hinreichend für den Stakeholderstatus betrachtet wird.830

825 826

827 828 829 830

Vgl. Mitchell, R. K. /Agle, B. R. / Wood, D. (1997), S. 865. Vgl. Waxenberger, B. / Spence, L. J. (2003), S. 243; Mason, R. O. / Mitroff, I. I. (1981), S. 95. Auf diesen Aspekt konzentrieren sich die Vertreter des Anspruchgruppenkonzeptes. Vgl. beispielhaft Achleitner, P. (1989). Vgl. Mason, R. O. / Mitroff, I. I. (1981), S. 95. Vgl. Scholz, C. (1987), S. 26. Vgl. hierzu ausführlich die Ausführungen in Abschnitt 3.2.2. Es muss hierbei nochmals ausdrücklich darauf hingewiesen werden, dass dies keine Aufforderung zur Nichtberücksichtigung der Forderung darstellt oder eine Nichtbeachtung der Partei nahe legt, sondern lediglich den Status der Partei als Stakeholder bezweifelt. Trotzdem sind

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Erst eine genaue Analyse der Beziehungsgrundlage schafft Klarheit über den Stakeholderstatus der Anspruchsquelle, in diesem Fall scheint es jedoch besser, unmittelbar an der Beziehungsbasis anzusetzen. Diese Notwendigkeit einer weiteren Analyse der Beziehungsgrundlage stellt einen erheblichen Nachteil dieses Vorgehens dar. Nachteilig ist außerdem, dass nur solche Stakeholder erfasst werden, die einen Anspruch aktiv kommunizieren.831 Dies bedeutet jedoch, dass Stakeholder oder ganze Stakeholderkategorien, die keinen Anspruch kommunizieren oder kommunizieren können, unberücksichtigt bleiben. Vorteilhaft ist hingegen, dass mit der Identifikation der Kommunikationsquellen konkrete Gruppen, Institutionen oder Personen ausgemacht werden, welche eine Interesse am Unternehmen haben und bereit sind, danach zu handeln.832 Dies ermöglicht bei vorhandenem Stakeholderstatus eine direkte und so oft bessere Ansprache. Aufgrund dieser Konstellation der Vor- und Nachteile eignet sich das Verfahren bestenfalls als Ergänzung anderer Verfahren. Die Identifikation auf der Grundlage von Verträgen und gesetzlichen Verpflichtungen833 basiert im Gegensatz zu den bisherigen Verfahren auf konkreten Identifikationskriterien. Es entzieht die Identifikation der Stakeholder damit der Willkür der beteiligen Personen und erlaubt mit der Untersuchung vertraglicher und gesetzlicher Verpflichtungen eine systematische Vorgehensweise. Dies stellt sicher, dass allen gesetzlichen und vertraglichen Verpflichtungen nachgekommen und ein Bewusstsein für diese Verpflichtungen geschaffen wird. Die Nutzung von Gesetzen als Basis der Identifikation von Stakeholdern weist jedoch den Nachteil auf, dass sie generellen abstrakten Charakter haben und so keine konkreten Bezugspunkte für die Identifikation der individuellen Stakeholder bieten. Verträge und Vereinbarungen weisen zwar spezifische Partner aus, jedoch vernachlässigen sie implizite Verträge834 und gesellschaftliche Gewohnheitsüberlassungen. Darüber hinaus werden Parteien, die erst indirekt durch die Beteiligung anderer Stakeholder zu Stakeholdern der Unternehmung werden,835 unberücksichtigt bleiben oder unterliegen nach wie vor der Willkür der Beteiligten.

831 832 833

834 835

die geäußerte Forderungen kritisch zu prüfen und im Handeln des Unternehmens zu berücksichtigen, da sie mögliche Probleme verdeutlichen können. Vgl. Mason, R. O. / Mitroff, I. I. (1981), S. 95. Vgl. Mason, R. O. / Mitroff, I. I. (1981), S. 95. Vgl. Agle, B. R. / Mitchell, R. K. / Sonnenfeld, J. A. (1999), S. 508; Waxenberger, B. / Spence, L. J. (2003); S. 246; Cappelen, A. W. (2004), S. 320. Vgl. Cappelen. A. W. (2004), S. 321. Vgl. Janisch, M. (1993), S. 133 f.

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Aufbauend auf der für diese Arbeit grundlegenden Definition, die Stakeholder als Rechte- oder Rolleninhaber im Zusammenhang mit Ressourcenbeziehungen definiert,836 wird ein anderes Vorgehen vorgeschlagen. Dabei wird die fundamentale Bedeutung der Ressourcenbeziehung für den Stakeholderstatus genutzt, um die Suchfelder für die konkreten Stakeholder einzugrenzen und eine Basis für die Identifikation zu liefern. Als Grundlage für die Identifikation dient eine Analyse der Austauschbeziehungen zwischen Unternehmen und Umwelt.837 Informationen, die hierfür genutzt werden können, existieren bereits zum Teil in Form von Businessplänen,838 Jahresabschlüssen, Öko- und Sozialbilanzen bzw. deren Datenbasis. Eine Aufbereitung dieser Information kann dann in Form einer Input-Output-Tabelle erfolgen, womit sichergestellt wird, dass alle ressourcenbezogenen Systeme identifiziert werden. Von dieser ausgehend können Stakeholder identifiziert werden, die diese Ressourcen und Rechte zur Verfügung stellen.839 Unberücksichtigt bleiben zunächst solche Parteien, die andere Rechte an den Ressourcen haben, bzw. welche einzelne Rollen für den Ressourcen- und Rechteinhaber übernehmen. Um auch diese Parteien zu erfassen, muss die Rollenverteilung in der Ressourcenbeziehung untersucht werden. Hierzu kann bspw. die Erstellung eines Beziehungsnetzwerkes auf der Basis von Befragungen weiterhelfen. Sollen solche vermieden werden oder sind sie zu aufwendig, so können in begrenztem Rahmen z. B. Listen mit Mitgliedern der relevanten Ressourcensysteme oder deren Betroffenheitsäußerung als Basis einer abschließenden Bewertung genutzt werden. Auch wenn die Ressourcenanalyse sicherstellt, dass keine direkte Stakeholdergruppe vernachlässigt wird, so werden doch indirekte Stakeholder nicht identifiziert. Hier kann die Netzwerkanalyse und das Schneeballverfahren Anwendung finden, welche darauf abzielen, Verbindungen zwischen Stakeholdern aufzudecken und ihre Relevanz anzuschätzen. Das Schneeballverfahren befragt dabei die identifizierten Stakeholder

836 837 838 839

Vgl. Abschnitt 3.2.2. dieser Arbeit. Vgl. Pfeffer, J. / Salancik, G. R. (1978), S. 84. Vgl. Svendsen, A. (1998), S. 114 f. Problematisch ist hier die Frage der Nutzung von Ressourcen, wenn wie oben vorgeschlagen die Kontrolle über Ressourcen die Grenze der Unternehmung bestimmen, da infolge des Outputs unkontrollierte Reaktionen entstehen können, die weder gewollt noch kontrolliert sind, jedoch Ressourcen beanspruchen. Deshalb sollen alle Prozesse als relevant betrachtet werden, die durch das Unternehmen angestoßen werden, indem sie den Output kontrollieren, die jedoch noch nicht in die Kontrolle einer anderen Partei übergegangen sind. Als entscheidendes Kriterium für die Abgrenzung sollte vielmehr der Übergang bzw. die Übernehme der Kon-

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nach der Nutzung anderer Stakeholder als Informationsquelle oder Entscheidungshilfe und versucht so, weitere Stakeholder mit abgeleiteten Rechten herauszufinden. Die Netzwerkanalyse versucht nun in dieser Menge die Stakeholder ausfindig zu machen, welche systematisch Rechte der Stakeholder nutzen und so eine umfassendere Stakeholderposition aufbauen. Die Input-Output-Tabelle als Grundlage für die Identifikation von Ressourcennutzungen und von Stakeholderbeziehungen, weist jedoch den erheblichen Nachteil auf, dass sie vergangenheitsorientiert ist und bestenfalls den status quo wiedergeben kann.840 Für die strategische Unternehmensentwicklung und den Einsatz zukunftsweisender Signale sollte jedoch der Versuch unternommen werden, auch angestrebte oder zukünftig wahrscheinliche Stakeholder zu identifizieren. Zu diesem Zweck kann ein Flow-Chart Verwendung finden, welches die Aktivitäten und Ereignisse wiedergibt, welche in der angestrebten Entwicklung eintreten werden.841 In Kombination mit einer Untersuchung der resultierenden Ressourcen- und Rechtenutzung sowie der Leistungsveränderungen, kann der Versuch unternommen werden, eine Liste zukünftiger Stakeholder zu erstellen. Die Unsicherheit der Zukunft führt jedoch dazu, dass ein gewisses Maß an Willkür bei der Erstellung der Liste unvermeidbar ist. Alle verschiedenen Verfahren weisen Problembereiche bei der Identifikation der Stakeholder auf, sodass meist eine Kombination der Verfahren eingesetzt wird, wobei die Ressourcen- und Rechteanalyse als Ausgangspunkt dienen sollte, da sie unmittelbar am statusdeterminierenden Merkmal ansetzen. 5.3.1.2. Maßnahmen zur Verbesserung der Identifikation Die verschiedenen Verfahren und Verfahrenskombinationen sind mit erheblichem Aufwand verbunden, da die Identifikation der Stakeholder oft erhebliche Probleme aufwirft. Ursachen können sowohl in den sporadischen und durch Anonymität geprägten Kontakten zwischen Unternehmen und Stakeholder liegen, wie dies bei Aktionären mit Inhaberaktien842 oder Kunden auf Massenmärkten der Fall ist. Zum anderen kann es in der diffusen Besitzlage und uneinheitlichen Rechtebeeinträchtigung

840

841 842

trolle / Verantwortung durch eine andere Partei sein. Hier spiegelt sich die gleiche Problematik wie bei der Bilanzierung wider. Vgl. Töpfer, A. (2005), S. 1059; Wöhe, G. (2002), S. 839. In ähnlichem Sinne Mason, R. O. / Mitroff, I. I. (1981), S. 97. Vgl. Diehl, U. / Loistl, O. / Rehkugler, H. (1998), S. 7.

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anderer Stakeholder liegen, wie es bei Stakeholdern mit Umweltrechten843 und deren Unternehmensnutzung durch Verschmutzung und Lärm der Fall ist. In diesen Fällen ist zu prüfen, ob geeignete Maßnahmen zur mittel- und langfristigen Verbesserung der Identifikation existieren. Derartige Maßnahmen zur Erleichterung und Verbesserung der Identifikation sind nicht bei allen Stakeholdern gleichermaßen einfach umzusetzen. Bei Stakeholdern mit klaren Verfügungsrechten an Ressourcen deren Nutzung spezifische Entscheidungen voraussetzen, können gleichwohl Maßnahmen ergriffen werden, die eine regelmäßige Suche nach den richtigen Stakeholdern erleichtern können. Besonders deutlich wird dies bei Eigenkapitalgebern. Bei Personengesellschaften ist der Gesellschafterkreis bekannt844 und ist an der Unternehmensleistung beteiligt, sodass sich hier keine Probleme ergeben. Bei Kapitalgesellschaften ist die Bekanntheit der Gesellschafter nicht notwendigerweise gegeben. Besondere Probleme treten hier bei Publikumsgesellschaften wie der Aktiengesellschaft und der Kommanditgesellschaft auf Aktien auf. Die in Deutschland verbreitete Inhaberaktie845 hat hier die Konsequenz, dass das Management nur bei meldepflichtigen Großaktionären846 Kenntnis ihrer Gesellschafter oder deren Änderung des Gesellschafterstatus erlangt. Bis zur Änderung des Aktiengesetzes 2001 war die Stückaktie als Inhaberaktie sicher bei weitem die effizienteste Form der Eigenkapitalbeschaffung für Kapitalgesellschaften. Mit der Vereinfachung der Übertragung von Namensaktien hat diese jedoch erheblich an Attraktivität gewonnen.847 Während sie der Fungibilität einer Stückaktie kaum nachsteht848 und die Kosten der Verwaltung mittels Informationstechnologien geringer geworden sind, bietet sie durch die Erfassung von Namen, Geburtstag, Zahl der Anteile, Kontaktadresse849 Informationen zur Investorenstruktur850 und die Möglichkeit zur Investorenansprache.851 Die Fristen für die Anmeldung des Eigentumserwerbs

843 844 845 846

847 848 849 850 851

Vgl. Weimann, J. (2002), S. 253. Vgl. Kindler, P. (2001), S. 1680. Vgl. Noack, U. (1999a), S. 1993; Noack, U. (1999b), S. 1306. Vgl. Diehl, U. / Loistl, O. / Rehkugler, H. (1998), S. 7. Ausnahmen stellen hier gesetzliche Meldepflichten einiger institutioneller Großanleger dar. Vgl. Harrer, H. / Mölling, A. (2001), S. 388. Vgl. Noack, U. (1999a), S. 1994. Vgl. Harrer, H. / Mölling, A. (2001), S. 389, 393; Noack, U. (1999b), S. 1306. Vgl. Kindler, P. (2001), S. 1679; Harrer, H. / Mölling, A. (2001), S. 383 i. V. m. 385, 388. Vgl. Noack, U. (1999b), S. 1306; Redwood, H. (1972), S. 126. Vgl. Kindler, P. (2001), S. 1680, 1682.

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bieten zugleich eine kontinuierliche Kontrolle des Stakeholderstatus. Aber auch die oft unzureichende Kenntnis der Kunden als Orientierungspunkt der Hauptwertschöpfungsprozesse eines Unternehmens kann teilweise behoben oder zumindest abgemindert werden. Besonders einfach ist dies bei Produkten, welche mit einem fortlaufenden Anspruch (z. B. Servicevertrag, Aktualisierung u. ä.) versehen sind. Hier kann das Erfordernis einer weiteren Leistung als Anlass genutzt werden, um deren Umsetzung an die Erfassung von Identifikationsdaten zu knüpfen oder die Aufwertung der Leistung anzubieten.852 Sind derartige Leistungsbestandteile nicht leistungsbestimmend bzw. unerheblich, so wird eine Registrierung auf diese Weise nicht möglich sein. Unter Umständen können jedoch Vorteile von Multikontaktbeziehungen genutzt werden. Hier sind Kundenklubs, Rabattsysteme oder regelmäßige Leistungsempfehlungen etc. sinnvolle Anknüpfungspunkte,853 um den Stakeholderstatus von Kunden zu erfassen und für weitere Untersuchungen und Informationssammlungen zugänglich zu machen. Bei der Identifikation von Stakeholdern, die durch die Nutzung öffentlicher Ressourcen und Rechte Unternehmensbeziehungen aufbauen, stellt sich das Problem einer vollständigen Erfassung. In diesem Fällen muss zur Erleichterung einer kontinuierlichen Erfassung auf Substitute zurückgegriffen werden. Möglich ist die Identifikation anhand des Interesses und einer Akkreditierung oder auch eine geographische Abgrenzung des Einzugsgebietes.854 Diese Alternativen sowie die resultierenden Stakeholderidentifikationen sind dann jedoch mit erheblichen Problemen behaftet, sodass zu prüfen ist, ob die Mängel bei der Identifikation aller Stakeholder durch eine ausreichende Abbildung der vermuteten Stakeholdergesamtheit auszugleichen ist. 5.3.2. Informationssammlung und Analyse Die Darstellung des Stakeholdermanagements und die Integration des Signaling in das Stakeholdermanagement haben die vielfältigen Abhängigkeiten und Anforderungen einer wertschöpfungsorientierten und Stakeholder berücksichtigenden Unternehmensführung aufgezeigt. Um in Anbetracht dieser Anforderungen angemessen zu handeln,

852

853

854

Im Fall eine Verknüpfung von Registrierung und Leistung ist zu prüfen, ob eine solche Zwangsregistrierung zu stark in die Individualrechte der Konsumenten eingreift. Vgl. Joachimsthaler, E. A. / Aaker, D. A. (1999), S. 528; Butscher, S. A. / Müller, L. R. (2000), S. 345 ff. Eine geographische Abgrenzung ist bspw. bei Anwohnern sinnvoll.

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müssen Entscheidungen auf eine solide Informationsbasis gestützt sein. Der Aufbau einer solchen Basis erfordert ein systematisches und an den Informationsbedürfnissen ausgerichtetes Vorgehen. Diese Forderung führt dazu, dass ähnlich wie in der Marktforschung die Forderung nach dem systematischen Einsatz wissenschaftlicher Untersuchungsmethoden zu stellen ist.855 Auch wenn diese Forderung bereits im abgegrenzten Untersuchungsbereich der Marktforschung oft nicht vollständig umzusetzen ist, so sind doch aufgrund der sich aus Abweichungen ergebenden Ungenauigkeiten856 unnötige Fehlerquellen zu vermeiden und Mindeststandards zu definieren. Um eine sinnvolle Nutzung der Daten zur Entscheidungsfindung sicherzustellen, ist eine Auseinandersetzung mit der Datenqualität sowie deren Berücksichtigung erforderlich. Entsprechend dieser Forderung werden das explorative, das deskriptive und das experimentelle / quasi-experimentelle Untersuchungsdesign unterschieden, welche in Abhängigkeit von der zu untersuchenden Fragestellung Anwendung finden.857 Auch wenn die Nutzung dieser Designs für die Erlangung von Information bei unterschiedlichen Stakeholdergruppen mit verschieden gearteten und umfassenden Problemen behaftet ist, so sollte doch ihr gezielter Einsatz erwogen werden, um Validität858 und Reliabilität859 sowie entscheidungsadäquate Datenqualität zu sichern. Die unterschiedliche Bedeutung der Stakeholder für das Unternehmen wird jedoch dazu führen, dass die Methoden nicht immer gleichermaßen Verwendung finden. Auf eine ausführliche Darstellung der Erhebungsmethoden wird im Folgenden verzichtet. Stattdessen werden die Informationsinhalte dargelegt und anschließend ausgewählte Ansätze der Informationsbewertung und der Informationsaufbereitung erörtert. 5.3.2.1. Erhebungsinhalte Bezüglich der zu erhebenden Informationsinhalte ist zwischen Informationen auf Ressourcensystemebene, Organisations- oder Institutionsebene sowie Individualebene zu

855 856 857

858

859

Vgl. zu dieser Forderung im Rahmen des Marketing Böhler, H. (2004), S. 19. Vgl. Böhler, H. (2004), S. 19. Vgl. Böhler, H. / Scigliano, D. (2005), S. 28; Böhler, H. (2004), S. 37 ff.; Burns, A. C. / Bush, R. F. (2005), S. 120 ff.; Churchill, G. A. (1999), S. 99 ff. Die Validität eines Verfahrens bemisst den Grad, in dem ein Instrument auch den gewünschten Sachverhalt misst. Vgl. Böhler, H. (2004), S. 111. Reliabilität bezeichnet hingegen die Eigenschaft einer Untersuchung stets die gleichen Ergebnisse zu liefern. Vgl. Böhler, H. (2005), S. 111.

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unterscheiden. Unterhalb der Systemebene sind die Organisations- und Individualebene nicht immer gleichermaßen von Bedeutung. Beispielsweise sind die Kapitalmärkte verhältnismäßig stark durch Organisationen geprägt, wohingegen Konsumgütermärkte von Individuen bestimmt sind. Innerhalb dieser Ebenen können mehrere Informationsaspekte unterschieden werden, welche vergleichbar dem SOR-Modell860 in situative, interne und reaktive Aspekte unterschieden werden können. Die situativen Aspekte erfassen strukturelle und rahmenbestimmende Merkmale. Die internen Aspekte umfassen Abläufe und Strukturen, welche die Entscheidungsfindungen und die Ergebnisse auf der jeweiligen Ebene bestimmen. Reaktive Aspekte wiederum betreffen die beobachtbaren Ergebnisse. Obwohl die verschiedenen Ebenen eng miteinander verbunden sind und die erhobenen Informationen auf einer Ebene oft als Input für andere Ebenen dienen, werden die Informationsinhalte im Folgenden entsprechend der drei Ebenen strukturiert. Information auf Ressourcensystemebene Im Bereich der situativen Merkmale kann zunächst eine Unterscheidung der verschiedenen Stakeholder nach den ressourcenbezogenen Systemen, in welche sie eingebunden sind, erfolgen. In diesem Zusammenhang sind Ressourcen und Rechten zu differenzieren. Situative Merkmale

Interne Merkmale

Ergebnisse*

Ressource

Rollenverteilung

Ressourcenallokation

Verfügungsrecht

Rollendifferenzierung

Informationsfluss

Geographie

Rollenkonkurrenz

Größe

Rollenstabilität

* Die Ergebnisse auf Ressourcensystemebene werden im folgenden nicht genauer betrachtet

Abb. 14:

Erhebungsinhalte auf Ressourcensystemebene

Stakeholder und die ressourcenbezogenen Systeme, in welchen sie agieren, unter-

150

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scheiden sich bezüglich der Ressourcen, die in ihnen ausgetauscht und verteilt werden. Da das Unternehmen auf die Ressourcen als Basis für eine Wertschöpfung angewiesen ist, stellen sie eine wichtige Information zur Bewertung dar.861 Die Ressourcen und ihre Merkmale sind für die Arbeitsweise des Marktes, die auftretenden Informationsflüsse und -mängel und die resultierenden Strukturen und Ergebnisse entscheidend. Ohne erneut ausführlich auf Ressourcenmerkmale einzugehen, sei besonders auf die Teilbarkeit, die Dublizierbarkeit und Reproduzierbarkeit862 von Ressourcen hingewiesen. Diese determinieren die Übertragbarkeit und die Nutzungsmöglichkeiten der Ressourcen sowie die potentiellen Kontrolloptionen in und von Verträgen863 und bestimmen so die Funktionsweise des Marktes. Über die Ressourcenmerkmale hinaus können sich die ressourcenbezogenen Systeme in den Rechten unterscheiden, welche in ihnen verteilt werden. Beispiel sind hier Immobilien, welche verkauft aber auch vermietet werden können, aber auch Kapitalmärkte, auf welchen die Kapitalüberlassung mit verschiedenen Rechten und Pflichten (bspw. Eigenkapitel, Anleihen und Tagesgeld) einhergehen kann.864 Die geographische Strukturierung ist ein weiteres wichtiges Merkmal von Ressourcensystemen, indem sie zur Erfassung des Einzugsgebietes der genutzten Ressourcen beiträgt. So sind natürliche Ressourcen z. T. an eine geographische Lokalität gebunden865 und bestimmte Wissensaspekte in Personen gespeichert. Die aus dieser Bindung resultierende unterschiedliche Mobilität impliziert, dass geographische Verfügbarkeit als graduelle Größe zu betrachten ist. Ein weiterer Aspekt, welcher geographisch erfasst wird, ist der Geltungsbereich von Gesetzen und Regelungen, welcher sich auch in der Erhebung von Zöllen oder durch

860 861 862

863 864 865

Vgl. zum SOR-Modell Böhler, H. / Scigliano, D. (2005), S. 43 f. Vgl. Wolfe, R. A. / Putler, D. S. (2002), S. 67. Die Reproduzierbarkeit betrifft die Frage, ob eine Ressource erneuerbar ist oder „abgebaut“ wird. Dieses Merkmal wird besonders im Zusammenhang mit natürlichen Ressourcen diskutiert, ist jedoch nicht allein von den Merkmalen der Ressource, sondern auch von deren Nutzung abhängig (vgl. z. B. bei der Ressource Holz). Einzelne Ressourcen entziehen sich jedoch schon aufgrund ihrer Merkmale einer verbrauchenden Nutzung, z. B. Wind oder Wissen. Vgl. Russo, M. V. (2003), S. 320. Vgl. Anaud, B. / Galetovic, A. (2004), S. 4. Vgl. Weiss, H.-J. (2000), S. 35. Vgl. Russo, M. V. (2003), S. 320. Hieraus ergibt sich das Konzept der geographischen Spezifität natürlicher Ressourcen, welche die Möglichkeit zum Transfer oder zur Imitation natürlicher Ressourcen betrachtet.

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Ein- und Ausführbeschränkungen die Ressourcenmobilität niederschlagen kann.866 Neben staatlichen Normen sind auch kulturelle Normen relevant und meist geographisch erfassbar.867 Die kulturellen Unterschiede begründen Handlungs- und Reaktionsunterschiede und beeinflussen somit die Marktmerkmale teilweise erheblich. Die Größe des Systems bzw. das Volumen des Ressourcenmarktes (bspw. Absatzmarktvolumen oder Volumen eines Kapitalmarktsegmentes) ist ein letzter Aspekt, welcher hier thematisiert werden soll. Die Größe ist nicht nur für das Verhältnis von Angebot und Nachfrage, sondern auch als Maß für die möglichen Effizienzgewinne im Gesamtmarkt verantwortlich. Dies wiederum stellt eine wichtige Determinante der internen Abläufe dar, da sie Möglichkeiten der Entwicklung von Intermediären868 und Konkurrenz zwischen Intermediären entscheidend bestimmen. Systemintern sind ebenfalls verschiedene Merkmale zu unterschieden. So stellen die Rollenverteilung und der Grad der Aufgabenteilung sowie die Rollenkonkurrenz innerhalb des Systems wichtige zu erfassende Merkmale dar. Die Rollenverteilung stellt eine Erfassung der Aufgaben von Institutionen und Organisationen eines ressourcenbezogenen Systems dar und erlangt ihre Bedeutung durch die legitimierende Wirkung von Rollen.869 Die Aufteilung der für die Ressourcen- und Rechteallokation erforderlichen Aufgaben unterscheidet sich zwischen verschiedenen Märkten und bestimmt die Allokationseffizienz sowie das Allokationsergebnis.870 Die Rollen verschiedener Stakeholder determinieren zugleich die Möglichkeiten der Rolleninhaber zur Verwirklichung eigener Interessen. Eine solche Interessendurchsetzung kann stellenweise auch gegen den erklärten Willen der Ressourceninhaber erfolgen.871 In der Literatur gibt es hier bisher nur wenige allgemeine Rollen- und Struk-

866 867

868 869 870 871

Vgl. Hollensen, S. (2004), S. 171. Vgl. Leontiades, J. C. (1985), S. 126 f. Ausführlich wird die Bedeutung der Kultur für die Funktion von Märkten bei Cateora, P. R. (1987), S. 95 ff., diskutiert. Emigration und Vermischung von Kulturen kann dazu führen, dass keine großflächige geographische Abgrenzung möglich ist. Vgl. Blackwell, R. D. / Miniard, P. W. / Engel, J. F. (2002), S. 332. Als mikrogeographische Segmentierung kann sie auch dann in einzelnen Bereichen relevant sein. Vgl. zur mikrogeographischen Segmentierung Böhler, H. / Scigliano, D. (2005), S. 44 f.; Martin, M. (1992). Vgl. hierzu auch Abschnitt 3.4.2.1. Vgl. Deephouse, D. L. (1996), S. 1025; Lounsbury, M. / Glynn, M. A. (2001), S. 553. Vgl. Lancioni, R. A. (2005), S. 178. Vgl. Trappehl, B. / Lambrich, T. (1999), S. 3219. Trappehl und Lambrich diskutieren die auch die rechtlichen Grundlagen und Konsequenzen einer solchen Durchsetzung. Vgl. darüber hinaus auch Ehmann, H. / Lambrich, T. (1996).

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turmodelle, die sich bemühen, dies zu erfassen. Rechenschaft Wertschöpfung

Entscheider

Wertschöpfung

Verfügungsrechte

Ressource

Information: Handlungsalternativen

Planer

Information: Handlungen

Klient (Residualrecht)

Unternehmen

Abb. 15:

Klientenmodell auf Systemebene

Das Modell unterscheidet auf der Stakeholderseite zwischen Klienten, Entscheidungsträgern und Planern. Der Klient als Residualrechtsinhaber einer Ressource ist hier weitgehende „passiv“ und stellt als Rechtsinhaber Motivationsquelle und -richtung des Handlungssystems dar, da seine Interessen und Werte verfolgt werden sollen. Der Planer als zweite Partei hat die Handlungskompetenz und stellt Information zur Art und Ergebnis von Handlungsalternativen zur Verfügung. Der Entscheidungsträger übernimmt nun Kontrolle und Entscheidungsmacht.872 Diese prototypischen Rollenbeschreibungen sind in der Praxis nicht klar zu trennen873 und insgesamt zu undifferenziert. So wird beispielsweise der Informationsfluss nicht näher berücksichtigt bzw. als direkt und ungestört betrachtet. Die Rolle der Medien als Informationsquelle und filter darf ebenfalls nicht unterschätzt werden. In der Praxis führt oft erst der Bericht der Medien über das Unternehmenshandeln zur Entscheidungsüberprüfung.874 Daher ist das Rollenkonzept um eine Rolle des Informationsbrokers zu erweitern. Eine weitere Ergänzung des Modells stellt die Einführung eines Interessenvertreters dar, dessen Rolle danach weiter differenziert wird, ob er Interessen eines Stakeholders einfordert oder zwischen Stakeholder und Unternehmen vermittelt.875 Diese Unterscheidung macht den unterschiedlichen Rollenfokus deutlich, der beim Forderungsvertreter in der Konkurrenz und beim Interessenmakler in der Kooperation liegt.876

872 873 874 875 876

Vgl. sehr allgemein zum Modell Vos, J. F. J. (2003), S. 148. Vgl. Vos, J. F. J. (2003), S. 148. Vgl. Scott, S. G. / Lane, V. R. (2000), S. 51. Vgl. Vos, J. F. J. (2003), S. 151. Vgl. hierzu auch die Diskussion zur Position der Gewerkschaften als Intermediäre bei Zeuner,

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Neben diesen Hauptrollen können sich diese weiter unterteilen oder bei einem Rolleninhaber zusammengefasst werden, wodurch die Rollendifferenzierung eines Marktes verändert wird. In Kapitalmärkten stellen bspw. die Fachpresse, Wertpapierabteilugen der Banken sowie Ratingagenturen wichtige Informationsmittler zwischen Unternehmen und Kleinaktionär dar.877 Obwohl alle auf Fachkompetenz zurückgreifen, unterscheiden sich ihre Rollen. Während die Fachpresse eher aktuelle Ereignisse auswertet, konzentrieren sich Wertpapier- und Unternehmensanalysten auf zukunftsbezogene Aspekte.878 Ähnlich übernehmen Gewerkschaft und Betriebsrat für die Arbeitnehmer wichtige Teil der Vertragverhandlungen und Unternehmenskontrolle.879 Dies impliziert eine Spezialisierung auf nur wenige Aspekte, welche zwar der Differenzierungsfähigkeit und dem Wissenserwerb in diesem Bereich förderlich ist, jedoch zugleich eine ganzheitliche Betrachtung verhindert. In der internen Struktur der Märkte und ressourcenbezogenen Systemen ist nicht allein die Ausdifferenzierung der Rollen wichtig, sondern auch die Ausprägung der Rollenkonkurrenz, welche das Ausmaß einer tatsächlichen oder angestrebten Mehrfachbelegung der Rollen bezüglich eines einzelnen Stakeholders erfasst.880 Die Rollenkonkurrenz ist ein wichtiger Treiber der Dynamik in ressourcenbezogenen Systemen881 und beeinflusst die Auswahl der Evaluationskriterien sowie die Rolle von Kooperation und Konkurrenz zwischen Unternehmen und Stakeholder entscheidend. Ursachen, Art und Ausmaß der Konkurrenz prägen den Wertschöpfungsfokus der konkurrierenden Stakeholder und prägen so das System. Die Rollenverteilung und die Rollendifferenzierung in den ressourcenbezogenen Systemen unterscheiden sich auch in ihrer strukturellen Stabilität. Diese ist jedoch für die Berechenbarkeit der Allokationsprozesse von großer Bedeutung. Die Ursachen möglicher Instabilitäten zu erfassen, schafft nicht nur Handlungssicherheit, sondern unter Umständen auch Handlungsspielräume. Die Ursachen können zwischen den Stakeholdern des Systems oder im Inneren eines Stakeholders liegen. Einflussreich ist

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880 881

B. (2005). Vgl. Diehl, U. / Loistl, O. / Rehkugler, H. (1998), S. 7; Achleitner, A.-K. / Pietzsch, L. (2003), S. 353. Vgl. Diehl, U. / Loistl, O. / Rehkugler, H. (1998), S. 7 f. Vgl. Zeuner, B. (2005), S. 206. Ihr genaues Verhältnis ist gleichwohl nicht ausreichend geklärt. Vgl. Bucklin, C. B. / Thomas-Graham, P. A. / Webster, E. A. (1997), S. 38. Vgl. Bucklin, C. B. / Thomas-Graham, P. A. / Webster, E. A. (1997), S. 40 f.

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beispielsweise die zeitliche Dimension der Beziehung oder Rechteüberlassung. So kann sich eine andauernde Beziehung aus einer Vielzahl von Einzelinteraktionen und Fortführungsentscheidungen zusammensetzen. Die Evaluation am Ende einer Interaktionsepisode wird die Beendigung oder Fortführung der Beziehung beeinflussen.882 Im gesellschaftlichen und politischen Umfeld sind die Rollen wenig spezifiziert, sodass Stakeholder nicht nur verschiedene Rollen spielen, sondern sehr schnell zwischen den Rollen wechseln können.883 Information auf Organisationsebene Nachdem die Rollen und Interaktionen zwischen den Institutionen analysiert sind, ist nun auf der Organisationsebene zu erheben, von welchen Merkmalen das Handeln der Organisation abhängig ist. Zu diesem Zweck wird auch hier zwischen situativen, internen und handlungsbezogenen Merkmalen unterschieden. Situative Merkmale

Interne Merkmale

Handlungsmerkmale

Rechtsform

Rollenverteilung / Entscheidungsprozesse

Marktabdeckung

Größe

Bedürfnisse / Fremdanforderungen

Informartionsverhalten

Ressourcenausstattung

Ziele

Ressourcen- und Rechtebereitstellung

Rolle *

Selbstbild

Eigenständigkeit

Ressourcensystem *

Entscheidungsmethoden

Zeitliche Interaktion

Organisationales Lernen Personenmerkmale * * Die Merkmale werden an anderer Stelle genauer betrachtet

Abb. 16:

Erhebungsinhalte auf Organisationsebene

Im Zusammenhang mit den situativen Merkmalen wird auf die Rechtsform, die Organisationsgröße und die Ressourcenausstattung eingegangen. Die Rechtsform der Organisation ist ein Aspekt, der auf Organisationsebene eine zentrale Rolle spielt, da

882 883

Vgl. Holmlund, M. (2004), S. 282. Vgl. Cummings, J. L. / Doh, J. P. (2000), S. 90.

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sie im Innenverhältnis die Frage der Geschäftsführung und der Gewinnverteilung sowie im Außenverhältnis von Vertretung und Haftung bestimmt.884 Im allgemeinen Kontext des Stakeholdermanagements bleibt die Betrachtung nicht auf Unternehmensrechtsformen beschränkt, sondern erweitert sich erheblich. So sind Vereine, Stiftungen, Interessenverbände oder lose Interessenvereinigungen von großer Bedeutung. Die Erhebung der Rechtsform lässt oft erste Rückschlüsse auf die Stabilität der Institution, Entscheidungsstrukturen und die Ressourcensituation der institutionellen Stakeholder zu. Zunächst ist sie Maß für den Organisationsgrad der Stakeholder, welcher aufgrund seines Einflusses auf die Macht der Stakeholder ein wichtiges Merkmal darstellt.885 Die Institutionsgröße ist ein wichtiges Merkmal zur Charakterisierung vieler Institutionen. So wird die externe Wahrnehmung der Institution durch die Größe mitbestimmt.886 Des Weiteren ist sie ein Maß für die Handlungsmöglichkeiten, aber auch für die Struktur der Entscheidungsprozesse, welche oft mit der Größe variiert.887 Ein weiteres zentrales Merkmal von Institutionen ist ihre Ressourcenausstattung. So wie bei unserem Unternehmen bestimmen sie die Handlungsfähigkeit der Organisationen. Dabei sind sowohl die direkt verfügbaren und kontrollierten als auch die leicht mobilisierbaren Ressourcen zu berücksichtigen und nach Art und Umfang zu erfassen. Soll der Versuch unternommen werden, organisatorisches Verhalten zu beeinflussen oder aktiv bei der Entscheidungsfindung zu berücksichtigen, so ist eine Kenntnis des Zustandekommens von Entscheidungen und Handlungen erforderlich. Zu diesem Zweck muss jedoch der Bezugspunkt der Betrachtung ins Innere einer Organisation verlegt werden.888 Als interne Merkmale auf der Organisationsebene kommen dann bspw. Entscheidungsprozesse, Ziele, Selbstbild und Organisationsanforderungen infrage. Organisationsintern spielen besonders Entscheidungsprozesse eine wichtige Rolle, um das weitere Organisationshandeln erklären und prognostizieren zu können. Bereits

884 885

886

887 888

Vgl. Sigloch, J. / Egner, T. / Wildner, S. (2004), S. 22; Wöhe, G. (2002), S. 268 ff. Vgl. Henisz, W. J. / Zelner, B. A. (2005), S. 363 i. V. m. Vos, J. F. J. (2003), S. 142. Mattson, M. R. (1988), S. 211. So konnte bei Unternehmen festgestellt werden, dass große Unternehmen deutlich stärker beobachtet wurden. Vgl. Massey, J. E. (2001), S. 160; Deephouse, D. L. (1996), S. 1034. Vgl. Liang, A. W. / Cotton, S. / Joshi, R. / Marnoch, G. / McKee, L. / Reid, J. (1998), S. 24. Vgl. Mindenberger, U. (2001), S. 708.

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die Rechtsform sowie die dieser zugrunde liegenden Regelungen haben einen wesentlichen Einfluss, indem sie die Weisungs-, Handlungs- und Entscheidungsbefugnisse der Leistungsgremien festlegen.889 Zwar wird diese Struktur nicht immer die realen Entscheidungsstrukturen wiedergeben, jedoch stellen sie deren Rahmen dar. Verschiedene Modelle haben den Versuch unternommen, zumindest zentrale Aspekte organisationalen Entscheidungsverhaltens abzubilden. Stellvertretend werden im Folgenden das Promotorenmodell und das Buying-Center-Konzept dargelegt. Das Promotorenmodell geht als allgemeines organisationsbezogenes Entscheidungsmodell davon aus, dass die Entscheidungen maßgeblich durch einzelne Personen vorangetrieben werden.890 Abhängig davon, ob die Förderung primär von Macht oder fachlicher Kompetenz geprägt ist, wird zwischen Macht- und Fachpromotoren unterschieden.891 Zur Überwindung unternehmensinterner Widerstände wird teilweise noch der Prozesspromotor hinzugefügt.892 Wenn Personen maßgeblichen Einfluss auf Entscheidungen in Unternehmen haben, ist es notwendig, diese zu identifizieren und ihre Interessen und Vorgehensweisen genauer kennenzulernen. Das Buying-Center-Konzept und verschiedene verwandte Konzepte bauen auf der Interaktion im Rahmen von Gruppenentscheidungen in Organisationen auf893 und orientieren sich als Rollenmodell an den zu erfüllenden Aufgaben.894 Die daraus resultierende Rollenstrukturierung bietet dann Ansätze zur Analyse von Macht und Involvement in Entscheidungen.895 Das Modell differenziert fünf prototypische Rollen bei der Kaufentscheidung. Typisch sind die Rolle des Nutzers, welcher später die unmittelbaren Konsequenzen der Entscheidung zu tragen hat. Der Informationsselektierer, welcher als Schnittstelle zum Entscheider kontrolliert und damit beeinflusst, welche Informationen und Personen den Entscheider erreichen und so von ihm wahrgenommen werden. Eine dritte Rolle ist die Rolle des Entscheiders, welcher die abschließende Entscheidung trifft. Des weiteren der Ressourcenbeschaffer, welcher kraft seiner Autorität Ressourcenlieferanten auswählt und Verträge abschließt. Die letzte

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Vgl. Beerhorst, J. (2005a), S. 214; Sigloch, J. / Egner, T. / Wildner, S. (2004), S. 22. Vgl. Witte, E. (1980), Sp. 639 f. Vgl. Witte, E. (1980), Sp. 639; Backhaus, K. (2003), S. 77 f. Vgl. Backhaus, K. (2003), S. 78. Vgl. Backhaus, K. / Büschken, J. (1995), Sp. 1956; Backhaus, K. (2003), S. 75. Vgl. Backhaus, K. (2003), S. 74. Vgl. Liang, A. W. / Cotton, S. / Joshi, R. / Marnoch, G. / McKee, L. / Reid, J. (1998), S. 21;

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Rolle ist die des Beeinflussers, welcher zwar nicht offiziell am Entscheidungsprozess beteiligt ist, diesen jedoch inoffiziell beeinflusst.896 Ergänzt wird das Konzept gelegentlich um die Rolle des Initiators, welcher einen Entscheidungsprozess in Gang setzt897 und somit den ersten Handlungsimpuls liefert. Problematisch ist, dass zwar die Rollen als sehr konstant betracht werden können, jedoch die Struktur und die beteiligten Personen über verschiedene Entscheidungstatbestände hinweg variieren.898 In verschiedenen intermediären Stakeholderrollen wird die Konzeptionalisierung einzelner Personenrollen (z. B. Nutzer) schwer sein899 bzw. eine Rollenzuweisung außerhalb des Intermediärs erfolgen. Je stärker dezentral oder schwächer strukturiert eine Institution ist, umso schwerer ist die Abbildung der Entscheidungsprozesse. So sind Entscheidungs- und Strategiefindungsprozesse in anderen Institutionsformen wie Gewerkschaften kaum erforscht und systematisiert.900 Das hier entworfene Rollenmodell ist gleichwohl in dieser Form nicht allgemein übertragbar auf das Entscheidungsverhalten aller organisatorischen Stakeholder. Dies liegt darin begründet, dass in Vereinen und Interessenvereinigungen oft sehr diffuse Ressourcenkontrollen und Entscheidungsbefugnisse vorherrschen. Damit werden derartige Rollenmodelle jedoch nicht unnötig, sondern vielmehr unumgänglich, da erst die systematische Erfassung der Informations- und Entscheidungsprozesse in der Institution eine gezielte und erfolgversprechende Einbindung der Institution ermöglichen, indem Entscheidungen berechenbar werden. Die Bedürfnisse der und Anforderungen an die Organisationen sind eine zentrale Information einer jeden Stakeholderstrategie. Die Anforderungen beeinflussen die Handlungen und Entscheidungen von Organisationen in erheblichem Maße.901 Dabei zeigt sich, dass Entscheidungen auch in Stakeholderinstitutionen durch die Manage-

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900 901

Venkatesh, R. / Kohli. A. K. / Zaltman, G. (1995); Irle, M. (1971), S. 45. Vgl. Webster, F. E. / Wind, Y. (1972), S. 17; Backhaus, K. / Büschken, J. (1995), Sp. 1957; Krampf, P. (2000), S. 98; Backhaus, K. (2003), S. 76 f.; Liang, A. W. / Cotton, S. / Joshi, R. / Marnoch, G. / McKee, L. / Reid, J. (1998), S. 23 f. Vgl. Backhaus, K. (2003), S. 77. Vgl. Liang, A. W. / Cotton, S. / Joshi, R. / Marnoch, G. / McKee, L. / Reid, J. (1998), S. 23. Probleme bei der Rollenzuweisung des Nutzers bestehen auch bei intermediären Dienstleistungen innerhalb eines Unternehmens. Vgl. Mattson, M. R. (1988), S. 210. Vgl. Beerhorst, J. (2005a). Letztlich spiegelt dies die Tatsache wider, dass Stakeholderorganisationen als Institutionen ebenfalls Stakeholder außerhalb des Ressourcensystems haben, gegenüber welchen sie verpflichtet sind. Vgl. die Darstellungen zu den Stakeholdern des Handels Mattmüller, R. / Tunder, R. (2004), S. 15 ff.

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mentziele Legitimität, Wertschöpfung und Flexibilität geprägt werden.902 Diese wirken in erheblichem Maße auf die Ziele und die Rollenausübung der Stakeholderorganisationen. Die Ziele von Organisationen können eng mit den Anforderungen zusammenhängen und weisen eine ähnliche Zielhierarchie auf wie Unternehmen.903 Mit anderen Worten sie weisen Domain-, Output- (hier besser Wertschöpfungsart-) und Systemziele auf. Mit diesem Zielsystem wird die Rolle der Organisation in der Gesellschaft und im Ressourcensystem erfasst. Die öffentliche Darstellung leidet in diesem Zusammenhang oft an einer Negierung oder einem Herunterspielen der Organisationsziele.904 Eine erfolgreiche Umsetzung von Signalingstrategien erfordert jedoch die Kenntnis des vollständigen Zielsystems, um eine wohlwollende und unterstützende Haltung der Institution sicherzustellen. Eine kontinuierliche Beobachtung und Auswertung von Äußerungen der Verantwortlichen und Veröffentlichungen kann zur Erhebung zentraler Zielelemente beitragen. Eng mit den Zielen verbunden ist die Organisationsidentität oder auch das Selbstbild einer Organisation. Dies stellt eine zentrale Einflussgröße organisatorischer Entscheidungen dar. Das Verhalten ist nicht als objektiv rational zu betrachten, sondern ist rational in Bezug auf die eigene Identität und die manifestierten Erwartungsstrukturen. Handlungen erscheinen daher oft unverständlich und nicht rational, solange nicht die Erwartungsstrukturen berücksichtigt werden, die den Entscheidungen zugrunde liegen.905 Dieses Selbstbild wird nicht nur die Ziele der Organisation beeinflussen, sondern vor allem auch die Kriterien, welche in den Entscheidungen berücksichtigt werden. Neben den Rollen bei der Entscheidungsfindung, sollte man wenn möglich erheben, welche Entscheidungsmethoden, Entscheidungsunterstützungssysteme oder Analy-

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904

Die sich aus den Managementzielen ergebenden Handlungsziele werden teilweise auch als Organisationsziele bezeichnet. Vgl. kritisch zu diesem Aspekt bei Gewerkschaften Beerhorst, J. (2005b), S. 179. In der öffentlichen Diskussion werden solche Nebenanforderungen an die Organisation für verschiedene Stakeholderorganisationen verneint, was vermutlich seine Ursachen im Konflikt zwischen Basisdemokratie und Bürokratie verschiedenster Stakeholderinstitutionen hat. Vgl. zu diesem Konflikt in Gewerkschaften Dörre, K. (2005), S. 211. Vgl. hierzu Abschnitt 3.4.1.1. dieser Arbeit. Beachte hier, dass zwar jedes Unternehmen eine Organisation ist, jedoch nicht jede Organisation (Umweltverein, Gewerkschaft) ein Unternehmen darstellt. Vgl. Beerhorst, J. (2005b), S. 179.

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seinstrumente verwendet werden. Die zentrale Bedeutung der Instrumente erwächst aus dem oft routineartigen Einsatz der Instrumente. So werden auch bei Planern und Entscheidern als Gatekeeper (wie z. B. Investmentbanken) Unternehmen mit innovativen Produkten und Leistungen meist auf eher routinemäßige Weise bewertet.906 Dies wird den Erfordernissen jedoch nicht notwendigerweise gerecht, sodass eine Kenntnis der berücksichtigten Evaluationskriterien und Bewertungsmechanismen erforderlich ist.907 Derartige Information kann zumindest ansatzweise aus Fachveröffentlichungen, Vorträge von Organisationsmitgliedern, aber auch aus Informationsforderungen, der Kenntnis von Ausbildungsinhalten der beteiligten Personen sowie der Beobachtung von Managementmoden erlangt werden. Die Unsicherheit der Zukunft führt dazu, dass es zwischen Unternehmen und Stakeholder oder zwischen unterschiedlichen Stakeholdern zu asymmetrischen Erwartungen bezüglich der Umwelt- oder Ergebnisentwicklung kommt.908 Daher ist eine Thematisierung des organisationalen Lernens sinnvoll, um die Möglichkeiten und Prozesse zur Aktualisierung der Erwartungen und so zur Überwindung der Differenzen berücksichtigen zu können. Insbesondere sind Unterschiede zwischen globalem und lokalem Lernen einzubeziehen. Während globales Lernen unternehmens- oder branchenübergreifend stattfindet, bleibt lokales Lernen auf das Unternehmen oder den Standort begrenzt, in dem es sich auf eigene Beobachtungen und darauf aufbauenden Prognosen konzentriert.909 Plastisch wird dies, wenn man sieht, dass Investmentbanken oft einem industrieweiten Ansatz nutzen. In diesem Ansatz evaluieren sie zwar unternehmensübergreifend, jedoch ziehen sie nur wenige für diesen Ansatz geeignete Kriterien her.910 Bei Innovationen und kurzfristigen Entwicklungen ist dieser Ansatz nur begrenzt geeignet. Um der Einzigartigkeit der Wertschöpfungsstrukturen eines Unternehmens gerecht zu werden, ist als Ergänzung zum globalen Lernen eines Stakeholdern sein lokales Lernen anzuregen. Die Notwendigkeit diese Information zu erlangen basiert auf dem inkrementalen und kumulativen Charakter des Lernens. Dabei führen vergangene erfolgreiche und er-

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909 910

Vgl. Mindenberger, U. (2001), S. 708. Vgl. Lounsbury, M. / Glynn, M. A. (2001), S. 553. Vgl. hierzu die Ausführungen bei Walker, S. F. / Marr, J. W. (2002), S. 44. Vgl. Noda, T. / Collis, D. J. (2001), S. 916. Dies zeigt beispielsweise der deutliche Kursverfall nach Zahlung der zunächst hohen Preise für Mobiltelefonlizenzen. Vgl. Noda, T. / Collis, D. J. (2001), S. 901. Vgl. Lounsbury, M. / Glynn, M. A. (2001), S. 553.

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folglose Erfahrungen dazu, dass entsprechende Gedankenmodelle und mental Maps herausgebildet werden. Die Erfolge der Vergangenheit werden dadurch als Indikator für den zukünftigen Erfolg herangezogen. Auf diese Weise beeinflusst es auch die Fähigkeit eines Unternehmens zur Identifikation, Assimilation und Entdeckung neuen Wissens aus ihrer Umwelt sowie zum Einschätzen realistischer Entwicklungspotenziale.911 Im Bereich der Handlungsmerkmale von Organisationen werden im Folgenden die Marktabdeckung, das Informationsbeschaffungsverhalten, die Ressourcen- und Rechtebereitstellung, die Eigenständigkeit und die zeitlichen Interaktionsmuster thematisiert. Die Marktabdeckung als strategische Handlungsdimension ist ein wichtiger Informationsaspekt in der Unternehmens-Stakeholder-Interaktion. Hierbei können durchaus mehrere Dimensionen unterschieden werden.912 Zum ersten ist zu betrachten, welche Rolle die Organisation abdeckt. So können mehrere Rollen kombiniert (z. B. Bank mit eigener Forschungsabteilung) werden oder nur einzelne Rollenaspekte (z. B. Presse als Analyst vergangenen Verhaltens) abgedeckt sein. Zum zweiten können Stakeholder mit verschiedenen Interessen vertreten werden (z. B. Arbeitnehmer verschiedener Unternehmen) oder eine Konzentration auf eine homogene Interessengruppe (z. B. Cockpit als Vertretung der Piloten) erfolgen. Zum dritten können Rechte und Rollen auf verschiedene ressourcenbezogene Systeme (z. B. ökologische Geldanlagen) miteinander vereint oder nur ein Ressourcensystem (z. B. ertragsorientrierte Fonds) beachtet werden. Zum vierten können Interessen gegenüber einem Unternehmen vertreten (z. B. Betriebsrat) oder ganze Unternehmensgruppen oder Branchen (z. B. IGMetall als Industriegewerkschaft) gemeinsam bearbeitet werden. Dieser Aspekt des Organisationshandelns ist von weitreichender Bedeutung für die Machtbasis der Organisation, sein Informationsverhalten, seine Ziele und Evaluationskriterien sowie seine Handlungsspielräume. Da Signaling als Kommunikationsform betrachtet wird, stellt das Informationsaufnahmeverhalten eine zentrale Information für seine unternehmerische Nutzung dar.913

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Vgl. Noda, T. / Collis, D. J. (2001), S. 901. Vgl. Abschnitt 3.4.2.1. Vgl. zur Bedeutung bei Unternehmensstrategien Abell, D. F. (1980); Aaker, D. A. (1988), S. 41 ff.; Böhler, H. / Scigliano, D. (2005), S. 114 f., Cravens, D. W. (1982), S. 19 ff. Vgl. zur Bedeutung der Informationsbedingungen für die Kommunikation Kroeber-Riel, W. /

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Auch hier sind verschiedene Aspekte zu differenzieren. Ein erstes Merkmal stellt die zeitliche Komponente dar, welche sowohl die Informationshäufigkeit als auch die Informationszeitpunkte umfasst. Ein zweites Merkmal stellt das Aktivitätsniveau dar, welches die Informationsaufnahme prägt. Dies kann hier von einem passivem über die aktive Nutzung bestehender Informationen bis zur aktiven Informationssuche und erhebung reichen.914 Ein drittes wichtiges Merkmal stellt die genutzten Informationsquellen dar. Für das Unternehmen ist hier nicht nur die Quelle selbst wichtig, sondern auch die Qualität und Quantität der übermittelten Information. In Abhängigkeit von der Rolle können darüber hinaus weitere Verhaltensaspekte unterschieden werden. So ist bezüglich der Ressourcen- und Rechtebereitstellung zwischen solchen Verhaltensweisen zu unterscheiden, welche den Zugang zu den Ressourcen erschweren oder verhindern, und solchen, die auf die Gestaltung der mit den Ressourcen verbundenen Rechten ausgerichtet sind.915 Innerhalb dieser beiden Alternativen können wiederum verschiedene Handlungsformen als Formen der Machtausübung beobachtet werden, die für den Umgang mit diesen Institutionen von grundlegender Bedeutung sind. Unterschieden werden Gewalt oder Druck (coercive pressure); Druckausübung durch Schaffung von Normen (normative pressure) und Überzeugung (kognitive pressure),916 wobei zu ihrer Realisierung verschieden Verhaltensweisen genutzt werden können, welche insbesondere dann genauer erfasst werden sollten, wenn die Institution bestimmte Handlungsvorlieben aufweist. Zusätzlich ist das Interaktionsverhalten bezüglich seiner Eigenständigkeit in direkt und indirekt zu differenzieren. Während beim direkten Interaktionsverhalten eine Verfolgung von Zielen unmittelbar mit dem Unternehmen verfolgt wird, ist beim indirekten Interaktionsverhalten eine Nutzung oder Kooperation mit anderen zur Verfolgung eigener Ziele zu beobachten.917 Ein Beispiel stellt hier die zunehmende Nutzung von Kapitalbeteiligungen zur Beeinflussung der Eigentümer und des Unter-

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Esch, F.-R. (2004), 13 ff.; Backhaus, K. (2003), S. 433 f.; Böhler, H. / Scigliano, D. (2005), S. 58. Vgl. Schweiger, G. / Schrattenecker, G. (2001), S. 33; Kroeber-Riel, W. / Esch, F.-R. (2003), S. 143 ff. Vgl. Froomen, J. (1999), S. 196; Pfeffer, J. / Salancik, G. R. (1978), S. 48. Frooman bezeichnet diese Strategien als Withholding (Zurückhaltung) und Usage (Rechtegestaltung). Vgl. Lawrence, T. B. / Winn, M. I. / Jennings, P. D. (2001), S. 628. Vgl. Froomen, J. (1999), S. 198.

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nehmens durch Umweltgruppen dar.918 Entsprechend des Beeinflusstwerdens und Beeinflussens können vier Typen unterschieden werden: aktive, reaktive, kritische und träge Stakeholder. Die Stakeholder, welche primär andere Gruppen beeinflussen jedoch kaum selbst beeinflusst werden, werden als aktive Stakeholder bezeichnet. Stakeholder, die Andere kaum beeinflussen, dafür jedoch selbst stark beeinflusst werden, sind reaktive Stakeholder. Als kritische Stakeholder werden solche bezeichnet, die selbst starken Einfluss ausüben und zugleich stark beeinflusst werden. Stakeholder. Welche hingegen auf beiden Dimensionen niedrige Werte aufweisen, werden als träge Anspruchsgruppen bezeichnet.919 Neben den Arten von Verfügungsrechten sind die zeitlichen Muster der Interaktionsbeziehung zu evaluieren. So kann bezüglich Rhythmus und Dauer der Beeinflussung unterschieden werden, ob Stakeholder episodisch mit dem Unternehmen interagieren bzw. versuchen dieses zu beeinflussen oder sich systemimmanent dauerhaft mit dem Unternehmen integrieren und kontinuierlich Umsetzung und Einhaltung überwachen.920 Ähnliches gilt, wenn sich eine andauernde Beziehung aus einer Vielzahl von Einzelinteraktionen und Fortführungsentscheidungen zusammensetzen und die Evaluation am Ende einer Interaktionsepisode die Beendigung oder Fortführung der Beziehung beeinflussen.921 Information auf Individualebene Eine Betrachtung allein auf der Gruppenebene ist zumeist unzureichend, da nicht alle Mitglieder einer Stakeholdergruppe identische Interessen und Ziele aufweisen.922 Diese Variabilität macht eine Erfassung auf Individualebene sinnvoll, auch wenn der damit verbundene Aufwand oft nur bei wichtigeren Stakeholdern in Kauf genommen wird. Ohne einen Anspruch auf Vollständigkeit der verwendbaren Variablen auf Individualebene zu stellen, soll im Folgenden eine Auswahl möglicher sinnvoller Inhalte gegeben werden.923

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Vgl. Waygood, S. / Wehrmeyer, W. (2003), S. 374. Vgl. Böhi, D. M. (1995), S. 150 f. Vgl. Lawrence, T. B. / Winn, M. I. / Jennings, P. D. (2001), S. 629. Vgl. Holmlund, M. (2004), S. 282. Vgl. Wolfe, R. A. / Putler, D. S. (2002), S. 65. Vgl. zu einer umfangreicheren Übersicht der möglichen Variablen Böhler, H. / Scigliano, D. (2005), S. 44. Zu einer umfassenden Darstellung der psychographischen Merkmale siehe Kroeber-Riel, W. / Weinberg, P. (2003); Trommsdorff, V. (2004); Blackwell, R. D. / Miniard, P. W. / Engel, J. F. (2002).

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Auch auf der Individualebene werden die drei Bereiche des SOR-Modells unterschieden. Im Bereich der situativen Merkmale wird nun auf Rollen, die soziale Schicht und die Ausbildung eingegangen. Die Rollen einzelner Personen sind nach der Frage, ob sie sich auf das Individuum im Rahmen des Gesamtsystems oder in einer Organisation, welche selbst Stakeholder ist, zu unterscheiden.924 Betrifft es das Individuum im Gesamtsystem so sind die individuellen Einflüsse oft ausgeprägter als wenn es in einer Organisation eingebettet ist und so durch individuelle und organisatorische Merkmale in seinem Handeln geprägt wird. Gerade bei Individuen, welche in ihrer Rolle in einer Organisation handeln, ist es wichtig, Position und Status des Einzelnen zu ermitteln,925 um eine geeignete Interaktionsstrategie zu ermitteln. Dabei ist zu beachten, dass Stakeholder mehrere Rollen zugleich einnehmen926 und zwischen den Rollen wechseln können.927 Ursächlich sind die verschiedenen Ressourcen und Rechte, welche ein Stakeholder inne hat und benötigt. Infolgedessen partizipieren sie in verschiedenen ressourcenbezogenen Systemen und in verschiedenen Stakeholderrollen bezüglich eines Unternehmens. Das Verhältnis zur Ressource und das daraus resultierende Verhältnis zur Firma ist entsprechend zu erfassen, wobei eine Differenzierung nach einfachen und wiederholten, kurz- und langfristigen Interaktionen928 oder nach der Bereitstellung von Property Rights erfolgt. Die Informationsbeschaffung und -analyse muss dazu geeignet sein, die Stakeholder in all ihren Rollen zu erfassen. Nur dann ist es möglich neben der auf die einzelnen Rollen bezogenen Mikrostrategie eine Makrostrategie zu entwerfen, die die verschiedenen Rollen zugleich berücksichtigt.929 Die Ausbildung und das aus dieser resultierende Wissen sind wesentliche Einflussfaktoren individueller Entscheidungen und Handlungen. Zum einen werden im Rahmen einer Ausbildung Kenntnisse über bestimmte Instrumente, Zusammenhänge

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925 926 927 928

929

Vgl. zu innerorganisatorischen Rollenmodellen Abschnitt 4.2.2.2. Spezifischer zur Rollenrelevanz im persönlichen Umfeld der Familie vgl. Kaur, P. / Singh, R. (2004), S. 26 f. Vgl. Webster, F. E. / Wind, Y. (1972), S. 17 f. Vgl. Cummings, J. L. / Doh, J. P. (2000), S. 84. Vgl. Cummings, J. L. / Doh, J. P. (2000), S. 90. Hier sind beispielsweise Unterscheidungen von Zeitarbeitern und Festangestellten [vgl. Drucker, P. F. (2002), S. 72] sowie Markentreuen und Markenwechslern zu nennen. Vgl. Cummings, J. L. / Doh, J. P. (2000), S. 84.

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und allgemeine Themenbereiche erworben,930 welche später das Problembewusstsein und die Suche nach Problemlösungen determinieren. Deutlich wird die Bedeutung der Ausbildung bspw. darin, dass Personen mit hohem Bildungsstand höheres Bewusstsein für Umweltfragen aufweisen und zu deren Lösung aktiv werden. Sie bestimmen jedoch auch die Bewertung von Lösungsvorschlägen, mit der Folge, dass als erfolgreich betrachtete Lösungen zunächst bevorzugt werden.931 Zum anderen kommt es durch das soziale Umfeld in der Ausbildung zu einem Sozialisierungsprozess, der Wertestrukturen und Rollenauffassung prägt.932 Dies wird beispielhaft in berufsbezogenen Sozialisationen wie bei Beratern, Ärzten oder Steuerprüfern deutlich. Ähnlich gelagert ist die Bedeutung der sozialen Schicht,933 die verschiedene Merkmale wie Einkommen, Beruf etc. zusammenfasst. Auch hier hat die Sozialisation, aber auch die Anpassung an die Gruppe einen entscheidenden Einfluss, der die Bereitschaft, aktiv zu werden oder Themeninteresse zu zeigen, direkt beeinflussen. Als Beispiel kann die Teilnahme an Arbeitskampfmaßnahmen oder Boykotmaßnahmen genannt werden. Im Bereich der psychographischen Merkmale (O) wird eine Auswahl möglicher Kriterien dargelegt. Diese beinhaltet das Rollenverständnis des Einzelnen, seine Motive und Motivationen, seine Einstellungen, Ziele und kognitiven Prozesse. Das Selbstverständnis (Rollenverständnis) der Stakeholder in ihrer jeweiligen Rolle, welches bspw. auch durch die Ausbildung geprägt ist, beeinflusst die Bereitschaft des Einzelnen zum Handeln und zur Ausübung bestimmter Aufgaben.934 Die wirksamen Rollenauffassungen sind hierbei das Ergebnis sozialer Interaktionsprozesse,935 wobei schwach spezifizierte oder sich dynamisch ändernde Rollen einen größeren Interpretationsanteil aufweisen.936 Die hohe Bedeutung der Rollenauffassungen wird in der mit der Rolle verbundenen Problemauffassung eines Individuums in einer Entscheidungssituation deutlich. So

930

931 932 933

934 935

Vgl. Kieser, A. (1996), S. 33. Remer, A. (2005), S. 58 f., thematisiert diese auch als Handlungspotenzial eines Individuums. Vgl. Kieser, A. (1996), S. 28 ff. Vgl. Ballard, D. I. / Seibold, D. R. (2003), S. 396. Vgl. Blackwell, R. D. / Miniard, P. W. / Engel, J. F. (2002), S. 347 ff.; Böhler, H. / Scigliano, D. (2005), S. 44. Vgl. Liang, A. W. / Cotton, S. / Joshi, R. / Marnoch, G. / McKee, L. / Reid, J. (1998), S. 30. Vgl. Weight, P. (2002), S. 207; Hatten, K. J. / Rosenthal, S. R. (1999), S. 294.

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wirkt sich die Qualität der Problemdefinition unmittelbar auf die Qualität der Problemlösung aus, wobei die angestrebte Lösung immer so gut ist wie das Problembewusstsein und die darin begründeten Anforderungen. Falsch erfasste Anforderungen werden zu ungeeigneten Claims führen.937 Neben einer Erhebung durch freie Rollenbeschreibung durch den Stakeholder oder durch Zurechnung von Rollenmerkmalen kann stellenweise auch der Beruf als Substitut herangezogen werden. Motive und Motivation können als der unmittelbare Antrieb zum Handeln betrachtet werden. Motivation ist dabei die „aktivierende Ausrichtung…[des Handelns (Anmerkung des Verfasser)]…auf einen positiv bewerteten Zielzustand“.938 Motive hingegen charakterisieren lediglich die Ausrichtung. Die Erhebung der Motivstrukturen der Stakeholder setzt an der Erkenntnis an, dass Stakeholder keine Einheiten mit einheitlichem Ziel darstellen.939 Im Marketing hat sich dies bspw. in der Benefitsegmentierung niedergeschlagen, wobei die Nutzenerwartung zentrale für den Kaufakt notwendige Forderungen an das Produkt repräsentieren.940 In Bezug auf Mitarbeiter hat die Motivbetrachtung vor allem in den Führungskonzepten Berücksichtigung gefunden,941 jedoch kann eine weitergehende strategische Auffassung auch Erwartungen an Arbeitsplatzsicherheit, Tätigkeitsentwicklung, Familienfreundlichkeit u. a. beinhalten.942 Die verschiedenen verfolgten Themen werden nur teilweise als Probleme und Sorgen (auch Issues) vorgebracht, welche sich im Zeitablauf ändern können.943 Andere stellen elementare Anforderungen dar und werden zum Teil nur unbewusst zur Beurteilung herangezogen. Hier können Gruppendiskussionen und Tiefeninterviews mögliche Erhebungsmethoden sein. Involvement als wird meist die Bereitschaft zur aktiven Suche und Aufnahme von Informationen definiert und stellt einen Teilaspekt der Motivation dar. Es kann jedoch allgemeiner gefasst werden, als die Bereitschaft in Bezug auf einen bestimmten Sachverhalt aktiv zu werden. Situatives und entscheidungsbezogenes Involvement des Sta-

936 937 938 939 940 941 942

943

Vgl. Stewart, G. L. / Barrick, M. R. (2000), S. 137. Vgl. Halbleib, M. (2001), S. 351. Rheinberg, F. (2002), S. 15. Vgl. Vos, J. F. J. (2003), S. 142. Vgl. Böhler, H. / Scigliano, D. (2005), S. 48; Haley, R. I. [1968](1988), S. 403. Vgl. Remer, A. (2004), S. 199; Scherm, E. / Süß, S. (2002), S. 520. Vgl. zu einem strategischen Motiv- und Motivationsansatz des Personalmanagements Coff, R. W. (1997), S. 384. Vgl. zur Änderung der durch die Wirtschaftspresse betrachteten Aspekte Morsing, M. /

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keholders steuert dabei seine Bereitschaft zum Handeln.944 Einstellungen sind „erlernte, relativ dauerhafte psychische Neigungen von Individuen gegenüber Umweltstimuli positiv oder negativ zu reagieren.“945 Nimmt man eine globale Betrachtung vor und betrachtet ein Unternehmen als einen Reiz im Sinne einer Unternehmensmarke, so hätte der Stakeholder eine Einstellung gegenüber dem Unternehmen und müsste in all seinen Rollen konsequent dieser Einstellung folgen. Einer solchen Betrachtung widersprechen jedoch mehrere Aspekte. Zum einen können die einzelnen Beziehungen als eigenständige Stimuli betrachtet werden, gegenüber welchen eigenständige Einstellungen gebildet werden. Damit einher geht die Tatsache, dass zur Beurteilung der Objekte verschiedene Kriterien herangezogen werden bzw. diese Kriterien sich bei den Objekten in ihrer Gewichtung unterschieden.946 So kann eine Person eine positive Einstellung zu einem Produkt oder einer Marke haben, jedoch nicht für das Unternehmen arbeiten wollen. Ein einheitliches Verhalten kann aus einem „Überstrahlen“ einer Einstellung auf andere Bereiche resultieren, wie dies bspw. bei einem kurzfristigen Boykott der Fall ist. Eine einheitliche Einstellung kann jedoch auch Folge einer gedanklichen Integration verschiedener Stimuli auf eine Bezugsquelle sein. Für Unternehmen ist hiermit wichtig, welche Einstellungen zu verschiedenen Stimuli vorliegen und in welchem Maße bzw. zwischen welchen Bereichen es zu einer Integration kommt. Zu diesem Zweck müssen unternehmensbezogene Umfragen unter den Stakeholdern vorgenommen werden. Auf der individuellen Ebene werden Werte als langfristig stabile verhaltensdeterminierende Variable betrachtet. Als Werte werden dabei fest verankerte zentrale Überzeugungen verstanden,947 welche verschieden systematisiert werden können. Zum einen ist die Unterscheidung zwischen terminalen und instrumentalen Werten zu nennen. Terminale Werte beziehen sich dabei auf Zustände und Ergebnisse wohingegen instrumentelle Werte Entwicklungen und Vorgehensweisen betreffen.948 Zum

944 945 946

947

948

Kristensen, J. (2001), S. 25. Vgl. Liang, A. W. / Cotton, S. / Joshi, R. / Marnoch, G. / McKee, L. / Reid, J. (1998), S. 30. Böhler, H. / Scigliano, D. (2005), S. 49. Vgl. ausführlich zu den verschiedenen Modellen der Einstellungsmessung Böhler, H. (2004), S. 115 ff. Vgl. Rokeach, M. (1973), S. 6 f.; Vinson, D. E. / Scott, J. E. / Lamont, L. M. (1977), S. 44; Gaus, H. (2000), S. 11. Vgl. Allen, M. W. / Ng, S. H. / Wilson, M. (2000), S. 111; Shaw, D. / Grehan, E. / Shiu, E. /

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anderen wird zwischen globalen und domainspezifischen Werten differenziert.949 Globale Werte charakterisieren danach allgemeine situationsübergreifende Überzeugungen. Domainspezifische Werte dagegen sind auf einzelne gesellschaftliche Bereiche, wie Umwelt, Arbeit, Kapital, Sport oder Konsum beschränkt.950 Diese Domains sind nicht notwendigerweise gleichzusetzen mit ressourcensystembezogenen Rollen.951 Vielmehr ist zu vermuten, dass die subjektiv empfundene Unterschiedlichkeit ausschlaggebend für die Domainbildung ist.952 Die jeweilig relevanten Werte beeinflussen dann in wesentlichem Maße ihre Erwartungen und somit die Gestaltung der Wechselbeziehung aus Sicht des Stakeholders.953 Die Berücksichtung der Unterscheidung terminaler und instrumentaler Werte macht zugleich deutlich, dass die Austauschbeziehungen nicht nur rein materieller oder monetärer Natur sind.954 Die jeweilige Bedeutung der Werteklassen prägt dabei den Bewertungsmodus seines Inhabers.955 Eine Erhebung der Werte der Stakeholder eines Unternehmens kann dabei nur im Rahmen geeigneter Befragungen erfolgen. Kognitive Prozesse, zu welchen das Lernen gezählt wird, ist wie auch auf der Unternehmensebene eine wichtige Information, um langfristige Interaktionsstrategien zu betreiben. Zum Lernen existieren eine Vielzahl von Konzepten und Überlegungen,956 wobei die verschiedenen Modelle hier nicht betrachtet werden sollen. Auf der Ebene der individuellen Stakeholder können verschiedene Handlungsaspekte (R) unterschieden werden. Zum einen ist die beobachtbare Aufteilung der Ressourcen insbesondere der Zeit auf verschiedene soziale Rollenbereiche und Rollen in Ressourcensystemen zu erfassen.957

949 950 951 952

953 954 955 956 957

Hassan, L. / Thomson, J. (2005), S. 186. Vgl. Vinson, D. E. / Scott, J. E. / Lamont, L. M. (1977), S. 45; Gaus, H. (2000), S. 20. Vgl. Vinson, D. E. / Scott, J. E. / Lamont, L. M. (1977), S. 45. Vielmehr ist der Domainbegriff bisher kaum spezifiziert vgl. Gaus, H. (2000), S. 22. Beispielhaft für den Versuch einer domainübergreifenden Werteforschung ist Shaw, D. / Grehan, E. / Shiu, E. / Hassan, L. / Thomson, J. (2005). Vgl. Wartick, S. (1994), S. 112. Vgl. Wartick, S. (1994), S. 112. Konsequenz aus Rokeach, M. (1973), S. 8. Vgl. Allen, M. W. / Ng, S. H. / Wilson, M. (2000), S. 129. Vgl. beispielhaft Kroeber-Riel, W. / Weinberg, P. (2003), S. 225 ff.; Schermer, F. J. (2002). Besonders populär ist in diesem Zusammenhang die Work-Life-Balance [Vgl. Clancy, M. / Tata, J. (2005), S. 234 ff.; Hyman, J. / Summers, J. (2004), S. 419]. Darüber hinaus sind jedoch weitergehende Differenzierungen sinnvoll. Hingewiesen sie hier auf den Aufwand für Investitionsentscheidungen, Familienaktivitäten [Vgl. Couch, K. A. / Daly, M. C. / Wolf, D. A. (1999), S. 220.] oder Umweltschutzmaßnahmen.

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Diese wird stellenweise auch als individuelle Prioritätensetzung thematisiert.958 In Ansätzen wird dies als Teil der Lifestyleforschung im AIO (Activities, Interest, Opionions) Ansatz erhoben. Da die Schwerpunktsetzung oft auf Gewohnheiten beruht, kann sie als gute Prognose zukünftiger Zeit- und Ressourcenaufteilung dienen. Dies stellt eine überaus wichtige Information dar, da sie sowohl die Intensität als auch die Extensität der Informationssuche bestimmen und auch die Bereitschaft zur Auseinandersetzung mit der Information und zur direkten Handlungsbeteilung beeinflussen. Als weiterer Aspekt können die Orte des Stakeholderhandelns berücksichtigt werden. Dies zeigt sich beispielhaft in der Nutzung bestimmter Einkaufskanäle959 aber auch im gesellschaftlichen Engagement (Mitarbeit in Bürgerinitiativen, Mitarbeit in bundesweiten Vereinen) des Einzelnen. Des Weiteren ist die Nutzung von Informationsquellen sowohl zu allgemeinen Fragestellungen als auch im Rahmen spezifischer Informationsbedürfnisse zu berücksichtigen. Einzubeziehen ist die Nutzung verschiedener Mediengruppen wie Zeitung, Fernsehen und Internet aber auch die Frage, welches konkrete Medium oder welche Meinungs- und Kompetenzführer zur Meinungsbildung herangezogen werden.960 Auf diese Weise werden letztlich die für den Einzelnen relevanten Informationsbroker identifiziert. Für die Systematisierung von Mitgliedern in Gewerkschaften auf der Grundlage der Partizipation des Mitgliedes wurde ein Ansatz zur Unterscheidung von drei Typen von Mitgliedern entwickelt. Der erste Typ „Identifikation“ ist vollständig von Organisationszweck überzeugt und engagiert sich „dauerhaft, motiviert aktiv und kritisch“961 Der Typ „Loyalität“ ist sich des Interaktions- und Interessenproblems bewusst, ist jedoch stärker kompromiss- als konfliktorientiert. Er ist über die internen Organisationsabläufe informiert und engagiert sich fallweise. Der Typ „Delegation“ hat eine kooperativ-harmonische Perspektive der Unternehmens-Stakeholderbeziehung und betrachtet die Interessenvertretung eher als Geschäftsführungsauftrag, der eigenes Engagement unnötig machen soll. Gegebenenfalls werden lediglich Mäßigungsfor-

958 959 960

961

Vgl. Phillips, R. (2003), S. 161. Vgl. Böhler, H. / Scigliano, D. (2005), S. 59. Zur Relevanz der Mediennutzung für die Werbeträgerkontaktchance vgl. Nieschlag, R. / Dichtl, E. / Höschgen, H. (2002), S. 1007. Zum Bedeutung der Meinungsführerschaft und der Referenzgruppen vgl. Blackwell, R. D. / Miniard, P. W. / Engel, J. F. (2002), S. 395 ff.; Muñoz, C. L. (2003). Beerhorst, J. (2005b), S. 188, im Gewerkschaftszusammenhang.

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derungen gestellt.962 Eine Übertragung dieser Konzeption auf andere basisdemokratische Institutionen und eine Erhebung durch Befragung ist meines Erachtens möglich und die Unterscheidung der Mitglieder nach dem Ansatz sinnvoll, um das Handlungspotenzial der Organisation abschätzen zu können. 5.3.2.2. Bewertung Da die Stakeholder eine unterschiedliche Bedeutung für das Unternehmen und das Unternehmen für die Stakeholder haben, ist eine einheitliche Berücksichtigung der Stakeholder nicht gerechtfertigt. Gleichermaßen ist jedoch die Ansicht abzulehnen, dass darauf zu achten ist, dass die wertvollsten Stakeholder nicht geschädigt werden und die Stakeholder präferiert werden, die die engsten Beziehungen zum Unternehmen aufweisen.963 Eine alleinige Orientierung an den Stakeholder stellt sich auch vor dem Problemlösungscharakter des Managements als nicht umsetzbar dar. Vielmehr ist es erforderlich, sich mit den die Stakeholder betreffenden Themen und Problemen auseinanderzusetzen und diese sowohl allein als auch vor dem Hintergrund der betroffenen Stakeholder zu bewerten.964 Das zentrale Problem der Bewertung besteht dabei in der fehlenden Fähigkeit des Urteilenden, sich von seinen eigenen Werte und Interessen vollständig zu distanzieren. Eine primäre Ursache liegt darin, dass sich die Urteilenden ihrer Werte und Interessen nicht immer bewusst sind.965 Der gezielte Einsatz von Bewertungsinstrumenten und -konzepten hilft den Einfluss der Werte zu reduzieren, indem die Bewertungsgrundlagen offen gelegt werden. Im Folgenden werden daher Bewertungsinstrumente und konzepte strukturiert nach ihrem Fokus in stakeholderorientierte und themenorientierte Instrumente dargelegt. Stakeholderorientierte Bewertung Wie bereits dargelegt wurde, sind alle Stakeholder zu berücksichtigen. Gleichwohl ist festzustellen, dass nicht alle Stakeholder gleichermaßen wichtig und wertvoll sind.966

962 963 964 965 966

Vgl. Beerhorst, J. (2005b), S. 188. Vgl. Introna, L. D. / Pouloudi, A. (1999), S. 31. Vgl. Narayanan, V. K. / Fahey, L. (1987), S. 167. Vgl. Introna, L. D. / Pouloudi, A. (1999), S. 32. Vgl. Walker, S. F. / Marr, J. W. (2002), S. 22 f., 32.

170

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Eine derartige Bewertung der Relevanz der Stakeholder für das Management kann auf der Grundlage ihres möglichen oder tatsächlichen Einflusses auf die Realisierung der Unternehmens- und Managementziele erfolgen. Daher werden die Ansätze zur Bewertung im Folgenden anhand der in Abschnitt 5.2.2. genutzten Anforderungen Legitimität, Wertschöpfung und Flexibilität strukturiert, wobei der Schwerpunkt auf legitimitäts- und wertschöpfungsorientierten Ansätzen liegt. Legitimitätorientierte Bewertungsansätze werden meist vor dem Hintergrund der Macht der Stakeholder thematisiert.967 Eine typische Unterscheidung in diesem Zusammenhang betrifft die Differenzierung von Machtpotenzial und Machtausübungswille.968 Das Machtpotenzial, als Fähigkeit zur Beeinflussung der Legitimität eines Unternehmens, muss jedoch weiter spezifiziert werden, indem zwischen der Fähigkeit zur Beeinflussung der kognitiven und der instrumentellen Legitimität unterschieden wird. Eine solche Unterscheidung ist erforderlich, da die Macht auf der instrumentellen Ebene die Beeinflussung der Wertschöpfung oder des Wertaustausches betrifft, wohingegen die kognitive Legitimitätsbeeinflussung die Informationsflüsse und Informationsbewertung969 evaluieren. In der instrumentellen Betrachtung sind die Beeinflussung der Wertschöpfungsprozesse, die Bereitstellung der Ressourcen und Rechte sowie die Sicherung des Ressourcenaustauschs einzubeziehen. Die Betrachtung der Wertschöpfungsbeeinflussung wird auf die Unterscheidung interner und externer Stakeholder reduziert.970 Auch wenn diese Unterscheidung als ein einfach anwendbares Kriterium herangezogen werden kann, so lässt sie die tatsächliche Bedeutung der Ressourcen und Rechte und deren Kooperationsbedarf unberücksichtigt. Bessere Kriterien stellen hier die Notwendigkeit spezifischer Investitionen sowie Diskretions- und Handlungsspielräume im Rahmen der Wertschöpfungsprozesse dar.971 Bei der Bereitstellung der

967

968 969

970 971

Vgl. Janisch, M. (1993), S. 126 f.; Dyllick, T. (1984), S. 76 f.; Fottler, M. D. / Blair, J. D. / Whitehead, C. J. / Laus, M. D. / Savage, G. T. (1989), S. 532; Mitchell, R. K. / Agle, B. R. / Wood, D. (1997), S. 865. Vgl. Achleitner, P. (1985); Eberhardt, S. (1998). Vgl. Fottler, M. D. / Blair, J. D. / Whitehead, C. J. / Laus, M. D. / Savage, G. T. (1989), S. 535. Vgl. Schuppisser, S. W. (2002), S. 22. Vgl. Fottler, M. D. / Blair, J. D. / Whitehead, C. J. / Laus, M. D. / Savage, G. T. (1989), S. 534 f. Dies ergibt sich auch als Konsequenz aus Hart, O. / Moore, J. (1990), S. 1120; Gierl, H. (2000), S. 108.

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Ressourcen und Rechte sind neben Aspekten wie der Knappheit der Ressource972 auch die Mobilität der Ressource einzubeziehen. Problematisch ist hierbei, dass Outsider oft als rarer und weniger leicht verfügbar betrachtet werden und dabei oftmals als viel wichtiger und wertvoller angesehen werden, als sie tatsächlich sind.973 Die Sicherung des Ressourcenaustauschs berücksichtigt dann auch solche Aspekte wie den Transport und die Weiterleitung sowie die Steuerung der Ressourcenallokation (z. B. Börse).974 Auf kognitiver Ebene ist Macht somit mit der Fähigkeit zur Informationssteuerung, Selektion und Bewertung verbunden. Hier werden also solche Stakeholder in den ressourcenbezogenen Systemen als wichtig erachtet, die mit vielen anderen Stakeholdern Verbindungen aufweisen und somit Netzwerkknoten darstellen.975 Diese können dank ihrer guten Beziehungen dazu beitragen, dass ein Signal als positiv bewertet wird.976 Hier sind jedoch auch die verschiedenen Rollen innerhalb des Ressourcensystems977 sowie innerhalb der organisatorischen Entscheidungsfindung zu berücksichtigen, da diese teilweise Quelle erheblicher Steuerungsmacht sind. Die verschiedenen Ergebnisse können dann in einer Kreuztabelle978 vergleichbar einer Impact-Analyse abgebildet werden; auf diese Weise kann eine Analyse der Bestandteil der Stakeholdermacht erfolgen. Schließlich können die verschiedenen Aspekte im Rahmen eines Scoringmodells zusammengeführt werden,979 um zusätzlich eine Gesamtbewertung vorzunehmen. Im Zusammenhang mit der ökonomischen Bewertung ist es für die Bewertung der Stakeholder nicht ausreichend, dessen Wichtigkeit im Wertschöpfungsprozess festzustellen. Um gegenüber den Stakeholdern Strategien zu entwickeln, die auch zu einer Steigerung der Wertschöpfung für das Unternehmen führen, ist vielmehr der Versuch zu unternehmen, den Wertschöpfungsbeitrag und die erhaltene Wertschöpfung abzuschätzen. Eine exakte Quantifizierung dieser Beträge ist gleichwohl nicht immer möglich.

972 973 974

975 976 977 978 979

Vgl. Walker, S. F. / Marr, J. W. (2002), S. 23; Dyllick, T. (1984), S. 76. Vgl. Pfeffer, J. (2001), S. 252. Vgl. Janisch, M. (1993), S. 129; Fottler, M. D. / Blair, J. D. / Whitehead, C. J. / Laus, M. D. / Savage, G. T. (1989), S. 535. Vgl. Chakravorti, B. (2004), S. 28. Vgl. Chakravorti, B. (2004), S. 30 f. Vgl. Lancioni, R. A. (2005), S. 178; Cummings, J. L. / Doh, J. P. (2000), S. 90. Ein Beispiel hierfür kann in Böhi, D. M. (1995), S. 150, gefunden werden. Vgl. Böhi, D. M. (1995), S. 150.

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Eine Möglichkeit zur Quantifizierung stellt die Ermittlung des Wertes eines Stakeholders980 dar, wie diese beim Kundenwert oder beim Mitarbeiterwert der Fall ist. Dieser wird typischerweise als Barwert der prognostizierten Wertbeiträge eines Stakeholders operationalisiert.981 Für den individuellen Kundenwert werden auf der Grundlage von Verkaufsdaten Prognosen über zukünftige Käufe erstellt, wovon die Kosten der Leistungen sowie die Marketingkosten abgezogen werden. Für die Prognose der Kaufwahrscheinlichkeiten und -volumen wird z. B. die RFM-Methode (recency, frequency, monetary value – Methode) angewandt. Reinartz und Kumar argumentieren, dass eine Orientierung an Frequenz und Zeitnähe keine sinnvolle Kombination ist, vielmehr empfehlen sie eine Zeitpfadanalyse, um die Wahrscheinlichkeit weiterer Kontakte festzustellen.982 Zur Berechnung des Mitarbeiterwertes wird der Versuch unternommen, auf der Basis der erbrachten Leistungen ebenfalls eine Evaluation vorzunehmen, wobei die monetär bewerteten Leistungen und die mit der Leistungserstellung verbunden Kosten über die erwartete Dienstzeit abgezinst werden.983 Ein solches Vorgehen setzt jedoch voraus, dass sich sowohl die Werte der erbrachten Leistungen als auch die mit der Erbringung verbundenen Kosten eindeutlich ermitteln lassen. Eine solche Zurechnung der Leistungswerte ist jedoch weder bei unternehmensspezifischen Prozessen und Prozessschritten ohne Marktbewertung der Prozessergebnisse,984 noch bei kooperativer Leistungserstellung985 sinnvoll möglich. Ist sie realisierbar, so sind die Überschüsse zwar dem jeweiligen Wertschöpfungsprozessschritt zuzurechnen, ob sie einer konkreten Ressource und somit spezifischen Stakeholdern zugewiesen werden können, ist jedoch fraglich. Dem Problem der Leistungsbewertung wird versucht, in einer Vielzahl von Ansätzen zur Ermittlung von Verrechnungspreisen986 entgegenzutreten. Da die hiermit

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981 982 983 984

985

986

Dieser wird stellenweise auch als Stakeholder-Value bezeichnet. Da in der Literatur jedoch unter diesem Begriff sowohl Bewertungen der Stakeholder aus Sicht des Unternehmens als auch Bewertungen des Unternehmens aus Sicht des Stakeholders betrachtet werden, wird dieser Begriff hier nicht verwendet. Vgl. Flamholtz, E. G. / Searfoss, D. G. / Coff, R. (1988), S. 4. Vgl. Reinartz, W. / Kumar, V. (2002), S. 90. Vgl. Flamholtz, E. G. / Searfoss, D. G. / Coff, R. (1988), S. 4. Dieses Bewertungsproblem der Zwischenleistung stellt sich in gleicher Weise bei der Ermittlung von Verrechnungspreisen zwischen Unternehmensbereichen. Vgl. Kreuter, A. (1997), S. 27 ff. Die kooperative Leistungserstellung zeichnet sich letztlich durch das Problem der Zurechnung aus. Vgl. Blair, M. M. / Stout, L. A. (1999), S. 745; Jones, G. R. (1984), S. 685. Vgl. Kreuter, A. (1997), S. 28 ff.; Buscher, U. (1997), S. 61 ff.

Signaling im Stakeholdermanagement

173

verbundenen Aufwendungen und Probleme meist keine Preisbildung auf individueller Ebene erlauben, wird versucht den Stakeholder-Wert auf aggregierter Ebene zu ermitteln.987 Neben dem Wert, welchen ein Stakeholder für ein Unternehmen erbringt, stellt die weitere Entwicklung der Beziehung zwischen Unternehmen und Stakeholder ein zentrales Beurteilungskriterium dar. Handelt es sich nicht um Beziehungen, bei welchen eine Einzelinteraktion, sondern eine langfristige oder wiederholte Ressourcen- und Rechteüberlassung oder Ressourcenaufbau und -variation so ist die langfristige Legitimitätszurechnung und ein positives Verhalten der Stakeholder wichtig. Hier werden somit Legitimitäts- und Wertschöpfungsaspekte miteinander zu einer kombinierten Bewertung verbunden. Die Verbindung beider Aspekte wird auch als Loyalität bezeichnet.988 Interessenkonformes Verhalten

Interessenkollidierendes Verhalten

Positive Einstellung

Aufrichtig loyal

Zugänglich

Negative Einstellung

Gefangen

Sehr riskant

Abb. 17:

Loyalitätsmatrix989

Um das Maß an Loyalität eines Stakeholders abschätzen zu können und Anknüpfungspunkte für die zentralen Loyalitätsprobleme zu erhalten, kann eine kombinierte Analyse des Stakeholderverhaltens und der Stakeholdereinstellung gegenüber der Beziehung erfolgen.990 Mit der Gegenüberstellung dieser Merkmale entstehen vier Quadranten, durch welche eine grobe Kategorisierung der Stakeholder und eine erste Analyse der Schwachstellen der Unternehmens-Stakeholder-Beziehung möglich werden. Da Stakeholder jedoch, ergänzend zu diesen Handlungsoptionen, auch ein neutrales Verhalten bzw. eine neutrale Einstellung aufweisen können, lässt sich die Loyalitätsmatrix erweitern.

987 988 989 990

Vgl. Figge, F. / Schaltegger, S. (2000), 27 ff. Vgl. Walker, S. F. / Marr, J. W. (2002), S. 76. Abbildung in Anlehnung an Walker, S. F. / Marr, J. W. (2002), S. 77. Vgl. Walker, S. F. / Marr, J. W. (2002), S. 76.

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Signaling im Stakeholdermanagement Kooperatives Verhalten

Positive Einstellung

Destruktives Verhalten

Loyal Aufrichtige

Neutrale Einstellung Negative Einstellung

Abb. 18:

Neutrales Verhalten

Neutrale

Riskante Gegner

Erweiterte Loyalitätsmatrix

Aufgrund der verwendeten Merkmale eignet sich die Matrix zur Einordnung aller Stakeholder unabhängig von den zugrunde liegenden Rechten und Ressourcen oder den ein genommenen Rollen. Die Einordnung als solche liefert nun eine Grundlage für die Bewertung und erleichtert bei gleichen oder ähnlichen Stakeholdern eine vergleichende Bewertung. Gleichwohl ist zwischen verschiedenen Stakeholdergruppen eine Einordnung in einem der Quadranten nicht immer gleich zu bewerten. So unterscheiden sich die Stakeholder rollenbedingt im erforderlichen Maß der Kooperation und dem Einfluss der Einstellung auf die jeweilige Entscheidung, z. B. wäre eine neutrale Einstellung bei Fremdkapitalgebern sehr viel weniger problematisch als bei wichtigen Mitarbeitern. Vor diesem Hintergrund sind für die einzelnen Stakeholdergruppen Bewertungen der Quadranten vorzunehmen. Inhaltsorientierte Bewertung Nachdem die stakeholderorientierte Bewertung erste Anhaltspunkte dafür gegeben hat, welchen Wert ein Stakeholder für das Unternehmen hat und wo die Schwachstellen der Beziehung zu den Stakeholdern liegen. Muss sich daran eine inhaltliche Betrachtung und Bewertung anschließen. Dies dient der Abschätzung der Bedeutung der Wünsche und Forderungen der Stakeholder für das Unternehmen und die Wertschöpfung. Diese inhaltsorientierte Bewertung dient letztlich der Gestaltung der Leistungsdimensionen gegenüber den Stakeholdern, da mit ihr die Grundlage für die Auswahl und das Ausmaß der Berücksichtigung vorgebrachter Themen und Interessen gelegt wird. Sie determiniert somit in entscheidendem Maße die Wertschöpfung des Unternehmens und seine zukünftige Legitimität.

Signaling im Stakeholdermanagement

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Bei der Analyse vorgebrachter Themen ist immer zwischen dem eigentlich zugrunde liegenden Problem991 und möglichen Lösungen zu differenzieren. Diese Unterscheidung wird bspw. bei einer schnellen Forderung nach Russpartikelfiltern deutlich, welche eine Lösungsvariante zum Problem zu starken Partikelausstoßes ist. Um möglichst umfassende Gestaltungsspielräume zu erlangen, ist es jedoch wünschenswert, stets das eigentliche Problem zu ermitteln. Versucht man diese Themen zu bewerten, so lässt sich eine unternehmensseitige und eine stakeholderseitige Bewertung vornehmen. Auf der Unternehmensseite werden die Kosten- und die Bedeutungsbewertung vorgeschlagen. Auf Seite des Stakeholders soll ebenfalls die Bedeutung bewertet werden. Wird eine rein ökonomische Bewertung der Themen und Interessen vorgenommen, so werden meist nur die Kosten und der Aufwand, welcher zur Lösung eines Problems erbracht werden muss erhoben und als Grundlage für die Bewertung herangezogen.992 Problematisch ist jedoch, dass nicht ein Problem, sondern nur ein Lösungsvorschlag monetär bewertet werden kann. Zugleich kann einseitige Betrachtung dazu führen, dass zur Vermeidung von Kosten wichtige Probleme ungelöst bleiben, bis diese sich in einer Krise niederschlagen.993 Gleichermaßen können positive Effekte wie neue Kooperationsmöglichkeiten, die Entwicklung neuer Produkte oder Kompetenzen oder die Erhöhung der Leistungseffizienz nicht berücksichtigt werden. Eine ausschließliche kostenbasierte Bewertung ist somit strikt abzulehnen. In jedem Fall ist die Evaluation um eine Bewertung der Vorteile zu ergänzen, welche jedoch gerade bei der Vermeidung von Eventualkosten oder noch unbekannten Leistungseffekten schwer möglich ist. Eine zweite Möglichkeit besteht darin, die Themen in ihrer Bedeutung für einzelne Unternehmensbereiche zu bewerten. Unter Umständen existieren extern vorgegebene Kennzahlen, die als Maßstab herangezogen werden können.994 Eine andere Vorgehensweise besteht darin, durch Experten eine Bewertung für einzelne Unternehmensbereiche oder Prozessschritte vornehmen zu lassen und die Ergebnisse in einer Impact-Analyse995 abzubilden. Es wird in diesem Zusammenhang jedoch davon abge-

991 992 993 994 995

Vgl. Kim, J. / Kim, Y. (2001), S. 77. Vgl. Henisz, W. J. / Zelner, B. A. (2005), S. 372. Vgl. Mitroff, I. I. / Alpaslan, M. C. (2003), S. 11. Vgl. Halbleib, M. (2001), S. 349. Vgl. für ein Beispiel Böhler, H. / Scigliano, D. (2005), S. 42.

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raten, die Bewertung auf zu stark aggregierter Ebene vorzunehmen, da dies die Bedeutung „verwischen“ kann, wenn nur ein einzelner Prozessschritt betroffen ist. Bei der Bewertung sind zwei Aspekte zu unterscheiden, die Relevanz für den Prozessschritt sowie seine Beständigkeit und Entwicklungsrichtung.996 Die Kombination beider Aspekte erlaubt dann eine Bewertung des Problems. Bewertet man Issues entsprechend ihrer Bedeutung für die Stakeholder, so ist jeweils zwischen den Issues im Sinne des zugrund liegenden Problems und den Lösungsansätzen zu unterscheiden. Als Basis für die Wichtigkeitsbeurteilung können geäußerte Wichtigkeiten oder modifizierte Impact-Analysen angewandt werden. Die Nutzung geäußerter Wichtigkeiten weist jedoch einige erhebliche Probleme auf. Zum einen führt eine große Aktualität des Problems, z. B. durch häufige Berichterstattung, zu einem vorübergehenden aber stark ausgeprägten Problembewusstsein. Zum anderen führt eine direkte Abfrage oft zu einer Überschätzung der Wichtigkeit, dem kann jedoch durch Bewertung von Szenariosituationen eventuell entgegengewirkt werden.997 Eine mögliche Unterscheidung der Wichtigkeit kann durch eine Unterscheidung von Wertanliegen und Sachanliegen vorgenommen werden.998 Ist die eigene Rolle durch das Thema zumindest teilweise bestimmt, so ist ihm eine entsprechend hohe Bedeutung zuzumessen. Dem entsprechend weisen die von organisatorischen Stakeholdern vorgebrachten Probleme eine größere Stabilität auf, da sie als Intermediäre ihre Effizienz durch die Verwirklichung geäußerter Handlungen beweisen wollen, um Glaubwürdigkeit zu gewinnen.999 Eine weitere Möglichkeit besteht darin, auf der Basis befürchteter Konsequenzen und von Expertengutachten die Auswirkungen von Themen und Themenlösungen auf die Interesser der Stakeholder zu evaluieren, wobei sowohl Verbesserungen als auch Verschlechterungen einfließen müssen. Eine solche Bewertung auf der Basis von Wirkungen ist deutlich zu bevorzugen, da sie eine bessere Differenzierung der Handlungsoptionen, z. B. zwischen Umgestaltung der Wertschöpfung und reiner Kommuni-

996

997

998 999

Vgl. Narayanan, V. K. / Fahey, L. (1987), S. 162; Häßler, R.-D. (1999), S. 32. Hier fließt das Konzept des Issue-Lebenszyklusses in die Bewertung ein. Vgl. Kim, I. / Kim, Y. (2001), S. 77; Häßler, R.-D. (1999), S. 13. Dies ist vergleichbar mit einem Konzepttest, bei welchem Kunden mit Leistungsbündeln konfrontiert werden, um die subjektiven Gewichtungen der Leistungsbestandteile zu ermitteln. Vgl. Böhler, H. (2004), S. 240 ff.; Teas, R. K. / Perr, A. L. (1989), S. 385 f. Vgl. Häßler, R.-D. (1999), S. 23. Vgl. Dutton, J. E. / Dukerich, J. M. (1991), S. 545.

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kation, aber auch mögliche Trade-Offs zwischen verschiedenen Themen aufzeigen kann. Kombinierte Themen-Stakeholderbewertung Ein Management, welches sich an singulären Bewertungen der Themen und Stakeholder orientiert, läuft Gefahr manipulierbar zu sein, indem Information gezielt in die Evaluation eingebracht wird, um von anderen Themen, welche den Informationsforcierer stärker betreffen, abzulenken.1000 Darüber hinaus können unrealistische Vorstellungen über Intention, Wirkung und Umfang der Themen forciert werden.1001 Die einfachste Möglichkeit einer Kombination von Stakeholder- und Themenbewertung liegt in einer Stakeholder-Issue-Matrix. Diese stellt die legitimitätsorientierte Bewertung der Stakeholder, die Bedeutung der Themen sowie die Bedeutung der Themen für die Stakeholder übersichtlich dar1002 und erlaubt eine zusammenführende Bewertung der Themen. Der Evaluationsansatz von Mitchell/Agil/Wood wird von den Verfassern selbst als Ansatz zur Definition der Stakeholder bezeichnet. Die Klassifikation zeigt jedoch, dass der Ansatz der Bewertung zuzuordnen ist. Die Verfasser schlagen die Kriterien Macht, Dringlichkeit und Legitimität für die Differenzierung der Stakeholder vor. Die Macht umfasst dabei die Fähigkeit eines Stakeholders, das Unternehmen in seinem Interesse zu beeinflussen. Die Dringlichkeit thematisiert die Notwendigkeit, zeitnah auf eine Forderung zu reagieren.1003 Koppelt man die Dringlichkeit von der Macht ab und lässt zu, dass Forderungen auch bei hoher Macht wenig dringlich sein können, so wird impliziert, dass die Handlungsbereitschaft in die Bewertung einfließt. In diesem Fall wird hier jedoch nicht der Stakeholder, sondern das Thema bzw. das thematisierte Problem bewertet. Ähnliches gilt für die Legitimität. Da die Legitimität des Stakeholderstatus bei Rechteinhaberschaft1004 bereits berücksichtigt ist, muss hier die die Frage nach der Legitimität der Forderung gestellt werden.1005 Es ist somit zu prüfen, ob die Forderung in angemessener Relation zur Rolle des Stakeholders eines Unter-

1000 1001 1002 1003

1004

Vgl. Weiss, C. H. (1983b), S. 93. Vgl. Weiss, C. H. (1983a), S. 8. Vgl. Häßler, R.-D. (1999), S. 30. Vgl. Mitchell, R. K. / Agle, B. R. / Wood, D. (1997), S. 865, 867; Agle, B. R. / Mitchell, R. K. / Sonnenfeld, J. A. (1999), S. 508. Die Rechtmäßigkeit der Rechteinhaberschaft soll hier nicht weiter erörtert werden.

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nehmens steht. So ist dieser Teil als Themenbewertung zu betrachten. Das Ergebnis der Evaluation stellt sich als dreidimensionaler Bewertungsraum dar, für dessen Quadraten unterschiedliche Handlungskonsequenzen empfohlen werden.1006 Die Dringlichkeit allein als Funktion der Handlungszeit und Handlungswahrscheinlichkeit der Stakeholder aufzufassen,1007 wird der Unternehmensrealität nicht gerecht. Vielmehr ist es erforderlich, die Handlungswahrscheinlichkeit und den geschätzten Handlungszeitpunkt vor dem Hintergrund der eigenen Handlungsfähigkeit zu betrachten. 5.3.2.3. Ausgewählte Ansätze der Strukturvisualisierung Eines der inzwischen klassischen Instrumente zur Systematisierung und Visualisierung der Unternehmensbeziehungen, im Sinne der Analyse der Branchenattraktivität, ist das Five-Forces-Konzept von Porter. In diesem Konzept werden fünf Rollen für Institutionen unterschieden. Konkurrenten, Substitutionsprodukte, potentielle Konkurrenten, Zulieferer und Abnehmer.1008 Mit der Berücksichtung zuliefernder und abnehmender Stakeholder wird die primäre Wertschöpfungsrichtung1009 in das Konzept integriert. Durch Konzeptualisierung des Branchenwettbewerbs wiederum wird die Verteilungskonkurrenz einbezogen.1010 Gleichwohl weist eine Visualisierung der Stakeholderbeziehungen allein auf der Basis dieses Modells eine Reihe erheblicher Schwächen auf. Zum einen führt die Klassifikation in Zuliefernde und Abnehmende dazu, dass der Austausch der Wertschöpfung zwischen Unternehmen und Stakeholdern nur unvollständig erfasst wird. Damit wird jedoch die Wechselbeziehung zwischen Unternehmen und Stakeholder auf die Verteilungskonkurrenz beschränkt.1011 Die kooperativen Aspekte der Beziehung hingegen werden vollständig vernachlässigt. Unter Umständen liegt dies in der Betrachtung auf Branchenebene begründet. Auf dieser können zwar die für alle Unternehmen einer Branche einwirkenden Verteilungswirkungen ein-

1005 1006 1007

1008 1009

1010 1011

Vgl. Agle, B. R. / Mitchell, R. K. / Sonnenfeld, J. A. (1999), S. 508. Vgl. Mitchell, R. K. / Agle, B. R. / Wood, D. (1997), S. 872 ff. Siehe auch hierzu die Bewertung im Rahmen des Issue-Lebenszyklusses. Vgl. Kim, I. / Kim, Y. (2001), S. 77; Häßler, R.-D. (1999), S. 13. Vgl. Porter, M. E. (1996), S. 23; Böhler, H. / Scigliano, D. (2005), S. 62. Dies impliziert jedoch nicht, dass den Gruppen unterschiedliche Relevanz zugewiesen wird, Vgl. Lynch, R. (2003), S. 108. Vgl. Porter, M. E. (1996), S. 24 f. Daher kann es auch als Bedrohungsmodell aufgefasst werden. Vgl. Barney, J. B. (1997), S. 68.

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fließen, jedoch lassen sich unternehmensspezifische Kooperationsbeziehungen zwischen Unternehmen und Stakeholdern nicht zufrieden stellend abbilden. Zum anderen wird die implizite Annahme getroffen, dass die Wettbewerbswirkungen auf alle Unternehmen einer Branche gleichermaßen wirken. Innerhalb eines bestimmten Ressourcensystems mag dem annäherungsweise zugestimmt werden. Da sich die Unternehmen einer Branche jedoch nicht immer bei allen Stakeholdergruppen in den gleichen Ressourcensystemen bewegen, z. B. sind die Arbeitsmärkte in unterschiedlichen Ländern sehr unterschiedlich charakterisiert, muss einer solchen Annahme widersprochen werden.1012 Daher bietet das 5-Forces-Konzept lediglich dann eine geeignete Basis, wenn die betrachteten Unternehmen in allen wichtigen Stakeholderbeziehungen unter gleichen Bedingungen konkurrieren. Das Konzept des Value-Net von Brandenburger und Nalebuff versucht einige der Schwächen des 5-Forces-Konzeptes zu überwinden,1013 indem es das Unternehmen selbst in das Zentrum setzt und die Institutionen und Stakeholdergruppen stärker bezüglich ihrer Rolle für die Wertschöpfung differenziert. Dem entsprechend wird nach den Klassen Kunden, Zulieferer, Konkurrenten und Ergänzer unterschieden. Mit der Zuordnung zu den Gruppen Kunden, als Empfänger nicht monetärer Wertschöpfung für Geld, und Zulieferern, als Lieferanten nichtmonetärer Wertschöpfung im Austausch für Kapital, wird auch hier die Hauptwertschöpfungsrichtung betont.1014 Zugleich werden die einzelnen Beziehungen nicht auf ihre Konkurrenzaspekte reduziert, sondern eine Spezifizierung von Kooperations- und Konkurrenzaspekten gefordert.1015 Hierbei wird der Versuch unternommen, die verschiedenen Interessen als Basis für die potentielle Wertschöpfung zu betrachten.1016 Trotz dieser stärkeren Differenzierungsfähigkeit ist doch auf einige Schwächen hinzuweisen. Zum einen bleibt die Betrachtung auf die Beziehung zwischen Unternehmen und ressourceninhabenden Stakeholdern beschränkt. Vernachlässigt wird somit, dass die Beziehung erst durch die Gesamtheit der Rollen in einem Ressourcensystem geprägt wird. Diese verschiedenen Rollen unterscheiden sich jedoch in dem Maße ihrer Kooperations- und Konkurrenzorientierung. Das Value-Net erfordert noch immer eine

1012 1013 1014 1015 1016

Vgl. zu diesem Problem Lynch, R. (2003), S. 108. Vgl. Cummings, J. L. / Doh, J. P. (2000), S. 84. Vgl. Nalebuff, B. J. / Brandenburger, A. M. (1997), S. 30. Vgl. Nalebuff, B. J. / Brandenburger, A. M. (1997), S. 32. Vgl. Bovet, D. / Martha, J. (2000), S. 28.

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Aggregation der verschiedenen Rolleneffekte gegenüber dem Unternehmen zu einer ganzheitlichen Bewertung von Kooperation und Konkurrenz. Da hierbei einzelne Rolleneffekte innerhalb des Systems vernachlässigt werden, bildet es Gestaltungsspielräume und Zwänge nur unvollständig ab. Zum anderen führt die Konzentration auf die Hauptwertschöpfungsrichtung dazu, dass wertschöpfungsbegleitende Effekte und auf andere Stakeholder gerichtete Wertschöpfungsprozesse genauso vernachlässigt werden, wie solche Stakeholder, die in den rein ökonomischen Austauschprozessen nicht unmittelbar teilhaben.1017 Hier bleibt ein Wertschöpfungspotenzial unbeachtet und kann folglich nicht erschlossen werden.

Arbeitnehmer Wissenschaft

Gewerkschaften

Politiker

Banken Unternehmen

Umwelt-gruppen

Aktionäre

Öffentlichkeit

Abb. 19:

Presse

Einfache Stakeholder-Map

Die Stakeholder-Maps versuchen an dieser mangelnden strukturellen Differenzierung anzuknüpfen und diese zu überwinden. Eine sehr einfache Form wurde bereits von Freeman vorgeschlagen und stellt lediglich das Unternehmen im Zentrum seiner Stakeholderbeziehungen dar. Eine solche Darstellung ist jedoch bestenfalls zur Schaffung von Bewusstsein für die Stakeholder geeignet, da sie weder die Rollen und Beeinflussungsmöglichkeiten noch die Bedeutung der Stakeholder berücksichtigt.

1017

Vgl. Watkins, M. D. (2003), S. 92 f. vertritt die Auffassung, dass diese Interessen nicht Teil des Value-Net, sondern eines übergelagerten Public-Interest-Game sind. Auch wenn dies eine Möglichkeit der Interaktion mit Stakeholdern darstellt [Vgl. Benson, B. L. (1984), S. 392; Watkins, M. D. (2003), S. 92 ff.], so wird ihre Alleinstellung doch hier abgelehnt.

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Kundenverbände

Presse

Kunden

Umweltvetreter

Aktionäre

Umwelt Banken Unternehmen Zulieferer Arbeitnehmer Fremdkapitalgeber

Staat Gewerkschaften

Stakeholder mit Risikoposition

Abb. 20:

Regierung

Stakeholder in Mediatorposition

Beziehung (Dicke der Linie repräsentiert die Stärke der Beziehung)

Erweiterte Stakeholder-Map

Weitergehende Darstellungen beziehen die Wechselseitigkeit und Richtung von Beziehungen sowie die Beziehungen zwischen Stakeholdern mit ein.1018 Unklar bleibt auch hier die Bedeutung der Stakeholder und Stakeholderbeziehungen. Daher wird hier empfohlen, die Rollen der Stakeholder im Ressourcensystem sowie die Arten der Beziehungen, z. B. Informationsfluss, Rechteaustausch, Ressourcenfluss, zu berücksichtigen. Um Unübersichtlichkeit zu vermeiden, kann die Analyse auch auf einzelne

1018

Vgl. Fottler, M. D. / Blair, J. D. / Whitehead, C. J. / Laus, M. D. / Savage, G. T. (1989),

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Abschnitte reduziert werden, indem nur bestimmte Ressourcensysteme betrachtet werden oder eine Reduktion auf einzelne Unternehmensbereiche erfolgt. Die auf diese Weise offen gelegten Strukturen erlauben mit der Berücksichtigung der jeweiligen Interessen und Probleme eine detailliertere Betrachtung der Wertschöpfungspotenziale, da die Rolle im Gesamtallokationsprozess und somit für Wertschöpfungskooperation und Verteilungskonkurrenz eingehender berücksichtigt werden kann. Indem die Einflussnahmen verdeutlicht werden, wird auch graphisch aufgezeigt, auf welche Forderungen in welchem Maße reagiert werden muss.1019 Besonders relevant sind die an Netzwerkknoten positionieren Stakeholder,1020 da sie für die Wertschöpfung allgemein und das Signaling im Besonderen mit ihrer Beurteilungsleistung entscheidend sind.1021 5.3.3. Gestaltung der Interaktionsstrategie Nachdem im vorherigen Abschnitt Grundlagen der Informationserfassung und -analyse dargelegt wurden, wird der folgende Abschnitt die Planung der Signalingstrategie thematisieren. Dabei werden drei Aspekte unterschieden. Selektionsaspekte, die Planung der Einzelstakeholderstrategie sowie die Integration der Einzelstrategien zur Bildung von Funktions- und Gesamtstrategien.1022 Auch wenn diese Aspekte im Managementprozess aufeinander aufbauen und als Input für den nachfolgenden Schritt dienen, so soll doch der Eindruck einer strikten Abfolge vermieden werden. Er soll nicht nur wegen der vielfältigen Rückkopplungen vermieden werden, sondern auch aufgrund eines oft hierarchischen Planungsvorgehens, bei welchem die Aspekte von einem allgemeinen Niveau kommend bis zum konkreten Plan mehrfach durchlaufen werden und dabei zunehmend ausdifferenziert werden. 5.3.3.1. Selektion Die Selektion dient allgemein der Auswahl geeigneter Partner. Die Möglichkeit, mit

1019 1020 1021 1022

S. 530. Vgl. D`Aveni, R. A. (2002), S. 40, zur Berücksichtigung von Beeinflussungsintensitäten. Vgl. Chakravorti, B. (2004), S. 28. Vgl. Chakravorti, B. (2004), S. 30 f. Für die Gestaltung von Kooperationen im Sinne von Allianzen werden die ersten beiden Schritte gelegentlich anders differenziert: 1. Evaluation der Attraktivität verschiedener Partnerschaften durch Abschätzung der erzielbaren Profite auch innerhalb der verschiedenen Untersets. 2. Auswahl einer geeigneten Partnerschaft und Anstrebung derselben. Vgl. Bruinderink, R. G. / Deneffe, D. / Hoyos, F. (2003), S. 111.

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ihnen Wert zu schöpfen, steht dabei im Mittelpunkt. Zugleich werden auf diese Weise die Art und die Zahl der beteiligten Spieler sowie die mit dieser Auswahl verbundenen Merkmale der Interaktionsräume bestimmt. In diesem Zusammenhang ist zu beachten, dass die Selektion nicht als einseitige sondern als wechselseitige Entscheidung betrachtet werden muss,1023 sodass zwei Aspekte unterschieden werden. Zum einen umfasst sie die aktive Selektion von direkten und teilweise von intermedierenden Stakeholdern. Zum anderen schließt es Maßnahmen zur Beeinflussung der Selektionsentscheidung (Selbstselektion) der Stakeholder mit ein. Die Selektionsentscheidung der Stakeholder darf dabei nicht auf die Entscheidung über eigenes Engagement reduziert werden, da sie darüber hinaus Selektionsentscheidungen über Nutzung und Auswahl der intermedierenden Stakeholder beinhaltet. Die Selektionsentscheidung der Stakeholder ist gleichwohl nicht nur von der Auswahl des Unternehmens, sondern darüber hinaus von der gewählten Signalstrategie abhängig.1024 Aus diesem Grund wird der Einfluss auf die Selektionsentscheidung des Stakeholders an verschiedenen Stellen des gesamten Planungsprozesses aufgegriffen. Die Selektion verfolgt zwei grundlegende Ziele: das Erreichen des Unternehmensziels und das Management der Unternehmenskomplexität. Das Ermöglichen des Unternehmensziels lässt sich weiter in zwei Unterziele aufspalten: die Sicherung der Ressourcen- und Rechteversorgung und die Sicherstellung der angestrebten Unternehmensentwicklung. Die Steuerung der Unternehmenskomplexität ist als Sekundärziel der Selektion aufzufassen und dient zum einen der Sicherung der kognitiven Steuerbarkeit des Unternehmens durch das Management und zum anderen der Steuerung der Beeinflussbarkeit des Unternehmens durch die Stakeholder. Selektion durch Wahl des Unternehmenszwecks Bei der Wahl des Unternehmenszwecks steht die Frage im Mittelpunkt wie ein Unternehmen in Zukunft Wert schöpfen wird.1025 Abell folgend werden hierzu in der Regel die Festlegung des zu lösenden Problems, des Absatzmarktes oder der Technologie

1023 1024

1025

Vgl. Wilkinson, I. / Young, L. / Freytag, P. V. (2005), S. 671. Dies baut letztlich auf der Frage der Beziehungsgestaltung und der akzeptierten Verteilung der Wertschöpfung auf. Vgl. hierzu Bruinderink, R. G. / Deneffe, D. / Hoyos, F. (2003), S. 107 ff. Vgl. hierzu Lissack, M. / Roos, J. (2001), S. 53; Thompson, A. A. / Strickland, A. J. (1989), S. 27. Mitunter wird auch von der Festlegung der Unternehmensdomain gesprochen. Vgl. El-Namaki, M. S. S. (1992), S. 26.

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vorgeschlagen.1026 Die Entscheidung anhand jeder dieser Dimensionen hat eine aktiv wählende Wirkung,1027 welche jedoch unterschiedlich ausgerichtet ist. Die Selektionswirkung der Geschäftszweckdefinition beschränkt sich meist auf die Ressourcensystemebene der Absatz- und Ressourcenmärkte und bleibt bereits auf der Teilsystemebene unwirksam. Diese eingeschränkt aktiv selektierende Wirkung ist jedoch gewollt, da die Entscheidung primär der Sinngebung für das Unternehmen1028 und nur sekundär der Wahl von Stakeholdern dient. Dieser primäre Fokus basiert auch auf der Wichtigkeit der Entscheidung für die dauerhafte Zurechnung instrumenteller Legitimität,1029 welche auf der Individualebene mittels Legitimitätszurechnung Selbstselektion von Stakeholdern bewirkt. Eine Orientierung an Technologien konkretisiert den Prozess der Wertschöpfung anhand der Frage, wie Wertschöpfung erzeugt werden soll.1030 Die Festlegung kann sich sowohl auf die Produktionstechnologie als auch häufiger auf die Produkttechnologie1031 beziehen. Auf diese Weise werden implizit zentrale technologiespezifische Ressourcen und Rechte selektiert,1032 womit zugleich eine Selektion der sie bereitstellenden Ressourcensysteme erfolgt. Bei Neugründungen kann die gedankliche Eingrenzung teilweise konkret auf den Rechten und Ressourcen der Gründer basieren, jedoch bleiben die Formulierungen meist allgemein, um eine zu starke Einengung zu vermeiden. In einigen Ressourcenmärkten kann die Selektionswirkung auf Ressourcensystemebene bereits eine Festlegung auf intermedierende Stakeholder zur Folge haben. Aus Sicht des Signaling ist eine Selektion von Ressourcen, welche im Folgenden Effizienzunterschiede und/oder Leistungsartdifferenzen erlauben, zu bevorzugen. Ins-

1026 1027 1028

1029

1030 1031 1032

Vgl. Abell, D. F. (1980). Zur ausschließenden Wirkung vgl. z. B. Lissack, M. / Roos, J. (2001), S. 54. Vgl. Lissack, M. / Roos, J. (2001), S. 57, 62. In diesem Zusammenhang wird gelegentlich argumentiert, dass der Zweck möglichst niemals vollständig erfüllt werden kann, um so das weitere Streben der Unternehmensmitglieder anzuregen. Vgl. Collins, J. / Porras, J. I. (1996), S. 69. Vgl. Bartlett, C. A. / Ghoshal, S. (1994), S. 82 f. Vgl. zur aus Zweckdefinitionsunterschieden resultierenden Bewertung von Managern und Arbeit durch Mitarbeiter Spingett, N. (2004), S. 303 ff. Vgl. Hinterhuber, H. H. (1982), S. 41. Vgl. Abell, D. F. (1980), S. 15. Vgl. hierzu die Andeutungen bei Walters, D. / Lancester, G. (2000), S. 163. Vgl. Thompson, A. A. / Strickland, A. J. (1989), S. 25, für eine separate Ausführung zur ressourcenbasierten Definition.

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gesamt lässt sich dies als Identifikation unterbewerteter Ressourcen auffassen, sodass die Nutzung der Technologie für die Spezifizierung der Wertschöpfung ausreicht. Die problemorientierte Definition spezifiziert das Arbeitsgebiet des Unternehmens anhand der Funktion, welche das Unternehmen erfüllen wird.1033 Sie ist somit angebotsbasiert und spezifiziert die Handlung am Absatzmarkt, ohne jedoch zugleich die internen Prozesse festzulegen. Obwohl hier auf die Nennung der relevanten Absatzparteien verzichtet wird, nimmt man anhand des Auftretens des Problems eine grobe Selektion der Absatzmärkte vor.1034 Zugleich erfolgt eine Eingrenzung der relevanten Ressourcensysteme für Inputressourcen auf der Grundlage der erforderlichen Problemlösungskompetenzen. Da jedoch sowohl die Umsetzung als auch die Zielgruppen der genauen Gestaltung der Primärwertschöpfung nicht festgelegt werden, ist die aktive Selektionswirkung auch hier auf die Ressourcensystemebene beschränkt. Das Verständnis für die Notwendigkeit der Problemlösung und deren Bewertung führen jedoch zur Selbstselektion unabhängiger Stakeholder. Eine Orientierung an den Kunden selektiert als einzige aktiv eine Gruppe der Stakeholder, indem nachfragebasiert eine Eingrenzung erfolgt,1035 die daher vollständig von Außen durch den Stakeholder vorgegeben ist. Diese Entscheidung kann bereits mit einer genauen Spezifikation der Zielgruppe einhergehen, sie bleibt jedoch gleichwohl eine Absichtserklärung. Die Selektion der Kunden ist dabei mit der Vermutung verbunden, dass gegenwärtige Angebote gegenüber diesen Kunden das Wertschöpfungspotenzial beim Kunden nicht vollständig ausnutzen. Die Kombinationen der eindimensionalen Vorgehensweise zur mehrdimensionalen Eingrenzung führen entsprechend zu einer stärkeren Selektion. Abell argumentiert gar, dass eine geeignete Definition des Unternehmenszwecks stets alle drei Dimensionen erfordert.1036 Besonders die ersten beiden Dimensionen können somit dazu dienen, in Ansätzen zu spezifizieren, mit welchen Ressourcen bzw. Ressourcennutzungen das Unternehmen agieren wird.1037 Gleichwohl soll die Entscheidung über den Unter-

1033 1034

1035 1036 1037

Vgl. Hinterhuber, H. H. (1982), S. 41. Hier ist zu berücksichtigen, dass die Funktion für verschiedene Kundengruppen eine unterschiedliche Bedeutung haben kann. Vgl. Cravens, D. W. (1982), S. 55. Vgl. Hinterhuber, H. H. (1982), S. 40 f. Vgl. Abell, D. F. (1980), S. 12; Thompson, A. A. / Strickland, A. J. (1989), S. 24. Die zentrale Rolle der Ressourcen und die damit einhergehende Unterscheidung zur Kon-

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nehmenszweck die nachfolgenden Entscheidungen nicht in einem Maße einschränken, welches ein Erschließen von Ideen und Wissen unmöglich macht, indem es Kreativität durch Interpretation, Operationalisierung und Umsetzung zu stark beschränkt.1038 Die Problematik der sinngebenden Funktion der Entscheidung wird aus Sicht des Signaling besonders bei Unternehmensgründungen deutlich, wenn bei allen Stakeholdern Legitimität für das Wertschöpfungsvorhaben gewonnen werden muss.1039 Da die Entscheidung selbst nicht bindend ist, wäre sie aus Sicht des Signaling unerheblich. Dem ist jedoch dahingehend zu widersprechen, dass Bezug genommen wird auf Ressourcen, deren Wert nur durch Umsetzung des Geschäftszwecks realisiert werden kann. Im Laufe des Gründungs- und Unternehmensentwicklungsprozesses muss das Unternehmen dann durch Handlungen und Handlungsergebnisse aufzeigen, dass der versprochene Handlungspfad und die vermutete Wertschöpfung realisierbar sind.1040 Auswahl von Stakeholdern Nachdem in den vorherigen Entscheidungen eine Selektion durch Auswahl des Interaktionsraumes erfolgt ist, geht es bei der Auswahl der Stakeholder um die konkrete Selektion einzelner Stakeholder in den Ressourcensystemen. Hier handelt es sich in der Regel nicht um eine einseitige Entscheidung, sondern um eine zweiseitige Selektionsentscheidung.1041 Aufbauend auf der Geschäftszweckdefinition wird ein Unternehmen oder besser dessen Gründer erste Vorstellungen der Unternehmensorganisation entwickeln, mit welchen diese Ziele realisiert werden könnten.1042 Auf Grundlage der Vorstellungen werden Ressourcen- und Kooperationsanforderungen in Form einer ersten Rollenspezifikation entwickelt. Mit der weiteren Evolution der Unternehmensziele,

1038

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1041

kurrenz zeigen die Unternehmensvision und für den Unternehmenszweck Lissack, M. / Roos, J. (2001), S. 57, auf. Vgl. Bartlett, C. A. / Ghoshal, S. (1994), S. 82, und Thompson, A. A. / Strickland, A. J. (1989), S. 27, mit ähnlichen Einwänden. Vgl. zu den Problemen der Stakeholdersicherung in der Gründungsphase Jawahar, I. M. / McLaughlin, G. L. (2001), S. 406; Kollmann, T. (2005), S. 159. Dies zeigt sich insbesondere in den verschiedenen Finanzierungsstufen bei Unternehmensgründungen. Vgl. Lülfesmann, C. (2000), S. 2 f. Vgl. Wilkinson, I. / Young, L. / Freytag, P. V. (2005), S. 671. Eine Ausnahme kann eventuell bei der Entscheidung zur Nutzung öffentlicher Ressourcen gesehen werden, jedoch steht deren Nutzung unter Widerrufvorbehalt durch die Öffentlichkeit als Ressourceneigner.

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-strategien und -strukturen erfolgt eine ständige Entwicklung der Rechte und Rollenerwartungen, wobei die späteren Rolleninhaber zur Gestaltung der Rolle beitragen. Um eine gezielte Auswahl zu treffen, ist nicht allein entscheidend, wovon die eigene Selektionsentscheidung abhängig ist, sondern auch, wie die eigene Auswahl die Selektionsentscheidungen der Stakeholder beeinflusst. Selektion ist hier nicht auf die ressourcenbereitstellenden Stakeholder beschränkt. Vielmehr betreffen sie teilweise auch intermedierende Stakeholder, soweit deren Auswahl nicht den Ressourceninhabern obliegt. Betrachtet man zunächst die Selektion der Ressourceninhaber, so ist aus der Wertschöpfungsperspektive die genaue Rechte- und Ressourcenspezifikation entscheidend.1043 Dies betrifft zum einen die sachlich für den Wertschöpfungsprozess erforderlichen Ressourcenmerkmale1044 und zum anderen solche Merkmale, welche die Ressourceneinbindung1045 betreffen. Letztere werden besonders deutlich, wenn die Ressourcen an ihre Träger gebunden sind oder eine kontinuierliche Anpassung der Ressourcenverwendung erforderlich ist. In diesen Fällen sind auch persönliche, auf die Interaktion gerichtete Kompetenzen zu prüfen. Ziel ist es, zumindest teilweise Stakeholder zu identifizieren, deren Ressourcen und Rechte bisher unterbewertet oder übersehen wurden.1046 Meist erfolgt diese Evaluation der relevanten Ressourcenspezifikationen pauschal unter dem Begriff der Synergiegewinnung. Dies impliziert die Komplementarität der Ressourcen zwischen Stakeholder und Unternehmen.1047 Komplementarität ist dabei aufbauend auf den früheren Ausführungen zum Zusammenhang von Ressourcen und Prozessen als prozessuale Verknüpfung von Ressourcen des Stakeholders und des Unternehmens zu ver-

1042 1043 1044

1045

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Vgl. zu den Problemen einer solchen Konstruktion Remer, A. (2005), S. 58 f. Vgl. Wilkinson, I. / Young, L. / Freytag, P. V. (2005), S. 669. Die Auswahl der Gründungsfinanzierer erfolgt oft danach, ob sie zusätzliche Ressourcen wie Verbindungen und Kompetenzen einbringen können und sich im Unternehmen einbringen. Vgl. Hellmann, T. / Puri, M. (2000), S. 960, 963; Lülfesmann, C. (2000), S. 1. Vgl. auch Winners, C. (2005), S. 73 f., zur Personalauswahl. In der Personalselektion werden diese auch als Persönlichkeitsmerkmale bezeichnet. Vgl. Schmitt, N. / Chan, D. (1998), S. 117 f. Vgl. Lounsbury, M. / Glynn, M. A. (2001), S. 553. Vgl. Wilkinson, I. / Young, L. / Freytag, P. V. (2005), S. 678. Stellenweise wird Synergie primär als Folge einer Mehrfachnutzung von Ressourcen aufgefasst. Vgl. Osgerowitsch, T. (2001), S. 18 f.

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stehen1048 und betont den Ergänzungscharakter der Wertschöpfung als Beziehungsbasis. Aus Sicht der Wertschöpfung sind auch die Interaktionsmuster zu beachten, da abweichende Zeitvorstellungen in wertschöpfungsbedingten Taktungsmustern zu erheblichen Konfliktpotenzialen führen1049 oder einen zusätzlichen Aufwand zur Synchronisierung induzieren. Die Qualität der Verknüpfung ist sowohl von der Fähigkeit zur Einbindung bzw. Anpassung abhängig als auch von der Bereitschaft, flexibel zu reagieren. Während der erste Punkt an der Ressourcen- und Prozessflexibilität anknüpft, basiert der zweite Aspekt auf der Legitimität und der hieraus resultierenden Flexibilität. Die Art und die Dauer der Beziehung bestimmen nun darüber, in welcher Form und welche Aspekte der Legitimitätszurechnung entscheidend sind. Gerade die Auswahl geeigneter Stakeholder wird als ein wichtiger Aspekt für die proaktive Gewinnung von Legitimität angesehen.1050 Für eine gute Beziehungsbasis ist es notwendig, dass die Intentionen und Erwartungen der Partner für die Zukunft ausreichend übereinstimmen.1051 Infolgedessen ist es sinnvoll, die Stakeholder unter der Maßgabe auszuwählen, dass es gemeinsame Ziele gibt oder eine Anpassung der Zielvorstellungen möglich ist.1052 Hier erfolgt somit eine Reaktion auf unterschiedliche Interessen und Ziele der Stakeholder innerhalb eines Ressourcenmarktes.1053 Zugleich werden Bemühungen unternommen, auf Grundlage entscheidungsrelevanter Wertschöpfungsdimensionen1054 eine Vereinbarkeit der Stakeholder mit der angestrebten Rolle des Unternehmens zu prüfen.1055 Zu diesem Zweck können insbesondere die Werte, Ziele und Nutzenerwartungen der potentiellen Stakeholder herangezogen werden. Dies ist erforderlich, damit die Partner die erforderlichen Handlungen und Anpassungen vornehmen und die gemeinsame Wertschöpfungsausrichtung gesichert

1048 1049 1050

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1055

Vgl. hierzu ausführlicher die Darstellungen im Abschnitt 3.4.1. Vgl. Ballard, D. I. / Seibold, D. R. (2003), S. 407. Vgl. Massey, J. E. (2001), S. 156. Dies zeigt sich gerade im Rahmen der Führungskräfteauswahl. Vgl. Winners, C. (2005), S. 84 f., 216 f. Vgl. Medlin, C. J. (2004), S. 190 und 191; Wilkinson, I. / Young, L. / Freytag, P. V. (2005), S. 674; Winners, C. (2005), S. 85. So soll jede Partnerschaft in ihren Zielen mit den zugrunde liegenden Zielen der Unternehmung übereinstimmen. Vgl. Odenthal, S. / Manning, T. / Shimizu, H. (2003), S. 90. Vgl. Daboub, A. J. / Calton, J. M. (2002), S. 91. Vgl. Miller, R. / Floricel, S. (2004), S. 30; Lancioni, R. A. (2005), S. 182. Hierbei ist zwischen solchen Dimensionen zu unterscheiden, die als Negativkriterien herangezogen werden, und solchen, die als Unterscheidungskriterien geeignet sind. Vgl. Medlin, C. J. (2004), S. 190 und 191; Mendelow, A. L. (1983), S. 71.

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ist. Die so erfolgende Umgehung von Teilnehmergruppen, deren Interessen den eigenen entgegenstehen, kann die Zielerreichung beschleunigen.1056 Handelt es sich hingegen um eine einmalige Austauschhandlung oder eine kurze Beziehung, so ist die Zielübereinstimmung weniger entscheidend.1057 Die kurzfristige Instrumentalität ist hier für die Zurechnung der Austauschlegitimität vorherrschend. In einer langfristigen Beziehung nimmt hingegen die Bedeutung der kognitiven und der langfristig instrumentellen Legitimität zu. Daher muss der Überlegung, dass eine möglicht große Homogenität zwischen den Interessen der Stakeholder wünschenswert ist,1058 teilweise widersprochen werden. Homogenität ist nur bezüglich der langfristigen Unternehmensentwicklung erforderlich, wohingegen bei kurzfristigen Interessen eine Heterogenität der Interessen durchaus vorteilhaft sein kann. Dem kann entgegen gehalten werden, dass eine Mehrzahl von Bedürfnissen und Interessen bei Stakeholdern unterschiedliche Reaktionen erforderlich macht und das Stakeholdermanagement auf diese Weise erschwert.1059 Unberücksichtigt bleibt hierbei jedoch, dass viele Maßnahmen mehrere Konsequenzen haben. Der Umfang der Wertschöpfung einer Dimension reicht dabei unter Umständen nicht aus, um beliebig viele Stakeholder zu befriedigen. Die Nutzung verschiedener Ergebnisdimensionen zur Befriedigung verschiedener Stakeholder kann hier Effizienzgewinne bewirken. Die Einbindung der Stakeholder in ein System von Institutionen im Ressourcenmarkt erweitert die Entscheidungssituation, indem sie die Beziehungen zwischen diesen Institutionen einbezieht. Die zentrale Rolle der intermedierenden Stakeholder erwächst aus ihrer oft bestehenden Gatekeeper-Position zur Erlangung von Ressourcen.1060 Dabei ist gerade die Legitimierungsfunktion wichtig, welche aus der Übernahme von Legitimitätszurechnungen direkter Stakeholder von den intermedierenden Stakeholdern resultiert.1061 Aus Sicht der Wertschöpfung ist zunächst eine Auswahl dahingehend zu treffen,

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Bei der Einführung der digitalen Fotographie wurden beispielsweise etablierte Stakeholder wie Fachhändler ganz oder teilweise umgangen. Vgl. Chakravorti, B. (2004), S. 26. Vgl. Wilkinson, I. / Young, L. / Freytag, P. V. (2005), S. 674 ff., zeigen, dass eine geringe Übereinstimmung in den Zielen zu kurzen Beziehungen führt. Vgl. Wolfe, R. A. / Putler, D. S. (2002), S. 65. Vgl. Wolfe, R. A. / Putler, D. S. (2002), S. 65. Vgl. Lounsbury, M. / Glynn, M. A. (2001), S. 554. Vgl. Hybels, R. C. (1995), S. 243.

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welcher Intermediär den Zugang zu geeigneten Stakeholdern bietet.1062 Dies kann als Entscheidung zwischen verschiedenen Ressourcenteilmärkten gesehen werden. Der Umfang des Zugangs zu den Ressourcen ist hier der ergänzend zu bewertende Faktor. Damit die gewählten Intermediäre die Legitimierungsfunktion erfüllen können, sind die Basis der Legitimität des Intermediärs sowie die Grundlagen seiner Wertschöpfung zu betrachten.1063 Bezogen auf die Legitimität ist zum einen die kognitive Fähigkeit des Intermediärs zur Wahrnehmung, Verarbeitung und Bewertung des Unternehmens und seiner Handlungen zu sehen. Entscheidend ist jedoch nicht allein die unternehmensseitige Legitimitätsbewertung, sondern die Bewertung durch die Ressourceninhaber.1064 Für die Fähigkeit zur Legitimierung ist daher ein genügend weiter Abstand zum Unternehmen erforderlich.1065 Dies ist gerade bei Rollen entscheidend, in welchen Kontrollrechte wahrgenommen werden bzw. Informationsflüsse gesteuert und bewertet werden müssen. Basieren die Informationsflüsse nicht allein auf Informationen, sondern im Sinne eines Signaling auf dem Handeln des Unternehmens, so ist die Fähigkeit und Bereitschaft zur Weiterleitung der handlungsbasierten Information für die Selektion heranzuziehen.1066 Die Fähigkeit wird bewertet auf der Basis interner Wertschöpfungsprozesse und der Handlungsfähigkeit gegenüber den Stakeholdern.1067 Nun wenn diese zu-

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Dies zeigt sich selbst in der Wahl der Konsortialbank bei Aktienemisionen. Vgl. Jäger, A. (1999), S. 645. Vgl. Bucklin, C. B. / Thomas-Graham, P. A. / Webster, E. A. (1997), S. 40. Werden Ratingagenturen unter Zahlung von Gebühren beauftragt Studien über ein Unternehmen anzufertigen, so kann die Zahlung zur Diskreditierung der Studie führen. Dies gilt selbst dann, wenn anderenfalls keine Studie erstellt würde und die Studie in beiderseitigem Interesse ist. Nur die Unabhängigkeitsreputation und Legitimität der Agentur können dem entgegen wirken. Vgl. Schnell, C. (2005), S. 27. Vgl. Hybels, R. C. (1995), S. 243. Müssen intermedierende Stakeholder Verwendung finden, so hat dies erhebliche Konsequenzen für die Spielstruktur, da nun drei Spieler in sequentieller Folge handeln, wobei das Unternehmen nun seinen Typ gegenüber dem Intermediär signalisiert und dieser dann gegenüber dem Rechteinhaber eine Signalhandlung wählt. Der Rechteinhaber als potentieller Stakeholder beobachtet nun die Handlung des Intermediärs und versucht daraus, Rückschlüsse auf den Typ des Unternehmens zu ziehen. Da der Intermediär nun in Abhängigkeit seiner Interessen, Wertschöpfungsstrukturen und erwarteten Stakeholderreaktionen seine Signale wählen wird, bleibt der Handlungsraum des Unternehmens in der ersten Instanz auf die Unterstützung dieser Handlungen beschränkt. Um eine Grundlage für eine sinnvolle Auswahl intermedierender Stakeholder bereitzustellen, ist es für eine aktive Gestaltung erforderlich, wichtige Handlungsdimensionen im Vorfeld festzulegen, damit solche Intermediäre bevorzugt werden, welche diese in ihrem Handlungsspektrum selbst zum Signaling nutzen. Die Situation lässt sich vergleichen mit dem Problem der Verwendung von Ingredient Brands

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frieden stellend erfüllt sind, können in der Partnerschaft Synergien generiert werden.1068 Die Bereitschaft zur Informationsweiterleitung basiert hingegen auf den Vorstellungen des Intermediärs von der Wertschöpfung im System insbesondere gegenüber den Ressourceninhabern und ihren Zielen in diesem System. Über die Bereitstellung von Ressourcen und Rechten hinaus kann der Intermediär die Rechte der Ressourceninhaber auch teilweise als integrierter Vertreter wahrnehmen, wodurch seine Motivation zur Gestaltung des Systems entscheidend wird. Die Auswahlentscheidung bei Intermediären sollte wenn möglich aktiv betrieben werden. Entscheidend ist die Wahl der Intermediäre nicht nur, wenn das Unternehmen mit der Wahl des Intermediärs die Handlungswege der Ressourceninhaber kontrolliert, z. B. Handelsunternehmen, Headhunter, Emissionsbanken, oder wenn förderliche Intermediäre nicht ohne Auftragserteilung tätig werden und diese nicht von Seiten der Stakeholder vorgenommen wird.1069 Darüber hinaus kann sie relevant sein, wenn Intermediäre als Vertreter von Inhabergruppen auftreten oder miteinander in Konkurrenz stehen.1070 Hier beeinflusst die Wahl des Unternehmens die Fähigkeit der Intermediäre zur Wertschöpfung und somit zur Legitimitätsgewinnung bei seinen Stakeholdern. Mangelnde Selektionskraft des Unternehmens zur Identifikation wohlwollender Stakeholder oder beschränkte Verfügbarkeit von Ressourcen und Rechten solcher Stakeholder, welche der eigenen Selektion genügen würden, erfordern den Einsatz weiterer selektierender Maßnahmen. Zu diesem Zweck stehen die Strukturierung der Wertschöpfung und der Verfügungsrechte zur Verfügung. Strukturierung von Verfügungsrechten Die Strukturierung der Verfügungsrechte stellt primär einen Ansatz zur Beeinflussung des Charakters der Stakeholderrollen und daraus resultierend zur Beeinflussung der Selbstselektion der Stakeholder dar. Sekundär werden die Zahl der zu beachtenden

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durch Markenhersteller [Vgl. hierzu Desai, K. K. / Keller, K. L. (2002), S. 73; Havenstein, M. (2003), S. 232; Freter, H. / Baumgarth, C. (2005), S. 468.] oder dem Beitrag eines Produktes zur Profilierung im Handelssortiment [Vgl. Müller-Hagedorn, L. (2002), S. 156]. Bereits bei Allianzen liegt einer der Hauptgründe für das Scheitern von Partnerschaften in der Auswahl von Partnern, mit welchen nur unzureichend Synergien generiert werden können. Vgl. Bruinderink, R. G. / Deneffe, D. / Hoyos, F. (2003), S. 107. So werden Ratingagenturen in der Regel im Auftrag des beurteilten Unternehmens tätig. Vgl. Deipenbroock, G. (2003), S. 1851. Dies ist zum Beispiel bei der Interaktion verschiedener Umweltorganisationen mit dem Unternehmen der Fall.

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direkten Stakeholder, die relevanten Handlungsräume und die zeitlichen Interaktionsstrukturen1071 beeinflusst. Primäres Ziel ist es, die Ziele des Unternehmens und der Stakeholder in ausreichende Deckung zu bringen, da jede Partnerschaft in ihren Zielen mit den zugrunde liegenden Zielen der Unternehmung übereinstimmen sollte.1072 Ist dies ausreichend erfüllt, so können die anderen Aspekte in den Vordergrund rücken. Als Strukturierung der Verfügungsrechte ist hierbei die Festlegung der gemeinsam bereitzustellenden oder abzunehmenden Rechte- und Ressourcen zu verstehen. Dies kann sowohl als fixierte Verbindung von Beziehungen erfolgen, wie dies bei einer Verpflichtung von Führungskräften zur Investition in das Unternehmen1073 oder dem Anteilserwerb von Genossenschaftsmitgliedern für den Bezug einer Genossenschaftswohnung1074 der Fall ist. Es ist jedoch auch möglich, die Einnahme einer Stakeholderrolle an die vorherige Übernahme einer anderen zu knüpfen, ohne dass eine Kombination zwischen den Rollen zwingend notwendig ist. Dies ist bspw. dann der Fall, wenn regelmäßigen Kunden die Investition von Kapital angeboten wird.1075 Selbst wenn keine klare Zuordnung des Stakeholderstatus besteht, kann die Strukturierung von Verfügungsrechten zur Veränderung von Rollen und Interaktionsmustern genutzt werden. So kann die Bereitstellung nützlicher öffentlicher Rechte für Anwohner deren Rolle als Stakeholder verändern.1076 Die Verknüpfung von Verfügungsrechten bleibt nicht auf die gemeinsame Bereitstellung von Ressourcen und Rechten beschränkt, sondern kann auch auf Rechte und Pflichten interner Prozesse und Ressourcen bezogen werden, welche vom Unternehmen auf den Stakeholder übertragen werden.1077 Dies schlägt sich bspw. in einem

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Vgl. Wagner, K.-R. (1998), S. 131, beispielhaft zur Bindungswirkung auf Führungskräfte eines Unternehmens. Vgl. Odenthal, S. / Manning, T. / Shimizu, H. (2003), S. 90; Wagner, K.-R. (1998), S. 127. Dies kann z. B. zum Erzwingen unternehmerischer Unternehmensführung der Fall sein. Vgl. Wagner, K. R. (1998), S. 128 f. Kiwi Airlines soll durch die Kombination von Mitarbeiter und Eigentümerrolle einen Kostenvorteil realisiert haben. Vgl. Brandenburger, A. M. / Nalebuff, B. J. (1995), S. 67. Vgl. Roth, S. (2000), S. 743; Roth, S. (2004), S. 130. Vgl. Krummheuer, E. (2005), S. 13. So wurde durch die BAA Plc (British Airport Authorities) bei der Erweiterung des Flughafens Heathrow ein Ausbau der öffentlichen Verkehrsmittel als Mittel zur Reduktion des Verkehrsaufkommens und zur Verbesserung der Anbindung betroffener Anwohner vorgeschlagen und nach deren Zustimmung umgesetzt. Vgl. Egan, J. / Wilson, D. / King, S. C. (2002), S. 126 ff., für die Beschreibung der Maßnahmen. Vgl. grundlegend Grossman, S. J. / Hart, O. D. (1986), S. 717.

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partizipativen Führungsstil nieder.1078 In begrenztem Rahmen kann bereits die Förderung des Bewusstseins für kombinierte bereits bestehende Stakeholderrollen eine ähnliche Wirkung entfalten. Vorsicht ist jedoch geboten, wenn Stakeholdern nur scheinbar Rechte übertragen werden, ohne zugleich Macht abgeben zu wollen. In diesen Fällen kann die Maßnahme zu Vertrauensverlust und Reaktanz führen.1079 Vorteilhaft sind derartige Maßnahmen besonders, wenn x bei Stakeholdern mit erheblicher Residualkontrolle über ihre Ressource eine Vermeidung von Ausweichhandlungen bzw. verdeckter Bereicherung sichergestellt,1080 x flexible Ressourcen an das Unternehmen gebunden, x die Nutzung öffentlicher Ressourcen legitimisiert bzw. die ihnen innewohnende Konkurrenzsituation neutralisiert oder x zeitliche Interaktionsmuster mit den internen Wertschöpfungsstrukturen synchronisiert werden sollen. Der Primäreffekte ergibt sich aus den Wirkungen auf die resultierende Rolle bzw. das Rollenverständnis, wobei dieser Rolleneffekt auf Motivationsergänzung, -neubewertung und -verdrängung zurückzuführen ist.1081 Als Folge der Beeinflussung des Stakeholdercharakters ergeben sich erhebliche Auswirkungen auf die Interaktionsstruktur. Bei bestehenden Verbindungen ergeben sich zunächst Selektions- und Selbstselektionseffekte, da nicht alle potentiellen Stakeholder über die notwendige Ressourcen- oder Rechtekombination verfügen oder nicht bereit sind diese einzubringen.1082 In welchem Maße die Aspekte der in der Beziehung verbundenen Rechte und Ressourcen den Charakter der resultierenden Stakeholderrolle beeinflussen, hängt erstens vom relativen Gewicht des Aspektes in der Beziehung ab.1083 Grundprinzip ist hierbei,

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Vgl. Bohl, D. L. (1997), S. 52 i. V. m. S. 54. Vgl. Pace, L. A. / Bounds, G. N. (1991), S. 195. Vgl. Sliwka, D. (2003), S. 295. Vgl. Sliwka, D. (2003), S. 299 ff. So kann sich bspw. bei Mitarbeitern Widerstand gegen die Übertragung von Verantwortung zeigen. Vgl. Pace, L. A. / Bounds, G. N. (1991), S. 195; Tippett, D. D. (1997), S. 18. So wird bei Mitarbeiterbeteiligungen argumentiert, dass diese solange ohne Wirkung auf die Motivation und die Ziele der Mitarbeiter bleiben, wie die Einkommenswirkung der Beteiligung im Verhältnis zum Gehalt / Lohn unerheblich ist. Vgl. Schanz, K.-M. (2000a), S. 628.

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den Stake des einzelnen Stakeholders im Unternehmen zu erhöhen, wodurch sein Interesse am Erfolg des Unternehmens steigt, da er bei einem Scheitern des Unternehmens mehr zu verlieren hätte.1084 Der Kooperationsaspekt soll somit hervorgehoben bzw. in seiner Bedeutung verstärkt werden. Es ist jedoch nicht gerechtfertigt, den Stake als kumulierten Wert aufzufassen, da infolge der verschiedenen Rollenelemente unterschiedliche Motive wirksam sind. Ist der neue Anteil zu klein, bzw. die Leistung ungeeignet, so kann dies zu Verdrängung von Motiven ohne ausreichende Substitution durch andere Motive führen und für die Leistung kontraproduktiv sein.1085 Die aus der Rechtekombination erwachsende Rollenergänzung und -veränderung kann auch bei unvollkommenem Ersatz einer Stakeholdergruppe wichtige Wirkungen auf diese entfalten. Die abweichenden Interessen eines Teils der Ressourcen- und Rechtebereitsteller verändern die Attraktivität und Verfügbarkeit bestimmter Stakeholderhandlungen. Dies wird besonders deutlich bei Handlungen, welche ein kollektives Vorgehen erfordern, um wirksam zu sein, wie dies bei Boykotten, Streiks1086 oder auch feindlichen Übernahmen1087 der Fall ist. Die abweichenden Interessen der Stakeholder mit erweiterten Rollen verändern deren Entscheidungsprioritäten und so die Situationen, in welchen die Handlungen verfügbar sind. Diese Effekte auf die Bewertung der Handlungsoptionen wirken auch auf die zeitliche Präferenz der Beteiligten. Infolge dessen kommt es zu Neustrukturierungen der zeitlichen Interaktion und somit des Spiels.1088 Eine dritte sehr wichtige Wirkung bezieht sich auf die verfügbaren Signaldimensionen gegenüber einem Stakeholder. Sehr einfach strukturierte Austauschbeziehungen und -leistungen besitzen oft nur wenige Leistungsdimensionen, welche für eine differenzierende Signalstrategie zur Verfügung stehen. Komplexere Rollen und Austauschbeziehungen führen zu einer Vervielfältigung der relevanten Wertschöpfungsdimensionen für das Unternehmen und eröffnen so Spielräume für die Wahl geeigneter

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Dies zeigt sich besonders deutlich bei Führungskräftebeteiligungen, welche unternehmerisches Handeln anregen sollen. Vgl. Wagner, K. R. (1998), S. 129. Vgl. Sliwka, D. (2003), S. 299 ff. So nahm infolge von Mitarbeiterbeteiligungen nach dem 1. Weltkrieg die Streikbereitschaft der betroffenen Mitarbeiter ab. Vgl. Wagner, K.-R. (2000), S. 1707. Vgl. Schanz, K.-M. (2000b), S. 346. Vgl. Wagner, K.-R. (1998), S. 131, beispielhaft zur Bindungswirkung auf Führungskräfte eines Unternehmens.

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Signaldimensionen.1089 Die Strukturierung der Verfügungsrechte hat auch einen starken Einfluss auf die Komplexität der zu handhabenden Signalstrategie, da sie die Zahl der verschiedenen Stakeholderrollen beeinflusst. Je mehr Stakeholderrollen für eigenständige Interaktionen zu berücksichtigen sind, umso mehr verschiedene Signalausprägungen sind in der Regel zu wählen. Eine solche Vervielfältigung der Signalhandlungen macht es jedoch umso schwerer, diese in einer Form abzuwägen, welche die interne Legitimität in der jeweiligen Stakeholderbeziehung und die externe Legitimität im Gesamtunternehmen sicherstellt und zugleich die gewünschte Informationswirkung hat.1090 Vor diesem Hintergrund scheint es vorteilhaft darauf hinzuwirken, dass ein Unternehmen möglichst wenige verschiedene Stakeholder aufweist. Einer solch pauschalen Beurteilung ist jedoch zu widersprechen, da in diesem Fall unter Umständen nur wenige Leistungsdimensionen berücksichtigt werden, wohingegen die Ergebnisse der Wertschöpfungsaktivitäten des Unternehmens mehr Dimensionen und Aspekte aufweisen. Sollen diese genutzt werden, schein es vorteilhafter, die Rechte so zu strukturieren, dass der daraus resultierende Charakter der Stakeholderrollen und die Selbstselektion dazu führen, dass die vorhandenen Leistungsdimensionen besser ausgenutzt werden können.1091 Das Gewicht verschiedener Rechte- und Rollenkombinationen kann daher unter Umständen erst in Abstimmung mit den aus der Integration folgenden Leistungssignalpotenzialen festgelegt werden. Selektion durch Festlegung der Wertschöpfungsstruktur Die Festlegung der Wertschöpfungsaktivitäten ist als Konkretisierung der Geschäftszweckdefinition1092 aufzufassen, wobei diese nicht auf die Festlegung der Primärleistung beschränkt ist. Während diese Entscheidung in ihren Implikationen für die Kundenleistung und die Probleme der Renditehöhe und -stabilität schon lange Beach-

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Vgl. Krummheuer, E. (2005), S. 13, zu einem Fall, in dem ein Hotellier Genusscheinzeichnern statt hoher Zinsen zusätzliche Serviceleistungen anbietet. Vgl. Wolfe, R. A. / Putler, D. S. (2002), S. 65. Vgl. auch hierzu den Fall bei Krummheuer, E. (2005). Die Entscheidung über die Wertaktivitäten umfasst verschiedene Aspekte. Der Erste ist der Integrationsgrad im Sinne einer Vorwärts- oder Rückwärtsintegration entlang der Wertschöpfungskette. Der Zweite ist das Outsourcing von auch sekundären Wertschöpfungsaktivitäten wie Forschung und Entwicklung, Infrastruktur oder Personal. Der Dritte ist die Frage der Diversifikation der Geschäftstätigkeit. Abell schließt diese Entscheidungen explizit aus der ursprünglichen Geschäftszweckdefinition aus. Vgl. Abell, D. F. (1980), S. 6 f. und 17 f.

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tung gefunden hat,1093 ist sie trotz ihrer Auswirkungen auf die Relevanz von Stakeholdern und die Gestaltung von Nebenleistungsprozessen und prozessbegleitender Wertschöpfung bisher im Stakeholdermanagement weitgehend vernachlässigt worden.1094 Grundlage für die Entscheidung zur Desintegration der Wertkette sind Unterschiede in den Wertschöpfungsstrukturen zugrunde liegender Ressourcen und Prozesse, welche Unterschiede im Managementansatz erfordern.1095 Die Unterschiede können sowohl in den internen Wertschöpfungsstrukturen als auch in den relevanten ressourcenbezogenen Systemen begründet liegen. Die Aufteilung kann in vertikaler Richtung entlang der Wertkette, horizontal zwischen alternativen Wertketten sowie zwischen Primär- und Sekundäraktivitäten eines Unternehmens stattfinden. Mit der Festlegung der Wertschöpfungsaktivitäten wird zugleich spezifiziert, welche Stakeholder ein Unternehmen hat, da durch Abgrenzung Ressourcen und somit Stakeholder separaten Unternehmenseinheiten zugewiesen werden. Während sich die Gestaltung in kleineren und mittleren Unternehmen vor allem als Outsourcing darstellt, besteht bei ausreichender Größe der auszugrenzenden Wertschöpfungsaktivitäten auch die Möglichkeit einer Organisationsmodularisierung1096 in Strategische Geschäftsfelder, Profit Center oder ähnliche Wertschöpfungseinheiten,1097 bei welchen

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Vgl. Kreiken, J. (1980), S. 257 f.; Walters, D. / Lancaster, G. (2000), S. 161; Leavy, B. (2001), S. 46 ff. In der Diskussion zu Unternehmens-Stakeholder-Beziehungen wird dieser Aspekt primär als ethisches Problem des Sozial- und Umweltdumpings aufgegriffen. Vgl. Dahoub, A. J. / Calton, J. M. (2002), S. 86 ff. Vgl. Naude, A. (1999), S. FR3. Das Konzept der Modularisierung von Organisationen wird derzeit in der Literatur nicht einheitlich thematisiert. Allgemein sieht das Konzept der Modularisierung die Festlegung einer einheitlichen Architektur und deren Aufteilung in mehrere Komponenten unter Definition der Schnittstellen vor. Vgl. Sanchez. R. / Mahoney, J. T. (1996), S. 66; Baldwin, C. Y. / Clark, K. B. (2000), S. 63 ff.; Schilling, M. A. / Steensma, H. K. (2001), S. 1151; Rasche, C. (2002), S. 210 ff. Verwendet wird der Begriff jedoch auch im Sinne eines Schnittstellenmanagements ohne Berücksichtigung der Gesamtarchitekturaspektes [Vgl. Schilling, M. A. / Steensma, H. K. (2001)] oder im Sinne einer Komplementarität im Sinne der Fähigkeit von Divisionen zur Übernahme gleicher Aufgaben [Vgl. Sanchez, R. / Mahoney, J. T. (1996), S. 64; Galunic, D. C. / Eisenhardt, K. M. (2001)]. Als Strategische Geschäftsfelder werden hier Unternehmenseinheiten mit eigenen Wettbewerbsvorteilen, eigener Verantwortung für Ressourcen und Prozessen sowie eigener Marktverantwortung bezeichnet. Vgl. Böhler, H. / Scigliano, D. (2005), S. 63; Samli, A. C. / Shaw, E. H. (2002), S. 60 f.; Benkenstein, M. (2002), S. 28 f. Das Konzept der Profit Center bezieht sich hingegen ausschließlich auf die Verantwortung für Kosten- und Ertragssituation [Vgl. Samli, A. C. / Shaw, E. H. (2002), S. 60; Carline, S. (2004), S. 283 ff.]. Vgl. zu anderen

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die Aufteilung unter Festlegung einer Gesamtwertschöpfungsarchitektur und der Schnittstellen eine Aufteilung erfolgt. Die gezielte Strukturierung des Unternehmens in eigenständige institutionelle Einheiten mit daraus resultierenden Beschränkungen der Verfügungsmacht der jeweiligen Mitglieder1098 dient der Separierung mehrerer Spiele oder Interaktionsräume. Sie erlauben auf der einen Seite in den Unternehmensbereichen eine Mikrostrategie und auf der anderen Seite auf Gesamtunternehmensebene eine Makrostrategie für die Interaktion mit den Stakeholdern.1099 Neben den ethisch fragwürdigen Einsatzmöglichkeiten zur Umsetzung von LohnSozial- und Umweltdumping,1100 kann die Desintegration allgemein genutzt werden, um: x Wertschöpfungsstufenspezifischen Stakeholdern ein größeres Gewicht zu geben.1101 x Die Wahrnehmung und Identifikation von Stakeholder zu erleichtern, indem die Gesamtkomplexität der Unternehmung reduziert wird. x Durch Bündelung mehrere ähnlicher Stakeholder die Nutzung von Economies of Scale and Scope zur Erschließung weiterer Signaldimensionen zu erreichen.1102 x Den Beweis zu erbringen, dass neue Institutionen, Organisationsstrukturen, Technologien u. a. Innovationen erfolgreich sein können, um so kognitive Legitimität zu erzielen.1103

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Konzeptionen Venkatraman, N. (1997). Dies folgt aus der steigenden Entscheidungsautonomie. Vgl. hierzu Gulati, R. / Lawrence, P. R. / Puranam, P. (2005), S. 417. Vgl. Cummings, J. L. / Doh, J. P. (2000), S. 84. Beispielhaft thematisiert in Daboub, A. J. / Calton, J. M. (2002). So kann ein stark integriertes Unternehmen durch Aufteilung der Wertkette einzelnen Stakeholdergruppen größere Bedeutung geben, indem bspw. die Rohstoffgewinnung von der -verarbeitung getrennt wird. So kann durch Bündelung von Mitarbeitern ähnlicher Aufgabengebiete in einer Unternehmenseinheit die Möglichkeit zu weiteren fachlichen und hierarchiebasierten Karriereoptionen geschaffen werden. Vgl. Greer, C. R. / Youngblood, S. A. / Gray, D. A. (1999), S. 90; Hyman, M. A. / Shah, R. S. (2003), S. 11; Drucker, P. F. (2002), S. 74 f. Vgl. Tippett, D. D. (1997), S. 15; Mohrman, S. A. / Mitroff, I. I. (1987), S. 41. Ein Beispiel hierfür stellt die Saturn-Partnerschaft dar, in welcher Mitarbeiter mit Wunsch nach Mitar-

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Für die Formulierung der Mikrostrategien wird die Tatsache genutzt, dass bei einer organisatorischen Abtrennung in unterschiedliche Unternehmen ein stärkeres Abweichen in den Handlungsmustern möglich wird, als dies in verschiedenen Abteilungen der Fall ist.1104 Dies liegt in der rechtlich institutionellen Trennung begründet. Diese hat die Autonomie der Entscheidungsfindung und das Recht auf Verteilung von Residualeinkommen zur Folge, welche an die rechtliche Einheit knüpft.1105 Die Trennung der Bereiche kann insbesondere dann vorteilhaft sein, wenn Stakeholder in verschiedenen Unternehmensbereichen unterschiedliche Rollen einnehmen. Stakeholdern, die in einigen Bereichen ein Interesse an Kooperation haben, jedoch in anderen Bereichen in einem Konkurrenzverhältnis stehen, wird durch die Trennung ermöglicht, klarer zu agieren und Signale eindeutiger zu interpretieren, da die Rollen deutlicher definiert sind.1106 Des Weiteren können in bestimmten Bereichen auftretende Stakeholder und Stakeholder-Issues von der übrigen Wertschöpfung abgegrenzt werden, wodurch deren Einfluss im Gesamtunternehmen reduziert wird und Gestaltungsspielräume gewonnen werden. Für die Gestaltung der Wertschöpfungsaktivitäten ist entscheidend, dass die resultierende Wertschöpfungseinheit eigenständig handlungsfähig ist. Dies impliziert, dass sie selbständig ihre Ressourcenbasis und die darauf aufbauenden Prozesse steuern kann, um Wertschöpfung, Legitimität und Flexibilität sicherzustellen, damit das eigentliche Unternehmensziel realisierbar bleibt.1107

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beiterbeteiligung und partizipativer Führungskonzeption in einem eigenen Betrieb konzentriert wurden. Vgl. hierzu Rubinstein, S. A. (2000), S. 197 ff.; Kochan, T. A. / Rubinstein, S. A. (2000), S. 371 ff. Die parallele Suche nach Handlungsalternativen in verschiedenen Wertschöpfungseinheiten kann zu beitragen, dass auch in veränderten Umweltbedingungen eine Wertschöpfungseinheit auf die Veränderungen vorbereitet ist. Vgl. Gulati, R. / Lawrence, P. R. / Puranam, P. (2005), S. 422 f.; Lawrence, P. R. / Lorsch, J. W. (1967), S. 1, 25. Vgl. Jacobides, M. G. / Winter, S. G. (2005), S. 403. Durch Ausgliederung in eine neue Einheit können abweichende Wertschöpfungsstrukturen geschaffen werde, ohne dass die Strukturen im Rest des Unternehmens in Frage gestellt werden. So bietet die Ausgliederung der Grundstoffgewinnung aus dem Verarbeitungsbetrieb die Chance, in diesem Abschnitt den Einfluss der Umweltgruppen zu erhöhen, ohne deren Einflussnahme auf andere Unternehmensbereiche zu befürchten. Ein anderes Beispiel ist die bereits genannte Saturn-Partnerschaft. Vgl. Rubinstein, S. A. (2000), S. 197 ff.; Kochan, T. A. / Rubinstein, S. A. (2000), S. 371 ff. Vgl. Gulati, R. / Lawrence, P. R. / Puranam, P. (2005), S. 417. Vgl. Cummings, J. L. / Doh, J. P. (2000), S. 84 f. Ehrmann führt aus, dass bei Dekonstruktion der Wertschöpfungskette jede einzelne Aktivität profitabel durchgeführt werden muss. Vgl. Ehrmann, T. (2006), S. 98.

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Für die Makrostrategie wird die Abstimmung durch die Gestaltung der Unternehmensarchitektur erreicht. Die Sicherung dieser Handlungsfähigkeit erfolgt durch den Verbleib eines Mindestmaßes an Residualrechten bei der Gesamtunternehmensleitung. Da die Definition standardisierter Schnittstellen zwischen den modularen Einheiten die Handlungsflexibilität zunächst auf die Einheiten selbst beschränkt,1108 müssen Ansätze zur Neudefinition der Gesamtarchitektur, zur dynamischen Anpassung von Schnittstellen und zum Wandel der Funktionen der Wertschöpfungseinheiten etabliert werden.1109 Zur Realisierung von Gesamtunternehmensvorteilen sind in diesem Rahmen sowohl die Anpassungen der Produkt- und Serviceleistungen sowie der Leistungspreise1110 vorzunehmen. In diesem Rahmen ist zu beachten, dass die Gesamtheit des Unternehmens nicht in den Hintergrund rückt.1111 Daher werden als weitere Klammer innerhalb eines Unternehmens Elemente wie Kultur, Geschäftssystem oder HRPolitik verwendet, welche eine ähnliche Entwicklungslinie der Unternehmenseinheiten erzwingen.1112 Eine Strukturierung der Wertkette in verschiedene Geschäftseinheiten hilft zugleich, die Wertschöpfung diese Bereiches genauer zu evaluieren1113 und zu verhindern, dass gegenüber einzelnen Stakeholdern Signale verwendet werden, deren Aufwand den entstehenden Nutzen überschreiten, wodurch eine Abschöpfung der Wertschöpfung durch verdeckte Quersubventionierung erfolgen würde. Trotz der Vorteile, die aus einer Zu-

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Rasche fokussiert seine Argumentation zur Modularisierung auf die Bewältigung erheblicher Umweltvolatilitäten, weshalb die Bildung spezialisierter Wertschöpfungssysteme über Modulgrenzen vernachlässigt wird. Vgl. Rasche, C. (2002), S. 213 f. Diese Koordination kann nicht vollständig durch das Konzept selbstorganisierender Prozesse charakterisiert werden. Vgl. zu einer anderen Auffassung Sanchez, R. / Mahoney, J. T. (1996), S. 68. Das Problem der Ermittlung gerechter Leistungspreise besteht gerade dann, wenn für die spezialisierte Leistungserstellung die Differenzierungsvorteile des Gesamtunternehmens nutzen werden. Vgl. Cassel, H. S. / McCormack, V. F. (1987); Kreuter, A. (1997). Zur Anpassung von Leistungen vgl. Venkatraman, N. (1997), S. 60 ff. Zu Variationen der Rollen von Wertschöpfungseinheiten und ihren Implikationen siehe Samli, A. C. / Shaw, E. H. (2002), S. 63 ff. Vgl. Drucker, P. F. (2002), S. 75. Vgl. Gulati, R. / Lawrence, P. R. / Puranam, P. (2005), S. 418; Daboub, A. J. / Calton, J. M. (2002), S. 90. Werden verschiedene Wertschöpfungsstrukturen etabliert, so können einzelne Aspekte der Wertschöpfung auf Gesamtunternehmensebene an Wirkung verlieren. Vgl. Samli, A. C. / Shaw, E. H. (2002), S. 66 ff. Vgl. Carliner, S. (2004), S. 283 ff. Hierbei sind auch die unterschiedlichen Rollen der Wertschöpfungseinheiten und die daraus folgenden Unterschiede der Erfolgsbasen zu beachten. Vgl. Samli, A. C. / Shaw, E. H. (2002).

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sammenführung von Wertaktivitäten und daraus resultierenden Vorteilen infolge einer Substitution von prozessresultierenden durch neue prozessbegleitende Wertschöpfungselemente erwachsen, erfolgt eine Betrachtung selten vor diesem Hintergrund. Die Vergabe verschiedener Wertschöpfungsaktivitäten im Sinne eines Outsourcing verändert die Gestaltungsfähigkeit und die Kontrolle des Managements über diese Aktivitäten stärker als eine unternehmensinterne Gliederung. Beispielsweise tritt das Unternehmen für die an der Aktivität beteiligten Stakeholder nicht mehr als Primärbezugspunkt auf, sondern als Bezugspunkt der Leistungserstellung der Organisationseinheit. Dies kann deshalb genutzt werden, um durch das gezielte Umgehen von Teilnehmergruppen, deren Interessen den eigenen entgegenstehen, die eigene Zielerreichung zu beschleunigen.1114 Negative Effekte können jedoch durch eine Veränderung des Selbstverständisses der Unternehmensmitglieder und der Unternehmenskultur entstehen. Besonders kritisch ist die Frage nach der potentiellen Auslagerung von Kernaufgaben. Diese ist zu vermeiden, um die Handlungsfähigkeit der Wertschöpfungseinheiten sichern.1115 Während bei einer unternehmensinternen Modularisierung die Ressourcen und Kompetenzen im Unternehmen verbleiben und lediglich in Form von Modulen strukturiert werden, ist bei der Fremdvergabe eine vollständige Abhängigkeit vom Fremdanbieter zu vermeiden.1116 Vorsicht ist auch geboten, wenn die Auslagerung von Stakeholdern als Vermeidung elementarer Verantwortung gegenüber diesen empfunden wird, da dies ein Infragestellen der Legitimität des Gesamtunternehmens zur Folge haben kann.1117 Wird die Strukturierung von Wertschöpfungseinheiten mit der Strukturierung von Verfügungsrechten kombiniert, so kann es zu Flexibilitätsunterschieden kommen,1118 welche auf verschiedene Veränderungsbarrieren in den Einheiten zurückzuführen sind und welche die Steuerungsmöglichkeiten auf Gesamtunternehmensebene verändern. Dies erfordert nicht nur die Kenntnis dieser Barrieren, sondern auch die Anwendung unterschiedlicher Führungskompetenzen. Dem Vorteil verschiedener Flexibilitäts-

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Vgl. Chakravorti, B. (2004), S. 26. Vgl. Greer, C. R. / Youngblood, S. A. / Grey, D. A. (1999), S. 92, im Zusammenhang mit der Auslagerung der Mitarbeiterbeziehungspflege. Vgl. Greer, C. R. / Youngblood, S. A. / Grey, D. A. (1999), S. 92. Vgl. Daboub, A. J. / Calton, J. M. (2002), S. 85. So werden durch Auslagerung von Personal aus Mitarbeitern Nicht-Mitarbeiter gemacht, die sich aus Sicht des Managements zumindest teilweise bezüglich der Verantwortlichkeit unterschieden. Vgl. Drucker, P. F. (2002), S. 72. Vgl. Tippett, D. D. (1997), S. 16.

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potenziale steht so eine reduzierte Möglichkeit zur Mehrfachnutzung von Kompetenzen durch die Dachorganisation entgegen.1119 5.3.3.2. Strategieformulierung Auf der Grundlage der Analysen, der Festlegung des Handlungsumfeldes und des Unternehmenszwecks als Primärperspektive der Wertschöpfung erfolgt die allgemeine Strategieformulierung,1120 welche sowohl die Strategien gegenüber den verschiedenen Stakeholdern1121 als auch ihre interne Umsetzungsmöglichkeit umfasst. In diesem Zusammenhang ist darauf hinzuweisen, dass eine vollständige und perfekt umsetzbare Strategie die vollständige Kenntnis der Planungsdeterminanten erfordern würde. Da diese Kenntnis jedoch in einer konkreten Entscheidungssituation meist nicht vorhanden ist,1122 muss die Planung zumindest teilweise als Entdeckungsstrategie umgesetzt werden.1123 Hierbei ist jedoch eine Beliebigkeit der „Entdeckungs-“handlungen zu vermeiden. Aus diesem Grund ist die Konzeption der Strategie als Handlungsrahmens erforderlich, um den sozial-politischen Prozessen bei der Umsetzung, eine Leitlinie für das konkret Handeln gegenüber den Stakeholdern und die Anpassung der stakeholderbezogenen Unternehmensmerkmale zu geben. Eine rein reaktive Befolgung von Forderungen der Stakeholder kann nicht im Interesse eines Unternehmens liegen.1124 Ziel ist es vielmehr diese in einer Form zu gestalten, welche das Erreichen eigener Ziele unterstützt. Dabei ist sowohl zu berücksichtigen, wie der Stakeholder entscheidet, als auch welche Entwicklungsmöglichkeiten die Rolle des Stakeholders bietet und welche Unsicherheiten damit verbunden sind. Begonnen werden die Ausführungen mit der Zielbestimmung gegenüber den Stakeholdern. Anschließend wird für die Strategieentwicklung zwischen Entscheidungen zur Nutzung von Anpassungs- und Austauschsignalen sowie den konkreten Signal-

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Da dies die Effizienz der Unternehmenszentrale reduziert, wird eine empfundene Umweltstabilität zu Anpassungsforderungen führen. Vgl. Tippett, D. D. (1997), S. 17 ff., zur Interessenlage verschiedener Parteien in der Saturn Corporation. Vgl. Andrews, K. R. (1971), S. 59. Vgl. Hinterhuber, H. H. (2004a), S. 137. Vgl. zu diesen Problemen der Planung Steinmann, H. / Schreyögg, G. (1993), S. 122. Vgl. Saravathy, S. D. (2002), S. 100; Berlin, V. N. (1978), S. 789; Mintzberg, H. (1987), S. 69; Beinhocker, E. D. / Kaplan, S. (2002). Bresser, R. K. F. / Dubar, R. L. M. / Millonig, K. (2004), S. 55, stellen zu oft ein reines Nachgeben gegenüber Forderungen fest. Oliver, C. (1991), S. 151, zeigt gleichwohl, dass es gelegentlich erforderlich ist Forderungen nachzugeben.

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formen dieser Kategorien unterschieden. Abschließend werden organisatorische Maßnahmen betrachtet, welche die Strategieentwicklung unterstützen können. Festlegung der Ziele gegenüber den Stakeholdern Als Grundlage für die jeweilige Stakeholderstrategie müssen für jeden der einzelnen Stakeholder Zielvorstellungen entwickelt werden,1125 welche eine Bewertung der Handlungsalternativen ermöglichen und die Beliebigkeit des Handelns vermeiden. Ziele geben dabei den Zustand wieder, welchen ein Unternehmen bei dem Stakeholder und mit dem Stakeholder anstrebt.1126 Dies wird durch die Stakeholderheterogenität beeinträchtigt, welche die Vielfalt und den zeitlichen Wandel der Stakeholder umfasst und die dauerhafte Befriedigung der Ansprüche erschwert.1127 Als grundlegende Orientierung für die Koordination der Ansprüche werden mehrere Ansätze propagiert: die Fokusstrategie, die Einheitsstrategie und die Gewichtungsstrategie. Die Fokusstrategie vertritt eine Konzentration der Bemühungen auf Kern-Stakeholder. Hierbei wird der Versuch unternommen, durch die Etablierung einer Koalition mächtiger Stakeholder einen De-facto-Standard zu schaffen,1128 welcher durch die übrigen Stakeholder nicht in Frage gestellt wird. Als Hauptadressaten sind in dieser Perspektive die Hauptorganisationen und -gruppen der jeweiligen Stakeholder zu betrachten, deren Akzeptanz zu einer Legitimierung führt und möglichst eine sich verbreitende Akzeptanz zur Folge hat.1129 Ursächlich für eine solche Fokussierung ist jedoch teilweise auch die Komplexität der Situation1130 in Verbindung mit der begrenzten Managementkapazität. Eine Vernachlässigung einzelner Gruppen kann jedoch erhebliche Legitimitätsprobleme nach sich ziehen, sodass sie hier abgelehnt wird. Der Einheitsstrategie liegt die Annahme zugrunde, dass die Interessen aller legitimen

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Vgl. Hinterhuber, H. H. (2004a), S. 137. Hiervon abzugrenzen sind Zielaspekte der Stakeholder, welche Eingang in das Zielsystem des Unternehmens finden. Vgl. Janisch, M. (1993), S. 137; Kirsch, W. (1981), S. 69 ff. Der Einfluss von Stakeholdern auf die Unternehmensziele wird bei der Betrachtung der Austauschund Anpassungssignale Berücksichtigung finden. Vgl. Massey, J. E. (2001), S. 157. Vgl. Cumming, J. L. / Doh, J. P. (2000), S. 92. Vgl. Cumming, J. L. / Doh, J. P. (2000), S. 95. Vgl. McLarney, C. (2002), S. 260. Dem entgegen steht die Behauptung, dass das Management die Forderungen und Sorgen der Stakeholder automatisch erwägt und entsprechende Reaktionen ergreifen wird. Vgl. Rodgers, W. / Gago, S. (2004), S. 352.

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Stakeholder eigenständigen Wert aufweisen und nicht durch andere dominiert werden dürfen.1131 Diese Strategie verzichtet somit auf eine konsequente Segmentierung.1132 In diesem Zusammenhang wird argumentiert, dass die Interessen der Stakeholder ihretwegen und nicht als Mittel zu einer anderen Zielerreichung verfolgt werden sollen.1133 Diese Forderung nach Abkehr von der Zweck-Mittel-Betrachtung vernachlässigt jedoch den Charakter des Unternehmens als Zweckinstitution. So stellt das Unternehmen auch aus Sicht der Stakeholder ein Mittel für ihre Zwecke dar,1134 wobei Macht nicht einseitig beim Unternehmen gesehen werden darf. Vielmehr müssen die Entscheidungsspielräume der Stakeholder berücksichtigt werden.1135 Infolge dieser Aspekte kann eine geäußerte Forderung nicht alleiniges Maß für die Berücksichtigung bei der Zielfindung sein.1136 Darüber hinaus bleibt bei diesem Vorschlag völlig unklar, auf welche Weise die Lösungen zustande kommen oder worin sie liegen könnten.1137 Als Lösungsansätze werden Konzepte wie der Kantsche Imperativ oder der Veil of Ignorance von Rauls diskutiert, um diese für die Beurteilung von Managementmaßnahmen zu nutzen.1138 Ob diese jedoch als konkrete Ansatzpunkte für eine praktische Umsetzung geeignet sind, scheint fraglich. Ein Kompromiss dieser beiden Ansätze ist die Gewichtungsstrategie, welche die Stakeholder entsprechend der Ressourcenabhängigkeit des Unternehmens gewichtet,1139 sodass solchen Stakeholdern mehr Aufmerksamkeit zukommt, welche für das Unternehmen größere Bedeutung haben.1140 Dabei sind die Stakeholder insofern zu berücksichtigen, als dass jeder Stakeholder das Recht erhält, die auf ihn bezogenen Rollenaspekte des Sozialsystems mitzubestimmen,1141 da sie Ressourcen einbringen

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Vgl. Jones, T. M. / Wicks, A. C. (1999), S. 207; Rodgers, W. / Gago, S. (2004), S. 350. Vgl. Massey, J. E. (2001), S. 158. Vgl. Gibson, K. (2000), S. 248; Waxenberger, B. / Spence, L. J. (2003), S. 244. Vgl. für die den verschiedenen Ansichten zugrunde liegenden Unternehmensbildern Preston, L. E. / Post, J. E. (1987), S. 66 ff. Vgl. Halal, W. E. (2001), 32 f.; Boatright, J. R. (2002), S. 1842. Vgl. Gibson, K. (2000), S. 250; Hinterhuber, H. H. (2004a), S. 11; Bresser, R. K. F. / Dubar, R. L. M. / Millonig, K. (2004). An dieser Stelle wird oft der Aspekt der Verteilungsgerechtigkeit in die Diskussion eingebracht. Vgl. Schuppisser, S. W. (2002), S. 14; Freeman, R. E. (1984), S. 248 f.; Kaler, J. (2002). Vgl. Rodgers, W. / Gago, S. (2004), S. 352. Vgl. Evan, W. / Freeman, E. (1988); Waxenberger, B. / Spence, L. J. (2003) Vgl. Pfeffer, J. / Salancik, R. G. [1978](2003), S. 50. Vgl. Rodgers, W. / Gago, S. (2004), S. 351. Vgl. Cheung, S. N. S. (1983), S. 4.

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und deren Erhalt schützen müssen.1142 Ihre Rechte sind dabei im Zusammenhang mit und im Verhältnis zu Rechten anderer Stakeholder und zu den Besonderheiten der Leistungsprozesse zu sehen.1143 Der Gedanke der Unternehmensfortführung und die zwingende Anforderung nach Legitimität führen somit dazu, dass alle Stakeholder mit einer Mindestberücksichtigung in die Entscheidung einfließen müssen,1144 und implizieren einen verantwortungsbewussten Umgang mit den Forderungen.1145 Die Formulierung der Ziele des Unternehmens gegenüber seinen Stakeholdern hängt nun von den Unternehmenszielen und den daraus abzuleitenden Rollen der Stakeholder für diese Zielerreichung ab. Diese Rollen sind zu charakterisieren bezüglich ihrer Anforderungen an Legitimitätszurechnung, Wertschöpfung und Flexibilität, wobei die internen Wertschöpfungsstrukturen, die Marktstrukturen sowie deren Entwicklung zentrale Bestimmungsfaktoren sind. Aus diesen Rollen bzw. der Diskrepanz zwischen gegenwärtiger und angestrebter Rolle ergeben sich die Ziele des Unternehmens gegenüber den Stakeholdern. Da sich die Ziele aus der zu erwartenden Rolle ableiten, können sich die Ziele innerhalb einer Gruppe ressourcenseitig ähnlicher Stakeholder unterscheiden. Beispiel hierfür sind Unterscheidungen in Kern- und Randbelegschaften1146 oder strategische und normale Zulieferer.1147 Die rollenseitig unterschiedlichen Stakeholdersegmente können im Extremfall aus nur einer Partei / Person bestehen. Wichtig für die Zielformulierung ist, dass sie nicht allein die gegenwärtige Rolle und die kurzfristigen Rollenerwartungen berücksichtigen, sondern die zukünftige Beziehungsentwicklung mit einbeziehen. Dies führt dazu, dass meist zwischen kurz-, mittel- und langfristigen Zielen unterschieden wird. In diesem Zusammenhang ist darauf zu achten, dass allen Zeitperspektiven gleichermaßen Beachtung geschenkt wird und nicht eine einseitige Orientierung erfolgt. Dies kann bspw. auftreten, wenn stark integrierte oder scheinbar wenig flexible Stakeholder als gegeben betrachtet werden,1148 wohingegen solche, die zum Eintritt in das System bewegt werden sollen, zu stark gewichtet werden.

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Vgl. Boatright, J. R. (2002), S. 1838 f. Boatright betont, dass für jede Unternehmung die beste Form der Rechteverteilung gefunden werden soll. Vgl. Boatright, J. R. (2002), S. 1842 i. V. m. S. 1845 ff. Vgl. Rodgers, W. / Gago, S. (2004), S. 357. Vgl. Jackson, J. H. / Morgan, C. P. / Paolillo, J. G. P. (1986), S. 30. Vgl. z. B. Hunold, W. (1990), S. 461. Vgl. Bensaou, M. (1999), 36 ff. Vgl. Pfeffer, J. (2001), S. 253 f.; Bartlett, C. A. / Ghoshal, S. (1994), S. 87.

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Unterschieden werden bewertungsbezogenen Ziele, die sich auf die Legitimität,1149 d. h. die Akzeptanzbewertung,1150 und die daraus resultierende Flexibilität beziehen, sowie handlungsbezogene Ziele, welche bezogen sind auf die Einbindung in die Wertschöpfung und deren Flexibilität.1151 Da die jeweilige Bewertung in den meisten Fällen als der Handlung vorgelagert betrachtet wird,1152 werden im Folgenden zunächst bewertungsbezogene Ziele thematisiert, bevor im Anschluss auf die handlungsbezogenen Ziele eingegangen wird. Beide gemeinsam bilden später die Basis für die Gestaltung der Wertgenerierung und –verteilung.1153 Bezüglich der Legitimität wird von Unternehmen in der Regel vermieden, als illegitim betrachtet zu werden. Vielmehr wird ein positives oder zumindest neutrales Legitimitätsurteil angestrebt.1154 „Zu positive“ Beurteilungen sind unkritisch zu sehen, solange nicht die Gefahr einer Enttäuschung besteht. Negative Abweichungen entfalten hingegen Wirkungen im Wertschöpfungsbereich,1155 indem nicht das gewünschte Maß bzw. die gewünschte Art der Interaktion realisiert werden können. Legitimitätsaberkennung führt bspw. zu direkten Gegenmaßnahmen der Stakeholder (z. B. Boykott) und Druck auf andere Stakeholder.1156 Ursachen für Differenzen zwischen angestrebtem und tatsächlichem Legitimitätsurteil können in: x der fehlenden Wahrnehmung der Signale und der Information, x der vor dem Hintergrund der Interessen, Werten und Nutzenvorstellungen feh-

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Janisch stellt hingegen nicht die Legitimität sondern den dieser zugrunde liegenden Nutzenzufluss beim Stakeholder als Ziel heraus. Vgl. Janisch, M. (1993), S. 143. In Anlehnung an Suchman kann Legitimität als die Einschätzung oder Annahme der Stakeholder, dass eine Institution wünschenswert, richtig oder angemessen im Rahmen ihres Werte-, Definitions- und Glaubenssystems ist, definiert werden. Vgl. Suchman, M. C. (1995), S. 574. In dieser Unterscheidung spiegelt sich die im Marketing übliche Differenzierung ökonomischer (handlungsbezogener) und psychographischer (legitimitätsbezogener) Ziele wider. Vgl. zu dieser Differenzierung Fill, C. (2005), S. 367 ff.; Böhler, H. / Scigliano, D. (2005), S. 117. Vgl. hierzu insbesondere die Werbewirkungsmodelle bei Kroeber-Riel, W. / Weinberg, P. (2003), S. 621 ff.; Böhler, H. / Scigliano, D. (2005), S. 121 f.; Fill, C. (2005), S. 185 ff. Vgl. Miller, R. / Floricel, S. (2004), S. 25. Vgl. Suchman, M. C. (1995), S. 575. Vgl. Grüninger, S. (2001), S. 206. Freeman, R. E. (1984), S. 148, thematisiert diesen Zielaspekt implizit als Teil seiner defensiven Strategie. Vgl. Dutton, J. E. / Dukerich, J. M. (1991), welche dies am Beispiel der New York Port Authorities deutlich zeigen.

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Signaling im Stakeholdermanagement lenden Relevanz wahrgenommener Signalformen,

x der Unsicherheit über die Signalausprägung der beobachteten Handlung und x unzureichendem Wissen zur Beurteilung der vorhandenen Information liegen.1157 Auf der Basis des erhobenen Stakeholderwissens, der Motive, Ziele und Entscheidungsmechanismen sind die genauen Ursachen zu evaluieren. Mängel, die in fehlender Wahrnehmung, falschen Signalen oder Unsicherheit über die Interpretation der Signale liegen, können durch eine gezielte Korrektur bzw. Gestaltung von Signalen möglicherweise beseitigt oder abgemildert werden. Signaling kann jedoch nicht gleichermaßen zur Lösung all dieser Probleme beitragen.1158 Daher sind die legitimitätsbezogenen Ziele auf die Möglichkeiten des Signaling zur Vermittlung von Information und zum Sichtbarmachen von Absichten abzustimmen und als Wissens- und Wahrnehmungsziele sowie als daraus resultierende Einstellungsziele zu operationalisieren.1159 Auf der Wertschöpfungsseite geht es darum, handlungsbezogene Ziele im Sinne gewünschter Stakeholderreaktionen zu erreichen, indem Motive für die Gestaltung der gewünschten Beziehung gegeben und die erforderliche Motivation für die aktive Mitarbeit durch Verdeutlichung der Anreize geschaffen werden.1160 Während es bei der einmaligen Markttransaktion primär um die gegenwärtige Überlassung der Ressourcen und Rechte geht, werden bei langfristig interaktiven Wertschöpfungsprozessen die Aufrechterhaltung der Interaktion und die kooperative Gestaltung der Beziehung und der Wertschöpfung angestrebt.1161 Wichtig ist die Spezifizierung der Rollen in der Wertschöpfung, um die gewünschten Interaktionsmuster und Interaktionsformen zu

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Esch zeigt im Rahmen der Markenpositionierung eine Vielzahl von Faktoren auf, welche zu Abweichungen führen können. Vgl. Esch, F.-R. (2005), S. 153 ff. Die verschiedenen Aspekte finden bei Freeman Berücksichtigung in seinen Strategieformen, jedoch macht er sie nicht an den Grundlagen der Legitimitätsbeurteilung fest. Vgl. Freeman, R. E. (1984), S. 144 ff. Werden bestehende Maßnahmen aufgrund fehlender Aufmerksamkeit nicht wahrgenommen, so kann mit Hilfe der Unternehmenskommunikation die Aufmerksamkeit auf die Leistungen des Unternehmens gelenkt werden. Wird dies erreicht, so kann es eine positive Beurteilung angeregt werden. Vgl. Hatch, M. J. / Schultz, M. (2003), S. 1049. Dieses Vorgehen ist in solchen Fällen oft effizienter als eine weitere Intensivierung des Signals. Vgl. die Ausführungen im Zusammenhang mit Corporate Brand bei Morsing, M. / Kristensen, J. (2001), S. 26. Ansatzweise sind diese Zielaspekte bei Freeman, R. E. (1984), S. 147 f., enthalten. Vgl. zum Problem der Zeit für Beziehungen Medlin, C. J. (2004).

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bestimmen. Operationalisiert werden die Ziele in der tatsächlichen Interaktionshandlung, den Handlungsabsichten oder in der zukunftsorientierten Ressourcenallokation.1162 Zu beachten ist, dass die Gestaltung der Beziehung nicht notwendigerweise in einer Intensivierung bestehen muss, sondern auch eine Reduktion der Interaktionsintensität oder deren Aufrechterhaltung im Status quo angestrebt werden kann.1163 Gestaltung der Signalingstrategien Mit der Gestaltung der Signalingstrategien legt das Unternehmen die grundlegenden Merkmale der Interaktionsstrategie mit den Stakeholdern fest. Diese müssen daher die zentrale Wertschöpfungsperspektive, d. h. Art und Form der geplanten Wertschöpfung, gegenüber den einzelnen Stakeholdern widerspiegeln.1164 In diesem Zusammenhang lassen sich proaktive (inside out) und reaktive (outside in) Strategien1165 unterscheiden. Letztere orientieren sich an Vorgaben aus der Umwelt, z. B. von Stakeholdern, und werden selten zu neuen Unternehmens- und Wertschöpfungsstrukturen führen, da primär bekannte und erfolgreiche Modelle und Handlungen zur Imitation vorgeschlagen werden.1166 Erstere hingegen versuchen, neue Wertschöpfungsmöglichkeiten zu entdecken und zu gestalten. So erlauben sie neue Erkenntnisse darüber, welche Wertschöpfungsstrukturen bei sich ändernden Umwelten funktionieren und welche nicht. 1167 Im Zusammenhang mit der Auswahl der Signaldimensionen sind verschiedene Aspekte zu differenzieren. Erstens ist eine Entscheidung über die gewichtete Nutzung von Austausch- und Anpassungssignalen zu treffen. Zweitens ist über die relevanten Austauschsignale und drittens die Anpassungssignale zu entscheiden. Dabei ist der Einsatz von Risikosignalen zur Verbesserung von Interpretationsfähigkeit oder Nutzen der vorherigen Signale zu berücksichtigen. Diese Einzelentscheidungen weisen starke

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Die erwünschte „Handlung“ kann auch in einer Nicht-Handlung oder einem Unterlassen bestehen. Die Handlungsabsicht wird bei Stakeholdern gelegentlich allgemein als Goodwill bezeichnet. Vgl. beispielhaft Massey, J. E. (2001), S. 157. So wird im Rahmen eines Personalabbaus eine Interaktionsreduktion oder bei ökologischen Problemen eine Reduzierung der Interaktion mit Umweltgruppen durch Verminderung der Verschmutzung angestrebt. Vgl. Böhi, D. M. (1995), S. 156. Vgl. hierzu die Ausführungen zu Zielen (3.4.1.1.) und zur Wirkungen der Signale auf die Wertschöpfung (5.2.2.2.). Vgl. zu diesen beiden Strategien im Innovationsmanagement Scigliano, D. (2003), S. 36. Vgl. Kieser, A. (1996), S. 31 f.; Deephouse, D. L. (1996), S. 1027. Vgl. Saravathy, S. D. (2003), S. 103; Scigliano, D. (2003), S. 36.

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Interdependenzen auf, weshalb abschließend Organisationsmaßnahmen zu ihrer Koordination dargestellt werden. In einem ersten Schritt sind die Möglichkeit und der Bedarf zur Nutzung der Signalgruppen von Anpassungs- und Austauschsignalen abzuwägen. Die Gewichtung von Austausch- und Anpassungssignalen ergibt sich aus dem Bedarf nach Anpassungen, um zukünftigen Forderungen gerecht zu werden und Zielbeiträge leisten zu können, und der Relevanz von Anpassungs- und Austauschmerkmalen für die Stakeholder. Der Bedarf nach Anpassung baut auf einer Diskrepanz zwischen prognostiziertem erwartetem Zielbeitrag und prognostizierter Leistungsfähigkeit1168 sowie den zeitlichen Entwicklungspfaden zur Beseitigung der Diskrepanz und dem Leistungszeitpunkt auf. Diese ist besonders abhängig von der Notwendigkeit strategischer knapper bzw. selbsterstellter Ressourcen, deren Bedarfsmenge und deren Aufbau- und Entwicklungspfad.1169 Zur Bewertung der Dringlichkeit1170 sollten unabhängig von der Lösungsattraktivität mehrere Möglichkeiten herangezogen werden. Ist keine der Lösungen bezüglich der Zielerreichung attraktiv, so ist die Dringlichkeit um zusätzlichen Zeitbedarf für die Entwicklung einer Lösung zu korrigieren. Dem steht die Notwendigkeit zur Leistung von Ressourcenentgelten bzw. Ausgleichsleistungen gegenüber. Die sich hieraus dynamisch ergebende Gewichtung der beiden Maßnahmenkomplexe zeigt sich besonders im Unternehmenszyklus.1171 In der Gründungsphase sind zunächst die Wertschöpfungsstrukturen aufzubauen, um eine transformationsresultierende bzw. -begleitende Wertschöpfung zu ermöglichen.1172 Freie Ressourcen für Austauschsignale stehen deshalb kaum zur Verfügung, um Legitimität zu erlangen, sodass von Seiten des Unternehmens versucht wird, auf zukünftige Wertschöpfung zu verweisen.1173 In Wachstumsphasen wird ein höherer Anteil der Wertschöpfung benötigt,

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Vgl. Kirsch, W. (1996), S. 549. Vgl. Knott, A. M. / Bryce, D. J. / Posen, H. E. (2003), S. 192 ff. Bansal, P. (2003), S. 510 f., argumentiert, dass die Dringlichkeit mit der wichtigste Faktor für eine Berücksichtigung im Management ist. Vgl. Gupta, Y. P. / Chin, D. C. W. (1994), S 270 ff.; Jahwahar, I. M. / McLughlin, G. L. (2001), S. 405 ff. Dies spiegelt sich unter anderen auch in dem Problem der Etablierung von Kundenkontakten und -vertrauen wider. Vgl. Dodge, H. R. / Rollins, J. E. (1992), S. 28; Jahwahar, I. M. / McLughlin, G. L. (2001), S. 406. Vgl. Jahwahar, I. M. / McLughlin, G. L. (2001), S. 406. In diesem Prozess muss sequentiell durch das Aufzeigen, wie Wertschöpfung erfolgen soll, Legitimität gewonnen werden. Vgl.

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um die weitere Entwicklung zu sichern. Infolge dessen ist nicht für alle wertschöpfungsresultierenden Signale eine interne Verfügbarkeit freier Ressourcen gegeben. Gleichwohl ist in dieser Phase ein alleiniger Verweis auf zukünftige Wertschöpfung oft nicht ausreichend. Jedoch kann die aus der Etablierung von Wertschöpfungsstrukturen resultierende Akzeptanz in der Stakeholderumwelt genutzt werden, um neue Ressourcen und Rechte zu beschaffen,1174 die erst in Zukunft an der Wertschöpfung partizipieren. In der Stagnationsphase sinkt der Bedarf nach weiteren Investitionen und der Wettbewerb um die Verteilung der Wertschöpfung setzt ein.1175 Die Fähigkeit eines Unternehmens, selbst über die Signale zu entscheiden, basiert nun auf seiner Fähigkeit diesen Wettbewerb durch Signale zu steuern. Dem gegenüber steht die Relevanz von Signalen, wie sie sich aus den Zielen des Unternehmens und der Stakeholder und der darauf aufbauenden Beziehung ergeben. Dabei ist die zeitliche Grundstruktur der Interaktion ein entscheidender Faktor, da weder Stakeholder noch Unternehmen an der Beziehung per se Interesse haben, sondern einen entsprechenden Nutzen von der Beziehung erwarten.1176 Vertrauensaufbau durch Anpassungssignale dient nun als Mittel zur zeitlichen Verschiebung von Nutzeninanspruchnahme durch Verweis auf zukünftige Vorteile. Der Austausch von Informationen durch Signale soll allgemein dem Aufbau von Vertrauen dienen.1177 Anpassungssignale insbesondere kommunizieren die Erfolgswahrscheinlichkeit für die Zukunft.1178 In zeitlich quasi punktuellen Interaktionen tritt die Anpassung in den Hintergrund, da diese aufgrund des zeitlichen Bedarfs zur Anpassung für die Interaktion ohne Bedeutung bleibt. Austauschsignale sind allein entscheidend. Diese Irrelevanz von Anpassungen als Kommunikation in der Einzelinteraktion bleibt auch bei wiederholten Einzelinteraktionen erhalten, bei welchen eine Entscheidung über die Interaktion am jeweiligen Interaktionszeitpunkt aufgrund aktueller Information zu treffen ist.1179 Besteht andererseits eine Interaktionsstruktur, bei welcher Wertschöpfung lediglich am

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Ghemawat, P. / Sol, P. del (1998), S. 40. Vgl. Jahwahar, I. M. / McLughlin, G. L. (2001), S. 407 f. Vgl. Jahwahar, I. M. / McLughlin, G. L. (2001), S. 409. Vgl. Janisch, M. (1992), S. 37; Kirsch, W. (1981), S. 69 ff. Vgl. Kollmann, T. (2005), S. 155 f. Vgl. Kirmani, A. / Rao, A. R. (2000), S. 69; Kollmann, T. (2005), S. 159. Dies mindert jedoch nicht den Bedarf nach unternehmensinternen Anpassungen, um in der neuen Interaktion handlungsfähig zu sein.

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Ende der Interaktion verteilt wird,1180 so sind die Anpassungsmaßnahmen für die Interaktion wichtig, da diese auf beiden Seiten über die zu beschreitenden Handlungspfade entscheiden. Die überwiegende Zahl der Beziehungen hat jedoch einen hybriden Charakter. Dieser ist dadurch charakterisiert, dass auf der einen Seite ein ständiger oder wiederholter Ressourcen- und Gegenleistungsbedarf besteht und auf der anderen Seite Investitionen in Ressourcenentwicklung und -anpassung erforderlich sind,1181 welche nicht durch einmalige Gegenleistung amortisiert werden. In diesen Situationen sind sowohl ausreichend Ressourcen als Austauschsignale zu verwenden, um Legitimität und Motivation zu erhalten, als auch im Unternehmen verbleibende Wertschöpfung für Anpassungsmaßnahmen zu sichern, um Flexibilitätspotenzial zu erlangen und Motive für zukünftige Interaktionen zu schaffen. In den zeitlichen Interaktionsmustern zeigen sich wichtige Grundnutzenaspekte der Beteiligung des Stakeholders am Unternehmen im Sinne einer Ressourcen- und Rechtetransformation und einer zeitlichen Transformation als Neustrukturierung der Ressourcenverfügbarkeit und des Ressourcenbedarfes für die Stakeholder.1182 Dem gegenüber stehen die Ziele des Unternehmens bei den Stakeholdern bezüglich des Legitimitätsbedarfes, der Ressourcenüberlassung und deren Integration. Die Vorstellungen über den zeitlichen Horizont der Beziehung können dabei auseinander fallen. Das Interesse des Unternehmens nach einer langfristigen Beziehung basiert auf einem kontinuierlichen Ressourcen- und Rechtebedarf. Konkrete Stakeholder sollen aus Sicht des Unternehmens dann gebunden werden, wenn ihre Ressourcen und Rechte bzw. sie als Träger in die Unternehmensprozesse eingebunden werden, oder die Ressourcenmarktsituation keine ständige Substitution zulässt.1183 In beiden Fällen stellt Opportunismus ein wichtiges Problem dar. Hier sind Bemühungen erforderlich,

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Dies ist bspw. bei Zero-Bonds der Fall. Vgl. Kußmaul, H. (1998a), S. 1870; Kußmaul, H. (1998b), S. 2237. Vgl. Bensaou, M. (1999), S. 37. Diese Fristentransformation ist als Funktion von Banken allgemein akzeptiert. Vgl. Büschgen, H. E. (1999a), S. 39 f.; Adrian, R. / Heidorn, T. (1996), S. 9. Als Funktion von Unternehmen wird sie hingegen nicht diskutiert. Vgl. Rodgers, W. / Gago, S. (2004), S. 351; Bae, J. / Gorgiulo, M. (2004), S. 843. Die Probleme der Substitutionsfähigkeit von Ressourcen im Unternehmen haben insbesondere in Finanzstrukturkennzahlen wie Liquidität 1. und 2. Grades, Investitionsquote oder Eigenkapitalquote ihren Niederschlag gefunden. Vgl. Scheffler, E. (1993), S. 1571; Wöhe, G. (2002), S. 1065. Ähnliche Strukturüberlegungen können z. B. im Patentmanagement oder in der Personalstrukturanalyse vorgenommen werden.

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um die Erfolgswahrscheinlichkeiten für eine Konzentration auf die Beziehung und die darin zu schaffende Wertschöpfung sowie deren faire Verteilung aufzuzeigen.1184 Für integrierte Stakeholder ist wichtig, dass die Signale in einer Form gewählt werden, die nicht zu einer Verdrängung der Leistungsmotivation führt. Dies ist der Fall, wenn der Fokus nicht auf der gegenwärtigen Verteilung liegt. Daher sind solche Signale zu bevorzugen, die Hoffnung auf Transfers in der Zukunft eröffnen.1185 Zu diesem Zweck eignen sich Anpassungssignale tendenziell besser als Austauschsignale, da sie zukünftige Möglichkeiten verdeutlichen und auf diese Weise Motivation schaffen, sich in der Partnerschaft einzusetzen. Erfolgen Investitionen als Anpassungssignale jedoch als Einmalanpassung, so kann die Leistungsverteilung genutzt werden, um Investitionen der Stakeholder einzufordern, indem Ressourcenaufbau und -erhaltung als Kriterien für die Verteilung herangezogen werden.1186 Der Vorteil sukzessiver Anpassungen besteht immer dann, wenn der Stakeholder ein Interesse an der Anpassung hat, sich jedoch anderenfalls opportunistisch verhalten könnte, z. B. bei Investitionsvereinbarungen mit Umweltgruppen, welchen eine Nicht-Angriffs-Vereinbarung gegenübersteht. Aber auch Leistungssignale, die eine pauschale Entlohnung repräsentieren, betonen den Zukunftsaspekt stärker als solche Austauschsignale, die an die aktuellen Gesamtergebnisse gebunden sind.1187 Werden Ergebnisse jedoch einseitig im Rahmen von Austauschsignalen verteilt, so kann dies das Vertrauen in eine faire Aufteilung der Wertschöpfung untergraben. Das ist problematisch, wenn die frei verfügbaren Ressourcen in dem Maße beschränkt sind, dass sie nur für die Anspruchsbefriedigung weniger Stakeholder ausreichen.1188 Probleme entstehen in diesen Situationen dadurch, dass Signale bei verschiedenen Anspruchsgruppen in unterschiedlicher Art und Weise wahrgenommen werden bzw. unterschiedliche Funktionen haben. So wird Gewinn von Kapitalgebern als Signal für die Qualität einer Geldanlage und des Managements gewertet. Für die Arbeitnehmer ist er hingegen ein Kontrollsignal für „Ausbeutung“ und

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Vgl. Leavy, B. (2001), 48 f. Vgl. Sliwka, D. (2003), S. 305, für die Relevanz der Hoffnung auf spätere Transfers für die Anstrengungswahl. Vgl. Bohl, D. L. (1997), S. 54, zur Verknüpfung eines Anteils des Basisgehaltes mit der Teilnahme an Schulungen. Vgl. Sliwka, D. (2003), S. 305. Vgl. zu den hiermit verbundenen Problemen der Kapitalmarktkommunikation in Start-upUnternehmen bei Kollmann, T. (2005), S. 156.

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Qualität der Gewerkschaften, dass heißt für deren Fähigkeit, einen Anteil der Wertschöpfung für die Mitarbeiter zugänglich zu machen. Dieses Problem bezieht sich jedoch nicht allein auf die Austausch-, sondern auch auf die Anpassungshandlungen des Unternehmens, da Veränderungen zu Gunsten einzelner Stakeholder zugleich Anpassungen gegenüber anderen Stakeholdern zur Folge haben. Dies kann gegebenenfalls Kompensationsmaßnahmen1189 erforderlich machen, um bei Fortbestehen der Beziehung negative Effekte zu vermeiden. Alternativ kann durch andere Anpassungsmaßnahmen eine neue Zukunftsperspektive1190 und ein Ausgleich für spezifische Ressourcen geschaffen werden. Positiv genutzt werden kann die Tatsache, dass Ressourcen verschiedener Stakeholder wechselseitig als Signale dienen können. So erfolgt die Unterscheidung der verschiedenen Typen nicht allein auf der Basis der Handlungsstrategien in der unmittelbaren Interaktion, sondern ist auch Folge der Beobachtung von Handlungen und Reaktionen anderer Spieler in anderen typabhängigen Interaktionen mit dem „Signalgeber“.1191 Ursächlich hierfür sind zum einen die Notwendigkeit der Ressourcen und Rechte der verschiedenen Stakeholder und zum anderen die Kompetenzzurechnung für die Beurteilung konkreter Sachverhalte. Beispiele für derartige Signale stellen Entwicklungskooperationen, Co-Branding, Kreditvergaben und Kapitalbeteiligungen dar, bei welchen der jeweils Entscheidende ebenfalls ein Interesse an der Unterscheidung der Unternehmenstypen hat. Basieren die Typenurteile auf ähnlichen Sachverhalten, so ist weder die Beobachtung der Typen noch der Handlungsstrategien des ersten Spielers notwendig, solange die Handlungsstrategie des zweiten Spielers beobachtet werden kann und diese Rückschlüsse auf die Handlungsstrategie und den Typ des ersten Spielers zulassen. Der Versuch die einzelnen Vorstellungen in Einklang zu bringen, wird auch durch die Intermediäre beeinflusst, wobei auch hier der Mechanismus gemeinsamer Interessen und Handlungsrelevanz genutzt wird. Folglich ist die Rolle der Intermediäre im Res-

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Bei negativen Abweichungen von erwünschten Anpassungssignalen wird dies besonders deutlich. Das zuvor bestandene Vertrauen in die Beziehungsfortführung führt zu einem empfundenen „Vertrauensbruch“, welcher die Entwicklung von Misstrauen verstärkt und die Legitimitätszurechung reduziert. Vgl. Grüninger, S. (2001), S. 206. Vgl. Hansen, L. L. (1998), S. 38. Beispielhaft ist auch der Versuch des Otto-Versandes, durch Gründerseminare betriebsbedingte Kündigungen zu vermeiden, notwendige Kompetenzen bei den Beteiligten zu entwickeln und die Chancen einer Gründung zu verbessern. Vgl. Knüwer, T. (2005), S. 8. In Modellen kann diese Situation als Spiel mit drei oder mehr Spielern modelliert werden, bei welchem der Empfänger erst nach der Beobachtung der Handlungen anderer Spieler seine Aktionen durchführt.

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sourcensystem und die Information zwischen Stakeholdern und ihren Intermediären für den Erfolg entscheidend. Grundgedanke ist, dass Intermediäre Wert schaffen, indem sie im Interesse der Stakeholder handeln. Infolge dessen erlangen sie ihre Legitimität bei den direkten Stakeholdern erst durch ihnen direkt zurechenbare Wertschöpfung für die direkten Stakeholder. Diese Wertschöpfung bildet dann die Basis für die instrumentelle Legitimität der Intermediäre.1192 So haben Intermediäre zwar meist die Fähigkeit Anpassungssignale besser wahrzunehmen und zu bewerten,1193 jedoch erfolgt die Bewertung der Intermediäre durch die Stakeholder oft anhand resultierender Austauschsignale. Dies kann eine gezielte Nutzung von Anpassungssignalen untergraben. Die Substitution eigene Kompetenzen durch den Einsatz des Intermediärs führt hier dazu, dass einfache leicht erfassbare und bewertbare Indikatoren für die Evaluation durch den Stakeholder herangezogen werden. Infolge dessen sind innovative, in die Zukunft gerichtete Anpassungssignale, welche eine kognitive Auseinandersetzung erfordern, wenig geeignet. Leicht verständliche und bewertbare Signale werden so tendenziell bevorzugt.1194 Auf diese Weise kann die Möglichkeit eigenständiger Signaldimensionen untergraben werden. Auch das Bemühen der Intermediäre, ihre Wertschöpfung effizient zu erbringen, führt zu Komplikationen bei der Signalwahl. Als Konsequenz einer möglichst effizienten Mehrfachnutzung von Kompetenzen, Modellen und Vorgehensweisen1195 ergibt sich bei den Intermediären der Wunsch nach einer gleichartigen Behandlung verschiedener Interaktionen.1196 Da Anpassungssignale sich jedoch lokal auf die jeweilige Ressource und jeweilige Situation beziehen müssen, ist ein globaler Ansatz von Intermediären nur bedingt für die Evaluation und Kommunikation differenzierender Signale ge-

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Hier ist die Ursache für die Präferenz von institutionellen Investoren für die Zielgröße Gewinn pro Aktie zu sehen. Vgl. Redwood, H. (1972), S. 130. Vgl. Diamond, D. W. (1984); Cosimaro, T. F. (2004), S. 182ff. Hier liegt vermutlich die Ursache für die Bevorzugung von kostensenkenden gegenüber effizienzsteigernden Maßnahmen auf Seiten der Gewerkschaften [Vgl. Lindenthal, S. / Sliwka, D. (2003)] oder auch der Konzentration von Anlagefonds auf Gewinn pro Aktie [Vgl. Redwood, H. (1972), S. 130]. Gleichwohl existieren Argumente, die eine Berücksichtigung von Innovationen durch institutionelle Investoren stützen. Vgl. Kochhar, R. / David, P. (1996), S. 73 ff. Mehrfachnutzungen werden Vielfach als Maßstab für die Fähigkeit zur Generierung von Synergien herangezogen. Vgl. Osgerowitsch, T. (2001), S. 18. Vgl. Tippett, D. D. (1997), S. 18.

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eignet.1197 Möglicherweise kann hier eine Ergänzung der Signale gegenüber den direkten Stakeholdern trotz des Intermediärs vorgenommen werden, jedoch sind Differenzierungsstrategien mit lokalen, spezialisierten Intermediären oft leichter umsetzbar. Daher ist es unter Umständen zu erwägen, ob eine Umgehung oder Substitution der Intermediäre bzw. der Stakeholder realisiert werden kann. Nachdem die Gewichtung von Austausch- und Anpassungssignalen festgelegt ist, muss in einem nächsten Schritt die Auswahl der Austauschsignale erfolgen. Wie bereits dargelegt, stellt Austausch von Wertschöpfung einen wichtigen Teil der Interaktionsbeziehungen zu Stakeholdern dar. Allgemein scheitern viele Kooperationen aufgrund der Unfähigkeit, stabile Verteilungen der Synergieprofite zu vereinbaren.1198 Als Ersatz werden häufig vereinfachte Verteilungsmechanismen vereinbart1199 oder wird versucht die durchschnittlichen marginalen Beiträge als Basis der Verteilung zu kalkulieren. Dabei ist jedoch zu beachten, dass auch diese rationalere Evaluation emotionalen Argumenten (Fairness, Stabilität, minimale Rechte, maximale Forderung etc.) ausgeliefert ist.1200 Des Weiteren können sich übliche Verteilungsschlüssel nur auf übliche Leistungen beziehen,1201 sodass eine intensivere Auseinandersetzung mit den erbrachten und möglichen Leistungen sinnvoll ist. Die Marketing- und Managementliteratur zeigt auf, dass die Leistung als multidimensionales Konstrukt aufzufassen ist.1202 Diese Auffassung knüpft im Rahmen des Marketing an der Erkenntnis an, dass eine Leistung als Bündel von Nutzenelementen aufzufassen ist, die von verschiedenen Kunden unterschiedlich wertgeschätzt werden.1203 Die Möglichkeit die geäußerten Forderungen und Wünsche heranzuziehen, um darauf aufbauend die Signale zu wählen, ist sicher eine mögliche jedoch nicht immer effiziente Vorgehensweise.1204 So kann bei Kunden beobachtet werden, dass dem Vorbringen von Neuerungen oft Gewohnheiten und Orthodoxie entgegenstehen.1205 Dar-

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Dies zeigt sich in der Fokussierung der Kapitalmarktkommunikation auf Renditen, aber auch von Gewerkschaften auf Tarifverträge und Gesamtbetriebsvereinbarungen. Vgl. Bruinderink, R. G. / Deneffe, D. / Hoyos, F. (2003), S. 107f., welche dies im Zusammenhang von Allianzen darlegen. Vgl. Bruinderink, R. G. / Deneffe, D. / Hoyos, F. (2003), S. 108. Vgl. Bruinderink, R. G. / Deneffe, D. / Hoyos, F. (2003), S. 112. Vgl. Cheung, S. N. S. (1983), S. 4. Vgl. Coff, R. W. (1997), S. 381; Remer, A. (2004), S. 200 f. Vgl. Haley, R. I. [1968](1988), S. 403. Vgl. Bresser, R. K. F. / Dubar, R. L. M. / Millonig, K. (2004), S. 56. Vgl. Vandermerwe, S. (2004), S. 28.

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über hinaus sind Kunden oft nur begrenzt in der Lage ihre Bedürfnisse im Voraus festzustellen. Lediglich eine kleine Gruppe von Lead-Customern sieht sich hierzu in der Lage.1206 Dabei erscheint es sinnvoll, die von beiden Gruppen gestellten Forderungen und aufgebrachten Probleme, welche in der Issue-Bewertung einbezogen wurden, heranzuziehen. Die von der ersten Gruppe geäußerten Probleme erlauben unter Umständen die Identifikation notwendiger Komponenten, welche zwingende Bedürfnisse der Stakeholder betreffen. Zugleich können sie als Fokal-Punkte betrachtet werden, auf welche die Stakeholder in jedem fall positiv reagieren werden. Erst genauere Auseinandersetzungen identifizieren auch solche Leistungsaspekte, welche bereits erfüllt und somit beim Stakeholder als gegeben betrachtet werden.1207 Unternehmen, welche mit ihren Signalen ausschließlich auf solche Forderungen reagieren, sind meist von ihren Problemen getrieben, da ihre strategischen Pläne mehr über die gegenwärtigen Probleme als über die zukünftigen Chancen aussagen.1208 Die jederzeitige Nutzung geeigneter Signaldimensionen setzt vielmehr ein Antizipieren von Ansprüchen und Entwicklungen voraus, welche die Legitimität einer Institution schädigen könnten, sowie eine proaktive Reaktion auf derartige Entwicklungen.1209 Hier können die Forderungen der Lead-Gruppe Verwendung finden, da sie helfen, ungelöste Probleme und latente Bedürfnisse der Stakeholder sowie alternative Ressourceneinsätze und Nutzenforderungen zu erheben.1210 Alle identifizierten Nutzenstiftungspotenziale sind bezüglich ihrer Wichtigkeit für die Stakeholder zu bewerten. Darüber hinaus sollten Potenziale für eine Zusammenführung von Stakeholderrollen evaluiert werden,1211 um damit verbundene Nutzenpotenziale zugänglich zu machen. Die Entscheidung welcher der herangetragenen Forderungen in den Kompetenzbereich des Unternehmens fällt, ist vom Management zu treffen,1212 da die pauschale Ak-

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Vgl. zum Lead-User-Konzept Urban, G. L. / Hippel, E. v. (1988); Kleinaltenkamp, M. / Staudt, M. (1991). Vgl. zum zeitlich variablen Bewusstsein von Bedürfnissen Remer, A. (2004), S. 299. Vgl. Hamel, G. / Prahalad, C. K. (1989), S. 66. Vgl. Massey, J. E. (2001), S. 157. Vgl. Kim, W. L. / Mauborgne, R. (2005), S. 31, welche dies anhand der Definition von Produktleistungen aufzeigen. Egan, J. / Wilson, D. (2002) zeigen eine ähnliche Vorgehensweise bei Anwohnern. Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Abschnitt 5.3.3.1. In diesem Zusammenhang sei insbesondere auf die Diskussion zur Konzentration auf das Kerngeschäft eines Unternehmens verwiesen. Vgl. Tietz, T. / Mattern, K. / Wittkemper, G. (1994).

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zeptanz der Forderungen1213 dem selbständigen Charakter des Sozialsystems Unternehmen nicht gerecht wird. Austauschleistungen und damit verbundene Signale wirken auf den Stakeholder primär durch ihre Instrumentalität in Gegenwart und Zukunft, sodass sich die Frage stellt, wie diese zusammengestellt werden sollen und welche Sicherungsmechanismen angebracht sind. Ist eine dauerhafte Interaktion angestrebt, so sollte es das Ziel des Managements sein, die Austauschsignale auf solche Dimensionen zu konzentrieren, die für den Stakeholder möglichst hohen Nutzen stiften. Um zugleich die Signalfähigkeit langfristig zu sichern, sollten die Signaldimensionen entsprechend ihrer Imitierbarkeit bewertet werde.1214 Als dritter Aspekt ist das Verhältnis von Ressourcenaufwand1215 und resultierende Beitrag zur Unternehmenszielerreichung herzuziehen. Aus diesen drei Aspekten ist dann eine Präferenzordnung der Signaldimensionen zu erstellen, aus welcher das Leistungsbündel ausgewählt wird. Neu erschlossene Dimensionen ermöglichen hier eine Alleinstellung, wobei zugleich die Nichtfortführung für relevante Stakeholder nicht nutzenstiftender Dimensionen erwogen werden sollte.1216 Bei einer solchen Reduktion bisheriger Handlungselemente, die Legitimität erbracht haben, ist jedoch ein vorsichtiges Agieren geboten.1217 Mit dem geschickten Streichen und Ergänzen von Leistungsdimensionen können neue Leistungsmodelle definiert werden, wodurch die eigene Leistung dem Wettbewerb entzogen werden kann. Zugleich führen diese zu einer Neudefinition von Elementen des Unternehmenszwecks bzw. der bearbeiteten Märkte. Auf diese Weise zeigt sich der Einfluss der Stakeholder auf die Geschäftszweckdefinition. Bei den Stakeholdern, zu welchen die Beziehung reduziert werden soll, werden differenzierende Merkmale hingegen abgebaut. Eine Gleichstellung mit anderen Wettbewerbern führt zu einer Ersetzbarkeit aus Sicht der Stakeholder. Infolgedessen steigt die Legitimität möglicher Alternativen, wodurch mögliche Beendigungen oder Reduktionen der Beziehung erleichtert werden.

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Vgl. Halal, W. E. (2001), S. 39, 28 f. Zur Pauschalierung “gesellschaftlicher” Forderungen vgl. Wood, D. J. (1987), S. 79. Vgl. Hamel, G. / Prahalad C. K. (1989), S. 69. Vgl. Bae, J. / Gargiulo, M. (2004), S. 84. Die reine Ermittlung der gegenwärtigen Kosten lediglich ein temporäres Abbild der Ressourcenaufwandes, welches bspw. die implizite Übernahme von Verpflichtungen oder den Verzicht auf zukünftige Handlungsoptionen nicht berücksichtigt. Vgl. Kim, W. L. / Mauborgne, R. (2005), S. 35 f. Vgl. Massey, J. E. (2001), S. 157.

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Ist eine Gestaltung der Signale durch diese qualitativen Merkmale nicht möglich oder sind die zu ihrer Etablierung erforderlichen Strukturen zu ressourcenintensiv, so sind Leistungsgradsignale zu erwägen. Ein graduelles Abheben bleibt dabei meist auf einzelne Handlungsdimensionen beschränkt, da dies eine Konzentration und infolgedessen höhere Effizienz der Abhebung erlaubt.1218 Sind die Effizienzunterschiede in der Dimension zwischen den verschiedenen Konkurrenten ausreichend hoch, so können mehrere vom Stakeholder wahrnehmbare Klassen entstehen. Mit zunehmender relativer Annäherung der Effizienzkurven, z. B. infolge einer abflachenden technischen Entwicklung1219 oder einer fortschreitenden Erfahrungskurve,1220 sinkt der relative Abstand zwischen den Klassen und folglich die Unterscheidbarkeit aus Sicht der Stakeholder. Objektiv verschiedene Handlungen werden dann zunehmend als wahrnehmungsgleich empfunden, sodass es zu einem Pooling kommt. Wird aus Sicht des Unternehmens eine Differenzierung angestrebt, so muss mindestens ein teilweise separierendes Gleichgewicht existieren. Bestehen zumindest kleine objektive Leistungsunterschiede, so können risikoreduzierende Maßnahmen wie Garantien die Bildung einer partiellen Separierung unterstützen.1221 Intermedierenden Stakeholder bevorzugen zur Sicherstellung ihrer Vermittlungsfähigkeit solche Differenzierungsdimensionen, welche sie an ihre Stakeholder weiterreichen können.1222 Unternehmen sind daher gezwungen, diese Handlungsdimensionen als wichtigen Teil seiner Handlungsstrategie zu benutzen. Insbesondere sind solche Stakeholder in den ressourcenbezogenen Systemen zu identifizieren, die mit vielen anderen relevanten Stakeholdern Verbindungen aufweisen und als Netzwerkknoten betrachtet werden können.1223 Diese können dank ihrer guten Beziehungen dazu beitragen, dass ein Signal als gut bewertet wird. Daher ist es notwendig, die Signale in einer Form zu wählen, die es dem Netzwerkknotenstakeholder erlaubt, seinen Anteil an der Wertschöpfung zu realisieren. Ist dies nicht möglich oder nicht im Interesse des Unternehmens, so können und sollten Maßnahmen zur Umgehung der betroffenen

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Vgl. Irmen, A. / Thisse, J.-F. (1998). Vgl. zum S-Kurven-Konzept Wolfrum, B. (1995), S. 250; Böhler, H. / Scigliano, D. (2005), S. 67 ff. Vgl. zur Erfahrungskurve Böhler, H. / Scigliano, D. (2005), S. 65; Henderson, B. D. (1973a) und (1973b). Vgl. Kirmani, A. / Rao, A. R. (2000), S. 71. Siehe hierzu auch die vorherigen Ausführungen zu Intermediären. Vgl. Chakravorti, B. (2004), S. 28.

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Intermediäre ergriffen werden.1224 Der dritte Entscheidungsbereich betrifft die Auswahl von Anpassungssignalen. Dieses Vornehmen von Anpassungsoptionen ist als die Gestaltung und die Verteilung entsprechender Verfügungsrechte zu sehen.1225 Die Gestaltung von Verfügungsrechten bezieht sich sowohl auf die Stärke der Verfügungsmacht1226 als auch auf die mit der Ressource verbundenen Handlungsmöglichkeiten, welche letztlich eine Vorstrukturierung der weiteren Entscheidungen1227 darstellen. Die Anpassungssignale bewegen sich dabei zwischen Bedarf nach Anpassung, um schwer imitierbare Leistungen gegenüber wichtigen Ressourcenlieferanten aufrechterhalten bzw. zukünftig leisten zu können, der Sichtbarkeit der Maßnahmen als erforderliches Potenzial für die Signalnutzung und dem Problem von Machtverschiebungen infolge von neuen Rechteverteilungen oder neu entstehenden Machtpositionen durch neue spezifische Ressourcen.1228 Letzteres führt dazu, dass Structural Inertia entsteht, bei welcher Organisationen dazu tendieren, stabile Prozesse und Strukturen aufrechtzuerhalten und zu reproduzieren. Anpassungsmaßnahmen werden somit vermieden. Dies führt jedoch langfristig zu einer Verminderung des Befriedigungspotenzials und der Anpassungsfähigkeit an Erwartungen,1229 da die Typenunterschiede im Laufe der Zeit erodieren. Alternativ tendieren Unternehmen bei der Konzeptentwicklung dazu Kernprozesse, das heißt die Hauptleistungserstellungsprozesse zu schützen und unverändert zu lassen, auch wenn dies ebenfalls zu einer Verminderung des Befriedigungspotenzials und der Anpassungsfähigkeit an Erwartungen führen kann. Dieses Problem tritt besonders dann auf, wenn die Eingriffe die Identität und Autonomie einzelner Stakeholdergruppen oder -individuen beeinträchtigen.1230 Der Versuch, auf zentrale Prozessanpassungen zu verzichten, zeigt sich bspw. in der Nutzung von End-of-Pipe-Tech-

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Vgl. Chakravorti, B. (2004), S. 30 f. Vgl. Jones, G. R. (1983), S. 455, 459. Vgl. Hart, O. / Moore, J. (1990), welche die Bedeutung der Residualrechte an einer Ressource genauer untersuchen. Es sei nochmals betont, dass nicht die Entscheidungen selbst vorweggenommen werden, sondern lediglich Rahmenbedingungen für zukünftige Entscheidungen geschaffen werden. Vgl. allgemein zu aus Ressourcen erwachsender Macht Pfeffer, J. / Salancik, G. R. [1978](2003), S. 232 f.; Bae, J. / Gorgiulo, M. (2004), S. 844; Coff, R. W. (1997), S. 383. Vgl. Massey, J. E. (2001), S. 157. Vgl. Cook, K. / Shortell, S. M. / Conrad, D. A. / Morrisey, M. A. (1983), S. 197.

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nologien im Umweltschutz1231 und in einzelnen Formen des Mass-Customization.1232 Die vorgenommene Betrachtung von Anpassungs- und Austauschsignalen gibt zunächst nur wieder, ob auf der Grundlage der Interaktionsstruktur Bedarf und Interesse an der Nutzung von Anpassungssignalen besteht. Sie sagt jedoch noch nichts über die Informationsrelevanz aus Sicht der Stakeholder aus. Für die Informationsrelevanz sind die Wahrnehmung, der Selbstbezug und die Interpretationsfähigkeit Ausschlag gebend. Eine Anpassungsmaßnahme muss daher durch den Stakeholder wahrgenommen und für seine Beziehung als relevant beurteilt werden. Insgesamt führt dies dazu, dass alle möglichen Anpassungsmaßnahmen dahingehend zu bewerten sind, ob und unter welchen Bedingungen sie durch die Stakeholder wahrgenommen werden können. Gerade hier erweisen sich die Probleme der zwischengeschalteten Intermediäre als problematisch. Die erforderliche Sichtbarkeit stellt sich darüber hinaus als Problem dar, da immaterielle Ressourcen zunehmend an Bedeutung gewinnen.1233 Da deren kontinuierlicher Aufbaue schwer sichtbar zu machen sind, müssen risikoreduzierende Maßnahmen ergriffen werden, um trotzdem die Kooperationsbereitschaft zu sichern. Vielfach ist jedoch für die Bewertung der Stakeholder auch die Höhe des wahrgenommenen eigenen Aufwandes entscheidend.1234 So kann das Unternehmen regelmäßige symbolische aber spürbare Aufwendungen der Stakeholder nutzen, um den Kooperationsaspekt und die Investitionen in die Beziehung zu betonen. Um den Bezug der Anpassungssignale zum Stakeholder zu prüfen, ist zunächst eine Auflistung der Ressourcen und Prozesse zu erstellen, welche für den Einsatz der Ressourcen und Rechte des Stakeholders und für die Gegenleistung gegenüber dem Stakeholder relevant sind. Zu diesem Zweck können die Prozesse und Unternehmensbereiche, welche bereits bei der Stakeholderbewertung thematisiert wurden herangezogen werden. Die relevanten Ressourcen und Prozesse sind dann aus Sicht des Signaling dahingehend zu bewerten, in welchem Maße sie von den Stakeholdern wahrgenommen und bewertet werden, wobei letzteres in eine Wertkomponente und eine Risikokomponente zu unterteilen. Dieser Liste ist nun eine Liste der Forderungen,1235 Probleme und erwarteten Forde-

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Vgl. Panchapakesan, B. (1991), S. 83; Böhm, E. (1995), S. 152. Vgl. Duray, R. (2002), S. 315. Vgl. Knott, A. M. / Bryce, D. J. / Posen, H. E. (2003), S. 192; Al-Laham, A. (2003); S. 1383. Für die Nutzung bei Konsumenten vgl. Gourville, J. / Soman, D. (2003), S. 39. Vgl. Häßler, R.-D. (1999), S. 16.

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rungen gegenüberzustellen,1236 wobei die Forderungen auch hier die am einfachsten zu identifizierende Form der Fokal-Punkte bzw. der Gleichgewichte darstellt. Diese sind bezüglich ihres Bezuges dem Austausch- und Anpassungsbereich sowie den geforderten und latenten Nutzenerwartungen zuzuweisen. Die Forderungen, welche sich direkt auf Anpassungen beziehen, sind jeweils den betroffenen Prozessen und Ressourcen zuzuordnen. Zugleich sind die den Forderungen zugrunde liegenden Probleme der Interaktionsstruktur und des Austausches zu identifizieren und zu evaluieren. Für diese und die Austauschforderungen sind nun die beteiligten Ressourcen und Prozesse zu identifizieren und ihre Relevanz für die Leistungen abzuschätzen. Die konkreten Anpassungsforderungen sind daraufhin zu prüfen, welche Wirkungen sie auf die Effizienz der Leistungserstellung und die effektive Lösung des Leistungsproblems haben. Des Weiteren sind die notwendigen Anpassungsaufwendungen und die zeitlichen Wirkungen auf weitere Forderungen und Handlungswirkungen zu bewerten, wobei auch zu prüfen ist, ob eventuelle Bestrafungen der Stakeholder erfolgen können und welche Wirkungen sie haben.1237 Parallel und unabhängig sind unternehmensintern Vorschläge zur Lösung der Probleme und Forderungen zu entwickeln, wobei die Ziele gegenüber den Stakeholdern in den Grad der Forderungserfüllung einfließen. Teil der Abwägungen der Anpassungssignale und ihrer Alternativen muss weiterhin sein, in welchem Maße durch eigene Maßnahmen die Erfolgsfaktoren der Industrie verändert werden. So können die Veränderungen in den resultierenden Erwartungsstrukturen der Stakeholder zu einer Veränderung des Wettbewerbs führen.1238 Außerdem können unter Umständen die Effizienz oder die Leistungen verbessert werden. Eine solche Vorteilhaftigkeit ist jedoch kein Automatismus.1239 Sind die Wirkungen für zentrale Ressourcen- und Rechtelieferanten wichtig, so sind solche zu bevorzugen, die nicht nur am Ende der Leistungsprozesse liegende Prozessschritte betreffen, da diese leichter zu imitieren sind. Anpassungen führen dann zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen, wenn hierfür Ressourcen notwendig sind, die nur wenigen Unter-

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An dieser Stelle ist Kurzsichtigkeit und das Verfolgen aktueller Modethemen zu vermeiden. Vgl. Litz, R. A. (1996), S. 1358. Vgl. Rodgers, W. / Gago, S. (2004), S. 358. Vgl. hierzu auch die Stakeholderbewertung in Abschnitt 5.3.2.2. Vgl. McLagney, C. (2002), S. 265 f. und 269. Zum Einfluss von Regulierungsmaßnahmen auf den Wettbewerb vgl. Shaw, J. S. / Stroup, R. L. (2000), S. 14; Lanoie, P. / Patry, M. / Lajeunesse, R. (2001).

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nehmen zur Verfügung stehen. Folglich muss es auch bei der Wahl der Signale das Ziel sein, sich zunehmend von schwer zu leichter verteidigbaren Signalpositionen vorzuarbeiten,1240 um zukünftige Differenzierungspotenziale zu sichern. Neben diesen qualitativen Bewertungen ist auch der Versuch zu unternehmen, die Optionen quantitativ zu bewerten. Zu diesem Zweck können die Investitionsplanung herangezogen werden. Das Problem der Investitionsrechung liegt aus Sicht des Stakeholdermanagements in seiner Konzentration auf die monetäre Bewertung, wobei eine weitere Fokussierung auf Residualeinkommen erfolgt, welches dem Eigentümer zugerechnet wird. Vorteilhaft ist sicher, dass der dynamische Charakter die Berücksichtigung zukünftiger Anpassungen gegenüber und durch Stakeholder erlaubt. Gleichwohl führt die Konzentration auf monetäre Größen und Residualgrößen dazu, dass der möglicherweise falsche Eindruck erweckt wird, dass eine Ausgeglichenheit der Interessen zwischen den Stakeholdern bestünde. Dies kann nur dadurch überprüft werden, dass die Leistungen gegenüber dem Stakeholder im Zeitverlauf betrachtet und zwischen den Stakeholdern verglichen werden. Nach dieser Erfassung können die Handlungsoptionen der Stakeholder besser bewertet und als eigenständige Optionen einfließen. Nützlich für die Bewertung der Reaktionen sind Kenntnisse, in welchem Maße die Mechanismen, welche der Lösung zugrunde liegen bekannt und akzeptiert sind. Die Nichtberücksichtigung nicht-monetärer Größen bleibt jedoch bestehen. Sind die Maßnahmen erforderlich und sichtbar, führen sie jedoch zu einer Situation, in welcher Opportunismus möglich ist, so ist eine zeitliche Staffelung der Anpassung sinnvoll. Um Risiken durch unangemessene Bindung zu reduzieren, gehen bspw. Risikokapitalgeber so vor, dass sie die Beziehung in verschiedene Etappen aufteilen, wobei jede Phase an bestimmte signifikante Entwicklungen geknüpft ist. Es wird somit als Prozess betrachtet, in welchem feedbackbasierte Anpassungen oder Beendigungen möglich sind.1241 Koordinationsunterstützende Organisationsmaßnahmen Die Anforderungen, die sich durch die Vielzahl der Forderungen und die Wirkung auf die Wertschöpfung entstehen, führen dazu, dass eine zentrale Planung der Maßnahmen nicht möglich ist. Konzeptionsfördernde Organisationsmaßnahmen sind somit

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Vgl. Shaw, J. S. / Stroup, R. L. (2000), S. 14. Vgl. Hamel, G. / Prahalad C. K. (1989), S. 69. Vgl. Ghemawat, P. / Sol, P. del (1998), S. 40.

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erforderlich, um Zugang zu lokalem Wissen zu erhalten und Bewusstsein für die Implikationen der Prozesse für die Leistungsfähigkeit zu schaffen. Auf diese Weise wird sowohl die Kapazität für die Suche nach einer qualifizierten Lösung erhöht als auch ihre Legitimierung vorangetrieben. Die organisatorischen Maßnahmen können dabei bezüglich des Verhältnisses von Stakeholder, Unternehmen und lösungssuchender Institution in interne, konsultative, partizipative und externe Maßnahmen unterschieden werden. Zur Wahrung der Entscheidungs- und Gestaltungsautonomie sowie zur Entwicklung eigener Gestaltungsalternativen werden zunächst meist interne Organisationsoptionen gewählt. Die Notwendigkeit einer konsequenten Koordination der Wertschöpfung durch bestmögliche Verteilung und vorteilhaften Ressourcen- und Prozessaufbau sowie die zu berücksichtigenden verschiedenen Stakeholder, erfordern den Austausch von Informationen, Kompetenzen und Ideen. Teams, Komitees und Koordinationsgruppen können hierzu eingesetzt werden,1242 wobei die Einrichtung der Projektgruppen bereits als eigenes Signal genutzt werden kann.1243 In den Gruppen sollten Vertreter der verschiedenen direkt betroffenen Unternehmensbereiche beteiligt sein. Die Betroffenheit kann dabei in der funktionalen Zuständigkeit für die Handlungsvoraussetzungen in den internen Prozessen oder der Verantwortlichkeit für die Handlung gegenüber dem Stakeholder begründet liegen.1244 Probleme können auftreten, da bei verschiedenen Personen mit verschiedenen Funktionen und auf unterschiedlichen Hierarchieebenen verschiedene beziehungsbezogene Kenntnisse bestehen. So sind auf höheren Ebenen oft funktionale Kenntnisse vorhanden, während Sachbearbeiter eher handlungsspezifische Kenntnisse aufweisen.1245 Den durch die Zusammenarbeit erzielbaren Abstimmungsvorteilen und den daraus resultierenden Wertschöpfungsverbesserungen wirken Kosten der Treffen entgegen.1246 Aus diesem Grunde muss bei der Etablierung der Teams Sorge getragen werden, dass die Tätigkeit der Teams auf Fragestellungen mit konkreten Ergebnisbezügen beschränkt bleibt1247 und nur an solchen Treffen teilgenommen wird, welche

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Vgl. Lanioni, R. A. (2005), S. 179, am Beispiel von Preisfindungskomitees. Vgl. Dutton, J. E. / Dukerich, J. M. (2001), S. 535. Vgl. Lanioni, R. A. (2005), S. 180 f. Vgl. Holmlund, M. (2004), S. 285. Zur Herausbildung unnötiger Kooperationsteams vgl. Hansen, M. T. / Nohria, N. (2004), S. 29. Vgl. Hansen, M. T. / Nohria, N. (2004), S. 20.

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für die jeweilige Partei relevant sind. Zu diesem Zweck sollten die Verantwortlichkeiten klar strukturiert und zugewiesen werden.1248 Diese Forderung ist bei einer Problemdefinition, welche sich auf die Schnittstelle zum Stakeholder konzentriert, leichter zu bewerkstelligen. Eine solche Konzentration lässt jedoch die der Austauschhandlung zugrunde liegenden Prozesse und prozessermöglichenden Ressourcen unbeachtet, sodass eine solche beschränkte Problemdefinition weder das zugrunde liegende Problem vollständig widerspiegelt, noch zu effizienten Lösungen führen muss. Damit die Lösungssuche nicht an Informationsmängeln scheitert, sind auch hier konsultative und partizipative Maßnahmen sinnvoll, die auch einzelne Stakeholder einbinden können.1249 Die bewusste Einbindung partizipativer Elemente in den Strategieformulierungsprozess trägt der Tatsache real existierender mikropolitischer Prozesse1250 Rechnung und ermöglicht durch ihre offene Gestaltung eine bessere Kontrolle ihrer Ergebnisse. Die Forderung nach klaren Aufgabenstellungen der Teams und relevanzbezogener Teilnahme machen eine Aufgliederung der Koordinationsaufgaben in einzelne Teilprobleme sinnvoll. So können bezüglich der Koordination von Anpassungsmaßnahmen prozessbasierte Teilbereiche unterschieden und durch Einzelteams bearbeitet werden. Die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns der Strategien durch Ignoranz1251 der Geschäftsführung gegenüber einem Problem wird somit einerseits reduziert. Andererseits entsteht durch die Entwicklung von Zielen und Zweckvorstellungen in den Teams (z. B. Funktionsbereichen) und Ressourcensystemschnittstellen die Gefahr der Verfolgung divergierender Interessen unter Vernachlässigung des Gesamtsystems.1252 Um dieser Gefahr entgegenzuwirken, ist es die Aufgabe des Managements, Koordination und Integration der Strategien anzustreben.1253 Als Ausgangspunkt für die Lösungserarbeitung sind zum einen die entworfenen Einzelstrategien heranzuziehen, zum anderen ist es sinnvoll Standardspezifikationen und Leistungsstandards zu er-

1248 1249 1250 1251 1252 1253

Vgl. Hansen, M. T. / Nohria, N. (2004), S. 29. Vgl. Murray, E. A. (1978), S. 965 ff. Vgl. Murray, E. A. (1978), S. 961; Kühl, S. / Matthiesen, K. / Schnelle, T. (2005), S. 33 f. Vgl. Steinmann, H. / Schreyögg, G. (1993), S. 123. Vgl. Andrews, K. R. (1971), S. 50. Vgl. Gutenberg, E. (1962), S. 68 ff.; Froomen, J. (1998), S. 193. Gutenberg sieht die Koordination der Unternehmensbereiche, die hier auf die Schnittstellen ausgedehnt ist, als zentrale Aufgabe der Unternehmensleitung, die aufgrund der notwendigen Gesamtsicht nicht delegiert werden kann.

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arbeiten, um die Leistungsdefinition zu vereinfachen.1254 Darüber hinaus kann die Balanced Scorecard als Instrument des Ausgleiches bei der Formulierung und Implementierung der Strategien eingesetzt werden.1255 Da davon auszugehen ist, dass die Interessen nicht anwesender Stakeholder nur unzureichend oder gar nicht berücksichtigt werden,1256 müssen Maßnahmen ergriffen werden, die deren angemessene Berücksichtigung sicherstellen. Außerdem führen die fehlende Wahrnehmung des Koordinationsproblems und der ausgleichenden Lösungssuche durch die Stakeholder beim internen Ansatz zu einer negativen Beurteilung des Lösungsansatzes, wenn dieser vom ihrem Ideal abweicht. Hier spiegelt sich die Relevanz der prozessualen Gerechtigkeit für die Legitimitätszurechnung wider, welche auch auf der Möglichkeit zur Prozesskontrolle basiert.1257 Eine stärkere Einbindung der Stakeholder wird die Prozesskontrolle aus deren Sicht verbessern. Die Kosten, welche mit einer partizipativen Entscheidungsfindung einhergehen,1258 machen eine Teilhabe der Stakeholder an der Entscheidung nur stellenweise möglich. Um dabei ausufernde Partizipationsprozesse und infolge dessen Handlungsunfähigkeit zu vermeiden, sind die Stakeholder nur insofern zu berücksichtigen, wie dies seinem Rollenaspekt im Sozialsystem entspricht.1259 Eine Alternative zur eigenständigen Partizipation besteht darin, eine stellvertretende Übernahme der Stakeholderrolle durch einen Mitarbeiter vorzunehmen. Dies wirft jedoch Probleme ausreichender Information für die Rollenübernahmen und des Missbrauches bei der Vertretung zur Förderung eigener Interessen1260 auf. Konsultative Maßnahmen stellen eine erste Möglichkeit zur Verbesserung der Kontrolle durch die Stakeholder dar und können zugleich ein eigenständiges Signal für die Lösungsgerechtigkeit sein. Konsultation zeichnet sich dabei zunächst durch das Vornehmen von Informationsmaßnahmen gegenüber dem Stakeholder aus und wird meist

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Vgl. Böker, L. (1998), S. 85, zum Einsatz im Anlagengeschäft. Der Gedanke lässt sich jedoch auf verschiedene Stakeholder übertragen. Vgl. Kaplan, R. S. / Norton, D. P. (2001); Böhler, H. (2002), S. 175 f.; Fink, C. A. / Heineke, C. (2002), S. 156. Die Balanced Scorecard ist ein Managementkonzept, das unterschiedliche Unternehmens- und Umweltbereiche unterscheidet und deren Wechselwirkungen bewusst in den Planungsprozess einbezieht. Sie unterscheidet in ihrer Grundversion die Finanz-, Kunden-, Prozess- und Wissensdimension. Vgl. Introna, L. D. / Pouloudi, A. (1999), S. 33. Vgl. Rodgers, W. / Gago, S. (2004), S. 354. Vgl. Green, A. O. / Hunton-Clark, L. (2003), S. 297 f. Vgl. Cheung, S. N. S. (1983), S. 4.

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durch das gezielte Einfordern von Bewertungsurteilen der Stakeholder ergänzt, ohne dass jedoch eine konkrete Beteiligung an der Lösungssuche erfolgt. Der Einsatz von Schnittstellenmanagern ist eine Möglichkeit, um die von Unternehmen wahrgenommene Interdependenz mit den Stakeholdern zu verdeutlichen.1261 Da sie zugleich mit einer Zuweisung von Verantwortung einhergeht,1262 stellt sie einen wichtigen Schritt zur Überwindung von Kooperationsschranken dar, die auch aufgrund beidseitig spezifischer Kenntnisse und Überlegung und daraus resultierenden „Sprachen“ folgen können.1263 Sie können dadurch zur Wahrnehmung und zur Interpretation beitragen. Vorteile solcher konsultativer Maßnahmen erwachsen aus der sichtbaren Wahrnehmung der Stakeholder durch das Unternehmen, welche bereits zu Bewertungsdifferenzen führen können. Des Weiteren wird durch die mit der Konsultation verbundene Übermittlung von Information zur Lösungssuche und den dabei auftretenden Problemen eine bessere Wahrnehmung der Interdependenzen in den Wertschöpfungsprozessen erreicht. Die Wertungsfähigkeit der Stakeholder wird auf diese Weise verbessert. Besonders wenn die Konsultationen als Multi-Stakeholder-Dialoge gestaltet werden, können sie zur Überwindung von Differenzen bezüglich anzuwendender Moralstandards beitragen.1264 Sie führen außerdem zu einer gemeinsamen Interaktionskultur, welche Handlungen koordiniert und so zur Harmonisierung beiträgt.1265 Eine weitergehende Einbindung der Stakeholder und somit Prozesskontrolle bieten partizipative Ansätze. Durch die Beteiligung können solche Interessen und Perspektiven besser identifiziert und verifiziert werden, die bei der Entwicklung eines Projektes auftreten können.1266 Die Bildung solcher Stakeholderteams steht jedoch im Spannungsfeld zwischen dem Versuch ein möglichst vielfältiges und vollständiges Stakeholderabbild zu repräsentieren und möglichst umfangreiche Arbeitsgruppen zu vermeiden, um ein effizientes Arbeiten zu ermöglichen. Dies kann dazu führen, dass einzelne Stakeholder unberücksichtigt bleiben.1267 Um die Teilnehmerzahl zu begrenzen, werden z. B. bei Mediationen in der Unternehmenssanierung Lenkungs-

1260 1261 1262 1263 1264 1265 1266 1267

Vgl. Introna, L. D. / Pouloudi, A. (2003), S. 34. Vgl. Perrone, V. / Zaheer, A. / McEvily, B. (2003), S. 422; Häßler, R.-D. (1999), S. 24. Vgl. Häßler, R.-D. (1999), S. 24. Vgl. Hansen, M. T. / Nohria, N. (2004), S. 26. Vgl. Andrews, K. R. (1971), S. 140; Daboub, A. J. / Calton, J. M. (2002), S. 95 f. Vgl. Daboub, A. J. / Calton, J. M. (2002), S. 92. Vgl. Koch, J. R. / Lewis, A. / McCall, D. (1998), S. 159. Vgl. Koch, J. R. / Lewis, A. / McCall, D. (1998), S. 153 f.

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ausschüsse gebildet, welcher bei vielen gleichartigen Gläubigern (z. B. Banken) nur mit einer begrenzten Zahl Beteiligte gebildet wird.1268 Zur Teilnahme werden bspw. nur führende Vertreter oder Vertreterorganisationen eingeladen.1269 Diese sollten in den beteiligten Stakeholdergruppen Ansehen (Legitimität) haben und diese repräsentieren können. Die Komiteemitglieder erhalten dann die Verpflichtung, den zugestimmten Vorschlag gegenüber den übrigen Stakeholdern zu vermitteln.1270 Man sollte jedoch bei aller Befürwortung von Partizipationsprozessen die Erzielung eines vollständigen Konsenses nicht überbetonen, da die Beteiligung zu vieler oder der falschen Personen zu Zeitverlust führt und diese unter Umständen das Vorhaben blockt.1271 Um ausufernde Diskussionen und Ineffizienzen zu vermeiden, muss innerhalb der Gruppen eine verantwortliche Person bestimmt werden, welche die Einhaltung des Zeitplanes und die Ausführung der Aufgaben überwacht. Zur Koordination der Gruppen kann des Weiteren ein Koordinationsausschuss gebildet werden.1272 Ist eine umfassende Partizipation nicht möglich oder führt der Einsatz von Intermediären durch die Stakeholder zu Legitimierungsproblemen im Ressourcensystem, so ist eine Ergänzung durch externe Maßnahmen vorzunehmen, welche die Effizienz der Umsetzung verbessern können. Dieser Effizienzvorteil erwächst daraus, dass in Spielen ohne Kommunikation ein Dritter einen nicht bindenden Vorschlag zum Spielen eines bestimmten Gleichgewichtes vorbringen kann und dieser mit hoher Wahrscheinlichkeit gespielt wird. Zugleich wurde gezeigt, dass ineffiziente oder unfaire Gleichgewichte nur mit geringer Wahrscheinlichkeit gespielt werden.1273 Trotz der weitreichenden fachlichen Kompetenz der Intermediäre kann die inhaltliche Abstimmung daran scheitern, dass die Parteien den Eindruck vermeiden wollen, dass sie sich dem Willen anderer gebeugt oder nachgegeben hätten.1274 Um eine solche reaktive Abwertung zu verhindern, sollte die Lancierung eines umstrittenen Vorschlages durch eine unabhängige Partei erfolgen. Diese kann der Lösung jedoch nur

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Vgl. Eidenmüller, H. (1998), S. 20. Vgl. Koch, J. R. / Lewis, A. / McCall, D. (1998), S. 154. Vgl. Eidenmüller, H. (1998), S. 20. Vgl. Vandermerwe, S. (2004), S. 27. Vgl. Koch, J. R. / Lewis, A. / McCall, D. (1998), S. 154. Vgl. Crawford, V. (1998), S. 295. Vgl. Eidenmüller, H. (1998), S. 23.

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Legitimität verleihen, wenn sie einen genügend weiten Abstand zur Institution aufweisen1275 und selbst die erforderliche Legitimität aufweisen. Die Aufgaben dieser externen Koordinatoren bleiben nicht notwendigerweise auf die Auswahl innerhalb eines Maßnahmenbündels beschränkt, sondern sie können beim Fehlen geeigneter Lösungen selbst als Signal dienen, indem sie die Handlungswichtigkeit und Inangriffnahme des Problems verdeutlichen.1276 Kann keine Einigung erreicht werden, obwohl Einigkeit innerhalb einer Teilgruppe der Stakeholder besteht, so kann der Versuch eines Beweises unternommen werden. Ist dieser erfolgreich, so wird meist der Widerstand der übrigen Stakeholder reduziert.1277 Hier ist eine Umsetzung in einer abgrenzten Wertschöpfungseinheit anzustreben, in welcher die Stakeholder zusammengeführt werden, welche einer bestimmten Lösung zustimmen.

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1277

Vgl. Hybels, R. C. (1995), S. 243. Vgl. Dutton, J. E. / Dukerich, J. M. (2001), S. 535. Diese diskutieren dies im Zusammenhang mit Legitimitätsproblemen infolge eines Obdachlosenproblems. Vgl. Vandermerwe, S. (2004), S. 27.

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Zusammenfassung und Fazit

6. Zusammenfassung und Fazit Ausgangspunkt der vorliegenden Arbeit ist die Erkenntnis, dass eine falsch verstandene Fixierung auf den Shareholder-Value zu einer Zerstörung von Unternehmensimage und Kundenvertrauen führen kann, welche sich auch auf die zukünftige Generierung von Gewinnen auswirkt. Infolgedessen wird eine umfassendere Berücksichtigung der Stakeholder im Strategischen Management propagiert. Die Diskussion über eine solche Berücksichtigung ist emotional stark aufgeladen und selbst die wissenschaftliche Diskussion konzentriert sich vielfach auf eine Auseinandersetzung mit den erforderlichen normativen Grundlagen einer derartigen Einbeziehung. Diese Emotionalität in der Auseinandersetzung hat dazu geführt, dass Vertreter eines normativen Stakeholdermanagements teilweise eine instrumentelle Diskussion vollständig ablehnen, da sie die Instrumentalisierung von Werten und Bedürfnissen der Stakeholder für moralisch falsch halten. Vertreter des Shareholder-Value hingegen argumentieren funktional, indem sie behaupten, dass eine Orientierung am Shareholder-Value automatisch zu einer Befriedigung der Stakeholder führen würde. Beiden Ansätzen muss widersprochen werden. Während ersterer vernachlässigt, dass es sich bei Unternehmen um Zweckinstitutionen handelt, scheint der zweite davon auszugehen, dass ein Unternehmen quasi intuitiv auf die Anforderungen der Stakeholder reagieren würde. Ein derart intuitives Vorgehen muss jedoch bezweifelt werden. Um zur Lösung des Konfliktes zwischen diesen beiden Ansätzen beizutragen, setzt die vorliegende Arbeit die Spieltheorie als Analyseraster ein. Diese bietet den Vorteil, dass sie eine weitgehend wertneutrale Diskussion der Handlungsoptionen eines Unternehmens gegenüber seinen Stakeholdern erlaubt. Dies ermöglicht eine Distanzierung von potentiellen Forderungsinhalten und deren normativer Unterscheidung in „gut“ und „schlecht“. Damit wird eine Betrachtung der Handlungsfähigkeit eines Unternehmens und der Gestaltung von Unternehmens-Stakeholder-Beziehungen möglich. Vor diesem Hintergrund setzt sich die vorliegende Arbeit das Ziel, das Stakeholdermanagement der Zweckinstitution Unternehmen mit Hilfe des Signaling zu analysieren, um neue Erkenntnisse über Handlungsoptionen und zur Gestaltung von Stakeholderbeziehungen zu gewinnen sowie bekannte Managemententscheidungen und die diesen zugrunde liegenden Instrumente neu zu bewerten. Als Grundlage hierfür wird zunächst der Charakter des Unternehmens als Zweckinstitution herausgearbeitet, indem es als sozio-technisches System dargestellt wird.

Zusammenfassung und Fazit

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Dieses ist auf der einen Seite in seine Umwelt eingebettet und von dieser abhängig, woraus Verpflichtungen gegenüber dieser Umwelt entstehen. Auf der anderen Seite besitzt es eine Systemidee, die eine Hauptorientierung seiner Zweckverfolgung festlegt, und die Aufgabe, im allgemeinen Zwecke für seine Stakeholder zu verfolgen. Hierauf aufbauend werden dann Stakeholder als die Parteien definiert, die Ansprüche gegenüber dem Unternehmen haben, welche aus Rechten an den vom Unternehmen genutzten Ressourcen resultieren. Eine solche Definition hat den Vorteil, dass sie Willkür in der Berücksichtigung der Stakeholder vermeidet und einen Ansatzpunkt für die Gestaltung der Unternehmens-Stakeholder-Beziehung bietet. Eine zielgerichtete Gestaltung erfordert eine systematische Auseinandersetzung mit den Stakeholdern und den Handlungsmöglichkeiten eines Unternehmens, wie sie im Rahmen des Managementprozesses durchgeführt wird. Aus diesem Grund wird ein Prozess des Stakeholdermanagements entworfen, der eine Reduktion auf die operative Ebene im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit vermeidet und auf eine ganzheitliche Berücksichtigung in der Unternehmensführung abzielt. Dies spiegelt sich auch in den berücksichtigten Determinanten wider, welche sowohl die internen als auch die externen Einflussfaktoren umfassend einbeziehen. In diesem Zusammenhang wird ausführlich auf die Bedeutung von Zielen, Ressourcen und Prozessen sowie der Stakeholderumwelt und der weiteren Umwelt eingegangen. Im Anschluss an die Grundlagen des Stakeholdermanagements werden die Grundlagen des Signaling dargelegt. Diese konzentrieren sich zunächst darauf, die Grundstruktur spielbasierter Interaktionen und den Charakter des Signaling als Interaktion mit asymmetrischer Information darzulegen, bei welchen Informationsübermittlung durch Handlungswahl erfolgt. Anschließend werden die erforderlichen Voraussetzungen für eine solche Informationsübermittlung in der Anreizstruktur und im Entscheidungsverhalten herausgearbeitet. Dieser restriktiven Annahmen werden im Folgenden jedoch nicht vorausgesetzt, vielmehr wird ihre Übertragbarkeit auf die Unternehmenssituation diskutiert. Dabei konnte dargelegt werden, dass die strukturellen Voraussetzungen weitgehend erfüllt sind, wobei spezifische Ressourcen und deren Einbindung in Prozesse sowie die ihnen anhaftenden Pfadabhängigkeiten wesentliche Ursachen für diese Erfüllung sind. Kritischer sind hingegen die entscheidungstheoretischen Voraussetzungen zu bewerten, welche nur mit Abstrichen gegeben sind und eine mathematisch marginale Betrachtungsweise ausschließen. Probleme liegen hier in der Wahrnehmung von Sig-

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Zusammenfassung und Fazit

nalen, dem Wissen und der Informationsverarbeitung. Trotzdem wird die Anwendbarkeit bejaht. Konsequent werden dann Handlungsmöglichkeiten und -spielräume herausgearbeitet, wobei strukturelle Merkmale der Signalingsituation herangezogen werden. Deshalb wird zwischen Austauschsignalen, welche sich quasi als einfache Spiele auf die gegenwärtigen Austauschhandlung richten, und Anpassungssignalen, welche sich als dynamische Spiele auf zukünftige Erträge richten, unterschieden. Darauf aufbauend konnten unter Berücksichtigung die Gestaltungsalternativen von Austauschhandlungen und der internen Gestaltungselemente zukünftiger Handlungs- und Leistungsfähigkeit eine Vielzahl elementarer Signale identifiziert werden, welche deutlich über einen „Burned-Money“-Ansatz hinausgehen. Um jedoch eine pauschalisierte Nutzung zu vermeiden, wurden deren Wirkungen auf die Legitimitätszurechnung der Stakeholder, die Leistungsfähigkeit des Unternehmens im Sinne seiner Wertschöpfung und die Reaktionsfähigkeit im Sinne von Flexibilität diskutiert. Für eine Konkretisierung dieser Ausführungen werden dann Ansatze für die Konzipierung einer Signalingstrategie dargelegt. Begonnen wird mit der Identifikation der Stakeholder und Maßnahmen zur Verbesserung dieser Identifikation. Fortgefahren wird mit der Analyse, wobei der Schwerpunkt der Darstellung auf den erforderlichen Informationsinhalten liegt. Diese werden weiter differenziert indem zwischen ressourcenmarkt-, organisationsbezogenen und individuellen Merkmalen unterschieden wird. Dies ermöglicht dann eine Berücksichtigung auf allen Ebenen der Unternehmensführung. Ergänzt werden die Informationsinhalte durch Bewertungs- und Strukturierungsansätze, welche genutzt werden können, um aus diesen Daten Informationen zu gewinnen. Abschließend werden dann Vorschläge für eine Planung der Signalstrategie unterbreitet. Zunächst wird die Gestaltung der Spielsituation thematisiert, bei welcher neben der Definition des Unternehmenszwecks und der Auswahl der Stakeholder die Gestaltung von Verfügungsrechten und die Strukturierung des Unternehmens berücksichtigt werden. Danach wird die Formulierung der Signalstrategie betrachtet. Hierbei zeigen die Ausführungen Ansatzpunkte für die konkrete Gestaltung und die Bewertung der Gestaltungsoptionen auf, jedoch wird aufgrund der Abstraktion von einer speziellen Unternehmenssituation auf Handlungsempfehlungen gegenüber einzelnen Stakeholdern verzichtet. Als Ergebnis dieser Arbeit kann festgehalten werden, dass eine Erweiterung des Strategieverständnisses zur Berücksichtigung von Stakeholdern nicht nur erforderlich,

Zusammenfassung und Fazit

231

sondern auch möglich ist. Vor allem ist deutlich geworden, dass die hierbei relevanten Handlungsmöglichkeiten weit über Lobbying und Öffentlichkeitsarbeit hinausgehen. Trotzdem werden Unternehmen niemals in der Lage sein, jede Forderung sofort oder überhaupt zu erfüllen. Aus diesem Grund wird nicht nur für eine intensivere Auseinandersetzung mit den Möglichkeiten durch Manager sondern auch durch NichtRegierungsorganisationen und Intermediäre in den Ressourcenmärkten plädiert, um pauschale Verurteilungen zu vermeiden und für beide Seiten sinnvolle Lösungen zu finden.

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