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Thème : Résolution de problèmes : de la démarche aux outils

Plan

Introduction

Partie A : La méthode de résolution des problèmes 1. Bi en poser un probl ème Qu'est-ce qu'un problème ? Conseils pour formuler un problème Les différents types de problèmes Utilisation de la méthode de résolution de problème

2. Suivre une démarche méthodique Déroulement général pour résoudre un problème Le bon usage de la méthode

3. Quelques recommandations pour l'animateur

Aide mémoire : Résoudre un problème

Partie B : Les outils de résolution des problèmes Etudes de cas

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Introduction Les démarches qualité reposent sur les mêmes principes : écoute et prise en compte des bénéficiaires, pilotage des processus, implication des acteurs concernés, appréciation et mesure des résultats.

Ces démarches, qu'elles concernent la qualité ou les engagements, nécessitent de travailler ensemble et de façon plus efficace.

Au-delà de ces projets, la conduite de l'activité quotidienne impose également de recourir à des outils et des méthodes de travail permettant d'optimiser la participation de chacun des acteurs.

Les méthodes et les outils développés sont des techniques de travail en commun simples, destinés à tous les acteurs concernés par la qualité et les engagements, et plus généralement à tous les acteurs de l'activité quotidienne.

La démarche de résolution de problème est constituée de sept étapes . •

Identifier, clarifier et choisir un problème,

•

observer la situation,

•

rechercher et vérifier les causes,

•

trouver et choisir une solution,

•

appliquer la solution,

•

vérifier les résultats,

•

consolider l'amélioration.

3

Partie A

La méthode de résolution de problèmes

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1. Bien poser un problème 1.1. Qu'est-ce qu'un problème ? Il y a un problème lorsqu'on constate qu'une situation est non satisfaisante, qu'il existe un décalage entre la réalité et ce qui est attendu.

Exemples "Les usagers d’un service sont mécontents de l'accueil téléphonique". "Les délais de livraison d’une commande sont trop long". "Cette machine tombe souvent en panne ". "La charge de travail n’est pas repartie de façon équilibrée". "Les objectifs de coûts des études ne sont pas respectes ". "La maintenance des bâtiments publics ne répond pas des responsables des ministères".

En face de chaque situation insatisfaisante, nous pourrions facilement formuler la situation souhaitable :"disposer d’une machine qui ne tombe pas en panne", etc.

Il y a donc un écart entre ce qui est et ce qui devrait être.

Cet écart peut concerner le présent et le passé, mais il peut aussi être pressenti pour l'avenir (anticipation des dysfonctionnements) "Si nous ne formalisons pas la commande d’un produit, nous aurons des insatisfactions sur les coûts et les délais".

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1.2. Conseils pour formuler un problème ➢ Définissez le problème par écrit L'important est de formuler le problème en termes d'insatisfaction ou de faiblesse par 2 phrases concises pour décrire la situation insatisfaisante. Cela aide le groupe à avoir les idées claires ; on peut s'assurer que chacun est d'accord sur la façon de poser le problème.

➢ Précisez : Qui est concerné par ce problème Quels sont les faits constatés Quel est l'objectif poursuivi.

➢ Exprimer le problème en termes de faiblesse Ainsi l'esprit s'oriente en premier lieu vers les faits passés ou présents qui correspondent à ce constat de faiblesse (analyse des causes et non recherche de solutions). L'analyse des causes doit précéder la construction de solutions.

➢ Evitez de donner une solution au départ On croit souvent poser un problème alors qu'en réalité on donne une solution

"il faudrait remplacer cette machine ancienne qui tombe souvent en panne " Une telle présentation empêche une analyse plus complète qui mettrait peut-être en évidence des défaillances dans l'entretien de la machine, par exemple.

➢ Attention aux problèmes flous "Nos communications avec ce service ne sont pas bonnes." Bonnes ? ➢ Un problème peut en cacher un autre, le symptôme n’est pas la maladie ! ➢ Il faut s'attacher à préciser les limites du problème pour agir au bon niveau ➢ Poser le problème en se référant à des faits et non pas en exprimant des opinions. ➢ Caractérisez la position des personnes concernées par le problème Qui souffre du problème, Qui le pose, Qui est chargé de le résoudre,

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Qui est décideur, Qui serait impliqué par la mise en oeuvre d'une solution ? Quels sont les points de vue des différentes personnes ?

1.3. Les différents types de problèmes ➢

Précis – Flous -

Les problèmes précis sont caractérises par des données chiffrées, des résultats de

mesures, des faits observables.

-

Les problèmes flous sont d'abord exprimés sous la forme de points de vue et

d'expressions verbales correspondant à des opinions. Il convient de prendre des précautions avec les problèmes flous pour les formuler de façon plus précise, en passant de l'expression d'opinion à l 'expression de faits et en recherchant des données chiffrées.

➢ Accessible - Peu accessible - Le problème est accessible dans la mesure où le groupe peut le traiter lui-même ; rassembler l’information nécessaires, construire lui-même une solution, contrôler la mise en oeuvre une fois que les décisions sont prises.

-

Le problème est peu accessible si les informations sont difficiles à maîtriser, si les

moyens à mettre en oeuvre pour la solution sont très importants...

Il s'agit la d'un critère de choix. Un groupe de travail doit s'emparer avant tout des sujets qui lui sont accessibles.

➢ Important - Peu important Un problème peut être important par ses conséquences humaines, financières, techniques... (il ne faut pas confondre "important" et "urgent"; des problèmes peuvent être importants bien que non urgents). En quoi ce problème est-il important pour des bénéficiaires ? En quoi ce problème est-il lie aux axes stratégiques de notre service ? L'importance du problème est un autre critère de choix. Il n’est pas possible de disperser l'énergie collective sur de multiples sujets ; les thèmes choisis doivent représenter un enjeu significatif.

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sation de la méthode de résolution de problème La méthode présentée dans ces pages convient pour de nombreux problèmes, mais pas pour tous. Elle convient bien pour les problèmes techniques et organisationnels, moins bien pour les problèmes collectifs qui ont une forte dimension humaine et sociale (absent éisme, motivation, refus du changement...). La méthode ne convient pas - et serait trop lourde - pour les problèmes simples qui peuvent être réglés rapidement par des mesures appropriées telles que la clarification des responsabilités, la mise en place et la veille d'indicateurs...

2. Suivre une démarche méthodique 2.1 Déroulement général pour résoudre un problème Voici une présentation synthétique de la démarche qui est développée par la suite.

Phase 1 : identifier les problèmes et en choisir un Phase 2 : poser le problème Phase 3 : rechercher et vérifier les causes Phase 4 : rechercher des solutions et en choisir une Phase 5 : mettre en oeuvre la solution Phase 6 : vérifier les résultats Phase 7 : consolider l’amélioration

2.2 Le bon usage de la méthode ➢ Résoudre un problème suppose de suivre une démarche rigoureuse cohérente que d'employer tel ou tel outil sans cheminement logique.

➢ Il arrive qu'un groupe soit crée afin de résoudre un problème déjà bien identifié ; dans ce cas, le travail commence directement à la phase 2 : poser le problème.

➢ Les fausses manoeuvres les plus fréquentes sont les suivantes - choisir un problème trop vaste et peu accessible, - mal formuler le problème au départ,

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- aller tout de suite à la solution, - retenir une seule idée de cause sans la vérifier, - manquer de vigilance dans la mise en oeuvre de la solution.

2.3. Déroulement détaillé pour résoudre un problème

Phase 1 : identifier les problèmes et en choisir un Dégager les problèmes

Faire exprimer les préoccupations. Ecouter les bénéficiaires de nos services. Rassembler les informations sur les sujets abordés. Comparer la situation avec les objectifs. Reformuler les insatisfactions, les faiblesses de la situation. Si nécessaire décomposer un problème en sous problèmes.

Les classer par ordre de priorité

Hiérarchiser les problèmes au regard de nos priorités. Choisir un problème

Se mettre d'accord sur le choix d'un problème. Prendre appui sur des critères (problème accessible au groupe, important, motivant...).

Valider ce choix de problème Faire valider par la hiérarchique le choix du problème et la composition du groupe de travail.

Résultat de cette phase 1 •

Une formulation claire du problème choisi.

•

La validation de ce choix et du groupe prévu pour le traiter.

Outils pouvant être utilisés Remue-méninges. Entretiens. Diagramme 80/20 (ou de Pareto). Critères de choix. Diagramme des affinités.

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Points clés •

Le problème est-il exprimé en termes de faiblesse ou d'insatisfaction ?

•

Le cadrage du problème est-il assez limité ?

•

Le problème correspond-il aux compétences du groupe ?

•

Le problème correspond-il à nos priorités '?

Phase 2 : Poser le problème Décrire la situation. Recueillir les faits. Mettre le problème sous observation. Le décrire de façon précise. Collecter l’information. Recueillir et classer les données importantes.

Préciser les insatisfactions, les objectifs, les limites du problème Identifier les personnes concernées par le problème. Repérer les conséquences du problème pour situer son importance. Définir les objectifs poursuivis, la situation future satisfaisante. Préciser les limites de l'étude du problème et les contraintes à prendre en compte.

Situer le coeur du problème, bien formuler le problème Examiner les informations selon différentes caractéristiques (les lieux, les personnels, les moments, les procédés...). Se focaliser sur les quelques points essentiels et situer le coeur du problème. Si nécessaire, reformuler le problème pour qu'il soit bien spécifié.

Vérifier la pertinence de cette formulation du problème Faire valider la définition du problème.

Résultat de cette phase 2 •

Une définition du coeur du problème, documentée et validée.

Outils pouvant être utilisés

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Les entretiens. Le questionnement : qui, quoi, ou, quand, comment... Le remue méninges. Les feuilles de relevé. Les histogrammes. Le diagramme 80/20 (ou de Pareto). Le diagrammed des affinités.

Points clés •

A-t-on recueilli et analysé les données pertinentes ?

•

A-t-on focalise sur le coeur du problème ?

•

Cette vision est-elle partagée au sein de l'organisation ?

Phase 3 : Rechercher et vérifier les causes Repérer les causes possibles Inventorier les causes possibles en évitant les a priori. Faire des hypothèses. Classer les idées de causes.

Identifier les causes principales Rechercher les causes probables. Situer les causes les plus vraisemblables. Interpréter les données disponibles. S'organiser pour vérifier ces hypothèses.

Rechercher les causes profondes Rechercher les causes profondes avec les cinq "pourquoi ?" successifs (pourquoi le problème ? pourquoi la cause du problème ? pourquoi la cause de la cause ? etc.). Identifier les causes sur lesquelles il est possible d'agir.

Vérifier les hypothèses sur les causes Faire des constats ou des mesures sur le terrain pour s'assurer que les idées de causes identifiées sont les bonnes.

Résultat de cette phase 3 •

La ou les causes profondes sont identifiées et vérifiées.

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Outils pouvant être utilisés Remue-méninges. Diagramme causes-effet. Feuilles de relevés. Diagramme 80/20 (ou de Pareto). Entretiens...

Points clés •

La recherche des causes a-t-elle porté sur le coeur du problème identifie à la phase

précédente '? •

A-t-on recherche les causes profondes ?

•

Prend-on appui sur des faits pour vérifier les hypothèses de causes ?

Phase 4 : Rechercher des solutions et en choisir une Chercher des solutions Rechercher des idées d'actions pour supprimer les causes. Chercher aussi des idées à l'extérieur du groupe de travail. S'attacher à trouver des solutions aux causes profondes.

Préparer, chiffrer des éléments de solution Préciser les modalités des solutions envisagées ; les décrire et calculer les coûts ainsi que les moyens impliqués. Si nécessaire, expérimenter, tester les éléments de solution.

Définir une solution correspondant aux causes profondes Examiner les solutions à la lumière de critères de choix. Se mettre d'accord sur la solution ou les éléments de solution a adopté. Vérifier que cela traite les causes profondes identifiées en phase 3.

Justifier la solution et la faire valider Monter un dossier bien étudié. Présenter et justifier la solution ou les éléments de solution.

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Préciser les coûts. Montrer les limites de la solution proposée. Faire valider ces choix par les responsables hiérarchiques concernés.

Résultat de cette phase 4 •

La décision de mettre en oeuvre une solution optimisée, bien définie.

Outils pouvant être utilisés Remue-méninges. Entretiens. Critères de choix. Plan d’action. Planning.

Points clés •

A-t-on exploité au mieux les idées ?

•

A-t-on fait preuve de créativité en proposant des solutions novatrices ?

•

A-t-on des idées à l'extérieur ?

•

Dispose-t-on d'une solution détaillée et évaluée ?

Phase 5 : Mettre en oeuvre la solution Préciser toutes les actions à entreprendre

Planifier la mise en oeuvre détaillée de la solution. Faire la liste de toutes les actions à mener, les classer par ordre chronologique. Préciser pour chaque action ce qu'il y a à faire et qui en sera responsable. Définir la communication sur l'analyse du problème et la solution retenue.

Mettre en oeuvre chaque action Réaliser les actions comme prévu dans le plan. Communiquer avec les personnes concernées par ces actions. Piloter cette mise en oeuvre, ajuster l’action si nécessaire.

Faire le point sur les résultats intermédiaires pour réagir s'il le faut.

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Maintenir sons observation Observer la mise en oeuvre de la solution tant que c’est nécessaire. Recueillir les données.

Résultat de cette phase 5 •

La mise en oeuvre d'une solution aux résultats mesurés.

Outils pouvant être utilises Plan d'action. Planning de référence. Feuille de relevé.

Points clés •

Ceux qui ont conçu la solution sont-ils ceux qui la mettent en oeuvre

•

Toutes les actions prévues sont-elles mises en oeuvre ?

Phase 6 : Vérifier les résultats Comparer avec la situation de départ Mettre en forme et analyser les données recueillies. Comparer avec les données du problème. Comparer avec les objectifs. Recueillir le point de vue des bénéficiaires.

Mesurer et apprécier les résultats Dresser le bilan de la solution en termes de performance (qualité, coût, délais...). Porter une appréciation sur la solution et en tirer les conclusions.

Apprécier les effets non prévus Identifier les effets induits par la solution (effets sur la compétence, la motivation, etc.).

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Vérifier que la solution n'a pas induit de nouveaux problèmes.

S'assurer que la solution est efficace

Repérer ce qui conditionne la pérennité de l'efficacité de la solution.

Résultat de cite phase 6 •

La pertinence de la solution est vérifiée.

Outils pouvant être utilisés

Feuilles de relevé. Indicateurs. Entretiens. Diagramme 80/20.

Point clés •

Dispose-t-on d'indicateurs pertinents et d'une mesure fiable

Phase 7 : Consolider I'amélioration Formaliser les références. Aménager ou établir des règles de travail Rédiger et faire approuver de nouvelles consignes de travail ou de nouvelles règles, si nécessaire, afin de pérenniser la solution. Associer tous les acteurs concernés par cette nouvelle façon de travailler. Prévoir l'audit périodique et l'actualisation des règles. Examiner le déroulement de l'étude de problème pour en tirer un enseignement Faire le point sur l'application de la méthode de résolution de problème. Analyser les difficultés rencontrées.

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Repérer ce qui a été bien appliqué et les points sur lesquels il faudra encore progresser la prochaine fois. Communiquer sur la démarche et sur la solution Expliquer. Faire connaître les résultats obtenus et la démarche qui a été suivie. Agir en transversal, échanger avec d'autres secteurs pour faciliter les transpositions. Valoriser hommes et résultats Reconnaître les résultats obtenus et la contribution de ceux qui ont participé.

Résultat de cette phase 7 •

La solution adoptée est consolidée pour le fonctionnement au quotidien.

•

Le groupe a tiré un enseignement de cette expérience de résolution de problème.

•

Toutes les personnes concernées sont informées.

•

Un autre problème peut être étudié.

Outils pouvant être utilisés Les questions : qui. quoi, où, quand, comment, pourquoi ? (QQOQCP) pour préciser les nouvelles règles à appliquer. L'ensemble des outils d'étude de problème (par exemple : les remue-méninges, le QQOQCP...) utilisés pour apprécier la pertinence de leur emploi. Points clés •

A-t-on aménagé les règles de travail pour éviter de voir le problème apparaître à nouveau

• A-t-on fait un bilan sur la façon d'appliquer la méthode et les outils de résolution de problème ?

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3. Q u e l q u e s r e c o m m a n d a t i o n s p o u r l'animateur -

Soyez clair et précis sur les modalités de fonctionnement du groupe : attributions du groupe, volontariat des participants, possibilités de se réunir, respect des horaires, préparation des réunions (TOP : thème, objectifs, plan), compte rendu...

-

Assurez-vous que l'environnement du groupe va être favorable : un groupe ne réussit pas seul, il a besoin de coopération et de l'appui de nombreux partenaires extérieurs (services fonctionnels, collègues, ligne hiérarchique).

-

Identifiez soigneusement les personnes qui, en dehors du groupe, sont concernées par le problème et peuvent avoir un avis ou des informations utiles.

-

Identifiez quelle personne peut jouer un rôle de soutien envers le groupe et éventuellement vous aider en cas de difficulté.

-

Définissez les moments de validation.

-

Il convient d'établir une distinction entre le temps de la réunion et le processus de traitement de problème. Le traitement de problème se déroule pendant une période de travail (quelques semaines, quelques mois). La réunion est un moment particulier de ce processus d'étude ; des tâches complémentaires doivent être réalisées entre les réunions, car il est nécessaire de recueillir d'autres informations, de contacter d'autres personnes... Il doit donc exister une très bonne articulation entre ce qui se passe au cours de la réunion et ce qui se passe avant et après Préparation de la réunion, action à entreprendre...

-

Chaque phase de l'étude de problème devrait se conclure par la rédaction d'un bref document de synthèse ; ceci fait l'objet d'une sorte de contrat passé entre les membres du groupe pour orienter le travail des réunions suivantes. Les documents crées au cours des différentes phases doivent pouvoir être utilisés à la présentation des propositions.

-

Pour faire réussir le groupe, veillez à ce que le thème choisi soit accessible et intéressant ; de même, on s'attachera à donner au groupe la possibilité de 17

présenter ses réalisations à la hiérarchie, aux collègues ; enfin les décisions et réponses aux propositions doivent parvenir dans un délai convenu à l 'avance. -

Pour l'apprentissage des méthodes, il convient de se donner le temps d'apprendre par la pratique, de développer progressivement les compétences sans prétendre maîtriser rapidement tous les outils. Dans une période de lancement, il est prudent de se faire aider par une personne expérimentée.

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Aide Mémoire : Résoudre un problème

La démarche

1. Identifier les problèmes et en choisir un - Dégager les problèmes. - Les classer par ordre de priorité. - Choisir un problème. - Valider ce choix de problème. 2. Poser le problème - Décrire la situation. Recueillir les faits. - Préciser les insatisfactions, les objectifs, les limites du problème. - Situer le coeur du problème, - Bien formuler le problème. - Vérifier la pertinence de cette formulation du problème 3. Rechercher et vérifier les causes - Repérer les causes possibles. - Identifier les causes principales. - Rechercher les causes profondes. - Vérifier les hypothèses sur les causes. 4. Rechercher des solutions et en choisir une - Chercher des solutions. - Préparer, chiffrer les éléments de solution. - Définir une solution correspondant aux causes profondes. - Justifier la solution et la faire valider. 5. Mettre en oeuvre la solution - Préciser toutes les actions à entreprendre. - Mettre en oeuvre chaque action. - Piloter cette mise en oeuvre. - Ajuster les actions si nécessaires. - Maintenir sous observation. 6. Vérifier les résultats - Comparer avec la situation de départ. - Mesurer et apprécier les résultats. - Apprécier les effets non prévus. - S'assurer que la solution est efficace. 7. Consolider I'amélioration. - Formaliser les références.

Les outils Remue-méninges. Entretiens. Diagramme 80/20 (ou de Pareto). Critères de choix. Diagramme des affinités

Les entretiens. Le questionnement : qui, quoi, ou, quand, comment... Le remueméninges. Les feuilles de relevé. Les histogrammes. Le diagramme 80/20 (ou de Pareto). Le diagramme des affinités Remue-méninges. Diagramme causes-effet. Feuilles de relevés. Diagramme 80/20 (ou de Pareto). Entretiens.

Remue-méninges. Entretiens. Critères de choix. Plan d’action. Planning

Plan d'action. Planning référence. Feuille de relevés

de

Feuilles de relevé. Indicateurs. Entretiens. Diagramme 80/20

Les questions : qui. quoi, où, quand, comment, pourquoi ?

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- Aménager ou établir des règles de travail. - Examiner le déroulement de l'étude de problème pour en tirer un enseignement. Communiquer sur la démarche et sur la solution. - Valoriser hommes et résultat

(QQOQCP) pour préciser les nouvelles règles à appliquer. L'ensemble des outils d'étude de problème (par exemple : le remue-méninges, le QQOQCP...) utilisés pour apprécier la pertinence de leur emploi

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Fiche de formulation de problème

Fiche de formulation de problème Formulation du problème. Description de la situation non satisfaisante.

Qui est concerné ?

Depuis quand le problème existe-t-il ? A-t-on essayé des solutions ?

Description de faits constatés et localisation

Quel objectif poursuit-on ?

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Fiche De plan d’action Titre de l’action : Résultats recherchés (objectifs) :

Indicateurs :

Echéance :

Responsable

Actions élémentaires à réaliser

Par qui ?

Pour quand ?

Validation par la hiérarchie :

Résultats obtenus

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Partie B :

Les outils de Résolution de problèmes

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Outil 1

Le diagramme de pareto

% par type de réclamations

Un histogramme pour repérer les priorités

Analyse des réclamations reçues sur 6 mois 120,00% 100,00% 80,00%

Pourcentage

60,00%

Pourcentage cumulé

40,00% 20,00% 0,00% l i nt it ia il e e lé a u c e lité r i ut r u d m e ib c D e ro cc m P on Fa A onn m p o ti is C di D n o C

Type de réclamations

En résumé Le diagramme de Pareto permet visuellement de choisir le problème à traiter en travaillant sur des données factuelles chiffrées. Il est basé sur la loi des 80∕20 : 80 % des problèmes dans une entreprise sont occasionnés par 20 % des causes.

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Pourquoi l’utiliser ? Objectif Le diagramme de Pareto s'utilise pour choisir le problème prioritaire que I'on doit traiter. Contexte Cet outil est utilisé en résolution de problème au démarrage, pour «faire parler de façon visuelle des résultats chiffrés lors d’une réunion, faire un bilan des non conformités en production, des réclamations clients, des coûts de non-qualité.

Comment l’utiliser ? Etapes • Recueillir les données et les placer dans un tableau intermédiaire. Catégorie de défaut Délai Facture Produit Accueil Conditionnement Commercial Disponibilité TOTAL

Nombre de réclamations reçues 154 78 37 12 10 5 2 298

Pourcentage 51,7 % 26,2 % 12,4 % 4,0 % 3,4 % 1,7 % 0,6 % 100 %

Pourcentage cumulé 51,7 % 77,9 % 90,3 % 94,3 % 97,7 % 99,4 % 100 %

Reclasser les données par ordre décroissant depuis la rubrique qui « pèse » le plus jusqu'à la rubrique qui « pèse » le moins. ▪ Traduire les données en pourcentage et pourcentage cumulé. Le plus simple est de réaliser un tableau comme celui ci-dessus. ▪

▪

▪ ▪

Tracer le graphique de Pareto : graduer I'échelle verticale de 0 à 100 %. Positionner un rectangle pour chaque rubrique (hauteur du rectangle = pourcentage de la rubrique) en respectant l'ordre décroissant du tableau. Tracer la courbe des pourcentages cumulés. Interpréter.

Méthodologie et conseils La méthodologie pour construire un Pareto repose donc sur l’utilisation de données fiables à recueillir avec précaution. Souvent, le plus difficile quand on veut utiliser Pareto, est de s’assurer que l’on a bien choisi le critère. Ainsi l’analyse des réclamations peut induire différents types de Pareto : par type de réclamation en nombre mais aussi en coûts engendrés ou en impact client.

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Avantages ▪ ▪

Cet outil est facile et rapide à mettre en œuvre

Il oblige à travailler sur des données chiffrées.

Précautions à prendre

▪

Bien préparer le tableau de traitement en reclassant les rubriques par ordre décroissant et en traduisant les données en pourcentage et en pourcentage cumulé.

Exemple 2 : Pareto coûts En identifiant les coûts liés à la qualité au cours de l’année 2009, une entreprise de développement de logiciels a obtenue les données suivantes. Activités Temps mort causé par les erreurs Travail repris sur les logiciels Disque compact défectueux après production Remplacement des disques compacts vierges défectueux Marchandises retournées par les clients Inspection des matériaux reçus des fournisseurs Inspection des activités de production Formation du personnel Matériels supplémentaires non prévus par le processus

Coûts 160 33 405 99 201 22 38 54 44

A partir de ses données de coûts, construisez le diagramme de Pareto pour identifier les causes majeures susceptible de contribuer à la mauvaise qualité

………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………. ;… ; ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………

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Outil 2

Le QQOQCCP

Les huit questions essentielles Quels sont les faits ? QUOI ?

Qui ? Où ?

Pour quoi ?

Les 7 + 1 questions clés du QQOQCCP

Quand ?

Combien ?

Pourquoi ?

Comment ?

En résumé Le QQOQCCP est un outil simple, utilisé pour clarifier un problème ou une situation. Il structure la réflexion en donnant un guide d’analyse au travers de questions factuelles dont les réponses permettent de définir précisément le problème. Cet outil est utilisé aussi pour définir un plan d’action.

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Pourquoi l’utiliser ? Objectif Cet outil permet de s'assurer que I'on dispose bien de toutes les données nécessaires pour comprendre le problème donc le résoudre Une liste de questions Qui? Quoi? Où? Quand? Comment ? Combien ? Pour quoi ? nous assure de ne rien oublier.

Contexte Cet outil, dans le cadre d'une démarche de résolution de problème, est utilisé immédiatement après avoir choisi le problème à traiter. Il permet de passer ensuite à la recherche de causes.

Comment l’utiliser ? Etapes ▪

Poser le problème.

▪

Répondre de manière très créative à toutes les questions auxquelles il faut avoir une réponse pour pouvoir s'orienter vers une analyse de causes sans risque d'interprétation. -

Qui : Qui est concerne par le problème ? qui l’a signalé ? quels sont les acteurs de l’activité ou du processus concerné ?

-

Quoi : quel est le problème (à formuler de façon la plus précise possible) ?

-

Où : Où cela se passe-t-il ? dans quels secteurs ?

-

Quand : Depuis quand avons-nous ce problème ?

-

Combien : Quelle est l’importance du problème ?

-

Comment : Comment se déroule le processus en cause ?

-

Pourquoi : Quels objectif visons-nous (à lier au combien qui donne la situation initiale) ?

On évalue en plus quelles sont les conséquences du problème en : temps argent, déchets, rebuts, retards, etc.

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Méthodologie et conseils Si l’on dispose pas de tous les éléments de réponse, ce qui est souvent le cas, il faut accepter de prendre du temps pour aller « à la pêche » et recueillir ces données avant de commencer l’étape de recherche de cause. Cet outil en apparence simple est réellement puissant si l’on prend temps de l’utiliser rigoureusement. D’abord ne pas censurer des questions et accepter de travailler en trois temps : lister les questions, recenser les données sur le terrain, les mettre en commun. Enfin, on peut compléter cette analyse en utilisant une question complémentaire « n’est pas » : Qui est concerné ? ∕ Qui n’est pas concerné ? ; Où se passe le problème ∕ Où ne se passe-t-il pas ? ; Depuis quand l’avons-nous ? ∕ Depuis quand ne l’avons-nous pas eu ? Cette analyse se poursuit par la recherche des causes possibles.

Avantages ▪ ▪

Cet outil permet de se poser toute question clés pour comprendre et définir le problème Il garantit une caractérisation complète du problème.

Précautions à prendre ▪ ▪

Travailler en trois temps : lister les questions qui nécessitent une réponse, rechercher l’information, puis exploiter les résultats. Travailler en créativité.

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Cas d’une formulation de la problématique par le QQOQCP Proposition de projet de certification d’une entreprise Donnée d’entrée = proposition de projet de certification d’une entreprise

Qui est concerné par le problème ?

Quoi, quel est le problème ?

Où apparaît le problème ?

Quand apparaît le problème ?

Comment mesurer le problème ?

Pourquoi faut-il résoudre ce problème?

Donnée de sortie =

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Réponse : • Qui est concerné par le problème ? Les responsables de la formation Qualité- les responsables de la licence - les étudiants de la formation • Quoi, quel est le problème ? Le choix du ou (des référentiels) qui répond aux objectifs, quelle est le référentiel répondant le mieux aux objectifs : Avoir un processus, une activité qui répond à plusieurs référentiels • Où apparaît le problème ? Dans l’entreprise

• Comment mesurer le problème ? Faire une recherche, une analyse, une comparaison, trouver les points de concordance entre les référentiels • Pourquoi faut-il résoudre ce problème? Pour avoir un maximum de reconnaissance avec le minimum d’énergie, pour mettre en place un processus qui répond à plusieurs référentiels

•

Donnée de sortie = Quelle est la méthode à suivre pour proposer une stratégie pertinente

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Outil 3

Le remue-méninges ou brainstorming

Un processus de créativité

Sujet ou question

Brainstorming : Travail de créativité En groupe sans critique

Un maximum d’idées en un temps très court

En résumé Le remue-méninges permet de produire en groupe un maximum d’idées en un minimum de temps. C’est un moment de stimulation de la créativité et de l’intelligence collective sans critiques ni censure.

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Pourquoi l’utiliser ? Objectif Le brainstorming aboutit à la production d'idées en groupe de travail en temps relativement court (10 à 15 minutes). La force de cet outil est la quantité d'idées émises ainsi que la richesse de leur contenu puisque aucune censure ne sera admise.

Contexte On utilise le remue-méninges à chaque fois qu'il est nécessaire d'imaginer des hypothèses, des causes, des solutions, des propositions d'amélioration clans le cadre d'un groupe de travail... Plus particulièrement, en résolution de problème pour « ouvrir » toutes les pistes de causes possibles pouvant être à I'origine du problème, ou imaginer les différentes solutions.

Comment l'utiliser ? Etapes ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Poser le contexte et formuler une question à laquelle le groupe répond en faisant preuve de créativité : « quelles sont les causes probables de ce problème ? Quelles sont les solutions possibles à ce problème ? » . Echauffer le groupe pour que chacun s'y sente à I'aise et comprenne bien la nécessité de « sortir du cadre ». Produire des idées. Exploiter les idées émises.

Méthodologie et conseils Cet outil n'a intérêt que s'il est utilisé en groupe. Organiser un brainstorming nécessite la participation d'un animateur qui rappelle systématiquement les règles du jeu en démarrage de séance et les fait respecter par la suite ! ▪

Toute critique des idées émises par les autres participants est interdite.

▪

La libre imagination des participants est sollicitée (droit et devoir de sortir des sentiers battus : être « créatif »).

▪

Toutes les idées sont bonnes : c'est la quantité des idées qui prime et il faut donc éviter de s'autocensurer. L'idée venue à l'esprit doit être annoncée,

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même si elle est à priori saugrenue ! ▪

Le pillage des idées est recommandé. II s'obtient en rebondissant de fil en aiguille sur les idées des autres participants.

▪

II faut une idée à la fois, ne pas tous parler en même temps. L'animateur inscrit sur papier board chaque idée émise par un participant en la répétant à haute voix. II favorise au maximum la production et peut lancer lui-même une ou deux idées saugrenues s'il sent que les propositions du groupe demeurent trop conventionnelles.

▪

Terminer si besoin, lorsque les propositions s'épuisent, par un tour de table pour donner à chacun l'occasion d'émettre une dernière idée.

Avantages ▪ ▪

Le potentiel d’imagination et de créativité d’un groupe de travail est supérieur à l’addition du potentiel de chaque membre du groupe pris isolément ( 1 + 1 > 2 ). L’outil permet de se rapprocher de l’exhaustivité et d’ouvrir de nouvelles pistes jusque-là inexplorées.

Précautions à prendre ▪ ▪

Attention pour l’animateur à bien faire respecter les « règles du jeu » (critiques interdites, libre expression, privilégier la quantité, sortir des évidences…). Combiner et rebondir sur les idées des autres.

Exemple d’application Les préoccupations des enseignants d'un institut Ce cas concerne huit enseignants qui ont constitué un groupe de travail pour apprendre la méthodologie de résolution de problème à partir d'un cas concret, leurs propres préoccupations. Cet exemple se situe donc au tout début de la démarche : le choix d'un sujet à traiter. Soixante-douze sujets ont été identifiés. Le brainstorming (remue-méninges) a duré un peu plus d'une heure . Les sujets concernent les étudiants, les collègues, l'administration, le matériel et les méthodes pédagogiques, les matières enseignées et le rôle

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des enseignants eux-mêmes au sein de l’institut. Tous les sujets sont couverts : c'est généralement ce que l'on obtient lors d'une séance de brainstorming consacrée au «déballage» de toutes les préoccupations d'un groupe. 1. Leçons mal apprises par les étudiants. 2. Motivation des étudiants. 3. Rapport entre les collègues. 4. Quinze clés dans les poches. 5. Problèmes avec l'administration (étudiants et administration). 6. Problèmes d'information. 7. Isolement de l’enseignant dans sa profession. 8. Manque d'imagination chez les enseignants. 9. Difficulté à créer une équipe pédagogique. 10. Motivation des enseignants. 11. Problèmes matériels pour réaliser un objectif pédagogique. 12. Formation des enseignants. 13. Problèmes pour créer quelque chose par les étudiants dans l'établissement. 14. Rangement du matériel pédagogique. 15. Manque de réunions pédagogiques. 16. Manque de tolérance entre les enseignants. 17. Obtenir des élèves qu'ils arrivent à l'heure. 18. Interprétation par les collègues du bénévolat des enseignants. 19 Valorisation de certaines matières par rapport à d'autres. 20. Rythme de travail journalier. 21. Gestion des ressources humaines. 22. Positionnement de certaines heures de cours dans la journée. 23. Sensibilisation aux valeurs du matériel. 24. Compétence du personnel pour utiliser le matériel. 25. Plan de formation 26. Rôle de l'institut. 27. Obtenir des étudiants un travail en temps voulu. 28. Relations avec les étudiants. 29. Influence du temps sur le travail des étudiants. 30. Différence entre les collègues. 31. Respect des règles existantes. 32. Travail probant. 33. Recrutement des étudiants. 34. Institut et monde extérieur. 35. Problème de discipline. 36. Influence du tempérament d'un enseignant sur la classe. 37. Contrôle continu et petits papiers. 38. Concertation entre enseignants. 39. Documents de travail. 40. Moyens financiers. 41. Pourquoi apprend-on à institut ? 42. Transparence des objectifs de l’enseignement supérieur. 43. Les droits des étudiants. 44. Le respect de chacun à l'institut. 45. Les programmes officiels. 46. L'ambiance en salle des enseignants.

35

47. Les projets de fin d’études et les stages. 48. L'institut et l'emploi des jeunes. 49. Les déplacements dans l'établissement. 50. La difficulté d'avoir un outil adapté aux besoins. 51. Problèmes de l'orientation des étudiants. 52. Polyvalence des cours. 53. Manque d'équipement pour enseigner. 54. Épanouissement des étudiants. 55. Possibilités pour les étudiants de poursuivre des études. 56. Difficultés relationnelles entre administration et encadrement éducatif. 57. Correction des copies. 58. Choix d'un métier par les étudiants. 59. Droit à l'isolement pendant l'heure du repas. 60. Organisation des enseignants dans l'année. 61. Mode et obligation de l'informatique. 62. Divergence des discours de l'équipe éducative. 63. Conseils scientifique et bilans. 64. Apprentissage des techniques nouvelles par les enseignants. 65. Manque d'information des étudiants sur les actions menées par l'établissement. 66. Non information des étudiants sur les actions menées par l'établissement. 67. Stages de formation pour les enseignants. 68. Comment les étudiants perçoivent les enseignants ? 69. Rapports enseignants-étudiants à l'extérieur. 70. Clans scientifiques/littéraires. 71. Disponibilité de l’enseignant. 72. Utilité du rôle de l’enseignant.

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Outil 4

Le Logigramme

Un outil de description de processus Objectif Le Logigramme est un outil de description des processus.

Mode d’utilisation La construction d'un Logigramme nécessite 3 étapes qui sont les suivantes

1. Réaliser une classification de l'activité en 3 catégories : les intervenants, les actions, les moyens utilisés et les produits du processus. ▪

Identifier les intervenants (personnel, service...),

▪

Identifier les actions (verbe) et les classer chronologiquement,

▪

Identifier les moyens et produits du processus (documents, outils, équipements, etc.).

2. Construire un tableau à double entrée (acteurs/actions), y inclure les acteurs répertoriés et inscrire les actions en suivant l'ordre chronologique de déroulement des activités. Acteurs

Actions

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3. Réaliser le Logigramme en utilisant les signes suivants : Utiliser les signes suivants

utiliser uniquement les signes suivants pour un Logigramme simplifié

Action Action Transmission Classement

Choix Non Oui

Document, produit ou service

Transmission

Document, produit ou service

Action liée à un document

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Exemple : Service de repas dans un restaurant Acteurs du processus Actions

Client

Maître d’hôtel

Serveur

Cuisinier

Début 1- arrivée du client - place non : fin - place oui

Arrivée

2-

Place le client

Oui Place ?

3-

Enregistre la commande

Place le client Enregistre la commande

Non Fin

4-

Préparati on

Préparation

5- Apporte la commande Consommation 6Consommation 7- Demande l’addition 8- Addition

Demande l’addition

Apporte la commande

Addition

Paiement

9- Paiement Fin

Décomposer le processus peut permettre d’améliorer le service rendu au client, en visualisant les points faibles ou en proposant des services complémentaires (gestion de la file d’attente, proposition d’un boisson, proposition de plats complémentaires, visite du chef de cuisine………

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Etude de Cas Utilisation du Logigramme pour l’Identification et la description de processus Cas Clinique el Farabi La clinique « EL Farabi » sitée à Tunis peut accueillir jusqu'à 30 patients en chambres individuelles ou à deux lits. Elle comporte un bloc opératoire avec deux salles d'opération, un service de radiologie, un service de cardiologie et un service d'urgences. La gestion de la clinique est assurée par le service administratif. Les analyses prescrites par les praticiens qui exercent dans la clinique sont effectuées par un laboratoire extérieur. Le 15 août 2000 Monsieur Ali se rend à la clinique pour se faire examiner. Depuis plusieurs jours il a une douleur persistante au dos. En arrivant à la clinique il passe tout d'abord au service des admissions qui lui fait remplir une fiche d'admission, et lui fixe un rendez-vous avec le praticien spécialiste, un rhumatologue en l' occurrence. Le service des admissions transmet le dossier médical au praticien, et transmet la fiche d'admission au service administratif. Le jour du rendez-vous, monsieur Ali se rend à la consultation du praticien ; celui-ci lui prescrit des analyses ainsi qu'un examen radiologique. Ce dernier examen n’est en général pratiqué que lorsque cela se révèle être absolument indispensable. Muni de son ordonnance radio, monsieur Ali se rend au service radiologie qui prend les clichés radio, et les développe. Le service radiologie transmet les clichés développés au praticien et établit une fiche radio qu'il envoie au service administratif. Le lendemain, monsieur Ali, muni de la liste des analyses à effectuer, se rend dans un laboratoire extérieur pour faire faire les analyses qui lui ont été prescrites. C’est le service administratif, qui reçoit les résultats et la facture du laboratoire et qui transmet les résultats des analyses au praticien. Il envoie un chèque au laboratoire extérieur en règlement de la facture. Au vu des résultats d'analyse, et des clichés radio éventuels, le praticien décide de la nécessité ou pas d’une intervention chirurgicale et en donne, le cas échéant, une description au bloc opératoire. Le bloc opératoire fixe la date de l'intervention et la communique au praticien. Le jour prévu, le bloc opératoire effectue l'anesthésie du patient. Le praticien réalise l'intervention chirurgicale. Le bloc opératoire réanime le patient et, l'opération étant terminée, transmet la fiche d'opération au service administratif. Le praticien examine chaque jour le patient. Lorsqu'il le juge possible, il délivre une autorisation de sortie au patient. Ce dernier repasse alors aux admissions ou il remet l'autorisation de sortie après l'avoir visée. Les admissions transmettent l'autorisation de sortie visée au service administratif. Ce dernier établit les factures pour la Sécurité sociale et la mutuelle du patient « CNAM ». De la sorte monsieur Ali n'aura pas eu à payer directement le prix de son 40

intervention. Si monsieur Ali est satisfait des services rendus par la clinique, un certain nombre de plaintes ont été déposées par des patients après leur séjour à la clinique en vue de subir une opération. Des patients se sont plaints de ne pas avoir été suivis quotidiennement par le chirurgien après leur opération. D'autres ont signalée que leurs pansements n'avaient pas été régulièrement renouvelés. II semblerait aussi que les médicaments administrés à certains patients aient provoqué des malaises, une erreur de médication pourrait en titre l'origine. D'autres inconvénients ont été ressentis par des patients : praticien non disponible au rendez-vous fixé, renouvellement d'examens radiologiques déjà pratiqués, convocation pour des examens supplémentaires oubliés initialement, report de date d'opération sans aucune justification. De leur coté les praticiens ont aussi quelques raisons de se plaindre : des rendezvous ont été pris pour eux sans qu'ils en soient avisés ; ils ont reçu des dossiers médicaux incomplets ou plusieurs jours après avoir examiné leur patient ; le service radiologie leur a transmis des radios floues donc non interprétables et parfois ne correspondant pas à leur demande ; de nombreux résultats d'analyses leur sont parvenus hors des délais requis. Le laboratoire extérieur, critiqué pour ses délais de transmission des résultats d'analyse, juges trop longs, s'est plaint quant à lui de recevoir des ordonnances souvent illisibles. La CNAM, qui a constaté que la durée moyenne d'hospitalisation dans la clinique El Farabi était de huit jours pour une moyenne nationale de six jours, a demandé des explications au directeur de la clinique. Ce dernier a rencontré les responsables des différents services ; aucun d'entre eux n'a pu lui apporter une réponse satisfaisante, mais chacun en a profité pour exprimer ses propres insatisfactions, à savoir : • L'administration se plaint de recevoir des résultats d'analyse pour des patients dont elle n'a pas reçu de fiche d'admission ; elle ne sait donc pas à quel praticien transmettre le résultat et doit faire des recherches auprès du service des admissions. En outre, il s'est avéré que des lits étaient inoccupés alors que l'autorisation de sortie du patient, visée par celui-ci, restait introuvable. La facture était alors établie pour une sortie à la date de découverte de l’inoccupation des lits. • La radiologie se plaint de recevoir de la part des praticiens des demandes d'examens radio comportant une codification erronée des examens demandés, ce qui les oblige à reprendre les clichés. • Le bloc opératoire regrette d'avoir à retourner au praticien des descriptifs opératoires pour complément d'information.

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Travail à faire

1- Identifier et décrire les processus de séjour à la clinique : les acteurs du processus, les actions composant le processus et les documents résultants du processus. 2- Tracer le Logigramme du processus.

Correction Liste des processus du cas Clinique El Farabi Les processus sont au nombre de huit, a savoir un processus général qui est le processus de séjour a la clinique et sept sous-processus du premier. - le processus d'admission, - le processus de consultation, - le processus d'examen radiologique, - le processus d'examen pratiqué à l'extérieur de la clinique, - le processus d'intervention chirurgicale, - le processus de sortie de clinique, - le processus de facturation. Identification et description du processus de séjour à la clinique Si nous nous intéressons au processus de séjour à la clinique il nous faut alors • déterminer son debut → admission, • déterminer sa fin → facturation, • préciser quel est le produit du processus → prise en charge d'un patient afin de lui prodiguer les soins nécessaires, • rechercher les acteurs du processus → le service admission, le praticien, le service radiologie, le bloc opératoire, l'administration, le laboratoire extérieur, • établir la liste des actions qui s'enchaînent pour constituer le processus → Réaliser l'admission (établir une fiche d'admission, fixer un rendez-vous, transmettre le dossier au praticien), → Effectuer la consultation et prescrire les examens, → Effectuer les examens, prendre les cliches radio et les transmettre au praticien, → Décider de la nécessite ou non dune opération et en fixer la date le cas échéant, → Procéder à l'opération, → Autoriser la sortie, → Procéder aux opérations de sortie, → Facturer. On notera que nous avons séparé l’action « autoriser la sortie », de l'action procéder aux opérations de sortie, ceci car le décideur et l'exécutant sont deux personnels différents appartenant à des services différents. Nous aurions pu faire de même en ce qui concerne le déroulement de l'opération et décomposer en anesthésie, intervention, réanimation, mais nous serions alors entrés dans la description d’un sous-processus. A titre d'exemple nous avons indiqué, entre parenthèses, les principales actions qui constituent le sous-processus d'admission. • recenser la liste des données d’entrée et des données de sortie du pro cessus : - Fiche d’Admission (FA), - Dossier Médical (DM), - Ordonnance pour analyses (Ord),

42

- Ordonnance pour examen Radiologique (ORx), - Cliches Radio (CRx), - Fiche Radio (FRx), - Résultats d'analyses (Ran), - Facture du laboratoire externe (Fact), - Chèque (Chq). - Fiche d’opération (Fop), - Autorisation de Sortie (AS), - Facture pour mutuelle et sécurité sociale (Fms). Idées clés Identifier et décrire les processus : • Définir les processus : un processus comporte des fonctions à remplir par des actions, des acteurs (personnels/cellules) et des documents et outils correspondants. • Vérifier qu'il s'agit bien de processus : ensemble d'interactions de fonctions/acteurs/documents progressant par étapes au sein dune chaîne d'activités. • Construire le Logigramme: enchaînement des activités d'un processus.

PROCESSUS DE SEJOUR A LA CLINIQUE LE CAS DE LA CLINIQUE EL FARABI Acteurs du processus - Le service d'admission. - Le praticien. - Le service de radiologie. - Le bloc opératoire. - L'administration. - Les laboratoires extérieurs.

Actions composant le processus 1. Faire remplir la fiche d'admission et la transmettre. 2. Fixer un rendez-vous pour le patient avec le praticien. 3. Transmettre le dossier médical du patient au praticien. 4. Donner une consultation au patient et prescrire des analyses. 5. Prescrire un examen radiologique. 6. Prendre les clichés radio et les développer. 7. Transmettre les clichés radio développés au praticien. 8. Etablir une fiche radio et l'envoyer au service administratif. 9. Effectuer les analyses, envoyer les résultats et la facture au service administratif. 10. Transmettre les résultats d'analyse au praticien. 11. Envoyer un chèque en règlement de la facture. 12. Décider de l'intervention et en donner la description au bloc opératoire. 13. Fixer la date de l'opération et la communiquer au praticien. 14. Effectuer l'anesthésie du patient. 15. Réaliser l'intervention chirurgicale. 16. Réanimer le patient. 17. Transmettre la fiche d'opération à l'administration. 18. Examiner chaque jour le patient.

43

19. Remettre une autorisation de sortie au patient. 20. Transmettre l'autorisation de sortie visée à l'administration. 21. Etablir les factures pour la Sécurité sociale et la mutuelle.

Documents résultants du processus - Fiche d'Admission (FA), - Dossier Médical (DM). - Ordonnance pour analyse (Ord). - Ordonnance pour examen Radiologique (ORx). - Clichés Radio (CRx). - Fiche Radio (FRx). - Résultats d'analyses (Ran). - Facture du laboratoire externe (Fact). - Chèque (Chq). - Fiche d'opération (Fop). - Autorisation de Sortie (AS). - Facture pour mutuelle et Sécurité sociale (Fms).

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Cas Clinique : LOGIGRAMME DU PROCESSUS Acteurs Actions 1- Fait remplir la fiche d’admission et la transmet au service administration 2- Fixe un rendezvous avec le praticien pour le patient 3- Transmet le dossier médical du paiement au praticien 4- Donne une consultation au patient et prescrit des analyses

Admission

Praticien

Radiologie

Bloc opératoire

Administration

1

Laboratoire extérieur

FA

FA 2 RV

RV

3 DM DM 4 Ord Non

Nécessité examen radio ?

12

Oui 5- prescrit un examen radiologique

5 ORx

6- prend les clichés radio et les développe

6 CRx

7- Transmet les clichés radio développés au praticien

7 CRx Ord

8- Etablit une fiche radio et l’envoie au service administratif 9- effectue les analyses, et envoie les résultats et la facture au service administratif

ORx

8 FRx FRx CRx

9 Ran

21 Fact Ran Fact 1 0Ran

10- transmet les résultats d’analyse au praticien 11- Envoie un chèque en règlement de la facture

Ran

1 1 Chq

Chq

45

Acteurs Actions

12- Décide de l’intervention et en donne la description au bloc opératoire

Admission

Praticien

Radiologie

12 Fop

Bloc opératoire

Administration

Laboratoire extérieur

Fop

13- Fixe la date de l’opération et la communique au praticien

13 Dat

Dat 14- Effectue l’anesthésie du patient

14

15- Réalise l’intervention chirurgicale

15

16- Réanime le patient

16

17-Transmet la fiche d’opération à l’administration

17 Fop 18 4

18- Examine chaque jour le patient

Fop Non 18

Sortie possible ? Oui 19- Remet une autorisation de sortie au patient 20- Transmet l’autorisation de sortie visée à l’administration

19 AS

20 ASy

ASy

21- Etablir les factures pour la sécurité sociale

21 FS Fm

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Outil 5

Le diagramme causes-effet ou diagramme d’Ishikawa

Un classement des causes d’un problème en 5 familles

Main d’oeuvre

Non sensibilisée

Méthode

Pas de connaissance des responsabilités

Non adaptées

Non définies Non compétente

Non appliquées

Problème qualité Non adaptés Non entretenus

Non-conforme

Non adapté

Déréglés

Moyen

Matière première

Causes

Milieu

Effet

En résumé Le diagramme d’Ishikawa est un outil de classement de toutes les causes pouvant être à l’origine d’un problème. Le regroupement se fait selon 5 familles : Main d’œuvre, Milieu, Méthode, Matière premières et Moyen. Un outil très utilisé dans la pratique avec le diagramme de Pareto.

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Pourquoi l’utiliser ? Objectif L'objectif de cet outil, appelé également diagramme causes-effet, diagramme en arête de poisson ou encore diagramme d'Ishikawa est de rechercher, classer par famille les causes d'un problème (Main d'oeuvre, Méthodes, Milieu, Matières premières, Moyens). C'est aussi un excellent outil de communication pour expliquer un phénomène. II ne donne pas la cause du problème, mais permet de choisir parmi les causes possibles, celle(s) à tester.

Contexte Cet outil est à utiliser lorsque le problème peut être formulé de façon suffisamment précise, donc après un QQOQCCP, et avant de réfléchir aux solutions à mettre en oeuvre pour supprimer le problème. II est indissociable des techniques de créativité qui aident dans la recherche des causes sans idées préconçues, en « acceptant de sortir du cadre » pour plus d'efficacité.

Comment l'utiliser ? Etapes ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Poser le problème en démarrant par un Pourquoi ? », par exemple, « pourquoi les cartons se décollent-ils ? » . Faire émerger toutes les idées, toutes les causes possibles avec un brainstorming. Classer ensuite les idées en 5 familles : celles qui sont liées aux Moyens, aux individus (Main-d'oeuvre), aux Matières premières, aux façons de travailler (Méthodes), aux conditions de travail (Milieu). Repérer, par vote éventuellement, la ou les causes à tester (les causes probables). Enfin après la réalisation des tests, entourer la cause réelle sur laquelle on pourra éventuellement appliquer les 5 pourquoi.

Méthodologie et conseils Le 5M prend tout son intérêt si l'on s'efforce de compléter posément chacune des 5 rubriques. Si une famille ne comporte aucune cause potentielle, sans doute le problème n'a-t-il pas été assez étudié (par exemple rien sur les matières premières). Avant de classer, il est important de clarifier les termes : ▪ Main-d’oeuvre (compétence, motivation... de la personne qui réalise le travail) ; 48

▪ ▪ ▪ ▪

Milieu : environnement de travail (éclairage, ambiance...) ; Matières premières : ce qui est fourni pour travailler et qui est ensuite transformés, ce qui provient des fournisseurs ; Moyens : machines, matériel, système d'information utilisé pour produire, réaliser la tâche ; Méthode : la façon de faire, le procédé. Parfois l'appellation des 5M ne convient pas (cas des services ou des projets). II ne faut alors pas hésiter à changer la dénomination. On peut également rajouter le M de management, de maintenance, de mesure.

Avantages ▪ ▪

Cet outil permet « d’inventorier toutes les idées sur les causes possibles ». La dénomination « 5 M » aide à structurer les idées pour ne rien oublier.

Précautions à prendre ▪ Démarrer par une phase de créativité avec un brainstorming. ▪ Vérifier que les 5 branches sont alimentées, sinon repartir sur une phase de créativité.

49

Comment être plus efficace ? On peut aller plus loin clans la recherche des causes et trouver véritablement la cause racine, à I'origine du problème, en utilisant un outil complémentaire : les 5 pourquoi ? Ou 5 why.

Des causes probables aux causes réelles Le brainstorming a permis de lister toutes les causes possibles. Les causes probables vont être sélectionnées (par exemple par vote) pour être testées sur le terrain. On vérifie ainsi qu'elles sont bien à I'origine du problème. Puis, à partir de cette cause réelle validée, le groupe de travail s'efforce de remonter aux causes racines en se posant la question « pourquoi cette cause à I'origine du problème est-elle apparue ? ». En théorie, on devrait se poser la question cinq fois ; en pratique, se poser deux / trois fois la question est souvent suffisant et réaliste.

Brainstorming 5 M

Causes possibles

Causes probables

Test terrain

Causes réelles 5 pourquoi

Causes racines

Les 5M associés aux 5 pourquoi sont les deux outils de choix pour trouver la ou les causes d'un problème, et pouvoir mettre en place des actions correctives qui en éviteront le renouvellement

50

Pour rechercher les causes d'un problème, on associe trois outils pour plus d'efficacité Un brainstorming pour rechercher toutes les causes possibles. Un diagramme causes effet pour classer les causes et repérer les causes les plus probables. Un 5 pourquoi pour remonter à la cause racine.

Cas d’un problème de non-conformité produit en production Main d’oeuvre

Non sensibilisée

Méthode

Non adaptées

Pas de connaissance des responsabilités Non définies Non compétente

Non appliquées

Problème qualité : non-conformité produit

Non adaptés Non entretenus

Non-conforme

Non adapté

Déréglés

Moyen

Matière première

Causes possibles : moyen déréglés

Milieu

4

Test

Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ? Parce que nous n’avons pas de procédure d’intégration

Parce que le responsable de production n’a pas prévu de le faire

Parce que le personnel est mal formé

Causes réelles vérifiée : La machine est déréglée

5 Pourquoi ? 51

Le diagramme causes-effet a permis de classer les causes probables. Une cause possible a été testée. Le groupe a ainsi constaté que la cause réelle est bien la machine déréglée. L’utilisation du 5 pourquoi permet alors de remonter à la cause racine (absence de procédure d’intégration). Les solutions à mettre en œuvre se situent donc au niveau de la maintenance ainsi qu’au niveau du processus d’intégration. Résumé Identification des racines des problèmes

1- Identifier les Causes Quelles sont les causes possibles du problème Potentielles que vous étudiez ?

Utilisez le brainstorming et des diagrammes de causes à effet pour motiver votre imagination. Faites une liste de toutes les causes possibles. A partir de là, discutez, éliminez en certaines 2- Confrontez causes Avez-vous des données existantes pouvant vous et données aider à détecter quelles sont les causes actuelles

des problèmes ? Utilisez des graphiques, des tableaux et d’autres résumés visuels.

3- agissez Y a-t-il des modifications évidentes qui

pourraient éliminer les racines des problèmes ? Quelles sont les prochaines démarches à suivre ?

52

Outil 6 Un tableau décider vite

La grille de décision pour

Un ensemble de grille pour décider du choix d’un nouveau logiciel informatique Solution

Solution 1

Solution 2

Solution 3

Mise en œuvre en moins de trois mois

Oui

Oui

Oui

Coûts < 10 000 Dinars

Non

Oui

Non

Aucun impact RH

Non

Oui

Non

Critère

Solution choisie

En résumé La grille de décision permet de prendre rapidement la bonne décision en obligeant à poser clairement les critères de choix au préalable. La matrice multicritères en est une version plus complète. La grille de décision peut être également utilisée en remplaçant les impératifs par des critères qui seront évalués. On choisit alors la solution qui répond le mieux aux critères choisis.

Pourquoi l’utiliser ? 53

Objectif La matrice de décision permet de comparer différentes solutions ou choix possibles, en comparant comment chacune des solutions répond aux critères définis.

Contexte Cet outil est à utiliser dans de nombreuses situations qui nécessitent de faire un choix, donc à toute phase de décision d'un processus. En tant qu'outil qualité, la matrice est utilisée en résolution de problème pour : • choisir le problème entre plusieurs (après par exemple une phase de diagnostic...) ; • choisir une solution après la phase de recherche de causes.

Comment l’utiliser ? Etapes • Fixer les critères de choix ( le plus délicat dans l'utilisation de cette matrice). II s'agit de répondre à la question : « quelles sont les caractéristiques auxquelles doit répondre la solution cherchée / le problème à traiter ? ». • Passer au crible de ces critères chacune des possibilités. Retenir la solution qui répond à l 'ensemble des critères.

Méthodologie et conseils L'utilisation de cette matrice nécessite de respecter la règle du jeu : accepter de choisir la solution qui répond à tous les critères fixés. Quand on évalue chaque solution ou possibilité, on doit en fait répondre à la question «cette solution répond-elle oui ou non parfaitement à ce critère ? ». II est donc important de définir des critères de façon suffisamment factuelle pour répondre sans ambiguïté. Une formulation telle que « mise en oeuvre sous trois mois » est préférable à « délai de mise en oeuvre rapide ». Le choix se porte naturellement sur la solution qui répond à tous les impératifs. En théorie si une solution ne répond pas à un critère (un seul), elle est élimine.

Avantages ▪ ▪

Cet outil garantit une prise de décision rapide et factuelle grâce à la formulation d’impératifs à respecter. Il oblige au préalable à définir plusieurs possibilités, plusieurs solutions.

Précautions à prendre

54

▪ ▪

Etre rigoureux sur la formulation des critères de choix. Accepter qu’aucune des solutions ne répondent aux critères définis, ce qui oblige alors à rechercher d’autres possibilités.

Comment être plus efficace ? De la grille de décision à la grille multicritère Nous avons vu une matrice qui comporte uniquement des impératifs auxquels on répond par oui ou par non. Cette matrice peut être complétée par l'analyse de souhaits. Les impératifs sont évalués de façon binaire oui/non ; la réponse aux souhaits, quant à elle, est quantifiée avec une note (par exemple de 1 a 10).

Solutions possibles Solution 1

Solution 2

Solution n

Critères IMPERATIFS Impératif 1 Impératif 2 Impératif n

SOUHAITS Souhait 1 Souhait 2 Souhait n

La solution choisie est alors celle qui obtient des réponses « oui » à tous les critères « impératifs » et qui obtient la meilleure note dans les critères « souhaits ». II est aussi possible de donner un poids à chacun des critères pour jouer le rôle de coefficient de pondération. On peut aussi, dans certains cas, choisir de n'utiliser que la partie basse de la matrice avec les souhaits pondérés.

Prendre une décision rapidement La prise de décision est facile dès lors que les critères ont été préalablement choisis, discutés et validés. En aucun cas, il ne doit y avoir une remise en cause des critères au moment de l'utilisation de la grille.

Plus les critères sont nombreux, Plus la solution est difficile à trouver. 55

Selon le contexte, la matrice de décision est construite en groupe pour aider à formuler les critères sans ambiguïté.

Cas d’une grille de décision pour choisir entre trois solutions possibles Solutions

Solution 1

Solution 2

Solution 3

oui

oui

non

oui oui

oui oui

non non

Cœf. 2

3 (6)

4 (8)

Cœf. 3 Cœf. 1 Note globale

6 (18) 4 (4) 28

10 (30) 8 (8) 46

Impératifs Mise en œuvre en moins de trois mois Coûts < 10 000 Dinars Aucun impact RH

Souhaits Peu d’impact sur le système d’information Peu de perturbation clients Facilité de mise en oeuvre

Solution choisie

Ici trois impératifs ont été définis ; seulement deux solutions y répondent (solutions I et 2). La solution 3 est donc en premier lieu abandonnée. Ensuite, les deux solutions sélectionnées sont évaluées à nouveau à l'aide de souhaits ; chaque critère est noté de 1 à 10. Un coefficient de pondération complète l'analyse. Le calcul de la note pondérée et de la somme de points affectés conduit à choisir la solution 2 qui à la note globe la plus élevée. La matrice de compatibilité est un outil classique de la gestion de la qualité. Sa finalité est de permettre de retenir un choix entre plusieurs solutions. Dans un premier temps, le groupe doit définir trois critères, qui lui permettront ensuite de choisir la ou les solutions les plus appropriées (exemples : efficacité, coût, rapidité, facilité de mise en œuvre, sécurité, confort, environnement, etc.). Ensuite, le groupe liste toutes les solutions possibles en utilisant le brainstorming.

56

Enfin, il évalue chaque solution en utilisant une "matrice de compatibilité". Cette méthode consiste à évaluer la compatibilité des solutions avec les trois critères qui ont été définis, et de reporter le résultat dans un tableau en utilisant les signes suivants : • • • •

« « « «

+ » si la solution est compatible avec le critère - » si la solution est incompatible avec le critère = » si la solution est indépendante du critère ? » si la relation entre la solution et le critère est inconnue

Les solutions à retenir sont celles qui ont obtenu le plus de signes « + ». Un signe « - » élimine la solution.

57

La fiche d’action corrective

Outil 7

Un enregistrement du traitement des dysfonctionnement

Fiche d’action corrective et préventive Constat (QQOQCCP)

Date : Pilote de l’action :

Causes réelles validées

Causes racines

Action corrective proposée

Nom

Actions correctives validées

Mettre en œuvre le : Responsable action :

Actions réalisée le :

Validation de l’efficacité A chaud A froid

Proposition d’action préventive

Modification du système documentaire

En résumé La fiche d’actions correctives et préventives (FACP) ou encore la fiche d’amélioration qualité (FAQ), est un enregistrement qui permet de garder en mémoire le résultat du groupe de résolution de problème. Elle représente un élément important des systèmes de management qualité et s’inscrit dans la logique du retour d’expérience.

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Pourquoi l’utiliser ? Objectif Cette fiche garde en mémoire les résultats de la résolution de problème, de sa formulation à la validation des actions correctives.

Contexte La fiche d'action corrective et préventive est un enregistrement très important dans un système qualité puisqu'elle permet de prouver la capacité de I'entreprise à s'engager résolument dans une logique d'amélioration continue. Elle apporte aussi la preuve aux auditeurs de la mise en oeuvre d'actions correctives et préventives.

Comment l’utiliser ? Etapes ▪

Construire la fiche d'action corrective avec bon sens. La fiche doit être suffisamment complète pour enregistrer les éléments clés et assez simple d'utilisation pour inciter les acteurs à la remplir. Elle est initiée à la détection du problème et soldée après validation de I'efficacité à chaud et à froid des actions correctives mises en oeuvre. Expliquer à chacun l'intérêt de ces fiches. Décrire sa mise en oeuvre pratique dans une procédure d'action corrective et préventive.

▪

Méthodologie et conseils Cette fiche peut aussi servir à enregistrer la mise en oeuvre d'action préventive de deux façons différentes ▪ partir d'un risque (au lieu d'une non-conformité constatée) ; ▪ partir d'une étude des causes listées au cours du brainstorming et classées dans le diagramme des 5M, le groupe de travail peut avoir identifié des causes qui ne sont pas effectivement réelles au moment de l’analyse mais qui auraient pu I'être. Elles donnent donc lieu à des actions préventives. Enfin une action corrective mise en œuvre sur une entité de travail peut devenir une action préventive sur un autre site qui n'a pas encore rencontré le problème.

Avantages ▪ ▪

Cet outil est une mise en mémoire des actions engagées Il est une preuve de l’efficacité des actions engagées.

Précautions à prendre ▪ ▪

Ne pas oublier de prévoir dans la fiche la preuve d’une validation à chaud et à froid de la disparition du problème. Seule la validation à froid atteste du non-renouvellement du problème.

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Etudes de cas

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Cas 1 L’Entreprise SERVIQUAL F ICHE

SIGNALETIQUE DE

SERVIQUAL

-

Société A.R.L

-

Activités : négoce, commerce des appareils ménagers et des produits

électroniques. -

Date de création 1995

-

Part de marche 42 %

-

Chiffres d'affaires

Prologue

Le 28 mai 200N+4,

M. ALI, directeur des approvisionnements de la société

SERVIQLAL est appelé à son domicile à 6H50 du matin par le directeur général de la société qui était très en colère. M. ALI en congé d'une semaine, ne tarde pas à apprendre la raison de cette colère : à peine rentre de voyage, le directeur général a su qu'une rupture de stock est intervenue au niveau d'un modèle de climatiseurs très demande et très important pour SERVIQUAL, puisqu'il représente près de 28 % de ses ventes de climatiseurs.

200N

200N+1

200N+2

Ventes totales (dinars)

35 540 000

42 160 000

50 750 000

climatiseurs (quantité)

1 900

2 400

4 090

2 150 000

4 00,0000

8 250 000

………..

………

……….

Année

Ventes

climatiseurs

(dinars) % du CA Global

Arrivé en catastrophe au siège de l'entreprise à 7h25. M. ALI se rend immédiatement au bureau du propriétaire gérant. Ce dernier lui demande sèchement de « trouver une solution aujourd'hui même » ainsi que de rédiger un rapport dans lequel il explique les raisons de cette rupture de stock qui est arrivée

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au mauvais moment. En effet, le mois de mai est une période critique pour la réussite de la « saison » des climatiseurs et les campagnes publicitaires soutenues (mai 200N+4) ont attiré de nombreux clients dont certains ont versé des avances (29 000 dinars). Au cours de la semaine du 2 juin, l'entreprise doit livrer 180 climatiseurs sur la seule région de Tunis.

Assez secoué par l'entrevue avec le directeur, M. ALI s'enferme dans son bureau. II doit parer au plus pressé et trouver rapidement une solution. Il faut d'abord que les engagements pris soient honorés, ensuite il avisera.

Acte 1 15h30 M. ALI convoque tous les chefs de service qui dépendent de sa direction. L'ordre dur n'a même pas besoin d'être précisé. Tous les responsables présents connaissent la raison de cette «rupture de stock» : une relation plutôt étendue avec le fournisseur - importateur des climatiseurs. Tout avait commencé au mois de mars 200N+4, lorsque le fournisseur, M. HETFLOUSSI, a écrit à l'entreprise SERVIQUAL pour réclamer le règlement de ses factures. D'ailleurs, M. HETFLOUSSI (BARKA de son prénom) a toujours été agacé par les retards de paiement de l'entreprise SERVIQUAL. Cette dernière constituait pour lui un important client mais un très mauvais payeur. A cause de son système de vente à crédit, SERVIQUAL était elle-même fréquemment victime de défauts de paiement et elle répercutait cela sur ses fournisseurs. Mais indépendamment de la solvabilité des clients, la gestion des règlements connaissait de nombreux dysfonctionnements. Ne supportant plus un énième retard de paiement, M. HETFLOUSSI décida - après avoir consulté ses avocats - de suspendre toute livraison à l'entreprise SERVIQUAL. 17 heures, monsieur ALI doit clore la réunion, il conclut en ces termes « en mettant l'accent sur notre système de règlements et nos procédures, je pense que nous avons convenablement identifié le problème. Il va falloir réfléchir à cela, d'ailleurs je vous convoquerai de nouveaux dans quelques semaines. Pour

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l'instant la priorité est au déblocage de la situation avec HETFLOUSSI, d'ailleurs Je l'ai appelé dès 10 heures ce matin. Je vais encore le rappeler dans l'après-midi pour essayer de le convaincre de nous livrer. 1. Que pensez-vous de la démarche de M. ALI ? 2. Quels sont les coûts de non qualité que l'entreprise SERVIQUAL est susceptible de supporter ? Formulez des hypothèses et évaluez ces coûts ? Acte 2 28 Juin, les différents responsables de l'approvisionnement sont réunis pour examiner l'ordre du jour suivant : - Analyse détaillée des procédures d'achat et de règlement et des causes de dysfonctionnement - proposition de solutions d'amélioration. Auparavant, le chef du service achat avait été chargé de constituer des statistiques sur les différents types de retard de paiement. Il avait pour cela du travailler en étroite collaboration avec le service budget et l'assistant du directeur financier. Les résultats de leurs investigations se présentent comme suit : -

nombre total de factures en attente examinées : 214

-

factures en attente pour cause de non-conformité bon d'achat factures : 107

-

factures en attente du visa du service budget : 52

-

factures en attente pour cause de tarifs fournisseurs non mis à jour : 38

-

factures en attente pour raisons diverses : 17

3. Construire un diagramme de PARETO sur la base des données ci-dessus.

Connaissant certaines techniques d'amélioration de la qualité et Jouant le rôle d'animateur, M. ALI conduit deux séances successives de brainstorming et aboutit avec ses collaborateurs aux causes élémentaires suivantes : 1. Demandes d'achat mal remplies, 2.erreurs de calcul, 3.fichiers des tarifs non mis à jour, 4. Délai de cinq jour pour le visa du service budget, 5.obligation du visa directeur général pour factures > à 1 000 dinars, 6.trois circuits et procédures d'achat différents selon la nature de l'achat, 7.Ordinateur souvent en panne, 8.agents de

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la direction approvisionnements peu familiarisés avec les procédures budgétaires, 9. factures égarées, 10. découvert bancaire non

autorisé, 11.blocage des

règlements si non-conformité entre la facture et le bon d'achat, 12. factures sans bon d'achat correspondant, etc. (81 causes élémentaires identifiées)

etc

4. Rappelez brièvement les éléments essentiels du diagramme causes à effet ? 5. Construire le diagramme relatif aux causes (12) identifiées ci-dessus Acte 3 M. ALI est satisfait du travail accompli : l'équipe constituée pour diagnostiquer les causes des dysfonctionnements a assez bien fonctionné. L'étape suivante est par contre plus complexe : il s'agit de mettre en oeuvre des solutions pour l'amélioration

de

la

qualité

des

services

fournis

par

la

direction

des

approvisionnements. La même équipe se réunit donc de nouveau pour examiner les

volés

d'amélioration

des

processus de règlement des fournisseurs

(procédures d'achat et de règlement fournisseur). Pour ce faire. M. ALI propose d'élargir l'équipe de réflexion aux responsables du service financier et du budget. Vous êtes vous-même conviés à participer à cette réunion en tant que conseiller.

6. Quelles sont vos recommandations ?

Epilogue Particulièrement satisfait de la démarche entreprise par M. ALI pour l’amélioration des processus de règlement, le directeur général de SERVIQUAL envisage d'engager toute l'entreprise dans une démarche de certification. Il charge M. ALI de présider un comité de préparation de l'entreprise à la certification et de sensibilisation de tout le personnel à la démarche qualité. SERVIOUAL sera l’une des premières entreprises de services certifiées de Tunisie.

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Cas 2 L’Entreprise ACG-2009 Vous êtes embauché dans l'entreprise ACG-2009 comme «Responsable» Qualité. Cette P.M.E est un distributeur qui livre du matériel électroménager chez des revendeurs nationaux. A la demande de certains

fournisseurs

souhaitant

externaliser leur force de vente, ACG-2009 possède un service commercial chargé de prospecter pour ses fournisseurs. 20 tournées sont organisées pour livrer quotidiennement une centaine de revendeurs (magasins de détail). Ces tournées ont toutes comme point de départ les entrepôts « QUALI-LOG » à casablanca.

Depuis 8 semaines, la Direction Commerciale de l'entreprise ACG-2009 constate une insatisfaction de certains clients. Une étude préliminaire, menée par le Directeur Commercial, a mis en évidence un accroissement des anomalies de livraison sur la région de Marrakech. Par ailleurs, cette étude démontre que les anomalies ne concernent que la livraison et ne peuvent être imputables aux fournisseurs. Sur l’ensemble du territoire national, 20 tournées sont organisées chaque jour. L'étude porte sur les 4 tournées de la région Marrakechie.

Vous êtes embauchés pour assurer la fonction de « Responsable Qualité » et la Direction Générale vous informe qu'elle ne saurait tolérer une telle situation. Vous êtes chargés d'apporter une solution capable de s'intégrer dans le cadre de la politique d'amélioration du service clients.

Vos fournisseurs travaillent en assurance qualité, les coins ne sont pas ouverts mais simplement manutentionnés par le personnel de ACG-2009.

Ces fournisseurs établissent une feuille de colis à fin de préciser le contenu de chaque colis (n° de série du modèle, référence, origine, date de fabricati on, date d'expédition...). La feuille de colis accompagne le colis et permet au chef de quai de l'entreprise ACG-2009 d'affecter le colis à la tournée concernée.

Chez ACG, le service d'exploitation est chargé de la préparation des commandes et établit les bordereaux de livraisons (3 exemplaires). Ces derniers sont transmis au chef de quai qui fait procéder chaque matin avant 6 heures 30 au chargement des camions par des manutentionnaires.

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Chaque chauffeur est responsable de sa tournée (il garde toujours la même). Lors de la tournée, la feuille de colis et le bordereau de livraison accompagnent la marchandise à livrer. A la livraison, le client émarge le bordereau de livraison, en conserve un exemplaire, les deux autres exemplaires sont destinés à ACG-2009 et au fabriquant. Les chauffeurs doivent remettre, à leur retour, clans le casier " retours bordereaux " les doubles des bordereaux et les feuilles colis émargés par les clients. Ils notent sur les doubles des bordereaux les éventuelles anomalies de livraison rencontrées. Ces doubles des bordereaux et les feuilles de colis rendus en retours de tournées permettent d'achever la gestion des commandes et des colis. Les colis non Iivrés sont retournés à I'entrepôt et les feuille de colis correspondantes font I'objet d'un traitement permettant de remettre le colis dans le circuit de distribution dès que possible.

La Direction commerciale de I'entreprise ACG-2009 est gérée par Monsieur Rachid. Celui-ci est assisté par 6 commerciaux répartis comme suit ▪

Tanger : 2 commerciaux,

▪

Agadir : 1 commercial,

▪

Rabat : 1 commercial,

▪

Marrakech : 2 commerciaux.

L'organigramme ci-dessous vous permet par ailleurs de visualiser la structure de I'entreprise.

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Phase I : Connaître le problème Etape 1 : Définir la situation de départ Compléter la feuille d’analyse (état des lieux) de situation suivante. Qui ?

Quoi ?

Où ?

Quand ?

Combien ?

Pourquoi ?

Etape 2 : Quantifier la situation actuelle 68

Sur les 8 dernières semaines un relevé d’anomalies a été effectué sur les tournées qui posent problèmes ( Marrakchie), à savoir les tournées numéro 10,11,12 et 13. Cinq catégories d’anomalies ont été recensées.

Novembre Année 3

Période

Anomalie s

Semai ne 45

Semai ne 46

X

X

Tourn ée 10

1 2 3 4 5

Tourn ée 11

1 2 3 4 5

Tourn ée 12

1 XXX 2 X 3 4 5

Tourn ée 13

1 2 3 4 5

Semai ne 47

Novembre Année 4 Semai ne 48

Semai ne 49

Semai ne 50

X

Semai ne 51

Semai ne 52

X

X

X X X

X

X X

X X

X

X

X X

X

X X

XX

XXX

XX X

X X

XX

XX

XXX

X X

X

X

XXX

X

X

X X X

XX

X X

X

XX

Totau x

5 1 1 2 2 11 4 3 3 1 1 12 19 2 2 3 0 26 8 0 1 1 2 12 61

Légende : 1 : Client fermé 2 : Colis affecté par erreur 3 : absence de feuille de colis 4 : pas de place dans le véhicule 5 : pas d’adresse

Analyser cette feuille de relevé 69

Etape 3 : L’aspect important du problème à traiter Utilisez le diagramme de Pareto

Etape 4 : l’objectif à atteindre Compléter la feuille d’analyse de situation sachant que le PDG souhaite que les problèmes les plus importants soient régler dans un délais maximum de 3 mois.

Qui ?

Quoi ?

Où ?

Quand ?

Combien ?

Pourquoi ?

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Phase II : Les causes du problème Etape 5 : Toutes les causes possibles Faites un Brainstorming rapide dans le but de dresser une liste complète des causes de chacune des 5 anomalies.

Etape 6 : Analyse des causes Tracez le diagramme d’Ishikawa ou diagramme Causes Effets.

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